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Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas – CCJE
Instituto Coppead
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
DESAFIOS em JOINT VENTURES:
O Caso Sony Ericsson
Patrik Johan Wahlgren
Orientadora: Professora Denise Fleck
Rio de Janeiro
2006
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Wahlgren, Patrik Johan.
Desafios em joint ventures: o caso Sony Ericsson / Patrik Johan
Wahlgren. – 2006.
x, 125 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro,
2006.
Orientador: Denise Lima Fleck.
1. Joint Ventures. 2. Administração – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orient.). II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
ii
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AGRADECIMENTOS
Esta dissertação contou com colaborações fundamentais para sua conclusão.
Gostaria de agradecer:
À Profa. Denise Fleck, minha orientadora, pela inspiração sobre o assunto e
todos os horários usados para fazer revisões das versões inglesa e
portuguesa.
Aos diretores da Sony Ericsson, Sr. Jan Wäreby, Sr. John-Peter Leesi, Sr. Lars
Åkeson e Sr. Naoto Ishibashi, por participar e ajudar na minha pesquisa. A
participação dos diretores da alta diretoria foi fundamental para completar a
pesquisa sobre os desafios em Joint Ventures.
Ao gerente da Sony Ericsson, Sr. Jacob Sten, que ajudou a abrir contatos com
os quatro diretores mencionados acima.
Ao Sr. Christian Lönne, funcionário da Sony Ericsson e amigo de meu irmão,
que foi o primeiro contato com a Sony Ericsson.
Ao Prof. Jon Sigurdsson, da Stockholm School of Economics, por me inspirar e
compartilhar sua pesquisa comigo.
Ao Raphael Nogueira Elias, meu amigo da vida, pelas ajudas, completando a
versão portuguesa traduzida. Sem sua paciência, esta obra nunca seria
completada.
iii
Abstract da dissertação de mestrado submetida ao programa de pós-
graduação em Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de Mestre em
Administração (M. Sc.).
DESAFIOS EM JOINT VENTURES:
O Caso Sony Ericsson
Patrik Johan Wahlgren
Orientadora: Professora Denise Fleck
O estudo investiga os desafios gerenciais presentes na formação, integração e
operação de uma joint venture. A revisão da literatura revelou que a pesquisa sobre os
desafios enfrentados pelas joint ventures tende a focalizar em estrutura de controle,
mecanismos de controle, configuração da joint venture e barreiras à integração.
Buscando verificar em que medida a literatura sobre joint ventures trata os desafios
relevantes com os quais os gestores de joint ventures se deparam, o estudo analisa o
caso Sony Ericsson Mobile Communication AB. As informações reunidas sobre o caso
compreendem documentos e entrevistas com gestores de topo da Sony Ericsson que
estiveram diretamente envolvidos no processo decisório dessa joint venture desde o
início.
A análise sugere que os motivos e objetivos da joint venture integram o conjunto dos
fatores mais importantes na definição dos desafios que serão enfrentados. O estudo
identificou que, em uma joint venture orientada para o longo prazo como a Sony
Ericsson, onde os benefícios para as empresas-mães são derivados da alavancagem
e desenvolvimento de habilidades complementares, um espectro mais amplo de
desafios se fará presente. De fato, tão importante quanto manter, operar e integrar a
joint venture são os desafios de longo prazo de equipar e preparar a joint venture para
a longevidade saudável.
Em suma, o estudo identificou um leque mais amplo de desafios do que aqueles
usualmente tratados na literatura, incluindo os freqüentemente negligenciados
desafios da longevidade, e desta forma contribui para a expansão do crescente corpo
de conhecimentos sobre desafios das joint ventures.
iv
Abstract of this thesis presented to the Instituto de Pós-Graduação em
Administração, Coppead, at the Federal University of Rio de Janeiro, as part of
requirements for the obtaining of the Masters Degree in Science (M.Sc.)
JOINT VENTURES CHALLENGES:
The Sony Ericsson Case
Patrik Johan Wahlgren
Chairman: Professor Denise Fleck
This study investigates managerial challenges present in forming, integrating and
operating a joint venture. Literature review reveals that research on joint venture
challenges tends to focus mainly on ownership structure, control mechanisms, joint
venture configuration and integration barriers.
Seeking to explore to what extent the current literature on joint ventures addresses
most of the relevant challenges that joint venture managers are likely to face, the study
analyzes the Sony Ericsson Mobile Communication AB case. Information amassed
about the Sony Ericsson case includes documental information and interviews with
Sony Ericsson’s top managers who have been directly involved in the joint venture
decision-making process since its inception.
The analysis suggests that the joint venture motives and objectives are among the
most important factors in defining the challenges that managers will face. In a long-
term oriented joint venture such as Sony Ericsson, where the parental benefits are
derived from leveraging and developing dynamic and complementary skills, the study
has identified that a broader spectrum of challenges is likely to be present. In fact,
long-term challenges to equip and prepare the joint venture for a healthy longevity are
as important to address as the initial challenges to set-up, integrate and operate the
joint venture.
In summary, the study has identified broader challenges than those usually addressed
in the literature, including the often overseen longevity challenges, contributing
therefore to expand the growing body of literature on joint venture challenges.
v
ÍNDICE
Pág.
CAPITULO 1INTRODUÇÃO
1.1 INFORMAÇÕES PRÉVIAS DO ESTUDO 1
1.2 VISÃO GERAL DO ESTUDO 2
1.2.1 Desafios Abordados 2
1.2.2 Justificativa do Estudo 3
CAPITULO 2REVISÃO DA LITERATURA
2.1 As razões de formação de uma joint venture 5
2.2 ’Como Começar Já Grande’ 8
2.2.1 Alinhamento Estratégico 8
2.2.2 Sistema de Governança 11
2.2.3 Integração 14
2.2.4 Como medir o sucesso de uma Joint venture 20
2.3 ‘Como Garantir a Longevidade’ 22
2.3.1 Existência Continuada 24
2.3.1.1 Surgimento de Identidade Organizacional 25
2.3.1.2 Liderança Necessária 26
2.3.1.2 Talentos Gerenciais Necessários 29
2.3.2 Crescimento Contínuo 32
2.4 Longevidade da Joint Venture: Um Tópico Pouco Desenvolvido 41
CAPÍTULO 3MÉTODO DE PESQUISA
3.1 A Questão da Pesquisa 43
3.2 Método de Pesquisa 44
3.2.1 Projetando o Estudo de Caso 44
3.2.2 Conduzindo a Pesquisa 46
vi
3.2.2.1 Preparando a Coleta de Dados 47
3.2.2.2 Coletando Dados 48
3.2.3 Análise dos Dados Coletados 50
3.2.4 Limitações do Estudo 51
3.3 Escolhendo o Caso 53
CAPÍTULO 4DESCRIÇÃO DA COMPANIA & INDÚSTRIA SONY ERICSSON
4.1 Visão Geral da Indústria de Comunicação Móvel 54
4.2 Divisão Ericsson Consumer Products 57
4.3 Divisão Sony Mobile Telecommunications 62
4.4 A Joint Venture Sony Ericsson 64
4.5 Sony Ericsson Hoje 67
CAPÍTULO 5ANÁLISE
5.1 Introdução da Análise 70
5.2 ‘Como Começar Já Grande’ 72
5.2.1 Alinhamento Estratégico 72
5.2.1.1 Encontrando Consenso 73
5.2.1.2 Desenvolvendo um Plano de Negócios Claro 75
5.2.1.3 Definindo Objetivos 78
5.2.1.4 Definindo Apoio dos Pais 78
5.2.2 Sistemas de Governança 79
5.2.2.1 Encontrando uma Estrutura de Propriedade 80
5.2.2.2 Estabelecendo Mecanismos de Controle 81
5.2.2.3 Entrando em Acordo com a Governança
Interna e Estilo Administrativo 83
5.2.3 Integração 84
5.2.3.1 Transferências de Habilidades Funcionais 86
5.2.3.2 Preservando Capacidades 89
5.2.3.3 Gerencia Geral de Transferência de Conhecimento 91
vii
5.3 ‘Como Garantir a Longevidade’ 92
5.3.1 Existência Continuada 92
5.3.1.1 Desafio de Liderança 93
5.3.1.2 Definir Barreiras Claras 96
5.3.1.3 Sintetizando a Personalidade dos Pais em
uma Nova Identidade 97
5.3.1.4 Criação de Símbolos para Facilitar a
Construção do Caráter 98
5.3.1.5 Fatores Externos Únicos 99
5.3.1.5 Desenvolvendo Talentos Gerenciais 99
5.3.2 Crescimento Contínuo 101
5.3.2.1 Mudança de Atitude 103
5.3.2.2 Orientação Empreendedora Adotada 104
5.3.2.3 Desenvolver Ambição Empreendedora 106
CAPÍTULO 6CONCLUSÃO
6.1 Conclusões 109
6.2 Futuros Desafios da Sony Ericsson 113
6.3 Sugestão para Pesquisa Futura 115
REFERÊNCIAS
APÊNDICE 1 RESUMO DAS ENTREVISTAS
APÊNDICE 2 QUESTIONÁRIOS
APÊNDICE 3 PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura Titulo Página
2.1 Relações e Interações entre Partes de uma Joint Venture 9
2.2 Necessidade de Controle dos Sócios versus Autonomia 12
2.3 Tipos de Integração depois uma Aquisição 18
2.4 Modelos de Autoperpetuação e Autodestruição 23
2.5 Estruturas Gerenciais sob as cinco fases de crescimento 31
2.6 Comparação entre os traços empreendedores de
Penrose & Orientação Empreendedora de Lumpkin 37
2.7 Desafios de JV em Dimensões Locais e Temporais 42
4.1 Usuários Globais de Telefone Celular por tecnologia 55
4.2 Parcela de Mercado dos Fabricantes Dominantes 56
4.3 O Declínio da Telefonia Ericsson 1998-2001 61
4.4 Desenvolvimento das Vendas e Lucros 68
4.5 Unidades Vendidas 68
5.1 Relações & Interação entre as partes de uma JV 71
5.2 Necessidade de Controle dos Sócios versus Autonomia 82
5.3 Tipos de Integração depois uma Aquisição 90
5.4 Ranking dos Países de Hofstede 94
6.1 Esquema de Auto-Perpetuação 112
Tabela Titulo Página
2.1 Dimensão de Orientação Empreendedora 36
2.2 Tópicos de Joint Venture e Assuntos Pesquisados 41
3.1 Tática do Estudo de Caso 46
ix
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1.1 Informações Prévias
Mais de 5.000 joint ventures e uma infinidade de alianças contratuais
ocorreram no mundo entre 2000 e 2005. Entretanto, as pesquisas mostram que
boa parte das joint ventures não alcançou os objetivos esperados e não
sobreviveu por muito tempo. O que tem sido questionado são os motivos que
levariam ao sucesso através da superação das dificuldades de se implementar
tal estrutura. Em um estudo em 1991 (Bamford, et al, 2004), o desempenho de
49 tipos diferentes de joint ventures foi avaliado e descobriu-se que apenas
51% conseguiam se manter relativamente bem - isto é, cada membro
conseguiu alcançar retorno financeiro maior do que o capital inicialmente
investido. Em outra pesquisa, realizada pelos mesmos autores, onde o
resultado final de mais de 2000 joint ventures e coligadas foram pesquisadas,
descobriu-se que o índice de sucesso era de 53%, sendo identificadas
estratégias equivocadas, parceiros incompatíveis, acordos irreais,
administração pobre e fraco desempenho e comprometimento em se alcançar
as sinergias necessárias.
Nos dias atuais, a forma organizacional tradicional não tem fornecido a melhor
organização e estruturação dos negócios. Com o passar dos anos, formas
organizacionais alternativas têm surgido como a N-Form Organization, onde
recursos são agrupados como em outras estruturas organizacionais sendo que
há uma maior delegação de responsabilidades, tanto interna quanto
externamente, objetivando uma melhor gerência destes recursos (Sölvell &
Zander 1995). Objetivando realizar determinada tarefa de forma mais rápida,
mais eficiente e a um custo mais reduzido, pôde-se fazer referência a uma
parte externa à sua estrutura tradicional. Entretanto, existem outras formas de
cooperação com partes externas como alianças estratégicas, redes, projetos
chaves e ainda a formação de uma joint venture (joint ownership).
1
1.2 Visão Geral do Estudo
Ao pesquisar sobre a forma organizacional de joint ventures, estudiosos estão
tentando descrever ou explicar como melhor instalar e organizar tal
organização em consonância com as missões e objetivos pré-definidos pelos
seus fundadores. Uma forma bem eficiente de como formar, organizar uma
joint venture e atingir seus objetivos é definir os seus desafios e como melhor
superá-los. O objetivo desta pesquisa é identificar estes desafios quando da
formação, fusão, integração, organização, e em alguns casos, manutenção de
uma joint venture.
1.2.1 Os Desafios Abordados
Várias joint ventures são estabelecidas para satisfazer um determinado
objetivo. Através deste estabelecimento, visam consolidar a posição dos seus
membros integrantes no mercado por se beneficiarem de transferência de
know-how com uma empresa estrangeira, por exemplo. Uma vez tendo estas
sinergias sido derivadas de seu processo de consolidação ou da extinção do
processo de transferência de conhecimento, a joint venture perde seu objeto.
Para este tipo de joint ventures, a literatura é bem rica. A grande maioria das
pesquisas sobre joint ventures foca no desafio imediato de sua instalação,
assegurando um perfeito alinhamento dos interesses estratégicos, uma
harmônica governança dos respectivos sistemas e integração das sinergias
desejadas.
Entretanto, este estudo objetiva adotar uma visão mais clara quando da
identificação destes desafios de instalação de uma joint venture bem sucedida,
focando em uma joint venture autônoma que deriva de forças impulsionadoras
complementares e não simplesmente de um único objetivo, um único foco que
após certo tempo se torna redundante, sem sentido. Através deste estudo,
encontramos na literatura existente várias lacunas no que diz respeito aos
desafios gerais presentes nas joint ventures autônomas. Deste modo, tentamos
2
preencher estas lacunas, aprofundando e contribuindo para com os estudos
existentes, focando nos desafios adicionais de se instalar uma joint venture
bem sucedida com a habilidade de se perpetuar através do tempo, isto é,
extinção prevista.
Deste modo, visamos atacar os desafios de estruturação, integração, operação
e duração de uma joint venture acreditando que um empreendimento com uma
base mais sólida, com uma estratégia dinâmica e bem definida,
apropriadamente integrada e bem gerenciada tem muito mais chances de
vencer os desafios que o aguardam.
A pesquisa divide os desafios encontrados em dois segmentos:
a) ‘Como começar já grande’ – abrange os desafios de definição de
objetivos, integração e configuração do empreendimento dotando-o com
a plataforma necessária para alcançar suas expectativas definidas pelas
suas partes fundadoras.
b) ‘Como garantir longevidade’ – abrange os desafios de dotar a joint
venture com os instrumentos necessários para enfrentar os desafios
futuros e garantir a habilidade de gerar um bom desempenho em longo
prazo através de uma constante renovação e crescimento de sua
integridade corporativa.
1.2.2 Justificativa do Estudo
Devido aos termos identificados ao longo deste estudo, algumas lacunas na
literatura existente, o capítulo 2 destinado a revisão da literatura existente
cobre não só as obras atuais, mas também realiza pesquisa sobre os desafios
de integração e aquisição, crescimento corporativo e teorias organizacionais. A
revisão proporcionará ao leitor um conhecimento abrangente previamente à
análise do caso de estudo escolhido.
3
O capítulo 3 aborda métodos usados na pesquisa e porque Sony Ericsson foi
escolhida para o caso de estudo nesta pesquisa. Este capitulo também revê
algumas teorias e mostra como melhor executar um estudo baseado em um
projeto de pesquisa.
No capítulo 4, estudamos de forma generalizada a indústria de telefonia móvel,
a situação da Divisão Sony Mobile Telecommunications (anterior JV), Ericsson
Consumer Products (anterior JV) e o período inicial da joint venture Sony
Ericsson. Esta informação é consideravelmente importante para os leitores que
não estão familiarizados com a empresa em questão ou a indústria de
comunicação móvel propriamente dita.
O capítulo 5 apresenta a análise fazendo referência aos desafios identificados
na Revisão de Literatura.
O capítulo 6 apresenta a conclusão, futuros desafios enfrentados pela Sony
Ericsson e sugestões de pesquisas futuras.
4
CAPITULO 2
REVISÃO DA LITERATURA
2.1 As razões de formação de uma Joint Venture
Antes de tentar analisar as dificuldades encontradas por uma joint venture,
devemos estudar os motivos e razões de sua formação? A pergunta que os
sócios e administradores de joint ventures devem responder é o motivo pelo
qual este empreendimento está sendo formado para garantir um melhor
entendimento dos desafios a serem enfrentados de forma a garantirem o
sucesso esperado. Bamford et al (2004) elencam quatro tipos de joint ventures
avaliando seu patrimônio ou capacidade de um parceiro em potencial.
• Joint Venture de Consolidação onde o valor do trabalho
desenvolvido se origina através de uma combinação ampla dos
negócios existentes.
• Joint Venture de Transferência de Conhecimento onde o valor se
origina da transferência de algum conhecimento ou habilidade técnica
de um membro para outro.
• Joint Venture de Coordenação onde os valores são oriundos da
alavancagem das capacidades complementares de seus membros.
• Joint Venture de Novos Negócios onde os valores se originam de
uma combinação de capacidades, e não de negócios, para prover seu
próprio crescimento.
Os autores defendem que nos primeiros dois tipos de joint ventures, o time de
transição deve focar nas dificuldades de se maximizar as sinergias
operacionais, enquanto que nos outros tipos, tal time deve focar no
conhecimento de novos mercados e oportunidades bem como aprendizado
mútuo.
5
Alinhado com Bamford (2004), Hamel (1991) descobriu que as discrepâncias
de capacidades técnicas entre empresas globalmente competitivas são uma
das razões para a formação de alianças. Hamel acredita que alianças
estratégicas ou as próprias joint ventures são estabelecidas visando à criação
de oportunidades e à internalização mútua de conhecimento dos seus
membros. Hamel (1991) sugere que a internalização da capacidade técnica de
apenas uma empresa tornaria a aliança extremamente instável. A joint venture
serviria apenas como um veículo transitório se um de seus membros tivesse o
desejo particular de aprender determinada técnica ou obter determinado know-
how. O negócio deve ter transparência quando da transferência de
conhecimentos e seus membros devem ter a receptividade e capacidade de
absorvê-los.
O autor continua dizendo que a longevidade de uma joint venture pode ser
assegurada se o negócio tem suas formas voltadas de forma mais intrínseca
do que extrínseca. Desenvolver um aprendizado novo e mais avançado através
da combinação de habilidades e recursos é a razão para a continuada
manutenção de uma joint venture. Doz (1996) ajuda a embasar a teoria de
Hamel ao dizer que tais alianças estratégicas normalmente têm características
altamente evolutivas em seus aprendizados, indo através de uma seqüência
longitudinal de interação de aprendizado, reavaliação e reajustes.
Mencionando novamente os quatro tipos de joint ventures elencados por
Bamford (2004), parece-nos que os últimos dois tipos teriam uma característica
de maior longevidade por terem seu sucesso avaliado da forma mais
apropriada ao invés de simplesmente satisfazer objetivos imediatistas.
Este estudo mostra, como mencionado anteriormente, que uma joint venture
que opera em um ambiente instável deve ter autonomia. Isto garante ao
empreendimento a habilidade de se adaptar mais facilmente às oscilações do
mercado, garantindo desta forma, melhores resultados. Este tipo de joint
ventures normalmente tem perspectivas de resultados em longo prazo já que
possui habilidades e conhecimentos que seus criadores não teriam capacidade
de recriar isoladamente (Barney 1991). Neste tipo de joint ventures esta
6
pesquisa identifica quais são as dificuldades que não são comumente
abordadas pela literatura tradicional. Nesta situação, uma nova empresa é
gerada com ambições e perspectivas mais duradouras que asseguram sua
longevidade. Neste caso, avaliar essas dificuldades quanto a duração do
empreendimento é crucial para garantir sua sobrevivência e sucesso
duradouro.
7
2.2 ‘Como Começar Já Grande’
Bamford et al (2004) conseguiram sintetizar a vasta e fragmentada literatura
sobre as joint ventures e suas dificuldades mais comuns. Tais dificuldades
foram divididas em quatro grupos. As primeiras três grandes dificuldades se
referem a instalar, configurar e integrar a joint venture. A quarta grande
dificuldade que se refere à construção de uma estrutura organizacional coesa
será citada com mais detalhes na seção “Como Garantir a Longevidade”.
Sendo assim obtemos os primeiros três grupos de desafios: 1) alcançar uma
Aliança Estratégica através de duas figuras corporativas distintas, 2) criar um
Sistema de Gerência apropriado, 3) administrar as Interdependências /
Integração Apropriada no seio da joint venture.
2.2.1 Alinhamento Estratégico
A primeira dificuldade é construir uma aliança sólida entre as partes envolvidas,
pois cada uma delas tem uma personalidade própria com objetivos e desejos
distintos. A construção desta aliança deve ser iniciada já no estágio de pré-
formação quando as negociações iniciais entre as partes começarem. Desde o
começo, há necessidade de um estudo aprofundado para avaliar os motivos
pelos quais uma empresa deseja participar deste tipo de empreendimento ou
parceria.
Harrigan (1986) estudou a integração entre os proprietários e os motivos pelos
quais uma joint venture seria estabelecida. Sua análise no nível da firma, avalia
o desejo da empresa de optar por participar deste tipo de sociedade. A
resposta é normalmente encontrada na combinação de acesso mais rápido e
menos dispendioso ao mercado ou matérias primas. O desejo de uma empresa
de cooperar normalmente é influenciado pelos sacrifícios envolvidos,
disponibilidade de capital para investimento, urgência e interesses. A empresa
tenta assim atrair para si certos tipos de benefícios ao se afiliar a outra. Estes
benefícios são a razões de cooperar com outra empresa. Os custos de
operacionalização também podem ser considerados como um fator significante.
8
O próximo passo é encontrar um parceiro que facilite a maximização dos
benefícios e minimize os custos relacionados à estratégia da joint venture.
Encontrar um parceiro que seja atraente e que tenha a química necessária é
uma tarefa muito difícil. Se a química combina, então a negociação pode ser
iniciada. Logo no inicio, o poder de negociação é extremamente importante.
Quanto maior for a disponibilidade da empresa para cumprir e alcançar seus
objetivos, maior peso terá quando das negociações. Entretanto, quanto maior
for a necessidade de cooperação com o parceiro, menor será o poder de
barganho relativo.
Figura 2.1 descreve as relações e interações entre as partes envolvidas e a
importância de se achar um parceiro estratégico apropriado para a correta
aliança estratégica e administração da joint venture.
Figura 2.1 – Relação & Interação entre Partes de uma Joint Venture, Harrigan 1986
9
Buono (1984) destaca a importância de proprietários em conduzir através de
suas próprias diligências e avaliar sua viabilidade antes do processo de
formação propriamente dito. Esta é a resposta para se estabelecer objetivos
realistas e projeções sérias, acordos bilaterais justos e evitar deslizes. Alguns
delizes originados nesta fase podem atrasar o desenvolvimento da joint venture
e representar um retrocesso muito custoso mais à frente. É importante, então,
nesta fase de negociação, que os proprietários da joint venture tentem
antecipar as possíveis áreas de desentendimento – entretanto, infelizmente,
em vários casos muitos conflitos de interesses surgem devido a um
planejamento fraco nesta fase, por falta de detalhamento das operações a
serem desempenhadas, reforçando assim a tese de que há extrema
necessidade de um estudo sério e aprofundado logo na fase de pré-negociação
para se avaliar minuciosamente todas as possíveis surpresas que poderão
surgir no futuro.
Bamford et al (2004) destacam a importância das partes involvidas discutirem
desde o início, no seu processo de formação, os possíveis atritos que poderão
surgir no futuro, pois nesta fase ambas as partes ainda estão muito flexíveis,
sendo muito mais tranqüilo qualquer processo de negociação. Os autores
sugerem alguns passos para facilitar a aliança estratégica. São eles:
• Desenvolvimento de um plano de negócios antes do fechamento das
negociações. O time de lançamento juntamente com os seus futuros
administradores e gerentes devem desenvolver um plano lógico
detalhado.
• Agir rápido evita retrocessos. Um plano de negócios e contratos de
apoio são importantes mas eles não conseguem prevenir surpresas
desagradáveis uma vez que a joint venture já foi lançada. É essencial
manter uma abordagem dinâmica visando estimular uma resposta
rápida e eficaz caso haja mudança de cenário e repensar o plano de
negócios caso seja necessário.
10
É importante lembrar que uma joint venture é uma estrutura organizacional
instável devido à complexidade das suas relações intrínsecas e extrínsecas
que a cercam. Considerar apenas a parte estática desta aliança estratégica
entre as entidades envolvidas no momento de sua formação e no acordo de
negociação seria um erro fatal já que boa parte das joint ventures opera em
cenários economicamente muito instáveis, com mudanças constantes. O
alinhamento estratégico de um empreendimento pode se desalinhar quando
ocorrem mudanças (Buono 1984):
• Na missão estratégica dos proprietários
• Na importância da Joint Venture para os proprietários e na sua
autonomia.
• No poder de negociação das partes.
• Na indústria.
• Nos resultados positivos da estratégia competitiva.
2.2.2 Sistema de Gerência ou Governança
Killing (1983) questionou que a prevalência de um único parceiro garantiria
estabilidade ao empreendimento. Entretanto, outros pesquisadores como
Beamish & Banks (1987) sugeriram que decisões em conjunto, na verdade,
tornam a joint venture muito mais estável. Eles acreditam que o poder de uma
divisão desigual de poderes daria oportunidade para a parte mais poderosa
ditar termos, renegociar o acordo de negociação e até mesmo ter total poder
sobre o destino do empreendimento, deste modo, enfrentando constante
instabilidade. Nas Joint ventures com um nível mais igualitário de divisão de
poderes entre os sócios, as decisões são tomadas de forma mais democrática
conferindo mais estabilidade e evitando constantes renegociações entre as
partes envolvidas. Em um estudo empírico, Blodgett (1992) mostrou que a
estabilidade de uma joint venture é mais alta em empreendimentos onde o
poder encontra-se dividido de forma igualitária (50/50 joint venture). Na sua
pesquisa, a instabilidade é representada como uma mudança na divisão
11
igualitária entre os parceiros e não necessariamente como fator determinante
para extinção do empreendimento. Entretanto a sua unidade de análise é um
acordo de negociação de uma joint venture e não a própria joint venture.
O acordo de negociação também especifica os mecanismos de controle que os
proprietários dispõem para se certificar que os benefícios que desejam estão
sendo realmente alcançados. Os mecanismos de controle proporcionam
informações necessárias sobre como os proprietários irão desenvolver suas
políticas gerenciais, como os seus diretores irão cumprir os interesses dos
proprietários e como as disputas entre as partes serão solucionadas. A
natureza da governança ou gerência de um joint venture é algo muito
complicado devido a sua natureza de compromisso gerencial com
empreendimento e suas partes formadoras. Pesquisadores como Harrigan
(1986) sugerem que a governança de uma joint venture deva ser estruturada
para alcançar os objetivos do empreendimento e também das partes
envolvidas, isoladamente. A figura 2.2 graficamente representa o equilíbrio
entre autonomia e necessidade de controle das partes.
12
Figura 2.2 – Necessidade de Controle do Proprietário versus Autonomia, Harrigan 1986
Mais adiante, Johnson, Korsgaard & Sapienza (2002) sugeriram que a gerência
principal se mostra em vários níveis de comprometimento com âmbas as partes
e a joint venture propriamente dita e que este nível de comprometimento afeta
a governança da joint venture. Eles descobriram que os gerentes da joint
venture tendem a desenvolver um comprometimento maior com o
empreendimento do que os seus proprietários devido à identificação mais
imediata deles com o grupo ou organização. O controle do time de
administração sobre o processo de decisão estava positivamente associado
com o seu comprometimento com a joint venture e não com o
comprometimento de seus proprietários. Permitir uma possibilidade de
manobra gerencial mais ampla faz com que os seus gerentes produzam
alternativas mais eficazes permitindo que a jont venture seja capaz de alcançar
os objetivos desejados.
