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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
ROBERTO TAKETOSHI HORI
A UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DIGITAL NA
PRODUÇÃO AUDIOVISUAL BRASILEIRA
RIO DE JANEIRO
2007
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ii
ROBERTO TAKETOSHI HORI
A UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DIGITAL NA PRODUÇÃO
AUDIOVISUAL BRASILEIRA
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Roberto
Ramos Nogueira
RIO DE JANEIRO
2007
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iii
Hori, Roberto Taketoshi.
A Utilização de Tecnologia Digital na Produção Audiovisual
Brasileira / Roberto Taketoshi Hori. – Rio de Janeiro, 2007.
xii, 207 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal
do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2007.
Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira.
1. Estratégia Empresarial. 2. Tecnologia da Informação
. 3.
Audiovisual. 4. Administração – Teses. I. Nogueira,
Antônio Roberto
Ramos (Orient.
). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
ROBERTO TAKETOSHI HORI
A Utilização de Tecnologia Digital na
Produção Audiovisual Brasileira
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Aprovada em 15 de agosto de 2007.
____________________________________________________ - Orientador
Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira – COPPEAD/UFRJ
____________________________________________________
Prof. Dr. Agrícola de Souza Bethlem – COPPEAD/UFRJ
____________________________________________________
Prof. Dr. José Afonso Mazzon – USP – FEA/USP
v
AGRADECIMENTOS
À minha família, pelo amor, carinho, compreensão e apoio incondicionais em
todos os momentos de minha vida.
Ao meu orientador Roberto Nogueira, pelo direcionamento e apoio
fundamentais para a elaboração deste trabalho, e por todo o conhecimento e
aprendizado proporcionados durante o mestrado.
Aos executivos das produtoras de conteúdo audiovisual que responderam o
questionário desta pesquisa, fornecendo assim os insumos necessários para a
realização deste estudo.
À ANCINE, em especial ao Alex Galvão, pelo apoio institucional dado a essa
pesquisa.
Aos professores Agrícola Bethlem e José Afonso Mazzon, pela gentileza de
aceitarem fazer parte da banca examinadora deste trabalho, e pelas críticas e
sugestões que contribuíram para o enriquecimento deste manuscrito.
Ao Domingos Oliveira, Cristina Bethencourt e Márcio Mattos, profissionais
experientes do setor de produção audiovisual, pela contribuição com informações
valiosas para o melhor embasamento deste estudo e pela participação no pré-teste
do questionário.
Ao amigo Everton Silva, pelas frutíferas discussões sobre o assunto de que
trata este trabalho, e pelo auxílio no pré-teste do questionário.
Ao amigo Fábio Meletti, pelo auxílio no pré-teste e na disponibilização do
questionário da pesquisa na Internet.
Aos amigos Adriana Câmara, Luiza Mattos, Paula Chimenti e Ana Salgado,
pela ajuda no pré-teste do questionário.
À amiga Ana Luisa Santos, pelo apoio no follow-up junto aos respondentes.
vi
Aos professores do COPPEAD, por suas importantes contribuições para a
minha formação.
A todos os funcionários do COPPEAD (especialmente da secretaria
acadêmica e da biblioteca), que sempre ofereceram o suporte necessário durante
minha passagem por essa instituição.
À FAPERJ, pelo suporte financeiro durante o segundo ano do mestrado.
E, para finalizar, agradeço aos amigos da turma 2005 do Mestrado do
COPPEAD, com quem tive o prazer de compartilhar ótimos momentos,
conhecimentos e experiências. Vocês foram fundamentais para tornar inesquecível o
período que passei no mestrado!
vii
RESUMO
HORI, Roberto Taketoshi. A Utilização da Tecnologia Digital na Produção
Audiovisual Brasileira. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de
Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2007. Dissertação (Mestrado em Administração).
O processo de convergência tecnológica tem alterado profundamente o
cenário de negócios e permitido a reconfiguração de diversos setores da economia,
especialmente aqueles relacionados à chamada “economia da informação”. Neste
novo ambiente, o conteúdo, em suas diversas formas (texto, áudio, imagem e vídeo),
tem sido apontado como componente essencial para o provimento de um pacote
diferenciado de ofertas (bens e serviços). A indústria audiovisual, clássica geradora
e fornecedora de conteúdos, adquire, assim, grande importância para a geração de
valor no mundo contemporâneo.
O desenvolvimento da tecnologia digital e o referido processo de
convergência têm proporcionado às empresas atuantes nesse segmento um cenário
de múltiplas oportunidades, que para serem aproveitadas em toda sua
potencialidade exigem modificações nos modelos de gestão dessas organizações,
exigindo que estas repensem suas estratégias e abandonem antigos pressupostos
de sucesso.
O presente estudo teve como foco um sub-setor específico desse importante
segmento da economia: o de produção de conteúdo audiovisual, notadamente
aquele voltado para as produções cinematográficas. Por meio de um questionário
fechado, respondido pelos principais executivos dessas empresas, buscou-se
identificar como a tecnologia digital tem sido utilizada no setor em estudo, as
principais características de seus modelos de gestão e os resultados por elas
obtidos nos últimos anos.
A pesquisa mostrou que a tecnologia digital tem sido utilizada com relativa
regularidade pelo setor para a otimização de seus processos produtivos. No entanto,
apesar da exploração das chamadas “novas mídias” para divulgação das obras ter
ganhado mais espaço entre as produtoras de conteúdo audiovisual, sua utilização
como instrumento de distribuição de obras ainda é muito incipiente.
Na amostra estudada, foram identificados três tipos de empresas
(“digitalizadas”, “profissionais” e “conservadoras”) quanto ao grau de digitalização e
de sofisticação do modelo de gestão. A pesquisa revelou também que, em geral, as
produtoras de conteúdo audiovisual tem tido dificuldades em apresentar bons
resultados nos últimos anos. A pouca blindagem dessas empresas frente a
mudanças no ambiente em que se inserem, especialmente no tocante à
dependência da política de incentivos fiscais vigente, é bastante preocupante. Tal
fato revela a fragilidade do setor e sua dificuldade em caminhar para a auto-
sustentação.
viii
ABSTRACT
HORI, Roberto Taketoshi. A Utilização da Tecnologia Digital na Produção
Audiovisual Brasileira. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de
Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2007. Dissertação (Mestrado em Administração).
The technological convergence process has profoundly altered the business
scenario and has allowed the reconfiguration of many economic sectors, especially
those related to the so called “information economy”. In this new environment, the
content, in its various forms (text, audio, image and video), has been considered an
essential component to provide a differentiated package of offers (products and
services). In this way, the audiovisual industry – a classical generator and provider of
contents – gains a lot of importance in the generation of value in the contemporary
world.
The development of the digital technology and the referred technological
convergence process has created an environment of multiple opportunities for the
companies of this segment. Yet, to take advantage of that, these companies ought to
modify their management models, rethinking their strategies and abandoning
outdated success rules.
This study focused on a specific sub-sector of this important economic
segment: the one related to the production of audiovisual content, especially of
motion picture productions. By using a closed questionnaire, answered by the main
executives of those companies, this study aimed to identify how the digital technology
has been used by the production companies, the main characteristics of their
management models and the results achieved in the last couple of years.
The research has shown that the digital technology has been frequently used
to improve production processes. Despite the fact that the so called “new medias”
have been more usually used to publicize the audiovisual works produced, their
exploitation as distribution tools is yet very incipient.
In the studied sample, three archetypes of companies (“digitalized”,
“professional” and “conservative”) have been identified, regarding their digitalization
levels and the sophistication of their management models. The study has highlighted
that, in general, the production companies have encountered difficulties to achieve
good results in the last couple of years. The fact that they are not prepared for
potential changes in their business environment, especially regarding their
dependence on the current government fiscal incentives policy, is a matter of major
concern. It reveals the fragility of the sector and its difficulty to be self-supporting.
ix
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO.................................................................................. 1
1.1 - Objetivos.................................................................................... 4
1.2 - Delimitação do Estudo.............................................................. 4
1.3 - Relevância do Estudo ............................................................... 5
2 - REFERENCIAL TEÓRICO................................................................ 8
2.1 - A Indústria do Audiovisual ....................................................... 8
2.1.1 - A Estrutura do Setor.............................................................................10
2.1.2 - Panorama dos Sub-Setores .................................................................13
2.1.2.1 - Produção ..........................................................................................13
2.1.2.2 - Distribuição.......................................................................................19
2.1.2.3 - Exibição............................................................................................21
2.1.3 - Características da Indústria Audiovisual............................................24
2.1.3.1 - Exploração das Janelas de Exibição ................................................24
2.1.3.2 - Risco ................................................................................................27
2.1.3.3 - Aspectos Comerciais da Exibição de um Filme em Salas de
Cinema ...........................................................................................................31
2.1.4 - O Sub-Setor de Produção ....................................................................34
2.1.4.1 - Projeto Cinematográfico ...................................................................34
2.1.4.2 - Concepção sobre a Atividade Cinematográfica................................39
2.1.4.3 - Planejamento do Projeto ..................................................................41
2.1.4.3.1 - Seleção de Projetos ............................................................................ 41
2.1.4.3.2 - Planejamento da Produção.................................................................. 43
2.1.4.3.3 - Parcerias ............................................................................................. 44
2.1.4.4 - Financiamento da Produção.............................................................50
2.1.4.4.1 - Leis de Incentivo.................................................................................. 51
2.1.4.4.2 - Parcerias ............................................................................................. 60
2.1.4.4.3 - Publicidade.......................................................................................... 61
2.1.4.4.4 - Recursos Próprios............................................................................... 63
2.1.4.4.5 - Agentes Financiadores Externos à Indústria........................................ 64
x
2.1.5 - A Tecnologia do Setor..........................................................................65
2.1.5.1 - A Tecnologia da Indústria do Audiovisual.........................................65
2.1.5.2 - A Tecnologia Digital Aplicada às Produtoras de Conteúdo
Audiovisual .....................................................................................................69
2.1.5.2.1 - Gestão de Processos .......................................................................... 70
2.1.5.2.2 - Captação de Imagens e Som .............................................................. 71
2.1.5.2.3 - Finalização .......................................................................................... 73
2.1.5.2.4 - Concepção .......................................................................................... 76
2.1.5.2.5 - Comercialização.................................................................................. 77
2.2 - A Gestão Estratégica de Negócios ........................................ 79
2.2.1 - Planejamento e Controle ......................................................................80
2.2.2 - Gestão de Recursos Humanos ............................................................83
2.2.3 - Direcionamento para o Futuro.............................................................86
3 - O PROBLEMA SOB A FORMA DE PERGUNTAS......................... 92
4 - MÉTODO ........................................................................................ 93
4.1 - Hipóteses................................................................................. 94
4.2 - Tipo da Pesquisa..................................................................... 96
4.3 - Macroconstrutos da Pesquisa................................................ 98
4.4 - Plano Amostral........................................................................ 99
4.4.1 - O Universo.............................................................................................99
4.4.2 - A Amostra..............................................................................................99
4.4.3 - A Unidade de Listagem ......................................................................100
4.4.4 - A Unidade Amostral............................................................................100
4.4.5 - A Unidade de Observação..................................................................100
4.4.6 - O Método Amostral.............................................................................100
4.5 - Coleta de Dados .....................................................................101
4.6 - Tratamento dos Dados...........................................................103
4.7 - Limitações da Pesquisa.........................................................107
xi
5 - RESULTADOS...............................................................................108
5.1 - Dados Demográficos dos Respondentes.............................108
5.2 - Análise dos Macroconstrutos ...............................................119
5.2.1 - Processo de Planejamento e Controle..............................................121
5.2.1.1 - Análise Descritiva...........................................................................122
5.2.1.2 - Análise Fatorial...............................................................................123
5.2.1.3 - Análise de Confiabilidade ...............................................................124
5.2.2 - Gestão de Recursos Humanos ..........................................................124
5.2.2.1 - Análise Descritiva...........................................................................125
5.2.2.2 - Análise Fatorial...............................................................................126
5.2.2.3 - Análise de Confiabilidade ...............................................................126
5.2.3 - Direcionamento para o Futuro...........................................................128
5.2.3.1 - Análise Descritiva...........................................................................128
5.2.3.2 - Análise Fatorial...............................................................................130
5.2.3.3 - Análise de Confiabilidade ...............................................................131
5.2.4 - Planejamento do Projeto Audiovisual...............................................132
5.2.4.1 - Análise Descritiva...........................................................................133
5.2.4.2 - Análise Fatorial...............................................................................135
5.2.4.3 - Análise de Confiabilidade ...............................................................136
5.2.5 - Uso da Tecnologia Digital ..................................................................137
5.2.5.1 - Análise Descritiva...........................................................................137
5.2.5.2 - Análise Fatorial...............................................................................138
5.2.5.3 - Análise de Confiabilidade ...............................................................139
5.2.6 - Evolução dos Resultados da Produtora ...........................................140
5.2.6.1 - Análise Descritiva...........................................................................140
5.2.6.2 - Análise Fatorial...............................................................................141
5.2.6.3 - Análise de Confiabilidade ...............................................................142
5.3 - Testes das Hipóteses.............................................................143
5.3.1 - Teste da Hipótese 1 ............................................................................143
5.3.1.1 - Análise Hierárquica de Conglomerados .........................................143
xii
5.3.1.2 - Verificação da Diferença das Médias dos Fatores nos
Conglomerados ............................................................................................147
5.3.2 - Teste da Hipótese 2 ............................................................................149
5.3.2.1 - Análise Discriminante Multivariada.................................................149
5.3.3 - Análise de Correspondência entre Fatores e Conglomerados.......153
5.3.3.1 - Conglomerado 1 – Digitalizadas.....................................................155
5.3.3.2 - Conglomerado 2 – Profissionais.....................................................156
5.3.3.3 - Conglomerado 3 – Conservadoras.................................................157
5.3.4 - Análise de Correspondência entre Características das
Empresas e Conglomerados.........................................................................158
5.3.5 - Teste das Hipóteses 3 a 17 ................................................................164
6 - CONCLUSÕES..............................................................................168
6.1 - Implicações Acadêmicas .......................................................169
6.2 - Implicações Gerenciais..........................................................173
6.3 - Limitações da Pesquisa.........................................................176
6.4 - Sugestões para Pesquisas Futuras ......................................177
7 - REFERÊNCIAS..............................................................................179
ANEXO A – MENSAGEM CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO NA
PESQUISA..........................................................................................190
ANEXO B – CARTA DE APOIO DA ANCINE.....................................191
ANEXO C – QUESTIONÁRIO.............................................................192
1
1 - INTRODUÇÃO
Aparelhos de telefonia celular que, além da transmissão de voz, incorporam
funcionalidades (tais como câmeras fotográficas, filmadoras, agendas de
compromissos, troca de mensagens textuais e de multimídia, acesso a Internet e
reprodução de música digital) que antes estavam disponíveis apenas em outros
dispositivos. Consoles de vídeo-games que, além de rodar jogos cada vez mais
sofisticados, também permitem reproduzir áudio (músicas em CD) e vídeo (DVD),
tornando-se verdadeiras plataformas de entretenimento doméstico. Computadores
pessoais que, por meio de softwares como o Skype
1
, desafiam os tradicionais
serviços de comunicação prestados pelas operadoras de telefonia.
Estas e outras mudanças tecnológicas observadas nos setores de
telecomunicações, tecnologia da informação (englobando tanto hardware quanto
software), eletrônica de consumo e audiovisual estão intimamente relacionadas ao
aprofundamento dos processos de digitalização e de transmissão de informações
(GALVÃO, 1998).
A convergência tecnológica é uma realidade, e vem afetando profundamente
as cadeias de valor dessas indústrias (WIRTZ, 2001), precipitando a reconfiguração
desses setores e obrigando muitas empresas a reavaliar a adequação de seus
modelos de negócios à nova realidade.
Nesse cenário, tem sido cada vez maior a atenção conferida pelos players do
mercado ao conteúdo. Este último vem sendo encarado como um fator essencial
para a oferta de novos serviços audiovisuais em muitos segmentos de distribuição
de conteúdo digital (como a TV por assinatura, a telefonia móvel ou a TV digital).
1
O Skype é um software que permite, por meio da infra-estrutura da Internet, a realização de ligações
telefônicas grátis para outros usuários do referido programa, e de ligações a tarifas mais baratas que
as oferecidas pelas operadoras de telefonia para telefones tradicionais.
2
Conforme descrito na reportagem da Tela Viva News
2
, “uma coisa é certa: tanto
emissoras quanto operadoras de celular concordam que o conteúdo é determinante
para o sucesso de um serviço” (TELA VIVA NEWS, 2005b).
A indústria audiovisual, em geral, é uma clássica “geradora/fornecedora de
conteúdo”. Assim, as empresas que atuam nesse setor têm sido encaradas como
fundamentais para a geração de valor no mundo contemporâneo, já que o conteúdo,
em suas diversas formas (texto, áudio, imagem e vídeo), é essencial para o
provimento de um pacote de ofertas (bens e serviços) apoiado nessa convergência
tecnológica.
O estudo exploratório de Silva (2005), desenvolvido no Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro – focou-se em um ator
bastante importante dessa indústria: as produtoras cinematográficas de longa-
metragem. Ele trouxe à luz alguns dos principais aspectos do modelo de trabalho
dessas produtoras de cinema e identificar os efeitos gerenciais da utilização de
tecnologias digitais e do avanço das redes de comunicação sobre o modus operandi
e a visão de futuro de tais empresas.
Esta pesquisa busca dar continuidade a essa linha de estudos, tendo como
motivação analisar a maneira pela qual as empresas brasileiras do setor de
produção de conteúdo audiovisual utilizam a tecnologia digital, os resultados
decorrentes destas ações, e os fatores organizacionais que influenciam esta postura.
Dentre estes últimos, são de especial interesse aqueles associados à estruturação
dos processos de planejamento e controle destas empresas, sua orientação na
gestão de recursos humanos e o seu grau de atenção ao futuro (aspecto
fundamental quando falamos de reconfiguração de indústrias).
Objetiva-se, com isso, agregar conhecimento à linha de pesquisa sobre
“Utilização Estratégica das Tecnologias de Informação e Comunicação”, que vem
sendo desenvolvida pelo COPPEAD e que tem como foco principal o estudo das
2
Veículo especializado sobre os mercados de radiodifusão e produção audiovisual
(www.telaviva.com.br).
3
implicações estratégicas da adoção de novas tecnologias em diversos setores da
economia brasileira.
Os vários estudos realizados ao longo destes anos têm contribuído para o
amadurecimento do ferramental teórico utilizado, tornando-o gradativamente mais
consistente e alinhado com os objetivos acadêmico e empresarial de tal projeto
científico.
A seguir são enumerados alguns dos trabalhos realizados, identificando-se os
setores econômicos estudados.
Tabela 1 – Principais trabalhos da linha de pesquisa do COPPEAD sobre a
utilização estratégica de tecnologias de informação e de comunicação
Setor Título Autor/Ano
Bancário
Utilização estratégica da tecnologia de informação em
bancos múltiplos: um estudo no Rio de Janeiro e São
Paulo
Wainstok (1995)
---
O alinhamento estratégico da tecnologia de informação: um
estudo exploratório em empresas do Rio de Janeiro
Braga (1996)
Bancário
O alinhamento estratégico, a construção do futuro e a
gestão da tecnologia da informação: um estudo de bancos
operando no Brasil.
Nogueira (1999)
Bancário
O alinhamento estratégico e a utilização da Internet nos
bancos operando no Brasil.
Soares (2000)
Seguradoras
Planejamento, escopo e resultados da utilização da
Internet pelas seguradoras que operam no Brasil.
Augustinis (2002)
Seguradoras
Prospecção e acesso a novas tecnologias de informação:
um estudo em seguradoras operando no Brasil
Silva (2002)
Petroquímico
Planejamento, escopo e resultados da utilização da
Internet na indústria de petróleo no Brasil
Deccax (2004)
Turismo
O alinhamento estratégico da utilização da Internet em
agências de viagens e turismo operando no Brasil
Barros (2005)
Audiovisual
(Cinema)
A sofisticação da gestão e o direcionamento estratégico no
setor de cinema: um estudo exploratório no segmento
produtor
Silva (2005)
Após o entendimento do contexto em que se enquadra esta pesquisa, serão
apresentados a seguir maiores detalhes a respeito do intuito, do escopo e da
relevância deste estudo.
4
1.1 - Objetivos
O objetivo desta pesquisa é, portanto, descrever o estado atual da utilização
da tecnologia digital na produção e distribuição de conteúdo no setor de produção de
conteúdo audiovisual no Brasil, analisar as principais dimensões organizacionais que
podem estar correlacionadas com essa utilização e conhecer e avaliar o modelo de
gestão dessas produtoras.
O resultado deste trabalho visa fornecer informações ainda não disponíveis
aos profissionais da área, bem como para estudos posteriores sobre o tema,
permitindo ampliar o conhecimento acerca dos impactos da convergência
tecnológica e do desenvolvimento da tecnologia digital na reconfiguração dessa
indústria.
1.2 - Delimitação do Estudo
A pesquisa em questão não pretende desenvolver um modelo de implantação
para projetos do gênero, nem tampouco sugerir um novo modelo analítico e
explicativo dos assuntos abordados. O que se objetiva é descrever a percepção dos
executivos das empresas do setor acerca dos fatores organizacionais que favorecem
o planejamento, a abrangência e os resultados obtidos através da utilização de
tecnologia digital para a produção e distribuição de conteúdo. O ponto de partida são
as idéias consolidadas na literatura sobre os temas abordados, operacionalizados
através de um instrumento de pesquisa desenvolvido pela linha de pesquisa iniciada
por Nogueira (1999).
Com essa finalidade, o estudo se focou em seis macroconstrutos, a saber:
Processo de Planejamento e Controle, Gestão de Recursos Humanos,
Direcionamento para o Futuro, Planejamento do Projeto Audiovisual, Uso da
Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados da Produtora. Os três primeiros
macroconstrutos foram utilizados em estudos conduzidos por Nogueira (1999),
Soares (2000), Augusto (2001), Taublib (2001), Augustinis (2002), Bahiense (2002),
Terra (2003), Deccax (2004), Fontes (2004), Barros (2005) e Lanini (2005).
5
Com base nesses macroconstrutos, este estudo teve como objetivo testar as
seguintes hipóteses, apresentadas sob a forma de hipóteses nulas:
• H
0,1
– Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos
escores fatoriais do Processo de Planejamento e Controle, Gestão de
Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Planejamento do
Projeto Audiovisual, Uso da Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados
da Produtora;
• H
0,2
– Não existem funções de classificação estatisticamente significantes
que discriminem as produtoras de conteúdo audiovisual participantes da
pesquisa em categorias, de acordo com os fatores definidos.
O objeto de estudo desta pesquisa é o setor de produtoras de conteúdo
audiovisual, especialmente de conteúdo cinematográfico. Apenas um subconjunto
dessas empresas (aquelas que produziam conteúdo cinematográfico de longa-
metragem) foi estudado por Silva (2005) em sua pesquisa, de modo exploratório e
qualitativo.
1.3 - Relevância do Estudo
A indústria do audiovisual movimenta um grande volume de recursos no Brasil.
Os números exibidos pelas indústrias cinematográfica e de televisão dão uma
dimensão da importância do audiovisual para a economia nacional.
Segundo estudo conduzido pela empresa brasileira RIO TVA (2005) para o
governo do Canadá, a TV aberta no Brasil gerou receitas da ordem de R$ 6,50
bilhões em 2004. Vale lembrar também que 97% dos lares brasileiros estão
equipados com pelo menos um televisor, e que as transmissões das TVs abertas do
Brasil cobrem 99.96% do território nacional, com um total de 240 estações
transmissoras e seis grandes redes de TV (RIO TVA, 2005). Tamanha abrangência
torna evidente sua importância como o principal veículo de comunicação no Brasil.
6
A TV paga tem muito menor penetração no Brasil, mas totalizou, em 2004,
cerca de 3,66 milhões de assinantes, apresentando crescimento de 2,1% durante os
três primeiros trimestres de 2004 (RIO TVA, 2004).
Com relação ao mercado cinematográfico, existiam no Brasil, em 2004, 1.817
salas de cinema, que registraram a venda de 114 milhões de ingressos, gerando
receitas de cerca de R$ 767 milhões – um aumento de 18% em relação a 2003. No
entanto, a participação da produção nacional nesses números ainda é pequena,
representando apenas 21,4% do mercado. É importante salientar que, nesse
segmento do setor audiovisual brasileiro, atuam 17 organizações de grande porte,
representando mais de 13 mil empresas e empregando mais de 200 mil profissionais
(RIO TVA, 2004).
O mesmo estudo afirma que o mercado de DVDs no Brasil cresceu muito nos
últimos anos. Se em 1996 as vendas foram de apenas 3 mil unidades, em 2004 esse
número superou a marca de 3,5 milhões de unidades, gerando receitas de
aproximadamente R$ 680 milhões (praticamente dobrando a receita obtida em 2003)
(RIO TVA, 2004).
Estes dados mostram a relação entre o setor audiovisual e o desenvolvimento
sócio-econômico. Assim, fica patente a importância da investigação das
modificações no comportamento dessa indústria.
É apropriado lembrar que a oferta de bens e serviços audiovisuais tem se
alterado em função do surgimento e consolidação de diversas tecnologias, como a
informação em sua forma digital, a Internet e as redes de comunicação sem fio.
A convergência tecnológica e dos meios torna cada vez mais tênue a linha
divisória entre as indústrias de comunicação, telecomunicação e de eletrônica de
consumo, conforme Schoemaker (2002). Uma análise mais profunda dessa situação
pode revelar que uma expansão das interseções entre as empresas que compõem
estas indústrias é bastante provável. Isso criaria diversas oportunidades de negócios,
que demandarão dos gestores uma reciclagem de conhecimentos, habilidades e
capacitações, com o intuito de estimular o desenvolvimento de uma visão estratégica
em consonância com as tendências de mercado.
7
É nesse cenário de turbulências e incertezas que a indústria de produção
audiovisual está inserida. Entender quais são as percepções dos principais
executivos das empresas que atuam neste setor acerca de seu processo de gestão,
e em especial da gestão da produção, com ênfase na questão da digitalização do
processo produtivo e do conteúdo. Para tanto, foi revista a literatura nacional e
internacional a respeito do assunto e foram preparados construtos para avaliar esses
processos e, a partir deles, obter uma melhor compreensão acerca do que ocorre na
indústria, incluindo as percepções relativas ao potencial e impacto da convergência
tecnológica (notadamente da tecnologia digital) na reconfiguração de seus negócios
e na indústria na qual atuam.
Dessa forma, será apresentado a seguir o referencial teórico utilizado como
base para a pesquisa, iniciando pelo panorama da indústria e prosseguindo pelos
modelos nos quais os construtos foram baseados.
8
2 - REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico sobre o qual foi desenvolvida esta dissertação está
dividido em duas partes.
Na primeira, tem-se como objeto de estudo a indústria do audiovisual,
abordando os principais aspectos necessários à compreensão da dinâmica que rege
este setor. Na segunda, o foco passa para a investigação do modelo de gestão
estratégica das empresas. Este último assunto tem especial relevância quando se
consideram os desafios apresentados pelo atual cenário de negócios, decorrentes
dos processos de convergência tecnológica e de reconfiguração de indústrias. Os
modelos de gestão adotados pelas empresas serão determinantes para distinguir
aquelas que sobreviverão em meio a essa turbulenta realidade (transformando esse
cenário de incertezas em oportunidades) daquelas que padecerão frente às
ameaças e dificuldades do novo ambiente de negócios.
2.1 - A Indústria do Audiovisual
A indústria do audiovisual faz parte do grande macro-setor cultural (MINC,
2000). Assim sendo, é inegável sua importância e relevante contribuição para a
criação de uma identidade cultural nacional, atuando como um instrumento de
integração entre soberania nacional e cidadania, conforme assinalado por diversos
trabalhos que abordam o assunto (MINC, 2000; PUC-SP & TV GLOBO, 2004). No
entanto, este não é o intuito deste manuscrito. Neste trabalho, optou-se por explorar
os aspectos estruturais, econômicos e de gestão relacionados ao audiovisual.
Barros (2004) caracteriza a indústria cinematográfica, bem como a de mídia e
comunicação (que englobaria a televisão e os demais meios de comunicação de
massa, bem como a Internet), como “indústrias de copyright”. Estas têm como
principal característica a criação, o controle e a exploração comercial de copyrights
(definido pelo autor como “propriedades intelectuais oriundas da criatividade e, como
tal, se contrapõem às propriedades intelectuais originadas da inovação, tais como
marcas e as patentes”). Trata-se, portanto, de um setor em que os principais ativos e
9
suas mais importantes fontes de valor são bens intangíveis: os catálogos de
copyrights detidos pelas organizações e empresas que nela atuam.
Diferentemente das indústrias tradicionais de bens de consumo, que lidam
com produtos tangíveis, o audiovisual trabalha com o que Davis & Meyer (1998)
chamam de “oferta blur”, em que produto e serviço se confundem e se mesclam de
forma indistinta. Esta parece ser a tônica das indústrias da chamada Economia da
Informação (SHAPIRO & VARIAN, 1999), na qual a indústria do audiovisual se
insere com perfeição. Afinal, é inegável que os três atributos que Davis & Meyer
(1998) utilizam para caracterizar essa nova realidade estão presentes no mercado
do audiovisual. São eles:
• Velocidade – todos os aspectos que envolvem negócios e a organização
ocorrem e mudam em tempo real;
• Conectividade – tudo se conecta eletronicamente: produtos, pessoas,
empresas, países; e
• Intangibilidade – toda proposta possui valor econômico tangível e
intangível, mas este último cresce rapidamente.
A empresa européia de consultoria em telecomunicações Norcontel (1997,
apud GALVÃO, 1998), em um estudo encomendado pela União Européia acerca do
impacto das novas tecnologias de comunicação nos mercados audiovisuais
europeus, definiu o mercado de ofertas audiovisuais como sendo caracterizado pela
“provisão e recepção, em fluxo simultâneo, de informações na forma de sons e
imagens em movimento, concomitantemente, desconsiderando se o fluxo de
comunicação estabelecido destina-se a um grande público ou a um único indivíduo;
também não leva em conta a maneira como é feita a transmissão ou distribuição,
seja utilizando o espectro eletromagnético, cabos ou qualquer meio material ou
aparelho capaz de conter informações na forma anteriormente descrita”.
Pode-se dizer, portanto, que a indústria do audiovisual compreende os
segmentos de cinema, radiodifusão de televisão (aberta ou por assinatura), o
mercado de vídeo (aluguel e venda direta ao consumidor de VHS e DVD) e novas
10
formas de “empacotamento” (multimídia) e distribuição de sinais de vídeo (pay-per-
view, Internet, vídeo sob demanda, dispositivos móveis, etc.) (GALVÃO, 1998).
Cada um deles representa uma janela de exibição para o produto audiovisual,
caracterizando formas alternativas de acesso ao conteúdo por parte dos
consumidores.
Neste item, serão apresentados a estrutura do setor (salientando o sistema de
valor observado na indústria do audiovisual, e a natureza e características de cada
um dos sub-setores desse sistema) e um retrato sobre a situação atual dos sub-
setores que o compõem (produção, distribuição e exibição). Em seguida, serão
detalhadas algumas características marcantes da indústria do audiovisual. A seguir,
serão discutidos alguns dos aspectos mais relevantes para a compreensão da
realidade e dos desafios enfrentados pelo sub-setor de produção audiovisual (foco
desta pesquisa). Por fim, será apresentada a forma com que a tecnologia tem sido
utilizada na indústria do audiovisual, dando especial ênfase ao uso da tecnologia
digital aplicada ao sub-setor de produção.
2.1.1 - A Estrutura do Setor
A empresa de consultoria KPMG (1996, apud GALVÃO, 1998), no estudo
“Public Policy Issues Arising From Telecommunications and Audiovisual
Convergence”, elaborado para a Comissão Européia, apresentou um modelo de
sistema de valor em que os cinco principais estágios envolvidos no processo de
produção do audiovisual foram desagregados e encadeados, evidenciando sua
interdependência. As etapas que constituem esse sistema são apresentadas a
seguir:
• Criação – lida com os insumos básicos da produção audiovisual (recursos
humanos do projeto, tais como roteiristas, diretores, atores, equipe técnica,
etc; e infra-estrutura – como equipamentos e locações necessários às
filmagens), detém propriedade dos direitos de exibição de conteúdo
audiovisual (como filmes, vídeos e eventos esportivos) ou de execução de
11
projetos (como, por exemplo, o direito de propriedade sobre um
determinado roteiro);
• Produção – compreende a produção propriamente dita, isto é, a geração
do conteúdo. Diversas empresas atuam nesse setor, com destaque para
as produtoras cinematográficas, as cadeias de televisão aberta e por
assinatura (através de produção própria ou por meio de produtoras
independentes), as agências publicitárias e as produtoras de
documentários;
• Acondicionamento (packaging) – compreende o “empacotamento”
adequado do conteúdo para permitir a sua veiculação em um determinado
meio;
• Transmissão – corresponde à transmissão do conteúdo até o seu
consumidor final, embora possam existir intermediários. Pode ocorrer por
meio físico (caso de cópias de filmes para exibição em cinemas ou em
VHS ou DVD, por exemplo) ou através de redes de transmissão
(microondas, cabos ou satélites);
• Interface com o consumo – representa o acesso dos consumidores ao
conteúdo, sendo o momento em que ocorre o consumo do produto
audiovisual.
No estudo Diagnóstico Governamental da Cadeia Produtiva do Audiovisual, a
Secretaria do Audiovisual do Ministério da Cultura (MINC, 2000) afirma que a
indústria do audiovisual brasileiro se constitui basicamente de três sub-setores
interdependentes: produção, distribuição e exibição.
O Ministério da Cultura (2000) afirma que “a produção propriamente dita
seria precedida pelo projeto criativo que lida com a concepção artística, infra-
estrutura (equipamentos) e engenharia financeira (políticas e/ou planos de
financiamento) e inclui a preservação (políticas de conservação de acervo)”. Silva
(2005), por sua vez, declara que “a produção é constituída por empresas envolvidas
desde o estágio inicial da elaboração até a finalização do produto audiovisual e de
12
sua devida formatação final”. Este sub-setor incluiria, portanto, os estágios de
criação e produção apresentados no modelo da KPMG.
A distribuição (na qual estaria inserido também o marketing) é apontada
como um elo fundamental para o processo de formação de público. Ela seria a
responsável pelo atendimento dos mercados interno e externo (através do
incremento de exportações), sendo apoiada também por uma estrutura de
engenharia financeira.
Já o elo da exibição é responsável por realizar a interface entre o conteúdo e
o consumidor, e é composto pelas empresas que atuam nas diversas janelas do
audiovisual em que ocorre o referido consumo (salas de cinema, televisão aberta e
por assinatura, home-video (VHS e DVD), Internet e novas mídias (como os
dispositivos móveis, por exemplo)). Assim como nos demais elos da cadeia
produtiva do audiovisual, este é precedido pela infra-estrutura (equipamentos) e pela
engenharia financeira (que financiaria a atividade).
A Figura 1 apresenta a divisão das responsabilidades de cada um desses
atores sobre as etapas do processo de produção do audiovisual descritos no modelo
desenvolvido pela KPMG.
Figura 1 – Etapas e distribuição de responsabilidades no processo de produção do audiovisual
Fonte: Silva (2005)
Em conjunto, os elos de distribuição e exibição constituem o processo de
comercialização da obra audiovisual, sendo responsáveis por levar os conteúdos
produzidos pelo elo de produção até os seus consumidores finais (MINC, 2000;
SILVA, 2005).
É interessante notar a interdependência entre os elos formadores da cadeia
do audiovisual. A etapa de acondicionamento é fundamental para que um mesmo
Exibição
Distribuição
Produção
Criação Produção Acondicionamento Transmissão
Interface
13
conteúdo seja distribuído ao consumidor final (etapas de transmissão e interface
com o consumo) por meio das diferentes janelas de exibição, que são baseadas,
normalmente, em plataformas tecnológicas distintas. O formato do conteúdo
produzido no estágio anterior (produção) determina os custos, tempo, qualidade
técnica e possibilidades desse acondicionamento. Por isso, o processo de
digitalização dos meios de produção tem gerado tanto debate e expectativa no meio
audiovisual, já que a possibilidade de alimentar as diferentes mídias com um padrão
de informação comum (aquela em sua forma digital) otimizaria toda a cadeia, desde
que a mesma operasse inteiramente nesse formato (LUCA, 2004). Estes aspectos
serão tratados com maiores detalhes na seção “2.1.5 – A Tecnologia do Setor“.
Como as produtoras de conteúdo audiovisual são o objeto de estudo desta
dissertação, a seção “2.1.4 – O Sub-Setor de Produção“ será inteiramente dedicada
a este elo da cadeia. No entanto, em função da interdependência presente entre os
elos, aspectos importantes da indústria do audiovisual como um todo, envolvendo
inclusive os sub-setores de distribuição e exibição e suas implicações para os atores
do segmento de produção, serão abordados nas seções seguintes.
2.1.2 - Panorama dos Sub-Setores
Será apresentado a seguir um breve panorama de cada um dos sub-setores
da indústria do audiovisual, tendo com referência o mercado brasileiro.
2.1.2.1 - Produção
No Brasil, a exemplo do que aconteceu no restante do mundo, a produção
audiovisual teve como ponto de partida a produção cinematográfica (MINC, 2000).
Observando sua evolução, pode-se verificar a existência de alguns ciclos de
produção, sumarizados como se segue:
• Marco inicial (1898) e década de 1910: produção de documentários
artesanais por ricas famílias da época. Após o ano de 1911, as produções
14
brasileiras diminuíram devido ao começo da dominação do mercado
cinematográfico pelos norte-americanos (AGÊNCIA CÂMARA, 2004).
• Décadas de 1920 e 1930: Os chamados ciclos regionais deram novo
impulso à produção cinematográfica nacional, com núcleos produtivos em
diferentes pontos do país: Recife (PE), Cataguases (MG), Belo Horizonte
(MG), Taubaté (SP), Campinas (SP), Porto Alegre (RS) e Pelotas (RS). A
introdução das chanchadas nos anos de 1930 retomou a força do mercado
consumidor (AGÊNCIA CÂMARA, 2004).
• Meados de 1950 e década de 1960: Surgimento do chamado “Cinema
Novo”, propondo uma nova estética para o cinema nacional. Com “uma
câmera na mão e uma idéia na cabeça, cineastas se propõem a realizar
filmes menos onerosos que refletissem preocupações sociais” (MINC,
2000; AGÊNCIA CÂMARA, 2004).
• Décadas de 1970 e 1980: Apesar da persistência do Cinema Novo, esta
foi a época das pornochanchadas, realizadas por um movimento paulista
conhecido como “Boca do Lixo” (AGÊNCIA CÂMARA, 2004).
• Até meados da década de 1990: Devido à decadência do modelo estatal
de financiamento, que culminou com a extinção da Embrafilme
3
(desarticulando assim os instrumentos de regulação e financiamento da
atividade cinematográfica nacional) e com o fim da reserva de mercado
para os filmes brasileiros, o cinema nacional passou por uma grave crise,
com queda drástica no volume de produções na primeira metade da
década (AGÊNCIA CÂMARA, 2004).
3
A Embrafilme era uma empresa de capital misto, sob o controle da União, responsável por produzir,
co-produzir, financiar, exportar e importar obras audiovisuais, formar profissionais, publicar estudos e
armazenar dados. O seu modelo de atuação era baseado em investimentos diretos do governo, tanto
na forma de apoio seletivo, como na forma de apoio automático (o Prêmio Adicional de Renda,
baseado no desempenho mercadológico de um filme). Sob seu campo de atuação, estavam, entre
outras coisas, a distribuição, exibição e comercialização de filmes no território nacional e no exterior
(FILME B, 2005; ANCINE, 2005).
15
• A partir da segunda metade da década de 1990: Início do processo de
“retomada” do cinema brasileiro, decorrente especialmente do advento das
Leis de Incentivo à Cultura (em especial da Lei Rouanet e da Lei do
Audiovisual), representando um novo modelo de relacionamento entre as
esferas pública e privada que deu novo impulso à produção
cinematográfica nacional (este assunto será melhor tratado na seção
“2.1.4.4.1 – Leis de Incentivo”). Foi nessa época que ocorreu uma notável
melhoria na qualidade dos filmes produzidos (evidenciado pelo
reconhecimento e premiações recebidos em inúmeros festivais
internacionais) e o surgimento de grandes produções nacionais,
resultando em uma boa resposta por parte do público. “Central do Brasil”
(1998), de Walter Salles, e “Cidade de Deus” (2002), de Fernando
Meirelles, talvez foram os filmes de maior repercussão do período, levando,
respectivamente, cerca de 1,6 milhão e 3,3 milhões de espectadores às
salas de cinema no Brasil e recebendo enorme reconhecimento,
aclamação e prêmios pelo mundo afora (MINC, 2000; FILME B, 2005).
Mais recentemente, “Carandiru”, de Hector Babenco, atingiu a marca de
quase 4,7 milhões de espectadores em 2003 (FILME B, 2005).
De fato, a produção brasileira de longas-metragens parece seguir uma
tendência de crescimento, conforme pode ser visto na Figura 2.
16
Figura 2 – Número de Filmes Nacionais Lançados no Mercado (1995–2006)
Filmes Nacionais Lançados no Mercado (1995-2006)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ano
Número de Filmes
Fonte: 1995 a 1998: MinC (2000); 1999 a 2006: Filme B (2007)
Quanto ao market share de público, é observado também um crescimento da
participação das produções nacionais na afluência de público às salas de cinema
nos primeiros anos do período em questão (1995 a 2006), embora a tendência atual
seja, aparentemente, de uma estabilização (vide Figura 3).
