( PDF ) A compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências individuais: um estudo de caso das organizações não governamentais na cidade de João Pessoa-PB

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ALYSSON ANDRÉ RÉGIS DE OLIVEIRA

A COMPATIBILIDADE ENTRE AS COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS E AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

um estudo de caso das organizações não governamentais na

cidade de João Pessoa-PB

Universidade Federal da Paraíba

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Administração

Mestrado em Administração

João Pessoa - 2008

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ALYSSON ANDRÉ RÉGIS DE OLIVEIRA

A COMPATIBILIDADE ENTRE AS COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS E AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

um estudo de caso das organizações não governamentais na

cidade de João Pessoa-PB

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em

Administração da Universidade Federal da

Paraíba, na área de Organização e Recursos

Humanos, em cumprimento parcial das

exigências para a obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientadora: Célia Cristina Zago, Doutora.

João Pessoa - 2008

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048c Oliveira, Alysson André Régis de.

A compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências

individuais: um estudo de caso das organizações não governamentais na cidade de João

Pessoa - PB./ Alysson André Régis de Oliveira. – 174p.

Orientadora: Célia Cristina Zago

Dissertação (mestrado) – UFPB / CCSA

1 Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Gestão de competências. 4.

Competências organizacionais.

UFPB / BC CDU: 658.3 (043)

ALYSSON ANDRÉ RÉGIS DE OLIVEIRA

A COMPATIBILIDADE ENTRE AS COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS E AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

um estudo de caso das organizações não governamentais na

cidade de João Pessoa-PB

Dissertação aprovada em 05 de março de 2008

_____________________________________

Célia Cristina Zago, Doutora.

Orientadora – UFPB

________________________________

Profª. Sandra Leandro Pereira, Doutora

Examinadora - UFPB

________________________________

Profª. Kátia Virginia Ayres, Doutora

Examinadora - UFPB

João Pessoa - 2008

Dedico este trabalho, a Deus, pelo dom da

vida e pela existência de todos aqueles

que me cercam.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida e pela oportunidade do acesso ao

saber durante esses anos.

Meus mais puros agradecimentos a minha avó Elita, por tamanho esforço e exemplo

vivo de construção de sonhos e pela força ao encarar as dificuldades advindas pela vida.

A minha querida mãe Elizabeth, pelo intenso apoio e pelas ingênuas, mas sábias

palavras, nos meus diversos momentos de conflitos.

A minha única e predileta irmã Raiane, que através do seu silêncio atua em minha vida

de uma forma bastante marcante.

As minhas tias, Eliane e Edilene, pessoas muito importante em minha vida, pela

presença viva nos momentos de olhar para o horizonte.

Agradeço aos meus amigos, de uma forma especial a Vinícius, que com suas palavras

amenizou a minha variância de sentimentos no decorrer do mestrado.

A minha querida orientadora Célia Zago, pelo compartilhamento do seu saber e pelos

momentos de grande atenção, confiança e partilha da vida.

Às entidades pesquisadas, em nome de seus dirigentes, pelo apoio e abertura para a

realização desse estudo e que acreditaram na sua importância.

Aos meus colegas de trabalho do Projeto Beira da Linha que contribuíram com a prática

organizacional e com a minha identidade no desenvolvimento do trabalho de cunho

social.

Aos meus amigos, amigas, colegas que presenciaram desde a minha aprovação no

vestibular até a minha obtenção do título de Mestre.

Aos professores e amigos do PPGA, pelo conhecimento transmitido e experiência

compartilhada.

Aos meus colegas de mestrado, especialmente Carlos Leite, por dividir comigo sua

vivencia no curso.

A todas as pessoas que não pude mencionar, mas que de alguma forma me ajudaram na

realização deste sonho.

“Ninguém é competente. E quem diz que

é, equivoca-se por princípio. O máximo

possível é estar competente para realizar

alguma coisa em um determinado

momento da vida. No mais, tudo é

pretensão.”

(Élson A. Teixeira, 2002).

OLIVEIRA, Alysson André Régis de. A COMPATIBILIDADE ENTRE AS

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: um

estudo de caso das organizações não governamentais na cidade de João Pessoa-PB. 2008. 171

f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa,

2008.

RESUMO

O gerenciamento das competências organizacionais e individuais possibilita que as práticas

organizacionais sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à estratégia da

organização. A atuação das ONGs em todo mundo vem crescendo de forma significativa, é de

se esperar que com tamanho desenvolvimento os processos internos de gestão de pessoas

devam estar cada vez mais arrojados de forma a contribuir na sustentabilidade dessas

organizações. O estudo teve como objetivo analisar a compatibilidade entre as competências

organizacionais e as competências pessoais das ONGs na cidade de João Pessoa-PB. A

presente pesquisa consistiu em um estudo de caso múltiplo aplicado com enfoque

exploratório-descritivo, que visou proporcionar dentro do estágio cognitivo de conhecimento,

um ato ou efeito de conhecer o objeto em estudo, descrevendo as características do fenômeno

estudado e estabelecendo relações entre variáveis A amostragem adotada nesse estudo foi

definida como: teórica, não-probabilística e por acessibilidade. A amostra utilizada compõe-se

de cinco ONGs localizadas na cidade de João Pessoa-PB sendo representadas por 70

indivíduos, onde 58 destes atuam nas ONGs como educadores populares e 12 destes estão

envolvidos em cargos diretivos das referidas ONGs. Vale destacar que a escolha de tais

indivíduos se realizou pelo envolvimento e ligação dos mesmos ao foco do problema em

estudo. Os dados foram coletados através de questionários, entrevistas individuais semi-

estruturadas e a observação, gerando categorias de variáveis por meio da análise quantitativa e

de conteúdo qualitativa. Para a tabulação e processamento estatístico dos resultados da

pesquisa (análise quantitativa) foi utilizado o software SPSS – Statistical Package for Social

Science e a planilha eletrônica Excel2003. Em relação à análise qualitativa, as informações

ordenadas e organizadas foram analisadas e interpretadas através da utilização de técnicas

descritas de Análise de Conteúdo baseado nos estudos de Bardin. Em suma, as ONGs da

cidade de João Pessoa-PB estão caminhando em direção à compatibilidade entre as

competências organizacionais e individuais. Isso é comprovado através das mudanças que

vem acontecendo na forma de captar e selecionar pessoas pela via das competências e pela

atuação de forma positiva mediante os seus objetivos organizacionais, pois mesmo num

cenário de incompatibilidade as pessoas das ONGs possuem um alto grau de envolvimento,

constatando através deste fato que a compatibilidade entre as competências organizacionais e

individuais, neste caso em especial, não se configura como um fator determinante no

envolvimento/comprometimento pessoal desse tipo de organização.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, ONGs, Gestão de Competências.

OLIVEIRA, Alysson André Régis de. A COMPATIBILIDADE ENTRE AS

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: um

estudo de caso das organizações não governamentais na cidade de João Pessoa-PB. 2008. 171

f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa,

2008.

ABSTRACT

The management of the organizacionais and individual abilities makes possible that the

practical organizacionais are directed for a management more compatible effective and to the

strategy of the organization. The performance of the ONGs in everybody comes growing of

significant form, is of if waiting that with so great development the internal processes of

management of bolder people must be each time of form to contribute in the sustentabilidade

of these organizations. The study it had as objective to analyze the compatibility between the

organizacionais abilities and the personal abilities of the ONGs in the city of João Person. The

present research consisted of a study of multiple case applied with approach exploratório-

description, that it aimed at to provide inside of the cognitivo period of training of knowledge,

an act or effect to know the object in study, describing the characteristics of the studied

phenomenon and establishing relations between 0 variable the sampling adopted in this study

was defined as: theoretician, not-probabilist and for accessibility. The used sample is

composed in five ONGs located in the city of João Person being represented by 70

individuals, where 58 of these act in the ONGs as popular educators and 12 of these are

involved in related directive positions of the ONGs. Valley to detach that the choice of such

individuals if carried through for the envolvement and linking of the same ones to the focus of

the problem in study. The data had been collected through questionnaires, individual

interviews half-structuralized and the comment, generating categories of 0 variable by means

of the quantitative analysis and qualitative content. For the tabulação and statistical processing

of the results of the research (quantitative analysis) software SPSS was used - Statistical

Package will be Social Science and the electronic spread sheet Excel2003. In relation to the

qualitative analysis, the commanded and organized information had been analyzed and

interpreted through the use of described techniques of Analysis of Content based on the

studies of Bardin. In short, the ONGs of the city of João Person is walking in direction to the

compatibility between the organizacionais and individual abilities. This is proven through the

changes that come happening in the form to catch and to select people for the way of the

abilities and the performance of positive form by means of its organizacionais objectives,

therefore exactly in an incompatibility scene the people of the ONGs possesss one high

degree of envolvement, evidencing through this fact that the compatibility between the

organizacionais and individual abilities, in this case in special, is not configured as a

determinative factor in the envolvement/personal comprometimento of this type of

organization.

Words-key: Management of People, ONGs, Management of Abilities.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Classificação de Recursos de Competência............................................................

Figura 2: Modelo Analítico da Pesquisa................................................................................ 60

Figura 3: Desenvolvimento de uma análise........................................................................... 71

Figura 4: Desenvolvimento da Pesquisa................................................................................ 73

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Principais elementos definidores do conceito e das características do Terceiro

Setor .......................................................................................................................................

Quadro 2: Virtudes do Terceiro Setor..................................................................................... 28

Quadro 3: Limitações do Terceiro Setor ................................................................................ 28

Quadro 4: Conceitos e ênfases sobre competências ...............................................................

Quadro 5: Ganhos com o uso da gestão de pessoas dentro do conceito de competências .... 47

Quadro 6: Afirmações e questões presentes no questionário .................................................

Quadro 7: Afirmações e questões presentes no questionário ................................................

Quadro 8: Principais objetivos de uma ONG .........................................................................

105

Quadro 9: Principais competências de uma ONG ................................................................ 106

Quadro 10: Características principais para a atuação numa ONG ........................................ 108

Quadro 11: Principais conhecimentos, habilidades e atitudes ...............................................

109

Quadro 12: Resumo das respostas sobre descrição dos objetivos organizacionais ............... 111

Quadro 13: Resumo das respostas sobre descrição das competências organizacionais .........

116

Quadro 14: Resumo das respostas sobre descrição das competências individuais ................ 119

Quadro 15: Resumo das respostas sobre descrição da discrepância de desempenho ............ 122

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Classificação por Sexo ........................................................................................... 78

Tabela 2: Classificação por Estado Civil ............................................................................... 79

Tabela 3: Classificação por Idade .......................................................................................... 80

Tabela 4: Classificação por Escolaridade .............................................................................. 82

Tabela 5: Classificação por Tempo de Organização ............................................................. 83

Tabela 6: Classificação por Cargo ......................................................................................... 85

Tabela 7: Classificação por Vínculo com a Organização ...................................................... 86

Tabela 8: Análise Descritiva dos Aspectos relacionados aos objetivos organizacionais ......

Tabela 9: Análise Descritiva dos Aspectos relacionados às competências ............................

Tabela 10: Análise global dos fatores das competências ....................................................... 93

Tabela 11: Avaliação global dos elementos investigados ...................................................... 94

Tabela 12: Médias entre grupos estratificados por Sexo .......................................................

Tabela 13: Médias entre grupos estratificados por Estado Civil ...........................................

Tabela 14: Médias entre grupos estratificados por Idade ...................................................... 100

Tabela 15: Médias entre grupos estratificados por Escolaridade ........................................... 101

Tabela 16: Médias entre grupos estratificados por Tempo de Organização .......................... 102

Tabela 17: Médias entre grupos estratificados por Vínculo com a Organização ...................

103

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Classificação por Sexo .......................................................................................... 79

Gráfico 2: Classificação por Estado Civil .............................................................................. 80

Gráfico 3: Classificação por Idade ......................................................................................... 81

Gráfico 4: Classificação por Escolaridade ............................................................................ 83

Gráfico 5: Classificação por Tempo de Organização ............................................................ 84

Gráfico 6: Classificação por Cargo ........................................................................................ 85

Gráfico 7: Classificação por Vínculo com a Organização ..................................................... 87

Gráfico 8: Aspectos relacionados aos objetivos organizacionais .......................................... 88

Gráfico 9: Aspectos relacionados às competências (organizacionais e individuais) ............. 91

Gráfico 10: Análise global dos fatores das competências ......................................................

Gráfico 11: Médias entre grupos estratificados por Sexo ...................................................... 98

Gráfico 12: Médias entre grupos estratificados por Estado Civil .......................................... 99

Gráfico 13: Médias entre grupos estratificados por Idade ..................................................... 100

Gráfico 14: Médias entre grupos estratificados por Escolaridade ......................................... 101

Gráfico 15: Médias entre grupos estratificados por Tempo de Organização ......................... 102

Gráfico 16: Médias entre grupos estratificados por Vínculo com a Organização ................. 103

LISTA DE SIGLAS

PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

ONGs – Organizações Não-Governamentais

ONU – Organização das Nações Unidas

RH – Recursos Humanos

CMDCA – Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................. 16

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA................................................................. 20

1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................. 20

1.2 OBJETIVOS................................................................................................................. 22

1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 22

1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 22

1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................... 24

2.1 TERCEIRO SETOR..................................................................................................... 24

2.1.1 O Terceiro Setor e a sua essência: das bases conceituais às virtudes e limites......... 24

2.1.2 Classificação e Identidade do Terceiro Setor............................................................. 26

2.2 ORGANIZAÇOES NÃO GOVERNAMENTAIS (ONGs).......................................... 30

2.2.1 Definições, identidade e reconhecimento.................................................................. 30

2.2.2 Surgimento................................................................................................................. 32

2.2.3 Campo de Atuação..................................................................................................... 33

2.2.4 Grupos Beneficiários.................................................................................................. 33

2.2.5 Estrutura Organizacional e Perspectivas para as ONGs............................................. 34

2.3 MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS........................................................ 35

2.3.1 A Importância das Competências nos Cenários Organizacionais.............................. 35

2.3.2 Surgimento e Evolução de Conceitos......................................................................... 36

2.3.3 A Questão da Competência........................................................................................ 39

2.3.4 Competência Individual............................................................................................. 40

2.3.5 Competência Organizacional...................................................................................... 45

2.4 GESTÃO DE PESSOAS BASEADA NAS COMPETÊNCIAS.................................. 48

2.4.1 As Pessoas nas Organizações..................................................................................... 48

2.4.2 O Modelo de Gestão de Pessoas................................................................................. 50

2.4.3 Características do novo modelo de gestão de pessoas............................................... 51

2.4.3.1 Do ajuste de comportamentos à gestão das relações............................................... 51

2.4.3.2 Da área ou sistema de administração ao modelo de gestão.................................... 52

2.4.3.3 Do Recurso às pessoas............................................................................................ 53

2.4.4 As Pessoas como Capital Intelectual.......................................................................... 53

2.4.5 Gestão de Pessoas e o Modelo de Competências....................................................... 55

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 57

3.1 CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO E DO MÉTODO.................................................... 57

3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA OU UNIVERSO E AMOSTRA.................................... 58

3.3 ELEMENTOS INVESTIGADOS NA PESQUISA...................................................... 59

3.4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS INDICADORES DA PESQUISA............................. 61

3.5 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS................................................ 61

3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.............................................................. 62

3.7 PRÉ-TESTE DO INSTRUMENTO.............................................................................. 67

3.8 ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS ................................................. 68

3.8.1 Tratamento Quantitativo............................................................................................ 68

3.8.2 Tratamento Qualitativo.............................................................................................. 68

3.8.2.1 Análise de conteúdo – pré-análise.......................................................................... 69

3.8.2.2 Análise de conteúdo – análise dos dados................................................................ 70

3.8.2.3 Análise de conteúdo – tratamento dos resultados................................................... 70

3.9 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA............................................. 72

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS....................................................... 74

4.1 DESCRIÇÃO DAS ONGs ESTUDADAS ................................................................... 74

4.1.1 Aldeias Infantis SOS .................................................................................................. 74

4.1.2 AMAZONA ............................................................................................................... 74

4.1.3 Casa Pequeno Davi .................................................................................................... 75

4.1.4 Centro Dom Hélder Câmara ...................................................................................... 76

4.1.5 Projeto Beira da Linha ............................................................................................... 77

4.2 ANÁLISE ESTATÍSTICA UNIVARIADA................................................................. 77

4.2.1 Análise Descritiva da População................................................................................ 77

4.2.1.1 Sexo......................................................................................................................... 78

4.2.1.2 Estado civil............................................................................................................. 79

4.2.1.3 Idade........................................................................................................................ 80

4.2.1.4 Escolaridade............................................................................................................ 82

4.2.1.5 Tempo de organização............................................................................................ 83

4.2.1.6 Cargo....................................................................................................................... 84

4.2.1.7 Vínculo com a organização..................................................................................... 86

4.2.2 Aspectos Relacionados aos Objetivos Organizacionais............................................. 87

4.2.3 Aspectos Relacionados às Competências................................................................... 89

4.2.4 Análise Global dos Fatores das Competências........................................................... 92

4.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA BIVARIADA.................................................................... 97

4.4 ANÁLISE QUALITATIVA E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS................ 110

4.4.1 Apresentação e Análise dos Resultados da Pesquisa................................................. 110

4.4.1.1 Resultado – objetivo organizacional....................................................................... 110

4.4.1.1.1 Análise das categorias......................................................................................... 112

4.4.1.2 Resultado – competência organizacional................................................................ 115

4.4.1.2.1 Análise das categorias.......................................................................................... 116

4.4.1.3 Resultado – competência individual........................................................................ 118

4.4.1.3.1 Análise das categorias.......................................................................................... 120

4.4.1.4 Resultado – discrepância de desempenho............................................................... 122

4.4.1.4.1 Análise das categorias.......................................................................................... 124

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES................................................................................. 128

5.1 AS COMPETÊNCIAS NAS ONGs ............................................................................. 128

5.1.1 Perfil dos Colaboradores das ONGs .......................................................................... 128

5.1.2 Diagnóstico das Competências................................................................................... 129

5.1.2.1 Objetivo organizacional........................................................................................... 129

5.1.2.2 Competência organizacional................................................................................... 130

5.1.2.3 Competência individual........................................................................................... 130

5.1.2.4 Discrepância de desempenho.................................................................................. 131

5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO........................................................................................ 132

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA PRÓXIMAS PESQUISAS............................................ 133

REFERÊNCIAS................................................................................................................ 135

APÊNDICES...................................................................................................................... 142

ANEXOS............................................................................................................................ 147

INTRODUÇÃO

Brevemente, mudanças contínuas e intensas, rápidos avanços tecnológicos,

acirramento do mercado concorrêncial em nível global, incertezas e constante evolução dos

métodos de gestão de organizações competitivas fazem com que elas necessitem maximizar

seus recursos produtivos – técnicos e humanos – a fim de continuarem competindo e, mesmo,

sobreviverem em meio a esta turbulência.

No que se refere às organizações não-governamentais o cenário não é diferente, pois a

gestão do social em condições adversas e desafiadoras vem apontando para novas

configurações dos três sustentáculos elementares que compõem a sociedade contemporânea

em nível macro. Com efeito, nota-se a redefinição dos papéis e da natureza do Estado, do

mercado (empresas) e do Terceiro Setor, que sintetiza e incorpora as ações de uma sociedade

civil cada vez mais organizada e institucionalizada.

Situando-se entre o espaço próprio das organizações de primeiro setor - Estado e o

espaço das organizações do segundo setor - Mercado, o Terceiro Setor pode ser definido

como "o espaço composto por organizações privadas, sem fins lucrativos, cuja atuação é

dirigida a finalidades coletivas ou públicas" (FISCHER, 2002, p. 45).

Embora organizações com essas características existam no Brasil desde o período

colonial, foi a partir da década de 1990 que o Terceiro Setor ganhou visibilidade e se

expandiu, resultado de um fenômeno com proporções mundiais - uma "revolução associativa

global" (SALAMON,1998).

A emergência de um Terceiro Setor ocorreu, no Brasil, em um contexto marcado pela

redemocratização do país, pela abertura econômica e pelo projeto de Reforma do Estado,

caracterizado pela privatização, terceirização e publicização de programas sociais

(BARRETO, 1999; PEREIRA, 1999). As iniciativas do Conselho da Comunidade Solidária,

criado

mesma época, consolidaram o papel das organizações do Terceiro Setor como

parceiras do Estado no fomento de iniciativas inovadoras de desenvolvimento social para o

enfrentamento da pobreza e da exclusão (CONSELHO DA COMUNIDADE SOLIDÁRIA,

2002).

Entretanto, enquanto a expansão e o fortalecimento do Terceiro Setor aconteciam no

país, simultaneamente, diminuam os recursos financeiros que provinham principalmente de

financiadores internacionais, agravando seu contexto de crise econômica e impulsionando a

busca de novas formas de sustentação financeira. Antes fechadas em si mesmas e em suas

causas, essas organizações passaram a buscar novas formas de desenvolvimento de suas

atividades, através da incorporação de preocupações com receitas, resultados, avaliações e

qualidade em serviços, fatores que se tomaram cruciais para sua sustentabilidade (FISCHER,

2002).

O Terceiro Setor no Brasil demonstra que seu estágio atual de amadurecimento

decorreu de uma postura que a sociedade tomou no decorrer da história recente do país,

puxando para si as discussões do seu interesse, fazendo valer direitos, conquistando voz e vez

nos destinos da sociedade. O mundo atual, que agora revê as configurações do Estado, acabou

perdendo poder, pois abriu para a sociedade civil os deveres que antes eram de sua total

responsabilidade, ações que eram anteriormente intocáveis e de total exclusividade do Estado,

hoje já são discutidas abertamente, e em alguns municípios já são utilizados modelos de

orçamentos participativos.

Estas mudanças, que ainda estão em curso e que caracterizam uma tendência para os

próximos anos, têm estimulado o crescimento de iniciativas de profissionalização da gestão

das organizações do Terceiro Setor. Porém, a ausência de modelos e mecanismos adequados

às peculiaridades dessas organizações tem gerado um movimento de incorporação acrítica de

ferramentas de planejamento e gestão organizacional.

Esse processo tem suscitando o temor de que as organizações do Terceiro Setor se

descaracterizem enquanto tal, adotando lógicas próprias do mercado como a burocratização e

a ênfase excessiva na busca de resultados. Além disso, a ausência de mecanismos de gestão,

modelados a partir de suas especificidades, evidencia uma enorme lacuna no campo do

conhecimento e da prática organizacional (FALCONER, 1999; THOMPSON, 2000,

TEODÓSIO, 2001).

A gestão de pessoas emerge como uma importante vertente dessa questão, uma vez

que os processos de profissionalização em curso estão assentados, fundamentalmente, sobre

as competências dos profissionais que trabalham para essas organizações.

Segundo Gohn (1999, p. 78):

Ter pessoal qualificado com competências para elaborar projetos com gabarito

passou a ser a diretriz central, e não mais a militância ou o engajamento anterior à

causa em ação. Os antigos militantes foram procurar programas de especialização e

pós-graduação. A militância é de certa forma um problema para as entidades, e é um

equivoco buscar profissionais apenas por esta trajetória.

Mudanças nos ambientes organizacionais das ONGs foi a necessidade da busca

continua de qualificação de seus quadros. A palavra de ordem passou a ser eficiência e

produtividade na gestão de projetos sociais, para gerir recursos que garantam a sobrevivência

das próprias entidades.

A atuação das ONGs em todo mundo vem crescendo de forma significativa, é de se

esperar que com tamanho desenvolvimento os processos internos de gestão de pessoas devam

estar cada vez mais arrojados de forma a contribuir na sustentabilidade dessas organizações.

Na medida em que as ONGs crescem, maior complexidade há para administrar suas

operações e mais necessárias são as pessoas para assegurar este crescimento e/ou

sustentabilidade na comunidade e no foco de atuação.

Uma das grandes preocupações das organizações é a de conseguir selecionar e manter,

no seu quadro funcional, indivíduos competentes, dedicados, engajados e, principalmente,

envolvidos com os problemas da organização. Nesse contexto, surge a crescente necessidade

de pessoas competentes e, sobretudo, comprometidas dentro dos ambientes organizacionais.

Torna-se, portanto, grande a exigência de profissionais capazes de desempenhar seus papéis

de forma a atender às demandas das organizações.

A gestão das competências nas organizações não é condição suficiente, mas é

condição necessária às organizações que pretendem obter sustentabilidade em longo prazo,

com base na gestão de pessoas, num mercado globalizado.

Diante disso, o gerenciamento das competências organizacionais e pessoais possibilita

que as práticas organizacionais sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível

com a estratégia da organização. Nesse aspecto, a questão de atitudes mais apropriadas às

realidades propostas é a chave para o aprimoramento das práticas de trabalho e para o

envolvimento de todas as pessoas na organização.

A proposta baseada na gestão de competências visa aproximar objetivos

organizacionais e os pessoais/individuais (profissionais), tendo um olhar mais atencioso na

inserção de novas pessoas, suportados pelas competências exigidas e reais. Ela também atenta

para a possível subutilização das pessoas nas atividades compatíveis com seus conhecimentos,

habilidades e atitudes, identificando não só a pessoa certa para o lugar certo, mas o lugar que

melhor atente às potencialidades e possibilidades dessa pessoa.

Um dos dilemas administrativos se encontra em saber a forma mais eficaz de lidar e

gerir as competências organizacionais e o conhecimento de todos aqueles que compõem a

organização. É necessário para um bom gestor ter a percepção das competências de sua

organização e mais precisamente de sua equipe para uma eficaz utilização de seus talentos.

Para um melhor suporte ao entendimento deste estudo, é traçado um esquema

estruturado em cinco capítulos a partir da revisão da literatura e da explanação acima

destacada como se apresenta a seguir. Inicialmente tem-se o capítulo introdutório com uma

abordagem preliminar referente ao tema central do estudo, a natureza do problema com as

questões de pesquisa, os objetivos do trabalho e a justificativa para a escolha do tema.

O segundo capítulo trata da fundamentação teórica que compreende três partes, a

primeira descrevendo a classificação, a identidade e os conceitos referentes ao terceiro setor e

o surgimento e atuação das ONGs na evolução histórica. A segunda fazendo uma explanação

sobre o Modelo de Gestão de Competências, abordando neste capítulo, um levantamento de

conceitos sobre competências, passando pela sua classificação e se aprofundando nas

abordagens da Competência Individual e Organizacional. Na última parte evidencia as

principais vertentes conceituais sobre a Gestão de Pessoas baseada nas competências.

Na seqüência, é apresentada, no terceiro capítulo, a metodologia da pesquisa, onde se

encontra a classificação do estudo e do método, a área de abrangência ou universo e amostra,

os elementos investigados na pesquisa, a análise descritiva dos indicadores da pesquisa, os

procedimentos para a coleta de dados, os instrumentos de coleta de dados, o pré-teste do

instrumento, as estratégias de tratamento dos dados e as etapas do desenvolvimento da

pesquisa.

O capítulo quatro apresenta a análise e a interpretação dos dados coletados, seguindo-

se das conclusões da pesquisa, no quinto capítulo, onde se apresentam os principais resultados

do estudo, as limitações do estudo bem como as recomendações para próximas pesquisas.

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA

1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA

Um dos aspectos mais discutidos atualmente no cenário das organizações sem fins

lucrativos refere-se ao termo sustentabilidade, ou seja, entendido aqui como a capacidade de

captar recursos, financeiros, materiais e humanos, de maneira suficiente e continuada, e

utilizá-los com competência, de maneira a perpetuar a organização e permiti-la alcançar os

seus objetivos.

Todos os segmentos do terceiro setor parecem passar por uma crise de

sustentabilidade: a garantia de recursos continuados, se um dia houve, pertence ao passado.

Isto vale, indistintamente, para as organizações que captam seus recursos financeiros no

Estado, de empresas privadas e de pessoas físicas.

Uma das competências mais necessárias para o gestor do terceiro setor é a capacidade

de conhecer e desenvolver todas as possibilidades disponíveis de obtenção de recursos, de

maneira a tê-los em volume suficiente, de forma continuada e sem gerar dependência ou

subordinação a nenhuma fonte individual de financiamento. Estas fontes podem ser

filantrópicas ou comerciais, volumosas ou pequenas, pontuais ou de longo prazo: cada qual

tem o seu potencial, suas limitações e seus caminhos mais adequados para sua obtenção. A

sustentabilidade financeira se atinge através da combinação habilidosa destas fontes.

Da mesma forma que os recursos financeiros, os recursos humanos de uma

organização devem ser identificados, formados, estimulados e mantidos com competência e

comprometimento. Na medida em que o terceiro setor se torna mais visível e mais

competitivo, a atração e retenção de pessoas, inclusive de voluntários, passam a se pautar por

critérios que se assemelham àqueles utilizados por organizações empresariais.

A sustentabilidade não se limita à capacidade de captação dos recursos de que uma

organização necessita, mas também ao seu emprego de maneira eficiente, de modo a

maximizar os resultados alcançados e assegurar que a entidade continuará a contar com o

apoio do público.

Num estudo prévio que foi desenvolvido Oliveira (2005) é levantada a grande questão

sobre o fato da compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais em uma

ONG localizada na cidade de João Pessoa-PB, pois se percebeu que há um grau significante

no envolvimento das pessoas, nas suas entregas, mas por outro lado também foi percebido que

há uma incompatibilidade no que se refere às competências organizacionais/individuais, ou

seja, as pessoas não estavam atuando de acordo com suas competências individuais.

Mediante este resultado, a pesquisa apontou que a existência de tal incompatibilidade

não implica diretamente, no caso estudado, em não estar envolvido com suas atividades,

fazendo alusão a um estudo futuro que venha apontar que o vínculo determinístico em relação

às funções desenvolvidas/competências individuais e o nível de comprometimento das

pessoas não se aplicam às organizações de cunho filantrópico onde o aspecto subjetivo parece

ser mais premente.

A partir dos estudos desenvolvidos desde a Escola de Relações Humanas, na década

de 30, sabe-se que a tecnologia não se constitui, por si só, em vantagem competitiva para as

organizações, pois ela pode ser assimilada pelos concorrentes, em um período de tempo maior

ou menor, dependendo de sua complexidade.

O fato é que qualquer tecnologia pode ser copiada e somente agregará vantagem

competitiva à organização se for integrada, de forma eficaz, aos outros recursos do negócio,

em especial aos recursos humanos. Depreende-se, assim, que este é o diferencial de sucesso

das organizações. Todos os demais recursos dificilmente podem ser considerados vantagem

competitiva.

Partindo-se da premissa de que os resultados organizacionais dependem,

essencialmente, do desempenho e da motivação de seus colaboradores, a chave do sucesso

organizacional é mantê-los envolvidos em seu trabalho. Tal fato pode ser fomentado se os

indivíduos estiverem desempenhando de forma adequada as suas competências individuais,

ou seja, quando houver uma compatibilidade entre as competências organizacionais e as

competências individuais.

Diante do exposto, se faz necessário um estudo com maior rigor científico que venha a

responder à seguinte questão central: Como se apresenta a compatibilidade entre as

competências organizacionais e as competências individuais nas ONGs da cidade de João

Pessoa-PB?

Para responder à questão central, o estudo se propõe a responder as seguintes questões

específicas:

1. Quais são os objetivos organizacionais das ONGs?

2. Quais as competências organizacionais encontradas nas ONGs?

3. Quais as competências individuais encontradas nas ONGs?

4.Qual a lacuna existente entre o desempenho esperado e o desempenho real das ONGs?

1.2 OBJETIVOS

Apoiando-se no que foi exposto anteriormente, cabe apresentar o objetivo geral e os

objetivos específicos, inicialmente concebidos:

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências

individuais das ONGs na cidade de João Pessoa-PB.

1.2.2 Objetivos Específicos

E, para garantir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos serão traçados:

 Identificar os objetivos organizacionais das ONGs;

 Descrever as competências organizacionais presentes nas ONGs;

 Descrever as competências individuais presentes nas ONGs;

 Verificar a lacuna existente entre o desempenho esperado e o desempenho real

das ONGs.

1.3 JUSTIFICATIVA

A gestão no Terceiro Setor é um tema que se insere em um contexto marcado por

inúmeros desafios de ordem prática e acadêmica. Prática porque reflete um momento de

mudança na conformação do setor e na forma como as organizações que o compõem têm sido

gerenciadas. Acadêmicas porque se insere em um campo de estudos recente, ainda marcado

pela carência de pesquisas e conceitos que permitam desenvolver investigações suportadas

por conhecimentos sólidos e sistematizados.

A motivação e interesse à escolha do tema em estudo justificaram-se inicialmente pelo

fato de que a discussão sobre o termo gestão de pessoas nas ONGs ainda é incipiente e,

principalmente, no tocante à preocupação contínua sobre a relação das competências

(organizacionais e pessoais), razão pela qual este é um tema inovador. Um outro fator de

relevância do estudo foi a partir do levantamento bibliográfico e de experiência em ONGs por

parte do pesquisador, levando a acreditar que pesquisar sobre este tema será de grande

contribuição prática para a profissionalização da gestão deste tipo de organização. A

contribuição também envolve o ponto de vista teórico, por existir pouca fundamentação do

tema proposto, sendo com isto, um estudo novo na área do terceiro setor e principalmente nas

ONGs da cidade de João Pessoa-PB, o que proporcionará, em nível teórico, uma reflexão para

posterior aprofundamento sobre competências nas organizações não-governamentais. Por fim,

segundo Oliveira (2005), acredita-se que o vínculo determinístico em relação à

compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais e o nível de

envolvimento das pessoas não se aplica às organizações de cunho filantrópico onde o aspecto

subjetivo parece ser mais premente.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esse capítulo apresenta a revisão da literatura sobre as temáticas Terceiro Setor,

Competências e Gestão de Pessoas, abordando os seguintes tópicos considerados relevantes

para o desenvolvimento desse estudo: origem e evolução do movimento; conceitos, definidos

pelos principais autores que se ocuparam do assunto; principais modelos e tendências atuais

da linha de pesquisa.

2.1 TERCEIRO SETOR

2.1.1 O Terceiro Setor e a sua essência: das bases conceituais às virtudes e limites

Considerado como o setor produtivo “público não-estatal” por Pereira e Grau (1999) e

referenciado por Hudson (1999) como o setor das “organizações orientadas por valores”,

nota-se que o Terceiro Setor busca sua auto-afirmação no espaço das associações humanas.

Mesmo que seja percebido por Fernandes (1994) como o “privado porém público”,

evidencia-se que adotar uma lógica totalizante tem sido um dos problemas na tentativa de se

formular teorias unificadas e consistentes sobre o Terceiro Setor. Trata-se de um campo de

estudo complexo, passível de ambigüidades e contradições em quase todas as suas esferas e

entornos.

Numa retrospectiva histórica, estuda-se que apesar das ações e práticas inerentes a este

setor serem bastante remotas por envolver atos de caridade, auxílio ao próximo, filantropia e

voluntariado, a definição de Terceiro Setor surge na primeira metade do século XX, nos

Estados Unidos.

Segundo Melo Neto e Froés (2001), o terceiro setor é uma mistura dos dois setores

econômicos clássicos da sociedade: o público, representado pelo Estado (Primeiro Setor), e o

privado, representado pelo empresariado e pelo mercado (Segundo Setor). Segundo

Johannpeter (2000) esse termo em si ganhou maior vigor, com Teodore Levitt, um dos

pioneiros na discussão recente desse tema, em sua obra de 1973 intitulada de: “The Third

Sector: New Perspectives for a Responsive Society”.

Assim, conceituar, categorizar e sistematizar precisamente esse setor é um desafio,

pois este é repleto de características distintas e complexas de um universo bastante

diversificado das organizações sociais e filantrópicas que o compõem. Contudo, mesmo que

ainda incipientes, as conceituações já existentes se aproximam de um consenso ao enfatizar

que o Terceiro Setor é composto por organizações formadas com objetivos públicos e

constituição privada sem fins de lucro, cumprindo-se a exigência de responder às

necessidades coletivas. Tenório (2001) reforça que historicamente o Terceiro Setor tem como

pano de fundo a solidariedade e a democratização das relações.

Para fins legais, as organizações deste setor são denominadas entidades sem fins

lucrativos (COELHO, 2000). Uma definição global mais completa pode ser melhor entendia a

partir de Fernandes (1997) que afirma que o Terceiro Setor é composto de organizações sem

fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não

governamental, dando continuidade às práticas tradicionais da caridade, da filantropia e do

mecenato e expandindo o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à incorporação

do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na sociedade civil.

Portanto, esse ecletismo da noção de Terceiro Setor em si, agrupa vários fatores que se

transformam em virtudes capazes de proporcionar uma melhor qualidade de vida aos

cidadãos. Evidencia-se que as características desse setor tornam-se um mecanismo viável de

se combater a miséria, amenizar a exclusão social e conter a degradação do meio ambiente,

dentre outras atribuições. A própria legislação reguladora e marco legal versam sobre os

pontos positivos das entidades sem fins lucrativos. Coelho (2000) esclarece que a propagada

eficiência do Terceiro Setor tem a seu favor os seguintes argumentos: 1) facilidade de

gerenciamento em comparação às instituições públicas, dado o tamanho da escala dos

serviços prestados; 2) controle comunitário, que assegura a acessibilidade e qualidade dos

serviços prestados aos usuários; e 3) custos mais baixos na produção do serviço ou bem

público. Acredita-se que combinação desses fatores, seja o grande diferencial capaz de

alavancá-lo perante as diferentes perspectivas de intervenção nos problemas sociais.

O macrossistema social, chamado de Terceiro Setor, é exposto por Merege e Alves

(1997) como setor independente ou voluntário. É o domínio no qual padrões de referência dão

lugar a relações comunitárias, em que doar do próprio tempo a outros toma o lugar de relações

de mercado impostas artificialmente, baseados em venderem-se a si mesmos ou seus serviços

a outros.

Melo Neto e Froés (2001, p. 8) sugerem o Quadro 1, a seguir, com os principais

elementos definidores do conceito e das características do terceiro setor.

Quadro 1: Principais elementos definidores do conceito e das características do Terceiro

Setor

ELEMENTOS DEFINIDORES

DESCRIÇÃO

Foco Bem estar público, interesse comum.

Questões centrais Pobreza, desigualdade e exclusão social.

Entidades participantes Empresas privadas, Estado, ONGs e sociedade civil.

Nível de atuação Comunitário e de base

Tipos de ações Ações de caráter público e privado, associativas

e voluntaristas.

Fonte: Melo Neto e Froés, 2001.

