( PDF ) Odebrecht: a caminho da longevidade saudável?

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Odebrecht: a caminho da longevidade saudável?

Ricardo Marques de Almeida Dantas

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2007

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Odebrecht: a caminho da longevidade saudável?

Ricardo Marques de Almeida Dantas

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

___________________________________________ - Orientadora

Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

___________________________________________

Prof. Agrícola de Sousa Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)

___________________________________________

Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (EQ, UFRJ)

Rio de Janeiro – Brasil

2007

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iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Dantas, Ricardo Marques de Almeida.

Odebrecht: a caminho da longevidade saudável? / Ricardo Marques

de Almeida Dantas. – Rio de Janeiro, 2007.

xi, 285f. f.: il

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal

do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2007.

Orientadora: Denise Lima Fleck

1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria de

Construção. – Teses. 4. Indústria Química e Petroquímica. – Teses.I. Fleck,

Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Instituto COPPEAD de Administração. III. Odebrecht: a caminho da

longevidade saudável?.

AGRADECIMENTOS

Na semana em que iniciei minha jornada de estudos no Instituto Coppead,

nasceu minha tão querida sobrinha Paola. Começou ali uma longa caminhada, repleta

de sacrifícios e momentos críticos. Por outro lado, uma jornada intensa que

proporcionou grande aprendizado. O aproveitamento sobre o ensino aplicado foi tal

que não parece que apenas dois anos se passaram e sim vários anos.

Durante o período acadêmico, minha vida social também foi repleta de

momentos marcantes. Meus sobrinhos Paola, Bruno e Alice nasceram. Entes queridos

nos deixaram. Sinto saudade de vocês todos, vovô João, minha quase vovó Hely, meu

querido vovô Zezé. Que Deus os tenha. Durante esse período também, iniciei uma

nova etapa da minha vida. Para alguns passei a morar junto, para outros um período

de experiência. Para mim, casei.

Portanto, gostaria de agradecer imensamente a todos que de alguma forma

contribuíram para essa grande experiência de vida. Primeiramente, a minha agora

esposa Suzana, sem ela não teria realizado essa extensa pesquisa sobre a

Odebrecht. Foi ela quem me sugeriu pesquisar sobre essa empresa e disponibilizou os

primeiros materiais de leitura. Agradeço à Suzana também, pelo estímulo, conselhos,

paciência, longas conversas sobre os ensinamentos absorvidos em sala de aula e

durante a pesquisa de dissertação e pela convivência durante esses 2 anos de estudo.

À Minha mãe, ao meu pai e aos meus irmãos que também foram essências

nesse processo. Minha mãe, sempre interessada nas minhas descobertas e com seus

almoços e jantares. Meu pai, dando o apoio psicológico e necessário para enfrentar o

período. Meus irmãos, com a presença de espírito constante. Não posso deixar de

agradecer aos novos membros da minha família, os compadres Izabel e Daniel, meu

sogro Seu Lúcio e minha cunhada Lucinha. E é claro, aos dindos “por tabela” pelos

fins de semana em Itaipava.

Um especial agradecimento à professora Denise Fleck. Essa dedicada

professora é um exemplo de profissionalismo. Como professora, agradeço aos

ensinamentos nas aulas de “Fundamentos do Pensamento Estratégico”, “Crescimento

de Empresas” e “Estratégia e Mudança Organizacional”. A partir de suas aulas aprendi

a ter uma visão mais crítica sobre diferentes pontos de vista. Como orientadora,

agradeço sua enorme paciência e criatividade para fazer com que essa dissertação se

tornasse realidade. Muito obrigado! Agradeço também aos professores Agrícola

Bethlem e José Vitor Martins por aceitarem participar da minha banca para aprovação

da minha dissertação. Em especial também ao professor José Vitor pelas conversas

sobre o setor petroquímico e pela indicação do Pedro Wongtschowski e do Antônio

Bragança para realizar entrevistas.

Agradeço a todos os demais professores que contribuíram com o meu

aprendizado dentro do Coppead. Agradeço também a toda equipe de apoio, que sem

a qual não seria possível fazer o Instituto funcionar. À Dilze, sempre organizada com

os seus pacotes de cópias dos professores. Ao pessoal da Secretaria: Cida, Simone e

Lucianita. Ao pessoal da Biblioteca, que me ensinaram a buscar material sobre os

temas que desejei encontrar. E a todos os demais dessa grande família Coppead.

Agradeço a todos os profissionais da Odebrecht que contribuíram para a

realização da pesquisa. Aos entrevistados: José Raimundo, Sérgio Foguel, Climério

Brito, Guilherme Abreu e Antônio Bragança. Ao Departamento de Relações com o

Investidor da Construtora Norberto Odebrecht que possibilitou o início da pesquisa e

patrocinou minha ida ao Núcleo de Memória da Odebrecht em Salvador. Um especial

agradecimento à Isabel Ferreira, Fernanda Câmera e João Nogueira. Ao pessoal de

Salvador que me recepcionou muito bem: José Raimundo, Fátima, Ulla, Fábia e os

profissionais da reprografia. À Sandra Marani que possibilitou a minha entrevista com

o Sr. Guilherme Abreu. Ao Sr. Álvaro Novis, pela atenção. E ao João Novis, pela ajuda

quando foi necessária.

Não poderia deixar de agradecer aos participantes de outras entrevistas que

realizei. Ao Robert Blocker e ao Antônio Assad, pelo ponto de vista de quem já não

trabalha mais na Odebrecht. Ao Lúcio Otávio, pela visão sobre o setor de construção

pesada. E ao Pedro Wongtschowski, pela visão sobre a indústria petroquímica.

E por fim, a todos os colegas da TURMA 2005 do Coppead. Um especial ao

grande amigo de longa data Vinícius, que me acompanha desde a época de São

Bento. Ao Fábio, parceiro nessa grande jornada de aprendizado na Área de Estratégia

e amigo na troca de informações e idéias durante nossa pesquisa sobre crescimento

de empresas. Aos camaradas Luis Mauro e Eduardo Rodrigues. Aos parceiros das

matérias da Denise Fleck: Beto, André, Gustavo, Denise Rodrigues e Milena. Aos

companheiros de viagem da Barra ao Coppead e por terem muitas vezes agüentado o

meu humor devido ao cansaço dos estudos: novamente Gustavo, Bernardo, Vinícius

Gomide, Cândida, Sabrina e Luiza. Obrigado a todos vocês, foi uma experiência única.

RESUMO

Dantas, Ricardo Marques de Almeida. Odebrecht: a caminho da longevidade

saudável?, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2007.

Dissertação (Mestrado em Administração)

A Odebrecht foi fundada por Norberto Odebrecht em 1945 em resposta à

situação crítica pela qual passava a empresa de construção de seu pai. Em pouco

tempo, a Odebrecht ganhou grande notoriedade no Nordeste do Brasil, mas até a

década de 1960, a empresa teve basicamente presença nessa região. Quando

começou a expandir sua atuação durante a década de 1970, com obras de maior

complexidade, deparou-se com barreiras em um ambiente liderado por grandes

construtoras. A partir dessa década, a Odebrecht trilhou um caminho de expansões e

depois de pouco mais de 2 décadas tornou-se líder do setor de construção pesada, no

que tange à receita. Entretanto, atualmente a Odebrecht obtém aproximadamente 25%

de sua receita, do negócio de construção pesada, sendo os outros 75%, do negócio de

petroquímica. Durante um processo de aquisição e integração de empresas

petroquímicas a partir da segunda metade da década de 1990, a Odebrecht formou a

Braskem, maior empresa petroquímica do Brasil em receita.

O presente estudo teve como objetivo entender como a Odebrecht passou da

condição de desafiante (Chandler, 1990) no negócio de construção e petroquímica

para dominante e em que medida a empresa desenvolveu capacitações de forma

consistente que explicam o seu sucesso. Diante desse desafio, o estudo utilizou como

conceitual teórico os arquétipos do sucesso e do fracasso organizacional (Fleck,

2005a e 2006).

Ao longo do período estudado (1945 a 2005), a Odebrecht desenvolveu

importantes capacitações para responder positivamente aos desafios do crescimento.

Ao mesmo tempo, a Odebrecht criou mecanismos para infundir valores na empresa

(Selznick, 1957) tais como a Tecnologia Empresarial Odebrecht, a TEO. Esses

mecanismos foram importantes para desenvolver capacitações (Fleck, 2006) de forma

consistente ao longo de sua trajetória. Com relação aos desafios do crescimento

contínuo, a Odebrecht consistentemente criou valor e desenvolveu mecanismos para

capturar valor, com destaque para sua habilidade em promover constantes ganhos de

produtividade. Na medida em que a diversidade da empresa aumentou, desenvolveu

importantes mecanismos que contribuem para a preservação da integridade da

empresa.

vii

ABSTRACT

Dantas, Ricardo Marques de Almeida. Odebrecht: a caminho da longevidade

saudável?, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2007.

Dissertação (Mestrado em Administração)

Norberto Odebrecht founded Odebrecht in 1945 after a critical moment his

father’s company faced. In a while, Odebrecht became very important in the northeast

of Brazil, but until the decade of 1970, the firm had presence basically in that region.

When Odebrecht started to expand its activities to the rest of Brazil in the decade of

1970, along with more complex constructions, they faced barriers in an environment

leaded by big heavy civil construction companies. From that decade on, Odebrecht

traced a path of expansions and after a bit more than two decades it reached the

leadership of heavy civil construction business in terms of revenue. Nevertheless,

approximately only 25% of Odebrecht’s revenue come from heavy civil construction

business nowadays, and the other 75% come from its petrochemical business. During

a process of acquisitions and integration of petrochemical firms from the second half of

1990 decade, Odebrecht established Braskem, biggest petrochemical company in

Brazil in terms of revenue.

This current study had as goal understand how Odebrecht moved from a

challenging position (Chandler, 1990) in the heavy civil construction and petrochemical

businesses to a position of dominance and in what terms the firm developed consistent

capabilities to explain its success. Given this challenge, this study used the theory of

the archetypes of organization success and failure (Fleck, 2005a and 2006).

During the period studied (1945 until 2005), Odebrecht developed important

capabilities to positively answer to growth challenges. In the meanwhile, Odebrecht

raised mechanisms to infuse values to the firm (Selznick, 1957) such as Tecnologia

Empresarial Odebrecht, TEO. These mechanisms were important to consistently

develop capabilities (Fleck, 2006) along its trajectory.

Related to continuing growth challenges, Odebrecht consistently created value

and developed mechanisms to capture value, highlighting its ability to promote

continuous gain of productivity. Along with greater diversity challenges, Odebrecht

developed important mechanisms that contribute to preserve its integrity.

viii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 – Consumo de álcool pelas empresas alcoolquímicas ............................................ 67

Gráfico 5.1 – Indicador de Tamanho de Empresas de Construção.......................................... 115

Gráfico 5.2 – Indicador de Tamanho da Odebrecht e da CNO................................................. 121

Gráfico 5.3 – Indicador de Desempenho da Odebrecht e da CNO .......................................... 123

Gráfico 8.1 – Indicador de Tamanho do Brasil.......................................................................... 196

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Estrutura geral do motor de crescimento contínuo................................................. 12

Figura 2.2 – Estrutura geral do motor de co-evolução de Todo e Partes................................... 13

Figura 2.3 – Tipos de abordagem na integração de aquisições................................................. 19

Figura 2.4 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-Perpetuação

............................................................................................................................................ 21

Figura 3.1 – Tela Inicial da Ferramenta de Coleta de Dados ..................................................... 32

Figura 3.2 – Tela de Análise de Fatos Tratados......................................................................... 39

Figura 3.3 – Modelo de Dados da Ferramenta ........................................................................... 39

Figura 3.4 – Tela de Consulta à análise de Fatos Tratados ....................................................... 40

Figura 4.1 – Produção Petroquímica e Relações Interindustriais............................................... 62

Figura 4.2 – Estrutura acionária da árvore de empresas que controlavam a Copene ............. 107

Figura 5.1 – Motor do Crescimento Contínuo: Diversificação Relacionada. ............................ 132

Figura 5.2 – Motor do Crescimento Contínuo: Horizontal......................................................... 134

Figura 8.1 – Produção Petroquímica e Relações Interindustriais............................................. 221

Figura 8.2 – Empresas Integradas à Construção Civil.............................................................. 239

Figura 8.3 – Organização Odebrecht - Organograma da Administração Superior................... 240

Figura 8.4 – Organização Odebrecht - Diagrama de Empresas............................................... 241

Figura 8.5 – Negócios e Empresas da Organização Odebrecht .............................................. 242

Figura 8.6 – Macroestrutura Organizacional............................................................................. 243

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Os Cinco Desafios Organizacionais......................................................................... 9

Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa........................... 23

Tabela 3.2 – Tipos de Perguntas Utilizados na Pesquisa. ......................................................... 24

Tabela 3.3 – Bibliotecas Consultadas......................................................................................... 26

Tabela 3.4 – Outras Informações Financeiras............................................................................ 27

Tabela 3.5 – Entrevistas Realizadas........................................................................................... 29

Tabela 3.6 – Componentes e Campos da Ferramenta de Coleta de Dados.............................. 31

Tabela 3.7 – Lista de Valores do Campo Tema.......................................................................... 33

Tabela 3.8 – Lista de Dimensões para Análise........................................................................... 33

Tabela 3.9 – Lista de Capacitações para Análise....................................................................... 40

Tabela 4.1 – Distribuição Percentual dos Investimentos em Rodovias...................................... 44

Tabela 4.2 – Distribuição Percentual dos Investimentos Públicos em Transportes................... 44

Tabela 4.3 – Companhias Estaduais de Energia Elétrica........................................................... 45

Tabela 4.4 – Recursos Orçados para Investimento, Segundo Planos. ...................................... 47

Tabela 4.5 – CESP: Relação das Entidades Responsáveis pela Construção de Hidroelétricas.

............................................................................................................................................ 50

Tabela 4.6 – Atividades Principais das Empresas Brasileiras de Construção. .......................... 51

Tabela 4.7 – Ano do Primeiro Contrato no Exterior. ................................................................... 53

Tabela 4.8 – Perfil de Consumo de Energia no Brasil ................................................................ 58

Tabela 4.9 – Perfil de Oferta de Energia no Brasil...................................................................... 59

Tabela 4.10 – Faturamento Líquido da Indústria Química Mundial - 2005................................. 61

Tabela 4.11 – Participação de Grupos Nacionais nas Centrais de Matérias-Primas. ................ 73

Tabela 4.12 – Participação dos Grupos na Capacidade Instalada de Produção. ...................... 75

Tabela 4.13 – Segmentos de atuação da CNO. ......................................................................... 81

Tabela 4.14 – Aquisições de empresas de construção durante a década de 1980................... 89

Tabela 4.15 – Comemoração de tempo de serviço na Odebrecht. ............................................ 90

Tabela 4.16 – Diversificação de negócios. ................................................................................. 93

Tabela 4.17 – Áreas de Negócios da Organização Odebrecht. ................................................. 98

Tabela 5.1 – Características dos investimentos necessários................................................... 114

Tabela 5.2 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Empreendedorismo. 118

Tabela 5.3 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Navegação no

Ambiente........................................................................................................................... 136

Tabela 5.4 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Gestão da Diversidade.

.......................................................................................................................................... 146

Tabela 5.5 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Gestão de RH. ........ 153

Tabela 5.6 – Cargos concomitantes dos executivos da OSA................................................... 157

Tabela 5.7 – Evidências das respostas aos desafios da Gestão da Complexidade. ............... 164

Tabela 6.1 – Evidências para o desenvolvimento de capacitações. ........................................ 170

Tabela 6.2 – Características dos Setores de Construção Pesada e Petroquímica.................. 171

Tabela 8.1 – Presidentes do Brasil. .......................................................................................... 192

Tabela 8.2 - Valores do PIB a Partir de 1946 ........................................................................... 193

Tabela 8.3 - Relações de Conversão entre o Real e as Moedas do Brasil .............................. 194

Tabela 8.4 – Valores da Receita Líquida de Empresas de Construção Pesada desde 1970.. 194

Tabela 8.5 – Características dos Segmentos de Empresas da Construção Civil. ................... 215

Tabela 8.6 – Expansão das Estradas de Ferro das Primeiras Linhas em 1854 à 1929........... 217

Tabela 8.7 – Potência Elétrica Instalada no Brasil.................................................................... 218

Tabela 8.8 – Características dos tipos de tecnologia na Indústria Petroquímica ..................... 221

Tabela 8.9 – Classificação dos produtos químicos................................................................... 222

Tabela 8.10 – Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE). ............................. 224

Tabela 8.11 – Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM)....................................................... 225

Tabela 8.12 – Desenvolvimento de alguns processos químicos.............................................. 228

Tabela 8.13 – Faturamento Líquido da Indústria Química Mundial - 2005............................... 231

Tabela 8.14 – Lista de Reconhecimentos................................................................................. 261

Tabela 8.15 – Participação em Eventos ................................................................................... 274

Tabela 8.16 – Cargos de Influência .......................................................................................... 277

Tabela 8.17 – Evolução da Carreira de uma Amostra de Executivos ...................................... 279

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1

1.1. Objetivos do Estudo............................................................................................................ 3

1.2. Organização do Estudo....................................................................................................... 4

2. REVISÃO DE LITERATURA...................................................................................................... 5

2.1. Arquétipos do Sucesso e do Fracasso Organizacional ................................................... 7

2.2. Empreendedorismo .......................................................................................................... 9

2.2.1. Diversificação ....................................................................................................... 13

2.3. Navegando no Ambiente................................................................................................ 14

2.4. Gestão da Diversidade................................................................................................... 17

2.4.1. Integração de Empresas em Processos de Fusão e Aquisição........................... 18

2.5. Formação de Recursos Gerenciais................................................................................ 19

2.6. Gestão da Complexidade............................................................................................... 20

2.7. Relações entre Requisitos para a Auto-Perpetuação.................................................... 20

3. METODOLOGIA ...................................................................................................................... 22

3.1. Definição do Site e do Tema .......................................................................................... 22

3.2. Estratégia de Pesquisa .................................................................................................. 23

3.3. Organização das Atividades........................................................................................... 24

3.4. Coleta de Dados............................................................................................................. 25

3.4.1. Arquivos Históricos............................................................................................... 25

3.4.2. Entrevistas............................................................................................................ 28

3.4.3. Banco de Dados ................................................................................................... 30

3.5. Análise dos Dados ......................................................................................................... 33

3.5.1. Indicadores de crescimento e financeiros ............................................................ 41

4. Os Setores e as Empresas ...................................................................................................... 43

4.1. A História da Indústria de Construção Pesada no Brasil ............................................... 43

4.1.1. O Início do Setor de Construção Pesada no Brasil.............................................. 43

4.1.2. O Plano de Metas................................................................................................. 46

4.1.3. A Diversificação.................................................................................................... 51

4.1.4. A Transformação das Grandes Construtoras....................................................... 56

4.2. Indústria Química ........................................................................................................... 60

4.2.1. História da Indústria no Brasil............................................................................... 63

4.3. História da Odebrecht .................................................................................................... 75

4.3.1. A Fundação da Odebrecht ................................................................................... 75

4.3.2. O Início das Grandes Obras................................................................................. 79

4.3.3. A Fase de Diversificação...................................................................................... 85

4.3.4. A Reestruturação.................................................................................................. 97

4.3.5. O Negócio de Petroquímica ............................................................................... 101

5. Resultado da Análise ............................................................................................................. 113

5.1. Desafios do Empreendedorismo.................................................................................. 117

5.2. Desafios da Navegação no Ambiente.......................................................................... 136

5.3. Desafios da Gestão da Diversidade............................................................................. 145

5.4. Desafios da Gestão de RH........................................................................................... 153

5.5. Desafios da Gestão da Complexidade......................................................................... 164

6. Conclusões............................................................................................................................. 169

6.1. Contribuições do Estudo .............................................................................................. 174

6.2. Sugestões para Futuras Pesquisas ............................................................................. 175

7. REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 177

8. ANEXOS ................................................................................................................................ 192

8.1. Presidentes do Brasil ................................................................................................... 192

8.2. Séries Históricas .......................................................................................................... 193

8.2.1. Valores do PIB.................................................................................................... 193

8.2.2. Valores da Receita Líquida de Empresas de Construção ................................. 194

8.3. Trajetória da Economia ................................................................................................ 195

8.3.1. O Fim do Milagre ................................................................................................ 196

8.3.2. O Plano Cruzado ................................................................................................ 206

8.3.3. Novas Abordagens ............................................................................................. 208

8.3.4. Um Novo Ciclo de Crescimento ......................................................................... 210

8.4. Construção Civil ........................................................................................................... 215

8.4.1. Segmentação do Setor de Construção Civil ...................................................... 215

8.4.2. A História da Indústria de Construção Pesada no Brasil ................................... 216

8.4.3. O período do Café e os Anos 30........................................................................ 216

8.5. Indústria Química ......................................................................................................... 220

8.5.1. Características da Indústria Petroquímica ......................................................... 220

8.5.2. História da Indústria no Mundo........................................................................... 225

8.5.3. Fase Inicial da Indústria Química no Brasil ........................................................ 232

8.6. História da Odebrecht .................................................................................................. 234

8.6.1. Emil Odebrecht................................................................................................... 234

8.6.2. Emílio Odebrecht................................................................................................ 234

8.7. Evolução da Estrutura Organizacional da Odebrecht.................................................. 239

8.8. Fundações e Aquisições .............................................................................................. 244

8.8.1. Fundação Emílio Odebrecht............................................................................... 244

8.8.2. História da CBPO ............................................................................................... 246

8.8.3. História da Tenenge ........................................................................................... 249

8.8.4. História da BPC .................................................................................................. 251

8.8.5. Star ..................................................................................................................... 253

8.8.6. Pedreiras Valéria e Inorcal ................................................................................. 254

8.8.7. Prontoferro, Diferro e Metalúrgica Ramos.......................................................... 255

8.8.8. OPL..................................................................................................................... 256

8.8.9. CPC .................................................................................................................... 259

8.8.10. Salgema.............................................................................................................. 260

8.9. Navegando no Ambiente.............................................................................................. 261

8.10. Recursos Humanos...................................................................................................... 278

1. INTRODUÇÃO

No período que compreende a década de 1850 até a década de 1930, o Brasil

começou a se desenvolver em importantes áreas da infra-estrutura. Esse

desenvolvimento foi primeiramente estimulado pelo surto da economia cafeeira no

sudeste do país que necessitou de infra-estrutura de transporte desse produto do

interior para o litoral. Como a Inglaterra e suas empresas de construção de ferrovias

estavam influenciando o mundo naquele momento com seus produtos e serviços, o

Brasil acabou adotando esse moderno meio de transporte da época.

Entretanto, outras ilhas de desenvolvimento econômico aconteceram no Brasil,

como o comércio canavieiro no Nordeste e o comércio do cacau na Bahia. Esse

comércio cresceu no país de uma forma geral, estimulou a construção da infra-

estrutura básica do país. Primeiro com a construção das estradas de ferro no sudeste

e depois com a construção de portos e edifícios que possibilitassem o comércio que se

desenvolveu no país desde o final do século XIX até 1930.