Bamford et al (2004) acreditam que em muitos casos onde joint ventures foram
extintas, problemas gerenciais foram as principais causas. Criar um sistema de
gerência transparente alinhado com os objetivos de todas as partes é o que se
deve almejar. Uma joint venture com controles gerenciais fracos pode
representar um risco muito grande para seus proprietários. Por outro lado, uma
gerência muito severa pode cercear o empreendedorismo. O segredo para uma
governança bem sucedida é o equilíbrio entre: promover uma visão geral de
proteção ao patrimônio sem cercear o empreendorismo ou decisões
espontâneas. Os autores sugerem a implementação de uma abordagem livre
mas controlada (‘Loose-Tight Approach’) para a governança da joint venture.
Visando estabelecer o perfeito equilíbrio entre as partes, os proprietários
devem considerar este modelo de gerência, identificando os processos de
gerência mais importantes e formalmente designando o envolvimento dos
proprietários nas áreas consideradas extremamente importantes. Em muitos
casos pode-se assumir que existe um grande nível de envolvimento da
gerência e muito pouco envolvimento em áreas como de operações e política
de preços.
13
Kumar e Seth (1998) realizaram um interessante estudo empírico no
desenvolvimento de mecanismos de controle para a relação entre joint
ventures e gerência. Pesquisas anteriores focaram várias vezes nas condições
de formação de uma joint venture, mas muito comumente omitiram como são
desenvolvidos e regulados tais mecanismos de controle entre joint venture e
proprietários. Em uma joint venture, não existe simplesmente um único ponto
de relacionamento entre as duas partes envolvidas. Existe, na verdade, um
complexo emaranhado de relações entre a joint venture e seus parceiros e
entre eles também. Os autores identificaram no seu estudo empírico dois
fatores, que se acredita são responsáveis pela influência no desenvolvimento
dos mecanismos de controle – interdependência estratégica e necessidade de
autonomia com o objetivo de responder mais rapidamente à volatilidade do
mercado (cenário incerto enfrentado pela joint venture).
De acordo com os autores, um nível estratégico de interdependência levaria a
uma elevada estrutura de coordenação e controle requerido entre as partes e
os proprietários através do desenvolvimento de mecanismos de controle mais
rígidos. Um alto nível de incerteza no mercado como a complexidade e
volatilidade de seus elementos, consumidores, matérias primas, e condições
tecnológicas, irá muito provavelmente encorajar uma autonomia maior se a
joint venture estiver preparada para enfrentar tal situação. Quando a incerteza
no mercado aumenta, há também aumento da necessidade de mais
flexibilização gerencial. O grau de incerteza no mercado age como uma
variável moderadora que regula o controle e coordenação da joint venture
pelas suas partes integrantes.
2.2.3 Integração
Como mostrado por Kumar & Seth (1998), o grau relativo de interdependência
entre proprietários versus a necessidade de autonomia é essencial no desenho
de mecanismos apropriados de controle e coordenação. Entretanto, essa
14
avaliação do grau de interdependência versus a autonomia necessária tem
uma implicação muito grande que vai além de apenas prover o
estabelecimento destes mecanismos. Ela forma uma análise básica das
sinergias esperadas quando da formação da joint venture.
As sinergias derivadas do processo de integração da joint venture têm duas
dimensões a serem consideradas. Primeiramente, existe um nível de
compartilhamento estratégico de recursos entre a joint venture e seus
proprietários. É este nível de compartilhamento estratégico das partes
constituintes que forma a joint venture. Apropriadamente gerenciados, os
recursos estratégicos de integração irão maximizar o potencial das sinergias,
permitindo que a empresa se adeqüe completamente e gerencie suas
interdependências entre a joint venture e suas partes formadoras.
Para compartilhar os recursos estratégicos, entre as partes, Harrigan (1986)
destaca que os proprietários devem identificar os benefícios das sinergias da
joint venture. Eles devem concordar entre si sobre a natureza horizontal e
vertical da relação existente que cada um disporá através do empreendimento.
Harrigan (1986) considerou hipoteticamente que a necessidade de interferência
dos proprietários nas decisões da joint venture aumenta quando a importância
do empreendimento, o valor dos recursos e a integração vertical crescem. A
necessidade de autonomia do empreendimento cresce na velocidade em que
as respostas competitivas são necessárias. O autor sugere ainda que em
alguns casos uma estratégia competitiva bem sucedida deve considerar a
necessidade de coordenar as atividades do empreendimento juntamente com
um ou mais proprietários. A figura 2.2 também indica que empreendimentos
tendem a ser extremamente instáveis quando necessidades e interesses
opostos são conflitantes. A necessidade dos proprietários em exercer o
controle substancial das atividades de seu empreendimento é muito maior
quando ocorrem essas sinergias de integração entre os proprietários e o
empreendimento. Estas sinergias podem ser materializadas através de
benefícios operacionais internos, como utilização de produtos próprios, uso
comum de filiais e canais de produção, uma grande linha de produção dentre
15
outros. A autonomia será extremamente necessária quando a competição for
volátil. Vantagens serão desperdiçadas se houver necessidade de um processo
de aprovação muito complicado por parte dos proprietários. O empreendimento
necessita de autonomia, quando seus recursos cruciais para o sucesso
competitivo são tão baseados no potencial humano que os seus proprietários
não precisam motivar seu pessoal ou quando a estrutura da indústria é ainda
muito embrionária para se adaptar ou desenvolver através de padrões e
processos alternativos que comprovadamente são superiores à estrutura de
seus proprietários.
Os parceiros devem acordar quais recursos devem ser transferidos ou quais
devem ser compartilhados entre as empresas, quais transações devem ser
canalizadas entre os proprietários e o empreendimento e ainda como as
sinergias e outros benefícios como transferência de conhecimento técnico
devem ser realizadas. Os recursos e atributos que os proprietários dividem
com a joint venture determinam os objetivos e o tipo de sinergias que irão
experimentar. Apesar de compartilhar decisões comuns, a autonomia
operacional da joint venture pode ser, em alguns casos, justificada
principalmente em um mercado volátil e instável onde a joint venture necessite
de flexibilidade.
Meu estudo sugere que a figura 2.2 pode também ser aplicada não apenas
como uma exemplificação perfeita dos mecanismos de controle de um joint
venture, mas também para delinear o nível de coordenação e integração entre
a joint venture e seus proprietários. Entretanto, o meu estudo sugere que uma
joint venture autônoma, com pouca coordenação ou integração entre seus
proprietários é necessária em alguns casos.
Após a formação da joint venture, quando o alinhamento estratégico e
governança estrutural estão em seus devidos lugares e as interdependências
estratégicas foram analisadas, o foco muda para a configuração do orçamento
objetivando obter os resultados esperados.
16
Haspeslagh e Jamison (1991) analisam os desafios de se extrair tais energias
no caso de fusões e aquisições. Neste estudo estaremos aplicando sua teoria
para as joint ventures. O estudo desses autores proporciona base para uma
análise detalhada da configuração das partes constituintes de uma joint
venture, assim como os seus recursos financeiros comuns. Os autores
destacam, deste modo, quatro tipos de sinergias:
• Combinação de benefícios de duas unidades em algumas aquisições
não envolve as capacidades formais de transferência. Algumas
aquisições estão baseadas no poder adquirido através da integração
ou fusão.
• Divisão de Recursos envolve a combinação e racionalização de certo
patrimônio operacional de âmbas as empresas.
• Transferência de conhecimento funcional ganha importância
quando uma empresa agrega conhecimento de outra que pode
contribuir na sua competitividade. A transferência de conhecimento
ocorre quando os gerentes operacionais estão interligados em uma
base horizontal.
• Transferência de Conhecimentos Gerenciais ocorre quando uma
empresa pode contribuir para a competitividade da outra, através da
consolidação de seus conhecimentos gerenciais. Tal contribuição
ocorre em um nível vertical (muito mais fácil do que uma transferência
de conhecimento técnico em um nível hierárquico não horizontal).
Após a joint venture ter sido estabelecida, o objetivo dos proprietários é
explorar estas sinergias. De acordo com os autores, as sinergias mais
importantes e duradouras não advêm da combinação de benefícios, mas sim
da transferência de conhecimentos e divisão de recursos. Apesar das joint
ventures terem elementos em comum, cada uma delas tem suas
peculiaridades, tendo desta forma uma escolha diferente no processo de
integração.
17
Na pesquisa dos autores, dois pontos centrais foram descobertos a respeito da
relação entre as decisões e as sinergias desejadas:
• Necessidade de interdependência para transferência de capacidades,
divisão de recursos e exploração de benefícios.
• Necessidade de preservação de certas estratégias pós-aquisição ou
fusão nas unidades do empreendimento.
Os autores descobriram que existe certo equilíbrio entre o desejo de romper ou
dissolver as fronteiras entre as partes (objetivando a transferência de
capacidades estratégicas) versus o desejo de proteção de sua própria unidade,
visando manter as estratégias que podem ser destruídas caso haja total ruptura
do processo existente. Os autores destacam que a necessidade de
preservação é somente mencionada como proteção de suas capacidades
estratégicas e não como uma resposta ou resistência à ruptura organizacional
anteriormente existente. Neste processo as diferenças culturais e
organizacionais não devem ser mantidas, mas apenas as capacidades
estratégicas pertencentes a outra parte anteriormente existente, que seriam
destruídas em uma absorção, por exemplo.
Enquanto que a compreensão da interdependência estratégica e autonomia
organizacional oferece um entendimento mais aprofundado do processo de
integração, considerá-los como um conjunto de fatores ajuda a sugerir
soluções apropriadas para integração. Figure 2.3 mostra vários tipos de
soluções dependendo da necessidade de interdependência estratégica versus
autonomia.
18
Figura 2.3 – Tipos de Integração depois uma Aquisição, Haspeslagh & Jamison 1991
Algumas joint ventures têm a necessidade de interdependência estratégica e
baixa necessidade de autonomia em suas partes constituintes. Aquisições ou
fusões do tipo Absorção são situações nas quais há a necessidade de um alto
grau de interdependência para alcançar-se o objetivo esperado e por outro
lado, exige baixo nível de autonomia para se alcançar tal interdependência. A
integração neste caso implica em uma perfeita e completa consolidação das
operações, organização e cultura de ambas as empresas e uma completa
abertura entre as organizações.
Ao contrário, nas aquisições do tipo Preservação, existe um alto nível de
autonomia e um baixo nível de interdependência entre as partes. Nestas
situações, a principal tarefa gerencial é manter a fonte dos benefícios intacta.
Nestas situações, as operações individuais são gerenciadas rigidamente, indo
além das áreas específicas nas quais a interdependência é desejada. Esta
geralmente consiste em dividir riscos financeiros e transferência de
19
capacidades gerenciais. Optando pelo modelo de Preservação, a gerência está
estimulando capacidades específicas que de outra forma poderiam estar em
risco se uma Absorção total fosse realizada.
Um terceiro tipo de joint venture intitulada de Simbiose, o que significa que há
alto grau de interdependência (devido à capacidade substancial de a
transferência ocorrer) e necessidade de autonomia para as sub-unidades
(devido à necessidade de se manter as capacidades adquiridas no contexto
existente). Na joint venture simbiótica, as duas primeiras sub-partes coexistem
e depois gradualmente se tornam interdependentes. Há necessidade de
permeabilidade e preservação simultânea de seus limites. Isto pode ser
alcançado através da proteção de seus limites e conseqüentemente da
identidade geral de suas sub-unidades ao mesmo tempo em que elas se
tornam muito mais permeáveis para uma série de interações funcionais e
gerenciais.
Os autores ainda destacam outros fatores que influenciam a escolha do modelo
de integração, como qualidade, tamanho e maturidade das sub-unidades e
partes envolvidas. Se a sub-unidade é muito bem gerenciada, devem existir
benefícios em preservá-la. Também no caso de fusão entre duas sub-unidades
que são diferentes no seu estágio de maturidade temos a necessidade de
preservação com o objetivo de nutrir a pequena organização caso venha a ser
adquirida por uma empresa mais madura no seu ciclo de vida.
Kim, Park & Prescott’s (1999) focam na integração global das funções
negociais que proporciona uma oportunidade de estudo mais aprofundada da
integração apropriada em negócios distintos. A maneira como negócios
multinacionais em indústrias integradas e globalizadas coordenam seus
recursos, desenvolvimento, industrialização e marketing é uma chave para um
desempenho bem sucedido.
Os autores definem quatro tipos de modos de integração: Pessoal, Informação,
Formalização e Centralização. Os autores sugerem que em alguns
empreendimentos a função de certos modos de integração é mais eficiente que
20
outros pertencentes a uma integração mais globalizada. Após a formação da
joint venture, a decisão de como integrar de maneira eficiente as funções e
atividades do empreendimento deve ser tomada. A gerência deve considerar
não apenas o valor de criação e aspetos sinérgicos, mas também a melhor
configuração para coordenar e controlar os negócios de forma global sem
centralizar as atividades em uma única localidade. Estes autores concluíram
que modelos baseados em pessoal e informação são geralmente mais
eficientes que modelos baseados na formalização e centralização ao coordenar
e controlar os negócios e funções pelo mundo, apesar de em algumas outras
unidades outros fatores terem influenciado no resultado final.
2.2.4 Como Medir o Sucesso de uma Joint Venture
Após ter estabelecido a joint venture, o desafio central é medir o seu sucesso,
isto é, a maneira como alcança seus objetivos. Como este fator deve ser
determinado? Quais são as ferramentas disponíveis para medir o sucesso?
Medidas a pequeno e médio prazo como exploração das sinergias desejadas,
transferência das habilidades, lucrabilidade, crescimento financeiro e, é claro, o
famoso retorno de capital podem ser usadas.
De acordo com Bamford’s et al (2004), joint ventures com objetivos como
Coordenação e Joint Ventures de Novos Negócios adicionam outro aspecto às
joint ventures de sucesso. Neste caso, além de garantir desempenho
considerável, a joint venture deve tentar manter este desempenho através de
um processo de aprendizado aprofundado (além da transferência inicial), a
habilidade de se renovar e manter a coerência entre as partes. Baseado no
modelo de longevidade de Fleck (2003 & 2004), estes tipos de joint venture
deveriam desenvolver capacidades de encorajar a existência e crescimento
contínuos bem como lucratividade através de estimulo as suas características
de auto-perpetuação. Um sucesso neste caso é sinônimo de lucratividade e
longevidade saudável da joint venture. Estes resultados positivos devem durar
ainda mais, ultrapassando os membros existentes na própria organização.
21
A próxima parte do estudo visa analisar as dificuldades em se garantir uma
Existência Continuada – Construir Integridade Organizacional e Crescimento
Contínuo - Renovação e Expansão Corporativa visando assegurar a
longevidade e manutenção do alto desempenho através do tempo, medido pela
sua habilidade de se renovar e crescer em áreas lucrativas.
22
2.3 ‘Como Garantir a Longevidade’
Nos estudos de Fleck (2003, 2004 & 2005) as habilidades de desenvolver estas
habilidades para se autoperpetuar e se autodestruir provêm uma oportunidade
de responder as perguntas “Como” e “Por Que” algumas empresas desfrutam
de crescimento contínuo enquanto outras simplesmente desaparecem.
A analise histórica de Fleck (2003) sobre as empresas de grande duração
identificou uma grande quantidade de dificuldades enfrentadas por elas no que
diz respeito a seu crescimento. Considerando que uma organização
desenvolve capacidades de enfrentar tais dificuldades, é provável que
desenvolva individualmente as habilidades necessárias para superar qualquer
desafio e continuar o seu crescimento e desenvolvimento. A habilidade de
desenvolver a capacidade necessária de se auto-perpetuar é considerada
como um indicativo de bons resultados em longo prazo da empresa. A falha em
desenvolver tais habilidades reduz as chances de uma existência
organizacional Continuada e aumenta as probabilidades de autodestruição. De
acordo com Fleck (2003), a empresa precisa dos seguintes fatores para se
autoperpetuar:
• Existência Continua através da construção e preservação de
integridade organizacional.
• Crescimento Contínuo através de renovação corporativa, expansão e
desempenho consideráveis.
O modelo se refere parcialmente as pesquisas de Penrose (1980), Chandler
(1977 & 1990), Porter (1980, 1985) e Barney (1991) nos empreendimentos
relacionados aos aspectos dos negócios, e Selznick (1957) e Chandler (1977)
nos aspectos organizacionais de como desenvolver a habilidade de uma
empresa se auto-perpetuar e promover a continuidade da existência.
Quando uma joint venture estiver sendo instalada e seu objeto for a
longevidade, os planos de integração devem ser criados para explorar as
23
sinergias contrastando com os desafios e dificuldades existentes nesse
processo. As dificuldades em se garantir a longevidade são relacionadas com
a capacidade em se obter a renovação corporativa do empreendimento
(empreendorismo, expansão e mudanças de atitudes) e construção de certa
integridade organizacional (diversidade, complexidade, prioridade em se
desenvolver talento gerencial). Figura 2.4 mostra o modelo de Fleck.
24
Figura 2.4 – a) Modelo de Autoperpetuação & b) Modelo de Autodestruição, Fleck 2004
2.3.1 Existência Continuada – Construção de Integridade
Organizacional
A quarta dificuldade ou desafio mencionado por Bamford et al (2004) é a
construção de uma organização coesa e de alto desempenho. De acordo com
os autores, a joint venture precisa estar armada com os líderes que podem
administrá-la de modo bem sucedido. Os autores acreditam que muitos dos
administradores de joint ventures irão tentar se manter nas suas empresas de
origem, inclusive acumulando funções para proteger-se de possíveis fracassos.
Isto pode causar conflitos de interesses e condenar a construção desta
integridade organizacional. Para evitar estes problemas relacionados a
interesses pessoais, a joint venture deve dispor de um corpo de
administradores de alto nível com capacidade de construir e manter uma
25
organização coesa. Se sua empresa de origem subestimar e pouco investir no
seu time de administradores pode condenar todo o empreendimento.
Em alguns casos, esta falta de comprometimento gerencial é a causa de
fracasso devido a diferenças culturais quando do início do projeto. Doz (1996)
descobriu que devido ao fato dos fundadores da joint venture iniciarem sua
colaboração sem o completo entendimento de seus objetivos, capacidades e
comportamentos poderá ocasionar mal entendidos e pouco comprometimento
com o sucesso do empreendimento. Uma maneira de se garantir uma
existência continuada é assegurar que ocorra adaptação quanto às diferenças
culturais objetivando aumentar a capacidade do empreendimento de enfrentar
os desafios futuros. Isto de certa forma é garantido através da criação de uma
cultura empresarial coesa e prioridade quanto à identidade do projeto. Um fator
que facilita a adaptação desta cultura comum entre as partes envolvidas é a
existência de relações anteriores ou concomitantes. Empresas do mesmo país
têm maior possibilidade de terem negócios entre si, sendo assim evitados mal
entendidos, por exemplo. Hennart e Zeng (2002) hipotetizam algo que melhor
se adapta à experiência duradoura de joint ventures. Acreditam esses autores
que o fato de estarem localizadas no mesmo país tem a possibilidade de maior
durabilidade, devido ao fato de terem mesmo estilo e objetivo gerencial,
evitando assim grandes problemas de comunicação, por exemplo. Eles
acreditam que uma joint venture originada de partes de outros países tem
probabilidade de obterem menor durabilidade ou longevidade. Apesar disso, é
muito difícil, de acordo com suas pesquisas empíricas, eliminar fatores não-
culturais quando da análise da longevidade.
2.3.1.1. Surgimento de Identidade Organizacional: Produto Integrado e
Funcional de Eventos Históricos e Tomada de Decisões.
Como dito acima, objetivando construir uma organização coesa e superar
diferenças culturas, é muito importante que as empresas fundadoras permitam
que a joint venture desenvolva sua própria identidade. Selznick (1957) sugere
que organizações, se permitido, adquirem por conta própria, uma certa
característica ou identidade própria, e isso se transforma em uma instituição,
26
onde a sua automanutenção significa simplesmente a sua sobrevivência
organizacional. Construir e preservar a integridade organizacional é a chave
para se garantir sucesso em longo prazo e existência continuada do
empreendimento. O conceito de desenvolvimento de uma identidade
organizacional é tão importante para a empresa quanto a construção de sua
integridade.
De acordo com Selznick (1957), a identidade organizacional é um produto
histórico e é refletido através do desenvolvimento dos eventos históricos. A
característica é também um objeto integrado e funcional, dinâmico e gerador de
novos desafios e necessidades. Este conceito de desenvolvimento pode ser
comparado com a discussão acima sobre como organizações se tornam
verdadeiras instituições, isto é adquirem grande nível de complexidade. Em
uma organização técnica, racional e impessoal, interações entre o pessoal e os
grupos cria através do tempo um certo padrão levando ao estabelecimento de
uma certa cultura social. Este padrão é 1) histórico, pois reflete as experiências
específicas de uma organização particular; 2) funcional, na medida que a
organização se adapta ao seu ambiente interno e externo. 3) dinâmica já que
gera forças novas e ativas, especialmente em grupos de interesses internos
constituídos de pessoal comprometido com determinadas tarefas e políticas.
Assim como para estudos sobre características individuais, o surgimento de
uma característica individual reflete o elemento irreversível de experiência e
escolha através do tempo. Deste modo, liderança, gerência e tomada de
decisões estão ligadas assim como os aspectos de formação de identidade ou
características específicas. As decisões que afetam o desenvolvimento
institucional são críticas. Quando tomadas de maneira consciente, a
constituição desta “política” no seu sentido tradicional, cria e preserva a chave
para os valores da organização com um todo. As decisões cruciais incluem
liderança, recrutamento dos administradores-chave, treinamento de pessoal,
estabelecimento de um sistema de representação dos interesses internos do
grupo e decisões de co-operação com organizações externas.
2.3.1.2. Liderança Necessária
27
Em joint ventures autônomas, a liderança deve estar focada não somente no
desenvolvimento de vantagens competitivas, mas também em assegurar que a
organização tenha durabilidade. Isto é alcançado através da criação de uma
estrutura que estimule competitividade gerencial e seja capaz de superar baixa
cooperação interna. A construção de integridade organizacional é deste modo,
um objetivo único que deve permitir o surgimento de certos valores,
competências e responsabilidades visando desenvolver na joint venture a tão
esperada longevidade ou durabilidade. A falta de identidade devido a sua
jovem existência obriga o seu rápido desenvolvimento em um período menor
de tempo, o que acaba se somando aos principais desafios ou dificuldades em
se construir tal integridade.
Selznick (1957) afirma ainda que é permitido fazer adaptações de médio prazo
e que o grande perigo está nos efeitos incontroláveis que podem afetar a
identidade da organização e deste modo, contribuir para seu fracasso, gerando
caracteres “confusos e fracos”. Esta fraqueza pode significar que a tão
procurada competência se torne vaga e abstrata, incapaz de influenciar e guiar
nos trabalhos da equipe e divisões operacionais. Uma organização com
características confusas é marcada por uma mistura de desordens e
desarmonias. O resultado prático disso é o não desenvolver efetivo de seus
objetivos e isto enfraquece sua habilidade de sobreviver em um ambiente muito
competitivo – um fracasso em se construir e preservar integridade
organizacional.
Uma liderança responsável consiste em construir e preservar a integridade da
organização através da análise minuciosa da linha que divide utopismo e
oportunismo (Selznick, 1957). Sua responsabilidade está em aceitar a
obrigação de dar direções ao invés de simplesmente objetivar equilíbrio
organizacional, de se adaptar aos desejos e objetivos requeridos para a total
integridade da empresa e em transcender a simples sobrevivência
organizacional através da observação de decisões especializadas objetivando
não enfraquecer ou confundir a identidade do empreendimento. Uma
renovação corporativa saudável constrói e preserva a integridade das
28
organizações, conjugada com um desempenho considerável, garante sucesso
duradouro, preparando toda a estrutura para as dificuldades futuras.
Em uma joint venture internacional, a dificuldade de liderar vai além de
simplesmente garantir que as instituições que formam a organização dividam a
mesma cultura, ou uma cultura similar. Neste tipo de joint ventures, a liderança
deve superar as grandes diferenças culturais das suas partes constituintes.
Hofstede (1994) explica com detalhes como as diferenças culturais atuam
como influências principais no desenvolvimento de negócios. O autor define
cultura como um senso de programação coletiva da mente, que distingüe os
membros de uma categoria de pessoas de outra. Esta categoria de pessoas
pode ser uma nação, uma região ou um grupo étnico. Hofstede assim como
Selznick (1957) acredita que cultura é composta vários elementos que podem
ser classificados em categorias como símbolos, heróis, rituais e valores.
Nas pesquisas de Hofstede (2001) sobre diferenças culturais, extremamente
necessárias para qualquer joint venture internacional, há indicação de cinco
dimensões distintas:
• Distância Hierárquica, ou grau de desigualdade ente as pessoas;
• Individualismo ou grau no qual pessoas de um país aprenderam a
agir como indivíduos ao invés de membros de grupos coesos
• Masculinidade ou como o grau de valores masculinos como
agressividade, desempenho, sucesso e competição prevalecem sobre
valores femininos;
• Evasão Incerta ou grau de quanto o povo de um país prefere
situações planejadas e estruturadas ou invés de algo pouco planejado;
• Orientação ao Longo Prazo ou grau de promover economia de
capital, persistência e perseverança.
Hofstede (2001) estudou estas cinco dimensões em 56 paises. O autor
construiu uma escala relativa que varia de 0 a 100 - exemplo; masculinidade
absoluta versus feminilidade absoluta. Estes resultados são interessantes. Em
29
Países europeus as diferenças são maiores do que as inicialmente esperadas.
As distâncias de poder são maiores em Portugal e na França; o coletivismo
prevalece sobre o individualismo na Grécia e em Portugal; Austrália e Itália são
muito mais masculinos enquanto Suécia e Paises Baixos são muito mais
femininos, Bélgica e França evitam a evasão enquanto a Dinamarca e o Reino
Unido facilmente aceitam o conceito de evitar incerteza.Todas estas diferenças
afetam a forma de gerenciar nestes países. Grandes diferenças hierárquicas
favorecem a centralização enquanto pouca distância hierárquica favorece
descentralização. Coletivismo favorece recompensas grupais e
empreendimentos familiares enquanto que o individualismo favorece trabalhos
temporários e recompensas individuais. Masculinidade favorece competição e
sobrevivência do mais bem adaptado enquanto que feminilidade favorece
solidariedade e simpatia com os mais fracos. Evitar a incerteza favorece regras
e princípios enquanto que seu oposto favorece oportunismo e tolerância de
comportamentos inapropriados. Os paises asiáticos mostram grande grau de
orientação para o longo prazo se comparados com os países do Leste Europeu
nesta pesquisa.
30
2.3.1.3. Necessidade de Talento Gerencial
Tão importante quanto ter o empreendedorismo adequado e a experiência
necessária para analisar e garantir um empreendorismo contínuo (Seção 2.3.2)
e certa liderança para construir uma organização coesa e integridade
corporativa distinta, a joint venture precisa de administradores competentes e
experientes para completar a tarefa de organizar, integrar e instalar sistemas
compatíveis, operar e executar os planos de expansão e etc. Essas tarefas
gerenciais não podem ser executadas por pessoas pouco qualificadas com
nenhuma experiência específica para tal. Administradores, empregados pelas
partes formadoras da joint venture antes de seu estabelecimento, podem ter
excelentes habilidades gerenciais, entretanto há possibilidade de se mostrarem
completamente incapazes de realizar as rigorosas e pouco flexíveis tarefas
quando no comando do processo de integração. Sem a integração apropriada
as sinergias esperadas no processo de formação não se materializarão,
produzindo baixo desempenho financeiro, solidificando as diferenças
organizacionais e levando a alguns problemas insolúveis o que mais cedo ou
mais tarde muito provavelmente levaria a organização a falir ou se dissolver.
