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ESTRATÉGIAS DA SOUZA CRUZ EM 101 ANOS: os desafios para a
longevidade saudável
Paulo Roberto Esteves Grigorovski
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2004
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ESTRATÉGIAS DA SOUZA CRUZ EM 101 ANOS: os desafios para a
longevidade saudável
Paulo Roberto Esteves Grigorovski
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
____________________________________________________ - Orientadora
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
____________________________________________________
Prof. Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
____________________________________________________
Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (EQ, UFRJ)
Rio de Janeiro – Brasil
2004
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iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Grigorovski, Paulo Roberto Esteves.
Estratégias da Souza Cruz em 101 anos: os desafios para a
longevidade saudável / Paulo Roberto Esteves Grigorovski. – Rio de
Janeiro, 2004.
xi, 441 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal
do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2004.
Orientadora: Denise Lima Fleck.
1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria de
fumo. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Estratégias da
Souza Cruz em 101 anos: os desafios para a longevidade saudável.
iv
AGRADECIMENTOS
Muitos rostos me surgem à mente quando penso nas pessoas que contribuíram
de alguma forma para o desenvolvimento desta dissertação de mestrado. Como em
um filme, as cenas vão se passando, e personagens aparecem e se dissipam em um
piscar de olhos. Contudo, uma personagem se repete incessantemente no decorrer
desse longa-metragem: a professora Denise Fleck. Surgem à mente as aulas de
seminário de pesquisa um, nas quais não se tinha a menor idéia do site, método,
framework ou pergunta desta dissertação, e lá aparece a professora, ensinando que
pesquisa é uma descoberta e que quando se sabe para onde se vai, não há
descoberta. Logo as aulas de seminário de pesquisa um e meio aparecem, justamente
no período em que utopicamente seria destinado a nossas férias. Mas como
ressaltado pela professora, em estratégia não há férias. Como uma cadeia de eventos,
surgem as aulas de seminário dois, dois e meio, três, quatro, ... , n-2, n-1, n. Parecia
que a pesquisa e a dissertação não teriam fim. Contudo, lá estava a professora,
cobrando, sempre cobrando muito de todos os seus alunos, mas dando, em
contrapartida, o apoio necessário.
Agradeço à professora Denise Fleck pelo apoio e cobrança, condições
extremamente necessárias para a elaboração desta dissertação, mas principalmente
pelo aprendizado ao longo desses dois anos. Tal aprendizado foi conseguido não só
na sala de aula com os conceitos, teorias e visão estratégica passados, como também
pelo comportamento sistêmico, profissional e ético que a professora transborda em
sua essência e contamina os que estão à sua volta.
Minha família merece vários agradecimentos. Agradeço à minha mãe, irmão,
tia, madrinha, avó e avô, pelo carinho e atenção, bem como pelo apoio financeiro e
psicológico e pela compreensão de que em muitos momentos precisava de isolamento
e concentração, o que significava não fazer parte do cotidiano ou fazê-lo apenas
superficialmente.
Aos colegas estrategistas, meus sinceros agradecimentos pelo convívio e pelo
compartilhamento da angústia, da motivação e dos resultados advindos do trabalho de
elaboração de nossas dissertações. Conversas valiosas, conselhos, dados
transmitidos, pesquisas realizadas em conjunto: cada um ajudou e contribuiu da sua
v
maneira para que esse trabalho fosse concluído. Meu muito obrigado para Iuri Filus
Ludkevitch, Jayme Chataque de Moraes, Renato Coelho Gomes Pinto, Luís Eduardo
Santos Coelho Netto e Juliana Coutinho Oliveira.
Como fazer uma dissertação sobre a Souza Cruz e não agradecer à própria
Souza Cruz? Agradeço ao Departamento de Assuntos Corporativos da Souza Cruz e
especialmente ao profissionalismo e simpatia da Sra. Simone Pacheco Veltri.
Também seria impossível realizar esta dissertação e ficar dois anos estudando
em período integral, sem a ajuda financeira fornecida pelo Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ). Assim, tenho um duplo motivo
para agradecer ao governo federal brasileiro. Em primeiro lugar, por poder fazer uso
gratuito da excelência de ensino do Instituto Coppead de Administração. Em segundo
lugar, por receber auxílio-financeiro e poder realizar os dispêndios necessários para
cursar as diversas disciplinas do mestrado em administração de empresas.
Como esquecer da ajuda das tão simpáticas bibliotecárias e funcionários da
biblioteca do COPPEAD/UFRJ? Impossível! Agradeço imensamente à Márcia Prol,
Patrícia Baptista Pinheiro, Marinete Nunes Santos, Vera Lúcia Ponthé Rosalvo, Ana
Rita Mendonça de Moura, Rosa Maria Soares da Costa, Margarete Rodrigues Alves,
Maria de Fátima Moraes Barros, Daiane Ferreira Gomes e André Patriota pela
incomensurável ajuda na coleta de dados e nos demais esclarecimentos solicitados
para a realização deste trabalho.
Meus votos de agradecimento aos funcionários do Arquivo Nacional, que
atenciosamente prestaram toda a ajuda e apoio necessários para a pesquisa nesta
magnífica instituição. Peço perdão pela omissão de alguns nomes, mas agradeço a
Sátiro Nunes, Marisa Ferreira de Santanna, Ana Lúcia Messeder e equipe.
Também merecem destaque a prontidão e as contribuições fornecidas pelos
professores do Instituto de Economia da UFRJ, Vania Cury e Almir Pita e pela
professora do COPPEAD/UFRJ, Margarida Gutierrez. Obrigado pelas indicações de
bibliografia, instituições e fontes de pesquisa além dos esclarecimentos prestados.
Agradeço às demais instituições e profissionais que contribuíram para a
respectiva pesquisa. Dentre elas, cito: o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), na pessoa da bibliotecária Regina Fucci e do gerente Gelio Bazoni, a
vi
Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (FIRJAN), representada pela funcionária
Denise, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
representado pela estagiária Juliana de Abreu Lopes, o Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (IPEA), na pessoa de Vitória Maria Lavorato Guércio, além da
Comissão de Valores Mobiliários e da Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro (PUC-RJ).
Outros agradecimentos merecem ser feitos à Michelle Chao, pela pesquisa
prévia realizada e pela disponibilização de material e contato na Souza Cruz, a Sérgio
Luís Boeira, pela indicação sobre o acesso à sua tese de doutorado e à Edna Lucia
Oliveira da Cunha Lima, pela atenção disponibilizada, bem como pelas indicações e
sugestões.
Seria injusto não agradecer às pessoas do COPPEAD que prestaram os
serviços necessários não só para que essa dissertação pudesse ser terminada, mas
para que se pudesse enfrentar a dura jornada imposta pelo mestrado em
administração de empresas da referida instituição. Agradeço a todos os professores;
às profissionais da Secretaria Acadêmica: Maria Aparecida Portugal, Simone Meruzzi
Tavares, Joana Andréia da Silva Bispo, Lucianita Barbosa da Silva e Érika Martins
Ferreira; aos funcionários da Cantina Flor da Amizade: Marta, Adriana, Raquel e
Márcio; à equipe da reprografia: Dilze & Cia.; à equipe da segurança, representada por
Sidnei; à equipe de suporte: representada por Pierre Schorcht; e à Elza Aldeias, da
AMEA.
Talvez mais injusto ainda seria não agradecer à ajuda, paciência, motivação e
carinho fornecidos por Christelle e família Maillet.
Termino minha vasta lista com os últimos agradecimentos ao grupo de pessoas
cujo convívio me enriqueceu tanto profissional como pessoalmente e muito dos quais
se tornaram mais do que colegas e sim grandes amigos. Meu muito obrigado à Turma
2003 do COPPEAD.
vii
RESUMO
GRIGOROVSKI, Paulo Roberto Esteves. Estratégias da Souza Cruz em 101 anos:
os desafios para a longevidade saudável. Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração).
Esta dissertação realizou um estudo longitudinal sobre os 101 anos de
existência da Souza Cruz, empresa líder no setor de cigarros do Brasil e uma das
maiores exportadoras mundiais de fumo. O objetivo do estudo foi entender de que
maneira a empresa respondeu aos desafios surgidos ao longo dos anos, verificando
se a mesma desenvolveu propensão à autoperpetuação.
Inicialmente, apurou-se como a indústria de fumo surgiu e se desenvolveu no
País até o advento do setor cigarreiro como seu principal ramo. Em seguida, buscou-
se descrever e explicar como a Souza Cruz alcançou o domínio do mercado de
cigarros brasileiro, e fez uso das estratégias de diversificação e concentração de
atividades. Posteriormente, foi realizada a análise segundo os sete traços
organizacionais de Fleck (2001a), para identificar como a empresa respondeu aos
desafios gerenciais advindos do seu processo de crescimento.
Constatou-se que a empresa foi o que Chandler denomina ¨first mover¨ do
setor, tendo realizado pesados investimentos em produção, distribuição e marketing,
formação de funcionários e pesquisa e desenvolvimento, e soube neutralizar
eficazmente as ameaças impostas pelos challengers, quando estes surgiram. A
análise dos traços organizacionais mostrou que a Souza Cruz apresentou modos de
resposta que indicaram propensão à autoperpetuação em relação à maioria dos
desafios surgidos ao longo de sua trajetória, com exceção do período no qual iniciou e
ampliou o processo de diversificação não-relacionada (1968-1989). Durante esse
período, a configuração dos traços organizacionais ficou indefinida. Em tempos mais
recentes, a empresa voltou a desenvolver modos de resposta que indicaram
propensão à autoperpetuação, contudo, o traço gestão da mudança apresentou
novamente configuração de indefinição.
viii
ABSTRACT
GRIGOROVSKI, Paulo Roberto Esteves. Estratégias da Souza Cruz em 101 anos:
os desafios para a longevidade saudável. Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração).
This work has developed a longitudinal study about the Souza Cruz’s 101 years
of existence. Souza Cruz is the leader cigarette company in the Brazilian market and
one of the biggest tobacco exporter firms in the world. The objective of the study was to
understand how the company faced the growth challenges that emerged over the
years, checking if the company developed a propensity of self-perpetuation.
The study initially describes the formation and development of the tobacco
industry in Brazil. Then, it describes and explains how Souza Cruz achieved the
Brazilian cigarette market dominance and how the firm diversified its businesses and
later concentrated around the cigarette business. Finally, longitudinal analysis in the
light of Fleck’s organizational traits enabled to identify how the company responded to
the managerial challenges emerged throughout its growth process.
It was shown that Souza Cruz was Chandler’s first mover in the Brazilian
cigarette industry, having made the three-pronged investments in production,
distribution and marketing and managerial teams, and renewed itself through research
and development investments. Throughout its existence, the company has managed to
effectively respond to ¨challengers¨ threats. The organizational traits analysis indicates
that Souza Cruz developed modes of response that indicated propensity of self-
perpetuation in most of the challenges that emerged in the course of its trajectory. The
unrelated diversification period (1968-1989) was an exception. During this period the
traits configuration is undefined.
ix
RÉSUMÉ
GRIGOROVSKI, Paulo Roberto Esteves. Estratégias da Souza Cruz em 101 anos:
os desafios para a longevidade saudável. Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração).
Cette dissertation a retracé l’étude, tout au long de ses 101 années d’existence,
de Souza Cruz, une entreprise dominante dans le secteur de cigarettes au Brésil et
une des plus grandes exportatrices de tabac. Lobjectif de l’étude a eté de comprendre
comment l’entreprise a fait face aux défis qui ont surgis au cours de son existence, en
vérifiant si Souza Cruz a développé une tendance à assurer sa propre perpétuation.
Dans un premier temps, la dissertation décrit la formation et le développement
de l’industrie du tabac au Brésil, jusqu’à la prédominance, au cœur de cette industrie,
du secteur des cigarettes. Dans un deuxième temps, l’etude décrit et explique
comment Souza Cruz a conquis le leadership sur le marché brésilien de cigarettes et
comment elle a eu recours à des stratégies de diversification et de concentration.
Enfin, une analyse suivant les sept traits organisationnels de Fleck (2001a) a été
réalisée à fin d’identifier comment l’entreprise a répondu aux défis de gestion apparus
au cours de son processus de croissance.
L’analyse suggerè que l’entreprise s’est positionnée comme first mover du
secteur, à cause des gros investissements en production, distribution et marketing,
formation de ses employés, recherche et développement. Elle a également su
répondre efficacement aux menaces de ses challengers. D’autre part, l’analyse des
traits organisationnels a révélé que Souza Cruz a su répondre aux défis surgissant tout
au long de sa trajectoire, sauf au début du processus de diversification non reliée
(1968-1989). En effet, durant cette période la configuration des traits organisationnels
est demeurée indéfinie.
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
– Posição da Souza Cruz entre as 500 maiores empresas privadas. ........ 2
Gráfico 2
– Trajetória de crescimento da Souza Cruz no período 1957/2003............ 3
Gráfico 3
– Indicador de crescimento relativo segundo as fases da Souza Cruz . .. 62
Gráfico 4
– Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1968-1989. ...................... 83
Gráfico 5
– Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1990-2003. ...................... 89
Gráfico 6
– Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-2003. .... 90
Gráfico 7
– Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-2003 ............... 91
Gráfico 8
– Estabelecimentos comerciais no Rio de Janeiro: 1860-1868. ............. 268
Gráfico 9
– Privilégios Industriais da indústria de fumo acumulados: 1873-1910 .. 276
Gráfico 10
– Produção de charutos e cigarros no Brasil:1911-1938....................... 277
Gráfico 11
– Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1914-1967. ........... 292
Gráfico 12
– Populações urbana e rural no Brasil durante o período 1940-2000. ... 293
Gráfico 13
– Fábricas de produtos derivados de fumo no Brasil:1911-1937............ 295
Gráfico 14
– Evolução do número de filiais da Souza Cruz:1914-1965 ................... 303
Gráfico 15
– Veículos da frota da Souza Cruz: 1958-1966. ..................................... 305
Gráfico 16
– Varejistas atendidos pela Souza Cruz: 1960-1967.............................. 306
Gráfico 17
– Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1967 ........... 311
Gráfico 18
– Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1911-1989. ........... 324
Gráfico 19
– Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1968-1989.......... 325
Gráfico 20
– Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1968-1989. .................... 326
Gráfico 21
– Exportações de fumo em folha da Souza Cruz:1968-1989. ............... 327
Gráfico 22
– Veículos da frota de distribuição da Souza Cruz:1958-1979............... 333
Gráfico 23
– Vendas da Souza Cruz de cigarros com filtro e lisos:1960-1975. ....... 334
Gráfico 24
– Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1989............ 336
Gráfico 25
– Número de funcionários da Souza Cruz no período 1959-1989.......... 340
xi
Gráfico 26
– Crescimento de vendas da Souza Cruz e do Peg-Pag: 1971-1980 .... 352
Gráfico 27
– Crescimento de vendas do Peg-Pag e do setor: 1971-1980 ............... 353
Gráfico 28
– Posição do Peg-Pag nas 500 maiores empresas privadas do Brasil .. 354
Gráfico 29
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido do Peg-Pag e do setor de
supermercados: 1971-1980........................................................................................ 355
Gráfico 30
– Rentabilidade sobre vendas do Peg-Pag e do setor: 1971 -1980 ....... 356
Gráfico 31
– Volume de produção e vendas da Aracruz Celulose: 1974-1995........ 358
Gráfico 32
– Participação da Souza Cruz no capital da Aracruz:1974-1995............ 359
Gráfico 33
– Exportações realizadas pela Aracruz: 1979-1991 ............................... 361
Gráfico 34
– Rentabilidade do Patrimônio Líquido da Aracruz e do setor de papel e
celulose durante o período 1974-1995....................................................................... 362
Gráfico 35
– Rentabilidade sobre vendas da Aracruz e do setor: 1974-1995.......... 363
Gráfico 36
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Suvalan: 1974-1989....... 365
Gráfico 37
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Polo: 1977-1994 ............ 368
Gráfico 38
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Bioplanta: 1984-1990..... 372
Gráfico 39
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Pirahy:1973-1995 .......... 374
Gráfico 40
– Rentabilidade sobre vendas da Pirahy: 1973-1996 ............................. 374
Gráfico 41
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Plurimarca: 1984-1991 .. 376
Gráfico 42
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz DTVM......... 377
Gráfico 43
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz Trading....... 378
Gráfico 44
– Vendas legais de cigarros no Brasil durante o período 1911-2003. .... 384
Gráfico 45
– Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1990-2004.......... 386
Gráfico 46
– Lucro líquido da Yolanda Participações: 1998-2003............................ 387
Gráfico 47
– Volume de fumo em folha exportado pela Souza Cruz: 1971-2003 .... 388
Gráfico 48
– Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1990-2003 ..................... 389
Gráfico 49
– Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-2003 ... 389
Gráfico 50
– Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-2003 ............. 394
xii
Gráfico 51
– Funcionários da Souza Cruz: 1990-2003............................................. 407
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
– Cadeia de condições necessárias imediatas para a autoperpetuação.. 11
Figura 2
– Capacidade regenerativa da Moderna Empresa de Negócios .............. 12
Figura 3
– Condições necessárias para a existência continuada das MEN´s ....... 13
Figura 4
– Estrutura de funcionamento do motor de crescimento contínuo............ 18
Figura 5
– Estrutura geral do motor de co-evolução do todo e partes.................... 22
Figura 6
– Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria. ... 24
Figura 7
– Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma. .......... 26
Figura 8
– Traços organizacionais de Fleck (2001a) relativos ao crescimento. ..... 29
Figura 9
– Principais características dos traços organizacionais de Fleck (2001a).40
Figura 10
– Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma ........... 41
Figura 11
– Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira............. 70
Figura 12
– Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro..... 73
Figura 13
– Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria .... 81
Figura 14
– Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira........... 264
Figura 15
– Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro... 275
Figura 16
– Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria. . 317
xiv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
– Exemplos de motores de crescimento contínuo. ................................... 18
Quadro 2
– Detalhamento das diferentes estratégias de pesquisa .......................... 43
Quadro 3
– Dados coletados segundo as unidades de análise principais................ 46
Quadro 4
– Relação de conversão entre o Real (R$) e unidades monetárias. ........ 57
Quadro 5
– Mudanças ocorridas no padrão monetário do Brasil.............................. 58
Quadro 6
– Amostra da planilha de eventos da Souza Cruz.................................... 63
Quadro 7
– Amostra da planilha preliminar de análise ............................................ 65
Quadro 8
– Amostra da nova planilha de análise. .................................................... 67
Quadro 9
– Árvore de empresas criadas pela Souza Cruz: 1903-2004 ................... 86
Quadro 10
– Árvore de negócios criados pela Souza Cruz: 1903-2004..................... 87
Quadro 11
– Configuração dos traços organizacionais da Souza Cruz ao longo de sua
trajetória de crescimento (1903-2004).......................................................................... 93
Quadro 12
– Amostra da planilha de notícias das edições da Revista Exame......... 156
Quadro 13
– Documentos por ano na coleção da BAT na UCSF............................. 161
Quadro 14
– Descrição de documentos na coleção da BAT na UCSF. ................... 162
Quadro 15
– Resultados obtidos na 2ª pesquisa realizada no site da UCSF........... 162
Quadro 16
– Amostra da planilha usada como ferramenta de pesquisa no IBGE. .. 164
Quadro 17
– Documentos em microfilme pesquisados na FIRJAN.......................... 166
Quadro 18
– Lista de fundos e coleções selecionadas no Arquivo Nacional. .......... 170
Quadro 19
– Sociedades anônimas na Coleção Bolsa de Valores do RJ................ 171
Quadro 20
– Exemplo de privilégio industrial............................................................ 172
Quadro 21
– Instrumento de pesquisa usado no Arquivo Nacional.......................... 173
Quadro 22
– Número de fábricas no RJ por freguesias no ano de 1852.................. 267
Quadro 23
– Comparação entre atividades prioritárias definidas pelo board do Grupo
BAT e os negócios principais da Souza Cruz: 1902/2004.......................................... 348
xv
Quadro 24
– Indicadores de rentabilidade e crescimento do Peg-Pag nas gestões da
Souza Cruz e Pão-de-Açúcar..................................................................................... 357
Quadro 25
– Concentração industrial no setor fumageiro durante a década de 90. 392
xvi
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1
Relação entre PNB e PIB.......................................................................... 48
Equação 2
Fórmula do indicador de tamanho relativo................................................ 48
Equação 3
Fórmula que relaciona consumo aparente e produção............................. 59
xvii
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO........................................................................................................ 1
2.
REVISÃO DE LITERATURA................................................................................... 7
2.1
Conceitos de Sucesso .................................................................................... 7
2.2
Sucesso como capacidade da firma se autoperpetuar................................... 9
2.2.1
Perspectivas sobre a existência continuada ......................................... 11
2.2.2
Perspectivas sobre o crescimento contínuo ......................................... 16
2.3
Traços organizacionais e a autoperpetuação da firma ................................. 24
2.3.1
Conceito de traço organizacional.......................................................... 26
2.3.2
O processo de institucionalização e formação dos traços
organizacionais..................................................................................................... 27
2.3.3
Tipos de traços e a formação do caráter organizacional ...................... 28
2.3.4
Traços de crescimento de Fleck (2001a).............................................. 28
2.3.5
Organização.......................................................................................... 29
2.3.6
Alocação de recursos............................................................................ 31
2.3.7
Resolução de problemas ...................................................................... 32
2.3.8
Formação de hierarquia gerencial ........................................................ 33
2.3.9
Empreendedorismo............................................................................... 35
2.3.10
Motivações para a expansão ................................................................ 37
2.3.11
Gerenciamento da mudança................................................................. 37
2.3.12
Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma .......... 41
3.
METODOLOGIA (MÉTODO DE PESQUISA)....................................................... 43
3.1
Critérios para a escolha da empresa ............................................................ 44
3.2
Coleta de dados............................................................................................ 45
3.3
Construção de indicadores ........................................................................... 46
3.3.1
Curva de crescimento relativo............................................................... 47
3.3.2
Consumo de cigarros no Brasil ............................................................. 58
3.4
A história do surgimento da indústria de fumo.............................................. 60
3.5
Divisão da história da Souza Cruz em períodos........................................... 61
3.6
Análise dos dados......................................................................................... 64
3.7
Limitações do estudo .................................................................................... 68
4.
RESULTADOS DA ANÁLISE ............................................................................... 69
xviii
4.1
História da formação e desenvolvimento da indústria de fumo no Brasil ..... 69
4.1.1
Era do rapé: 1820-1850 ........................................................................ 70
4.1.2
Era do charuto: 1850-1890 ................................................................... 71
4.1.3
Era do cigarro: 1890-2004 .................................................................... 71
4.2
História da Souza Cruz: 1903-2004.............................................................. 75
4.2.1
O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913.............. 75
4.2.2
O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967 .................... 76
4.2.3
O aumento da competição e a estratégia de diversificação das
atividades: 1968-1989. ......................................................................................... 81
4.2.4
A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada
vez mais restritivo: 1990-2004.............................................................................. 88
4.3
Resultados da análise dos traços organizacionais da Souza Cruz .............. 93
4.3.1
Período 1903-1913: O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro 94
4.3.2
Período 1914-1967: O domínio do mercado de cigarros brasileiro ...... 98
4.3.3
Período 1968-1989: O aumento da competição e a estratégia de
diversificação das atividades .............................................................................. 106
4.3.4
Período 1990-2004: A concentração nos negócios de fumo e cigarros
em um ambiente cada vez mais restritivo .......................................................... 119
5.
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 129
6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 137
7.
ANEXOS............................................................................................................. 155
7.1
ANEXO 1 – Detalhamento da coleta de dados........................................... 155
7.1.1
Material de pesquisa já coletado previamente................................... 155
7.1.2
Instituições visitadas ou contatadas.................................................... 155
7.1.3
Entrevistas realizadas......................................................................... 174
7.2
ANEXO 2 – Componentes do indicador de crescimento relativo ............... 176
7.3
ANEXO 3 – Consumo (vendas) de cigarros no Brasil: 1911-2003 ............. 178
7.4
ANEXO 4 – Planilha de fatos sobre a Souza Cruz, indústria de fumo e
empresas adquiridas ao longo do processo de diversificação. .............................. 179
7.5
ANEXO 5 – História da formação e do desenvolvimento da indústria de fumo
no Brasil.................................................................................................................. 262
7.5.1
O surgimento da primeira fábrica........................................................ 262
7.5.2
A era do rapé – 1820/1850 ................................................................. 264
xix
7.5.3
A era do charuto – 1850/1890............................................................. 265
7.5.4
A era do cigarro – 1890 até 2004........................................................ 269
7.6
ANEXO 6 – História da Souza Cruz S.A..................................................... 279
7.6.1
Antecedentes – 1870 a 1902 .............................................................. 279
7.6.2
O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903 a 1913 ......... 282
7.6.3
O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967 .................. 290
7.6.4
O aumento da competição e a estratégia de diversificação das
atividades: 1968-1989 ........................................................................................ 318
7.6.5
A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada
vez mais restritivo: 1990-2004............................................................................ 378
7.7
ANEXO 7 – Lista de negócios criados e aquisições realizadas pela Souza
Cruz: 1903-2004 ..................................................................................................... 410
7.8
ANEXO 8 – Privilégios industriais relativos às atividades presentes na
indústria de fumo durante o período 1882-1910..................................................... 412
7.9
ANEXO 9 – Entrevista concedida pela Sra. Renata Elgarten, gerente de
recursos humanos da Souza Cruz. ........................................................................ 419
7.10
ANEXO 10 – Registro do contrato da Souza Cruz & Cia na Junta Comercial
do Rio de Janeiro (transcrição)............................................................................... 420
7.11
ANEXO 11 – Declaração da Souza Cruz em 17 de março de 2003.......... 423
7.12
ANEXO 12 – Artigos da Revista Exame sobre a Souza Cruz, indústria de
fumo, empresas coligadas ou controladas e suas respectivas indústrias. ............. 424
7.13
ANEXO 13 – Listagem de documentos pesquisados na Coleção da British-
American Tobacco, existente na UCSF.................................................................. 432
7.14
ANEXO 14 – Entrevista concedida por ex-representante da Suvalan........ 438
7.15
ANEXO 15 – Conjunto de evidências sobre a introdução da produção e
venda de cigarros de papel no Brasil. .................................................................... 439
7.16
ANEXO 16 – Presidentes da Souza Cruz................................................... 441
1
1. INTRODUÇÃO
Em 2004, a Souza Cruz completou 101 anos de história e atividades no Brasil,
entrando em um seleto grupo de empresas que conseguiram sobreviver por mais de
um centenário a mudanças de planos econômicos, moedas, à alternância entre
regimes totalitários e democráticos e às modificações de comportamento dos
consumidores brasileiros. Indicar uma firma com mais de 100 anos de operações em
um país cuja média de mortalidade das empresas se situa próxima a 50% é uma
tarefa extremamente difícil (SEBRAE, 2004)
1
. Poucas são as empresas que
sobrevivem por mais de dois anos em nossa economia, e pode-se contar nos dedos
as empresas centenárias. A Souza Cruz é uma delas e não só sobreviveu, mas
alcançou posição de significativa relevância na economia nacional.
Durante seus 101 anos completos de história, a empresa cresceu
aceleradamente, tornando-se a líder de mercado e assumindo a posição de firma
dominante na indústria de cigarros - com uma média de participação de mercado de
81% nos últimos 25 anos. Foi a pioneira na implantação do cultivo de fumos claros e
no desenvolvimento do sistema integrado de produção, garantindo o fornecimento de
insumos necessários para a fabricação de cigarros. A Souza Cruz ocupou ainda a
primeira posição no ranking das maiores empresas privadas da Revista Exame
Melhores e Maiores (M&M) e foi classificada como a maior empresa exportadora de
fumo em folhas do mundo. Seus empregados ultrapassaram o número de 18.000 e
chegou a vender mais de 140 bilhões de unidades de cigarro em um ano. Em resumo,
a história da empresa confunde-se com o próprio desenvolvimento da indústria de
fumo no País.
Contudo, tais conquistas não refletem plenamente a situação atual da empresa
e de seus negócios. Hoje a Souza Cruz ocupa a 24ª posição no ranking das 500
maiores empresas privadas brasileiras da Revista Exame M&M, conforme pode ser
observado, a seguir, no Gráfico 1. Seus funcionários, que já foram superiores a
18.000, são ao todo 4.253 apenas. O volume de vendas de cigarros decresceu a cada
ano, passando de 140 bilhões em 1986 a 74,3 bilhões em 2004 – uma queda
1
O SEBRAE realizou pesquisa no primeiro trimestre de 2004 visando verificar as causas de mortalidade
das empresas brasileiras constituídas e registradas em 2000, 2001 e 2002 nas juntas comerciais estaduais.
O resultado consolidado para o ano de 2002 foi de 49,4% para empresas com até dois anos de existência.
2
expressiva de 47%. Com relação às exportações de fumo, a Souza Cruz não é mais a
número um, passando a ocupar a terceira posição mundial. É verdade que a empresa
continua líder e dominante, mas sua participação de mercado atual é a menor obtida
nos últimos 30 anos, 75,2%.
Gráfico 1 – Posição da Souza Cruz entre as 500 maiores empresas privadas
2
.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
A Souza Cruz está inserida em uma indústria controversa, cujas atuais
oportunidades de crescimento estão limitadas pela expansão do mercado ilegal de
cigarros e pelo ambiente inóspito que se configurou em meados dos anos 90. Essas
limitações são fortes ameaças ao desempenho futuro da empresa e impõem
complexos desafios a serem superados.
A partir dos anos 70, a participação de suas vendas no Produto Interno Bruto
(PIB) decresceu progressivamente, queda esta acelerada nos anos 90 até 2003. No
ano de seu centenário, a Souza Cruz possuía uma representatividade no PIB inferior a
de 1957, conforme se pode observar no Gráfico 2. Tal queda indica que a economia
2
O Gráfico 1 foi elaborado a partir de edições da Revista Exame Maiores e Melhores. O ranking da
Revista Exame Melhores e Maiores apresenta as 500 maiores empresas privadas por vendas no Brasil.
3
brasileira vem crescendo mais do que as vendas da Souza Cruz, o que por sua vez
reflete uma diminuição do potencial de expansão da empresa em relação à economia.
Não só a economia cresce, como também o faz a população. Enquanto isso, a Souza
Cruz não vem conseguindo efetivar esse aumento da população e do PIB em aumento
de vendas na mesma proporção. Pelo contrário, o volume de vendas de cigarros, por
exemplo, assumiu uma trajetória decrescente desde 1987.
Gráfico 2 – Trajetória de crescimento da Souza Cruz no período 1957/2003
3
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Receita da Souza Cruz / PIB
Série2
Na década de 90, o ambiente no qual a empresa esteve inserida tornou-se
extremamente inóspito, com pressões de vários stakeholders. O governo, que ao
longo das décadas sempre elevou a carga de impostos, passou ainda a assumir um
forte papel regulador sobre a indústria de fumo, sancionando pesadas leis restritivas
sobre a venda, consumo e propaganda de cigarros. Proibiu-se fumar em recintos
coletivos (públicos ou privados), aeronaves e outros veículos de transporte. Impediu-
se a venda por via postal e pela internet, em estabelecimentos de ensino, saúde e em
órgãos ou entidades da Administração Pública. E por fim restringiu-se a propaganda
comercial a pôsteres, painéis e cartazes na parte interna dos locais de venda.
3
O Gráfico 2 foi elaborado a partir de Relatórios Anuais da Souza Cruz e Estatísticas do Século XX
(IBGE).
4
Esse bombardeio sobre a indústria de cigarros ocorreu mundialmente. Em
2004, a Irlanda e a Noruega proibiram o fumo em bares e restaurantes. Houve e há
fortes pressões de elementos da sociedade civil de todo o mundo para que similar
proibição seja adotada em outros países, como Inglaterra e EUA, por exemplo. E,
recentemente, no Rio de Janeiro, o prefeito César Maia assinou decreto proibindo a
propaganda de cigarros e bebidas alcoólicas a menos de 200 metros da entrada de
todas as escolas municipais e particulares de educação infantil e fundamental. Ainda
em janeiro do mesmo ano, a Justiça brasileira concedeu a inversão do ônus da prova
no caso da ação civil promovida pela Associação de Defesa da Saúde do Fumante,
cabendo agora aos fabricantes provar quais são os efeitos do cigarro. Em fevereiro, a
Souza Cruz e a Philip Morris foram condenadas – em primeira instância - a pagar
indenizações aos fumantes, cujo total foi estimado em R$ 37,5 bilhões. (Lafis, 2004;
p.15).
O ambiente restritivo que se configurou nos anos 90 somado à perda de
dinamismo do negócio de cigarros ao longo das décadas, levanta sérias dúvidas sobre
o futuro – e quem sabe até a sobrevivência – da Souza Cruz, uma empresa centenária
e de grande representatividade na economia brasileira.
Autores como Penrose (1968), Chandler (1977) e Fleck (2001a) entre outros,
desenvolveram estudos para entender porque algumas firmas crescem e se
perpetuam ao longo de anos, décadas e até séculos, enquanto outras sucumbem
repentinamente.
Penrose (1968) estudou o crescimento das empresas, tentando explicar não só
as razões, limitações e incentivos para o mesmo como também o processo por trás do
aumento de tamanho da firma de sucesso. Para a autora o processo de crescimento é
endógeno e a organização cresce devido a uma causa interna à firma, a existência de
profissionais capacitados para buscar novas oportunidades e tomar decisões
estratégicas que direcionem a firma nesse novo caminho. Fica claro em tal obra que
as habilidades gerenciais e empreendedoras são condições necessárias para o
crescimento da firma.
Chandler (1977) ratificou a importância que Penrose (1968) confere aos
recursos gerenciais da firma ao apresentar o processo de formação das modernas
empresas de negócios (MEN) na economia norte-americana durante o período 1850-
1920 e indicar os mecanismos de desenvolvimento dessas empresas. Para o autor, a
5
gestão profissional supriria duas condições necessárias à autoperpetuação, o estímulo
ao crescimento contínuo e à existência continuada, em virtude do constante
treinamento dos gestores. Empresas que mantivessem a consistência em relação a
tais condições necessárias poderiam apresentar propensão à autoperpetuação.
Em relação a padrão ou consistência de comportamentos, pode-se citar a obra
de Selznick (1971), na qual a história de uma empresa é definida como repetitivos e
discerníveis modos de resposta a pressões internas e externas. Com o passar do
tempo a organização seria infundida de valores, que refletiriam sua história particular,
o pessoal que nela trabalhou além da maneira como se adaptou ao ambiente
(Selznick, 1971). Assim, a organização passaria a possuir uma identidade própria,
distinta, desenvolvendo um conjunto de traços, e por sua vez se transformando em
uma instituição. Uma vez institucionalizados, os valores exerceriam forte influência na
estratégia da empresa (Andrade Filho, 2003).
Por fim, merece destaque especial o trabalho desenvolvido por Fleck (2001a)
ao analisar as trajetórias de crescimento das empresas General Electric e
Westinghouse ao longo de 12 décadas. A autora conseguiu unir as principais idéias
dos autores apresentados anteriormente e acrescentar novas contribuições, como a
noção de autodestruição em contraposição a autoperpetuação apresentada em
Chandler (1977). O objetivo de Fleck (2001a) foi diferenciar a existência saudável e
continuada da existência deficiente e descontínua. A primeira conduziria a firma a uma
situação de autoperpetuação enquanto a segunda pressionaria a empresa para sua
autodestruição. Para tanto, a autora identificou um conjunto de sete categorias de
traços organizacionais que contribuiriam para o desenvolvimento da propensão da
firma a se autoperpetuar ou a se autodestruir. Os traços se desenvolvem nas primeiras
décadas de existência da empresa e ao longo dos anos como padrão de resposta aos
desafios advindos do crescimento organizacional. Assim, ao se conseguir identificar a
existência de traços nas sete categorias apontadas por Fleck (2001a), poder-se-ia
indicar se uma empresa desenvolveu características que indiquem para a propensão à
autoperpetuação ou autodestruição.
Em virtude do contexto apresentado, essa dissertação tem como objetivo
responder a seguinte pergunta: - Em que medida a Souza Cruz tem desenvolvido,
ao longo de sua história, propensão à autoperpetuação?
6
Os trabalhos dos autores anteriores encaixam-se no objetivo desta dissertação,
ao fornecer o arcabouço teórico para responder a pergunta anterior. Para tanto,
inicialmente é reconstituída a história de formação e desenvolvimento da indústria de
fumo até o advento do ramo cigarreiro. Em seguida, é realizada uma análise
longitudinal que contempla o período de criação da empresa até os dias atuais.
Posteriormente, seguindo a abordagem sugerida por Fleck (2001a), verifica-se como a
empresa lidou com os desafios surgidos no seu processo de crescimento.
O presente estudo está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo
apresenta uma rápida introdução ao tema, além de expor os objetivos, a pergunta a
ser respondida, a relevância e a organização do estudo.
O segundo capítulo diz respeito à revisão de literatura e tem como objetivo
proporcionar ao leitor um melhor entendimento das principais idéias e conceitos dos
autores apresentados nesta obra.
O terceiro capítulo expõe o método utilizado, tentando evidenciar os
procedimentos realizados na pesquisa e as limitações da mesma.
O quarto capítulo inicia-se com a história do surgimento da indústria de fumo
no Brasil e seu desenvolvimento até os dias de hoje, expondo-se em seguida a
descrição da história da Souza Cruz durante o período 1903-2004. Posteriormente,
são apresentados os resultados relativos à análise das sete categorias de traços
organizacionais expostos por Fleck (2001a).
O quinto capítulo evidencia as principais conclusões sobre a temática abordada
nesta dissertação, suas limitações e sugere possíveis questões para o
desenvolvimento de pesquisas futuras.
7
2. REVISÃO DE LITERATURA
Esta seção tem como objetivo apresentar os principais conceitos, mecanismos,
teorias e autores relacionados à análise realizada. A literatura será apresentada na
seguinte ordem:
1. Conceitos de Sucesso
2. Sucesso como capacidade da firma se autoperpetuar
3. Traços organizacionais e a autoperpetuação da firma
2.1 Conceitos de Sucesso
Por que algumas empresas alcançam o sucesso enquanto outras sucumbem
na empreitada? Certamente, essa é uma das perguntas mais importantes no estudo
de administração estratégica, instigando pesquisas e debates de diversos autores ao
longo das décadas. Porém, o nível de importância da questão equipara-se ao nível de
relatividade da mesma. Afinal, o que é sucesso?
Sucesso pode ser associado à lucratividade, crescimento, inovação, liderança,
domínio, dentre muitos outros critérios. Não há consenso entre os pesquisadores para
o significado dessa palavra, embora a mesma seja usada de maneira indiscriminada.
Drucker (1972) afirma que o crescimento da firma pode ser uma medida de
sucesso. Segundo o autor: - ¨O crescimento (desde que não seja simples engorda) é o
resultado do sucesso.¨(DRUCKER, 1972, p.93). Mesmo assim, percebe-se
empiricamente que muitas empresas crescem e depois somem da arena competitiva.
Se eram empresas de sucesso, com vendas crescentes, por que sucumbiram
repentinamente? Será que o crescimento pode ser um indicador confiável de sucesso?
Como dito, anteriormente, não há consenso sobre o tema e o imperativo ¨crescer ou
morrer¨ permanece no debate acadêmico.
Segundo Doyle (1994), a lucratividade seria o indicador de sucesso mais
comum entre as companhias do Ocidente.
¨A lucratividade é o pilar para a definição de ´sucesso` em
praticamente todos os estudos de destaque e é usada na Business Week,
8
Management Today e revistas similares como a base para suas amplamente
divulgadas tabelas de performance.¨ (DOYLE, 1994, p.2)
4
.
Autores, como Brealey & Myers (2000), contudo, não concordam com essa
afirmação. Para os mesmos, a firma deveria possuir como objetivo a maximização do
valor presente líquido gerado aos acionistas.
¨Estes gestores não precisam saber as preferências dos seus
acionistas e não devem levar em consideração suas próprias preferências.
Sua tarefa deve ser maximizar o valor presente líquido. (...) A separação
entre propriedade e controle é essencial para a maioria das corporações,
então a autoridade para gerenciar tem que ser delegada. É bom saber que
os gestores devem possuir uma simples instrução: maximizar o valor
presente líquido.¨(BREALEY & MYERS, 2000, p.25)
5
.
Mesmo assim, isso não garante à firma a sobrevivência ao longo dos anos. A
busca de retornos financeiros, somente, não forneceria as bases para a perpetuação
da empresa.
Outra forma de medir o sucesso é apontada por Barnard (1971). O autor
destaca que o único indicador possível para verificar o sucesso de uma empresa
reside na capacidade de sobrevivência da mesma, ou seja, na existência continuada.
Sobreviver seria o imperativo, e a firma não necessariamente precisaria crescer, nem
apresentar lucratividade ou retorno excepcionais.
¨O que se observa dia após dia, são umas poucas sobreviventes
bem sucedidas, no meio de fracassos inumeráveis. As organizações
triunfantes, quase todas na melhor das hipóteses de vida curta, são as
exceções, não a regra.. (...) Fracasso na cooperação, fracasso na
organização, ao lado da desorganização, da desintegração, da destruição de
organismos – e também da reorganização – são fatos característicos da
história do homem.¨(BARNARD, 1971, p.37).
4
Texto original: -¨Profitability is the basis for defining ´success` in virtually all the ´excellence` studies
and is used in Business Week, Management Today (see Table 2) and similar journals as a basis for their
widely quoted league tables of performance.¨(DOYLE, 1994, p.2).
5
Texto original: -¨These managers do not need to know anything about the tastes of their shareholders and
should not consult their own tastes. Their task is to maximize net present value. (...) Separation of
ownership and control is essential for most corporations, so authority to manage has to be delegated. It is
good to know that managers can all be given one simple instruction: Maximize net present
value.¨(BREALEY & MYERS, 2000, p.25).
9
Meyer & Zucker (1989) mostraram a existência de empresas que sobrevivem
por vastos períodos de tempo, mas tendem ao fracasso, auferindo taxas negativas de
lucratividade. Para os autores, sobreviver dessa maneira não poderia ser considerado
sucesso, e as empresas que o fizessem, seriam, na verdade, permanently failing
organizations.
¨Existem muitas organizações cujas performances, calculadas por
qualquer indicador, são menores que as expectativas dos seus donos,
membros e clientes, e mesmo assim continuam existindo, em alguns casos
indefinidamente. Essas organizações são, em muitas das vezes, do setor
público ou terceiro setor. Contudo, também são encontradas entre as firmas
com fins lucrativos.¨(MEYER & ZUCKER, 1989, p.19).
6
Segundo Fleck (2003c) torna-se necessário, diferenciar mera subsistência e
sobrevivência saudável. Para a autora, a única medida de sucesso confiável seria esta
última. A sobrevivência saudável seria a capacidade da firma se autoperpetuar,
através do crescimento contínuo e da existência continuada.
No escopo dessa dissertação, adota-se o conceito de sucesso exposto por
Fleck (2003c). Assim, a pergunta inicial, ¨por que algumas empresas alcançam o
sucesso enquanto outras sucumbem na empreitada?¨, altera-se um pouco, assumindo
o seguinte formato: - como e por que certas empresas possuem crescimento contínuo
e existência continuada enquanto outras acabam se contraindo e, com o tempo,
desaparecendo?.
2.2 Sucesso como capacidade da firma se autoperpetuar
Alfred Dupont Chandler Jr. escreveu obras que influenciaram inúmeros
pensadores. Fleck (2001b) cita Conriat & Weinstein (1995), por exemplo, afirmando
que os mesmos incluíram o autor em uma seleta lista dos dez pensadores cujas obras
e idéias foram as que mais contribuíram para o desenvolvimento de teorias
econômicas. Outros autores presentes na referida lista são Adam Smith, Joseph
Schumpeter, Karl Marx, Ronald Coase e Herbert Simon.
6
Texto original: -¨There are many organizations whose performance, by any standard, falls short of the
expectations of owners, members, and clients, yet whose existence continues, sometimes indefinitely.
Such organizations are often in the public and nonprofit sectors. But they are also found among for-profit
firms.¨(MEYER & ZUCKER, 1989, p.19).
10
Dentre as obras do autor que obtiveram maior repercussão, podem ser citadas:
¨The visible hand: managerial revolution in american business¨, ¨Scale and scope:
the
dynamics of industrial capitalism¨ e ¨Strategy and Structure: chapters in the history of
the american industrial enterprise¨. Essas obras detalham o desenvolvimento de
empresas, setores, e do próprio capitalismo moderno, sendo fontes extremamente
ricas para a indução de idéias e teorias no campo das organizações e especialmente
em administração estratégica.
Em Scale and Scope, Chandler (1999) descreveu e explicou o surgimento do
capitalismo gerencial e da moderna empresa de negócios (MEN) globalmente,
analisando os casos especiais da Inglaterra, Alemanha e dos Estados Unidos. O autor
apresentou ainda a noção de first movers, os primeiros empreendedores que
realizaram um conjunto de investimentos em produção, distribuição e marketing,
pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos. Essas empresas adquiriram
poderosas vantagens competitivas, tornando-se oligopolistas ou até monopolistas,
mantendo suas posições durante décadas.
Na sua obra Strategy and Structure, Chandler (1962) realizou um estudo
histórico sobre as mudanças ocorridas na estratégia e estrutura das grandes
companhias norte-americanas. Dentre outras contribuições, o autor apresentou
definições para os termos estratégia e estrutura e destacou como proposição que a
estrutura segue a estratégia da firma.
Mas foi em The Visible Hand, que o autor propôs a noção de autoperpetuação.
Chandler (1977) descreveu e explicou o surgimento e crescimento contínuo das
modernas empresas de negócios e como e por que as mesmas conseguiram a
posição de domínio na economia capitalista, mantendo-a ao longo dos anos. Chandler
(1977) mostrou como a mão visível dos gestores substituiu a mão invisível dos
mecanismos de mercado. As MEN´s cresceram, criaram sua hierarquia gerencial,
substituíram as firmas tradicionais, e passaram a tomar decisões que buscavam a
estabilidade (existência continuada) e o crescimento contínuo.
Através do método indutivo, Fleck (2001a) selecionou fragmentos de texto de
Chandler (1977) com potencial para serem generalizados em uma teoria de
crescimento. A autora, fazendo uso da noção de processo e mecanismo, identificou
cadeias de condições necessárias para explicar a formação e o desenvolvimento das
MEN´s, além da noção de crescimento contínuo, existência continuada e
11
autoperpetuação da empresa. Segundo Fleck (2001b), o crescimento contínuo
associado à existência continuada seriam condições necessárias para a
autoperpetuação da firma, conforme pode ser visualizado na figura a seguir:
Figura 1 – Cadeia de condições necessárias imediatas para a autoperpetuação
7
Em seguida, serão apresentadas as contribuições acadêmicas sobre as duas
condições necessárias para a autoperpetuação da firma.
2.2.1 Perspectivas sobre a existência continuada
Segundo Fleck (2001b), ¨as bases da existência continuada se situam na
habilidade de substituir facilmente o time gerencial e na busca dos gestores pela
carreira ininterrupta na firma.¨ (FLECK, 2001b, p.27).
8
Antes do surgimento da MEN, as firmas tradicionais tinham vida curta, pois
dependiam de pessoas, cuja substituição não era possível, através da estrutura e
práticas existentes. Com a morte, saída espontânea ou aposentadoria, a firma poderia
encerrar suas atividades. Após o desenvolvimento da hierarquia gerencial, passou-se
a treinar e contratar novos funcionários. Quando, por qualquer motivo, um gestor não
podia ou não queria executar mais suas tarefas na organização, treinava-se e/ou
contratava-se outro funcionário para ocupar sua posição. A hierarquia gerencial criou
7
O termo CN significa condição necessária. A figura retirada de Fleck (2001b).
8
Texto original: -¨(...) the seeds of the continued existence of the firm lay in the ability to easily replace
members of the managerial team (fig.4a), and in the manager’s pursuit to lifetime careers (…)¨(FLECK,
2001b, p.27).
Autoperpetuação
Existência
continuada
Crescimento
contínuo
CN
CN
12
as condições para o que Fleck (2001b) aponta como a capacidade regenerativa da
firma, conforme ilustrado a seguir:
Figura 2 – Capacidade regenerativa da Moderna Empresa de Negócios
9
Fleck (2001b) apresenta ainda uma cadeia de condições necessárias para a
propensão à existência continuada das MEN´s, baseando-se na obra de Chandler
(1977). Segundo a autora, a carreira ininterrupta na firma só seria possível através do
desenvolvimento de duas condições necessárias, do compromisso pessoal e de longo
prazo dos gestores com a firma (nível individual) e da propensão à existência
continuada da MEN. Para que fosse possível o desenvolvimento dessa propensão,
seriam necessários investimentos com orientação de longo prazo, o que por sua vez,
só poderiam ser realizados se os gestores possuíssem um compromisso pessoal e de
longo prazo com a firma. Essa seqüência de explicações pode ser visualizada na
figura a seguir.
9
Elaborado a partir de Fleck (2001b).
Hierarquia
gerencial
Treinamento e
contratação
13
Figura 3 – Condições necessárias para a existência continuada das MEN´s
10
Barnard (1971) ratifica a necessidade de um compromisso pessoal e de longo
prazo dos funcionários com a firma para a existência continuada da mesma. O autor
destaca que os funcionários deveriam estar dispostos a contribuir e cooperar para que
a organização pudesse sobreviver.
-¨Para a existência continuada de uma organização, são
necessárias a efetividade ou a eficiência; e quanto mais longa a vida, mais
necessárias são ambas. A vitalidade das organizações repousa na
disposição dos indivíduos para contribuir com forças para o sistema
cooperativo. (...) Se as satisfações não sobrepujam os sacrifícios exigidos, a
disposição desaparece e a organização chega a uma condição de
ineficiência. Se as satisfações excedem os sacrifícios, a disposição
permanece e a organização se mantém numa situação de
eficiência.¨(BARNARD, 1971, p. 102).
A realização de investimentos com orientação de longo prazo também é
apontada por Tushman & O’Reelly III (1996) como elemento de suma importância para
a manutenção do sucesso durante longos períodos de tempo. Segundo os autores, os
10
O termo CN significa condição necessária. A figura foi retirada de Fleck (2001b) e apresenta a cadeia
de condições necessárias para a propensão à existência continuada.
CN
Compromisso
pessoal e de
longo prazo com
a firma
Propensão à
existência
continuada das
MEN´s
Carreira
ininterrupta na
firma
Investimentos
com orientação
de longo prazo
CN
CN
CN
14
gestores e organizações deveriam ser ¨ambidestros¨, ou seja, capazes de implementar
mudanças incrementais e revolucionárias. Só assim, a firma poderia sobreviver ao
longo dos anos, mantendo-se na arena competitiva.
Cyert & March (1963) contribuem para o tema da existência continuada com os
conceitos de coalizão e folga organizacional (slack). Para uma organização continuar
existindo ininterruptamente, tornar-se-ia imprescindível a manutenção da coalizão, ou
seja, das preferências e metas dos indivíduos que nela trabalham. Para tanto, poderia
fazer uso de pagamentos, o que acabaria gerando uma determinada quantidade de
folga organizacional.
A organização seria uma coalizão de indivíduos e existiria uma contradição
entre coalizão e meta organizacional, pois cada indivíduo teria preferências e metas
distintas. A coalizão organizacional seria alcançada quando os pagamentos gerassem
uma conformidade, ou seja, fossem adequados para manter os membros na
organização, ou quando fosse encontrada uma meta comum ou de consenso, aceita
pelos vários participantes na organização. Os autores introduzem ainda a noção de
folga organizacional (slack), apesar da idéia já ter sido expressa anteriormente por
outros pesquisadores, como Penrose (1968). A folga organizacional seria a diferença
entre o total de recursos fornecidos e o total de pagamentos necessários. Consistiria,
então, na quantidade de pagamentos adicionais aos necessários para manter os
membros da organização e a própria organização.
Selznick (1971) fornece importante contribuição ao tema da existência
continuada ao apresentar as dissimilitudes entre os termos organização e instituição. A
instituição seria uma organização que passou por um processo de infusão de valores.
Esse processo, chamado de institucionalização, reflete a história particular da firma, os
seus funcionários, os grupos internos e os seus diversos interesses, e a maneira como
se adaptou ao ambiente.
Quando uma organização se transforma em instituição, há uma busca contínua
pela sua autopreservação, o que é resultante da acomodação de interesses dos
diversos grupos internos e da busca pela adaptação ao ambiente. Os grupos de
funcionários passam a possuir uma orientação de longo prazo e a manter a
estabilidade da instituição.
15
¨A transformação de organizações técnicas expiráveis em
instituições é marcada por uma preocupação de autopreservação. Uma
associação combina aspirações e procedimentos técnicos com desejos
pessoais e interesses de grupos. Como resultado, diversos elementos dentro
da associação têm um alicerce na sua contínua existência. Mais ainda, os
anseios de uma organização podem exigir uma certa permanência e
estabilidade. Há uma necessidade de acomodar interesses internos e
adaptar-se a fôrças externas com o intuito de manter a organização como
uma preocupação contínua, bem como de diminuir os riscos e atingir
objetivos de longo e curto alcance. Um sinal importante deste
desenvolvimento é que os dirigentes tornam-se conscientes de sua
segurança e estão geralmente dispostos a sacrificar retribuições
momentâneas em favor da estabilidade.¨(SELZNICK, 1971, p.18).
Nota-se que a busca pela autopreservação dos grupos internos, descrita por
Selznick (1971), traz idéias similares às expostas pelos autores anteriores. Quando os
funcionários passam a deter um compromisso pessoal e de longo prazo e a buscar
uma carreira ininterrupta na empresa, estão visando, na verdade, à sua própria
autopreservação, e tomam decisões focadas no longo prazo, que resultam na
autoperpetuação da empresa. Segundo o autor, as instituições possuiriam uma maior
propensão à existência continuada do que as organizações. Essa forte relação entre
institucionalização e a busca pela existência continuada, pode ser observada no trecho
a seguir:
¨Há uma relação íntima entre infusão de valor e autopreservação.
Quando uma organização adquire uma identidade própria, distinta, torna-se
uma instituição. Isto envolve a tomada de valores, maneiras de agir e
acreditar que são sumamente importantes para sua própria salvaguarda. Daí
em diante, a autopreservação torna-se mais do que uma simples
sobrevivência organizacional; transforma-se na luta para preservar a
imparidade do grupo face a novos problemas e circunstâncias
estranhas.¨(SELZNICK, 1971, p.18-19).
Pfeffer & Salancik (1978) contribuem para o tema da existência continuada ao
afirmar que a sobrevivência da empresa está intimamente ligada com sua habilidade
em controlar os recursos principais de que necessita. Assim, as organizações seriam
influenciadas pelos controladores dos recursos principais e necessários ao seu
funcionamento. Outra questão de grande importância, evidenciada pelos autores,
reside na diferença entre eficiência e eficácia. A firma deveria primar pela eficácia e
não só pela eficiência, pois através da primeira estaria captando o julgamento e as
16
necessidades dos diversos grupos de interesse, contudo através da segunda, só
estaria realizando suas atividades com menos recursos, podendo não atender a
nenhum dos grupos de interesse. Utilizando a abordagem externa, ou seja, da
eficácia, a firma teria melhores condições de sobreviver, pois a coalizão seria mantida
ao serem atendidos os interesses dos grupos inseridos no ambiente.
Meyer & Zucker (1989) desmistificam a generalização da maximização do lucro
e a inevitável eliminação de firmas ineficientes por firmas mais eficientes, via
competição. Os autores rejeitam a imagem da organização como uma entidade com o
propósito único de maximizar a eficiência. Os conceitos de stakeholders e coalizão
permeiam toda a obra, pois é justamente através do atendimento dos diferentes
objetivos dos grupos de interesse, que a organização poderá sobreviver, mesmo não
lucrando. O ponto principal da obra dos autores foi mostrar que a eficiência
organizacional é somente um – e não necessariamente o mais importante –
determinante da sobrevivência organizacional. Mesmo ineficiente, existem
stakeholders que são satisfeitos com a situação da firma. A sobrevivência dependerá
justamente da influência destes para manter a coalizão. Por fim, os autores ressaltam
que uma forte resistência pode levar à obtenção de prejuízos sucessivos com a
manutenção da sobrevivência, configurando uma situação denominada como
“permanently failing organizations”.
Em resumo, a existência continuada da firma é influenciada tanto por aspectos
internos, através da manutenção de sua integridade organizacional, como por
aspectos externos, através da influência dos diversos grupos de interesse e do
ambiente.
2.2.2 Perspectivas sobre o crescimento contínuo
Chandler (1977) apresentou ao longo de sua obra dois tipos de motivação ao
crescimento: produtivas e defensivas. As motivações produtivas permitiriam o aumento
da produtividade, através do uso mais intensivo dos recursos físicos e materiais. Já as
motivações defensivas, raramente produziriam tal efeito, tendo como objetivo a defesa
do domínio existente, como através da integração vertical.
Fleck (2001a), através da análise da obra de Chandler (1977), identificou a
existência de um mecanismo de reforço às expansões com motivações produtivas.
Segundo a autora, o crescimento produtivo iniciou um processo de diversificação em
17
direção a novos produtos e mercados, que resultou de dois mecanismos: a
identificação de recursos subutilizados e de recursos e habilidades existentes que
poderiam ser transferíveis para a produção e distribuição de outros produtos para
outros mercados.
Enquanto a expansão produtiva gerou algum grau de recursos ociosos ou
intensificou o conjunto de recursos que podiam ser transferidos para outros produtos e
mercados, o crescimento continuou gerando mais crescimento. ¨Em outras palavras,
este tipo de diversificação possuía características de auto-reprodução que poderiam
gerar o crescimento contínuo.¨(FLECK, 2001, p.30)
11
.
A este mecanismo de auto-reforço, Fleck (2003) chamou de motor de
crescimento contínuo, cujas partes e processos podem ser observados logo a seguir.
O motor de crescimento contínuo é composto por três blocos:
1) Desequilíbrio: algum tipo de desequilíbrio existente dentro ou ao redor da
firma;
2) Expansão: algum tipo de expansão decorrente da possibilidade de
crescimento associada ao respectivo desequilíbrio; e
3) Mecanismo de reforço: mudança criada ao longo do processo de expansão,
que pode intensificar ainda mais o desequilíbrio.
Na medida em que a firma expandiu sua capacidade para eliminar o
desequilíbrio, pode ter intensificado o uso de recursos, deixando outros ociosos, o que
pode gerar um novo desequilíbrio. Esse fato decorre, em grande parte, da noção de
indivisibilidade dos recursos, apresentada por Penrose (1968), que acaba
proporcionando excesso de recursos em um movimento de expansão. A figura a
seguir permite a visualização do funcionamento do motor de crescimento contínuo.
11
Texto original: -¨In other words, this kind of diversification had a self-reproducing feature that would
generate continuing growth.¨ (FLECK, 2001, p.30).
18
Figura 4 – Estrutura de funcionamento do motor de crescimento contínuo
12
Fleck (2003a) também apresentou diferentes exemplos de motores de
crescimento contínuo. Logo em seguida, serão apresentados os tipos de motores
identificados pela autora, e suas respectivas partes, que compreendem o tipo de
desequilíbrio, o tipo de expansão e o mecanismo de reforço.
Tipo de Motor Tipo de Desequilíbrio Tipo de Expansão Mecanismo de Reforço
Inercial (crescimento
quantitativo das mesmas
coisas).
Demanda insatisfeita pelos
mesmos produtos.
Réplica das operações
existentes, aumentando o
número de usuários.
Difusão dos benefícios do
produto, aumentando a
demanda pelos mesmos
produtos.
Inovação (crescimento pelo
refinamento de produtos
novos).
Um impasse do tipo ¨OU
isso OU aquilo¨(trade-off).
Inovação torna o impasse
¨OU/OU¨em uma situação
¨E¨.
Dialético: resolução do
impasse acaba produzindo
novos impasses (típico de
processos de inovação).
Horizontal (crescimento pela
aquisição de rivais).
Vantagem competitiva da
firma em alguns aspectos.
Aquisição de rivais mais
fracos possuidores de
habilidades e/ou recursos
valiosos, raros e difíceis
de imitar.
Disponibilidade e uso de
recursos valiosos, raros e
difíceis de imitar.
Diversificação relacionada
(crescimento orgânico pelo
desenvolvimento de
atividades relacionadas).
Desequilíbrio operacional
devido a recursos
subutilizados, porém
transferíveis para outras
atividades.
Diversificação relacionada,
aumentando a diversidade
de recursos e habilidades.
Diversidade de recursos e
habilidades que produzem
outros desequilíbrios
operacionais.
Quadro 1 – Exemplos de motores de crescimento contínuo
13
.
12
O sinal ¨+¨ significa aumento, intensidade. A expansão aumenta o mecanismo de reforço. Por sua vez, o
mecanismo de reforço intensifica o desequilíbrio. A figura foi retirada de Fleck (2001b).
13
A figura foi retirada de Fleck (2003a).
+
Desequilíbrio
Expansão
Mecanismo de
reforço
+
19
Outra autora de fundamental importância para a teoria do crescimento da firma
foi Edith T. Penrose, tendo escrito o livro ¨The theory of the growth of the firm¨. A
primeira grande contribuição de Penrose (1968) foi evidenciar que o crescimento é
endógeno à firma. Este dependeria dos serviços empreendedores gerados pelos
recursos que afirma possui. Tais recursos são os funcionários que, de forma
deliberada ou emergente, pensam em novos negócios e buscam soluções para o
desenvolvimento dos mesmos. Poderiam ser considerados como uma unidade de
desenvolvimento de novos negócios da firma. Estes funcionários prestam serviços
empreendedores, ao buscarem ou criarem oportunidades de expansão, e acabam
proporcionando como resultado de suas ações o crescimento da empresa.
¨A firma audaciosa, se é grande o bastante, irá permanentemente
alocar parte de seus recursos na tarefa de investigar possíveis caminhos
para a expansão lucrativa, baseada talvez na experiência passada, de que
provavelmente existem oportunidades para o crescimento lucrativo ou de
que tal expansão é necessária em um mundo competitivo. Firmas menores
somente podem fazer tal verificação periodicamente. Nos dois casos, a
decisão de procurar por oportunidades é uma decisão audaciosa, que
precisa de intuição empreendedora e imaginação, e deve preceder a decisão
econômica de ir adiante com o exame de oportunidades de
expansão.¨(PENROSE, 1968, p.54)
14
.
Penrose (1968) ilumina a lógica oculta do motivo lucro, associando o mesmo à
busca pelo crescimento. Como a firma está inserida em um modelo conhecido como
capitalismo gerencial, em que propriedade e gestão estão separados, Penrose (1968)
se pergunta por que os gestores buscariam maximizar o lucro se o mesmo seria
distribuído para os acionistas e os gestores não absorveriam nenhum ganho. A autora
destaca que os gestores têm muito pouco ou nada a ganhar pagando mais do que o
necessário para manter o acionista ou atrair capital excedente para os projetos da
firma. Os gestores têm a ganhar quando esse lucro é retido e reinvestido na firma, pois
adquirem prestígio, satisfação pessoal e até salários maiores. Os lucros passam a ser
14
Texto original: -¨The enterprising firm, if it is a large one, will permanently commit part of its resources
to the task of investigating the possible avenues for profitable expansion, acting on the general
presumption, supported perhaps by past experience, that there are always likely to be opportunities for
profitable growth, or that expansion is necessary in a competitive world. Smaller firms may only
periodically be able to consider in what directions expansion might be profitable. In any case, the decision
to search for opportunities is an enterprising decision requiring entrepreneurial intuition and imagination
and must precede the ´economic` decision to go ahead with the examination of opportunities for
expansion.¨(PENROSE, 1968, p.54).
20
uma condição para o crescimento e conseqüentemente para a aquisição de maiores
salários, prestígio e satisfação pessoal. Assim, Penrose (1968) trata o lucro e o
crescimento como equivalentes na decisão de expansão, ou seja, de seleção de novos
programas de investimento.
A autora apresenta uma abordagem similar à apresentada por Chandler (1977)
em relação ao tema crescimento contínuo. Penrose (1968) afirma que enquanto a
expansão da firma proporcionar uma forma mais produtiva de utilizar os recursos, esta
possuirá incentivo para continuar expandindo. Outra razão para a continuidade do
movimento de expansão seria a ociosidade dos recursos nas operações existentes.
¨Enquanto a expansão puder proporcionar uma maneira de utilizar
os serviços de seus recursos de uma forma mais lucrativa do que estão
sendo usados, a firma possui um incentivo para expandir; ou
alternativamente, enquanto qualquer recurso não estiver sendo usado
totalmente nas operações atuais, existe um incentivo à firma utilizá-los por
completo.¨(PENROSE, 1968, p.67).
15
Penrose (1968) acrescenta que devido à indivisibilidade dos recursos, uma
expansão possivelmente acabará resultando em novos recursos ociosos, acentuando
o desequilíbrio. O raciocínio é similar ao exposto no motor de crescimento contínuo. A
firma expande, para acabar com um desequilíbrio existente e acaba acentuando ainda
mais o desequilíbrio, através de um mecanismo de reforço, que no caso, refere-se à
indivisibilidade dos recursos.
¨No nosso ponto de vista, a significância da indivisibilidade de
recursos não se situa muito no fato de que grandes unidades de
equipamento ou processos de larga escala possam ser mais eficientes em
certos tipos de produção. (...) Situa-se especialmente no fato de que um
amplo número e variedade de recursos indivisíveis são usados. Nenhum
desses precisa ser volumoso, mas se cada um for capaz de gerar não
somente diferentes somas, mas diferentes tipos de serviços, uma
combinação que alcance a completa utilização dos mesmos pode
forçosamente gerar um resultado muito maior e mais variado do que
15
Texto original: -¨It follows, therefore, that as long as expansion can provide a way of using the services
of its resources more profitably than they are being used, a firm has an incentive to expand; or
alternatively, so long as any resources are not used fully in current operations, there is an incentive for a
firm to find a way of using them more fully.¨ (PENROSE, 1968, p.67).
21
organizado pela firma em qualquer período do tempo.¨(PENROSE, 1968,
p.69).
16
Outra contribuição de Penrose (1968) reside nas idéias de que a folga
organizacional (slack) pode ser positiva para o crescimento da firma, impulsionando o
mesmo. Apesar de não usar o termo slack ou folga, a autora aponta claramente para a
relação positiva entre slack e crescimento, conforme pode ser observado na citação
anterior e na que se segue.
¨Os serviços produtivos ociosos e disponíveis são desperdícios, em
alguns casos inevitáveis, mas são serviços livres que, se usados de maneira
lucrativa, podem prover vantagens competitivas para a firma.¨ (PENROSE,
1968, p.67-68)
17
.
Nota-se que o trabalho de Penrose (1968) é um marco para a teoria de
crescimento da firma, introduzindo explicações antes ocultas, considerações sobre o
comportamento dos integrantes da firma, da motivação da firma, bem como introduz
embriões de inúmeros conceitos difundidos posteriormente.
2.2.2.1 Motor de co-evolução
Chandler (1977) explicou não só o surgimento e crescimento das MEN´s como
também o surgimento e crescimento de diversas indústrias. Além disso, o autor
associou essas duas unidades de análise ao destacar que a capacidade de
crescimento da indústria seria uma condição para o crescimento da firma.
Fleck (2003c) sistematizou as idéias de crescimento concomitante expostas
pelo autor no construto chamado motor de co-evolução. O motor de co-evolução
descreve o crescimento de um todo e suas partes, como por exemplo, a indústria e as
empresas nela presentes.
16
Texto original: -¨From our point of view, the significance of indivisibility does not lie so much in the
fact that large units of equipment or large-scale processes may be most efficient in certain types of
production (…). It lies rather in the fact that a large number and variety of indivisible resources are used.
None of these need be very large, but if each is capable of rendering not only different amounts, but also
different kinds of services, a combination that achieves the full utilization of all of them may perforce call
for an output much larger and more varied than can be organized by a firm in any given period of
time.¨(PENROSE, 1968, p.69).
17
Texto original: -¨Unused productive services available from existing resources are a ´waste`, sometimes
an unavoidable waste (that is to say, it may not pay to try to use them) but they are ´free` services which,
if they can be used profitably, may provide a competitive advantage for the firm possessing
them.¨(PENROSE, 1968, p.67-68).
22
¨Tal processo, aqui denominado motor de co-evolução, é constituído
de cinco blocos: cooperação entre partes, que pode ocorrer espontânea ou
compulsoriamente; padronização do todo, que pode abranger tecnologia,
produtos e/ou processos; homogeneização de ofertas de produtos e/ou
serviços em decorrência da padronização: competição entre partes: e
finalmente o crescimento do todo decorrente da padronização
instituída.¨(FLECK, 2003, p.19).
O funcionamento do motor de co-evolução é explicado pelo seguinte processo.
A padronização da tecnologia, processos ou serviços é a condição necessária para o
crescimento da indústria e à homogeneização das ofertas das empresas, o que por
sua vez, intensifica a competição entre as mesmas. Mas, para que ocorra a
padronização, Fleck (2003c) destaca que necessariamente deve haver um movimento
de cooperação entre as firmas, não importando se o mesmo fosse feito de maneira
voluntária ou compulsória.
Figura 5 – Estrutura geral do motor de co-evolução do todo e partes
18
.
Assim, ao mesmo tempo que a padronização poderia estimular o crescimento
de uma indústria, poderia também intensificar a competição entre as firmas existentes
na referida indústria.
18
Retirado de Fleck (2003c). O termo ¨CN¨ significa condição necessária e o termo ¨+¨ indica
intensidade, aumento.
Voluntária ou
compulsória.
Tecnologia, produtos e/ou
processos
COOPERAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CN
HOMOGENEIZAÇÃO
Ofertas de produtos
e/ou serviços
COMPETIÇÃO
+
Recursos
escassos
+
Viabilizado
CRESCIMENTO
CN
PARTES
TODO
TODO
23
2.2.2.2 Firmas dominantes e concentração na indústria
Chandler (1990) destaca que as companhias dominantes em seus mercados
foram aquelas que entenderam a lógica da empresa gerencial (managerial enterprise),
ou seja, a dinâmica lógica do crescimento e competição que governa o capitalismo
industrial. Essa começa com o uso de vantagens de custo que as economias de
escala e escopo proporcionam. Contudo, tamanho não é o suficiente para explorar as
vantagens da escala e escopo. Os capitalistas deveriam realizar investimentos no
desenvolvimento de uma rede de distribuição e de marketing, e no recrutamento de
times de gestores de baixa e média gerência para coordenarem o fluxo de
mercadorias na produção e distribuição e altos executivos para coordenar e monitorar
as operações e planejar e alocar os recursos para as atividades futuras. Além disso,
os investimentos em pesquisa e desenvolvimento seriam necessários para garantir a
continuidade do domínio.
As companhias que realizaram esses investimentos primeiro foram chamadas
por Chandler (1990) de first movers, e de acordo com o autor, dominaram rapidamente
suas indústrias e continuaram a fazer isso por décadas.
¨As vantagens de ser um first mover foram imensas. Para obter custos
similares, os challengers (desafiantes) tiveram que construir plantas
industriais de tamanho comparável. (...) Os challengers precisaram criar
áreas de vendas e distribuição em suas organizações para capturar
mercados onde os first movers já estavam estabelecidos. Eles ainda
necessitaram recrutar equipes de gestores para competir com os que já
estavam bem adiante na curva de aprendizado em suas atividades
especializadas de produção, distribuição e pesquisa e desenvolvimento. Os
challengers apareceram. Mas, foram poucos.¨ (CHANDLER, 1990, p.132)
19
.
Fleck (2003b) apresenta uma visão de processo, baseada na obra de Chandler
(1990) para tentar explicar o mecanismo existente para o alcance do domínio em uma
indústria. Segundo a autora, para uma indústria se tornar concentrada, deveriam
existir duas condições necessárias. Em primeiro lugar, a respectiva indústria deveria
19
¨The advantages of being a first mover were immense. To benefit from comparable costs, challengers
had to build plants of comparable size. (…) Challengers had to create distribution and sales organizations
to capture markets were first movers were already established. They also had to recruit management
teams to compete with those already well down the learning curve in their specialized activities of
production, distribution and research and development. Challengers did appear. But they were few.¨
(CHANDLER, 1990, p.132).
24
proporcionar o desenvolvimento de vantagens competitivas através da coordenação
administrativa. Em segundo lugar, deveria haver o crescimento de uma firma e o
domínio da mesma na indústria. A autora destaca ainda que as condições necessárias
para a firma crescer e dominar a indústria compreendem a redução de sua estrutura
de custos e a conquista e manutenção da lealdade dos clientes. Para que isso
pudesse ocorrer, a empresa deveria realizar expansões através de motivações
produtivas, ou seja, que buscassem o aumento da produtividade.
Por fim, para que a empresa crescesse através de motivações produtivas, a
respectiva indústria deveria proporcionar o desenvolvimento de vantagens
competitivas através da coordenação administrativa. Assim o ciclo se completa, como
pode ser observado na figura a seguir.
Figura 6 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria
20
.
2.3 Traços organizacionais e a autoperpetuação da firma
Verificou-se até o momento que o sucesso pode ser visto como a capacidade
da firma se autoperpetuar através do crescimento contínuo e da existência continuada.
Observou-se também que vários autores da literatura sobre organizações contribuíram
para o aprofundamento do conhecimento acerca desses dois temas. Contudo, uma
pergunta permanece sem resposta: - como se pode averiguar se uma empresa é
propensa a uma situação de autoperpetuação, em que se verifiquem
concomitantemente o crescimento contínuo e a existência continuada?
20
Retirado de Fleck (2001b). O termo ¨CN¨ significa condição necessária.
Expansão com
orientação
produtiva
Redução do
custo e
lealdade do
consumidor.
Crescimento e
domínio da
firma
Concentração
da indústria
CN CN
CN
CN
CN
Nível
Indústria
Nível
Firma
Indústria onde a
coordenação administrativa
proporciona vantagem
competitiva.
25
Fleck (2001a) realizou um amplo estudo de 12 décadas sobre as histórias de
crescimento da General Electric (GE) e Westhinghouse (WH). A autora conseguiu
identificar traços organizacionais que exerceram influência não só na existência das
mesmas como também em seu crescimento, e consequentemente na
autoperpetuação das duas companhias.
¨A análise comparativa das histórias da GE e da WH indicou que,
desde sua criação e através de suas existências, as duas empresas
diferiram muito entre si. Cada uma desenvolveu um conjunto de
comportamentos persistentes ao longo do tempo – aqui denominados traços
organizacionais. Quase sempre diametralmente opostos, esses traços
ajudam a explicar seus diferentes destinos. Enquanto os traços da GE
contribuíram para o desenvolvimento de propensão à autoperpetuação, os
da WH promoveram uma propensão à autodestruição.¨(FLECK, 2003c).
Segundo a autora, os traços organizacionais identificados poderiam evidenciar
modos de resposta aos desafios impostos pelo crescimento, e indicariam propensão à
autoperpetuação ou autodestruição das firmas.
Fleck (2003d) apresentou o modelo esquemático a seguir, buscando ilustrar o
efeito dos traços organizacionais sobre a existência continuada e o crescimento
contínuo. Contudo, antes de se realizar a explicação sobre o mesmo, far-se-á a
apresentação dos principais elementos e conceitos sobre o estudo de traços
organizacionais e sua influência sobre a autoperpetuação da empresa.
26
Figura 7 – Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma
21
.
2.3.1 Conceito de traço organizacional
Segundo Andrade Filho (2003), há na administração um grupo de
pesquisadores que considera possível identificar características das organizações ao
longo de sua existência. Essa corrente, formada entre outros por Selznick (1971),
sugere que a observação da maneira como a organização toma suas decisões e age
ao longo do tempo pode proporcionar a identificação de determinados ¨traços¨.
Contudo, apesar do desenvolvimento de trabalhos extremamente ricos em
idéias, como o do próprio Selznick (1971), não há consenso entre os pesquisadores
sobre o uso de um termo comum que designe padrões de comportamento de uma
empresa observáveis ao longo do tempo. Segundo Andrade Filho (2003), alguns
autores chamam esse conceito de padrão, gene organizacional, traço organizacional,
etc. Existe ainda o conceito holístico correspondente de cultura.
Nessa dissertação, utilizar-se-á o termo traço organizacional, já existente em
obras de outros autores como Fleck (2001a), Santos (2002) e Andrade Filho (2003).
21
Retirado de Fleck (2003d).
Ameaças internas
Ameaças externas
Oportunidades (internas & externas)
PERFIL
EMPREENDEDOR
MOTIVAÇÃO PARA
EXPANSÃO
GESTÃO DA MUDANÇA
DIVERSIDADE
COMPLEXIDADE
CONFLITOS DE
PRIORIDADES
NECESSIDADE DE
SKILL GERENCIAL
PROPENSÃO
À AUTO-
PERPETUAÇÃO
EXISTÊNCIA
CONTINUADA
CRESCIMENTO
CONTÍNUO
DESAFIOS
(Traços organizacionais)
CN
CN
+
27
Pretende-se, assim, contribuir para a difusão do entendimento do assunto, bem como
para a uniformidade do uso do termo entre os pesquisadores de administração
estratégica.
Far-se-á uso do mesmo conceito apresentado por Andrade Filho (2003), pelo
qual: -¨Traço organizacional é uma característica adquirida pela organização ao longo
de sua existência, seja no início ou não de sua formação, resultante de um processo
de institucionalização.¨(ANDRADE FILHO, 2003).
2.3.2 O processo de institucionalização e formação dos traços organizacionais
A institucionalização é um processo de infusão de valor em uma organização,
no qual são desenvolvidos traços que formam o caráter organizacional da mesma
(SELZNICK, 1971). Quando a organização desenvolve esses traços, ¨adquire uma
identidade própria, distinta, torna-se uma instituição.¨(SELZNICK, 1971, p.18).
¨Institucionalização é um processo. É algo que acontece a uma
organização com o passar do tempo, refletindo sua história particular, o
pessoal que nela trabalhou, os grupos que engloba com os diversos
interesses que criaram, e a maneira como se adaptou ao seu
ambiente.¨(SELZNICK, 1971, p.14).
Nota-se que a passagem da condição de organização para instituição ocorre a
partir da infusão de valores. Esses valores adquiridos influenciam a tomada de decisão
da empresa, podendo alterar inclusive as estratégias da mesma. As decisões
passadas influenciam as decisões futuras justamente pela existência de um padrão de
comportamento. Assim sendo, torna-se extremamente relevante entender o processo
de formação dos traços organizacionais e identificá-los, de maneira a compreender
sua influência sobre a tomada de decisões e o futuro da organização.
Segundo Andrade Filho (2003), a constituição dos traços organizacionais de
uma empresa pode acontecer no início das operações ou ao longo dos anos.
Consequentemente, os traços assumem uma natureza dinâmica, na qual pode haver
mudança na configuração dos mesmos com o passar do tempo.
O autor acrescenta ainda que os traços organizacionais podem ser formados
de maneira emergente ou deliberada, o que daria margem de manobra às instituições
para tentar moldar características que acentuassem a propensão à autoperpetuação.
Para tanto, existiriam ferramentas, como regras, rotinas, burocracias, políticas
28
organizacionais e sistemas de controle, que seriam os instrumentos utilizados pela
organização para o desenvolvimento de seus traços.
2.3.3 Tipos de traços e a formação do caráter organizacional
Traço organizacional é um padrão de comportamento da empresa, observado
ao longo do tempo. Esse padrão pode estar relacionado a diversos temas, como a
preocupação em relação à qualidade dos produtos desenvolvidos, a busca por
melhorias contínuas do processo produtivo, a informalidade na comunicação entre
superior e subordinado, etc.
O conjunto de traços observados na empresa ao longo do tempo formaria o
seu caráter organizacional. Dentro desse caráter, existem traços relacionados
especificamente ao crescimento. São esses traços que exercem forte influência na
existência e crescimento continuados da firma e consequentemente na propensão à
autoperpetuação.
2.3.4 Traços de crescimento de Fleck (2001a)
Fleck (2001a) identificou um conjunto de sete traços relacionados ao
crescimento em seu estudo comparativo sobre as trajetórias da General Electric e da
Westhinghouse. Esse conjunto de sete traços de crescimento foi organizado em dois
grandes grupos: traços orientados a aspectos internos da organização e traços
orientados aos negócios. Os traços orientados a aspectos internos da firma são:
organização, alocação de recursos, resolução de problemas e formação de hierarquia
gerencial. Já os orientados aos negócios são: empreendedorismo, motivação para a
expansão e gestão de mudança.
29
Figura 8 – Traços organizacionais de Fleck (2001a) relativos ao crescimento
22
.
Segundo a autora, esses sete traços se desenvolveram na empresa de acordo
com o modo de resposta dado pela mesma aos desafios advindos do seu processo de
crescimento. Cada traço organizacional está associado a um desafio gerencial
específico. Dependendo do modo de resposta da firma ao respectivo desafio, a
empresa pode apresentar dois tipos de tendência no longo prazo: autoperpetuação ou
autodestruição, conforme pode ser observado na figura anterior.
A seguir, serão apresentados os sete traços organizacionais de Fleck (2001a),
relacionados ao crescimento.
2.3.5 Organização
O traço organização é um dos quatro traços organizacionais associados a
aspectos internos. Através da observação deste traço pode-se perceber em qual
22
Elaboração própria a partir de Fleck (2001a). O termo ¨AD¨ significa autodestruição, enquanto que o
termo ¨AP¨ significa autoperpetuação.
Alocação de
recursos
AP AD
Formação de
hierarquia gerencial
AP AD
Resolução de
problemas
AP AD
Organização AP AD
Empreendedorismo AP AD
Gestão da mudança AP AD
Motivação para a
expansão
AP AD
Aspe
ctos internos
Negócios
30
direção a empresa está mais próxima de um conglomerado ou de uma firma de
crescimento orgânico.
De acordo com Fleck (2001a), à medida que a firma cresce, aumenta o grau de
diversidade a que a mesma está exposta. A firma pode responder a este desafio
gerencial de duas maneiras distintas: enfatizando semelhanças ou enfatizando
diferenças. No primeiro caso, suas ações resultarão na integração entre as partes,
através da busca de sinergias. No segundo caso, a ênfase em diferenças resulta em
fragmentação via busca de autonomia entre as partes. Consequentemente, a
integração traz implicações para a firma no longo prazo, fortalecendo a propensão à
autoperpetuação, enquanto que a fragmentação intensifica a propensão à
autodestruição.
Sobel (1984) apresentou o surgimento dos conglomerados norte-americanos,
grandes companhias formadas pela fusão/aquisição de inúmeras outras empresas em
indústrias diversificadas. Na obra do autor, fica claro o desafio gerencial do aumento
da diversidade, apresentado por Fleck (2001a). À medida que os conglomerados
foram se formando, ficava cada vez mais difícil administrar um todo composto por
partes tão diferentes.
Penrose (1968) também destaca o mesmo desafio ao analisar as firmas
¨empire-builders¨. Segundo a autora, essas firmas buscariam um crescimento
acelerado através da expansão em diversos negócios, que não necessariamente
precisariam estar integrados. Segundo a autora, ¨as firmas empire-builders tendem a
sacrificar a coordenação e a consolidação ao longo de sua expansão.¨(PENROSE,
1968, p.189)
23
.
Hill & Jones (1998) colocaram em debate o futuro da Hanson PLC, um
conglomerado anglo-americano, que chegou a ser chamado de máquina de
aquisições. Segundo os autores, muitos analistas passaram a manifestar preocupação
em relação à estratégia da companhia. Outros chegaram a questionar a viabilidade de
sobrevivência da Hanson PLC no longo prazo. O conglomerado realizava aquisições e
23
Texto original: -¨the ´empire-builder` tends to sacrifice co-ordination and consolidation to the pace of
expansion.¨(PENROSE, 1968, p.189).
31
não integrava as operações das empresas, visando apenas reduzir ineficiências. Não
havia interesse na busca de sinergias.
Um caso oposto foi evidenciado por Ashkenas; DeMonaco & Francis (1998), ao
analisar como a GE Capital integrava suas aquisições. A empresa buscava a rápida
integração das companhias adquiridas, através de práticas desenvolvidas e
aperfeiçoadas ao longo de sua existência.
2.3.6 Alocação de recursos
O traço alocação de recursos, como os demais, pretende trazer à tona
evidências sobre a empresa que não são facilmente perceptíveis. Através do mesmo,
pode-se entender o quão forte é a influência da alta direção nos rumos tomados pela
firma.
Segundo Fleck (2001a), à medida que a firma cresce, aumentam os conflitos
de prioridade. Dois modos de resposta ao desafio podem se configurar: um processo
deliberado de alocação de recursos ou um processo emergente. No primeiro caso,
verifica-se uma forte coordenação da alta direção da empresa, o que contribui para a
propensão à autoperpetuação no longo prazo. Já no caso oposto, a fraca coordenação
da direção acaba intensificando a propensão à autodestruição da firma.
Greiner (1998) afirma que as empresas passam por cinco fases de
crescimento. Cada uma é resultado da superação de uma crise na fase anterior.
Segundo o autor, na fase de delegação, a empresa adota uma estrutura
descentralizada e delega poder decisório aos seus gestores de médio escalão. Como
resultado, surgirá uma crise de controle, na qual os gestores de menor escalão não
focarão suas ações na coordenação de atividades com o resto da organização,
abusando de sua autonomia e direcionando o crescimento da empresa em um número
cada vez maior e diversificado de setores.
¨Um problema sério eventualmente surge quando a alta direção da
empresa percebe que está perdendo o controle sobre um campo de atuação
cada vez mais diversificado. Gerentes de campo autônomos preferem
desempenhar seus próprios planos sem coordená-los com o resto da
32
organização. A liberdade gera uma atitude de horizontes curtos. Em pouco
tempo, a organização inicia uma crise de controle.¨(GREINER, 1998, p.62)
24
.
Selznick (1971) também destaca o papel positivo da alta direção na
coordenação das atividades, ao apresentar suas idéias sobre liderança institucional.
Segundo o autor, a falta de liderança institucional levaria a empresa a tomar atitudes
oportunistas, ficando a mesma sem rumo.
¨Quando a liderança institucional falha é, em geral, talvez mais por
omissão que pôr erro ou pecado deliberado. Falta liderança quando
necessária, e a instituição deriva exposta a pressões, prontamente
influenciada por tendências oportunistas.¨(SELZNICK, 1971, p.22).
Contudo, como evidenciado por Fleck (2003c): -¨É preciso certa cautela em
relação a algumas noções aqui apresentadas. (...) uma forte coordenação de recursos
da alta administração não deve implicar em tirania da programação estratégica
(...)¨(FLECK, 2003c).
2.3.7 Resolução de problemas
O traço resolução de problemas apresenta a forma como a empresa enfrenta a
complexidade advinda do crescimento. Será que a empresa está tomando decisões
baseada em análises que refletem as questões principais dos problemas enfrentados,
ou decide por instinto, no intuito de ¨apagar incêndios¨ sem evitar o surgimento de
novos focos de fogo? Essa é a pergunta que se pretende responder através da
observação desse traço.
Fleck (2001a) destaca que à medida que a empresa cresce, torna-se mais
difícil entender os problemas que a mesma enfrenta, o que reflete um aumento do
grau de complexidade. A firma pode desenvolver dois modos de resposta a este
desafio. O primeiro refere-se à identificação minuciosa (e às vezes demorada) de
fatos, buscando descrever com exatidão os problemas. A segunda maneira de
responder ao desafio seria a busca imediata de soluções à medida que surgem os
24
Texto original: -¨A serious problem eventually emerges, however, as top-level executives sense that
they are losing control over a highly diversified field operation. Autonomous field managers prefer to run
their own shows without coordinating plans, money, technology, and personnel with the rest of the
organization. Freedom breeds a parochial attitude. Soon, the organization falls into a crisis of
control.¨(GREINER, 1998, p.62).
33
problemas. O primeiro caso reflete um modo sistemático de resolver problemas e
fortalece no longo prazo a propensão à autoperpetuação da firma. A outra forma indica
um modo casuístico (ad hoc) de resolução de problemas e fortalece a propensão à
autodestruição da empresa.
Todavia, a autora destaca que a resolução demorada de problemas não deve
se configurar em uma situação de paralisia pela análise, na qual demasiada
informação é acumulada, contudo, nenhuma decisão pode ser tomada.
Fleck (2001a) corrobora as idéias de Langley (1995) ao apontar duas situações
negativas em relação à resolução de problemas. A primeira é chamada pela autora de
extinção por instinto, na qual decisões mal-concebidas e arbitrárias são tomadas sem
a realização de um estudo sistemático e reflexão profunda. A segunda, chamada de
paralisia pela análise, ocorre quando há uma verdadeira obsessão pela produção de
relatórios, análises e números, inviabilizando a visualização das principais questões
necessárias à tomada de decisão. Segundo Langley (1995) ¨ (...) os gestores precisam
atuar entre esses dois extremos negativos (...)¨(LANGLEY, 1995, p.63)
25
.
2.3.8 Formação de hierarquia gerencial
O traço formação de hierarquia gerencial é extremamente importante, pois
permite verificar se a empresa cria as bases para sua renovação futura, através da
formação de seus gestores e demais funcionários.
Com o crescimento, a firma necessita de um número cada vez maior de
recursos humanos que prestem serviços produtivos à mesma. Segundo Fleck (2001a),
a firma pode responder de duas maneiras a esse desafio gerencial. A primeira
consiste na realização de investimentos na formação interna de seus gestores e a
segunda no recrutamento rápido de gestores no mercado, na medida de sua
necessidade. A formação interna dos gestores reflete em um desenvolvimento de
forma deliberada e cedo, o que fortalece a propensão à autoperpetuação da firma. Já
o recrutamento rápido acarreta uma formação pobre e emergente dos gestores,
contribuindo para a propensão à autodestruição.
25
Texto original: -¨(...) managers need to navigate between two deadly extremes: (...)¨(LANGLEY, 1995,
p.63).
34
Chandler (1999) destaca que os first movers, as empresas que entenderam
rapidamente a lógica do capitalismo moderno e se tornaram dominantes em seus
setores, realizaram intensos investimentos na formação de seus times de gestores de
baixo, médio e alto escalões. Para o autor, o investimento em recursos humanos que
pudessem proporcionar uma forte coordenação administrativa foi uma das condições
necessárias para o sucesso dessas firmas.
¨Uma vez que as modernas empresas industriais foram estabelecidas,
os gestores encarregaram-se do resto. Logo quando os investimentos inter-
relacionados em produção e distribuição foram realizados e o time gerencial
foi recrutado, organizado e treinado, as habilidades críticas necessárias ao
crescimento contínuo e à performance de sucesso em empresas e indústrias
nas quais os mesmos operavam, tornaram-se mais gerenciais do que
empreendedoras ou financeiras.¨(CHANDLER, 1999, p.598)
26
.
Os fatos apontados por Chandler (1999) evidenciam a importância da formação
dos gestores para a existência e crescimento continuados da firma. Tais elementos
ratificam a importância do traço formação de hierarquia gerencial, apresentado por
Fleck (2001a).
No que diz respeito à relação entre a formação interna dos gestores e a
autoperpetuação da firma, a obra de Fleck (2001a) ratifica as idéias expressas em
Penrose (1968). Segundo Penrose (1968), a experiência dos gestores que trabalham
na organização fornece um enorme diferencial em relação aos serviços gerados por
gestores contratados fora da firma. Mais do que experiência, Penrose (1968) enfatiza
a noção de grupo, composto por funcionários treinados pela firma, e a impossibilidade
da firma crescer continuamente através da contratação de funcionários no mercado,
conforme se pode observar a seguir:
¨O corpo de funcionários gerenciais existente em uma firma fornece
serviços que não podem ser fornecidos por um grupo de funcionários
contratados recentemente no mercado. Isso ocorre, não somente porque
eles formam a administração, que não pode ser expandida, a não ser por
suas próprias ações, mas também porque a experiência adquirida
26
Texto original: -¨Once modern industrial enterprises were established, the managers began to take
charge. As soon as the interrelated investments in production and distribution were made and a
managerial staff was recruited, organized, and trained, the critical skills needed for continued growth and
successful performance of both the enterprises and the industries in which they operated became more
managerial than entrepreneurial or financial.¨(CHANDLER, 1999, p.598).
35
trabalhando juntos e na firma lhes proporciona o fornecimento de serviços
que são valiosos unicamente para as operações do grupo particular com o
qual eles estão unidos. Estes são serviços que tornam possível o
relacionamento de trabalho entre indivíduos particulares tomando decisões e
realizando ações em um ambiente particular. Eles determinam a eficiência e
a segurança com a qual a ação pode ser tomada pelo grupo como um todo.
A menos que cada serviço seja fornecido por esses membros, o grupo não
pode funcionar como uma unidade. É por essa razão que é impossível para
uma firma expandir eficientemente a partir de certo ponto meramente
contratando pessoas para preencher as várias posições e realizar as
funções detalhadas nos planos de cargos.¨ (PENROSE, 1968, p.46)
27
.
2.3.9 Empreendedorismo
O traço empreendedorismo indica a forma como a empresa fomenta e
aproveita as oportunidades de crescimento que surgem e são criadas pela mesma ao
longo do tempo.
O desafio gerencial de fomentar iniciativas empreendedoras pode ser
enfrentado de duas diferentes maneiras pela empresa. De acordo com Fleck (2001a),
a firma pode desenvolver negócios e atividades que otimizem os retornos e riscos ou
que sub-otimizem os mesmos. No primeiro caso, a busca de metas audaciosas
associada a níveis de risco compatíveis implica no longo prazo na propensão à
autoperpetuação da firma. No outro caso, a existência de metas satisfatórias e/ou
níveis de riscos exagerados fortalece a propensão à autodestruição.
Penrose (1968) apresentou contribuições significativas sobre a relação entre
empreendedorismo e o crescimento da firma. Para a autora, os serviços
empreendedores forneceriam as bases para o crescimento da firma. Uma teoria do
27
Texto original: -¨Existing managerial personnel provide services that cannot be provided by personnel
newly hired from outside the firm, not only because they make up the administrative organization which
cannot be expanded except by their own actions, but also because the experience they gain from working
within the firm and with each other enables them to provide services that are uniquely valuable for the
operations of the particular group with which they are associated. These are services which make possible
a working relationship between particular individuals making decisions and taking action in a particular
environment, and they determine the efficiency and confidence with which action can be taken by the
group as a whole. Unless such services are provided by its members, the group cannot function as a unit.
It is for this reason that is impossible for a firm to expand efficiently beyond a certain point merely by
drawing up a management ´blueprint` for an extensive organization and then proceeding to hire people to
fill the various positions and carry out the functions laid down in detailed ´job descriptions`.¨(PENROSE,
1968, p.46).
36
crescimento da firma deveria analisar como se alteram as oportunidades produtivas
geradas pelos serviços empreendedores.
Está claramente evidenciada na obra da autora a necessidade da firma possuir
metas ambiciosas para impulsionar seu crescimento. Penrose (1968) destaca um dos
tipos de serviços empreendedores seria a ambição empresarial (entrepreneurial
ambition). A autora diferencia tal serviço empreendedor em dois diferentes tipos:
product-minded e empire-builder. Os primeiros estariam preocupados tanto com a
lucratividade e crescimento dos negócios como com as atividades de produção e
distribuição de bens e serviços. Já os últimos estariam interessados somente na
extensão se seu império através da aquisição e eliminação dos concorrentes e
sacrificariam a coordenação e consolidação das atividades e das empresas adquiridas
para crescer cada vez mais.
Fica clara a íntima associação entre as idéias de Fleck (2001a) e de Penrose
(1968). O traço empreendedorismo reflete as principais idéias apresentadas nos
trabalhos de Edith T. Penrose com relação a esse tema. O tipo de serviço
empreendedor chamado product-minded, refletiria a otimização de metas e retornos
destacada pois o mesmo buscaria o crescimento integrado e orgânico. Já o empire-
builder refletiria a tendência oposta, através da subotimização dos riscos, ao sacrificar
a integração das empresas e das atividades geradas pelo simples desejo de aumentar
ainda mais o seu império.
McClelland (1967) também apresenta contribuições importantes sobre o tema,
que se somam às idéias apresentadas por Fleck (2001a) e Penrose (1968). Segundo o
psicólogo norte-americano, o empreendedor possuiria uma elevada necessidade por
realização o que indicaria a capacidade de otimização de riscos e metas pelo mesmo.
Mintzberg et al (2002), ao versar sobre o autor em questão, destacam que o
empreendedor na visão de McClellland não é um jogador ou um especulador, mas
essencialmente um calculista.
Por fim, Selznick (1971) apresentou dois conceitos extremamente relevantes
para o tema empreendedorismo: oportunismo e utopismo. Segundo o autor, o primeiro
seria caracterizado pela busca de vantagens de curto prazo apenas. Já o segundo diz
respeito à supergeneralização de objetivos. Todos os dois relacionam-se com
estratégias que sub-otimizam os riscos dos empreendimentos realizados.
37
2.3.10 Motivações para a expansão
O traço motivações para a expansão permite o entendimento dos objetivos
principais da firma ao fundamentar seu processo de expansão. Através dele, pode-se
compreender se a firma vem consolidando seus domínios ou se enfraquece os
mesmos.
Fleck (2001a) afirma que a firma pode responder ao desafio gerencial relativo à
fundamentação do movimento de expansão de dois diferentes modos. O primeiro
modo de resposta seria o desenvolvimento de domínios que apresentassem
produtividade crescente associado à eventual defesa dos mesmos. Esse modo está
baseado em estratégias produtivas e/ou híbridas e fortalece no longo prazo a
propensão à autoperpetuação da firma. A outra maneira pela qual a firma pode
responder ao desafio gerencial reside na defesa dos domínios existentes ou conquista
de novos domínios que não aumentem a produtividade geral da empresa. Essa
segunda forma de resposta refletiria estratégias defensivas ou nulas e fortaleceria no
longo prazo a propensão à autodestruição da firma.
O traço em questão foi baseado na obra de Chandler (1977) e elaborado pela
autora através da introdução de novos conceitos. Chandler (1977) apresentou ao
longo de seu estudo sobre as MEN´s noções de motivação à expansão produtiva e
defensiva. Segundo o autor, a estratégia produtiva refletiria uma expansão que
proporcionasse aumento de produtividade para a firma, através de economias de
escala e escopo, por exemplo. A estratégia defensiva seria caracterizada pela defesa
dos domínios criados pela empresa, como por exemplo, através da compra de um
concorrente ou através do processo de integração vertical. Fleck (2001a) acrescentou
dois novos tipos de estratégias às citadas pelo autor anterior. A estratégia híbrida seria
obtida através da combinação entre a produtiva e a defensiva. Refletiria um
movimento de expansão que proporcionasse concomitantemente um aumento da
produtividade e a defesa dos domínios da firma. A outra estratégia seria a nula,
caracterizando um movimento de expansão que não aumentasse a produtividade nem
proporcionasse a defesa do domínio.
2.3.11 Gerenciamento da mudança
O traço gerenciamento da mudança reflete a forma como a empresa consegue
perceber as alterações ocorridas no ambiente e como se previne ou responde às
38
mesmas. A observação do respectivo traço permite verificar se a empresa vem lidando
de maneira efetiva com seus principais stakeholders e se consegue se beneficiar de
alterações nos jogos competitivos e do ambiente dos quais participa.
Segundo Fleck (2001), a firma pode responder de duas maneiras ao desafio
gerencial caracterizado pela identificação e atuação sobre as fontes de mudança que
podem beneficiar ou prejudicar seus negócios. A empresa pode identificar as possíveis
fontes de mudança (geralmente de maneira custosa e demorada), buscando poder
moldar o ambiente. Essa maneira de enfrentar o desafio promove o manuseio das
fontes de mudança a favor da empresa o que implicaria no longo prazo na propensão
à autoperpetuação. A outra forma de resposta seria através da identificação das
mudanças ocorridas, buscando o melhor e mais rápido ajuste ao ambiente. Isso
refletiria a adaptação às mudanças ocorridas o que intensificaria a propensão à
autodestruição.
Fleck (2001) reforça a idéia expressa por Makridakis (1996) no que diz respeito
à moldagem do ambiente e à autoperpetuação da firma. O autor destaca que as firmas
não deveriam seguir as estratégias das empresas de sucesso ou os conselhos dos
gurus da administração. Para as firmas continuarem saudáveis, torna-se necessário o
entendimento do presente e a antecipação das fontes de mudança e suas implicações
sobre a empresa.
¨O maior desafio para as firmas não será seguir a última ferramenta
ou teoria de administração, imitar a estratégia das firmas de sucesso no
momento ou seguir o conselho dos melhores Consultores ou guru. Ao invés
disso, para continuar obtendo sucesso torna-se necessário a compreensão
essencial do presente e a correta antecipação às próximas mudanças e suas
implicações.¨(MAKRIDAKIS, 1996, p.19)
28
.
Outros autores destacam a importância de prever mudanças para o sucesso
nos negócios. Schnaars (1987) destaca que o uso da análise de cenários pode ser
uma extremamente relevante para compreender o futuro do ambiente de negócios e
para que a empresa se antecipe a tais mudanças. Duncan & Wack (1994) reforçam as
28
Texto original: -¨The biggest challenge for firms will not, therefore, be to follow the latest management
theory or tool, imitate the strategy of today’s most successful companies, or follow the advice of the best
consultant or most popular management guru. (…) Instead succeeding requires a fundamental
understanding of the present and the correct anticipation of forthcoming changes and their
implications.¨(MAKRIDAKIS, 1996, p.19).
39
afirmações dos autores anteriores, evidenciando que a ferramenta de análise de
cenários melhora o processo de tomada de decisão dentro da empresa e encoraja os
gestores a examinar estratégias e opções em diferentes condições.
A seguir, será feito um breve resumo das idéias apresentadas, buscando
sintetizá-las em um quadro ilustrativo, que facilite a compreensão do leitor.
40
Traços associados a
aspectos internos
Desafio gerencial
Natureza da tensão
associada
Pólos da tensão
(modos de resposta
ao desafio)
Implicação dos
pólos no longo
prazo
Ênfase nas semelhanças
Integração via busca
de sinergias
Autoperpetuação
Organização
Aumenta o grau
de diversidade
Ênfase nas diferenças
Fragmentação via
busca de autonomia
das partes
Autodestruição
Processo deliberado de
alocação de recursos
Forte coordenação da
alta direção
Autoperpetuação
Alocação de recursos
Aumentam os
conflitos de
prioridade
Processo emergente de
alocação de recursos
Fraca coordenação da
alta direção
Autodestruição
Identificação minuciosa e
geralmente demorada de
evidências, buscando
descrever com precisão os
problemas
Modo sistemático de
resolver problemas
Autoperpetuação
Resolução de
problemas
Aumenta a
complexidade
(torna-se mais
difícil entender as
questões)
Busca de soluções
imediatas à medida que
surgem os problemas
Modo ad hoc
(casuístico) de resolver
problemas
Autodestruição
Investimento de recursos
(tempo e dinheiro) na
formação interna de
gestores
Desenvolvimento de
gestores: cedo e de
forma deliberada
Autoperpetuação
Desenvolvimento de
hierarquia gerencial
Aumenta a
demanda por
talentos gerenciais
Recrutamento rápido de
gestores no mercado na
medida da necessidades
Desenvolvimento de
gestores: pobre e de
forma emergente
Autodestruição
Traços associados a
aspectos externos
Desafio gerencial
Natureza da tensão
associada
Pólos da tensão
(modos de resposta
ao desafio)
Implicação dos
pólos no longo
prazo
Otimização de retornos e
riscos
Metas audaciosas com
níveis de risco
compatíveis
Autoperpetuação
Empreendedorismo
Fomento de
iniciativas
empreendedoras
na empresa
Subotimização de retornos
e/ou riscos
Metas apenas
satisfatórias ou metas
audaciosas com níveis
de risco exagerados
Autodestruição
Desenvolvimento de
domínios com produtividade
crescente e eventual defesa
dos mesmos
Híbrido ou produtivo Autoperpetuação
Motivações para
crescimento
Fundamentação
do movimento de
expansão
Defesa de domínios
existentes ou conquista de
novos domínios que não
aumentam a produtividade
global da empresa
Defensivo ou nulo Autodestruição
Identificação geralmente
custosa e demorada de
possíveis fontes de
mudança, buscando poder
moldar o ambiente
Manuseio das fontes
de mudança a favor da
empresa
Autoperpetuação
Gerenciamento de
mudanças
Identificação e
atuação nas
fontes de
mudança que
podem beneficiar
ou prejudicar os
negócios da
empresa
Identificação de mudanças
ocorridas, buscando o
melhor e mais rápido ajuste
da empresa ao ambiente
Adaptação às
mudanças ocorridas
Autodestruição
Figura 9 – Principais características dos traços organizacionais de Fleck (2001a)
29
.
29
Elaborado a partir de Fleck (2001a) e Andrade Filho (2003).
41
2.3.12 Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma
Segundo Fleck (2001a), todos os sete traços relacionados ao crescimento
podem apresentar duas configurações distintas: autodestruição ou autoperpetuação.
Contudo, os mesmos atuariam de maneiras diferentes sobre as duas condições
necessárias à autoperpetuação da firma. Existem traços que exercem influência direta
no crescimento contínuo e outros que influenciam a existência continuada. Existe
ainda um traço que exerce influência direta tanto no crescimento quanto na existência
continuada: gestão da mudança.
Figura 10 – Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma
30
O modelo expresso na figura anterior pode ser descrito através das seguintes
proposições:
1) A propensão à autoperpetuação da firma é o indicador de sucesso, visto que
indica para uma situação de manutenção da sobrevivência saudável;
30
Retirado de Fleck (2003d).
Ameaças internas
Ameaças externas
Oportunidades (internas & externas)
PERFIL
EMPREENDEDOR
MOTIVAÇÃO PARA
EXPANSÃO
GESTÃO DA MUDANÇA
DIVERSIDADE
COMPLEXIDADE
CONFLITOS DE
PRIORIDADES
NECESSIDADE DE
SKILL GERENCIAL
PROPENSÃO
À AUTO-
PERPETUAÇÃO
EXISTÊNCIA
CONTINUADA
CRESCIMENTO
CONTÍNUO
DESAFIOS
(Traços organizacionais)
CN
CN
+
42
2) As duas condições necessárias para à autoperpetuação são o crescimento
contínuo e a existência continuada da firma;
3) Para que o crescimento contínuo se verifique, os traços organizacionais
associados ao negócio – empreendedorismo, motivações para a expansão e gestão
da mudança – devem apresentar configurações que indiquem para o pólo de
autoperpetuação e não de autodestruição;
4) Para que a existência continuada se verifique, todos os traços de
crescimento associados a aspectos internos – organização, alocação de recursos,
resolução de problemas e formação de hierarquia gerencial – devem apresentar
configurações que indiquem para o pólo de autoperpetuação e não de autodestruição.
Adicionalmente, o traço gestão de mudança também deve apresentar configuração
que indique autoperpetuação; e
5) O crescimento contínuo aumenta a pressão sobre os desafios gerenciais
relacionados aos traços organizacionais associados a aspectos internos.
Para uma firma alcançar o sucesso (sobrevivência saudável/autoperpetuação),
ela necessariamente precisa continuar existindo (existência continuada) e crescendo
(crescimento contínuo). Para tanto, precisa aproveitar as oportunidades de expansão
que surgem tanto internamente quanto externamente e minimizar ou eliminar as
ameaças internas e externas à sua sobrevivência.
A empresa só conseguirá atuar nesse sentido de maneira consistente ao longo
do tempo se houver passado por um processo de institucionalização no qual tenham
sido infundidos valores que indiquem para o pólo de autoperpetuação em todos os
sete traços de crescimento.
Vale ressaltar, todavia, que a autoperpetuação é uma propensão apenas e que
nada garante que venha a se manter ao longo do tempo. A configuração dos traços
pode mudar de acordo com o modo pelo qual a empresa enfrenta os desafios
advindos do processo de crescimento. Se houver mudança, certamente haverá
alteração entre a influência dos mesmos sobre a existência e crescimento contínuos e
consequentemente sobre a autoperpetuação.
43
3. METODOLOGIA (MÉTODO DE PESQUISA)
Segundo Yin (1989), existem diferentes estratégias de pesquisa que podem ser
utilizadas de acordo com a forma da pergunta que o pesquisador pretende responder.
O autor associa tais estratégias com o tipo de pergunta a ser respondida e as
implicações da mesma sobre a necessidade de controle de eventos comportamentais
e sobre o foco em eventos contemporâneos, conforme pode ser observado no quadro
a seguir.
Estratégia
Forma da Pergunta de
Pesquisa
Necessita de controle
sobre eventos
comportamentais?
Está focada em
eventos
contemporâneos?
Experimento Como, por que. Sim Sim
Amostra
Como, o quê, onde,
quanto.
Não Sim
Archival Analysis (ex:
estudo econômico)
Como, o quê, onde,
quanto.
Não Sim/Não
História Como, por que. Não Não
Estudo de caso Como, por que. Não Sim
Quadro 2 – Detalhamento das diferentes estratégias de pesquisa
31
De acordo com a tipologia apresenta por Yin (1989), esta dissertação pode ser
considerada como um estudo histórico. A pergunta da pesquisa realizada foi: - Em que
medida a Souza Cruz tem desenvolvido ao longo de sua história propensão à
autoperpetuação? Apesar da palavra ¨como¨ não estar presente na pergunta, a
mesma foi utilizada em toda a pesquisa, visto que não se buscou somente a
verificação de um fato e sim o entendimento do processo por trás do mesmo. A própria
noção de autoperpetuação indica claramente a visão de processo, o que coloca em
primeira instância na pesquisa o uso da pergunta ¨como¨.
Esta dissertação não pode ser classificada como um estudo de caso, visto que
o enfoque não foi nos eventos contemporâneos. Buscou-se observar e entender a
história da Souza Cruz sobre mais de um século, tendo sido dada a mesma atenção
31
Quadro retirado de Yin (1989).
44
para todos os períodos em que a história foi dividida. Além disso, o conceito de traço
organizacional exigia uma análise através de um amplo período de tempo, pois os
mesmos podem se formar nas primeiras décadas de surgimento da empresa e ao
longo de sua existência. Assim, foi imprescindível a realização de um estudo histórico
para compreender o processo de formação dos traços organizacionais da Souza Cruz.
Snow & Thomas (1994) classificam os estudos em administração estratégica
de acordo com o estágio de desenvolvimento da teoria (construção ou teste) e de
acordo com o propósito da teoria (descrição, explicação e predição). Os estudos de
descrição seriam baseados apenas na observação, tendendo a responder perguntas
do tipo ¨o quê¨. Já os de explicação, basear-se-iam no desenvolvimento de relações
entre construtos, respondendo questões do tipo ¨como¨ e ¨por quê¨. Por fim, os de
predição seriam aqueles que buscavam examinar condições de fronteira de uma
teoria, tentando responder perguntas do tipo ¨quem¨, ¨onde¨ e ¨quando¨. Existiriam
ainda os estudos que poderiam ser classificados como blocos construtivos de uma
teoria e outros que buscariam testar teorias desenvolvidas.
Esta dissertação tem características de um trabalho de descrição e explicação,
buscando-se entender não somente o quê aconteceu, mas como aconteceu. Em
relação ao estágio de desenvolvimento da teoria, pode-se dizer que o respectivo
trabalho está situado em uma escala intermediária entre a construção e o teste.
3.1 Critérios para a escolha da empresa
A motivação do autor para estudar estratégia empresarial residia na busca de
evidências, mecanismos e teorias que o ajudassem a entender porque algumas
empresas alcançam o sucesso e outras não. Como se viu, na seção de Revisão de
Literatura, sucesso pode ser entendido como longevidade saudável, o que fornece à
variável tempo uma importância especial na respectiva dissertação.
Assim, o critério inicial para a escolha da empresa foi o tempo de existência.
Definiu-se que a firma deveria possuir, no mínimo, 50 anos de atividades, pois os
modos de resposta aos desafios gerenciais poderiam ser melhor observados através
das décadas, o que por sua vez, ajudaria a identificar padrões e a validar o estudo.
O segundo critério impunha que a empresa deveria possuir ou ter possuído
relevância econômica no País ao longo de sua existência. Ou seja, a empresa deveria
45
ter se situado entre as maiores empresas brasileiras em termos de vendas. Não foi
definido um corte específico, mas pensou-se que a mesma deveria se situar entre as
100 maiores empresas existentes no ranking da Revista Exame 500 M&M.
Por fim, a empresa deveria ter atividades em território brasileiro e enfrentar
intensos desafios à sua longevidade saudável na atualidade, ou seja, na última
década.
A Souza Cruz preencheu todos os critérios evidenciados. Em primeiro lugar, no
ano em que a pesquisa se iniciou, a empresa completava 100 anos de existência, o
dobro do almejado. Em segundo lugar, verificou-se que a mesma tinha sido a maior
empresa privada brasileira em 1978, segundo o ranking da Revista Exame 500 M&M,
e ocupava, em 2003, a 24ª posição. Em terceiro lugar, apurou-se que a empresa
iniciou suas atividades no Brasil e continuava atuando no País. Além disso, enfrentava
fortes desafios ao crescimento e sobrevivência, com a pesada regulação imposta pelo
governo federal, o crescimento do mercado ilegal de cigarros, e os resultados
favoráveis às ações de ex-fumantes na Justiça brasileira.
3.2 Coleta de dados
A coleta de dados foi iniciada no mês de outubro de 2003, após a definição do
site da dissertação, e foi encerrada em outubro de 2004. Foram visitadas instituições
de pesquisa no Rio de Janeiro bem como bibliotecas de instituições no referido
estado. Outra maneira de se conseguir dados foi através do contato com o
Departamento de Assuntos Corporativos da Souza Cruz, e através de pesquisa na
internet. Por fim, também foram realizadas duas entrevistas, sem qualquer
planejamento ou ação deliberada.
Ao longo do processo de coleta de dados e leitura dos mesmos, percebeu-se a
necessidade de buscar novos dados sobre outras unidades de análise. Assim, iniciou-
se a pesquisa, buscando informações sobre a Souza Cruz, somente, e terminou-se
com uma ampla quantidade de informações sobre o fundador da empresa, empresas
coligadas e controladas pela Souza Cruz, os respectivos setores dessas empresas, o
setor de cigarros, a indústria de fumo, além de dados macroeconômicos e, é claro, da
própria Souza Cruz.
46
No ANEXO 1, pode ser observado detalhadamente como foi realizada a coleta
de dados. A seguir, são apresentadas as principais fontes coletadas segundo as
unidades de análise: indivíduo, firma e indústria.
Unidade de análise Principais fontes de dados coletadas
Livros históricos comemorativos dos 80 e 100 anos da empresa.
Registros de patentes da empresa no Arquivo Nacional.
Albino de Souza Cruz
Registro de fundação e contrato social da empresa no Arquivo
Nacional.
Relatórios de Administração para os exercícios de 1957 a 2003.
Livros históricos comemorativos dos 80 e 100 anos da empresa.
Artigos da Revista Exame e Melhores e Maiores em 296 edições,
compreendendo 35 anos (1969-2003).
Documentos internos da Souza Cruz no site da UCSF.
Registros de patentes da empresa no Arquivo Nacional.
Registro de fundação e contrato social da empresa no Arquivo
Nacional.
Souza Cruz
Marcas registradas pela empresa no INPI.
Artigos da Revista Exame e Melhores e Maiores em 296 edições,
compreendendo 35 anos (1969-2003).
Empresas coligadas e controladas
pela Souza Cruz.
Documentos internos da Souza Cruz no site da UCSF.
Relatórios da ABIFUMO sobre o perfil da indústria.
Artigos sobre o setor, elaborados por pesquisadores e
Consultorias.
Edições de ¨O Auxiliador da Indústria Nacional¨ sobre o
surgimento da indústria de fumo no País.
Patentes registradas pela indústria na coleção Privilégios
Industriais do Arquivo Nacional.
Indústria de Fumo/Cigarros
Artigos e indicadores de edições da Revista Exame Melhores e
Maiores.
Indústrias de empresas coligadas e
controladas
Artigos e indicadores de edições da Revista Exame Melhores e
Maiores.
Quadro 3 – Dados coletados segundo as unidades de análise principais
32
.
3.3 Construção de indicadores
Em meados de agosto, já se possuía uma vasta quantidade de dados sobre a
Souza Cruz, suas empresas coligadas e controladas, bem como a indústria de fumo e
as indústrias para as quais a Souza Cruz direcionou seu processo de diversificação.
Contudo, esses dados não estavam organizados de forma a permitir uma visualização
e conseqüente compreensão do todo. Sabia-se bastante de cada parte da história da
Souza Cruz, mas não se possuía uma visão holística da mesma.
32
Elaboração própria.
47
Experimentava-se uma situação parecida com a destacada por Mintzberg et al
(2002) em Safári de Estratégia, com relação aos cinco cegos do Hindustão que foram
¨ver¨um elefante. Cada um ao tocar uma parte apenas do elefante, tirou conclusões
parciais para explicar o que estava ¨vendo¨, não podendo entender o todo. Essa
cegueira holística ou sistêmica certamente inviabilizaria tanto a descrição como a
explicação dos fatos. Tornava-se necessário entender o elefante chamado Souza Cruz
ao longo de sua vida centenária.
Langley (1999) destacou que a estratégia de mapas visuais seria atrativa por
permitir a representação de várias dimensões que poderiam ser facilmente usadas
para mostrar processos paralelos e a passagem do tempo. Sardella & Mateus (1993)
evidenciam uma estratégia de pesquisa baseada em mapas visuais extremamente
eficaz e que resultou em um grande avanço da química como ciência. Segundo os
autores, Dimitri Ivanovitch Mendeleev, nascido na Sibéria e doutor pela Universidade
de São Petersburgo, notou, em seus primeiros trabalhos como catedrático, a falta de
sistematização dos dados da química inorgânica. Mendeleev começou a anotar dados
sobre os elementos conhecidos na época em cartões e a fixar na parede de seu
laboratório, mudando as posições até encontrar semelhanças. Como resultado de
seus trabalhos, Mendeleev apresentou uma tabela periódica preliminar, muito similar à
atual.
Assim, buscou-se seguir as orientações de Mintzberg et al (2002) e Langley
(1999), bem como a inspiração de Mendeleev. Iniciou-se a construção de indicadores
que pudessem ser verificados ao longo de um amplo período de tempo. Vários
indicadores foram criados, contudo, os dois principais foram o indicador de
crescimento relativo e o indicador de vendas totais de cigarros no Brasil. Através
desses indicadores principais, conseguiu-se ter uma idéia melhor do elefante que se
estava tentando descrever e explicar. A seguir, explica-se com detalhes como se deu
a construção dos dois indicadores principais.
3.3.1 Curva de crescimento relativo
O indicador de tamanho relativo foi baseado em Fleck (2001a), tese na qual se
construiu uma medida para o tamanho da General Electric e da Westinghouse durante
o período 1916-1999. A autora dividiu as vendas totais das empresas em um
respectivo ano pelo valor total do Produto Nacional Bruto (PNB) norte-americano
nesse mesmo ano, obtendo uma série de valores durante o período investigado. Foi
48
construída então uma medida relativa de participação das empresas no PNB,
podendo-se verificar como as companhias se comportaram em relação à economia
norte-americana, ou seja, se cresceram, permaneceram estagnadas ou contraíram.
No caso brasileiro, fez-se necessária uma pequena adaptação. Ao invés de
PNB, utilizou-se PIB. A razão dessa mudança de agregado reside no fato da economia
brasileira ser melhor representada pelos bens e serviços gerados internamente (por
residentes e não residentes) do que pelos bens e serviços gerados pela nação, o que
inclui a renda líquida recebida ou enviada ao exterior.
PNB = PIB +- renda líquida recebida/enviada do/ao exterior
Equação 1 Relação entre PNB e PIB
Como no Brasil, envia-se mais renda ao exterior do que se recebe, o PNB seria
inferior ao PIB. Assim, o agregado econômico que melhor reflete a economia brasileira
é o segundo, o qual foi utilizado neste trabalho.
Para o cálculo do indicador, no caso da Souza Cruz, dividiram-se os valores da
receita bruta da empresa - retirados dos relatórios anuais da mesma - pelos valores do
PIB do País - extraídos de publicações do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) - durante o período que compreende os anos de 1957 e 2003. Por fim,
multiplicou-se o resultado obtido por 100, conforme pode ser visto na representação
matemática abaixo.
Tamanho
ano i
= Receita Bruta da Souza Cruz
ano i
x 100;
PIB
ano i
Equação 2 Fórmula do indicador de tamanho relativo
3.3.1.1 Vantagens de um indicador de crescimento relativo
De 1942 até 2004 foram ao todo oito mudanças de padrão monetário (moeda)
na economia brasileira. O mil réis foi substituído pelo cruzeiro, que foi trocado pelo
cruzeiro novo, que voltou a ser cruzeiro, que por sua vez se transformou em cruzado,
que passou a ser cruzado novo, que voltou a ser cruzeiro, que se transformou em
49
cruzeiro real e que finalmente foi trocado pelo real
33
, permanecendo até hoje. Antes da
implantação do real, foram cortados 12 zeros (1.000.000.000.000) nas diversas
moedas citadas acima.
O Brasil é um dos poucos países do mundo que conviveram com altas taxas de
inflação e até hiperinflação durante um extenso período de tempo. Isso, por sua vez,
acabou gerando conseqüências perversas não só para a distribuição de renda no
País, como também criou inúmeros complicadores para a realização de estudos
longitudinais que envolvam valores monetários.
Ao buscar os valores de um agregado econômico, o pesquisador se vê em
apuros. Os números diferem com o passar dos anos, ajustes via os mais diversos
índices de preços (IGP, IGP-M, IGP-DI, IPC, IPCA, etc.) são realizados, os valores
devem ser multiplicados para corrigir mudanças de padrão monetário, etc. Como
resultado, o pesquisador acaba se perdendo em um labirinto de números e cifrões
34
.
A utilização de uma medida relativa, que compara dois ou mais valores
absolutos, elimina alguns dos problemas anteriormente descritos, pois se pode
comparar agregados em diferentes padrões monetários ao longo do tempo sem a
necessidade de realizar ajustes de preços.
Além disso, no caso da medida de tamanho relativo utilizada nesta dissertação,
pode-se verificar a tendência de crescimento da empresa frente à economia do País.
Por exemplo, um analista poderia achar que um crescimento de 8% nas receitas
brutas de uma empresa é bom. Contudo, essa afirmação muda se o mesmo analista
sabe que a economia do País cresceu 16% no respectivo ano.
Todavia, uma limitação reside no fato dos valores do PIB serem expressos
segundo a ótica do valor adicionado, enquanto que as receitas brutas da empresa não
o são. Consequentemente, poder-se-ia superestimar a representatividade da empresa
no PIB do País. Contudo, como evidenciou Fleck (2003c), torna-se impraticável
33
Não se está considerando a Unidade Real de Valor (URV), como troca de padrão monetário.
34
O professor emérito do COPPEAD/UFRJ, Agrícola Bethlem, destaca não só a incompatibilidade dos
agregados econômicos, como também a limitação dos mesmos como reflexos da realidade em um País no
qual o setor informal assume um peso cada vez maior ao longo dos anos (BETHLEM, 2004).
50
calcular vendas menos custo dos materiais (valor adicionado), em virtude da
indisponibilidade de informações.
¨Um indicador mais preciso da participação da empresa na
economia poderia ser obtido substituindo vendas por valor adicionado
(vendas menos custo dos materiais). Porém isso se mostrou impraticável
neste estudo, pela indisponibilidade de tais informações ao longo de doze
décadas.¨(FLECK, 2003c).
3.3.1.2 Dados sobre a Receita Operacional Bruta da Souza Cruz
Os valores da receita bruta da Souza Cruz foram obtidos através dos
demonstrativos de resultado do exercício (DRE´s) presentes nos Relatórios de
Administração da companhia. Os relatórios por sua vez foram disponibilizados através
de várias formas, como se pode observar logo a seguir:
a) 1957-1959: arquivo do Coppead/UFRJ.
b) 1960: biblioteca da Souza Cruz.
c) 1961-1970: arquivo do Coppead/UFRJ.
d) 1971-1983: biblioteca da Souza Cruz.
e) 1983-1987: Arquivo Nacional (microfilmes)
f) 1988-1992: Arquivo Nacional (impressos)
g) 1993: Comissão de Valores Mobiliários (CVM)
h) 1994-1998: biblioteca da Souza Cruz.
i) 1999-2003: site institucional da Souza Cruz na internet -
http://www.souzacruz.com.br (digitalizados).
Com os documentos em mãos, o próximo passo foi digitalizar os dados da
receita bruta em uma mesma planilha eletrônica. Após um processo de tentativa e
erro, ajustou-se a tabela que ficou com o formato de uma matriz 48x7. As sete colunas
informavam o ano, padrão monetário, o valor da receita bruta obtida no primeiro
semestre, o valor do segundo semestre, o total da receita pela legislação societária, o
total da receita por correção integral e os comentários relevantes. As 48 linhas
apresentavam os indicadores já citados e os respectivos valores dos mesmos.
Inicialmente houve um problema quanto ao valor da receita bruta no ano de
1965, pois só existia o valor do primeiro semestre no Relatório Anual da companhia.
Todavia, esse problema foi contornado, estimando-se o valor da receita bruta total
51
através de uma regra de três entre o valor da receita bruta para o primeiro semestre, o
valor do imposto no primeiro semestre e o total de imposto total. Além disso, durante o
período de 1957 até 1977, os valores foram expressos semestralmente, o que não se
configurou mais após essa data.
No período anterior a 1988, a Souza Cruz disponibilizava suas informações
financeiras pelo método da legislação societária. A partir desse ano, a empresa
passou a produzir suas informações financeiras segundo dois métodos contábeis, o de
legislação societária e o de correção integral. Já no período entre 1992 e 1996, a
empresa não disponibilizou mais as informações pelo método da legislação societária,
o que inviabiliza a comparação de valores por um mesmo método ao longo de todo o
período 1957-2003. Em 1999, parou de fornecer as informações pelo método da
correção integral.
Os valores calculados pela correção integral foram significativamente
superiores aos calculados pela legislação societária, visto que os mesmos foram
corrigidos por índices de preços que refletiram a inflação do período. Assim, em alguns
anos a diferença entre os valores calculados pelos dois métodos chegou a 100%. Por
essa razão, tentou-se utilizar somente os valores de um método para toda a série,
evitando distorções significativas. Optou-se por utilizar os valores calculados pelo
método da legislação societária, pois este foi o método mais utilizado durante o
período 1957-2003. Contudo, como evidenciado anteriormente, para o período 1992-
1996 não há dados disponíveis segundo esse método. O que fazer?
Utilizaram-se os valores calculados pelo método da correção integral para os
anos de 1995 e 1996, contudo, preferiu-se não utilizar tais valores para os anos de
1992, 1993 e 1994. Isso se deve, pois ao se utilizar os valores da receita bruta
(correção integral) durante esse período, estar-se-ia contaminando a série com dados
superestimados. Já para o período 1995-1996, a inflação não foi tão significativa, em
virtude dos efeitos positivos do Plano Real, o que não gera dados tão díspares através
do método de correção integral. Como resultado dos fatos expostos, a série da receita
bruta ficou sem valores para os anos de 1992, 1993 e 1994.
3.3.1.3 Dados sobre o Produto Interno Bruto (PIB)
3.3.1.3.1 Breve introdução
52
O Produto Interno Bruto (PIB) é o principal agregado das Contas Nacionais e
tem como objetivo refletir o resultado da atividade econômica total do país. Esse
agregado pode ser mensurado a partir de três óticas: produto, renda e despesa, que
apresentam um mesmo valor final (IBGE, 1990).