17
Figura 3 – Market Share do Filme Nacional em Salas de Cinema (1995-2006)
Market Share do Filme Nacional em Salas de Cinema (1995-2006)
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ano
Market Share do Filme Nacional
Fonte: 1995 a 1998: MinC (2000); 1999 a 2006: Filme B (2007)
Fato marcante desse período foi a criação da Globo Filmes, em 1998 (SILVA,
2005). O relato de Luiz Carlos Barreto corrobora tal afirmação:
“Quando a Globo Filmes surgiu e entrou no mercado, o cinema
brasileiro ocupava uma faixa de 4 a 5% do mercado brasileiro. Hoje
[depoimento dado no 1º semestre de 2003], os filmes brasileiros
ocupam 25% do mercado e a tendência é fechar o ano na marca de
20 a 22% de ocupação do mercado. Esses números dispensam
comentários.” (apud FONSECA, 2003)
A Globo Filmes atua através do aporte indireto de capital, por meio do
estabelecimento de parcerias com produtoras aptas a captarem recursos através
das leis de incentivo. Além de oferecer a seus parceiros espaço nos veículos de
mídia pertencentes às Organizações Globo, ela permite também a utilização de seus
recursos criativos e de seu star system (atores, diretores, roteiristas e produtores),
especialmente aqueles provenientes da TV Globo.
Outro fato deu novo impulso à produção cinematográfica nacional: um adendo
no artigo 3º da Lei do Audiovisual permitiu às empresas estrangeiras atuarem como
18
co-produtoras (maiores detalhes na seção “2.1.4.4.1 – Leis de Incentivo”). Assim, as
majors se lançavam no circuito de produção de filmes nacionais na condição de
parceiros das produtoras nacionais, contribuindo com sua expertise e seu fôlego
financeiro para empreender estratégias de comercialização que tenham maiores
chances de sucesso.
Essa política de alianças entre produtoras, Globo Filmes e majors se revelou
importante para o processo da retomada. Silva (2005) afirma que:
“a partir de 2001, um modelo de alianças envolvendo produtora,
Globo Filmes (que pode ser considerada uma empresa mista,
atuando como produtora e/ou distribuidora) e as majors parece ter
se consolidado, dando um contorno mais bem definido ao estágio
atual do mercado de cinema comercial no país”.
Fonseca (2003) denominou esse período de “segunda fase pós-retomada”,
caracterizado pelo seguinte cenário:
“Após o deslumbramento do mercado – quando todo mundo
fazia cinema, desde que se conseguisse chegar até os
‘patrocinadores’ – a realidade mostrou-se dividida: de um lado um
cinema que precisa sobreviver num mercado enxuto de
investimentos da iniciativa privada e do outro um cinema de sucesso
e grandes bilheterias, ligado à Rede Globo. No meio cinematográfico
só se fala desta desigualdade e já se chama o cinema sem a Globo
de independente. É onde estão 80% da produção e não mais que
20% do total da bilheteria”.
Apesar desse quadro aparentemente otimista, o sub-setor de produção de
conteúdo audiovisual nacional ainda sofre com sérios entraves estruturais. Segundo
MinC (2000), o Brasil apresenta uma matriz de produção audiovisual dicotômica: de
um lado, uma matriz cinematográfica resultante de uma estrutura produtiva
insuficientemente industrializada e fragmentada, centrada na concorrência e
francamente dependente de subsídios governamentais; de outro, uma matriz
televisiva que se insere no mercado com apoio de uma base industrial forte.
Sendo o sub-setor de produção o foco principal deste estudo, a seção “2.1.4 –
O Sub-Setor de Produção” será inteiramente dedicada a esse segmento, na qual
serão abordadas as questões mais relevantes para o entendimento da realidade e
dos desafios enfrentados por esse sub-setor.
19
2.1.2.2 - Distribuição
Interligando os sub-setores de produção e exibição, a atuação das
distribuidoras é apontada como fundamental no processo de comercialização do
produto audiovisual.
Embora o foco desta seção esteja no mercado brasileiro, é imprescindível
falar sobre o gigantesco poder, sobre este sub-setor, exercido pelos sete grandes
estúdios norte-americanos, conhecidos como majors: The Walt Disney Company
(Buena Vista), Sony Pictures, Paramount Pictures, Twentieth Century Fox, Warner
Bros, Universal Studios e Metro-Goldwyn-Mayer (MGM). Exercendo um poder quase
oligopolístico, elas dominam o mercado de distribuição de filmes, home-video e
programas de televisão em quase todos os mercados nacionais (SILVA, 2005).
Além disso, elas atuam também na produção de filmes no mercado norte-
americano. Segundo MinC (2000), nos Estados Unidos, “a regra vigente é a
integração vertical e horizontal da indústria cinematográfica, o que inclui uma
articulação entre os elos da produção, distribuição e exibição com desdobramentos
em todas as demais janelas”. A força competitiva da indústria americana está
relacionada à sua precoce verticalização, ao tamanho do seu mercado doméstico e
à sua atuação global (SILVA, 2005).
Este domínio também se reflete no mercado brasileiro, já que as majors são
responsáveis pela distribuição de 75,2% das cópias exibidas nas salas de cinema do
Brasil (conforme atesta a Figura 4).
20
Figura 4 – Market Share das Distribuidoras no Brasil (por número de cópias)
Market Share das Distribuidoras (2006)
(*)
Fox
20%
UIP
16%
Sony
15%
Buena Vista International
13%
Warner
11%
Imagem
6%
Europa/MAM
5%
Califórnia
3%
Outros
11%
Majors
(75,2%)
(*) Obs: Por número
de cópias
Fonte: Filme B (2007)
O domínio das majors acaba se refletindo também na dificuldade dos longas-
metragens nacionais em encontrar espaço para veiculação nas emissoras de TV do
país e no mercado de home-video. Como os filmes estrangeiros já chegam ao
mercado internacional ressarcidos, as majors os negociam com as emissoras de TV
brasileiras por um valor baixo, que acaba se tornando o valor de referência para a
compra de longas-metragens nacionais (tratar-se-á desse tema com maiores
detalhes na seção “2.1.4.3.3 – Parcerias”).
Cabe lembrar que a Globo Filmes, com seu enorme potencial de mídia (por
fazer parte das Organizações Globo, um dos maiores grupos de mídia do Brasil) e
posicionamento tático complementar ao das majors, desempenha um importante
papel também no setor distribuidor brasileiro, garantindo forte visibilidade aos filmes
por ela apoiados (SILVA, 2005).
21
2.1.2.3 - Exibição
O mercado de exibição é composto, como relatado anteriormente, por
diversas janelas de exibição, podendo ser segmentado em: salas de cinema, home-
video, TVs aberta e por assinatura, Internet e novas mídias (tais como telefones
celulares).
O Brasil conta com um parque exibidor de 2.045 cinemas (FILME B, 2007), o
que equivale a cerca de uma sala para cada 88.020 habitantes
4
.
Comparando com outros países (vide Tabela 2), pode-se perceber que existe
um déficit de cinemas no Brasil, o que prejudica inclusive o setor de produção, pois
restringe a quantidade de salas pelas quais as produtoras podem escoar sua
produção.
Tabela 2 – Penetração populacional das salas
de cinema em alguns países (2000)
País Ranking Salas per capita
Islândia 1º 1 : 6.200
EUA 3º 1 : 7.800
Argentina 40º 1 : 43.100
Fonte: BNDES (2000)
A observação da evolução do número de salas de cinema no Brasil (vide
Figura 5) pode nos fornecer subsídios para um melhor entendimento de como se
deu esse processo.
4
Considerando a população brasileira como sendo constituída de cerca de 188 milhões de pessoas.
Fonte: IBGE –Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. População Estimada. Mar. 2007.
Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 28/03/2007.
22
Figura 5 – Número de Salas de Cinema no Brasil (1995-2006)
Salas de Cinema no Brasil (1995-2006)
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ano
Número de Salas de Cinema
Fonte: Filme B (2007)
Dois períodos distintos podem ser identificados nos anos anteriores a 1997.
Até meados da década de 1970, o número de salas de exibição no Brasil atingiu seu
ápice (em torno de 3.300 salas, em 1975). De 1976 até 1996, um grande
desinvestimento é observado no setor de exibição cinematográfica (especialmente
do capital nacional ligado a esse ramo de atividade), com um acentuado movimento
de fechamento de salas no interior do país e nas periferias das cidades, decorrente
da redução da renda populacional, reduzindo o número de salas de exibição a
apenas 1.400. (MINC, 2000; BNDES, 2000).
No entanto, isso começou a ser revertido a partir de 1997, quando o setor
começou a apresentar um aumento gradual no número de salas de cinema no Brasil.
Grande parte desse crescimento se deve aos investimentos do mercado exibidor em
23
cinemas localizados em shopping centers, especialmente no modelo multiplex
5
.
Segundo um estudo do BNDES (2000), as projeções são de que este modelo de
exibição cinematográfica terá uma tendência de crescimento, com estimativas de
que, em 2010, 79% do circuito nacional seja contemplado por salas que seguem
esse conceito.
O mercado brasileiro de DVDs apresentou crescimento substancial nos
últimos anos. De cerca de 3 mil unidades em 1996, as vendas de DVDs ultrapassou
a marca de 3,5 milhões de unidades em 2004 (RIO TVA, 2004).
Segundo dados levantados pela Pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílios (PNAD), conduzida em 2005 pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística), aproximadamente 92% dos domicílios brasileiros estão equipados
com pelo menos um aparelho de televisão (IBGE, 2007b). Este é, portanto, o
mercado potencial de espectadores para a TV aberta no Brasil, que por isso se
constitui em um dos mais importantes veículos de comunicação em massa do país.
Já a TV por assinatura ainda tem pouca penetração no Brasil. No entanto, em
2006, o número de assinaturas atingiu a marca de 4,58 milhões (RIO TVA, 2004).
O uso da Internet tem sido cada vez mais disseminado. A Pesquisa Nacional
por Amostra de Domicílios (PNAD) do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), relativa ao ano de 2005, revela que cerca de 32 milhões de pessoas
utilizaram a Internet nos três meses que antecederam o estudo, representando
aproximadamente 21% dos brasileiros maiores de 10 anos.
5
O conceito multiplex, que surgiu nos Estados Unidos em 1987 e foi implantado no Brasil em 1997
por grandes exibidores estrangeiros, como UCI e Cinemark, é identificado como um “complexo de
salas de exibição com excelentes recursos cinematográficos, onde se destacam, principalmente, o
conforto, a qualidade e a modernidade”, representando também, para os exibidores, uma significativa
redução nas despesas operacionais com funcionários e infra-estrutura física (BNDES, 2000).
24
O número de linhas de telefonia móvel também apresentou grande
crescimento nos últimos anos. Ao final de 2006, segundo a ANATEL (Agência
Nacional de Telecomunicações), existiam cerca de 99,9 milhões de linhas de
telefonia móvel no Brasil (ANATEL, 2007).
Com números dessa magnitude, a Internet e a telefonia móvel não podem ser
desprezadas como importantes canais em potencial para a distribuição de conteúdo.
2.1.3 - Características da Indústria Audiovisual
A seguir, serão abordadas as principais características da indústria
audiovisual. Apesar de muitos dos trabalhos que compuseram o referencial teórico
deste estudo apresentarem algumas delas como sendo específicas da indústria
cinematográfica, pode-se facilmente extrapolá-las para toda a indústria audiovisual.
Isso é válido especialmente em mercados como o dos Estados Unidos, onde a
cadeia do audiovisual é quase perfeitamente desenhada, tendo a indústria
cinematográfica como sua matriz (MINC, 2000).
2.1.3.1 - Exploração das Janelas de Exibição
Conforme relatado anteriormente, a indústria do audiovisual possibilita o
acesso dos consumidores a suas obras através de diferentes meios: as chamadas
janelas de exibição. Silva (2005) afirma que o mercado audiovisual pode ser
segmentado de acordo com estas janelas, que se resumiriam a: salas de cinema,
vídeo doméstico (o chamado home-video, englobando VHS e DVD), televisão aberta
e por assinatura, Internet e novas mídias (tais como telefones celulares).
Estruturado inicialmente ao redor da indústria do cinema, a indústria do
audiovisual incorporou posteriormente outros segmentos (como os de TV e home-
video, por exemplo), que surgiram em função das inovações tecnológicas e da
dinâmica do mercado. Mas isso não ocorreu de uma forma natural, sem maiores
sobressaltos. O surgimento da televisão (caracterizado por Luca (2004) como “o
25
primeiro derivativo do cinema, o filhote reduzido ao uso doméstico, incentivado pela
indústria eletro-eletrônica”) ilustra bem este fato. Inicialmente ignorada por
Hollywood (a “Meca cinematográfica” dos Estados Unidos), a televisão logo mostrou
sua capacidade, reduzindo sensivelmente a freqüência de espectadores nas salas
de exibição, em função da competição pelo interesse do público por conteúdo
audiovisual. Situação semelhante foi observada quando do lançamento do
videocassete. Além do problema da pirataria, o lançamento simultâneo de um
mesmo título nos cinemas e em home-video teve como resultado uma canibalização
do público que comparecia às salas de projeção, evidenciado pela queda nas
bilheterias do cinema (LUCA, 2004).
Mas, ao invés de observar essas novas tecnologias apenas como ameaças, a
indústria do audiovisual encontrou uma forma de utilizar essas novas mídias para
gerar fontes alternativas de receita. Esse mecanismo, conhecido como sequencing,
consiste de um processo de autorizações cronológicas gradativas para as diversas
janelas de exibição. São períodos de carência existentes entre os lançamentos dos
filmes nos diversos meios, que são estabelecidas em consenso entre os
distribuidores e os diversos veículos e meios de cada país. Isso evita, por exemplo,
que a disponibilização dos filmes nas outras janelas de exibição afaste o público das
salas de cinema nas primeiras semanas após seu lançamento. O mecanismo de
sequencing propicia a contínua e complementar exploração das obras em cada
janela de exibição, de forma a obter a melhor receita em cada uma delas e, assim,
maximizar os ganhos totais, aproveitando-se da discriminação de preços através da
exploração inicial das janelas de maior ganho marginal (BARROS, 2004). Luca
(2004) exemplifica tal mecanismo afirmando que, no Brasil, um filme só estará
disponível para locação pelo menos 150 dias após seu lançamento nos cinemas,
para venda direta ao consumidor final (em DVD ou VHS) em 180 dias, na
modalidade pay-per-view da televisão por assinatura em 270 dias, na televisão por
assinatura (nos canais de cinema como Telecine ou HBO, por exemplo) em 330 dias
e na televisão aberta 660 dias após o seu lançamento em cinema.
Nesse mecanismo de sequencing, a sala de cinema possui um papel
fundamental: o de ser a vitrine principal de um filme. Nas palavras de Luca (2004):
26
“A atividade cinematográfica tem seu primeiro e principal ponto
de vendas nas salas de exibição. (...) É nas telas dos cinemas que o
espectador toma conhecimento da existência de um filme.
Comparativamente, poderíamos qualificar os cinemas como as
vitrines do sistema de exibição, onde se efetiva o primeiro consumo
cinematográfico, ocorrendo as demais ofertas após o lançamento do
filme nas grandes telas. Um filme que tenha sucesso nas bilheterias
terá sucesso garantido nas demais atividades cinematográficas.
Venderá bons números de fitas e DVDs, será bem assistido no pay-
per-view, terá um alto valor para as vendas em televisão paga e
aberta e, não raramente, gerará bons faturamentos em
licenciamento de produtos, como CDs, brinquedos, peças editoriais,
etc.”
Dessa forma, o grande montante de investimento publicitário e promocional
realizado para o lançamento do filme nos cinemas acaba se refletindo nas receitas
das outras janelas de exibição. Deve-se salientar, no entanto, que essa afirmação
vale apenas para filmes bem-sucedidos. Um filme que tenha fracassado nas
bilheterias provavelmente não terá boa acolhida nas demais janelas de exibição.
Este aspecto será melhor explorado na seção “2.1.3.2 – Risco“.
Pode-se afirmar, portanto, que o sequencing permite que as diferentes janelas
de exibição não compitam entre si, mas sim trabalhem em sinergia. A escolha do
momento mais adequado para o lançamento de um determinado título para certa
janela pode potencializar essa possibilidade.
Ben Feingold, presidente da Sony Home Entertainment, relatou, em entrevista
ao Washington Post, que “se os filmes não estão mais nos cinemas, então
provavelmente não seria má a idéia de disponibilizá-la para venda aos consumidores
enquanto eles ainda estão relativamente frescos nas mentes das pessoas”
(CHANEY, 2005). Na mesma entrevista, a repórter afirma que o tempo decorrido
entre a estréia de um filme nas salas de cinema do mercado norte-americano e seu
lançamento em DVD, em média, é de cerca de 135 dias, com sua disponibilização
simultânea tanto para locação quanto para venda. Ela salienta também que, para
alguns filmes, este tempo chega a ser inferior a 90 dias. Citando um artigo publicado
na revista Home Media Retailing, ela adiciona que os estúdios se beneficiam disso
porque os consumidores ainda estarão com os filmes em suas mentes, e pode haver
assim uma sinergia entre o marketing e a propaganda para os lançamentos em
home-video e aqueles realizados para promover os títulos nas salas de cinema.
27
Por tudo o que foi exposto até o presente momento, fica claro que a
rentabilidade da indústria do audiovisual pode ser atribuída à exploração de uma
mesma obra pelas diversas janelas de exibição (GALVÃO, 2003).
Embora a indústria e a mídia tenham se acostumado a medir o sucesso de
um filme pelo seu desempenho na bilheteria das salas de cinema, esta não é a
principal janela quando é feita uma análise da origem das receitas totais de um filme,
tomando como base o mercado mundial. Dados do mercado mundial revelam que
apenas cerca de 25% da receita total gerada por um filme provém da sua renda nas
salas de exibição; os outros 75% seriam oriundos das demais janelas,
especialmente dos segmentos de home-video e televisão (MINC, 2000; SILVA,
2005). Isso, no entanto, é uma realidade observada em mercados mais maduros,
como o dos Estados Unidos e de alguns países europeus. No Brasil, que apresenta
uma série de problemas estruturais que funcionam como um entrave ao
desenvolvimento da indústria do audiovisual nacional e impedem a sua
sustentabilidade, “os filmes nacionais estão restritos, em grande parte, às salas de
exibição, já que os mercados ancilares
6
padecem da ausência de consumo popular
e do desbalanceamento do processo de distribuição”, conforme MinC (2000).
2.1.3.2 - Risco
Talvez essa seja uma das principais características da indústria do
audiovisual. Seus resultados são caracterizados por uma extrema imprevisibilidade e
volatilidade, além de altos níveis de dispersão. Barros (2004) afirma que “o resultado
da bilheteria dos filmes parece não obedecer a nenhum comportamento previsível,
com números muito díspares para obras semelhantes e de mesmo gênero”.
Com relação à indústria cinematográfica, é sabido que existe uma grande
concentração das receitas em um número muito limitado de títulos bem-sucedidos,
6
Mercados ancilares são os mercados secundários, representados por todas as janelas de exibição,
à exceção das salas de cinema.
28
enquanto a grande maioria dos filmes produzidos pela indústria fracassa nas
bilheterias (BARROS, 2004) e, conseqüentemente, nas demais janelas de exibição
do audiovisual (já que, conforme comentado anteriormente, as salas de cinema são
a vitrine principal de um filme).
Alguns estudos tentaram identificar os fatores que determinariam o potencial
de sucesso de um filme (como, por exemplo, o orçamento do filme, seu gênero ou a
presença de estrelas de primeira grandeza – como atores, atrizes e diretores
consagrados), mas nenhum deles foi capaz de conceber um modelo causal que
pudesse prever quais filmes seriam bem-sucedidos junto ao público (ALBERT, 1999).
Isso é típico de uma indústria que lida com arte, transformando idéias criativas
em mercadorias (MINC, 2000). Afinal, subjetividade na fruição das obras é um
aspecto presente em todos os campos da arte, o que torna praticamente impossível
prever com exatidão o comportamento da demanda com relação às obras
audiovisuais.
Diante desse contexto, os agentes do sistema de valor do audiovisual têm
tentado mitigar os riscos de sua atividade, utilizando para tanto diversas estratégias
de comercialização, envolvendo decisões que lidam com aspectos de distribuição,
marketing e exibição (MINC, 2000).
Em um estudo sobre a indústria audiovisual mundial, o Ministério da Cultura
(2000) identificou uma série de mecanismos de gestão de riscos embutidos nas
estratégias de comercialização das majors, dentre os quais pode-se destacar:
• Políticas de discriminação de preços: tem por objetivo gerar um
incremento de receita (com aumentos desprezíveis de custos) através da
diminuição do valor de negociação das obras audiovisuais para diferentes
consumidores ou mercados, uma vez que a lucratividade já foi atingida
com o lançamento da obra audiovisual no mercado doméstico. Assim, o
comércio internacional surge como um grande potencializador de altas
taxas de rentabilidade para a indústria.
• Star System: Por meio da criação de um vínculo de lealdade do
espectador com determinados atores, diretores, roteiristas ou
29
apresentadores, torna-se possível gerar receitas maiores e mais estáveis
para os produtos audiovisuais. No caso de filmes norte-americanos, por
exemplo, é estimado que a presença ou não de um grande astro responde
por 15 por cento da variação na renda de um filme (MINC, 2000).
• Seqüências e séries: no mercado cinematográfico, são as continuações,
englobando filmes que se passam no “mesmo universo” de um filme já
lançado, contendo normalmente os mesmos personagens e/ou ambientes
da estória original (ex: as trilogias “Star Wars”, “De Volta para o Futuro” e
“O Senhor dos Anéis”, e as séries iniciadas pelos filmes “Alien, o 8º
Passageiro” e “O Exterminador do Futuro”). No mercado televisivo, pode-
se citar as séries de “comédias de situação” (ex: “Friends” e “A Grande
Família”) e as telenovelas brasileiras.
• Blockbusters: trata-se de filmes com vultuosos investimentos em
produção e marketing, combinando recursos artísticos, técnicos e
mercadológicos já comprovados para garantir audiência.
• Política de windowing: exploração da obra nas diversas janelas de
exibição da indústria do audiovisual, segundo o mecanismo de sequencing
(vide seção “2.1.3.1 – Exploração das Janelas de Exibição”).
• Publicidade: envolve a exploração comercial de produtos, serviços e
patentes baseados nos personagens ou nos temas dos filmes.
• Co-produções: trata-se de um modelo produtivo baseado na formação de
uma rede de parceiros, que entram como sócios na produção da obra
audiovisual e, assim, ajudam a dividir os riscos incorridos por cada um dos
sócios no referido projeto.
Embora o resultado potencial de um filme seja uma incógnita antes de seu
lançamento, as receitas de bilheteria por ele alcançadas em seu primeiro final de
semana de exibição nos cinemas fornecem bons indícios para prever com maior
acurácia o seu resultado final em todas as janelas de exibição. Por isso, a indústria
30
monitora cuidadosamente os resultados dos filmes, alcançados na bilheteria, nos
primeiros três dias após o seu lançamento (BARROS, 2004).
Apesar de todos os players da indústria estarem submetidos à volatilidade e
imprevisibilidade da demanda, o nível de risco de cada uma das atividades que
compõem o sistema de valor do audiovisual (produção, distribuição e exibição) é
diferente.
No caso da indústria cinematográfica, os acordos comerciais firmados entre
os agentes do sistema de valor (produtores, distribuidores e exibidores) para exibir
um filme nas salas de cinema privilegiam os distribuidores e exibidores no
recebimento das receitas iniciais acumuladas com o seu lançamento. O produtor só
terá acesso a alguma parcela da arrecadação nas salas de cinema após o
pagamento integral das despesas incorridas pelo distribuidor para promover e lançar
o filme no circuito exibidor, bem como de sua comissão pela distribuição da obra
(este assunto será visto com maiores detalhes na seção “2.1.3.3 – Aspectos
Comerciais da Exibição de um Filme em Salas de Cinema”). Além disso, tendo-se
um filme já pronto, é possível à distribuidora submetê-lo a experimentações junto a
públicos-testes e/ou a uma avaliação baseada na experiência de seus profissionais,
permitindo investir valores proporcionais à demanda esperada para o filme (LUCA,
2004). Dessa forma, o nível de risco da distribuição é menor do que o da produção.
Para diminuir o nível de risco total de sua atividade, as produtoras se vêem
obrigadas a trabalhar segundo uma lógica parecida com a de uma “carteira de
investimentos”, em que a diversificação reduz o nível de risco total da carteira
(BREALEY et al., 2006). Se por um lado a grande maioria dos títulos fracassa nas
bilheterias, alguns poucos filmes alcançam resultados tão extraordinários que
acabam gerando lucros suficientes para cobrir os fracassos amargados pela
indústria. Paulo Sérgio Almeida, diretor do boletim Filme B
7
, afirma que, mesmo em
mercados auto-sustentáveis como o norte-americano e o francês, raros filmes dão
lucro: “Nos Estados Unidos, que têm o mercado mundial, apenas 5% dos filmes dão
7
Filme B é uma empresa que coleta dados do mercado cinematográfico.
31
lucro. A questão é que eles rendem tanto que cobrem os fracassos” (SOUSA, 2003).
Temos, assim, uma lógica de subsídio cruzado entre os filmes, que garantem a
rentabilidade da “carteira” (SILVA, 2005).
Nesse contexto, para ter uma “diversificação da carteira de filmes”, é preciso
que as produtoras tenham um volume de produção que permita colocar esse
conceito em prática. No entanto, como o processo de produção de um filme de
longa-metragem é, em geral, demorado, podendo consumir muitos meses ou mesmo
alguns anos, o volume de produção das produtoras cinematográficas fica restrito a
um número muito reduzido de filmes por ano. Mesmo os grandes estúdios de
Hollywood, suportados por uma forte infra-estrutura financeira e de produção, não
produzem muitos filmes por ano. Por exemplo, a Columbia Tristar, que faz parte do
grupo da Sony Pictures Entertainment, produz cerca do que 25 longas-metragens
por ano (SONY PICTURES, 2007). Dentre as produtoras nacionais, a Diler &
Associados lança cerca de cinco filmes por ano, número alto para os padrões das
produtoras nacionais (SILVA, 2005).
Já no caso da distribuição, as majors podem distribuir, além dos filmes de
suas próprias produtoras, títulos de produtoras independentes. Dessa forma,
trabalhando com uma “carteira de filmes” com muito mais títulos, acaba-se diluindo o
risco total da “carteira”, a exemplo do que os investidores fazem no mercado
financeiro ao criar carteiras de investimento formadas por papéis de níveis de risco
variados (BREALEY et al., 2006).
2.1.3.3 - Aspectos Comerciais da Exibição de um Filme em Salas de Cinema
A participação de cada um dos três principais atores da indústria
cinematográfica (produtores, distribuidores e exibidores) é fundamental para se
disponibilizar um filme nas salas de cinema, onde ocorre a primeira fruição da obra
cinematográfica pelos espectadores. Existe uma clara distribuição de tarefas no ciclo
comercial do cinema.
Segundo Luca (2004), o distribuidor é o responsável pela comercialização do
filme, atuando como intermediário entre o produtor (que efetivamente produziu a
32
obra cinematográfica) e o exibidor (responsável pela manutenção e operação das
salas de cinema, onde a obra será disponibilizada para a sua fruição pelos
espectadores). É ele que assume as despesas com o marketing de lançamento do
filme (chamadas, no meio audiovisual, de P&A – Prints & Advertising) e com o
fornecimento e logística (tráfego, conservação e armazenamento) de cópias
cinematográficas para as salas de exibição. Além disso, normalmente paga um valor
referente à compra dos direitos de distribuição. O autor diz que “a aquisição desses
direitos de distribuição com pagamento antecipado de rendas é chamada de
‘adiantamento sobre futuras receitas’, e se integra como parte orçamentária de
uma produção”.
Os acordos comerciais firmados entre produtor e distribuidor estabelecem que
as receitas iniciais obtidas com o lançamento do filme nos cinemas serão destinadas,
primeiramente, ao reembolso das despesas incorridas pelo distribuidor para o seu
lançamento. Assim, o produtor só terá acesso a alguma arrecadação após o
pagamento integral do “adiantamento sobre futuras receitas” e das despesas
realizadas pelo distribuidor com o marketing do filme, copiagem, fiscalização sobre
as bilheterias e fretes das cópias para a rede exibidora. Além desses ressarcimentos,
o distribuidor ainda cobra um percentual do faturamento pelos serviços prestados
para distribuir o filme (LUCA, 2004). Esse percentual varia de acordo com os riscos e
os investimentos realizados pelo distribuidor, além de ser influenciado pelos
territórios cinematográficos
8
onde a obra foi distribuída.
Por sua participação na exploração comercial das obras cinematográficas em
salas de cinema, o produtor, o distribuidor e o exibidor são remunerados de acordo
com um modelo baseado em participações percentuais incidentes sobre a
arrecadação nas bilheterias das salas de projeção.
Luca (2004) afirma que o modelo adotado no Brasil se assemelha àqueles
praticados em países como Argentina, Espanha, Portugal, Itália e França, segundo o
qual seriam adotadas remunerações padronizadas para filmes em lançamento,
8
Território cinematográfico é a forma usual, no mercado cinematográfico, de se identificar os países
ou regiões internacionais.
33
sendo as receitas líquidas divididas, igualmente, entre o distribuidor/produtor e o
exibidor. Isso ocorre da seguinte forma:
• Receita Bruta = número de ingressos X preço do ingresso
• ISS (Imposto sobre Serviço) = 5%
9
• Receita Líquida = 95% da Receita Bruta
• Participação do Distribuidor/Produtor = Participação do Exibidor = 50% da
Receita Líquida = 47,5% da Receita Bruta
Portanto, produtor e distribuidor dividirão, em média, um montante equivalente
a 47,5% do montante arrecadado nas bilheterias dos cinemas pela exibição de um
filme em lançamento. O autor afirma que, “após a primeira semana de exibição,
quando a maior parte dos investimentos publicitários e do fornecimento de cópias
são recuperados, há uma queda gradual dos percentuais que, a longo prazo,
declinam até o mínimo de 40% das arrecadações líquidas”, o que evidencia um
maior volume de investimentos em comercialização nas duas primeiras semanas do
filme em cartaz.
No entanto, é difícil determinar com precisão a forma como esse montante é
dividido entre produtor e distribuidor. Orlando Senna, secretário do Audiovisual do
Ministério da Cultura, afirma que 30% da arrecadação fica com o distribuidor,
enquanto a parte que cabe ao produtor é de 20% (RECORDES, 2004). Para Luis
Carlos Barreto, esse é o percentual máximo que tem sido destinado atualmente ao
produtor (SOUSA, 2003). Em levantamento realizado junto a três das principais
produtoras do país, Silva (2005) encontrou números ligeiramente diferentes.
Segundo seu estudo, as produtoras recebem entre 18% e 33% do faturamento da
bilheteria, embora existam variações nesses percentuais em função das
negociações de cada projeto.
9
Como o ISS é um imposto de caráter municipal, o valor deste percentual eventualmente pode variar,
não ultrapassando 5%.
34
2.1.4 - O Sub-Setor de Produção
Como o foco deste estudo são as produtoras de conteúdo audiovisual,
destinar-se-á esta seção aos aspectos mais relevantes para a compreensão da
realidade e dos desafios enfrentados pelo setor de produção do audiovisual, em
especial do segmento cinematográfico.
2.1.4.1 - Projeto Cinematográfico
Antes de abordar o projeto cinematográfico, é necessário definir um conceito
básico largamente utilizado no universo do cinema: produção. Rodrigues (2002)
apresenta diversas definições para o termo em questão:
• Sob uma perspectiva mais geral, produção “é o período que envolve a
filmagem propriamente dita, ou seja, as filmagens em termos fotográficos e
a captação do som das cenas descritas no roteiro, envolvendo os atores
principais sob a supervisão do diretor”.
• De uma maneira mais específica, pode-se dizer que produção de um filme
“se refere a tudo que envolve fazer um filme, incluindo seu planejamento e
captação dos recursos. O resultado final é um negativo final aprovado”.
• O termo “produção” pode, também, se referir ao “departamento de
execução do filme, que tem como função principal dar suporte ao diretor
na execução do seu trabalho”.
Neste estudo, utilizar-se-á o termo produção de acordo com a segunda
definição apresentada.
Lampel & Shamsie (2003) afirmam que a atividade cinematográfica é
intrinsecamente um empreendimento baseado em projeto. De fato, o processo de
produção de um filme passa por diversas fases, envolvendo marcos decisórios
relevantes, constituindo-se assim em um projeto. Por isso, ao longo deste estudo,
utilizar-se-á freqüentemente o termo projeto para designar o processo de
produção de um filme.
35
Chris Rodrigues (2002), em seu livro “O Cinema e a Produção”, apresenta de
forma bastante didática as diversas etapas da realização de um filme. Essa estrutura
é apresentada na Figura 6.
Figura 6 – A Estrutura de um Filme
Fonte: Rodrigues (2002)
Um filme nasce sempre a partir de uma idéia, que se torna tangível na figura
de um roteiro. A escolha do roteiro é a primeira decisão importante a ser tomada
pelos realizadores (produtores) do filme. Esta opção é feita de acordo com um
modelo decisório baseado na avaliação de uma série de parâmetros (por exemplo, a
qualidade artística do manuscrito, sua exeqüibilidade, seu potencial de atração de
público, etc.), largamente influenciados pela concepção dos produtores acerca da
atividade cinematográfica (abordar-se-á melhor este tema na seção “2.1.4.2 –
Concepção sobre a Atividade Cinematográfica”). Silva (2005) afirma que esta
escolha pode ser entendida com a determinação do “design do produto”.
Com base no roteiro escolhido, o produtor prepara um documento conhecido
no meio cinematográfico como projeto, contemplando diversas especificações do
filme: apresentação, justificativa, sinopse do roteiro, roteiro literário, análise técnica,
cronogramas de execução, decupagens diversas, currículo da produtora, do
produtor, do diretor, dos homens-chave da equipe, documentos da empresa, prova
de que nada deve ao fisco, além de um orçamento preliminar do custo do projeto.
36
Este documento é utilizado com a finalidade de captação dos recursos necessários
à execução do filme junto a possíveis investidores (RODRIGUES, 2002).
No Brasil, normalmente os filmes são produzidos com o auxílio das leis de
incentivo, através de mecanismos de renúncia fiscal. Por isso, o projeto deve ser
descrito dentro das exigências governamentais que o habilitam a pleitear recursos
junto à iniciativa privada (RODRIGUES, 2002). Esta questão do financiamento da
atividade cinematográfica será vista com maiores detalhes na seção “2.1.4.4 –
Financiamento da Produção”.
Uma vez assegurados os recursos financeiros para a execução do filme,
inicia-se a etapa de preparação. Nesse momento, é feito um levantamento
minucioso de tudo que será necessário para que o filme seja realizado,
caracterizando-a como a etapa mais importante da produção de um filme. Com isso,
tenta-se produzir um orçamento detalhado e o mais fidedigno possível, que deverá
ser confrontado com os recursos obtidos na fase de captação. Geralmente, evita-se,
nessa fase, firmar compromissos como aluguel de equipamentos, contratos com
atores, etc. Esta etapa envolve as seguintes atividades: montagem do escritório da
administração; determinação das locações em que o filme será rodado; decupagem
de direção (feita pelo diretor, em que são definidos os planos, lentes, movimentos de
câmera e de atores, ou seja, a forma como o diretor narrará o filme); elaboração do
roteiro técnico, da análise técnica de direção e dos cronogramas; decupagens
diversas (detalhando as necessidades de cada um dos departamentos envolvidos na
produção do filme) e elaboração do orçamento definitivo. De modo geral, esta etapa
tem duração de uma ou duas semanas para um curta-metragem, podendo se
estender para mais de quatro semanas no caso de um longa-metragem.
Segue-se, então, à fase de pré-produção, caracterizada pela
contratação/aquisição dos recursos definidos na etapa anterior, entre eles o elenco,
o restante da equipe, estúdios, equipamentos, etc.
De posse de todos os recursos necessários, passa-se à fase de filmagens,
que compreende, além da filmagem propriamente dita, a verificação diária dos
recursos necessários à filmagem, do cronograma para o dia seguinte, o controle das
despesas, etc.
37
É importante lembrar que, quando necessário, são realizadas pré-filmagens,
isto é, filmagem de cenas que somente podem ser captadas em datas ou épocas
específicas (como, por exemplo, carnaval, festas de fim de ano, dias santos, etc).
Após o término das filmagens, procede-se à desprodução, etapa em que os
itens alugados ou emprestados são devolvidos, em que se decide o destino dos
itens comprados, etc. Nesta fase, a maioria da equipe já foi dispensada.
Com o material filmado em mãos, passa-se para a finalização, que
compreende uma série de etapas técnicas (vide Figura 6) necessárias à geração da
cópia master.
Silva (2005) enfatiza que o detalhamento das etapas acima, visto sob uma
ótica gerencial, permite que as fases de um filme possam ser resumidas em quatro
etapas relevantes:
• Concepção: trata-se da criação ou design do filme, e se constitui numa
etapa fundamental para o seu sucesso. Afinal, as escolhas aqui realizadas
afetarão diretamente o nível de risco do filme, conforme tratado na seção
“2.1.3.2 – Risco”. Aqui se encontram as decisões acerca da seleção do
roteiro, do diretor, do produtor e do elenco, bem como a captação de
recursos e o estabelecimento das parcerias necessárias à realização do
filme;
• Gestação: é o marco de comprometimento para a realização do filme.
Ficam em evidência, neste momento, a sensibilidade e a liderança do
diretor e de seu departamento artístico; a capacidade gerencial do
departamento de produção, especialmente no que tange a organização,
monitoramento e controle dos gastos e dos profissionais envolvidos no
projeto; e o apoio fornecido pela equipe técnica;
• Nascimento: engloba os aspectos técnicos que darão ao filme sua forma
final;
• Comercialização e distribuição: envolve todo o processo de negociação
do filme com as distribuidoras, que serão responsáveis por assegurar o
38
acesso dos espectadores à obra audiovisual através das diferentes janelas.
É importante ressaltar que a articulação do produtor com as distribuidoras
é fator fundamental para o sucesso do filme.
O autor afirma que o processo de produção de um filme é dotado de marcos,
sendo que o mais importantes deles, sob um prisma gerencial, é aquele que separa
o desenvolvimento do projeto (design) de sua execução (produção). Normalmente, o
comprometimento de recursos gerado pela decisão de filmar um determinado projeto
é tamanho a ponto de tornar inviável seu abandono. Afinal, segundo ele, “filmes não
são interrompidos no meio, pelo menos se faz o possível para que isto não ocorra”.
É oportuno lembrar que, apesar da maior parte do orçamento ser gasta na fase de
filmagens, as decisões de como os gastos serão realizados são tomadas nas etapas
anteriores (projeto, preparação e pré-produção) (RODRIGUES, 2002).
Para completar a visão geral sobre o projeto cinematográfico transmitida
nesta seção, é necessário mencionar os principais profissionais que atuam nas
diversas etapas do filme.
Os profissionais envolvidos com a realização de um projeto cinematográfico
podem ser divididos em dois grandes departamentos: o de produção e o artístico.
Ao departamento de produção cabem as tarefas de cuidar da captação de
recursos, do controle de custo do filme, do planejamento logístico, do plano de ação
das filmagens, do retorno do investimento e da comercialização do filme. Sob uma
ótica operacional, ele é o responsável por garantir que cada membro da equipe,
cenário, objeto de cena, equipamento, peça de vestuário esteja em seu devido lugar,
a ser utilizado pelo diretor quando necessário em cada fase da produção, no
contexto de prazos e orçamentos. Os principais profissionais do departamento de
produção são: produtor, produtor-executivo, diretor de produção, co-produtor e
produtor associado (SILVA, 2005; RODRIGUES, 2002).
O departamento artístico funciona sob o comando do diretor, que é o
responsável direto pelo resultado final visual e artístico do filme. A atividade do
diretor inicia-se nas etapas de preparação do filme (onde são feitas a decupagem, a
planta baixa – rascunho do set de filmagem, com posicionamento de câmeras, de
39
atores, etc – e o storyboard – representação gráfica de alguns pontos do roteiro
técnico), continua nas filmagens (quando dirige os atores, coordena o trabalho da
equipe técnica e verifica, sob o ponto de vista artístico, se o andamento do projeto
está de acordo com o planejado) e só termina após o encerramento da etapa de
finalização do filme. Para o desempenho de suas funções, ele conta com as
habilidades de diversos profissionais que compõem sua equipe técnica (como os
diretores de fotografia, de arte, os assistentes de direção, o desenhista de som, o
diretor musical, o montador, etc).
2.1.4.2 - Concepção sobre a Atividade Cinematográfica
Essa é uma discussão que vem promovendo acirrados debates entre os
profissionais do setor cinematográfico. Em um extremo, existem aqueles que
defendem a idéia de que “cinema é arte”. No outro, encontram-se os defensores da
concepção de que “cinema é indústria”, e por isso deve ter uma orientação
puramente comercial.
Silva (2005) afirma que esta é uma questão de extrema relevância para
qualquer trabalho com abordagem gerencial envolvendo a indústria do cinema.
Afinal, segundo o autor, a concepção dos executivos à frente das produtoras acerca
da realização cinematográfica cria ou desfaz restrições em seu ambiente de atuação,
influenciando diretamente na definição do negócio destas produtoras e na
determinação das alianças necessárias à execução do projeto cinematográfico. Em
seu trabalho, o autor realizou entrevistas em profundidade com quatro dos principais
agentes da produção cinematográfica brasileira, através das quais pôde verificar que
a concepção acerca do fazer cinematográfico dos executivos das produtoras tinha
implicações diretas sobre seus modelos de produção e posicionamentos de mercado.
Examinar-se- a seguir os casos extremos observados na pesquisa de Silva (2005):
Cinema Ilustre, de Domingos Oliveira, adepto da primeira visão sobre o que significa
“fazer cinema”; e a Diler & Associados, alinhado com a segunda concepção.
