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ESTÁGIO ATUAL E TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DA ATUAÇÃO
DOS OPERADORES LOGÍSTICOS COMO INTEGRADORES
LOGÍSTICOS
Ricardo Rivera de Sousa Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD – Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração
Mestrado em Administração
Orientador: Prof. PhD Paulo Fernando Fleury
Rio de Janeiro
2004
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ii
LIMA, Ricardo Rivera de Sousa
Estágio Atual e Tendências de Evolução da Atuação dos
Operadores Logísticos como Integradores Logísticos /
Ricardo Rivera de Sousa Lima. Rio de Janeiro, 2004.
xii, 181 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração, 2004.
Orientador: Paulo Fernando Fleury
1. Logística Empresarial. 2.Operadores Logísticos.
3.Administração.
I. Fleury, Paulo Fernando (Orient.). II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
de Pós-Graduação em Administração. III. Estágio
Atual e Tendências de Evolução da Atuação dos
Operadores Logísticos como Integradores Logísticos.
CDD: 658.4
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iii
Ricardo Rivera de Sousa Lima
ESTÁGIO ATUAL E TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DA ATUAÇÃO
DOS OPERADORES LOGÍSTICOS COMO INTEGRADORES
LOGÍSTICOS
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários para obtenção do grau de mestre em ciências (M.Sc.) em Administração.
________________________________________________
Prof. Paulo Fernando Fleury, PhD - Coppead/UFRJ
________________________________________________
Prof. Kleber F. Figueiredo, PhD - Coppead/UFRJ
_________________________________________________
Prof. Ronaldo Soares de Andrade, PhD – Coppe/UFRJ
Rio de Janeiro
30 de Setembro de 2004
iv
Dedico esta dissertação à minha mãe Ruth.
v
AGRADECIMENTOS
Ao meu novo lar, ao meu futuro, à minha mulher, a certeza de que cada carinho e incentivo
foram imprescindíveis para este momento especial de minha vida.
Aos meus irmãos André, Simone e Renata e a herança feliz que carrego todos os dias dos
momentos de convivência.
Aos que adoram perguntar “E ai, como vai a tese?”, ... eu sei que a intenção sempre foi das
melhores.
Agradeço a experiência e ao conhecimento transmitidos pelo meu orientador, professor Fleury
e aos integrantes da banca examinadora pela gentileza de participar deste trabalho.
Agradeço enormemente a Paulo Nazário pelos questionamentos, pela experiência no mercado,
pelo companheirismo demonstrado em momentos difíceis para mim e, fundamentalmente,
para ele.
Lembro que, sem o apoio de novos colegas do BNDES, em especial Sebastião Jorge Pereira,
o Tião, pelo apoio profissional dado em um momento tão importante do meu
desenvolvimento, este projeto percorreria um caminho ainda mais árduo.
Agradeço sinceramente às nove pessoas entrevistadas que contribuíram espontaneamente para
este estudo.
Aos meus novos amigos do COPPEAD, o agradecimento pela troca e o registro a certeza dos
anos de convívio que virão.
Também não poderia deixar de agradecer aos funcionários da COPPEAD por extrapolarem os
limites do profissionalismo. Guardo a certeza de que por dois anos fui acolhido por uma
família.
Agradeço a Ceras Johnson pelo apoio financeiro durante o período de estudos.
A todos os grandes amigos que aceitaram esta dissertação como justificativa para as minhas
ausências. Terei que bolar outra desculpa.
E, por fim, agradeço a Deus por ter iluminado o meu caminho e permitido que eu completasse
mais esta etapa na minha vida.
vi
RESUMO
LIMA, Ricardo Rivera de Sousa. Estágio Atual e Tendências de Evolução da Atuação dos
Operadores Logísticos como Integradores Logísticos. Rio de Janeiro, 2004. Dissertação
(Mestrado em Administração)- COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2004
Este trabalho foi inspirado em um estudo realizado pelo CEL/COPPEAD e a consultoria Booz
Allen que descreveu o então mapa de 2001 dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) no
Brasil. Nesta pesquisa foram identificados dois grandes grupos: o grupo de Excelência
Operacional, focado em prover serviços básicos logísticos, e outro voltado para desenvolver
soluções logísticas amplas, os chamados Integradores Logísticos (IL). O objetivo desta
dissertação foi o de avaliar o estágio atual e as tendências de evolução dos Operadores
Logísticos (OLs) que objetivam atuar como ILs, comparando quatro OLs com vasta
experiência no mercado nacional de serviços básicos que estariam migrando para este modelo
e outros quatro OLs internacionais que entraram no mercado brasileiro em meados da década
de 90 atuando como IL em desenvolvimento. Os resultados demonstram que, próximo do que
se espera e é definido nesta dissertação como Integrador Logístico, tanto OLs Nacionais
quanto Internacionais estão distantes desta realidade. O estudo conclui também que, em parte,
a atuação destes grupos é semelhante; por outro lado, as principais diferenças tanto na
estratégia – ex: mercados–alvo -, quanto na estrutura – ex: pesos diferentes nos investimentos
em ativos, RH e TI -, são apresentadas e analisadas. Como objetivo secundário, foram
investigados, nos casos estudados, modelos alternativos aos formatos de atuação apontados
pelo estudo citado, com especial atenção para a forma como os pesos entre adaptação aos
clientes e coordenação dos clientes existentes são dados pelos OLs. Os resultados desta
análise demonstraram que diferentes formas de atuação, que buscam essencialmente a
coordenação dos clientes existentes, estão sendo colocadas em prática e avaliadas.
vii
ABSTRACT
LIMA, Ricardo Rivera de Sousa. Estágio Atual e Tendências de Evolução da Atuação dos
Operadores Logísticos como Integradores Logísticos. Rio de Janeiro, 2004. Dissertação
(Mestrado em Administração)- COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2004
The present work was inspired in a previous study developed by CEL/COPPEAD and Booz
Allen & Hamilton consulting, that described the 2001´s segmentation map of the Logistics
Service Providers (LSPs) in Brazil. Two majors groups were identified in this survey: the
Operational Excellence group, focused in provide basics logistics services, and other one,
which the design of complex logistics solutions is the main activity: the Logistics Integrators
(LI). The goal of this dissertation was to assert the actual development stage and the main
evolution tendencies of the LSPs that have the LI as a strategic positioning to achieve, by
comparing four national LSPs, with long experience in the basic logistics local market, that
are migrating to this model, to another four international LSP that have entered into the
brazilian market in the middle of the 90´s. The results have shown that, close to what is
expected an defined in this dissertation as a Logistic Integrator, international and, even more,
national groups are not so close to this objective. The study also describes and analyses the
main similarities and differences between these groups as a sub product of the main goal. As
a secondary objective, alternative competing models were analyzed, with special attention to
the way that the LSPs balance between the ability of high adaptation to individual customers
and the business for coordination of several customers. The results of this analysis have
shown that different competing formats, that essentially looks for coordination between
existing clients are been tested and evaluated.
viii
Lista de Figuras e Gráficos
Figura 1. Definição de Termos – PSL, OL e IL.....................................................................5
Figura 2. Serviços baseados em TI: Disponibilidade vs Demanda Futura...........................31
Figura 3. Setores atendidos pelos PSLs ...............................................................................38
Figura 4. O que líderes e seguidores terceirizam................................................................. 41
Figura 5. Oferta de Serviços Logísticos ...............................................................................42
Figura 6. Grupos de PSL...................................................................................................... 45
Figura 7. Segmentação de Håkanson ...................................................................................48
Figura 8. Segmentação de Hertz e Alfredson.......................................................................49
Figura 9. Comparação CEL/COPPEAD e BA&H e Hertz e Alfredson.............................. 52
Figura 10. Ativos Produtivos da Deicmar...........................................................................62
Figura 11. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos ...........................63
Figura 12. Alcance da Atuação Geográfica........................................................................ 65
Figura 13. Características dos Contratos ............................................................................ 67
Figura 14. Dimensões de Crescimento...............................................................................69
Figura 15. Ativos Produtivos da Cesa Logística................................................................. 71
Figura 16. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos ...........................72
Figura 17. Alcance da Atuação Geográfica........................................................................ 75
Figura 18. Características dos Contratos ............................................................................ 77
Figura 19. Dimensões de Crescimento...............................................................................79
Figura 20. Ativos Produtivos da WS Logística .................................................................. 81
Figura 21. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos ...........................82
Figura 22. Alcance da Atuação Geográfica........................................................................ 86
Figura 23. Características dos Contratos ............................................................................ 88
Figura 24. Dimensões de Crescimento...............................................................................90
Figura 25. Ativos Produtivos da Rapidão Cometa.............................................................. 92
Figura 26. Capacitação e Composição da Equipe Núcleo de Projetos ...............................94
Figura 27. Alcance da Atuação Geográfica........................................................................ 95
Figura 28. Características dos Contratos ............................................................................ 98
Figura 29. Dimensões de Crescimento..............................................................................100
Figura 30. Ativos Produtivos da Ryder..............................................................................101
Figura 31. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos ..........................102
Fig ura 32. Alcance da Atuação Geográfica.......................................................................104
Figura 33. Características dos Contratos ...........................................................................107
Figura 34. Dimensões de Crescimento..............................................................................109
Figura 35. Ativos Produtivos da TNT................................................................................111
Figura 36. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos ..........................112
Figura 37. Alcance da Atuação Geográfica.......................................................................115
Figura 38. Características dos Contratos ...........................................................................117
Figura 39. Dimensões de Crescimento..............................................................................119
Figura 40. Números e Estrutura Organizacional de Operações.........................................120
Figura 41. Ativos Produtivos do OL XYZ.........................................................................121
Figura 42. Formação da Equipe de Projetos ......................................................................122
Figura 43. Alcance da Atuação Geográfica.......................................................................124
Figura 44. Características dos Contratos ...........................................................................126
Figura 45. Dimensões de Crescimento..............................................................................129
Figura 46. Ativos Produtivos da Cotia Penske ..................................................................130
Figura 47. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos ..........................131
Figura 48. Alcance da Atuação Geográfica .......................................................................133
ix
Figura 49. Características dos Contratos ...........................................................................135
Figura 50. Dimensões de Crescimento..............................................................................137
Figura 51. Tempo de Atuação............................................................................................139
Figura 52. Faturamento......................................................................................................140
Figura 53. Crescimento anual do Faturamento..................................................................141
Figura 54. Tamanho da carteira de clientes de contrato....................................................141
Figura 55. Número de Funcionários ..................................................................................142
Figura 56. Área de Armazenagem e Perfil de Atuação.....................................................143
Figura 57. Área dedicada vs Área Multicliente .................................................................143
Figura 58. Localização da Armazenagem..........................................................................144
Figura 59. Direcionamentos do Crescimento.....................................................................145
Figura 60. Restrições ao Crescimento ...............................................................................146
Figura 61. Segmentos Industriais Alvo em Clientes de Contratos ....................................147
Figura 62. Serviços Prestados nos Clientes de Contratos ..................................................149
Figura 63. Abrangência Geográfica dos Clientes de Contratos .........................................150
Figura 64. Peso Estratégico dos Investimentos ..................................................................151
Figura 65. Equipe de Projetos Dedicada............................................................................152
Figura 66. Papel de Provedor de TI...................................................................................154
Figur a 67. Prazo dos Contratos ..........................................................................................155
Figura 68. Valor dos Contratos ..........................................................................................155
Figura 69. Valor Médio dos Contratos ..............................................................................156
Figura 70. Modelos de Remuneração................................................................................157
Figura 71. Parcerias com outros PSLs...............................................................................157
Figura 72. Atuação como Integrador Logístico. ................................................................158
Figura 73. Tendências de Evolução dos OLs.....................................................................160
Figura 74. Posicionamento de OLs segundo Modelo Hertz e Alfredson (2003)...............167
x
Lista de Tabelas
Tabela 1. Receita dos Maiores Operadores Logísticos nos EUA em 2002.......................... 22
Tabela 2. Dez entre os maiores Operadores Logísticos no Brasil........................................ 35
Tabela 3. TI utilizada ............................................................................................................ 43
Tabela 4. Características da Estratégia de um Integrador Logístico .................................... 54
Tabela 5. Características da Estrutura dos Integradores Logísticos ..................................... 55
Tabela 6. Lista de Entrevistados ...........................................................................................59
Tabela 7. Caracterização da Deicmar ...................................................................................61
Tabela 8. Representatividade de Logística Contratada ........................................................ 63
Tabela 9. Segmentos Industriais Atendidos ......................................................................... 65
Tabela 10. Sofisticação dos Serviços Prestados .................................................................. 66
Tabela 11. Parcerias............................................................................................................ 68
Tabela 12. Caracterização da Cesa Logística...................................................................... 70
Tabela 13. Representatividade de Logística Contratada..................................................... 71
Tabela 14. Segmentos Industriais Atendidos ...................................................................... 73
Tabela 15. Sofisticação dos Serviços Prestados .................................................................. 75
Tabela 16. Parcerias............................................................................................................ 78
Tabela 17. Caracterização da WS Logística........................................................................ 81
Tabela 18. Representatividade de Logística Contratada ..................................................... 82
Tabela 19. Segmentos Industriais Atendidos ...................................................................... 84
Tabela 20. Sofisticação dos Serviços Prestados .................................................................. 86
Tabela 21. Parcerias............................................................................................................ 89
Tabela 22. Caracterização da Rapidão Cometa ...................................................................91
Tabela 23. Ativos Produtivos da Rapidão Cometa.............................................................. 93
Tabela 24. Segmentos Industriais Atendidos ...................................................................... 95
Tabela 25. Sofisticação dos Serviços Prestados.................................................................. 96
Tabela 26. Características dos Contratos ............................................................................ 98
Tabela 27. Caracterização da Ryder...................................................................................101
Tabela 28. Segmentos Industriais Atendidos .....................................................................104
Tabela 29. Sofisticação dos Serviços Prestados .................................................................106
Tabela 30. Parcerias...........................................................................................................108
Tabela 31. Caracterização da TNT.....................................................................................110
Tabela 32. Segmentos Industriais Atendidos .....................................................................114
Tabela 33. Sofisticação dos Serviços Prestados .................................................................115
Tabela 34. Parcerias...........................................................................................................118
Tabela 35. Números de Logística Contratada....................................................................121
Tabela 36. Segmentos Industriais Atendidos .....................................................................123
Tabela 37. Sofisticação dos Serviços Prestados .................................................................125
Tabela 38. Parcerias...........................................................................................................127
Tabela 39. Caracterização da Cotia Penske........................................................................130
Tabela 40. Segmentos Industriais Atendidos.....................................................................132
Tabela 41. Sofisticação dos Serviços Prestados .................................................................134
Tabela 42. Parcerias...........................................................................................................136
Tabela 43. Propriedade de Frota.........................................................................................144
Tabela 44. Programas de Treinamento...............................................................................153
xi
Sumário
1. Problema_______________________________________________________________________1
1.1. Introdução __________________________________________________________ 1
1.2. Objetivo da Dissertação ________________________________________________ 2
1.3. Definição de termos ___________________________________________________ 3
1.4. Relevância do estudo __________________________________________________ 6
2. Referencial Teórico ______________________________________________________________9
2.1. Introdução e Organização da Revisão Teórica_______________________________ 9
2.2.
Entendendo os Operadores Logísticos ____________________________________ 11
2.3. Operadores Logísticos no Exterior_______________________________________ 20
2.4. Operadores Logísticos no Brasil_________________________________________ 33
2.5. Modelos de Segmentação do Mercado ____________________________________ 44
3. Metodologia ___________________________________________________________________54
3.1. Questões a serem respondidas __________________________________________ 54
3.2. Tipo de Pesquisa_____________________________________________________ 56
3.3. Universo e Amostra __________________________________________________ 57
3.4. Seleção de Sujeitos ___________________________________________________ 58
3.5.
Coleta e Tratamento de Dados __________________________________________ 59
3.6. Limitações do Método ________________________________________________ 60
4. Descrição dos Casos ____________________________________________________________61
4.1. KN Deicmar________________________________________________________ 61
4.2. Cesa Logística ______________________________________________________ 70
4.3. Wilson Sons Logística_________________________________________________ 80
4.4. Rapidão Cometa_____________________________________________________ 91
4.5. Ryder____________________________________________________________ 100
4.6. TNT Logistics______________________________________________________ 110
4.7.
OL XYZ __________________________________________________________ 120
4.8. Cotia Penske_______________________________________________________ 129
5. Análise de Dados ______________________________________________________________138
5.1. Caracterização dos OLs ______________________________________________ 139
5.2. Atuação como Integrador Logístico _____________________________________ 145
5.3. Tendências de Evolução e Formatos Alternativos de Atuação dos OLs __________ 159
6. Conclusões, Limitações e Recomendações _________________________________________163
6.1. Conclusões ________________________________________________________ 163
6.2. Limitações e Recomendações para futuros estudos__________________________ 169
7. Bibliografia___________________________________________________________________171
xii
8. Anexos_______________________________________________________________________175
8.1. Premissas e Fórmulas de Cálculo para a Análise ___________________________ 175
8.2. Roteiro de Entrevista ________________________________________________ 178
1
1. Problema
1.1. Introdução
1
A indústria de Operadores Logísticos (OLs) é relativamente nova. Impulsionada pelo
desenvolvimento dos conceitos de logística integrada, esta surge a partir de uma indústria
fragmentada já existente de prestadores de serviços logísticos especializados – como
transportadoras e empresas de armazenagem - e dos investimentos de outras empresas que
enxergaram nesta nova prática uma oportunidade de negócio.
Todo este movimento não possui mais de três décadas no mundo, gerando ainda muito
discussão na academia e na prática acerca de nomenclaturas adequadas e segmentação de
mercado.
Para o caso brasileiro o desenvolvimento deste mercado efetivamente ocorre após a
estabilização da moeda em 1994, sendo impulsionada pela entrada em operação do primeiro
operador logístico internacional – a Ryder- em 1997 (FERREIRA, apud RIBEIRO, 2001). A
falta de entendimento por parte de quem oferta os serviços logísticos e, por outro lado, o
desconhecimento de quem necessita destes serviços, promovem um desencontro no mercado,
gerando distorções não só de terminologia, mas fundamentalmente no casamento adequado de
oferta e procura. Não são raros os casos em que transportadoras e empresas de armazenagem
especializadas oferecem o serviço de logística integrada a seus clientes, tampouco situações
em que os clientes exigem algo de quem não está preparado para atender no prazo ou na
qualidade requerida.
Com mercados mais desenvolvidos do que o brasileiro, europeus e americanos já possuem
alguma evolução teórica no sentido de gerar um melhor entendimento deste setor e seus
segmentos. Apesar de existirem modelos de segmentação e posicionamento estratégico de
1
Como forma de esclarecer o leitor quanto às definições de termos como Prestador de Serviços Logísticos, Operadores
Logísticos e Integradores Logísticos, sugere-se a leitura prévia do item “1.3 Definição de Termos”.
2
prestadores de serviços logísticos na literatura estrangeira
2
, pouco se tem observado na
academia nacional.
Como um trabalho pioneiro, uma pesquisa conduzida pelo Centro de Estudos em Logística do
Coppead/UFRJ em parceria com a consultoria Booz Allen & Hamilton (CEL/COPPEAD E
BA&H, 2001) teve como proposta identificar melhor os segmentos que compõem este
mercado de prestadores de serviços logísticos, procurando aumentar o conhecimento sobre os
modelos de negócios possíveis neste setor.
Os resultados deste estudo serão descritos mais adiante na revisão teórica, porém antecipar
algumas constatações é necessário para definir o escopo e objetivos desta dissertação. Em
síntese, o referido trabalho identificou duas principais orientações estratégicas que deveriam
ser seguidas nos anos seguintes pelos PSLs: ou estes buscariam a eficiência das suas
operações específicas – grupo denominado Excelência Operacional –, ou buscariam aumentar
a capacitação em prover serviços para clientes de indústrias com complexidade logística
elevada, compreendendo o seu valor e operando a sua logística de maneira integrada –
constituindo o grupo de Integração Logística. Avaliar a medida em que os Operadores
Logísticos estão caminhando para este último grupo constitui o objeto principal de análise
desta dissertação.
1.2. Objetivo da Dissertação
1.2.1 Objetivo Principal
Inspirada no trabalho supracitado, o presente estudo possui como objetivo central avaliar em
que medida os OLs estão atuando ou direcionados para desempenhar a função de integrador
logístico, tal como será definido nesta dissertação
3
.
Como subproduto deste objetivo, a seleção dos casos utilizados gerou a possibilidade de se
comparar a atuação de dois grupos diferentes de Operadores Logísticos como Integradores
Logísticos. O primeiro é representado pelos operadores internacionais, que entraram
recentemente no mercado brasileiro com um modelo de integrador logístico em
2
Como exemplos, vide Berglund (1999), Persson (2001), Kopczack (2001) e Hertz (2003).
3
A definição do termo “integrador logístico” é feita no item 1.3.
3
desenvolvimento e; o segundo é composto por operadores nacionais, que estão migrando para
este modelo.
1.2.2 Objetivo Secundário
Na medida em que se apresentaram tendências alternativas de atuação dos OLs ao
posicionamento de Integrador Logístico, colocou-se como meta secundária deste estudo a
descrição destas tendências, bem como a avaliação dos principais implicações destes
formatos.
1.3. Definição de termos
Os principais termos utilizados neste trabalho – Prestador de Serviços Logísticos (PSL),
Operador Logístico (OL) e Integrador Logístico (ILs) - geram uma grande polêmica na
literatura internacional e nacional. Expressões como “terceiros provedores de serviços
logísticos” (3PL ou third-party logistics providers)
4
, “empresas de logística contratada”
(contract logistics companies) , “provedores de logística integrada” (integrated logistics
providers), “alianças logísticas” (logistics alliances) e “operadores logísticos” (logistics
operators), são referenciados com diferentes objetivos e significados.
Embora todos na literatura concordem que os Prestadores de Serviços Logísticos se aplicam a
qualquer empresa que preste qualquer tipo de serviço logístico, a definição sobre o que faz um
PSL ser considerado um OL é a grande discussão. Como cada autor e pesquisador adota um
critério para definir um operador logístico, o risco que se tem é que, por exemplo, os números
de tamanho do mercado, taxas de crescimento, entre outros, podem ser diferentes de uma
fonte para outra.
Fleury (1999b) utiliza um quadro para distinguir estas duas classes, destacando a necessidade
da existência, para que a empresa seja considerada um Operador Logístico, de (1) um nível de
customização elevado, de uma (2) ampla gama de serviços logísticos ofertados, do (3)
objetivo de reduzir os custos totais logísticos, do (4) longo prazo dos contratos, da (5)
4
É interessante destacar uma curiosidade: o termo 3PL, que é o mais comumente utilizado na literatura internacional, foi
originalmente aplicado em 1971 para descrever o papel dos shippers agents. O embarcador (parte I) para transportar sua
carga por uma ferrovia (parte II) deveria contratar os serviços de um shipper agent que conseguiria realizar o transporte a um
custo menor devido à consolidação com outras cargas (LYNCH, 2000).
4
capacitação gerencial para planejamento logístico e de operação e do (5) longo prazo de
negociações de contrato.
Para Laarhoven, et al (2000) para ser um operador logístico, o contratado deve prover pelo
menos os serviços de armazenagem e transporte, bem como a gestão destas funções. Estes
incluem também considerações sobre a necessidade de alguma participação na gestão
logística da empresa contratante (indicando uma participação estratégica maior) e sobre o
prazo do relacionamento – é necessário que seja superior a um ano – (indicando a necessidade
de algo com algum nível de comprometimento).
Já a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística – tem a seguinte definição
para o termo operador logístico:
“Operador Logístico é o prestador de serviços logísticos especializado
em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas
várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando
valor aos produtos dos mesmos, e que tenha a competência para, no
mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas
de controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes”.
(TECNOLOGÍSTICA, 1999, Ano IV, n.39, p 34)
Como é possível perceber, alguns autores preconizam a necessidade da gestão de algumas
funções logística, outros não; alguns pregam que há a necessidade de se ofertar uma ampla
gama de serviços, enquanto outros afirmam que há a possibilidade de se ter um operador
especializado. Esta falta de consenso pode ser considerada normal, em se tratando de uma
indústria jovem, iniciando seu processo de consolidação.
Visto isto, é razoável entender que a definição do que seria um Integrador Logístico seja
ainda mais controversa. Hertz e Alfredson (2003) definem este termo como sendo o tipo de
PSL capaz de absorver integralmente as operações logísticas dos clientes e coordená-las com
os clientes existentes. Person (2001) já define que um IL presta serviços nos níveis mais
complexos e apresenta alta especificidade dos seus ativos.
O autor deste trabalho entende que esta é uma questão que passa pelo problema de tornar
discreto um processo contínuo de absorção das atividades logísticas dos clientes destas
empresas. Em um extremo deste contínuo estariam as empresas que prestam serviços mais
básicos – como uma simples operação de transporte – e, no outro, estariam as empresas que
5
controlariam integralmente a logística de seus clientes. Neste sentido, por definição, os termos
PSL, OL e IL, correspondem a:
Ø Prestador de Serviço Logístico – nome genérico para empresas que se situam em
qualquer lugar deste contínuo, ou seja, basta prestar um único serviço logístico – ex:
transporte - para que a mesma seja considerada um PSL;
Ø Operador Logístico – por força da utilização deste termo tanto na literatura nacional
quanto na estrangeira - na forma principalmente de 3PL –, e pelo fato deste termo ser
emblemático para representar o nascimento de uma Indústria constituída por empresas
que não são especializadas apenas em um serviço, o termo OL será utilizado para indicar
PSLs mais sofisticados, que incluem pelo menos transporte, armazenagem e controle de
estoques entre as suas capacitações gerenciais;
Sem prejuízo da definição aqui realizada, por muitas vezes nesta dissertação os termos OL e
PSL serão utilizados indiscriminadamente de forma a preservar a terminologia utilizada pelos
autores.
Ø
Integrador Logístico –
como a base da inspiração deste trabalho foi a pesquisa
CEL/Booz Allen (2001), esta nomenclatura refere-se à terminologia adotada na mesma,
que representa as empresas com capacidade de desenhar, implementar e operar soluções
integradas. OS PSLs que alcançam este nível têm como proposta ser o único ponto de
contato com o cliente (“one-stop-shop”), focado em indústrias de maior complexidade
logística, relacionando-se com os clientes geralmente em bases contratuais de longo
prazo, entre outras características, que serão detalhadas no modelo conceitual.
Figura 1. Definição de Termos – PSL, OL e IL
Profundidade da
terceirização
OL PSL
IL
6
1.4. Relevância do estudo
Para se entender o impacto que os OLs possuem atualmente na economia é necessário
primeiro dar um passo atrás e perceber o valor que as atividades logísticas, como um todo,
produzem para uma nação.
Uma crescente importância da logística vem sendo percebida dentro das organizações. No
Brasil, onde este movimento se inicia fortemente a partir da estabilização da moeda
5
, o
número de executivos de logística ocupando primeiro nível de diretoria saltou de 12,5% para
18,8%
6
. Recente pesquisa do CEL (2003) apresentou um número ainda maior: 42%. Outro
indicador deste movimento é a procura por cursos profissionalizantes na área, que aumenta a
cada ano (EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8).
A arte de “tornar disponíveis produtos e serviços em quantidade desejada, no local e no
momento que são necessários” (BOWERSOX, 2001)
7
correspondia, em 1996, a cerca de
US$3,1 trilhões no mundo (BOWERSOX apud CHOW, 2002). Nos EUA, em 1999, US$921
bilhões eram os gastos com as atividades logísticas. Estes valores podem corresponder a um
percentual expressivo do PNB dos países
8
, ficando clara a importância em se buscar gerenciar
estes custos e benefícios de maneira mais eficiente e eficaz possível.
É exatamente neste bolo que os PSLs estão de olho. Em 1999 as receitas das empresas do
setor alcançaram US$45 bilhões, ou seja, cerca de 5% do total dos gastos em logística. Em
2001 as receitas ultrapassaram a barreira dos US$50 bilhões (LIEB, 2002a). É estimado que
algo em torno de 50 a 60% dos custos totais são terceirizáveis, o que demonstra o potencial de
penetração que os operadores possuem pela frente (CHOW, 2002).
Cerca de 100 a 150 OLs operam nos EUA, buscando dividir este bolo com mais 400 a 1500
prestadores de serviços logísticos e potenciais novos entrantes no mercado estudado. A
consultoria Bain & Company indica que a penetração de serviços terceirizados já representa
mais de 10% do mercado americano (BAIN & COMPANY , 2003). Segundo a pesquisa de
5
Os altos níveis de inflação preteriam a eficiência operacional em função dos ganhos obtidos a partir da especulação
financeira dos estoques, constituindo-se em um dos motivos que atrasaram o desenvolvimento efetivo do conceito de
Logística Integrada no Brasil.
6
Pesquisa realizada pela consultoria Boucinhas&Campos com 223 empresas com faturamento entre 10 e 100 milhões de
dólares (MENDES, 2003).
7
Definição de logística dada pelo autor citado.
8
Nos EUA, os custos logísticos correspondem a cerca de 10% do PNB (CHOW, 2002)
7
2002 realizada por Lieb (2002a) cerca de dois terços de uma amostra das 500 empresas da
Fortune utilizam alguma forma de PSL, gastando, em média, 24% do seu orçamento logístico
com estes prestadores de serviço com previsão de salto, em três anos, para 32%. Já em outra
pesquisa realizada em 2001 com empresas que são potenciais usuários dos operadores, os
35% de gastos atuais em operadores do orçamento logístico deverão ser expandidos para 50%
em cinco anos (LANGLEY, 2001).
E estas empresas apresentam um ritmo de crescimento bastante agressivo. Segundo
levantamento da Armstrong & Associates, consultoria especializada neste setor, de 1997 a
2000, a receita das 28 maiores PSLs americanos cresceu cerca de 90%. Hoje, as cinco maiores
empresas faturam cerca de US$10 bilhões (EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8 ).
Esta realidade também é fato na Europa, mercado avaliado em torno de 51,4 bilhões de euros
em 2001 e com estimativas de chegar próximo aos 70 bilhões de euros em 2005. (ALLEN,
2003). Hoje, o maior prestador de serviços logísticos do mundo é a DHL, controlada pelo
grupo alemão Deutsche Post world Net, que recentemente adquiriu também a suíça Danzas. O
faturamento do grupo, sozinho, é de 39 bilhões de euros (EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No
8).
De fato estamos diante de um mercado crescente e dinâmico. No Brasil, uma tendência
semelhante tem sido percebida nos últimos anos. Com uma entrada maciça dos principais
PSLs do mundo, trazidos fundamentalmente pelos seus clientes globais, alguns prestadores de
serviços logísticos e novos operadores logísticos de origem nacional estão assistindo ao
nascimento de uma indústria dinâmica no cenário nacional.
Puxadas pela pioneira Ryder, que foi trazida pela GM em 1997, a entrada de grandes
operadores mundiais como a alemã DHL, as americanas McLane e a Penske – que se associou
a Cotia Trading -, a holandesa TNT - trazida pela Fiat -, a Menlo, a inglesa Exel, a francesa
Gefco, entre várias outras, representam o forte indício do potencial de crescimento que esta
indústria apresenta no Brasil.
Por outro lado, as grandes empresas nacionais do ramo também estão surgindo e se
fortalecendo, como a ALL Delara, Columbia, CVRD, Júlio Simões, Expresso Araçatuba,
Rapidão Cometa, Mercúrio, entre outras.
Em pesquisa realizada pela Revista Tecnologística sobre os principais participantes deste
mercado no Brasil, em 1998, havia 35 empresas faturando, no total, R$1 bilhão. Em 2002 este
8
número foi para 124 empresas que faturavam R$ 4,7 bilhões no total. A consultoria Bain &
Company acredita que somente cerca de 2,5% dos gastos logísticos das empresas brasileiras é
realizado junto aos operadores logísticos (BAIN & COMPANY, 2003).
Além das justificativas econômicas para o desenvolvimento deste trabalho, outros interesses
podem ser atingidos com o mesmo. Para os prestadores de serviços logísticos, este trabalho
pode fornecer uma oportunidade de identificar um posicionamento mais adequado para sua
empresa, apontando alguns aspectos que devem ser considerados ao se buscar tornar-se um
integrador logístico.
Para os embarcadores, ou empresas-cliente, esta pesquisa pode ser útil para reforçar o
entendimento dos tipos de PSLs existentes, fornecendo insights para escolha da parceria mais
adequada a sua operação. Para os clientes e potenciais clientes de operadores logísticos, este
trabalho pode prover um panorama de como os seus parceiros e potenciais parceiros estão se
preparando para atendê-los.
Para a academia, em face à escassez que a literatura nacional possui para o assunto prestador
de serviços logísticos no Brasil, um estudo bem estruturado e conduzido já seria útil para a
área. Ainda assim, acredita-se que este trabalho vem a agregar aos estudos já realizados pelo
fato de analisar um segmento mais específico deste mercado e, conseqüentemente, tendo a
oportunidade de identificar, nas condições atuais, o planejamento e as práticas dos que
poderão ser os principais atores da indústria no futuro breve.
9
2. Referencial Teórico
2.1. Introdução e Organização da Revisão Teórica
Como vimos anteriormente, os custos logísticos nos EUA aproximam-se da casa de um
trilhão de dólares, representando cerca de 10% do PNB norte-americano (CHOW, 2002). No
entanto, esta participação apresenta trajetória decrescente
9
. Este fenômeno é apontado com
sendo fruto do desenvolvimento da Logística Integrada como competência empresarial e
unidade de estudo.
Para que a Logística ganhasse esta importância, foi necessário que alguns fatores de origens
diversas promovessem esta onda no mundo. A (1) crescente exigência dos clientes - que não
aceitam mais entrega fora do prazo, em quantidades equivocadas, etc. -, a (2) adoção em
grande escala dos movimentos de qualidade – proporcionando uma visão de serviço ao cliente
e de processos -, a (3) desregulamentação do setor de transportes (para a realidade americana)
e a estabilização da moeda (para a realidade brasileira) e a crescente utilização de (4) alianças,
estão sendo suportadas pela (5) revolução da informação - que possibilita que dados viajem a
uma velocidade não mais equivalente a dos materiais – e gerando grandes possibilidades para
as organizações (BOWERSOX, 2001; EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8).
Estes fenômenos e acontecimentos contribuem para que as redundâncias e ineficiências sejam
progressivamente reduzidas na sociedade, ao mesmo tempo em que apresentam novas
oportunidades de serviço e negócio. Uma amostra de empresas nos EUA e na Alemanha
apontou para uma diferença significativa de custos logísticos totais entre empresas com
melhor desempenho e empresas medianas: 9,8% da receita são destinadas a cobrir custos
logísticos em empresas medianas, ao passo que apenas 4,2% da receita das líderes é dedicada
a este fim. Eliminação de estoques redundantes, concentração de responsabilidades
fragmentada, alinhamento das decisões ao longo da cadeia e otimização de processos são
fontes potenciais de melhorias como esta (BAIN & COMPANY, 2003).
9
Em 1981, Bowersox (1990) informara que os custos logísticos alcançavam cerca de 15% do PNB dos EUA.
10
Paralelamente ao crescimento de importância da Logística Integrada há, na filosofia
empresarial, uma macro-tendência pela busca crescente por terceirização de atividades não
relacionadas à competência central das empresas. No início do século passado, Ford, ao
buscar o total controle da sua cadeia de suprimentos, experimentou o fracasso de uma
produção completamente verticalizada. Esta e outras experiências foram superadas em muitos
casos por iniciativas mais especializadas, promovendo de maneira geral a fragmentação da
cadeia produtiva. Ao longo do século passado a idéia de terceirização avançou não só na área
produtiva mais também no setor de serviços, como fruto da crescente competição e aumento
da instabilidade dos mercados que levaram as empresas a se especializar, colocando parte de
suas operações que não eram consideradas principais nas mãos de outras empresas (FLEURY,
1999a).
Sink e Langley (1997) acrescentam que as empresas que terceirizam podem estar buscando
também, além da concentração nos fatores críticos do seu negócio, a alavancagem de seus
recursos e a mitigação do risco operacional.
Esta realidade se fez valer também na Logística. Alguns dos fatores específicos que, somado
aos anteriores, concorrem para a tendência de terceirização na área para operadores
especializados (FLEURY 1999a; FLEURY 1999b):
Ø Crescente complexidade nos canais de distribuição – a evolução do conceito e práticas
de marketing – foco no cliente, segmentação, entre outros -, com conseqüente
crescimento na variedade de produtos ofertados e de pontos de venda de comercialização
contribuem para a necessidade crescente de flexibilização e especialização da operação
para redução de custos e atendimento dos níveis de serviço desejados;
Ø Redução do ciclo de vida dos produtos – outro fator decorrente da evolução do
marketing, a redução do ciclo de vida aumenta o risco de obsolescência do estoque. Isto
implica na necessidade de incorrer em um esforço para a redução dos níveis de estoque e
dos ciclos de produção e distribuição;
Ø Globalização – a redução das barreiras comerciais internacionais possibilitaram as
empresas repensar seus fornecedores e clientes de maneira mundial, aumentando a
complexidade pelas maiores distâncias a serem percorridas e pelas barreiras regulatórias
e culturais a serem superadas;
Ø Demanda por TI sofisticada – o crescente custo de aquisição, implantação e manutenção
de TI para logística têm forçado as empresas a terceirizar estas funções para outras,
capazes de gerenciar este processo mais eficientemente;
11
2.1.1 Organização da Revisão Teórica
Com base nestas tendências surgem e reforçam-se os operadores logísticos. A investigação
proposta por esta dissertação passa, em primeiro lugar, pelo entendimento de conceitos e
evolução das práticas de PSLs como OLs. Neste sentido, o capítulo “2.2 Entendendo os
Operadores Logísticos” trata do plano teórico de atuação neste mercado, identificando (1) os
principais fatos que marcaram o surgimento da Indústria, (2) a forma como estes geram valor,
(3) as principais classificações utilizadas para diferenciá-los e, (4) alguns dos aspectos mais
importantes a se considerar no relacionamento com os clientes.
No capítulo seguinte, “2.3 Operadores Logísticos no Exterior”, uma avaliação do estado da
prática no cenário internacional é feita, buscando-se antever os movimentos que muito
provavelmente influenciarão o mercado local, no que diz respeito à (1) indústria, (2) clientes,
(3) serviços, (4) TI e (5) RH. Com base na mesma estrutura de descrição, o capítulo “2.4
Operadores Logísticos no Brasil” objetiva identificar as práticas correntes e tendências
apontadas pelo mercado nacional.
Apresentados os conceitos e tendências apontadas pela literatura para o mercado de OLs, o
último capítulo desta revisão teórica – “2.4 Modelos de Segmentação do Mercado” - é de
suma importância para entendimento dos quadros conceituais que serão utilizados para
responder a questão principal e secundária desta dissertação. A busca neste capítulo é por
avançarmos a partir do conceito de “Operador Logístico”, explorando tanto formas
teoricamente mais avançadas, como os “Integradores Logísticos” – o que será feito com base
no modelo CEL/Coppead e BA&H (2001) -, quanto formatos alternativos de atuação -
propostos com base no modelo Hertz e Alfredson (2003).
2.2. Entendendo os Operadores Logísticos
2.2.1 O Surgimento de uma Indústria
2.2.1.1 Histórico da Indústria no Exterior
A indústria de operadores logísticos é, de fato, uma indústria jovem. GOOLEY (2002) aponta
que suas práticas se iniciaram mais cedo na Europa, o que em parte justifica termos o maior
operador do mundo – a DHL – situada neste continente.
12
O advento da comunidade européia impulsionou a reorganização das cadeias de suprimento
no continente. Estas entraram em processo de transgressão das fronteiras dos países de origem
para buscar uma eventual redução nos custos de fabricação em países do leste europeu, acesso
aos mercados vizinhos, entre outros objetivos. Para tanto, o auxilio do desenvolvimento de TI
e, fundamentalmente, o apoio dos operadores logísticos, foram fundamentais (ALLEN, 2003).
Lynch (2002) descreve as raízes do nascimento da indústria nos EUA a partir das décadas de
50 e 60, quando se iniciaram as primeiras práticas de terceirização de transporte e
armazenagem. Na década de 70 houve um grande foco na redução dos custos de atividades
isoladas, ao passo que o início da década seguinte, de 80, experimentou fortemente as práticas
dos serviços de valor agregado, como empacotamento, gestão de estoques, entre outros.
Também no início da década de 80, com a desregulamentação do setor de transporte -
realizada em 1978 - e com todos os fatores citados na introdução deste capítulo como
determinantes para uma maior preocupação com a logística e para o aumento da procura por
OLs, ocorre o desencadeamento da utilização dos conceitos da logística integrada. Tem-se
então, efetivamente, o nascimento da indústria nos EUA tal como esta é definida neste
trabalho. Chow (2002) corrobora esta afirmação, informando que das 29 empresas
pesquisadas entre as líderes do setor, cerca de 80% delas começaram suas atividades após
1980.
A década de 90 experimenta um grande momentum para os operadores, com o aumento da
penetração em clientes, que estavam dispostos a terceirizar uma maior parte de suas
atividades logísticas e outros que passam a repensar se, de fato, é econômico manter as
atividades logísticas dentro de casa.
Berglund (1999) descreve o nascimento da indústria de OLs, através de ondas de novos
entrantes. A primeira onda, data do início da década de 80 com os tradicionais prestadores de
serviços logísticos que se desenvolveram a partir de uma forte posição em transporte ou
armazenagem (e.g. Exel e ASG). Já a segunda onda, que data do início da década de 90, traz
os participantes de rede, como empresas de entregas expressas (e.g. TNT, UPS e DHL). A
onda mais recente introduz participantes de áreas diversas como TI, finanças e consultoria,
que provavelmente irão trabalhar com os integrantes das primeiras e segundas ondas (e.g.
IBM, GeoLogistics, New Holland Logistics).
13
2.2.1.2 Histórico da Indústria no Brasil
Embora a prática de terceirização de atividades logísticas não seja efetivamente nova no
Brasil, a indústria de OLs, tem suas origens relacionadas a abertura comercial em 1990 - com
a entrada maciça de multinacionais e a disseminação de práticas mais modernas de gestão no
país- e, como já foi dito, a estabilização da moeda em 1994 (RIBEIRO, 2001) – quando os
custos e eficiência não mais estavam camuflados pela inflação.
Apesar do desenvolvimento da Logística Integrada se iniciar nesta época, o desenvolvimento
propriamente dito dos OLs como indústria tem como marco inicial a chegada dos primeiros
OLs internacionais em 1997, trazidos pelos seus clientes multinacionais (RIBEIRO, 2001).
Outros OLs escolheram a parceria como forma de se desenvolver no mercado com menor
risco, como a Penske Logistics em associação com a brasileira Cotia Trading. Por outro lado,
empresas internacionais de serviço expresso como a DHL e a FedEx também entraram e,
todas estas, encontraram e despertaram em prestadores de serviço logístico nacionais o
incentivo por disputar um mercado nascente e promissor de terceirização da logística
integrada.
2.2.2 Gerando Valor para os Clientes
2.2.2.1 Serviços Prestados
Os operadores logísticos geram valor para seus clientes prestando serviços de maneira mais
eficiente e/ou eficaz. Apesar de os primeiros serviços a vir à mente quando se pensa em
terceirização das atividades logísticas serem serviços como transporte e armazenagem, há
uma grande quantidade de serviços que podem ser prestados pelos OLs.
A forma como estes serviços são enxergados e agrupados varia de autor para autor. Alguns,
como o artigo da revista Tecnologística (1999, Ano IV, n.39, p 34-49), organizam os serviços
ao longo do processo produtivo, passando pelo processo de compras, apoio à manufatura,
distribuição, clientes e consumidores.
Outro corte que se pode ter em relação aos serviços terceirizados é pela natureza da indústria
contratante. Para exemplificar, tomemos o exemplo de setores com produtos de elevado valor
agregado, como eletrônicos. Comumente estas indústrias necessitam utilizar práticas que
mantenham baixo o nível de estoque e curto os ciclos de ressuprimento, como o just-in-time.
Contrapondo a pesquisa de dois pesquisadores que utilizam amostras diferentes de clientes –
14
Langley com usuários clássicos dos operadores, como a indústria de eletrônicos e
automobilística e Lieb com os usuários entre 500 maiores da Fortune –, Gooley (2002)
percebeu a diferença de utilização de serviços como a armazenagem para este tipo de
indústria que, em função da sua potencial elevada complexidade, ficou em 74% para os
usuários clássicos contra 59% das maiores empresas.
Um último enfoque diz respeito ao nível de agregação dos serviços prestados. Os serviços
ofertados variam dos mais básicos e intuitivos - como transporte-, a serviços mais complexos,
como os serviços de integração. Em primeiro lugar, pelo lado dos embarcadores, o nível dos
serviços prestados deve ser pensado à luz da complexidade logística que estes possuem.
Quanto menor a complexidade, maior a tendência a se manter a inteligência logística em casa,
terceirizando serviços isoladamente
10
(TECNOLOGÍSTICA, 2001, Ano VI, n.70). Em
segundo lugar, a atual grande demanda por serviços de maior valor agregado no exterior
caracteriza, de certa forma, o estágio da prática da indústria que já ultrapassa os níveis mais
básicos. Em terceiro lugar, há uma nova modalidade de serviços: os 4PLs (fourth party
logistics) ou LLP (Lead Logistics Providers) que surgem com a função de integrar todos os
operadores logísticos de uma empresa com operações grandes e complexas. Este conceito
nasce a partir da busca por obter o único contato logístico para as empresas contratantes (one-
stop shopping), consistência nas suas operações, integração dos sistemas e reforço do desejo
de se focar nas competências centrais (LIEB, 2002b). O mesmo autor destaca que um 4PL não
necessariamente precisa ser um OL, podendo ser uma firma de consultoria, por exemplo.
2.2.2.2 Benefícios Esperados e Problemas Potenciais
Estes usuários contratam os serviços dos operadores logísticos com uma expectativa sobre a
redução dos custos, a qualidade do serviço, o aumento da rentabilidade do negócio e o
crescimento de market share.
Existem diferentes fontes de redução de custo com a terceirização. Fleury (1999b) explica que
a melhor exploração de economias de escala – como, por exemplo, o compartilhamento de
ativos para diferentes clientes -, permite a continuidade dos investimentos em ativos,
tecnologias e capacitação gerencial e operacional. Este conjunto de competências, além de
10
Opinião de Luiz Vieira, vice-presidente da Booz Allen do Brasil dada em entrevista à revista Tecnologística
(TECNOLOGÍSTICA, 2001, Ano VI, n.70).
15
permitir o desenvolvimento das atividades de maneira mais eficiente, é motivado por uma
relação de cliente-fornecedor
11
.
Outro grande motivador para a terceirização é o aumento da rentabilidade através da liberação
de ativos fixos, focalização na competência central.
Embora ainda não tão comum quanto a expectativa na redução de custos, muitos clientes já
esperam um aumento no nível de serviço através da redução nos tempos de ciclo, maior
pontualidade e disponibilidade de estoque, por exemplo.
Por fim, para ganhar acesso a novos mercados – especialmente externos –, atuar em novos
segmentos, possuir maior alcance e capilaridade da rede de distribuição muitos clientes se
sensibilizam para a alternativa de buscar um parceiro logístico.