Ótica do Produto: o PIB é igual ao valor bruto da produção dos residentes no país
subtraído do consumo intermediário. É a soma dos valores adicionados;
Ótica da Renda: o PIB é a soma das rendas geradas na produção e dos impostos
indiretos líquidos;
Ótica da Despesa: o PIB é o valor dos bens e serviços produzidos por residentes para
uso final.
As contas nacionais surgiram no pós-guerra em resposta à necessidade do
Estado em conhecer seu campo de atuação, verificar os resultados de suas ações e
prever os resultados de ações futuras. No Brasil, os trabalhos de Contas Nacionais
foram iniciados pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) na segunda metade da década
de 40, visando mensurar a renda nacional. O resultado desse trabalho foi a construção
de um sistema consolidado de contas anuais para o ano de 1939 e para os anos de
1947 em diante (IBGE, 1990).
Assim, durante o período anterior a 1939 e o período 1940-1946 não se dispõe
de um sistema de contas nacionais consolidado, havendo apenas estimativas dos
índices do nível de atividade econômica, calculados por diversos pesquisadores, como
Haddad, Fishlow, Villela, Suzigan, Loeb e Meiren.
Em 1973, O IBGE passou a ser o responsável pela coordenação do sistema
estatístico nacional, mas delegou à FGV a continuidade dos trabalhos respectivos às
contas nacionais. Somente em meados de 1985, o IBGE iniciou o programa para a
elaboração de um sistema de produção de séries anuais de Contas Nacionais
completas para a economia brasileira, em colaboração com o Institut National de la
Statistique et de Etudes Economiques (INSEE). A Fundação Getúlio Vargas deixou de
ser responsável pelas contas nacionais em dezembro de 1986 e parte dos
profissionais do Centro de Contas Nacionais do Instituto Brasileiro de Economia
(CCN/IBRE/FGV) foi incorporado ao quadro do IBGE. (IBGE, 1990, p.87).
53
Em 1987, o IBGE se comprometeu a construir as contas financeiras do País a
partir de 1985, de acordo com a metodologia integrada ao Sistema de Contas
Nacionais. Os valores do PIB foram divulgados no Anuário Estatístico do Brasil,
publicação do IBGE, até a edição de 2001, último ano da publicação, e após esse ano,
passaram a ser divulgados na publicação Sistema de Contas Nacionais Brasil.
3.3.1.3.2 Mudanças na metodologia/pesquisa e nos valores divulgados ao longo dos
anos
Como enfatizado anteriormente, até 1986 as contas nacionais estiveram sob
responsabilidade da Fundação Getúlio Vargas, que adotava uma metodologia para o
cálculo dos agregados econômicos. A FGV atuou ao longo das décadas tentando
melhorar as estimativas dos agregados econômicos, fazendo uso de novas
recomendações e normas internacionais, contudo não acompanhou a mudança de
concepção ocorrida na revisão 3 do Sistema das Nações Unidas (SNA-1968) de 1968,
que tinha incorporado os progressos dos países avançados nas últimas décadas
(IBGE, 1990).
Em 1987, o IBGE assumiu a tarefa de desenvolver um novo sistema de contas
nacionais consolidado que incorporasse melhorias. Mas foi a partir de 1985, ano inicial
da nova base construída pelo IBGE, que houve uma ampla revisão dos conceitos
utilizados, com a introdução de novas fontes estatísticas e mudanças metodológicas.
A Coordenação de Contas Nacionais (CONAC) do IBGE optou por focar os trabalhos
na nova base e rever os dados da base anterior apenas quando tais revisões se
traduzissem em melhorias significativas. Na última edição do Sistema de Contas
Nacionais (2000-2002), publicada pelo IBGE, foram feitas novas atualizações e
revisões metodológicas, no esforço de melhoria contínua dos agregados
macroeconômicos.
Observou-se que ocorreram várias mudanças na forma como se calculava o
PIB e nas pesquisas utilizadas para tanto, o que por sua vez poderia gerar dados com
diferentes bases de comparação, dependendo da época em que os mesmos foram
disponibilizados e coletados pelo pesquisador.
O pesquisador pode fazer uso de valores correntes, ou seja, sem ajuste de
preços ou qualquer tipo de correção, e de valores corrigidos, que utilizam algum
deflator para eliminar o efeito da inflação ao longo dos anos. A série ajustada por
54
índice de preços impossibilita uma comparação em um amplo intervalo de tempo, pois
as altas taxas de inflação presentes na história brasileira acabam por supervalorizar os
dados finais do período. Já para fazer uso dos valores correntes, torna-se necessário
criar uma medida relativa, que compare dois ou mais valores, e ainda saber qual dos
valores correntes disponibilizados utilizar.
As mudanças de metodologia, os ajustes e melhoramentos realizados tanto
pela FGV como pelo IBGE, indicam que o pesquisador faça uso dos dados mais
recentes sobre o PIB, visto que tais dados foram calculados em uma mesma base
metodológica. Outra razão para se fazer uso dos dados mais recentes reside no fato
de que o IBGE divulga dados sobre o ano n-1, em versão preliminar, para o ano n-2
em versão semidefinitiva e para o ano n-3, versão definitiva. Ou seja, o pesquisador só
terá o dado definitivo do PIB de 2004 no ano de 2006.
3.3.1.3.3 Coleta de dados
Inicialmente, foram pesquisados os dados do PIB brasileiro, disponibilizados
nos Anuários Estatísticos do Brasil, no Sistema de Contas Nacionais Brasil do IBGE e
no site institucional do IBGE na internet http://www.ibge.gov.br, para o período 1957-
2003, conforme a distribuição abaixo:
a) 1957-2000: valores retirados das edições do Anuário Estatístico
do Brasil, do IBGE
b) 2001-2002: valores retirados da publicação Sistema de Contas
Nacionais Brasil, também do IBGE; e
c) 2003: site do IBGE na internet
Foram encontrados vários valores para o PIB, pois conforme descrito
anteriormente, ocorreram mudanças metodológicas de cálculo dos agregados das
contas nacionais e alterações no padrão monetário brasileiro. A questão inicial foi a
organização desses valores em uma planilha eletrônica. Criou-se uma planilha em que
para cada ano, existiam quatro possíveis valores do PIB:
PIB1: Não existia ainda o conceito de PIB, ou o mesmo foi reformulado, ou não
foi encontrado pelo pesquisador o dado específico do PIB (podendo ter achado PNB,
por exemplo), quando realizada a pesquisa na Biblioteca do IBGE. Em virtude de um
55
ou mais dos motivos apresentados anteriormente, calculou-se o PIB, através do
Anuário Estatístico do Brasil, com as informações mais próximas do ano de referência.
Para os anos de 1957, 1958 e 1959, calculou-se o PIB através da adição entre
Produto Nacional Bruto (PNB) e renda líquida enviada ao exterior. Para os anos de
1973, 1974, 1975, 1976, 1977 e 1978, igualou-se o PIB ao valor da Despesa Interna
Bruta (ótica da despesa).
PIB2: Já existia o conceito de PIB. Então, o valor do mesmo foi retirado do
Anuário Estatístico do Brasil em que apareceu pela primeira vez para o ano em
questão, mesmo sendo um dado ou estimativa preliminar.
PIB3: Buscou-se o valor definitivo do PIB, retirado da edição do Anuário
Estatístico do Brasil mais próximo do ano de referência.
PIB4: Valores do PIB obtidos em outras publicações do IBGE, como Sistema
de Contas Nacionais Brasil e notícias do site institucional do IBGE na internet. Tais
valores foram obtidos somente nos anos de 2001, 2002 e 2003, em que o IBGE não
publicou mais o Anuário Estatístico do Brasil.
Para cada coluna do valor possível do PIB – PIB1, PIB2, PIB3, PIB4 - existia
uma outra coluna com comentários como o ano do Anuário em que o dado foi retirado,
se o dado era preliminar, etc. Existiam ainda duas outras colunas com o ano e a
unidade monetária de referência, totalizando 10 colunas na planilha.
Após o preenchimento dos dados, verificou-se que existiam diferenças
superiores a 1% em 13 anos da série, e em alguns casos diferenças muito
significativas (20%). Assim, tinha-se de optar por dados que fossem ¨menos viesados¨,
o que foi feito de acordo com o seguinte método.
Tratando-se de Brasil, um país em que se verificaram altas taxas de inflação e
até hiperinflação, optou-se inicialmente por utilizar um dado que tivesse um risco maior
de estar errado do ponto de vista metodológico do que utilizar um dado contaminado
por algum ajuste via índice de preço. Essa foi a premissa básica utilizada, ou seja,
56
tentar fugir de dados contaminados por ajustes que corrigissem a inflação do
período
35
.
Após e escolha dos valores e a correção das inconsistências, resolveu-se
entrar em contato com especialistas em contas nacionais para confirmar se o método
utilizado era o melhor possível. Entrou-se em contato com a professora do Instituto de
Economia e do Instituto COPPEAD de Administração da UFRJ, Margarida Gutierrez,
especialista em contas nacionais. Além disso, foram enviados dois e-mails para o
IBGE, um para o endereço eletrônico geral da instituição ([email protected]) e outro
para a bibliotecária Regina Fucci, que atendera eficaz e eficientemente o autor durante
suas visitas ao IBGE.
A professora Gutierrez aconselhou a fazer uso das estatísticas mais recentes,
o que foi corroborado pelo Gerente de Bens e Serviços do IBGE, Gelio Bazoni (em
resposta ao e-mail encaminhado pela Sra. Regina Fucci). Tais ponderações foram
contra o método que fora empregado na seleção dos dados. Buscara-se justamente o
contrário indicado por eles, ou seja, obter dados que fossem os mais antigos
possíveis. A justificativa dos profissionais residiu no fato de dados mais recentes
possuírem a mesma base metodológica de cálculo, que como já se viu, alterou-se ao
longo dos anos. Assim, ao se utilizarem dados correntes e com a mesma metodologia
estar-se-ia utilizando o melhor método.
Foi necessário então selecionar novos dados. Contudo, não foi tão difícil, visto
que os dados mais recentes estão disponibilizados na publicação do IBGE,
Estatísticas do Século XX, disponível na internet em http://www.ibge.gov.br. Fez-se o
download dos arquivos no referido site e obtiveram-se dados correntes do PIB do
Brasil a preços de mercado - em duas tabelas separadas - que cobriam o período
1957-2000. Os anos que faltavam (2001, 2002 e 2003) foram completados com os
dados obtidos na publicação Sistema de Contas Nacionais Brasil e no site do IBGE na
internet.
Os dados estavam em reais correntes e precisavam ser transformados na
mesma moeda em que a receita bruta da Souza Cruz tinha sido disponibilizada para
35
Mais tarde verificou-se que o método empregado estava equivocado, o que resultou na mudança de
metodologia e em novos cálculos.
57
os anos em questão. Isso implicou na multiplicação de cada valor do PIB em reais por
um fator que variou entre 1 e 2.750.000.000.000.000, conforme o quadro a seguir
36
.
Moedas Ano Relação de Conversão
Real e Cruzeiro I 1942 a 1966 2.750.000.000.000.000
Real e Cruzeiro Novo 1967 a 1969 2.750.000.000.000
Real e Cruzeiro II 1970 a 1985 2.750.000.000.000
Real e Cruzado 1986 a 1987 2.750.000.000
Real e Cruzado Novo 1988 a 1989 2.750.000
Real e Cruzeiro III 1990 a 1992 2.750.000
Real e Cruzeiro Real 1993 2.750
Real e Real 1994 a 2003 1
Quadro 4 – Relação de conversão entre o Real (R$) e unidades monetárias
37
.
Para facilitar a compreensão do leitor acerca do cálculo feito para se chegar
aos respectivos fatores ou relações de conversão, apresenta-se o quadro a seguir.
Após a multiplicação pelo fator de correção, finalmente obteve-se os valores do
PIB que poderiam ser comparados com os valores da receita bruta da Souza Cruz
para a construção do indicador de tamanho relativo. Todos esses valores podem ser
visualizados no ANEXO 2.
36
Na verdade, o leitor pode notar que os períodos apresentados no Quadro ¨Relação de conversão¨
diferem um pouco dos apresentados no Quadro ¨Mudanças no Padrão Monetário Brasileiro¨. Isso se deve,
pois, em alguns casos, os valores da receita bruta da Souza Cruz não foram disponibilizados na moeda da
época. Assim, o período existente no Quadro ¨Relação de conversão¨ refere-se ao caso específico da
Souza Cruz. O pesquisador, ao utilizar dados de outra empresa, deve verificar o respectivo fator de
conversão através do Quadro ¨Mudanças no padrão monetário do Brasil¨.
37
Elaboração própria a partir de Banco Central do Brasil (2004).
58
Padrão
Monetário
adotado
Data de
Mudança
Comentário
Relação de
Conversão
Cruzeiro (Cr$) 1/11/1942
O mil Réis foi substituído pelo Cruzeiro
(Cr$).
Cr$ 1 = 1.000 Réis
Cruzeiro Novo
(NCr$)
13/2/1967
O Cruzeiro (Cr$) foi substituído pelo
Cruzeiro Novo (NCr$), com o corte de três
zeros.
NCr$ 1 = 1.000 Cr$
Cruzeiro (Cr$) 15/5/1970
O Cruzeiro Novo (NCr$) foi substituído
pelo Cruzeiro (Cr$).
Cr$ 1 = 1NCr$
Cruzado (Cz$) 28/2/1986
O Cruzeiro (Cr$) foi substituído pelo
Cruzado (Cz$), com o corte de três zeros.
Cz$ 1 = 1.000 Cr$
Cruzado Novo
(NCz$)
16/1/1989
O Cruzado (Cz$) foi substituído pelo
Cruzado Novo (NCz$), com o corte de três
zeros.
NCz$ 1 = 1.000 Cz$
Cruzeiro (Cr$) 16/3/1990
O Cruzado Novo (NCr$) foi substituído
pelo Cruzeiro (Cr$).
Cr$ 1 = 1 NCz$
CR$ (Cruzeiro
Real)
1/8/1993
O Cruzeiro (Cr$) foi substituído pelo
Cruzeiro Real (CR$), com o corte de três
zeros.
CR$ 1 = 1.000 Cr$
Real (R$) 1/7/1994
O Cruzeiro Real (CR$) foi substituído pelo
Real (R$), com a divisão pelo fator de
conversão 2.750.
R$ 1 = 2.750 CR$
Quadro 5 – Mudanças ocorridas no padrão monetário do Brasil
38
.
3.3.2 Consumo de cigarros no Brasil
Não se conseguiu encontrar nenhuma publicação ou base de dados que
apresentasse uma série longitudinal ampla sobre o consumo de cigarros em território
nacional. Ao longo da pesquisa, foram sendo encontrados pequenos fragmentos de
séries que foram reunidos em uma tentativa de esboçar um gráfico que ilustrasse o
crescimento das vendas e consumo desse tipo de produto no País.
O IBGE (1986) produziu, na ocasião da comemoração de seus 50 anos de
existência, uma edição fac-similar da publicação ¨Séries Estatísticas Retrospectivas,
vol.1¨. Tal documento é riquíssimo para a pesquisa, visto que apresenta séries
estatísticas de ampla abrangência tanto longitudinalmente como em termos de
assuntos e temas apresentados.
No referido documento, existe uma série que apresenta a produção de cigarros
e outros produtos da indústria de fumo durante o período 1911-1938. Como o volume
38
Elaboração própria a partir de Banco Central do Brasil (2004) e Bethlem (2003b).
59
de importações e exportações desse tipo de produto era baixo no Brasil, pode-se, por
aproximação, estimar que o consumo de cigarros foi igual à produção de cigarros.
(1) Consumo Aparente = Produção + Importação – Exportação
Equação 3 Fórmula que relaciona consumo aparente e produção
(2) Como Importação = Exportação = 0
(3) Consumo Aparente = Produção
Contudo, existia um outro problema, os cigarros não eram medidos em
unidades e sim em maços. Sabe-se hoje que um maço possui 20 cigarros, contudo,
não se sabia quantos cigarros possuía um maço nos séculos XIX e XX. A partir da
leitura de Lima (1998), sobre a história das marcas de cigarros registradas em
Pernambuco, durante o período 1875-1924, pôde-se verificar que os cigarros eram
vendidos anteriormente em maços de vinte unidades amarrados por uma fita que os
envolvia. Assim, multiplicou-se a referida quantidade pelo fator 20, obtendo-se os
primeiros valores para a base que se almejava montar.
Como a pesquisa em documentos do IBGE tinha se mostrado frutífera, a
mesma foi continuada. Foram folheadas as edições do Anuário Estatístico do Brasil e
em seguida encontrados novos valores em diversos anos: 1941 a 1944, 1957 e 1965 a
1968. Tais valores diziam respeito ao consumo e/ou produção em território nacional e
foram medidos em unidades.
Outra fonte de pesquisa foram as reportagens da Revista Exame sobre a
indústria de fumo. Em algumas edições, foram apresentadas estatísticas sobre as
vendas e o consumo de cigarros no País. Os anos foram os seguintes: 1969 a 1972,
1975 e 1976.
A base para o período 1979-2003 foi completada usando dados colhidos em
edições de publicações da ABIFUMO e relatórios de administração da Souza Cruz.
Mesmo assim, não se conseguiu ter uma base completa que compreendesse o
período de surgimento da Souza Cruz até os dias atuais. Contudo, o resultado
alcançado superou as expectativas e serviu para ilustrar e facilitar a compreensão da
evolução da indústria no País. Os dados podem ser observados no ANEXO 3 desta
dissertação.
60
3.4 A história do surgimento da indústria de fumo
Antes de iniciar a descrição da história da Souza Cruz, achou-se extremamente
necessário entender como havia se formado a indústria de fumo no País. Isso ajudaria
a compreender o jogo competitivo na referida indústria, as práticas dos principais
empresários e consequentemente comparar com as práticas, estratégias e ações
realizadas pela Souza Cruz.
Não foi encontrado nenhum livro ou artigo que tratasse especificamente do
referido tema. Muitos narram o surgimento do cultivo de fumo, contudo, não versam
sobre o surgimento da indústria de fumo no País. Mesmo assim, muitas publicações
foram extremamente valiosas, como Nardi (1985), Lima (1998) e Lobo (1978).
Merecem destaque ainda as edições de ¨O Auxiliador da indústria Nacional¨ e os
documentos encontrados no Arquivo Nacional, principalmente na coleção de
privilégios industriais.
Com a posse de vários documentos, conseguiu-se identificar o surgimento da
primeira fábrica e verificar a supremacia e decadência de diversos produtos da referida
indústria ao longo do século XIX. Esses períodos de supremacia e decadência foram
identificados como fases, as quais são sugeridas logo a seguir:
1) Era do rapé: 1820-1850
2) Era do charuto: 1850-1890
3) Era do cigarro: 1890-2004
Em seguida, iniciou-se a descrição e explicação das fases com subsídios
retirados das obras pesquisadas e elementos de teoria de crescimento, baseados em
Fleck (2003a). Tentou-se mostrar o mecanismo por trás do surgimento e crescimento
dos sucessivos produtos dominantes na indústria de fumo ao longo do século XIX.
Por fim, essa concomitante descrição e explicação do surgimento e
crescimento da indústria de fumo no País fornece ao leitor as bases para o
entendimento da criação da Souza Cruz, em 1903.
61
3.5 Divisão da história da Souza Cruz em períodos
Inicialmente, buscou-se sobrepor os indicadores que ilustravam a evolução da
indústria e da Souza Cruz em um mesmo gráfico, e identificar semelhanças que
explicassem o processo que se ilustrava nas diversas linhas existentes.
A estratégia de mapas visuais, como evidenciada por Langley (1999), ajudou
bastante na sistematização de idéias e no entendimento holístico. Contudo, apesar de
passar-se a entender o todo, este não podia ser expresso e explicado sem que suas
diversas partes fossem também explicadas detalhadamente. Assim, após conseguir-se
adquirir uma visão sistêmica, voltou-se a lupa da pesquisa às partes. A visão sistêmica
ajudaria a encadear as partes explicadas.
Buscou-se então identificar períodos em que houvesse semelhanças de
estratégias ou em que alguns processos atuaram de forma significativa nas ações da
empresa. Langley (1999) também evidenciara um outro tipo de estratégia para tornar
compreensível e facilitar o entendimento das idéias a serem passadas. Trata-se da
estratégia de agrupamento temporal (temporal bracketing strategy), segundo a qual, a
análise longitudinal é separada em períodos, ou seja, fases em que se tenha a noção
de seqüência de processos, mas que também possa ser apenas uma forma de
estruturar a descrição de eventos.
Com os fatos e indicadores em mãos, pôde-se perceber, quais foram os fatos
marcantes que poderiam ser grandes marcos na história da Souza Cruz. O primeiro
deles seria a venda do controle para a BAT, que repercutiu no acelerado crescimento
da empresa e alcance do domínio do mercado de cigarros no País. O segundo marco
foi o início da estratégia de diversificação não relacionada e a entrada de
multinacionais de cigarros no Brasil. O terceiro marco foi a reversão da estratégia de
diversificação com o início da estratégia de concentração das atividades da empresa.
Assim, para facilitar a compreensão do processo de crescimento e melhor
descrever a trajetória de crescimento da empresa, a história da Souza Cruz foi dividida
nas quatro seguintes fases:
1) Fase do crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913;
2) Fase do alcance do domínio: 1914-1967;
62
3) Fase da diversificação não relacionada e aumento da competição: 1968-
1989; e
4) Fase da concentração das atividades: 1990-2004
Gráfico 3 – Indicador de crescimento relativo segundo as fases da Souza Cruz
39
.
O gráfico anterior é um bom exemplo de como a associação entre a estratégia
de mapas visuais e de agrupamento temporal ajudou a construir uma visão sistêmica e
a visualizar e a entender o processo de encadeamento entre as diversas partes do
sistema. O gráfico mostra a evolução do indicador de crescimento relativo da Souza
Cruz ao longo dos anos. A parte em azul refere-se à segunda fase da história da
empresa. A parte em laranja refere-se a toda a terceira fase de crescimento e a parte
em vermelho diz respeito à última fase.
Feita a divisão nas seguintes fases, partiu-se para a descrição da história da
Souza Cruz. Para descrever a trajetória da empresa, construiu-se uma planilha de
eventos, que tentou condensar todo o material coletado na pesquisa. Essa planilha
contém aproximadamente 1.300 fatos sobre a o fundador da empresa, a Souza Cruz,
suas coligadas e controladas e a indústria de fumo/cigarros.
39
Elaboração própria a partir de Souza Cruz e IBGE.
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Receita da Souza Cruz / PIB
Série2
63
A planilha de eventos foi construída de maneira que o pesquisador pudesse
saber de qual publicação foi retirada a respectiva informação. Assim, tal instrumento
de pesquisa continha um campo para ser inserido um código numérico, o ano em que
o evento ocorreu, o evento propriamente dito, e a fonte da qual o evento foi retirado.
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1 1885
Albino Souza Cruz e seu irmão chegaram ao Brasil para trabalhar
na fábrica de fumo Veado.
MORAIS (2003),
p.24
2 1886
João Souza Cruz, irmão caçula de Albino, voltou para Portugal por
não agüentar o ritmo intenso de trabalho na fábrica Veado.
MORAIS (2003),
p.24
3 -
José e Alberto, irmãos mais velhos de Albino, viajaram ao Brasil
para trabalhar, mas, retornaram a Portugal logo em seguida.
MORAIS (2003),
p.24
4
1901 /
1902
Albino, após vários anos de trabalho, tornou-se sócio minoritário
da fábrica Veado.
MORAIS (2003),
p.26
5 1902
Albino criou a logomarca da empresa a qual iria fundar no ano
seguinte.
SOUZA CRUZ
(1983)
6 1903
Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach fundaram a Companhia
de Cigarros Souza Cruz, na Rua Gonçalves Dias, nº16, no Rio de
Janeiro e registraram a marca da empresa, uma estrela de cinco
pontas.
MORAIS (2003),
p.26
Quadro 6 – Amostra da planilha de eventos da Souza Cruz
40
.
Quando a planilha de eventos foi concluída, pôde-se classificar os eventos
segundo um código-chave, como por exemplo, ¨investimentos em produção¨, e depois
selecionar todos os eventos com o referido código. Isso ajudou na descrição dos
principais processos dos períodos que foram descritos. Dentre os principais códigos-
chave utilizados, podem ser citados: investimentos em produção, investimentos em
distribuição, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, investimentos em
recursos humanos e diversificação.
Os principais eventos foram separados nas suas respectivas fases e serviram
de base para a descrição da história da empresa, juntamente com a utilização de
gráficos e indicadores.
40
Elaboração própria a partir de Andrade Filho (2003). A planilha completa pode ser visualizada no
ANEXO 4 desta dissertação.
64
Ainda em relação à apresentação da história da Souza Cruz, vale ressaltar que
não foi feita apenas uma descrição, existindo elementos de explicação, com a citação
de diversos autores e análise de diversos processos que ocorreram ao longo de sua
trajetória de crescimento.
3.6 Análise dos dados
Terminada a etapa de descrição e explicação referente à apresentação da
história da Souza Cruz, passou-se para a fase da análise, via framework de traços
organizacionais de Fleck (2001a). Para que a mesma fosse feita, necessitar-se-ia da
criação de ferramentas que organizassem todos os dados recolhidos e
sistematizassem os mesmos.
Já estava pronta uma planilha de eventos que fora muito relevante para contar
a história da empresa de maneira encadeada e focando nos principais processos
existentes. Buscou-se, então adaptar essa planilha de modo que os eventos (fatos)
nela presentes pudessem ser classificados de acordo com os sete traços de Fleck
(2001a) para o crescimento.
Criou-se uma planilha que continha os mesmos campos da anterior, acrescidos
de 14 novas colunas, que representavam as duas tendências existentes para cada um
dos sete traços de Fleck (2001a). A seguir, será apresentada uma amostra da referida
planilha.
Outro fato que merece destaque refere-se à forma como a análise foi
inicialmente realizada. Buscou-se verificar evidências de cada um dos sete traços,
separadamente, nos 1.300 fatos existentes na tabela. Assim, cada fato seria lido e
analisado (com possível realização de comentários) 7 vezes, o que totalizaria 9.100
unidades de análise.
65
Análise dos Sete Traços de Fleck
Traços orientados a aspectos da
Organização
Acontecimentos na Souza Cruz
1-Organização
Nº
Ano
Evento Fonte Integração Fragmentação
1 1885
Albino Souza Cruz e seu irmão
chegaram ao Brasil para
trabalhar na fábrica de fumo
Veado.
MORAIS
(2003),
p.24
2 1886
João Souza Cruz, irmão caçula
de Albino, voltou para Portugal
por não agüentar o ritmo
intenso de trabalho na fábrica
Veado.
MORAIS
(2003),
p.24
3 -
José e Alberto, irmãos mais
velhos de Albino, viajaram ao
Brasil para trabalhar mas,
retornaram a Portugal logo em
seguida.
MORAIS
(2003),
p.24
4
1901
/
1902
Albino, após vários anos de
trabalho, tornou-se sócio
minoritário da fábrica Veado.
MORAIS
(2003),
p.26
5 1902
Albino criou a logomarca da
empresa a qual iria fundar no
ano seguinte.
SOUZA
CRUZ
(1983)
A criação de uma
logomarca desde o início
tornou mais tangível a
percepção da empresa
como uma unidade, tanto
por parte dos funcionários,
como pelos outros
stakeholders. Facilitou a
integração.
6 1903
Albino de Souza Cruz e
Augusto Nersbach fundaram a
Companhia de Cigarros Souza
Cruz, na Rua Gonçalves Dias,
nº16, no Rio de Janeiro e
registraram a marca da
empresa, uma estrela de cinco
pontas.
MORAIS
(2003),
p.26
Quadro 7 – Amostra da planilha preliminar de análise
41
Realizou-se uma análise preliminar com os 100 primeiros eventos da tabela.
Contudo, verificou-se que muitos fatos se repetiam e as análises também. Tal
constatação resultou da identificação de dois diferentes tipos de eventos: isolados ou
pertencentes a um processo. Os eventos pertencentes a um processo geralmente
representam uma cadeia interligada de ações que indicavam para um mesmo pólo
(autoperpetuação ou autodestruição).
41
Elaboração própria, a partir de Andrade Filho (2003). A tabela original possuía outras 12 colunas
referentes aos seis traços restantes. Contudo, não seria viável colocá-la por completo no espaço da folha.
66
Andrade Filho (2003) tinha levantado um problema similar em sua análise
sobre os traços organizacionais das Casas Sendas, sugerindo o aprimoramento da
metodologia. O autor notara que existiam processos que se configuraram ao longo da
trajetória de crescimento das Casas Sendas, contudo, eram tratados apenas como
eventos.
¨Também como sugestão para futuras pesquisas deve-se considerar o
aprimoramento da metodologia. Nessa primeira operacionalização da
tipologia de traços de Fleck (2001), evento e processo foram tratados
apenas como eventos.¨(ANDRADE FILHO, 2003).
No caso da Souza Cruz, notou-se esse problema em menor intensidade,
contudo, a sugestão dada pelo autor acabou implicando na busca pelo aprimoramento
da metodologia. Ao invés de analisar os 1.300 eventos, buscou-se analisar os
principais processos ocorridos. Assim, passar-se-ia de uma análise de eventos para
uma análise por processos.
Consequentemente, buscou-se escrever a análise baseando-se nos principais
processos identificados através da tabela de eventos anterior (sem traços
organizacionais). Contudo, não foi criada nenhuma forma de sistematizar os principais
processos ocorridos.
Posteriormente, realizou-se outro procedimento metodológico, para dar maior
confiabilidade aos resultados encontrados. Criou-se uma nova ferramenta de análise,
através da qual foram identificadas ações que evidenciassem desafios gerenciais ao
crescimento e os modos de resposta da Souza Cruz aos respectivos desafios.
Consequentemente, verificar-se-ia a formação e desenvolvimento dos traços
organizacionais de Fleck (2001a), visto que os mesmos são caracterizados como
modos de resposta aos desafios gerenciais advindos do crescimento.
Com a elaboração da nova ferramenta, foram selecionados os fatos mais
significativos e percebidos os principais processos que possuíam relação com os
traços organizacionais de crescimento, apresentados por Fleck (2001).
Foram criadas sete planilhas ao todo, com o mesmo formato, para a análise
dos traços organizacionais da Souza Cruz. Tanto as ações que evidenciassem desafio
como os modos de resposta foram separados de acordo com as quatro fases de
crescimento da Souza Cruz em todas as sete planilhas criadas.
67
Traço organizacional MOTIVAÇÃO PARA A EXPANSÃO
Desafio: fundamentação do movimento de
expansão
Modo de resposta da Souza Cruz ao desafio
Fase do crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913
Albino treinou as 16 aprendizes que trabalhavam em
sua fábrica.
Albino, devido a boa aceitação de seus produtos,
adaptou e modernizou suas máquinas, que passaram
a enrolar em papel e a deixar prontos cinco cigarros
por vez.
Albino importou máquinas da Alemanha que
aumentaram a velocidade de produção em dez vezes.
Produtiva: aumento da produtividade, busca
de economias de escala, escopo e sinergias.
Albino realizou seu sonho desde a chegada ao Brasil,
comprar a Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro
(chácara, prédios, fábrica de rapé, marcas e estoques)
Albino criou a logomarca da empresa e registrou a
mesma na Junta Comercial.
Albino registrou uma patente com o formato, imagem e
dizeres específicos da empresa.
Defensiva: proteção dos domínios contra
avanços da concorrência.
Em 21 de junho, a Souza Cruz registrou como patente
um modelo de carteiras de papel para acondicionar
cigarros nas quais podiam ser impressas fotografias,
retratos, etc.
Quadro 8 – Amostra da nova planilha de análise
42
.
Após esse procedimento, foram feitas leituras dos resultados alcançados e os
mesmos foram comparados com os resultados preliminares. Notou-se que muitos
eventos e processos evidenciados através da sistematização de idéias resultante da
nova ferramenta não tinham sido levados em consideração na primeira análise
realizada. Consequentemente, muitas alterações foram realizadas, principalmente no
período da diversificação. A análise preliminar tinha indicado tendência à
autodestruição em quase todos os traços durante esse período. Contudo, a partir da
segunda análise realizada, notou-se na verdade a existência de evidências e
processos que indicaram indefinição em relação à tendência.
Assim, foram realizadas as alterações necessárias até que a análise refletisse
a incorporação dos resultados expressos no novo instrumento metodológico.
42
Elaboração própria.
68
3.7 Limitações do estudo
A pesquisa é exploratória e situa-se em uma fase intermediária entre o teste e
a constituição dos principais blocos de teoria existentes. Nesse sentido, o trabalho não
deve ser associado a nenhum elemento de predição de fatos.
O termo autoperpetuação já induz à predição, passando a idéia ao leitor de que
necessariamente a firma irá se autoperpetuar ao longo dos anos, de maneira vitalícia.
Contudo, isso não é verdade. A autoperpetuação, no enfoque dos traços
organizacionais, representa uma propensão e não uma constatação de algo
totalmente certo. Fleck (2001a) sugere que a propensão à autoperpetuação tem
característica dinâmica, podendo se alterar ao longo do tempo. Entender mais do que
isso é exagero de interpretação do leitor.
Dentre outras limitações do trabalho desenvolvido, destaca-se que não foi
localizada uma significativa quantidade de dados para a fase inicial, e em grande parte
da análise utilizou-se material fornecido e desenvolvido pela Souza Cruz, o que
possivelmente pode refletir certo viés na apresentação dos fatos expostos.
69
4. RESULTADOS DA ANÁLISE
Esta seção tem como objetivo verificar a maneira segundo a qual a Souza Cruz
respondeu aos desafios gerenciais advindos do seu processo de crescimento. Para
tanto, buscar-se-á-se inicialmente entender o contexto da formação da empresa,
através de uma breve descrição da formação da indústria de fumo no Brasil até o
desenvolvimento do ramo cigarreiro. Em seguida, serão apresentados os principais
fatos e processos observados na trajetória da Souza Cruz desde sua fundação até
2004. Por fim, serão exibidos os resultados da análise das sete categorias de traços
organizacionais, verificadas na Souza Cruz.
4.1 História da formação e desenvolvimento da indústria de fumo no Brasil
Antes de apresentar os principais resultados, vale ressaltar que a descrição
detalhada sobre o surgimento e desenvolvimento da indústria de fumo encontra-se no
ANEXO 5 desta dissertação.
Segundo documentos do governo brasileiro, da Sociedade Auxiliadora da
Indústria Nacional e obras de pesquisadores como Nardi (1985) e Lima (1998), o
surgimento das primeiras fábricas pertencentes à indústria de fumo teria ocorrido na
segunda metade dos anos 1810´s. Dentre as primeiras fábricas, podem ser citadas a
Méuron & Cia e a Fuão Castro, produtoras de rapé.
Verificou-se que a indústria de fumo cresceu inicialmente no País com a
produção de rapé e posteriormente com o advento de novos produtos como o charuto
e o cigarro. Ao longo dos anos, surgiram novos artigos derivados de fumo, que foram
retirando aos poucos a liderança e domínio do produto mais difundido e apreciado
pelos consumidores. Assim foi com o rapé, ao ser substituído pelo charuto, e o mesmo
aconteceu com esse último, ao ser substituído pelo cigarro enrolado em papel.
Contudo, vale destacar que em concomitância com o desenvolvimento e hegemonia
desses produtos, existiu uma outra atividade de grande importância econômica, a
fabricação de fumos desfiados e em corda, que eram usados para cachimbos, cigarros
de palha, etc.
Sugere-se que a trajetória inicial de formação e crescimento da indústria de
fumo no País pode ser dividida em três fases: era do rapé, era do charuto e era do
cigarro, cujas principais características podem ser observadas a seguir:
70
4.1.1 Era do rapé: 1820-1850
O hábito de cheirar rapé foi adquirido com a chegada da corte portuguesa no
Brasil. Inicialmente o produto era importado da Europa para atender à demanda
crescente, mas rapidamente surgiram as primeiras fábricas em território nacional,
buscando ofertar o produto para o cada vez maior número de consumidores (NARDI,
1985).
Observou-se a existência de um motor de crescimento contínuo na indústria,
como destacado por Fleck (2003a). A existência de um desequilíbrio entre demanda e
oferta impulsionou as firmas existentes a aumentarem sua produção e a instalarem
novas filiais, bem como, incentivou a entrada de novos players. Com o aumento da
oferta, mais consumidores potenciais entravam em contato com o hábito de cheirar
rapé e se transformavam em consumidores efetivos. Assim, ao invés de diminuir ou
eliminar o desequilíbrio, o movimento de expansão acabava aumentando-o, e
novamente o ciclo se iniciava.
Figura 11 – Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira
O crescimento do ramo de rapé continuou até o surgimento de um outro
produto concorrente também derivado do fumo: o charuto. Com o advento do charuto,
o hábito de cheirar rapé foi se tornando ultrapassado e perdendo força.
Consequentemente, o mecanismo de reforço do motor de crescimento contínuo parou
de atuar, eliminando a força do respectivo motor no ramo de rapé.
Demanda não
atendida
Expansão da oferta via aumento
de produção das firmas
existentes e criação de novas
firmas
Difusão do hábito
+
+
Mecanismo de
reforço
Desequilíbrio
Expansão
71
4.1.2 Era do charuto: 1850-1890
Paralelamente ao processo de crescimento do consumo de rapé, surgiu outro
produto derivado do fumo, que passou a disputar e a conquistar cada vez mais a
preferência dos brasileiros, principalmente os de classe mais abastada: o charuto.
As primeiras fábricas surgiram ao longo dos anos 1840´s e cresceram não só
pela existência de uma demanda excedente, mas possivelmente pela liberação de
capitais promovida pela Lei Eusébio de Queirós em 1850, que proibiu o tráfico negreiro
no Brasil, e pela publicação do Código Comercial, com o direcionamento de capitais
para o setor secundário da economia, através da criação de várias sociedades
comanditas e anônimas.
Um novo motor de crescimento contínuo passou a atuar no ramo de charutos,
impulsionando o crescimento da indústria. À medida que o novo produto surgia, mais
pessoas queriam consumi-lo. Para atender à demanda excedente, foram criadas
novas fábricas e as existentes expandiram sua produção. Com o aumento da oferta
total de charutos, o desequilíbrio não foi eliminado, visto que um número maior de
pessoas entrou em contato com o hábito de fumar charuto, e passavam a demandar
tal produto. O charuto gradativamente foi conquistando pessoas que tinham como
hábito cheirar rapé além de criar um novo mercado para a indústria de fumo.
Consequentemente, o desequilíbrio se acentuou e o ciclo verificado através do motor
de crescimento contínuo, novamente se iniciou.
Nardi (1985) ressalta que houve um período de crescimento até 1870, seguido
de um período de estagnação até 1900 e queda até 1930. O crescimento não
permaneceu contínuo ao longo das décadas, pois, concomitantemente com o
desenvolvimento do consumo de charutos, surgiu outro produto, que passou a exercer
forte concorrência, o cigarro.
4.1.3 Era do cigarro: 1890-2004
Os brasileiros iniciaram o consumo do produto, através do cigarro de palha,
que exigia o preparo pelo consumidor. Com o tempo, esse hábito foi substituído pelo
cigarro de papel, que já vinha preparado e padronizado.
Foram encontradas evidências de fábricas produtoras de cigarros já em 1875.
Contudo, foi a partir dos anos 1890´s que a produção de cigarros expandiu-se
72
bruscamente, através da intensificação do uso de máquinas na produção do referido
artigo. Com a mecanização, o custo do cigarro foi barateado, o que possivelmente
incentivou o crescimento do consumo a partir dessa década e levou à substituição da
hegemonia do charuto. Outras justificativas para o aumento da demanda residem na
invenção do fósforo e no uso de embalagens para diferenciar os produtos ofertados.
Várias justificativas para o crescimento do ramo cigarreiro são fornecidas pelos
autores, contudo, pode-se entender a expansão do respectivo ramo, bem como da
indústria, através da atuação de dois motores de crescimento, apresentados por Fleck
(2001a): contínuo e de co-evolução.
O motor de crescimento contínuo passou a atuar de maneira similar a que
ocorreu nos ramos de rapé e charuto.
Vale destacar que houve uma importante diferença em relação ao crescimento
do ramo cigarreiro para os ramos de rapé e charutos, o que pode ser explicado
através do motor de co-evolução. Esse motor passou a atuar no setor cigarreiro
quando a pressão para o atendimento da demanda levou ao desenvolvimento de uma
tecnologia que pudesse aumentar o volume produzido. Com a invenção de máquinas,
como a Bonsack, conseguia-se produzir mais de 200 cigarros por minuto, o que
possibilitou uma redução brusca na estrutura de custos dessas empresas. Com a
padronização, barateamento e o processo de legitimação do cigarro, a difusão do
hábito foi acelerada, gerando o crescimento da indústria e ao mesmo tempo
intensificando a competição entre as firmas. A seguir, pode-se observar o
funcionamento dos dois motores.
73
Figura 12 – Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro
43
.
O uso da diferenciação existente nos rótulos e embalagens foi uma das
estratégias usadas pelas firmas de cigarro para tentar eliminar os efeitos de
43
A figura foi elaborada pelo autor a partir de Fleck (2003c).
Motor de
co-evolução
Motor de
crescimento
contínuo
EUA: Empresas
incentivaram o
desenvolvimento de uma
máquina de cigarros.
Ocorreu a padronização do
produto (cigarros enrolados
em papel), como do
processo (fabricação
mecânica).
COOPERAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CN
HOMOGENEIZAÇÃO
O cigarro enrolado em
papel passou a ser um
produto mais uniforme e o
método de produção
mecanizado foi difundido.
COMPETIÇÃO
+
As oportunidades de
diferenciação pelo
método de produção e
pelo cigarro passaram
a se reduzir.
+
Crescimento da indústria viabilizado
pela redução do custo de produção,
diminuição do preço final pago pelo
consumidor e aumento da
velocidade de produção.
CRESCIMENTO
CN
PARTES
TODO
Processo de legitimação: na
ausência de contra-indicações,
dá-se o processo de difusão
do hábito de fumar, reforçado
por um processo simbólico
social
que valorizava tal hábito
.
As firmas aumentavam sua
capacidade ou novas firmas
surgiam para atender à
demanda.
Com preços mais baratos e
ações promocionais fortes, havia
um aumento da demanda por
esses produtos.
+
+
............................................................................................................................................................
Reforço
Desequilíbrio
Expansão
74
homogeneização advindos da padronização do produto com a mecanização da
atividade.
Com o passar dos anos, observou-se um número maior dos registros de
privilégios industriais (patentes) referentes ao ramo cigarreiro do que os relativos a
charutos e outros produtos derivados de fumo. Além disso, estatísticas oficiais
apresentadas pelo IBGE mostram o crescimento acelerado da produção de cigarros
no período 1911-1937 e bastante superior ao da produção de charutos. Logo, estima-
se que o império do charuto tenha acabado por volta da década de 1890, e com isso o
cigarro passou a ser o principal produto da indústria, não perdendo a posição até
2004.
75
4.2 História da Souza Cruz: 1903-2004
A descrição detalhada da trajetória de crescimento da Souza Cruz encontra-se
disponível no ANEXO 6 desta dissertação. Através da mesma, pôde-se identificar a
existência de quatro fases de crescimento durante o período 1903-2004. A seguir, será
apresentado um resumo dos principais fatos e processos verificados em cada fase,
para proporcionar ao leitor a descrição de vários desafios e modos de resposta da
Souza Cruz ao longo de sua história.
4.2.1 O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913
Verificou-se que a Souza Cruz não foi a pioneira na fabricação de cigarros em
papel no Brasil, contudo, a empresa soube entender rapidamente o jogo competitivo
na referida indústria e desenvolver estratégias defensivas e produtivas que
impulsionaram seu processo de crescimento.
Os investimentos iniciais em marketing realizados por Albino de Souza Cruz,
fundador da empresa, como a criação e registro de marca e de embalagens para
melhor acondicionar os cigarros, indicam foco no consumidor e tentativa de aquisição
de mercado pela estratégia de diferenciação de produto. A marca criava uma
identidade própria da empresa, permitindo que os consumidores pudessem diferenciar
os produtos da Souza Cruz de outros existentes no mercado. As embalagens
permitiam que a competição não fosse relacionada apenas aos métodos de produção
que cada vez mais eram padronizados através do uso de máquinas norte-americanas
ou européias.
Albino realizou ainda os investimentos necessários para garantir o aumento da
produtividade da empresa e custos baixos de seus produtos, além de buscar o
crescimento dos negócios através da expansão da estrutura e recursos produtivos. Em
1909, o fundador importou máquinas modernas que aumentaram a produtividade da
empresa. No ano seguinte, comprou a Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro,
modernizando-a para que passasse a ser a única fábrica da Souza Cruz.
Assim, em 1913, a Souza Cruz já era uma das cinco maiores fábricas de
cigarros do Brasil. Contudo, Albino vislumbrava conquistar uma fatia maior do mercado
e crescer ainda mais. Para isso, a fábrica precisaria de novas máquinas além de
investimentos em modernização, os quais dificilmente poderiam ser mobilizados com
76
capital próprio, visto que Albino já tinha utilizado recursos na compra da fábrica de
Rapé Paulo Cordeiro. O fundador deparou-se com um dos dilemas por quais inúmeros
empresários brasileiros deparar-se-iam ao longo do século XX, conforme exposto nos
casos empresariais presentes em Bethlem (2003a): crescer aceleradamente e perder
o controle do capital ou manter o controle do capital e crescer a passos curtos. A
escolha de Albino para esse dilema foi oposta a de muitos empresários brasileiros e
inaugurou uma nova fase de crescimento para a Souza Cruz, com a venda do controle
acionário da Companhia para a British American Tobacco (BAT).
4.2.2 O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967
Em 1914, Albino de Souza Cruz vendeu o controle da Souza Cruz & Cia. para
a BAT, permanecendo na presidência da companhia. A partir de então, observou-se a
cada vez maior influência da BAT nas decisões tomadas pela Souza Cruz e na
orientação de estratégias
44
. Iniciava-se uma nova fase na história da Souza Cruz, em
que a empresa passava a ter à sua disposição recursos raros e inexistentes às firmas
brasileiras da época. A empresa usou esses recursos de maneira a ofertar seus
produtos em todo o Brasil, criando as condições para o desenvolvimento da indústria
de cigarros no País, e o atendimento de uma demanda cada vez maior.
Durante as décadas subseqüentes, a empresa investiu fortemente na criação
de um mercado fornecedor de matérias-primas e em maquinário para o
processamento intermediário e final das mesmas, aumentando sua escala
significativamente. A Souza Cruz criou uma ampla rede de distribuição, com a
instalação de depósitos, filiais, fábricas, unidades de processamento de fumo e uma
enorme frota de veículos, que juntos permitiram o alcance de consumidores em todo o
território nacional. Além disso, investiu bastante em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos e no treinamento de seus funcionários.
Percebeu-se ao longo de sua história, que a Souza Cruz realizou os
investimentos necessários para se tornar um first mover e alcançar o domínio da
44
Para entender a trajetória de crescimento da Souza Cruz, em inúmeros momentos torna-se necessário
entender as estratégias e ações tomadas pelo Grupo BAT. Contudo, isso não significa afirmar que a Souza
Cruz tenha replicado de maneira idêntica ao longo do tempo a estratégia do Grupo BAT. Vale ressaltar,
por exemplo, que a Souza Cruz também desenvolveu ações que influenciaram na estratégia do Grupo
BAT, como o direcionamento pioneiro de sua diversificação para o setor de agribusiness
77
indústria de fumo no Brasil. Tais investimentos foram sendo realizados ao longo dos
anos de maneira concomitante, e foram elementos-chave para que a empresa
conseguisse dominar o mercado brasileiro, ocupando uma posição competitiva
extremamente vantajosa em relação a seus rivais reais e potenciais.
4.2.2.1 Investimentos em produção
O grande problema para garantir os planos de crescimento da Souza Cruz
residia na obtenção de um fluxo regular e constante de matéria-prima. A empresa
respondeu a esse desafio, criando o sistema integrado de produção no Sul do País,
através do qual, foi implantado o cultivo de fumos claros e do tipo estufa. A Souza
Cruz, dentre as inúmeras iniciativas desenvolvidas, contratou técnicos estrangeiros,
investiu no fornecimento de assistência técnica aos produtores e se comprometeu a
comprar a safra produzida. A Souza Cruz instalou ainda unidades de processamento
e de ressecamento de fumo, que fabricavam insumos intermediários para a produção
de cigarros, nos estados da região Sul.
Com essas iniciativas, a empresa garantiu um suprimento regular de matéria-
prima para os seus planos de expansão ao longo de todo o período 1914-1967. Além
disso, auferiu vantagens de custos e ao mesmo tempo, criou barreiras à entrada de
novos concorrentes, pois os mesmos teriam que realizar investimentos similares para
usufruírem de uma estrutura de custos compatível.
Em 1926, a Souza Cruz adquiriu a sua fornecedora de embalagens e material
de propaganda, a Lithographica Ferreira Pinto, visando à produção de rótulos,
carteiras e anúncios. Essa aquisição foi importante, pois permitiu a auto-suficiência da
companhia com relação a tais insumos.
Posteriormente, a Souza Cruz passou a instalar fábricas nas diversas regiões e
estados do Brasil. No início da década de 50, a Souza Cruz estava consolidada,
possuindo sete fábricas ao todo, espalhadas nas regiões Nordeste, Sul e Sudeste,
além de filiais e depósitos. Em 1954, a empresa ampliou o número de regiões nas
quais possuía fábricas, instalando outra unidade produtiva em Belém (PA) na região
Norte. A partir de então a Souza Cruz não instalou mais fábricas, realizando, contudo,
significativos investimentos em modernização do maquinário existente.
78
4.2.2.2 Investimentos em distribuição e marketing
Em concomitância com os investimentos em produção, a Souza Cruz iniciou
seu processo de expansão pelo território brasileiro, através da abertura de filiais. As
primeiras foram instaladas em São Paulo (SP) e Recife (PE) em 1916. Nas décadas
seguintes foram abertas novas filiais, alcançando abrangência em todas as regiões do
País.
No ano de 1932, a Souza Cruz trocou o sistema de distribuição de carroças de
tração animal por automóveis, investindo na aquisição de veículos para sua frota de
distribuição. Na década de 1950, o sistema de distribuição da Souza Cruz estava
consolidado, com presença de filiais, depósitos, lojas, unidades de processamento de
fumo e fábricas em quase todos os estados da federação. Como resultado, a base de
clientes foi aumentada e a Souza Cruz criara a que seria talvez a sua maior vantagem
competitiva na próxima fase de crescimento e possivelmente a maior barreira à
entrada existente no setor.
A aquisição da Lithographica Ferreira Pinto foi muito importante para o
crescimento da empresa, visto que permitiu o fortalecimento da sua área de
propaganda, com a possibilidade de desenvolvimento de novos rótulos. A propaganda
expressa através de rótulos e embalagens mexia com o simbólico e o imaginário do
consumidor, agindo possivelmente como indutor do consumo e como diferencial entre
as empresas.
A Souza Cruz lançou marcas no mercado nacional, com grande aceitação. A
partir de 1914, Albino intensificou o lançamento de novas marcas, com figuras de
mulheres repletas de sensualidade. Dentre as principais, podem ser citadas as marcas
Odalisca, Yolanda, La Pavlova, Odette, Salomé, Waleska e a segunda versão da
marca Dalila. A segunda delas, Yolanda, permaneceu no mercado brasileiro por 40
anos. A sensualidade expressa nas marcas encarteiradas da Souza Cruz
possivelmente incentivou o consumo e contribuiu para disseminar o hábito.
Nos anos 30, a Souza Cruz lançou marcas voltadas para públicos específicos,
orientada pela agência de propaganda Época. Assim surgiram inúmeras marcas, e
uma delas existente até hoje no mercado: a Hollywood , lançada em 1931 e destinada
a consumidores de classe alta, que acabou se tornando a mais duradoura da
empresa.
79
De acordo com pesquisa realizada no Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI), a Souza Cruz realizou 85 registros de marcas durante o período
1916-1967. Os registros se concentraram nos anos 50 e 60.
4.2.2.3 Formação de funcionários
Foram encontradas evidências de que a Souza Cruz desenvolveu programas
de treinamento de seus colaboradores ao longo do período.
A empresa realizou treinamentos através das unidades existentes na região
Sul, entre estas, a Fazenda Experimental (RS), que tinha como uma de suas funções
ser uma escola de treinamento de aprendizes e técnicos da lavoura, selecionando
futuros técnicos para os Departamentos de Fumo da empresa.
Criou ao longo dos anos um programa para o treinamento de aprendizes para
cargos administrativos nos seus departamentos. Este programa, que durava
aproximadamente dois anos, se assemelhava muito aos atuais programas de
desenvolvimento de trainees, implantados pelas multinacionais no Brasil. Anualmente,
todos os aprendizes eram reunidos para participarem de um curso com duração de
uma semana sobre as diversas atividades desenvolvidas pela Souza Cruz.
A Souza Cruz criou ainda centros e escolas de treinamento para seus diversos
funcionários, visando a gerar as bases para a expansão futura. Em 1959, foi criado em
Santa Cruz do Sul o Centro de Treinamento para o Departamento de Fumo. Em 1962,
foi instalada uma escola para treinamento de instrutores agrícolas, próxima à fazenda
experimental de Rio Negro (PR).
Em resumo, percebeu-se a preocupação da Souza Cruz em desenvolver
internamente seus colaboradores durante o período, sejam estes ligados à produção,
ou gestores, para que pudessem desempenhar seu papel de maneira mais eficiente
dentro da empresa e para que a mesma pudesse garantir as bases de sua expansão
futura.
4.2.2.4 Pesquisa e Desenvolvimento
As atividades de pesquisa e desenvolvimento da Souza Cruz durante o período
dividiram-se em dois grupos. O primeiro refere-se à busca de melhorias na
produtividade da lavoura e de novas variedades de fumo, que foram executadas pelas
80
unidades do Departamento de Fumo da Companhia. O segundo diz respeito às
atividades de melhoria da qualidade e desenvolvimento de novos cigarros,
concentradas na Fábrica Bonfim, localizada no Rio de Janeiro.
Desde 1915, a Souza Cruz teve como preocupação desenvolver novas
misturas de fumo para seus produtos. Nesse ano a empresa iniciou as pesquisas de
um novo blend de fumo com a importação dos fumos turco e chinês. Posteriormente, a
empresa fez uso da Fazenda Experimental (RS) para desenvolver e experimentar
novas técnicas, métodos de cultivo, seleção de sementes, inseticidas, adubos e testar
novas variedades. Inovações surgiram e foram implementadas na lavoura,
aumentando a padronização e produtividade dos fumicultores e a qualidade dos fumos
produzidos.
Na outra ponta da cadeia, encontravam-se as iniciativas de pesquisa e
desenvolvimento relativas ao controle de qualidade do cigarro e criação de produtos.
Não se sabe com exatidão, mas as evidências apontam que no final dos anos 50 e no
mais tardar início dos anos 60, a Souza Cruz concentrou suas atenções na compra de
maquinário especializado e posterior criação de uma área para o controle da qualidade
de seus produtos.
Ao longo das décadas percebeu-se o lançamento de inúmeras marcas, com
blends de fumo diferentes, e inovações. O P&D da empresa atuou no sentido de
aumentar a produtividade, gerar novas possibilidades de negócios e crescimento, e
defender os mercados já existentes da companhia.
Notou-se, pela respectiva descrição que a Souza Cruz foi a primeira empresa
pertencente à indústria de fumo no Brasil a realizar os pesados investimentos em
produção, distribuição e marketing, desenvolvimento de gestores e pesquisa e
desenvolvimento no setor de cigarros. A definição de first mover, apresentada por
Chandler (1990) pode ser aplicada à companhia, que ao longo das décadas não só
realizou pesados investimentos, mas, continuou renovando sua capacidade em tais
áreas, se consolidando cada vez mais no mercado nacional.
Fleck (2001b) apresenta uma cadeia de condições necessárias para tentar
explicar o mecanismo existente para o alcance do domínio em uma indústria. A figura
a seguir evidencia como a Souza Cruz alcançou o domínio da indústria de cigarros, de
acordo com o processo sugerido por Fleck (2001b).
81
Figura 13 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria
4.2.3 O aumento da competição e a estratégia de diversificação das atividades:
1968-1989.
4.2.3.1 O aumento da competição
A Souza Cruz dominou o mercado brasileiro de cigarros e criou poderosas
barreiras à entrada ao construir uma rede de produção em massa associada a sua
distribuição que alcançava praticamente todo o território nacional, contudo, apesar
disso, os challengers apareceram. No caso da Souza Cruz, eles eram first movers do
mesmo setor, mas, de outros países: Alemanha, Estados Unidos e Inglaterra, e
iniciaram o processo de fixação no mercado brasileiro no final da década de 60.
Liggett & Myers,
Reemtsma
45
, Brinckmann, Philip Morris e
R.J. Reynolds foram
os principais challengers que entraram no jogo competitivo e passaram a desafiar a
first mover, Souza Cruz. Estes novos players precisavam recuperar o atraso com que
entraram no País e para isso não só compraram capacidade produtiva já instalada de
fábricas nacionais e marcas conhecidas, como lançaram marcas internacionais de
sucesso nos mercados externos.
45
Reemtsma é a primeira parte da razão social da firma alemã, da cidade de Hamburgo, Reemtsma
Cigarettenfabriken GmbH.
A coordenação
administrativa na
indústria de cigarros
permitiu o
desenvolvimento de
vantagem
competitiva.
A Souza Cruz se
expandiu ao longo
do período com
motivações híbridas
(produtivas e
defensivas).
A Souza Cruz
conseguiu obter
estrutura de custos
vantajosa e fidelizar
seus clientes ao longo
dos anos.
A Souza Cruz
cresceu e alcançou
o domínio da
indústria de fumo
(e de cigarros)
brasileira.
A indústria de fumo
tornou-se
concentrada
CN CN
CN
CN
CN
82
O ambiente ficou cada vez mais competitivo, contudo, as empresas
continuavam apresentando dificuldades para adquirir a parcela de mercado que
almejavam, quando entraram no Brasil. Dentre as principais barreiras à expansão e
conquista do market-share da Souza Cruz estavam os investimentos em produção e
distribuição.
A demanda cresceu, e as vendas da Souza Cruz acompanharam esse
crescimento, tanto em volume como em termos percentuais. Os challengers não
conseguiram diminuir a participação de mercado da Souza Cruz, que apresentou
inclusive uma leve tendência de crescimento. Houve sim uma redivisão da fatia de
mercado não pertencente à Souza Cruz pelos diversos competidores que se
instalaram em território nacional. Apesar do aumento da concorrência, a Souza Cruz
permaneceu líder e dominante na indústria.
Contudo, mesmo mantendo a liderança e domínio no mercado de cigarros, com
volume de vendas crescentes em praticamente todo o período, verificou-se que a
participação percentual das vendas da empresa no Produto Interno Bruto (PIB)
apresentou uma trajetória declinante durante o mesmo período.
Uma explicação possível para essa tendência reside no controle de preços
imposto pelo CIP. Apesar de ter ocorrido um significativo aumento da demanda, o
preço dos cigarros não recebeu correções similares às da inflação verificada no
período em questão. Outra explicação refere-se ao surgimento e crescimento do
fenômeno de down trading no período, com a substituição de produtos com preços
elevados por produtos mais baratos.
83
Gráfico 4 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1968-1989
46
.
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
Receita / PIB
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Vendas (bilhões de cigarros)
Receita da Souza Cruz / PIB
Vendas de cigarros (unidades)
Um fato marcante do período e que não pode passar despercebido foi o
desenvolvimento de um novo negócio, a exportação de fumo em folha, em 1969. Em
1982, a Souza Cruz se tornou a maior firma exportadora de fumo em folha de todo o
mundo, tendo exportado o valor de U$ 130 milhões para 40 países.
Em resumo, a empresa não se deixou sucumbir perante as pressões da
concorrência, continuando dominante no mercado e desenvolvendo um negócio
lucrativo e extremamente relacionado com suas atividades. Isso foi conseguido em
parte devido aos investimentos em produção, distribuição e marketing, formação de
funcionários e pesquisa e desenvolvimento, realizados na fase anterior, contudo,
também devido à consolidação e manutenção de investimentos realizados nessas
áreas durante o período em questão. Tais investimentos podem ser observados na
análise detalhada apresentada no ANEXO 6.
46
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz, documentos do IBGE e da
Abifumo.
84
4.2.3.2 A estratégia de diversificação das atividades.
A partir de 1971, a Souza Cruz mudou a estratégia com relação às suas
atividades. A empresa passou a ambicionar também a entrada em negócios não
relacionados com a fabricação de seus produtos principais, fumo e cigarro.
Nos anos 60, a BAT iniciou o processo de diversificação de suas atividades,
entrando no negócio de cosméticos e papéis, e depois ampliando para outras áreas,
como varejo, home improvement, papel e celulose, etc. O real motivo da diversificação
foi a percepção de que a indústria de tabaco teria alcançado um estágio de
maturidade, limitando o aumento das vendas e as perspectivas futuras quanto ao
negócio. A Souza Cruz, como empresa pertencente ao Grupo BAT e dentro de seu
guarda-chuva estratégico, estava subordinada ao grupo e com isso a estratégia de
diversificação foi ampliada à empresa pela BAT na década seguinte.
Ao longo das décadas de 70 e 80 foram várias as empresas criadas ou
adquiridas pela Souza Cruz, conforme pode ser observado no ANEXO 7. A empresa
passou a possuir desde plantações de abacaxi até laboratórios de biotecnologia.
Dentre as principais companhias adquiridas durante essas duas décadas, podem ser
citadas: Supermercados Peg-PagS.A., Samisa - Santa Mônica Industrial S.A, Aracruz
Celulose S.A, Suvalan, Polo Indústria e Comércio Ltda, Cleb Empreendimentos
Imobiliários, Souza Cruz Florestal S.A, Bioplanta - Tecnologia de Plantas S.A,
Companhia Industrial de Papel Pirahy, Maguary Indústrias Alimentícias S.A.,
Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A, Souza Cruz Distribuidora de Títulos
e Valores Imobiliários, Tabasa - Tabacos S.A e Souza Cruz Trading. Contudo,
existiram outras empresas menores ou sob controle das empresas adquiridas que
possuíam relação com a Souza Cruz, mesmo sem representar um peso significativo
nos negócios da companhia.
Em 1973, a Diretoria passou a ser constituída de dois órgãos distintos, o
Conselho de Administração - integrado pelo Presidente, por três Vice-Presidentes e
Diretores Conselheiros - e a Diretoria Executiva, dedicada especialmente à atividade
principal da empresa (SOUZA CRUZ, 1974).
Cinco anos mais tarde, foi realizada uma política de descentralização
administrativa da parte operacional da divisão cigarreira da Souza Cruz. Foram criadas
85
várias gerencias regionais separadas que coordenavam as unidades sob sua área de
abrangência.
No ano de 1981, uma nova mudança transformou a estrutura da companhia.
Acionistas da Souza Cruz aprovaram a alteração no estatuto da empresa que permitiu
a constituição de subsidiárias integrais. Essa medida foi tomada com o propósito de
melhor identificar e separar as responsabilidades de administração corporativa das
distintas funções de gerência operacional. As ações de descentralização das
atividades se intensificaram ao longo dos anos posteriores.
Ao longo do período 1968-1989 algumas empresas adquiridas no processo de
diversificação foram vendidas, como o caso do Peg-Pag, SAEB e SAMISA,
consideradas como investimentos que não apresentaram resultados de acordo com as
expectativas da Souza Cruz. Mas a empresa continuou a comprar e criar empresas
durante todo o período, mantendo sua estratégia.
A seguir, são apresentados dois quadros sintéticos sobre as empresas e
negócios criados ao longo dos anos pela Souza Cruz.
86
Quadro 9 – Árvore de empresas criadas pela Souza Cruz: 1903-2004
Fonte: Elaboração própria a partir de relatórios anuais da Souza Cruz.
SAMISA
(1973-1978)
Ind. Alim.
Maguary S.A.
(1990-1992)
Cia. Ind. de
Papel Pirahy
(1984-1997)
Bioplanta
(1983-1991)
Vigoragro
Comercial
(1985-1991)
Plurimarca
(1984-1992)
Dobra
(1991-1994)
Souza Cruz
Essências
(1992-1992)
Tabasa
Tabacos S.A.
(1985-1991)
Suvalan
(1974-1990)
Maguary S.A.
(1984-1990)
Aracruz
Celulose S.A.
(1974-1996)
POLO Ind. e
Com. Ltda.
(1977-1995)
Vera Cruz S.A.
(1975-1986)
CLEB Emp.
Imobiliários
(1981-1993)
Superm. Peg-
Pag e SAEB
(1972-1978)
Lit. Fe rreira
Pinto
(1926-1955)
Cia. de Forn. e
Comissões
(1928-1943)
Inducondor
(1967-1969)
Souza Cruz
DTVM S.A.
(1985- )
Souza Cruz
Trading S.A.
(1985- )
Cia. de Cig.
Souza Crux
(1981-1993)
Sousa Cruz
Florestal S.A.
(1981-1992)
Cia. de Cigar.
Castellões
(1935-1955)
Belmonte
(?-1986)
Eldocor
(1967- )
Exportadora
Catarinense
(1988-1988 )
1983
1993
2003
1943
1953
1963
1973
1903
1913
1923
1933
1993
2003
1933
1943
1953
1963
Empresas de cigarros
Empresas de suporte/apoio
1973
1983
1903
1913
1923
Diversificação não relacionada
Holding
Diversificação relacionada e integração vertical
Agrega Int. em
Compras Ltda.
(2001- )
Yolanda
Participações
(1995- )
Souza Cruz &
Cia.
(1903-1914)
Cia. Souza
Cruz S.A.
(1914-1981)
Cia. Souza Cruz
Ind. e Com.
(1981-1993)
Souza Cruz
S.A.
(1993- )
Cia. de Fumo
em Folha
(1918-1955)
87
Quadro 10 – Árvore de negócios criados pela Souza Cruz: 1903-2004
Fonte: Elaboração própria a partir de relatórios anuais da Souza Cruz.
1903
1913
1923
1993
2003
1933
1943
1953
1963
1973
1983
1903
1913
1923
1933
1983
1993
2003
1943
1953
1963
1973
Papéis especiais
(1984-1997)
Supermercados
(1972- 1978)
Piscicultura
(1973-1978)
Roupas
(1984- 1992)
Biotecnologia agríc.
(1983-1991)
Celulose
(1974-1996)
Concentrado de
sucos (1974-1992)
Produção de lenha
(1981-1992)
Exportação de fumo
(1969- )
Exportação de
máquinas (1972-?)
Embalagens-polipr.
(1977- 1995)
Cigarros e
deriv. de fumo
(1903- )
Processam. de
fumo (1917- )
Biotecnologia do
fumo (1923- )
Negócio principal
Negócios relacionados com a atividade fim
Negócios não relacionados com a atividade fim
Embalagens e
propag. (1926- )
88
4.2.4 A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada vez
mais restritivo: 1990-2004
¨Não fomos bem-sucedidos nos nossos planos de diversificação. (...) O que
temos de fazer agora é ganhar dinheiro com o negócio de cigarros.¨ (REVISTA
EXAME, 1991, nº484, julho p.46). As palavras do Sr. Antonio Monteiro de Castro,
presidente da Souza Cruz na primeira metade dos anos 90, são reveladoras em dois
aspectos. Primeiro em termos de avaliação do processo de diversificação da
companhia e, em segundo lugar, por evidenciar a nova estratégia da empresa. A partir
dos anos 90, a Souza Cruz passou a se desfazer de todos os negócios que construiu
ou comprou ao longo dos anos 70 e 80, e concentrou todos os seus esforços nas
atividades relativas a fumo e cigarros.
4.2.4.1 As atividades de cigarros e fumo da Souza Cruz
A empresa continuou realizando os investimentos em produção, distribuição e
marketing, pesquisa e desenvolvimento e formação de funcionários, necessários para
manter sua posição de domínio no mercado de cigarros. Mesmo assim, as ameaças à
empresa surgiram e foram significativamente fortes.
As vendas domésticas de cigarros apresentaram uma trajetória de queda
durante a década de 90 até 2004. Um dos motivos para essa queda abrupta do
consumo foi a liberação dos preços que ocorreu no final de 1991 e início de 1992.
Após vários anos de controle, os fabricantes puderam ajustar suas margens para cima
e elevar seus preços de acordo com a inflação. Associado a esse fato, está o
crescimento do mercado ilegal, com marcas de cigarros sem taxação e a preços bem
inferiores ao do mercado legal.
A Souza Cruz tentou minimizar os efeitos negativos da queda de vendas
ocorrida no mercado doméstico, exportando cigarros, principalmente, para o Leste
Europeu e América Latina. Contudo, as exportações não compensaram a grande
queda de vendas no mercado doméstico legal de cigarros. Além disso, em 1998, foi
lançado um decreto lei pelo governo federal que taxou em 150% as exportações de
cigarro e fumo brasileiros para a América do Sul e Caribe. O impacto foi grande, visto
que tais produtos até o momento eram isentos de tributação.
89
Vale ressaltar, ainda com relação ao negócio de cigarros, que a empresa
passou a perder fatias do seu market-share ao longo dos anos 2000´s, possuindo em
2003, 76,9% do mercado legal, o menor valor desde 1979. Contudo, ainda é a líder e
dominante no mercado de cigarros. Ao se levar em consideração as estimativas sobre
o mercado ilegal de cigarros, a Souza Cruz seria a dominante com 53,7% do mercado
total (ilegal e legal), seguida pelo mercado ilegal, com 30,1% , Philip Morris com 10,5%
e o restante, aproximadamente 5,7%, dividido entre pequenas empresas. Mesmo
assim, fica clara a ameaça aos domínios da empresa, que já chegou a vender quase o
dobro de cigarros do que vende hoje e a dominar mais de 80% do mercado total de
cigarros no Brasil.
A queda das vendas de cigarro e a ameaça ao domínio da empresa no setor
são fatos que ficam mais agravados quando se observa a trajetória do indicador de
crescimento relativo da Souza Cruz, calculado pela divisão das suas receitas
operacionais brutas pelos valores do PIB do Brasil nos respectivos anos. Tal indicador
evidencia uma queda acelerada da representatividade da empresa no PIB.
Gráfico 5 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1990-2003
47
.
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Receita / PIB
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
Vendas (bilhões de cigarros)
Receita da Souza Cruz / PIB
Vendas (bilhões de unidades)
Linear (Vendas (bilhões de
47
Elaboração própria a partir de relatórios da Souza Cruz no período e documentos do IBGE.
90
Gráfico 6 – Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-2003
48
.
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
4.2.4.2 A concorrência do mercado ilegal
Durante o período em questão, observou-se um movimento de concentração
ainda maior na indústria de fumo, com o crescimento da participação de mercado da
Philip Morris e a mudança de uma situação de monopólio para uma de oligopólio, em
que existiam dois grandes competidores no mercado legal de cigarros.
Mas a Philip Morris, apesar de ter aumentado seu market-share, não foi a
principal ameaça ao crescimento das vendas da Souza Cruz. Existiu um outro
competidor, com um poder de mercado muito maior, que passou a oferecer inúmeras
marcas a preços bem menores que os das supracitadas companhias de cigarros: o
mercado ilegal. A venda de produtos comercializados ilegalmente cresceu
aceleradamente até assumir quase um terço do mercado total de cigarros, ameaçando
inclusive a posição de domínio da Souza Cruz.
Todavia, a Souza Cruz vem agindo de maneira a combater o mercado ilegal de
cigarros, o seu principal adversário na atualidade. Dentre as ações realizadas pela
empresa, destacam-se o lobby e a colaboração com as esferas de governo no Brasil
48
Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. O ranking 500 M&M
apresenta as maiores empresas privadas brasileiras por vendas.
91
no sentido de diminuir o mercado ilegal, associação com outras empresas, e a
diminuição dos preços de seus produtos.
Gráfico 7 – Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-2003
49
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Volume de vendas (bilhões de unidades)
Mercado Ilegal
Mercado Legal
Mercado Total
Linear (Mercado Ilegal )
4.2.4.3 A regulação do governo federal
Ao mesmo tempo, a regulação do governo em relação ao setor de fumo e
cigarros passou a ser mais restritiva e rigorosa. Foram impostas pesadas leis à
indústria que limitaram as ações da mesma quando à produção, comercialização,
propaganda e consumo de seus produtos, e por sua vez, impõem alguns limites ao
crescimento das vendas. Contudo, apesar do Brasil ser considerado um dos países
com a legislação mais restritiva em relação aos produtos derivados do fumo, vale
lembrar que restrições similares tinham sido impostas nos EUA desde a década de 60.
Houve então um período de mais de 30 anos para a indústria se preparar e se
antecipar ao movimento atual.
Apesar do ambiente restritivo a do quadro sombrio que se configurou sobre a
indústria de cigarros, a Souza Cruz manteve sua estratégia de concentração nos
respectivos negócios e possui bastante otimismo em relação aos mesmos. A Souza
49
Elaboração própria a partir de ESAF (2001) e Abifumo (2002). Os dados referentes ao mercado ilegal
foram retirados dos anais de um seminário internacional sobre fraudes em cigarros promovido em 2001
pela Escola de Administração Fazendária, além de edições do anuário estatístico do fumo.
92
Cruz continuou investindo em produção, distribuição e marketing, formação de
funcionários e pesquisa e desenvolvimento.
Dentre os investimentos realizados, o enfoque principal foi a busca da
eficiência e da racionalização das operações. A empresa concentrou suas operações
de fabricação nas regiões Sul e Sudeste e criou centrais integradas de distribuição
para otimizar sua rede de distribuição. Por fim, vale ressaltar a construção da fábrica
de cigarros em Cachoeirinha (RS), uma das mais modernas do mundo.
93
4.3 Resultados da análise dos traços organizacionais da Souza Cruz
A análise da trajetória da Souza Cruz, de acordo com as sete categorias de
traços organizacionais expostos por Fleck (2001), permitiu identificar de que forma a
empresa respondeu aos desafios relativos ao seu processo de crescimento.
Verificou-se que a companhia respondeu positivamente aos respectivos
desafios, contudo, durante o período de diversificação não relacionada (1968-1989),
notou-se a existência de modos de resposta que alimentavam tanto a autoperpetuação
como a autodestruição. Configurou-se uma situação de indefinição em relação aos
traços organizacionais, o que segundo Andrade Filho (2003), pode ser caracterizada
como um período de transição. No período mais recente (1990-2004), a empresa
voltou a apresentar modos de resposta aos desafios gerenciais que em sua maior
parte fomentavam a propensão à autoperpetuação.
Traços 1903-1913 1914-1967 1968-1989 1990-2004
Integração
Organização Integração Integração
Fragmentação
Integração
Forte coord. de
topo Alocação de
Recursos
Forte
coordenação de
topo
Forte coordenação
de topo
Fraca coord. de
topo
Forte coordenação
de topo
Sistemática
Resolução de
Problemas
Sistemática Sistemática
Caso a caso
Sistemática
Desenvolvida cedo
Formação de
Hierarquia
Gerencial
Desenvolvida
cedo
Desenvolvida cedo
Desenvolvida
pobre
Desenvolvida
cedo
Metas audaciosas
riscos compatíveis
Empreendedorismo
Metas
audaciosas e
riscos
compatíveis
Metas audaciosas e
riscos compatíveis
Metas satisfatórias
Metas audaciosas
e riscos
compatíveis
Híbrida
Motivação para a
Expansão
Híbrida Híbrida
Nula
Híbrida
Moldagem Moldagem
Gestão da
Mudança
Moldagem Moldagem
Adaptação Adaptação
Quadro 11 – Configuração dos traços organizacionais da Souza Cruz ao
longo de sua trajetória de crescimento (1903-2004)
50
.
O quadro apresentado ilustra graficamente os pólos para os quais tenderam os
modos de resposta da Souza Cruz ao longo de sua trajetória de crescimento. As áreas
pintadas de cinza indicam que a empresa apresentou as duas tendências, ou seja,
50
Elaboração própria a partir de Fleck (2001a).
94
indefinição. Já as áreas pintadas em azul indicam modos de resposta à
autoperpetuação no longo prazo.
4.3.1 Período 1903-1913: O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro
4.3.1.1 Traço organizacional ¨Organização¨
As poucas evidências encontradas no período sobre o traço organização
indicaram que a Souza Cruz respondeu ao aumento de diversidade, enfatizando
semelhanças.
Albino de Souza Cruz já fora, durante mais de vinte anos, empregado de uma
fábrica de fumos, o que possivelmente ajudou o fundador a entender as demandas de
seus funcionários e manter a coalizão entre os mesmos. Morais (2003) destacou que
Albino foi o responsável pela introdução de modernas iniciativas no campo da
assistência social aos funcionários, como a criação de intervalos para lanche e o
oferecimento de serviços médicos e farmacêuticos. A quantidade pequena de
colaboradores permitiu ainda que o próprio Albino fornecesse os treinamentos
necessários para a fabricação dos cigarros e demais produtos derivados do fumo.
Como Albino era o sócio gestor e cuidava tanto dos assuntos operacionais como
estratégicos, a forte coordenação do fundador, associada à sua presença entre os
funcionários, possivelmente contribuiu para disseminar uma visão única entre os
mesmos, mantendo a integridade da firma.
A criação de uma marca que simbolizasse a empresa e a diferenciasse das
demais firmas ajudou a passar aos funcionários, clientes e demais stakeholders, a
noção de uma firma única, com características distintas e singulares. Como
evidenciado por Russo (1997), a marca pode agir na mente das pessoas, penetrando
nas crenças e valores, e integrando as mesmas na sociedade. A facilidade de
visualização, que a marca proporciona, facilita ao indivíduo se perceber como parte de
um grupo, assim como o grupo de funcionários da empresa Souza Cruz. Esse
símbolo, associado novamente à forte coordenação de Albino, ajudou provavelmente a
manter a unidade na empresa, durante seus anos iniciais.
Por fim, merece destaque a forma de crescimento realizada durante o período.
Quando importou novas máquinas, Albino adquiriu uma nova instalação industrial,
transferindo todas as atividades da empresa para essa nova instalação. A presença de
95
todos os funcionários em um único local possivelmente facilitou o controle e a
manutenção da unidade da empresa. O fundador poderia ter comprado galpões
menores em diferentes locais, contudo, não o fez.
4.3.1.2 Traço organizacional ¨Alocação de recursos¨
A maioria das evidências encontradas durante o período indicou para uma
situação de forte coordenação da alta direção da empresa, através da figura de seu
fundador, Albino de Souza Cruz. O contrato social de fundação da Souza Cruz já
evidenciava que a gerência da empresa era competência do sócio chefe, Albino de
Souza Cruz. E as informações coletadas indicaram que Albino atuou nas diversas
áreas da companhia, tendo sido o responsável pelas decisões mais importantes
tomadas durante o período.
Larry Bossidy, o ex-Chief Executive Office (CEO) da AlliedSignal, certa vez,
disse: -¨um estrategista separado das operações é uma pessoa incompleta. Você faz
julgamentos muito melhores quando está em contato com ambas as partes.¨(TULLY,
1995, p.76)
51
. Albino estava em contato com ambas as partes destacadas por Bossidy,
operações e estratégia. Foi o próprio fundador que treinou as funcionárias da
empresa. Além disso, ele cuidava também das máquinas, aperfeiçoando as mesmas
para aumentarem a produtividade. Foi Albino ainda quem registrou a marca da
empresa, visando protegê-la de possíveis plágios, além de ter registrado privilégios
industriais relativos a embalagens e a novos métodos de produção que, por sua vez,
proporcionaram vantagens à Souza Cruz perante seus concorrentes. Estratégia e
operações eram áreas que se sucediam nas decisões de Albino, o que, como
evidenciado por Bossidy, possivelmente contribuiu para a tomada de decisões mais
acertadas.
O lançamento das primeiras marcas encarteiradas da empresa foi feito por
Albino. Outras duas decisões importantes durante o período dizem respeito à
importação de máquinas da Alemanha e à compra da Imperial Fábrica de Rapé Paulo
Cordeiro. Segundo os relatos, as duas decisões foram tomadas por Albino, sendo a
última um sonho antigo do fundador.
51
Texto original: -¨A strategist divorced from operations is an incomplete person. You make far better
judgments doing both.¨ (TULLY, 1995, p.76).
96
4.3.1.3 Traço organizacional ¨Resolução de problemas¨
Durante o período, a Souza Cruz passou de uma empresa quase doméstica,
localizada em um pequeno galpão com dezesseis funcionárias, para uma grande
fábrica com máquinas importadas, e que contava com mais de 150 funcionários.
Um fato relevante foi a contratação de professores particulares, por Albino,
para que lhe ensinaram ortografia, sintaxe, composição literária, ciências naturais e
economia. Como a firma dependia das decisões por ele tomadas, o seu
aprofundamento intelectual certamente influenciou de maneira positiva na gestão da
Souza Cruz. O conhecimento prático que adquirira ao longo dos vinte anos, como
funcionário da Fábrica de Fumos Veado unira-se ao conhecimento da língua
portuguesa e das ciências, como economia. Essa união provavelmente proveu Albino
de melhores competências para gerir a Souza Cruz.
Há ainda outras evidências de que as decisões tomadas não foram casuísticas,
pelo contrário, foram sistemáticas. Albino, antes mesmo de fundar a empresa,
registrou a marca da companhia na Junta Comercial. Além disso, houve sucessivos
registros de privilégios industriais que demonstram que a empresa identificou duas
formas de competição, desde cedo, na indústria de fumo: por custo e por
diferenciação. O registro de embalagens desenvolvidas, bem como de novos métodos
de produção, são exemplos claros da identificação dessas duas formas.
Por fim, vale ressaltar, que só foram encontrados registros de privilégios
industriais de duas das cinco maiores firmas produtoras de cigarros do Rio de Janeiro
e a Souza Cruz foi uma delas. Esse fato indica que a firma, além de preocupada com
as maneiras de possuir vantagens sobre os rivais, estava preocupada também em
manter essa vantagem ao longo dos anos. Essa e as demais ações apontadas
indicam para uma maneira sistemática de resolução de problemas.
4.3.1.4 Traço organizacional ¨Formação de hierarquia gerencial¨
Poucas foram as evidências com relação a esse traço. Pode-se afirmar
somente que Albino treinou suas funcionárias iniciais e que o mesmo investiu
fortemente em seu desenvolvimento, através da contratação dos melhores mestres da
época para o ensino da língua portuguesa e ciências.
97
4.3.1.5 Traço organizacional ¨Empreendedorismo¨
Albino não se contentou com a posição de trabalhador. Juntou dinheiro e
tornou-se sócio minoritário da fábrica de fumos onde trabalhava. Contudo, novamente
almejou uma meta bastante audaciosa: abrir uma firma da qual fosse dono. O
fundador minimizou os riscos dessa nova empreitada de várias formas. Primeiro,
através dos seus conhecimentos sobre o negócio de fumo tanto com relação às
questões operacionais quanto estratégicas e em segundo lugar, por fazer uso dos
instrumentos de proteção à propriedade industrial existentes na época. E por fim, por
possuir um sócio que já fora dono de uma pequena fábrica de cigarros e que entrou
com uma parcela do capital da firma.
Ao longo do período 1903-1913, pode-se perceber que o crescimento inicial da
Souza Cruz foi marcado por metas audaciosas com níveis de risco compatíveis. A
firma procurava atender à demanda, lançando novos produtos e realizando
investimentos em produtividade e ao mesmo tempo se protegia de possíveis plágios
de concorrentes, registrando as marcas e patentes que lhe proporcionavam vantagens
competitivas.
A Souza Cruz, no período, passou de uma pequena firma para uma das cinco
maiores empresas produtoras de cigarros do Rio de Janeiro. Esse fato é reflexo das
metas audaciosas com relação ao atendimento da demanda, como os investimentos
em produtividade, aumento da capacidade produtiva, e em diferenciação, que
impulsionaram as vendas. Esses investimentos serviram para minimizar os riscos
relativos às metas de crescimento acelerado, pois proporcionaram vantagens de custo
e conquistaram cada vez mais a preferência dos consumidores.
4.3.1.6 Traço organizacional ¨Motivações para a expansão¨
A Souza Cruz realizou investimentos que aumentaram a produtividade da
empresa, visando atender ao crescimento da demanda. A importação de máquinas, a
modernização do maquinário existente bem como o treinamento das operárias,
ilustram estratégias produtivas realizadas pela empresa no período.
Além disso, a empresa buscou se proteger de possíveis ações de
concorrentes. Para tanto, foram feitos registros de marcas e patentes, o que configura
estratégias defensivas e, em alguns casos específicos, estratégias híbridas. Os
98
registros de patentes das embalagens, além de restringirem o acesso à concorrência,
introduziram um novo método que diminuía o emprego de recursos (tempo, matéria-
prima, etc.) na fabricação das mesmas. O registro de um novo método de produção,
chamado Regulador Phoenix, foi outro exemplo de estratégia híbrida, pois aumentou a
produtividade da empresa e ao mesmo tempo garantiu a propriedade da invenção à
Souza Cruz.
A firma desde cedo compreendeu o ¨jogo competitivo¨ a passou a direcionar
seus investimentos visando a redução do custo de seu produto e o aumento da
diferenciação dos mesmos. Ao fazer isso, conseguiu a lealdade dos consumidores, o
que proporcionou o seu acelerado crescimento.
4.3.1.7 Traço organizacional ¨Gestão da mudança¨
As evidências encontradas indicam situações de moldagem do ambiente. A
firma desenvolveu e patenteou inovações, protegendo seu mercado dos concorrentes.
Ao executar essas ações, a empresa estava justamente identificando e atuando sobre
as fontes de mudança e se beneficiando das mesmas.
Por fim, deve-se ressaltar que a quantidade de informações sobre o período
em questão foi desproporcional em relação aos outros períodos. Contudo, mesmo em
quantidade inferior, os fatos localizados forneceram evidências que possibilitaram
identificar os sete traços organizacionais para o crescimento, apresentados por Fleck
(2001). Em resumo, a maioria das evidências encontradas apontou para modos de
resposta da Souza Cruz que no longo prazo contribuíram para a propensão à
autoperpetuação da empresa.
4.3.2 Período 1914-1967: O domínio do mercado de cigarros brasileiro
4.3.2.1 Traço organizacional ¨Organização¨
Durante o período, a Souza Cruz realizou o seu primeiro movimento de
diversificação, através da integração vertical tanto para trás como para frente da sua
posição na cadeia produtiva. Percebeu-se que a empresa passou a buscar ganhos de
produtividade e a minimizar os riscos de fornecimento, através do controle de outras
etapas da cadeia produtiva de cigarros. Assim, a empresa cresceu em um mesmo
negócio fim, a produção de cigarros, mantendo seu foco. Isso, por sua vez, facilitou a
99
ênfase em semelhanças, o controle das operações, e consequentemente o
crescimento de maneira integrada.
Dentre as atividades relativas à integração vertical destacam-se a criação de
unidades processadoras de fumo, a compra de uma litografia produtora de
embalagens e material de propaganda, bem como o desenvolvimento de seu sistema
próprio de distribuição. A Souza Cruz foi exercendo maior controle e domínio sobre o
negócio, o que facilitou a integração entre suas diversas partes.
Quando as unidades da empresa passaram a se multiplicar, assumindo um
número cada vez maior, notou-se que a Souza Cruz modificou sua estrutura, criando
novos departamentos, para facilitar o controle e a integração entre as suas diversas
partes e negócios. Assim, em 1943, a Companhia Federal de Fornecimento e
Comissões se transformou no Departamento de Suprimentos da Souza Cruz. Em
1955, a empresa centralizou as operações da Companhia Brasileira de fumo em Folha
e da Lithographica Ferreira Pinto, que se transformaram, respectivamente, em seu
Departamento de Fumo e Departamento Gráfico. Nesse mesmo ano, a Souza Cruz
incorporou uma companhia que tinha comprado há vários anos, a Cia. de Cigarros
Castellões. Por pertencerem à mesma cadeia produtiva, a integração dessas
empresas foi facilmente realizada.
Outra evidência encontrada diz respeito à fabricação de cigarros com filtro que
passou a ser o produto dominante na indústria. Os cigarros foram produzidos nas
mesmas unidades industriais que os cigarros lisos, além de utilizarem a mesma
estrutura de distribuição e propaganda. Isso indica ênfase em semelhanças, com o
ganho em economias de escopo.
4.3.2.2 Traço organizacional ¨Alocação de recursos¨
Nesse período notou-se cada vez maior controle da diretoria eleita pela BAT e
menor centralização do poder nas mãos de Albino. Ao longo dos anos, foi montada
uma diretoria composta por ingleses vindos de diversas empresas do Grupo BAT no
mundo, que passaram a tomar as principais decisões. Mesmo assim, continuou sendo
verificada a forte coordenação de topo, exercida pela matriz no Rio de Janeiro.
No início do período, Albino foi o principal responsável pelo lançamento de
várias marcas encarteiradas com figuras de mulheres. Albino solicitou a produção de
100
tais fotos e passou a utilizá-las nas carteiras de cigarros. Ao longo das décadas, não
se encontram mais evidências que indicassem a forte coordenação de Albino.
Contudo, três eventos tiveram a influência do fundador: o lançamento da Revista
Souza Cruz, e o patrocínio das despesas de implantação do curso de Jornalismo na
Universidade do Brasil por um ano e do álbum História da colonização portuguesa no
Brasil.
As decisões mais importantes foram tomadas pela diretoria da empresa, como
por exemplo, a substituição do sistema de distribuição via tração animal por
automóveis e o desenvolvimento do sistema integrado de produção. Notou-se forte
coordenação da BAT, principalmente em relação a este último fato, através do envio
de mão-de-obra especializada.
Por fim, vale a pena destacar que a quase totalidade dos relatórios anuais não
fornece informações mais precisas sobre quem tomou determinada decisão, indicando
sempre a Diretoria como a responsável.
4.3.2.3 Traço organizacional ¨Resolução de problemas¨
Durante o período, a Souza Cruz cresceu significativamente, assumindo o
domínio do mercado de cigarros brasileiro, com presença em todas as regiões e
estados do território nacional. A complexidade aumentou bastante ao longo desse
período, mas, ao mesmo tempo, a empresa soube responder a esse desafio,
identificando os principais problemas que poderiam frear o seu crescimento e
executando ações, de maneira deliberada, para conseguir a expansão almejada.
Primeiro, criou as bases para o fornecimento regular de insumos para a
fabricação de cigarro. Nesse sentido, desenvolveu o sistema integrado de produção no
Sul do País, instalou unidades de processamento do fumo produzido e adquiriu uma
litografia, que produzia embalagens e material de propaganda para os cigarros. A
partir de então, começou a inaugurar fábricas em diversas regiões e fortalecer a sua
rede de distribuição, com a criação de filiais, depósitos, lojas e a expansão de sua
frota própria de carros de entrega.
Outras ações importantes foram desenvolvidas com relação ao setor de
pesquisa e desenvolvimento. A Souza Cruz realizou investimentos contínuos para
possuir os melhores insumos e o melhor produto final, o que garantia à empresa boas
101
possibilidades de crescimento, via lealdade do consumidor, e protegia a mesma de
ações de concorrentes.
Nota-se que as ações realizadas pela empresa no período tiveram um caráter
sistêmico, pois foram planejadas e executadas, visando o objetivo maior de crescer e
assumir a liderança e domínio no mercado brasileiro de cigarros. A criação do sistema
integrado de distribuição é um bom exemplo de identificação minuciosa de evidências
para descrever e resolver os problemas.
Primeiro, a Souza Cruz verificou que para atender à demanda crescente de
seus produtos, necessitaria possuir um fluxo regular de matéria-prima para a
fabricação de cigarros. Posteriormente, averiguou que o Brasil produzia
majoritariamente fumos escuros, próprios para a fabricação de charutos e fumo-de-
rolo. Em seqüência, importou um novo blend de fumos claros da China e da Turquia,
para abastecer o mercado, e iniciou os trabalhos para a produção de fumos claros no
Brasil. Além disso, importou know-how estrangeiro para verificar se o País possuía
alguma região propícia para a cultura fumageira. A BAT enviou vários técnicos
estrangeiros, que realizaram experiências com sementes de variedades diferentes de
fumo em diversas regiões do Sul do País. Não só as melhores regiões foram
encontradas, como também o foram, as melhores sementes. A partir de então, a
Souza Cruz desenvolveu um programa que incluía prestação de assistência técnica,
financiamento e estímulos ao agricultor que optasse pela cultura fumageira. Além
disso, introduziu o plantio de fumos claros, secados em estufas a vapor, inovações
para a época.
Com o passar dos anos, a empresa continuou realizando os investimentos
necessários para a manutenção e expansão do sistema integrado de produção,
fornecendo assistência técnica, financiamentos para aquisição de adubos, e outro
insumos, além de avalizar operações financeiras realizadas pelo Banco do Brasil.
4.3.2.4 Traço organizacional ¨Formação de hierarquia gerencial¨
A empresa enfrentou desafios no período que aumentaram a demanda por
talentos gerenciais. A Souza Cruz desenvolveu o sistema integrado de produção,
implantou filiais, fábricas, depósitos, unidades de processamento, além de montar sua
estrutura administrativa. A maioria das evidências localizadas indicaram que a Souza
Cruz respondeu a esses desafios, investindo recursos na formação interna de seus
102
funcionários, de maneira deliberada, o que criou as condições para o desenvolvimento
de gestores cedo na empresa.
As evidências encontradas indicam que a companhia só recrutou profissionais
no mercado de maneira rápida durante a implantação do sistema integrado de
produção com a vinda de técnicos da BAT. Mesmo assim, isso foi necessário visto que
a própria empresa não possuía as competências necessárias para a execução das
respectivas tarefas.
A empresa realizou treinamentos para melhorar a produtividade dos
funcionários bem como qualificá-los para que os mesmos pudessem desempenhar de
uma melhor maneira suas tarefas. Nesse sentido, a empresa conseguiu bons
resultados. Dentre as ações realizadas, podem ser citados os treinamentos constantes
com os técnicos agrícolas, responsáveis pelas visitas aos fumicultores, além de
treinamentos destinados aos supervisores de fábricas, através de parcerias com
organizações como o SENAI.
A companhia realizou ações para o desenvolvimento e aprimoramento de seus
gestores. A principal delas foi a criação de um programa de aprendizes para cargos
administrativos. O programa era muito similar aos futuros programas de
desenvolvimento de trainees, que seriam difundidos nas décadas posteriores pelas
multinacionais no Brasil. Através do mesmo, a empresa captava recursos valiosos,
geralmente profissionais entre 18 e 26 anos, recém-saídos da universidade, que após
de treinados, prestavam importantes serviços produtivos na empresa, podendo se
tornar gestores de baixo e médio escalão, principalmente.
Em 1959, a empresa criou o Centro de Treinamento para o Departamento de
Fumo, que passou a treinar aprendizes para as funções de chefia nos diferentes
setores existentes no respectivo departamento. Além do treinamento realizado na
própria empresa, a Souza Cruz passou a auxiliar alguns dos chefes e subchefes de
seção das fábricas a custear seus estudos fora das horas de trabalho, para que os
mesmos completassem seu curso ginasial. Já os cargos da alta direção foram
ocupados por ingleses, indicados pela BAT.
Em resumo, verificou-se que a empresa soube realizar os investimentos
necessários para capacitar seus profissionais de vários escalões. Além disso, com o
desenvolvimento de um programa de aprendizes, a Souza Cruz criou as bases para a
103
sua renovação, com o ingresso dos que se tornariam os seus futuros gestores. Por
fim, a vinda de profissionais, que já tinham trabalhado em diversas unidades da BAT
no mundo, para ocupar os cargos da alta direção, possivelmente forneceu à empresa
um amplo conjunto de competências.
4.3.2.5 Traço organizacional ¨Empreendedorismo¨
A venda do controle da Souza Cruz para a BAT representou metas audaciosas
como também foi uma forma de minimizar os riscos. A BAT era uma das maiores
empresas de cigarros internacionais, possuidora de know-how e recursos
extremamente úteis para os planos de crescimento da Souza Cruz.
Alcançar o domínio do mercado de cigarros no Brasil foi outra meta audaciosa
verificada. No período em questão, a Souza Cruz criou uma rede de produção e
distribuição inexistente no País e imensamente superior a de qualquer concorrente
nacional. Nesse caso, os riscos foram minimizados, pois a empresa se expandiu
paulatinamente, realizando investimentos ao longo dos anos que foram consolidando
sua presença no território nacional.
A forma de crescimento da empresa, ao mesmo tempo em que, buscava a
maximização dos retornos, também minimizava os riscos intrínsecos à respectiva
empreitada. A Souza Cruz cresceu de maneira integrada, passando a produzir os
insumos intermediários necessários para a fabricação do cigarro e a realizar atividades
posteriores à sua posição na cadeia produtiva, como a distribuição direta e a
fabricação de material de propaganda. Ao fazer isso, a empresa minimizava os riscos
de desabastecimento de seus insumos principais e garantia a matéria-prima
necessária para o atendimento da demanda crescente. Além disso, aumentava a sua
lucratividade e passava a possuir uma estrutura de custos inferior a dos outros
competidores nacionais, minimizando os riscos subjacentes à competição.
4.3.2.6 Traço organizacional ¨Motivações para a expansão¨
Notou-se que o processo de expansão da Souza Cruz no período em questão
foi fundamentado pelo desenvolvimento de domínios com produtividade crescente e
pela defesa dos mesmos. A empresa fez uso de estratégias híbridas, produtivas e
defensivas, que permitiram o seu crescimento e protegeram os domínios existentes.
104
A Souza Cruz realizou investimentos na criação de um sistema de produção e
distribuição de massa de seus produtos. Tais investimentos não foram realizados
somente no sentido de viabilizar o aumento da capacidade produtiva, pois a empresa
direcionou grande parcela dos recursos para a modernização e o reequipamento das
fábricas.
Foram verificadas ações que visavam ao aumento de produtividade. Em 1915,
foram incorporadas modernas unidades de encarteirar, que aumentaram a
produtividade, permitindo atender à demanda crescente da época. No início da
década de 60, a Souza Cruz já utilizava máquinas modernas que produziam 1300
cigarros por minuto e máquinas que encarteiravam 125 maços por minuto, bem
diferentes das máquinas que Albino utilizava na fundação da empresa, as quais
produziam apenas cinco cigarros por vez. Em 1966, a empresa terminou a
remodelação da Fábrica Bonfim, transformando-a na mais moderna e de maior
capacidade da América do Sul. No último ano do período, o processamento do fumo
nas fábricas foi totalmente automatizado, não existindo contato manual desde a
alimentação das manilhas de fumo até a colocação dentro das máquinas de fazer
cigarro.
Além disso, a Souza Cruz auferiu vantagens de custos com a realização das
atividades relativas ao sistema integrado de produção e à integração vertical da etapa
de processamento do fumo e ao mesmo tempo, criou barreiras à entrada de novos
concorrentes, pois os mesmos teriam que realizar investimentos similares para
usufruírem de uma estrutura de custos compatível. A integração vertical representou
uma estratégia híbrida, pois a Souza Cruz, ao mesmo tempo, que buscava minimizar
os riscos subjacentes ao fornecimento de tais insumos, investiu fortemente no
aumento da produtividade nos negócios adquiridos ou desenvolvidos.
Vale destacar que os investimentos nos laboratórios de pesquisa também
representaram uma estratégia híbrida, visto que aumentaram a produtividade, via
redução dos materiais utilizados, e protegeram os domínios da empresa através da
realização de análises dos produtos dos concorrentes para lançamento de novas
marcas.
A quantidade de marcas registradas pela empresa aumentou significativamente
ao longo das décadas, o que representa uma estratégia defensiva, de proteção contra
plágios da concorrência, por exemplo. A compra da Inducondor e da Cia. de Cigarros
105
Castellões representa outra estratégia defensiva, visto que a Souza Cruz eliminou do
mercado dois concorrentes, adquirindo marcas importantes. Por fim, os investimentos
em pesquisas de mercado e propaganda também revelam estratégias defensivas
utilizadas pela Souza Cruz durante o período.
4.3.2.7 Traço organizacional ¨Gestão da mudança¨
No período em questão, houve predomínio de evidências que indicaram à
moldagem do ambiente. Notou-se que a Souza Cruz identificou as fontes de mudança
e fez uso das mesmas de maneira a beneficiar seus negócios e evitar prejuízos.
Contudo, houve algumas evidências de adaptação.
Dentre as ações inovadoras e que representam moldagem do ambiente, pode-
se citar a criação do sistema integrado de produção no Sul do País, com a
implantação do cultivo de fumos claros e do tipo estufa. A criação de um sistema de
distribuição nacional é outro exemplo. A empresa percebeu que para assumir o
domínio e criar barreiras de entrada aos competidores, necessitava realizar
investimentos em distribuição e produção. Ao longo das décadas, intensificou os
investimentos na criação de filiais, fábricas, depósitos, e frota de veículos até que seus
produtos estivessem presentes em todo o território nacional.
Outra forma de entender como a empresa atuou com relação às fontes de
mudança, reside na verificação das ações da companhia relativas aos seus principais
stakeholders, no sentido de aproveitar oportunidades e minimizar ameaças que os
mesmos possam proporcionar aos seus negócios.
Com relação aos seus consumidores, a empresa, desde o início do período
soube aproveitar as oportunidades surgidas. Foi uma das pioneiras no lançamento de
cigarros encarteirados e com figuras femininas sensuais, fazendo uso da propaganda
e das embalagens para diferenciar seus produtos. A empresa foi pioneira no
lançamento de cigarros para segmentos diferenciados da sociedade, como o
Hollywood , por exemplo. O pioneirismo associado aos investimentos em distribuição,
marketing, pesquisa e desenvolvimento, garantiram as condições para a moldagem do
ambiente e a conquista e manutenção da lealdade do consumidor.
A Souza Cruz minimizou as ações negativas dos fornecedores através da
integração vertical e do próximo contato e assistência prestada aos produtores de
106
fumo. A empresa soube também enfrentar a concorrência, que não era forte, através
do registro e proteção de suas marcas e das vantagens que passou a possuir com a
realização dos amplos investimentos que a permitiram alcançar o domínio na indústria
cigarreira.
Contudo, com relação ao governo, a Souza Cruz não conseguiu neutralizar os
efeitos da pesada carga tributária incidente sobre os seus produtos. Em vários anos, a
empresa sozinha representou mais de 20% da arrecadação do imposto de consumo.
Esse amplo percentual de impostos no preço final do produto aumentou ao longo dos
anos e a firma não conseguiu neutralizar o incremento de participação do governo,
tendo que aumentar sua eficiência para compensar a perda de lucratividade.
Em relação às evidências de adaptação, podem ser citadas a substituição
tardia do sistema de distribuição de tração animal por automóveis e o lançamento de
seu primeiro cigarro com filtro dois anos após o primeiro lançamento. Todavia, esses
fatos não se concretizaram em ameaças aos negócios da empresa, e foram
rapidamente revertidos em favor da mesma.
No que diz respeito à influência do governo, merece ser ressaltado que no
período em questão, as firmas americanas de cigarros sofreram um duro ataque
regulador dos órgãos governamentais dos EUA, enquanto que no Brasil, a influência
da esfera pública residia apenas na pesada carga tributária.
Em resumo, a análise dos modos de resposta da Souza Cruz aos desafios
surgidos ao longo da respectiva fase indicou que a companhia soube explorar as
oportunidades internas e externas e eliminar vários dos riscos e ameaças surgidos.
4.3.3 Período 1968-1989: O aumento da competição e a estratégia de diversificação
das atividades
4.3.3.1 Traço organizacional ¨Organização¨
Durante os dois períodos anteriores, o traço organização apresentou a mesma
configuração: integração. Contudo, na fase em questão houve evidências de modos
de resposta que fortaleceram tanto a fragmentação como a integração da empresa.
Em resumo, a configuração desse traço permaneceu indefinida durante o período.
107
A empresa criou o Departamento de Serviços Gerenciais, para prestar serviços
a todas as suas áreas, no que diz respeito a planejamento, estimativas, distribuição,
contas de agricultores, estatística, etc. Criou também o Departamento de
Administração por Objetivos, para melhor coordenar as metas das unidades
operacionais e administrativas. Ocorreu a reestruturação do Departamento de
Pesquisas e Desenvolvimento. Para tanto, construiu-se o Laboratório de Controle
Científico e Desenvolvimento de Produtos, que centralizou as atividades dos
Laboratórios da Fábrica Bonfim (RJ) e da unidade de Rio Negro (PR), em um único
centro de pesquisas, no Rio de Janeiro. Essas ações indicam que a empresa buscou
enfatizar semelhanças, aproveitando as sinergias existentes em sua estrutura.
A construção da fábrica de cigarros de Uberlândia, também revela integração.
Para definir todos os detalhes do plano de instalação da respectiva fábrica, a Souza
Cruz criou um método novo, um grupo permanente de trabalho, composto por
funcionários de diferentes áreas. Esse grupo identificou minuciosamente todos os
problemas e exigências técnicas necessários para a implantação da unidade industrial
da Souza Cruz. O grupo era supervisionado pelo diretor de manufatura da companhia.
A Souza Cruz continuou lidando de maneira positiva com seus colaboradores.
A empresa aumentou os benefícios fornecidos
(escolas, creches, assistência médico-
social, seguros de vida em grupo, etc.) e iniciou o Programa de Brasilianização, para
substituição gradual dos quadros de dirigentes estrangeiros por jovens executivos
brasileiros saídos da universidade. Além disso, construiu cozinhas industriais e
refeitórios em todas as suas fábricas, além de desenvolver o Programa GEN, que
visava a criar grupos autônomos, integrando e comprometendo os funcionários no
alcance dos resultados.
Com o processo de diversificação não relacionada, a empresa criou empresas
para prestar apoio e serviços a todo o Grupo. Essas empresas centralizaram
operações, o que contribuiu para a ênfase em semelhanças e a efetivação de
sinergias. A Souza Cruz Trading ficou responsável por todas as operações de
comércio exterior do Grupo. Já a Souza Cruz DTVM era responsável pelas operações
de tesouraria, enquanto que a Souza Cruz Florestal fornecia lenha como energia para
diversas unidades e empresas do Grupo.
Além disso, verificou-se que a Souza Cruz buscou sinergias em relação às
empresas adquiridas além de tentar exercer maior controle sob sua administração. A
108
Suvalan forneceu suco de uva à Maguary, de acordo com a estratégia de integração
entre as duas empresas de sucos. Posteriormente, as empresas se fundiram em uma
só, buscando racionalizar as operações e ganhar em eficiência operacional. A
Bioplanta manteve contratos de pesquisa com empresas do Grupo Souza Cruz, como
Maguary e a própria Souza Cruz. Houve evidências de que a Souza Cruz indicou
funcionários na ativa ou aposentados para ocupar as presidências e diretorias de três
empresas: Peg-Pag, Maguary e Aracruz.
Contudo, houve evidências de que a empresa não soube lidar com o aumento
brusco da diversidade em seus negócios, tanto internamente como externamente. A
empresa iniciou seu programa de diversificação não relacionada, passando a adquirir
negócios nos quais não possuía experiência, nem familiaridade com as regras do jogo
competitivo, com o ambiente e com os principais stakeholders. A Souza Cruz foi dona
de fazendas de piscicultura, lavouras de abacaxi, laboratórios de biotecnologia,
fábricas de sucos, fábricas de papel e celulose, fábricas de embalagens e filmes de
polipropileno, fábricas de essências, rede de supermercados, além de outras
atividades.
Antes do movimento de diversificação não relacionada, a empresa tinha
crescido de maneira orgânica, criando ou comprando negócios que possuíam relação
com a sua atividade fim, e que podiam e eram incorporados facilmente à empresa.
Contudo, com a diversificação implementada no período, passou-se a verificar uma
situação muito diferente da anterior. A companhia adquiriu firmas simplesmente pelas
boas perspectivas de crescimento de vendas e de lucratividade que as mesmas
possuíam. Ao fazer isso, acabava enfatizando diferenças e com o tempo as
dissimilitudes aumentaram ainda mais.
A companhia tentou realizar ações que focassem nas semelhanças entre as
empresas e na busca de sinergias, contudo, a incapacidade de lidar com o enorme
grau de diversidade impossibilitou a concretização de sucessos nesse sentido.
Houve compra de empresas que possuíam relação com a atividade de
fabricação de cigarros, como a Companhia Industrial de Papel Pirahy e a Polo, que
produziam papéis (inclusive para cigarros) e embalagens, respectivamente. Contudo,
a Souza Cruz não era o único cliente das mesmas. Estas firmas possuíam vários
produtos, além dos insumos para a fabricação de cigarros, inúmeros clientes de outros
setores econômicos e estavam sujeitas a um ambiente diferente da Souza Cruz.
109
Notou-se ainda que a companhia não incorporou tais firmas, mantendo-as unidades
separadas e com relativa autonomia.
No ano de 1981, os acionistas aprovaram uma alteração no estatuto da
empresa que permitiu a constituição de subsidiárias integrais. Essa medida foi tomada
com o propósito de melhor identificar e separar as responsabilidades de administração
corporativa das distintas funções de gerência operacional. A constituição de
subsidiárias integrais não facilitou o controle, pois a empresa continuava enfrentando
níveis elevados de diversidade.
Em resumo, verificou-se no período um aumento brusco no nível de
diversidade enfrentado pela Souza Cruz. A empresa respondeu ao desafio, focando
tanto em semelhanças como em diferenças. Consequentemente, verificou-se uma
situação de indefinição em relação ao traço organizacional organização.
4.3.3.2 Traço organizacional ¨Alocação de recursos¨
No período em questão, foram encontradas evidências tanto de forte como de
fraca coordenação de atividades. Isso ocorreu basicamente devido às ações relativas
à diversificação e às conseqüências das mesmas na estrutura administrativa da Souza
Cruz e na forma de gestão realizada nas empresas coligadas e controladas.
Quando a Souza Cruz cresceu de maneira integrada, desenvolvendo,
comprando e absorvendo negócios relacionados à sua atividade fim, produção de
cigarros, a coordenação permaneceu forte. A direção da companhia conseguia tomar
as decisões e fazer com que as mesmas fossem executadas em sintonia com suas
deliberações. Ao ampliar a quantidade de negócios e enfatizar diferenças, a empresa
enfrentou problemas na coordenação das atividades. O grande número de negócios
aumentou a diversidade e a complexidade na tomada de decisões, realizada pela
direção da Souza Cruz. Sem experiência em vários dos negócios adquiridos, a
diretoria passou a delegar a gestão aos sócios ou a outros grupos empresariais e, em
alguns casos, a colocar funcionários de carreira ou aposentados para tentar gerir as
suas diversas atividades. Em vários casos, os resultados não foram positivos e as
empresas apresentaram problemas de gestão.
Em 1976, por exemplo, foi firmado um acordo comercial com uma rede
francesa de supermercados para administração do hipermercado de São Jose dos
110
Campos da rede Peg-Pag. A Souza Cruz delegou a administração de parte de um
negócio a um parceiro, pois, ao longo dos anos, após tentativas de gerir a rede Peg-
Pag, os resultados não tinham sido positivos.
Existiam empresas, cujos sócios possuíam significativa parcela do capital,
como a Aracruz e a Polo, o que dificultava a definição de ações e a implementação
das mesmas, pela diretoria da Souza Cruz. No caso da Aracruz, a existência de outros
dois grandes sócios com igual poder, criava a situação de uma empresa ¨tricéfala¨.
Cada sócio possuía um objetivo e pressionava a direção da empresa para que o
mesmo fosse alcançado. Como resultado, houve problemas de gestão e a Aracruz
chegou a ficar sem presidente durante vários meses.
Todavia, existiram também evidências de forte coordenação. A BAT continuou
exercendo intensa influência na Souza Cruz, através da indicação de sua diretoria e
da elaboração de guidelines e ações a serem implementadas por sua subsidiária no
Brasil. A Souza Cruz e a BAT possuíram negócios similares. A compra da rede de
supermercados Peg-Pag, por exemplo, e a entrada inicial no setor de varejo condiziam
com a estratégia da BAT, que acabara de entrar no setor de varejo, em 1971, com a
compra de uma cadeia de lojas alemã.
Outra evidência de forte coordenação refere-se ao projeto de construção da
fábrica de cigarros de Uberlândia. Foi montado um grupo fixo de trabalho, gerenciado
pelo próprio diretor de manufatura, Sr. Edward Crawshaw. Além disso, notou-se que a
diretoria aprovou vários projetos de investimento na área fabril, incluindo a aquisição
de equipamento para a fabricação de cigarros, expansão das várias fábricas e a
instalação do novo laboratório no Rio de Janeiro. A diretoria aprovou também um
plano de expansão para quase dobrar a capacidade produtiva da fábrica de
cigarrilhas, charutos e fumo para cachimbos da Souza Cruz.
Em resumo, notou-se indefinição em relação ao traço organizacional alocação
de recursos, com várias evidências de modos de resposta que indicam tanto a forte
como a fraca coordenação.
4.3.3.3 Traço organizacional ¨Resolução de problemas¨
Com a adoção da estratégia de diversificação não relacionada pela Souza
Cruz, a complexidade aumentou bruscamente. Tornou-se muito mais difícil entender
111
as questões referentes aos diversos jogos competitivos, stakeholders, ameaças e
oportunidades. Assim, a empresa, que até o momento resolvera de maneira
sistemática seus problemas, passou também a apresentar evidências de resolução
casuística (ad hoc). A análise das evidências indicou que o traço organizacional
resolução de problemas permaneceu em uma situação de indefinição, durante o
período.
A Souza Cruz soube responder a alguns dos problemas enfrentados de uma
maneira precisa, identificando minuciosamente os passos necessários à eliminação
dos entraves. A empresa criou as bases para a exportação de fumo em folha,
tornando-se a maior exportadora mundial desse produto. Para tanto, desenvolveu uma
marca própria, fez embarques experimentais, buscou constantemente melhorar a
qualidade dos produtos, pesquisou novas áreas de cultivo e realizou pesquisas de
mercado para expansão dos clientes em todo o mundo.
Além disso, criou as condições para o atendimento da demanda crescente por
seus produtos no mercado doméstico. Para tanto, realizou investimentos na
modernização e aumento da capacidade e produtividade de suas fábricas de cigarros
na primeira metade do período, contudo, na década de 80 não foram localizadas
evidências sobre investimentos nessa área. No final dos anos 70, por exemplo, a
maior e mais moderna fábrica da América Latina foi implantada pela empresa. No
setor gráfico, instalaram-se máquinas de impressão no sistema de rotogravura, que
melhoram a qualidade da impressão do material de empacotamento dos cigarros além
de reduzir os custos operacionais.
Quanto à distribuição e vendas, a Souza Cruz buscou aumentar a
produtividade através da ampliação dos sistemas computadorizados na emissão de
notas fiscais, na implementação de novas alternativas do processamento de pedidos e
entregas, e em conceitos inovadores tais como o desenvolvimento e teste prático de
terminais eletrônicos portáteis para os seus vendedores. Implantou ainda várias filiais
no território brasileiro.
Em concomitância, a Souza Cruz precisou ainda realizar medidas para se
proteger da concorrência, que aumentara com a chegada dos challengers, e manter a
lealdade de seus consumidores. Foi criado o novo setor de Merchandising e Promoção
de Vendas para atender às necessidades dos varejistas quanto aos materiais de
exposição dos produtos da Souza Cruz.
Criou-se também o jornal ¨O Varejista¨,
112
distribuído nos pontos de venda de cigarros de todo o Brasil, para servir de canal de
comunicação entre a empresa e os comerciantes.
A Souza Cruz patrocinou eventos
com o nome de suas marcas, como o Free Jazz, o Carlton Dance, o Hollywood Rock
e investiu em atividades mercadológicas destinadas a defender suas marcas dos
segmentos mais altos e aproveitar as novas oportunidades surgidas com as categorias
de menor preço.
Por fim, vale ressaltar os problemas relativos à crise energética, enfrentados
pela Souza Cruz. A Souza Cruz criou uma comissão interna no nível de Diretoria que
estabeleceu as políticas a serem adotadas em questões ligadas direta e indiretamente
à energia. A implementação dessas políticas ficou a cargo de um grupo executivo
integrado por engenheiros, químicos e físicos especializados.
Contudo, à medida que a Souza Cruz diversificou para campos de atuação
completamente diferentes, ficou mais difícil entender o jogo competitivo intrínseco a
esses negócios e a enfrentar os desafios e problemas surgidos ao longo do tempo.
Notou-se ainda que a empresa enfrentou o problema do utopismo, apresentado por
Selznick (1972) e ressaltado por Fleck (2003c).
¨(...) a utopia espera evitar escolhas difíceis recorrendo a
abstrações. (...) A utópica criação ilusória ocorre quando os indivíduos que
pretendem ser líderes institucionais tentam confiar nos objetivos
supergeneralizados para guiarem suas decisões.¨(SELZNICK, 1972, p.126-
127).
O Grupo BAT e suas subsidiárias, entre elas a Souza Cruz, achou que poderia
entrar em ramos de negócio nos quais não possuía experiência, pois detinha elevada
capacidade de gestão como uma de suas principais competências. O Grupo não se
considerava somente um fabricante de cigarros e sim uma organização que poderia
gerir de maneira eficiente outros tipos de negócios.
¨A diversificação é uma resposta a falta de perspectivas de
crescimento do negócio de tabaco e na hipótese de que o Grupo BAT tem
competências básicas (¨nossos recursos financeiros, habilidades gerenciais,
e o incomparável conhecimento em mercados estrangeiros) que podem ser
113
aplicadas no alcance de oportunidades de crescimento em outras
atividades.¨(BAT, 1981, p.1)
52
.
Ao tomar decisões baseadas nessa convicção, a Souza Cruz supergeneralizou
seu objetivo e superestimou sua capacidade. Essa utopia gerou conseqüências
negativas nos negócios e no desempenho da empresa.
Durante o período 1986-1988, a Maguary chegou a ter seus produtos
classificados como inadequados para o consumo, com o recolhimento dos mesmos. A
Aracruz ficou sem presidente durante aproximadamente dez meses e realizou planos
de expansão, cujo planejamento financeiro foi nocivo para a lucratividade da
companhia. A Samisa foi criada e instalada sem antes ter sido feito um estudo de
viabilidade. Quando o mesmo foi feito, a empresa foi encerrada devido à verificação da
inviabilidade comercial. Talvez, o melhor exemplo de decisões tomadas de maneira
casuísticas possa ser o da gestão da rede de supermercados Peg-Pag. A análise das
decisões tomadas pela rede mostrou que a empresa não conseguiu entender as
mudanças do ambiente, continuando a auferir resultados negativos, enquanto o setor
seguia o caminho oposto. O Peg-Pagnão descobriu uma forma de se adaptar ao novo
ambiente com elevadas taxas de inflação, menor crescimento das vendas e menor
rentabilidade sobre vendas. Os fatos localizados mostraram despreparo com relação à
gestão de um supermercado e desconhecimento frente às práticas utilizadas pelo
setor.
Em resumo, verificou-se uma situação de indefinição, com evidências de
resolução sistemática e casuística dos problemas enfrentados.
4.3.3.4 Traço organizacional ¨Formação de hierarquia gerencial¨
A firma cresceu e seus domínios foram expandidos para além dos negócios de
fumo e cigarros. Os negócios que a empresa adquiriu ou desenvolveu não possuíam
uma demanda tão estável, com baixa elasticidade-preço, como a existente no setor
cigarreiro, nem apresentavam os mesmos competidores e stakeholders.
Consequentemente, a necessidade de talentos gerenciais aumentou. Contudo, a
52
Texto original: -¨Thus diversification is a response to the lack of growth prospects in tobacco on the
assumption that BAT has a basic competence (¨our financial resources, management skills and unrivalled
knowledge of overseas markets¨) which should be applied to the pursuit of growth opportunities in other
activities products.¨(BAT, 1981, p.1).
114
empresa precisava de gestores que compreendessem jogos competitivos diferentes
do que estavam acostumados a praticar.
Percebeu-se que a empresa intensificou suas atividades de treinamento no
período, contudo, focou tais atividades na renovação dos gestores e demais
funcionários relativos ao negócio de cigarros. Não foram encontradas evidências sobre
treinamentos específicos sobre os outros setores para os quais a empresa tinha
direcionado sua diversificação.
A Souza Cruz realizou cursos e programas de treinamento nos seus diversos
departamentos, além de seminários e conferências. Além disso, foram intensificadas
as atividades relativas ao recrutamento, seleção, e desenvolvimento dos recursos
humanos, visando aperfeiçoar os quadros administrativos da empresa.
Dentre as principais atividades relativas à formação de gestores e funcionários,
podem ser citados o programa de treinamento de mecânicos e maquinistas, a
participação de toda a gerência de vendas da Souza Cruz em seminários intensivos,
um plano de estágios para universitários, e o início do Programa de Brasilianização,
para substituição gradual dos quadros de dirigentes estrangeiros por jovens executivos
brasileiros saídos da universidade. Além dessas iniciativas, foi criada a Escola Central
para treinamento de mecânicos no Rio de Janeiro e centros de recrutamento e seleção
de pessoal no Rio de Janeiro e São Paulo.
Notou-se que a empresa continuou investindo na sua renovação através do
treinamento de funcionários dos diversos escalões e funções, contribuindo para
desenvolver seus gestores internamente e de maneira deliberada. Contudo, deve ser
feita a ressalva de que a companhia não conseguiu formar gestores com
competências específicas para os negócios nos quais entrou ao longo dos anos,
através do processo de diversificação não relacionada. Essa conclusão indicou que a
empresa gerava as bases para a renovação de seu negócio central, contudo, não
garantia a sustentabilidade em relação à gestão dos novos negócios adquiridos ou
criados.
4.3.3.5 Traço organizacional ¨Empreendedorismo¨
Verificou-se que a Souza Cruz fomentou iniciativas empreendedoras ao longo
do período, possuindo uma ampla carteira de negócios em sua maioria, composta por
115
empresas não relacionadas com sua atividade fim. Contudo, notou-se também que a
Souza Cruz desenvolveu atividades relacionadas ao seu negócio principal e ainda
outras atividades de suporte às empresas do Grupo.
O negócio de exportação de fumo em folha revela uma situação de metas
audaciosas e riscos compatíveis. A empresa, em pouco mais de uma década, se
tornou a maior exportadora mundial de fumo em folha, vendendo seus produtos para
mais de 40 países nos cinco continentes. Além disso, realizou os investimentos
necessários para garantir a lealdade dos consumidores e manter uma estrutura de
custos reduzida, enfrentando os concorrentes internacionais. Para tanto, a Souza Cruz
realizou inicialmente vários embarques experimentais, testando o mercado e a
preferência dos consumidores. Posteriormente, inaugurou o Centro de Melhoramentos
de Fumo, com o objetivo de desenvolver novas variedades, melhorar a qualidade,
produtividade e resistência a doenças, e pesquisou novas áreas para expansão do
cultivo. A empresa desenvolveu uma marca própria, Personal Touch, e investiu na
modernização de suas unidades produtivas.
A empresa passou a produzir cigarros com filtro, o que se confirmou em
tendência, substituindo o consumo de cigarros lisos. A empresa minimizou os riscos
dessa atividade, visto que já possuía know-how, através dos estudos existentes em
seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento.
Outra atividade relacionada desenvolvida durante o período, diz respeito à
venda de máquinas e equipamentos a empresas de outros países, principalmente da
América Latina. Todavia, não foram localizadas informações sobre o crescimento do
respectivo negócio ao longo dos anos.
A Souza Cruz desenvolveu ainda as atividades de suporte, criando a Souza
Cruz Trading, para concentrar as atividades do Grupo relativas ao comércio exterior, a
Souza Cruz DTVM, responsável pelas funções de tesouraria, e a Souza Cruz
Florestal, para fornecer lenha (fonte de energia) ao Grupo. Havia criado, no final do
período anterior, a Eldocor, para gerenciar a política de riscos e seguros de todas as
suas empresas. Ao fazer isso, minimizava os riscos relativos aos negócios criados ou
comprados, pois buscava fornecer serviços integrados.
Todavia, a entrada em setores, nos quais a Souza Cruz não tinha experiência,
como o de alimentos, papel e celulose e supermercados, não condiz com uma
116
situação de riscos compatíveis. A empresa não conhecia os respectivos mercados,
competidores e principais stakeholders dos negócios nos quais entrou. Além disso,
não preparou seus gestores para desenvolverem competências e conhecimentos
sobre tais mercados. Com o aumento da complexidade e diversidade, acabou
auferindo resultados negativos.
O utopismo reforça a idéia de que a empresa não minimizou o risco intrínseco
à sua entrada em negócios. A supergeneralização de que poderia infundir suas
competências gerenciais em outros negócios elevou o risco de auferir resultados
negativos, o que acabou acontecendo com alguns deles.
Em resumo, pode-se dizer que foram encontradas evidências de otimização e
sub-otimização de riscos e retornos das iniciativas empreendedoras desenvolvidas
pela empresa ao longo do período.
4.3.3.6 Traço organizacional ¨Motivação para a expansão¨
Durante as duas fases anteriores, a Souza Cruz tinha executado estratégias
híbridas, com a sucessão de ações produtivas e defensivas, nas quais a empresa
buscava ganhos de escala e escopo e ao mesmo tempo defendia os domínios que
eram criados. No período em questão, a empresa continuou realizando tais ações,
contudo, verificou-se também uma forte predomínio de estratégias nulas, através das
quais a Souza Cruz conquistou novos domínios que não aumentaram a produtividade
global da empresa.
A razão do aparecimento de estratégias nulas reside na orientação do
processo de diversificação da empresa no período, focando em negócios com boas
perspectivas de crescimento e rentabilidade, independentemente da existência de
relações com a atividade de fabricação de cigarros. A Souza Cruz passou a possuir
características que a assemelhavam mais a um conglomerado do que uma empresa
de crescimento orgânico, cuja atividade principal era a fabricação de cigarros.
Dentre os principais negócios da empresa, além de fumo e cigarros, podem ser
citados o de supermercados, concentrados de sucos, biotecnologia agrícola, papel e
celulose, embalagens e reflorestamento. Esses novos domínios criados ou adquiridos
pela empresa não aumentaram a sua produtividade global, mesmo existindo
evidências de que a empresa buscou auferir sinergias através dos mesmos. Na
117
verdade, tais negócios acabaram diminuindo a quantidade de recursos disponíveis
para investimentos em ganhos de produtividade na fabricação de cigarros,
contribuindo para a obsolescência verificada no início dos anos 90.
Mesmo assim, a Souza Cruz não deixou de realizar investimentos no seu
negócio principal ao longo da década de 70. Ações foram empreendidas para o
aumento da escala, qualidade e produtividade. A empresa construiu a maior e mais
moderna fábrica da América Latina, em Uberlândia, além de realizar investimentos na
modernização e reequipamento do parque produtivo e do seu Departamento Gráfico.
Outras ações importantes referem-se à modernização das suas unidades de
processamento de fumo, através da instalação de várias linhas debulhadoras de fumo
verde, o mais moderno sistema de ressecagem de fumo da época. Na última década
no período, contudo, não foram localizadas informações sobre investimentos
referentes ao aumento da produtividade. A empresa sofreu uma diminuição de seus
recursos disponíveis em virtude dos resultados da diversificação.
Com relação às estratégias defensivas, a empresa continuou lançando novas
marcas e registrando as mesmas para evitar possíveis plágios da concorrência. Além
disso, contratou serviços de uma terceira companhia de propaganda, manteve o
departamento de pesquisa de mercado, que fez uso de inúmeras pesquisas, além de
ter intensificado os esforços de propaganda nas suas marcas-chave, através de todos
os veículos de comunicação. O setor de promoções e marketing da Souza Cruz
patrocinou múltiplos eventos esportivos e culturais através do nome das principais
marcas da companhia.