Deste modo, se o espírito governante desta nova empresa não possuir os
talentos gerenciais necessários ou não possuir a habilidade de encontrar outros
(inclusive terceiros) que o tenham, terá que ser substituído para que a empresa
se torne solidamente integrada e desenvolva uma organização coesa e não
permaneça como uma simples holding de suas partes constituintes.
Outra dimensão é a necessidade de se desenvolver um estrutura gerencial
eficaz para ligar com desafios relacionados com a complexidade, diversidade,
tamanho (Fleck, 2005) e desenvolvimento oportuno que requer constantemente
novas estruturas gerenciais. De acordo com Greiner (1998), os problemas de
uma empresa e as soluções gerenciais tendem a variar de acordo com o
número de empregados e disponibilidade de recursos. Problemas de
coordenação e comunicação aumentam, novas funções surgem, níveis de
hierarquia gerencial se multiplicam e cargos se tornam mais inter-relacionados.
Tempo não é o único determinante na estrutura da organização desde que as
organizações não se tornem maiores e possam reter mais as mesmas
31
questões gerenciais e práticas à medida que o tempo passa. Conforme as
organizações envelhecem e crescem, Greiner (1998) nota que elas
experimentam um prolongado período de desenvolvimento ou períodos
evolucionários no seu desenvolvimento estrutural. Ele costuma utilizar muito
freqüentemente o termo evolução para descrever os períodos calmos pois
breves ajustes passam a ser necessários para manter o crescimento sob a
mesma filosofia ou padrão gerencial. Este período de breve evolução não é
inevitável ou indefinidamente sustentável. Não pode ser considerado como
linear. A evolução é seguida de períodos turbulentos de revolução, o que
tipicamente exibe uma série de práticas gerenciais desorganizadas. Práticas
gerenciais tradicionais que foram apropriadas quando a empresa era menor
não são mais úteis e são analisadas por administradores frustrados e
desiludidos subordinados. Durante tais períodos de crise, um grande número
de companhias não sobrevive e algumas que são incapazes de abandonar
práticas antigas muito provavelmente estagnarão, isto é, ficarão engessadas no
seu processo evolutivo. A tarefa mais crítica para os administradores em cada
período revolucionário é encontrar novas práticas organizacionais que se
tornarão a base da administração do próximo período de crescimento. Bastante
interessante é que tais práticas preparam o caminho para sua própria
decadência e levam a empresa para um próximo período de revolução. A
velocidade na qual a organização experimenta estas fases de evolução e
revolução está muito relacionada com o mercado e especificidades da
indústria.
Cada período evolutivo é caracterizado por um estilo gerencial diferenciado
usado para alcançar crescimento; cada período revolucionário é caracterizado
por problemas gerenciais dominantes que devem ser solucionados antes que o
crescimento continue. É importante notar que uma fase reflete antes de tudo o
resultado da fase anterior. Com o objetivo de evoluir, a organização deve
adotar novos estilos gerenciais e não pode retornar ao estilo anterior, utilizado
quando o empreendimento era mais jovem e/ ou menor.
Greiner (1998) define cinco fases distintas de evolução e revolução:
32
• Criatividade - tecnicamente orientada, comunicação interna freqüente e
informal, decisão e motivação são extremamente sensíveis ao feedback
do mercado.
• Direção - introdução de uma estrutura organizacional funcional, adoção
de incentivos, orçamentos e padrões de trabalho. Mais formalidade e
comunicação interpessoal, novos administradores e equipe assumem
responsabilidades de direção, gerentes agem muito mais como
especialistas funcionais do que tomam decisões próprias.
• Delegação: Introdução de estruturas organizacionais delegadas e
descentralizadas, centros de lucros e bônus visando motivar os
empregados, controle gerencial reduzido, comunicação rara com a
direção geral.
• Coordenação: Introdução de sistemas formais que visam alcançar
considerável coordenação, novos sistemas de coordenação que sejam
úteis para se alcançar crescimento através de utilização dos recursos da
empresa.
• Colaboração: colaboração interpessoal forte, controle social e
autodisciplina substituem controle formal, espontaneidade nas ações
gerenciais e hábil confrontação de diferenças interpessoais.
33
Figura 2.5 – Estrutura Gerencial sob as cinco fases de crescimento (Greiner 1998)
Está claro através da análise destes cinco estágios, as corporações crescem e
se tornam mais complexas, exigindo uma estrutura gerencial mais avançada.
Entretanto, Greiner (1998) também afirma que o tempo de desenvolvimento
influencia na estrutura e não só o tamanho da organização é determinante. Isto
faz surgir algumas perguntas relacionadas com este trabalho. Imaginemos uma
joint venture que de acordo com o fator temporal é relativamente jovem mas
considerando seu tamanho representa uma grande organização. Esta
organização começou sua operação em um estágio mais maduro na sua
estrutura gerencial apesar do pouco tempo de desenvolvimento? Ela tem que
passar de forma mais rápida pelos estágios de evolução antes de se adequar a
uma estrutura apropriada? Talvez simplesmente tenha herdado a estrutura
gerencial dos seus membros formadores? (parte 5.3.1.6).
Como um dos desafios relacionados à longevidade, a joint venture necessita
ter um plano de como desenvolver e atrair talentos gerenciais conforme cresce.
Como Fleck (2004) destacou em sua pesquisa, algumas empresas não
conseguem se perpetuar devido à insuficiência de talentos gerenciais. Irá a
joint venture ter que atrair seus próprios talentos gerenciais ou deverá utilizar
os existentes em suas estruturas formadoras? Uma empresa, ou neste caso,
uma joint venture, que tem uma liderança excepcional, forte cultura corporativa
e orientação empreendedora irá obter maus resultados no longo prazo caso
não disponha de talentos gerenciais para executar os planos de expansão de
maneira adequada e manter uma organização coesa ao longo do tempo.
2.3.2 Crescimento Contínuo – Renovação Corporativa e
Expansão
Além das complexidades de construir uma integridade organizacional devido à
falta de tempo, a joint venture também enfrenta uma falta potencial de recursos
produtivos e empreendedores e de seus serviços prestados para garantir a
renovação corporativa, definida por Penrose (1959). Penrose (1959) definiu
34
empresa como uma “coleção de recursos produtivos”. O caráter coeso de uma
organização impacta as atividades das pessoas que nela operam. Uma
empresa é mais que uma unidade administrativa, é também uma coleção de
recursos produtivos, cujos usos e destinações são determinados pela
administração.
Penrose afirma que os recursos nunca devem ser considerados como figuras
chaves no processo de produção, mas sim os serviços que estes recursos
podem viabilizar. A distinção importante entre serviços e recursos está no fato
de que os recursos são serviços em potencial. Recursos podem ser definidos,
já serviços não, pois esta palavra está relacionada ao desempenho de uma
função, de uma atividade.
Quando você já começa grande com a reunião de recursos, incluindo tangíveis
e inatingíveis, como talentos gerenciais, eles não são capazes de prestar seus
serviços de forma total, extrema ou neste caso a joint venture tem analisada
sua instalação de forma total, até que a firma, ou nesse caso a joint venture
tenha se instalado, integrado suas partes, aprendido e empreendido. A
resposta para Penrose é que não é suficiente apenas integrar os recursos
tangíveis objetivando assegurar sucesso mas também serviços produtivos
disponibilizados para a joint venture. Do processo de instalação da joint venture
passando pela geração de idéias, planejamento, fechamento dos acordos,
implementação e integração final de suas partes constituintes, existe a
necessidade de assegurar que a nova empresa seja adequadamente apoiada
como recursos gerenciais e empreendedores que possam prestar serviços de
alta qualidade para a nova empresa.
Serviços empreendedores incluem aqueles requeridos para a criação e
aceitação de propostas e tomadas de decisões relacionadas a novas áreas e
produtos. O desejo de criar uma empresa dominante é um produto de energias
empreendedoras e ambições. Tais energias são partes dos serviços produtivos
da empresa assim como suas habilidades empreendedoras as quais objetivam
melhorar e expandir o uso eficiente de recursos internos.
35
As atividades produtivas de uma empresa são governadas pelo que é chamado
de oportunidade produtiva o que obriga as possibilidades produtivas a serem
visualizadas e exploradas pelo seu empreendedor. Uma teoria de crescimento
de uma empresa é essencialmente uma análise da mudança das
oportunidades produtivas das empresas (Penrose 1957). Está claro que esta
oportunidade para crescer estará restrita a quanto a empresa consegue ou não
enxergar as oportunidades de expansão e reagir a tais oportunidades.
Neste estudo acredita-se que para a empresa que começa grande, a sua
habilidade de ver e reagir a novas oportunidades produtivas deve ser limitada,
pois sua visão ainda está um pouco turva durante o período de integração. Isto
evita que ela seja capaz de tirar vantagem dos processos produtivos
existentes. Uma alternativa para a joint venture assegurar o seu rápido
desenvolvimento é a habilidade de ver e ser capaz de reagir às oportunidades
produtivas conforme elas surgem para garantir sucesso duradouro. É chave
para ‘colocar sua casa em ordem’ assegurar uma habilidade de empreender.
Empreendorismo é fator chave para o sucesso da empresa. De acordo com
Penrose (1957), empreendorismo inclui a disposição do empreendedor de
comprometer esforços e recursos objetivando o ganho especulativo. A decisão
de investigar a lucratividade da expansão é uma decisão empreendedora. Esta
é uma decisão que depende do nível de “empreendorismo” da empresa e não
de cálculos sóbrios que visam definir as probabilidades do surgimento de boas
oportunidades, já que a decisão de se iniciar tais cálculos já é de fato uma
decisão empreendedora. Empresas que tenham pouca habilidade
empreendedora logo ficam estagnadas e se contraem, já que as oportunidades
pouco se mostram presentes. Empresas podem ter grande competência
gerencial, mas pouca competência empreendedora. Como visto acima, uma
empresa bem sucedida necessita de recursos físicos e intangíveis assim como
habilidades empreendedoras para crescer.
Penrose (1957) afirma que muitos dos serviços mais importantes que os
empreendedores de uma empresa podem produzir não é o resultado de
características temperamentais dos indivíduos mas são condicionadas pela
36
própria empresa. Isto pode representar um grande desafio onde simplesmente
não há solução. Penrose desenvolve quatro qualidades empreendedoras:
“Versatilidade Empreendedora é uma qualidade diferente da versatilidade
gerencial ou técnica já que estas duas são primordialmente questões relativas
à competência administrativa e técnica enquanto que versatilidade é uma
questão de imaginação e visão. Um tipo versátil de serviços executivos é
necessário em qualquer tipo de expansão em novos mercados, novas linhas
de produtos. Nestes casos, o esforço imaginativo com senso de tempo e
reconhecimento intuitivo do que pode-se conquistar no futuro”. [Versão Reduzida e
Traduzida de Penrose (1957) pg. 36-37].
“Originalidade na Captação de Recursos pode ser um fator crucial para a
exploração de inúmeros caminhos para financiar qualquer expansão.
Dificuldade de se obter capital é o que geralmente impede o crescimento de
empresa menor. Empresas novas, pequenas e desconhecidas não têm as
mesmas facilidades de levantar capital que as empresas estabelecidas,
grandes e desconhecidas. Para empresas novas, pequenas e desconhecidas é
a habilidade empreendedora que atrairá interesse e confiança na nova
empresa. Uma empresa que não possui esta habilidade terá o seu processo de
expansão seriamente comprometido”. [Versão Reduzida e Traduzida de Penrose
(1957) pg 37-38].
“Ambição Empreendedora é distinguida por dois tipos 1) preocupação com o
produto – quem parece estar primordialmente interessado na lucratividade e
crescimento da empresa como uma organização; 2) construtores de impérios
que são aqueles que são estimulados por uma visão geral de criação de um
império industrial que cobre uma área muito ampla. O construtor de impérios é
um político de negócios e um estrategista que empresta seu talento ao
sucesso da empresa”. [Versão Reduzida e Traduzida de Penrose (1957) pg 39-40].
“Julgamento Empreendedor é improvável que versatilidade, originalidade e
ambição sejam as únicas partes importantes do temperamento de um
empreendedor, mas muito mais importante para a organização é a capacidade
37
de reunir e aplicar informações prestando a correta consultoria para a
empresa”. [Versão Reduzida de Penrose (1957) pg 37-38].
Outros autores mais recentes visualizaram outras qualidades empreendedoras,
ligadas aos processos empreendedores e não tão próximas da personalidade
do empreendedor. Lumpkin e Dess (1996) pesquisaram a orientação
empreendedora de uma empresa e a sua relação com seu desempenho. Os
autores destacaram que empresas que querem agregar empreendorismo
corporativo precisam ter uma espécie de orientação, guia (OE – orientação
empreendedora). Isto se refere às praticas de criação de estratégias,
processos e estruturas que os negócios utilizam de uma forma em geral para
identificar e lançar seus projetos corporativos. Lumpkin e Dess (2005) listam
cinco dimensões de Orientação Empreendedora:
DIMENSÃO DEFINIÇÃO
Autonomia Ação Independente realizada por um individuo ou time que
objetiva antecipar o conceito de um determinado negócio e
proporcionar a sua realização.
Criatividade Um desejo de introduzir novidade através da
experimentação e criação de processos que objetivem
desenvolver novos produtos e serviços, assim como novos
processos.
Proatividade Uma perspectiva de antecipação de liderança no mercado
que prevê as oportunidades futuras.
Agressividade Competitiva Um esforço intenso em prever o desempenho de seus rivais
industriais. Isto é caracterizado por uma postura combativa
ou uma resposta agressiva aos melhoramentos dos rivais
que venham a ameaçar sua posição no mercado.
Tomada de Riscos Tomada de decisões sem o conhecimento prévio do
provável resultado futuro;
Tabela 2.1 – Dimensão da Orientação Empreendedora (Lumpkin e Dess 2005)
O seu conceito de orientação empreendedora exige uma pesquisa que deve
visualizar a realização de estratégias respeitando padrões de ações e decisões
que devam ser generalizados através das organizações. De acordo com o
recente trabalho de Mintzberg (1973), o modelo de empreendedorismo pode
ser caracterizado pela ‘pesquisa ativa de novas oportunidades’ e pelo
38
‘dramático salto para a incerteza’. O conceito de orientação empreendedora
representa um estado de mente e uma perspectiva sobre o empreendedorismo
que estão refletidos no processo da empresa que está em andamento e na sua
cultura corporativa. O desafio visto por uma joint venture é que em sua
orientação empreendedora faltem processos estabelecidos, estruturas e
práticas. Apesar de ser derivado de uma perspectiva de processo, e menos de
traços pessoais como os de Penrose, existem algumas similaridades entre os
dois autores. A Versatilidade Empreendedora de Penrose corresponde à
Proatividade e Criatividade de Lumpkin & Dess e o seu Julgamento
Empreendedor a Tomada de Riscos. Figura 2.6 resume estas idéias.
Figura 2.6 – Comparação entre os Traços Empreendedores de Penrose’ e a Orientação Empreendedora de Lumpkin
e Dess (Wahlgren 2005)
39
Lumpkin & Dess (1996) argumentam que a relação entre orientação
empreendedora e o desempenho é moderada e regulada por fatores
organizacionais e ambientais. Uma combinação entre variáveis chaves, como
ambiente, estrutura, estratégia é crítica para se obter o desempenho esperado.
Fatores como indústria e variáveis ambientais ou as características estruturais
e gerenciais de uma empresa existente influenciam como uma orientação
empreendedora será configurada para alcançar alto desempenho.
A literatura empreendedora, ao se referir às causas do empreendedorismo,
menciona, em alguns casos, o estilo gerencial, a necessidade de resultados e
outros fatores sociais como motivadores. Isto pode constituir corolário
importante para a orientação empreendedora que ajuda a explicar o
desempenho de uma empresa. Similarmente, fatores ambientais, como
dinamismo munificência ou fatores estruturais como descentralização das
decisões podem influenciar o desempenho das empresas com orientação
empreendedora.
Bruining & Wright (2002) testam o conceito de orientação de Lumpkin & Dess’s
em MBOs (Management Buy-Out). Sua pesquisa foca o desenvolvimento da
orientação empreendedora depois de um MBO e o papel da firma de capital de
risco como um catalisador do desenvolvimento de uma orientação
empreendedora no MBO. Apesar de um MBO apresentar uma estrutura
diferenciada, ele pode ser aplicado no caso em estudo como um desafio
parecido – adequar a orientação empreendedora de uma nova empresa. Um
MBO normalmente se estabelece como uma reorientação estratégica de uma
divisão que deve ter sido periférica para seus proprietários na corporação como
um todo, mas herdou certas capacidades que podem ser aproveitadas na
reorientação. Seu estudo abrange – Como o MBO melhora as suas orientações
empreendedoras e até que ponto o capitalista de risco contribui para a
empresa resultante de um MBO? Os autores usam um esquema teórico
desenvolvido por Lumpkin & Dess (1996), que conceitua a relação entre
práticas empreendedoras e o desempenho da empresa. Utilizam uma
40
abordagem dupla de estudo para testar a participação do capitalista de risco
(catalisador) depois de um MBO e como isso contribui para a orientação
empreendedora da nova empresa. As cinco dimensões do processo
empreendedor de Lumpkin e Dess são fatores intermediários entre variáveis
externas (ambiente) e internas (organizacional) que guiam o desempenho da
empresa para um novo desafio, como um ato essencial de empreendorismo.
No MBO, a distância organizacional entre política e implementação se torna
significativamente menor, devido ao controle mais próximo. É bem provável
que os novos sócios-proprietários mostrem um nível mais alto de
comprometimento com a implementação de uma estratégia orientada ao
crescimento do que antes do MBO.
Paralelos podem ser feitos comparando-se uma joint venture que foi fundada
com um objetivo determinado. Um desses objetivos pode ser reduzir a
distância entre política e implementação quando a separação de suas
empresas fundadoras foi decidida. Neste caso, a orientação empreendedora
cresce quando da instalação da joint venture. Esta orientação inicial pode
desencadear uma mudança provável na cultura corporativa, tornando-a mais
dirigida ao empreendedorismo. Outras variáveis organizacionais que estimulam
eficiência e descentralização depois da compra são as diminuições de tamanho
e complexidade da estrutura organizacional. Os dirigentes experimentam mais
uma certa liberdade imediata e independência, o que abre espaço para mais
flexibilidade na tomada de decisões, mais delegação, ações mais rápidas e um
consenso mais fácil entre os diretores-proprietários e acionistas.
Analisando o estudo empírico de Bruining & Wright’s (2002), conclui-se que há
a existência de um catalisador que pode desencadear o foco necessário e o
devido comprometimento gerencial. No caso de uma MBO, os autores
descobriram que, a resposta é uma relação que irá contribuir para o
crescimento da empresa recém comprada. No caso de uma joint venture, o
estudo sugere que os proprietários ajam como catalisadores ao assegurar a
devida instalação com os fatores e variáveis necessárias para se promover a
orientação empreendedora da joint venture. Bruining & Wright (2002)
descobriram que os papéis de um capitalista de risco são como os de um
41
consultor que deve proporcionar acesso a rede de fornecedores,
consumidores, parceiros, dentre outros. O envolvimento do capitalista de risco
é solicitado ao se acumular e aplicar conhecimento de um setor especifico,
como tecnologia, dinamismo, hostilidade com o objetivo de tomar as decisões
apropriadas pré e pós-investimento. Paralelos podem ser feitos em uma análise
parecida para assegurar que um começo rápido comece e que a orientação
empreendedora se estabeleça.
Bruining e Wright (2002) estudaram como as gerências de buy-outs melhoram
a orientação empreendedora de uma divisão particular (entidade adquirida)
seguindo a quebra e mudança de propriedade. Eles também mostraram como
o empreendimento capitalista envolvido com um novo proprietário age como
um catalisador ao contribuir para o desenvolvimento da entidade comprada. O
estudo deles demonstra que quando devidamente executadas, as empresas
agem de forma mais empreendedora do que em uma situação de pré-compra.
A orientação empreendedora de uma empresa antes e depois da compra foi
comparada e padrões parecidos de pró-atividade, inovação, riscos e autonomia
foram vistos nos dois casos de estudo. O melhoramento da orientação
empreendedora em uma MBO trazido pelo capitalista de risco aparece mais
comumente nas atividades pós-investimentos. O empreendimento capitalista
freqüentemente se depara com situações onde tem que analisar as
dificuldades e contar com determinados consultores para implementar as
estratégias necessárias. Esta é uma área muito importante onde o
conhecimento do capitalista de risco pode contribuir para a orientação
empreendedora da nova empresa ao desenvolver a sua visão capitalista
mantendo a estratégia anteriormente definida. Por último, o capitalista de risco
usa sua rede para reduzir o impacto negativo da competição entre os gerentes
existentes nas fases iniciais de instalação, visando selecionar pessoas
especializadas e etc.
Estes resultados são interessantes em nossa pesquisa já que semelhanças
existem. Apesar dos autores (Lumpkin & Dess 1996 e Bruining & Wright 2002)
não mencionarem a falta de programação em se estabelecer o processo e
cultura corporativa com objetivo de prestar determinados serviços, parece que
42
se tratados corretamente, tais problemas de programação são superados.
Como no caso de uma MBO, um catalisador pode assegurar que a falta inicial
de programação pode ser superada pela devida nutrição e disponibilização das
capacidades herdadas da joint venture visando produzir uma forte orientação
empreendedora como resultado inicial dos negócios.
43
2.4 Longevidade da Joint Venture: Um Tópico Pouco
Desenvolvido
Ao longo da última década o número de joint ventures literalmente explodiu
assim como a pesquisa sobre como se criar uma joint venture bem sucedida.
Existem muitos livros que cobrem tópicos relacionados com o controle e a
propriedade além de problemas culturais em joint ventures internacionais,
integração e desempenho, entretanto muito pouco é mencionado no que diz
respeito aos desafios de como se assegurar a longevidade de uma joint
venture na qual a auto-perpetuação é um objetivo. Ao se assegurar a
longevidade de uma joint venture, um passo além dos objetivos em curto prazo
dos proprietários é tomado, rumo ao crescimento corporativo de uma entidade
independente equipada e fortalecida para enfrentar os desafios futuros. Sem
atacar estes desafios em longo prazo, a longevidade da joint venture está
ameaçada.
ASSUNTOS E TÓPICOS DE JOINT VENTURE PESQUISADOS
Propriedade,
Seleção dos
parceiros &
Controle
Barrigas
culturais
entre os
países
Integração,
Configuração
e
Desempenho
Outros
Assuntos
e
Tópicos
Longevidade;
Existência
Continuada &
Crescimento
Contínuo
TOTAL
Journal of Intl. Business Studies 26 17 11 11 2 67
Strategic Management Journal 6 4 8 7 1 26
Long Range Planning 1 8 5 7 1 22
Harvard Business Review 2 6 2 2 0 12
Sloan Management Review 1 1 3 1 0 6
Academy of Management Review 2 1 1 2 0 6
Advanced Management Journal 0 2 0 1 1 4
Academy of Management Exec. 2 2 0 0 0 4
TOTAL 40 41 30 31 5 148
Tabela 2.2 – Assuntos e Tópicos Pesquisados Relacionados a Joint Venture (elaborado pelo autor)
Durante este estudo, uma extensa pesquisa na literatura foi realizada incluindo
autores respeitados tais como Kathryn Harrigan e Peter Killing cobrindo os
desafios identificados através do exame de mais de 150 artigos em periódicos
internacionais, tendo mostrado como o tópico da ‘longevidade’ é pouco
abordado.
44
Uma pesquisa nos bancos de dados, cobrindo as respectivas publicações
acadêmicas como o “Journal of International Business Studies”, “Strategic
Management Journal”, “Long Range Planning”, “Sloan Management Review” e
“Harvard Business Review”, está resumida na Tabela 2.2. A pesquisa foi
baseada em artigos cujo o titulo incluía a expressão ‘joint venture’.
A pesquisa cobria aspectos multidimensionais dos desafios enfrentados por
uma joint venture, incluindo aspectos posicionais: aspectos externos versus
aspectos internos e temporais dos desafios: curto e longo prazo. Na Figura 2.7,
o quadrante direito inferior representa os desafios relativos à longevidade –
Existência Continuada e Crescimento Contínuo. Está claro que a longevidade
da joint venture é uma área que ainda se encontra pouco explorada já que os
autores identificados neste quadrante não se destinam à pesquisa exclusiva de
joint ventures, mas sim em como construir e manter a integridade
organizacional e a habilidade de renovação corporativa e crescimento.
Crescimento aqui deve ser visto como um processo e não como um evento
externamente induzido como uma fusão ou aquisição.
Figura 2.7 – Os Desafios de um Joint Venture em Dimensões Posicionais e Temporais (Wahlgren 2005)
45
CAPÍTULO 3
MÉTODO DE PESQUISA
3.1 Questão de Pesquisa
A principal questão de pesquisa deste estudo refere-se aos desafios envolvidos
na preparação, organização e operação de uma joint venture que busca
longevidade. A pesquisa possui um caráter exploratório almejando identificar os
desafios presentes ao começar e ao dar continuidade à joint venture.
A questão de pesquisa pode ser dividida em duas sub-questões: “Como
começar já grande?” e “Como garantir a longevidade?”. As sub-questões
fazem com que a pesquisa vá além da preparação, integração e organização
de uma joint venture em seu início e inclui, também, o desafio da longevidade
de algumas delas. Naturalmente, existem outras em que a longevidade não é
um objetivo. Em joint ventures como as joint venture de transferência de
conhecimento como definiu Bamford (2004) o objetivo é que as empresas-pais
transfiram habilidades específicas. Uma vez que a habilidade é estabelecida, a
joint venture pode ser dissolvida.
Pesquisas anteriores tenderam a concentrar-se apenas na primeira questão:
“Como começar já grande?”. Para algumas joint ventures isso é válido, mas na
maioria, onde os valores são originados de uma base atual, os desafios que
envolvem longevidade também devem ser abordados. Esta pesquisa, portanto,
expande a análise por também responder à questão “Como garantir a
longevidade?”.
46
3.2 Método de Pesquisa
Este estudo está usando o método de estudo de caso. Este é apenas uma das
diversas maneiras de se fazer pesquisa. Ele é especialmente útil na área de
administração empresarial e em pesquisas de outras ciências sociais onde a
pesquisa experimental é problemática devido à ausência de um sistema
fechado para investigação experimental. Como Yin (2003) afirma, cada
estratégia tem vantagens e desvantagens específicas, dependendo de três
condições: a) o tipo de questão de pesquisa; b) o controle que o pesquisador
tem sobre os eventos comportamentais, e c) o foco no contemporâneo ao invés
de no fenômeno histórico. O método de estudo de caso é preferido devido à
natureza contemporânea da pesquisa ou contexto dela em tempo real,
buscando explicar a falta de um ambiente controlado e como certos desafios
devem ser abordados.
Este estudo é um passo inicial na expansão da pesquisa sobre desafios que
envolvem joint ventures e poderia ser descrito como um estudo de caso
exploratório. Nesse tipo de estudo não há proposições específicas sobre o que
se deve esperar da pesquisa (Yin 2003). Entretanto, nesta pesquisa, apesar de
não existirem proposições explícitas, espera-se identificar dois grupos de
desafios relacionados com as sub-questões: “Como começar já grande?” e
“Como garantir a longevidade?”.
3.2.1 Desenhando o Estudo do Caso
Como Yin (2003) afirma, o projeto de pesquisa liga, de maneira lógica, os
dados coletados no início do estudo. O projeto do estudo de caso é o primeiro
passo, onde a teoria sobre o que está sendo estudado é articulada e (a teoria)
ajuda a estabelecer uma certa conexão relacionada com a pesquisa em mente.