Vistos os benefícios esperados, cabe ressaltar que está se tratando de uma união e, como todo
relacionamento mais próximo, é passível de problemas de dependência, incompatibilidade
cultural, alinhamento de objetivos, promessas excessivas, entre outros. Somado a estes
potenciais problemas pode haver o receio de perder informações chave do mercado pelo
contato direto com os clientes.
Estes possíveis entraves podem ser minimizados com a utilização de um procedimento
analítico e estruturado para suportar a decisão de terceirizar ou não e com quem fazê-lo.
2.2.3 Classificando para Melhor Entender
Tendo entendido os benefícios e potenciais problemas, cabe aprofundarmos para uma
compreensão mais detalhada dos tipos de OLs existentes, quais as principais diferenças entre
eles, bem como as implicações destas para os embarcadores. De maneira geral, os OLs podem
ser classificados pela propriedade de ativos, pela atividade de origem, pela atuação geográfica
e pelos tipos de indústrias atendidas.
2.2.3.1 Pela Propriedade de Ativos
A propriedade ou não dos ativos é uma das segmentações mais citadas na literatura. Para
Chow (2002) o benefício de possuir os ativos está relacionado à possibilidade de ter um ativo
escasso na economia e o maior controle sobre suas operações. Pode se acrescentar a estas
vantagens uma maior propensão ao comprometimento, em função de existir, por vezes,
11
O operador em geral não está sujeito ao “efeito monopólio” - risco que a operação interna traz pela falta de concorrência.
16
pesados investimentos feitos pelo OL; a maior capacitação para operar os ativos próprios e; a
possibilidade de repassar a economia do uso de ativos próprios para os clientes.
Por outro lado, pode ocorrer um viés na escolha dos melhores ativos para atender os clientes,
dando preferência aos de sua propriedade. Em sua pesquisa, o mesmo destaca a crescente
procura por OLs não baseados em ativos e, por outro lado, a limitação na oferta de serviços
que estes possuem em comparação com os baseados em ativos. A explicação para isto reside
no fato de que a maioria dos serviços logísticos é baseada em ativos e não em informação.
Há ainda um terceiro posicionamento: o híbrido, onde a empresa possui ativos e sub-contrata
outros serviços, conferindo parte das vantagens e desvantagens de cada opção.
2.2.3.2 Pela Atividade de Origem
A segmentação por origem traz o benefício de entendermos as raízes dos OLs e de que forma
estas condicionam a oferta de serviços e atuação.
Grande parte dos OLs surgem da expansão de serviços de suas atividades de origem.
Empresas de transporte, armazenagem ou informação ampliam sua atuação através de
aquisições, fusões ou crescimento orgânico de forma a atuar como um provedor de soluções
integradas. Estão nesta categoria, por exemplo, as estrangeiras Ryder, TNT, Roadway,
Schneider, Exel, e as brasileiras Armazéns Columbia e Transportadora Americana.
A principal origem de fato é a de transportadora, cabendo destacar a tendência para a
utilização de empresas oriundas de armazenagem e distribuição em função dos elevados
investimentos necessários (LANGLEY et al apud CHOW, 2002). No Brasil, o estudo
realizado pela CEL/COPPEAD e BA&H (2001) corrobora esta afirmação, indicando que a
maioria dos OLs se originou de serviços logísticos básicos, adicionando novos serviços à sua
atividade original ao longo do tempo. Cerca de 90% dos Prestadores de Serviços Logísticos
pesquisados surgiram de empresas que prestavam serviços básicos de transporte e/ou
armazenagem. Em sua maioria (67%), as empresas prestavam um único tipo de serviço:
transporte (52%) ou armazenagem (15%).
Outra parte dos OLs surge a partir do spin-off de operações internas bem sucedidas que
passam a ofertar o serviço para todo o mercado, diversificando seu negócio. No exterior,
destaca-se, como exemplo, a Caterpillar, a UPS, a Fedex; no Brasil, a CVRD e a Cotia
Trading.
17
2.2.3.3 Pelo escopo geográfico
Entre outras segmentações possíveis, os autores destacam o escopo geográfico como forma de
diferenciar os OLs. Em função da globalização determinadas competências e estruturas são
necessárias para alcançar um escopo maior do que o regional e nacional. A entrada em
mercados com diferentes legislações, culturas, oferta de recursos, características geográficas,
etc. configuram-se como um elevado desafio para os OLs internacionalizados que em diversos
casos preferem a aliança ou compra de operadores locais, como é o caso da associação da
Penske com a Cotia Trading no Brasil.
2.2.4 Relacionamento entre Operador Logístico e Embarcador
A literatura traz uma grande quantidade de questões relacionadas às parcerias logísticas,
muitas delas do ponto de vista do embarcador. Para alinhar com os objetivos desta tese, a
seleção de temas está focada nos pontos relevantes para os operadores logísticos, que por
vezes passam pela necessidade de entender alguns aspectos que permeiam decisões dos
embarcadores.
Para tanto, a descrição deste item percorre duas etapas que surgem antes da implementação da
parceria – a decisão de terceirizar e a seleção do parceiro – e mais outras três – ajuste da
profundidade da parceria, monitoramento e remuneração e evolução das parcerias - que
abordam o relacionamento propriamente dito.
2.2.4.1 Decidindo terceirizar
Entendido o que são, os tipos de serviços que podem prestar e quais são as classificações dos
OLs, os embarcadores devem então decidir se, para as suas operações, seria adequado uma
parceria com um OL. Conscientes dos benefícios e eventuais problemas listados, a literatura
ainda fornece uma boa base para a opção make-or-buy, ou seja, auxilia o entendimento dos
impactos estratégicos, táticos e operacionais sobre fazer em casa uma determinada atividade
ou terceirizá-la.
Sink e Langley (1997) atentam para o fato de que as empresas ao decidir pela terceirização,
em geral buscam resolver um problema específico – que pode ser, por exemplo, corte de
custos ou alavancagem de capital - ou investir em uma oportunidade – que pode ser oriunda
de um prévio redesenho dos processos da companhia. Destaca-se a possível necessidade de
haver um “campeão do produto” – pessoa responsável por incentivar e comandar a
18
terceirização, que podem ser um consultor externo, uma pessoa ligada à logística da empresa,
entre outros, - e a importância do suporte da gerência sênior. A formação da equipe que será
responsável pela análise da terceirização e a comunicação com todos os envolvidos –
incluindo todo o pessoal de serviço ao cliente, armazenagem, transportes e todas as outras
áreas impactadas – também são fundamentais para esta fase inicial.
Williamson (apud LARSEN, 1999) aponta que o nível de incerteza, a freqüência de
transações, a facilidade de medição de performance e a especificidade dos ativos são
dimensões que determinam o tipo de estrutura de relacionamento que deve ser utilizada. Para
uma situação com elevada freqüência de transação, com facilidade de medir a performance e
grande incerteza e ativos não específicos o mercado é o melhor regulador, balanceando oferta
e demanda. Como exemplo, a decisão de terceirizar o transporte se encontra nesta situação.
Quando a performance fica difícil de ser medida isto conduz a uma tendência de se fazer em
casa, ao passo que quando os ativos são completamente específicos as opções de fazer em
casa ou ter um operador logístico dedicado são mais fortes. Um exemplo para este último caso
seria a Martin-Brower do Brasil que até pouco tempo possuía apenas o McDonalds como
cliente.
2.2.4.2 Selecionando o parceiro
Sink e Langley (1997) apontam que a seleção de um parceiro logístico é um grande desafio
pelo fato de que não existe nenhum modelo de comportamento do consumidor industrial que
ajude a prever como estes se portam na seleção de um serviço. Este fato se deve, em muito,
pela própria dificuldade que a natureza da avaliação das atividades de serviço. Por não ser
possível estocar, pelo consumo ser simultâneo ao uso e pela intangibilidade - entre outros
aspectos relativos ao serviço -, existe uma dificuldade inerente de se avaliar a qualidade dos
serviços prestados. Os autores complementam que por se tratar de um relacionamento em
geral de longo prazo, com consideráveis investimentos, selecionar um OL não é tão simples
quanto escolher um simples PSL.
Considerando estes aspectos qualitativos, Fleury (1999b) elege quatro fatores para se atentar
ao se buscar um OL. Estas são (1) as atitudes gerenciais – como o trabalho em equipe é
encarado, qual a política de treinamento e cooperação com terceiros -, (2) os padrões de
convivência – que envolve a predisposição em compartilhar informações e fixar objetivos
comuns -, (3) a filosofia empresarial – estratégia de crescimento, políticas de investimentos e
de inovações de produtos e processos – e, por fim, (4) a estrutura e imagem da companhia –
19
que se refere ao tamanho relativamente ao contratante, a solidez financeira e sofisticação
gerencial e tecnológica.
Gordon (2003) complementa esta lista de preocupações dos embarcadores com os parceiros,
incluindo a definição de como a empresa compete
12
e não só as intenções, mas também qual a
disponibilidade de serviços e localidades no curto, médio e longo prazo do OL.
Sink e Langley (1997) descrevem o processo de seleção da seguinte forma: em geral ocorre
um crivo qualitativo inicial, onde critérios como a reputação e resposta a propostas informais
são utilizadas para eliminar candidatos que não preenchem os requisitos básicos. Em seguida
as opiniões de especialistas, consultores e outros clientes do OL são utilizadas para selecionar
potenciais OLs. Em geral, seis a oito candidatos são pré-qualificados e cerca de três ou quatro
são estudados a fundo. Para estes, uma proposta é solicitada (RFP) que, em geral, será
primariamente analisada pela capacidade de atender aos níveis de serviços para então entrar
em uma critério baseado em custos. Os autores ainda destacam a necessidade de se ter
confiança no OL, o que pode ser obtida através de visitas às instalações do OLs, aos atuais
clientes do mesmo podem auxiliar no processo de decisão.
Para minimizar os principais problemas relacionados à implantação da parceria em função das
dificuldades originadas pelos aspectos citados, alguns autores ressaltam a alternativa de se
utilizar uma estratégia de adoção por fases. Um exemplo desta abordagem seria uma
estratégia que busca iniciar a parceria provendo serviços básicos para, em seguida oferecer
serviços agregados para uma parceria já implementada.
2.2.4.3 Gerenciando a parceria
Lambert (1999) destaca que é necessário definir a profundidade que a nova parceria terá. Uma
parceria pode ir desde uma relação comercial constante a uma joint-venture. De acordo com
os motivadores da formação da parceria – que devem ser suficientes para ambas as partes – e
facilitadores– como aspectos culturais, filosofia gerencial, entre outros – o potencial do
relacionamento é dado. Para que este potencial seja alcançado, componentes de coordenação
adequados deverão ser utilizados. Entre estes componentes de coordenação que são afetados
pela escolha do nível de profundidade da parceria, podemos citar: o (1) planejamento
gerencial – que pode ser individual para cada parte até a construção conjunta de planos pelos
parceiros –, (2) os controles operacionais, responsáveis por identificar problemas na operação
12
O autor exemplifica com uma empresa que compete em custos necessitando buscar suas matérias primas na Ásia, o que
impacta na escolha de seu parceiro.
20
– que também podem ser individuais para cada parte até a construção conjunta de indicadores
pelos parceiros, a (3) troca de informações – que vão das mais informais no dia-a-dia às
sistemáticas com período pré-definido em vários níveis e áreas das organizações -, (4) a
amplitude das atividades terceirizadas – que vão das poucas atividades operacionais à
terceirização completa da logística, (5) os mecanismos de remuneração – que vão das tabelas
aos sofisticados compartilhamentos de ganhos e custos, e os (6) investimentos – que vão dos
individuais aos compartilhados.
2.3. Operadores Logísticos no Exterior
Entendido os principais aspectos conceituais que norteiam a lógica da indústria de operadores
logísticos, este capítulo faz a descrição e análise das principais práticas e tendências para os
próximos anos no mercado internacional.
O valor desta parte do trabalho reside no fato de que a dinâmica dos acontecimentos na
indústria no exterior - fundamentalmente nos EUA e Europa – refletem-se diretamente no
Brasil, seja pelas práticas utilizadas pelas multinacionais, pela entrada de operadores
estrangeiros observada nos últimos anos, ou pela própria antecipação da lógica de mercado
para a realidade brasileira. Estes dois aspectos são de grande valia para entendermos em que
ambiente estarão competindo os operadores logísticos emergentes no Brasil.
2.3.1 Indústria
2.3.1.1 Grau de Maturidade do Mercado
Sempre que uma indústria nascente que experimenta um crescimento vertiginoso a taxas
expressivas se depara com um breve momento de estagnação, a pergunta que se coloca é se
este é apenas um pequeno vale ou se a mesma já se encontra em estágio de maturidade. Não
foi e não será diferente para a indústria de Operadores Logísticos: em 1997, numa pesquisa
que é realizada desde 1991 nos EUA pelo professor Lieb (1997), alguns CEO dos provedores
já começavam a acreditar na maturidade da indústria.
21
Apesar desta tendência de aumento da expectativa pela maturidade da indústria não ter se
confirmado
13
- o que a evidência da última pesquisa comprova, quando as taxas de
crescimento esperadas eram de 15 a 20% -, alguns sinais localizados merecem a atenção de
quem trabalha com o setor. Em pesquisa realizada nos EUA em 2001 por Langley (2001)
junto aos usuários, setores específicos demonstraram elevado grau de estabilidade na
utilização de serviços de OLs. Nos últimos seis anos o percentual de usuários de serviços é de
70%, oscilando em mais ou menos 3%.
Cabe ressaltar que esta pesquisa é realizada junto aos usuários-foco - e primeiros adotantes -
dos OL - as indústrias automotiva, farmacêutica, de computadores, de consumo, eletrônica,
varejo e telecomunicações – e que dentre estes ainda há uma grande disparidade entre os
graus de adoção da parceria
14
. Contudo, apesar das empresas pesquisadas não terem sido
exatamente as mesmas, pode-se especular que, para determinados segmentos, em um mercado
mais desenvolvido como o norte americano, a aquisição de novos clientes já está sendo mais
concorrida.
Outro aspecto que colabora no sentido de criar uma preocupação a mais para os participantes
da indústria também é apontado na pesquisa de Langley. Com taxas históricas de cerca de
80% de satisfação nos últimos cinco anos com a implantação de parcerias com OLs, os CEO
dos embarcadores não mais estão tão felizes com a terceirização de seus serviços: este número
despencou para 54% na última pesquisa. Ao contrário do que alguns poderiam imaginar ser
uma possível deterioração do nível de serviços da indústria, a grande aposta é de que os
clientes estão cada vez mais exigentes, cientes dos resultados que as parcerias podem
alcançar.
Os institutos mais citados internacionalmente quando o assunto é terceirização de serviços
logísticos também não estão completamente alinhados quando o estágio de maturidade é
colocado em pauta. A Accenture, em estudo com a Northeastern University, aponta para a
tendência de crescimento; por outro lado, J.P Morgan e CapGemini afirmam que haverá uma
estabilização no mercado de supply chain nos próximos cinco anos, com possível crescimento
moderado; e por fim, Dick Armstrong confirma a tendência a um leve desaquecimento no
13
Berglund (1999) aponta que o grande número de provedores, a ausência de uma nomenclatura clara para a indústria e o
baixo número de empresas que se posicionam apenas como OLs demonstram que a indústria ainda não atingiu a sua
maturidade.
14
A média da indústria de computadores e periféricos é de 85-90% ao passo que para automóveis, farmacêutica e varejo este
número varia de 50-60%.
22
mercado, onde serão observadas taxas menores do que os 15 a 20% experimentadas no
passado recente (LYNCH, 2002).
2.3.1.2 Principais empresas do setor
Embora estes aspectos possam iniciar uma preocupação mais ampla com os rumos da
indústria, os números destacados na descrição da relevância deste estudo expõem um mercado
crescente, à taxas maiores ou menores. Lynch (2002) afirma que muito deste crescimento é
fruto de uma crescente sofisticação desta indústria, que atualmente é capaz de oferecer o que
há de mais atual em tecnologia de informação, das práticas e equipamentos de transporte,
gerenciamento de estoques e serviço ao cliente. Esta sofisticação é puxada por uma lista de
líderes e benchmark do segmento nos EUA apresentada na tabela 1, segundo o seu
faturamento.
Estes dados concentram-se na realidade norte-americana. No entanto, o velho continente teve
que aprender a cruzar suas fronteiras mais cedo para obter os níveis de crescimento
experimentado recentemente. O correio alemão Deutsche Post World Net adquiriu
recentemente a DHL, de origem americana, sendo que três anos antes já havia comprado a
líder suíça Danzas. O grupo anunciou a fusão das operações em uma única empresa,
denominada DHL, que apresenta seus números notáveis: operando em 220 países, seu
faturamento é de cerca de 39,2 bilhões de euros por ano (EXAME, 2003).
Tabela 1. Receita dos Maiores Operadores Logísticos nos EUA em 2002
Operador Logístico
Receita
(milhões de US$)
Danzas AEI Intercontinental
3.965
Exel pic-Americas 1.633
UPS Supply Chain Solutions 1.479
Penske Logistics 1.036
Ryder 1.022
Schneider National 1.013
Tibbet & Britten Group North American Inc. 846
National Traffic Services Inc. 800
Menlo Worldwide Logistics 708
EGL Eagle Global Logistics 644
Fonte: Armstrong & Associates Inc. 2002 (apud EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8)
2.3.1.3 Fusões, Aquisições e Alianças
Esta fusão não está isolada, podendo ser entendida dentro de um movimento maior, que se
expande pela Europa e EUA. Trata-se de uma indústria em crescimento e ainda fortemente
23
fragmentada, com amplas possibilidades de consolidação. Em análise realizada pelo
Armstrong & Associates apresentado por Gordon (2003) é destacado o fato de que 30 a 80%
da fatia de mercado para sub-segmentos de serviços logísticos - transporte aéreo/marítmo,
gestão de transporte, armazenagem e contratos dedicados – estão disponíveis para os
competidores abaixo da linha dos 50 maiores provedores de serviços logísticos. O mercado
em crescimento é propício ao desenvolvimento de empresas que se tornam alvo para as
empresas com fôlego e voltadas para a expansão. CHOW (2000) corrobora estes dados
apontando que, apenas cerca de 28% do mercado está concentrado nos dez maiores OL.
Segundo Gordon (2003), são três os principais direcionadores destas fusões: a demanda
crescente por um Leading Logistics Provider (LLP), as novas tecnologias de informação e a
presença de compradores com elevado poder de barganha de compra.
A demanda por LLPs está relacionada a outras razões subjacentes. O provedor ideal de
serviços logísticos para os embarcadores é único, no sentido que todas as questões logísticas
são tratadas com apenas uma empresa (one-stop shopping), que, por sua vez, se encarrega de
coordenar os outros operadores logísticos sub-contratados; tem presença global, atendendo a
todas as suas filiais, e oferece uma gama de serviços completa para atender às suas
necessidades.
De fato, nenhum operador atualmente está apto a ser, para todo tipo de cliente, este quase
utópico prestador de serviços. No entanto, o racional é que a empresa que conseguir se
aproximar desta definição estaria em melhores condições para competir no mercado,
afastando o risco de se tornar um provedor pequeno, de margens pressionadas pelos LLPs,
seguidor das tecnologias implementadas e com menor raio de ação para manobras de
crescimento.
O impulso dado pela necessidade de ser global é digno de nota. A amostra de Lieb (2002)
encontrou um quadro onde cerca de 64% das receitas dos provedores provinham dos EUA, o
que demonstra um ainda grande espaço para internacionalização. Cabe, portanto, a
caracterização em que passo esta globalização caminha. Os números da pesquisa apontam
para uma taxa de utilização de terceiros para a prestação de serviços logísticos de cerca de
70% para EUA, Canadá e Europa Ocidental, ao passo que a Ásia e o México têm valores em
torno de 60% e a América Latina e Leste Europeu circundam os 50% de utilização de
prestadores de serviços logísticos.
24
O segundo direcionador está relacionado com os ganhos de escala que uma empresa maior
pode ter com a Tecnologia de Informação. Sendo a TI um dos principais critérios para a
seleção de um provedor e, apresentando as soluções um elevado custo de aquisição junto aos
fornecedores de softwares, uma forma de reduzir o impacto deste custo é a de se utilizar este
em uma base cada vez maior de clientes.
Por fim, o porte dos compradores, ávidos por juntar a sua carteira de clientes uma já pronta,
por acessar novas regiões geográficas, por incorporar ao seu portfólio de serviços novas
ofertas, novas tecnologias e novos talentos gerenciais, acabam por desenhar um campo fértil
para a crescente onda de fusões e aquisições na indústria.
Este movimento de fusão e aquisição se tornou tão intenso nestes últimos anos que em
pesquisa realizada por Lieb (2002) este fenômeno foi identificado como a mais importante
mudança no mercado pelos CEOs usuários pesquisados, à frente de itens como a expansão de
serviços oferecidos e desenvolvimento de TI. Embora tenham percebido o movimento, apenas
20% dos usuários julgaram que o mesmo havia afetado para o bem ou para o mal a sua
empresa, demonstrando que os benefícios destas fusões ainda não foram largamente colhidos.
Reforçando este ponto, os entrevistados responderam que, em média, apenas 9% de suas
receitas para o próximo ano viriam de empresas adquiridas, o que pode ser um sinal de que o
movimento de fusões e aquisições está momentaneamente em pausa, com os grandes
compradores integrando as suas operações com as empresas adquiridas.
De fato, as recentes pesquisas sugerem que o processo de integração não é de perto tão
simples quanto à soma algébrica de pessoal, equipamentos, tecnologias, etc. Problemas de
culturas organizacionais diferentes, integração de sistemas, gerenciamento das expectativas de
clientes são os mais citados no processo de integração, tal como ocorre no processo de fusões
em outras indústrias.
Não se está sugerindo aqui que fusão ou aquisição é o único caminho a ser seguido para quem
deseja permanecer competitivo. Como a realização destes movimentos pode não ocorrer no
tempo adequado para o curto prazo, pode ser operacionalmente arriscada pela perda de foco
ou para entrada em países novos ou, ainda, financeiramente inviável para os que não dispõem
de caixa suficiente, uma outra alternativa que surge para estas empresas são as alianças ou
acordos operacionais.
25
As alianças, com objetivos semelhantes aos das fusões, envolvem outros OL -da mesma
região ou de novas geografias em busca de conhecimento do local -, prestadores de serviços
especializados – e.g. transportadoras, armazenadoras, brokers -, fornecedores de TI,
consultorias, entre outros. Por outro lado, duas preocupações especiais podem surgir ao se
optar pelo modelo de alianças: a dificuldade de se determinar que parte dos ganhos e custos
vai para cada parceiro e o eventual receio sobre a perda de capital intelectual
(HARRINGTON, 1999).
Estes movimentos de fusões, aquisições e alianças apresentam implicações importantes
também para os embarcadores. Estes passaram a se preocupar mais com perguntas do tipo:
Quais são as necessidades do meu negócio? Meu provedor está apto a me acompanhar nos
meus planos atuais e de expansão, seja em termos de serviços, tecnologia, capital ou
capacidade gerencial ofertados? Ele tem o foco orientado para as minhas necessidades de
negócio? Ele tem possibilidades de sobreviver à onda de consolidação? (GORDON, 2003).
Ainda, se existe preocupação com as alianças, os sub-contratados tem estrutura para prover o
nível de serviço adequado? Estes estão sendo devidamente remunerados (HARRINGTON,
1999)? Uma amostra de que estas dúvidas existem é colhida da pesquisa de Langley (et al
2001): apenas 50% dos embarcadores confiam na capacidade do OL em atender às suas
necessidades globais.
2.3.1.4 Crescimento orgânico
Mas, de fato, a atenção para estes movimentos deve ser compartilhada com outras
necessidades de posicionamento e crescimento. O OL deve também definir como se dará seu
crescimento orgânico, seja pela prospecção de novos clientes, seja pelo aprofundamento das
relações existentes.
Como poderia se esperar de um mercado em crescimento, os dados da pesquisa de Lieb
(2002) mostram que, nos últimos três anos, cerca de 40 a 50% das receitas esperadas pelos
CEO dos OL para o ano seguinte é proveniente de novos negócios.
No entanto, para se pensar em como adquirir novos clientes primeiro é necessário entender
quais são as barreiras para a aquisição de novos clientes. Para o mercado americano, na
pesquisa de Langley (2001) a pergunta “porque os não clientes não desejam ser clientes?”
teve como principais respostas a perda de controle (63%) a falta de crença na redução dos
custos (63%) e no aumento/manutenção do nível de serviço (44%), logística ser considerada
26
competência central (44%), ser melhor executada em casa (44%), e ser muito importante
para ser terceirizada (44%). O mais preocupante é que cerca de 59% dos não clientes não
tinham planos futuros para a utilização de OL.
Um contraponto para um aspecto deste quadro é especialmente interessante. Segundo os
clientes entrevistados, ocorre exatamente o oposto para a justificativa de não adoção por
temer a perda de controle: o controle sob a operação aumenta para a maioria dos casos, fruto
de uma necessidade de se monitorar e remunerar o desempenho dos OLs.
O mercado europeu, segundo pesquisa conduzida por Laarhoven (2000), ainda apresenta uma
dificuldade que não foi questionada pelas pesquisas americanas. Quando perguntados sobre a
posição ou não do maior executivo de logística no nível de diretoria mais elevado, uma
grande parte dos entrevistados confirmou a expectativa do ainda desprestígio deste cargo. Este
fato, acompanhado por outro de que a iniciativa de se terceirizar e sua manutenção partem, em
cerca de 60% dos casos, dos gerentes de logística, indicam que esta é uma barreira à
implementação de parcerias com OLs.
Outros itens citados como preocupações na adoção de OL na Europa tocam na questão da
qualidade do serviço esperada e na capacitação em TI. O aspecto interessante é que, após a
implementação as preocupações com a qualidade de serviço reduzem sensivelmente, ao passo
que a desconfiança na condução da TI da empresa permanece.
Allen (2003) acrescenta outra dificuldade para o mercado europeu que diz respeito à evolução
da logística desenvolvida “em casa” pelas empresas. Com o aperfeiçoamento das práticas de
gerenciamento da cadeia logística, reduções elevadas de custos são mais difíceis de serem
prometidas hoje em dia do que nos anos 90, dificultando a prospecção de novos clientes.
A aquisição de novos clientes tem como principais alternativas, a utilização de representantes
de vendas, à frente de recomendações feitas por clientes existentes, segundo dados da
pesquisa de 1997 de Lieb. Note que o fator fidelidade perde para o comportamento mais
agressivo de vendas, possivelmente pelo nível de customização que cada contrato deve
apresentar, o que o torna único para cada parceiro. E esta é justamente a ferramenta que os
dirigentes das empresas entrevistadas acreditam que possuem para se diferenciar no mercado,
à frente de itens como expertise da companhia e o foco em determinados segmentos da
indústria.
27
Se por um lado, 40 a 50% dos negócios serão com novos clientes, 50 a 60% serão com
clientes existentes. A expansão de negócios para estes clientes tem, como alternativa, a
estratégia de entrada com poucos serviços ofertados para a posterior penetração mais
agressiva com o passar do tempo, a medida em que o grau de confiança e satisfação do cliente
vão permitindo. Esta abordagem traz como benefícios a redução do tempo de implantação.
Laarhoven (apud RIBEIRO, 2001) afirma que este movimento deve idealmente ser feito do
nível de menor valor agregado – iniciando a parceria com, por exemplo, um serviço de
transporte ou armazenagem – para a oferta de serviços de maior valor agregado. Este fato é
constatado em sua pesquisa com embarcadores europeus que mostra que todos os serviços
apresentam maior penetração após o início do contrato, o que demonstra que há uma dinâmica
nestas parcerias no sentido de um crescente envolvimento.
2.3.2 Clientes
Entendida a dinâmica competitiva atual da indústria, este item abordará questões mais
específicas ao relacionamento das partes envolvidas.
2.3.2.1 Satisfação dos clientes
Nos EUA, Lieb (2002) destaca que 70% dos entrevistados reportaram significativas reduções
nos custos logísticos, ao passo que 77% dos entrevistados reportaram um melhora nos níveis
de serviços logísticos.
No entanto, estes níveis apresentam leve decréscimo se comparado com os anos anteriores.
Este fato se somado ao declíneo observado na propensão a utilizar serviços de OL e a
desconfiança (embora pequena) de parte dos entrevistados na viabilidade do modelo de
negócios dos OLs podem ser um ponto de alerta para os provedores. Langley (2001) também
observou fatos semelhantes em sua pesquisa, mas concluiu que o que pode estar ocorrendo é
que as grandes melhorias já tenham sido realizadas, o que de fato não exclui a preocupação
em buscar novas formas de satisfazer seus clientes.
Não dispondo de pesquisas atuais para a Europa indicando possíveis mudanças nas tendências
dos índices, o termômetro mais recente disponível para o velho continente é a pesquisa
Laarhoven (2000), que aponta números satisfatórios, informando que mais da metade dos
parceiros julgam a parceria um sucesso extremo, mais da metade dos embarcadores já
28
renegociou seus contratos, reduções de custos e elevação nos níveis de serviço são atribuídas
às parcerias e os preconceitos já não se configuram como barreiras efetivas para esta indústria.
É importante destacar as diferenças de expectativas dos casos europeus. Em 1998, estas ainda
estavam 69% motivadas pela redução de custos, 60% pelo aumento no nível de serviços, 57%
pelo aumento da flexibilidade estratégica e 53% no foco na competência central. Corrobora a
percepção de que há fundamentalmente uma busca pela redução de custos o processo de
seleção do provedor, quando 56% dos entrevistados disseram buscar aqueles que seriam
capazes de reduzir os custos, em detrimento de 39% que afirmavam buscar especialistas nos
serviços executados e sua melhora (LAARHOVEN, 2000).
2.3.2.2 Gestão das Parcerias
Na busca por um relacionamento interessante para ambas as partes, Langley (2001) propõem
a utilização de uma equipe de gestão híbrida, contemplando pessoal de embarcadores e
operadores, como forma mais efetiva de garantir controle e envolvimento para a parceria.
Na Europa, Laarhoven (2000) testemunha que houve uma evolução no sentido de se conceder
uma maior liberdade contratual para os operadores, para que estes pudessem promover a
otimização dos processos logísticos. O foco atualmente é concentrar o monitoramento em
termos de custos e nível de serviço, deixando a forma com que a operação vai ser executada
mais a cargo do operador.
Quanto aos investimentos e benefícios, o nível atual da prática demonstra uma preocupação
crescente em se repartir tanto custos quanto benefícios extraídos da parceria, ns busca de
compartilhar os riscos envolvidos (LANGLEY, 2001). No entanto, Lacerda e Ribeiro (2003)
apontam que, apesar da intenção, apenas 5% dos usuários nos EUA de fato possuem uma
parceria do tipo gain-sharing.
2.3.2.3 Problemas e Oportunidades
Como já citado anteriormente, as expectativas dos clientes dão sinal de que estão aumentando
nos últimos anos, em função da queda de satisfação apontada em pesquisas recentes. Isto
sinaliza que, para continuar crescendo a taxas atraentes, os competidores deverão buscar
sempre novos caminhos de satisfazer seus clientes.
Uma alternativa para superar as expectativas de seus clientes advém de outro dado
importante. Apenas 35% dos entrevistados por Lieb (2002) reportaram um impacto
29
significativo na integração da cadeia logística, ressaltando a oportunidade que este tipo de
serviço apresenta. Este fato em parte é corroborado por Langley (2001), que ressalta a
demanda por um papel mais estratégico dos operadores por parte dos embarcadores. De fato,
os gerentes de logística ainda continuam gastando muito tempo com questões operacionais,
ficando distantes ainda da proposta de se preocupar fundamentalmente com assuntos
estratégicos.
Outro aspecto que merece atenção está relacionado com o processo de implementação da
parceria. Embarcadores ainda estão insatisfeitos com o tempo e esforços consumidos com
integração de sistemas, treinamento de pessoal e desenvolvimento de indicadores de
desempenho nesta fase inicial.
2.3.3 Serviços
As tendências na indústria e no relacionamento com os clientes em muito refletem as
demandas que estes estão tendo em relação aos serviços necessários para a movimentação de
suas mercadorias. Neste sentido, este tópico visa demonstrar as principais orientações dos
serviços que deverão ser atendidas no breve futuro no exterior.
2.3.3.1 Demanda por serviços de maior valor agregado
A pesquisa de Lieb (1997) já apontava para a crescente participação desta modalidade de
serviços na carteira dos operadores logísticos, chegando a superar o gerenciamento de
transportes. Já a pesquisa de 2002 apontava para o início de ofertas de serviços como contrato
de manufatura, serviços financeiros e serviços de compras. Isto demonstra o quanto se está
buscando alargar o portfólio de serviços.
Langley (2001) corrobora esta visão, afirmando que o foco está sendo direcionado para
atividades mais estratégicas e focadas no cliente. Seus dados demonstram que, enquanto os
serviços tradicionais como transporte e armazenagem, vão experimentando um crescimento
mais tímido, os serviços orientados a clientes - como montagem, instalação, e processamento
de pedidos – e baseados em TI, estão com demandas crescentes a taxas bem mais
significativas.
Chow (2002) apresenta o crescimento da oferta de logística reversa como um indicativo de
que se está pensando na cadeia de suprimentos de forma cada vez mais integrada e,
conseqüentemente, em serviços de maior valor agregado.
30
2.3.3.2 Evidências de internacionalização
Um resultado interessante a respeito dos principais serviços terceirizados pelos embarcadores
ressalta a importância da globalização na indústria: na frente da lista de serviços mais
demandados da pesquisa de Lieb (2002) encontram-se os “customs brokerage” e “freight
fowarding” refletindo a tendência à expansão geográfica dos OLs.
2.3.3.3 Focar ou ampliar?
Outro aspecto que merece atenção na decisão do portfólio ofertado é a decisão de focar ou
não em determinados segmentos de serviços. Langley (2001) mostra que os clientes estão
desejosos de ter em um provedor apenas todas as soluções para seus problemas. Isto de fato
aumenta a pressão por fusões, aquisições e alianças, que ampliam a oferta de serviços, ou
arranjos de LLP ou 4PL, que utilizam a organização de operadores focados, como destacado a
seguir.
2.3.3.4 LLP e 4PL
Allen (2003) aponta que a utilização de LLPs é um dos responsáveis pela escalada dos valores
dos contratos na Europa. Nos EUA, pesquisas ajudaram a desenvolver uma visão sob quão
difundidas estão as práticas de LLP e 4PL. Exemplos como a criação da Vector, que reúne
todos os OLs da GM realizada pela Menlo e a UPS com a sua parceria com a Ford, podem
estar apontando para a crescente demanda por este serviço em função destas montadoras
serem empresas quase sempre pioneiras nas práticas gerenciais (GORDON, 2003).
Dos 18 questionários respondidos pelos CEO de OL para Lieb (2002), 14 responderam que
estão ou já participaram em contratos que envolvem esta prática, embora na grande maioria
estes não tenham desempenhado o papel principal. No entanto, na pesquisa realizada junto aos
embarcadores, das 29 empresas que reportaram usar múltiplos operadores, apenas quatro
disseram utilizar desta prática. Como esperam os CEO dos operadores, pelo visto a aplicação
desta prática poderá ficar restrita a casos especiais.
2.3.4 Tecnologia de Informação
Um dos consultores mais citados quando o assunto é operadores logísticos, Richard D.
Armstrong ao comentar sobre a onde de fusões e aquisições neste mercado e a “sede” das
grandes empresas européias, frisou que um dos maiores direcionadores para estes movimentos
era a busca pela capacitação em TI que o mercado americano proporcionava (COOKE, 2000).
31
Já faz tempo que a TI está entre as principais prioridades tanto de embarcadores quanto dos
operadores logísticos. Esta realidade se reforça ano após ano, seja pela necessidade de novas
ferramentas que integrem a cadeia de suprimentos dos clientes, seja pela demanda para a
participação do comércio eletrônico, ou pela necessidade de alinhar os sistemas de
companhias em fusão. O gráfico a seguir compara a atual utilização com a futura oferta de
serviços baseados em tecnologia nos EUA (GOOLEY, 2002):
Figura 2. Serviços baseados em TI: Disponibilidade vs Demanda Futura
Serviços Baseados em TI
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Product specific industry eletronic markets
SC planning
Supplier management systems
Customer order management
Logistics eletronic markets
Web-enabled communication
TMS
Export/ Import Freight Fowarding
Tracking and Tracing
WMS
Disponível Demanda Futura
Fonte: CapGemini Ernest & Young/ Ryder System/ Geórgia Institute of Technology
Para as tecnologias já consagradas - como WMS, TMS e Tracking and Tracing – as demandas
futuras já não são tão agressivas quanto no passado próximo. Um segundo grupo, composto
por Web-enable technologies, Logistics eletronic markets e Customer order management,
parece estar com mercado aquecido, ou seja, em época de implantação. No fim do spectrum,
para os softwares que se propõem a realizar a integração da cadeia, bem como suportar outros
serviços de maior valor agregado ou orientado para o serviço ao cliente, as projeções de
demanda são forte, para o futuro breve.
É marcante a visão que os embarcadores possuem da capacitação em TI dos OLs. Conforme
pesquisa de Lieb (2002), estes clientes esperam que o operador possua habilidade para
implementar e operar softwares e sistemas integrá-los com outros parceiros da cadeia de
32
suprimentos. Segundo esta pesquisa, os embarcadores não esperam que os operadores sejam
capazes de desenhar e desenvolver estes aplicativos.
No entanto, como citado por Clynch (2002), por não possuírem as competências requeridas,
grande parte (69%) dos embarcadores entrevistados por Langley (2001) vão diretamente aos
provedores de soluções em TI para obter e implantar o software desejado. Outro número
também é alarmante: apesar de 72% dos entrevistados achar que é competência necessária dos
OLs dominar a tecnologia de comércio eletrônico, apenas 40% enxergam estes com papel de
liderança neste aspecto. Apesar de ocorrerem situações em que os operadores chegam até a
invadir o espaço competitivo dos provedores de soluções em TI desenvolvendo softwares e
ferramentas baseadas na Internet, como descrito por Trebilcock (2002), como regra geral, os
embarcadores não estão satisfeitos com o que os operadores têm a mostrar em TI.
Estes gaps de competência vão, entre outras coisas, impondo uma dinâmica este mercado.
Alianças como a realizada entre a Ryder (operador logístico) com a IBM (provedora de
soluções) e i2 Technologies (fabricante do software) e Accenture (consultoria em tecnologia)
tornam-se uma prática corrente para suprir esta demanda.
2.3.5 Pessoal
A questão de recursos humanos é efetivamente crítica para os operadores logísticos em todo
mundo pela falta de pessoal qualificado capaz de suprir as necessidades e dinâmica da
indústria.
Lieb (1997) apresenta números elevados de rotatividade dos CEO na indústria americana. Dos
operadores consultados, a média de permanência no cargo é de três anos, ressaltando a
“guerra” para obtenção deste recurso escasso. Este problema se estende por todos os níveis
gerenciais, dado que na mesma entrevista a questão de aquisição e retenção de gerentes
qualificados estava posicionada entre as quatro maiores preocupações do setor.
Em pesquisa mais recente, Langley (2001) demonstra que a preocupação permanece, embora
tenha um foco mais voltado para a habilidade gerencial estratégica. Isto é fruto da demanda
que os embarcadores estão tendo para que os operadores desempenhem um papel mais
estratégico dentro da parceria.
A própria dinâmica da indústria torna o problema de pessoal ainda mais crítico. Quando um
contrato é fechado, um contingente é necessário para preencher os cargos abertos. Como estas
33
pessoas não podem estar disponíveis, em um curto período estas devem ser prospectadas,
contratadas, treinadas e colocadas em operação (RIBEIRO apud LIEB 2001).
Como solução para este problema, a prática da indústria é que o operador logístico incorpora
boa parte do contingente operacional da outra empresa, o que tem se demonstrado satisfatório
pelos CEO dos OLs (LIEB, 1997).
2.4. Operadores Logísticos no Brasil
A partir de uma visão panorâmica sobre o estágio atual e os principais desafios e
oportunidades para os OLs no exterior no setor, este capítulo aborda a realidade brasileira.
Contudo, antes de iniciar uma descrição para o mercado brasileiro a partir de uma estrutura
semelhante ao capítulo anterior, é importante ressaltar a ainda escassa literatura produzida se
comparada com pesquisas americanas e européias que são realizadas anualmente e, em alguns
casos, há cerca de dez anos. A nascente indústria carece de informações em vários níveis,
desde os dados de transporte, dos portos e quaisquer outras fontes governamentais, até os
dados dos próprios participantes do setor
15
. Neste sentido, cabe destacar a importância de
pesquisas conduzidas pelo CEL/ Coppead e por empresas de consultoria, bem como os
periódicos especializados que atentam para o tema, que formaram a base para esta etapa do
trabalho.
2.4.1 Indústria
2.4.1.1 Grau de Maturidade da Indústria no Brasil
Apesar da dificuldade que surge do fato de não ser possível uma clara identificação de quais
empresas são de fato operadores logístic os, a indústria conta com alguns indicadores que
demonstram o estágio atual de crescimento do setor.
A utilização bem sucedida dos serviços de operadores logísticos por empresas de grande
porte, que estão atingindo os benefícios propostos pelo modelo, forma um destes indicativos.
Em pesquisa realizada na América Latina, a consultoria A.T. Kearney (2003) constatou que as
15
Um gerente da Basf, multinacional alemã, para ilustrar a sua preocupação com a falta de informações, afirma que “não há
qualquer problema num operador que fatura R$ 2 milhões ao ano e tem 50 funcionários... isto mostra que esta é uma indústria
que ainda não está madura” (p.53, MALINVERNI, 2003)
34
empresas líderes na competência logística estão utilizando OLs em 63% dos casos, ao passo
que os seguidores o fazem em apenas 23% dos casos .
De fato, segundo embarcadores entrevistados pela revista Tecnologística (2002, Ano VIII,
n.79, p 46-53), o mercado já atravessou seu período de implantação e assimilação dos
conceitos, embora o nível de maturidade ainda não seja considerado ideal. As demandas estão
mudando o foco da preocupação fundamental pela redução de custos e demandando mais a
oferta de serviços especializados, maior flexibilidade na operação e parcerias mais pró-ativas.
Por outro lado, pode-se dizer que pelo menos uma parte do mercado brasileiro ainda convive
com outro mundo, diferente deste descrito que se aproxima da realidade do exterior: muitas
dos embarcadores pesquisados pela Bain & Company (2003), apesar de cientes de que a
logística é um diferencial competitivo importante, não conseguem ainda levantar seus custos
totais logísticos. Se o assunto é monitorar os indicadores de desempenho, o quadro ainda é
pior.
Este fato demonstra que, mesmo que os conceitos estejam assimilados, as bases para uma
contratação sadia de um OL para estes embarcadores ainda não estão prontas. É difícil
imaginar uma empresa delegando a uma outra uma atividade que não se tenha um responsável
único na empresa e ainda, não se saiba medir o desempenho. Ainda que a visão de eficiência
em Logística não esteja mais passando apenas pela otimização das atividades de transporte ou
armazenagem, a estrutura interna destas empresas pode não estar adequada para uma parceria.
Uma dificuldade a mais é causada pela já citada confusão que o termo “operador logístico”
traz tanto para os concorrentes quanto para os clientes da indústria. Com o impulso injetado
pelos OLs estrangeiros que iniciaram suas atividades no Brasil,um rápido desenvolvimento
está ocorrendo na indústria, conforme os números já citados mencionam. Como resposta, as
empresas nacionais passaram a agregar alguns serviços de valor agregado a suas operações
básicas e passaram a se auto-intitular “operadores logísticos” sem que pudessem sê-lo em
grande parte dos casos. Isto traz grandes problemas para a indústria como a dificuldade de se
escolher um operador adequado à realidade da empresa, o efeito negativo no mercado de
experiências mal sucedidas, a prática de concorrências sem base, entre outros malefícios.
2.4.1.2 Barreiras e oportunidades brasileiras
Associadas às características que, de certa forma, são “naturais” do estágio atual de
desenvolvimento do mercado brasileiro – associadas fundamentalmente à assimilação de
35
conceitos por parte dos integrantes -, existem outras barreiras produzidas pelos entraves que o
sistema tributário e a infra-estrutura brasileira proporcionam.
A complexidade dos impostos, o mal estado de conservação de estradas e ferrovias, os
entraves portuários sub-otimizam as soluções possíveis e ofuscam parte do potencial valor a
ser gerado pelos operadores. A baixa disponibilidade de ativos como armazéns torna
necessário que os operadores que se proponham a prestar um nível de serviço adequado
tenham pelo menos o controle sobre a utilização dos ativos.
Por outro lado, ao mesmo tempo em que estes fatos geram problemas, também geram
oportunidades de negócio. A lacuna proporcionada pela carência de infra-estrutura brasileira
faz com que grande parte do valor gerado pelos operadores logísticos fique retido com os
prestadores de serviços básicos, mantendo um nicho de mercado atraente para prestadores
mais focados (CEL/COPPEAD E BA&H, 2001).
As oportunidades brasileiras são conseqüências dos avanços produzidos pela privatização da
infra-estrutura de transportes e, futuramente, pela provável reforma tributária.
2.4.1.3 Características das principais empresas do setor
Apesar de não existirem pesquisas tão estruturadas quanto as realizadas no exterior para
indicar o desenvolvimento das maiores empresas do setor, uma percepção aproximada pode
ser tirada pela análise dos dados fornecidos pelos OLs à revista Tecnologística (2002, Ano
VIII, n.79, p 46-53). Retirando uma amostra com dez das maiores empresas
16
presentes na
lista, que se encaixam na definição de “operadores logísticos” utilizada nesta dissertação,
temos as informações da tabela 2.
Se comparado com o quadro apresentado para os operadores logísticos nos EUA, podemos
perceber que a maior receita da amostra (R$250 milhões) equivale a, aproximadamente, 10 a
15% da receita do décimo colocado da lista (US$ 650 milhõ es). Comparando-se com a
Europa, estes números são ainda mais tímidos, chegando a menos de 10%
17
. Pode-se perceber
a diferença existente entre estes mercados em crescimento.
16
Empresas selecionadas: Marbo, TNT, Columbia, Danzas, Cesa, Deicmar, McLane, Unidock´s, Krüger & Cia, Cotia
Penske. As empresas foram selecionadas a partir dos maiores faturamentos declarados (expurgando a CVRD, que apresenta
valor destoante de R$1,1 Bilhão);
17
A décima colocada no ranking europeu em 2001 foi a Geodis com receitas na ordem de 813 milhões de euros (ALLEN,
2003)
36
Ao se deparar com um número reduzido de clientes atendidos semelhante ao fornecido pelo
quadro anterior, FLEURY e RIBEIRO (2001a)
18
justificaram em sua pesquisa que isto é
influenciado pelo fato de existirem alguns OLs que são filiais de grande empresas
internacionais.