De acordo com essas definições é possível observar que o terceiro setor não constitui,

a rigor, iniciativa inédita e estritamente contemporânea, pois é possível localizar na história da

humanidade inúmeros exemplos de organizações que se encaixaram nestas características;

entretanto, as suas atividades vêm se expandindo para novos espaços sociais determinados

pelas contingências e pela dinâmica dos problemas atuais, sua intenção maior é construir um

novo conceito de “Espaço Público”, fiador das condições favoráveis ao desenvolvimento

integral do homem, defendendo a participação e a parceria entre Estado, Sociedade Civil

Organizada e Mercado, baseado no fortalecimento da cidadania, expressa através de uma

nova forma de convivência que através de políticas públicas sejam correspondidos, os

interesses, desejos e aspirações de uma parte significativa da sociedade.

2.1.2 Classificação e Identidade do Terceiro Setor

Classificar o Terceiro Setor não é tarefa fácil, mas é indispensável no processo de

conhecimento das organizações que aí estão inseridas, para tanto, alguns modelos são

sugeridos. O PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, se refere a dois

tipos gerais de organizações da sociedade civil: populares e não-governamentais (SOUTO-

MAIOR, 2002).

• As organizações populares são formadas por pessoas que se conhecem diretamente, ou

que compartilham as mesmas experiências e sua continuidade não depende de

financiamentos nem de iniciativas externas, são muito democráticas.

• Por sua vez, Organizações Não-Governamentais (ONGs) são organizações

voluntárias. Seu trabalho e suas atividades centram-se em questões e em grupos de

pessoas que estão além de seus próprios membros e funcionários.

Rodrigues (1998) relaciona as principais categorias do terceiro setor no Brasil, como

sendo:

1) Associações e Movimentos Sociais – Estão voltadas para seus membros a fim de

defenderem seus interesses comuns, ou exercerem atividades comuns,

compreendem uma variedade de atividades, tais como recreativas, culturais,

profissionais e comunitárias.

2) Organizações Filantrópicas, Beneficentes e de Caridade – São organizações

voltadas para seus clientes na promoção da assistência social e de serviços sociais

nas áreas de saúde e educação. Também está incluída nesta categoria a filantropia

empresarial, apesar destas estarem classificadas como Associações no Código

Civil Brasileiro.

3) Fundações Privadas – São uma categoria de conotação essencialmente jurídica.

4) Organizações Sociais – São organizações públicas não estatais destinadas a

absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. O contrato de

gestão é o instrumento que regula as ações das Organizações Sociais, firmando a

parceria entre Estado e a sociedade.

Broncano e Gallego (2002) sugerem que as organizações do terceiro setor que

interpretam a realidade do ponto de vista do status quo, sem a intenção de mudar os valores

dominantes são consideradas “conservadoras”. As organizações “moderadas” interpretam a

realidade do ponto de vista comportamental e procuram resolver as questões através de

mudanças incrementais, já as “questionadoras” são aquelas que propõem novos valores,

denunciam e indicam alternativas, e por fim, as “transformadoras” que são aquelas que

desenvolvem uma interpretação própria da realidade desafiando o modelo dominante,

propondo processos alternativos aos sistemas organizacionais existentes.

Teodósio (2001), afirma que no campo das políticas públicas as soluções advindas das

novas abordagens sobre o Terceiro Setor estariam basicamente ligadas ao mundo da gestão.

Ele cria um caminho fácil e rápido para o alcance das metas sociais, o equilíbrio financeiro, a

avaliação precisa de projetos sociais e a perenidade organizacional, dentre outras virtudes, tais

como as do Quadro 2 na seqüência.

Quadro 2: Virtudes do Terceiro Setor

VIRTUDE

CARACTERIZAÇÃO

Maior proximidade do cidadão Prestação de serviços e benefícios mais consonantes com os

anseios da população.

Maior agilidade e desburocratização

A estrutura enxuta e ágil dessas organizações dinamiza o mais

atendimento aos cidadãos.

Melhor utilização das verbas Economia de recursos e favorecimento da atividade fim.

Desenvolvimento mais profundo da

cidadania

Educação e participação comunitária na resolução dos

problemas sociais. Combate à postura comodista, fatalista e

imobilista da sociedade.

Valorização de soluções da própria

comunidade

Mais condizentes com a realidade vivenciada pela própria

sociedade, que acabam sendo mais eficientes e de maior

respaldo.

Rompimento do assistencialismo Busca-se a contrapartida por parte do cidadão beneficiado e

valoriza-se a idéia de conquista. Quebra do paternalismo.

Geração de emprego e renda

Alternativa para o desemprego ao incorporar mão-de-obra

expulsa pelos processos de reestruturação organizacional

implementados pelas empresas e pelo Estado.

Controle sobre o Estado Cobrança, fiscalização e pressão popular no desenvolvimento

das políticas públicas. Combate à corrupção.

Fonte: Teodósio, 2001.

Em contrapartida, todo esse potencial que o Terceiro Setor apresenta, está

condicionado à superação de várias limitações e fatores críticos que resultam em grandes

desafios para o futuro. Dentre eles, na síntese de Paula Neto (1999), destacam-se os

problemas organizados no Quadro 3.

Quadro 3: Limitações do Terceiro Setor

PROBLEMAS

CARACTERÍSTICAS

Ecossistema frágil

As organizações do Terceiro Setor ainda são

vulneráveis às ameaças externas, são incertas quanto às

suas fontes de apoio e pouco legitimadas perante vários

segmentos da sociedade e órgãos competentes

(SALAMON, 1997).

Conceito de Terceiro Setor

Os problemas de definição conceitual são generalizados

e impedem sua consolidação como

setor da sociedade comunitária, sendo considerado e

tratado por alguns apenas como um modismo de caráter

efêmero (FISCHER E FALCONER, 1998).

Sistematização de dados

A falta de dados sistemáticos, as variações

terminológicas e a gama de papéis que desempenham as

instituições que se inserem neste setor, dificultam a

identificação destas entidades em diferentes lugares

(RODRIGUES, 1997; SALAMON, 1998).

Privatização disfarçada ou terceirização do

serviço público

É a expressão habitualmente usada para referir-se à

descentralização estatal, à diminuição das políticas

públicas e à transferência da construção do bem-estar

social somente às organizações sociais. Estas teriam o

propósito de desmontar a estrutura pública, trazendo

para o servidor público apenas a possibilidade de

demissão (MENDES, 1998; CARDOSO 1997; COSTA

E SILVA, 2001).

Produção acadêmica

Considerada ainda incipiente em relação aos estudos

sistemáticos e notórios sobre o Terceiro Setor e condiz

com a carência de material bibliográficos e dados

relevantes sobre o assunto (FALCONER, 1996;

FISCHER E FALCONER, 1998).

Contra-senso desemprego e filantropia

Tal problema suscita a questão: o que é mais viável: as

empresas garantirem empregos ou investirem em

programas de apoio e fomento às comunidades

carentes? E, uma vez que elas estão inseridas neste

processo, é justo ou não amenizar a carga tributária

sobre elas? (RODRIGUES, 1997).

Captação de recursos

Principal instrumento responsável pela sobrevivência

das entidades do Terceiro Setor e, também, o principal

fator responsável pela demanda de profissionalização e

organização da gestão dessas entidades. Não se trata do

“vício da monetarização”, como alegam alguns autores,

restringindo tal processo à captação de dinheiro e

recursos financeiros apenas, mas também, de recursos

humanos, materiais, assistência técnica, trabalho

voluntário, entre outros.

“Filantropia”

Termo comumente utilizado como analogia à

filantropia, designando fatos ilícitos relacionados ao

Terceiro Setor, como lavagem de dinheiro, corrupção,

extravio de verbas, falta de ética, má fé etc.

(RODRIGUES, 1997).

Anarquia

Surgimento entre diversas alianças do Estado com a

sociedade civil, assumindo um caráter de concessão do

poder público, sendo tuteladas por este e sob constante

ameaça de rompimento (RODRIGUES, 1997).

Sobretaxa

Na análise do balanço social das empresas têm-se a

idéia de que as empresas estão investindo no social,

porém seus empresários ainda provêm atendimentos

sociais diversos a seus empregados e, mesmo assim não

tem sido amenizada a carga tributária sobre suas

empresas, sendo estas, duplamente taxadas (IOSCHPE,

1997).

Fonte: Paula Neto, 1999.

Essas variações e problemáticas acabam manifestando os desafios a serem superados

pelo Terceiro Setor na busca de sua legitimidade democrática-cidadã e social. Assim,

Salamon (1998) aponta quatro desafios críticos que rondam o Terceiro Setor no mundo de

hoje e que carecem de soluções. O primeiro é o desafio da legitimidade. Refere-se à posição

ambígua do Terceiro Setor e o não reconhecimento, em alguns países do setor sem fins

lucrativos onde apenas o Estado e o mercado prevalecem. O segundo é o desafio da eficiência,

ou seja, da necessidade de mostrar a capacidade e a competência do setor. O terceiro seria o

desafio da sustentabilidade, isto é, da carência de recursos financeiros e de capital humano

para impulsionar o Terceiro Setor e mantê-lo atuando. Por último, tem-se o desafio da

colaboração. Este se relaciona ao fato de que, com o tempo, o Terceiro Setor terá de capacitar-

se a promover ação conjunta com Estado, com o setor empresarial e com as próprias agências

de desenvolvimento que o instituem. São esferas de preocupação comum, caso esse setor

social deseje mostrar-se eficiente na sociedade maior em que atua.

Deste ponto, surgem as possibilidades de parcerias em benefício do desenvolvimento

social sustentado. Ou seja, a sociedade civil organizada, o Estado e a iniciativa privada

caminhando juntos e somando forças para administrar eficazmente todos os recursos do bem

comum e resolver os problemas sociais.

Segundo Gohn (1999, p. 74) “o terceiro setor adquire importância estratégica nos anos

90 graças a uma outra fonte de referência. Isto porque, após a Segunda Guerra Mundial, outra

expressão se incorporou ao campo do terceiro setor: as ONGs – Organizações Não-

Governamentais”.

2.2 ORGANIZAÇOES NÃO GOVERNAMENTAIS (ONGs)

2.2.1 Definições, identidade e reconhecimento

Deve-se destacar que o crescimento das ONGs neste final de milênio é um fenômeno

mundial, e o Terceiro Setor já tem sido caracterizado como um novo setor da economia, o da

“economia social”. Peter Druker (1994) constatou que o terceiro setor foi o que mais cresceu,

mais movimentou recursos e gerou empregos, e foi o mais lucrativo na economia norte-

americana nos últimos vinte anos.

Mediante essa polivalência do Terceiro Setor, surgem como seu autêntico

representante as Organizações Não-Governamentais - ONGs, também conhecidas como

organizações do setor público não-governamental, impulsionadas pela preocupação com a

ação social organizada. Essas entidades que estão se expandindo estruturam-se como

empresas, autodenominam-se cidadãs por se apresentarem sem fins lucrativos e atuarem em

áreas de problemas sociais, criando e desenvolvendo frentes de trabalho em espaços públicos

não-estatais.

De modo geral, a idéia de trabalho é desenvolvida a partir do entendimento de uma

relação tripartite – Estado, mercado e sociedade civil, onde a sociedade civil é percebida

como terceiro setor, e em cujo se inscreve as ONGs (FERNANDES, 1996).

As macroestruturas compreendem as instâncias econômica e administrativa (ou

mercado e Estado), e o mundo da vida comporta as famílias, organizações associativas e

movimentos populares, ou esferas de acesso público, onde os indivíduos estabelecem a

formação de identidade e solidariedade.

Assim, a possibilidade da organização da sociedade civil permitiria a construção de

esferas públicas enquanto instâncias de mediação entre o Estado, economia e a sociedade.

A sociedade civil na perspectiva aqui exposta é definida como:

O espaço social, onde nascem e organizam-se as associações voluntárias (autônomas

em relação ao mercado e ao Estado), chamadas de movimentos sociais ou populares,

organizações não-governamentais, grupos de mútua ajuda, entidades filantrópicas e

outras do gênero (SCHERER-WARREN, 1994, p.07).

No que se refere às ONGs, percebe-se que estas incorporam no seu discurso a

organização e o fortalecimento da sociedade civil como objetivo central da sua atuação,

direcionada de forma geral, para campos da filantropia, desenvolvimento e cidadania.

Tenório (2001) em sua definição enfatiza a autonomia destas instituições, exponso que

as ONGs caracterizam-se por serem sem fins lucrativos, autônomas, isto é, sem vínculo com o

governo, voltadas para o atendimento das necessidades de organizações de base popular,

complementando a ação estatal.

Nessa perspectiva, segundo Fernandes (1996), o debate atual refere-se a essas

instituições como novos atores sociais que assumem uma postura política, engajadas com um

projeto de transformação social. O que se pode afirmar é que nos últimos anos tem havido

uma proliferação dessas organizações no Brasil, revelando a importância desse fenômeno.

Segundo Fernandes (1996) as disposições legais existentes hoje no Brasil não dão

conta da realidade das ONGs no contexto em que elas estão inseridas, podendo-se afirmar

que, em relação à classificação jurídico-institucional, as ONGs fazem parte do setor sem fins

lucrativos que comporta um universo de instituições denominadas de sociedades civis,

organizações ou entidades, associações, entidades filantrópicas, beneficentes ou de caridade,

ONGs e fundações. Assim, ONG é um termo que evoca o mundo da política, da militância, da

cidadania onde se destaca o seu papel na construção de espaços públicos e na consolidação

democrática (FERNANDES, 1996).

2.2.2 Surgimento

A sigla “ONG” representa Organizações Não-Governamentais, cuja palavra

publicamente conhecida como “ongue”, não consta no dicionário. Esta expressão foi utilizada

pela primeira vez na década de 40 pela Organização das Nações Unidas – ONU, para

denominar entidades não oficiais que recebiam recursos financeiros para executar projetos de

interesses de grupos ou comunidades (BERNARDES; NANNE, 1994, grifo nosso).

No Brasil, esse termo somente ganhou visibilidade entre as décadas de 70 e 80, para

designar a emergência de organizações privadas e sem fins lucrativos, atuando em benefício

público – através da prestação de serviços às classes populares – tendo em vista a posição de

clandestinidade em que se viam submetidos nos governos autoritários dos anos 60, época que

marcou o seu surgimento enquanto um ator político-social (LANDIM, 1993).

O surgimento das ONGs é talvez o sintoma mais claro, na América Latina, das

tendências que leva a pensar num “terceiro setor”. Não passa de um pequeno segmento, mas

segundo Fernandes (1994) as suas características resumem-se com nitidez na idéia do

“privado com funções públicas”. São instituições propriamente privadas, mas sem fins

lucrativos. Segundo Fernandes (1994, p. 65) “os lucros eventuais devem ser reinvestidos nas

atividades-fim, não cabendo a sua distribuição, enquanto tais, entre os membros da

organização”. Diferem quanto à escala, naturalmente, pois as ONGs são, se comparadas ao

Estado, microorganizações, mas coincidem em diversos aspectos à natureza dos serviços. Os

quadros de uma ONG são treinados para pensar, de maneira estratégica, em como atender a

demandas socioculturais que não são satisfeitas pelo mercado.

Fernandes (1994) acrescenta ainda que os dados recolhidos dos diretórios regionais

projetem um quadro nítido: as ONGs tornaram-se um fenômeno massivo no continente a

partir da década de 1970, e cerca de 68% surgiram depois de 1975.

2.2.3 Campo de Atuação

Fernandes (1994) destaca em seu estudo que o trabalho feito pelas ONGs pode ser

subdividido em 17 categorias temáticas. Destacam-se aqui os números mais baixos – aqueles

que se referem aos campos de atuação menos procurados pelas ONGs, são elas:

Criminalidade/Violência/Drogas, Negros e Índios. Um outro ponto do estudo expressa os

números mais elevados, que revelam os campos em que as ONGs têm concentrado as suas

energias. Duas categorias se destacam: Formação Qualificada/Assessoria (40,6%) e Educação

(36%). Outros focos medianos mencionados pelas ONGs foram: Pesquisa,

Desenvolvimento/Promoção Social, Saúde, Mulher, Meio Ambiente, Comunicação, Direitos

Humanos, Projetos de Financiamentos, Créditos e Finanças.

As ONGs procuram assegurar o resgate da cidadania, o cultivo de “valores nobres”

(solidariedade, confiança mútua, amor ao próximo, conscientização dentre outros), além de

estratégias de ações capazes de canalizar recursos de toda sorte e natureza, bem como a gestão

do trabalho de voluntários, tendo em vista as suas atividades fim. Tudo isso, no sentido de

responder às demandas sociais até então negligenciadas pelo poder público tais como: saúde,

moradia, educação, saneamento básico, infra-estrutua, alimentação, lazer, esporte, entre

outras. Nesse escopo, o que se deve ter em mente é que as palavras-de-ordem passam a ser

complementariedade, co-responsabilidade, participação efetiva e parceria. Agir em

substituição às funções do Estado, ou mesmo de forma a deixar lacunas para que o poder

público possa se eximir de suas responsabilidades constitucionais seria uma fatalidade política

e social (FERNANDES, 1996).

2.2.4 Grupos Beneficiários

Quem são os beneficiados diretos do trabalho das ONGs? Segundo Fernandes (1994),

em seu estudo, a comunidade é a resposta mais freqüente. Cerca de um terço de todas as

ONGs declara trabalhar para ela, pois carrega características associadas a este conceito: 1.

valorizar intenções face a face, em vez de uma abordagem formal e burocrática; 2. concentra-

se no local de moradia, em vez de no local de trabalho. A combinação destas idéias ajuda a

compreender as ONGs quando dizem: “Trabalhamos para as comunidades”.

Ainda como grupos beneficiários podem-se destacar: trabalho, o meio rural, os velhos,

os marginalizados, grupos étnicos entre outros. Em suma, as ONGs têm-se dirigido sobretudo

aos pobres, com uma agenda de direitos civis, concentrando-se nos locais de moradia. Elas

tendem a priorizar regiões e funções mais fragilizadas na estrutura social – os pobres, em

geral, crianças e mulheres na família, trabalhadores rurais na produção.

2.2.5 Estrutura Organizacional e Perspectivas para as ONGs

Em termos de estrutura interna, segundo Tachizawa (2000, p.18) “possuem

obrigatoriamente um órgão de natureza deliberativa (Assembléia Geral) e um órgão de

natureza decisória (Executivo). O Conselho Fiscal apenas é obrigatório em certos casos, já o

Conselho Consultivo é sempre facultativo”.

As ONGs constroem-se e consolidam-se à medida que se cria e fortalece amplo e

diversificado campo de associações civis, a partir sobretudo dos anos 70 - processo que

caminha em progressão geométrica pelas décadas de 80 e 90.

O papel que as ONGs desempenham no Brasil é de contribuir para uma sociedade

democrática, dos pontos de vista político, social, econômica, e cultural, propondo uma nova

forma de produzir e distribuir bens e serviços que supere os limites da lógica do capital,

acabar com o estatal e estabelecer o público, e universalizar todos os valores éticos de sua

própria experiência.

Segundo Tenório (2001), as ONGs se vêem diante dos seguintes desafios: (1) sair do

micro para o macro, isto é, contribuir com sua experiência para o desenvolvimento macro; (2)

sair do privado para o público, deixando de atuar na clandestinidade para atuar de forma mais

transparente, divulgando ao público o que são, por que lutam, o que propõem; e (3) passar da

resistência à proposta, ou seja, da ação contra o Estado e à margem do mercado para uma ação

participante.

Para superar tais desafios as ONGs precisam acrescentar às suas peculiaridades novos

instrumentos de gestão, dotando seus quadros de habilidades, conhecimentos e atitudes que

assegurem o cumprimento dos objetivos institucionais.

2.3 MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

2.3.1 A Importância das Competências nos Cenários Organizacionais

No setor produtivo, desde a década de 80, a sociedade brasileira vem passando por

transformações sociais, econômicas, políticas e culturais intensas que resultam em processos

de reestruturação produtiva. Com a introdução de novas tecnologias e a globalização da

economia, faz-se necessária a alteração do modelo de produção, bem como da forma de

gestão das organizações. A busca de novos mercados, nos anos 90, obrigou as organizações a

se atualizarem em relação aos seus modelos de gestão para chegar a patamares exigidos pela

competição de produtos e de qualidade.

É neste sentido que surgem as propostas no meio organizacional e acadêmico, as quais

unem a estratégia do negócio à gestão estratégica de seu capital intelectual. Com o nível de

competitividade equilibrado no que tange ao composto preço, produto e qualidade, ambientes

cada vez mais dinâmicos e inovações tecnológicas constantes, o diferencial passa a ser as

pessoas. Essas passam a ser o recurso estratégico da organização.

A integração entre o modelo de competências e o de gestão de pessoas pode

proporcionar ao RH a sua dimensão estratégica, tendo como conseqüência uma

atuação voltada para resultados, auxiliando os estrategistas no cumprimento dos

objetivos organizacionais (RUANO, 2003, p. 5).

Tal modelo presume a definição de comportamento da organização e das pessoas que

nela trabalham, para que o esforço de ambos siga na mesma direção e atinja resultados. A

definição das competências é a chave principal do modelo. Uma vez realizada e atualizada,

serve como fonte de informação para alimentar a área de RH e seus subsistemas. Com tais

informações, torna-se possível desenvolver uma atuação de RH estratégica, valendo-se de

sistemas de avaliação mensuráveis.

O desenvolvimento de competências possibilita que as práticas organizacionais sejam

direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à estratégia da organização. Nesse

sentido, a questão de atitudes mais apropriadas à nova realidade proposta é chave para o

aprimoramento das práticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na

organização.

As organizações buscam atrair e selecionar funcionários que compartilham de seus

valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os

desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, segundo Lara

e Silva (2004) entre o desempenho real e o desempenho esperado podem ocorrer um hiato,

que é muitas vezes designado como discrepância de desempenho.

2.3.2 Surgimento e Evolução de Conceitos

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada basicamente à

linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para

apreciar e julgar certas questões.

Conforme Isambert-Jamati (1997) os juristas declaravam que determinada corte ou

individuo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o

termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a

respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado

de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

Posteriormente, o termo passou a ser utilizado de forma mais genérica, principalmente

na linguagem organizacional, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado

trabalho. Passou a fazer parte da retórica de muitos executivos e adquiriu diversas conotações,

sendo, não raras às vezes, utilizado de maneiras distintas no ambiente empresarial e no meio

acadêmico.

Credita-se a David C. McClelland quem primeiro começou a falar de competências

dentro do contexto organizacional.

A partir da metade da década de 1990, C. K. Prahalad e Gary Hamel, através de seus

livros e artigos, deram status estratégico ao tema, levando-o ao centro das discussões nas

organizações. O resultado é que muitas organizações começaram a desenvolver projetos

relacionados a “competências”, procurando identificar conhecimentos, comportamentos e

atitudes necessárias para fazer frente à nova realidade, e que agregassem valor ao negócio.

Parry (1996) chama a atenção para duas concepções atribuídas a competências: como

inputs ou outputs. Para o autor, nos Estados Unidos, competências são encaradas

predominantemente como inputs: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que

afetam o desempenho do indivíduo; na Europa, competências são vistas como outputs:

empregados demonstram competências a partir do momento em que atingem ou superam

resultados esperados em seu trabalho.

Com base nesta construção inicial, muitos conceitos e abordagens surgiram. O Quadro

4 a seguir apresenta os diversos conceitos ligados à questão das competências e suas

respectivas ênfases.

Quadro 4: Conceitos e ênfases sobre competências

AUTOR CONCEITO ÊNFASE

Boyatzis (1982, p. 12)

“Certas características ou habilidades da

pessoa que a capacitam a demonstrar ações

específicas apropriadas”.

Inputs

Parlad e Hamel (1990)

“Conjunto de habilidades e tecnologias

necessárias para agregar valor a uma

organização”.

Inputs

Grant (1991, p. 120)

“As capacidades de uma empresa são o que

ela pode fazer como resultado de grupos de

recursos trabalhando juntos”.

Outputs

Spencer e Spencer (1993, p. 9)

“Características subjacentes de um indivíduo

causalmente relacionadas a critérios de

referencia afetivos e/ou desempenho superior

para um cargo ou situação”.

Inputs

Hamel (1994, p. 11)

“Integração de habilidades e tecnologias, em

vez de uma habilidade ou tecnologia única e

isolada”.

Inputs

Gallart e Jacinto (1995, p. 27)

“Um conjunto de saberes postos em jogo

pelos trabalhadores para resolver situações

concretas de trabalho, configurando uma

indissociação entre competência e ação, com

uma exigência de determinado conhecimento

que oriente esta ação”.

Inputs/ Outputs

Levy-Leboyer (1997)

“Competências são repertórios de

comportamentos que algumas pessoas e/ou

organizações dominam, o que as faz destacar

de outras em contextos específicos”.

Inputs

Barato (1998, p. 13)

“Capacidade pessoal de articular saberes

com fazeres característicos de situações

concretas de trabalho”.

Inputs

Pujol (1999)

“A capacidade de uma pessoa para realizar

uma atividade, aplicando de maneira integral

e pertinente os conhecimentos, destrezas e

atitudes requeridas em uma determinada

gama de funções, em situações e contextos

definidos”.

Inputs

Fleury e Fleury (2001, p. 21)

“É um saber agir responsável e reconhecido,

que implica em mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades que

agreguem valor econômico à organização e

valor social ao indivíduo”.

Inputs/Outputs

Zarifian (2001, p. 68)

“O tomar iniciativa e o assumir

responsabilidade do indivíduo diante de

situações profissionais com as quais se

depara”.

Outputs

Le Boterf (2001, p. 16)

“Não há outra competência que a

competência em ação; (...) a competência

não se reduz a um estado ou conhecimento, a

um saber ou habilidade”.

Outputs

Sanchez (2001, p. 7)

“A habilidade de uma organização de

sustentar o emprego coordenado de ativos e

capacidades de forma a ajudar a atingir seus

objetivos”.

Outputs

Dutra (2001, p. 25)

“Caráter centrado na pessoa de integrar seus

atributos, conhecimentos, habilidades

desenvolvidas e atitudes na direção de atingir

resultados, que, associados aos conceitos de

complexidade, pode-se definir diferentes

níveis de entrega.”

Inputs/ Outputs

Teixeira (2002, p.33)

“Competência é um estado quantitativo e

temporal de uma pessoa para executar uma

tarefa ou missão”.

“Competência é o conhecimento pronto para

responder a uma necessidade específica”.

Inputs

Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.

Com base na análise das várias correntes de estudos (americana, latino-americana,

francesa, australiana) sobre a questão de competências, Dutra (2001) salienta que o conceito

de competência está relacionado aos seguintes aspectos: 1. Desenvolvimento de conceitos,

habilidades e atitudes (formação); 2. Capacitação (aptidão); 3. Práticas de trabalho,

capacidade de mobilizar recursos, fato esse que a difere do conceito de potencial (ação); 4.

Articulação de recursos (mobilização); 5. Busca de melhores desempenhos (resultados); 6.

Questionamento constante (perspectiva dinâmica); 7. Processo de aprendizagem individual no

qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuída ao próprio indivíduo (auto-

desenvolvimento); e 8. Relacionamento com outras pessoas (interação).

Como se pôde observar, não há um consenso na definição de competências, bem como

em qual dimensão essa deve ser definida e analisada inicialmente – organizacional ou

individual. Contudo, destaca-se o fato de que há uma relação íntima entre elas, uma vez que

as organizações não vivem sem a expertise das pessoas e as pessoas, por sua vez, sem a das

organizações.

De acordo com Fleury (2001), na área de administração, é comum observar o conceito

de competências ser analisado sob dois enfoques: organizacionais e individuais. Embora os

dois estejam articulados, é comum encontrar a primeira abordagem dentro do campo de

estratégia, e a segunda, na literatura de recursos humanos.

De um lado tem-se a organização, com um conjunto próprio de competências. De

outro lado têm-se as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo

aproveitado pela organização.

Segundo Dutra (2001), há uma relação íntima entre as competências organizacionais e

as individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado

à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma influência mútua entre

elas.

Muitas ferramentas e modelos estão sendo desenvolvidos para que o RH exerça papel

estratégico nas organizações. O modelo de competência surge no intuito desse objetivo,

entretanto com uma capacidade de abrangência maior, pois, envolve todas as pessoas da

organização e não somente a área de RH.

2.3.3 A Questão da Competência

Um tema bastante discutido, tanto no meio acadêmico, como no âmbito

organizacional, nos últimos tempos, tem sido a expressão “competências”. Esta assume

abrangência de dimensões organizacionais diferenciadas quando se trata desta discussão.

Segundo Teixeira (2002), a competência é um estado específico e não geral e que

quanto mais conhecimentos se adquire mais competente se torna, porém, sempre

relativamente a este tempo e comparativamente às demais pessoas.

Isto quer dizer que toda competência é relativa, não há competência absoluta. Neste

aspecto, competência absoluta não existe. Admite-se também que o estado de incompetência

tenha o mesmo caráter de temporalidade.

Quando alguém está competente para realizar uma tarefa é porque ela detém um

conjunto de conhecimentos mínimos necessários para um desempenho satisfatório desta

tarefa.

Segundo Teixeira (2002) existe as seguintes formas de expressão de competência:

1. Conhecimentos sobre normas e procedimentos específicos (competência

para executar).

2. Capacidade para planejar cada passo do processo (competência para

planejar).

3. Poder intuitivo (conhecimento intrínseco) para prever fatores

imponderáveis (competência para prever).

4. Experiência acumulada na solução de desvios na continuidade do processo

(competência para decidir).

Embora a competência específica seja fundamental para o crescimento profissional, a

competência geral – aquela que representa o conjunto de conhecimentos da pessoa – é

essencial para sua expressão individual. Os chamados conhecimentos gerais estão novamente

em destaque são cada vez mais cobrados dos gestores.

Dutra (2001, p. 42) aponta o seguinte:

Há também uma evolução na forma de encarar o que é uma competência.

Inicialmente, a caracterização das competências era uma mistura de habilidades e de

atitudes requeridas das pessoas. Ao longo do tempo, as habilidades deram lugar à

caracterização de entregas requeridas dos indivíduos e as atitudes deram lugar aos

comportamentos observáveis. Essa transição se fez de modo empírico, por tentativa,

erro e ajuste. Como resultado, as empresas hoje empregam diferentes formas de

caracterizar competências.

2.3.4 Competência Individual

Na visão de Ruano (2003), as competências individuais estão ligadas à forma de

interagir da pessoa, faz parte de sua postura diante da organização e de seu comportamento.

Além disso, compreende as habilidades individuais e características pessoais, como

complemento ao exercício da função e envolve fatores comportamentais.

A primeira definição para a competência das pessoas foi estabelecida por Fleury (2001,

p.27), “Saber agir de maneira responsável [...] implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos habilidade, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao individuo”.

Dutra (2001) afirma que ao olharmos as pessoas por uma capacidade de entrega, temos

uma perspectiva mais adequada (porque mais individualizada) para avaliá-las, para orientar o

desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas.

Segundo Silva (2005), a competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua

capacidade de entrega. Uma pessoa é competente quando, graças as suas capacidades, entrega

e agrega valor ao negócio ou à organização em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive.

Uma pessoa se desenvolve quando amplia a sua capacidade de entrega. Competência é a

capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

Quando cada pessoa realmente se envolve, ou seja, se sente parte de todo o processo e

principalmente quando se encontra dentro deste, há grandes transformações no contexto

organizacional. Quando há a entrega de cada pessoa é possível perceber o grau de

envolvimento desta e quais são realmente as suas competências em que a organização poderá

ajustar para um melhor andamento de seus processos.

Em suma, o termo “entrega” refere-se ao fato de o indivíduo saber agir de maneira

responsável e ser reconhecido por isso (FLEURY, 2001).

Os sistemas de gestão do desenvolvimento com base em competências foram

elaborados, inicialmente, com base no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

esperados das pessoas – o chamado CHA.

Segundo Dutra (2001, grifo nosso), o sistema é um conjunto de procedimentos que

permite à organização identificar as pessoas mais adequadas as suas necessidades e, às

pessoas, planejar e implementar suas carreiras.

Brandão (2001) construiu um modelo de aprendizagem baseado em três dimensões.

Estas mesmas dimensões, de acordo com Ruas (2002) demonstram os elementos

fundamentais que a escola francesa de administração atribui à competência. Os elementos são:

 Saber: retrata o conhecimento, as informações, o quê e o porquê dos fatos;

 Saber fazer: demonstra as habilidades técnicas, a capacidade de aplicar os

conceitos; o saber como fazer atrelado a experiências vividas;

 Saber ser: refere-se às atitudes, ao querer fazer, à identidade e

determinação.

Le Boterf (2001) apresenta o conceito de recursos de competência, que são os

conhecimentos, capacidades e aptidões direcionadas para a competência. Estes recursos de

competência podem ser classificados, de acordo com Le Boterf como conhecimentos,

habilidades, atitudes, recursos fisiológicos e recursos do ambiente. A finalidade de uma

divisão maior é facilitar a identificação e caracterização dos recursos de competência

necessários para a construção da competência individual.

Para Ruas (2002) cada competência é fundamentada em recursos de competência que

compreendem os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que o indivíduo precisará utilizar

e/ou desenvolver para que possa ter as condições necessárias para minimizar o insucesso de

sua ação (incompetência) e realizar a atividade gerando resultados superiores aos esperados

do mesmo (competência).

Partindo da base teórica de Le Boterf e da Escola Francesa, Ruas (2002)

desenvolveram um modelo classificatório com a finalidade de auxiliar a desenvolver e

gerenciar os recursos de competências para a formação de uma competência individual.

(Figura 1).

Figura 1: Classificação de Recursos de Competência

Fonte: Ruas, 2001.

Os recursos associados à categoria conhecimento (saber) são subdivididos em

conhecimentos do ambiente (legislação, mercados e clientes, cultura regional, imagem externa

da organização, perspectivas e oportunidades, conhecimentos sociais, produtos e processos,

Saber

(Conhecimento)

Saber

Fazer

(Habilidade)

Saber Ser/Agir

(Atitude)

Conhecimento do Ambiente

Conhecimentos Teóricos e Conceituais

Conhecimentos Operacionais

Experiência Profissional Associada

Atributos Pessoais

Atributos Profissionais Tácitos

etc.), conhecimentos teóricos e conceituais (conceitos, disciplinas e conhecimentos aplicados)

e conhecimentos operacionais (gestão de projetos, métodos, resolução de problemas,

avaliação de desempenho funcional, relacionado a como agir ou como funcionar). Os recursos

associados à categoria habilidades (saber fazer) englobam o aprendizado pela experiência

profissional associada aos conhecimentos tácitos. Os recursos associados à categoria atitudes

(saber ser/agir) são os atributos relacionados aos atributos profissionais (como antecipar

problemas, perceber fatos novos e insatisfações e permitem a percepção do meio e ação em

outras circunstâncias) e aos atributos pessoais (capacidade de reagir a mudanças, gerir

incertezas, ouvir, iniciativa, capacidade de agir em grupo, capacidade de comunicar-se). Estes

atributos dos recursos de competência terão sua variação de acordo com a organização e a

competência avaliada.

Nos anos 90, questionou-se radicalmente a mensuração do desenvolvimento a partir do

CHA. Constatou-se que o fato de uma pessoa possuir determinados conhecimentos e

habilidades não garantia sua entrega, e que o melhor ângulo de observação do seu

desenvolvimento era sua entrega efetiva e a real agregação de valor para a organização.

As competências individuais desenvolvidas (junção de conhecimento, habilidade e

atitude) são percebidas nos comportamentos (ações, percepções e pensamentos) e na

utilização dos recursos disponíveis que resultam em serviços e/ou produtos.

Sob este ponto de vista, somente pode ser avaliada a competência do indivíduo se a

mesma estiver sendo comparada com a ação, recursos disponíveis e atribuições do mesmo. Ou

seja, somente se pode saber se alguém é ou não competente a partir do momento em que se

avaliar os resultados do trabalho executado pelo indivíduo em contraponto com as

expectativas de resultado. Se o trabalho atingir ou exceder os resultados esperados, pode-se

afirmar que a pessoa é competente. O inverso também é verdadeiro, ou seja, será considerado

incompetente aquele que, dados os recursos disponíveis em suficiência para desempenhar o

seu papel, não conseguir atingir os resultados necessários e/ou almejados. Este ponto

demonstra a importância de capacitar antecipadamente as pessoas para o desempenho de suas

atividades.

Fleury e Fleury (2001) também atribuem uma categorização para as competências do

indivíduo, que são dispostas em três blocos que envolvem a relação do indivíduo com toda a

organização, numa perspectiva sistêmica:

• Competências de negócio:

a) Visão estratégica: conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da

organização, identificando oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Ter

clareza e comprometimento sobre objetivos e valores e auxiliar os demais

profissionais na descoberta do significado de sua área de atividade, suas

responsabilidades e contribuições esperadas. Identificar a necessidade de

mudanças e as competências necessárias para enfrentar os desafios do negócio.

Assumir responsabilidade e mobilizar os demais profissionais nos projetos de

transformação organizacional.

b) Planejamento: capacidade de estruturar e sistematizar ações para aproveitar

oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos.

Estabelecer mecanismos de controle e avaliação das ações, otimizando

recursos existentes.

• Competências técnico-profissionais:

a) Deter informações e conhecimentos técnicos relativos a sua área; utilizá-los e

atualizá-los constantemente, visando ao cumprimento de atividades, resolução

de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos.

b) Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou

externamente, garantindo sua circulação.

• Competências sociais:

a) Comunicação: compreender o processo de comunicação em sua totalidade,

garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da

organização. Capacidade de expressar idéias de modo claro, utilizando técnicas

de comunicação apropriadas para cada situação.

b) Negociação: ter capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente

outras pessoas a colaborarem, efetivamente, para atingir os objetivos

organizacionais, conduzir processos de obtenção de consenso, objetivando

resultados satisfatórios para as partes envolvidas e, principalmente, para a

organização, em situações externas e internas, argumentar coerentemente, de

forma a persuadir as pessoas na venda de idéias, e aceitar pontos diversos dos

seus.

c) Trabalho em equipe: criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham

habilidades e conhecimentos diversos e complementares, propiciando o

surgimento de sinergia. Habilidade em manter tais grupos trabalhando em

conjunto eficientemente, controlando participações excessivas e convidando

membros silenciosos a participar, resolvendo conflitos.