Em resumo, pode-se dizer que a empresa apresentou um conjunto de
estratégias produtivas, defensivas e nulas, o que indica uma situação de indefinição
em relação ao traço organizacional motivação para a expansão.
4.3.3.7 Traço organizacional ¨Gestão da mudança¨
Através das evidências analisadas, verificou-se que a empresa apresentou
modos de resposta que contribuíram para a moldagem e adaptação ao ambiente. A
Souza Cruz soube identificar as fontes de mudança, contudo, o tratamento dado às
mesmas diferiu, existindo situações em que a empresa moldou o ambiente e outras
em que apenas se adaptou, fazendo uso das vantagens de custo e barreiras à entrada
criadas ao longo das décadas anteriores.
118
A Souza Cruz conseguiu monitorar o ambiente ao seu entorno e usufruir das
oportunidades surgidas, minimizando os efeitos das ameaças. Com relação aos
consumidores, as atividades de pesquisa de mercado foram intensificadas para
acompanhar a sofisticação dos mesmos e a empresa lançou várias marcas ao longo
dos anos, renovando as marcas de sucesso.
Para enfrentar a concorrência, a Souza Cruz investiu em atividades
mercadológicas destinadas a defender suas marcas dos segmentos mais altos e
aproveitar as novas oportunidades surgidas com as categorias de menor preço.
Contudo, a empresa não assumiu um papel de pioneira no mercado durante esse
período. Os challengers, como a Philip Morris, principalmente, adotaram uma postura
de first-to-market, tentando explorar tendências e lançar produtos novos no mercado,
para conseguir absorver fatias da participação da Souza Cruz. Esta última, se adaptou
à situação, fazendo uso dos investimentos que realizara em distribuição, marketing,
produção e pesquisa e desenvolvimento. A empresa respondia, lançando em seguida
produtos que combatiam com eficiência os lançamentos dos concorrentes.
No que diz respeito ao governo, a Souza Cruz não conseguiu neutralizar o
processo de aumento dos impostos e o controle dos preços dos cigarros imposto pelo
CIP, apesar de terem feito parte de seu Conselho de Administração, políticos
importantes e até ministros. Tanto o aumento dos impostos, como o controle dos
preços exerceu um efeito negativo na lucratividade da companhia. A Souza Cruz não
conseguiu reverter essa situação e se adaptou à mesma, intensificando os
investimentos na ciranda financeira, e ganhando entre o período de tempo que recebia
o dinheiro das suas vendas e que pagava ao governo o montante de impostos.
Existiram anos em que as receitas operacionais da venda de cigarros foram iguais às
receitas financeiras. Mesmo assim, houve momentos de dificuldade, como no
lançamento do Plano Cruzado. Com a implantação do plano, a Souza Cruz não pôde
ajustar os preços de seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para
enfrentar esse problema de rentabilidade, a empresa suspendeu a partir de agosto
toda a propaganda, retirou do mercado marcas de baixo volume de contribuição, além
de tomar outras medidas relativas à racionalização.
Novamente vale ressaltar que não existiram intervenções governamentais
relativas à regulação da propaganda, consumo, comercialização, etc, o que foi
notadamente um fato positivo para a Souza Cruz, se comparado às suas similares
119
norte-americanas, como a Brown & Willianson, que enfrentavam forte regulação e
risco sobre sua legitimidade de realizar negócios na economia.
Ainda em relação ao governo, a Souza Cruz apresentou ações de moldagem e
efetiva gerência do relacionamento com esse stakeholder. A Souza Cruz foi a primeira
empresa a prestar uma doação financeira ao Movimento Brasileiro de Alfabetização
(MOBRAL), criado pelo então presidente da república, Emílio Garrastazu Médici. Foi a
primeira empresa brasileira a ser admitida no Programa de Conversão de Veículos de
Gasolina para Álcool e a empresa privada pioneira na utilização de carros elétricos, ao
adquirir dois veículos da Gurgel, de tecnologia e fabricação nacionais.
A Souza Cruz
continuou distribuindo incentivos fiscais do seu imposto de renda entre vários fundos e
apoiou as campanhas de vacinação em todo o território nacional.
Além disso, a Souza Cruz apresentou outras evidências de moldagem, como a
instalação de linhas debulhadoras de fumo verde, o mais moderno sistema de
ressecagem de fumo na época, visando à exportação. Criou a maior e mais moderna
fábrica da América Latina em Uberlândia (MG).
Pôde-se perceber que a empresa tanto moldou como se adaptou ao ambiente,
o que indica uma situação de indefinição em relação ao traço organizacional de gestão
da mudança.
Em resumo, durante o respectivo período, houve modos de resposta que no
longo prazo alimentaram tanto a propensão à autoperpetuação como a propensão à
autodestruição. Por fim, vale ressaltar que Andrade Filho (2003) já tinha obtido
resultados similares com relação aos traços organizacionais da Casas Sendas. O
autor sugeriu a identificação de uma terceira configuração, a de transição ou
indefinição, na qual o traço da empresa não tenderia para nenhum dos dois pólos, até
que um rumo lhe fosse dado.
4.3.4 Período 1990-2004: A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um
ambiente cada vez mais restritivo
4.3.4.1 Traço organizacional ¨Organização¨
A tendência à fragmentação evidenciada no período anterior foi revertida. Isso
ocorreu devido ao fim do processo de diversificação não relacionada e o início da
estratégia de concentração das atividades do grupo nos negócios de fumo e cigarros.
120
Aos poucos as empresas compradas e criadas ao longo das décadas de 70 e
80 foram vendidas ou incorporadas à Souza Cruz. Na segunda metade dos anos 90, a
Pirahy, Polo e Aracruz, últimas três empresas controladas pela Souza Cruz, foram
vendidas e a companhia concentrou-se totalmente na produção de cigarros e
exportação de fumos e cigarros. Ao fazer isso, deixou de enfatizar diferenças e passou
novamente a buscar as semelhanças e sinergias das atividades relacionadas aos seus
principais negócios.
Vale ressaltar que a empresa sofreu um brusco enxugamento, passando de um
total de quase 16.000 funcionários em 1990 para aproximadamente 4.000 em 2003.
Além disso, de todas as fábricas que possuía em 1990, apenas a de Uberlândia foi
mantida, e posteriormente foi construída uma moderna unidade em Cachoeirinha (RS).
Essas medidas foram decorrentes da estratégia de concentração das operações no
Sul e Sudeste do País.
A concentração das atividades nos negócios de fumo e cigarros e a
concentração das operações desses negócios nas regiões Sul e Sudeste do País
facilitaram a integração da empresa. A Souza Cruz saiu de uma situação de
descentralização administrativa e fragmentação, com a existência de várias
subsidiárias integrais, para outra situação diferente, na qual passou a ser uma
empresa focada em dois negócios complementares com um número bem menor de
unidades administrativas, concentradas em um espaço físico menor.
Associado aos fatos expostos, a Souza Cruz alterou sua estrutura
administrativa, passando a ser gerenciada por áreas de negócios e diminuindo o
número de diretores pela metade. Nota-se que a diversidade diminuiu e a estrutura da
empresa seguiu novamente à estratégia.
Outro fato que merece relevância devido às suas conseqüências na integração
da empresa, refere-se à reformulação da comunicação com o público interno realizada
pela companhia em 1992. Foram implementadas mudanças no Informativo Souza
Cruz e foi aprovada uma nova política de comunicação com os empregados.
Em resumo, o período foi marcado pela redução da diversidade em termos de
negócios, de unidades administrativas, de gestão e até de estrutura. Com a redução
da diversidade, através das estratégias de concentração, ficou mais fácil voltar a focar
em semelhanças e buscar sinergias nos seus negócios e atividades principais.
121
4.3.4.2 Traço organizacional ¨Alocação de recursos¨
Com a venda dos negócios não relacionados e a incorporação das demais
atividades, a direção da empresa passou a exercer novamente forte coordenação
sobre todas as suas atividades e negócios. A diminuição da diversidade e dos conflitos
de prioridade certamente facilitaram a reversão da tendência verificada no período
anterior, para uma situação na qual prevaleceu a forte coordenação da alta direção da
empresa e o processo deliberado de alocação de recursos.
A forte coordenação da BAT sobre a Souza Cruz continuou ocorrendo, como
pode ser visto pela rápida mudança de estratégia do Grupo BAT e a conseqüente
reversão da estratégia da Souza Cruz. Além disso, com a concentração das
atividades, a estrutura administrativa foi alterada e o número de gestores foi reduzido,
centralizando as decisões em um número menor de pessoas pertencentes à diretoria
da Souza Cruz.
Foram encontradas evidências da realização de planos de revisão da
estratégia da empresa e de ações a serem empreendidas pela mesma para entrar em
consonância com a estratégia de concentração das atividades em cigarros e negócios
financeiros, realizada pelo Grupo BAT. Através desses planos e da confrontação com
as ações realizadas em seguida, notou-se a forte coordenação realizada pela alta
direção da empresa, liderada pelo Sr. Antonio Monteiro de Castro.
Os documentos encontrados indicam que a Souza Cruz apresentou uma
diminuição dos conflitos de prioridade com a redução dos seus campos de atuação e
que isso acabou facilitando a coordenação realizada pela alta direção. Além disso, tais
relatórios e planos evidenciaram um processo deliberado na alocação de recursos,
planejado e aprovado pela direção da companhia.
Em resumo, a empresa voltou a apresentar forte coordenação da alta direção
em um período no qual a mesma era exigida para que a reorientação estratégica
iniciada pelo Grupo BAT fosse realizada também pela Souza Cruz.
4.3.4.3 Traço organizacional ¨Resolução de problemas¨
No período em questão, a Souza Cruz diminuiu de tamanho, deixando de
possuir outras empresas e negócios e passando a vender menos e a diminuir o
número de unidades administrativas e funcionários. Consequentemente, a
122
complexidade, que era elevada, reduziu-se bruscamente, e a Souza Cruz pôde
concentrar suas atenções novamente nos negócios nos quais possuía experiência e
conhecia as regras competitivas, stakeholders, etc.
Verificou-se que a empresa buscou identificar de maneira minuciosa os
problemas com os quais se deparou. Foram localizadas evidencias que indicaram a
existência de uma maneira sistemática de resolver os problemas, focando nas partes e
no todo de uma questão.
As estratégias de concentração das atividades e de fabricação de cigarros no
Sul e Sudeste do Brasil refletem um modo sistemático de resolução de problemas,
pensando no longo prazo e em uma estratégia sustentável que permitisse a redução
da complexidade da gestão e dos custos da empresa. A Souza Cruz não implementou
medidas pontuais para melhorar a performance dos negócios para os quais direcionou
sua diversificação. Tomou medidas estruturais, através da reversão da estratégia
predominante nas últimas duas décadas e da racionalização de sua estrutura, o que
permitiu enfrentar os desafios e pressões externas de uma melhor maneira, visto que
além das vantagens apresentadas anteriormente, proveu a empresa de uma maior
quantidade de recursos financeiros.
Outro exemplo de identificação minuciosa de evidências e resolução
sistemática de problemas, diz respeito a implementação do processo ¨Souza Cruz do
Futuro¨, no qual executivos de todos os níveis hierárquicos e departamentos da Souza
Cruz buscaram mapear o que poderia ser melhorado na estrutura da empresa, além
de apresentar soluções. Criaram-se oito grupos de trabalho interdisciplinares, que
trataram importantes temas para a empresa, como: visão e valores, planejamento
estratégico, gestão por processos, etc.
O desenvolvimento de diversas iniciativas, como a criação do Portal Agrega,
Interaction Center, Instituto Souza Cruz, Universidade Souza Cruz e da fábrica de
cigarros de Cachoeirinha, apontam também para um modo sistemático de resolver
problemas. O Portal Agrega foi criado através de uma parceria com a AMBEV e visava
a reduzir os custos das compras das duas empresas ao longo dos anos. O Interaction
Center integrou todas as formas de comunicação entre a empresa, varejistas e
consumidores, facilitando o controle e agilizando as operações. Já a criação e
aprimoramento da Universidade Souza Cruz foi uma iniciativa que ajudou no
treinamento e qualificação dos profissionais da empresa, contribuindo para sua
123
renovação ao longo do tempo. A fábrica de Cachoeirinha foi construída segundo os
mais modernos conceitos e permite o crescimento das suas instalações em módulos,
para atender ao possível crescimento da demanda no futuro.
4.3.4.4 Traço organizacional ¨Formação de hierarquia gerencial¨
O número total de funcionários da empresa foi reduzido em aproximadamente
72%, passando de 15.418 em 1990 para 4.253, em 2003. O número de gestores
também diminuiu, e como evidenciado, a quantidade de diretores caiu pela metade
logo no início do período.
Com a redução na quantidade de seus recursos humanos, a Souza Cruz
continuou investindo no desenvolvimento e qualificação dos mesmos para que
pudessem prover à firma de serviços produtivos gerenciais e empreendedores. Em
1992, a companhia inaugurou o seu Centro de Treinamento, em Piraí (RJ), cujas
instalações serviram de base para a realização de cursos, seminários e palestras aos
seus colaboradores. A empresa manteve as suas iniciativas relativas à contratação
de estagiários e trainees através dos Programas de Seleção e Desenvolvimento de
Estagiários e o Programa Corporativo de Seleção e Treinamento de Trainees (We
Challenge You).
O lançamento da Universidade Corporativa Souza Cruz foi outra iniciativa que
contribuiu para o aumento da qualificação e para o aprimoramento dos recursos
produtivos da empresa. A Souza Cruz desenvolveu ainda um programa de coaching,
chamado Personal Training, no qual funcionários mais experientes passavam
conhecimento aos menos experientes.
Vale ressaltar o desenvolvimento de cursos de pós-graduação em
administração, gestão e estratégia, realizados em parceria com a Fundação Dom
Cabral, tendo como público-alvo os níveis gerenciais da empresa.
Em resumo, percebeu-se que a Souza Cruz continuou desenvolvendo,
qualificando e aprimorando seus funcionários ao longo do período em questão. Suas
iniciativas tiveram como foco o aumento da produtividade e o fornecimento de
informações e conhecimentos que pudessem desenvolver competências nos seus
colaboradores. Além disso, a empresa manteve sua política de formar internamente os
124
seus funcionários, como pode ser visto através dos treinamentos realizados e os
programas de trainees e estagiários.
Por fim, a contratação do Sr. Antonio Monteiro de Castro, que veio a se tornar
depois presidente da companhia, não refletiu uma situação negativa, caracterizada
pelo recrutamento rápido e de forma pobre. Pelo contrário, com o Sr.Castro, a
empresa conseguiu reverter a estratégia de diversificação. Além disso, o mesmo,
apesar de não ser funcionário de carreira da empresa, já trabalhara há dois anos na
Souza Cruz, antes de assumir a presidência.
4.3.4.5 Traço organizacional ¨Empreendedorismo¨
Durante o período em questão a empresa diminuiu os riscos advindos do
utopismo, presente durante as duas décadas em que se deu o processo de
diversificação. Com a concentração, a empresa focou suas atividades em negócios
que conhecia e cujos riscos de uma má gestão eram pequenos.
Em relação à exportação de fumo em folha, a empresa dobrou o volume
exportado, realizando investimentos na melhoria da qualidade do produto e no
aumento da produtividade e capacidade produtiva. Para tanto, construiu uma nova
usina de processamento, em Santa Cruz do Sul (RS), com investimentos em novas
tecnologias e novos processos. Esta usina se tornou o maior e mais moderno centro
de processamento de fumo do mundo, tendo sido planejado sob os novos conceitos
de qualidade, produtividade e cuidados com o meio-ambiente.
No que diz respeito à exportação de cigarros, houve um crescimento explosivo
até 1997. Quando se compara o último ano do período anterior, 1989 com o ano de
1997, verificou-se que a quantidade de cigarros exportados cresceu mais de 17 vezes,
passando de 1,3 bilhão para 24,2 bilhões. Esses valores representam uma taxa de
crescimento geométrica de 44,1% durante o período 1990-1997. A partir daí, contudo,
o volume de cigarros exportado passou a ser insignificante, devido à nova legislação
do governo federal que impôs uma tarifa de 150% às exportações de cigarros e fumo
para a América Latina e Caribe.
Apesar das vendas domésticas de cigarros terem diminuído e a empresa ter
racionalizado suas operações, a Souza Cruz realizou investimentos na fábrica de
Uberlândia além de construir uma das mais modernas fábricas do mundo em
125
Cachoeirinha (RS), com possibilidades de crescimento em módulos para atender ao
aquecimento da demanda. Mesmo diminuindo sua estrutura, reduzindo o número de
funcionários em mais de 70% e fechando quase todas as suas fábricas, a empresa
apresentou metas ambiciosas.
Por fim, realizou investimentos para a construção de uma fábrica em Cuba para
a produção e exportação de cigarros especiais de alta qualidade. A empresa possui
50% de participação na joint venture com o governo cubano.
4.3.4.6 Traço organizacional ¨Motivação para a expansão¨
A empresa apresentou um conjunto de estratégias produtivas e defensivas ao
longo do período. As estratégias nulas, que predominaram no período anterior, foram
revertidas, através da venda e absorção das empresas que não possuíam ligação com
os negócios de fumo e cigarros.
A Souza Cruz investiu na modernização da fábrica de Uberlândia, buscando o
aumento da produtividade através de investimentos que elevaram a velocidade de
produção de cigarros. O Departamento Gráfico da companhia foi dotado de máquinas
de última geração, como uma impressora rotativa para embalagens do tipo box, a mais
moderna da América Latina na época. A construção da fábrica de Cachoeirinha (RS)
também representou um forte incremento em produtividade, visto que a mesma é uma
das mais modernas do mundo.
Com relação ao processamento do fumo, foi construída uma nova usina, que
se tornou o maior e mais moderno centro de processamento de fumo do mundo, em
Santa Cruz do Sul (RS). Além disso, foram modernizadas as instalações e
equipamentos do Centro de Processamento de Fumo de Rio Negro (PR). Já no que
diz respeito à produção de fumo, a empresa implantou o Sistema de Informações
Agrícolas (SIA), que permitiu a redução dos custos, aumentou a produtividade e a
rentabilidade dos investimentos realizados na produção.
Também existiram evidências de aumento de produtividade na área de
distribuição da Souza Cruz. A empresa investiu na redução dos custos através do
aumento da eficiência operacional. Implantou um sistema de picking automático,
expandindo-o posteriormente e sendo a pioneira na América Latina no uso desse
sistema. Criou um portal de compras pela internet em parceria com a AMBEV.
126
Comprou ainda softwares roteadores para reduzir o tempo de entrega e economizar
recursos e criou Centrais Integras de Distribuição (CID). Como resultado, o
COPPEAD/UFRJ classificou a empresa como benchmanrk internacional de operação
logística para produtos de consumo de massa.
As estratégias defensivas foram caracterizadas pela política de redução de
preços para combater o mercado ilegal, o contínuo registro de marcas no INPI,
visando à proteção das mesmas, além dos incrementos nas exportações para o
Paraguai, buscando combater o crescimento da Philip Morris nos países da América
Latina, como a Argentina, por exemplo. Outra estratégia defensiva, diz respeito à
continuidade dos investimentos em propaganda e ao patrocínio de inúmeros eventos
até 2001, quando o Free Jazz Festival, em sua 16ª edição, foi realizado pela última
vez. A empresa passou a fazer parte do Instituto ETCO (Instituto Brasileiro de Ética
Concorrencial), cuja missão é mobilizar a sociedade brasileira para a eliminação das
práticas de concorrência desleal.
4.3.4.7 Traço organizacional ¨Gestão da mudança¨
A Souza Cruz apresentou ações que refletiram tanto moldagem como
adaptação ao ambiente. A empresa conseguiu identificar mudanças ocorridas e
manuseou algumas fontes de mudança a seu favor, contudo, novamente não
conseguiu neutralizar os efeitos do governo nos seus negócios.
Foram encontradas evidências de ações realizadas pela Souza Cruz em que a
empresa foi pioneira no mercado brasileiro, na América Latina e até mundialmente. A
utilização do picking automático foi um claro exemplo disso. Outros exemplos que
podem ser citados dizem respeito à construção da fábrica de Cachoeirinha (RS), uma
das mais modernas do mundo, do Centro de Processamento de Fumo de Santa Cruz
do Sul (RS), o mais moderno do mundo, e da Central Integrada de Distribuição de São
Paulo, a mais moderna da América Latina.
A Souza Cruz foi ainda pioneira na América Latina em relação à divulgação dos
teores de alcatrão e nicotina de seus cigarros, tanto na embalagem como na
publicidade de suas marcas. Outra ação que merece destaque refere-se ao
pagamento de juros sobre o patrimônio líquido para os seus acionistas, tendo sido a
empresa pioneira no Brasil em relação à essa prática. Foi a primeira empresa de
cigarros a lançar um serviço de atendimento ao consumidor no início dos anos 90.
127
A empresa continuou investindo fortemente em pesquisa e desenvolvimento e
como resultado recebeu dois prêmios da FINEP na categoria inovação. Desenvolveu o
sistema float, um sistema de produção de mudas em bandejas sobre água que
permitiu a redução do uso de defensivos agrícolas e o aumento da produtividade,
através do desenvolvimento de mudas uniformes e de melhor qualidade. Outra
inovação foi o uso da estufa Loose Leaf, que reduziu em 35% o uso da lenha na cura
do fumo.
Em 1999, a Souza Cruz desenvolveu o trichobiol, produto biológico, que
controla vários fungos que atacam os canteiros de mudas, reduzindo o uso de
fungicidas na produção. Além disso, obteve progressos quanto à redução de alcatrão,
monóxido de carbono e nitrosamina, se antecipando às metas estipuladas pelo
governo.
No início da década de 90, a companhia conseguiu se livrar da regulação
rigorosa imposta pelo CIP aos preços dos cigarros. Os preços foram liberados e a
Souza Cruz pode aumentar os valores de suas marcas para ajustar a defasagem
sofrida até o momento. Em paralelo continuou e intensificou as exportações de
cigarros para vários destinos, em especial para a América Latina. Ao fazer isso,
contudo, a empresa contribuiu para o crescimento do seu principal competidor na
atualidade, o mercado ilegal de cigarros.
A Souza Cruz já tinha identificado o movimento de down trading que ocorrera
há décadas e se intensificara nos anos 80, com a sucessão de planos econômicos
nocivos à renda do brasileiro. Apesar de ter criado marcas populares, a empresa
elevou os preços de seus produtos logo após a liberação dos preços de cigarros do
controle do CIP. Claramente existia uma demanda crescente por marcas mais baratas,
e a companhia, ao elevar seus preços, não atendia a essa demanda, enfraquecendo
sua posição competitiva e permitindo a conquista desses consumidores por
competidores que colocassem no mercado marcas com preços mais baixos. Em
concomitância, a Souza Cruz passou a intensificar suas exportações para países da
América Latina, visando a combater o crescimento da Philip Morris, principalmente no
mercado argentino. A empresa foi eficaz, combatendo o crescimento da Philip Morris,
contudo, o feitiço se virou contra o feiticeiro. Grande parte das exportações que a
empresa realizou para o Paraguai e outros países limítrofes do Brasil possivelmente
reingressaram no território brasileiro a preços mais competitivos. No curto prazo, essa
estratégia foi positiva em termos de vendas, contudo, a médio prazo intensificava o
crescimento acelerado do mercado ilegal de cigarros, e com isso, um número cada
128
vez maior de consumidores se acostumou a fumar cigarros mais baratos. Quando o
governo brasileiro impôs uma tarifa de 150% sobre as exportações de cigarros, já era
tarde, o mercado ilegal de cigarros já era representativo e tinha conquistado parcela
significativa dos fumantes do País.
Esse foi um exemplo de inabilidade em neutralizar as fontes de mudança.
Apesar de a empresa identificar o movimento de down trading e o surgimento e
crescimento do mercado ilegal de cigarros, não conseguiu frear o processo, e pelo
contrário, contribuiu para a intensificação do mesmo.
Ainda em relação ao governo, a empresa passou a sofrer uma rigorosa
regulação na comercialização, produção, propaganda e consumo de seus produtos,
com a criação da Anvisa e das conseqüentes leis, decretos e resoluções realizadas.
Em resumo, no período em questão, a maioria dos traços alterou a tendência
apresentada no período anterior, e a empresa conseguiu desenvolver responder
novamente de forma positiva à maioria dos desafios gerenciais relativos ao
crescimento, com a exceção para o gerenciamento da mudança.
129
5. CONCLUSÃO
Realizar uma pesquisa sobre os 101 anos de existência da Souza Cruz foi algo
extremamente desafiador não só pelo amplo período de tempo estudado, mas pelo
inicial desconhecimento acerca da indústria e da empresa em questão. Inúmeras
foram as dificuldades encontradas desde a coleta de dados e a construção de
indicadores até a realização de uma análise que envolvesse os principais processos e
fatos existentes durante as 11 décadas de história. As mudanças metodológicas no
cálculo do PIB e nas contas dos demonstrativos financeiros da Souza Cruz
exemplificam uma pequena parte da lista de problemas com os quais um pesquisador
se depara ao tentar fazer um trabalho longitudinal no Brasil.
Contudo, tais dificuldades e problemas foram superados através de um
processo contínuo de tentativa e erro. Assim, foi com o cálculo do indicador de
crescimento relativo bem como com o processo de coleta de dados em algumas
instituições. No primeiro caso, a coleta para o cálculo do indicador teve de ser
realizada novamente, após a verificação de uma metodologia mais correta. No
segundo, pesquisas posteriores mostraram a existência de material não localizado, o
que levou à realização de novas visitas. Aprendeu-se que o erro, apesar de gerar
como conseqüências o ¨retrabalho¨ e a ineficiência no curto prazo, também tem seu
aspecto positivo, pois se passa a entender o problema enfrentado com uma
perspectiva muito mais sólida. O aprendizado através do erro leva à exploração de
pontos-de-vista não imaginados ou executados anteriormente.
O levantamento de dados sobre a história da formação e desenvolvimento da
indústria de fumo no Brasil foi caracterizado por um misto de angústia e satisfação. A
angústia deveu-se às poucas obras e dados encontrados, contudo, somou-se à
satisfação de descobertas realizadas e quebra-cabeças montados, mesmo sem todas
as peças do tabuleiro. Em resumo, verificou-se a existência de três fases relativas à
formação e desenvolvimento da indústria de fumo no País: era do rapé, era do charuto
e era do cigarro.
Notou-se que as primeiras fábricas surgiram no País na segunda metade dos
anos 1810´s, para a produção de rapé. O crescimento da indústria e das firmas foi
movido por um motor de crescimento contínuo no qual o desequilíbrio expresso pelo
excesso de demanda era seguido de um movimento de expansão. Contudo, o
130
resultado da expansão não minimizava o desequilíbrio, acentuando-o pela difusão do
hábito e pela conquista de consumidores potenciais. Esse motor passou a atuar em
novos ramos surgidos na indústria ao longo do tempo. Assim, o domínio do rapé foi
substituída pela hegemonia do charuto que por sua vez cedeu lugar ao crescimento do
ramo cigarreiro. Em relação a este último, notou-se também a existência de um motor
de co-evolução, impulsionando o crescimento das vendas de cigarro através da sua
padronização, barateamento e de um processo de legitimação do produto. Através
desse processo, o hábito de fumar era reforçado pela ausência de contra-indicações e
pelo simbolismo positivo associado ao ato de fumar. Tais descrições e explicações
contribuíram para o entendimento do contexto no qual a Souza Cruz & Cia. se formou
e das principais práticas existentes na indústria.
O processo que levou à descrição e explicação da trajetória de crescimento da
Souza Cruz não foi tão diferente, apesar de terem sido encontrados vários
documentos e informações. Novamente, como em um quebra-cabeça, as peças
estavam embaralhadas e as conexões necessárias para se entender e explicar as
fases de crescimento da empresa demoraram a ser construídas. Momentos de
angústia e satisfação se sucederam na busca por novas fontes de dados e nas
descobertas realizadas. Aos poucos, os processos formadores do quebra-cabeça
chamado ¨trajetória de crescimento da Souza Cruz¨ foram sendo entendidos.
Pode-se então verificar que em praticamente uma década, a Souza Cruz
passou de uma empresa quase doméstica, com 16 funcionárias apenas, para uma das
cinco maiores fabricantes de cigarro do Brasil, possuindo mais de 150 funcionários. Na
fase posterior, identificou-se como a Souza Cruz tornou-se a first mover da indústria
de cigarros no País, realizando os investimentos em produção, distribuição e
marketing, formação de funcionários e pesquisa e desenvolvimento ao longo das
décadas, e consequentemente alcançando o domínio da respectiva indústria.
Notou-se ainda que a empresa soube enfrentar os challengers quanto estes
surgiram para competir em seus mercados e que as barreiras à entrada construídas
dificultaram a expansão dos mesmos. Outro fato extremamente importante reside na
compreensão da influência da BAT nas decisões e estratégias tomadas pela Souza
Cruz. Verificou-se que a British American Tobacco determinou o seguimento de suas
estratégias de diversificação e concentração de atividades. Assim, a Souza Cruz
iniciou e ampliou o processo de diversificação não-relacionada nos anos 70 e 80 e
131
reverteu o mesmo nos anos 90, concentrando suas atividades em fumo e cigarros. Em
resumo, ao se fazer isso, conseguiu-se mostrar alguns dos principais desafios
enfrentados bem como os modos de resposta da empresa ao longo das décadas.
A análise dos traços organizacionais da Souza Cruz também foi extremamente
rica em relação ao aprendizado adquirido. O autor pode perceber que em inúmeros
momentos havia mais interpretação do que fato, propriamente dito, em sua análise, o
que levou a posteriores reformulações e correções. Mas a principal contribuição
fornecida por esse ferramental residiu no entendimento da firma como unidade de
análise. No curso de graduação em economia, no qual o autor se formou bacharel,
exercita-se bastante o aprendizado nos níveis macroeconômico, microeconômico,
setorial e industrial, contudo, o nível firma carece de esclarecimentos que traduzam a
realidade. Para alguns economistas, a firma continua uma caixa preta na qual entram
insumos e saem produtos para o mercado.
O uso do ferramental dos sete traços organizacionais de Fleck (2001a)
contribuiu fortemente para entender a referida caixa preta. Através da análise dos
modos de resposta da Souza Cruz ao longo dos anos, pôde-se observar padrões de
comportamento e entender ações e estratégias tomadas. Conseguiu-se verificar que a
empresa respondeu positivamente à maioria dos desafios gerenciais surgidos ao longo
de seu processo de crescimento. Durante as duas primeiras fases de crescimento da
empresa que compreendem o período 1903-1967, foram identificados modos de
resposta que indicaram propensão à autoperpetuação no longo prazo. A fase
posterior, 1968-1989, foi a exceção, na qual foram identificados modos de resposta
que alimentaram tanto a autoperpetuação como a autodestruição, configurando uma
situação de indefinição e de transição para a Souza Cruz. Contudo, na última fase de
crescimento, 1990-2004, a empresa conseguiu reverter essa configuração,
apresentando modos de resposta positivos, com exceção apenas para o traço gestão
da mudança. Essa exceção, todavia, traz sérias implicações, conforme será exposto
ao longo desta seção.
Os esforços analíticos referentes ao uso do ferramental dos sete traços
organizacionais de Fleck (2001a) também repercutiram em algumas sugestões e
contribuições realizadas pelo autor. Em primeiro lugar, ratificou-se o resultado
apresentado por Andrade Filho (2003) em relação à identificação de uma configuração
intermediária, entre autoperpetuação e autodestruição, chamada de indefinição ou
132
transição. Essa terceira configuração foi identificada em dois períodos de análise e em
um deles esteve presente em todos os traços organizacionais da empresa. Percebeu-
se que a mudança da estratégia de uma empresa pode atuar rapidamente no modo
como a mesma responde aos desafios enfrentados e com isso alterar sua propensão à
autoperpetuação. Além disso, notou-se que para se construir propensão à
sobrevivência saudável leva-se muito tempo e esforço, contudo, rápida e facilmente
essa propensão pode ser revertida, com a adoção de políticas, estratégias e ações
que resultem em modos de resposta que indiquem propensão à autodestruição.
Verificou-se também que mesmo nos períodos em que a empresa respondeu
de maneira efetiva aos desafios advindos do crescimento, continuou existindo um
grande risco em relação tanto à sua legitimidade quanto à sua expansão, fruto das
ações governamentais. O governo exerce influência significativa nas empresas e
mesmo que estas apresentem modos de resposta que indiquem propensão à
autoperpetuação, podem ser varridas do mapa, se o governo e a sociedade assim o
quiserem. Neutralizar a influência do governo é algo extremamente difícil. Assim, a
questão da legitimidade e da influência do governo poderia ser melhor explorada no
ferramental apresentado por Fleck (2001a).
Adicionalmente, a abordagem exposta por Fleck (2001a) busca verificar como
a empresa responde aos desafios advindos do crescimento, contudo, não
necessariamente a empresa possuirá uma trajetória de crescimento contínuo,
podendo passar por fases de contração ou estagnação. A teoria poderia especificar de
uma melhor maneira o funcionamento dos desafios existentes nessas fases e os
possíveis modos de resposta. Afinal, existiriam desafios advindos da estagnação e
contração? Tais desafios seriam os mesmos que os relativos ao crescimento?
Com relação aos desafios atuais enfrentados pela empresa, não se pode
prever a maneira como a Souza Cruz responderá ou enfrentará os mesmos, visto que
a natureza da respectiva dissertação é apenas descritiva e explicativa, mas não
preditiva. Através da análise dos traços organizacionais de Fleck (2001a), se notou
indefinição em relação ao traço organizacional ¨gestão da mudança¨ nos últimos dois
períodos. A tendência apresentada por este traço traz implicações para a Souza Cruz,
pois é justamente através do mesmo que se percebe se a empresa vem neutralizando
as ameaças à sua integridade organizacional e aproveitando as oportunidades para o
crescimento. A Souza Cruz precisa encontrar as maneiras para superar os desafios
133
advindos do crescimento do mercado ilegal de cigarros e da manutenção de sua
legitimidade na sociedade. Essa verificação é de grande relevância para o seu futuro,
e consequentemente, traz implicações na tendência de longo prazo à sua
autoperpetuação. Mas, como encontrar essas maneiras?
Na opinião do autor, a empresa depende bastante das ações do governo em
relação aos seus negócios. A Souza Cruz deve continuar mantendo um bom
relacionamento com todas as esferas do governo e não possuir uma estratégia de
confronto com o mesmo. Contudo, não deve esperar que a solução do problema surja
do governo somente.
A empresa deve continuar a estratégia de associação com outras firmas que
sofrem prejuízos com o mercado ilegal de produtos e desempenhar ações conjuntas
contra o respectivo mercado, tentando educar a sociedade e possuir maior respaldo
junto ao governo. Nesse sentido, um conjunto de empresas poderia sugerir a
implementação de medidas como a criação de um fundo de combate ao mercado
ilegal, por exemplo. Esse fundo seria composto por recursos advindos das respectivas
empresas que seriam descontados do cálculo do imposto de renda, ICMS, IPI e outros
impostos incidentes sobre as mesmas. Os recursos seriam destinados à criação de
uma unidade especial composta por membros da Agência Brasileira de Inteligência
(ABIN), Polícia Federal, Receita Federal e Secretarias de Segurança Estaduais,
buscando realizar apreensões de mercadorias e desenvolver ações de inteligência
contra o mercado ilegal e contrabando de produtos.
Além disso, a empresa pode melhor explorar as ações desenvolvidas pelo
Instituto Souza Cruz. O referido instituto busca desenvolver ações de responsabilidade
social que melhoram a imagem da empresa perante a sociedade e seus diversos
stakeholders, no intuito de preservar sua legitimidade. Contudo, na visão do autor, as
ações do Instituto deveriam se intensificar na direção de combate ao mercado ilegal de
produtos. Deveriam ser criados programas e ações que educassem lojistas,
consumidores e a comunidade no combate ao mercado ilegal de produtos.
Uma outra medida que poderia ser tomada refere-se à criação de um
departamento de inteligência competitiva cujas ações seriam focadas exclusivamente
na eliminação do mercado ilegal de cigarros. O respectivo departamento desenvolveria
ações de inteligência no sentido de identificar as principais fontes de suprimento de
matérias-primas utilizadas pelas fábricas do mercado ilegal, localizar essas fábricas,
134
entender o processo de distribuição dos produtos, rotas, modais utilizados, bem como
mapear os principais distribuidores e clientes do respectivo mercado. Com a
concorrência ilegal mapeada, seriam tomadas ações próprias e em conjunto com o
governo, para a redução e eliminação do comércio ilegal de cigarros. Vale ressaltar
que a Souza Cruz poderia atuar, mesmo sem a ajuda do governo, no estrangulamento
das fontes de suprimentos, produção, distribuição ou comercialização dos cigarros
ilegais.
Outra questão à qual a empresa precisaria dar maior atenção reside nas
oportunidades de crescimento internas. Seguindo as determinações do Grupo BAT, a
Souza Cruz eliminou por completo a palavra diversificação em seu dicionário de ações
e estratégias. Ao fazer isso, a empresa deixa de aproveitar várias oportunidades que
promoveriam o crescimento contínuo. Apesar da empresa não ter auferido resultados
positivos com o processo de diversificação não relacionada, nada garante que a
empresa obterá novos fracassos em um processo de diversificação relacionada.
A Souza Cruz desenvolveu competências ao longo de sua história que
poderiam ser exploradas no desenvolvimento de novos negócios, e
consequentemente iniciar um motor de crescimento contínuo, como exposto por Fleck
(2001a). Dentre elas, destacam-se a capacidade de pesquisa e desenvolvimento em
biotecnologia agrícola para a cultura de fumo, sua excelente rede logística e o know-
how técnico em relação a equipamentos industriais.
Em relação à competência de biotecnologia agrícola, e empresa poderia
desenvolver produtos que fossem utilizados em outras culturas, ou culturas similares à
de fumo. Ao fazer isso, a Souza Cruz estaria utilizando instalações já existentes e
profissionais capacitados para desenvolver novos negócios relacionados, que
possuiriam sinergias e proporcionariam vantagens de escopo. É notório que empresa
não obteve resultados positivos com o desenvolvimento da Bioplanta, contudo, o que
está sendo sugerido é algo diferente. Não seria criada uma nova empresa. O próprio
departamento de pesquisa e desenvolvimento da Souza Cruz poderia desenvolver
projetos com outras grandes empresas do agronegócio para o desenvolvimento de
produtos. As oportunidades existentes são grandes e a empresa poderia deslocar um
grupo de profissionais de seu departamento de P&D para tentar aproveitá-las.
Outra oportunidade reside na excelente rede logística desenvolvida pela
companhia ao longo dos anos. A empresa foi uma das primeiras a possuir seus
135
produtos vendidos em todo o território nacional, com filiais, depósitos, postos de venda
e carros de distribuição nas mais diversas localidades. Além disso, continuou
modernizando sua rede logística ao longo dos anos, sendo considerada em 2004,
como benchmark internacional na respectiva área. Assim como realizado pela Vale do
Rio Doce, a Souza Cruz poderia criar um serviço logístico para empresas que
possuíssem produtos similares ou que utilizassem os mesmos canais de venda. O
compartilhamento de seu sistema logístico com outras empresas já foi iniciado nos
últimos anos, contudo, o que se está propondo é a transformação desse
compartilhamento em um negócio de fato, que possa gerar significativos recursos para
a Souza Cruz. A companhia poderia criar um grupo de trabalho para identificar
empresas com potencial para utilização de seu sistema logístico e fazer propostas
para as mesmas, como um fornecedor desse serviço. Vale ressaltar, contudo, que
deve ser dada atenção para que a criação do respectivo negócio não prejudique as
operações de distribuição de seus produtos.
Outra competência verificada em uma parte de sua história residiu no amplo
conhecimento técnico sobre as máquinas utilizadas, resultando na criação e
exportação das mesmas. A Souza Cruz implantou cursos de aperfeiçoamento de seus
mecânicos além de treinar os funcionários do seu departamento de engenharia e
manufatura ao longo das décadas. Consequentemente, o know-how adquirido pelos
mesmos resultou no desenvolvimento de máquinas que interessaram fabricantes de
cigarros da América Latina e de outros países. Contudo, não foram localizadas
informações posteriores sobre o desenvolvimento do respectivo negócio. A empresa,
caso possua ainda a respectiva competência, poderia explorá-la na direção de outros
negócios, como no desenvolvimento de máquinas utilizadas em operações similares
ou de menor complexidade.
Assim, acredita-se que se a empresa conseguir minimizar as ameaças relativas
ao crescimento do mercado ilegal de cigarros, com ações conjuntas com outras
empresas e o governo federal, e aproveitar as oportunidades de crescimento surgidas
através do desenvolvimento de competências internas, poderá manter sua propensão
à autoperpetuação no longo prazo.
É muito importante ressaltar, todavia, que a Souza Cruz sofre um risco
permanente relativo à manutenção da sua legitimidade na sociedade. O hábito de
fumar que ao longo das décadas foi reforçado pela ausência de contra-indicações e
136
pelo simbolismo social positivo, passou a ser combatido fortemente pelos governos e
sociedades de diversos países do mundo. Essa cruzada mundial contra o fumo se
intensificou ao longo da última década com a configuração e a imposição de pesadas
leis restritivas sobre seu consumo, produção, propaganda e comercialização,
aumentando o risco da Souza Cruz. Se essa cruzada restritiva se intensificar ainda
mais, pode-se no médio ou longo prazo se verificar uma situação na qual a Souza
Cruz e as empresas produtoras de cigarros percam sua legitimidade, ou seja, o direito
de vender seus produtos no mercado. Consequentemente, tais empresas poderiam
sumir da arena competitiva, mesmo tendo desenvolvido modos de resposta que
nutrem à autoperpetuação no longo prazo.
Em relação às sugestões para pesquisas futuras, indica-se como fator mais
importante o aprimoramento da metodologia. Mais análises qualitativas devem ser
feitas e instrumentos de coleta e de análise dos dados devem ser aperfeiçoados e
padronizados, no sentido de operacionalizar os construtos. Um estudo significativo
para a área de traços organizacionais residiria na identificação das formas pelas quais
o pesquisador poderia identificá-los. Assim, se o pesquisador soubesse em que
elementos da empresa focar suas atenções ao longo da coleta de dados, a análise
seria provida de material significativo para sua realização.
Por fim, como última recomendação à Souza Cruz, sugere-se que a empresa
invista em pesquisa e desenvolvimento de novas formas de consumo do fumo que
possam associar as vantagens do cigarro com menores riscos à saúde do fumante,
conforme já evidenciado previamente por Lima (1998):
¨É possível que o consumo de cigarros desapareça como um hábito
no século XXI da mesma forma que o rapé deixou de ser consumido, em
escala mundial, no século XX, e até, talvez que a humanidade chegue a
outras maneiras de consumo que reúnam as vantagens do cigarro,
companheiro das horas difíceis, com formas menos destruidoras da saúde
do fumante.¨(LIMA, 1998, p.61).
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. Relatório anual de atividades para o exercício de 1960. Rio de
Janeiro, 1961.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1961. Rio de
Janeiro, 1962.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1962. Rio de
Janeiro, 1963.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1963. Rio de
Janeiro, 1964.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1964. Rio de
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. Relatório anual de atividades para o exercício de 1965. Rio de
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Janeiro, 1970.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1970. Rio de
Janeiro, 1971.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1971. Rio de
Janeiro, 1972.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1972. Rio de
Janeiro, 1973.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1973. Rio de
Janeiro, 1974.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1974. Rio de
Janeiro, 1975.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1975. Rio de
Janeiro, 1976.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1976. Rio de
Janeiro, 1977.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1977. Rio de
Janeiro, 1978.
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. Relatório anual de atividades para o exercício de 1986. Rio de
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. Relatório anual de atividades para o exercício de 1987. Rio de
Janeiro, 1988.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1988. Rio de
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. Relatório anual de atividades para o exercício de 1991. Rio de
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. Relatório anual de atividades para o exercício de 1992. Rio de
Janeiro, 1993.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1993. Rio de
Janeiro, 1994.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1994. Rio de
Janeiro, 1995.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1995. Rio de
Janeiro, 1996.
. Relatório anual de atividades para o exercício de 1996. Rio de
Janeiro, 1997.
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154
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155
7. ANEXOS
7.1 ANEXO 1 – Detalhamento da coleta de dados
7.1.1 Material de pesquisa já coletado previamente
Após a escolha da Souza Cruz como objeto de análise, partiu-se para a coleta
de dados que pudessem ajudar a reconstituir a história da empresa e servir para a
identificação dos modos de resposta aos desafios gerenciais advindos do crescimento.
A primeira ação foi buscar o material pesquisado previamente na área de estratégia do
COPPEAD, o qual está listado a seguir:
1. Carta com informações sobre contato no Departamento de Assuntos
Corporativos da Souza Cruz;
2. Livro comemorativo sobre os 80 anos da Souza Cruz;
3. Relatórios de Administração da Souza Cruz para os exercícios de 1957 a
1959 e 1961 a 1970, e 1999;
4. Anuário Estatístico do Fumo 2002, publicação da Abifumo; e
5. Documento interno da empresa, conseguido através da internet, com o título
¨Souza Cruz Group: Competitive Analysis -26/02/1992¨.
7.1.2 Instituições visitadas ou contatadas
7.1.2.1 Departamentos de Assuntos Corporativos da Souza Cruz S.A.
Com a carta e os documentos em mãos, pode-se reativar o contato na Souza
Cruz e solicitar o envio de novos documentos para a pesquisa. Assim, no dia 28 de
outubro de 2003, enviou-se um e-mail para a funcionária do Departamento de
Assuntos Corporativos da Souza Cruz, Sra. Simone Pacheco Veltri, no qual o autor se
apresentou e solicitou ajuda da empresa na obtenção de informações. Não houve
resposta imediata e no dia 3 de novembro, realizou-se uma ligação telefônica para a
respectiva funcionária, na qual o autor pôde se apresentar e solicitar informações. A
Sra. Simone se dispôs prontamente a enviar o material solicitado. No mesmo dia, foi
enviado outro e-mail para a Sra. Simone, informando os documentos que já tinham
sido obtidos.
156
O contato foi mantido ao longo da realização da pesquisa, e inúmeros relatórios
de administração da Souza Cruz foram enviados por sedex pela Sra. Simone Veltri ao
endereço residencial do autor. Foram obtidos os Relatórios de Administração da
Souza Cruz para os exercícios de 1960, 1971 a 1983 e 1994 a 1999, totalizando vinte
relatórios.
Além disso, foram obtidos os Relatórios de Administração para os anos de
2000 a 2003, através do site da empresa na internet, http://www.souzacruz.com.br.
7.1.2.2 Instituto COPPEAD de Administração / UFRJ
Em novembro, foi iniciada pesquisa nas edições da Revista Exame, buscando-
se informações relativas à Souza Cruz, à indústria de fumo e às empresas coligadas
ou controladas pela Souza Cruz, durante o período de sua diversificação. Para
organizar as informações coletadas e facilitar a localização das mesmas, criou-se a
planilha a seguir, que pode ser visualizada completamente no ANEXO 12:
Revista Exame - Notícias da Souza Cruz, indústria de fumo, coligadas, controladas e
indústrias das coligadas e controladas.
Edição Mês Ano Páginas
22 Abril 1969 -
39 - 1970 p.51;52;54
45 Março 1971 -
Quadro 12 – Amostra da planilha de notícias das edições da Revista Exame
53
.
Posteriormente, iniciou-se pesquisa nas edições anuais da Revista Exame
Melhores e Maiores, utilizando-se a mesma planilha como ferramenta para coleta de
dados.
Após alguns meses de pesquisa, conseguiu-se folhear e buscar artigos em 296
edições das respectivas revistas, compreendendo 35 anos, ou seja o período 1969-
2003. Vale ressaltar que não foram pesquisadas todas as edições em todos os anos
citados. Existiram anos em que apenas uma ou poucas revistas foram pesquisadas,
contudo, a listagem completa existente no ANEXO 12 evidencia todas as edições
pesquisadas, bem como as notícias encontradas em cada edição.
53
Elaboração própria.
157
A estrutura do COPPEAD também foi de fundamental importância para a
localização de obras clássicas sobre administração estratégica e sobre a indústria de
cigarros, como o livro de Robert Miles, intitulado Coffin Nails and Corporate Strategies.
Além disso, o sistema de empréstimos entre bibliotecas foi usado, e o autor pode se
beneficiar desta comodidade.
3.3.2.3 Universidade da Califórnia / Campus São Francisco (UCSF)
Após analisar o material coletado e disponível até o momento, o autor
percebeu que as informações sobre os processos de diversificação e concentração da
Souza Cruz não eram suficientes para o bom entendimento dos mesmos. Assim, no
início de fevereiro, o autor iniciou pesquisa na internet, no intuito de conseguir
informações sobre os respectivos temas já citados.
O uso das palavras-chave ¨Souza Cruz¨ no site de pesquisa google
(http://www.google.com.br), resultou em mais de 166.000 itens a serem pesquisados.
Consequentemente, decidiu-se restringir a pesquisa colocando outras palavras-chave.
Após tentativas, sem grande retorno, acrescentou-se a palavra ¨strategy¨, obtendo-se
um pouco mais de 6.000 documentos. Ao selecionar aleatoriamente um documento da
referida pesquisa, o autor acessou o site da Universidade da Califórnia – Campus San
Francisco (http://www.library.ucsf.edu/tobacco/batco), mais especificamente, a coleção
de documentos sobre a British-American Tobacco (BAT), grupo controlador da Souza
Cruz.
Foi assim, que se obteve acesso a uma fonte riquíssima de dados sobre a BAT
e suas subsidiárias ao redor do mundo, especialmente a Souza Cruz e suas empresas
coligadas e controladas. Tratava-se de fontes primárias de dados: relatórios internos
da BAT e Souza Cruz, correspondências entre executivos das referidas empresas,
planos estratégicos, etc. Pôde-se então entender de uma maneira mais detalhada o
processo de diversificação e concentração das companhias.
MacKenzie; Collin & Lee (2003) publicaram um excelente manual destinado a
pesquisadores que iniciavam seus estudos sobre os documentos relativos à indústria
de fumo. Os autores explicaram todo o processo que culminou na disponibilização
desses documentos ao público em geral. Segundo os mesmos, em 1994, o Estado de
Minnesota e outras instituições privadas entraram com uma ação legal contra a
indústria de fumo buscando ressarcimento contra os custos de tratamentos de
158
doenças relacionadas ao cigarro. A ação foi seguida por mais quarenta em outros
estados dos EUA. Em 1998, a justiça americana obrigou as empresas de cigarros
envolvidas na ação a tornarem públicas milhões de páginas de seus documentos
internos. Tais documentos ficaram disponíveis em depositórios onde os pesquisadores
poderiam examinar tal material. São dois depositórios ao todo, um em Minnesota para
guardar documentos de companhias americanas e outro em Guilford (Inglaterra) que
guarda documentos da British American Tobacco (BAT). Os dois depositórios,
segundo os autores, ficarão abertos ao público até 2008. A coleção da Biblioteca
digital da UCSF possui 17.250 documentos da BAT digitalizados. Esses representam
apenas uma parte do material existente no depositório de Guilford.
O próximo passo foi iniciar a pesquisa na coleção da UCSF. O referido site na
internet permite a realização de pesquisa de documentos através da inserção de uma
ou mais palavras-chave. Além disso, pode-se realizar pesquisa booleana com os
comandos ¨AND¨, ¨OR¨ e ¨NOT¨. Permite ainda a realização de pesquisa aberta (open
search) quando se insere um termo geral, por nomes (names search), autor,
destinatário e nomes de pessoas, e por código de documento (bates number search).
O pesquisador também pode ordenar os documentos encontrados segundo a ordem
alfabética ou de prioridade e também pode informar a quantidade de documentos que
deseja visualizar por página.
Realizou-se uma pesquisa aberta usando como palavra-chave ¨souza cruz¨ e
foram encontrados 727 documentos. Foram selecionados e impressos os mais
relevantes para a explicação do processo de diversificação e concentração até se
chegar ao documento de número 200. Decidiu-se então realizar uma pesquisa aberta
mais restritiva e inseriu-se como palavra-chave os termos ¨souza cruz strategy¨.
Através dessa segunda pesquisa, obteve-se um número menor de documentos
encontrados, 262, sendo que alguns já haviam sido visualizados e impressos com a
realização da primeira pesquisa. Foram verificados todos os 262 documentos, e
impressos os mais importantes, segundo o critério já destacado.
Após a realização dessas duas pesquisas, todos os documentos foram
classificados. Decidiu-se utilizar um sistema de classificação com quatro termos que
melhor refletiriam o trabalho a ser realizado, como pode ser observado em seguida:
159
1) Muito Importante: qualquer documento que apresentasse ou analisasse
estratégias de crescimento, aquisição ou diversificação da BAT e da Souza Cruz ao
longo da história.
Exemplo: Guidelines for Souza Cruz: July 1992.
Resumo: Determina especificamente quais deveriam ser as estratégias da Souza Cruz
para o 2º semestre de 1992. Destaca ações e estratégias dos inúmeros negócios da
empresa.
2) Importante: qualquer documento que citasse ações do Grupo BAT, da Souza Cruz
e de suas subsidiárias, e que ajudassem a descrever o processo de crescimento e
diversificação das duas primeiras.
Exemplo: Tobacco Flavours – Suvalan.
Resumo: Carta informando a possibilidade de fabricação de materiais de sabor para o
tabaco pela Suvalan, uma subsidiária da Souza Cruz.
3) Relevante: qualquer documento que ajude a entender a trajetória de crescimento e
diversificação da BAT e da Souza Cruz, mas que não seja de fundamental importância
para a compreensão do processo.
Exemplo: BAT Industries
Resumo: Organograma das principais empresas do Grupo BAT.
4) Irrelevante: qualquer documento que não agregue ao entendimento do processo de
diversificação e crescimento do grupo BAT e da Souza Cruz em especial.
Exemplo: 1995-1999 Five Year Plan: Stem Information [with Appendix A]
Resumo: Carta do Gerente de Gestão da Informação da BAT para algumas empresas
do Grupo, entre elas a Souza Cruz, informando como acessar a base de dados
disponibilizada.
Após elaborar os critérios de classificação, criou-se uma planilha eletrônica
para classificar os documentos. Esta planilha pode ser totalmente visualizada pelo
leitor no ANEXO 13 e contém as seguintes informações:
160
Nº: número do documento analisado. Usado somente para saber a ordem em que os
documentos se encontravam.
Título do Documento: título do documento em inglês com todos os caracteres,
mesmo que existissem erros.
Nº de Páginas: número de páginas do documento, excluindo a página inicial, que só
possuía o título do documento, e a página final, que apresentava informações como
código do documento, assuntos , etc.
Comentários: qualquer comentário relevante sobre o documento, tentando descrever
os principais pontos do mesmo. Trata-se de uma espécie de resumo para guiar na
procura sobre um tema específico.
Classificação: um dos quatro critérios de classificação a ser escolhido segundo o
conteúdo do documento
Data: data de elaboração do documento. Em alguns casos aparece um ponto de
interrogação (?), pois não foi fornecida a data do mesmo.
Após a leitura e classificação do material, verificou-se a posse de 48
documentos, totalizando 365 páginas impressas
54
. Desse total 14 foram classificados
como muito importantes (222 páginas), 21 como importantes (96 páginas), 9 como
relevantes (26 páginas) e 4 como irrelevantes (21 páginas). Os documentos foram
lidos novamente e verificou-se a agregação de informações extremamente relevantes
para o entendimento do processo de diversificação e concentração das atividades da
BAT e da Souza Cruz. Contudo, iniciou-se uma nova pesquisa no site para tentar obter
mais documentos e verificar se o método de pesquisa utilizado tinha sido efetivo.
A pesquisa subseqüente tentou identificar a quantidade de documentos por
ano. Inseriu-se como palavra-chave o ano (ex:1978) e em seguida anotou-se a
quantidade de documentos existentes. Através do método de interpolação, conseguiu-
se localizar como o limite inferior o ano de 1949 e como limite superior o ano de 2003.
54
Levando-se em consideração a folha de rosto e a folha final de cada documento, o total seria de 461
páginas.
161
Todos os anos entre esse intervalo foram inseridos no campo ¨palavra-chave¨ e
anotados o número de documentos resultantes, conforme o quadro a seguir:
Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant.
1949 1 1963 18 1977 50 1977 50 1991 242
1950 0 1964 41 1978 61 1978 61 1992 260
1951 1 1965 22 1979 57 1979 57 1993 165
1952 1 1966 24 1980 86 1980 86 1994 127
1953 3 1967 28 1981 73 1981 73 1995 108
1954 2 1968 27 1982 122 1982 122 1996 50
1955 1 1969 25 1983 134 1983 134 1997 23
1956 4 1970 59 1984 139 1984 139 1998 27
1957 6 1971 59 1985 112 1985 112 1999 14
1958 21 1972 55 1986 113 1986 113 2000 4
1959 10 1973 41 1987 139 1987 139 2001 0
1960 9 1974 50 1988 95 1988 95 2002 1
1961 11 1975 32 1989 170 1989 170 2003 1
1962 19 1976 55 1990 159 1990 159 2004 0
Quadro 13 – Documentos por ano na coleção da BAT na UCSF
55
.
Verificou-se que foram encontrados 3.157 documentos, o que corresponde a
apenas 18% do total de 17.500 existentes na base da coleção. Isso significava que
muitos documentos não tinham classificação por data e/ou somente a inserção do ano
como palavra-chave não capturaria todos os documentos do respectivo ano.
Logo em seguida, almejou-se pesquisar todos os 3.157 documentos
selecionados na tabela anterior, classificando-os segundo a classificação da primeira
pesquisa. Os trabalhos foram iniciados com os anos da década de 70. Durante o
período 1976-1981, realizou-se a leitura dos documentos, classificando-os logo em
seguida. Depois disso, verificou-se a quantidade de documentos identificados como
¨importante¨ e ¨muito importante¨ e se os mesmos eram novos documentos ou já
haviam sido selecionados na pesquisa anterior.
Observou-se que poucos documentos foram classificados como ¨importante¨
ou ¨muito importante¨ e que parte dos mesmos já tinha sido selecionada na pesquisa
anterior.
55
Elaboração própria a partir de documentos da coleção da British American Tobacco na UCSF.
162
TÍTULO DESCRIÇÃO
Nº de
Páginas
CLASSIFICAÇÃO
50. ANNUAL REPORT AND
ACCOUNTS 1978
Relatório Anual com inúmeras
informações sobre os
negócios do Grupo BAT
43 Importante
59. Tobacco Division Board of
Management Thursday 14th December
1978
Apresenta dados relevantes
sobre o negócio de fumo e as
ações da empresa
9 Relevante
1. MICROBIAL MUTAGENICITY TESTS
IN TOBACCO AND HEALTH
RESEARCH; JULY 1978 THROUGH
DECEMBER 1978; T7708
Pesquisa 1 Irrelevante
3. APPENDIX 2 1978 THROUGH 1979
FLUE CURED GRADE PRICES
Tabela 1 Irrelevante
Quadro 14 – Descrição de documentos na coleção da BAT na UCSF
56
.
O quadro a seguir, resume o que foi dito anteriormente. A maioria dos
documentos foi classificada como relevante e irrelevante. Consequentemente, optou-
se por parar essa segunda pesquisa e concentrar esforços em outras frentes de
trabalho.
Critério 1976 1977 1978 1979 1980 1981
Muito Importante 0 0 0 1 1 2
Importante 2 2 1 0 6 3
Relevante 3 1 1 6 5 1
Irrelevante 50 47 59 50 67 44
Total 55 50 61 57 (79) 86
57
(50) 74
Quadro 15 – Resultados obtidos na 2ª pesquisa realizada no site da UCSF
58
.
Em resumo, o site mostrou-se uma excelente fonte de pesquisa, esclarecendo
inúmeras lacunas na forma de agir da Souza Cruz e na maneira como a empresa
formulava suas estratégias e se relacionava com a matriz, BAT. O processo de
diversificação e de concentração das atividades ficou muito mais claro, contudo, o
autor começou a perceber a falta de dados sobre a história da indústria de fumo e
cigarros e sobre a representatividade da mesma no PIB. Tornou-se necessário
empregar esforços em outras frentes de trabalho que pudessem fornecer tais
informações.
56
Elaboração própria.
57
Verificou-se que muitos documentos apareciam repetidamente na pesquisa. Assim, eles foram
eliminados do cálculo, o que explica a diferença de números no total.
58
Elaboração própria.
163
Foram enviados dois e-mails para os professores do Instituto de Economia da
UFRJ, Almir Pita Filho e Vânia Cury, que já tinham ministrado aulas para o autor na
sua graduação em ciências econômicas. Nesses e-mails, foi solicitada a indicação de
literatura sobre a indústria de fumo e de cigarros no Brasil.
Ambos os pesquisadores responderam prontamente com valiosas sugestões
não só de livros e artigos como de instituições e coleções de documentos que
poderiam ser úteis na referida frente de pesquisa. A seguir, são apresentadas tais
instituições e os resultados obtidos através das mesmas.
7.1.2.3 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
No dia 25 de julho de 2004, acessou-se o site do IBGE, http://www.ibge.gov.br,
e realizou-se pesquisa na biblioteca virtual da instituição, utilizando a opção ¨por titulo¨
e inserindo as palavras-chave “Anuário estatístico do Brasil”. Foram utilizadas também
as opções ¨E¨ e ¨OU¨, relacionadas à pesquisa com as palavras-chave. Objetivava-se
através da referida pesquisa encontrar documentos sobre a indústria de fumo e
cigarros e também relatórios que apresentassem os valores do PIB do País para os
anos de 1957-2003. Esses valores seriam utilizados para o cálculo de um indicador de
crescimento no futuro. Os resultados obtidos foram os seguintes:
1. Anuário estatístico do Brasil: primeiro fascículo em 1908-1912.(Anual)
2. Anuário estatístico do Brasil: primeiro fascículo em 1995 (Anual)
Realizou-se também pesquisa por título e opção ”E” com as seguintes
palavras: Souza Cruz; Indústria fumo; Indústria Cigarro; Censo industrial Brasil; Censo
Industrial IBGE; Censo Industrial. Obteve-se dois resultados, somente para a última
opção, conforme se pode ver a seguir.
3. Censo industrial: primeiro fascículo em 1940 e último fascículo em 1985.
Decenal (1940-1970), qüinqüenal (1975-1985). Série encerrada.
4. Sinopse preliminar do censo industrial: primeiro fascículo em 1950 e último
fascículo em 1980. Decenal (1950), qüinqüenal (1980). Série encerrada.
164
As duas primeiras visitas à biblioteca Isaac Kerstenetzky
59
do IBGE, foram feitas
nos dias 2 e 3 de agosto de 2004. Nesses dias foram pesquisadas todas as edições
do Anuário Estatístico do Brasil, obtendo-se informações sobre a indústria de fumo e
as contas nacionais (PIB), além das edições do Censo Industrial do Brasil e outras
publicações sobre a indústria de fumo e sobre as contas nacionais.
Essas obras foram folheadas pelo autor e em seguida foram anotadas as
páginas que possuíam informações relevantes para o estudo, basicamente
relacionadas com a indústria de fumo e cigarros ou dados sobre o PIB do País.
Utilizou-se como ferramenta, a seguinte planilha de dados:
Título Páginas Quant.
Anuário Estatístico do Brasil 1º Ano; vol. II Capa, XV e XVI
3
Anuário Estatístico do Brasil 1936; vol. II Capa, 128
2
Anuário Estatístico do Brasil 1937; vol. III Capa, 195, 198, 225, 253, 267, 268 e 375
8
Anuário Estatístico do Brasil 1939/1940 Capa, 28, 29, 30 e 34
5
Anuário Estatístico do Brasil 1941/1945 Capa, 105, 106, 133
4
Quadro 16 – Amostra da planilha usada como ferramenta de pesquisa no
IBGE
60
.
Em seguida, solicitou-se ao setor de reprografia do IBGE a realização das
fotocópias do referido material. As fotocópias foram retiradas e verificadas, no dia 9 de
agosto.
3.3.2.4 Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN)
Foi realizada pesquisa no site institucional da FIRJAN, http://www.firjan.org.br,
no dia 25 de julho de 2004. A Biblioteca do Sistema FIRJAN oferece os serviços de
Consulta on-line, Consulta na biblioteca, empréstimo aos empregados do Sistema
FIRJAN e empréstimo a usuários externos, por intermédio de bibliotecas localizadas
no município do Rio de Janeiro e na região do Grande Rio. Possui ainda em seu
59
Isaac Kerstenetzky foi presidente da instituição durante o período 1970-1979
60
Elaboração própria.
165
acervo – somente para Consulta no local – a Coleção de Obras Antigas e Raras sobre
História da Indústria no Brasil e no Rio de Janeiro (acervo disponível em microfilme),
que contém os seguintes documentos:
1. O Auxiliador da Indústria nacional de 1883 a 1892
2. Atas de reuniões das entidades industriais, a partir de 1827
3. Documentos institucionais da Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional e
do Centro Industrial do Brasil
Realizou-se inicialmente a Consulta on-line, através da busca por assunto nas
quatro bases de pesquisa (artigos, livros, periódicos e vídeos), com as seguintes
palavras-chave: - Cigarro: (0) em todas as quatro; Cigarreira: (0) em todas as quatro; e
Souza Cruz: (1) em livros
61
A pesquisa na seção vídeos, utilizando a palavra-chave fumo, registrou seis
resultados, mas nenhum interessante para o trabalho. Já a pesquisa na seção livros,
utilizando a palavra-chave fumo retornou quatro resultados, dos quais apenas três
foram selecionados como relevantes
62
.
No dia 6 de agosto de 2004, foi realizada visita à FIRJAN, com o objetivo
principal de obter informações sobre o surgimento, formação e desenvolvimento da
indústria de fumo e especialmente de cigarros no Brasil. Como resultado, obteve-se o
seguinte material em microfilme:
1. Boletim do Centro Industrial do Brasil: 1904 a 1936 (rolo nº0010);
2. Atas da Diretoria do CIB, FIRJ e CIRJ: 1904 a 1970 (rolo nº0001); e
3. O Auxiliador da Indústria Nacional: 1980 a 1987 (rolo nº0008).
61
O livro encontrado era na verdade um relatório de administração da Souza Cruz, que o autor já possuía.
62
Os livros selecionados foram os seguintes:
1) ASSOCIAÇÃO Brasileira da Indústria do Fumo. O fumo e o comércio exterior. 1995.
2) ASSOCIAÇÃO Brasileira da Indústria do Fumo. A fumicultura na economia brasileira. 1996.
3) NARDI, Jean Baptista. O fumo brasileiro no período colonial: lavoura, comércio e administrativo. São
Paulo : Brasiliense 1996.
166
A pesquisa em microfilme foi realizada, imprimindo-se as páginas
microfilmadas relevantes, as quais podem ser observadas no quadro a seguir:
Documento Ano Páginas Código do Microfilme
Ata da Diretoria da Federação Industrial do
Rio de Janeiro nº24
1940 1, 2 e 3 -
Relatório da Directoria da Federação
Industrial do Rio de Janeiro
1934 58 e 59 1941
Relatório da Directoria da Federação
Industrial do Rio de Janeiro
1931 - 1794
Relatório da Directoria do Centro Industrial
do Brasil - volume II
1928
104, 105, 106 e
107
1362 e 1363
Relatório da Directoria do Centro Industrial
do Brasil - volume I
1928 140 a 159 1244 a 1253
Relatório da Directoria do Centro Industrial
do Brasil
1925 - 1143
Relatório da Directoria do Centro Industrial
do Brasil
1922 - 987 a 990
Relatório da Directoria do Centro Industrial
do Brasil
1916 339 e 341 925 e 926
Relatório da Directoria do Centro Industrial
do Brasil
1918 644, 645, 742 e 817
O Auxiliador da Indústria Nacional 1880 7 e 61 51 e 63
O Auxiliador da Indústria Nacional nº3 1881 7 e 68 342 e 361
O Auxiliador da Indústria Nacional nº6 1881 16 e 141 414 e 434
O Auxiliador da Indústria Nacional nº10 1882 28 e 228 795 e 801
O Auxiliador da Indústria Nacional nº4 1883 10 e 91 941 e 959
O Auxiliador da Indústria Nacional nº8 1883 22 e 188 1037 e 1056
O Auxiliador da Indústria Nacional nº12 1883 34 e 272 1133 e 1140
O Auxiliador da Indústria Nacional nº2 1984
4, 5, 34, 35, 36,
37, 38, 46, 47 e
48
1183, 1191, 1192, 1193,
1194, 1195, 1196, 1204
e 1205
O Auxiliador da Indústria Nacional nº10 1884 28, 238 e 263 1375, 1396 e 1421
O Auxiliador da Indústria Nacional nº8 1885 22 e 24 1617 e 1633
O Auxiliador da Indústria Nacional nº11 1885 31, 261 e 262 1689, 1709 e 1710
Quadro 17 – Documentos em microfilme pesquisados na FIRJAN
63
Realizou-se nova visita à instituição no dia 16 de agosto, na qual foram
verificados os livros selecionados na Consulta on-line feita previamente. Além disso,
foram realizadas novas pesquisas em documentos microfilmados da Sociedade
Auxiliadora da Indústria Nacional, um órgão do século XIX que lutava pelos interesses
da indústria nacional no Brasil. Os livros foram classificados como irrelevantes para a
pesquisa, já os microfilmes foram fotocopiados, contudo, não foram acrescentados na
tabela anterior.
63
Elaboração própria.
167
7.1.2.4 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
No dia 24 de julho de 2004, realizou-se pesquisa no site do BNDES, na seção
de Estudos e Publicações, http://www.bndes.gov.br/conhecimento/Consulta.asp.
Utilizou-se a opção pesquisa por título e as palavras-chave cigarro, Souza Cruz,
indústria cigarreira e fumo. Obteve-se apenas um resultado para ¨fumo¨, contudo sem
relação com o tema da dissertação.
Também se fez uso da opção de pesquisa por setor/tema, selecionando-se a
opção indústria. Obteve-se 25 resultados, todavia, sem grande expressividade para a
pesquisa. Apenas dois deles poderiam possuir alguma informação relevante, contudo,
após uma rápida leitura, foram descartados. Na mesma opção de pesquisa por
setor/tema, selecionou-se a opção agroindústria, obtendo-se 43 resultados, dos quais
apenas um artigo foi selecionado, com informações sobre um programa de crédito aos
fumicultores do Sul do país. Novamente, após a leitura, o artigo foi descartado.
Foram realizadas visitas à biblioteca ¨Paulo Roberto de Souza Melo
64
¨do
BNDES, nos dias 9 e 12 de agosto de 2004. O objetivo das mesmas foi buscar
publicações sobre a indústria de fumo e cigarros.
Durante a primeira visita realizou-se pesquisa no sistema interno da biblioteca,
obtendo-se 12 resultados, dos quais foram selecionadas oito publicações
65
.
Infelizmente não se pôde retirar o material no mesmo dia, pois era preciso possuir uma
carta da biblioteca da universidade, para fazer empréstimo entre bibliotecas. Contudo,
o material foi reservado.
64
Paulo Roberto de Souza Melo exerceu inúmeros cargos e funções no BNDES, tendo assumido
gerências e superintendências.
65
1. DE CASTRO, A. M. Alavancando as exportações através de vantagens competitivas: um
depoimento. Em FRITSCH, W. & VELLOSO, J.P.R. A nova inserção internacional do Brasil. José
Olympio Editora, Rio de Janeiro, (1994).
2. VARGAS, M.A.; SANTOS FILHO, N. & ALIEVI, R.M. Análise da dinâmica inovativa em arranjos
produtivos locais no RS: complexo agro-industrial fumageiro. Instituto de Economia / UFRJ, Nota
Técnica nº 30/99, Mangaratiba – RJ, Dezembro (1998).
3. LAFIS CONSULTORIA. Brasil – Alim., bebidas e fumo: indústria do fumo, Abril (2004).
4. VALOR SETORIAL. Alimentos, bebidas e fumo. São Paulo. 2002.
5. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo. 1989.
6. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo. 1996.
7. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo: edição comemorativa 20 anos (1979-1999). 1999.
8. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo. 2000.
9. NARDI, Jean-Baptiste. A história do fumo brasileiro. Abifumo, 1985.
168
No dia 12 de agosto de 2004, retornou-se à biblioteca e foram retiradas cinco
das oito publicações, número máximo que um visitante poderia retirar por vez. As
páginas selecionadas foram fotocopiadas e o material foi devolvido ao BNDES,
retirando-se em seguida as outras publicações restantes no mesmo dia.
7.1.2.5 Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro (JUCERJA)
Acessou-se o site da Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro,
http://www.jucerja.rj.gov.br, no dia 24 de julho de 2004, para verificar o endereço da
instituição e realizar posterior visita à mesma. O objetivo da visita seria obter relatórios
anuais e outras informações referentes à Souza Cruz.
Foram realizadas três visitas à instituição, nos dias 6, 12 e 13 de agosto. Após
várias informações errôneas e falta de disposição dos funcionários para resolver os
problemas apresentados, conseguiu-se identificar os procedimentos necessários para
buscar informações sobre a Souza Cruz na referida instituição. Solicitou-se uma ¨vista
de processo da empresa¨ através da compra do formulário GUIA DE
RECOLHIMENTO (R$ 0,70) e do pagamento da quantia de R$ 10,17 no Banco Itaú.
Comprou-se também outro formulário – CERTIDÃO – por R$ 0,50, colando o
formulário anterior no verso do mesmo. Após alguns minutos na fila de espera, obteve-
se uma guia com os números 00-2004/124.739-6 JUCERJA, 3330013686-0 SOUZA
CRUZ S/A, Atos:805. Esse era o comprovante da solicitação de serviço.
No dia 13 de agosto retornou-se à JUCERJA, para marcar o dia da ¨vista de
processo¨. Conseguiu-se, após muito esforço, uma listagem de documentos sobre a
Souza Cruz, que cobria o período de fundação da empresa até meados da década de
50. Foram escolhidos alguns documentos e a funcionária responsável informou que o
material demoraria a ser liberado visto que estava no arquivo da Rua do Lavradio.
Infelizmente, não se conseguiu acesso ao material solicitado. Foram realizadas
inúmeras ligações para a JUCERJA, nos meses de agosto a novembro, sem sucesso.
A última ligação foi realizada no dia 8 de novembro, às 16 horas e 11minutos.
7.1.2.6 Arquivo Nacional
No dia 01 de abril de 2004, realizou-se a primeira visita ao Arquivo Nacional.
Nessa visita, não houve preparação prévia do autor e o objetivo foi obter cópias dos
Relatórios de Administração da Souza Cruz existentes na instituição.
169
O Arquivo Nacional possui os Relatórios de Administração das Sociedades
Anônimas em microfilme para os anos compreendidos entre 1983 e 1987
66
e
impressos em papel a partir de 1988 até 1992. Conseguiu-se selecionar as páginas
relevantes para a pesquisa e solicitar as cópias do referido material. O material ficou
pronto em três semanas e foi retirado logo em seguida. Aproveitou-se também para
tentar buscar outras informações sobre a Souza Cruz, contudo, não se obteve
sucesso.
No dia 24 de julho de 2004, realizou-se pesquisa no site do Arquivo Nacional
na internet: http://www.arquivonacional.gov.br. No site da instituição, o pesquisador
pode realizar três tipos de pesquisa:
1. Listagem dos Fundos: exibe a listagem total dos fundos guardados no
Arquivo Nacional;
2. Palavra-chave: o pesquisador escolhe a opção Fundo/Coleção, conteúdo ou
todos os campos e insere a palavra desejada, sendo assim exibidos os documentos
que possuem a respectiva palavra; e
3. Data limite: exibe somente os relatórios que contenham o intervalo completo
ou parte do intervalo (o pesquisador pode escolher qual opção deseja).
Foi realizada inicialmente a busca por palavra-chave. Utilizou-se a opção
¨todos os campos¨ e foram inseridas as seguintes palavras-chave: Souza Cruz,
cigarro, e fumo. Nas duas primeiras, não se obteve nenhum documento e na última
foram obtidos três documentos, mas que compreendiam um período anterior ao da
história da Souza Cruz ou que não tinham muito interesse para a pesquisa.
Assim, realizou-se outro tipo de busca, por data-limite. O primeiro campo deve
ser sempre preenchido e o segundo é opcional. Selecionou-se a opção “Retornar
relatórios que contenham parte do intervalo” e preencheu-se o intervalo com os anos
de 1902 e 2003. Obteve-se o número total de 419 fundos, vistos um por um, e dos
quais apenas sete foram selecionados, conforme a listagem no quadro a seguir.
66
Inclusive os anos de 1983 e 1987.
170
Fundo/Coleção:
Datas-
limite
Conteúdo:
BOLSA DE VALORES
DO RIO DE JANEIRO
de 1856
até 1967
Manuais e protocolos dos corretores apresentados a Câmara
Sindical. Registro das operações, dossiês das sociedades
anônimas e fotografias.
BOLSA DE VALORES
DO ESTADO DO RIO
DE JANEIRO
de 1951
até 1979
-
COMISSÃO DE
VALORES
MOBILIÁRIOS
de 1977
até 1992
Demonstrações dos resultados do exercício, dos lucros e
prejuízos, das origens e aplicações de recursos. Balanços
Patrimoniais. Relatórios de Administração.
CONSELHO DE
DESENVOLVIMENTO
INDUSTRIAL
de 1956
até 1988
Correspondência, atas, portarias, ordens de serviço, resoluções,
relatórios, projetos industriais, fotografias e diapositivos.
CONSELHO
NACIONAL DE
ECONOMIA
de 1934
até 1967
Documentos de caráter administrativo, anais, resoluções, atas e
notas taquigráficas das reuniões de diversos órgãos econômicos.
PRIVILÉGIOS
INDUSTRIAIS
de 1873
até 1910
Relatórios solicitando concessão de patentes de invenções,
acompanhados de seus anexos: desenhos, fotografias e
amostras.
JUNTA COMERCIAL
DO RIO DE JANEIRO
de 1860
até 1915
Livros de registro de sociedades, firmas e companhias.
Quadro 18 – Lista de fundos e coleções selecionadas no Arquivo Nacional
67
.
No dia 13 de agosto, realizou-se a terceira visita à sede do Arquivo Nacional,
localizada na Rua Azeredo Coutinho, 77, Centro, Rio de Janeiro (RJ), e foram
pesquisadas as coleções citadas, obtendo-se os seguintes resultados:
7.1.2.6.1 Coleção da JUNTA COMERCIAL DO RIO DE JANEIRO
Iniciou-se a pesquisa pela coleção de documentos da JUNTA COMERCIAL DO
RIO DE JANEIRO, na qual foram encontrados dois registros sobre a Souza Cruz &
Cia. O primeiro estava localizado no livro 44, registro 11321 e o segundo no livro 418,
registro 52717. Através dos registros, obteve-se o documento de criação da Souza
Cruz, assinado pelo próprio Albino de Souza Cruz e por seu sócio, e outros
documentos da empresa. Tais documentos podem ser visualizados completamente no
ANEXO 10 e ANEXO 11 desta dissertação.
7.1.2.6.2 Coleção da BOLSA DE VALORES DO RIO DE JANEIRO
Tal coleção se encontra fisicamente no sexto andar do prédio do Arquivo
Nacional. Foram pesquisadas informações sobre sociedades anônimas em seis
67
Elaboração própria a partir de ARQUIVO NACIONAL (2004).
171
pastas. Existe um índice com a classificação das empresas e as classificações
relevantes para o estudo eram FU (Indústria de fumo) e Co16 (comércio de fumo).
Sociedade Anônima
Número da
Caixa Atual
Número de
Mudança
Período Código
Companhia Indústria de Fumo
Guarani
304 2066 1948
FU (Indústria de
fumo)
Companhia Lopes Sá Industrial de
Fumo
304 2066 1948 a 1962
FU (Indústria de
fumo)
Companhia Manufactora Progresso 304 2066 1906 a 1912
FU (Indústria de
fumo)
Companhia Nacional de Fumos e
Cigarros
304 2066 1951
FU (Indústria de
fumo)
Companhia Nacional de Tabacos 304 2066 1919 a 1920
FU (Indústria de
fumo)
Distribuidora de Charutos
SUERDIECK
304 2066 1955 a 1967
FU (Indústria de
fumo)
Indústria e Comércio de Fumos
Condor S/A (INDUCONDOR)
304 2066 1955
FU (Indústria de
fumo)
Sociedade Anônima Fábrica de
Fumos Brasil
304 2066 1916
FU (Indústria de
fumo)
Companhia Souza Cruz Indústria e
Comércio
512 (2274) 2375 1963 a 1977
FU (Indústria de
fumo)
Casa Condor Importadora S/A 224 (1986) 2008 1954 a 1966
Co16 (comércio de
fumo)
Companhia Brasileira de Fumo em
Folhas S/A
224 (1986) 2008 1955
Co16 (comércio de
fumo)
Companhia Exportadora de Fumos
VanBeek
224 (1986) 2008 1950 a 1962
Co16 (comércio de
fumo)
Companhia Paulino Salgado
Mercantil de Fumo S/A
225 (1987) 2009 1940 a 1965
Co16 (comércio de
fumo)
Sociedade Anônima Martuscello 225 (1987) 2009 1933 a 1960
Co16 (comércio de
fumo)
SUERDIECK S/A chaturos e
cigarrilhas
225 (1987) 2009 1947 a 1963
Co16 (comércio de
fumo)
Quadro 19 – Sociedades anônimas na Coleção Bolsa de Valores do RJ
68
.
Os documentos seguem, na maioria das pastas, uma ordem alfabética, mas
várias vezes essa ordem é eliminada. Foi necessário folhear página por página nas
seis pastas, encontrando-se as companhias listadas no quadro anterior.
68
Elaboração própria.
172
Não se pôde fazer a pesquisa no mesmo dia devido a um limite imposto pelo
Arquivo Nacional. Contudo, no dia 20 de agosto essa coleção foi pesquisada, sem ter
sido verificado algum resultado significativo, no âmbito da pesquisa.
7.1.2.6.3 Coleção Privilégios Industriais
Essa coleção é composta por relatórios de solicitação de patentes de
invenções, acompanhados de seus anexos (desenhos, fotografias e amostras) durante
o período 1873 a 1910. A pesquisa pode ser feita pelo Sistema do Arquivo Nacional
intitulado de PRIVILÉGIOS INDUSTRIAIS, nos computadores da sala de pesquisa.
Realizou-se a busca por autor requerente, utilizando como palavras-chave: Souza
Cruz e Albino. Foram encontrados quatro patentes em que a Souza Cruz tinha sido
requerente. A seguir, apresentar-se-á o exemplo de como são apresentados os
privilégios industriais na respectiva coleção.
Notação: 4926
Autor: Sousa Cruz & Cia
Domicílio: RJ, Rio de Janeiro
Requerente: O(s) Autor(es)
Cessionário(s):
Relatório(s): Formato de carteiras para acondicionar cigarros
Apresentação: Rio de Janeiro, 22/06/1903
Anexo(s): Manuscrito em Português, com 1 documento(s)
Registro: Amostra(s) - 2
Registro: s/n
Patente: 3896
Observações:
Autor: B1 - (Albino Sousa Cruz e Augusto Nersbach)
Quadro 20 – Exemplo de privilégio industrial
69
.
Realizou-se também pesquisa sobre todos os privilégios industriais relativos à
indústria de cigarros, verificando as palavras-chave, contidas na base do Arquivo
Nacional. Os resultados podem ser observados no ANEXO 8 dessa dissertação.
Utilizou-se como instrumento de pesquisa a planilha a seguir, na qual foram
anotados os respectivos dados de cada privilégio industrial. Vale a pena ressaltar que
foram encontradas inconsistências entre a base de dados do sistema ¨Privilégios
Industriais¨ do Arquivo Nacional e os arquivos impressos. As inconsistências foram
69
Retirado de Arquivo Nacional.
173
anotadas e entrou-se com um pedido de verificação das mesmas. Até 8 de novembro,
contudo, o pedido não tinha sido analisado.
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
6674
Máquina de fazer cigarros com
fumo desfiado
09/03/1882
Firmino
Bevilaqua
Firmino
Bevilaqua
s/n
6713 Máquina para fabricar cigarros 11/05/1882
Luigi
Gismondi
Luigi Gismondi s/n
8903
Máquina aperfeiçoada de
fabricar cigarros.
23/07/1883
Leon Rodde
e Cia
Leon Rodde e
Cia
82
Quadro 21 – Instrumento de pesquisa usado no Arquivo Nacional
70
.
A coleção de documentos da Comissão de Valores Mobiliários já tinha sido
pesquisada durante a primeira visita ao arquivo nacional, consequentemente, a
mesma não foi pesquisada novamente.
Faltavam apenas duas outras coleções para serem pesquisadas, a do
Conselho Nacional de Economia e do Conselho de Desenvolvimento Industrial. Após a
leitura de material preliminar sobre as duas coleções, achou-se melhor não prosseguir
com a pesquisa das mesmas, concentrando esforços em outras tarefas.
7.1.2.7 Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)
No dia 23 de julho de 2004, realizou-se pesquisa através do acervo eletrônico
da biblioteca do IPEA, http://www.ipea.gov.br, com os seguintes termos: indústria
cigarros (0); indústria cigarreira: (0); e indústria fumo: (16). Do total de dezesseis itens
encontrados, somente oito foram selecionados por estarem relacionados com a
indústria brasileira.
No dia 16 de agosto, foi realizada visita à instituição e verificou-se que vários
dos itens selecionados não poderiam ser pesquisados, visto que se encontravam no
acervo do IPEA em Brasília. Mesmo assim, pode-se encontrar uma obra de relevância
para esta dissertação: Liedke (1977). Essa obra foi retirada via empréstimos entre
bibliotecas, alguns dias após a primeira visita, e devolvida em seguida.
70
Elaboração própria.
174
7.1.2.8 Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ)
No dia 24 de setembro de 2004, foi realizada pela segunda vez uma pesquisa
no banco de teses da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(CAPES). A primeira pesquisa tinha sido realizada no início da dissertação, contudo,
não foram identificados, naquele momento, trabalhos relevantes. Quando foi realizada
a segunda pesquisa no site da CAPES, http://www.capes.gov.br, foram identificadas
várias teses relevantes para esta dissertação. Contudo, achou-se melhor não
empreender demasiados esforços em uma maior coleta de dados. Foi selecionada
apenas uma dissertação para ser pesquisada: Lima (1998). Referida dissertação de
mestrado estava disponível para ser Consultada na PUC-RJ.
Assim, no dia 30 de setembro de 2004, fez-se uma visita à PUC-RJ. Na
biblioteca da instituição, realizou-se pesquisa por palavra-chave com as alternativas,
fumo, indústria, Souza Cruz, e foram encontradas algumas obras. Após a rápida
leitura, as mesmas foram descartadas. Focou-se a atenção na leitura da obra Lima
(1998). Vários trechos foram anotados em folhas de papel, visto que a obra não
poderia ser emprestada sem carta da UFRJ, autorizando referido empréstimo.
7.1.2.9 Comissão de Valores Mobiliários (CVM)
No dia 01 de abril de 2004 visitou-se a sede da CVM no Centro do Rio de
Janeiro. Como resultado da visita, obteve-se através da utilização dos serviços de
reprografia da instituição, o Relatório de Administração da Souza Cruz para o ano de
1993. Não foram solicitados relatórios de outros anos, pois já tinham sido obtidos
através da Souza Cruz.
7.1.2.10 Instituto Nacional de Propriedade Industrial
Realizou-se pesquisa no site do INPI, http://www.inpi.gov.br, no mês de
setembro. O site apresenta várias bases para Consulta on-line: marcas, patentes e
desenho industrial. A pesquisa na base por marcas resultou em 1.295 registros feitos
pela Souza Cruz, durante o período 1916-2004.
7.1.3 Entrevistas realizadas
Na realidade, não houve nenhum planejamento para a realização das duas
entrevistas que ocorreram ao longo da etapa de coleta de dados desta dissertação. As
175
entrevistas ocorreram pelo mero acaso e o autor aproveitou a oportunidade da
presença física dos entrevistados, para poder fazer perguntas que surgiam à mente
naquele momento e ouvir o que os mesmo tinham a dizer, seja sobre a Souza Cruz ou
sobre empresas adquiridas.
A primeira entrevista foi realizada
com a Sra. Renata Elgarten, gerente de
recursos humanos da Souza Cruz e responsável pelas áreas de e-learning e
desenvolvimento organizacional. A mesma ocorreu no Instituto COPPEAD de
Administração, no dia 29/08/2004, de 12h45min às13h20min e pode ser observada no
ANEXO 9.
A segunda e última entrevista foi realizada
com
uma ex-representante da
Suvalan, empresa que foi coligada da Souza Cruz. Ocorreu no dia 25/08/04, de
17h30min às 17h45min, na sede do Arquivo Nacional, na Rua Azeredo Coutinho, 77,
Centro, Rio de Janeiro – RJ. Tal entrevista pode ser vista no ANEXO 14.
176
7.2 ANEXO 2 – Componentes do indicador de crescimento relativo
Ano Unid.
Receita Bruta (A)
PIB em R$
correntes
Fator
PIB no padrão
monetário respectivo
(B)
Ind.
Rel.
(A/B)
1957 Cr$ 7.673.237.428
0,0005
2.750.000.000.000.000
1.249.500.000.000
0,61
1958 Cr$ 9.399.584.059
0,0006
2.750.000.000.000.000
1.555.000.000.000
0,6
1959 Cr$ 13.612.679.912
0,0008
2.750.000.000.000.000
2.319.600.000.000
0,59
1960 Cr$ 21.672.953.643
0,0012
2.750.000.000.000.000
3.182.200.000.000
0,68
1961 Cr$ 32.158.632.636
0,0017
2.750.000.000.000.000
4.652.700.000.000
0,69
1962 Cr$ 54.943.887.579
0,0027
2.750.000.000.000.000
7.452.200.000.000
0,74
1963 Cr$ 102.596.090.135
0,0049
2.750.000.000.000.000
13.375.800.000.000
0,77
1964 Cr$ 214.697.806.751
0,0095
2.750.000.000.000.000
26.213.600.000.000
0,82
1965 Cr$ 384.288.683.218
0,0155
2.750.000.000.000.000
42.662.000.000.000
0,9
1966 Cr$ 584.353.818.142
0,0228
2.750.000.000.000.000
62.789.000.000.000
0,93
1967 NCr$ 971.481.217
0,0301
2.750.000.000.000
82.783.000.000
1,17
1968 NCr$ 1.552.196.567
0,0419
2.750.000.000.000
115.171.000.000
1,35
1969 NCr$ 2.147.527.567
0,0551
2.750.000.000.000
151.400.000.000
1,42
1970 Cr$ 2.866.890.644
0,0707
2.750.000.000.000
194.315.303.824
1,48
1971 Cr$ 3.733.938.964
0,0939
2.750.000.000.000
258.296.115.417
1,45
1972 Cr$ 5.109.829.356
0,126
2.750.000.000.000
346.580.797.177
1,47
1973 Cr$ 6.933.479.805
0,1861
2.750.000.000.000
511.834.251.175
1,35
1974 Cr$ 9.653.329.880
0,271
2.750.000.000.000
745.136.153.841
1,3
1975 Cr$ 14.078.319.070
0,3816
2.750.000.000.000
1.049.517.572.083
1,34
1976 Cr$ 21.776.532.685
0,5942
2.750.000.000.000
1.633.963.079.798
1,33
1977 Cr$ 33.728.013.151
0,9065
2.750.000.000.000
2.492.977.884.176
1,35
1978 Cr$ 47.252.553.000
1,3154
2.750.000.000.000
3.617.245.645.792
1,31
1979 Cr$ 70.894.368.000
2,1677
2.750.000.000.000
5.961.236.013.013
1,19
1980 Cr$ 124.062.434.000
4,5483
2.750.000.000.000
12.507.806.000.000
0,99
1981 Cr$ 280.402.941.000
8,733
2.750.000.000.000
24.015.788.000.000
1,17
1982 Cr$ 519.844.665.000
17,7021
2.750.000.000.000
48.680.718.000.000
1,07
177
Ano Unid.
Receita Bruta (A)
PIB em R$
correntes
Fator
PIB no padrão
monetário respectivo
(B)
Ind.
Rel.
(A/B)
1983 Cr$ 1.327.116.075.000
39,7768
2.750.000.000.000
109.386.334.000.000
1,21
1984 Cr$ 3.673.148.397.000
126,504
2.750.000.000.000
347.886.015.000.000
1,06
1985 Cr$ 11.431.701.827.000
475,534
2.750.000.000.000
1.307.718.616.000.000
0,87
1986 Cz$ 28.769.105.000
1.273,68
2.750.000.000
3.502.630.801.000
0,82
1987 Cz$ 114.746.528.000
4.037,81
2.750.000.000
11.103.965.772.000
1,03
1988 NCz$
790.919.345
29.375,63
2.750.000
80.782.983.199
0,98
1989 NCz$
11.268.606.000
425.595,31
2.750.000
1.170.387.103.582
0,96
1990 Cr$ 295.653.274.000
11.548.794,55
2.750.000
31.759.185.000.000
0,93
1991 Cr$ 1.742.836.177.000
60.285.999,27
2.750.000
165.786.498.000.000
1,05
1992 Cr$ - 640.958.767,64
2.750.000
1.762.636.611.000.000
-
1993 CR$ - 14.097.114.181,82
2.750
38.767.064.000.000
-
1994 R$ - 349.204.679.000,00
1
349.204.679.000
-
1995 R$ 5.631.194.000
646.191.517.000,00
1
646.191.517.000
0,87
1996 R$ 6.143.000.000
778.886.727.000,00
1
778.886.727.000
0,79
1997 R$ 6.127.800.000
870.743.034.000,00
1
870.743.034.000
0,7
1998 R$ 5.649.200.000
914.187.877.000,00
1
914.187.877.000
0,62
1999 R$ 5.423.300.000
963.868.538.000,00
1
963.868.538.000
0,56
2000 R$ 5.567.600.000
1.086.699.881.000,00
1
1.086.699.881.000
0,51
2001 R$ 5.808.800.000
1.198.736.000.000,00
1
1.198.736.000.000
0,48
2002 R$ 6.184.800.000
1.346.028.000.000,00
1
1.346.028.000.000
0,46
2003 R$ 6.806.600.000
1.514.924.000.000,00
1
1.514.924.000.000
0,45
178
7.3 ANEXO 3 – Consumo (vendas) de cigarros no Brasil: 1911-2003
Ano
Bilhões de
unidades
Ano
Bilhões de
unidades
Ano
Bilhões de
unidades
1911 3,45 1942 19,47 1973 -
1912 3,94 1943 23,51 1974 -
1913 4,41 1944 27,20 1975 109,30
1914 5,95 1945 - 1976 116,00
1915 4,00 1946 - 1977 -
1916 5,15 1947 - 1978 -
1917 3,93 1948 - 1979 137,20
1918 4,55 1949 - 1980 142,70
1919 5,67 1950 - 1981 134,90
1920 6,29 1951 - 1982 132,34
1921 6,31 1952 - 1983 129,20
1922 6,18 1953 - 1984 127,80
1923 6,43 1954 - 1985 146,30
1924 6,81 1955 - 1986 168,90
1925 8,57 1956 - 1987 161,40
1926 7,42 1957 49,23 1988 157,90
1927 8,03 1958 54,44 1989 162,70
1928 8,88 1959 - 1990 164,10
1929 9,59 1960 - 1991 156,40
1930 8,79 1961 - 1992 127,80
1931 8,08 1962 - 1993 119,50
1932 8,30 1963 - 1994 109,20
1933 8,71 1964 - 1995 119,70
1934 14,30 1965 56,40 1996 119,20
1935 10,96 1966 57,81 1997 110,80
1936 12,46 1967 62,30 1998 97,00
1937 15,28 1968 66,78 1999 100,96
1938 15,73 1969 66,52 2000 95,14
1939 - 1970 72,70 2001 100,00
1940 - 1971 75,00 2002 105,41
1941 17,41 1972 84,77 2003 100,00
179
7.4 ANEXO 4 – Planilha de fatos sobre a Souza Cruz, indústria de fumo e
empresas adquiridas ao longo do processo de diversificação.
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1 1885
Albino de Souza Cruz e seu irmão chegaram ao Brasil para trabalhar na fábrica de
fumo Veado.
Morais (2003),
p.24
2 1886
João de Souza Cruz, irmão caçula de Albino, voltou para Portugal por não agüentar
o ritmo intenso de trabalho na fábrica Veado.
Morais (2003),
p.24
3 -
José e Alberto, irmãos mais velhos de Albino, viajaram ao Brasil para trabalhar mas,
retornaram a Portugal logo em seguida.
Morais (2003),
p.24
4
1901 /
1902
Albino, após vários anos de trabalho, tornou-se sócio minoritário da fábrica Veado.
Morais (2003),
p.26
5 1902 Albino criou a logomarca da empresa a qual iria fundar no ano seguinte.
Souza Cruz
(1983)
6 1903
Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach fundaram a Companhia de Cigarros
Souza Cruz, na Rua Gonçalves Dias, nº16, no Rio de Janeiro e registraram a marca
da empresa, uma estrela de cinco pontas.
Morais (2003),
p.26
7 1903
Quando a Souza Cruz foi fundada, Albino possuía a maior parte do capital e foi
designado sócio chefe, cabendo ao mesmo a gerência da sociedade.
Arquivo
Nacional
8 1903 Albino recebeu o direito de patente sobre a marca Souza Cruz (número 3643).
Souza Cruz
(1983)
9 1903
No dia 14 de abril, a Souza Cruz registrou o pedido de privilégio industrial (patente)
relativo a uma carteira para acondicionar cigarros, denominada Carteira Souza Cruz.
Tratava-se de uma carteira formada através do corte de papel ou cartolina na forma
de losango e união das pontas com goma arábica, como se fora um envelope.
Dentre as vantagens destacadas, estavam a comodidade no acondicionamento dos
cigarros, além da resistência e facilidade de fabricação.
Arquivo
Nacional
(1995)
10 1903
Em 21 de junho, a Souza Cruz registrou como patente uma carteira de papel
fechado no formato de envelope com uma imagem de uma mulher fumando e
arabescos em azul com a seguinte parte escrita: - Cigarrinhos Hamburguezes -
Souza Cruz Companhia - Rua Gonçalves Dias nº16 - Especialidade - Rio de Janeiro.
Arquivo
Nacional
(1995)
11 1903 Albino treinou as 16 aprendizes que trabalhavam em sua fábrica.
Morais (2003),
p.26
12 1903
A Companhia de Cigarros Souza Cruz foi pioneira na produção e venda do cigarro
enrolado no Brasil
Morais (2003),
p.26
13 1903
Albino, devido à boa aceitação de seus produtos, adaptou e modernizou suas
máquinas, que passaram a enrolar em papel e a deixar prontos cinco cigarros por
vez.
Morais (2003),
p.26
14 -
Albino contratou professores e aprendeu em profundidade gramática, ortografia e
sintaxe, passando a dominar com segurança a língua portuguesa.
Morais (2003),
p.40
15 -
Albino publicou artigos regulares nos diários cariocas "O Paiz" e "Jornal do
Commercio"
Morais (2003),
p.40
16 1909
Em 13 de fevereiro, a Souza Cruz registrou como privilégio industrial (patente) um
aparelho regulador de marcha, chamado Regulador PHOENIX, que possibilitava
economia de tempo e de recursos na fabricação de cigarros.
Arquivo
Nacional
(1995)
17 1909
Albino importou máquinas da Alemanha que aumentaram a velocidade de produção
em dez vezes.
Morais (2003),
p.26
18 1909
As máquinas importadas trouxeram uma inovação para a época: cigarros embalados
em carteiras ilustradas com desenhos e fotografias
Morais (2003),
p.27
180
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
19 1909
Em 21 de junho, a Souza Cruz registrou como patente um modelo de carteiras de
papel para acondicionar cigarros nas quais podiam ser impressas fotografias,
retratos, etc.
Arquivo
Nacional
(1995)
20 1909
Albino realizou seu sonho desde a chegada ao Brasil, comprar a Imperial Fábrica de
Rapé Paulo Cordeiro (chácara, prédios, fábrica de rapé, marcas e estoques).
Morais (2003),
p.27 e Souza
Cruz (1960)
21 1909
Lançamento inicial de marcas encarteiradas e expansão nos anos seguintes,
totalizando sete (Três Misturas, Petits Cigarretes nº45, Hamburgueses, Boccaccio,
Coquelin, Delícias de Cuba e a célebre Dalila).
Morais (2003),
p.27
22 1910 Inauguração da Fábrica Bonfim com 150 funcionários.
Souza Cruz
(1983b)
23 -
Introdução de iniciativas pioneiras no campo da assistência social (intervalos para
lanche, serviços médicos e farmacêuticos aos empregados).
Morais (2003),
p.27
24 1911 Lançamento da marca High Life.
Souza Cruz
(1983)
25 1914
Venda do controle acionário da Companhia de Cigarros Souza Cruz para a British
American Tobacco com ampla infusão de recursos (financeiros e técnicas de
fabricação e comercialização) e permanência de Albino na presidência da agora
"Companhia Souza Cruz".
Morais (2003),
p.27
26 1914 A marca da Souza Cruz foi alterada
Souza Cruz
(1983)
27 1915
Lançamento do cigarro Yolanda 333, de excelente qualidade e aceitação, que
permaneceu 40 anos no mercado brasileiro.
Morais (2003),
p.36 e Souza
Cruz (1983)
28 1915
Lançamento da segunda versão da marca Dalila, com uma mulher envolta em
mantas transparentes, com muita sensualidade e ruiva.
Souza Cruz
(1983)
29 1915 Lançamento da marca Odalisca.
Souza Cruz
(1983)
30 1915 Incorporação de modernas unidades de encarteirar.
Souza Cruz
(1983)
31 1915 Pesquisa de novo blend de fumo com a importação dos fumos turco e chinês.
Souza Cruz
(1983)
32
1915-
1918
Lançamento das marcas Odette, Salomé e Waleska.
Souza Cruz
(1983)
33 1916
Lançamento da Revista Souza Cruz, publicação mensal lançada pela Cia. Souza
Cruz.
Morais (2003),
p.40
34 1916
A Souza Cruz avançou para fora do estado do RJ, instalando filiais em São Paulo
(SP) e Recife (PE).
Souza Cruz
(1983)
35 1916 A Souza Cruz utilizava na distribuição de seus produtos carroças de tração animal.
Souza Cruz
(1966)
36 1916 A Souza Cruz registrou as marcas Yolanda, Elite e Dalila em 6 de janeiro. INPI (2004)
37 1916 A Souza Cruz registrou a marca Polo em 8 de julho. INPI (2004)
38 1917 A Souza Cruz registrou a marca Liberty em 16 de julho. INPI (2004)
39 1917 A Souza Cruz instalou as filiais de Curitiba (PR) e Belo Horizonte (MG).
Souza Cruz
(1983)
40 1917 Começou a construção da usina de processamento de fumo em Santa Cruz do Sul.
Souza Cruz
(1983)
41 1918
Relançamento da marca High Life com uma embalagem preta que substituía o
casino de Monte Carlo.
Souza Cruz
(1983)
42 1918 Os artigos de Albino de Souza Cruz foram reunidos no livro "Os grandes problemas".
Morais (2003),
p.40
181
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
43 1918
Lançamento da marca La Pavlova, em decorrência da vinda ao País da bailarina
russa Anna Pavlova, permanecendo 10 anos no mercado.
Souza Cruz
(1983)
44 1918
A Souza Cruz contratou técnicos estrangeiros para o estudo das condições do solo
brasileiro para o plantio do fumo, visando possuir no futuro um fluxo constante e
regular de matéria-prima.
Souza Cruz
(1983)
45 1918
A Souza Cruz fundou a Companhia Brasileira de Fumo em Folha em Santa Cruz do
Sul.
Morais (2003),
p.48
46 1918
A Souza Cruz instalou a primeira usina de processamento de fumo em Santa Cruz
do Sul.
Souza Cruz
(1983)
47 1918
Implantação da plantação de fumo virgínia tipo estufa, através da importação de
sementes dos EUA.
Souza Cruz
(1983)
48 1918
A Souza Cruz iniciou o sistema integrado de produção, no qual se comprometia a
adquirir previamente a cota de produção estabelecida para cada agricultor, que
passou também a contar com assistência técnica, sementes e insumos fornecidos
pela empresa.
Souza Cruz
(1983)
49 1918
A Souza Cruz comprou a Fazenda Experimental, no Rio Grande do Sul, próxima à
cidade de Santa Cruz do Sul, com área de 22 hectares, sendo usada inicialmente
para abrigo e repouso de animais utiizados pelos inspetores quando estes viajavam
pelo interior.
Souza Cruz
(1960)
50 1920's
Lançamento de brindes aos clientes, como o aparelho para se observar em 3D
propagandas da empresa.
Morais (2003),
p.40
51 1920 A marca da empresa foi novamente alterada.
Souza Cruz
(1983)
52 1920
Foi instalada a primeira linha de secagem de fumo a vapor, importada dos EUA, na
Usina de Santa Cruz do Sul.
Souza Cruz
(1983)
53 1920
O agrônomo americano, Joseph Tore, foi contratado pela empresa para orientar os
lavradores no plantio de fumos claros - próprios para a fabricação de cigarros - e na
implantação de estufas.
Morais (2003),
p.48
54 1922
A Souza Cruz patrocinou, junto com várias empresas, a publicação do álbum
História da colonização portuguesa do Brasil.
Morais (2003),
p.46
55 1922 Lançamento da marca Jockey Club.
Souza Cruz
(1965)
56 1923
A Souza Cruz patrocinou as despesas de implantação do curso de Jornalismo na
Universidade do Brasil por um ano.
Morais (2003),
p.46
57 1923
A Souza Cruz passou a utilizar a Fazenda Experimental (RS) no teste de variedade
importadas de fumo Virgínia e Chinês, tendo sido encontrados após vários testes os
fumos ideiais.
Souza Cruz
(1960)
58 1924
A Souza Cruz instalou a filial de Porto Alegre, em virtude da expansão da cultura de
fumo no RS.
Souza Cruz
(1983)
59 1926
Aquisição da Lithographica Ferreira Pinto para a produção de rótulos, carteiras e
anúncios.
Morais (2003),
p.53
60 1927 Inauguração das fábricas em São Paulo e Salvador.
Morais (2003),
p.6
61 1927
Ao todo, 576 plantadores produziam fumo para a Souza Cruz, recebendo assistência
técnica.
Souza Cruz
(1983b)
62 1928 Abertura da usina de Santo Ângelo (RS) para o processamento do fumo tipo galpão.
Morais (2003),
p.6
63 1928 Início da produção na fábrica de Porto Alegre.
Morais (2003),
p.6
64 1928
Foi fundada a Companhia Federal de Fornecimento e Comissões para realizar todas
as compras da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1983)
65 1930 Início da produção na fábrica de Recife.
Morais (2003),
p.6
182
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
66 1930's
A marca da empresa foi novamente alterada.
Souza Cruz
(1983)
67 1930's
A Souza Cruz lançou marcas voltadas para públicos específicos, orientada pela
agência de propaganda Época.
Morais (2003),
p.53
68 1930's
Lançamento das marcas Liberty e Columbia, seguindo a influência do american way
of life.
Morais (2003),
p.53
69 1931
A Souza Cruz lançou a marca Hollywood , destinado a consumidores de classe alta,
se tornando a marca mais duradoura da empresa.
Morais (2003),
p.55
70 1932
Substituição do sistema distribuição realizado através de tração animal (lombo de
burros e charretes) por frotas de automóveis.
Souza Cruz
(1983)
71 1932 A Souza Cruz registrou a marca Olinda. INPI (2004)
72 1933 A Souza Cruz registrou as marcas Ascot e Gold Star. INPI (2004)
73 1935
Aquisição da Companhia de Cigarros Castellões, tradicional fábrica de São Paulo
que possuía as marcas Luiz XV e Continental, campeãs de vendas.
Souza Cruz
(1983)
74 1936 Abertura da filial no Rio de Janeiro.
Souza Cruz
(1983)
75 1936 A Souza Cruz registrou as marcas Continental e Miami. INPI (2004)
76 1937 Instalação da oficina gráfica da empresa em São Paulo.
Souza Cruz
(1965)
77 1938 Instalação da fábrica de Belo Horizonte.
Souza Cruz
(1983)
78 1938 A Souza Cruz registrou as marcas Capri e Winchester em 5 de janeiro. INPI (2004)
79 1939 A Souza Cruz registrou a marca Concordia em 20 de julho. INPI (2004)
80
1939/-
45
A Souza Cruz trocou os motores a gasolina de toda sua frota de veículos de entrega
por motores a gasogênio, em virtude do racionamento de combustível, imposto pela
2ªGuerra Mundial.
Morais (2003),
p.56
81 1940 A Souza Cruz registrou a marca Colorado em 13 de março. INPI (2004)
82 1941
Foi concedido o registro da marca Continental à Souza Cruz, após seis anos da
solicitação.
INPI (2004)
83 1941 A Souza Cruz registrou a marca Rialto em 2 de maio. INPI (2004)
84 1942 Instalação da unidade de fumo de Lajeado (RS).
Souza Cruz
(1983)
85 1942 Inauguração da Fábrica Alegria em São Paulo.
Souza Cruz
(1967)
86 1942
A Souza Cruz registrou as marcas Montana, Biltmore Royal Club e Folha de Ouro, e
os direitos sobre as mesmas foram concedidos no ano em questão.
INPI (2004)
87 1943
A Companhia Federal de Fornecimento e Comissões se transformou no
Departamento de Suprimentos da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1983)
88 1943
Foi concedida à Souza Cruz os direitos sobre as marcas Capri e Winchester, cinco
anos após seus registros em 1938.
INPI (2004)
89 1944 A Souza Cruz registrou a marca Rubi em 16 de novembro. INPI (2004)
90 1946 Instalação da Unidade de fumo de Blumenau.
Souza Cruz
(1983)
91 1948
Criação do Noticiário da Atlética, publicação trimestral editada pela Associação
Atlética Souza Cruz.
Souza Cruz
(1983)
92 1950's
A Souza Cruz começou a anunciar fortemente nas maiores empresas do País
(Cruzeiro, Cigarra, Seleções - Reader'sDigest e Visão).
Morais (2003),
p.62
93 1950's
Com o advento da televisão, a Souza Cruz passou sua conta de propaganda para a
filial americana da Grant Advertising, uma das poucas agências que tinham
experiência no veículo.
Morais (2003),
p.62
183
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
94 1951
Criação do primeiro serviço médico e da creche da empresa na Fábrica Bonfim, no
Rio de Janeiro
Morais (2003),
p.58
95 1952 A Souza Cruz fez anúncios nas primeiras edições da revista Manchete.
Morais (2003),
p.62
96 1952 Inauguração da usina de ressecamento de fumo de Blumenau.
Souza Cruz
(1965)
97 1954 Abertura da filial de Belém.
Souza Cruz
(1983)
98 1954 Instalação da fábrica de Belém.
Souza Cruz
(1965)
99 1955 Abertura da Unidade de fumo de Tubarão.
Souza Cruz
(1983)
100 1955
A Souza Cruz centralizou as operações da Companhia Brasileira da Fumo em Folha,
que se transformou em seu Departamento de Fumo.
Morais (2003),
p.6
101 1955
A Souza Cruz centralizou as operaçães da Lithographica Ferreira Pinto, que se
transformou em seu Departamento Gráfico.
Morais (2003),
p.6
102 1955 A Companhia de Cigarros Castellões foi incorporada.
Morais (2003),
p.6
103 1956
Foram concedidos os direitos sobre a marca Rialto à Souza Cruz, 15 anos após o
pedido feito pela empresa.
INPI (2004)
104 1957 Criação da Unidade de fumo de Brusque.
Souza Cruz
(1983)
105 1957
A Souza Cruz ampliou o programa de assistência aos agricultores, concendendo
financiamentos para a construção de estufas, fornecendo adubos e sementes e
assistência técnica especializada. Na assistência direta ao agricultor foram
concedidos quase Cr$ 150 milhões.
Souza Cruz
(1958)
106 1957
Além das cinco usinas de fumo, a Souza Cruz iniciou os trabalhos para a construção
da usina de ressecagem de fumo em Brusque (SC).
Souza Cruz
(1958)
107 1957
Foram aprovadas pela empresa a construção de armazéns em Tubarão e a
ampliação das instalações de Blumenau.
Souza Cruz
(1958)
108 1957 Foram importadas máquinas e as existentes foram adaptadas e modernizadas.
Souza Cruz
(1958)
109 1957
Adquiriu-se um novo armazém em São Paulo (SP) e iniciaram-se entendimentos
para aquisição de um terreno em Belo Horizonte para construção de armazéns
destinados ao depósito de fumo.
Souza Cruz
(1958)
110 1957
A Souza Cruz prosseguiu com o programa de instalação de lojas e depósitos - para
melhor atender aos varejistas e ao público em geral - associado às visitas de carros
de venda fora do perímetro em que estão instaladas as lojas e depósitos.
Souza Cruz
(1958)
111 1957
Foram instaladas lojas em Anápolis (GO), Afogados (PE), Alecrim (RN), Floriano
(PI), Curitiba (PR), Lapa (SP), São Caetano (SP) e Porto Alegre (RS).
Souza Cruz
(1958)
112 1957
Foram instalados depósitos em Pedreiras (MA), Cascavel (PR), Cachoeira do Sul
(RS), Livramento (RS), Uruguaiana (RS), Garanhuns (PE), Palmeira dos Índios (PE),
Penedo (AL) e Rio Claro (SP).
Souza Cruz
(1958)
113 1957 Foi instalado um posto de venda em Formiga (MG).
Souza Cruz
(1958)
114 1957
Na fábrica do Rio de Janeiro, existiam máquinas que empacotavam 125 maços por
minuto.
Souza Cruz
(1958)
115 1957
A manutenção da frota - centenas de veículos - continuou sendo feita por uma rede
de oficinas especializadas, permitindo visitas aos mais longínquos pontos do País.
Souza Cruz
(1958)
184
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
116 1957
A Souza Cruz gastou Cr$ 117 milhões com assistência social aos empregados, o
que inclui o serviço médico-cirúrgico, creches com enfermeiras, dentre outros.
Souza Cruz
(1958)
117 1958
Existiam 16 mil pequenos fazendeiros produzindo fumo e vendendo à Souza Cruz
mais de 30 mil toneladas.
Souza Cruz
(1959)
118 1958
Utilizaram-se os serviços de 265 especialistas para ajudar os plantadores de fumo
nos mais diversos temas, como rotação de colheita, adubação verde, etc.
Souza Cruz
(1959)
119 1958
A Souza Cruz aumentou o financiamento para compra de adubos, inseticidas,
ferramentas, construção de novas estufas, etc, superando Cr$ 150 milhões.
Souza Cruz
(1959)
120 1958
Lançamento do primeiro cigarro com filtro no Brasil, o Kingston, realizado pela Cia.
Lopes Sá.
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.51
121 1958 Foi inaugurada a usina de ressecagem de fumo em Brusque.
Souza Cruz
(1959)
122 1958
Foram recebidas e instaladas 10 máquinas de empelicar, 8 de empacotar cigarros e
37 alimentadores automáticos para máquinas de fazer cigarros, todos de fabricação
nacional.
Souza Cruz
(1959)
123 1958 Foram importadas máquinas que a indústria nacional não produzia.
Souza Cruz
(1959)
124 1958
Os departamentos gráficos no Rio de Janeiro e em São Paulo supriram as
necessidades da Souza Cruz quanto à produção de rótulos, impressos e material de
propaganda, além de continuarem aceitando encomendas de terceiros.
Souza Cruz
(1959)
125 1958
As vendas totais da indústria de cigarros no Brasil apresentaram o maior aumento
em volume e em termos percentuais dos últimos dez anos, e as vendas da Souza
Cruz acompanharam esse aumento, o que foi justificado pela empresa pelos
investimentos em qualidade e distribuição.
Souza Cruz
(1959)
126 1958
A Souza Cruz possuía 8 fábricas, 130 filiais e depósitos e uma frota de 250 carros
de entrega, o que garantia a distribuição de seus produtos em qualquer parte do
território nacional - mesmo os cigarros de fabricação recente - e a um preço igual
para todos os varejistas do País.
Souza Cruz
(1959)
127 1958
Varejistas do Amazonas recebiam cigarros dos carros e balcões de vendas que
operavam na região, nas mesmas condições de qualquer outro estado.
Souza Cruz
(1959)
128 1958
Os departamentos médicos da Souza Cruz realizaram 56.016 Consultas, 38.572
curativos e aplicaram 92.845 injeções, somando com outros serviços de assistência
o valor de Cr$ 135 milhões em assistência social.
Souza Cruz
(1959)
129 1958
As ações da Souza Cruz, que antes eram cotadas esporadicamente no RJ,
passaram a figurar nas Bolsas de São Paulo e Rio de Janeiro como títulos de
grande interesse.
Souza Cruz
(1959)
130 1959
A Souza Cruz, sediada na Tijuca, definiu instalar um escritório no Centro da cidade,
para melhor atender aos acionistas.
Souza Cruz
(1960)
131 1959
A Souza Cruz definiu instalar sua futura sede no Centro do Rio de Janeiro e adquiriu
um terreno entre as ruas 1º de Março, Teófilo Otoni e Candelária.
Souza Cruz
(1960)
132 1959
A empresa continuou assistindo os agricultores no incremento da produção de fumo
em folha, visando garantir safra suficiente para atender ao aumento do consumo
decorrente do crescimento demográfico do País.
Souza Cruz
(1960)
133 1959
O Departamento de Pessoal da Souza Cruz intensificou as ações de seleção e
preparo de funcionários para funções específicas e cargos de chefia.
Souza Cruz
(1960)
185
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
134 1959
A Fazenda Experimental (RS) possuía três funções: ser uma escola de treinamento
de aprendizes e técnicos da lavoura, selecionando futuros tecnicos para os
Departamentos de Fumo da empresa; experimentar novas tecnicas, métodos de
cultivo, inseticidas; e testar novas variedades.
Souza Cruz
(1960)
135 1959
A Souza Cruz instalou 99 alimentadores automáticos para máquinas de fazer
cigarros, 14 máquinas de encarteirar cigarros, 12 máquinas de empelicar, 6
aparelhos de acondicionar fumo e 8 separadores de fumo cortado, todos de
fabricação nacional.
Souza Cruz
(1960)
136 1959
Foram construídos armazéns de fumo em folha em Salvador (BA) e Belo Horizonte
(MG) com área total de 5.500 m2.
Souza Cruz
(1960)
137 1959
A capacidade do Departamento Gráfico foi aumentada com a instalação de duas
novas e modernas máquinas de impressão offset (velocidade de até 6.500
impressões por hora), permitindo o aumento do atendimento à Souza Cruz e a
terceiros.
Souza Cruz
(1960)
138 1959
A Souza Cruz continuou adotando a política de conservar os estoques nas fábricas e
depósitos no nível mais baixo possível, visando entregar aos consumidores cigarros
de recente fabricação e para atender necessidades de ordem financeira.
Souza Cruz
(1960)
139 1959 Houve aumento de cinco depósitos em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1960)
140 1959
A frota de veículos da empresa superou 300 unidades, realizando 270 mil visitas aos
varejistas, percorrendo 425 mil kms todos os meses.
Souza Cruz
(1960)
141 1959
A Souza Cruz produzia, além das famosas marcas de cigarro, os fumos Sportsman
e Cinco Pontas Caporal e Coral.
Souza Cruz
(1960)
142 1959
O Departamento de Pessoal da Souza Cruz iniciou, em colaboração com o SENAI, o
sistema de treinamento T.W.I (treinamento dentro da indústria) para os supervisores
de fábricas. O treinamento foi aplicado nas fábricas do Rio, Recife, Porto Alegre,
Bahia e Belo Horizonte, e nos Departamentos de Fumo em Lajeado, Santa Cruz do
Sul, Blumenau e Santo Ângelo.
Souza Cruz
(1960)
143 1959
O Departamento Pessoal da empresa continuou o treinamento que objetivava a
preparação de aprendizes para futuros cargos administrativos, nos departamentos
de vendas, contabilidade, manufatura e engenharia. Os candidatos, entre 18 e 26
anos, foram admitidos depois de rigorosa seleção e fizeram estágios periódicos nos
diversos setores, durante o período de dois anos.
Souza Cruz
(1960)
144 1959
Em Santa Cruz do Sul foi criado um centro de treinamento para o Departamento de
Fumo e 14 aprendizes estavam sendo preparados para funções de chefia nos
diferentes setores do Departamento. Anualmente, todos esses aprendizes para
futuras funções administrativas eram reunidos em um curso especial de uma
semana a fim de assistirem palestras sobre os vários ramos de atividade da
empresa.
Souza Cruz
(1960)
145 1959
A empresa possuía 3.521 funcionários com menos de 5 anos de tempo de serviço,
1.195 entre cinco e nove anos de serviço, 1.894 entre 10 e 19 anos de serviço,
1.084 entre 20 e 29 anos de serviços prestados e 396 com 30 anos ou mais,
totalizando 8.090 funcionários.
Souza Cruz
(1960)
146 1959
As despesas com assistência social chegaram ao valor de Cr$ 200 milhões e a
Souza Cruz passou a disponibilizar um novo benefício aos seus colaboradores, o
seguro de vida em grupo, com 4.600 funcionários inscritos.
Souza Cruz
(1960)
147 1960's
A estrela da Souza Cruz ganhou sua sétima versão, com um aspecto de rosa-dos-
ventos.
Souza Cruz
(1983)
148 1960's
Incorporação de caminhões de porte médio na frota da empresa para a distribuição
dos cigarros.
Souza Cruz
(1983)
186
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
149 1960's
A BAT, controladora da Souza Cruz, iniciou o processo de diversificação de suas
atividades, entrando no negócio de cosméticos e papéis, e depois ampliando para
outras áreas, como varejo, “home improvement”, celulose, etc.
BAT (1994)
150 1960 Foi iniciada a construção do edifício destinado à nova sede da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1961)
151 1960
Existiam ao todo 351 técnicos em agricultura (agrônomos, instrutores e inspetores),
trabalhando no Departamento de Fumo da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1961)
152 1960
Cada filial do Departamento de Fumo mantinha uma completa e bem mecanizada
seção de contabilidade para faturar e pagar o fumo recebido de cada produtor, além
de controlar vendas e financiamentos.
Souza Cruz
(1961)
153 1960
As vendas dos produtos da Souza Cruz mantiveram um ritmo crescente,
destacando-se o volume vendido dos cigarros Continental, Hollywood e Luiz XV. O
Continental era o líder no País e uma das grandes marcas mundiais.
Souza Cruz
(1961)
154 1960
Para manter os depósitos abastecidos, a companhia utilizou caminhões equipados.
Ao todo possuía 309 carros de entrega para atender seus 130.000 varejistas.
Souza Cruz
(1961)
155 1960
As ações do Departamento de Pessoal em relação a treinamento foram indicadas
como promissoras para o melhor rendimento dos serviços administrativos da
companhia e quanto à revelação de novos talentos no nível de gerência.
Souza Cruz
(1961)
156 1960
A Souza Cruz aumentou o limite de contribuição mensal per capita para os Institutos
de Aposentadoria e Pensões, passando de Cr$ 1140 para Cr$ 3840.
Souza Cruz
(1961)
157 1960
O número de participantes do seguro de vida em grupo, oferecido pela Souza Cruz
foi aumentado para 6.034 participantes.
Souza Cruz
(1961)
158 1960
Foi lançado o Minister, primeiro cigarro da Souza Cruz com filtro, praticamente
eliminando do mercado os similares de origem estrangeira no primeiro ano de
existência.
Morais (2003),
p.66 e Souza
Cruz (1961)
159 1960
Lançamento dos cigarros Selma, os primeiros no Brasil embalados em papel
aluminizado.
Morais (2003),
p.62
160 1960 Criação da unidade de fumo de Rio Negro (PR).
Souza Cruz
(1983)
161 1961
Foram ampliados os ensinamentos aos plantadores e adquiridos terrenos no Paraná
e em Santa Catarina para novas fazendas experimentais.
Souza Cruz
(1962)
162 1961
Foi iniciada a construção de uma nova usina de beneficiamento de fumo, em Rio
Negro (PR).
Souza Cruz
(1962)
163 1961
A construção do novo edifício da matriz no Rio de Janeiro prosseguiu em ritmo
acelerado.
Souza Cruz
(1962)
164 1961
A safra de fumo manteve-se em um nível satisfatório apesar das geadas. A empresa
justificou tal fato pela distribuição de inseticidas e pelo maior fornecimento de
adubos (16 mil toneladas).
Souza Cruz
(1962)
165 1961
As instalações das usinas de Brusque (SC) e Tubarão (SC) foram concluídas e
foram adquiridos armazéns em Lajeado (RS) com capacidade para guardar mais de
60 mil fardos.
Souza Cruz
(1962)
166 1961
Prosseguiram os estudos na fazenda experimental (RS) para o desenvolvimento de
novas variedades de fumo bem como a seleção de sementes e testes de adubos e
inseticidas.
Souza Cruz
(1962)
167 1961
A companhia utilizava máquinas modernas que produziam 1.300 cigarros por minuto
e máquinas que encarteiravam 125 maços por minuto.
Souza Cruz
(1962)
168 1961
Continuou a ser feita a supervisão dos processos e os controles físico e de
qualidade dos produtos (exame de amostras), mantendo a uniformidade dos
mesmos.
Souza Cruz
(1962)
187
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
169 1961
Novos equipamentos foram instalados nas fábricas da Souza Cruz, todos de
fabricação nacional, no valor de Cr$ 280 milhões.
Souza Cruz
(1962)
170 1961
A frota utilizada pela empresa foi de 320 carros de entrega que abasteceram 133 mil
estabelecimentos. Outros 30 mil negociantes utilizaram os balcões de venda.
Souza Cruz
(1962)
171 1961 Lançamento da marca Consul, um cigarro mentolado de alta classe.
Souza Cruz
(1962)
172 1961 O número de funcionários foi aumentado para 9.209.
Souza Cruz
(1962)
173 1961
O quadro de enfermeiras e médicos atendeu a 82.866 Consultas e aplicou 54.334
curativos e 89.745 injeções.
Souza Cruz
(1962)
174 1961 Existiam 8 creches funcionando na Souza Cruz com enfermeiras especializadas.
Souza Cruz
(1962)
175 1961
O número de participantes do seguro de vida em grupo da Souza Cruz aumentou de
6.034 para 7.200.
Souza Cruz
(1962)
176 1961
O Departamento de Pessoal prosseguiu com o treinamento de auxiliares para
futuros cargos administrativos.
Souza Cruz
(1962)
177 1961
Foi realizada a 2ª Convenção de Aprendizes, com a presença de 33 auxiliares, no
novo edifício construído em Santa Cruz do Sul (RS) para o funcionamento do curso.
Souza Cruz
(1962)
178 1961
Foi iniciada a concessão de licença-prêmio para os colaboradores que completaram
30, 40 e 50 anos de serviços na Souza Cruz.
Souza Cruz
(1962)
179 1962 A usina de fumo de Rio Negro (PR) iniciou suas atividades.
Souza Cruz
(1963)
180 1962
As fazendas experimentais do Paraná e Santa Catarina continuaram seus os
trabalhos iniciados no ano anterior.
Souza Cruz
(1963)
181 1962
A Souza Cruz aumentou seu programa de distribuição, visando atender novos
fregueses, que surgiam a cada mês com o crescimento do País.
Souza Cruz
(1963)
182 1962
A Souza Cruz teve de produzir mais para atender à demanda crescente por suas
marcas e para isso instalou nova maquinaria de manufatura.
Souza Cruz
(1963)
183 1962
Foi dedicada atenção especial aos cursos de aprendizes e de treinamento de
auxiliares para futuros cargos administrativos.