No projeto de estudo de caso deve-se decidir entre usar o estudo de caso
único ou de vários casos. Esta pesquisa baseia-se em um único caso: Sony
47
Ericsson. Os projetos baseados em vários casos costumam ser mais fortes que
os de um único. A escolha de um único, mas crítico, caso – como é o da Sony
Ericsson – serve para mostrar que as atuais pesquisas sobre joint ventures
tendem a ser pouco desenvolvidas para situações como a Sony Ericsson. O
caso da Sony Ericsson é crítico, pois apresenta uma joint venture que possui
auto-perpetuação como objetivo, e pelos diversos desafios presentes na
instalação (por exemplo, diferenças culturais, estilos empresariais e uma joint
venture multinacional). O caso da Sony Ericsson foi usado para explorar,
estender e difundir o corpo da literatura sobre joint ventures.
O projeto de estudo de caso também contribui para maximizar quatro
condições relacionadas à qualidade do projeto: Construir Validade, Validade
Interna, Validade Externa e Credibilidade. Neste caso, com um estudo
exploratório, o foco se concentra na Construção da Validade, que ocorre pelo
uso de várias evidências e evita a distorção dos dados coletados ou a
influência de julgamentos subjetivos durante o período de coleta de dados. A
Validade Interna é mais importante para casos de estudo causais ou
explicativos quando o pesquisador tenta demonstrar que um evento “X” leva ao
evento “Y”. Esta pesquisa não está tentando explicar que determinado evento
irá ocorrer caso um desafio seja abordado de certa maneira. É mais confiável
explorar o mapa de desafios atual de uma maneira mais ampla e possível.
Testes de Validade Externa são usados para verificar se os resultados da
pesquisa podem ser aplicados em outros casos, além do caso em estudo.
Através de contrastes estabelecidos nesta pesquisa com a literatura existente,
apesar de a pesquisa teórica ter se estendido além da pura pesquisa literária, a
Validade Externa foi mantida. Finalmente, um teste de Credibilidade é a
verificação de que o pesquisador usou os mesmos procedimentos ao coletar os
dados e evidências de várias fontes. Quando esta pesquisa foi feita, o
protocolo do estudo de caso auxiliou nos passos a serem dados e proveu um
plano de ação para o projeto de pesquisa. O protocolo do estudo de caso foi
anexado no apêndice. Além disso, um questionário foi desenvolvido e aplicado
para todos os quatro entrevistados.
48
Tanto evidências documentais quanto entrevistas foram utilizadas na coleta de
dados para essa pesquisa. Quatro entrevistados, com formação e função
diferentes participaram da pesquisa. Além disso, diversos estudos sobre
teorias relacionadas a joint ventures, teorias sobre crescimento corporativo e
teorias organizacionais foram usados para conferir validade externa ao estudo
do caso. Finalmente, o protocolo do estudo de caso e a base de dados foram
mantidos para dar credibilidade à pesquisa. A tabela 3.1 resume a Tática de
Estudo de Caso, para testar o projeto do estudo. As partes sombreadas não
são aplicáveis a esta pesquisa.
TESTES TÁTICA DE ESTUDO DE CASO ESTÁGIO DA PESQUISA
Construção de
Validade
- Origem múltiplas de provas
- Estabelecimento de cadeia de provas
- Rascunho da revisão do relatório dos
entrevistados
- coleta de dados
- coleta de dados
- Composição do relatório
Validade Interna - Associação de padrões
- Construção de explicação
- Avaliação das explicações contrarias
- Modelos lógicos
- analise de dados
- analise de dados
- analise de dados
- analise de dados
Validade Externa - Comparação de teorias (caso único)
- Replicação lógica (casos múltiplos)
- desenvolvimento da pesquisa
- desenvolvimento da pesquisa
Confiança - Protocolo do caso de estudo
- Dados do caso de estudo
- coleta de dados
- coleta de dados
Tabela 3.1 – Tática de Estudo de Caso (Yin 2003)
Nota: Informações compartilhadas não são aplicáveis a essa pesquisa.
3.2.2 Conduzindo a Pesquisa do Estudo de Caso
Conduzir uma pesquisa de estudo de caso requer habilidades de pesquisa,
treinamento para a realização de uma pesquisa bem fundamentada e
preparações específicas para o caso. O grau de dificuldade costuma ser
subestimado quando se conduz um estudo de caso, entretanto, uma pesquisa
baseada em estudo de caso está entre os tipos de pesquisa mais difíceis de
ser realizado devido à ausência de fórmulas rotineiras (Yin 2003). Uma
preparação meticulosa e conseqüente coleta de dados de fontes específicas
ajudam a conferir confiabilidade ao método de estudo de caso.
49
3.2.2.1 Preparação para a coleta de dados
Uma preparação meticulosa é de fundamental importância antes de se iniciar
uma pesquisa de estudo de caso. A preparação de um protocolo de estudo de
caso auxilia o pesquisador a preparar um estudo de alta qualidade e provê um
plano de ação. Esse protocolo é especialmente importante para estudos de
casos múltiplos ou se há vários pesquisadores envolvidos. Nesse caso, a
necessidade dele é menos aparente, entretanto, foi preparado um protocolo de
estudo de caso menor, que auxiliou no processo de pesquisa. De grande
importância para dar início a esse projeto de pesquisa, uma preparação
meticulosa foi conduzida para garantir uma coleta de dados isenta e objetiva.
Dados de estudo de caso podem vir de seis fontes: documentos, gravações
arquivadas, entrevistas, observações diretas, observações participativas e
artefatos físicos. Esta pesquisa baseia-se em documentação e entrevistas.
Observações diretas e observações participativas poderiam ter sido uma fonte
interessante se a entrevista tivesse sido conduzida quando a joint venture Sony
Ericsson surgiu, em 2002. Entretanto, como esses eventos já ocorreram, esse
método foi descartado. Ao invés disso, recorreu-se a entrevistas.
Uma grande quantidade de tempo foi investida na preparação de um
questionário-base com temas variados para os entrevistados da Sony Ericsson.
Os temas foram escolhidos depois da revisão de literatura para indicar onde se
esperava encontrar desafios. Ser um bom ouvinte e deixar o entrevistado falar
livremente é de extrema importância para evitar que ele se desvie do assunto.
Entretanto, após a entrevista inicial, algum grau de adaptividade e flexibilidade
era necessário para as demais entrevistas, visando confirmar se certo desafio
mencionado por um entrevistado também era aparente para o outro. Esse
questionamento dos entrevistados foi feito com grande cuidado para evitar
parcialidade, desvio do propósito da entrevista ou perda do foco nas questões
a serem estudadas. O questionário utilizado foi anexado ao apêndice.
50
O importante é que, em oposição ao método ’survey’, onde um questionário
estruturado é usado, as entrevistas baseiam-se em conversação, embora esta
seja guiada. As entrevistas consistiam num roteiro flexível ao invés de um
questionário rígido. Ao longo do processo de pesquisa, foram feitos dois
trabalhos paralelos: a) o entrevistador precisa seguir sua própria linha de
questionamento e b) fazer perguntas reais de conversação de uma maneira
que seja imparcial para o entrevistado. Em geral, perguntou-se “Como” certas
ações e processos eram conduzidos para desafios específicos, evitando-se
perguntar “Por que” que poderia ser percebido como agressivo e induzir a uma
resposta defensiva. Ao perguntar “Como”, o entrevistado tinha oportunidade de
descrever livremente as ações e processos envolvidos.
Outro aspecto-chave foi a composição de um grupo de entrevistados. Já havia
sido decidido que pelo menos três entrevistados eram necessários para
garantir a “Construção da Validade” da pesquisa. Era esperado que os desafios
apontados pelos entrevistados fossem semelhantes embora pudessem ser
percebidos de maneiras diferentes
3.2.2.2 Coletando os Dados
Jacob Sten, da Sony Ericsson, auxiliou no processo de escolha dos
entrevistados. Foi decidido que o entrevistado ideal deveria ter feito parte do
processo de negociação inicial e subseqüente inicio da joint venture; deveria,
também, ter uma visão geral sobre os desafios presentes ao longo da
organização, como, por exemplo, posicionamento da alta administração. Além
do mais, foi decidido que os entrevistados deveriam ter integrado a experiência
da Sony e da Ericsson, buscando identificar os desafios de entrevistados de
diferentes países e com históricos corporativo-culturais distintos. Os seguintes
entrevistados foram escolhidos (seus currículos estão anexados no apêndice):
• Jan Wäreby, Vice-Presidente Executivo e membro do Conselho, ex-
diretor da Divisão Ericsson Consumer Products
• Lars Åkeson, Diretor dos Recursos Humanos, ex-diretor da Divisão
Ericsson Consumer Products
51
• John-Peter Leesi, CFO, ex-diretor da Divisão Ericsson Consumer
Products
• Naoto Ishibashi, Diretor da Cadeia de Suprimento Global, ex-diretor
da Sony Mobile Telecomunicações.
Como os entrevistados eram de locais diferentes, foi decidido que as
entrevistas seriam feitas por telefone, em entrevistas de uma hora, guiadas
pelo questionário variado que havia sido enviado por e-mail aos entrevistados.
O uso do telefone permitiria reunir um grupo de quatro entrevistados de
diferentes lugares (Londres e Lund) e formações (Sony e Ericsson), entretanto,
isso custaria a ausência da presença física, o que impediria a análise da
linguagem corporal e, talvez, o desenvolvimento de um clima mais íntimo,
portanto, mais relaxante para a entrevista. Para se criar um ambiente mais
relaxado e aberto para a entrevista, decidiu-se que cada entrevistado
começaria descrevendo seu histórico profissional antes de falar sobre os
desafios que havia enfrentado.
As entrevistas foram gravadas através dos arquivos de voz do computador
(formato MP3). Após as entrevistas, os arquivos de voz foram transcritos para
papel. As entrevistas transcritas eram enviadas por e-mail aos entrevistados
para que eles as verificassem e garantissem que não houve nenhum mal
entendido.
Além do uso de entrevistas como fonte de dados, usaram-se também
documentos para prover informações adicionais. Uma pesquisa acadêmica
anterior, do Professor Jon Sigurdsson da Escola de Economia de Stockholm
serviu de fonte de informação sobre os desafios presentes na fase de formação
da Sony Ericsson. Por ser uma época delicada da integração da Sony
Ericsson, a alta administração da joint venture preferiu não participar
ativamente da pesquisa conduzida pelo professor Sigurdsson. Apesar da não
participação da alta administração, o professor apresenta uma visão dos
desafios iniciais da Sony Ericsson e das partes que a constituem – Sony e
Ericsson -, que formaram a joint venture, e das fraquezas e problemas em
comum, presentes antes do início da joint venture.
52
3.2.3 Análise dos Dados Coletados
A análise de dados consistia no exame, categorização, tabelamento, teste e,
por outro lado, na recombinação de evidências quantitativas e qualitativas para
apontar as proposições iniciais do estudo. A análise das evidências de um
estudo de caso é especialmente difícil porque as estratégias e técnicas ainda
não foram bem definidas.
Este estudo seguiu a estratégia de confiar em proposições teóricas iniciais,
então passou a abordar desafios mais amplos, que não eram bem abordados
pela literatura existente sobre joint venture. O projeto de estudo original auxiliou
a prover uma estrutura para análise através do desenvolvimento do protocolo
do estudo de caso e questionário de entrevista, estruturados após as
proposições teóricas.
Depois que as entrevistas foram revisadas pelos entrevistados, o objetivo era
encontrar um denominador comum entre os desafios de grupo enfrentados por
eles. Todas as respostas foram resumidas, codificadas e inseridas num
documento do Excel, que facilitava a comparação entre as respostas das
entrevistas e as informações do estudo do professor Sigurdsson. Os desafios
encontrados foram agrupados em parte de acordo com os desafios elaborados
na literatura existente sobre joint ventures e em parte de acordo com o universo
de corporação geral e desafios sócio-organizacionais encontrados em qualquer
organização.
Essa técnica de combinação de padrões é comum em pesquisas baseadas em
estudo de caso descritivas ou exploratórias. O objetivo é comparar o padrão da
teoria com os dados do estudo. Foi criada uma matriz com os principais grupos
de desafios versus os entrevistados. O grupo de desafios foi, então, dividido
em desafios relacionados a “Como Começar Já Grande?” e “Como Garantir a
Longevidade?” e subsequentemente, nomeado para melhor representar aquele
grupo específico de desafios. Os grupos encontrados na categoria “Como
Começar Já Grande?” foram: Alinhamento Estratégico, Sistemas de Governo e
53
Integração. Essas classificações coincidem com as usadas pela literatura
existente sobre joint ventures. No grupo de desafios da categoria “Como
Garantir a Longevidade?” a literatura existente estava disponível como
orientação: Construir Integridade Organizacional, Capacidade de Renovação
Corporativa e Desenvolver Talentos Gerenciais.
O capítulo 5 fornece os resultados da análise mencionada acima. Todas as
afirmações e conclusões desse estudo são derivadas das respostas dos quatro
entrevistados selecionados e do estudo do Professor Sigurdsson. Os trechos
citados na dissertação foram tirados das respostas dos entrevistados. Todas as
outras citações encontram-se referenciadas.
3.2.4 Limitações do Estudo
Como já foi mencionado, o uso de um único, porém crítico, estudo de caso
pode não fornecer evidências suficientes, que possibilitem conclusões ou
proposições teóricas para outras joint ventures. Nossa ambição é, portanto,
prover ao leitor um estudo de caso exploratório e abrir caminho para futuras
pesquisas, que testem os resultados deste estudo.
Entretanto, a singularidade do caso Sony Ericsson e o fato de a indústria de
tecnologia celular possuir desafios específicos, relacionados ao ambiente onde
as mudanças ocorrem rapidamente, onde ela opera, torna a réplica do estudo
desafiadora. Entretanto, buscar testar as proposições gerais deste estudo,
através de testes mais profundos dos resultados, seria muito valioso.
Apesar de os entrevistados terem sido estratégica e cuidadosamente
escolhidos, os resultados podem variar, caso o grupo entrevistado fosse
diferente. Outra limitação se dá pelo fato de os entrevistados terem uma visão
mais dirigida para dentro da empresa do que para fora. Pouco foi comentado
sobre a estratégia geral de alinhamento entre as empresas-pais e o
estabelecimento de uma estrutura de governança apropriada para as duas
54
devido à falta de foco externo. Para tal, teria sido necessário que se tivesse
entrevistado funcionários das empresas-pais para fornecer uma visão de fora
para dentro. Senhor Jan Wäreby é o único entrevistado que tem alguma visão
de fora para dentro devido à sua atuação como Vice Presidente e Diretor de
Vendas & Marketing para a perspectiva interna e como representante do
proprietário na expansão da joint venture para a perspectiva de fora para
dentro
55
3.3 Escolhendo o Caso
A Sony Ericsson foi escolhida por várias razões. Primeiro, ela representa uma
joint venture interessante, amplamente reconhecida entre o grande público.
Segundo, é uma joint venture autônoma, o que aumenta o número de desafios
devido à sua natureza como uma organização independente, longe da
dependência operacional das empresas-pais. Ela pode operar sozinha, sem a
necessidade ou o desejo do envolvimento das empresas-pais nas suas
operações diárias. As joint ventures altamente dependentes têm poucos
desafios, já que a maioria das decisões é tomada pelas empresas-pais e esse
tipo de joint venture não costuma buscar longevidade, não tendo, portanto, que
enfrentar os diversos desafios relacionados à longevidade. Terceiro, é um caso
interessante, já que os administradores envolvidos no estabelecimento,
integração e operação da joint venture têm uma vasta experiência anterior,
proveniente de outras joint ventures e alianças. Essa experiência fez com que
eles ficassem alerta para os desafios desse tipo de aventura e lhes deu
conhecimento para lidar com eles. Isso é importante para os leitores que
possam estar envolvidos na criação de suas próprias joint ventures.
Claramente, o acesso a informações e aos administradores seniores, inclusive
os Vices Presidente Executivo e administradores envolvidos diretamente nos
processos de integração e estruturação, eram questões fundamentais na
escolha do caso. Além do mais, o acesso a outra pesquisa, já cobrindo alguns
dos desafios na Sony Ericsson, por exemplo, o relatório do professor
Sigurdsson (2004), foi de grande ajuda.
56
CAPÍTULO 4
DESCRIÇÃO DA COMPANHIA & INDÚSTRIA
SONY ERICSSON
4.1 Visão Geral da Indústria de Telefonia Móvel
1
A indústria de telefonia móvel é uma indústria jovem. Ela cresceu rapidamente
em resposta às oportunidades tecnológicas e demanda por métodos de
transmissão de voz e dados mais rápidos, flexíveis e móveis. Devido a seu
curto histórico, esse tipo de empresa é menos apegado a antigas estruturas ou
dogmas no que diz respeito à maneira como deve ser configurada e como
problemas e oportunidades devem ser encarados.
Ainda no final dos anos setenta e início dos anos oitenta, sistemas analógicos
de radio foram usados para comunicação entre carros e outras unidades
móveis que possuíam equipamento instalado. Naqueles tempos, os telefones
móveis eram muito grandes para serem usados como telefones “de mão”. Os
países nórdicos foram pioneiros no desenvolvimento do sistema de telefonia
móvel. O sistema analógico de rede NMT, Nordic Mobile Telephone System
(Sistema Nórdico de Telefonia Móvel), foi o primeiro sistema de telefonia móvel
com troca automática e o iniciador do sistema móvel 1G, o primeiro sistema
pessoal de telefonia móvel.
O GSM, abreviação de Global System for Mobile Communications (Sistema
Global para Comunicação Móvel), é um dos sistemas líderes em telefonia
digital. O GSM usa TDMA de banda estreita, que permite oito ligações
simultâneas na mesma freqüência de rádio. O GSM foi inicialmente introduzido
em 1991. Ao final de 1997, ele estava disponível em mais de 100 países e
tornou-se padrão na Europa e na Ásia. A atual plataforma GSM é uma
tecnologia sem fio de grande sucesso e de um alcance global sem
1
Fonte: Informações da Sony Ericsson & diversos sites (Ver referências)
57
precedentes. Em menos de quinze anos, quando a rede GSM foi lançada, ela
tornou-se líder mundial e o padrão móvel que mais cresce, com mais de 1,5
bilhões de assinantes ao longo de mais de 210 países do mundo.
Uma das tecnologias concorrentes é a CDMA, Divisão de Acesso Múltiplo de
Códigos, que é diferente das maneiras tradicionais já que não reparte a
freqüência ou o tempo de duração das aberturas de usuários, mas dá a todos
os usuários o direito do uso de ambos simultaneamente. O CDMA foi usado
como tecnologia militar durante a Segunda Guerra Mundial pelos aliados
ingleses para frustrar as tentativas alemãs de interferir nas transmissões. Os
aliados decidiram transmitir em várias freqüências, fazendo com que a
captação completa do sinal pelos alemães fosse mais difícil. É aí que a
tecnologia CDMA se encaixa. O CDMA possibilita melhor capacidade para
comunicação de voz e dados que outras tecnologias móveis comerciais,
permitindo que mais assinantes conectem-se a qualquer hora, e essa é a
plataforma comum na qual tecnologias 3G são baseadas. A Figura 4.1 mostra
uma análise das tecnologias utilizadas por usuários de telefonas móveis do
mundo todo.
Usuários Mundiais de Telefonia Movel por Tecnologia
4,66
1,25
4,73
13,76
75,6
GSM
CDMA
TDMA
UMTS / WCDMA
Outros
Figura 4.1. Usuários de Telefonia Móvel por Tecnolgoia, Informa Telecom & Media, WCIS, Março de 2005
58
O Mercado de telefonia móvel mudou dramaticamente ao longo dos anos com
vários novos concorrentes. Nos anos 90, o Mercado era claramente dominado
por três grandes produtores de telefones móveis e sistemas: Nokia, Ericsson e
Motorola. Essas três companhias de telefonia celular produziram e venderam
sistemas de infra-estrutura e forneceram contínuos serviços de manutenção às
operadoras. Os provedores líderes em telefonia móvel também tornaram-se
entregadores de telefones aos clientes das operadoras. Assim, para ser um
provedor líder em sistemas de telefonia, era necessário fornecer, também,
telefones para serem vendidos aos clientes das operadoras. Ao longo do
tempo, esse duplo papel de prover tanto sistemas quanto telefones foi
diminuindo em importância. Hoje existem diversos produtores de telefones que
não ocupam uma posição substancial no mercado de infra-estrutura de
telefonia móvel, por exemplo, Samsung e Siemens. Isso se deve, em grande
parte, à comoditização dos negócios de telefonia já que a maioria dos sistemas
móveis está no devido lugar e a infra-estrutura necessita apenas de
manutenção. Os novos participantes no mercado de telefones móveis tomaram
uma fatia substancial do mercado dos três grandes participantes iniciais, por
exemplo, Samsung, LG Electronics e Siemens. A entrada desses participantes
corroeu as margens e tornou o negócio altamente competitivo. Os atuais
produtores de telefones móveis competem tanto em características de valor
agregado como em serviços ou telefones com preço competitivo. A Figura 4.2
mostra as parcelas do mercado pertencentes aos principais produtores de
telefonia móvel.
Parcela de Mercado dos Fabricantes Lideres de Telefones Celulares
(Todos os tipos)
31,90%
17,90%
12,80%
6,50%
6,20%
4,70%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nokia Motorola Samsung
Electronics
LG Sony Ericsson Siemens
Percentage
59
Figura 4.2. Parcelas do Mercado Pertencentes aos Fabricantes de Telefonia Móvel Dominantes.
(Gartner Dataquest, Agosto de 2005 - Mobiledia web site).
60
4.2 Divisão Ericsson Consumer Products
2
A Ericsson desenvolveu três sistemas analógicos – NMT, TACS e AMPS. Os
primeiros aparelhos analógicos eram chamados Kurt, Olivia e Sandra, este
ultimo tornou-se um telefone GSM. O grupo de desenvolvimento de telefonia
móvel da Ericsson de Lund, em 1989 consistia em setenta pessoas quando
decidiu-se desenvolver um telefone GSM de tamanho reduzido. A Ericsson
estava à frente da Nokia no que dizia respeito à produção de telefones cada
vez menores, com grande foco em integrar e miniaturizar o chip, e reduzir o
espaço vazio no interior do “corpo” do celular. A divisão de telefones da
Ericsson empregava menos de 2000 pessoas em 1995. Os rendimentos dos
telefones atingiram cerca de 42 bilhões em 1996 e a companhia dominava o
mercado mundial de telefones, juntamente à Nokia e à Motorola.
Sempre existiu uma grande tensão entre as divisões de infra-estrutura e
telefones/terminais da Ericsson. A competência em telefonia que a Ericsson
gradualmente estabeleceu foi extremamente benéfica para os negócios de
infra-estrutura da empresa, e, ocasionalmente, houve um ótimo balanço – ao
menos na parte final da história de sucesso dos telefones, antes que as coisas
se tornassem fora de controle.
O papel dos negócios de telefonia sempre foi uma questão crítica dentro da
Ericsson, e numerosos relatórios e investigações foram feitos dentro da
companhia. Quando a empresa estava fazendo acordos maiores de infra-
estrutura, um determinado número de aparelhos – os quais os operadores
requeriam para testar o sistema antes de oferecê-lo aos clientes - estava
incluso no “pacote” de entrega. A CEO da Ericsson, durante a maior parte dos
anos 90 manteve contrato de grande infra-estrutura com Mannesmann, na
Alemanha, em 1990, o que despertou grande atenção para os telefones da
Ericsson na medida em que as companhias alemãs demandavam a entrega de
aparelhos, o que realmente começou em 1991. O CEO da Ericsson, naquela
época, afirmava que o negócio de telefones havia se tornado altamente
2
Fonte: Sigurdsson, The Sony Ericsson Endeavour & Sony Ericsson company information
61
lucrativo por volta de 1997, quando o modelo 337 era um sucesso fora do
comum. Ele também sugere que o negócio de telefones dentro da Ericsson não
teria decolado se não fosse pelas exigências provenientes da entrega de
sistemas.
Existem quarto motivos para o grande sucesso da Ericsson no
desenvolvimento de telefones móveis. Primeiro, a Ericsson foi capaz de
miniaturizar seus telefones rapidamente. Segundo, a Ericsson escolheu uma
arquitetura forte, com número limitado de ICs, os quais eram muito pequenos, e
escolheu a arquitetura proprietária que era, na época, muito avançada.
Terceiro, os designers da Ericsson não deixaram espaço vazio no interior do
corpo do aparelho. Quarto, a Ericsson estava num estágio inicial, capaz de
desenvolver novas baterias, baseadas em tecnologia de polímeros, o que
eliminou a restrição do fator forma. Desde o seu início, em 1987, a Ericsson
tem sido capaz de dominar o desenvolvimento tecnológico de telefones e de
estar à frente de seus concorrentes – geração após geração. O sucesso
baseou-se em sorte e competência – para conseguir o menor telefone – e,
eventualmente, a Ericsson produziu o melhor telefone móvel, modelo 377.
Telefones conhecidos como NH237, renomeados como GH377 e apelidados
de Jane, foram introduzidos em 1995 e tornaram-se grande sucesso.
Entretanto, Emma, ou T28, com cobertura ‘flip’ automática tornou-se um
desastre quando introduzido em 1998, apesar de sua real introdução ter sido
adiada até 1999. Além do mais, é de conhecimento geral que a Ericsson sofreu
muito já que diversos modelos chegaram ao mercado com grande atraso.
Outra séria complicação foi que a Ericsson envolveu-se em grandes contratos
com fornecedores e tinha um sistema de logística subdesenvolvido num mundo
onde a Nokia havia se tornado líder. Foi sugerido que a Nokia teria concordado
em pagar mais a seus fornecedores e que pagaria apenas quando o produto
fosse entregue – enquanto a Ericsson teria entrado em contratos fixos de longo
prazo. Isso fornece outra importante perspectiva de comparação já que a Nokia
estava organizando/comprando componentes de aparelhos completos
enquanto a Ericsson obtinha componente por componente com compradores
individuais responsáveis pelos vários componentes. Assim, os administradores
62
da Ericsson, em muitas ocasiões, descobriam que um certo componente
estava em falta e a produção de um modelo não podia ser completada.
No final dos anos 90, a Ericsson baseou todo o seu planejamento na suposição
de que o mercado para telefones continuaria a se expandir rapidamente. Logo,
percebeu-se no interior da companhia que as projeções de mercado poderiam
não se realizar. Entretanto, a alta administração não estava, inicialmente,
disposta a anunciar que suas projeções de mercado eram irreais e que
possivelmente suas vendas de infra-estrutura iriam cair.
O problema de tecnologia para telefones deu-se por sérias falhas nos sistemas
de logística e a administração da Ericsson não foi capaz de identificar a
catástofre no mercado, nem de perceber que estava tentando desenvolver
produtos demais – sem uma estratégia suficientemente focada. Hubris impediu
a Ericsson de lidar rápida e significativamente com um grande número de
problemas fundamentais – tamanho do display, design e qualidade. O
problema foi composto por falhas da administração e pelo fato de os
administradores designados terem experienciado apenas a grandeza da
Ericsson e terem se acostumado com o fato de que os problemas poderiam ser
resolvidos ao se contratar mais empregados. Essa atitude prevaleceu no
interior da infra-estrutura da Ericsson e passou a dominar a divisão de
aparelhos de telefone ao longo de 1997 adiante. As bases fundamentais para o
sucesso – qualidade e preço – foram negligenciadas.
Expectativas internas da Ericsson apontavam na direção de um boom para a
continuação de sua forte posição no mercado de telefonia em 1996, mas a
Ericsson tropeçou. Primeiro, a Motorola sofreu um sério retrocesso e depois,
de alguma maneira, o mesmo aconteceu com a Ericsson. Uma reviravolta no
boom de telefones exigiria uma estratégia diferente, com telefones tornando-se
uma comodidade e sendo vendidos a preços cada vez menores. Isso requeria
uma estratégia diferente e a Ericsson entrou numa estratégia de diversificação
que incluiria servidores de Bluetooth e Internet móvel. Entretanto, a divisão
interna de telefones da Ericsson perdeu seu rumo quando o objetivo deixou de
ser tornar os aparelhos cada vez menores. Rápidas e extensas tentativas de
63
diversificação podem ter desorganizado a administração. A principal questão
era: o que a Ericsson deveria fazer uma vez que o seu período de sucesso
havia passado?