Segundo Fleury e Fleury (2001, p.26) “...relacionando esses conjuntos de

competências, desenvolvidas pelos indivíduos, em seus espaços de atuação, com as estratégias

do negócio, chegaremos às competências essenciais da organização...” Para eles, uma

competência essencial pode estar associada ao domínio de qualquer um dos estágios do ciclo

de negócios, porém, deve estar associada a um processo sistemático de aprendizagem como

conhecimentos, habilidades, atitudes, recursos fisiológicos e recursos do ambiente.

Desta forma é possível afirmar que a competência individual representa o conjunto de

conhecimento, técnicas, habilidades e atitudes que geram resultados à organização e agregam

valor ao indivíduo. As competências individuais são identificadas a partir das competências

corporativas, estando diretamente ligadas à estratégia da organização, além de conhecimentos

específicos que permitam um diferencial qualitativo no desempenho do processo.

2.3.5 Competência Organizacional

Para cada um dos processos da organização é necessário definir as principais

competências. Deste modo, pode-se afirmar que, para cada processo, há um conjunto próprio

de competências.

O conceito de competências essenciais (core competences), desenvolvido por Hamel e

Prahalad (1995), trata das competências sobre uma perspectiva abrangente: a corporativa. As

competências essenciais são um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por

aportar um diferencial fundamental para a competitividade da empresa (RUANO, 2003).

Ruano (2003) acrescenta ainda que um diagnóstico resumido sobre as core

competences pode ser realizado em duas etapas. A primeira deve analisar as competências

organizacionais – competências já instaladas e a adquirir para que a organização aumente e

console cada vez mais sua capacidade de competir dentro da estrutura do setor em que atua. A

segunda, as competências humanas – competências que precisam ser adquiridas e

desenvolvidas na esfera individual para que as organizações tenham sucesso em seus

objetivos estratégicos.

Ruas (2002) desdobra este conceito de competências organizacionais em competências

organizacionais básicas e competências organizacionais seletivas. As competências

organizacionais básicas são aquelas percebidas em toda a organização e que contribuem para

a sobrevivência das organizações, independentemente de sua posição no mercado. Já as

competências organizacionais seletivas são aquelas que além de garantir a sobrevivência da

organização, resultam em uma diferenciação perante os concorrentes, caracterizada pela

liderança, inovação ou pioneirismo da organização. Esta diferenciação agrega valor ao

negócio gerando pré-condições de sobrevivência futura para os negócios.

As competências organizacionais (ou de negócios ou gerenciais), na visão de Silva

(2005), são competências referentes à visão que os gestores detêm sobre o mercado e sobre as

tendências que impactam o negócio onde atuam, resultado em melhorias que agregam valor

ao cliente final. Uma característica marcante de uma competência organizacional é ser durável

e flexível às mudanças organizacionais.

As competências técnicas fazem parte da atividade operacional da organização, como

produção, vendas, RH, serviço, etc. Enfim, todos os aspectos práticos do dia-a-dia que

envolvem metodologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados (SILVA,

2005).

O entendimento da competência passa pela visão da dimensão estratégica

(corporativa) e da dimensão individual. A primeira trata das competências organizacionais e

se refere à organização como um todo. A segunda trata da competência das pessoas que

trabalham na organização. Embora conceitualmente se faça uma distinção entre as dimensões,

no desempenho da prática organizacional elas estão intimamente associadas.

Ruano (2003) reforça essa idéia quando afirma a existência de duas abordagens sobre

competências sendo seguidas na área. Numa abordagem, a identificação das competências

parte da estratégia empresarial, passa pela definição das competências organizacionais e

desdobra-se em competências funcionais. Em outra a identificação se dá no sentido inverso. A

análise das competências de cada profissional formaria o portifólio de competências

organizacionais e a partir dessa definição a organização estabelece a sua estratégia no

mercado. De acordo com essa abordagem, o novo conhecimento sempre se inicia pelo

indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional. São as pessoas que, ao

colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, caracterizam as

competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto (RUANO, 2003).

As competências organizacionais e individuais estão totalmente relacionadas e não é

possível estabelecer as competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as

competências organizacionais. Organizações e pessoas, lado ao lado, proporcionam um

processo contínuo de troca de competências (DUTRA, 2001).

Green (2000) aborda que competências consistentes ajudam a definir o que foi feito, o

que está sendo feito e o que precisa ser feito para sobreviver no mercado. Um sistema de

gestão de recursos humanos baseado em competências representa nada mais do que um

reinvento da prática de gestão dos recursos humanos. Esta postura implica que todas as

atividades de recursos humanos (recrutamento, sistema de remuneração, benefícios,

desenvolvimento de pessoal e treinamento, gerenciamento da mudança e a aprendizagem

organizacional), estejam orientadas para o desenvolvimento das competências da organização.

Ruas (2002, p. 6) apresenta o conceito de competências organizacionais, como:

“competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou

atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e

procedimentos de trabalho, procedimentos de tomada de decisão e outros elementos menos

visíveis...”

O uso do modelo de competências permite o surgimento de uma gestão de pessoas

mais alinhada às expectativas e necessidades das organizações e das pessoas, trazendo ganhos

para ambas.

O modelo de competências permite ganhos para as organizações e para as pessoas.

Entre os aspectos destacados como ganhos para as pessoas estão às condições claras e

objetivas para mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo (DUTRA, 2001).

O uso do conceito de competência também permitiu o surgimento de uma gestão de

pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações e dos

indivíduos, configurando uma série de ganhos, tais como:

Quadro 5: Ganhos com o uso da gestão de pessoas dentro do conceito de competências

PARA A ORGANIZAÇÃO

 Simplicidade, flexibilidade e transparência.

 Otimização de recursos e da massa salarial.

 Direcionamento e otimização dos investimentos no

desenvolvimento profissional.

 Capacidade de atração, retenção e potencialização de

talentos.

 Flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de

estrutura, organização do trabalho e tecnologia.

 Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

PARA AS PESSOAS

 Horizontes profissionais claros com critérios de acesso

definidos.

 Remuneração compatível com a complexidade das

atribuições e das responsabilidades e com o mercado.

 Estímulo ao auto-desenvolvimento e à ampliação do espaço

de atuação.

 Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as

carreiras abrangidas pelo modelo.

Fonte: Dutra, 2001.

As pessoas são chamadas à responsabilidade de viver conscientemente num mundo

onde tantas coisas parecem estar em mudança. Tais mudanças às colocam diante de muitas

perguntas e de novos problemas organizacionais e, na maioria das vezes, não somos capazes

de resolver sozinhos os problemas ou de dar uma resposta acertada para eles.

2.4 GESTÃO DE PESSOAS BASEADA NAS COMPETÊNCIAS

2.4.1 As pessoas nas organizações

As formas tradicionais de pensar a Gestão de Pessoas foram concebidas a partir dos

movimentos decorrentes da administração científica. Não dá para querer que as pessoas

adquiram novos padrões de comportamento e, ao mesmo tempo, continuem inseridas em

organizações fechadas e conservadoras, sem que isso não gere conflitos. As organizações são

influenciadas e influenciam os mercados que atuam.

A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da

necessidade de se corrigir a tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação

de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se

submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da produção, e a motivação era

exclusivamente financeira. Estes métodos originados na Escola Clássica da Administração

transformaram os operários em “máquinas” que produziam segundo um índice padrão de

produção que estava sempre acima da capacidade de produção de um operário normal.

Através da experiência desenvolvida em Hawthorne na fábrica da Western Electric

Company, iniciada pelo Conselho Nacional de Pesquisas (órgão americano) e coordenada por

Elton Mayo e seus colaboradores entre 1927 e 1932, para pesquisar a relação entre iluminação

e produção (eficiência dos operários), estendendo-se posteriormente ao estudo da fadiga,

acidentes de trabalho, do turnover e efeitos das condições de trabalho sobre a produtividade

do operário; surge uma nova teoria calcada em valores humanísticos, deslocando a

preocupação voltada para a tarefa e estrutura da organização para a preocupação com as

pessoas, seu relacionamento na equipe e seu comportamento social.

A partir da Experiência de Hawthorne, desenvolveu-se uma nova concepção a respeito

da natureza humana, novas variáveis são acrescentadas à administração: a integração social, o

comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais, a atenção para

novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o despertar para as relações humanas

dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento

das pessoas.

Leavitt, Dill e Eyrng (1973) argumentam que o homem é um ser social com uma

irrepreensível tendência à vida em sociedade, vive em organizações e em ambientes cada vez

mais complexos e dinâmicos. Contudo existe uma enorme variabilidade humana, em que cada

pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito a influência de grandes variáveis. O fato de

haver grandes diferenças em aptidões e dos padrões de comportamento serem diversos, faz

com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, seus próprios

valores, suas próprias atitudes, suas próprias motivações. Daí, a necessidade de entender a

cognição humana, cujo significado é a maneira pela qual a pessoa se vê e interpreta a si

própria ou seu ambiente externo, é o filtro pessoal através do qual a pessoa se sente e percebe

o mundo ao seu redor, estabelecendo a crença e a opinião pessoal a respeito de si mesma e do

mundo exterior.

As organizações dependem das pessoas para fazê-las funcionar adequadamente e

alcançar seus objetivos e ter sucesso e continuidade. Não há organizações sem pessoas. Surge

um grande conflito organizacional: conciliar os interesses das organizações e os interesses

individuais, pois as organizações inseridas numa civilização industrializada, que para sua

sobrevivência financeira necessitam de eficiência das pessoas para alcançar lucros, usam

métodos que convergem para a eficiência e não para a cooperação humana. Com isso, muitas

teorias têm surgido tentando achar o melhor caminho acerca de recursos humanos, ou recurso

de pessoas, dentro das organizações.

Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um deslocamento da visão

das pessoas vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade, destreza

e conhecimentos para a execução de tarefas - para alcançar objetivos organizacionais para

uma visão de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de

personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais.

Tratam-se agora as pessoas como pessoas e ao mesmo tempo como importantes recursos

organizacionais, porém, rompendo a visão Taylorista de pessoas unicamente como meios de

produção.

As pessoas sendo vistas como pessoas, se sentem mais “gente” deixando a idéia de

descartável para uma idéia de valor humano, de importância. O tratamento é pessoal e

individualizado, elevando com isso o moral dentro das equipes de trabalho e o gosto pelas

atividades.

Dubin (1974) argumenta sobre a complexidade do comportamento das pessoas dentro

das organizações, apontando fatores internos e externos que influenciam este comportamento.

Os fatores influenciadores do indivíduo na organização são: emoções, atitudes, valores,

motivação, percepção do ambiente e capacidade de aprendizado.

Na percepção de Silva (2005), a área de Gestão de Pessoas passa por uma profunda

transformação em seus conceitos, pressupostos e premissas, em função das constantes

mudanças ocorridas nas organizações e no ambiente cultural da sociedade ocidental moderna.

2.4.2 O Modelo de Gestão de Pessoas

Uma nova terminologia vem sendo utilizada com freqüência por aqueles que estudam

e praticam gestão de Recursos Humanos (RH) nas organizações: o conceito de modelo de

gestão de pessoas.

A gestão de RH sofreu alterações profundas no passado recente. As evidências que

comprovam tal constatação são inúmeras.

Segundo Fischer (2001) um estudo que se realizou em 1999 reunindo 136 artigos de

autores de diferentes nacionalidades revelou que nove entre dez formadores de opinião na

área de RH acreditam que as políticas e as práticas de gestão de pessoas diferem das utilizadas

há anos. Uma pergunta, no entanto, é necessária: trata-se de fato, do desenvolvimento de

novos conceitos ou simplesmente de modismo passageiro?

Segundo Bitencourt (2004) a mudança em questão é muito delicada, pois implica uma

reflexão sobre a necessidade de uma nova visão do próprio papel que as pessoas representam

na organização e, portanto, não se trata de uma mudança transitória (como os modismos), mas

uma mudança que precisa ser construída, baseada no comprometimento e desejo de construir

uma realidade organizacional mais condizente com o perfil de organização que se busca.

Por tudo isso, a diferença entre conceito e moda é tão tênue em administração.

Segundo Fischer (2001, p.11) “a comprovação de um novo conceito nessa área deve,

necessariamente, respeitar duas condições básicas, as quais podem chamar de teste do

cientista e teste do mercado”.

Fischer (2001) acrescenta ainda que do ponto de vista do cientista, o conceito é

verdadeiro quando guarda estreita fidelidade com os pressupostos que norteiam seus estudos.

Da perspectiva do mercado, comprova-se sua verdade como no caso de qualquer outra

mercadoria – pelo grau de aceitação e de generalidade desse mesmo conceito por parte das

empresas.

No universo de RH, vem ganhando legitimidade o conceito de modelo de gestão de

pessoas. Esse também é denominado no campo conceitual de modelo competitivo de gestão

de pessoas, ou seja, um conjunto organizado de políticas, prática e processos de gestão

característicos da empresa que funciona nesta era de competitividade.

Conforme Fischer (2001), o conceito de modelo de gestão de pessoas não é comum na

teoria organizacional, não é encontrado na maioria dos textos que trata da questão do

comportamento humano no trabalho. Mais freqüentes são as definições de sistema, função,

área ou setor de RH. Paradoxalmente, o termo gestão de pessoas encontra-se, hoje, bastante

difundido no vocabulário dos especialistas e, em artigos de produção mais recentes, sua

presença é bastante corriqueira.

Aqueles que difundem essa idéia sustentam que há uma diferença significativa entre as

definições do modelo de gestão de pessoas e as do sistema de administração de RH.

“Uma diferença que não se restringe, apenas, ao terreno da semântica, mas que merece

ser analisada mais detalhadamente e em profundidade” (FISCHER, 2001, p. 12).

2.4.3 Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas

Segundo Fischer (2001), as principais características desse novo modelo de gestão de

pessoas são aqueles expostos nos tópicos subseqüentes a este.

2.4.3.1 Do ajuste de comportamentos à gestão das relações

Como já dito, a noção de sistema de administração de RH é, por tradição, mais aceita e

utilizada. Descreve uma função administrativa que visa à “obtenção e manutenção de uma

força de trabalho – composta de pessoas diligentes, capazes, competentes, solidárias, coesas,

motivadas e aperfeiçoadas – entusiasticamente dedicada a contribuir com seus melhores

esforços [...]” (FISCHER, 2001, p. 13). Como é fácil perceber, tal visão resume a gestão de

pessoas a um conjunto de procedimentos de ajuste do indivíduo a um estereótipo de eficiência

já estabelecido pela empresa.

Toda e qualquer empresa depende de mecanismos de gestão institucionalizados para

direcionar as relações humanas que se verificam no âmbito organizacional. Assim, o modo de

gestão real resulta entre o que a empresa formaliza e aquilo que as práticas dos grupos e dos

indivíduos incorporam ou reinventam a partir desse aparato formal.

É importante para a organização perceber e ter bem definidas em sua visão às

competências organizacionais, a fim de que possam trabalhar bem focadas nas competências

de seus funcionários e, assim, “ajustar” cada valor, habilidade e conhecimento à atividade

certa, estabelecendo diretrizes potencialmente enraizadas e com foco estabelecido,

envolvendo e até mesmo esclarecendo os objetivos pessoais para que estes possam convergir

cada vez mais com os da organização, atingindo resultados satisfatórios.

2.4.3.2 Da área ou sistema de administração ao modelo de gestão

Fischer (2001) acrescenta ainda que o conceito de modelo de gestão de pessoas não

pode ser reduzido em seu caráter instrumental. Para entendê-lo, é imprescindível levar em

consideração que os procedimentos e as práticas institucionais são parte dele, não sua

totalidade.

Usar o termo modelo no lugar de sistema, área ou setor significa reconhecer, em

definitivo, que a área de RH perdeu seu poder de monopólio sobre o comportamento

humano nas empresas. Os elementos que compõem tal modelo vão muito além da

estrutura, dos instrumentos e das práticas normatizadas de RH, abrangendo tudo

aquilo que interfere de maneira significativa nas relações entre os indivíduos e a

organização (FISCHER, 2001, p.17).

A utilização do conceito de modelo tem por objetivo superar a idéia de que tudo se

restringe a um conjunto interligado de ferramentas organizadas de maneira sistêmica ou áreas

estruturadas do ponto de vista departamental.

“Nosso conceito de modelo de gestão de pessoas refere-se, portanto, a um mecanismo

abstrato que simplifica a realidade e orienta a decisão daqueles que vivem o ambiente

organizacional da atualidade.” (FISCHER, 2001, p.18).

2.4.3.3 Do recurso às pessoas

Segundo Fischer (2001), o termo gestão de pessoas também não significa, apenas, a

tentativa de encontrar um substituto renovador para a desgastada noção de administração de

RH. Seu uso, hoje bastante comum nas organizações, procura ressaltar o caráter da ação – “a

gestão” e seu foco de atenção: “as pessoas”.

Embora os conceitos de administração e de gestão sejam utilizados como sinônimos,

em geral, considera-se “gestão” uma ação para a qual há menor grau de previsibilidade sobre

o resultado do processo a ser “seguido”. “Um navio é dirigido, uma empresa é administrada,

mas uma relação humana pode, no máximo, ser gerida – isso quando se admite que os dois

agentes têm consciência e vontade próprias” (FISCHER, 2001, p. 19).

O termo “recurso” está ainda muito atrelado a questões quantitativas, através das quais

se pode mensurar e levantar resultados estabelecidos. A utilização do termo “gestão” traz em

seu significado mais apurado uma interpretação mais humana, ou seja, menos técnica, sendo

mais conveniente a utilização deste quando se refere às pessoas.

Fischer (2001) acrescenta ainda que a opção por utilizar pessoas em vez de “RH” é

ainda mais diferenciadora do conceito aqui utilizado. A administração foi construída em torno

da idéia da otimização de recursos. Otimizar máquinas, equipamentos, materiais, recursos

financeiros e “pessoas” sempre foi seu grande objetivo. Administração de RH significava,

nessa fase da teoria organizacional, otimizar sua produtividade, competência e entusiasmo.

Hoje, o papel do homem no trabalho vem se transformando. Suas características mais

humanas – o saber, a intuição e a criatividade – são valorizadas. É necessário que se gere

relações com as pessoas não com os recursos, o que demonstra a transição para uma realidade

empresarial radicalmente diversa.

2.4.4 As Pessoas como Capital Intelectual

Nos dias atuais é possível perceber um novo deslocamento da visão das pessoas dentro

das organizações, ou seja, elas são vistas como capital humano que é constituído de pessoas

que fazem parte da organização e significa talentos que precisam ser desenvolvidos e

mantidos, é o capital intelectual que movimenta a organização na direção por ela determinada.

Na era da pós-industrialização, as pessoas com seus conhecimentos e habilidades, passaram a

ser a principal base para a nova organização, deixaram de ser simples recursos

organizacionais, passaram a ser vistos como seres dotados de habilidades, motivações,

inteligência, conhecimentos, personalidades, aspirações.

Stewart (1998) relata que a grande importância para as organizações se constitui no

capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de inovação. As

pessoas são um ativo intangível das organizações. As máquinas trabalham, mas não inventam.

O dinheiro é poder, mas não pensa. Na era da informação, o conhecimento é o recurso

organizacional mais importante das organizações. Uma riqueza maior e mais importante que

dinheiro.

O capital financeiro, na era industrial, está cedendo lugar para o capital humano, na

era do conhecimento, como base fundamental para o crescimento com competitividade e

inovação das organizações. Criatividade e inovação vêm através de idéias, e idéias provêm do

conhecimento e o conhecimento, por sua vez, está na cabeça das pessoas. Organizações que

vêem o futuro precisam investir cada vez mais nesse capital intelectual visando o seu

progresso, seu crescimento e sua inovação.

Uma mudança está acontecendo dos ativos tangíveis para os intangíveis. Organizações

estão identificando indicadores para seus ativos intangíveis como o capital humano – talentos

e habilidades de sua equipe, onde pessoas passam a ser a prioridade das empresas. Para

Sveiby (1998), o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis: internos, é a

organização com sua estrutura de sistemas administrativos, seus conceitos, valores

organizacionais, sua cultura, patentes e sistemas computacionais. Externos, são propriamente

os clientes, cujos ativos intangíveis estão relacionados às relações com os clientes e

fornecedores, às marcas que a organização possui, sua imagem e sua reputação no mercado.

Outro ativo intangível do capital intelectual são as pessoas com seus conhecimentos e

habilidades de ação em situações diferenciadas, educação adquirida, os valores pessoais e

habilidades sociais. Este ativo intangível é a competência individual das pessoas da

organização.

Esses ativos humanos são reforçados por autores como Argyris (1969), Bennis (1972),

Etzioni (1972), Likert (1975, 1979), McGregor (1980) e Selznick, (1954), ainda que

indiretamente. O ponto de vista é que as medidas de eficácia administrativas devem ser

através da utilização dos ativos humanos que as organizações possuem, uma vez que as

organizações dependem cada vez mais de pessoas para proporcionar o necessário

planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar e

para atingir objetivos institucionais.

Não existe organização sem pessoas. As organizações são pessoas, são grupos e são

organizações. Gerentes administram pessoas, grupos e organizações, estes gerentes são

pessoas, membros de grupos e de organizações.

O valor das pessoas é motivo de estudos e preocupação ao longo dos anos. Vários

autores se dedicaram ao assunto. As organizações procuram entender e compreender as

pessoas que nela trabalham, para obter maior competitividade e se diferenciar entre elas.

Neste contexto, procurando entender as pessoas e seu valor, Rogers (1997) diz sentir

um forte receio de que o desenvolvimento das ciências do comportamento possa ser utilizado

para controlar o individuo ou para aliená-lo da sua personalidade.

A sua convicção é que estas ciências poderiam ser utilizadas para realçar o valor das

pessoas nas organizações. E este valor deve ser aproveitado com inteligência dentro das

organizações para o progresso institucional e individual. O capital intelectual deve ser usado

para o benefício de ambas as partes, pessoas e organizações.

2.4.5 Gestão de Pessoas e o Modelo de Competências

Segundo Silva (2005), as organizações pró-ativas estão fazendo surgir um novo

conceito: o de Gestão de Pessoas, através do Sistema de Competências, uma tendência que

está mudando rapidamente a maneira de se administrar pessoas e processos.

Neste cenário, as pessoas são transformadas em agentes dotados de competências e

que cumprem importante papel na sustentabilidade da organização. E, desta forma, a Gestão

de Pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar as organizações,

centrado no conhecimento existente e potencial, desenvolvido pelas pessoas que as compõem,

e que, ao ser gerenciado, pode levar a organização a uma vantagem competitiva.

A gestão de pessoas com base em competências

orientada pela aprendizagem e o

desenvolvimento organizacional e humano, tendo como eixo central a agregação de valor

mútua.

De acordo com Dutra (2001, p. 27):

Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de

competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas,

enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e

pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver

sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-

lhe condições para enfrentar novos desafios.

Essa abordagem pressupõe, portanto, um equilíbrio na relação entre os papéis

desempenhados pela organização e aqueles desempenhados pelas pessoas. Enquanto cabe a

essas assumir a responsabilidade pela gestão de seu desenvolvimento e de sua carreira, cabe

organização estimular e dar condições para que essas expectativas e necessidades se realizem.

Os processos de gestão de pessoas, suportados pelas políticas organizacionais, devem,

portanto, favorecer e facilitar essas trocas.

Nessa nova perspectiva, substitui-se a visão de que os trabalhadores são meros

recursos

disposição das organizações, passando a ser tratados como "pessoas integrais"

(FISCHER, 2001). Além de reconhecer a efetiva importância que as pessoas representam na

consecução de estratégias empresariais, a abordagem permite que elas sejam valorizadas a

partir de suas contribuições individuais, baseadas em suas próprias características e não mais

dentro dos limites prescritos pelo cargo que ocupam. Trabalho em equipe, liderança,

empreendedorismo, criatividade, relacionamento interpessoal e comunicação são algumas das

características observadas em grande parte dos sistemas de gestão por competências existentes

nas organizações.

Entender e perceber a Gestão de Pessoas no paradigma da agregação do valor e da

competência não é uma tarefa simples, pois o momento é de transição entre o paradigma

anterior para outro que não está suficientemente claro para a maioria das pessoas.

Isso indica que o novo modelo abre um caminho para a expressão das relações e das

subjetividades presentes na organização. A mudança do antigo paradigma voltado para a

homogeneização das pessoas - não elimina os conflitos e tensões inerentes

relação,

entretanto abre espaço para a autonomia e as complexidades das pessoas, mediando-se as

diferenças sem a pretensão de eliminá-las, como propõem Davel e Vergara (2001).

3 RECURSOS METODOLÓGICOS

Neste item, apresentam-se os métodos e técnicas utilizadas para o desenvolvimento da

pesquisa. Inicialmente, enfoca-se a classificação do estudo e do método, seguindo-se da área

de abrangência do estudo ou universo e amostra. Após apresenta-se os elementos investigados

na pesquisa, a análise descritiva dos indicadores da pesquisa e os procedimentos para a coleta

dos dados. Em seguida, são apresentados os instrumentos de coleta de dados bem como o seu

pré-teste. Por fim, explicitam-se as estratégias de tratamento dos dados e as etapas de

desenvolvimento da pesquisa.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO E DO MÉTODO

O presente estudo consistiu em um estudo de caso múltiplo aplicado com enfoque

exploratório-descritivo, que visou proporcionar um ato ou efeito de conhecer o objeto em

estudo, descrevendo as características do fenômeno estudado e estabelecendo relações entre

variáveis nas ONGs localizadas na cidade de João Pessoa-PB.

Do ponto de vista de Yin (2005), o estudo de caso múltiplo representa uma variação

do método de estudo de caso e para que seja academicamente aceitável, o pesquisador deve

utilizar a lógica da reaplicação das questões norteadoras da pesquisa em todos os casos, alvo

da investigação. Neste termo, o autor enfatiza que a preocupação do pesquisador não pode

estar orientada para o tamanho da amostra (representação estatística), mas, para a

representatividade qualitativa das unidades sociais de estudo e para a consistência do

referencial teórico que dará bases aos exercícios descritivos e analíticos que validarão as

conclusões. Sendo assim, definiu-se o estudo de caso como a melhor estratégia para esta

pesquisa.

Segundo Gil (1999), o estudo de caso é caracterizado como um “estudo profundo e

exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do

mesmo”.

De acordo com Rudio (1999), a pesquisa descritiva procura conhecer e interpretar a

realidade sem interferências do pesquisador para modificá-la, significa apenas narrar o que

acontece, descobrindo e observando fenômenos, descrevendo, classificando e interpretando.

Oliveira (2005) afirma que a pesquisa exploratória fornece uma explanação geral

sobre determinado fato, através da delimitação do estudo, levantamento bibliográfico, leitura

e análise de documentos.

Este estudo se valeu de uma abordagem quali-quantitativa, pois foi um processo de

reflexão e análise da realidade através da utilização de métodos e técnicas para compreensão

detalhada do objeto de estudo em seu contexto histórico e/ou segundo sua estruturação.

Através dos ensinamentos de Yin (2005), é possível afirmar que a investigação

proposta foi uma pesquisa de natureza empírica, ou seja, que envolveu a reunião de dados

primários, obtidos por meio do contato direto com a realidade.

3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA OU UNIVERSO E AMOSTRA

Tendo em vista adotar o método de estudo de caso múltiplo, a unidade de análise da

presente pesquisa foram as pessoas que atuam nas ONGs e teve como universo pesquisado:

(a) as ONGs cadastradas no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente –

CMDCA (ANEXO) localizadas na cidade de João Pessoa-PB; (b) com mais de dez anos de

existência na comunidade de atuação; (c) que possuía acima de dez pessoas envolvidas em

seu quadro funcional; (d) as ONGs que atendiam um número superior a 200 pessoas em suas

atividades e (e) as ONGs que possuíam uma certa organização e estrutura em relação à gestão

de pessoas.

Flick (2004) afirma que a amostragem teórica é o processo de coleta de dados para a

geração de teoria por meio da qual o analista coleta, codifica e analisa conjuntamente seus

dados, decidindo quais dados coletar a seguir e onde encontrá-los, a fim de desenvolver sua

teoria quando esta surgir.

Segundo Oliveira (2005), na amostra não probabilística o pesquisador determina a

quantidade de elementos ou números de pessoas aptas a responder um questionário.

A amostragem adotada nesse estudo foi definida como: teórica, não-probabilística e

por acessibilidade. A amostra utilizada compõe-se de cinco ONGs localizadas na cidade de

João Pessoa-PB sendo representadas por 70 indivíduos, onde 58 destes atuam nas ONGs

como educadores populares e estão por sua vez vinculados às ações educativas ligadas às

atividades-fim e 12 destes estão envolvidos em cargos diretivos das referidas ONGs,

responsáveis pelas decisões e coordenação das ações. Vale destacar que a escolha de tais

indivíduos se realizou pelo envolvimento e ligação dos mesmos ao foco do problema em

estudo.

3.3 ELEMENTOS INVESTIGADOS NA PESQUISA

Nesta pesquisa, investigou-se a compatibilidade entre as competências organizacionais

e as competências individuais das ONGs na cidade de João Pessoa-PB, tomando-se como

ponto de partida um estudo realizado por Oliveira (2005) quando se percebeu tamanha

relevância da temática e, ao mesmo tempo, a importância em se expandir a pesquisa para

ratificar os achados alcançados no estudo anterior.

Segundo Bervian e Cervo (2002) as variáveis são aspectos, propriedades ou fatores,

reais ou potencialmente mensuráveis através dos valores que assumem, e discerníveis em um

objeto de estudo.

A definição das variáveis é de suma importância ao se projetar uma pesquisa

científica, pois orienta as etapas a serem seguidas e introduz a necessidade de se definir a

forma como serão medidas.

Para Marconi e Lakatos (2005), as variáveis de pesquisa podem ser consideradas como

uma classificação ou medida; um conceito ou constructo que contém ou apresenta valores; um

aspecto, propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e passível de mensuração;

os valores que são adicionados ao conceito, constructo ou conceito operacional, para

transformá-lo em variável.

Dessa forma, identificou-se, no referencial teórico pesquisado, uma série de variáveis

consideradas como intervenientes no estudo das competências, que foram complementadas

por outras, específicas da situação da organização e do terceiro setor.

À luz dos constructos de Marconi e Lakatos (2005), Bervian e Cervo (2002) e Vergara

(2004) foram definidas as variáveis de análises capazes de rastrear os elementos indicadores

que suportam o atendimento dos objetivos específicos da pesquisa, conforme a Figura 2 -

Modelo Analítico da Pesquisa.

Fonte

: Elaborado pelo autor, 200

Figura 2:

delo Analítico da Pesquisa

Analisar a compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências pessoais nas ONGs da cidade de João Pessoa-PB.

 Valores

 Objetivos

 Missão

 Visão

 Foco de atuação



Desempenho da ONG

frente aos objetivos

Avaliar a relação entre as competências (organizacionais e individuais)

Implicações e recomendações extraídas do estudo

Análise e Interpretação dos Dados

OE1:

Identificar os objetivos

organizacionais das

ONGs.

OE2:

Descrever as

competências

organizacionais

presentes nas ONGs

OE3:

Descrever as

competências

individuais presentes

nas ONGs

OE4

Verificar a lacuna

existente entre o

desempenho esperado e

o desempenho real das

ONGs.

Objetivo Organizacional

 Competências-chaves

da ONG

 Expressão de

Competências

 Capacidade de entrega

 Domínio do

Conhecimento

 Domínio das

Habilidades / Ações /

Atitudes

 Desempenho

esperado

 Desempenho real

 Capacidade de

entrega

Competência Individual

Discrepância de

Desempenho

Competência

Organizacional

 Características

para se trabalhar numa

ONG

 Conhecimentos

 Habilidades

 Atitudes

3.4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS INDICADORES DA PESQUISA

As variáveis de opinião do estudo foram analisadas em relação às seguintes medidas

descritivas: média, moda, desvio-padrão e pontos mínimo e máximo.

Média pode ser definida como a soma dos valores, dividida pelo número de valores

observados (BARBETTA, 1998).

Considerando que a média é uma das medidas mais utilizadas para se chegar à

tendência central de um conjunto de observações, julgou-se fundamental calcular a média

para os dados analisados.

Para avaliar a dispersão das respostas em relação à média, utilizou-se o desvio-padrão,

obtendo-se, assim, uma análise mais apurada sobre a variabilidade do posicionamento dos

respondentes.

A moda, que revela a observação que obteve a maior freqüência de ocorrências

(STEVENSON, 1981), foi incluída na análise, por representar a percepção da maioria da

população pesquisada.

Por fim, julgou-se interessante apresentar os pontos mínimo e máximo, que atestam,

respectivamente, o menor e o maior ponto assinalado na escala, por representarem os

posicionamentos extremos dos respondentes.

A análise descritiva dos fatores envolventes na pesquisa abordou, através da obtenção

dos dados pela aplicação do questionário, apenas os educadores incluídos nas ONGs

investigados. Tal análise inicia-se pelos Aspectos relacionados aos objetivos organizacionais -

Bloco 2 seguindo dos Aspectos relacionados às competências (organizacionais e individuais)

Bloco 3. Ao final, apresenta-se a análise global dos elementos pesquisados.

3.5 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS

Há vários instrumentos de coleta de dados: a observação, a entrevista individual ou

coletiva, a história da vida, a análise de conteúdo e a documentação. Os dados foram

coletados através de questionários, entrevistas individuais semi-estruturadas e a observação,

gerando categorias de variáveis por meio da análise quantitativa e de conteúdo qualitativa.

Para a obtenção de dados foram utilizadas as pesquisas bibliográficas, documentais e

de campo. Marconi e Lakatos (2005) definem pesquisa bibliográfica como um apanhado geral

sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância por serem capazes de

fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema.

A pesquisa de campo, por sua vez, pressupõe a observação dos fatos exatamente onde,

quando e como ocorrem. Em tais circunstâncias, com a ajuda dos resultados alcançados com a

pesquisa bibliográfica, o pesquisador define as categorias de análise que irão nortear a

observação e, de forma sistematizada, registra, interpreta e relaciona os fatos sem nenhuma

manipulação da realidade, ou seja, sem experimentação (LIMA, 1997).

O questionário obtém respostas precisas e, em razão do anonimato, há maior

sinceridade por parte dos respondentes. (MARCONI; LAKATOS, 2005).

De acordo com Oliveira (2005) a entrevista individual é um excelente instrumento de

pesquisa por permitir interação entre pesquisador e entrevistado.

Na visão de Chizzotti (1998) com a observação é possível ver e registrar, sistemática e

fielmente, fatos e circunstâncias em situações concretas que foram definidas de antemão e que

estejam ligados ao problema em estudo.

O autor (op cit) acrescenta ainda que é importante determinar o tempo necessário e

mais adequado à coleta de dados, a duração prevista, o pessoal necessário para efetuar o

trabalho e a tarefa específica de cada pessoa, se houver mais de uma.

A coleta dos dados se procedeu em dois momentos, o primeiro através do questionário

que foi aplicado com todos os educadores ligados às ONGs com a finalidade de responder à

questão inicial levantada. Num segundo momento foram realizadas as entrevistas com a

equipe gestora (coordenação) de cada ONG, através de um guia de entrevista afinado e de um

domínio sobre o assunto que permitiu aprofundar os aspectos relevantes da questão

investigada, dos pontos ainda obscuros e da existência de eventuais polêmicas.

3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Com base nos indicadores delineados referentes à questão central da pesquisa, partiu-

se para a estruturação dos instrumentos de coleta de dados.

Como já dito, para a coleta e levantamento dos dados da pesquisa, optou-se por utilizar

como um dos instrumentos o questionário (APÊNDICE A), em função de sua capacidade de

atingir um grande número de pessoas simultaneamente, possibilitando redução de tempo e

custo.

O questionário delineado para esta investigação apresentou-se em duas partes. A

primeira parte de caráter objetivo foi estruturada em três blocos, são eles:

 Bloco 1 – Aspectos relacionados ao perfil sócio-demográfico dos

pesquisados.

 Bloco 2 – Aspectos relacionados aos objetivos organizacionais.

 Bloco 3 - Aspectos relacionados às competências (organizacionais e

individuais).

Para avaliar a opinião dos respondentes (educadores), as variáveis investigadas, nesta

primeira parte do questionário, foram enunciadas em forma de afirmativas, com base no

referencial teórico. A percepção dos respondentes (educadores) foi quantificada, para permitir

o tratamento estatístico dos dados, de acordo com a seguinte escala de 5 pontos:

1. Discordo totalmente.

2. Discordo parcialmente.

3. Não concordo, nem discordo.

4. Concordam parcialmente.

5. Concordo totalmente.

Considerando-se que todas as afirmativas fazem uma referência positiva aos

indicadores investigados na pesquisa, pode-se concluir que, conforme a escala de avaliação

utilizada, o grau 1 corresponde à total insatisfação do funcionário com a variável, e o grau 5, à

total satisfação. Assim, através dessa escala, foi possível mensurar o grau de satisfação dos

respondentes (educadores) em relação aos diversos indicadores da pesquisa.

Na segunda parte do questionário foram traçadas questões abertas referentes às

competências organizacionais e individuais com a finalidade de apurar com melhor precisão

os dados dos respondentes (educadores), principalmente pelo fato de ser o foco discutido na

pesquisa.

Para investigar a compatibilidade existente ente as competências organizacionais e

individuais das ONGs na cidade de João Pessoa-PB, de acordo com a escala referida no

subitem anterior, os critérios avaliados foram enunciados em forma de assertativas, que

compuseram o instrumento de coleta de dados (questionário).

O Quadro 6 a seguir lista as afirmativas e questões referentes a cada indicador

pesquisado.

Quadro 6: Afirmações e questões presentes no questionário

Indicador Afirmativa para Avaliação

(Parte objetiva)

Questões para Avaliação

(Parte subjetiva)

Valores

Objetivos

Missão

Visão

Foco de atuação

Desempenho da ONG frente

aos objetivos

Em minha opinião, os valores

encontrados na ONG são compatíveis

com os objetivos traçados.

Eu percebo de forma clara os objetivos da

ONG.

Para mim a atuação da ONG em relação

aos seus objetivos propostos é

considerada adequada.

Eu percebo que a ONG reúne as

condições necessárias para atingir os seus

objetivos.

Eu percebo de forma clara a missão

desenvolvida pela ONG.

Quais os principais objetivos de

uma ONG?

Quais os principais objetivos desta

ONG?

Competências-chaves da ONG

Expressão de Competências

Capacidade de entrega

Domínio do Conhecimento

Domínio das Habilidades /

Ações / Atitudes

Eu consigo visualizar as principais

competências da ONG.

A ONG sempre atinge seus objetivos

porque ela é competente.