Com o desenvolvimento do transporte ferroviário e de portos, outras indústrias

começaram a nascer decorrentes da existência dessa infra-estrutura básica. Da

mesma forma, a população rural começou a se mover para as principais cidades. Com

isso, a demanda de energia elétrica no país começou a crescer, o que levou à

necessidade de construção de barragens e usinas hidroelétricas. Portanto, todo esse

período foi importante porque criou a demanda necessária para o desenvolvimento do

setor de construção pesada.

A necessidade de capacitação tecnológica foi grande para realizar as obras

necessárias do período e, como não existiam empresas nacionais capacitadas,

atuaram na indústria basicamente construtoras estrangeiras. Entretanto, esse cenário

começou a mudar a partir do período pós-guerra quando o Governo brasileiro passou

a investir no transporte rodoviário em detrimento do transporte ferroviário. As estradas

rodoviárias desse período foram construídas na maior parte das vezes sem

pavimentação, portanto a capacitação tecnológica, outrora necessária, não foi tão

exigida. Além disso, o Governo brasileiro também começou a lançar uma série de

medidas intervencionistas, como a Lei Joppert de 1945. Esse cenário propiciou, então,

o surgimento de diversas pequenas empreiteiras.

Entretanto, esse ambiente a partir de 1945 sofreu grandes mudanças, muito

através de medidas intervencionistas do país. A Lei Joppert de 1945 foi um marco

para o início do desenvolvimento de grandes empresas de construção pesada no país.

“... a natureza do mercado que se abre para a construção pesada é inteiramente

outra, relativamente aos períodos anteriores: trata-se de demanda pública por

grandes obras, onde a auto-construção ou a construção por intermédio de empresas

estrangeiras vai cedendo lugar a grandes empreiteiras nacionais ...” (Jobim et al,

1983)

O período de 1956 a 1961, durante o governo de Juscelino Kubitschek também

foi significativo para a construção pesada. Houve investimentos para a construção de

rodovias, barragens e a construção de Brasília.

"aí nasceram e cresceram e se tornaram grandes realmente todas as empresas que

temos hoje e mais outras que depois disto capotaram. Mas todas as grandes de hoje

já eram grandes nesse momento. Agora, eu quero deixar claro o seguinte: teve

empresas que hoje são grandes e que nessa época nem existiam. Por exemplo, a

Norberto Odebrecht é uma empresa muito grande, mas na época de Brasília, eu nem

sei o que fazia. Mas é exceção" (Entrevista com anônimo em Jobim et al, 1983,

p.106).

O período em questão foi um marco para a indústria de construção pesada no

Brasil. Foi um momento em que o Estado forneceu, através de seus diversos

instrumentos de ação na economia, condições favoráveis para o surgimento das

grandes construtoras brasileiras. Segundo Bethlem (1999), algumas dessas empresas

de construção pesada durante muito tempo estiveram entre as 10 maiores empresas

do Brasil.

A Odebrecht não trilhou esse caminho. Hoje a maior construtora do Brasil em

faturamento, a Odebrecht surgiu de uma grave crise e, nas suas primeiras décadas de

existência, atuou regionalmente no Nordeste. No início da década de 1940, com

aproximadamente 21 anos e ainda no terceiro ano do curso de engenharia da Escola

Politécnica de Salvador, Norberto Odebrecht assumiu o negócio de seu pai em

condições críticas. Durante a Segunda Guerra Mundial, houve escassez de material

de construção no Brasil, elevando consideravelmente seus preços. Como a empresa

do pai de Norberto já fora contratada com preços de projeto fixos, seus custos

aumentaram a ponto de inviabilizar o negócio.

Norberto Odebrecht foi obrigado a desativar a empresa do pai e, em 1945, iniciou

a Odebrecht a partir dos recursos existentes na antiga empresa. Segundo Norberto,

“recebi de meu pai o mais importante ativo que uma empresa pode ter: pessoas

educadas para servir” (Odebrecht, 2004f, p. 2). Talvez por isso, muitos consideram a

Odebrecht uma continuação da antiga empresa do pai de Norberto Odebrecht.

Para conseguir quitar as dívidas da empresa de seu pai e honrar o nome de sua

família, Norberto promoveu os hoje chamados “3 pactos”: político, social e econômico.

O pacto político com o Banco da Bahia visou captar obras para poder pagar as dívidas

da Odebrecht & Cia. e honrar o nome da família; o pacto econômico para garantir

obras com melhor qualidade e menores prazos; e o pacto social que estabeleceu a

participação dos mestres-de-obra nos lucros das obras. Em poucos anos, todas as

dívidas foram quitadas e a nova empresa passou a ser reconhecida na Bahia.

Décadas mais tarde, o já então Grupo Odebrecht, já líder no setor de construção

civil, passou a atuar na indústria petroquímica. Novamente, a empresa, que não

participara do momento de estabelecimento e crescimento dessa indústria, logrou a

posição de líder do setor no Brasil ao formar a Braskem a partir das empresas

Copene, OPP, Trikem, Proppet, Polialden e Nitrocarbono.

1.1. Objetivos do Estudo

Atualmente no Brasil, a Odebrecht é líder nos dois principais negócios onde ela

atua: construção civil e petroquímica. Mas como já foi descrito, a empresa não iniciou

sua trajetória liderando esses setores. Sua posição de dominância nesses negócios

somente aconteceu anos depois de sua entrada.

Segundo Chandler (1990), as empresas “first movers” rapidamente dominam os

setores onde elas atuam e continuam a fazê-lo durante décadas. As “first movers” são

aquelas que investem primeiro em:

• Marketing e distribuição no nível nacional e internacional;

• Capacidade produtiva;

• E recrutam pessoas para integrar os níveis de baixa, média e alta gerência.

A lógica de gerenciamento empresarial de Chandler (1990) refere-se

basicamente a empresas industriais. Entretanto, ao realizar um paralelo com

empresas de serviço, é possível constatar que a Odebrecht não foi “first mover” no

negócio de Construção Civil. E ao iniciar sua atuação em petroquímica,

aparentemente também não foi “first mover” nessa indústria. Portanto, a princípio, a

Odebrecht assumiu nesses dois negócios uma condição de empresa desafiante

(Chandler, 1990).

Diante dessa conjuntura, essa dissertação então tem como objetivo investigar:

“Em que medida a Odebrecht desenvolveu capacitações de forma

consistente ao longo de sua trajetória que a fazem propensa à longevidade

saudável?”

“Como as respostas aos desafios do crescimento da Odebrecht ao longo

de sua trajetória podem explicar sua transição de empresa desafiante para

dominante nos dois principais negócios onde ela atua?”

1.2. Organização do Estudo

A presente dissertação está organizada em seis capítulos. O presente capítulo

apresenta a introdução ao estudo, seu objetivo e sua estrutura. A segunda parte

apresenta o arcabouço teórico no qual o estudo será fundamentado. O conceitual

teórico tem como base os arquétipos do sucesso e do fracasso organizacional (Fleck,

2005a e 2006). Os estudos de Fleck (2003, 2005a, 2005b, 2006), Penrose (1980),

Chandler (1962, 1977, 1990 e 1992), Selznick (1957) e Oliver (1991 e 1992)

contribuem para detalhar o conceito de arquétipos, organizando-se de forma a

descrever os cinco desafios do crescimento.

O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada para realizar o estudo,

apresentando a estratégia de pesquisa, a organização das atividades, a coleta de

dados e a análise de dados.

O quarto capítulo foi dividido em quatro partes. A primeira relata os principais

eventos e processos relevantes para o estudo que ocorreram no ambiente econômico

brasileiro. A segunda e a terceira parte relatam a história e as principais características

dos setores de construção pesada e petroquímica, respectivamente. E por fim, a

quarta parte apresenta um resumo da história da Odebrecht.

No quinto capítulo é realizada a análise à luz do arcabouço teórico descrito no

segundo capítulo e do objetivo do estudo apresentado no primeiro capítulo. E então no

sexto capítulo é realizado o fechamento do trabalho com a conclusão, apresentando

também a contribuição dessa dissertação, limitações do estudo e sugestões para

futuras pesquisas.

Por fim, o anexo relata a história da Odebrecht em maiores detalhes.

2. REVISÃO DE LITERATURA

Afinal, o que é o sucesso? Seria o cumprimento de objetivos impostos pela

empresa? Mas então, quais deveriam ser os objetivos a serem perseguidos?

Segundo Barnard (1938), o estabelecimento de objetivos é um processo

contínuo na empresa, sem o qual ela não existiria, ou melhor, se desintegraria.

Portanto, caso a empresa não alcance seu objetivo ou o alcance e seja incapaz de

determinar algum outro, ela está predestinada ao fracasso.

Para Bethlem (1998), os objetivos que proporcionam sucesso à empresa são:

lucro, crescimento, sobrevivência e prestígio. Por outro lado, segundo Doyle (1994),

várias partes interessadas lutam por maximizar seus objetivos dentro da empresa.

Esses objetivos, por sua vez, estão relacionados a uma série de medidas de

desempenho. Porém, os interesses representados por essas partes são conflitantes

entre si e, portanto, se uma empresa procura maximizar um interesse específico,

provavelmente irá influenciar negativamente outra parte interessada, deteriorando o

desempenho do indicador que a representa. Esse jogo de maximizar interesses

apresenta sérios riscos de fracasso para a empresa, porque desequilibra a harmonia

entre as partes interessadas. Segundo Doyle, é necessário existir uma zona de

tolerância onde a empresa possa obter poder de manobra entre as partes

interessadas, possibilitando a elaboração de objetivos no longo prazo.

Com o tempo, os acionistas passaram a ter grande influência como uma das

partes interessadas da empresa (Ghoshal, 2005). Nesse contexto, o método de

avaliação de desempenho através do EVA é muito adotado nas empresas porque se

propõe a ser um método simples e fácil de identificar desempenhos ruins e bons,

metrificando a criação ou destruição de valor para os acionistas da empresa (Bhalla,

2004).

Porém, existem outras partes interessadas do sistema empresarial que se

beneficiam de uma boa administração da empresa (Ghoshal, 2005). A lucratividade,

por exemplo, não é um benefício apenas para os donos das empresas, mas também

para os seus gestores que ao reterem lucro propiciam o seu crescimento e

conseqüentemente ganham poder, maiores salários, bônus etc (Penrose, 1980).

Alguns objetivos são considerados comuns a todos. Sloan (1990), presidente da

General Motors durante o período de 1923 até 1946, declarou que crescer é essencial

para a saúde da empresa e parar de crescer é sufocar. A inércia rouba o espírito de

aventura e de inovação das empresas (Sloan, 1990). Portanto, crescimento é o maior

desafio, segundo Larry Bossidy, presidente da AlliedSignal em 1995 (Tully, 1995).

Uma forma tradicional de medir o crescimento é considerar o aumento no

número de funcionários da empresa (Starbuck, 1965). Fleck (2005a) considerou como

medida de tamanho relativo, entretanto, a variação de tamanho obtida a partir da

participação do faturamento da empresa no PIB do seu país de origem.

Segundo Penrose (1980), o crescimento pode ser considerado como uma maior

utilização dos serviços intrínsecos nos recursos produtivos (físicos ou humanos)

disponíveis na firma. Esse crescimento pode ser alcançado seja pela aquisição de

novos recursos ou pela descoberta de novos serviços referentes a recursos já

existentes. Essa última alternativa parte da premissa de que todos os recursos da

firma são subutilizados porque são explorados segundo as características específicas

ao seu negócio e ao seu grau de experiência e maturidade. Para Penrose, a existência

de recursos subutilizados na empresa é um estímulo à descoberta de novos meios de

explorá-los.

Entretanto, segundo Fleck (2005a), o crescimento não constitui um indicador de

sucesso confiável, pois existem empresas que crescem e depois morrem. É possível

até que empresas que estão crescendo estejam ao mesmo tempo dando os primeiros

passos para o declínio (Weitzel e Jonsson, 1989). Em linha com esse paradigma, Sull

(1999) também se questionou sobre os motivos pelos quais empresas de sucesso

fracassam. O sucesso no longo prazo, ou seja, a longevidade, significa a persistência

e alto desempenho, alcançadas a partir do crescimento rentável e da preservação da

integridade (Fleck, 2005a).

Por outro lado, não poderíamos descrever o crescimento sem considerar sua

contra-partida, o declínio. Assim como seu oposto, o declínio possui diversos

conceitos. A revisão da literatura realizada por Weitzel e Jonsson (1989), constatou

que o declínio fora citado fundamentalmente como: uma redução de algum indicador

de tamanho da organização, como força de trabalho, participação de mercado, ativos

etc; um estágio no ciclo de vida da organização; estagnação interna ou ineficiência;

fracasso em reconhecer sinais internos ou externos de alerta sobre mudanças

necessárias para manutenção de competitividade; fracasso em realizar adaptação ou

mudança para enquadrar-se às demandas do ambiente externo.

Para Weitzel e Jonsson (1989), organizações entram em uma etapa de declínio

quando elas fracassam em antecipar, reconhecer, evitar, neutralizar ou adaptar-se às

pressões internas e externas que ameaçam a sobrevivência delas no longo prazo.

Segundo esses autores, o declínio é um processo que compreende cinco etapas -

cegueira, inércia, ações falhas, crise e dissolução - que sinalizam e demandam

esforços de maneiras distintas. O fracasso de uma organização é, portanto, o último

estágio desse processo, a dissolução.

Em contra partida, o fracasso visto sob uma ótica social sugere que nem todas

as organizações procuram ser eficientes e efetivas. Segundo Meyer e Zucker (1989),

na medida em que existem interesses diferentes dessas premissas, uma organização

está ameaçada de entrar num estado de permanente fracasso. Esse estado de inércia

é real quando existe a necessidade de realizar mudanças para sobreviver e elas não

acontecem devido às pressões de partes interessadas prejudicadas. Em parte, isso

explica porque algumas empresas têm desempenhos medíocres por tanto tempo, e

outras têm um bom desempenho.

Sull (1999) sugeriu que essa falta de habilidade em conduzir mudanças de forma

apropriada é resultado da inércia da empresa, desenvolvida a partir do sucesso que

elas alcançaram em um momento anterior. As razões dessa inércia podem ser

explicadas por (Sull, 1999):

• O desejo pelo sucesso é substituído por uma devoção ao status quo;

• A orientação estratégica da empresa pode cegá-la às transformações que ocorrem

no ambiente externo e interno;

• Quando uma empresa obtém sucesso, seus processos ganham vida própria e se

transformam no objetivo final e não no meio para alcançá-lo;

• O relacionamento com as partes interessadas da empresa pode criar laços fortes a

partir de seu sucesso, porém podem limitar suas ações de mudança;

• Empresas de sucesso costumam transformar valores em dogmas, criando regras

rígidas e regulamentações que dificultam mudanças.

Apesar das diferentes definições para fracasso, a deteriorização da adaptação

da empresa ao seu ambiente e a redução de recursos dentro da empresa são

consenso entre os que estudam o fracasso das empresas (Mellahi e Wilkinson, 2004).

2.1. Arquétipos do Sucesso e do Fracasso Organizacional

Esse estudo irá adotar a definição de Fleck (2005a) para o sucesso e para o

fracasso. O sucesso significa a longevidade alcançada a partir do crescimento rentável

e da preservação da integridade no longo prazo. Entretanto, o sucesso contém os

ingredientes para o fracasso que, por sua vez, está em linha com a definição para a

etapa de dissolução do modelo de declínio apresentado por Weitzel e Jonsson (1989).

Fleck (2006) propôs os arquétipos do sucesso e fracasso como uma forma de

identificar a propensão das empresas à auto-perpetuação ou à autodestruição,

estados opostos de um continuum cujas duas extremidades são consideradas casos

ideais. Na prática, as organizações situam-se entre essas duas extremidades.

Dependendo das respostas da empresa aos imperativos de renovação e de

integração, ela se torna propensa à autodestruição ou à auto-perpetuação, conforme

apresentado na tabela 2.1. Como diferentes respostas para um determinado desafio

coexistem ao mesmo tempo, nenhuma organização real se posiciona nos pólos do

continuum.

Caso a empresa demonstre um padrão de resposta a esses desafios

organizacionais, ela desenvolve comportamentos que podem ser institucionalizados

(Selznick, 1957). Ao questionar se capacitações dinâmicas (Teece, Pisano e Shuen,

1997) podem ser institucionalizadas, Fleck (2005b) sugeriu que ao fazê-lo, o sucesso

no longo prazo é potencializado. As capacitações dinâmicas, acrescidas das

capacitações de preservação de recursos e de moldagem do ambiente sugeridas por

Fleck (2005b), estão em linha com os desafios da auto-perpetuação propostos por

Fleck (2005a). Portanto, quanto mais a organização desenvolve capacitações e as

utiliza, mais próxima ela estará de seu sucesso no longo prazo. E ao mesmo tempo,

estará mais propensa a persistentemente manter posições de dominância nas

indústrias onde atua.

Segundo o modelo de arquétipos, os desafios organizacionais estão divididos em

dois processos concomitantes: o crescimento contínuo que está relacionado ao

crescimento como forma de transformar oportunidades em expansão e renovação; e

existência continuada que está relacionada à habilidade da organização em preservar

sua integridade.

Tabela 2.1 – Os Cinco Desafios Organizacionais.

Categoria do

desafio

Descrição do desafio

Pólo de respostas aos desafios

Auto-destruição Auto-perpetuação

Empreendedorismo Promoção de contínuo

empreendedorismo a partir

da disposição da empresa

de realizar expansões com

mecanismos de reforço e

criação de valor sem expô-

la a riscos desnecessários.

Baixo

(baixos níveis de ambição,

versatilidade, imaginação, visão,

capacidade de levantar recursos

financeiros, e realização de

expansões nulas ou defensivas)

Alto

(altos níveis de ambição,

versatilidade, imaginação, visão,

capacidade de levantar recursos

financeiros, e realização de

expansões produtivas ou híbridas)

Navegação no

ambiente

Tratar com múltiplas partes

interessadas para

assegurar captura de valor

e legitimidade.

Passivo

(Monitoramento ruim, mal uso de

estratégias de navegação)

Ativo

(Monitoramento regular, uso

correto de estratégias de

navegação)

Gestão da

diversidade

Manter integridade da

firma diante de aumento

de conflitos e rivalidades

Fragmentação

(Fracasso no estabelecimento de

relacionamentos de integração e

de capacitações em coordenação)

Integração

(Estabelecimento bem sucedido

de relacionamentos de integração

e de capacitações em

coordenação)

Formação de

recursos gerenciais

Fornecer à firma com

recursos humanos

qualificados de forma

estável

Tarde

(Ações no momento que existe

necessidade ou depois dela)

Planejado

(Ações planejadas com

antecedência)

Gestão da

complexidade

Gerenciar problemas

complexos e solucioná-los

diante de aumento de

complexidade

Ad-hoc

(Baixa capacitação para solução

de problemas, utilizando rápida

análise e sem aprendizado)

Sistemático

(Capacitação para solução de

problemas, promovendo busca

correta por soluções e

aprendizado)

Fonte: Fleck (2006)

2.2. Empreendedorismo

Segundo Fleck (2006), o desafio empreendedor consiste na busca pela

promoção do crescimento contínuo ao invés de um crescimento momentâneo. Para

tanto, é necessário promover expansões que estabeleçam mecanismos de reforço,

permitindo o a continuidade do crescimento. Fleck destacou a importância dos

serviços empresariais (Penrose, 1980) e da motivação para crescer (Chandler, 1977)

como importantes ingredientes nesse processo.

Segundo Penrose (1980), para crescer a firma necessita dispor essencialmente

de serviços empreendedores e gerenciais. Empreender é definido como a

predisposição de correr riscos com o objetivo de crescer, utilizando os recursos

disponíveis da empresa. Os serviços de empreendedorismo não são resultantes

apenas das características dos indivíduos, mas também são moldadas e

condicionadas pela própria empresa. Essas características são (Penrose, 1980):

a) Versatilidade: está correlacionado com visão e imaginação. Capacidade de

investigar caminhos para a expansão onde não é óbvio para a maioria das

pessoas. Capacidade de investigar novos serviços provenientes de recursos

produtivos já existentes;

b) Habilidade em levantar recursos financeiros: empresas recém-criadas,

pequenas ou desconhecidas não possuem a mesma capacidade de captar

recursos financeiros comparado a empresas grandes, bem estabelecidas e

conhecidas no mercado. Entretanto a habilidade de captar recursos financeiros

depende da capacidade do empreendedor em gerar confiança no financiador;

c) Ambição: esse é o motor que impulsiona o empreendedor. Essa característica

separa os líderes que estão satisfeitos com níveis de lucratividade vigentes dos

que estão sempre buscando formas de expandi-la. Na busca por “fazer dinheiro”,

existem dois tipos de ambição empresarial. A primeira está relacionada apenas á

busca pela rentabilidade e pelo crescimento de empresas. A segunda dá origem

aos chamados “empire-buider” que estão interessados mais no aumento de

atuação da empresa através de aquisições e eliminação de competidores com

ganhos de rentabilidade passageiros.

d) Bom julgamento diante do risco e da incerteza. Envolve mais do que uma

combinação de imaginação, bom senso, autoconfiança e outras qualidades. Está

relacionado com a capacidade da empresa em reunir informações e organizar-se

para avaliar os riscos e incertezas envolvidas no crescimento da empresa e,

então, buscar meios de evitá-los.

Não menos importantes, os serviços gerenciais são necessários para promover a

coordenação dos recursos, planejamento de atividades e execução no dia-a-dia da

firma. De acordo com Penrose (1980), não é possível encontrar pessoal no mercado

que possua experiência e possa oferecer esses serviços gerenciais adequados para

uma firma específica. Pelo contrário, os serviços desse tipo são resultados do

aprendizado empresarial e do aumento de experiência dentro de uma mesma firma.

Portanto, se os serviços empreendedores são necessários para promover um

crescimento rentável, os serviços gerenciais da empresa coordenam o uso de seus

recursos de forma rentável diante do aumento da complexidade que a expansão

provoca.

Na visão de Chandler (1977), o crescimento pode ser produtivo ou defensivo

quando tem o objetivo de promover mudança ou controlá-la, respectivamente.

Normalmente, expansões produtivas geram maior rentabilidade e contribuem mais

para o crescimento contínuo do que as defensivas. As expansões produtivas

produzem os mecanismos de reforço necessários para essa continuidade do

crescimento. Da mesma forma, essas expansões podem: gerar economias de escala,

escopo ou tempo; aumentar a produtividade da empresa; reduzir os custos unitários

de produtos ou serviços; e aumentar a quantidade de recursos subutilizados, ou a

folga de recursos (Penrose, 1980).

Em linha com o conceito de expansão produtiva de Chandler (1977), Fleck

(2003) sugeriu que o crescimento é um processo resultante de cadeias de relações de

necessidade. Dessa forma, Fleck propôs o motor de crescimento contínuo, processo

constituído pelos estágios de desequilíbrio, de expansão e de reforço. O desequilíbrio

pressupõe a busca pela melhor utilização de recursos existentes na empresa

(Chandle, 1977) que resulta em expansão e então gera algum tipo de mudança que

pode intensificar o desequilíbrio. Fleck apresentou quatro instâncias de motor: inercial,

crescimento quantitativo das mesmas coisas; inovação, crescimento através de novos

produtos; horizontal, crescimento pela aquisição de empresas concorrentes; e

diversificação relacionada, crescimento orgânico. A figura 2.1 apresenta a estrutura

desse mecanismo de crescimento.