Tabela 2. Dez entre os maiores Operadores Logísticos no Brasil
Mínimo Média Máximo
Receita Bruta (R$ milhões)
50
122
250
Tempo de mercado
5
20
60
N
o
de Funcionários
262
1.499
3.864
N
o
de Clientes
19
5
28
59
Área de Armazenagem (m²)
20
38.700
174.656
333.500
Tecnologística (2002)
Demais observações sobre a amostra:
Ø Entre os setores atendidos destacam-se as indústrias de bens de consumo, automobilística
e automotiva, eletrônica, farmacêutica, entre outras;
Ø Todas as empresas se diziam oferecer: armazenagem, controle de estoque, embalagem,
montagem de kits e conjuntos, coordenação, transferência, JIT, logística reversa, suporte
fiscal;
Ø Todos estes OLs menos um ofereciam gerenciamento intermodal, distribuição porta a
porta e desenvolvimento de projetos;
Ø Em relação a TI, todos OLs possuem WMS, ofereciam a consulta pela Internet e
rastreamento por satélite ou radiofreqüência; oito utilizavam o ERP;
Mesmo não existindo uma pesquisa mais completa, como foi dito anteriormente, a revista
Tecnologística em parceria com o Cel/Coppead já desenvolve a semente para tal, utilizando
um questionário curto junto aos embarcadores para que estes indiquem qual é o melhor
prestador de serviços logísticos no Brasil. No resultado da pesquisa do ano de 2002 a melhor
empresa foi a TNT, atualmente holandesa. Completando a lista das dez mais votadas, outras
seis já tinham sido escolhidas em 2001 pelos embarcadores como uma das dez melhores – as
estrangeiras Danzas, Exel e McLane e as brasileiras Columbia, Marbo e Julio Simões – e
18
Pesquisa realizada junto a oito grandes operadores em amostragem por conveniência. Embora o resultado não possa ser
generalizado por restrições estatísticas, o resultado apresenta boa sinalização pois a amostra foi composta por grandes
operadores logísticos.
19
Os valores fornecidos pela Columbia distorceriam esta informação por se tratar de uma empresa armazenadora, com
diversos clientes declarados - 2895, no total;
20
Excluindo a Columbia, pelo mesmo motivo - 1.132.117m² de área;
37
outras três estrearam na lista – as nacionais ALL Delara, CVRD e a Binotto
(TECNOLOGÍSTICA, 2002b).
O tempo médio de mercado destas empresas é coincidente com as selecionadas na amostra
coletada acima - 20 anos-, embora o número médio de funcionários seja maior para as dez da
Tecnologística – 2.797 contra 1.499 – e o faturamento médio ser igualmente maior para estas
- R$ 327 milhões contra R$ 122 milhões. Estas diferenças surgem do método da amostragem,
que no primeiro caso expurgou empresas com distorções provocadas pelas suas atividades
originárias de prestador de serviços logísticos, como a CVRD e ALL, ao passo que a segunda
considerou as empresas “top-of-mind” dos embarcadores entrevistados. FLEURY e RIBEIRO
(2001a) já haviam alertado para este fato: a concentração de receitas em poucos serviços
ofertados, como transporte e armazenagem podem distorcer alguns números do mercado.
Os mesmos autores destacam a concentração geográfica dos principais participantes do
mercado na região Sudeste, em especial em São Paulo: 67,7% dos armazéns dos entrevistados
localizavam-se nesta região e, cerca de 80% destes estão em São Paulo.
2.4.1.4 Alianças, Fusões e Aquisições
O relatório da CEL/COPPEAD e BA&H (2001) prevê que as oportunidades no mercado são
elevadas, destacando, por exemplo, o espaço para crescimento em tamanho e escopo dos
contratos. Isto resulta de, entre outras causas, pressões sobre os OLs semelhante a que ocorre
no exterior: demanda de clientes por cobertura geográfica maior, oferta mais abrangente de
serviços – como a utilização de outros modais de transporte e espaço complementar de
armazenagem - e acesso a tecnologia de informação avançada.
No entanto, Fleury e Ribeiro (2001a) apontam que a maioria dos OLs por eles entrevistados
ressaltaram a capacitação para atender as necessidades de seus clientes como um fator que
restringia a quantidade de clientes. De fato, a evolução do mercado não apresenta restrições
apenas pelo lado da demanda – que paulatinamente estão sendo removidas -, mas também
pelo lado da oferta: muitos embarcadores esperam por OLs habilitados para conduzir suas
operações (AT KEARNEY, 2003).
Este fato esclarece uma necessidade inerente do setor: a importância de buscar alianças que
fortaleçam o posicionamento estratégico dos OLs. As empresas entrevistadas na pesquisa de
Fleury e Ribeiro (2001a) apontam como principal estratégia de crescimento a utilização de
alianças como forma de melhorar o serviço sem a necessidade de investir pesadamente em
38
ativos. Para os OLs estrangeiros, as alianças são uma forma de penetrar no mercado nacional
minimizando o risco operacional e cultural, como foi o caso da Penske Logistics com a Cotia
Trading.
Por outro lado, existe a possibilidade de se unir definitivamente a outra empresa, como uma
alternativa mais radical às alianças. Apesar do movimento de fusões não ser destaque no
cenário nacional, onde fusões como da concessionária de ferrovias ALL com a transportadora
Delara ainda demonstram um movimento incipiente, em previsão para os próximos três a
cinco anos, muitas empresas deverão se fundir no processo de consolidação e eliminação dos
competidores mais fracos (CEL/COPPEAD E BA&H, 2001).
2.4.2 Clientes
2.4.2.1 Principais setores atendidos
A seguinte segmentação das empresas atendidas por setores foi encontrada na pesquisa
CEL/COPPEAD e BA&H (2001):
Figura 3. Setores atendidos pelos PSLs
Fonte: CEL/COPPEAD e BA&H (2001)
2.4.2.2 Segmentação da demanda: líderes e seguidores
O valor dos contratos praticados no Brasil ainda é tímido. Fleury e Ribeiro (2001a) apontam
como uma provável indicação de que apenas parte do processo logístico está sendo
terceirizada. Para entender porque isto ocorre é necessário compreender como está o atual
estágio dos clientes e potenciais clientes dos OLs.
39
No estudo conduzido pela AT Kearney
21
(2003) dois tipos de embarcadores foram
identificados: os líderes e os seguidores. Estes diferem no estágio de desenvolvimento do
conhecimento e prática logística e, conseqüentemente, nas razões que se utilizam para
terceirizar suas atividades logísticas, nos tipos de serviços, nos benefícios esperados com a
utilização dos OLs e nos desafios futuros.
Em geral, os líderes são de segmentos com logística mais complexa - como as indústrias de
bens de consumo e automobilística - e possuem as seguintes características, da mais para
menos estratégica: (1) possuem estratégia logística clara, bem como metas de performance e
monitoramento destas; (2) planejamento amplo, envolvendo todas as áreas afetadas, com rigor
analítico e profissionais capacitados; (3) gestão através da utilização de benchmark, constante
troca de informações ao longo da cadeia com rigor e disciplina na avaliação de desempenho;
(4) utilizam sistemas especialistas em logística integrados com o restante da empresa e
buscam integrar com os fornecedores e clientes; (5) centralizam a gestão logística no primeiro
nível de gerência da empresa.
Os líderes estão mais aptos a terceirizar uma quantidade e variedade maior de atividades
logísticas e desenvolver um modelo de relacionamento diferenciado com seus provedores
porque têm um conhecimento maior de suas atividades. Além disto, estas empresas têm
demonstrado ser mais capazes de terceirizar atividades com maior impacto no negócio,
assumindo riscos e trazendo terceiros mais para perto do processo decisório.
De fato, em 64% dos casos em que usam terceiros, os embarcadores contratam operadores
logísticos, contra 23% dos seguidores. Com isto, o número de prestadores está se reduzindo e
os relacionamentos tendendo a serem mais profundos e duradouros.
Se os líderes estão mais preocupados com questões relacionadas à integração da cadeia, os
seguidores possuem ainda temas mais básicos para trabalhar. Seus processos internos devem
ser integrados, deixando claro os custos logísticos, e monitorado-os. De fato, não há como
“pular passos”.
2.4.2.3 Motivadores da terceirização
Um dos objetivos ao se terceirizar uma atividade logística é a visualização dos custos
logísticos com mais transparência
22
, muito embora esta afirmativa possa estar esquecendo que
21
Estudo realizado com embarcadores não só do Brasil, mas de toda América Latina.
22
Opinião do gerente de uma multinacional alemã em entrevista à Revista Tecnologística (MALINVERNI, 2002)
40
os esforços devem ser feitos primeiro em casa para que se possa, então, monitorar as
atividades de terceiros.
Voltando à pesquisa da AT Kearney, para os líderes os motivadores para a terceirização são:
(47%) melhorar o nível de serviço, (29%) reduzir custos, (12%) concentrar-se na competência
central, 12 (%) obter know how. Para as empresas seguidoras, reduzir custos é a motivação
principal (33%) seguida por concentrar-se na competência central (29%). A preocupação com
o nível de serviço é declarada em apenas 13% dos casos.
Percebe-se que a terceirização é utilizada para melhorar a competitividade, através de avanços
no nível de serviço e a performance logística para os líderes, enquanto para os seguidores os
objetivos estão mais focados na redução de custos e seus correlatos – como a “variabilização”
de custos fixos e redução de ativos.
Somado a estes objetivos gerais, alguns movimentos e características particulares do mercado
estão motivando a terceirização, como o fato das dimensões continentais brasileiras
associadas a redes logísticas complexas poderem motivar a terceirização
(TECNOLOGÍSTICA, 2002, Ano VIII, n.79, p 46-53) e; a revisão de processos
proporcionada pelas fusões que estão ocorrendo em setores como varejo e bens de consumo,
com a conseqüente visualização do potencial de valor que os OLs podem gerar
(CEL/COPPEAD E BA&H, 2001).
2.4.2.4 Satisfação dos clientes
Segundo a pesquisa AT Kearney (2003), dada as diferentes expectativas experimentadas por
líderes e seguidores e os respectivos estágios de desenvolvimento logístico, não era de se
estranhar a menor satisfação dos embarcadores seguidores. Enquanto os líderes atribuíam,
num intervalo de 1 a 5 onde 5 é o nível máximo de satisfação, nota 4,3 para seus PSLs, os
seguidores deram apenas 2,4.
Apesar desta diferença e da preocupação existente entre líderes e seguidores sobre a oferta de
provedores habilitados, a pesquisa demonstra que ambos estão predispostos a aumentar o
número de atividades logísticas terceirizadas.
2.4.2.5 Modalidade das parcerias
Quanto à forma de cobrança, segundo estudo da CEL/COPPEAD e BA&H, a utilização de
tabelas de preço representava, em média em 2001, 84% do faturamento dos PSLs.
41
Alternativamente, quase metade dos PSLs utilizavam a cobrança baseada em custos, muito
embora ela representava, em média, apenas 11% da receita. O compartilhamento de ganhos
obtidos com a operação era utilizada por cerca de 13% dos PSLs pesquisados, mas ainda
representa muito pouco no faturamento, cerca de 2%. Empresas de pequeno porte não
utilizavam esta forma de cobrança. Estes números apontam para um estágio ainda incipiente
do desenvolvimento de motivadores para um relacionamento mais pró-ativo por parte dos
PSLs.
Quanto à duração do relacionamento, o mesmo estudo identificou que 70% dos PSLs de
grande porte possuem contrato acima de 3 anos, com forte correlação entre a utilização de
ativos dedicados e o prazo de contrato.
Quanto à utilização de indicadores de desempenho, apenas 30% das empresas afirmaram que
100% de seus contratos contemplam indicadores de desempenho.
2.4.3 Serviços
2.4.3.1 Demanda e oferta de serviços
É interessante perceber que existem diversos níveis da prática na maioria dos casos em
Administração. Ao se distinguir líderes de seguidores pode-se entender dois extratos da
realidade da prática no que tange a terceirização logística.
Figura 4. O que líderes e seguidores terceirizam
Terceirização Logística dos Líderes
83%
45%
38%
13%
82%
32%
23%
10%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Transporte
Armazenagem
Gestão/
Processos /
Sistemas
Estratégia /
Planejamento
Futuro Atual
Terceirização Logística dos Seguidores
85%
35%
17%
3%
84%
21%
14%
1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Transporte
Armazenagem
Gestão/
Processos /
Sistemas
Estratégia /
Planejamento
Futuro Atual
AT Kearney
A Figura 4 demonstra que líderes de fato estão “um passo à frente”, buscando aumentar o
papel dos operadores logísticos através da utilização destes em atividades mais estratégicas,
42
tal como está ocorrendo atualmente no exterior. Estas já estão mais aptas a assumir riscos de
relacionamentos mais duradouros, compartilhando informações estratégicas.
Mesmo em áreas como transporte e armazenagem, os líderes terceirizam mais atividades mais
complexas como manuseio de armazéns - 48% contra 26% - e seleção e contratação de
transportadoras - 24% contra 8% (AT KEARNEY, 2003).
Vista a demanda, passemos a observar o lado de quem oferta. Fleury e Ribeiro (2001a)
destacam os primeiros “gargalos”: a baixa oferta de transporte ferroviário e marítimo e
serviços de consultoria para desenvolvimento de soluções pelos operadores.
Quando perguntados pela revista Tecnologística
(2002, Ano VIII, n.79, p 46-53) sobre “quais
serviços são ofertados pela sua empresa?” os OLs apontaram para o quadro da figura 5.
Figura 5. Oferta de Serviços Logísticos
Oferta de Serviços Logísticos pelos OL
77%
97%
95%
94%
98%
74%
99%
90%
97%
90%
54%
86%
78%
93%
68%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Transp. - Gerenc. Intermodal
Transp. - Coordenação
Transp. - Distribuição
Transp. Porta - Porta
Transp. - Transferência
Milk Run
JIT
Armazenagem
Mont. de kits e Conjuntos
Controle de Estoque
Emabalagem
Import. Export. Des. Aduaneiro
Logística Reversa
Suporte Fiscal
Desenv. de Projetos
Teconologística 2002a
Se os OLs afirmam serem capazes de oferecer esta ampla gama de serviços com a qualidade
desejada nestas proporções, o mercado não percebe o mesmo para serviços de maior valor
agregado. Assim como Fleury e Ribeiro (2001a) que destacaram a baixa oferta de serviços de
consultoria, segundo o vice presidente da Booz Allen Luiz Vieira, a vontade de terceirizar
pode ser limitada pela percepção de falta de capacitação para uma posição mais estratégica
dos operadores por parte dos embarcadores (TECNOLOGÍSTICA, 2001). Um indicativo de
que isto de fato ocorre é dado pela pesquisa anual
23
na qual os embarcadores julgam o melhor
23
Prêmio Volvo de Logística (2002)
43
operador logístico do mercado e seus serviços: os itens em que as empresas receberam as
maiores notas eram essencialmente operacionais (TECNOLOGÍSTICA, 2002b).
Porém, mesmo que timidamente uma mudança neste quadro está ocorrendo. Em relação à
pesquisa anterior, itens como logística reversa e just-in-time já estão recebendo maiores notas
(TECNOLOGÍSTICA, 2002b). O relatório CEL/COPPEAD e BA&H (2001) ressalta ainda
que existem grandes oportunidades na oferta como entrega domiciliar e na expansão de outros
serviços na cadeira de suprimentos.
2.4.4 Tecnologia da Informação
Segundo Fleury e Ribeiro (2001a) a melhoria em TI foi percebida por seus entrevistados
como a melhor oportunidade para melhoria de desempenho por parte dos OLs, a medida que
potencializam o nível de serviços e podem reduzir os custos. Os autores destacam que os
investimentos feitos na área condizem com esta visão: para o ano de 2001 deveriam ser
equivalentes a 4,7% do faturamento do setor como um todo (CEL/COPPEAD e BA&H,
2001).
Tabela 3. TI utilizada
Fonte: CEL/COPPEAD e BA&H (2001)
2.4.5 Pessoal
A revisão da literatura apresenta que o problema de pessoal qualificado também é ainda mais
crítico no Brasil. Além de existir elevada rotatividade e dos problemas inerentes ao setor,
como necessidade de rápido levantamento de pessoal para um contrato recém implantado, há
no Brasil uma carência por profissionais de inteligência gerencial qualificados tanto para os
OLs quanto para os clientes. Soma-se a este quadro uma política ainda fraca de treinamento e
44
qualificação e a carência de pessoal qualificado em Marketing por parte dos operadores que
dificultam a identificação de oportunidades de mercado e o desenvolvimento de projetos
(CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).
2.5. Modelos de Segmentação do Mercado
“No Brasil parece que virou um estigma não ser um ‘operador
logístico’ ou não fazer uma ‘logística integrada’ quando na verdade,
importa mais prestar um bom serviço, ainda que em apenas uma
perna...” (TECNOLOGÍSTICA, 2001, Ano VI, n.70, p. 40).
Nestas palavras o diretor do Centro de Estudos em Logística (CEL/COPPEAD), professor
Fleury, deixa claro uma das principais preocupações dos envolvidos com o setor. O “frenesi”
gerado pela entrada dos OLs estrangeiros e o conseqüente nascimento do mercado de
operadores no Brasil nos PSLs locais foi um dos grandes causadores da perturbação no
mercado que resultou na falta de posicionamento estratégico de grande parte dos
participantes.
Consultorias e estudiosos apontam para esta falha em muitos dos participantes deste mercado.
Fleury e Ribeiro (2001a) destacaram a baixa intenção dos PSLs entrevistados em sua pesquisa
em focar determinadas indústrias em detrimentos de outras. O então vice-presidente da Booz
Allen, Luiz Vieira, afirma que o que falta nas empresas é posicionamento. Em suas palavras:
“(...) Ninguém pode querer fazer tudo. É preciso detectar o seu foco e, a partir dele, fazer as
alianças necessárias e investir no que for preciso” (TECNOLOGÍSTICA, 2001, Ano VI,
n.70, p. 40).
Uma pesquisa conduzida pelo Centro de Estudos em Logística do Coppead/UFRJ em
associação com a consultoria Booz Allen & Hamilton (CEL/COPPEAD E BA&H, 2001) teve
como proposta identificar melhor os segmentos que compõem o mercado de prestadores de
serviços logísticos no Brasil. Este modelo servirá como base para definir o conceito de
integrador logístico, tema central desta dissertação.
2.5.1 Modelo CEL/COPPEAD e BA&H (2001)
Na análise dos resultados de sua pesquisa, CEL/COPPEAD e BA&H partiram do pressuposto
de que a definição da (1) sofisticação dos serviços oferecidos, da (2) cobertura geográfica
atendida e (3) da complexidade logística das indústrias atendidas pelo OL define o seu
45
posicionamento estratégico. O eixo Sofisticação dos Serviços Oferecidos cresce no seguinte
sentido: transporte ou armazenagem, transporte e armazenagem, adição de serviços de valor
agregado e gestão integrada de logística; O eixo Cobertura Geográfica Atendida teve as
classificações de regional, nacional e Mercosul e, por fim, o eixo Complexidade Logística
24
da indústria abrangia o nível baixo (ex. siderurgia), médio (ex. alimentos) e alto (ex.
eletrônica).
O resultado desta pesquisa indicou, a partir de uma análise de clusters, a existência de seis
segmentos na indústria de prestadores de serviços logísticos no Brasil: os provedores (1)
nacionais e (2) regionais de serviços básicos, os integradores em desenvolvimento (3)
nacionais e (4) regionais, os (5) provedores de serviço expresso e os (6) integradores
orientados a clientes (em evolução). Maiores detalhes destes segmentos que estão
representados na Figura 6 são descritos a seguir:
Figura 6. Grupos de PSL
25
3
1
2
4
5
6
Integração Logística
Excelência Operacional
1. Provedores Nacionais de
Serviços Básicos
2. Provedores Regionais de
Serviços Básicos
3. Integradores Logísticos
Nacionais Incipientes
4. Integradores Logísticos
Regionais Incipientes
5. Provedores de Serviço
Expresso
6. Integradores Orientados
a Cliente em Evolução
Cobertura
Geográfica
Sofisticação de
Serviços
Transporte ou
Armazenagem
Transporte e
Armazenagem
Adição de
Serviços de Alto
Valor Agregado
Gestão Logística
Integrada
3
1
2
4
5
6
Integração Logística
Excelência Operacional
1. Provedores Nacionais de
Serviços Básicos
2. Provedores Regionais de
Serviços Básicos
3. Integradores Logísticos
Nacionais Incipientes
4. Integradores Logísticos
Regionais Incipientes
5. Provedores de Serviço
Expresso
6. Integradores Orientados
a Cliente em Evolução
Cobertura
Geográfica
Sofisticação de
Serviços
Transporte ou
Armazenagem
Transporte e
Armazenagem
Adição de
Serviços de Alto
Valor Agregado
Gestão Logística
Integrada
CEL/COPPEAD e BA&H (2001)
Ø Segmento “1”: Provedores Nacionais de Serviços Básicos – trata-se de um dos maiores
segmentos do mercado – com faturamento variando de milhares a centena de milhões -,
amplamente fragmentado, composto por empresas que oferecem transporte ou
armazenagem – em poucos casos ambos – que expandiram suas operações regionais para
cobrir todo território nacional. Amplamente dependente de seus ativos, estes PSLs
oferecem serviços básicos aos seus clientes ou a operadores logísticos e normalmente
24
Complexidade foi caracterizada pelo número de SKUs manuseado, valor por Kg, percentual de cargas fechadas e
fracionadas, e necessidade de manuseios/armazenagem especiais.
25
O eixo de complexidade logística não foi representado por simplificação gráfica. O resultado da pesquisa classificou os
segmentos 1 e 2 como atendentes de, fundamentalmente, indústrias de baixa complexidade; os segmentos 3 e 4 para média
complexidade e 5 e 6 para elevada complexidade.
46
esperam o desenvolvimento de uma base de clientes ampla para realizar investimentos e
competem fundamentalmente em preço, buscando atingir o nível mínimo de serviço
desejado. Os investimentos em TI são de foco operacional e as alianças buscam
ampliação na cobertura geográfica, bem como a entrada em novos modais.
Ø Segmento “2”: Provedores Regionais de Serviços Básicos – os componentes do maior
segmento guardam semelhanças com os pertencentes ao segmento “1”, diferenciando-se
por seu caráter regional, que em geral é motivada pela concentração geográfica da
indústria, pelas economias de escala com frete retorno e os benefícios fiscais específicos
de determinadas regiões. Por atender a indústrias mais complexas, o desafio de oferecer
níveis de serviços melhores a custos mais baixos é mais latente para este segmento, bem
como a customização dos serviços básicos oferecidos. As alianças buscam mais
fortemente a complementaridade geográfica e de modais.
Ø Segmento “3”: Integradores Logísticos Nacionais Incipientes – originários das duas
primeiras ondas de entrantes descritas por Berglund (1999), os integrantes deste
segmento geralmente agregam às atividades de transporte e armazenagem a oferta de
serviços como embalagem, separação, montagem de kits, gerenciamento de transporte
multimodal, milk-run, entre outros serviços. Estão começando a oferecer projetos
logísticos a seus clientes, embora ainda sejam reativas às demandas de seus clientes. E
não possuem foco específico em nenhuma complexidade de indústria. Embora possuam
contratos de longo prazo de caráter formal, poucos clientes representam um percentual
elevado dos negócios que, em geral, são baseados em tabelas de preços. O desafio é
prover o elevado nível de qualidade nos novos serviços a que os poucos clientes atuais
estão acostumados.
Ø Segmento “4”: Integradores Logísticos Regionais Incipientes – com mix de serviços
semelhante ao nacional, este segmento avança em alguns aspectos como o fato de já estar
desenvolvendo projetos para indústrias de média complexidade, pela sua estrutura atual e
investimentos em TI serem mais elevados. A limitação geográfica está vinculada às
indústrias e clientes atendidos, que em geral têm complexidade logística de média a alta.
O relacionamento com seus clientes já é mais desenvolvido, com esquemas de comissão e
alguns contratos de risco sendo observados. Diferentemente do segmento nacional, os
principais clientes não representam uma parcela significativa de seu faturamento. O
desafio de manter a qualidade no serviço prestado é um pouco maior, devido ao grau de
complexidade de seus clientes.
47
Ø Segmento “5”: Provedores de Serviços Expressos – os componentes deste segmento
normalmente são originários de empresas courier ou companhias aéreas que expandiram
as suas atividades para incluir serviços de maior valor agregado como separação,
embalagem, etiquetagem, track and trace, com base em fortes investimentos e estrutura
em TI e cobertura nacional (por vezes complementada pelos Correios). Intensas
transformações vêem afetando este segmento que opera com base em tabelas de preço:
forte movimento de fusões e aquisições acontecem e oportunidades como o comércio
eletrônico e a nova lei postal agitam este setor. Por competir em tempo, os desafios de
confiabilidade do serviço para todo o território nacional são latentes, bem como questões
relacionadas ao ganho de escala e a carência de infraestrutura para separação de pacotes.
As peculiaridades de investimento e forma de competir o tornam um segmento impar,
que talvez fosse necessário ser tratado à parte.
Ø Segmento “6”: Integradores Logísticos Orientados a Clientes em Evolução – empresas,
em geral respaldadas por uma marca internacional, deste que é o menor dos segmentos
estudados podem prover uma ampla gama de serviços para seus clientes. Ainda
concentradas na região dos seus clientes iniciais - que também é a mais rica e
desenvolvida do país -, as empresas pioneiras deste segmento foram trazidas por seus
clientes e operam com um modelo de desenvolvimento, implementação e operação de
soluções logísticas. Normalmente as soluções são dedicadas – não compartilhadas –, os
contratos são de longo prazo, os níveis de serviços exigidos são elevados e as alianças
formam a tônica dos investimentos destes operadores que se propõem a ser um one-stop-
shop: as mais comuns são observadas com empresas de frete rodoviário, aéreo/operações
de courier, serviços aduaneiros e de legalização, e empresas desenvolvedoras de
softwares. Os desafios de recrutamento e retenção de pessoal qualificado, as barreiras
culturais – tanto de clientes como dos próprios provedores – e modelos de remuneração
baseada no compartilhamento do risco, custos e/ou ganhos são fortes para este segmento
que promete as maiores taxas de crescimento.
Na visão dos pesquisadores, estes seis segmentos podem ser combinados em dois grandes
grupos:
Ø Excelência Operacional – é composto por empresas de foco em excelência operacional,
que buscam maximizar o expertise funcional em uma gama limitada de serviços de
transporte e armazenagem nas quais almejam ser as melhores na categoria.
48
Ø Integração Logística - é composto por empresas que estão ampliando as suas ofertas de
serviços para incluir o desenho, implementação e operação de soluções integradas. Estes
provedores de solução logística tendem a focar em indústrias com alto grau de
complexidade, definindo nichos de atuação e canais de distribuição específicos,
freqüentemente subcontratando empresas pertencentes ao outro grupo.
Os autores da pesquisa concluem que os segmentos “3” e “4” existem apenas, como modelo
de negócio, em caráter temporário. Em um breve futuro, ou estes retornarã aos modelos de
excelência operacional, prestando serviços básicos, ou necessitarão de estabelecer alguns
esforços para se posicionar como integrador logístico.
2.5.2 Modelo Hertz e Alfredson (2003)
A segmentação proposta por Hertz e Alfredson (2003) é inspirada no modelo desenvolvido
por Håkanson (apud HERTZ E ALFREDSSON, 2003). Em estudo realizado junto a
transportadoras e empresas de logística, o referido autor segmenta o mercado de PSL a partir
de dois eixos: (1) Adaptação a Clientes – que avalia a capacidade do PSL de se adaptar às
necessidades de seus clientes -, e (2) Capacidade de Resolver Problemas Comuns - que mede
a capacidade do PSL coordenar os clientes existentes. Segundo este autor, um Operador
Logístico é um PSL com relativamente alta capacidade de se adaptar a clientes e de resolver
problemas comuns.
Figura 7. Segmentação de Håkanson
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Transportadoras
(Ex: DHL, Fedex)
Operadores
Logísticos
Armazém e
brokers
tradicionais
Adaptação a Clientes
Capacidade
de Resolução
de Problemas
Comuns
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Transportadoras
Serviços
Expressos
Operadores
Logísticos
Armazém e
brokers
tradicionais
Adaptação a Clientes
Capacidade
de Resolução
de Problemas
Comuns
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Transportadoras
(Ex: DHL, Fedex)
Operadores
Logísticos
Armazém e
brokers
tradicionais
Adaptação a Clientes
Capacidade
de Resolução
de Problemas
Comuns
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Transportadoras
Serviços
Expressos
Operadores
Logísticos
Armazém e
brokers
tradicionais
Adaptação a Clientes
Capacidade
de Resolução
de Problemas
Comuns
Hertz e Alfredson (2003) partem para estudar especificamente os OLs - representado pelo
quadrante superior à direita da figura 7 -, segmentando-os a partir dos mesmos eixos – vide
Figura 8. As autoras acreditam que a maneira pela qual o OL decide entre o peso que será
dado para a capacidade de adaptar-se aos clientes - eixo Adaptação a Clientes – e a
49
coordenação dos clientes existentes – eixo Capacidade de Resolução de Problemas Comuns -,
é determinante para o seu posicionamento estratégico. O OL está mais “adaptado a clientes”
na medida que utiliza ativos – CDs, TIs, pessoas, etc. - cada vez mais específicos e dedicados
à operação, ou seja, está mais focado em soluções do que em serviços. Por outro lado, o OL
tem maior “capacidade de resolver problemas comuns” quando seus serviços são utilizáveis
em diferentes situações, favorecendo a coordenação dos clientes da sua carteira.
Figura 8. Segmentação de Hertz e Alfredson
26
Adaptação a Clientes
Alta
Relativamente
Alta
OL comum
Desenvolvedor de
Serviços
4PL
Adaptadores à
Clientes
Capacidade de
Resolução de
Problemas
Comuns
Alta
Baixa
AltaBaixa
Alta
Transportadoras
Serviços
Expressos
(Ex: DHL, Fedex)
Operadores
Logísticos
Armazém e
Brokers
Tradicionais
Adaptação a Clientes
Relativamente Alta
Capacidade de
Resolução de
Problemas
Comuns
Adaptação a Clientes
Alta
Relativamente
Alta
OL comum
Desenvolvedor de
Serviços
4PL
Adaptadores à
Clientes
Capacidade de
Resolução de
Problemas
Comuns
Alta
Baixa
AltaBaixa
Alta
Transportadoras
Serviços
Expressos
(Ex: DHL, Fedex)
Operadores
Logísticos
Armazém e
Brokers
Tradicionais
Adaptação a Clientes
Baixa
AltaBaixa
Alta
Transportadoras
Serviços
Expressos
(Ex: DHL, Fedex)
Operadores
Logísticos
Armazém e
Brokers
Tradicionais
Adaptação a Clientes
Relativamente Alta
Capacidade de
Resolução de
Problemas
Comuns
Hertz e Alfredson (2003)
Os seguintes segmentos são, então, identificados:
Ø OL Comum (Standard TPL Provider) – Oferece alguns serviços padronizados - como
armazenagem, distribuição, picking e embalagem - associados ao negócio principal.
Geralmente constituído por PSLs que recentemente iniciaram suas atividades como
Operador Logístico;
Ø Desenvolvedor de Serviços (Service Developer) – com foco maior em obter economia s de
escala, buscam desenvolver pacotes mais sofisticados de serviços - como cross-docking,
track and tracing, sistemas especiais de segurança – organizados em módulos, de forma a
atender diferente tipos de clientes em maior quantidade. Exemplos típicos deste segmento
são empresas de serviços expressos ou transportadoras que possuem uma ampla infra-
estrutura e uma área na estrutura organizacional para trabalhar como Operador Logístico.
50
As autoras citam como exemplos de integrantes deste grupo a atuação da DHL e ASG na
Europa;
Ø Adaptadores a Clientes (Customer Adapter) – Absorve a operação de muito poucos
clientes melhorando a eficiência destes, sem ter o foco no desenvolvimento de serviços.
Operadores logísticos internacionais que recentemente entraram no mercado brasileiro,
como TNT e Exel, o fizeram fundamentalmente com este modelo.
Ø 4PL (Customer Developer) – Mais avançada e difícil atuação. Além de absorver as
operações de seus poucos clientes, o mesmo passa a buscar realizar economias de escopo
(coordenação) entre estes, que só é possível através de elevada capacitação,
desenvolvimento de conhecimento em métodos e desenho das cadeias de suprimento.
Também denominado “4PL”, este tipo de PSL divide os riscos e retornos da gestão
logística com os clientes.
Este modelo traz insights interessantes sobre a evolução possível de um OL para patamares
competitivos diferentes. Em geral, nos seus primeiros momentos, o operador logístico surge a
partir da adição de serviços de valor agregado às atividades existentes. Neste estágio ainda
não se têm claro quais são as melhores oportunidades e são aceitas inclusive propostas que
num estágio de evolução posterior serão recusadas.
Com o desenvolvimento, é provável que o segmento de serviços logísticos se separe da
empresa mãe, fundamentalmente por pressões exercida por clientes que demandam isonomia.
Os serviços são aprofundados nos clientes existentes e há uma pressão pelo avanço em outras
regiões – “puxando” o OL para direita, para adaptação a clientes -, acompanhando as
demandas destes, o que pode levar também a uma pressão por alianças e fusões. Para extrair o
maior valor da relação, a partir da coordenação das atividades entre clientes, os OLs tendem a
focar em segmentos específicos – buscando subir na capacidade de resolver problemas
comuns.
As autoras não discorrem sobre quem está em melhores condições competitivas para se tornar
um 4PL ou, simplesmente, se haverá espaço para o posicionamento em qualquer um dos
quadrantes.
26
Em estudo anterior, Hakansson (apud HERTZ, 2003) desenvolveu o modelo de cima em estudo sobre transportadoras e
empresas de logística, que foi aprofundado pelas autoras para a classificação dos OLs.
51
2.5.2.1 Desenvolvimento de Rede: Uma visão dinâmica
Os dois modelos descritos funcionam como uma fotografia do posicionamento dos OLs em
um dado momento. Esta segmentação é estática no sentido de que não consegue indicar como
um OL se movimenta entre estes segmentos.
A análise de rede pode encontrar algumas respostas para este questionamento. Originária da
escola européia na década de 80, esta abordagem aponta que os integrantes de uma rede
dependem muito do desempenho dos outros para se desenvolver, sendo impactados pelos
clientes, clientes dos clientes, for necedores e suas alianças. Os relacionamentos envolvem
trocas econômicas, físicas, tecnológicas, legais, de conhecimento e sociais (LARSEN, 2000).
Em se tratando de relacionamentos duradouros que se aprofundam com o tempo de um
operador logístico que é fortemente influenciado pelo movimento de poucos clientes, gerando
oportunidades e restrições. Vejamos alguns exemplos listados no trabalho de Hertz e
Alfredson (2003):
Ø Grandes transportadoras com ampla rede de clientes e parceiros possuem maiores
possibilidades e por vezes são pressionados a se desenvolver como operador logístico
quando os clientes expandem as atividades terceirizadas, avançam internacionalmente e
integram as suas cadeias de suprimento;
Ø Quando iniciam as atividades como operador logístico e alcançam um certo estágio de
desenvolvimento, os clientes existentes passam a influenciar a escolha de novos clientes
em função de aspectos como restrição de mão-de-obra, desenvolvimento de
conhecimento, localização de CDs para compartilhamento, etc;
Ø Clientes podem procurar OLs que desenvolveram capacitação em certo nicho e estão
aptos a coordenar atividades entre clientes de forma a reduzir os custos da operação;
Associando a abordagem de rede aos objetivos desta dissertação, tem-se que uma nova
perspectiva para identificar o caminho que os operadores pesquisados pretendem e o que estão
adotando em vista de suas relações.
2.5.3 Modelos CEL/COPPEAD BA&H (2001) versus Hertz e Alfredson (2003)
Um breve exercício - sem compromisso com a acuracidade teórica - foi realizado pelo autor
deste trabalho para avaliar em que medida estas duas modelagens, que foram desenvolvidas
com base em realidades e premissas diferentes, podem ser complementares – vide Figura 9. A
52
primeira observação desta comparação é o fato dos segmentos “1” e “2” ficarem fora do
quadrante habitado pelos Operadores Logísticos.
Já os segmentos “3” e “4” estão configurados como OL por se enquadrarem na definição dada
por Hertz e Alfredson
27
(2003) e, também, pela definição utilizada no item 1.3, pág. 5, desta
dissertação. Por possuir uma carteira maior de clientes, o segmento “4” parece estar mais apto
a atingir uma maior coordenação dos clientes existentes, focando o desenvolvimento de
pacote de serviços. A exposição dos operadores em desenvolvimento do segmento “3” a
poucos clientes dificulta a concretização deste ganho.
Caminhar para ser um desenvolvedor de serviço tende a ser o movimento natural de
provedores de serviços expressos (segmento “5”) que passam a buscar um pouco mais de
adaptação a seus clientes.
Figura 9. Comparação CEL/COPPEAD e BA&H e Hertz e Alfredson
Baixa
AltaBaixa
Alta
Transportadoras
Serviços Expressos
(Ex: DHL, Fedex)
Armazém e Brokers
Tradicionais
Adaptação a Clientes
Capacidade de
Resolução de
Problemas
Comuns
OL comum
Desenvolvedor
de Serviços
4PL
Adaptadores a
Clientes
3
4
5
6
2
1
Baixa
AltaBaixa
Alta
Transportadoras
Serviços Expressos
(Ex: DHL, Fedex)
Armazém e Brokers
Tradicionais
Adaptação a Clientes
Capacidade de
Resolução de
Problemas
Comuns
OL comum
Desenvolvedor
de Serviços
4PL
Adaptadores a
Clientes
3
4
5
6
2
1
O segmento “6”, fortemente composto por OLs internacionais, onde seus integrantes entram
no mercado trazidos por um ou poucos clientes, nasce já como um adaptador a clientes, com
um nível de customização elevado dos relacionamentos com seus embarcadores.
É interessante perceber que a disposição gráfica reflete a perspectiva de uma possível
evolução por parte dos prestadores de serviços logísticos rumo a um papel de 4PL. Contudo, o
grande ganho do modelo de Hertz e Alfredson (2003) reside na explicitação do trade-off
existente entre adaptar-se aos clientes ou reforçar um posicionamento de solução “genérica”
27
“Um operador logístico é um provedor externo que... e, pelo menos desempenha a função de gestor e executor de
transporte e armazenagem”. (HERTZ e ALFREDSON, p. 140, 2003)
53
para um maior número de casos. E aqui se encontra a complementaridade desta análise para o
estudo: é possível que um OL não esteja caminhando para se tornar um IL – aqui entendido
como adaptador a clientes-, podendo o mesmo estar competindo em um dos outros três
quadrantes.
2.5.4 Introdução aos Quadros Conceituais
A descrição dos modelos CEL/COPPEAD e BA&H (2001) e Hertz e Alfredson (2003) é parte
fundamental deste estudo, na medida em que se constituem como base para avaliação,
respectivamente, dos objetivos principal e secundário desta dissertação. Por outro lado, a
comparação entre estes modelos possibilita a visualização de pontos paralelos e concorrentes,
de tal forma que a diferenciação entre estes objetivos se constitua de forma mais clara.
Feita estas considerações, para não incorrer em redundância de informações, optou-se por
centralizar no capítulo de Metodologia - item “3.1 Questões a serem respondidas” - a
formulação dos quadros conceituais utilizados nesta dissertação.
54
3. Metodologia
3.1. Questões a serem respondidas
Duas questões fundamentais direcionaram este estudo. De acordo com o objetivo principal
estabelecido pela dissertação, a pergunta de tese é a que se segue:
1.
Qual é o estágio atual e a tendência de evolução dos operadores logísticos no
sentido de se tornarem integradores logísticos?
Conforme já ressaltado na introdução e demonstrado pelo modelo CEL/COPPEAD e BA&H
(2001), este termo está associado ao espectro de sofisticação dos níveis de serviços. Atuar
como IL significa absorver integralmente a logística do embarcador. Para tanto, o quadro
conceitual a seguir apresenta as características relacionadas a este modelo de atuação,
desmembrando a questão principal em questões secundárias:
Tabela 4. Características da Estratégia de um Integrador Logístico
Questão Secundária Premissas
Que indústrias estão e
pretendem servir?
Integradores logísticos buscam concentrar seus esforços em
empresas com complexidade logística elevada, visto que os maiores
ganhos potenciais se verificam nestas indústrias – e.g. eletrônica,
automotiva, farmacêutica;
Que categorias de
serviço estão
prestando e
pretendem prestar?
A oferta mais ampla de serviços e a capacidade de adaptação à
operação dos clientes favorecem o objetivo de aprofundar o
relacionamento e tornar-
se um gestor amplo das operações logísticas
dos mesmos;
Qual a abrangência
geográfica
atualmente atingida e
pretendida?
Quando se busca gerenciar a maior parte – se não toda –
logística
dos clientes, possivelmente haverá uma pressão para aumentar a
cobertura geográfica, cobrindo o território nacional ou até, por
vezes, regiões internacionais como o Mercosul, por exemplo.
55
Estes direcionamentos estratégicos terão impactos diretos na estrutura que se pretende utilizar
para atendê-los:
Tabela 5. Características da Estrutura dos Integradores Logísticos
Dimensão Atributo
Tecnologia de
Informação
Há a necessidade de disponibilizar softwares integradores – como ERP -
e/ou base para atividades mais estratégicas – como softwares de
otimização de rede e previsão de vendas. Também é da competência de
um IL ser capaz de prover um pacote abrangente e sofisticado de TI -
como TMS e WMS;
Recursos
Humanos
Este problema crônico para a indústria fica mais latente quando se deseja
ser um integrador logístico, pela necessidade de se desenhar soluções e
possuir uma visão mais ampla e integrada do processo logístico. É
imperativa a busca por novos talentos em universidades ou em indústrias
correlatas, assim como é indispensável um esforço para capacitar e reter
este investimento.
Relacionamento
com os clientes
Tanto na prospecção de novos clientes quanto no relacionamento
com os
clientes existentes a dinâmica é diferente. Busca pró-ativa de ampliação
de escopo nos contratos existentes, contratos de prazo mais longos e
formais, controle de indicadores de performance e modelos de cobrança
mais sofisticados – como compartilhamento de custos e ganhos – devem
ser fortemente considerados;
Alianças, fusões
e aquisições
Na indústria de PSLs, em todo mundo, é marcante o movimento de
alianças, fusões e aquisições, sendo necessário que o candidato a
integrador reflita sobre a necessi
dade de realizar parcerias para aumentar
a cobertura geográfica, complementar modais, aumentar a capacidade e o
leque de serviços ofertados, disponibilizar a TI adequada, entre outros
objetivos.
56
A segunda questão fundamental é a que se segue:
2. Quais são as principais alternativas de direcionamento ao posicionamento como
integrador logístico?
Em específico, esta avaliação será feita com base no questionamento de como é feito o
balanço entre adaptação a clientes e coordenação entre os mesmos. Os seguintes indicadores
serão utilizados para aferir sobre este direcionamento:
•
Foco em segmentos definidos – concentrar esforços em segmentos específicos - como
o farmacêutico, por exemplo -, favorece os ganhos de escopo e compartilhamento das
operações;
• Tamanho relativo da carteira – uma carteira grande para uma infra-estrutura pequena
pode estar a indicar um direcionamento para o compartilhamento e coordenação entre
clientes;
• Ativos – armazéns, frota, terminais, entre outros, compartilhados são um indicativo de
que o operador está mais preocupado em obter ganhos da coordenação entre os
clientes;
• TI - a utilização de sistemas de clientes diferentes em detrimento da utilização do seu
próprio sistema dificulta a coordenação entre soluções;
• RH – a existência de um grande contingente de pessoal dedicado a cada solução é um
indicativo de que a busca pela coordenação entre clientes não está em foco.
3.2. Tipo de Pesquisa
Segundo Yin (1994), a escolha do método de pesquisa a ser adotado depende de três fatores, a
saber: (1) o tipo de pesquisa que se faz, (2) o controle sobre o comportamento do fenômeno
pesquisado pelo observador e (3) o foco da pesquisa no passado ou na atualidade. O método
de pesquisa em si é dividido pelo autor em estudo de caso, pesquisa (survey), experimentos,
histórico e análise de arquivos. Quanto ao propósito, divide-os em exploratórios, descritivos e
explicativos.
Vergara (1997) apresenta uma taxionomia mais extensa, dividindo as pesquisas quanto aos
fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, as pesquisas podem ser exploratórias, descritivas,
explicativas, metodológicas, aplicadas e intervencionistas. Quanto aos meios, podem ser
57
pesquisa de campo, de laboratório, telematizadas, documentais, bibliográficas, experimentais,
ex post facto, participantes, pesquisa-ação e estudo de caso.
Visto isto, esta pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, como uma pesquisa de caráter
exploratório, pois há uma grande carência, de trabalhos que discorram sobre o mercado de
PSLs de maneira geral, o que se agrava quando a proposta da dissertação é avaliar um grupo
específico dentro deste mercado. Esta classificação justifica a inexistência de hipóteses para a
pesquisa.
Quanto aos meios, esta pesquisa utilizará o método de estudo de caso, pois o mesmo é
indicado para situações que se examine eventos atuais, onde há baixo controle do pesquisador
sobre o evento, há observações diretas e entrevistas sistemáticas e trabalha-se com uma série
de pesquisas.
3.3. Universo e Amostra
Tal como definido no modelo conceitual, a população alvo desta pesquisa é constituída por
todos os PSLs que desenhem, implementem e operem soluções logísticas integradas. Para
separar as empresas que preenchem este requisito das demais, a existência de contratos na
relação com os clientes foi adotada como variável delimitadora do universo pesquisado.
A amostra foi desenhada para possuir dois grupos de quatro PSLs. Os quatro primeiros PSLs
seriam empresas que, em 2001, foram classificadas como “integradores logísticos em
evolução” (segmento “6”) - na pesquisa CEL/COPPEAD BA&H (2001). Este grupo foi
denominado pelo autor de OLs internacionais, por tratar-se de empresas presentes em
diversos países no mundo que entraram recentemente no mercado brasileiro, já com o modelo
de IL em evolução.
As outras quatro empresas seriam PSLs que não pertenciam, até a referida data, ao segmento
“6”. Estes PSLs foram denominados pelo autor de
OL Nacionais
, por tratar-se de empresas
que possuem atividades exclusivamente no mercado brasileiro. Ressalta-se que os OLs
Nacionais selecionados necessariamente deveriam se enquadrar, atualmente, nos segmentos
“3”, “4” ou “6”
28
do modelo CEL/COPPEAD BA&H (2001). O objetivo desta premissa é, em
primeiro lugar, garantir que estejamos trabalhando somente com Operadores Logísticos - o
28
Isto foi feito a partir da verificação do enquadramento destes conforme a definição adotada para esta dissertação (no item
1.3, pág 5) para os Operadores Logísticos.
58
que não seria o caso se considerássemos PSLs dos segmentos “1” e “2”. Em segundo lugar,
desejava-se filtrar os OLs que possuíssem maior probabilidade de estarem caminhando para
atuar como Integradores Logísticos que, conforme a figura 6 na pág. 45, tendem a ser os
integrantes dos segmentos “3”, “4”, “5”
29
e “6”.
Com base nesta divisão em dois grupos, poder-se-ia, então, avaliar eventuais diferenças
quanto à forma de atuação destes com vistas à atuação como Integrador Logístico – objetivo
principal desta dissertação -, ou eventuais diferenças quanto a tendências alternativas de
atuação – objetivo secundário.
Considerado estes aspectos, a seleção dos OLs teve como base as empresas de maior
faturamento em 2002, através da lista anual publicada pela revista Tecnologística (2003, Ano
IX, No 91). Das 12 maiores empresas, as duas primeiras foram desconsideradas por atuarem
na área de transporte ferroviário, cujos resultados são fortemente influenciados pelo transporte
de cargas. Das dez restantes, foram selecionadas seis empresas por conveniência: TNT,
Ryder, Cotia Penske - segmento “6” - e OL XYZ
30
, Cesa e Deicmar – outros segmentos.