Eu percebo que a ONG possui

conhecimentos, habilidades e atitudes

adequadas para o desenvolvimento de

suas ações.

Para mim, o grau de entrega

(envolvimento) das pessoas que

trabalham nesta ONG é considerado

satisfatório.

Quais as principais competências

de uma ONG?

Quais as principais competências

desta ONG?

Características para se trabalhar

numa ONG

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Eu percebo que as pessoas que trabalham

nesta ONG possuem os conhecimentos

necessários ao alcance dos seus objetivos.

Eu percebo que as pessoas que trabalham

nesta ONG possuem as habilidades

necessárias ao alcance dos seus objetivos.

Eu percebo que as pessoas que trabalham

nesta ONG possuem as atitudes

necessárias ao alcance dos seus objetivos.

Eu possuo características necessárias para

a atuação numa ONG.

Cite algumas características que

uma pessoa deve possuir para que

seja considerada competente no

desenvolvimento do trabalho nesta

ONG.

Que Conhecimentos

(conhecimentos teóricos,

operacionais, legais etc.),

Habilidades (saber fazer, aplicar os

conhecimentos) e Atitudes

(profissionais e pessoais) cada

pessoa precisa ter para desenvolver

suas atividades nesta ONG?

Eu possuo conhecimentos, habilidades e

atitudes suficientes para desenvolver as

minhas atividades na ONG.

Desempenho esperado

Desempenho real

Capacidade de entrega

Para mim há uma compatibilidade entre

as competências da ONG e as

competências das pessoas que trabalham

nela.

Eu percebo uma lacuna existente entre o

desempenho esperado e o desempenho

real das pessoas que trabalham na ONG.

Para mim, o envolvimento/doação das

pessoas na ONG está diretamente ligado à

compatibilidade entre as competências

organizacionais e as competências

pessoais.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.

Para a segmentação da amostra, visando a posteriores cruzamentos na análise dos

resultados, investigaram-se os seguintes aspectos dos respondentes:

• Sexo;

• Estado Civil;

• Idade;

• Escolaridade;

• Tempo de Organização;

• Cargo;

• Vínculo com a Organização.

Um outro instrumento adotado na pesquisa foi o guia de entrevista (APÊNDICE B)

que foi elaborado baseado nos mesmos indicadores extraídos da fundamentação teórica e que

serviram de base para a elaboração dos questionários.

Da mesma forma apresentam-se através do Quadro 7 as questões referentes ao

instrumento de coleta de dados (guia de entrevista) baseadas nos indicadores da pesquisa.

Quadro 7: Afirmações e questões presentes no questionário

Indicador

Questões para Avaliação

Valores

Objetivos

Missão

Visão

Foco de atuação

Desempenho da ONG frente aos

objetivos

Em geral, quais são os principais objetivos de uma ONG?

Quais são os objetivos principais desta ONG? Como é sua

atuação frente aos objetivos?

Você tem conhecimento dos objetivos, missão, visão e valores

desta Ong?

Competências-chaves da ONG

Expressão de Competências

Capacidade de entrega

Domínio do Conhecimento

Domínio das Habilidades / Ações /

Atitudes

Em geral, quais são as competências de uma ONG?

Quais são as principais competências de uma ONG?

Até que ponto as competências organizacionais estão sendo

eficazes para atingir os objetivos da organização?

Qual a principal competência desta ONG?

Como você avalia a capacidade de entrega das pessoas desta

ONG?

Características para se trabalhar

numa ONG

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Em sua percepção, há por parte das pessoas que trabalham nesta

ONG conhecimentos suficientes frente à realização de suas

atividades?

Em sua percepção, há por parte das pessoas que trabalham nesta

ONG habilidades suficientes frente à realização de suas

atividades?

Em sua percepção, há por parte das pessoas que trabalham nesta

ONG atitudes suficientes frente à realização de suas atividades?

Em que medida as pessoas que trabalham na ONG estão

desenvolvendo atividades de acordo com suas competências.

Desempenho esperado

Desempenho real

Capacidade de entrega

Há uma lacuna existente entre o desempenho esperado e o

desempenho real das pessoas que trabalham nesta ONG? Caso

afirmativo, em que se consiste tal lacuna?

Você percebe a compatibilidade entre as competências

organizacionais e as competências individuais nesta ONG?

Em sua opinião, envolvimento/doação das pessoas na ONG está

diretamente ligado à compatibilidade entre as competências

organizacionais e as competências pessoais?

Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.

Com base nos Quadros 6 e 7 e, também, na estratificação da população, estruturou-se

o questionário e o guia de entrevista, instrumentos utilizados para a coleta dos dados da

pesquisa.

A coleta dos dados realizou-se no período de 06 de agosto de 2007 a 14 de dezembro

de 2007. Nas ONGs, todos os respondentes preencheram o questionário nos dias das

formações dos educadores, reuniões gerais que acontecem em geral mensalmente, facilitando

na maioria das vezes a obtenção dos dados por partes desse público. Nos casos das entrevistas

houve um maior grau de dificuldade por se tratar de pessoas que desenvolviam atividades

diretivas nas diversas ONGs, quando se marcou momentos pontuais mediante disponibilidade

de cada uma delas.

3.7 PRÉ-TESTE DO INSTRUMENTO

Antes da aplicação definitiva do questionário e das entrevistas à totalidade da

população-alvo do estudo, foi realizado um pré-teste dos instrumentos de coleta de dados,

com o objetivo de validá-lo e/ou aperfeiçoá-lo. Os respondentes foram questionados acerca

das dificuldades, dúvidas ou constrangimentos encontrados durante o preenchimento (GIL,

1999).

Assim, buscou-se verificar, no pré-teste, a percepção dos respondentes quanto à forma

e extensão do questionário e da estruturação do guia de entrevista, bem como quanto à

interpretação das questões, a fim de se certificar de que havia um entendimento comum e

correto dos fatores investigados entre os pesquisados.

O pré-teste foi realizado com 10 colaboradores de uma das ONGs, no período de 30 de

julho de 2007 a 03 de agosto de 2007. Foram selecionados, para a testagem do instrumento de

pesquisa, funcionários de setores, cargos e características pessoais ligados ao foco da

pesquisa, buscando atingir fidelidade na representatividade.

3.8 ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS

3.8.1 Tratamento Quantitativo

Para a tabulação e processamento estatístico dos resultados da pesquisa (análise

quantitativa) foi utilizado o software SPSS – Statistical Package for Social Science. A

planilha eletrônica Excel também foi utilizada para a elaboração de algumas tabelas e

gráficos.

As variáveis demográficas da pesquisa foram analisadas através da estatística

descritiva, obtendo-se o perfil das pessoas que estão envolvidas no cenário das ONGs na

cidade de João Pessoa-PB.

3.8.2 Tratamento Qualitativo

Em relação à análise qualitativa, as informações ordenadas e organizadas foram

analisadas e interpretadas através da utilização de técnicas descritas de Análise de Conteúdo

baseado nos estudos de Bardin (1977).

Para Bardin (1977), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das

comunicações, feita através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do

conteúdo das mensagens. Ele compara a técnica de análise de conteúdo e duas outras práticas

científicas de análise de dados e conclui que, enquanto a lingüística estuda apenas a língua, a

análise de conteúdo procura conhecer o que está por trás das palavras, buscando outras

realidades através das mensagens.

Segundo Bardin (1977), as fases da análise de conteúdo são:

1. Pré-análise: é a fase da organização. Estabelece-se um programa ordenado,

mas flexível. Essa fase é composta por três fatores: escolha dos documentos,

formulação dos objetivos/hipóteses e elaboração dos indicadores que

fundamentem a interpretação final (pré-teste de análise).

2. Exploração do material: é a administração sistemática das decisões tomadas

e consiste na codificação e enumeração, de acordo com as regras

previamente estabelecidas.

3. Tratamento dos resultados, inferência e interpretação: os resultados brutos

são tratados para se tornarem significativos e válidos, podendo propor

inferências e novas interpretações.

Neste estudo, foi realizada uma análise de textos, parágrafos, frases e comentários dos

entrevistados, visando uma categorização temática, e foram encontradas e separadas tais

categorias dentro de domínios pré-definidos, conforme os fundamentos conceituais. Para

tanto, foi necessário ler, reler e interpretar as respostas uma a uma, buscando captar o sentido

da asserção, do que estava detrás das entrelinhas. Os dados contidos na transcrição foram

organizados, transformando dados brutos em elaborados, através de uma categorização,

observando a unidade de análise pré-definida na pesquisa, visando compreender a realidade

do conteúdo explícito e implícito, através de análise interpretativa.

De acordo com as três fases da análise de conteúdo descritas por Bardin (1977), é

relatado a seguir como foi realizada cada etapa nesse estudo.

3.8.2.1 Análise de conteúdo – pré-análise

A pré-análise, como fase de ordenamento do trabalho, iniciou-se com uma “leitura” do

texto a ser trabalhado até a preparação do material a ser analisado.

As entrevistas semi-estruturadas, gravadas em áudio, foram realizadas

individualmente, tendo em média a duração de 20 a 30 minutos, feitas no próprio local de

trabalho, em vários ambientes. Por serem instituições com grande fluxo de pessoas, houve,

em algumas entrevistas, interferências no ambiente físico, com interrupções de pessoas e

ligações telefônicas.

Foram dadas explicações das razões da pesquisa e apresentado brevemente o guia a ser

seguido na entrevista. Por fim, foi realizada a transcrição das entrevistas para dar inicio à

análise dos dados.

3.8.2.2 Análise de conteúdo – análise dos dados

Após a transcrição das entrevistas, foi realizada a exploração dos dados, que nada mais

é do que a administração sistemática das decisões tomadas, quer seja dos procedimentos

aplicados manualmente, o que caracteriza esta análise, ou de operações feitas pelo ordenador.

Esta etapa é subdividida nos processos de codificação e categorização.

Codificar, segundo Bardin (1977), consiste em transformar os dados brutos em

elaborados, permitindo atingir uma representação do conteúdo do texto. Nesta etapa, pode-se

seguir o processo quantitativo, como de contagem, de freqüência de palavras ou de

características contidas no texto, ou seguir, como nesse estudo, o processo qualitativo, em que

se observa a presença da significância do conteúdo, onde o tema é relevante.

Para codificar se faz necessário estabelecer as unidades de registro e de contexto.

Unidade de registro é a unidade de significação a codificar, a palavra, um objeto, um

personagem, um documento ou o tema. Unidade de contexto serve de unidade de

compreensão para codificar a unidade de registro que corresponde ao seguimento da

mensagem usado para esta compreensão, pode ser a frase para a palavra e o parágrafo para o

tema (BARDIN, 1977).

Bardin (1977) acrescenta ainda que a categorização pode empregar dois processos, no

primeiro é fornecido o sistema de categorias previamente estabelecidos, em que os elementos

são agrupados e separados dentro dessas categorias, o que caracteriza a análise neste estudo; e

o segundo, o sistema de categorias não é pré-definido, sendo estabelecido a partir dos

agrupamentos dos elementos.

Na análise deste estudo, a codificação foi efetuada no momento da construção do guia

da entrevista, que tem como base as variáveis e os elementos indicadores descritos no Modelo

Analítico da Pesquisa (Figura 2).

Sendo, portanto, a unidade de registro o tema ou aspecto alusivo a cada uma das

variáveis e a unidade de contexto o parágrafo que continha o tema a ser analisado.

3.8.2.3 Análise de conteúdo – tratamento dos resultados

Os resultados brutos são tratados para que se tornem significativos e válidos, e assim, se

possa propor inferências e oferecer interpretações de acordo com os objetivos previstos

(BANDIN, 1977).

Nesta última etapa, então, foram realizadas as inferências a partir das informações

obtidas e analisadas. Buscando-se entender a investigação e tentando-se encontrar a resposta

ao problema de pesquisa, sem perder de vista os objetivos ora traçados.

As inferências neste estudo foram feitas desde o contato com as ONGs através da

observação, pelos questionários aplicados, pelas entrevistas realizadas e a partir da referência

e confronto com a literatura pesquisada foi possível apresentar conclusões e sugestões

referentes à questão central do estudo.

Figura 3: Desenvolvimento de uma análise

Fonte: Bardin, 1977

3.9 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

A Figura 4, apresentada a seguir, ilustra as etapas que foram seguidas no

desenvolvimento desta pesquisa.

Segundo se pode observar, a análise e interpretação dos resultados da pesquisa

buscaram analisar a compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências

individuais das organizações em estudo.

A última etapa do trabalho correspondeu à análise dos resultados e às conclusões da

pesquisa, apresentando sugestões às organizações sobre as competências dos colaboradores, o

que levará, provavelmente, ao aprimoramento da produtividade e do desempenho

organizacional.

Revisão da literatura

Caracterização da

Organização e do setor

Identificação dos

principais fatores

intervenientes do

estudo

Definição das

variáveis do estudo

Correção das debilidades

apontadas na correção do

anteprojeto de pesquisa

Apresentação do projeto

de pesquisa ao processo

de qualificação

Aprimoramento dos

instrumentos de coleta

de dados

Aplicação dos

instrumentos no

público-alvo

Apreciação e

interpretação dos

materiais coletados

(dados e informações)

Identificação da relação entre a

compatibilidade das

competências (organizacionais

e individuais)

Defesa da dissertação:

Principais resultados e

considerações sobre o estudo

Alterações mediante as

contribuições da banca

pós

qualificação

Pré-teste dos

instrumentos de coleta

de dados

Tratamento dos dados

Figura 4:

Desenvolvimento da Pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Após a percepção dos instrumentos utilizados para analisar a compatibilidade entre as

competências organizacionais e as competências individuais das ONGs na cidade de João

Pessoa-PB, passa-se à análise e interpretação dos resultados da pesquisa.

4.1 DESCRIÇÃO DAS ONGs ESTUDADAS

4.1.1 Aldeias Infantis SOS

Configura-se numa organização de desenvolvimento social, não governamental e

independente, pioneira no enfoque familiar de cuidado em longo prazo de crianças órfãs e

abandonadas. Trabalha de acordo com o espírito da Convenção das Nações Unidas de

Direitos da Criança e promove esses direitos em todo o mundo.

O conceito de Aldeias Infantis SOS é baseado em quatro princípios: a mãe, os irmãos,

a casa e a aldeia.

Cada Aldeia Infantil é formada por 10 a 12 casas-lares. As famílias vivem juntas na

aldeia, criando um ambiente de apoio onde as crianças desfrutam de uma infância feliz. As

famílias compartilham experiências e ajudam umas as outras. Desta forma são membros

integrantes e participativos de sua comunidade local.

As crianças das Aldeias Infantis SOS devem desenvolver os valores culturais de seu

país, receber uma sólida educação escolar e profissional e serem preparadas para uma vida

independente. Os jovens das Aldeias Infantis SOS devem um dia poder valer-se de seus

próprios meios a fim de alcançar a independência e serem capazes de se manterem e de se

integrarem à sociedade.

4.1.2 AMAZONA

A AMAZONA - Associação de Prevenção à AIDS é o resultado da atuação de um

grupo de profissionais da ONG Francesa ESSOR que no início de 1990 realizaram um

trabalho pioneiro de abordagem educativa no campo da prevenção a AIDS junto a

profissionais do sexo e parceiros. Fundada em 1996, iniciou sua atuação na região

metropolitana de João Pessoa/Paraíba implementando ações educativas e de mudança

comportamental em locais de prostituição e junto a profissionais do sexo e parceiros.

Em 1999 passou a desenvolver um trabalho de prevenção às DST/HIV/AIDS e

promoção dos direitos sexuais e reprodutivos, através do fortalecimento de organizações

sociais populares de treze comunidades de baixa renda. O intuito dessa iniciativa foi de apoiar

os/as adolescentes e jovens, mulheres, seus familiares e a comunidade em geral no tocante a

melhoria das condições de vida a partir da organização coletiva e da tomada de decisões

compartilhadas, assim como, de combate à juvenilização, interiorização e pauperização da

epidemia da AIDS.

A partir de 2002, em parceria com a PETROBRAS, mobilizou oito comunidades,

principalmente a população de adolescentes e jovens, em um trabalho voluntário de

construção e implantação de radiodifusoras comunitárias. Atualmente são seis as

radiodifusoras comunitárias, estando três em processo de transição para FM; as mesmas

ajudam no fortalecimento e organização da comunidade, na socialização e divulgação das

atividades e temas de interesse coletivo e também na elaboração de programas de saúde e de

educação para o trabalho.

4.1.3 Casa Pequeno Davi

A Casa Pequeno Davi é uma entidade não governamental, sem fins lucrativos, fundada

em 1985, na cidade de João Pessoa, Estado da Paraíba. A instituição desenvolve atividades

educacionais, artísticas e de lazer com crianças e adolescentes do bairro do Baixo Roger,

adjacências do Terminal Rodoviário e bairros da periferia da grande João Pessoa.

O Projeto visa oferecer uma educação às crianças e aos adolescentes através de uma

abordagem sócio-educativa, tendo como base o Estatuto da Criança e do Adolescente, na

perspectiva de assegurar o desenvolvimento físico, psíquico e social, com vista a uma melhor

qualidade de vida. Outra meta do projeto é promover a auto-estima e a descoberta dos talentos

e capacidades dessas crianças e adolescentes, preparando-as para um futuro melhor.

Em 2001 foi elaborado o plano estratégico, onde ficou determinado que a missão da

Casa Pequeno Davi é "contribuir para a promoção e defesa dos Direitos das Crianças e

Adolescentes em situação de risco social, através de ações de educação integral e de

intervenção nos espaços políticos da Paraíba".

Atualmente fazem parte do projeto 320 crianças e adolescentes, entre 07 e 17 anos.

Brincando, aprendendo e se capacitando, eles desenvolvem suas atividades em dois espaços

diferentes: (1) Setor Casa Pequeno Davi e (2) Setor Casa Menina Mulher.

4.1.4 Centro Dom Hélder Câmara

O Centro Dom Hélder Câmara é uma Instituição civil sem fins e econômicos que foi

criada pela Congregação das Irmãs de Caridade de Nossa Senhora Mãe da Misericórdia

juntamente com moradores da comunidade, em 21 de fevereiro de 2000, inscrita nos

Conselhos Municipal de Assistência Social e dos Direitos da Criança e do Adolescente e com

reconhecimento de utilidade pública municipal.

A entidade tem se constituído em um espaço sólido em que uma parcela significativa

da sociedade, no caso as crianças, adolescentes e moradores da comunidade atendidos, têm

acesso a atividades culturais, pedagógicas e de lazer e com isso, ao resgate da sua cidadania e,

conseqüentemente, a possibilidade de efetivamente gozar de seus direitos e deveres civis e

políticos.

Nesta perspectiva desenvolve atividades de esporte, cultura, apoio à educação formal,

capacitação, formação, atendimento psicológico e reforço alimentar direcionado às crianças e

adolescentes de 07 a 18 anos. Todas essas ações compõem o projeto: O futuro depende de

nós, eixo norteador das atividades.

Em seu oitavo ano de existência desenvolvendo um trabalho junto à comunidade do

Conjunto Mario Andreazza e adjacências do município de Bayeux – PB, o Centro conta com

o reconhecimento da população quanto à relevância das atividades oferecidas para o

desenvolvimento das mais de 200 crianças e adolescentes atendidos.

4.1.5 Projeto Beira da Linha

O Projeto Beira da Linha é um Programa da Pia Sociedade de Padre Nicola Mazza que

veio para o Brasil em 1978, se instalando na Paraíba. No início o campo de trabalho foi a

pastoral paroquial, na periferia de João Pessoa. Em 1989, a Pia Sociedade amadureceu as

condições para promover uma intervenção orgânica de forte impacto social, trabalhando

sobretudo no âmbito educativo. Junto com um grupo de voluntários em João Pessoa foi

definida uma área pobre e de grande risco social onde era mais urgente intervir com ações

educativas e sociais significativas.

Em 1990 foi desenvolvida uma pesquisa no bairro Alto do Mateus com o objetivo de

traçar o perfil sócio-econômico, cultural e religioso das famílias.

Em 1991 uma nova equipe de educadores deu início à fase operatória do projeto. Toda

a comunidade foi colaborando para definir as linhas de ação e para iniciar uma atividade

tendo como finalidade melhorar as oportunidades de educação escolar, de trabalho e

crescimento humano.

A partir de 1994 o Projeto achou importante desenvolver uma diferente postura

estratégica no sentido de valorizar o princípio dos direitos e dos deveres de cidadania e passou

de uma ação crítica e paralela ao serviço público a uma ação de sensibilização e participação

nas atividades institucionais, comunitárias e individuais na área da educação. Para isso

passou-se a favorecer o acesso da comunidade marginalizada ao serviço educativo público e

as atividades psico-pedagógicas do projeto tornaram-se ações complementares à escola.

O Projeto Beira da Linha atualmente desenvolve um trabalho com crianças, adolescentes e

jovens de 7 a 24 anos moradoras na comunidade e que estejam na escola, atingindo assim as

famílias e a comunidade em geral e está estruturado a partir de quatro centros de formação, o

Centro Educativo Miramangue, localizado na comunidade Beira da Linha, o Centro

Comunitário São Judas, situado na comunidade São Judas Tadeu, o Centro Esportivo Chievo

Verona e o Centro de Formação Profissionalizante, instalados na parte central do bairro.

Nos vários centros acontecem atividades de: atividades integradas de letramento,

recreação, arte, informática, programa de música, inclusão social de crianças e jovens de

família de baixa renda por meio do esporte, cursinho pré-vestibular com incentiva por meio de

bolsas de estudos, ação na perspectiva da educação profissional, processo de formação e

inserção dos adolescentes no mercado de trabalho.

4.2 ANÁLISE ESTATÍSTICA UNIVARIADA

4.2.1 Análise Descritiva da População

A população-alvo da pesquisa foi caracterizada de acordo com as seguintes variáveis

de segmentação:

• Sexo;

• Estado Civil;

• Idade;

• Escolaridade;

• Tempo de Organização;

• Cargo;

• Vínculo com a Organização.

4.2.1.1 Sexo

Na Tabela 1, apresenta-se a estratificação da população por sexo, mostrando que a

grande maioria dos respondentes (64,3%) pertence ao sexo feminino, sendo que apenas 35,7%

são homens.

Essa variável é bastante significativa e deve ser considerada, assim como a faixa etária

e o tempo de organização, no que se refere à atribuição das competências que cada pessoa

deve desenvolver nos cenários organizacionais.

A predominância do sexo feminino justifica-se pelas características do trabalho no

terceiro setor, principalmente nas atividades desenvolvidas de caráter educativo com crianças

e adolescentes.

Tabela 1: Classificação por Sexo

Freqüência Percentual

Percentual

Válido

Percentual

Acumulado

Masculino 25 35,7 35,7 35,7

Feminino 45 64,3 64,3 100,0

TOTAL 70 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

O Gráfico 1, propicia uma melhor visualização da distribuição da população por sexo.

Gráfico 1: Classificação por Sexo

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

4.2.1.2 Estado civil

A classificação da população em relação ao estado civil mostra o seguinte retrato:

solteiros (50,0%), casados (45,7%) e separados (4,3%). A Tabela 2 apresenta esses dados, os

quais também podem ser visualizados no Gráfico 2.

Tabela 2: Classificação por Estado Civil

Freqüência Percentual

Percentual

Válido

Percentual

Acumulado

Solteiro(a) 35 50,0 50,0 50,0

Casado(a) 32 45,7 45,7 95,7

Sepado(a) 3 4,3 4,3 100,0

TOTAL 70 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Gráfico 2: Classificação por Estado Civil

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

4.2.1.3 Idade

A classificação dos respondentes, de acordo com a idade, revelou que 37,1% deles

possuem idade entre 31 e 35 anos. Existe uma dispersão bastante acentuada em relação à

média, sendo que 2,9% dos respondentes possuem uma idade até 21 anos e 2,9% dos

colaboradores com idade acima de 46 anos.

Para fins de análise estatística, dividiu-se a população em sete faixas de idade,

conforme mostra a Tabela 3, que pode ser melhor visualizada através do Gráfico 3.

Tabela 3: Classificação por Idade

Freqüência Percentual

Percentual

Válido

Percentual

Acumulado

Até 21 anos 2 2,9 2,9 2,9

De 22 a 25 anos 9 12,9 12,9 15,8

De 26 a 30 anos 18 25,7 25,7 41,5

De 31 a 35 anos 26 37,1 37,1 78,6

De 36 a 40 anos 8 11,4 11,4 90,0

De 41 a 45 anos 5 7,1 7,1 97,1

Acima de 46 anos 2 2,9 2,9 100,0

TOTAL 70 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Gráfico 3: Classificação por Idade

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Cabe destacar que 87,1% da população possui entre 22 e 40 anos de idade, o que

revela que os colaboradores das ONGs na cidade de João Pessoa-PB possui uma variabilidade

na variável faixa etária.

Esse percentual pode ser justificado pelo fato de que as ONGs possuem um quadro de

funcionários constante e ao mesmo tempo atrai novos colaboradores para atuarem em suas

atividades, que demonstra um crescimento desse tipo de organização nas comunidades onde

atuam.

Sabe-se que faixas etárias mais altas pressupõem maior experiência, porém, deve

haver um cuidado, por parte das organizações, em equilibrar essa distribuição com pessoas

mais jovens, pois estas trazem novas idéias, conhecimentos atualizados e renovam o fôlego da

organização.

4.2.1.4 Escolaridade

A população foi, ainda, estratificada de acordo com o nível da formação acadêmica,

conforme mostra a Tabela 4.

Tabela 4: Classificação por Escolaridade

Freqüência Percentual

Percentual

Válido

Percentual

Acumulado

Ensino Médio Incompleto 2 2,9 2,9 2,9

Ensino Médio Completo 11 15,7 15,7 18,6

Superior Incompleto 18 25,7 25,7 44,3

Superior Completo 39 55,7 55,7 100,0

TOTAL 70 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Como se pôde constatar há uma expressiva concentração de respondentes (55,7%)

com o Ensino Superior Completo, o que ratifica a busca das entidades do terceiro setor por

pessoas cada vez mais qualificadas. Ressalta-se, também, a pequena parcela da população

com o ensino médio incompleto (2,9%). Tal resultado vem para confirmar a afirmação acima

citada. Outro fator que retrata tal situação é que as ONGs vêm investindo em seus

colaboradores, quando muitas delas investem em cursos superiores para pessoas que estão

tendo destaque dentro de suas áreas de atuação.

Observa-se, ainda, uma significativa parcela de respondentes com cursos superiores

incompletos (25,7%). O Gráfico 4 ilustra melhor estes dados.

Gráfico 4: Classificação por Escolaridade

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

4.2.1.5 Tempo de organização

Com relação ao tempo de permanência dos colaboradores nas ONGs, verificou-se que

64,3% dos respondentes estão nas organizações há mais de dois anos. Vale destacar que

12,9% dos colaboradores possuem em média até seis meses de organização. É importante

notar para fins do estudo que a variável tempo de organização é fator determinante para o

estudo das competências.

Para fins de análise estatística, agrupou-se em cinco categorias o tempo de

organização dos respondentes, conforme se pode visualizar na Tabela 5 a seguir.

Tabela 5: Classificação por Tempo de Organização

Freqüência Percentual

Percentual

Válido

Percentual

Acumulado

Até 6 meses 9 12,9 12,9 12,9

De 7 a 12 meses 6 8,6 8,6 21,5

De 13 a 18 meses 7 10,0 10,0 31,5

De 19 a 24 meses 3 4,3 4,3 35,7

Mais de 25 meses 45 64,3 64,3 100,0

TOTAL 70 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

O Gráfico 5 apresenta os dados coletados em relação ao tempo de organização de

forma ilustrativa.

Gráfico 5: Classificação por Tempo de Organização

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

4.2.1.6 Cargo

A pesquisa teve como foco os colaboradores ligados à atividade-fim das entidades

através do cargo de educadores populares ou sociais bem como aquelas pessoas que estão nos

cargos diretivos, os coordenadores das respectivas entidades. Ao se analisar a Tabela 6,

verifica-se que foram incluídos na amostra, colaboradores voltados a esses cargos. Tal opção

se justifica pelo fato de que os quadros de colaboradores das entidades são formados em sua

maioria por educadores e gestores, visando com isto à obtenção de dados confiáveis para uma

visão sobre as competências organizacionais e individuais das ONGs em estudo.

A inclusão de ocupantes de cargos diretivos e operacionais no estudo (exceto as

Diretorias, pelo fato do acesso às informações de alguns deles) foi importante, pois

possibilitou a percepção variada quanto a disparidade em alguns fatores entre os

colaboradores sobre as competências organizacionais e individuais, considerando as

especificidades de cada cargo.

Tabela 6: Classificação por Cargo

Freqüência Percentual

Percentual

Válido

Percentual

Acumulado

Coordenador(a) 12 17,1 17,1 17,1

Educador(a) 58 82,9 82,9 100,0

TOTAL 100 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Identificou-se, portanto, que 82,9% dos respondentes concentram-se nos cargos

referentes às atividades educativas: Educador Popular ou Social. Já o cargo diretivo

(coordenadores/gestores) obteve uma representatividade de 17,1%, conforme ilustra-se no

Gráfico 6.

Gráfico 6: Classificação por Cargo

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

4.2.1.7 Vínculo com a organização

Com relação ao vínculo que os colaboradores têm com a organização verificou-se que

67,1% dos respondentes são funcionários efetivos das organizações, 28,6% são prestadores de

serviços através de convênios com parceiros e 4,3% dos respondentes são estagiários. Vale

destacar que dentro dos cargos estudados na pesquisa, não se verificou nenhum educador que

estivesse prestando um trabalho voluntário naquela atividade, este fator vem faz confirmar o

profissionalismo cada vez mais apurado das ONGs com a mudança do militarismo à

profissionais cada vez mais competentes no desenvolvimento das suas atividades-fim.

Para fins de análise estatística, agrupou-se em três categorias o tipo de vínculo que os

colaboradores tinham nas organizações, conforme se pode visualizar na Tabela 7 a seguir.

Tabela 7: Classificação por Vínculo com a Organização

Freqüência Percentual

Percentual

Válido

Percentual

Acumulado

Estagiário(a) 3 4,3 4,3 4,3

Funcionário(a) 47 67,1 67,1 71,4

Prestador(a) de Serviços 20 28,6 28,6 100,0

TOTAL 70 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

O Gráfico 7 propicia uma melhor visualização da distribuição da população por

vínculo.

Gráfico 7: Classificação por Vínculo com a Organização

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Através desta análise foi possível perceber o perfil atual das pessoas que trabalham nas

ONGs. Em síntese podem-se dar os seguintes destaques: a predominância é do sexo feminino

(64,3%), 50% dos respondentes são solteiros, a maioria (37,1%) possui uma idade entre a

faixa etária de 31 a 35 anos, 55,7% deles possuem ensino superior completo, o tempo de

organização de 64,2% deles se configura em mais de 25 meses, há uma concentração maior de

colaboradores no cargo de educador social/popular (82,9%) e 67,1% possuem um vínculo

empregatício com a organização.

4.2.2 Aspectos Relacionados aos Objetivos Organizacionais

Após a análise referente ao perfil sócio-demográfico dos pesquisados, passa-se à

análise da percepção dos respondentes (educadores) quanto aos elementos relacionados aos

objetivos organizacionais.

A importância desse bloco se dá pelo fato de que se acredita que as organizações têm

sucesso quando se conquista seus objetivos organizacionais propostos. E para se atingir tal

objetivo se faz necessário a escolha de competências organizacionais e individuais mais

coerentes com esses objetivos.

Nesse item, avaliou-se o grau de satisfação dos respondentes (educadores) quanto aos

seguintes elementos indicadores: compatibilidade entre os valores da organização e os

objetivos organizacionais, clareza nos objetivos organizacionais, atuação da ONG frente aos

objetivos traçados, condições necessárias para se atingir os objetivos e clareza na missão da

ONG. A Tabela 8 expõe os resultados obtidos nas diversas ONGs estudadas, e o Gráfico 8

ilustra esses dados.

Tabela 8: Análise Descritiva dos Aspectos relacionados aos objetivos organizacionais

INDICADORES

Compatibilidade: Valores

X Objetivos

Clareza nos Objetivos

Organizacionais

Atuação da ONG

mediante objetivos

traçados

Condições necessárias

para se atingir os

objetivos

Clareza na missão da

ONG

Medidas

Descritivas

Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 GERAL

Média 4,22 4,50 4,32 3,94 4,55 4,31

Moda 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,80

Desvio-Padrão 0,89 0,70 0,86 1,03 0,67 0,83

Ponto Mínimo 2,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,80

Ponto Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

Fonte: Dados da pesquisa, 2008

Gráfico 8: Aspectos relacionados aos objetivos organizacionais

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Considerando a percepção geral dos respondentes (educadores) das ONGs em estudo,

de acordo com a Tabela 8, verifica-se que eles se mostram parcialmente satisfeitos em relação

aos elementos referentes aos objetivos organizacionais, como revela a média global, 4,31.

Com esse resultado é possível afirmar que entre as ONGs estudadas há uma coerência entre os

valores e os objetivos organizacionais, isto sendo traduzido por uma boa clareza dos objetivos

e missão das organizações, que levam a uma adequada atuação das ONGs frente a seus

objetivos, visão esta determinada pelos educadores das ONGs. Outro ponto de alta relevância

no bloco se refere à moda global, 4,80, ratificando a excelente satisfação dos respondentes

mediante aos aspectos dos objetivos organizacionais.

Os menores índices de concordância referem-se às condições necessárias para se

atingir os objetivos, cuja média foi 3,94. Tal resultados nos revela que os respondentes

(educadores) das ONGs são indiferentes em relação a esse indicador. Vale ressaltar que este

indicador apresentou um desvio-padrão considerável, 1,03, o que demonstra que houve

bastante variabilidade na percepção dos respondentes. Com isto pode-se chegar à conclusão

que, na visão dos educadores, as ONGs conseguem atuar de forma satisfatória quanto seus

objetivos, mas poderia ser repensado a forma como isso acontece que reflete nas condições

necessárias para se atingir determinados objetivos.

4.2.3 Aspectos Relacionados às Competências (organizacionais e individuais)

O segundo fator interveniente do estudo trata dos Aspectos relacionados às

competências, ou seja, avalia o grau de satisfação dos respondentes (educadores) em relação

às competências organizacionais e as suas competências no desenvolvimento das atividades.

Para tanto, foram investigados os seguintes elementos indicadores: competências

organizacionais, conhecimentos, habilidades, atitudes, grau de entrega, características

pessoais, compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais e discrepância

de desempenho.

A Tabela 9 expressa o grau de satisfação dos respondentes (educadores) quanto a esses

itens.

Tabela 9: Análise Descritiva dos Aspectos relacionados às competências

INDICADORES

Transparência das competências das ONGs

Sucesso nos objetivos por ser competentes

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes adequadas

Grau de entrega satisfatório

As pessoas possuem conhecimentos necessários

As pessoas possuem habilidades necessárias

As pessoas possuem atitudes necessárias

Características adequadas para atuar na ONG

Possuo conhecimentos, habilidades e atitudes para atuar

na ONG

Compatibilidade entre competências organizacionais e

pessoais

Discrepância de desempenho

Envolvimento/doação como fator determinante na

compatibilidade

Medidas Descritivas

Questão

GERAL

Média 4,43 3,77 4,36 3,89 3,89 4,00 3,77 4,53 4,39 4,03 3,91 3,77 4,04

Moda 5,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,40

Desvio-Padrão 0,65 1,15 0,83 0,93 1,08 0,93 0,81 0,59 0,59 0,67 0,94 0,95 0,90

Ponto Mínimo 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 1,00 1,00 1,40

Ponto Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Para facilitar a visualização dos dados apresentados na Tabela anterior, ilustram-

se os resultados da percepção da amostra pesquisada, sobre os fatores ligados aos

aspectos relacionados às competências (organizacionais e individuais), no Gráfico 9:

Gráfico 9: Aspectos relacionados às competências (organizacionais e individuais)

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

As ONGs não podem considerar como plenamente atendidas quanto aos fatores

envolventes aos aspectos relacionados às competências (organizacionais e pessoais),

pois, conforme exposto na Tabela 9, a média global alcançada foi 4,04, expressando

uma satisfação parcial por parte dos respondentes (educadores). Tal retrato representa

uma situação satisfatória, mas que pode ser melhorada.

O ponto de maior descontentamento dos respondentes (educadores) refere-se à

obtenção do sucesso mediante os objetivos organizacionais em razão das competências,

na avaliação frente às atitudes necessárias para atuarem quanto educadores e o

envolvimento/doação como fator determinante na compatibilidade entre as

competências organizacionais e pessoais, cuja média para cada uma delas foi 3,77.

O aspecto que mais se destacou foi quando os respondentes (educadores)

concordaram parcialmente que possuem as características adequadas para atuarem nas

ONGs, com média 4,53. Um fator que ratifica tal resultado é que a moda deste indicador

foi 5,00 e os valores mínimo e máximo foram respectivamente 3,00 e 5,00. Foi também

observada uma variabilidade bastante pequena nas respostas, constatada pelo desvio-

padrão de 0,59.

Outros indicadores de contentamento dos respondentes (educadores) se referem

aos seguintes elementos indicadores: transparência das competências das ONGs (média

4,43); conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas daqueles que atuam nas ONGs

(média 4,36) e a auto-avaliação dos próprios colaboradores em possuírem competência

(média 4,39) no desenvolvimento de suas atividades.

Observa-se que no indicador Sucesso nos objetivos por serem competentes um

desvio-padrão considerável alto (1,15), que houve uma grande dispersão das respostas

em relação à média.

Convém destacar que nos indicadores Características adequadas para atuar nas

ONGs e Possuo conhecimentos, habilidades e atitudes para atuar na ONG, os pontos

mínimos dessas questões foi 3, o que revela que nenhum respondente (educador) sente-

se insatisfeito em relação a sua atuação nas atividades desenvolvidas nas ONGs. Esse

resultado é bastante animador, pois uma auto-avaliação nesse sentido propicia uma

segurança e um maior envolvimento com a organização.

Outro indicador que foi percebido de forma bastante positiva pelos respondentes

(educadores) foi a compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais

(4,03), que buscou verificar se o colaborador percebia tal compatibilidade nas atividades

desenvolvidas diariamente. Tal resultado se ratifica quando a moda deste indicador foi

4,00 e o desvio-padrão foi pequeno (0,67) levando a uma baixa disparidade das

respostas.

Considerando-se que a boa auto-avaliação realizada pelos colaboradores e o bom

nível da compatibilidade, o fato do colaborador (educador) se sentir competente em

atuar em suas atividades é um ponto essencial para o envolvimento destes, pois é

impossível obter prazer no trabalho sem gostar das tarefas desempenhadas.