Figura 2.1 – Estrutura geral do motor de crescimento contínuo

Desequilíbrio Expansão

Mecanismo de Reforço

Desequilíbrio Expansão

Mecanismo de Reforço

Fonte: Fleck (2003)

Por outro lado, a expansão defensiva de Chandler busca assegurar a

continuidade do negócio existente (Fleck, 2006). Incluem-se como expansões

defensivas: integração vertical; aquisições horizontais; expansões que visam prevenir

escassez de fontes de suprimento; expansões que visam prevenir escassez de canais

de escoamento; expansões que dificultam entrada de novos entrantes; etc.

Fleck (2005a) propôs outros dois modos alternativos. A expansão híbrida reúne

as características de uma expansão produtiva e defensiva. Essa é uma expansão que

ao mesmo tempo gera mecanismos de reforço para o crescimento contínuo e defende

os negócios existentes da empresa. Por fim, a expansão nula não gera nem

mecanismos de reforço e nem assegura os negócios existentes. Esse tipo de

expansão refere-se ao crescimento de “empire-building” através de aquisições não

relacionadas (Penrose, 1980).

Como pré-requisito para o crescimento das firmas, Fleck (2003) sugeriu o motor

de co-evolução como mecanismo de crescimento no nível de indústria. A noção que

originou o conceito desse motor está alinhada com o relato histórico de Chandler

(1977) com relação ao crescimento das empresas da indústria de transporte

ferroviário. A partir da coordenação entre as inúmeras empresas desse setor, foi

possível alcançar uma padronização na indústria, possibilitando criar uma plataforma

única onde fosse possível viajar por diversos lugares utilizando a malha ferroviária

dessas diversas empresas. Essa plataforma padronizada permitiu o crescimento da

indústria e de todos os seus participantes. Porém, com a padronização, surgiu a

competição, que exerceu grande influência no crescimento da indústria e no seu

aprimoramento tecnológico. A figura 2.2 apresenta a noção da dinâmica do motor de

concomitância.

Figura 2.2 – Estrutura geral do motor de co-evolução de Todo e Partes.

Voluntária

ou Compulsória

Oferta de Produtos

e/ou Serviços

Recursos

escassos

Tecnologia, Produtos

e/ou Processos

Viabilizado

COOPERAÇÃO HOMOGEINIZAÇÃO COMPETIÇÃO

PADRONIZAÇÃO CRESCIMENTO

Obs.: CN = condição necessária

PARTES

TODO

Voluntária

ou Compulsória

Oferta de Produtos

e/ou Serviços

Recursos

escassos

Tecnologia, Produtos

e/ou Processos

Viabilizado

COOPERAÇÃO HOMOGEINIZAÇÃO COMPETIÇÃO

PADRONIZAÇÃO CRESCIMENTO

Obs.: CN = condição necessária

PARTES

TODO

Fonte: Fleck (2003)

2.2.1. Diversificação

A diversificação pode ter origem em um processo de expansão interno ou

externo (Penrose, 1980). A expansão externa normalmente é um processo mais rápido

que expandir internamente (Penrose, 1980) e pode ser realizada a partir de aquisições

ou joint-ventures (Haspeslagh e Jemison, 1991). Segundo Penrose, a expansão

interna, ou orgânica, requer serviços gerenciais de planejamento, coordenação e

execução, enquanto que a aquisição de outras empresas requer serviços cuja principal

tônica tende para as habilidades financeiras, de barganha e estratégicas. As firmas

optam por realizar fusões e aquisições para buscar benefícios como: adquirir fábrica,

instalações e equipamentos já estabelecidos; penetração no mercado, “good-will” e

relacionamento com fornecedores, e muitas vezes incorporar pessoal experiente e

qualificado.

O desejo de entrar em novos mercados, ou desenvolver ou adquirir novos

produtos é motivado principalmente pela necessidade de explorar as capacitações

existentes na empresa (Haspeslagh e Jemison, 1991), ou até para diminuir riscos do

negócio (Penrose, 1980). A expansão é relacionada quando existem benefícios de

sinergia, como compartilhamento de conhecimento, ou de recursos tangíveis, maior

poder de compra etc (Goold e Campbell, 1998). A sinergia entre as unidades de

negócios da empresa é proporcionada por “links” desenvolvidos por elas mesmas,

sem interferência da liderança corporativa e de forma dinâmica (Eisenhardt e Galunic,

2000).

Segundo Penrose (1980), a diversificação necessita de grande esforço e gera

muita incerteza quanto ao sucesso da empreitada. Apesar disso, esse processo pode

gerar economias importantes para a empresa. Por outro lado, a empresa

especializada em vários produtos é tão vulnerável quanto as que são especializadas

em apenas um produto. Para que as firmas mantenham suas posições em cada

mercado onde elas participam, elas devem investir e inovar em cada um deles.

Ainda resta a dúvida se a diversificação traz para as empresas alguma vantagem

competitiva (Grant, 2000). Durante seus processos de diversificação, as empresas

destruíram mais valor do que criaram (Porter, 1987). Muitas diversificações mal

realizadas talvez tivessem sido evitadas caso as empresas tivessem aplicado três

testes: teste de atratividade, custo de entrada e sinergia (Porter, 1987).

Na visão de Porter (1987), existem quatro estratégias de diversificação que

variam de acordo com o grau de sinergia entre os produtos diversificados e os

existentes e, consequentemente, o grau de orientação para o longo prazo. Essas são:

gestão de portfolio, reestruturação, transferência de habilidades e compartilhamento

de atividades. Segundo o autor, estratégias de portfólios possuem uma orientação no

curto prazo porque não oferecem sinergias, enquanto que compartilhar atividades

oferece mais sinergias e uma orientação no longo prazo.

2.3. Navegando no Ambiente

Segundo Fleck (2006), o desafio da navegação no ambiente consiste na

capacidade da empresa em atuar em um ambiente de constantes mudanças e manter

um equilíbrio na interface com as diversas partes interessadas. Ao navegar de forma

bem sucedida no ambiente, a organização aumenta suas chances de assegurar

captura de valor e legitimidade. Entretanto, o grau de sucesso na navegação depende

diretamente da habilidade que a empresa possui em monitorar as pressões que o

ambiente exerce e empregar as estratégias de respostas a processos

institucionalizados (Oliver, 1991). Caso a organização falhe em monitor

adequadamente as pressões do ambiente ou empregue as estratégias de navegação

de forma incorreta, a sua sobrevivência no logo prazo pode ser ameaçada, porque

(Fleck, 2006):

• Oportunidades de captura de valor são perdidas;

• A habilidade da firma em promover ou reagir a mudanças diminui;

• A legitimidade da organização pode ser ameaçada.

Segundo Oliver (1991), a empresa pode ter duas abordagens diante das

pressões que o ambiente exerce na empresa: ativa e/ou passiva. Ambas as

abordagens são importantes na medida em que existe uma resposta a estímulos

externos e uma intenção de controlar e gerenciar os recursos importantes para a

empresa. A diferença entre essas duas abordagens constitui no grau de escolha, de

consciência e interesse que a empresa possui para superar obstáculos que se

apresentam no ambiente.

As estratégias de navegação no ambiente de Oliver (1991) também variam

segundo a abordagem passiva ou ativa da empresa diante das pressões do ambiente.

Essas estratégias são de aceitação, de negociação, de evitar, de desafio e de

moldagem. As estratégias de navegação no ambiente e suas respectivas táticas serão

descritas a seguir, em ordem da abordagem mais passiva para mais ativa.

a) Estratégia de aceitação: aceitação de normas e pressões institucionalizadas no

ambiente. As táticas utilizadas para essa estratégia podem ser:

• Hábito: aderência inconsciente a regras ou valores institucionalizados;

• Imitação: imitação de modelos institucionalizados;

• Conformidade: obediência consciente ou incorporação de valores, normas

ou requerimentos institucionalizados. Uma organização pode se conformar com

pressões externas porque a aprovação de constituintes externos pode aumentar

sua legitimidade ou aumentar estabilidade.

b) Estratégia de negociação: organizações normalmente confrontam situações de

conflito a partir de inconsistências entre expectativas institucionalizadas e

objetivos organizacionais relacionados à eficiência e à autonomia. As táticas são:

• Balancear partes interessadas: acomodação da demanda de múltiplas

partes interessadas como resposta a expectativas ou pressões

institucionalizadas;

• Táticas de pacificação: a organização mantém um mínimo de resistência a

pressões institucionalizadas, entretanto se empenha em apaziguar a fonte da

resistência a mudanças. Por exemplo, uma organização que sofre pressão para

descontinuar a produção de um produto que é perigoso. Pode ser até que

continue a produzi-lo, mas alocará considerável quantidade de recursos para

redesenhá-lo e então garantir sua segurança;

• Barganha: uma forma mais ativa de negociação do que tática de pacificação.

Nessa estratégia, a organização negocia com constituintes externos concessões

para realizar suas demandas ou expectativas. Por exemplo, a empresa pode

negociar com o Governo a redução da freqüência ou escopo de sua adesão a

uma nova lei instituída pelo governo.

c) Estratégia de evitar: tentativa da organização em evitar a necessidade de

conformidade a pressões institucionalizadas. As táticas são:

• Táticas de ocultação: disfarça a não conformidade a pressões externas,

aparentando aceitá-las. Por exemplo, pode elaborar planos e procedimentos

como resposta a requerimentos externos, mas não tem intenção de implementá-

los;

• Prevenção: tentativa de reduzir a frequência com a qual a organização é

inspecionada, examinada ou avaliada, ou de afastar suas atividades técnicas do

contato externo. Por exemplo, Powell (1988 apud Oliver, 1991) mostrou um

exemplo de uma editora de livros acadêmicos que conseguiu prevenir a

intervenção de demandas externas, pois seus departamentos de produção e

editorial estavam longe do contato dos autores dos livros;

• Fuga: sair do domínio onde a pressão é exercida ou alterar

significativamente seus objetivos, atividades ou domínios para evitar a

necessidade de conformidade. Por exemplo, se uma empresa possui uma

produção cujas avaliações e inspeções de órgãos governamentais a consideram

poluente, ela pode mudar seus objetivos e processos de forma a não necessitar

mais dessa produção, ou até mesmo mudar-se para um local onde as leis são

menos rigorosas.

d) Estratégia de desafio: essa é uma forma mais ativa de resistir a processos

institucionais. As táticas de desafio rejeitam normas e expectativas externas. São

mais fáceis de ocorrer quando o custo de rejeição é percebido como baixo. As

táticas são:

• Ignorar: essa é uma tática utilizada quando a imposição de regras

institucionalizadas é considerada baixa, ou quando objetivos internos divergem

drasticamente dessas regras;

• Recusar: desafio a pressões externas. Por exemplo, o surgimento de

escolas que utilizam métodos de ensino que se diferenciam dos modelos

tradicionais de ensino ou do que se pensa ser métodos efetivos de ensino. As

organizações podem também considerar a tática de recusar mais adequada

como uma forma de expressar suas convicções e integridade;

• Atacar: diferencia-se de desafiar pela intensidade e agressividade que a

organização se distancia das expectativas e pressões externas.

e) Estratégia de moldagem: moldagem é a forma mais ativa de resposta a

pressões externas, pois tem a intenção de mudar ou exercer poder sobre a fonte

das pressões externas. As táticas são:

• Cooptar: persuadir constituintes externos a juntar-se ao conselho de

diretores da empresa. A intenção é neutralizar pressões opostas e melhorar

legitimidade;

• Influenciar: influenciar a percepção pública sobre a indústria onde a

empresa atua ou fazer lobby com órgãos reguladores para mudar regras

institucionalizadas;

• Controlar: esforço para estabelecer poder e dominância sobre constituintes

externos que aplicam pressão na organização. É a forma mais agressiva de

resposta a pressões institucionalizadas, pois a intenção da organização é

dominar.

2.4. Gestão da Diversidade

De acordo com Fleck (2006), na medida em que a firma cresce, a organização

aumenta sua diversidade no que tange a mercado, produtos, tecnologias e recursos

humanos. O desafio da gestão de diversidade pressupõe a capacidade da firma em

manter sua integridade mesmo após esses processos de diversificação, sendo capaz

de zelar por sua unidade organizacional.

O crescimento também provoca heterogeneidade entre os membros,

departamentos e unidades de negócio (Fleck, 2006). Essa heterogeneidade faz surgir

conflitos e rivalidade entre suas partes. Segundo Selznick (1957), a rivalidade

organizacional talvez seja o problema que exige maior atenção no que tange a

integridade da empresa. A busca por segurança e realizações se reflete na busca por

destaque na empresa e pode gerar ilhas de poder para o atendimento de objetivos

individuais ou de grupos. Inclusive, tais objetivos podem ser muitas vezes conflitantes

entre eles (Cyert e March, 1963). Faz-se então necessário o desenvolvimento de

mecanismos que estimulem a cooperação na empresa (Barnard, 1938)

Ghoshal e Mintzberg (1994) relataram as vantagens da diversidade, o conflito

entre autonomia e sinergia ou até mesmo as diferenças entre modelos centralizadores

ou descentralizadores. A autonomia traz a liberdade de ações, mas no final, a

empresa se torna uma coleção de partes. Por outro lado, a busca por sinergia resgata

uma série de benefícios para a corporação, mas ao gerar procedimentos padrões

durante essa busca, pode contribuir para o aumento exagerado da burocracia.

Entretanto, o gerenciamento bem sucedido da diversidade distingue elementos

organizacionais heterogêneos de homogêneos (Stickland , 1998 apud Fleck, 2006).

Ou seja, é necessária a promoção de compartilhamento de recursos para aspectos

homogêneos e o intercâmbio de recursos para aspectos heterogêneos. A diferença

entre essas duas formas de relacionamento é (Fleck, 2006):

a) Compartilhamento: ao utilizar-se de procedimentos padronizados para o

compartilhamento de recursos entre elementos organizacionais homogêneos, a

empresa favorece a promoção de economias de escala, escopo e velocidade. Os

recursos são:

• Itens tangíveis: produtos, instalações, empregados e serviços comuns;

• Itens intangíveis: reputação organizacional, mitos organizacionais,

percepções compartilhadas de ameaças à existência organizacional.

b) Intercâmbio: intercâmbio e combinação de produtos, instalação, empregados e

serviços, e processos organizacionais. Requer complexa interação entre

elementos organizacionais.

Entretanto, a construção desses relacionamentos de compartilhamento e

intercambio de recursos entre elementos organizacionais exige o desenvolvimento de

capacitações em coordenação (Fleck, 2006). Essas capacitações requerem a

implementação de mecanismos de coordenação como: construção de

relacionamentos, forças tarefas, comitês permanentes, gerentes de integração e

departamentos de integração. Segundo Fleck (2006), a implementação bem sucedida

desses mecanismos não diminuem a heterogeneidade. Pelo contrário, usufrui dos

pontos positivos dela e ao mesmo tempo favorecem a integração organizacional. Caso

falhe em promover capacitações em coordenação, a organização perde a

oportunidade de usufruir das vantagens de compartilhar e intercambiar recursos entre

seus elementos e aumenta o risco de fragmentação ao aumentar a autonomia.

2.4.1. Integração de Empresas em Processos de Fusão e Aquisição

A integração de empresas, quando existe um processo de fusão ou aquisição, é

um tema importante e deve ser considerado. Durante esse processo de integração, a

empresa adquirente sofre do paradoxo da transferência de capacitações, cuja

premissa é de que para elas serem absorvidas é necessário quebrar barreiras na

empresa adquirida para conhecê-las e disseminá-las (Haspeslagh e Jemison, 1991).

Por outro lado, se existe a necessidade de preservá-las, é necessário proporcionar

autonomia para a empresa adquirida (Haspeslagh e Jemison, 1991). As abordagens

variam segundo o grau da necessidade de fornecer autonomia à empresa adquirida e

de formar interdependências entre adquirente e adquirida (Haspeslagh e Jemison,

1991). Os tipos de abordagem estão representados na figura 2.3.

Figura 2.3 – Tipos de abordagem na integração de aquisições

AbsorverGuardar

SimbiosePreservação

AbsorverGuardar

SimbiosePreservação

Necessidade de

interdependência

Necessidade de

autonomia

organizacional

Alta

Baixa

Baixa Alta

Fonte: Haspeslagh e Jemison (1991)

A integração deve ser considerada como um processo, cujo início pode ser

anterior à aquisição, e não como mais uma etapa da aquisição ou fusão (Ashkenas,

DeMonaco e Francis, 1998). O caso da GE Capital é um exemplo de empresa que

desenvolveu um modelo de integração para aplicá-lo nas aquisições que fossem

realizadas (Ashkenas, DeMonaco e Francis, 1998). Esse modelo reza pela

importância de um estágio de pré-aquisição, que reside na necessidade de determinar

a viabilidade do negócio pretendido, sob todos os aspectos, e de acompanhar a

integração depois da aquisição consumada (Ashkenas, DeMonaco e Francis, 1998). A

GE Capital já deixou de realizar a aquisição de uma empresa ao perceber a

incompatibilidade de culturas com a empresa alvo (Ashkenas, DeMonaco e Francis,

1998).

2.5. Formação de Recursos Gerenciais

Segundo Chandler (1992), para que as empresas estejam preparadas para o

longo prazo, é necessário que seus gestores também estejam orientados para esse

horizonte de tempo dentro da organização. Essa condição é alcançada quando as

empresas promovem meios para estimular carreiras duradouras de seus funcionários,

caso contrário, as ações tomadas na empresa podem incorporar uma orientação no

curto prazo. A continuidade dos administradores na empresa permite o

desenvolvimento de relações interpessoais e o surgimento de iniciativas de longo

prazo (Fleck, 2005a).

Portanto, de acordo com Fleck (2006), o desafio de formação de recursos

gerenciais está relacionado ao permanente e estável abastecimento da empresa com

recursos humanos qualificados. Para isso, a empresa deve antecipar necessidades,

formação, retenção, desenvolvimento e renovação de seus recursos humanos. Dessa

forma, a organização cria condições necessárias para a sua existência continuada. Se

a empresa recruta e forma recursos humanos segundo necessidades imediatas, é

possível que ela esteja colocando em risco sua existência continuada.

2.6. Gestão da Complexidade

Na medida em que a empresa cresce, mais complexa ela se torna e os

problemas com os quais ela interage ganham dimensões mais complexas. Segundo

Fleck (2006), o desafio da complexidade está relacionado ao gerenciamento de

problemas complexos que consideram uma grande quantidade de variáveis

interdependentes. O gerenciamento bem sucedido desses problemas requer um

contínuo desenvolvimento de procedimentos sistemáticos para armazenamento de

informações, análise, tomada de decisão e implementação desses procedimentos. Ao

promover soluções sistemáticas para seus problemas, a empresa desenvolve

continuamente sua capacidade de avaliar sues problemas em um processo de auto-

aprendizado. Por outro lado, caso a empresa tenha o hábito de solucionar seus

problemas na medida em que surgem, ela perde oportunidade de aprender com esse

processo e põe em risco a continuidade da empresa ao ficar mais vulnerável a novos

problemas que porventura surjam.

Segundo o modelo de desafios do crescimento de Fleck (2006), as respostas ao

desafio da complexidade afetam a qualidade das respostas a todos os outros desafios

do crescimento.

2.7. Relações entre Requisitos para a Auto-Perpetuação

A figura 2.4 apresenta as relações que existem entre os requisitos para o

sucesso no longo prazo. A tabela 2.2 resume a descrição dessas relações.

Figura 2.4 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-Perpetuação

Fonte: Fleck (2006)

3. METODOLOGIA

3.1. Definição do Site e do Tema

A Odebrecht S.A.. creditou-se para ser objeto de estudo porque tem sessenta

anos de história, é uma das maiores empresas do país, tem aparente facilidade de

acesso a informações e de realização de entrevistas. Entretanto, antes de

definitivamente seguir com essa opção, foi necessário verificar a real disponibilidade

de informação sobre os setores em que essa empresa atuava e sobre a própria

empresa, sempre sob uma perspectiva histórica.

As primeiras tentativas de busca por informações, indicaram uma aparente

escassez de informações sobre o setor de construção civil. Além de ser um setor

muito vasto e complexo, o material encontrado no começo sobre o tema não cobria as

duas últimas décadas de pesquisa. No setor de Química e Petroquímica, a busca se

mostrou mais promissora, indicando uma aparente abundância de informação sobre a

história do setor. Por último, a Odebrecht se mostrou uma grande fonte de

informações aberta ao público, desde detalhes da história sobre o seu fundador até as

mais recentes movimentações no mercado. O jornal interno da Odebrecht, disponível

desde 1973, significou uma importante fonte de informação para a pesquisa. E por fim,

a existência do Núcleo de Memória Odebrecht foi definitiva para a decisão de

continuidade da pesquisa. Portanto, o risco de não conseguir estudar a Odebrecht por

falta de informação passou a ser reduzido.

Além dessas fontes, fez-se necessário acessar fontes complementares para

atestar a qualidade e a precisão das informações discutidas e trabalhadas nesse

estudo (Yin, 1989). Mais especificamente sobre a Odebrecht, a possibilidade de

acessar documentos históricos, jornais internos, livros comemorativos, dissertações de

mestrado etc., e de realizar entrevistas com membros da empresa, representou uma

oportunidade única para o estudo de caso, o que reafirmou a sua viabilidade.

Durante as primeiras incursões à história da Odebrecht, alguns temas

interessantes despertaram a curiosidade do autor: mudança organizacional como

forma de viabilizar o crescimento sustentável; a diversificação durante a trajetória de

crescimento da Odebrecht; as camadas de valores organizacionais e sua importância

para o crescimento e para mudança organizacional; etc. A decisão sobre a escolha do

tema foi sendo realizada durante o exercício de exploração da história da empresa.

As perguntas então que mais frequentemente foram lembradas durante o estudo

e que norteou a pesquisa foram:

“Em que medida a Odebrecht desenvolveu capacitações de forma

consistente ao longo de sua trajetória que a fazem propensa à longevidade

saudável?”

“Como as respostas aos desafios do crescimento da Odebrecht ao longo

de sua trajetória podem explicar sua transição de empresa desafiante para

dominante nos dois principais negócios onde ela atua?”

3.2. Estratégia de Pesquisa

Segundo Yin (1989), existem 3 condições que determinam o tipo de estratégia a

ser escolhida para uma pesquisa: 1) O tipo de pergunta; 2) O grau de controle que o

pesquisador possui sobre os eventos; e 3) A necessidade de utilizar eventos históricos

em contraposição a eventos contemporâneos. A tabela 3.1 apresenta o perfil de cada

estratégia segundo essas condições.

Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa.

Estratégia

Forma da Pergunta de

Pesquisa

Controle sobre eventos

comportamentais ?

Foco em eventos

contemporâneos ?