Souza Cruz
(1963)
184 1962 As obras de construção no novo edifício da matriz não terminaram.
Souza Cruz
(1963)
185 1962
A Souza Cruz fez uma doação à Fundação Octávio Mangabeira destinada à
construção de uma escola pública, em homenagem ao seu fundador, Albino Souza
Cruz.
Souza Cruz
(1963)
186 1962
As principais atividades do Departamento de Fumo foram a realização de pesquisas
para seleção de novas variedades, formação de técnicos agrícolas e reflorestamento
de terras pertencentes aos plantadores de fumo.
Souza Cruz
(1963)
187 1962
Instalação de uma escola para treinamento de instrutores agrícolas, próxima à
fazenda experimental de Rio Negro (PR).
Souza Cruz
(1963)
188 1962 Todas as máquinas obtiveram melhoramentos e novas máquinas foram instaladas.
Souza Cruz
(1963)
189 1962 Foram adicionados 20 veículos à frota de carros de entrega da empresa.
Souza Cruz
(1963)
190 1962 Foi aberto mais um depósito em Brasília (DF) e criada a filial de Goiânia (GO).
Souza Cruz
(1963)
191 1962 Foram instalados dois novos depósitos em Pato Branco (PR) e São Gonçalo (RJ).
Souza Cruz
(1963)
192 1962 Todas as marcas da Souza Cruz mantiveram crescente volume de vendas.
Souza Cruz
(1963)
188
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
193 1962 Foi lançada a marca Lancaster, um cigarro ¨king size¨ sem filtro e de boa qualidade.
Souza Cruz
(1963)
194 1962
O cigarro Minister continuou sendo líder do seu segmento e passou a ser vendido
em outros países.
Souza Cruz
(1963)
195 1962
O Continental continuou sendo o cigarro mais vendido no Brasil e uma das marcas
de maior expressão de vendas no mundo.
Souza Cruz
(1963)
196 1962
Foi realizado novo Seminário para aprendizes em Petrópolis pelo Departamento
Pessoal.
Souza Cruz
(1963)
197 1962 As licenças-prêmio continuaram a ser concedidas pela empresa, totalizando 146.
Souza Cruz
(1963)
198 1962 O número de funcionários foi aumentado para aproximadamente 10.000.
Souza Cruz
(1963)
199 1962 Albino de Souza Cruz deixou a presidência da empresa, após 60 anos.
Morais (2003),
p.62
200 1962 Harold James Randall Gibbins assumiu a presidência da Souza Cruz.
Morais (2003),
p.100
201 1963
Foi inaugurada a sede da Souza Cruz à Rua Candelária, nº66. Tratava-se de um
prédio de 12 andares com modernas instalações e que reunia os quatorze
departamentos da empresa em um único lugar, aumentando a produtividade dos
serviços.
Souza Cruz
(1964)
202 1963
Aquisição de modernos equipamentos para os laboratórios do Departamento de
Fumo em Blumenau (SC), destinado ao rigoroso controle de qualidade do fumo.
Souza Cruz
(1964)
203 1963
Aquisição de equipamentos adicionais para os setores de controle nas fábricas de
cigarros.
Souza Cruz
(1964)
204 1963
O número de carros de venda passou para 337, complementado por visitas
periódicas de 200 inspetores, que cobriam 5.000 cidades onde se encontravam
176.000 fregueses.
Souza Cruz
(1964)
205 1963
Todo material de embalagem e rotulagem era preparado pelo Departamento Gráfico
da empresa (RJ e SP), dotado de máquinas impressoras de alta velocidade e
técnicos especializados em artes gráficas.
Souza Cruz
(1964)
206 1963
A Souza Cruz manteve a política de reajustamento dos salários de seus
empregados na proporção do aumento do custo de vida, mantendo alto nível
salarial.
Souza Cruz
(1964)
207 1963
O Departamento Pessoal disponibilizou às seções de pessoal das filiais e das
fábricas o seu sistema de entrevistas e testes para a admissão de novos
empregados.
Souza Cruz
(1964)
208 1963
O Centro de Treinamento de Santa Cruz do Sul atendeu a 22 aprendizes dos
diversos setores do Departamento de Fumo.
Souza Cruz
(1964)
209 1963
Além do treinamento realizado na própria empresa, a Souza Cruz passou a auxiliar
alguns dos chefes e subchefes de seção das fábricas a custear seus estudos fora
das horas de trabalho, para que os mesmos completassem o curso ginasial.
Souza Cruz
(1964)
210 1963
O número de beneficiários do seguro de vida em grupo aumentou para 8.000, com
um acréscimo de 400 segurados no respectivo ano.
Souza Cruz
(1964)
211 1963
Foram instalados gabinetes dentários com assistência diária de um dentista em
todas as fábricas de cigarros.
Souza Cruz
(1964)
212 1963 O plano de licença-prêmio foi continuado.
Souza Cruz
(1964)
213 1964 Lançamento do Carlton, a primeira marca de filtro branco em embalagem de caixa. Morais (2003)
214 1964 O número de funcionários foi aumentado para 10.600.
Souza Cruz
(1965)
189
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
215 1964
As ações da Souza Cruz foram oferecidas para seus funcionários e para o público
em geral.
Souza Cruz
(1983b)
216 1964
A Fábrica Bonfim (RJ) passou por uma reforma completa, que visava lhe transformar
na maior fábrica de cigarros da América do Sul.
Souza Cruz
(1965)
217 1964 A frota da Souza Cruz foi aumentada para 430 veículos.
Souza Cruz
(1965)
218 1964
Os funcionários das unidades de Belém, Recife, Bahia, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte entraram em greve. A mesma foi julgada ilegal pela Justiça Trabalhista e
os empregados voltaram ao trabalho.
Souza Cruz
(1965)
219 1964
Houve transferência progressiva das marcas de cigarro da Souza Cruz de preços
mais altos para as de preços médios e das marcas de preços médios para as
marcas de preços baixos em uma proporção de 7% e 12% respectivamente.
Souza Cruz
(1965)
220 1964 Houve redução das vendas globais em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1965)
221 1964
A Souza Cruz prestou auxílio financeiro para a construção e inauguração do ginásio
da Associação Atlética da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1965)
222 1965
A Souza Cruz passou a contar com 511 agrônomos (62 inspetores e 449 instrutores)
para promover a assistência técnica aos plantadores de fumo.
Souza Cruz
(1966)
223 1965
A Souza Cruz adquiriu 61% da safra de fumo para cigarros nos estados do RS, SC e
PR (69.724 ton).
Souza Cruz
(1966)
224 1965 A empresa continuou o seu programa de financiamento e assistência técnica.
Souza Cruz
(1966)
225 1965 A frota de veículos diminuiu para 414 unidades (pickups, furgões e kombis).
Souza Cruz
(1966)
226 1965
A Souza Cruz exportou cigarros para o Paraguai, Bolívia, Barbados e outros países
vizinhos.
Souza Cruz
(1966)
227 1965 O número de empregados diminuiu para 10.020.
Souza Cruz
(1966)
228 1965
A Souza Cruz concedeu auxílio financeiro aos grêmios esportivos das fábricas e
manteve um donativo financeiro de Cr$ 1 milhão à Escola Albino Souza Cruz.
Souza Cruz
(1966)
229 1965
O número de empregados beneficiários do seguro de vida em grupo subiu para
7.979.
Souza Cruz
(1966)
230 1966
Houve transferência progressiva das marcas de cigarro da Souza Cruz de preços
mais altos para as de preços médios e das marcas de preços médios para as
marcas de preços baixos em uma proporção de 7% e 12% respectivamente.
Souza Cruz
(1967)
231 1966 Houve redução das vendas globais em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1967)
232 1966
A Souza Cruz destinou recursos para investimento na área da SUDENE em diversos
estados e setores econômicos.
Souza Cruz
(1967)
233 1966 O total de assistência financeira aos plantadores diminuiu para Cr$ 4 bilhões.
Souza Cruz
(1967)
234 1966
O Departamento de Manufatura continuou o programa de renovação e
modernização da maquinaria das fábricas e o aperfeiçoamento do sistema de
controle físico e químico de todas as suas operações.
Souza Cruz
(1967)
235 1966
A frota de veículos foi novamente diminuída para 360 carros de venda, que visitaram
7.266 localidades.
Souza Cruz
(1967)
236 1966 O número de funcionários aumentou para 10.135.
Souza Cruz
(1967)
237 1966
A Souza Cruz terminou a remodelação da Fábrica Bonfim, transformando-a na mais
moderna e de maior capacidade da América do Sul.
Souza Cruz
(1967)
190
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
238 1966
A Souza Cruz incentivou o reflorestamento nas áreas pertencentes aos plantadores
de fumo (3 milhões de eucaliptos).
Souza Cruz
(1967)
239 1966
O Departamento de Fumo da empresa realizou experiências para a obtenção de
sementes de variedades de eucaliptos resistentes à geadas.
Souza Cruz
(1967)
240 1966
Foi ampliada a Seção Experimental, instalada junto à Fábrica Bonfim (RJ), que tem
como objetivo melhorar a qualidade dos produtos da Souza Cruz. Dentre os
equipamentos utilizados, destacavam-se: aparelhos para medir a circunferência dos
cigarros, aparelhos para medir a força necessária para inalar o cigarro, balanças de
alta precisão para controle do peso dos cigarros, aparelho para testar a firmeza do
fumo e resistência dos cigarros, caçambas para testar a estabilidade e o grau de
aderência do fumo nos cigarros, estufas com aquecimento elétrico e controle
termostático, máquina para apurar e equilibrar o grau de umidade dos cigarros e
aparelho para medir a pressão do filtro dos cigarros.
Souza Cruz
(1967)
241 1966
A Seção Experimental continuou realizando estudos de custo dos componentes do
cigarro e experiências com misturas de fumos para novas marcas. Utilizou um grupo
de fumantes que fizeram provas para averiguar as características dos produtos da
Souza Cruz e ainda fez constantes análises dos produtos dos concorrentes.
Souza Cruz
(1967)
242 1966
A Seção Experimental continuou supervisionando os testes em peças de maquinaria
para verificar sua durabilidade e rendimento, colhendo dados para um arquivo
dinâmico, que buscava eliminar a duplicação de trabalho.
Souza Cruz
(1967)
243 1966
A Souza Cruz continuou concedendo licenças-prêmio, incentivando o seguro de vida
em grupo, fornecendo auxílio financeiro para grêmios esportivos, escolas, creches,
gabinetes médicos e dentários, além de ter desenvolvido um plano de assistência a
vendedores, balconistas e outros funcionários que executam tarefas foras das filiais
(assistência médica e fornecimento gratuito de medicamentos).
Souza Cruz
(1967)
244 1966 Morreu, em Lisboa, Albino de Souza Cruz, aos 95 anos.
Souza Cruz
(1983)
245 1966
As cidades de Campo Grande (MT) e Cuiabá (MS) foram incluídas nos roteiros de
distribuição da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1967)
246 1966 Hugh Maxwell Mill assumiu a presidência da Souza Cruz.
Morais (2003),
p.100
247 1967
A Seção de Pesquisas do Departamento de Fumo teve sua estrutura
complementada e passou a empenhar-se em estudos e análises para o
melhoramento de variedades de fumos, correção de solos e combate à pragas e
doenças.
Souza Cruz
(1968)
248 1967
Foi organizado um programa de estágios do pessoal de campo nas usinas
ressecadoras de fumo durante a safra e do pessoal das usinas em trabalhos de
campo na entressafra.
Souza Cruz
(1968)
249 1967
A Souza Cruz adquiriu uma área de 16.490 m2, adjacente à usina de Tubarão (SC),
para a construção de armazéns de fumo, ampliando sua capacidade de estocagem.
Souza Cruz
(1968)
250 1967
Deu-se prosseguimento ao programa de reflorestamento e conservação dos solos,
através da assistência técnica, distribuição gratuita de sementes e incentivo à
formação de matas nas áreas onde as geadas tornavam os eucaliptos menos
propícios.
Souza Cruz
(1968)
251 1967
O Departamento de Manufatura instalou máquinas modernas para atender à
produção de cigarros com filtro, que duplicou no referido ano.
Souza Cruz
(1968)
252 1967
O processamento do fumo nas fábricas foi totalmente automatizado, não havendo
qualquer contato manual desde a alimentação das manilhas de fumo até a
colocação dentro das máquinas de fazer cigarro.
Souza Cruz
(1968)
191
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
253 1967
A Souza Cruz iniciou a fabricação dos filtros para cigarros em suas fábricas pelo
processo mais moderno existente.
Souza Cruz
(1968)
254 1967
O Departamento de Vendas da matriz foi reorganizado e introduzidas melhorias nos
sistemas de distribuição. Mais de 50% dos 180 mil varejistas são visitados uma vez
por semana.
Souza Cruz
(1968)
255 1967
Foram feitas experiências através da entrega de certas zonas a distribuidores
autorizados, cujas equipes receberam apoio e treinamento do pessoal de inspetoria
da Souza Cruz. Essas experiências foram classificadas como bem sucedidas.
Souza Cruz
(1968)
256 1967 Foi lançado o cigarro Hollywood filtro.
Souza Cruz
(1968)
257 1967 A Souza Cruz contratou os serviços de uma segunda agência de publicidade.
Souza Cruz
(1968)
258 1967
As vendas totais da Souza Cruz aumentaram 10,7% e as vendas de cigarros com
filtro cresceram 71%.
Souza Cruz
(1968)
259 1967 O número de funcionários aumentou para 11.106 no final do exercício de 1967.
Souza Cruz
(1968)
260 1967
A Souza Cruz manteve a orientação de aplicar recursos na área da SUDENE, e
ampliou a aplicação na área da SUDAM.
Souza Cruz
(1968)
261 1967
A Souza Cruz adquiriu a Inducondor, fábrica proprietária das populares cigarrilhas
St. James, Vedette e Moreninha, charuto Batuta e dos fumos para cachimbo
Bulldog, Tilbury, Crown e Timoneiro.
Morais (2003),
p.69 e Souza
Cruz (1983)
262 1967 Criação da Eldocor com o objetivo de gerir a política de risco/seguros do grupo.
Souza Cruz
(1983)
263 1968
Fim da Revista da Atlética e criação do Informativo Souza Cruz, também destinado a
empregados e colaboradores da empresa.
Souza Cruz
(1983)
264 1968 As vendas da Souza Cruz cresceram 11% em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1969)
265 1968
A empresa deu continuidade à política de incrementar a produção de fumo de todos
os tipos, e em especial os fumos de estufa Virgínia.
Souza Cruz
(1969)
266 1968
Foi construído um armazém de 4.032 m2 em Tubarão (SC) para fumo enfardado e
foi adquirido um terreno em Rio Negro (PR) com área de 6.260 m2, adjacente à
usina, para a construção de um armazém para fumo enfardado.
Souza Cruz
(1969)
267 1968
O Departamento de Manufatura aumentou suas atividades, tendo dado
prosseguimento ao reequipamento e remodelação das fábricas.
Souza Cruz
(1969)
268 1968
Foi instalado na fábrica Bonfim (RJ) um novo laboratório para e realização de
pesquisas físico-químicas relacionadas à produção de cigarros.
Souza Cruz
(1969)
269 1968
O Departamento de Vendas expandiu a rede de distribuidores autorizados e ampliou
o sistema de distribuição direta.
Souza Cruz
(1969)
270 1968 Foi lançada a marca Continental com filtro.
Souza Cruz
(1969)
271 1968
Foi lançada a marca Hilton, a primeira de 100mm, um cigarro com filtro de boa
qualidade e apresentação.
Souza Cruz
(1969)
272 1968 Foi lançada no RS a marca de fumo desfiado Tamoyo.
Souza Cruz
(1969)
273 1968
A Souza Cruz contratou uma terceira agência de propaganda para auxiliar à difusão
de novos produtos.
Souza Cruz
(1969)
274 1968 As vendas de cigarros com filtro cresceram 56,6% em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1969)
275 1968 O número de funcionários aumentou para 11.329.
Souza Cruz
(1969)
192
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
276 1968
A firma Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, de Hamburgo, Alemanha, se
asssociou à Cia. de Fumos Santa Cruz.
Revista
Exame
(1972), nº62,
setembro,
p.10
277 1968 A Souza Cruz continuou destinando investimentos para a SUDAM e SUDENE.
Souza Cruz
(1969)
278 1969
A Souza Cruz conseguiu propiciar a auto-suficiência da produção de fumo no Brasil,
começando a abastecer o mercado externo, através de seu programa de
exportação.
Morais (2003),
p.62
279 1969
As vendas da empresa aumentaram 5,1%, com predomínio das marcas de preço
mais alto.
Souza Cruz
(1970)
280 1969
A Souza Cruz realizou cursos intensivos nos mais diversos setores para disseminar
as modernas técnicas administrativas na empresa.
Souza Cruz
(1970)
281 1969
O conjunto industrial da Inducondor Indústria de Fumos Ltda., foi absorvido pela
Souza Cruz, que já distribuía os produtos, e passou a fabricar e comercializar fumos
para cachimbo, cigarrilhas e charutos.
Souza Cruz
(1970)
282 1969
A Souza Cruz incrementou a cultura dos fumos Virginia e Burley, e a produção dos
mesmos foi aumentada, objetivando a exportação de fumo em folha.
Souza Cruz
(1970)
283 1969 A Souza Cruz realizou exportação experimental de fumo em folha.
Souza Cruz
(1970)
284 1969
A seção de pesquisas continuou seus estudos e análises para melhorar as
qualidades do fumo, principalmente através de sementes selecionadas e de adubos
adequados.
Souza Cruz
(1970)
285 1969
Foram construídos novos armazéns em Tubarão (4.032m2), em Blumenau
(4.790m2) e iniciou-se a construção de um armazém em Rio Negro (4.000m2),
dando-se continuidade ao programa de expansão da capacidade de estocagem de
fumo enfardado.
Souza Cruz
(1970)
286 1969
O Departamento de Fumo forneceu assistência técnica e sementes gratuitamente
para o plantio de três milhões de pés de eucaliptos.
Souza Cruz
(1970)
287 1969
O Departamento de Manufaturas prosseguiu com o programa de reequipamento e
modernização das fábricas de cigarros, visando atender à demanda crescente e ao
aumento da produção de cigarros com filtro. Foram adquiridos equipamentos
básicos para a fabricação de cigarros com filtro, além de 30 máquinas novas de
encarteirar, celofanar e embrulhar tais cigarros. Foi ainda necessário instalar
maquinaria adicional para o setor de produção de barras de filtro, que supria
aproximadamente 70% do consumo das fábricas.
Souza Cruz
(1970)
288 1969
O Departamento de Manufatura estabeleceu um programa de treinamento de
mecânicos e maquinistas, através da transmissão de conhecimentos aos operários
de diversas fábricas por técnicos altamente especializados, que percorreram o País.
Souza Cruz
(1970)
289 1969 O Laboratório da Fábrica Bonfim continuou a realizar pesquisas físico-químicas.
Souza Cruz
(1970)
290 1969
O Departamento de Vendas continuou distribuindo os produtos através do sistema
direto e através de terceiros, tendo intensificado a participação de terceiros.
Souza Cruz
(1970)
291 1969
Foi lançada a marca Turf no Rio Grande do Sul e a marca Classicos no Nordeste,
ambas de cigarros populares.
Souza Cruz
(1970)
292 1969 Foi lançado o Continental de tamanho ¨king size¨ com filtro, com grande sucesso.
Souza Cruz
(1970)
293 1969
A Souza Cruz manteve campanhas de apoio às principais marcas, especialmente as
marcas de cigarros com filtro e de preços mais altos.
Souza Cruz
(1970)
193
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
294 1969
Os filmes de televisão relativos ao cigarro Hilton receberam a láurea de 1º lugar
prêmio colunista, dentre os comerciais do vídeo. E toda a campanha Hilton foi
premiada como a campanha do ano pela Revista Propaganda.
Souza Cruz
(1970)
295 1969
Na Europa, o filme sobre o cigarro Continental, ¨Retrato do Brasil¨, ganhou o diploma
de mérito do Festival Internacional de Filmes Comerciais em Cork, Irlanda.
Souza Cruz
(1970)
296 1969
A tendência crescente para estabelecimentos de venda tipo ¨self-service¨ fez a
Souza Cruz criar um departamento especializado para atender à propaganda nesses
pontos de venda, com a utilização de novos tipos de embalagem.
Souza Cruz
(1970)
297 1969
Realizou-se a pesquisa geral do mercado consumidor de produtos de fumo, que
abrangeu os estados do Sudeste e do Sul e em que foram levantados dados sobre o
hábito de fumar de 76.271 pessoas (talvez a maior no seu gênero já realizada no
Brasil, na época).
Souza Cruz
(1970)
298 1969
O Departamento de Vendas intensificou o treinamento em marketing, e realizou
vários cursos sobre tal área, além de seminários, inclusive no exterior.
Souza Cruz
(1970)
299 1969
A Souza Cruz aumentou seu volume de vendas em 5,1% e os cigarros com filtro
aumentaram 45,3%.
Souza Cruz
(1970)
300 1969
O Departamento de Pessoal intensificou suas atividades na área de
desenvolvimento de pessoal, buscando o aprimoramento do quadro administrativo
da empresa, principalmente das funções de chefia. Foram realizadas reuniões e
conferências em quase todas as dependências da Souza Cruz e conhecimentos
foram ministrados a quase 300 funcionários do nível de chefia.
Souza Cruz
(1970)
301 1969
Dois cursos e duas conferências foram realizadas em Petrópolis e Teresópolis, na
Matriz e no Centro de Treinamento do Departamento de Fumo em Santa Cruz do
Sul (RS), com a participação de mais de 150 funcionários administrativos.
Souza Cruz
(1970)
302 1969
O número de funcionários aumentou para 11.500 e os benefícios a estes
continuaram sendo fornecidos, como creches, escolas, licenças-prêmios, seguros de
vida em grupo, assistência médico-social, etc.
Souza Cruz
(1970)
303 1969
A Souza Cruz continuou aplicando recursos nas áreas da SUDENE e SUDAM,
beneficiando 84 empresas das mais variadas atividades.
Souza Cruz
(1970)
304 -
A Liggett & Myers (EUA) comprou a fábrica de cigarros Flórida (SP) que também
possuía usina de beneficiamento no Rio Grande do Sul. Não se sabe exatamente a
data, contudo, a compra ocorreu no período 1968-1972.
Liedke (1977),
p.41
305 1970
A Brinckmann (Alemanha) comprou a Cia. Lopes Sá (RJ e RS), a Sinimbu (RS) e a
usina de beneficiamento da Verafumos (RS).
Liedke (1977),
p.41
306 1970
¨Um diretor da Souza Cruz disse que essa pequena porcentagem do lucro obriga as
emprêsas fabricantes de cigarros e charutos a trabalhar num elevado padrão de
eficiência, sob pena de fechar as portas. Mas, na verdade, não são só os 3% que
fazem os fabricantes Capricharem; é sobretudo, a concorrência, que cada dia é
maior.¨ A entrada de grupos estrangeiros aumentou a concorrência no setor de
cigarros.
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.51
194
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
307 1970
Segundo dados da Revista Exame, a Souza Cruz tinha 75% do mercado, 2,5 bilhões
de maços. Em segundo lugar, aparecia a Flórida (Liggett & Myers-EUA), de São
Paulo, com 10%: 330 milhões de maços. A Companhia de Fumos Santa Cruz
(Reemtzma-Alemanha), de Santa Cruz do Sul (RS), possuía 6%, e a Lopes Sá (RJ)
e a Sinimbu (RS), participaram com 4%. Os 5% restantes distribuíam-se por outras
empresas menores: Sabrati, São Paulo; Cigarros Paulista, Campinas; Manufatura
Araken de Cigarros, Fortaleza, Sudan, São Paulo; Cunha Filho & Cia., Manaus,
Fábrica de Cigarros São Paulo Tabaco, São Paulo; Tabacaria Londres, Rio de
Janeiro; Fábrica de Cigarros Caruso, São Paulo.¨
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.51
308 1970 Edgell Jason Rigby assumiu a presidência da Souza Cruz.
Morais (2003),
p.100
309 1970
A Souza Cruz continuou ampliando os conhecimentos dos funcionários através de
cursos, seminários e conferências em que foram apresentadas as modernas
técnicas de administração.
Souza Cruz
(1971)
310 1970
A Souza Cruz continuou prestando assistência aos plantadores de fumo para a
construção de estufas e galpões para a secagem de fumo e para o fornecimento de
suprimentos agrícolas.
Souza Cruz
(1971)
311 1970
A assistência técnica foi incrementada, financiando-se a aquisição de 219
motocicletas para que os instrutores pudessem aumentar seu campo de atuação.
Souza Cruz
(1971)
312 1970
A Souza Cruz fez embarques experimentais de fumo em folha para a Inglaterra,
Holanda, Alemanha Ocidental, Noruega, Finlândia, Hong Kong e Chile, e recebeu
pedidos para o ano de 1971.
Souza Cruz
(1971)
313 1970
O Departamento de Manufatura continuou o programa de reequipamento e
modernização das fábricas para atender ao crescente volume de vendas e aprimorar
a qualidade dos produtos. Foram introduzidos sistemas de controle desenvolvidos
nos laboratórios da empresa, com reflexos positivos na qualidade do produto final.
Souza Cruz
(1971)
314 1970
A Souza Cruz produziu mais cigarros com filtro do que cigarros lisos pela primeira
vez em sua história, correspondendo a 55% da produção total de cigarros.
Souza Cruz
(1971)
315 1970
Deu-se prosseguimento à política de manter estreito contato com fornecedores ,
para obter insumos de qualidade e elevar o nível de produção dos mesmos.
Souza Cruz
(1971)
316 1970
Novas máquinas foram adquiridas para as Seções de Fabricação de Cigarros,
visando o aumento da produtividade.
Souza Cruz
(1971)
317 1970
Foram feitas construções na Fábrica de Recife (3.600m2) para a instalação de
escritórios, armazéns de matérias-primas e da seção de produção de barras de filtro.
Souza Cruz
(1971)
318 1970
Foram realizados acréscimos de estrutura nas duas fábricas de São Paulo
(4.000m2) para a instalação de novos escritórios, refeitórios, depósitos de materiais
diversos e de produtos acabados, liberando áreas ocupadas anteriormente para o
aumento da produção.
Souza Cruz
(1971)
319 1970
O Departamento de Manufatura experimentou e introduziu novos processos de
industrialização, melhorando o custo de produção e a qualidade do produto.
Souza Cruz
(1971)
320 1970
O Departamento de manufatura intensificou o desenvolvimento de seus recursos
humanos através da realização de programas de treinamento técnico com visitas e
estágios realizados por mecânicos especializados.
Souza Cruz
(1971)
321 1970
Iniciou-se uma nova estrutura administrativa nas fábricas, para aproveitar os
profissionais com alto potencial para cargos de supervisão industrial.
Souza Cruz
(1971)
322 1970 As vendas de cigarros com filtro aumentaram 29,3%.
Souza Cruz
(1971)
195
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
323 1970
O Departamento de Vendas prosseguiu com a política de distribuição direta
associada à distribuição por terceiros, intensificando a frequência de visitas pelos
carros de venda.
Souza Cruz
(1971)
324 1970 A marca Consul, mentolada e com filtro, foi modernizada.
Souza Cruz
(1971)
325 1970
Foi lançada a marca ELDORADO King size Lisa no Rio Grande do Sul e o cigarro
Minister Superkings no mercado piloto de Curitiba, visando desenvolver segmentos
específicos de mercado.
Souza Cruz
(1971)
326 1970
As vendas de fumo para cachimbos cresceram 5,7% e as de charutos e cigarrilhas,
28,6% e 73,4% respectivamente.
Souza Cruz
(1971)
327 1970
A Souza Cruz foi uma das patrocinadoras da transmissão direta da Copa do Mundo
(Taça Jules Rimet).
Souza Cruz
(1971)
328 1970 A Souza Cruz foi co-patrocinadora do V Festival Internacional da Canção Popular.
Souza Cruz
(1971)
329 1970
A Revista Propaganda concedeu à Souza Cruz os primeiros prêmios aos filmes de
cinema e televisão sobre os cigarros Hilton e Continental.
Souza Cruz
(1971)
330 1970
Foi criado o novo setor de Merchandising e Promoção de Vendas para atender às
necessidades dos varejistas quanto aos materiais de exposição dos produtos da
Souza Cruz.
Souza Cruz
(1971)
331 1970
Realizaram-se várias promoções, como o material distribuído na Copa do Mundo e o
patrocínio do carro de corridas Porsche 910.
Souza Cruz
(1971)
332 1970
As atividades de pesquisa de mercado foram intensificadas para acompanhar a
sofisticação dos consumidores, tendo sido completada a pesquisa geral do mercado
de produtos de fumo nos estados de Minas Gerais, Bahia, Goiás e nos do Norte e
Nordeste.
Souza Cruz
(1971)
333 1970
Toda a gerência de vendas da Souza Cruz participou de seminários intensivos com
três semanas de duração, com o objetivo de elevar o nível de desempenho dos
participantes e a produtividade do setor.
Souza Cruz
(1971)
334 1970
Houve aumento de veículos para a frota de carros de venda e a compra de
motocicletas para os instrutores de fumo.
Souza Cruz
(1971)
335 1970
Foram intensificadas as atividades de recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento dos recursos humanos, visando a aperfeiçoar os quadros
administrativos da empresa.
Souza Cruz
(1971)
336 1970
Foram realizados vários cursos, conferências e seminários em Teresópolis, no
estado do Rio, na matriz e em filiais, com o objetivo de disseminar modernas
técnicas de administração.
Souza Cruz
(1971)
337 1970
Foram contratados 117 novos funcionários técnicos e administrativos para compor
os quadros de filiais e da matriz. A Souza Cruz possuía 12.087 empregados.
Souza Cruz
(1971)
338 1970 Foi elaborado e executado um plano de estágios para universitários na Souza Cruz.
Souza Cruz
(1971)
339 1970 O serviço de assistentes sociais foi estendido às filiais.
Souza Cruz
(1971)
340 1970
A Souza Cruz continuou prestando assistência social (escolas, creches, assistência
médico-social, seguros de vida em grupo, etc).
Souza Cruz
(1971)
341 1970
A Souza Cruz criou o Departamento de Serviços Gerenciais, para proporcionar as
vantagens de novas técnicas administrativas, como pesquisa operacional,
organização e métodos de serviços e o uso de computadores. Contava com 27
funcionários, dos quais 17 foram transferidos de outros departamentos e 10
contratados no mercado. O departamento prestou serviços a todas as áreas da
empresa, no que diz respeito a planejamento, estimativas, distribuição, contas de
agricultores, estatística, etc.
Souza Cruz
(1971)
196
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
342 1970
Os investimentos da Souza Cruz na área da SUDAM e SUDENE continuaram sendo
realizados, como resultado da política de incentivos fiscais do governo.
Souza Cruz
(1971)
343 1970
A Souza Cruz foi a primeira empresa a prestar uma doação financeira ao Movimento
Brasileiro de Alfabetização (MOBRAL).
Souza Cruz
(1971)
344 1970
Foi patrocinada a exposição ¨Cem obras-primas¨ de Portinari, no Museu de Arte de
São Paulo em novembro e dezembro.
Souza Cruz
(1971)
345 1970
A Souza Cruz manteve o programa radiofônico ¨Bate Papo Souza Cruz¨, que
prestou informações de caráter geral e técnico aos plantadores de fumo.
Souza Cruz
(1971)
346 1970
Foi instalado um computador tipo Burroughs B 3.500 em outubro, na sede da Souza
Cruz.
Souza Cruz
(1971)
347 1970
Foi criado o Festival de Campos do Jordão em parceria com o governo de São
Paulo, para a formação de jovens músicos clássicos.
Morais (2003),
p.78
348 1970 A Souza Cruz instalou a filial de Brasília (DF).
Souza Cruz
(1983)
349 1970
A Souza Cruz contratou a empresa Aloísio Magalhães Programação Visual e
Desenho Industrial Ltda. para recriar sua marca
Souza Cruz
(1983)
350 1970's A Souza Cruz esteve entre os maiores anunciantes do Brasil. Morais (2003)
351 1970's Lançamento da marca Charm, direcionada exclusivamente para o público feminino.
Morais (2003),
p.68
352 1970's
A Souza Cruz conquistou a liderança absoluta do mercado brasileiro de cigarros,
com 75% do market-share.
Morais (2003)
353 1970
Início do Programa de Brasilianização para substituição gradual dos quadros de
dirigentes estrangeiros por jovens executivos brasileiros saídos da universidade.
Morais (2003),
p.95
354 1970
¨Em 1970 houve uma dura luta pelo mercado. De um lado está uma superpotência -
a Souza Cruz (Grupo British-American Tobacco Co.) que domina 78% do mercado
(75% em 1969), e do outro, ônze emprêsas, entre as quais quatro associadas a
grupos internacionais - Flórida (grupo Ligget & Myers, EUA), Santa Cruz (grupo
Reemtzma, Alemanha), Lopes e Sá e Sinimbu (grupo Brinckmann, Alemanha) - que
disputam o restantes 22% do mercado. A Brinckmann alemã está em negociações
com a Reynolds, a maior fabricante americana de cigarros, para colaborarem nas
operações externas.¨
Revista
Exame
(1971),
setembro,
p.106
355 1970
¨O setor fatura 3,46 bilhões de cruzeiros anuais, representa 1,13% da produção da
indústria de transformação e cresce a uma taxa média de 5,4% ao ano. O ano de
1970 pode ser considerado bom para o setor da produção e da industrialização do
fumo. Os fumantes brasileiros consumiram 72 bilhões de cigarros (6,2% mais que
em 1969). E o aumento dos preços no varejo, autorizado pelo govêrno para tôdas as
marcas, girou em torno de 25,7%.¨
Revista
Exame
(1971),
setembro,
p.106
356 1970
¨Tendência muito evidente é o aumento de consumo dos cigarros com filtro. O
consumo médio dêste tipo em todo o país já chegou aos 50%; na Guanabara a 71%
e em São Paulo a 63%. A produção de cigarros com filtro da Souza Cruz passou de
48% em 1969 para 55% no ano passado.¨
Revista
Exame
(1971),
setembro,
p.106
357 1970
¨Até recentemente, a Souza Cruz estava sôlta. Mas com a entrada de concorrentes
internacionais, a luta pelo mercado vai ser mais dura (o setor cresce em cêrca de
5% ao ano). Talvez por isso seja tão difícil arrancar informações das fábricas de
cigarro. Nenhuma delas que dar um alô à rival.¨
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.51
197
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
358 1970
¨Dados do mercado revelam que, com a elevação do padrão de vida, os brasileiros
estão aos poucos passando para o cigarro de filtro. Êste ano, vendeu-se tanto
cigarro com filtro quanto sem filtro. Mas há ainda um grande mercado a conquistar:
1,2 milhão de fumantes de cigarro de palha (estima-se que em número, chega a um
têrço do mercado atual) e os que mascam fumo em corda. As fábricas se preparam
para a luta. E uma delas está entrando agora no Brasil: a Philip Morris, que até fins
desse ano promete lançar o seu Benson&Hedges, de cujo desenho (e côr) a Souza
Cruz aproveitou para lançar antecipadamente o seu HILTON. A campanha de
lançamento já começou há mais de um ano, com anúncios em revistas e TV. Coisa
que surpreendeu muita gente: anúncio de cigarro americano - proibido no país. A
Souza Cruz, com o aumento de 36% para 50% no consumo de cigarros com filtro de
tôdas as marcas que fabrica, comprou em 1969, mais de Cr$ 8,5 milhões em
máquinas novas, a maior parte de fabricação nacional, para encarteirar, celofanar e
embrulhae êsses cigarros.¨
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.52-54
359 1970
¨Desde o ano passado a Souza Cruz vem fazendo uma pesquisa com 76.271
fumantes de todos os níveis sociais para conhecer seus desejos. Foi a única
pesquisa dêsse tipo já feita no Brasil.¨
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.54
360 1970
¨A Souza Cruz tem mais de 200.000 pontos de venda espalhados no Brasil (sua
concorrente mais próxima, a Flórida, não tem 40.000). Além disso, possui nove
fábricas e 95% do mercado nordestino. E leva uma vantagem de 67 anos de
experiência.¨
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.54
361 1970
¨A propaganda de suas 23 marcas de cigarro é feita duas a duas, por agências
concorrentes. Ela acha que com êsse sistema, dá mais resultado: seus próprios
produtos brigam entre si pelo consumidor. Há marcas fabricadas pela Souza Cruz
que só circulam numa região: o Gaivota, por exemplo, só é conhecido no nordeste.¨
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.54
362 1970
¨A mesma coisa acontece com o Hudson, da Sinimbu, que é o mais vendido no sul.
Em algumas regiões supera até o Continental. A Sinimbu está também entrando de
sola no mercado de cigarros finos. A propaganda de seus Monroe e Presidente é
agressiva e constante. Tão agressiva e constante quanto a do Shelton, da Santa
Cruz. E o Hilton, da Souza Cruz, o cigarro mais caro, parece sentir a concorrência. ¨
Revista
Exame
(1970), nº39,
p.54
363 1970
¨Enquanto a crise se desenvolve, a Souza Cruz entra no setor. Prepara-se para
ocupar o vazio deixado pelos concorrentes, e dominar o mercado inexplorado. Em
seu relatório de 1970, a emprêsa informa que suas vendas de fumo para cachimbo
aumentaram em 5,7% em relação a 1969, de charutos em 28,6% e as de cigarrilhas
em 73,4%.¨
Revista
Exame
(1971),
setembro,
p.106
364 1970
A Brinkmann comprou em março as fábricas de cigarro Lopes Sá (RJ) e Sinimbu
(RS) e iniciou suas atividades no Brasil.
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.49
365 1970
A Brinckmann lançou o St. MoRitz - cigarro conhecido internacionalmente - para
competir com o Hilton e o Charm da Souza Cruz na categoria dos cigarros mais
caros. Contudo, a empresa tinha sua capacidade de produção limitada e só podia
atender aos principais varejistas de São Paulo, Rio e Porto Alegre.
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.48-49
366 1970
A Brinckmann possuía outras marcas de cigarros que competiam com marcas da
Souza Cruz, como o Lord Extra e o Presidente (segundo cigarro mais vendido na
sua categoria) e pretendia impulsionar a venda de tais marcas com a campanha do
St. MoRitz.
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.51
198
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
367 1971
A Souza Cruz investiu em equipamentos para melhorar a produtividade, acelerando
a modernização de seus processos industriais. Adquiriu 29 máquinas Molins MK 8
SM/PA 7 RO para a modernização da produção de cigarros com filtro.
Souza Cruz
(1972)
368 1971
A Souza Cruz adquiriu novas unidades para a fabricação de filtros, utilizando como
matéria-prima, acetato de celulose.
Souza Cruz
(1972)
369 1971
A Setor Gráfico da empresa, recebeu do exterior a primeira máquina de impressão
no sistema rotogravura, a qual se encontrava em fase de testes.
Souza Cruz
(1972)
370 1971
O Departamento de Manufatura da matriz foi modernizado, criando-se um novo setor
de planejamento e processos para cuidar de planos futuros da organização.
Souza Cruz
(1972)
371 1971
As vendas da Souza Cruz aumentaram 4,2% e os cigarros com filtro passaram a
representar 66% das mesmas.
Souza Cruz
(1972)
372 1971
O sistema de distribuição foi aperfeiçoado para atender melhor aos varejistas, com a
transformação da loja-balcão de Imperatriz (MA) em depósito para atender aos
trabalhos da Transamazônica.
Souza Cruz
(1972)
373 1971
A marca Minister superkings, laçada no ano anterior em Curitiba, foi estendida a
todo o território nacional.
Souza Cruz
(1972)
374 1971
Foi lançado o cigarro Arizona de 70 mm, com filtro e preço médio, tornando-se a
quinta marca no volume de vendas.
Souza Cruz
(1972)
375 1971
Foi lançada no Rio de Janeiro a marca RICHMOND King Size com filtro para
proporcionar aos consumidores uma opção para cigarros do tipo americano.
Souza Cruz
(1972)
376 1971
Foi lançada a Wembley King Size, no Rio Grande do Sul, visando acompanhar a
tendência do consumidor para cigarros desse tamanho, com filtro, na faixa média de
preços.
Souza Cruz
(1972)
377 1971
Foi lançada a Charm Superkings Size, um cigarro especialmente para mulheres, no
mercado piloto da Guanabara.
Souza Cruz
(1972)
378 1971
A marca Albany King Size com filtro de carvão ativado, originalmente lançada no
mercado piloto de Curitiba, foi estendida à cidade de São Paulo.
Souza Cruz
(1972)
379 1971
O Departamento de Vendas continuou empregando recursos para a qualidade de
sua propaganda e pesquisas de mercado, visando atender às preferências de seus
consumidores. Além disso continuou empregando recursos no treinamento de seus
funcionários.
Souza Cruz
(1972)
380 1971
A Souza Cruz continuou prestando assistência técnica e financeira aos plantadores
de fumo, para aquisição de suprimentos agrícolas, construção de galpões e estufas
de secagem de fumo, etc.
Souza Cruz
(1972)
381 1971
Foi instalada em Blumenau (SC) uma linha Debulhadora de Fumo Verde, o mais
moderno sistema de ressecagem de fumo.
Souza Cruz
(1972)
382 1971
O Departamento de Fumo intensificou sua atuação em relação ao reflorestamento,
prestando assistência técnica e distribuindo sementes gratuitamente aos
agricultores, o que resultou no plantio de 5.393.100 árvores de eucaliptos.
Souza Cruz
(1972)
383 1971
Foi aumentada a exportação de fumo, com os seguintes destinos: Reino Unido,
Holanda , Bélgica, Finlândia, Alemanha Ocidental e Oriental, Suécia, Zaire, Hong
Kong, Singapura, Hungria, Guyana, Noruega e França.
Souza Cruz
(1972)
384 1971
Foram adquiridas máquinas para o empacotamento de cigarros e máquinas para a
impressão em rotogravura, para a modernização do Departamento Gráfico
(velocidade de oito mil rótulos por minuto).
Souza Cruz
(1972)
385 1971
O Departamento de Pessoal intensificou o recrutamento e seleção de novos
funcionários, além de desenvolver os recursos humanos existentes.
Souza Cruz
(1972)
199
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
386 1971
Foram realizados três cursos de treinamento para administradores em maio, junho e
julho, com duração de 24 dias e frequência de 31, 24 e 32 participantes.
Souza Cruz
(1972)
387 1971 Deu-se continuidade ao plano de estágios para estudantes universitários e técnicos.
Souza Cruz
(1972)
388 1971
A Souza Cruz aumentou o número de funcionários para 12.100, dos quais 554 eram
administrativos e 98 foram recrutados durante o ano.
Souza Cruz
(1972)
389 1971
A Souza Cruz continuou prestando assistência social aos seus funcionários através
de licenças-prêmio, seguros de vida em grupo, assistência médico-social, escolas,
creches, etc.
Souza Cruz
(1972)
390 1971
As atividades do Departamento de Serviços Gerenciais foram expandidas, prestando
suporte a todos os departamentos da Souza Cruz. Suas principais atividades foram
o processamento no computador da matriz de 90% das folhas de pagamento dos
empregados, instalação de minicomputadores nos Departamentos de Fumo de
Blumenau, Santo Ângelo, Santa Cruz do Sul, Rio Negro e Tubarão (para o
processamento das contas correntes de plantadores de fumo e emissão de notas
fiscais correspondentes aos suprimentos agrícolas feitos aos mesmos). Além disso,
realizou estimativas de vendas baseadas nas tendências de mercado,
processamento de pesquisa de mercado entre fumantes, para determinação de suas
preferências e o planejamento de matérias-primas e produção a longo prazo.
Souza Cruz
(1972)
391 1971
Foi criado o Departamento de Administração por Objetivos, para desenvolver e
aperfeiçoar esse estilo de administração na Souza Cruz.
Souza Cruz
(1972)
392 1971
A Souza Cruz continuou com a política de distribuição de incentivos fiscais nas
áreas da SUDENE e SUDAM, além de aplicar recursos em projetos submetidos ao
regime da EMBRATUR e SUDEPE.
Souza Cruz
(1972)
393 1971
A Souza Cruz contribuiu financeiramente para o Movimento Brasileiro de
Alfabetização (MOBRAL).
Souza Cruz
(1972)
394 1971
Criação do jornal ¨O Varejista¨, distribuído nos pontos de venda de cigarros de todo
o Brasil, canal de comunicação entre a empresa e os comerciantes que vendem
seus produtos.
Souza Cruz
(1983)
395 1971 A Souza Cruz introduziu sua nova marca em toda sua programação visual.
Souza Cruz
(1983)
396 1971
O estatuto da Souza Cruz foi alterado para permitir que a empresa desenvolvesse
atividades não relacionadas com a indústria de fumo.
Souza Cruz
(1983)
397 1971
A Souza Cruz, com 12.000 empregados (550 gerentes e supervisores) e oito
principais departamentos, estimou que três anos seriam suficientes para se atingir a
autogerência com o sistema de administração por objetivos.
Revista
Exame
(1971), maio,
p.59
398 1971
¨Segundo um diretor da Brinckmann há um grande mercado consumidor potencial a
ser conquistado - os fumantes de cigarro de palha e os mascadores de fumo, não
incorporados ao consumo de produtos industrializados devido ao seu baixo poder
aquisitivo. Espera-se que aumente a faixa de consumidores com a incorporação
dêsse contingente.¨
Revista
Exame
(1971),
setembro,
p.107
399 1971
¨Com dados imprecisos, as companhias estimam que as populações rurais
consomem cerca de 2 bilhões de cigarros de palha por mês, quase um terço da
produção industrial de 1971. Vindo para as cidades, os emigrantes estariam
engrossando o contingente de apreciadores de fumo fortes industrializados.¨
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.51
200
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
400 1971
¨No mercado de cigarros disputado por quatro grandes e sete pequenas companhias
não há posições fixas e definitivas. De janeiro de 1970 a dezembro de 1971, as
empresas lançaram, ampliaram a novos mercados ou mudaram as especificações
de setenta marcas - sobre um total de 154 -, apresentando um índice de novos
lançamentos difícil de ser encontrado em qualquer outro setor industrial. Nesse
período o Continental liso, durante vinte anos o cigarro mais vendido do Brasil, foi
afastado de sua posição pelo Continental King size (ambos da Souza Cruz) e caiu
para quarto lugar. ¨
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.51
401 1972
A Souza Cruz deixou de fabricar o Luiz XV, uma das marcas mais conhecidas do
Brasil, pois suas vendas caíram a níveis insignificantes com o advento dos cigarros
com filtro.
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.51
402 1972
¨Com uma média de 75% do consumo, a Souza Cruz foi obrigada a ter uma insólita
preocupação em não crescer demais e evitou, durante anos, aumentar sua
agressividade de vendas: seria o fim dos concorrentes e um indesejável monopólio.
Mas sua atitude de autolimitação acabou sendo mudada depois que mais três
companhias internacionais iniciaram suas atividades no Brasil. Nos últimos três
anos, a empresa alterou as técnicas de seu departamento de marketing, que
cresceu seis vezes em pessoal. A gerência por objetivos, uma das técnicas mais
modernas de administração, foi adotada. E lançamentos pioneiros - como o do
Charm, um cigarro só para mulheres - voltaram a ser feitos. Nesse tempo, a fábrica
de cigarros Flórida foi comprada pela Ligget Myers, dos EUA: a Reemtzma (alemã)
assumiu a Fumos Santa Cruz e a Binkmann comprou a Lopes Sá e a Sinimbu.¨
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.52
403 1972
¨Com menos experiência no mercado brasileiro, as três companhias internacionais
ainda estão em fase de investimentos em fábricas e rede de distribuição. Os planos
da Brinkmann prevêem lucros apenas a partir de 1974, seu quarto ano de
operações. Até lá todos os seus orçamentos apontam déficits. Poderíamos
conseguir lucros antes de 1974, diz Blair. É só ampliar a distribuição para todo o
país. Mas a própria empresa se impôs limites: atua exclusivamente nas regiões
centro-sul e sul (...) . A expansão geográfica é demasiadamente cara numa primeira
etapa e a companhia pretende aprofundar sua penetração nas regiões onde há
maior número de consumidores. Isso permite bons resultados sem um investimento
excessivo e sem dispersar esforços de administração, vendas e publicidade.¨
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.52
404 1972
¨Para chegar aos 80000 pontos de venda que possui, a empresa (Brinkmann)
mantém uma frota de quatrocentos veículos, menos da metade de mil carros da
Souza Cruz, que atende a 186.000 varejistas. (...) A empresa ainda está envolvida
num dos dilemas mais tradicionais da distribuição de produtos: aumentar o
rendimento da frota depende do crescimento depende do crescimento das vendas
mas para que isso aconteça é necessário, num primeiro momento, ampliar a frota.
(...) No mercado de cigarros a eficiência da distribuição é extremamente importante.
Vendendo à vista, lidando com pequenos varejistas que têm pouco capital, as
empresas devem fazer suas entregas antes dos concorrentes.¨
Revista
Exame
(1972), nº57,
abril, p.52
405 1972
A Cia. de Fumos Santa Cruz, após três anos de associação com a Reemtsma
Cigarettenfabriken GmbH, passou a contar com 350 veículos em sua frota de
distribuição e um quadro de 2.023 funcionários. Pretendia lançar novos produtos no
mercado, atendendo à procura e às exigências dos fumantes brasileiros.
Revista
Exame
(1972), nº62,
setembro, p.3
201
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
406 1972
A Souza Cruz adquiriu, por cerca de Cr$ 45 milhões, 60% das ações dos
Supermercados Peg Pag S.A e de sua subsidiária SAEB, iniciando o processo de
diversificação não relacionada. Tais empresas possuíam 25 lojas em São Paulo,
onze no Rio de Janeiro e um hipermercado em São José dos Campos, sendo uma
das maiores cadeias de auto-serviço do Brasil.
Souza Cruz
(1973) &
Revista
Exame
(1973), julho,
p.42
407 1972
A marca Arizona teve elevado crescimento no volume de vendas, tornando-se a
quarta marca de vendas no Brasil.
Souza Cruz
(1973), p.6
408 1972
As três principais marcas da companhia (Continental Filtro, Minister e Hollywood
Filtro) registraram expressivos aumentos de vendas.
Souza Cruz
(1973), p.6
409 1972
A Souza Cruz intensificou os esforços de propaganda nas suas marcas-chave
através de todos os veículos de comunicação, desde a propaganda no varejo e
supermercados, como a distribuição de anúncios luminosos, cartazes e munidores.
Souza Cruz
(1973), p.6
410 1972 A Souza Cruz continuou patrocinando a equipe Hollywood no automobilismo.
Souza Cruz
(1973), p.6
411 1972
O Departamento de Manufatura deu continuidade ao programa de reequipamento e
modernização das nove fábricas da Souza Cruz para manter a qualidade de seus
produtos no mais alto nível internacional e aumentar sua produtividade. Foi adquirido
o primeiro lote de um conjunto de nova geração de máquinas de fazer cigarro,
constituído de uma Molins Mk9 / PA8, com capacidade de produção de 4.000
cigarros com filtro por minuto, e uma unidade de fabricação de filtros PM 5
Lamprecht.
Souza Cruz
(1973), p.5
412 1972
No setor gráfico, instalaram-se 3 máquinas de impressão no sistema de
Rotogravura, que melhoram a qualidade da impressão do material de
empacotamento dos cigarros além de reduzir os custos operacionais.
Souza Cruz
(1973), p.5
413 1972
Inúmeras melhorias quanto à apresentação dos produtos foram introduzidas:
substituição do envoltório aluminizado das caixas de 200 cigarros da marca Charm;
mudança do rótulo do cigarro Hilton, de papel couché para papel alumínio; os novos
rótulos do cigarro Carlton, agora em relevo e a alteração nos cigarros Hilton e
Minister, cujos filtros passaram a ter 20mm.
Souza Cruz
(1973), p.5
414 1972
Foi iniciada a fabricação do fumo para cachimbo Tilbury e das cigarrilhas Vedette
com piteira, alcançando grande sucesso.
Souza Cruz
(1973), p.5
415 1972
O Departamento de Manufatura treinou seus funcionários técnicos e administrativos,
dando a oportunidade a gerentes e subgerentes de fábricas para visitar usinas de
fumo, e realizando cursos técnicos de manufatura para supervisores e assistentes
(com duração de uma semana cada um) com o objetivo de disseminar informações
sobre controle de qualidade, custo, etc.
Souza Cruz
(1973), p.5-6
416 1972
Foi criada a Escola Central para treinamento de mecânicos no Rio de Janeiro para
especializá-los nos últimos modelos de máquinas de fazer e encarteirar cigarros.
Foram treinados 33 mecânicos, procedentes de todo o País.
Souza Cruz
(1973), p.6
417 1972
O volume de vendas aumentou 9,2%, e os cigarros com filtro passaram a
representar 79,8%do volume de vendas.
Souza Cruz
(1973), p.6
418 1972
O sistema de distribuição foi aperfeiçoado para atender melhor aos varejistas, com o
aumento de 14% na frota de carros de venda e a abertura de novos depósitos em
Patos de Minas (MG), Salgueiro (PE), Bagé (RS) e em Taguatinga (GO).
Souza Cruz
(1973), p.6
419 1972
O Departamento de fumo expandiu suas atividades em virtude da expansão na
exportação de fumo.
Souza Cruz
(1973), p.6
420 1972 A política de assistência técnica e financeira continuou inalterada.
Souza Cruz
(1973), p.6
202
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
421 1972
A linha de debulhação verde entrou em funcionamento e devido aos ótimos
resultados alcançados, decidiu-se instalar mais quatro dessas linhas.
Souza Cruz
(1973), p.7
422 1972
O Departamento de Fumo forneceu aos agricultores sementes e assistência técnica
para o plantio de 5.515.505 pés de eucalipto e bracatinga.
Souza Cruz
(1973), p.7
423 1972
A exportação de fumo em folha cresceu bastante (9.094.879kg), o equivalente a seis
vezes o volume do ano anterior, com as seguintes destinações: Alemanha Ocidental,
Austrália, Bélgica, Chile, Chipre, EUA, Finlândia, França, Guiana, Holanda, Hong
Kong, índias Ocidentais, Inglaterra, Irlanda, Itália, Iugoslávia, Jamaica, Nova
Zelândia, Tunísia e Zaire.
Souza Cruz
(1973), p.7
424 1972
Adquiriram-se inúmeras máquinas novas para a modernização do sistema de
ressecagem do fumo (debulhação verde) além de uma nova impressora rotativa
para o departamento gráfico e de equipamentos adicionais para os laboratórios de
controle de qualidade e de pesquisas.
Souza Cruz
(1973), p.7
425 1972
A Souza Cruz iniciou a exportação de equipamentos para fabricantes de cigarros de
outros países da América Latina e de Angola.
Souza Cruz
(1973), p.8
426 1972
Foi criado um Centro de Recrutamento e Seleção de Pessoal no Estado da
Guanabara, onde, sob orientação de um psicólogo industrial, era encaminhada,
examinada e testada a média mensal de 1.300 candidatos, além de ser
proporcionado treinamento ao pessoal das filiais nas mais modernas técnicas de
recrutamento e seleção de novos empregados.
Souza Cruz
(1973), p.8
427 1972
Foram realizados onze cursos de treinamento durante o ano (5 em Teresópolis, 3
em Laguna e 3 na matriz) atendendo a 211 funcionários técnicos e administrativos.
Souza Cruz
(1973), p.8-9
428 1972 Foi concedido maior número de estágios a universitários e técnicos.
Souza Cruz
(1973), p.9
429 1972
Foi implantado o laboratório de Maricultura da Souza Cruz em Pedra de Guaratiba
(RJ), antigo estado da Guanabara, para a criação de camarões.
Souza Cruz
(1975)
430 1972 A política de assistência social aos funcionários permaneceu inalterada.
Souza Cruz
(1973), p.9
431 1972
O número de funcionários aumentou para 12.300, dos quais 570 eram
administrativos.
Souza Cruz
(1973), p.9
432 1972
Ocorreu a reestruturação do Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento,
visando coordenar o trabalho de pesquisas existentes e fornecer novas informações
científicas e tecnológicas aplicáveis aos produtos da Souza Cruz. Para tanto, definiu-
se a construção do Laboratório de Controle Científico e Desenvolvimento de
Produtos, que uniria as atividades dos Laboratórios de Bonfim e Rio Negro, em um
único centro de pesquisas no Rio de Janeiro.
Souza Cruz
(1973), p.9
433 1972
O Laboratório de Rio Negro (PR) continuou seus trabalhos, visando aprimorar a
qualidade do fumo em folha. Através das análises sobre as características químicas
do fumo produzido, vinha sendo conseguida crescente aceitação no mercado
internacional.
Souza Cruz
(1973), p.9
434 1972
O Laboratório Bonfim (RJ) prosseguiu com o programa experimental no
Departamento de Manufatura, assegurando produtos com o mais alto padrão de
qualidade.
Souza Cruz
(1973), p.9
435 1972
A Souza Cruz aplicou recursos em 84 empresas na área da SUDENE, 20 na
SUDAM, 6 dedicadas ao turismo, 15 na SUDEPE, 6 em projetos de reflorestamento
e na Embraer.
Souza Cruz
(1973), p.10
436 1972
A Souza Cruz utilizou em sua frota mais de 800 carros de venda, visitando 190.000
varejistas.
Souza Cruz
(1973), p.10
203
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
437 1973 Foi criado o Festival Arizona de Música Sertaneja, na cidade de Barretos (SP).
Morais (2003),
p.78
438 1973
As instalações da cadeia de Supermercados Peg-Pagforam melhoradas e suas
atividades foram expandidas para Londrina (PR).
Souza Cruz
(1974)
439 1973
A Souza Cruz adquiriu 72% do capital da Santa Mônica Industrial S.A. - SAMISA,
localizada em Extremoz (RN) cujo objeto principal era a exploração da piscicultura,
beneficiamento e comercialização dos produtos e subprodutos da pesca. A Souza
Cruz tinha como objetivo futuro a exportação de camarões.
Souza Cruz
(1974)
440 1973
Em dezembro, foram iniciadas as providências para a constituição de uma
sociedade anônima, denominada Suvalan - Cia. de produtos de fruta, com a
finalidade de fabricar e comercializar suco de frutas, concentrados e congelados,
destinados principalmente à exportação, com fábrica em Bento Gonçalves (RS).
Souza Cruz
(1974)
441 1973
A Brinckmann e a Liggett Myers se associaram no Brasil, obtendo quase 10% do
mercado.
Liedke (1977),
p.42
442 1973
¨Rigby explica essa ativa política de diversificações da empresa como resultado do
formidável desempenho da economia brasileira, que abriu oportunidades
excepcionais para os grupos mais experientes. Certamente esse é um fator que
deve ter pesado na decisão. Existem, no entanto, outros motivos igualmente
poderosos para incentivar uma empresa rentável como a Souza Cruz a aventurar-se
fora do tranquilo mercado de fumo. Esses motivos foram expostos por Richard
Dobson, presidente da British-American Tobacco - BATS -, a maior indústria de
cigarros do mundo, com vendas anuais de 2037 milhões de libras - mais de 30
bilhões de cruzeiros - e o maior acionista da Souza Cruz. Na última assembléia de
acionistas, realizada em março deste ano em Londres, Dobson mostrou que a
tendência da indústria de fumo é crescer a taxas menores que o aumento da
população, devido, em parte, à propaganda feita contra os efeitos da nicotina. (Nos
Estados Unidos, enquanto o setor industrial apresentou, em média, nos primeiros
quatro meses de 1973, lucros que foram 23% superiores aos do mesmo período em
1972, a indústria de cigarros aumentou seus lucros em apenas 11%). Trata-se,
portanto de um negócio com problemas de crescimento a longo prazo, e a melhor
saída é preparar-se com presteza para uma sólida diversificação, aproveitando a
confortável situação financeira atual.¨
Revista
Exame
(1973), julho,
p.42
443 1973
¨Há alguns anos, quando a BATS, que tem 140 fábricas em 54 países, procurou
reduzir o peso do fumo em seus lucros, começou a adquirir firmas tão diferentes
quanto a Yardley of London e Germaine Monteil, tornando-se o maior fabricante
inglês de cosméticos; a Wiggins Teape, o terceiro produtor britânico de papel; além
de firmas de alimentos em vários países. Os resultados, porém, foram melancólicos.
Porque, embora as indústrias de fumo, como resultado dessa política, passassem a
representar apenas 71% do imobilizado do grupo, os cigarros são responsáveis por
97% dos lucros, o que demonstra que a rentabilidade não foi diversificada. Não
estamos particularmente orgulhosos do nosso desempenho, reconheceu Dobson.
No entanto ele acredita que o comércio varejista seja o setor mais promissor para
uma empresa em expansão. Por esse motivo, comprou por 32 milhões de libras -
480 milhões de cruzeiros - uma participação de 25% na Harten, uma das maiores
lojas de departamento da Alemanha Ocidental; comprou 80% das ações da Kohl
Corporation, dona de um grupo de supermercados nos Estados Unidos; e pagou 68
milhões de esterlinos - mais de 1 bilhão de cruzeiros - pela International Stores, que
tem 934 lojas na Inglaterra.¨
Revista
Exame
(1973), julho,
p.42
204
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
444 1973
¨Embora reconhecendo as futuras dificuldades, provocadas em parte pelas
características de uma indústria tão fechada como a de cigarros, e pelos problemas
normais em toda expansão, a Souza Cruz acredita ter condições para prosseguir
sua inadiável política de diversificação. Conta com enorme quantidade de recursos
para associar-se a empresas que, como o Peg-Pag, precisem de macoças inversões
de capital de giro; tem uma bem treinada equipe de executivos, preparada para
injetar talento administrativo em qualquer empreendimento; e finalmente possui um
inigualado conhecimento de marketing e uma rede de distribuição com mais de
190000 pontos de venda no Brasil.¨
Revista
Exame
(1973), julho,
p.42; 46
445 1973
O departamento de investimentos da Souza Cruz, responsável pelo processo de
diversificação, tinha sido montado há três anos pelo gerente George Sothers e
contou com a experiência da empresa na administração de incentivos fiscais.
Revista
Exame
(1973), julho,
p.46
446 1973
O gerente de investimentos da Souza Cruz, George Sothers, explicou a orientação
inicial do processo de diversificação da empresa. ¨Não temos preconceito contra
nenhum ramo de atividade, garantiu Sothers. Apenas, decidimos, por ações práticas,
proceder a uma diversificação bastante limitada: cinco a seis setores no máximo, a
fim de não dispersar exagerada quantidade de recursos que o grupo pretende
aplicar. Uma pulverização excessiva teria o efeito de reduzir bastante a eficiência do
controle dos nossos investimentos.¨As duas orientações básicas para as áreas de
aplicação foram escolher setores com satisfatórias perspectivas de crescimento e
que necessitassem de elevadas aplicações de capital.
Revista
Exame
(1973), julho,
p.47
447 1973
A Souza Cruz nomeou um de seus melhores funcionários da área de finanças, F.B.
Stewart, para ser diretor financeiro do Peg-Pag. A empresa também planejava
apontar um novo diretor administrativo. Os antigos proprietários, que continuavam
acionistas, cuidavam das atividades operacionais e de marketing.
Revista
Exame
(1973), julho,
p.47
448 1973
A Souza Cruz possuía no setor de pesca um projeto piloto para instalar viveiros de
peixes em salinas do Rio Grande do Norte. Além disso, estava sendo executado em
Sepetiba, na Baía de Guanabara, um projeto para a criação de camarões, em
grandes quantidades. A Souza Cruz realizou elevados investimentos para descobrir
a melhor espécie de camarão e ração a ser usada.
Revista
Exame
(1973), julho,
p.47
449 1973
A orientação inicial no processo de diversificação da Souza Cruz, na gestão do
presidente Rigby, foi a de adquirir o controle de qualquer empresa que viesse a ser
associada. ¨(...) a Souza Cruz está procurando várias empresas em crescimento
que aceitem participação majoritária de um sócio com dinheiro e experiência
administrativa. Rigby dá enfase à necessidade de adquirir o controle da qualquer
empresa com a qual se venha a associar. Usa como argumento sua lamentável
experiência na única vez em que a Souza Cruz se associou em condições
minoritárias. O sócio era um fabricante de conservas do interior do Estado de São
Paulo, que exportava manga enlatada. Ocorreram diversos problemas de liquidez e
a Souza Cruz no ano passado, desligou-se do negócio, em condições
desvantajosas.¨
Revista
Exame
(1973), julho,
p.48
450 1973
O presidente da Souza Cruz, em virtude do processo de diversificação, deixou as
tarefas executivas do setor de cigarros e passou a ser responsável por todas as
atividades e investimentos do grupo no Brasil. O diretor de marketing, Eric Alfred
Bruel, assumiu as tarefas de Rigby.
Revista
Exame
(1973), julho,
p.48
205
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
451 1973
Em virtude do processo de diversificação, a Diretoria passou a ser constituída de
dois órgãos distintos: o Conselho de Administração, integrado pelo Presidente, por
três Vice-Presidentes e Diretores Conselheiros e a Diretoria Executiva, dedicada
especialmente à atividade principal da empresa.
Souza Cruz
(1974)
452 1973
Verificou-se a maior produção da história da Souza Cruz, mantendo-se a qualidade
e o aprimoramento dos produtos manufaturados.
Souza Cruz
(1974)
453 1973
A Souza Cruz passou a apoiar a realização da Operação Golfinho, criada pela
Brigada Militar do Rio Grande do Sul para proteger os veranistas nas praias
gaúchas.
Souza Cruz
(1984a), p.23
454 1973
Foram lançados os cigarros internacionais Pall Mall, em duas versões, de 85 e 100
mm, e Hilton 85 mm, em embalagens flip top nas classes mais altas do mercado.
Souza Cruz
(1974)
455 1973 Foi lançada a marca Saint Tropez na faixa de preço médio.
Souza Cruz
(1974)
456 1973
Foram aprovados projetos de investimento na área fabril, incluindo a aquisição de
equipamento para a fabricação de cigarros, expansão das várias fábricas e a
instalação de novo laboratório no Rio de Janeiro.
Souza Cruz
(1974)
457 1973
O quadro de funcionários administrativos foi aumentado para acompanhar o
crescimento com a admissão de novos engenheiros e profissionais para treinamento
nos setores de chefia das fábricas.
Souza Cruz
(1974)
458 1973
Realizou-se uma reunião com todos os gerentes das fábricas para discutir inovações
para aprimorar ainda mais os métodos empregados pela Souza Cruz.
Souza Cruz
(1974)
459 1973
A Escola de Treinamento Central prosseguiu nos seus cursos para o preparo de
mecânicos e pessoal especializado para a manutenção dos novos equipamentos
adquiridos.
Souza Cruz
(1974)
460 1973
Grupos de mecânicos de países da América do Sul e Central fizeram treinamento
nas fábricas da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1974)
461 1973
As máquinas instaladas no setor gráfico estiveram em pleno funcionamento com
excelentes resultados, o que gerou o estudo para a aquisição de maquinaria
adicional.
Souza Cruz
(1974)
462 1973
As vendas da Souza Cruz aumentaram 10,5% e os cigarros com filtro representaram
84% do volume total.
Souza Cruz
(1974)
463 1973
A Souza Cruz expandiu o sistema de distribuição com o acréscimo em 24,1% da sua
frota de veículos e a abertura de novos depósitos em São Paulo (SP), Canoas (RS),
Pato Branco (PR), Itumbiara (GO), Rio Branco (AC), Boa Vista (RO) e Picos (PI), o
que possibilitou o aumento da frequência de visitas aos varejistas.
Souza Cruz
(1974)
464 1973
A Souza Cruz manteve o departamento de pesquisa de mercado, que fez uso de
duas das maiores organizações especializadas em pesquisa.
Souza Cruz
(1974)
465 1973
A propaganda das marcas efetuou-se através de todos os canais de comunicação
(varejo, supermercados, distribuição de cartazetes, munidores e displays).
Souza Cruz
(1974)
466 1973 Foi mantido o patrocínio da Equipe Hollywood .
Souza Cruz
(1974)
467 1973 A cigarrilha Vedette alcançou a posição de cigarrilha mais consumida no País.
Souza Cruz
(1974)
468 1973
Foi assinado um contrato com a La Vencedora S.A., única empresa fabricante de
cigarros do Paraguai, para a concessão de uso de marcas e de assistência técnica
para a sua produção, mediante remuneração e outras condições. A empresa
comprou máquinas, misturas de fumo e diversos outros materiais para iniciar a
produção de duas marcas da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1974)
206
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
469 1973
Foi dada continuidade à assistência técnico-financeira concedida aos plantadores de
fumo.
Souza Cruz
(1974)
470 1973 Foram instaladas duas linhas de debulhação verde na filial de Rio Negro (PR).
Souza Cruz
(1974)
471 1973
A Souza Cruz exportou 11.702.077 kg de fumo em folha para 22 países da Europa,
Ásia, África, Oceania e das três Américas.
Souza Cruz
(1974)
472 1973
A Souza Cruz forneceu assistência técnica e semente para o plantio de 3.179.000
pés de eucalipto e 227,4 hectares de mimosa bracatinga.
Souza Cruz
(1974)
473 1973
O Centro de Recrutamento e Seleção de Pessoal atendeu a uma média de 2.000
candidatos por mês, e parte dos mesmos foi submetida à treinamento para se tornar
mão-de-obra semi-especializada ou especializada.
Souza Cruz
(1974)
474 1973
Foi iniciado um sistema de redescrição de todos os cargos para aprimorar o método
de recrutamento, seleção, treinamento e classificação de pessoal.
Souza Cruz
(1974)
475 1973
Foram realizados três cursos de treinamento para funcionários técnicos e
administrativos, além de terem sido proporcionados aos funcionários estágios e
outras oportunidades para desenvolverem sua capacidade profissional.
Souza Cruz
(1974)
476 1973
A Souza Cruz continuou concedendo estágios a universitários sob supervisão de
funcionários experientes.
Souza Cruz
(1974)
477 1973
O número de funcionários foi aumentado para 13.271, dos quais 650 eram
administrativos.
Souza Cruz
(1974)
478 1973
A Souza Cruz continuou concedendo os benefícios de assistência social a seus
funcionários.
Souza Cruz
(1974)
479 1973
O Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento manteve completo controle nos
aspectos físicos, químicos e organolépticos de todos os materiais que contribuíam
para a fabricação de cigarros.
Souza Cruz
(1974)
480 1973
Iniciou-se a construção do Laboratório de Controle Científico e Desenvolvimento,
com o término previsto para abril de 1974.
Souza Cruz
(1974)
481 1973
A Souza Cruz manteve inalterada a sua política de aplicação de incentivos fiscais na
SUDENE, SUDENE/TURISMO, SUDAM, EMBRATUR, REFLORESTAMENTO E
EMBRAER.
Souza Cruz
(1974)
482 1973
A Souza Cruz já possuía um Centro de Processamento Eletrônico de Dados, com
controle ambiental, computadores que realizavam 40 mil operações por segundo e
um sistema de aplicações on line de processamento.
Souza Cruz
(1974)
483 1973
Foram introduzidos espetáculos de show business patrocinados pela empresa com a
marca Minister.
Souza Cruz
(1974)
484 1974
Souza Cruz inaugurou o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento no Rio de Janeiro,
intitulado Laboratório de Controle de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos, que
garantiu à Souza Cruz o mais avançado know-how na indústria cigarreira.
Morais (2003),
p.6 e Souza
Cruz (1975)
485 1974
Foram empregadas técnicas de fabricação aperfeiçoadas e foram instaladas
máquinas de produção de alta velocidade nas fábricas da empresa para
acompanhar o aumento do volume de vendas.
Souza Cruz
(1975)
486 1974
Foi adquirida uma área de 840.000 m2 no Parque Industrial de Uberlândia (MG)
para instalação de uma nova fábrica. O local foi escolhido levando-se em
consideração clima, vias de acesso, infra-estrutura, meios de comunicação, visando
a otimizar os custos de produção, vendas e distribuição. Até a fábrica ficar pronta, os
programas de aumento de produção nas 9 fábricas seriam realizados através da
atualização dos processos de produção e da reposição de máquinas.
Souza Cruz
(1975) e
Souza Cruz
(1977)
207
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
487 1974
Para definir todos os detalhes do plano de instalação da Fábrica de Uberlândia, a
Souza Cruz criou um método novo, um grupo permanente de trabalho, que
identificou minuciosamente todos os problemas e exigências técnicas. O grupo foi
gerenciado pelo diretor de manufatura, Edward Crawshaw.
Revista
Exame
(1978), nº152,
maio p.36
488 1974
Definiu-se que dois novos sistemas de rotogravuras seriam instalados no setor
gráfico para o atendimento da demanda.
Souza Cruz
(1975)
489 1974
A Souza Cruz financiou a aquisição de fertilizantes, defensivos e implementos
agrícolas sem juros ou correção monetária e interveio para que os plantadores
obtivessem empréstimos bancários. Assumiu ainda a responsabilidade sobre o
ressarcimento dos juros incidentes sobre tais empréstimos.
Souza Cruz
(1975)
490 1974
Foram fornecidas sementes para o plantio de 5.676.000 pés de eucalipto e 388
hectares de mimosa bracatinga.
Souza Cruz
(1975)
491 1974
Foram instaladas duas linhas debulhadoras, uma em Blumenau (SC) e outra em
Tubarão (SC).
Souza Cruz
(1975)
492 1974
Foram terminados dois armazéns de fumo enfardado, um em Blumenau (SC) e outro
em Rio Negro (PR), com capacidades respectivas de 4.500 e 7800 toneladas e
encontram-se em desenvolvimento outros dois em Rio Negro (PR) e em Santa Cruz
do Sul (RS).
Souza Cruz
(1975)
493 1974
O Centro de Recrutamento e Seleção do Rio de Janeiro foi ampliado e o de São
Paulo foi transferido para novo local.
Souza Cruz
(1975)
494 1974
Foram realizados 15 cursos e seminários técnico-administrativos para um total de
300 funcionários, além de cursos e estágios no Brasil e exterior.
Souza Cruz
(1975)
495 1974 A Souza Cruz continuou proporcionando estágios a universitários e técnicos.
Souza Cruz
(1975)
496 1974
O número de funcionários foi aumentado para 15.528, para os quais a empresa
continuou prestando toda a assistência social disponível.
Souza Cruz
(1975)
497 1974 As vendas aumentaram 13,5% e as marcas com filtro representaram 88,4% do total.
Souza Cruz
(1975)
498 1974 Foi lançado o Pall Mall na sua versão Twin Tens.
Souza Cruz
(1975)
499 1974 A Souza Cruz foi uma das patrocinadoras da Copa do Mundo.
Souza Cruz
(1975)
500 1974
A Souza Cruz continuou patrocinando espetáculos de show business com a marca
Minister.
Souza Cruz
(1975)
501 1974
A Souza Cruz patrocinou o campeonato aberto brasileiro de golfe com a marca
Hilton.
Souza Cruz
(1975)
502 1974
A empresa começou a patrocinar a encenação anual da Paixão de Cristo em Nova
Jerusalém (PE).
Souza Cruz
(1984a), p.23
503 1974
No futebol amador, a Souza Cruz lançou a Copa Arizona em São Paulo, Minas
Gerais, Paraná e Ceará.
Souza Cruz
(1975)
504 1974
O setor de merchandising da Souza Cruz, visando a acompanhar o desenvolvimento
da venda de cigarros em postos de gasolina e supermercados, idealizou novas
peças promocionais.
Souza Cruz
(1975)
505 1974
A Souza Cruz realizou 123 cursos para o pessoal de vendas, dos quais participaram
1.386 funcionários.
Souza Cruz
(1975)
506 1974
A Souza Cruz continuou com sua política de aplicação dos incentivos fiscais nas
áreas da SUDAM, EMBRATUR, SUDEPE, IBDF e EMBRAER.
Souza Cruz
(1975)
507 1974
A área de vendas dos supermercados Peg-Pag e de sua subsidiária SAEB
aumentou de 26.300 m2 para 36.100 m2 e amplos programas de reforma e
modernização estavam sendo implantados.
Souza Cruz
(1975)
208
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
508 1974
Encontrava-se em fase final a implantação da fábrica da Suvalan - cia. de produtos
de frutas, em Bento Gonçalves (RS). A Souza Cruz participou com 80% cabendo
10% à Cooperativa Vinícula Aurora Ltda., e os outros 10% à Welch Foods Inc. dos
EUA.
Souza Cruz
(1975)
509 1974
A Souza Cruz adquiriu 23.651.000 ações ordinárias e igual número das ações
preferenciais da classe B da Aracruz Celulose S.A., que tinha como objetivo a
produção anual de 400.000 toneladas de celulose branqueada, com previsão de
início de atividades para 1977.
Souza Cruz
(1975)
510 1974
A Santa Mônica Industrial (SAMISA) possuía suas atividades em fase de
implantação.
Souza Cruz
(1975)
511 1974
Alguns gestores da Souza Cruz, responsáveis por salários, estimativas de vendas,
orçamento e fluxo de caixa simulado, utilizavam V.D.U.s (visual display units) em
seus trabalhos.
Souza Cruz
(1975)
512 1975 A Souza Cruz instalou a filial de Campinas (SP).
Souza Cruz
(1983)
513 1975 A Filial de Fortaleza (CE) inaugurou suas novas instalações.
Souza Cruz
(1983)
514 1975
A Souza Cruz mudou suas práticas de vendas, deixando de vender cigarros contra
entrega e passando a utilizar o sistema de pedido antecipado, no qual o vendedor
anota os pedidos do setor pelo qual é responsável.
Souza Cruz
(1983)
515 1975
A Souza Cruz aumentou o volume de vendas em 11,2%, cabendo 90% do total a
cigarros com filtro.
Souza Cruz
(1976)
516 1975
A Philip Morris adquiriu da Reemtsma o controle acionário da Cia. de Fumos Santa
Cruz.
Liedke (1977),
p.43
517 1975
A R.J. Reynolds (a maior empresa americana de fabricação de cigarros) adquiriu o
controle da Lopes Sá, da Brinckmann.
Liedke (1977),
p.43
518 1975
Foi lançada pela Souza Cruz a marca du Maurier, o primeiro cigarro de 120 mm no
mercado brasileiro e o terceiro mercado do mundo a ter acesso a esse produto, um
ano após o lançamento do mesmo nos EUA e Canadá. Os planos de lançamento
foram iniciados há seis meses e foram acelerados pelo sucesso do More, cigarro
similar lançado pela Reynolds no Brasil.
Souza Cruz
(1976) &
Revista
Exame
(1975), nº98,
dezembro,
p.15
519 1975
O diretor de marketing da Souza Cruz, James Alan Bannerman Kelagher, disse que
os cigarros da Souza Cruz eram lançados após dez a quinze meses de pesquisas.
Porém ¨quando se identifica uma oportunidade, deve-se aproveitá-la
imediatamente.¨
Revista
Exame
(1975), nº98,
dezembro,
p.15
520 1975
O planejamento das campanhas publicitárias e promocionais da empresa associado
ao aperfeiçoamento constante do sistema de distribuição resultou em um aumento
do volume de vendas e no acréscimo na participação percentual de mercado.
Souza Cruz
(1976)
521 1975
Foram aprovados investimentos em obras, equipamentos e instalações para a
expansão da capacidade de produção, melhoria da qualidade e aumento da
produtividade.
Souza Cruz
(1976)
522 1975
O treinamento do pessoal dos setores de produção possibilitou um acréscimo de
produtividade na Souza Cruz.
Souza Cruz
(1976)
523 1975
Foi aprovado um plano de expansão para quase dobrar a capacidade produtiva da
fábrica de cigarrilhas, charutos e fumo para cachimbos da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1976)
524 1975
Prosseguiram as obras para aumentar a capacidade de produção do Departamento
Gráfico da empresa.
Souza Cruz
(1976)
525 1975 As obras para a construção da fábrica de cigarros de Uberlândia (MG) iniciaram-se.
Souza Cruz
(1976)
526 1975 A Souza Cruz decidiu prover todas suas fábricas com refeições abaixo do custo.
Souza Cruz
(1976)
209
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
527 1975
A Souza Cruz avalizou as operações de crédito rural relativas aos plantadores de
fumo.
Souza Cruz
(1976)
528 1975
A Souza Cruz aumentou a capacidade produtiva nos centros de processamento e
ampliou áreas de estocagem e recebimento e os sistemas de transporte
mecanizado.
Souza Cruz
(1976)
529 1975
A Souza Cruz exportou para diversos clientes um total de 12 milhões de quilos, o
equivalente a US$ 21 milhões.
Souza Cruz
(1976)
530 1975
A pesquisa constante de novos tipos de equipamento pela Souza Cruz resultou no
desenvolvimento de uma máquina de empacotar maços de cigarros, que interessou
outros países.
Souza Cruz
(1976)
531 1975
O Laboratório de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos iniciou análises e
exames de produtos remetidos por empresas estrangeiras, colocando a Souza Cruz
como exportadora de know-how na indústria cigarreira.
Souza Cruz
(1976)
532 1975 A Souza Cruz não iniciou nenhum novo programa de diversificação de atividades.
Souza Cruz
(1976)
533 1975
A Souza Cruz subscreveu mais 28.700.990 ações ordinárias e 27.401.154 ações
preferenciais B da Aracruz Celulose S/A para implantação de uma fábrica de
celulose no Espírito Santo.
Souza Cruz
(1976)
534 1975
Os resultados dos Supermercados PEG-PAGe de sua subsidiária SAEB não
corresponderam às expectativas da Souza Cruz, mas mesmo assim, a empresa
realizou um aporte de capital que elevou de Cr$ 47 milhões para Cr$ 100 milhões o
total de capital da empresa. Tais recursos foram utilizados para a inauguração de
um hipermercado de 3.100 m2 de área de vendas em Santo Amaro (SP) e um
supermercado na Praça Serzedelo Correa (RJ). Além disso, estava sendo
construído em Osasco (SP) um depósito central de 16.000 m2, cuja utilização
resultaria em economias operacionais para a empresa.
Souza Cruz
(1976)
535 1975
A Suvalan foi implantada em Bento Gonçalves (RS), com o início da produção
previsto para o mês de janeiro de 1976.
Souza Cruz
(1976)
536 1975
A SAMISA estava em fase final de implantação da fazenda de criação de tainhas em
Natal (RN), com previsão de entrar em operação em março de 1976.
Souza Cruz
(1976)
537 1975
A Souza Cruz aproveitou os incentivos fiscais do imposto de renda e aplicou
recursos na EMBRAER e nos fundos de investimento (FINOR, FINAM, FISET-
Florestamento e Reflorestamento, FISET-Turismo e FISET-Pesca).
Souza Cruz
(1976)
538 1975 O número de funcionários da Souza Cruz passou para 16.650.
Souza Cruz
(1976)
539 1975
A Souza Cruz já possuía um Centro de Processamento Eletrônico de Dados, com
controle ambiental, computadores que realizavam 40 mil operações por segundo e
um sistema de aplicações on line de processamento.
Souza Cruz
(1976)
540 1975
A Philip Morris lançou o Marlboro - o cigarro mais vendido no mundo na época - em
Curitiba e no Rio de Janeiro. O objetivo do lançamento foi conquistar a liderança do
mercado na faixa dos cigarros de preço mais elevado. A Souza Cruz, antes do
lançamento, já tinha realizado uma campanha publicitária para a marca Arizona,
usando a figura do cowboy, tema clássico das peças publicitárias do Marlboro.
Revista
Exame
(1975), nº 94,
agosto, p.16
541 1975
Segundo Jorge Mário Olivieri, diretor de marketing da Philip Morris Brasil, a empresa
estava ampliando sua área de produção de 7 bilhões para 12 bilhões em seis
meses, contudo, o setor de vendas enfrentava problemas na área de distribuição.
Revista
Exame
(1975), nº 94,
agosto, p.16
210
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
542 1976 Eric Alfred Albert Bruell assumiu a presidência da Souza Cruz.
Morais (2003),
p.100
543 1976 A Souza Cruz obteve um aumento de 8,8% no volume de vendas.
Souza Cruz
(1977)
544 1976
Foi lançado o cigarro Arizona King Size em fevereiro, ocupando a quarta posição no
mercado.
Souza Cruz
(1977)
545 1976 Foi lançado o cigarro Minister Flip top no mercado piloto do Rio Grande do Sul.
Souza Cruz
(1977)
546 1976
A Souza Cruz continuou a incluir pesquisas de opinião pública em sua política
operacional para identificar as preferências do consumidor brasileiro.
Souza Cruz
(1977)
547 1976
Foram aplicados recursos na área de produção das oito fábricas de cigarro, da
fábrica de cigarrilhas e fumo para cachimbo, e da gráfica.
Souza Cruz
(1977)
548 1976
A obra para a construção da fábrica de Uberlândia seguiu o cronograma planejado
para se tornar a maior fábrica de cigarros da América Latina e uma das maiores
fábricas do mundo.
Souza Cruz
(1977)
549 1976
Prosseguiu-se com o política de orientação e de prestação de assistência técnica
aos agricultores, incentivando o reflorestamento e a conservação do solo. Foram
plantados 7 milhões de pés de eucaliptos e 624 hectares de mimosa bracatinga nos
estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
Souza Cruz
(1977)
550 1976
A Souza Cruz aumentou em 34% o volume de fumo exportado, com clientes em
diversos mercados da Europa (Alemanha e Inglaterra principalmente), Austrália,
Estados Unidos, etc. Em divisas, foram auferidos U$ 29 milhões (FOB) em
comparação aos U$ 21 milhões do ano anterior.
Souza Cruz
(1977)
551 1976
O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos da Souza Cruz ampliou seu
programa de trabalho, contando com 150 pessoas (cientistas, agrônomos, técnicos e
laboratoristas). Continuou realizando pesquisas para a produção de fumo de alta
qualidade (seleção de solos, fertilizantes e defensivos agrícolas) e pesquisas sobre
os demais componentes do cigarro (papel, filtro, essência, etc), submetendo-os a
minuciosos testes e análises físicas e químicas além de rígidos controles de
qualidade.
Souza Cruz
(1977)
552 1976 O número de funcionários da Souza Cruz foi aumentado para 18.000.
Souza Cruz
(1977)
553 1976
A Souza Cruz iniciou a construção de refeitórios em todas as fábricas de cigarros,
que em 1977 passariam a servir refeições planejadas por nutricionistas profissionais.
Souza Cruz
(1977)
554 1976
A Souza Cruz aplicou Cr$ 12,5 milhões em cursos internos, visando a manter o seu
pessoal tecnicamente habilitado e atualizado.
Souza Cruz
(1977)
555 1976
A Souza Cruz proporcionou oportunidades para funcionários administrativos
trabalharem no exterior por períodos determinados e em contrapartida, foram aceitos
administrativos de outros países para trabalharem na empresa.
Souza Cruz
(1977)
556 1976
O projeto Aracruz Celulose S.A. continuou sendo executado de acordo com o
cronograma, com previsão para conclusão das obras e início das operações no 1º
semestre de 1978.
Souza Cruz
(1977)
557 1976
Os resultados dos Supermercados Peg-Pag sofreram os efeitos de mais um ano de
alta inflação. Apesar da área de vendas não ter sido ampliada, houve considerável
aumento de vendas e melhoria dos lucros.
Souza Cruz
(1977)
211
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
558 1976
A Souza Cruz fez um acordo com a Euromarché (Euro-Expansion s.a.), empresa
francesa reconhecida como detentora de larga experiência e avançada tecnologia na
operação de hipermercados, para administração do hipermercado de São José dos
Campos. Foi criada a empresa Hipermercados Brasileiros Ltda. uma sociedade
entre a Euromarché e o Peg-Pag.
Souza Cruz
(1977)
559 1976
A Suvalan iniciou suas operações em janeiro, tendo produzido 1.500 toneladas de
concentrado de suco de uva.
Souza Cruz
(1977)
560 1976
A Suvalan realizou um trabalho de reconhecimento e dimensionamento do mercado
internacional para o concentrado de suco de uva brasileiro, tendo exportado parte da
produção inicial.
Souza Cruz
(1977)
561 1976
A Suvalan planejava investir na duplicação da capacidade da seção de filtragem no
próximo ano, o que visa melhorar a operação e aumentar a lucratividade.
Souza Cruz
(1977)
562 1976
Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram investidos e projetos
da EMBRAER, FINOR, FINAM, FISET-Florestamento e Reflorestamento, FISET-
TURISMO e FISET-Pesca.
Souza Cruz
(1977)
563 1976 A Philip Morris lançou o Galaxy em maio.
Revista
Exame
(1976), nº105,
junho p.45
564 1976
Além dos consumidores de classe A, a Philip Morris Brasileira S.A., buscou
desenvolver produtos para os consumidores de marcas mais baratas, como o
Galaxy, Shelton flip-top extra suave e Mont Blanc 100 milímetros, para assim poder
concorrer com as marcas da Souza Cruz (Hollywood , Continental e Minister).
Revista
Exame
(1976), nº105,
junho p.51
565 1976
O diretor de marketing da Souza Cruz, James Alan Bannerman Kelagher, afirmou
que a empresa tem como prática de marketing mudar o produto, contudo, mantendo
a marca no mercado, o que pôde ser observado com o lançamento dos cigarros com
filtro.
Revista
Exame
(1976), nº105,
junho p.45
566 1977 Foi instalada a unidade de fumo de Cascavel (PR).
Souza Cruz
(1983)
567 1977 O volume de vendas da Souza Cruz aumentou 8,5%.
Souza Cruz
(1978)
568 1977
O cigarro Minister Flip top foi estendido a grande parte do centro e do sul do País,
tornando-se a quinta marca em volume de vendas.
Souza Cruz
(1978)
569 1977
Foi lançado no segundo semestre no Rio Grande do Sul o cigarro Lancaster King
Size com ponteira branca.
Souza Cruz
(1978)
570 1977
Com base em pesquisas de opinião pública, a Souza Cruz lançou o cigarro Luiz XV
King Size, nas áreas das filiais do Rio, São Paulo e Campinas.
Souza Cruz
(1978)
571 1977
A Souza Cruz manteve a política de economia do combustível, mas ao mesmo
tempo procurou manter a mesma eficiência no serviço de entrega aos 300.000
pontos de vendas.
Souza Cruz
(1978)
572 1977
A equipe de marketing da Souza Cruz continuou analisando as alterações no
comportamento do mercado, fazendo uso de pesquisas de opinião pública e da
análise das informações recebidas pelas filiais de vendas existentes em todo o País.
Souza Cruz
(1978)
573 1977
A nova fábrica de Uberlândia (MG) iniciou, como previsto, o seu funcionamento em
janeiro. Foram instalados os equipamentos para processamento e fabricação de
filtros de cigarros além de ter sido realizado treinamento no pessoal contratado.
Foram empregados 790 funcionários, o que pode aumentar para 1.100 em 1978. A
produção chegou a 2,5 bilhões de cigarros.
Souza Cruz
(1978)
212
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
574 1977
Mesmo com a utilização intensa da capacidade das outras fábricas, a Souza Cruz
deu prosseguimento aos planos de modernização do equipamento fabril, visando a
manter os processos de fabricação atualizados em relação às novas tecnologias
desenvolvidas no mundo, e a obter ganhos de eficiência no processo e melhoria da
qualidade do produto.
Souza Cruz
(1978)
575 1977
Aumentaram-se as oportunidades de emprego na área de assistência técnica aos
fumicultores, para garantir a qualidade e eficiência da produção do fumo.
Souza Cruz
(1978)
576 1977
Houve ampliação dos programas de treinamento para proporcionar aos
minifundiários aumento de sua produtividade.
Souza Cruz
(1978)
577 1977
A Souza Cruz continuou assumindo os encargos financeiros dos empréstimos
realizados pelos fumicultores através do sistema financeiro de crédito rural.
Souza Cruz
(1978)
578 1977
A Souza Cruz construiu mais uma linha de processamento na usina de Santa Cruz
do Sul (RS) para aumentar a capacidade de beneficiamento e estocagem do fumo.
Souza Cruz
(1978)
579 1977
A Souza Cruz forneceu assistência técnica para o plantio de mais de 7 milhões de
pés de eucalipto e de 12,5 hectares de mimosa bracatinga nos estados do Rio
Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
Souza Cruz
(1978)
580 1977
As exportações de fumo realizadas pela Souza Cruz obtiveram um aumento de 39%
em volume e 52% em valor (44,3 milhões de dólares FOB).
Souza Cruz
(1978)
581 1977
Devido à crescente aceitação do fumo brasileiro no mercado internacional, a Souza
Cruz iniciou pesquisas para identificar novas áreas apropriadas para cultivo.
Souza Cruz
(1978)
582 1977
O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos da Souza Cruz aumentou
seu grupo de cientistas especializados e intensificou seus programas de pesquisas,
principalmente na área de desenvolvimento de produtos. Além disso, ampliou os
programas que proporcionaram um rigoroso e eficiente controle de qualidade de
todos os componentes empregados na fabricação de produtos e buscou melhorar a
qualidade das matérias-primas nacionais.
Souza Cruz
(1978)
583 1977
A Souza Cruz conseguiu cumprir integralmente o planejamento de prover suas
fábricas com restaurantes confortáveis e cozinha industriais modernas, que
passaram a fornecer em média 180.000 refeições por mês aos funcionários. Os
cardápios foram preparados por nutricionistas, seguindo as linhas do Programa de
Alimentação do Trabalhador, instituído pelo Governo Federal.
Souza Cruz
(1978)
584 1977
A Souza Cruz intensificou as atividades de treinamento, com 712.422 homens/hora
treinados e um total de 10.335 treinandos em todas as suas dependências. Para
tanto investiu Cr$ 30 milhões, dos quais 15% foram destinados a programas
gerenciais e 85% às atividades da área profissional.
Souza Cruz
(1978)
585 1977
A Souza Cruz prosseguiu com sua política de estudar oportunidades de
investimentos no setor industrial como consequência do seu programa de
diversificação de atividades. Além disso, todos os investimentos já realizados,
receberam a atenção e apoio da empresa.
Souza Cruz
(1978)
213
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
586 1977
A Souza Cruz em associação com a Hercules Incorporated (EUA) e com a
participação da indústria de Papéis de Arte José Tscherkassky - TOGA, decidiu criar
uma nova empresa Polifilme Comércio e Indústria Ltda., visando à implantação de
uma indústria para produzir filme de polipropileno e assim dotar a indústria de
embalagens de um material de alta qualidade que não existe no mercado nacional.
A participação da Souza Cruz foi aprovada em até 50% e o projeto previa a
instalação da fábrica em Varginha (MG), com início das obras em 1978.
Souza Cruz
(1978)
587 1977
O projeto Aracruz Celulose S.A. continuou sendo implantado, indicando que o
cronograma seria cumprido. No decorrer do ano foi testada e aprovada a técnica de
processamento da madeira sem a necessidade de retirar-lhe a casca.
Souza Cruz
(1978)
588 1977
Foram realizados esforços na consolidação dos controles administrativos dos
Supermercados Peg-Pag e dos sistemas para aumentar a produtividade.
Prosseguiram as remodelações de diversas lojas e o acordo entre Euromarché
venceu em novembro.
Souza Cruz
(1978)
589 1977
A Suvalan produziu 2.500 toneladas de concentrado de uva e as exportações
chegaram a mais de meio milhão de dólares.
Souza Cruz
(1978)
590 1977
A Souza Cruz decidiu encerrar as experiências que eram realizadas na fazenda de
criação de tainhas da SAMISA, quando foi demonstrada a inviabilidade comercial do
negócio.
Souza Cruz
(1978)
591 1977
Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram investidos em
projetos da EMBRAER, FINOR, FINAM e FISET-Florestamento e Reflorestamento.
Souza Cruz
(1978)
592 1978
A Souza Cruz vendeu os Supermercados Peg-PagS.A e sua subsidiária SAEB para
o Grupo Pão de Açúcar, após não ter conseguido alcançar os resultados esperados
com a compra da respectiva empresa. O preço foi de Cr$ 191 milhões e o lucro
tributável foi de Cr$ 60 milhões. A venda foi justificada por problemas estruturais da
empresa somados a fatores conjunturais, como a crise do petróleo, a inflação
crescente, a rígida política oficial de controle de preços e a queda do poder
aquisitivo da população. Segundo o diretor-superintendente do Laticínio União,
Taufik Camasmie, que tentou comprar a rede Peg-Pagsem sucesso, ¨esse foi o
melhor negócio realizado pelo Pão de Açúcar.¨ A Souza Cruz, segundo Camasmie,
¨não era do ramo e, por ser estrangeira, era levada a manter uma estrutura
sofisticadíssima de controle, o que onera demasiadamente o custo.¨
Souza Cruz
(1979) &
Revista
Exame
(1978), nº155,
julho, p.19
593 1978
A fábrica de Uberlândia (MG) iniciou suas operações, com capacidade de 60 bilhões
de cigarros por ano, se tornando a maior da América Latina no seu segmento.
Morais (2003),
p.6
594 1978
Foi lançada uma política de descentralização administrativa da parte operacional da
divisão cigarreira da Souza Cruz. Criou-se a Gerência Administrativa Regional
Norte/Nordeste (GAR N/NE), com sede em Recife e à qual ficavam subordinadas as
Filiais de Vendas e Fábricas de Belém (PA), Fortaleza (CE), Recife (PE) e Salvador
(BA).
Souza Cruz
(1983)
595 1978
A Souza Cruz manteve sua participação de mercado e vendeu 9,5% a mais em
volume de cigarros.
Souza Cruz
(1979)
596 1978
A Souza Cruz exportou fumo em quantidade 29% maior que o ano anterior, no valor
de U$ 57 milhões.
Souza Cruz
(1979)
597 1978 A marca Charm cresceu 40% em vendas em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1979)
214
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
598 1978
A Souza Cruz realizou experiências (através de terceiros) para verificar as
possibilidades de plantação de fumo na área do cerrado brasileiro, visando a
aumentar a disponibilidade de matéria-prima para os mercados interno e externo.
Souza Cruz
(1979)
599 1978
A Polo-Filme Indústria e Comércio Ltda. prosseguiu com a construção de sua
unidade fabril em Varginha (MG), com início de atividades previsto para o segundo
semestre de 1979.
Souza Cruz
(1979)
600 1978
A Souza Cruz realizou a subscrição de US$ 40 milhões em ações da Aracruz
Celulose S.A.
Souza Cruz
(1979)
601 1978
A Souza Cruz permutou sua participação na SAGA-Empreendimentos S.A por
ações, em igual valor, da Aracruz Celulose S.A.
Souza Cruz
(1979)
602 1978
A fábrica da Aracruz Celulose S.A foi oficialmente inaugurada em 31 de outubro e já
se encontrava em fase de produção comercial.
Souza Cruz
(1979)
603 1978
A Suvalan conquistou novos mercados e mais de 70% de sua produção foi
destinada ao mercado externo, obtendo U$ 2,4 milhões.
Souza Cruz
(1979)
604 1978
A Souza Cruz criou a CLEB-Empreendimentos, Serviços, Negócios Comerciais e
Industriais S/A, através da incorporação de imóveis que não eram utilizados pela
Souza Cruz em sua operação e outros em fase de desativação. O objetivo da
criação de tal empresa foi a utilização de tais imóveis em empreendimentos
promissores sem desencaixe de qualquer numerário. A operação foi realizada com
os benefícios assegurados pelo Decreto-Lei 1260/73, segundo o qual o lucro
resultante da incorporação de imóveis possuídos há mais de cinco anos é isento de
tributação, desde que levado a uma reserva específica para aumento do capital.
Souza Cruz
(1979)
605 1978
Foi estabelecido o código de auto-regulação da atividade publicitária em abril. O
código proibiu comerciais de cigarros e bebidas na TV antes das 21 horas. A Souza
Cruz, que já vinha veiculando comerciais a partir das 19h:45min, concordou em
aceitar o novo horário, exceto no período em que foi disputada a Copa do Mundo,
cujo contrato foi firmado antes da aprovação do código.
Revista
Exame
(1978), nº154,
junho p.101
606 1978
O acervo físico da SAMISA, que tinha encerrado suas atividades no ano anterior, foi
doado à Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Souza Cruz
(1979)
607 1978
Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram aplicados nos
fundos EMBRAER, FINOR, FINAM e FISET.
Souza Cruz
(1979)
608 1979
Foi criada a Gerência Administrativa Regional Sul (GAR Sul), sediada em São Paulo
e com responsabilidade dobre as unidades de Campinas, Curitiba, Porto Alegre e
São Paulo.
Souza Cruz
(1983)
609 1979
Foi criado o Departamento de Fumo/Matriz, com sede em Florianópolis e
responsabilidade sobre as unidades de Blumenau, Brusque, Santa Cruz do Sul,
Tubarão, Cascavel, Lajeado e Rio Negro.
Souza Cruz
(1983)
610 1979 Alan Charles Long assumiu a presidência da Souza Cruz.
Morais (2003),
p.100
611 1979
Segundo o diretor de vendas da Souza Cruz, Trevor John Green, a empresa
realizava 300 mil visitas semanais com uma frota própria de 1.245 veículos e uma
reserva permanente de outros 505.
Revista
Exame
(1979), nº170,
fevereiro p.47-
48
612 1979
A Philip Morris, que tinha iniciado seu sistema de distribuição de maneira similar ao
da Souza Cruz (visita, entrega e cobrança ao mesmo tempo), mudou sua forma de
atuação. Os pedidos passaram a ser coletados pelos vendedores e as entregas
realizadas no dia seguinte. A vantagem reside no fato de o vendedor poder percorrer
a pé vários pontos de venda sem os transtornos do trânsito. A Philip Morris estava
estudando a utilização de equipes de vendedores com motocicletas.
Revista
Exame
(1979), nº170,
fevereiro p.49
215
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
613 1979
O Conselho InterMinisterial de Preços (CIP) concedeu dois reajustes aos cigarros,
44% em janeiro e 20% em agosto, após quatorze meses sem aumento.
Revista
Exame
(1979), nº184,
setembro p.50
614 1979
Alan Charles Long afirmou que o setor de cigarros tinha boas perspectivas de
crescimento no Brasil, pois boa parte da população ainda permanecia fora do
mercado, havendo espaço para crescimento, e por não existirem no País restrições
ao consumo do fumo. Além disso, Long destacou que ¨a presença do cigarro no
varejo é crucial, e a força da distribuição da Souza Cruz é sua grande vantagem.¨
Revista
Exame
(1979), nº184,
setembro p.50
615 1979
Segundo Alan Charles Long, a Souza Cruz ¨não está disposta a entregar fatias de
seu mercado a concorrentes e a disputa mercadológica está em pleno vigor¨.
Segundo o presidente da Souza Cruz, anos atrás, a empresa detinha 70% do
mercado e fazia questão de não aumentar sua participação para não prejudicar as
outras concorrentes, brasileiras. ¨Agora é diferente¨, pois segundo Long, quem
disputa o mercado são multinacionais. ¨Estamos brigando com duas grandes
multinacionais, que têm recursos e tecnologia. Se mesmo assim, a Souza Cruz
continuar crescendo em participação no mercado brasileiro, este não será um
problema de mercado, mas uma questão política. Aí, pensaremos em soluções
políticas. Por enquanto, não vou me preocupar com isso. O perigo do monopólio da
Souza Cruz não existe, pois, pelo que sei, a concorrência está aqui para brigar.¨
Revista
Exame
(1979), nº184,
setembro p.51
616 1979
A Reynolds, depois de ter investido mais de US$ 50 milhões, apresentou prejuízos,
de acordo com John Polychron, presidente da empresa.
Revista
Exame
(1979), nº184,
setembro p.50
617 1979
A Philip Morris e a Reynolds continuaram com a tática de focar suas operações nas
regiões Centro e Sul do País, em virtude dos custos de distribuição, área que as
empresas apresentavam grande desvantagem em relação à Souza Cruz.
Revista
Exame
(1979), nº184,
setembro p.51
618 1979
A Souza Cruz lançou o Advance, o primeiro cigarros com baixos teores de alcatrão e
nicotina do Brasil, inicialmente nas filiais de Campinas, São Paulo, Rio de Janeiro e
Brasília. Os resultados foram bons, o que levou à extensão do lançamento às outras
filiais da empresa. A empresa adiou o lançamento duas vezes (em maio e agosto)
para que tudo saísse perfeito dentro do objetivo de combater o crescimento do
Galaxy, lançado há três anos pela Philip Morris.
Morais (2003),
p.72 &
Revista
Exame
(1979), nº185,
setembro,
p.15
619 1979
A Philip Morris Brasileira S.A. lançou a marca Parliament, após a Souza Cruz ter
lançado o Advance com o objetivo de combater o Galaxy. A Philip Morris já tinha
lançado também uma marca feminina, Ella.
Revista
Exame
(1979), nº189,
novembro,
p.17
620 1979 As vendas da Souza Cruz sofreram um decréscimo de 1,2%.
Souza Cruz
(1980)
621 1979
As exportações da Souza Cruz alcançaram o valor de U$ 67 milhões, 18% a mais
que no ano anterior.
Souza Cruz
(1980)
622 1979
Mais de 12,5 milhões de árvores foram plantadas em contrapartida às ações de
reflorestamento empregadas pela Souza Cruz.
Souza Cruz
(1980)
623 1979
Continuaram sendo desenvolvidas experiências para o plantio de fumo no cerrado
brasileiro (sistemas de irrigação, mecanização, tipos de estufas).
Souza Cruz
(1980)
624 1979
A fábrica de Uberlândia (MG) correspondeu a 25% da produção de cigarros da
Souza Cruz, aliviando a pressão nas outras unidades fabris. Consequentemente, foi
possível restabelecer um regime normal de trabalho em todas as fábricas e
intensificar os programas de treinamento , manutenção preventiva e
desenvolvimento tecnológico.
Souza Cruz
(1980)
216
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
625 1979
A marca Hollywood foi consumida por 25% dos fumantes no Brasil e foi a 8ª marca
mais vendida no mundo.
Souza Cruz
(1980)
626 1979
As marcas Charm, Hilton e Carlton apresentaram expressivos índices de
crescimento.
Souza Cruz
(1980)
627 1979
A Souza Cruz criou uma comissão interna no nível de Diretoria, que estabeleceu as
políticas a serem adotadas em questões ligadas direta e indiretamente à energia. A
implementação dessas políticas ficou a cargo de um grupo executivo integrado por
engenheiros, químicos e físicos especializados. Como resultado, foi possível reduzir
o consumo de óleo diesel e combustível em 30%.
Souza Cruz
(1980)
628 1979
Foi iniciada a conversão dos carros de vendas para uso do álcool combustível nas
filiais do Rio de Janeiro e de São Paulo.
Souza Cruz
(1980)
629 1979
A Souza Cruz se preparou para a adoção da tecnologia de combustão de ¨leito
fluidizado¨, um método que permitia a queima nas caldeiras de carvão mineral com
alto teor de cinzas, sem perda de eficiência na combustão ou transferência de calor,
e sem prejuízo ao meio ambiente.
Souza Cruz
(1980)
630 1979
Houve greve em três fábricas da Souza Cruz - Rio, Porto Alegre e Belo Horizonte -
com paralização parcial da produção durante alguns dias. A solução foi encontrada
em negociação entre a Souza Cruz e os sindicatos dos empregados.
Souza Cruz
(1980)
631 1979
Foi fixada para o início de 1980 a ativação do GAR-CENTRO, com base no Rio de
Janeiro.
Souza Cruz
(1980)
632 1979
A Souza Cruz recebeu o Prêmio Mauá, concedido pela Bolsa de Valores do Rio de
Janeiro, Jornal do Brasil e Associação Comercial do Rio de Janeiro à empresa que
obtém o melhor relacionamento com seus acionistas.
Souza Cruz
(1980)
633 1979
A construção da fábrica da Polo em Varginha (MG) prosseguiu de acordo com o
cronograma estabelecido. O início das atividades continuou programado para o
segundo semestre de 1980 e os trabalhos de recrutamento e seleção dos ocupantes
de áreas-chave foram iniciados no segundo semestre do ano. Dentro do programa
de treinamento, nove engenheiros já fizeram estágios nos EUA para se
familiarizarem com os processos de fabricação e controle de filmes.
Souza Cruz
(1980)
634 1979
A Suvalan produziu 3.463 toneladas de suco concentrado. Não se concretizou a
expectativa de aumento do volume da safra em virtude da estiagem que atingiu às
áreas de cultivo. Foi iniciada a produção de suco de maçãs, o que resultou na
produção de 283 toneladas de concentrado.
Souza Cruz
(1980)
635 1979
A Suvalan apresentou resultados financeiros positivos apesar do não crescimento da
safra e de um incêndio de pequenas proporções no depósito de produtos acabados.
Souza Cruz
(1980)
636 1979
Em 18 de julho, a Suvalan recebeu o prêmio internacional ¨Troféu Alimentação
América¨ concedido pela revista espanhola ¨El Comestible¨ à empresa que mais
tivesse se destacado internacionalmente pela qualidade de seu produto no setor
industrial de alimentos.
Souza Cruz
(1980)
637 1979
A Aracruz Celulose S.A. produziu 290.558 toneladas de celulose, excedendo a
previsão orçamentária em 11,45% com a qualidade do produto de acordo com as
metas estabelecidas para o primeiro ano de produção. As vendas totalizaram
286.000 toneladas, das quais 66% destinadas à exportação (U$ 76 milhões).
Souza Cruz
(1980)
638 1979
A Aracruz Celulose S.A. determinou como meta a plena utilização da capacidade
instalada de produção de 400.000 tonelada por ano em 1981.
Souza Cruz
(1980)
639 1979
A CLEB promoveu a comercialização de dois dos imóveis incorporados ao seu
capital, transformando imobilizações ociosas em recursos financeiros disponíveis
para suas operações.
Souza Cruz
(1980)
217
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
640 1979
Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram distribuídos entre os
fundos EMBRAER, FINOR, FINAM e FISET.
Souza Cruz
(1980)
641
Final
dos
70's
O aumento da capacidade, proporcionado pela fábrica de Cachoeirinha, possibilitou
um crescimento de 7% ao ano no final dos anos 70.
Morais (2003),
p.68
642
Final
dos
70's
Introdução de novas técnicas de manufatura, como a automatização eletrônica de
todo processo de corte e embalagem de fumo.
Morais (2003),
p.68
643
Final
dos
70's
A Souza Cruz foi a primeira empresa brasileira a ser admitida no Programa de
Conversão de Veículos de Gasolina para Álcool.
Souza Cruz
(1983)
644 1980's A marca da empresa sofreu nova alteração.
Souza Cruz
(1983)
645 1980's
Aumento da família de cigarros Lights, com a introdução do Minister Special Lights,
Carlton Lights, Columbia Ultra Lights (o cigarro com os menores teores do Brasil) e
Plaza (para o público de baixa renda).
Morais (2003),
p.72
646 1980's
Lançamento de marcas de cigarros com baixos teores e preços mais baixos, como o
Plaza e o Cassino.
Souza Cruz
(1983)
647 1980's
Crise na indústria de fumo devido ao cenário internacional de elevação dos juros,
moratória brasileira, etc.
Morais (2003),
p.73
648 1980's
A Souza Cruz possuía as seis marcas mais populares (Hollywood , Belmont, Plaza,
Continental, Minister e Arizona
), que representavam 68% do mercado brasileiro.
Possuía 80% do market-share total, fruto da política de investimento em áreas novas
e apoio às marcas tradicionais.
Morais (2003),
p.75
649 1980's A Souza Cruz apoiou as campanhas de vacinação em todo o o território nacional.
Morais (2003),
p.85
650 1980's
A BAT, controladora da Souza Cruz, atuava em quatro áreas de negócios principais:
serviços financeiros, fumo, papel e celulose e varejo.
BAT (1985)
651 1980
Souza Cruz recebeu prêmio do Instituto dos Arquitetos do Brasil pela restauração e
preservação de monumentos da Floresta da Tijuca (açude da Solidão, obelisco da
Cascatinha e capela Mayrink).
Morais (2003),
p80.
652 1980
A Souza Cruz teve um aumento de 4% no volume de vendas e manteve seu market-
share.
Souza Cruz
(1981)
653 1980
Foi lançada com sucesso a marca Carlton Lights, visando a reforçar a presença da
Souza Cruz no segmento de baixos teores.
Souza Cruz
(1981)
654 1980
O mercado se tornou extremamente competitivo com a presença de concorrentes
com experiência internacional que buscam aumentar seu market-share e devido ao
grande número de marcas existentes (100 marcas) com uma variação de preços
entre Cr$ 21 e Cr$ 60 em 11 categorias.
Souza Cruz
(1981)
655 1980
O governo estabeleceu reajustes de preço em 1º de maio (25%) e em 16 de outubro
(20%) para os cigarros, o que gerou uma defasagem entre preços e custos de 49%.
Contudo, o governo autorizou um aumento de 40% no preço de cigarros a partir de
16 de janeiro de 1981.
Souza Cruz
(1981)
656 1980
A Souza Cruz fechou a fábrica de Belo Horizonte (MG), visto que o local onde
estava situada impedia expansões futuras. A fábrica teve sua produção remanejada
para outras unidades, visando a obter um melhor aproveitamento da capacidade
fabril e ganhos de produtividade.
Souza Cruz
(1981)
657 1980
O mercado externo tornou-se mais competitivo, com o reingresso do Zimbabwe (ex-
Rodésia) - tradicional exportador de fumo. A Souza Cruz aumentou o volume
exportado em 5%, obtendo U$ 71 milhões em receita.
Souza Cruz
(1981)
658 1980
As vendas totais da Aracruz Celulose S.A. totalizaram 354.306 toneladas, 76,5%
desse total destinado à exportação, gerando U$ 136 milhões em divisas.
Souza Cruz
(1981)
218
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
659 1980
A produção da Aracruz Celulose S.A. foi de 361.000 ton, abaixo da meta de 400.000
ton, estipulada no ano anterior, devido a um incêndio ocorrido em 8 de dezembro.
Souza Cruz
(1981)
660 1980
Foram obtidos progressos na Aracruz Celulose S.A. quanto a produtividade de
novas florestas através da plantação com técnicas avançadas, de linhagens
melhoradas de eucaliptos.
Souza Cruz
(1981)
661 1980
A Aracruz Celulose S.A. empreendeu esforços na área energética para a
racionalização de seus processos industriais e intensificação do uso de resíduos
florestais, representando economia no consumo de óleo combustível.
Souza Cruz
(1981)
662 1980
A Suvalan produziu 4.900 toneladas de suco concentrado de uva, 40% a mais que
no ano anterior. Apesar de produzir outros sucos concentrados, o principal problema
da Suvalan continuou sendo a capacidade ociosa verificada após o término da safra
da uva.
Souza Cruz
(1981)
663 1980
A primeira unidade da fábrica da Polo começou a operar em outubro. As duas outras
unidades eram previstas para o próximo ano. A produção da fábrica substituiria a
importação de celofane com o filme de polipropileno.
Souza Cruz
(1981)
664 1980
A Souza Cruz reduziu em 35% o consumo de petróleo, apesar de um aumento físico
na produção e distribuição de cigarros. A Souza Cruz possuía 343 carros movidos à
álcool, tendo sido prevista a conversão de metade da frota de veículos de venda nas
regiões abastecidas por esse combustível.
Souza Cruz
(1981)
665 1980
A Souza Cruz diagnosticou que a rentabilidade da divisão cigarreira dependia de
uma administração de preços que permitisse cobrir os aumentos dos custos.
Souza Cruz
(1981)
666 1980
A Souza Cruz tinha condições para colocar um produto no mercado em apenas dois
ou três meses. Para tanto, a empresa mantinha diferentes marcas, embalagens,
campanhas de lançamento e novas misturas de fumo em teste de mercado. Em
caso de ameaça em um dos segmentos que domina, realizava o lançamento.
Revista
Exame
(1980), nº197,
março, p.26
667 1980
A Philip Morris lançou o Ipanema Lights, e abriu um novo segmento no mercado
brasileiro, os cigarros lights. O lançamento faz parte da estratégia da Philip Morris de
procurar se diferenciar antecipando-se à concorrência e buscando novas tendências
de mercado, como feito com o Galaxy.
Revista
Exame
(1980), nº
203, junho,
p.41
668 1980
A Souza Cruz continuou a implantação do Projeto GEN (Grupo Envolvimento),
implementado em cinco de suas fábricas. O projeto visava a criar grupos semi-
autônomos, para assegurar maior envolvimento das pessoas no alcance dos
resultados e aumentar a produtividade.
Revista
Exame
(1980), nº
214,
novembro,
p.107
669 1981
A primeira prioridade da administração da Souza Cruz no ano em questão foi a
restauração de uma rentabilidade aceitável no mercado de cigarros. Como
resultado, os preços dos cigarros foram ajustados quatro vezes pelo governo - em
um total de 172% - , o que compensou a defasagem ocorrida em 1980.
Souza Cruz
(1982)
670 1981 O volume de cigarros vendidos pela Souza Cruz caiu 5,5%.
Souza Cruz
(1982)
671 1981
Foi lançada a coleção verão 81/82 da griffe de roupas Hollywood Sport Line pela
Souza Cruz com canais de distribuição limitados e foram criados os Hollywood
Sport Centers em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.
Souza Cruz
(1984a), p.25
219
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
672 1981
O market-share da Souza Cruz caiu de 82,5% para 81,1% em dezembro do referido
ano, em virtude do deslocamento de consumo para marcas mais baratas e das
poucas opções da Souza Cruz quanto à esse segmento.
Souza Cruz
(1982)
673 1981
Para reforçar sua participação no segmento de baixos preços, a Souza Cruz lançou
em setembro a marca Plaza.
Souza Cruz
(1982)
674 1981
Foram lançados o Minister SPECIAL Lights no segmento de baixos teores e o
Columbia Ultra Lights, o primeiro cigarro brasileiro na faixa dos ¨ultra baixo teores¨
além de ser o cigarro com o teor mais baixo produzido no País.
Souza Cruz
(1982)
675 1981
A Souza Cruz expandiu suas exportações, que totalizaram U$ 93,9 milhões, um
crescimento real de 34% em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1982)
676 1981
A Souza Cruz realizou a primeira exportação direta para a China no valor de U$ 4,7
milhões.
Souza Cruz
(1982)
677 1981
A Souza Cruz se tornou totalmente independente de combustíveis derivados do
petróleo em seus cinco centros de processamento de fumo.
Souza Cruz
(1982)
678 1981
A continuidade do programa de redução de combustíveis derivados de petróleo
reduziu o consumo de óleo combustível em 50% nas oito fábricas de cigarros da
Souza Cruz.
Souza Cruz
(1982)
679 1981 A frota de distribuição da Souza Cruz possuía mais de 500 carros a álcool.
Souza Cruz
(1982)
680 1981
A Souza Cruz foi a empresa privada pioneira na utilização de carros elétricos, ao
adquirir dois veículos da Gurgel, de tecnologia e fabricação nacionais.
Souza Cruz
(1982)
681 1981
A Souza Cruz patrocinou o Projeto Carlton de Ballet, os Concertos Souza Cruz, os
Destaques Hilton de Gravura, o Festival Arizona de Música Sertaneja, o espetáculo
da Paixão de Cristo em Nova Jerusalém, além de ter promovido eventos artísticos,
esportivos e de lazer em vários estados.
Souza Cruz
(1982)
682 1981
A Souza Cruz intensificou os Projetos de Hortas Escolares, de Reflorestamento e
Conservação do Solo e iniciou o Projeto Culturas Alimentares no Espírito Santo,
para melhorar o nível de produtividade do pequeno agricultor.
Souza Cruz
(1982)
683 1981
Acionistas da Souza Cruz aprovaram alteraçâo que permitiu a constituiçâo de
subsidiárias integrais, com o propósito de melhor identificar e separar as
responsabilidades de administração corporativa das distintas funções de gerência
operacional.
Souza Cruz
(1983) e
Souza Cruz
(1982)
684 1981
Foi fundada, em 22 de dezembro, a Companhia de Cigarros Souza Cruz para
administrar todos os negócios do Grupo no setor de cigarros e fumo.
Souza Cruz
(1982)
685 1981
A Souza Cruz Indústria e Comércio passou a desempenhar o papel de empresa
holding. Suas principais responsabilidades eram realizar o planejamento empresarial
do Grupo, a coordenação e aprovação dos planos das empresas operacionais e a
alocação de recursos de investimentos conforme prioridades preestabelecidas.
Souza Cruz
(1982)
686 1981
Quanto aos estudos de diversificação, a Souza Cruz tentou adquirir parte do capital
da ITAP, empresa líder do setor de embalagens, mas não chegou a um
entendimento com os acionistas, encerrando as negociações.
Souza Cruz
(1982)
687 1981
A Aracruz Celulose S.A. conseguiu ampliar em 13,5% as suas vendas, que se
elevaram a 402 mil toneladas, a totalidade de sua capacidade produtiva.
Souza Cruz
(1982)
688 1981
A Aracruz Celulose S.A. inaugurou as fábricas auxiliares de clorato de sódio e cloro-
soda, o que proporcionou à empresa autonomia no abastecimento deste insumo.
Souza Cruz
(1982)
220
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
689 1981
A Aracruz Celulose S.A. tornou-se quase independente do óleo combustível com a
queima de gás e a plena utilização de recursos florestais.
Souza Cruz
(1982)
690 1981
A Souza Cruz adquiriu mais 80 milhões de ações da Aracruz Celulose, o que elevou
a participação na empresa para 29,3%.
Souza Cruz
(1982)
691 1981
A Polo-Filme Indústria e Comércio Ltda. completou seu primeiro ano operacional e
apresentou prejuízo devido à recessão econômica que enfrentava a indústria de
embalagens.
Souza Cruz
(1982)
692 1981
A Souza Cruz iniciou sua participação na campanha de vacinação contra a
poliomielite nas regiões Norte e Nordeste do País.
Souza Cruz
(1984a), p.23
693 1981
A Suvalan sofreu com os subsídios fornecidos pelo governo espanhol e tentou
aumentar o número de países para os quais exportava.
Souza Cruz
(1982)
694 1982 A Souza Cruz criou o Clube da Árvore, um programa de educação ambiental.
Morais (2003),
p.84
695 1982 A marca de roupas Hollywood começou a ser comercializada em janeiro.
Revista
Exame
(1992), nº500,
março, p.11
696 1982
O mercado brasileiro de cigarros decresceu 1,9% e ficou mais evidente a tendência
de down trading, com a mudança do consumidor para marcas de preços menores.
Em virtude disso, a Souza Cruz vendeu 106.370 milhões de cigarros, 1,6% menos
que no ano anterior, aumentando seu market-share de 80,1% (1981) para 80,4%
(1982).
Souza Cruz
(1983b)
697 1982
A Souza Cruz investiu fortemente em atividades mercadológicas destinadas a
defender suas marcas dos segmentos mais altos e aproveitar as novas
oportunidades surgidas com as categorias de menor preço.
Souza Cruz
(1983b)
698 1982
A participação de mercado por faixa de preço no setor de cigarros sofreu um
deslocamento das faixas média e superior para a econômica. A econômica
aumentou de 8,2% para 16%. Já as faixas superior e média diminuíram de 23,3%
para 19,3% e 68,5% para 64,7%, respectivamente.
Souza Cruz
(1983b), p.4
699 1982
Foi lançada, em setembro, a marca Cassino, o cigarro de menor preço entre os king
size com filtro da Souza Cruz e que conquistou o sexto lugar em vendas, mesmo
não estando disponível para todo o Brasil.
Souza Cruz
(1983b)
700 1982
A marca Plaza (King Size e Slims) foi ampliada para todo o País, convertendo-se na
quinta marca mais vendida no Brasil.
Souza Cruz
(1983b)
701 1982
As marcas tradicionais da Souza Cruz, Hollywood , Arizona, Continental e Minister
continuaram ocupando as quatro primeiras posições no mercado.
Souza Cruz
(1983b)
702 1982
O preço dos cigarros ao consumidor foi aumentado 102% e o preço ao fabricante
elevou-se 80%, ficando abaixo da taxa inflacionária.
Souza Cruz
(1983b)
703 1982
A Souza Cruz continuou proporcionando assistência técnica gratuita aos
fumicultores, além de ajudar na obtenção de financiamentos bancários de
investimento e custeio e de incentivar o reflorestamento das áreas das fazendas.
Souza Cruz
(1983b)
704 1982
A Souza Cruz se tornou a maior firma exportadora de fumo em folha de todo o
mundo, tendo exportado o valor de U$ 130 milhões para 40 países.
Souza Cruz
(1983b)
705 1982
A companhia lançou a coleção inverno 1982 da griffe Hollywood Sport Line. A
distribuição atingiu 100 pontos de vendas em 80 cidades de Minas Gerais até o Rio
Grande do Sul. Lançou ainda a coleção verão 82/83 com a abertura de mais dois
Hollywood Sport Centers (São Paulo e Niterói) e a expansão dos pontos de venda
para mais de 200 na região centro-sul do País.
Souza Cruz
(1984a), p.25
221
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
706 1982
A Souza Cruz iniciou o Programa Clube da Árvore, junto às escolas e entidades
rurais da Região Sul do País.
Souza Cruz
(2000b)
707 1982
A Souza Cruz iniciou o patrocínio do Columbia Ultra Lights Cup Squash no Club
Mediterranée em Itaparica (BA).
Souza Cruz
(1984a), p.27
708 1983
A Souza Cruz identificou que o mercado total de cigarros sofreu uma redução de
2,3% em relação a 1982. Foi o terceiro ano consecutivo de queda no volume de
vendas o que representou 9,4% a menos que o volume em 1980. O volume total
consumido em 1983 foi um pouco menor que o de 1978.
Souza Cruz
(1984a), p.4
709 1983
Segundo pesquisas utilizadas pela Souza Cruz, o mercado de cigarros continuou a
apresentar a tendência de concentração nas categorias de preço econômicas (A,B,C
e D), que passaram de 16% no ano anterior para 32,5% no referido ano. Enquanto
isso, as categorias de preço superior (I,J,K) e média (E,F,G,H) reduziram de 19,3%
para 16,6%, e 64,7% para 50,9%, respectivamente. Como causas principais foram
apontadas a queda do poder aquisitivo do consumidor, os altos níveis de inflação e
os aumentos reais dos preços de cigarros nos últimos anos.
Souza Cruz
(1984a), p.4
710 1983 A Souza Cruz lançou a marca internacional John Player Special em duas versões.
Souza Cruz
(1984a), p.4
711 1983
A marca Belmont foi lançada pela Souza Cruz em abril e ocupou 17% de
participação, tornando-se a segunda mais vendida do País.
Souza Cruz
(1984a), p.4
712 1983
A Souza Cruz destacou em seu relatório de atividades a erosão do preço líquido
recebido pelos fabricantes de cigarros, em virtude dos aumentos de taxas e
impostos. A margem reduziu-se de 18,28% em 1978 para 14,91% em 1983.
Souza Cruz
(1984a), p.5
713 1983
A Souza Cruz exportou US$ 124 milhões em folhas de fumo, tornando-se a maior
exportadora mundial e contribuindo para que o Brasil ocupasse a segunda posição
dentre os exportadores de fumo.
Souza Cruz
(1984a), p.6
714 1983
Em virtude da redução compulsória estabelecida pelo Conselho Nacional do
Petróleo (CNP) em 1979, a Souza Cruz continuou o programa de redução de óleo
combustível na área industrial, tendo reduzido 64% do volume utilizado em 1978.
Para tanto, foram implantadas caldeiras a carvão com queima em leito fluidizado,
nos Centros de Processamento de Fumo de Blumenau e Santa Cruz do Sul, a lenha
em Rio Negro, Tubarão e Brusque, caldeira elétrica na fábrica de Porto Alegre ,
caldeira a lenha em Uberlândia e caldeira a gás natural no Departamento Gráfico do
Rio de Janeiro.