Completaram a amostra mais duas empresas de outros segmentos - Rapidão Cometa e Wilson
Sons - por possuírem contratos interessantes com grandes empresas e pelo critério
conveniência.
3.4. Seleção de Sujeitos
As pessoas ideais para desenvolver as entrevistas seriam aquelas envolvidas no desenho e
implementação das soluções integradas. Para tanto, na medida do possível, foram
selecionados profissionais no cargo de coordenador de equipe de projetos ou em níveis
hierárquicos superiores. O quadro a seguir apresenta os entrevistados, seus cargos, local e o
tempo de duração aproximado das entrevistas
31
.
29
O segmento “5” não foi considerado pelo fato deste ser um grupo muito específico de entregas expressas.
30
Cabe destacar que o OL XYZ não foi objeto do estudo citado, não sendo classificada, a priori, como segmento “6”.
Contudo, como o modelo de atuação, a presença em diversos países e a entrada recente são características fundamentais do
grupo de OLs internacionais, optou-se por classificá-la neste grupo para fins de comparação.
31
Todas as entrevistas foram gravadas e complementadas por dúvidas via e-mail e telefone.
59
Tabela 6. Lista de Entrevistados
Empresa Entrevistado (a) Cargo Local da entrevista Duração
Rapidão
Cometa
Celso Queiroz
Diretor de Logística Filial – Pavuna/RJ 3 hrs
OL XYZ Flávia Soluri Coordenadora da equipe de
projetos
Sede – Rio de Janeiro/RJ 2 hrs
Deicmar Danilo França Supervisor Comercial Filial Campinas/SP 3 hrs
TNT Carlo Rosa Diretor de Desenvolvimento de
Novos Negócios
Filial São Paulo/SP 1,5 hrs
Ryder Adolfo Pimentel Gerente de Desenvolvimento de
Negócios
Sede São Paulo/SP 4 hrs
Cotia Penske Paulo Sarti Diretor de Novos Negócios Sede São Paulo/SP 1 hr
Cesa
Logística
Walter Vighy Diretor de Integração e
Planejamento
Filial São Paulo/SP 3 hrs
Wilson Sons S. Garcia / V.
Marques
Diretor de Logística / Gerente da
Equipe de Projetos
Sede R. de Janeiro/RJ
/Fórum de Logística
2,5 hrs
3.5. Coleta e Tratamento de Dados
Esta pesquisa pretende utilizar o máximo de documentação possível para cada caso. Contudo,
a carência de informações secundárias é notória, como conseqüência de uma indústria nova e
pouco explorada.
Outro aspecto importante na coleta de dados diz respeito à identificação da atuação da
empresa como Integrador Logístico. Como é possível verificar muitos PSLs possuem
relacionamentos pontuais e até mesmo spot (sem contrato) com alguns embarcadores, ao
mesmo tempo em que com outros desenvolvem uma relação de parceria de longo prazo. Para
não cair no efeito “média”, duas estratégias foram adotadas. A primeira consiste em separar e
trabalhar principalmente com dados que envolvam as operações lastreadas em contrato: a
Logística Contratada.
A segunda estratégia pode ser considerada um aprofundamento da primeira: para capturar os
principais clientes e, em tese, as práticas mais importantes como Integrador Logístico, os três
principais contratos do PSL são analisados individualmente nas mesmas questões em que
todos os contratos ativos em 2004 são estudados.
Cabe também destacar a busca por identificar eventuais tendências na prática como IL.
Informações do passado e do futuro – em específico o ano de 2006 – são coletadas na maioria
dos critérios.
60
Quanto ao tratamento dos dados, a lógica central utilizada foi a análise comparativa das
empresas individualmente e agrupadas nos grupos PSLs Internacionais e PSLs Migrantes.
Outras informações não estruturadas são utilizadas para desenvolver a análise final.
3.6. Limitações do Método
Algumas críticas e dificuldades se colocam ao método de estudo de caso, como a
possibilidade de introdução de viés por parte do pesquisador, o fato de não haver fundamento
estatístico na amostra a ser estudada, o tempo longo da pesquisa e ao número grande de
variáveis a que o pesquisador fica exposto.
Posto isto, a metodologia utilizada para este estudo tem como objetivos, analisar informações
e descrever percepções sobre os casos citados, gerar novos questionamentos e apontar
tendências, sem a pretensão de generalizar as informações obtidas para o restante do universo
estudado.
61
4. Descrição dos Casos
4.1. KN Deicmar
4.1.1 Empresa
Fundada há 58 anos na cidade de Santos, a Deicmar iniciou suas atividades como Comissária
de Despachos Aduaneiros. Com o passar do tempo, este PSL incluiu em seu portfólio de
serviços a gestão de armazéns alfandegados, transporte rodoviário, armazéns gerais, comércio
exterior, entrando, por fim, na área de logística.
Para tanto, a Deicmar realiza a gestão de EADIs (Santos, Paranaguá e Guarulhos), terminais
alfandegados de contêineres e veículos em Santos e um CD multicliente em Campinas. A
empresa conta com 4 filiais no Sudeste (Santos, São Paulo, Campinas e Guarulhos) e outra no
Sul (Paranaguá).
Sediada em Santos (SP), com certificação ISO 9001/2000, a Deicmar desenvolve e
implementa projetos logísticos internacionais através da parceria com a Kuehne & Nagel
International - empresa de forwarding e logística global, sediada na Suíça, com mais de 600
escritórios espalhados pelo mundo, que possui 25% do controle da empresa.
Tabela 7. Caracterização da Deicmar
Deicmar 2000 2003 2006
32
Faturamento (R$ MM) 70 57 170
Funcionários 670 780 900
Clientes 36 40 100
Os negócios da Deicmar foram afetados em 2002 em função da retração do cenário mundial.
No entanto a empresa projeta um crescimento forte até 2006 que, segundo a previsão do
Diretor de Planejamento e Integração, deve estar na faixa de 44% aa, quando as receitas da
32
Estimativa informal do entrevistado.
62
empresa estão previstas em 170 milhões de reais. O número previsto de funcionários para o
me smo ano é de 900, e o de grandes clientes
33
deve estar em torno de 100.
Fortemente baseada na atividade de desembaraço aduaneiro, a Deicmar possui mais de 80%
da sua área de armazenagem total dedicada a esta atividade, sendo que seu único CD
multicliente representa cerca de 10% da sua capacidade estática de armazenagem. A empresa
contava até 2003 como uma única pequena operação in-house com a 3M.
Figura 10. Ativos Produtivos da Deicmar
Ativos de Armazenagem (mil
m²)
200 200
235
143 143
-
0
100
200
300
400
2000 2003 2006
CDs múlticlientes CDs In-house
Localização dos CDs (mil m²)
100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2003 2006
SE S NE CO N
Frota Própria de Caminhões
4
8 8
0
2
4
6
8
10
2000 2003 2006
Toda esta infraestrutura deverá ser mantida na mesma proporção na região sudeste. Em
específico, a âncora das atividades de logística é, e deverá permanecer até 2006, o CD de
Campinas, abrigando alguns clientes de porte e uma grande parcela de pequenos
embarcadores de produtos com alto valor agregado, de forma a remunerar os grandes
investimentos feitos em segurança e TI deste site.
A empresa possui uma reduzida frota própria apenas para as operações portuárias, não
pretendendo desenvolver uma para a atividade de logística contratada.
4.1.2 Logística Contratada – Equipe de Projetos
Remontando a evolução histórica dos serviços prestados, a Deicmar iniciou suas atividades
em desembaraço aduaneiro, seguindo para armazenagem alfandegada, terminais de
contêineres e operações portuárias de veículos. Segundo o entrevistado, o caminho natural
seria a integração da cadeia logística de importação e exportação. Desta forma nasce em 2000
o CD Campinas, com a proposta de desenvolver soluções integradas logísticas.
A princípio, além dos 23 contratos ativos que envolvem o CD Campinas, existem ainda 17
contratos de despacho aduaneiro e 5 contratos para pátio de veículos, que foram
33
Como a Deicmar tem atividades intensas no mercado spot de serviços aduaneiros, foram informados apenas os clientes de
63
desconsiderados para efeito de descrição e análise por serem serviços específicos, onde há
pouca possibilidade de extrair os ganhos de uma logística integrada. Estes 23 contratos
representam cerca de 22% do faturamento e 5 a 7% dos lucros. Para o futuro, a expectativa é
que estes números sejam mantidos, apesar da expansão prevista para Logística Contratada,
pois o entrevistado acredita que os outros negócios da Deicmar irão crescer na mesma
proporção.
Tabela 8. Representatividade de Logística Contratada
Logística Contratada 2000 2003 2006
% do faturamento total 10% 22% 23%
% dos lucros 5-7% 5-7% 5-7%
Número de funcionários 58% 59% 56%
Número de clientes de contrato 13 23 40
4.1.2.1 Definição e Gestão da Equipe de Projetos
A Deicmar está organizada basicamente em uma diretoria executiva que é diretamente
responsável por uma série de gerências dos sites (CD Campinas, EADIs, Terminal de
Veículos, etc.), uma comercial, outra de projetos. Para o desenvolvimento de soluções para
seus clientes a gerência comercial elabora a proposta juntamente com a gerência de projetos,
trabalhando com o site correspondente à demanda. Atualmente 5 pessoas estão dedicadas a
esta atividade.
Figura 11. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos
Capacitação da Equipe de Projetos
5
2 2
2
2 2
1
1 1
-
5
10
2002 2004 2006
3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
A equipe de projetos conta atualmente com 2 analistas, 1 supervisor de projetos
(entrevistado), 1 gerente de projetos e 1 gerente comercial. O entrevistado preferiu não
especular sobre a evolução do número de pessoas desta equipe até 2006. Para reduzir os
custos fixos com as propostas, esta equipe é utilizada em projetos internos e controle de
qualidade dos clientes da carteira.
contrato.
Diretoria
Executiva
Gerência de
Projetos (5)
...
Gerência
Comercial
Gerências
de Sites
Diretoria
Executiva
Gerência de
Projetos (5)
...
Gerência
Comercial
Gerências
de Sites
64
Ainda não existe uma política de treinamento estruturada para esta equipe, à exceção do
incentivo à participação em palestras e fóruns que são conduzidos em São Paulo e cursos
eventuais de pequena duração. Como regra geral, cada integrante deve buscar a sua
capacitação por si só. A rotatividade é considerada alta, muito embora não exista uma política
de retenção de talentos. Segundo o entrevistado, as principais motivações para trabalhar na
Deicmar seriam o salário e a liberdade de atuação.
4.1.2.2 Principais Contratos
Os três principais contratos da Deicmar são:
Ø Claroà Contrato de 2000, que compreende a armazenagem e o gerenciamento de
transporte de toda a área de atuação da operadora. Na opinião do entrevistado, a mudança
estratégica mais relevante proposta pelo PSL foi a montagem de kits para distribuição e a
segurança do CD;
Ø Itaú à Contrato de 2001, que compreende armazenagem e a distribuição de material de
marketing do banco para todo o Brasil. Para o entrevistado, a mudança mais relevante
proposta pelo PSL foi a utilização do sistema de malote do Itaú para entrega de grande
parte do material;
Ø HP à Contrato de 2002, que abriga nas dependências de Campinas a linha de montagem
de computadores, realiza a logística de suprimentos e a armazenagem do produto final e
retornos de clientes. A mudança mais relevante proposta pelo PSL foi toda o processo de
segurança proporcionada pelo CD;
4.1.2.3 Segmentos Industriais Alvos
A tabela 9 a seguir explicita os segmentos de atuação dos três principais contratos, além de
informar todos os segmentos atendidos com logística contratada, os segmentos de maior
faturamento atualmente e os segmentos-foco para 2006
34
.
Segundo o entrevistado, a Deicmar busca clientes de produtos de alto valor agregado, pela
proximidade do CD ao aeroporto de Campinas e pela cara infra-estrutura de segurança, muito
embora a empresa atue com clientes de segmentos de calçado e têxtil, por exemplo. Cabe
apenas ressaltar que a empresa enxerga fundamentalmente a capacidade de crescimento do
cliente como variável-chave para o projeto e, ainda, que a mesma se nega a avaliar propostas
de clientes de commodities.
34
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
65
Os principais segmentos industriais em termos de faturamento são, em ordem:
Informática/Telecom e Gráfico (os dois segmentos dos três principais contratos), além dos
setores de autopeças e mecânica. Para 2006, a Deicmar pretende estar focada nos clientes de
alta tecnologia e têxtil e couro.
Tabela 9. Segmentos Industriais Atendidos
Complexid
ade
Logística
Segmento Industrial Claro Itaú HP
Todos os
Contratos
35
Contratos
em 2006
36
Automotivo
•
•
•
A˜ F( 4
o
) P˜
Eletroeletrônico
• • •
A˜ F( 3
o
) P˜
Alta
Informática / Telecom
˜
•
˜
A˜ F( 1
o
) P˜
Alimentos
• • •
A˜ P•
Mecânica
• • •
A
˜
F( 5
o
) P
•
Têxtil e Couro
• • •
A˜ P˜
Média
Editorial
• ˜ •
A
˜
F( 2
o
) P
•
4.1.2.4 Cobertura Geográfica
Apesar de dois dos principais contratos possuírem uma atuação nacional, estima-se que cerca
de 90% do faturamento é proveninente da região sudeste, sem perspectiva de mudança até
2006.
Figura 12. Alcance da Atuação Geográfica
S ˜ ˜ •
SE ˜ ˜ ˜
NE ˜ ˜ •
CO ˜ ˜ •
N ˜ ˜ •
Mercosul • • •
35
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; F = Colocação do segmento no ranking de faturamento de
Logística Contratada.
36
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
Região Claro Itaú HP
66
Área Geográfica de Atuação
4% 4%
90% 90%
3% 3%
2% 2%
1% 1%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
N
CO
NE
SE
S
Mercosul
4.1.2.5 Serviços
A Deicmar possui uma gama de serviços razoável, deixando de aplicar
37
, atualmente,
atividades como apoio à produção (kanban, JIT, etc.) e planejamento de estoques. Não há
nenhuma perspectiva de alterações neste quadro para 2006.
É interessante perceber que os três principais contratos envolvem atividades de transporte,
armazenagem e controle de estoques, caracterizando o que a ABML define como Operador
Logístico.
É de se destacar o esforço na ampliação de escopo dos projetos nestes contratos, o que vem ao
encontro com a afirmação do entrevistado de que em 100% dos casos pode-se verificar este
acontecimento.
Tabela 10. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços Claro Itaú HP
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
38
Transporte de Transferência
A• I•
39
A˜ I• A• I˜
˜ ˜
Transporte Inbound
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fechada
A˜ I˜ A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A˜ I˜ A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Movimentação Interna
40
A• I• A• I• A• I•
• •
Baixa
Importação / Exportação
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜
Armazenagem Seca
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜
Armazenagem Alfandegada
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Logística Reversa
A˜ I˜ A• I• A˜ I˜
˜
˜
Média
Transporte Multimodal
A˜ I˜ A˜ I• A• I•
˜ ˜
37
entre outros serviços que eventualmente não foram listados
38
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
39
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
40 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
67
Sofisticação
do Serviço
Serviços Claro Itaú HP
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
38
Serviços ao Cliente
41
A˜ I• A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Montagem de Kits
A˜ I• A˜ I˜ A˜ I•
˜ ˜
Gestão de Estoques
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜ Alta
Desenv. de Projetos
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
4.1.2.6 TI
Com uma solução completa da SAP para ERP, WMS e TMS, aplicada em 100% dos casos em
que existe o controle das atividades de armazenagem e transporte do cliente, o entrevistado
entende que a empresa é uma provedora de TI.
Cabe destacar que a empresa utiliza os consultores da SAP para implementar e customizar as
soluções para seus clientes e não oferece nenhum outro pacote alternativo para as suas
soluções, sendo oportuno lembrar que a totalidade dos clientes está hospedada em Campinas,
fato que facilita a utilização da tecnologia do PSL.
4.1.2.7 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta um perfil de médio prazo em 100% dos contratos - de 1 a 3
anos. A percepção do entrevistado é de que esta será a principal faixa dos contratos até 2006.
Figura 13. Características dos Contratos
Prazo dos Contratos
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5
anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a
1 ano
Até 6
meses
Valores Anual dos Contratos
(R$MM)
87%
20%
70%
4%
5%
9%
5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
Modelo de Remuneração
90%
80%
10%
10%
0%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Compart. de
Ganhos
Compart. de
Custos
Tabela de
preços
A política atual de clientes da Deicmar fica clara quando se observa o valor atual dos
contratos: enquanto os dois principais, Claro e HP, estão numa faixa de R$10 MM a R$30
MM, e o Itaú está na faixa de R$ 1MM a 5 MM, o restante se encontra em torno de R$1 MM.
De acordo com o entrevistado, a idéia é ter alguns contratos âncoras e outros complementares
para diversificação dos riscos e complementação das receitas. Para 2006 o mesmo acredita
que a faixa de R$1 a 5MM representará cerca de 70% dos contratos firmados.
41
Processamento de Pedidos, Call Centre, Avaliação de mercadoria de retorno, etc.
68
O supervisor afirmou que, em dois dos principais contratos atuais – Claro e Itaú -, os
controles operacionais foram definidos exclusivamente pela Deicmar, possivelmente como
fruto do despreparo destes clientes para terceirizar as suas atividades. Nos demais contratos, a
definição dos controles é feita em conjunto.
Em apenas 10% dos casos existe um modelo de remuneração híbrido mais sofisticado do que
uma relação baseada em tabela de preços. Para 2006, a expectativa é que este número esteja
em torno de 20%.
Quanto à responsabilidade sobre os investimentos em instalações, equipamentos de CDs e
desenvolvimento de TI, como regra geral, a Deicmar é quem arca com os custos. Por
terceirizar todo transporte, não há a necessidade de investir em frota.
4.1.2.8 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pela Deicmar é descrito a seguir, sendo importante
destacar alguns pontos.
Tabela 11. Parcerias
Tipo de Parceiros Claro Itaú HP
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Empresas de Armazenagem
•
•
•
˜
˜
Empresas de transporte Aéreo ˜ ˜ • ˜ ˜
Empresas de transporte Courier ˜ ˜ • ˜ ˜
Empresas de transporte Ferroviário • • • • ˜
Empresas de transporte Cabotagem • • • • •
Serviços Aduaneiros • • • • •
Fornecimento/Desenvolvimento de TI
˜
˜
˜
˜
˜
Consultoria para projetos • • • • •
As parcerias mais fortes parecem ser com empresas dos modais rodoviário e aéreo, couriers,
e consultorias de TI. Para o futuro está sendo estudada a possibilidade de se desenvolver
projetos com ferrovias.
Para clientes menores, a Deicmar utiliza parceiros em armazenagem geral para soluções
específicas, como um exemplo citado de empresa de cestas de natal.
4.1.2.9 Estratégia
4.1.2.9.1 Posicionamento
69
Para o entrevistado, os grandes OLs mundiais ainda não afetaram o mercado em termos da
demanda potencial, muito embora o mesmo acredite que isto irá mudar nos próximos anos,
conforme a consolidação do mercado. Acrescenta, ainda, que já está ocorrendo um processo
de segmentação da indústria, onde já é possível perceber players focados no varejo, no setor
automobilístico e alta tecnologia.
Dado este cenário, o entrevistado afirma que a definição do posicionamento da Deicmar é
pela indústria de alta tecnologia. Mesmo reconhecendo que existirá competição neste nicho, o
mesmo acredita que a vantagem da empresa estaria na proximidade do aeroporto de
Viracopos, além da importante parceria internacional com a KN, que ajudaria a garantir a
competitividade desta empresa para o futuro.
4.1.2.9.2 Crescimento
A expectativa para os próximos três anos é de um crescimento de 10 a 15% ao ano. Para que
isto ocorra, será dada igual importância para ampliação da base de clientes e do escopo,
associada a um possível movimento de aquisições por parte da KN e aprofundamento das
relações de parceria. Almeja -se também aumentar a ampliação do escopo geográfico das
soluções.
Até hoje, a falta de pessoal qualificado
42
, o custo de capital elevado, o estágio de
desenvolvimento dos clientes e a precariedade da infra-estrutura foram consideradas as
restrições “muitíssimo grandes” para o crescimento da empresa. Para o futuro, acredita-se que
o custo de capital amenizará um pouco a situação. A falta de mercado não é vista como um
problema relevante.
Figura 14. Dimensões de Crescimento
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Peso Estratégico dos
Investimentos
-
1
2
3
4
5
Instalações Equipa-
mentos
Pessoal TI
Passado Futuro
42
O entrevistado citou que existem permanentemente vagas não preenchidas na empresa.
70
Entre 1998 e 2000 cerca de US$ 48 milhões foram investidos. O peso estratégico destes
investimentos esteve focado em TI e atributos físicos, como CDs e equipamentos. Uma
importância menor foi dada para o desenvolvimento de pessoas. Para o futuro, a Deicmar
pretende dar uma prioridade menor aos investimentos físicos, mantendo o peso dado para as
outras variáveis. Cabe ressaltar que, segundo o entrevistado, existe uma tendência clara em
não investir mais em ativo físico, como armazéns, frota e equipamentos, citando o exemplo de
que inclusive os computadores da empresa são alugados.
4.2. Cesa Logística
4.2.1 Empresa
Criada em Minas Gerais, no ano de 1967, para atender quase exclusivamente o transporte de
cargas de um único cliente - o Cimento Cauê -, a Cesa desenvolveu uma significativa
infraestrutura de distribuição no Sudeste (onde atualmente dispõe de filiais em 19
municípios), Nordeste (3), Centro-Oeste (2) e ainda uma filial em Londrina.
Sediada em Contagem (MG), com certificação ISO 9001/2000 e a competência no transporte
de carga fechada reconhecida pelo mercado através do prêmio Volvo 2003, este PSL tem
como visão “ser um dos cinco melhores operadores de serviços logísticos do país...”.
Tabela 12. Caracterização da Cesa Logística
Cesa Logística 2000 2003 2006
43
Faturamento (R$ MM) 117 166 235
Funcionários 980 2.400 2.800
Clientes 11 22 35
A Cesa tem apresentado um crescimento consistente com média de 17% aa entre 1998 e 2003.
Para 2006, segundo a previsão do entrevistado, o Diretor de Planejamento e Integração, uma
taxa de cerca de 13% pode ser esperada, quando as receitas da empresa estão previstas em 235
milhões de reais. O número previsto de funcionários para o mesmo ano é de 2.800, e o de
grandes clientes
44
deve estar em torno de 35.
43
Estimativa informal do entrevistado.
44
Existe, a partir de 2003, uma nova atividade no varejo para pequenos clientes que aumenta significativamente o número
total de clientes atendidos pela Cesa. A quantidade destes pequenos clientes não foi estimada pelo entrevistado.
71
Fortemente baseada em ativos, a Cesa possui cerca de 1.700 caminhões em sua frota - entre
próprios e de terceiros – e, em 2006, a expectativa é que este número chegue a 2.000 veículos,
dada a grande demanda por caminhões dedicados esperada para as futuras operações.
Atualmente este PSL gerencia mais de 100 mil m² de área de armazenagem – com cerca de 45
mil m² in-house. Esta estrutura operacional está concentrada nas regiões sudeste (50%),
nordeste (25%) e centro-oeste (25%). Para 2006, a expectativa do entrevistado é que ocorra
um crescimento das operações multiclientes, com uma concentração ainda maior das
operações na região sudeste.
Figura 15. Ativos Produtivos da Cesa Logística
Ativos de Armazenagem
51
60
80
25
45
45
0
25
50
75
100
125
150
2000 2003 2006
CDs múlticlientes CDs In-house
Localização dos CDs
50% 50%
60%
20%
25%
30%
30%
25%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2003 2006
mil m²
SE S NE CO N
Frota de Caminhões
700
1100
1200
400
600
800
0
500
1000
1500
2000
2500
2000 2003 2006
Qde
Propria Terceiros
4.2.2 Logística Contratada – Equipes de Projetos, Desenvolvimento e Melhoria
Em 1996 a empresa realiza o seu primeiro passo para prover soluções de logística integrada
desenvolvendo seu CD em Goiânia. Em 1999, a então Cesa Transportes se reestrutura em
duas empresas - a Cesa Transportes e a Cesamar Logística - onde já estava claro o foco na
prestação de soluções logísticas para seus clientes. Em 2001, após uma reestruturação interna,
a empresa passa então a se chamar Cesa Logística.
Pelo fato de nem toda solução implementada ser feita com base em um contrato, o número de
clientes de Logística Contratada atualmente são apenas 7, em 22 clientes grandes da Cesa.
Estes contratos representam cerca de 50% do faturamento e 65% dos lucros. Para o futuro, a
expectativa é que estes números estejam em 75% e 65%, respectivamente, demonstrando o
enfoque dado ao desenvolvimento de soluções que resultem em contrato.
Tabela 13. Representatividade de Logística Contratada
Logística Contratada 2000 2003 2006
% do faturamento total 30% 50% 75%
% dos lucros 30% 65% 65%
72
Número de funcionários 800 2.000 2400
Número de clientes de contrato 4 7 15
4.2.2.1 Definição e Gestão da Equipe de Projetos
A estrutura organizacional atual da Cesa Logística conta com três diretorias, onde cerca de
95% do pessoal está atuando diretamente na área de operações. Para o desenvolvimento de
soluções para seus clientes três gerências são mobilizadas: uma para o desenho, outra para
implantação e uma terceira para melhoria das soluções. Há quatro anos existe uma equipe
dedicada ao desenvolvimento de soluções.
A equipe de projetos conta atualmente com um Diretor e 3 analistas dedicados, sendo 2
engenheiros e 1 economista, e mais 8 profissionais em tempo parcial. O entrevistado avalia
que, até 2006, mais dois especialistas dedicados estariam integrando a equipe, como
conseqüência da demanda futura de novos projetos. Para reduzir os custos fixos com as
propostas, a Cesa mantém uma estrutura fixa enxuta e contrata terceiros (consultoria) para os
momentos de picos de demanda. A idéia é estar com a equipe interna 100% ocupada.
Figura 16. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos
Diretor
Superint.
Plan. e
Integração
OperaçõesComercial
Desenv..
(Implantação)
Projeto (3) Melhoria
Apoio
(TI, RH,
Controle, etc.)
Diretor
Superint.
Plan. e
Integração
OperaçõesComercial
Desenv..
(Implantação)
Projeto (3) Melhoria
Apoio
(TI, RH,
Controle, etc.)
Capacitação da Equipe de Projetos
1 1
2
1
3
4
-
2
4
6
8
2002 2004 2006
3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
Não existe uma política de treinamento definida para esta equipe. Cada integrante deve buscar
a sua capacitação por si só, o que, de forma geral, é realizado: 75% da equipe possui
especialização na área.
A rotatividade é considerada muito baixa, muito embora não exista uma política de retenção
de talentos. Segundo o entrevistado, a principal razão para tal seriam as grandes
oportunidades internas de crescimento.
4.2.2.2 Principais Contratos
Segundo o entrevistado, os três principais contratos da Cesa são:
73
Ø Ambevà Contrato de 2002, que compreende a distribuição urbana em Belo Horizonte,
Ribeirão Preto, Brasília e Rio de Janeiro; representa o maior faturamento.
Ø Unilever (HPC) à Contrato de 2001, considerado o mais forte no quesito parceria, que
compreende armazenagem seca, a transferência entre CDs e a distribuição fechada e
fracionada de produtos da linha de higiene e cuidados pessoais no Nordeste e Centro-
Oeste deste cliente;
Ø Camargo Corrêa Cimentos à Considerado o mais forte no quesito abrangência da
solução, este contrato de 2003 foi fechado em parceria com a CVRD numa joint-venture
chamada ValeCesa, que compreende toda logística de suprimentos para fábrica, apoio a
produção, armazenagem e distribuição de cimento.
4.2.2.3 Segmentos Industriais Alvos
A Tabela 14 a seguir explicita os segmentos de atuação do três principais contratos, bem
como informa todos os segmentos atendidos com logística contratada, os segmentos de maior
faturamento atualmente e os segmentos-foco para 2006
45
.
Tabela 14. Segmentos Industriais Atendidos
Complexid
ade
Logística
Segmento Industrial Ambev Unilever CCC
Todos os
Contratos
46
Contratos
em 2006
47
Automotivo
• • •
A• P˜
Eletroeletrônico
• • •
A• P˜
Informática / Telecom
• • •
A• P˜
Alta
Farmacêutico e Higiene
• ˜ •
A˜ F( 3
o
) P˜
Bebidas
˜ • •
A˜ F( 1
o
) P˜
Média
Química e Petroquímica
• • •
A˜ F( 4
o
) P˜
Baixa Construção Civil
• • ˜
A˜ F( 2
o
) P˜
Além de não existir uma clara definição sobre os segmentos prioritários, segundo o Diretor,
não existe restrição quanto aos segmentos potencialmente atendidos. Cabe apenas ressaltar
que a empresa procura vender a “solução” e não o “serviço” isolado e, ainda, existe uma baixa
predisposição para trabalhar com produtos perigosos.
Para 2006 a Cesa tem como objetivo desenvolver atividade em segmentos industriais de
logística mais complexa, como o setor automotivo, eletrônico, informática e telecom.
45
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
46
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; F = Colocação do segmento no ranking de faturamento de
Logística Contratada.
47
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
74
4.2.2.4 Cobertura Geográfica
Os principais contratos da Cesa possuem um alcance geográfico restrito de atuação, o que
reflete um pouco do estágio de relacionamento com clientes que possuem atuação nacional.
Cabe ainda ressaltar que existe uma grande concentração do faturamento na região sudeste -
devido ao peso de suas principais contas -, com algum nível de atividade ainda no nordeste e
centro-oeste. Para o futuro, espera-se um crescimento na região nordestina.
75
Figura 17. Alcance da Atuação Geográfica
S • • •
SE ˜ • ˜
NE • ˜ •
CO • ˜ •
N
•
•
•
Mercosul • • •
Área Geográfica de Atuação
85%
80%
5%
10%
10% 10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
% Faturamento (Origem)
N
CO
NE
SE
S
Mercosul
4.2.2.5 Serviços
Fortemente ancorada na atividade de transporte, a Cesa possui ainda uma gama de serviços
razoável, deixando de aplicar, atualmente, apenas atividades vinculadas à exportação e
importação, montagem de kits, e propor alterações na gestão de estoques para os seus clientes.
Para 2006, o desembaraço aduaneiro e a montagem de kits estão nos planos.
Tabela 15. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços Ambev Unilever CCC
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
48
Transporte de Transferência
A˜ I˜
49
A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Transporte Inbound
A
•
I
•
A
•
I
•
A
•
I
˜
˜ ˜
Distribuição – C. Fechada
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A
˜
I
˜
A
˜
I
˜
A
˜
I
˜
˜ ˜
Movimentação Interna
50
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Baixa
Importação / Exportação
A• I• A• I• A• I•
• ˜
Armazenagem Seca
A• I• A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Média
Armazenagem Alfandegada
A• I• A• I• A• I•
• ˜
48
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
49
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
50 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
Região
Ambev Unilever CCC
76
Sofisticação
do Serviço
Serviços Ambev Unilever CCC
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
48
Logística Reversa
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Transporte Multimodal
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Montagem de Kits
A• I• A• I• A• I•
• ˜
Gestão de Estoques
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜ Alta
Consultoria
A• I• A• I• A• I•
• •
Observando os três principais projetos da Cesa é possível perceber que a solução mais
abrangente deste PSL, até então, é com a CCC. Para este caso, toda a parte operacional da
logística está a cargo da empresa, inclusive a definição da política de estoques do cliente.
Quanto aos demais contratos, com a Ambev o foco é voltado exclusivamente para o transporte
urbano, ao passo que a Unilever representa uma importante parceria de armazenagem e
transporte, embora ainda não sejam utilizados serviços mais sofisticados como montagem de
kits e gestão de estoques.
É de se destacar a baixa ocorrência de ampliação de escopo em termos de serviços nos três
principais contratos, muito embora o entrevistado afirme que o aumento do número de
atividades terceirizadas após o contrato original ocorra em cerca de 80% dos casos. O
exemplo da Ambev pode explicar melhor este número: aos poucos a empresa vai adquirindo o
mesmo serviço – distribuição urbana - para regiões geográficas – cidades – diferentes.
4.2.2.6 TI
Apesar de possuir internamente softwares de ERP, utilizar-se de aplicações EDI para troca de
informações com seus clientes e oferecer ferramentas como monitoramento de carga,
separação e endereçamento, segundo o entrevistado, enquanto provedor de TI, a Cesa ainda
apresenta deficiências.
Quando a solução é simples, a empresa consegue prover a TI necessária. Quando a aplicação
é mais sofisticada, como roteirizadores, programação de embarque e radiofrequência, a
empresa ainda utiliza as ferramentas dos clientes. Para 2006, os esforços serão no sentido de
mudar este quadro, embora não tenha sido relatado de que maneira isto irá ocorrer.
4.2.2.7 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta um perfil de longo prazo, com cerca de 38% dos contratos –
os três principais - com mais de 3 anos. A Ambev representa o contrato com maior prazo –
77
mais de 5 anos -, ao passo que Unilever e CCC são os representantes da faixa de 3 a 5 anos. A
percepção do entrevistado é de que esta será a principal faixa dos contratos até 2006.
Aparentemente, os valores dos contratos firmados são bem dispersos, sendo possível observar
contratos em quase todas as faixas citadas. No entanto, considerando que são apenas sete
contratos ativos, que os três principais representam as camadas superiores, e que o contrato
Ambev é intensivo em transporte urbano e o contrato CCC é compartilhado com a o
transporte ferroviário da CVRD, é de se observar que a faixa principal para 2006, conforme
afirma o entrevistado, deverá estar concentrado entre R$5MM e 30MM.
Figura 18. Características dos Contratos
Prazo dos Contratos
63%
40%
25%
50%
13%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5 anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a 1 ano
Até 6 meses
Valores Anual dos Contratos (R$MM)
14%
10%
14%
10%
29%
30%
14% 30%
14%
10%
14%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
O Diretor afirmou que, nos contratos atuais, os controles operacionais são definidos
principalmente pelos clientes (sendo que no caso Ambev é totalmente definido pelo cliente),
como fruto ainda da baixa penetração geral existente nas soluções. Por conta desta realidade,
ainda há uma baixa troca de informações
51
com áreas importantes como a área de marketing e
os clientes dos embarcadores.
Em 100% dos casos o modelo de remuneração baseado em tabela de custos ocorre. Destes,
especialmente nos serviços de transporte, em cerca de 25% dos casos são utilizadas, de
maneira híbrida, práticas de compartilhamento de custos e ganhos. O entrevistado acredita
que este modelo híbrido estará presente em cerca de 50% dos contratos em 2006.
Quanto à responsabilidade sobre os investimentos, em instalações e equipamentos, como
regra geral, existe um investidor terceiro que se encarrega da construção do ativo e aluguel
para o operador. Para a TI implantada, normalmente as TIs mais estratégicas ficam por conta
51
A figura “Áreas Envolvidas na Troca de Informações” representa o sentimento do entrevistado, sem nenhum compromisso
com a acuracidade dos dados descritos.
78
do embarcador, e as operacionais, a cargo da Cesa. No entanto, quando a questão é o
investimento na frota, 100% deste é feito pelo PSL.
4.2.2.8 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pela Cesa é descrito a seguir, cabendo destacar alguns
pontos interessantes.
O primeiro ponto que chama atenção é o fato de não existir, nem atualmente nem para 2006,
parcerias com empresas de transporte aéreo ou courier, fato raro de acontecer com empresas
que buscam operar com produtos de alto valor agregado. Também não há planos para
estabelecer alianças com empresas de transporte marítimo.
Cabe destacar também que, mesmo sendo uma empresa de transporte rodoviário, a Cesa ainda
necessita da complementaridade de outras transportadoras para atender a dois de seus
principais clientes.
Outro ponto relevante é o fato da empresa ter se utilizado de consultorias para
desenvolvimento de projetos para a Unilever e CCC e implantação / desenvolvimento de TI
para seus contratos.
Tabela 16. Parcerias
Tipo de Parceiros Ambev Unilever CCC
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário • ˜ ˜ ˜ ˜
Empresas de Armazenagem • • ˜ ˜ ˜
Empresas de transporte Aéreo • • • • •
Empresas de transporte Courier • • • • •
Empresas de transporte Ferroviário • • ˜ ˜ •
Empresas de transporte Cabotagem • • • • •
Empresas de transporte Marítimo LC • • • • •
Serviços Aduaneiros • • • • ˜
Outros PSLs (cob. geográfica) • • • • •
Fornecimento/Desenvolvimento de TI ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Consultoria para projetos • ˜ ˜ ˜ ˜
Segundo o entrevistado, a terceirização através de parceiros se apropria de cerca de 50% do
faturamento atual dos contratos, número este que o mesmo deseja que suba até 2006, como
sinal de que a empresa estaria se colocando num papel de quarterizadora mais
freqüentemente.
79
4.2.2.9 Estratégia
4.2.2.9.1 Posicionamento
O entrevistado entende que seria possível diferenciar os atores do mercado de prestação de
serviços logísticos em três dimensões: abrangência de serviços, abrangência geográfica e
especificidade da solução. Para o mesmo, os PSLs internacionais procuram se posicionar nas
extremidades destas dimensões, ou seja, provendo soluções completas, abrangentes e
customizadas. Por outro lado, entrevistado entende que os PSLs nacionais que buscam prover
serviços logísticos integrados estão focando em alguma extremidade inferior destes eixos.
Como exemplo, o mesmo cita PSLs do sul do Brasil profundos conhecedores da região que
atendem aos clientes locais, ou empresas que estão desenvolvendo pacotes específicos para
atender a nichos de mercado, como a solução para o setor de calçados da Rapidão Cometa.
Dado este cenário, o entrevistado afirma que a definição do posicionamento da Cesa ainda
está sendo feita. A empresa se entende forte na região sudeste, em especial Minas Gerais.
Uma tentativa de produto fechado que está sendo testada em Belo Horizonte, Rio de Janeiro e
Campinas pela empresa é um sistema de distribuição específico para o pequeno varejo de
alimentos, tendo como base a experiência na distribuição urbana.
4.2.2.9.2 Crescimento
Segundo o entrevistado, com uma estrutura pré-montada, o crescimento da Cesa esteve
caracterizado por um crescimento orgânico baseado na busca por novos clientes e ampliação
de escopo nos contratos existentes, sem grandes desenvolvimentos de parcerias. Para os
próximos quatro anos, a expectativa é de um crescimento de 10 a 15%, alinhado com o
aumento esperado do mercado. Para que isto ocorra, deseja-se que a importância entre
ampliação da base de clientes e de escopo se equipare, associada a uma estratégia de alianças
e aquisições, já colocada em prática com a compra da Transportadora Uberaba. Ressalta-se
que o objetivo desta aquisição foi o de ampliar a carteira de clientes, aumentar a escala,
ganhar rentabilidade e diversificar os serviços oferecidos, incluindo desembaraços aduaneiros
ao seu portfólio.
Figura 19. Dimensões de Crescimento
80
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Pessoal
Qualificado
Mercado
Insuficiente
Custo de
Capital
Nível de
Desenv.
Clientes
Custo Brasil
Passado Futuro
Peso Estratégico dos
Investimentos
-
1
2
3
4
5
Instalações Equipa-
mentos
Pessoal TI
Passado Futuro
Como um PSL baseado em ativos, até este ano, a principal restrição apontada para o
crescimento foi o custo de capital. É interessante ainda destacar que o Custo Brasil não é
observado como um entrave, bem como o estágio atual de desenvolvimento dos clientes e a
oferta de mão de obra qualificada, não são dificuldades consideradas muito importantes.
Até hoje, o peso estratégico dos investimentos esteve focado em atributos físicos, como frota,
CDs e equipamentos. Para o futuro, a Cesa pretende dar uma prioridade maior a investimentos
em TI e nos recursos humanos da organização.
4.3. Wilson Sons Logística
4.3.1 Empresa
A WS Logística é uma empresa do grupo de capital inglês Wilson, Sons, fundado em 1837
com o nome de Casa Comercial Wilson & Co, a partir de uma oportunidade de negócios
surgida com a abertura dos portos às nações amigas realizada pelo imperador D. João VI. Em
2003 o faturamento deste grupo centenário esteve em torno de 640 milhões de reais.
Atuando como o braço de soluções logísticas de um conglomerado que atua, entre outras, na
área de rebocadores, agenciamento marítimo, operação portuária e construção de
embarcações, a WS Logística tem suas origens associadas à criação de uma joint venture -
denominada CD Brasil - com uma empresa de transportes e armazenagem, a TA, em 2000. A
estratégia do grupo era aproveitar o potencial proporcionado por sua infra-estrutura na área
marítima e sua “confortável” situação nas outras unidades de negócio para ousar em um
mercado de grandes oportunidades.
81
As linhas de atuação da WS Logística atualmente estão centradas na Logística Contratada, no
transporte rodoviário e ainda em um porto seco, o EADI Santo André. O faturamento da
empresa, que tem como visão “ser o maior integrador logístico em atividade no Brasil até
2007” está em torno de R$ 40MM.
Tabela 17. Caracterização da WS Logística
WS Logística 2000 2003 2006
52
Faturamento (R$ MM) 5 40 100
Funcionários 70 250 600
Clientes 5 11 25
A WS Logística espera um crescimento muito acelerado até 2006, na faixa de 36% aa,
fundamentalmente baseado na atividade de logística contratada. O número previsto de
funcionários para o mesmo ano é de 600; ao passo que o número de clientes deva estar em
torno de 25.
Com poucas unidades compondo a sua frota, a WS Logística não pretende investir na
aquisição de equipamentos para transporte, salvo somente em casos em que, para um
determinado contrato, se justifique a utilização de uma frota dedicada para tal.
Figura 20. Ativos Produtivos da WS Logística
Ativos de Armazenagem
2
35
40
5
30
150
0
50
100
150
200
2000 2003 2006
CDs múlticlientes CDs In-house
Localização dos CDs
100%
90%
50%
20%
10%
20%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2003 2006
SE S NE CO N
Frota Própria de Caminhões
10 10
30
0
10
20
30
40
2000 2003 2006
Atualmente este PSL gerencia em torno de 75 mil m² de área de armazenagem – com
aproximadamente 50% desta operação sendo realizada nas dependências dos clientes (in-
house). Os CDs estão concentrados na região Sudeste (90%) e sul (10%). Para 2006, a
expectativa do entrevistado é que as operações multiclientes atinjam 80% da área gerenciada
de um total de 190 m² de área útil, o que o entrevistado atribui como a atuação como
integrador logístico. Também está prevista uma diversificação geográfica da área de
armazenagem, com atuação em todas as regiões do Brasil, à exceção da região Norte.
52
Estimativa informal da entrevistada.
82
4.3.2 Logística Contratada – Equipe de Projetos
A atuação da WS em Logística Contratada data de 2000, ano em que a CD Brasil iniciou suas
operações. No entanto, de CD Brasil à WS Logística, a estrutura responsável pela LC passou
por algumas reestruturações, de maneira geral, incorporando outras atividade do grupo, como
o EADI Santo André e operações de transporte spot. Dito isto, é feita a ressalva de que os
números que representam a LC podem não ser tão preciso quanto o desejado, tendo estes
sidos estimados pelo entrevistado.
Desta forma, o número de clientes de Logística Contratada em 2003 eram onze. Estes
contratos representam cerca de 50% do faturamento e ainda 0% dos lucros da WS Logística.
Para 2006, a expectativa é que estes números sejam ampliados para 80 a 90% e 10 a 15%
respectivamente, demonstrando o enfoque dado ao desenvolvimento de soluções que resultem
em contrato.
Tabela 18. Representatividade de Logística Contratada
Logística Contratada 2000 2003 2006
Faturamento total 5 20 80 a 90
% dos lucros da empresa Prejuízo 0% 10 a 15%
Funcionários 70 220 550
Número de clientes 4 11 25
4.3.2.1 Definição e Gestão da Equipe de Projetos
A estrutura organizacional atual da WS Logística está organizada matricialmente, com quatro
diretorias regionais – SP, NE/N, S e RJ/MG - e quatro gerências funcionias – Projetos,
Marketing, Infra-estrutura e Transportes. Todo e qualquer desenvolvimento ou ampliação de
escopo em contratos passa pela equipe de projetos. O acompanhamento destes e as áreas
comerciais ficam sob responsabilidade da diretoria regional.
A equipe dedicada ao desenvolvimento de projetos existe há quatro anos. Este grupo possui
atualmente 6 pessoas de elevada qualificação – 3 com mestrado – e, com os ambiciosos
planos para 2007, o entrevistado estima que esteja com 15 “engenheiros logísticos”
fortemente qualificados.
Figura 21. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos
83
Capacitação da Equipe de Projetos
-
1
3
-
2
5
2
3
7
-
5
10
15
20
2002 2004 2006
3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
Para reduzir os custos fixos desta equipe no desenvolvimento de propostas, a empresa acredita
na seletividade dos projetos avaliados. Uma série de variáveis como sinergia com outras
operações, histórico de relacionamento com o grupo, segmento industrial e exposição ao
mercado, entre outras, são consideradas de maneira estruturada para que a equipe seja alocada
para uma proposta.
Para capacitação desta equipe, o entrevistado informou que a política de treinamento está
sendo formulada, com uma visão de que até 2006 existam cursos funcionais – armazenagem,
transporte, etc. -, para capacitação gerencial, para especialização em segmentos industriais,
entre outros. Atualmente, o primeiro passo dado pela empresa foi o desenvolvimento de um
MBA interno de cerca de 130 hrs de treinamento. O mesmo acredita que a área de
desenvolvimento de projetos funcionará como a “ponta de lança” ou “P&D” do conhecimento
para a WS Logística.
O entrevistado acredita que uma boa seleção de pessoas alinhadas com o perfil da WS, o
investimento na formação e integração da equipe, associadas com as perspectivas da empresa
são partes da receita para um turn over considerado baixo – cerca de 10%.
4.3.2.2 Principais Contratos
Para a seleção dos principais contratos da WS o entrevistado ponderou diferentes aspectos. A
VCP, o primeiro contrato escolhido, é considerado um divisor de águas que fez com que a
WS passa a ser uma empresa “respeitada” no mercado; a Monsanto foi selecionada pela
capacidade de gestão da “tri-modalidade”; ao passo que a Merck e Xerox ficaram como
dúvida, por ambas representarem Indústrias de maior complexidade logística. A opção ficou
pela primeira. Logo, os três principais contratos da WS Logística são:
WS
Logística
Dir.
Sul
Dir
NE/N
Dir.
SP
Dir
RJ/MG
Mkt
Projetos
Infraestr.
Transp.
Contrato
XYZ
WS
Logística
Dir.
Sul
Dir
NE/N
Dir.
SP
Dir
RJ/MG
Mkt
Projetos
Infraestr.
Transp.
Contrato
XYZ
84
Ø VCPà Contrato de 2003, que compreende a armazenagem e gestão de transporte de
produtos acabados da fábrica de Jacareí (SP);
Ø Monsanto à Contrato de 2002, que compreende o abastecimento da planta de São José
dos Campos (SP), a partir do fornecimento de insumos da fábrica em Camaçari (BA)
através da combinação dos modais rodoviário-cabotagem-ferroviário-rodoviário;
Ø Merck à Contrato de 2002 que compreende a gestão da armazenagem e distribuição
fracionada de fármacos em todo Brasil.