4.2.4 Análise Global dos Fatores das Competências

Apresentada a análise e interpretação quantitativa dos resultados

correspondentes aos fatores e subfatores intervenientes da pesquisa da compatibilidade

entre as competências organizacionais e individuais das ONGs na cidade de João

Pessoa-PB, julgou-se oportuno apresentar a avaliação global dos fatores investigados, a

fim de proporcionar uma visão geral dos mesmos e facilitar a comparação entre eles.

Apresenta-se a análise das médias, moda, desvio-padrão, pontos mínimos e

máximos envolventes em cada Bloco.

A avaliação dos fatores ligados ao estudo está representada na Tabela 10, e o

Gráfico 10 ilustra esses dados.

Tabela 10: Análise global dos fatores das competências

Medidas Descritivas

Aspectos relacionados aos objetivos

organizacionais

Aspectos relacionados às competências

(organizacionais e pessoais)

MÉDIA GERAL

Média 4,31 4,04 4,18

Moda 4,80 4,40 4,60

Desvio-Padrão 0,83 0,90 0,87

Ponto Mínimo 1,80 1,40 1,60

Ponto Máximo 5,00 5,00 5,00

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Gráfico 10: Análise global dos fatores das competências

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

A média global, 4,18, resultante da média de todos os fatores investigados nos

diversos indicadores, revela que os respondentes (educadores) das ONGs na cidade de

João Pessoa-PB percebem como parcialmente satisfatória a atuação das competências

nas organizações bem como a disposição das competências individuais dentro destas

organizações.

Verifica-se, pela análise da Tabela 10, que é com relação aos fatores ligados aos

aspectos dos objetivos organizacionais, os respondentes (educadores) manifestaram-se

parcialmente satisfeitos, conforme revela a média 4,31.

Quanto aos fatores referentes aos aspectos ligados às competências

(organizacionais e individuais), a amostra pesquisada também demonstrou satisfação

parcial, apresentando a média 4,04.

A avaliação global dos elementos investigados é retratada na Tabela 11,

apresentada a seguir.

Tabela 11: Avaliação global dos elementos investigados

Média Moda Desvio-Padrão Ponto Mínimo Ponto Máximo

Q1 4,22 5,00 0,89 2,00 5,00

Q2 4,50 5,00 0,70 2,00 5,00

Q3 4,32 5,00 0,86 2,00 5,00

Q4 3,94 4,00 1,03 1,00 5,00

Q5 4,55 5,00 0,67 2,00 5,00

Q6 4,43 5,00 0,65 2,00 5,00

Q7 3,77 4,00 1,15 1,00 5,00

Q8 4,36 5,00 0,83 2,00 5,00

Q9 3,89 4,00 0,93 1,00 5,00

Q10 3,89 4,00 1,08 1,00 5,00

Q11 4,00 4,00 0,93 1,00 5,00

Q12 3,77 4,00 0,81 2,00 5,00

Q13 4,53 5,00 0,59 3,00 5,00

Q14 4,39 4,00 0,59 3,00 5,00

Q15 4,03 4,00 0,67 2,00 5,00

Q16 3,91 4,00 0,94 1,00 5,00

Q17 3,77 4,00 0,95 1,00 5,00

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Analisando os resultados dessa Tabela, conclui-se que não revelaram satisfação

por parte dos respondentes as questões Q4 - Condições necessárias para se atingir os

objetivos (média 3,94), Q7 - Sucesso nos objetivos por ser competente (3,77), Q9 - Grau

de entrega satisfatório (3,89), Q10 – As pessoas possuem conhecimentos necessários

(3,89), Q12 – As pessoas possuem atitudes necessárias (3,77), Q16 – Discrepância de

desempenho (3,91) e Q17 – Envolvimento/doação como fator determinante na

compatibilidade (3,77).

Por outro lado, as questões Q2 – Clareza nos Objetivos Organizacionais (média

4,50), Q5 – Clareza na missão da ONG (4,55) e Q13 – Características adequadas para

atuar na ONG (4,53) foram avaliadas de forma bastante satisfatória pela população-

alvo.

Os outros itens investigados revelaram um nível de satisfação parcial, conforme

se pode constatar pelas médias da Tabela 11.

Quanto à moda, destacam-se as questões Q1 – Compatibilidade: Valores X

Objetivos, Q2 – Clareza nos Objetivos Organizacionais, Q3 – Atuação da ONG

mediante objetivos traçados, Q5 – Clareza na missão da ONG, Q6 – Transparência das

competências das ONGs, Q8 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes adequadas e

Q13 – Características adequadas para atuar na ONG, cuja moda obtida foi 5. Todas as

questões tiveram a opção 4 como a maior freqüência de resposta, o que demonstra que a

maioria dos respondentes expressou uma boa satisfação em relação aos aspectos

intervenientes no estudo das competências nas ONGs.

No que se refere ao desvio-padrão, constata-se pela Tabela 11 que os itens Q9 –

Condições necessárias para se atingir os objetivos (desvio-padrão 1,03), Q7 – Sucesso

nos objetivos por ser competente (1,15), e Q10 – As pessoas possuem conhecimentos

necessários (1,08) foram os que apresentaram as respostas mais dispersas em relação à

média. Provavelmente, essa variabilidade da opinião dos respondentes deve-se ao fato

de que os mesmos responderam à pesquisa, tendo percepções diferentes sobre as

condições necessárias que as ONGs possuem para se atingir os objetivos, o sucesso das

ONGs ao atingir seus objetivos por serem competentes e os conhecimentos que cada

pessoa possui para desenvolver suas atividades.

No outro extremo, as questões Q6 – Transparência das competências das ONGs

(desvio-padrão 0,65), Q13 – Características adequadas para atuar na ONG (0,59) e Q14

– Possuo conhecimentos, habilidades e atitudes para atuar na ONG (0,59) demonstraram

os menores desvios-padrão, o que significa que nesses aspectos os respondentes

(educadores) apresentam percepções bastante semelhantes.

No que tange aos pontos mínimo e máximo, verificou-se que todas as questões

alcançaram o grau 5 como ponto máximo, o que revela que, pelo menos, um

respondente sente-se plenamente satisfeito em relação a cada um dos subfatores

investigados.

Quanto ao ponto mínimo, destacam-se as questões Q13 – Características

adequadas para atuar na ONG e Q14 – Possuo conhecimentos, habilidades e atitudes

para atuar na ONG, as quais revelaram a opção 3, que corresponde ao nível indiferente

na escala adotada, como o ponto mínimo assinalado pelos respondentes, demonstrando

que nenhum deles se mostrou insatisfeito em relação a esses indicadores.

As questões Q1 – Compatibilidade: Valores X Objetivos, Q2 – Clareza nos

Objetivos Organizacionais, Q3 – Atuação da ONG mediante objetivos traçados, Q5 –

Clareza na missão da ONG, Q6 – Transparência das competências das ONGs, Q8 –

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes adequadas, Q12 – As pessoas possuem atitudes

necessárias e Q15 – Compatibilidade entre competências organizacionais e pessoais

tiveram como ponto mínimo o grau 2, o que revela que nenhum respondente sente-se

totalmente insatisfeito com esses itens.

Em todos os outros subfatores avaliados, foi marcada a opção 1, significando

que medidas devem ser tomadas para sua melhoria, visto que, pelo menos, um

respondente (educador) os percebe como plenamente insatisfatórios.

4.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA BIVARIADA

A fim de realizar uma análise mais apurada dos dados, buscou-se traçar, através

da análise estatística bivariada, as relações presentes entre os blocos (aspectos

relacionados aos objetivos organizacionais e aspectos relacionados às competências)

que resumem o foco da pesquisa e os componentes do perfil da amostra pesquisada a

fim de detectar possíveis influências deste em cada bloco estruturado no instrumento de

coleta de dados (questionário).

Quanto à comparação entre as médias obtidas pela população estratificada por

sexo, constatou-se que os mais altos índices das médias estão presentes no bloco

referente aos aspectos relacionados aos objetivos organizacionais, permitindo concluir o

bom desempenho das ONGs dentro da percepção dos respondentes (educadores).

O grau de satisfação de cada grupo está apresentado na Tabela 12, a seguir.

Tabela 12: Médias entre grupos estratificados por Sexo

Freqüência Média Desvio-Padrão

Masculino 25 4,34 0,85

Aspectos relacionados

aos objetivos

organizacionais

Feminino 45 4,30 0,84

Masculino 25 4,06 0,82

Aspectos relacionados

às competências

(organizacionais e

pessoais)

Feminino 45 4,07 0,86

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Os dados podem ser melhor visualizados através do gráfico 11 abaixo:

Gráfico 11: Médias entre grupos estratificados por Sexo

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

No que se refere às médias dos grupos estratificados pelo Estado Civil, um fator

curioso é quando nos dois blocos, as pessoas classificadas como separadas apresentaram

os maiores índices das médias, mostrando com isto uma parcial concordância dos

elementos investigados na pesquisa.

O grau de satisfação de cada grupo está apresentado na Tabela 13, a seguir.

Tabela 13: Médias entre grupos estratificados por Estado Civil

Freqüência Média Desvio-Padrão

Solteiro(a) 35 4,34 0,82

Casado(a) 32 4,20 0,86

Aspectos relacionados

aos objetivos

organizacionais

Separado(a) 3 4,93 0,12

Solteiro(a) 35 4,04 0,75

Casado(a) 32 4,03 0,81

Aspectos relacionados

às competências

(organizacionais e

pessoais)

Separado(a) 3 4,56 0,46

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Para facilitar a visualização dos dados apresentados na Tabela anterior, ilustram-

se os resultados no Gráfico 12 a seguir:

Gráfico 12: Médias entre grupos estratificados por Estado Civil

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Quanto à comparação entre as médias obtidas pela população estratificada por

faixa etária, identificou-se que, no Bloco 2 referente aos aspectos relacionados aos

objetivos organizacionais, o teste indicou que se manteve uma maior concordância entre

as faixas estarias, mostrando mais uma vez a excelente atuação das ONGs na visão dos

respondentes. Dentro desse bloco apenas aqueles respondentes (educadores) que

possuíam entre 36 e 40 anos (média 3,95) que se mostraram indiferentes mediante aos

indicadores da pesquisa.

O retrato anterior se converge aos aspectos relacionados às competências

(organizacionais e individuais), quando a maioria dos grupos etários se mostrou

satisfeitos com uma parcial concordância. Apenas o grupo etário entre 36 e 40 anos que

novamente se mostrou indiferente aos fatores embutidos neste bloco.

O grau de satisfação de cada grupo está apresentado na Tabela 14, a seguir.

100

Tabela 14: Médias entre grupos estratificados por Idade

Freqüência

Média Desvio-Padrão

Até 21 anos

4,50 0,71

De 22 a 25 anos

4,36 0,75

De 26 a 30 anos

4,28 0,79

De 31 a 35 anos

4,40 0,91

De 36 a 40 anos

3,95 0,60

De 41 a 45 anos

4,28 1,02

Aspectos relacionados aos objetivos

organizacionais

Acima de 46 anos

4,80 0,00

Até 21 anos

4,30 0,29

De 22 a 25 anos

4,02 0,83

De 26 a 30 anos

4,17 0,82

De 31 a 35 anos

4,19 0,84

De 36 a 40 anos

3,65 0,87

De 41 a 45 anos

4,00 0,87

Aspectos relacionados às competências

(organizacionais e pessoais)

Acima de 46 anos

4,20 0,41

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

O retrato dos fatores ligados à Tabela 14 é exposto no Gráfico 13.

Gráfico 13: Médias entre grupos estratificados por Idade

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

No que se refere às médias dos grupos estratificados pela escolaridade, notou-se

que em relação ao bloco 2 (aspectos relacionados aos objetivos organizacionais) foi

possível perceber que o fator escolaridade não foi determinante ao grau de concordância

101

dos respondentes, já que todos os grupos se encontravam parcialmente satisfeitos com

os elementos investigados neste bloco.

Quanto ao bloco 3 (aspectos relacionados às competências) se percebeu um

padrão nas médias entre os grupos, com exceção do grupo Superior Completo que se

mostrou indiferente às questões ligadas ao bloco.

O grau de satisfação de cada grupo está apresentado na Tabela 15, a seguir:

Tabela 15: Médias entre grupos estratificados por Escolaridade

Freqüência

Média Desvio-Padrão

Ensino Médio Incompleto

2 4,60 0,28

Ensino Médio Completo

11 4,73 0,56

Superior Incompleto

18 4,14 0,93

Aspectos relacionados

aos objetivos

organizacionais

Superior Completo

39 4,23 0,82

Ensino Médio Incompleto

2 4,04 0,53

Ensino Médio Completo

11 4,24 0,72

Superior Incompleto

18 4,14 0,82

Aspectos relacionados às

competências

(organizacionais e

pessoais)

Superior Completo

39 3,94 0,88

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Os dados podem ser melhor visualizados através do Gráfico 14 abaixo:

Gráfico 14: Médias entre grupos estratificados por Escolaridade

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

102

Em relação às médias referentes aos grupos estratificados por tempo de

organização se percebeu que no tocante aos aspectos relacionados aos objetivos

organizacionais o cenário é mais satisfatório, quando se constata que as maiores médias

estão presentes neste bloco.

Quanto aos aspectos relacionados às competências (organizacionais e

individuais) observa-se o mesmo teor de satisfação presentes no bloco anterior, mas

com uma média de 3,96 que representa uma indiferença daqueles que possuem mais de

25 meses de organização.

O grau de satisfação de cada grupo está apresentado na Tabela 16, a seguir.

Tabela 16: Médias entre grupos estratificados por Tempo de Organização

Freqüência Média Desvio-Padrão

Até 6 meses

4,58 0,49

De 7 a 12 meses

4,20 0,83

De 13 a 18 meses

4,57 0,60

De 19 a 24 meses

4,80 0,23

Aspectos relacionados aos

objetivos organizacionais

Mais de 25 meses

4,16 0,92

Até 6 meses

4,24 0,69

De 7 a 12 meses

4,01 0,84

De 13 a 18 meses

4,24 0,87

De 19 a 24 meses

4,36 0,66

Aspectos relacionados às

competências

(organizacionais e pessoais)

Mais de 25 meses

3,96 0,86

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Para facilitar a visualização dos dados apresentados na Tabela anterior, ilustram-

se os resultados no Gráfico 15 a seguir.

103

Gráfico 15: Médias entre grupos estratificados por Tempo de Organização

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Ao analisar as médias entre os grupos estratificados pelo vínculo com a

organização, pode-se notar que no que se refere aos Blocos 2 (aspectos relacionados aos

objetivos organizacionais) e Bloco 3 (aspectos relacionados às competências), os

estagiários se apresentaram indiferentes quanto aos elementos intrínsecos aos blocos.

Em contrapartida, os funcionários e os prestadores se apresentaram parcialmente

satisfeitos com os fatores abordados nos blocos.

O grau de satisfação de cada grupo está apresentado na Tabela 17, a seguir.

Tabela 17: Médias entre grupos estratificados por Vínculo com a Organização

Freqüência Média Desvio-Padrão

Estagiário(a)

3,60 1,05

Funcionário(a)

4,39 0,74

Aspectos relacionados

aos objetivos

organizacionais

Prestador(a) de Serviços

4,27 0,91

Estagiário(a)

3,64 0,75

Funcionário(a)

4,11 0,74

Aspectos relacionados

às competências

(organizacionais e

pessoais)

Prestador(a) de Serviços

4,05 0,96

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

104

O retrato dos fatores ligados à Tabela 15 é exposto no Gráfico 16.

Gráfico 16: Médias entre grupos estratificados por Vínculo com a Organização

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Mediante análise foi possível notar que os elementos intrínsecos no perfil do

público-alvo estudado não se mostraram influenciadores nos elementos indicadores que

compuseram cada bloco estruturado no instrumento de coleta de dados (questionário).

Porém, vale destacar a importância dessa correlação para se chegar a esta conclusão.

Dentro da análise dos questionários, além das questões fechadas, cuja análise foi

realizada anteriormente, pôde-se perceber, em cima de algumas questões abertas, a

visão dos respondentes (educadores) sobre os principais objetivos e as principais

competências de uma ONG, algumas características pessoais para a atuação numa ONG

e os principais conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa deve possuir para

desenvolver suas atividades numa ONG. Dentre as repostas dos questionários podem-se

destacar, através dos Quadros 8, 9, 10 e 11, os principais apontamentos dentro de cada

eixo envolvendo a temática.

105

Quadro 8: Principais objetivos de uma ONG

Principais Objetivos de uma ONG

Eixos Objetivos

Captação de Recursos o Captar recursos que promovam o desenvolvimento e atividades

voltadas pra seus objetivos específicos que fomente a atuação na

comunidade.

Cidadania o Formar vidas, ou seja, futuros cidadãos.

o Defender os direitos dos cidadãos.

o Desenvolver a responsabilidade social através da cidadania.

o Contribuir para a construção de uma consciência cidadã.

o Promover cidadãos no mercado de trabalho e na vida.

o Realizar atividades voltadas para a formação cidadã.

o Formar cidadãos críticos.

o Desenvolver seus projetos de vida através da cidadania.

o Estimular a cidadania através das práticas do cotidiano.

Democracia o Ajudar na construção do processo da democracia.

o Promover uma sociedade igualitária.

o Contribuir no processo de democratização da sociedade

brasileira.

Articulação/Mobilização o Apoiar e ajudar na formação/mobilização dos movimentos

sociais.

o Intervir nos espaços públicos.

o Realizar um trabalho de articulação junto a outras entidades e a

comunidade.

Desenvolvimento Social o Desenvolver saberes e tecnologias para ajudar na erradicação da

miséria e injustiça.

o Contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico de uma

comunidade.

o Auxiliar no desenvolvimento dos educandos na escola e na

sociedade.

o Realizar ações que contribuam no desenvolvimento social.

Políticas Públicas

o Reivindicar a efetivação das políticas públicas.

o Contribuir na construção das políticas públicas.

o Propor políticas públicas.

Educacional o Dar suporte a escolaridade dos educandos.

o Promover educação de qualidade através de atividades de

conscientização.

o Estimular através do processo educativo a formação de seres

humanos mais dignos.

Consciência Crítica o Despertar nas crianças e adolescentes o senso crítico, através do

prazer em ler e escrever e na lutar pelos seus direitos.

o Fazer com que as crianças e adolescentes tenham uma visão

crítica.

Inclusão Social o Promover a inclusão social.

o Contribuir na formação da dignidade a partir de um processo

de inclusão social.

Estado o Atuar através das atividades que beneficiem uma melhora na

qualidade de vida de pessoas desassistidas pelas competências

governamentais.

106

Direitos e Deveres o Questionar sobre os direitos, deveres e as atitudes relacionadas

às pessoas.

o Formar a sociedade consciente de seus direitos.

o Contribuir para a promoção e defesa dos direitos das crianças e

adolescentes em situação de risco social.

o Informar sobre direitos e deveres através da metodologia

participativa.

Formação Humana o Contribuir para a formação humana.

Dentro dos eixos em destaque no Quadro 8, foi nítida a ênfase voltada à

cidadania que se configura desde a construção da cidadania através de uma visão crítica

da realidade, perpassando pela idéia da defesa dos direitos até a formatação do

desenvolvimento da vida através de atividades ligadas à cidadania. Tal ênfase remete a

essencialidade da ONG na formação de cidadãos com valores, necessidades e dignidade

humana.

Pode-se ainda citar outros dois eixos atrelados aos objetivos que foram

retratados com bastante relevância pelos respondentes (educadores) das ONGs como

Direitos e Deveres e Desenvolvimento Social. Este retrato reflete a importância que este

tipo de organização tem firmado através do desenvolvimento de suas atividades nas

comunidades. A ênfase leva a uma direção que é complementar, levando em

consideração a lógica identificada dos dados se consegue o desenvolvimento social a

partir de um trabalho voltado à relevância dos direitos e deveres de cada cidadão.

Através do Quadro 9 é possível visualizar de forma sistematizada as principais

competências de uma ONG na percepção dos respondentes (educadores) que ajudarão

na obtenção dos objetivos organizacionais.

Quadro 9: Principais competências de uma ONG

Principais Competências de uma ONG

Competências

Técnicas/Profissionais

o Promoção de projetos.

o Saber gerenciar seus recursos de diversos agentes de

cooperação.

o Gerenciar finanças, ou seja, os recursos financeiros.

o Adquirir parceiros.

Competências Sociais

o Participação em movimentos sociais.

o Saber lhe dar com as pessoas em situação de risco.

o Informar, reivindicar e elaborar direitos e deveres.

o Fiscalizar as ações do poder público.

o Participar de ações políticas.

o Dialogar em suas ações com a realidade do público.

o Poder de mobilização.

Fonte

: Dados da pesqui

sa, 2008.

107

Competências do Negócio

o Mostrar a seus integrantes a importância de lutar pelos seus

direitos.

o Inclusão social.

o Prestar alguns serviços que o Estado não oferece.

o Promover ações para cumprir com seus objetivos.

o Garantir os direitos humanos.

o Integrar a criança e o adolescente no meio social (comunidade

na qual faz parte).

o Compete transformar, contribuir cidadãos na comunidade que

atua.

o Formar cidadãos críticos.

o Dar suporte e educação formal aos educandos.

o Desenvolver atividades que possam contribuir para o

desenvolvimento das pessoas atendidas.

o Oferecer atividades sócio-educativas e culturais ao seu

público-alvo.

o Conhecer e informar a legislação à comunidade.

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Cabe ressaltar que entre a classificação embasada por Fleury e Fleury (2001), os

respondentes (educadores) vislumbraram como foco dentro da categoria Competências

Técnicas/Profissionais a gestão dos recursos direcionados pelos parceiros. Tal

importância se registra, pois a imagem da organização não se constitui apenas pela via

da atuação na comunidade, mas também pela forma que esta entidade gere o recurso

público, garantindo com isto a renovação de muitos projetos sociais e a confiança de

seus parceiros.

Destacam-se também dentro da classificação as Competências Sociais que

obteve inúmeras vertentes pelos respondentes (educadores). Determinada competência

se pautou na participação ativa nos mecanismos sociais a partir de uma leitura e de uma

expressão verbal que ajudam a contribuir nos aspectos das políticas públicas. Através

desta competência, as ONGs possuem o poder de mobilização, fator crucial nas

articulações no terceiro setor.

Em relação às Competências de Negócio pôde-se notar através de algumas

respostas dos respondentes (educadores) a visão que eles possuem da organização, a

clareza e o comprometimento com os objetivos organizacionais e os valores que

compõem as ONGs. As respostas levam a perceber que os respondentes (educadores)

identificam as competências necessárias para se enfrentar os desafios sociais.

Para que as pessoas atuem nesse cenário tão particular, se faz necessário

algumas características que serão determinantes na atuação destas organizações em suas

atividades. O Quadro 10 ilustra as principais características, na visão dos respondentes

(educadores), que as pessoas que estão envolvidas nas ONGs devem possuir.

108

Quadro 10: Características principais para a atuação numa ONG

Características pessoais para a atuação numa ONG

o Companheirismo

o Vestir realmente a camisa

o Estar aberto a reciclagens periódicas

o Capacidade para trabalhar em grupo

o Visão crítica

o Ter capacidade e habilidade na área de

atuação

o Entrega

o Comunicabilidade

o Responsabilidade

o Sinceridade e transparência nas relações

interpessoais

o Ser ético, justo e democrático com os

companheiros de trabalho

o Seriedade

o Liderança

o Espontaneidade

o Envolvimento com o trabalho

o Saber respeitar os espaços dos colegas

o Disponibilidade

o Amar o próximo

o Identificação com a atuação do terceiro

setor

o Disposição para o trabalho comunitário

o Ter um curso superior compatível com sua

função na entidade

o Participação nas discussões

o Habilidade no diálogo com as pessoas

o Assumir comprometimento com a causa e

missão da Ong

o Compromisso com a área social

o Conhecimento do meio social em que

vive

o Sensibilidade para apenas não “estar” na

comunidade, mas se perceber “dentro” da

comunidade

o Gostar do meio popular e da educação

popular

o Paciência

o Saber ouvir

o Ser livres de preconceitos sociais

o Trabalhar com metodologia participativa

o Conhecer os espaços (mecanismos legais)

o Perceber e considerar as necessidades da

comunidade

o Considerar o universo de cada criança e

adolescentes

o Perceber as carências e potencialidades

das crianças e dos adolescentes

o Espírito de solidariedade

o Compromisso social

o Dedicação acima da remuneração

o Ser articulado nos espaços públicos

o Saber se articular com os parceiros

o Compreender o contexto social

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Analisando as características apontadas pelos respondentes (educadores) pode-se

perceber que há determinadas características que contemplam qualquer tipo de

organização, como: vestir realmente a camisa, estar aberto a reciclagens periódicas,

capacidade para trabalhar em grupo, etc. Da mesma forma, existem características

apontadas pelos respondentes (educadores) que são bastante particulares aos cenários

das ONGs: compromisso com a área social, gostar do meio popular e da educação

popular, dedicação acima da remuneração, etc.

Isso reflete que para atuar numa ONGs, as pessoas devem possuir determinadas

características que vão além do convencional.

Tais características se convergem nas competências individuais que podem ser

alocadas baseando-se no conceito do conhecimento, das habilidades e das atitudes. Essa

sistematização pode ser observada através do Quadro 11 abaixo.

109

Quadro 11: Principais conhecimentos, habilidades e atitudes

Saber

o Direitos humanos

o Educação popular

o Artes

o Legislação

o Meio ambiente, cultura e cidadania

o Estatuto da Criança e do Adolescente

o Programas de Inclusão

o Legislação trabalhista e de políticas públicas

o Movimentos sociais

o Realidade da comunidade

o Educação inclusiva

o Educação participativa

o Conhecimentos básicos da psicologia

o Direitos Humanos

o Empírico

o Pedagógicos

o Acadêmicos

o Políticos

o Religiosos

Saber Fazer

o Habilidade psicológica

o Saber falar em público

o Saber ensinar

o Saber cativar

o Saber construir

o Saber produzir

o Metodológica

o Sociais (saber ouvir, argumentar, falar, se relacionar)

o Condições para trabalhar com crianças e adolescentes

o Percepção

o Perceber as necessidades

o Trabalhar com o coletivo

o Fazer pesquisas

o Aplicar os conteúdos com segurança

o Ser prático e determinado

o Ser criativo

o Saber acolher

o Tomar decisões

o Desenvolver trabalhos coletivos

Saber Ser/Agir

o Prudência

o Saber dizer não

o Companheirismo

o Integração

o Respeito

o Ser solidário

o Ter condições de saber lidar com recursos

(honestidade)

o Colaborar

o Paciência

o Responsabilidade

o Ética

o Ter compromisso com a causa

o Respeitar o público-alvo

o Compreensivo

o Lealdade

o Sensibilidade

o Cooperação

o Reflexão crítica

o Socialização

110

o Liderança

o Provocar, refletir sempre no coletivo

o Entrega

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Diante da obtenção dos dados coletados dos respondentes (educadores) das

ONGs através do instrumento de coleta de dados (questionário) foi realizada nesta seção

uma análise quantitativa através da tabulação dos dados que trouxe um caráter de

complementaridade com os resultados da análise qualitativa, fazendo um resgate da

teoria estudada e apontando os melhores resultados. A análise qualitativa é descrita na

seção seguinte.

4.4 ANÁLISE QUALITATIVA E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

4.4.1 Apresentação e Análise dos Resultados da Pesquisa

Conforme descrito no item “Elementos Investigados na Pesquisa”, quatro

variáveis foram apresentadas: Objetivo Organizacional, Competência

Organizacional, Competência Individual e Discrepância de Desempenho.

Vale destacar ainda que os instrumentos de coleta de dados foram baseados

nesse conjunto de variáveis e que a análise descrita neste capítulo se refere à

amostragem referente aos gestores das ONGs onde se optou em realizar entrevistas

semi-estruturadas através de um roteiro de entrevista.

4.4.1.1 Resultado – objetivo organizacional

Essa variável vem responder ao objetivo específico “Identificar os objetivos

organizacionais das ONGs” através dos depoimentos relacionados às visões que os

gestores das ONGs possuem quanto a esta variável. Para melhor entendimento, no

Quadro 12 abaixo são apresentadas resumidamente às respostas dos gestores para

posterior análise:

111

Quadro 12: Resumo das respostas sobre descrição dos objetivos organizacionais

RESUMO DAS RESPOSTAS DOS GESTORES

PERGUNTA GESTOR 1 GESTOR 2 GESTOR 3 GESTOR 4 GESTOR 5 GESTOR 6

Quais são os

principais

objetivos de

uma ONG?

Atuar através de

promoção de

políticas

públicas para o

desenvolviment

o da sociedade.

Complementar

as lacunas do

aprendizado

gerado pelas

escolas.

Realizar

atividades que

ajudem no

processo de

desenvolviment

o da sociedade

como um todo.

Dar suporte à

educação como

ação

complementar a

fim de

desenvolver

uma visão

crítica.

Desenvolver as

potencialidades

do indivíduo

enquanto

cidadão.

Ajudar às

pessoas a se

ajudarem e a

transformar o

espaço em que

vivem.

Como é sua

atuação frente

aos objetivos?

É bastante

positiva, pois

sempre

conseguimos

com êxito a

maioria dos

nossos

objetivos.

Mesmo com a

nossa limitação

financeira, boa

parte dos nossos

objetivos é

alcançada.

Conseguimos

atuar de forma

agradável os

nossos objetivos

traçados.

Alguns

objetivos nós

conseguimos,

outros não. Mas

é a dinâmica

que percorre nas

ONGs.

Temos atingido

na medida do

possível que

conseguimos

chegar à

comunidade.

Pelo leque de

atividades,

penso que nossa

atuação ainda

deixa a desejar.

Você tem

conhecimento

dos objetivos,

missão, visão e

valores desta

ONG?

Eu percebo de

forma bastante

clara os

objetivos, a

missão, visão e

valores da

ONG.

Eu percebo de

forma clara,

mas tenho

dúvida em

relação a esta

clareza por parte

de todos da

ONG.

Estamos numa

fase de

reestruturação

dos nossos

objetivos e ao

mesmo tempo

trabalhando para

a clareza dos

mesmos.

Eu possuo

conhecimento

de todos esses

fatores, mas

todos os

colaboradores

eu sinto que não

percebem com a

mesma clareza.

Acredito que

sim, pois os

gestores fazem

questão do

conhecimento

de todos perante

os objetivos e

valores.

Eu acho que

possui sim

conhecimentos,

mas todos os

que fazem a

ONG não.

PERGUNTA GESTOR 7 GESTOR 8 GESTOR 9 GESTOR 10 GESTOR 11 GESTOR 12

Quais são os

principais

objetivos de

uma ONG?

Prestar um

serviço de

organização

social para a

comunidade.

Trabalhar a

cidadania para

que as pessoas

se auto-

promovam e

também

promovam a sua

comunidade.

Desenvolver um

processo para

sanar algumas

dificuldades

percebidas na

comunidade.

Desenvolver um

trabalho e um

controle social.

Prestar um

serviço que

atenda os

interesses da

população, sem

substituir a

função do

Estado.

Melhorar a

qualidade do

ensino daqueles

que estão

envolvidos em

suas atividades.

Como é sua

atuação frente

aos objetivos?

Acho que nós

estamos

cumprindo com

os nossos

objetivos, pelo

nosso destaque

na comunidade.

É muito

positiva, basta

vislumbrar os

resultados na

nossa

comunidade.

Acredito que

sim, pelo

sucesso das

nossas

atividades

desenvolvidas

com os

educandos.

Caminha-se

nesse sentido,

tentando

justamente que

as atividades

sejam norteadas

pela nossa

missão.

A nossa atuação

vem sendo

destacada pelos

resultados

alcançados ao

longo da nossa

existência.

Podemos

caminhar de

forma mais

produtiva, mas

percebemos um

grande avanço

na nossa

atuação.

112

Você tem

conhecimento

dos objetivos,

missão, visão e

valores desta

ONG?

Minha

participação na

ONG me

favoreceu esse

conhecimento.

Por mais que se

esforce, ainda

percebo que

muitos

educadores não

têm tudo isso

muito claro.

Penso que a

instituição deixa

a desejar no

trabalho de

transparências

de seus

propósitos.

Percebo de

forma bastante

clara, pois

fazemos questão

de ressaltar para

todas as pessoas

que entram na

entidade.

Por mais que se

trabalhe, esses

fatores que

guiam a

instituição ainda

se percebe uma

lacuna em

alguns casos.

A entidade faz

questão de

deixar claro a

todos os seus

objetivos,

missão, visão e

valores.

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

4.4.1.1.1 Análise das Categorias

Conforme as respostas dos gestores se percebem que a interpretação e a

visualização dos objetivos de uma ONG são bem definidos. Para alguns gestores, os

objetivos de uma ONG estão voltados a servir uma comunidade promovendo a

transformação de uma realidade, e ao mesmo tempo tendo como foco, o trabalho de

desenvolver as potencialidades do ser humano. Tais ênfases são percebidas através de

alguns depoimentos extraídos das entrevistas realizadas com os gestores das ONGs.

As ONGs estão presentes na humanidade com o grande desafio de

transformar realidades. Seu grande objetivo é justamente ajudar as

pessoas, através de suas atividades, a fim de que haja um desenvolvimento

na sociedade como um todo (Gestor 3, informação verbal, grifo nosso).

O grande objetivo de uma ONG é desenvolver as potencialidades de um

indivíduo para torná-lo cidadão. Nossas crianças e adolescentes chegam aqui

com sua auto-estima abalada e o processo de olhar para suas potencialidade e

fomenta-las é um trabalho mais do que digno (Gestor 5, informação verbal,

grifo nosso).

Eu acho um dos objetivos de uma ONG é servir à comunidade, no sentido

de desenvolver um processo para sanar certas dificuldades que são percebidas

na comunidade. Então a ONG vai até a comunidade para atuar com suas

atividades e que possamos combater determinados problemas (Gestor 9,

informação verbal, grifo nosso).

Eu diria que o objetivo de uma ONG seria desenvolver um trabalho social

junto à população de baixa renda. Mas sempre sem perder o eixo de cobrar

que isso é função do Estado. É a questão das políticas públicas, que talvez

esteja no papel, na lei, mas não são implementadas, então a gente sempre está

tentando monitorar isso e cobrar isso (Gestor 10, informação verbal, grifo

nosso).

Já na visão de outros gestores, os objetivos organizacionais ligados às ONGs

estudadas estão direcionados à questão da educação, no sentido de complementaridade à

113

educação formal, gerando uma maior qualidade no ensino e ao mesmo tempo a

construção de uma visão crítica:

Infelizmente o nosso ensino público ainda deixa muitas lacunas no

aprendizado das nossas crianças e adolescentes. Nosso objetivo acaba se

voltado em trabalhar a educação dos nossos atendidos, mas sempre

buscamos fazer isso da nossa forma (Gestor 2, informação verbal, grifo

nosso).

Para mim uma ONG deve ter como objetivo principal dar suporte à

educação, como ação complementar da escola formal, desenvolvendo uma

visão crítica dos alunos que estão inseridos na ONG (Gestor 4, informação

verbal, grifo nosso).

Em minha opinião, um grande objetivo das ONGs é capacitar e qualificar

no sentido de melhorar a sua qualidade de ensino e encaminhamento

daqueles envolvidos para o mercado de trabalho (Gestor 12, informação

verbal, grifo nosso).

Ainda como percepção dos objetivos organizacionais cabíveis a uma ONG vale

os conceitos dados pelos demais gestores que variaram em suas opiniões, mas

apontados com grandes contribuições ao estudo:

As ONGs trazem como objetivo ajudar dentro das políticas públicas a

promover os indivíduos dentro da sociedade, buscando seus direitos dentro

do setor público, dentro das normas, do caráter legal (Gestor 1, informação

verbal, grifo nosso).

Trabalhar com as pessoas de modo que elas possam se preparar para ajudar

outras pessoas. Desta forma estamos ajudando as pessoas a se ajudarem e a

transformar o espaço em que vivem (Gestor 6, informação verbal, grifo

nosso).

Uma ONG traz como objetivo prestar um serviço de organização social

para a comunidade (Gestor 7, informação verbal, grifo nosso).

Um dos aspectos é trabalhar a cidadania com a finalidade de que as

pessoas se auto-promovam e também promovam a sua própria comunidade

(Gestor 8, informação verbal, grifo nosso).

Ela tem no caso, como papel, como função prestar um serviço que atenda

os interesses da população, porém ela não pode substituir a função do

Estado (Gestor 11, informação verbal, grifo nosso).

Vale destacar ainda dentro da variável “Objetivos Organizacionais” a atuação

das ONGs mediante os objetivos traçados. Através das respostas dos gestores é possível

notar os destaques destas entidades através de resultados gerados em suas comunidades

de atuação.

114

Eu acho que mediante a nossa atuação conseguimos alguns objetivos com

bastante sucesso, outros não. Como todo processo educativo (Gestor 4,

informação verbal, grifo nosso).

Acho que nós estamos cumprindo com os nossos objetivos, pelo nosso

destaque na comunidade. Através das parcerias nossa atuação fica cada vez

mais coerente com a nossa proposta. Nesse sentido eu creio que estamos

cumprindo com o nosso papel (Gestor 7, informação verbal, grifo nosso).

Acredito que sim, pelo sucesso das nossas atividades desenvolvidas com os

educandos. A cada avaliação percebemos o quanto avançamos com a nossa

atuação e o que é mais interessante é que com esse avanço a comunidade é

quem sempre ganha (Gestor 9, informação verbal, grifo nosso).

Dentro desta categoria se percebeu que os gestores 6 e 12 têm uma visão mais

limitada quanto à atuação da ONG no desempenho de suas atividades:

Não estamos atingindo de forma satisfatória, pois percebo que o nosso

foco não esteja claro para todos os envolvidos na entidade. Temos um leque

variado de atividades, e por esta razão pensa que nossa atuação ainda deixa a

desejar (Gestor 6, informação verbal, grifo nosso).

Mesmo com o nosso destaque na comunidade ainda temos muito a

melhorar no que se refere a nossa atuação. Temos que caminhar de forma

mais produtiva, se faz necessário planejarmos as nossas ações com mais

propriedade, mesmo com os nossos limites (Gestor 12, informação verbal,

grifo nosso).

Um outro fator abordado envolvido na variável “Objetivo Organizacional” se

referiu ao conhecimento, por parte dos gestores das ONGs estudadas, dos objetivos,

missão, visão e valores das organizações. Foi possível notar que em muitos casos esses

fatores não estão tão claros por todos aqueles que estão inseridos nas ONGs.