Souza Cruz
(1984a), p.21
715 1983
A Souza Cruz foi a primeira empresa incluída no programa do Pró-Álcool, dispondo
de 886 veículos a álcool e 7 carros a tração elétrica, produzidos no Brasil pela
Gurgel.
Souza Cruz
(1984a), p.21
716 1983
A Souza Cruz continuou realizando estudos e testes na área de combustíveis
alternativos - álcool aditivado, óleo vegetal, gasogênio - e adquiriu caminhões que
utilizam álcool hidratado e diesel e álcool aditivado.
Souza Cruz
(1984a), p.21
717 1983
Pela terceira vez consecutiva, a Souza Cruz participou da campanha de vacinação
contra a poliomielite nas regiões Norte e Nordeste do Brasil. Cerca de 400
funcionários e 100 veículos atuaram na campanha espontaneamente sem nenhuma
remuneração.
Souza Cruz
(1984a), p.23
718 1983
A Souza Cruz patrocinou a Orquestra Sinfônica de Campinas (SP) para a realização
dos ¨Concertos Souza Cruz¨ em cidades de São Paulo, Minas Gerias e Paraná.
Souza Cruz
(1984a), p.23
719 1983
A empresa continuou patrocinando (desde 1974) a encenação anual da Paixão de
Cristo em Nova Jerusalém (PE), tendo sido assistida por 70 mil pessoas.
Souza Cruz
(1984a), p.23
222
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
720 1983
Em convênio com a EMATER-ES a Souza Cruz forneceu apoio material e humano
ao Projeto Culturas Alimentares, que cobriu todos os municípios do estado,
beneficiando 35 mil pequenos e médios produtores rurais nas culturas de milho,
feijão, arroz, alho, mandioca e banana.
Souza Cruz
(1984a), p.23
721 1983
A Operação Golfinho (apoiada desde 1973) continuou recebendo recursos materiais
e humanos da Souza Cruz para a assistência e salvamento de veranistas em 92
praias gaúchas. Foram destinados 1.200 brigadianos, 330 salva-vidas para atender
a 4 milhões de veranistas nacionais e estrangeiros.
Souza Cruz
(1984a), p.23
722 1983
O setor de promoções e marketing da Souza Cruz patrocinou múltiplos eventos
esportivos e culturais através do nome das principais marcas da companhia, como
por exemplo o Projeto Carlton, em que foram patrocinadas grandes temporadas de
balé no Teatro Municipal do Rio de Janeiro.
Souza Cruz
(1984a), p.27
723 1983
A Souza Cruz patrocinou o Festival Arizona da Música Sertaneja em cidades de
cinco estados (Pernambuco, Minas Gerais, São Paulo, Paraná e Santa Catarina).
Souza Cruz
(1984a), p.27
724 1983
A companhia patrocinou a realização da Taça Continental de Futebol de Salão e um
campeonato mundial dessa modalidade esportiva.
Souza Cruz
(1984a), p.27
725 1983
A Souza Cruz continuou (desde 1980) patrocinando o Festival Hollywood Vela
através da realização de uma regata oceânica com 5.500 participantes e um milhão
de espectadores em oito etapas (Fortaleza, Recife, Maceió, Guarapari, Guarujá,
Florianópolis, Porto Alegre e Cabo Frio).
Souza Cruz
(1984a), p.27
726 1983
A Souza Cruz patrocinou a realização do Hollywood Motocross em Belo Horizonte,
Novo Hamburgo e Canelinha.
Souza Cruz
(1984a), p.27
727 1983
A Souza Cruz patrocinou provas da Fórmula 1 com as marcas Hollywood e John
Player Special.
Souza Cruz
(1984a), p.27
728 1983
A Souza Cruz patrocinou a Procissão Marítima de Angra dos Reis através da marca
Hollywood , a temporada Columbia Ultra Lights de pesca oceânica e o Columbia
Ultra Lights cup squash.
Souza Cruz
(1984a), p.27
729 1983
A Aracruz Celulose continuou aumentando suas vendas, especialmente no exterior,
ampliando sua participação nos mercados dos Estados Unidos e da Europa. A
Souza Cruz adquiriu mais 30,6 milhões de ações da empresa, elevando de 29,56%
para 30,04% a sua participação no capital da Aracruz Celulose.
Souza Cruz
(1984a), p.7
730 1983
A Polo continuou aumentando sua participação em todos os segmentos da indústria
de embalagens. O filme biorientado de polipropileno produzido pela empresa detinha
parcela substancial do mercado de embalagens para determinadas aplicações
(cigarros, biscoitos e café) devido à sua qualidade, mas passou a encontrar novos
campos como na área de isolamentos elétricos, substituindo produtos importados. A
empresa vendeu 3.998 toneladas, um aumento de 48% em relação ao ano anterior e
20% do total foi destinado ao mercado externo. Mesmo com o crescimento do lucro
operacional, foi registrado prejuízo líquido e apontada como causa a
maxidesvalorização do cruzeiro e os consequentes efeitos sobre os custos
financeiros. A empresa passou a liquidar todo o passivo em moeda estrangeira.
Souza Cruz
(1984a), p.8
731 1983
A Suvalan processou 30 milhões de quilos de uva e 20 milhões de quilos de laranja,
o que resultou em 5.500 toneladas de concentrado de uva e 2.000 toneladas de
concentrado de laranja. A Suvalan processou também 3.000 toneladas de torta para
ração animal, exportadas para a Holanda.
Souza Cruz
(1984a), p.9
223
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
732 1983
A Suvalan continuou enfrentando problemas de comercialização no mercado externo
devido à concorrência de produtos de qualidade inferior. Quanto ao mercado interno,
a empresa registrou sucesso no lançamento de sucos de laranja e de uva em
embalagens tetrapak.
Souza Cruz
(1984a), p.9
733 1983
A Souza Cruz Florestal S.A adquiriu 2.109 hectares de terras em Mafra (SC) para
atender ao Centro de Processamento de Fumo de Rio Negro, dando
prosseguimento ao programa de implantação de florestas para substituir a queima
de óleo combustível pelas empresas do Grupo. Foram implantados 700 hectares de
florestas, com investimentos da ordem de Cr$ 1,9 bilhão. O primeiro corte estava
previsto para 1988.
Souza Cruz
(1984a), p.10
734 1983
Foi lançada pela Souza Cruz a coleção inverno 83 da grife de roupas Hollywood
Sport Line, tendo chegado a 1.500 pontos de venda por todo o Brasil e valores de
vendas que totalizaram Cr$ 8 bilhões. Em outubro foi lançada a coleção
Outono/Inverno e foram vendidas até o final do ano 400 mil peças.
Souza Cruz
(1984a), p.25
735 1983 Kenneth Murray Summer assumiu a presidência da Souza Cruz.
Morais (2003),
p.100
736 1983 Criação da sede do Museu de Arte Sacra em São João del Rei
Morais (2003),
p.80
737 1984
Lançamento da marca Free (baixos teores) , que em poucos meses se tornou líder
se seu segmento (adultos independentes).
Morais (2003),
p.72
738 1984
A Souza Cruz adquiriu os 45% restantes do capital da Eldocor em setembro,
contudo, condicionada pela SUSEP à transferência de 30% desse capital em 1985
para uma fundação a ser criada.
Souza Cruz
(1986), p.2
739 1984
Lançamento da versão maço da marca John Player Special no Rio de Janeiro, São
Paulo e Campinas.
Souza Cruz
(1986), p.1
740 1984
A Souza Cruz adquiriu da Wiggins Teape, a Companhia Industrial de Papel Pirahy. A
empresa tinha o monopólio da produção de papéis para cigarros no Brasil.
Souza Cruz
(1984b)
741 1984 A Souza Cruz comprou a Indústrias Alimentícias Maguary em julho.
Revista
Exame
(1992), nº500,
março, p.13
742 1984
A Philip Morris solicitou à justiça a apreensão dos cigarros da marca Free,
produzidos pela Souza Cruz, devido à semelhança com o Galaxy, produto Philip
Morris.
Revista
Exame
(1984), nº299,
abril, p.26
743 1985
No primeiro semestre de 1985, a Souza Cruz adquiriu a Singer Distribuidora de
Títulos e Valores Mobiliários Ltda., e constituiu a Souza Cruz DTVM S.A., para
prover apoio e serviços às empresas operacionais do Grupo.
Souza Cruz
(1986), p.1
744 1985
Foram inauguradas, em agosto, as instalações industriais da Bioplanta Tecnologia
de Plantas Ltda., localizadas em Paulínia (SP), que iniciaram operacões
imediatamente.
Souza Cruz
(1986), p.1
745 1985
A Souza Cruz adquiriu, em dezembro, 70% da Tabasa - Tabacos S.A., ex-Ligget &
Myers do Brasil Ltda., empresa dedicada à exportação de fumos, que detinha
fábricas em Venâncio Aires (RS) e Indaial (SC). A Tabasa era a quarta maior
empresa brasileira exportadora de fumo.
Souza Cruz
(1986), p.1
746 1985
Alfredo Lamy Filho e Ronaldo César Coelho foram eleitos para o Conselho de
Administração da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1986), p.1
224
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
747 1985
Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros comercializados no Brasil
superou o recorde histórico de 1980, totalizando 146,3 bilhões de unidades. O
crescimento foi de 14,4% e como causas para tanto foram apontados o reajuste nos
preços inferior à inflação e a recuperação do poder aquisitivo do consumidor. Mesmo
assim, a Souza Cruz constatou uma tendência de procura por marcas de menor
preço, revertida no final do ano.
Souza Cruz
(1986), p.1
748 1985
A Souza Cruz vendeu 118,3 bilhões de cigarros, elevando sua participação de
mercado para 80,9%. Entre as dez marcas mais vendidas, nove eram da Souza
Cruz e juntas representavam 73% das vendas de cigarros.
Souza Cruz
(1986), p.1
749 1985
Extensão da marca John Player Special na versão em maço para o Centro-sul do
País.
Souza Cruz
(1986), p.1
750 1985
Extensão das versões da marca Montreal (king size e slims) - cigarros suaves a
preços mais acessíveis - para todo o Centro-sul, exceto Rio de Janeiro.
Souza Cruz
(1986), p.1
751 1985
Quanto à distribuição e vendas, a Souza Cruz buscou aumentar a produtividade
através da ampliação dos sistemas computadorizados na emissão de notas fiscais,
na implementação de novas alternativas do processamento de pedidos e entregas,
e em conceitos inovadores tais como o desenvolvimento e teste prático de terminais
eletrônicos portáteis para os seus vendedores.
Souza Cruz
(1986), p.1
752 1985
A Souza Cruz direcionou suas vendas para novos mercados (China e Oriente
Médio) em relação às exportações de fumo em folha, tendo aumentado o volume
exportado e a receita cambial, que passou de US$ 122 milhões para US$ 133
milhões em 1985.
Souza Cruz
(1986), p.2
753 1985
A Aracruz Celulose produziu 470 mil toneladas e vendeu 481,6 mil toneladas de
celulose. Esses volumes excederam os do ano anterior em 5,5% e 9,8%
respectivamente. Das vendas totais, 74% destinaram-se ao mercado externo, o que
gerou uma receita de US$ 124,9 milhões.
Souza Cruz
(1986), p.2
754 1985
O resultado de equivalência patrimonial da Aracruz Celulose foi positivo tanto nesse
ano como no ano anterior e a Souza Cruz adquiriu mais 18.819.527 ações da
empresa, elevando a participação acionária para 30,11%.
Souza Cruz
(1986), p.2
755 1985
A Companhia Industrial de Papel Pirahy (Pirahy) vendeu 61.500 toneladas dos
papéis constantes em sua linha de produtos, resultando em um faturamento de Cr$
436,1 bilhões, tendo como principais clientes a indústria de cigarros, setores de
reprografia, a indústria elétrica e outras.
Souza Cruz
(1986), p.2
756 1985
A Pirahy continuou buscando desenvolver novos produtos, de acordo com as
oportunidades percebidas pela sua área de marketing e área técnica no mercado
local, além de analisar novas oportunidades no exterior, continuando a exportar uma
parte significativa de sua produção.
Souza Cruz
(1986), p.2
757 1985
A Pirahy desenvolveu estudos para uma nova etapa de seu sistema de controle de
poluição ambiental, relativo ao tratamento biológico dos efluentes industriais.
Prosseguiram também os projetos para melhoria da eficiência e da qualidade, como
a instalação de uma caldeira de biomassa e a utilização de gás natural, produzido
pela Bacia de Campos.
Souza Cruz
(1986), p.2
758 1985
As Indústrias Alimentícias Maguary S.A. (Maguary) venderam aproximadamente
26.000 toneladas de suco integral, o que representou um aumento de 20% em
relação ao ano anterior. A empresa era a líder de mercado, com 41% de
participação em volume e 46% em faturamento.
Souza Cruz
(1986), p.2
759 1985
O sistema de vendas e distribuição da Maguary foi reforçado com a introdução de
equipes próprias de supervisores e promotores de vendas.
Souza Cruz
(1986), p.2
225
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
760 1985
A Maguary registrou mais de 80% dos produtores de maracujá de Araguari (MG),
uma de suas principais matérias-primas.
Souza Cruz
(1986), p.2
761 1985
A Maguary lançou a Pina Colada, uma mistura de coco com abacaxi, própria para
coquetel, e desenvolveu novos produtos para futuros lançamentos.
Souza Cruz
(1986), p.2
762 1985
A Suvalan aumentou as exportações de concentrado de uva em 44% em relação ao
ano anterior, mas não obteve um bom desempenho com relação ao concentrado de
laranja, devido à recuperação da safra norte-americana. A Suvalan forneceu suco de
uva à Maguary, de acordo com a estratégia de integração entre as duas empresas
de sucos. As vendas internas corresponderam a 515 do faturamento.
Souza Cruz
(1986), p.2
763 1985
A Suvalan iniciou as operações da central de essências para produção de aromas
naturais para uso industrial, totalmente isentos de componentes químicos.
Souza Cruz
(1986), p.2
764 1985
A Polo aumentou em 20% as vendas em relação ao ano anterior, com um total de
6.365 toneladas. O crescimento expressivo foi justificado pela qualidade dos filmes
de polipropileno biaxialmente orientados. Visando a dar continuidade a tal
crescimento, a empresa lançou novos filmes compostos de várias camadas de duas
espécies de polímeros, sendo conhecidos como filmes coextrudados. Tais produtos
ofereciam vantagens como selagem a calor além da excelente impressão gráfica.
Souza Cruz
(1986), p.2
765 1985
Foi aprovado um programa de aumento da capacidade da Polo, que foi
implementado em estágios para atender à demanda e ao lançamento de novos
produtos.
Souza Cruz
(1986), p.2
766 1985
A Bioplanta Tecnologia de Plantas Ltda. (Bioplanta), inaugurada em 30 de agosto de
1985, iniciou programas de produção de mudas de morango, cítricos e de batata-
semente. As atividades iniciais visavam à obtenção de sementes melhoradas de
hortaliças, à resolução de problemas atingindo as agriculturas de abacaxi e
maracujá e a produção de novas mudas de frutíferas de clima temperado.
Souza Cruz
(1986), p.2
767 1985
Em setembro, a Bioplanta comprou 90% das cotas da Vigoragro Comercial Ltda.,
empresa que se dedicava ao beneficiamento e comercialização de sementes.
Souza Cruz
(1986), p.2
768 1985
Em maio foi atingido o licenciamento pleno da marca de roupas Hollywood Sport
Line, quando a atividade de vestuário passou a ser administrada pela Plurimarca
Empreendimentos e Participações S.A. Foram vendidas 1.132.924 peças de roupas,
o que representou um faturamento de Cr$ 43,4 bilhões. A Plurimarca comercializou
as roupas em todo o País, através de uma rede de representantes e vendedores
exclusivos. As roupas e os calçados eram fabricados por nove licenciados.
Souza Cruz
(1986), p.2
769 1985
A Souza Cruz Florestal S.A. adquiriu mais uma área de terra no Rio Grande do Sul
para criação da reserva florestal que buscava abastecer o Centro de Processamento
de Fumo de Santa Cruz do Sul. Foram implantados 535 hectares e se realizou a
manutenção de 2.200 hectares, totalizando Cr$ 19 bilhões.
Souza Cruz
(1986), p.2
770 1985
A SUSEP permitiu a permanência da Eldocor como subsidiária integral da Souza
Cruz.
Souza Cruz
(1986), p.2
771 1985
A Souza Cruz entrou com pedidos de prorrogação de registros das marcas Yolanda,
Elite, Dalila e Polo no INPI, e os mesmos foram aceitos.
INPI (2004)
772 1985
A Souza Cruz entrou com um pedido de prorrogação de registro da marca Rialto no
INPI, e o mesmo foi aceito.
INPI (2004)
773 1986 Peter John Rombaut assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003)
226
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
774 1986
Em 17 de setembro, a Souza Cruz vendeu suas participações nas coligadas Vera
Cruz Agroflorestal S.A. e Belmonte Empreendimentos S.A., que deixaram de ter
relevância para o Grupo.
Souza Cruz
(1987), p.1
775 1986
Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no Brasil foi
de 168,9 bilhões de unidades, o que representou um crescimento de 15,% em
relação ao ano anterior. As vendas da Souza Cruz foram de 140,1 bilhões de
unidades, o que por sua vez representou um acréscimo de 18,5%. Como causas
para tais resultados, foram apontados o aquecimento do mercado consumidor e o
baixo preço relativo do cigarro devido ao congelamento de preços.
Souza Cruz
(1987), p.1
776 1986
Com a implantação do Plano Cruzado, a Souza Cruz não pôde ajustar os preços de
seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para enfrentar esse
problema de rentabilidade, a empresa suspendeu a partir de agosto toda a
propaganda, retirou do mercado diversas marcas de baixo volume de contribuição,
reorganizou seu sistema de distribuição e racionalizou seus estoques de matérias-
primas.
Souza Cruz
(1987), p.1
777 1986
A receita das exportações de fumo em folha da empresa diminuiu 23% em virtude da
perda de volume e qualidade da safra de 1985/86 com a prolongada estiagem. O
valor total foi de US$ 103 milhões.
Souza Cruz
(1987), p.1
778 1986
A Tabasa-Tabacos S.A. - em seu primeiro ano de atividade - auferiu US$ 23,9
milhões em receitas de exportação. O resultado também foi afetado pela estiagem
prolongada nos estados produtores de fumo.
Souza Cruz
(1987), p.1
779 1986
A Aracruz Celulose produziu 475,9 mil toneladas e vendeu 479,7 mil toneladas de
celulose. Das vendas totais, 70,3% destinaram-se ao mercado externo. A Souza
Cruz adquiriu mais 11.263.955 ações da Aracruz Celulose, aumentando sua
participação para 30,28%.
Souza Cruz
(1987), p.1
780 1986
As vendas da Pirahy representaram um recorde histórico de 67.150 toneladas. Além
disso, a empresa remodelou e ampliou a capacidade de produção de duas de suas
máquinas de papel, inaugurou a caldeira de biomassa e realizou trabalho de
engenharia para melhorar a eficiência produtiva de todas as máquinas de papel e de
revestimento.
Souza Cruz
(1987), p.1-2
781 1986 A Pirahy iniciou a construção de etapa avançada do programa de controle ambiental.
Souza Cruz
(1987), p.2
782 1986
A Maguary registrou um volume de vendas 15% inferior ao do ano anterior, com
aumento de 12% de vendas no mercado externo e queda de 17% das vendas no
mercado interno. O congelamento dos preços foi evidenciado como o culpado pela
rentabilidade negativa da empresa.
Souza Cruz
(1987), p.2
783 1986
A Maguary iniciou um processo de completa revisão de seus quadros
administrativos.
Souza Cruz
(1987), p.2
784 1986
A Suvalan aumentou em 37% o volume de vendas de sucos de uva e laranja em
relação ao ano anterior e as vendas para o mercado doméstico cresceram 45%.
Souza Cruz
(1987), p.2
785 1986
A performance da central de essências da Suvalan - em seu primeiro ano - foi
excelente, tendo alcançado 25% do total de vendas para o mercado interno.
Souza Cruz
(1987), p.2
786 1986
A volume exportado pela Suvalan cresceu 31% em relação ao ano anterior, com
destaque para o concentrado de uva. Contudo a cotação da laranja manteve
tendência de queda o que repercutiu no valor das exportações. Houve manutenção
do valor exportado e da lucratividade da empresa.
Souza Cruz
(1987), p.2
787 1986
O volume de vendas da Polo aumentou 28% em relação ao ano anterior, em virtude
do crescimento do setor cigarreiro e de embalagens. Mesmo assim, houve prejuízo,
o que foi explicado pelo congelamento de preços e custos crescentes.
Souza Cruz
(1987), p.2
227
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
788 1986
Foi aprovado o projeto de expansão da Polo que objetivava atender à demanda
crescente.
Souza Cruz
(1987), p.2
789 1986
A Bioplanta continuou desenvolvendo seus projetos comerciais de produção de
batata-semente e de produção de mudas limpas, isentas de vírus, de morango e
citros nos viveiros localizados em Ponta Grossa (PR) e Casa Branca (SP).
Souza Cruz
(1987), p.2
790 1986
A Vigoragro Comercial Ltda., controlada pela Bioplanta, transferiu-se de São Paulo
(SP) para Paulínia (SP), quando houve um aumento de 100% no faturamento.
Souza Cruz
(1987), p.2
791 1986
A Plurimarca continuou operando com a linha Hollywood Sport Line sob a forma de
licenciamento, tendo como principal produto as calças jeans.
Souza Cruz
(1987), p.2
792 1986
A Souza Cruz Florestal S.A. implantou 555 hectares de florestas, dando
continuidade ao programa de substituição de fontes energéticas. Outros 575
hectares estavam em fase de plantio e 2.700 em fase de manutenção.
Souza Cruz
(1987), p.2
793 1986 A Souza Cruz Trading S.A. iniciou suas operações comerciais.
Souza Cruz
(1987), p.2
794 1986
A Souza Cruz entrou com pedidos de prorrogação de registros das marcas Olinda,
Montana e Rubi no INPI, e os mesmos foram aceitos.
INPI (2004)
795 1987
Foram prorrogados os direitos pertencentes à Souza Cruz sobre as marcas Biltmore,
Royal Club e Folha de Ouro.
INPI (2004)
796 1987
Inaugurado o primeiro armazém refrigerado para a estocagem do produto em
Brusque (SC).
Morais (2003),
p.6
797 1987
Souza Cruz inaugurou o Centro de Melhoramentos de Fumo, com o objetivo de
desenvolver novas variedades, melhorando a qualidade, produtividade e resistência
a doenças, além de atualizar os especialistas sobre novas tecnologias de processo e
produto.
Morais (2003),
p.6
798 1987
O conselheiro da Souza Cruz, Ronaldo César Coelho, renunciou ao cargo por ter
sido eleito deputado federal.
Souza Cruz
(1988), p.1
799 1987
Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no Brasil foi
de 161,4 bilhões de unidades, 4,5% menos que no ano anterior. O mercado voltou-
se para as marcas de menor preço. A Souza Cruz vendeu 131,3 bilhões de
unidades, obtendo uma participação de mercado de 81,4%.
Souza Cruz
(1988), p.1
800 1987 Lançamento da marca Ritz no Rio Grande do Sul em setembro.
Souza Cruz
(1988), p.1
801 1987
A Souza Cruz iniciou mercados piloto para as marcas Lucky Strike e de novas
versões para as marcas Hollywood e Free.
Souza Cruz
(1988), p.1
802 1987
Foram realizados eventos culturais e esportivos como o Free Jazz Festival, o Carlton
Dance e Hollywood Motocross.
Souza Cruz
(1988), p.1
803 1987
Os reajustes de preços dos produtos da Souza Cruz ficaram novamente abaixo do
necessário para cobrir o crescente aumento de custos de insumos.
Souza Cruz
(1988), p.1
804 1987
As exportações de fumo em folha da Souza Cruz aumentaram devido aos bons
resultados da safra de fumo, passando de US$ 103 milhões para US$ 124,6
milhões.
Souza Cruz
(1988), p.2
805 1987
A receita de exportação da Tabasa-Tabacos S.A. aumentou 22,6% em relação ao
ano anterior e o volume total de vendas apresentou um aumento de 8,2%. Mesmo
assim, a empresa apresentou resultado negativo, o que foi explicado como
consequências de alterações em seus procedimentos contábeis. A receita de
exportação totalizou US$ 29,3 milhões.
Souza Cruz
(1988), p.2
228
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
806 1987
A Aracruz Celulose apresentou um volume de vendas um pouco superior ao de
1986, 482 mil toneladas, visto que trabalhou em plena capacidade. A empresa deu
início aos investimentos de plantio necessários à expansão de sua capacidade final
para 1 milhão e 20 mil toneladas, o que representa um investimento global de US$
1,13 bilhão.
Souza Cruz
(1988), p.2
807 1987
As vendas da Pirahy bateram novo recorde, superando o anterior em 0,6%, e
totalizando 67.569 toneladas.
Souza Cruz
(1988), p.2
808 1987
A Pirahy prosseguiu com seu programa expansão através da ampliação da
capacidade produtiva de mais uma máquina de papel e das atividades de
engenharia no sentido de aprimorar a eficiência das demais unidades de produção.
Souza Cruz
(1988), p.2
809 1987 A Pirahy deu prosseguimento ao programa de controle ambiental.
Souza Cruz
(1988), p.2
810 1987
A Maguary passou por dificuldades devido ao recolhimento de seus produtos
inadequados ao consumo no primeiro semestre e à lenta recuperação de vendas do
segundo semestre. Além disso, encargos financeiros para cobrir um déficit de caixa
aumentaram o prejuízo verificado no ano.
Souza Cruz
(1988), p.2
811 1987
A Suvalan manteve a tendência de crescimento, com o volume de vendas de suco
concentrado de uva e laranja tendo superado em 36% o resultado do ano anterior.
Esse crescimento foi fruto do aumento de exportações (56%).
Souza Cruz
(1988), p.2
812 1987
A fábrica de essências da Suvalan repetiu o excelente desempenho, aumentando
suas vendas em 143%. Apesar dos bons resultados em termos de volume físico e
preços externos, a elevação do preço da uva comprometeu a lucratividade da
Suvalan no ano, tendo a mesma apresentado prejuízo.
Souza Cruz
(1988), p.2
813 1987
O volume de vendas da Polo permaneceu estabilizado nos níveis do ano anterior. A
retração do mercado doméstico foi compensada pelo aumento das exportações.
Souza Cruz
(1988), p.2
814 1987
A Polo realizou investimentos para expandir a capacidade de produção em 25%, que
passou a ser de 10.300 toneladas/ano. Uma nova linha estava prevista para iniciar
os trabalhos em 1988. A empresa apresentou lucro de Cz$ 84 milhões.
Souza Cruz
(1988), p.2
815 1987
A Bioplanta operou projetos comerciais de morango, batata-semente, citros e frutas
de clima temperado, além de manter contratos de pesquisa com empresas como
Acesita, Maguary, Tupy, NPI e Souza Cruz. Foram desenvolvidas pesquisas na área
de microbiologia e biologia molecular, com expectativas de resultado a médio e
longo prazo.
Souza Cruz
(1988), p.2
816 1987
A Bioplanta alcançou o nível de atividade de US$ 2 milhões, man auferiu prejuízo no
ano. Isso foi explicado em virtude dos investimentos em pesquisa, cuja maturação
era mais lenta.
Souza Cruz
(1988), p.2
817 1987
A Vigoragro Comercial Ltda., controlada pela Bioplanta e responsável pela venda de
sementes de hortigranjeiros, registrou crescimento real de faturamento de 151%.
Souza Cruz
(1988), p.2
818 1987
O volume de vendas da Plurimarca sofreu redução, explicada pela retração do
mercado doméstico, em especial do setor de roupas. Foi lançada a linha de produtos
JPS (camisetas, bonés, bolsas, etc) e foi absorvido o licenciamento de isqueiros da
Companhia Souza Cruz.
Souza Cruz
(1988), p.2
819 1987
A Souza Cruz Florestal S.A. implantou 1.300 hectares nas fazendas de Boa Vista,
em Rio Pardo (RS), Nova Esperança, em Cortes (PE), e Triângulo, em Mafra (SC).
Além disso, foram mantidos 3.200 hectares implantados anteriormente.
Souza Cruz
(1988), p.2
229
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
820 1987
A Souza Cruz Trading S.A. concentrou todas as operações de comércio exterior do
Grupo Souza Cruz.
Souza Cruz
(1988), p.2
821 1987
A Souza Cruz DTVM estruturou-se tecnicamente com modernos equipamentos de
comunicação, sistemas computadorizados e capacitação gerencial, visando a
fortalecer sua função de tesouraria centralizada no Grupo Souza Cruz.
Souza Cruz
(1988), p.2
822 1988
Segundo pesquisas da Souza Cruz, ocorreu migração do consumo de marcas de
preço médio/superior para as de preço médio/inferior.
Souza Cruz
(1989), p.1
823 1988 A marca Lucky Strike foi estendida para o mercado de São Paulo.
Souza Cruz
(1989), p.1
824 1988
No segundo semestre foram lançadas as marcas Barclay - em Ribeirão Preto (SP) -
e Capri - no Rio de Janeiro (RJ) e em São Paulo (SP).
Souza Cruz
(1989), p.1
825 1988 A marca Ritz foi estendida para todo o território nacional.
Souza Cruz
(1989), p.1
826 1988
A participação de mercado da Souza Cruz reduziu-se de 80,3% para 79,4% em
1988. Tal fato foi explicado pelo deslocamento para as marcas de categoria de preço
em que a companhia possuía participações menores.
Souza Cruz
(1989), p.1
827 1988
A Souza Cruz adquiriu, em maio, a empresa Exportadora Catarinense de Fumos
Ltda., com base em Timbó (SC). Em dezembro, as operações agrícolas e fabris
dessa empresa foram totalmente absorvidas pela Companhia de Cigarros Souza
Cruz. A aquisição permitiu um novo acréscimo de produção à companhia.
Souza Cruz
(1989), p.1
828 1988
A Souza Cruz aumentou as exportações de fumo em 25,4%, auferindo receita de
US$ 156,3 milhões contra US$ 124,6 milhões em 1987.
Souza Cruz
(1989), p.1
829 1988
A Tabasa-Tabacos S.A. obteve US$ 41,9 milhões em receitas de exportação, o que
correspondeu a um crescimento de 41,6% em relação ao ano anterior. O volume
total de vendas aumentou 31,9% em relação ao ano anterior. e as adequações
realizadas na fábrica de Venâncio Aires (RS), que visaram a atender melhor os
padrões de processamento exigidos pelo mercado internacional, contribuíram para o
resultado verificado.
Souza Cruz
(1989), p.2
830 1988
A Aracruz Celulose aumentou em 3% o volume de vendas, que foi de 497 mil
toneladas. Desse total 77% foi destinado ao mercado externo, o que proporcionou a
realização de receita de US$ 266 milhões.
Souza Cruz
(1989), p.2
831 1988
Deu-se início à execução do plano de expansão que buscava elevar a produção da
Aracruz Celulose de 500 mil para 1 milhão de toneladas/ano, com investimentos da
ordem de US$ 1,1 bilhão. O início da operação estava previsto para 1991.
Souza Cruz
(1989), p.2
832 1988
O volume de vendas da Pirahy reduziu-se em 1,9%, totalizando 66,3 mil toneladas.
O plano de investimento para expansão do volume de produção continuou sendo
executado e mais uma das unidades teve sua capacidade aumentada.
Souza Cruz
(1989), p.2
833 1988
O governo federal obrigou que todas as campanhas publicitárias relativas à cigarro
fossem acompanhadas de um alerta à população: ¨Fumar é prejudicial à saúde¨.
Revista
Exame
(1990), nº444,
janeiro, p.93
834 1988
A Pirahy colocou em funcionamento a fase complementar do sistema de tratamento
biológico dos efluentes industriais, dentro das especificações mais avançadas da
tecnologia de controle ambiental.
Souza Cruz
(1989), p.2
835 1988
A Maguary recuperou-se da situação negativa enfrentada no ano anterior. As vendas
internas e externas aumentaram, o que gerou um crescimento do volume de vendas
de 65% em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1989), p.2
230
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
836 1988
A Maguary estendeu à sua linha tradicional de sucos de frutas engarrafados para
embalagens cartonadas, lançou sucos de frutas prontos para beber nos mercados-
teste de Campinas (SP) e Ribeirão Preto (SP) e iniciou as operações do novo centro
de distribuição em São Paulo (SP).
Souza Cruz
(1989), p.2
837 1988
A Maguary realizou investimentos em todas as suas unidades fabris, voltados para a
qualidade, produtividade e meio-ambiente. Dentre estes destacam-se, novas linhas
de enchimento a quente para sucos, e novos laboratórios e sistemas de controle de
qualidade.
Souza Cruz
(1989), p.2
838 1988 Apesar de todos os investimentos, a Maguary continuou apresentando prejuízo.
Souza Cruz
(1989), p.2
839 1988
As vendas da Suvalan diminuíram 18%, o que foi explicado pela retração do
mercado doméstico (refrigerantes, sorvetes, sucos de frutas e outros alimentos).
Contudo, houve crescimento de 50% das exportações de suco de laranja para
países asiáticos.
Souza Cruz
(1989), p.2
840 1988
A fábrica de essências da Suvalan comercializou 522 toneladas no mercado
doméstico e iniciou um programa de exportação, vendendo três toneladas. A
empresa apresentou lucro.
Souza Cruz
(1989), p.2
841 1988
O volume de vendas da Polo cresceu 6%. A quarta linha de produção da empresa
entrou em funcionamento em abril, conforme planejado.
Souza Cruz
(1989), p.2
842 1988
A Bioplanta continuou desenvolvendo projetos comerciais de citros, frutíferas de
clima temperado, batata-semente e morango. Em mudas cítricas, era a maior
fornecedora do País.
Souza Cruz
(1989), p.2
843 1988
Na área de pesquisa, a Bioplanta deu sequência aos contratos firmados com a
Acesita Energética, Maguary, NPI Biotécnica do Brasil e Tupy Biotécnica
Agroindustrial, além de realizar, paralelamente, pesquisas próprias nas áreas de
biologia celular e molecular, microbiologia, virologia e no melhoramento genético
vegetal (sementes de hortaliças).
Souza Cruz
(1989), p.2
844 1988
O faturamento consolidado da Bioplanta (somado com a Vigoragro) foi 56% superior
em ternos reais em relação ao ano anterior, contudo, novamente verificou-se
prejuízo. O mesmo foi justificado pelos investimentos em pesquisa que só gerariam
resultados a médio e longo prazos.
Souza Cruz
(1989), p.2
845 1988
Em abril, a Bioplanta foi transformada em sociedade anônima e a Companhia Souza
Cruz e Comércio ficou com 95% do capital subscrito e integralizado.
Souza Cruz
(1989), p.2
846 1988
A Plurimarca passou a fazer o licenciamento pleno de suas marcas. O segmento de
vestuário permaneceu como sua principal atividade, consistindo no licenciamento da
marca Hollywood para calças jeans, camisas e meias esportivas. No final do ano foi
acrescida a linha de vestuário para praia.
Souza Cruz
(1989), p.2
847 1988
A Plurimarca continuou com o licenciamento de isqueiros descartáveis e consolidou
sua linha hobby com itens náuticos como pranchas de surfe, body-boards e
caiaques.
Souza Cruz
(1989), p.2
848 1988
A Souza Cruz Florestal S.A. adquiriu uma propriedade de 681 hectares para
reflorestamento no estado do Pará, visando ao abastecimento energético da fábrica
de cigarros de Belém. Foram implantados 40 hectares de florestas com previsão de
implantação de mais 190 para o ano seguinte.
Souza Cruz
(1989), p.2
849 1988
A Souza Cruz Florestal S.A. realizou o primeiro corte na fazenda Buriti do Prata em
Minas Gerais, tendo sido produzidos 16 mil estéreos de lenha. A utilização na fábrica
de Uberlândia confirmou os padrões esperados quanto à qualidade e ao rendimento
do material lenhoso.
Souza Cruz
(1989), p.2
231
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
850 1988
A Souza Cruz Florestal S.A. realizou a manutenção de 4.560 hectares de florestas já
implantadas.
Souza Cruz
(1989), p.2
851 1988
A Souza Cruz Trading S.A. continuou centralizando as operações de comércio
exterior do Grupo Souza Cruz.
Souza Cruz
(1989), p.2
852 1988
A Souza Cruz DTVM prestou respaldo técnico para condução da política de gestão
financeira das empresas do Grupo.
Souza Cruz
(1989), p.2
853 1988
A Souza Cruz entrou com um pedido de prorrogação de registro da marca Ascot e
Gold Star no INPI, e o mesmo foi aceito.
INPI (2004)
854 1989 O registro da marca Concordia foi extinto no INPI. INPI (2004)
855 1989
Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados cresceu 3%
em relação ao ano anterior, com um total de 162,7 milhões de unidades vendidas. A
explicação apresentada para esse crescimento foi o congelamento dos preços,
ocorrido no início do ano com o Plano Verão. A participação de mercado da Souza
Cruz foi de 79,7%, um crescimento de 0,3 pontos percentuais em relação ao ano
anterior e a empresa manteve a liderança absoluta em todos os segmentos.
Souza Cruz
(1990), p.1
856 1989
Segundo pesquisas utilizadas pela Souza Cruz, manteve-se a tendência de
deslocamento do consumo de marcas de preço médio/superior para as de preço
médio/inferior, embora, em menor intensidade se comparada ao ano passado. O
segmento de preço médio/inferior cresceu de 40% para 42,7% em 1989 e o
segmento médio/superior diminuiu sua participação de 60% para 57,3%.
Souza Cruz
(1990), p.1
857 1989
Foi lançado o cigarro Hollywood versão box em julho e a mesma foi estendida aos
mercados do Sul do País.
Souza Cruz
(1990), p.1
858 1989 Foi lançada a versão box da marca Charm no primeiro semestre.
Souza Cruz
(1990), p.1
859 1989
Novamente, a Souza Cruz evidenciou em seu relatório anual, a defasagem entre a
evolução dos seus preços e dos seus custos. O congelamento e o aumento do ICMS
contribuíram para tanto.
Souza Cruz
(1990), p.1
860 1989
A Souza Cruz aumentou suas receitas de exportação, que passaram de US$ 156,3
milhões para US$ 168,4 milhões.
Souza Cruz
(1990), p.1
861 1989
A Tabasa-Tabacos S.A. auferiu US$ 42 milhões em receitas de exportação, o
equivalente a 16.000 toneladas e foi iniciado investimento para a modernização das
linhas de produção da empresa. Tal investimento buscava aumentar a qualidade do
fumo processado e consequentemente aumentar a competitividade da empresa no
mercado internacional.
Souza Cruz
(1990), p.2
862 1989
A Aracruz Celulose alcançou um novo recorde de produção. Foram produzidas
502.392 toneladas de celulose. As vendas totalizaram 491.500 toneladas e as
exportações corresponderam a 78% desse total. O faturamento total da empresa
cresceu 13% em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1990), p.2
863 1989
A Aracruz Celulose deu prosseguimento aos seus planos de expansão, e 80% do
projeto foi implantado. Além disso, investiu recursos na ampliação da base florestal.
Souza Cruz
(1990), p.2
864 1989
O volume de vendas da Pirahy cresceu 0,65% em relação ao ano anterior, atingindo
66.757 toneladas, mantendo a posição de liderança nos mercado alto valor
agregado nos quais atuava.
Souza Cruz
(1990), p.2
865 1989
A Pirahy continuou a modernização dos equipamentos, visando ao aumento da
produção.
Souza Cruz
(1990), p.2
866 1989
A Pirahy inaugurou em junho a nova estação de tratamento biológico dos efluentes
industriais.
Souza Cruz
(1990), p.2
867 1989
As vendas da Maguary ficaram estáveis no total, contudo houve uma redução
substancial das exportações compensadas pelo aumento das vendas no mercado
interno.
Souza Cruz
(1990), p.2
232
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
868 1989
A Maguary obteve 75% de participação na linha de produtos prontos para beber com
o lançamento do Tamba em mercados-piloto. A empresa estendeu as vendas desse
produto para os mercados do Rio de Janeiro e São Paulo no segundo semestre.
Conseguiu fechar o ano com lucro.
Souza Cruz
(1990), p.2
869 1989
A Maguary continuou o programa de incentivo ao plantio de maracujá no Triângulo
Mineiro, através do fornecimento de mudas selecionadas, de qualidade superior, aos
agricultores de tal região. Contudo, no Nordeste, o segundo ano consecutivo de
seca afetou a produtividade e a oferta de abacaxi e de coco.
Souza Cruz
(1990), p.2
870 1989
Os volumes totais de venda da Suvalan foram 0,7 % inferiores ao ano anterior, o que
foi explicado pela retração da oferta de produtos para exportação, devido à redução
das safras agrícolas. Contudo, o mercado interno cresceu, minimizando o efeito do
mercado externo.
Souza Cruz
(1990), p.2
871 1989
A fábrica de essências da Suvalan comercializou 942 toneladas no mercado
doméstico, um aumento de 80% em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(1990), p.2
872 1989
Após pesquisas exaustivas de mercado, a Suvalan acrescentou o concentrado de
morango em sua linha de produtos.
Souza Cruz
(1990), p.2
873 1989
A Suvalan participou da criação do Conselho Estadual de Citricultura (RS) que tinha
como objetivo fomentar a produção de citros na região, aumentando a médio prazo a
oferta de frutas para a indústria.
Souza Cruz
(1990), p.2
874 1989
O volume de vendas da Polo aumentou 6% no mercado interno e reduziu-se
ligeiramente no mercado externo. A empresa apresentou lucro no referido ano.
Souza Cruz
(1990), p.2
875 1989
A Souza Cruz obteve ganhos na ciranda financeira iguais aos obtidos com a venda
de cigarros.
Revista
Exame
(1991), n.493,
novembro,
p.66
876 1989
A Polo introduziu melhoramentos em sua linha de produção que aumentaram a
capacidade em cerca de 10%. A fábrica trabalhou em plena capacidade.
Souza Cruz
(1990), p.2
877 1989
A Bioplanta continuou com seus projetos comerciais de citros, fruteiras de clima
temperado e tropical, hortaliças, batata-semente e matrizes de morango. Os
investimentos em pesquisa foram orientados para a Biologia Molecular.
Souza Cruz
(1990), p.2
878 1989
Em janeiro, a Souza Cruz Indústria e Comércio passou a deter 100% do capital da
Bioplanta.
Souza Cruz
(1990), p.2
879 1989
A Plurimarca continuou com a atuação na forma de licenciamento pleno, com 1.200
pontos de venda em 455 municípios do território nacional. A empresa continuou
comercializando isqueiros descartáveis.
Souza Cruz
(1990), p.2
880 1989
A Souza Cruz Florestal S.A. iniciou o fornecimento de lenha para a fábrica de Recife
(PE) da Companhia de Cigarros Souza Cruz. A empresa também prestou serviços à
Pirahy e planejava em 1990 iniciar projeto florestal com a Tabasa-Tabacos S.A.
(RS).
Souza Cruz
(1990), p.2
881 1989
A Souza Cruz Florestal realizou a manutenção de 4.590 hectares de florestas já
implantadas e o plantio de 80 hectares de cítricos na Fazenda Boa Vista (RS). Esta
última área tem previsão de aumento para 580 hectares, visando a garantir um
fornecimento regular e de alta qualidade de matéria-prima para a Suvalan.
Souza Cruz
(1990), p.2
882 1989
A Souza Cruz Trading continuou centralizando as operações de exportação do
Grupo Souza Cruz, que mantiveram tendência de crescimento. Foram fechados
contratos envolvendo produtos e fornecedores fora do Grupo.
Souza Cruz
(1990), p.2
233
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
883 1989
A Souza Cruz DTVM continuou prestando serviços visando à proteção das
disponibilidades de caixa das empresas do Grupo, o que foi positivo, principalmente
em um ano com grande instabilidade no mercado financeiro.
Souza Cruz
(1990), p.2
884 1989
O Grupo Souza Cruz investiu US$ 60 milhões na modernização de instalações fabris
e expansão de negócios (não computados investimentos nas coligadas Aracruz
Celulose e Polo).
Souza Cruz
(1990), p.2
885 1990
Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no País
aumentou 0,7%, totalizando 164,1 bilhões de unidades. A participação da Souza
Cruz nesse mercado foi de 81,9%, crescendo 2,2 pontos percentuais em relação ao
ano anterior. Como explicação para esse crescimento, destacou-se o crescimento
no segmento inferior de preços.
Souza Cruz
(1991)
886 1990
Segundo pesquisas utilizadas pela Souza Cruz, observou-se uma inversão na
tendência de deslocamento do consumo - de marcas de preço médio/superior para
marcas de preço médio/inferior. O segmento médio/superior aumentou sua
representatividade de 57,2% para 58,4%. Já o segmento médio/inferior caiu de
42,8% para 41,6%.
Souza Cruz
(1991)
887 1990 A marca Belmont Suave foi estendida para os mercados do Norte e Nordeste.
Souza Cruz
(1991)
888 1990
A Souza Cruz continuou mantendo a liderança absoluta em todos os mercados. No
mercado médio/inferior, a participação da empresa cresceu de 65,5% para 68,3%.
Souza Cruz
(1991)
889 1990
Os preços de venda de cigarros ao consumidor continuaram controlados pelo
governo em níveis inferiores aos custos. Durante o Plano Brasil Novo (Plano Collor)
a defasagem chegou a 72%. Tal tendência continuou afetando negativamente os
negócios de cigarro da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1991)
890 1990
A Souza Cruz exportou 50.774 toneladas de fumo em folha no valor de US$ 189,8
milhões, um crescimento de 13% em relação ao ano anterior. Apesar do aumento,
as exportações foram prejudicadas pela taxa de câmbio valorizada.
Souza Cruz
(1991)
891 1990
A Tabasa-Tabacos S.A. comercializou 16.300 toneladas, obtendo receitas que
totalizaram US$ 50,7 milhões - um crescimento de 21% no valor em relação ao ano
anterior.
Souza Cruz
(1991)
892 1990
A Tabasa concluiu os investimentos de modernização e ampliação de suas linhas de
produção, aumentando a competitividade internacional da empresa.
Souza Cruz
(1991)
893 1990
As vendas da Aracruz Celulose totalizaram 513.102 toneladas, com as exportações
correspondendo a 80% desse total. Já o faturamento, apresentou uma redução de
8% (US$ 337,2 milhões).
Souza Cruz
(1991)
894 1990
As campanhas de cigarro passaram a se concentrar nas TVs e revistas. O rádio
deixou de ser usado como veículo de comunicação em virtude da obrigação
estipulada pelo governo de veiculação dos dizeres: ¨Fumar é prejudicial à saúde¨.
Revista
Exame
(1990), nº444,
janeiro, p.93
895 1990
As empresas de cigarros passaram a focar suas atividades de propaganda nas
marcas mais baratas e populares, em virtude do deslocamento do consumo para tais
marcas.
Revista
Exame
(1990), nº444,
janeiro, p.92
896 1990
O volume de vendas da Pirahy sofreu uma redução de 15%, o que foi justificado
pela retração do mercado como um todo. Contudo, a execução de um processo de
racionalização administrativa, associado a um melhor nível de preços e um mix mais
nobre de produtos, levou a Pirahy a obter resultados operacionais 100% superiores
aos do ano anterior.
Souza Cruz
(1991)
897 1990
A Pirahy investiu US$ 17 milhões na reforma e modernização de uma de suas
máquinas de papel, que estava prevista para entrar em operação em 1991,
totalmente computadorizada. O objetivo desse programa de modernização foi
aumentar a produtividade e a eficiência operacional.
Souza Cruz
(1991)
234
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
898 1990 A Pirahy manteve a liderança na fabricação de papéis para cigarros.
Souza Cruz
(1991)
899 1990
A Maguary manteve a liderança de mercado no segmento de sucos semi-prontos,
com 45% de participação.
Souza Cruz
(1991)
900 1990
Como parte de um programa de racionalização e melhoria de produtividade, a
Maguary incorporou a Suvalan em 30 de abril.
Souza Cruz
(1991)
901 1990
A Maguary reposicionou parte de sua linha de produtos e lançou o Maguary Nativa
(linha de sucos de frutas raras) e o Maguary Multifrut (linha de sucos de frutas
mistas). Além disso, foi ampliada a comercialização do Tamba (linha de sucos
prontos para beber), alcançando a liderança desse segmento com 26% de
participação.
Souza Cruz
(1991)
902 1990
A Souza Cruz lançou o Hollywood Lights após a Philip Morris ter lançado a versão
suave da marca Marlboro.
Revista
Exame
(1990), nº445,
janeiro, p.129
903 1990
O presidente da Maguary, Décio Laux, era executivo de carreira no grupo Souza
Cruz e fora convocado para as fábricas de sucos para administrar o negócio. Após
quatro anos de prejuízo, a Maguary apresentou seu primeiro lucro.
Revista
Exame
(1990), nº454,
maio, p.61
904 1990
O funcionário de carreira da Souza Cruz, aposentado, Armando Figueira, assumiu a
presidência da Aracruz Celulose S.A. após convite realizado pelos sócios da
empresa (Souza Cruz, Banco Safra e Grupo Lorentzen). Figueira já foi vice-
presidente e diretor industrial da Souza Cruz.
Revista
Exame
(1990), nº459,
agosto, p.17
905 1990
A reportagem da Revista Exame afirmou que muitas vezes o processo decisório da
Aracruz Celulose era burocratizado e a companhia perdia agilidade. Ficou dez
meses sem presidente e devido à demora na tomada de decisões, houve equívocos
de natureza financeira, traduzindo-se em maior endividamento para a empresa.
Destaca ainda que cada sócio tinha um objetivo diferente, o que dificultava a tomada
de decisões. O grupo Lorentzen tinha como objetivo transformar a empresa na maior
do mundo. A Souza Cruz estava preocupada com os dividendos e o Safra possuía
expectativas de retorno do investimento no curto prazo.
Revista
Exame
(1990), nº467,
novembro,
p.70-71
906 1990
A Philip Morris Brasileira S.A. absorveu a R.J. Reynolds, transformando-se no maior
concorrente da Souza Cruz, pretendendo ocupar 17% do mercado.
Brasil em
Exame
(1990), julho,
p.45
907 1990 A Souza Cruz possuía uma frota de 2500 veículos.
Brasil em
Exame
(1990), julho,
p.46
908 1990
Os investimentos da Polo direcionaram-se principalmente ao aumento de
produtividade.
Souza Cruz
(1991)
909 1990
A Plurimarca aumentou a participação da marca Hollywood Sport Line no setor de
vestuário, com comercialização em 1.400 pontos de venda, localizados em 480
municípios do território nacional. A empresa continuou trabalhando através de
licenciamento pleno de suas marcas.
Souza Cruz
(1991)
910 1990
A Souza Cruz Florestal S.A. iniciou o fornecimento de lenha aos centros de
processamento de fumo da Companhia de Cigarros Souza Cruz, localizados em Rio
Negro (PR) e Timbó (SC). Foram implantados 50 hectares de reflorestamento na
Fazenda Buriti (MG) para abastecer a fábrica de cigarros de Uberlândia, e 133
hectares na Fazenda Cumarú (PA), para o abastecimento da fábrica de cigarros de
Belém. A empresa apresentou prejuízo.
Souza Cruz
(1991)
911 1990
A Souza Cruz Florestal S.A. continuou prestando os serviços de manutenção nas
áreas de reflorestamento que abastecem a Pirahy.
Souza Cruz
(1991)
235
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
912 1990
Devido à conjuntura econômica (Plano Collor), a Souza Cruz Florestal S.A. não
iniciou o projeto de ampliação do parque de cítricos na Fazenda Boa Vista (RS).
Souza Cruz
(1991)
913 1990
A Souza Cruz Trading S.A. continuou realizando as operações relativas ao comércio
exterior das empresas pertencentes ao Grupo Souza Cruz.
Souza Cruz
(1991)
914 1990
Apesar das mudanças significativas ocorridas no mercado financeiro, a atuação da
Souza Cruz DTVM mostrou-se adequada em termos de rentabilidade alcançada.
Souza Cruz
(1991)
915 1990
O Grupo Souza Cruz investiu US$ 58 milhões na modernização de instalações fabris
e expansão de negócios (não computados investimentos nas coligadas Aracruz
Celulose e Polo).
Souza Cruz
(1991)
916 1990 O registro da marca Olinda foi extinto no INPI INPI (2004)
917 1990
A BAT, controladora da Souza Cruz, concentrou suas atividades em dois negócios:
fumo e serviços financeiros, se desfazendo dos outros negócios.
BAT (1990)
918 1990'S
Souza Cruz liderava o mercado nacional com quase 90% de participação, era a líder
mundial em exportação de fumo em folha e avançava no mercado internacional de
cigarros.
Morais (2003),
p.90-91
919 1991
Antonio Monteiro de Castro Filho assumiu a presidência da Souza Cruz. Castro foi o
segundo brasileiro a ocupar o cargo de presidente na empresa. O primeiro foi
Keneth Summer, paulista, filho de ingleses. Castro estava há dois anos no Grupo,
como vice-presidente responsável pelas áreas de papel, celulose e sucos e veio do
Grupo Alcoa. Uma de suas missões era recuperar a rentabilidade na produção de
cigarros, que obteve prejuízo no ano anterior.
Morais (2003),
p.100 &
Revista
Exame
(1991), nº475,
março, p.7
920 1991
A Souza Cruz fechou o primeiro semestre com prejuízo pela primeira vez em sua
história.
Brasil em
Exame
(1992), maio,
p.49
921 1991
Segundo a Revista Exame, as fábricas da Souza Cruz estavam obsoletas, os
funcionários descontentes com os salários recebidos, e até os cinco elevadores da
sede da empresa no Rio funcionavam mal. O restaurante da empresa ¨caía aos
pedaços¨.
Revista
Exame
(1992), nº514,
setembro,
p.81
922 1991
A Souza Cruz solicitou a prorrogação dos registros das marcas Continental e Miami
e os mesmos foram aceitos.
INPI (2004)
923 1991
A Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Bioplanta - Tecnologia de
Plantas S.A.
Souza Cruz
(1992)
924 1991
A Indústrias Alimentícias Maguary S.A., dando continuidade ao programa de
reestruturação e aumento da produtividade, vendeu três fazendas situadas nos
estados da Paraíba e Pernambuco, fechou uma unidade de produção localizada em
Bonito (PE) e vendeu o prédio de sua ex-sede no Recife.
Souza Cruz
(1992)
925 1991
A Cia. Souza Cruz Indústria e Comércio permutou sua participação de 70% na
Tabasa-Tabacos S.A. por 100% do capital social da Dobra Agroindústria Ltda.
Ambas tinham como atividade básica a comercialização de fumo nos mercados
doméstico e de exportação
Souza Cruz
(1992)
926 1991
A Cia. de Cigarros Souza Cruz apresentou um resultado de equivalência positivo, o
que foi justificado pela diminuição da defasagem preço/custo dos cigarros.
Souza Cruz
(1992)
927 1991
A crise da economia aprofundou os efeitos do down trading, com a migração dos
consumidores para marcas com preços mais baratos.
Brasil em
Exame
(1991), maio,
p.63
236
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
928 1991
A Philip Morris, com a compra da Reynolds, passou a ocupar apenas 13% do
mercado de cigarros (ao invés dos 17% planejado, resultante de sua participação e
da participação da Reynolds).
Brasil em
Exame
(1991), maio,
p.64
929 1991
A Souza Cruz continuou obtendo elevados ganhos financeiros, aproveitando o
intervalo entre o recebimento do dinheiro das vendas e o envio dos impostos ao
governo.
Revista
Exame
(1991), n.493,
novembro,
p.66
930 1991
Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no Brasil foi
de 156,3 bilhões de unidades, o que representou um decréscimo de 4,7% em
relação ao ano anterior. Tal situação foi justificada pelas condições econômicas e
insuficiência da safra de fumo, que não abasteceu plenamente o mercado. A Souza
Cruz obteve uma participação de 83,7%, superior 1,8 pontos percentuais em relação
ao ano anterior.
Souza Cruz
(1992)
931 1991
Os preços dos cigarros permaneceram sob controle do governo, o que continuou
prejudicando os negócios da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1992)
932 1991
A partir de agosto, o governo aumentou os preços dos cigarros, visando a aumentar
sua arrecadação tributária. Os preços dobraram em termos reais.
Revista
Exame
(1992), nº497,
janeiro, p.11
933 1991
Apesar da quebra da safra de fumo, as exportações da Souza Cruz aumentaram de
US$ 240 milhões para US$ 271 milhões. Isso foi justificado pelo aumento do preço
internacional e o melhor perfil qualitativo dos fumos vendidos.
Souza Cruz
(1992)
934 1991
A Aracruz Celulose apresentou prejuízo e as causas apontadas foram a
continuidade de queda do preço da celulose no mercado internacional, o efeito
negativo das despesas financeiras geradas pelos financiamentos contratados para o
projeto de expansão industrial e por fim a amortização dos gastos pré-operacionais
desse empreendimento.
Souza Cruz
(1992)
935 1991
A Pirahy apresentou um lucro pequeno e bastante inferior ao do ano anterior, o que
foi justificado pelo menor volume de vendas decorrente da retração do mercado de
papéis e da parada para reforma de uma das máquinas de papéis.
Souza Cruz
(1992)
936 1991
A Maguary apresentou um resultado negativo de equivalência patrimonial e a
principal justificativa apresentada foi o congelamento de preços ocorrido no primeiro
semestre do ano.
Souza Cruz
(1992)
937 1991
A Polo apresentou lucro e seu volume de vendas foi 22% superior ao do ano
anterior. Os investimentos continuaram sendo direcionados para a melhoria da
produtividade e qualidade.
Souza Cruz
(1992)
938 1991
A Souza Cruz Trading S.A. continuou realizando as operações relativas ao comércio
exterior das empresas pertencentes ao Grupo Souza Cruz.
Souza Cruz
(1992)
939 1991
Apesar das mudanças significativas ocorridas no mercado financeiro, a atuação da
Souza Cruz DTVM mostrou-se adequada em termos de rentabilidade alcançada.
Souza Cruz
(1992)
940 1991
A Plurimarca aumentou para 1.500 os pontos de vendas da linha Hollywood Sport
Line, alcançando 500 municípios. Deu-se continuidade ao plano de expansão, com o
ingresso de novos licenciados.
Souza Cruz
(1992)
941 1991
A Souza Cruz Florestal S.A. continuou abastecendo de lenha as unidades fabris de
Uberlândia, Recife, Rio Negro, Timbó e Araguari (Maguary).
Souza Cruz
(1992)
942 1991
A Souza Cruz criou o serviço de atendimento ao consumidor, para melhor atender
aos seus consumidores.
Souza Cruz
(1993)
943 1991
O Grupo Souza Cruz investiu US$ 58 milhões na modernização de instalações fabris
(não computados investimentos nas coligadas Aracruz Celulose e Polo).
Souza Cruz
(1992)
237
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
944 1991
O presidente da Souza Cruz, Antonio Monteiro de Castro Filho reuniu-se com seus
quarenta principais executivos e anunciou que a Souza Cruz voltaria a pensar
prioritariamente em cigarros. Os únicos empreendimentos mantidos seriam a Pirahy
(que passaria a produzir somente papel para cigarros), a Maguary e a Aracruz
Celulose. Castro afirmou: ¨Não fomos bem-sucedidos nos nossos planos de
diversificação. (...) O que temos de fazer agora é ganhar dinheiro com o negócio de
cigarros.¨
Revista
Exame
(1991), nº484,
julho p.46
945 1991
Dentre as mudanças realizadas pela Souza Cruz, destacaram-se a mudança da
estrutura administrativa, por áreas de negócio, a diminuição do número de diretores
de quinze para sete, a realização de investimento de US$ 300 milhões de dólares
para modernização das fábricas, a maior ênfase em cursos de treinamento de
pessoal e programas de qualidade, ampliação do lobby para liberação dos preços
dos cigarros e priorização da exportação de fumos e cigarros.
Revista
Exame
(1991), nº484,
julho p.46
946 1991
A Souza Cruz iniciou negociações com a Fleischmann Royal para a venda da fábrica
de sucos de frutas da Maguary, como parte de sua estratégia de concentração na
produção de cigarros.
Revista
Exame
(1991), nº493,
novembro p.7
947 1991 A Souza Cruz vendeu sua parte na Tabasa Tabacos S.A.
Revista
Exame
(1991), nº493,
novembro p.7
948 1991
A Souza Cruz fechou a fábrica de Salvador, seguindo os planos de concentração da
fabricação de cigarros no Sul e Sudeste do País.
Revista
Exame
(1991), nº493,
novembro p.7
949 1992 Souza Cruz inaugurou a primeira Central Integrada de Distribuição (CID).
Morais (2003),
p.6
950 1992
A Souza Cruz entrou com pedidos de prorrogação de registros das marcas Capri e
Winchester no INPI, e o mesmos foram aceitos, com vigência até 2003.
INPI (2004)
951 1992
Board da BAT criou um grupo de trabalho para analisar as oportunidades de compra
ou associação com monopólios estatais em extinção ou em processo de privatização
nos países do antigo bloco socialista.
Morais (2003),
p.88
952 1992
Souza Cruz exportou cigarros Hollywood para países da Comunidade dos Estados
Independentes (CEI), aumentando o volume de cigarros exportados em 55%.
Morais (2003),
p.88 & Souza
Cruz (1993)
953 1992
A Plurimarca, empresa do Grupo Souza Cruz, mudou a estratégia de marca de
roupa Hollywood , lançada em 1983. A distribuição seria feita a partir de lojas
próprias em fevereiro, ao invés das 800 lojas multimarcas. Segundo o gerente
comercial da Plurimarca, Luiz Augusto Machado, planejava-se ainda estudar
parceiros para franchising e até rebatizar a linha com o nome Holly, para ficar cada
vez mais distante do cigarro.
Revista
Exame
(1992), nº498,
fevereiro, p.94
954 1992
O relatório de administração da Souza Cruz passou a apresentar o desempenho por
duas áreas de negócios somente: cigarros e fumo, e papel e celulose
Souza Cruz
(1993)
955 1992
Os negócios da Souza Cruz relativos a cigarros e fumo passaram a trabalhar com
margens mais realistas em virtude da recuperação dos preços dos cigarros e da
liberação em março do preço ao consumidor, antes controlado pelo governo. Assim,
a Souza Cruz pôde corrigi-los em níveis próximos ao da inflação do período.
Souza Cruz
(1993)
956 1992
De acordo com dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no
Brasil foi de 127,8 bilhões de unidades, uma diminuição de 19,3% em relação ao
ano anterior. A participação de mercado da Souza Cruz passou de 83,7% para 83%.
Souza Cruz
(1993)
238
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
957 1992
O faturamento relativo às exportações de fumo em folha permaneceu estável em
relação ao ano anterior, totalizando US$ 270,2 milhões em receita.
Souza Cruz
(1993)
958 1992
A Aracruz Celulose apesar do aumento considerável da quantidade produzida,
45,8%, apresentou um resultado de equivalência patrimonial negativo.
Souza Cruz
(1993)
959 1992
A Aracruz Celulose implementou um programa de redução e melhoria do perfil da
dívida, com a consequente diminuição de despesas financeiras. Foram captados
recursos nos mercados nacional e internacional (ADR´s) além de um empréstimo de
longo prazo lastreado em euronotes.
Souza Cruz
(1993)
960 1992
A Pirahy apresentou prejuízo. O mesmo foi justificado pela redução do preço médio
decorrente da alteração no mix de mercados e acréscimo de encargos financeiros
resultantes de investimentos realizados para a modernização do parque fabril.
Souza Cruz
(1993)
961 1992
A Souza Cruz aumentou significativamente seus investimentos no treinamento de
recursos humanos, com o objetivo de melhoria da qualidade e da produtividade. Os
investimentos nessa área aumentaram de US$ 2,3 milhões para US$ 4,2 milhões.
Souza Cruz
(1993)
962 1992
Em 30 de setembro, a Souza Cruz inaugurou o seu Centro de Treinamento, em Piraí
(RJ).
Souza Cruz
(1993)
963 1992
A Souza Cruz investiu US$ 68 milhões em ativos permanentes com recursos
próprios. O objetivo principal foi fornecer equipamentos com as mais modernas
tecnologias disponíveis mundialmente para suas unidades industriais e com isso
manter o padrão de qualidade e produtividade dos produtos em níveis
internacionais. Dentre os investimentos realizados podem-se citar a compra de
máquinas e equipamentos para as fábricas de cigarros e para o setor gráfico.
Souza Cruz
(1993)
964 1992
A Souza Cruz realizou investimentos equivalentes a US$ 26 milhões em
melhoramentos das instalações industriais das unidades de processamento de fumo
e na conclusão de dois módulos de armazéns refrigerados para a conservação de
fumo in natura.
Souza Cruz
(1993)
965 1992
Na área de pesquisa e desenvolvimento, a Souza Cruz desenvolveu projetos para
novos produtos, melhoria da qualidade das marcas de cigarros, desenvolvimento de
know-how científico e tecnológico e melhoria da qualidade e produtividade da cultura
do fumo.
Souza Cruz
(1993)
966 1992
A Souza Cruz aplicou US$ 1,5 milhão na construção de estações de tratamento de
odores e de efluentes, dando continuidade ao seu programa de preservação
ambiental.
Souza Cruz
(1993)
967 1992
A comunicação com o público interno da Souza Cruz foi reformulada, com a
implementação de mudanças no Informativo Souza Cruz e a aprovação de uma
nova política de comunicação com os empregados.
Souza Cruz
(1993)
968 1992
A Souza Cruz recebeu o sexto prêmio consecutivo de melhor relatório anual,
oferecido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial.
Souza Cruz
(1993)
969 1992
O serviço de atendimento ao consumidor, criado pela Souza Cruz no ano anterior,
recebeu um total de 15.568 Consultas. A Souza Cruz foi a primeira companhia a
criar um serviço de atendimento ao consumidor.
Souza Cruz
(1993) &
Morais (2003),
p.95
970 1992
O LM Lights da Philip Morris detinha 7% do mercado nacional de cigarros. O cigarro
era vendido a um preço 10% inferior ao Free da Souza Cruz. Isso levou a Souza
Cruz a baixar posteriormente o preço do Free em 10%.
Revista
Exame
(1992), nº516,
outubro, p.109
971 1992
Os cigarros tiveram um aumento de 50% desde agosto de 1991 a setembro de
1992. As vendas caíram 20% de janeiro a setembro de 1992.
Revista
Exame
(1992), nº519,
nov., p.38
239
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
972 1992
A Souza Cruz obteve o maior lucro desde sua existência, US$ 161,3 milhões devido
a três componentes: liberação dos preços dos cigarros, ganhos de receitas
financeiras e aumento das exportações.
Revista
Exame
(1993), nº525,
fevereiro, p.56
973 1992
Foi inaugurado em janeiro um novo sistema de comunicação com o produtor.
Inicialmente o sistema abrangeu uma região com 15.000 produtores, e foram
atendidas 4.392 Consultas. Previu-se para o ano posterior a extensão do serviço aos
73.000 produtores integrados da empresa.
Souza Cruz
(1993)
974 1992
Em março, a Souza Cruz realizou a cisão parcial da controlada Indústrias
Alimentícias Maguary, sendo criada a empresa Souza Cruz Essências S.A, a qual foi
incorporada em 1 de abril pela Cia. de Cigarros Souza Cruz.
Souza Cruz
(1993)
975 1992
A Souza Cruz vendeu no início de abril as ações que possuía no capital das
Indústrias Alimentícias Maguary para a Fleischmann & Royal,
Souza Cruz
(1993)
976 1992
Em 30 de setembro, a Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Souza Cruz
Florestal S.A.
Souza Cruz
(1993)
977 1992
Em 1 de novembro, a Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Plurimarca
Empreendimentos e Participações S.A.
Souza Cruz
(1993)
978 1993
Uma delegação da Souza Cruz desembarcou em Cuba para investigar
possibilidades de implantar uma fábrica na região.
Morais (2003),
p.901
979 1993
Técnicos da Souza Cruz investigaram histórico dos imóveis nos arquivos cubanos
para não comprarem ativos que tivessem sido desapropriados de americanos.
Morais (2003),
p.93
980 1993 Foi lançada a marca Derby que assumiu a liderança do mercado até 2003.
Morais (2003),
p.72
981 1993
Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros comercializados no Brasil
foi de 119,5 bilhões de unidades, o que representou uma queda de 6,5%. Tal queda
foi justificada pela redução do poder aquisitivo dos consumidores e a presença no
mercado nacional de cigarros comercializados ilegalmente. A participação da Souza
Cruz nesse mercado caiu 3,4 pontos percentuais, situando-se em 79,6%. Como
justificativa para a perda de mercado, ressaltou-se a intensa atividade competitiva,
através de marcas posicionadas em categorias inferiores de preço.
Souza Cruz
(1994)
982 1993
A Souza Cruz lançou a marca Pall Mall em duas versões e modernizou a marca
Minister.
Souza Cruz
(1994)
983 1993
A Souza Cruz fechou três fábricas de cigarros, em consonância com um programa
de racionalização que privilegiava investimentos em unidades estrategicamente
posicionadas.
Souza Cruz
(1994)
984 1993
As exportações de fumo em folha realizadas pela Souza Cruz sofreram redução. Os
valores diminuíram de US$ 271 milhões para US$ 203 milhões.
Souza Cruz
(1994)
985 1993
A Aracruz Celulose manteve o volume vendido, contudo, o faturamento apresentou
queda real de 30%, em virtude da redução dos preços da celulose no exterior. A
empresa apresentou novamente prejuízo.
Souza Cruz
(1994)
986 1993
A Pirahy apresentou lucro e direcionou suas atividades ao mercado interno. Houve
redução de custos e despesas e alteração do preço médio do mix de mercados,
contribuindo positivamente para o lucro da companhia.
Souza Cruz
(1994)
987 1993
A Souza Cruz investiu US$ 3,8 bilhões em treinamento de recursos humanos,
enfatizando o aperfeiçoamento profissional específico, com o objetivo de melhorar a
qualidade e produtividade.
Souza Cruz
(1994)
988 1993
A empresa investiu outros US$ 3,8 milhões em um programa de segurança e saúde
ocupacional, diminuindo em 50% os acidentes de trabalho.
Souza Cruz
(1994)
240
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
989 1993
A Souza Cruz continuou seu programa de investimentos com recursos próprios
equivalente a US$ 73 milhões, principalmente em máquinas e equipamentos de alta
tecnologia para as fábricas de cigarros. Nas unidades de processamento foram
realizados investimentos equivalentes a US$ 15 milhões em melhoramentos das
instalações industriais, de segurança e expansão de equipamentos de informática.
Souza Cruz
(1994)
990 1993
A Souza Cruz investiu US$ 700 mil através do programa de preservação do meio-
ambiente, principalmente em estações de tratamento de efluentes.
Souza Cruz
(1994)
991 1993
A Souza Cruz deu continuidade ao programa de reflorestamento com o plantio de 34
milhões de árvores, além da produção de 2,4 milhões de mudas em viveiros
escolares, através do Clube da Árvore.
Souza Cruz
(1994)
992 1993
O Clube da Árvore, programa desenvolvido pela Souza Cruz para passar
ensinamentos sobre o meio-ambiente a alunos de primeiro grau, recebeu o prêmio
Top de Ecologia da Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil - ADVB.
Souza Cruz
(1994)
993 1993
A Souza Cruz realizou a quarta versão do Hollywood Rock Festival, a oitava do Free
Jazz Festival, além do início do patrocínio de uma equipe de Fórmula Indy (marca
Hollywood ) e outra de moto-velocidade (marca Lucky Strike).
Souza Cruz
(1994)
994 1993
A Souza Cruz realizou eventos de relacionamento com a comunidade, como a
participação em campanhas de vacinação infantil, educação alimentar (hortas
escolares) e programa social de educação de menores carentes. Realizou ainda um
seminário sobre o aproveitamento agrícola no semi-árido do Nordeste.
Souza Cruz
(1994)
995 1993
O serviço de atendimento ao consumidor atendeu a um total de 20.255 Consultas.
Nas áreas rurais, o serviço de atendimento ao produtor de fumo atendeu a cerca de
45 mil Consultas.
Souza Cruz
(1994)
996 1993
Em 30 de março a Companhia Souza Cruz Indústria e Comércio incorporou a
subsidiária integral Companhia de Cigarros Souza Cruz, e passou a denominar-se
Souza Cruz S.A.
Souza Cruz
(1994)
997 1994
A Philip Morris aumentou sua participação de mercado de 16,91% para 18,84%,
enquanto que a Souza Cruz recuou de 80,85% para 79,09%.
Revista
Exame
(1995), nº577,
fevereiro, p.59
998 1994
Segundo dados da Souza Cruz, foram oficialmente comercializados no Brasil 109,1
bilhões de cigarros, e desse total a empresa obteve 81,2% de participação de
mercado. Esse resultado negativo foi justificado pelas mudanças nos prazos de
apuração e recolhimento dos principais impostos incidentes sobre os cigarros, que
representaram carga real de 73,5%, e pela venda de cigarros contrabandeados no
mercado nacional.
Souza Cruz
(1995)
999 1994 A Souza Cruz manteve a liderança em todos os segmentos de mercado.
Souza Cruz
(1995)
1000
1994 Lançamento da versão lights da marca Hollywood .
Souza Cruz
(1995)
1001
1994
As exportações de cigarros realizadas pela Souza Cruz totalizaram 13,9 bilhões de
unidades e US$ 118,6 milhões.
Souza Cruz
(1995)
1002
1994 A Souza Cruz auferiu US$ 201 milhões em receitas de exportação de fumo em folha.
Souza Cruz
(1995)
1003
1994
A Aracruz Celulose voltou a apresentar um resultado positivo de equivalência
patrimonial. Além disso, seu desempenho operacional foi melhor que no ano
anterior, com um aumento do volume de vendas e dos preços. Houve melhoria do
perfil do endividamento e continuou o programa de redução dos custos e despesas.
Souza Cruz
(1995)
241
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1004
1994
A Souza Cruz concedeu R$ 37,2 milhões em benefícios para seus funcionários. A
política de benefícios abrangia alimentação, transporte, assistência médico-
odontológica, creches e aposentadoria complementar através da Fundação Albino
Souza Cruz.
Souza Cruz
(1995)
1005
1994
A Souza Cruz investiu R$ 4,2 milhões em programas de treinamento de recursos
humanos. Deste total, R$ 420 mil destinaram-se ao Centro de Treinamento da
Souza Cruz, onde foram realizados 53 seminários, com a presença de 1.100
funcionários.
Souza Cruz
(1995)
1006
1994
A Souza Cruz realizou o 2º Seminário Souza Cruz de Jornalismo, de acordo com o
seu programa de relacionamento com a imprensa, e o seminário Brasil: escoamento
da produção no terceiro milênio.
Souza Cruz
(1995)
1007
1994
A Souza Cruz recebeu da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial o
prêmio de melhor Relatório Anual e o de melhor vídeo corporativo.
Souza Cruz
(1995)
1008
1994
A Souza Cruz recebeu o prêmio Top de Ecologia concedido pela da Associação dos
Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB-SP) pela campanha ¨Salve o Rio Pardinho¨
em Santa Cruz do Sul (RS).
Souza Cruz
(1995)
1009
1994
A Souza Cruz aplicou R$ 1,7 milhão em segurança e saúde ocupacional, o que
resultou na redução dos acidentes de trabalho em 27%.
Souza Cruz
(1995)
1010
1994
A Souza Cruz continuou o programa de investimentos com a aplicação de US$ 108
milhões de recursos próprios, principalmente em máquinas e equipamentos de alta
tecnologia para as fábricas de cigarros.
Souza Cruz
(1995)
1011
1994
O Sr. Carlos Geraldo Langoni, ex-presidente do Banco Central, foi eleito para o
Conselho de Administração da Souza Cruz.
Souza Cruz
(1995)
1012
1994 A Dobra Agroindústria Ltda. foi incorporada pela Souza Cruz S.A. em janeiro.
Souza Cruz
(1995)
1013
1995
Segundo dados da Souza Cruz, foram comercializados no Brasil 119,4 bilhões de
unidades de cigarros e a Souza Cruz aumentou sua participação nesse mercado de
77,8% para 82,6%.
Souza Cruz
(1996)
1014
1995
O volume de cigarros comercializados pela Souza Cruz foi novamente prejudicado
pela venda de cigarros ilegalmente importados no mercado nacional.
Souza Cruz
(1996)
1015
1995 Lançamento da marca Free Ultra Lights.
Souza Cruz
(1996)
1016
1995 Lançamento da marca Camel (licenciado pela R.J.Reynolds).
Souza Cruz
(1996)
1017
1995
A Souza Cruz exportou 18,7 bilhões de unidades de cigarros, totalizando US$ 176,6
milhões.
Souza Cruz
(1996)
1018
1995
A Souza Cruz aumentou em 39% o valor exportado em relação ao ano anterior, US$
280 milhões. Houve aumento do volume e dos preços internacionais.
Souza Cruz
(1996)
1019
1995
A Aracruz Celulose apresentou novamente um bom resultado de equivalência
patrimonial. As razões apontadas o desempenho positivo foram as condições
favoráveis do mercado internacional de celulose, com demanda aquecida e preços
crescentes, além da continuação do programa de reestruturação administrativa e da
estratégia financeira que foi adotada.
Souza Cruz
(1996)
1020
1995
A Souza Cruz vendeu 130.000.000 de ações preferenciais da Aracruz Celulose,
totalizando R$ 225 milhões. Em virtude da venda, a participação total da Souza Cruz
na Aracruz Celulose passou de 26% para 13,9%.
Souza Cruz
(1996)
1021
1995 A Souza Cruz vendeu sua participação de 49,7% na Polo Indústria e Comércio Ltda.
Souza Cruz
(1996)
242
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1022
1995
A Souza Cruz concedeu a seus funcionários, através da Fundação Albino Souza
Cruz, R$ 51 milhões em benefícios como alimentação, transporte, assistência
médico-adontológica, transporte, creches e aposentadoria complementar.
Souza Cruz
(1996)
1023
1995
A Souza Cruz investiu R$ 6 milhões em programas de treinamento com 18.067
participações.
Souza Cruz
(1996)
1024
1995
A Souza Cruz adotou um novo posicionamento em relação aos movimentos anti-
tabagistas, visando a melhor esclarecer a opinião pública e defender os direitos dos
consumidores de seus produtos. Foi ampliada a participação da empresa no debate
de questões controversas e foram desenvolvidas campanhas de mídia divulgadas
em veículos de comunicação em nível nacional.
Souza Cruz
(1996)
1025
1995 Foi realizado no Rio de Janeiro o terceiro Seminário Souza Cruz de Jornalismo.
Souza Cruz
(1996)
1026
1995
A Souza Cruz realizou o seminário ¨O Futuro das Megacidades¨, que deu origem à
Carta de São Paulo.
Souza Cruz
(1996)
1027
1995
A Souza Cruz continuou o programa Hortas Escolares, que beneficiou mais de 200
mil crianças do meio rural de Santa Catarina e Rio Grande do Sul e o programa de
plantio de culturas complementares à do fumo, que produziu cerca de 100 mil
toneladas de milho e feijão.
Souza Cruz
(1996)
1028
1995
A Souza Cruz deu prosseguimento ao programa de atualização tecnológica e
investiu cerca de US$ 135 milhões de recursos próprios, principalmente no parque
industrial de fabricação de cigarros.
Souza Cruz
(1996)
1029
1995
Foi inaugurada em outubro a Central Integrada de Distribuição de São Paulo, o
maior e mais moderno centro de distribuição de cigarros da América Latina.
Souza Cruz
(1996)
1030
1995
Iniciou-se a construção de uma nova usina de processamento de fumo, com
investimentos em novas tecnologias e processos, com término previsto para 1997.
Souza Cruz
(1996)
1031
1995
Foi constituída a empresa Yolanda Participações S.A., com sede no Rio de Janeiro,
controlada pela Souza Cruz. A Yolanda possui 50% do capital da Brascuba
Cigarrilos S.A., sediada em Cuba, e os outros 50% pertencem à empresa cubana
Union de Empresas del Tabaco.
Souza Cruz
(1996)
1032
1995
Fidel Castro e um dos principais executivos da BAT, Sir Patrick Sheehy, assinaram
um protocolo que deu origem à Brascuba, com controle acionário dividido
igualmente entre estado e Souza Cruz
Morais (2003),
p.90
1033
1995 A construção da CID de São Paulo consumiu US$ 15 milhões em recursos.
Souza Cruz
(1996)
1034
1995
A Souza Cruz entrou com pedido de prorrogação de registro da marca Colorado no
INPI e o mesmo foi aceito, com vigência até 2005.
INPI (2004)
1035
1996
Flávio de Andrade assumiu a presidência da Souza Cruz. Ele era diretor de
marketing e assumiu o lugar de Antônio Monteiro de Castro filho, que possuía um
perfil mais financista e foi promovido para o board da BAT.
Morais (2003),
p.100 &
Revista
Exame
(1995), nº597,
novembro,
p.46
1036
1996
O cônsul dos EUA no Rio de Janeiro questionou a Souza Cruz sobre a possibilidade
de origem norte-americana dos ativos utilizados em Cuba, recebendo uma ríspida
resposta negativa.
Morais (2003),
p.90
1037
1996
A Souza Cruz entrou com novos pedidos de prorrogação de registro das marcas
Yolanda e Dalila no INPI, e os mesmos foram aceitos, com a vigência até
22/05/2006 .
INPI (2004)
243
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1038
1996
A Souza Cruz entrou com um novo pedido de prorrogação de registro da Marca Elite
no INPI, e o mesmo foi aceito, com a vigência até 22/05/2006 . Contudo, o registro
encontra-se atualmente em caducidade.
INPI (2004)
1039
1996
A Souza Cruz entrou com um pedido de prorrogação de registro da Marca Liberty no
INPI, e o mesmo foi aceito.
INPI (2004)
1040
1996
As marcas Polo e Royal Club da Souza Cruz, que estavam em processo de
caducidade no INPI, foram extintas.
INPI (2004)
1041
1996
A Souza Cruz realizou um investimento de R$ 81 milhões na construção do maior e
mais moderno centro de processamento de fumo do mundo em Santa Cruz do Sul
(RS). O complexo foi planejado sob os novos conceitos de qualidade, produtividade
e cuidados com o meio-ambiente e inaugurado no ano em questão, o que visava a
possibilitar um incremento das exportações de fumo em folha.
Souza Cruz
(1997)
1042
1996 A participação de mercado da Souza Cruz cresceu de 82,6% para 83,3%.
Souza Cruz
(1997)
1043
1996
As receitas de exportação de fumo em folha cresceram 17%, totalizando um
faturamento de US$ 328 milhões. A marca de exportação da Souza Cruz, Personal
Touch, foi destacada como sinônimo de qualidade.
Souza Cruz
(1997)
1044
1996
As exportações de cigarros aumentaram 8,5% em volume e 29,9% em faturamento.
A principal causa para esse crescimento foi a continuidade da internacionalização da
marca Hollywood no Leste Europeu, Oriente Médio e América Latina. Além disso, a
marca Free foi lançada em cinco países da América Latina.
Souza Cruz
(1997)
1045
1996
Foram inaugurados modernos Centros de Distribuição em Porto Alegre e Curitiba
para manter a qualidade do processo de distribuição.
Souza Cruz
(1997)
1046
1996
A unidade de fumo de Rio Negro (PR) sofreu reformulações e foram realizados
aperfeiçoamentos na fábrica de cigarros de Uberlândia.
Souza Cruz
(1997)
1047
1996
A Souza Cruz investiu em gerenciamento ambiental para atender às normas
previstas pela ISO 14.000.
Souza Cruz
(1997)
1048
1996
A Souza Cruz iniciou de forma pioneira na América Latina a divulgação dos teores
de alcatrão e nicotina de sues cigarros, tanto na embalagem como na publicidade de
suas marcas.
Souza Cruz
(1997)
1049
1996
A Souza Cruz continuou realizando campanhas de esclarecimento das questões
controversas, utilizando os mais diversos meio de comunicação.
Souza Cruz
(1997)
1050
1996
Foram lançados novos produtos como as marcas Derby Extra Suave, Free One e
Carlton Low Tar, e a embalagem da marca Carlton foi modernizada.
Souza Cruz
(1997)
1051
1996
A Souza Cruz patrocinou uma série de eventos como o Carlton Dance, Free Jazz
Festival e o Grande Prêmio Brasil de Fórmula Indy.
Souza Cruz
(1997)
1052
1996
A companhia também realizou os seminários ¨A Globalização, o Estado e o
Indivíduo¨ e ¨Souza Cruz - o Futuro Agora¨.
Souza Cruz
(1997)
1053
1996
A Souza Cruz passou a realizar investimentos na especialização por canais de
vendas, no desenvolvimento de sistemas de informações para a tomada de decisões
e na comunicação e exposição das marcas nos pontos de venda (trade marketing).
Souza Cruz
(1997)
1054
1996 A Souza Cruz realizou investimentos para ampliação da estrutura de vendas.
Souza Cruz
(1997)
1055
1996
A Souza Cruz foi a primeira empresa a pagar juros sobre o patrimônio líquido para
os seus acionistas.
Souza Cruz
(2003)
1056
1996
Os 500 orientadores agrícolas da Souza Cruz continuaram capacitando os
fumicultores no planejamento da safra, nas técnicas para obter maior produtividade,
na diversificação da lavoura e na melhoria e conservação do solo.
Souza Cruz
(1997)
244
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1057
1996
A Souza Cruz incentivou o reflorestamento para garantir a auto-suficiência
energética dos produtores quanto à secagem da safra de fumo, preservando as
matas nativas.
Souza Cruz
(1997)
1058
1996
O Sistema de Informações Agrícola (SIA) foi implantado pela Souza Cruz, o que
permitiu a redução dos custo, aumentou a produtividade e a rentabilidade dos
investimentos realizados na produção. Com um notebook o orientador agrícola
ficava conectado aos diversos sistemas da empresa e podia receber e transmitir
informações sobre a conta corrente do agricultor, volume de vendas e aquisição de
suprimentos.
Souza Cruz
(1997)
1059
1996
A Souza Cruz expandiu o sistema de administração de estoques pelos fornecedores
via computador. Mais de 80% dos fornecedores já estavam integrados nesse
sistema, o que reduziu os estoques e o tempo de entrega.
Souza Cruz
(1997)
1060
1996
A Souza Cruz continuou investindo no segmento de baixos teores nas áreas de
tecnologia, pesquisa e no lançamento de novas marcas.
Souza Cruz
(1997)
1061
1996
Entraram em operação máquinas laser para perfuração de ponteiras no
Departamento Gráfico no Rio de Janeiro.
Souza Cruz
(1997)
1062
1996
A Souza Cruz implantou no Departamento Gráfico do Rio de Janeiro um processo
de tratamento de imagem filmless (pré-impressão e gravação de cilindros
impressores sem filme), o que permitiu a melhoria da qualidade na impressão das
embalagens.
Souza Cruz
(1997)
1063
1996
A Souza Cruz investiu R$ 6 milhões em programas de treinamento especialmente
desenvolvidos para a empresa. Foram realizadas parcerias com a Fundação Getúlio
Vargas e a Darden Business School (Universidade de Virgínia).
Souza Cruz
(1997)
1064
1996
A Souza Cruz gastou R$ 35 milhões em benefícios aos seus funcionários para
alimentação, transporte, assistência médico-odontológica, creches e aposentadoria
complementar.
Souza Cruz
(1997)
1065
1996
O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Souza Cruz desenvolveu sistemas de
controle de qualidade dos teores de nicotina e alcatrão, novos produtos, técnicas
agrícolas e projetos de gestão ambiental.
Souza Cruz
(1997)
1066
1996
A Souza Cruz vendeu em maio a totalidade de ações ordinárias da Aracruz Celulose
S.A. Sua participação passou de 13,9% para 2,1%, exclusivamente em ações
preferenciais.
Souza Cruz
(1997)
1067
1996 A Souza Cruz criou o Serviço de Atendimento ao Funcionário (SAF).
Souza Cruz
(2000b)
1068
1997 A marca Rialto foi extinta no INPI. INPI (2004)
1069
1997
Foram prorrogados os direitos pertencentes à Souza Cruz sobre a marca Montana,
com vigência até 2007.
INPI (2004)
1070
1997
A Souza Cruz aumentou a sua participação no mercado brasileiro de cigarros de
83,3% para 84%.
Souza Cruz
(1998)
1071
1997
A Souza Cruz investiu US$ 123 milhões na modernização das operações para o
aumento da eficiência e para a manutenção da qualidade de seus produtos e
serviços.
Souza Cruz
(1998)
1072
1997
A Souza Cruz ampliou para 86% a sua participação de mercado no segmento de
baixos teores.
Souza Cruz
(1998)
1073
1997
A Souza Cruz investiu em inovações tecnológicas como o picking automático (único
da América Latina) que faz a pré-separação de até 100 milhões de cigarros por dia.
Souza Cruz
(1998)
1074
1997
A Souza Cruz passou a utilizar o software road show que otimiza as rotas e organiza
a distribuição em segundos, encurtando os prazos de entrega. Com o road show
foram reduzidos em 10% o tempo de entrega e em 15% a rodagem de veículos.
Souza Cruz
(1998)
245
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1075
1997
A Souza Cruz racionalizou e modernizou outras etapas de sua cadeia de
suprimentos, criando um novo modelo de gestão e promovendo maior integração
das áreas de logística.
Souza Cruz
(1998)
1076
1997
Foram investidos US$ 41 milhões em modernização, qualidade e velocidade na
produção de cigarros da fábrica de Uberlândia. A fábrica foi dotada de uma central
de estocagem e alimentação de fumo, uma avançada unidade de produção de fumo
reconstituído e conjuntos de máquinas de cigarros capazes de produzir até 16 mil
cigarros por minuto.
Souza Cruz
(1998)
1077
1997
A Souza Cruz pretendia construir uma nova unidade para Porto Alegre para torná-la
uma das mais modernas e eficientes do mundo. Para tanto, planejou a realização de
US$ 580 milhões em investimentos nos oito anos necessários para a execução total
do projeto.
Souza Cruz
(1998)
1078
1997
O Departamento Gráfico da Souza Cruz foi modernizado com a incorporação de
máquinas de última geração para a ventilação de ponteiras de cigarros, e a
instalação da mais moderna impressora rotativa para embalagens do tipo box da
América Latina, o que totalizou investimento de US$ 13 milhões.
Souza Cruz
(1998)
1079
1997
O centro de processamento de fumo de Santa Cruz do Sul (RS) iniciou suas
atividades, superando todas as expectativas quanto ao seu desempenho e
eficiência.
Souza Cruz
(1998)
1080
1997
O centro de processamento de fumo de Rio Negro (PR) consolidou o processo de
modernização de suas instalações e seus equipamentos.
Souza Cruz
(1998)
1081
1997
A Souza Cruz desenvolveu pesquisas agrícolas que visavam à substituição de
agroquímicos por técnicas inovadoras de plantio e de combate a pragas e doenças.
Introduziu o float, sistema de produção de mudas em bandejas sobre água que
permite redução expressiva do uso de defensivos agrícolas. Com o sistema, os
produtores ganham em produtividade, através do desenvolvimento de mudas
uniformes e de melhor qualidade. O sistema passou a ser utilizado por 60% dos
produtores da Souza Cruz e até 2000 era previsto que estivesse presente em todas
as propriedades.
Souza Cruz
(1998)
1082
1997
A Souza Cruz expandiu os programas de administração gerencial da pequena
propriedade como: Produtor de Fumo, um empresário no campo¨. E ¨Plante milho e
feijão após a colheita do fumo¨, voltados para a diversificação e utilização racional
da propriedade e dos recursos naturais.
Souza Cruz
(1998)
1083
1997
A Souza Cruz investiu US$ 69 milhões na concessão de benefícios para os seus
funcionários, em programas de qualificação profissional, saúde e segurança no
trabalho e aposentadoria complementar.
Souza Cruz
(1998)
1084
1997
A Souza Cruz ganhou o Prêmio Mauá, concedido pela Bolsa de Valores do Rio de
Janeiro, em reconhecimento pela excelência de seu relacionamento e comunicação
com seus acionistas e credibilidade junto ao mercado de capitais e à opinião pública.
Souza Cruz
(1998)
1085
1997
A Souza Cruz Trading recebeu o prêmio ¨Melhores e Maiores¨da Revista Exame,
como líder em rentabilidade no comércio atacadista.
Souza Cruz
(1998)
1086
1997
A Souza Cruz possuía em sua frota 1.200 veículos para atender a 204 mil pontos de
vendas.
Souza Cruz
(1998)
1087
1997
A Souza Cruz distribuía seus produtos no prazo de até 24 horas a partir da
transmissão eletrônica das encomendas, registradas pelos vendedores em seus
computadores de mão.
Souza Cruz
(1998)
1088
1997
As exportações de fumo em folha da Souza Cruz alcançaram o recorde histórico de
85 mil toneladas, e com isso a empresa conseguiu obter 7% de participação no
mercado internacional.
Souza Cruz
(1998)
246
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1089
1997
A Souza Cruz investiu R$ 6,7 milhões para atividades de treinamento nas mais
diversas áreas.
Souza Cruz
(1998)
1090
1997
A Souza Cruz continuou com o programa de recrutamento de trainees, tendo
recrutado 20 novos profissionais em 1997.
Souza Cruz
(1998)
1091
1997
Visando preparar seus profissionais para um ambiente cada vez mais integrado
globalmente, a Souza Cruz teve 40 profissionais atuando em unidades do grupo ao
redor do mundo.
Souza Cruz
(1998)
1092
1997
A Souza Cruz destacou em seu relatório de administração o problema crescente da
ilegalidade no mercado de cigarros.
Souza Cruz
(1998)
1093
1997
A Souza Cruz concluiu a venda e o repasse aos acionistas dos resultados
decorrentes da venda de sua participação na Aracruz Celulose.
Souza Cruz
(1998)
1094
1997
Dando continuidade à estratégia de concentrar os negócios no ramo de fumo e
cigarros, a Souza Cruz concluiu negociações para venda da Companhia Industrial
de Papel Pirahy, no valor de US$ 62 milhões, em dezembro. A empresa foi vendida
para a Schweitzer - Mauduit International, Inc., dos EUA, uma empresa de papéis
especiais de alta qualidade e especializada em papéis para cigarros. As
necessidades da Souza Cruz continuariam a ser supridas pela Pirahy.
Souza Cruz
(1998)
1095
1997
A Souza Cruz reforçou o programa de racionalização de operações e aumento da
eficiência, (chamado internamente de Agenda Estratégica) gerando economias de
R$ 65 milhões. Tal programa almejava revisar os processos e facilitar a tomada de
decisões.
Souza Cruz
(1998)
1096
1997
Lançamento do novo Hollywood (american brend) com nova embalagem e
propaganda, nas versões premium, menthol e lights.
Souza Cruz
(1998)
1097
1997
Os estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais aumentaram a alíquota do ICMS
incidente sobre cigarros de 25% para 30% do preço de venda do consumidor. O
aumento do impostos elevou a carga tributária para 78,5% nesses estados para os
produtos da Souza Cruz. Nos outros estados a carga era de 73,5%. A Souza Cruz
alertou que esse aumento poderia incentivar o contrabando de cigarros.
Souza Cruz
(1998)
1098
1997
Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros vendidos no mercado
doméstico brasileiro foi de 110,8 bilhões de unidades, o que representou uma queda
de 5,6%. Essa queda foi explicada pelo aumento da comercialização de cigarros
contrabandeados.
Souza Cruz
(1998)
1099
1997
A Souza Cruz vendeu nos mercados interno e externo 117,3 bilhões de unidades de
cigarros. O volume de cigarros exportados cresceu 19,2% em relação ao ano
anterior. As principais marcas exportadas foram Hollywood e Free, para o Leste
Europeu e América Latina.
Souza Cruz
(1998)
1100
1997
A Souza Cruz deu continuidade ao programa de participação nos resultados,
valorizando o envolvimento efetivo dos funcionários no desempenho da empresa.
Como resultado, R$ 21 milhões foram adicionados à remuneração dos funcionários.
Souza Cruz
(1998)
1101
1998
A Brascuba, joint venture da Souza Cruz com o governo de Cuba para a produção
de cigarros, iniciou operações.
Morais (2003),
p.6
1102
1998
A Brascuba relançou o cigarro Popular e passou a fabricar as marcas Hollywood ,
Monterrey, Vegas e Continental (destinada ao mercado externo).
Morais (2003),
p.93
1103
1998 Os registros das marcas Liberty, Biltmore, Folha de Ouro e Rubi foram extintos. INPI (2004)
1104
1998
A Souza Cruz entrou com um novo pedido de prorrogação de registro da marca Gold
Star no INPI, e o mesmo foi aceito, com a vigência até 11/09/2008 .
INPI (2004)
247
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1105
1998
Segundo dados da Souza Cruz, a sua participação de mercado foi de 83,1%. Das
dez marcas mais vendidas no Brasil, sete eram da Souza Cruz, as quais
representavam 75% do mercado total.
Souza Cruz
(1999)
1106
1998
A Souza Cruz continuou modernizando as marcas visando a aumentar a sintonia
entre produto e consumidor. As embalagens da marca Free foram modernizadas e a
marca Derby ganhou embalagens mais atraentes.
Souza Cruz
(1999)
1107
1998
O Free Jazz Festival foi considerado pelos leitores do jornal Folha de S. Paulo a
melhor atração internacional de 1998.
Souza Cruz
(1999)
1108
1998 Lançamento da versão lights da marca Derby.
Souza Cruz
(1999)
1109
1998
A promoção Camel Connection recebeu o prêmio de melhor projeto do ano da noite
paulista pelo jornal Folha de São Paulo.
Souza Cruz
(1999)
1110
1998
A frota da Souza Cruz permaneceu com 1.200 veículos para atender 200 mil pontos
de vendas credenciados.
Souza Cruz
(1999)
1111
1998
A Souza Cruz concluiu o projeto de ampliação da capacidade de seu picking
automático e instalou o software roteirizador Map Info, que permitiu organizar de
forma mais racional e econômica os itinerários a serem percorridos por vendedores
e entregadores. As duas tecnologias foram instaladas nas suas centrais integradas
de distribuição.
Souza Cruz
(1999)
1112
1998
Foram destinados US$ 64 milhões à atualização das fábricas de cigarros de
Cachoeirinha (RS), Uberlândia (MG) e São Paulo (SP).
Souza Cruz
(1999)
1113
1998
O parque gráfico, onde são produzidas as embalagens dos produtos da Souza Cruz,
continuou a ser atualizado e recebeu uma nova e moderna impressora de
embalagens box, que permitiu agilizar e facilitar a operação gráfica.
Souza Cruz
(1999)
1114
1998
A Souza Cruz antecipou-se aos problemas operacionais do chamado bug do
milênio, previstos para a virada do século, investindo US$ 5,2 milhões em
informática. Seus sistemas foram adaptados e testados e tal processo foi estendido
para fornecedores e clientes.
Souza Cruz
(1999)
1115
1998
Pelo segundo ano consecutivo, a Souza Cruz estabeleceu um recorde no volume de
fumo em folha exportado, 86,2 milhões de toneladas.
Souza Cruz
(1999)
1116
1998
A Souza Cruz investiu R$ 60 milhões em benefícios, treinamentos, segurança no
trabalho e participação nos resultados aos seus funcionários. Além disso, R$ 19
milhões foram destinados pela Fundação Albino Souza Cruz à aposentadoria
complementar.
Souza Cruz
(1999)
1117
1998
Foi lançado o Programa de Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional
(PMSSO). A Souza Cruz introduziu novos conceitos de segurança do trabalho e
aplicou programas de prevenção de acidentes, integrando as áreas de meio
ambiente, segurança e saúde ocupacional. As unidades de Blumenau, Rio Negro,
Santa Cruz do Sul e o Complexo Amorim (departamento gráfico e o centro de
pesquisas e desenvolvimento) receberam da BAT o prêmio ¨Environment, Health &
Safety Merit Award¨ por completar um ano sem acidentes.
Souza Cruz
(1999)
1118
1998
A Souza Cruz continuou a manter diálogo com a sociedade sobre o ato de fumar e a
fazer a defesa de suas atividades e da liberdade de opção dos consumidores, além
de apoiar iniciativas que conciliem os interesses entre fumantes e não-fumantes,
como o programa internacional Convivência em Harmonia, desenvolvido no Brasil
pela Associação Brasileira de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares.
Souza Cruz
(1999)
1119
1998
A Souza Cruz ganhou em primeiro grau processo movido por ex-fumante que
reclamava indenização por supostos danos causados à sua saúde pelo consumo de
cigarros. A justiça isentou a empresa de responsabilidade e obrigou o autor a pagar
as custas do processo.
Souza Cruz
(1999)
248
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1120
1998
A Souza Cruz disponibilizou R$ 4,5 milhões para projetos de alcance social, como o
Souza Cruz Comunidade Unida, que distribuiu R$ 1 milhão a 112 entidades
assistenciais do Rio Grande do Sul, escolhidas por voto da população. A empresa
comprou e doou a coleção Pedro Corrêa do Lago, o maior acervo privado de
manuscritos históricos sobre o Brasil, ao Memorial do Rio Grande do Sul.
Souza Cruz
(1999)
1121
1998
A Souza Cruz continuou a desenvolver projetos sócio-comunitários com o Clube da
Árvore, Hortas Escolares e a campanha Criança na Escola, Futuro Garantido.
Souza Cruz
(1999)
1122
1998
A Souza Cruz comprometeu-se com o programa empresarial ¨O Futuro é Agora¨,
visando erradicar o trabalho infantil nas plantações de fumo.
Souza Cruz
(1999)
1123
1998
A Souza Cruz foi agraciada com o prêmio Top Ecologia, pelo uso racional de
agroquímicos nas lavouras de fumo, e Super Top de Ecologia, pelo programa Clube
da Árvore, concedidos pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do
Brasil (ADVB).
Souza Cruz
(1999)
1124
1998
A Souza Cruz ganhou o Prêmio Inovação Tecnológica da Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP) pelo sistema float.
Souza Cruz
(1999)
1125
1998
A Souza Cruz recebeu o prêmio de Melhor Companhia Aberta do País, pela
Associação Brasileira de Analistas de Mercado de Capitais (ABAMEC), tanto na sua
versão nacional como das regionais do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do
Sul, Ceará e Distrito Federal. O prêmio foi concedido em função da consistência da
política de remuneração, do diálogo e da transparência no fornecimento de
informações aos acionistas e ao mercado em geral.
Souza Cruz
(1999)
1126
1998
A Souza Cruz recebeu o prêmio excelência empresarial pela Fundação Getúlio
Vargas, pelos excelentes indicadores de desempenho (entre as 500 maiores
empresas apuradas pela Revista Conjuntura Econômica).
Souza Cruz
(1999)
1127
1998
A Souza Cruz foi uma das poucas empresas do Brasil que obteve a classificação
máxima (AAA) no ranking de crédito elaborado pela Agência Standard & Poors.
Souza Cruz
(1999)
1128
1998
A Souza Cruz ganhou o Prêmio Exportação 98, concedido pela seção gaúcha da
Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB-RS), pelo
conjunto de atividades desenvolvidas para aumentar as exportações de fumo em
folha brasileiro e conquista de novos mercados.
Souza Cruz
(1999)
1129
1998
Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros comercializados no Brasil
foi de 104,1 bilhões de unidades, o que representou um decréscimo de 11,3% em
relação ao ano anterior. Esta queda foi justificada pelo crescimento do mercado
informal de cigarros, principalmente no segmento de preços populares, somada à
desaceleração do nível de atividade econômica no Brasil.
Souza Cruz
(1999)
1130
1998
A BAT, controladora da Souza Cruz, separou suas duas atividades, realizando a
fusão da parte relativa a serviços financeiros com a Zurich Insurance e se tornando
uma empresa totalmente voltada aos negócios relativos a fumo, além de iniciar as
discussões para uma possível fusão com a Rothmans International.
BAT (1999)
1131
1999
Brascuba transformou uma das marcas de cigarro mais famosas de Cuba, Romeo y
Julieta, em um cigarro negro de alta qualidade e apresentação para conquistar o
mercado internacional.
Morais (2003),
p.93
1132
1999 O registro da marca Ascot foi extinto do INPI. INPI (2004)
1133
1999
A Souza Cruz elegeu a responsabilidade como palavra-chave para a apresentação
de seu relatório anual.
Souza Cruz
(2000)
1134
1999
A Souza Cruz doou um milhão de reais para o Programa de Alfabetização Solidária,
implementado pelo Governo Federal.
Souza Cruz
(2000)
249
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1135
1999
A Souza Cruz continuou custeando programas específicos na área de educação,
como projetos internos de reciclagem de funcionários, qualificação e aumento da
escolaridade.
Souza Cruz
(2000)
1136
1999
A Souza Cruz continuou apoiando o Programa Aprendizes do Senai, adquirindo
futuros trabalhadores da indústria nos centros de treinamento espalhados pelo País.
Souza Cruz
(2000)
1137
1999
A Souza Cruz continuou a implementação do programa ¨O Futuro é Agora¨, voltado
para a erradicação do trabalho infantil na pequena propriedade e manutenção dos
filhos dos produtores na escola.
Souza Cruz
(2000)
1138
1999
A Souza Cruz comemorou o 30º ano de colaboração com a entidade
multiempresarial Ação Comunitária, do Rio de Janeiro, por meio da qual a empresa
financiou e apoiou diversas atividades na área de capacitação sócio-econômica e
educação comunitária e ambiental.
Souza Cruz
(2000)
1139
1999
A Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB/SP) conferiu à Souza Cruz
o prêmio Top Social 1999.
Souza Cruz
(2000)
1140
1999
Ocorreram 18.485 participações de funcionários, em cerca de 387 atividades de
aprimoramento técnico e desenvolvimento gerencial no corrente ano, na Souza
Cruz. Foram investidos R$ 3,3 milhões.
Souza Cruz
(2000)
1141
1999
A Souza Cruz continuou desenvolvendo ações de treinamento integradas com
empresas do Grupo BAT, enviando talentos da empresa para participarem de
treinamentos internacionais e recebendo profissionais para treinamento no Brasil.
Souza Cruz
(2000)
1142
1999
O Projeto de Educação do Trabalhador, desenvolvido nas unidades de Uberlândia,
Rio Negro, Blumenau, Cachoeirinha e Santa Cruz do Sul, beneficiou cerca de 900
empregados.
Souza Cruz
(2000)
1143
1999
A Souza Cruz vem realizando parcerias com Secretarias Municipais de Educação,
SESI, CEAD (Centro de Educação Aberta e Continuada à Distância do Estado do
Paraná) e a FECE (Fundação Catarinense de Educação) para fornecer aos
empregados das unidades produtivas acesso ao ensino fundamental de 1º e 2º
graus, pelo sistema de aprendizagem acelerada. A Souza Cruz continuou investindo
na preparação de tele salas em suas unidades e na reforma de salas e auditórios
nas escolas das comunidades onde está presente, doando ainda recursos e
materiais didáticos.
Souza Cruz
(2000)
1144
1999
Foi lançada a Universidade Souza Cruz (USC). Esse recurso foi colocado à
disposição dos funcionários no sistema RH on-line e com eles os funcionários
tiveram acesso à módulos de aprendizado voltados para o seu desenvolvimento
pessoal e profissional, via intranet.
Souza Cruz
(2000)
1145
1999
O Programa de Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional da Souza Cruz
(PMSSO) reduziu o número total de acidentes em 68% no período 1997/1999. O
programa tem sido desenvolvido dentro dos modernos preceitos adotados pelo
Grupo BAT em atividades dinâmicas que buscam trabalhar com os funcionários seis
conceitos expressos na sigla MASTER (Motivação, Ação, Sinergia, Treinamento,
Envolvimento e Resultados).
Souza Cruz
(2000)
1146
1999
A Souza Cruz passou a disseminar o uso da estufa loose leaf, que reduzia em 35%
o uso da lenha na cura do fumo.
Souza Cruz
(2000)
1147
1999
A parceria entre Souza Cruz e seus agricultores integrados resultou no superávit de
4,4 mil hectares de florestas plantadas no respectivo ano.
Souza Cruz
(2000)
1148
1999
Mais de 50.000 alunos participaram de atividades de educação promovidas pelos
1.100 Clubes da Árvore, com o envolvimento de 2.800 professores. No total, os
cubes produziram e plantaram quatrocentas mil mudas de espécies nativas no ano
em questão.
Souza Cruz
(2000)
1149
1999
A ADVB concedeu à Souza Cruz,pelos 18 anos de atividades do Clube da Árvore, o
prêmio empresa cidadã.
Souza Cruz
(2000)
250
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1150
1999 O Programa Hortas Escolares atingiu 4.500 escolas e 145 mil alunos do meio rural.
Souza Cruz
(2000)
1151
1999
A Souza Cruz foi uma das empresas participantes do Cempre (Compromisso
Empresarial para a Reciclagem). A empresa continuou apoiando iniciativas
comunitárias ligadas ao gerenciamento do lixo comunitário. Do total de resíduos
industriais gerados pela Souza Cruz, 78% foram reciclados.
Souza Cruz
(2000)
1152
1999
A Souza Cruz atuou no Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento
Sustentável (CEBDS), voltado para o desenvolvimento de tecnologias limpas que
reduzam a emissão de gás carbônico na atmosfera.
Souza Cruz
(2000)
1153
1999
A Souza Cruz continuou apoiando o Programa Internacional de Convivência em
Harmonia, desenvolvido pela Associação Brasileira de Hotéis, Bares, Restaurantes e
Similares (ABRESI), na busca de conciliação entre fumantes e não-fumantes.
Souza Cruz
(2000)
1154
1999
Foi lançada a coleção Carlton Limited Edition, com cinco embalagens diferentes,
cada uma representando uma correntes da arte da contestação (Pop Art, Dadaísmo,
Op Art, Construtivismo Russo e o Expressionismo Alemão).
Souza Cruz
(2000)
1155
1999 Foi realizada a 14ª edição do Free Jazz Festival.
Souza Cruz
(2000)
1156
1999
Foi lançada uma nova campanha publicitária para a marca Hollywood intitulada
¨The Flying Lap¨, em que o carro do Hollywood Indy Team aparecia em geleiras,
desertos, planícies habitadas por búfalos e um convés de um porta-aviões da
marinha americana.
Souza Cruz
(2000)
1157
1999
A marca Hollywood ganhou um posicionamento de preço mais competitivo,
ganhando participação de mercado, com um crescimento de mais de 10% em
vendas.
Souza Cruz
(2000)
1158
1999
Lançamento de uma nova versão do Hollywood Menthol Lights, o primeiro cigarro
de baixos teores com sabor menthol no mercado brasileiro.
Souza Cruz
(2000)
1159
1999 Lançamento de uma nova campanha publicitária para a marca Lucky Strike.
Souza Cruz
(2000)
1160
1999 Lançamento do Lucky Strike Ultra, uma opção de baixos teores.
Souza Cruz
(2000)
1161
1999
A Souza Cruz investiu em publicidade para a marca Derby em eventos populares
como o crnaval, festas country, etc.
Souza Cruz
(2000)
1162
1999 Relançamento da marca Hilton, com teores reduzidos.
Souza Cruz
(2000)
1163
1999
Sete das dez marcas mais vendidas no Brasil foram comercializadas pela Souza
Cruz.
Souza Cruz
(2000)
1164
1999
O relatório anual da companhia Souza Cruz destacou que ¨o desafio cotidiano de
inovar é parte da cultura da empresa.¨
Souza Cruz
(2000)
1165
1999
A Souza Cruz investiu em práticas de trade marketing e distribuição. A equipe de
trade marketing & distribuição da Souza Cruz utilizou a mais moderna tecnologia de
comunicação e informática no atendimento de sua rede varejista. Por meio de
conexão permanente entre os grandes clientes varejistas e os computadores da
Souza Cruz, estes passaram a gerenciar seus estoques em sistema on-line.
Souza Cruz
(2000)
1166
1999 O tele marketing da Souza Cruz foi expandido.
Souza Cruz
(2000)
1167
1999
Previu-se para o ano 2000 a implantação do SIG@, Sistema de Informação
Gerencial via itranet e dos home offices, pequenos escritórios virtuais para as
equipes mais distantes.
Souza Cruz
(2000)
251
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1168
1999
O COPPEAD, Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da
Universidade Federal do Rio de Janeiro considerou a Souza Cruz como benchmarck
internacional de operação logística para produtos de consumo de massa.
Souza Cruz
(2000)
1169
1999
A Souza Cruz continuou investindo na modernização de suas unidades fabris, na
redução dos custos operacionais e no Centro de Pesquisas e Desenvolvimento,
responsável pelo trabalho de desenvolvimento dos produtos. Ao longo dos anos
foram implantados sistemas mais precisos de monitoramento de cada etapa da
produção e a adoção do sistema Finish Product Inspection (FPI), método
padronizado de avaliação do produto final. Isso vem permitindo que os produtos da
empresa possuam qualidade internacional.
Souza Cruz
(2000)
1170
1999
Os equipamentos adquiridos pela empresa no ano anterior entraram em operação,
melhorando a qualidade e a produtividade.
Souza Cruz
(2000)
1171
1999
O Departamento Gráfico, que recebeu máquinas para a impressão das embalagens
box no ano anterior, atingiu a utilização ótima desse recurso, o que diminuiu os
custos de produção.
Souza Cruz
(2000)
1172
1999
O Departamento Gráfico da Souza Cruz recebeu a Certificação ISSO 9001 pela Det
Norske Veritas (DNV) do British Standards Institute.
Souza Cruz
(2000)
1173
1999
Com a disseminação do sistema float, a Souza Cruz eliminou por completo a
utilização de brometo de metila, antecipando-se em onze anos à suspensão desse
gás determinada pelo Acordo de Montreal para o ano de 2010.
Souza Cruz
(2000)
1174
1999
A Souza Cruz recebeu o prêmio FINEP 1999 de Inovação Tecnológica pela nova
estufa desenvolvida, chamada loose leaf (LL), que melhorou a qualidade do fumo e
reduziu o uso de mão-de-obra e consumo de lenha.
Souza Cruz
(2000)
1175
1999
A Souza Cruz continuou apoiando o Programa Plante Milho e Feijão Após o Fumo,
que atingiu mais de 75 mil produtores do setor.
Souza Cruz
(2000)
1176
1999
A Souza Cruz foi reconhecida como melhor empresa do Brasil pelo Instituto Miguel
Calmon.
Souza Cruz
(2000)
1177
1999
A Souza Cruz destacou que o aumento do mercado ilegal foi um dos responsáveis
pela redução de 10,6% no lucro operacional no segmento de cigarros em relação ao
ano anterior. Contudo, o programa de aumento da eficiência somado ao bom
desempenho das exportações compensou essa queda.
Souza Cruz
(2000)
1178
1999
A Souza Cruz vendeu nos mercados interno e externo 84,1 bilhões de unidades de
cigarros. Houve aumento de 6,8% nas vendas no mercado doméstico, contudo,
verificou-se queda de 19,2% nas exportações de cigarros.
Souza Cruz
(2000)
1179
1999
A Souza Cruz exportou 76,2 mil toneladas de fumo, volume 11,6% menor que no
ano anterior.
Souza Cruz
(2000)
1180
1999
Os programas de seleção e desenvolvimento de estagiários e o programa
corporativo de seleção e treinamento de trainees ¨We Challenge You¨ contrataram
35 novos profissionais, que foram desenvolvidos e avaliados para ocuparem
posições dentro da empresa.
Souza Cruz
(2000b)
1181
1999 A Fundação Albino Souza Cruz atendeu a 470 aposentados e pensionistas.
Souza Cruz
(2000b)
1182
1999
O Serviço de Atendimento ao Funcionário (SAF) atendeu a mais de 190 mil
Consultas, 96% das mesmas com soluções apresentadas em até 24 horas. O SAF
eletrônico disponibilizou informações on-line aos funcionários. Existe ainda a versão
do SAF para atendimento automático.
Souza Cruz
(2000b)
1183
1999
A Souza Cruz se integrou ao Programa Junior Achievement, concebido pela
Universidade de Harvard, e dedicado a promover o espírito empreendedor nos
jovens brasileiros.
Souza Cruz
(2000b)
252
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1184
1999
A Souza Cruz desenvolveu o trichobiol, produto biológico pesquisado pela empresa,
em fase de registro no Ministério da Agricultura , que controla vários fungos que
atacam os canteiros de mudas, reduzindo o uso de fungicidas na produção.
Souza Cruz
(2000c)
1185
1999
O gás CFC deixou completamente de ser utilizado pela Souza Cruz e foi adotado o
HFC134A, conhecido como gás ecológico.
Souza Cruz
(2000c)
1186
2000
Criação do Instituto Souza Cruz, com o objetivo de melhorar as práticas de
responsabilidade social da empresa.
Morais (2003),
p.6
1187
2000
Lançamento do Portal Agrega.com, uma parceria entre Souza Cruz e AMBEV, novo
negócio pelo qual as duas empresas farão compras de materiais diretos e serviços,
aumentando a eficiência operacional.
Souza Cruz
(2001)
1188
2000
A Souza Cruz iniciou a implantação do sistema SAP, visando à racionalização e à
modernização dos processos.
Souza Cruz
(2001)
1189
2000
Na área de desenvolvimento de novos produtos, a Souza Cruz obteve progressos
quanto à redução de alcatrão, monóxido de carbono e nitrosamina.
Souza Cruz
(2001)
1190
2000 Todas as ações legais julgadas foram favoráveis à Souza Cruz.
Souza Cruz
(2001)
1191
2000
Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros vendidos no mercado legal foi
de 104,2 bilhões de unidades e a empresa participou com 87,8% desse valor.
Souza Cruz
(2001)
1192
2000
A Souza Cruz alertou novamente para o crescimento do mercado ilegal de cigarros,
cuja participação sobre o mercado total foi estimada em 35%.
Souza Cruz
(2001)
1193
2000
A Souza Cruz continuou possuindo sete das dez marcas mais vendidas no mercado
de cigarros brasileiro.
Souza Cruz
(2001)
1194
2000
A Souza Cruz questionou a proibição à propaganda de cigarros, visto que na visão
da empresa tal atitude representaria um estímulo ao comércio ilegal, pois o cliente
não saberia diferenciar um produto legal de um ilegal. Além disso, o consumidor
teria menos informações sobre a qualidade dos produtos.
Souza Cruz
(2001)
1195
2000
As exportações de fumo realizadas pela Souza Cruz geraram receitas de US$ 233,7
milhões.
Souza Cruz
(2001)
1196
2000 Encontrava-se em andamento a construção da nova fábrica de Cachoeirinha (RS).
Souza Cruz
(2001)
1197
2000
Os investimentos realizados pela Souza Cruz totalizaram R$ 73,7 milhões e
destinaram-se à modernização do parque industrial e na melhoria dos sistemas e
processos fabris e administrativos.
Souza Cruz
(2001)
1198
2001
A Souza Cruz realizou reuniões com o setor e com a Associação Brasileira de
Mercado de Capitais (ABAMEC) para divulgar o conceito de empresa responsável.
As regionais do Rio de Janeiro, São Paulo, Nordeste, Distrito Federal, Porto Alegre e
Minas Gerais receberam visitas em maio e agosto.
Souza Cruz
(2002)
1199
2001
As práticas de Governança Corporativa continuaram sendo adotadas na Souza
Cruz. Dentre elas, destacaram-se a composição do conselho por dois terços de
profissionais notórios e independentes, valorização do patrimônio dos acionistas e
política de remuneração agressiva e consistente (pioneira no pagamento de juros
sobre o capital).
Souza Cruz
(2002)
1200
2001
Uma executiva da Souza Cruz recebeu o título de melhor profissional de relações
com os investidores 2000, em maio de 2001, conferido pela ABAMEC nacional, e
pelas regionais do Rio de Janeiro e Nordeste.
Souza Cruz
(2002)
253
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1201
2001
A Souza Cruz foi eleita Melhor Companhia Aberta para os Acionistas ao obter a
primeira classificação no ranking Agência Estado - Economática entre 136
companhias analisadas, tendo obtido rentabilidade sobre o patrimônio de 40% nos
últimos quatro anos.
Souza Cruz
(2002)
1202
2001
A Souza Cruz reposicionou as principais marcas com o lançamento de novas
versões de cigarros e ações para aumentar a visibilidade junto aos consumidores.
Houve também reposicionamento de preço.
Souza Cruz
(2002)
1203
2001
A marca Derby teve seu preço reduzido para concorrer com o mercado ilegal de
cigarros e ampliou sua participação. Entre janeiro e setembro de 2001 foi
comercializada a R$ 1,00/maço (preço que era praticado em 1996) e terminou o ano
sendo comercializada a R$ 1,10/maço, (preço que era praticado em outubro de
1997).
Souza Cruz
(2002)
1204
2001
Lançamento da coleção de embalagens Derby Festas Brasileiras em várias festas
regionais do País, como Festa de Parentins (AM), Semana Farroupilha (RS), Festas
Juninas de Campina Grande (PB) e Caruraru (PE), Carnavais do Rio de Janeiro
(RJ), Salvador (BA) e Olinda (PE).
Souza Cruz
(2002)
1205
2001 Foi realizada a 16ª edição do Free Jazz Festival.
Souza Cruz
(2002)
1206
2001
As três versões da marca Hollywood ganharam novos nomes, logotipos exclusivos
e novos tons de embalagens: Hollywood Red, Blue e Green Menthol. A marca
Hollywood patrocinou eventos, como o Planeta Atlântida (RS), o principal evento
musical da região Sul do País, e a festa do Peão de Barretos (SP). A marca ainda
patrocinou equipes na Indy Racing League (IRL) e na Cart.
Souza Cruz
(2002)
1207
2001
A embalagem da marca Carlton foi modernizada e adotou-se um novo nome: Carlton
Red. Duas novas versões foram criadas, o Carlton Blue e o Carlton Silver.
Souza Cruz
(2002)
1208
2001
Lançamento da edição limitada da marca Carlton, A Arte da Precisão, com a pintura
japonesa do mestre Massao Okinaka, em cinco imagens reproduzidas nas
embalagens.
Souza Cruz
(2002)
1209
2001
Realização do Carlton Arts (SP), evento multidisciplinar de incentivo à arte
contemporânea, em que aconteceram espetáculos de teatro, música, dança,
cinema, fotografia e moda.
Souza Cruz
(2002)
1210
2001
Lançamento da coleção Lucky Strike Heritage Pack Collection, com cinco
embalagens especiais de ilustrações de épocas anticas que narravam histórias da
marca.
Souza Cruz
(2002)
1211
2001
A marca Lucky Strike lançou laboratórios interativos envolvendo música, fotografia,
moda e design, no Rio de Janeiro (RJ), São Paulo (SP) e Curitiba (PR).
Souza Cruz
(2002)
1212
2001
Lançamento da primeira edição da Semana Lucky Strike de Moda, no Rio de Janeiro
em agosto.
Souza Cruz
(2002)
1213
2001
A Souza Cruz alcançou as metas de redução das taxas de alcatrão, nicotina e
monóxido de carbono, estipuladas pelo governo, com prazo limite para 1º de
fevereiro de 2002.
Souza Cruz
(2002)
1214
2001
A Souza Cruz adotou o conceito de Consumer Relationship Management (CRM),
aumentando o diálogo entre a companhia e o público. Para tanto, criou o Interaction
Center, uma central de atendimento, baseada em moderna tecnologia e eficácia na
gestão de processos, a partir de um atendimento personalizado aos clientes,
consumidores e outros públicos. Essa central oferece ainda um serviço de
televendas, agilizando as relações entre a empresa e o varejo.
Souza Cruz
(2002)
1215
2001
A Souza Cruz continuou apoiando o Programa de Convivência em Harmonia para
conciliar as preferências entre fumantes e não-fumantes em hotéis e restaurantes.
Souza Cruz
(2002)
254
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1216
2001
A Souza Cruz reforçou as atividades de comunicação nos pontos-de-venda. As
atividades promocionais foram modernizadas, utilizou-se um novo portifólio de peças
de merchandising, deu-se continuidade ao programa de relacionamento com o
mercado e unificou-se todo o atendimento aos varejistas e consumidores através do
Interaction Center.
Souza Cruz
(2002)
1217
2001
A Souza Cruz aprimorou o atendimento ao varejo com a expansão do tele marketing
para 10 mil pontos de venda, desenvolvimento de um novo sistema de distribuição
via mini-distribuidores, inauguração de uma nova Central de Distribuição em Belo
Horizonte (MG) e treinamento dos varejos nos segmentos de lojas de conveniência e
casas noturnas.
Souza Cruz
(2002)
1218
2001
A Souza Cruz modernizou os equipamentos disponíveis para a sua equipe de
vendas, instrumentalizou seus gerentes de campo com um software de gestão e
promoveu novos treinamentos em trade marketing & distribuição.
Souza Cruz
(2002)
1219
2001
A Souza Cruz estabeleceu uma política de comunificação mais pró-ativa, devido à
proibição de propaganda determinada pelo governo. O objetivo foi fortalecer a
imagem institucional e dar maior visibilidade às ações e projetos da empresa em um
cenário adverso. A companhia disponibilizou seu departamento jurídico para dar
entrevistas e Consultas sobre ações jurídicas movidas contra a indústria do fumo.
Souza Cruz
(2002)
1220
2001
A Souza Cruz estabeleceu como política atender ao máximo de demandas dos
jornalistas em tempo hábil. O número de notícias positivas sobre a empresa foi 20%
superior que em relação ao ano anterior.
Souza Cruz
(2002)
1221
2001
Entre os programas da Souza Cruz dedicados ao produtor rural, destacaram-se o
Plano Diretor de Solos, o Manejo Integrado de Pragas e Doenças e o Produtor de
Fumo: um Empresário no Campo. O primeiro buscava a preservação da terra com a
adoção de técnicas de manejo e melhoramento, redução do uso de agroquímicos e
aumento da produtividade. O segundo forneceu ao produtor conhecimento para
identificar pragas e doenças e recursos alternativos para combatê-las e reduzir sua
incidência. O último buscou passar conhecimentos ao agricultor para que o mesmo
gerencie sua propriedade como um empreendimento, tentando reduzir custos,
ampliar a renda e preservar o meio ambiente.
Souza Cruz
(2002)
1222
2001
Criação de um novo modelo de treinamento e desenvolvimento, baseado no
conceito de soluções integradas. O novo modelo teria como pilar o uso de uma
universidade corporativa, que terá três bases: treinamentos presenciais, personal
training e a USClick - a Universidade Souza Cruz na intranet. A USClick teve entre
seus principais produtos cursos de inglês, um pacote de informática e treinamentos
da Harvard ManageMentor.
Souza Cruz
(2002)
1223
2001
Executivos de todos os níveis hierárquicos e departamentos da Souza Cruz
continuaram buscando o aperfeiçoamento da organização frente às mudanças do
ambiente. Através do processo ¨Souza Cruz do Futuro¨ continuaram mapeando o
que poderia ser melhorado na estrutura da empresa, além de apresentar soluções.
Foram criados oito grupos de trabalho interdisciplinares, que trataram os seguintes
temas: visão e valores; planejamento estratégico; gestão por processos; avaliação
de desempenho e remuneração; planejamento de carreira, recrutamento, seleção e
treinamento; questões do board; estilo de liderança e comunicação interna e imagem
institucional.
Souza Cruz
(2002)
255
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1224
2001
O Programa de Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional da Souza Cruz
ampliou a consciência de prevenção entre os funcionários e foi levada adiante a
idéia de contemplar familiares, colaboradores e a comunidade onde a empresa atua,
principalmente através da SIPAT - Semana Interna de Prevenção ao Acidente de
Trabalho.