4.3.2.3 Segmentos Industriais Alvos
A a seguir explicita os segmentos de atuação do três principais contratos, bem como informa
todos os segmentos atendidos com logística contratada, os segmentos de maior faturamento
atualmente e os segmentos-foco para 2006
53
.
Apesar de atualmente a WS Logística atuar majoritariamente em segmentos de média
complexidade logística, o entrevistado afirma que o foco da empresa não está nas Indústrias
atualmente atendidas. A recente entrada no mercado e conseqüente pouca força da marca WS
neste segmento ainda dificultam a entrada nos mercados pretendidos. No entanto, contratos
com clientes de fármacos e eletroeletrônicos já despontam como “porta de entrada” para
atuação em nichos de elevada complexidade. Por outro lado, as oportunidades nos segmento
industrial – notadamente papel e celulose e química –, além dos resultados financeiros,
serviram como “vitrine” para a empresa, e aprendizado.
Tabela 19. Segmentos Industriais Atendidos
Complexi
dade
Logística
Segmento Industrial VCP
Monsanto
Merck
Todos os
Contratos
54
Contratos
em 2006
55
Farmacêutico e Higiene
• • ˜
A˜ F (15%) P˜
Eletroeletrônico
• • •
A˜ F (05%) P˜
Alta
Informática / Telecom
• • •
A• F (00%) P˜
Química e Petroquímica
• ˜ •
A˜ F (35%) P˜
Média
Alimentos
• • •
A˜ F (20%) P˜
Baixa
Papel e Celulose
˜ • •
A˜ F (25%) P˜
Para o futuro, apesar de não existir claro os segmentos foco pretendidos, a busca é por atuar
preferencialmente nas áreas de maior sofisticação logística. No entanto, o entrevistado
53
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
54
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; F = Colocação do segmento no ranking de faturamento de
Logística Contratada.
85
enxerga que existem oportunidades interessantes de complexidade menor que estarão sendo
avaliadas até 2006. Cabe destacar que o segmento agrícola foi apontado como o único em
que, claramente, a empresa não entraria.
4.3.2.4 Cobertura Geográfica
Dois dos três principais contratos da WS Logística possuem um alcance geográfico nacional,
fundamentalmente por estes contratos contemplarem a distribuição final.
Cabe ainda ressaltar que existe uma grande concentração do faturamento na região Sudeste,
Sul e Nordeste, com reflexo da atuação litorânea do Grupo. Para o futuro, espera-se o avanço
para o Centro-Oeste, em função, em grande parte, da existência da forte indústria de fármacos
da região.
55
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
86
Figura 22. Alcance da Atuação Geográfica
S ˜ • ˜
SE ˜ ˜ ˜
NE ˜ ˜ ˜
CO ˜ • ˜
N
˜
•
˜
Mercosul • • •
Área Geográfica de Atuação
20%
25%
60%
40%
20%
20%
15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
N
CO
NE
SE
S
Mercosul
4.3.2.5 Serviços
A WS Logística possui uma ampla gama de serviços, deixando de aplicar, atualmente, apenas
serviços de importação / exportação. Pelo fato da empresa contar com um EADI, é provável
que até 2006 este serviço tenha sido prestado em logística contratada.
Tabela 20. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços VCP Monsanto Merck
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
56
Transporte de Transferência
A˜ I˜
57
A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Transporte Inbound
A• I• A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fechada
A˜ I˜ A• I• A• I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A˜ I˜ A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Movimentação Interna
58
A˜ I˜ A• I• A• I•
˜ ˜
Baixa
Importação / Exportação
A• I• A• I• A• I•
• ˜
Armazenagem Seca
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A• I• A˜ I˜
• ˜
Armazenagem Alfandegada
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜
Logística Reversa
A• I• A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Média
Transporte Multimodal
A• I• A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
56
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
57
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
58 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
Região
VCP Monsanto Merck
87
Sofisticação
do Serviço
Serviços VCP Monsanto Merck
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
56
Serviços ao Cliente
59
A• I• A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Montagem de Kits
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Gestão de Estoques
A• I• A˜ I˜ A• I•
˜ ˜ Alta
Desenv. de Projetos
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Pela definição da ABML, os três contratos caracterizam um Operador Logístico, por abranger
o controle de estoques, armazenagem e transportes no mesmo contrato.
Nos três principais contratos, a ampliação de escopo de serviços prestados ocorre apenas com
o mesmo serviço. Porém, no geral, o entrevistado afirma que na maioria dos contratos a
ampliação de escopo ocorre em cerca de 80% dos casos, número este que deve chegar a 95%
em 2006.
4.3.2.6 TI
A WS Logística possui software de ERP, utiliza aplicações EDI para troca de informações
com seus clientes, oferece ferramentas como monitoramento de carga e informações pela
internet.
Considerando apenas as TI de TMS – roteirizador, rastreamento e programação de embarque
– e WMS – rádio freqüência, separação e endereçamento -, nos três principais contratos, a WS
foi provedora destas TIs para a VCP em duas (roteirizador e rastreamento) das seis possíveis;
para a Monsanto foi a provedora na única ferramenta que se aplicava a solução (programação
de embarque); e para a Merck a mesma foi provedora integral da solução dos seis módulos.
Segundo o entrevistado, como regra geral, a mesma é provedora de TI para estas ferramentas -
WMS em torno de 70% dos casos e TMS em torno de 80% -, observando ainda que este
posicionamento deva ser reforçado com maiores investimentos em sistemas de informação.
Esta expectativa considera o fato de existir uma estratégia de maior utilização de instalações
in-house, pois o entrevistado acredita na integração da solução WS com os sistemas de gestão
dos clientes.
4.3.2.7 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta um perfil de médio prazo, com 91% dos contratos entre 1 e 3
anos, com um dos três principais contratos – a Merck - com um prazo superior - 3 a 5 anos. A
59
Processamento de Pedidos, Call Centre, Avaliação de mercadoria de retorno, etc.
88
percepção do entrevistado é de que haverá um aumento nesta última faixa para 30% dos casos
e, ainda, 10% dos casos para um prazo superior a 5 anos até 2006.
Já os valores dos contratos estão concentrados entre 1 a 10 milhões de reais, sendo que a
maior proporção está entre 1 a 5 milhões de reais. Para 2006, o mesmo acredita que a
expectativa é de que ocorra um acréscimo em faixas superiores, acarretando em projetos de
até 50 milhões.
Figura 23. Características dos Contratos
Prazo dos Contratos
91%
60%
9%
30%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5
anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a
1 ano
Até 6
meses
Valores Anual dos Contratos
(R$MM)
60%
34%
40%
60%
5%
1%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
Modelo de Remuneração
91%
9%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Compart. de
Ganhos
Compart. de
Custos
Tabela de
preços
O entrevistado afirmou que, nos contratos atuais, os controles operacionais são definidos com
uma participação que varia de acordo com o nível de organização do cliente. Como regra
geral, estes são definidos em parceria com os clientes. Até 2006 o mesmo entende que tem
que ser objetivo do PSL ter uma parcela maior na definição dos indicadores de desempenho,
como forma de demonstrar que o conhecimento do negócio do cliente está sendo
desempenhado pelo mesmo.
Em apenas 9% dos casos (apenas no contrato VCP) o modelo com compartilhamento de
ganhos é observado. Os demais contratos são baseados principalmente em tabelas de preços.
A expectativa do entrevistado é que até 2006 todos os contratos contenham cláusulas de
compartilhamento de ganhos, mesmo que não sejam executadas.
Nos três principais contratos, à exceção da VCP, quando houve necessida de de investir
60
em
ativos e TI, a WS Logística desempenhou este papel frente ao cliente: “fôlego financeiro será
um diferencial no processo de consolidação do mercado de Operadores Logísticos”, declarou
o entrevistado, lembrando da solidez do Grupo Wilson Sons.
60
Existem casos em que o CD já é do cliente, por exemplo, e não houve a necessidade de investir.
89
4.3.2.8 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pela WS Logística é descrito a seguir, cabendo
destacar alguns pontos interessantes.
Destaca-se a ampla quantidade de parceiros utilizada nas soluções logísticas. Quanto aos
modais utilizados, o primeiro ponto que chama atenção é o fato da empresa possuir soluções
em todos os modais disponíveis. Na modalidade consultorias, empresas de TI e consultorias
de logística também são utilizadas para solução de problemas específicos, como métodos
quantitativos, por exemplo.
Tabela 21. Parcerias
Tipo de Parceiros VCP Monsanto Merck
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Empresas de Armazenagem • • • ˜ ˜
Empresas de transporte Aéreo • • ˜ ˜ ˜
Empresas de transporte Courier • • • • ˜
Empresas de transporte Ferroviário • ˜ • ˜ ˜
Empresas de transporte Cabotagem • ˜ • ˜ ˜
Serviços Aduaneiros • • • ˜ ˜
Fornecimento/Desenvolvimento de TI • • • ˜ ˜
Consultoria para projetos ˜ • ˜ ˜ ˜
Segundo o entrevistado, a terceirização através de parceiros se apropria de cerca de 60% do
faturamento atual dos contratos, número este que o mesmo acredita irá cair para cerca de 50%
até 2006 em função de eventuais desenvolvimento de frota própria.
4.3.2.9 Estratégia
4.3.2.9.1 Posicionamento
O entrevistado entende que existe pouca diferenciação ainda no mercado de Operadores
Logísticos. As relações ainda são muito focadas apenas no operacional, ficando ainda a parte
de inteligência pouco exploradas nos PSLs. O mesmo entende que o peso da marca, associado
ao fato das multinacionais estimularem a adoção, em suas filiais brasileiras, de OLs
internacionais confere a estes uma boa vantagem em determinadas propostas. Para o mesmo, a
WS está construindo sua marca e investindo fortemente nos atributos-chave para alcançar o
sucesso: pessoas e TI. A WS Logística definitivamente busca atuar em nichos
potencialmente habitáveis por estas empresas.
4.3.2.9.2 Crescimento
90
Segundo o entrevistado, como uma empresa de desenvolvimento recente, o crescimento da
empresa esteve caracterizado, em primeiro lugar, por fusões e aquisições que formaram o
embrião da WS Logística, a CD Brasil. Em segundo lugar, a criação de uma base de clientes
foi imperativa, seguida do avanço da área geográfica de atuação – que esteve condicionada
aos ativos instalados do Grupo. Como pouco e menos importante ficaram a ampliação do
escopo dos contratos existentes e o desenvolvimento de parceiras. Para os próximos quatro
anos, a expectativa é de um crescimento médio anual de 50%, superior ao esperado do
mercado, de 30%. Para que isto ocorra, deverá ser dada elevada importância para ampliação
de escopo nos contratos existentes, mantendo a importância do alargamento da base de
clientes e da expansão geográfica – notadamente o Centro-Oeste. Alianças, fusões e
aquisições deverão perder força neste cenário.
A principal restrição para o crescimento da empresa considerada foi a dificuldade de
estabelecer a marca da empresa. Outras dificuldades apontadas foram o custo de capital, e o
estágio de desenvolvimento dos clientes. Para o futuro, a maior dificuldade da empresa deverá
ser dosar o seu ritmo de crescimento, o que se reflete na preocupação com a retenção dos
talentos que estão sendo formados. A expectativa é de que a maioria destas restrições se
amenize para o futuro, à exceção do custo de capital que se manterá como um entrave muito
importante.
No passado e para o futuro, o peso estratégico dos investimentos da Wilson Sons estará
focado principalmente em pessoal e TI.
Figura 24. Dimensões de Crescimento
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Peso Estratégico dos
Investimentos
-
1
2
3
4
5
Instalações Equipa-
mentos
Pessoal TI
Passado Futuro
91
4.4. Rapidão Cometa
4.4.1 Empresa
4.4.1.1 Apresentação e Resultados
Fundada em 1942, este PSL sediado em Recife, que tem como visão “ser a empresa Nº 1 da
indústria de transporte de cargas e encomendas, oferecendo a melhor solução para o
mercado em todo Brasil”, é atualmente um dos maiores prestadores de serviços logístico com
atuação no Brasil.
Com 26 filiais espalhadas pelo Nordeste (16), Sudeste (4), Sul (4) e Norte (2), a Rapidão
conta ainda com parcerias estratégicas para expansão de sua atuação no âmbito nacional e
internacional. Em 2000, com o objetivo de consolidar a cobertura em todo território nacional,
é selada uma aliança entre a Rapidão Cometa - que fica responsável pela cobertura da região
Nordeste -, Expresso Araçatuba - Centro Oeste e Norte -, e Mercúrio – Sul. Em 1997, para
acessar o mercado internacional, a empresa fecha uma importante parceria com a courier
americana Fedex.
Tabela 22. Caracterização da Rapidão Cometa
Rapidão Cometa 2000 2003 2006
61
Faturamento (R$ MM) 120 260 400
Funcionários 2.300 3.100 3.500
Clientes 7.000 7.000 7.000
Quando se observa a composição do parque logístico da Rapidão, fica claro que se trata de
uma empresa fortemente baseada em ativos. Possuindo atualmente mais de 200 mil m² de área
de armazenagem e mais de 600 veículos na sua frota, a Cometa não contrata terceiros
(transportadora ou empresas de armazenagem) e ainda não opera frota nem CDs de clientes.
É de se destacar também a forte presença na região nordeste, onde se situa a sede da empresa.
Para o futuro, o Diretor de Logística informou que, além do crescimento esperado para frota e
instalações, uma pequena participação de ativos de clientes deve ocorrer, pois existem
situações no desenvolvimento de projetos customizados em que o embarcador não deseja se
desfazer de seus ativos. A estrutura de instalações deve permanecer com a mesma distribuição
regional.
61
Estimativa informal da entrevistada.
92
Figura 25. Ativos Produtivos da Rapidão Cometa
Ativos de Armazenagem (Mil m²)
130
194
220
4
6
20
0
50
100
150
200
250
300
2000 2003 2006
CDs múlticlientes
CDs Dedicados
Localização dos CDs
17% 17% 17%
8% 8% 8%
65% 65% 65%
10% 10% 10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2003 2006
SE
S
NE
CO
N
Frota Própria de Caminhões
500
600
700
0
200
400
600
800
2000 2003 2006
Uma última observação relevante em relação aos ativos é a orientação do investimento em
função dos segmentos industriais atendidos. Como exemplos desta “customização de
produtos”, a empresa desenvolveu uma operação dedicada ao atendimento de clientes do setor
farmacêutico, de forma a atender toda a particularidade dos produtos deste segmento –
condições de armazenagem, transporte, etc. -; outra para calçados foi construída no Nordeste
para atender mais adequadamente este produto sazonal e perecível; entre outras estruturas que
são montadas para servir os nichos de mercado focados pela Rapidão.
Fortemente ancorada nas atividades de transporte rodoviário e aéreo – 80% do faturamento é
originado com operações entre estes dois modais -, a Cometa ainda possui produtos
específicos para comércio eletrônico – “Rapidão E-commerce” -, para o segmento
farmacêutico – “Rapidão Farma” –, e, por fim, para o desenvolvimento de soluções, o
“Rapidão Logística”, foco desta dissertação.
4.4.2 Logística Contratada – Rapidão Logística
Em 1995, com o objetivo de fomentar a elaboração de projetos customizados para seus
clientes, aproveitando como base o bom relacionamento desenvolvido com os milhares de
clientes nas décadas dedicadas a atividade de transporte, é lançado o Rapidão Logística. Neste
ponto, cabe ressaltar a distinção que é feita para projetos neste segmento e os demais serviços
da empresa: segundo o Diretor Logístico, o que diferencia um cliente de outro é o nível de
sofisticação (customização) de sua solução e não o fato de existir ou não contrato, tal como é
a diferenciação adotada por esta dissertação: “Existem clientes de relacionamento tão antigo
(até 30 anos) que a solução customizada não necessita de contrato... exigir um seria tomado
como uma ofensa pelo cliente...”. No entanto, todos os clientes gerenciados pela Rapidão
Logística, destacados a seguir, possuem contrato:
93
Tabela 23. Ativos Produtivos da Rapidão Cometa
Logística Contratada 2000 2003 2006
% do faturamento total 8% 35% 50%
Número de funcionários 20 360 500
Número de clientes de contrato 3 11 16
Com uma projeção de ser responsável por cerca de 50% do faturamento total da empresa em
2006 - que, por sua vez, projeta um crescimento de 15% aa até o mesmo ano -, somando-se ao
fato de que os contratos de logística são quatro vezes operacionalmente mais rentáveis, é
possível perceber a importância que esta atividade tomou para a empresa com apenas sete
anos de existência.
4.4.3 Logística Contratada – Equipes de Desenvolvimento de Projetos
Não existe uma equipe fixa para o desenvolvimento de projetos. Segundo o entrevistado,
como não há volume de propostas que justifique este custo fixo permanente, existe um núcleo
com um total de 36 pessoas que estão habilitadas a formar uma equipe de aproximadamente
três participantes para o desenho de uma solução específica. Estas pessoas estão espalhadas
em três áreas da empresa - planejamento, comercial e operacional -, e são permanentemente
incentivadas a executar um rodízio entre estas, de forma a obterem uma formação plural para
o desempenho do papel de projetistas. A exceção do Diretor, nenhuma outra pessoa é
inteiramente dedicada à elaboração de propostas para área de Logística, sendo o tempo
direcionado para a esta atividade estimado em 50% do período de trabalho.
As pessoas que são da área de planejamento e compõem o núcleo, quando não estão em
proposta ou implementação, estão realizando o controle de qualidade dos projetos
customizados. Segundo o entrevistado, esta formação apresenta benefícios de reduzir o custo
das propostas e, como ressaltado, garantir a formação teórica e prática nas três áreas
envolvidas em um projeto.
Para capacitação deste núcleo, algumas políticas interessantes de treinamento são adotadas, a
saber: (1) Mínimo de horas em treinamento: 240hrs/ano; (2) Pelo menos duas pessoas fazendo
mestrado/ano; (3) uma vez por ano, 12 pessoas são enviadas para visitar as operações da
Fedex em Memphis; (4) Uma pessoa por ano visita feiras na Europa e América do Sul; (5)
entre outras. Com influência desta política, o quadro a seguir descreve a capacitação e os
níveis e importância deste núcleo de projetos:
94
Figura 26. Capacitação e Composição da Equipe Núcleo de Projetos
Capacitação da Equipe de Projetos
2
13
25
1
4
8
1
2
3
-
10
20
30
40
2002 2004 2006
3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
Para retenção de todo este investimento, a Rapidão acredita que um plano bem definido de
carreira, uma remuneração adequada, uma boa política de treinamento são os principais
pilares para que o turn over da equipe seja o seguinte: para o nível 3, em torno de duas a três
pessoas por ano; para o nível 2, apenas uma pessoa e, no nível 1, tende a zero.
4.4.3.1 Principais Contratos
Os três principais contratos da Rapidão Cometa são:
Ø Oi à Contrato de 2002 que compreende a logística de montagem, transferência,
distribuição e recolhimento de aparelhos celulares GSM para toda a rede de atendimento
da operadora;
Ø Telemar à Contrato de 2003 que compreende a logística de fornecimento, deslocamento
e recolhimento de equipamentos de infraestrutura de engenharia da Telemar
(Sobressalentes e Rede), bem como a montagem e distribuição de kits Velox (Dados) em
toda área de cobertura da operadora;
Ø Diageo à Contrato de 2001 responsável pelo recebimento, montagem de kits,
distribuição e retorno das bebidas finas produzidas por terceiros para este Grupo, em todo
território nacional.
4.4.3.2 Segmentos Industriais Alvos
A Rapidão Cometa possui o foco em segmentos industriais claramente definido. Segundo o
entrevistado, esta postura, além de direcionar os investimentos que serão feitos e os clientes
que serão buscados, define as parcerias que serão realizadas. Cabe destacar que estes
segmentos são alvo para toda a empresa, não somente para a Rapidão Logística.
1
o
Nível (12
pessoas)
3
o
Nível (12 pessoas)
Níveis da Equipe Núcleo
2
o
Nível (12 pessoas)
95
Tabela 24. Segmentos Industriais Atendidos
Complexid
ade
Logística
Segmento Industrial
OI Telemar Diageo Todos os
Contratos
62
Contratos
em 2006
63
Eletroeletrônica
• • •
A˜ P˜ P˜
Farmacêutico e Higiene
• • •
A˜ P˜ P˜
Autopeças e Transporte
• • •
A˜ P˜ P˜
Alta
Informática / Telecom.
˜ ˜ •
A˜ P˜ P˜
Têxtil e Calçados
• • •
A˜ P˜ P˜
Média
Bebidas Finas
• • ˜
A˜ P• P•
Complementando a questão dos segmentos alvo, o Diretor afirmou que a empresa não entra
em nenhum segmento em que o produto valha menos que US$ 4/kilo; não vende “m²”,
tampouco “mão-de-obra”, mas sim “solução”. A tabela 24 explicita os segmentos de atuação
atendidos e prioritários atualmente e para 2006
64
.
4.4.3.3 Cobertura Geográfica
Com grande presença nacional da empresa, as soluções da Rapidão Logística ganham força
principalmente quando os projetos apresentam atuação nas regiões norte e nordeste. As
parcerias com a Expresso Araçatuba e Mercúrio garantem a complementaridade também das
customizações.
Figura 27. Alcance da Atuação Geográfica
S
• • ˜
SE
˜ ˜ ˜
NE
˜ ˜ ˜
CO
• • ˜
N
˜ ˜ ˜
Mercosul
• • •
Área Geográfica de Atuação
15%
30%
20%
60%
50%
10%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
N
CO
NE
SE
S
Mercosul
62
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; P = Segmentos industriais prioritários nos demais
contratos.
63
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
64
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
Região OI Telemar Diageo
96
4.4.3.4 Serviços
A Rapidão apresenta ampla gama de serviços implementados em suas soluções, preenchendo
toda a lista apresentada com apenas duas ressalvas. A primeira diz respeito à gestão de
estoques dos projetos desenvolvidos, que para os grandes projetos ainda não é uma realidade.
Como ressaltado pelo entrevistado, apenas os pr ojetos de clientes menores, onde a atividade
logística é de certa forma amadora, é que a Rapidão chega a desempenhar o papel de definir a
política de estoques dos embarcadores. Já o transporte inbound e movimentação interna não
estão nos planos, pois “não oferecem margens suficientemente atraentes”.
A ampliação ativa do escopo inicial também é uma prática recorrente em 100% dos contratos.
Segundo o Diretor entrevistado, o aproveitamento dos relacionamentos foi fundamental para
desenvolver os primeiros contratos da Rapidão Logística, e é fundamental para que ocorra a
ampliação dos contratos existentes. No contrato OI, além das atividades que eram do escopo
inicial, o transporte inbound passou a ser realizado pela Rapidão, mesmo que ainda fora do
contrato: os principais fornecedores – como a Siemens e Nokia –, que já eram clientes em
outras operações, passaram também a fornecer os celulares e os kits através dos serviços da
Cometa. Já o contrato Telemar foi conseqüência do bom relacionamento com a OI. Por fim,
no caso Diageo, além da grande quantidade de atividades que foram incluídas após o primeiro
contrato, novos serviços estão em estudo, como o desenvolvimento de uma armazenagem
alfandegada em Recife.
Tabela 25. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços OI Telemar Diageo
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
65
Transporte de Transferência
A˜ I˜
66
A˜ I• A˜ I˜
˜ ˜
Transporte Inbound
A
•
I
•
A
•
I
•
A
•
I
•
• •
Distribuição – C. Fechada
A˜ I˜ A˜ I• A˜ I˜
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A
˜
I
˜
A
˜
I
•
A
˜
I
˜
˜ ˜
Movimentação Interna
67
A• I• A• I• A• I•
• •
Baixa
Importação / Exportação
A• I• A• I• A˜ I•
˜ ˜
Armazenagem Seca
A˜ I˜ A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A˜ I• A• I•
˜ ˜
Armazenagem Alfandegada
A• I• A• I• A˜ I•
˜ ˜
Média
Logística Reversa
A˜ I˜ A˜ I• A˜ I˜
˜ ˜
65
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
66
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
67 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
97
Sofisticação
do Serviço
Serviços OI Telemar Diageo
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
65
Transporte Multimodal
A˜ I˜ A˜ I• A˜ I˜
˜ ˜
Montagem de Kits
A˜ I˜ A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Gestão de Estoques
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜ Alta
Desenv. de Projetos
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
4.4.3.5 TI
A Rapidão Cometa se considera fornecedora de TI para seus clientes de Logística Contratada.
De fato, além de possuir implantado internamente softwares de gestão integrada (ERP –
Oracle), de realizar gestão estratégica baseada no Balanced Score Card (BSC), de estar em
fase de implantação de uma ferramenta de custeio ABC, a Rapidão oferece amplo pacote de
ferramentas para seus clientes, como rastreamento via satélite, EDI, acompanhamento do
pedido via Internet, entre outras. Porém, o indício mais forte para esta afirmativa encontra-se
o fato de que todos os seus clientes utilizam o TMS da empresa, bem como 90% dos contratos
utilizam o WMS da mesma.
Por outro lado, a empresa não utiliza ferramentas mais estratégicas, como softwares de
gerenciamento de estoque nos clientes, previsão de vendas e supply chain. Quanto a utilização
de softwares de otimização de rede a explicação dada foi que, quando a logística fiscal não
dificulta, o resultado acaba sendo posicionar as estruturas nos grandes centros do Rio e São
Paulo.
4.4.3.6 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta uma proporção de 65% dos contratos entre 6 meses e 1 ano e
os outros 35% restantes – coincidentemente ou não os três principais contratos - entre 1 e 3
anos. A perspectiva para 2006 é que esta relação permaneça constante, dado as dificuldades
legais, apontadas pelo entrevistado, de se estabelecer um prazo superior a 1 ano de contrato.
A evolução de valores dos contratos apresenta uma característica interessante. O entrevistado
espera que ocorra uma concentração em contratos na faixa de R$5MM a R$10MM, o que
ajuda a definir, em relação ao porte dos clientes, em que segmento do mercado espera atuar.
Cabe ressaltar que os três maiores contratos estão na camada imediatamente superior – entre
R$10MM e R$30MM.
Para definir os controles operacionais, a Cometa faz questão absoluta que estes sejam
definidos “a quatro mãos” com os clientes, assim como a troca de informações entre as áreas
98
financeiras, comercial, marketing e clientes dos clientes: “... se estas condições não forem
observadas, as chances de ocorrer problemas são enormes”, apontou o entrevistado.
Em 100% dos casos o modelo de remuneração adotado foi o de tabela de preços. Para o
entrevistado o mercado brasileiro ainda não tem maturidade suficiente para migrar para
modelos de remuneração mais sofisticados, como compartilhamentos de custos e ganhos.
A princípio, 100% dos investimentos em instalações, equipamentos e frota são feitos pela
Cometa. A exceção ocorre quando o cliente não deseja se desfazer dos ativos de sua operação,
o que está atualmente ocorrendo com o contrato com a Telemar.
Figura 28. Características dos Contratos
Prazo dos Contratos
65% 65%
35% 35%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5
anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a 1
ano
Até 6
meses
Valores Anual (R$MM)
10% 10%
30%
20%
30% 50%
30%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
Modelo de Remuneração
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Compart. de
Ganhos
Compart. de
Custos
Tabela de
preços
4.4.3.7 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pela Rapidão é descrito a seguir. Segundo o
entrevistado, através deste é possível perceber o enfoque que é dado em produtos de alto valor
agregado, dado que não existe parceria com modais ferroviários nem marítimo, ao passo que
o modal aéreo está presente em quase todas as soluções. Além das já citadas parcerias com a
Expresso Araçatuba e Mercúrio (PSLs), e as companhias aéreas nacionais e a Fedex, outras
parcerias importantes são com uma empresa de TI responsável pelo suporte a todas as
operações da Rapidão Cometa e consultorias para desenvolvimento de soluções e auditoria.
A terceirização através de parceiros se apropria de cerca de 20% do faturamento atual dos
contratos, número este que deve permanecer constante até 2006.
Tabela 26. Características dos Contratos
Tipo de Parceiros
OI Telemar Diageo Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário • • • • •
Empresas de Armazenagem • • • • •
Empresas de transporte Aéreo
˜
˜
˜
˜
˜
Empresas de transporte Ferroviário • • • • •
99
Empresas de transporte Cabotagem • • • • •
Serviços Aduaneiros • • • • ˜
Outros PSLs (cob. geográfica) ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Fornecimento/Desenvolvimento de TI ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Consultoria para projetos ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
4.4.3.8 Estratégia
4.4.3.8.1 Posicionamento
Em face à pressão considerada alta para redução de custos, a estratégia de crescimento
mantendo a lucratividade está baseada em alguns pilares: no foco em segmentos industriais
estratégico, no elevado nível de customização – operacional, fiscal, jurídica, TI e financeira -
dos projetos, associados ao nicho geográfico pouco assistido das regiões norte e nordeste e ao
compartilhamento das soluções geradas. Hoje praticamente 100% dos CDs e da frota é
compartilhada.
Para o entrevistado, a entrada dos grandes players mundiais é vista mais como uma
oportunidade, na medida em que auxilia no processo de divulgação da atividade, preparando
os clientes para terceirização de suas operações, do que propriamente uma ameaça do ponto
de vista da concorrência.
4.4.3.8.2 Crescimento
As taxas de crescimento da indústria e, em específico da Rapidão Cometa, segundo o
entrevistado, são um “doce” problema. Por anos o crescimento da empresa é superior a
25%aa, o que demanda uma grande engenharia organizacional e fundamentalmente financeira
para manter a organização e o fôlego do crescimento.
A logística contratada deverá manter este crescimento. A busca é tanto por novos e grandes
clientes, quanto para o aprofundamento de contratos existentes. Além do crescimento
orgânico, a empresa busca aprimorar suas parcerias como forma de acessar novos mercados.
O entrevistado não percebe que esteja havendo um movimento de consolidação da indústria,
embora acredite que, para o futuro, este fenômeno irá ocorrer.
A falta de mão-de-obra qualificada no mercado e as dificuldades de captação de recursos de
longo prazo são algumas das grandes barreiras enfrentadas pela empresa. A expansão para o
Centro-Oeste, por exemplo, não é implementada pelas dificuldades de captação de recursos a
custos razoáveis.
100
Os investimentos anuais para Logística Contratada estão na faixa de oito milhões de reais por
ano. O peso estratégico destes investimentos esteve e estará concentrado mais em pessoal do
que em instalações, equipamentos e TI. Estes três últimos ainda perderão um pouco de
importância para o futuro, dado que o entrevistado acredita que a maior parte dos
investimentos nestas áreas já foram realizados.
Figura 29. Dimensões de Crescimento
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Peso Estratégico dos
Investimentos
-
1
2
3
4
5
Instalações Equipa-
mentos
Pessoal TI
Passado Futuro
4.5. Ryder
4.5.1 Empresa
A Ryder Logistics and Transportation Solutions Worldwide foi fundada em 1933 nos EUA,
como mais uma história de um grande empreendedor que, em seu primeiro caminhão,
realizava serviços de transporte de carga. Desde então, a empresa entrou nos segmentos de
leasing de caminhões em 1938, manutenção de veículos em 1967, seguros em 1970, aviação
em 1982 (vendida em 1993), transporte escolar em 1985, transporte público em 1986 (vendida
em 1999), no ramo de Logística em 1994 e, finalmente e-commerce em 1999. A expansão
internacional, iniciada no Canadá em 1958, atingiu a Europa em 1971, América Latina -
Brasil e Argentina – em 1995, e Ásia e Pacífico em 2001.
Com capital aberto desde 1955, organizada em três divisões – soluções para gestão de frota
(FMS), transporte dedicado (DCC) e soluções para cadeia de suprimento (SCS) -, o seu
faturamento se mantém, de 1999 a 2003, em torno de US$5 bilhões.
No Brasil, a empresa se estabeleceu efetivamente em 1996, com a divisão de soluções para
cadeia logística (SCS), através da aquisição de uma empresa de transporte de veículos novos,
101
a Translor
68
. Em 2001 a empresa vendeu esta empresa para concentrar-se no seu foco no país
- prover soluções logísticas integradas, refletindo-se na queda de faturamento entre 2000 e
2003. Sediada em São Paulo, a Ryder possui atualmente filiais no Sudeste (SP e RJ), Sul (RS)
e Centro-Oeste (GO), possui certificação ISO 9002, e a competência em transportes
reconhecida pelo mercado através do prêmio Volvo 2001.
Tabela 27. Caracterização da Ryder
Ryder 2000 2003 2006
69
Faturamento (R$ MM) 77 120 200
Funcionários 320 720 1.800
Clientes 13 25 32
A Ryder espera um crescimento médio anual de cerca de 20% aa entre 2003 e 2006, ano em
que as receitas da empresa estão previstas em 200 milhões de reais. O número previsto de
funcionários para o mesmo ano é de 1.800; ao passo em que o número de clientes deva estar
em torno de 32, refletindo um menor crescimento desta base.
Atuando fortemente na gestão de transporte de seus relacionamentos, a Ryder tem, como parte
de sua estratégia, a aquisição de frota própria. A expectativa para 2006 é que a frota dedicada
alcance 2.000 unidades.
Atualmente este PSL gerencia mais de 75 mil m² de área de armazenagem – com cerca de
60% desta operação sendo realizada nas dependências dos clientes (in-house) e apenas um
centro de operações multiclientes
70
em São Bernardo do Campo. Os CDs estão concentrados
na região centro-oeste (60%) – concentração fortemente influenciada pela operação de
armazenagem com a Unilever - e sudeste (40%). Para 2006, a expectativa do entrevistado é
que ocorra um crescimento das operações multiclientes, com uma concentração ainda maior
das operações na região sudeste.
Figura 30. Ativos Produtivos da Ryder
68
Segundo o entrevistado, em 2000 a Translor representava cerca de 50% do faturamento (cerca de R$8MM) e 150
funcionários dedicados. Estes números não estão incluídos na tabela de caracterização da Ryder
69
Estimativa informal da entrevistada.
70
Efetivamente este centro de operações não é uma área de armazenagem propriamente dita, cabendo a este as funções de
merging point e cross-docking para diversos clientes (GM, Sacs, Xeróx, etc.) e base de operações de transporte.
102
Ativos de Armazenagem
31
25
80
10
52
60
0
25
50
75
100
125
150
2000 2003 2006
CDs múlticlientes CDs In-house
Localização dos CDs
100%
40%
60%
10%
60%
30%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2003 2006
SE S NE CO N
Frota Própria de Caminhões
550
1000
2000
0
500
1000
1500
2000
2500
2000 2003 2006
4.5.2 Logística Contratada – Equipe de SCS (Supply Chain Solutions)
Toda atividade da Ryder envolve contratos, de tal forma que os números de Logística
Contratada e os números totais da empresa são coincidentes na atividade brasileira. Os
produtos do PSL estão organizados em Consultoria em SCM, Movimentação Interna e
Movimentação Externa.
4.5.2.1 Definição e Gestão da Equipe de Projetos
A estrutura organizacional atual da Ryder Logística conta com três diretorias, a saber: (1)
Administrativa/ Financeira, (2) Negócios e (3) Operações. As equipes de projetos são
organizadas matricialmente, a partir das estruturas paralelas de Supply Chain Solutions (SCS)
e representantes das áreas de TI; RH; Saúde, Segurança e Meio Ambiente; Seguros; Compras;
entre outros.
A equipe dedicada ao desenvolvimento de soluções, SCS, existe há oito anos. Este grupo
possui atualmente cerca de 12 “engenheiros logísticos” e conta com o auxílio das equipes
dedicadas às operações existentes no Brasil e suporte técnico em ambiente virtual da estrutura
mundial da empresa. Outro ponto que auxilia o desenvolvimento de projetos e o
relacionamento com os clientes, destacado pelo entrevistado, é uma metodologia exclusiva da
empresa, que auxilia o gerenciamento de papéis e expectativas durante a relação.
Figura 31. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos
103
Capacitação da Equipe de Projetos
4
9
12
2
2
5
-
1
3
-
5
10
15
20
25
2002 2004 2006
3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
Tendo 12 profissionais (todos engenheiros) dedicados atualmente, em 2006 esta equipe de
desenvolvimento de projetos deverá crescer expressivamente, integrando mais oito
especialistas, como conseqüência da demanda futura de novos projetos, muitos deles com
especialização na área de logística. Para reduzir os custos fixos desta equipe no
desenvolvimento de propostas, a empresa acredita na seletividade dos projetos avaliados.
Para capacitação desta equipe, são conduzidos programas de treinamentos no exterior - de
acordo com a necessidade da empresa – e treinamentos internos, totalizando 30 horas no
mínimo por ano por funcionário. Não existe um MBA interno.
Para não perder todo este investimento a empresa desenvolve um programa de retenção de
talentos, com a seleção dos principais valores humanos e realização de um trabalho
motivacional nos aspectos julgados necessários para cada caso. Mesmo com este trabalho,
visto como um problema crônico da indústria, a taxa de rotatividade é considerada alta (em
torno de 15% ao ano), principalmente para os recém-formados.
4.5.2.2 Principais Contratos
Considerada pelo entrevistado como a maior operação de logística integrada na indústria
automobilística da América do Sul
71
, a operação com a GM Brasil e Argentina envolve o
abastecimento das quatro principais plantas da montadora em São Bernardo (SP), São José
dos Campos (SP), Gravataí (RS) e Rosário (Argentina). Esta operação foi vencida a partir de
um bid colocado pela Vector (4PL da GM) em quatro contratos – gestão do centro
consolidador, milk run, transporte de carga fechada nacional e transporte internacional Brasil-
Argentina. À exceção do transporte São Paulo Gravataí, a Ryder venceu todas as propostas.
Desta forma GM Argentina e GM Brasil são os dois principais clientes, cabendo destacar que
a maioria dos fornecedores de peças está localizada no Brasil.
Presidente
Dir.
Negócios
Dir
Operações
Dir.
Adm/ Fin
RH
SCS
IT
Outros
Projeto A
Projeto X
Presidente
Dir.
Negócios
Dir
Operações
Dir.
Adm/ Fin
RH
SCS
IT
Outros
Projeto A
Projeto X
104
Logo, os três principais contratos da Ryder são:
Ø GM Arg.à Contrato de 1997, que compreende o abastecimento da planta de Rosário;
Ø GM Bra. à Contrato de 1997, que compreende o abastecimento de duas plantas em SP e
uma no RS;
Ø Unilever (Best Foods)à Contrato de 2002 que compreende a gestão inhouse de CD em
GO, responsável pelo armazenamento da planta, atendimento regional e nacional e
transferências para os CDs regionais da empresa.
4.5.2.3 Segmentos Industriais Alvos
A explicita os segmentos de atuação do três principais contratos, bem como informa todos os
segmentos atendidos com logística contratada, os segmentos de maior faturamento atualmente
e os segmentos-foco para 2006
72
.
Tabela 28. Segmentos Industriais Atendidos
Complexi
dade
Logística
Segmento Industrial GM Arg. GM Bra. Unilever
Todos os
Contratos
73
Contratos
em 2006
74
Automotivo
˜ ˜ •
A˜ F (70%) P˜
Eletroeletrônico
•
•
•
A˜ F (10%) P˜
Informática / Telecom
• • •
A˜ F(~0%) P˜
Alta
Farmacêutico e Higiene
• • •
A
˜
F(~0%) P
˜
Média
Alimentos
• • ˜
A˜ F (20%) P˜
A Ryder atende e possui claramente o foco nos segmentos de bens de consumo, high tech e
automobilística, com destaque para esta última indústria, que representa cerca de 70% do
faturamento total. A empresa não avalia propostas de baixo valor, de indústria de baixa
complexidade logística e riscos elevados de segurança e meio ambiente.
4.5.2.4 Cobertura Geográfica
Os três principais contratos da Ryder possuem um alcance geográfico restrito, pela natureza
das atividades realizadas: nenhum destes contratos contempla o transporte outbound.
Figura 32. Alcance da Atuação Geográfica
S ˜ ˜ •
71
Dados do entrevistado: 360 fornecedores de peças, cerca de 26 mil m³ de material e 260 mil km por semana em milk run
72
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
73
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; F = Colocação do segmento no ranking de faturamento de
Logística Contratada.
74
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
Região
GM Arg. GM Bra. Unilever
105
SE ˜ ˜ •
NE • • •
CO • • ˜
N • • •
Mercosul ˜ ˜ •
Área Geográfica de Atuação
30%
20%
55%
65%
15% 15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
N
CO
NE
SE
S
Mercosul
Ressalta-se ainda que existe uma grande concentração do faturamento na região Sudeste,
Argentina e Centro-Oeste, refletindo fortemente o peso dos três principais contratos. Para o
futuro, espera-se ampliação da atividade no Sudeste.
4.5.2.5 Serviços
A Ryder possui uma ampla gama de serviços, deixando de aplicar, atualmente, a montagem
de kits, armazenagem refrigerada e alfandegada, e propor alterações no planejamento de
estoques. Para 2006, a expectativa é de estar desenvolvendo alguma atividade em
armazenagem refrigerada e montagem de kits.
É interessante perceber que, pela definição da ABML, nenhum dos três contratos estaria,
isoladamente, na definição de Operador Logístico, abrangendo controle de estoques,
armazenagem e transportes no mesmo contrato.
Nos três principais contratos, a ampliação de escopo de serviços prestados não é percebida.
Porém, o entrevistado afirma que na maioria dos contratos a ampliação de escopo ocorre.
106
Tabela 29. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços GM Arg.
GM
Bra.
Unilever
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
75
Transporte de Transferência
A˜ I˜
76
A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Transporte Inbound
A
˜
I
˜
A
˜
I
˜
A
•
I
•
˜ ˜
Distribuição – C. Fechada
A˜ I˜ A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A
•
I
•
A
•
I
•
A
•
I
•
˜ ˜
Movimentação Interna
77
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜
Baixa
Importação / Exportação
A˜ I˜ A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Armazenagem Seca
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A• I• A• I•
• ˜
Armazenagem Alfandegada
A• I• A• I• A• I•
• •
Logística Reversa
A˜ I˜ A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Transporte Multimodal
A˜ I˜ A˜ I˜ A• I•
˜ ˜
Média
Serviços ao Cliente
78
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜
Montagem de Kits
A• I• A• I• A• I•
• ˜
Gestão de Estoques
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜ Alta
Desenv. de Projetos
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
4.5.2.6 TI
A Ryder mundial possui parcerias com empresas como a Accenture, IBM Consulting , I2,
entre outras, para desenvolvimento/fornecimento e implantação e de softwares. No caso
brasileiro, o software de WMS utilizado nas soluções foi obtido do Canadá, e o TMS é uma
solução da matriz, bem como programas otimizadores de carregamento. Softwares mais
específicos, como roteirizadores, foram fornecidos por empresas locais.
A Ryder possui software de ERP (SAP), utiliza aplicações EDI para troca de informações
com seus clientes, oferece ferramentas como monitoramento de carga e informações pela
internet e, segundo o entrevistado, é considerada uma provedora de TI, especialmente quando
o assunto está relacionado com as tecnologias de WMS e TMS.
Dos três principais contratos, quando a atividade de armazenagem e/ou transporte estava(m)
no escopo, o PSL foi o provedor de TI para TMS (para as funções de roteirizador,
75
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
76
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
77 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
78
Processamento de Pedidos, Call Centre, Avaliação de mercadoria de retorno, etc.
107
rastreamento do veículo e progr amação de embarque) e WMS (radio freqüência, separação e
endereçamento).
4.5.2.7 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta um perfil de médio prazo, com 88% dos contratos entre 1 e 3
anos, tendo justamente os três principais contratos um prazo superior - 3 a 5 anos. A
percepção do entrevistado é de que haverá uma distribuição de 50% para cada uma destas
faixas até 2006.
Figura 33. Características dos Contratos
Prazo
88%
50%
12%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5
anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a
1 ano
Até 6
meses
Valor Anual (R$MM)
88% 88%
4% 4%
8% 8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
Os valores dos contratos estão concentrados 88% na faixa entre 5 a 10 milhões de reais, sendo
que a mesma exceção é feita: os contratos da GM estão na faixa de R$30 a 50 milhões e o da
Unilever está na faixa entre R$10 e 30 milhões. Para 2006 a expectativa é de manter esta
proporção.
O Diretor afirmou que, nos contratos atuais, os controles operacionais são definidos 100% em
parceria com os clientes, como forma de garantir o sucesso da relação.
Em 30% dos casos o modelo com compartilhamento de ganhos é observado – incluindo os
três principais contratos -, sendo os demais puramente baseados em tabelas de preços. A
expectativa do entrevistado é que a relação vá a 50/50% até 2006.
4.5.2.8 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pela Ryder é descrito a seguir, cabendo destacar
alguns pontos interessantes.
108
Quanto aos modais utilizados, o primeiro ponto que chama atenção é o fato de, entre os
modais possíveis, existirem parcerias apenas com empresas de transporte aéreo - o que pode
ser lido como um indicativo de que a empresa trabalha com produtos de alto valor agregado.
No entanto, o entrevistado ressalta que hoje a Ryder consegue fazer um transporte rodoviário
de emergência entre SP e Buenos Aires em prazo competitivo com o aéreo, devido às
lentidões nos processos de carga e descarga nos aeroportos.
Tabela 30. Parcerias
Tipo de Parceiros GM Arg. GM Bra. Unilever
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário ˜ ˜ • ˜ ˜
Empresas de Armazenagem • • • • •
Empresas de transporte Aéreo
˜
˜
•
˜
˜
Empresas de transporte Courier • • • • •
Empresas de transporte Ferroviário • • • • ˜
Empresas de transporte Cabotagem • • • • •
Serviços Aduaneiros • • • • •
Fornecimento/Desenvolvimento de TI • • ˜ ˜ ˜
Consultoria para projetos
•
•
˜
˜
˜
Não existem alianças com empresas de transporte de cabotagem e ferroviário, embora este
último modal esteja em fase de estudos. Para a modalidade rodoviária, há a necessidade de
complementar a frota própria com a de terceiros.
Outro ponto relevante é o fato da empresa eventualmente utilizar consultorias e empresas de
TI para desenvolvimento de projetos. O entrevistado justificou este fato em função do nível de
especialização técnica em TI de algumas soluções, bem como os picos de demanda que não
podem ser atendidos pela equipe interna de projetos.
Segundo o entrevistado, a terceirização através de parceiros se apropria de cerca de 60% do
faturamento atual dos contratos, número este que o mesmo acredita que irá se manter até
2006.
4.5.2.9 Estratégia
4.5.2.9.1 Posicionamento
O entrevistado adota a mesma visão do CEL/Booz Allen (2001) para a segmentação do
me rcado de PSLs. No seu entendimento, a capacidade de propor e implementar soluções
integradas confere a Ryder o status de Integrador Logístico Orientado ao Cliente.
109
4.5.2.9.2 Crescimento
Para o entrevistado, sendo uma empresa de desenvolvimento recente, o crescimento da Ryder
esteve caracterizado principalmente pelo aumento da base de clientes, fortemente baseado no
desenvolvimento de parcerias e, em menor importância, pelas aquisições (Translor),
ampliação do escopo dos clientes existentes e expansão geográfica. Para os próximos quatro
anos, a expectativa é de um crescimento de 25 a 35%, alinhado com o aumento esperado do
mercado. Para que isto ocorra, deverá ser dada elevada importância para a estratégia de
desenvolvimento de parcerias, para possíveis fusões e aquisições, para expansão geográfica e
a para uma inversão na importância entre ampliação da base de clientes e de escopo, com
preferência para esta última.