Domingos Oliveira entende o “fazer cinematográfico” como uma atividade
essencialmente artística. O cineasta afirma que os mecanismos de incentivos
40
governamentais privilegiam aqueles que desejam fazer um cinema com orientação
puramente comercial (“quem recebe ajuda financeira são aqueles projetos que
possuem maior probabilidade de sucesso”), o que diverge claramente de sua
percepção sobre o que o cinema representa. Assim, essa incompatibilidade de
concepções o levou a atuar como produtor independente, cujos filmes são
realizados segundo um modelo de produção próprio, baseado numa produção
rápida, enxuta e cooperada.
Suas obras são direcionadas para o que se convencionou chamar, no
mercado de exibição, de “circuito de arte” (tais como os cinemas pertencentes ao
Grupo Estação, no Rio de Janeiro). Nas salas que o compõem, a média de bilheteria
varia entre 50 mil e 100 mil espectadores, com teto de aproximadamente 200 mil
pessoas (FONSECA, 2001), e normalmente são apresentados filmes com baixo
custo de produção, realizados, de forma geral, por meio de modelos de produção
independente. Esses modelos pressupõem o não envolvimento das majors ou de
outros parceiros (co-produtores, empresas de mídia, etc.) de médio ou grande porte.
Na Diler & Associados, o cinema é encarado como uma indústria. Para a
empresa, fazer filmes é uma atividade comercial. Por isso, suas produções têm claro
apelo popular, sendo voltadas para o grande público. Com uma visão orientada a
resultado, a Diler & Associados, antes de começar a produzir qualquer filme, sempre
realiza um estudo de viabilidade, cujo aspecto central é a expectativa de público
para a obra. O modelo de produção adotado pela empresa é bastante industrial, com
ênfase na rapidez e em um alto volume de produção (cinco filmes por ano, número
alto para os padrões das produtoras nacionais), que lhe permitam obter ganhos de
escala e reduzir custos com os fornecedores.
Em ambos os casos, conforme afirma Silva (2005), o modelo de produção e o
posicionamento de mercado dos entrevistados refletem suas concepções acerca do
que representa o “fazer cinematográfico”. Os modelos de produção de cada um
deles serão explorados com mais propriedade nas seções 2.1.4.3 – Planejamento
do Projeto” e “2.1.4.4 – Financiamento da Produção”.
41
2.1.4.3 - Planejamento do Projeto
Um cuidadoso processo de planejamento pode representar a diferença entre
um projeto bem-sucedido e um fracassado.
Embora reconheçam a tecnologia, a distribuição e a exibição como fatores
importantes, Lampel & Shamsie (2003) consideram o planejamento e a execução
bem realizados como elementos preponderantes para o sucesso de um filme. O
detalhamento das etapas constituintes da produção de um filme, apresentado na
seção “2.1.4.1 – Projeto Cinematográfico”, torna evidente a importância de um
planejamento adequado para o sucesso do projeto. Afinal, como lembram Lampel &
Shamsie (2003), embora a maior parte do orçamento alocado para a realização de
um filme seja gasta durante a etapa de filmagens, as decisões que determinam
como este será despendido são tomadas em estágios anteriores. Mas deve-se
salientar que o planejamento não deve se preocupar apenas com questões relativas
à produção da obra audiovisual, mas também com aqueles associados à sua
comercialização.
Nesta seção, serão tratados alguns aspectos relacionados ao planejamento
observados nas produtoras durante o processo de produção de uma obra
audiovisual. Será excluída propositalmente a questão da escolha tecnológica nos
projetos, já que tal assunto será abordado com profundidade na seção “2.1.5.2 – A
Tecnologia Digital Aplicada às Produtoras de Conteúdo Audiovisual”.
2.1.4.3.1 - Seleção de Projetos
Como foi visto anteriormente, a concepção dos principais executivos de uma
produtora sobre a atividade cinematográfica influencia em grande medida as ações
da empresa. Isso fica muito claro no processo de seleção dos projetos a serem
realizados pela produtora. O trabalho de Silva (2005) dá exemplos concretos de
como esse processo funciona nas produtoras que estudou: Diler & Associados,
Globo Filmes, Conspiração Filmes e o produtor independente Domingos Oliveira.
42
No caso de Domingos Oliveira, para quem “cinema é arte, e não indústria”, os
critérios para escolha dos projetos a serem empreendidos são essencialmente
artísticos. Para o cineasta, o êxito comercial não é o objetivo final de sua obra, já
que ele a encara como um veículo de transmissão de idéias e valores, um regulador
social, possuidor de um caráter libertário. Domingos faz um cinema autoral, sendo
adepto do modelo europeu de se fazer cinema, onde o diretor, que é uma pessoa
com forte viés artístico, é a figura central.
No extremo oposto, a Diler & Associados pauta suas escolhas no potencial de
geração de renda dos projetos, evidenciando assim sua visão industrial da atividade
cinematográfica. Essa visão orientada a resultados se reflete no estudo de
viabilidade que antecede o planejamento do filme (roteiro, orçamento, atores, etc.),
cujo aspecto central á a expectativa de público. Esse estudo faz com que o projeto
se inicie com uma orientação bem-definida, estabelecendo claramente quais são os
elementos de contorno do projeto que guiarão as decisões artísticas e de produção
da obra (como o roteiro, orçamento, parceiros, equipe, grau de sofisticação
tecnológica do projeto, etc.). É com base nesses estudos que são selecionados os
projetos a serem realizados pela produtora. Este modelo de se fazer cinema é muito
parecido com o americano, no qual o produtor é a principal figura, cuja postura está
muito associada à do “homem de negócios”, pouco envolvido com questões
artísticas.
A Globo Filmes, braço cinematográfico das Organizações Globo, também tem
preocupação com um cinema de maior apelo popular (mais conectado com o público
em geral) e orientado a resultado (embora em menor grau do que na Diler &
Associados), mas sem abrir mão do chamado “padrão Globo de qualidade”. Estes
são os principais critérios utilizados para selecionar os projetos a serem apoiados
pela empresa, que atua principalmente como co-produtora. A atuação da empresa
no segmento cinematográfico, segundo constatado por Silva (2005), está mais
associada ao posicionamento estratégico das Organizações Globo (oferta integrada
de conteúdo e ocupação de mercado) do que, por exemplo, obter retornos
financeiros diretos através da operação.
43
Na Conspiração Filmes, há indícios de que a decisão de filmar um
determinado projeto é artística e pessoal (os projetos são sempre liderados por um
dos sócios, que são diretores de cinema e de publicidade), ainda que não totalmente
desprovida de uma orientação ao mercado.
2.1.4.3.2 - Planejamento da Produção
Uma vez escolhido o projeto a ser transformado em realidade, inicia-se seu
processo de planejamento, em que todas as variáveis que possam interferir sobre o
seu resultado devem ser cuidadosamente avaliadas. É aqui que se define o design
do projeto (SILVA, 2005). Diversas dimensões devem fazer parte dessa análise,
incluindo as artísticas, comerciais, mercadológicas, tecnológicas e relacionadas às
parcerias com outras empresas.
Um dos principais problemas para as produtoras é assegurar que os
recursos-chave estarão disponíveis no local e momento corretos ao longo da
produção (LAMPEL & SHAMSIE, 2003). De fato, a interdependência de recursos é
uma forte característica da indústria cinematográfica. O desalinhamento de recursos
(como a incompatibilidade entre as agendas do diretor e dos atores previamente
escolhidos para estrelar o filme e a liberação de recursos financeiros para financiar a
produção, por exemplo) é apontado com um dos possíveis motivos pelos quais
muitos filmes sequer saem do papel, sendo interrompidos ainda na fase de
planejamento. Isso ajuda a entender por que, segundo estimativa de Cones (1996) e
Taylor (1999), apenas uma pequena parcela (cerca de 450 a 500) dos milhares de
roteiros em desenvolvimento nos Estados Unidos se torna realidade (apud LAMPEL
& SHAMSIE, 2003). Esses dados são alarmantes, já que, na concepção dos autores,
projetos interrompidos em sua fase de preparação (e que, muitas vezes, já contam
com o envolvimento de roteirista, diretor e/ou produtor e/ou elenco principal)
representam uma significativa perda em termos de custo de oportunidade para os
líderes de projeto e empresas envolvidas.
O cronograma de execução e o orçamento da produção (vide seção “2.1.4.1 –
Projeto Cinematográfico”) são aspectos centrais dessa fase de planejamento da
44
produção, já que todas as atividades de acompanhamento e controle realizadas
durante o decorrer do projeto são feitas com base nesses dois documentos.
Negligenciar qualquer um desses aspectos pode levar à paralisação do projeto por
falta de recursos. É oportuno lembrar também que o horizonte do planejamento da
produção não se restringe apenas ao término das filmagens. A finalização,
especialmente em filmes com abundância de efeitos especiais, é uma importante
etapa da produção do filme, podendo consumir significativa parte dos recursos
financeiros de seu orçamento.
2.1.4.3.3 - Parcerias
Doz & Hamel (1998) afirmam que a gestão de alianças é um verdadeiro teste
de habilidades administrativas, organizacionais e políticas, requerendo da empresa
flexibilidade, poder analítico e espírito empreendedor. Os autores sugerem que as
alianças estratégicas são importantes fontes de vantagem competitiva. Conforme
será apresentado a seguir, esta afirmação também é válida para a indústria do
audiovisual, inclusive para o sub-setor de produção (o foco deste estudo).
As parcerias estabelecidas pelas produtoras são extremamente importantes
para assegurar os recursos (financeiros, humanos e os insumos para a produção –
tais como equipamentos e estúdios) necessários à viabilização da produção.
O trabalho de Silva (2005) é bastante esclarecedor quanto a essa questão.
Estudando o modelo de produção de quatro das mais importantes produtoras
cinematográficas nacionais, o autor revela a importância das parcerias para a
viabilização de um projeto cinematográfico, em especial no caso dos modelos de
produção de baixo custo, como o utilizado pelo produtor independente Domingos
Oliveira.
Normalmente, as parcerias são realizadas em troca de equity (cotas de
participação no filme), configurando os parceiros como sócios da produtora no
referido projeto cinematográfico (SILVA, 2005).
45
Na Diler & Associados, profissionais considerados fundamentais para um
determinado projeto cinematográfico (roteirista, diretor e principais atores do filme)
são transformados em parceiros, recebendo equity do filme. Este tipo de
relacionamento também é largamente utilizado por Domingos Oliveira. O cineasta
utiliza um modelo de produção que substitui o tradicional arranjo de realização de
cinema (baseado na contratação da equipe de profissionais) por um modelo
cooperado, em que os profissionais (diretor, diretor de fotografia, roteirista, atores,
equipe técnica, etc.) se comprometem com a produção do filme em troca de equity e,
supostamente, de visibilidade profissional. Este arranjo viabiliza o modelo de
produção de baixo custo que permite que o cineasta realize seus filmes de forma
independente, sem interferência das majors nem uso de recursos incentivados
(SILVA, 2005).
Parcerias com empresas de infra-estrutura (como fornecedores de
equipamentos de iluminação, câmeras, estúdios, etc.) também são comuns. No caso
da Diler & Associados, tais relações permitem a exploração de economias de escala,
fundamentais para a manutenção do ritmo intenso de produção previsto por seu
modelo de produção industrial. Já no caso das obras cinematográficas
independentes de Domingos Oliveira, tais relacionamentos viabilizam seu modelo de
produção de baixo custo (SILVA, 2005).
No atual arranjo da indústria cinematográfica nacional, as distribuidoras
(especialmente as majors) têm se revelado importantes parceiras para o sub-setor
de produção. O “adiantamento sobre futuras receitas”, que consiste no montante
referente aos direitos de distribuição do filme, liberado antecipadamente pelos
distribuidores para viabilizar a produção (filmagens e pós-produção) de um filme
(SOUSA, 2003; LUCA, 2004), tem sido comumente utilizado pelos produtores como
uma importante fonte de financiamento. Na Conspiração Filmes, por exemplo, a
etapa de filmagem só se inicia após parte do fluxo de caixa do filme ter sido
assegurado junto ao distribuidor (SILVA, 2005).
Saindo do universo cinematográfico e passando para o televisivo, as
parcerias também têm se mostrado importantes para viabilizar a produção
independente para a TV, especialmente para a TV paga. Segundo Lyra (2002),
46
“muitas produtoras vêm encontrando as portas abertas nas emissoras de TV paga,
que vêem na terceirização uma alternativa para baixar os custos”. De fato, as
parcerias entre produtoras independentes e emissoras de TV paga têm se tornado
cada vez mais comuns nos últimos anos. Prova disso é o fato de que a prática do
pitching, comum em feiras internacionais do setor de TV, vem se difundindo entre as
emissoras de TV por assinatura, tendo sido bastante utilizada para a criação de suas
grades de programação. O pitching é “uma forma de apresentar idéias e formatos
para um canal de TV com a intenção de co-produção” (FUTURA, 2006). No pitching,
produtoras independentes são estimuladas a apresentar projetos de novos produtos
a serem selecionados pelos canais. Após uma pré-seleção dos candidatos, os
responsáveis pelos projetos finalistas fazem uma defesa oral de seus projetos
perante uma comissão julgadora, que busca identificar o potencial de cada um deles
sob o ponto de vista do conteúdo, formato, orçamento, alcance de público, atração
comercial e adequação ao perfil do canal. Canal Futura, GNT e Canal Brasil são
exemplos de algumas emissoras de TV paga que colocarão no ar projetos de
produtoras independentes que chamaram a atenção dos executivos dos canais por
meio desse processo (ABTA, 2006; LYRA, 2006; SEGADILHA, 2006). Segundo o
Canal Futura (2006), “este procedimento (...) leva as produtoras a investirem no seu
capital criativo e a estreitarem a relação entre produtores e exibidores – uma
experiência oportuna para ambos”.
Mas as parcerias são importantes não apenas no processo que leva à
geração da cópia master, mas também no de comercialização, pois são elas que
possibilitarão que a obra chegue a seus consumidores finais, através das diversas
janelas de exibição que compõem a indústria do audiovisual.
Nesse sentido, a articulação entre os sub-setores de produção e
comercialização (distribuição e exibição) deve ser um fator-chave no processo de
planejamento do projeto audiovisual. Segundo Silva (2005), isso determina, em
grande medida, o bom desempenho na indústria, como ilustrado pelo modelo
americano. Conforme afirmam Carrilho & Moreno (2003):
47
“um bom projeto de filme deve necessariamente prever
esquemas de comercialização. Esta, por conseguinte, deveria contar
com uma estratégia do distribuidor, a partir da co-produção e da
finalização. (...) Conviria, pois, que toda produção dispusesse desde
o início de uma distribuição acordada”.
No entanto, o Ministério da Cultura (2000) alertou que grande parte dos
produtores se descuida dessa articulação, desconsiderando assim a
complementaridade dos diferentes elos da cadeia produtiva do audiovisual. Em
outras palavras, não levam em conta o ciclo completo da produção, que, além da
produção propriamente dita, envolve também a distribuição, exibição e venda de
direitos autorais para os mercados cinematográficos interno e externo, bem como
para as televisões aberta e paga e para o home-video, além das novas mídias (como
a Internet e os dispositivos móveis). Vale lembrar que, no início da década de 1980,
o filme nacional conseguiu ocupar 35% do mercado interno, devido em grande parte
à atuação da Embrafilme, que promovia essa articulação no setor com o apoio do
Estado (MINC, 2000).
Essa falta de articulação entre os atores do sistema de valor do setor
audiovisual pode ser observado também entre os vários segmentos que o compõem.
A relação distante entre o cinema nacional e a televisão brasileira é notória.
Diferentemente do mercado norte-americano, onde existe uma forte integração entre
o cinema e a televisão (já que, nesse país, a indústria cinematográfica funciona
como a matriz cultural básica da cadeia produtiva do audiovisual), a televisão
brasileira cresceu totalmente desvinculada da indústria do cinema. O Brasil
apresenta uma matriz dicotômica: de um lado, uma matriz cinematográfica resultante
de uma estrutura produtiva insuficientemente industrializada e fragmentada,
centrada na concorrência e francamente dependente de subsídios governamentais;
do outro, uma matriz televisiva que se insere no mercado com apoio de uma base
industrial forte. Assim, o cinema brasileiro, voltado quase que exclusivamente para a
exibição em salas de cinema de rua e em multiplexes, é produzido, em geral,
excluindo-se de seu horizonte o mercado de exibição nas demais janelas de
exibição (MINC, 2000). Dessa forma, a sinergia e complementaridade entre as
diferentes janelas do audiovisual não são exploradas (ou quando o são, não são
aproveitadas em sua plenitude), diminuindo o potencial de geração de receitas da
48
obra (vide seção “2.1.3.1 – Exploração das Janelas de Exibição”). É oportuno
lembrar que, em mercados maduros (como o norte-americano), apenas 25% da
receita total gerada por um filme é obtida nas salas de exibição, já que os demais
75% são obtidos pela exploração da obra nas outras janelas de exibição,
especialmente nos segmentos de home-video e televisão (MINC, 2000; SILVA,
2005).
Logicamente, existem causas estruturais e conjunturas de mercado que
contribuem para esse cenário desolador para o produtor nacional. Uma delas é a
quase ausência de consumo popular nos mercados ancilares. A outra é a
concorrência com as obras estrangeiras, em especial os filmes norte-americanos. O
trecho a seguir, extraído do estudo diagnóstico sobre a indústria do audiovisual no
Brasil, produzido pela Secretaria do Audiovisual do Ministério da Cultura (2000),
ajuda a esclarecer esta questão:
“Apesar do tamanho e da influência da televisão, o seu
crescimento ocorreu totalmente desvinculado da indústria
cinematográfica. Alimentada, basicamente, pela produção de
telenovelas e minisséries, a demanda da televisão por filmes não é
satisfeita por produtos nacionais. As razões para isto estão
relacionadas a problemas de oferta ou preço e à falta de tradição de
aquisição de produções independentes.
Os filmes estrangeiros vendidos para as emissoras de
televisão brasileiras, por exemplo, já chegam ao país ressarcidos,
pois o mercado local tem um peso meramente ornamental. Isto
significa supor que, enquanto em seus países de origem eles
chegam a valer no mercado televisivo, digamos, 50, 60 ou mesmo
70% de seu custo original, esses filmes são vendidos no Brasil por
um valor equivalente a cerca de 3% do custo médio de um filme
brasileiro. E é esse o padrão que acaba sendo aplicado como
referência na compra dos filmes brasileiros pelas emissoras que
compram os filmes estrangeiros” (MINC, 2000).
Portanto, não é de se estranhar que as produções cinematográficas
brasileiras tenham dificuldade de serem veiculadas nas emissoras de televisão e no
mercado de home-video (SILVA, 2005). O resultado disso é que o crescimento da
televisão em nosso país não significou uma janela adicional ou uma fonte de renda
significativa para a sustentabilidade da indústria cinematográfica nacional (MINC,
2000).
49
No outro extremo, em mercados mais maduros, como o dos Estados Unidos,
o planejamento do projeto audiovisual muitas vezes contempla as diversas janelas
de exibição, inclusive as chamadas “novas mídias”. Nesses mercados, nas palavras
de Luca (2004):
“o produto-filme, enquanto material realizado para exibição
em salas, perde cada vez mais sua função objetiva. Não só se
direciona a execução industrial para os meios e veículos que
surgiram, como também o aproveitamento do material captado
passa a ter outras funções”.
Um exemplo concreto de captação de imagens para diferentes usos é o filme
Matrix Reloaded. Paralelamente às filmagens do longa-metragem, foram feitas
tomadas para o videogame Enter the Matrix, cuja história é complementar e
integrada à do filme (LUCA, 2004).
Voltando à questão das parcerias, com relação à distribuição de conteúdo
através de novas mídias, os relacionamentos com empresas complementares
tornam-se ainda mais fundamentais, pois, para levar o conteúdo para os
consumidores, são necessárias competências que normalmente as produtoras não
possuem.
A sociedade entre a Meantime (uma das principais desenvolvedoras
brasileiras de jogos para celulares) e a Mobile Mixer (braço para telefonia móvel do
grupo Mixer, um dos mais importantes em produção audiovisual no Brasil) é um bom
exemplo desse tipo de parceria, que explora o caráter complementar das
competências de cada uma das empresas. O pronunciamento de Haim Mesel, um
dos sócios da Meantime, deixa isso muito claro: “Queremos juntar o know-how das
duas empresas. A Meantime tem o conhecimento técnico de desenvolvimento para
celular e um bom relacionamento com as operadoras. E o grupo Mixer é uma
produtora de renome, mas que tinha uma lacuna na área móvel”. Segundo ele, a
empresa terá como foco inicial o segmento de mobile marketing (isto é, o uso do
telefone celular como ferramenta de marketing), produzindo conteúdo audiovisual
sob encomenda para agências de publicidade. Mas, no futuro, a Mobile Mixer
poderá também produzir conteúdo audiovisual desvinculado de marcas de terceiros,
como novelas e seriados para celulares, objetivando sua venda direta ao
consumidor final (TELA VIVA NEWS, 2006a).
50
Parcerias para tentar maximizar o número de espectadores da obra também
são freqüentes. O enorme potencial de cross-media das Organizações Globo torna
sua subsidiária cinematográfica, a Globo Filmes, uma importante parceira para
muitas produtoras cinematográficas nacionais. Atuando como distribuidora, a Globo
Filmes apóia atividades que, via de regra, são de responsabilidade das majors. Para
as produtoras, tê-la como co-produtora de um de seus filmes representa ter acesso a
um dos mais poderosos veículos de mídia do país, garantindo ampla exposição de
sua obra audiovisual para os milhões de espectadores, leitores e ouvintes das
empresas de comunicação pertencentes ao grupo. Além disso, o largo know-how
artístico do grupo (oriundo especialmente da TV Globo, em particular de seu núcleo
de teledramaturgia) possibilita oferecer às produtoras parceiras uma espécie de
acompanhamento artístico, com vistas ao aumento do apelo popular do filme (SILVA,
2005).
Diante do que foi exposto, torna-se evidente que o estabelecimento de
parcerias deve ser uma das principais preocupações das produtoras no processo de
planejamento de seus projetos audiovisuais. Planejá-los para explorar as várias
janelas de exibição do audiovisual, promover a articulação com o setor de
comercialização (distribuição e exibição) e buscar alianças com empresas
complementares a seu negócio pode representar a diferença entre o sucesso ou o
fracasso de um projeto.
2.1.4.4 - Financiamento da Produção
Este é um assunto crucial quando se observa a atividade cinematográfica sob
um prisma gerencial. Como todo “bem da informação”, um filme envolve altos custos
de produção da primeira cópia. Portanto, é fundamental dispor de mecanismos de
financiamento que garantam os recursos necessários para viabilizar a produção da
obra cinematográfica.
Diversos mecanismos são utilizados pelas produtoras nacionais para viabilizar
suas produções. A seguir, serão apresentadas as principais delas.
51
2.1.4.4.1 - Leis de Incentivo
No Brasil, a principal fonte de financiamento da atividade cinematográfica são
os recursos oriundos das leis de incentivo à cultura, através de mecanismos de
renúncia fiscal (SILVA, 2005).
A importância dos chamados “recursos incentivados” fica evidente no
seguinte depoimento de Diler Trindade, diretor da Diler & Associados, uma das
maiores produtoras do país:
“Nenhum filme se paga. Se dá lucro, é porque é feito com
dinheiro incentivado. Ou seja, se não existisse lei de incentivo, não
haveria filme” (SOUSA, 2003).
Embora o advento das leis de incentivo tenha aquecido o setor de produção
nacional e tenha contribuído para o chamado período da “retomada do cinema
brasileiro”, visto sob outra perspectiva, a renúncia fiscal pode desestimular o
comprometimento de capital por parte dos próprios produtores, fazendo do recurso
público uma bengala para o setor (SILVA, 2005).
A ANCINE (Agência Nacional de Cinema) é o órgão oficial responsável pela
regulação, fiscalização e fomento das atividades cinematográficas e
videofonográficas no país. Criada em 2001, esta agência passou a assumir
atribuições que estavam anteriormente sob responsabilidade do Ministério da
Cultura, dentre elas a gestão dos mecanismos de incentivo voltados às atividades
dessas indústrias, que se resume à “aprovação e acompanhamento da execução de
projetos de produção, co-produção, distribuição, exibição e infra-estrutura técnica a
serem realizados com recursos públicos e incentivos fiscais, ressalvadas as
competências dos Ministérios da Cultura e das Telecomunicações” (ANCINE, 2006b).
Os investimentos públicos no setor podem ser divididos em três categorias:
diretos, indiretos e automáticos. Cada uma delas será vista em detalhes a seguir.
52
2.1.4.4.1.1 - Fomento Direto
Consiste no apoio financeiro para produção, finalização, desenvolvimento e
distribuição de projetos de obras audiovisuais, com recursos orçamentários da
ANCINE. Uma comissão ad hoc, cujos membros são nomeados exclusivamente
para realizar tal tarefa, é responsável pela seleção dos projetos vencedores.
Em 2005, as ações da ANCINE relacionadas ao fomento direto para a
produção de obras cinematográficas focalizaram projetos em fase de finalização.
Nove projetos foram selecionados e premiados, recebendo um total de
R$ 2.248.500,00. Com isso, a ANCINE procura complementar os recursos
necessários para que os filmes sejam finalizados e, assim, estejam aptos a serem
lançados no mercado. Além dessa iniciativa, foram liberados, no mesmo ano,
R$ 5.767.460,00 para projetos audiovisuais cujos editais foram realizados nos anos
de 2003, 2004 e 2005 (SUMÁRIO EXECUTIVO, 2006).
Além disso, a ANCINE tem promovido ações de fomento ligadas a acordos
internacionais, através dos quais a agência repassa recursos orçamentários a
entidades internacionais que selecionam, através de editais, projetos de obras
cinematográficas, inclusive brasileiras, que receberão apoio financeiro.
Por meio de acordos bilaterais, a ANCINE apóia a produção e a
comercialização de obras cinematográficas estrangeiras no Brasil e obtém, da
instituição similar em outro país, apoio para os filmes brasileiros no mercado
estrangeiro. Em 2005, foram organizadas duas grandes frentes: a primeira,
relacionada ao Acordo de Co-Produção Brasil-Portugal; e a segunda, relacionada ao
Acordo de Co-Distribuição Brasil-Argentina.
53
2.1.4.4.1.2 - Fomento Indireto
Através da gestão dos mecanismos de incentivos por meio da autorização e
acompanhamento dos projetos de obras cinematográficas e videofonográficas
realizadas com recursos de renúncia fiscal, a ANCINE promove o fomento indireto
da indústria cinematográfica nacional.
Em 2005, a ANCINE analisou 528 projetos com vistas à captação de recursos
incentivados, dos quais 226 receberam aprovação da agência para captá-los
durante o ano. Estes, somados aos projetos aprovados em anos anteriores que
tiveram seu prazo de captação de recursos incentivados prorrogado para 2005,
totalizam 741 projetos ativos (isto é, aptos a captar recursos), cujos valores
incentivados aprovados totalizam o montante de R$ 1,55 bilhão (ANCINE, 2006c).
A Tabela 3 detalha as fontes de recursos e os respectivos valores captados
em 2005 através dos diversos mecanismos de incentivo oriundos de renúncia fiscal,
gerenciados pela ANCINE.
Tabela 3 – Valores captados por mecanismo fiscal (2005)
Mecanismo Fiscal
Valores Captados
(R$ mil)
ARTIGO 1° - Lei 8.685/93 37.991,6
ARTIGO 3° - Lei 8.685/93 36.866,4
Lei 8.313/91 (Rouanet) 36.169,1
ARTIGO 39 - MP 2228-1 (Isenção Condecine) 14.921,6
ARTIGO 41 - MP 2228-1 (FUNCINES) 1.032,0
TOTAL
126.980,7
Fonte: ANCINE (2006c)
A seguir, serão apresentados os mecanismos de fomento indireto criados por
leis federais de incentivo fiscal, bem como as séries históricas dos valores captados
através de cada um deles.
54
•
••
• Artigo 1º da Lei do Audiovisual (Lei nº 8.685/93)
Autoriza que sejam abatidos do imposto de renda, de pessoas jurídicas e
físicas, os valores utilizados na compra de certificados de investimento de obras
cinematográficas de produção independente, até o limite de 3% do IR para
pessoas jurídicas e 6% para pessoas físicas. Além deste abatimento, a lei
autoriza ainda que o valor investido seja lançado na contabilidade da empresa
como despesa operacional.
Os projetos beneficiados são obras cinematográficas brasileiras de curta,
média e longa metragens, de produção independente e projetos das áreas de
distribuição, exibição e infra-estrutura.
A Figura 7 apresenta a evolução dos valores captados através do Artigo 1º
da Lei do Audiovisual nos últimos 10 anos.
Figura 7 – Valores captados através do Artigo 1º da Lei do Audiovisual
Captação pelo Artigo 1º da Lei do Audiovisual (em R$ mil)
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: ANCINE (2006c)
55
•
••
• Artigo 3º da Lei do Audiovisual (Lei nº 8.685/93)
Com a publicação da Medida Provisória 2.228-1/01, foi ampliada a
cobrança da CONDECINE (Contribuição para o Desenvolvimento da Indústria
Cinematográfica), prevista no parágrafo único do artigo 32, que passou a incidir o
valor de 11% sobre o pagamento, o crédito, o emprego, a remessa ou a entrega,
aos produtores, distribuidores ou intermediários no exterior, de importâncias
relativas a rendimento decorrente da exploração de obras cinematográficas e
videofonográficas ou por sua aquisição ou importação, a preço fixo. No entanto, a
empresa estrangeira fica isenta desta Contribuição caso opte pelo benefício do
artigo 3º da lei nº 8.685/93, que autoriza que os contribuintes do imposto de
renda sobre o crédito ou remessa para o exterior de rendimentos decorrentes da
exploração comercial de obras audiovisuais estrangeiras no Brasil utilizem 70%
do imposto devido para investimento na co-produção de obras audiovisuais
cinematográficas brasileiras de produção independente.
Estas empresas possuem o prazo de 180 dias para aplicação dos
recursos incentivados em projetos audiovisuais previamente aprovados pela
ANCINE, mediante um contrato de co-produção entre a empresa contribuinte e a
empresa proponente do projeto incentivado.
Esses recursos devem ser inicialmente depositados em contas de
aplicação financeira especial, chamadas Contas de Recolhimento, sendo por isso
denominados valores recolhidos. Quando os recursos são transferidos para a
realização de um projeto, são destinados para as contas de captação, cujo titular
é a empresa proponente do projeto. Estes valores, portanto, são denominados
valores captados.
Empresas que tipicamente se enquadram neste perfil são as majors
(estúdios norte-americanos que historicamente atuavam no Brasil somente na
distribuição de filmes) e as programadoras estrangeiras de TV por assinatura
(como Discovery, Fox, HBO e MGM, por exemplo).
A Figura 8 apresenta a evolução dos valores captados através do Artigo 3º
da Lei do Audiovisual nos últimos 10 anos.
56
Figura 8 – Valores captados através do Artigo 3º da Lei do Audiovisual
Captação pelo Artigo 3º da Lei do Audiovisual (em R$ mil)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: ANCINE (2006c)
•
••
• Lei Rouanet (Lei nº 8.313/91)
A ANCINE é hoje responsável pela aprovação de projetos de longa-
metragem, obras seriadas (incluindo programas para televisão) e telefilmes,
apresentados por produtoras que queiram se beneficiar dos incentivos previstos
na Lei nº 8.313/91, também conhecida como Lei Rouanet. O artigo 25 da Lei
Rouanet, em que se enquadram estes projetos, combinado com o artigo 26,
permite o abatimento de 30% ou 40% no IR devido (no caso de patrocínios e
doações, respectivamente), limitado a 4% do imposto devido pelas empresas
incentivadoras. Permite ainda a contabilização do valor investido como despesa
operacional. Caso o incentivador seja pessoa física, o abatimento do valor
investido fica limitado a 6% do imposto devido.
A ANCINE também trabalha com projetos de curta e média-metragem
inscritos pelo artigo 18 da Lei 8.313/91, caso solicitem concomitantemente
qualquer outro mecanismo de incentivo fiscal federal, além de projetos de festival
57
internacional de cinema, também pelo artigo 18, que permite que 100% do valor
investido seja abatido do imposto de renda devido, nos mesmos limites citados
acima, sem, no entanto, poder ser contabilizado como despesa operacional.
A Figura 9 apresenta a evolução dos valores captados através da Lei
Rouanet nos últimos 10 anos, em ambos os artigos 18 e 25, investidos somente
em projetos de obras audiovisuais e festivais de competência da ANCINE.
Figura 9 – Valores captados através da Lei Rouanet
Captação pela Lei Rouanet (em R$ mil)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: ANCINE (2006c)
58
•
••
• Artigo 39 (MP nº 2.228-1/2001)
O artigo 39, inciso X, da MP nº 2228-1/01, isenta do pagamento da
CONDECINE de 11% incidente sobre a remessa ao exterior as programadoras
de TV por assinatura que investirem 3% do valor desta remessa na co-produção
de obras audiovisuais, cujos projetos sejam aprovados pela ANCINE.
O prazo para aplicação desses recursos em projetos incentivados
previamente aprovados pela ANCINE é de 270 dias, mediante a formalização de
um contrato de co-produção entre a empresa contribuinte e a empresa
proponente do projeto incentivado.
Assim como no mecanismo do art. 3º da Lei 8.685/93, esses recursos
devem ser depositados inicialmente em contas de aplicação financeira especial,
chamadas Contas de Recolhimento, sendo por isso denominados valores
recolhidos. Quando os recursos são transferidos para a realização de um projeto,
são destinados para as contas de captação, cuja titularidade é da empresa
proponente do projeto. Estes valores, portanto, são denominados valores
captados.
Este mecanismo vem possibilitando que produções nacionais sejam
incorporadas na grade de programação destas empresas, podendo também ser
exibidas na grade internacional das programadoras de TV por assinatura ou em
qualquer outro segmento de mercado (ANCINE, 2006c).
A Tabela 4 apresenta a evolução dos valores captados através da Lei
Rouanet nos últimos 10 anos, em ambos os artigos 18 e 25, investidos somente
em projetos de obras audiovisuais e festivais de competência da ANCINE.
59
Tabela 4 – Valores captados através do Artigo 39, inciso X, da MP 2.228-1/01
Ano
Valores Captados
(R$ mil)
2003 9.064
2004 16.669
2005 14.922
Fonte: ANCINE (2006c)
•
••
• Funcines
Mecanismo de fomento criado pelo Art. 41 da MP nº 2.228/01, os
FUNCINES (Fundos de Financiamento da Indústria Cinematográfica Nacional)
são fundos privados, constituídos sob a forma de condomínio fechado,
administrados por instituições financeiras e monitorados pela CVM (Comissão de
Valores Mobiliários). Funcionam como uma sociedade de investidores, na qual
cada um deles compra cotas da carteira que tem perfil pré-definido. A MP nº
2.228-1/01 previu mecanismos de incentivo fiscal, decrescentes ano a ano, para
o investimento das pessoas jurídicas em tais fundos.
Os projetos em que os FUNCINES estão autorizados a investir devem ser
aprovados pela ANCINE e podem ser de:
– Construção ou reforma de salas de exibição (exceto a compra de
imóveis)
– Distribuição de obras audiovisuais brasileiras
– Produção de obras audiovisuais brasileiras
– Compra de ações de empresas de capital aberto, constituídas para a
produção, comercialização, distribuição ou exibição de obras
cinematográficas brasileiras de produção independente.
Os dois primeiros investimentos por este mecanismo foram realizados em
2005, totalizando um montante de R$ 1.032.000,00 (ANCINE, 2006c).
60
2.1.4.4.1.3 - Fomento Automático
Mecanismo criado para dar apoio financeiro à indústria cinematográfica
brasileira, o Prêmio Adicional de Renda (PAR) é baseado no desempenho de
mercado de empresas brasileiras produtoras, distribuidoras e exibidoras de
longas-metragens de produção independente.
Os recursos do PAR 2006, no total de R$ 7,5 milhões, deverão ser
reinvestidos, obrigatoriamente, no fomento das atividades cinematográficas
brasileiras, retro-alimentando toda a cadeia produtiva. As vinte empresas
produtoras contempladas dividirão um total de R$ 3.315.470,00 – mesmo valor a
ser dividido entre as seis empresas distribuidoras premiadas. Já as dez
empresas de exibição cinematográfica premiadas dividirão R$ 869.059,99
(ANCINE, 2006a).
2.1.4.4.2 - Parcerias
As parcerias são fundamentais para a realização das obras audiovisuais.
Embora muitas destas relações sejam estabelecidas na forma de patrocínios
(através das leis de incentivo, especialmente do Artigo 1º da Lei do Audiovisual), o
financiamento da produção por meio desses relacionamentos não precisa ser
necessariamente através de recursos financeiros. Parcerias das mais diversas
naturezas têm sido utilizadas pelas empresas produtoras para assegurar os recursos
necessários para a viabilização da produção de suas obras audiovisuais, conforme
abordado na seção “2.1.4.3.3 – Parcerias”.
61
2.1.4.4.3 - Publicidade
A publicidade, prática de mostrar as marcas dos produtos que aparecem na
obra audiovisual
10
, também tem sido utilizada como importante fonte de recursos
para financiar as produções.
Segundo Gilberto Leifert, presidente do CONAR (Conselho Nacional de Auto-
Regulamentação Publicitária):
“a produção de bens culturais e de entretenimento envolve
custos elevados e o merchandising [publicidade] faz parte da
equação. Hoje quase não existe mecenato... Sem apoio comercial,
muitas peças de teatro, produções cinematográficas,
teledramaturgia e shows musicais simplesmente não seriam
realizados. (...) A exposição da marca de forma não-agressiva, com
pertinência, sem violentar a obra intelectual e, portanto, feita de
modo a não molestar a audiência, é uma prática corriqueira nos
grandes mercados produtores do mundo.” (CONAR, 2004).
Em “007 – Um Novo Dia para Morrer”, quase metade de seu orçamento final
(estimado em US$ 142 milhões) foi oriunda de recursos de publicidade. Vinte e
quatro empresas injetaram cerca de US$ 60 milhões para ver suas marcas inseridas
na história do popular agente secreto inglês (FORLANI & BARBA, 2002).
Já no mercado cinematográfico nacional, a publicidade em obras
cinematográficas tem chamado a atenção de um número cada vez maior de
anunciantes em decorrência da melhoria no seu desempenho em termos de público
e da divulgação gerada pelas recentes indicações e premiações de produções
brasileiras em importantes festivais internacionais (RECORDES, 2004). A
Volkswagen, por exemplo, é uma empresa que teve três experiências recentes
envolvendo este tipo de propaganda em longas-metragens nacionais: “Mais uma
Vez Amor” (2005), “Casseta & Planeta – A Taça do Mundo é Nossa” (2003) e “Sexo,
Amor e Traição” (2004). Sérgio Szmoisz, gerente de propaganda da Volkswagen do
10
Conhecida no meio publicitário como product placement, a publicidade em obras audiovisuais tem
sido constantemente referenciada como sendo merchandising, embora se tratem de conceitos
diferentes (esta última se refere à colocação de material promocional no ponto de venda).
62
Brasil, afirmou que “o número de espectadores que o filme atraiu é a única maneira
de tentar medir o alcance da ação de merchandising” (o último filme citado, por
exemplo, teve um público de 1,3 milhão de espectadores no país), acrescentando
que o valor de um product placement equivale, em média, a uma inserção de
comercial em horário nobre na TV (GHERINI, 2005).
Se feita de forma sutil, simpática e correta, sem interferir no desenvolvimento
da trama, a técnica pode render bons retornos para o anunciante. Segundo estudos
internacionais, a prática da publicidade no cinema pode aumentar o desejo de
consumo do espectador em até quatro vezes (RECORDES, 2004). Tome como
exemplo do filme “007 – Um Novo Dia para Morrer”. Em uma de suas cenas finais, o
agente está ao volante de seu novo Aston Martin dentro de um palácio de gelo,
enquanto o vilão dirige um Jaguar. O custo adicional desta seqüência, orçado em
US$ 500 mil, é pequeno frente ao que as duas empresas investiram e esperaram de
retorno. A expectativa da Aston Martin, por exemplo, é de um aumento de 30% em
suas vendas com a participação no filme (FORLANI & BARBA, 2002).
O grande desafio, portanto, é o de integrar o anúncio ao conteúdo de uma
forma sutil, que o espectador não considere como intrusiva. Como exemplos de
estratégias bem-sucedidas, Carla Camurati (atriz, diretora, roteirista e sócia de uma
produtora) cita a cena de criação do Banco do Brasil em “Carlota Joaquina” e a
passagem de “São Francisco, Um Rio Cheio de Histórias” que mostra de relance um
dos personagens segurando um bilhete aéreo da TAM (RECORDES, 2004). No
extremo oposto, temos “Minority Report”, de Steven Spielberg, tachado por muitos
como “a maior propaganda do mundo” (FORLANI & BARBA, 2002).
O maior obstáculo para o emprego da publicidade no filme nacional, segundo
Sérgio Prazeres, supervisor de mídia da DPZ
11
, é a falta de títulos mais comerciais:
“Como a indústria do cinema no país ainda não deslanchou, o
pouco que se faz é voltado a um filão mais artístico, onde fica mais
difícil estabelecer essa parceria” (GHERINI, 2005).
11
A DPZ é uma premiada agência de publicidade brasileira.
63
2.1.4.4.4 - Recursos Próprios
Embora a grande maioria dos filmes nacionais seja realizada com o uso de
recursos incentivados, oriundos de publicidade ou conseguidos junto a seus
parceiros, muitas vezes os produtores são obrigados a utilizar recursos próprios para
financiar parte de suas produções.
Como dito anteriormente, para que uma produtora esteja apta a captar
recursos junto a investidores privados através das leis de incentivo, seu projeto deve
ser submetido à ANCINE para avaliação. Este deve preencher uma série de
requisitos, expressos na Instrução Normativa ANCINE nº 22, para obter a aprovação
para captação de recursos incentivados (ANCINE, 2006c).