Problemas com a diminuição da demanda de consumo eram iminentes, o que
levou a um plano de ação dupla: 1) resolução dos problemas de curto prazo 2)
decidir uma estratégia de longo prazo.
Como solução, a Ericsson começou a vender suas fábricas e passou a
terceirizar sua produção. Entretanto, enquanto o problema de caixa era
temporariamente resolvido, a Ericsson ainda mantinha altíssimos gastos com
burocracia durante a venda de suas fábricas, e, mais tarde, também para
realizar altos gastos na mudança dessas relações depois de entrar na parceria
com a Sony.
Como estratégia de longo prazo, a administração da Ericsson percebeu que a
maior razão para o seu fracasso foi a ausência de características de uma
companhia de produtos de consumo. Além do mais, a empresa não era capaz
de lidar com logística, produção e suprimento de material para terminais, os
quais necessitavam de uma abordagem diferente da que o desenvolvimento,
produção e entrega de sistemas de infra-estrutura exigiam. No início, quando a
demanda era muito grande, a Ericsson investiu em grandes fábricas.
Entretanto, com a migração da demanda de consumo para telefones
customizados com várias características de produto de consumo, esse tipo de
operação não era o adequado.
A tecnologia de telefones em si era excelente, principalmente pelo fato de a
Ericsson ser pioneira nessa área. O negócio de terminais da Ericsson iniciou-se
num nível muito baixo e não era lucrativo até por volta de 1993, e ainda assim
em um nível muito modesto. A alta competência tecnológica para desenvolver
aparelhos cada vez menores coincidiu com uma situação de mercado muito
favorável, onde a demanda ao longo dos anos superou a oferta. A
administração da Ericsson enganou-se ao concluir que a proeza da empresa
havia sido o que a tornara tão bem-sucedida no mercado.
64
A Ericsson perdeu cerca de 20 bilhões nas suas negociações de telefones em
2000-2001 - dentro da DPC (Divisão de Produtos de Consumo). Isso iniciou
uma cadeia de eventos. O gestor de telefonia aposentou-se na primavera de
2000 e seu sucessor buscou soluções depois de encontrar muitos esqueletos
em vários armários. A Ericsson continuou a sofrer perdas substanciais em
telefonia e a maior parte da produção foi transferida para a Flextronics no
primeiro semestre de 2001. Sua participação no mercado caía desde 1998.
Queda dos Negócios de Telefonia Celular da Ericsson
15,00%
10,50%
10,00%
6,50%
4,70%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
0%
5%
10%
15%
20%
1998 1999 2000 2001 2002
Ericsson Sony
Figura 4.3 – Queda na Parcela de Mercado de Telefones da Ericsson 1998-2001,
The Sony Ericsson Endeavour, Sigurdson 2004
Entretanto, uma grande reviravolta nas operações de telefonia era algo
extremamente difícil de alcançar, e a alta administração tornou-se altamente
preocupada durante o verão de 2000. Então, a Ericsson começou a buscar um
sócio e a discutir o assunto com diversos candidatos em potencial.
65
4.3 Divisão Sony Mobile Telecommunication
3
Em abril de 2001, a Sony realizou uma enorme reforma organizacional, guiada
por Nobuyuki Idei, e transferiu suas antigas companhias estratégicas para
Centros Globais, que incluíam: Eletrônica, Entretenimento, Música e Filme. O
Centro Global de Hardwares Eletrônicos incluía: 1. Telecomunicação Digital, 2.
Semi-condutor, 3. Display, 4. Eletrônica Doméstica e 6. Telecomunicação
Móvel. Naquela época, Kunitake Ando afirmou que sem o crescimento do setor
de telefonia móvel, a Sony não poderia aumentar sua taxa de crescimento em
outras áreas.
A Sony entrou no ramo de telefonia móvel no início dos anos 90, já que a
empresa acreditava que o mundo móvel se tornaria importante. Ao longo do
tempo, a Sony reconheceu que investimentos substanciais eram necessários,
já que um modelo de telefone poderia precisar de mais de cem engenheiros de
software e outros cinqüenta de hardware – ao todo, cento e cinqüenta
engenheiros por modelo. A Sony percebeu que um grande investimento era
necessário depois que sua participação no mercado japonês cresceu de 5-6%
para algo em torno de 10% – enquanto possuía apenas 1,5% do mercado
mundial e quase nenhuma presença nos Estados Unidos.
Até o início de 2001, quando a Sony realizou um acordo com a Ericsson, a
companhia havia experimentado duas alianças pequenas no setor de
comunicação móvel – primeiro com a Qualcomm e depois com a Siemens.
Ambas terminaram em separação. A experiência com a Qualcomm era bem
ativa na medida em que as duas companhias poderiam vender separadamente
sob marcas individuais – portanto, competindo entre si. A aliança seguinte, com
a Siemens, terminou no início de 1998, após um período de aproximadamente
três anos. O sócio anterior teve um papel importante na formação da
competência da Sony, embora originalmente tenha apenas adicionado o corpo
de celular da Sony ao telefone Siemens S1. A experiência com a Siemens foi
muito similar à da Qualcomm, já que as duas companhias desenvolveram uma
3
Fonte : Sigurdsson, The Sony Ericsson Endeavour & Sony Ericsson company information
66
plataforma de chips de telecomunicação que poderia ser explorada
separadamente.
No início dos anos 2000, a Sony estava precisando de um sócio nas
tecnologias GSM e W-CDMA após ter falhado na sua tentativa de desenvolver
negócios de CDMA com a Qualcomm. A companhia também enfrentou falha no
seu centro de P&D em Munique durante sua relação com a Siemens. Um ponto
sério, que prejudicou a Sony foi a sua fraca posição com relação a tecnologia
de telefones, o que, na época, fez com que ela precisasse pagar cerca de 10%
do preço de seus telefones para a Qualcomm, Motorola e Ericsson por usar a
propriedade intelectual de outras companhias. Então a Ericsson apareceu e
solicitou a parceria para sair do negócio de telefones que só dava prejuízo.
Determinadas deliberações começaram no verão de 2000, quando a Sony
levou a sério a iniciativa da Ericsson e rapidamente preparou uma
contraproposta que cobria uma série de atividades numa aliança que incluía as
seguintes considerações. A Sony era excelente em tecnologia AV, produção,
planejamento e design, e possuía excelência de marca, enquanto a Ericsson
acrescentou excelência em telecomunicação móvel, relações operacionais e
negócios de infra-estrutura. A Sony agiu rapidamente e entregou sua proposta
à Ericsson apenas duas semanas depois de receber o contato inicial.
Após 1º de abril de 2001, uma nova estrutura foi estabelecida em antecipação
ao empreendimento conjunto com a Ericsson. A Sony contratou 600 novos
empregados em Shinagawa e outros 350 em Munique, trabalhando em GSM. A
Sony também manteve fábricas adicionais além-mar. A manufatura era feita –
depois que os protótipos estavam prontos – pela Engenharia e Fabrição de
Produtos da Sony (EFPS), que envolvia por volta de dez empresas, também
envolvidas na produção de filmadoras da Sony. A EFPS também opera na
Alsácia na França, e a Sony manteve um pequeno número de pessoas
trabalhando em P&D telecomunicações móveis, nos EUA – em São Diego.
67
4.4 A Joint Venture Sony Ericsson
4
“Dois times perdedores da telecomunicação móvel começaram, no verão de
2000, a conversar sobre unir forças quando a Sony recebeu um convidado da
Suécia – O diretor da Ericsson encarregado da divisão de produtos de
consumo: Senhor Jan Wäreby - para discutir um desenvolvimento conjunto –
para que a Ericsson diminuísse suas enormes perdas e para que a Sony
retornasse à arena global de telefones móveis.” (Jon Sigurdson, A Diligência
da Sony Ericsson 2004).
As negociações reais começaram no final de 2000 e um grande número de
diferenças foi resolvido. Foi concordado que as duas empresas iriam formar
uma joint venture 50/50 com um Conselho de Diretores das duas companhias e
que o presidente seria nomeado pela Sony.
Alguns funcionários argumentaram que se a Ericsson queria livrar-se de seus
negócios de telefones, a empresa deveria vendê-lo por um preço alto ou
manter a tecnologia pesada. A Sony queria incluir a tecnologia de telefonia da
Ericsson sem qualquer transferência de dinheiro. A Ericsson ainda pediu
dinheiro já que considerava a Sony como sócia minoritária e devido ao alto
valor de sua tecnologia. No final, a joint venture 50/50 foi formada sem trocas
de dinheiro. Isso permitiu que a Ericsson transferisse o seu desenvolvimento de
produtos de consumo para as mãos de um parceiro habilidoso, enquanto
matinha a tecnologia – e a Ericsson Mobile Platforms (EMP) foi criada. A Sony
contribuiu com matrizes na área de telecomunicações e cerca de 1000
funcionários e a Ericsson contribuiu com sua organização para produtos e
Vendas & Marketing. Juntos tornaram-se a nova Joint Venture Sony Ericsson,
enquanto a tecnologia de telefones da Ericsson transformou-se em Ericsson
Mobile Platforms.
O Memorandum de Entendimento foi assinado em abril de 2001 – com prazo
real de diligência e ser completado em agosto de 2001. A integração foi feita
por equipes de cada lado que consistiam em trinta pessoas lideradas por
4
Fonte: Sigurdsson, The Sony Ericsson Endeavour & Sony Ericsson company information
68
diretores da Sony e da Ericsson. Essas Equipes de Integração Funcional
operaram sob duras restrições de tempo para resolver problemas em diversas
áreas, que incluíam direção, vendas, P&D, fornecimento e sistemas de
informação. Eles também selecionaram e decidiram quais seriam os diretores
das divisões – a parte da Sony ou da Ericsson. As decisões eram tomadas de
acordo com a base de competência avaliada tanto por consultores internos da
Sony quanto pelos externos. Londres tornou-se a sede da Sony Ericsson
Mobile Communications, liderada pelo Sr. Ihara e pelo Sr. Wäreby. Todo o
planejamento foi concluído em agosto de 2001 e a joint venture começou a
operar formalmente em 1º de outubro de 2001. A P&D foi estabelecida em
Tóquio, Lund e Kista, embora originalmente tenha se espalhado para outros
lugares. Acreditava-se que questões culturais haviam sido resolvidas e que
apenas questões financeiras haviam sido deixadas para os meses seguintes.
O número total de empregados da Sony Ericsson era próximo de 4000 em
meados de 2003, com cerca de 150 envolvidos no controle da produção.
Percebeu-se, eventualmente, que a Sony Ericsson possuía engenheiros
demais. Por trás da decisão de realizar contínuas pesquisas em tecnologia
CDMA, decidiu-se por fechar a filial de desenvolvimento de Munique,
originalmente estabelecida pela Sony. Essa ação demitiu todos os 300
funcionários de lá enquanto, simultaneamente foram contratados 100
funcionários em Lund. Tudo isso faz parte de um plano maior de concentrar as
atividades de P&D e reduzir o tempo e custos de viagens. Os 1200 funcionários
envolvidos no desenvolvimento de produtos irão, eventualmente, ser reduzidos.
As locações atuais incluem: Lund (700), EUA para GSM (200), Japão (200) e
China em cooperação com a BMC em Beijing (30). Devido ao seu grande
trauma com telefones, a Ericsson percebeu que não tinha a capacidade e
habilidade necessárias para design industrial visando o mercado consumidor e
que ter a Sony como sócia iria resolver esse problema. A Sony era capaz de
expandir consideravelmente a sua plataforma de comunicação móvel, o que ela
considerava de grande importância para sua futura presença no mercado de
produtos e sistemas de eletrônica avançada. A Ericsson “partiu” dos produtos
de consumo e agora podia se concentrar completamente na sua estratégia em
infra-estrutura móvel.
69
O representante da Sony, Kunitake Ando, no relatório anual da Sony de 2002
explica com as seguintes palavras a razão pela qual a empresa uniu-se à
Ericsson:
“Nós sempre visualizamos os telefones móveis como elemento integrante da
rede de estratégia da Sony”. Buscando nos manter atualizados, nós unimos
recursos com uma empresa européia, Ericsson, para formar a Sony Ericsson
Mobile Communications (SEMC) em agosto de 2001. Como um dos criadores
do GSM, um padrão de transmissão, a Ericsson é conhecida como uma
companhia com alto nível de vanguarda tecnológica e é a melhor do mundo
quando se trata de tecnologia usada em estações de comunicação móvel. A
força da Sony se dá pela sua habilidade de criar novos produtos,
particularmente nas fases de planejamento e design, que são cruciais. Ao unir
essa força com a excelente tecnologia de telecomunicações da Ericsson e sua
habilidade para estabelecer padrões, a SECM busca tornar-se líder mundial no
mercado de telefonia móvel.
70
4.5 A Sony Ericsson Atualmente
5
A Sony Ericsson evoluiu significativamente desde seu surgimento em outubro
de 2001. Ela conseguiu transformar um negócio marginal (no caso da Sony) e
um negócio financeiramente não-lucrativo (no caso da Ericsson) em apenas
cerca de dois anos. Depois de dois anos de dificuldades, o terceiro trimestre de
2003 marcou uma reviravolta e foi o primeiro trimestre de lucro que a Sony
Ericsson teve. Uma estratégia mais concentrada, com melhorias na cadeia de
produção, foco em GSM, reestruturação e aumento da eficiência das
operações foram elementos fundamentais para o sucesso da reviravolta do
empreendimento. Um aumento no volume de vendas, na medida em que a
demanda aumentava, melhorou e expandiu o portifólio de produtos, além disso,
a aceitação positiva, onde a Sony conseguiu sua primeira vantagem, auxiliaram
na sua extraordinária transformação em uma empresa lucrativa.
Em 2004, a Ericsson continuou a apresentar melhor desempenho e maior
participação no mercado. Um forte aumento em unidades vendidas, que
continuou superando as expectativas de analistas, evidenciava a solidificação
da tendência de crescimento da Sony Ericsson. A Sony também assegurou um
dos mais altos PMV (Preço Médio de Venda) na indústria. O PMV aumentou
seqüencialmente até alcançar 160 euros em 2004, o que demonstra uma firme
posição da companhia no melhor segmento do mercado, as vendas da Sony
Ericsson atingiram as alturas na medida em que a sua oferta adicional de
produtos para os segmentos de nível médio e básico continuou a ganhar
espaço. Estima-se que a participação no mercado tenha crescido tanto no
terceiro, quanto no quarto trimestre devido à forte recepção do mercado aos
produtos melhorados do portifólio da Sony Ericsson. O novo presidente, Miles
Flint, que substituiu Katsumi Ihara em 2004, afirmou o seguinte na coletiva que
deu depois dos resultados Q4 2004: “2004 foi um ótimo ano para a Sony
Ericsson já que a companhia conseguiu lucratividade e entrou numa fase de
crescimento em seu desenvolvimento”.
5
Fonte: Sony Ericsson company information
71
O primeiro semestre de 2005 representou um “curativo” no crescimento da
Sony Ericsson e nas trajetórias futuras. De acordo com o esperado, o
crescimento do mercado foi moderado durante a primeira metade de 2005. A
queda do preço médio de venda (PMV) da Sony Ericsson deu-se, em parte,
pelas condições gerais do mercado, que já foram citadas, e também porque a
linha de produção já havia amadurecido e poucos produtos foram lançados
nesse período. A companhia continuou com os investimentos no portifólio de
produtos e no desenvolvimento da marca.
Figura 4.4 e 4.5 mostram o desenvolvimento do lucro e das vendas.
Vendas e Lucro
0
500
1000
1500
2000
2500
Q
3 200
2
Q
1 2
003
Q
3
2003
Q
1
2004
Q3 2004
Q
1 2005
Q
3 200
5
€ Milhão
-150
-100
-50
0
50
100
150
200
Vendas (esq.) Lucro (dir.)
Figura 4.4 – Desenvolvimento da Vendas & Lucro, Sony Ericsson Quarterly Data
72
Unidades Vendidas
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Q3
200
2
Q4
2
0
02
Q1
2
0
0
3
Q2
20
0
3
Q3
20
0
3
Q
4 2003
Q1
2
0
0
4
Q2
2
0
0
4
Q3
2
0
0
4
Q4
20
0
4
Q1
20
0
5
Q
2 2005
Q3 2005
Milhão
Figura 4.5 – Unidades Vendidas, Sony Ericsson Quarterly Data
A Sony Ericsson revelou sua refinada estratégia em fevereiro de 2005 no III
Congresso Mundial de GSM em Cannes. Tendo encontrado uma maneira de
estabelecer uma verdadeira categoria de telefones com câmera em 2004, o
foco da Sony Ericsson em 2005 seria a música. A Sony Ericsson anunciou sua
estratégia de “música móvel” para 2005, incluindo a integração de música
digital de alta qualidade aos telefones móveis de grande estilo sob a
mundialmente conhecida marca Walkman®. Isso iria fortalecer a estratégia de
produção de imagens e entretenimento da empresa. Como Sr. Wäreby afirmou
na conferência: “Tendo estabelecido uma base lucrativa e uma reputação de
quem preza por qualidade, inovação e design em 2004, este ano nos verá
expandir o nosso portifólio de produtos e desafiar o mercado mais uma vez
com novas idéias e designs deslumbrantes”. Ele continua: “Hoje em dia, 65%
dos consumidores da Sony Ericsson estão optando por celulares com câmera,
o que mostra que há uma forte demanda por telefones que possam ser usados
como ferramentas de imagem. Além disso, nós estamos, com êxito, usando a
perícia da Sony no desenvolvimento da câmera”.
73
No terceiro trimestre de 2005, a Sony Ericsson começou a colher as
recompensas de seus altos investimentos em P&D, expandindo o seu portifólio
de produtos com uma câmera de 2 megapixels, telefone com câmera de auto-
focalização e telefones Walkman™, os quais foram excepcionalmente bem
sucedidos. A empresa cresceu mais rápido que o mercado no trimestre com a
popularidade dos telefones de última geração tendo um efeito positivo e
criando o perfil de modelos mais em conta como o T290, J210 e K300. O preço
médio de venda aumentou durante o trimestre, refletindo na proporção dos
produtos de alta tecnologia que entraram na linha de produtos.
O mercado global de telefones continuou a crescer mais rápido que o esperado
auxiliando no aumento dos rendimentos, inovações e unidades vendidas. A
Sony Ericsson está elevando a sua previsão global do mercado em 2005 para
mais de 760 milhões de unidades.
74
CAPÍTULO 5
ANÁLISE
5.1 Introdução à Análise
Como mencionado anteriormente, a forma de uma joint venture baseada na
cooperação através da igualdade entre os proprietários e parceiros estratégicos
está crescendo em popularidade. Esta forma pode ser um caminho bem
sucedido no mundo competitivo em que vivemos. Usar as ‘melhores práticas’
nas operações, manter-se à frente da fronteira tecnológica e utilizar conceitos e
práticas bem definidas são maneiras de se sobrepor aos adversários. Sony
Ericsson escolheu esta forma para readquirir competitividade, para ganhar
acesso às tecnologias de ponta, ao adotar as melhores práticas operacionais e
assegurar que os seus produtos estivessem alinhados com as suas estratégias
e exigências do mercado.
Entretanto, o estudo foca a instalação de uma joint venture, a sua
operacionalização e por último mostra que fazê-lo de forma bem sucedida é
muito mais desafiador do que inicialmente esperado. Sua rede de conexões e
mecanismos de controle fazem com que seja criada uma estrutura muito
complexa. Neste estudo, desafios semelhantes foram desconsiderados como
mencionados no vasto corpo literário de pesquisa de joint ventures como
Alinhamento Estratégico, Sistemas de Governância, Construção e Integração
de uma Organização Coesa. Desafios adicionais foram identificados, como
Existência Continuada e Crescimento Contínuo, que são ainda pouco
desenvolvidos na atual literatura.
Como Bamford (2004) menciona, o objetivo de uma joint venture determinará
que desafios serão focados para assegurar seu sucesso. Sony Ericsson foi
estabelecida para utilizar conhecimentos complementares e solucionar
fraquezas em comum de uma maneira consolidada e continuada. Este padrão
se encaixa perfeitamente na classificação de Bamford como joint venture de
75
Coordenação onde o valor vem impulsionado por capacidades dinâmicas e
complementares das empresas. Esta joint venture também possui certas
características como a de um Negócio Novo onde valores se originam da
combinação de capacidades, não de volume de negócios, com o intuito de criar
um novo crescimento em áreas como telefones com câmeras e com música.
Como Bamford (2004) afirma, considerando estes dois objetivos, na instalação
de uma joint venture, o time de transição e os futuros gerentes devem focar em
entender as novas e expansíveis oportunidades de mercado. O foco de ser na
união e no contínuo aprendizado, contrastando com as joint ventures do tipo
Consolidação ou Simples transferência de habilidade onde o objetivo é
maximizar as sinergias operacionais vigentes. Inicialmente, este capítulo
analisará o desafio de instalação da Sony Ericsson de ‘Como Começar Já
Grande’, que compreende: alcançar alinhamento estratégico através de
entidades corporativas; sistemas de governança apropriados; administrar as
interdependências entre o empreendimento e seus proprietários; e maximizar
as sinergias operacionais e transferência de habilidade / conhecimento. O
próximo passo será analisar os desafios adicionais identificados de existência
continuada e crescimento contínuo que fazem parte do desafio da longevidade
na seção ‘Como Garantir a Longevidade’. As fortes relações internas, ambas
formais e reguladas pelo Memoradum de Entendimento e informais podem ser
vistas na Figura 5.1. As relações de maior destaque são aquelas entre os
proprietários e a joint venture, bem como entre a joint venture e o ambiente.
76
Figura 5.1 – Relações e Interação entre as Partes de uma Joint Venture, Harrigan 1986
77
5.2 ‘Como Começar Já Grande’
Conforme mencionado no Capítulo 2, enfrentar os desafios de forma correta
quando do lançamento da joint venture, garante ao empreendimento as armas
necessárias para enfrentar as dificuldades futuras. Estes desafios devem ser
analisados com o objetivo de “se começar já grande”. A análise inicial destes
desafios pode ser vista como a receita para o sucesso da joint venture definida
como o encontro entre objetivos de médio e curto prazo dos seus proprietários.
Os três desafios relacionados com ‘Como Começar Já Grande’ estão
destacados abaixo.
5.2.1 Alinhamento Estratégico
Os desafios de se alcançar alinhamento estratégico entre as entidades
corporativas participantes representam o desafio inicial em se instalar uma joint
venture. Sem alinhamento estratégico (assim como definido por Bamford et al
2004) não existirá joint venture. Abaixo, encontram-se resumidos os desafios
principais que este estudo analisou quando assegurou certo alinhamento
estratégico entre a joint venture e suas partes:
1. Encontrar terreno comum entre os proprietários ao negociar com o
objetivo de se encontrar um acordo interessante para ambas as partes.
2. Desenvolver um plano de negócios claro para a joint venture e conduzir
a estratégia adotada com a correta diligência minimizando os possíveis
desentendimentos.
3. Definir objetivos para a joint venture. Decidir que tipo de objetivos e
quem deve definir e determinar tais objetivos para o empreendimento.
4. Definir o nível de envolvimento com os proprietários. Quando confiar em
mero apoio informal ou divisão estratégica de recursos.
78
5.2.1.1 Encontrando Consenso entre as partes
Assim como Harrigan (1986) destaca, o pré-requisito crucial para qualquer joint
venture ser formada está na capacidade das suas partes formadoras
encontrarem terreno em comum para se assegurar a conclusão do processo.
Inicialmente, devem existir 1) um motivo para se procurar um parceiro 2) o
desejo de dividir propriedade 3) benefícios claramente identificados. Uma vez
estes critérios se encontrem definidos os próximos passos devem ser encontrar
parceiros que possam colaborar com a maximização dos benefícios e
minimização dos custos, ligados à estratégia da joint venture previamente
definida.
Para ambas Sony e Ericsson o motivo foi atacar a fraqueza que ambas vinham
sofrendo, isto é, perda de mercado, problemas financeiros e de qualidade de
produtos (os dois últimos voltados para Ericsson) e tentar encontrar forças
complementares. Sony e Ericsson que tinham franquezas em comum e forças
complementares tentaram assim encontrar soluções comuns para seus
problemas.
Como dito no capítulo quatro, quando Ericsson iniciou contato com Sony
durante o verão de 2000, os motivos para a busca de um parceiro já estavam
estabelecidos para ambas. Sony já tinha explorado um esquema de parceira
com a Siemens da Alemanha na Tecnologia GSM e Qualcomm em San Diego
na tecnologia CDMA alguns anos antes e já tinha algum histórico de alianças
corporativas e algumas joint ventures. A questão principal era saber se a
Ericsson estava preparada para embarcar nesse tipo de estratégia. Esta opção
pareceu solicitada como algo efetivo para estancar o sangramento que a
Divisão de Clientes da Ericsson vinha passando onde boa parte dos negócios
com celulares estava locada. Ericsson, na vanguarda e líder na tecnologia de
comunicação móvel, era um parceiro interessante para a Sony, que precisava
de um parceiro dominasse as tecnologias GSM e W-CDMA depois do fracasso
das relações com Siemens e Qualcomm. Apesar de contatos terem sido
iniciados, Ericsson ainda sim não se mostrava muito atraída pela idéia de se
estabelecer tal parceria. A manutenção dos seus negócios na área de telefonia
79
era vista como uma maneira de se estabelecer e assegurar a venda e as
sinergias operacionais entre o sistema e os seus negócios. Entretanto,
Ericsson perdeu sua antiga posição de liderança. Gradativamente perdeu
valiosa fatia do mercado e estava em situação financeira delicada. Nesta
situação, parecia que se encontrava cada vez mais preparada para aceitar a
idéia de uma parceria para seus negócios relacionados à telefonia. Nas suas
negociações com a Sony, até o acordo final ser feito, Ericsson discutia a
necessidade, de devido a sua alta competência tecnológica, o seu possível
parceiro ser capaz de realizar o pagamento em dinheiro para uma 50/50 joint
venture. Sony, por outro lado, achava que tecnologias com limitado campo de
aplicação deveriam ter valor reduzido. Logo no início de 2001 as negociações
estavam estagnadas e nenhum acordo concreto sobre o estabelecimento da
joint venture tinha sido efetivado. Por volta do meio do ano, Sony e Ericsson
recomeçaram as negociações com o objetivo mútuo de encontrarem uma
solução. Consenso comum foi finalmente alcançado quando decidiu-se
melhorar a parte de tecnologia de ponta da Ericsson como a seção de
desenvolvimentos de protocolos de chips para GSM e UMTS, criando-se uma
nova subsidiária a Ericsson Mobile Platforms, EMP.
Tendo este ponto solucionado, as duas empresas com fraquezas comuns e
pontos positivos complementares rapidamente encontraram consenso nas suas
negociações remanescentes.
Os pontos positivos claramente identificados que proporcionaram benefícios
para ambas as partes são os seguintes: 1) Ericsson tinha total conhecimento
do mercado de telecomunicações devido aos seus negócios relacionados a
telefonia móvel e aos anos de liderança no mercado como fabricante de
telefones. A grande diferença é que no caso do mercado de telefonia celular x
mercado de consumo de eletrônicos, os seus operadores agem como
verdadeiros porteiros. Esta foi uma das partes ignoradas pela Sony na qual
Ericsson tinha relações excelentes; 2) Sony conhecia o mercado de eletrônicos
no que concerne desenho industrial e inovação, interface com usuário,
confecção de produtos e aplicação de conhecimentos técnicos em produtos
que Ericsson necessitava; 3) Ericsson, como uma das criadoras da tecnologia
80
de transmissão GSM, é muito conhecida como a pioneira e líder na tecnologia
utilizada para telefonia celular em estações de base em todo o mundo. Sony
não tinha acesso a essa tecnologia depois do fracasso de suas joint ventures
com a Siemens e Qualcomm; 4) Sony tinha ampla experiência no mercado de
consumo de eletrônicos o que poderia ser utilizado para assegurar a venda
cruzada de outros produtos da Sony, como Sony Music e Sony Pictures; 5)
Sony tinha um longo histórico na administração de um negócio corporativo
como este com todos os desafios que poderiam aparecer relacionados ao
marketing, a distribuição, criação e ao desenvolvimento de habilidades
gerenciais.