A restrição de maior importância apontada para o crescimento da empresa foi o “Custo
Brasil”, fundamentalmente aos problemas fiscais de um provedor de serviços logísticos,
seguida da oferta de mão-de-obra qualificada, custo de capital e estágio de desenvolvimento
dos clientes. Por fim, o entrevistado considera importante a restrição de mercado, explicando
que, apesar de existir um mercado enorme potencial, poucos clientes estão preparados para o
modelo da Ryder. A expectativa é de que a maioria destas restrições se amenize para o futuro,
à exceção da oferta de mão-de-obra que se manterá como um entrave significativo.
A Ryder tem investido cerca de R$5 a 8 milhões, sendo que o peso estratégico destes esteve
focado principalmente em pessoal, TI e equipamentos (frota). Até 2008, a Ryder pretende
vincular a variação do total investido ao crescimento do negócio, mantendo a importância dos
investimentos em TI e RH, reforçando o investimento em instalações, e reduzindo um pouco
o fôlego para investimentos em equipamentos.
Figura 34. Dimensões de Crescimento
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Peso Estratégico dos
Investimentos
-
1
2
3
4
5
Instalações Equipa-
mentos
Pessoal TI
Passado Futuro
110
4.6. TNT Logistics
4.6.1 Empresa
A TNT Logistics tem suas raízes na empresa TNT (Thomas Nationwide Transport), fundada
na Austrália em 1946 e mais tarde adquirida pelo Grupo TPG. Em 1961 a empresa abriu seu
capital na bolsa de Sydney; em 1969, alcança o mercado da América do Norte e, em 1970, a
Europa. Até então, toda atividade da empresa estava voltada para o segmento de encomendas
expressas, quando, em 1985 uma divisão específica para desenvolver soluções logísticas é
formada em Londres. No ano de 1992 a TNT entra no mercado asiático através de uma joint
venture com uma empresa chinesa. Em 1994 o maior contrato de prestação de serviços
logísticos do mundo é fechado com a Fiat na Itália, dois anos antes da empresa ser adquirida
pela holandesa KPN, e três antes da entrada da empresa no Brasil através da mesma Fiat. Em
1998 a TNT Post Group é separada da KPN e em 2000, nasce a Divisão TNT Logistics tal
como está formatada atualmente. Entre 1999 e 2002, uma série de F&A começam a marcar a
história da empresa: mais de 15 empresas são incorporadas entre aquisições e joint venture,
demonstrando todo o apetite do grupo.
Com um faturamento de 3,7 bilhões de euros em 2003, a TNT Logistics está organizada
globalmente em seis setores industriais: Automotivo, Pneus, Eletrônicos, Bens de Consumo,
Editorial e Farmacêutica e Higiene.
No Brasil, a divisão de logística do grupo TPG se estabeleceu efetivamente em 1997, em
Betim (MG), para dar suporte a Fiat na gestão das peças de reposição para suas
concessionárias. Após sete anos de atividade, com a competência reconhecida pelo mercado
em diversos serviços logísticos através do prêmio Volvo 2001, 2002 e 2003, está organizada
em cinco segmentos - automotivo, agrícola, eletrônicos, industrial e bens de consumo -,
possui 27 filiais espalhadas pelo Brasil e apresenta um crescimento médio de cerca de 36%
aa de 2000 a 2003 no seu faturamento.
Tabela 31. Caracterização da TNT
TNT 2000 2003 2006
79
Faturamento (R$ MM) 125 314 460
Funcionários 3.200 4.000 4.500
Clientes 19 26 35
79
Estimativa informal da entrevistada.
111
A TNT espera um crescimento menos acelerado até 2006, na faixa de 15% aa. O número
previsto de funcionários para o mesmo ano é de 4.500; ao passo que o número de clientes
deva estar em torno de 35.
Atuando fortemente na gestão de transporte de seus relacionamentos, a TNT tem, como parte
de sua estratégia, a aquisição de carretas. A expectativa para 2006 é que a frota dedicada
alcance 100 unidades.
Atualmente este PSL gerencia mais de 400 mil m² de área de armazenagem – com cerca de
40% desta capacidade estática localizada nas dependências dos clientes (in-house). No
passado este percentual era maior, o que, segundo o entrevistado - Diretor de Novos
Negócios-, demonstra uma tendência mundial de utilizar CDs multiclientes para os casos que
não sejam para logística de produção. Complementando esta informação, cerca de 20% dos
contratos são baseados em CDs multiclientes, ao passo que a expectativa para 2006 é de que
apenas 60% dos contratos sejam de clientes com CDs dedicados.
Com uma presença notadamente nacional, mas ainda concentrada nas regiões sudeste (50%) e
Sul (30%), o entrevistado acredita que a distribuição da infra-estrutura já esteja
proporcionalmente adequada, tanto no quesito regional quanto na participação de operações
in-house e multicliente.
Figura 35. Ativos Produtivos da TNT
Ativos de Armazenagem
70
280
378
200
164
222
0
200
400
600
800
2000 2003 2006
CDs múlticlientes
CDs In-house
Localização dos CDs
60%
50% 50%
40%
30% 30%
8% 8%
4% 4%
8% 8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2003 2006
SE
S
NE
CO
N
Frota Própria de Caminhões
10
40
100
0
20
40
60
80
100
120
2000 2003 2006
4.6.2 Logística Contratada – Equipe de Novas Idéias TNT
Toda atividade da TNT envolve contratos, de tal forma que os números de Logística
Contratada e os números totais da empresa são coincidentes na atividade brasileira.
112
4.6.2.1 Definição e Gestão da Equipe de Projetos
Organizada em quatro diretorias - (1) Financeira, (2) Sistemas Internos, (3) Novos Negócios
(Business Development) e (4) Operações -, a TNT estrutura suas equipes de desenvolvimento
de soluções com um modelo dinâmico de “setores de desenvolvimento”. A princípio, cada
setor corresponde a segmentos industriais foco – como bens de consumo e automotivo. No
entanto, o entrevistado informou que, caso ele possua um profissional com boa capacidade em
várias áreas e a empresa necessite desenvolver uma determinada região, podem existir setores
organizados sob a orientação geográfica. “Esta é uma estrutura flexível que é revisada
periodicamente”.
Além desta estrutura, alocados nas operações estão outros engenheiros logísticos que se
encarregam fundamentalmente da gestão e aprofundamento dos relacionamentos com os
clientes existentes. Segundo o Diretor entrevistado, a forma como a TNT elabora suas equipes
é uma das suas vantagens competitivas, e o mesmo apenas concordou em informar o total de
engenheiros logísticos da empresa: cerca de 50, considerando os setoriais e operacionais,
deixando apenas a pista de que a grande maioria está na parte operacional.
Figura 36. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos
Presidente
Dir
Sist. Int.
Dir. N.
Negócios
Dir.
Financeiro
Setor de
Desnv. 2
Setor de
Desnv. 1
Setor de
Desnv. 3
Dir.
Operações
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Novas Idéias TNT
Presidente
Dir
Sist. Int.
Dir. N.
Negócios
Dir.
Financeiro
Setor de
Desnv. 2
Setor de
Desnv. 1
Setor de
Desnv. 3
Dir.
Operações
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Novas Idéias TNT
Capacitação da Equipe de Projetos
15
10
13
12
25
33
3
15
20
-
20
40
60
80
2002 2004 2006
3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
De cerca de 30 engenheiros em 2002, a expectativa é que este número chegue a 65 em 2006,
mantendo o nível de formação alcançado atualmente: 80% da equipe com algum tipo de pós-
graduação. Todo tempo “ocioso” desta equipe é revertido em esforço de aprofundamento e
controle de qualidade dos contratos existentes.
113
O treinamento desta equipe é fundamental para o sucesso da TNT. Para tal, são conduzidos
programas de treinamentos no exterior de acordo com a necessidade da empresa, MBA em
parceria com a USP, intercâmbio interno de operações
80
, entre outros.
Para reter este investimento, o mesmo acredita que as oportunidades de capacitação teórica e
tácita, além do “sonho TNT”, são fundamentais. Mesmo assim, visto como um problema
crônico da indústria, a taxa de rotatividade está em torno de 10% ao ano.
4.6.2.2 Principais Contratos
Foi solicitado ao entrevistado que selecionasse os três contratos com maior amplitude de
solução. Estes foram:
Ø CNH (Case New Holland) à Contrato de 2001, em que foi decisivo o fato de existir a
parceria européia entre as empresas, que compreende a gestão da importação de materiais
importados, logística inbound de três fábricas – Curitiba (PR), Piracicaba (SP) e
Contagem (MG) – e o atendimento de mais de 480 concessionários na América do Sul.
Segundo o entrevistado, a maior inovação introduzida pela TNT foi o gerenciamento
integrado de inbound e outbound através do follow-up pro-ativo
81
;
Ø Philips à Contrato de 2003, que compreende a gestão de dois CDs (Manaus e Campinas)
e gestão de transportes (inclusive de cabotagem no trecho Manaus-Belém) e distribuição
dos produtos da linha marrom em todo território nacional. Segundo o entrevistado, a
maior inovação introduzida pela TNT está relacionada com a gestão da distribuição, na
relação integrada entre carga fechada e fracionada;
Ø Fiat à Contrato de 1997 que compreende a gestão da logística inbound, movimentação
interna e logística de pós-vendas para as concessionárias de toda América do Sul.
Segundo o entrevistado, a maior inovação introduzida pela TNT foi a abrangência do
contrato para uma época em que nada havia sido feita nesta envergadura.
4.6.2.3 Segmentos Industriais Alvos
A a seguir explicita os segmentos de atuação do três principais contratos, bem como informa
todos os segmentos atendidos com logística contratada, os segmentos de maior faturamento
atualmente e os segmentos-foco para 2006
82
.
80
O entrevistado fez questão de ressaltar que a diversidade de clientes que a TNT possui no Brasil torna o “on the job
training” nas operações brasileiras até mais rico do que o intercambio exterior.
81
O follow-up pro-ativo foi explicado como o acordo firmado com o cliente onde a TNT se compromete a resgatar, a partir
do planejamento do cliente, uma quantidade X de peças Y no local Z.
82
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
114
Tabela 32. Segmentos Industriais Atendidos
Complexi
dade
Logística
Segmento Industrial CNH Philips Fiat
Todos os
Contratos
83
Contratos
em 2006
84
Automotivo
• • ˜
A˜ F (75%) P˜
Máquinas Agrícolas
˜ • •
A˜ F (10%) P˜
Eletroeletrônico
• ˜ •
A˜ F (09%) P˜
Higiene (B. Consumo)
• • •
A˜ F (02%) P˜
Alta
Informática / Telecom
• • •
A• F (00%) P˜
Média
Química e Petroquímica
• • •
A˜ F (03%) P˜
Baixa Celulose
•
•
•
A˜ F (01%) P˜
A segmentação adotada tende a seguir o direcionamento da matriz mundial. As exceções
ficam nas indústrias de pneus e editorial – em que a TNT encontrou dificuldades para entrar
no Brasil - e farmacêutico – que, segundo o entrevistado, teve a sua única “porta de entrada”
fechada pela Exel com a compra da Unidock´s. A filial brasileira destaca-se da matriz apenas
pelo porte da operação agrícola – tratores e máquinas - que, em função do crescimento do
segmento, é um setor separado do automotivo para a TNT Brasil. A distribuição do
faturamento por indústria atualmente está em 75% automobilística, 10% agrícola, 9%
eletrônicos, 4% industrial e 2% bens de consumo. A meta para 2006 é estar com 50% do
faturamento entre os segmentos de eletrônicos e bens de consumo.
Não há discriminação a priori de setores industriais, tampouco existe uma restrição quanto ao
valor agregado dos produtos gerenciados. O modo que a empresa seleciona os setores de
atuação passa pela análise de rentabilidade do mesmo; se o dado mercado estiver crescendo e
houver rentabilidade, é um setor potencial.
4.6.2.4 Cobertura Geográfica
Os três principais contratos da TNT demonstraram um alcance geográfico amplo,
fundamentalmente pelo fato da empresa realizar a gestão do transporte outbound.
Cabe ainda ressaltar, para todos os contratos, que a grande concentração do faturamento na
região Sudeste reflete a geografia econômica brasileira. Para o futuro, espera-se uma maior
desconcentração das atividades desta região.
83
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; F = Colocação do segmento no ranking de faturamento de
Logística Contratada.
84
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
115
Figura 37. Alcance da Atuação Geográfica
S ˜ ˜ ˜
SE ˜ ˜ ˜
NE ˜ ˜ ˜
CO ˜ ˜ ˜
N
˜
˜
˜
Mercosul ˜ • ˜
Área Geográfica de Atuação
23%
25%
55% 50%
5%
5%
2%
3%
10%
12%
5% 5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mercosul
NE
CO
NE
SE
S
4.6.2.5 Serviços
A TNT possui uma ampla gama de serviços, deixando de aplicar, atualmente e ainda até 2006,
apenas a armazenagem refrigerada e propor alterações no planejamento de estoques de seus
clientes: “nenhum lugar do mundo o OL participa do planejamento de estoques”.
Tabela 33. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços CNH Philips Fiat
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
85
Transporte de Transferência
A˜ I•
86
A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Transporte Inbound
A˜ I• A• I• A˜ I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fechada
A˜ I• A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A˜ I• A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Movimentação Interna
87
A˜ I• A• I• A˜ I•
˜ ˜
Baixa
Importação / Exportação
A˜ I• A• I• A• I•
˜ ˜
Armazenagem Seca
A˜ I˜ A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A• I• A• I•
• •
Armazenagem Alfandegada
A˜ I• A• I• A• I•
˜ ˜
Média
Logística Reversa
A˜ I• A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
85
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
86
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
87 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
Região
CNH Philips Fiat
116
Sofisticação
do Serviço
Serviços CNH Philips Fiat
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
85
Transporte Multimodal
A˜ I• A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Serviços ao Cliente
88
A˜ I• A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Montagem de Kits
A˜ I• A˜ I• A˜ I•
• ˜
Gestão de Estoques
A• I• A• I• A• I•
• • Alta
Desenv. de Projetos
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Cabe destacar que os três contratos principais se encaixam na definição da ABML de
Operador Logístico – contemplam simultaneamente gestão de transportes, armazenagem e
controle de estoques.
Segundo o entrevistado, a ampliação de escopo ocorreu em todos os contratos, mas não pode
ser detalhada na entrevista (apenas no caso CNH). “Para nós o contrato é muito dinâmico”.
No geral, o entrevistado afirma que em 100% dos contratos a ampliação de escopo é
percebida.
4.6.2.6 TI
A TNT possui software de ERP, utiliza aplicações EDI para troca de informações com seus
clientes, oferece ferramentas como monitoramento de carga, informações pela internet e
otimização de rede logística, e segundo o entrevistado, é considerada uma provedora de TI,
especialmente quando o assunto está relacionado com as tecnologias de TMS e WMS. Para a
primeira tecnologia, a aplicação da solução TNT é feita 100% nos clientes, ao passo que na
segundo isto ocorre em 60% dos casos; tendo, nos 40% restantes dos casos, sido utilizado o
software do cliente.
Em 2003, o presidente da TNT no Brasil concedeu uma entrevista para revista Tecnologística
(2003, Ano IX, n.93), informando que um dos pilares do crescimento da empresa era sua
capacitação em TI. Na oportunidade o mesmo afirmara que a empresa possui fornecedores de
soluções na Europa, na América do Norte e no Brasil, podendo oferecer um leque satisfatório
de possibilidades para seus clientes. No entanto, segundo o entrevistado desta dissertação, a
empresa busca unificar as soluções em um único pacote - deixando apenas o modelo europeu
de WMS Click e o americano de TMS -, de forma a extrair as economias possíveis desta
alternativa.
88
Processamento de Pedidos, Call Centre, Avaliação de mercadoria de retorno, etc.
117
4.6.2.7 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta um perfil de médio prazo, com 90% dos contratos entre 1 e 3
anos – entre estes os três selecionados -, com apenas 10% apresentando um prazo superior - 3
a 5 anos. O entrevistado acredita que esta distribuição será mantida até 2006.
Já os valores dos contratos estão concentrados 60% na faixa entre 5 a 10 milhões de reais,
sendo que dois dos principais contratos – CNH e Philips - estão na faixa de R$30 a 50
milhões e o da Fiat está na faixa entre R$50 a 100 milhões. Para 2006 a expectativa é de
manter esta proporção.
Figura 38. Características dos Contratos
Prazo dos Contratos
90% 90%
10% 10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5
anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a
1 ano
Até 6
meses
Valores Anual dos Contratos
(R$MM)
8% 8%
58% 58%
8% 8%
15% 15%
4% 4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
Modelo de Remuneração
80%
60%
20%
40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Compart. de
Ganhos
Compart. de
Custos
Tabela de
preços
O Diretor afirmou que, nos contratos atuais, os controles operacionais são definidos 100% em
parceria com os clientes, como forma de garantir o sucesso da relação. Em 20% dos casos o
modelo com compartilhamento de ganhos é observado – o que não inclui os três principais
contratos. Os demais contratos são puramente baseados em tabelas de preços. A expectativa
do entrevistado é que em 40% dos casos ocorra a modalidade mais sofisticada de
relacionamento até 2006. O entrevistado não acredita no modelo de compartilhamento de
custos.
Ao longo dos relacionamentos, quando houve a necessidade de investir
89
em instalações e TI,
pode se dizer que a TNT arcou com 50% dos valores envolvidos; quando a inversão foi em
equipamentos e frota, a TNT realiza 100% dos desembolsos.
4.6.2.8 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pela TNT é descrito a seguir, cabendo destacar alguns
pontos interessantes.
89
Existem casos em que o CD já é do cliente, por exemplo, e não houve a necessidade de investir.
118
Com uma ampla gama de parcerias realizadas, a empresa apenas não possui relacionamentos
com empresas de armazenagem e transporte ferroviário. Cabe destacar que o modal
ferroviário está em estudos atualmente, e a armazenagem terceirizada não está nos planos pelo
fato da TNT buscar ser provedora deste serviços para todos os contratos.
Outro ponto relevante é o fato da empresa eventualmente utilizar consultorias e empresas de
TI para desenvolvimento de projetos.
Segundo o entrevistado, a terceirização através de parceiros se apropria de cerca de 50% do
faturamento atual dos contratos, número este que o mesmo acredita que irá reduzir um pouco
– talvez a 40% - até 2006, como fruto do investimento em transportes, principalmente.
Tabela 34. Parcerias
Tipo de Parceiros CNH Philips Fiat
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Empresas de Armazenagem • • • • •
Empresas de transporte Aéreo ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Empresas de transporte Courier
˜
˜
˜
˜
˜
Empresas de transporte Ferroviário • • • • ˜
Empresas de transporte Cabotagem • ˜ • ˜ ˜
Empresas de transporte Marítimo LC ˜ • • ˜ ˜
Serviços Aduaneiros ˜ • • ˜ ˜
Fornecimento/Desenvolvimento de TI • ˜ ˜ ˜ ˜
Consultoria para projetos
•
•
•
˜
˜
4.6.2.9 Estratégia
4.6.2.9.1 Posicionamento
O entrevistado entende que seria possível diferenciar os atores do mercado de prestação de
serviços logísticos em várias dimensões. O mesmo cita, como exemplo, uma segmentação de
preço e complexidade de serviços oferecidos. Para todas as segmentações possíveis, o mesmo
acredita que a vantagem competitiva da TNT está na forma inovadora como a mesma
desenvolve seus serviços.
Para o mesmo, OL mundiais trouxeram como contribuição a profissionalização do mercado e,
para o futuro, a expectativa é de que estes conduzam o processo de consolidação da indústria.
4.6.2.9.2 Crescimento
119
Segundo o entrevistado, o crescimento da empresa esteve fortemente baseada no
aprofundamento do relacionamento com seus clientes, associada a importante ampliação
geográfica da área de atuação e aquisições de companhias no exterior que foram incorporadas
no Brasil, como a CLB. Com menos importância, estiveram o crescimento da base de clientes
e o desenvolvimento de parcerias com outros provedores de serviço. Para os próximos quatro
anos, a expectativa é de um crescimento de 10 a 15%, alinhado com o aumento esperado do
mercado. Para que isto ocorra, uma maior importância será dada para as parcerias e uma
menor importância terá a ampliação geográfica, ficando as demais variáveis inalteradas para
2008.
A restrição de maior importância apontada para o crescimento da empresa foi o estágio do
desenvolvimento dos clientes, seguido do custo de capital brasileiro
90
; oferta de mão de obra
qualificada e “Custo Brasil” também são importantes, sendo que este último será ainda mais
importante até 2008. Também para o futuro, a expectativa é de que os clientes estejam mais
preparados para terceirizar suas atividades A demanda de mercado é considerada
“gigantesca”, não sendo empecilho para o desenvolvimento da empresa no passado e no
futuro.
Figura 39. Dimensões de Crescimento
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Peso Estratégico dos
Investimentos
-
1
2
3
4
5
Instalações Equipa-
mentos
Pessoal TI
Passado Futuro
Com todo recurso atualmente originário da rentabilidade da filial brasileira
91
, a TNT reserva 5
a 8% do faturamento para investimentos, sendo que, até hoje, o peso estratégico destes esteve
focado principalmente em pessoal, TI e equipamentos (frota). Até 2008, a TNT pretende
reforçar ainda mais a importância dos investimentos em TI e RH, reduzindo um pouco o
fôlego para investimentos em equipamentos.
90
Segundo o entrevistado, uma série de projetos mais intensivos em ativos que são realizados no exterior não são
desenvolvidos no Brasil pelo “dinheiro ser tão caro aqui”.
91
A única vantagem da TNT em relação às outras empresas reside no fa to dela possuir uma grande empresa por trás, mas a
origem dos recursos é toda da filial.
120
4.7. OL XYZ
4.7.1 Empresa
A OL XYZ, empresa de logística de um grupo de automóveis, era em 2003 um dos maiores
PSLs da Europa, com um faturamento de 2,7 bilhões de euros, presente em 80 países, com 16
filiais instaladas e 8.400 funcionários em atividade. Sua organização mundial está dividida em
quatro áreas principais: automotive – especialização no segmento automobilístico, network –
atividade de courier -, supply – logística e navegação -, Custom and Tax Representation –
segmento de agente de importação e exportação.
Figura 40. Números e Estrutura Organizacional de Operações
A entrada do grupo no Brasil ocorre em 1999 - como parte da estratégia de expansão
geográfica do grupo para Ásia, Leste Europeu, e América do Sul -, após a instalação da
fábrica do cliente A no Rio de Janeiro. A participação da filial brasileira no grupo representa
cerca de 1% do faturamento mundial.
Com uma operação ainda recente e, em muito ancorada no cliente A no Brasil, o
desenvolvimento da estrutura física e organizacional em grande medida reflete, até então, as
atividades vinculadas a esta operação, como o apoio à produção, fornecimento de peças e
entrega de veículos (Veículos), importação e exportação de peças (Comércio Exterior) e
transporte e suprimentos nacional (Logística).
A OL XYZ ainda não opera com frota própria, muito embora a entrevistada tenha ressaltado
que faz parte dos planos da filial desenvolvê-la, como forma de aumentar o controle sobre
92
Estimativa informal da entrevistada.
OL XYZ Brasil 2000 2003 2006
92
Faturamento (R$ MM) 35 70 100
Funcionários 40 115 280
Clientes 5 32 40
Diretor Geral
Veículos Logística Com.Exterior
Estudos
Logísticos
Transporte Supply
121
estes ativos, desenvolver novos serviços e incorporar as margens que são apropriadas pelos
parceiros.
As instalações estão no Rio – entre elas a sede e o principal CD -, São Paulo, Paraná e
Argentina. A distribuição representada a seguir demonstra a opinião da entrevistada de que
não há, à exceção de alguma grande oportunidade em regiões como o norte do país, nenhum
pensamento em mudar a distribuição geográfica da empresa. Embora se espere um
crescimento na infra-estrutura instalada no país e, para isto, seja um objetivo explícito a
diversificação do risco da base de clientes, a prospecção destes, a princípio, se dará com foco
nas regiões atualmente atendidas.
Figura 41. Ativos Produtivos do OL XYZ
Ativos de Armazenagem
42
46
75
20
20
65
0
50
100
150
2000 2003 2006
CDs múlticlientes CDs In-house
Localização dos CDs
100%
97% 97%
0%
3% 3%
0% 0% 0%0% 0% 0%0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2003 2006
SE S NE CO N
Frota Própria de Caminhões
10
70
400
0
100
200
300
400
500
2000 2003 2006
Esta busca por diversificação de clientes já se reflete nos produtos do OL XYZ que já oferece,
entre outros, serviço expresso rodoviário entre Rio e São Paulo, importação e exportação e
desenvolve projetos para novos clientes, como será abordado no próximo tópico.
4.7.2 Logística Contratada – Equipe de Estudos Logísticos
Em 2000, como parte da estratégia de diversificação de clientes, um departamento de Estudos
Logísticos foi constituído para elaborar o desenvolvimento de projetos do OL XYZ de
Logística Contratada. Atualmente as receitas de contrato representam 90% do faturamento
total da empresa.
Tabela 35. Números de Logística Contratada
Logística Contratada 2000 2003 2006
% do faturamento total 90% 90% 90%
Número de funcionários 35 100 250
Número de clientes de contrato 4 28 35
122
4.7.2.1 Definição e Gestão da Equipe de Projetos
A equipe de projetos conta atualmente com 1 coordenadora, 2 analistas e 1 estagiário. A
entrevistada avalia que, até 2006, mais um especialista estaria integrando a equipe, como
conseqüência da demanda futura de novos projetos.
O treinamento desta equipe não é estruturado, e ainda não há qualquer intercâmbio entre os
integrantes desta e outras filiais internacionais. As horas de treinamento são uma
conseqüência de um orçamento anual baseado no cargo do funcionário, sendo que a
coordenadora, função com maior carga de treinamento, possui cerca de 120 hrs de capacitação
por ano.
Figura 42. Formação da Equipe de Projetos
Capacitação do Núcleo de Projetos
0% 0% 0%
100%
75%
60%
0%
0%
0%
0%
25%
40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2002 2004 2006
2o grau completo 3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
Por se tratar de uma equipe muito jovem, com boas oportunidades no mercado, a entrevistada
informou que a rotatividade era considerada alta. Para a mesma, as oportunidades futuras no
OL XYZ, em função do crescimento da empresa no Brasil, e o conhecimento tácito gerado a
partir dos contatos com os grandes clientes, são grandes e, esta é a principal aposta para reter
os talentos da equipe de desenvolvimento.
Como o OL XYZ Brasil ainda é uma empresa nova e seus processos internos ainda estão
sendo estruturados, projetos internos são realizados com o apoio dos seus componentes nos
períodos de ociosidade, de forma a diluir o custo fixo desta equipe.
4.7.2.2 Principais Contratos
Segundo a entrevistada, os três principais contratos do OL XYZ são:
Ø Contrato A à Contrato de 2000 que compreende as principais partes da operação de
suprimentos nacional e internacional, apoio à produção, transferência e entrega de
veículos às concessionárias da unidade do Rio de Janeiro, bem como o ressuprimento de
peças às mesmas e ao mercado internacional;
123
Ø Contrato B à Contrato de 2003 que compreende a transferência entre CDs, a distribuição
fechada e a exportação de produtos desta empresa de cosmético;
Ø Contrato C à Contrato de 2003 que compreende a importação e exportação de pneus,
armazenagem e transporte de transferência.
4.7.2.3 Segmentos Industriais Alvos
Mesmo atendendo a uma boa diversidade de Industrias em pequena escala, o os segmentos
foco atuais do OL XYZ, apesar de não ser explicitamente definido para a organização,
segundo a entrevistada, estão voltados para as indústrias automobilística, cosmética e
eletroeletrônica.
Tabela 36. Segmentos Industriais Atendidos
Complexid
ade
Logística
Segmento Industrial
Contrato
A
Contrato
B
Contrato
C
Todos os
Contratos
93
Contratos
em 2006
94
Eletroeletrônica
• • •
A˜ P˜ P˜
Farmacêutico e Higiene
• • ˜
A˜ P˜ P˜
Alta
Autopeças e Transporte
˜ ˜ •
A˜ P˜ P˜
Bebidas
• • •
A˜ P• P•
Mecânica
•
•
•
A˜ P• P• Média
Têxtil e Couro
• • •
A˜ P• P•
O ponto interessante a se destacar é que, para o futuro próximo, o foco deverá estar alinhado
com a estratégia do Grupo, a partir de um esforço no sentido de buscar adquirir as contas no
país que são do OL XYZ na Europa, fundamentalmente na França.
Complementando a questão dos segmentos alvo, a coordenadora de projetos afirmou que a
empresa vende “solução”, não atuando no mercado “spot” de armazenagem e transporte. A
seguir são explicitados os segmentos de atuação atendidos e prioritários, atualmente e para
2006
95
:
4.7.2.4 Cobertura Geográfica
Como o peso da principal conta de Logística Contratada é elevado e a cobertura desta solução
é nacional e ainda a Argentina, a distribuição geográfica das soluções reflete em grande parte
à cobertura do contrato com o cliente A. Todavia, segundo a entrevistada, por mais que ocorra
93
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; P = Segmentos industriais prioritários nos demais
contratos.
94
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
95
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
124
a diversificação de clientes para o futuro a mesma acredita que não deverá haver uma
mudança significativa na dispersão geográfica das soluções, como retratado no gráfico a
seguir.
Cabe ressaltar o ainda o limitado escopo geográfico dos segundo e terceiros contratos, o que
reflete um pouco do estágio de relacionamento com estes clientes que possuem atuação
nacional.
Figura 43. Alcance da Atuação Geográfica
Área Geográfica de Atuação
30% 30%
50% 50%
7% 7%
5% 5%
3% 3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mercosul
N
CO
NE
SE
S
4.7.2.5 Serviços
A OL XYZ atua com uma ampla gama de serviços, deixando de aplicar, atualmente, apenas a
armazenagem refrigerada e propor alterações na gestão de estoques. Destas três exceções,
apenas a armazenagem refrigerada está fora dos planos do PSL para 2006.
Observando os três principais projetos do OL XYZ é possível perceber que a única solução
mais sofisticada e abrangente deste PSL, até então, é com o cliente A. Para este caso, toda a
parte operacional da logística está a cargo da empresa, enquanto, para questões mais
estratégicas, como a participação na previsão de vendas e a definição da estratégia de
estoques, a empresa atua como consultora.
Os demais contratos ainda se apresentam como um ensaio para uma entrada mais forte no
futuro, representando ainda partes pequenas da logística operacional dos clientes. No entanto,
a ampliação de escopo do relacionamento com os embarcadores, como é possível perceber
com estes dois casos, é uma diretriz forte da forma de atuar no mercado, tendo ocorrido,
segundo a entrevistada, em 100% das soluções iniciais.
Região
Contrato A Contrato
B
Contrato
C
S ˜ ˜ ˜
SE
˜
˜
˜
NE ˜ • •
CO ˜ • •
N ˜ • •
Mercosul ˜ • •
125
Tabela 37. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços
Contrato
A
Contrato
B
Contrato
C
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
96
Transporte de Transferência
A˜ I˜
97
A˜ I˜ A˜ I•
˜ ˜
Transporte Inbound
A
˜
I
˜
A
•
I
•
A
•
I
•
˜ ˜
Distribuição – C. Fechada
A˜ I˜ A˜ I• A• I•
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A
˜
I
˜
A
•
I
•
A
•
I
•
˜ ˜
Movimentação Interna
98
A˜ I˜ A• I• A• I•
˜ ˜
Baixa
Importação / Exportação
A˜ I˜ A˜ I• A˜ I•
˜ ˜
Armazenagem Seca
A˜ I˜ A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A• I• A• I•
• •
Armazenagem Alfandegada
A˜ I˜ A˜ I• A• I•
˜ ˜
Logística Reversa
A˜ I˜ A• I• A• I•
˜ ˜
Média
Transporte Multimodal
A˜ I˜ A˜ I• A• I•
˜ ˜
Montagem de Kits
A˜ I˜ A• I• A• I•
˜ ˜
Gestão de Estoques
A• I• A• I• A• I•
• ˜ Alta
Desenv. de Projetos
A˜ I˜ A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
4.7.2.6 TI
Na medida em que o OL XYZ tem como estratégia tornar-se também uma 4PL no mercado
brasileiro, a entrevistada entende que seja fundamental ser uma fornecedora de TI para seus
clientes.
Com os mesmos softwares utilizados nas operações européias, segundo a entrevistada, mais
de 90% das soluções desenhadas que utilizam roteirizadores e rastreamento de veículos, o
fazem com a solução proposta pelo OL XYZ; para programação de embarque este número
está em 60%; enquanto para as TIs de WMS – radio freqüência, separação e endereçamento –
este valor está em 40%. Segundo a entrevistada, a tendência é que esta proporção cresça
aproximadamente em 10% para cada uma destas TIs até 2006.
Do ponto de vista das ferramentas mais estratégicas de TI, a entrevistada informou que
softwares de gerenciamento de estoque nos clientes, previsão de vendas e otimização de rede
logística ainda não são utilizados nas soluções.
96
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
97
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
98 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
126
4.7.2.7 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta uma proporção de 60% dos contratos entre 1 e 3 anos, 30%
entre 3 e 5 anos, e os 10% restantes com o prazo maior que 5 anos. A perspectiva para 2006 é
que os contratos entre 3 e 5 anos ganhem mais importância.
O perfil de valor dos contratos revela o quanto a empresa ainda se encontra ancorada no seu
principal cliente: mais de 80% do contrato ainda são contratos pequenos, inferiores a R$
5MM. Até 2006 a previsão é de que ocorra uma maior desconcentração, onde se espera que
40% das receitas sejam provenientes de outros clientes.
A entrevistada entende que nos contratos atuais, à exceção do principal cliente, os controles
operacionais são definidos principalmente pelos clientes, como fruto ainda da baixa
penetração existente nas demais soluções. Por conta desta realidade, ainda há uma baixa troca
de informações
99
com áreas importantes como a área financeira e os clientes dos
embarcadores. No entanto, a mesma aposta que em 2006 a maioria dos contratos tenha seus
indicadores operacionais definidos em conjunto com os clientes e o envolvimento das áreas
do cliente e do OL XYZ irão aumentar, especialmente a de marketing.
Em cerca de 95%
100
dos casos o modelo de remuneração adotado foi o de tabela de preços.
Apenas para o seu principal cliente o OL XYZ desenvolve o modelo de compartilhamento de
ganhos baseado em metas previamente acordadas. A entrevistada acredita que o percentual de
contratos baseado neste modelo de remuneração deva crescer para algo em torno de 15% do
total.
Figura 44. Características dos Contratos
Prazo dos Contratos
60%
50%
30%
40%
10% 10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5
anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a
1 ano
Até 6
meses
Valores Anual dos Contratos
(R$MM)
64%
55%
18%
10%
14%
15%
10%
5%
4% 5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
Modelo de Remuneração
95%
85%
5%
15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Compart. de
Ganhos
Compart. de
Custos
Tabela de
preços
99
A figura “Áreas Envolvidas na Troca de Informações” representa o sentimento do entrevistado, sem nenhum compromisso
com a acuracidade dos dados descritos.
100
Representa o sentimento do entrevistado, sem nenhum compromisso com a acuracidade dos dados descritos.
127
A responsabilidade sobre os investimentos em instalações e equipamentos é observada caso a
caso, sendo que no principal cliente, 100% dos investimentos nos CDs e nos equipamentos foi
feito pelo OL XYZ. Como toda a frota é terceirizada, não cabe observar a participação do OL
XYZ nestes investimentos.
4.7.2.8 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pelo OL XYZ é descrito a seguir. Como a empresa
não possui frota própria, todo seu transporte terrestre é terceirizado. Por trabalhar fortemente
na frente de exportação e importação e, por não conseguir cobrir toda a sua operação de
despacho aduaneiro, a empresa também possui parceiros para complementar o desembaraço
de mercadorias. Parcerias com empresas de armazenagem são utilizadas para complementar a
capacidade de distribuição do PSL.
Tabela 38. Parcerias
Tipo de Parceiros
Contrato
A
Contrato
B
Contrato
C
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
Empresas de Armazenagem ˜ • • ˜ ˜
Empresas de transporte Aéreo ˜ ˜ • ˜ ˜
Empresas de transporte Courier • • • ˜ •
Empresas de transporte Ferroviário • • • • ˜
101
Empresas de transporte Cabotagem • • • • ˜
102
Serviços Aduaneiros ˜ • • ˜ ˜
Outros PSLs (cob. geográfica) • • • • •
Fornecimento/Desenvolvimento de TI • • • • •
Consultoria para projetos • • • • •
Para 2006, os modais ferroviário e cabotagem estão sendo estudados, fundamentalmente para
o fornecimento peças da Argentina para o contrato com o cliente A. Parcerias com outros
PSLs, fornecedores de TI e consultoria não estão nos planos da empresa, que se considera
provedora nestes assuntos.
Segundo a entrevistada, a terceirização através de parceiros se apropria de cerca de 85% do
faturamento atual dos contratos, número este que deve cair até 2006 com o desenvolvimento
de frota própria.
101
Em estudo.
102
Em estudo.
128
4.7.2.9 Estratégia
4.7.2.9.1 Posicionamento
Segundo a entrevistada, seria possível segmentar o mercado de PSLs em dois eixos, conforme
descrito a seguir. Existiriam, portanto, os prestadores de serviços básicos – ex:
transportadoras e empresas de
armazenagem -, as “Migrantes” -
representados principalmente por
empresas nacionais baseadas em ativos
que estão agregando valor aos seus
produtos -, os 3PL – responsáveis pelo
desenho de soluções integradas –, e os
4PL – que realizarão o único ponto de
contato para toda a logística do cliente. Ainda, segundo a mesma, não está definido quem
faria o papel de 4PL e a aposta do OL XYZ é justamente operar neste papel.
A grande vantagem competitiva do OL XYZ estaria na sua capacidade de inovação, o que é
fortemente difundido na empresa quase como uma “obsessão”, segundo a coordenadora.
Para a entrevistada, a entrada dos grandes players mundiais foi fundamental para alterar a
mentalidade dos clientes, abrindo a possibilidade dos PSLs iniciar o processo de
aprofundamento de relacionamento com seus clientes.
4.7.2.9.2 Crescimento
Segundo a entrevistada, o crescimento do OL XYZ esteve caracterizado por uma busca de
formação de uma carteira baseada em desenvolvimento de parcerias e na ampliação física
geográfica. Para os próximos quatro anos, a expectativa é que, além da continuidade da
ampliação da base de clientes, haja a ampliação de escopo nos contratos atuais, e haja uma
menor preocupação com a ampliação geográfica e desenvolvimento de novas parcerias.
Como meta para alcançar o principal objetivo atualmente de diversificação da base de
clientes, as metas para 2006 é que 60% do faturamento seja em clientes diferentes do cliente
A.
Até este ano, as principais restrições percebidas para o crescimento foram o estágio atual de
desenvolvimento dos clientes, que ainda não estariam “prontos” para terceirizar suas
Alta
Prest. de
Serviços
Básicos
“Migrantes”
4PL
(OL XYZ???)
Média
Prest. de
Serviços
Básicos
“Migrantes”
3PL
(OL XYZ???)
Porte da Empresa
Baixa
Prest. de
Serviços
Básicos
X X
Baixa Média Alta
Complexidade dos Serviços
129
atividades; o “Custo Brasil” que, entre outros entraves, dificulta o desenvolvimento de opções
inovadoras e; o custo de capital, que inviabiliza uma série de alternativas, em especial as de
curto prazo. Para o futuro, espera-se que a maioria das restrições perca força, à exceção da
oferta de mão de obra qualificada, que crescerá menos que a demanda, e a maturidade do
mercado, que deverá iniciar um estágio de consolidação.
Os investimentos estiveram centrados em instalações e equipamentos, fundamentalmente.
Para o futuro a expectativa é de que os investimentos em pessoal sejam estrategicamente
predominantes.
Figura 45. Dimensões de Crescimento
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Peso Estratégico dos
Investimentos
-
1
2
3
4
5
Instalações Equipa-
mentos
Pessoal TI
Passado Futuro
4.8. Cotia Penske
4.8.1 Empresa
A Cotia Penske Logistics Ltda é uma "joint-venture" estabelecida em maio de 1998 entre uma
das maiores empresas da América Latina de trading, a Cotia Trading, e o braço de logística
do conglomerado americano Penske, atualmente controlado pela GE Capital, que representa
um faturamento anual de cerca de US$1 bilhão frente ao faturamento total do grupo de US$15
bilhões.
Sediada em São Paulo, com certificação ISO 9002 e a competência em armazenagem
reconhecida pelo mercado através do prêmio Volvo 2003, este PSL tem como missão
“desenvolver soluções logísticas para que nossos clientes concentrem-se em seu ‘core
business’ e aumentem seus diferenciais competitivos através da excelência operacional”.
A Cotia Penske tem apresentado um crescimento médio anual de 10% aa entre 2000 e 2003.
Para 2006, segundo a previsão do entrevistado, o Diretor de Desenvolvimento de Negócios,
130
uma taxa de cerca de 10% aa pode ser esperada, quando as receitas da empresa estão previstas
em 88 milhões de reais.
Tabela 39. Caracterização da Cotia Penske
Cotia Penske
2000 2003 2006
103
Faturamento (R$ MM) 50 66 88
Funcionários 1000 817 ND
Clientes 7 15 ND
Como uma empresa que se propõem a ser não baseada em ativos, a Cotia Penske não possui
frota própria, sendo oportuno destacar que uma única empresa gerencia uma frota
inteiramente dedicada às operações deste PSL.
Atualmente este PSL gerencia mais de 220 mil m² de área de armazenagem – com cerca de
90% desta operação sendo realizada nas dependências dos clientes (in-house) e apenas um CD
multicliente. Esta estrutura operacional está fortemente concentrada nas regiões sudeste, dado
o peso que o cliente de maior área – Carrefour - possui. O entrevistado não passou os dados
exatos sobre a distribuição regional da área de armazenagem, nem a expectativa de
crescimento da área sob gestão para o ano 2006.
Figura 46. Ativos Produtivos da Cotia Penske
Área Armazenagem (mil m²)
22 22
152
201
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
2000 2003
CDs múlticlientes CDs In-house
4.8.2 Logística Contratada – Equipes de Projetos e TI
Toda atividade da Cotia Penske envolve contratos, de tal forma que os números de Logística
Contratada e os números totais da empresa são coincidentes na atividade brasileira.
103
Estimativa informal do entrevistado de cre.
131
4.8.2.1 Definição e Gestão da Equipe de Projetos
A estrutura organizacional atual da Cotia Penske Logística conta com quatro diretorias, a
saber: (1) Administrativa – Financeira; (2) Desenvolvimento de Novos Negócios
(Marketing/Comercial) – responsável pela captação de novos clientes e relacionamento; (3)
Projetos e TI – responsável pelo desenho e implantação de soluções; e (4) Operações –
responsável pela gestão e operação das contas existentes. Há seis anos existe uma equipe
dedicada ao desenvolvimento de soluções.
Segundo o entrevistado, por possuir na sua estrutura de governança a GE Capital, existe uma
forte cultura de qualidade e processos, o que introduz uma segmentação clara das atividades.
Desta forma, todo novo desenvolvimento, reengenharia e implantação são conduzidos pela
área de Projetos e TI. Nesta área, atualmente 7 pessoas formam a equipe de desenvolvimento
de projetos, 5 pessoas estão voltadas para implementação das soluções e outras 10 compõem a
equipe de TI. Para conduzir a operação e buscar oportunidades de aprofundamento do
relacionamento, dentro da Área de Operações, cada cliente ativo possui um gerente de conta.
É importante destacar também o fato da Cotia Penske contar com o eventual auxílio de uma
equipe de cerca de cem engenheiros logísticos que ficam em Cleveland/EUA, especializados
em segmentos industriais e competências logísticas, que são mantidos pela matriz da Penske
para desenvolvimento de soluções e intercâmbio de conhecimento. Segundo o entrevistado,
no mesmo Centro, poderosos hardwares e softwares de simulação podem ser utilizados para o
desenvolvimento de projetos.
Figura 47. Estrutura Organizacional e Formação da Equipe de Projetos
Presidente
Dir.
Proj. e TI
Dir
Com/Mkt
Dir.
Adm/ Fin
Implant.
(5)
Desenv.
(7)
TI
(10)
Dir.
Operações
Presidente
Dir.
Proj. e TI
Dir
Com/Mkt
Dir.
Adm/ Fin
Implant.
(5)
Desenv.
(7)
TI
(10)
Dir.
Operações
Capacitação da Equipe de Projetos
3
5 5
1
2
3
-
-
1
-
2
4
6
8
10
2002 2004 2006
3o grau completo Pós-Graduação Mestrado
De sete profissionais dedicados atualmente, o entrevistado avalia que em 2006 a equipe de
desenvolvimento de projetos deva integrar mais dois especialistas como conseqüência da
demanda futura de novos projetos, lembrando que a empresa freqüentemente conta com o
132
auxílio da matriz para desenvolver algumas soluções. Para reduzir os custos fixos com as
propostas uma maior seleção das oportunidades está sendo realizada, sem abrir mão do
desenvolvimento interno dos projetos.
Com uma baixa rotatividade, atribuída fundamentalmente a agressiva política salarial, a
equipe de projetos recebe treinamentos gerenciais locais além de realizar, eventualmente,
intercâmbio internacional com a Penske.
4.8.2.2 Principais Contratos
Segundo o entrevistado, os três principais contratos da Cotia Penske são:
Ø HPà Contrato que compreendia, inicialmente, o abastecimento, armazenagem e a
distribuição em todo território nacional da produção de computadores realizada em SP.
Recentemente a armazenagem passou para outro PSL.
Ø Carrefour à Contrato que compreende a gestão integral da armazenagem seca de dois
CDs (Osasco/SP e Vitória/ES);
Ø Lexmark à Considerado o mais forte no quesito abrangência da solução, este contrato de
compreende toda logística de importação, transferência, armazenagem e distribuição de
impressoras e componentes.
4.8.2.3 Segmentos Industriais Alvos
A seguir explicita os segmentos de atuação do três principais contratos, bem como informa
todos os segmentos atendidos com logística contratada, os segmentos de maior faturamento
atualmente e os segmentos-foco para 2006
104
. A Cotia atende e possui claramente o foco nos
quatro segmentos estratégicos apontados a seguir.
Tabela 40. Segmentos Industriais Atendidos
Complexid
ade
Logística
Segmento Industrial HP Carrefour Lexmark
Todos os
Contratos
105
Contratos
em 2006
106
Automotivo • • •
A˜ F( 1o) P˜
Eletroeletrônico
• • •
A˜ F( 4
o
) P˜
Informática / Telecom
˜ • ˜
A˜ F( 3
o
) P˜
Alta
Varejo
• ˜ •
A˜ F( 2
o
) P˜
104
A classificação da complexidade logística é feita à semelhança da pesquisa CEL (2003)
105
A = Segmentos industriais atendidos nos demais contratos; F = Colocação do segmento no ranking de faturamento
de Logística Contratada.
106
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
133
4.8.2.4 Cobertura Geográfica
Dois dos três principais contratos da Cotia Penske possuem todo o território nacional de
alcance geográfico. Apenas o contrato com o Carrefour compreende uma única região
específica - SE -, dado que se trata apenas da armazenagem deste cliente; muito embora o
mesmo possua atuação nacional.