Experimental Como, porquê Sim Sim

Amostral Quem, o que, onde, quanto

Não Sim

Análise de Arquivos Quem, o que, onde, quanto

Não Sim/Não

Histórica Como, porquê Não Não

Estudo de Caso Como, porquê Não Sim

Fonte: Yin (1989).

Devido ao seu caráter descritivo, exploratório e explanatório, a pesquisa

necessitou utilizar os tipos de pergunta conforme exemplifica a tabela 3.2. Além disso,

a pesquisa não necessitou controle sobre eventos comportamentais, tendo utilizado

eventos históricos. A partir destas características, a pesquisa se enquadra em uma

mescla das estratégias de análise de arquivo, histórica e de estudo de caso.

Tabela 3.2 – Tipos de Perguntas Utilizados na Pesquisa.

Perguta Necessidade Exemplos de Perguntas

Quem

Identificação do sujeito do

evento

Quem foi promovido a conselheiro da

administração?

Qual

Importante para identificar a

evidência

Quais foram os benefícios da aquisição da CBPO?

Onde

Necessário para situar os

eventos no espaço

Onde aconteceram as primeiras expansões da

Odebrecht?

Quanto

Identificar a intensidade e

duração de eventos

Quanto tempo durou determinado processo?

Como

Entender os mecanismos

(Bunge, 1999) que explicam

os eventos

Como a Odebrecht realizou a integração entre

empresas?

Por quê

Entender as razões para a

ocorrência de eventos

Por quê a Odebrecht entrou no negócio da

petroquímica?

3.3. Organização das Atividades

Inicialmente, a pesquisa se organizou em torno de três grandes tarefas: coleta de

dados sobre os setores de construção civil, química e petroquímica e sobre a

Odebrecht S.A., incluindo a Construtora Norberto Odebrecht e a Braskem; leitura do

material coletado; e uma descrição da evolução histórica desses três assuntos. A

execução dessas atividades não necessariamente seguiu uma ordem sequencial. Por

vários momentos, elas foram sendo realizadas concomitantemente.

A princípio, essa estratégia aparentou ter a possibilidade de gerar re-trabalho no

futuro, por não contar com uma massa de informações coletadas suficientes para

gerar algum produto. Porém, a concomitância da coleta de informação com a leitura e

a composição da dissertação, mostrou-se extremamente válida, pois possibilitou uma

série de questionamentos. Essas questões, por sua vez, forneceram pistas que

auxiliaram na realização de uma melhor coleta de informações.

As informações coletadas inicialmente sobre a empresa também foram

importantes para a organização da atividade de entrevistas. Na medida em que uma

melhor compreensão sobre as lacunas de informação foi sendo consolidada, a

formação de um roteiro de perguntas e até mesmo a distribuição de temas para cada

entrevistado, segundo sua história na empresa e sua condição atual, foi desenvolvida

mais facilmente.

Esperava-se que, com o avanço dessas atividades, o estudo estaria pronto para

o início da atividade de análise dos dados coletados. Mais uma vez, a estratégia inicial

se mostrou produtiva, porque com alguns questionamentos já sendo realizados e

refletidos, a análise dos dados foi realizada com uma maior agilidade. Mais uma vez,

essa atividade não foi executada de forma isolada. Da mesma forma, as tarefas

iniciais não foram abandonadas, pelo contrário, acompanharam o estudo até o final.

3.4. Coleta de Dados

A coleta de dados constitui-se uma etapa importante da pesquisa, pois contribui

para a definição do caminho da pesquisa (Hill, 1993). Toda análise realizada

posteriormente é fundamentada nos dados coletados. Negligenciar a importância

dessa etapa é aumentar os riscos de fracasso da pesquisa (Yin, 1989). Portanto, Yin

propôs 3 princípios gerais para essa etapa: 1) Utilizar múltiplos tipos de fontes de

evidência; 2) Criar um banco de dados de estudo; 3) Manter uma linha histórica de

evidências.

Sob a perspectiva de Snow & Thomas (1994), a coleta de dados assumiu a

condição de uma pesquisa de campo ao utilizar o multi método de estudo, que

combina os métodos de entrevista e de análise de arquivos. Em um paralelo a Yin

(1989), esses dois métodos correspondem a dois dos 6 tipos de fonte de evidência

abordados por ele. Apesar do multi método ajudar a dar mais consistência ao estudo

realizado, Snow & Thomas observaram as seguintes dificuldades:

• O multi método pode fazer com que o pesquisador perca o controle ou

objetividade do estudo. Quanto mais informações e perspectivas sobre uma série de

evidências, maior o grau de complexidade do estudo;

• Métodos qualitativos estão sujeitos a problemas de viés e credibilidade;

• As entrevistas estão sujeitas à opinião, às perspectivas e à memória dos

entrevistados.

A disponibilidade de informações históricas é um outro fator complicador.

Aparentemente, o país não tem o hábito de guardar informações sobre sua história.

Determinadas bibliotecas se desfizeram de parte de suas coleções por apresentar falta

de espaço de armazenamento. Por outro lado, a Biblioteca Nacional e o Arquivo

Nacional demonstram preocupação com a preservação de documentos históricos.

3.4.1. Arquivos Históricos

Dentre as bibliotecas visitadas, destacam-se como importantes fontes de

informação à pesquisa as que estão apresentadas na tabela 3.3.

Tabela 3.3 – Bibliotecas Consultadas.

Fontes de Informação Material Acessado Observação

Biblioteca do Coppead

Revistas com estudo de caso;

Coleção da Revista Exame;

Coleção da Revista Gazeta

Mercantil e sua versão Balanço

Anual;

Essa biblioteca foi importante por

possuir material básico de sobre

economia das últimas 4 e 5 décadas e

principalmente pelo fácil acesso.

Biblioteca do BNDES

Material diverso sobre a

Odebrecht, o setor de

construção civil e o setor de

química e petroquímica.

Biblioteca onde se encontram

disponíveis análises setoriais.

Contribuiu também com documentos

sobre a Odebrecht.

Biblioteca do Centro de

Tecnologia da UFRJ

Material com perspectiva

histórica sobre os setores de

construção civil e química e

petroquímica.

Detém uma grande quantidade de

livros sobre construção civil, química e

petroquímica.

Biblioteca do Centro de

Ciências Jurídicas e

Econômicas da UFRJ

Material com perspectiva

histórica sobre a conjuntura

industrial dos setores de

construção civil e química e

petroquímica.

Grande variedade de material relativo

à análise econômica de setores.

Núcleo de Memória

Odebrecht

Livro da Tecnologia Empresaria

Odebrecht; Jornal interno da

Empresa; e Relatórios anuais.

Principal fonte de informações sobre a

história da empresa. Como sugerido

por Hill (1993), o período no Núcleo

de Memória foi utilizado para detectar

os principais artigos da coleção da

revista interna e então fotocopiá-los. A

leitura mais detalhada foi realizada

posteriormente.

O presente estudo também necessitou de informações financeiras sobre a

Odebrecht e sobre o PIB do Brasil para o cálculo de indicadores de crescimento. A

forma de coleta de informações do PIB e o método utilizado para apresentá-lo estão

descritos em Grigorovski (2004). A série histórica do PIB foi coletada dos trabalhos de

Grigorovski (2004) a partir do ano 1957 até 2003, Rodrigues (2005) do ano de 2004 e

diretamente do site do IBGE para o ano de 2005. Os valores do PIB estão

apresentados no Anexo 6.1.1.

Em um primeiro momento, as fontes de informações financeiras disponíveis

sobre a Odebrecht S.A., Construtora Norberto Odebrecht e Braskem, foram:

• Arquivo Nacional: disponível para os anos de 1982 até 1992;

• Comissão de Valores Mobiliários (CVM): disponível para os anos de 1993 até

2001;

• Página eletrônica da Odebrecht na internet: disponível para os anos de 2002 até

2004.

No Arquivo Nacional, parte das informações está em microfilme. Na ocasião das

visitas ao Arquivo Nacional, as cópias dos documentos de interesse deveriam ser

submetidas por pedido e demorariam cerca de 1 mês. Por causa do longo tempo de

espera para receber as fotocópias, foi permitido tirar fotos dos documentos de

interesse. Entretanto, a coleta pelo Arquivo Nacional se mostrou um pouco difícil.

Como a visita ao Núcleo de Memória da Odebrecht já estava marcada, a coleta

dessas informações no Arquivo Nacional foi suspendida. E de fato, as informações de

faturamento líquido e lucro líquido foram encontrados nos relatórios anuais disponíveis

no Núcleo e foram suficientes para montar uma série histórica a partir da década de

1970. Outras informações financeiras foram coletadas. Essas informações e suas

fontes estão listadas na tabela 3.4.

Tabela 3.4 – Outras Informações Financeiras.

Informação Fonte Observação

Série histórica do PIB do Brasil e

do PIB do mundo sob o método de

paridade de poder de compra

(PPC).

Site do FMI Disponível desde 1980.

Informação Fonte Observação

Série histórica de faturamento

líquido e lucro líquido dos maiores

grupos empresariais e das

maiores empresas de construção

civil do país.

Diversos números da

revista Balanço

Anual, Gazeta

Mercantil.

Disponível desde 1976.

Série histórica da dívida bruta do

país.

Site do Banco

Central.

Dívida bruta registrada e não

registrada, tanto pública como

privada.

Disponível desde 1971.

Série histórica da exportação e da

importação de bens no Brasil.

Site do Banco

Central do Brasil.

Disponível desde 1947.

Série histórica da inflação.

Site do Banco

Central do Brasil.

Disponível desde 1950.

3.4.2. Entrevistas

No início da pesquisa, houve um esforço para encontrar funcionários ou ex-

funcionários do grupo Odebrecht S.A. que pudessem estar disponíveis para serem

entrevistados. Comunidades do tipo “Coppead Net” foram investigadas, amigos e ex-

colegas de trabalhos foram contatados para ajudar nessa força-tarefa. No total, foram

identificados 21 contatos em potencial e, que dentre esses, 4 retornaram um primeiro

contato através de correio eletrônico. Nesse primeiro contato, o intuito foi explicar o

estudo que estava sendo realizado e solicitar algum encontro em um futuro breve para

realizar entrevista.

Durante a etapa de escrita da história da Odebrecht, foram realizadas 4

entrevistas. Duas entrevistas foram realizadas durante a visita ao Núcleo de Memória

da Odebrecht. Outras duas foram realizadas posteriormente. Na etapa de análise,

foram realizadas novas entrevistas. No total foram 9 entrevistas. O perfil de cada

entrevista e entrevistado está apresentado na tabela 3.5.

Tabela 3.5 – Entrevistas Realizadas.

Data da

Entrevista

Entrevistado

Cargo no momento da

entrevista

Objetivos da Entrevista

Janeiro

2006

José Raimundo

Lima

Responsável pelo Núcleo

de Memória da Odebrecht

• Detectar características da empresa não

relatadas na análise de arquivo.

Janeiro

2006

Sérgio Foguel

Conselheiro da

Administração da Odebrecht

• Detectar características da empresa não

relatadas na análise de arquivo.

Março

2006

Lúcio Otávio

Diretor Financeiro da

Andrade Gutierrez

• Dar mais consistência às evidências

encontradas sobre o mercado de

construção pesada.

Julho 2006 Climério Brito

Gerente de Recursos

Humanos da Braskem

• Detectar características da empresa não

relatadas na análise de arquivo;

• Entender como aconteceu e como vem

ocorrendo a integração de empresas que

formaram a Braskem.

Dezembro

2006

Roberto Blocker

Ex-integrante do

departamento de

contabilidade da

Construtora Norberto

Odebrecht

• Capturar informações sob o ponto de vista

de um ex-integrante da Odebrecht.

Dezembro

2006

Antônio Assad

Engenheiro e ex-integrante

da OPL

• Capturar informações sob o ponto de vista

de um ex-integrante da Odebrecht.

Janeiro

2007

Antônio

Bragança

Executivo da Área de

Inovação da Braskem

• Capturar informações sobre a TEO;

• Preencher algumas lacunas decorrentes

do processo de análise do estudo.

Janeiro

2007

Guilherme Abreu

Executivo da Área de

Organização e Pessoas da

Odebrecht

• Capturar informações sobre a TEO;

• Preencher algumas lacunas decorrentes

do processo de análise do estudo.

Fevereiro

2007

Pedro

Wongtschowski

Autor do livro “Indústria

Química. Riscos e

Oportunidades” e presidente

do Grupo Ultra

• Dar mais consistência às evidências

encontradas sobre o mercado de

petroquímica.

As perguntas das entrevistas não tiveram uma estruturação rígida. Na primeira

entrevista, perguntas sobre os desafios do crescimento foram realizadas de forma

direta, como por exemplo: “você percebeu momentos críticos na empresa” ou

“Algumas pessoas defendem que os problemas de uma Organização, sejam eles de

qualquer natureza, eles devem passar por uma criteriosa análise para que a solução

seja atingida. Outras empresas, por sua vez, acham que nesse ritmo dinâmico e

frenético que a gente vive hoje, a gente não tem tempo para esse tipo de análise e as

soluções vêm de acordo com o problema. Apagando um incêndio de cada vez. Como

você vê essa questão da Odebrecht?”.

Entretanto, o resultado da entrevista não foi como esperado. Então, na segunda

entrevista, o entrevistador formulou perguntas associadas aos desafios, mas com as

quais o entrevistado se sentisse mais confortável em falar. A única pergunta que foi

repetida em todas as entrevistas foi, com suas variações: “O senhor poderia contar um

pouco da sua história, como o senhor iniciou na empresa, como o senhor evoluiu

dentro da empresa?”.

3.4.3. Banco de Dados

Assim como foi proposto por Yin (1989) e realizado por Jabour (2006) e

Rodrigues (2005), foi necessário estruturar um banco de dados que organizasse as

informações coletadas durante a pesquisa. A princípio, essa tarefa foi realizada de

forma semelhante a Jabour e Rodrigues. Foi organizada uma planilha Excel.

Entretanto, o pesquisador preferiu elaborar um banco de dados utilizando o software

Access da Microsoft onde pudesse entrar os dados através de formulários. Dessa

forma a informação ficou mais organizada e abriu a possibilidade de realizar análises

mais detalhadas. Além é claro de disponibilizar um repositório único de dados para

futuras pesquisas e até mesmo de pesquisas realizadas anteriormente.

Embasada na estrutura de armazenamento de informação apresentada por Fleck

(2004), a ferramenta de coleta de dados contou com as tabelas e seus respectivos

campos conforme apresentado na tabela 3.6.

Tabela 3.6 – Componentes e Campos da Ferramenta de Coleta de Dados.

Componente Descrição Campos

Fato

Tem como objetivo armazenar a

descrição dos fatos coletados tal

qual foi descrito na sua fonte de

origem.

Armazena os fatos a partir de

uma classificação geral para

facilitar a organização dos

dados.

Nível de Análise; Objeto de Análise; Tema; Fato;

Mês início; Mês fim; Ano início; Ano fim; Origem;

Utilizado; Comentário; Referência; Página inicial; e

Página fim.

Fato tratado

Tem como objetivo possibilitar a

manipulação da informação

armazenada, seja subdividindo a

informações em outras partes ou

preparando-a para que seja

incorporada na dissertação.

Possui os mesmos campos que

a tabela FATO e armazena a

relação com a informação

primeiramente armazenada

nessa tabela.

Idem

Referência

Armazena as referências das

informações coletadas.

Referência; Número; Página início; Página fim;

Editora; Ano publicação; Mês publicação; Dia

publicação; e Volume.

Objeto de análise Armazena os objetos de análise

Nível análise; Objeto análise; Tipo objeto; Descrição;

Endereço; Cidade; Estado; País; Comentário; Data

fundação; e Data finalização.

Lista de valores

Armazena os valores que são

visualizados nos campos que

possuem listas para que seja

escolhido um valor.

Nível análise; Processo; Desafio; Grupo; Sub-grupo;

Dimensão; e Comentário.

Componente Descrição Campos

Consulta análise do

fato tratado

Tem como objetivo listar todos

os fatos tratados já com a

análise realizada. A partir desse

componente é possível

organizar a informação para

facilitar o desenvolvimento do

trabalho escrito.

Ano início; Ano fim; Origem; Utilizado; Fato;

Comentário; Tema; Objeto de Análise; Nível de

Análise; Processo; Desafio; Grupo; Sub-Grupo;

Dimensão; Comentário do Fato; Criação; e Status.

A tela inicial de entrada de dados está representada pela figura 3.1.

Figura 3.1 – Tela Inicial da Ferramenta de Coleta de Dados

Para organizar os fatos armazenados no componente “Fato”, foi elaborada uma

lista de valores, representada pelo campo “Tema”, de forma a permitir a classificação

dos fatos cadastrados. Essa lista é dependente do nível de análise do objeto sobre o

qual o fato corresponde. Os níveis de análise e os seus valores correspondentes para

classificação estão listados na tabela 3.7.

Tabela 3.7 – Lista de Valores do Campo Tema.

Nível de Análise Valores de Tema

Indivíduo Formação; Realizações; Responsabilidades; Personalidade.

Organização

Recursos Humanos; Expansão; Mercado; Operação;

Administração; Origens; Definição do negócio; Tecnologia;

Finanças; Comunicação; Produtos; Inovação; Relacionamento

entre empresas; Valores; Matéria-prima.

Indústria

Relacionamento entre empresas; Tecnologia; Matéria-Prima;

Recursos Humanos; Mercado; Formação; Recursos Financeiros;

Demanda; Intervenção Pública; Mercado Externo.

País Infra-Estrutura; Social; Política; Economia; Financiamento.

Estado Idem

Cidade Idem

Região Idem

A partir dos fatos cadastrados no componente “Fato”, a ferramenta permite que o

pesquisador realize um tratamento desses fatos e armazene suas alterações no

componente “Fato Tratado”. Esse procedimento é necessário para preservar a

integridade da informação armazenada no componente “Fato”.

3.5. Análise dos Dados

A análise dessa pesquisa seguiu a estratégia generalista de apoiar-se em

proposições teóricas (Yin, 1989). A partir do referencial teórico de Fleck (2006) acerca

dos desafios do crescimento, foi elaborada uma matriz de dimensões (Miles &

Huberman, 1984 apud Yin, 1989) para facilitar o processo de análise da pesquisa. A

tabela 3.8 apresenta essas dimensões.

Tabela 3.8 – Lista de Dimensões para Análise.

Processo Desafio

Grupo de

Dimensões

Sub-grupo de

dimensões

Dimensão

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Predisposição da firma

de crescer

Predisposição a

correr riscos

Processo Desafio

Grupo de

Dimensões

Sub-grupo de

dimensões

Dimensão

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Predisposição da firma

de crescer

Busca por meios de

minimizar riscos

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Predisposição da firma

de crescer

Busca pelo

crescimento contínuo

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Serviços de

empreendedorismo

Visão e Imaginação

(Versatility)

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Serviços de

empreendedorismo

Julgamento

empresarial

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Serviços de

empreendedorismo

Capacidade de

encontrar

financiamento

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Serviços de

empreendedorismo

- Ambição

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Serviços de

empreendedorismo

Promoção de

expansão com

mecanismos de

reforço

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Produtiva - Economia de escala

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Produtiva - Economia de escopo

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Produtiva -

Economia de

velocidade

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Produtiva -

Aumento de

produtividade

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Produtiva -

Diminuição de custos

unitários

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Produtiva - Produção de folga

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Defensiva - Integração vertical

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Defensiva - Aquisição horizontal

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Defensiva -

Prevenir escassez de

fontes de suprimento

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Defensiva -

Prevenir escassez de

canais de

escoamento

Processo Desafio

Grupo de

Dimensões

Sub-grupo de

dimensões

Dimensão

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Defensiva -

Dificultar entrada de

novos entrantes

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Híbrida -

Obs: Combinação da

expansão produtiva e

defensiva

Crescimento

Contínuo

Desafio

empreendedor

Expansão Nula -

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Leitura constante do

ambiente

Leitura constante do

ambiente

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Moldagem de ambiente

Estratégia de

moldagem

Cooptar

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Moldagem de ambiente

Estratégia de

moldagem

Influenciar

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Moldagem de ambiente

Estratégia de

moldagem

Controlar

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Moldagem de ambiente

Estratégia de

desafio

Ignorar

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Moldagem de ambiente

Estratégia de

desafio

Desafiar

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Moldagem de ambiente

Estratégia de

desafio

Atacar

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Neutralizar pressões

Estratégia de

evitar

Táticas de ocultação

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Neutralizar pressões

Estratégia de

evitar

Prevenção

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Neutralizar pressões

Estratégia de

evitar

Fuga

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Ajustamento

Estratégia de

negociação

Balancear partes

interessadas

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Ajustamento

Estratégia de

negociação

Táticas de

pacificação

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Ajustamento

Estratégia de

negociação

Barganha

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Ajustamento

Estratégia de

aceitação

Hábito

Crescimento

Contínuo

Navegação no

ambiente

Ajustamento

Estratégia de

aceitação

Imitação

Processo Desafio

Grupo de

Dimensões

Sub-grupo de

dimensões

Dimensão

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Compartilhando

Recursos

Produtos e serviços

comuns

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Compartilhando

Recursos

Instalações comuns

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Compartilhando

Recursos

Pessoal Comum

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Compartilhando

Recursos

Mitos

organizacionais

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Compartilhando

Recursos

Reputação

organizacional

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Compartilhando

Recursos

Percepção de

ameaças

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Intercambio e

combinação de

Recursos

Produtos e serviços

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Intercambio e

combinação de

Recursos

Instalações

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Intercambio e

combinação de

Recursos

Pessoal

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Intercambio e

combinação de

Recursos

Processos

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Intercambio e

combinação de

Recursos

Reputação

organizacional

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Intercambio e

combinação de

Recursos

Percepção de

ameaças

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Capacitações em

coordenação

Relacionamentos

(liaison positions)

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Capacitações em

coordenação

Força tarefa

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Capacitações em

coordenação

Comitê permanente

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Capacitações em

coordenação

Gestores de

integração

Processo Desafio

Grupo de

Dimensões

Sub-grupo de

dimensões

Dimensão

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Integração

Capacitações em

coordenação

Departamentos de

integração

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Aumento de

autonomia

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Separação entre o

topo e a base

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Responsabilidade de

expansão da unidade

de negócio

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Responsabilidade de

diversificação da

unidade de negócio

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Expansão sem

coordenadação

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Conflitos

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Rivalidades

Existência

continuada

Gestão da

Diversidade

Fragmentação

Má capacitação

em coordenação

Desorganização

Existência

continuada

Suprimento de

recursos

gerenciais

Suprir continuamente

com recursos

gerenciais

Antecipar

necessidades

Existência

continuada

Suprimento de

recursos

gerenciais

Suprir continuamente

com recursos

gerenciais

- Formar recursos

Existência

continuada

Suprimento de

recursos

gerenciais

Suprir continuamente

com recursos

gerenciais

- Reter recursos

Existência

continuada

Suprimento de

recursos

gerenciais

Suprir continuamente

com recursos

gerenciais

Desenvolver

recursos

Existência

continuada

Suprimento de

recursos

gerenciais

Suprir continuamente

com recursos

gerenciais

- Renovar recursos

Processo Desafio

Grupo de

Dimensões

Sub-grupo de

dimensões

Dimensão

Existência

continuada

Suprimento de

recursos

gerenciais

Suprir continuamente

com recursos

gerenciais

Procedimentos de

avaliação

Existência

continuada

Suprimento de

recursos

gerenciais

Suprir continuamente

com recursos

gerenciais

- Sucessão gerencial

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Desenvolvimento de

procedimentos

sistemáticos

Recolhimento de

informação

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Desenvolvimento de

procedimentos

sistemáticos

Análise (Inclui

desenvolvimento de

critérios de análise)

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Desenvolvimento de

procedimentos

sistemáticos

- Tomada de decisão

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Desenvolvimento de

procedimentos

sistemáticos

- Implementação

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Desenvolvimento de

procedimentos

sistemáticos

Detecção de

situações complexas

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Resolução sistemática

de problemas

- Busca de soluções

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Resolução sistemática

de problemas

Promover

aprendizado

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Resolução de

problemas ad-hoc

Rápida busca por

soluções

Existência

continuada

Gestão de

complexidade

Resolução de

problemas ad-hoc

- Inibir aprendizado

A partir do componente “Fato Tratado” da ferramenta de análise foi possível

realizar as classificações propostas na tabela 3.8. A figura 3.2 representa a tela onde

esse processo foi realizado na ferramenta. Todo fato tratado que não tenha se

enquadrado em uma dessas dimensões, mas que pelo julgamento do pesquisador

mereceu atenção especial, recebeu uma classificação de “Dado relevante”. No

comentário dessas classificações, foram colocadas informações relevantes à análise

da pesquisa.