A incompatibilidade entre as visões de Domingos Oliveira e da ANCINE
acerca do fazer cinematográfico faz com que os projetos do primeiro não se
enquadrem nos requisitos exigidos pela agência. Assim, sem contar com a
possibilidade de uso de recursos incentivados para financiar sua produção, o
cineasta foi obrigado a desenvolver um modelo de produção cooperado, baseado
fortemente em parcerias, e utilizar recursos próprios para as demais necessidades
de financiamento de suas produções (SILVA, 2005).
O descasamento entre o cronograma de filmagens e o calendário de liberação
de recursos financeiros pela major (que pode ser atrasada por trâmites burocráticos
das distribuidoras) também pode obrigar as produtoras a utilizar recursos próprios.
Este foi o caso da O2, de Fernando Meirelles, durante as filmagens de “Cidade de
Deus”. O premiado longa-metragem teve custos estimados em R$ 7 milhões, dos
quais R$ 1,5 milhão chegaram através das leis de incentivo. Os demais R$ 5,5
milhões deveriam ter sido financiados por dois de seus parceiros: a Miramax (estúdio
norte-americano atualmente pertencente ao grupo The Walt Disney Company, que
adquiriu os direitos de distribuição do filme na América) e a Wild Bunch (co-
produtora francesa do filme, que comprou os direitos para distribuição no resto do
mundo). No entanto, segundo Meirelles:
64
“deveríamos ter recebido aporte da Miramax e da Wild Bunch,
mas às vésperas da filmagem o dinheiro não chegava e eu estava
num embalo tão grande que fiz a coisa mais idiota da minha vida:
colocar as economias da O2 no filme” (SOUSA, 2003).
2.1.4.4.5 - Agentes Financiadores Externos à Indústria
Numa produtora como a Diler & Associados (uma das maiores do país), que
utiliza um modelo industrial de produção e, por isso, tem urgência em produzir, o
desalinhamento entre os fluxos de caixa do projeto audiovisual e o de seus parceiros
(que investem no filme através das leis de incentivo) faz com que seja necessário
recorrer a agentes financiadores externos à indústria (como bancos privados ou
pessoas físicas interessadas em investir em cinema, por exemplo) para manter o
ritmo de produção almejado pela empresa. O depoimento de Diler Trindade, diretor
da Diler & Associados, é bastante esclarecedor:
“Quando nós fazemos um filme, é tranqüilo. Aí passamos a
fazer dois, três, quatro, cinco... você começa a sofrer de um mal
chamado capital de giro. Você não tem capital de giro. Porque o
dinheiro de todo este pessoal entra com cash flow ‘variadíssimos’ e
o cash flow do filme é diferente. Então eu tenho que bancar o cash
flow do filme. (...) Então, eu vou buscar dinheiro emprestado. Não há
financiamentos para cinema no BNDES, não há nada disto. Eu vou
buscar dinheiro no Bradesco, no Itaú, em factoring e vou pagar, às
vezes, 4,8% de juros para não parar um filme, mas o meu ‘delivery
schedule’ é precisamente respeitado. Eu vou buscar o dinheiro que
for. Aí eu preciso de pessoas que me emprestem dinheiro com juros
mais baixos (...). Eu preciso de alguém que me financie a juros de
caderneta de poupança ou a juros de 1% ao mês. E encontro, às
vezes. Como? Ele diz assim para mim: ‘ok, eu te empresto dinheiro
com a garantia de você me devolver o principal’, porque minha
garantia é um contrato com a major, que o dinheiro vai entrar no
cash flow possível da Columbia, de quem for, que vai demorar, que
vai passar pela ANCINE, pelo Banco do Brasil, o Banco do Brasil vai
estar em greve... Enfim, vão acontecer mil problemas, mas o filme
não pode parar. Então, eu preciso de alguém que coloque a mão no
bolso para financiar o meu projeto, enquanto estes dinheiros não
chegam. Eu dou a ele juros muito pequenininhos, e dou a ele um
equity e ele assina como produtor associado” (SILVA, 2005).
Com isso, o agente financiador externo passa a ser sócio da produtora nesse
empreendimento, dividindo com ela os riscos do projeto audiovisual em questão.
65
2.1.5 - A Tecnologia do Setor
Como visto anteriormente, existe uma grande interdependência entre os elos
do sistema de valor do audiovisual (produtores, distribuidores e exibidores). Diante
disso, antes de se falar especificamente da tecnologia utilizada no elo da produção,
é importante apresentar um retrato da tecnologia na indústria como um todo.
2.1.5.1 - A Tecnologia da Indústria do Audiovisual
Antes dos intensos fenômenos da digitalização e da convergência tecnológica
que têm ocorrido nos últimos anos (GALVÃO, 1998), o processo de produção,
distribuição e exibição de conteúdo cinematográfico não apresentava muitas
diferenças em relação ao que se observava no início do século passado: os filmes
eram captados em película, e da cópia master eram feitas novas cópias para serem
levadas fisicamente pelos distribuidores, por meio de uma infra-estrutura logística,
até as salas de cinema de propriedade dos exibidores, onde ocorria a fruição da
obra cinematográfica por parte de seus consumidores. Cada um desses atores tinha
um papel bem-definido, e sem a presença de um desses elos, não era possível levar
a obra cinematográfica para o mercado.
No caso do mercado de home-video, a distribuição do conteúdo gerado pelos
produtores era feita também através de um meio físico (em fitas VHS ou em DVDs),
por intermédio dos distribuidores, que faziam chegar às locadoras de vídeo ou às
lojas varejistas os filmes que seriam vistos pelos consumidores em seus aparelhos
domésticos.
Já o conteúdo para a televisão aberta e por assinatura, seja ele produzido
internamente ou por produtoras independentes, chegava aos televisores dos
espectadores através de ondas eletromagnéticas ou por meio de cabos.
Com a digitalização dos meios e a convergência tecnológica que se sucedeu
(GALVÃO, 1998; SILVA, 2005), novas formas de produção, distribuição e exibição
de conteúdo se somaram àquelas apresentadas anteriormente, trazendo grandes
impactos ao setor audiovisual.
66
Uma delas é o chamado “cinema digital”, com a substituição da película
cinematográfica de 35 mm, nas exibições em salas de cinema, por novas
tecnologias digitais. Luca (2004) afirma que:
“o ciclo produtivo de um filme já possui, em grande parte das
produções, tecnologia suficientemente desenvolvida para dispensar
a utilização do filme, sem que com essa prática reduza-se o padrão
qualitativo da exibição”.
De fato, o avanço das tecnologias digitais na produção (como na captação de
imagens e, principalmente, no processo de finalização dos filmes) suscita a
relevância da película cinematográfica como suporte para o conteúdo:
“Por que, após diversas etapas de elaboração e
processamento digital, reverte-se o material gravado para a película
cinematográfica? Por que não exibi-la através de projetores
digitais?” (LUCA, 2004).
A total digitalização da cadeia poderia, potencialmente, eliminar por completo
a necessidade de transporte físico de cópias para as salas de projeção, que
poderiam receber, por meios digitais de transmissão de informação (através de
satélite, microondas ou cabo, por exemplo), os filmes a serem exibidos. Numa etapa
intermediária, o suporte para o conteúdo seria uma mídia digital, muito menor e mais
fácil de manusear do que as películas. Em qualquer dos dois cenários, os
distribuidores teriam uma significativa redução de custos de copiagem e de outros
custos indiretos inerentes à distribuição física das películas (como expedição,
revisão e armazenamento de cópias).
Ribeiro (2000) lembra que as enormes latas utilizadas para acondicionar as
películas de filme, que chegavam a pesar cerca de 30 quilos, poderiam ser
aposentadas com o cinema digital (as cópias poderiam ser armazenadas de maneira
muito mais prática em discos rígidos ou num DVD). Outra vantagem seria a de que
as obras, em suporte digital, não seriam degradadas pela ação do tempo, a exemplo
do que ocorre atualmente com os internegativos e negativos de filmes em película.
Além disso, estes últimos necessitam de condicionamento cuidadoso, com
observância a fatores como temperatura, limpeza e umidade, para evitar a
danificação do material pela ação de fungos ou outros agentes externos.
67
Para os exibidores, o uso de projetores digitais permitiria que o cinema
deixasse de ser apenas uma sala de exibição de filmes para se tornar um espaço
para veiculação de diferentes tipos de conteúdo (como programas televisivos,
transmissões esportivas ou de espetáculos, palestras, jogos interativos, convenções,
entre outros), o que poderia implicar na geração de rendas adicionais para estes
agentes econômicos (LUCA, 2004).
No entanto, para que isso tudo aconteça, seria preciso determinar quem
financiaria o processo de substituição tecnológica (dos atuais equipamentos de
projeção em película para os sistemas digitais que tornariam o cinema digital uma
realidade). Essa questão tem esbarrado na relutância de distribuidores e exibidores
em arcar com os altos custos de um salto tecnológico deste vulto, e só será
solucionada com acordos mundiais no âmbito da indústria para decidir quem
financiaria tal investimento (LUCA, 2004; SILVA, 2005).
Luca (2004) afirma que isso pode representar um entrave para o gozo de
todos os benefícios que a digitalização pode trazer, já que isso somente seria
observado quando toda a cadeia operar em digital (isto é, quando grande parte dos
cinemas for convertida para permitir a projeção de imagens digitais).
Com relação ao “cinema digital”, vive-se atualmente um período de transição.
Embora as tecnologias digitais sejam utilizadas com freqüência no ciclo produtivo
(notadamente na finalização), o percentual de cinemas do parque exibidor brasileiro
que dispõem de equipamentos para projeções digitais é muito reduzido. Assim, é
necessário converter o material digital para a película, num processo conhecido
como transfer, para permitir sua projeção na grande maioria das salas de exibição
brasileiras (LUCA, 2004).
A Rain Network (www.rain.com.br) é uma das principais empresas brasileiras
do segmento de cinema digital, oferecendo uma solução de distribuição de conteúdo
(não somente de filmes, mas também de anúncios publicitários e trailers que são
transmitidos nos momentos que antecedem a exibição do filme) para as salas de
cinema digital, pertencentes principalmente ao circuito de “cinema de arte” (como as
salas do Grupo Estação, do Rio de Janeiro).
68
Mas um dos principais efeitos do fenômeno da digitalização foi permitir que o
conteúdo pudesse ser exibido nas chamadas “novas mídias”, que passaram a
representar janelas de exibição adicionais para a indústria do audiovisual.
A popularização do acesso em banda larga à Internet fez da rede mundial de
computadores um importante veículo de distribuição de conteúdo. Serviços como os
prestados pelas empresas CinemaNow (www.cinemanow.com) e Movielink
(www.movielink.com – com acesso disponível apenas nos EUA) têm distribuído
vídeos digitais (obras cinematográficas de longa, média e curta metragens,
programas de televisão, etc.) pela web, cobrando um valor fixo por vídeo “baixado”.
Portais como o “Porta Curtas” (www.portacurtas.com.br) têm disponibilizado
produções em curta-metragem em formato streaming para visualização gratuita para
seus visitantes, objetivando difundir a produção nacional.
O celular tem se convertido cada vez mais em uma nova e promissora janela
para o audiovisual. O conteúdo é parte importante dos chamados serviços de valor
agregado, que têm ocupado um papel cada vez mais importante como fontes de
receita das operadoras de telefonia celular, que têm se focado nesses produtos para
compensar as quedas dos retornos de seus tradicionais serviços de voz. No entanto,
no Brasil, a veiculação de conteúdo audiovisual de maior duração no celular tem
esbarrado em aspectos como velocidade de acesso e transferência de dados nas
redes de serviço das operadoras e defasagem tecnológica da base legada de
aparelhos (RODRIGUES, 2006; TELA VIVA NEWS, 2005a).
Apesar disso, diversas parcerias entre produtoras de conteúdo e operadoras
de telefonia móvel têm sido fechadas. A Globo, por exemplo, fechou com as
operadoras Claro e Vivo uma parceria para distribuir conteúdo no celular (disponível
apenas para alguns poucos modelos de aparelhos e sujeita às restrições das redes
locais em que o usuário se encontra), em pacotes que incluiriam a possibilidade de
assistir a novelas, programas de televisão e gols do campeonato brasileiro de futebol,
entre outros tipos de conteúdo (SILVA, 2005). Em outubro de 2006, a Claro lançou
um serviço que permite que seus usuários assistam ao vivo em seus celulares a
programação de dez diferentes canais de TV por assinatura. A transmissão do
serviço, desenvolvido pela MobiTV (que possui contrato internacional com a América
69
Móvil, controladora da Claro), é feita via streaming através da própria rede da
operadora (TELA VIVA NEWS, 2006c).
Vale lembrar também dos avanços da indústria de eletrônicos de consumo
nesse processo de criação de novas janelas de exibição para o audiovisual. O iPod,
player de músicas e vídeos digitais da Apple, é o exemplo mais notório disso. O
usuário pode, através do site iTunes, de propriedade da mesma empresa, “baixar”
filmes ou episódios de séries de seu interesse para ser assistido em seu iPod.
Juntamente com o telefone celular, o iPod representa a incorporação de uma nova
dimensão à experiência de fruição de uma obra audiovisual: a mobilidade.
O que fica evidente, depois de toda essa discussão, é o grande potencial de
otimização que o processo de digitalização dos meios de produção traria para todo o
sistema de valor do audiovisual, pois permitiria alimentar as diferentes janelas de
exibição com um padrão de informação comum: aquela em formato digital (LUCA,
2004).
2.1.5.2 - A Tecnologia Digital Aplicada às Produtoras de Conteúdo Audiovisual
Na seção anterior, foram apresentados os principais impactos da tecnologia
digital nos sub-setores de distribuição e exibição da indústria audiovisual. Já esta
será dedicada inteiramente ao elo da produção, que é o objeto desta pesquisa.
O trabalho de Silva (2005) é bastante esclarecedor no que tange à forma
como a tecnologia digital tem sido aplicada no setor de produção do audiovisual,
especialmente no segmento cinematográfico. Segundo seus levantamentos,
realizados junto a quatro dos principais agentes desse sub-setor no mercado
cinematográfico nacional, a tecnologia digital parece estar mais incorporada nas
etapas de execução e finalização do filme
12
.
12
Mas esses não são os únicos momentos em que a tecnologia digital tem sido aplicada. Por
exemplo: é bastante freqüente entre os roteiristas o uso de ferramentas (softwares e templates) para
facilitar o trabalho de formatação de seu roteiro.
70
Durante a execução, a incorporação dos avanços tecnológicos têm ocorrido
principalmente em dois momentos:
• Gestão de processos/recursos – otimizando processos como controle do
cronograma de filmagens, do orçamento, da produção, etc;
• Captação das imagens do filme, isto é, as filmagens propriamente ditas.
Já na finalização (também conhecida como pós-produção), a tecnologia
digital interfere em todas as atividades.
Além dessas etapas, a tecnologia digital também tem impactado o próprio
processo de concepção, trazendo novas possibilidades para a linguagem
cinematográfica (como, por exemplo, a realização de filmes de animação em 3D).
Merecem destaque também os processos de comercialização, em que a
tecnologia digital tem permitido que os produtores atuem em atividades antes
exercidas exclusivamente por distribuidores e exibidores.
Cada um desses aspectos será tratado nas sub-seções seguintes.
2.1.5.2.1 - Gestão de Processos
A gestão da produção pode se tornar demasiadamente complexa no caso de
produções de grande porte. Como foi visto anteriormente, freqüentemente são
estabelecidas muitas parcerias para viabilizar um projeto cinematográfico. As
atividades de controle dependem do acompanhamento contínuo do cronograma de
execução e do orçamento da produção. Todos esses aspectos do projeto
cinematográfico precisam ser gerenciados e acompanhados, sob pena de fracasso
por gestão deficiente.
Muitos softwares estão disponíveis no mercado para auxiliar os produtores na
gestão da produção cinematográfica.
71
No entanto, segundo um dos produtores entrevistados por Silva (2005),
apenas as produtoras mais sofisticadas utilizem algum tipo de software para a
gestão da produção.
2.1.5.2.2 - Captação de Imagens e Som
Ribeiro (2000) afirma que, no longo prazo, “os diretores criarão o maior
paradoxo do glossário cinematográfico: farão filmes sem filmes. Película, de 8 a 35
milímetros, será coisa do passado”. Embora grande parte das produtoras
cinematográficas ainda capte seus filmes em película, há fortes indícios de que, num
futuro breve, a migração da película para a captação digital será um processo
inevitável, ao qual se renderão até mesmo os avessos à informática e aos efeitos
especiais (RIBEIRO, 2000; SILVA, 2005).
De fato, as câmeras digitais têm sido cada vez mais utilizadas para a
captação de imagens no meio cinematográfico. Muitos desses equipamentos já têm
qualidade de imagem semelhante às tradicionais câmeras de 35 milímetros (que são
as convencionalmente usadas pela indústria cinematográfica), além de serem mais
leves, mais práticas, mais resistentes e, em geral, mais baratas (RIBEIRO, 2000).
O primeiro impacto da utilização de captação digital é a redução de custos do
projeto, em função de não haver necessidade de aquisição da película
cinematográfica de 35 mm. George Lucas diz que em seu filme “Star Wars –
Episódio 2 – O Ataque dos Clones”, totalmente filmado em digital, os custos com
video-tape digital foram de apenas US$ 15 mil, valor muito inferior aos US$ 2,5
milhões que seriam gastos se o mesmo filme tivesse sido captado em película de 35
mm (RIBEIRO, 2000).
Essa diminuição do custo de produção tem como conseqüência direta uma
democratização do fazer cinematográfico, estimulando jovens diretores a produzir e
ampliando a visibilidade para novos talentos. Segundo relato de Sérgio Daniel Lerrer
(primeiro brasileiro a realizar um longa-metragem de ficção inteiramente digital), um
fenômeno parecido ocorreu no Brasil na década de 1970, quando diretores gaúchos
passaram a utilizar um formato mais barato, permitindo o surgimento de uma nova
72
safra de talentos (RIBEIRO, 2000). Deve-se frisar, no entanto, que a acessibilidade à
produção cinematográfica aumentará quanto maior for a importância relativa dos
“custos com película” no orçamento do projeto.
Mas a redução de custos com a captação digital não advém somente da
eliminação dos gastos com película, mas também do ganho de produtividade
decorrente do aumento da agilidade e da segurança nas filmagens, otimizando o
cronograma de produção. Isso fica claro no seguinte depoimento de Diler Trindade,
diretor da produtora Diler & Associados, que acredita que filmar em digital ainda é
mais caro, considerando-se toda a produção:
“Quando você faz um filme em película, só o diretor de
fotografia está olhando. Ele vê por um monitor de baixa qualidade,
que é um video assist, que não vale nada! Na verdade, sendo
rigoroso, nem o próprio diretor de fotografia está vendo, porque a
câmera é paralax. Quer dizer, ele não está vendo o que está
filmando. A gente vai saber depois, quando revelar o filme, se ficou
bom! Você tem que deixar o set montado, para ver se o filme valeu.
Ah... se valeu, desmonta o set. É uma loucura. E se ficou ruim, se
perdeu um negativo, se “velou” o negativo, você tem que refilmar
tudo outra vez. Agora, com o HD é o seguinte: você primeiro tem um
monitor grande, um monitor de 1 m
2
praticamente, onde você fica
vendo o que você está captando na hora. Então ficam ali o diretor de
fotografia, o diretor do filme, o diretor de arte e o produtor. Ficam os
quatro sentados, olhando a captação. Captou, ‘valeu para você,
para você? Valeu para todo mundo? Ok’. O próximo passo é montar,
vai para a montagem. O processo é imediato. A gente termina o
filme e quando você acabou, desmonta o set, porque acabou! E vai
para montagem. Então você filma em 4 semanas, rigorosamente e,
na quinta semana, o filme está montado. Você vai filmando e vai
montando. (...) Então, na quinta semana, o filme está montado, é
muito rápido! E você tem uma segurança absoluta do que você está
fazendo, porque você está vendo na hora o que está captando.
Então, você tem o ganho com segurança e com rapidez que
compensam o custo mais alto. A gente acredita até que, no futuro, o
custo poderá ser menor” (SILVA, 2005).
Esse ganho de agilidade é fundamental para a Diler & Associados, que
parece ter adotado a captação digital na maioria de seus filmes recentes para ser
coerente com seu compromisso estratégico de atingir uma elevada meta anual de
produções. É importante notar, no depoimento de Diler, que o ganho associado à
captação digital só é possível porque a finalização, em sua produtora, também é
realizada em digital.
73
Com relação ao som, muitos são os benefícios de sua captação e finalização
digitais. Segundo Arnaldo Torres Jr., diretor técnico da Vox Mundi
13
:
“Muitas vezes uma única sílaba mal captada pode prejudicar
uma seqüência inteira de um longa-metragem. Porém, com
captação digital é possível corrigir esse tipo de problema recorrente
com muita facilidade. (...)
Outra vantagem do sistema digital é a interligação online dos
estúdios de captação e de mixagem. Não há mais necessidade de
copiar ou transcrever para outras mídias o material previamente
captado. A transferência online entre estúdios garante 100% de
qualidade daquilo que foi captado com o que ouvimos no produto
final. No sistema digital encontrei um aliado de peso para tornar
verdadeira minha tese de que o som é, e sempre será, tão
importante quanto a imagem” (TORRES, 2003).
2.1.5.2.3 - Finalização
Segundo Luca (2004), a finalização com o uso de processos digitais está
totalmente integrada ao cinema atual. Isto é comprovado por Carlos Eduardo
Rodrigues, diretor executivo da Globo Filmes:
“Cada vez menos se usa a finalização ótica; nisto sim você já
tem uma migração maior para uma finalização digital. Ou seja,
capta-se o filme em película, joga-se para o computador, e aí você
faz todo o tratamento; não só a edição, mas o tratamento de
imagem... isto já começa a ser mais habitual”. (SILVA, 2005)
Os investimentos recentes em equipamentos digitais das empresas que
atuam com “finalização” no Brasil (Estúdio Mega, Labocine, TeleImage, etc),
baseados na expectativa de, brevemente, haver um aumento de demanda para
finalização digital de filmes e outros produtos audiovisuais (comerciais, videoclipes,
etc), também são outro indício do comportamento do mercado nessa direção (SILVA,
2005; TREJO, 2006).
13
A VoxMundi é uma produtora de áudio que realiza trabalhos de dublagem, edição, mixagem,
construção de banda internacional e finalização de áudio, atuando em todas as etapas de produção
sonora para filmes, documentários, seriados, animações, magazines e comerciais.
74
Telecinagem
Transfer
Transfer
Na finalização digital, todo o processamento – edição, processos de
finalização, truncagens e sonorização – é realizado em computadores. Para isso, as
imagens e sons devem estar em seu formato digital, para permitir sua manipulação
em computadores. Assim, se as imagens tiverem sido captadas em película, é
preciso convertê-las em sinais digitais de vídeo através do processo conhecido como
telecinagem.
Em função da inexistência de uma extensa rede de cinemas digitais no Brasil
(LUCA, 2004), a obra finalizada (que se encontra em formato digital) precisa passar
por um novo processo de conversão (conhecido como transfer), retornando ao
suporte fílmico, para que sejam montados os negativos e impressas as cópias em
película que serão exibidas nos projetores analógicos dos cinemas.
Portanto, dependendo das escolhas tecnológicas nas etapas de captação de
imagens e distribuição/exibição (já considerando que grande parte dos projetos
utiliza a finalização digital em detrimentos de processos manuais, como os que
empregavam a moviola
14
), é necessário passar por um ou mais processos de
conversão de formatos, conforme revela a Tabela 5.
Tabela 5 – Conversões entre formatos
Captação Finalização Distribuição / Exibição
Película Digital Película
Digital Digital Película
Digital Digital Digital
Fonte: Elaboração própria
É bom lembrar que os processos de conversão introduzem mais custos e
tempo ao projeto. Assim, se a captação e finalização da obra audiovisual forem
14
A moviola é um equipamento de edição cinematográfica utilizado para montar filmes de celulóide.
75
realizadas em digital, para depois serem distribuídas e exibidas também em formato
digital (em salas de cinema digitais ou através das novas mídias, como a Internet ou
dispositivos móveis como os telefones celulares), obter-se-á uma otimização de toda
a cadeia, aproveitando-se assim dos benefícios que a digitalização pode trazer
(SILVA, 2005).
A finalização digital permite obter ganhos de produtividade em função da
utilização de softwares que facilitam e otimizam as atividades realizadas nesta etapa
da produção da obra audiovisual, conforme atesta o seguinte depoimento do diretor
da Globo Filmes:
“Você tem ganhos de produtividade fantásticos num
ambiente digital, na montagem obviamente, porque é um trabalho
muito menos braçal. Por exemplo, tem softwares agora, de
marcação de luz, que são impressionantes. (...). Você transforma dia
em noite, noite em dia... Na parte de música também. Você tem
ferramentas como o Pro Tools, que a gente usou no Cazuza para
fazer um alinhamento de voz entre a voz do Daniel de Oliveira e do
Cazuza. Você pode fazer toda a produção musical. Eu diria assim,
dificilmente você vai esbarrar com um produtor musical hoje que não
use ferramentas/softwares deste tipo” (SILVA, 2005).
O discurso de Diler Trindade também aponta nessa direção:
“(...) o Avid [software de edição/finalização desenvolvido pela
empresa Avid (www.avid.com) e utilizado pela Diler & Associados,
tem como concorrentes o Final Cut e o Adobe Premiere, entre
outros] é uma coisa extraordinária. (...) Ele é uma ferramenta de
finalização inacreditável. Nós temos uma moviola também, uma
alemã, que você botava a película ali e cortava e colava com durex
para montar. Isto acabou. Você pega o teu filme (se for em película,
telecina), vai tudo para vídeo e entra no Avid. Aí você edita tudo,
parece uma brincadeira. (...). Então a edição acelerou de uma
maneira extraordinária. O mesmo cara que capta em negativo, não
monta mais em negativo. Ele capta em negativo, transfere tudo para
HD (ele telecina para o HD), edita o filme inteiro no Avid, quando
está pronto o filme, ele transfere tudo para película, mas já está tudo
cortado, com a fusão, com tudo. Então isto é um processo
revolucionário, isto é uma revolução no cinema. E o som? O som é
outra revolução. Hoje tem o Pro Tools. É uma revolução. Isto tudo
são inovações tecnológicas para o audiovisual, inovações de
imagem e de som. As grandes revoluções foram estas: o Avid e o
Pro Tools.” (SILVA, 2005)
Outra forma de ganho de produtividade é através da manipulação da
informação digital através dos softwares de finalização, permitindo que sejam feitos
76
ajustes (tanto no som quanto na imagem) após a realização das filmagens. Com isso,
é possível otimizar o cronograma de filmagens e, assim, reduzir custos. Um exemplo
de uma situação como essa é alterar, através de softwares de finalização, uma
imagem captada em um dia nublado para que pareça que a filmagem tenha sido
realizada em um belo dia de sol. Sem tal recurso, o diretor seria obrigado a esperar
que as condições climáticas melhorassem para realizar a filmagem, o que afetaria o
cronograma de execução e implicaria em um aumento de custos (SILVA, 2005).
Mas os ganhos de produtividade não são os únicos benefícios da finalização
digital. A incorporação de tecnologia digital nos ambientes de finalização tem
permitido adicionar novas possibilidades à linguagem audiovisual, interferindo assim
na própria concepção da obra. Este assunto será tratado na sub-seção seguinte.
2.1.5.2.4 - Concepção
As possibilidades trazidas pela finalização digital e a praticidade das câmeras
digitais têm trazido impactos para o processo de concepção das obras audiovisuais,
permitindo a experimentação de inovações na linguagem audiovisual e a introdução
de novos elementos criativos (GERBASE, 2003; RIBEIRO, 2000; SILVA, 2005).
As câmeras digitais, mais leves, compactas e fáceis de manusear do que os
tradicionais equipamentos de película de 35 mm, podem ser carregadas e operadas
pelo próprio diretor, sem necessitar da ajuda de diversos assistentes. Dessa forma,
deixam de existir intermediários entre o cineasta e seu tema, transferindo assim para
o espectador o próprio olhar do autor da obra audiovisual (RIBEIRO, 2000; UM
CINEASTA, 2003).
Outro exemplo de inovação na linguagem é a subversão da noção de corte
em “Timecode”, filme no qual “quatro câmeras digitais captam imagens simultâneas
numa seqüência de 97 minutos sem cortes, reproduzidas cada uma num quarto de
tela simultaneamente. Com esse artifício, o paralelismo que o cinema geralmente
usa para dizer que duas coisas acontecem ao mesmo tempo em lugares e com
personagens diferentes perdeu sentido, já que o espectador sabe tudo que está
acontecendo em todos os planos do filme” (RIBEIRO, 2000).
77
Mas a incorporação da tecnologia digital no fazer cinematográfico fica mais
evidente nos efeitos especiais e nas animações em 2D e 3D, proporcionando novos
elementos criativos à linguagem do cinema. Exemplos notáveis são os personagens
Jar Jar Binks (dos Episódios I, II e III da saga Star Wars) e Gollum (da trilogia O
Senhor dos Anéis) – que, apesar de criados digitalmente, interagem com atores
reais – e os longas-metragens Final Fantasy e Procurando Nemo – em que todas as
imagens, sem exceção, são digitais (GERBASE, 2003; SILVA, 2005). Nos filmes
nacionais, essas tecnologias têm sido cada vez mais utilizadas. O filme Acquária
teve 121 seqüências em 3D e mais da metade do filme teve efeitos digitais invisíveis,
permitindo retratar um planeta futurista, habitado por animais com características
mutantes (EFEITOS, 2003). O longa-metragem Ilha Rá-Tim-Bum em O Martelo de
Vulcano também utilizou extensivamente os efeitos especiais e a animação em 3D,
como nas cenas de vôo de dois dos personagens do filme, e para dar vida ao
primeiro personagem virtual, totalmente digital, criado no país: a árvore Coral, que
interage com os protagonistas do filme como se estivesse lá (ADRIANO, 2003).
2.1.5.2.5 - Comercialização
As tecnologias digitais têm sido cada vez mais utilizadas nos processos de
comercialização da obra audiovisual. As novas mídias, como a Internet e o telefone
celular, além de se constituírem como novas janelas de exibição para o audiovisual,
têm se convertido também em ferramentas atraentes para as estratégias de
marketing das distribuidoras e estúdios.
No caso do celular, André Mafra, da operadora Vivo, afirmou que a empresa
conseguiu viabilizar o primeiro projeto do filme ”O Senhor dos Anéis – O Retorno do
Rei” com uma modificação no modelo de negócios, quando as distribuidoras
passaram a compreender a necessidade da atuação conjunta de suas divisões de
cinema e de licenciamento, entendendo o celular não apenas como uma mídia para
a qual elas podem vender os direitos de seu conteúdo, mas também como uma
ferramenta de divulgação dos filmes (TELA VIVA NEWS, 2005a).
78
Já o uso da Internet com essa finalidade tem sido mais corriqueiro. Nos sites
desenvolvidos por distribuidoras e produtoras para promover seus filmes, é possível
obter informações como sinopse, dados sobre atores, diretores e alguns importantes
membros da equipe técnica, material promocional como trailers, teasers, fotos,
wallpapers, screensavers e depoimentos de diretores e atores, além de filmetes
contendo trechos de making-of do filme. Um exemplo notável é o site desenvolvido
para o terceiro filme da série Spider-Man (http://spiderman3.sonypictures.com/).
Mas, com o aumento da penetração da banda larga, a Internet mostrou ter
potencial para se tornar um grande e importante canal de distribuição de conteúdos
(TELA VIVA NEWS, 2006b). A recente compra do You Tube (que detém 46% do
mercado de vídeo online) pelo Google por cerca de US$ 1,65 bilhões (LA MONICA,
2006) é um reflexo da importância desse mercado.
Esse enorme potencial vem sendo explorado aos poucos pelos estúdios e
produtoras, bem como atraído novos entrantes. Exemplo disso são os portais
Movielink (www.movielink.com) – iniciativa conjunta de grandes estúdios de cinema
norte-americanos (MGM Studios, Paramount Pictures, Sony Pictures Entertainment,
Universal Studios e Warner Bros Studios) – e CinemaNow (www.cinemanow.com) –
um novo entrante no mercado de distribuição de conteúdo. Os clientes destes
portais têm acesso a conteúdo audiovisual (filmes, programas de TV, etc) para
download, seja por meio de compra ou num modelo semelhante ao de aluguel.
Nestes dois casos, o usuário pode, respectivamente, manter o arquivo em seu
computador indefinidamente, ou vê-lo um ilimitado número de vezes em um
determinado período de tempo, a contar da data do download.
Produtores independentes também têm utilizado a Internet para divulgar seus
filmes e até mesmo para distribuí-los. O filme “Cafuné”, do cineasta carioca Bruno
Vianna, inovou em sua estratégia de lançamento, chegando simultaneamente às
salas de cinema e à Internet em 2006, sendo o primeiro longa-metragem brasileiro
disponível para download distribuído em redes peer-to-peer (como eMule, bitTorrent
e Kazaa) através de uma licença creative commons – pela qual qualquer pessoa
poderá reeditar o filme, e que permite sua exibição sem autorização prévia em
79
eventos não-comerciais, como os promovidos por cineclubes, escolas ou espaços
alternativos (VIANNA, 2006).
Finalizada essa descrição da indústria, foram selecionados referências e
modelos que permitissem avaliar e comparar a gestão das produtoras audiovisuais
brasileiras, visando a posterior obtenção de indícios de práticas associadas aos
melhores resultados percebidos.
2.2 - A Gestão Estratégica de Negócios
Nesta parte do referencial teórico, discutir-se-ão os principais aspectos
relacionados à gestão estratégica de negócios que dão sustentação à linha de
pesquisa conduzida no Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (Nogueira, 1999; Soares, 2000; Augusto, 2001; Taublib,
2001; Augustinis, 2002; Bahiense, 2002; Silva, 2002; Terra, 2003; Deccax, 2004;
Fontes, 2004; Barros, 2005; Lanini, 2005; Lazaridis, 2005; Rezende, 2006).
Embora muitos dos conceitos a serem apresentados estejam intimamente
relacionados, tentar-se-á compartimentá-los segundo três grandes assuntos
(operacionalizados, nos estudos citados, por macroconstrutos de mesmo nome), a
saber:
• Planejamento e Controle;
• Gestão de Recursos Humanos;
• Direcionamento para o Futuro.
A seguir, serão apresentados os conceitos que embasam cada um desses
três macroconstrutos.
80
2.2.1 - Planejamento e Controle
Este macroconstruto busca identificar o grau de sofisticação das empresas no
que tange à formalização dos processos de escolha, implementação e
acompanhamento dos projetos de investimento empreendidos pela organização.
Partindo do macroconstruto utilizado anteriormente por Barros (2005) – que,
por sua vez, deriva da linha de pesquisa iniciada por Nogueira (1999) e é por ele
coordenada no Instituto COPPEAD de Administração, vinculado à Universidade
Federal do Rio de Janeiro – e adaptando-o à realidade da indústria do audiovisual,
os conceitos nele contidos são embasados nos trabalhos dos seguintes autores:
• Ackoff (1983): Propõe que, em função da incapacidade de se controlar
todas as variáveis que possam interferir sobre os rumos da organização,
esta deve desenvolver capacitações para estar preparada para responder
de forma eficaz a múltiplos cenários. Portanto, afirma o autor, aprendizado
seguido de adaptação produziria melhores resultados do que previsão
seguida de preparação.
• Mintzberg (1987): Afirma que a estratégia deve ser entendida por meio de
múltiplas definições, a saber: plano, manobra, padrão, posição e
perspectiva.
• Ansoff & McDonnel (1990): Sugere que a formulação explícita da
estratégia, através de um processo estruturado que envolve a definição do
direcionamento a ser tomado pela organização com base em seus
objetivos, pode melhorar o desempenho da empresa. Apresenta também
os principais empecilhos à implantação eficaz de um processo de
formulação de estratégia.
• Quinn apud Mintzberg & Quinn (1991): Define os principais conceitos
que permeiam a discussão estratégica (estratégia, objetivos ou metas,
políticas e programas) e, através de exemplos históricos, lista alguns
fatores críticos de sucesso para a implementação de uma estratégia
eficaz: direcionamento de esforços através de objetivos decisivos,
81
atingíveis e claramente definidos; incentivo a uma postura de iniciativa,
com liberdade de ação e aumento do comprometimento; exercício do
poder no lugar e tempo adequados; flexibilidade e capacidade de
manobra; liderança coordenada e comprometida; velocidade, segredo e
inteligência para atacar oponentes; garantia da disponibilidade dos
recursos e capacitações considerados fundamentais para o negócio.
• Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991): Apresenta uma discussão
sobre o conceito de estratégia corporativa, separando, para efeito de
análise, o processo de formulação do de implementação da estratégia.
• Rumelt apud Mintzberg & Quinn (1991): Enfatiza a importância do
processo de avaliação da estratégia de negócio para o adequado
direcionamento da organização. Afirma que tal análise deve ser conduzida
com base em critérios de consistência (entre metas e políticas),
consonância (representando uma adequação às constantes mudanças do
ambiente externo), vantagem (criando e mantendo vantagens competitivas
para a organização em seu setor de atuação) e exeqüibilidade (de acordo
com os recursos e capacitações existentes na empresa).
• Stalk et al. (1992): Propõem que as capacitações são as molas mestras
da estratégia nas organizações, e enfatizam a importância de uma cultura
de aprendizado contínuo e de uma estrutura organizacional que possibilite
o reforço dessas capacitações.
• Kaplan & Norton (1992): Introduzem o conceito de balanced scorecard,
um conjunto de medidas de desempenho que fornece aos executivos das
empresas uma visão abrangente de seu negócio, integrando múltiplas
perspectivas de desempenho (financeira, clientes, processos e
aprendizagem).
• Doyle (1994): Fala sobre a necessidade de conciliação dos interesses
conflitantes de todos os stakeholders da empresa na definição de seus
objetivos estratégicos.
82
• Mintzberg (1994): Critica o planejamento estratégico entendido como uma
programação que deve ser seguida de acordo com instruções rígidas, o
que sufoca a inovação, intuição e criatividade e impede a geração de
novas idéias e direcionamentos para a organização. Segundo ele, a
estratégia deve ser baseada no aprendizado e na experiência, de forma a
adaptar a empresa a um ambiente em constante mudança.
• Kaplan & Norton (1996): Discutem a utilização do balanced scorecard
como um sistema de gestão estratégica, em que a visão é traduzida em
objetivos e metas segundo quatro novos processos de gestão (tradução
da visão; comunicação e associação; planejamento do negócio; e
obtenção de feedback e aprendizado) que, separadamente ou de maneira
combinada, contribuem para o alinhamento das ações de curto prazo com
os objetivos estratégicos de longo prazo da organização.
• Bethlem (2002): Fala sobre a importância do aprendizado para o processo
estratégico, afirmando que, para que uma estratégia seja executada, ela
precisa ser aprendida por várias pessoas e aceita por todas elas.
No presente estudo, a sofisticação do Planejamento e do Controle Gerencial
de uma empresa estaria associada à sua capacidade de melhor adaptar-se às
mudanças ambientais através de uma maior sofisticação nos mecanismos de
direcionamento dos recursos (planejamento e controle), criando assim melhores
condições para o alinhamento estratégico, com destaque para aspectos formais
relacionados à planificação, acompanhamento, avaliação e correção de desvios
entre o esperado e o realizado.
Os itens do questionário para este macroconstruto visam à identificação de
variações nos graus de sofisticação das empresas quanto aos processos de
Planejamento e Controle. A Tabela 6 apresenta os autores que sustentam cada uma
das questões que compõem este macroconstruto.
83
Tabela 6 – Itens pesquisados no bloco Planejamento e Controle
Autores Proposições
1 Quinn, Andrews, Rumelt, Kaplan &
Norton (1996)
Missão e objetivos claramente formulados.
2 Ansoff & McDonell, Doyle, Andrews,
Kaplan & Norton (1996)
Os interesses dos grupos interessados estão
refletidos nos objetivos.
3 Quinn, Andrews, Rumelt, Mintzberg
(1994)
Os objetivos e estratégias são disseminados.
4 Ackoff, Ansoff, & McDonnell, Quinn,
Mintzberg (1987), Andrews, Kaplan &
Norton (1996)
Os objetivos são detalhados para facilitar a
implementação.
5 Andrews, Rumelt, Quinn Os projetos têm os fluxos de caixa definidos.
6 Ackoff, Andrews, Quinn, Rumelt,
Kaplan & Norton (1992), Mintzberg
(1987), Kaplan & Norton (1996)
Os projetos são avaliados permanentemente.
7 Ackoff, Mintzberg (1994), Stalk et al,
Kaplan & Norton (1992), Kaplan e
Norton (1996), Bethlem (2002)
Os projetos levam em conta o grau de aprendizado e
inovação gerados para a empresa.
8 Kaplan & Norton (1992), Kaplan &
Norton (1996)
Os projetos levam em conta os benefícios
financeiros gerados para a empresa.
9 Stalk et al, Kaplan & Norton (1992),
Kaplan & Norton (1996)
Os projetos levam em conta o aumento da qualidade
percebida pelo cliente nas obras audiovisuais
produzidas pela empresa.
2.2.2 - Gestão de Recursos Humanos
Este macroconstruto busca identificar o grau de sofisticação das empresas no
que tange à gestão estratégica de recursos humanos, englobando aspectos
relacionados às práticas de desenvolvimento e mobilização de equipes de trabalho,
bem como do comprometimento com o desempenho, resultado e propósitos da
organização.
Os conceitos abordados neste macroconstruto derivam da linha de pesquisa
coordenada por Nogueira, e foram adaptados à realidade da indústria do audiovisual,
estando embasados nos trabalhos dos seguintes autores:
• Kanter (1983): Aponta três características organizacionais como
favoráveis ao surgimento de inovações em empresas: existência de
sistemas, normas, cultura e recompensas como fatores propulsores de
84
empreendedorismo em seus empregados; estruturação em pequenas
equipes de trabalho autônomas e completas, de natureza multidisciplinar;
e a existência de uma cultura de orgulho.
• Miles & Snow (1984): Ressaltam a importância do alinhamento da
estratégia de Recursos Humanos com a estratégia corporativa.