Eu percebo de forma clara, mas tenho dúvida em relação a esta clareza

por parte de todos da ONG. Penso que se faz necessário um trabalho mais

sistematizado voltado para tais fatores (Gestor 2, informação verbal, grifo

nosso).

Eu possuo conhecimento de todos esses fatores, mas todos os colaboradores

eu sinto que não percebem com a mesma clareza. Não sei se estou certo

em minha afirmação, mas tenho esse pressentimento (Gestor 4, informação

verbal, grifo nosso).

Penso que a instituição deixa a desejar no trabalho de transparências de seus

propósitos. Estamos precisando um trabalho que esclareça para todos os

objetivos da nossa organização e isso ajudará bastante para que eles

entendam suas finalidades quanto colaborador (Gestor 9, informação verbal,

grifo nosso).

115

Por mais que se trabalhe, esses fatores que guiam a instituição, ainda se

percebem uma lacuna em alguns casos (Gestor 11, informação verbal, grifo

nosso).

Por outro lado foi possível detectar alguns depoimentos bastante positivo sobre

tal questão:

Acredito que sim, pois os gestores fazem questão do conhecimento de

todos perante os objetivos e valores. Esse trabalho vem sendo desenvolvido

há muito tempo pela ONG e isso, em minha opinião é um fator de sucesso

(Gestor 5, informação verbal, grifo nosso).

Toda a coordenação vem deixando de forma bastante clara os objetivos e

valores que estão presentes na ONG, pois tal conhecimento é fundamental

para todas as pessoas que entram na entidade (Gestor 10, informação

verbal, grifo nosso).

A entidade faz questão de deixar claro a todos os colaboradores sobre os

seus objetivos, missão, visão e valores (Gestor 12, informação verbal, grifo

nosso).

Resumindo, na variável “Objetivo Organizacional”, os gestores demonstraram

uma variedade nas ênfases dadas aos principais objetivos organizacionais. Através da

análise foi possível perceber que o foco é desde a transformação da realidade,

desenvolvimento das potencialidades humanas, perpassando até pelas questões

educacionais. Não se podem desconsiderar alguns casos particulares onde a ênfase se

deu nas políticas públicas, na organização social e no trabalho da cidadania. Percebeu-se

também a ausência, na concepção de alguns gestores, quanto à transparência dos

objetivos, missão, visão e valores na totalidade das organizações. Diante disso, é clara

uma visão sistêmica por parte dos gestores, mesmo apresentando diferentes focos dentro

de uma realidade exposta como um grande desafio em atuar.

4.4.1.2 Resultado – competência organizacional

Essa variável relaciona-se à visão que os gestores das ONGs possuem quanto às

competências organizacionais de uma Organização Não-Governamental e vem

responder o objetivo específico “Descrever as competências organizacionais presentes

116

nas ONGs”. Para melhor entendimento, no Quadro 13 abaixo são apresentadas

resumidamente as respostas dos gestores para posterior análise:

Quadro 13: Resumo das respostas sobre descrição das competências organizacionais

RESUMO DAS RESPOSTAS DOS GESTORES

PERGUNTA GESTOR 1 GESTOR 2 GESTOR 3 GESTOR 4 GESTOR 5 GESTOR 6

Quais são as

competências de

uma ONG?

É englobar

exatamente

junto à

sociedade.

Buscar os

melhores

caminhos,

ajudando

independente do

papel da ONG.

Fomentar as

habilidades

daqueles

inseridos numa

ação de

transformação

social.

É justamente

atingir os

objetivos a que

ela se propõe.

Desenvolver na

criança e no

jovem um sendo

crítico.

Atingir todo o

espaço da

sociedade:

político, social e

econômico.

Até que ponto

as competências

organizacionais

estão sendo

eficazes para

atingir os

objetivos da

organização?

De forma

gradual estamos

atingindo

satisfatoriament

e os nossos

objetivos.

É só pararmos e

vermos os nosso

resultados. A

cada anos

percebemos de

forma positiva

as nossas

conquistas.

Conseguimos

atingir grande

parte dos nossos

objetivos

traçados. Isso

nos faz

competentes.

Ainda é grande

a nossa carência

na eficácia dos

nossos

objetivos,

precisamos

melhorar.

A ONG ela está

sendo

competente

levando em

consideração

seus limites na

atuação na

comunidade.

Tenho uma

resposta

negativa a esta

questão, pois

como os

objetivos não

estão tão claros

não

conseguimos

sucesso.

PERGUNTA GESTOR 7 GESTOR 8 GESTOR 9 GESTOR 10 GESTOR 11 GESTOR 12

Quais são as

competências de

uma ONG?

Desenvolver

ações que visem

a transformação

da realidade.

Auxiliar nas

questões no

Estado.

Mobilizar, dar

respostas à

comunidade.

Fomentar a

formação

humana aqueles

envolvidos na

entidade.

Ajudar na

emancipação

das pessoas

através da

formação de

uma consciência

crítica.

Garantir os

direitos e

deveres do

cidadão a partir

de uma trabalho

de cidadania.

Até que ponto

as competências

organizacionais

estão sendo

eficazes para

atingir os

objetivos da

organização?

Eu acho que a

ONG procura

oferecer o

melhor possível

dentro de suas

possibilidades.

A ONG é

competente no

desenvolviment

o de suas

atividades, na

construção da

vida.

Estamos a cada

dia crescendo

em nossas

conquistas.

Penso que

estamos a cada

dia nos tornando

competentes.

Penso que sim,

pois estamos

num contínuo

processo de

aprimorar

nossas

conquistas.

Apesar da

grandiosidade

da demanda

social temos

uma

metodologia que

nos impulsiona

a muitas

realizações.

Juntamente com

as parcerias

conseguimos

nos tornar

competentes e

atuar de forma

satisfatória na

comunidade.

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

4.4.1.2.1 Análise das categorias

Na variável “Competência Organizacional”, percebeu-se um leque voltado às

competências das ONGs. Conforme a análise dos objetivos, nesta parte também foi

117

percebida algumas competências-chave que ajudam, dentro de alguns limites, a fazer

com que os objetivos organizacionais se concretizem.

Foram observadas nas entrevistas algumas categorias mediante os depoimentos

dos entrevistados (gestores) em relação às competências organizacionais que se

tornaram significativos ao longo da análise, como: transformação social,

desenvolvimento do senso crítico, formação humana e poder de mobilização. Isso tudo é

expresso nos discursos dos gestores:

Em minha opinião o que compete a uma ONG é trabalhar com as crianças

e adolescentes o entendimento de que eles são capazes de aprender e de

transformar a vida, ou seja, é uma transformação social (Gestor 6,

informação verbal, grifo nosso).

Ela tem como função social desenvolver ações que visem a transformação

da realidade sócio-econômica dessa comunidade (Gestor 7, informação

verbal, grifo nosso).

A competência da ONG, propriamente dita, é formar cidadãos críticos e ao

mesmo tempo contribuir para o processo de emancipação dessas pessoas,

desse ser, então a ONG de uma forma geral, ela tem historicamente esse

compromisso, a emancipação do ser humano com a construção de uma

consciência crítica (Gestor 5, informação verbal, grifo nosso).

Talvez as ONGs por uma questão de conhecimento, de formação das pessoas

que a compõem, fomentar a formação humana daqueles envolvidos na

entidade. Essa formação humana é de competência de uma ONG, se o Estado

fizesse toda a outra parte (Gestor 10, informação verbal, grifo nosso).

Garantir a cidadania. Para mim isso é um dos pontos determinantes de uma

ONG na sociedade. Esse fator repercute na educação, na saúde, até mesmo no

aspecto da moradia (Gestor 12, informação verbal, grifo nosso).

Ter um poder de mobilizar, ela tem que se fazer necessária na comunidade,

ela tem que mobilizar, tem que dar respostas à comunidade, ela precisa ter

um poder de mobilização, de se fazer presente, acho que é isso (Gestor 12,

informação verbal, grifo nosso).

Eu acho que há algumas questões que as ONGs, alguns trabalhos que as

ONGs desenvolvem que realmente seriam competências do próprio Estado

(Gestor 8, informação verbal, grifo nosso).

Outro fator fundamental que ajudou no estudo foi a abordagem dada de cada

gestor sobre a eficácia nos resultados, a explanação sobre a importância das

competências organizacionais para se atingir os objetivos da organização:

Nós fizemos a pouco tempo uma pesquisa e tivemos um resultado muito

satisfatório, ela nos indicou que realmente nós estamos conseguindo

alcançar os nossos objetivos (Gestor 1, informação verbal, grifo nosso).

118

É só pararmos e vermos os nossos resultados. Penso que nada melhor do que

os resultados para avaliarmos se estão sendo ou não competente. A cada ano

percebemos de forma positiva as nossas conquistas (Gestor 2, informação

verbal, grifo nosso).

Nesse aspecto ainda é grande a nossa carência na eficácia dos nossos

objetivos, precisamos melhorar. É necessário um acompanhamento desses

objetivos ao longo do caminho e perceber o porquê de não conseguimos

alcançar muitos deles (Gestor 4, informação verbal, grifo nosso).

Talvez por causa dos objetivos não estiverem tão claros temos dificuldades

em atingi-los com sucesso (Gestor 6, informação verbal, grifo nosso).

Estamos a cada dia crescendo em nossas conquistas. Estamos em um

contínuo processo de aprimorar isso. A cada experiência, estamos a cada

dia nos tornando competentes e isso nos permite atingir cada vez mais os

nossos objetivos com eficácia (Gestor 10, informação verbal, grifo nosso).

O nosso grande diferencial é que juntamente com as parcerias conseguimos

nos tornar competentes e atuar de forma satisfatória na comunidade.

Hoje é impossível pensar em objetivos sem levar em consideração o trabalho

realizado em conjunto com os nossos parceiros (Gestor 12, informação

verbal, grifo nosso).

Em suma, foi percebido diante da análise das entrevistas que as ONGs possuem

algumas competências organizacionais para o sucesso de sua atuação na comunidades.

Cabe destacar também que através dos depoimentos dos gestores, as ONGs conseguem

ser eficazes através de suas competências organizacionais no que tange ao alcance de

seus objetivos. Com a pluralidade de competências organizacionais encontradas nas

entrevistas com os gestores, é possível perceber, que nos últimos tempos, é registrada,

cada vez mais, a qualificação dos profissionais, gerando alguns espaços que ajudam

num aprendizado de qualidade, tornando-se um diferencial. Apesar de notar que

algumas competências seriam necessárias para um melhor desenvolvimento, as

competências atuais, resgatando uma das ênfases abordadas na teoria como os

repertórios que a organização domina e que a faz destacar de outras em contextos

específicos, faz com que a organização com um olhar para a cultura, o esporte, a

educação popular, que é o conjunto de repertórios atual, consiga atingir o eixo essencial

de forma satisfatória nesses ângulos.

4.4.1.3 Resultado – competência individual

Essa variável relaciona-se à visão que os gestores das ONGs possuem quanto às

competências individuais de uma Organização Não-Governamental e vem contemplar o

objetivo “Descrever as competências individuais presentes nas ONGs”. Para melhor

119

entendimento, no Quadro 14 abaixo são apresentadas resumidamente as respostas dos

gestores para posterior análise:

Quadro 14: Resumo das respostas sobre descrição das competências individuais

RESUMO DAS RESPOSTAS DOS GESTORES

PERGUNTA GESTOR 1 GESTOR 2 GESTOR 3 GESTOR 4 GESTOR 5 GESTOR 6

Como você

avalia a

capacidade de

entrega das

pessoas desta

ONG?

As pessoas

vestem

realmente a

camisa, pois são

pessoas que

gostam do que

fazem.

A entrega é

uma

característica

particular de

quem trabalha

em ONGs.

As pessoas aqui

são realmente

comprometidas.

Sinto um

enorme

envolvimento

de todos.

A entrega

existe. Há o

comprometimen

to, mesmo

aquelas pessoas

que não estão

nos lugares

certos.

É natural de

quem se

trabalha em

ONGs esse

caráter de

entrega.

Percebo o

envolvimento

muito mais

meramente

financeiro do

que

humanístico.

Em sua

percepção, há

por parte das

pessoas que

trabalham nesta

ONG

conhecimentos,

habilidade e

atitudes

suficientes

frente à

realização de

suas atividades?

Eu percebo que

as pessoas estão

nos lugares

certos.

Quem trabalha

em ONG deve

ser qualificada

tanto no

conhecimento,

na habilidade e

principalmente

nas atitudes.

Mesmo eu

estando aqui a

pouco tempo,

eu percebo o

quanto a equipe

está preparada

para realizar as

suas atividades.

Penso que sim,

mas poderíamos

ter um

conhecimento

mais

consistente

mediante as

grandes

formações que

damos aos

nossos

educadores.

Os nossos

educadores são

bastante

competentes,

mas ainda

percebo uma

limitação no

tocante ao

conhecimento.

Precisamos nos

capacitar de

forma mais

abrangente

naquilo que nos

compete.

PERGUNTA GESTOR 7 GESTOR 8 GESTOR 9 GESTOR 10 GESTOR 11 GESTOR 12

Como você

avalia a

capacidade de

entrega das

pessoas desta

ONG?

As nossas

pessoas já

possuem uma

história de

compromisso

social e isso é

passado para a

organização.

A entrega é

muito

significativa,

mesmo com um

ou outro que

não

demonstram tal

sentimento.

Percebe-se um

envolvimento

muito grande

dos educadores

sociais. É um

elemento muito

forte em nossa

instituição.

Nas ONGs as

pessoas se

doam muito

além do que

suas próprias

tarefas.

As pessoas que

acreditam no

terceiro setor

possuem a

questão

particular do

envolvimento

de forma clara.

Nossos

profissionais

vestem não só a

camisa da

entidade, mas a

camisa do

social.

Em sua

percepção, há

por parte das

pessoas que

trabalham nesta

ONG

conhecimentos,

habilidade e

atitudes

suficientes

frente à

realização de

suas atividades?

Hoje temos

diversas

pessoas

competentes,

mas nós temos

pessoas que não

exercendo

atividades

cotidianas nos

lugares certos.

Houve um

crescimento de

muitos

educadores

dentro dessas

linhas, isso nos

torna cada vez

mais

competentes.

Os nossos

educadores

ainda deixam a

desejar em suas

atuações. Há

muita boa

vontade, mas

precisamos de

mais

conhecimentos.

Toda pessoa

que vem

trabalhar

conosco já deve

possuir um

conjunto de

competências

compatíveis

com a entidade.

Temos uma

equipe

multidisciplinar

e isso nos

favorece no

conjunto das

competências

individuais.

Trabalhamos

muito o

conhecimento,

por isso que

temos uma

equipe

preparada para

atuar naquilo

que nos é

proposto.

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

120

4.4.1.3.1 Análise das categorias

No que se refere à variável “Competência Individual” inicialmente se destaca a

visão dos gestores mediante a entrega dos colaboradores das ONGs, sendo possível

perceber alguns pontos de atenção quanto a este aspecto nos depoimentos dos gestores:

É grande a entrega de quem trabalha em ONGs. Eu comento sempre que as

pessoas que colaboram nas ONGs terminam vestindo totalmente a

camisa, porque são pessoas que gostam do que fazem e elas estão sempre

abertas (Gestor 1, informação verbal, grifo nosso).

Eu entendo que realmente nas ONGs a entrega das pessoas existe, mesmo

com a percepção que em alguns casos particulares algumas dessas pessoas

não se encontram nos lugares certos (Gestor 4, informação verbal, grifo

nosso).

Eu muitas vezes reflito que não se entregam de corpo e alma. Pra mim fica

claro que às vezes o envolvimento é meramente mais financeiro do que

muitas vezes mais humanitário, de fazer por que eu gosto (Gestor 6,

informação verbal, grifo nosso).

As nossas pessoas já possuem uma história de compromisso social e isso é

passado para a organização. A organização se torna cada vez mais forte com

a intensidade dessa entrega (Gestor 7, informação verbal, grifo nosso).

A entrega é muito significativa, mesmo com um ou outro que não

demonstram tal sentimento. E eu acho que uma das características das

ONGs é justamente a entrega das pessoas. Elas se mobilizam, elas vão

junto às pessoas. Quando a gente sonha é um sonho que se sonha junto

(Gestor 8, informação verbal, grifo nosso).

Eu acho que nas ONGs em geral isso é um ponto que a gente não tem muito a

melhorar, pois as pessoas se doam de forma plena. Elas vão além das

próprias tarefas que estão capacitadas para desenvolver (Gestor 10,

informação verbal, grifo nosso).

Em minha opinião, as pessoas que são convidadas a trabalhar em ONGs têm

uma questão particular que é o envolvimento de forma diferencial com a

organização (Gestor 11, informação verbal, grifo nosso).

Tenho a plena certeza de te responder isso, que a gente tem profissionais que

vestem a camisa da entidade e não só da entidade, mas esse compromisso

social que é maior para com a causa, para com a população que a gente

trabalha. E quando o profissional se envolve, penso que é um ingrediente

para fazer com que as atividades prosperem (Gestor 12, informação verbal,

grifo nosso).

Outro ponto abordado quanto categoria é a percepção, por parte dos gestores,

sobre os conhecimentos, habilidade e atitudes presentes nas pessoas que estão

121

envolvidas nas ONGs frente à realização de suas atividades. Mesmo com um bom teor

de satisfação quanto a esses fatores, destacam-se alguns depoimentos que nos remetem

a algumas limitações:

Penso que as pessoas que trabalham em ONGs possuem esses fatores, mas

poderíamos ter um conhecimento mais consistente mediante as grandes

formações que damos aos nossos educadores (Gestor 4, informação verbal,

grifo nosso).

Dentre esses fatores, eu percebo como maior limite dentre os nossos

educadores na questão do conhecimento. Se faz necessário aprimorar a

nossa equipe no que se refere ao conhecimento, principalmente aquele

específico para realização das tarefas (Gestor 5, informação verbal, grifo

nosso).

Nós estamos num crescimento contínuo. Estudar é preciso. Precisamos nos

capacitar de forma mais abrangente naquilo que nos compete (Gestor 6,

informação verbal, grifo nosso).

Em contrapartida, muitos dos entrevistados (gestores) se mostraram bastante

satisfeitos em relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que

trabalham nas ONGs como demonstram os depoimentos:

Eu acho que cada pessoa está no lugar certo. E como a gente está sempre

avaliando e reavaliando, inclusive junto com elas, junto com os

colaboradores. Isso nos mostra que as pessoas atuam de forma satisfatórias

frente as suas atividades, se mostrando competentes (Gestor 1, informação

verbal, grifo nosso).

Em minha opinião o trabalho em ONG é tão específico que quem trabalha

nesse tipo de organização deve ser qualificada tanto no conhecimento, na

habilidade e principalmente nas atitudes. Esse é um quadro presente em

nossa organização (Gestor 2, informação verbal, grifo nosso).

As ONGs foram fadadas a um retrato diferente do atual. Hoje temos diversas

pessoas competentes, mas nós temos pessoas que não exercendo atividades

cotidianas nos lugares certos. Mesmo assim isso não tira o mérito daqueles

pelo grande fator do envolvimento (Gestor 7, informação verbal, grifo

nosso).

É possível perceber que houve um crescimento de muitos educadores

dentro dessas linhas, isso nos torna cada vez mais competentes. Temos com

a presença da ONG na comunidade um grande crescimento dos nossos

conhecimentos, habilidades e atitudes (Gestor 8, informação verbal, grifo

nosso).

Toda pessoa que vem trabalhar conosco já deve possuir um conjunto de

competências compatíveis com a entidade. Isso na verdade nos promove

um quadro competente e que estejam em sintonia com as competências da

organização. Posso dizer sem medo que nossos colaboradores são

122

competentes para estarem desenvolvendo suas atividades (Gestor 10,

informação verbal, grifo nosso).

Damos muita ênfase ao conhecimento gerado na ONG. Trabalhamos muito o

conhecimento, por isso que temos uma equipe preparada para atuar

naquilo que nos é proposto (Gestor 12, informação verbal, grifo nosso).

Resumindo, é nítido o envolvimento existente das pessoas que possuem

determinadas características e atuam nas ONGs. Este fator se mostrou bastante forte no

decorrer da pesquisa que se torna uma característica pessoal para um perfil destinado a

um trabalho social. No que se refere à avaliação das pessoas mediante os

conhecimentos, as habilidades e as atitudes, sobre a concepção dos gestores, foi possível

perceber que parte dos gestores apontou em seus depoimentos algumas limitações. Por

outro lado, foi também detectado, em algumas ONGs, a presença de pessoas que foram

muito bem avaliadas quanto a esses itens. Isso mostra que as ONGs estão,

gradativamente, tendo uma atenção ao desenvolvimento das competências individuais.

4.4.1.4 Resultado – discrepância de desempenho

Através da variável Discrepância de Desempenho buscou-se relacionar a visão

que os gestores das ONGs possuem quanto ao desempenho esperado e o desempenho

real respaldando o objetivo específico “Verificar a lacuna existente entre o desempenho

esperado e o desempenho real das pessoas que trabalham nas ONGs”. Para um melhor

entendimento, no Quadro 15 abaixo são apresentadas resumidamente as respostas dos

gestores para posterior análise:

Quadro 15: Resumo das respostas sobre descrição da discrepância de desempenho

RESUMO DAS RESPOSTAS DOS GESTORES

PERGUNTA GESTOR 1 GESTOR 2 GESTOR 3 GESTOR 4 GESTOR 5 GESTOR 6

Há uma lacuna

existente entre o

desempenho

esperado e o

desempenho real

das pessoas que

trabalham nesta

ONG? Caso

afirmativo, em

que se consiste

tal lacuna?

Nem tudo que é

esperado

atingimos em

100%. Penso que

em nenhuma

organização se

consiga isto.

A lacuna existe,

mas trabalhamos

em nossos

planejamentos o

máximo para

atingirmos os

nossos objetivos.

Existe sim e eu

percebo como

normal. Não se

consegue tudo

aquilo que se

planeja.

A nossa lacuna

não é tão

marcante.

Sempre temos

lacunas mediante

a nossa atuação,

mas sabemos lhe

dar com elas.

A ONG não é

perfeita, mas

estamos

tenteando nos

planejarmos

mediante nossas

limitações.

123

Você percebe a

compatibilidade

entre as

competências

organizacionais e

as competências

individuais nesta

ONG?

Hoje eu acredito

que haja sim essa

compatibilidade.

Deixando de

lado alguns casos

particulares,

acredito que esta

compatibilidade

exista.

As pessoas que

fazem a nossa

ONG são

bastante

competentes.

Eu percebo que

exista sim essa

compatibilidade.

A história dentro

da ONG é de

complemento.

Temos muito a

melhorar, mas

em relação a essa

compatibilidade

posso afirmar

com certeza que

ela existe na

ONG.

Eu não percebo

que haja esta

compatibilidade.

Ainda falta muita

coisa.

Em sua opinião,

envolvimento/do

ação das pessoas

na ONG está

diretamente

ligado à

compatibilidade

entre as

competências

organizacionais e

as competências

pessoais?

Eu percebo o

envolvimento

quando a pessoa

está na posição

certa, ou seja,

desenvolvimento

suas atividades

mediante sua

formação

acadêmica.

Eu percebo que

as pessoas que

desenvolvem um

trabalho em uma

ONG estão mais

envolvidas,

independente

desta

compatibilidade.

Eu acredito que o

envolvimento

acontece no

momento que

você tem o perfil

para desenvolver

determinada

atividade.

Acho que pode

não ser um fator

determinante,

mas influi

consideravelmen

te.

Por ser uma

característica

daqueles que

trabalham nas

ONG, acredito

que o

envolvimento é

independente de

tal

compatibilidade.

Para mim é mais

do que

determinante.

PERGUNTA GESTOR 7 GESTOR 8 GESTOR 9 GESTOR 10 GESTOR 11 GESTOR 12

Há uma lacuna

existente entre o

desempenho

esperado e o

desempenho real

das pessoas que

trabalham nesta

ONG? Caso

afirmativo, em

que se consiste

tal lacuna?

A lacuna é

perceptível, por

mais esforços dos

educadores

naquilo que eles

se propõem a

fazer.

Temos que

melhorar

continuamente

nosso processo de

trabalho, mas

mesmo assim não

conseguimos

alcançar todos os

objetivos.

Planejamos-nos a

medida do

possível. Há

alguns casos de

insucesso, mas

sempre tentamos

nos adequar às

adversidades.

A lacuna se dá

pela dinâmica do

trabalho que nós

desenvolvemos,

pela dinâmica

embutida na

comunidade.

As lacunas

surgem das

necessidades da

comunidade antes

não planejadas.

É natural o

surgimento dessas

lacunas, como se

torna natural a

necessidade de nos

adequarmos a cada

uma delas.

Você percebe a

compatibilidade

entre as

competências

organizacionais e

as competências

individuais nesta

ONG?

Eu percebo ainda

uma

incompatibilidade

, mesmo com um

leque de variadas

atividades.

Sempre há ma ou

outra pessoa que

se depara com

essa

incompatibilidade

, mas sempre

buscamos

remanejá-las ao

longo do

processo.

Mesmo com as

grandes

limitações que

nos permeiam,

mas percebo uma

tímida

compatibilidade.

Buscamos essa

compatibilidade

não apenas na

competência

técnicas, mas nos

princípios

norteadores da

nossa instituição.

Penso que haja

uma

compatibilidade

mediante

resultados e

avaliações

positivas de

nossos

financiadores

É possível

categorizarmos a

existência dessa

compatibilidade, pois

estamos cada vez

mais trabalhando

para este

alinhamento.

Em sua opinião,

envolvimento/doa

ção das pessoas

na ONG está

diretamente

ligado à

compatibilidade

entre as

competências

organizacionais e

as competências

pessoais?

Esse

envolvimento

pessoal

independe. Você

pode ir muito

além daquela

função a qual lhe

cabe.

O estar envolvido

parte desta

compatibilidade,

mas nas ONGs

percebemos que o

envolvimento

ultrapassa tal

característica.

É um

envolvimento que

contagia e não sei

explicar como

isso acontece.

Claro que o fator

compatibilidade é

forte na entrega,

mas já foi

possível perceber

casos de entrega

que foram além

das atividades

envolvidas.

Mesmo a pessoa

não estando

compatível com

as atividades

desenvolvidas,

mas ela acaba se

envolvendo com

toda a entidade.

As ONGs têm muito

do vestir a camisa

por parte de seus

colaboradores e isso

supera qualquer

possível

incompatibilidade.

Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

124

4.4.1.4.1 Análise das categorias

Em relação à variável “Discrepância de Desempenho” verificou-se inicialmente

as lacunas existentes, na visão dos gestores das ONGs, entre o desempenho real e o

desempenho esperado pelas entidades. O retrato dessa análise pode ser observado

mediante depoimentos dos gestores:

Nem tudo que esperamos é atingido, porque seria até 100% perfeito. Acredito

que organização nenhuma consegue um resultado completo em cima do

que se planejou (Gestor 1, informação verbal, grifo nosso).

A lacuna existe, mas trabalhamos em nossos planejamentos o máximo para

atingirmos os nossos objetivos. O perigo não é a existência da lacuna, pois

isso é natural que aconteça, mas sim como a ONG se remete a esta lacuna,

o que ela tem feito para suprir tal necessidade (Gestor 2, informação verbal,

grifo nosso).

A ONG não é perfeita, mas estamos tentando nos planejarmos mediante

nossas limitações. Acredito que quanto mais competentes formos naquilo

que estamos fazendo menor será esta lacuna (Gestor 6, informação verbal,

grifo nosso).

Por mais atenção que damos a todo o processo e por mais que se tente

melhorar continuamente nosso trabalho, mesmo assim não conseguimos

alcançar todos os objetivos. Não vejo como um grande erro, pois toda

organização independente de sua atividade possuem suas lacunas (Gestor 8,

informação verbal, grifo nosso).

A lacuna se dá pela dinâmica do trabalho que nós desenvolvemos, pela

dinâmica embutida na comunidade. Nunca o que planejamos conseguimos

realizar por completo, pois a comunidade é dinâmica, acontecem fatos que

às vezes nos faz fugir do que foi planejado e cria tal lacuna (Gestor 10,

informação verbal, grifo nosso).

Em minha opinião é mais do que natural o surgimento dessas lacunas,

como se torna natural a necessidade de nos adequarmos a cada uma

delas. Não podemos é deixar que essas lacunas se tornem constantes e

gradativas. Temos que ter uma visão estratégica de como supri-las (Gestor

12, informação verbal, grifo nosso).

Depois de se verificar o nível de discrepância de desempenho presente nos

cenários das ONGs, a pesquisa se remeteu também, mediante visão dos gestores, ao

aspecto da compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências

individuais, foco principal do estudo. Tal fato é retratado mediante depoimentos:

Não podemos dizer que essa compatibilidade ela acontece de forma

completa. Deixando de lado alguns casos particulares, acredito que esta

compatibilidade exista (Gestor 2, informação verbal, grifo nosso).

125

Posso afirmar que a compatibilidade existe na ONG, até por que vimos que

as pessoas são envolvidas. Temos muito a melhorar, se faz necessário maior

clareza dessas competências (Gestor 5, informação verbal, grifo nosso).

Mesmo alguns tendo muito amor pelo trabalho que faz, eu minha opinião

falta muita coisa. Percebo que a compatibilidade existe de forma limitada,

temos que avançar muito neste aspecto (Gestor 6, informação verbal, grifo

nosso).

Penso que ainda haja uma incompatibilidade. Eu acho que nós temos

inclusive um leque bastante grande nas áreas de atuação, e por isso nós temos

um grupo bastante considerado de educadores e de pessoas da coordenação,

mas eu acho que nós não conseguimos ainda colocar esses profissionais

dentro daquela função para a qual ele realmente consegue ou pode

desenvolver melhor as suas competências (Gestor 7, informação verbal,

grifo nosso).

Sempre há casos de pessoas não serem compatíveis e nos deparamos com

essa incompatibilidade, mas sempre buscamos remanejá-las ao longo do

processo. Buscamos observar as habilidades, as atitudes e a partir disso

avaliar se determinada pessoa se encontra na tarefa mediante sua

competência (Gestor 8, informação verbal, grifo nosso).

Pode-se verificar nos depoimentos acima citados que há alguns casos de

incompatibilidade nas ONGs estudas, por outro lado encontrou-se casos onde se

verificou uma forte presença dessa compatibilidade:

Dentro da minha visão de coordenadora possa afirmar que hoje eu percebo

que haja sim essa compatibilidade. Afirmo me baseando nas nossas

conquistas, nos nossos resultados (Gestor 1, informação verbal, grifo nosso).

Afirmo sem medo que as pessoas que estão na entidade são competentes.

Quanto à compatibilidade ela é presente na nossa instituição. Acredito na

competência a partir dessa compatibilidade (Gestor 3, informação verbal,

grifo nosso).

Vejo como total essa compatibilidade. A gente faz questão que seja assim.

Também não apenas com as competências técnicas, vamos à questão de

princípios, atitudes da pessoa, na compatibilidade dos valores. Isso é um

ponto avaliado na seleção. Não só se a pessoa tem competência técnica para

desenvolver determinada tarefa específica, mas como ela se integra, se

identifica com a missão, com o mundo das ONGs, com o trabalho social em

geral (Gestor 10, informação verbal, grifo nosso).

Essa compatibilidade é reconhecida pelos nossos projetos. Temos uma

resposta externa para quem nos apóia. Percebo essa compatibilidade e isso

nos faz competentes porque temos renovados nossos projetos, temos

parceiros que nos relacionamos há dez anos e eles são bastante criteriosos na

questão dos resultados (Gestor 11, informação verbal, grifo nosso).

Outro ponto estudado dentro dessa variável se referiu à relação do envolvimento

das pessoas com a compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais.

126

Quanto a este fator, percebeu-se uma divisão nas opiniões dos gestores. Inicialmente

alguns depoimentos foram realizados e tiveram como teor que o envolvimento existe

mediante tal compatibilidade:

Eu percebo o envolvimento quando a pessoa está na posição certa,

adequada para realizar suas atividades. Agora eu percebo também que as

pessoas que desenvolvem um trabalho nas ONGs possuem mais

compromisso (Gestor 1, informação verbal, grifo nosso).

Eu acredito que o envolvimento acontece no momento que você tem o

perfil para desenvolver determinada atividade. Penso que sem o perfil,

por mais que me esforce, não seria a mesma coisa caso eu fosse a pessoa

mais competente para determinada tarefa (Gestor 3, informação verbal, grifo

nosso).

Para mim o envolvimento pode até não ser um fator determinante, mas

influi consideravelmente. Tal influência se dar em qualquer tipo de

organização, pois eu acredito que você estar desempenhando um papel que

bate com suas habilidades lhe gerará um maior envolvimento (Gestor 4,

informação verbal, grifo nosso).

É determinante. Para mim é mais do que determinante. Se eu gosto e tenho

uma formação que me permita atuar de forma significativa irei me sentir

muito mais capacitada a executar tal ação (Gestor 5, informação verbal, grifo

nosso).

Em contrapartida, para alguns gestores, o envolvimento não estar atrelado à

compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais, ou seja, é algo que

vai mais além à entrega das pessoas:

Eu percebo que as pessoas que desenvolvem um trabalho em uma ONG

estão mais envolvidas, independente desta compatibilidade. É algo que

não sei bem explicar, mas que independente da minha competência mediante

execução de tal tarefa, o meu envolvimento não será afetado (Gestor 2,

informação verbal, grifo nosso).

Pelo fato do envolvimento ser uma característica daqueles que trabalham nas

ONG, acredito que a compatibilidade não influi diretamente. Seria

incoerente eu afirmar que o envolvimento é gerado a partir dessa

compatibilidade, pois percebo na prática que isso acontece de forma

independente (Gestor 5, informação verbal, grifo nosso).

Eu acho que esse envolvimento pessoal independe, eu acho que você pode

se envolver e pode ir muito além do que você realmente está naquele

momento ou naquela função que você está exercendo (Gestor 7, informação

verbal, grifo nosso).

Já tivemos casos de incompatibilidade de alguns educadores, e mesmo assim

não deixaram de estar envolvidos. Então para mim, o estar envolvido é

importante, as pessoas devem ter essa possibilidade, que exerçam com esse

envolvimento sua autonomia, sua criticidade. Eu não sei explicar como isso

127

ocorre, o porquê.É um envolvimento que contagia (Gestor 9, informação

verbal, grifo nosso).

Claro que o fator da compatibilidade é forte na entrega, mas já foi

possível perceber casos de entrega que foram além das atividades envolvidas.

Por esta razão por mais influência que haja, para mim o envolvimento

independe dessa compatibilidade, porém penso que é um caso especial das

pessoas que trabalham no terceiro setor (Gestor 10, informação verbal, grifo

nosso).

Mesmo a pessoa não estando compatível com as atividades desenvolvidas,

mas ela acaba se envolvendo com toda a entidade. É algo que ultrapassa as

barreiras da função. Há de fato o envolvimento com a atuação da entidade

(Gestor 11, informação verbal, grifo nosso).

As ONGs têm muito do vestir a camisa por parte de seus colaboradores e

isso supera qualquer possível incompatibilidade. Mesmo com os

momentos de instabilidades de recursos, as pessoas se envolvem, elas são

apaixonadas por esta questão de fazer o social. Então por isso o envolvimento

(Gestor 12, informação verbal, grifo nosso).

Concluindo, em relação à variável “Discrepância de Desempenho”, foi

percebido que como em qualquer outra organização, as lacunas existem e são encaradas

com naturalidade pela maioria dos gestores. No tocante à compatibilidade existente

entre as competências organizacionais e individuais, muitos gestores acreditam que se

faz presente nas ONGs, não descartando aqueles depoimentos que levaram a um

discurso de presença de incompatibilidade. Por fim, em relação a existência do

envolvimento, alguns gestores apontaram a compatibilidade como fator determinante,

enquanto a maioria dos gestores ressaltou a existência da entrega, mesmo num cenário

de plena incompatibilidade.

128

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Neste capítulo, apresentam-se as principais conclusões e implicações extraídas

da análise dos dados coletados junto aos 70 colaboradores das ONGs, organizações

atuantes no terceiro setor, localizadas na cidade de João Pessoa-PB.

Os resultados da pesquisa fornecem subsídios para a proposição de melhorias às

organizações, visando ao aumento do nível de satisfação de seus colaboradores com um

trabalho voltado para as competências.

Para tanto, partiu-se do referencial teórico, tratado no Capítulo 2, o qual

forneceu a base necessária para a elaboração dos instrumentos de coleta de dados e

suporte para a metodologia de desenvolvimento da pesquisa e para a análise e

interpretação dos resultados, investigados através de tratamentos quantitativo e

qualitativo.

Para finalizar o trabalho, expõem-se as limitações do estudo e recomendações

para próximas pesquisas.

5.1 AS COMPETÊNCIAS NAS ONGs

A pesquisa permitiu analisar a compatibilidade entre as competências

organizacionais e as competências individuais das ONGs na cidade de João Pessoa-PB,

além de traçar um perfil das pessoas que trabalham nas organizações pesquisadas.

5.1.1 Perfil dos Colaboradores das ONGs

Através da análise estatística descritiva das variáveis demográficas investigadas, o

estudo permitiu delinear o perfil da população pesquisada: a predominância é do sexo

feminino (64,3%), 50% dos respondentes são solteiros, a maioria (37,1%) possui uma

idade entre a faixa etária de 31 a 35 anos, 55,7% deles possuem ensino superior

completo, o tempo de organização de 64,2% deles se configura em mais de 25 meses, há

uma concentração maior de colaboradores no cargo de educador social/popular (82,9%)

e 67,1% possuem um vínculo empregatício com a organização.

129

5.1.2 Diagnóstico das Competências

Os elementos indicadores desenvolvidos na pesquisa foram transformados em

afirmativas no instrumento de coleta de dados (questionário) que foi respondido pelos

educadores das referidas ONGs e em questões aberas (roteiro de entrevista) quando se

abordou os gestores das ONGs, para facilitar sua avaliação por parte dos respondentes.

Os resultados gerais da pesquisa revelaram que os educadores das ONGs

sentem-se parcialmente satisfeitos com a relação das competências em situação de

trabalho, conforme revela a média global 4,18.

Apresenta-se, a seguir, de forma concisa, as conclusões relativas à percepção dos

educadores sobre os elementos envolventes nas competências investigadas.