Figura 3.2 – Tela de Análise de Fatos Tratados

O modelo de dados da ferramenta está representado pela figura 3.3.

Figura 3.3 – Modelo de Dados da Ferramenta

De um total de 2.660 fatos brutos, 1.277 receberam tratamento para análise.

Desse total tratado, 983 receberam uma ou mais classificações segundo a lógica da

classificação proposta acima.

Essa informação fica armazenada no componente “Consulta análise do fato

tratado” conforme apresentado na figura 3.4. A partir dessa tela é possível consultar,

filtrar e ordenar a informação segundo as dimensões propostas na tabela 3.8.

Figura 3.4 – Tela de Consulta à análise de Fatos Tratados

Essa estrutura de dados possibilitou a análise longitudinal das capacitações

(Fleck, 2006) da organização. Para cada desafio do crescimento foram consultadas

evidências em ordem cronológica. A partir dessas evidências, buscou-se identificar os

principais processos e evidências que ocorreram durante a trajetória da Odebrecht.

Por último, a partir dos principais processos e evidências, verificou-se se a Odebrecht

desenvolveu de forma consistente as capacitações listadas na tabela 3.9.

Tabela 3.9 – Lista de Capacitações para Análise.

Desafio Capacitação

Ambição

Versatilidade

Recursos Financeiros

Julgamento

Empreendedorismo

Expansão Produtiva

Legitimidade

Navegação no ambiente

Captura de Valor

Gestão da diversidade Coordenação em construção de relações de integração

Desafio Capacitação

Antecipação de necessidade

Formação

Retenção

Gestão de RH

Renovação

Gestão da complexidade Gestão da complexidade

O capítulo 5 (“Resultado da Análise”) tratou cada desafio do crescimento de

forma separada. Primeiramente, para cada desafio foram listados em uma tabela os

principais processos e evidências, classificados segundo a tabela 3.9 e ordenados por

data. A partir de então, houve a descrição mais detalhada de cada capacitação listada

na tabela 3.9. segundo os processos e evidências apresentados também nessa tabela.

3.5.1. Indicadores de crescimento e financeiros

Avaliar quantitativamente o crescimento saudável das empresas ainda é um

grande desafio. Entretanto, alguns indicadores podem dar indícios sobre o tamanho da

empresa. O indicador de tamanho proposto por Fleck (2004) é calculado da seguinte

forma:

Tamanho

ano i

= (Receita Bruta

ano i

÷ PIB Brasil

ano i

) X 100

Entretanto, por restrições à coleta de uma série histórica completa para a receita

Bruta da Odebrecht S.A. e da Construtora Norberto Odebrecht, foram utilizadas suas

receitas líquidas. A receita líquida oferece a vantagem de minimizar os efeitos da

diferença de impostos entre regiões do país e diferentes indústrias. Então, o cálculo do

indicador de tamanho utilizado nessa pesquisa foi:

Tamanho

ano i

= (Receita Líquida

ano i

÷ PIB Brasil

ano i

) X 100

Outro indicador utilizado foi o de desempenho:

Desempenho

ano i

= (Lucro Líquido

ano i

÷ PIB Brasil

ano i

) X 100

Para os anos das séries históricas que apresentaram maior discrepância com

relação aos outros anos, seu valor foi ignorado. No gráfico, esses anos ignorados não

possuem valor algum. O mesmo tratamento receberam os anos que não tiveram

dados coletados. Ao invés de extrapolar uma linha de tendência para preencher as

lacunas da série, os anos sem dados foram deixados em branco nos gráficos.

Com base no indicador de tamanho de empresas, foi elaborado o indicador de

tamanho de país. Os dados coletados são referentes ao PIB do Brasil e do Mundo,

segundo o método de paridade de poder de compra (PPC). Esse método deve ser

utilizado para minimizar os efeitos das variações cambiais entre países. O cálculo

desse indicador foi:

Tamanho País

ano i

= (PIB Brasil (PPC)

ano i

÷ PIB Mundo (PPC)

ano i

) X 100

Também foram utilizados para auxiliar na análise os seguinte indicadores:

Trajetória Dívida Bruta

ano i

= (Dívida Bruta

ano i

÷ PIB Brasil

ano i

) X 100

Trajetória Exportação de Bens

ano i

(Exportações de Bens

ano i

÷ PIB Brasil

ano i

) X 100

Trajetória Importação de Bens

ano i

(Importação de Bens

ano i

÷ PIB Brasil

ano i

) X 100

4. Os Setores e as Empresas

4.1. A História da Indústria de Construção Pesada no Brasil

O desenvolvimento da indústria de construção pesada no país está intimamente

relacionado com o progresso econômico e social do Brasil. As ferrovias brasileiras, os

portos, a malha rodoviária, que se transformou no principal modal de transporte, e as

grandes barragens e usinas geradoras de energia fazem parte da história de nosso

país. Entender a evolução desses setores da infraestrutura brasileira significa entender

a origem das grandes empresas de construção civil assim como de muitas outras

indústrias, que somente puderam existir a partir do progresso empreendido no país ao

longo do século XX.

4.1.1. O Início do Setor de Construção Pesada no Brasil

O período entre 1945 e 1955 demarcou principalmente o surgimento do setor

rodoviário como principal meio de transporte no país e da preparação dos requisitos

essenciais para que o Estado comandasse a construção no setor de energia elétrica

na segunda metade da década de 1950. A natureza do mercado desses dois setores

abriu uma perspectiva inteiramente nova ao setor de construções pesadas, marcando

a passagem da dominância das empreiteiras estrangeiras para o surgimento de

grandes construtoras nacionais.

O período começou com a Lei de Joppert de 1945 que foi promulgada com a

intenção de promover uma estruturação administrativa e financeira no transporte

rodoviário e que, durante longos anos, amparou a expansão desse setor. As

mudanças que ocorreram tiveram o propósito fundamental de criar órgãos de

regulamentação e controle, e práticas que visaram o financiamento de obras através

de fundos, como o Fundo Rodoviário Nacional (FRN).

A participação estadual através dos Departamentos de Estrada e Rodagem

(DER), conforme apresentado na tabela 4.1, foi primordial para o avanço do transporte

rodoviário. Mesmo porque, o Governo, representado pelo DNER, era obrigado a

delegar obras federais aos estados, repassando uma grande parcela de seus recursos

financeiros aos DERs.

Tabela 4.1 – Distribuição Percentual dos Investimentos em Rodovias.

ESPECIFICAÇÃO 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960

FEDERAL - DNER 29,7 27,4 30,6 37,2 38,2 33,5 30,6 32,2 36,4 39,7 35,6 35,6 46,5 48,8 49,2

ESTADUAL - DERs 70,3 64,8 60,8 55,9 54,9 59,7 63,1 61,2 57,6 55,0 59,4 57,7 48,1 45,5 45,1

MUNICIPAL - 7,8 8,6 6,9 6,9 6,8 6,3 6,6 6,0 5,3 5,0 6,7 5,4 5,7 5,7

TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fonte: Consultec (1962, apud Jobim et al, 1983, pág. 37)

A tabela 4.2 apresenta a importância que se atribuiu aos investimentos em

rodovias na época, em detrimento dos demais investimentos em transportes. Pode-se

reparar também nessa tabela a decrescente participação do transporte ferroviário nos

investimentos do país.

Tabela 4.2 – Distribuição Percentual dos Investimentos Públicos em Transportes.

ESPECIFICAÇÃO 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959

Transporte Rodoviário 76,8 77,9 78,6 70,8 65,6 75,3 76,4 66,8 76,8 63,8 70,9 75,4 73,1 77,4

Transporte Ferroviário 21,8 21,1 20,5 27,7 28,8 17,4 16,3 24,3 18,2 24,4 19,6 18,7 21,5 16,3

Transporte Aquático - - - - 2,6 4,7 4,7 5,1 2,6 8,0 6,1 3,2 2,8 4,0

Transporte Aéreo 1,4 1,0 0,9 1,5 3,0 2,6 2,6 3,8 2,3 3,8 3,5 2,8 2,6 2,3

TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fonte: Ministério dos Transportes (1970, apud Jobim et al, 1983, pág. 41).

O “boom” rodoviário, conforme alguns denominaram esse fenômeno nos

transportes, foi fundamental para o surgimento das grandes empresas de construção

no país, pois as características desse mercado facilitaram o desenvolvimento de

pequenas empreiteiras. Não existiam barreiras tecnológicas à entrada, pois

basicamente, em um primeiro momento, as estradas não eram pavimentadas. As

obras eram realizadas em trechos, o que permitia a participação de pequenas e

médias empresas na construção. Por outro lado, a construção de vias pavimentadas

foi significativa, o que corroborou para o crescimento tecnológico de muitas empresas

brasileiras. A construção da Rodovia Presidente Dutra (Rio-São Paulo) é um exemplo

de obra que proporcionou este cenário de desenvolvimento.

“A obra da Presidente Dutra, além de ter formado estas empresas (Rabello, Andrade

Gutierrez etc.) tem um outro mérito grande. Do ponto de vista tecnológico introduziu

métodos modernos. Em contato com os EUA, foram trazidos professores americanos

para trabalhar em pavimentação. Nesta época ainda não havia pavimentação no

Brasil. Começou-se a mexer com os solos compactados, asfaltos etc.” (Jobim et al,

1983, p. 43)

Porém, vale ressaltar que, apesar do crescimento de construtoras privadas, o

Estado ainda era o grande construtor daquele período. Enquanto o DNER dispunha de

grandes maquinários importados, os empreiteiros privados participavam das obras

com carroças puxadas a burro.

Por outro lado, os Estados da União também tiveram grande participação na

construção de rodovias, proporcionando o surgimento de diversas empresas locais de

construção. O programa rodoviário do Governo Juscelino Kubitschek (JK) em Minas

Gerais (1951 – 1955) foi um exemplo da capacidade dos governos estaduais em

organizar obras e conseguir seu financiamento. Com um ambiente favorável,

propiciado pelo controle nos juros, e uma geração de lucros constante, as construtoras

se prepararam adequadamente, por coincidência, para o plano de metas que

influenciou profundamente o progresso do país a partir da segunda metade da década

de 1950.

No setor de energia elétrica, o período do pós-guerra representou uma escassez

na oferta de energia. O movimento espontâneo dos Estados em busca de soluções

para essa escassez significou a criação de diversas empresas para atuar efetivamente

no setor e a criação de fundos fiscais para o financiamento das iniciativas. A tabela 4.3

apresenta uma relação das empresas criadas nessa época.

Tabela 4.3 – Companhias Estaduais de Energia Elétrica.

EMPRESA ESTADO DATA DE CRIAÇÃO

CEEE - Companhia Estadual de Energia Elétrica RS 1943

CEMIG - Centrais Elétricas de Minas Gerais MG 1952

USELPA - Usinas Elétricas do Parapanema SP 1953

CHERP - Companhia Hidroelétrica do Rio Pardo SP 1955

COPEL - Companhia Paranaense de Energia Elétrica PR 1953

CELG - Centrais Elétricas de Goiás GO 1956

CELESC - Centrais Elétricas de Santa Catarina SC 1956

CEMAT - Centrais Elétricas Matogrossense MG 1958

CEMAR - Centrais Elétricas do Maranhão MA 1959

EMPRESA ESTADO DATA DE CRIAÇÃO

COELBA - Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia BA 1960

CELUSA - Centrais Elétricas de Urubupungá SP 1961

CELF - Centrais Elétricas Fluminenses RJ 1963

Fonte: Almeida (1980) e Lima e Leme (1981).

Somente quando o Presidente Getúlio Vargas encaminhou o Plano Federal de

Eletrificação ao Congresso Nacional entre maio de 1953 e abril de 1954, o Governo

Federal passou a mostrar iniciativas para desenvolver o setor de energia elétrica do

país. A principal tônica desse plano foi a criação do órgão “holding” Eletrobrás que

pudesse acompanhar a expansão da capacidade de aproximadamente 3 milhões de

Kw (situação de 1955) para aproximadamente 8 milhões de Kw em 1965. Para

cumprir essa meta, supôs-se necessária a construção de hidrelétricas como principal

fonte de geração de energia.

4.1.2. O Plano de Metas

O Plano de Metas foi “um ambicioso conjunto de objetivos setoriais (...) que

constitui a mais sólida decisão consciente em prol da industrialização na história

econômica do país.” (Lessa, 1981, p.27). Esse Plano foi lançado durante a

administração de JK, que foi marcada por profundos avanços na infra-estrutura e

culminou na transição para o capitalismo industrial do país. Entre os setores

prioritários para o investimento público nesse período, que se estendeu desde 1956

até 1961, os de transporte rodoviário e de energia foram os mais contemplados,

conforme a tabela 4.4 apresenta.

Tabela 4.4 – Recursos Orçados para Investimento, Segundo Planos.

Setores

Plano

Especial

(1939-1943)

Plano de Obras

e Equipamentos

(1945 - 1947)

Salte

(1948)

Plano de

Metas

(1956 - 1961)

Transporte 46,8 43,3 77,1 41,2

Ferrovias 35,4 28,7 59,5 19,9

Rodovias 3,7 11,2 10,5 15,7

Outros 7,7 3,4 7,1 5,6

Energia 6,8 1,8 13,2 41,1

Petróleo 6,3 1,2 6,2 25,9

Eletricidade 0,5 0,6 6,8 14,0

Outros - - 0,2 1,2

Indústria 19,6 - - 11,4

Siderurgia 15,7 - - 8,9

Outros 3,9 - - 2,5

Demais Setores 26,8 54,9 9,7 6,3

Total 100,0 100,0 100,0 100,0

Fonte: Costa (1971, p. 421).

Enquanto os setores ferroviários e portuários se mantiveram estagnados, a

construção de rodovias absorveu a grande massa de investimento em transporte

nesse período. O mercado de construção pesada ganhou um estímulo nesse setor

que o alçou a uma outra dimensão, através de obras tanto em nível federal como

estadual. O contexto econômico que se verificou nessa época foi necessário para o

estabelecimento e crescimento de muitas empreiteiras no país.

Esse período traduziu-se em uma tendência à passagem da construção para a

iniciativa privada e, simultaneamente, em uma política deliberada de fortalecimento de

empresas selecionadas como construtoras. Há indícios de que algumas empreiteiras

brasileiras conseguiram se solidificar e avançar especialmente com o programa

rodoviário de JK. Algumas informações retiradas de entrevistas com empresários do

setor de construção e técnicos de governo da área de transporte (Jobim et al, 1983)

são fundamentais para entender o contexto que se aplicava naquela época.

"A Andrade Gutierrez começou a crescer em 1954/55, mas se desenvolveu de fato e

se tornou uma empresa importante a nível nacional a partir de 1957/58, com a

construção da São Paulo—Curitiba, obra da qual também participaram a Construtora

Rabello, a CBPO e outras. Neste momento a A. Gutierrez ainda era uma empresa de

pequeno porte. Mas a obra São Paulo-Curitiba era uma obra muito boa, era mesmo a

menina dos olhos de Juscelino e se ganhava muito dinheiro. Evidentemente, o custo

operacional de uma Andrade Gutierrez naquela época era muito baixo. Para se ter

uma idéia, o irmão do Roberto Andrade, o Gabriel, era um engenheiro que morava

na obra. O pessoal dormia no meio do mato e o Gutierrez morava lá também. O

Roberto Andrade ia lá para fazer medições e classificações. Conseguiram tirar

daquela obra um resultado que nenhum dos outros conseguiu tirar. Para os outros foi

ótimo, para eles foi multiplicado por três". (Entrevista com anônimo em Jobim et al,

1983, p. 87)

Além das práticas formais promulgadas pelo plano de metas, existiram as

práticas não escritas, como a “indexação” que colaborou decisivamente para a

capitalização das construtoras.

"Ao construir a São Paulo - Curitiba peguei a aceleração inflacionária. Os contratos

para esta estrada eram muito grandes e assinados por um prazo de cinco anos.

Eram também cinco empreiteiros e nós fizemos 40 milhões de metros cúbicos de

terraplenagem, toda a pavimentação e mais de cem pontes e viadutos. Os contratos

feitos com estes empreiteiros eram de cinco anos e sem cláusulas de reajustamento.

Os preços eram, portanto, os de 1957 e os empreiteiros tinham que trabalhar por

estes preços por cinco anos. Então eu vou explicar como é que eu tinha que fazer.

Era necessário concluir a obra e eu estava entendendo que com preços de 1957

ninguém podia trabalhar em 1960. Aí entrou o ‘jeitinho brasileiro’. Inventou-se na

época o que se chamou de classificação econômica que é o seguinte: os preços da

terraplenagem são de três naturezas, isto é, você tem um preço para movimentar

solos (primeira categoria), um preço para movimentar material mais duro que exige

equipamentos especiais (segunda categoria) e um preço para remoção de rochas

(terceira categoria) . É claro que o preço unitário para cada uma destas categorias

varia. O da primeira é 10, o da segunda é algo na ordem de 25 e o da terceira é 50.

Então o engenheiro chega no corte, mede e calcula os metros cúbicos de

construção. Aí entra o fiscal do DNER que vai classificar, vai dizer qual é a

porcentagem da primeira, segunda ou terceira. Isto evidentemente é de certa

maneira aleatório, dependendo do julgamento pessoal do fiscal. Quando se tem

como pano de fundo a questão da inflação, o que acontecia é que se forçava a

classificação para o lado das categorias mais remuneradas”. (Entrevista com

anônimo em Jobim et al, 1983, p. 87-88)

Nesse período, a capacidade operacional se tornou um requisito fundamental

para a participação nas grandes obras. JK introduziu a seleção de empreiteiras e o

oligopólio nas construções como uma forma de assegurar o cumprimento dos prazos

curtos e rígidos que se impôs nessa época. O empreiteiro que não possuísse

equipamentos, condições financeiras ou técnicas não estava apto a participar das

grandes obras do Governo. O depoimento de um ex-diretor do DNER ilustra essas

condições que se apresentavam na época.

"Por que eu quando assumi a direção do DNER fiz o seguinte: eu estabeleci uma

meta de construção, digamos, eram 10 mil quilômetros de estradas. Isso dava uma

pavimentação de uns 6 mil quilômetros. Tinha respaldo financeiro do Congresso.

Agora, esse plano era muito grande. Era um plano que necessitava, para a sua

execução, do concurso de 90% da força de trabalho das empresas de construção do

Brasil. E eu não podia deixar que as licitações fossem licitações de guerra, licitações

de briga. Porque eu ia terminar contratando para determinado trecho por um preço

que o próprio empreiteiro ia verificar depois inexequível, eu não ia ter continuidade

da obra. Assim, eu não iria ter a obra que eu precisava no prazo estabelecido. Então

eu intervim no processo. Eu fazia o seguinte: esse plano implicava na implantação e

pavimentação de umas 15 rodovias federais, espalhadas pelo Brasil afora. Em cada

rodovia dessas eu fiz uma concorrência pública, para um determinado trecho grande.

E exigi, para participar dessa concorrência determinados atestados, altos. De modo

que para esses quinze lotes grandes, eu teria no Brasil, que atendessem a estes

atestados, apenas uns 10 empreiteiros. Assim, eu chamei esses 10 empreiteiros

para uma reunião e disse: ‘Peguem lápis e papel, seu fulano vai pegar o trecho tal,

seu fulano o outro...’ e determinei o preço a ser pago em cada um vendo a tabela,

com descontos etc. E fiz as concorrências onde os empreiteiros, naturalmente,

seguiram minhas instruções. Uma vez feitas essas concorrências, eu consegui com

o Presidente da República um decreto que me permitia contratar, sem concorrência,

o resto da estrada, pelo preço que eu obtive na concorrência pública.” (Entrevista

com ex-diretor do DNER em Jobim et al, 1983, p. 89-90)

Outro exemplo declarado sobre empresas que se favoreceram com as

construções nesse período é colocado por um entrevistado.

"A Rabello era ligadíssima ao Juscelino. Construiu Brasília, construiu São Paulo -

Curitiba, construiu Belo Horizonte - Brasília, construiu Belo Horizonte - São Paulo.

Construiu o Palácio da Alvorada, o Palácio do Planalto etc. Era amiga do Juscelino.

Sua queda já começou com o Jânio Quadros, se completando com a Revolução de

1964.” (Entrevista com anônimo em Jobim et al, 1983, p. 90)

No campo da energia elétrica, observou-se ampla evolução do setor. Conforme

já havia sido observado no período anterior, existia uma grande necessidade de

construir usinas hidroelétricas para suprir a demanda crescente por energia no país.

Outro ponto importante foram as iniciativas dos Estados, tanto no nível federal como

estadual, que vinham por vez a alterar a estrutura de financiamento desse setor. Cerca

de 50% da nova capacidade gerada foi patrocinada por empresas federais.

Um exemplo desse novo contexto de colaboração entre níveis de governança é o

de Furnas que, em 1957, foi construída com o compromisso de prover energia para

São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Participaram como fornecedoras de capital

para a sua constituição as seguintes empresas: BNDE (25,5%), CEMIG (25%), DAEE

de São Paulo (19,5%), LIGHT de São Paulo (25,3%) e Cia. Paulista de Força e Luz

(4,7%).

Muito embora a participação no nível federal tenha se mostrado mais ativa nesse

período, ela se limitou bastante ao papel de fornecedora de financiamento através do

BNDE. A responsabilidade pela gestão das obras continuou, sem grandes mudanças

ao período anterior, sob a gestão dos Estados da União. A Eletrobrás, que já aparecia

como um projeto desde o governo Vargas, ainda não possuía grande influência no

cenário e nem existiu desejo naquela ocasião por parte do Governo Federal para que

tivesse.