Souza Cruz
(2002)
1225
2001
Foram criados novos serviços para os funcionários da Souza Cruz. No serviço de
atendimento ao funcionário (SAF), informações sobre folha de pagamento, vale-
transporte e planos de carreira ficaram ao alcance de todos os funcionários. O
acesso foi feito através de centrais telefônicas, com analistas à disposição para tirar
dúvidas e esteve disponível eletronicamente 24 horas. O canal incluiu uma linha
direta para comunicação com ex-funcionários, o SAEX. Além do SAF, os
funcionários puderam dispor das mesmas informações no RH Online.
Souza Cruz
(2002)
1226
2001
A intranet da Souza Cruz, conhecida como Souz@Cruz Community, passou por
completa reformulação, tornando-se uma das principais fontes de informações da
empresa. Novos serviços foram agregados e a navegação ficou mais fácil e atrativa,
com um novo conceito de portal, muito comum nos sites de internet, com a inserção
de banners de divulgação de eventos, produtos e promoções internas, que
funcionaram como endomarketing.
Souza Cruz
(2002)
1227
2001
A revista interna da Souza Cruz passou por ampla reestruturação, ganhando novo
nome, escolhido pelos próprios funcionários - “No AR”-, e passando a ser mensal.
Foi criado o grupo “Correspondentes de Comunicação”, formado por funcionários
voluntários, que atuam como repórteres locais, fornecendo notícias, enviando fotos,
e assim colaborando para que a comunicação fosse integrada.
Souza Cruz
(2002)
1228
2001
O Instituto Souza Cruz criou o Centro de Desenvolvimento do Jovem Rural
(Cedejor), que começou a funcionar em julho, nos municípios de Santa Cruz do Sul
(RS) e Rio Pardo (RS). O projeto foi voltado para filhos de produtores rurais entre 15
e 24 anos, visando prepará-los para serem agentes modificadores do meio rural,
administrando suas propriedades de maneira competitiva e sustentada e garantindo
níveis crescentes de renda para suas famílias.
Souza Cruz
(2002)
1229
2001
O Instituto Souza Cruz passou a apoiar o Programa de Formação de Jovens
Empresários Rurais (Projovem) a partir de dezembro, através de convênio com a
Esalq/USP e com o Centro de Educação Tecnológica Paula Souza (Ceeteps). O
Projovem destinava-se a jovens empreendedores, que aprendiam a planejar e por
em prática seus conhecimentos básicos para iniciar novos projetos e administrar,
com eficiência, a pequena propriedade familiar.
Souza Cruz
(2002)
1230
2001
O Instituto Souza Cruz criou o Programa Cuidar em março, com a proposta de
capacitar os jovens, através de um programa de educação para valores, a enfrentar
situações de risco pessoal e social comuns à idade, como cigarro, drogas, doenças
sexualmente transmissíveis e violência. O programa foi realizado em parceria com
escolas públicas dos municípios de Campinas (SP), Juiz de Fora (MG) e Iguatu (CE)
e com escolas particulares da rede salesiana dos estados do Rio de Janeiro, Minas
Gerais, Goiás, Espírito Santo e Distrito Federal.
Souza Cruz
(2002)
1231
2001
O Instituto Souza Cruz continuou o programa Varejo Socialmente Responsável, que
tinha como objetivo promover a responsabilidade social no varejista.
Souza Cruz
(2002)
256
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1232
2001
O Instituto Souza Cruz realizou em agosto o II Fórum Brasileiro de Tendências e
Responsabilidade Social do Varejo, que reuniu 120 líderes varejistas. Entre os
temas em debate, foram abordados princípios de responsabilidade social no varejo,
como o fim da venda de cigarros e bebidas para menores de 18 anos.
Souza Cruz
(2002)
1233
2001
Em decorrência das ações da Souza Cruz referentes ao reflorestamento para
garantir a auto-suficiência de lenha aos fumicultores, foram plantadas 18 milhões de
árvores.
Souza Cruz
(2002)
1234
2001
A Souza Cruz forneceu novos treinamentos aos seus orientadores agrícolas e foram
criados novos recursos de comunicação, como vídeos, folhetos e um manual de
reflorestamento.
Souza Cruz
(2002)
1235
2001
A Souza Cruz intensificou o fornecimento de mudas produzidas por viveiristas
especializados, que as entregam na casa do produtor na época em que ele dispõe
de maior tempo hábil para o plantio, visando ao reflorestamento.
Souza Cruz
(2002)
1236
2001
A Souza Cruz continuou fornecendo lenha proveniente de floresta energética para
produtores que ainda não eram auto-suficientes. O programa recebeu o troféu de
prata da Associação Brasileira de Marketing Rural, na categoria programas
comunitários.
Souza Cruz
(2002)
1237
2001
A Souza Cruz empreendeu ações para a redução do uso de agrotóxicos, e alcançou
a marca de 1,4 quilogramas de ingrediente ativo de agrotóxicos por hectare
plantado, o que representou uma redução do uso de agrotóxicos de 80%, em
comparação com 1991.
Souza Cruz
(2002)
1238
2001
A Souza Cruz foi a única empresa brasileira a receber certificação integrada em três
normas internacionais: a ISO 14001 (1996, referente a meio ambiente), a OHSAS
18001 (1999, relacionada à segurança e saúde ocupacional) e a ISO 9001 (2000,
voltado à questão da qualidade).
Souza Cruz
(2002)
1239
2001
A Souza Cruz ganhou o prêmio Excelência Empresarial 2001 da Fundação Getúlio
Vargas (FGV), por seu excelente desempenho econômico-financeiro no exercício de
2000.
Souza Cruz
(2002)
1240
2001
No que diz respeito às ações legais contra o cigarro, todas as decisões judiciais
continuaram sendo favoráveis às teses defendidas pela Souza Cruz.
Souza Cruz
(2002)
1241
2001
As exportações de fumo em folha da Souza Cruz cresceram 30% em volume,
totalizando 103 mil toneladas contra 79 mil em 2000.
Souza Cruz
(2002)
1242
2001
O volume de vendas da Souza Cruz cresceu 6%, com as vendas atingindo 87
bilhões de cigarros (contra 82,1 bilhões verificados em 2000). Isso representou uma
participação de mercado da Souza Cruz de 79,6% (contra 78,8% em 2000), com
sete entre as dez marcas mais vendidas no mercado brasileiro pertencendo ao
portfólio de marcas da companhia.
Souza Cruz
(2002)
1243
2001
A Souza Cruz realizou investimentos que totalizaram R$ 138,1 milhões, tendo sido
aplicados principalmente na construção da nova fábrica de cigarros em Cachoeirinha
(RS) e na implementação do sistema SAP.
Souza Cruz
(2002)
1244
2001 A Souza Cruz completou a implantação do Sistema SAP conforme planejado.
Souza Cruz
(2002)
1245
2001
O portal Agrega tornou o processo de compra de materiais indiretos e serviços mais
eficiente, o que foi um elemento importante na política da Souza Cruz de controle de
custos.
Souza Cruz
(2002)
1246
2001
A Souza Cruz tornou-se a primeira empresa do mundo a efetivar a certificação
integrada e simultânea nas áreas de qualidade (ISO 9001:2000), meio-ambiente
(ISO 14001:1996), saúde ocupacional e segurança (OHSAS 18001:1999).
Morais (2003),
p.6
1247
2002
A Souza Cruz lançou a marca Romeo y Julieta, o primeiro cigarro de fumo negro
cubano da Brascuba.
Morais (2003),
p.6
257
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1248
2002
A Souza Cruz recebeu o prêmio: mérito ambiental (revista Meio-Ambiente, Fiesp-
Ciesp).
Morais (2003),
p.95
1249
2002
A Souza Cruz solicitou nova prorrogação de registro da marca Continental e a
mesma foi aceita, com vigência até 16/11/2011.
INPI (2004)
1250
2002
A Souza Cruz recebeu, pela sexta vez consecutiva, o prêmio FGV de Excelência
Empresarial, por ser uma das doze melhores empresas abertas não-financeiras do
Brasil.
Souza Cruz
(2003), p.2
1251
2002
A Souza Cruz recebeu o destaque companhias abertas, como uma das dez
melhores empresas do mercado de capitais, no ranking Agência Estado /
Economática.
Souza Cruz
(2003), p.2
1252
2002 A Souza Cruz exportou 103,2 mil toneladas de fumo em folha.
Souza Cruz
(2003)
1253
2002
A Souza Cruz conquistou 77,7% de participação no mercado legal brasileiro e
possuía 6 das 10 marcas mais vendidas no Brasil.
Souza Cruz
(2003)
1254
2002
A Souza Cruz lançou uma série de edições limitadas de cinco embalagens com
artes diferenciadas para a marca Carlton Red.
Souza Cruz
(2003)
1255
2002
A Souza Cruz lançou a marca Kent, marca internacional do grupo BAT, com um
inovador filtro de carvão ativado.
Souza Cruz
(2003)
1256
2002 Lançamento da versão white da marca Lucky Strike.
Souza Cruz
(2003)
1257
2002
A frota de veículos da Souza Cruz aumentou para 1.300 unidades para atender à
190.000 postos de venda direta.
Souza Cruz
(2003)
1258
2002
A Souza Cruz foi considerada pelos varejistas como um fornecedor padrão entre as
empresas de bens de consumo de massa conforme metodologia empregada pela
MEMRB Custom Research Worldwide.
Souza Cruz
(2003)
1259
2002
A Souza Cruz foi avaliada pela COPPEAD (Coordenação dos Programas de Pós-
Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro) como
referência internacional de operação logística para produtos de consumo de massa,
com base no modelo da Michigan State University.
Souza Cruz
(2003)
1260
2002
A nova fábrica da Souza Cruz, em Cachoeirinha (RS) iniciou sua fase pré-
operacional. A fábrica possuía um setor de utilidades (energia, água, vapor)
construído de maneira a poder ser conectado e integrado a outras empresas,
compartilhando recursos e custos. Diversas áreas da fábrica, não ligadas
diretamente à produção, eram operadas por empresas especializadas,
proporcionando a concentração dos esforços da companhia na sua atividade
essencial. O projeto da nova fábrica também apresentava o diferencial de poder ser
expandido em módulos, sem prejudicar ou interromper a produção, ajustando-se
com facilidade ao crescimento do mercado.
Souza Cruz
(2003)
1261
2002
Em outubro, entrou em operação uma nova e moderna plataforma tecnológica, com
o objetivo de integrar e agilizar todos os sistemas e recursos de informação das
áreas de vendas e distribuição da Souza Cruz. Foram mais de 300 mil horas
consumidas por mais de 200 pessoas que se revezaram nas 24 horas do dia, para
identificar as oportunidades em melhorias funcionais, tecnológicas e operacionais,
que serviram como base para a codificação dos 1200 programas e 90 interfaces que
compõem o Sistema Unique.
Souza Cruz
(2003)
1262
2002
A Souza Cruz implantou e desenvolveu, em parceria com a Ambev e ChileTabacos,
o projeto C-Portal (Portal de Conveniência), dentro do conceito de "business to
business" (B2B).
Souza Cruz
(2003)
258
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1263
2002
A Souza Cruz implantou no Interaction Center uma nova plataforma tecnológica que
integrou todas as formas de comunicação entre a empresa, varejistas e
consumidores. Em 2002, o Interaction Center realizou mais de um milhão e meio de
atendimentos, número quase dez vezes superior aos cento e oitenta mil
atendimentos por ano que foram feitos pelo antigo sistema.
Souza Cruz
(2003)
1264
2002
A Souza Cruz lançou uma nova campanha de pontos de venda para a marca Hilton,
além de lançar a verão long size em substituição à king size.
Souza Cruz
(2003)
1265
2002
O volume de vendas da Souza Cruz caiu cerca de 6% e atingiu 81,9 bilhões de
cigarros. A Souza Cruz manteve a sua liderança absoluta em todos os segmentos,
detendo 77,7% do mercado e 6 entre as 10 marcas mais vendidas.
Souza Cruz
(2003)
1266
2002 A Souza Cruz exportou 103,2 mil toneladas de fumo em folha.
Souza Cruz
(2003)
1267
2002
A Souza Cruz foi a maior contribuinte de impostos, entre as empresas privadas, e a
quarta empresa em geração de riqueza, segundo a Revista Exame - Maiores e
Melhores.
Souza Cruz
(2003)
1268
2002
A Souza Cruz conquistou o terceiro lugar entre 200 empresas negociadas em bolsa,
como resultado para o acionista, segundo o ranking da Forbes 200 Platinum List.
Souza Cruz
(2003)
1269
2002
A Souza Cruz apresentou o maior retorno sobre o patrimônio líquido (50,6%), entre
as 300 maiores empresas do Brasil, segundo o Balanço Anual da Gazeta Mercantil.
Souza Cruz
(2003)
1270
2002
A Souza Cruz foi a 13ª empresa brasileira no ranking do The world's most respected
companies (as mais respeitadas companhias do mundo), pesquisa mundial realizada
pelo jornal inglês Financial Times e pela Consultoria PricewaterhouseCoopers.
Souza Cruz
(2003)
1271
2002
A Souza Cruz foi agraciada com o Prêmio Valor 1000 - vencedora setorial do
segmento Bebidas e Fumo (Fundação Getúlio Vargas e jornal Valor Econômico).
Souza Cruz
(2003)
1272
2002
A Souza Cruz desenvolveu e implementou o projeto Operador Logístico, que tinha
como principal objetivo a redução de custos operacionais e o compartilhamento de
serviços logísticos com outras empresas, ocasionando uma importante redução de
investimentos em ativos, maior flexibilidade operacional e maximização do nível de
serviços. O projeto-piloto foi iniciado em Curitiba.
Souza Cruz
(2003)
1273
2002
O portal Agrega (de "e-procurement"), iniciativa conjunta com a Ambev, recebeu
importantes melhorias. O número de fornecedores conectados aumentou de 29 para
396, o que representou a superação da meta mínima de 250 fornecedores em 2002.
O custo por transação caiu de R$ 12,87 para R$ 11,53 (-10,4%) e foi implementada
uma nova ferramenta de informações gerenciais, que proporcionou melhor
visibilidade dos processos realizados.
Souza Cruz
(2003)
1274
2002
Em agosto, a Souza Cruz recebeu o relatório que recomendou a certificação
integrada em qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional na área
industrial. A Souza Cruz treinou mais de 2.500 pessoas, em 9 meses, para a
obtenção da certificação referendada pelo United Kingdom Accreditation Society
(UKAS) e pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia).
Souza Cruz
(2003)
259
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1275
2002
Três unidades do Departamento de Fumo da Souza Cruz obtiveram o
reconhecimento da BAT nas áreas de meio ambiente, saúde e segurança e foram
premiadas com o EHS Merit Award. A regional de vendas Curitiba e a fábrica
Uberlândia também foram agraciadas com a placa da British American Tobacco
pelos excelentes resultados obtidos na área de segurança. A subsidiária Brascuba
completou também, no início de 2003, trezentos e sessenta e cinco dias sem
acidentes com afastamento, terceira marca já obtida pela empresa nos seus seis
anos de operações.
Souza Cruz
(2003)
1276
2002
¨A Souza Cruz apresentou o seu Relatório Social Corporativo, desenvolvido pela
primeira vez por uma empresa brasileira de acordo com os padrões da AA 1000,
uma das mais rigorosas normas que regulam o desempenho social e ético das
organizações. (...) Diversas questões polêmicas foram levantadas e discutidas
aberta e construtivamente com os representantes de segmentos importantes da
sociedade civil e da administração pública¨.
Souza Cruz
(2003), p.17
1277
2002
O Instituto Souza Cruz continuou ampliando seus programas, entre os quais
destacaram-se: Erradicação do Trabalho Infantil na Pequena Propriedade Rural,
Programa Cuidar, Projovem, Educação para o Empreendedorismo, Varejo
Socialmente Responsável, Ação Comunitária do Brasil (ACB-RJ), Clube da Árvore,
Hortas Escolares, Verde Mais, além do programa Alfabetização Solidária, do
governo federal.
Souza Cruz
(2003)
1278
2002
O Instituto Souza Cruz firmou convênio com 12 projetos de voluntariado. Entre eles,
pode-se citar a Casa Familiar Rural São Luiz, de Águas de Chapecó (SC),
Empredef: deficiente empreendedor, de Uberlândia (MG), Buscando Novas
Perspectivas para a Terceira Idade, de Santa Cruz do Sul (RS), Pastoral da Criança,
de Uberlândia (MG), Recicladores do Aurá, de Belém (Pará), Centro de integração e
Cidadania da Mulher Rural, de Nova Friburgo (RJ), e Alfabetização de Jovens e
Adultos, de Cascavel - PR.
Souza Cruz
(2003)
1279
2002
A Souza Cruz continuou desenvolvendo as atividades relativas aos programas
Plante Milho e Feijão após a Colheita de Fumo, Plano Diretor de Solos e Reflorestar.
Souza Cruz
(2003)
1280
2002
A Souza Cruz iniciou uma parceria com a Secretaria Estadual de Meio Ambiente do
Estado do Rio Grande do Sul (SEMA), visando a implementação do Refúgio de Vida
Silvestre Banhado dos Pachecos.
Souza Cruz
(2003)
1281
2002
A Souza Cruz estendeu a utilização do Gás Natural Veicular (GNV) como
combustível da sua frota de distribuição. Aproximadamente 20% da frota (266
veículos) utilizava gás.
Souza Cruz
(2003)
1282
2002 Houve a expansão da Universidade Souza Cruz (USC) para todos os funcionários.
Souza Cruz
(2003)
1283
2002
A Souza Cruz realizou o Programa de Gestão Empresarial (PGE) para os níveis
gerenciais iniciais, em parceria com a Fundação Dom Cabral. O objetivo do curso foi
desenvolver o pensamento estratégico.
Souza Cruz
(2003)
1284
2002
A Souza Cruz criou o programa Personal Training, com o objetivo de compartilhar o
conhecimento de profissionais mais experientes com os mais jovens.
Souza Cruz
(2003)
1285
2002
A Souza Cruz realizou cursos especiais de pós-graduação em administração e
gestão, em parceria com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.
Souza Cruz
(2003)
1286
2002
A Souza Cruz criou uma sala de imprensa virtual, no portal especializado
Comunique-se. Os posicionamentos da companhia sobre assuntos controversos,
notícias, releases, arquivo fotográfico, vídeos institucionais, estiveram disponíveis
através da Internet.
Souza Cruz
(2003)
260
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1287
2002
A Souza Cruz continuou obtendo decisões judiciais favoráveis no que se refere às
ações legais contra o cigarro.
Souza Cruz
(2003)
1288
2002
A Souza Cruz investiu R$ 260,9 milhões, a grande maioria na construção da nova
fábrica de cigarros em Cachoeirinha (RS). Além disso, R$ 47,4 milhões foram
aplicados na aquisição de equipamentos e aplicativos de informática, focados na
melhoria de processos, atualização tecnológica e modernização.
Souza Cruz
(2003)
1289
2002
¨O volume de vendas da Souza Cruz caiu cerca de 6% e atingiu 81,9 bilhões de
cigarros (87,0 bilhões em 2001), como reflexo, principalmente, da correção dos
preços em outubro de 2001 e da concorrência desleal. A participação de mercado foi
de 77,7% com o posicionamento de 6 marcas da Companhia entre as 10 mais
vendidas no ano.¨
Souza Cruz
(2003), p.26
1290
2002 A Souza Cruz reposicionou os preços da marca Carlton.
Souza Cruz
(2003)
1291
2002
A Souza Cruz implantou o novo sistema de escrituração e apuração de tributos
indiretos segundo uma filosofia de customização zero.
Souza Cruz
(2003)
1292
2003
Inauguração na unidade produtora de cigarros em Cachoeirinha (RS), uma das
maiores e mais modernas do mundo, com uma capacidade de 45 bilhões de cigarros
ao ano.
Morais (2003),
p.93
1293
2003 Possui cerca de 80% do market-share, e as seis marcas mais vendidas.
Morais (2003),
p.94-95
1294
2003 O registro da marca Miami foi extinto no INPI. INPI (2004)
1295
2003
A Souza Cruz passou a fazer parte do Instituto ETCO (Instituto Brasileiro de Ética
Concorrencial), cuja missão era mobilizar a sociedade brasileira para a eliminação
das práticas de concorrência desleal, estimulando e disseminando ações eficazes
contra evasão fiscal, falsificação e contrabando.
Souza Cruz
(2004)
1296
2003
O volume de vendas da Souza Cruz foi de 76,8 bilhões de cigarros (81,9 bilhões em
2002). A empresa manteve a liderança de mercado com 76,8% de participação.
Souza Cruz
(2004)
1297
2003 A Souza Cruz exportou 96,6 mil toneladas de fumo.
Souza Cruz
(2004)
1298
2003
A Souza Cruz investiu R$ 128 milhões, dos quais R$ 88 milhões em máquinas,
equipamentos e edifícios, a maior parte aplicados na construção da fábrica de
cigarros em Cachoeirinha (RS).
Souza Cruz
(2004)
1299
2003
A nova plataforma tecnológica para o sistema de vendas e distribuição da Souza
Cruz foi consolidada.
Souza Cruz
(2004)
1300
2003
A Souza Cruz recebeu vários prêmios, entre os quais: Líder em retorno ao acionista
pelo 2º ano consecutivo (Ranking Agência Estado/Economática), selo de qualidade
ANIMEC (Associação Nacional dos Investidores do Mercado de Capitais) pela
excelência no relacionamento com acionistas, campeã no setor bebidas e fumo
Valor 1000 (Jornal Valor Econômico), prêmio de Melhor Empresa, concedido pela
ABAMEC RJ – (Associação Brasileira de Analistas do Mercado de Capitais) e
prêmio de melhor empresa, concedidos pela APIMEC – (Associação Brasileira de
Profissionais de Investimento no Mercado de Capitais) de Minas Gerais e do
Nordeste.
Souza Cruz
(2004)
261
Acontecimentos na Souza Cruz
Nº Ano Evento Fonte
1301
2003
A Souza Cruz continuou desenvolvendo atividades relativas à responsabilidade
social corporativa. Algumas ações nessa área foram a divulgação pioneira das
informações dos ingredientes do cigarro e dos constituintes da fumaça das suas
marcas, através do seu wesite; viabilização de projetos empreendedores dos jovens
nos núcleos do Centro de Desenvolvimento do Jovem Rural (CEDEJOR); apoio ao
programa educativo Varejo Socialmente Responsável; e implantação do Smoking
Point no aeroporto internacional Antonio Carlos Jobim no Rio de Janeiro visando
atender aos interesses de fumantes e não fumantes.
Souza Cruz
(2004)
1302
2003
A Souza Cruz recebeu o selo de empresa cidadã da Câmara Municipal de São
Paulo.
Souza Cruz
(2004)
1303
2003
A Souza Cruz instituiu um Comitê de Responsabilidade Social, para assegurar que
os riscos relativos ao desempenho ético, social e ambiental da empresa fossem
adequadamente identificados e gerenciados.
Souza Cruz
(2004)
1304
2004 Nicandro Duarte assumiu a presidência da Souza Cruz.
Morais (2003),
p.100
262
7.5 ANEXO 5 – História da formação e do desenvolvimento da indústria de
fumo no Brasil
7.5.1 O surgimento da primeira fábrica
Nesta dissertação, consideram-se pertencentes à indústria de fumo todas as
atividades – independente do porte – que transformem o fumo em folha em outro tipo
de produto, como por exemplo, rapé, cigarro de palha, cigarro enrolado, fumo
desfiado, charutos, etc. Nota-se então que as atividades de cultivo de fumo não estão
presentes no conceito de indústria.
É extremamente difícil encontrar um ponto de partida quando se fala de cultivo
de fumo no Brasil, pois antes da chegada dos portugueses e demais europeus, os
povos indígenas que habitavam o território brasileiro já utilizavam e cultivavam duas
plantas de fumo, nicotiana tabacun e nicotiana rústica (NARDI, 1985, p.5), não
existindo uma data precisa para o início, seja da utilização ou do cultivo dessa planta.
Contudo, ao se falar de indústria, essa tarefa se torna um pouco menos difícil, como
será mostrado a seguir:
Até 1808, Portugal desestimulou e proibiu o surgimento e desenvolvimento
de manufaturas no Brasil. Os empreendedores que tentaram a sorte no setor
manufatureiro tiveram seus negócios extintos pela nociva intervenção do governo.
Três exemplos da excessiva e nociva intervenção governamental podem ser
observados a seguir nas leis promulgadas por ordem da metrópole.
• O Alvará de 20 de outubro de 1620 proibiu a profissão de ourives e o
ensino dessa arte a negros, mulatos e índios (SOCIEDADE
AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1888, p.51);
• A Carta Régia de 18 de abril de 1730 ordenou a expulsão de todos os
ourives, de qualquer condição que fossem, dos distritos de mineração.
(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1888, p.51);
• O Alvará de 5 de janeiro de 1785 destacou que deveriam ser extintas no
prazo de dois meses sob penas de perda e de multas, todas as fábricas
existentes no Brasil, com exceção das que tecessem tecidos grossos de
263
algodão próprios para o uso e vestuário dos negros. (BRASIL, 1924,
p.xvii).
Essa situação mudou bruscamente com a chegada de D. João VI e da corte
portuguesa no Brasil e a posterior publicação do Alvará de 1 de abril de 1808, que
revogou o Alvará de 5 de janeiro de 1785, permitindo o surgimento e desenvolvimento
de manufaturas no País (BRASIL, 1924, p.xvii).
De acordo com Brasil (1924), de 1808 até 1822 surgiram no País
aproximadamente 20 fábricas. Foi justamente nesse período, precisamente em 1820,
que surgiu a primeira fábrica de rapé brasileira. Nardi (1985) explicou o processo por
trás desse surgimento. A população brasileira, principalmente do Rio de Janeiro e
Salvador, rapidamente adquiriu o costume de utilizar rapé, que chegou ao País com a
corte portuguesa. No início o rapé era importado, mas, com o surgimento de uma
demanda interna significativa, apareceram as primeiras fábricas em território nacional.
Exemplares de O Auxiliador da Indústria Nacional corroboram a afirmação do
Censo Industrial de 1920 com relação à data de surgimento da primeira fábrica de
rapé, contudo, discordam em relação à quantidade. Em 1820, teriam surgido duas
fábricas de rapé em regiões diferentes do País. A Meuron & Cia. teria surgido em Area
Preta, na Bahia, enquanto que a Fuão Castro teria surgido no Rio de Janeiro.
(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1888, p.53). Outros
pesquisadores, como Nardi (1985) destacam que os registros são imprecisos e que a
fábrica Meuron poderia ter surgido entre 1816 a 1819. Por fim, Lima (1998) afirma: - ¨A
primeira indústria de tabaco que se estabelece no país, na região do Recôncavo
Baiano, é de propriedade de franceses, a Méuron & Cia, em 1818.¨ (LIMA, 1998, p.75).
Mesmo com as divergências apontadas, pode-se dizer que o surgimento da
indústria de fumo no Brasil data da segunda metade dos anos 1810´s (1815-1820),
com o foco inicial na produção de rapé.
Ao longo dos anos, surgiram novos produtos derivados de fumo, que foram
retirando aos poucos a liderança e domínio do produto mais difundido e apreciado
pelos consumidores até o momento. Assim foi com o rapé, ao ser substituído pelo
charuto, e o mesmo aconteceu com esse último, ao ser substituído pelo cigarro
enrolado em papel. Contudo, vale destacar que em concomitância com o
desenvolvimento e hegemonia desses produtos, existiu uma outra atividade de grande
264
importância econômica, a fabricação de fumos desfiados e em corda, que eram
usados para cachimbos, cigarros de palha, etc.
A seguir, foi realizado um levantamento histórico dos principais fatos e
estatísticas existentes que ilustram o período de domínio desses três tipos de produtos
na indústria de fumo brasileira ao longo dos anos. Para facilitar a compreensão do
processo, sugeriu-se a divisão do período em três fases: era do rapé, era do charuto e
era do cigarro.
7.5.2 A era do rapé – 1820/1850
O consumo de rapé cresceu ao longo dos anos e o crescimento gerou ainda
mais crescimento à medida que um número maior de pessoas tinha contato com o
hábito de cheirar o derivado do fumo. Notou-se por trás desse processo um motor de
crescimento contínuo, no qual existia um desequilíbrio, uma subseqüente expansão
para tentar eliminar o desequilíbrio e por fim um mecanismo de reforço que acentuava
ainda mais o desequilíbrio, conforme pode ser visto na figura a seguir.
Figura 14 – Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira
71
.
71
Elaboração própria a partir de Fleck (2003b).
Demanda não
atendida
Expansão da oferta via aumento
de produção das firmas
existentes e criação de novas
firmas
Difusão do hábito
+
+
Mecanismo de
reforço
Desequilíbrio
Expansão
265
Existiu um excesso de demanda não atendida pelas fábricas de rapé, que
configurou uma situação de desequilíbrio. Esse excesso de demanda incentivou o
surgimento de novas fábricas e a expansão da capacidade produtiva das fábricas
existentes. Novas fábricas surgiram e fábricas existentes aumentaram seu tamanho ou
instalaram novas filiais, na tentativa de acabar com o desequilíbrio. A oferta total de
rapé sofreu uma expansão e mais pessoas entraram em contato com a prática de
cheirar rapé. Consequentemente, o hábito foi difundido e mais pessoas procuraram
esse produto para consumo próprio. A demanda aumentou novamente, acentuando o
desequilíbrio e o ciclo se reiniciou.
A primeira fábrica brasileira, como já evidenciado, foi a Meuron & Cia. Lima
(1998) destaca que a empresa, de capital francês, era uma espécie de multinacional
da época, sendo administrada por procuração, através de franceses residentes no
Nordeste, enquanto seus donos moravam na França
72
. Nardi (1985) indica o
surgimento de filiais da Meuron & Cia. em Andarahy Pequeno (RJ) no ano de 1832 e
em Chora Menino (PE) em 1836. Além disso, evidencia o aparecimento de outras
duas fábricas na Bahia em 1833.
Documentos da Junta do Comércio, Agricultura, Fábricas e Navegação para o
período 1809-1849, revelam que dos 101 estabelecimentos considerados como
fábricas no Rio de Janeiro e Niterói, quatro deles se designavam à fabricação de rapé.
(LOBO, 1978, p.115).
Em 1850 o Rio de Janeiro era o principal centro produtor de rapé com cinco
fábricas e a mais importante delas era a Imperial Fábrica de Rapé João Paulo
Cordeiro. Tal fábrica chegou a empregar 53 operários, dos quais 49 eram escravos.
(NARDI, 1985, p.20).
7.5.3 A era do charuto – 1850/1890
Contudo, paralelamente ao processo de crescimento do consumo de rapé,
surgiu outro produto derivado do fumo, que passou a disputar e conquistar cada vez
mais a preferência dos brasileiros: o charuto. Em 1842, o português Francisco José
72
Uma das proprietárias das fábricas Meuron, foi Mme. Henriette Frederique Méuron, viúva de Charles
Edward Borel. Essa senhora morava em uma das avenidas mais caras de Paris, na Av. Champs Eliseés,
n.84.
266
Cardoso abriu a primeira fábrica do Recôncavo Baiano, no município de São Félix, a
Fábrica Juventude (BEZERRA, 2004). Nesse mesmo ano a Imperial Fábrica de
Charutos iniciou suas atividades no referido município.
Em 1850, segundo Soares (2003), existia no Rio de Janeiro uma fábrica de
charutos na Rua do Cemitério, número 29, no bairro da Saúde. Em 1851, segundo
Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional (1883), foi fundada outra fábrica, a
Fragância, em São Félix da Cachoeira (BA). Nesse mesmo ano, segundo Nardi
(1985), apareceram duas das principais fábricas de charutos do Brasil, a Costa
Ferreira e Penna e a Vieira de Melo.
Certamente, o crescimento das fábricas de charutos na década de 50 foi
impulsionado não só pela existência de uma demanda excedente, mas pela liberação
de capitais promovida pela Lei Eusébio de Queirós em 1850, que proibiu o tráfico
negreiro no Brasil. Nesse mesmo ano foi publicado o Código Comercial e houve
direcionamento de capitais para o setor secundário da economia com o surgimento de
várias sociedades comanditas e anônimas.
O recenseamento de 1852, realizado pela Prefeitura do Rio de Janeiro,
discriminou fábricas, oficinas e casas de negócio por ramos de atividades, o que
permitiu uma análise da importância do setor charuteiro nessa época. Na categoria de
fábricas, o ramo mais importante foi o de fumos com um total de 114 empresas
(LOBO, 1978, p.175). Dessas, aproximadamente 94% eram destinadas à produção de
charutos, conforme pode ser observado na tabela a seguir. Esse fato acaba revelando
o domínio do setor charuteiro na indústria de fumo carioca nos anos 50 e serve para
também indicar o forte peso do setor de charutos na indústria de fumo nacional.
Em 1857, um novo recenseamento foi feito e das 636 fábricas existentes no
Rio de Janeiro, 128 pertenciam ao setor de fumo, aproximadamente 20%. Esse
número é ainda mais significativo ao se destacar que o Rio de Janeiro possuía 56% do
total de fábricas do Brasil (LOBO, 1978, p.187).
Outra fonte rica e interessante de dados sobre a indústria na segunda metade
do século XIX refere-se aos Relatórios de Exposições. O Rio de Janeiro foi sede de
exposições sobre a indústria do País nos anos de 1861, 1866, 1873, 1875 e 1881.
Para cada exposição foi realizado um relatório que expunha a quantidade de fábricas
267
participantes, os setores representados e outras características como número de
funcionários, principal produto, etc.
O Relatório de 1861 evidenciou a predomínio das fábricas de charutos em
relação às fábricas de rapé, o que se soma à lista de evidências que ratificam a perda
de dinamismo do setor de rapé frente ao crescente potencial do setor charuteiro. Na
Exposição de 1861, foram cinco as fábricas de charutos presentes. Dentre essas,
existem informações de quatro apenas, a fábrica de charutos de Baum e Costanera,
que empregava 30 operários, a de Pascoal Falos, com 20 operários, a de Domingos
Falos, com 16 a 18 funcionários, e a de Neves e Guimarães. Com relação às fábricas
de rapé, estavam presentes as pertencentes a João Paulo Cordeiro e Estevão Gasse,
além da Princesa Carioca, fábrica recém-estabelecida em São Cristóvão (LOBO,
1978, p.192). Nesse mesmo ano, o recenseamento apontou a existência de 162
fábricas de fumo no Rio de Janeiro.
Ramo
Sacramento
São José
Candelária
Santa Rita
Santa Ana
N. Sra. Da Glória
Lagoa
Engenho Velho
Inhaúma
Irajá
Jacarepaguá
Campo Grande
Guaratiba
Totais
Charutos 44
30
3 17
8 3 1 0 1 0 0 0 0 107
Tabacos 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2
Rapés 0 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 0 0 4
Cigarros 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Total Fumo 45
30
3 18
11
3 1 2 1 0 0 0 0 114
Quadro 22 – Número de fábricas no RJ por freguesias no ano de 1852
73
.
Durante a Guerra do Paraguai (1864-1870), verificou-se uma elevação no
número de unidades de comércio em vários ramos, entre eles o de fumo. A guerra
aumentou a demanda por produtos derivados de fumo que serviam para o
abastecimento da tropa, o que pode ser percebido com o gráfico a seguir.
73
Retirado de Lobo (1985).
268
Após 1870, foi fundada a Dannemann em São Félix (BA), que mais tarde abriu
filiais em Maragogipe e Muritiba. Em 1891, foi fundada no Rio Grande do Sul a
Charutos Poock. Outra empresa de grande magnitude foi a Suerdieck, fundada em
1892, mas que passou a fabricar charutos a partir de 1905. Mais tarde essa empresa
mudou sua razão social, chamando-se Inducondor.
Gráfico 8 – Estabelecimentos comerciais no Rio de Janeiro: 1860-1868
74
.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1860 1861 1862 1863 1864 1865 1866 1867 1868
Rapé
Fumo
Charutos
Os fatos apresentados indicam que o reinado do rapé terminou com o advento
do novo produto, o charuto. Conforme pôde ser observado, isso ocorreu por volta do
período 1850-60. A citação a seguir esclarece um pouco essa mudança de tendências.
¨Ainda produto novo, (o charuto) já concorria com o rapé nos
costumes da sociedade. Wanderley Pinho nota, em Salões e Damas do
Segundo Reinado, que, no Rio, o charuto era um elemento da elegância
masculina, tanto quanto os bouquets de flores o eram para as moças. Havia
uma mítica, uma poesia, quase uma religião do charuto¨. (NARDI, 1985,
p.21).
74
Elaboração própria a partir de Lobo (1978). Ilustra o número de estabelecimentos comerciais no Rio de
Janeiro no período 1860-1868, segundo principal produto vendido.
269
O mesmo motor de crescimento contínuo que impulsionou o crescimento do
setor de rapé atuou no setor de charutos. À medida que o novo produto surgia, mais
pessoas queriam consumi-lo. Para atender à demanda excedente, surgiram novas
fábricas e as existentes aumentaram sua produção. Com o aumento da oferta total de
charutos, mais pessoas puderam consumir tal bem e consequentemente um número
maior de pessoas entrou em contato com o hábito de fumar charuto. O charuto
gradativamente foi conquistando pessoas que tinham como hábito cheirar rapé além
de criar um novo mercado para a indústria de fumo, ou seja, cativar consumidores que
nunca tinham experimentado produtos derivados do fumo. Como resultado desse
processo, novamente a demanda pelo bem sofreu um acréscimo, acentuando o
desequilíbrio inicial e levando a um novo movimento de expansão por parte das
empresas fabricantes de charutos.
Nardi (1985) afirma que houve um período de crescimento até 1870, seguido
de um período de estagnação até 1900 e queda até 1930. O crescimento não
permaneceu contínuo ao longo das décadas, pois, concomitantemente com o
desenvolvimento do consumo de charutos, surgiu outro produto, que passou a exercer
forte concorrência: o cigarro.
7.5.4 A era do cigarro – 1890 até 2004
Inicialmente o cigarro de palha passou a ser consumido pelos brasileiros, que
fabricavam seus próprios cigarros através da união do fumo picado com a palha de
milho ou outra folha especial. Posteriormente, os brasileiros passaram a consumir o
cigarro enrolado em papel, que substituiu o charuto como produto líder da indústria de
fumo.
Lima (1998) apresenta uma série de marcas de cigarros e manufaturas do
referido produto já em 1875, concentradas na capital do estado de Pernambuco, na
cidade do Recife. Em 1882, edições de O Auxiliador da Indústria Nacional mostram
que coexistiam fábricas produtoras de cigarros e de charutos. A Dannemann & Cia.,
localizada na Bahia, já empregava 110 pessoas. A Lucas Frey & C. possuía 50
operários e produzia de 80.000 a 100.000 charutos por mês. Com relação às fábricas
produtoras de cigarros, podem ser citadas a M.E. Pereira em Pernambuco, que
empregava 20 operários e produzia 40.000 a 50.000 cigarros por dia, e a Leite &
Alves, com 180 pessoas empregadas, utilizando máquinas e motores para a produção
de cigarros (SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1882, p.223).
270
Existiam ainda fábricas que produziam os dois artigos – charutos e cigarros – já
evidenciando a mudança nos padrões de consumo da época. A fábrica Apollo em
Pernambuco ilustra perfeitamente essa situação. Localizada na capital do estado, em
um edifício de dois andares, a fábrica possuía em seu andar térreo a oficina de
charutos e o escritório. Saindo do prédio, o visitante deparava-se com outra oficina,
nesse caso de cigarros, dividida em diversas seções, onde trabalhavam 160 operários
que produziam diariamente 250 a 300 mil cigarros (SOCIEDADE AUXILIADORA DA
INDÚSTRIA NACIONAL, 1883, p.91).
No ano de 1889, a edição de novembro de ¨O Auxiliador da Indústria Nacional¨
apresentou várias fábricas que haviam participado da Exposição preparatória da corte
para a Exposição Universal de Paris, inclusive as pertencentes à indústria de fumo.
Percebe-se ainda que tais fábricas produziam tanto o cigarro de palha como o cigarro
enrolado em papel, o que se deve à difusão do método de produção mecanizado, com
máquinas vindas principalmente da Europa. Dentre as fábricas de cigarros citadas,
estavam a de João dos Santos Mendonça (SC), Gonçalves de Souza & Fernandes
(RJ), Silva & Pinna (RJ), Onessimo Fuller & C. (RS), Manuel Baptista dos Santos (SC),
M.J. de Bittencourt (RJ), Antonio Lopes da Costa (RJ) e Guilherme Álvares Ferreira
(RJ) (SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1889, p.220).
Lima (1998) aponta a década de 1890 como marco para ao início do domínio
do cigarro, conforme pode ser observado a seguir:
¨Os fabricantes de cigarro eram chamados de cigarreiros,
manufaturando o produto em bases familiares, contando com a mão-de-obra
da família e de escravos. A partir da década de 1890, o panorama muda,
com a introdução das máquinas a vapor.¨ (LIMA, 1989, p.52) .
Com o uso de máquinas o custo do cigarro foi barateado, o que possivelmente
foi um grande incentivo para o crescimento do consumo a partir dessa década. O
cigarro passou a possuir vantagens significativas em relação ao charuto. A invenção
do fósforo nas últimas décadas do século XIX também foi outro fator que se soma aos
demais para explicar o crescimento inicial e difusão do hábito de fumar no Brasil.
¨A explicação dada para esta popularidade crescente do cigarro
observa a existência de diversos fatores. Um dos mais importantes é a
invenção do fósforo, nas últimas décadas do século XIX, o que facilitou a
passagem do tabaco sem fumo para aquele fumado. Mas das formas de
271
tabaco fumado, o cigarro foi aquela que melhor se prestou à industrialização,
o que barateou seu custo.¨(LIMA, 1998, p.44).
Além das vantagens de custo e da introdução do fósforo, outra explicação
possível para a difusão do hábito de fumar cigarros pode residir nos investimentos em
propaganda/marketing, com o uso de rótulos comerciais, feitos a partir de Litografias.
Os diversos rótulos introduzidos, como os que expunham mulheres com forte apelo
sensual, foram elementos que provavelmente mexiam com o imaginário do
consumidor e incitavam cada vez mais pessoas a provar o pequeno cilindro de papel
recheado de fumo. Tais rótulos, além de serem produzidos em grande escala, com o
uso da litografia, passaram a apresentar cores a partir da virada do século, conforme
indicou Lima (1998):
¨O crescimento do cigarro como mercadoria, no entanto, parece
estar ligado a um outro fator, o da introdução da Litografia, como já
comentamos, técnica de impressão que possibilita grandes tiragens de
rótulos comerciais, a princípio em uma só cor, e a partir da virada do século,
em várias cores, através da cromolitografia. É a conjunção desses fatores,
certamente, que se configura como uma das causas da explosão das
marcas de cigarros registradas, apoiada pela existência de litografias ligadas
às fábricas de cigarro.¨(LIMA, 1998, p.56).
De acordo com os dados e estatísticas oficiais encontrados, estima-se que o
império do charuto tenha acabado por volta da década de 1890, e com isso o cigarro
passou a ser o principal produto da indústria, não perdendo a posição até os dias
atuais. A explicação a seguir, extraída da edição comemorativa da Abifumo, é
reveladora em relação ao processo de substituição do charuto pelo cigarro:
¨O costume entre as classes mais abastadas era o de fumar charutos,
produzidos normalmente em pequena escala, mas o maior consumo, que
ainda perdura em certas regiões, dava-se pela utilização do fumo de corda
picado a mão, ou de folhas trituradas mecanicamente e enroladas pelo
próprio fumante em palha de milho ou em um tipo especial de papel. Com a
crescente urbanização e industrialização e com o exemplo vindo do
estrangeiro, foi-se introduzindo lentamente o uso do cigarro fabricado,
inicialmente em modestas instalações do Rio, São Paulo, Niterói, Pelotas e
outras cidades (...) ¨ (ABIFUMO, 1999, p.22).
Carvalho (2001) acrescenta ainda que o cigarro possuía algumas vantagens
frente aos outros produtos derivados do fumo:
272
¨Em contraste com o charuto e o cachimbo, o cigarro é mais portátil,
tem odor menos definido e, principalmente, não exige dedicação exclusiva –
pode ser consumido no mesmo ritmo vertiginoso que as máquinas
imprimiram no século 20.¨(CARVALHO, 2001, p.35).
Sintetizando as colocações feitas até o momento, a possível explicação para o
crescimento do setor cigarreiro e a estagnação do setor charuteiro reside na atuação
conjunta de dois motores de crescimento, o contínuo e o de co-evolução,
apresentados por Fleck (2003a).
O motor de crescimento contínuo passou a atuar fortemente no setor cigarreiro
na medida em que um número maior de pessoas entravam em contato com o hábito
de preparar o cigarro em palha ou o cigarro já pronto em papel e se tornavam
consumidores potenciais. Com o surgimento de uma demanda não atendida, as firmas
passaram a investir no processo de expansão, via aumento da produtividade ou da
capacidade produtiva. E com isso, a oferta elevou-se ainda mais. Com mais
consumidores, o hábito foi difundido em maior proporção e houve novamente um
desequilíbrio entre demanda e oferta, reiniciando-se o ciclo. Mas, esse rápido e
acelerado crescimento tanto da oferta das firmas, como da demanda só foi possível
devido à existência de um outro motor, o de co-evolução.
Esse motor passou a atuar no setor cigarreiro quando a pressão para o
atendimento da demanda levou ao desenvolvimento de uma tecnologia que pudesse
aumentar o volume produzido. Os métodos usados na produção de cigarros na
segunda metade do século XIX eram demasiadamente lentos e necessitavam de
trabalhadores especializados que possuíssem grande habilidade manual. Muitas
firmas norte-americanas precisavam contratar trabalhadores do leste europeu para
expandir a produção, visto que os mesmos possuíam o conhecimento da técnica e a
habilidade necessária. Mesmo assim, um especialista podia produzir apenas quatro
cigarros por minuto, o que encarecia o preço do cigarro e limitava a expansão tanto da
oferta como da demanda. Visando a eliminar essas restrições, algumas fábricas de
cigarro começaram a incentivar o desenvolvimento de um método mecânico de
fabricação dos cigarros. Por volta de 1877, a Allen and Ginter Company of Richmond,
fábrica do estado norte-americano de Virginia, ofereceu U$ 75.000 para quem
inventasse uma máquina que fabricasse cigarros já enrolados. Em 1880, James A.
Bonsack, um jovem de dezoito anos de idade, desenvolveu uma máquina, que após
adaptações, era capaz de produzir 200 cigarros por minuto. Essa inovação foi adotada
273
pelas firmas norte-americanas e posteriormente no Brasil, como se pode notar no
ANEXO 8.
Chandler (1977), ao analisar o surgimento da produção em massa, destaca
que tal revolução foi mais lenta que a revolução ocorrida na distribuição, pois, para
que esta acontecesse foram necessárias inovações tecnológica e organizacional, ou
seja, a invenção de novas máquinas e processos.
¨Essas técnicas de produção em massa apareceram primeiro nas
indústrias processadoras de líquidos ou produtos como o óleo bruto. Elas
apareceram um pouco depois em um número de indústrias mecânicas,
incluindo todas as que processavam fumo e grãos.¨(CHANDLER, 1977,
p.240)
75
.
O autor explica com detalhes o surgimento da produção em massa em diversos
setores industriais, como as indústrias mecânicas e em especial a indústria de fumo.
Nessa indústria, a invenção de máquinas de processo contínuo aumentou a
quantidade de mercadorias produzidas por trabalhador e reduziu o número de
trabalhadores necessários no processo de produção. Os trabalhadores só tinham que
alimentar as máquinas com os insumos, observar as operações e em alguns casos
embalar o produto final.
Segundo Chandler (1977), um dos exemplos mais claros do surgimento de
máquinas de processo contínuo ocorreu na indústria de fumo, o que acabou reduzindo
drasticamente o custo unitário dos cigarros e concedeu aos empresários que primeiro
as utilizaram um poder de mercado enorme.
¨Um dos exemplos mais surpreendentes do surgimento de novas
máquinas de processo contínuo ocorreu na indústria de fumo. Em 1881,
James Bonsack patenteou uma máquina de fazer cigarros que podia,
mesmo em seu estágio experimental, produzir mais de 70.000 cigarros em
dez horas. Por volta do final dos anos 1880´s, uma máquina estava
produzindo mais de 120.000 por dia. Nesse mesmo tempo, os mais
altamente qualificados trabalhadores braçais estavam produzindo 3.000 por
dia. Quinze dessas máquinas poderiam atender a toda a demanda de
cigarros nos Estados Unidos em 1880, e trinta delas poderiam ter saturado o
75
Texto original: -¨Such mass production techniques came first in industries processing liquids or
semiliquids, such as crude oil. They came a little later in a number of mechanical industries, including
those processing tobacco and grain.¨(CHANDLER, 1977, p.240).
274
mercado em 1885. (…) De acordo com o Consultor que testou a máquina
para a companhia de tabaco líder na Inglaterra, W.D. and H.O. Wills, ela
poderia diminuir os custos dos salários de quatro shillings para 0,3 pence por
mil cigarros. Quando os custos iniciais de se usar a máquina, royalties e
depreciação foram levados em consideração, o custo total de produzir mil
cigarros foi reduzido de cinco shillings (60 pence) para dez
pence.¨(CHANDLER, 1977, p.249-250)
76
.
Os custos foram ainda mais reduzidos quando as máquinas Bonsack foram
aperfeiçoadas para produzir embalagens e colocar os cigarros automaticamente em
tais embalagens. O poder de mercado advindo dessa redução de custo foi tão grande
que as duas primeiras empresas que passaram a usar máquinas Bonsack (James B.
Duke nos Estados Unidos e Wills na Inglaterra) dominaram a indústria de cigarros nos
seus países.
Existiam inúmeros produtos a base de tabaco, como o fumo para mascar, o
fumo para cachimbo, charuto, rapé e cigarro. Este último não era um dos mais
populares, mas a padronização ocorrida após a inovação de produto e processo,
possibilitou o aumento do consumo de cigarros em detrimento aos outros produtos,
que foram perdendo espaço no mercado. Soma-se a este fato, o processo de
legitimação do cigarro na sociedade associado ao simbolismo do ato de fumar,
contribuindo para a difusão do hábito. Conseqüentemente, houve um movimento de
homogeneização das ofertas dos produtos a base de fumo, tendo como foco a
produção do cigarro enrolado. A homogeneização acabou aumentando também a
competição entre as firmas, visto que a tecnologia de fabricação era disponível para
todas as empresas que pudessem importar máquinas
77
.
76
Texto original: -¨One of the most dramatic examples of the new continuous-process machinery came in
the tobacco industry. In 1881, James Bonsack patented a cigarette-making machine that could, even in its
experimental stage, produce over 70,000 cigarettes in a ten-hour day. By the late 1880s, one machine was
turning out over 120,000 a day. At that time the most highly skilled hand workers were making 3,000 a
day. Fifteen such machines could fill the total demand for cigarettes in the United States in 1880, and
thirty could have saturated the 1885 market. (…) According to the consultant who tested the machine for
the leading British tobacco company, W.D. and H.O. Wills, it cut the cost of wages from 4 shillings to 0.3
pence per thousand cigarettes. When the initial costs of the machine, royalties, and depreciation were
taken into account, the total cost of producing a thousand cigarettes was reduced from 5 shillings (60
pence) to 10 pence. (CHANDLER, 1977, p.249-250).
77
Vale ressaltar, todavia, que existia espaço para diferenciação real ou imaginária através do
desenvolvimento de marcas, embalagens, etc.
275
A figura a seguir mostra a atuação conjunta dos motores de crescimento
contínuo e de co-evolução e ilustra como os mecanismos por trás do crescimento do
setor cigarreiro, e consequentemente da indústria de fumo.
Figura 15 – Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro
78
.
78
A figura foi elaborada pelo autor a partir de Fleck (2003c).
Motor de
co-evolução
Motor de
crescimento
contínuo
EUA: Empresas
incentivaram o
desenvolvimento de uma
máquina de cigarros.
Ocorreu a padronização do
produto (cigarros enrolados
em papel), como do
processo (fabricação
mecânica).
COOPERAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CN
HOMOGENEIZAÇÃO
O cigarro enrolado em
papel passou a ser um
produto mais uniforme e o
método de produção
mecanizado foi di
fundido.
COMPETIÇÃO
+
As oportunidades de
diferenciação pelo
método de produção e
pelo cigarro passaram
a se reduzir.
+
Crescimento da indústria viabilizado
pela redução do custo de produção,
diminuição do preço final pago pelo
consumidor e aumento da
velocidade de produção.
CRESCIMENTO
CN
PARTES
Processo de legitimação: na
ausência de contra-indicações,
dá-se o processo de difusão
do hábito de fumar, reforçado
por um processo simbólico
social que valorizava tal hábito.
As firmas aumentavam sua
capacidade ou novas firmas
surgiam para atender à
demanda.
Com preços mais baratos e
ações promocionais fortes, havia
um aumento da demanda por
esses produtos.
+
+
............................................................................................................................................................
Reforço
Desequilíbrio
Expansão
TODO
276
Outra fonte interessante para se analisar o dinamismo do setor de cigarros em
relação ao setor de charutos é a Coleção Privilégios Industriais, disponível no Arquivo
Nacional. Os privilégios industriais eram patentes concedidas pelo governo, que
garantiam o direito de propriedade de seus inventores.
O gráfico a seguir mostra a quantidade de privilégios industriais acumulados
relativos a cigarros e charutos e outros produtos de fumo registrados no Brasil durante
o período 1882-1910. Percebe-se claramente que houve um interesse crescente pelo
setor de cigarros desde 1882, que foi fortemente acentuado nas décadas seguintes.
Gráfico 9 – Privilégios Industriais da indústria de fumo acumulados: 1873-1910
79
0
20
40
60
80
100
1882
1884
1886
1888
1890
1892
1894
1896
1898
1900
1902
1904
1906
1908
1910
Cigarros enrolados
Charutos e outros
Em 1882, o número de patentes de cigarros e charutos foi o mesmo, contudo,
ao se analisar o período 1882-1910, verifica-se que a quantidade de patentes
associadas a cigarros foi 155% superior em quantidade às patentes de charutos e
outros produtos derivados de fumo.
O número crescente de patentes relativas a cigarros e bastante superior às de
patentes de charutos pode indicar um maior dinamismo e potencial de crescimento do
negócio de cigarros enrolados frente ao negócio de charutos durante o período 1882-
79
Elaboração própria através da Coleção Privilégios Industriais do Arquivo Nacional.
277
1910. Se existiam pessoas, industriais e fábricas registrando invenções, métodos de
fabricação, produtos e embalagens, era porque provavelmente existiam boas
perspectivas de crescimento do setor cigarreiro.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) produziu um documento
com quadros estatísticos retrospectivos das mais diversas áreas de interesse nacional.
Através desse documento, podem ser observados dados sobre a produção de
charutos e cigarros ao longo do período 1911-1938. As estatísticas oficiais para o ano
de 1911 mostram uma produção de cigarros superior a de charutos
80
, o que por sua
vez reforça a tese de que a queda relativa de consumo de charutos frente ao consumo
de cigarros enrolado se deu no período 1890-1910. De acordo com o gráfico a seguir,
nota-se que a produção de cigarros permaneceu com uma tendência de crescimento
bastante superior à de charutos. Em 28 anos, a produção de charutos cresceu apenas
67% enquanto que a de cigarros cresceu 356%.
Gráfico 10 – Produção de charutos e cigarros no Brasil:1911-1938
81
.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1911
1913
1915
1917
1919
1921
1923
1925
1927
1929
1931
1933
1935
1937
Charutos (milhões de unidades)
Cigarros (milhões de maços)
80
Vale a pena ressaltar que os produtos foram medidos em unidades diferentes. Enquanto os cigarros
foram apresentados em maços (20 unidades), os charutos foram apresentados em unidades).
81
Elaboração própria a partir de dados retirados de IBGE (1986).
278
Conclui-se então que a passagem da era do charuto para a era do cigarro
ocorreu na década de 1890 e durante esse período e nas décadas subseqüentes, o
motor de crescimento contínuo e o de co-evolução passaram a atuar na direção do
setor cigarreiro. Vale ressaltar que em 1888 foi assinada a Lei Áurea, abolindo a
escravidão, e propiciando as condições para o fortalecimento do mercado interno
brasileiro. O fluxo de imigrantes aumentou o que contribuiu ainda mais para o
surgimento de uma demanda interna por produtos, como cigarros, por exemplo.
279
7.6 ANEXO 6 – História da Souza Cruz S.A.
7.6.1 Antecedentes – 1870 a 1902
Os pontos de partida para essa história mais do que centenária poderiam ser
inúmeros. Contudo, escolheu-se o nascimento do fundador da Souza Cruz como
marco inicial para descrever e tentar explicar o processo que levou ao surgimento e
desenvolvimento de referida empresa. A razão principal para essa escolha foi a busca
de evidências da personalidade do fundador da Souza Cruz, que tivessem alguma
relação com seu estilo de gestão, maneira de tomar decisões ou forma de enxergar o
ambiente à sua volta, e que pudessem ter sido impressas na empresa ao longo dos
anos.
Em 1870, nasceu Albino de Souza Cruz em Portugal. Sua infância não foi fácil,
pois mesmo trabalhando duro na lavoura, da madrugada ao pôr do sol, com os nove
irmãos e os pais, muitas vezes isso não era o suficiente para manter a subsistência da
família (MORAIS, 2003, p.16).
Manuel Joaquim de Souza Cruz tinha trabalhado vários anos no Brasil e mal
conseguira comprar uma pequena quinta em Santa Eulália, região de Portugal. Mesmo
não tendo ficado rico no País, o pai de Albino referia-se ao Brasil para os filhos como
um ¨lugar encantado, bonito, povoado por gente tolerante e generosa, sendo,
principalmente, uma terra nova, à espera de quem quisesse fazer fortuna¨ (MORAIS,
2003, p.16).
Em um dos lugares no qual tinha trabalhado, Manuel causou especial
impressão no patrão, o conde de Agrolongo, José Francisco Correia, dono da Grande
Manufactura de Fumo e Cigarros Marca Veado, instalada no Rio de Janeiro. Quando
retornou a Portugal, o conde pôde verificar a situação precária em que vivia o antigo
funcionário e redigiu uma carta de recomendação ao seu gerente no Rio, indicando os
dois únicos filhos de Manuel que se interessaram em cruzar o Atlântico, em busca de
oportunidades. Um deles era justamente Albino (MORAIS, 2003, p.18).
Durante a viagem até Lisboa, para poderem depois embarcar em um navio até
o Brasil, aconteceram alguns fatos marcantes que revelam o caráter, personalidade e
ajudam a entender as decisões tomadas por Albino ao longo de sua vida.
280
Ao pararem, em frente a uma igreja da freguesia de Lousado, Manuel escolhia
uma moeda para destinar à celebração de missas pelas almas, quando foi
interrompido por Albino, que pegou uma moeda de cobre e colocou no cofre da Igreja,
pedindo a Deus que tivessem boa viagem. Depois, disse as seguintes palavras: ¨-
Estou emancipado. Daqui para diante é comigo.¨(MORAIS, 2003, p.21). Albino
acabara de sair da proteção da família em Portugal, para enfrentar grandes desafios,
cruzar o Atlântico, ir para um país desconhecido, trabalhar em um negócio com o qual
não tinha experiência anterior, e tudo isso sem a ajuda de ninguém. Como ele mesmo
dissera, tudo dependeria de si próprio, pois estava emancipado.
Ao chegarem a Lisboa, outro fato interessante marcou a vida do pequeno
português. Com o irmão caçula pela mão e descendo a Rua Augusta, encontrou uma
vidente com um canário amestrado dentro de uma gaiola. Albino pagou cinco réis para
que o pássaro tirasse o papel com o seu destino impresso, pois achou que valia o
preço. O papel dizia o seguinte: -¨És inclinado a passar águas do mar; terás de lutar
muito pela vida e, por fim, serás feliz.¨(MORAIS, 2003, p.21). Albino guardaria em seu
bolso esse pequeno papel com palavras proféticas até morrer.
A primeira parte da profecia se cumprira, e Albino e o irmão chegaram à capital
do Brasil no dia 15 de novembro de 1885. Bastaria agora trabalhar muito para no final
ser feliz, e foi isso que ele fez. O ritmo de trabalho foi tão intenso que o irmão caçula
não agüentou e em menos de um ano voltou a Portugal. O mesmo aconteceu com
dois outros irmãos que mais tarde tentaram se aventurar no Brasil (MORAIS, 2003,
p.25-26).
Depois de muitos anos de trabalho na fábrica de fumos Veado, Albino
conseguiu se tornar sócio minoritário. Contudo, ele tinha uma meta mais ambiciosa
para sua vida, queria ter seu próprio negócio.
Em 1902, Albino deixou a fábrica Veado e já pensava na marca da empresa
que iria criar, como se pode ver de acordo com a descrição de uma visita realizada
pelo português a um casal de amigos, Luís de Souza Gonçalves e Adelaide Lopes
Gonçalves. ¨Na conversa com D. Adelaide, em que detalhava planos para criar sua
própria fábrica, ela perguntou qual seria o emblema que iria usar como símbolo da
nova empresa. Ele respondeu prontamente – uma estrela.¨(SOUZA CRUZ, 1983).
281
Nesse mesmo ano em que Albino sonhava com o surgimento de sua firma, foi
criada a empresa que mais tarde teria fortes vínculos com a Souza Cruz, a British
American Tobacco Co.
O mundo dessa época vivia um processo de concentração de capital em que a
rivalidade existente no mercado mundial levava a uma competição devastadora, à
criação de monopólios internacionais, e à conseqüente divisão territorial do planeta
entre as potências capitalistas. Era o imperialismo (SWEEZY, 1967, p.338).
Em 1900, a American Tobacco e a Continental Tobacco controlavam
praticamente toda a indústria de fumo norte-americana e visavam a ampliar sua área
de influência. Quando a primeira empresa entrou em novos mercados, como Austrália,
China, Japão e Índia, passou a enfrentar uma fortíssima concorrência de empresas
britânicas (W.D & G.O. – Wills and Ogden Tobacco Co.). Em 1901, a companhia
americana adquiriu a Ogden pela soma de 818 mil libras esterlinas, iniciando uma
guerra com as companhias inglesas. Como resposta, 13 empresas de fumo britânicas
fundiram-se, criando a Imperial Tobacco Co. Ltd., com o objetivo de eliminar a ameaça
de competição norte-americana (COX, 1989).
Depois de negociações, a recém-criada Imperial Tobacco Co. e a American
Tobacco Co. chegaram a um acordo, firmado em 27 de setembro de 1902. O acordo
restringia a esfera de operação de cada companhia ao seu próprio mercado nacional e
criava a British American Tobacco Co., que absorveu as operações internacionais dos
dois grupos (COX, 1989).
No Brasil, a indústria de fumo passava por mudanças. O charuto vinha
apresentando uma trajetória de estagnação nas vendas enquanto que um novo
produto surgia como forte competidor: o cigarro. Várias empresas e industriais entre
outros registravam patentes sobre máquinas de fazer cigarros enrolados, embalagens,
etc. O número de patentes de cigarros enrolados era cada vez maior que o número de
patentes de charutos.
Foi esse contexto que antecedeu à criação da Souza Cruz.
282
7.6.2 O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903 a 1913
No dia 3 de fevereiro de 1903, Albino deu entrada na Junta Comercial da
Capital Federal em uma petição para registrar a marca da empresa, conforme se pode
observar a seguir:
¨- Souza Cruz, Companhia de negociantes estabelecidos nesta praça,
à rua Gonçalves dias, n
o
16, com commercio de charutos, cigarros e artigos
para fumantes, vem apresentar a esta Junta a marca acima collada, para
distinguir os fumos e seus preparados, a qual consiste no seguinte. Um
rótulo de forma espherica azul, em que se vê uma grande estrella branca de
cinco pontas, no centro da qual estão as iniciais SC atravessadas por uma
seta. Rodeando esta estrella e nos entervallos compreendidos entre as suas
pontas vêem-se os dizeres Grande Fábrica de Cigarros Feitos a Mão. Marca
Registrada. A referida marca será uzada pelos suplicantes nos pacotes de
fumo e maços de cigarros e nos demais envólucros que contiver os referidos
productos, e bem assim nos cartões, notas, facturas, recibos, etc., ficando
considerada como marca geral de seu estabelecimento, podendo variar em
cores e dimensões, a fim de distinguir e melhor garantir os seus direitos de
propriedade e commercio. Rio de Janeiro.¨ (SOUZA CRUZ, 1983).
O registro da marca mostrou uma preocupação desenvolvida até antes da
fundação da empresa em defender o direito da propriedade da companhia de
possíveis plágios de concorrentes, limitando por sua vez a ação dos mesmos e
tentando imprimir desde o início na mente dos consumidores, uma marca própria e
distinta das demais firmas existentes. Essa preocupação, na verdade, era uma atitude
defensiva, em uma indústria na qual já haviam ocorrido várias tentativas de plágio. Em
1873, por exemplo, a fábrica pernambucana Moreira & Cia. distribuiu no mercado uma
embalagem do Rapé Area Parda, e foi acusada, logo em seguida, de plágio pela
fábrica Meuron & Cia., produtora do Rapé Área Preta. Como resultado da disputa, a
justiça brasileira deu ganho de causa à Moreira & Cia., visto que o plágio não era
crime punível para as leis do País, e obrigou ainda a firma Meuron & Cia a pagar as
custas do processo (LIMA, 1998, p.47-48).
Esse acontecimento foi discutido pela Comissão de Justiça Criminal da Câmara
dos Deputados e, em 1987, foi aprovada a Lei n
o
2.682 que criava uma legislação de
proteção de marcas e patentes no Brasil, a exemplo da existente na França (LIMA,
1998, p.48). Posteriormente, foram criados tribunais e Juntas Comerciais nas
principais províncias do Império, conforme descrito por Lima (1998):
283
¨Em 1875, é aprovada a Lei n
o
2.682, e, em conseqüência, são
criados Tribunais, e mais tarde Juntas Comerciais, nas principais províncias
do Império, tendo, entre outras funções, a de registrar marcas comerciais.
Um exemplar ficava na Junta e outro era remetido à Corte, ficando um
terceiro de posse do interessado. Era obrigatória a publicação desse registro
em jornais locais, o que, em Recife, era feito no Diário Pernambucano. Esse
sistema perdurou, basicamente até 1923, quando o registro de marcas
passa para a esfera federal. O comerciante trazia, para registro, exemplares
de papelaria, alguns desenhos de marcas, mas predominavam as
embalagens de produtos, acompanhadas de uma descrição detalhada por
escrito. Considerava-se, para fins de registro, o todo da embalagem:
imagem, nomes do produtor e do produto.¨(LIMA, 1998, p.47-49).
Após 1875, o Brasil passou a fazer acordos internacionais sobre proteção de
marcas. Em 1876, foram assinados acordos com a França e Bélgica. Durante os dez
anos seguintes, o País realizou acordos com Alemanha, Itália, Holanda, Estados
Unidos, Portugal, Dinamarca, Guatemala, Salvador, Sérvia, Suíça, Áustria Hungria.
Segundo Lima (1998), no final do Segundo Reinado ¨haviam sido realizados acordos
internacionais com a maioria dos países com os quais o Brasil mantinha relações
comerciais¨(LIMA, 1998, p.49). A Inglaterra fora a grande exceção.
Vale a pena destacar que a legislação de proteção de marcas e patentes foi
aplicada com rigor. Foram verificados vários casos em que a Junta Comercial do Rio
de Janeiro, por exemplo, negou o registro de uma marca por semelhança a outra já
existente ou ainda puniu uma empresa por imitação, conforme pode ser visto nos
registros evidenciados por Lima (1998):
¨A proteção que a lei assegurava dizia respeito às imagens e aos
nomes adotados para os produtos. Na junta Comercial do Rio de Janeiro,
´Affonso Celso` anotou vários casos de registros de marcas de cigarro
negados devido à semelhança ¨entre seu principal característico¨ (ou seja, a
imagem) e também na denominação: Estrella do Brazil (6 de agosto de
1885) assim como o registro anterior da marca de cigarros Aymoré impediu
que se registrasse a semelhante Pérolas Aymoré (11 de novembro de 1886)
e Ayme (29 de agosto de 1887) (...)¨ (LIMA, 1998, p.79).
A firma Penna & Cia, de propriedade de José Pereira Penna e Bento Barboza,
teve de pagar as custas do processo à Fábrica Diana, de propriedade de Carlos
Botelho de Arruda. Isso se deu, pois a Junta Comercial permitiu o registro da marca
284
Indiana, plágio da marca Diana. A Junta reviu o processo e deu ganho de causa ao
proprietário da marca Diana (LIMA, 1998, p.79).
Assim, a motivação de Albino de Souza Cruz pode ser explicada como uma
medida defensiva, para se proteger de ações da concorrência, conforme evidenciado
por Lima (1998):
¨Esses cigarreiros talvez se sentissem mais estimulados a fazer
registros e proteger as marcas de fábrica e a respectiva embalagem, por ter
sido no meio da indústria do tabaco que se deu o processo que
desencadeará a legislação de proteção à propriedade industrial no país
(Lima, E., 1994).¨ (LIMA, 1999, p.52).
O próximo passo tomado por Albino foi o de registrar o contrato da empresa.
Segundo Souza Cruz (1983), a instalação da fábrica só foi concluída em abril de 1903,
contudo, o registro da mesma foi realizado no mês anterior. Em sete de março de
1903, Albino de Souza Cruz e seu sócio Augusto Nersbach registraram o contrato da
Souza Cruz & Cia na Junta Comercial (ver ANEXO 10). Nascia então, como uma
pequena empresa, quase doméstica, a que alcançaria o posto de maior empresa
privada brasileira em 1978, segundo o ranking da Revista Exame Melhores e Maiores.
A Souza Cruz & Cia. era sucessora da antiga firma que Augusto Nersbach
possuiu na Rua Gonçalves Dias, n
o
18. Albino deteve desde o início a maior parte do
capital, 60 contos de réis, enquanto que a Augusto, couberam os outros 10 contos de
réis. Outro fato demasiadamente importante é que no ato do registro do contrato,
estava escrito e determinado que a gerência da firma caberia a Albino de Souza Cruz,
¨que usará da firma para todos os misteres do negocio, inclusive em papeis de crédito¨
(ARQUIVO NACIONAL, 1995).
No dia 17 de março os dois sócios, para satisfazer a exigência do artigo 11 do
Decreto 916 de 24 de outubro de 1890, voltaram a Junta Comercial e tiveram que
fazer um novo registro (ver ANEXO 11). Nesse registro, a atividade fim da firma ficou
designada como ¨commercio de fabrico de cigarros, fumos e artigos para fumantes¨
(ARQUIVO NACIONAL, 1995) e os sócios esclareceram que a firma começou a
vigorar desde 1 de janeiro de 1903. Assim, desde o início, a firma teve como sua
atividade principal a fabricação de cigarros.
285
A segunda parte da profecia da vidente de Lisboa parecia se concretizar cada
vez mais. Albino trabalhou muito duro no primeiro ano da firma, o que não deixou de
fazer nos anos subseqüentes. Ele cuidava não só da parte de estratégia e
desenvolvimento de produtos, como também cuidava da parte operacional,
trabalhando como operário em certas ocasiões, além de ser responsável por todos os
procedimentos burocráticos, como registros na Junta Comercial, etc.
Em várias publicações Albino foi indicado como o introdutor do cigarro em
papel no Brasil e a Souza Cruz como a pioneira na produção e venda desse tipo de
produto. Contudo, ao longo da pesquisa realizada para a elaboração dessa
dissertação encontraram-se alguns fatos que não corroboram tal afirmação. Para
maiores detalhes recomenda-se a leitura do ANEXO 15.
Nesse primeiro ano, Albino treinou as 16 aprendizes que compunham
integralmente o quadro de funcionários da Souza Cruz & Cia. e como estava
intimamente ligado com a parte operacional da empresa, foi responsável ainda por
uma série de inovações de processo e de produto, como se poderá observar a seguir.
No dia 14 de abril de 1903, Albino solicitou o pedido de privilégio industrial
(patente) para um novo modelo e método de fabricar carteiras de papel, que
acondicionavam os cigarros e serviam de embalagem para os mesmos. O
desenvolvimento dessa dupla inovação – tanto de processo como de produto –
aumentava a produtividade da empresa, pois o método simplificava as operações e
garantia à empresa vantagens de possuir um produto diferenciado em relação aos
concorrentes. O registro de tal inovação, por sua vez, limitava a cópia, garantindo o
direito de propriedade.
Em 21 de junho do mesmo ano, Albino registrou uma outra inovação, uma
carteira de papel fechado no formato de envelope com uma imagem de mulher
fumando e arabescos em azul com a seguinte parte escrita: - Cigarrinhos
Hamburguezes - Souza Cruz Companhia - Rua Gonçalves Dias nº16 - Especialidade -
Rio de Janeiro.
Percebe-se que o motor de crescimento contínuo passava a atuar no setor
cigarreiro com maior intensidade. A demanda não atendida por cigarros era seguida
de uma tentativa de ajustamento via aumento da oferta de cigarros pelas fábricas
existentes e pelo surgimento de novas fábricas. Contudo, com o aumento da oferta, o
286
desequilíbrio, longe de se minimizar, acentuava-se ainda mais com a difusão do hábito
de fumar cigarros enrolados, em detrimento aos charutos ou até aos cigarros de palha.
Cada vez mais pessoas entravam em contato com a novidade e isso gerava um
aumento maior da demanda, e o ciclo se reiniciava.
Para atender a essa demanda crescente, Albino teve que adaptar e modernizar
suas máquinas, que passaram a enrolar em papel e deixar prontos cinco cigarros por
vez
(
MORAIS, 2003, p.26). Esse aumento na produtividade permitiu uma maior
penetração dos produtos da empresa no mercado carioca e contribuiu para a difusão
do hábito de fumar.
A Souza Cruz cresceu e Albino continuou tomando as decisões-chave para o
crescimento da empresa. O fundador além de cuidar dos negócios ainda arrumava
tempo para dedicar-se ao aprendizado da língua portuguesa, tendo escrito
posteriormente inúmeros artigos nos diários cariocas ¨O Paiz¨ e ¨O Jornal do
Commercio¨.
O ano de 1909 foi muito importante para a Souza Cruz, pois, no decorrer do
mesmo, foram realizados vários investimentos que possibilitaram as bases para o
crescimento acelerado nos anos subseqüentes.
Em 1909, Albino decidiu importar máquinas da Alemanha, que aumentaram a
velocidade de produção em dez vezes. Em 13 de fevereiro, a Souza Cruz registrou
como privilégio industrial (patente) um aparelho regulador de marcha, chamado
Regulador PHOENIX, que possibilitava economia de tempo e de recursos na
fabricação de cigarros.
Contudo, os investimentos não foram somente no sentido de obter ganhos de
produtividade. A Souza Cruz, em 21 de junho, registrou como privilégio industrial um
modelo de carteiras de papel para acondicionar cigarros nas quais podiam ser
impressos fotografias, retratos, etc. Tratava-se de um produto novo, uma embalagem
diferente das existentes, leve, de custo insignificante e a qual a empresa denominou
carteirinhas Cubana, tendo obtido a patente para o período de 15 anos. Segundo
Morais (2003), essa inovação surgiu com a importação das máquinas alemãs. Junto
com elas, vieram as carteirinhas impressas com fotos e desenhos. Nos anos seguintes
todas as seis marcas lançadas por Albino (Três Misturas, Petits Cigarretes nº45,
Hamburgueses, Boccaccio, Coquelin e Delícias de Cuba) foram marcas encarteiradas.
287
Nota-se que a partir de 1890, com o aumento da mecanização na indústria
cigarreira, as vantagens de custo entre as empresas ficaram reduzidas em relação ao
método produtivo, que passou a ser padronizado, através das máquinas. A
competição aumentara, contudo, o setor encontrara uma outra forma de competir,
através da diferenciação de produto. Nessa esfera de competição a embalagem e o
rótulo eram os elementos principais para se conseguir a preferência do consumidor e
estimular o crescimento das vendas, conforme pode ser visto a seguir:
¨Outra transformação que pode ser observada é na forma de
embalagem de cigarros, com a passagem gradual do rótulo, ou seja, uma
faixa horizontal de papel que envolve um pacote cilíndrico contendo 20
cigarros, para a carteira, que é um paralelepípedo de face quadrada,
fechado com uma aba que encaixa em uma das faces. (...) Portanto, a
embalagem era o principal meio de propaganda junto ao consumidor
reunindo os elementos narrativos, que atualmente estão nas campanhas de
publicidade, com os de identificação do produto.¨ (LIMA, 1998, p.118;119).
Albino de Souza Cruz ao conseguir patentear essa nova embalagem passou a
deter um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, o que
provavelmente estimulou de maneira significativa o crescimento das vendas da Souza
Cruz.
O pequeno estabelecimento da Rua Gonçalves Dias ficara pequeno para a
Souza Cruz. Com a importação de máquinas da Alemanha, foi necessário buscar
novas instalações. Foi assim que Albino de Souza Cruz realizou um sonho que
possuía desde sua chegada ao Brasil: comprar as instalações da Imperial Fábrica de
Rapé Paulo Cordeiro
82
, localizada na Rua Conde de Bonfim, 1181, no bairro da Tijuca.
A Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro se convertera em um decadente
conjunto de prédios, contudo tinha sido uma das mais importantes fábricas da corte,
conforme pode ser visto a seguir em uma crítica realizada pelo Jornal do Commercio
sobre a Exposição brasileira preparatória para a Exposição de Paris e exposta em
uma edição de O Auxiliador da Indústria Nacional:
82
Vários anos mais tarde, a fábrica sofreu remodelações e passou a ser identificada nos relatórios da
empresa como Fábrica Bonfim.
288
¨A direita da entrada está a notável exposição da Imperial Fábrica
Paulo Cordeiro. Consta de 1 elegante barril chapeado de metal e com
armas, contendo rapé fino, de quatro caixas igualmente ornamentadas, com
Princeza e Massaroca viajada, e 2 vidros com tabaco em pó. Esta fábrica é
uma das mais populares e conhecidas no paiz. Emprega um capital de
150:000$, 60 operários e uma força motriz de 20 cavallos. A sua produção
excede annualmente 120:000$. Os rapés expostos distinguem-se pela
excelência da matéria prima e delicado aroma. São um tormento para os
apreciadores, que têm de limitar-se a baurir as suas emanações¨
(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1889, p.31).
Albino adquiriu-a por 132 contos de réis, e em 1910, inaugurou as novas
instalações, com 150 funcionários (SOUZA CRUZ, 1983b). Em sete anos de
funcionamento, a pequena Souza Cruz & Cia transformava-se em uma grande
empresa, e certamente uma das maiores do setor cigarreiro brasileiro. Nardi (1985)
destaca que as maiores empresas do setor cigarreiro em 1912 eram as seguintes:
José Francisco Correia & Cia., Souza Cruz & Cia., Lopes Sá & Cia. e a Paulino
Salgado & Cia., todas no Rio. Outras firmas importantes fora do Rio de Janeiro eram a
Leite & Alves (RJ e BA), Gonçalves & Guimarães, a maior de São Paulo, Henning &
Cia. (RS) e a empresa dos irmãos Schultz (RS).
Albino continuou realizando os investimentos no desenvolvimento de novas
marcas encarteiradas. Em 1911, foi lançada a marca High Life, somando-se às outras
seis marcas que a empresa lançou nesta fase. Tais marcas foram muito bem-
sucedidas e Albino vislumbrava boas perspectivas para conquistar uma fatia maior do
mercado e crescer ainda mais. Contudo, para isso, a fábrica precisaria de novas
máquinas além de investimentos em modernização. Tais investimentos dificilmente
poderiam ser mobilizados com capital próprio, visto que Albino já tinha utilizado
recursos na compra da fábrica de Rapé Paulo Cordeiro. Albino deparou-se com um
dos dilemas por quais inúmeros empresários brasileiros deparar-se-iam ao longo do
século XX, conforme exposto nos casos empresariais presentes em Bethlem (2003):
crescer aceleradamente e perder o controle do capital ou manter o controle do capital
e crescer a passos curtos. A escolha de Albino para esse dilema foi oposta a de
muitos empresários brasileiros e inaugurou uma nova fase de crescimento para a
Souza Cruz, com a venda do controle acionário da companhia para a BAT.
289
Em resumo, nesta fase (1903-1913), percebeu-se que Albino foi fundamental
para que a Souza Cruz pudesse aproveitar o crescimento do setor cigarreiro,
expandindo-se de maneira acelerada por vários motivos:
Primeiro, por identificar que o setor cigarreiro era o que mais crescia. A
observação do registro da atividade fim da empresa indicava que a mesma tinha como
objetivo o ¨
commercio de fabrico de cigarros, fumos e artigos para fumantes ¨
(ARQUIVO NACIONAL, 1995). Albino não iniciou suas atividades focadas na
fabricação de rapé ou de charutos, produtos cujas fases de crescimento já tinham
passado fazia algum tempo. Ele começou uma empresa para produzir uma mercadoria
nova com um grande potencial de crescimento.
Em segundo lugar, os investimentos iniciais em marketing, como a criação e
registro de uma marca para a empresa e produtos e de embalagens para melhor
acondicionar os cigarros, indicam foco no consumidor e tentativa de aquisição de
mercado pela estratégia de diferenciação de produto. A marca criava uma identidade
própria da empresa, permitindo que os consumidores pudessem diferenciar os
produtos da Souza Cruz de outros existentes no mercado. As embalagens permitiam
que a competição não fosse relacionada apenas aos métodos de produção que cada
vez mais eram padronizados através do uso de máquinas norte-americanas ou
européias.
Vale a pena ressaltar que ao longo dos anos notou-se a existência de um
motor de co-evolução
83
, além do motor de crescimento contínuo
84
, impulsionando o
crescimento da indústria de fumo brasileira, especificamente do setor cigarreiro.
Contudo, na medida em que o motor de co-evolução contribuía para a padronização
da indústria e homogeneização dos produtos, diminuindo as oportunidades de
diferenciação através da produção de um cigarro uniforme e do uso do método de
produção mecanizado, as firmas desenvolveram novas oportunidades de
diferenciação, para que assim pudessem ter alguma vantagem em relação aos rivais.
Dentre essas oportunidades desenvolvidas, os investimentos em propaganda, em
desenvolvimento de novos produtos, novas embalagens e marcas foram
83
Ver capítulo sobre a história do fumo.
84
Ver o capítulo sobre a história do fumo
290
demasiadamente importantes para garantir a conquista de mercado por algumas
firmas, como a Souza Cruz.
Em terceiro lugar, por ter realizado os investimentos necessários para garantir
a produtividade da empresa e custos baixos de seus produtos, além de buscar a
expansão de negócios através do aumento da estrutura e recursos produtivos.
Por fim, deve ser dito, que apesar da concorrência acirrada no negócio de
fabricação de cigarros, nem todas as empresas da época tinham a prática de registrar
invenções, como as realizadas e registradas pela Souza Cruz e por Albino. Dentre as
principais firmas produtoras de cigarros do Rio de Janeiro só foram encontrados
registros de privilégio industrial de somente uma companhia, além da Souza Cruz: a
empresa José Francisco Correia & Cia, que patenteou duas invenções em 1899 e
1910.
7.6.3 O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967
O ano de 1914 marcou o início de um período sombrio para o mundo, com a
eclosão da Primeira Grande Guerra Mundial, contudo, inaugurou ao mesmo tempo o
início de uma nova fase para a Souza Cruz, através da realização de uma parceria
com a British American Tobacco (BAT), que a levaria a obter o domínio do mercado de
cigarros no Brasil em poucas décadas.
A Souza Cruz já era uma das maiores empresas do setor de cigarros no País,
dividindo o mercado carioca com outras grandes fábricas, como a José Francisco
Correia & Cia. e a Lopes Sá & Cia. Todavia, sua presença era restrita ao Rio de
Janeiro, não possuindo filiais em outros estados da federação. Para crescer seriam
necessários novos investimentos em modernização, instalações, máquinas, expansão
geográfica, etc, e para tanto novos capitais deveriam ingressar na empresa. Albino já
havia realizado um grande aporte de capital com a compra da Imperial Fábrica de
Rapé Paulo Cordeiro e a importação de máquinas da Alemanha em 1909 além da
posterior modernização e inauguração da respectiva fábrica em 1910, o que dificultava
a realização de investimento próprio.
A British American Tobacco Company (BAT), até 1912, não havia realizado
muitos investimentos no continente americano e nem almejava direcionar seus
esforços para tal área, possuindo uma estratégia de concentração das suas atividades
291
na Ásia. Uma única subsidiária foi implantada no México em 1905, chamada Black
Horse Tobacco Co. (COX, 1989, p.57). Tal estratégia pode ser explicada pelo fato da
American Tobacco, a maior empresa de cigarros norte-americana, ter sido a
controladora da BAT durante o período, com dois terços do capital da empresa. Entrar
em mercados reais e potenciais de sua controladora não era algo cogitado.
Contudo, essa situação começou a se alterar quando em 1911, a Suprema
Corte dos EUA determinou que a American Tobacco Co. havia violado o Sherman Act
e ordenou a dissolução da companhia, o que gerou inúmeras conseqüências para a
BAT. Em primeiro lugar, a decisão invalidava a divisão de mercados entre American
Tobacco e Imperial Tobacco. Em segundo lugar, determinava a perda de controle na
BAT e a impossibilidade de concomitância de cargos de diretoria na American
Tobacco e na BAT. O processo de desinvestimento da American Tobacco foi inevitável
e ocorreu durante o primeiro semestre de 1912 (COX, 1989, p.54-55).
Assim, após 1912, o espaço deixado no mercado norte-americano de fumo
pela decisão da Suprema Corte quanto à divisão da American Tobacco, deixou as
companhias norte-americanas remanescentes preocupadas com o mercado
doméstico. Isso acabou presenteando a BAT com a oportunidade de se instalar em
qualquer outra parte da América (incluindo o Brasil), o que foi feito pela empresa.
Em 1914, Albino de Souza Cruz vendeu o controle de uma das maiores
empresas de cigarro da época para a BAT, permanecendo na presidência da
companhia. Cox (1989) ressalta que a partir de 1912 várias das unidades da BAT na
América Latina adquiriram boa autonomia operacional, o que ajuda a entender a
realização do acordo. No mesmo ano da compra da Souza Cruz, uma companhia da
Argentina foi adquirida pela BAT. A expansão na América Latina foi realizada na
maioria das vezes através da aquisição de fábricas de cigarro já existentes ao invés da
criação de companhias novas. Na América Central e no Caribe, a BAT estabeleceu
fábricas em Trinidad, Jamaica e Costa Rica em 1918, e construiu um armazém no
Panamá. Em torno de 1922, a companhia adquiriu uma fábrica em Valparaíso, Chile¨
(COX, p. 58).
Iniciava-se uma nova fase na história da Souza Cruz, em que a empresa
passava a ter à sua disposição recursos raros e inexistentes às firmas brasileiras da
época e continuava a contar com a presença de Albino na presidência. A empresa
usou esses recursos de maneira a ofertar seus produtos em todo o Brasil, criando as
292
condições para o desenvolvimento da indústria de cigarros no País, e o atendimento
de uma demanda cada vez maior, conforme se pode observar nos dados a seguir.
Durante o período 1914-1967, a taxa geométrica
85
de crescimento do consumo
de cigarros foi de aproximadamente 5,0% ao ano. Esse crescimento foi possivelmente
influenciado por uma série de fatores que ajudaram a difundir o hábito de fumar, entre
eles, o surgimento de meios de comunicação de massa, como o rádio (1920´s) e a
televisão (1950´s). Outros fatores foram a difusão do hábito entre os soldados que
lutaram nas duas grandes guerras mundiais e a conseqüente divulgação dessas
imagens no Brasil pelo cinema, associados ainda ao crescimento da população e à
urbanização acelerada.
Gráfico 11 – Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1914-1967
86
.
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
1914
1917
1920
1923
1926
1929
1932
1935
1938
1941
1944
1947
1950
1953
1956
1959
1962
1965
Consumo de cigarros (bilhões)
Com a urbanização, mais pessoas de longínquas áreas rurais que tinham como
hábito fumar o ¨tradicional cigarro de palha¨, entravam em contato com o cigarro de
85
A taxa geométrica de crescimento do consumo foi obtida através da fórmula: Taxa Geométrica =
(Consumo em 1967 / Consumo em 1914)
(1/54)
– 1. O número 54 refere-se à quantidade de anos existentes
do período 1914-1967.
86
Os dados para o período 1914-1938 foram retirados do documento do IBGE, intitulado ¨Séries
Estatísticas Retrospectivas, volume 2¨ e referem-se à produção, contudo, como a exportação e importação
de cigarros eram ínfimas, acredita-se que não existam diferenças significativas entre consumo e produção.
Os outros valores foram extraídos de edições do Anuário Estatístico do Brasil, publicação do IBGE, e
publicações da Abifumo conforme evidenciado na fonte.
293
papel e possivelmente se transformavam em consumidores de tal produto. Essa é uma
das explicações plausíveis que ajudam a entender a difusão do hábito de fumar
cigarro de papel no Brasil.
Dados do IBGE, expressos no gráfico a seguir, mostram claramente o
acelerado processo que ocorreu no Brasil ao longo do século XX.
Gráfico 12 – Populações urbana e rural no Brasil durante o período 1940-2000
87
.
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
140.000.000
160.000.000
1940
1950
1960
1970
1980
1991
1996
2000
População Urbana
População Rural
Carvalho (2001) evidencia vários fatores que contribuíram para a disseminação
do hábito de fumar e para o aumento do consumo deste produto mundialmente. O
autor destaca que houve ampla distribuição de cigarros aos soldados nas trincheiras,
durante a Primeira Grande Guerra Mundial, e seu uso, que se achava limitado às
camadas marginais das sociedades americana e européia, cresceu de maneira
explosiva.
¨Até a Primeira Guerra Mundial, o cigarro estava em grande parte
confinado às camadas marginais da sociedade americana¨, relata a
historiadora Cassandra Tate, que estudou essa cruzada contra o fumo.
Aquelas margens seriam formadas de imigrantes (sobretudo os oriundos do
Mediterrâneo, fumantes contumazes), trabalhadores braçais, mulheres que
87
Retirado de IBGE (2004).
294
se vendiam no mercado sexual e vanguardistas de ambos os sexos. Tudo
isso sofreria uma reviravolta com a Primeira Guerra. (...) Com a Primeira
Guerra, o cigarro sofreu uma conversão – o pequeno ¨diabo branco¨
transformou-se em símbolo de civismo, de democracia e, sobretudo, de
heroísmo, imagem plasmada no soldado que triunfara na Europa. O efeito foi
imediato. Entre 1918 e 1928, as vendas de cigarro quadruplicaram nos EUA.
O cigarro deixara o gueto dos vanguardistas, dos trabalhadores e dos
imigrantes e transformara-se em produto de massa. (...) A principal diferença
foi que a Primeira Guerra contou com outros três aliados para propagar o
cigarro nos EUA: a urbanização acelerada, a criação do mercado de massa
e a expansão do mercado de trabalho. Foram essas as mudanças que
criaram as condições para o aumento do consumo de cigarro.¨ (CARVALHO,
2001, p.38;40).
Carvalho (2001) destaca ainda que a Segunda Grande Guerra Mundial e o
cinema de Hollywood transformaram o cigarro em produto mundial, exaltando-o como
símbolo de modernidade. ¨Fumar se tornou glamouroso, sexy, símbolo de uma
modernidade que só a América vitoriosa conseguia emanar.¨(CARVALHO, 2001,
p.40).
Acredita-se que tais fatores contribuíram em algum grau para o aumento do
consumo de cigarros no mercado brasileiro. A Souza Cruz, por sua vez, soube realizar
os investimentos necessários para atender à demanda que surgia. Durante as
décadas subseqüentes, a empresa investiu fortemente na criação de um mercado
fornecedor de matérias-primas e em maquinário para o processamento intermediário e
final das mesmas, aumentando sua escala significativamente. A empresa criou uma
rede de distribuição ampla, com a instalação de depósitos, filiais, fábricas, unidades de
processamento de fumo e uma enorme frota de veículos, que juntos permitiam à
empresa o alcance de consumidores em todo o Brasil. Além disso, investiu bastante
em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e no treinamento de seus
funcionários.
Foi justamente a partir desse período que a indústria de fumo passou por um
processo de concentração do capital que ocorreu tanto nas fábricas de cigarros como
nas de charutos. A produção de charutos ficou concentrada na Bahia e aos poucos as
pequenas firmas familiares foram dando lugar às empresas de grande porte, que
passaram a se associar e dominar o mercado. Entre elas, destacavam-se cinco
grandes fábricas, Suerdieck & Cia, Costa Ferreira & Penna, Stender & Cia, Vieira de
Melo e Dannemann & Cia (NARDI, 1985, p.29). O setor cigarreiro também passou pelo
295
mesmo processo, e as grandes fábricas concentraram-se no Rio de Janeiro, São
Paulo e Rio Grande do Sul. As principais eram José Francisco Correia & Cia, Souza
Cruz & Cia, Lopes Sá & Cia, Paulino Salgado & Cia, Leite & Alves, Gonçalves &
Guimarães, além da Henning & Cia e a fábrica dos irmãos Schultz. Em 1920, essas
empresas chegaram a representar cerca de 80% da produção nacional de cigarros
(NARDI, 1985, p.29-30).
O gráfico seguinte permite a observação desse processo de concentração. Em
1938, o número de fábricas de produtos derivados de fumo tinha sofrido uma redução
de 72% em relação ao total verificado em 1911. As 2.114 fábricas existentes em 1911
se reduziram a 594 em 1938 apenas, enquanto a produção aumentou a taxas
significativas.
Gráfico 13 – Fábricas de produtos derivados de fumo no Brasil:1911-1937
88
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
1911
1913
1915
1917
1919
1921
1923
1925
1927
1929
1931
1933
1935
1937
Lima (1998) ratifica que o processo de concentração do capital na indústria de
fumo ocorreu justamente no momento em que a Souza Cruz expande suas atividades,
conforme observado a seguir.
88
Elaboração própria a partir de dados retirados de IBGE (1986). O gráfico apresenta o número de
fábricas de produtos derivados de fumo, registradas no Brasil durante o período 1911-1937.
296
¨O crescimento da Souza Cruz coincide com o gradual
enfraquecimento das fábricas de cigarros de porte menor, como as
estudadas nesse trabalho. Enquanto que no século XIX havia em
Pernambuco uma grande quantidade de cigarreiros, a partir da I Grande
Guerra, inicia-se a concentração da produção nas mãos das fábricas
maiores, como a Caxias e a Lafaiette, até que também estas sucumbem,
cedendo lugar ao cigarro vindo do Sul do país, a partir da década de trinta,
exatamente quando a Souza Cruz inicia seu avanço nacional
89
.¨(LIMA, 1998,
p.60).
De acordo com a definição de Chandler (1990), percebeu-se ao longo de sua
história, que a Souza Cruz realizou os investimentos necessários para se tornar um
first mover e alcançar o domínio da indústria de fumo no Brasil.
Tais investimentos foram sendo realizados ao longo dos anos de maneira
concomitante, e foram elementos-chave para que a empresa conseguisse dominar o
mercado brasileiro, ocupando uma posição competitiva extremamente vantajosa em
relação a seus rivais reais e potenciais. Devido à sua importância e para facilitar o
entendimento do processo, os investimentos em produção, distribuição, marketing,
pesquisa e desenvolvimento e formação de funcionários foram detalhados de maneira
separada, seguindo uma lógica cronológica, e apresentados a seguir.
7.6.3.1 Investimentos em produção
A Souza Cruz, desde 1909, já dispunha de modernas máquinas para fabricar
cigarros, as quais foram importadas da Alemanha. Em 1915, foram incorporadas à
companhia modernas máquinas para encarteirar os cigarros, que reduziram o tempo
de fabricação e propiciaram vantagens de custo. Contudo, o grande problema da
empresa não era a modernização de seu parque fabril, pois certamente a BAT tinha
acesso às modernas máquinas do período. O grande problema para garantir os planos
de crescimento da Souza Cruz residia na obtenção de um fluxo regular e constante de
matéria-prima. Como aumentar a oferta de cigarros sem dispor de matéria-prima para
tanto? Seria necessário criar um enorme sistema que garantisse o fornecimento de
fumo processado para a produção de cigarros. Esse era o desafio imposto à Souza
Cruz para que pudesse dar prosseguimento aos seus planos de crescimento.
89
Na verdade, a Souza Cruz inicia seu avanço nacional já em meados da década de 20.
297
7.6.3.1.1 A criação do Sistema Integrado de Produção e a Integração Vertical da
etapa de Processamento
A empresa respondeu a tal desafio de maneira inovadora até então. A Souza
Cruz atuou em duas frentes. A primeira buscou criar um sistema integrado de
produção que garantisse o fornecimento de matéria-prima em estado bruto, de
maneira eficiente e padronizada. A segunda consistiu na incorporação pela empresa
de uma etapa da cadeia produtiva, o processamento do fumo em estado bruto. Para
coordenar as operações das duas frentes a Souza Cruz criou em 1918 a Cia.
Brasileira de Fumo em Folha, localizada no município gaúcho de Santa Cruz do Sul.
Na primeira frente, já em 1918, a empresa contratou técnicos estrangeiros para
o estudo das condições do solo brasileiro. Essa ação foi intermediada pela BAT que
enviou os seus especialistas ao Brasil, com a finalidade de identificar áreas com as
melhores características para plantio do fumo. Ainda nesse ano foram importadas
sementes do fumo Virgínia tipo estufa e as mesmas foram plantadas no Sul do País. É
importante notar que até este período o agricultor plantava qualquer tipo de variedade
de fumo e o secava em galpões abertos. A partir de 1918, a Souza Cruz iniciou o
desenvolvimento do que mais tarde se chamou de sistema integrado de produção.
Este consistiu no comprometimento por parte da empresa em adquirir previamente
uma cota de produção estabelecida para cada agricultor, e no fornecimento de
assistência técnica, sementes e insumos aos fumicultores, visando a aumentar a
produtividade, a padronização e qualidade dos fumos produzidos.
Em 1920, o agrônomo norte-americano Joseph Tore foi contratado pela
empresa para percorrer o Sul do País e orientar os lavradores no plantio de fumos
claros
90
- próprios para a fabricação de cigarros - e na implantação de estufas, para
secagem do fumo.
Em 1923, a Souza Cruz passou a utilizar uma fazenda de 22 hectares,
comprada em 1918, no Rio Grande do Sul, para testar novas variedades que melhor
se adaptassem ao clima, terra e demais condições da região. Já em 1927, 576
plantadores produziam fumo para a Souza Cruz, recebendo completa assistência
técnica. Em 1958, esse número tinha aumentado drasticamente para um total de 16
90
Até esse momento a produção de fumos escuros, próprios para a produção de charutos, prevalecia.
298
mil pequenos fazendeiros, produzindo fumo e vendendo à Souza Cruz mais de 30 mil
toneladas. Com o passar dos anos, a Souza Cruz continuou fornecendo os recursos
necessários para a existência do sistema integrado de produção, aumentando o
financiamento para compra de adubos, inseticidas, ferramentas, construção de novas
estufas, além de aumentar o número de técnicos e especialistas agrícolas
(agrônomos, instrutores e inspetores) para fornecer a assistência técnica necessária
aos fumicultores.
Liedke (1977) resume os resultados das ações da Souza Cruz em relação ao
desenvolvimento do sistema integrado de produção:
¨Nesta posição vantajosa, a Companhia Souza Cruz passou a ditar
as regras do jogo, ao nível dos processos de produção agrícola e de compra
de matéria-prima (decisão dos preços para as diferentes classes, a qual era
adotada pelas demais empresas compradoras); e também ao nível do
desempenho empresarial (impondo novos padrões de atuação das
empresas junto aos camponeses, especialmente quanto a questões de
qualidade e classificação do fumo e seus preços), uma vez que as demais
empresas existentes não lhe eram competitivas.¨ (LIEDKE, 1977, p.38).
Com relação à segunda frente de atuação, a Souza Cruz, desde 1917, iniciou a
construção de uma usina de processamento de fumo em Santa Cruz do Sul (RS), que
foi terminada no ano seguinte. Dois anos depois foi instalada a primeira linha de
secagem de fumo a vapor, importada dos EUA, na usina de Santa Cruz do Sul. A
usina de Santa Cruz conseguiu processar todo o fumo consumido pela Souza Cruz
para a fabricação de cigarros até meados nos anos 20, quando se iniciaram os
trabalhos para a construção de uma outra usina. Esta foi terminada em 1928, na
cidade de Santo Ângelo (RS).
Com o passar dos anos, a Souza Cruz instalou unidades de fumo em várias
cidades do Sul do País, que eram responsáveis pela compra da safra, pagamento aos
fumicultores, e todo o processo até o envio para as unidades de processamento de
fumo. Em 1942, foi instalada a Unidade de fumo de Lajeado (RS), em 1946, a Unidade
de fumo de Blumenau (SC), em 1955, a Unidade de fumo de Tubarão (SC), em 1957,
a de Brusque (SC), e em 1960, a de Rio Negro (PR).
As atividades respectivas ao negócio de fumo tinham crescido bastante e
assumiram uma complexidade maior com o passar do tempo. Assim, em 1955, a
299
Souza Cruz incorporou todas as atividades da Cia. Brasileira de Fumos em Folha,
criando o seu Departamento de Fumo.
91
Ainda merecem destaque outros investimentos feitos pela empresa no período,
como a construção da usina de ressecamento de fumo em Blumenau (SC), no ano de
1952, a usina de ressecagem de fumo de Brusque (SC), em 1958 e a usina de
processamento de fumo de Rio Negro (PR), em 1962. No final do período em questão,
ou seja, no ano de 1967, o processamento do fumo nas fábricas foi totalmente
automatizado, não havendo qualquer contato manual desde a alimentação das
manilhas de fumo até a colocação dentro das máquinas de fazer cigarro.
Com essas iniciativas, a Souza Cruz garantiu um suprimento regular de
matéria-prima para os seus planos de expansão ao longo de todo o período 1914-
1967. Algo similar já havia sido feito no mercado norte-americano, por volta dos anos
1880´s, pelo lendário empresário James Buchanan Duke, conforme descrito por
Chandler (1977):
¨Ao mesmo tempo que Duke e seus sócios estavam construindo o
departamento de vendas de sua organização, eles estavam criando uma
abrangente rede de compras no sudeste dos Estados Unidos, onde os
fumos claros – que são usados nos cigarros – cresciam. As folhas de fumo,
após sua colheita anual, eram geralmente secas e conservadas antes de
serem vendidas aos industriais. O tempo necessário para esse processo
variava de alguns meses até dois ou três anos, de acordo com o fumo e a
qualidade desejada. Devido ao fato de que o fornecimento de fumo pronto
para ser utilizado na indústria dependia tanto do tamanho da produção como
da disponibilidade de fábricas processadoras, a companhia de Duke podia
comprar diretamente dos agricultores, reduzindo os custos de transação e as
incertezas. O mais relevante foi a garantia de um fluxo estável de matéria-
prima para as suas fábricas de produção em massa em Durham e Nova
Iorque.¨ (CHANDLER, 1977, p.291)
92
.
91
Nesse mesmo ano a Souza Cruz incorporou a Lithographica Ferreira Pinto, criando o seu Departamento
Gráfico, e a Companhia de Cigarros Castellões, antiga associada.
92
Texto original: -¨At the same time that Duke and his close associates were building their sales
organization, they were creating an extensive purchasing network in southeastern United States, where
bright-leaf tobacco – that used in cigarettes – was grown. Tobacco, after its annual harvest, was normally
dried and cured before being sold to manufacturers. The timing of the process varied from several months
to two or three years, according to the leaf and the quality desired. Because the supply of cured tobacco
depended on both the size of the crop and the availability of curing facilities, Duke’s company was able to
purchase directly from the farmers, usually at auctions, and so reduced transactions costs and
300
A Souza Cruz auferiu vantagens de custos com a realização das atividades
relativas ao sistema integrado de produção e à integração vertical da etapa de
processamento do fumo. Ao mesmo tempo, criou barreiras à entrada de novos
concorrentes, pois os mesmos teriam que realizar investimentos similares para
usufruírem de uma estrutura de custos compatível.
7.6.3.1.2 A instalação de novas fábricas em diversas regiões do Brasil
A Souza Cruz, em concomitância ao desenvolvimento do sistema integrado de
produção e instalação de usinas de processamento de fumo, implantou uma série de
filiais em regiões e estados do Brasil. As vendas cresceram e a fábrica do Rio de
Janeiro em pouco tempo poderia não atender mais ao crescimento da demanda.
Em 1926, a Souza Cruz adquiriu a sua fornecedora de embalagens e material
de propaganda, a Lithographica Ferreira Pinto, visando à produção de rótulos,
carteiras e anúncios. Essa aquisição foi importante, pois permitiu a auto-suficiência da
companhia com relação a tais insumos, além de contribuir para o desenvolvimento de
uma importante capacitação de marketing dentro da empresa. A compra da
Litographica foi mais um movimento de integração vertical realizado pela empresa,
assumindo duas etapas de produção adicionais dentro da cadeia de valor do cigarro.
Um ano depois dessa aquisição, com o sistema integrado de produção
funcionando de maneira sustentada e organizada, uma usina de processamento de
fumo em plena atividade e outra sendo construída, a Souza Cruz inaugurou duas
fábricas em regiões diferentes do País, nas cidades de Salvador (BA) e São Paulo
(SP). No ano seguinte a companhia instalou outra fábrica na região Sul, em Porto
Alegre (RS). Notou-se que a localização das fábricas tinha íntima relação com os
investimentos que a empresa realizava em paralelo na área de distribuição e logística,
e que criavam cada vez mais barreiras à entrada para os concorrentes que visavam a
entrar no setor.
O projeto de expansão continuou com a instalação de fábricas em outros
estados e o fortalecimento da empresa nas diversas regiões do País. Em 1930, foi
inaugurada a fábrica de Recife (PE), aumentando a presença da empresa no
uncertainties. What counted more was that the company was also assured of a steady supply of cured
tobacco for its mass producing factories in Durham and New York City.¨ (CHANDLER, 1977, p.291).
301
Nordeste. Em 1935, a Souza Cruz adquiriu um de seus importantes competidores no
mercado paulista, a Companhia de Cigarros Castellões
93
, tradicional fábrica que
possuía as marcas Luiz XV e Continental, campeãs de vendas. Em 1938, foi a vez da
instalação de uma fábrica em Belo Horizonte (MG). Quatro anos depois, a posição da
Souza Cruz na região Sudeste tornou-se ainda mais significativa, com a implantação
da Fábrica Alegria em São Paulo (SP), a segunda do estado.
No início da década de 50, a Souza Cruz estava consolidada no Brasil,
possuindo sete fábricas ao todo, espalhadas nas regiões Nordeste, Sul e Sudeste,
além de filiais e depósitos. Em 1954, a empresa ampliou o número de regiões nas
quais possuía fábricas, instalando outra unidade produtiva em Belém (PA) na região
Norte. A partir de então a Souza Cruz não instalou mais fábricas, realizando, contudo,
significativos investimentos em modernização do maquinário existente.
Em 1958, por exemplo, foram instaladas 10 máquinas de empelicar, 8 de
empacotar cigarros e 37 alimentadores automáticos para máquinas de fazer cigarros,
todos de fabricação nacional. No ano seguinte, a Souza Cruz instalou 99
alimentadores automáticos para máquinas de fazer cigarros, 14 máquinas de
encarteirar cigarros, 12 máquinas de empelicar, 6 aparelhos de acondicionar fumo e 8
separadores de fumo cortado. Além disso, a capacidade do Departamento Gráfico foi
aumentada com a instalação de duas novas e modernas máquinas de impressão
offset (velocidade de até 6.500 impressões por hora), permitindo o aumento do
atendimento à Souza Cruz e a terceiros.
No início da década de 60, a companhia utilizava máquinas modernas que
produziam 1300 cigarros por minuto e máquinas que encarteiravam 125 maços por
minuto, bem diferentes das que Albino utilizava na fundação da empresa, que faziam
apenas cinco cigarros por vez.
No final do período 1914-1967, a empresa realizou dois investimentos
extremamente significativos, que geraram efeitos positivos para a fase posterior. Em
1966, a Souza Cruz terminou a remodelação da Fábrica Bonfim, transformando-a na
mais moderna e de maior capacidade da América do Sul. No ano seguinte, o
93
Não se sabe se a Souza Cruz passou a utilizar a fábrica de tal empresa, ou se fechou a mesma. Contudo,
três anos depois inaugurou outra fábrica em São Paulo.
302
Departamento de Manufatura instalou máquinas modernas para atender à produção
de cigarros com filtro, que duplicou no referido ano.
Percebeu-se que a empresa investiu pesadamente em produção, contudo,
como Chandler (1990) evidenciou: - ¨tamanho apenas não é o suficiente para se
usufruir completamente das vantagens de custo advindas da escala e escopo.¨
(CHANDLER, 1990, p.132)
94
. A seguir, foram analisados os investimentos em
distribuição e marketing, alguns dos investimentos necessários, segundo o autor, para
o domínio do mercado.
7.6.3.2 Investimentos em distribuição e marketing
Antes de iniciar a descrição sobre os investimentos relativos a essas duas
áreas, vale a pena destacar que, o conceito de composto de marketing (marketing mix)
engloba as atividades de distribuição. Segundo Rocha & Christensen, o composto de
marketing é formado por quatro subconjuntos de variáveis:
1) Produto: características, qualidade, marca, design, embalagem, etc.;
2) Preço: preço básico, descontos, prazos de pagamento, etc.;
3) Praça: canais de distribuição, distribuição física, transporte, armazenagem,
etc; e
4) Promoção: venda pessoal, propaganda, promoção de vendas, publicidade,
etc.
Assim, para efeito dessa dissertação, estão sendo considerados investimentos
em marketing, apenas os relativos a produto, preço e promoção, cabendo ao item
distribuição uma análise separada.
7.6.3.2.1 Distribuição
Em concomitância com os investimentos em produção, a Souza Cruz iniciou
seu processo de expansão pelo território brasileiro. As primeiras filiais foram instaladas
em São Paulo (SP) e Recife (PE) em 1916, época em que a distribuição era feita
94
Texto original: -¨size alone is not enough to fully exploit the cost advantages of scale and scope.¨
(CHANDLER, 1990, p.132).
303
através de carroças de tração animal. Finalmente, a Souza Cruz fixava-se em outros
estados além do Rio de Janeiro e iniciava o processo de ocupação do mercado
nacional.
No ano seguinte, duas novas filiais foram abertas em Belo Horizonte (MG) e
Curitiba (PR), ampliando-se para três o número de regiões brasileiras com a presença
da Souza Cruz. Vale ressaltar que as filiais coordenavam uma grande quantidade de
lojas e depósitos, instalados em diversas cidades da respectiva região ou área
geográfica atendida. Em 1924, a filial de Porto Alegre (RS) foi instalada, o que foi
justificado pela expansão da cultura do fumo na região Sul. Nas décadas seguintes
foram abertas filiais em Salvador (BA), no Rio de Janeiro (RJ), Belém (PA) e Goiânia
(GO), tendo a Souza Cruz, alcançando abrangência em todas as regiões do País. O
gráfico seguinte mostra a evolução do número de filiais no período 1914-1965.
Gráfico 14 – Evolução do número de filiais da Souza Cruz:1914-1965
95
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1914
1917
1920
1923
1926
1929
1932
1935
1938
1941
1944
1947
1950
1953
1956
1959
1962
1965
Oito anos depois, em 1932, ocorreu um fato extremamente importante, por
aumentar a eficiência da empresa e a velocidade das suas entregas: a troca do
sistema de distribuição de carroças de tração animal por automóveis, conforme a ata
da reunião da Diretoria da Companhia Souza Cruz no dia 25 de maio de 1932, a
seguir:
95
Elaboração própria a partir de Souza Cruz (1983) e Morais (2003).
304
¨(...) O Snr. E.B.Pullen disse então que de há muito a Directoria
vinha considerando a conveniência de se estabelecer na Capital do visinho
Estado do Rio de Janeiro um deposito próprio de seus productos para venda
exclusivamente a dinheiro e distribuição por meio de automóveis. Desde há
já bastantes annos as nossas vendas n´aquella praça e localidades
circunvisinhas vinham sendo effectuadas por intermédio de um nosso antigo
freguês atacadista, o Snr. C. Brocardo Guimarães, o qual possuía para isso
de uma meia dúzia de carros de tração animal. Ultimamente, porém, este
serviço estava ficando por demais antiquado e moroso, não offerecendo
assim a necessária eficiência para dar combate à moderna concurrencia
com distribuição por meio de automóveis. Nesta ordem de idéias desejava
diser que no dia 2 do corrente mez fora inaugurada em Nictheroy a abertura
de um deposito próprio. O seu serviço de distribuição ficara a cargo de
quatro automóveis, os quais não só estavam percorrendo muito mais
rapidamente toda a zona até aqui trabalhada por intermédio do referido
atacadista, como ainda levavam este melhoramento de serviço a outras
zonas mais distantes e beneficiando por conseqüência com elle um maior
numero de fregueses. (SOUZA CRUZ, 1983)¨.
A Souza Cruz investiu na aquisição de veículos para sua frota de distribuição,
passando de um número de quatro automóveis em 1932, para 430 em 1964, conforme
se pode ver no gráfico posterior. Na década de 1950, o sistema de distribuição da
Souza Cruz estava consolidado, com presença de filiais, depósitos, lojas, unidades de
processamento de fumo e fábricas em quase todos os estados da federação. Em
1958, por exemplo, a Souza Cruz possuía 8 fábricas, 130 filiais e depósitos e uma
frota de 250 carros de entrega, o que garantia a distribuição de seus produtos em
qualquer parte do território nacional, mesmo os cigarros de fabricação recente e a um
preço igual para todos os varejistas do País. Varejistas do Amazonas recebiam
cigarros dos carros e balcões de vendas que operavam na região, nas mesmas
condições de qualquer outro estado. O último estado a receber uma filial da Souza
Cruz foi o de Mato Grosso em 1959, contudo a região Centro-Oeste já era atendida há
anos pelos carros da Souza Cruz.
305
Gráfico 15 – Veículos da frota da Souza Cruz: 1958-1966
96
.
301
309
320
340
337
430
414
360
250
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
Dentre outras ações que merecem destaque, podem ser citadas
a incorporação
de caminhões de porte médio na frota da empresa para a distribuição dos cigarros e a
política de conservar os estoques nas fábricas e depósitos no nível mais baixo
possível, visando entregar aos consumidores cigarros de recente fabricação e para
atender necessidades de ordem financeira. As experiências realizadas com a entrega
de certas zonas a distribuidores autorizados, cujas equipes receberam apoio e
treinamento do pessoal de inspetoria da Souza Cruz, foram classificadas pela
empresa como positivas. Em 1967, mais de 50% dos 180 mil varejistas foram visitados
uma vez por semana
(
SOUZA CRUZ, 1968).
O resultado do desenvolvimento de um sistema de distribuição desse porte foi
o aumento da base de clientes, através da manutenção dos clientes atendidos e
incessante busca de clientes potenciais. A Souza Cruz criara a que seria talvez a sua
maior vantagem competitiva na próxima fase de crescimento e possivelmente a maior
barreira à entrada existente no setor.
96
Elaboração própria a partir dos Relatórios de Administração da Souza Cruz para os anos de 1958 até
1966.
306
Gráfico 16 – Varejistas atendidos pela Souza Cruz: 1960-1967
97
.
130.000
176.000
200.000 200.000 200.000
133.000
180.000
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
As palavras de Chandler (1977) sobre as ações realizadas pelo empresário
James Buchanan Duke, que fora dono da maior companhia de cigarros norte-
americana, indicam o que a Souza Cruz tinha realizado com a combinação de
investimentos em produção e distribuição, conforme se pode ver a seguir:
¨Por combinar produção em massa com distribuição em massa
Duke podia manter preços baixos e obter elevados lucros. Em 1889, Duke
era de longe o maior fabricante na indústria, produzindo 834 milhões de
cigarros com vendas de $4.5 bilhões e lucros de $400,000 anuais, mesmo
com pesados custos de propaganda. Para competirem, os outros fabricantes
de cigarro tinham pouca escolha a não ser seguir e estratégia de Duke.¨
(CHANDLER, 1977, p.291-292)
98
.
97
Elaboração própria a partir dos Relatórios Anuais da Souza Cruz para os anos de 1960 a 1967.
98
Texto original: -¨By combining mass production with mass distribution Duke was able to maintain low
prices and reap high profits. By 1889 Duke was by far the largest manufacturer in the industry, producing
834 million cigarettes with sales of over $4.5 million and profits of $400,000 annually, despite heavy
advertising costs. To compete, other cigarette manufacturers had little choice but to follow Duke´s
strategy. ¨ (CHANDLER, 1977, p.291-292).
307
7.6.3.3 Marketing
As informações que foram coletadas dizem respeito basicamente a ações
realizadas no nível do produto e de promoção. Quanto a preço, não foram localizadas
informações relevantes durante o período.
Em 1926, a Souza Cruz adquiriu a sua fornecedora de embalagens e material
de propaganda, a Lithographica Ferreira Pinto, conforme já foi evidenciado
anteriormente, visando à produção de rótulos, carteiras e anúncios. Essa aquisição foi
muito importante para o crescimento da empresa, visto que permitiu o fortalecimento
da sua área de propaganda, com a possibilidade de desenvolvimento de novos rótulos
a preços menores. Como já foi dito, a propaganda expressa através de rótulos e
embalagens mexia com o simbólico e o imaginário do consumidor, agindo
possivelmente como indutor do consumo e como diferencial entre as empresas. Lima
(1998) mostra que muitas firmas pernambucanas passaram a possuir uma estratégia
de integração vertical com a compra de litografias. A integração vertical dessa
atividade poderia fornecer uma vantagem frente às demais firmas, como se pode ver
nos trechos a seguir:
¨Para os empresários do setor, abrir uma litografia, ia além da prática
de diversificar o emprego de capital. Era dominar, de dentro, o processo de
simbolização necessário para o convencimento do fumante, ainda mais que,
até então, a litografia era a única técnica industrial para impressão a cores,
em uma fase em que a publicidade nos meios de comunicação engatinhava.
Portanto, a embalagem era o principal meio de propaganda junto ao
consumidor (...).¨(LIMA, 1998, p.120).
A compra de uma litografia exercia ainda maior poder sobre os funcionários,
poder este muito menor quando se usava os serviços de uma litográfica independente.
Nas litografias independentes, os rótulos eram desenvolvidos por jornalistas que
estavam engajados em movimentos políticos e sociais. Já nas litografias de fábrica, o
objetivo único era conquistar o consumidor, conforme se pode verificar em seqüência:
¨As litografias independentes, imprimindo todo tipo de material, foram
muito influenciadas pelos gravadores que eram também jornalistas. (...) Os
rótulos são, então, um reflexo do que estava nas páginas de jornais,
havendo um nítido envolvimento político no meio cigarreiro em questões
como a Abolição da Escravatura e o Movimento Republicano, que agitaram
o Segundo Reinado. (...) Já as litografias de fábrica têm uma abordagem
mais publicitária. Funcionando dentro dos limites das empresas cigarreiras,
308
não se preocupavam com os problemas da cidade, mas em seduzir o
fumante, homem, mulher ou criança.¨(LIMA, 1998, p.232).
A Souza Cruz, através de Albino, lançou marcas no mercado nacional, com
grande aceitação. A partir de 1914, Albino intensificou o lançamento de novas marcas,
com figuras de mulheres repletas de sensualidade. Dentre as principais, podem ser
citadas as marcas Odalisca, Yolanda, La Pavlova, Odette, Salomé, Waleska e a
segunda versão da marca Dalila. A segunda delas, Yolanda, permaneceu no mercado
brasileiro por 40 anos, e se enquadra perfeitamente na descrição realizada
anteriormente, como pode ser visto no registro da marca na Junta Comercial: -¨Na
face principal, ou parte central, há um painel dourado sobre o qual está uma mulher
seminua com os braços erguidos segurando um objeto, servindo-lhe de base a palavra
Yolanda.¨(MORAIS, 2003, 37).
Lima (1998) destaca que apesar de existir uma legislação que proibia o registro
de marcas que ofendessem o decoro público, a Souza Cruz conseguiu registrar a
marca Dalila e fez muito sucesso com a sensualidade da fumante (LIMA, 1998, p.57).
A sensualidade expressa nas marcas encarteiradas da Souza Cruz
possivelmente incentivou o consumo e contribuiu para disseminar o hábito. Vale
destacar que a sociedade brasileira era composta, na sua maioria, por homens, e
especialmente homens solteiros, como os inúmeros imigrantes que tentaram a sorte
no Brasil. As fábricas norte-americanas de cigarro também passaram a intensificar o
uso da mulher na embalagem de cigarro, contudo, com um objetivo totalmente
diferente, o de atrair as mulheres para o consumo deste produto.
Segundo Morais (2003), o cigarro Yolanda se transformou em um ícone no
Brasil, servindo de inspiração para músicos e poetas, como Catulo da Paixão (autor de
¨Luar do sertão¨), Adoniran Barbosa e Noel Rosa. ¨Nos bares e quiosques, ninguém
pedia um Yolanda. Dizia-se apenas: ¨Me dê aí aquela loura infernal!¨ (MORAIS, 2003,
p.37). Ainda segundo o autor, Noel Rosa compôs um samba intitulado ¨De babado¨, no
qual o refrão repetia os seguintes versos:
¨É você que comanda
E o meu coração conduz
Salve a Dona Yolanda
Rainha da Souza Cruz¨( MORAIS, 2003, p.37).
309
Albino esteve ligado pessoalmente ao lançamento dessas marcas. O Conde de
Agrolongo, antigo patrão e dono da Fábrica de Fumos Veado, a pedido de Albino, teria
feito as fotos das marcas de mulheres que se seguiram com os anos (MORAIS, 2003,
p.36).
O fundador da Souza Cruz lançou marcas com imagens de dançarinas,
odaliscas, entre outras, o que, foi possivelmente a melhor técnica de propaganda da
época para incentivar o consumo dos produtos da empresa. Ao mexer com o
imaginário da população carioca, especialmente os homens, as embalagens e
fotografias provavelmente faziam um elo na mente dos consumidores entre o prazer
expresso na sensualidade feminina e o prazer de se fumar os cigarros Souza Cruz.
Lima (1998) relata essa associação entre o cigarro e a figura da mulher fatal
presença nas embalagens:
¨O ato de fumar está ligado a toda uma iconografia da mulher fatal,
presente em fotos das grandes atrizes do teatro, da ópera e do cinema até
meados dos anos 30. O cigarro aceso dá uma conotação de desprezo às
convenções (...). Há uma relação entre fumar e amor livre, subjacente a
essas imagens.¨ (LIMA, 1998, p.146).
Ainda em relação à presença da mulher sensual nas embalagens da Souza
Cruz, Lima (1998) destaca que, durante o processo de expansão para outros estados
do território nacional, uma das possíveis vantagens da empresa foi em relação à sua
propaganda: - ¨É de se notar que a agressividade da publicidade da multinacional
contrastava com o tom mais provinciano dos cigarros locais, ainda ligados a uma
estética vitoriana.¨(LIMA, 1998, p.60).
Em 1916, a empresa lançou a Revista Souza Cruz, uma publicação mensal
dirigida ao público em geral, que abordava os mais diversos assuntos da sociedade.
Este foi um instrumento de propaganda não só dos produtos como da companhia
99
.
Existiram ainda outras publicações
100
, como o Noticiário da Atlética, publicação
trimestral editada pela Associação Atlética Souza Cruz, que circulou de janeiro de
99
Segundo Souza Cruz (1983), a Revista Souza Cruz deixou de circular em 1934.
100
A Souza Cruz editou outras publicações, como O Produtor de Fumo, dirigido aos fumicultores da
Região Sul, a Agenda de Comunicação Social, uma espécie de informativo, dirigida aos setores de
gerência e diretoria, e o Relatório Anual da Souza Cruz, dirigido aos acionistas.
310
1948 a 1968, e o Informativo Souza Cruz, destinado aos empregados e colaboradores
da empresa, editado a partir de 1968. Tais publicações podem ser encaradas,
contudo, no máximo como medidas de marketing interno.
A marca Souza Cruz foi alterada algumas vezes ao longo do período (1914,
1920, 1930´s e 1960´s), como medida de revitalização da mesma. A estrela foi
mantida em todas as modificações realizadas.
Nos anos 30, a Souza Cruz lançou marcas voltadas para públicos específicos,
orientada pela agência de propaganda Época. Assim surgiram várias marcas, e uma
delas existente até hoje no mercado: a Hollywood , lançada em 1931 e destinada a
consumidores de classe alta, que acabou se tornando a mais duradoura da empresa.
De acordo com pesquisa realizada no Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI), a Souza Cruz realizou 85 registros de marcas durante o período
1916-1967. Os registros se concentraram nos anos 50 e 60. Nos anos 60, podem-se
citar os lançamentos das marcas de cigarros Minister - primeiro cigarro com filtro da
Souza Cruz -, praticamente eliminando do mercado os similares de origem estrangeira
no primeiro ano de existência, e Selma - os primeiros no Brasil embalados em papel
aluminizado. Além dessas, foram lançadas as marcas Consul, Lancaster, Carlton e
Hollywood filtro.
O gráfico a seguir apresenta o número acumulado de registros de marcas
realizados pela Souza Cruz e disponíveis no Instituto Nacional de Proteção Industrial,
durante o período 1916-1967, e ilustra a concentração de registros durante as
décadas de 50 e 60.
311
Gráfico 17 – Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1967
101
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1916
1919
1922
1925
1928
1931
1934
1937
1940
1943
1946
1949
1952
1955
1958
1961
1964
1967
Quanto às ações de propaganda, Morais (2003) destaca o lançamento de
brindes aos clientes, como o aparelho para se observar em 3D propagandas da
empresa, e a prática adotada nos anos 50 de anunciar fortemente nas maiores
revistas do País (Cruzeiro, Cigarra, Seleções - Reader'sDigest e Visão). Além disso,
com o advento da televisão, a Souza Cruz passou sua conta de propaganda para a
filial americana da Grant Advertising, uma das poucas agências que tinham
experiência no veículo.
Em 1967, a Souza Cruz contratou os serviços de uma segunda agência de
publicidade. Um ano antes a empresa tinha identificado o início do fenômeno de down
trading no mercado de cigarros. Houve transferência progressiva das marcas de
cigarro da Souza Cruz de preços mais altos para as de preços médios e das marcas
de preços médios para as marcas de preços baixos em uma proporção de 7% e 12%
respectivamente.
101
Elaboração própria a partir de INPI (2004).
312
7.6.3.4 Formação de funcionários
Durante grande parte do período, não foram localizadas informações sobre a
contratação de gestores no mercado de trabalho ou o desenvolvimento interno dos
mesmos. A pesquisa, realizada através dos livros históricos da Souza Cruz e das
edições da Revista Exame, não resultou na localização de evidências sobre a
formação dos funcionários da empresa. Contudo, os relatórios de administração da
Souza Cruz, desde as primeiras edições disponíveis (final dos anos 50), trouxeram
informações valiosas sobre o tema em questão. Assim sendo, a descrição dos fatos
ficou concentrada nas evidências existentes nas últimas duas décadas (50 e 60).
Há evidências de que a Souza Cruz desenvolveu programas de treinamento de
seus colaboradores, sejam gestores ou operários, ao longo do período. A implantação
do sistema integrado de produção, por exemplo, foi realizada através da contratação e
treinamento de inúmeros técnicos agrícolas, agrônomos, supervisores, que visitavam
os fumicultores e prestavam assistência técnica, conforme pode ser percebido a
seguir:
¨(...) hoje mais de 16.000 pequenos fazendeiros produzem,
anualmente, e vendem à Companhia acima de 30 milhões de quilos de fumo
de estufa. Concomitantemente, cresceu o número de técnicos treinados pela
Companhia para a execução daquela assistência, sendo que, este ano,
nada menos de 265 especialistas estão trabalhando no campo para ajudar
os plantadores não só no plantio de fumo como em outros assuntos, tais
como: adubação verde, rotação de plantio, etc.¨ (SOUZA CRUZ, 1958).