• Peters (1987): Aponta cinco áreas gerenciais como essenciais para o
sucesso no ambiente atual: atenção extrema pelos clientes; estímulo
contínuo à inovação e tolerância ao “erro bem-intencionado” (que faz parte
do processo de aprendizado); participação e envolvimento de todos os
funcionários; liderança inspiradora e visionária; e sistemas de apoio à
medição de desempenho de aspectos realmente importantes.
• Davenport (1993): Sugere que quatro fatores organizacionais e de
recursos humanos atuariam como facilitadores do processo de inovação:
equipes multifuncionais autônomas; cultura participativa com delegação de
poderes; treinamento constante; utilização de mecanismos de motivação,
remuneração adequada e avaliação de desempenho como fomentadores
de iniciativas pessoais de mudança.
• Kotter (1996): Diferencia liderança de gestão, apontando a primeira como
sendo responsável por estabelecer a visão de futuro da empresa, definir
as estratégias para alcançá-la, alinhar as pessoas a essa visão e inspirar e
motivá-las para seu atingimento, a despeito de eventuais obstáculos que
possam aparecer no decorrer desse processo.
• Kanter (1997): Constata que muitas empresas têm utilizado a vinculação
do salário de seus funcionários ao desempenho como uma tentativa de
transformá-los em empreendedores.
• Davis & Meyer (2000): Afirmam que a gestão de recursos humanos deve
atrelar a remuneração de seus funcionários aos padrões do mercado e
aos resultados obtidos pela própria organização.
85
• Robbins (2002): Indica cinco formas de motivar os funcionários a
empreender esforços no sentido de atingir os objetivos da organização:
reconhecimento das necessidades individuais; acompanhamento do
progresso; gestão participativa; remuneração vinculada ao desempenho; e
eqüidade.
• Lampel & Shamsie (2003): Afirmam que a habilidade de mobilizar os
recursos (especialmente os criativos) necessários para viabilizar um filme
é um fator essencial para assegurar vantagem competitiva no mercado
cinematográfico.
No presente estudo, a sofisticação da Gestão de Recursos Humanos de uma
empresa representaria sua capacidade de mobilizar sua força de trabalho para o
atingimento de seus objetivos estratégicos e de sua visão de futuro.
Os itens do questionário para este macroconstruto visam à identificação de
variações nos graus de sofisticação das empresas quanto à gestão de recursos
humanos. A Tabela 7 apresenta os autores que embasam cada uma das questões
que compõem este macroconstruto.
Tabela 7 – Itens pesquisados no bloco Gestão de Recursos Humanos
Autores Proposições
1 Peters, Kanter, Robbins, Davenport A cultura da empresa estimula a assunção de riscos.
2 Peters, Kotter, Robbins Os líderes da empresa inspiram as equipes para o
alcance da visão.
3 Kanter, Miles & Snow, Davenport Empreendedorismo é incentivado e reconhecido.
4 Peters, Kanter A troca de experiências e o aprendizado são
estimulados.
5 Peters, Robbins Erros são interpretados como parte do processo de
aprendizado.
6 Peters, Kanter, Davis & Meyer,
Robbins
A remuneração depende do resultado dos projetos
em que o profissional está inserido.
7 Peters, Kanter, Davis & Meyer,
Robbins
A remuneração depende do resultado global da
empresa.
8 Lampel & Shamsie A empresa é capaz de reunir rapidamente os
profissionais necessários para realizar os projetos.
86
2.2.3 - Direcionamento para o Futuro
Este macroconstruto busca identificar o grau de sofisticação das empresas
quanto aos mecanismos de apoio à escolha do rumo a ser tomado e de suas opções
estratégicas (como posicionamento estratégico em mercados), e de aquisição das
competências necessárias para tanto.
Os conceitos abordados neste macroconstruto derivam da linha de pesquisa
coordenada por Nogueira, estando embasados nos trabalhos dos seguintes autores:
• Abell & Hammond (1979): Afirmam que a definição do negócio da
empresa deve ser a primeira etapa do processo de planejamento
estratégico, e que, para isso, é preciso considerar três dimensões: grupos
de consumidores, suas necessidades a serem atendidas e tecnologias
adotadas.
• Schumpeter (1984): Sugere que as inovações tecnológicas guiam os
movimentos das empresas e, portanto, orientam as mudanças estruturais
de suas indústrias (no que ele chama de processo de “destruição criativa”).
A inovação seria, assim, um importante veículo para a mudança, através
da qual as empresas buscariam a apropriação de ganhos superiores aos
de seus concorrentes.
• Prahalad & Hamel (1990): Acreditam que o principal fator para o sucesso
de uma organização é a sua capacidade de identificar, cultivar e explorar
suas competências centrais (derivadas da consolidação de tecnologias e
habilidades espalhadas por toda a empresa, num processo de
aprendizado coletivo), pois este seria o melhor caminho para se adaptar a
um ambiente em constante mudança, penetrar em novos mercados e
desenvolver produtos que atendam às diversas necessidades dos clientes
(ou mesmo criar novas necessidades), com vistas a assegurar uma
vantagem competitiva sustentável.
• Schoemaker (1992): Apresenta um modelo para o pensamento
estratégico baseado em cenários, e destaca a importância da identificação
87
e do desenvolvimento das competências centrais da organização que
serão essenciais em múltiplos cenários.
• Hamel & Prahalad (1994): Apontam a importância da empresa ter o foco
na competição pelo futuro, com a necessidade de dedicação de tempo,
por parte de seus executivos, para a observação e monitoramento do
ambiente externo, a busca por entender como estará o mundo em cinco
ou dez anos, e a construção de uma visão de futuro fortemente
compartilhada e testada com seus colegas (em detrimento de uma
perspectiva pessoal e idiossincrática). Alertam também para os perigos da
tendência de valorização de ações de curto prazo (como redução de
custos ou incrementos de eficiência operacional) em detrimento de
atitudes que melhor preparem a empresa para o futuro, o que revelaria
uma postura muito mais gerencial, e não de liderança, por parte dos
executivos à frente das organizações.
• Hamel (1996): Afirma que estratégia é revolução, criticando as empresas
que buscam apenas melhorias incrementais e alertando para a
necessidade de mudança no modo com que estas encaram o processo
estratégico. Para o autor, o mundo é cada vez mais receptivo ao
comportamento inovador e revolucionário e mais hostil para as empresas
que não procuram romper paradigmas e buscam preservar o status quo.
Classifica as empresas em três categorias, segundo seu comportamento
com relação à indústria em que atuam: líderes (rule makers), seguidoras
(rule takers) e revolucionárias (rule breakers), além de enumerar uma série
de princípios que devem nortear as organizações em sua busca por
estratégias realmente inovadoras.
• Gadiesh & Gilbert (1998): Apresentam o conceito de profit pool, que
representa a forma como o lucro total de uma indústria pode ser extraído
ao longo de seu sistema de valor, que dá ênfase ao profit share em
detrimento do market share e que permite identificar as fontes de lucro da
indústria.
88
• Doz & Hamel (1998): Analisam a relevância das alianças estratégicas
organizacionais como fonte de vantagem competitiva. Os autores afirmam
que a gestão de alianças é um verdadeiro teste de habilidades
administrativas, organizacionais e políticas, requerendo da empresa
flexibilidade, poder analítico e espírito empreendedor. Segundo eles, as
alianças são delineadas de acordo com três lógicas possíveis de criação
de valor: cooptação, co-especialização e aprendizado.
• Davis & Meyer (1999): Sugerem que o aumento nos níveis de
conectividade, velocidade e intangibilidade do mundo atual afetam a forma
de viver dos consumidores e enfraquecem regras estabelecidas,
permitindo assim a redefinição de negócios.
• Shapiro & Varian (1999): Afirmam que a nova economia (a economia da
informação) possui um caráter sistêmico, enfatizando a importância da
atuação em rede e do estabelecimento de parcerias e alianças.
Apresentam também os conceitos de lock-in (associado à idéia de custos
de mudança) e de efeito de rede (pelo qual o valor de um produto ou
serviço cresce de acordo com o quadrado do seu número de usuários).
• Hax & Wilde (1999): Apresentam o Modelo Delta, sugerindo que, na nova
economia, não basta aplicar a estratégia de melhor produto (best product),
adotando uma política de baixo custo ou de diferenciação. É preciso
considerar as estratégias de criação de uma solução completa para o
cliente (customer solution) e também de aprisionamento sistêmico (system
lock-in), construindo uma rede de complementares que assegurem a
vitória de um padrão na indústria, retendo os clientes e criando barreiras
para os competidores.
• Hagel III & Singer (1999): Propõem a existência de três tipos de negócios
nas organizações (relacionamento com clientes, inovação de produtos e
infra-estrutura), cada uma delas com uma lógica e padrão de
gerenciamento próprios. Sugerem que, para sobreviver nas atuais
condições do mercado, as empresas precisam decidir em qual desses
89
diferentes negócios focar, e para isso propõem a segregação (unbundling,
ou “desempacotamento”) das partes.
• Day & Schoemaker (2000): Alertam para as mudanças que as
tecnologias emergentes (aquelas que têm o potencial de criar uma nova
indústria ou transformar uma já existente, incluindo tecnologias disruptivas
derivadas de inovações radicais e tecnologias evolucionárias decorrentes
da convergência de diferentes correntes de pesquisa) imprimem nas
regras competitivas do mercado, ressaltando a importância de administrá-
las adequadamente.
• Christensen et al. (2002): Sugerem a importância da inovação disruptiva
para a criação de novos mercados e modelos de negócio, com vistas à
criação de novas formas de crescimento sustentável, em contraposição às
inovações que apenas sustentam e atendem à demanda de mercados
estabelecidos e de consumidores já existentes.
• Day & Schoemaker (2004): Destacam a importância do desenvolvimento
da “visão periférica” nas organizações para a condução de seus negócios
em um cenário de extrema incerteza, com preocupação com a parte do
ambiente que não está no foco central da empresa. Isso permitiria
desenvolver estratégias mais robustas e eficazes diante de um ambiente
em constante mutação.
No presente estudo, o nível de Direcionamento para o Futuro de uma
empresa representaria sua capacidade de atuar proativamente para a construção de
um futuro desejado. Uma maior sofisticação dos mecanismos para antever e criar
esse futuro, com o desenvolvimento das competências necessárias e um forte
espírito de inovação, estaria supostamente associada a melhores condições para o
alinhamento estratégico.
Os itens do questionário para este macroconstruto visam à identificação de
variações nos níveis de Direcionamento para o Futuro das empresas. A Tabela 8
apresenta os autores que suportam cada uma das questões que compõem este
macroconstruto.
90
Tabela 8 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento para o Futuro
Autores Proposições
1 Prahalad & Hamel (1994), Day &
Schoemaker (2004)
A formulação da estratégia envolve todos os
principais executivos.
2 Prahalad & Hamel (1994), Davis &
Meyer, Day & Schoemaker (2004)
A empresa acompanha os padrões tecnológicos do
mercado em que atua.
3 Prahalad & Hamel (1994), Davis &
Meyer, Day & Schoemaker (2004)
A empresa acompanha o ambiente sócio-
econômico, político e regulatório do mercado em que
atua.
4 Prahalad & Hamel (1994), Day &
Schoemaker (2004)
Ações de curto prazo consistentes com a visão de
futuro da empresa.
5 Abell & Hammond, Prahalad (1990),
Hamel, Davis & Meyer, Hax & Wilde,
Christensen et al
A empresa busca constantemente novos canais de
escoamento para as obras audiovisuais.
6 Abell & Hammond, Christensen et a A empresa procura sempre implementar novos
modelos de receita.
7 Prahalad (1990), Hagel III & Singer,
Day & Schoemaker (2004)
A empresa conhece claramente suas capacitações
que geram valor relevante para o cliente e que as
distinguem dos competidores.
8 Schumpeter, Day & Schoemaker
(2000)
Empresa sempre à frente do mercado na adoção de
novas tecnologias.
9 Schumpeter, Day & Schoemaker
(2000)
Tecnologia digital revolucionando radicalmente a
competição na indústria.
10 Shapiro & Varian, Schumpeter,
Hamel & Prahalad (1994), Day &
Schoemaker (2000), Schoemaker,
Day & Schoemaker (2004)
Estratégia da empresa será bem-sucedida mesmo
se mudarem radicalmente as tecnologias e padrões
tecnológicos do mercado
15
.
11 Hamel & Prahalad (1994),
Schoemaker, Day & Schoemaker
(2004)
Estratégia da empresa será bem-sucedida mesmo
se mudarem radicalmente os aspectos sócio-
econômicos do mercado
15
.
12 Hamel & Prahalad (1994),
Schoemaker, Day & Schoemaker
(2004)
Estratégia da empresa será bem-sucedida mesmo
se mudarem radicalmente os aspectos políticos e
regulatórios do mercado
15
.
13 Hamel & Prahalad (1994),
Schoemaker, Day & Schoemaker
(2004)
Estratégia da empresa será bem-sucedida mesmo
se mudarem radicalmente as políticas de incentivos
fiscais
15
.
15
Estes itens referem-se à questão da análise de cenários, para verificar a robustez da estratégia da
empresa testando sua blindagem frente a mudanças ambientais.
91
Este referencial teórico forneceu as bases conceituais para determinar as
perguntas que esta pesquisa deve se propor a responder e o método a ser utilizado,
que serão apresentados nas seções seguintes. Com isso, objetiva-se verificar a
relação existente entre os diversos aspectos do modelo de gestão das produtoras
brasileiras de conteúdo audiovisual, apresentados no referencial teórico (inclusive a
forma com que a tecnologia digital é utilizada), e os resultados por elas obtidos.
92
3 - O PROBLEMA SOB A FORMA DE PERGUNTAS
Tendo em vista o objetivo desta pesquisa (conhecer e avaliar o modelo de
gestão das produtoras, descrever o estado atual da utilização da tecnologia digital
na produção e distribuição de conteúdo no setor de produção de conteúdo
audiovisual no Brasil, além de analisar as principais dimensões organizacionais que
podem estar correlacionadas com essa utilização), podem-se identificar, com base
no referencial teórico apresentado, seis assuntos de interesse para este estudo:
• Processo de Planejamento e Controle;
• Gestão de Recursos Humanos;
• Direcionamento para o Futuro;
• Planejamento do Projeto Audiovisual;
• Uso da Tecnologia Digital; e
• Evolução dos Resultados da Produtora.
Este estudo, portanto, tem por objetivo responder às seguintes questões:
• É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com o seu
Processo de Planejamento e Controle, Gestão de Recursos Humanos,
Direcionamento para o Futuro, Planejamento do Projeto Audiovisual, Uso
da Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados da Produtora, de forma a
identificar agrupamentos diferenciados de produtoras?
• Qual a relação existente entre a Evolução dos Resultados da Produtora, o
Uso da Tecnologia Digital, o Planejamento do Projeto Audiovisual, seu
Direcionamento para o Futuro, seu Gestão de Recursos Humanos e seu
Processo de Planejamento e Controle? Com esta pergunta, buscou-se
verificar se existia uma correlação entre essas variáveis para o conjunto de
produtoras de conteúdo audiovisual estudado.
93
4 - MÉTODO
Esta seção será inteiramente dedicada à apresentação das questões
relevantes relacionadas ao método utilizado para a condução desta pesquisa, com o
propósito de responder aos questionamentos apresentados na seção anterior.
Conforme mencionado na introdução deste manuscrito, o presente trabalho
faz parte da linha de pesquisa sobre “Utilização Estratégica das Tecnologias de
Informação e Comunicação” que vem sendo desenvolvida no Instituto
COPPEAD/UFRJ, e dá continuidade à pesquisa iniciada por Silva (2005) no
segmento de produção audiovisual. As descobertas obtidas pelo trabalho qualitativo
de Silva (2005), bem como o conhecimento sobre essa indústria que aparece
sintetizado neste manuscrito na seção “2.1 – A Indústria do Audiovisual” forneceram
as bases conceituais para o presente estudo. Somada a isso, a verificação da
existência de uma grande base de dados na ANCINE (Agência Nacional de Cinema),
contendo milhares de produtoras de conteúdo audiovisual, permitiram a escolha de
um método baseado em um estudo quantitativo, com utilização de técnicas de
estatística multivariada, com a aplicação de um questionário para obtenção dos
dados primários da pesquisa.
Este estudo buscará descrever a forma de utilização da tecnologia digital na
produção e distribuição de conteúdo digital no segmento produtor da indústria do
audiovisual, além de investigar as relações entre variáveis organizacionais e de
gestão que podem estar associadas à sofisticação e ao sucesso na implementação
de tais iniciativas, segundo a percepção dos executivos à frente dessas empresas.
O método empregado neste trabalho tem como base a linha de pesquisa
iniciada pelo estudo de Nogueira (1999). Embora muitas das variáveis empregadas
nesta pesquisa tenham sido utilizadas em outros trabalhos da linha de pesquisa em
questão, foi necessário fazer algumas adaptações para contemplar as
especificidades da indústria audiovisual, que é bastante diferente daquelas
estudadas nos trabalhos anteriores. Vale dizer também que outras variáveis, mais
relevantes e específicas para o assunto deste estudo, tiveram que ser
acrescentadas.
94
O sucesso obtido pela linha de pesquisa em questão torna evidente a
adequação do método quantitativo para pesquisas afins, ao alcançar os objetivos
traçados, tanto do ponto de vista metodológico quanto do descritivo. Assim sendo,
este estudo seguiu as diretrizes sugeridas por Hair et al. (1998), com o objetivo de
responder às perguntas da pesquisa (exibidas na seção “3 – O Problema sob a
Forma de Perguntas”) através da formulação das hipóteses apresentadas na
próxima seção.
4.1 - Hipóteses
Com o intuito de responder à primeira pergunta da pesquisa, foram
formuladas duas hipóteses, apresentadas a seguir sob a forma de hipóteses nulas:
• H
0,1
– Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos
escores fatoriais do Processo de Planejamento e Controle, Gestão de
Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Planejamento do
Projeto Audiovisual, Uso da Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados
da Produtora;
• H
0,2
– Não existem funções de classificação estatisticamente significantes
que discriminem as produtoras de conteúdo audiovisual participantes da
pesquisa em categorias, de acordo com os fatores definidos.
Para responder à segunda pergunta, quinze hipóteses, também apresentadas
segundo hipóteses nulas, foram formuladas:
• H
0,3
– O Gestão de Recursos Humanos não está relacionado com o Processo de
Planejamento e Controle da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,4
– O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com o Processo de
Planejamento e Controle da produtora de conteúdo audiovisual;
95
• H
0,5
– O Planejamento do Projeto Audiovisual não está relacionado com o
Processo de Planejamento e Controle da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,6
– O Uso da Tecnologia Digital não está relacionado com o Processo de
Planejamento e Controle da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,7
– A Evolução dos Resultados da Produtora não estão relacionados com o
Processo de Planejamento e Controle da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,8
– O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com o Gestão de
Recursos Humanos da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,9
– O Planejamento do Projeto Audiovisual não está relacionado com o Gestão
de Recursos Humanos da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,10
– O Uso da Tecnologia Digital não está relacionado com o Gestão de
Recursos Humanos da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,11
– A Evolução dos Resultados da Produtora não estão relacionados com o
Gestão de Recursos Humanos da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,12
– O Planejamento do Projeto Audiovisual não está relacionado com o
Direcionamento para o Futuro da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,13
– O Uso da Tecnologia Digital não está relacionado com o Direcionamento
para o Futuro da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,14
– A Evolução dos Resultados da Produtora não estão relacionados com o
Direcionamento para o Futuro da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,15
– O Uso da Tecnologia Digital não está relacionado com o Planejamento do
Projeto Audiovisual da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,16
– A Evolução dos Resultados da Produtora não estão relacionados com o
Planejamento do Projeto Audiovisual da produtora de conteúdo audiovisual;
• H
0,17
– A Evolução dos Resultados da Produtora não estão relacionados com o
Uso da Tecnologia Digital da produtora de conteúdo audiovisual.
96
Figura 10 – Hipóteses nulas 3 a 17 (H
3
a H
17
)
4.2 - Tipo da Pesquisa
A taxonomia proposta por Vergara (1997) será utilizada para classificar esta
pesquisa quanto aos seus fins e meios.
Quanto aos fins, pode-se classificar o presente estudo como:
• Exploratório: não foram encontrados estudos que empreguem técnicas
quantitativas de análise multivariada para tentar analisar as relações entre
a utilização da tecnologia digital e os diversos aspectos de gestão das
empresas atuantes no segmento de produção de conteúdo audiovisual
brasileiro; e
97
• Descritivo: pois este estudo tenta caracterizar a utilização da tecnologia
digital nas empresas que fazem parte da amostra desta pesquisa, bem
como características de seu modelo de gestão.
Com relação aos meios, Vergara classificaria este estudo como:
• Bibliográfico: pois foi desenvolvido com base em material de domínio
público, que foi utilizada para dar sustentação teórica ao instrumento
utilizado.
• Empírico: já que foi desenvolvido com base em dados primários coletados
através de um questionário disponibilizado na Internet, junto aos
executivos das empresas que fazem parte da amostra desta pesquisa.
Para Yin (2003), a definição de uma estratégia de pesquisa bem-sucedida
deve ser baseada em três pilares:
• o tipo de questão colocada
• a extensão do controle do investigador sobre eventos comportamentais
• o grau de foco em eventos contemporâneos, e não históricos.
Esta pesquisa tenta responder a questões do tipo “quem?”, “o quê?”,
“quanto?” e “com que intensidade?”, possuindo pouco controle sobre eventos
comportamentais e tendo foco em eventos contemporâneos (já que é baseada na
percepção dos executivos das empresas a respeito de assuntos referentes à
realidade da produção audiovisual em suas organizações). Portanto, segundo Yin
(2003), a estratégia mais adequada para esta pesquisa é a técnica de survey, com
coleta de dados baseada em aplicação de questionário.
98
4.3 - Macroconstrutos da Pesquisa
Seis macroconstrutos, estruturados com base no referencial teórico já
estudado, foram operacionalizados com o intuito de validar as hipóteses
apresentadas. Três deles são evoluções das variáveis utilizadas nos estudos
conduzidos por Nogueira (1999), Soares (2000), Augusto (2001), Taublib (2001),
Bahiense (2002), Augustinis (2002), Terra (2003), Deccax (2004), Fontes (2004),
Barros (2005), Lanini (2005), Lazaridis (2005) e Rezende (2006): Processo de
Planejamento e Controle, Gestão de Recursos Humanos e Direcionamento para o
Futuro. Os demais (Planejamento para o Projeto Audiovisual, Uso da Tecnologia
Digital e Evolução dos Resultados da Produtora) representam sugestões de
aspectos relevantes para o tema deste projeto de pesquisa.
Todos os itens do questionário, para cada um dos seis Macroconstrutos que
constituem a pesquisa, são expressões dos conceitos extraídos da revisão de
literatura. No entanto, cabe dizer que diversos destes itens foram extraídos de
questionários produzidos anteriormente pela linha de pesquisa em questão, e
complementados ou aprimorados, de acordo com necessidades identificadas em
suas aplicações anteriores e com a realidade específica da indústria do audiovisual.
Para uma melhor adequação do questionário aos sujeitos da pesquisa, foi
realizada uma série de validações (pré-testes), inicialmente com alunos de mestrado
e doutorado do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do
Rio de Janeiro e, posteriormente, com três profissionais do setor audiovisual.
Após tal validação, o questionário foi disponibilizado na Internet para
preenchimento pelos respondentes.
99
4.4 - Plano Amostral
4.4.1 - O Universo
Como explicado no referencial teórico, a maior parte dos recursos utilizados
para financiar projetos cinematográficos realizados no país é oriunda de
mecanismos de renúncia fiscal, previstos nas leis de incentivo à cultura. Para que
uma produtora possa captar recursos junto à iniciativa privada para financiar um
determinado projeto audiovisual, ela precisa submetê-lo à aprovação da ANCINE
(Agência Nacional do Cinema), órgão oficial responsável pela regulação, fiscalização
e fomento das atividades cinematográficas e videofonográficas no país. Assim, todas
as produtoras que pleiteiam utilizar recursos incentivados para a produção de suas
obras audiovisuais estão, teoricamente, cadastradas na ANCINE.
Por isso, o universo da pesquisa contempla as empresas produtoras de
conteúdo audiovisual cadastradas no sistema SALIC (Sistema de Acompanhamento
das Leis de Incentivo à Cultura) da ANCINE, que tenham submetido projetos de
produção cinematográfica ou televisiva para apreciação pela agência, com vistas à
captação de recursos através das Leis de Incentivo à Cultura.
4.4.2 - A Amostra
Trata-se de uma amostra não-probabilística por acessibilidade (já que não foi
realizado nenhum procedimento estatístico para determinar os participantes da
pesquisa), composta por 804 produtoras.
100
4.4.3 - A Unidade de Listagem
A unidade de listagem foi representada pelo conjunto de produtoras de
conteúdo audiovisual cadastradas junto à ANCINE – Agência Nacional de Cinema,
no sistema SALIC, que tenham submetido projetos cinematográficos ou televisivos
para apreciação pela agência com vistas à captação de recursos através das Leis de
Incentivo à Cultura.
Um convite para participar da pesquisa através do preenchimento de um
questionário pela Internet foi enviado por e-mail para cada uma das 804 produtoras
que se enquadravam no perfil acima.
4.4.4 - A Unidade Amostral
A unidade amostral desta pesquisa foi a produtora de conteúdo audiovisual
cadastrada no sistema no sistema SALIC da ANCINE, que tenha submetido projetos
cinematográficos ou televisivos para apreciação pela agência com vistas à captação
de recursos através das Leis de Incentivo à Cultura.
4.4.5 - A Unidade de Observação
A unidade de observação foi o principal executivo da produtora.
4.4.6 - O Método Amostral
O convite para participar da pesquisa foi enviado por e-mail para os
responsáveis por cada uma das produtoras da amostra, totalizando 804 envios. No
entanto, apenas 198 responderam ao questionário de maneira válida e dentro do
prazo estipulado. Do total de respondentes válidos, quatro observações foram
descartadas: uma por não ter sido respondida por um executivo da produtora, e
outras três por se apresentarem como outliers durante as etapas de análises
101
estatísticas (caracterizando-as como atípicas ou o seu questionário como tendo sido
respondido erroneamente). Do total de 194 empresas consideradas na análise, 186
responderam a todas as questões dos seis macroconstrutos da pesquisa
(correspondendo a uma taxa de retorno de 23,1%). No entanto, nem todos os
participantes da pesquisa responderam a todos os itens que compunham o bloco de
perguntas demográficas.
O método amostral foi não-probabilístico, já que todos os questionários
preenchidos de forma válida foram utilizados durante os procedimentos de
tratamento e análise dos dados.
Vale dizer que, dentre os respondentes, existiam desde pequenas produtoras
até grandes empresas de bastante renome e prestígio no mercado audiovisual
nacional, de todas as regiões do Brasil. Apesar disso, diante da dificuldade de
encontrar trabalhos que permitissem caracterizar demograficamente o conjunto de
todas as produtoras de conteúdo audiovisual nacional, é difícil analisar a
representatividade da amostra em relação à população em estudo.
4.5 - Coleta de Dados
Os dados primários desta pesquisa foram coletados por meio de um
questionário fechado (vide Anexo C), disponibilizado na Internet de forma a que
apenas os sujeitos da pesquisa tivessem acesso a ele, através de identificação e
senha fornecidos pelo pesquisador. O contato com cada uma das empresas
pertencentes ao universo da pesquisa foi realizado através de um e-mail individual
(direcionado à pessoa cadastrada na ANCINE como sendo a responsável pela
empresa), contendo uma mensagem-convite (vide Anexo A) para participar da
pesquisa. Nesta, foram informados o hyperlink para o website onde foram
hospedados o questionário e as instruções gerais para a validação do acesso da
empresa (através de usuário e senha específicos para cada empresa), além de
apresentar instruções para o contato com o pesquisador. Eventuais dúvidas foram
sanadas por meio do telefone e/ou e-mail informados na mensagem-convite enviada
às empresas.
102
Com o intuito de aumentar o número de respondentes, obteve-se o apoio
institucional da ANCINE para a realização deste estudo. Isso foi informado na
mensagem-convite, e podia ser atestado por um documento oficial da ANCINE (vide
Anexo B), anexado ao e-mail, que explicitava esse apoio e solicitava a colaboração
das empresas no sentido de responder ao questionário da pesquisa.
Foram também realizados contatos de acompanhamento por meio de
mensagens de e-mail e telefonemas durante o período de coleta de dados, com o
objetivo de aumentar o número de respostas à pesquisa.
Para facilitar a leitura e preenchimento do questionário, este foi estruturado
em sete blocos. Os seis primeiros correspondem a cada um dos macroconstrutos de
interesse da pesquisa: Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento para o
Futuro, Gestão de Recursos Humanos, Planejamento do Projeto Audiovisual, Uso da
Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados da Produtora. O último busca obter
um perfil demográfico das empresas participantes da pesquisa e dos executivos que
a responderam.
Para os seis primeiros blocos, os itens do questionário foram estruturados
para serem respondidos segundo uma escala ordinal do tipo Likert de seis pontos.
Em cada um deles, era feita uma afirmação, que deveria ser respondida segundo o
nível de concordância (ou discordância), conforme a escala a seguir:
Tabela 9 – Escala Utilizada na Pesquisa
Discordo Concordo
1. Totalmente 2. Muito 3. Pouco 4. Pouco 5. Muito 6. Totalmente
Trata-se, portanto, de uma escala bietápica de seis pontos, que pressupõe o
raciocínio em duas fases: na primeira, é verificada a predisposição positiva ou
negativa frente à afirmação; e no segundo estágio, a dimensão da intensidade da
mesma (ALBAUM, 1997). Esse tipo de escala facilita o processo decisório do
103
respondente, por induzir o raciocínio dicotômico em um primeiro instante, e de
intensidade em seguida (COSTA, 2003).
A adoção da escala Likert se justifica porque pode ser tratada
estatisticamente como métrica de observação intervalar (KERLINGER, 1964).
Abelson & Tuckey (1970) também defendem que a atribuição de valores numéricos
às categorias de uma escala ordinal permite que estes sejam tratados como uma
escala intervalar, sendo possível empregar procedimentos estatísticos paramétricos
para a análise das observações. A utilização de uma escala contendo seis pontos
(em detrimento de valores ímpares, como cinco ou sete) tem por objetivo garantir o
efetivo posicionamento dos respondentes quanto à afirmação apresentada.
4.6 - Tratamento dos Dados
Nesta seção, serão apresentados os procedimentos utilizados para analisar
os dados coletados e para testar as hipóteses desta pesquisa (vide seção “4.1 -
Hipóteses”), com o auxilio do software SPSS, versão 13. Cabe lembrar que as
técnicas de análise estatística multivariada foram aplicadas para os seis
macroconstrutos (Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento para o
Futuro, Gestão de Recursos Humanos, Planejamento do Projeto Audiovisual, Uso da
Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados da Produtora) da pesquisa. O último
bloco do questionário foi utilizado para a identificação do perfil demográfico das
empresas respondentes.
Antes de iniciar os procedimentos quantitativos, foi feita uma depuração da
base de dados, procurando identificar observações incompletas, preenchimentos
incorretos e inconsistências que pudessem comprometer a aplicabilidade dos
procedimentos estatísticos que serão descritos a seguir.
Como primeira etapa da análise, procedeu-se à Análise Descritiva dos Dados,
com apresentação das médias e desvios-padrões para cada um dos itens do
questionário, por meio dos procedimentos FREQUENCIES e BASIC TABLES do
pacote estatístico SPSS, respectivamente.
104
A seguir, foram realizadas análises fatoriais para cada macroconstruto, onde
cada pergunta do macroconstruto foi tratada como sendo uma variável. O objetivo
deste passo foi identificar, para cada macroconstruto, as dimensões latentes
(fatores) existentes nas respostas, que representariam um conjunto de variáveis que
estariam altamente correlacionadas entre si. Com isso, reduz-se a quantidade de
variáveis realmente relevantes, simplificando os processos de análise multivariada
subseqüentes e exigindo, assim, menor esforço computacional. O procedimento
utilizado para esta análise foi o FACTOR, do pacote estatístico SPSS.
Para verificar a adequação e viabilidade do emprego da técnica de análise
fatorial para os dados coletados, foram realizados dois tipos de testes. O primeiro,
chamado de teste de esfericidade de Bartlett, examina a existência de correlações
significativas na matriz de correlação. O segundo é a medida de adequação da
amostragem (Measure of Sampling Adequacy – MSA) para cada item do
questionário, e a medida de adequação da amostragem de KMO (Kaiser-Meyer-
Olkin Measure of Sampling Adequacy) dos macroconstrutos, que quantifica em que
medida um item pode ser previsto sem erro pelo conjunto dos demais itens do
referido macroconstruto, podendo variar de 0 a 1. Hair et al (2006) classificam um
valor de KMO superior a 0,8 como ótimo; de 0,7 a 0,8 como bom; de 0,6 a 0,7 como
razoável; de 0,5 a 0,6 como aceitável; e consideram inaceitáveis valores inferiores a
0,5.
A comunalidade de um item determina o quanto de sua variância pode ser
explicado pelos fatores extraídos da análise fatorial. Em outras palavras, é a parcela
de variância que um item original compartilha com todos os demais, que foram
incluídos na análise fatorial, e pode ser obtida através da soma dos quadrados das
cargas fatoriais, representando assim a correlação do item com os fatores.
Após a realização da análise fatorial, foram verificados, para todos os itens
que compõem um determinado macroconstruto, seus valores de MSA, suas maiores
cargas na matriz fatorial e sua comunalidade com a solução final. Para ser
considerado na análise, um item deveria apresentar valores superiores a 0,5 tanto
para seu MSA quanto para sua comunalidade com a solução final.
105
Para a determinação do número de fatores a serem extraídos, foram
considerados apenas aqueles cujo autovalor fosse superior a 1, conforme sugerido
por Hair et al (2006). O autovalor (ou eigenvalue) de um fator é definido como sendo
a soma dos quadrados das cargas fatoriais dos itens sobre esse fator. A lógica por
trás deste critério é que qualquer fator deve conter a variância de pelo menos um
único item do questionário para ser considerado e interpretado. Já que cada item
contribui, inicialmente, com um valor de 1 para o autovalor total, somente fatores
com autovalor superior a 1 foram considerados.
Aplicando-se o critério de rotação VARIMAX sobre os fatores, estes se
tornaram ortogonais, e foi possível simplificar as colunas da matriz fatorial, tornando
mais clara sua leitura para o pesquisador. Com isso, foi possível interpretar os
fatores, através da observação das cargas fatoriais de cada item sobre um
determinado fator. Foi com base nessas interpretações que os fatores resultantes
foram nomeados.
A seguir, análises de confiabilidade foram realizadas para os macroconstrutos
e para cada fator obtido na análise fatorial, por meio do cálculo do coeficiente de
confiabilidade Alpha de Cronbach, que representa uma estimativa da correlação
entre os valores obtidos por novas aplicações do questionário, com o mesmo
número de itens (CARMINES & ZELLER apud NOGUEIRA). Hair et al (2006)
consideram apropriados valores superiores a 0,7, frisando que, para estudos
exploratórios, valores acima de 0,6 podem ser considerados aceitáveis. O teste em
questão foi realizado através do procedimento RELIABILITY do pacote estatístico
SPSS.
A etapa seguinte consistiu na aplicação da análise de conglomerados (Cluster
Analysis), a partir de um procedimento aglomerativo hierárquico, com uso do método
de Ward. Esta etapa foi operacionalizada através do procedimento CLUSTER do
pacote estatístico SPSS.
A seguir, foi realizada uma Análise de Variância Multivariada (MANOVA) com
o objetivo de operacionalizar o teste da Hipótese Nula 1 (H
0,1
), tendo como variável
independente, de nível de mensuração nominal, o conglomerado (cluster), e como
variáveis dependentes os fatores obtidos pelas Análises Fatoriais realizadas para
106
cada um dos macroconstrutos da pesquisa. O procedimento permite o teste
multivariado da diferença de médias para o conjunto de fatores nos clusters,
efetuado por meio dos testes de Pillais, Hottelings e Wilks, cujos valores são
convertidos aproximadamente para a estatística F, com a imediata verificação de
seu nível de significância. Hair et al (2006) fornecem uma explanação completa do
procedimento.
Neste estudo, H
0,1
foi rejeitada para p < 0,05. Para verificar a significância da
diferença da média de cada fator para os clusters extraídos na Análise de
Conglomerados, também foram realizados testes F univariados. O procedimento
MANOVA, do pacote estatístico SPSS, foi utilizado para operacionalizar ambos os
dois procedimentos descritos.
O teste da Hipótese Nula 2 (H
0,2
), próxima etapa da análise, foi efetuado por
meio de uma Análise Discriminante Multivariada, conforme Hair et al (2006).
Inicialmente, aplicou-se a técnica para estimar funções que permitam classificar
cada um dos casos (isto é, cada uma das produtoras respondentes) nos clusters, a
partir dos fatores obtidos nas Análises Fatoriais. A rejeição de H
0,2
se deu a partir do
nível de significância obtido para o coeficiente Lambda de Wilks das funções
discriminantes. Além disso, foi observado o percentual de casos originais
corretamente classificados por essas funções. O procedimento DISCRIMINANT, do
pacote estatístico SPSS, foi utilizado em ambas as etapas.
Em seguida, para obter uma melhor compreensão sobre o perfil de cada um
dos conglomerados (clusters) obtidos, foi realizada uma Análise de Correspondência,
conforme descrito por Hair et al (2006). A técnica em questão permite a redução
dimensional e a visualização, em um gráfico de duas dimensões, dos
conglomerados (obtidos pela Análise de Conglomerados) e dos fatores (obtidos
pelas Análises Fatoriais), com o intuito de analisar e interpretar as características
das dimensões, bem como dos conglomerados quanto aos fatores obtidos na
pesquisa.
Para finalizar, as Hipóteses 3 a 17 (H
0,3
a H
0,17
) foram testadas através de
Análises de Correlações de Pearson, operacionalizadas por meio do procedimento
CORRELATION, do pacote estatístico SPSS.
107
4.7 - Limitações da Pesquisa
Em função da utilização de uma amostra não-probabilística por acessibilidade,
os resultados e conclusões obtidos neste estudo não podem ser generalizados para
toda a população de produtoras de conteúdo audiovisual brasileiras.
Deve-se dizer, também, que os resultados da pesquisa foram obtidos com
base nas percepções de um único indivíduo de cada produtora que participou deste
estudo. Assim, inegavelmente, julgamento pessoal e subjetividade são elementos
presentes nas respostas ao questionário. É importante lembrar que fatores como o
tamanho do questionário, a ordenação de seus itens e o tempo disponível para
respondê-lo podem introduzir vieses no instante de seu preenchimento. Por isso, é
recomendada cautela na interpretação dos resultados apresentados.
Outro aspecto a ser salientado diz respeito ao número de respondentes da
pesquisa. Hair et al (2006) recomendam, de forma geral, que, para fazer uso das
ferramentas estatísticas multivariadas, o número de casos observados seja cerca de
cinco vezes superior ao de variáveis (itens do questionário) a serem analisadas.
Idealmente, esta relação deveria ser superior a 10:1. Quando esta relação é mais
baixa, como no caso desta pesquisa, os autores recomendam que os resultados
sejam analisados com cuidado, em função da possibilidade destes apresentarem
instabilidade.
108
5 - RESULTADOS
Nesta seção, serão apresentados os resultados obtidos a partir da aplicação
do método (descrito na seção “4 – Método”) sobre as respostas válidas informadas
pelos executivos das empresas participantes da pesquisa, por meio do questionário
disponibilizado na Internet.
5.1 - Dados Demográficos dos Respondentes
De modo a qualificar as empresas participantes da pesquisa, serão exibidas a
seguir tabelas e figuras que expressam o perfil demográfico dessas organizações. É
importante atentar para o fato de que o número de respostas para cada um dos
aspectos a serem apresentados varia, visto que muitos dos respondentes não
preencheram todas as questões demográficas presentes no Bloco VII do
questionário (vide Anexo C).
Não foi possível comparar a distribuição das empresas produtoras da amostra
com todo o universo com relação a seu perfil demográfico. Isso se deveu ao fato de
que não foram encontrados trabalhos, pesquisas ou estudos que apresentassem
distribuições por segmento de atividade, porte (em termos de volume de faturamento
ou número de empregados, etc.) ou outras variáveis demográficas que englobassem
o universo pesquisado.
Em função da grande dificuldade para encontrar bases de comparação para o
setor com relação a muitas das variáveis demográficas pesquisadas, a segmentação
adotada para tratá-las foi uma das seguintes:
• Divisão em tercis aproximados: divisão em três segmentos que
representassem, cada um, aproximadamente um terço dos respondentes.
Esta divisão foi adotada quando o número de casos que não
apresentavam uma determinada característica não era muito superior a
um terço dos respondentes à pergunta em questão;
109
• Divisão em dois grupos: um que congrega as empresas que apresentam
uma determinada característica (por exemplo, produção de um
determinado tipo de conteúdo) e outro que agrupa aquelas que não a
exibem. Esta divisão foi escolhida para as variáveis que apresentaram
grande percentual de empresas que não possuíam as características em
questão;
As empresas respondentes apresentaram um faturamento anual médio
informado de R$ 661,1 mil, perfazendo um total de R$ 66,1 milhões (valores anuais,
considerando a média dos faturamentos de 2005 e 2006). De acordo com o
faturamento anual informado, as produtoras foram classificadas em tercis, conforme
a Tabela 10.
Tabela 10 – Classificação dos respondentes
por faixa de faturamento (100 empresas)
Porte do faturamento Faturamento (R$)
Zero Não tiveram faturamento em 2005 ou 2006
Médio Até R$120 mil
Grande Acima de R$ 120 mil
A amostra da pesquisa compreende empresas que captaram, através das leis
de incentivo à cultura, em média R$ 459,2 mil (segundo informado pelos
respondentes), perfazendo um total de R$ 523,5 milhões (valores anuais,
considerando a média dos valores captados em 2005 e 2006). Considerando sua
capacidade de captação de recursos, as produtoras foram divididas em tercis,
conforme a Tabela 11.