Cabe ainda ressaltar que existe uma grande concentração do faturamento na região sudeste,
com algum nível de atividade ainda no nordeste. Para o futuro, espera-se um início de
atividade na região sul.
Figura 48. Alcance da Atuação Geográfica
S ˜ • ˜
SE ˜ ˜ ˜
NE ˜ • ˜
CO ˜ • ˜
N ˜ • ˜
Mercosul • • •
Área Geográfica de Atuação
10%
90%
80%
10% 10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
% Faturamento (Origem)
N
CO
NE
SE
S
Mercosul
4.8.2.5 Serviços
A Cotia Penske possui uma ampla gama de serviços, deixando de aplicar, atualmente, apenas
a armazenagem refrigerada e propor alterações no planejamento de estoques. Para 2006, a
expectativa é de estar com o mesmo portfólio de serviços.
Observando os três principais projetos é possível perceber que a solução mais abrangente
deste PSL, até então, é com a Lexmark. Para este caso, toda a parte operacional da logística
no Brasil está a cargo da empresa. Os projetos da HP – basicamente transporte - e Carrefour –
armazenagem - têm o escopo de serviços mais restrito atualmente.
Região HP Carrefour Lexmark
134
Dos três principais contratos, a ampliação (e redução) de escopo é mais perceptível no caso da
HP, onde do contrato inicial a Cotia perdeu a armazenagem e implementou a distribuição
fracionada, o transporte aéreo e o processamento de pedidos para o cliente. O contrato da
Lexmark é recente e já iniciou bastante completo, e o Carrefour ainda apresenta dificuldades
para maior penetração. No geral, o entrevistado afirma que o aumento do número de
atividades terceirizadas após o contrato original ocorre em cerca de 80% dos casos e
certamente irá aumentar no futuro próximo.
Tabela 41. Sofisticação dos Serviços Prestados
Sofisticação
do Serviço
Serviços HP Carrefour Lexmark
Todos os
Contratos
Contratos
em
2006
107
Transporte de Transferência
A˜ I˜
108
A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Transporte Inbound
A˜ I˜ A• I• A• I•
˜
˜
Distribuição – C. Fechada
A˜ I˜ A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Distribuição – C. Fracionada
A
˜
I
•
A
•
I
•
A
˜
I
˜
˜ ˜
Movimentação Interna
109
A• I• A• I• A• I•
˜ ˜
Baixa
Importação / Exportação
A
•
I
•
A
•
I
•
A
˜
I
˜
˜ ˜
Armazenagem Seca
A• I˜
110
A˜ I˜ A˜ I˜
˜ ˜
Armazenagem Refrigerada
A• I• A• I• A• I•
• •
Armazenagem Alfandegada
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Logística Reversa
A˜ I˜ A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Transporte Multimodal
A˜ I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Média
Serviços ao Cliente
111
A˜ I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Montagem de Kits
A• I• A• I• A˜ I˜
˜ ˜
Gestão de Estoques
A• I• A• I• A• I•
• •
Alta
Consultoria
A• I• A• I• A• I•
• •
4.8.2.6 TI
A Cotia possui software de ERP, utiliza aplicações EDI para troca de informações com seus
clientes e oferece ferramentas como monitoramento de carga e informações pela internet, e
segundo o entrevistado, é considerada uma provedora de TI, especialmente quando o assunto
esta relacionado com as tecnologias de WMS e TMS.
107
P = Segmentos industriais prioritários para 2006.
108
A = Serviços atualmente prestados; I = Serviços do escopo Inicial do projeto.
109 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
110
A armazenagem era do escopo inicial, mas foi perdida para outro operador.
111
Processamento de Pedidos, Call Centre, Avaliação de mercadoria de retorno, etc.
135
Dos três principais contratos, quando a atividade de armazenagem e/ou transporte estava(m)
no escopo, o PSL foi o provedor de TI para TMS (para as funções de roteirizador,
rastreamento do veículo e programação de embarque) e WMS (radio freqüência, separação e
endereçamento).
4.8.2.7 Características dos Contratos e dos Relacionamentos
A carteira de clientes apresenta um perfil de médio prazo, com 100% dos contratos entre 1 e 3
anos. A percepção do entrevistado é de que esta será a principal faixa dos contratos até 2006.
Figura 49. Características dos Contratos
Prazo dos Contratos
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
Mais de 5 anos
3 a 5 anos
1 a 3 anos
6 meses a 1 ano
Até 6 meses
Valores Anual dos Contratos (R$MM)
50%
30%
50%
65%
5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2006
x>100
50<x<100
30<x<50
10<x<30
5<x<10
1<x<5
x <1
Os valores dos contratos estão concentrados 50% na faixa de 5 a 10 milhões de reais e 50% na
faixa entre 10 e 30 milhões de reais. Para 2006 a expectativa é de que esta última cresça em
importância e ainda apareça pelo menos um contrato na faixa de 30 a 50 milhões.
O Diretor afirmou que, nos contratos atuais, os controles operacionais são, em geral, definidos
em parceria com os clientes, com exceção apenas do caso da HP que foi a principal
formuladora dos indicadores operacionais.
De todos os contratos, o principal modelo de remuneração adotado é o de compartilhamento
de custos que, segundo o entrevistado, ocorre em cerca de 50% dos casos, contra 30% dos
casos em que o modelo é baseado em tabelas de custos e 20% dos casos em que ocorre o
compartilhamento de ganhos. O entrevistado acredita que este último deva ganhar, até 2006,
cerca de 10% do que é praticado hoje com base em tabelas de preços.
4.8.2.8 Parcerias
O mapa de tipos de parceiras utilizadas pela Cotia Penske é descrito a seguir, cabendo
destacar alguns pontos interessantes.
136
Quanto aos modais utilizados, o primeiro ponto que chama atenção é o fato de, entre os
modais possíveis, existir parcerias apenas com empresas de transporte aéreo ou courier - o
que pode ser lido como um indicativo de que a empresa trabalhe com produtos de alto valor
agregado -, mas ainda não haver alianças com empresas de transporte de cabotagem e
ferroviário. Cabe destacar também o fato de existir uma transportadora exclusiva para as
atividades da Penske.
Outro ponto relevante é o fato da empresa, dos três principais contratos, ter se utilizado de
consultorias e empresas de TI para desenvolvimento de projetos apenas para o Carrefour, o
que pode ser um indicador da capacidade interna de desenvolvimento de soluções
abrangentes, como a implantada junto à Lexmark.
Tabela 42. Parcerias
Tipo de Parceiros HP Carrefour Lexmark
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário ˜ • ˜ ˜ ˜
Empresas de Armazenagem • • • • •
Empresas de transporte Aéreo ˜ • ˜ ˜ ˜
Empresas de transporte Courier ˜ • ˜ ˜ ˜
Empresas de transporte Ferroviário • • • • •
Empresas de transporte Cabotagem • • • • •
Serviços Aduaneiros • • • • •
Outros PSLs (cob. geográfica) • • • • •
Fornecimento/Desenvolvimento de TI • ˜ • ˜ ˜
Consultoria para projetos • ˜ • ˜ ˜
Segundo o entrevistado, a terceirização através de parceiros se apropria de cerca de 60% do
faturamento atual dos contratos.
4.8.2.9 Estratégia
Além da aliança desenvolvida para entrada no país, o entrevistado considera que a busca por
novos clientes representou um esforço significativo maior do que a expansão de escopo nos
contratos existentes. Para os próximos quatro anos, a expectativa é de um crescimento de 10
%, alinhado com o aumento esperado do mercado. Para que isto ocorra, a importância de
ampliar base e escopo de clientes serão muito relevantes, bem como a continuidade da política
de parcerias. A ampliação geográfica não foi nem será alvo do esforço de crescimento da
empresa.
A principal restrição apontada para o crescimento foi o estágio de desenvolvimento dos
clientes, que deverá permanecer alta no futuro, dificultando a atuação do PSL em atividades
137
mais estratégicas como gestão de estoques: o receio de perder o controle das atividades e a
alegação de que estas atividades são da competência central da empresa, ainda se colocam
como barreiras ao desenvolvimento dos relacionamentos.
A distribuição do peso estratégico dos investimentos não foi informada pelo entrevistado.
Figura 50. Dimensões de Crescimento
Estratégias Foco para o
Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
Restrições ao Crescimento
-
1
2
3
4
5
Passado Futuro
138
5. Análise de Dados
Para avaliar o quanto os OLs estão se aproximando do conceito de Integrador Logístico
definido nesta dissertação, bem como avaliar possíveis modelos alternativos de atuação destas
empresas, este capítulo está organizado em três partes. Na primeira, as características gerais
dos OLs – origem, tempo de atuação, faturamento, clientes e funcionários - são avaliadas. Em
seguida, as dimensões de aferição sobre a atuação como IL são analisadas – Indústrias Alvo,
Serviços Prestados, Abrangência Geográfica, TI, RH, ativos e relacionamentos. Para
desenvolver as conclusões sobre esta análise, um breve exercício de quantificação do nível de
integração logística nos três principais contratos dos PSLs é feito. Neste tópico busca-se
responder a pergunta fundamental de tese. Por fim, o modelo de Hertz e Alfredson (2003) é
utilizado com o objetivo de apresentar que outros direcionamentos estratégicos podem estar
sendo traçados pelos OLs.
Como ressaltado na introdução deste trabalho, toda análise será feita individualmente entre
empresas e comparativamente, entre os dois grupos de análise: os OLs Internacionais -
empresas com atuação multinacional que entraram recentemente no Brasil com uma proposta
de atuação semelhante ao “segmento 6” do estudo CEL/Booz Allen (2001) – Cotia Penske,
OL XYZ
112
, Ryder e TNT; e OLs nacionais, composto por empresas que possuem uma longa
atuação como PSL exclusivamente no Brasil e, a partir da entrada dos OLs Internacionais
iniciaram uma busca para desenvolver atividades voltadas à integração logística de seus
clientes – Cesa, Deicmar, Rapidão Cometa e Wilson Sons. Por conta deste movimento, por
vezes o termo OLs Migrantes também será utilizado para se referir a este grupo.
112
Cabe destacar que o OL XYZ não foi objeto do estudo citado, não sendo classificada, a priori, como segmento “6”.
Contudo, como o modelo de atuação, a presença em diversos países e a entrada recente são características fundamentais do
grupo de OLs internacionais, optou-se por classificá-la neste grupo para fins de comparação.
139
5.1. Caracterização dos OLs
5.1.1 Origem e Tempo de atuação
Apesar dos quatro OLs internacionais terem entrado no mercado brasileiro com a proposta de
atuar como integrador logístico, as raízes destas empresas estão fundadas em diferentes áreas
de atuação. Enquanto a Ryder e a Penske vêm do mercado de transportadoras e serviços
financeiros e a TNT tem suas origens vinculadas ao mercado de encomendas expressas,
somente o OL XYZ já nasce como OL a partir do spin-off da sua atuação no cliente A. Quanto
aos OLs nacionais, dois deles – a Deicmar e Wilson Sons – vêm de atividades no segmento
marítimo, ao passo que a Cesa e a Cometa são originariamente transportadoras.
A Figura 51 indica as principais “idades” destes OLs: o tempo de fundação da empresa-mãe,
o tempo de atuação na área de logística contratada e o tempo de atuação de logística
contratada no Brasil.
Quanto ao tempo de fundação
113
, desconsiderando-se os 167 anos que a WS opera no
Brasil
114
, tem-se que a atuação destas empresas prestando serviços logísticos, em ambos os
grupos, data de, aproximadamente, 50 anos.
Figura 51. Tempo de Atuação
Tempo de Atuação (anos)
0
50
100
150
200
OL XYZ
TNT
Ryder
CP
W.
Sons
Cesa
Cometa
Deicmar
Fundação
0
10
20
30
40
50
60
Logística
Fundação Logística Logística no Brasil
Tempo de Atuação (anos)
55,3
52,3
16,0
4,8
6,0
4,8
-
10
20
30
40
50
60
PSLs Int. PSLs Nac.
Fundação Logística Logística no Brasil
113
Para o cálculo do tempo médio de fundação foi desconsiderado o caso WS pelos mesmos motivos citados, bem como para
o cálculo do tempo de atuação foi excluída a participação do OL XYZ, que nasceu dentro da PSA atuando desde a sua
fundação com Logística Contratada.
114
A WS opera desde a abertura dos portos às nações amigas por D. João em um mercado relativamente estável na área de
navegação.
140
No entanto, quando se observa o tempo de atuação como Operador Logístico, é notória a
vantagem dos OLs internacionais que, mesmo desconsiderando-se o OL XYZ, possuem mais
de 10 anos de vantagem sobre as empresas nacionais em Logística Contratada (LC).
Esta vantagem, embora em menor escala, também se aplica para a atuação no Brasil em LC:
os OLs Internacionais possuem 1,2 anos em média a mais que os Migrantes de atuação nesta
área. Cabe considerar que o conhecimento do mercado local pelas Migrantes pode servir
como um importante contrapeso a esta vantagem.
5.1.2 Faturamento
Se, por um lado, o tempo de atuação favorece os OLs internacionais, o faturamento nos
serviços diferentes de Logística Contratada – os chamados serviços “spot”- auxilia os
números das empresas que já possuíam estrutura instalada no país. Ainda assim, a Figura 52
mostra que o faturamento médio de ambos os grupos são parecidos.
Quando se observa apenas o resultado para clientes de contrato, o panorama é amplamente
favorável para os estrangeiros: R$ 131MM contra R$ 52MM em 2003. Ressalta-se que o
invejável desempenho da TNT afeta este resultado, sendo necessário, portanto, utilizar a
mediana como indicador: para o mesmo ano, embora a diferença fique reduzida - R$74 MM
ante os R$52 MM dos nacionais – a superioridades dos OLs internacionais nestes números é
mantida.
Figura 52. Faturamento
Faturamento (R$ MM)
73
14
131
52
210
125
19
64
3
79
3
101
0
50
100
150
200
250
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
2000 2003 2006
Outros
LC
Faturamento (R$MM)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
CP Ryder TNT OL XYZ Cesa Cometa Deicmar W. Sons
PSLs Int. PSLs Nac.
Outros
LC
Apesar desta diferença, o que se percebe é que os OLs nacionais parecem estar com apetite
maior para o crescimento. Entre 2000 e 2003, por partirem de uma base reduzida, estes
141
registraram um crescimento anual de aproximadamente 54%, contra cerca de 21% para os
estrangeiros.
É interessante ressaltar que as expectativas de crescimento dos 8 PSLs entrevistados
permanece aproximadamente a mesma até 2006, demonstrando o espaço que estes ainda estão
observando para expansão no mercado.
Figura 53. Crescimento anual do Faturamento
Cresc. do Faturamento de LC (%aa)
21%
17%
54%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2000-2003 2003-2006
PSLs Int. PSLs Nac.
Crescimento do Faturamento em LC (%aa)
10%
-2%
36%
26%
34%
112%
23%
59%
11%
35%
14% 14%
28% 30%
45%
62%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
PSLs Int. PSLs Nac.
00-03
03-06
5.1.3 Clientes de Contrato
Uma primeira observação sobre a carteira de clientes de contrato revela uma perspectiva
constante de crescimento. Outra constatação inicial a se fazer é que o número médio de
clientes dos OLs internacionais é sensivelmente superior ao dos nacionais.
Figura 54. Tamanho da carteira de clientes de contrato
115
Nro de Clientes de Contrato
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2000 2003 2006
Nro de Clientes Contrato
11
24
34
6
13
23
-
5
10
15
20
25
30
35
40
2000 2003 2006
PSLs Int. PSLs Nac.
Tx de Cresc. de Clientes
30%
13%
30%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2000-2003 2003-2006
PSLs Int. PSLs Nac.
3
No entanto, como o terceiro gráfico aponta, é de se destacar a redução da taxa de aquisição
pretendida para 2006 de novos clientes – principalmente para os internacionais -, reforçando a
hipótese (que será apresentada mais adiante) de que os OLs estão começando a se preocupar
115
Os dados da Cotia Penske para 2006 não foram estimados pelo entrevistado.
142
mais em aprofundar o relacionamento com os clientes atuais, do que em adquirir novas
contas.
5.1.4 Funcionários
O número total de funcionários parece guardar uma certa similaridade com as características
dos números de faturamento, onde as outras atividades diferentes de logística contratada
apresentam um certo “peso” nas operações dos OLs nacionais.
Cabe ressaltar, ainda, algumas observações pontuais: (1) todos os entrevistados tiveram
dificuldades de prever o número de funcionários para 2006, pois este valor depende
intrinsecamente do tamanho e dos tipos de clientes que serão captados e, como exploraremos
mais a seguir, os OLs não possuem uma boa visão de futuro sobre estas variáveis; (2) O
desempenho notável da TNT – principalmente em armazenagem – reflete-se na quantidade de
funcionários que a mesma possui.
Figura 55. Número de Funcionários
116
Média de Nro de Funcionários
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
2000 2003 2006
Outros
LC
Nro de Funcionários
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
Ryder TNT CP OL XYZ Cesa Cometa Deicmar W. Sons
PSLs Int. PSLs Nac.
Outros
LC
5.1.5 Instalações e Equipamentos
5.1.5.1 Armazenagem
A avaliação dos gráficos abaixo parece indicar que os OLs internacionais buscam mais
efetivamente atuar como gestores de armazenagem, apresentando um crescimento superior no
total de área sob gestão no passado e para o futuro.
116
Os dados da Cotia Penske para 2006 não foram estimados pelo entrevistado.
143
Figura 56. Área de Armazenagem e Perfil de Atuação
117
Área de Armazenagem sob gestão -
mil m²
-
50
100
150
200
250
300
350
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
2000 2003 2006
Multicliente
Dedicada
Área de Armazenagem sob gestão - mil m²
-
100
200
300
400
500
600
700
Ryder TNT CP OL XYZ Cesa CometaDeicmar W. Sons
PSLs Int. PSLs Nac.
Multicliente
Dedicada
Novamente o crescimento da TNT se destaca, inclusive no que se refere ao crescimento de
CDs multiclientes, que parecem estar aumentando para os OLs internacionais. Os nacionais –
à exceção da Wilson Sons – sempre utilizaram mais esta modalidade de armazenagem.
Figura 57. Área dedicada vs Área Multicliente
118
Área de Armazenagem sob gestão -
mil m²
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
2000 2003 2006
Multicliente
Dedicada
Área de Armazenagem sob gestão - mil m²
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ryder TNT CP OL XYZ Cesa CometaDeicmar W. Sons
PSLs Int. PSLs Nac.
Multicliente
Dedicada
A expansão geográfica aparece ainda tímida na Figura 58, permanecendo ainda uma grande
concentração da infra-estrutura instalada na região sudeste. Neste quesito um nicho natural se
coloca para empresas como a Rapidão Cometa, que possui boa parte de sua área instalada no
Nordeste. Destaca-se a TNT como OL com maior distribuição da área instalada, único com
atuação nas cinco regiões brasileiras.
117
Os dados da Cotia Penske para 2006 não foram estimados pelo entrevistado.
118
Os dados da Cotia Penske para 2006 não foram estimados pelo entrevistado, sendo considerada a manutenção da
distribuição observada em 2003.
144
Figura 58. Localização da Armazenagem
119
Local. da Armazenagem -mil m²
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
2000 2003 2006
N
CO
S
NE
SE
Local. da Armazenagem - mil m²
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP Ryder TNT OL XYZ Cesa Cometa Deicmar W. Sons
PSLs Int. PSLs Nac.
N
CO
S
NE
SE
5.1.5.2 Frota
A tabela 43 identifica, para três anos, a posição dos OLs quanto a utilização de frota própria e
a tendência de crescimento/redução. Apesar de não ser possível realizar uma distinção clara
entre OLs Internacionais e Migrantes pesquisados sobre este aspecto, algumas informações
adicionais puderam ser extraídas.
Tabela 43. Propriedade de Frota
Empresa 2000 2003 2006
OL XYZ (Não) (Não) (Sim) Aumentar
TNT (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar
Ryder (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar
CP (Não) (Não) (Não)
W. Sons (Não) (Não) Depende
120
Cesa (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar
Cometa (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar (Sim) Aumentar
Deicmar (Não) (Não) (Não)
Em primeiro lugar, parece existir algum viés no sentido dos OL internacionais investirem em
frota própria, como forma de garantir os níveis de serviços acordados com seus clientes e,
também de maneira forte, se apropriar dos ganhos que um país de dimensões continentais
proporcionam para a função transporte dentro do conjunto das atividades logísticas. Estas
foram duas das principais argumentações da TNT, OL XYZ e Ryder. A última empresa deste
grupo – Cotia Penske –, apesar de não possuir frota própria, conta com uma empresa dedicada
para transporte de seus clientes – se apropriando em grande parte do benefício de controle
deste ativo.
119
Os dados da Cotia Penske para 2006 não foram estimados pelo entrevistado.
145
Por outro lado, à exceção dos OL Migrantes originários da atividade de transporte – Cesa e
Rapidão -, as duas empresas que vieram da atividade marítima não pretendem desenvolver
frota, indo na contra-mão de cerca de 70% de todos os OLs do Brasil
121
que possuem frota
própria.
5.2. Atuação como Integrador Logístico
5.2.1 Estratégia
Toda análise da estratégia e estrutura dos OLs será feita com base em indicadores
desenvolvidos para que se possa verificar em que medida estas empresas estão se
posicionando como Integradores Logísticos. Sugere-se a leitura do Anexo 8.1, que descreve a
formula de cálculo para cada indicador utilizado.
Figura 59. Direcionamentos do Crescimento
Direcionamentos do Crescimento
3,8
4,0
3,3
3,0
3,5
5,0
4,3 4,3
3,5
3,33,3
4,0
2,0
4,0
4,8 4,8
4,5
1,5
3,0
3,8
Parcerias F&A Amp. de
Escopo
Amp. de
Clientes
Amp.
Geográfica
PSLs Int.
PSLs Nac.
Antes de abordar as dimensões principais utilizadas para avaliar o posicionamento dos OLs, é
válido destacar as percepções dos entrevistados sobre os direcionamentos e restrições ao
crescimento de suas empresas.
Quando são avaliados os itens para crescimento das empresas, a ampliação tanto da base de
clientes como de escopo de contratos surgem como itens de maior importância, tanto no
passado como no futuro, para ambos os grupos. O que é interessante observar é como a
120
O entrevistado da Wilson Sons informou que a aquisição de frota própria é uma decisão que está vinculada à análise de
viabilidade financeira feita caso a caso, dedicada a cada solução.
146
preocupação com o desenvolvimento da profundidade dos relacionamentos está ganhando
relevância. Isto acontece mais notadamente com os OLs internacionais do que com os
nacionais, embora ambos os grupos ainda estejam em fase de expansão da base de clientes.
A entrada dos internacionais passou por uma necessária expansão geográfica, que permanece
forte para o futuro, demonstrando que as operações destes ainda estão crescendo. Para os
nacionais este fenômeno parece estar ocorrendo de maneira mais intensa: de atuação
originariamente regional, os mesmos parecem estar avançando com mais apetite para outras
regiões do Brasil – ex: Wilson Sons.
Outro fenômeno a se observar é a percepção sobre o processo de consolidação da indústria.
Enquanto os nacionais acreditam numa importância maior das F&A no direcionamento do
crescimento de suas empresas, os internacionais, acreditam que este processo será tão
relevante no futuro quanto foi no passado - destaca-se que a entrada da Cotia Penske e da
Ryder seguiu a via analisada. Quanto ao desenvolvimento de parcerias, ambos os grupos
mantiveram este direcionamento como muito relevante.
Figura 60. Restrições ao Crescimento
Restrições ao Crescimento
3,3 3,3
1,3 1,3
3,8
3,0
4,8
3,8
4,0
3,8
3,3
4,3
1,0
1,5
4,0
3,8 3,8
3,0
2,3 2,3
MO Qualif. Mercado
Insuf.
C. de Capital Nív. Desenv.
Clientes
C. Brasil
PSLs Int.
PSLs Nac.
Um “mar” de oportunidades. É desta forma que os OLs enxergam: um mercado com baixas
restrições de demanda aos OLs. As ressalvas ainda são feitas, como a preocupação mantida
para a oferta de pessoal qualificado e, embora esperada com menor força, o estágio de
121
Dados extraídos da tabela de Operadores Logísticos da revista Tecnologística (2003).
147
desenvolvimento dos clientes – ainda relutantes em terceirizar atividades mais estratégicas - e
ao custo de capital do Brasil.
Este último, por sinal, é apontado como um dos principais entraves, tanto paro OLs nacionais
quanto paro OLs internacionais. Mesmo quando a matriz mundial auxilia nos
investimentos
122
, o risco cambial e o custo de oportunidade de aplicação destes recursos
funcionam como atenuadores desta vantagem potencial.
Por fim, a maior diferença de percepções quanto às restrições estão relacionadas ao chamado
“Custo Brasil”: enquanto os OL nacionais, ou não enxergam como impeditivo ou até como
oportunidade, os OLs internacionais têm uma maior dificuldade de lidar com a precária
infraestrutura, burocracia e regimes fiscais no Brasil.
5.2.1.1 Segmentos Industriais Alvo
123
Como primeira dimensão de análise quantitativa, o indicador de complexidade da indústria
atendida mede com que intensidade os OLs buscam atender prioritariamente clientes de
segmentos industriais onde a logística é mais complexa.
Figura 61. Segmentos Industriais Alvo em Clientes de Contratos
Segmentos Industriais Alvo
0,97
0,78
0,97
0,77
0,94
0,83
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs
Internacionais
PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Segmentos Industriais Alvo
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs Internacionais PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Como a nota máxima “1,00” corresponde ao foco exclusivo nestes segmentos, é razoável
concluir que atualmente existe uma diferença entre a prática dos OLs Migrantes e
Internacionais. Tanto nos três principais como em todos os contratos em 2004 um maior
enfoque é dado pelos OLs Internacionais para as indústrias de alta complexidade logística. As
exceções no grupo de nacionais está na Deicmar e na Rapidão Cometa. A primeira, por atuar
com base em um CD projetado para atender empresas de alta tecnologia, estrategicamente
posicionada ao lado do maior aeroporto de cargas do Brasil, possui três grandes contratos que
122
A TNT, por exemplo, ressaltou que todos os investimentos são de recursos originários do Brasil.
148
influenciam seus resultados que formam mais de 90% da carteira da empresa. Já a Cometa,
possui grandes contratos na área de Telecom e também acaba por estar posicionada em
segmento estratégico semelhante atualmente.
É importante ressaltar que nenhuma das 8 empresas estudadas apresentou uma estrutura
organizacional orientada por segmento industrial, o que pode ser considerado um dos
indicadores que demonstram que este mercado ainda é, em grande parte, movido por
oportunidades: não existe uma sinalização clara dos setores nos quais os OLs são
especializados. A única empresa que demonstrou estar em um estágio inicial neste sentido foi
a TNT, que já possui sua área de desenvolvimento de projetos segmentada em três setores,
que na maioria das vezes
124
estão organizados por especialidade industrial.
Tratando em específico dos OLs internacionais, um grande direcionador que influencia muito
e pode influenciar no futuro os mercados alvo é o nicho de atividades da matriz destas
empresas. Este é o reflexo natural da apropriação de contas mundiais que trouxeram estas
empresas para o Brasil e continuam influenciando a aquisição de novos clientes. A TNT, por
exemplo, está consolidando sua atuação de acordo com a matriz, ainda que com algumas
variações - como o enfoque maior no segmento de máquinas agrícolas, que mundialmente é
agrupada no segmento automotivo. A OL XYZ também parece caminhar neste sentido, se
aproximando dos clientes atendidos na Europa.
Apesar da avaliação de futuro - 2006 - ficar um pouco distorcida por limitações
metodológicas
125
, fica claro que o alvo dos OLs Migrantes passa pelo nicho atualmente
atendido preferencialmente pelos Internacionais: as quatro empresas pretendem aumentar a
participação de indústrias de maior complexidade logística em seu portfólio.
5.2.1.2 Serviços Prestados
A sofisticação dos serviços prestados é uma das principais variáveis utilizadas para avaliar a
atuação de um OL. Em específico, os integradores logísticos foram definidos como um tipo
123
Sugere-se a leitura do Anexo 8.1 que descreve a formula de cálculo utilizada;
124
A TNT possui uma estrutura flexível, que ora está orientada por segmentos industriais, ora está organizada por área
geográfica.
125
Para 2004 os segmentos alvo foram ponderados com o faturamento, o que não pode ser feito para 2006 devido a grande
dificuldade dos entrevistados em prever esta variável. Esta limitação reduz o indicador para PSLs estrangeiros que possuem a
maior parte do seu faturamento em indústrias de alta complexidade logística e que ainda possuem parte da sua carteira em
segmentos menos complexos.
149
de OL que oferece uma ampla gama de serviços
126
– inclusive de valor agregado superior - a
partir de uma solução desenhada, implementada e operada pelo mesmo.
Figura 62. Serviços Prestados nos Clientes de Contratos
Serviços Prestados
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs Internacionais PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Serviços Prestados
0,56
0,66
0,97
0,94
1,00
0,98
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs
Internacionais
PSLs
Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Neste sentido, a análise da Figura 62 indica, em termos da oferta atual de serviços, que OLs
internacionais e nacionais não se distinguem significativamente: ambos oferecem uma ampla
gama de serviços em geral aplicáveis a qualquer operação logística.
No entanto, quando se avalia individualmente os principais contratos, uma surpresa à primeira
vista ocorre: os OLs nacionais estão prestando uma solução um pouco mais abrangente em
termos da quantidade de serviços. De fato, à exceção da TNT, que se destaca pela quantidade
de serviços aplicados, os OLs internacionais apresentam pelo menos um dos três principais
contratos onde os requisitos da definição de Operador Logístico da ABML não são
observados – ou seja, não se aplica a gestão de transporte, armazenagem e controle de
estoques simultaneamente. Exemplos como a Cotia Penske e HP – onde a primeira cuida
exclusivamente da gestão do transporte da segunda -e entre Ryder e GM – onde o mesmo fato
ocorre -, entre os três principais contratos destes OLs, que estão no grupo de referência de
integradores logísticos no Brasil, podem estar reforçando uma hipótese já levantada em
estudos anteriores
127
: embarcadores podem estar buscando OLs especialistas.
Se este fato for realmente uma tendência, a conseqüência imediata disto é que a margem de
manobra dos OLs para extrair ganhos a partir da coordenação das funções logísticas –
transporte, armazenagem e controle de estoques, notadamente – fica restrita e a diferenciação
por preços torna-se ainda mais imperativa.
126
Transporte de Transferência, Transporte Inbound, Distribuição – Carga Fechada, Distribuição – Carga Fracionada,
Movimentação Interna, Armazenagem Seca, Serviços ao Cliente, Transporte Multimodal , Logística Reversa , Montagem de
Kits, Gestão de Estoques, Desenvolvimento de Projetos
127
Vide Fleury (2004)
150
Outro fato que também é influenciado por esta possível tendência diz respeito ao papel
operacional que ainda é reservado aos OLs. De fato, embora muito dos entrevistados
afirmassem que a sua empresa realizava a atividade de planejamento de estoques – o que
implicaria em estar definindo a localização geográfica dos produtos estocados, o nível de
reposição, etc. - é notório isto não ocorre: por exemplo, nenhuma empresa realizava a
previsão de vendas, o que torna o processo de planejamento de estoques inviável.
Para 2006 a expectativa é de que os OLs complementem a cesta de serviços aplicadas.
5.2.1.3 Abrangência Geográfica
A abrangência geográfica de um contrato busca medir de que maneira nas soluções
desenhadas e operadas para seus clientes o OL possui uma participação geográfica ampla
128
.
É importante destacar que, para atingir o grau máximo de abrangência dos contratos, uma
distribuição proporcional ao PIB das cinco regiões brasileiras e do Mercosul deve ser
observada nos contratos.
Figura 63. Abrangência Geográfica dos Clientes de Contratos
Abrangência Geográfica
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs Internacionais PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Abrangência Geográfica
0,76
0,68
0,92
0,82
0,94
0,84
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs
Internacionais
PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Considerando os três principais contratos, o que se percebe é uma sensível vantagem para os
OLs internacionais, sobretudo devido ao desempenho positivo da TNT – que realiza a gestão
de transporte de distribuição nacional dos 3 principais contratos - e, por outro lado, negativo
da Cesa, que possui soluções muito locais, considerado-se a escala regional.
Avaliando-se a posição em todos os contratos ativos
129
e a projeção para 2006, percebe-se
claramente a expansão geográfica que está sendo buscada pelos OLs, notadamente os
128
Cabe destacar dois pontos: (1) todos clientes – à exceção de dois dos clientes dos clientes da Rapidão - referentes aos
principais contratos dos 8 PSLs possuem atuação nacional e (2) a gestão do transporte de distribuição pesa significativamente
nos resultados, por atingir as regiões de maneira mais pulverizada.
129
Note que a pergunta feita para avaliar a abrangência geográfica foi: “Qual é a distribuição do faturamento (pela origem)
por região nos clientes de contrato?”
151
internacionais, que até a pesquisa CEL/Booz Allen (2001) possuíam um posicionamento
fundamentalmente regional. A Ryder, puxada pela Unilever, já se posiciona no Centro-Oeste;
a TNT já desenvolve suas atividades no Nordeste – com clientes petroquímicos – e Norte –
com clientes da Zona Franca -; a Cotia Penske espera desenvolver seus primeiros clientes no
Sul até 2006.
Para os nacionais, os destaques são a Cometa, que pretende desenvolver mais atividades no
Sul e no Norte; e a Wilson Sons que, após um período de expansão ao longo da costa para
aproveitar a sua infra-estrutura marítima instalada, possui planos de atuação na Indústria
farmacêutica no Centro-Oeste. Deicmar e Cesa não apresentaram alterações de planos nas
regiões atualmente atendidas.
5.2.2 Estrutura
A análise da estrutura perseguida no passado e no futuro é auxiliada pela percepção do peso
estratégico
130
dado aos principais itens de investimentos de um OL. O gráfico a seguir
apresenta as notas dadas de 0 a 5 para diversos quesitos, no passado – até 2004 – e no futuro –
de 2004 a 2008.
Figura 64. Peso Estratégico dos Investimentos
Peso Estratégico dos Investimentos
4,3
4,7
4,0
4,3
3,7 3,7
4,7
3,3
4,3
4,5
3,8
4,0
3,8
2,8
4,0
2,8
Pessoal TI Instalações Equipamentos
PSLs Int.
PSLs Nac.
Como dois dos itens na pauta de investimentos que ainda diferenciam OLs nacionais e
internacionais, a gestão de RH e a aquisição e desenvolvimento de ferramentas de TI formam
o eixo central da estratégia das multinacionais. No entanto, o aumento da importância de
130
O peso estratégico de investimentos não se refere ao valor financeiro empregado, mas sim a importância dada para o item
em questão.
152
ambos os grupos para o futuro é notória: estes serão os principais direcionadores de
investimento para todos os OLs.
A partir dos seus negócios de origem, os OLs nacionais – entre eles, Deicmar e Cesa -
buscaram investir em instalações (em geral multiclientes) para atendimento de seus clientes
de contrato, o que para os Internacionais – entre eles TNT, Ryder e Cotia Penske - ficou
atenuado por estarem, em boa parte, operando no site dos clientes. O presente e ou futuro
indicam um caminho inverso: OLs internacionais buscando repartir os custos de CDs entre
clientes e, por outro lado, os nacionais colocando mais peso para itens como RH e TI.
As inversões em equipamentos de frota e CDs foram mais importantes para os OLs
estrangeiros no momento em que estes iniciaram suas atividades do que para os nacionais que
já possuíam uma infraestrutura local prévia. Para o futuro, ambos tendem a reduzir os
investimentos realizados.
5.2.2.1 RH
Seguramente uma das maiores diferenças mensuradas neste trabalho entre OLs nacionais e
internacionais atualmente refere-se a composição da equipe de projetos. Enquanto os OLs
internacionais tem em média 19 (mediana 10) profissionais dedicados – 60 % com pós-
graduação ou mestrado -, os nacionais contam com apenas, média, 8 (mediana 5,5) – 50%
com a mesma qualificação. Destaca-se que a Rapidão Cometa não possui uma equipe
dedicada em tempo integral
131
.
Figura 65. Equipe de Projetos Dedicada
Equipe de Projetos
-
10
20
30
40
50
60
70
Gefco Ryder TNT CP Cesa CometaDeicmar W. Sons
PSLs Int. PSLs Nac.
Pós - Gras.
Mestrado
3o grau
Equipe de Projetos
6
2
7
4
8
8
1
1
5
1
6
3
4
1
7
3
10
5
-
5
10
15
20
25
30
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
PSLs
Int.
PSLs
Nac.
2002 2004 2006
Pós - Gras.
Mestrado
3o grau
131
Estimou-se o total de horas dedicadas a atividade de projetos por ano em 50 %
153
Outra importante constatação diz respeito à capacitação destes profissionais . À exceção da
Cometa e Wilson Sons, que possuem algum tipo de treinamento estruturado, ou pelo menos
orçamento para tal, os OLs nacionais deixam muito a desejar neste quesito.
Diante do problema crônico de falta de mão de obra qualificada no setor, diferentes
estratégias são adotadas. Pelo receio de investir num profissional sob o risco de perdê-lo em
seguida para outro OL, algumas empresas como a Deicmar deixam o investimento em
capacitação a cargo do profissional, enquanto outras como a TNT, fazem do treinamento um
diferencial para a retenção.
Tabela 44. Programas de Treinamento
OL Horas orçadas MBA interno Mestrado Trein. Exterior
OL XYZ
˜ ˜ • •
TNT
˜ ˜ • ˜
Cotia Penske
˜ • • ˜
Ryder
˜ • • ˜
Rapidão Cometa
˜ • ˜ ˜
Wilson Sons
˜ ˜ • •
Deicmar
• • • •
Cesa
• • • •
Independentemente do grupo, os oito OLs relataram uma taxa de rotatividade em torno de 10
e 15% na equipe de projetos e poucas investem em um programa de retenção de talentos
estruturado. Somente a Ryder possui um programa neste sentido, embora a sua taxa de
retenção pouco difere das demais.
5.2.2.2 TI
Segundo a revista Tecnologística (2004, Ano 10, n.103, p 46-53), todos os oito OLs possuíam
ferramentas de roteirização, rastreamento de frota, consulta pela internet e sistemas ERP e
WMS. No entanto, mais do que possuir um pacote amplo de ferramentas, o IL deve ser capaz
de ser de ser provedor destas TIs e de integrá-las aos sistemas de seus clientes. Neste sentido,
buscou-se verificar em que medida os OLs estavam cumprindo o papel de provedor de TI.
A Figura 66 deixa claro que, quando a TI era aplicável, tanto OLs nacionais quanto
Internacionais foram, de maneira geral, provedores para os 3 principais contratos. Como
destaque negativo, a Cesa influenciou o resultado dos OLs nacionais
132
nos 3 principais
contratos.
132
Este resultado reflete a percepção do entrevistado: “importantes investimentos ainda devem ser feitos em TI”.
154
Nos mesmos gráficos também é possível perceber que os OLs são mais provedores para seus
principais clientes, haja vista que a provisão de TI para todos os contratos de 2004 é menor do
que para os principais contratos. Para 2006, todos avaliaram que devem permanecer ou
aumentar sua capacidade de provisão, o que significa que os mesmos irão investir com maior
magnitude em TI.
Cabe destacar, como visto anteriormente, que as operações dos OLs internacionais - e, em
específico para os nacionais, da Wilson Sons - são feitas em maior proporção dentro dos
domínios do embarcador, o que de certa forma cria uma tendência pela aplicação dos sistemas
dos clientes. Por outro lado, embarcadores de OLs como a Deicmar, que investiram
fortemente em TI no próprio site, tendem a utilizar a TI do provedor de serviços.
Figura 66. Papel de Provedor de TI
TI
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs Internacionais PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
TI
0,94
0,810,81
0,75
0,86
0,84
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs
Internacionais
PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Destaca-se que a utilização de ferramentas estratégicas como softwares de otimização de rede,
custeio ABC e previsão de vendas ainda não ocorre, refletindo o caráter ainda operacional das
terceirizações.
5.2.2.3 Relacionamento com os Clientes
5.2.2.3.1 Prazo dos Contratos
Como critério mais acirrado, o prazo dos contratos – que tem por objetivo indicar a
profundidade dos relacionamentos – apresentou uma forte predominância no prazo de 1 a 3
anos, demonstrando que os relacionamentos são de médio prazo, o suficiente para recuperar
eventuais investimentos realizados.
Desta forma, por exemplo, a Cesa possui prazos um pouco mais alongados para que retorne as
inversões feitas principalmente em frota dedicada de contratos - como a distribuição urbana
da Ambev. O ponto importante é que, dada a dinâmica de competição do setor baseada em
155
custos, o desenvolvimento da parceria ainda pesa pouco na definição do prazo dos
relacionamentos frente à necessidade de recuperar o quanto antes o valor investido.
Figura 67. Prazo dos Contratos
Prazo dos Contratos
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs Internacionais PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Prazo dos Contratos
0,68 0,68
0,64
0,62
0,66
0,63
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs
Internacionais
PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
5.2.2.3.2 Valor dos Contratos
Considere, ao observar a Figura 68, que as empresas atendidas nos três principais contratos
dos oito PSLs em estudo, freqüentemente tem o faturamento superior a R$1 bi. Considere
agora que o indicador utilizado para esta análise aponta como desempenho máximo, os PSLs
que apresentarem os 3 principais contratos com valores superiores a R$ 50 MM -ou seja,
apenas 5% do faturamento destes clientes, que possuem custos logísticos por vezes superior a
este valor. É este hiato que está representado nesta análise, o que reforça a tese de que a
logística ainda está sendo terceirizada em partes, e não o todo, como se espera do Integrador
Logístico.
Figura 68. Valor dos Contratos
Valor dos Contratos
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs Internacionais PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Valor dos Contratos
0,72
0,64
0,49
0,42
0,52
0,46
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs
Internacionais
PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
156
Comparativamente, a análise do valor dos contratos apresenta algumas considerações
interessantes. A primeira vista, nos principais e em todos os contratos, bem como a projeção
para 2006 é de um cenário onde os valores dos contratos são semelhantes.
No entanto, uma observação mais qualitativa revela informações interessantes. Vinculando
abrangência de serviços com o valor do contrato, percebe-se que o maior contrato dos OLs
nacionais foi assinado pela Cesa com a Ambev. Este contrato é focado exclusivamente em
transporte, o que de fato não é a característica do integrador logístico que se procura neste
trabalho. Por outro lado, os principais contratos da TNT foram sensivelmente mais
abrangentes em termos da quantidade de serviços, amplitude geográfica, entre outras
dimensões. Como será endereçado na conclusão, esta discussão carece de informações sobre
as margens e rentabilidade, contudo está claro que, segundo estas evidências, a TNT estaria
mais próxima da atuação como integrador logístico.
Figura 69. Valor Médio dos Contratos
Valor Médio por Contrato (R$ MM)
2,1
12,1
3,3
4,4
1,8
10,5
8,3
0,6
-
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
OL XYZ
TNT
Ryder
CP
W. Sons
Cesa
Cometa
Deicmar
2000 2003 2006
Outra constatação interessante é feita sobre a evolução do valor médio dos contratos.
Enquanto todos os OLs nacionais experimentaram um crescimento sucessivo no valor médio
dos contratos, os OLs internacionais – à exceção da TNT - parecem estar perdendo ou escopo
de contratos e/ou agregando clientes de menor valor à carteira.
5.2.2.3.3 Modelos de Remuneração
Caso todos os contratos contemplassem algum modelo de compartilhamento de ganhos
teríamos a nota “1” no quesito sofisticação dos modelos de remuneração. Com base neste
indicador é possível perceber o quanto a prática do mercado está longe desta realidade.
157
Apesar de Ryder e Cesa terem informado que todos os seus contratos possuem cláusulas de
compartilhamento de ganhos, este definitivamente não é o principal item de remuneração
destes OLs.
Para o futuro, os entrevistados esperam que este quadro, que reflete o papel
fundamentalmente operacional que é desempenhado pelos OLs, melhore pouco.
Figura 70. Modelos de Remuneração
Modelos de Remuneração
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs Internacionais PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
Modelos de Remuneração
0,61
0,58
0,54
0,42
0,64
0,65
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
PSLs
Internacionais
PSLs Nacionais
3 Contr.
2004
2006
5.2.2.4 Parcerias
As alianças com outros PSLs são fundamentais para os integradores logísticos, dado que a
cobertura de todos os serviços, regiões, modais e competências dificilmente podem ser
reunidos na mesma empresa. Neste sentido, a figura abaixo reflete o restrito cenário de
parcerias dos OLs.
Figura 71. Parcerias com outros PSLs
Parcerias nos 3 princ. contratos
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Rodoviário
Armazenagem
Aéreo
Courier
Ferroviário
Cabotagem
Serv. Aduan
TI
Consultoria
PSL mig.
PSL Int.
Parcerias existentes em 2004
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Rodoviário
Armazenagem
Aéreo
Courier
Ferroviário
Cabotagem
Serv. Aduan
TI
Consultoria
PSL mig.
PSL Int.
Parcerias potenciais em 2006
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Rodoviário
Armazenagem
Aéreo
Courier
Ferroviário
Cabotagem
Serv. Aduan
TI
Consultoria
PSL mig.
PSL Int.
Todas os OLs utilizam transportadoras rodoviárias para atender de maneira integral ou
complementar seus contratos. Poucos utilizam modais complementares como ferrovias ou a
cabotagem, embora, para o futuro, boa parte dos prestadores pretenda estudá-los. Exemplos
158
como o da Wilson Sons com a Monsanto – onde o OL desenvolve uma solução tri-modal
(rodoviário, cabotagem e rodoviário) – podem servir como inspiração para novas soluções
criativas para operações de logísticas de indústrias de baixa complexidade.
Empresas aéreas e de courier são parcerias fortemente utilizadas – principalmente pelos OLs
internacionais, em função dos produtos de alto valor agregado nos quais estão focados. A
presença de consultorias e empresas de TI é uma realidade para todos os OLs.
Por fim, destaca-se que a baixa oferta de armazéns gerais determina o número reduzido de
parcerias para este serviço.
5.2.3 Atuação como Integrador Logístico
Considere que o Integrador Logístico no Brasil atua, para seus três principais contratos,
apenas em segmentos de elevada complexidade logística, com uma cesta de serviços
relativamente abrangente
133
, atende a seus clientes em todas as regiões e no Mercosul, é
provedor de TIs (quando estas se aplicam), possui relacionamentos com bases formais de
mais de 5 anos, com valores superiores a R$ 50MM
134
por ano e adota um modelo de
remuneração baseado em compartilhamento de ganhos. Este é o IL nota “7”, segundo a figura
a seguir, obtido a partir da soma dos resultados apurados para estes sete indicadores.
Figura 72. Atuação como Integrador Logístico.
Atuação como Integrador Logístico
5,45
5,38
5,12
5,02
5,00
4,98
4,90
4,40
- 1 2 3 4 5 6 7
TNT
Ryder
CP
OL XYZ
Cometa
Cesa
Deicmar
W. Sons
Profundidade da Integração Logística
Atuação como Integrador Logístico
5,24
4,82
- 1 2 3 4 5 6 7
PSL
Internacionais PSL Nacionais
Profundidade da Integração Logística
133
Transporte de Transferência, Transporte Inbound, Distribuição – Carga Fechada, Distribuição – Carga Fracionada,
Movimentação Interna, Armazenagem Seca, Serviços ao Cliente, Transporte Multimodal , Logística Reversa , Montagem de
Kits, Gestão de Estoques, Desenvolvimento de Projetos
134
Perceba que 50MM para clientes que faturam em torno de R$ 1Bilhão, corresponde a 5% dos custos logísticos destes.