Assim como as empreiteiras mineiras conseguiram avançar no setor de

construção a partir das obras de rodovias, o setor de energia possibilitou o surgimento

de grandes empresas paulistas, como a Camargo Corrêa. A lista de algumas das

obras realizadas no setor especificamente pelo Governo de São Paulo, representado

pela CESP, está apresentada na tabela 4.5.

Tabela 4.5 – CESP: Relação das Entidades Responsáveis pela Construção de Hidroelétricas.

Início Fim Rio

Capacidade

Instalada

Projetista Montagem Construção

L. N. Garcez

(Salto Grande)

1951 1960 Paranapanema 70 Servix Servix Servix

A. S. OLIVEIRA

(Limoeiro)

1953 1966 Pardo 32 IPT CHERP

Moreno e

Cam. Corrêa

EUCLIDES DA.

CUNHA

1954 1965 Pardo 108

Milton

Vargas

CHERP Cam. Corrêa

A. LAYDNER

(jurumirim)

1956 1962 Paranapanema 98 Servix Servix Servix

BARRA

BONITA

1957 1964 Tietê 141

Techint /

Tenco

CHERP Tenco

A.S. LIMA

(Bariri)

1959 1969 Tietê 143

Edson

(Milano)

CHERP

Cam. Corrêa

Tenco

CACONDE

(Graminha)

1959 1966 Pardo 80 Geotécnica CHERP Cam. Corrêa

IBITINGA 1963 1969 Tietê 131 Brasconsult CHERP Tenco

JUPIÁ 1962 1974 Paraná 1.411 Themag Tenenge Cam. Corrêa

XAVANTES 1960 1971 Paranapanema 414 Servix Sermec CBPO

JAGUARI 1963 1973 Jaguari 27 Hidroservice Tenenge Cam. Corrêa

PROMISSÃO 1966 1977 Tietê 264 Brasconsult Servix Cetenco

ILHA

SOLTEIRA

1965 1978 Paraná 3.230 Themag Tenenge Cam. Corrêa

CAPIVARA 1971 1978 Paranapanema 640 Engevix Tenenge CBPO

PARAIBUNA 1964 1978 Paraibuna 85 Hidroservice Tenenge Cam. Corrêa

PARAITINGA 1968 1978 Paraitinqa - Hidroservice Tenenge Cam. Corrêa

ÁGUA

VERMELHA

1973 1980 Grande 1.380

Promom /

Themag

Montreal Cam. Corrêa

Fonte: Almeida (1980).

4.1.3. A Diversificação

No início dos anos de 1970, as empresas privadas brasileiras já possuíam

capacidade técnica para executar com autonomia as grandes obras da engenharia nos

setores de energia elétrica, transporte rodoviário naval e ferroviário, saneamento

básico etc. Essa capacitação foi desenvolvida após quatro décadas (1930 até 1960)

de experiência na indústria de construção civil, quando o país testemunhou o

surgimento de grandes empresas desse setor.

Nos últimos anos da década de 1960, entretanto, as grandes empresas de

construção começaram a ampliar suas atividades com exportação de serviços e com a

entrada em novos negócios. Porém, existem algumas divergências com relação aos

motivos que levaram essas empresas a buscarem a diversificação. A tabela 4.6

apresenta as principais atividades das empresas de construção nessa época.

Tabela 4.6 – Atividades Principais das Empresas Brasileiras de Construção.

EMPRESAS ATIVIDADES PRINCIPAIS

Camargo Corrêa

Construção pesada; agropecuária; têxtil, finanças; engenharia; transportes,

cimento, concreto, mineração.

Andrade Gutierrez Agropecuária; construção; exploração e pesquisa; mineração.

C.R. Almeida

Hotelaria; cerâmica; agropecuária; importação; exportação; minério; química;

construção civil; transporte aéreo; madeira.

Mendes Jr.

Construção pesada; comércio exterior; siderurgia; mecânica; reflorestamento;

montagens.

Cetenco Engenharia; agropecuária; pedreira.

Odebrecht

Engenharia pesada; imobiliária; fundações; petroquímica; mineração;

plataformas metálicas para perfuração de petróleo; agrícola seringalista.

Ferreira Guedes Construção civil; mineração, fundações

SERVIX Engenharia civil; mecânica e elétrica; agropecuária.

Queiroz Galvão

Construção civil; agropecuária; mineração; perfuração de poços de petróleo e

gás.

Alcindo Vieira Mineração; metalúrgica; imobiliária; engenharia.

ECISA

Construção civil; agropecuária, imobiliária, engenharia; equipamentos

eletrônicos.

Guarantã

Construção civil; hotelaria; agropecuária; indústria e comércio de artefatos

metálicos; química.

Fonte: Balanço Anual (1980).

A desaceleração do progresso brasileiro foi considerada como um dos principais

fatores que explica o processo de diversificação das empresas de construção.

Qualquer corte nas verbas do governo significou o cancelamento ou o adiamento de

muitas obras.

A partir de 1976, a taxa de crescimento dos investimentos totais apresentou uma

queda significativa no país. Porém, uma análise mais detalhada desse índice revelou

que apenas os investimentos privados sofreram desaceleração, enquanto que no setor

público, inexistiu nessa época qualquer tendência recessiva de investimentos tão

marcantes. De fato, o que manteve os investimentos no setor público foram os

realizados no Setor Produtivo Estatal (SPE), representado basicamente pelo setor de

energia elétrica. Os investimentos em áreas geridas por empresas como a Eletrobrás

(incluindo Itaipú), Petrobrás, Siderbrás e Nuclebrás asseguraram uma demanda

contínua de capital para o setor de construção pesada de 1973 até 1978. Por exemplo,

dos 12,7 bilhões de dólares orçados para a construção de Itaipú, metade foi

programada às firmas de construção civil. A Petrobrás também gerou um grande

número de obras auxiliares, pois normalmente para que seus negócios fossem

viabilizados, era necessário criar uma infra-estrutura para apoiá-los. Como no caso

quando criou o terminal marítimo em Aracaju e instalou sua sede da região lá. Foram

necessárias obras como a duplicação da rodovia SE-002.

Da mesma forma, observou-se retração no setor de transportes, a outra grande

fonte de demandas da construção pesada, apenas a partir de 1976. Portanto, pelo

menos para as empreiteiras que tinham participação nas obras do setor elétrico, a

crise desse período não exerceu influência. Portanto, essa crise só pode ser pensada

como razão para a diversificação das empresas somente a partir de 1976. Como se

pode perceber, conforme apresentado na tabela 4.7, as empresas de construção

começaram seus movimentos internacionais muitas vezes antes dessa data.

Tabela 4.7 – Ano do Primeiro Contrato no Exterior.

EMPRESA Ano do 1º Contrato no Exterior Ano Estimado da Decisão em Atuar no Exterior

Affonseca 1974 1971

Camargo Corrêa 1975 1967

CBPO 1973 1967

CONCIC 1976 -

ECISA Final dos anos 60 Final dos anos 60

ESUSA 1978 1975

Mendes Jr. 1969 Final dos anos 60

Rabello Final dos anos 60 Final dos anos 60

STER 1975 -

Norberto Odebrecht 1979 -

Fonte: Jobim et al (1983, p. 147).

Pensar na crise que afetou o país nos anos de 1970 como a única razão que

levou as empresas a buscarem o mercado exterior é admitir que o mercado de

construção pesada atravessou essa crise desde o final da década de 1960. Muito pelo

contrário, essa fase, conhecida como a “década de ouro”, foi muito importante para a

engenharia do Brasil, conforme observou um ex-diretor superintendente da Andrade

Gutierrez.

"No decorrer dos anos setenta, nossa engenharia desenvolveu-se a tal ponto que

hoje tem condições de realizar qualquer tipo de obra que o país necessite. Em

termos quantitativos, o desenvolvimento também foi bastante significativo, uma vez

que a demanda da construção anual aumentou em termos reais de 2 a 5 vezes entre

1960 e 1979, tendo sido, toda ela, atendida pelas empresas nacionais" (Entrevista

com Eduardo Borges de Andrade em Revista Construção Pesada, 1980, p. 42)

As atividades de construção pesada não diminuíram o seu passo durante a

década de 1970. Por outro lado, no final dessa década, o atraso dos pagamentos às

construtoras foi uma realidade com a qual as empresas desse setor conviveram. Por

exemplo, o DNER e a Rede Ferroviária Federal, juntos, acumularam atrasos

superiores a cinco bilhões de cruzeiros naquela ocasião. Esse problema dos atrasos,

que chegou a ser de dois meses a dois anos, foi um grande estimulo para que muitas

empresas optassem pela busca da diversificação, seja ela através de novos negócios

ou de uma maior atuação no exterior.

Entretanto, a opção por entrar em novos negócios não foi considerada uma

solução de curto prazo. "A diversificação seria uma alternativa de longo prazo para

diluir os riscos de operar num único negócio, sujeito a amplas variações sazonais e

cíclicas. A curto prazo não é solução, já que implica novos investimentos, geralmente

com recursos de terceiros, prejudicando ainda mais a liquidez. De qualquer sorte, a

diversificação deve considerar a sinergia que o novo negócio tenha com a atual

carteira de negócios da organização, integração vertical e horizontal" (Balanço Anual,

1978, p. 229), afirmou Norberto Odebrecht, diretor-presidente da Construtora Norberto

Odebrecht. Ou como comentou Primo Lattes, empresário da Construtora Guarantã,

"Temos redes de hotéis, fazendas e outros tipos de atividades que só resolveriam

problemas imediatos, em termos financeiros. Por esse meio não se podem resolver ou

amenizar os problemas da construção civil." (Balanço Anual, 1978, p. 229)

Com relação à internacionalização das construtoras, mesmo que a crise do

mercado interno pudesse ter exercido influência no movimento das empresas à

exportação de seus serviços, essa razão isolada não poderia explicar em sua

totalidade o fenômeno. Uma outra condição favorável foi que, nessa mesma época, a

exportação de serviços de engenharia ganhou importância no cenário mundial.

Exportadores tradicionais como França e Inglaterra aumentaram seus volumes de

contratos ao mesmo tempo em que novos competidores como a Coréia do Sul e Índia

entraram em cena.

Nesse ambiente competitivo, a engenharia brasileira foi considerada por alguns

como uma fonte de tecnologia intermediária. Esse caráter que foi conferido às

empresas do país traduziu-se como um conhecimento que não se igualava ao dos

países desenvolvidos, porém foi suficiente para realizar grandes obras em países,

sobretudo, em desenvolvimento, cujas condições ambientais (mão-de-obra, economia

etc) se igualavam às do Brasil.

Por outro lado, outra corrente de pensamento considerou o fato das empresas

nacionais terem realizado obras complexas como Itaipu, a Transamazônica etc.

Portanto, para esse grupo, a tecnologia intermediária não passaria de um mito.

Para qualquer uma dessas hipóteses, o mercado exterior possível para a

engenharia nacional seguiu um determinado padrão. Primeiro, os países requisitantes

não tinham um setor de engenharia desenvolvido, caso contrário, não buscariam

empresas externas para prestar esse serviço. E a política externa brasileira também

se apresentou como um fator importante para a participação das empresas nacionais

nesses países, pois a maioria das obras realizadas esteve sob a responsabilidade do

Estado.

Dentro dessa perspectiva, o mercado de construção no exterior dividiu-se em

dois grandes segmentos: os que tinham recursos financeiros próprios para realizarem

as obras de engenharia e os que não tinham. A abordagem empregada em cada

segmento seguia padrões diferentes.

No segmento de países cuja carência de recursos financeiros foi predominante, a

presença de agências de financiamento internacional, como o Bird (Banco

Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento), foi fundamental para a

realização de muitas obras. Porém, essas agências impulsionaram basicamente a

exportação de serviços de seus países patrocinadores, em sua maioria países

desenvolvidos.

Uma vez que as empresas de construção do Brasil não possuíam capacidade

própria de gerar recursos para financiar as obras internacionais, as agências nacionais

de financiamento exerceram papel importante na viabilização da exportação de

serviços de engenharia. No Brasil, a principal agência de financiamento foi a Carteira

de Comércio Exterior (CACEX) do Banco do Brasil.

Com relação ao segmento de países que detinham condições próprias de

financiamento, verificou-se uma demanda grande entre os países produtores de

petróleo por serviços de engenharia civil. Porém, em uma análise mais detalhada

sobre os fatores que influenciaram a dinâmica de contratação de serviços nesse

segmento, o aprofundamento das relações político-econômicas do Brasil com outros

países a partir de 1964 mostrou-se como um elemento determinante para as

empresas de construção do país. Algumas das aproximações importantes para a

exportação de serviços de engenharia nesse período foram:

• Aproximação com a África, principalmente entre os anos desde 1972 até 1977;

• Aproximação com os países Árabes com a crise do petróleo e a necessidade de

importá-lo a partir da solidificação do relacionamento com esses países. Esse

relacionamento se intensificou com o Governo Geisel;

• O Governo Médici cristalizou o relacionamento com os países da América Latina.

Os governos seguintes deram continuidade a essa política externa.

Das obras mais importantes, destacou-se o contrato da Mendes Júnior no valor

de US$ 2 bilhões para a construção de uma ferrovia no Iraque. Os serviços foram

pagos em petróleo para o governo brasileiro que, por sua vez, repassou para a

empresa em moeda nacional. Outro bom contrato foi o de US$ 1,2 bilhão assinado

entre um consórcio formado pela empresas Camargo Corrêa e Cetenco (juntas

respondiam a 61% do projeto), e empresas venezuelanas, para a ampliação da usina

hidrelétrica de Guri, na Venezuela.

4.1.4. A Transformação das Grandes Construtoras

Na virada da década de 1970, as empreiteiras, de todos os tamanhos, sofreram

maiores dificuldades com a não sequência de obras públicas iniciadas em governos

anteriores. O pólo petroquímico do Sul, a Companhia Siderúrgica Nacional, e obras da

CHESF foram exemplos de obras que tiveram restrições orçamentárias públicas.

Estima-se que nessa época a capacidade ociosa das empreiteiras esteve em

aproximadamente 30%. A falta de trabalho levou a uma maior disputa nas

concorrências públicas. Da mesma forma, algumas empresas aceitaram lucros

reduzidos ou até mesmo prejuízos em trabalhos que pudessem mantê-las

funcionando. Consequentemente, essa situação as levou a um maior endividamento.

O tamanho de uma empresa de construção pesada foi uma variável importante.

Nesse clube quase fechado, as empreiteiras disputaram participação em obras

públicas de infra-estrutura auxiliadas pela poderosa influência que possuíam nos

níveis mais altos da administração pública. Após o processo de diversificação que

iniciaram, essas poucas empreiteiras com o tempo se transformaram em grandes

conglomerados. A Camargo Corrêa, por exemplo, passou a investir em equipamentos

elétricos; a Andrade Gutierrez, em exploração de titânio; e a Mendes Júnior, em

siderurgia. Outras empresas, por sua vez, começaram a exportar seus serviços,

participando de consórcios em diversos países, como na Venezuela, Iraque,

Mauritânia, na Argélia e até mesmo na China.

Em 1981, as empresas de construção pesada apresentaram um bom

desempenho. Esse fato foi possível por causa dos grandes projetos que foram

resguardados, em detrimento de obras de menor porte. Mas o país seguiu ainda por

muito tempo realizando cortes nos gastos públicos, o que impactou seguidamente a

construção pesada, por depender excessivamente das políticas de desenvolvimento

do governo. Em 1983, com as obras civis já concluídas, a montagem dos

equipamentos da hidrelétrica de Itaipu foi paralisada por falta de verba. Da mesma

forma, as obras da Ferrovia do Aço e da Petrobrás na bacia de Campos. Esta última

foi uma das únicas que manteve uma grande quantidade de obras e o pagamento em

dia. A Tenenge, que empregou cerca de 4 mil pessoas na construção de plataformas

em Paranaguá, com a paralisação das obras da Petrobrás reduziu drasticamente seu

quadro de colaboradores.

Da mesma forma, o problema dos atrasos de pagamento continuou. O governo

chegou a dever 200 bilhões de cruzeiros para firmas de construção civil. Por exemplo,

A Servix Engenharia entrou em concordata nessa época alegando dificuldades

financeiras devido a esses atrasos. Além disso, nenhuma obra foi realizada, nessa

ocasião, em condições normais de tempo. Por causa dessa retração, as atividades de

construção pesada começaram a se concentrar nas grandes empreiteiras. A

dificuldade financeira do setor preferencialmente atingiu as pequenas empresas que,

ao término de obras, ficavam mais vulneráveis às decisões de gastos do governo.

Em 1988, o ambiente esteve indefinido até que algumas atribuições que eram do

governo no nível federal passassem para os estados e municípios. Foi uma fase de

adaptação. Da mesma forma, houve muita incerteza com o plano cruzado também.

No começo da década de 1990, os bons resultados apresentados nos últimos

anos da década anterior foram interrompidos. "O governo federal, nosso maior cliente,

está com sua capacidade de investimentos esgotada e essa situação não tende a

melhorar a curto prazo" (Balanço Anual, 1989, p. 242), comentou Eduardo Andrade,

diretor-superintendente da Andrade Gutierrez. Juntamente com a volta ao declínio do

setor, vieram as grandes demissões. No ano de 1990, 50 mil postos de trabalho foram

eliminados no setor de construção civil. O problema do desemprego começou a se

apresentar com mais força. Apenas no Estado de São Paulo, entre 1990 e 1992, foram

dispensados cerca de 300 mil trabalhadores. "Na crise ninguém investe e o setor de

construção civil sofre demais porque depende sempre dos investimentos dos outros:

da indústria, do governo e de pessoa física" (Balanço Anual, 1992, p. 300), afirmou

Eduardo Capobianco, então presidente da Sinduscon-SP.

Muitas empresas de construção pesada buscaram no mercado externo uma

forma de fugir dos maus resultados no mercado interno. Segundo Eduardo Andrade,

"algumas empresas estão conseguindo compensar parte da retração do mercado

doméstico com contratos no exterior. No entanto, esse mercado é muito competitivo e

os resultados só devem ser esperados a longo prazo." (Balanço Anual, 1992, p. 301)

A partir do começo da década de 1980, o crescimento da produção de energia

ficou abaixo do crescimento da sua demanda. Em média, o consumo cresceu 3.500

Mw/ano, enquanto a oferta de energia nova cresceu apenas 2.000 Mw/ano. Com o

Plano Real, essa situação somente piorou, pois, como o poder de compra ficou maior,

o consumo de energia aumentou ainda mais. Somente na década de 1990, o consumo

aumentou em 49%.

Os investimentos realizados na época não foram suficientes para normalizar a

situação. Em 1995, 23 usinas estavam com suas obras paralisadas por falta de

recursos. 33 concessões não tinham nem projeto para construção de usinas. Devido

ao déficit das empresas do setor, o Tesouro Federal desembolsou US$ 26 bilhões de

dólares para cobri-lo.

Nesse contexto, o Governo desregulamentou o setor e dividiu as empresas

existentes em geradoras, transmissoras e distribuidoras. O modelo concebido permitiu

a competição entre empresas, de forma que as distribuidoras pudessem gerar apenas

até 30% da energia de seu mercado. As geradoras foram vendidas a empresas

privadas; a distribuição e transmissão também foram vendidas à iniciativa privada na

forma de concessão; e a transmissão do sistema interligado ficou sob

responsabilidade do Estado. Entre 1995 e 2000, empresas privadas adquiriram cerca

de 70% da distribuição de energia e 30% da geração. Das 23 obras paralisadas, 21

recomeçaram com pelo menos um terço dos recursos necessários provenientes de

fontes privadas. Nesse mesmo período, foram leiloadas a construção e operação de

mais usinas e de cerca de 6 mil km de linhas de transmissão.

Em 1997, a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) foi estabelecida com o

encargo de regular e fiscalizar todas as empresas do setor. A partir de contratos de

concessões, a Aneel estabeleceu direitos e deveres para os beneficiados. Foram

incluídas também entre suas atribuições, estudos sobre as necessidades e o potencial

de geração. Entretanto, o modelo concebido para o setor deixou de funcionar com a

desvalorização do dólar em 1999. Como grande parte da energia comprada vinha de

Itaipú e era cotada em dólar, os distribuidores não puderam repassar às suas tarifas o

aumento de custos devido à variação cambial. Em 2000, as tabelas 4.8 e 4.9

apresentam, respectivamente, o perfil de consumo e de oferta de energia no Brasil.

Tabela 4.8 – Perfil de Consumo de Energia no Brasil

Segmento

Consumo em milhões

de Mw

Participação no total de

consumo de energia do Brasil

Industrial 131,2 42,87%

Residencial 83,6 27,3%

Comercial 47,5 15,52%

Rural 12,4 4,04%

Poderes Públicos 8,79 2,87%

Iluminação Pública 10,2 3,35%

Serviços Públicos 10,4 3,42%

Consumo Próprio 1,9 0,62%

Fonte: Odebrecht (2001e, p. 5)

Tabela 4.9 – Perfil de Oferta de Energia no Brasil

Origem da Oferta

Participação no total

de oferta de energia

do Brasil

Hidráulica 76,84%

Termelétrica 12,33%

Importações 8,34%

Nuclear 1,5%

Outros 0,97%

Eólica 0,02%

Fonte: Odebrecht (2001e, p. 5)

Desde 2000, o setor de construção pesada começou a viver uma nova situação

de relacionamento entre empresas. Os demandantes de serviços passaram a não

querer administrar diversos fornecedores para uma mesma obra, começaram a querer

pacotes de serviços fechados. As empresas de construção civil iniciaram a formação

de consórcios e parcerias até antes de entrarem em concorrências. “Descobrimos que,

juntos, ganhamos vantagens na negociação e distribuímos os riscos” (Odebrecht,

2004b, p.27), observou José Luiz Alquéres, Presidente da Alstom do Brasil, uma

empresa de origem francesa que produz trens e sistemas de automação, além de

geradores, turbinas e subestações elétricas.

Com relação ao financiamento de obras no exterior, em 2001, as empresas

nacionais contavam principalmente com o suporte do Programa de Financiamento às

Exportações (Proex). O Programa obtinha seus recursos do Orçamento Geral da

União. Entretanto, com a desvalorização do Real, a verba destinada ao Proex foi

diminuída. Outra fonte de recursos nessa linha foi o Fundo de Garantias às

Exportações, mas em 2001 teve sua capacidade esgotada.

4.2. Indústria Química

O desenvolvimento e sucesso da indústria química moderna baseiam-se no

relacionamento entre as atividades de desenvolver novos produtos e materiais através

de ensaios de laboratório e a sua aplicação na produção em escala industrial. A

primeira tarefa está no campo da química e a segunda no da engenharia química.

De forma resumida, a indústria química mundial surgiu de duas fontes distintas:

• Indústria química alemã, desenvolvida através da química derivada do carvão;

• Indústria química norte-americana, desenvolvida por engenheiros químicos a

partir da química derivada do petróleo.

Entre as duas grandes guerras, as necessidades crescentes da indústria

automobilística, que começou a produzir seus produtos em massa, estimularam a

expansão da produção de diversos produtos petroquímicos. Desde o etileno-glicol,

utilizado como anti-congelante nos radiadores, até os éteres glicólicos, componentes

das tintas aplicadas no revestimento externo dos veículos.