 Aspectos relacionados aos objetivos organizacionais: média 4,31

 Aspectos relacionados às competências (organizacionais e pessoais): média

4,04

5.1.2.1 Objetivo organizacional

Em ralação a esta variável foi possível concluir que os respondentes estão

satisfeitos em relação à atuação das ONGs frente aos objetivos organizacionais

inicialmente traçados por cada organização.

Dentro dos eixos que se referiram aos principais objetivos das ONGs foi nítida a

ênfase voltada à cidadania que se configura desde a construção da cidadania através de

uma visão crítica da realidade, perpassando pela idéia da defesa dos direitos até a

formação do desenvolvimento da vida através de atividades ligadas à cidadania. Tal

ênfase remete a essencialidade da ONG na formação de cidadãos com valores,

necessidades e dignidade humana.

Analisando esses indicadores na visão dos gestores foi nítida a variedade nas

ênfases dadas aos principais objetivos organizacionais. Percebeu-se também a ausência,

na concepção de alguns gestores, quanto à transparência dos objetivos, missão, visão e

valores na totalidade das organizações. Cabe destacar que é uma concepção que vai de

130

encontro à visão dos demais respondentes, quando afirmam que há a transparência

desses fatores nas organizações.

Vale destacar ainda dentro da variável “Objetivo Organizacional” a excelente

atuação das ONGs mediante os objetivos traçados. Este fato é ilustrado através dos

destaques destas entidades mediante os resultados gerados nas comunidades de atuação.

Com esse resultado é possível afirmar que entre as ONGs estudadas há uma

coerência entre os valores e os objetivos organizacionais, isto sendo traduzido por uma

boa clareza dos objetivos, valores, missão e visão das organizações, que levam a uma

adequada atuação das ONGs frente a seus objetivos, visão esta compartilhada pelos

respondentes da pesquisa. Acredita-se que esse sucesso se vale pelo fato de pessoas com

um alto nível de entrega no desenvolvimento de suas atividades.

5.1.2.2 Competência organizacional

Em relação à variável “Competência Organizacional” pode-se concluir que os

respondentes vislumbraram uma diversidade de fatores envolventes nas competências

das ONGs desde um foco dentro da categoria Competências Técnicas/Profissionais,

como a preocupação intensiva com a gestão dos recursos, perpassando pelas

Competências Sociais, através do poder de mobilização, até as Competências de

Negócio, pautadas na clareza e comprometimento com os objetivos e valores

organizacionais.

Desta forma conclui-se que as ONGs conseguem atingir seus objetivos de forma

satisfatória porque são competentes em suas atuações específicas. Tal fator se configura

no investimento que esse tipo de organização vem realizando de forma mais intensa

com seus funcionários, levando com isto à conquista de seus objetivos e, ao mesmo

tempo, garantindo a sustentabilidade de suas ações sociais.

5.1.2.3 Competência individual

Mediante resultado envolvendo a variável “Competência Individual” pode-se

concluir que o nível de entrega que permeia esse tipo de organização é bastante

significativo. Isso acontece pelas características intrínsecas a cada pessoa que se

identifica com o trabalho de cunho social.

131

As questões financeiras estão cedendo cada vez mais espaço ao acreditar na

causa. O ato de colaborar com o desenvolvimento social é uma característica

determinante que define a intensidade da entrega das pessoas, mesmo que em níveis

diferenciados.

Em relação às características pessoais foi possível concluir que as pessoas que

desenvolvem alguma atividade em ONGs possuem um perfil que vai além do estipulado

pelos padrões do mercado, ou seja, são características particulares que determinam o

comprometimento organizacional.

Diante disso, é possível afirmar que as pessoas que trabalham em ONGs são, em

sua maioria, envolvidas de forma marcante em suas atividades. São características

específicas que garantem a entrega destas pessoas, ao menos tais afirmações cabe

particularmente nos casos estudados nesta pesquisa.

Quanto ao conhecimento, habilidade e atitude presentes nas pessoas que estão

envolvidas nas ONGs frente à realização de suas atividades foi possível concluir que a

grande limitação se encontra na questão do conhecimento. Porém, em alguns casos foi

possível perceber a boa avaliação feita por alguns respondentes quanto a estes itens.

Isso mostra que as ONGs estão gradativamente investindo em ações que favoreçam o

desenvolvimento das competências individuais.

5.1.2.4 Discrepância de desempenho

No tocante à variável “Discrepância de Desempenho” concluiu-se que como em

qualquer outro tipo de organização, as ONGs possuem lacunas consideráveis entre o

desempenho real e o desempenho esperado e são encaradas com naturalidade pela

maioria das pessoas incluídas nessas organizações.

Ainda dentro desta variável também foi possível concluir que é forte a situação

de compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências individuais

nas ONGs estudadas. Tal fator significa uma convergência para uma excelente atuação

das ONGs nas comunidades e o sucesso na conquista de seus objetivos organizacionais.

Também foi possível perceber que o nível de entrega (envolvimento) das

pessoas acontece de forma independente da compatibilidade entre as competências

organizacionais e individuais. Tal fato leva a conclusão de que nos casos estudados, as

132

características pessoas são quem garantem o envolvimento das pessoas na

essencialidade desse tipo de organização.

Desta forma se faz necessários esforços dos gestores para buscarem essa

compatibilidade, pois mesmo que não se traduza num fator determinante para o

envolvimento das pessoas com a organização pode se transformar, no futuro, em um

fator de impedimento à sobrevivência destas organizações.

Em suma, as ONGs da cidade de João Pessoa-PB estão caminhando em direção

à compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais. Isso é

comprovado através das mudanças que vem acontecendo na forma de captar e

selecionar pessoas pela via das competências e pela atuação de forma positiva mediante

os seus objetivos organizacionais, pois mesmo num cenário de incompatibilidade as

pessoas das ONGs possuem um alto grau de envolvimento, constatando através deste

fato que a compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais, nestes

casos em especial, não se configura como um fator determinante no

envolvimento/comprometimento pessoal desse tipo de organização.

Examinando os resultados correspondentes a cada fator investigado, constatou-

se um bom resultado através da média global, revelando satisfação parcial dos

respondentes aos aspectos relacionados às competências, porém podem ser realizados

esforços em todos os aspectos, em maior ou menor grau, para que os fatores

intervenientes das competências (organizacionais e individuais) estejam cada vez mais

alinhadas nos cenários organizacionais das ONGs.

Desta forma, sugere-se que esses fatores sejam melhor desenvolvidos pelas

organizações não-governamentais estudadas nesta pesquisa, pois com um pouco mais de

esforço, podem se tornar cada vez mais competentes em suas ações específicas,

aumentando, assim, o envolvimento e comprometimento das pessoas no desempenho de

suas tarefas, contribuindo para a melhoria do desempenho da organização.

5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

O estudo das competências, tal como aqui apresentado, fornece importantes

dados para subsidiar a gestão de recursos humanos, porém devem ser ressaltadas as

limitações do trabalho.

133

Mesmo se tratando de um estudo de caso múltiplo, é importante lembrar que a

pesquisa foi realizada em apenas cinco ONGs da cidade de João Pessoa-PB, assim, as

conclusões do estudo não podem ser generalizadas, estando restritas à realidade

organizacional investigada.

Outra limitação concerne ao fato de que mudanças significativas no ambiente

interno e externo das organizações devem levar a novas análises, a fim de verificar se as

conclusões da pesquisa permanecem válidas, pois estas estão vinculadas a um contexto

organizacional atual.

No que diz respeito à metodologia da pesquisa, a aplicação do questionário, para

investigar a percepção dos respondentes, representa outra restrição, pois foram

aplicados apenas com os educadores das ONGs, mesmo sendo eles que compõem seu

maior quadro de colaboradores, outros cargos fundamentais nas organizações acabaram

não sendo contemplados pela pesquisa. Procurou-se, contudo, minimizar o efeito dessas

restrições através da aplicação de um outro instrumento de coleta de dados (roteiro de

entrevista) com os gestores das ONGs.

Finalmente, pode-se considerar que o fato de haver uma confusão entre o termo

“competência”, que possui diversos entendimentos, e a linha de pesquisa “competências

organizacionais e individuais” já se constitui, por si, um fator limitante para a

compreensão da real importância dos resultados da pesquisa.

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA PRÓXIMAS PESQUISAS

As limitações do estudo demonstraram que a abordagem do tema não se

encontra, de forma alguma, esgotada. Seria muito interessante que novas pesquisas

fossem realizadas, a fim de ampliar o nível de conhecimento sobre as competências nos

cenários das ONGs.

A abordagem mais aprofundada de aspectos já investigados na pesquisa, bem

como abranger todos os colaboradores das ONGs com um tratamento puramente

qualitativo da percepção dos respondentes, utilizando-se a técnica de entrevista em

profundidade, para a coleta de dados, poderia encaminhar a estudos mais profundos.

Um estudo voltado para as formas de captação e seleção de pessoas

desenvolvido pelas ONGs poderia ajudar a entender se este tipo de organização

134

considera a compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências

individuais no momento da escolhas de novas pessoas.

Um estudo focando o comprometimento das pessoas que atuam nas ONGs seria

outro campo de investigação que mereceria atenção em próximas pesquisas.

O desenvolvimento de pesquisas similares em outras organizações do terceiro

setor, utilizando o mesmo instrumento de coleta de dados, possibilitaria generalizar as

conclusões para a população de pessoas envolvidas naquele determinado setor,

subsidiando a gestão de RH do setor.

Pesquisar as ONGs de forma mais ampla, enfim, foi extremamente estimulante,

pois os estudos ligados ao terceiro setor ainda estão sendo desenvolvidos de forma mais

intensas, principalmente na temática da Gestão de/por Competências. As mudanças que

vêm ocorrendo no mercado e o aumento da competitividade em busca de novos

parceiros para a sustentabilidade desse tipo de organização impõem às ONGs desafios

de modernização nas gestões. E, como toda mudança só se faz através das pessoas, a

realização de estudos na área de Recursos Humanos é condição necessária para o

desenvolvimento do setor.

135

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142

APÊNDICES

143

APÊNDICE A

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

(EDUCADORES)

O referido questionário faz parte da dissertação de mestrado intitulada “A compatibilidade

entre as competências organizacionais e as competências individuais: um estudo de caso das

ONGs da cidade de João Pessoa-PB” e somente será utilizada para este fim. Gostaria de contar

com sua colaboração diante de suas respostas referentes às perguntas que estão dispostas abaixo.

É pertinente ressaltar que no questionário em questão não haverá nenhum tipo de

identificação do entrevistado bem como a organização na qual você está vinculado terá

qualquer tipo de acesso a essas questões, pois suas respostas serão confidenciais.

Para que possa obter dados corretos, solicito que sejam marcadas as respostas de acordo

com as instruções contidas em cada pergunta e que todas elas sejam respondidas

individualmente.

INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO

Esta pesquisa é composta por 17 afirmativas e uma escala de 1 a 5 para cada questão.

Leia com atenção cada frase e responda, sinceramente, cada questão com a opção que melhor

expresse sua opinião sobre o assunto, de acordo com a seguinte escala.

Obrigado pela sua colaboração!

Alysson André Régis de Oliveira Dra. Célia Cristina Zago

Mestrando – PPGA/UFPB Orientadora

BLOCO 1 - ASPECTOS RELACIONADOS AO PERFIL SÓCIO-DEMOGRÁFICO DA

AMOSTRA

1 2 3 4 5

Discordo

Totalmente

Discordo

Parcialmente

Nem concordo,

nem discordo

Concordo

Parcialmente

Discordo

Totalmente

1. Sexo:

a) Masculino

b) Feminino

5. Tempo de Empresa:

a) até 6 meses

b) de 6 a 12 meses

c) de 12 a 18 meses

d) de 18 a 24 meses

e) mais de 24 meses

7. Vínculo com a empresa:

a) Voluntário

b) Estagiário

c) Funcionário

d) Prestador de serviços

Escolaridade:

a) Ensino médio incompleto

b) Ensino médio completo

c) Superior incompleto*

d) Superior completo*

* informar curso:

_____________________________

6. Cargo:

____________________________________

Est

ado civil:

a) solteiro(a)

b) casado(a)

c) separado(a)

d) viúvo(a)

e) outro(a)

Idade:

a) Até 21 anos

b) de 22 a 25 anos

c) de 26 a 30 anos

d) de 31 a 35 anos

e) de 36 a 40 anos

f) de 41 a 45 anos

g) Acima de 45 anos

144

BLOCO 2 - ASPECTOS RELACIONADOS AOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Discordo totalmente

Discordo

parcialmente

Nem concordo,

nem discordo

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

Em minha opinião, os valores

encontrados na ONG são

compatíveis com os objetivos

traçados.

Eu percebo de forma clara os

objetivos da ONG.

Para mim a atuação da ONG em

relação aos seus objetivos

propostos é considerada adequada.

Eu percebo que a ONG reúne as

condições necessárias para atingir

os seus objetivos.

Eu percebo de forma clara a missão

desenvolvida pela ONG.

BLOCO 3 - ASPECTOS RELACIONADOS ÀS COMPETÊNCIAS

(ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS)

Discordo

totalmente

Discordo

parcialmente

Nem concordo,

nem discordo

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

Eu consigo visualizar as principais

competências da ONG.

A ONG sempre atinge seus objetivos

porque ela é competente.

Eu percebo que a ONG possui

conhecimentos, habilidades e atitudes

adequadas para o desenvolvimento de

suas ações.

Para mim, o grau de entrega

(envolvimento) das pessoas que

trabalham nesta ONG é considerado

satisfatório.

Eu percebo que as pessoas que

trabalham nesta ONG possuem os

conhecimentos necessários ao alcance

dos seus objetivos.

Eu percebo que as pessoas que

trabalham nesta ONG possuem as

habilidades necessárias ao alcance dos

seus objetivos.

Eu percebo que as pessoas que

trabalham nesta ONG possuem as

atitudes necessárias ao alcance dos seus

objetivos.

Eu possuo características necessárias

para a atuação numa ONG.

145

Eu possuo conhecimentos, habilidades

e atitudes suficientes para desenvolver

as minhas atividades na ONG.

Para mim há uma compatibilidade entre

as competências da ONG e as

competências das pessoas que

trabalham nela.

Eu percebo uma lacuna existente entre

o desempenho esperado e o

desempenho real da ONG.

Para mim, o envolvimento/doação das

pessoas na ONG está diretamente

ligado à compatibilidade entre as

competências organizacionais e as

competências pessoais.

SOBRE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

1. Quais os principais objetivos de uma ONG?

2. Quais as principais competências de uma ONG?

3. Quais os principais objetivos desta ONG?

4. Quais as principais competências desta ONG?

SOBRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

5. Cite algumas características que uma pessoa deve possuir para que seja considerada competente no

desenvolvimento do trabalho nesta ONG.

6. Que Conhecimentos (conhecimentos teóricos, operacionais, legais etc.), Habilidades (saber fazer, aplicar os

conhecimentos) e Atitudes (profissionais e pessoais) cada pessoa precisa ter para desenvolver suas atividades nesta

ONG?

Conhecimentos Habilidades Atitudes

146

ROTEIRO PARA ENTREVISTAS

(EQUIPE GESTORA)

Aspectos referentes às competências organizacionais e pessoais.

1) Objetivos Organizacionais

a) Em geral, quais são os principais objetivos de uma ONG?

b) Quais são os objetivos principais desta ONG? Como é sua atuação frente aos

objetivos?

c) Você tem conhecimento dos objetivos, missão, visão e valores desta ONG?

2) Competências Organizacionais

a) Em geral, quais são as competências de uma ONG?

b) Quais são as principais competências de uma ONG?

c) Até que ponto as competências organizacionais estão sendo eficazes para atingir os

objetivos da organização?

d) Qual a principal competência desta ONG?

3) Competências Individuais

a) Em sua percepção, há por parte das pessoas que trabalham nesta ONG conhecimentos

suficientes frente à realização de suas atividades?

b) Em sua percepção, há por parte das pessoas que trabalham nesta ONG habilidades

suficientes frente à realização de suas atividades?

c) Em sua percepção, há por parte das pessoas que trabalham nesta ONG atitudes

suficientes frente à realização de suas atividades?

d) Em que medida as pessoas que trabalham na ONG estão desenvolvendo atividades de

acordo com suas competências.

e) Como você avalia a capacidade de entrega das pessoas desta ONG?

4) Discrepância de Desempenho

a) Há uma lacuna existente entre o desempenho esperado e o desempenho real das

pessoas que trabalham nesta ONG? Caso afirmativo, em que se consiste tal lacuna?

b) Você percebe a compatibilidade entre as competências organizacionais e as

competências individuais nesta ONG?

c) Em sua opinião, envolvimento/doação das pessoas na ONG está diretamente ligado à

compatibilidade entre as competências organizacionais e as competências pessoais?

Obrigado pela sua colaboração!

Alysson André Régis de Oliveira Dra. Célia Cristina Zago

Mestrando – PPGA/UFPB Orientadora

147

ANEXOS

148

Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente –

CMDCA.JP.

Entidades Governamentais e não Governamentais com Registro no

CMDCA-JP.

1- INSTITUTO DOM ULRICO

END. AV. JOÃO MACHADO, 1214 – CENTRO – J. PESSOA-PB. CEP 58013-522

FONE : 3241-7369 FAX: 32224699

REG. 13 PRESIDENTE : GERALDO TADEU INDRUSIAK DA ROSA

REGIME DE ATENDIMENTO ; ABRIGO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO ; 74

ATENDENDO NO MOMENTO ; 74

FAIXA ETÁRIA : 0 A 18 ANOS

2- CASA MENINO JESUS.

END. R. CAP. JOSÉ PESSOA, 65. PESSOA-PB. CEP: 58015-170.

FONE: 221-2130 / 222-0302

REG. 117 PRESIDENTE : ANA RITA OTAVIANO TAVARES DE MELO

REGIME DE ATENDIMENTO: SEMI-ABRIGO (ACOLHE CRIANÇAS DOENTES

ENQUANTO DURAR TRATAMENTO, INCLUSIVE A MÃE)

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : ------

ATENDENDO NO MOMENTO :--------

FAIXA ETÁRIA :---------

3- NÚCLEO DE APOIO À CRIANÇA COM CÂNCER DO ESTADO DA PARAÍBA

R. DEP. ODON BEZERRA, 215 TAMBIÁ –J. PESSOA-PB

CEP : 580020-500 FONE : 3241-3233

REG. 6607 PRESIDENTE : GILSON ESPÍNOLA GUEDES

REGIME DE ATENDIMENTO: APOIO SÓCIO FAMILIAR E ABRIGO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : -48

ATENDENDO NO MOMENTO : 108

FAIXA ETÁRIA: 07 A 17 ANOS

ATENDE CRIANÇAS PORTADORAS DE CÂNCER E SEUS ACOMPANHANTES

4- MISSÃO RESTAURAÇÃO

END. R. ARTUR BATISTA,414 –JAGUARIBE – J. PESSOA-PB

CEP: 58015-810. FONE :32215528

REG. 130/01 PRESIDENTE : DJALMIR MARTINS CABRAL

REGIME DE ATENDIMENTO : ABRIGO FEMININO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 15

ATENDENDO NO MOMENTO :7

149

FAIXA ETÁRIA: 04 A 18 ANOS

ATENDE C/A VÍTIMAS VIOLÊNCIA DOMÉSTICA/EXPLORAÇÃO

INFANTIL/ABUSO SEXUAL

5- ASSOCIAÇÃO RESGATE

R. PROJETADA – SETOR 16 – QD. 06 – LOTE 102 – DISTRITO MECÂNICO

FONE : 245-1313 / 224-4505 / 982-5863

REG. 105 PRESIDENTE : FRANCISCO SILVA SANT`ANNA

REGIME DE ATENDIMENTO : ABRIGO E APOIO SÓCIO-FAMILIAR

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 15

ATENDENDO NO MOMENTO : 17

FAIXA ETÁRIA : 0 A 15 ANOS

6- ALDEIAS INFANTIS S. O . S. DA PARAÍBA

END. AV. HILTON SOUTO MAIOR, 555 - MANGABEIRA 1 CEP : 58055-020

FONE :3 238-8383 /3 238-8385 / ( FAX) 3238-8382 joaopessoa.pb@aldeiasinfantis.org.br

REG. 02 PRESIDENTE : RIVALDO JOÃO RÉGIS

REGIME DE ATENDIMENTO : INTERNATO (FAMILIA SUBSTITUTA)

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 116

ATENDENDO NO MOMENTO : 110

FAIXA ETÁRIA : 0 A 18 ANOS

TRABALHA COM VÍTIMAS DE DROGADIÇÃO

7- LAR DA CRIANÇA

END. WALDEMAR ACYOLE, S/N – BANCÁRIOS J. PESSOA-PB CEP : 58051-420

FONE : 235-1165

REG. 14 PRESIDENTE : JOSÉ HUMBERTO LUCENA

REGIME DE ATENDIMENTO ; ABRIGO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 24

ATENDENDO NO MOMENTO : 16

FAIXA ETÁRIA : 07 À 18 ANOS

8- MISSÃO CRIANÇAS DO REI

END. AV. MAR SALGADO, 35- INTERMARES-CABEDELO – PB

CEP : 58310-000 FONE : 224-4054 / 248-2539 / 226-3003

REG. 95 PRESIDENTE : MARIA JOSÉ PAES FÉLIX

REGIME DE ATENDIMENTO : INTERNATO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 12

ATENDENDO NO MOMENTO : 10

FAIXA ETÁRIA : 0 À 5 ANOS

9- ASSOC. EVANGÉLICA BENEFICENTE DA PARAÍBA (ABRIGO SHALON, 1ª

IGREJA BATISTA)

END: R. DR. FRANCISCO DE ASSIS CÃMARA DANTAS, S/N AEROCLUBE CEP:

58036-000

FONE :3246-2880 FAX: 3246-5186

REG. 96 PRESIDENTE : SAMARA BARBOSA

REGIME DE ATENDIMENTO : INTERNATO

150

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 20

ATENDENDO NO MOMENTO : 23

FAIXA ETÁRIA : 0 A 10 – 12 A 18 ANOS

TRABALHA COM VÍTIMAS DE DROGADIÇÃO

10- CENTRO EVANGÉLICO DE ASSIST. SOCIAL À CRIANÇA E AO

ADOLESCENTE - CENCA

END. R. MARIA DE LOUDES PESSOA, 85 –ÀGUA FRIA (PRÓXIMO IG.

CATÓLICA)

J. PESSOA-PB CEP : 58053-000 FONE : 246-4700 / 982-8174 / 246-1297

REG. 38 PRESIDENTE : JONILSON NASCIMENTO SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO : ORFANATO SEMI-ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 12

ATENDENDO NO MOMENTO : 12

FAIXA ETÁRIA : 07 À 15 ANOS 000

11- FUNDAÇÃO DESEMBARGADOR TOLEDO

END : RUA RODRIGUES DE AQUINO,73 - CENTRO CEP 58013-030

FONE : 3222-3091 / fax 32223091

REG. 44 PRESIDENTE : ANA CRISTINA GUEDES PEDROSA

REGIME DE ATENDIMENTO : EDUCAÇÃO E ASSIST. SOCIAL EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 100 (NAS COMUNIDADES)

12- ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE SÃO JOSÉ

END : R. 18 DE MAIO, 195 – MANDACARÚ J. PESSOA-PB CEP 58027-120

FONE : 224-4506

REG. 100 PRESIDENTE : ANA CRISTINA

REGIME DE ATENDIMENTO : ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 70

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 05 A 12 ANOS

13 -ASSOCIAÇÃO SANTOS DIAS

END : R. JOSÉ HOLMES,302-ERNANI SÁTIRO J. PESSOA-PB CEP 58080-400

FONE : 3 233-3270 FAX: 3234-5360 E-mail: asdjpesso[email protected]m.br

REG. 110 PRESIDENTE : PE. CLETO LECLERCF

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 560

ATENDENDO NO MOMENTO : 300

FAIXA ETÁRIA : 12 A 18 ANOS

14- ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA DO BAIRRO DOS NOVAIS

END: R. MARTA PACHECO, 631– B. DOS NOVAIS J. PESSOA-PB CEP 58088-520

FONE : 233-3815

REG. 60 PRESIDENTE : GERCINA FERREIRA DA SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 200

ATENDENDO NO MOMENTO : 175

FAIXA ETÁRIA : 04 À 10 ANOS

151

15- CENTRO DA MULHER 8 DE MARÇO

END : AV. DESMBARGADOR JOSÉ PEREGRINO, 158 – CENTRO CEP 58013-500

FONE : 3241-6828 fax 3241-8001 cm[email protected]

REG.0991 PRESIDENTE : VALQUIRÍA ALENCAR DE SOUZA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA : SEM LIMITE

TRABALHA COM VÍTIMAS DE DROGADIÇÃO

16- PIA SOCIEDADE PE. NICOLA MAZZA

END : R. PE. JOSÉ FÉLIX, 10 – ALTO DO MATEUS J. PESSOA - Pb CEP 58090-565

FONE : 233-2643

REG. 63 PRESIDENTE : PE. DÁRIO

REGIME DE ATENDIMENTO : ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 400

ATENDENDO NO MOMENTO : 400

FAIXA ETÁRIA : 0 À 18 ANOS

17- ASSOCIAÇÃO IRMÃS DE PE. NICOLLA (OK,28/04/06)

END: R. PE. NICOLA MAZZA, 67 –ALTO DO MATEUS J. PESSOA-Pb CEP 58090-

565

FONE:233-3388 /3212-8666

REG. 12 PRESIDENTE: ALESSANDRO CORAZZA

REGIME DE ATENDIMENTO: MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:

ATENDIMENTO NO MOMENTO:686

FAIXA ETÁRIA: 06 A 18 ANOS

18- INSTITUTO BÍBLICO BETEL BRASILEIRO (ROSA DE SHARON)

R. REVERENDO RAUL DE SOUZA COSTA, 790 – ALTO DO MATEUS

CEP 58090-070 J. PESSOA-PB FONE : 233-3536 / 233-3334

REG. 92 PRESIDENTE : LÍDIA ALMEIDA MENEZES

REGIME DE ATENDIMENTO : EXTERNATO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : -----

ATENDENDO NO MOMENTO : -------

FAIXA ETÁRIA : -------

19- SOCIEDADE PESTALOZZI DA PARAÍBA (GOVERNAMENTAL)

END : AV. RANIERI MAZILLI, 1732 – CRISTO CEP 58070-000

FONE : 231-2327 / 231-2228

REG. 33 PRESIDENTE : RI GERÔNCIO DA SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO :

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

20- ASSOC. UNIÃO BAIRRO DE SÃO JOSÉ / CRECHE COMUNIT. CRIANÇA

FELIZ

152

END : R. FÁBIO SILVA DE LIMA, /SN – B. SÃO JOSÉ J. PESSOA-PB CEP 58090-

040

FONE : 247-2161

REG. 93 PRESIDENTE : ALICE CRISTINA MARQUES ROCHA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 50

ATENDENDO NO MOMENTO : 54

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

21- ASSOCIAÇÃO CRECHE AMIGUINHOS

END : R. ANÍSIO SALATIEL,133 – VARADOURO J. PESSOA-PB CEP 58020-000

FONE : 241-8707

REG. 98 PRESIDENTE : LIDIANE PAULINO GOMES

REGIME DE ATENDIMENTO : EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 60

ATENDENDO NO MOMENTO : 60

FAIXA ETÁRIA : 05 MESES A 06 ANOS

22- ASSOCIAÇÃO BOM SAMARITANO

END : RUA ALTO SANTO , 38- CRISTO J. PESSOA –PB CEP 58070-000

FONE : 223-1703

REG. 35 PRESIDENTE : RAIMUNDA PADILHA DE CARVALHO

REGIME DE ATENDIMENTO : ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 36

FAIXA ETÁRIA : ACIMA DE 02 ANOS

23- CAMPANHA EDUCACIONAL DO MENOR

END. RUA DIOGO VELHO, 46 – CENTRO CEP 58013-110

FONE : 3222-5401

REG. 01 PRESIDENTE : DERIVALDO BERNARDO DE LIM

REGIME DE ATENDIMENTO : EDUCAÇÃO, SAÚDE, ASSIST. SOCIAL E

PROFISSIONALIZAÇÃO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 80

FAIXA ETÁRIA : 13 A 18 ANOS

24- ASSOC. METROPOLITANA ERADIC. DA MENDICÂNCIA - AMEM /CRECHE

NAIDE RIBEIRO

END: R. PRESIDENTE KENNEDY,S/N –TAMBAUZINHO CEP 58042-180

FONE : 3224-7237 / fax 3225-8501/244-2039 / 224-1668 / 245-1015 E-mail:

janeideduarte@yahoo.com.br

REG. PRESIDENTE : MARIA DO CARMO ALMEIDA GUSMÃO

REGIME DE ATENDIMENTO : EDUCAÇÃO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :70

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 01 A 07 ANOS

25- CASA PEQUENO DAVI (OK, em maio de 2006)

END : R. JOÃO RAMALHO,195 – RÓGER – J. PESSOA-PB CEP : 58020-200

FONE : 3241-5263 / 224-2420

153

REG. 05 PRESIDENTE : VETÚRIA LEITE BRITO / DIMAS GOMES DA

SILVA(coord Adm)

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 200

ATENDENDO NO MOMENTO : 180

FAIXA ETÁRIA : 0 À 18 ANOS

26- CENTRO CULTURAL PIOLLIN

END : RUA PROF. SIZENANDO COSTA, S/N – RÓGER J. PESSOA-PB CEP 58020-590

FONE : 3241-7436 FAX: 3241-6343

REG. 39 PRESIDENTE : GILETE QUEIROZ BEZERRA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 200

ATENDENDO NO MOMENTO : 150

FAIXA ETÁRIA : 07 A 17 ANOS

27- ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA JARDIM DA MÔNICA

END : RUA SANTA MÔNICA, S/N – ALTO DO MATEUS J. PESSOA-PB

CEP 58000-000

FONE : 233-3799

REG. 61 PRESIDENTE : MARIA CLEIDE DE FREITAS

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : ------

ATENDENDO NO MOMENTO : 110

FAIXA ETÁRIA : 04 À 13 ANOS

28- CRECHE SEGUIDORES DE JESUS

END : PROF. JOAQUIM FRANCISCO V. GALVÃO, 1532 – CONJ. PEDRO GONDIM

J. PESSOA-PB CEP 58031-130

FONE : 244-8662 / 224-5589 / 244-4766 / 224-9206

REG. 62 PRESIDENTE : JOÃO BATISTA VINAGRE

REGIME DE ATENDIMENTO : EXTERNATO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO ; 50

ATENDENDO NO MOMENTO : 45

FAIXA ETÁRIA : 02 À 15 ANOS

29- ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA BOM JESUS

END : R. ABDIAS DOS SANTOS PASSOS, S/N – RANGEL J. PESSOA-PB

FONE : 233-1899

REG. 48 PRESIDENTE : MARIA ZÉLIA UCHÔA BARBOSA

REGIME DE ATENDIMENTO : EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 65

ATENDENDO NO MOMENTO : 65

FAIXA ETÁRIA : 07 A 11 ANOS

30- BENFAM - SOCIEDADE CIVIL BEM ESTAR FAMILIAR DO BRASIL (OK, em

maio de 2006)

END : RUA DAS TRINCHEIRAS, 606 – CENTRO CEP 58011-000

FONE : 3241-1542 /FAX::3 241-1859 bemfampb@bemfam.org.br

154

REG. 116 PRESIDENTE : MARIA STELA QUEIROGA ARRUDA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO- FAMILIAR

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 70

ATENDENDO NO MOMENTO :50

FAIXA ETÁRIA : 10 A 24 ANOS

31- CENDAC – CENTRO DE APOIO À CRIANÇA E AO ADOLESCENTE

END : AV. JOÃO MACHADO,1094 – JAGUARIBE - J. PESSOA – PB CEP 58013-

000

FONE : 3218-5084/ 3218-5083

REG. 06 PRESIDENTE : WILMA TARGINO MARANHÃO

REGIME DE ATENDIMENTO : ATUA NO ATENDIMENTO À CRIANÇAS E

ADOLESCENTES, RELACIONANDO-OS AOS PROGRAMAS EXISTENTES

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO : 9140

FAIXA ETÁRIA : 07 ATÉ 26 ANOS

32- ASSOCIAÇÃO DE PAIS E AMIGOS DE EXCEPCIONAIS – APAE (ok)

END: R. PROJETADA,QD 332 LT 1 ITUMBIARA - BANCÁRIOS CEP 58052-000

FONE /fax 3235-2080 / 235-1079 apaejp.org.br

REG. 04 PRESIDENTE : IVALDO ARAÚJO

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO E DE SAÚDE

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 600

ATENDENDO NO MOMENTO 424

FAIXA ETÁRIA : 0 A 18 ANOS

33- ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA TRÊS LAGOAS

END : RUA DA MANGUEIRA, 799 –TRÊS LAGOAS J. PESSOA-PB CEP 58088-220

FONE : 233-5141

REG. 36. PRESIDENTE : PEDRO JOSÉ DA SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO : SEMI-ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 50

ATENDENDO NO MOMENTO : 30

FAIXA ETÁRIA : 0 À 18 ANOS

34- INSTITUTO DOS CEGOS DA PARAÍBA

END : AV. SANTA CATARINA,396 – BAIRRO DOS ESTADOS J. PESSOA-PB CEP

58030-070

FONE : 3244-6220/ 3244-7264

REG . 53. PRESIDENTE : MARIA DO SOCORRO BELARMINO DE SOUZA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 67

ATENDENDO NO MOMENTO : 74

FAIXA ETÁRIA : 0 A 18 ANOS

35- LAR ALTERNATIVO BOM PASTOR

END : R, JESUS DE NAZARÉ,150 – JAGUARIBE J. PESSOA-PB CEP 58015-340

FONE : 222-7911

REG. 113. PRESIDENTE : IRMÃ AURENICE MARQUES CABRAL

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : -------

155

ATENDENDO NO MOMENTO : 16

FAIXA ETÁRIA : 07 A 17 ANOS

36- ASSOC. DOS AMIGOS E RESIDENTES CALULA LEITE -CRECHE TIA NERITA

END : RUA FELICIANO DIURADO, 1232 – TORRE CEP 58040-243

FONE : 3244-4369 / 224-3372

REG . 41. PRESIDENTE : MARIA NERITA DE ALBUQUERQUE

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 120

ATENDNENDO NO MOMENTO : 107

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

37-ASSOC. DE PROMOÇÃO DO ANÇIÃO – ASPAM – ESC. DE 1º GRAU PE. PEDRO

SERRÃO

END : AV. DOM BOSCO , S/N – CRISTO J. PESSOA-PB CEP 58070-470

FONE : 222-2609 / 224-8311 / 223-2163 / 224-5878

REG. 49. PRESIDENTE : FABIANO DE SALES VILAR

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE D LOTAÇÃO : 300

ATENDENDO NO MOMENTO : 72

FAIXA ETÁRIA : 04 À 10 ANOS

38- MOVIMENTO DE ADOLESCENTES E CRIANÇAS – MAC

END : RUA GENERAL OSORIO,S/N –CENTRO J. PESSOA-PB CEP 58010-780

FONE : 241-1093/ R. 13

REG. 56. PRESIDENTE : MARIA DA PENHA ALMEIDA VIEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 150

ATENDENDO NO MOMENTO : 170

FAIXA ETÁRIA : 0 À 18 ANOS

39- MOVIMENTO NACIONAL DE MENINOS E MENINAS DE RUA

END : AV. GENERAL OSÓRIO, S/N – CENTRO (TEATRO CILAIO RIBEIRO) J.

PESSOA-PB

CEP 58010-780 FONE : 241-3921

REG. 57. PRESIDENTE : RITA GADELHA DE SÁ

REGIME DE ATENDIMENTO : MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 10 À 18 ANOS

40 - INSTITUTO BÍBLICO BETEL BRASILEIRO (ESCOLA CRISTINA WOLPERT)

END : RUA DO RIO, 286 –SÃO JOSÉ J. PESSOA-PB CEP 58034-130

FONE : 233-3334

REG. 58 . PRESIDENTE : VALÉRIA CRISTINA DE SENA OLIVEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO : EXTERNATO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 375

ATENDENDO NO MOMENTO : 375

FAIXA ETÁRIA : 04 À 10 ANOS

156

41- FUND. DE ASSISTÊNCIA E PROTEÇÃO À INFÂNCIA E A ADOLECÊNCIA –

FAPAI

(OK, EM 28/04/06)

END: GOUVEIA DE BARROS,230 – JARDIM ESTER -MANDACARÚ

CEP58000-000 FONE : 246-3106 / 246-7088 / 244-1175 / 246-2064 /

REG. 82 . PRESIDENTE : JAEL CARVALHO SANTOS

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 58

ATENDENDO NO MOMENTO 54

FAIXA ETÁRIA : 04 A 11

42- GRUPOS DE ESTUDOS E APOIO À ADOÇÃO DE JOÃO PESSOA

END : CAIXA POSTAL 5121 CEP 051.970

FONE : 216-7472 /235-2342 / 235-2823

REG. 81. PRESIDENTE : MARINALVA DE SENA BRANDÃO

REGIME DE ATENDIMENTO : NÃO EXISTE ATENDIMENTO DIRETO À CRIANÇA,

GRUPO DÁ APOIO A ADOÇÃO INDICANDO O PROCESSO AO INTERESSADO.