159
Segundo estes critérios, os OLs não se aproximam da prática de integrador logístico. A
princípio, os OLs internacionais estariam mais próximos mas, ainda assim, muito distantes
desta realidade.
Perceba que apenas os três principais contratos - os que deveriam representar, em tese, os
relacionamentos mais sofisticados - são considerados. Considere ainda que os resultados do
quadro anterior não contemplam variáveis que foram abordadas ao longo da análise, como ao
desenvolvimento de RH e estrutura organizacional, controles operacionais, parcerias,
inteligência agregada com as soluções propostas, o uso de ferramentas de TIs mais
estratégicas - como software de previsão de vendas -, ou mesmo o nível de integração dos
sistemas gerenciais do OL com dos clientes.
Como partidário da opinião de que se trata de um processo evolutivo, o retrato atual da prática
indica que ainda há um grande espaço para se caminhar. Apesar de terem sido observadas
soluções amplas, estas ainda se mantém no campo operacional, restringindo o alcance dos
ganhos potenciais de melhoria do nível de serviços e redução dos custos totais logísticos por
parte dos OLs.
5.3. Tendências de Evolução e Formatos Alternativos de Atuação
dos OLs
Caracterizado o estágio atual dos OLs como ILs, uma grande oportunidade que surge deste
estudo é a avaliação das principais tendências de evolução dos OLs, com especial interesse
em observar os casos em que formatos alternativos à atuação como Integrador Logístico
podem ser percebidos. Esta análise foi conduzida através do modelo Hertz e Alfredson (2003)
apresentado na revisão teórica.
A avaliação dos resultados segundo este modelo tem como objetivo analisar em que medida
os OLs estão ponderando entre as decisões de se adaptar aos clientes existentes ou coordenar
os clientes existentes. Cabe lembrar que, o segmento “Adaptadores a Clientes” deste modelo
é o que mais se aproxima da definição do termo Integrador Logístico feita nesta dissertação.
Desta forma, qualquer posicionamento diferente deste corresponderia a um formato de
atuação alternativo ao posicionamento como Integrador Logístico.
A análise será feita para cada OL e os resultados estão apresentados na Figura 73. Antes,
contudo, é importante fazer a ressalva de que a classificação apresentada nesta figura não é
160
baseada em quantificação de variáveis, sendo uma ponderação livre do autor deste trabalho
acerca dos parâmetros utilizados no modelo, com o objetivo de aferir sobre os esforços de
adaptação aos clientes e/ou coordenação entre eles por parte dos OLs. Para tanto, foi
considerado que, quanto maior a participação da logística contratada no resultado do OL, o
percentual de operações e CDs dedicados, o percentual de utilização de TI dos clientes, a
quantidade de “engenheiros logísticos” dedicados, o peso dos principais contratos no
faturamento da empresa, maior é o esforço de adaptação. Por outro lado, quanto maior os
complementares destas variáveis forem, maior é a busca por coordenação dos clientes
existentes.
Figura 73. Tendências de Evolução dos OLs
DeicmarDeicmar
TNTTNT
OL XYZOL XYZ
CesaCesa
RCRC
CP
RyderRyder
WSWS
Coordenação de Clientes
Desenvolvedor de Serviços
OL Comum Adaptador à Clientes
4PL
Adaptação à Clientes
Alta
Relativamente Alta Alta
Relativamente Alta
?
Faturamento
em 2003
?
DeicmarDeicmar
TNTTNT
OL XYZOL XYZ
CesaCesa
RCRC
CP
RyderRyder
WSWS
Coordenação de Clientes
Desenvolvedor de Serviços
OL Comum Adaptador à Clientes
4PL
Adaptação à Clientes
Alta
Relativamente Alta Alta
Relativamente Alta
?
Faturamento
em 2003
DeicmarDeicmar
TNTTNT
OL XYZOL XYZ
CesaCesa
RCRC
CP
RyderRyder
WSWS
Coordenação de Clientes
Desenvolvedor de Serviços
OL Comum Adaptador à Clientes
4PL
Adaptação à Clientes
Alta
Relativamente Alta Alta
Relativamente Alta
?
DeicmarDeicmar
TNTTNT
OL XYZOL XYZ
CesaCesa
RCRC
CP
RyderRyder
WSWS
Coordenação de Clientes
Desenvolvedor de Serviços
OL Comum Adaptador à Clientes
4PL
Adaptação à Clientes
Alta
Relativamente Alta Alta
Relativamente Alta
Coordenação de Clientes
Desenvolvedor de Serviços
OL Comum Adaptador à Clientes
4PL
Adaptação à Clientes
Alta
Relativamente Alta Alta
Relativamente Alta
?
Faturamento
em 2003
Faturamento
em 2003
?
A Deicmar desenvolveu um produto específico para atuar como operador logístico. Todos os
seus 23 clientes atuais encontram-se dentro do seu site multi-cliente em Campinas, que foi
montado exclusivamente para abrigar os clientes de alta tecnologia, com elevada
infraestrutura de segurança, localização estratégica próxima ao aeroporto de cargas de
Campinas e com um pacote SAP unificado com os módulos de ERP, TMS e WMS. É o típico
caso em que se busca fundamentalmente o compartilhamento dos recursos e coordenação dos
clientes.
A Rapidão Cometa (RC) apresenta uma participação crescente da Logística Contratada em
suas atividades, muito embora a sua rede atual conte com praticamente todos os CDs
161
multiclientes. A sua infraestrutura foi decisiva para seus principais contratos e os sistemas de
informação utilizados são de sua propriedade, bem como não existem engenheiros dedicados
às operações. A empresa parece estar constantemente buscando formar novos produtos, como
o Rapidão Farma, o Rapidão E-commerce e as soluções desenvolvidas para os setores de
calçados. Conclui-se que o compartilhamento de recursos também é um eixo fundamental na
aquisição de novos contratos. Ao mesmo tempo, o entrevistado ressalta que a empresa busca
clientes de maior porte para suas operações, o que gera um questionamento sobre o impacto
que tal decisão deve gerar sobre o direcionamento principal da empresa para os próximos
anos.
A Cesa Logística possui um posicionamento semelhante, se diferenciando por estar mais
voltada para seus grandes clientes. – mais de 70% do faturamento da empresa está
concentrado nos três principais contratos -, por apresentar uma maior quantidade de CDs e
funcionários dedicados e por adotar principalmente as TIs dos clientes. A operação montada
em BH para atender o pequeno varejo parece funcionar como um teste para avaliar em que
medida o objetivo da empresa será focar em nichos de mercado bem definidos, explorando as
economias de compartilhamento ou se esta irá buscar acompanhar seus grandes clientes.
A Wilson Sons é um caso efetivamente ímpar no grupo dos Migrantes. O recente sucesso da
empresa
135
não se baseia em infra-estrutura nem em produtos que foram montados para a
mesma. A visão de futuro desta empresa, que investe fortemente em recursos humanos e TI,
passa por ser uma empresa adaptadora a clientes, com boa parte da sua estrutura dedicada aos
embarcadores, conforme atualmente são os OLs internacionais. Não menos ambiciosa é a sua
projeção: “ser um dos principais OLs no Brasil em 2007”. Para tanto, o desafio de estabelecer
a marca WS é um dos principais obstáculos a serem superados no médio prazo.
Como primeira representante do grupo que possui quase a totalidade de suas receitas em
logística contratada - os OLs internacionais - a Ryder, com mais de 60% do seu faturamento
em seu principal cliente - a GM –, com área de armazenagem dedicada superior a 70%, e com
engenheiros dedicados a seus principais contratos, representa claramente o caso da empresa
que a sua estrutura está orientada à adaptação à seus clientes. A previsão de aumento de
participação de CDs multiclientes parece apontar, ainda que de maneira incipiente, para um
esforço de coordenação de suas atividades que já ocorre para as operações de transporte
136
.
135
A WS passou de um faturamento em 2000 de R$5 MM para R$ 20MM em 2003 (crescimento de 59% aa) e aumentou a
quantidade de clientes de 4 para 11 no mesmo período.
136
A mesma já compartilha operações através de centros de consolidação
162
Com forte atuação em serviços de armazenagem – notadamente no caso Carrefour, mais
representativo no varejo nacional – a Cotia Penske também representa um caso de adaptação a
clientes, ratificado pelo percentual de área dedicada sob gestão – em torno de 90%. A carência
de informações para 2006 dificultou a análise de tendências no sentido da
coordenação/adaptação entre/nos clientes. No entanto, a considerar a mudança na importância
estratégica dada ao aprofundamento nos relacionamentos com clientes existentes – de pouco
importante no passado, o entrevistado afirmou que será muitíssimo importante para o futuro –
pode-se prever que o processo de adaptação a clientes será priorizado pela empresa.
Como caso extremo desta dissertação de adaptação a clientes, o OL XYZ possui mais de 80%
do seu faturamento ancorado em seu principal contrato. Apesar da maior parte da sua área de
armazenagem ser multicliente
137
, a mesma a utiliza em grande parte para atender o cliente A.
Para o futuro, um grande esforço está sendo feito para aumentar a participação de grandes
clientes na carteira e aumentar a quantidade de instalações dedicadas, levando a crer que o
posicionamento buscado no horizonte de médio prazo é o de adaptação a clientes.
A TNT representa de fato o caso de maior esforço de coordenação no grupo de adaptadores a
clientes. Mais do que isto, o caso TNT parece se aplicar fortemente à descrição que Hertz e
Alfredson (2003) fazem sobre o crescimento de um Operador Logístico. Segundo estas, os
OLs iniciam suas atividades muito focados em seus clientes principais (ex:Fiat), com a maior
parte das suas operações dedicadas (em 2000 mais de 75% da armazenagem era dedicada) e
se adaptando aos sistemas desejados por seus clientes (a TNT oferecia até três pacotes de
soluções de TI para seus clientes). Na medida que ocorre a expansão da base, novos clientes
são adquiridos pela sinergia com as operações já existentes (ex:atendendo a Ford na fábrica da
Bahia, novos clientes no Pólo de Camaçari foram captados) e a busca por possíveis
padronizações (ex: atualmente a TNT está unificando seus pacotes de TI para um único)
ocorrem, bem como aumenta a participação de sites multiclientes (ex: atualmente, cerca de
65% da área é multicliente) na estrutura da empresa.
É importante destacar que o modelo elaborado por Hertz e Alfredson (2003) foi desenvolvido
em uma realidade escandinava, que se encontra em um estágio mais avançando de
desenvolvimento logístico, onde o papel dos OLs é mais estratégico. Para a realidade
brasileira, a competição por custos parece ser a tônica e, neste cenário, o esforço de
coordenação torna-se ainda mais importante.
163
6. Conclusões, Limitações e Recomendações
6.1. Conclusões
Para desenvolver as conclusões cabe retomar as perguntas de tese:
1. Qual é
o estágio atual e a tendência de evolução dos operadores logísticos no
sentido de se tornarem integradores logísticos?
Os OLs avaliados não podem ser considerados Integradores Logísticos de acordo com a
definição feita nesta dissertação. Apesar de algumas características de IL estarem presentes,
como a atuação em indústrias de elevada complexidade e da capacidade de provisão de TI,
outros itens importantes, que medem o nível estratégico e a profundidade do relacionamento
entre OL e embarcador, e a própria estrutura do OL, demonstraram-se relativamente tímidos
próximo ao esperado.
Tomando como base os três principais contratos, os OLs - uns mais em determinados itens,
outros menos – demonstraram que precisam evoluir, caso desejem se tornar um IL, em
relação às seguintes questões:
Ø Contratos pouco abrangentes na quantidade de serviços prestados – grande parte dos
principais contratos avaliados demonstrou-se muito restrita em relação à quantidade de
serviços terceirizadas ao longo da cadeia de suprimentos de seus clientes. Entretanto,
destacaram-se positivamente neste quesito TNT e Rapidão Cometa, com nota acima de
“7” para este quesito;
Ø Soluções com escopo geográfico restrito – também com exceções positivas, a maioria
dos contratos observados apresentou um raio de atuação fundamentalmente regional.
Apenas a Rapidão Cometa e a TNT apresentaram, nos três contratos, cobertura em pelo
menos todo o raio de atuação de seus clientes;
Ø Contratos de médio prazo, com modelos de remuneração centrado em tabelas de preços
e baixo valor se comparado com os custos totais logísticos dos embarcadores – com
prazos em sua grande maioria entre 1 e 3 anos, pouco incidência de modelos de
137
Muitos clientes usufruem de maneira spot destes espaços, sem contudo, representar um esforço de coordenação pois
apenas o serviço de armazenagem é terceirizado.
164
compartilhamento de ganhos, e valores de contratos que dificilmente excedem R$50
MM, é possível perceber que o caráter operacional e de pouca confiança ainda rege as
relações entre OLs e embarcadores. Os destaques nestes quesitos são a Cesa e a Ryder,
muito embora o bom desempenho nestes quesitos esteja vinculado à intensidade de
transporte das suas soluções;
Ø Políticas de RH pouco estruturadas para a equipe de projetos – à exceção da TNT e
Wilson Sons que possuem MBA internos, nenhum outro OL possui treinamento interno
estruturado, sendo a maior parte das políticas de capacitação desenvolvidas caso a caso, e
muitas vezes, até mesmo deixado a cargo do profissional. Se pouco se investe para
treinar, pouco se investe para reter os talentos – apenas a Ryder afirmou ter um programa
específico para retenção de talentos;
Ø Papel fundamentalmente operacional - refletido em poucas alterações estratégicas
implantadas na logística do cliente, na dificuldade de atuar como planejador de estoques e
na não utilização de TIs estratégicas, como softwares de previsão de vendas e otimização
de rede;
Como resultado complementar, algumas diferenças de atuação entre OLs Internacionais e
Nacionais, no sentido da aproximação ao conceito de IL apresentado, puderam ser percebidas.
Os representantes estrangeiros: demonstram-se mais focados em segmentos industriais de
logística mais complexa; possuem um maior número de clientes; apresentam um faturamento
em logística contratada superior; possuem uma equipe de desenvolvimento de projetos maior
e aparentemente mais treinada; ainda atuam, em boa proporção, nas instalações dos seus
clientes e; parecem estar passando a focar mais nos clientes conquistados.
Com alguns resultados surpreendentes para quem entrou no mercado com um relativo atraso,
os nacionais: apresentam um ritmo mais acelerado de crescimento do faturamento e prevêem
uma taxa maior de crescimento da carteira de clientes; demonstram uma evolução mais
consistente dos valores médios de contrato; apresentaram soluções mais completas em termos
do número de serviços prestados; e atuam preferencialmente em instalações próprias.
Poucas diferenças foram percebidas em termos da propriedade e controle de frota, dos
serviços oferecidos, da capacidade de prover TI, da abrangência geográfica, dos prazos,
valores e modelos de remuneração dos contratos.
Dado estas diferenças e semelhanças, a impressão que fica para o autor é de que apesar dos
OLs internacionais apresentarem, aparentemente, uma estrutura organizacional mais
165
desenvolvida para a atividade de logística contratada, uma clara vantagem na aquisição de
clientes multinacionais e estarem um passo a frente no processo de maturação da carteira de
clientes, os OLs nacionais estão conseguindo, de maneira consistente, “fazer o dever de casa”
nos seus presentes contratos. Mesmo não sendo da ambição desta dissertação avaliar qual
grupo estaria em melhores condições para se tornar um IL conforme definido, é da opinião do
autor que os OLs internacionais possuem uma vantagem que pode estar sendo reduzida
conforme as operações bem sucedidas dos OLs nacionais se sucedem. Como exemplo,
clientes de Telecom - como a Claro e Oi -, um dos alvos preferidos dos OLs internacionais,
terceirizaram integralmente suas operações de distribuição de celular para OLs nacionais –
respectivamente Deicmar e Rapidão Cometa.
Passando para as considerações individuais, um destaque especial deve ser dado a TNT, OL
internacional que apareceu entre os líderes em muitos dos critérios avaliados. Seus números
também são discrepantes em relação aos demais: faturamento (o segundo maior faturamento
representa apenas 26% das vendas da TNT); valor médio por contrato (o segundo alcança
89% de seus valores); funcionários (50%); área gerenciada (77%); tamanho da equipe de
projetos (36%), abrangência geográfica (única em todos as regiões brasileiras); entre outros.
Estes números justificam creditar a ela uma posição mais avançada em relação ao objetivo
principal desta dissertação.
A reflexão sobre as conclusões obtidas conduz a uma avaliação mais ampla. O recente
desenvolvimento dos conceitos de logística integrada está refletido na prática adotada nas
relações entre OLs e embarcadores. Pelo lado da demanda, apesar das evoluções
experimentadas, muitos potenciais clientes ainda mal conseguem enxergar seus custos
logísticos; na maioria dos casos a decisão por terceirizar fica ainda restrita aos
administradores de nível gerencial, que por sua vez, dificilmente “colocariam suas cabeças a
prêmio”, delegando a inteligência logística para os OLs. Com isto, o que se observa é um
mercado construído em bases operacionais, onde o norte competitivo é muito mais a redução
de custos do que a melhoria dos níveis de serviços, o que dificulta o desenvolvimento dos ILs.
Pelo lado da oferta, um fragmentado mercado de PSLs que dificulta a diferenciação entre seus
participantes, as grandes oportunidades de contratos estritamente operacionais, o problema
crônico de mão de obra qualificada, o estágio inicial de formação de carteira de clientes, a
estruturação interna incipiente - tanto dos OLs internacionais que aportaram recentemente no
166
Brasil, quanto dos nacionais que estão montando suas estruturas para a Logística Contratada -,
parecem postergar um desenvolvimento mais efetivo do papel de integrador logístico.
Esta realidade está refletida nos principais contratos dos OLs observados. O mercado de
oportunidades induz a uma falta de foco na escolha dos segmentos estratégicos a serem
atendidos, o caráter operacional das relações reflete-se no nível de sofisticação e na
quantidade de serviços terceirizados e TIs utilizadas, no valor, no prazo, na abrangência
geográfica, bem como na quantidade de parcerias utilizadas.
Para o futuro, a expectativa é de que a evolução dos Integradores Logísticos ocorra de
maneira mais acelerada em função de alguns fatores e evidências, a saber:
Ø Ênfase no aprofundamento dos relacionamentos com os clientes em detrimento da
ampliação da carteira – depois de completado o maior esforço de formação de carteira, a
preocupação com os clientes atuais tende a ser um vetor de desenvolvimento para atuação
como IL;
Ø Desenvolvimento de visão estratégica mais clara por parte dos OLs – espera-se que, com
o processo de amadurecimento do mercado, as oportunidades fiquem mais claras e os
gestores de OLs possam definir mais claramente seus focos estratégicos, centrando os
investimentos e aprofundando ainda mais seus relacionamentos;
Ø Avanço natural do estágio de desenvolvimento dos clientes - na medida em que os
relacionamentos avançam, os embarcadores tendem a confiar uma maior parcela do
processo logístico aos OLs;
Ø Acomodação dos investimentos na estrutura própria, seja em instalações, TI, recursos
humanos, entre outros – Na medida em que os OLs vão reduzindo o peso dos
investimentos em estrutura física, se familiarizando com as TIs mais sofisticadas, retendo
e desenvolvendo conhecimento em seus profissionais, mais estes estarão aptos a se
aproximar do conceito definido;
Ø Processo de consolidação da indústria, ilustrado por Fleury (2004) e apresentado como
tendência nesta dissertação - que auxiliará na formação de empresas maiores que estarão
estruturalmente mais aptas a prestar serviços integrados para clientes de maior porte;
Ø Redução dos entraves da realidade brasileira - sejam estes financeiros, burocráticos,
fiscais ou de infraestrutura: qualquer avanço nestas áreas facilitará o desenvolvimento de
soluções integradas mais eficientes e criativas;
167
2.
Quais são as principais alternativas de direcionamento ao posicionamento como
integrador logístico?
O uso do modelo Hertz e Alfredson (2003) auxiliou na identificação, nos casos estudados, de
estratégias alternativas, a partir de nichos específicos do mercado, que podem se apresentar
como opção ao modelo adaptativo a clientes, ou melhor, ao posicionamento como Integrador
Logístico, tema deste trabalho. Os “testes” que estão sendo realizados pela Rapidão Cometa –
com seus produtos nos segmentos farmacêutico, e-commerce e calçados -, Cesa – com o
pequeno varejo -, e Deicmar – com seu CD em Campinas -, onde a busca pela coordenação
entre os clientes existentes é a tônica, vão ao encontro destas observações.
Figura 74. Posicionamento de OLs segundo Modelo Hertz e Alfredson (2003)
Coordenação de Clientes
Desenvolvedor de Serviços
OL Comum Adaptador à Clientes
4PL
Adaptação à Clientes
Alta
Relativamente Alta Alta
Relativamente Alta
?
OLs
Nacionais
?
?
OLs
Internacionais
Nichos de Nichos de
MercadoMercado
Coordenação de Clientes
Desenvolvedor de Serviços
OL Comum Adaptador à Clientes
4PL
Adaptação à Clientes
Alta
Relativamente Alta Alta
Relativamente Alta
?
OLs
Nacionais
?
?
OLs
Internacionais
Nichos de Nichos de
MercadoMercado
É possível que alguns destes nichos de mercado sejam tão ou mais promissores do que o
posicionamento como Integrador Logístico. Talvez, contrário ao que é pregado
insistentemente por alguns especialistas, a corrida por se posicionar como um 4PL
(quarteirizador) não tenha como uma única alternativa à possibilidade de ser sub-contratado
por um grande PSL gerenciador de contratos. É possível e provável que determinados nichos
demonstrem-se atraentes para OLs focados, não comportando a existência de uma quarta
parte.
Também é possível que a formatação de produtos mais específicos - como as soluções citadas
-, sirvam para as necessidades de clientes que não desejem terceirizar integralmente a sua
logística.
168
Outro aspecto que contribui no sentido de valorizar estas estratégias alternativas é o fato de
que, em um cenário onde a terceirização é fortemente orientada para a redução de custos,
onde o OL ainda desenvolve um papel essencialmente operacional, a busca por uma estrutura
de compartilhamento de custos se torna um direcionamento alternativo atraente.
Vistos estes aspectos que podem auxiliar na identificação de possíveis estratégias de nicho,
duas questões se colocam ao se especular sobre os próximos passos dos OLs nacionais no
tocante aos seus direcionamentos. O histórico de investidor em ativos - no qual a aquisição de
clientes esteve, em certa medida, atrelada à estrutura instalada - e a competição com PSLs
internacionais - claramente posicionados como adaptadores a clientes – constituem-se como
algumas das principais forças que conduzem os OLs nacionais para a atuação como
desenvolvedor de serviços, buscando nichos específicos, por regiões, produtos, indústria
atendida etc. Por outro lado, a “tentação” de se tornar um integrador logístico - seja por desejo
interno da organização ou por demanda de seus clientes - representa uma das principais forças
para a atuação como adaptadores a clientes. Qual peso será dado entre adaptação e
coordenação entre clientes por parte dos OLs nacionais?
Por outro lado, é de se questionar em que medida um posicionamento híbrido, tal como
Rapidão Cometa e Cesa Logística encontram-se atualmente – com grandes clientes atendidos
de maneira fortemente customizada convivendo com soluções específicas para determinados
nichos de mercado -, não se trata de uma opção atraente e sustentável para o futuro. Poderá
ser o posicionamento híbrido uma boa alternativa estratégica? Apenas como introdução ao
tema, cabe ressaltar que uma especial atenção deveria ser dada à complexidade da estrutura,
tanto organizacional quanto física, para a manutenção deste posicionamento. Clientes
profundamente customizados e clientes compartilhados possivelmente demandarão estruturas
diferentes e, por conseguinte, talvez este seja um dos principais desafios que seriam colocados
para esta opção.
Um último importante ganho gerado pela utilização do modelo pode ser extraído. Como
ressaltado por suas autoras, a busca pela coordenação dos clientes existentes também se aplica
aos OLs focados em adaptar-se aos seus clientes. Segundo as autoras do modelo, o
crescimento da carteira deve ser conduzido no sentido de se extrair os ganhos da economia de
escopo entre soluções, como foi avaliado para o caso da TNT. A busca recente de
compartilhamento de instalações, TI, estrutura e clientes demonstram que esta empresa está
buscando dividir os custos entre os seus contratos. Esta racionalidade deve conduzir o
169
processo de seleção de novos clientes e parceiros, onde a busca por especialização em poucos
segmentos para extração das economias de escopo e desenvolvimento de conhecimento
específico se configuraria como conseqüência natural deste processo.
Entendida a aplicação prática da lógica de evolução dos OLs prevista pelas autoras citadas,
parece razoável a proposição de um conjunto de questões:
Ø Em que medida os OLs internacionais - ou qualquer OL posicionado como adaptador a
clientes – irão intensificar seus esforços de coordenação entre clientes, tal como,
aparentemente, a TNT vem apresentando na sua recente atuação?
Ø O quanto a lógica orientada a redução de custos, observada nos relacionamentos atuais,
irá influenciar esta decisão?
Ø Quão rápido os esforços de coordenação irão conduzir estes OLs ao posicionamento
como 4PL definido pelas autoras? Em outras palavras, em que momento os OLs atingirão
um estágio de profunda reflexão e conhecimento das cadeias produtivas em que atuam,
levando estes a reorganizar a sua estrutura com vistas a coordenação de seus contratos,
gerenciando integralmente e influenciando de fato na estratégia logística de seus
embarcadores?
É de se observar que estas questões estratégicas se colocam em um momento em que o setor
ainda experimenta elevadas taxas de crescimento, onde o posicionamento claro não possui um
peso tão forte na perpetuação da firma e espaços são concedidos para empresas que ainda não
definiram seus modelos de atuação. Espera-se que, tão logo o processo de amadurecimento da
Indústria se inicie, estas se tornem perguntas cada vez mais relevantes.
Perceba, por fim, que estas são algumas das questões que se coloca a partir do momento em
que novas alternativas de atuação foram elucidadas pela aplicação do modelo Hertz e
Alfredson (2003). O aprofundamento destas ou a formulação de novas perguntas é o legado
que se deixa com esta dissertação, conforme será abordado no próximo e último tópico.
6.2. Limitações e Recomendações para futuros estudos
Algumas limitações para o desenvolvimento do presente estudo devem ser consideradas para
melhor sejam apreciados os resultados e conclusões extraídas. Em primeiro lugar, a própria
natureza do que os PSLs pretendem vender dificulta uma análise mais objetiva / quantitativa:
serviços. Como um processo que deriva fundamentalmente de uma relação de confiança entre
170
prestador de serviços e comprador, pergunta-se como, por exemplo, avaliar o peso que a
qualidade das pessoas desempenha no desenvolvimento, negociação, venda, operação e
aprofundamento de um contrato com vistas à integração logística. O quanto realmente o fator
humano faz esta diferença? O quanto o pessoal do PSL A está mais capacitado para este
objetivo do que o B? E quanto a TI utilizada: como medir o quanto os sistemas do PSL A são
melhores do que os sistemas do B? As dificuldades inerentes à inatingibilidade,
simultaneidade, e outras características presentes na literatura de serviços estiveram presentes
nesta dissertação.
Em segundo lugar, a recente história da Indústria de OLs funciona como uma grande
oportunidade para o desenvolvimento de estudos, mas também como uma dificuldade maior
para identificação e comprovação de determinados padrões de comportamento dos seus
participantes. Os nichos, papéis e direcionamentos dos OLs ainda não estão claros.
Outra dificuldade particular deste estudo foi que, na medida que o mesmo avançava em
direção do campo conceitual da Estratégia Empresarial, mais complicado ficou lidar com as
variáveis estratégicas analisadas sem o ferramental apropriado.
Como primeira sugestão, e talvez mais importante na visão do autor, esta última dificuldade
se configura como uma grande oportunidade de estudos. Com participantes de diversas
origens – transporte, armazenagem, serviços aduaneiros, nacionais, estrangeiros, baseado em
ativos, etc. -, mercado em crescimento, pouca literatura, etc., o mercado de OLs torna-se um
“prato cheio” para estudos mais elaborados sobre posicionamento estratégico. Esta dissertação
teve a pretensão de apontar possíveis direcionamentos que podem estar sendo tomados;
sugere-se que estes e outros caminhos sejam explorados à luz de variáveis como
rentabilidade, taxas de crescimento, barreiras de entrada, entre outras.
Uma segunda proposta de estudo, ainda pouco explorada na literatura, refere-se a um outro
ponto de vista sob a mesma questão desta dissertação: como os embarcadores trabalham a
questão da Integração Logística por terceiros?
Como última sugestão, sugere-se, talvez como contra-ponto ao cenário atual de grande
enfoque na redução de custos, investigar os casos em que, a partir de uma relação de parceria,
ocorreram melhoras significativas do nível de serviço. Quais variáveis teriam afetado este
processo que não estão presentes em outros relacionamentos direcionados por uma relação
baseada em custos?
171
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175
8. Anexos
8.1. Premissas e Fórmulas de Cálculo para a Análise
8.1.1 Segmentos Industriais Alvo
Ø Para avaliar o enfoque dado em segmentos industriais de alta complexidade logística nos
3 principais contratos, em todos os contratos atuais e nos contratos em 2006, os seguintes
parâmetros foram utilizados:
• Pesos diferentes: “3” para indústrias de alta complexidade (Automotivo, Eletrônica,
Farmacêutico e Higiene, Varejo e Informática e Telecom); “2” para indústrias de
média complexidade (Bebidas e Alimentos, Mecânica, Química e Petroquímica, Têxtil
e Couro, Calçados e Editorial); e “1” para indústrias de baixa complexidade (Madeira,
Móveis e Papel, Siderurgia e Construção Civil);
•
Para os
3 principais contratos
:
Σ
(Peso x qde contratos na indústria)/3
• Contratos em 2004: Σ (Peso x % faturamento no segmento)
• Contratos em 2006: Σ (Peso x Indústrias Focadas)/qde indústrias focadas
8.1.2 Serviços Prestados
Ø Para avaliar a amplitude de serviços prestados nos principais contratos e, também o
portfólio de serviços aplicados atualmente em clientes de contrato e para 2006, os
seguintes parâmetros foram utilizados:
• Pesos diferentes: “3” para serviços de alta complexidade (Montagem de Kits, Gestão
de Estoques e Desenvolvimento de Projetos); “2” para serviços de média
complexidade (Armazenagem Seca, Serviços ao Cliente, Transporte Multimodal e
Logística Reversa); e “1” para serviços de baixa complexidade (Transporte de
Transferência, Transporte Inbound, Distribuição – Carga Fechada, Distribuição –
Carga Fracionada e Movimentação Interna);
• Para os 3 principais contratos: Σ (Peso x serviço aplicado)/(3*número de serviços da
lista)
176
•
Contratos em 2004:
Σ
(Peso x serviço aplicado)/(número de serviços da lista)
• Contratos em 2006: Σ (Peso x serviço aplicado)/(número de serviços da lista)
8.1.3 Abrangência Geográfica
Ø Para avaliar a abrangência geográfica nos 3 principais contratos, em todos os contratos
atualmente e em 2006, os seguintes parâmetros foram utilizados:
• Seis regiões foram listadas: as cinco regiões brasileiras mais o Mercosul;
• Os pesos foram dados de acordo com a participação no PIB brasileiro; para o Mercosul
foi considerado o peso das importações para o Brasil com origem no bloco;
• Para os 3 principais contratos: Σ (áreas atingidas nos 3 contr.)/(3*número de áreas)
•
Contratos em
2004
: 1-
Σ
(%PIB Regional - % Região)²
• Contratos em 2006: 1-Σ (%PIB Regional - % Região)²
8.1.4 TI
Ø Para avaliar a capacidade de provisão de TI dos OLs nos 3 principais contratos, em todos
os contratos atualmente e em 2006, os seguintes parâmetros foram utilizados:
• De três módulos de TMS (roteirizador, rastreamento e programação de embarque) e
outros três de WMS (radio freqüência, separação e endereçamento), foram avaliados os
casos em que se utilizava a TI do cliente, a TI do embarcador ou sub-contratados ou se
a TI não se aplicava ao caso;
• Pesos: Quando não se aplicava a TI, a mesma era desconsiderada do cálculo; quando o
OL era o provedor, peso 2; quando o cliente era o provedor, peso 1.
• Para os 3 principais contratos: Σ (TI providas nos 3 cont.)/(número de TIs aplicáveis)
• Contratos em 2004: Σ (% casos em que o OL era provedor de TI)/(número de TIs)
• Contratos em 2006: Σ (% casos em que o OL era provedor de TI)/(número de TIs)
8.1.5 Prazo dos Contratos
Ø Para avaliar o grau de profundidade dos relacionamento desenvolvidos, o prazo dos
contratos dos OLs nos 3 principais contratos, em todos os contratos atualmente e em
2006, os seguintes parâmetros foram utilizados:
• Cinco faixas de prazo foram estabelecidas – até 6 meses, 6 meses a 1 ano, 1 a 3 anos, 3
a 5 anos, e mais de 5 anos;
• Pesos crescentes – de 1 a 5 – foram dados do menor para o maior prazo.
177
•
Para os 3 principais contratos: Faixa de cada contrato ponderada pelos pesos/3
• Contratos em 2004: % de contratos em cada faixa ponderado pelos pesos/soma dos
pesos.
• Contratos em 2006: % de contratos em cada faixa ponderado pelos pesos/soma dos
pesos.
8.1.6 Valor dos Contratos
Ø Para avaliar a intensidade dos relacionamentos desenvolvidos, o valor dos contratos dos
OLs nos 3 principais contratos, em todos os contratos atualmente e em 2006, os seguintes
parâmetros foram utilizados:
• Sete faixas de valor foram estabelecidas – até R$ 1MM, de R$1 a 5MM, de R$5 a
10MM, de R$10 a 30MM, de R$30 a 50MM, de R$50 a 100MM, mais de R$100MM;
• Pesos crescentes – de 1 a 7 – foram dados do menor para o maior valor.
•
Para os 3 principais contratos: Faixa de cada contrato ponderada pelos pesos/3
• Contratos em 2004: % de contratos em cada faixa ponderado pelos pesos/soma dos
pesos.
• Contratos em 2006: % de contratos em cada faixa ponderado pelos pesos/soma dos
pesos.
8.1.7 Modelos de Remuneração
Ø Para avaliar a sofisticação dos relacionamentos desenvolvidos, o modelo de remuneração
dos OLs nos 3 principais contratos, em todos os contratos atualmente e em 2006, os
seguintes parâmetros foram utilizados:
• Opções: Tabela de preços, compartilhamento de custos e compartilhamento de ganhos;
• Pesos crescentes – de 1 a 3 na ordem apresentada.
• Para os 3 principais contratos: Modelo de remuneração de cada contrato ponderada
pelos pesos/3
• Contratos em 2004: % de contratos em cada modelo ponderado pelos pesos/soma dos
pesos.
• Contratos em 2006: % de contratos em cada modelo ponderado pelos pesos/soma dos
pesos.
178
8.2. Roteiro de Entrevista
8.2.1 Perguntas Gerais
8.2.1.1 Informações Gerais
1. Nome da empresa: _____________ Tempo de atuação: _______ Atividade de Origem: __________
2. Há equipe de desenvolvimento de projetos em tempo integral? ________ desde _______________
3. Organograma da Instituição (detalhar unidade de LC)
4. Histórico de formação da área de prestação de serviços logística integrada:
5. Resultados e Porte:
Empresa 2000 2003 2006
Ativo total (R$ mil)
Faturamento (R$ mil)
Número de Funcionários
Número de clientes
Logística Contratada 2000 2003 2006
% do faturamento total % % %
% dos lucros da empresa % % %
Número de Funcionários
Número de clientes
8.2.1.2 Ativos Produtivos
6. Quantidade e propriedade dos ativos produtivos:
Armazéns (mil m²) Frota (Nro Caminhões)
Propriedade dos Ativos Gerenciados
pelo PSL
2000 2003 2006 2000 2003 2006
Própria
Outros (Cliente + Terceiros)
SE % % %
S % % %
NE % % %
CO % % %
N % % %
179
8.2.2 Perguntas Estruturadas
8.2.2.1 Indústria, Abrangência, Serviços, TI, Proposta, Relacionamento, Parcerias e Compartilhamento
7. Responder com base nos 3 contratos de maior valor, em todos os contratos em vigor e nos contratos esperados em 2006 em Logística Contratada:
Tema Questão Repostas
Contrato
A
Contrato
B
Contrato
C
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Atacado
• • •
A• P__ P•
Eletroeletrônica
• • •
A• P__ P•
Farmacêutico e Higiene
• • •
A• P__ P•
Varejo
• • •
A• P__ P•
Autopeças e Transporte
• • •
A• P__ P•
Informática / Telecom.
• • •
A• P__ P•
Alimentos
• • •
A• P__ P•
Mecânica
• • •
A• P__ P•
Química e Petroquímica
• • •
A• P__ P•
Têxtil e Couro
• • •
A• P__ P•
Madeira, Móveis e Papel
• • •
A• P__ P•
Serviços
• • •
A• P__ P•
Siderurgia
• • •
A• P__ P•
Setor
Industrial
• Contratos - Qual é o setor industrial dos
clientes destes contratos?
• Todos os contratos – Quais setores
industriais são atendidos(A) atualmente em
Logística Contratada? Identificar os Setores
Industriais prioritários(P) – 5 maiores
faturamentos.
• Contratos em 2006 – Quais indústrias serão
prioritárias (P) em Logística Contratada até
2006?
Outros: ___________________________
• • •
A• P__ P•
S • • • % %
SE • • • % %
NE • • • % %
CO • • • % %
N • • • % %
Abrangência
Geográfica
• Contratos - Qual é o escopo geográfico
coberto pelo contrato?
• Todos os contratos – Qual é a participação
das regiões sobre a receita atual de logística
contratada (pela origem)?
• Contratos em 2006 – Esperado para 2006?
Mercosul / Internacional • • • % %
180
Tema Questão Repostas
Contrato
A
Contrato
B
Contrato
C
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Transporte de Transferência
A• I• A• I• A• I•
• •
Transporte Inbound
A• I• A• I• A• I•
• •
Distribuição – Carga Fechada
A• I• A• I• A• I•
• •
Distribuição – Carga Fracionada
A• I• A• I• A• I•
• •
Movimentação Interna
138
A• I• A• I• A• I•
• •
Importação / Exportação (Des. Aduan.)
A• I• A• I• A• I•
• •
Armazenagem Seca
A• I• A• I• A• I•
• •
Armazenagem Refrigerada
A• I• A• I• A• I•
• •
Armazenagem Alfandegada
A• I• A• I• A• I•
• •
Transporte Multimodal
A• I• A• I• A• I•
• •
Logística Reversa
A• I• A• I• A• I•
• •
Montagem de Kits
A• I• A• I• A• I•
• •
Gestão de Estoques
139
A• I• A• I• A• I•
• •
Consultoria “pura”
A• I• A• I• A• I•
• •
Serviços
• Contratos - Quais serviços são do escopo do
contrato atualmente (A) e quais foram do
escopo inicial (I)?
• Todos os contratos - Quais serviços estão
implantados nos contratos atualmente?
• Contratos em 2006 – Quais serviços deverão
estar implantados até 2006?
Serviços ao Cliente
A• I• A• I• A• I•
• •
TMS - Roteirizador
P• C• P• C• P• C•
%P__ %C__ %P__ %C__
TMS - Rastreamento do Veículo
P• C• P• C• P• C•
%P__ %C__ %P__ %C__
TMS – Programação de Embarque
P• C• P• C• P• C•
%P__ %C__ %P__ %C__
WMS – Radio Freqüência
P• C• P• C• P• C•
%P__ %C__ %P__ %C__
WMS – Separação
P• C• P• C• P• C•
%P__ %C__ %P__ %C__
TI
• Contratos - Quais TIs foram (são) utilizadas
nestes contratos - Própria (P)/ Cliente (C)?
• Todos os contratos – Qual o % de TI própria
aplicada nas soluções que se utilizam da
mesma?
• Contratos em 2006 – Qual o % esperado
para 2006?
WMS – Endereçamento
P• C• P• C• P• C•
%P__ %C__ %P__ %C__
138 Just-in-time, Kan-ban, preparação de kits
139
Não significa controle de estoques (inventário). Está associado à política de estoques, envolvendo definição do posicionamento e ponto de pedido do mesmo.
181
Tema Questão Repostas
Contrato
A
Contrato
B
Contrato
C
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Até 6 meses • • • % %
De 6 meses a 1 ano
• • • % %
De 1 a 3 anos • • • % %
De 3 a 5 anos • • • % %
• Contratos - Qual foi o prazo destes
contratos?
• Todos os contratos – Qual é a distribuição
de prazos para os contratos de LC?
• Contratos em 2006 – Esperado p/ 2006?
Mais de 5 anos • • • % %
Abaixo de R$1MM
• • • % %
R$1MM – R$5MM
• • • % %
R$5MM – R$10MM
• • • % %
R$10MM – R$30MM
• • • % %
R$30MM – R$50MM
• • • % %
R$50MM – R$100MM
• • • % %
Proposta /
Implanta-
ção
• Contratos - Qual é o valor dos contratos?
• Todos os contratos – Qual é a participação
de cada faixa de valores para os contratos de
Logística Contratada?
• Contratos em 2006 – Qual é a participação
esperada para 2006 (deflacionado)?
Acima de R$100MM • • • % %
Apenas o OL • • • • •
Principalmente o OL • • • • •
Em conjunto, OL e cliente • • • • •
Principalmente o cliente • • • • •
• Contratos – Quem define os controles
operacionais adotados?
• Todos os contratos – Para LC, no geral,
quem define?
• Contratos em 2006 – Esperado para 2006?
Apenas o cliente • • • • •
Logística / Compras • • • % %
Operações • • • % %
Marketing • • • % %
Clientes dos clientes • • • % %
• Contratos - Quais áreas são envolvidas na
troca de informações operacionais?
• Todos os contratos – Para LC, no geral,
quais estão envolvidas?
• Contratos em 2006 – Esperado para 2006?
Financeiro • • • % %
Tabela de preços • • • % %
Compartilhamento de Custos • • • % %
• Contratos – Qual foi o modelo de
remuneração adotado?
• Todos os contratos – Qual é o % p/ LC?
• Contratos em 2006 – Esperado para 2006.
Compartilhamento de Ganhos • • • % %
Para instalações? % % % % %
Para equipamentos de CDs dedicados? % % % % %
Para frota? % % % % %
Relaciona-
mento
• Contratos – Qual é o % do investimento
feito pelo PSL?
• Todos os contratos –Que % o PSL arca?
• Contratos em 2006 – Esperado para 2006.
TI? % % % % %
182
Tema Questão Repostas
Contrato
A
Contrato
B
Contrato
C
Todos os
Contratos
Contratos
em 2006
Empresas de transporte Rodoviário
• • • • •
Empresas de Armazenagem
• • • • •
Empresas de transporte Aéreo
• • • • •
Empresas de transporte Courier
• • • • •
Empresas de transporte Ferroviário
• • • • •
Empresas de transporte Marítimo
• • • • •
Serviços Aduaneiros / Import. e Export.
• • • • •
Fornecimento/Desenvolvimento de TI
• • • • •
Parcerias
• Contratos – Que parcerias foram utilizadas
para os Contratos?
• Todos os contratos – Que parcerias existem
atualmente?
• Contratos em 2006 – Que parcerias são
pretendidas para 2006?
Consultoria para projetos
• • • • •
CDs
• • • % %
Frota
• • • % %
Comparti-
lhamento
de Soluções
• Contratos – Há compartilhamento com
outros contratos?
• Todos os contratos – Qual é o % de
compartilhamento entre clientes de LC?
• Contratos em 2006 – Quais % são
esperados?
Rotas (Milk Run)
• • • % %
183
8.2.3 Perguntas Abertas
8.2.3.1 Indústria, Serviços, Abrangência, TI, Proposta, Relacionamento
8. Qual foi a alteração logística mais estratégica efetuada por sugestão do PSL nos três principais contratos
citados?
Perguntas Complementares 2002 2004 2006
Qual é a participação da terceirização na receita de LC? % % %
Freqüência em que projetos de LC sofrem ampliação de escopo % % %
9. Existe alguma indústria (setor industrial) que o PSL não entraria? Quais?
10. Existe algum critério que torne um potencial cliente necessariamente não atrativo?
11. A empresa desenvolve sistemas de informação customizados ou apenas implementa? Quantas soluções
(pacotes) diferentes de WMS / TMS podem ser oferecidas? ______ / _______
12. A empresa possui softwares de ERP (___) , Gerenc. do Estoque no Cliente (VMI) (___), Custeio ABC
(___), Otimização de rede (___) e Previsão de Vendas (___)? Alguns destes foram utilizados nos 3
projetos principais? ________. Estão nos planos para 2006? __________________
13. Quais são as principais dificuldades para adquirir um papel mais estratégico junto ao cliente, participando do
processo estabelecimento da política de estoques dos seus clientes e SCM?
14. Qual é a estratégia adotada para redução de custos de desenvolvimento de propostas?
8.2.3.2 RH
15. Caracterizar a formação em da equipe de projetos:
Nível de Escolaridade 2002 2004 2006
Nro de pessoas na equipe de projetos
2
o
grau completo
3
o
grau completo
Pós-Graduação
Mestrado
16. Que programas de treinamento estruturados são conduzidos para a equipe de projetos?
Treinamento Público-Alvo Carga Horária
17. É percebida uma alta rotatividade da equipe de projetos (qual é o turnover atual)? Como isto está evoluindo
nos últimos 3 anos? Em caso afirmativo que ações de retenção estão sendo tomadas?
184
8.2.3.3 Estratégia
18. Qual a taxa de crescimento da indústria esperada para os próximos 3 anos? E para a empresa?
19. Qual a estratégia de crescimento da empresa (1- Muitíssimo importante, 2- Muito Importante, 3- Importante,
4- Pouco Importante, 5-Menos Importante; X- Não foi/será importante )?
Estratégia 1996-2004 2004 – 2008
Desenvolvimento de Parcerias
Fusões e Aquisições
Ampliação de escopo nos contratos existentes
Ampliação da base de clientes
Ampliação Geográfica
20. Comentar histórico de fusões e aquisições no Brasil.
21. Quais são as principais restrições para o crescimento da empresa? (1- Muitíssimo importante, 2- Muito
Importante, 3- Importante, 4- Pouco Importante, 5-Menos Importante; X- Não foi/será importante )
Restrição 1996 – 2004 2004 – 2008
Pessoal qualificado
Mercado insuficiente
Custo de Capital
Estágio de Desenvolvimento dos Clientes
Custo Brasil
22. Peso estratégico dos Investimentos (1- Muitíssimo importante, 2- Muito Importante, 3- Importante, 4- Pouco
Importante, 5-Menos Importante; X- Não foi/será importante ):
Itens de Investimento 1996-2004 2004 – 2008
Investimento anual médio (R$ MM)
Pessoal
TI
Instalações
Equipamentos (de CD e Frota)
23. Como os grandes OLs mundiais presentes no Brasil alteraram e podem alterar o mercado?
24. Como você segmentaria o mercado de PSLs? Onde estaria posicionada a sua empresa?
25. Quais as vantagens competitivas que a sua empresa possui para se posicionar no seu segmento?
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