Mas as possibilidades para o surgimento de produtos petroquímicos eram muito

amplas. Sua utilidade não era restrita à indústria automobilística e sim estendia-se a

muitas outras. O potencial para substituir produtos tradicionais já existentes também

foi grande. O aço, o ferro, a madeira, a borracha, o algodão, a seda, a lã, o vidro, a

cortiça, a resina, o cimento e o fertilizante natural foram substituídos, em muitos casos,

com vantagens de custo, beleza, durabilidade, flexibilidade e resistência. Várias

oportunidades de novos mercados surgiram, o que significou forte busca por novos

processos e produtos inovadores.

Entre 1950 e 1975, a produção mundial dos principais produtos petroquímicos

cresceu de “3 milhões de toneladas para 64 milhões de toneladas” (Guerra, 1994, p.

46). Devido à importância da indústria química no desenvolvimento industrial geral,

muitas nações emergentes procuraram desenvolvê-la com o triplo intuito de: criar um

parque industrial gerador de empregos; transformar localmente matérias-primas em

produtos de maior valor agregado para exportá-los; e diminuir importações de

produtos para fabricá-los em seu país, melhorando seus saldos comerciais.

A elevada participação dos custos fixos nos custos totais fez surgir os grandes

pólos petroquímicos a partir da década de 1970. Na Europa Ocidental, por exemplo, a

capacidade média de produção de etileno passou de 15 mil toneladas, em 1950, para

aproximadamente 400 mil toneladas anuais em 1970.

Na década de 1980, observou-se o fenômeno de concentração da indústria

química nos diversos países. Porém, no período seguinte, verificou-se um movimento

de especialização. Empresas como ICI, Monsanto, Rhône-Poulenc, Hoechst, Dow

Chemical etc., apresentaram uma forte tendência a se concentrar em seus negócios

tidos como estratégicos durante a década de 1990. Após esse período de

reestruturação, as grandes empresas químicas aceleraram seus processos de

internacionalização que ocorreu paralelamente ao movimento de descentralização da

produção.

A escolha da matéria-prima utilizada para a produção dos produtos

petroquímicos também foi importante. Em 1982, enquanto 70% da produção de etileno

nos EUA teve como matéria-prima o gás natural, a Europa e Japão utilizaram nafta em

84% e 95%, respectivamente, na produção do mesmo produto. Nos EUA, é provável

que a opção por gás natural estivesse relacionada às suas abundantes reservas dessa

matéria-prima e à grande demanda por nafta para a produção de gasolina necessária

para abastecer a crescente frota de automóveis americana. Por outro lado, no Japão e

na Europa, as reservas de gás natural eram menores, assim como o consumo de

gasolina.

Em 1995, foram notórios os avanços alcançados pela China (5º maior produtor

mundial), Coréia (9° maior produtor mundial) e Brasil (10º maior produtor mundial),

bem como por algumas empresas individuais como a Sabic da Arábia Saudita,

classificada em 20º lugar na lista das 50 maiores empresas químicas do mundo de

1997, a Formosa Plastics de Taiwan, em 42º lugar na mesma lista e a Reliance, da

índia em 49º lugar. A posição atual dos países em ordem de faturamento líquido está

apresentada na tabela 4.10.

Tabela 4.10 – Faturamento Líquido da Indústria Química Mundial - 2005.

Posição País

Faturamento (em

bilhões de US)

1 Estados Unidos 558

2 Japão 270

3 China 223

4 Alemanha 190

5 França 120

6 Coréia 98

7 Reino Unido 97

8 Itália 95

Posição País

Faturamento (em

bilhões de US)

9 Brasil 70

10 Índia 68

11 Espanha 54

12 Bélgica 49

13 Irlanda 43

Fonte: Abiquim (2007b).

A questão ambiental ganhou maior importância na indústria química

principalmente a partir da década de 1970. Japão, Inglaterra e Japão tiveram uma

postura de colaboração com seus respectivos governos sobre a questão ambiental.

Por outro lado, os EUA mantiveram as partes interessadas em lados antagônicos,

provavelmente porque as leis ambientais foram elaboradas sem a participação das

empresas. De forma geral, o rigor das normas ambientais elaboradas tiveram um certo

impacto nas empresas. Na Alemanha, por exemplo, devido à grande rigidez das

normas, muitas empresas tiveram seus desempenhos prejudicados.

A indústria petroquímica está estruturada conforme representação esquemática

da figura 4.1. Os produtos dessa indústria dividem-se em básicos (primeira geração),

intermediários (segunda geração) e finais (segunda geração).

Figura 4.1 – Produção Petroquímica e Relações Interindustriais

Fonte: Guerra (1994)

De forma geral, a indústria química possui as seguintes características:

• Tecnologia - assume vital importância, pois além de ser capital-intensiva, ela

também é tecnológico-intensiva;

• Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento - exerce um papel fundamental

no crescimento das empresas químicas. As empresas de commodities gastam de 3 a

5% das vendas, as de especialidades químicas entre 6 e 8% e as indústrias

farmacêuticas entre 7 e 10% (Wongtschowski, 1999, p. 53);

• Matéria-prima - assume o maior peso nos custos variável e total;

• Mão-de-obra - bastante qualificada e bem remunerada se comparada com

outras indústrias. Tem elevada relação capital/trabalho;

• Custo de transporte - proporcional às distâncias que o produto percorre.

Quanto mais básico for o produto, menor é o seu valor agregado. Por esse motivo, as

fábricas das empresas de petroquímica de segunda geração estão localizadas

próximas às de petroquímica básica e estas estão próximas às refinarias de petróleo.

4.2.1. História da Indústria no Brasil

A partir de 1964, uma série de medidas foi tomada para acelerar o

desenvolvimento da petroquímica brasileira. Para complementar o papel do CNP, foi

criado ainda nesse ano, o Conselho de Desenvolvimento Industrial (CDI). Sua função

foi de estabelecer critérios para a concessão de estímulos para o desenvolvimento

industrial no país. Entretanto, como o horizonte de atuação do CDI foi bastante amplo,

foi estabelecido o Grupo Executivo da Indústria Química (GEIQUIM) cuja supervisão

de sua atuação ficou a cargo do Conselho. O GEIQUIM desempenhou um importante

papel para o crescimento do parque petroquímico do país, fornecendo os seguintes

estímulos para a implantação de projetos nessa indústria (Governo do Estado da

Bahia, 1980, p. 28):

• Facilidades para importação de equipamentos, destinados a projetos que

contassem com financiamento interno;

• Redução de até 50% (posteriormente isenção total, no caso de não similaridade

com bens nacionais) do imposto de importação;

• Isenção do depósito compulsório na aquisição de divisas para cobrir a

importação de equipamentos e matérias-primas;

• Redução eventual da alíquota incidente sobre matérias-primas;

• Aumento eventual da alíquota incidente sobre a importação do produto a ser

fabricado, quando indispensável à rápida expansão da indústria nacional;

• Redução do imposto de renda, pela aplicação de taxas de depreciação

acelerada;

• Financiamento, aval ou garantia por estabelecimentos oficiais de crédito, quando

o projeto fosse considerado de interesse para o desenvolvimento nacional.

Além desses estímulos, o empresário que fosse investir no setor petroquímico

teria a sua disposição estatísticas dos produtos importados, assim poderia avaliar a

melhor oportunidade para implantar uma unidade de produção no país.

Em 1964, o Governo Federal deu outro importante passo para o

desenvolvimento da indústria petroquímica do país. A Petroquisa – Petrobrás Química

S.A. foi criada e então marcou a presença do Estado definitivamente no setor. Por lei,

a Petrobrás estava impedida de participar em empreendimentos com participação

menor que 51% do capital votante. A Petroquisa foi importante porque possibilitou a

associação da Petrobrás a grupos nacionais e estrangeiros, viabilizando vários

projetos e assim controlando-os no nível de execução, segundo as regras lançadas

pelo CDI. A partir desse marco, a Petroquisa começou a empreender diversos

negócios. Sua atuação foi fundamental para o desenvolvimento dos pólos

petroquímicos de São Paulo (1972), do Nordeste (1978) e do Sul (1982).

O ambiente econômico também foi importante para impulsionar o crescimento da

indústria petroquímica. Naquela época, o “milagre” econômico estava acontecendo.

Não menos importante, a indústria automobilística esteve em grande expansão. Dessa

forma, o mercado consumidor de produtos petroquímicos foi ampliado, garantindo

demanda suficiente para viabilizar economicamente as grandes escalas de produção.

A partir dessas condições, o capital estrangeiro foi atraído para participar em diversos

empreendimentos.

O pólo de São Paulo nasceu da iniciativa privada nacional que reuniu o grupo

Soares Sampaio (proprietário da refinaria União de São Paulo) e a recém-criada

Petroquisa. Com o decorrer das atividades no Pólo Petroquímico de São Paulo e o

desenvolvimento industrial do Brasil, a necessidade de aumento da oferta de produtos

químicos ficou aparente. Então, após um estudo encomendado pelo Conselho de

Desenvolvimento do Recôncavo, recomendou-se a instalação de um segundo pólo

petroquímico na Bahia (Camaçari), oficializado pelo Presidente da República, o

General Emílio Médici, em 1970. A Petroquisa criou a Companhia Petroquímica do

Nordeste (Copene) para liderar a implementação desse pólo em 1972. O Pólo da

Bahia confirmou o sistema dos "terços" ou "tripartite", já adotado pela Petroquisa com

êxito no Pólo Petroquímico de São Paulo.

De forma geral, o modelo “tripartite” foi importante para o desenvolvimento do

setor. Ele representou a prática de obter o capital total das empresas que fossem

instaladas no pólo a partir de três origens: um terço da iniciativa privada nacional,

outro terço com a empresa estatal nacional Petroquisa e o último terço com uma

empresa privada estrangeira. Esse modelo teve como objetivo prover recursos

técnicos, financeiros e gerenciais à indústria petroquímica, sem riscos de

desnacionalização e sem riscos da estatização. Cada parte interessada nesses

projetos teve uma importante motivação para aceitar tal modelo. O sócio nacional, por

exemplo, recebeu o apoio tecnológico e gerencial, representados pelo sócio

estrangeiro.

Parte dos recursos financeiros obtidos para implantar fábricas no Pólo da Bahia

veio da Sudene. A atuação desse órgão foi muito importante para o desenvolvimento

do Nordeste e também da petroquímica na Bahia. Outra fonte de recursos foi a do

Banco do Nordeste (BNB), que abriu uma linha de crédito específica denominada

“Programa de Incentivos à Indústria de Base do Nordeste”.

Depois do segundo Plano Nacional de Desenvolvimento, o processo de

substituição das matérias-primas importadas se intensificou. Mas para isso a produção

deveria ser estimulada. E de fato existiram planos para a construção de mais um Pólo

Petroquímico no Sul, com uma estimativa de investimento de US$ 2 bilhões. Mas a

conjuntura econômica da ocasião influenciou negativamente o andamento desse

projeto. A data oficial para que o pólo petroquímico do sul começasse a funcionar foi o

ano de 1981. Entretanto, não seria bom começar a produzir a matéria-prima antes de

estarem prontas as indústrias que iriam utilizá-la. Da mesma forma, as empresas

envolvidas consideraram os investimentos nesse setor um risco elevado devido ao

tempo de maturação dos negócios a serem instalados. A inauguração desse Pólo

somente veio acontecer em 1982. "Os investimentos neste setor são para longo prazo.

Estamos planejando agora nossas atividades para a próxima década. Por isso, um ou

dois anos difíceis não são tão importantes" (Balanço Anual, 1978, p. 151), comentou o

porta-voz de uma das multinacionais do setor.

A intenção inicial no Pólo Petroquímico do Sul foi de evitar a presença do capital

estatal na formação das empresas. Contudo, o ainda recente estabelecimento do Pólo

de Camaçari não permitiu que os Grupos Nacionais investissem o necessário para

tomar controle sobre o Pólo do Sul. Novamente, mesmo que dessa vez mais flexível, o

modelo “tripartite” foi adotado. A estrutura acionária no Pólo do Sul resultou em uma

maior participação da Petroquisa nas unidades centrais e em uma participação

minoritária nas fábricas de segunda e terceira geração. A aceitação do sócio

estrangeiro também esteve mais condicionada à absorção de sua tecnologia pelos

demais sócios.

Não houve uma proibição legal ao ingresso de Multinacionais no país através de

projetos autônomos. Entretanto, houve uma preferência para que o modelo dos

“terços” fosse praticado. Essa preferência foi posta em prática através da aprovação

de projetos pelo CDI, concedendo isenções e incentivos fiscais. Mas para o sócio

estrangeiro, houve interesse em participar nesses empreendimentos, pois sua

participação significou a garantia de atuar em um mercado protegido e com grandes

expectativas de crescimento.

A implantação do pólo petroquímico da Bahia provou que o Estado teve de fato

controle sobre “a definição dos investidores, a localização da unidade industrial, o

fornecimento de matérias-primas (nafta, gás natural e gasóleo) - produzidas com

exclusividade pela PETROBRAS -, o controle das centrais petroquímicas, bem como

as condições de entrada na indústria.”(Guerra, 1994, p. 88)

Entretanto, o modelo “tripartite” acarretou outras conseqüências também. Alguns

grupos empresariais nacionais, como por exemplo a Odebrecht, Mariani e Econômico,

entraram no capital de empresas petroquímicas sem qualquer experiência na indústria.

Na medida em que essas empresas perceberam o potencial dos lucros desses

empreendimentos, começaram a adotar políticas expansionistas agressivas.

Em 1980, a participação da Petroquisa caiu de 54% para 48% na estrutura

acionária da Copene. Com essa mudança, a Petroquisa deixou de ser o grande sócio

individual da Copene, dividindo o poder de decisão com a Nordeste Química S.A.

(Norquisa). Esta empresa foi criada a partir da transferência das ações de dezessete

empresas participantes no capital votante da Copene, detendo, portanto, 47% do

controle acionário da central de matérias-primas.

Segundo José de Sá Neto, então presidente da CONEPAR, que naquela época

foi holding do Grupo Econômico na área petroquímica, "há duas máximas. A primeira é

a de que, quem está dentro da petroquímica tende a se juntar. A outra é de quem está

fica, quem não está não entra" (Guerra, 1994, p.80). Essa declaração confirma o

interesse dos grupos empresariais nacionais em permanecer no negócio petroquímico.

Entretanto, a alta inflação do final da década de 1970 começou a recair sobre a

indústria, forçando uma política de controle sobre os preços e sobre as importações. O

setor também começou a sofrer com as sucessivas altas dos preços das matérias-

primas derivadas do petróleo. Esse quadro resultou em uma redução no lucro das

empresas. Mas a conjuntura econômica exerceu influência nos custos de forma geral,

e de certa forma comprometeu o programa de substituição dos importados, segundo

Michel Hatveld (Balanço Anual, 1980, p. 156), diretor da Associação Brasileira de

Química (Abiquim).

Enquanto isso a produção de etanol em 1977 superou a meta estabelecida pelo

Próalcool, estimulada pela baixa cotação do açúcar. Com a crise do petróleo, a

alcoolquímica passou a ser uma alternativa para a química como uma forma de reduzir

a dependência brasileira àquela matéria-prima. Essa química derivada do álcool etílico

precedeu a petroquímica em 40 anos no Brasil. Com o intuito de fomentar essa fonte

alternativa, foi criado em 1975 o programa Nacional do Álcool (Proálcool). E por

bastante tempo o álcool produzido foi subsidiado pelo governo brasileiro, assim como

os produtos químicos derivados dessa matéria-prima. Porém, embora a produção de

álcool tenha sido estimulada, conforme gráfico 4.1 apresenta, seu consumo na

alcoolquímica não cresceu ao longo do tempo. Além disso, era visível a necessidade

de desenvolver tecnologias agrícolas e industriais para permitir a criação de uma

indústria competitiva internacionalmente.

Gráfico 4.1 – Consumo de álcool pelas empresas alcoolquímicas

Fonte: Abiquim, Química e Derivados, Única, Empresas Consumidoras

Em 1979, o mercado brasileiro de matérias-primas continuou sendo atendido em

parte por importações. Entretanto, o processo de substituição ganhou mais força na

medida em que o Pólo de Camaçari começou a funcionar plenamente, principalmente

a partir do segundo semestre de 1977. Por outro lado, com esse pólo petroquímico, a

capacidade ociosa aumentou, abrindo espaço para exportações no setor. Se

comparado com 1973, quando o setor químico exportava valores insignificantes, os

10% a 20% do que foi produzido destinado a exportações nesse ano demonstram um

grande avanço. Aliado a esse fator, os preços dos produtos brasileiros chegaram a ser

15% mais baratos do que os normalmente praticados nos mercados europeus.

Na época, quando a demanda interna não foi o suficiente para consumir o

volume ofertado, a melhor opção foi a exportação. A disputa no mercado interno

através de preços não foi uma boa alternativa. O monopólio estatal no fornecimento de

matéria-prima para produção de produtos petroquímicos básicos, o monopólio das

centrais no fornecimento de produtos petroquímicos básicos e a diversidade no

controle acionário das empresas de segunda e terceira geração representaram a

razão de se seguir um caminho para a exportação, sem disputas de preços

internamente.

Por outro lado, os preços internacionais garantiam apenas uma pequena

margem sobre os custos variáveis, insuficientes para cobrir os custos fixos da

indústria. Portanto, as empresas petroquímicas, através de sua associação, ABIQUIM,

articularam uma estratégia em conjunto com a CACEX, Petrobrás e CIP para viabilizar

as exportações e ao mesmo tempo garantir rentabilidade. A CACEX garantiu recursos

na ordem de US$ 500 milhões a vigorar entre 1981 e 1982, podendo ser renovados. A

Petrobrás, através da Interbrás, responsabilizou-se pela compra dos excedentes da

produção das empresas petroquímicas associadas à Petroquisa e sua venda no

mercado internacional. Como a concorrência no mercado externo era forte, a venda

era efetuada por um preço abaixo do de compra, caracterizando um repasse de

recursos financeiros pela Petrobrás.

“Essa estratégia de administração de preços e vendas que, ao combinar subsídios e

incentivos fiscais contribuiu para tornar, no período 1980-1985, os preços dos

produtos petroquímicos brasileiros inferiores aos praticados nos mercados da

Europa, Japão e EUA, fomentou a espetacular disparada das exportações desses

produtos.” (Guerra, 1994, p. 77)

Em 1981, as exportações contribuíram bastante para aumentos de 53% em

vendas líquidas no setor. Apesar da retração da demanda no mercado interno, as

exportações se tornaram um bom canal de vendas.

Outros incentivos também foram dados à indústria petroquímica. A partir de

1983, foi concedido um “subsídio” no preço da nafta e do gás natural. Entre 1982 e

1984, a CIP liberou o preço dos produtos petroquímicos, permitindo às empresas

maior liberdade na formulação de seus preços. O CIP voltou a controlar os preços

petroquímicos somente em 1985 diante da política de controle inflacionário daquele

ano.

Em 1982, quando o mercado externo começou a apresentar estagnação, as

empresas nacionais, que já viviam em um mercado interno em recessão, tiveram

resultados ruins. Esse quadro se traduziu em menos investimentos no setor.

Novamente, a Petroquisa concedeu mais incentivos à indústria. Ao baixar os

preços dos produtos petroquímicos básicos, as empresas de segunda e terceira

geração puderam aumentar suas margens. Porém, esse incentivo somente foi dado

para fins de exportação. O incentivo, que vigorou entre 1984 e 1986, proporcionou

créditos na ordem de US$ 50 milhões.

Em 1984, o setor químico alcançou seu primeiro superávit na balança comercial.

E o governo continuou a planejar mais projetos de substituição de importados. A área

de química fina foi a próxima a ter as atenções para a expansão. Para atender às

necessidades de abastecimentos para uma possível produção na química fina,

cogitou-se a construção de um quarto pólo petroquímico.

Da mesma forma, foram necessários investimentos para expandir a capacidade

produtiva de todo o setor químico. Se o país retomasse novamente o ritmo de

expansão econômica, o atual excedente exportado seria consumido internamente e a

construção de uma presença internacional estaria ameaçada. A meta da época foi

manter uma margem de 20 a 25% da produção destinada à exportação.

Também data dessa época, a maior participação de grandes grupos privados,

como a Norquisa, a Norberto Odebrecht e o Banco Econômico, no negócio de química

e petroquímica.

O programa VIPE estimulou a exportação de produtos finais petroquímicos,

como os termoplásticos. Esse incentivo ofereceu subsídios patrocinados pelas

Centrais de matérias-primas de até 30% de desconto no preço dos produtos.

Enquanto isso, muitas reclamações eram feitas com relação ao controle de

preços da época. Porém, com a estabilização da moeda no período do cruzado,

percebeu-se que uma condição econômica favorável foi suficiente para trazer bons

resultados à indústria.

A partir de 1986, os preços internacionais de produtos petroquímicos atraíram o

aumento da exportação. Somado a esse quadro, em 1988, um acidente em uma

planta da Shell contribuiu para que a oferta de algumas matérias-primas caísse e os

preços aumentassem ainda mais. Mas a demanda internacional foi estimulada em

grande parte pela China.

Em 1989, entretanto, o Plano Verão, que novamente congelou preços, aqueceu

a demanda interna, enquanto a demanda externa mostrou uma tendência de queda

com a saída da China das importações. Dessa forma o mercado interno favoreceu a

manutenção da plena capacidade produtiva das empresas do setor químico, mesmo

que os preços internos não tivessem as cotações internacionais.

O ano de 1990 significou um marco de mudanças para o setor. Além da maior

abertura comercial e o fim da CIP, a nafta teve o seu subsídio cortado e o modelo

tripartite foi abolido. Esse último fato deixou aberta a participação de tradicionais

grupos nacionais na petroquímica. Com esse novo quadro, a indústria nacional passou

a competir diretamente com empresas internacionais. Em um primeiro momento, o

desempenho dessas empresas caiu. Até mesmo as centrais petroquímicas não

conseguiram escapar de prejuízo no ano de 1991. "As regras do jogo são outras e

quem não se adequar bem a elas poderá ou perder muito dinheiro ou perder fatia do

mercado" (Balanço Anual, 1990, p. 302), comentou Carlos Mariani Bittencourt, então

Presidente da Associação Brasileira da Indústria Química.

Novamente, a expectativa de maior concorrência no mercado doméstico

acelerou a busca por novos mercados internacionais para não ocorrer o problema de

capacidade ociosa. A idéia então passou a ser obter melhores margens no mercado

interno a partir de um volume de produção proporcionado também pelo mercado

externo. Os produtores de segunda geração do setor químico trataram de obter

participações depois das privatizações das centrais de materiais para ganharem maior

competitividade ao participar de toda a cadeia petroquímica. Mas o objetivo também

foi de afastar competidores internacionais e consequentemente evitar uma posição

desfavorável no mercado interno. Entretanto, a questão do financiamento continuou

séria.