Esses profissionais possuíam segundo grau completo e eram formados por
escolas técnicas de agricultura, conforme descrito pela Souza Cruz:
¨Cada orientador tem a seu cargo um grupo de produtores que
recebem a sua visita periodicamente. Esse orientador técnico possui
segundo grau completo de escolaridade e normalmente é formado em
escola técnica de agricultura. Geralmente, sua família é também de
agricultores. Reside na região em que trabalha e já conhece profundamente
tanto o homem como o meio onde atua.¨(SOUZA CRUZ, 1983).
A Souza Cruz realizou tais treinamentos através das unidades existentes na
região, entre estas, a Fazenda Experimental (RS), que tinha como uma de suas
funções ser uma escola de treinamento de aprendizes e técnicos da lavoura,
selecionando futuros técnicos para os Departamentos de Fumo da empresa.
313
Acredita-se que o mesmo tenha ocorrido com a equipe de vendas e distribuição
da empresa ao longo de todo o período, ou seja, que foram desenvolvidos
treinamentos específicos para um melhor atendimento dos consumidores, aumento da
produtividade, etc. O relatório de administração de 1959 apresenta evidências de que
a empresa vinha realizando treinamentos com os funcionários das mais diversas
funções e escalões.
Entre essas iniciativas, em 1959, foi criado em parceria com o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI) um treinamento para supervisores de fábricas,
que foi implementado em diversas unidades da empresa.
¨Com o objetivo de promover o aperfeiçoamento técnico do seu
quadro de funcionários e oferecer-lhes, consequentemente, melhores
condições de trabalho para uma produção disciplinada, eficiente e menos
cansativa, o Departamento de Pessoal da Companhia iniciou êste ano, em
colaboração com o SENAI, o sistema de treinamento T.W.I (treinamento
dentro da indústria) para os supervisores das suas fábricas. Até agora, a
apresentação das três fases deste treinamento vem se processando
satisfatòriamente nas fábricas do Rio, Recife, P. Alegre, Bahia e B. Horizonte
e nos Departamentos de Fumo de Lajeado, Santa Cruz do Sul, Blumenau e
Sto. Ângelo.¨(SOUZA CRUZ, 1960).
Já fora executado também um programa para o treinamento de aprendizes
para cargos administrativos nos vários departamentos da empresa. Este programa,
que durava aproximadamente dois anos, se assemelhava muito aos atuais programas
de desenvolvimento de trainees, implantados pelas multinacionais no Brasil.
Anualmente, todos os aprendizes eram reunidos para participarem de um curso com
duração de uma semana sobre as diversas atividades desenvolvidas pela Souza Cruz.
¨Um outro tipo de treinamento, que se acha em pleno
funcionamento, é a preparação de aprendizes para futuros cargos
administrativos, nos Departamentos de Vendas, Contabilidade, Manufatura e
Engenharia. Admitidos depois de rigorosa seleção, entre os candidatos de
18 a 26 anos de idade, êsses aprendizes fazem estágios periódicos nos
diversos setores, num curso com duração total de aproximadamente dois
anos.¨(SOUZA CRUZ, 1960).
Nesse mesmo ano de 1959 foi criado, em Santa Cruz do Sul, o Centro de
Treinamento para o Departamento de Fumo, no qual estavam sendo preparados 14
314
aprendizes para as funções de chefia nos diferentes setores existentes no respectivo
departamento.
As ações para o desenvolvimento interno de novos gestores continuaram
sendo desenvolvidas durante os anos 60. Em 1960, as ações do Departamento de
Pessoal em relação a treinamento foram indicadas como promissoras para o melhor
rendimento dos serviços administrativos da Companhia e quanto à revelação de novos
talentos no nível de gerência (SOUZA CRUZ, 1961).
Em 1962, foi instalada uma escola para treinamento de instrutores agrícolas,
próxima à fazenda experimental de Rio Negro (PR) e também foi realizado novo
seminário para aprendizes em Petrópolis pelo Departamento Pessoal. No ano
seguinte, o Departamento Pessoal disponibilizou às seções de pessoal das filiais e das
fábricas o seu sistema de entrevistas e testes para a admissão de novos empregados,
visando a uniformizar os procedimentos e as técnicas de contratação. Nesse mesmo
ano, além do treinamento realizado na própria empresa, a Souza Cruz passou a
auxiliar alguns dos chefes e subchefes de seção das fábricas a custear seus estudos
fora das horas de trabalho, para que os mesmos completassem seu curso ginasial.
Em 1967, foi organizado um programa de estágios do pessoal de campo nas
usinas ressecadoras de fumo durante a safra e do pessoal das usinas em trabalhos de
campo na entressafra.
Em resumo, através das evidências apresentadas, percebeu-se a preocupação
da Souza Cruz em desenvolver internamente seus colaboradores durante o período,
sejam estes ligados à produção, ou gestores, para que pudessem desempenhar seu
papel de maneira mais eficiente dentro da empresa.
7.6.3.5 Pesquisa e Desenvolvimento
As atividades de pesquisa e desenvolvimento da Souza Cruz durante o período
dividiram-se em dois grupos. O primeiro refere-se à busca de melhorias na
produtividade da lavoura e de novas variedades de fumo, que foram executadas pelas
unidades do Departamento de Fumo da Companhia. O segundo diz respeito às
atividades de melhoria da qualidade e desenvolvimento de novos cigarros,
concentradas na Fábrica Bonfim, localizada no Rio de Janeiro.
315
Liedke (1977) apontou alguns dos fatores que desbalanceavam o jogo
competitivo a favor da Souza Cruz na fase posterior a 1967. Dentre eles, destaca-se a
forte capacidade de controle e tomada de decisões no nível da produção industrial e
no nível da produção agrícola. Segundo a autora, essas seriam vantagens que a
Souza Cruz possuía em relação a seus rivais, e como pode ser observado, tinham
íntima relação com os esforços de pesquisa e desenvolvimento realizados no período
1914-1967.
¨A posição das diferentes empresas na competição oligopolística
pelo mercado interno de cigarros não é, porém, de igualdade, já que a
Souza Cruz (British-American Tobacco) detém o seu maior controle (cerca
de 75% do consumo), além da sua forte capacidade de controle e tomada de
decisões que afetem interesses relativos, quer no nível da produção
industrial (na criação e renovação constantes do padrão tecnológico de
produção, nas diferentes qualidades de cigarros, no acabamento e
apresentação final do produto, etc.), quer no nível da produção agrícola (não
apenas por ter introduzido no Brasil a produção de fumos claros com
secagem em estufas, mas também atualmente, impondo os novos tipos de
sementes que se obtém em suas fazendas experimentais (1)).¨(LIEDKE,
1977, p.59).
Desde 1915, a Souza Cruz teve como preocupação desenvolver novas
misturas de fumo para seus produtos. Nesse ano a empresa iniciou as pesquisas de
um novo blend de fumo com a importação dos fumos turco e chinês. Posteriormente, a
empresa fez uso da Fazenda Experimental (RS) para desenvolver e experimentar
novas técnicas, métodos de cultivo, seleção de sementes, inseticidas, adubos e testar
novas variedades. Inovações surgiram e foram implementadas na lavoura,
aumentando a padronização e produtividade dos fumicultores e a qualidade dos fumos
produzidos.
Ainda segundo Liedke (1977),as inovações desenvolvidas pela empresa nas
suas fazendas experimentais teriam fornecido vantagens competitivas para a Souza
Cruz, conforme descrito em relação às sementes de fumo.
¨Segundo informações obtidas em Santa Cruz do Sul, a Souza Cruz
seria a empresa que obteve as melhores sementes, motivo pelo qual as
outras empresas procuram descobrir sua ¨fórmula¨ de diversos modos,
entre os quais através do contato de instrutores ou inspetores com colonos
vinculados à Souza Cruz, na época da floração do fumo, a fim de obter um
espécime para analisar.¨ (LIEDKE, 1977, p.59).
316
Outra medida realizada pelo Departamento de Fumo da Souza Cruz foi o
desenvolvimento de experiências para a obtenção de sementes de variedades de
eucaliptos resistentes à geadas. Essa atividade era importante para garantir uma boa
quantidade de lenha aos fumicultores, que era usada na secagem das folhas de fumo,
permitindo aos mesmos sua auto-suficiência energética. Em 1967, a Seção de
Pesquisas do Departamento de Fumo teve sua estrutura complementada e passou a
empenhar-se em estudos e análises para o melhoramento de variedades de fumos,
correção de solos e combate a pragas e doenças.
Na outra ponta da cadeia, encontravam-se as iniciativas de pesquisa e
desenvolvimento relativas ao controle de qualidade do cigarro e criação de produtos.
Não se sabe com exatidão, mas as evidências indicam que no final dos anos 50 e no
mais tardar início dos anos 60, a Souza Cruz concentrou suas atenções na compra de
maquinário especializado e posterior criação de uma área para o controle da qualidade
de seus produtos.
Nos anos 60, essa área aparecia nos relatórios de administração da empresa
com o nome de ¨Seção Experimental¨. Foi instalada junto à Fábrica Bonfim (RJ), e
tinha como objetivo melhorar a qualidade dos produtos da Souza Cruz. Dentre os
equipamentos utilizados, destacavam-se: aparelhos para medir a circunferência dos
cigarros, aparelhos para medir a força necessária para inalar o cigarro, balanças de
alta precisão para controle do peso dos cigarros, aparelho para testar a firmeza do
fumo e resistência dos cigarros, caçambas para testar a estabilidade e o grau de
aderência do fumo nos cigarros, estufas com aquecimento elétrico e controle
termostático, máquina para apurar e equilibrar o grau de umidade dos cigarros, e
aparelho para medir a pressão do filtro dos cigarros (SOUZA CRUZ, 1967).
Em 1966, por exemplo, a Seção Experimental continuou realizando estudos de
custo dos componentes do cigarro, além de experiências com misturas de fumos para
novas marcas. Utilizou ainda um grupo de fumantes que fizeram provas para averiguar
as características dos produtos da Souza Cruz e fez constantes análises dos produtos
dos concorrentes (SOUZA CRUZ, 1967).
Ao longo das décadas percebeu-se o lançamento de vários blends de fumo
diferentes e inovações. Os cigarros Selma, como já foi evidenciado anteriormente,
317
foram os primeiros no Brasil embalados em papel aluminizado. Já a marca de cigarros
o Minister foi o primeiro cigarro com filtro
102
da Souza Cruz, e praticamente eliminou do
mercado os similares de origem estrangeira. O P&D da empresa atuou no sentido de
aumentar a produtividade, gerar novas possibilidades de negócios e crescimento, e
defender os mercados já existentes da companhia.
Notou-se que a Souza Cruz foi a primeira empresa da indústria de fumo no
Brasil a realizar os pesados investimentos em produção, distribuição e marketing,
desenvolvimento de gestores e pesquisa e desenvolvimento no setor de cigarros. A
definição de first mover, apresentada por Chandler (1990) pode ser aplicada à
companhia, que ao longo das décadas não só realizou pesados investimentos, mas,
continuou renovando sua capacidade em tais áreas, se consolidando cada vez mais
no mercado nacional.
Fleck (2001b) apresenta uma cadeia de condições necessárias para tentar
explicar o mecanismo existente para o alcance do domínio em uma indústria. A figura
seguinte evidencia como a Souza Cruz alcançou o domínio da indústria de cigarros, de
acordo com o processo sugerido por Fleck (2001b).
Figura 16 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria
103
.
102
O primeiro cigarro com filtro no Brasil foi o Kingston, lançado em 1958 pela Cia. Lopes Sá.
103
Elaboração própria a partir de Fleck (2003b).
A coordenação
administrativa na
indústria de cigarros
permitiu o
desenvolvimento de
vantagem
competitiva.
A Souza Cruz se
expandiu ao longo
do período com
motivações híbridas
(produtivas e
defensivas).
A Souza Cruz
conseguiu obter uma
estrutura de custos
vantajosa e fidelizar
seus clientes ao
longo dos anos.
A Souza Cruz cresceu
e alcançou o domínio
da indústria de fumo (e
de cigarros) brasileira.
A indústria de fumo
tornou-se
concentrada
.
CN CN
CN
CN
CN
318
A referida fase terminou com a aquisição da Inducondor, fábrica proprietária
das populares cigarrilhas St. James, Vedette e Moreninha, charuto Batuta e dos fumos
para cachimbo Bulldog, Tilbury, Crown e Timoneiro.
7.6.4 O aumento da competição e a estratégia de diversificação das atividades:
1968-1989
Percebeu-se ao longo da fase anterior, que a Souza Cruz desenvolveu uma
complexa rede de produção e distribuição, possuindo presença em praticamente todo
o território nacional e assumindo o domínio na indústria cigarreira brasileira. A
empresa se expandiu continuamente, focando seu crescimento no negócio de cigarros
e tendo como competidores, firmas nacionais que não representavam ameaça
significativa. A partir de 1968, esse quadro se alterou abruptamente. Grandes firmas
multinacionais produtoras de cigarros instalaram-se no mercado brasileiro, motivadas
principalmente pelas perspectivas de crescimento do setor no País. Além disso, a
Souza Cruz, que até o momento praticamente concentrava suas atividades na
produção de cigarros, iniciou a partir dos anos 70 seu processo de diversificação não
relacionada.
Liggett & Myers,
Reemtsma
104
, Brinckmann, Philip Morris e
R.J. Reynolds
foram os principais challengers que entraram no jogo competitivo e passaram a
desafiar a first mover, Souza Cruz. Estes desafiantes realizaram vários investimentos,
tiveram que construir o que a Souza Cruz fizera há décadas, e ao mesmo tempo
lançaram inúmeros produtos novos no mercado, assumindo uma posição de first to
market e tentando adquirir uma parcela do market-share da gigante Souza Cruz.
A empresa não só respondeu a tais ameaças no negócio de cigarros, como
passou a direcionar investimentos para as mais diversas atividades, sendo dona de
fábricas de produção de sucos, papel, embalagens, até cadeias de supermercados e
empresas de biotecnologia agrícola. O ambiente no qual estava inserida ficara muito
mais competitivo e ao mesmo tempo, as complexidades de gestão tornavam-se
maiores, com a entrada em novos setores produtivos. O desafio de crescer mantendo
104
Reemtsma é a primeira parte da razão social da firma alemã, da cidade de Hamburgo, Reemtsma
Cigarettenfabriken GmbH.
319
a integridade aumentava sua intensidade para proporções nunca vistas pela empresa
até o momento.
Esses dois fatos - o aumento da competição e o processo de diversificação não
relacionada - são os mais importantes do período em questão e ajudam a entender a
trajetória de crescimento da empresa ao longo dos anos 1968-1989. Por isso, a
descrição desta fase foi focada em tais fatos, apresentados logo a seguir.
7.6.4.1 O aumento da competição e a evolução da indústria
7.6.4.1.1 A chegada dos challengers
A Souza Cruz dominou o mercado brasileiro de cigarros e criou poderosas
barreiras à entrada ao construir uma rede de produção em massa associada à sua
distribuição que alcançava praticamente todo o território nacional, contudo, apesar
disso, os challengers apareceram.
O relato histórico de Chandler (1990b) constata que mesmo quando um first
mover único dominava uma indústria nacional, como no caso da Souza Cruz, os
challengers apareceram. E eles raramente eram novos entrantes, como novas firmas
empreendedoras. Alguns eram resultado de fusões de firmas já existentes.
¨A maioria, contudo, eram first movers de outras nações ou de
indústrias relacionadas que usaram suas capacitações organizacionais para
entrar em novos mercados. Outros challengers eram pequenas firmas que
se estabeleceram em produtos especializados ou mercados geográficos
específicos.¨ (CHANDLER, 1990b, p,599)
105
.
No caso da Souza Cruz, os challengers eram first movers do mesmo setor,
mas, de outros países, basicamente da Alemanha, Estados Unidos e Inglaterra, e
iniciaram o processo de fixação no mercado brasileiro no final da década de 60.
Liedke (1977) afirma que no caso da indústria de cigarros nacional, a entrada
de firmas estrangeiras ocorreu inicialmente através de um movimento de associação,
105
Texto original: -¨Most, however, were first movers from other nations or from related industries that
used their organizational capabilities to enter new markets. Other challengers were smaller firms that had
established themselves in specialized products or particular geographical markets.¨(CHANDLER, 1990b,
p,599).
320
seguida pela total internacionalização do setor, através da compra gradativa da
maioria das ações das companhias brasileiras. A autora destaca que o próprio modelo
de desenvolvimento brasileiro incentivava a associação entre capital nacional e
estrangeiro, visando ao aumento das exportações. Além disso, existiram outros fatores
importantes para entender as motivações dos grandes grupos multinacionais que se
instalaram no Brasil.
No setor de fumo, houve o bloqueio comercial realizado pela ONU à Rodésia,
que era o maior fornecedor de fumos nobres da Europa, tornando a região Sul do
Brasil uma área com excelente atratividade para ocupar a posição deixada pelo país
em questão. Associado a esse fator, o governo brasileiro fez uso de incentivos fiscais
para atrair firmas multinacionais que estivessem dispostas a entrar no País e exportar
produtos brasileiros (LIEDKE, 1977, p.41). Por fim, merecem destaque os relatórios de
organizações públicas e privadas norte-americanas, associando o cigarro a doenças
como o câncer, reduzindo as perspectivas de crescimento da indústria nos países
desenvolvidos, e consequentemente levando as firmas a buscar novas estratégias
como a expansão territorial (MILES, 1982).
Em 1968, a Reemtsma, grande firma de cigarros da Alemanha, se associou à
Cia. de Fumos Santa Cruz, já instalada há anos na região Sul, assumindo o controle
da empresa em seguida (REVISTA EXAME, 1972, nº62, setembro, p.10). Ao longo do
período 1968-1972, outras vendas foram realizadas. A fábrica de cigarros Flórida, que
possuía uma usina de beneficiamento no Rio Grande do Sul e fábrica em São Paulo,
foi comprada pela Liggett & Myers (EUA). A Cia. Lopes Sá, com unidades no Rio de
Janeiro e no Rio Grande do Sul, a Sinimbu (RS) e a Verafumos (RS) foram compradas
pela Brinkmann, de capital alemão, em 1970 (LIEDKE, 1977, P.41).
A Revista Exame (1971) caracterizou de maneira bem clara o ambiente
existente em 1970:
¨Em 1970 houve uma dura luta pelo mercado. De um lado está uma
superpotência - a Souza Cruz (Grupo British-American Tobacco Co.) que
domina 78% do mercado (75% em 1969), e do outro, ônze emprêsas, entre
as quais quatro associadas a grupos internacionais - Flórida (grupo Ligget &
Myers, EUA), Santa Cruz (grupo Reemtzma, Alemanha), Lopes e Sá e
Sinimbu (grupo Brinckmann, Alemanha) - que disputam o restantes 22% do
mercado. A Brinckmann alemã está em negociações com a Reynolds, a
321
maior fabricante americana de cigarros, para colaborarem nas operações
externas.¨ (REVISTA EXAME, 1971, setembro, p.106).
Os challengers precisavam recuperar o atraso com que entraram no País e
para isso não só compraram capacidade produtiva já instalada de fábricas nacionais e
marcas conhecidas, como lançaram marcas internacionais de sucesso nos mercados
externos. A Brinckmann, por exemplo, lançou o St. Moritz - cigarro conhecido
internacionalmente - para competir com o Hilton e o Charm da Souza Cruz na
categoria dos cigarros mais caros.
Contudo, as barreiras à entrada construídas pela Souza Cruz ao longo de
décadas, se não puderam impedir a entrada dos challengers, pelo menos serviram
para limitar e dificultar a expansão dos mesmos. A Brinkmann, que lançara o St.
Moritz, não podia atender mais varejistas além dos principais clientes de São Paulo,
Rio de Janeiro e Porto Alegre, pois sua capacidade de produção era limitada, bem
como sua rede de distribuição
(
REVISTA EXAME, 1972, nº57, abril, p.48-49).
O ambiente ficou cada vez mais competitivo, contudo, as empresas
continuavam apresentando uma série de dificuldades para adquirir a parcela de
mercado que almejavam, quando entraram no Brasil. Dentre as principais barreiras à
expansão e conquista do market-share da Souza Cruz estavam os investimentos em
produção e distribuição.
¨Para chegar aos 80000 pontos de venda que possui, a empresa
(Brinkmann) mantém uma frota de quatrocentos veículos, menos da metade
de mil carros da Souza Cruz, que atende a 186.000 varejistas. (...) A
empresa ainda está envolvida num dos dilemas mais tradicionais da
distribuição de produtos: aumentar o rendimento da frota depende do
crescimento das vendas mas para que isso aconteça é necessário, num
primeiro momento, ampliar a frota. (...) No mercado de cigarros a eficiência
da distribuição é extremamente importante. Vendendo à vista, lidando com
pequenos varejistas que têm pouco capital, as empresas devem fazer suas
entregas antes dos concorrentes.¨ (REVISTA EXAME, 1972, nº57, abril,
p.52).
O presidente da Brinkmann, Sr. Kirkland Blair, expôs os problemas enfrentados
pelos challengers, e em especial, os de sua companhia, em Revista Exame (1972):
¨Com menos experiência no mercado brasileiro, as três companhias
internacionais ainda estão em fase de investimentos em fábricas e rede de
322
distribuição. Os planos da Brinkmann prevêem lucros apenas a partir de
1974, seu quarto ano de operações. Até lá todos os seus orçamentos
apontam déficits. ¨Poderíamos conseguir lucros antes de 1974¨, diz Blair. É
só ampliar a distribuição para todo o país. Mas a própria empresa se impôs
limites: atua exclusivamente nas regiões centro-sul e sul (...). A expansão
geográfica é demasiadamente cara numa primeira etapa e a companhia
pretende aprofundar sua penetração nas regiões onde há maior número de
consumidores. Isso permite bons resultados sem um investimento excessivo
e sem dispersar esforços de administração, vendas e publicidade.¨
(REVISTA EXAME, 1972, nº57, abril, p.52).
A Cia. de Fumos Santa Cruz, após três anos de associação com a Reemtsma
Cigarettenfabriken GmbH, em 1972, passou a contar com um total de 2.023
funcionários e a dispor de 350 veículos em sua frota de distribuição. A Souza Cruz,
nesse mesmo ano possuía 12.300 funcionários e aproximadamente 800 carros de
venda.
Em 1973, para tentar enfrentar de maneira mais eficiente o poder de mercado
da Souza Cruz, a Brinckmann e a Liggett Myers se associaram no Brasil, obtendo
quase 10% do mercado. (LIEDKE, 1977, p.42). Dois anos depois, em 1975, a Philip
Morris adquiriu da Reemtsma o controle acionário da Cia. de Fumos Santa Cruz,
marcando sua entrada no território nacional. Nesse mesmo ano, a R.J. Reynolds (a
maior empresa americana de fabricação de cigarros) adquiriu o controle da Lopes Sá,
da Brinckmann (LIEDKE, 1977, p.43).
Com a entrada da Philip Morris e da R.J. Reynolds, a competição se acirrou
ainda mais. A primeira empresa lançou o Marlboro - o cigarro mais vendido no mundo
na época - em Curitiba e no Rio de Janeiro. (REVISTA EXAME, 1975, nº 94, agosto,
p.16). O objetivo do lançamento foi conquistar a liderança do mercado na faixa dos
cigarros de preço mais elevado. Contudo, a Souza Cruz, antes do lançamento, já tinha
realizado uma campanha publicitária para a marca Arizona, usando a figura do
cowboy, tema clássico das peças publicitárias do Marlboro. A Souza Cruz se
antecipou à jogada de seu concorrente.
Segundo Jorge Mário Olivieri, diretor de marketing da Philip Morris Brasil, a
empresa estava ampliando sua área de produção de 7 bilhões para 12 bilhões em seis
meses, contudo, o setor de vendas enfrentava problemas na área de distribuição
(REVISTA EXAME, 1975, nº 94, agosto, p.16). Novamente o sistema de distribuição
323
construído pela Souza Cruz proporcionava uma vantagem enorme perante os
challengers.
Além dos consumidores de classe A, a Philip Morris Brasileira S.A., buscou
desenvolver produtos para os consumidores de marcas mais baratas, como o Galaxy,
Shelton flip-top extra suave e Mont Blanc 100 milímetros, para assim poder concorrer
com as marcas da Souza Cruz. O lançamento do Galaxy, em maio de 1976, foi bem
sucedido, conquistando uma importante parcela do mercado.
A Souza Cruz demorou três anos para responder ao Galaxy e lançou o
Advance, o seu primeiro cigarro com baixos teores de alcatrão e nicotina, inicialmente
nas filiais de Campinas, São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. A Philip Morris Brasileira
S.A. respondeu ao lançamento do Advance, lançando a marca Parliament. A Philip
Morris já tinha lançado também uma marca feminina, Ella.
¨O mercado se tornou extremamente competitivo com a presença
de concorrentes com experiência internacional que buscam aumentar seu
market-share e devido ao grande número de marcas existentes (100
marcas) com uma variação de preços entre Cr$ 21 e Cr$ 60 em 11
categorias.¨(SOUZA CRUZ, 1981).
A estratégia adotada pela Philip Morris foi de ser a first to market, procurando
se diferenciar, antecipando-se à concorrência e buscando novas tendências de
mercado, como tinha sido feito com o Galaxy. Em 1980, a principal concorrente da
Souza Cruz lançou o Ipanema Lights, e abriu um novo segmento no mercado
brasileiro, os cigarros de baixos teores.
Contudo, poucos foram os lançamentos da Philip Morris que obtiveram sucesso
comparado ao do Galaxy. E mesmo assim, a partir de 1984, com o lançamento da
marca Free, pela Souza Cruz, a parcela de mercado do Galaxy foi tornando-se cada
vez menor. A competição tornou-se tão intensa, que a Philip Morris chegou a solicitar
à justiça a apreensão dos cigarros da marca Free, produzidos pela Souza Cruz, devido
à semelhança com o Galaxy em relação à embalagem, cores e logotipo (REVISTA
EXAME, 1984, nº299, abril, p.26).
7.6.4.1.2 O crescimento do setor cigarreiro
Durante esse período, as vendas de cigarros no País alcançaram volumes até
o momento nunca vistos. As vendas de cigarros passaram de 62,3 bilhões de
324
unidades em 1967 para 162,7 bilhões em 1989, tendo atingido a marca de 168,9
bilhões em 1986. Verificou-se um aumento do consumo de aproximadamente 100
bilhões de unidades em 22 anos, o que representa uma taxa de crescimento
geométrica de 4,45% ao ano durante o período 1968-1989. O gráfico a seguir ajuda a
ilustrar os dados e informações apresentados.
Gráfico 18 – Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1911-1989
106
.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
1911
1915
1919
1923
1927
1931
1935
1939
1943
1947
1951
1955
1959
1963
1967
1971
1975
1979
1983
1987
Alguns fatores ajudam a entender o crescimento do consumo de cigarros no
período em questão. Como já evidenciado anteriormente, o processo de urbanização
se intensificou ao longo das décadas e durante esse período a população residente
em cidades praticamente dobrou de tamanho. Dados do IBGE (2004) revelam que a
população urbana passou de 52 bilhões em 1970 para 111 bilhões em 1991.
Acrescenta-se a isso o aumento da concorrência, com ações em dois sentidos,
através da redução de preços e por meio de diferenciação, com o lançamento de
novas marcas e produtos, como os cigarros lights, por exemplo. Por fim, ressalta-se o
controle de preços governamental imposto pelo Conselho InterMinisterial de Preços
106
Os dados para o período 1914-1938 foram retirados do documento do IBGE, intitulado ¨Séries
Estatísticas Retrospectivas, volume 2¨ e referem-se à produção, contudo, como a exportação e importação
de cigarros eram ínfimas, acredita-se que não existam diferenças significativas entre consumo e produção.
Os outros valores foram extraídos de edições do Anuário Estatístico do Brasil, publicação do IBGE, e
publicações da Abifumo.
325
(CIP), criado em 1968, para controlar a inflação e que limitou a expansão dos preços
dos cigarros durante o período, estimulando o crescimento da demanda pelo
respectivo bem.
A demanda cresceu, e as vendas da Souza Cruz acompanharam esse
crescimento, tanto em volume como em termos percentuais. Os challengers não
conseguiram diminuir a participação de mercado da Souza Cruz, que apresentou
inclusive uma leve tendência de crescimento. Houve sim uma redivisão da fatia de
mercado não pertencente à Souza Cruz pelos diversos competidores que se
instalaram em território nacional. Apesar do aumento da concorrência, a Souza Cruz
permaneceu líder e dominante na indústria, conforme pode ser observado no gráfico a
seguir.
Gráfico 19 – Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1968-1989
107
.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
Vendas (bilhões de cigarros)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Participação de mercado
Vendas
Participação de mercado
Linear (Vendas)
Contudo, mesmo mantendo a liderança e domínio no mercado de cigarros, com
volume de vendas crescentes em praticamente todo o período, verificou-se que a
participação percentual das vendas da empresa no Produto Interno Bruto (PIB)
107
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz e edições da Revista
Exame.
326
apresentou uma trajetória declinante durante o mesmo período. Esse indicador de
crescimento reduziu-se de 1,35% em 1968 para 0,96% em 1989.
Uma explicação possível para essa tendência reside no controle de preços
imposto pelo CIP. Apesar de ter havido um significativo aumento da demanda, o preço
dos cigarros não recebeu correções similares às da inflação verificada no período em
questão. Assim, o PIB corrente crescia tanto pelo aumento do volume quanto pelo
aumento dos preços (inflação) enquanto que a Receita da Souza Cruz crescia em
volume, mas obtinha, em relação ao preço, um crescimento inferior ao da taxa de
inflação. Outra possível explicação que se soma à primeira refere-se ao surgimento e
crescimento do fenômeno de down trading no período. Esse fenômeno é caracterizado
pela substituição pelo consumidor de produtos com preços elevados por produtos mais
baratos. O down trading se acentuou ao longo dos anos, o que reduziu o preço médio
dos das vendas da Souza Cruz, e consequentemente refletiu negativamente na
participação das receitas da empresa no PIB.
Gráfico 20 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1968-1989
108
.
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
Receita / PIB
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Vendas (bilhões de cigarros)
Receita da Souza Cruz / PIB
Vendas de cigarros (unidades)
108
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz, documentos do IBGE e da
Abifumo.
327
Vale a pena destacar que as vendas consolidadas da empresa eram
compostas além das atividades de cigarros, das vendas da exportação de fumo e de
outras empresas adquiridas durante o processo de diversificação. E mesmo com
relação ao crescimento do volume de vendas de cigarros, verificou-se que o mesmo
não foi superior ao crescimento do PIB real em diversos anos.
Um fato marcante do período e que não pode passar despercebido foi o
desenvolvimento de um novo negócio, a exportação de fumo em folha. Em 1969, a
Souza Cruz incrementou a cultura dos fumos Virginia e Burley, e a produção dos
mesmos foi aumentada, visando exportação de fumo em folha. Ainda no ano em
questão, foi realizada uma exportação experimental do produto. Em 1970, a empresa
fez embarques experimentais de fumo em folha para a Inglaterra, Holanda, Alemanha
Ocidental, Noruega, Finlândia, Hong Kong e Chile, e recebeu pedidos para o ano de
1971. Assim, em 1971, foi aumentada a exportação de fumo, com os seguintes
destinos: Reino Unido, Holanda , Bélgica, Finlândia, Alemanha Ocidental e Oriental,
Suécia, Zaire, Hong Kong, Singapura, Hungria, Guyana, Noruega e França.
No ano seguinte, o Departamento de Fumo teve suas atividades intensificadas
em virtude da expansão na exportação de fumo. Em 1973, a Souza Cruz exportou
11.702.077 kg de fumo em folha para 22 países da Europa, Ásia, África, Oceania e
das três Américas (SOUZA CRUZ, 1974).
Gráfico 21 – Exportações de fumo em folha da Souza Cruz:1968-1989
109
.
109
Elaboração própria a partir de Relatórios Anuais da Souza Cruz e Castro (1994).
328
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
A partir de 1980, o mercado externo tornou-se mais competitivo, com o
reingresso do Zimbabwe (ex-Rodésia), tradicional exportador de fumo. Mesmo assim,
a Souza Cruz aumentou o volume exportado em 5%, obtendo U$ 71 milhões em
receita. Dois anos depois, a Souza Cruz se tornou a maior firma exportadora de fumo
em folha de todo o mundo, tendo exportado o valor de U$ 130 milhões para 40 países.
(SOUZA CRUZ, 1983b). Em 1985, a Souza Cruz direcionou suas vendas para novos
mercados (China e Oriente Médio).
Em resumo, a empresa não se deixou sucumbir perante as pressões da
concorrência, continuando dominante no mercado e desenvolvendo um negócio
lucrativo e extremamente relacionado com suas atividades. Isso foi conseguido em
parte devido aos investimentos em produção, distribuição e marketing, formação de
funcionários e pesquisa e desenvolvimento, realizados na fase anterior, contudo,
também devido à consolidação e manutenção de investimentos realizados nessas
áreas durante o período em questão. A seguir serão apresentados os principais
investimentos realizados durante 1968-1989.
7.6.4.1.3 Produção
Os investimentos em produção continuaram sendo realizados ao longo do
período e afetaram positivamente a estrutura de custos da empresa, com o aumento
da produtividade. O Departamento de Manufatura da Souza Cruz prosseguiu com o
reequipamento e remodelação das fábricas. Em 1969, visando atender à demanda
329
crescente e ao aumento da produção de cigarros com filtro, foram adquiridos
equipamentos para a fabricação desse tipo de cigarro, além de trinta máquinas novas
de encarteirar, celofanar e embrulhar tais cigarros. Foi ainda necessário instalar
maquinaria adicional para o setor de produção de barras de filtro, que supria
aproximadamente 70% do consumo das fábricas.
Em 1970, inúmeras ações foram realizadas para o aumento da escala,
qualidade e produtividade. Foram introduzidos sistemas de controle desenvolvidos nos
laboratórios da empresa, obtendo-se resultados positivos na qualidade do produto
final. Novas máquinas foram adquiridas para as seções de fabricação de cigarros.
Realizaram-se ainda construções na Fábrica de Recife (3.600m2) para a instalação de
escritórios, armazéns de matérias-primas e seção de produção de barras de filtro além
de acréscimos na estrutura das duas fábricas de São Paulo (4.000m2), liberando
áreas ocupadas para o aumento da produção. Por fim, o Departamento de Manufatura
experimentou e introduziu novos processos de industrialização, melhorando o custo de
produção e a qualidade do produto.
Nos dois anos seguintes, a empresa continuou investindo no aumento de sua
produtividade. Adquiriu 29 máquinas Molins MK 8 SM/PA 7 RO para a modernização
da produção de cigarros com filtro, além de máquinas para o empacotamento de
cigarros e para a impressão em rotogravura, visando à modernização do
Departamento Gráfico (velocidade de oito mil rótulos por minuto).
Em 1974, a empresa iniciou um projeto para a construção da maior fábrica de
cigarros de toda a América Latina. Foi adquirida uma área de 840.000 m2 no Parque
Industrial de Uberlândia (MG) para instalação da nova fábrica. O local foi escolhido
levando-se em consideração clima, vias de acesso, infra-estrutura, meios de
comunicação, visando a otimizar os custos de produção, vendas e distribuição. Até
que a fábrica ficasse pronta, os programas de aumento de produção nas nove outras
unidades continuaram sendo realizados através da atualização dos processos de
produção e da reposição de máquinas.
Para definir todos os detalhes do plano de
instalação da Fábrica de Uberlândia, a Souza Cruz criou um método novo, um grupo
permanente de trabalho, que identificou minuciosamente todos os problemas e
exigências técnicas. O grupo foi gerenciado pessoalmente pelo diretor de manufatura,
Sr. Edward Crawshaw (REVISTA EXAME, 1978, nº152, maio p.36).
330
Em 1978, a Fábrica de Uberlândia (MG) iniciou suas operações, com
capacidade de 60 bilhões de cigarros por ano, se tornando a maior da América Latina
no seu segmento. A partir de então, não foram localizadas informações sobre
investimentos em produção da Souza Cruz até o final do período, 1989. Sabe-se,
contudo, que um ano após a sua inauguração, a fábrica de Uberlândia (MG)
correspondia a 25% da produção de cigarros da Souza Cruz, aliviando a pressão nas
outras unidades fabris. Isso permitiu o restabelecimento de um regime normal de
trabalho em todas as fábricas e a intensificação dos programas de treinamento,
manutenção preventiva e desenvolvimento tecnológico
(
SOUZA CRUZ, 1980).
Esses foram os principais investimentos com relação à produção de cigarros,
mas, a empresa continuou investindo para garantir o fornecimento de fumo para a
expansão de sua produção. Com relação a essas atividades, um fato merece especial
destaque. Em 1969, a
Souza Cruz conseguiu propiciar a auto-suficiência da produção
de fumo no Brasil, começando a abastecer o mercado externo, através de seu
programa de exportação (MORAIS, 2003; p.62).
Com relação à manutenção do sistema integrado de produção, a empresa
continuou prestando assistência aos plantadores de fumo para a construção de
estufas e galpões para a secagem de fumo e para a compra de suprimentos agrícolas.
Além disso, criou e manteve o programa radiofônico Bate Papo Souza Cruz, que
prestou informações de caráter geral e técnico aos fumicultores. O Departamento de
Fumo intensificou sua atuação em relação ao reflorestamento, prestando assistência
técnica e distribuindo sementes gratuitamente aos agricultores, o que resultou no
plantio de milhões de árvores de eucaliptos anualmente, garantindo a auto-suficiência
energética (lenha) para a secagem das folhas de fumo. Em 1974, a Souza Cruz
financiou a aquisição de fertilizantes, defensivos e implementos agrícolas sem juros ou
correção monetária e interveio para que os plantadores obtivessem empréstimos
bancários, assumindo a responsabilidade sobre o ressarcimento dos juros incidentes
sobre tais empréstimos (SOUZA CRUZ,1975).
No que diz respeito à etapa de processamento do fumo vendido pelos
fazendeiros, a Souza Cruz continuou investindo no aumento da produtividade e escala
de suas operações. Em 1971, foi instalada em Blumenau (SC) uma linha debulhadora
de fumo verde, o mais moderno sistema de ressecagem de fumo da época. Devido
aos excelentes resultados auferidos com tal equipamento, decidiu-se em 1972 instalar
331
mais quatro dessas linhas, no ano seguinte. Em 1973, foram instaladas duas linhas de
debulhação verde na filial de Rio Negro (PR) e em 1974, foram instaladas as duas
linhas debulhadoras restantes, uma em Blumenau (SC) e outra em Tubarão (SC).
Nesse mesmo ano, foram concluídos dois armazéns de fumo enfardado, um em
Blumenau (SC) e outro em Rio Negro (PR), com capacidades respectivas de 4.500 e
7800 toneladas e encontravam-se em construção outros dois em Rio Negro (PR) e em
Santa Cruz do Sul (RS).
Em 1975, a Souza Cruz aumentou a capacidade produtiva nos centros de
processamento e ampliou as áreas de estocagem e recebimento, bem como os
sistemas de transporte mecanizado. Dois anos depois, instalou a unidade de fumo de
Cascavel (PR) e construiu mais uma linha de processamento na usina de Santa Cruz
do Sul (RS), para aumentar a capacidade de beneficiamento e estocagem do fumo.
Como aconteceu em relação aos investimentos nas fábricas de cigarros, não
foram localizadas informações sobre investimentos após 1975, somente no ano de
1987, com a inauguração do primeiro armazém refrigerado para a estocagem do
produto em Brusque (SC).
7.6.4.1.4 Investimentos em Distribuição e Marketing
7.6.4.1.4.1 Distribuição
De acordo com Souza Cruz (1969), o Departamento de Vendas da empresa
expandiu a rede de distribuidores autorizados e ampliou o sistema de distribuição
direta, no mesmo período em que ocorreram as primeiras aquisições de firmas
nacionais pelas grandes multinacionais. A Souza Cruz expandiu sua rede própria e fez
experiências em alguns mercados, utilizando redes de distribuição de terceiros. A
empresa fortaleceu suas filiais ao longo do território nacional, criando uma nova
unidade em Brasília (DF) no ano de 1970, que veio a consolidar a posição na região
Centro-Oeste.
Nesse mesmo ano a Revista Exame (1970), evidenciou a diferença de porte
entre as empresas:
¨A Souza Cruz tem mais de 200.000 pontos de venda espalhados
no Brasil (sua concorrente mais próxima, a Flórida, não tem 40.000). Além
332
disso, possui nove fábricas e 95% do mercado nordestino. E leva uma
vantagem de 67 anos de experiência.¨(REVISTA EXAME, 1970, nº39, p.54).
Em 1971, o sistema de distribuição foi aperfeiçoado para atender melhor aos
varejistas, com a transformação da loja-balcão de Imperatriz (MA) em depósito para
suprir os trabalhos da Transamazônica (SOUZA CRUZ, 1972). No ano seguinte, houve
aumento de 14% na frota de carros de venda e abertura de novos depósitos em Patos
de Minas (MG), Salgueiro (PE), Bagé (RS) e Taguatinga (GO), fortalecendo a
presença da companhia nas diversas regiões.
Em 1973, A Souza Cruz expandiu o sistema de distribuição com o acréscimo
em 24,1% da sua frota de veículos e a abertura de novos depósitos em São Paulo
(SP), Canoas (RS), Pato Branco (PR), Itumbiara (GO), Rio Branco (AC), Boa Vista
(RO) e Picos (PI), o que possibilitou o aumento da freqüência de visitas aos varejistas.
Em 1975, a Souza Cruz inaugurou a filial de Campinas (SP) e mudou suas
práticas de vendas, deixando de vender cigarros contra entrega e passando a utilizar o
sistema de pedido antecipado, no qual o vendedor anota os pedidos do setor pelo qual
é responsável.
A partir do final dos anos 70, devido ao segundo choque do petróleo, a Souza
Cruz realizou uma série de ações visando à economia de combustíveis derivados
desse produto, mas ao mesmo tempo procurou manter a mesma eficiência no serviço
de entrega aos 300.000 pontos de vendas. Em 1980, a empresa reduziu em 35% o
consumo de petróleo, apesar de um aumento físico na produção e distribuição de
cigarros. A Souza Cruz possuía 343 carros movidos a álcool, tendo sido prevista a
conversão de metade da frota de veículos de venda nas regiões abastecidas por esse
combustível
(
SOUZA CRUZ, 1981). No ano seguinte, a Souza Cruz foi a empresa
privada pioneira na utilização de carros elétricos, ao adquirir dois veículos da Gurgel,
de tecnologia e fabricação nacionais, alem de possuir 500 carros a álcool. Em 1983,
foi a primeira empresa aprovada incluída no programa do Pró-Álcool, dispondo de 886
veículos a álcool e sete carros a tração elétrica. Nesse mesmo ano, continuou
realizando estudos e testes na área de combustíveis alternativos - álcool aditivado,
óleo vegetal, gasogênio - e adquiriu caminhões que utilizavam álcool hidratado e
diesel e álcool aditivado.
333
O gráfico a seguir mostra o crescimento da frota de veículos da empresa antes
e depois da entrada dos concorrentes internacionais. Percebe-se que a Souza Cruz
não ficou parada, pelo contrário, continuou investindo do fortalecimento de seu
sistema de distribuição.
Gráfico 22 – Veículos da frota de distribuição da Souza Cruz:1958-1979
110
.
2 50
3 4 0
4 14
3 6 0
8 0 0
9 9 2
12 4 5
4 3 0
3 3 7
3 2 0
3 0 9
3 0 1
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
Notou-se que a empresa buscou ao longo dos anos sempre aumentar a
produtividade de seu sistema de distribuição com melhorias contínuas. Foi assim, que
em 1985, a Souza Cruz ampliou os sistemas computadorizados na emissão de notas
fiscais, em novas alternativas de processamento de pedidos e entregas, e em
conceitos inovadores para a época, como o desenvolvimento e teste prático de
terminais eletrônicos portáteis para os seus vendedores.
O presidente da Souza Cruz durante os anos de 1979 a 1983, Alan Charles
Long, resumiu porque a empresa permanecia como líder e dominante na indústria de
cigarros, apesar da entrada dos grandes players: -¨a presença do cigarro no varejo é
110
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração para os exercícios de 1958, 1966, 1971,
1972 e 1979. O Relatório de Administração da Souza Cruz para o exercício de 1972 destacou que a
empresa possuía mais de 800 carros, contudo, preferiu-se arredondar para baixo, estipulando um total de
800.
334
crucial, e a força da distribuição da Souza Cruz é sua grande vantagem¨(REVISTA
EXAME,1979, nº184, setembro p.50).
7.6.4.1.4.2 Marketing
A Souza Cruz desde 1960, com o lançamento do Minister, entrou no segmento
de cigarros com filtro. As vendas nesse segmento aumentaram ao longo dos anos e se
acentuaram no final dos anos 60 e início dos anos 70, chegando a representar, em
1975, 90% do total de vendas da Souza Cruz.
Gráfico 23 – Vendas da Souza Cruz de cigarros com filtro e lisos:1960-1975
111
.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
Filtro
Liso
A Revista Exame (1971) evidenciou essa tendência no mercado brasileiro, e
principalmente nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo:
¨Tendência muito evidente é o aumento de consumo dos cigarros
com filtro. O consumo médio dêste tipo em todo o país já chegou aos 50%;
na Guanabara a 71% e em São Paulo a 63%. A produção de cigarros com
filtro da Souza Cruz passou de 48% em 1969 para 55% no ano passado.
(REVISTA EXAME, 1971, setembro, p.106).
111
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
335
A Souza Cruz identificou essa tendência e lançou várias marcas para atender à
demanda. Em 1968, a Souza Cruz lançou duas marcas com filtro no mercado, a
Continental e a Hilton. No ano seguinte, a já existente marca Continental com filtro foi
lançada no tamanho king size. Em 1970, a marca Consul, mentolada e com filtro, foi
modernizada. Em 1971, foi lançado o cigarro Arizona de 70 mm com filtro, a preço
médio, tornando-se a quinta marca no volume de vendas. Nesse mesmo ano foram
lançadas outras marcas com filtro, a Richmond King size, Wembley King size e Albany
King size. Contudo, a companhia não deixou de lançar marcas lisas, como a Eldorado
King size em 1970 e a Charm, direcionada para o público feminino.
A empresa continuou realizando pesquisas de mercado para entender e
atender aos desejos dos consumidores. Em 1969, por exemplo, realizou-se a pesquisa
geral do mercado consumidor de produtos de fumo, que abrangeu os estados do
Sudeste e do Sul e em que foram levantados dados sobre o hábito de fumar de 76.271
pessoas. Em 1970, as atividades de pesquisa de mercado foram intensificadas, tendo
sido completada a pesquisa geral do mercado de produtos de fumo nos estados de
Minas Gerais, Bahia, Goiás e nos do Norte e Nordeste.
Em 1972, foram introduzidas melhorias quanto à apresentação dos produtos,
como a substituição do envoltório aluminizado das caixas de 200 cigarros da marca
Charm, mudança do rótulo do cigarro Hilton, de papel couché para papel alumínio,
alteração dos rótulos do cigarro Carlton, em relevo, e a alteração nos cigarros Hilton e
Minister, cujos filtros passaram a ter 20mm.
Os lançamentos se seguiram até o final do período 1989, através da introdução
de novas marcas e renovação das antigas. O diretor de marketing da Souza Cruz, Sr.
James Alan Bannerman Kelagher, afirmou que a empresa tinha como prática de
marketing mudar o produto, contudo mantendo a marca no mercado, o que pôde ser
observado com o lançamento dos cigarros com filtro (REVISTA EXAME, 1976, nº105,
junho p.45).
Segundo pesquisa realizada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI), a Souza Cruz realizou 703 registros de marcas durante o período 1968-1989,
sendo que 81% desse total, 566 registros, foram realizados durante a década de 80. O
gráfico seguinte mostra a evolução do número de registros de marcas acumulados
realizados pela Souza Cruz, desde 1916 até 1989 e permite justamente perceber o
aumento abrupto realizado na década de 80.
336
Gráfico 24 – Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1989
112
.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1916
1920
1924
1928
1932
1936
1940
1944
1948
1952
1956
1960
1964
1968
1972
1976
1980
1984
1988
Com relação à propaganda, a empresa contratou os serviços de uma terceira
agência, em 1968, para auxiliar a difusão de novos produtos. A Revista Exame
apresentou os objetivos da companhia com essa tática:
¨A propaganda de suas 23 marcas de cigarro é feita duas a duas,
por agências concorrentes. Ela acha que com êsse sistema, dá mais
resultado: seus próprios produtos brigam entre si pelo consumidor.¨
(
REVISTA EXAME, 1970, nº39, p.54).
No ano seguinte, a Souza Cruz manteve campanhas de apoio às principais
marcas, principalmente às de cigarros com filtro e de preços mais altos. Nesse ano, os
filmes de televisão relativos ao cigarro Hilton receberam o 1º lugar do Prêmio
colunista, dentre os comerciais do vídeo, e toda a campanha Hilton foi premiada como
a Campanha do Ano pela Revista Propaganda. Na Europa, o filme sobre o cigarro
Continental ¨Retrato do Brasil¨ ganhou o Diploma de Mérito do Festival Internacional
112
Elaboração própria a partir de INPI (2004). Indica o número de registros acumulados realizados pela
Souza Cruz no INPI.
337
de Filmes Comerciais em Cork, Irlanda (SOUZA CRUZ, 1970). A tendência crescente
para estabelecimentos de venda tipo self-service fez a Souza Cruz criar, ainda em
1969, um departamento especializado para atender à propaganda nesses pontos de
venda, com a utilização de novos tipos de embalagem.
Em 1970, a Souza Cruz foi uma das patrocinadoras da transmissão direta da
Copa do Mundo (Taça Jules Rimet) e co-patrocinadora do V Festival Internacional da
Canção Popular. Outro fato importante foi a criação do novo setor de merchandising e
promoção de vendas para atender às necessidades dos varejistas quanto aos
materiais de exposição dos produtos da Souza Cruz.
Em 1978, foi estabelecido o código de auto-regulação da atividade publicitária,
que proibiu comerciais de cigarros e bebidas na TV antes das 21 horas. A Souza Cruz,
que já vinha veiculando comerciais a partir das 19h45min, concordou em aceitar o
novo horário, exceto no período em que foi disputada a Copa do Mundo, cujo contrato
fora firmado antes da aprovação do código (REVISTA EXAME, 1978, nº154, junho
p.101).
É verdade que a empresa sempre possuiu tradição na concessão de apoio e
patrocínios desde seu surgimento, contudo, durante o período em questão a
propaganda foi usada pesadamente como promoção das diversas marcas de cigarros
sob sua posse. Até 1989, a empresa patrocinou e apoiou vários eventos, colocando
suas marcas em atividades esportivas, culturais e também prestando apoio a projetos
de responsabilidade social. Entre os principais, podem ser citados os patrocínios do
Free Jazz Festival, Carlton Dance, Hollywood Motocross, Festival Arizona de Música
Sertaneja, o espetáculo da Paixão de Cristo em Nova Jerusalém, além de apoiar a
realização da Operação Golfinho, criada pela Brigada Militar do Rio Grande do Sul
para proteger os veranistas nas praias gaúchas e participar na campanha de
vacinação contra a poliomielite nas regiões Norte e Nordeste do País.
Com relação aos preços praticados pela companhia, desde 1968, com o
surgimento do Conselho InterMinisterial de Preços (CIP), os preços dos cigarros
passaram a ser controlados pelo governo. Em alguns momentos, a inflação do período
foi superior ao reajuste de preços à indústria e em alguns anos sequer houve reajuste.
Em 1986, com a implantação do Plano Cruzado, a Souza Cruz não pôde ajustar os
preços de seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para enfrentar
esse problema de rentabilidade, a empresa suspendeu a partir de agosto toda a
338
propaganda, retirou do mercado diversas marcas de baixo volume de contribuição,
reorganizou seu sistema de distribuição e racionalizou seus estoques de matérias-
primas. A empresa obtinha grande parte dos seus lucros através de receitas
financeiras, advindas da aplicação do dinheiro das vendas entre o período de
recebimento e de pagamento dos tributos ao governo. Esses ganhos chegaram a
representar em 1989 o mesmo lucro obtido com a venda de cigarros
(
REVISTA
EXAME, 1991, n.493, novembro, p.66).
Além disso, verificou-se no período o surgimento do fenômeno de dow trading,
com a substituição progressiva de marcas de maior preço por marcas de preços
inferiores (SOUZA CRUZ, 1983b). Como resposta, a empresa fortaleceu o seu
portifólio de marcas populares.
7.6.4.1.5 Formação de Funcionários
A Souza Cruz intensificou as ações de treinamento que vinham sendo
realizadas ao longo dos anos. Dentre as principais atividades realizadas pela empresa
nesta área, destacaram-se a realização de cursos, programas de treinamento nos
diversos departamentos e áreas da empresa, cursos no exterior, seminários e
conferências, etc. Além das atividades de treinamento, foram intensificadas as de
recrutamento, seleção, e desenvolvimento dos recursos humanos, visando a
aperfeiçoar os quadros administrativos da empresa.
Em 1969, o Departamento de Manufatura estabeleceu um programa de
treinamento de mecânicos e maquinistas, através da transmissão de conhecimentos
aos operários de diversas fábricas por técnicos especializados, que percorreram o
País. (SOUZA CRUZ, 1970). No ano em questão, o Departamento de Vendas
intensificou o treinamento em marketing, e realizou vários cursos sobre tal área, além
de seminários, inclusive no exterior. Já o Departamento de Pessoal intensificou suas
atividades na área de desenvolvimento de pessoal, visando ao aprimoramento do
quadro administrativo da empresa, principalmente das funções de chefia. Foram
realizadas reuniões e conferências em quase todas as dependências da Souza Cruz
para quase 300 funcionários do nível de chefia. Com relação aos funcionários
administrativos, dois cursos e duas conferências foram realizadas em Petrópolis e
Teresópolis, na Matriz e no Centro de Treinamento de Departamento de Fumo em
Santa Cruz do Sul (RS), com a participação de mais de 150 funcionários.
339
Em 1970, o Departamento de Manufatura intensificou o desenvolvimento de
seus profissionais através da realização de programas de treinamento técnico com
visitas e estágios realizados por mecânicos especializados. Além disso, iniciou-se uma
nova estrutura administrativa nas fábricas, para aproveitar os profissionais com alto
potencial para cargos de supervisão industrial. Outro fato relevante foi a participação
de toda a gerência de vendas da Souza Cruz em seminários intensivos com três
semanas de duração, que visavam a elevar o nível de desempenho dos participantes
e a produtividade do setor. Também foi elaborado e executado um plano de estágios
para universitários e iniciou-se o Programa de Brasilianização, para substituição
gradual dos quadros de dirigentes estrangeiros por jovens executivos brasileiros
saídos da universidade (MORAIS, 2003, p.95).
Em 1971, foi criado o Departamento de Administração por Objetivos, para
desenvolver e aperfeiçoar esse estilo de administração na Souza Cruz
(
REVISTA
EXAME (1971, maio, p.59). No ano posterior foram realizados vários treinamentos
para os funcionários, como o do Departamento de Manufatura, que deu oportunidade
a gerentes e subgerentes de fábricas para visitar usinas de fumo.
Foi criada a Escola
Central para treinamento de mecânicos no Rio de Janeiro com o objetivo de atualizar
esses profissionais nos últimos modelos de máquinas de fazer e encarteirar cigarros.
Nesse mesmo ano, a escola treinou 33 mecânicos, procedentes de todo o País. Criou-
se ainda o Centro de Recrutamento e Seleção de Pessoal no Estado da Guanabara,
onde, sob orientação de um psicólogo industrial, foram testados mensalmente 1.300
candidatos, além de proporcionar treinamento ao pessoal das filiais nas técnicas de
recrutamento e seleção de novos empregados.
Em 1973, o quadro de funcionários administrativos foi ampliado com a
admissão de novos engenheiros e profissionais para treinamento nos setores de
chefia das fábricas.
Outro fato interessante foi a vinda de grupos de mecânicos de
países da América do Sul e Central, que fizeram treinamento nas fábricas da Souza
Cruz.
Foi iniciado ainda um sistema de redescrição de todos os cargos para aprimorar
o método de Recrutamento, Seleção, Treinamento e Classificação de Pessoal.
De 1974 até 1980, dentre as mais importantes ações da empresa, podem-se
destacar o aumento de oportunidades de estágios a universitários e técnicos, a
realização de cursos para a equipe de vendas, a oferta de oportunidades para
340
funcionários administrativos trabalharem no exterior por períodos determinados e a
aceitação de administrativos de outros países para trabalharem na empresa.
Em 1977, a Souza Cruz intensificou as atividades de treinamento, com 712.422
homens/hora treinados e um total de 10.335 treinandos em todas as suas
dependências. De todo o investimento realizado, 15% foram destinados a programas
gerenciais e 85% às atividades da área profissional.
Por fim, merece destaque em 1980 a implantação do Projeto GEN (Grupo
Envolvimento), implementado em cinco de suas fábricas. O projeto tinha como objetivo
a criação de grupos semi-autônomos, para assegurar maior envolvimento das pessoas
no alcance dos resultados e aumentar a produtividade.
A partir de 1981 até 1989 não foram localizadas informações sobre o
desenvolvimento e formação dos funcionários da empresa. Percebeu-se ao longo do
período 1969-1989 um aumento da contratação de funcionários até 1980 e posterior
queda desse número.
Gráfico 25 – Número de funcionários da Souza Cruz no período 1959-1989
113
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
22000
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
113
Elaboração própria através de Relatórios de Administração da Souza Cruz e edições da Revista
Exame.
341
7.6.4.1.6 Pesquisa e desenvolvimento
A Souza Cruz durante a fase anterior havia investido no desenvolvimento da
seção de pesquisas do departamento de fumo e na seção experimental da Fábrica
Bonfim, obtendo resultados através das pesquisas realizadas nesses dois centros. Ao
longo do período 1968-1989, dois fatos ocorreram para consolidar as atividades de
P&D da Souza Cruz: a instalação de um novo laboratório para a realização de
pesquisas físico-químicas na Fábrica Bonfim (RJ) e a criação do Centro de Pesquisas
e Desenvolvimento, no Rio de Janeiro.
Em 1968, como evidenciado, foi instalado na fábrica Bonfim um novo
laboratório para e realização de pesquisas físico-químicas relacionadas à produção de
cigarros. No ano seguinte, o laboratório e a seção de pesquisas do Departamento de
Fumo continuaram desenvolvendo seus estudos e análises. As atividades da última
unidade tinham como objetivo melhorar as qualidades do fumo, principalmente através
de sementes selecionadas e de adubos adequados.
Em 1972, houve a reestruturação do Departamento de Pesquisas e
Desenvolvimento, visando coordenar o trabalho de pesquisas existentes e fornecer
novas informações científicas e tecnológicas aplicáveis aos produtos da Souza Cruz.
Para tanto, definiu-se a construção do Laboratório de Controle Científico e
Desenvolvimento de Produtos, que integraria as atividades dos Laboratórios de Bonfim
e Rio Negro, em um único centro de pesquisas no Rio de Janeiro. (SOUZA CRUZ,
1973, p.9). Ainda nesse ano, o Laboratório de Rio Negro continuou seus trabalhos,
visando aprimorar a qualidade do fumo em folha, através das análises sobre as
características químicas do fumo produzido, o que proporcionou crescente aceitação
do produto no mercado internacional.
Em 1973, deu-se início às obras, e em 1974, foi inaugurado o Centro de
Pesquisas e Desenvolvimento no Rio de Janeiro, intitulado Laboratório de Controle de
Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos, que garantiu à Souza Cruz o mais
avançado know-how na indústria cigarreira (MORAIS, 2003, p.6).
Logo no ano seguinte, o Laboratório de Pesquisas e Desenvolvimento de
Produtos iniciou análises e exames de produtos enviados por empresas estrangeiras,
colocando a Souza Cruz como exportadora de know-how na indústria cigarreira. Em
1976, o Centro de Pesquisas ampliou seu programa de trabalho, passando a contar
342
com 150 pessoas (cientistas, agrônomos, técnicos e laboratoristas). As suas
atividades principais foram a realização de pesquisas para a produção de fumo de alta
qualidade (seleção de solos, fertilizantes e defensivos agrícolas) e pesquisas sobre os
demais componentes do cigarro (papel, filtro, essência, etc).
Em 1977, o Centro de Pesquisas aumentou o seu grupo de cientistas
especializados e intensificou seus programas de pesquisas, principalmente na área de
desenvolvimento de produtos. Além disso, ampliou os programas que proporcionaram
o controle de qualidade de todos os componentes empregados na fabricação de
produtos
(
SOUZA CRUZ, 1978).
Além dessas atividades, a pesquisa constante de novos tipos de equipamento
pela Souza Cruz resultou no desenvolvimento de uma máquina de empacotar maços
de cigarros, que interessou outros países em 1975. Dois anos antes fora assinado um
contrato com a La Vencedora S.A., única empresa fabricante de cigarros do Paraguai,
para a concessão de uso de marcas e de assistência técnica para a sua produção,
mediante remuneração e outras condições. A empresa comprou máquinas, misturas
de fumo e diversos outros materiais para iniciar a produção de duas marcas da Souza
Cruz. Vale ressaltar que já em 1972, a empresa iniciou a exportação de equipamentos
para fabricantes de cigarros de outros países da América Latina e de Angola. Todavia,
não foram localizadas informações adicionais sobre o desenvolvimento desse novo
negócio ao longo dos anos.
Por fim, mereceram destaque ainda as experiências (através de terceiros)
realizadas para verificar as possibilidades de plantação de fumo na área do cerrado
brasileiro, em 1978 e 1979, visando a aumentar a disponibilidade de matéria-prima
para os mercados interno e externo.
7.6.4.2 A estratégia de diversificação das atividades
Quando se fala em estratégia de diversificação, não se está afirmando que a
Souza Cruz iniciou seu processo de diversificação durante o período em questão. A
empresa já tinha diversificado suas atividades bem antes de 1968, produzindo não só
cigarros, como também fumo para cachimbo, cigarrilhas, etc. A compra da Inducondor
em 1967 foi um exemplo de diversificação relacionada, em que a empresa incorporou
a fábrica às suas unidades e passou a produzir as diferentes marcas de cigarrilhas,
charuto, e fumos para cachimbos.
343
Mas a diversificação da Souza Cruz é um processo muito anterior à compra da
Inducondor, como pode ser percebido nas palavras de Penrose (1968):
¨Uma forma especial de diversificação, que em muitos casos é de
grande significância para o crescimento da firma, envolve um aumento do
número de produtos intermediários que a forma produz para o seu uso. A
firma pode integrar para trás, e começar a fabricar produtos que eram
comprados anteriormente de outros. Pode integrar para frente e começar a
produzir novos produtos (incluindo serviços de distribuição) que estão
próximos no canal de produção para o consumidor final. (…) Ambos os
processos são métodos de crescimento.¨ (PENROSE,1968, p.145)
114
.
No caso da Souza Cruz, realizou-se a integração tanto para trás, com o
processamento do fumo, como para frente, com o desenvolvimento de um sistema de
distribuição para seus produtos em nível nacional. Ambas as atividades foram
desenvolvidas nas primeiras décadas de surgimento da empresa e foram
intensificadas com o aumento da demanda por cigarros ao longo dos anos. Outra
etapa da cadeia, que representa uma integração tanto para frente como para trás, foi a
compra da Litográfica Ferreira Pinto e a incorporação das atividades de preparação de
embalagens para cigarros e material de propaganda, como cartazes, folhetos, etc.
Penrose (1968) evidencia ainda as motivações das firmas quando realizam o
método de integração vertical:
¨A Integração vertical é um método pelo qual a firma tenta manter
sua posição competitiva e aumentar a lucratividade dos seus produtos. Muita
integração está diretamente relacionada à eficiência técnica de conduzir
uma seqüência de operações em forte proximidade e na manutenção de um
fluxo estável de suprimentos e mercados mais estáveis.¨(PENROSE, 1968,
p.148-149)
115
.
114
Texto original: -¨A special form of diversification, which in many cases is of great significance for the
growth of the firm, involves an increase in the number of intermediate products that a firm produces for
its own use. A firm may integrate ´backward`, and start producing products it previously bought from
others. It may integrate ´forward`, and start producing new products (including distribution services)
which are closer in the chain of production to the final consumer. (…) Both of these processes are
methods of growth. ¨ (PENROSE,1968, p.145).
115
Texto original: -¨Vertical integration is one method by which a firm attempts to maintain its
competitive position and to improve the profitability of its existing products. Much integration is directly
traceable to the technical efficiency of conducting a sequence of operations in close proximity, and to the
maintenance of a smooth flow of supplies and more stable markets.¨ (PENROSE, 1968, p.148-149).
344
Com a integração vertical, a Souza Cruz manteve seu crescimento e ao mesmo
tempo fortaleceu a sua integridade. Tanto as atividades de processamento de fumo,
fabricação de embalagens, como as de distribuição e produção de folhetos, cartazes e
material de propaganda permaneceram intimamente ligadas aos negócios da
companhia, fazendo uso da estrutura administrativa da Souza Cruz e tendo suas
principais diretrizes determinadas pelo alto escalão da empresa. Seus gestores eram
funcionários treinados internamente que buscavam o aumento da eficiência e
produtividade das atividades que coordenavam. Consequentemente, tais atividades,
resultantes da integração vertical, como evidenciado por Penrose (1968) ajudaram a
manter a posição competitiva da empresa e a aumentar sua lucratividade.
A partir de 1971, a Souza Cruz mudou a estratégia com relação às suas
atividades. A empresa passou a ambicionar também a entrada em negócios não
relacionados com a fabricação de seus produtos principais, fumo e cigarro, como pode
ser visto na Ata da Assembléia Extraordinária a seguir:
“Ainda em 1971, em virtude de deliberação da Assembléia Geral
Extraordinária de 22-1-1971, o artigo 2º dos estatutos sociais foi alterado
para o fim de a Companhia poder aditar à sua atividade principal outras não
direta ou indiretamente relacionadas com a indústria e o comércio de fumo.
Visou a Companhia, dessa forma, habilitar-se eventualmente, à
diversificação das suas atividades, atendidas as suas disponibilidades
financeiras e o interesse dos seus acionistas. A Diretoria ainda não se
definiu em nenhum projeto concreto desse processo de diversificação, de
que os Senhores Acionistas serão oportunamente cientificados, mas desde
logo pode informar que seus estudos estão sendo orientados para os
setores das atividades de real interesse para a economia nacional, dos quais
a Companhia não pode alheiar-se, dada a sua posição no cenário
econômico-financeiro do país” (SOUZA CRUZ, 1972, p.5).
Os relatórios de administração que se seguem não dão pistas para a real
motivação da Souza Cruz em relação ao início de seu processo de diversificação não
relacionada. Contudo, documentos secretos da BAT, controladora da Souza Cruz, e
colocados à disposição do público em geral por decisão da Justiça norte-americana,
ajudam a entender os motivos da Souza Cruz.
A Souza Cruz é controlada pela British American Tobacco (BAT) desde 1914,
possuindo a última aproximadamente 75% do capital da primeira. Em inúmeros
documentos da BAT analisados, e cuja listagem encontra-se no ANEXO 13, percebeu-
345
se que esta empresa determinava a estratégia das suas subsidiárias, inclusive a da
Souza Cruz, indicando a cada ano os guidelines a serem seguidos, além de ter
solicitado a elaboração de planos de revisão de estratégias e planos de ações a serem
tomadas. Por isso, para entender as ações e estratégias da Souza Cruz, com relação
à diversificação não relacionada de suas atividades, deve-se entender primeiro as
estratégias de sua controladora, a BAT.
Nos anos 60, a BAT iniciou o processo de diversificação de suas atividades,
entrando no negócio de cosméticos e papéis, e depois ampliando para outras áreas,
como varejo, home improvement, papel e celulose, etc. Segundo o artigo ¨GROUP
INVESTMENT STRATEGY (Appendix A)¨, marcado com o carimbo de secret, a BAT
não teria diversificado suas atividades para ampliar os dividendos distribuídos aos
acionistas nem para melhorar seus objetivos financeiros (como retorno sobre ativo,
etc). O real motivo da diversificação seria a percepção de que a indústria de tabaco
teria alcançado um estágio de maturidade, limitando o aumento das vendas e as
perspectivas futuras quanto ao negócio. Soma-se a isso, o fato de que vários
mercados em desenvolvimento estavam pressionando a companhia para desinvestir
ou diluir sua participação no negócio de tabaco, conforme pode ser verificado no
trecho que se segue.
¨A razão porque diversificamos reside na percepção de que a
indústria de fumo está madura, e o crescimento, medido pelo volume de
vendas, está diminuindo e se tornando negativo em alguns mercados já
saturados. Essa potencial erosão dos nossos negócios é agravada por
aspirações nacionais em países em desenvolvimento (em muitos dos quais
existem ainda perspectivas de crescimento) que nos pressionam a
desinvestir ou diluir nossos ganhos, limitando então nossa participação e
dando força ao processo de desaceleração (...).¨(BAT, 1981, p.1)
116
.
Assim, as perspectivas negativas quanto ao negócio de cigarros no futuro, seja
pela maturidade da indústria ou pelas pressões dos governos sobre a empresa,
116
Texto original: - “The reason why we have diversified is that we perceive tobacco as a mature industry
whose growth as measured by volume sales is slowing down or even becoming negative in some
saturated markets. This prospective erosion of our consumer franchise is aggravated by national
aspirations in developing markets (in many of which there are still reasonable growth prospects) which
put pressure on us to desinvest/dilute our interests thus limiting our participation and giving further
impetus to the slowing down process so far as the future of our tobacco business is concerned” (BAT,
1981, p.1).
346
aumentaram a preocupação da BAT quanto à sua sobrevivência ao longo do tempo. A
dependência da BAT perante um negócio com fortes ameaças, levou o grupo a tomar
uma atitude defensiva. Como reação, o Grupo BAT decidiu entrar em novos negócios
com possibilidades de crescimento, diminuindo sua dependência com relação ao
negócio de cigarros.
A Souza Cruz, como empresa pertencente ao Grupo BAT e dentro de seu
guarda-chuva estratégico, estava subordinada ao grupo e com isso a estratégia de
diversificação através da busca de oportunidades de negócios com possibilidades de
crescimento a longo prazo e lucrativas foi ampliada à empresa. Como visto, em 1971,
a empresa preparou o terreno para o início do processo de diversificação, alterando os
seus estatutos sociais em uma Assembléia Extraordinária.
A edição de julho de 1973 da Revista Exame descreveu a justificativa da Souza
Cruz para o seu processo de diversificação e apontou também algumas outras razões,
não evidenciadas pela empresa, ratificando a razão apresentada no documento
secreto da BAT.
¨Rigby
117
explica essa ativa política de diversificações da empresa
como resultado do formidável desempenho da economia brasileira, que
abriu oportunidades excepcionais para os grupos mais experientes.
Certamente esse é um fator que deve ter pesado na decisão. Existem, no
entanto, outros motivos igualmente poderosos para incentivar uma empresa
rentável como a Souza Cruz a aventurar-se fora do tranquilo mercado de
fumo. Esses motivos foram expostos por Richard Dobson, presidente da
British-American Tobacco
- BATS -, a maior indústria de cigarros do mundo,
com vendas anuais de 2037 milhões de libras - mais de 30 bilhões de
cruzeiros - e o maior acionista da Souza Cruz. Na última assembléia de
acionistas, realizada em março deste ano em Londres, Dobson mostrou que
a tendência da indústria de fumo é crescer a taxas menores que o aumento
da população, devido, em parte, à propaganda feita contra os efeitos da
nicotina. (Nos Estados Unidos, enquanto o setor industrial apresentou, em
média, nos primeiros quatro meses de 1973, lucros que foram 23%
superiores aos do mesmo período em 1972, a indústria de cigarros
aumentou seus lucros em apenas 11%). Trata-se, portanto de um negócio
com problemas de crescimento a longo prazo, e a melhor saída é preparar-
117
Edgell Jason Rigby foi presidente da Souza Cruz durante o período 1970-1976. Maiores detalhes sobre
os presidentes da empresa podem ser obtidos no ANEXO 16.
347
se com presteza para uma sólida diversificação, aproveitando a confortável
situação financeira atual.¨ (REVISTA EXAME, 1973, julho, p.42).
Em 1972, a empresa realizou sua primeira aquisição, com a compra da cadeia
de supermercados Peg-Page sua subsidiária SAEB. O primeiro setor escolhido foi o
varejo (supermercados) e estava em consonância com os setores para os quais a BAT
orientou seu processo de diversificação.
“Em 1972 a Diretoria procedeu a estudos para a concretização
desse [diversificação] programa, sempre voltados para os setores de
atividades de real interesse para a economia nacional, dos quais a
Companhia não pode alhear-se, dada a sua posição no cenário econômico-
financeiro do País. Desses estudos, uma realização chegou a termo com
amplas perspectivas de rentabilidade. Já objeto de oportuna divulgação,
essa diversificação constituiu na aquisição, pela Companhia, de 60% das
ações, ou seja, o controle acionário da Supermercados Peg-PagS.A. e de
sua subsidiária SAEB - Sociedade Anônima de Empreendimentos e Bens,
empresas de reconhecida idoneidade, dedicadas ao importante setor da
comercialização de artigos domésticos, principalmente alimentícios, pelo
sistema do auto-serviço.” (SOUZA CRUZ, 1973, p.4).
Nesse mesmo ano, foi implantado o laboratório de Maricultura da Souza Cruz
em Pedra de Guaratiba (RJ), antigo estado da Guanabara, visando o desenvolvimento
da criação de camarões. Em julho de 1973, a Souza Cruz adquiriu 72% do capital da
Santa Mônica Industrial S.A. - SAMISA, localizada em Extremoz (RN), para a
exploração da piscicultura, beneficiamento e comercialização dos produtos e
subprodutos da pesca. Essas foram as primeiras aquisições da empresa durante o
processo de diversificação não relacionada.
O gerente de investimentos da Souza Cruz, Sr. George Sothers explicou a
orientação inicial do processo de diversificação da empresa:
¨Não temos preconceito contra nenhum ramo de atividade, garantiu
Sothers. Apenas, decidimos, por ações práticas, proceder a uma
diversificação bastante limitada: cinco a seis setores no máximo, a fim de
não dispersar exagerada quantidade de recursos que o grupo pretende
aplicar. Uma pulverização excessiva teria o efeito de reduzir bastante a
eficiência do controle dos nossos investimentos.¨
(
REVISTA EXAME,1973,
julho, p.47).
348
A Souza Cruz possuía duas orientações básicas para as áreas de aplicação:
escolher setores com satisfatórias perspectivas de crescimento e que necessitassem
de elevadas aplicações de capital. Contudo, essas escolhas deveriam estar alinhadas
com as atividades prioritárias definidas pelo Board da BAT.
A seguir, foi construído um quadro com a comparação entre as atividades
prioritárias para o grupo BAT e os negócios principais da Souza Cruz durante as
décadas. Nota-se uma diferença entre os negócios principais da Souza Cruz a as
atividades prioritárias da BAT nos anos 70. Isso se deve, pois nos países em
desenvolvimento, as oportunidades de compra de grandes empresas eram limitadas
pelo controle familiar das firmas e em alguns casos pela inexistência de setores nos
respectivos países. A BAT flexibilizou os setores alvo na década posterior,
acrescentando atividades ligadas ao agribusiness.
Período Atividades Prioritárias para o Grupo BAT
Negócios Principais da Souza Cruz
1900's Fumo e cigarros Fumo e cigarros
1910's Fumo e cigarros Fumo e cigarros
1920's Fumo e cigarros Fumo e cigarros
1930's Fumo, cigarros e Serviços Financeiros Fumo e cigarros
1940's Fumo e cigarros Fumo e cigarros
1950's Fumo e cigarros Fumo e cigarros
1960's Fumo e cigarros, Papel e Cosméticos Fumo e cigarros
1970's
Fumo e cigarros, Papel, Cosméticos, Varejo
e
Home Improvement
Fumo e cigarros, Varejo, Papel/Celulose,
Suco de Frutas, Piscicultura,
Reflorestamento e Embalagens
1980's
Fumo e cigarros, Serviços Financeiros,
Varejo e Papel/Celulose e Agribusiness
(paises em desenvolvimento)
Fumo e cigarros, Papel/Celulose, Suco de
Frutas, Exportação de Fumo e cigarros,
Produtos Florestais, Embalagens e
Biotecnologia Agrícola.
1990's
118
Fumo e cigarros e Serviços Financeiros Fumo e cigarros e Papel/Celulose
2000's Fumo e cigarros Fumo e cigarros
Quadro 23 – Comparação entre atividades prioritárias definidas pelo board do
Grupo BAT e os negócios principais da Souza Cruz: 1902/2004
119
.
118
Em 1998 houve a dissociação entre os negócios de serviços financeiros e fumo da BAT, e o Grupo
passou a se concentrar somente nas atividades ligadas ao fumo e cigarros.
119
Elaboração própria através de documentos da BAT e Relatórios de Administração da Souza Cruz.
349
Ao longo das décadas de 70 e 80 foram várias as empresas criadas ou
adquiridas pela Souza Cruz, conforme pode ser observado no ANEXO 7. A empresa
passou a possuir desde plantações de abacaxi até laboratórios de biotecnologia.
Dentre as principais companhias adquiridas durante essas duas décadas, podem ser
citadas: Supermercados Peg-PagS.A., Samisa - Santa Mônica Industrial S.A, Aracruz
Celulose S.A, Suvalan, Polo Indústria e Comércio Ltda, Cleb Empreendimentos
Imobiliários, Souza Cruz Florestal S.A, Bioplanta - Tecnologia de Plantas S.A,
Companhia Industrial de Papel Pirahy, Maguary Indústrias Alimentícias S.A.,
Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A, Souza Cruz Distribuidora de Títulos
e Valores Imobiliários, Tabasa - Tabacos S.A e Souza Cruz Trading. Contudo,
existiram outras empresas menores ou sob controle das empresas adquiridas que
possuíam relação com a Souza Cruz, mesmo sem representar um peso significativo
nos negócios da companhia.
Em 1973, aconteceu um fato importante na estrutura organizacional da Souza
Cruz. Em virtude do processo de diversificação, a diretoria passou a ser constituída de
dois órgãos distintos, o Conselho de Administração - integrado pelo presidente, por
três vice-presidentes e diretores conselheiros - e a diretoria executiva, dedicada
especialmente à atividade principal da empresa (SOUZA CRUZ, 1974). O presidente
da Souza Cruz deixou as tarefas executivas do setor de cigarros e passou a ser
responsável por todas as atividades e investimentos do grupo no Brasil. O diretor de
marketing, Eric Alfred Bruel, assumiu as tarefas de Rigby
(
REVISTA EXAME, 1973,
julho, p.48).
Segundo Chandler (1998), a estrutura de uma empresa segue a sua estratégia.
¨(...) a estrutura segue a estratégia e por isso o mais complexo tipo de estrutura é o
resultado de várias estratégias fundamentais.¨ (CHANDLER, 1998, p.14). Com relação
à diversificação da Souza Cruz, notou-se que a estrutura seguiu a estratégia, e a
empresa se alinhou aos novos tempos, direcionando os esforços de seus principais
gestores para o desenvolvimento das novas atividades.
Cinco anos mais tarde, em 1978, foi realizada uma política de descentralização
administrativa da parte operacional da divisão cigarreira da Souza Cruz. Criou-se a
Gerência Administrativa Regional Norte/Nordeste (GAR N/NE), com sede em Recife e
à qual ficavam subordinadas às filiais de vendas e fábricas de Belém, Fortaleza,
Recife e Salvador. No ano seguinte, foi criada a Gerência Administrativa Regional Sul
350
(GAR Sul), sediada em São Paulo e com responsabilidade dobre as unidades de
Campinas, Curitiba, Porto Alegre e São Paulo, e o Departamento de Fumo/Matriz, com
sede em Florianópolis e responsabilidade sobre as unidades de Blumenau, Brusque,
Santa Cruz do Sul, Tubarão, Cascavel, Lajeado e Rio Negro. Em 1980, foi criada a
Gerência Administrativa Centro (GAR Centro), no Rio de Janeiro, responsável pelas
unidades de Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Petrópolis, Brasília e Uberlândia.
No ano de 1981, uma nova mudança transformou a estrutura da companhia.
Acionistas da Souza Cruz aprovaram a alteração no estatuto da empresa que permitiu
a constituição de subsidiárias integrais. Essa medida foi tomada com o propósito de
melhor identificar e separar as responsabilidades de administração corporativa das
distintas funções de gerência operacional. As ações de descentralização das
atividades se intensificaram ao longo dos anos posteriores.
Foi fundada em 22 de dezembro a Companhia de Cigarros Souza Cruz para
administrar todos os negócios da companhia no setor de cigarros e fumo. A Souza
Cruz Indústria e Comércio passou a desempenhar o papel de empresa holding. Suas
principais responsabilidades eram realizar o planejamento empresarial do Grupo, a
coordenação e aprovação dos planos das empresas operacionais e a alocação de
recursos de investimentos, conforme prioridades preestabelecidas (SOUZA CRUZ,
1982).
Ao longo do período 1968-1989 algumas empresas adquiridas no processo de
diversificação foram vendidas, como o caso do Peg-Pag, SAEB e SAMISA,
consideradas como investimentos que não apresentaram resultados de acordo com as
expectativas da Souza Cruz. Mas a Souza Cruz continuou a comprar e criar empresas
durante todo o período, mantendo sua estratégia. Serão apresentadas a seguir as
principais ações e acontecimentos da gestão da Souza Cruz em relação às suas
empresas coligadas e controladas. A quantidade de informações e dados financeiros
obtidos não foi uniforme para todas as empresas, por isso, em alguns casos, a análise
foi mais aprofundada e em outros só se pode dizer o objeto social e a data de
aquisição ou criação da empresa. Além disso, no ANEXO 7 podem ser observadas as
datas de compra, criação, venda e encerramento das empresas coligadas e
controladas da Souza Cruz no respectivo período.
351
7.6.4.3 Supermercados Peg-PagS.A. e SAEB
120
A Supermercados Peg-PagS.A. era uma empresa de grande porte no setor, a
segunda experiência no conceito de supermercados no Brasil. Surgira em 1954, em
uma época em que o conceito de supermercado era algo novo e estritamente restrito.
Seu fundador, o Sr. Fernando Pacheco de Castro, era o pioneiro do setor com a
criação do Sirva-se em 1953, fundador da Associação Brasileira dos Supermercados –
ABRAS - em 1968, e também pioneiro na implantação do conceito de hipermercado no
Brasil em 1971.
A Souza Cruz, ao comprar uma rede de supermercados, seguira os passos da
matriz, BAT, no direcionamento de sua diversificação. A BAT entrara nos negócios de
papel e celulose e cosméticos nos anos 60 e acabara de entrar no setor de varejo em
1971 com a compra de uma cadeia de lojas alemã. A compra de uma empresa com
boas perspectivas no setor de varejo indicava que a estratégia da subsidiaria brasileira
estava de acordo com a estratégia corporativa do Grupo.
Seis anos apos a compra do Peg-Pagcom boas perspectivas de rentabilidade,
o Relatório Anual da Souza Cruz para o exercício de 1978 informava a venda da
companhia e evidenciava que os resultados advindos do investimento não foram
considerados adequados e que suas perspectivas futuras não justificavam a
continuidade.
“Como foi amplamente noticiado pela imprensa, a Souza Cruz
negociou com Supermercados Pão de Açúcar S/A suas participações nos
Supermercados Peg Pag S/A e na SAEB - Sociedade Anônima de
Empreendimentos e Bens. As razoes de tal negociação prenderam-se a que,
a despeito dos esforços desenvolvidos, os resultados advindos desse
investimento não foram considerados adequados e suas perspectivas
futuras não davam margem a que se esperasse alguma melhoria. No
entender da Souza Cruz, portanto, foi valida a decisão de vender essa
Empresa uma vez que, integrada a outra cadeia de supermercados, poderá
obter os benefícios que derivam de economias de escala, em vez de
empreender um amplo e oneroso plano de expansão. O preço final
estabelecido foi de Cr$ 191 milhões, incluindo correção monetária,
120
A SAEB - Sociedade Anônima de Empreendimentos e Bens era a subsidiária do Peg-Pag, contudo,
para efeito de análise, podem-se considerar as duas empresas como uma somente.
352
resultando, para o exercício findo, em um lucro tributável de Cr$ 60 milhões,
aproximadamente.” (SOUZA CRUZ , 1979).
Durante o período em que o Peg-Pagfoi propriedade da Souza Cruz, 1972-
1978, o crescimento das vendas da primeira foi superior ao da segunda somente uma
vez, em 1974. O gráfico seguinte mostra a trajetória do crescimento sobre vendas nas
duas empresas ao longo da década de 70 e evidencia a superioridade da Souza Cruz
frente a taxas de crescimento quase nulas e até negativas apresentadas pelo Peg-
Pag.
Gráfico 26 – Crescimento de vendas da Souza Cruz e do Peg-Pag: 1971-1980
121
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
Supermercados Peg Pag S.A
Companhia de Cigarros Souza Cruz
A comparação do crescimento das vendas do Peg-Pagcom o crescimento das
vendas do setor de supermercados só tende a piorar ainda mais o quadro
apresentado, pois em nenhum momento o Peg-Pagapresentou índices superiores aos
do setor no qual estava inserido, o que por sua vez, demonstra a existência de
121
Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.O indicador crescimento
de vendas foi calculado pela Revista Melhores e Maiores e refere-se ao crescimento da receita
operacional bruta, descontada a inflação média do exercício social da empresa. O deflator utilizado era o
INPC.
353
empresas dentro do setor supermercadista com melhores perspectivas de crescimento
se comparadas ao Peg-Pag.
Gráfico 27 – Crescimento de vendas do Peg-Pag e do setor: 1971-1980
122
-12,0%
-8,0%
-4,0%
0,0%
4,0%
8,0%
12,0%
16,0%
20,0%
24,0%
28,0%
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
Supermercados Peg Pag S.A
Setor de Supermercados
A mudança da posição do Peg-Pagno ranking dos vinte maiores
supermercados em vendas mostra a perda de market-share da empresa ao longo da
década de 70. Em 1973, a rede de supermercados ocupava a quarta posição no
ranking das maiores empresas do setor em vendas e detinha 10,22% do mercado total
das dez maiores empresas, alem de ser a sétima empresa em crescimento de vendas
do setor. Em 1978, ano de sua venda, o Peg-Pagocupava a nona posição no ranking
das maiores empresas do setor, possuía apenas 5,73% do mercado total das dez
maiores empresas e apresentava o pior índice de crescimento em vendas do setor de
supermercados. Essa piora significativa demonstra que o seu crescimento sobre
vendas foi bastante inferior ao do setor como um todo, o que por sua vez significa que
o Peg-Pagnão conseguiu se beneficiar do crescimento do setor da mesma maneira
que outras redes em expansão.
122
Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. O indicador crescimento
de vendas foi calculado pela Revista Melhores e Maiores e refere-se ao crescimento da receita
operacional bruta, descontada a inflação média do exercício social da empresa. O deflator utilizado era o
INPC.
354
A queda no índice das 500 maiores empresas calculado pela Exame foi mais
significativa que a queda no setor, evidenciando que existiram muitas empresas de
outros setores que obtiveram crescimento mais intenso que a rede Peg-Pag. Em 1973,
a rede de supermercados ocupava a 62ª posição no ranking, passando em 1978 para
a 109ª , e chegando a 181ª no final da década de 70.
Gráfico 28 – Posição do Peg-Pag nas 500 maiores empresas privadas do Brasil
123
69
109
134
181
62
65
59
80
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Assim, de acordo com os dados apresentados, pode-se afirmar que a compra
do Peg-Pagnão diminuiu a dependência da Souza Cruz (e do Grupo BAT) frente ao
ambiente, pois o negocio adquirido não apresentou uma trajetória de crescimento
superior a da Souza Cruz. A empresa tinha entrado em um setor em rápida expansão,
com boas perspectivas de crescimento, adquirindo uma companhia que parecia bem
posicionada no respectivo setor, contudo, como um toque de Midas ao contrario,
acabou colhendo taxas de crescimento inferiores as do seu próprio negocio. A
situação não seria tão ruim se essas baixas taxas de crescimento fossem associadas
a elevadas ou até razoáveis taxas de rentabilidade, contudo, isso não aconteceu,
piorando ainda mais os resultados da rede Peg-Pagpara a Souza Cruz.
123
Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.
355
Sob propriedade da Souza Cruz, o Peg-Pagapresentou prejuízos sucessivos,
alcançando rentabilidades negativas expressivas, e chegando ao “fundo do poço” no
ano de 1977, com um índice negativo de 40,8% do patrimônio liquido da empresa.
Enquanto isso, o setor apresentaria rentabilidade média em torno de 25% no período
1973-80, apesar das freqüentes queixas de empresários sobre os impactos da política
de controle de preços, implementada pelo governo. Nesse mesmo período a
rentabilidade média sobre o patrimônio liquido do Peg-Pagfoi de –2,71%.
Gráfico 29 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido do Peg-Pag e do setor de
supermercados: 1971-1980
124
-50,0%
-40,0%
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
Supermercados Peg Pag S.A
Setor de Supermercados
A trajetória da rentabilidade de vendas do Peg-Pagapresenta a mesma
tendência negativa verificada com relação à rentabilidade do patrimônio líquido, só
obtendo melhoras a partir da venda da empresa, em 1978. Em todos os anos, a
rentabilidade de vendas foi inferior à verificada no setor supermercadista.
124
Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. Esse indicador foi
calculado e apresentado pela Revista Exame Melhores e Maiores. Mede o retorno do investimento aos
acionistas e é calculado através da divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido.
356
Gráfico 30 – Rentabilidade sobre vendas do Peg-Pag e do setor: 1971 -1980
125
-2,0%
-1,5%
-1,0%
-0,5%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
Supermercados Peg Pag S.A
Setor de Supermercados
Em 1978, o Peg-Pagfoi finalmente vendido para o Grupo Pão de Açúcar, e
como num toque de Midas verdadeiro, oposto ao da Souza Cruz, os indicadores de
rentabilidade passam a ser positivos, melhorando a ponto de chegarem bem próximos
aos índices verificados pelo setor. Ao longo dos três últimos anos da década, sob
propriedade do Grupo Pão de Açúcar, o Peg-Pagapresentaria índices positivos de
rentabilidade sobre vendas e sobre o patrimônio liquido, contudo ainda abaixo dos
índices do setor. Também é importante frisar que houve significativa redução das
vendas durante esses três anos.
O quadro a seguir bem como a analise apresentada sugerem que houve
problemas de gestão da empresa Supermercados Peg-Pagenquanto propriedade da
Souza Cruz. Tais problemas afetaram a rentabilidade sobre o patrimônio liquido da
empresa, reforçando ainda mais a situação negativa quanto a avaliação da
diversificação da Souza Cruz referente a compra do Peg-Pag.
125
Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. Esse indicador foi
calculado e apresentado pela Revista Exame Melhores e Maiores. Mede o lucro líquido em relação às
vendas ajustadas para o final do exercício.
357
Supermercados Peg-Pag
Gestão Souza Cruz
(1973-1977)
Gestão Pão de
Açúcar (1978-1980)
Rentabilidade sobre o Patrimônio Liquido Média -12,06% 12,87%
Rentabilidade sobre Vendas Média -0,52% 1,30%
Crescimento sobre Vendas Médio 6,68% -7,90%
Quadro 24 – Indicadores de rentabilidade e crescimento do Peg-Pag nas
gestões da Souza Cruz e Pão-de-Açúcar
126
7.6.4.4 SAMISA - Santa Mônica Industrial S.A
Em julho de 1973, a Souza Cruz adquiriu 72% do capital da Santa Mônica
Industrial S.A. - SAMISA, localizada em Extremoz (RN), cujas atividades principais
eram a exploração da piscicultura e o beneficiamento e comercialização dos produtos
e subprodutos da pesca. A Souza Cruz visava no futuro à exportação de camarões.
A companhia possuía no setor de pesca um projeto piloto para instalar viveiros
de peixes em salinas do Rio Grande do Norte. Além disso, estava sendo executado
em Sepetiba, na Baía de Guanabara, um projeto para a criação de camarões, em
grandes quantidades. A Souza Cruz realizou elevados investimentos para descobrir a
melhor espécie de camarão e ração a ser usada.
Em 1975, a fazenda de criação de tainhas em Natal (RN) estava em fase final
de implantação, com previsão de entrar em operação em março de 1976. Contudo,
dois anos depois, a Souza Cruz decidiu encerrar as experiências que eram realizadas
na fazenda de criação de tainhas da SAMISA, quando foi demonstrada a inviabilidade
comercial do negócio.Por fim, o acervo físico da SAMISA foi doado à Universidade
Federal do Rio Grande do Norte.
7.6.4.5 Aracruz Celulose S.A.
Em 1974, a Souza Cruz adquiriu ações ordinárias e preferenciais da Aracruz
Celulose S.A (Aracruz). A companhia entrava como sócia do BNDES, Grupo
Lorentzen e Banco Safra em um grande projeto que tinha como objetivo a produção
anual de 400.000 toneladas de celulose branqueada, com previsão de início de
atividades para 1977.
126
Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.
358
No ano seguinte, a Souza Cruz subscreveu mais ações da Aracruz para
implantação de uma fábrica de celulose no Espírito Santo. O projeto continuou sendo
executado nos anos posteriores, até a inauguração oficial da fábrica da Aracruz em 31
de outubro de 1978, que já se encontrava em fase de produção comercial.
Gráfico 31 – Volume de produção e vendas da Aracruz Celulose: 1974-1995
127
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
Vendas Totais (ton)
Produção (ton)
Em 1980, foram obtidos grandes progressos na Aracruz quanto à produtividade
de novas florestas através da plantação de linhagens melhoradas de eucaliptos.
Nesse ano a empresa ainda empreendeu esforços na área energética para a
racionalização de seus processos industriais e intensificação do uso de resíduos
florestais, o que resultou em economia no consumo de óleo combustível (SOUZA
CRUZ, 1981).
Em 1981, a empresa inaugurou as fábricas auxiliares de clorato de sódio e
cloro-soda, o que proporcionou sua autonomia no abastecimento deste insumo. Outro
acontecimento relevante foi a independência em relação ao óleo combustível através
da queima de gás e da plena utilização de recursos florestais.
127
Elaboração própria, a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz. Não foram localizados
todos os dados referentes à produção em toneladas da Aracruz ao longo do período.
359
A Souza Cruz elevou a sua participação na Aracruz durante os anos 70 e 80
até se igualar às participações dos outros dois grande sócios, Grupo Lorentzen e
Banco Safra.
Gráfico 32 – Participação da Souza Cruz no capital da Aracruz:1974-1995
128
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
A partir de 1990, essa participação começou a sofrer uma diminuição devido à
mudança de estratégia da Souza Cruz, que ocorreu na posterior fase de crescimento
da empresa.
O controle do capital na Aracruz era realizado por três grandes sócios, com
objetivos bem diferentes. A Souza Cruz buscava um setor com possibilidades de
expansão para gerar dividendos aos seus acionistas e diminuir o peso dos negócios
de fumo na geração de lucro. O Banco Safra buscava retornos imediatos e o Grupo
Lorentzen queria transformar a Aracruz na maior empresa do setor no mundo.
Essas três visões distintas possivelmente acabaram minando a capacidade e a
velocidade de resposta da empresa aos desafios surgidos. A Aracruz possuía um só
corpo com três cabeças e cada uma queria direcionar um caminho para ser seguido
pelo corpo. Consequentemente, em muitos momentos a empresa ficava paralisada.
128
Elaboração própria, a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
360
Os fatos expostos podem ser claramente percebidos através da reportagem da
Revista Exame (1990) a seguir:
¨Com a saída de Gros, a Aracruz ficou dez meses sem presidente,
cargo acumulado até março último pelo presidente do conselho de
administração, Erling Lorentzen. A morosidade na tomada de decisões tem
produzido, ainda, equívocos de natureza financeira, que na prática,
acabaram traduzindo-se em maior endividamento para a empresa. A
Aracruz, que tradicionalmente financiou sua expansão com recursos
próprios e do BNDES, poderia prever que essas fontes eram limitadas, mas
mesmo assim demorou em decidir-se a tomar dinheiro no mercado. Quando
o fez, não pôde contar com recursos externos. A saída foi lançar, em julho,
debêntures no valor de 75 milhões de dólares, com vencimento programado
para um período que vai de janeiro do próximo ano a maio de 2005,
pagando, claro, ameaçadores juros de mercado. Parte da complicação na
forma de gestão da empresa pode residir na própria natureza do poder,
atomizado em interesses nem sempre convergentes. O grupo Lorentzen,
pioneiro do projeto, da época em que não passava de alguns milhares de
hectares de florestas de eucalipto no interior capixaba, encarna o espírito
empreendedor e vê na expansão a possibilidade de transformar a Aracruz
na maior indústria de celulose de fibra curta do mundo. A Souza Cruz, de
seu lado, representa o acionista clássico: preocupa-se com os dividendos e
até vislumbra a hipótese de, no futuro, compensar os prejuízos acumulados
no negócio de cigarros com os lucros obtidos com a celulose. No Safra, por
sua vez, prevalece a visão financeira do banqueiro, com expectativas de
retorno do investimento no curto prazo.¨ (REVISTA EXAME, 1990, nº467,
novembro, p.70-71).
Em 1990, o funcionário de carreira da Souza Cruz, aposentado, Armando
Figueira, assumiu a presidência da Aracruz Celulose S.A. após convite realizado pelos
sócios da empresa (Souza Cruz, Banco Safra e Grupo Lorentzen). Figueira tinha sido
vice-presidente e diretor industrial da Souza Cruz.
Dois anos antes da Souza Cruz ter colocado um ex-funcionário na presidência
da Aracruz, deu-se início à execução de um plano de expansão que elevou a
produção da Aracruz de 500 mil para um milhão de toneladas/ano a partir de 1992. Os
investimentos foram da ordem de US$ 1,1 bilhão.
O mercado da Aracruz era majoritariamente externo, conforme exposto pelo
gráfico a seguir, variando sua representatividade entre 70% a 80% das vendas da
empresa. Enquanto o preço da celulose no mercado internacional apresentou uma
361
tendência crescente, a Aracruz não teve problemas para pagar as dívidas realizadas
ao longo de seu processo de expansão. Contudo, a partir do início dos anos 90, a
tendência do preço da celulose no mercado internacional se reverteu, caindo
bruscamente.
Assim, desde 1991, a Aracruz passou a enfrentar dificuldades financeiras, em
virtude de seu endividamento, o que resultou da realização de sucessivos prejuízos.
Em 1995, a Souza Cruz decidiu vender sua participação na Aracruz.
Gráfico 33 – Exportações realizadas pela Aracruz: 1979-1991
129
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
% de vendas ao exterior
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Preço médio de exportação
% de Vendas ao exterior
Preço médio de exportação (US$/ton)
A comparação entre o desempenho da Aracruz com o desempenho do setor de
papel e celulose, mostra que a empresa obteve resultados superiores em quase todo o
período de existência. A exceção foi justamente a primeira metade dos anos 90,
quando auferiu resultados negativos em razão da continuidade de queda do preço da
celulose no mercado internacional associado ao efeito negativo das despesas
financeiras geradas pelos financiamentos contratados para o projeto de expansão
industrial e pela necessidade de amortização dos gastos pré-operacionais desse
empreendimento.
129
Elaboração própria, a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
362
Nota-se, através do gráfico a seguir, que a queda do preço da celulose no
mercado internacional afetou bruscamente não só a Aracruz, mas o setor de papel e
celulose nacional como um todo. Contudo, a partir de 1994, a Aracruz se recuperou,
apresentando novamente uma boa rentabilidade sobre o patrimônio líquido.
A trajetória da rentabilidade sobre vendas do setor de papel e celulose a da
Aracruz também foi afetada pela crise de preços do início dos anos 90, e acabou
refletindo os resultados negativos da má gestão financeira da empresa.
Gráfico 34 – Rentabilidade do Patrimônio Líquido da Aracruz e do setor de papel e
celulose durante o período 1974-1995
130
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Aracruz Celulose S.A
Setor de Papel e Celulose
130
Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. Esse indicador foi
calculado e apresentado pela Revista Exame Melhores e Maiores. Mede o retorno do investimento aos
acionistas e é calculado através da divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido.
363
Gráfico 35 – Rentabilidade sobre vendas da Aracruz e do setor: 1974-1995
131
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Aracruz Celulose S.A
Setor de Papel e Celulose
Em resumo, a empresa parece ter sido um bom investimento, conforme se
pode ver através dos gráficos e das ações realizadas ao longo dos anos. Contudo, a
existência de diferentes objetivos entre os sócios, acabou dificultando a gestão, dando
morosidade à tomada de decisões e prejudicando o resultado da companhia na
primeira metade dos anos 90.
7.6.4.6 Suvalan – Cia. de Produtos de Frutas
Em dezembro de 1973, a Souza Cruz iniciou os procedimentos necessários
para a constituição de uma sociedade anônima, denominada Suvalan - Cia. de
produtos de frutas, tendo como finalidade fabricar e comercializar suco de frutas,
concentrados e congelados, destinados principalmente à exportação, com fábrica em
Bento Gonçalves (RS). No ano seguinte, a fábrica da Suvalan já se encontrava em
fase final de implantação, em Bento Gonçalves (RS). A Souza Cruz participou com
80% cabendo 10% à Cooperativa Vinícola Aurora Ltda, e os outros 10% à Welch
Foods Inc. dos EUA.
131
Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores
364
A empresa iniciou suas operações somente em janeiro de 1976, produzindo
neste ano aproximadamente 1.500 toneladas de concentrado de suco de uva. Ainda
em 1976, a empresa realizou um trabalho de reconhecimento e dimensionamento do
mercado internacional para o concentrado de suco de uva brasileiro, tendo exportado
parte da produção inicial. A Suvalan planejava investir na duplicação da capacidade da
seção de filtragem em 1977, visando a melhorar a operação e aumentar a
lucratividade.
Em 1977, produziu 2.500 toneladas de concentrado de uva e as exportações
chegaram a mais de meio milhão de dólares. No ano seguinte, conquistou novos
mercados e mais de 70% de sua produção foi destinada ao mercado externo, obtendo
U$ 2,4 milhões, contudo, sua rentabilidade sobre o patrimônio líquido foi negativa.
A empresa possuía um grave problema de capacidade ociosa. Trabalhava-se
continuamente no período da safra da uva, contudo, na entressafra não havia
processamento pela falta de matéria-prima. Em 1979, a Suvalan produziu 3.463
toneladas de suco concentrado, um aumento considerável em relação ao ano anterior,
contudo, não se concretizou a expectativa de aumento do volume da safra em virtude
da estiagem que atingiu às áreas de cultivo. A empresa, para tentar minimizar o
problema da capacidade ociosa, passou a produzir suco de maçãs, o que resultou na
produção de 283 toneladas de concentrado. Nesse ano, a empresa apresentou
resultados positivos, com uma lucratividade sobre o patrimônio líquido de 13,8%,
apesar de ter acontecido um incêndio de pequenas proporções no depósito de
produtos acabados. Ainda em 1979, a Suvalan recebeu o prêmio internacional ¨Troféu
Alimentação América¨ concedido pela revista espanhola ¨El Comestible¨ à empresa
que mais se destacou internacionalmente pela qualidade de seu produto no setor
industrial de alimentos.
Em 1980, a empresa aumentou em 40% a produção de suco concentrado de
uva, contudo, apesar de produzir outros sucos concentrados, o principal problema
continuou sendo a capacidade ociosa verificada após o término da safra da uva
(SOUZA CRUZ,1981).
Três anos depois, a empresa processava laranja e passou a processar tortas
para a ração animal, que eram exportadas para a Holanda. A Suvalan vinha
enfrentando problemas de expansão no mercado internacional, principalmente em
relação às suas exportações para a Espanha e neste ano continuou enfrentando
365
problemas de comercialização no mercado externo devido à concorrência de produtos
de qualidade inferior. Quanto ao mercado interno, a empresa registrou sucesso no
lançamento de sucos de laranja e de uva em embalagens tetrapak.
Em 1985, a Suvalan forneceu suco de uva à Maguary, empresa de sucos
controlada pelo Grupo Souza Cruz, de acordo com a estratégia de integração entre as
duas empresas de sucos. Nesse ano, a empresa criou um negócio novo, uma central
de essências para produção de aromas naturais para uso industrial, totalmente isentos
de componentes químicos. A fábrica de essências expandiu suas vendas com o
passar dos anos.
Gráfico 36 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Suvalan: 1974-1989
132
-200,00%
-160,00%
-120,00%
-80,00%
-40,00%
0,00%
40,00%
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
Em 1987, a empresa obteve prejuízos significativos, o que foi justificado pelo
elevado preço da uva. Nesse ano houve aumento das vendas de concentrados de uva
e laranja e a fábrica de essências da Suvalan repetiu o excelente desempenho,
aumentando suas vendas em 143%.
A Suvalan acrescentou o concentrado de morango em sua linha de produtos
em 1989 e sua fábrica de essências apresentou um crescimento de 80% em relação
ao ano anterior, tendo produzido 942 toneladas para o mercado doméstico. Nesse
132
Elaboração própria a partir de Relatórios Anuais de Administração da Souza Cruz.
366
ano, participou ainda da criação do Conselho Estadual de Citricultura (RS) que tinha
como objetivo fomentar a produção de citros na região, aumentando a médio prazo a
oferta de frutas para a indústria.
A Souza Cruz manteve seu percentual na Suvalan até 1985, quando comprou
a parte dos outros sócios e passou a possuir 100% da empresa. Em 1990, a Suvalan
foi extinta, através de um processo de fusão com as Indústrias Alimentícias Maguary,
empresa do setor de sucos, controlada pela Souza Cruz.
Por fim, através de entrevista realizada com uma profissional que vendia os
produtos da Suvalan, dúvidas foram levantadas quanto à gestão eficiente da empresa,
conforme pode ser visto logo a seguir e em mais detalhes no ANEXO 9.
¨Na verdade eu não era funcionária da empresa. Eu tinha um amigo
que era representante de vendas da área internacional. Ele viajava para
vários países e sempre trazia amostras para meus filhos. Foi assim que
conheci os produtos da Suvalan e a qualidade dos mesmos. Como era
comissária de bordo, decidi tentar vender os produtos da empresa para os
passageiros e para contatos nas cidades para as quais eu ¨voava¨. Cheguei
a ter três congeladores em casa para guardar um estoque razoável dos
produtos. Em São Paulo eu vendia mais que o representante da empresa.
Por isso, eles tentaram me contratar como representante de vendas, mas
não aceitei, pois teria que pedir demissão da empresa aérea para a qual
trabalhava. O produto deles era ótimo. Possuíam um concentrado de uva
branca que ninguém tinha no mercado. Mas não posso afirmar se era bem
administrada. Eles ficavam impressionados como eu, que vendia produtos
em tempo parcial, conseguia vender mais que o representante de São
Paulo, que era o maior mercado da empresa no Brasil.¨
7.6.4.7 Vera Cruz Agroflorestal S.A. e Belmonte Empreendimentos S.A.
133
Em 1975, a Souza Cruz adquiriu participação minoritária na Vera Cruz
Agroflorestal S.A, controladora da Santa Cruz Agro-Industrial, detentora de terras
destinadas a projetos de reflorestamento em conjunto com a Aracruz Celulose S.A.
Em 17 de setembro de 1986, a Souza Cruz vendeu suas participações nas coligadas
Vera Cruz Agroflorestal S.A. e Belmonte Empreendimentos S.A., que deixaram de
possuir relevância para o Grupo.
133
Não foram encontradas informações sobre a Belmonte Empreendimentos S.A.
367
7.6.4.8 Polo - Polifilme Comércio e Indústria Ltda
Em 1977, a Souza Cruz, em associação com a Hercules Incorporated (EUA) e
com a participação da indústria de Papéis de Arte José Tscherkassky - TOGA, decidiu
criar uma nova empresa, a Polifilme Comércio e Indústria Ltda (Polo). Visava a
produzir filme de polipropileno e assim dotar a indústria de embalagens de um material
de alta qualidade que não existia no mercado nacional. A participação da Souza Cruz
foi aprovada em até 50% e o projeto previa a instalação da fábrica em Varginha (MG),
com início das obras em 1978.
A motivação da Souza Cruz no desenvolvimento desse negócio foi, antes de
tudo, defensiva, como pode ser observado no documento da BAT (1987), que
determinava os guidelines para a Souza Cruz.
¨Para a Polo, o desinvestimento deve ser a última opção até que
primeiro tenham sido desenvolvidas no Brasil múltiplas fontes de
fornecimento de polipropileno. A Souza Cruz deve ter como objetivo a
manutenção do fluxo de caixa positivo, que foi planejado para esse negócio,
mesmo se como resultado a proporção no capital possuído pela Souza Cruz
seja reduzida.¨ (BAT, 1987, p.2)
134
.
A Souza Cruz objetivava reduzir as incertezas e riscos quanto a possíveis
problemas no fornecimento desse insumo para a fabricação das embalagens de
cigarros.
Em 1979, a construção da fábrica da Pólo em Varginha (MG) prosseguiu de
acordo com o cronograma. Os trabalhos de recrutamento e seleção dos ocupantes de
áreas-chave foram iniciados no segundo semestre do ano e dentro do programa de
treinamento, nove engenheiros fizeram estágios nos EUA para se familiarizarem com
os processos de fabricação e controle de filmes. No ano seguinte, a primeira unidade
da fábrica da Polo começou a operar.
Em 1981, a Polo completou se o primeiro ano operacional e apresentou
prejuízo, conforme ilustrado pelo gráfico a seguir.
134
Texto original: -¨For Polo, the ultimate aim should be divestment, once multiple sources of supply for
polypropylane film have been developed in Brazil. Souza Cruz should aim to maintain the positive cash
flow planned for this business even if, as the result, the proportion of the equity shareholding held by
Souza Cruz is reduced.¨ (BAT, 1987, p.2).
368
Gráfico 37 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Polo: 1977-1994
135
-80,0%
-70,0%
-60,0%
-50,0%
-40,0%
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
Em 1983, a Polo aumentou sua participação em todos os segmentos da
indústria de embalagens. O filme bi-orientado de polipropileno produzido pela empresa
deteve parcela substancial do mercado de embalagens para determinadas aplicações
(cigarros, biscoitos e café) devido à sua qualidade, e passou a encontrar novos
campos como na área de isolamentos elétricos, substituindo produtos importados. A
empresa vendeu 3.998 toneladas, um aumento de 48% em relação ao ano anterior, e
20% do total foi destinado ao mercado externo. Todavia, mesmo com o crescimento
do lucro operacional, foi registrado prejuízo, talvez um dos maiores da história da Polo,
conforme pode ser visto no gráfico anterior. A maxidesvalorização do cruzeiro e os
conseqüentes efeitos sobre os custos financeiros foram apontados como as causas do
prejuízo da Polo. A partir de então, a empresa passou a liquidar todo o passivo em
moeda estrangeira.
Dois anos depois, a empresa vendeu um total de 6.365 toneladas. O
crescimento expressivo foi justificado pela qualidade dos filmes de polipropileno
biaxialmente orientado. Visando a dar continuidade a tal crescimento, a empresa
lançou novos filmes compostos de várias camadas de duas espécies de polímeros,
sendo conhecidos como filmes coextrudados. Tais produtos ofereciam vantagens
como selagem a calor além da excelente impressão gráfica. Ainda em 1985, foi
135
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
369
aprovado um programa de aumento da capacidade da Polo, que foi implementado em
estágios para atender à demanda e ao lançamento de novos produtos.
Em 1987, realizou investimentos para expandir a capacidade de produção em
25%, que passou a ser de 10.300 toneladas/ano. Dois anos depois, a Polo introduziu
melhoramentos em sua linha de produção que aumentaram a capacidade em cerca de
10%, tendo a empresa trabalhado em plena capacidade. Em 1990 e em 1991, para
atender ao aumento da demanda, foram realizados investimentos relativos ao
aumento de produtividade.
Em 1989 a posição da BAT permanecia firme em relação a Polo, mas se
flexibilizou um pouco:
¨Para a Polo, o desinvestimento continua sendo o último objetivo,
até que primeiro até que primeiro tenham sido desenvolvidas no Brasil
múltiplas fontes de fornecimento de polipropileno. A Souza Cruz deve
também procurar parceiros para reduzir seu comprometimento no referido
negócio.¨ (BAT, 1989, p.4)
136
.
Em 1990, ficava óbvio o objetivo da companhia no desenvolvimento da Polo,
como também se verificavam as intenções futuras da Souza Cruz em relação a tal
negócio: - ¨Certa de que o fornecimento de polipropileno necessário para o negócio de
tabaco está seguro, a intenção da Souza Cruz é retirar sua participação na
Polo.¨(BAT, 1990, p.11)
137
. Em 1995, a Souza Cruz vendeu sua participação de 49,7%
na Polo.
7.6.4.9 Saga Empreendimentos S.A
Em 1977, a Souza Cruz adquiriu 25,82% do capital da Saga, empresa
detentora de uma pequena participação na Aracruz Celulose S.A.. Em 1978, esta
empresa foi cindida e a companhia permutou sua participação por ações da Aracruz
Celulose S.A.
136
Texto original: -¨For Polo, the ultimate aim continues to be divestment, once multiple sources of supply
for polypropylene film have been developed in Brazil. Souza Cruz should also seek additional partners to
reduce the commitment to the business.¨(BAT, 1989, p.4).
137
Texto original: -¨Provided that the suppliers of polypropylene required by the Tobacco business are
secure, it is the Souza Cruz intention to withdraw from POLO.¨ (BAT, 1990, p.11).
370
7.6.4.10 Cleb – Empreendimentos S.A.
138
Em setembro de 1978, a Souza Cruz criou a CLEB - Empreendimentos,
Serviços, Negócios Comerciais e Industriais S/A, através da incorporação de imóveis
que não eram utilizados pela empresa em sua operação e outros em fase de
desativação. O objetivo da criação de tal empresa foi a utilização de tais imóveis em
empreendimentos promissores sem desembolso de recursos. A operação foi realizada
com os benefícios assegurados pelo Decreto-Lei 1260/73, segundo o qual o lucro
resultante da incorporação de imóveis possuídos há mais de cinco anos era isento de
tributação, desde que levado a uma reserva específica para aumento do capital.
7.6.4.11 Souza Cruz Florestal S.A
Em fevereiro de 1981, a Souza Cruz criou, como sua subsidiária integral (100%
do capital) a Souza Cruz Florestal, para implantar florestas, cuja lenha foi utilizada
como fonte de energia alternativa ao óleo combustível para as empresas do Grupo
Souza Cruz. A empresa abasteceu as firmas do grupo até 1992, quando foi
incorporada pela Souza Cruz.
7.6.4.12 Bioplanta Tecnologia de Plantas Ltda.
A empresa foi constituída pela Souza Cruz nos últimos dias de 1983 em
associação com a NPI - Biotécnica do Brasil S/C Ltda. (subsidiária da NPI - Native
Plants, Inc.). Tinha como objetivo o desenvolvimento e a exploração industrial e
comercial de biotecnologia vegetal, através da cultura de tecidos vegetais,
microbiologia, fitoquímica, genética e outras pesquisas e desenvolvimentos
biotecnológicos.
A Bioplanta, inaugurada em 30 de agosto de 1985, iniciou suas atividades
através da realização de programas de produção de mudas de morango, cítricos e de
batata-semente. Tais atividades iniciais buscavam a obtenção de sementes
melhoradas de hortaliças, a resolução de problemas que atingiam as culturas de
abacaxi e maracujá e a produção de novas mudas de frutíferas de clima temperado.
Em setembro do mesmo ano, a empresa comprou 90% das cotas da Vigoragro
138
Não foi encontrada a data de extinção ou incorporação da Cleb Empreendimentos.
371
Comercial Ltda., empresa que se dedicava ao beneficiamento e comercialização de
sementes.
Ao longo do ano de 1986, a Bioplanta continuou desenvolvendo seus projetos
comerciais de produção de batata-semente e de produção de mudas limpas, isentas
de vírus, de morango e citros nos viveiros localizados em Ponta Grossa (PR) e Casa
Branca (SP). Enquanto isso, a Vigoragro Comercial Ltda., controlada pela Bioplanta,
transferiu-se de São Paulo (SP) para Paulínia (SP). No ano seguinte, a empresa
manteve contratos de pesquisa com empresas como Acesita, Maguary, Tupy, NPI e
Souza Cruz. Foram desenvolvidas pesquisas na área de microbiologia e biologia
molecular, com expectativas de resultado a médio e longo prazo. Nesse mesmo ano,
a Vigoragro Comercial Ltda., responsável pela venda de sementes de hortigranjeiros,
registrou crescimento real de faturamento de 151%.
Em abril de 1988, a Bioplanta Ltda. foi transformada em sociedade anônima e a
Companhia Souza Cruz Indústria e Comércio, holding do Grupo Souza Cruz, ficou
com 95% do capital. A empresa continuou desenvolvendo seus projetos comerciais de
citros, frutíferas de clima temperado, batata-semente e morango, sendo em mudas
cítricas, a maior fornecedora do País. Em janeiro de 1989, a Souza Cruz Indústria e
Comércio passou a deter 100% do capital da Bioplanta. Ainda em 1989, a empresa
direcionou os investimentos em pesquisa para a área da Biologia Molecular.
Em 1991, a Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Bioplanta
Tecnologia de Plantas S.A. A Bioplanta não apresentou resultados financeiros
positivos durante a sua existência. As razões para esses resultados foram explicadas
pela Souza Cruz como algo natural de uma empresa de tecnologia, cujos
investimentos em pesquisa só geram retorno a longo prazo. Segundo BAT (1990),
outras razões podem se somar a essa:
¨A BIOPLANTA foi uma tentativa de desenvolver tecnologia e
comercializar produtos na área agrícola. Como apresentado na revisão do
CPC de janeiro/90, as elevadas taxas de inflação no Brasil tem afetado
drasticamente as operações comerciais da Bioplanta e o mercado ainda não
está preparado para pagar um preço extra por produtos agrícolas
diferenciados. Como resultado da revisão mencionada, nós estamos
executando um programa de ação para terminar com a Bioplanta em
Dezembro/91 e em Dezembro/90 a companhia vai ser reduzida para o
372
mínimo necessário para poder cumprir suas obrigações contratuais.¨ (BAT,
1990, p.12)
139
.
Gráfico 38 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Bioplanta: 1984-1990
140
-300%
-250%
-200%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
Notou-se também que os parceiros da Souza Cruz não quiseram investir mais
no crescimento da empresa, e que por isso a Souza Cruz teve que injetar mais
recursos, possuindo cada vez mais uma participação maior do capital, até obter o
controle integral, com 100% da empresa.
Por fim, através da citação anterior, percebeu-se fortemente a intervenção da
BAT no processo de diversificação da Souza Cruz.
7.6.4.13 Companhia Industrial de Papel Pirahy
Em 1984, a Souza Cruz adquiriu da Wiggins Teape, empresa do Grupo BAT na
época, a Companhia Industrial de Papel Pirahy, firma que tinha o monopólio da
produção de papéis para cigarros no Brasil.
139
Texto original: -¨BIOPLANTA was an attempt to develop technology and commercialize products in
the agricultural área. As pointed out in the review presented to the CPC in January/90, Brazil´s high
inflation rates have drastically affected the commercial operations of Bioplanta, and the market is not yet
prepared to pay an extra price for differentiated agricultural products. As a result of the mentioned
review, we are carrying out an action programme to phase-out Bioplanta by December/91 and by
December/90 the company will be reduced to a minimum to meet the assured contractual obligations.¨
(BAT, 1990, p.12).
140
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
373
Há indícios que essa aquisição tenha sido um movimento de integração vertical
com propósitos defensivos, para manter vantagens sobre o custo de seus produtos em
relação aos concorrentes e para garantir um fluxo regular de fornecimento desse
insumo para a produção de cigarros. A Souza Cruz, por exemplo, era a grande
compradora dessa empresa.
Os resultados financeiros da Pirahy foram positivos, tanto em relação à
rentabilidade sobre o patrimônio líquido como em relação à rentabilidade sobre
vendas, conforme se pode observar nos gráficos a seguir. Contudo, se comparados ao
setor ou ao período em que a Pirahy não era controlada pela Souza Cruz, esses
resultados passam a ser menos significativos.
Ao longo dos anos a Souza Cruz investiu no aumento da capacidade de
produção da empresa através da modernização de suas máquinas e conseqüente
aumento de produtividade. Em 1986, por exemplo, a empresa remodelou e ampliou a
capacidade de produção de duas de suas máquinas de papel e realizou trabalho de
engenharia para melhorar a eficiência produtiva de todas as máquinas de papel e de
revestimento. Em 1990, a Pirahy investiu US$ 17 milhões na reforma e modernização
de uma de suas máquinas de papel, totalmente computadorizada, para assim
aumentar a produtividade e a eficiência operacional.
Em 1997, a empresa foi vendida para a Schweitzer - Mauduit International, Inc.,
dos EUA, uma empresa de papéis especiais de alta qualidade e especializada em
papéis para cigarros. As necessidades da Souza Cruz continuaram a ser supridas pela
Pirahy.
374
Gráfico 39 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Pirahy:1973-1995
141
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Companhia Industrial de Papel Pirahy
Setor de Papel e Celulose
Gráfico 40 – Rentabilidade sobre vendas da Pirahy: 1973-1996
142
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Companhia Industrial de Papel Pirahy
Setor de Papel e Celulose
141
Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.
142
Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.
375
7.6.4.14 Indústrias Alimentícias Maguary S.A.
A Souza Cruz comprou a Maguary em julho de 1984, uma empresa do setor de
alimentos e bebidas, especializada na fabricação de sucos concentrados. Com a
compra, a Souza Cruz adquiriu também quatro outras empresas pertencentes à
holding Maguary: Frutas Tropicais Ltda, Bonito Agrícola Ltda., Maguary Agrícola S.A e
Fazenda Santa Helena Ltda.
No ano seguinte à compra, foram vendidas aproximadamente 26.000 toneladas
de suco integral, o que representou um aumento de 20% em relação ao ano anterior, e
consolidou a empresa como líder de mercado com 41% de participação em volume e
46% em faturamento. Nesse mesmo ano, o sistema de vendas e distribuição da
Maguary foi reforçado com a introdução de equipes próprias de supervisores e
promotores de vendas. A empresa lançou ainda a Pina Colada, uma mistura de coco
com abacaxi, própria para coquetel, e desenvolveu novos produtos para futuros
lançamentos. Mesmo assim, o lucro auferido e a rentabilidade sobre o patrimônio
líquido da empresa foram pequenos.
Durante o período 1986-1988, a Maguary passou por dificuldades ainda
maiores, auferindo prejuízos significativos e chegando a ter seus produtos
classificados como inadequados para o consumo, com o recolhimento dos mesmos.
Além disso, a alta inflação e os encargos financeiros para cobrir um déficit de caixa
aumentaram o prejuízo verificado no período.
Em 1990, Décio Laux, executivo de carreira no grupo Souza Cruz, foi
convocado para administrar a Maguary. Após quatro anos de prejuízo, a empresa
apresentou seu primeiro lucro. Nesse mesmo ano, a Souza Cruz realizou a fusão da
Suvalan com a Maguary, visando à redução dos custos administrativos e de operação
das duas empresas. Foram realizadas ainda várias ações no sentido de melhorar a
produtividade da empresa para que a mesma alcançasse um fluxo de caixa positivo. A
Maguary reposicionou parte de sua linha de produtos e lançou o Maguary Nativa (linha
de sucos de frutas raras) e o Maguary Multifrut (linha de sucos de frutas mistas). Além
disso, foi ampliada a comercialização do Tamba (linha de sucos prontos para beber),
alcançando a liderança desse segmento com 26% de participação.
Em 1991, a Indústrias Alimentícias Maguary S.A., dando continuidade ao
programa de reestruturação e aumento da produtividade, vendeu três fazendas
376
situadas nos estados da Paraíba e Pernambuco, fechou uma unidade de produção
localizada em Bonito (PE) e vendeu o prédio de sua ex-sede no Recife. Em 1992, a
Souza Cruz vendeu as ações que possuía no capital das Indústrias Alimentícias
Maguary para a Fleischmann & Royal. Contudo, realizou antes a cisão parcial da
controlada, sendo criada a empresa Souza Cruz Essências S.A, a qual foi incorporada
em 1 de abril pela Cia. de Cigarros Souza Cruz.
A edição da Revista Exame de 24 de julho de 1991 afirmava em relação à
Maguary, que apesar da enorme estrutura de recursos existentes em suas fazendas, a
Souza Cruz produzia o abacaxi mais caro do País. Essa afirmação reflete bem os
resultados obtidos com a compra dessa companhia.
7.6.4.15 Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A.
A Plurimarca foi criada em 1985 para administrar a atividade de vestuário da
Souza Cruz, desenvolvida a partir do lançamento da linha Hollywood Sportline em
1982. A empresa chegou a ter 1.500 pontos de vendas da linha Hollywood Sportline,
alcançando 500 municípios, através de uma rede de representantes e vendedores
exclusivos. Contudo, apresentou rentabilidade sobre o patrimônio líquido negativa
durante o período 1986-1988, conforme se pode observar no gráfico a seguir.
Gráfico 41 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Plurimarca: 1984-1991
143
-600,0%
-500,0%
-400,0%
-300,0%
-200,0%
-100,0%
0,0%
100,0%
200,0%
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
143
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
377
7.6.4.16 Souza Cruz Distribuidora de Títulos e Valores Imobiliários
No primeiro semestre de 1985, a Souza Cruz adquiriu a Singer Distribuidora de
Títulos e Valores Mobiliários Ltda., e constituiu a Souza Cruz DTVM S.A., para prover
apoio e serviços às empresas operacionais do Grupo. A empresa existe até hoje e
apresentou a seguinte trajetória de retorno sobre o patrimônio líquido durante o
período 1985-2003:
Gráfico 42 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz DTVM
144
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
7.6.4.17 Tabasa - Tabacos S.A e Dobra Agroindústria Ltda.
A Souza Cruz adquiriu, em dezembro de 1985, 70% da Tabasa - Tabacos S.A.,
ex-Liggett & Myers do Brasil Ltda. A empresa tinha como atividade principal a
exportação de fumos. Possuía fábricas em Venâncio Aires (RS) e Indaial (SC) e era a
quarta maior empresa brasileira exportadora de fumo. Em 1991, a Cia. Souza Cruz
Indústria e Comércio permutou sua participação na Tabasa por 100% do capital social
da Dobra Agroindústria Ltda. A Dobra também tinha como atividade básica a
comercialização de fumo nos mercados doméstico e exterior e foi incorporada pela
Souza Cruz em janeiro de 1994.
144
Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.
378
7.6.4.18 Souza Cruz Trading S.A.
A Souza Cruz Trading iniciou suas operações em 1985, sendo responsável
pelas atividades das empresas do Grupo Souza Cruz relativas ao comércio exterior.
Em 1997, a Souza Cruz Trading recebeu o prêmio ¨Melhores e Maiores¨ da Revista
Exame, como líder em rentabilidade no comércio atacadista. A empresa existe até
hoje, como controlada da Souza Cruz.
Conforme se pode observar no gráfico a seguir, a empresa apresentou
rentabilidade sobre o patrimônio líquido positiva em quase todo o período de sua
existência. A única exceção foi o ano de 2002.