Tabela 11 – Classificação dos respondentes
por faixa de valores captados (114 empresas)
Porte da captação Valores captados (R$)
Pequeno Até R$ 15 mil
Médio Entre R$ 15 mil e R$ 300 mil
Grande Acima de R$ 300 mil
110
A Tabela 12 sintetiza os dados relativos ao número de funcionários das
empresas estudadas. A amostra pesquisada contribui com 6.830 postos de trabalho
no Brasil, sendo que cada produtora é composta, em média, por uma equipe de 40,7
funcionários. É interessante observar que quase 80% do corpo de funcionários das
produtoras da amostra é contratada em caráter temporário.
Tabela 12 – Número de funcionários (168 empresas)
Equipe permanente
Sócios Outros Funcionários
Equipe
temporária
Média 2,8 6,0 31,9
Total 466 1.013 5.351
Total (%) 6,8% 14,8% 78,3%
O número total de funcionários pode ser um indicativo do porte da produtora.
Segundo este critério, as produtoras foram classificadas em tercis, conforme
evidenciado na Tabela 13.
Tabela 13 – Classificação dos respondentes por faixa
de número total de funcionários (168 empresas)
Porte (segundo nº de
funcionários)
Nº de funcionários
Pequeno Até 10
Médio Entre 11 e 23
Grande Acima de 23
A Figura 11 mostra o mercado-alvo das obras audiovisuais realizadas pela
empresa. A maioria das produtoras participantes da pesquisa (59%) foca suas obras
audiovisuais para o mercado do “Grande Público”.
111
Figura 11 – Respondentes por mercado-alvo (165 empresas)
Grande Público
59%
Circuito de Arte
41%
Quanto ao tempo de atuação no mercado audiovisual, os tercis ficaram assim
definidos:
Tabela 14 – Classificação das empresas por sua idade (114 empresas)
Tempo de existência Anos de existência
Pequeno Até 7 anos
Médio Entre 8 e 15 anos
Grande Acima de 15 anos
As empresas respondentes foram responsáveis pela produção de 11.258
obras audiovisuais nos anos de 2005 e 2006 (média de 5.629 obras por ano), ou
uma média de 34,3 obras por produtora (por ano). De acordo com o volume de
produção nos dois anos analisados (2005 e 2006), a amostra foi dividida em tercis,
conforme a Tabela 15.
Tabela 15 – Volume de produção no período
de 2005 a 2006 (164 empresas)
Volume de produção Nº de obras produzidas
Pequeno Até 2
Médio Entre 3 e 11
Grande Acima de 11
112
É importante frisar que esse volume de produção engloba diferentes tipos de
obras audiovisuais, abrangendo obras cinematográficas (de ficção e documentários),
animações, produções para a TV, publicidade, vídeos institucionais, vídeo-clipes
musicais, conteúdo para novas mídias e games, entre outros. A Figura 12 apresenta
o percentual de produtoras que declararam ter produzido alguma obra de cada um
desses tipos de conteúdo. Como já era esperado, a maioria das empresas
respondentes produziu obras cinematográficas de ficção e documentário no período
em questão. Afinal, o universo escolhido abrangia produtoras que enviaram projetos
para cinema e/ou TV para apreciação da ANCINE com vistas à captação de
recursos por meio das leis de incentivo à cultura. É interessante notar que os
percentuais apresentados para vídeos institucionais e produções para a TV não
podem ser desprezados. Os percentuais para obras publicitárias e vídeo-clipes
musicais foram um pouco inferiores. Poucas são as empresas que produziram
conteúdo para novas mídias ou obras de animação.
Figura 12 – Percentual de empresas que declararam ter produzido alguma
obra de cada tipo de conteúdo no período 2005–2006 (159 empresas)
45,9% 54,1%
39,6% 60,4%
89,3% 10,7%
59,1% 40,9%
72,3% 27,7%
55,3% 44,7%
78,0% 22,0%
86,2% 13,8%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Cinema (ficção)
Cinema (documentário)
Animação
TV
Publicidade
Vídeos Institucionais
Video-clipes musicais
Novas Mídias
Não produziu conteúdo deste tipo Produziu conteúdo deste tipo
113
No período em questão (2005–2006), foram produzidas 402 obras de cinema,
entre obras de ficção e documentários, ou 2,53 obras cinematográficas por produtora.
Não foi feita qualquer distinção, na coleta de dados para este estudo, entre obras de
curta, média ou longa-metragem. A segmentação realizada de acordo com o volume
de produção de obras cinematográficas nesse período é apresentada na Tabela 16
e na Figura 13. Os números apresentados são um retrato da baixa produtividade do
setor cinematográfico nacional, corroborando o que já havia sido mencionado no
referencial teórico deste manuscrito.
Tabela 16 – Volume de produção de obras cinematográficas
no período de 2005 a 2006 (159 empresas)
Volume de produção de
obras cinematográficas
Nº de obras
produzidas
Nº de empresas
(e % do total)
Não produziu Zero 33 (20,8%)
Pouco 1 ou 2 72 (45,3%)
Muito Acima de 2 54 (34,0%)
Figura 13 – Volume de produção de obras cinematográficas
no período 2005–2006 (159 empresas)
Zero
21%
1 ou 2
45%
Acima de 2
34%
114
Esses diferentes tipos de obras audiovisuais foram escoados pelas
produtoras da amostra através de canais diversos, como majors, distribuidores
independentes, emissoras de TV aberta e por assinatura, Internet (por portais de
conteúdo ou outros), dispositivos móveis e canais “alternativos” (incluindo festivais,
mostras, circuitos alternativos de cinema, etc.), entre outros. A Figura 14 apresenta o
percentual de empresas que declararam ter utilizado cada um desses canais para
escoar sua produção de obras audiovisuais. Como pode ser visto, os canais mais
tradicionais do audiovisual (cinema e TV) são os preferidos pelas empresas da
amostra para escoar suas produções. As chamadas “novas mídias” (como
dispositivos móveis e Internet), que surgiram com o processo de convergência
tecnológica dos últimos anos, ainda são muito pouco exploradas pelo setor. É digno
de nota também a pouca utilização do poderio das majors para assegurar a
distribuição das obras audiovisuais nacionais.
Figura 14 – Percentual de empresas que utilizaram cada um dos canais para escoar
sua produção de obras audiovisuais no período 2005–2006 (147 empresas)
89,1% 10,9%
57,1% 42,9%
52,4% 47,6%
53,7% 46,3%
90,5% 9,5%
81,0% 19,0%
95,9% 4,1%
52,4% 47,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Majors
Distribuidores independentes
Emissoras de TV aberta
Emissoras de TV por assinatura
Internet - Portais de conteúdo
Internet - Outros
Dispositivos móveis
Canais “alternativos”
Não utilizou o canal Utilizou o canal
115
Nem todas as empresas da amostra exploraram todas as janelas de exibição
do audiovisual para incrementar suas receitas. A Figura 15 mostra o percentual de
produtoras que conseguiram gerar algum faturamento pela exploração dessas
diferentes janelas. Os números apresentados revelam que muitas produtoras criam
obras audiovisuais sob encomenda de empresas (na forma de vídeos de publicidade
ou institucionais). O baixo percentual de respondentes que afirmaram conseguir
algum faturamento nas salas de cinema é um reflexo da dificuldade das produtoras
nacionais em fazer suas obras chegarem à mais tradicional das janelas do
audiovisual. Talvez isso seja um indício de dificuldade de articulação com os demais
elos da cadeia do audiovisual (distribuição e exibição).
Figura 15 – Percentual de empresas que exploraram cada uma das
janelas do audiovisual no período 2005–2006 (115 empresas)
70,4% 29,6%
79,1% 20,9%
93,9% 6,1%
66,1% 33,9%
60,9% 39,1%
54,8% 45,2%
89,6% 10,4%
89,6% 10,4%
91,3% 8,7%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Salas de cinema
Home-video
Rental
TV aberta
TV paga
Institucional
Novas mídias
Licenciamento do filme
Non-theatrical
Janela não gerou faturamento Janela gerou faturamento
116
Aproximadamente 38% das empresas da amostra exportaram algumas de
suas obras audiovisuais, como pode ser visto na Figura 16. A participação média do
mercado internacional no faturamento destas empresas foi de 24,4%.
Figura 16 – Exportação de obras audiovisuais (124 empresas)
Exporta
38%
Não exporta
62%
Com relação às formas de financiamento utilizadas para viabilizar seus
projetos audiovisuais, as empresas da amostra utilizaram recursos próprios,
recursos captados junto a empresas privadas e estatais por meio das leis de
incentivo à cultura, além de outros tipos de fontes de financiamento (adiantamento
sobre receitas futuras, venda antecipada dos direitos de distribuição da obra,
publicidade, empréstimos junto a instituições financeiras e recursos de terceiros
(pessoas físicas), entre outros), conforme mostra a Figura 17.
117
Figura 17 – Percentual de empresas que utilizaram as diversas
formas de financiamento no período 2005–2006 (128 empresas)
32,0% 68,0%
37,5% 62,5%
50,8% 49,2%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Recursos Próprios
Recursos incentivados
Outras fontes de
financiamento
Não utilizou esta forma de financiamento Utilizou esta forma de financiamento
A utilização de recursos incentivados e próprios parece ser a tônica que rege
o financiamento da atividade das empresas estudadas.
Considerando as produtoras que afirmaram utilizar recursos próprios, esta
fonte contribuiu, em média, com 39,9% das necessidades de financiamento de suas
produções no período de 2005–2006. A segmentação das empresas realizada
segundo o percentual de utilização dessa fonte de recursos é apresentada na
Tabela 17.
Tabela 17 – Percentual de utilização de recursos próprios para o financiamento
das produções audiovisuais, no período de 2005 a 2006 (128 empresas)
Perfil da utilização de
recursos próprios para
financiar produções
Participação dos recursos
próprios no financiamento
das produções (%)
Nº de empresas
(e % do total)
Não utilizou Zero 41 (32,8%)
Pouco 1% a 20% 44 (34,4%)
Muito Acima de 20% 43 (33,6%)
118
Já os recursos incentivados responderam, em média, por 70,1% das
necessidades de financiamento das produções das empresas que afirmaram ter
utilizado essa fonte de recursos no período de 2005–2006. A segmentação das
empresas efetuada com base no percentual de utilização dessa fonte de recursos é
apresentada na Tabela 18.
Tabela 18 – Percentual de utilização de recursos incentivados para o financiamento
das produções audiovisuais, no período de 2005 a 2006 (128 empresas)
Perfil da utilização de
recursos incentivados
para financiar produções
Participação dos recursos
incentivados no financiamento
das produções (%)
Nº de empresas
(e % do total)
Não utilizou Zero 41 (32,8%)
Pouco 1% a 20% 44 (34,4%)
Muito Acima de 20% 43 (33,6%)
A Tabela 19 sumariza a forma como o orçamento de um filme é utilizado
pelas produtoras, em média. Observe que mais da metade do orçamento é gasto
nas etapas de produção e edição, e que muito pouco (apenas 13,7%) é destinado
para a comercialização.
Tabela 19 – Distribuição do orçamento da obra audiovisual
entre os diversos custos (130 empresas)
Tipo de custo
Percentual do orçamento
alocado para o custo
Produção e edição 54,5%
Finalização 23,7%
Comercialização 13,7%
Custos indiretos 8,1%
A grande maioria dos respondentes (80%) se localiza no Rio de Janeiro e em
São Paulo, como pode ser visto na Figura 18. A amostra tem distribuição muito
próxima à do universo pesquisado (produtoras de conteúdo audiovisual que
submeteram projetos para a ANCINE com vistas à captação de recursos
incentivados).
119
Figura 18 – Distribuição dos respondentes por Unidade da Federação (194 empresas)
RJ
47%
SP
33%
MG
4%
SC
5%
BA
2%
RS
4%
PR
1%
PE
1%
PB
1%
DF
1%
AM
1%
RJ SP MG SC RS PR BA PE PB DF AM
5.2 - Análise dos Macroconstrutos
Nesta sub-seção, os resultados primários da pesquisa serão exibidos de
forma segmentada, para cada um dos macroconstrutos definidos na seção “4.3 –
Macroconstrutos da Pesquisa”. Cada um deles é caracterizado por um conjunto de
itens do questionário. Os resultados foram obtidos a partir de análises descritivas,
fatoriais e de confiabilidade.
Para facilitar a visualização, estes foram sintetizados em tabelas. Em sua
parte superior, foram dispostos os itens do questionário que compõem o
macroconstruto em questão. Para cada um deles, foram apresentadas as seguintes
informações, obtidas a partir das análises estatísticas sobre os questionários
considerados como válidos:
• Breve descrição do item do questionário;
120
• A média aritmética do item;
• O desvio padrão do item;
• As cargas fatoriais do item em cada um dos fatores (obtidos pela análise
fatorial)
16
;
• A comunalidade do item.
Na posição central da tabela, são sintetizadas informações a respeito dos
fatores extraídos, oriundas das análises fatorial e de confiabilidade:
• O autovalor de cada um dos fatores obtidos;
• O percentual da variância total explicada pelo fator;
• O coeficiente Alpha de Cronbach para cada fator, expressando a
confiabilidade de cada um deles.
Já na porção inferior da tabela, foram exibidas informações obtidas a partir
das análises fatorial e de confiabilidade, a saber:
• A medida de adequação da amostra (KMO) para o macroconstruto;
• A significância estatística para o teste de esfericidade de Bartlett;
• O percentual da variância total explicado pelo conjunto de fatores obtidos
para o macroconstruto;
• O coeficiente Alpha de Cronbach para o macroconstruto, expressando sua
confiabilidade.
Quanto às análises descritivas, tentou-se traçar, na medida do possível, um
paralelo entre os resultados obtidos por esta pesquisa e aqueles atingidos por
16
Para facilitar a leitura dos dados, serão apresentadas somente as cargas fatoriais com valores
superiores a 0,400.
121
estudos anteriores da linha de pesquisa sobre a “Utilização Estratégica das
Tecnologias de Informação e Comunicação”, desenvolvido há alguns anos no
Instituto COPPEAD/UFRJ.
No entanto, a necessidade de adaptar os macroconstrutos “Processo de
Planejamento e Controle”, “Gestão de Recursos Humanos” e “Direcionamento para o
Futuro” à natureza peculiar das empresas do segmento em estudo dificultou a
comparação item a item dos resultados obtidos em aplicações prévias do
instrumento de pesquisa.
5.2.1 - Processo de Planejamento e Controle
A Tabela 20 apresenta os resultados consolidados das análises descritiva,
fatorial e de confiabilidade, para o conjunto de itens do questionário que
caracterizam o macroconstruto “Processo de Planejamento e Controle”.
Tabela 20 – Resumo dos resultados primários para “Processo de Planejamento e Controle”
Fatores
Descrição Média d.p.
1 2 3
Comunalidade
Comunicação clara de objetivos e estratégias 5,05 0,94 0,802 0,680
Ações para objetivos bem explicitadas 4,58 1,13 0,773 0,689
Missão e objetivos formulados 5,06 0,83 0,748 0,620
Projetos - estimativas claras de valores 4,98 1,14 0,887 0,850
Projetos - acompanhamento de estimativas 5,23 1,01 0,823 0,793
Avaliação por aumento da qualidade 5,38 0,83 0,859 0,780
Avaliação por aprendizado e inovação 5,24 0,90 0,408 0,725 0,692
Avaliação por benefícios financeiros 4,99 0,97 0,634 0,576
Autovalor
2,19 1,75 1,74
Variância Explicada por Fator
27,4% 21,9% 21,7%
Alpha de Cronbach por Fator
0,776 0,842 0,647
KMO
0,744
Bartlett – Significância
0,000
Variância Explicada pelos fatores
71,0%
Alpha de Cronbach para o Macroconstruto
0,793
122
Os itens a seguir detalharão cada uma das análises realizadas para este
macroconstruto.
5.2.1.1 - Análise Descritiva
As duas primeiras colunas da parte superior da Tabela 20 sintetizam os
resultados obtidos pela análise descritiva dos itens que compõem o macroconstruto
“Processo de Planejamento e Controle”.
De maneira geral, os itens deste macroconstruto apresentaram média elevada
(o menor valor foi de 4,58, e o maior de 5,38) e dispersão entre baixa e moderada
(com desvios-padrões entre 0,83 e 1,14). Este último aspecto evidencia que, quanto
aos processos de planejamento e controle, o conjunto de empresas estudado é
relativamente homogêneo.
As maiores médias para os itens “Avaliação por aumento da qualidade”,
“Avaliação por aprendizado” e “Projetos – acompanhamento de estimativas” refletem
a preocupação das produtoras com o processo de controle de seus projetos, tanto
durante sua execução quanto após o seu término.
Um aspecto interessante a ser observado é quanto à forma como os
resultados dos projetos são avaliados ao seu término: as empresas do setor
parecem privilegiar mais o aumento da qualidade, o aprendizado e a inovação do
que os benefícios financeiros gerados pelos projetos.
Embora a missão e os objetivos das produtoras sejam claramente formulados
e comunicados a toda as pessoas envolvidas em seus projetos, há uma menor
preocupação em formalizar as ações concretas que devem ser executadas para
atingi-los (este foi o item que apresentou a menor média para este macroconstruto).
As médias calculadas para este macroconstruto foram, de modo geral,
ligeiramente superiores aos obtidos nas pesquisas de Nogueira (1999) em bancos,
Terra (2003) em seguradoras, Deccax (2004) no setor de petróleo e gás, Barros
(2005) em agências de viagens, e Lazaridis (2005) em operadoras de saúde.
123
Vale destacar que os itens “Comunicação clara de objetivos e estratégias”,
“Projetos – estimativas de valores”, “Avaliação por aumento da qualidade” e
“Avaliação por aprendizado e inovação” apresentaram médias mais altas nas
produtoras de conteúdo audiovisual do que nas empresas dos outros setores
estudados na linha de pesquisa (bancos, seguradoras, petróleo e gás, agências de
viagens e operadoras de saúde).
Os desvios-padrões dos itens estão, em geral, próximos aos obtidos nas
pesquisas com agências de viagem e empresas de petróleo e gás, mas são
inferiores aos obtidos em bancos, seguradoras e operadoras de saúde.
5.2.1.2 - Análise Fatorial
Durante a análise fatorial, o item “Os objetivos e planos da sua produtora refletem
um perfeito equilíbrio entre os interesses de todas as pessoas envolvidas” foi descartado,
por possuir baixa comunalidade com a solução final e não apresentar cargas
significativas nos fatores obtidos.
A Tabela 20 apresenta um resumo dos resultados obtidos pela análise fatorial.
O KMO obtido foi de 0,744, com uma significância de 0,000 no teste de esfericidade
de Bartlett, indicando a adequação da análise. Os três fatores obtidos permitem a
explicação de 71,0% da variância total.
Com base nas cargas fatoriais dos itens originais do questionário em cada um
dos fatores, conforme descrito na Tabela 20, os fatores obtidos foram assim
nomeados:
• Fator 1 – Planejamento;
• Fator 2 – Controle;
• Fator 3 – Indicadores.
124
5.2.1.3 - Análise de Confiabilidade
O coeficiente Alpha de Cronbach de 0,793 obtido para o macroconstruto
indica que este possui confiabilidade adequada.
O mesmo pode ser dito a respeito dos fatores obtidos pela análise fatorial,
que apresentaram coeficientes Alpha de Cronbach com valores de 0,776; 0,842; e
0,647, respectivamente.
5.2.2 - Gestão de Recursos Humanos
A Tabela 21 apresenta os resultados consolidados das análises descritiva,
fatorial e de confiabilidade, para o conjunto de itens do questionário que
caracterizam o macroconstruto “Gestão de Recursos Humanos”.
Tabela 21 – Resumo dos resultados primários para “Gestão de Recursos Humanos”
Fatores
Descrição Média d.p.
1 2
Comunalidade
Incentiva postura empreendedora 4,92 0,98 0,834 0,734
Promove aprendizado e troca de experiências 5,03 1,05 0,802 0,655
Liderança para alcançar visão de futuro 5,34 0,92 0,661 0,440
Remuneração associada a resultados dos projetos 4,52 1,52 0,815 0,664
Remuneração associada a resultados da organização 4,45 1,48 0,812 0,676
Autovalor
1,79 1,37
Variância Explicada por Fator
35,9% 27,5%
Alpha de Cronbach por Fator
0,666 0,514
KMO
0,601
Bartlett - Significância
0,000
Variância Explicada pelos fatores
63,4%
Alpha de Cronbach para o Macroconstruto
0,594
Os itens a seguir detalharão cada uma das análises realizadas para este
macroconstruto.
125
5.2.2.1 - Análise Descritiva
As duas primeiras colunas da parte superior da Tabela 21 sintetizam os
resultados obtidos pela análise descritiva dos itens que compõem o macroconstruto
“Gestão de Recursos Humanos”.
Os itens deste macroconstruto apresentaram média de moderada a alta (com
valores entre 4,45 e 5,34) e dispersão entre baixa e alta (com desvios-padrões entre
0,92 e 1,52).
De maneira geral, as médias calculadas para este macroconstruto foram
superiores àquelas obtidas nas pesquisas de Nogueira (1999) em bancos, Terra
(2003) em seguradoras, Deccax (2004) no setor de petróleo e gás, Barros (2005) em
agências de viagens, e Lazaridis (2005) em operadoras de saúde. A única exceção
ocorre para o item “Remuneração associada a resultados da organização”. Para este
item, os valores obtidos para as produtoras de conteúdo audiovisual foram
ligeiramente inferiores àqueles exibidos nas agências de viagens, embora tenham
sido significativamente superiores aos dos demais setores estudados pela linha de
pesquisa. Os desvios-padrões encontrados foram, em geral, ligeiramente inferiores
ou similares aos obtidos nos demais estudos.
O item “Liderança para alcançar visão de futuro” foi o que apresentou a maior
média e o menor desvio-padrão, o que torna evidente a existência de um líder nas
empresas do setor.
O aprendizado e a troca de experiências são bastante incentivados nessas
organizações, bem como a postura empreendedora de seus funcionários (conforme
revelam as altas médias e os desvios-padrões relativamente baixos destes itens).
No entanto, as empresas do setor parecem diferir grandemente em seus
mecanismos de remuneração variável (os desvios-padrões para estes itens foram
altos, com valores de 1,52 e 1,48). A predominância de funcionários temporários nas
empresas do setor (vide Tabela 12) pode não estimular algumas delas a utilizar
mecanismo de remuneração como forma de motivar seus funcionários, já que não
haveria necessariamente uma continuidade na relação entre empresa e empregado.
Pode-se especular também que essa grande disparidade ocorra em função da
126
utilização de outros tipos de recompensa (como visibilidade profissional, por
exemplo), em substituição ou complemento aos financeiros, para cooptar
funcionários para o atingimento da visão da empresa.
5.2.2.2 - Análise Fatorial
Durante a análise fatorial, os itens “A produtora possui uma cultura que estimula
seu corpo permanente a tomar decisões e assumir riscos” e “A produtora consegue
rapidamente reunir uma equipe de profissionais que possuem as competências e
habilidades necessárias para realizar os projetos” foram descartados, por terem baixa
comunalidade com a solução final e por não apresentarem cargas significativas nos
fatores obtidos. Já o item “A produtora interpreta eventuais erros dos profissionais como
parte do processo de aprendizado” foi excluído da análise em função de sua baixa
comunalidade com a solução final.
A Tabela 21 apresenta um resumo dos resultados obtidos pela análise fatorial.
O KMO obtido foi de 0,601, com uma significância de 0,000 no teste de esfericidade
de Bartlett, indicando a adequação da análise. Os dois fatores obtidos permitem a
explicação de 63,4% da variância total.
Com base nas cargas fatoriais dos itens originais do questionário em cada um
dos fatores, conforme descrito na Tabela 21, os fatores obtidos foram assim
nomeados:
• Fator 1 – Direcionamento;
• Fator 2 – Remuneração.
5.2.2.3 - Análise de Confiabilidade
O fator “Direcionamento” (cujo coeficiente Alpha de Cronbach é de 0,666)
apresentou confiabilidade adequada.
127
No entanto, o fator “Remuneração” e o próprio macroconstruto “Gestão de
Recursos Humanos” exibiram baixa confiabilidade, refletida em seus coeficientes
Alpha de Cronbach (cujos valores foram de 0,514 e 0,594, respectivamente),
inferiores ao limiar de 0,600 considerado como adequado para estudos exploratórios
por Hair et al. (2006).
Em função disso, optou-se por excluir este macroconstruto das análises
subseqüentes.
A falta de robustez dos resultados obtidos pela análise de confiabilidade para
o macroconstruto “Gestão de Recursos Humanos” pode ser reflexo da natureza do
setor estudado. Conforme evidenciado pelo referencial teórico sobre o qual foi
realizado este estudo e pelos dados demográficos das empresas respondentes a
respeito do número de funcionários (vide Tabela 12), a maior parte da equipe
envolvida em um projeto é contratada em caráter temporário para sua realização,
ficando a equipe permanente da produtora limitada a um número muito reduzido de
funcionários. Apesar deste macroconstruto ter sido utilizado com sucesso nos
demais trabalhos desenvolvidos pela linha de pesquisa do COPPEAD em outros
setores da economia brasileira, este instrumento não se mostrou adequado para
lidar com as particularidades relacionadas à gestão de recursos humanos em
empresas brasileiras produtoras de conteúdo audiovisual.
128
5.2.3 - Direcionamento para o Futuro
A Tabela 22 apresenta os resultados consolidados das análises descritiva,
fatorial e de confiabilidade, para o conjunto de itens do questionário que
caracterizam o macroconstruto “Direcionamento para o Futuro”.
Tabela 22 – Resumo dos resultados primários para “Direcionamento para o Futuro”
Fatores
Descrição Média d.p.
1 2 3
Comunalidade
Risco - mudanças políticas e regulatórias 3,03 1,55 0,917 0,847
Risco - mudanças sócio-econômicas 3,14 1,56 0,797 0,695
Risco - mudanças na política de incentivos fiscais 2,41 1,60 0,745 0,605
Acompanha ambiente - Tecnologias 4,95 0,97 0,919 0,845
Pioneirismo - adoção de novas tecnologias 4,06 1,29 0,712 0,616
Acompanha ambiente - Sócio-econ., político e regulatório 5,01 0,99 0,666 0,571
Busca de novos modelos de receita 4,55 1,17 0,870 0,794
Busca de novos canais de distribuição 4,99 1,02 0,838 0,759
Autovalor
2,07 1,95 1,72
Variância Explicada por Fator
25,9% 24,3% 21,5%
Alpha de Cronbach por Fator
0,763 0,733 0,751
KMO
0,612
Bartlett - Significância
0,000
Variância Explicada pelos fatores
71,7%
Alpha de Cronbach para o Macroconstruto
0,598
Os itens a seguir detalharão cada uma das análises realizadas para este
macroconstruto.
5.2.3.1 - Análise Descritiva
As duas primeiras colunas da parte superior da Tabela 22 sintetizam os
resultados obtidos pela análise descritiva dos itens que compõem o macroconstruto
“Direcionamento para o Futuro”.
129
As maiores médias foram exibidas pelos itens referentes ao acompanhamento
contínuo do ambiente, tanto das tecnologias vigentes quanto de seus aspectos
sócio-econômicos, políticos e regulatórios (de valores 5,01 e 4,95, respectivamente).
Apesar disso, os resultados da análise mostram que, em geral, a maioria das
empresas do setor não está preparada para cenários muito diferentes do atual, seja
em seus aspectos sócio-econômicos, políticos ou regulatórios. As médias
apresentadas para esses itens foram muito baixas (de 2,41 a 3,14). Esses
resultados são preocupantes, especialmente pela dependência de muitas empresas
com relação à atual política de incentivos fiscais, refletida pela baixa média de 2,41
apresentada para este item. Cabe lembrar que esses incentivos são responsáveis
por um grande percentual do financiamento da produção audiovisual nacional,
conforme apresentado na seção “5.1 – Dados Demográficos dos Respondentes”.
No entanto, os altos valores apresentados para os desvios-padrões (de 1,55 a
1,60) sugerem que esta não é uma regra geral: algumas das empresas do universo
pesquisado estão relativamente blindadas quanto a grandes mudanças ambientais.
A busca por novos modelos de receita e por novos canais de distribuição para
as obras audiovisuais produzidas parece ser uma tônica do setor, apresentando
médias relativamente altas (de 4,55 e 4,99, respectivamente) e desvios-padrões
moderados (de 1,17 e 1,02, respectivamente).
Quanto à adoção de novas tecnologias, as empresas parecem apresentar um
comportamento um pouco conservador, embora o cenário tecnológico do setor seja
bastante monitorado pelas produtoras. Estes resultados, aliados ao moderado
desvio-padrão (de valor 1,29) apresentado para este item, parecem indicar que
existiriam algumas produtoras que seriam pioneiras na adoção de novas tecnologias,
sendo mais tarde seguidas por outras à medida que a mesma for sendo mais
amplamente adotada.
Em função da natureza específica do setor de produção de conteúdo
audiovisual, foi necessário realizar uma grande adaptação deste macroconstruto em
relação ao instrumento utilizado nos demais estudos da linha de pesquisa. Assim,
130
não foi possível comparar os resultados deste macroconstruto com aqueles obtidos
por estudos anteriores da linha de pesquisa.
5.2.3.2 - Análise Fatorial
Durante a análise fatorial, o item “Os objetivos e planos são feitos unicamente
pelo principal executivo da produtora, sem a participação de outros profissionais” foi
excluído por apresentar um MSA baixo (inferior a 0,500) na análise fatorial.
Os itens “A visão que o(s) principal(is) executivo(s) da produtora possui(em) do
futuro é muito consistente com suas ações no dia-a-dia” e “A produtora conhece claramente
todas as suas habilidades que, de forma conjunta, geram valor relevante para seu
público/clientes e a distinguem dos demais competidores” também foram descartados
durante essa análise, por terem baixa comunalidade com a solução final e por não
apresentarem cargas significativas nos fatores obtidos.
O item “A sua produtora correrá grande risco caso mudem radicalmente as
tecnologias e padrões tecnológicos do mercado” foi excluído por apresentar baixa
comunalidade com a solução final.
Já o item “A introdução da tecnologia digital nos processos de produção e
distribuição de conteúdo audiovisual mudou radicalmente a competição em seu setor de
atividade” foi descartado por apresentar correlações muito baixas com os demais
itens do macroconstruto em questão.
A Tabela 22 apresenta um resumo dos resultados obtidos pela análise fatorial.
O KMO obtido foi de 0,612, com uma significância de 0,000 no teste de esfericidade
de Bartlett, indicando a adequação da análise. Os três fatores obtidos permitem a
explicação de 71,7% da variância total.
Com base nas cargas fatoriais dos itens originais do questionário em cada um
dos fatores, conforme descrito na Tabela 22, os fatores obtidos foram assim
nomeados:
131
• Fator 1 – Gestão de Riscos;
• Fator 2 – Monitoramento;
• Fator 3 – Inovação.
5.2.3.3 - Análise de Confiabilidade
O coeficiente Alpha de Cronbach obtido para o macroconstruto foi de 0,594,
muito próximo ao valor limítrofe aceito para um estudo exploratório (0,600), segundo
Hair et al. (2006).
No entanto, como os coeficientes Alpha de Cronbach obtidos para os fatores
oriundos da análise fatorial (de valores de 0,754; 0,721; e 0,749, respectivamente)
indicam que estes possuem confiabilidade adequada, optou-se por manter o
macroconstruto em questão no restante das análises, com pouco risco de
comprometimento da confiabilidade dos resultados.
132
5.2.4 - Planejamento do Projeto Audiovisual
A Tabela 23 apresenta os resultados consolidados das análises descritiva,
fatorial e de confiabilidade, para o conjunto de itens do questionário que
caracterizam o macroconstruto “Planejamento do Projeto Audiovisual”.
Tabela 23 – Resumo dos resultados primários para “Planejamento do Projeto Audiovisual”
Fatores
Descrição Média d.p.
1 2 3 4 5
Comunalidade
Planejamento para exibição - outros
dispositivos
2,77 1,53 0,778 0,658
Planejamento para exibição - dispositivos
móveis
3,28 1,50 0,771 0,714
Planejamento para exibição - Internet 4,09 1,42 0,692 0,664
Critério de seleção de projetos - potencial
de espectadores
3,55 1,55 0,555 0,547
Escolha da tecnologia - exibir em conjunto
amplo de canais
4,43 1,42 0,721 0,687
Escolha da tecnologia - melhorar
qualidade
5,07 1,15 0,670 0,478
Escolha da tecnologia - ampliar leque de
possibilidades
4,85 1,11 0,663 0,594
Escolha da tecnologia - reduzir custos 4,68 1,35 0,881 0,787
Escolha da tecnologia - diminuir tempo de
execução
4,50 1,42 0,877 0,801
Acompanhamento e controle do
orçamento
5,26 0,91 0,869 0,773
Acompanhamento e controle do
cronograma
4,99 1,04 0,851 0,744
Participação nos resultados para
conseguir parceiros
3,59 1,37 0,650 0,541
Projetos inviáveis sem parcerias 4,37 1,51 0,641 0,528
Parcerias com complementares 4,38 1,45 0,601 0,556
Forte articulação com distribuidores 3,51 1,55 0,539 0,543
Autovalor
2,38 1,91 1,80 1,77 1,76
Variância Explicada por Fator
15,9% 12,7% 12,0% 11,8% 11,7%
Alpha de Cronbach por Fator
0,731 0,648 0,796 0,742 0,566
KMO
0,694
Bartlett - Significância
0,000
Variância Explicada pelos fatores
64,1%
Alpha de Cronbach para o Macroconstruto
0,775
133
Os itens a seguir detalharão cada uma das análises realizadas para este
macroconstruto.
5.2.4.1 - Análise Descritiva
As duas primeiras colunas da parte superior da Tabela 23 sintetizam os
resultados obtidos pela análise descritiva dos itens que compõem o macroconstruto
“Gestão de Recursos Humanos”.
Os itens que apresentaram maior média foram aqueles ligados aos processos
de controle do projeto, com especial atenção ao orçamento e ao cronograma
(valores de 5,26 e 4,99). O baixo desvio-padrão revela que a utilização desses
controles é prática comum nos projetos empreendidos pelas empresas do setor. Isso
está alinhado com os resultados obtidos para os itens de controle do macroconstruto
“Processo de Planejamento e Controle”.
Com exceção destes dois itens, de maneira geral os demais apresentaram
desvios-padrões de moderados a altos (com valores oscilando entre 1,11 e 1,55).
Alguns dos critérios para a escolha da tecnologia a ser utilizada nos projetos
também apresentaram médias relativamente altas. Merecem destaque a melhoria da
qualidade e a ampliação de possibilidades para a linguagem audiovisual. Estes
resultados estão em sintonia com aqueles obtidos para os itens “Avaliação por
aumento da qualidade” e “Avaliação por aprendizado e inovação” do macroconstruto
“Processo de Planejamento e Controle”, que também apresentaram médias
elevadas. Isso indica coerência entre os critérios utilizados para o planejamento do
projeto audiovisual e a forma pela qual seus resultados são avaliados, no tocante à
questão tecnológica.
A melhoria de processos com redução de custos e do tempo de execução dos
projetos, no entanto, foi apontada como um fator menos importante na escolha das
tecnologias a serem utilizadas na produção audiovisual.
134
Já a possibilidade de exibição da obra audiovisual em um conjunto mais
amplo de canais, referenciada na literatura como uma das grandes vantagens da
tecnologia digital, foi apontada como um motivador menor para a escolha de uma
determinada tecnologia de produção.
A alta dispersão das respostas para esses itens (com desvios-padrões de
1,11 a 1,42) sugere uma grande heterogeneidade entre as empresas quanto aos
fatores motivadores para a escolha das tecnologias a serem utilizadas na produção.
As médias entre 3,51 e 4,38 para os itens relacionados às parcerias
empreendidas pelas produtoras sugerem dificuldade para o estabelecimento dessas
alianças. Embora a revisão de literatura tenha mostrado que essas relações são
extremamente importantes para a viabilização do projeto cinematográfico, esta
análise revelou que as produtoras ainda precisam desenvolver mais sua capacidade
de estabelecer parcerias, seja com distribuidores ou com empresas complementares.
Essa fraca articulação entre os sub-setores de produção e distribuição da cadeia do
audiovisual (o item “Forte articulação com distribuidores” teve média de apenas 3,51)
é um dos sérios entraves à auto-sustentabilidade da produção audiovisual nacional
(MINC, 2000). No entanto, para estes itens a dispersão também foi alta (de 1,37 a
1,55), sugerindo que essas dificuldades não são experimentadas por todas as
produtoras da amostra estudada.
Os resultados obtidos para os itens que tratam do planejamento do projeto
para a exploração das novas janelas do audiovisual que surgiram com o processo
de convergência tecnológica (as chamadas “novas mídias”, como a Internet e os
dispositivos móveis) também são um pouco decepcionantes, com médias oscilando
entre 2,77 e 4,09. A pesquisa revelou que as empresas do setor ainda continuam
produzindo suas obras para exibição nas janelas tradicionais do audiovisual (salas
de cinema, home-video e TVs aberta e por assinatura), não aproveitando muito bem
as oportunidades apresentadas pelas novas janelas. Vale lembrar que essas
observações não podem ser generalizadas, mesmo para a população estudada, em
função da grande dispersão das respostas (valores para desvios-padrões entre 1,42
e 1,53).
135
Por fim, as produtoras parecem ser bastante heterogêneas quanto à utilização
do potencial de espectadores como o principal critério para seleção de projetos. O
alto desvio-padrão (de valor 1,55) e a média de 3,55 (que evidencia um equilíbrio
entre as empresas que concordam e discordam da afirmação) é consistente com a
divisão apresentada entre as empresas que produzem preferencialmente para o
circuito de arte e aquelas que têm o grande público como alvo de suas produções
(vide seção “5.1 – Dados Demográficos dos Respondentes”).
5.2.4.2 - Análise Fatorial
Durante a análise fatorial, os itens “Todos os projetos são planejados para sua
exibição nas janelas de exibição tradicionais da indústria do audiovisual” e “Todos os
projetos são planejados para sua exibição em circuitos alternativos” foram descartados,
por terem baixa comunalidade com a solução final e por não apresentarem cargas
significativas nos fatores obtidos.
A Tabela 23 apresenta um resumo dos resultados obtidos pela análise fatorial.
O KMO obtido foi de 0,694, com uma significância de 0,000 no teste de esfericidade
de Bartlett, indicando a adequação da análise. Os cinco fatores obtidos permitem a
explicação de 64,1% da variância total.
Com base nas cargas fatoriais dos itens originais do questionário em cada um
dos fatores, conforme descrito na Tabela 23, os fatores obtidos foram assim
nomeados:
• Fator 1 – Exibição;
• Fator 2 – Tecnologia Produto;
• Fator 3 – Tecnologia Processo;
• Fator 4 – Controle;
• Fator 5 – Alianças.
136
5.2.4.3 - Análise de Confiabilidade
O coeficiente Alpha de Cronbach de 0,775 obtido para o macroconstruto
indica que este possui confiabilidade adequada.
O mesmo pode ser dito a respeito dos quatro primeiros fatores obtidos pela
análise fatorial, que apresentaram coeficientes Alpha de Cronbach com valores de
0,731; 0,648; 0,796; e 0,742, respectivamente.
Já o Alpha de Cronbach de 0,566 para o fator “Alianças” levantaria dúvidas
quanto à sua confiabilidade. No entanto, a revisão de literatura evidenciou a
importância das parcerias para o sucesso de uma produtora. Por se tratar de um
aspecto fundamental para o planejamento do projeto audiovisual, o fator em questão
foi mantido nas análises subseqüentes.
137
5.2.5 - Uso da Tecnologia Digital
A Tabela 24 apresenta os resultados consolidados das análises descritiva,
fatorial e de confiabilidade, para o conjunto de itens do questionário que
caracterizam o macroconstruto “Uso da Tecnologia Digital”.
Tabela 24 – Resumo dos resultados primários para “Uso da Tecnologia Digital”
Fatores
Descrição Média d.p.
1 2
Comunalidade
Finalização digital 5,33 1,17 0,769 0,623
Captação digital de som 5,09 1,40 0,757 0,581
Edição digital 5,58 1,06 0,753 0,588
Captação digital de imagem 4,57 1,45 0,727 0,530
Disponibilização da obra completa através de novas mídias 2,46 1,67 0,839 0,710
Divulgação através de novas mídias 3,98 1,79 0,823 0,705
Autovalor
2,29 1,44
Variância Explicada por Fator
38,2% 24,1%
Alpha de Cronbach por Fator
0,757 0,593
KMO
0,716
Bartlett - Significância
0,000
Variância Explicada pelos fatores
62,3%
Alpha de Cronbach para o Macroconstruto
0,723
Os itens a seguir detalharão cada uma das análises realizadas para este
macroconstruto.
5.2.5.1 - Análise Descritiva
As duas primeiras colunas da parte superior da Tabela 24 sintetizam os
resultados obtidos pela análise descritiva dos itens que compõem o macroconstruto
“Uso da Tecnologia Digital”.
Os resultados da análise sugerem que a edição digital é largamente utilizada
pelas produtoras estudadas, apresentando a elevada média de 5,58 e uma baixa
dispersão (desvio-padrão de 1,06). O mesmo pode ser dito a respeito da finalização
138
digital (embora com média ligeiramente inferior – de 5,33 – e desvio-padrão um
pouco superior – de 1,17).
As captações digitais de som e imagem também vêm ocupando espaço
significativo nas produções audiovisuais nacionais, o que é evidenciado pelas
médias de 5,09 e 4,57, respectivamente. No entanto, o alto desvio-padrão (valores
de 1,40 e 1,45, respectivamente) apresentado por esses itens revela que a adoção
dessas tecnologias ainda não é totalmente ampla, especialmente para o caso da
captação de imagem.