• Conhecimento do Mercado de Telecomunicações
• Conhecimento do Mercado de Consumo de Eletrônicos
• Tecnologia Telefonica Celular
• Tecnológica de Consumo de Eletrônicos
• Gerência de Negócio Consumidor
5.2.1.2 Desenvolvendo um Plano de Negócios Objetivo
Além dos pré-requisitos cruciais de se encontrar consenso entre as partes no
desafio de alinhamento estratégico, também fica-nos claro que um plano de
negócios claro, detalhado e a sua correta diligência estratégica devem ser
prioridade para o lançamento de um joint venture. Devido as suas fraquezas
comuns e seus pontos positivos complementares, muito rapidamente, logo
após o fechamento do acordo acerca da contribuição financeira da Ericsson, o
Memorando de Entendimento foi assinado e o plano de negócios foi acordado.
Apesar disso, o plano de negócios foi revisado e melhorado nos seis meses
seguintes até o início das atividades da joint venture em 1º de Outubro de 2001
– e ainda existiam certos pontos que não tinham sido devidamente analisados
antes do início do empreendimento.
Como Buono (1984) enfatiza, era fundamental que tanto a Sony quanto a
Ericsson conduzisse uma estratégia apropriada antes da assinatura do
81
Memorando de Entendimento para testar a viabilidade da joint venture, evitar
problemas internos e o desalinhamento estratégico que iria inevitavelmente
surgir numa fase futura da joint venture caso não fosse encarado no início. Tais
desalinhamentos poderiam atrasar o desenvolvimento do empreendimento e
poderiam significar atrasos custosos ao decorrer do caminho. Especificamente
no caso desta joint venture, a maior parte do trabalho de estratégia não foi
conduzida antes da assinatura do Memorando de Entendimento, mas durante o
trabalho de integração funcional estabelecido depois da assinatura.
Bamford at al (2004) concordam com a importância de as partes envolvidas
descobrirem todos os conflitos estratégicos reais e possíveis no início do
processo de negociação ou no estágio de formação, quando as partes ainda
estão suscetíveis a negociações e mudanças. Os autores sugerem que 1) Um
plano de negócios claro e detalhado seja desenvolvido juntamente com a
diretoria da futura joint venture e líderes de ambos os lados com visão e
objetivos claros antes da assinatura do Memorando de Entendimento. O plano
de negócios deve ter o mesmo rigor, detalhamento e lógica que a maioria dos
empreendimentos capitalistas requerem. Aparentemente, a urgência em
encontrar uma solução para os negócios de telefonia da Ericsson (e da Sony)
somada ao excitamento causado quando dois parceiros compatíveis finalmente
encontram campos em comum fez com que se passasse por cima da
necessidade de se desenvolver um plano de negócios claro e rigoroso; 2)
Deve-se agir rapidamente para administrar contratempos inevitáveis que irão
surgir na joint venture recém-estabelecida. Fundamental para as partes
envolvidas é a manutenção de uma abordagem dinâmica buscando manter sua
habilidade de reagir rapidamente aos contratempos.
Na maioria das joint ventures, os desalinhamentos surgem em estágios mais
avançados. Na joint venture Sony Ericsson esses desalinhamentos apareceram
como contratempos nos dois anos seguintes à assinatura do Memorando de
Entendimento. Isso causou atrasos no desenvolvimento corporativo. As
decisões tomadas em 2003 – redirecionamento para uma abordagem mais
concentrada em GSM, resolução de problemas na atratividade dos produtos e
a revogação de algumas decisões sobre a cadeia de suprimentos tomados pela
82
Ericsson antes da formação da joint venture indicam alguns desalinhamentos
iniciais de estratégia e certa falta de planejamento no início do
empreendimento. Entretanto a conclusão do trabalho de estratégia antes da
assinatura do Memorando de Entendimento não costuma ser algo viável. Além
do mais, causou confusão e complexidade a terceirização da linha de produção
da Flextronic, lançada pela Ericsson em 2001, um pouco antes da assinatura
do Memorando de Entendimento. Ao longo desses períodos confusos, não
foram estabelecidos processos apropriados para delegar as importantes
funções que foram estabelecidas, causando distúrbios. Tais problemas vão
desde a desagregação da organização à falta de interfaces apropriadas na
cadeia de suprimentos, como, por exemplo, transferir informações de fora para
dentro e vice-versa e como transferir conhecimentos de design para a linha
Flextronic. Ao longo dos primeiros dois anos, o novo empreendimento estava
atolado em certas operações, revendo algumas partes dos contratos de fontes
externas de longo prazo e ‘adquirindo’ alguns recursos como a fábrica de
produção da China.
Além do mais, parece que quando traçaram o plano inicial de negócios, os
administradores e negociadores dos dois lados não foram capazes de avaliar
de maneira apropriada a atratividade dos produtos da Sony Ericsson em
termos de volume de vendas, preços e o alto nível de competição existente.
Todos esses problemas não solucionados, verdadeiros ‘esqueletos’, e o
desalinhamento estratégico foram descobertos em um estágio avançado.
Quando da instalação da joint venture, a diretoria da Sony Ericsson junto aos
diretores mais antigos tanto da Ericsson quanto da Sony, inclusive o COO da
Sony, Sr. Kunitake Ando, afirmaram que: “Ao unir essa [habilidade da Sony de
criar novos produtos] força com a excelente tecnologia de telecomunicações e
habilidade de estabelecer padrões da Ericsson, SEMC está buscando
transformar-se em um líder global no mercado de telefones móveis”. A
afirmação de que a meta era transformar-se no número um do mercado de
telefones móveis poderia indicar um desalinhamento potencial em termos de
volume de vendas e presença contínua de todas as tecnologias móveis
existentes (CDMA e GSM). Por outro lado, o presente estudo sugere que o
estabelecimento de metas desafiadoras não como uma realidade mas como
83
uma aspiração tem grande influência no comportamento da empresa e de seus
empregados.
5.2.1.3 Estabelecendo Metas
Quando uma nova empresa como a Sony Ericsson inicia suas operações, ela
precisa ter estabelecido previamente suas metas e missões. Como Buono
(1984) enfatiza, uma empresa sem uma visão clara não tem chances de
participar e obter sucesso num ambiente competitivo. Na Sony Ericsson, uma
vez que o alinhamento estratégico entre os seus “pais” e as partes que
formavam a joint venture foi atingido, a visão ficou clara e objetivos foram
traçados pela diretoria da joint venture e seu novo time de administradores. Na
Sony Ericsson, o presidente, Ihara e o vice-presidente, Wäreby, apoiados por
outros gerentes de topo, encontraram uma visão em comum e estabeleceram
as metas e objetivos da joint venture. Ӄ importante destacar que as metas,
visões e objetivos estabelecidos não são apenas um ”acordo pobre” entre as
metas da Sony e da Ericsson, como expressado por Åkeson, são as metas que
fornecem uma síntese entre as melhores visões e objetivos das partes
formadores, isto é os “pais” da joint venture recém formada.
O interessante da Sony Ericsson era onde na hierarquia as metas eram
estabelecidas. Na Sony Ericsson, as metas eram estabelecidas em um nível
operacional, como por exemplo, o nível de equipes integradas funcionalmente
com alguns objetivos definidos no nível de Diretoria Geral, como por exemplo
pelos seus pais.
5.2.1.4 Definindo o Apoio dos “Pais”
Outro claro desafio é fazer com que as empresas que originaram a joint
venture, neste trabalho definidas como empresas-pais, tivessem confiança
suficiente na joint venture para prover o apoio e incentivo moral necessários
para a joint venture recém-criada. Pode-se dizer que a chave do atual sucesso
da Sony Ericsson foi a grande quantidade de apoio informal como, por
exemplo, apoio moral, financeiro e operacional no início. Na maioria das joint
84
ventures, o apoio tem um caráter muito mais formal como, por exemplo,
compartilhamento de recursos, plataformas IT comuns, compartilhamento da
força de vendas, etc. O fato que a Sony Ericsson podia contar com apoio
informal não comprometeu a sua autonomia, o que poderia ocorrer no caso de
um apoio ‘mais formal dos “pais” ou compartilhamento de recursos,
evidenciando como a liderança da Sony Ericsson cuidadosamente conseguiu
manter o seu foco inicial e forte atenção no sucesso da joint venture.
Se esse apoio formal falhasse, os dias de joint venture da Sony Ericsson
provavelmente estariam contados. Na Sony Ericsson, esse apoio informal
manifestou-se de várias maneiras:
• Apoio moral: os pais acreditaram neles, no que eles poderiam alcançar
e os apoiaram durante os tempos difíceis;
• Apoio Financeiro: quando as contínuas perdas estavam corroendo a
solidez da joint venture, os pais não hesitaram em realizar uma injeção
de capital no final de 2002. Esse apoio seria lembrado e entendido pelos
diretores e empregados da Sony Ericsson como indicador da
importância da joint venture para os pais; e
• Apoio Operacional ao fornecer sistemas de computadores, programas
e treinamento para os gerentes funcionais no estabelecimento dos
Recursos Humanos da Sony Ericsson, sistemas e procedimentos
financeiros e operacionais, a exemplo da seleção dos melhores sistemas
de folha de pagamento e controle financeiro da empresa-pai que
oferecia as melhores opções.
5.2.2 Sistemas de Governança
O desafio dos Sistemas de Governança está ligado ao desafio do alinhamento
estratégico através da criação de mecanismos de controle apropriados e da
escolha de um compartilhamento adequado da parceria visando a alcançar os
objetivos desejados pelas suas partes formadoras, isto é, seus “pais”. Quando
85
um acordo é estabelecido, ele precisa conter premissas claras estabelecendo a
propriedade da joint venture, as regras de alteração de propriedade e
mecanismos de controle que os proprietários usarão para garantir que os
benefícios que desejam sejam, de fato, recebidos. Os mecanismos de controle
ajudam a definir como os donos irão desenvolver a gestão de recursos do
empreendimento, como a junta de diretores da joint venture vai manter o
interesse dos proprietários e como disputas entre sócios serão resolvidas. Uma
vez que os mecanismos de controle externo estão em seus lugares, a joint
venture precisa entrar em acordo com seus “pais” quanto ao estilo de
administração e controle interno adequado. Abaixo, estão resumidos os
principais desafios que esse estudo identificou no que diz respeito ao
estabelecimento de Sistemas de Governança adequados:
1. Encontrar uma estrutura adequada que garanta a propriedade e o
sucesso da joint venture;
2. Estabelecer mecanismos de controle apropriados entre os “pais” e a joint
venture;
3. Entrar em acordo sobre a governança interna, o estilo de administração
e a estrutura de tomada de decisões.
5.2.2.1 Encontrando uma Estrutura de Propriedade Adequada
Como mencionado no desafio de alinhamento estratégico, apenas uma joint
venture 50/50 era considerada. Inicialmente, a Ericsson se viu como o
colaborador mais forte e, portanto, desejava ter uma parte maior da joint
venture ou obter uma contribuição em dinheiro da parte da Sony. Como
sugerido por Beamish & Banks (1987), a decisão igualmente compartilhada de
se fazer uma divisão igualitária da propriedade confere uma maior estabilidade
para a joint venture se comparada a joint ventures majoritárias-minoritárias. Os
autores argumentam que uma divisão desigual da propriedade dá ao dono
majoritário maiores poderes para ditar termos, renegociar acordos da joint
venture e a possibilidade de tomar toda a joint venture para si. Assim, uma joint
venture que não é 50/50 irá exibir um alto grau de instabilidade. Dada a vasta
86
experiência da Sony no estabelecimento de joint ventures, qualquer tipo de
acordo com a Sony Ericsson diferente do 50/50 não seria considerado.
(Sigurdsson 2003).
5.2.2.2 Estabelecendo Mecanismos Apropriados de Controle
Diversos autores como Harrigan (1986), Kumer & Seth (1998) e Bamford et al
(2004) propuseram que a falência de muitas joint ventures deve-se,
normalmente à falta de mecanismos de controle adequados ou apropriados. De
acordo com esses autores, é fundamental adotar uma abordagem
simultaneamente flexível e rígida nos mecanismos de controle. Mecanismos
de controle rígido para administrar interdependências entre os pais e
mecanismos de controle mais leves para dar autonomia para que a joint
venture possa responder rapidamente às mudanças do mercado.
Considerando-se que a Sony Ericsson opera num ambiente muito competitivo e
de alterações tecnológicas muito rápidas e que o compartilhamento de
recursos entre os pais e a joint venture é limitado, mecanismos rígidos de
controle não seriam necessários nem desejados. Era crucial que os pais
dessem autonomia para que a Sony Ericsson fosse capaz de manter sua
flexibilidade e reação num mercado que se transforma rapidamente.
Mecanismos rígidos de controle e interferências nas decisões diárias iriam
diminuir substancialmente a habilidade da Sony Ericsson de responder às
mudanças do mercado e abafaria espírito empreendedor que é encorajado pela
atual organização não-hierárquica e de decisões rápidas. A Sony Ericsson
atualmente opera como uma subsidiária independente com mecanismos de
controle financeiro instalados. Assim como Bamford et al (2004) sugerem, uma
abordagem flexível-rígida para governança parece ter sido adotada pela Sony
Ericsson, onde apenas os processos cruciais de governança, como alocação
de capital e desempenho gerencial estão sob controle rígido dos pais enquanto
o controle é mais leve em outras áreas, como em algumas operações. Como
pode ser visto na Figura 5.2, a Sony Ericsson se encaixaria no quadrante
inferior esquerdo, operando como uma unidade de negócio autônomo
estratégico tanto para a Sony como para a Ericsson com uma necessidade de
87
controle e coordenação limitada para os proprietários e respondendo à
necessidade que a joint venture tem de ser autônoma.
Figura 5.2 – Necessidade de Controle do Proprietário versus Autonomia, Harrigan 1986
De acordo com Johnson, Korsgaard & Sapienza (2002), sistemas de
governança e mecanismos de controle no lugar certo também são
determinados pelo nível de compromisso que a alta administração tem com a
joint venture versus os pais. Na Sony Ericsson, poucos diretores do topo como
o presidente, Miles Flint e o vice, Wäreby têm funções duplas como
administradores e líderes da Sony Ericsson e representantes dos pais na
diretoria da joint venture, respectivamente. Alinhado com as pesquisas
daqueles autores, o comprometimento da alta administração da Sony Ericsson,
principalmente com a joint venture, demonstra um mecanismo de controle não-
rígido e, portanto, um alto nível de autonomia para a Sony Ericsson. Os dois
líderes afirmaram que eles estão se concentrando principalmente em seus
papéis como líderes da Sony Ericsson. Além do mais, a política de recursos
humanos na Sony Ericsson afirma que a contratação pela Sony Ericsson é
88
claramente separada da contratação pelas empresas-pais e que “não tem
caminho de volta”, como Sr. Åkeson expressou, quando os empregados
juntaram-se à empresa vindos da Sony ou da Ericsson. Essa preparação é
importante para garantir lealdade e comprometimento dos novos
administradores com a Sony Ericsson e para atuar como mecanismo para
limitar o controle dos pais.
5.2.2.3 Entrando em Acordo sobre a Governança Interna e Estilo Administrativo
Uma vez que a propriedade e os mecanismos de controle que regulam as
funções gerais e relações entre as partes da joint venture e os pais estão em
comum acordo, uma estrutura administrativa apropriada e um protocolo de
tomada de decisões deveriam ser decididos na Sony Ericsson.
Durante o estudo, surgiu a dúvida quanto a se um certo tipo de estilo
administrativo ou de tomada de decisões seria a melhor escolha. O estudo não
mostra nenhum estilo exclusivo ou melhor para ser prescrito, apesar de que
certas práticas administrativas poderem ser identificadas como mais
adequadas. Na Sony Ericsson nenhuma decisão formal relacionada ao estilo
administrativo foi tomada mas a sua formação era muito influenciada pelo estilo
administrativo pessoal do presidente anterior, o próprio Ihara (e atual vice-
presidente Wäreby). Isso é ilustrado pela declaração de Wäreby “não foi um
estilo administrativo à la Sony ou japonês mas o estilo administrativo de Ihara”.
Ihara e Wäreby concordavam com um tipo de estilo direto de interferência, de
comunicação direta e de item-a-item, ficando longe da generalização e da
comunicação indireta. Esta mudança no estilo gerencial e na tomada de
decisões envolvendo diretamente apenas os diretores para encontrar soluções
adequadas naquela área particular para evitar exercícios de tomada de decisão
pela alta administração, que iriam abrir mais espaço para política do que o
necessário naquele ponto. O estilo administrativo um-a-um e item-a-item levou
a uma resolução de problemas efetiva e auxiliou a Sony Ericsson a
rapidamente enfrentar problemas de integração e outras barreiras, buscando
tornar-se mais segura e lucrativa no mercado.
89
90
5.2.3 Integração
Uma vez que o alinhamento estratégico e a governança externa e interna foram
estabelecidos, o desafio seguinte relaciona-se com a integração real e a
configuração dos recursos, ativos e produtos que cada empresa trouxe para a
joint venture. A integração em joint ventures tem dois aspectos, como mostrado
por Harrigan (1986): 1) o compartilhamento de recursos estratégicos entre a
joint venture e os pais; e 2) integração das partes constituintes da joint venture.
Na Sony Ericsson há muito pouco compartilhamento de recursos estratégicos
físicos entre os pais e a joint venture. O compartilhamento de recursos entre os
pais e a Sony Ericsson é limitado à adoção inicial de sistemas, procedimentos
e políticas necessárias no início para funcionar plenamente desde o primeiro
dia. Por outro lado, uma transferência substancial de habilidades é notada no
interior da joint venture. No caso da Sony Ericsson, as sinergias vêm da
integração das partes que formam a joint venture e não do compartilhamento
de recursos entre os pais e a joint venture.
Voltando à razão da criação da joint venture Sony Ericsson, fica claro que ela
entraria no grupo de joint ventures de Coordenação de acordo com a
classificação de Bamford et al (2004). Numa joint venture de Coordenação, o
principal valor de integração vem das capacidades complementares de seus
membros e habilidades dos sócios. Na joint venture integrada, a transferência
das habilidades da Sony em design, line-up de produtos e conhecimento do
mercado consumidor industrial era fundamental. A grande habilidade da
Ericsson em tecnologia e seu conhecimento da indústria de telecomunicações
era a resposta para a realização deste empreendimento.
A pesquisa de Haspeslagh & Jamison (1991) sobre desafios para extrair
sinergias numa situação de aquisição ou de fusão pode ser aplicada quando
estudamos as sinergias derivadas da fusão das partes que formam uma joint
venture. As principais sinergias a serem esperadas no caso da Sony Ericsson,
de acordo com a classificação dos autores, seriam: 1) Benefícios de
combinação; 2) Compartilhamento de recursos e, portanto, racionalização de
91
ativos operacionais; 3) Transferência de habilidades funcionais relacionada à
transferência de habilidades em várias áreas, como design, desenvolvimento
de produtos, marketing e operações; 4)Transferência de habilidades de
administração geral. Na joint venture Sony Ericsson, uma joint venture de
coordenação como classificado por Bamford et al (2004), os valores são
criados pela fusão de capacidades complementares. Nesse tipo de joint
venture as sinergias se configuram através da transferência de habilidades
funcionais de acordo com Haspeslagh & Jamison (1991). É na área de
transferência de habilidades funcionais que a Sony e a Ericsson,
respectivamente, possuíam enormes forças individuais e ofereceram a maior
sinergia para a joint venture Sony Ericsson. Apesar de a joint venture fornecer
alguma combinação de benefícios e ter aumentado o poder de mercado, a
pequena parcela do mercado pertencente à Sony e a confiança no mercado
japonês, tornam este tipo de sinergia limitada. A combinação de benefícios é
mais aplicável em joint ventures de Consolidação (Bamford et al 2004). A joint
venture Sony Ericsson também se baseia em transferência de habilidades de
administração geral através do compartilhamento de seus recursos
administrativos. Os desafios de integração são os seguintes:
1. Transferência de habilidades funcionais para tirar vantagem e força de
habilidades complementares tanto da Sony quanto da Ericsson. A
transferência de habilidades funcionais refere-se tanto a processos
como a produtos.
2. Preservação de capacidades previamente existentes em várias locações
que já estavam desenvolvidas pela Sony ou pela Ericsson antes da
formação da joint venture;
3. Explorar oportunidades de transferência de habilidades de administração
geral que surgirem pelo agrupamento de talentos administrativos da
Sony e da Ericsson.
92
5.2.3.1 Transferência de habilidades funcionais
Dada a importância da transferência de habilidades funcionais como um dos
principais motivos para a formação de uma joint venture, muitas horas foram
gastas para assegurar a instalação de mecanismos que viabilizam a
transferência e maximizem essas sinergias para a joint venture Sony Ericsson.
Os seguintes mecanismos foram estabelecidos para facilitar a transferência de
habilidades funcionais:
Seleção & Mudança de Gerentes. Quando os diretores foram designados
para cada função, tanto os da Sony quanto os da Ericsson participaram dos
processos de estratégia e integração. Paralelamente a esses processos, a alta
administração juntamente com especialistas externos avaliou todos os altos
diretores e, utilizando critérios baseados na competência, decidiram quem iria
encabeçar cada função. Em quase todos os casos, o diretor não eleito tornava-
se um gerente na função, permitindo a continuação da presença dos diretores
funcionais da Ericsson e da Sony. Isso garantiu uma transferência Continuada
de habilidades entre a Sony e a Ericsson. Outro mecanismo que permite a
transferência de habilidades funcionais é a alternância dos diretores entre
locações. A Sony Ericsson freqüentemente manda altos e médios diretores em
missões para as várias locações de desenvolvimento de produtos em Lund,
Tóquio e Carolina do Norte. Em adição às missões formais, freqüentes viagens
entre os sites são encorajadas e seminários e reuniões são realizados.
O Alinhamento da Rede de Comunicação Formal e Informal é fundamental
para garantir uma troca multifacetada de conhecimentos e habilidades. No nível
formal, um Sistema Especial de Informação de Design e conferências por
telefone regulares foram realizadas para as áreas de design e desenvolvimento
de produtos. Em adição à troca formal de informações, as redes de
comunicação informal foram incentivadas nos locais onde os designers de
várias locações possuem muitos contatos por e-mail, telefone e fisicamente
com designers e diretores de outras locações.
93
Reconfiguração de Recursos & Organização. Quando a Sony Ericsson foi
estabelecida e todas as devidas diligências haviam tomado seus cursos, uma
reconfiguração foi conduzida para facilitar a transferência de habilidades na
importante área de pesquisa e desenvolvimento. A função de design foi dividida
em três partes – software, hardware e mecânica. Outra reconfiguração foi
realizada três anos após a inauguração, na qual o grupo de software foi
organizado em uma abordagem global em que um local atua como mãe e os
outros como filhos. Atividades cruzadas substanciais e comunicação ocorram
diariamente entre esses locais. O design de produto para o hardware e o
design mecânico são alocados a cada local específico que possua
competências especiais no desenvolvimento de certos produtos. Por exemplo,
a antiga locação de Munique possuía ótimas habilidades em designs
mecanicamente complexos e Lund tem habilidades no desenvolvimento de
telefones para os segmentos mais altos e médios do mercado. Além disso, um
diretor chefe de tecnologia foi indicado para facilitar e assegurar extensas
habilidades e transferência de tecnologia entre as locações e para desenvolver
um padrão comum e especificações para partes dos produtos e processos com
vistas a facilitar a aplicação das melhores práticas em todas os locais de
desenvolvimento de produtos.
Os mecanismos de integração e transferência de habilidades citados acima
estão de acordo com os mecanismos encontrados no estudo de Park &
Prescott (1999) sobre vários modos de integração em diferentes funções de
negócios, como por exemplo, design, marketing, finanças. Os autores
descobriram quatro principais meios de integração – pessoal, informação,
formalização e centralização. Os autores sugerem que, dependendo da
situação, a importância dos quatro meios de integração pode variar. A Sony
Ericsson baseou-se em meios similares, como por exemplo, pessoal e
informação, através da alternância e seleção de diretores e estabeleceu redes
de informação. A centralização através da reconfiguração da função do setor
de pesquisa e desenvolvimento e o controle direto do portifólio de produtos
pelo Sr. Ihara constituem meios de integração similares quando se integra
várias funções para garantir a transferência de habilidades.
94
A transferência de habilidades funcionais na Sony Ericsson teve um impacto
direto tanto em relação aos produtos quanto aos processos de produção. Na
Sony Ericsson, o aproveitamento da transferência de habilidades funcionais
nas áreas de design, desenvolvimento de produtos e marketing levou à
crescente habilidade de encarar de maneira efetiva o desafio de integrar o
portifólio de produtos. A integração do portifólio de produtos era um desafio
fundamental a ser enfrentado logo devido ao tempo gasto em desenvolvimento
de produtos (algo em torno de 18 meses). Atenção especial foi dirigida para a
Equipe de Integração Funcional que estava encarregada do portifólio de
produtos.
Tendo experiência da Sony, o presidente Ihara, dedicou a maior parte do seu
tempo de integração na reconciliação do portifólio de produtos e no design de
novos produtos a serem lançados. A principal tarefa desse Time de Integração
Funcional era chegar a um portifólio de produtos no qual as habilidades
industriais da Sony seriam utilizadas, chegar a um acordo quanto a um padrão
comum de design e com isso aumentar a velocidade do fluxo dos produtos já
existentes nas linhas de produção. Concordou-se que principalmente pessoas
da Sony estariam no comando do planejamento e design de produtos e o
pessoal da Ericsson ficaria com a parte técnica. Após concordar com o ‘line-up’
inicial de produtos, cada produto era alocado para um local específico, que
possuía as melhores capacidades para aquele produto específico. Em suma,
cada local possuía uma capacidade específica a ser mantida que seria usada
para cada tipo de produto. A decisão de não explorar principalmente
economias de escala em desenvolvimento de produtos via racionalização de
ativos e locais é baseada nas vantagens obtidas quando se mantém
habilidades únicas em cada local.
Na parte de processos, à exceção dos processos cruciais relacionados com a
transferência de habilidades (processo de alternância de diretores, processos
de comunicação e reconfiguração dos processos de design), processos
relacionados com as funções de apoio, como recursos humanos e finanças
eram diretamente herdados dos pais. Isso representa um rápido caminho para
a transferência de habilidades funcionais pela simples escolha e adoção dos
95
melhores processos dos pais. Decidiu-se pela adoção de uma abordagem
pragmática herdando a maior parte dos processos e sistemas de seus pais e
adaptando e sintetizando para torná-los processos proprietários ao longo do
tempo. Não havia mais tempo para combinar ou revisar os sistemas ou
processos, então se escolheu a melhor solução para resolver rapidamente a
inexistência de processos próprios da joint venture. A Sony Ericsson
simplesmente avaliou e escolheu as melhores soluções da Sony ou da
Ericsson. Ao longo dos primeiros dois anos da joint venture, a Sony Ericsson
continuou a copiar, aprender e pedir apoio dos “pais” enquanto foi possível.
Isso havia sido claramente elaborado por John-Peter Leesi “nós pegamos a
melhor solução. Nós nunca combinamos ou misturamos porque nosso tempo
era curto. Apenas escolhemos um deles”.
5.2.3.2 Preservando Capacidades Únicas de Recursos
Em empresas como a Sony Ericsson – impulsionadas pela tecnologia global,
espera-se inicialmente uma integração do tipo absorção. Entretanto, a Sony
Ericsson, ao contrário das demais, adotou uma abordagem de preservação e
síntese no tocante à integração (Haspeslagh & Jamison 1991). O presente
estudo identificou que devido a algumas capacitações únicas em locais ex-
Sony e ex-Ericsson, preferiu-se uma abordagem sem absorção. Visando
conservar as capacidades inerentes exclusivas, desenvolvidas ao longo dos
anos em vários locais, a integração foi reduzida a uma tentativa de integrar e
agrupar os locais além da necessidade de transferência de habilidades
requeridas. Uma abordagem simbiótica de integração permitiria a introdução
de uma alta interdependência entre os locais no que tange a transferência de
um grande volume de habilidades desejadas e a manutenção da autonomia de
cada locação, para preservar as capacidades previamente existentes. Esta
abordagem de integração foi, portanto, escolhida para evitar perder aquelas
capacidades inerentes e essenciais de cada parte envolvida e para minimizar
os custos envolvidos na integração, união e no fechamento de várias locações.