Gráfico 43 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz Trading
145
-200,0%
0,0%
200,0%
400,0%
600,0%
800,0%
1000,0%
1200,0%
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
7.6.5 A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada vez
mais restritivo: 1990-2004
¨Não fomos bem-sucedidos nos nossos planos de diversificação. (...) O que
temos de fazer agora é ganhar dinheiro com o negócio de cigarros.¨ (REVISTA
EXAME, 1991, nº484, julho p.46). As palavras do Sr. Antonio Monteiro de Castro,
presidente da Souza Cruz na primeira metade dos anos 90, são reveladoras em dois
aspectos. Primeiro em termos de avaliação do processo de diversificação da
145
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
379
companhia e, em segundo lugar, por evidenciar a nova estratégia da empresa. A partir
dos anos 90, a Souza Cruz passou a se desfazer de todos os negócios que construiu
ou comprou ao longo dos anos 70 e 80, e concentrou todos os seus esforços nas
atividades relativas a fumo e cigarros.
A empresa continuou realizando os investimentos em produção, distribuição e
marketing, pesquisa e desenvolvimento e formação de funcionários, necessários para
manter sua posição de domínio no mercado de cigarros. Mesmo assim, as ameaças à
empresa surgiram e foram significativamente fortes.
Durante o período em questão, observou-se um movimento de concentração
ainda maior na indústria de fumo, com o crescimento da participação de mercado da
Philip Morris e a mudança de uma situação de monopólio para uma de oligopólio, em
que existiam dois grandes competidores no mercado legal de cigarros.
Mas a Philip Morris, apesar de ter aumentado seu market-share, não foi a
principal ameaça ao crescimento das vendas da Souza Cruz. Existiu um outro
competidor, com um poder de mercado muito maior, que passou a oferecer inúmeras
marcas a preços bem menores que os das supracitadas companhias de cigarros: o
mercado ilegal. A venda de produtos comercializados ilegalmente cresceu
aceleradamente até assumir quase um terço do mercado total de cigarros, ameaçando
inclusive a posição de domínio da Souza Cruz.
Ao mesmo tempo, a regulação do governo em relação ao setor de fumo e
cigarros passou a ser mais restritiva e rigorosa, impondo pesadas leis com relação à
propaganda, consumo e produção, que certamente impactaram os níveis de vendas
das companhias.
A Souza Cruz respondeu aos desafios impostos pelo ambiente restritivo,
visando a não só manter sua posição de domínio, mas tentando crescer em suas
atividades, ou seja, na venda de cigarros nos mercados externo e interno e na
exportação de fumo em folha. Contudo, apesar do aumento das vendas ao exterior de
fumo em folha realizadas pela empresa, observou-se também a redução do volume de
vendas de cigarros ao longo dos anos e a aceleração do processo de queda da
representatividade das vendas da empresa no PIB do Brasil.
380
7.6.5.1 A estratégia de concentração das atividades em fumo e cigarros
Como já evidenciado anteriormente, a Souza Cruz segue a estratégia
corporativa do Grupo BAT, como todas as outras companhias sob controle do
respectivo grupo. Em 1990, a BAT reverteu sua estratégia de diversificação,
concentrando seus negócios em tabaco (fumo e cigarros) e serviços financeiros. A
Souza Cruz, por sua vez, iniciou seu processo de concentração, focando suas
atividades nos negócios de fumo e cigarros.
Vale a pena relembrar que a BAT iniciara o processo de diversificação, pois a
indústria de fumo tinha alcançado um estágio de maturidade, com o volume de vendas
crescendo a taxas decrescentes ou até negativas, e porque a pressão de governos
sobre a empresa tinha aumentado. Essa visão mudou em 1990, conforme pode ser
observado pelas palavras do chairman da BAT Industries, Sr. P. Sheeby:
¨Embora 1990 tenha sido um ano de transição para a Companhia,
um lucro antes dos impostos de 963 milhões de libras marca um começo
insatisfatório para a nova década. Contudo, eu permaneço confiante que
nossa decisão estratégica de concentrar nossas atividades em tabaco e
serviços financeiros nos permitirá criar valor adicional para nossos
acionistas. Essa confiança é baseada na nossa convicção de que tabaco e
serviços financeiros são ambos negócios com boas perspectivas de
crescimento. (...) A noção de que o negócio de tabaco possui perspectivas
de crescimento pode parecer como um desejo. Longe disso! Em virtude do
aumento significativo na proporção do mercado mundial de cigarros, agora
aberto para as empresas de livre iniciativa, esta é a época mais excitante
que eu vi na indústria de tabaco nos últimos 40 anos.¨ (BAT’s 1990 Annual
Report; 1990, p.4)
146
.
O ambiente mudara e as perspectivas do grupo com relação ao negócio de
fumo também, tornando-se extremamente positivas, opostamente às perspectivas
apresentadas no início da diversificação. Então, seguindo a lógica de que a
146
Texto original: -“Even though 1990 was a transitional year for the Company, a pre-tax profit of only
£963 million marks an unsatisfactory start to the new decade. However I remain confident that our
strategic decision to concentrate on tobacco and financial services will enable us to create additional value
for shareholders. That confidence is based on our conviction that tobacco and financial services are both
growth businesses (…) The notion that tobacco is a growth business may read like wishful thinking. Far
from it! Because of the dramatic increase in the proportion of the world cigarette market now open to free
enterprise companies, these are the most exciting times that I have seen in the tobacco industry in the last
40 years.” (BAT’s 1990 Annual Report; 1990, p.4).
381
diversificação ocorreu principalmente pelas perspectivas negativas de crescimento da
indústria de tabaco, com a reversão dessas perspectivas não mais seria necessário
manter tal estratégia, concentrando os esforços gerenciais no negócio principal da
empresa. Contudo, as perspectivas não eram tão positivas de modo a permitir que a
BAT apostasse todas as suas fichas no negócio de tabaco para remunerar seus
acionistas a longo prazo com uma taxa de crescimento de 15% a.a. nos ganhos por
ação (earnings per share - EPS). Assim, o Grupo concentrou suas atividades não só
neste, mas também em outro negócio, o de serviços financeiros, de modo a garantir
um crescimento acima da média de crescimento dos ganhos por ação – EPS.
O documento BAT Industries Group Strategy Review 1991 esclarece por que a
estratégia de diversificação foi substituída pela estratégia de concentração e porque a
concentração não foi total, ou seja, em um único negócio. Segundo o documento,
acreditava-se que a BAT Industries poderia alcançar um nível de desempenho que
pudesse satisfazer os shareholders no longo prazo, concentrando os recursos nos
negócios de tabaco e serviços financeiros. Essa estratégia possuía como justificativas
o aumento das oportunidades de penetração em mercados monopolistas – que
possibilitava ao negócio de fumo um bom potencial de crescimento – e a existência de
oportunidades adicionais de crescimento nos ganhos de curto prazo, através do
aumento dos lucros no negócio de fumo.
Contudo, tudo isso não seria suficiente para manter no negócio de fumo um
crescimento dos lucros acima da média do EPS no longo prazo. Os elevados retornos
disponíveis neste setor permitiriam ao negócio como um todo suportar o crescimento
dos lucros do Grupo BAT à taxa exigida através da geração de caixa para
investimento em outras atividades. Assim, os serviços financeiros seriam justamente
essas outras atividades que garantiriam a manutenção do crescimento do EPS acima
da média no longo prazo. Este foi o critério de escolha para a estratégia de
concentração em duas atividades e não em uma única.
Além disso, o Board da BAT acreditava no potencial dos serviços financeiros,
pois o setor oferecia boas oportunidades para o crescimento através de expansão
direta e extensão em novas áreas geográficas ou atividades complementares e
(segundo o grupo) a BAT possuía as habilidades necessárias para adicionar valor ao
negócio. Por fim, o poder financeiro do Grupo BAT ajudaria os negócios relativos a
serviços financeiros a alcançar seu pleno potencial.
382
A alteração na estratégia da Souza Cruz seguiu a alteração corporativa da
BAT, conforme pode ser observado nos documentos secretos dessas companhias. Em
1989, a BAT estipulou os guidelines para a Souza Cruz, nos quais ainda estava
presente a antiga estratégia de diversificação, conforme se vê a seguir:
¨A Souza Cruz também deve levar em consideração a preferência
do Grupo para o desenvolvimento de atividades nos setores de Serviços
Financeiros. Varejo e Papel e Celulose, e deve dar atenção especial ao
potencial de desenvolvimento do setor de Papel e Celulose como sua outra
atividade principal no Brasil, complementar à atividade de tabaco. ¨(BAT,
1989, p.1)
147
.
Contudo, em 1990, o discurso era completamente diferente. A Souza Cruz
implementava a estratégia corporativa do Grupo imediatamente, como pode ser
observado no trecho do documento Sousa Cruz Operating Group – Review of Sousa
Cruz Strategies – September 1990: - ¨O Grupo Souza Cruz deve concentrar suas
atividades nos negócios de fumo através do desinvestimento de todos os negócios
não relacionados ao fumo, i.e. Bioplanta, Maguary e Polo.¨(BAT, 1990, p.19)
148
.
A mudança na estratégia implicou em alterações na estrutura da empresa.
Primeiramente, o presidente Peter John Rombaut foi substituído, colocando em seu
lugar Antonio Monteiro de Castro Filho, com um perfil muito mais financista, e o
segundo brasileiro
149
a ocupar o cargo de presidente na empresa. Castro estava há
dois anos no Grupo, como vice-presidente responsável pelas áreas de papel, celulose
e sucos e veio do Grupo Alcoa. Uma de suas missões era recuperar a rentabilidade na
produção de cigarros, que apresentara prejuízo no ano anterior. Foram realizadas
significativas mudanças da estrutura administrativa, que passou a ser dividida por
áreas de negócio. O número de diretores foi diminuído de quinze para sete. Além
disso, foi estipulada a realização de investimentos de US$ 300 milhões de dólares
147
Texto original: -¨Souza Cruz should also take into account the Group´s preference for development in
Financial Services, Retailing and Paper/Pulp and should give special consideration to the potential for
developing Paper/Pulp as the other major activity in Brazil, complementary to Tobacco.¨ (BAT, 1989,
p.1).
148
Texto original: -¨The Group should concentrate on Tobacco businesses through the divestment of all
non-tobacco related businesses; i.e, Bioplanta, Maguary, and Polo.¨ (BAT, 1990, p.19).
149
O primeiro brasileiro a assumir a presidência foi Keneth Summer, contudo, ele era filho de ingleses e
fora criado em outros países.
383
para a modernização das fábricas, treinamento de pessoal e programas de qualidade
(
REVISTA EXAME, 1991, nº484, julho p.46).
Em 1991, o presidente da Souza Cruz, Antonio Monteiro de Castro Filho
reuniu-se com seus quarenta principais executivos e anunciou que a Souza Cruz
voltaria focar seus negócios em cigarros e fumo. Os únicos empreendimentos
mantidos seriam a Pirahy (que passaria a produzir papel para cigarros), a Maguary e a
Aracruz.
Ainda nesse ano, a Souza Cruz vendeu, incorporou ou encerrou sete
companhias ao todo. Foram elas: Tabasa, Bioplanta e sua controlada Vigoragro
Comercial Ltda. Além de quatro empresas controladas pela Maguary - Frutas Tropicais
Ltda, Bonito Agrícola Ltda, Maguary Agrícola S.A e Fazenda Santa Helena Ltda. No
ano seguinte foram quatro as empresas vendidas ou incorporadas: Souza Cruz
Florestal S.A., Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A, Indústrias
Alimentícias Maguary e Souza Cruz Essências S.A. Em 1994, a Dobra Agroindústria
Ltda foi incorporada.
A Souza Cruz manteve até a primeira metade dos anos 90 apenas a Aracruz
Celulose S.A, a Companhia de Papel Pirahy e a Polo, além das empresas de suporte
como a Souza Cruz Trading e a Souza Cruz DTVM. A Polo produzia filme de
polipropileno para as embalagens dos cigarros e a Pirahy era fornecedora de papel
para os cigarros, o que colocava tais empresas como relacionadas com os negócios
de fumo. A Aracruz foi mantida, pois segundo BAT (1989), representava um hedge
contra desvalorizações cambiais.
Mesmo assim, na segunda metade dos anos 90, essas três empresas foram
vendidas e a Souza Cruz concentrou-se totalmente na produção de cigarros e
exportação de fumos e cigarros.
7.6.5.1.1 As atividades de cigarros e fumo da Souza Cruz
7.6.5.1.1.1 Cigarros
As vendas domésticas de cigarros apresentaram uma trajetória de queda
durante a década de 90 até os dias atuais, conforme expresso no gráfico seguinte. O
mercado legal de cigarros totalizou, em 2003, 100 bilhões de unidades, um valor
inferior à quantidade consumida em 1975.
384
Gráfico 44 – Vendas legais de cigarros no Brasil durante o período 1911-2003
150
.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
1911
1915
1919
1923
1927
1931
1935
1939
1943
1947
1951
1955
1959
1963
1967
1971
1975
1979
1983
1987
1991
1995
1999
2003
Um dos motivos para essa queda abrupta do consumo foi a liberação dos
preços que ocorreu no final de 1991 e início de 1992, conforme evidenciado no
documento BAT (1993): - ¨Aumentos nos preços de cigarros introduzidos desde que o
congelamento de preços foi extinto, causaram uma redução nos volumes de vendas
do mercado.¨(BAT, 1993, p.1)
151
. Finalmente, após vários anos de controle, os
fabricantes puderam ajustar suas margens para cima e elevar seus preços de acordo
com a inflação. Associado a esse fato, está o crescimento do mercado ilegal, com
marcas de cigarros sem taxação e a preços bem inferiores ao do mercado legal,
também evidenciado pelo documento BAT (1993):
¨O mercado legal de cigarros vem sendo seriamente distorcido pela
evasão de impostos praticada por um número de firmas locais menores.
Existe evidência de que produtos ilegais, que não pagam impostos, têm
entrado no País através do Paraguai. Algumas das marcas domésticas da
Philip Morris
estiveram incluídas nesse fluxo de produtos.¨ (BAT, 1993,
p.1).
152
150
Elaboração própria a partir de documentos do IBGE, Revista Exame, Abifumo e Relatórios de
Administração da Souza Cruz.
151
Texto original: -¨Increases in price introduced since the price freeze in Brazil was lifted, have brought
about a reduction in market volumes.¨ (BAT, 1993, p.1).
152
Texto original: -¨The duty-paid market was being seriously distorted by the tax evasion practised by a
number of smaller local companies. There was evidence that duty non-paid products were coming in
385
A Souza Cruz tentou minimizar os efeitos negativos da queda de vendas
ocorrida no mercado doméstico, exportando cigarros, principalmente, para o Leste
Europeu e América Latina. Contudo, as exportações não compensaram a grande
queda de vendas no mercado doméstico legal de cigarros, como pode ser observado
no gráfico a seguir. A partir de 1998, não foram localizados dados sobre a exportação
de cigarros da Souza Cruz. Acredita-se, contudo, que o volume exportado tenha
diminuído bastante, visto que em 14 de dezembro de 1998 foi lançado um decreto lei
pelo governo federal que taxou em 150% as exportações de cigarro e fumo brasileiros
para a América do Sul e Caribe. O impacto foi grande, visto que tais produtos até o
momento eram isentos de tributação. Com essa lei, o governo brasileiro tentava
impedir o fornecimento de insumos ou bens finais para fábricas que exportavam
ilegalmente os produtos falsificados e de origem brasileira para o País. Segundo Lafis
(2004), ¨A partir dessa data, as exportações de cigarros foram drasticamente
reduzidas.¨(LAFIS, 2004, p.10).
Vale ressaltar, ainda com relação ao negócio de cigarros, que a empresa passou
a perder fatias do seu market-share ao longo dos anos 2000´s, possuindo em 2003,
76,9% do mercado legal, o menor valor desde 1979. Contudo, ainda é a líder e
dominante no mercado de cigarros.
Ao se levar em consideração as estimativas sobre o mercado ilegal de cigarros,
a Souza Cruz seria a dominante com 53,7% do mercado total (ilegal e legal), seguida
pelo mercado ilegal, com 30,1%, Philip Morris com 10,5% e o restante,
aproximadamente 5,7%, dividido entre pequenas empresas. Mesmo assim, fica clara a
ameaça à domínio da empresa, que já chegou a vender quase o dobro de cigarros do
que vende hoje e a dominar mais de 80% do mercado total de cigarros no Brasil.
through Paraguay to the extent of 1 billion sticks per month. Some of PM´s domestic brands were
included in this transit.¨(BAT, 1993, p.1).
386
Gráfico 45 – Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1990-2004
153
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Vendas (bilhões de cigarros)
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Participação de mercado
Vendas Totais
Exportações
Participação de mercado
Linear (Vendas Totais)
Outra atividade que merece destaque dentro do negócio de cigarros refere-se
ao desenvolvimento de uma joint venture com o governo cubano, chamada Brascuba
Cigarrilos S.A.
Em 1993, uma delegação da Souza Cruz desembarcou em Cuba para
investigar possibilidades de implantar uma fábrica na região. Dois anos depois, foi
constituída a empresa Yolanda Participações S.A., com sede no Rio de Janeiro,
controlada pela Souza Cruz. A Yolanda possui 50% do capital da Brascuba Cigarrilos
S.A., sediada em Cuba, e os outros 50% pertencem à empresa cubana Union de
Empresas del Tabaco.
Em 1998, a Brascuba iniciou suas operações, relançou o cigarro Popular e
passou a fabricar as marcas Hollywood , Monterrey, Vegas e Continental - destinada
ao mercado externo (MORAIS, 2003, p.93). No ano seguinte, a Brascuba transformou
uma das marcas de cigarro mais famosas de Cuba, Romeo y Julieta, em um cigarro
negro de alta qualidade e apresentação para conquistar o mercado internacional.
Como pode ser verificado, a Brascuba tem apresentado lucro líquido positivo
ao longo de sua trajetória, apesar da queda verificada em 2003. Trata-se de um
153
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
387
negócio com boas perspectivas, devido à qualidade do produto fabricado e ao
¨carimbo¨ made in Cuba, um dos lugares mais conhecidos pela qualidade do fumo e
dos charutos.
Gráfico 46 – Lucro líquido da Yolanda Participações: 1998-2003
154
.
-100.000.000
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
500.000.000
600.000.000
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
R$
7.6.5.1.1.2 Fumo em folha
Com relação à atividade de exportação de fumo em folha, apesar de não terem
sido localizados todos os dados para o período, pode-se perceber uma trajetória
crescente do volume exportado. Mesmo com o decreto lei de 1998, impondo uma
tarifa de 150% às exportações realizadas para a América Latina e Caribe, as
exportações de fumo da Souza Cruz se mantiveram crescentes, conforme ilustrado a
seguir no gráfico.
A Souza Cruz é conhecida no mercado mundial pela alta qualidade do fumo
exportado, que possui uma marca própria, Personal Touch. A empresa exporta para
todos os cinco continentes, o que contribuiu para minimizar os efeitos do decreto lei de
1998. O negócio iniciado por volta do final dos anos 60, com os primeiros embarques
experimentais, cresceu bastante e hoje é uma atividade importante para a empresa,
dentro da estratégia de concentração em fumo e cigarros.
154
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
388
Gráfico 47 – Volume de fumo em folha exportado pela Souza Cruz: 1971-2003
155
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Exportações (toneladas)
7.6.5.1.2 Crescimento das vendas e representatividade na economia do País
A queda das vendas de cigarro e a ameaça à domínio da empresa no setor são
fatos que ficam mais agravados quando se observa a trajetória do indicador de
crescimento relativo da Souza Cruz, calculado pela divisão das suas receitas
operacionais brutas pelos valores do PIB do Brasil nos respectivos anos. Através da
observação da evolução desse indicador ao longo dos anos, percebeu-se que a
empresa vem perdendo representatividade na economia nacional.
Outro indicador de tamanho bastante usado na economia nacional é o índice
500 da Revista Exame Melhores e Maiores. Segundo esse índice a Souza Cruz caiu
sucessivas posições ao longo dos anos 1990´s e 2000´s. A empresa deixou de ser a
terceira maior empresa privada do País em 1990, para se tornar a 24ª maior empresa
privada do Brasil, tendo ocupado a 28ª posição.
155
Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.
389
Gráfico 48 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1990-2003
156
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Receita / PIB
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
Vendas (bilhões de cigarros)
Receita da Souza Cruz / PIB
Vendas (bilhões de unidades)
Linear (Vendas (bilhões de
Gráfico 49 – Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-2003
157
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
156
Elaboração própria a partir de relatórios da Souza Cruz no período e documentos do IBGE.
157
Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. O ranking 500 M&M
apresenta as maiores empresas privadas brasileiras por vendas.
390
Tanto a queda de representatividade das vendas da Souza Cruz, como a
queda do seu volume de vendas de cigarros tem íntima relação com alguns
acontecimentos, surgidos ao longo do período. A seguir, destacam-se os fatos mais
importantes que ajudam a entender a situação citada.
7.6.5.2 A passagem do monopólio para o oligopólio
Logo no início dos anos 90 (1990), a Philip Morris Brasileira S.A. absorveu a
R.J. Reynolds, transformando-se no maior concorrente da Souza Cruz. A primeira
empresa possuía 8% do mercado total de cigarros no Brasil enquanto a segunda
companhia detinha outros 9%. Assim, a Philip Morris almejava conquistar 17% do
mercado com essa compra, contudo, verificou-se posteriormente, que com a fusão, a
empresa passou a deter apenas 13% de market-share.
A Philip Morris continuou sua estratégia de ser a first-to-market, lançando
novos produtos que exploravam tendências recém-sugidas. Com isso foi obtendo
alguns sucessos, que passaram a ocupar uma posição relevante no mercado de
cigarros nacional. O LM Lights, por exemplo, detinha, em 1992, 7% do mercado
nacional de cigarros, sendo vendido a um preço 10% inferior ao Free da Souza Cruz.
Isso levou a Souza Cruz a baixar posteriormente o preço do Free em 10%.
Como pôde ser visto, associado ao lançamento de novos produtos foi traçada
também uma guerra de preços entre as duas empresas, com movimentos que se
sucediam. O documento BAT (1993) descreve sucintamente essa guerra de preços
existente no mercado nacional de cigarros:
¨No Brasil, a guerra de preços continua.
Philip Morris
lançou a
marca Dallas na categoria de preços mais baixa, que era, pela regulação,
restrita a produtos sem filtro somente. Na realidade, a marca Dallas é um
produto com filtro. A Souza Cruz retaliou com o lançamento da marca
Derby.¨(BAT, 1993, p.1)
158
.
A Philip Morris foi aumentando aos poucos sua participação até assumir quase
todo o restante do mercado deixado pela Souza Cruz. Conforme dados da Revista
158
Texto original: -¨The price war was continuing in Brazil. Philip Morris has launched ¨Dallas¨ in the
lowest price category, which was, by regulation, restricted to non-filter products only. ¨Dallas¨ is in fact a
filter product. Souza Cruz had retaliated which the launch of Derby¨ (BAT, 1993, p.1).
391
Exame, em 1994, a Philip Morris tinha aumentado sua participação de mercado de
16,91% para 18,84%, enquanto que a Souza Cruz recuou de 80,85% para 79,09%.
(REVISTA EXAME, 1995, nº577, fevereiro, p.59). Assim, as duas empresas obtinham
juntas, aproximadamente, 98% do mercado total de cigarros.
Essa disputa pelo mercado permanece até 2004, conforme pode ser observado
na reportagem da Folha Online:
¨Desde julho, a concorrência entre
Philip Morris
e Souza Cruz
aumentou. A fabricante do Marlboro lançou a marca Next para concorrer
com o Free. A reação da Souza Cruz foi reduzir em 23% o preço do Free em
São Paulo, de R$ 2,60 para R$ 2, igualando o produto ao valor do Next. A
Philip Morris
não revela seus planos de distribuição do Next, que foi lançado
apenas em São Paulo.¨(RIPARDO, 2004, p.1).
Em 2004, a Souza Cruz possui aproximadamente 77% de participação de
mercado, cabendo 15% à Philip Morris e os 8% a algumas pequenas empresas
menores, como Cibrasa, Cabofriense, Sudan e Santini. (LAFIS, 2004, p.5;7).
Essa distribuição do mercado é, em parte, conseqüência da redução
significativa do número de empresas que ocorreu, principalmente, no Sul do País, em
virtude da reestruturação produtiva do setor fumageiro na busca pela redução de
custos. Esse movimento de concentração industrial pode ser percebido em VARGAS,
SANTOS FILHO & ALIEVI (1998):
¨De acordo com Silveira (1997:139), entre 1971 e 1995 o número de
empresas atuando no beneficiamento e comercialização de fumo e na
produção de cigarros em Santa Cruz do Sul, sofreu uma redução de cerca
de 62%, passando de 16 em 1971 para 6 em 1995.¨( VARGAS, SANTOS
FILHO & ALIEVI, 1998, p.29).
O quadro a seguir ilustra o processo de concentração industrial que aconteceu
no setor fumageiro do País na década de 90.
392
Empresas em 1975/77 Empresas na década de 90
Fábrica de Cigarros Sudan S/A - (Nacional) Philip Morris Inc. (Americano)
Philip Morris Inc. (Americano) Cia. de Cigarros Souza Cruz (Anglo-americano)
Cia. de Cigarros Souza Cruz (Anglo-americano) Universal Leaf Tobacco Ltda. (Americano)
R.J. Reynolds Tab. Do Brasil (Americano) Cia. Meridional de Tabacos (Americano)
Tabacos Brasileiros Ltda. (Americano) Dimon Incorporated (Americano)
Kliemann & Cia (Nacional) Kanneneberg e Cia. Ltda. (Nacional)
Boettcher e Wartchow (Nacional)
Armada S/A - Ind. E Com. (Alemão)
Tabra - Exp. de Tabacos do Brasil Ltda. (Americano)
Cia. Meridional de Tabacos (Francês)
Quadro 25 – Concentração industrial no setor fumageiro durante a década de
90
159
.
Contudo, o maior competidor da Souza Cruz no período não foi a Philip Morris,
e sim o mercado ilegal, conforme se pode verificar logo em seguida.
7.6.5.3 O surgimento e crescimento do mercado ilegal de cigarros no Brasil
O cigarro é um produto que possui baixa elasticidade-preço, ou seja, uma
variação no preço produz uma queda não tão significativa nas vendas. Isso ocorre,
pois o cigarro causa prazer no fumante e a busca por essa sensação de prazer regular
causa o vício. Carvalho (2001) expôs de maneira simplificada como ocorre o
mecanismo:
¨No cérebro, a nicotina imita a ação de um neurotransmissor
chamado acetilcolina, cuja função é fazer a comunicação entre os neurônios.
Ao encaixar-se nos receptores de acetilcolina, a nicotina estimula essas
células a produzir mais dopamina, um neurotransmissor ligado à sensação
de prazer. É por isso que o cigarro é prazeroso. O aumento dos níveis de
dopamina está associado a várias compulsões, por sexo, comida, jogos ou
nicotina. Esse neurotransmissor age numa região do cérebro chamada
mesolímbica, ligada ao prazer, à motivação e à gratificação. O mecanismo é
extremamente complexo, mas seu princípio é simples: todos querem repetir
experiências capazes de provocar prazer¨ (CARVALHO, 2001, p.59).
159
Retirado de Vargas, Santos Filho & Alievi (1998).
393
Com o vício, o consumidor não consegue parar de consumir o produto, o que
garante uma demanda mais estável para a indústria de cigarros. Contudo, como se
pôde verificar ao longo dos anos 80 e 90 até o presente momento, isso não significa
que o consumidor seja fiel à marca consumida.
Durante os anos 80, verificou-se o fenômeno de down trading, caracterizado
pela substituição do consumo de marcas mais caras por marcas mais baratas, o que
está fortemente relacionado com a renda dos consumidores. Um efeito renda negativo,
como a diminuição do PIB, aumento do desemprego, queda do nível de renda de uma
camada significativa da população, pode levar à substituição do consumidor,
temporária ou não, de sua marca preferencial por outra de valor menor. Milagres
(2004) destaca a ocorrência constante do fenômeno de down trading no Brasil,
conforme se pode verificar a seguir:
¨Nos momentos de crise econômica os viciados tendem a passar
para marcas mais baratas que tem mistura de fumos ainda mais prejudiciais
à saúde, são os chamados destronca peitos. Nos países de terceiro mundo
como o nosso, o down trading é constante.¨ (MILAGRES, 2004).
A Souza Cruz teve de reforçar o seu portifólio de marcas de preços inferiores
para não perder mercado para os concorrentes, mas mesmo assim em certos
momentos era pega de surpresa pela intensificação do fenômeno em algum ano,
como os de 1981 e 1988, por exemplo.
¨O
market-share
da Souza Cruz caiu de 82,5% para 81,1% em
dezembro do referido ano, em virtude do deslocamento de consumo para
marcas mais baratas e das poucas opções da Souza Cruz quanto a esse
segmento.¨
(
SOUZA CRUZ, 1982).
¨A participação de mercado da Souza Cruz reduziu-se de 80,3%
para 79,4% em 1988. Tal fato foi explicado em virtude do deslocamento para
as marcas de categoria de preço em que a companhia possuía participações
menores.¨(SOUZA CRUZ, 1989, p.1).
As altas taxas de inflação verificadas nos anos 80 e a estagnação do PIB per
capita no período serviram para reforçar o fenômeno de down trading. A Souza Cruz
realizou várias pesquisas de mercado e tentou manter e capturar essa demanda. Em
1990, a Revista Exame (1990) evidenciou que as empresas de cigarros passaram a
focar suas atividades de propaganda nas marcas mais baratas e populares, em virtude
394
do deslocamento do consumo para tais marcas
(
REVISTA EXAME, 1990, nº444,
janeiro, p.92).
Em 1992, houve a liberação de preços e com isso as empresas fabricantes
aumentaram seus preços para adequar à margem defasada nos anos de controle de
preços imposto pelo CIP. A partir de então, o fenômeno de down trading passa a ser
um problema menor para a Souza Cruz e às empresas de cigarros. Surgiu um
problema muito maior, que passaria a ser o principal concorrente da Souza Cruz nos
anos seguintes: o crescimento do mercado ilegal de cigarros.
Gráfico 50 – Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-2003
160
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Volume de vendas (bilhões de unidades)
Mercado Ilegal
Mercado Legal
Mercado Total
Linear (Mercado Ilegal )
O gráfico anterior ilustra três tendências principais. A primeira refere-se à
estagnação do mercado total de cigarros no Brasil, situando-se em torno de 143
bilhões de unidades vendidas (média dos últimos 13 anos). A segunda tendência
refere-se à diminuição do mercado legal de cigarros, reduzindo-se em 2003, a
aproximadamente 70% do mercado existente em 1990. As vendas legais reduziram-se
de 148 bilhões de unidades para apenas 100 bilhões. Por fim, verificou-se o
160
Elaboração própria a partir de ESAF (2001) e Abifumo (2002). Os dados referentes ao mercado ilegal
foram retirados dos anais de um seminário internacional sobre fraudes em cigarros promovido em 2001
pela Escola de Administração Fazendária, além de edições do anuário estatístico do fumo.
395
crescimento acelerado do mercado ilegal, passando de oito bilhões em 1990 para
aproximadamente 43 bilhões em 2003.
O estímulo inicial para o surgimento do mercado ilegal pode ter sido dado pelos
próprios fabricantes de cigarros por dois motivos. Primeiro por terem elevado os
preços dos seus produtos a níveis superiores, apesar do fenômeno de down trading
indicar (há mais de uma década) que o consumidor buscava marcas de preços baixos.
Em segundo lugar, por aumentar as exportações para países limítrofes do Brasil,
como o Paraguai, em que se sabia claramente haver contrabando e redirecionamento
desses produtos para outros países da América Latina, como Argentina e Brasil.
A Souza Cruz vem agindo de maneira a combater o mercado ilegal de cigarros,
o seu principal adversário na atualidade. Dentre as ações realizadas pela empresa,
destacam-se o lobby e a colaboração com as esferas de governo no Brasil no sentido
de diminuir o mercado ilegal, associação com outras empresas, e a diminuição dos
preços de seus produtos.
Em 1999, a marca Hollywood ganhou um posicionamento de preço mais
competitivo, aumentando sua participação de mercado, com um crescimento de mais
de 10% em vendas. Em 2001, por exemplo, a marca Derby, da Souza Cruz, teve seu
preço diminuído para concorrer com o mercado ilegal de cigarros e ampliou sua
participação. Entre janeiro e setembro de 2001 foi comercializada a R$ 1,00/maço
(preço que era praticado em 1996) e terminou o ano sendo comercializada a R$
1,10/maço, (preço que era praticado em outubro de 1997) (SOUZA CRUZ, 2002). Em
2002, a Souza Cruz diminuiu os preços da marca Carlton. Não se sabe contudo, se o
aumento de participação dessas marcas ocorreu através de clientes do mercado legal
ou ilegal.
Em 2004, a Souza Cruz passou a fazer parte do Instituto ETCO (Instituto
Brasileiro de Ética Concorrencial), cuja missão é mobilizar a sociedade brasileira para
a eliminação das práticas de concorrência desleal, estimulando e disseminando ações
eficazes contra evasão fiscal, falsificação e contrabando.
É importante ressaltar que a situação atual é bem difícil para a empresa, pois o
produto ilegal possui uma vantagem de preço enorme sobre o produto da Souza Cruz.
Isso ocorre pela elevada taxação sob os produtos legais e inexistente aos ilegais. Em
resumo, Lafis (2004) evidenciou os problemas enfrentados pela Souza Cruz com
396
relação ao consumo de seus produtos ao longo dos anos 80, 90 até o presente
momento:
¨O consumo físico de cigarros apresenta baixa elasticidade-preço
por se tratar de um vício que cria dependência, mas o aumento de preço
pode levar o consumidor a abandonar, temporária ou definitivamente, sua
marca de preferência e passar a consumir outra mais barata, ou adquirir
cigarros contrabandeados, reduzindo o faturamento da indústria.¨ (LAFIS,
2004, p.8).
Trata-se do maior desafio que a empresa enfrenta no momento, e a direção
para a qual a empresa ainda tem boas perspectivas para aumentar suas vendas, além
da exportação de fumos.
7.6.5.4 A configuração da regulação restritiva do governo federal
O governo é na verdade o grande sócio da indústria de cigarros, por se
apoderar de mais de 70% do preço total do produto. Como grande sócio, seu interesse
sempre foi aumentar a sua participação, o que foi visto ao longo dos anos, com
aumentos sucessivos em diversos impostos, sejam estes estaduais ou federais, como
o IPI, ICMS, etc.
Nos anos 70 e 80, devido às pressões inflacionárias, o governo passou a
exercer outro tipo de influência sobre a indústria, iniciando e mantendo um controle
rígido dos preços dos cigarros ao consumidor final. Com isso, a indústria foi
pressionada nas duas pontas, tendo sua margem reduzida. Em alguns anos o controle
foi tão rígido, que as empresas tiveram que conter investimentos e até seus gastos em
propaganda. Em 1986, com a implantação do Plano Cruzado, a Souza Cruz não pôde
ajustar os preços de seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para
enfrentar esse problema de rentabilidade, entre outras medidas, a empresa suspendeu
toda a propaganda e retirou do mercado diversas marcas de baixo volume de
contribuição.
No final dos anos 80, precisamente em 1988, foi lançada a Portaria 490 do
Ministério da Saúde, que impôs a cláusula de advertência: “O Ministério da saúde
adverte: Fumar é prejudicial à saúde”. Contudo, depois dessa lei não se seguiram
outras medidas restritivas até o início da segunda metade dos anos 90. Isso se deve
ao posicionamento da Souza Cruz de atuar nas esferas de governo e influenciar nas
397
decisões tomadas, conforme pode ser observado em um trecho de um documento
confidencial de comunicação entre a BAT e a Souza Cruz:
¨Com relação às ações contrarias ao fumo, uma nova legislação foi
preparada pelo Ministro da Saúde. Deve-se notar que a Organização
Mundial da Saúde tem grande influência sob o departamento de saúde
brasileiro, pois existe uma série de programas no Brasil que recebem apoio
financeiro dessa organização. (...) A Souza Cruz tem influenciado bastante o
governo durante o processo de preparação da nova regulação,
principalmente para evitar exageros.¨(BAT, 1990, p.6)
161
.
Esse quadro passou a mudar na segunda metade dos anos 90 e essa
mudança se intensificou cada vez mais até os dias de hoje, sendo o Brasil
considerado atualmente como um dos países com uma das mais rigorosas legislações
sobre o fumo.
Em 15 de julho de 1996, foi publicada a Lei n° 9.294, que tratava sobre as
restrições ao uso e à propaganda de inúmeros produtos, dentre eles os derivados do
fumo (fumígeros). A lei proibia o uso de cigarros em recintos coletivos e em aeronaves
e veículos de transporte coletivo, além de restringir a realização de propaganda
somente permitida durante o horário de vinte e uma horas até as seis horas. A
propaganda comercial deveria ainda se ajustar a várias determinações expressas na
lei.
Esse foi o início de um conjunto de outras leis que limitaram as práticas de
atuação das empresas produtoras de cigarros no Brasil.
Em 1999, a Lei 9.782 determinava a criação da Agência Nacional de Vigilância
Sanitária, a organização responsável por regular o controle sanitário na produção e
comercialização de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária, visando a,
como atividade fim, promover a proteção da saúde da população. Dentre esses
setores se incluía o de fumo, o qual passou a se adequar a uma rigorosa legislação
imposta pela Anvisa com o passar dos anos.
161
Texto original: -¨Concerning ANTI-SMOKING ACTIONS, in August/90, a new Anti-smoking
legislation was set out by the Health Minister. It should be noted that the World Health Organization has
great influence upon the Brazilian Health Department, as in Brazil there is a number of programmes
which receive financial support from them. (…) Souza Cruz has greatly influenced the government during
the process of preparing the new regulation mainly to avoid overstatements.¨(BAT, 1990, p.6).
398
Em 1999, foi editada a Resolução nº 320 da Anvisa, revogada pela Resolução
nº 105, de 31.05.2000. Segundo as resoluções, tornou-se obrigatório o cadastro de
empresas e produtos fumígenos e a apresentação de informações sobre a
composição dos produtos derivados de tabaco e dos seus componentes.
No ano 2000, foi editada a Lei 10.167 de 27 de dezembro, estipulando que a
propaganda comercial só poderia ser realizada em pôsteres, painéis e cartazes na
parte interna dos locais de venda.
Em 2001, a Resolução RDC 46, de 28.03.2001 estabeleceu os teores máximos
permitidos de nicotina, alcatrão e monóxido de carbono existentes na corrente primária
da fumaça, para os cigarros comercializados no Brasil. Ainda em 2001, foi publicada a
Resolução RDC nº 104, de 31 de maio, determinando que todos os produtos
derivados do tabaco conteriam, na embalagem e na propaganda, advertência ao
consumidor, sobre os problemas à saúde decorrentes do uso destes produtos. A
seguir foram listadas as advertências existentes na lei:
1. Fumar causa mau hálito, perda de dentes e câncer de boca.
2. Fumar causa câncer de pulmão
3. Fumar causa infarto do coração
4. Quem fuma não tem fôlego para nada
5. Fumar na gravidez prejudica o bebê
6. Em gestantes, o cigarro provoca partos prematuros, o nascimento de
crianças com peso abaixo do normal e facilidade de contrair asma
7. Crianças começam a fumar ao verem os adultos fumando
8. A nicotina é droga e causa dependência
9. Fumar causa impotência sexual
Essas advertências passaram a ser disponibilizadas nos maços de cigarros
junto com imagens cedidas pela ANVISA, de grande impacto, como por exemplo, uma
imagem de um feto em um pote de vidro. Nota-se que o governo, que durante muitas
399
décadas assistiu de maneira passiva ao crescimento da indústria no País, passou a
exercer uma postura ativa no sentido de limitar a expansão do número de fumantes.
Em 2003, foram editadas novas resoluções, restringindo ainda mais as ações
das empresas de cigarros. Essas resoluções determinaram novas e mais fortes
advertências e imagens a serem colocadas nas embalagens e pôsteres, além de
esclarecer o que se entendia por propaganda na parte interna dos locais de venda.
Dentre essas, destacam-se a Resolução n.15 de 17 de janeiro, a Resolução RDC
n.335, de 21 de novembro e a Lei 10.702, de 14 de julho.
Em resumo, foram impostas pesadas leis à indústria que limitaram as ações da
mesma quando à produção, comercialização, propaganda e consumo de seus
produtos, e por sua vez, impõem alguns limites ao crescimento das vendas. Contudo,
apesar do Brasil ser considerado um dos países com a legislação mais restritiva em
relação aos produtos derivados do fumo, vale lembrar que restrições similares tinham
sido impostas nos EUA desde a década de 60. Houve então um período de mais de 30
anos para a indústria se preparar e se antecipar ao movimento atual.
Apesar do ambiente restritivo a do quadro sombrio que se configurou sobre a
indústria de cigarros, a Souza Cruz continuou mantendo sua estratégia de
concentração nos respectivos negócios e possui bastante otimismo em relação aos
mesmos, conforme pode ser percebido na reportagem do jornal Valor Online, em que
existem várias declarações do atual presidente da Souza Cruz, Nicandro Durante, a
seguir:
¨Enfrentar adversidades já parece ser rotina na Souza Cruz, brinca
o presidente. “Esse é o nosso dia -a- dia nos últimos anos.” A capacidade de
superar problemas ironicamente potencializa o crescimento dos negócios.
Quando um acionista, por exemplo, questiona o futuro da empresa – focada
em um produto cada vez mais atacado pela sociedade e controlado pelos
governos –, a resposta está na ponta do lápis: mesmo admitindo as taxas de
queda no consumo de cigarros dos países desenvolvidos, há espaço para
crescer, tanto no mercado interno como nas exportações. Se considerarmos
o mercado ilegal, que representa um terço das vendas no Brasil, temos
apenas 60% de participação”, diz ele. Pelos números da ACNielsen, que não
contabiliza as vendas informais, a participação da companhia fechou 2003
com um pedaço de 77% do mercado. “Na prática, temos os outros 40% para
crescer”, calcula o presidente, somando o espaço da americana
Philip Morris
(dona do Marlboro) e das marcas baratas do mercado. Da mesma forma, o
400
boom de consumo do início do Plano Real provou que o setor é
extremamente sensível ao aumento do poder aquisitivo. Ou seja, na medida
em que o Brasil voltar a crescer, os fumantes que diminuíram o consumo ou
trocaram de marca por causa da renda devem voltar aos antigos hábitos.
“Temos as marcas aspiracionais”, lembra Durante.¨(BARCELLOS, 2004).
A seguir, foram apresentados os principais investimentos realizados pela
empresa para manter suo domínio da indústria ao longo do período em questão e se
preparar para os desafios atuais e futuros impostos pelo crescimento.
7.6.5.5 Os investimentos da Souza Cruz no período para manter o domínio
7.6.5.5.1 Produção
A diversificação da Souza Cruz consumiu recursos valiosos da empresa que
poderiam ter sido usados na modernização de suas instalações e fábricas. Em 1990,
um documento confidencial da Souza Cruz destinado a BAT, relatava a situação dos
equipamentos:
¨A verificação no perfil da idade dos equipamentos secundários da
Souza Cruz mostram uma considerável dependência em maquinário com
mais de 20 anos. Essa situação ocorreu devido à limitada disponibilidade de
recursos financeiros e ao baixo retorno que a substituição de maquinário
gera no Brasil. Um plano de renovação foi proposto e aprovado pelo CPC
em Agosto/89, visando a aumentar a produtividade (que aumentará de
15.000 cigarros/homem/hora para 21.000 em 2004) tanto quanto a qualidade
do produto fabricado. (…) Deve-se levar em consideração que também são
necessários investimentos para a modernização dos equipamentos
principais e que a Souza Cruz necessita de lucratividade para recuperar os
investimentos feitos no passado. ¨
162
(BAT, 1990, p.5).
A edição de setembro de 1992 da Revista Exame, também evidenciou a
situação do maquinário e das instalações da Souza Cruz na época em questão:
162
Texto original: -¨Examination in the age profile of CCSC´s secondary equipment shows a considerable
dependence on machinery over 20 years old. This situation has arisen due to the limited availability of
financial resources and the poor payback that replacement of machinery produces in Brazil. A renewal
plan was then proposed and approved by the CPC in August/89 aiming at improve productivity (which
will increase from a current potential of 15.000 cig/man/hour to 21.000 in 2004) as well as the quality of
the product. (…) It should be noted that investments are also required for modernization of the primary
equipment and CCSC needs profitability to recover investments made in the past¨ (BAT, 1990, p.5).
401
¨Há pouco mais de um ano, quando assumiu a presidência da
Souza Cruz, o paulista Antônio Monteiro de Castro, 47 anos, encontrou uma
empresa com ar carregado. Se fosse da fumaça de cigarros até que não
seria ruim. O problema é que as fábricas estavam obsoletas e os
funcionários andavam descontentes com os salários recebidos. Nem a sede
da companhia, no centro do Rio de Janeiro, escapava do baixo-astral. Os
cinco elevadores funcionavam mal e o restaurante caía aos
pedaços.¨(REVISTA EXAME, 1992, nº514, setembro, p.81).
A Souza Cruz para enfrentar o problema com relação aos seus equipamentos,
decidiu investir em modernização e atualização tecnológica, possuindo poucas
unidades fabris, contudo, com o mais moderno equipamento.
A empresa concentrou todas as suas operações nas regiões Sul e Sudeste do
País, fechando as fábricas localizadas em outras regiões. Ao mesmo tempo investiu
na modernização da fábrica de Uberlândia (MG) e demais fábricas do Sudeste e
posteriormente, iniciou a construção de uma das maiores e mais modernas fábricas do
mundo em Cachoeirinha (RS).
Em 1991, a fábrica de Salvador (BA) foi fechada e dois anos depois outras três
fábricas da companhia foram desativadas. Ao longo desse período a firma continuou
investindo na modernização e atualização tecnológica das fábricas existentes.
Em 1996, entraram em operação máquinas a laser para perfuração de
ponteiras no Departamento Gráfico, no Rio de Janeiro. No ano seguinte, foram
investidos US$ 41 milhões em modernização, qualidade e velocidade na produção de
cigarros da fábrica de Uberlândia. A fábrica foi dotada de uma central de estocagem e
alimentação de fumo, uma unidade de produção de fumo reconstituído e conjuntos de
máquinas de cigarros capazes de produzir até 16 mil cigarros por minuto. Nesse
mesmo ano, o Departamento Gráfico foi modernizado com a incorporação de
máquinas de última geração para a ventilação de ponteiras de cigarros, e a instalação
da mais moderna impressora rotativa para embalagens do tipo box da América Latina.
Em 2003, foi inaugurada a fábrica de Cachoeirinha (RS), com uma capacidade
de produção de 45 bilhões de cigarros ao ano. A fábrica possuía um setor de
utilidades (energia, água, vapor) construído de maneira a poder ser conectado e
integrado a outras empresas, compartilhando recursos e custos. Diversas áreas da
fábrica, não ligadas diretamente à produção, eram operadas por outras empresas,
proporcionando a concentração dos esforços da companhia na sua atividade
402
essencial. O projeto da nova fábrica também apresentava o diferencial de poder ser
expandido em módulos, sem prejudicar ou interromper a produção, ajustando-se ao
crescimento do mercado.
Com relação ao processamento do fumo, várias medidas foram tomadas. Em
1995, iniciou-se a construção de uma nova usina de processamento de fumo, com
investimentos em novas tecnologias e novos processos. No ano seguinte, a Souza
Cruz investiu R$ 81 milhões na construção da mesma usina, que se tornaria o maior e
mais moderno centro de processamento de fumo do mundo, em Santa Cruz do Sul
(RS). O complexo foi planejado sob os novos conceitos de qualidade, produtividade e
cuidados com o meio-ambiente e inaugurado em 1996, visando a aumentar as
exportações de fumo em folha.
Em 1997, o Centro de Processamento de Fumo de Santa Cruz do Sul (RS)
iniciou suas atividades, e superou todas as expectativas quanto ao seu desempenho e
eficiência
(
SOUZA CRUZ, 1998).
Nesse mesmo ano, foram modernizadas as
instalações e equipamentos do Centro de Processamento de Fumo de Rio Negro
(PR).
Em relação à produção de fumo, a empresa continuou prestando a assistência
técnica aos fumicultores. Em 1996, a empresa implantou o Sistema de Informações
Agrícola (SIA), que permitiu a redução dos custos, aumentou a produtividade e a
rentabilidade dos investimentos realizados na produção. Com um notebook o
orientador agrícola se conectava aos diversos sistemas da empresa e podia receber e
transmitir informações sobre a conta corrente do agricultor, volume de vendas e
aquisição de suprimentos.
A Souza Cruz continuou investindo em programas para a capacitação do
agricultor. Entre os programas dedicados ao produtor rural, destacaram-se o Plano
Diretor de Solos, o Manejo Integrado de Pragas e Doenças e o Produtor de Fumo: um
Empresário no Campo. O primeiro buscava a preservação da terra com a adoção de
técnicas de manejo e melhoramento, redução do uso de agroquímicos e aumento da
produtividade. O segundo forneceu ao produtor conhecimento para identificar pragas e
doenças e recursos alternativos para combatê-las e reduzir sua incidência. O último
buscou passar conhecimentos ao agricultor para que o mesmo gerenciasse sua
propriedade como um empreendimento, tentando reduzir custos, ampliar a renda e
preservar o meio ambiente.
403
Além disso, as medidas relativas ao reflorestamento continuaram sendo
executadas. Em 2001, por exemplo, e empresa intensificou o fornecimento de mudas
produzidas por viveiristas especializados, que as entregaram na casa do fumicultor na
época em que ele dispunha de maior tempo para o plantio. Assim, conseguiu-se
manter a auto-suficiência energética dos produtores rurais para a secagem do fumo.
7.6.5.5.2 Distribuição e Marketing
7.6.5.5.2.1 Distribuição
A Souza Cruz investiu na racionalização da sua distribuição, implantando
Centrais Integradas de Distribuição (CID) em regiões estrategicamente localizadas
para atender a todo o País da maneira mais eficiente possível. Em 1992, a empresa
inaugurou a primeira CID. Em 1995, foi inaugurada a CID de São Paulo, o maior e
mais moderno centro de distribuição de cigarros da América Latina, em cuja
construção foram investidos US$ 15 milhões. Em 1996, foram instalados dois
modernos centros de distribuição em Porto Alegre e Curitiba.
Ao longo da segunda metade dos anos 90, a Souza Cruz implementou e
expandiu o sistema de administração de estoques pelos fornecedores, via
computador. Em 1996, mais de 80% dos fornecedores já se integravam nesse
sistema, o que reduziu os estoques e o tempo de entrega.
A empresa foi pioneira na América Latina no uso do picking automático, que
começou a ser utilizado em 1997 e fazia a pré-separação de até 100 milhões de
cigarros por dia. Nesse mesmo ano, passou a utilizar o software road show, visando a
otimizar as rotas e organizar a distribuição em segundos, encurtando os prazos de
entrega. Com o road show foram reduzidos em 10% o tempo de entrega e em 15% a
rodagem de veículos
(
SOUZA CRUZ, 1998). Ainda em 1997, a Souza Cruz distribuía
seus produtos no prazo de até 24 horas a partir da transmissão eletrônica das
encomendas, registradas pelos vendedores em seus computadores de mão.
Em 1998, foi iniciado e concluído um projeto para a ampliação da capacidade
do picking automático. Além disso, foi instalado o software roteirizador Map Info, que
permitiu organizar de forma mais racional e econômica os roteiros a serem percorridos
por vendedores e entregadores. As duas tecnologias foram instaladas nas suas
Centrais Integradas de Distribuição
(
SOUZA CRUZ, 1999).
404
Em 1999, o COPPEAD / UFRJ, Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro considerou a Souza Cruz
como benchmarck internacional de operação logística para produtos de consumo de
massa.
Em 2000, foi criado e lançado o Portal Agrega.com, uma parceria entre Souza
Cruz e AMBEV, através da qual as duas empresas fazem compras de materiais
diretos e serviços, aumentando a eficiência operacional.
No ano seguinte, a empresa criou o Interaction Center, uma central de
atendimento aos clientes, consumidores e outros públicos. Essa central oferecia ainda
um serviço de televendas, agilizando as relações entre a empresa e o varejo. Foi
inaugurada a Central de Distribuição de Belo Horizonte (MG). Ainda em 2001, a Souza
Cruz modernizou os equipamentos disponíveis para a sua equipe de vendas e
forneceu aos gerentes de campo um software como ferramenta de gestão.
Em 2002, a empresa desenvolveu e implementou o projeto Operador Logístico,
que tinha como principal objetivo a redução de custos operacionais. Através do
projeto, a empresa compartilhou seus serviços logísticos com outras empresas,
proporcionando redução de investimentos em ativos, maior flexibilidade operacional e,
ao mesmo tempo, melhorando o nível de serviços. O projeto-piloto foi iniciado em
Curitiba. (SOUZA CRUZ, 2003). A Souza Cruz passou a utilizar gás natural veicular
(GNV) como combustível da sua frota de distribuição. Em 2002, aproximadamente
20% da frota (266 veículos) utilizava gás.
Atualmente a empresa possui uma frota de 1.300 veículos para atender a
190.000 pontos de venda.
7.6.5.5.2.2 Marketing
A Souza Cruz continuou lançando novas marcas e modernizando as marcas de
sucesso, bem aceitas pelo consumidor. Um lançamento que merece destaque foi o da
marca Derby em 1993. A partir de então, a marca assumiu a liderança de mercado,
mantendo-a ao longo da década. Outro fato que mereceu importância quanto aos
produtos da empresa refere-se ao lançamento da versão lights (baixos teores) de
inúmeras marcas já existentes. Em 1994, foi lançado o Hollywood Light. Um ano
depois foi a vez do Free Ultra Lights. Em 1996, a Souza Cruz continuou investindo no
405
segmento de baixos teores, nas áreas de tecnologia, pesquisa e no lançamento de
novas marcas. Em 1997, a empresa ampliou para 86% a sua participação de mercado
no segmento de baixos teores. Em 1998, foi lançada a versão lights da marca Derby.
Em 2001, as três versões da marca Hollywood ganharam novos nomes,
logotipos exclusivos e novos tons de embalagens: Hollywood Red, Blue e Green
Menthol.
Outra ação da Souza Cruz foi o lançamento de embalagens com edições
limitadas que abordavam algum tema específico. Em 1999, foi lançada a coleção
Carlton Limited Edition, com cinco embalagens diferentes, cada uma representando
uma das correntes da arte da contestação (Pop Art, Dadaísmo, Op Art, Construtivismo
Russo e o Expressionismo Alemão). Em 2001, foi lançada a edição limitada da marca
Carlton, A Arte da Precisão, com a pintura japonesa do mestre Massao Okinaka, em
cinco imagens reproduzidas nas embalagens. Nesse mesmo ano, foi lançada também
a coleção Lucky Strike Heritage Pack Collection, com cinco embalagens especiais de
ilustrações de épocas antigas que narravam histórias da marca. Em 2002, a Souza
Cruz lançou uma série de edições limitadas de 5 embalagens com artes diferenciadas
para a marca Carlton Red.
Ao longo do período a empresa patrocinou uma série de eventos que possuíam
o nome de suas marcas, como o Hollywood Rock, o Free Jazz Festival, o Carlton
Dance. O Free Jazz, por exemplo,realizou a sua 16ª edição em 2001. Contudo, a partir
de 2001, houve fortes restrições quanto à propaganda de cigarros, impostas pela
legislação federal. A propaganda ficou reduzida ao ponto de venda, ou seja, o interior
das lojas. Assim, a Souza Cruz intensificou os investimentos em trade marketing, que
vinha realizando desde 1996. Foi dada ênfase na especialização por canais de vendas
e exposição das marcas nos pontos de venda.
Ao longo do período 1990-2004, o movimento dos preços foi bem diferente. No
início dos anos 90, os preços ainda eram controlados pelo governo o que terminou em
1992. A partir daí houve um aumento dos preços das marcas de cigarros. Contudo, no
decorrer da década e com o crescimento do mercado ilegal, a Souza Cruz passou a
diminuir os preços de suas marcas, tentando combater a venda ilegal de cigarros.
406
Por fim, merece destaque a criação de serviços aos clientes e consumidores da
empresa, como o serviço de tele marketing, de atendimento ao produtor de fumo, e de
atendimento ao consumidor.
7.6.5.5.3 Formação de funcionários
Uma série de inovações foram introduzidas no período, visando ao
aprimoramento dos recursos humanos da Souza Cruz. A empresa investiu no
desenvolvimento de seus gestores e demais funcionários através da realização de
cursos e programas inovadores até então. Além disso, inaugurou, em 1992, o seu
centro de treinamento em Piraí (RJ).
A Souza Cruz desenvolveu programas específicos na área de educação, como
projetos internos de reciclagem de funcionários, qualificação e aumento da
escolaridade. Em 1996, foram realizadas parcerias com a Fundação Getúlio Vargas e
a Darden Business School (Universidade de Virgínia), visando ao treinamento de
funcionários. Em 1999, continuou apoiando o Programa Aprendizes do Senai,
adquirindo futuros trabalhadores nos centros de treinamento espalhados pelo País.
Ainda em 1999, realizou parcerias com Secretarias Municipais de Educação, SESI,
CEAD (Centro de Educação Aberta e Continuada à Distância do Estado do Paraná) e
a FECE (Fundação Catarinense de Educação) para fornecer aos empregados das
unidades produtivas acesso ao ensino fundamental de 1º e 2º graus, pelo sistema de
aprendizagem acelerada. A Souza Cruz continuou investindo na preparação de tele
salas em suas unidades. Em 2001, realizou o Programa de Gestão Empresarial (PGE)
para os níveis gerenciais iniciais, em parceria com a Fundação Dom Cabral. O objetivo
do curso foi desenvolver o pensamento estratégico. No ano seguinte, a Souza Cruz
realizou cursos especiais de pós-graduação em administração e gestão, em parceria
com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.
A empresa continuou com os Programas de Seleção e Desenvolvimento de
Estagiários e o Programa Corporativo de Seleção e Treinamento de Trainees (We
Challenge You). Em 1997, a empresa contratou vinte trainees e em 1999 o número
aumentou para trinta e cinco. Os trainees foram treinados e avaliados para ocuparem
posições dentro da empresa.
Um fato que merece destaque foi a criação da Universidade Souza Cruz (USC)
em 1999. Esse recurso foi colocado à disposição dos funcionários no sistema RH on-
407
line, com módulos de aprendizado via intranet. Em 2001, criou-se um novo modelo de
Treinamento e Desenvolvimento, baseado no conceito de Soluções Integradas e que
tem como base o uso de uma universidade corporativa. Esse modelo possui três
pilares: treinamentos presenciais, Personal Training (coaching) e a USClick - a
Universidade Souza Cruz na intranet. A USClick teve entre seus principais produtos
cursos de inglês, um pacote de informática e treinamentos da Harvard ManageMentor.
Em 2002, a Universidade Souza Cruz foi ampliada para todos os funcionários.
O programa Personal Training, citado no parágrafo anterior, foi implementado
em 2002 e teve como objetivo compartilhar o conhecimento de profissionais mais
experientes com os mais jovens.
A empresa continuou com o programa de treinamentos internacionais,
recebendo funcionários de outras unidades da BAT e enviando funcionários para as
diversas unidades do Grupo.
Vale a pena ressaltar que houve no período em questão brusca redução do
número de funcionários, devido em grande parte à estratégia de racionalização, com o
fechamento de inúmeras fábricas.
Gráfico 51 – Funcionários da Souza Cruz: 1990-2003
163
.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
163
Elaboração própria a partir de Relatórios da Administração da Souza Cruz.
408
7.6.5.5.4 Pesquisa e desenvolvimento
O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Souza Cruz desenvolveu, ao
longo do período 1990-2004, sistemas de controle de qualidade dos teores de nicotina
e alcatrão, novos produtos, técnicas agrícolas e projetos de gestão ambiental.
A Souza Cruz desenvolveu pesquisas agrícolas que visavam à substituição de
agroquímicos por novas técnicas de plantio e de combate a pragas e doenças. Em
1997, a empresa introduziu o float, sistema de produção de mudas em bandejas sobre
água que permite redução expressiva do uso de defensivos agrícolas. Com o sistema,
os produtores aumentaram a produtividade, através do desenvolvimento de mudas
uniformes e de melhor qualidade. O sistema passou a ser utilizado por 60% dos
produtores da Souza Cruz e até 2000 era previsto que estivesse presente em todas as
propriedades. No ano seguinte, a Souza Cruz ganhou o prêmio inovação tecnológica
da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) pelo sistema float.
Em 1999, a Souza Cruz desenvolveu e passou a disseminar o uso da estufa
loose leaf, que reduzia em 35% o uso da lenha na cura do fumo.
No mesmo ano, a
empresa recebeu o prêmio FINEP 1999 de inovação tecnológica pela nova estufa
desenvolvida, que melhorou a qualidade do fumo e reduziu o uso de mão-de-obra e
consumo de lenha.
Ainda em 1999, a Souza Cruz desenvolveu o trichobiol, produto biológico
pesquisado pela empresa, que controla vários fungos que atacam os canteiros de
mudas, reduzindo o uso de fungicidas na produção.
Na área de desenvolvimento de novos produtos, a Souza Cruz obteve
progressos quanto à redução de alcatrão, monóxido de carbono e nitrosamina. Em
2001, por exemplo, a empresa alcançou as metas de redução das taxas de alcatrão,
nicotina e monóxido de carbono, estipuladas pelo governo, com prazo limite para 1º de
fevereiro de 2002.
7.6.5.6 A Souza Cruz em 2004
A Souza Cruz vendeu 36,5 bilhões de cigarros no primeiro semestre de 2004.
Esse volume foi inferior em 2,2% ao verificado no primeiro semestre de 2003. Durante
o período em questão, houve um aumento no IPI de 20% em média, e do ICMS em
alguns Estados, além de aumentos dos custos de produção. Em virtude desses
409
fatores, houve um aumento nos preços dos cigarros, que certamente contribuiu para a
redução do volume vendido pelo mercado legal e pode ter contribuído para o
crescimento do mercado ilegal.
A empresa decidiu transferir os seus Centro de Pesquisas e Desenvolvimento e
Departamento Gráfico para a cidade gaúcha de Cachoeirinha, local da mais moderna
fábrica da Souza Cruz. O objetivo da mudança reside na integração das principais
operações, visando maior eficiência operacional (SOUZA CRUZ, 2004, p.1).
Uma questão que merece especial atenção refere-se às ações judiciais contra
as empresas da indústria cigarreira. Segundo Lafis (2004), em janeiro de 2004 foram
derrubados dois recursos dos fabricantes de cigarros, que tentavam impedir a inversão
do ônus da prova. Com a inversão, os fabricantes passam a ter de provar quais são os
efeitos do cigarro. Segundo reportagem da Revista IstoÉ Dinheiro, publicada no dia 25
de fevereiro de 2004, a juíza Adaísa Halpern, da 19ª Vara Cível de São Paulo,
condenou a Souza Cruz e a Philip Morris por omissão de dados sobre os malefícios do
fumo e veiculação de propaganda enganosa, no dia 12 de fevereiro do respectivo ano.
Como a condenação foi em primeira instância, as empresas ainda podem recorrer,
todavia, se no fim do processo a condenação for mantida, as empresas poderão pagar
ao todo R$ 52,5 bilhões em indenizações (MONACO, 2004).
A grande ameaça à Souza Cruz e demais fabricantes pode ser verificada no
trecho do relatório da Consultoria Lafis sobre a indústria de fumo, que apresentava um
aviso de atenção, seguido do seguinte texto:
¨O resultado do recurso feito pelas empresas
Philip Morris
e Souza
Cruz depois de suas condenações em ação na justiça de São Paulo, que
decretou que as empresas devem pagar indenizações a fumantes e ex-
fumantes do Estado, pode abrir um importante precedente para a indústria
do fumo no Brasil, causando um aumento do número de processos, à
semelhança do que ocorreu nos EUA.¨ (LAFIS, 2004, p.2).
Esses fatos aumentam ainda mais a pressão do ambiente sobre a Souza Cruz.
410
7.7 ANEXO 7 – Lista de negócios criados e aquisições realizadas pela Souza
Cruz: 1903-2004
Empresa Setor
Data de
Compra
ou Criação
Data de
Venda ou
Término
Cia de Cigarros Souza Cruz
Produção de cigarros e
exportação de fumo em folhas
1903 1993
Cia Brasileira de Fumo em Folha Fumo em folha 1918 1955
Litográfica Ferreira Pinto Gráfico 1926 1955
Companhia Federal de
Fornecimento e Comissões
Compras 1928 1943
Cia de Cigarros Castelões Cigarros 1935 1955
Inducondor
Cigarrilhas, charutos e fumo
para cachimbo.
1967 1969
Eldocor Corretagens de Seguros
Ltda
Seguros 1967 -
Supermercados Peg-Pag Supermercado 1972 1978
Saeb (Sociedade Anônima de
Empreendimentos e Bens
Supermercado 1972 1978
Samisa - Santa Mônica Industrial
Beneficiamento e
comercialização de tainhas
1973 1978
Suvalan Concentrado de frutas 1974 1990
Aracruz Celulose S.A Celulose 1974 1996
Vera Cruz Agroflorestal Reflorestamento 1975 1986
Saga Empreendimentos S.A - 1977 1978
Polo Indústria e Comércio Ltda. Embalagem (polipropileno) 1977 1995
Cleb Empreendimentos Administração de imóveis 1978 -
Souza Cruz Florestal S.A Produtos florestais 1981 1992
Souza Cruz Indústria e Comércio Holding 1982 1993
bioplanta - tecnologia de plantas
s.a
Biotecnologia agrícola 1983 1991
maguary Sucos e concentrados de frutas
1984 1990
Frutas Tropicais Ltda Suco de frutas 1984 1991
Bonito Agrícola Ltda. Suco de frutas 1984 1991
Maguary Agrícola S.A Suco de frutas 1984 1991
Fazenda Santa Helena Ltda Suco de frutas 1984 1991
Plurimarca Empreendimentos e
Participações S.A
Roupas 1984 1992
411
Empresa Setor
Data de
Compra
ou Criação
Data de
Venda ou
Término
Companhia Industrial de Papel
Pirahy
Papéis especiais 1984 1997
Tabasa - Tabacos S.A Exportação de fumo em folha 1985 1991
Vigoragro Comercial Ltda. Biotecnologia agrícola 1985 1991
Souza Cruz Distribuidora de
Títulos e Valores Imobiliários
Distribuidora 1985 -
Souza Cruz Trading Trading 1985 -
Exportadora Catarinense de Fumo
ltda.
Fumo em folha 1988 1988
Indústrias Alimentícias Maguary
S.A
Suco de frutas 1990 1992
Dobra Agroindústria Ltda. Fumo em folha 1991 1994
Souza Cruz Essências S.A. Essências industriais 1992 1992
Souza Cruz S.A. Fumo e cigarros 1993 -
Yolanda Participações S.A e
subsidiárias
Fumo e cigarros 1995 -
Agrega Inteligência em Compras
Ltda
- 2001 -
Belmonte Empreendimentos S.A. - - 1986
412
7.8 ANEXO 8 – Privilégios industriais relativos às atividades presentes na
indústria de fumo durante o período 1882-1910.
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
6674
Máquina de fazer cigarros com fumo
desfiado.
09/03/1882
Firmino
Bevilaqua
Firmino
Bevilaqua
s/n
6713 Máquina para fabricar cigarros. 11/05/1882
Luigi
Gismondi
Luigi Gismondi
s/n
8903
Máquina aperfeiçoada de fabricar
cigarros.
23/07/1883
Leon Rodde e
Cia
Leon Rodde e
Cia
82
8874
Aparelho ZIZA destinado ao fabrico
aperfeiçoado de cigarros e charutos de
forma especial.
25/05/1883
Augusto
Gomes Neto
Augusto
Gomes Neto
56
119
Antídoto da nicotina e do ópio em cigarro
de palha ou papel denominado EUREKA,
com o emprego de ácido tânico.
27/04/1885
Manuel
Gonzalez
Manuel
Gonzalez
232
9003 Máquina de fabricar cigarros. 13/10/1886
Anatole
Edouard
Deconflé
Jules Géraud 396
7338
Máquina para o fabrico de cigarros de
papel.
12/11/1886 João Imetana João Imetana s/n
9080
Máquina manual para o fabrico de
cigarros de papel denominada
BRASÍLICA.
05/04/1887
Mariano
Afonso
Sormilhã
Mariano
Afonso
Sormilhã
514
5923
Picador portátil - instrumento destinado a
picar fumo para cigarros e trnasportável
em algibeira.
15/11/1888
Manuel
Tolentino de
Oliveira
Manuel
Tolentino de
Oliveira
s/n
6380 Fósforo-cigarreira. 13/02/1889
Antônio José
Pinto
Antônio José
Pinto
s/n
2534 Máquina de fazer cigarros de boquilha. 31/07/1889
James Albert
Bonsack
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2898
9190
Máquina para fazer cigarros denominada
BONSACK.
02/10/1889
Francisco
Comas
Charles Bailly 772
9209
Nova máquina para fabricar cigarros
chamados Havaneses.
28/10/1889 Jules Fayollet Jules Géraud 790
9236 Máquina de fabricar cigarros. 22/02/1890
Alexander
Ewing
Jules Géraud 839
9242
Novo sistema de pacotes para encerrar
cigarros denominado sistema COMAS.
17/04/1890
Francisco
Comas
Jules Géraud 856
454
Máquina aperfeiçoada de fabricar
cigarros.
18/06/1890 Hugo Bilgram Jules Géraud. 882
526
Máquinas aperfeiçoadas de fabricar
cigarros.
02/08/1890
Frank James
Ludington
Jules Géraud 913
463 Nova máquina de fabricar cigarros. 20/08/1890
Joseph H.
Rankin e
Jenetta V.
Bohannan
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
926
671
Aperfeiçoamentos nas máquinas de
fabricar cigarros, especialmente nos
meios mecânicos para alimentá-las de
fumo picado.
26/11/1890
James Albert
Bonsack
Jules Géraud 1013
413
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
744
Máquina levigadora para o preparo
completo de palha para cigarro.
31/01/1891
Joaquim
Candido da
Silveira
Carvalho
João Ribeiro
Rodrigues
Noia
1088
554 Máquina de fabricar cigarros. 04/03/1891 Henry C. Elliot
Jules Géraud 1112
764
Máquinas aperfeiçoadas de fabricar
cigarros.
20/03/1891 Henry Bohls Jules Géraud 1166
777 Sistema de máquina para fabricar cigarro.
04/04/1891
Paul Gauchot
e Antonin
J.E.G.
Vilaseca
Jules Géraud 1186
844
Aparelhos aperfeiçoados de fabricar
torcidas de fumo para charutos.
03/07/1891
Max Van
Gulpen
Jules Géraud 1257
891
Máquinas aperfeiçoadas de enrolar as
torcidas de charutos.
27/08/1891
Frederick
Charles Miller
Jules Géraud 1304
6320
Papel de polpa de tabaco para cigarros e
charutos.
02/09/1891
José S.
Molins
Jules Géraud s/n
1011
Descoberta de um papel destinado ao
fabrico de mortalhas para cigarros.
20/02/1892
Auguste
Garnier
Auguste
Garnier
1428
1043 Máquina para fazer cigarros. 01/06/1892
Joseph H.
Boykin
Underwood
Jules Géraud 1463
1121
Novo caderno de papel para cigarros
denominado L´AUTOMATIQUE.
12/12/1892
Louis
Hirschfeld
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
1537
1292
Novo processo industrial de manipular-se
toda classe de cigarros de tabaco com
uma mistura de resina balsâmica de tolu,
denominados cigarros balsâmicos de
tolu.
30/03/1894 Miguel Véles Miguel Véles 1708
1302
Meio de fabricar cigarros com duas
coberturas de papel nas máquinas
BONSACK e ELLIOT.
12/05/1894
Cia.
Manufatura de
Fumos e
Luciano
Calixto
Barreto
Eufrásio
Manuel do
Couto, Jules
Géraud e
Leclerc e Cia.
1705
1326
Máquina aperfeiçoada para o fabrico de
charutos.
09/07/1894 Jean Reuse
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
1729
1327 Máquinas de fabrico de charutos. 16/01/1895 Jean Reuse
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
1729 BIS
1441
Aperfeiçoamento de máquinas de fabricar
cigarros.
06/05/1895
James Nelson
Wood
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
1863
1630
Máquina p/ fazer cigarros sem cola sem
nenhum concurso manual com juntura
exclusivamente mecânica e enchimento
simultâneos.
20/02/1896
Jules
Annedée
Allangnon e
Gaston Jules
Allagnon
Adolfo Bailly 2027
8559
Novo sistema de cigarros denominado
cigarros fosfóricos.
03/03/1896 Miguel Véles Miguel Véles s/n
1656
Aperfeiçoamento de métodos e
mecanismos para fabricar cigarros.
18/04/1896
William
Anderson
Hulse
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2046
1669
Aperfeiçoamento em máquina de fabricar
cigarros.
22/04/1896
Michael
Krishner
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2048
414
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
1652
Aperfeiçoamento de máquinas para fazer
cigarro.
08/05/1896
Clodius
Thierry
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2055
1758 Máquina de fabricar charutos. 17/09/1896
Denis
Cousine
Adolfo Bailly 2139
1722 Máquina para fabricar cigarros cônicos. 29/10/1896
James Albert
Bonsack
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2147
1726 Máquina para fabricar cigarros cônicos. 09/11/1896 Hugo Bilgram
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2155
1797
Processo aperfeiçoado para a fabricação
de cigarro e os precisos aparelhos para a
execução desse processo.
18/12/1896
Bernhard
Baron
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2176
1915
Mecanismo de alimentação automática
para o enchimento de cigarros.
25/05/1897
James Albert
Bonsack e
Hugo Bilgram
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2285
2055 Máquina de fabricar charutos. 15/10/1897
Charles
Joseph
Lacoste
L.C. de Moura 2440
2062
Aperfeiçoamentos nas máquinas de fazer
charutos.
3/12/1897 -
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2435
2063
Aperfeiçoamentos nas máquinas de fazer
charutos.
3/12/1897 -
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2436
2076 Máquina para fabricar cigarros. 24/12/1897
George Henry
Hayden e
Frank
Demetrius
Hayden
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2461
2147
Aperfeiçoamento na fabricação de
cigarros de boquilha.
18/04/1898
Ezra Torrence
Gilliland
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2533
2167
Aperfeiçoamento em máquina para
fabricar cigarros.
05/05/1898
Olimpio Luis
Enes
Adolfo Bailly 2552
2169 Máquinas de fabricar cigarros. 11/05/1898
Ezra Torrence
Gilliland
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2556
7566
Novo processo de publicar anúncios
denominado de fumantes.
03/09/1898 Adolfo Leyret Adolfo Leyret s/n
8869
Novo processo de fabricar cigarros
denominados CIGARROS FISCAIS.
24/09/1898
Miguel
Antonio Bruno
Miguel Antonio
Bruno
2653
2408
Sistema de cigarros e charutos
seacendíveis.
15/12/1898
Vitor Antonio
Vieira
Vitor Antonio
Vieira
2768
2462
Aperfeiçoamento em máquinas para
fabricar cigarros.
09/05/1899
Hans Edgar
Grabau
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2828
2388 Máquina para fabricar charutos. 24/01/1899
Julius Wilhelm
Von Pittler
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2750
8299
Aperfeiçoamentos em máquinas de
fabricar cigarros.
27/04/1899
Olimpio Luis
Enes
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
s/n
2584 Novos cigarros aperfeiçoados. 28/04/1899
João M.
Dandreau
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2943
415
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
7258 Cigarros aperfeiçoados. 28/04/1899
João M.
Dandreau
Jules Géraud
e Leclerc A. J
s/n
8622
Meio mecânico de formar capa de duas
voltas no fabrico de cigarros.
23/06/1899 Borel e Cia.
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
s/n
2501
Meio mecânico de formar capa de duas
voltas no fabrico de cigarros.
08/07/1899 Borel e Cia.
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2863
2520
Processo aperfeiçoado de fabricar
cigarros com duas capas.
12/07/1899
D.M. Costa e
Cia.
Adolfo Bailly 2881
2533
Aperfeiçoamento em máquinas para
fabricar cigarros.
01/08/1899
Olimpio Luis
Enes
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2897
2550 Aperfeiçoamento no fabrico de charutos. 22/08/1899
Jezler e
Hoening
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2911
2549
Aparelho aplicável às máquinas de
cigarro contínuo para ambrear a fita de
papel contínua.
19/09/1899
José
Francisco
Correa e Cia.
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2924
7568
Novo sistema de acondicionamento de
cigarros de papel em fitas denominado
FIN DE SIECLE.
22/11/1899
José Mendes
Ribeiro
Camargo
José Mendes
Ribeiro
Camargo
s/n
8315
Sistema de baralhos de cartas para
reclame de cigarros.
05/12/1899
Graça Pereira
e Cia.
Adolfo Bailly s/n
2666
Aparelho aplicável às máquinas de
cigarro contínuo para obter cigarros com
duas voltas consecutivas da mortalha.
27/1/1900 Borel e Cia.
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
3022
6176 Máquina de ambrear cigarros já feitos. 28/2/1900
Eugne
Galabru
Adolfo Bailly s/n
6723
Aparelho para alisar e brunir palhas para
cigarros e outros fins.
21/3/1900
Joaquim de
Oliveira e
Souza
Adolfo Bailly s/n
2725
Aperfeiçoamento em máquinas para
fabricar cigarros.
23/5/1900
Napoleon Du
Brul
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
3108
2736
Máquina aperfeiçoada para fabricar
cigarros de boquilha.
2/6/1900
Frank James
Ludington
Frank James
Ludington
3117
8619
Processo para ambrear cigarros e
máquinas para este fim.
8/11/1900
Domingos da
Silva Araújo
Lopes
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
s/n
2674 Novo sistema de mortalhas para cigarros.
16/11/1900
Cassius
Montezuma
Richmond
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
3046
2975
Aparelho para imprimir faixas transversas
ambreadas em mortalhas contínuas para
cigarros.
28/12/1900
Cia. Nacional
Manufatora de
Fumos
Cia. Nacional
Manufatora de
Fumos
3333
7514
Cigarretos ou cigarros edênicos ISCA-
PITEIRA que economizam fósforos pela
facilidade de combustão.
9/1/1901
Emilia Silvério
de Oliveira
Francisco
Silvério de
Oliveira
s/n
8668
Novo sistema de envoltórios para
charutos, cigarros e fósforos de qualquer
natureza.
17/6/1901
J.R.
Fernandes e
Cia.
Carlos Jorge
Bailly
s/n
3053 Máquina de fabricar cigarros. 24/7/1901 Henry Berg
Moura e
Wilson
3402
7776 Novo modelo de cigarros cônicos. 17/12/1901
Eusébio
Maximiano
Ferreira
Eusébio
Maximiano
Ferreira
s/n
416
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
3191
Aperfeiçoamento em máquinas de
fabricar cigarros.
20/2/1902
Otávio
Teixeira
Mendes
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
3539
3220
Aperfeiçoamento em aparelhos para a
fabricação de cigarros.
30/4/1902
Louis
Bernhard
Baron
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
3576
6760
Carteiras de cigarros com fascículos
denominados cigarros literários.
7/7/1902 Alfredo Pally Alfredo Pally s/n
7023
Novidades em tinos e selos para
charutos.
12/8/1902 - - s/n
3348
Máquina para tornar impermeável o papel
para cigarros em bobina.
25/9/1902
Claudius
Tixidre
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
3690
3454
Novos aperfeiçoamentos em máquinas
de fabricar cigarros ditas de cigarro
contínuo.
30/1/1903
Cia.
Manufatura de
Fumos
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
3791
3468
Máquina para fabricar cigarros, charutos
e semelhantes.
21/2/1903
Johann Rudolf
Schmitt
Moura e
Wilson
3804
3468
Máquina para fabricar cigarros, charutos
e semelhantes.
21/2/1903
Johann Rudolf
Schmitt
Moura e
Wilson
3804
8834
Carteira de cigarros denominada Carteira
Sousa Cruz.
14/4/1903
Sousa Cruz e
Cia.
Sousa Cruz e
Cia.
s/n
4926
Formato de carteiras para acondicionar
cigarros.
22/6/1903
Sousa Cruz e
Cia.
Sousa Cruz e
Cia.
3896
3597
Máquinas para fazer tripas de charutos
de enchimento frouxo.
8/8/1903
James E.
Smith
Moura e
Wilson
3929
3652
Novo sistema de marcar charutos em
caixas e em maços ou pacotes.
24/9/1903 Pook e Cia. A. Clausen 3953
6460
Novo processo de fabricação de cigarros,
charutos, piteiras e cachimbo,
denominado ASSEPTICAS.
18/10/1903
Ricardo
Honorato
Pereira de
Carvalho
Ricardo
Honorato
Pereira de
Carvalho
s/n
3808
Dispositivo aperfeiçoado para enrolar a
mortalha e formar sua sutura em
máquina de fabricar cigarros.
9/6/1904 Daniel Weil
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
4146
3750
Novo processo para fábrico de charutos e
cigarrilhas denominado BOCAL
UNIVERSAL.
11/6/1904
Emilio Richter
e Paulo Wolff
Emilio Richter
e Paulo Wolff
4100
3753
Melhoramento na invenção denominada
BOCAL UNIVERSAL.
23/6/1904
Emilio Richter
e Paulo Wolff
Emilio Richter
e Paulo Wolff
4100
4102
Aperfeiçoamento em máquinas de
fabricar cigarros.
28/1/1905 Hugo Bilgram
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
4362
8641
Cigarros de filtro e boquilha denominados
CIGARRO ADÃO E EVA - SISTEMA
JOAQUIM CRUZ.
4/2/1905
Joaquim
Severino da
Cruz
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
s/n
8118
Aplicação e preparo das folhas da erva-
mate conhecido por chá-mate, mate-
laranjeira ou congonha e das folhas de
laranjeira, ao fabrico de cigarros para uso
dos fumantes de cachimbo.
3/4/1905
João
Francisco de
Freitas
João
Francisco de
Freitas
s/n
417
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
7723
Processo para curar a tuberculose e
todas as moléstias das vias respiratórias
por meio dos cigarros medicamentosos.
1/8/1905
Teófilo
Henriques de
Santana
Teófilo
Henriques de
Santana
s/n
4154 Aperfeiçoamentos em cigarros. 9/11/1905
Augustin
Labrove
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
4477
7803
Mortalhas para cigarros denominadas
higiênicas.
5/12/1905 Vitor Hanriot Vitor Hanriot s/n
6388
Acendedor áureo para cigarros, charutos,
etc.
8/1/1906
Vicente
Colaço
Vicente
Colaço
s/n
4237
Nova cigarreira fosforeira metálica
denominada cigarreira-fosforeira
AVENIDA.
19/2/1906
Mariano
Correia da
Silva
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
4563
8427
Novo sistema de acondicionamento dos
cigarros, charutos e outras mercadorias
que se prestam ao mesmo fim e
conjuntamente para uso de brindes
destinados a estimularem a venda de
cigarros e charutos, denominado
INVENCÍVEL.
23/5/1906
Nuno Telmo
Júnior
Nuno Telmo
Júnior
s/n
4433
Aperfeiçoamentos em máquinas de
fabricar cigarros.
8/7/1906
Louis
Bernhard
Baron
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
4737
6163 Fabrico de cigarros EUREKA. 9/2/1907
José Teixeira
da Mota
Bastos
Antonio
Francisco da
Costa
-
4605
Aperfeiçoamentos em máquinas de
fabricar cigarros.
4/3/1907
Comas
Cigarette
Machine Co.
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
4934
4692
Aperfeiçoamentos em máquinas de
fabricar cigarros.
24/5/1907 Daniel Weil
Moura e
Wilson
5013
4940
Novo processo de impregnar ou revestir
as pontas dos charutos.
21/8/1907 Félix Meyer
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
5269
4906
Processo novo para aperfeiçoar o fabrico
de charutos e cigarrilhas.
20/11/1907
DANNEMANN
e Co.
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
5208
4955
Novo sistema de máquinas para fazer
cigarros, denominado A BRASILEIRA.
26/11/1907 Adolphe Vieil Adolphe Vieil 5226
5017
Sistema aperfeiçoado de anúncios e
reclames nas capas de cigarros.
7/2/1908
Paulo
Zsigmondy
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
5297
5181
Cigarros acendendo-se sem auxílio de
fósforos ou lume.
7/3/1908
Alvaro de
Morais
Sarmento
Soares
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
5476
5408
Aparelho regulador de marcha
denominado REGULADOR PHOENIX.
12/2/1909
Sousa Cruz e
Cia.
Sousa Cruz e
Cia.
5699
5462
Novo sistema de fabricação de cigarros
sem cola, goma ou outros adesivos de
qualquer natureza, denominado cigarros
AGRAFFES.
27/3/1909
Manuel da
Nobrega e Cia
Moura e
Wilson
5764
8654
Carteirinha cubana para o
acondicionamento de cigarros.
21/6/1909
José
Gonçalves
Bastos
Sousa Cruz e
Cia.
2997
8320
Novo sistema de fabricação de cigarros
higiênicos.
18/10/1909
Joao de Pino
Machado
Joao de Pino
Machado
6135
418
Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional
Notação Descrição Data Autor Requerente Patente
8322
Sistema aperfeiçoado com boquilha
isoladora.
16/11/1909
Ciro Lopes de
Andrade
Leclerc e Cia. 6138
5729
Máquina aperfeiçoada para empacotar
cigarros em forma de carteira e
quadrada.
18/11/1909 Emilio Molina Leclerc e Cia. 6027
7844
Aplicação de alecrim do campo e da
angélica silvestre no tratamento das
folhas de fumo para fabricação de
charutos e cigarros.
12/1/1910
Cândido
Augusto
Ribeiro
Moura e
Wilson
s/n
5665
Sistema e aparelho de transporte de
mortalhas de palha na fabricação
mecânica de cigarros.
26/1/1910
Heinrich
Friedrich
August
Buschmann e
Cia.
5956
5786
Novo aperfeiçoamento na fabricação de
charutos, cigarros e semelhantes,
trazendo boquilha de madeira.
3/3/1910
Emilio
Rikchter
Buschmann e
Cia.
6085
4700
Melhoramentos na invenção privilegiada
pela patente 5013.
26/3/1910 Daniel Weil Leclerc e Cia. 5013
6973
Nova boquilha para cigarros, cigarrilhas e
charutos.
7/5/1910
Manuel
Ferreira
Osório
Manuel
Ferreira
Osório
s/n
5818
Novo sistema de fita de papel para o
fabrico à máquina de cigarros de boquilha
aderente.
16/5/1910
José
Francisco
Correa e Cia.
Leclerc e Cia. 6117
2442
Aperfeiçoamentos em máquinas de
fabricar cigarros.
-
Duke William
Bullard
Jules Géraud
e Leclerc e
Cia.
2818
419
7.9 ANEXO 9 – Entrevista concedida pela Sra. Renata Elgarten, gerente de
recursos humanos da Souza Cruz.
A entrevista foi concedida no Instituto COPPEAD de Administração, no dia
29/08/2004, de 12h45min às13h20min, enquanto a profissional se preparava para a
realização de uma palestra.
Como é a influência da British-American Tobacco (BAT) na Souza Cruz?
A BAT não influenciava muito as decisões tomadas pela Souza Cruz, contudo,
ultimamente essa tendência se modificou e a BAT tem tentado realizar mais
intervenções na Souza Cruz. Hoje, por exemplo, a logomarca da Souza Cruz foi
alterada e passou a se enquadrar no modelo da BAT.
Por que a Philip Morris não conseguiu assumir a liderança no Brasil?
A Souza Cruz tem atividades no País desde 1903. A empresa desenvolveu
uma rede de distribuição de seus produtos que garante uma enorme vantagem de
resposta a ataques dos concorrentes. Quando a Philip Morris lança um novo produto,
nosso departamento de desenvolvimento de produtos cria um novo artigo – ou já tem
um projeto desenvolvido e arquivado - e em conjunto com as outras áreas da empresa
(maketing e logística) o lança rapidamente no mercado. Em uma semana nosso
produto já está à venda em todo o território nacional, eliminando o efeito de inovação
do produto da Philip Morris. Assim, conseguimos defender nosso market-share.
Qual a qualidade dos profissionais brasileiros em relação aos outros
funcionários do Grupo BAT?
Os brasileiros têm assumido posição de destaque tanto nacionalmente, como
internacionalmente. Hoje o atual COO da BAT é um brasileiro, ex-presidente da Souza
Cruz, Sr. Antonio Monteiro de Castro. Além disso, o atual diretor da BAT para a
América Latina e Caribe, Flavio de Andrade, era o ex-presidente da Souza Cruz até
ano passado.
420
7.10 ANEXO 10 – Registro do contrato da Souza Cruz & Cia na Junta Comercial
do Rio de Janeiro (transcrição).
LIVRO 418 – REGISTRO 52717
Ilmos Srs. Presidente e mais membros da Junta Commercial da Capital Federal.
Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach negociantes estabelecidos com fabrica de
cigarros, fumos e artigos para fumantes à Rua Gonçalves Dias nº16 tendo constituído
sociedade como consta do incluso contracto, pedem a Vsas Exas se dignem mandar
registrar o referido contracto para os devidos fins
E nestes termos
p. referimento
Rio de Janeiro 7 de março de 1903
Albino Souza Cruz
Augusto Nersbach
Os abaixo assignados Albino de Souza Cruz, português, casado, e Augusto Nersbach,
alemão, solteiro, ambos domiciliados nesta cidade, constituem pelo presente contracto
uma sociedade commercial e industrial em nome collectivo sob as seguintes
condições
1º
A razão social é ¨Souza Cruz & Cia¨ e tem por fim explorar o fabrico de cigarros e a
venda de fumos e artigos para fumantes à rua de Gonçalves Dias nº16, sendo
succesora de Augusto Nersbach, que funcionava no nº 18 da mesma rua.
2º
A presente sociedade começou a vigorar em 1º de janeiro do corrente ano por tempo
indeterminado a aprazimento do sócio Albino de Souza Cruz, que a dissolverá e
liquidará quando entender conveniente, sendo o capital de sessenta contos de reis ao
sócio Albino de Souza Cruz e dez contos de réis, ao sócio Augusto Nersbach.
421
3º
A gerencia da sociedade competirá ao sócio chefe Albino de Souza Cruz, que usará
da firma para todos os misteres do negocio, inclusive em papeis de crédito.
Na falta do sócio chefe, o sócio Augusto Nersbach assignará o que for concernente
aos negócios da casa e na falta deste, quem o sócio chefe designar por Tabellião, não
podendo nenhum sócio assignar cartas de fianças, quer com a firma social, quer com
a individual, enquanto neste caso durar a sociedade.
4º
A 31 de dezembro de cada anno, proceder-se-ha balanço geral e os lucros ou perdas
serão levados à conta de cada sócio na razão de 75% ao sócio gerente Albino de
Souza Cruz e 25% ao sócio Augusto Nersbach.
5º
O sócio Albino de Souza Cruz poderá retirar mensalmente para suas despezas
particulares um conto de réis e o sócio Augusto Nersbach tresentos mil réis.
6º
No caso de fallecimento do sócio Albino de Souza Cruz, e procedendo o sócio
sobrevivente a immediato balanço, seus herdeiros serão embolsados dentro do prazo
de des annos das partes que lhe tocarem, sendo o pagamento feito em 4 prestações
iguaes a 6,12,18 e 24 mezes da dacta de fallecimento, ficando a viúva com directa
fiscalização sobre a casa commercial, para em caso de prejuízos poder pedir medidas
judiciaes que salvaguardem os bens dos herdeiros, podendo também entrar como
commanditaria com 50% dos lucros, pelo tempo que lhe aprouver, sem que o exercício
e pratica dos actos necessários de fiscalização a beneficio dos herdeiros a tornem
sócia solidária.
No caso de fallecimento do sócio Augusto Nersbach, calculados os lucros do ultimo
balanço, os seus ligitimos herdeiros serão pagos dentro do prazo de um anno em duas
prestações iguaes a 6 e 12 mezes com o abatimento de 10%.
E por assim estarmos contractados firmamos o presente contracto em dois
exemplares iguaes para serem legalisados.
422
Rio de Janeiro 7 de março de 1903
Albino de Souza Cruz
Augusto Nersbach
423
7.11 ANEXO 11 – Declaração da Souza Cruz em 17 de março de 2003
LIVRO 44 – REGISTRO Nº11321
Declaração
A firma Souza Cruz & Cia, satisfazendo a exigência do artigo 11 do decreto 916 de 24
de outubro de 1890, declara:
Que se compõe dos sócios solidários Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach.
Que o uso da firma em papéis de credito, compete exclusivamente ao sócio Albino de
Souza Cruz e na sua falta ao sócio Augusto Nersbach.
Que é estabelecida com commercio de fabrico de cigarros, fumos e artigos para
fumantes a rua de Gonçalves Dias, nº16, em continuação da firma de Augusto
Nersbach e começou a vigorar desde 1 de janeiro de 1903.
Que o contracto social foi archivado sob o nº 52717, em 12 de março de 1903.
Que não tem casa filial
Rio de Janeiro, 17 de março de 1903
Albino de Souza Cruz Souza Cruz Cia
Augusto Nersbach Souza Cruz Cia
Nº 11321 – apresentação em duplicata à 1 hora do dia 23 de março de 1903 e
inscripta por despacho na mesma data.
424
7.12 ANEXO 12 – Artigos da Revista Exame sobre a Souza Cruz, indústria de
fumo, empresas coligadas ou controladas e suas respectivas indústrias.
Edição Mês Ano Páginas
22 Abril 1969 -
39 - 1970 p.51;52;54
45 Março 1971 -
46 Abril 1971 -
47 Maio 1971 p.58;59
48 Junho 1971 -
49 Julho 1971 -
50 Agosto 1971 -
51 Setembro 1971 p.106;108
52 Outubro 1971 -
53 Novembro 1971 -
54 Dezembro 1971 -
55 Janeiro 1972 -
56 Março 1972 -
57 Abril 1972 -
58 Maio 1972 P.48-54
59 Junho 1972 -
60 Julho 1972 -
61 Agosto 1972 -
62 Setembro 1972 p.10; 53; 63
63 Outubro 1972 P.18
64 Novembro 1972 -
66 Janeiro/Fevereiro 1973 -
67 Março 1973 -
68 Abril 1973 -
69 Maio 1973 -
70 Junho 1973 -
71 Julho 1973 p.41-42; 46-48
83 Agosto 1974 -
84 Setembro 1974 -
85 Outubro 1974 p.103-104
86 Novembro 1974 -
87 Dezembro 1974 -
Melhores e Maiores
- 1974
p.16-21; 38-41; 138-139; 152-153; 172-
173; 178-179; 192-193
88 Janeiro/Fevereiro 1975 -
89 Março 1975 -
90 Abril 1975 -
91 Maio 1975 -
92 Junho 1975 -
93 Julho 1975 -
94 Agosto 1975 p.16
95 Setembro 1975 -
96 Outubro 1975 -
425
Edição Mês Ano Páginas
97 Novembro 1975 -
98 Dezembro 1975 p.15
Melhores e Maiores
- 1975
p.58-61; 94-97; 124-125; 138-139; 280-
281; 326-327; 72-73
100 Janeiro/Fevereiro 1976 -
101 Março 1976 -
103 Abril 1976 -
104 Maio 1976 -
105 Junho 1976 p.44-45; p.51
106 Junho 1976 -
107 Julho 1976 -
108 Julho 1976 -
109 Agosto 1976 p.3; p.60
110 Agosto 1976 -
111 Setembro 1976 -
112 Setembro 1976 -
113 Outubro 1976 -
Melhores e Maiores
- 1976
p.26-29; 60-64; 40-41; 88-90; 102-103;
266-268; 304-306
Melhores e Maiores
- 1977
p.34-37; 58-59; 84-85; 87-88; 94-95;
116-118; 142-144; 162-164; 270-272;
310-312
143 Janeiro 1978 -
144 Janeiro 1978 -
145 Fevereiro 1978 -
146 Fevereiro 1978 -
147 Março 1978 -
148 Março 1978 -
149 Abril 1978 -
150 Abril 1978 -
151 Abril 1978 -
152 Maio 1978 p.34-36
153 Junho 1978 -
154 Junho 1978 p.101
155 Julho 1978 p.18-19
156 Julho 1978 -
157 Agosto 1978 p.11
158 Agosto 1978 -
159 Setembro 1978 -
160 Setembro 1978 -
161 Outubro 1978 p.49-50
162 Outubro 1978 -
163 Novembro 1978 -
164 Novembro 1978 -
165 Dezembro 1978 -
166 Dezembro 1978 -
Melhores e Maiores
- 1978
p.36-39; 56-57; 88-89; 91-92; 102; 127;
132-133; 138; 154-156; 172-174; 302-
304; 344-346
426
Edição Mês Ano Páginas
167 Janeiro 1979 -
168 Janeiro 1979 -
169 Fevereiro 1979 -
170 Fevereiro 1979 p.47-49
171 Março 1979 -
172 Março 1979 -
173 Abril 1979 -
174 Abril 1979 -
175 Maio 1979 p.11
176 Maio 1979 -
177 Junho 1979 -
178 Junho 1979 -
179 Julho 1979 -
180 Julho 1979 -
181 Agosto 1979 -
182 Agosto 1979 -
183 Agosto 1979 -
184 Setembro 1979 p.50-52
185 Setembro 1979 p.15
186 Outubro 1979 -
187 Outubro 1979 -
188 Novembro 1979 p.12
189 Novembro 1979 p.17
190 Dezembro 1979 -
191 Dezembro 1979 -
Melhores e Maiores
- 1979
p. 30-31; 36-37; 54-55; 107-109; 111-
112; 120; 152-153; 156; 169; 171; 173;
187; 189; 191; 307; 309; 311; 359; 361;
363
192 Janeiro 1980 -
193 Janeiro 1980 -
194 Fevereiro 1980 p.40-41
195 Fevereiro 1980 p.59
196 Março 1980 -
197 Março 1980 p.3; p.22-26
198 Abril 1980 -
199 Abril 1980 -
200 Maio 1980 -
201 Maio 1980 -
202 Junho 1980 -
203 Junho 1980 p.41; p.45
204 Julho 1980 p.57
205 Julho 1980 -
206 Julho 1980 -
207 Agosto 1980 -
208 Agosto 1980 -
209 Agosto 1980 -
210 Setembro 1980 -
427
Edição Mês Ano Páginas
211 Outubro 1980 -
212 Outubro 1980 -
213 Novembro 1980 -
214 Novembro 1980 p.107-108
215 Dezembro 1980 -
216 Dezembro 1980 p.6-7
ESPECIAL Março 1980 -
Melhores e Maiores
- 1980
p.28-29; 36-37; 58-59; 82; 112-115; 122-
123; 126; 167; 169; 171; 187; 189; 191;
313; 315; 317; 361; 363-364
Melhores e Maiores
- 1981
p.34-35; 44-45; 64-65; 88; 94-97; 100;
104-105; 108; 147; 149; 151; 167; 169;
171; 293; 295; 297; 337; 339; 341
Melhores e Maiores
- 1982
p.24; 32; 54; 84-87; 90; 94-95; 98; 108;
131; 133; 135; 151; 153; 155; 267; 269;
271; 305; 307; 309
Melhores e Maiores
- 1983
p.36-37; 42-43; 50-51; 72; 76-77; 80-82;
88-89; 92; 102; 121; 123; 125; 139; 141;
143; 253; 255; 257
Melhores e Maiores
- 1984
p.36; 40; 48; 74; 80-84; 90-92; 118; 137;
139; 141; 155; 157; 159; 269; 271; 273
Melhores e Maiores
- 1985
p.46-49; 60-61; 92; 96-99; 102; 110-112;
122; 141; 143; 145; 159; 161; 163; 273;
275; 277
Melhores e Maiores
- 1986
p.54-55; 60-61; 68-69; 100; 112-115;
118; 124-126; 136; 155; 157; 159; 173;
175; 177; 295; 297; 299
Melhores e Maiores
- 1987
p.34-35; 40-41; 52-53; 76; 82-86; 92-94;
104; 127; 129; 131; 151-153; 155; 265;
267; 269
Melhores e Maiores
- 1988
p.28-29; 32-33; 44-46; 54; 80-82; 84; 92;
106-108; 123; 125; 127; 145; 147; 149;
263; 265; 267;
Melhores e Maiores
- 1989
p.26-27; 64-67; 74-77; 91; 94-95; 126-
127; 143; 145; 147; 163; 165; 167; 291;
293; 295
444 Janeiro 1990 p.92-93
445 Janeiro 1990 p.129
446 Fevereiro 1990 -
447 Fevereiro 1990 p.66-67
448 Fevereiro 1990 -
449 Março 1990 -
428
Edição Mês Ano Páginas
450 Abril 1990 -
451 Abril 1990 -
452 Maio 1990 -
453 Maio 1990 -
454 Maio 1990 p.61
455 Junho 1990 -
456 Junho 1990 -
457 Julho 1990 -
458 Julho 1990 -
459 Agosto 1990 p.17
460 Agosto 1990 -
461 Setembro 1990 -
462 Setembro 1990 -
463 Outubro 1990 -
464 Outubro 1990 -
465 Outubro 1990 p.60-61
466 Novembro 1990 -
467 Novembro 1990 p.70-71
468 Dezembro 1990 -
469 Dezembro 1990 -
464-A (Especial) Outubro 1990 -
469-A (Especial) Dezembro 1990 -
Brasil Em Exame Julho 1990 p.45-46
Melhores e Maiores
- 1990
p.32-35; 40-41; 44-45; 52-55 65-67; 92-
94; 103; 105; 107; 121; 123; 125; 237-
239; 279
470 Janeiro 1991 -
471 Janeiro 1991 -
472 Fevereiro 1991 -
473 Fevereiro 1991 p.9
474 Março 1991 -
475 Março 1991 p.7
476 Abril 1991 -
477 Abril 1991 -
478 Maio 1991 -
479 Maio 1991 -
480 Maio 1991 -
481 Junho 1991 p.57
482 Junho 1991 -
483 Julho 1991 -
484 Julho 1991 p.46-48
485 Agosto 1991 p.111
486 Agosto 1991 -
487 Setembro 1991 -
488 Setembro 1991 -
489 Outubro 1991 -
490 Outubro 1991 -
491 Outubro 1991 -
429
Edição Mês Ano Páginas
492 Novembro 1991 -
493 Novembro 1991 p.7; 66-68
494 Dezembro 1991 p.41
495 Dezembro 1991 -
Brasil em Exame Maio 1991 p.63-64
Melhores e Maiores
- 1991
p.36-39; 46-47; 50-51; 56-57; 60-61; 71-
73; 91; 100-102; 113; 115-117; 127; 129;
131; 223-225; 261
496 Janeiro 1992 -
497 Janeiro 1992 p.11; 62-63
498 Fevereiro 1992 p.54-56; 94
499 Fevereiro 1992 -
500 Março 1992 p.11; 13
501 Março 1992 -
502 Abril 1992 -
503 Abril 1992 p.8; 89
504 Abril 1992 -
505 Maio 1992 -
506 Maio 1992 -
507 Junho 1992 -
508 Junho 1992 -
509 Julho 1992 p.101
510 Julho 1992 p.10
511 Agosto 1992 -
512 Agosto 1992 -
513 Setembro 1992 -
514 Setembro 1992 p.81
515 Setembro 1992 -
516 Outubro 1992 p.109
517 Outubro 1992 p.62-63
518 Novembro 1992 -
519 Novembro 1992 p.38; 46
520 Dezembro 1992 -
521 Dezembro 1992 p.16
Brasil em Exame Maio 1992 p.49
Melhores e Maiores
- 1992
p.36-39; 46-49; 52-53; 64-65; 72-75; 93;
102-104; 105-117; 127-129; 219-221;
259; 263
522 Janeiro 1993 p.69
523 Janeiro 1993 -
524 Fevereiro 1993 -
525 Fevereiro 1993 p.56
526 Março 1993 p.13
527 Março 1993 -
528 Março 1993 -
529 Abril 1993 -
530 Abril 1993 -
532 Maio 1993 62-64
430
Edição Mês Ano Páginas
533 Junho 1993 -
534 Junho 1993 -
535 Julho 1993 -
536 Julho 1993 p.20
537 Agosto 1993 -
538 Agosto 1993 -
539 Setembro 1993 -
540 Setembro 1993 -
541 Setembro 1993 -
542 Outubro 1993 -
543 Outubro 1993 -
544 Novembro 1993 -
545 Novembro 1993 p.38-39
546 Dezembro 1993 -
547 Dezembro 1993 -
532 Especial Maio 1993 p.62-64
Melhores e Maiores
- 1993
p.34-35; 56-59; 66-71; 84-85; 96-97;
113; 120-122; 131-133; 139-141; 219-
221; 266
548 Janeiro 1994 -
549 Janeiro 1994 -
Melhores e Maiores
- 1994
p.27-28; 54-56; 70-71; 74-75; 80-81; 95;
98-99; 113; 120-122; 130-132; 140-142;
232-234; 271
574 Janeiro 1995 -
575 Janeiro 1995 -
576 Fevereiro 1995 -
577 Fevereiro 1995 p.58-60
578 Março 1995 -
579 Março 1995 -
580 Março 1995 -
581 Abril 1995 -
582 Abril 1995 -
587 Julho 1995 -
588 Julho 1995 -
589 Agosto 1995 -
590 Agosto 1995 p.16
591 Agosto 1995 -
592 Setembro 1995 -
593 Setembro 1995 -
594 Outubro 1995 -
595 Outubro 1995 -
596 Novembro 1995 p.86-87
597 Novembro 1995 p.44-46
598 Dezembro 1995 p.10
599 Entrevista Dezembro 1995 -
599 Especial Dezembro 1995 -
431
Edição Mês Ano Páginas
Melhores e Maiores
- 1995
p.21-22; 42-44; 46; 56-59; 64-65; 83; 86-
87; 109; 116-118; 122; 124; 126; 136-
138; 140; 142-144; 146; 218-221; 259;
263
Melhores e Maiores
- 1996
p.37-38; 56-58; 60; 64-67; 72-73; 82-83;
92-93; 97-99; 112-114; 120-122; 130-
132; 134-136; 184-186; 229
Melhores e Maiores
- 1997
p.40-42; 54-56; 58; 70-73; 95; 97; 99;
112-114; 120-122; 128-130; 132-134;
180; 182; 66-67; 224
Melhores e Maiores
- 1998
p.42-44; 54-58; 86; 95; 99; 112-114; 120;
122; 128-130; 174; 176; 64-65; 223; 76-
77; 132; 134; 70-71
Melhores e Maiores
- 1999
p.53-54; 56; 68-72; 76-77; 80-83; 100-
101; 111; 115; 117; 130-132; 140-142;
144-146; 202-204; 266
Melhores e Maiores
- 2000
p.56-58; 66-70; 78-81; 104-105; 115;
123; 140-142; 154-156; 162-164; 202-
204; 284
Melhores e Maiores
- 2001
p.64-66; 74-78; 84-85; 88-89; 113; 121;
142-144; 204-206; 282; 272
Melhores e Maiores
- 2002
p.62-64; 74-78; 82-83; 86-87; 102-103;
109; 117; 132-134; 210-212; 272; 280
Melhores e Maiores
- 2003
p.76-77; 80; 88; 90; 92-94; 102-103; 106-
107; 124-125; 130; 133; 136; 148-150;
156-158; 194-196; 255; 260
432
7.13 ANEXO 13 – Listagem de documentos pesquisados na Coleção da British-
American Tobacco, existente na UCSF.
Nº
Título do documento
Nº de
páginas
Comentários Classif. Data
1 Group 10 Year View 1981 16
O documento mostra a visão da
BAT sobre seu negócio em 1981 e
dez anos no futuro. Explica em
parte porque a empresa se
diversificou e intensificou o
processo de diversificação.
Muito
Importante
24/6/1981
2
File Note: BAT Industries
Diversification
1
Evidencia quais os critérios de
diversificação do Grupo BAT.
Muito
Importante
8/9/1983
3
CAC IX: Item D, Group
Strategy Review: Mr. P.
Sheehy - Tuesday, 30th
April 1985
5
Detalhes da reunião que discute a
orientação estratégica do grupo
BAT. Destaque para os setores de
papel e celulose, tabaco, serviços
financeiros e varejo. Contudo,
ressalta que em alguns países em
desenvolvimento, os últimos dois
negócios podem não ser
apropriados, surgindo a
possibilidade de se investir em
atividades agrícolas voltadas à
exportação, como suco de frutas.
Muito
Importante
22/4/1985
4
Guidelines for Souza Cruz;
July 1987
2
Determina especificamente quais
deveriam ser as estratégias da
Souza Cruz para o 2º semestre de
1987. Destaca ações e estratégias
dos inúmeros negócios da
empresa.
Muito
Importante
23/7/1987
5 BAT Guidelines 1988 1
Carta do
Chairman
da BAT ao
Presidente da Souza Cruz, Sr.
P.J. Rombaut, informando as
orientações estratégicas da BAT
que deveriam ser seguidas pela
Souza Cruz
Muito
Importante
27/7/1988
6
Guidelines for Souza Cruz;
July 1989
3
Determina especificamente quais
deveriam ser as estratégias da
Souza Cruz para o 2º semestre de
1989. Destaca ações e estratégias
dos inúmeros negócios da
empresa.
Muito
Importante
14/7/1989
7
Sousa Cruz Operating
Group - Review of Sousa
Cruz Strategies -
September 1990
22
O título do documento está errado,
apresentando a empresa como
Sousa e não Souza. Novamente o
documento está fora de ordem,
com as páginas desordenadas.
Apresenta es estratégias e
objetivos do grupo Souza Cruz,
destacando ações para todos os
negócios da empresa.
Muito
Importante
9/11/1990
8
BAT Industries Group
Strategy Review 1991
27
Apresenta as estratégias do
Grupo BAT para o ano bem como
as estratégias e ações específicas
das diversas empresas do grupo.
Muito
Importante
jul/91
433
Nº
Título do documento
Nº de
páginas
Comentários Classif. Data
9
BAT Industries Group
Strategy Review: Draft 4
33
Versão sobre as reorientações
estratégicas sugeridas em 1991
com um comentário manuscrito e
data de 25 de junho de 1991
Muito
Importante
jul/91
10
BAT Industries Group
Strategy Review 1992
27
Apresenta as estratégias do
Grupo BAT para o ano bem como
as estratégias e ações específicas
das diversas empresas do grupo.
Muito
Importante
1/7/1992
11
Guidelines for Souza Cruz:
July 1992
3
Determina especificamente quais
deveriam ser as estratégias da
Souza Cruz para o 2º semestre de
1992. Destaca ações e estratégias
dos inúmeros negócios da
empresa.
Muito
Importante
23/7/1992
12
BAT Industries Guidelines:
July 1992 [Letter from P.
Sheedy to A. Monteiro de
Castro]
2
Carta do Chairman da BAT, Sr.
Patrick Sheedy ao Presidente da
Souza Cruz, Sr. Antonio Monteiro
de Castro, informando dos
Guidelines do Grupo BAT de julho
de 1992, e da Souza Cruz. A carta
demonstra a determinação de
estratégias e prioridades da Souza
Cruz pela BAT.
Muito
Importante
28/7/1992
13
1992 Strategic Criteria
5
Apresenta as estratégias do
Grupo BAT nos mercados de
tabaco, serviços financeiros e
outros. Há informações
específicas e detalhadas sobre as
estratégias da Souza Cruz.
Muito
Importante
1992(?)
14
BATCO Operating Group
Five Year Plan 1993-1997
75
Apresenta as estratégias do
Grupo BAT nas diversas regiões
de negócios. Informa a política de
Recursos Humanos. Apresenta
um panorama das exportações de
fumo em folha. Destaca as ações
sobre a qualidade dos produtos
fabricados. Determina os objetivos
de marketing e quais as
estratégias das marcas da
empresa. O documento está fora
de ordem com capítulos
misturados.
Muito
Importante
1993
15
Tobacco Division Board of
Management Wednesday
29th June 1977
4
O documento apresenta
informações sobre as diversas
empresas pertencentes ao Grupo
Souza Cruz e sobre o negócio de
tabaco no Brasil.
Importante
29/6/1977
16
BAT Industries;
Biotechnology Strategic
Plan 1985 to 1990
18
Plano Estratégico referente à área
de biotecnologia da empresa.
Sobre o Brasil, destaca a empresa
Bioplanta, fornecendo informações
sobre a mesma.
Importante
5/6/1985
17
Tobacco Plant
Biotechnology; Notes on a
Meeting Held in
Southampton, October 30
to 31 1986
3
Apresenta as ações do grupo BAT
no que se refere à biotecnologia e
ao melhoramento das variedades
de tabaco, especialmente. A
Bioplanta é citada como tendo as
competências para satisfazer às
necessidades do grupo e no curto
prazo pelo menos da Souza Cruz.
Importante
17/12/1986
434
Nº
Título do documento
Nº de
páginas
Comentários Classif. Data
18
[Letter from AL Heard to
CJP de Sisqueria regarding
Bioplanta]
1
O nome do destinatário está
errado. Na verdade é Siqueira e
não Sisqueria. Trata-se de uma
carta, que evidencia a
possibilidade de se usar os
serviços da Bioplanta para
desenvolver variedades de tabaco
melhoradas.
Importante
25/2/1987
19
BAT Industries Guidelines
1
Carta de 27/07/1987 evidenciando
a necessidade de fornecer
informações de melhor qualidade
sobre as subsidiárias de cada
grupo de empresas.
Importante
27/7/1987
20
Dates for Strategy Review
1
Apresenta as datas de
reorientação estratégica para os
negócios de cada grupo de
empresas da BAT, inclusive as
empresas da Souza Cruz. Lista as
empresas pertencentes à Souza
Cruz.
Importante
7/6/1990
21
Useful Dates Relevant to
the Current Group [List of
Corporate Mergers and
Subsidiary Formations]
6
Lista dos principais
acontecimentos nas empresas do
Grupo BAT.
Importante
1990
22
Useful Dates [List of
Corporate Mergers and
Subsidiary Formations]
17
Lista dos principais
acontecimentos nas empresas do
Grupo BAT.
Importante
1990
23
Guidelines: July 1991
1
Carta aos membros do
board
informando sobre a finalidade dos
guidelines
para as empresas do
grupo.
Importante
18/7/1991
24
Key Issues Review
3
Assuntos principais a serem
tratados e estudados por cada
empresa, inclusive a Souza Cruz.
Importante
24/9/1991
25
Business Description -
BATCAP
3
Descreve os negócios do grupo
BAT bem como apresenta as
principais empresas por setor,
entre elas a Souza Cruz.
Importante
26/5/1992
26
Guidelines: July 1992
1
Carta aos membros do
board
informando sobre a finalidade dos
guidelines
para as empresas do
grupo.
Importante
21/7/1992
27
Souza Cruz
2
Agenda de compromissos da
empresa com assuntos a serem
tratados e datas. Ex: Bioplanta
Divestiment
.
Importante
7/8/1992
28
SLIDE I: Paper/Pulp:
Analysis of Sales and
Profits 1988/1993
1
Dados sobre vendas e lucros de
empresas do setor de papel e
celulose pertencentes ao Grupo
BAT, entre elas, Pirahy e Aracruz.
Importante
-
435
Nº
Título do documento
Nº de
páginas
Comentários Classif. Data
29
Conference Notes for
Delegates
6
Destaca as estratégias e ações
para a melhoria das variedades de
tabaco por empresa. A Souza
Cruz é uma das empresas
analisadas e novamente a
Bioplanta é cogitada a ser
utilizada para prestar serviços de
pesquisa para a Souza Cruz.
Importante
-
30
Flavour Research
13
Apresenta novas pesquisas de
sabores para o tabaco, bem como
os produtos da SUVALAN
(subsidiária da Souza Cruz) e a
quantidade de material consumido
pela Souza Cruz em 1988 e 1989.
Importante
-
31
Co-ordination of Group
R&D; Visit to Souza Cruz
8
Destaca o aumento do papel da
Souza Cruz no P&D do Grupo
BAT após a descentralização do
P&D ocorrida em 1985. Evidencia
o envolvimento de equipes da
SUVALAN e da Souza Cruz para
o desenvolvimento de novos
sabores para o tabaco. Destaca
também a situação da Bioplanta,
outra subsidiária da Souza Cruz.
Importante
-
32
Tobacco Flavours -
Suvalan
2
Carta informando da possibilidade
de fabricação de materiais de
sabor para o tabaco pela Suvalan,
uma subsidiária da Souza Cruz.
Importante
-
33
Visit to Souza Cruz R&D;,
June 14-17, 1988
5
Dentre os assuntos tratados,
destaca pontos sobre o
desenvolvimento de novas folhas
de fumo, do processamento do
tabaco, da pesquisa de novos
sabores e da biotecnologia
aplicada ao tabaco. Destaca o
próximo relacionamento entre a
Souza Cruz e a Suvalan como
algo de extremo valor para o
Grupo BAT. Quanto a novos
materiais, destaca o
desenvolvimento conjunto entre
Souza Cruz e Pirahy de um novo
tipo de papel que reduz a
passagem de nicotina.
Importante
-
34
Brown and Williamson USA
1
Dados sobre o mercado de
cigarros e o
market-share
das
empresas do grupo nos anos de
1988-1994, entre elas a Souza
Cruz.
Relevante
17/1/1990
35
Sousa Cruz Strategy
Reviews 1991
1
O título do documento está errado,
apresentando a empresa como
Sousa e não Souza. Além disso, a
qualidade do mesmo é péssima,
impossibilitando a leitura em pepel
impresso. O texto pode ser lido
em meio digital com algum
esforço. Trata-se de uma carta do
Chairman
da BAT determinando
algumas ações à diretoria da
Souza Cruz.
Relevante
21/2/1991
436
Nº
Título do documento
Nº de
páginas
Comentários Classif. Data
36
Tobacco Market Share ans
Margins
3
Apresenta os volumes produzidos
por cada companhia fabricante de
cigarros pertencente à BAT bem
como seus respectivos
market-
share
s.
Relevante
22/2/1991
37
BAT Industries Worldwide
Cigarette Sales Summary
1
Dados de vendas domésticas e
exportações das empresas de
tabaco da BAT em 1990 e 1991,
entre elas a Souza Cruz.
Relevante
jul/91
38
Souza Cruz Group:
Competitor Analysis
10
Datado de 26 de fevereiro de
1992, o documento analisa as
estratégias da
Philip Morris
em
1991, principalmente em relação
ao cigarro Marlboro. Evidencia a
mudança na estrutura da empresa
competidora com a fusão com a
KIBON. Dá um panorama da
indústria em 1991.
Relevante
26/2/1992
39
1992 Group Strategy
Review [Note from H.C.
Barton to D.P. Allvey]
1
Carta sobre a redução da meta de
lucro da Brown & Williamson de
12,5% para 7,5%. Informa que a
Souza Cruz estava avançada no
alcance de sua meta de lucro, o
que daria uma lucratividade total
do negócio de tabaco em torno de
12,5%.
Relevante
1/7/1992
40
BAT Industries PLC -
Reporting Minutes
[Regarding market
potential in Brazil]
3
Relatório sobre a visita de um
executivo da BAT ao Brasil.
Informa sobre a guerra de preços
com a
Philip Morris
.
Relevante
20/9/1993
41
Competitive Activity
Highlights - 1994 First
Quarter: TSG Meeting -
May 11, 1994
3
Apresenta o panorama do
mercado e da concorrência da
Souza Cruz no Brasil.
Relevante
11/5/1994
42
B.A.T. Industries PLC
1994-1998 Tobacco
Preview Plan
1
Apresenta dados e projeções de
crescimento.
Relevante
-
43
BAT Industries
1
Organograma das principais
empresas do Grupo BAT segundo
o setor a que pertencem.
Relevante
-
44
Slide I: Tobacco: Analysis
of Sales and Profits
1
Quadro comparativo de receitas e
lucros das empresas de tabaco da
BAT em 1988.
Relevante
-
45
Stocks Acquired from
Group Companies - Batus
Inc
1
Lista de ações de empresas do
grupo adquiridas pela Batus Inc.
Irrelevante
29/1/1981
46
Souza Cruz Group
Payments for Technical
Assistence
5
Discussão sobre pagamento de
royalties
da Souza Cruz à BAT por
uso de tecnologia.
Irrelevante
25/8/1991
437
Nº
Título do documento
Nº de
páginas
Comentários Classif. Data
47
1995-1999 Five Year Plan:
Stem Information [with
Appendix A]
7
Carta do Gerente de Gestão da
Informação da BAT para algumas
empresas do Grupo, entre elas a
Souza Cruz, informando como
acessar a base de dados
disponibilizada.
Irrelevante
14/10/1994
48
Allerged
Irritation/Bitterness/Dryness
of Souza Cruz Products
8
Pesquisa sobre os produtos da
Souza Cruz.
Irrelevante
-
438
7.14 ANEXO 14 – Entrevista concedida por ex-representante da Suvalan.
A entrevista foi concedida no dia 25/08/04, de 17h30min às 17h45min, na sede
do Arquivo Nacional, no Rio de Janeiro.
Como era o seu trabalho na Suvalan?
Na verdade eu não era funcionária da empresa. Eu tinha um amigo que era
representante de vendas da área internacional. Ele viajava para vários países e
sempre trazia amostras para meus filhos. Foi assim que conheci os produtos da
Suvalan e a qualidade dos mesmos. Como era comissária de bordo, decidi tentar
vender os produtos da empresa para os passageiros e para contatos nas cidades para
as quais eu ¨voava¨. Cheguei a ter três congeladores em casa para guardar um
estoque razoável dos produtos. Em São Paulo eu vendia mais que o representante da
empresa. Por isso, eles tentaram me contratar como representante de vendas, mas
não aceitei, pois teria que pedir demissão da empresa aérea para a qual trabalhava.
A senhora teve algum contato com funcionários da Souza Cruz que
trabalhavam na Suvalan?
Não. A equipe de vendas e as pessoas que tentaram me contratar não eram da
Souza Cruz. Eram pessoas contratadas no mercado pela Suvalan. Cheguei a visitar a
empresa em Bento Gonçalves, mas não conheci ninguém da Souza Cruz.
A senhora tinha a impressão que a Suvalan era uma empresa bem
administrada?
O produto deles era ótimo. Possuíam um concentrado de uva branca que
ninguém tinha no mercado. Mas não posso afirmar se era bem administrada. Eles
ficavam impressionados como eu, que vendia produtos em tempo parcial, conseguia
vender mais que o representante de São Paulo, que era o maior mercado da empresa
no Brasil.
439
7.15 ANEXO 15 – Conjunto de evidências sobre a introdução da produção e
venda de cigarros de papel no Brasil.
Em várias publicações, tanto da Souza Cruz como de organizações
pertencentes à indústria de fumo, afirma-se que a Souza Cruz foi a empresa pioneira
na produção e venda do cigarro enrolado no Brasil e que Albino foi o introdutor dessa
inovação. Contudo, ao longo da pesquisa realizada para a elaboração desta
dissertação, encontraram-se vários fatos que indicam a existência de empresas
produtoras de cigarros em papel em um período anterior à criação da Souza Cruz, os
quais enumero logo em seguida:
1) Desde 1882, encontraram-se evidências da existência de fábricas que
produziam cigarros, como a M.E. Pereira em Pernambuco - que empregava 20
operários e produzia 40.000 a 50.000 cigarros por dia - e a Leite & Alves - com 180
pessoas empregadas, utilizando máquinas e motores para a produção de cigarros.
(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1882, p.223);
2) Em 1888, houve registros de uma grande fábrica em Pernambuco, que
fabricava tanto cigarros como charutos. A fábrica Apollo, localizada na capital do
estado, em um edifício de dois andares, possuía em seu andar térreo a oficina de
charutos e fora do prédio outra oficina, nesse caso de cigarros, dividida em diversas
seções, onde trabalhavam 160 operários que produziam diariamente 250 a 300 mil
cigarros. (SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1883, p.91)
164
.
3) Durante o período 1882-1910, o número de privilégios industriais (patentes)
relacionados ao setor cigarreiro foi extremamente superior ao setor charuteiro e essa
tendência se verificou desde o início do período até o final do mesmo; e
4) A autoria ou o requerimento dos privilégios industriais relativos a cigarros
foram realizados por inúmeras pessoas físicas, que poderiam não ter nenhuma
relação com a indústria de fumo e buscavam apenas algum ganho com a venda
posterior da patente. Contudo, existiram também fábricas que foram autoras e
requerentes de tais privilégios industriais. Recomenda-se a leitura do ANEXO 8 para
observar a listagem completa, mas pode-se destacar de antemão as seguintes firmas:
164
Para maiores detalhes, ver o capítulo sobre o surgimento da indústria do fumo e mais especificamente
a era do cigarro.
440
- Cia. Manufatora de Fumos: autora de privilégio industrial em 1894 de um meio
de fabricar cigarros com duas coberturas de papel nas máquinas BONSACK e
ELLIOT;
- José Francisco Correa e Cia.: autora de privilégio industrial em 1899 para um
aparelho aplicável às máquinas de cigarro contínuo que ambreava a fita de papel
contínua.
- Cia. Nacional Manufatora de Fumo: autora e requerente de privilégio industrial
em 1900 para um aparelho para imprimir faixas transversas ambreadas em mortalhas
contínuas para cigarros.
5) No ano de 1889, em virtude da realização da Exposição preparatória da
corte para a Exposição Universal de Paris, inúmeras empresas dos mais variados
setores industriais foram premiadas, inclusive as pertencentes à indústria de fumo.
Edições de O Auxiliador da Indústria Nacional evidenciaram o nome das empresas
premiadas, a classe a qual pertenciam, o(s) principal(is) produto(s) produzido(s) e o
prêmio que receberam. A partir dessas informações pôde-se perceber claramente que
desde 1899 já existiam empresas que produziam cigarros de papel somente e ao
mesmo tempo cigarros de palha e de papel. Assim, a introdução da venda e consumo
de cigarros de papel no Brasil data certamente de um período anterior a 1899, e
logicamente anterior à data de fundação da Souza Cruz.
A fábrica de Antonio Lopes da Costa, localizada no Rio de Janeiro, recebeu o
3º prêmio por animação à sua indústria de fumos desfiados e cigarros de papel. A
fábrica de João dos Santos Mendonça, localizada no estado de Santa Catarina,
produzia cigarros de palha e de papel além de fumo desfiado, e não recebeu
premiação.
Sugere-se através das evidências apresentadas, que a Souza Cruz não foi a
pioneira na introdução do consumo e da venda de cigarros enrolados no Brasil.
Acredita-se que o hábito já existia e fora introduzido aos poucos há aproximadamente
uma década e meia. Contudo, quando o hábito de fumar cigarros enrolados começou
a ser preferido em relação aos charutos e cigarros de palha e o motor de crescimento
contínuo começou a atuar mais fortemente no setor cigarreiro, a Souza Cruz se
beneficiou do conhecimento técnico e de mercado adquirido pelo seu fundador ao
longo dos anos de trabalho na fábrica de fumo Veado.
441
7.16 ANEXO 16 – Presidentes da Souza Cruz.
Presidentes Entrada Saída
Albino de Souza Cruz 1903 1962
Harold James Randall Gibbins 1962 1966
Hugh Maxwell Mill 1966 1970
Edgell Jason Rigby 1970 1976
Eric Alfred Albert Bruell 1976 1979
Alan Charles Long 1979 1983
Kenneth Murray Summer 1983 1986
Peter John Rombaut 1986 1991
Antonio Monteiro Castro Filho 1991 1996
Flávio de Andrade 1996 2003
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