43- OFICINA DE REVITALIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO

END. R. DA AREIA , 33 – VARADOURO JOÃO PESSOA CEP 58020-640

FONE : 222-0985 / 222-4302

REG. 79. PRESIDENTE : HÁHYA LYRA CAJÚ

REGIME DE ATENDIMENTO : CAPACITAÇÃO DE JOVENS EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA : NÃO TRABALHA COM CRIANÇAS/ADOLESCENTES

44- ASSOCIAÇÃO MARCENARIA VIDA NOVA

END : R. ARABUTAN, 132-ALTO DO MATEUS J. PESSOA-PB CEP 58090-820

FONE :3212-8782

REG. 65. PRESIDENTE : LINDOLFO EUREQUES F. NETO

REGIME DE ATENDIMENTO : ABERTO (PROFISSIONALIZAÇÃO)

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 86

FAIXA ETÁRIA : 12 A 17 ANOS

45- SOCIEDADE DE AMPARO À INFÂNCIA DA PARAÍBA - HOSP. INFANTIL

END :AV. CRUZ DAS ARMAS, S/N – CRUZ DAS ARMAS J. PESSOA-PB CEP 58085-

000

FONE : 241-2157

REG. 90. PRESIDENTE : JOSÉ GUILHERME MARQUES

REGIME DE ATENDIMENTO : AMBULATORIAL E HOSPITALAR

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : -------

ATENDENDO NO MOMENTO :-------

FAIXA ETÁRIA : 0 A 12 ANOS

45- CENTRO COMUNITÁRIO DO BAIRRO DOS NOVAIS

157

END: R. ZULMIRA DE NOVAES,546 –B. DOS NOVAIS J. PESSOA–PB CEP 58088-

610

FONE :3233-4885

REG. 6607 PRESIDENTE : MARIA LÚCIA DA SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO : ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 200

ATENDENDO NO MOMENTO : 100

FAIXA ETÁRIA :

47- INSTITUTO DOM ADAUTO

END : R. CEL. JOSÉ ANTONIO SOARES, 681 – JAGUARIBE J. PESSOA CEP 58015-

080

FONE : 3221-0151

REG. 11. PRESIDENTE : CÔNEGO JOSÉ TRIGUEIRO DO VALE

REGIME DE ATENDIMENTO : EXTERNATO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 800

ATENDENDO NO MOMENTO : 750

FAIXA ETÁRIA : 02 A 18 ANOS

48- MOVIMENTO DE PROMOÇÃO DA MULHER – ASILO BOM PASTOR

END : R. JESUS DE NAZARÉ,150 – JAGUARIBE J. PESSOA-PB CEP 58013-0000

FONE : 222-7911

REG. 15. PRESIDENTE : FRANKLINS WHANIA DE MACEDO

REGIME DE ATENDIMENTO : ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 52

ATENDENDO NO MOMENTO : 52

FAIXA ETÁRIA : 18 A 60 ANOS

49- ASSOCIAÇÀO COMUNITÁRIA DOS MORADORES DO GROTÃO /

END :

FONE :

REG. 12. PRESIDENTE :

REGIME DE ATENDIMENTO :

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

50- VISÃO MUNDIAL :

END : R. TRINDADE, 34 – CRISTO J. PESSOA-PB (PROXIMO À ESCOLA

UBIRAJARA BÔTO )

FONE : 224-2172 (TAMBAUZINHO, FINAL DE SEMANA)

REG. 34 . PRESIDENTE : JANERICE

REGIME DE ATENDIMENTO : EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

51- MOVIMENTO DE PROMOÇÃO DA MULHER / CENTRO DE ATENDIMENTO

DA /

VILA MULUNGU

END : R. TRINDADE, 34 – CRISTO (PRÓXIMO A ESCOLA UBIRAJARA BÔTO)

FONE : 224-2172 (TAMBAUZINHO FINAL DE SEMANA)

158

REG. 45. PRESIDENTE : JANERICE

REGIME DE ATENDIMENTO : EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : -----

ATENDENDO NO MOMENTO :-----

FAIXA ETÁRIA : ------

52- ASSOCIAÇÃO DE GRUPOS ESPECIALIZADOS - AGENTE

END :

FONE :

REG. 46. PRESIDENTE :

REGIME DE ATENDIMENTO :

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

53- CENTRO SOCIAL PADRE DEHON

END : PRAÇA TIRADENTES, 96 – TORRE J. PESSOA-PB CEP58040-160

FONE : 222-7671 / 221-3070 / 241-3888

REG. 51. PRESIDENTE : PE. NEREU JOSÉ DE FIGUEIREDO

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 20

ATENDENDO NO MOMENTO : SEM ATENDIMENTO POR MOTIVO DE REFORMA

FAIXA ETÁRIA : 06 A 14 ANOS

54- CENTRO ESPÍRITA VIANA DE CARVALHO (OBS. ATENDIMENTO

CANCELADO)

END: R. PROFº JOAQUIM SANTIAGO, 70 – EXPEDICIONÁRIOS J. PESSOA-PB

CEP 58041-030

FONE : 244-1008 / 244-5771 / 244-6563

REG. 50. PRESIDENTE : LÊDA HELENA

REGIME DE ATENDIMENTO :

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

NÃO TRABALHA COM CRIANÇA/ ADOLESCENTE

55- UNIÃO BENEFICENTE DOS JOVENS MORADORES DA ENARQ

END : ------

FONE :------

REG. 55. PRESIDENTE : -----

REGIME DE ATENDIMENTO :

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

56- ASSOCIAÇÃO PARAIBANA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL –APAS

END : AV. ALAGOAS, 828 – B. DOS ESTADOS J. PESSOA-PB CEP 58013-150

FONE : 224-8181 / 244-9674

159

REG. 59. PRESIDENTE : RENATO CALDAS LINS

REGIME DE ATENDIMENTO : ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 24

ATENDENDO NO MOMENTO : SEM ATENDIMENTO (FALTA MATERIAL)

FAIXA ETÁRIA : ACIMA DE 16 ANOS

OBS: ENCONTRAVA-SE FECHADA

57-BETEL – ESCOLA MISSIONÁRIA DO BETEL BRASILEIRO

END :

FONE :

REG. 64 . PRESIDENTE :

REGIME DE ATENDIMENTO :

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

58- ASSOCIACÃO DOS DEFENSORES DA CIDADANIA (OFICINA DA CIDADANIA)

END: PÇA CORONEL ANTÔNIO PESSOA , 09 CENTRO SL203

FONE :3222-6642 EMAIL:contato@oficinadacidadania.org.br

REG. 97. PRESIDENTE : WILSON QUIRINO

REGIME DE ATENDIMENTO : APOO SÓCIO-FAMILIAR /EDUCATIVO +EM MEIO

ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : --

ATENDENDO NO MOMENTO :-------

FAIXA ETÁRIA

59- CENTRO DE DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO DO CONJ. TANCREDO

NEVES

END: R. ANTONIO CORREIA DA COSTA, 177- TANCREDO NEVES J. PESSOA-

CEP 58000-000

FONE : 233-2095 / 233-1105 / 233-1831 (ORELHÃO) /233-105 / 233-1831

REG. 94. PRESIDENTE : RÔMULO GOMES BARBOSA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : ------

ATENDENDO NO MOMENTO :--------

FAIXA ETÁRIA : 0 A 15 ANOS

60- CRECHE NOSSA SENHORA BOA ESPERANÇA

END : AV. JOSÉ AMÉRICO DE ALMEIDA, S/N- TORRE CEP 58040-102

FONE : 244-3519 / 3218-7889 valclise-se[email protected]

REG. 10 PRESIDENTE : PE. VÍRGILIO DE ALMEIDA

REGIME DE ATENDIMENTO : EDUCAÇÃO, SAÚDE E ASSIST. SOCIAL EM MEIO

SEMI-ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 80

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

160

61- AÇÃO SOCIAL ARQUIDIOCESANA

END : PRAÇA DOM ADAUTO, S/N –CENTRO J. PESSOA-PB CEP 58010-670

FONE : 241-3048

REG. 109. PRESIDENTE : DOM ALDO DE CILLO PAGOTTO

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 4552

ATENDENDO NO MOMENTO : 4552

FAIXA ETÁRIA : 07 A 14 ANOS

62- MISSÃO NOVA ESPERANÇA

END : RUA EURIPEDES TAVARES,251 – CENTRO CEP : 58013-290

FONE :3 222-8387 E-mail:aidso[email protected].br

REG. 123. PRESIDENTE : VÍTOR ALBUQUERQUE BURITI

REGIME DE ATENDIMENTO : SEMI-ABERTO E ABRIGO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 50

ATENDENDO NO MOMENTO: 48

FAIXA ETÁRIA: 07 A 18 ANOS

TRABALHA COM VÍTIMAS DE DROGADIÇÃO

63- FUNDAÇÃO FÉ, ESPERANÇA E CARIDADE

END : RUA AFONSO CAMPOS, 102/02 – JAGUARIBE JOÃO PESSOA CEP 58013-

380 FONE :

REG. 124 . PRESIDENTE : MARIA CRISTINA RIQUE

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO E FAMILIAR EM MEIO

ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:

ATENDENDO NO MOMENTO:

FAIXA ETÁRIA:

OBS: ENCONTRA-SE FECHADA

64- ASSOCIAÇÃO FOLIA DE RUA (VINC. AO PROJETO FOLIA DE RUA)

END : PÁTIO DE SÃO FREI PEDRO GONÇALVES, 07 – CENTRO (VARADOURO)

JOÃO PESSOA – PB. CEP 58010-590 FONE : 222-7088

REG. 125. PRESIDENTE : ALEXANDRE AUGUSTO

D”ALBUQUERQUE ALMEIDA

REGIME DE ATENDIMENTO: EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 150

ATENDENDO NO MOMENTO 90

FAIXA ETÁRIA : 07 A 18 ANOS

65- ASSOCIAÇÃO DEUS CONOSCO

END : R. ABDIAS DOS SANTOS PASSOS, S/N – RANGEL

JOÃO PESSOA – PB. CEP 58000-000. FONE :3 223-1359

REG. 127. PRESIDENTE : ANTÔNIO DE PÁDUA ALVES VIEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 300

161

ATENDENDO NO MOMENTO: 132

66- CENTRO DE INTEGRAÇÃO EMPRESA ESCOLA - CIEE

ENDEREÇO: AV. EPITÁCIO PESSOA, 2346 – TAMBAUZINHO CEP:58.040-000

FONE:2107-0450 FAX: 2107-0470

REG. CMDCA -153 EM 03.07.03. PRESIDENTE:PAULO NATHANAEL

PEREIRA DE SOUZA

REGIME DE ATENDIMENTO: APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 120 JOVENS DIARIAMENTE

ATENDIMENTO NO MOMENTO: 80 JOVENS DIARIAMENTE

FAIXA ETÁRIA: 13 EM DIANTE

67- AMAZONA-ASSOCIAÇÃO DE PREVENÇÃO À AIDS

END: R. JOÃO AMORIM, 342 - CENTRO CEP:58013-310

FONE: 3241-6020

REG. CMDCA - 129. PRESIDENTE: MAXWELL CASTELO BRANCO NOGUEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO: APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 500

ATENDIMENTO NO MOMENTO:446

FAIXA ETÁRIA:13 A 18 ANOS

68- CENTRO EM CULTURA, ARTE E OFICIO

END: R. ANTONIO P. MARINHO, 299 – MANG. II CEP 58056-180

FONE: 3043-1418

REG. CMDCA - 130. PRESIDENTE: GISEUDA ALVES DA SILVA CAMPOS

REGIME DE ATENDIMENTO: APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO

ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 150

ATENDIMENTO NO MOMENTO: 100

FAIXA ETÁRIA: 07 ATÉ 18 ANOS

69- ASOCIAÇÃO PAPA JOÃO XXIII NO BRASIL

END: R. JOÃO LUIZ RIBEIRO DE MORAIS, 59 – CENTRO CEP 58013-230

FONE: 3222-5502

REG. CMDCA - 131. PRESIDENTE: ANTONIO CAPRONI

REGIME DE ATENDIMENTO:

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 44

ATENDIMENTO NO MOMENTO:36

FAIXA ETÁRIA:

TRABALHA COM VÍTMIAS DA DROGADIÇÃO

70- INSTITUIÇÃO COMUNITÁRIA FREI GALVÃO

END: R. BOM JESUS, 1250 – RANGEL CEP 58070-060

FONE: 32221-1485

REG. CMDCA - 133. PRESIDENTE: MARIA JOSÉ BEZERRA

REGIME DE ATENDIMENTO:

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:

ATENDIMENTO NO MOMENTO:

FAIXA ETÁRIA:

71- COMUNIDADE SERVOS DE MARIA DO CORAÇÃO DE JESUS

END: R. JESUS DE NAZARÉ, 150 – JAGUARIBE CEP 58015-340

FONE: 3222-0302

REG. CMDCA - 134. PRESIDENTE: ANA RITA OTAVIANO T. DE MELO

162

REGIME DE ATENDIMENTO: APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO

ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:

ATENDIMENTO NO MOMENTO:

FAIXA ETÁRIA:

72- ASSOCIAÇÃO ATLÉTICA BANCO DO BRASIL

END: GRANJA ARATUR , S/N - PENHA

FONE: 3251-1056 FAX 3251-1280 / 3251-1064

REG. CMDCA – 135. PRESIDENTE: AIRTON PIRES C. DA CUNHA

REGIME DE ATENDIMENTO: APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO

ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:

ATENDIMENTO NO MOMENTO:

FAIXA ETÁRIA:

73- BAMIDELÊ – ORGANIZAÇÃO DE MULHERES NEGRAS DA PARAÍBA

END: R. MIGUEL COUTO, 251- CENTRO CEP 58010-770

FONE:/FAX 3222-8233

REG. CMDCA – 136. PRESIDENTE: ANA CRISTINA BARBOSA DE LIMA

REGIME DE ATENDIMENTO:APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:

ATENDIMENTO NO MOMENTO:

FAIXA ETÁRIA:

74- EDUCANDÁRIO ALLAN KARDEC – CENTRO ESPIRITA MISSIONÁRIOS DA

LUZ

END: RUA DOS MILAGRES, 957 - CRISTO CEP 58070-530

FONE: 3223-3494

REG. CMDCA – 137. PRESIDENTE: JOÃO PEQUENO DE ARAÚJO

REGIME DE ATENDIMENTO: APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO

ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:125

ATENDIMENTO NO MOMENTO:98

FAIXA ETÁRIA: 06 ATÉ 12 ANOS

75- ASSOCIAÇÃO SOCIAL EVANGÉLICA SARAH KALLEY

ENDEREÇO: AV. DA FRATERNIDADE, 394 CRISTO REDENTOR CEP

58070-310

FONE: 3223-7400

REG. CMDCA – 138. PRESIDENTE: IRANILDA MUNIZ DE SOUZA ALVES

REGIME DE ATENDIMENTO:

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO:

ATENDIMENTO NO MOMENTO:

FAIXA ETÁRIA:

ENTIDADES GOVERNAMENTAIS REGISTRADAS NO

CMDCA

1) SETRAPS : 20 CRECHES MUNICIPAIS :

163

I. CRECHE ADALGISA VIEIRA

END. RUA RAIMUNDO NOGUEIRA,151- CRUZ DAS ARMAS

REG./CMDCA: 102

FONE : 233-8695 (ORELHÃO) / 221-8185 / 989-9164

PRESIDENTE : Malba Girlane Medeiros Gomes

Capacidade de lotação : 60

Atendendo no momento : 56

II. Creche Antonio Varandas de Carvalho

End : rua Manoel Arruda Cavalvante, 05 – Manaira

REG./CMDCA: 75

Fone : 246-7287 (orelhão) 224-0160

Presidente ; Onailza Aquin Azevedo de Lucena

Capacidade de Lotação :80

Atendendo no momento : 78

III. Creche Arruda Câmara

End : Parque Arruda Câmara- Tambiá (no momento funciona na Av. d. Vital,

107 – Tambiá).

REG./CMDCA: 69

Fone : 241-7338 (orelhão) / 224-6974 / 988-6505

Presidente : Dayse Correia Câmara

Capacidade de atendimento : 80

Atendendo no Momento : 57

IV. CRECHE ASSIS TAVARES

END: R. Genésio de Andrade, 181 – Róger

REG.CMDCA:

Fone : 241-3892 (orelhão) 241-3855

Presidente : Eunice Soares Moreira da Cunha

Capacidade de lotação : 40

Atendendo no momento : 40

V. CRECHE CALULA LEITE

END ; RUA MAJOR ISAC LOPES LORDÃO, S/N – CONJ. ESPLANADA

REG./CMDCA:71

FONE : 233-8647 / 233-3453(ORELHÃO)

PRESIDENTE ; SEVERINA FERNANDES DA SILVA

Capacidade de Lotação 75

Atendimento no Momento : 56

VI. CRECHE COMISSÁRIA MARCELI CARNEIRO

END : RUA ANTONIO PEREIRA DE OLIVEIRA, 60 – CONJ. JURACI

PALHANO – ALTO DO MATEUS

REG./CMDCA:

FONE : 233-4485 (ORELHÃO) / 226-5011

164

PRESIDENTE : MARIA MARLENE GOMES

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO ; 120

BERÇÁRIO : 20

ATENDENDO NO MOMENTO : 87

VII. CRECHE DIOTÍLIA GUEDES ( ATENDENDO NO MOMENTO NA

RUA MATEUS ZACCÁRA,114-CENTRO)

END : RUA DAS TRINCHEIRAS,527 –CENTRO

REG./CMDCA: 74

FONE ; 241-7591 (ORELHÃO) 242-1099

PRESIDENTE : MARIA DALVA DOS PASSOS

CAPACIDADE DE ATENDIMENTO :70

ATENDENDO NO MOMENTO : 67

VIII. CRECHE FRANCISCO PORTO

END : DES. SANTO STANISLAU,683 – BAIRRO DOS NOVAIS

REG./CMDCA: 68

FONE ;221-1675 / 963-2821

PRESIDENTE ;EDINILSA REIS DO NASCIMENTO ZENAIDE

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 60

ATENDENDO NO MOMENTO : 60

IX. CUSTÓDIA NÓBREGA

END. RUA PROJETADA, S/N – MANGABEIRAVII

REG./CMDCA: 76

FONE : 238-8642 (ORELHÃO) / 231-1399 / 9322-7861

PRESIDENTE ; ANA MARIA DE OLIVEIRA CARDOSO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 85

BERÇÁRIO :20

X. CRECHE EL SHADAI

END : RUA FRANCISCO PEREGRINO MONTEIRO,26 – JAGUARIBE

REG./CMDCA: 115

FONE ; 241-7589 (ORELHÃO) /222-5695 / 982-0112 / 223-0308

PRESIDENTE : VERONICE DA SILVA GUEDES

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 65

XI. CRECHE FREI AFONSO

END : RUA SANTA TEREZINHA, S/N – BAIXO RÓGER

REG./CMDCA: 17

FONE ; 222-4174 / 9304-5834

PRESIDENTE : MARIA CÉLIA BEZERRA DE SOUZA

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO ; 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 60

165

XII. CRECHE JOÃO TOTA

END: RUA MARIA ESTER MESQUITA, S/N – MANDACARU

REG./CMDCA: 67

FONE : 244-5895 /231-2786 / 223-7063

PRESIDENTE :

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 120

ATENDENDO NO MOMENTO : 80

XIII. CRECHE JÚLIA RAMOS

END ; RUA MIGUEL SANTA CRUZ, S/N- TORRE

REG./CMDCA: 78

FONE 243-7200 / 244-3039 / 963-6117

PRESIDENTE ; ANTONIA CÍCERA GUEDES CARVALHO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 60

ATENDENDO NO MOMENTO : 64

XIV. CRECHE MARGOT TRINDADE : (OK, EM 28/04/06)

END : JOSÉ MARINHO DA SILVA, S/N – CONJ. IVAN BICHARA- ALTO DO

MATEUS

REG./CMDCA: 66

FONE 9302-3144 /3212-9674

PRESIDENTE ; PREFEITURA / PREFEITURA / IVANÊ LEITE

DE ANDRADE

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 10

ATENDENDO NO MOMENTO : 97

FAIXA ETÁRIA: 0 A 06 ANOS

XV. MARIA JOSÉ DE MIRANDA BURITY

END : RUA CARNEIRO CAMPOS, S/N – ILHA DO BISPO

REG./CMDCA: 73

FONE : 241—7325 (ORELHÃO) / 238-0505

PRESIDENTE : MARIA DE LOURDES SOUZA FREITAS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO ; 70

XVI. CRECHE ROBERTO VIEIRA

END ; RUA OLÍVIA GUERRA, S/N – CRISTO REDENTOR

REG./CMDCA: 72

FONE : 223-2207 / 243-2540

PRESIDENTE : ELIZANGELA DO BONFIM SOUZA

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 120

ATENDENDO NO MOMENTO : 75

XVII. CRECHE RODRIGO MORENO

END : TRAVESSA MURILO BUARQUE, S/N- CONJ. BELA VISTA – CRISTO

REG./CMDCA: 70

166

FONE : 223-1731 / 985-7764 / 239-2000 /

PRESIDENTE : REJANE RODRIGUES DE ALMEIDA

CAPACIADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 60

XVIII. CRECHE VERA LÚCIA SANTANA NEIVA

END : R. JOSÉ MENDONÇA, S/N – MANG. II (PROSCIND)

REG./CMDCA: 77

FONE :238-7374 / 238-2568 /966-2090 /239-6955 / 239-6034 / 963-7482 /

PRESIDENTE : SOLANGE LACERDA MARTINS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 75

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

XIX. CRECHE PADRE ZÉ – UNIDADE ESCOLAR MARIA DA CONCEIÇÃO

ALVES BEZERRA

END ; TANCREDO NEVES, S/N – PADRE ZÉ

REG./CMDCA:

FONE : 237-6151 / 222-5898 / 985-6511/ 244-2848

PRESIDENTE : MARIA MONTOTO CARDAMA DE ALENCAR

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 375

ATENDENDO NO MOMENTO : 220

XX. CRECHE NOÊMIA TRINDADE

END ; RUA TEREZINHA DE OLIVEIRA JUSTO, S/N – FUNCIONÁRIOS IV

REG./CMDCA:

FONE : 233-6699 / 233-9969

PRESIDENTE : JOSINEIDE SOUSA LIMA DOS SANTOS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 50

ATENDENDO NO MOMENTO : 25

2) CENTRO LIVRE MENINADA I

3) CENTRO LIVRE MENINADA II

END : R. OSWALDO PESSOA,552 – JAGUARIBE J. PESSOA-PB CEP 58015-510

FONE : 241-8538

REG. 118 PRESIDENTE : ELZE QUINDERÉ

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 700

ATENDENDO NO MOMENTO : 700

FAIXA ETÁRIA : 07 A 17 ANOS

4) GRANJA MORADA DO BETINHO

END. VILA MILITAR DA AERONÁUTICA-BAYEUX –PB

CEP : 58000-000 FONE : 232-3510

REG. 111. PRESIDENTE : CIBELE ALMEIDA

167

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

5) FUNAD –FUNDAÇÃO CENTRO INTEGRADO AO PORTADOR DE

DEFICIÊNCIA FÍSICA

END : R. ORSTES LISBOA,S/N –CONJ. PEDRO GONDIM-BAIRRO DOS ESTADOS

FONE : 224-0707

REG. 80. PRESIDENTE : TEREZA MÔNICA SOLANO M. DE BRITO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

6) PROJETO ESCOLA MUNICIPAL DE ENSINO FUNDAMENTAL DOS MENINOS

E MENINAS

DE RUA

END : AV. DOM PEDRO I, 20 – CENTRO J. PESSOA- PB CEP 58013-020

FONE : 241-6732 / 9332-5067

REG. 122. PRESIDENTE : TEOMARY A ALVES

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 54

FAIXA ETÁRIA : 7 À 14 ANOS

7) FUNDAC - ENTIDADES E PROGRAMAS :

I -SOS CRIANÇA E ADOLESCENTE

END : RUA SANTO ELIAS, 47 – TAMBIÁ JOÃO PESSOA- PB

CEP 58013-150 FONE : 221-2875

REG. 09. PRESIDENTE : MARIA APARECIDA R. DE MELO

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : ATENDIMENTO DIÁRIO SEM PREVSÃO

(ROTATIVO)

ATENDENDO NO MOMENTO : 73 CRIANÇAS JÁ ATENDIDAS

FAIXA ETÉRIA : 0 A 18 ANOS

II -GRANJA ENCONTRO DA TURMA (PASSOU PARA O PROJ. CRESCER, DE

ACORDO COM OFÍCIO 393-GP, DE 15/08/00 – REG. 40)

END : ESTRADA DE GRAMAME, KM 03 – COSTA E SILVA-J. PESSOA-PB

CEP : 58080-000. FONE : 233-4261

REG. 42. PRESIDENTE : AURÉLIO OLIVEIRA FOLHA

REGIME DE ATENDIMENTO : SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 120

ATENDENDO NO MOMENTO ; 188

FAIXA ETARIA : 07 A 18 ANOS

III- NÚCLEO DE PROFIS. E PRODUÇÃO DE CRUZ DAS ARMAS

END : R. ALCIDES BEZERRA, S/N –CRUZ DAS ARMAS-J. PESSOA

CEP 58060-030 FONE : 222-5743

REG. 43. PRESIDENTE : MÁRCIA CONCÍLIA DE V. SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 93

168

FAIXA ETÁRIA : 14 A 18 ANOS

IV - PROJETO CRESCER (GRAMAME)

ESTRADA DE GRAMAME, KM 03 – COSTA E SILVA – J. PESSOA-PB

CEP : 58080-000 FONE : 241-1215 / 239-2299

REG. 40. PRESIDENTE : AURELIO OLIVEIRA FOLHA

REGIME DE ATENDIMENTO ; APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADDE DE LOTAÇÃO : 120

ATENDENDO NO MOMENTO : 188

FAIXA ETÁRIA ; 07 A 18 ANOS

V - PROJETO CRESCER (?)

END. AV. MAXIMINIANO MACHADO,189 – CENTRO –J. PESSOA-PB

CEP : 58013-470 FONE : 241-1371

REG. 108. PRESIDENTE : ELZIMAR NUNES DE OLIVEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO : ABRIGO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 24

ATENDENDO NO MOMENTO :19

FAIXA ETÁRIA : 07 A 18 ANOS

VI-

PADARIA DO ADOLESCENTE NOSSO PÃO.

END : AV. JOÃO MACHADO , S/N JAGUARIBE –J. PESSOA-PB

CEP 58013-50. FONE : 221-3447

REG. 106. PRESIDENTE : JOAQUIM COSTA NETO

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 15

ATENDENDENDO NO MOMENTO :08

FAIXA ETÁRIA : 14 A 17 ANOS

VII- PROGRAMA JOVEM EMPREENDEDOR

END : R. CECÍLIA MIRANDA, S/N – JAGUARIBE –J. PESSOA-PB

CEP 58015-130 FONE : 241-8199

REG. 103. PRESIDENTE : ROSSANA OLÍMPIA CARVALHO DE CASTRO

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 90

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

VIII- PROJETO REVIVER (AGREGADO COM CASA DA PASSAGEM)

END. R. VEREADOR FRANCISCO L. CAVALCANTE, S/N – VALENTINA

FIGUEIREDO – J. PESSOA – PB CEP : 58064-280 FONE : 237-1313

REG. 10 PRESIDENTE : MARIA DA CONCEIÇÃO ARAÚJO XAVIER

REGIME DE ATENDIMENTO ; ABRIGO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 30

ATENDENDO NO MOMENTO : 11

FAIXA ETÁRIA : 12 A 18 ANOS

IX -LAR DA CRIANÇA JESUS DE NAZARÉ

169

END. R. JESUS DE NAZARÉ, 147 – JAGUARIBE – J. PESSOA –Pb

CEP : 58015-340 FONE : 221-4690

REG. 07 PRESIDENTE : MARIA NAZARETH SANTIAGO VIEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO : ABRIGO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 60

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 0 A 18 ANOS

X-CEA –CENTRO EDUCACIONAL DO ADOLESCENTE

END. AV. SANTA BÁRBARA, S/N – JARDIM CIDADE UNIVERSITÁRIA-

J. PESSOA-PB CEP 58052-580 FONE : 235-1929 / 235-4969

REG. 41 PRESIDENTE : MARIA DE FÁTIMA ANDRADE DE SOUSA

REGIME DE ATENDIMENTO : INTERNETO E SEMI-ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 74

ATENDENDO NO MOMENTO : 64

FAIXA ETÁRIA : 14 A 18 ANOS

XI CASA EDUCATIVA – FEMININO

END. AV. JOÃO MACHADO,1094 – JAGUARIBE –J. PESSOA-PB

CEP : 58013-520 FONE: 222-3909/ 222-5712

REG. 107. PRESIDENTE : CARMITA CANUTO DE OLIVEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO : INTERNAÇÃO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 04

ATENDENDO NO MOMENTO : 04

FAIXA ETÁRIA : 12 A 18 ANOS

XII - CENTRO DE ATENÇÃO PSICO-SOCIAL – CAPS

END : R. LEONARDO ARCOVERDE,250- JAGUARIBE J. PESSOA-PB CEP 58013-

000

FONE : 241-6906 / 241-1718

REG. 104. PRESIDENTE : CLARA MARIA PEREIRA CARVALHO

REGIME DE ATENDIMENTO : AMBULATORIAL

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 45

ATENDENDO NO MOMENTO : 13

FAIXA ETÁRIA : ACIMA DE 13 ANOS

XIII- PROAFE – PROGRAMA DE APOIO À FAMÍLIA E AO EGRESSO

END.: RUA AMÉRICO FALCÃO, 152 – JAGUARIBE J. PESSOA-Pb CEP

58015-160

FONE : 241-7711

REG. 121. RESIDENTE : EURÍDICE MOREIRA (PRES. FUNDAC)

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO-EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

8) SETRASS :

170

I- CRECHE PEDRELINA M. DE JESUS

END: PRAÇA JOÃO PEDRO GONÇALVES, 50 – VARADOURO J. PESSOA-PB

CEP 58010-000

FONE : 221-4296

REG. 16. PRESIDENTE : NORMA ESTER MUNIZ

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS.

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

II- CRECHE BENJAMIM GOMES MARANHÃO (OK, em maio de

2006)

END : R. JORGE RAMOS AMARANHO, S/N – MANGABEIRA IV CEP 58057-120

FONE : 984-4330 / 3239-2050

REG. 18. PRESIDENTE : EVANY VASCONCELOS BARREIRO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 60

ATENDENDO NO MOMENTO : 60

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

III- CRECHE DELEGADA Mª TERESA DE SOUZA (DA POLICIA CIVIL) (OK, em

maio de 2006)

END: R. ARMANDO DE VASCONCELOS, S/N – MIRAMAR CEP 58043-080

FONE : 3244-5121

REG. 19. PRESIDENTE : TERESINHA DE LISIEUX

REGIME DE ATENDIMENTO : EDUCAÇÃO, SAÚDE E ASIST. SOCIAL

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 102

FAIXA ETÁRIA : 03 MESES A 06 ANOS.

IV- CRECHE DOMINGOS SÁVIO (OK maio 2006)

END : R. CAMILO DE HOLANDA, 764 – CENTRO CEP 58013-000

FONE : 221-4997 / 3241-7322

REG. 20. PRESIDENTE : CATARINA GENERINO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 95

ATENDENDO NO MOMENTO : 28

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

V- CRECHE FABIANA LUCENA

END : R.DR. MARIANO BARBOSA , S/N –IPÊS J. PESSOA-PB CEP 58028-330

FONE : 244-2810

REG. 21. PRESIDENTE : SELMA MARIA SALMEM MAURÍCIO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

171

VI – CRECHE GLAUCE BURITY

END : R. ESTEVÃO BRETT, S/N – DISTRITO INDUSTRIAL J. PESSOA-PB CEP

58082-000

FONE : 233-2138

REG. 22. PRESIDENTE : IVANEIDE DE A. PATRÍCIO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 90

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

VII– CRECHE GLÓRIA CUNHA LIMA

END : R. EMÍLIA DE MENDONÇA GOMES, S/N – VALENTINA J. PESSOA-PB CEP

58064-360

FONE :

REG. 23. PRESIDENTE : MARIA RODRIGUES ALVARENGA

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

VIII- CRECHE JOSIARA TELINO

END : R. PROJETADA, QD.164 ESQ. VL 12 MANGABEIRA VII J. PESSOA-PB CEP

58058-000

FONE : 231-4247

REG. 24. PRESIDENTE : MARIA EMÍLIA ANDRADE

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO :

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA :

IX- CRECHE MARIA DE FÁTIMA AMORIM NAVARRO

END : R. JOAQUIM F. BARBOSA , S/N – JOSÉ AMÉRICO J. PESSOA-PB CEP 58084-

020

FONE : 231-6034

REG. 25. PRESIDENTE : ROSÂNGEL A F. DE OLIVEIRA

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

X – CRECHE MARIA DE LOURDES TOSCANO BRA NDÃO

END : R. PROJETADA, 1 – QD.94 MANGABEIRA IV J. PESSOA-PB CEP 58057-322

FONE : 235-4119

REG. 26. PRESIDENTE : MARIA DE LOURDES FAUSTO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO :70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

172

XI – CRECHE MARIINHA AMARAL (OK, EM 28/04/06)

END : R. MONSENHOR WALFREDO LEAL , 503 – TAMBIÁ J. PESSOA-PB CEP

58020-540

FONE : 222-3801 / 3241-4127

REG. 27. PRESIDENTE : MÔNICA COUTINHO DA SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO: 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 50

ATENDENDO NO MOMENTO: 57

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

XII- CRECHE MENINO JESUS

END : R. JOÃO ERNESTO DE ANDRADE, S/N – GEISEL J. PESSOA-PB CEP 58075-

550

FONE : 231-2615

REG. 28. PRESIDENTE : CLAUDETE RODRIGUES LOPES

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO :70

FAIXA ETÁRIA :02

06 ANOS

XIII- CRECHE NENZINHA CUNHA LIMA

END : CONJ. PE. IBIAPINA, S/N – B. DAS INDUSTRIAS J. PESSOA-PB CEP 58083-

000

FONE : 233-1363

REG. 29. PRESIDENTE : KELMA CRISTINA SOARES BRAGA

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 90

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

XIV-CRECHE RENATO LUCENA

END : R. JOÃO DA MATA, S/N – JAGUARIBE J. PESSOA-PB CEP 58015-020

FONE : 224-2831

REG. 30. PRESIDENTE : ODETE DE CARVALHO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 150

ATENDENDO NO MOMENTO : 120

FAIXA ETÁRIA : 0 A 06 ANOS

XV- CRECHE ROBERTA TAVARES

END : R. ABELARDO C. COSTA, S/N – MANGABEIRA VII

FONE : 231-4231

REG. 31. PRESIDENTE : ANA ESTER CAVALCANTE

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

173

XVI – CRECHE VIOLETA FORMIGA

END : CONJ. TAIPA- COSTA E SILVA J. PESSOA-PB CEP 58081-000

FONE : 233-1063

REG. 32. PRESIDENTE : ZILDA DE FARIAS BARROS

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 60

ATENDENDO NO MOMENTO : ---

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

XVII- SOCIEDADE PESTALOZZI DA PARAÍBA

END : AV. RANIERI MAZILLI, 1732 – CRISTO J. PESSOA-PB CEP 58070-000

FONE : 231-2327

REG. 33. PRESIDENTE : RUI GERÔNCIO DA SILVA

REGIME DE ATENDIMENTO : EXTERNATO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : ------

ATENDENDO NO MOMENTO : -------

FAIXA ETÁRIA : ---------

XVIII- CRECHE NOSSA SENHORA DE FÁTIMA

END : FAVELA TIMBÓ – BANCÁRIOS J. PESSOA-PB CEP 58051-000

FONE :

REG. 52. PRESIDENTE : JUCILEIDE T. BEZERRA

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

IXX-CRECHE YALA PETIT (OK, maio 2006)

END : R. PEDRO II, S/N – CENTRO CEP 58013-000

FONE : 244-2842 /3241-8809

REG. 83. PRESIDENTE : GEANNE Mª LEITE ARAÚJO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 75

ATENDENDO NO MOMENTO : 62

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

XX -CRECHE LINDEMBERG VIEIRA

END : R. DAS TRINCHEIRAS, 262 – CENTRO J. PESSOA-PB CEP

FONE : 241-4177

REG. 84. PRESIDENTE : CLEDNA PATRÍCIO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS !7:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

XXI- CRECHE MARIA DA LUZ M. CUNHA

END : R. DAS TRINCHEIRAS, 228 – CENTRO J. PESSOA-PB CEP 58011-000

FONE : 241-4167

REG. 85. PRESIDENTE : SÔNIA MARIA SANTOS

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

174

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 90

FAIXA ETÁRIA : 0 A 06 ANOS

XXII- CRECHE JULIAN NUNES DE FIGUEIREDO

END : R. SÀO RAFAEL, S/N – CASTELO BRANCO I J. PESSOA-PB CEP 58050-020

FONE : 244-4535

REG. 86. PRESIDENTE : KALINA COELI DA COSTA

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 90

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

XXIII-CRECHE SANTA TERESINHA

END : R. ANTONIO BELARMINO SANTANA, S/N – GROTÃO J. PESSOA-PB CEP

58073-000

FONE : 233-4964

REG. 87. PRESIDENTE : MARIA APARECIDA

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

XXIV-CRECHE MARIA RIZOMAR DANTAS

END : R. FELICIANO CIRNE , S/N – JAGUARIBE J. PESSOA-PB CEP 58020-540

FONE : 246-4626

REG. 88. PRESIDENTE : MAGNA COELI PAULINO

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 100

ATENDENDO NO MOMENTO : 90

FAIXA ETÁRIA : 0 A 06 ANOS

XXV- CRECHE BERGALICE VASCONCELOS

END : R. CAPITÃO CARLOS SOBREIRA, S/N – MANG. I J. PESSOA-PB CEP 58055-

340

FONE : 238-2034

REG. 89. PRESIDENTE : VALÉRIA GARCEZ TOMAZ

REGIME DE ATENDIMENTO : 07:00 AS 17:00 HRS

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 80

ATENDENDO NO MOMENTO : 70

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS

175

XXVI- CRECHE KARINA ZARGEL (OK, EM 28/04/06)

END : R. VITALINO BARBOSA, 200- MANG IV J. PESSOA-PB CEP 58000-055

FONE : 235-4135 / 3239-3258

REG. 91. PRESIDENTE : SEC. ESTADUAL DE

DESENVOLVIMENTO HUMANO

NALBA SIQUEIRA DE BRITO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 60

ATENDENDO NO MOMENTO :

FAIXA ETÁRIA : 02 A 06 ANOS.

XXVII-. UNIDADE DE SEMI-LIBERDADE

END: CECÍLIA MIRANDA, S/N - JAGUARIBE CEP 58015-130.

FONE: 3218-6985

REG. CMDCA - 132. PRESIDENTE: MARIA DO SOCORRO R. BARRETO

REGIME DE ATENDIMENTO: SEMI-LIBERDADE

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO: 17

ATENDIMENTO NO MOMENTO: 20

FAIXA ETÁRIA: 12 À 18 ANOS

04-INSTITUTO DOS CEGOS DA PARAÍBA

END : AV. SANTA CATARINA,396 – BAIRRO DOS ESTADOS J. PESSOA-PB CEP

58030-000

FONE : 224-9635 / 244-3087 / 225-1722

REG . 53 PRESIDENTE : LUZIA MARIA DE ALMEIDA

REGIME DE ATENDIMENTO : APOIO SÓCIO EDUCATIVO EM MEIO ABERTO

CAPACIDADE DE LOTAÇÃO : 67

ATENDENDO NO MOMENTO : 67

FAIXA ETÁRIA : 0 À 18 ANOS

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