Anteriormente à formação da joint venture, eles haviam concluído que deixar
cada local com uma configuração de empregados semelhante era a melhor
solução quando se inicia uma joint venture. Outras maneiras de integração
96
também foram usadas, para garantir a transferência do grande número de
habilidades funcionais requeridas (assim como a transferência de habilidades
administrativas). Isso coincide com a pesquisa de Haspeslagh & Jamison
(1991), na qual a necessidade simultânea de preservação das fronteiras e da
permeabilidade do local numa abordagem simbiótica de integração é prescrita.
A abordagem simbiótica, inicialmente, protege as fronteiras divisórias entres as
partes e apenas ao longo do tempo torna-se cada vez mais permeável a um
conjunto cada vez maior de interações e interfaces.
A Figura 5.3 mostra o posicionamento da Sony Ericsson como uma simbiose
típica, de acordo com a classificação de Haspeslagh & Jamison (1991). Assim
como a abordagem de integração por interesse pode ser excluída, a
abordagem de integração por preservação também pode sê-lo, dada a grande
necessidade de transferência de habilidades funcionais e, portanto, de uma
forte independência estratégica.
Figura 5.3 – Tipos de Integração depois uma Aquisição, Haspeslagh & Jamison 1991.
Ao longo do tempo, na medida em que o conhecimento foi se dissipando pela
Sony Ericsson, havia menos habilidades inerentes das partes, que impediriam
97
um futuro movimento na direção de uma aproximação muito mais integrada
com outros locais. Assim, ao longo do tempo, o processo de integração evoluiu
da preservação inicial para a simbiose e para a absorção. O número de locais
de desenvolvimento de produtos foi reduzido. Apesar de sua habilidade sem
igual em “produtos de mecânica pesada”, como o telefone “flip-up”, o
fechamento da filial de Munique demonstra o crescimento da permeabilidade
da transferência de habilidades e poderia sinalizar um movimento em direção à
total absorção e foco em dois ou três locais dotados de mais capacitações
abrangentes. Atualmente, dois locais se sobressaem – Lund e Tóquio.
5.2.3.3 Gerência Geral de Transferência de Conhecimento
A joint venture Sony Ericsson era baseada na transferência de habilidades
gerenciais durante o agrupamento de seus recursos administrativos. A seleção
dos diretores apropriados, baseada na competência, não só contribuiu para a
transferência de habilidades funcionais como também proveu à Sony Ericsson
um grande número de possíveis gestores que ela poderia contratar. Esse
processo elevou o nível de administração geral da Sony Ericsson, se
comparado com a fase pré-joint venture.
A transferência de habilidades de gestão geral caracteriza-se por ser um
benefício ‘uma única vez’, pois uma vez que o benefício foi explorado, pode-se
esperar pequenas sinergias adicionais. Ao longo do tempo, A Sony Ericsson
assim como as outras empresas em fase de crescimento, enfrenta o desafio
em longo prazo de manter e desenvolver talentos administrativos. (Sessão 6.2).
Em resumo, o principal desafio “Como Começar Já Grande” tem sido bem
abordado pela literatura sobre joint ventures. Vários autores, como Bamford
(2004), Harrigan (1986), Buono (1984), Blodgett (1992), Beamish & Banks
(1987), Kumar & Seth (1998) também tendem a concordar sobre os desafios
envolvidos no alinhamento dos interesses, estabelecimento, integração das
matrizes e na operação da joint venture. Em muitos aspectos, a Sony Ericsson
tem agido conforme sugere a literatura no que diz respeito a enfrentar desafios
relacionados a “Como Começar Já Grande”.
98
5.3 ‘Como Garantir a Longevidade’
Depois que a Sony Ericsson enfrentou de maneira apropriada os desafios
envolvidos na criação da joint venture (tanto anteriormente quanto
imediatamente após a sua criação), é possível que ela venha a enfrentar
desafios relacionados à garantia do seu sucesso em longo prazo. Na maioria
das joint ventures, o fracasso se dá porque desafios de longo prazo, como
construir uma cultura e uma identidade corporativa coesas, não são
adequadamente considerados. (Bamford 2004).
5.3.1 Existência Continuada - Construindo Integridade
Organizacional
O desafio de garantir uma organização coerente e construir a integridade
organizacional foi abordado nos trabalhos de Bamford et al (2004), Doz (1996)
e Selznick (1957). Desenvolver um caráter organizacional é fundamental para
garantir a existência continuada da Sony Ericsson (Selznick 1957). O caráter
organizacional é um produto dinâmico, histórico, integrado e funcional. Para
enfrentar esse desafio, a liderança precisa encontrar maneiras de desenvolver
um caráter e uma identidade coerentes sob um “cenário de tempo comprimido”.
Em qualquer nova organização, a liderança tem o papel vital de fornecer à
organização uma identidade e um caráter próprios através de suas decisões
históricas e da formação de uma cultura corporativa. O mesmo desafio se
apresenta para as joint ventures, apesar de que podem existir alguns “atalhos”,
como por exemplo, um identificado nesse estudo: sintetizar as identidades dos
pais em uma única entidade que detenha a propriedade. (Seção 5.3.1.3).
Uma organização com um caráter definido possui a forte habilidade de
sobreviver através de seus padrões, de sua cultura e políticas que auxiliam na
tomada de decisões e serve como motivação para os empregados. Tudo isso,
contribui para fornecer continuidade e evitar problemas organizacionais
(Selznick 1957).
99
É possível agrupar o desafio de “Construir Integridade Organizacional” em sub-
desafios. Os quatro principais parecem ser:
1. Administrar a rivalidade organizacional, ultrapassar barreiras nacionais e
corporativas, alinhar redes de comunicação formal e informal e evitar
problemas organizacionais;
2. Definir claras barreiras organizacionais entre a joint venture e a ajuda
das matrizes na criação de uma identidade independente;
3. Combinar as culturas provindas das matrizes para criar uma cultura
corporativa proprietária nova mas não muito distante;
4. Criar símbolos corporativos e outros meios visuais de identificação.
5.3.1.1 O Desafio da Liderança
Para se construir uma integridade organizacional, é necessária uma bem
conduzida abordagem da liderança durante a fase de integração para que se
adaptem e ultrapassem diferenças culturais. Doz (1996) sugeriu que a
existência de uma relação anterior ou concomitante entre os “pais” da joint
venture é um fator que ajuda a garantir um maior grau de sucesso (sucesso em
termos de continuidade sem o abandono ou a passagem do controle para um
dos “pais”). O autor sugere que empresas do mesmo país são mais propícias a
terem feito acordos entre si e são, portanto menos propícias à ocorrência de
desentendimentos já que têm estilos administrativos, metas e comunicação
semelhantes. Hennart & Zeng (2002) sugeriram que joint ventures nas quais os
“pais” são do mesmo país seriam melhor equipadas para uma sobrevivência
em longo prazo. Isso sugeriria que, ceteris paribus, a Sony Ericsson iria exibir
uma baixa longevidade, comparada a uma joint venture nacional. Embora seja
inquestionável que as barreiras culturais devem ser identificadas e
ultrapassadas (Doz,1996; Hennart & Zeng, 2002), há outros fatores que devem
ser considerados também.
100
Curiosamente, o presente estudo sugere que as supostas diferenças culturais
existentes entre as culturas da empresa japonesa e da empresa sueca eram
menores do que se poderia imaginar à primeira vista. Uma olhada inicial no
“ranking” de Hofstede (2001) das cinco dimensões de certos países pode-se
perceber diferenças dramáticas entre Suécia e Japão. Qualquer trabalho de
integração entre uma corporação suíça e outra japonesa deveria representar
uma tarefa extremamente complexa se consideradas as diferenças culturais
(veja fig. 5.4).
Diferenças Culturais Nacionais
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Diferença
Hierárquica
Individualismo Masculinidade Evasão
Incerta
Orientação ao
Longo Prazo
Suécia
Japão
EUA
Figura 5.4 – As cinco dimensões de Hofstede (Hofstede 2001)
Quando se analisa a pontuação de maneira mais profunda, percebemos que
comparadas à individualista cultura anglo-saxã, as culturas japonesa e sueca
são mais comunais, influenciadas pelo pensamento coletivo e dirigidas ao
consenso. Na pontuação de Hostede. Os EUA têm a pontuação mais alta em
individualismo. A Suécia apresenta uma pontuação relativamente alta em
‘Orientação ao Longo Prazo’ quando comparada à maioria dos países
ocidentais, embora esteja longe dos níveis alcançados pelos países asiáticos.
101
O estudo sugere que as semelhanças entre os históricos corporativos da Sony
e da Ericsson - como o fato de ambas virem de uma cultura de engenharia, e
terem experiências globais como corporações multinacionais e desempenho
cultural dirigido – atuaram como um fator amenizador das diferenças culturais
nacionais. Além do mais, através de um estudo mais profundo do ambiente
social da Ericsson, pode-se sugerir que comparada à média nacional, a
Ericsson, com seu histórico técnico e de engenharia operando numa arena
global feroz, mostrou um nível mais alto de Masculinidade se comparado ao
baixo nível sueco. Tanto a Sony quanto a Ericsson foram acostumadas a
trabalhar em um ambiente guiado pela inovação, onde uma abordagem flexível
é a resposta. Além disso, tanto a Sony quanto a Ericsson foram acostumadas a
operar em várias culturas a desenvolver a preparação e habilidades
necessárias para se adaptar e reduzir obstáculos culturais na construção da
integridade organizacional.
Para as reais barreiras culturais existentes, a liderança da Sony Ericsson
seguiu a idéia de uma abordagem mais próxima e concentrou-se nas barreiras
culturais que precisavam de solução imediata.
O presente estudo identifica uma estratégia de liderança muito interessante na
Sony Ericsson: transformar as diferenças culturais em pontos fortes quando
aplicados em uma perspectiva mais ampla. Na cultura corporativa japonesa
vários diretores podem participar de reuniões se ele ou ela sentirem que irão
beneficiar a sua área. Inicialmente, isso era visto como incômodo pelos
diretores suecos, mais acostumados com reuniões mais fechadas e menores.
Entretanto, ao longo do tempo, os diretores suecos perceberam quais as
vantagens de se ter administradores bem informados em vários níveis e
educados em várias áreas e o incomodo do barulho de várias pessoas
entrando nas reuniões logo foi ignorado. Além disso, no sistema da Sony havia
uma grande vontade de se movimentar tanto horizontalmente quanto
verticalmente na organização. Um gerente de área poderia ser convocado para
realizar um projeto de cadeia de suprimentos. Para um ex-diretor da Ericsson
isso poderia inicialmente ser percebido como rebaixamento. Entretanto, uma
vez que esse pensamento equivocado e os diferentes pontos de vistas foram
102
equacionados, todos os diretores perceberam as vantagens de se ter gente
indo para frente, para baixo e para os lados, para expandir suas perspectivas e
habilidades em várias áreas.
Uma segunda estratégia de liderança identificada foi o investimento em
programas de comunicação para ultrapassar as diferenças culturais e iniciar a
construir uma identidade para a Sony Ericsson. Apesar de um dos
entrevistados ter dito que o investimento em comunicação poderia ser
triplicado, os esforços foram claramente observados na medida em que a
liderança falou claramente em uma só voz, em uma maneira direta de
comunicação com diretores e empregados ao longo da organização. Esse
estilo de comunicação era bem colocado e usado pelo presidente anterior, Sr.
Ihara. Entretanto, apesar de alguns terem considerado a comunicação um
pouco difícil, isso ajudou a criar uma companhia e uma voz. A comunicação
não estava apenas em um grau muito avançado. No nível de campo, a Sony
Ericsson estabeleceu workshops culturais nas locações mistas para que os
empregados pudessem entender melhor a nova cultura na qual ele estava
trabalhando.
Em terceiro lugar, apesar das barreiras estabelecidas pela cultura, a liderança
tem que evitar rivalidade organizacional mal administrada e ultrapassar a
cooperação pobre para construir e manter um caráter organizacional rígido
(Selznick 1957). Durante o primeiro ano, alguns focos de rivalidade entre
diretores de níveis mais baixos e designers dos dois lados (Sony e Ericsson)
foram suprimidos. A liderança da Sony Ericsson conseguiu lidar bem com a
rivalidade ao encorajar um fórum aberto para discussões entre diretores,
designers e outros empregados de ambos os lados, expressando suas
preocupações e sugerindo soluções, garantindo um alto respeito pela
organização, trabalhando para “o melhor interesse da organização” e evitando
jogos políticos que quebrem o trabalho lógico e racional anteriormente
acordado.
5.3.1.2 Definição de Barreiras Claras
103
Afastando-se do desafio da liderança de criar uma nova identidade corporativa
ao ultrapassar barreiras culturais, ações mecânicas organizacionais para
separar as entidades fisicamente também auxiliaram na construção da
identidade corporativa. Embora, como visto no trabalho de Harrigan (1986)
sobre os vários níveis de interdependência estratégica entre as joint ventures e
seus pais, esse estudo mostra a importância de se definir claramente as
fronteiras entre as joint ventures e seus pais.
Como Bamford et al (2004) mostra, para se construir uma organização
coerente, deve-se evitar que diretores mantenham posições simultâneas na
joint venture e nas empresas mães para prevenir problemas com lealdade. A
Sony Ericsson deixou bem claro que a lealdade de seus empregados deve ser
prestada a ela e que eles estão desligados de seu empregador anterior.
Åkeson disse - "A ambição desde o primeiro dia é que você trabalhe na Sony
Ericsson e não há caminho de volta [red: a Ericsson ou Sony]". É natural e até
desejável, em alguns casos, que os empregados transferidos tenham suas
redes informais com a antiga organização para facilitar a transferência de
habilidades e apoio inicial da organização mãe, mas sem colocar em risco a
lealdade do empregado.
5.3.1.3 Sintetizando a Personalidade dos Pais em uma Nova Identidade
Como Selznick (1957) afirma – o caráter organizacional é um produto histórico
– indica que é necessário tempo para que qualquer empresa desenvolva seu
próprio caráter. Entretanto, quanto mais tempo esse processo demora, maior é
o risco de fracasso já que a organização, sem um caráter definido. Tende a
apresentar baixo desempenho, como mostrado por Bamford (2004) onde uma
joint venture que não possui uma forma coesa apresenta baixo desempenho ou
falha. Entretanto, esse estudo identifica maneiras de acelerar esse processo,
pegando elementos do caráter dos pais. Uma estratégia se dá pelo
recrutamento de “pessoal-chave” com larga experiência de posições nas
empresas mães. Entretanto, apenas copiar o caráter de um dos pais não
resolve a necessidade que a joint venture possui de desenvolver seu próprio
caráter. A Sony Ericsson sintetizou os melhores valores corporativos da Sony e
104
da Ericsson e os transformou em valores da Sony Ericsson. Era importante
construir valores exclusivos da Sony Ericsson mas não muito distantes dos
valores dos pais, o que iria apenas prolongar o período de entendimento
incompleto dos novos valores. O pessoal-chave que vinha da empresas mães
já possuía o caráter herdado de seu último empregador – o desafio
fundamental era sintetizar o melhor dos dois mundos. A presença de pais
complementares facilitou a sintetização dos valores e a criação da identidade
corporativa num curto espaço de tempo sem ser um "compromisso pobre"
como Åkeson expressou: “Os valores fundamentais eram o melhor da Sony e
da Ericsson levando a uma identidade corporativa baseada em produtos e
engenharia. Durante essa fase, a criação de clichês como inovação,
pensamento inovador, responsabilidade com os nossos clientes e paixão por
nossos produtos também facilitaram na cristalização do caráter sintetizado”.
5.3.1.4 Criando Símbolos para Facilitar a Construção do Caráter
Outra estratégia para facilitar a criação da identidade corporativa é o uso de
vários símbolos, nomes e objetivos visuais para fortalecer o perfil corporativo.
Desde que a Sony Ericsson decidiu pelo impulsionamento das qualidades de
seus pais, ao usar seus nomes, eles rapidamente precisaram criar outros
símbolos para criar a impressão de unidade na nova joint venture. Com a
assistência dos designers da Sony, a Sony Ericsson rapidamente lançou o
logotipo da Sony Ericsson – em menos de três meses. Com o novo logo e a
força da marca Sony Ericsson, os símbolos visuais estavam presentes para
auxiliar na criação de uma forte identidade corporativa.
Dada a cultura centrada no produto da Sony, os primeiros produtos de sucesso
da empresa contribuíram muito para a Sony transformar perdas em lucros, e
serviram como objetos visuais das realizações da nova joint venture. Os
empregados estavam orgulhosos de ver seus novos produtos sendo usados, a
mídia estava fazendo críticas positivas e amigos e família os cumprimentaram
por seus produtos. O poder que esses objetos visuais têm de fortalecer a
cultura corporativa da ainda jovem Sony Ericsson e o seu desenvolvimento de
caráter não deve ser subestimado. Como mencionado por Ishibashi "Quando
105
estou no aeroporto e muitas pessoas estão usando telefones Sony Ericsson –
Eu me sinto melhor. Estou orgulhoso".
106
5.3.1.5 Fatores Externos Exclusivos
Na pesquisa, também ficou aparente que certos fatores exclusivos influenciam
na velocidade e formação do caráter corporativo e na construção da identidade.
Barreiras culturais que impedem a formação do caráter podem ser
ultrapassadas através de pressão externa ou ambiental. No ambiente em que a
Ericsson estava operando em 2001 e 2002, onde as forças competitivas eram
muito fortes, havia uma recessão global, e a Sony Ericsson concentrava-se
internamente em sua integração, a questão era simplesmente – sobreviver ou
morrer ou “Ser ou não ser” como Hamlet expressou tão claramente. Nessa
situação de pressão, as barreiras culturais presentes são mais fáceis de serem
ultrapassadas na medida em que todos os membros da organização estão
lutando para salvar a organização e torná-la próspera. Como Wäreby
expressou - "Não há tempo para política”.
Além do mais, ao ir de uma fase de prejuízo para uma fase de crescimento o
ambiente na Sony Ericsson mudou dramaticamente. Quando a fase mudou, a
empresa não era mais associada a experiências negativas da Sony e da
Ericsson anteriores à joint venture, mas era lembrada por ter criado algo novo –
Uma nova maneira de crescimento. Isso teve um impacto tremendo na criação
de uma cultura própria da Sony Ericsson – uma cultura baseada no
crescimento e na lucratividade, inovação de produtos e uma companhia com
um perfil de grande marca para se orgulhar. Os caminhos, processos e ações
para levar a Sony Ericsson da fase de sobrevivente para a fase de empresa em
crescimento produziram experiências compartilhadas pelos diretores e
empregados e proveram um padrão de decisão que é crucial na formação de
um caráter organizacional, como indicado na pesquisa de Selznick (1957).
5.3.1.6 Desenvolvendo talentos administrativos
Os serviços produtivos que Penrose (1959) elaborou são fundamentais para o
crescimento contínuo e para a auto-renovação. Como mencionado na próxima
sessão (Crescimento Contínuo – Habilidade para Renovação Corporativa),
uma empresa precisa desenvolver ambição e sua orientação empreendedora.
107
A Sony Ericsson apoiou o desenvolvimento âmbos. Entretanto, sem
administradores de talento para operar uma unidade, esboçar e executar
planos para extensão e integração, a ambição empreendedora não tem valor
se não houver alguém apto a executar os planos. O subdesafio final da
‘Existência Continuada” é simplesmente, mas nem sempre observado em
outras pesquisas, a necessidade de atrair e desenvolver talentos gerenciais.
De início, a Sony Ericsson possuía uma gama de administradores talentosos
para empregar durante a fase de integração vindos de superposições geradas
na fusão da Sony Mobile Telecommunications com a Divisão Ericsson
Consumer Product. Os administradores foram escolhidos com base na
competência e na experiência. Especialmente os administradores da parte da
Sony possuíam grande experiência com outros parceiros como a Qualcomm e
a Siemens e várias outras joint ventures em vários países. Foi a parte da Sony
que sugeriu o muito bem-sucedido uso das Equipes Integração Funcional e
critérios de seleção gerencial. Como mencionado anteriormente, a Sony
Ericsson, de maneira bem-sucedida, produziu o que Haspeslagh & Jamison
(1991) denomina de Transferência de Habilidades Gerenciais Gerais durante a
fase de integração. A Sony Ericsson também conseguiu desenvolver um nível
mais elevado de estruturação administrativa como pesquisado por Greiner
(1998). A Sony Ericsson se aproveitou dos talentos administrativos ao nomear
diretores qualificados, competentes e experientes para comandar a fase de
integração, visando a introduzir uma estrutura administrativa adequada para
uma empresa como a Sony Ericsson, que opera num ambiente de ritmo rápido
de negócios. Apesar da falta de tempo para seu desenvolvimento, a Sony
Ericsson estabeleceu uma estrutura administrativa de Colaboração desde o
primeiro dia (Greiner 1998). Em sua estrutura existe uma forte ênfase na
administração espontânea, trabalho em grupo e confrontação habilidosa com
diferenças e culturas impessoais durante a fase de integração. Para os
administradores no comando do trabalho de integração no Time de Integração
Funcional, a concentração na resolução de problemas e na prevenção de
obstáculos percebidos foram a chave para o sucesso.
108
Mais desafiador para a Sony é o que ela espera para o futuro. A fase de
integração já foi concluída e a preparação para os desafios futuros é
necessária. A Sony Ericsson, com sucesso, se aproveitou da captura de
valores de uma das partes da transferência de habilidades gerenciais gerais,
entretanto, qual é o plano para o desenvolvimento gerencial no futuro? Na
medida em que a Sony Ericsson cresce, um plano para o desenvolvimento de
talentos administrativos é fundamental. Uma organização cheia de espírito
empreendedor, mas na qual falta a habilidade de esboçar, desenvolver e
executar projetos de desenvolvimento e renovação corporativos vai sucumbir.
Como Penrose (1959) mencionou, uma companhia em crescimento precisa
garantir que possui um número suficiente de serviços de produção disponíveis
para o crescimento, incluindo serviços empreendedores e gerenciais.
5.3.2 Crescimento Contínuo – Renovação Corporativa &
Expansão
O aspecto mais importante pare assegurar a longevidade é a criação de sua
tendência autoperpetuante através do Crescimento Contínuo por uma atitude
saudável diante de mudança, motivos de expansão e habilidade
empreendedora. (Fleck 2004).
Dada a situação financeiramente estressada, principalmente da parte da
Ericsson, a pressão externa para recuperar o sangramento da seção de
telefonia forçou uma reorientação. A preparação para conduzir o que quer que
fosse necessário, levou a uma completa reavaliação das configurações,
organizações e práticas de negócios existentes. A Ericsson percebeu que ao
separar o negócio de telefones do resto da Ericsson, ao estabelecer uma joint
venture seria necessário o uso total das forças complementares do parceiro. A
atitude deles de Mudar foi dramaticamente alterada nessa situação. O salto
adiante na “Atitude diante de Mudança” deles, como denomina de Fleck (2004),
facilitou a abertura de novos caminhos para o crescimento e ajudou na
continuação do envolvimento da Ericsson com a telefonia móvel. (através da
joint venture).
109
Uma implicação do trabalho de Penrose (1959) é que não é suficiente apenas
integrar recursos tangíveis e intangíveis, mas precisa-se também, garantir que
eles podem prestar serviços produtivos para a joint venture de forma a garantir
a renovação corporativa. Penrose (1959) claramente distingue os serviços
produtivos que os recursos estavam prestando: administrativos (serviços
necessários para a operação de um processo atual e para projetar e executar
planos de expansão) e empreendedores (a criação e aceitação de propostas
para inovação para a expansão em novas áreas e produtos). Os serviços
administrativos foram mencionados na seção 5.3.1
Quanto aos serviços empreendedores, Penrose prossegue, afirmando que o
empreendimento é a atividade fundamental para realização de serviços
empresariais e se refere à natureza do empreendedor que se compromete
visando ganho especulativo. Empresas desprovidas de habilidade
empreendedora logo dão início à estagnação seguida da contração, na medida
em que as oportunidades raramente aparecem, se não forem procuradas.
A Ericsson e a Sony sempre demonstraram grande habilidade empreendedora
em suas organizações, ao incorporar características como “inovatividade” e
pensamento inovador nos seus grupos de valores e cultura corporativa.
Entretanto, nenhuma das companhias se baseia apenas em características
mas também no desenvolvimento de processos que forneceram a estrutura
necessária para “inovatividade”, proatividade, autonomia e tomada de riscos
em suas organizações. A Sony demonstrou empreendorismo principalmente
através da habilidosa regeneração de seu portifólio de produtos e a Ericsson,
através de sua constante reinvenção da tecnologia móvel, que deram à
Ericsson uma posição de vanguarda nessa área.
Os desafios encontrados pela Sony Ericsson foram os seguintes:
1. Como tirar vantagem da ‘Atitude diante de Mudança’ ao aceitar procurar
um sócio e, no final das contas, do projeto da parceria que a Sony e a
Ericsson formaram.
110
2. Como adotar uma orientação empreendedora na nova joint venture.
3. Como desenvolver ambição empreendedora na Sony Ericsson e entre
os empregados.
5.3.2.1 Atitude diante de Mudança
As ações realizadas pela Ericsson e pela Sony mostram um desejo e
proatividade por parte dos pais para introduzir inovação e novidades na
condução de seus negócios e para encontrar uma nova solução. A Ericsson e a
Sony mostraram-se dispostas a abrir mão do controle e conceder autonomia a
seus negócios de telefonia e introduziu um maior risco. O risco aqui é visto
como a disposição da firma para aproveitar uma oportunidade mesmo não
sabendo se o empreendimento vai ser bem sucedido ou não.
Tanto a Sony quanto a Ericsson perceberam que ao abrir mão do controle de
seus negócios de telefonia, passando-o para um parceiro complementar, era
algo necessário para a superação total das capacidades de suas respectivas
divisões. Uma vez que a separação estava completada, a autonomia abriu
novos caminhos para o négócio. Indivíduos e grupos de ambos os lados
tiveram oportunidade de explorar novas idéias e rever práticas e processos de
trabalho. Leesi expressou, na entrevista – “viemos de duas grandes empresas,
duas partes foram criadas e a criação de uma empresa menor simplificou e
tornou o pensamento empreendedor mais fácil" e como Wäreby afirmou – “Eu
acho que a própria joint venture liberou energia”. Para os diretores da Ericsson
com foco previamente requerido e entendimento tanto do negócio de telefones
como de infra-estrutura, a subsidiárias lhes permitiu manter um foco maior no
negócio de telefones. Não havia mais confusão entre o foco em produtos de
consumo versus produtos corporativos que, anteriormente, havia tornado o
trabalho deles mais complicado e potencialmente confuso. A Sony Ericsson
era um negócio de produtos de consumo e deveria ser administrado como tal.
Isso é comprovado pela pesquisa de Bruining & Wright (2002) em
administração de compras externas, onde a quebra de uma grande estrutura
111
em uma estrutura menor pode liberar energia empresarial e prover
reorientação. Embora MBOs sejam diferentes de joint ventures, os que efeitos
se apresentam na orientação empreendedora são similares. Um MBO
normalmente representa uma reorientação estratégica de uma divisão que
costumava ser periférica à estratégia geral da empresa-mãe. Os autores
mostram que capacidades inerentes e a qualidade empreendedora podem ser
liberados em um movimento circular voltado para fora. A Sony Ericsson
experimentou o mesmo aumento de empreendedorismo, primeiro proveniente
do movimento real de seus pais e depois da fusão com um parceiro
complementar.