Já a utilização das chamadas novas mídias como instrumento de divulgação e
de disponibilização da obra completa em sua forma digital ainda se encontra em
estágio incipiente, conforme revelam as baixas médias apresentadas por esses itens
(de 3,98 e 2,46, respectivamente). Estes itens também foram os que apresentaram
os maiores desvios-padrões (de 1,79 e 1,67, respectivamente).
5.2.5.2 - Análise Fatorial
Antes da realização da análise fatorial, o item “Softwares para gestão e controle
do projeto” foi descartado por apresentar uma distribuição inadequada para o
tratamento de dados segundo o método proposto. Os itens “Animação Digital” e
“Efeitos Especiais Digitais” também foram excluídos da análise pelo mesmo motivo.
A Tabela 24 apresenta um resumo dos resultados obtidos pela análise fatorial.
O KMO obtido foi de 0,716, com uma significância de 0,000 no teste de esfericidade
de Bartlett, indicando a adequação da análise. Os dois fatores obtidos permitem a
explicação de 62,3 % da variância total.
Com base nas cargas fatoriais dos itens originais do questionário em cada um
dos fatores, conforme descrito na Tabela 24, os fatores obtidos foram assim
nomeados:
• Fator 1 – Processo;
• Fator 2 – Disponibilização.
139
5.2.5.3 - Análise de Confiabilidade
O coeficiente Alpha de Cronbach de 0,723 obtido para o macroconstruto
indica que este possui confiabilidade adequada.
O mesmo pode ser dito a respeito do primeiro fator (Processo) obtido pela
análise fatorial, que apresentou um coeficiente Alpha de Cronbach de 0,757.
Já o Alpha de Cronbach do segundo fator (Disponibilização), de 0,593, é
muito próximo àquele considerado por Hair et al. (2006) como sendo aceitável para
um estudo exploratório (0,600). No entanto, como a utilização das novas mídias para
divulgar e distribuir conteúdo audiovisual é um dos temas centrais desta pesquisa,
optou-se por manter o fator em questão nos procedimentos subseqüentes.
140
5.2.6 - Evolução dos Resultados da Produtora
A Tabela 25 apresenta os resultados consolidados das análises descritiva,
fatorial e de confiabilidade, para o conjunto de itens do questionário que
caracterizam o macroconstruto “Evolução dos Resultados da Produtora”.
Tabela 25 – Resumo dos resultados primários para “Evolução dos Resultados da Produtora”
Fatores
Descrição Média d.p.
1 2
Comunalidade
Aumento do volume de recursos captados 3,39 1,54 0,865 0,772
Aumento do lucro 2,96 1,38 0,795 0,680
Aumento do número de obras 3,86 1,54 0,749 0,632
Aumento da receita de exibição 2,81 1,48 0,713 0,609
Obras percebidas como de melhor qualidade 4,19 1,46 0,778 0,626
Melhoria no processo de acompanhamento do ambiente 4,20 1,28 0,752 0,593
Penetração em mais mercados 3,63 1,44 0,751 0,653
Obras receberam mais prêmios 3,34 1,62 0,650 0,556
Autovalor
2,72 2,40
Variância Explicada por Fator
34,0% 30,0%
Alpha de Cronbach por Fator
0,838 0,776
KMO
0,820
Bartlett - Significância
0,000
Variância Explicada pelos fatores
64,0%
Alpha de Cronbach para o Macroconstruto
0,856
Os itens a seguir detalharão cada uma das análises realizadas para este
macroconstruto.
5.2.6.1 - Análise Descritiva
As duas primeiras colunas da parte superior da Tabela 25 sintetizam os
resultados obtidos pela análise descritiva dos itens que compõem o macroconstruto
“Evolução dos Resultados da Produtora”.
141
De maneira geral, este foi o macroconstruto que apresentou as menores
médias nesta pesquisa (oscilando entre 2,81 e 4,20). O desvio-padrão dos itens
apresenta valores relativamente altos (variando entre 1,28 e 1,62), indicando que as
empresas do universo analisado são bastante heterogêneas quanto aos resultados
por elas atingidos.
Vale destacar que, de forma geral, os resultados financeiros (contemplados
diretamente nos itens “Aumento do lucro”, “Aumento da receita de exibição” e
“Aumento do volume de recursos captados”) tiveram médias inferiores aos
resultados não-financeiros. A média de 2,96 obtida para o item “Aumento do lucro” é
especialmente preocupante, reforçando os questionamentos quanto à incapacidade
da indústria audiovisual brasileira de caminhar rumo a sua auto-sustentação.
Quanto aos resultados não-financeiros, as produtoras tiveram desempenho
apenas regular, com médias variando entre 3,34 e 4,20. As melhores médias foram
obtidas pelos itens “Obras percebidas como de melhor qualidade” e “Melhoria no
processo de acompanhamento do ambiente” (médias de 4,19 e 4,20,
respectivamente), indicando uma certa coerência com os itens relacionados à
qualidade e ao monitoramento ambiental, presentes nos macroconstrutos “Processo
de Planejamento e Controle” e “Planejamento do Projeto Audiovisual”.
5.2.6.2 - Análise Fatorial
Durante a análise fatorial, o item “A velocidade da produtora na realização de
suas obras audiovisuais aumentou fortemente” foi descartado por apresentar carga
fatorial muito dividida entre dois dos fatores obtidos. Já o item “Os custos das obras
audiovisuais realizadas pela produtora diminuíram fortemente” foi excluído por ter baixa
comunalidade com a solução final e por não apresentar cargas significativas nos
fatores obtidos.
A Tabela 25 apresenta um resumo dos resultados obtidos pela análise fatorial.
O KMO obtido foi de 0,820, com uma significância de 0,000 no teste de esfericidade
de Bartlett, indicando a adequação da análise. Os dois fatores obtidos permitem a
explicação de 64,0% da variância total.
142
Com base nas cargas fatoriais dos itens originais do questionário em cada um
dos fatores, conforme descrito na Tabela 25, os fatores obtidos foram assim
nomeados:
• Fator 1 – Financeiros;
• Fator 2 – Não-Financeiros.
5.2.6.3 - Análise de Confiabilidade
O coeficiente Alpha de Cronbach de 0,856 obtido para o macroconstruto
indica que este possui confiabilidade adequada.
O mesmo pode ser dito a respeito dos fatores obtidos pela análise fatorial,
que apresentaram coeficientes Alpha de Cronbach com valores de 0,838 e 0,776,
respectivamente.
143
5.3 - Testes das Hipóteses
Nesta seção, serão testadas as hipóteses da pesquisa, explicitadas na seção
“4.1 – Hipóteses“.
5.3.1 - Teste da Hipótese 1
Será testada a seguir a validade da hipótese 1, que aparece reproduzida
abaixo sob a forma de hipótese nula (mas agora sem o macroconstruto “Gestão de
Recursos Humanos, excluído da análise por apresentar baixa confiabilidade):
• H
0,1
– Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos
escores fatoriais do Processo de Planejamento e Controle,
Direcionamento para o Futuro, Planejamento do Projeto Audiovisual, Uso
da Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados da Produtora.
5.3.1.1 - Análise Hierárquica de Conglomerados
De modo a agrupar os casos da pesquisa segundo suas similaridades, foi
realizada a análise hierárquica de conglomerados, com o emprego do método de
Ward, conforme sugerido em Hair et al. (2006). Para o cálculo da proximidade entre
os casos, foi utilizada como medida a distância euclidiana quadrática.
O procedimento de aglomeração foi empregado em relação aos escores
fatoriais extraídos dos itens do questionário que formavam os seis macroconstrutos
da pesquisa (vide seção “5.2 – Análise dos Macroconstrutos”), à exceção daqueles
que formavam o macroconstruto “Gestão de Recursos Humanos”, excluído em
função de sua baixa confiabilidade (vide seção “5.2.2 – Gestão de Recursos
Humanos”). Cabe frisar que esses escores fatoriais foram normalizados por meio da
conversão para valores-padrão Z scores, evitando que fatores que apresentem
maior dispersão tenham pesos excessivos. A análise hierárquica de conglomerados
144
foi operacionalizada por meio do procedimento hierarchical cluster do pacote
estatístico SPSS.
Foram considerados nesta análise os 186 casos em que os respondentes
preencheram ao questionário de maneira completa e válida.
Da solução apresentada pela referida análise, foram escolhidos três
conglomerados homogêneos (vide Tabela 26). O dendrograma apresentado na
Figura 19 destaca cada um desses agrupamentos.
Tabela 26 – Quantidade de casos em cada conglomerado
# do Conglomerado Número de casos Número de casos (%)
1 72 38,7%
2 90 48,4%
3 24 12,9%
Total
186 100,0%
145
Figura 19 – Dendrograma da Análise Hierárquica de Aglomerados pelo Método de Ward
C A S O 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
Caso 150 òø
Caso 176 òôòø
Caso 35 ò÷ ó
Caso 82 òòòôòø
Caso 33 òòòú ùòòòòòòòø
Caso 163 òòò÷ ó ó
Caso 1 òòòòò÷ ó
Caso 54 òûòø ùòòòòòòòòòø
Caso 56 ò÷ ó ó ó
Caso 142 òòòôòø ó ó
Caso 71 òòò÷ ùòòòòòòò÷ ó
Caso 51 òòòòò÷ ó
Caso 12 òòòûòòòø ó
Caso 102 òòò÷ ó ó
Caso 10 òûòø ùòòòòòòòòòòòø ó
Caso 26 ò÷ ùòòòú ó ó
Caso 25 òòò÷ ó ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø
Caso 78 òûòòòø ó ó ó ó
Caso 181 ò÷ ùò÷ ó ó ó
Caso 62 òø ó ó ó ó
Caso 178 òôòòò÷ ó ó ó
Caso 122 òú ó ó ó
Caso 182 òú ó ó ó
Caso 116 ò÷ ó ó ó
Caso 17 òòòûòø ó ó ó
Caso 140 òòò÷ ùòø ó ó ó
Caso 100 òòòòò÷ ó ùòòò÷ ó
Caso 81 òø ó ó ó
Caso 98 òú ùòòòòòø ó ó
Caso 15 òôòòòø ó ó ó ó
Caso 61 òú ó ó ó ó ó
Caso 172 ò÷ ùò÷ ó ó ó
Caso 7 òûòø ó ó ó ó
Caso 101 ò÷ ùò÷ ó ó ó
Caso 9 òø ó ó ó ó
Caso 93 òôò÷ ó ó ó
Caso 123 ò÷ ó ó ó
Caso 68 òûòòòòòø ó ó ó
Caso 70 ò÷ ó ó ó ó
Caso 94 òø ó ùòòòòò÷ ó
Caso 146 òú ùòòòòòú ó
Caso 79 òôòø ó ó ó
Caso 186 òú ó ó ó ó
Caso 114 òú ùòòò÷ ó ó
Caso 36 òú ó ó ó
Caso 137 ò÷ ó ó ó
Caso 119 òòò÷ ó ó
Caso 24 òø ó ó
Caso 74 òú ó ó
Caso 80 òôòòòø ó ó
Caso 13 òú ó ó ó
Caso 20 òú ó ó ó
Caso 121 ò÷ ó ó ó
Caso 30 òø ùòòòø ó ó
Caso 120 òú ó ó ó ó
Caso 60 òôòø ó ó ó ó
Caso 8 òú ó ó ó ó ó
Caso 87 òú ùò÷ ó ó ó
Caso 77 ò÷ ó ó ó ó
Caso 22 òø ó ó ó ó
Caso 66 òôò÷ ùòòò÷ ó
Caso 166 ò÷ ó ó
Caso 109 òø ó ó
Caso 180 òôòø ó ó
Caso 134 ò÷ ùòø ó ó
Caso 48 òûòú ó ó ó
Caso 131 ò÷ ó ó ó ó
1
146
Figura 19 – Dendrograma da Análise Hierárquica de Aglomerados pelo Método de Ward (Cont.)
Caso 18 òø ó ùòòò÷ ó
Caso 99 òôò÷ ó ó
Caso 103 òú ó ó
Caso 148 ò÷ ó ó
Caso 29 òòòòò÷ ó
Caso 117 òø ó
Caso 143 òôòòòø ó
Caso 126 ò÷ ùòòòòòø ó
Caso 144 òòòûò÷ ó ó
Caso 170 òòò÷ ó ó
Caso 47 òûòø ó ó
Caso 175 ò÷ ùòø ó ó
Caso 6 òòò÷ ó ó ó
Caso 105 òø ùòòòø ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø ó
Caso 112 òú ó ó ó ó ó
Caso 139 òôòòòú ó ó ó ó
Caso 31 ò÷ ó ó ó ó ó
Caso 67 òûòø ó ó ó ó ó
Caso 177 ò÷ ùò÷ ó ó ó ó
Caso 23 òûòú ùò÷ ó ó
Caso 153 ò÷ ó ó ó ó
Caso 73 òûò÷ ó ó ó
Caso 129 ò÷ ó ó ó
Caso 40 òòòûòòòø ó ó ó
Caso 127 òòò÷ ó ó ó ó
Caso 16 òûòø ùò÷ ó ó
Caso 97 ò÷ ùòø ó ó ó
Caso 65 òòò÷ ùò÷ ó ó
Caso 128 òòòòò÷ ó ó
Caso 52 òø ó ó
Caso 179 òôòòòø ó ó
Caso 57 òú ó ó ó
Caso 136 òú ó ó ó
Caso 185 ò÷ ó ó ó
Caso 64 òø ùòòòø ó ó
Caso 104 òú ó ó ó ó
Caso 32 òú ó ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòò÷
Caso 86 òôòø ó ó ó
Caso 59 òú ó ó ó ó
Caso 162 ò÷ ùò÷ ó ó
Caso 95 òø ó ó ó
Caso 108 òú ó ó ó
Caso 145 òôò÷ ùòòòòòòòø ó
Caso 58 ò÷ ó ó ó
Caso 69 òø ó ó ó
Caso 76 òú ó ó ó
Caso 45 òôòø ó ó ó
Caso 21 òú ùòø ó ó ó
Caso 130 ò÷ ó ó ó ó ó
Caso 147 òòò÷ ó ó ó ó
Caso 42 òø ó ó ó ó
Caso 55 òú ùòòò÷ ó ó
Caso 41 òôòø ó ó ó
Caso 72 òú ó ó ó ó
Caso 39 òú ó ó ó ó
Caso 118 òú ùò÷ ó ó
Caso 107 ò÷ ó ó ó
Caso 49 òø ó ó ó
Caso 91 òôò÷ ó ó
Caso 89 ò÷ ó ó
Caso 38 òø ùòòòòòòòòòòòòò÷
Caso 63 òôòòòø ó
Caso 34 ò÷ ó ó
Caso 96 òø ó ó
Caso 149 òôòø ùòòòòòòòòòø ó
Caso 11 òú ó ó ó ó
Caso 158 òú ó ó ó ó
Caso 125 ò÷ ùò÷ ó ó
Caso 156 òòòú ó ó
2
3
1
147
Figura 19 – Dendrograma da Análise Hierárquica de Aglomerados pelo Método de Ward (Cont.)
Caso 44 òòò÷ ó ó
Caso 37 òø ó ó
Caso 88 òôòø ó ó
Caso 75 òú ùòø ó ó
Caso 111 ò÷ ó ó ó ó
Caso 157 òûò÷ ó ó ó
Caso 184 ò÷ ó ó ó
Caso 2 òø ó ó ó
Caso 85 òôòø ó ó ó
Caso 83 òú ó ùòòòòòø ó ó
Caso 169 ò÷ ó ó ó ùò÷
Caso 50 òø ó ó ó ó
Caso 90 òôòú ó ó ó
Caso 92 ò÷ ó ó ó ó
Caso 53 òø ó ó ó ó
Caso 106 òôòôò÷ ó ó
Caso 138 òú ó ó ó
Caso 165 òú ó ó ó
Caso 110 òú ó ó ó
Caso 159 òú ó ó ó
Caso 161 ò÷ ó ó ó
Caso 115 òø ó ó ó
Caso 133 òôòú ó ó
Caso 46 òú ó ó ó
Caso 167 òú ó ó ó
Caso 168 ò÷ ó ó ó
Caso 5 òø ó ùòòò÷
Caso 171 òú ó ó
Caso 151 òú ó ó
Caso 19 òú ó ó
Caso 28 òôò÷ ó
Caso 141 òú ó
Caso 164 òú ó
Caso 113 òú ó
Caso 154 òú ó
Caso 174 ò÷ ó
Caso 84 òø ó
Caso 152 òôòø ó
Caso 124 ò÷ ó ó
Caso 4 òø ùòòòø ó
Caso 135 òôòú ó ó
Caso 27 òú ó ó ó
Caso 160 ò÷ ó ó ó
Caso 132 òø ó ó ó
Caso 173 òú ó ùòòò÷
Caso 14 òôò÷ ó
Caso 155 òú ó
Caso 3 òú ó
Caso 43 ò÷ ó
Caso 183 òòòòòòò÷
5.3.1.2 - Verificação da Diferença das Médias dos Fatores nos Conglomerados
Para verificar a significância estatística da diferença das médias dos escores
fatoriais utilizados na análise hierárquica de conglomerados, foram aplicados os
testes de Pillais, Hottelings e Wilks por meio do procedimento MANOVA do pacote
estatístico SPSS, conforme Hair et al. (2006). Os resultados destes testes são
apresentados na Tabela 27.
2
148
Tabela 27 – Testes Multivariados de Significância
Teste Valor F g.l. Hip. g.l. Erro Sig.
Pillais 1,19472 16,81408 30,00 340,00 0,000
Hotellings 2,98412 16,71108 30,00 336,00 0,000
Wilks 0,16157 16,76282 30,00 338,00 0,000
Os resultados dos testes multivariados de significância apontam para a
existência de diferença entre as médias dos fatores nos conglomerados, levando à
rejeição da hipótese nula H
0,1
. Assim, podemos afirmar que existem segmentos
estatisticamente diferenciados quanto aos escores fatoriais do Processo de
Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Planejamento do Projeto
Audiovisual, Uso da Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados da Produtora.
Para complementar os testes de análise de variância multivariada (MANOVA),
foram realizadas análises univariadas de variância para cada um dos fatores, por
meio da aplicação de testes F univariados através do procedimento ANOVA, do
pacote estatístico SPSS. Apenas 2 dos 15 fatores (assinalados na Tabela 28) não
exibiram médias significativamente diferentes entre os conglomerados ao nível de
p<0,05.
Tabela 28 – Testes F Univariados
Fator F Sig.
P – Planejamento 2,14487
0,120
P – Controle 7,99458
0,000
P – Indicadores 7,63753
0,001
F – Gestão Riscos 4,44047
0,013
F – Monitoramento 22,41255
0,000
F – Inovação 19,29368
0,000
PAV – Exibição 21,83749
0,000
PAV – Tecnologia Produto 14,99981
0,000
PAV – Tecnologia Processo 2,65855
0,073
PAV – Controle 16,57192
0,000
PAV – Alianças 5,29583
0,006
TD – Processo 81,65387
0,000
TD – Disponibilização 11,31327
0,000
R – Financeiros 13,08791
0,000
R – Não Financeiros 22,20753
0,000
149
5.3.2 - Teste da Hipótese 2
Foi testada a seguir a validade da Hipótese 2, que aparece reproduzida
abaixo sob a forma de hipótese nula:
• H
0,2
– Não existem funções de classificação estatisticamente significantes
que discriminem as produtoras de conteúdo audiovisual participantes da
pesquisa em categorias, de acordo com os fatores definidos.
5.3.2.1 - Análise Discriminante Multivariada
Com o intuito de testar a segunda hipótese da pesquisa, foi empregada a
técnica de análise discriminante multivariada, conforme descrito em Hair et al. (2006),
por meio do procedimento DISCRIMINANT do pacote estatístico SPSS. O teste
consiste na verificação da significância estatística do coeficiente Lambda de Wilks
para as funções discriminantes obtidas a partir do referido procedimento, o qual
permite também averiguar o percentual de casos corretamente classificados pela
aplicação dessas funções discriminantes.
A Tabela 29 apresenta o resultado obtido para a média dos fatores em cada
um dos três conglomerados (oriundos da análise de conglomerados, realizada para
o teste da Hipótese 1).
150
Tabela 29 – Média dos fatores nos conglomerados
Conglomerado
Fator
1 2 3
P - Planejamento -0,078 0,147 -0,275
P - Controle -0,372 0,177 0,312
P - Indicadores -0,291 0,296 -0,068
F - Gest Riscos 0,235 -0,067 -0,425
F - Monitoramento -0,552 0,405 0,085
F - Inovação -0,479 0,386 0,148
PAV - Exibição -0,529 0,411 0,139
PAV - Tecn Produto -0,292 0,356 -0,592
PAV - Tecn Processo 0,222 -0,099 -0,179
PAV - Controle -0,479 0,338 0,251
PAV - Alianças -0,135 -0,027 0,601
TD - Processo 0,236 0,299 -1,778
TD - Disponibilização -0,417 0,286 0,157
R - Financeiros -0,155 0,323 -0,712
R - Ñ Financeiros -0,481 0,454 -0,258
Os resultados para o teste da Hipótese 2 estão sumarizados na Tabela 30.
Tabela 30 – Funções Discriminantes e teste da segunda hipótese
Função Autovalor % Var.
% Var
Acum.
Correl.
Canon.
Lambda
Wilks
Chi-
quadrado
G.L. Sig.
1 1,637 54,9 54,9 0,788 0,162 320,816 30 0,000
2 1,347 45,1 100,0 0,758 0,426 150,139 14 0,000
Como as duas funções discriminantes oriundas da análise apresentaram
significância a p < 0,01, a hipótese nula H
0,2
foi rejeitada. Podemos afirmar, portanto,
que existem funções de classificação estatisticamente significantes que discriminem
as produtoras de conteúdo audiovisual participantes da pesquisa em categorias, de
acordo com os fatores definidos.
A composição dos escores padronizados das funções discriminantes é
apresentada na Tabela 31, que corresponde à matriz de estrutura. Por meio dela,
podemos observar a contribuição de cada um dos fatores para cada uma das
funções de classificação obtidas na análise.
151
Tabela 31 – Matriz de Estrutura
Função
Fator
1 2
R - Ñ Financeiros 0,369 -0,122
F - Monitoramento 0,320 -0,240
PAV - Tecn Produto 0,314 0,041
PAV - Exibição 0,309 -0,248
F - Inovação 0,288 -0,236
R - Financeiros 0,275 0,120
TD - Disponibilização 0,210 -0,196
P - Indicadores 0,209 -0,095
P - Planejamento 0,115 0,037
TD - Processo 0,392 0,690
PAV - Controle 0,242 -0,252
P - Controle 0,129 -0,212
PAV - Alianças -0,055 -0,198
F - Gestão Riscos -0,032 0,186
PAV - Tecn Processo -0,074 0,122
Com base nos fatores que compõem as funções discriminantes, estas foram
assim nomeadas:
• Função 1 – Sofisticação da Gestão;
• Função 2 – Processos e Controle.
De forma a verificar o poder preditivo das funções, o procedimento aplica
essas funções a cada uma das empresas do universo pesquisado. A Tabela 32
apresenta o resultado dessa aplicação. Cerca de 93,0% das observações foram
classificadas corretamente pelo emprego dessas funções discriminantes.
152
Tabela 32 – Resultados da Classificação
(a)
Participação Prevista no
Conglomerado
Conglomerado
1 2 3
Total
1 66 6 0 72
2 5 85 0 90
Contagem
Original
3 1 1 22 24
1 91,7 8,3 0,0 100
2 5,6 94,4 0,0 100
%
3 4,2 4,2 91,7 100
(a) 93,0% dos casos originalmente agrupados foram classificados corretamente
A Figura 20 mostra uma representação gráfica da disposição dos casos de
acordo com as funções discriminantes.
Figura 20 – Funções discriminantes canônicas e conglomerados
420-2-4
Função 1 - Sofisticação da Gestão
4
2
0
-2
-4
-6
Função 2 - Processos e Controle
3
2
1
Centróide do
agrupamento
3
2
1
Conglomerados
153
A posição do centróide de cada um dos conglomerados, determinada pelo
valor das duas funções discriminantes nesses pontos, é apresentada na Tabela 33.
Tabela 33 – Funções discriminantes nos
centróides dos conglomerados
Função
Conglomerado
1 2
1 -1,080
1,067
2 1,299
-0,160
3 -1,630
-2,600
5.3.3 - Análise de Correspondência entre Fatores e Conglomerados
Através da técnica da análise de correspondência, conforme Hair et al (2006),
foi construído um mapa perceptual que apresenta a correspondência entre os
fatores que compõem os macroconstrutos desta pesquisa e os conglomerados
obtidos. Por meio desse instrumento, foi possível traçar os perfis dos conglomerados
por meio da observação de suas características predominantes.
A Figura 21 apresenta o mapa perceptual da análise de correspondência
entre os fatores e os conglomerados.
154
Figura 21 – Mapa perceptual da análise de correspondência
entre fatores e conglomerados
-1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
0.6
P-Planejamento
P-Controle
P-Indicadores
F-Gestão Riscos
F-Monitoramento
F-Inovação
PAV-Exibição
PAV-Tecn Processo
PAV-Controle
PAV-Alianças
TD-Processo
TD-Disponibilização
R-Financeiros
R-Não Financeiros
PAV-Tecn Produto
1
3
2
Bons Resultados
Digitalizado
Tradicional
Resultados Ruins
-1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
0.6
P-Planejamento
P-Controle
P-Indicadores
F-Gestão Riscos
F-Monitoramento
F-Inovação
PAV-Exibição
PAV-Tecn Processo
PAV-Controle
PAV-Alianças
TD-Processo
TD-Disponibilização
R-Financeiros
R-Não Financeiros
PAV-Tecn Produto
1
3
2
Bons Resultados
Digitalizado
Tradicional
Resultados Ruins
A observação da disposição dos fatores no mapa perceptual permitiu a
identificação das seguintes dimensões:
• Dimensão 1 – Digitalização: retrata o grau de digitalização da empresa,
indo desde o tradicional (com utilização de película) até a utilização
intensiva de tecnologia digital nos processos de produção;
• Dimensão 2 – Resultados: retrata o atingimento de resultados (tanto
financeiros quanto não-financeiros) em decorrência de um processo de
gestão mais sofisticado.
Podemos, assim, dividir esse mapa perceptual em quatro regiões, de acordo
com o grau de digitalização e o desempenho refletido nos resultados da produtora,
conforme apresentado na Figura 22.
155
Figura 22 – Divisão do mapa perceptual segundo o grau de digitalização e o desempenho
-1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
0.6
Resultados
Grau de Digitalização
Baixo resultado
Alto grau de
digitalização
Alto resultado
Alto grau de
digitalização
Alto resultado
Baixo grau de
digitalização
Baixo resultado
Baixo grau de
digitalização
Com base em seu posicionamento em relação aos fatores e a essas
dimensões latentes, e com o auxílio dos quadrantes da Figura 22, os conglomerados
foram nomeados da seguinte forma:
5.3.3.1 - Conglomerado 1 – Digitalizadas
As empresas pertencentes a esse conglomerado são as que mais utilizam a
tecnologia digital em seus processos de produção. No entanto, o mapa perceptual
sugere que esse alto grau de digitalização não parece ser decorrente de um
processo de planejamento de projetos sofisticado. Na verdade, esta pode ser uma
alternativa adotada de modo a viabilizar suas produções, permitindo a redução de
custos e do tempo de execução de seus projetos.
Mesmo tendo missão e objetivos bem formulados e claramente comunicados
a toda organização, estas empresas são as que possuem a gestão menos
sofisticada, com menor atenção a mecanismos de planejamento, controle e
monitoramento do ambiente, pouca articulação com os demais atores do sistema de
valor do audiovisual e um direcionamento para o futuro débil.
156
Apesar da alta digitalização no processo de produção, essas produtoras não
utilizam os meios digitais para divulgar ou disponibilizar suas obras nem exploram
todas as janelas de exibição do audiovisual. Isso pode ser reflexo de sua pouca
capacidade de inovação, já que essas empresas não procuram criar novos modelos
de receita ou buscar novos canais de distribuição para suas obras.
Talvez isso ajude a explicar os baixos resultados apresentados por essas
produtoras, tanto em termos financeiros quanto não-financeiros.
Curiosamente, a análise de correspondência aponta que essas empresas são
as que possuem menor susceptibilidade ao fracasso caso ocorram grandes
mudanças no ambiente em que atuam. Pode-se especular que talvez isso seja
reflexo de uma menor dependência em relação aos subsídios governamentais
obtidos por meio das leis de incentivo à cultura.
5.3.3.2 - Conglomerado 2 – Profissionais
As produtoras deste conglomerado possuem um modelo de gestão bastante
profissional, com atenção especial a mecanismos de avaliação de resultados e de
controle de projetos, bem como de monitoramento contínuo do ambiente.
Estas empresas têm uma forte veia inovadora, buscando sempre novos
canais de distribuição e desenvolvendo formas alternativas de serem remuneradas
por suas obras audiovisuais. Prova disso é seu modelo de planejamento de projetos,
que prevê a exploração de suas obras nas diversas janelas de exibição do
audiovisual.
Esses fatores certamente colaboram para que estas empresas apresentem os
melhores resultados (tanto financeiros quanto não-financeiros) dentre as produtoras
da amostra pesquisada.
Quanto à digitalização, este conglomerado encontra-se numa posição
intermediária, utilizando tanto tecnologias digitais quanto formas mais tradicionais
em suas produções. Na verdade, a escolha das tecnologias a serem utilizadas em
157
suas produções é mais motivada pelo aprimoramento da obra audiovisual
(ampliação do leque de possibilidades da linguagem audiovisual, melhoria da
qualidade e possibilidade de exibi-la num conjunto mais amplo de canais) do que
pela otimização do processo produtivo (com redução de custos e diminuição do
tempo de execução). Por isso, a tecnologia digital é mais utilizada por essas
empresas para a divulgação e disponibilização de suas obras do que durante o
processo de produção.
5.3.3.3 - Conglomerado 3 – Conservadoras
As produtoras que fazem parte deste conglomerado utilizam pouca ou
nenhuma digitalização em seus processos produtivos. Dessa forma, essas empresas
negligenciam as oportunidades apresentadas pela tecnologia digital na melhoria dos
processos de produção (com redução de custos, otimização do tempo de execução
dos projetos audiovisuais e aumento da flexibilidade para a linguagem audiovisual) e
de distribuição de suas obras audiovisuais.
Essas empresas parecem atuar de forma tradicional, com base em uma
sólida rede de parcerias e alianças. Apesar dessa forte articulação com parceiros,
essas empresas não possuem um modelo de gestão sofisticado, inovador ou
direcionado para o futuro. Com pouca capacidade de inovação, monitoramento falho
do ambiente, e um planejamento ineficaz e incapaz de explorar as janelas de
exibição do audiovisual em sua plenitude, estas empresas estarão vulneráveis caso
ocorram grandes mudanças ambientais.
A despeito de apresentarem um modelo de gestão ligeiramente mais
sofisticado do que o das empresas pertencentes ao conglomerado 1 (em função da
relativa preocupação com mecanismos de controle de orçamento e cronograma em
seus projetos), estas produtoras são as que apresentaram os piores resultados,
tanto em termos financeiros quanto não-financeiros.
158
5.3.4 - Análise de Correspondência entre Características das Empresas e
Conglomerados
Com o objetivo de aprimorar a caracterização das empresas pertencentes a
cada um dos conglomerados, foi realizada uma análise de correspondência adicional.
Desta vez, buscou-se avaliar a correspondência entre os três agrupamentos e as
características demográficas das empresas. Para a criação do mapa perceptual da
Figura 23, foram utilizadas como variáveis caracterizadoras: porte (em número de
funcionários, incluindo aqueles contratados em caráter temporário), idade,
localização regional, mercado-alvo e volume de produção, bem como a atuação nos
mercados de publicidade, de TV e de cinema, e a utilização dos canais de cinema,
TV, novas mídias ou outros canais. Vale lembrar que estas características tiveram
como referência os anos de 2005 e 2006, especialmente para o número de obras,
atuação em mercados e inserção nos diferentes canais. Optou-se por utilizar o
número de funcionários como variável de porte em função do baixo número de
respostas ao item “Faturamento da empresa”. As classificações utilizadas para cada
uma dessas categorias são apresentadas na Tabela 34. É exibida também a
quantidade de empresas de cada conglomerado que apresentam cada uma dessas
características.
159
Tabela 34 – Perfis dos conglomerados
Conglomerado
Item Valor
1
(Digitalizadas)
2
(Profissionais)
3
(Conservadoras)
P – Até 15 anos
59 57 14
Tempo de existência da
empresa
G – Acima de 15 anos
13 33 10
Circuito de Arte
27 31 9
Mercado-Alvo
Grande Público
42 46 8
P – Até 10
29 22 5
M – De 11 a 23
25 25 4 Total de funcionários
G – Acima de 23
15 31 9
P – Até 2
23 20 9
M – De 3 a 11
27 25 5 Qtde de obras
G – Acima de 11
19 31 3
Não produz
12 15 6
Tipo de obra – Cinema
Produz
53 61 9
Não produz
43 38 11
Tipo de obra – TV
Produz
22 38 4
Não produz
47 54 12
Tipo de obra – Publicidade
Produz
18 22 3
Não utiliza
33 36 6
Canal – Majors e
distribuidores independentes
Utiliza
28 33 9
Não utiliza
23 15 9
Canal – TVs aberta e por
assinatura
Utiliza
38 54 6
Não utiliza
44 45 12
Canal – Novas Mídias
Utiliza
17 24 3
Não utiliza
22 25 11
Canal – Outros
Utiliza
39 44 4
Sudeste
61 78 20
Sul
6 8 3 Região
CO, N e NE
5 4 1
No mapa perceptual da Figura 23, as diferentes variáveis foram
representadas de acordo com o tipo de informação que carregam, de modo a facilitar
a interpretação do mapa. As variáveis de porte, tempo de existência e volume de
produção são representadas por círculos e ligadas por segmentos de reta para
permitir uma melhor identificação de cada escala dentro das duas dimensões do
mapa; a localização (região do Brasil) e mercado-alvo são representadas por
quadrados; losangos e triângulos são utilizados, respectivamente, para indicar a
160
presença ou não em determinados mercados (tipo de obra) e a utilização de
determinados canais para escoar as obras audiovisuais. Nestes dois últimos casos,
as oposições (participação ou não em determinados mercados, e utilização ou não
de certos canais) são representadas utilizando-se a mesma cor.
Figura 23 – Mapa perceptual da análise de correspondência
entre características das empresas e conglomerados
-0.6 -0.3 0.0 0.3 0.6 0.9 1.2
-0.5
0.0
0.5
1.0
Existência-P
Existência-G
Circuito de Arte
Grande
Público
Funcionários-P
Funcionários-M
Funcionários-G
Obras-P
Obras-M
Obras-G
Sudeste
Sul
CO, N e NE
1
3
2
Ñ Cinema
Cinema
Ñ obras TV
Obras TV
Ñ Public.
Public.
Ñ Distrib.
Distrib.
Ñ canal TV
Canal
TV
Ñ Novas Mídias
Novas
mídias
Ñ Canal Outros
Canal Outros
1
3
2
Porte da Empresa
Inserção nos Mercados / Canais
161
Observando a distribuição das características demográficas no mapa
perceptual, puderam ser identificadas duas dimensões:
• Dimensão 1 – Inserção nos mercados / canais: caracteriza a inserção
ou não em determinados mercados (cinema, TV e publicidade – tipos de
obras audiovisuais diferentes) e a penetração em certos canais de
distribuição (Majors e distribuidores independentes; TVs aberta e por
assinatura; novas mídias; e outros);
• Dimensão 2 – Porte: caracteriza o porte da empresa, em termos do
número de funcionários e do volume de produção.
Com base nessas dimensões, esse mapa perceptual pôde ser dividido em
quatro quadrantes, conforme mostrado na Figura 24.
Figura 24 – Divisão do mapa perceptual segundo o porte e a inserção nos mercados/canais
-0.6 -0.3 0.0 0.3 0.6 0.9 1.2
-0.5
0.0
0.5
1.0
Porte da Empresa
Inserção nos Mercados / Canais
Grande porte
Não-inserção
Pequeno porte
Não-inserção
Pequeno porte
Plena inserção
Grande porte
Plena inserção
162
Com esse mapa perceptual e a caracterização de seus quatro quadrantes, foi
possível caracterizar os conglomerados de acordo com as variáveis demográficas,
como se segue:
• Conglomerado 1 (“Digitalizadas”): Este conglomerado é formado por
empresas de pequeno a médio porte (até 23 funcionários) e fundadas há
não mais de 15 anos. A maioria das produtoras localizadas fora do eixo
Sudeste-Sul pertence a este agrupamento. Com um volume médio de
produções (no período 2005–2006, produziram, em média, entre 2 e 23
obras), em sua maioria desenvolvidas para o cinema e ligeiramente
voltadas para o grande público, estas produtoras utilizam menos as majors
e produtores independentes para escoar sua produção do que os demais
conglomerados. A maioria delas não produz obras especificamente para a
TV, embora utilizem este canal com relativa freqüência para escoar
algumas de suas produções.
• Conglomerado 2 (“Profissionais”): As empresas pertencentes a este
conglomerado usualmente são de porte médio a grande (possuindo mais
de 11 funcionários, entre permanentes e temporários), estando bastante
concentradas na região Sudeste (o grande centro de produção do
audiovisual nacional). Com um grande volume de produção (tipicamente
acima de 11 obras nos últimos dois anos), estas empresas produzem
obras de diferentes tipos (tanto obras cinematográficas, quanto produções
para a TV e publicidade) e possuem ampla inserção nas diferentes janelas
do audiovisual (desde as salas de cinema, a TV aberta e por assinatura e
as novas mídias, até canais mais alternativos, como mostras, festivais e
circuitos alternativos de cinema). Diante disso, estas empresas não
possuem um mercado-alvo claramente definido, produzindo tanto obras
para o grande público quanto produções visando os circuitos de arte
(embora haja uma leve tendência a atender o grande público).
163
• Conglomerado 3 (“Conservadoras”): Este conglomerado é constituído
por empresas de grande porte (com mais de 23 funcionários) e que atuam
no mercado audiovisual há mais de 15 anos. A análise de correspondência
indica que estas empresas tiveram um baixo volume de produção nos
últimos dois anos (até 2 obras). Essa baixa produtividade deixa claro que
os mercados de publicidade e TV (cujas obras apresentam ciclos de
produção normalmente bem mais curtos do que os de um longa-
metragem) não são bem explorados por estas empresas. A dificuldade de
conseguir inserção no mercado cinematográfico e televisivo e nos
diferentes canais do audiovisual, evidenciada pelo mapa perceptual, pode
ter duas leituras possíveis. Ou estas empresas realmente não têm
conseguido produzir e escoar suas obras pelas diferentes janelas do
audiovisual, ou suas obras (especialmente as cinematográficas) têm ciclos
de produção superiores a dois anos (o que explicaria a não-produção de
obras para o cinema e a baixa produtividade no período de análise de dois
anos utilizado por esta pesquisa). O grande número de profissionais
empregados em projetos da empresa, característica típica de projetos de
grande porte, parece indicar que a última hipótese tem grandes chances
de ser verdadeira. O mapa perceptual indica também que há uma forte
correspondência deste conglomerado com as produtoras sediadas na
região Sul do Brasil.
164
5.3.5 - Teste das Hipóteses 3 a 17
De modo a testar as hipóteses 3 a 17, os fatores oriundos da análise fatorial
foram agregados em seus respectivos macroconstrutos através da soma ponderada
pelos autovalores correspondentes. É importante lembrar que o macroconstruto
Gestão de Recursos Humanos foi excluído desta análise por não ter apresentado
confiabilidade adequada. Os resultados da análise de correlações de Pearson são
apresentados na Tabela 35.
Tabela 35 – Correlações entre os macroconstrutos da pesquisa
Direcionamento
para o Futuro
Planejamento
do Projeto
Audiovisual
Uso da
Tecnologia
Digital
Evolução dos
Resultados
R 0,244 * 0,343 * -0,062 0,104
Processo de
Planejamento e
Controle
sig. 0,001 0,000 0,400 0,154
R 0,331 * 0,112 0,280 *
Direcionamento
para o Futuro
sig. 0,000 0,125 0,000
R 0,107 0,228 *
Planejamento do
Projeto
Audiovisual
sig. 0,144 0,002
R 0,313 *
Uso da
Tecnologia Digital
sig. 0,000
* Correlação significante a p < 0,01
Neste estudo, as hipóteses nulas H
0,3
a H
0,17
foram rejeitadas para as
correlações que apresentaram significância estatística a p<0,01. Os resultados dos
testes das hipóteses nulas são apresentados na Tabela 36
17
.
17
Em função da baixa confiabilidade apresentada pelo macroconstruto Gestão de Recursos
Humanos, as hipóteses a ele associadas (assinaladas com um asterisco na Tabela 36) não foram
testadas.
165
Tabela 36 – Testes das hipóteses H
0,3
a H
0,17
Hipótese Rejeição Sig.
H
0,3
(*) -
H
0,4
Sim < 0,01
H
0,5
Sim < 0,01
H
0,6
Não -
H
0,7
Não -
H
0,8
(*) -
H
0,9
(*) -
H
0,10
(*) -
H
0,11
(*) -
H
0,12
Sim < 0,01
H
0,13
Não -
H
0,14
Sim < 0,01
H
0,15
Não -
H
0,16
Sim < 0,01
H
0,17
Sim < 0,01
(*) Hipótese não testada
Através dessa tabela, foi possível determinar as associações existentes entre
os macroconstrutos da pesquisa, conforme apresentado na Figura 25.
Figura 25 – Relações verificadas na pesquisa
166
A exemplo do que foi observado nos estudos conduzidos pela linha de
pesquisa em outros setores da economia brasileira
18
, verificou-se a associação entre
o Processo de Planejamento e Controle e o Direcionamento para o Futuro das
empresas participantes da pesquisa. Entretanto, no caso das produtoras de
conteúdo audiovisual, essa relação não foi tão forte quanto aquelas observadas nas
empresas dos demais setores estudados.