5.3.2.2 Orientação Empreendedora Adotada
Uma vez que decidiu-se pelo estabelecimento de uma joint venture, os
administradores rápida e proativamente entraram em acordo sobre várias
questões, inclusive questões envolvendo pessoal e administração, para evitar
penalização organizacional e de pessoal de sua habilidade para empreender
devido a uma incerteza, despertada por uma comunicação atrasada ou não
muito clara.
Lumpkin & Dess (1996) abordam o ato de empreender como uma orientação
empreendedora: “inovatividade”, proatividade, autonomia, configuração
competitiva e tomada de riscos – uma orientação que fornece à firma o
pensamento empreendedor necessário. Os autores enfatizam que para que
uma firma tenha sucesso em seu empreendorismo corporativo e ‘inovatividade’,
ela precisa ter uma orientação empresarial. Essa orientação refere-se a montar
e estabelecer firmemente certas práticas e processos estratégicos que o
negócio usa para identificar e lançar empreendimentos corporativos. Quando
as duas divisões externas se fundiram, ocorreu uma reconfiguração de seus
estilos, práticas e processos empresariais e de tomada de decisão, o que, mais
tarde, injetou empreendedorismo na joint venture. Apesar de um pensamento
inovador já estar presente tanto na Ericsson quanto na Sony, a Ericsson não
dispunha de um ambiente onde existiam pessoas com idéias criativas para
contribuir para o design ou desenvolvimento de produtos tanto na parte
112
tecnológica quanto na parte de aplicação do produto. Pessoas que possuem
grandes idéias, na ausência de um ambiente sistemático onde se possa
explorar essas idéias, não contribuem para o empreendedorismo. O desafio
fundamental da Sony Ericsson era adorar práticas que criariam o ambiente e
ambientação necessária para incentivar boas idéias, motivar os empregados
envolvidos no empreendimento, e um sistema de avaliação dessas idéias. A
Sony auxiliou infundindo essa maneira de pensar mais à frente. Na Sony
Ericsson foram criados sistemas para separar boas idéias de puras idéias para
reais oportunidades de negócios. A área de Design e Desenvolvimento de
Produtos foi reconfigurada para aumentar a transferência de habilidades e
tecnologia. Entretanto, a reconfiguração também contribuiu para aumentar o
nível de empreendedorismo, como ao fazer as equipes de design se
reportarem diretamente ao presidente, Sr. Ihara, na época, estimulou-se apoio
administrativo para o pensamento inovador em nível de campo com direta
interação com a alta administração. Outro importante processo, que auxiliou na
adoção de uma orientação empresarial foi o processo de seleção de
administradores para os times funcionais, como no local em que um
administrador da Ericsson era escolhido, o da Sony tornava-se autoridade e
vice-versa. Através da “liderança” dupla, o empreendimento sinergético
pareceu estimular o pensamento empreendedor entre dois indivíduos com
históricos corporativos e culturais diferentes.
Outra importante descoberta da pesquisa foi que a Sony Ericsson buscou
estabelecer metas bem altas para aumentar a moral e induzir a uma direção
empreendedora entre os empregados. Apesar de que de uma perspectiva
estratégica, o estabelecimento de metas irreais poderia levar a um
desalinhamento entre metas, estratégias e recursos, isso é importante quando
se trata de orientação empreendedora.
A Sony Ericsson adotou a desafiadora meta de se tornar o número um da
indústria de telecomunicações num prazo de cinco anos. A Ericsson já havia
ocupado a posição número um no mercado de telefones móveis uns dois anos
antes e a Sony tem a política de buscar a primeira ou a segunda posição nos
mercados e produtos que ela entra. Dada a situação anterior da Ericsson,
113
tendo que fazer cortes em seus negócios, indo de 18500 empregados para
4000, a necessidade de recomeçar com uma meta muito alta era necessária
para alcançar um alto espírito entre os empregados recém-transferidos para a
joint venture e estabelecer uma sensação de que os pais realmente investiram
para que a joint venture se tornasse uma líder global – um forte
comprometimento que fornece um ambiente para o empreendimento. O
pensamento era ‘Vamos lá!’ como expressou Sr. Ishibashi. Uma vez que você
decide estabelecer metas e trabalhar com elas, seria estranho, como Sr.
Wäreby admitiu - "estabelecer como meta tornar-se o número três do mercado"
especialmente depois de terem sido líderes de mercado alguns anos antes.
Apesar disso, essa meta foi reformulado para “tornar-se o número um no
segmento líder do mercado”, a meta de tornar-se o número um no mercado
global de telefones móveis já serviu seu propósito para os primeiros dois anos
– aumentar a moral e prover um ambiente propício ao pensamento inovador e
prover a orientação empreendedora necessária.
5.3.2.3 Desenvolvendo Ambição Empreendedora
Apesar de assegurar orientação empreendedora através das práticas
reconfiguração estabelecimento de metas na Sony Ericsson, o
desenvolvimento de uma ambição empreendedora entre os empregados era
visto como fundamental para garantir uma habilidade de empreendimento e
não apenas como um efeito “one-off” da reconfiguração da joint venture. O
presente estudo mostrou certas ambições empreendedoras que foram em
parte herdades e parte sintetizadas dos pais na Sony Ericsson. Apesar da
Reconfiguração, estabelecimento de metas e criação de sistemas e processos,
um grande fado cai sobre os lideres quando da criação de valores culturais e
dar apoio moral ao pensamento inovador para que os traços empreendedores
sejam nutridos. Penrose (1959) elaborou traços empreendedores ou
qualidades que essa pesquisa classifica como Ambições Empreendedoras.
Versatilidade: A versatilidade empreendedora serve como o guia da
organização para usar sua imaginação e visão na exploração de vários
caminhos de expansão. A Sony Ericsson herdou muita versatilidade da Sony,
114
como mencionado anteriormente, a flexibilidade dos planos de carreira com a
tomada de posições tanto verticalmente como horizontalmente na organização.
Outra força de versatilidade herdada da Sony foi o sistema de prevenção de
claras descrições de trabalho e incentivo aos empregados para trabalharem em
vários projetos mesmo que ocorram algumas sobreposições. Sr. Leesi
menciona essa ocorrência como uma diferença cultural inicial, mais tarde
transformada em força devido à sua influencia em versatilidade
empreendedora. “De acordo com o sistema da Sony, haviam muitas pessoas
fazendo muitas coisas. Essa coisa com descrição do trabalho e a divisão entre
responsabilidades e metas com a qual nos tentamos trabalhar muito nas
companhias suecas para assegurar, por exemplo, que não ocorram muitas
sobreposições e ineficiências com as mesmas pessoas fazendo as mesmas
coisas. Isso é visto como o menor dos problemas no sistema japonês e pode-
se ter várias pessoas realizando o mesmo trabalho porque a idéia é que
quando se tem diferentes perspectivas e muitas pessoas envolvidas, pode-se
criar uma ótima solução porque ai enxerga-se o problema de várias maneiras
diferentes”.
Paixão: Para criar uma ambição empreendedora, além dos processos
avaliados, como o estabelecimento de metas e reconfiguração, o empregado
precisa mostrar paixão e gostar do que faz. Se os empregados amam o
produto com o qual trabalham, eles irão se esforçar um pouco mais para
explorar melhorias e alternativas que levarão o produto a um grau mais alto
caso essa paixão não existisse. A Sony Ericsson deixa bem claro que as
pessoas que trabalham para eles e possíveis candidatos devem exibir paixão
por seus produtos. Por que a paixão tem que ser necessariamente pelo produto
e não pela companhia ou pela tecnologia? É porque os produtos são mais
facilmente identificáveis e tangíveis. Sr. Ishibashi e Sr. Wäreby explicitamente
declararam a importância de serem apaixonados por seus produtos. Nas duas
outras entrevistas, a paixão e o orgulho de seus produtos foram implicitamente
expressados e explicitamente manifestados, tendo os entrevistados
mencionado o uso que faziam eles mesmos do produto Sony Ericsson, assim
como suas reações positivas ao verem desconhecidos, vizinhos e amigos à
sua volta usando os mesmos produtos.
115
Inovatividade & Pensamento Inovador: Também existe uma forte crença no
valor da inovação dos novos produtos da Sony Ericsson. ‘Inovatividade’ é um
dos valores corporativos da Sony Ericsson e é internamente usado como
chamadas para estimular a criação de uma cultura baseada na inovação de
produtos – em grande medida uma herança da Sony. A ‘inovatividade’ se
manifesta através da dedicação ao design e desenvolvimento do produto.
Outro exemplo de pensamento criativo é a inovação de produtos onde ocorr, a
exemplo do novo aparelho celular, Sony Ericsson Walkman™, no qual pode-se
fazer ‘downloads’ do conteúdo da Sony Music.
116
CAPÍTULO 6
CONCLUSÃO
6.1 Conclusões
Num ambiente que muda rapidamente, com o rápido desenvolvimento da
globalização, inovação tecnológica e intensa concorrência, as empresas estão,
cada vez mais, aceitando experiências cooperativas como uma ferramenta
competitiva e estratégica para alcançar os objetivos da corporação. Nessas
situações, a formação de uma joint venture pode ser a solução ideal para lidar
com riscos em conjunto, compartilhando o custo dos investimentos em larga
escala e injetando um novo espírito empreendedor num negócio em
crescimento. Entretanto, essas vantagens têm um preço – joint ventures
representam uma maneira organizacional desafiadora com suas redes de
relacionamentos, propriedades e interesses entrelaçados – em muitos casos,
ao longo das fronteiras nacionais e continentais.
Este estudo buscou explorar os desafios envolvidos no estabelecimento de
uma joint venture de sucesso, com definição de sucesso sendo tida por
apresentar resultados notáveis às empresas pais. O estudo sugere que não há
uma lista específica ou grupo fechado de desafios a serem enfrentados quando
se cria e opera uma joint venture. Ao invés disso, os desafios variam
dependendo do motivo que levou à formação da joint venture. Em alguns
casos, onde apenas uma habilidade específica é transferida, a joint venture vai
tornar-se supérflua, uma vez que a transferência de habilidades tenha sido feita
e sua operação irá se encerrar. Em outros, como o da Sony Ericsson, o
sucesso vem de uma contínua capitalização de forças dinâmicas e
complementares herdadas das empresas pais. O desenvolvimento dessas
forças rendeu à Sony Ericsson características únicas, que não podem ser
reproduzidas pelas empresas pais individualmente ou por outro competidor.
Nessa situação, a razão para a formação da joint venture e, portanto, a chave
117
para se alcançar o sucesso é continuar a apresentar benefícios para as
empresas pais. A Sony Ericsson é um recurso muito valioso tanto para a Sony,
quanto para a Ericsson, e nenhuma delas tem como objetivo encerrá-la – a
Sony Ericsson – mas, sim, o de perpetuá-la. Nesse caso, sucesso significa
apresentar um alto desempenho ao longo do tempo. Os desafios presentes
nesse tipo de joint venture são altamente diferentes dos presentes nas joint
ventures que objetivam a transferência de habilidade única.
Esse estudo descobriu que a literatura existente sobre joint ventures tende a
ser pouco desenvolvida no que tange as joint ventures nas quais deseja-se
uma existência continuada. A literatura existente focaliza, principalmente, os
desafios que às joint ventures enfrentam para traçar planos, encontrar um
alinhamento estratégico entre os associados, desenvolver os mecanismos de
controle adequados e superar diferenças culturais. Esse estudo sugere que
desafios adicionais - referentes a pontos que assegurem a longevidade de uma
joint venture quando este for um objetivo – sejam abordados. Uma pesquisa
mais extensa da literatura foi necessária para que se entendesse os desafios
mais amplos presentes. Na Sony Ericsson, descobriu-se que a abordagem de
desafios referentes à longevidade era tão importante quanto a dos desafios que
envolvem a criação de uma joint venture.
O caminho percorrido pela Sony não foi fácil. Como é comum para a maioria
das joint ventures, o processo de integração da empresa passou por um
período obscuro, os primeiros 18 meses, no qual oportunidades de renovação
corporativa foram perdidas devido ao trabalho de integração interna. Esse
trabalho de integração envolveu o compartilhamento e a compreensão das
capacitações da joint venture no que dizia respeito ao desenvolvimento de um
portfólio de produtos competitivos, conhecimento das oportunidades de
mercado, encontro de um equilíbrio corporativo em termos culturais,
procedimentos de decisão e identidade corporativa. É difícil identificar
respostas alternativas aos desafios, entretanto, o tempo que se leva entre o
aparecimento dos desafios e a tomada de uma decisão para contorná-los
poderia ter sido reduzido. Como afirma a literatura existente, maior dedicação à
estratégia e ao desenvolvimento de um plano mais completo antes da
118
assinatura da Carta de Intenção, poderia ter evitado alguns “pontos-falhos”, por
exemplo: 1) Estratégia de produção definida (terceirização versus produção
própria), 2) Estratégia de cadeia de suprimento (problemas de interface com
fabricantes), 3) Estratégia da tecnologia (saindo da tecnologia CDMA
americana).
Apesar desses “pontos-falhos”, a Sony Ericsson enfrentou os desafios que
surgem na fase de integração conforme prescreve a literatura. A Sony Ericsson
também enfrentou vários dos desafios relacionados à longevidade, importantes
para assegurar seu sucesso em longo prazo.
Desde a sua inauguração, a Sony Ericsson enfrentou um grande número de
desafios relacionados à integração e à longevidade. Ela criou uma organização
capaz de encontrar uma forma estável de administração, ultrapassar barreiras
culturais, criar uma identidade corporativa própria, garantir orientação
empreendedora e desenvolver uma forte ambição. Como mencionado
anteriormente, a Sony Ericsson também conseguiu transformar um negócio
marginal (Sony) e que dava prejuízos (Ericsson) em uma empresa estável e
lucrativa (Capítulo 4.4). A Sony Ericsson conseguiu conquistar a liderança
global no segmento de consumidores de produtos de alta tecnologia com a
maior MPV (Média de Preço de Venda) por aparelho entre os maiores
participantes (160 euros, no final de 2004), ela estabeleceu uma alta margem
de negócios, aumentou sua participação no mercado e desenvolveu um
extenso portfolio de produtos, com vários telefones top de linha para
reprodução de imagens e música. A companhia também abriu caminhos para o
crescimento conjunto com suas matrizes (Sony e Ericsson) através do
lançamento de aparelhos para os quais a venda de músicas, filmes e imagens
para downloads da Sony Music e Sony Pictures é possível.
Voltando-se para o modelo de Fleck percebe-se que a Sony Ericsson enfrentou
a maioria dos desafios como sugerido no trabalho da autora. A joint venture
efetivamente enfrentou uma enorme gama de desafios, como, por exemplo:
Diversidade, Complexidade e Conflitos de Prioridade durante a forte
liderança do Sr. Ihara e do Sr. Wäreby. O uso efetivo de claras fronteiras entre
119
as matrizes e a joint venture simboliza e sintetiza seu caráter de
desenvolvimento. A Sony Ericsson também mostrou uma Atitude Diante de
Mudança que é flexível através da formação da propriedade compartilhada e
controle das empresas pais, além da capacidade de renovação corporativa,
dada pelo desenvolvimento de uma forte orientação e encorajando seus
membros a adotarem uma ambição empreendedora.
Figura 6.1 Resume os desafios enfrentados.
Figura 6.1 – Esquema de Auto-perpetuação, Fleck 2004
Entretanto, de acordo com o esquema de Fleck, alguns desafios foram mal
abordados ou não o foram de maneira alguma na Sony Ericsson. Por exemplo,
motivações para expansão futura e atração de talentos administrativos. A Sony
Ericsson encontrou ou vai encontrar esses desafios. Se deixados de lado, eles
120
podem colocar em risco a performance da empresa no longo prazo ou mesmo
causar o seu fim.
121
6.2 Futuros Desafios da Sony Ericsson
Como mencionado na seção anterior, é provável que a Sony Ericsson enfrente,
em um futuro não muito distante, desafios como a necessidade de atrair
talentos gerenciais e motivações de expansão que requerem uma preparação
sólida.
A Sony Ericsson passou, recentemente, por mudanças administrativas como a
indicação de Ulf Lilja como novo CFO e Shoji Nemotoas como novo chefe da
Unidade de Produtos GSM. A organização tem contado com o recrutamento de
talentos administrativos de suas empresas pais. Entretanto, essa fonte de
talentos pode ser mais limitada no futuro e vai fazer com que seja necessário o
recrutamento externo. A empresa continua crescendo. Um plano claro para
desenvolver e atrair novos talentos administrativos, que coordenem esse
crescimento e a necessidade de identificar os líderes do futuro são
fundamentais para o sucesso em longo prazo da empresa.
As razões para expansão futura foram parcialmente estabelecidas pelo
Presidente Miles Flint no lançamento da estratégia de Crescimento, Excelência
e Diversificação. Essa diversificação irá permitir que a Sony Ericsson diminua
sua vulnerabilidade, pois terá produtos como música e imagens, além dos
telefones móveis. Tão cedo quanto o anúncio dos resultados do terceiro
trimestre, em 17 de outubro de 2005, o Presidente Miles Flint anunciou “Esse
foi um ótimo trimestre para a Sony Ericsson, comprovando a nossa estratégia
de expansão do portifólio de produtos voltados a oferecer imagens e músicas e
produtos 3G. Estamos otimistas de que a Sony Ericsson pode estabelecer um
padrão cada vez melhor tanto em música como em imagens”. Apesar da
posição de liderança da Sony Ericsson como participante e estabelecedora de
tendências no mercado de telefonia móvel e apesar de ser equipada com
grandes “antenas” que captam as novas tendências da indústria, a joint venture
precisa estar preparada para mudanças dramáticas na sua indústria. Isso é
especialmente importante pois a Sony Ericsson é uma joint venture com metas
122
e tarefas designadas pelas suas empresas pais. Uma mudança dramática pode
levar a uma reavaliação da joint venture por aquelas.
Outro desafio mencionado por um dos entrevistados, o Sr. Ishibashi, diz
respeito a estar preparado para o risco de mudança de prioridades pelas
matrizes. Como pode ser visto na Figura 6.1 na página 110, o desafio
relacionado à ‘Atitude diante da Mudança’ atua como uma oportunidade interna
ou externa. Por exemplo, quando a Sony e a Ericsson iniciaram a estrutura de
propriedade conjunta, mas também pode representar uma ameaça externa, por
exemplo, a mudança de prioridades das empresas pais, o que poderia colocar
em risco a continuidade da existência da joint venture.
Apesar de a existência dessa ameaça ser inevitável, manter uma ótima relação
com as empresas-pais e manter-se à frente no mercado e dos “pais” são
pontos-chave. Ao assegurar um fluxo contínuo de valores atuais a partir de
forças não replicáveis (pelas empresas pais, separadamente) de capacidades
conjuntas, minimizam-se os riscos de alteração do status quo da propriedade e
do controle das matrizes.
123
6.3 Sugestões para Pesquisas Futuras
Como já mencionado no Capítulo 3 – Métodos, outros casos de estudo seriam
desejados para testar se o estudo inicial aqui conduzido é aplicável em outras
situações e, assim, ser capaz de formular proposições teóricas. Seria muito
interessante testar os desafios de longevidade presentes no caso da Sony
Ericsson em outras joint ventures com motivos de existência semelhantes. A
descoberta da presença de desafios relativos à longevidade nesse estudo seria
um avanço significativo na pesquisa sobre joint ventures. Além do mais, outras
pesquisas são necessárias para prover um melhor entendimento da razão pela
qual joint ventures não obtêm sucesso e costumam ser fechadas, compradas
por um dos sócios ou até mesmo vendidas.
124
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2003
128
APENDIX
Apendix 1 – Resumos dos Entrevistados
Jan Wäreby, Corporate Executive Vice-President, Member of the Board
In 2001 Jan Wäreby was the driver for the creation of the Sony Ericsson joint venture and
holds the position of Corporate Executive Vice President and Head of Sales and
Marketing.
Jan Wäreby joined Ericsson in 1980 and started in the transmission business. In 1986 he
joined the Cellular Systems division and held various senior positions within Ericsson’s
cellular business in the US. In 1992 he was appointed Director of Sales and Marketing for
the Cellular Systems, American standards, and was instrumental in building up this
business. Between 1994 and 1998 Jan Wäreby held the position of Vice President with
responsibility for Global Sales & Marketing Operations for the AMPS/D-AMPS business.
In 1998 he was appointed Executive Vice President of Ericsson Radio Systems with
Global responsibility for all AMPS/D-AMPS activities.
From 1999 Jan Wäreby held the position of Executive Vice President of
Telefonaktiebolaget LM Ericsson, with responsibility for Europe, Middle East and Africa.
The subsequent year he became Head of the Consumer Products Division.
Jan Wäreby holds a Masters of Science degree in Electrical Engineering from Chalmers
University of Technology Sweden.
John-Peter Leesi, Chief Financial Officer
John Peter Leesi has been the Company Chief Financial Officer since Sony Ericsson
Mobile Communications was established on October 1, 2001.
John Peter Leesi joined Ericsson in 1989, holding various financial related positions
including CFO and Vice President of Business Control and Business planning in
Ericsson’s Consumer Products Division. In 1998 he was appointed to become CFO and
Vice President Business Control for Market Area Europe, Middle East and Africa at
Ericsson. Prior position at Ericsson included Business Unit Controller, Accounting
Controller and Manager for the Income Statement Group.
John Peter Leesi holds a Bachelor of Business Administration degree with Advanced
Studies in International Finance from University of Stockholm in Sweden.
129
Lars Åkeson, Head of Human Resources
Lars Åkeson has since the creation of the joint venture in October 2001 been a corporate
vice president in charge of the overall human resource department at Sony Ericsson. He
was a key member of the initial integration team at Sony Ericsson.
Previously, Mr. Lars Åkeson held various human resources positions at Ericsson Mobile
phone division and business area Radio, including vice president roles in Sweden and in
the UK. Mr. Lars Åkeson has been an Ericsson employee since 1986. Before that he held
previous human resources roles in a daily news paper and a state prison.
Mr. Lars Åkeson holds a Bachelor of Arts degree in Behavioral sience including both law
and human resource courses.
Naoto Ishibashi, Corporate VP & Head of Global Supply Chain
Naoto Ishibashi has since 2002 been the Global Supply Chain Management Officer of
Sony Ericsson Mobile Communications, based in Lund, Sweden. When Sony Ericsson
Mobile Communications was established on October 1, 2001, he shared the role as CFO
with John Peter Leesi.
Naoto Ishibashi has been with Sony Corporation since 1979. He started in the Audio and
TV business before moving into telecommunications in 1990 when he was involved in the
start-up of the new business in personal telecommunication at Sony Corporation. Naoto
Ishibashi has previous experiences from joint venture start-ups when Sony entered into a
joint venture with Qualcomm in 1994. His experiences from this period have been very
valuable for the start-up management of Sony Ericsson.
Naoto Ishibashi holds a Master in Engineering degree from Keio University in Japan.
130
Apendix 2 – Questionários Utilizados nas Entrevistas
MBA RESEARCH PROJECT
TO: Jan Wäreby
John Peter Leesi
Naoto Ishibashi
Lars Åkesson
CC: Jacob Sten
Subject: Sony Ericsson Start-Up / Business, Function & Cultural Integration
First of all, thank you very much for taking your precious time to assist in this research project.
Your contributions are greatly appreciated.
My name is Patrik Wahlgren, a Swedish national, currently working on the MBA research project with the
purpose of better understanding the challenges of “How to start big” - a poorly researched area so far.
Normally, one would expect a company starts to grow from an embryonic state where a dominant leader
and founder set the original culture and strategy of the company. But when you start a new company big –
How is it done and what challenges are you expected to encounter? Using Sony Ericsson as a case study,
represent a unique opportunity to expand the research in this area. Sony Ericsson’s contributions will be
crucial in successfully completing the research and I am keen to ensure that the benefits will be mutual.
In light of this, how did Sony Ericsson start big? Putting together a large company with building blocks from
Sony and Ericsson is more easily said than done. How was the common vision agreed? Who provided the
necessary “entrepreneurial services” to ensure a successful take-off for the venture? How were the cultural
and management style differences overcome? How were the products / resources / customers integrated?
What mechanisms were established for technology and skill transfers? How did Sony Ericsson manage to
achieve a unified culture and identity? Furthermore, interesting would be to hear from you - What would
you have done differently today if the same task was to be repeated? What lessons were learned?
For the project I would rely on recorded telephone interviews with duration of approximately one hour per
interviewee. The interview will be an open-ended interview where the respondent is encouraged to freely
tell his or her story only with some guidance prior to the interview on the objectives for the interview.
My International MBA consists of 18 months at The Coppead Graduate School of Business (Brazil), the
best business school in South America (as ranked by Financial Times 2005), and an optional 4 months at
the leading European business school - Rotterdam School of Management - in 2005. My MBA
specialization is in the area of Business and Corporate Strategies – especially in the area of corporate
growth.
Previously, I have held various positions, including account manager for Scandinavian corporates, at
investment banks in London in the area of debt capital markets and risk management.
I am looking forward to working with you on this project.
Kind regards
Patrik Wahlgren
131
STRUCTURE OF INTERVIEW
Professional background of Interviewee (Guidance Approx. 7 minutes).
o If you had a Sony or Ericsson background – what was your role at Sony or
Ericsson previously?
o What were your first impressions when commencing your new position at the
JV?
After the signing of the Memorandum of Understanding what tasks were allocated to
you? Did you take part in the Functional Integration Teams? (Guidance Approx. 3
minutes).
Step by Step - What processes and actions were taken by you and your integration
team? (Guidance Approx. 35 minutes).
o What challenges were encountered and how were they addressed?
Agreeing on a business concept & setting the vision
Ensuring entrepreneurial orientation
• Given the lack of timely corporate development, who provided
the entrepreneurial spirit / leadership in each area in the
beginning, e.g. invention of camera phones?
Choosing appropriate managers and management style
Resources / products / customer integration
Overcoming cultural barriers
Establish mechanisms for skill and technology transfer
Create a corporate identity
Other challenges encountered?
What would you have done differently if you were asked to conduct the same task again
today? (Guidance Approx. 10 minutes).
o What would you change / not change?
o What lessons were learned?
What does it mean to be a Sony Ericsson employee? What makes you proud? Today
and at the beginning? (Guidance Approx. 5 minutes).
132
Apendix 3 – Protocolo do Caso de Estudo
The Sony Ericsson Case Study Protocol
1. Overview of the Case Study Project
Purpose: Explore the challenges present when setting-up,
operating and ensuring longevity of a joint venture.
Aim to identify a broader spectrum of challenges than
current joint venture research has produced so far.
Method: Holistic single case study based method
Theories: A review of an extended universe of literature
incorporating not only current research on joint
venture challenges but also corporate growth and
organizational theories.
2. Field Procedures
Access to site: Access to senior management at Sony Ericsson
secured in January 2005.
Type of access: Interviews with senior management
Field Research Dates: April 2005
Resources Available: PAC Telephone via computer to save voice files in
MP3 format, note pads, company information via
web, secondary documentary evidence from
extensive searches.
Procedures: Schedule telephone interviews with chosen
managers
Targeted Interviewees: Jan Wäreby, Executive Vice President
John-Peter Leesi, CFO
Lars Åkeson, Head of Human Resources
Naoto Sihibashi, Head of Global Supply Chain
133
Appropriate Training: Coppead Research Seminar on research methods,
mentoring by Professor Denise Fleck, PAC
Telephone Program.
Pilot Case Study: No
3. Case Study Questions
Questions: See letter of Intent and questionnaire attached in
previous appendix.
4. Analysis Plan and Case Study Report
Timing for Analysis: May 2005 – July 2005
Type of Analysis: data collected from interviews is to be compared and
analyzed along the lines of the existing body of an
expanded literature review with the aim to explore
the broadest possible universe of joint venture
challenges in an autonomous joint venture.
Outline: Introduction, Literature Review, Method, Company &
Industry Review, Analysis, Conclusion, References,
Appendices (including the case study protocol)
Audience: Coppead (students, professors), academic journals,
practitioners and Sony Ericsson professionals
134
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