O Macroconstruto “Planejamento do Projeto Audiovisual” se relaciona com o
“Processo de Planejamento e Controle” e “Direcionamento para o Futuro”. Este
resultado sugere que um bom planejamento para o projeto audiovisual (abrangendo
aspectos de exibição nas diversas janelas do audiovisual, escolha de tecnologia
para melhoria de processos e produtos, mecanismos de controle do projeto e
estabelecimento de alianças) está relacionado a um planejamento corporativo
adequado (com determinação clara da missão e estratégia da empresa, e com o
estabelecimento de mecanismos de controle e de avaliação de resultados) e à
formulação de uma visão de futuro da empresa que tenha fortes componentes de
inovação de negócios, de monitoramento do ambiente e de gestão de riscos.
Curiosamente, a opção pelo uso da tecnologia digital na amostra estudada
não parece ser uma escolha endógena, decorrente de um processo de planejamento
formal ou fruto de uma definição consciente dos rumos estratégicos a serem
tomados pela empresa. Os resultados da análise de correlações parecem indicar
que o emprego de tecnologia digital no setor em estudos é, em geral, decorrente de
fatores exógenos à produtora, isto é, dependente do ambiente em que a empresa se
insere. Esse resultado está relativamente consistente com o referencial teórico em
que se baseou esta pesquisa. Para muitas produtoras, a utilização de tecnologia
digital é a única forma de viabilizar suas produções, em função de seu impacto sobre
a otimização do processo produtivo (com a possibilidade de redução de custos e de
18
Nogueira (1999), Soares (2000) e Taublib (2001) em bancos; Augusto (2001) em empresas
químicas; Bahiense (2002) no setor público; Augustinis (2002) e Terra (2003) em seguradoras;
Deccax (2004) em empresas de petróleo e gás; Fontes (2004) em empresas de capital aberto; Barros
(2005) em agências de viagem; e Lazaridis (2005) em operadoras de saúde.
167
aumento de produtividade). Pode-se especular, portanto, que macroconstrutos que
levassem em consideração tais fatores externos teriam potencial para apresentar
correlações mais fortes com o macroconstruto “Uso da tecnologia digital” do que
aqueles utilizados nesta pesquisa.
Já uma boa evolução dos resultados da produtora parece estar relacionada a
um direcionamento para o futuro preocupado com a inovação, o monitoramento do
ambiente e a gestão de riscos, e a um planejamento do projeto audiovisual que
explore as diversas janelas de exibição, que utilize a tecnologia para melhorar
processos e aperfeiçoar as obras produzidas, e que tenha mecanismos de controle
de projeto bem estruturados e alianças bem consolidadas, seja com empresas
complementares ou com os demais sub-setores do sistema de valor do audiovisual.
É interessante observar que a análise não indicou correlações diretas
significativas entre uma evolução positiva dos resultados da produtora e um bom
processo de planejamento e controle corporativos. Na verdade, esta relação parece
se dar de forma indireta, sendo mediada pelos macroconstrutos de “Direcionamento
para o Futuro” e “Planejamento do Projeto Audiovisual”, que, como foi dito
anteriormente, se relacionam a uma boa evolução de resultados obtidos pela
produtora.
168
6 - CONCLUSÕES
Este trabalho foi parte integrante da linha de pesquisa sobre a “Utilização
Estratégica das Tecnologias de Informação e Comunicação”, desenvolvida há alguns
anos no Instituto COPPEAD/UFRJ. Este trabalho teve como foco principal o estudo
das implicações estratégicas da adoção de novas tecnologias em um importante
setor da economia brasileira: a de produção de conteúdo audiovisual. A obra
audiovisual é um dos mais importantes insumos para a oferta de serviços em muitos
segmentos de distribuição de conteúdo digital, como a TV por assinatura, a telefonia
móvel ou a TV digital, bem como de segmentos mais tradicionais da indústria do
audiovisual (como a de exibição cinematográfica).
O objetivo deste estudo foi o de ampliar o entendimento acerca das
implicações dos processos de convergência tecnológica e de desenvolvimento da
tecnologia digital sobre a reconfiguração do setor de produção de conteúdo
audiovisual no Brasil, bem como sobre o modelo de gestão dessas empresas.
A partir da revisão de literatura realizada, e com base nos macroconstrutos de
alinhamento estratégico já utilizados pela linha de pesquisa em questão, foram
criados ou adaptados seis macroconstrutos abrangendo as questões relevantes para
este estudo. A partir disso, foram estabelecidas duas perguntas de pesquisa, e
formuladas 17 hipóteses para respondê-las.
O instrumento de pesquisa utilizado foi um questionário eletrônico,
disponibilizado na Internet, constituído por 66 questões fechadas que visavam obter
a percepção dos executivos de topo das empresas brasileiras de produção de
conteúdo audiovisual acerca das questões relevantes para este estudo. Também
fizeram parte do questionário outras 23 questões diretas, que tinham o intuito de
caracterizar as empresas e os sujeitos respondentes da amostra pesquisada. Dos
804 convites enviados por e-mail para as produtoras convidadas a participar da
pesquisa, foi obtido um retorno de 198 respostas. Destas, 186 empresas
responderam a todas as questões fechadas do questionário (taxa de retorno de
23,1%). Essas respostas forneceram os insumos necessários para as análises
169
multivariadas realizadas em seguida, que buscaram testar as hipóteses formuladas
com o objetivo de responder às perguntas da pesquisa.
As empresas que responderam ao questionário eram bastante heterogêneas,
englobando desde pequenas produtoras até players de muito prestígio, renome e
peso no mercado audiovisual brasileiro. No entanto, em função da dificuldade de
encontrar trabalhos que caracterizassem demograficamente o conjunto de todas as
produtoras de conteúdo audiovisual nacional, não é possível afirmar que a amostra
desta pesquisa é representativa da população em estudo.
É importante salientar também que o macroconstruto “Gestão de Recursos
Humanos” foi descartado das análises por apresentar baixa confiabilidade, aferida
por meio de seu coeficiente Alpha de Cronbach.
6.1 - Implicações Acadêmicas
O presente estudo concluiu que existem segmentos diferenciados entre as
produtoras de conteúdo audiovisual pesquisadas, com relação ao Processo de
Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Planejamento do Projeto
Audiovisual, Uso da Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados da Produtora,
respondendo assim à primeira pergunta da pesquisa.
Também foi possível discriminar as produtoras de conteúdo audiovisual
participantes da pesquisa com base em seu Processo de Planejamento e Controle,
Direcionamento para o Futuro, Planejamento do Projeto Audiovisual, Uso da
Tecnologia Digital e Evolução dos Resultados.
Diante da baixa confiabilidade do macroconstruto “Gestão de Recursos
Humanos”, não foi possível testar a existência de correlações significativas entre
esse macroconstruto e aqueles referentes ao “Processo de Planejamento e
Controle” e “Direcionamento para o Futuro”, utilizados em outros estudos da linha de
pesquisa em que se enquadra este trabalho. A baixa robustez dos resultados
obtidos pela análise de confiabilidade pode indicar que o macroconstruto “Gestão de
170
Recursos Humanos” talvez não seja adequado para o estudo de setores em que a
maior parte dos funcionários das empresas é contratada em caráter temporário.
A exemplo do que foi observado em outros setores da economia brasileira
estudados pela linha de pesquisa
19
, foi constatada a existência de uma relação
direta entre os macroconstrutos de “Processo de Planejamento e Controle” e de
“Direcionamento para o Futuro”, embora essa relação não tenha sido tão forte nesta
pesquisa quanto nos demais estudos.
A amostra pesquisada apresentou, em geral, um processo de planejamento e
controle relativamente maduro. Com missão e objetivos formulados e claramente
comunicados a toda a organização, e projetos com estimativas de fluxo de caixa
definidos e cuidadosamente acompanhados durante sua execução, estas empresas
parecem estar em consonância com os principais conceitos presentes nos trabalhos
de Quinn apud Mintzberg & Quinn (1991), Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991),
Rumelt apud Mintzberg & Quinn (1991), Mintzberg (1994) e Kaplan & Norton (1996).
A avaliação do resultado de seus projetos leva em consideração múltiplos fatores,
como o grau de aprendizado e inovação, os benefícios financeiros e o aumento da
qualidade, estando assim alinhada com as idéias de Ackoff (1983), Mintzberg (1994),
Stalk et al (1992), Kaplan & Norton (1992), Kaplan & Norton (1996) e Bethlem (2002).
No entanto, estas empresas devem atentar para um importante aspecto do processo
de planejamento que deve ser aprimorado: um detalhamento claro das ações que
devem ser executadas para que a produtora alcance seus objetivos. O processo de
implantação da estratégia é tão importante quanto a sua formulação (Andrews apud
Mintzberg & Quinn, 1991), e a definição clara desses objetivos, bem como de
políticas e programas para atingi-los, é fundamental para o processo de
planejamento estratégico (Quinn apud Mintzberg & Quinn, 1991).
Com relação à gestão de recursos humanos, as produtoras da amostra estão
alinhadas a muitas das proposições de Miles & Snow (1984), Peters (1987),
Davenport (1993), Kotter (1996) e Robbins (2002). Essas empresas incentivam uma
19
Esses setores foram: bancos, empresas químicas, setor público, seguradoras, empresas de petróleo
e gás, agências de viagens e operadoras de saúde.
171
postura empreendedora e promovem o aprendizado e a troca de experiências,
possuindo claramente um líder na condução da equipe rumo aos objetivos traçados.
No entanto, com relação às idéias sobre a remuneração vinculada ao desempenho
(Kanter, 1997; Davis & Meyer, 2000; Robbins, 2002), as produtoras da amostra se
mostraram bastante heterogêneas, conforme revela o alto desvio-padrão nas
respostas aos itens associados a este conceito. Talvez a predominância de
funcionários temporários nas empresas do setor ajude a explicar tal constatação.
No caso do planejamento do projeto audiovisual, aspecto central do modelo
de gestão das empresas do setor em estudo, as produtoras da amostra se revelaram
bastante heterogêneas (com exceção do acompanhamento e controle rigorosos do
orçamento e do cronograma de execução dos projetos, aspecto segundo o qual as
empresas se mostraram relativamente homogêneas, já que esta é uma importante
característica do setor). De maneira geral, as produtoras têm encontrado
dificuldades em estabelecer alianças para garantir o sucesso de seus projetos, seja
com distribuidores ou com empresas complementares. Essa fraca articulação com o
sub-setor de distribuição constitui-se em um grave entrave à auto-sustentabilidade
da produção audiovisual nacional, conforme relatou MINC (2000). A criação de
relações mais estreitas com os distribuidores é fator fundamental para o
desenvolvimento do setor de produção, mas essa questão vem sendo negligenciada
por grande parte das produtoras participantes desta pesquisa.
No aspecto tecnológico, as empresas parecem adotar um comportamento
relativamente conservador, apesar do ambiente tecnológico ser constantemente
monitorado por elas. Essas organizações têm utilizado a melhoria da qualidade e a
ampliação de possibilidades para a linguagem audiovisual como principais
motivadores da escolha das tecnologias a serem utilizadas na produção. A
possibilidade de melhoria nos processos, com redução de custos e do tempo de
execução dos projetos, no entanto, foi apontada como um fator de menor
importância na escolha dessas tecnologias. Já a possibilidade de exibição da obra
audiovisual em um conjunto mais amplo de canais, apontada pela literatura como
uma das grandes vantagens da tecnologia digital, foi relegada a segundo plano
como fator motivador para a escolha de uma determinada tecnologia de produção.
Assim, as mudanças decorrentes do processo de convergência, com abertura de
172
novas oportunidades e criação de novas janelas de exibição para o audiovisual,
parecem não estar sendo exploradas em sua plenitude pelas empresas da amostra.
Os resultados obtidos para o direcionamento para o futuro dessas empresas
são preocupantes. Apesar de monitorarem continuamente o ambiente, conforme
sugerem Hamel & Prahalad (1994), as empresas não parecem preparadas para a
competição pelo futuro. Em um ambiente onde a incerteza é a tônica (Day &
Schoemaker, 2004), as produtoras da amostra não estão blindadas para prosperar
em um ambiente sócio-econômico, político e regulatório diferente do atual. A
dependência de muitas dessas empresas com relação à política de incentivos fiscais
vigente (utilizada como uma das principais fonte de financiamento do setor) é
especialmente inquietante, revelando a fragilidade do setor e sua incapacidade de
se auto-sustentar sem o auxílio de subsídios governamentais.
Tudo isso parece contribuir para os fracos resultados apresentados nos
últimos dois anos, de modo geral, pelas produtoras que compõem a amostra da
pesquisa. Embora o aumento da qualidade das obras tenha sido reconhecido pelo
público e pelos clientes (mesmo que isso nem sempre tenha sido refletido no
recebimento de mais premiações), os resultados financeiros obtidos pelas
produtoras nesse período são decepcionantes. Questionados sobre o aumento do
lucro, da receita de exibição e dos volumes captados, a maioria dos executivos das
produtoras participantes da pesquisa revelou que os resultados obtidos por suas
empresas nos últimos dois anos não foram satisfatórios. O estudo revelou também
uma dificuldade dessas produtoras em aumentar sua produtividade (no que tange a
quantidade de obras produzidas) e em penetrar em novos mercados. Essas
constatações reforçam as dúvidas apresentadas por MINC (2000) a respeito da
capacidade de auto-sustentação do setor de produção audiovisual brasileiro. No
entanto, vale dizer que, em função do alto desvio-padrão dos resultados financeiros
e não-financeiros das produtoras, o triste cenário apresentado acima não se aplica a
algumas das empresas da amostra, que têm conseguido obter resultados
satisfatórios.
Com relação ao uso da tecnologia digital na produção, foi constatado que a
edição digital é largamente utilizada por quase todas as empresas estudadas. A
173
finalização digital e a captação digital de som também parecem ter conseguido um
bom espaço entre essas empresas. A captação digital de imagem também tem sido
empregada com uma certa regularidade pelo setor (embora a variabilidade para este
item tenha sido alta, indicando uma grande heterogeneidade com relação à
utilização desta tecnologia nas produções). Embora as novas mídias tenham sido
cada vez mais utilizadas para divulgar as obras audiovisuais das produtoras, estas
ainda têm se mostrado reticentes em disponibilizá-las por completo através dessas
novas janelas de exibição do audiovisual.
6.2 - Implicações Gerenciais
As análises realizadas sobre as respostas dos executivos das empresas
participantes desta pesquisa revelaram a existência de três segmentos dentre as
produtoras da amostra, que se diferenciam de acordo com os diversos aspectos de
seu modelo de gestão. Esses segmentos foram assim nomeados, de acordo com
suas principais características:
• Produtoras Digitalizadas (72 empresas, ou 38,7% do total de empresas
da amostra);
• Produtoras Profissionais (90 empresas, ou 48,4% do total de empresas
da amostra);
• Produtoras Conservadoras (24 empresas, ou 12,9% do total de empresas
da amostra).
Dentre essas três tipologias de produtoras de conteúdo audiovisual, a que
congrega as produtoras classificadas como “Profissionais” foi a que apresentou o
modelo de gestão mais sofisticado, com mecanismos de avaliação de resultados e
de controle bem estabelecidos, assim como de monitoramento contínuo do ambiente.
Tipicamente, estas empresas são de porte médio a grande (com mais de 11
funcionários, entre permanentes e temporários), com alto volume de produção,
atuando em diferentes segmentos do audiovisual, desde o cinema até a TV e o
mercado publicitário. Com forte perfil inovador, estas produtoras estão sempre
174
buscando formas alternativas de serem remuneradas por suas obras audiovisuais e
diversificando seus canais de distribuição, tendo ampla inserção em diversos canais
(salas de cinema, TVs aberta e por assinatura, novas mídias e canais alternativos,
como mostras, festivais e circuitos alternativos de cinema). Essa exploração de suas
obras nas diferentes janelas de exibição do audiovisual é uma característica
marcante de seu modelo de planejamento do projeto audiovisual. Toda essa
flexibilidade faz com que essas produtoras não tenham um mercado-alvo claramente
definido, embora haja uma ligeira tendência a produzir visando o grande público.
Todos esses fatores colaboraram para que as empresas pertencentes a este
conglomerado obtivessem os melhores resultados, nos últimos dois anos, dentre
aquelas que participaram deste estudo. Com relação à digitalização, estas empresas
encontram-se em um estágio de transição, utilizando tanto tecnologias digitais
quanto formas mais tradicionais em suas produções. Nessas organizações, a
escolha da tecnologia a ser utilizada na produção tem como principal motivador o
aprimoramento da obra (em termos de qualidade e inovação de produto), deixando
fatores de aperfeiçoamento de processos (como redução dos custos e do tempo de
execução dos projetos) em segundo plano. Assim, a tecnologia digital tem sido mais
utilizada por elas para divulgar e disponibilizar suas obras do que durante o
processo de produção propriamente dito.
Apesar do que foi exposto, estas produtoras possuem pontos que devem ser
observados com atenção. É importante que elas se empenhem em formular e
comunicar de maneira mais clara seus objetivos, detalhando as ações necessárias
para atingi-los. Além disso, embora estejam bem posicionadas atualmente, estas
empresas não parecem estar suficientemente preparadas para navegar num
contexto de incerteza, encontrando-se vulneráveis caso ocorram mudanças radicais
no ambiente em que atuam. Mecanismos de elaboração de cenários podem ajudar
na definição de estratégias mais robustas para lidar com tamanha incerteza.
Já as produtoras classificadas como “Digitalizadas” tem como principal
característica o alto grau de digitalização de seus processos de produção. Formado
em sua maioria por produtoras de pequeno e médio porte e com pouco tempo de
existência no mercado audiovisual (até 15 anos), este conglomerado produz
primordialmente obras para o cinema, com um volume médio de produção (de 3 a 11
175
obras nos últimos dois anos). As produtoras que compõem este conglomerado são
as que possuem o modelo de gestão menos sofisticado dentre as empresas
analisadas. O resultado direto disso são seus fracos resultados nos últimos dois
anos. O alto grau de digitalização apresentado por elas parece ser uma escolha
determinada por fatores exógenos, e não decorrente de um processo de
planejamento maduro. Diante de seu pequeno porte, a utilização mais intensiva da
tecnologia digital (que possibilitaria a melhoria dos processos, reduzindo custos e
otimizando o tempo de execução dos projetos) parece ser uma alternativa que
viabiliza a consecução de suas produções.
Recomenda-se fortemente que essas empresas invistam no aperfeiçoamento
de seu modelo de gestão, com implantação de mecanismos mais sofisticados de
planejamento e controle de projetos e de monitoramento do ambiente. Essas
empresas precisam também se articular melhor com os demais atores do sistema de
valor do audiovisual (especialmente os do sub-setor de distribuição), além de
desenvolver sua capacidade de inovação para buscar novos canais e formas
alternativas de serem remuneradas por suas obras audiovisuais.
As produtoras “Conservadoras” normalmente são empresas de grande porte
(possuindo acima de 23 funcionários, incluindo temporários) e com mais de 15 anos
de existência. Atuando de forma tradicional, utilizam pouca ou nenhuma digitalização
em seus processos produtivos. Estas empresas possuem uma sólida rede de
parcerias e alianças, tendo forte articulação com distribuidores e empresas
complementares. A baixa produtividade (produção de não mais que 2 obras
audiovisuais nos últimos dois anos) e a dificuldade de inserção nos diferentes
mercados (TV e publicidade) e canais, somados ao grande número de funcionários
(típico de produções cinematográficas de longa-metragem de grande porte),
sugerem que o foco destas empresas é a produção de longas-metragens para o
cinema, com ciclos de produção de grande duração (possivelmente superiores a
dois anos). Talvez isso justifique os fracos resultados exibidos por essas empresas
nos últimos dois anos, qualificando este conglomerado como aquele que apresentou
os piores resultados dentre as três tipologias identificadas nesta pesquisa.
176
Essas produtoras parecem atuar segundo os preceitos que regiam o setor
antes do advento do processo de convergência tecnológica que reconfigurou a
indústria em que se inserem. Estas empresas devem aprimorar seus modelos de
gestão, que apresentam sérias deficiências (como baixa capacidade de inovação,
monitoramento falho do ambiente e um planejamento ineficaz e incapaz de explorar
as janelas de exibição do audiovisual em sua plenitude). Atenção especial deve ser
dispensada para a criação de mecanismos de avaliação de resultados e de gestão
de riscos, pois essas empresas encontram-se vulneráveis às incertezas do atual
ambiente de negócios. A questão da aversão à introdução da digitalização nos
processos produtivos também deve ser repensada, uma vez que seu uso planejado
pode trazer impactos positivos na melhoria dos processos de produção, com
redução de custos e otimização dos tempos de execução dos projetos.
6.3 - Limitações da Pesquisa
Devido ao uso de uma amostra não-probabilística por acessibilidade, os
resultados e conclusões obtidos neste estudo não podem ser generalizados para
toda a população de produtoras de conteúdo audiovisual brasileiras.
A subjetividade e o julgamento pessoal inerentes a uma pesquisa baseada
nas percepções de um único indivíduo de cada produtora (mesmo sendo este o
principal – ou um dos mais importantes – executivo da empresa) apontam para a
necessidade de cautela na interpretação dos resultados do estudo. Idealmente,
estas percepções deveriam ter sido comparadas com as de outro importante
integrante da empresa, de modo a assegurar que as respostas representem as
percepções da empresa, e não de um indivíduo em particular. Aspectos como o
tamanho do questionário, a ordenação de seus itens e o tempo disponível para
respondê-lo também podem introduzir vieses no instante de seu preenchimento.
Outro aspecto relevante que deve ser salientado refere-se ao número de
respondentes da pesquisa. A relação entre o número de casos observados (186) e
de variáveis (66 itens do questionário) deste estudo é inferior a 10:1, conforme
recomendado por Hair et al (2006) para o uso de ferramentas estatísticas
177
multivariadas. Quando esta relação é mais baixa, como no caso desta pesquisa, os
autores recomendam que os resultados sejam analisados com cuidado, em função
da possibilidade destes apresentarem instabilidade.
6.4 - Sugestões para Pesquisas Futuras
Este estudo verificou, em caráter exploratório, a relação entre o Processo de
Planejamento e Controle, o Direcionamento para o Futuro, o Planejamento do
Projeto Audiovisual, o Uso da Tecnologia Digital e a Evolução dos Resultados em
produtoras brasileiras de conteúdo audiovisual. As fracas correlações, observadas
nesta pesquisa, entre os macroconstrutos propostos e os resultados atingidos pelas
empresas participantes deste estudo sugerem a existência de outros fatores, não
explorados neste trabalho, que podem ajudar a explicar por que algumas produtoras
obtêm bons resultados, enquanto outras não são bem-sucedidas. Assim, pesquisas
futuras podem tentar identificar novos fatores que possam contribuir para um
desempenho superior no setor de produção audiovisual. Isso permitiria amadurecer
essa linha de pesquisa, fornecendo a base necessária para verificar, em estudos
futuros, se existe uma relação de causa-efeito entre tais fatores e o atingimento de
bons resultados nesse setor.
Sugere-se também a realização de estudos qualitativos, por meio de
entrevistas em profundidade com representantes típicos de cada um dos
conglomerados identificados nesta pesquisa, para um refinamento dos resultados
obtidos neste estudo. Com isso, seria possível entender melhor por que as
empresas classificadas como “profissionais” nesta pesquisa obtiveram melhores
resultados do que as empresas dos demais conglomerados.
Propõe-se também a verificação da situação das produtoras de conteúdo
audiovisual de outros países com relação aos aspectos explorados nesta pesquisa,
tanto em termos da utilização da tecnologia digital como da sofisticação de seus
modelos de gestão.
178
Outra proposta é a de estender a análise realizada nesta pesquisa para
outros segmentos do sistema de valor do audiovisual, como os setores de
distribuição e de exibição.
Esta pesquisa focou-se em empresas que produziam conteúdo para cinema
(opção decorrente do universo escolhido, formado por produtoras de conteúdo
audiovisual que submeteram projetos de produção cinematográfica ou televisiva
para apreciação pela Agência Nacional do Cinema, com vistas à captação de
recursos através das Leis de Incentivo à Cultura). Pesquisas futuras poderiam
verificar os impactos do processo de convergência tecnológica e de desenvolvimento
da tecnologia digital em outros segmentos da produção audiovisual, como aquele
totalmente voltado para a produção de obras publicitárias.
179
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WIRTZ, B. W. Reconfiguration of value chains in converging media and
communications markets. Long Range Planning, v. 34, p. 489-506. 2001.
YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. 3
rd
edition. Sage Publications,
2003.
190
ANEXO A – MENSAGEM CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO NA
PESQUISA
Prezado(a) Sr(a).,
O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, está
realizando uma pesquisa sobre a utilização da Tecnologia Digital no setor de produção de conteúdo
audiovisual, com o apoio da ANCINE – Agência Nacional do Cinema (vide carta em anexo).
O objetivo do trabalho é ajudar a entender como vem ocorrendo esse processo e quais fatores o
influenciam, o que certamente será de grande valia para o processo de desenvolvimento do setor.
Neste sentido, solicitamos a imprescindível colaboração do principal executivo de sua empresa
como respondente de nossa pesquisa. A participação de sua empresa é fundamental e o seu esforço
certamente será recompensado, uma vez que os resultados da pesquisa serão remetidos
somente àqueles que responderem ao questionário, através de um sumário executivo.
É importante registrar que os dados oriundos do levantamento terão sua confidencialidade
assegurada, uma vez que os resultados serão apresentados somente de modo agregado, não
permitindo, portanto, a identificação de respostas individuais.
A coleta de dados para a pesquisa será feita através de um questionário (via Internet),
disponibilizado a cada empresa, até 01/06/2007.
O questionário está disponível no endereço eletrônico http://www.pesquisa-audiovisual.adm.br . Para
respondê-lo, basta utilizar o login e senha informados abaixo, específicos para sua empresa:
Login: <<ID>>
Senha: <<SENHA>>
Todas as instruções para o preenchimento do questionário estão presentes na página. O tempo de
preenchimento total estimado é de cerca de 20 minutos.
Em caso de dúvidas, favor contactar o pesquisador Roberto Hori através dos seguintes telefones ou
por e-mail:
Tel.: (21) XXXX-XXXX
E-mail: pesquisa.audiovisual@coppead.ufrj.br.
Certos de contarmos com a colaboração de V.Sa., agradecemos a sua atenção.
Cordialmente,
Prof. Antonio Roberto Ramos Nogueira
Coordenador da Linha de Pesquisa de Gestão Estratégica da Tecnologia de Informação
Instituto COPPEAD de Administração / UFRJ
P.S.: Maiores informações sobre a instituição podem ser obtidas no site www.coppead.ufrj.br
191
ANEXO B – CARTA DE APOIO DA ANCINE
192
ANEXO C – QUESTIONÁRIO
Com o apoio da ANCINE – Agência Nacional de Cinema, o Instituto COPPEAD de Administração, vinculado à Universidade
Federal do Rio de Janeiro, está realizando uma Pesquisa Diagnóstica sobre as Produtoras de Conteúdo Audiovisual atuantes no
Brasil, de forma a gerar subsídios para o processo de desenvolvimento do setor.
Este questionário está estruturado em diversos blocos de assuntos, que visam obter sua percepção quanto aos processos de
gestão de sua empresa no momento atual. Por se tratar de uma pesquisa de percepções, não existem respostas certas ou
erradas. A sua opinião deve ser expressa em termos da situação real, e não da situação que o(a) Sr(a) considere ideal.
O questionário englobará aspectos relacionados a planejamento, pessoas, projetos, tecnologias e resultados.
Queremos ressaltar que é imprescindível sua colaboração, respondendo a todas as perguntas do questionário. Isso é fundamental
para efeito da análise dos dados.
Ressaltamos, ainda, que, por razões éticas inerentes à pesquisa, todas as respostas dadas pelo Sr(a) são estritamente
confidenciais e serão analisadas de forma consolidada, preservando-se assim a privacidade e o sigilo de cada um dos
respondentes.
O tempo de preenchimento total estimado é de cerca de 20 minutos, mas não é necessário preenchê-lo de uma só vez, sendo
possível o seu retorno à página para completá-lo posteriormente.
Muito obrigado por sua colaboração!
Em caso de dúvidas ou sugestões, favor contactar-nos pelo e-mail [email protected]
193
Bloco I – Planejamento e Controle
Ao longo do questionário, utilizaremos o termo PROJETO para definir o conjunto de todas as atividades necessárias à criação de
uma obra audiovisual. O resultado final do PROJETO é a OBRA AUDIOVISUAL, pronta para ser distribuída e apreciada pelo
público.
O(a) Sr(a) verá a seguir um conjunto de frases, que representam práticas e procedimentos que poderão existir ou não em sua
produtora.
Para cada frase apresentada, o(a) Sr(a) deverá decidir inicialmente se discorda ou concorda com ela. A seguir, registre a
intensidade da sua discordância ou da sua concordância (se pouca, muita ou total), marcando com um X a coluna que melhor
representa sua opinião no momento atual.
No caso do(a) Sr(a) não conhecer essa prática ou a mesma não ocorrer em sua empresa, discorde totalmente da afirmação.
Proceda da mesma forma para os demais blocos de perguntas (à exceção do bloco V, que contém instruções específicas).
Discordo Concordo
# Afirmação
Totalmente
Muito Pouco Pouco Muito Totalmente
1
Os objetivos e planos da sua produtora estão
claramente formulados.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2
Os objetivos e planos da sua produtora refletem um
perfeito equilíbrio entre os interesses de todas as
pessoas envolvidas (sócios, administradores,
técnicos, clientes, credores, governo, fornecedores,
comunidade etc.).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
194
Bloco I – Planejamento e Controle (Cont.)
3
Os objetivos e os planos de sua produtora são
claramente comunicados a todas as pessoas
envolvidas.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4
Todas as ações a serem executadas para que a
produtora alcance os seus objetivos estão claramente
detalhadas.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5
Existe uma estimativa clara de todas as entradas e
saídas de caixa resultantes de todo(s) o(s) projeto(s)
da produtora.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6
Essas estimativas são acompanhadas
cuidadosamente durante a execução de cada projeto.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
O resultado de cada projeto é avaliado em termos:
7
Do aprendizado e inovação que gerou para a
produtora.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8 Dos benefícios financeiros para a produtora. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9
Do aumento da qualidade, percebida pelo
público/cliente, nas obras audiovisuais produzidas.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
195
Bloco II – Direcionamento para o Futuro
Discordo Concordo
# Afirmação
Totalmente
Muito Pouco Pouco Muito Totalmente
1
Os objetivos e planos são feitos unicamente pelo
principal executivo da produtora, sem a participação de
outros profissionais.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2
A produtora acompanha continuamente as tecnologias
e padrões tecnológicos de seu mercado.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3
A produtora acompanha continuamente o ambiente
sócio-econômico, político e regulatório do mercado.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4
A visão que o(s) principal(is) executivo(s) da produtora
possui(em) do futuro é muito consistente com suas
ações no dia-a-dia.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5
A produtora está sempre buscando novos canais de
distribuição para suas obras audiovisuais.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6
A produtora está sempre implementando novos
modelos de receita (formas alternativas de ser
remunerada por suas obras audiovisuais).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7
A produtora conhece claramente todas as suas
habilidades que, de forma conjunta, geram valor
relevante para seu público/clientes e a distinguem dos
demais competidores.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8
Sua produtora está sempre à frente do mercado na
adoção de novas tecnologias.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
196
Bloco II – Direcionamento para o Futuro (Cont.)
9
A introdução da tecnologia digital nos processos de
produção e distribuição de conteúdo audiovisual mudou
radicalmente a competição em seu setor de atividade.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
A sua produtora correrá grande risco caso mudem radicalmente:
10 As tecnologias e padrões tecnológicos do mercado. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11 Os aspectos sócio-econômicos do mercado. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12 Os aspectos políticos e regulatórios do mercado. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13
As políticas de incentivos fiscais (Lei do Audiovisual e
Lei Rouanet)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
197
Bloco III – Gestão de Recursos Humanos
Discordo Concordo
# Afirmação
Totalmente
Muito Pouco Pouco Muito Totalmente
1
A produtora possui uma cultura que estimula seu
corpo permanente (todo o pessoal da produtora,
excluindo-se aqueles contratados em caráter
temporário para um determinado projeto) a tomar
decisões e assumir riscos.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2
A produtora possui claramente um líder que conduz
sua equipe rumo aos objetivos traçados
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3
A produtora incentiva e recompensa fortemente a
postura empreendedora de seus profissionais.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4
A produtora promove de modo intenso a troca de
experiências e aprendizado entre seus profissionais
(sejam eles permanentes ou temporários).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5
A produtora interpreta eventuais erros dos
profissionais como parte do processo de aprendizado.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6
A remuneração dos profissionais depende fortemente
do resultado dos projetos em que estão trabalhando.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7
A remuneração dos profissionais depende fortemente
do resultado global da produtora.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8
A produtora consegue rapidamente reunir uma equipe
de profissionais que possuem as competências e
habilidades necessárias para realizar os projetos.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
198
Bloco IV – Projeto Audiovisual
Discordo Concordo
# Afirmação
Totalmente
Muito Pouco Pouco Muito Totalmente
1
O potencial de espectadores é o principal critério
utilizado para a escolha dos projetos a serem
realizados pela produtora.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2
Existe um rigoroso processo de acompanhamento e
controle do cronograma em todos os projetos
realizados pela produtora.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3
Existe um rigoroso processo de acompanhamento e
controle do orçamento em todos os projetos
realizados pela produtora.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4
A produtora tem uma forte articulação com
distribuidores, de forma a levar suas obras
audiovisuais para o mercado.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5
A produtora possui excelentes parcerias com
empresas complementares (ex: fornecedores de
equipamentos, empresas de tecnologia para exibição
de conteúdo em novas mídias, ...).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6
A participação nos resultados é a principal forma
utilizada pela produtora para conseguir parceiros (tais
como diretores, atores, roteiristas, distribuidores,
fornecedores de equipamentos, financiadores, etc.).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7
Sem o estabelecimento de parcerias, os projetos da
produtora não seriam viáveis.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
199
Bloco IV – Projeto Audiovisual (Cont.)
Todos os projetos são planejados para sua exibição:
8
Nas janelas de exibição tradicionais da indústria do
audiovisual (cinema, homevideo (DVD e VHS), TVs
aberta e por assinatura).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9
Em circuitos alternativos (faculdades, cineclubes,
serviços sociais, etc)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10
Na Internet (Ex: portais de conteúdo, websites
próprios, etc.).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11
Em dispositivos móveis (como telefone celular,
Palmtop, iPod, etc.).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12
Em outros dispositivos não citados acima (como
videogame, etc.).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
A escolha da tecnologia utilizada na produção visa:
13
a redução de custos . ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
14
a diminuição do tempo de execução do projeto. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15
a ampliação do leque de possibilidades para a
linguagem audiovisual (Ex: Efeitos especiais, uso de
animação computadorizada, criação de personagens
e/ou cenários totalmente digitais, etc.).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16
a melhoria da qualidade da obra audiovisual. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17
a exibição da obra audiovisual através de um
conjunto mais amplo de canais de exibição, tais como
a internet, o celular, etc.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
200
Bloco V – Uso da Tecnologia Digital nos Últimos Dois Anos (2005-2006)
Com que freqüência a empresa utilizou as seguintes tecnologias digitais nas produções concluídas em 2005 e 2006?
# Tecnologias Digitais
Em nenhum
projeto
(0%
dos projetos)
Em poucos
projetos
(1% - 25%
dos projetos)
Em alguns
projetos
(26% a 50%
dos projetos)
Em muitos
projetos
(51% a 75%
dos projetos)
Na maioria
dos projetos
(76% a 99%
dos projetos)
Em todos
os projetos
(100%
dos projetos)
1
Softwares para gestão e controle
do projeto (roteiro, orçamento,
cronograma, gestão de contratos,
etc.)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2 Captação Digital de Imagem ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3 Captação Digital de Som ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4 Animação Digital ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5 Efeitos Especiais Digitais ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6 Edição Digital ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7 Finalização Digital ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8
Divulgação da obra audiovisual
(disponibilização de informações,
traillers, material promocional,
etc.) através da Internet, celular,
etc.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9
Disponibilização digital da obra
audiovisual completa (diretamente
para os consumidores, através da
Internet, celular, etc.).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
201
Bloco VI – Evolução dos Resultados da Produtora nos Últimos Dois Anos (2005-2006)
Discordo Concordo
# Afirmação
Totalmente
Muito Pouco Pouco Muito Totalmente
Nos últimos dois anos:
1
O número de obras realizadas pela produtora cresceu
fortemente.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2
O volume de recursos captados pela produtora cresceu
fortemente.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3
A receita proveniente da exibição das obras audiovisuais
da produtora cresceu fortemente.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4 O lucro da produtora cresceu fortemente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5
Os custos das obras audiovisuais realizadas pela
produtora diminuíram fortemente.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6
A velocidade da produtora na realização de suas obras
audiovisuais aumentou fortemente.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7 A produtora penetrou em muito mais mercados. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8
A produtora melhorou fortemente seu processo de
acompanhamento do ambiente externo (tecnologias,
fornecedores, novas demandas de mercados, aspectos
regulatórios, etc).
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9
As obras audiovisuais realizadas pela produtora
receberam muito mais prêmios.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10
As obras audiovisuais realizadas pela produtora foram
percebidas pelo público/cliente como de melhor
qualidade.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
202
Bloco VII – Informações Gerais
A) DADOS GERAIS DA PRODUTORA
1) Em que ano a produtora foi fundada?
______________
2) Equipe da produtora nos últimos dois anos
Sócios: __________ profissionais (em média)
Contratados (permanentes): _________ profissionais (em média)
Temporários / Terceirizados: _________ profissionais (em média)
3) Sua produtora atua na cadeia do audiovisual como:
( ) Produtora (exclusivamente)
( ) Produtora e distribuidora
( ) Outros Especifique: ______________________________
4) Qual o mercado-alvo das obras audiovisuais realizadas por sua produtora?
(Situe-a entre os dois extremos, representados por Circuito de Arte e Grande Público)
Circuito de arte Grande Público
Totalmente
Fortemente
Ligeiramente
Ligeiramente
Fortemente
Totalmente
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5) Quantas obras audiovisuais sua empresa produziu/co-produziu no período 2005-2006?
_________ obras
203
6) Distribua o total de obras produzidas/co-produzidas no período 2005-2006 entre as categorias abaixo (em
número de obras):
________ Cinema (ficção)
________ Cinema (documentários)
________ Animação
________ TV (séries, programas diversos, etc.)
________ Publicidade
________ Vídeos Institucionais
________ Vídeo-clipes musicais
________ Novas mídias (Internet, celular, etc.)
________ Games
________ Outros Especifique: ___________________________________________
7) Das obras produzidas no período 2005-2006, informe quantas chegaram ao público através dos seguintes canais:
________ Majors (Warner, Sony Columbia, Buena Vista, MGM, Paramount, Fox, etc.)
________ Distribuidores independentes
________ Emissoras de TV aberta
________ Emissoras de TV por assinatura
________ Internet - Portais de conteúdo (Ex: Terra, Globo.com, etc.)
________ Internet - Outros
________ Dispositivos móveis (telefone celular, handheld, etc.)
________ Canais “alternativos” (Festivais, Mostras, Circuitos alternativos de cinema, etc.)
________ Outros Especifique: ___________________________________________
8) Valores captados:
Em 2005: R$ _______________________
Em 2006: R$ _______________________
204
9) Receita (com vendas de serviços, bilheteria, merchandising, etc.):
Em 2005: R$ _______________________
Em 2006: R$ _______________________
10) Qual a participação percentual aproximada de cada uma das seguintes janelas no faturamento da empresa, no
período 2005-2006?
(Obs: as participações devem somar 100%)
______ % Salas de cinema
______ % Home-video (DVD e VHS)
______ % Rental (mercado de locadoras)
______ % TV aberta
______ % TV paga
______ % Institucional (produções de publicidade, propaganda, etc.)
______ % Novas mídias (Internet, celular, etc.)
______ % Licenciamento do filme (para outros mercados, extensão de marca para produtos, etc.)
______ % Non-theatrical (para exibições por linhas aéreas, embarcações, clubes, etc)
______ % Outros Especifique: ___________________________________________
11) Qual a participação percentual aproximada de cada um dos seguintes mercados no faturamento da empresa, no
período 2005-2006?
(Obs: as participações devem somar 100%)
______ % Mercado brasileiro
______ % Mercado internacional
205
12) Quais as fontes de financiamento utilizadas pela empresa para a produção de suas obras audiovisuais, em
termos percentuais, no período 2005-2006?
______ % Recursos próprios
______ % Recursos captados junto a empresas privadas através das leis de incentivo
______ % Recursos captados junto a empresas estatais através das leis de incentivo
______ % Adiantamento sobre receitas futuras
______ % Venda antecipada dos direitos de distribuição da obra
______ % Merchandising
______ % Empréstimos junto a instituições financeiras
______ % Recursos de terceiros (pessoa física)
______ % Outros Especifique: ___________________________________________
13) Determine, em termos percentuais, como o valor do orçamento de uma obra típica é distribuído, em sua produtora,
entre os seguintes custos:
______ % Produção e edição
______ % Finalização
______ % Comercialização (distribuição / lançamento)
______ % Custos indiretos (não relacionados diretamente à produção da obra)
206
B) DADOS GERAIS DO RESPONDENTE
14) Nome: _________________________________________________
15) Telefone: _______________________________________________
16) E-mail: _________________________________________________
17) Endereço completo: _____________________________________
Cidade: __________________
UF: ___________
18) Cargo na empresa: ______________________________________
19) Idade : ________ anos
20) Experiência profissional no setor audiovisual: ________ anos
21) Tempo na empresa: ________ anos
22) Tempo no cargo: ________ anos
23) Formação acadêmica:
( ) Ensino médio
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Especialização
( ) Mestrado / Doutorado
207
C) ESPAÇO ABERTO PARA COMENTÁRIOS
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
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