Durante o governo Collor, a indústria química se viu afetada por uma recessão

interna, abertura às importações e simultaneamente a uma redução dos preços

internacionais. Esse ambiente resultou em uma pressão nos preços internos dos

produtos químicos e, portanto, afetou a rentabilidade das empresas. As empresas

petroquímicas tomaram algumas ações para conter uma possível derrocada: redução

de custos a partir da diminuição dos postos de trabalho; aumento das exportações;

paralisação de linhas de produção não-competitivas; e fusões entre empresas.

O fato foi que o modelo “tripartite”, importante para a instalação do parque

industrial do Brasil, gerou alguns problemas estruturais no setor petroquímico. Primeiro

porque as empresas instaladas eram monoprodutoras, ou seja, fabricavam apenas um

produto. A carência de recursos técnicos e a preferência por empreendedores

regionais resultaram em uma grande fragmentação, enfraquecendo o processo de

decisão empresarial na indústria. Ao mesmo tempo, a monoprodução significou um

aumento do risco de obsolescência não só do processo produtivo, mas também do

produto comercializado pelas empresas.

Estratégias de expansão também ficaram prejudicadas. Devido à diversidade de

sócios participantes no negócio, as decisões importantes para o crescimento das

empresas podiam ser vetadas por representarem ameaças a interesses de outras

empresas onde os mesmo sócios detinham participação. Como cada parte interessada

possuía poder de veto sobre os demais, essa situação aconteceu regularmente. Os

sócios estrangeiros, por exemplo, não queriam que mercados abastecidos por suas

matrizes sofressem concorrência. Tal complexidade de interesses determinou grande

imobilidade para a indústria nacional.

Até 1990, a indústria química brasileira esteve protegida por mecanismos

aplicados pelo Governo brasileiro. Entretanto, a abertura comercial rompeu a barreira

protetora das empresas brasileiras. Além disso, os competidores internacionais

estavam em processo de adaptação às regras impostas pelo comportamento cíclico

do mercado.

“Integradas, diversificadas e globalizadas” (Oliveira, 1994, p. 64), as maiores

empresas estrangeiras ganharam flexibilidade para acompanhar a dinâmica do

mercado internacional petroquímico. As características das maiores empresas

petroquímicas estrangeiras eram:

• Investimento na capacidade produtiva das plantas para obter ganhos de escala.

Ao aumentar a escala de produção, a empresa ganha com a redução do investimento

unitário necessário para a fábrica;

• A atuação dessas empresas se dá no plano mundial. A internacionalização

permite um constante investimento em pesquisa e desenvolvimento, além de

minimizar os riscos das flutuações dos mercados internacionais;

• Integração para frente e para trás, fortalecendo barreiras à entrada de novos

competidores, diminuindo custos e aumentando lucros. Através de joint ventures,

associações de mercado ou acordos de parceria, empresas próximas à fonte de

petróleo como Shell, Exxon e Arco realizaram expansões down-stream na cadeia

petroquímica. Empresas próximas à produção de químicos e petroquímicos finais

realizaram expansões upstream;

• Diversificação da produção de produtos petroquímicos. Essa é uma forma de

aumentar o tamanho da empresa, aumentar a capacidade de investir em P&D e

diminuir os riscos inerentes à monoprodução;

• Investimento constante em P&D.

Se comparadas às empresas estrangeiras, as empresas petroquímicas

brasileiras não eram competitivas. A começar pela diferença de tamanho entre essas

empresas. Em 1992, o faturamento da Copene, maior petroquímica brasileira, não

correspondia nem a 1 % da Exxon. A diferença de escala entre essas empresas era

grande.

Da mesma forma, não existia integração vertical na indústria petroquímica

brasileira, salvo poucas empresas que produziam produtos intermediários e finais. A

estrutura era composta pela Petrobrás, como fornecedora de nafta; das centrais de

matéria-prima, fabricando produtos de primeira geração; e das empresas produtoras

de segunda geração.

Outra característica da indústria brasileira foi a monoprodução. A petroquímica

brasileira foi basicamente concebida para suprir o mercado interno durante o processo

de substituição de importações desenvolvido no país nos anos 70. Portanto, as

empresas brasileiras eram muito pouco diversificadas.

Com relação à internacionalização, nenhuma empresa brasileira possuía,

naquela época, uma fábrica no exterior.

A conjunção dessas características conferia à indústria brasileira pouca

competitividade. Isso refletia também na política de investimento em pesquisa e

desenvolvimento das empresas brasileiras. Em 1989, as maiores empresas

estrangeiras investiram entre 4% e 6% de seus faturamentos líquidos. No Brasil, foram

investidos com essa finalidade US$ 51 milhões, um valor muito abaixo dos US$ 6,9

bilhões investidos por empresas européias.

A partir do Plano Nacional de Desestatização iniciado em 1990 com o Governo

de Fernando Collor, os grupos nacionais começaram a aumentar suas participações

nas empresas onde a Petroquisa tinha participação. A Odebrecht foi uma das

empresas que investiu bastante, como na formação da OPP e da Trikem a partir das

empresas adquiridas Salgema, CPC, Poliolefinas e PPH.

Entretanto, apesar do processo de concentração acionária das empresas

petroquímicas em grupos nacionais, a complexidade estrutural da indústria continuava

alta no final da década de 1990. A tabela 4.11 apresenta alguns exemplos dessa

complexidade para as centrais de matéria-prima.

Tabela 4.11 – Participação de Grupos Nacionais nas Centrais de Matérias-Primas.

Grupos / Empresas Copene Copesul

Petroquímica

União

Norquisa 58,34

Fundos (Petros, Previ, Sistel, Fachesf,

Previcaixa, Serpros e Prevhab)

17,93

Petroquisa 15,40 15 17,48

Outros 8,33

Ipiranga 25,52

Odebrecht 27,44

Econômico 3,90

Outros 28,14

Unipar 37,02

Union Carbide 13

Polibrasil (Grupo Suzano e Montell) 6,76

Oxiteno (Grupo Ultra) 1,95

Unigel (Grupo Schlesinger) 1,30

Empregados PQU 9,51

Grupos / Empresas Copene Copesul

Petroquímica

União

Outros 12,98

Fonte: Montenegro e Monteiro Filha (1997).

Após um estudo sobre a estrutura da indústria petroquímica, Pelai (2006)

concluiu que a sua complexidade diminuiu ao longo do período entre 1994 e 2002.

Essa hipótese é verificada após a constatação de que o número de firmas e a relação

entre elas foram reduzidas.

Um evento que contribuiu para essa simplificação da estrutura petroquímica no

Brasil foi o leilão das ações do Banco Econômico que decidiu o controle da maior

petroquímica do Brasil. Em 2002, a Odebrecht assumiu o controle da Copene em

parceria com o Grupo Mariani. Após essa aquisição, a Odebrecht formou a Braskem a

partir das empresas Copene, OPP, Trikem, Proppet, Polialden e Nitrocarbono

A fundação da Braskem foi um passo no sentido de formar uma empresa mais

competitiva no ambiente internacional, aproximando-se das características já

apresentadas pelas maiores empresas petroquímicas estrangeiras. A Braskem nasceu

com a produção de produtos variados e integrou a produção de produtos de primeira e

segunda geração. Entretanto, ainda faltavam ações no sentido de aumentar mais

ainda o tamanho da empresa, aumentando sua escala de produção, apesar da

formação da Braskem ter gerado um desequilíbrio entre os portes das empresas no

nível nacional, conforme apresentado na tabela 4.12. Na mesma linha, faltavam

também à Brakem: estabelecer plantas no exterior, diminuindo o risco das flutuações

de demanda no local de produção; e aumentar o investimento em pesquisa e

desenvolvimento, que ainda era pequeno se comparado às outras empresas

estrangeiras.

Tabela 4.12 – Participação dos Grupos na Capacidade Instalada de Produção.

Fonte: Gomes et al (2005).

Além disso, excluindo o caso Braskem, que deu os primeiros passos para se

tornar mais competitiva em um cenário internacional, a indústria petroquímica seguiu

durante a década de 2000 com as mesmas características da década de 1990. A

maior parte das empresas ainda continuou sendo monoprodutora; não estabeleceu

plantas produtivas no exterior; e continuou com pequeno investimento em pesquisa e

desenvolvimento se comparado às empresas estrangeiras.

A integração entre empresas foi uma solução comentada para proporcionar

maior competitividade à indústria brasileira, entretanto, a estrutura da indústria, apesar

de mais simplificada, ainda continuou complexa. As centrais de matérias-primas

Copesul e Petroquímica União, por exemplo, até 2004 tinham uma estrutura acionária

dividida entre empresas como Unipar, Polibrasil, Petroquisa, Braskem e Ipiranga.

4.3. História da Odebrecht

4.3.1. A Fundação da Odebrecht

Aos 15 anos, Norberto começou a ser incentivado a conviver com os mestres-de-

obra que lhe deram as primeiras lições sobre construção. Aprendeu de início a ser

pedreiro e, em vez de mesada, passou a receber salário. Depois foi serralheiro,

armador, chefe de almoxarifado, responsável pelo transporte. Ensinaram-lhe como

cortar ferro, a dobrá-lo e usá-lo na construção de armaduras para colunas, vigas e

lajes; a revestir paredes com argamassa, a entalhar madeira, operar uma forja. E

enquanto aprendia as diversas tarefas da construção, Norberto experimentava as

primeiras vivências na prática de administração e gerência.

Aos 18 anos de idade, Norberto entrou na Escola Politécnica de Salvador. No

terceiro ano de curso, a empresa de seu pai entrou na fase de dificuldades, o que o

levou a assumi-la com passivos e ativos. Segundo Norberto, os mestres treinados pelo

pai foram o maior patrimônio deixado para ele. Além do “seu próprio exemplo”

(Odebrecht, 1977d, p.5).

A princípio, seu objetivo foi honrar os contratos e dar continuidade aos negócios.

E a única forma de pagar suas dívidas era fazendo o que ele sabia fazer. Para isso, os

banqueiros, seus credores, deveriam ajudá-lo a encontrar obras para que ele pudesse

levantar o capital necessário para cumprir seu objetivo principal naquele momento. Por

razões jurídicas, a Emílio Odebrecht & Cia. teve de ser descontinuada e, em 1944,

Norberto Odebrecht abriu sua firma individual. Entretanto, historicamente, a empresa

fundada por Norberto Odebrecht é considerada “a continuação de Emílio Odebrecht

que iniciou suas primeiras construções em concreto na cidade de Recife durante a

terceira década do século” (Odebrecht, 1965, p. 7).

Após uma enfermidade que o deixou de cama por 47 dias, Norberto percebeu

que a empresa não deveria depender somente dele. Então, em 1945, chamou os

jovens estudantes Francisco Valladares e Otto Schaeppi da Escola Politécnica da

Bahia para ajudá-lo a estruturar a empresa que surgia naquele momento, a

Construtora Norberto Odebrecht Ltda (CNO). No fim da década de 1940, a empresa já

era uma das mais importantes da Bahia.

O problema da dívida da empresa do pai foi solucionado ao serem realizados

três pactos: um pacto político com o Banco da Bahia que ajudou a captar clientes; um

pacto econômico que garantiu aos clientes obras de qualidade, com menores prazos e

custos; e um pacto social, que viria para promover a união entre empresários e

trabalhadores. Em termos práticos, parte dos lucros obtidos com as obras era

distribuída aos que participavam da obra e parte era destinada para o pagamento das

dívidas contraídas na época da Emílio Odebrecht & Cia. Com os pactos estabelecidos,

a nova empresa conseguiu liquidar todas as dívidas já no ano de 1948.

No campo técnico da construção, a empresa também inovou na forma como

realizava suas construções. Era comum na época levantar toda a estrutura de

concreto do edifício primeiro e então realizar cada etapa seguinte, como fazer as

paredes, reboco etc., consecutivamente. Esse esquema mudou para a realização de

todas as tarefas concomitantemente, se possível. "Depois era só descer fechando as

portas", lembra Mestre Bonifácio, um dos remanescentes da equipe de Emílio. O

edifício Belo Horizonte, construído para a imobiliária Correa Ribeiro, é o marco

principal dessa nova etapa, pois foi construído em nove meses, quando o prazo

normal da época eram 3 anos. “Havia na gente o orgulho de dizer essa obra fui eu

quem fiz e terminei em tantos meses" (Odebrecht, 1985c, p.25).

Os processos da empresa naquela época, desde os relacionados à construção

até os de seleção de pessoal, eram compilados num livro de capa escura, apelidado

de “capa preta” (Odebrecht, 1985c, p.25), por Norberto Odebrecht e com a ajuda de

Walter Caymmi Gomes. O livro foi necessário para propagar o conhecimento na

empresa e conhecê-lo de forma adequada para poder crescer na empresa. A idéia foi

que, com esse conhecimento, os empregados experientes pudessem desenvolver as

pessoas mais novas, sem experiência. O treinamento dessas pessoas era

complementado com o aprendizado em serviço, ao observar, por exemplo, o pedreiro

e sendo estimulado a aprender. Dessa forma, era considerado melhor desenvolver um

novo funcionário que trazer um profissional já experiente do mercado.

Além do desenvolvimento de funcionários, as obras em si faziam parte do

aprendizado da empresa. Obras como a Barragem de Correntina e outras que foram

realizadas sob condições difíceis, contribuíram muito para o desenvolvimento da base

de conhecimento da empresa.

Por outro lado, houve por um certo tempo um problema com causas trabalhistas.

Incomodado com as sucessivas derrotas diante da justiça, Norberto Odebrecht

contratou o recém-formado advogado Walter Caymmi para cuidar dessas questões.

Após melhorar alguns processos de administração de pessoal, o problema foi

resolvido. A partir desse episódio, a CNO passou a ter mais atenção aos conceitos

administrativos.

Entretanto, apesar dos recentes cuidados com as leis trabalhistas, Norberto

Odebrecht sempre se preocupou com o bem-estar de seus empregados. Uma

preocupação principal foi com o salário pago em dia, nunca atrasado. A CNO passou

por algumas dificuldades para providenciar o pagamento de seus empregados todos

os finais de semana.

Muito embora o mercado para construção se mostrasse promissor naquela

época, a empresa de Norberto enfrentou alguns problemas, como a falta de capital

para adquirir os equipamentos de construção desenvolvidos durante a guerra e a

intensa competição imposta pelas empresas estrangeiras. A empresa não possuía

equipamentos para elevação de grandes pesos. A improvisação foi grande, "a gente ia

inventando ferramentas de trabalho e movia aquelas peças de mais de cem toneladas

com simples macacos hidráulicos” (Odebrecht, 1985c, p. 27).

Novamente, encontrou-se uma solução que até hoje faz parte da filosofia das

empresas Odebrecht. A idéia era identificar, integrar e desenvolver jovens com talento

para o empreendedorismo. Assim, os mestres-de-obra passaram a ser responsáveis

pela formação desses futuros líderes. Além das novas atribuições que lhes foram

designadas, os mestres foram uma espécie de gestores das obras. Deles dependia o

esquema de descentralização que ocorreu nos canteiros de obra. Como o prazo era

um fator crítico, muitas vezes os mestres-de-obra solicitavam materiais de construção

mais caros para agilizar a obra. Essa era uma independência que atraía muitas

pessoas. Não era comum na indústria que procedimentos de compras, admissão etc.

fossem geridos por esses funcionários.

Entretanto, apesar da independência estimulada nos canteiros de obra, Norberto

Odebrecht supervisionou e estimulou pessoalmente a produtividade de seus

funcionários.

Durante a primeira metade da década de 1950, Norberto visualizou o potencial

de investimento na região de Ituberá, rica em recursos naturais e cercada de densa

mata tropical. Assim, em 1952, foi fundada a S.A. Ituberá Comércio e Indústria (Saici)

para explorar a geração de energia e o manejo florestal de Ituberá. Nesse

emprendimento, Norberto conseguiu atrair grupos como a Firestone e a Matarazzo,

que seriam responsáveis pela plantação de seringueiras (pneus) e dendezeiros

(óleos), respectivamente. Em pouco tempo, a empresa instalou uma hidrelétrica, uma

serraria e uma autoclave para transformar a madeira extraída em folhas de

compensado imunizadas.

Apesar da grande movimentação de dinheiro, os negócios da Saici foram mal.

Norberto refletiu que "à medida que os negócios da Saici multiplicavam-se com

crescente rapidez", escreveu ele mais tarde, "mais rápido aumentava a minha

ignorância acerca deles, impedindo-me, na prática, de liderar quem quer que fosse". A

desativação da Saici transpareceu uma das maiores crises na história das empresas

Odebrecht. Por outro lado, Salvador se transformou na virada da década de 1940 em

um grande demandante de obras. A Odebrecht realizou a construção de hidrelétricas,

viadutos, edifícios etc.

No campo da construção, a CNO desenvolveu seu esquema de delegação de

responsabilidades com os mestres-de-obra, que absorveram as tarefas de pedidos,

compras, admissão de pessoal etc. Desta forma, a delegação de responsabilidades e

a descentralização das decisões proporcionaram uma maior capacidade à empresa de

assumir um maior número de obras que a concorrência.

Nessa época, a CNO estimulou a produtividade de seus empregados por meio

de recompensa financeira e divisão dos resultados em cada obra. E Jovens

trabalhadores como Benedito Luz, Henrique Browne Ribeiro, Nilo Simões Pedreira,

Piero Marianetti, Roberto Campos e Walter Caymmi tiveram a colaboração do pessoal

mais experiente para desenvolver seus aprendizados na empresa. Inclusive, Emílio

Odebrecht, que voltara à empresa como calculista, ajudou na formação desses

talentos.

Em 1960 a CNO começou a operar em Alagoas e no ano seguinte em

Pernambuco.

4.3.2. O Início das Grandes Obras

Em 1950, a CNO construiu sua primeira hidrelétrica. A usina de Correntina era

pequena, mas possibilitou a construção de um conhecimento que levou a empresa a

ser uma das principais construtoras nessa área. Entretanto, foi a partir da atuação do

Banco do Nordeste do Brasil (BNB), Sudene e Petrobrás no nordeste do Brasil que

surgiram muitas oportunidades de obras naquela época. A opção da CNO de se

concentrar nessa região contrariou a posição da maioria das empresas que se

concentraram no "boom" de Brasília na época.

"Perdemos aquela oportunidade porque, principalmente, não acreditávamos que

estivesse ali o nosso futuro. Depois, estávamos saindo de uma das várias crises que

a inexperiência ou a falta de humildade nos levou. Além disso, eu vivia isolado no

Nordeste, estava às voltas com algumas obras para nós muito importantes, como o

Teatro Castro Alves, a barragem do rio Joanes e a Refinaria Landulfo Alves.

Também sabia que, com o pessoal do Sul distraído com o eldorado que foi Brasília,

nós da Odebrecht ficávamos sós para fazer bons negócios na região e para

consolidar aquele passo importante da nossa expansão" (Norberto Odebrecht em

Odebrecht, 1985c, p.29)

Em 1954, a CNO conquistou como cliente, a recém-criada Petrobrás (1953).

Desde então, essa ligação gerou muitas obras: instalações de apoio, estações de

tratamento de água, plataformas marítimas, pontes, canais, barragens, armazéns,

casas de força, dragagens, laboratórios, residências, clubes, oficinas e rodovias, entre

outras. Muitos desses projetos contribuíram para o avanço técnico da CNO por

representarem desafios para a engenharia civil da empresa.

O início do relacionamento com a Petrobrás aconteceu quando a CNO participou

da construção do oleoduto Catu-Candeias. A capacidade técnica demonstrada na

conclusão dessa obra a capacitou para realizar outras mais complexas, em especial

na extração de petróleo no mar. A construção do edifício-sede da Petrobrás no Rio de

Janeiro em 1969 significou para CNO um símbolo da parceria conquistada com aquela

que seria a maior empresa do Brasil anos depois. A obra foi erguida em 36 meses,

tempo considerado curto para a época.

Com a criação da Sudene (Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste),

o Nordeste passou a viver um período de expansão e progresso. Sediada em Recife,

onde a CNO abrira filial em 1962, essa organização passou a coordenar um grande

número de obras nas regiões Nordeste e Norte. Durante o período de ouro da Sudene,

a CNO aproveitou as várias oportunidades de construção que surgiram a partir dessa

organização no Norte e Nordeste.

Em 1955, a CNO passou a ter a forma jurídica de sociedade anônima e passou a

se chamar Construtora Norberto Odebrecht S.A. A mudança teve como objetivo

possibilitar a participação dos integrantes da empresa no seu capital social.

No ano de 1959, a CNO patrocinou sua primeira obra no campo da cultura, o

livro Homenagem à Bahia Antiga. Em 1965, Norberto Odebrecht criou a Fundação

Odebrecht que teve como principal objetivo, naquele momento, fornecer benefícios

que a Previdência Social não cobria satisfatoriamente, ou simplesmente não possuía.

Com o decorrer dos anos, esse objetivo se modificou. Os benefícios passaram a ser

oferecidos diretamente pelas empresas do Grupo, e a Fundação passou a apoiar

projetos sociais e culturais, concentrando-se na educação de adolescentes.

Na década de 1960, a CNO havia se capacitado na construção de obras de

maior porte e principalmente na competência de gestão de obras de logística mais

complexa, com grande contingente de pessoas e grandes volumes de materiais. Com

mais de 500 obras em seu histórico, a CNO já era uma das principais construtoras do

Nordeste. Porém, a empresa tinha pouca presença no sul e sudeste do país. Essa

situação mudou quando, a partir da década de 1970, o Brasil começou a viver a

necessidade de realizar obras de engenharia especial: metrôs, usinas nucleares,

grandes aeroportos, pontes com grandes vãos etc. Essa demanda exigia menos

tecnologia de construção e mais capacidade de gerenciar grandes projetos de

engenharia, dominar equipamentos e tecnologias de ponta e garantir prazos

estratégicos. A tabela 4.13 apresenta as principais características, segundo a CNO,

para esse novo segmento de atuação e para outros.

Tabela 4.13 – Segmentos de atuação da CNO.

Tipo Itens Básicos Correntes Grande Porte Tecnologia Especial

Projeto

Geralmente Bom Geralmente Bem indicado

Indicativo. Executado "Pari-passu"

com os serviços. Complexo

Tecnologia

Dominada Dominada Inusitada no país

Prazo Curto sem desafios Longo requer atenção Estratégico comanda as decisões

Finanças

Facilmente alocáveis Difícil alocação

Alocação impossível a nível

unilateral da empresa

Equipamentos

Usualmente baIxo

investimento

Usualmente grande

investimento

Especiais. Complexos.

Investimentos específicos

Processo

Decisório

Conhecido normal

Conhecido requer

experiência específica

Requer ad-hocracia. Sobe a nível

de topo

Fonte: Odebrecht (1976b, p.2)

No final da década de 1960, a Odebrecht fundou 11 empresas para dar auxílio à

atividade de construção civil. Entre essas empresas estavam a Prontoferro, Diferro,

Cimentopronto e a Fengel. Eram empresas de fundações, de mineração e

fornecimento de agregados, de construção metálica, de suprimento de materiais

básicos, de transporte e bombeamento de concreto pré-misturado, de melhoramentos

urbanos e rurais, de produtos pré-moldados, de "filer" e brita calcária.

Essas empresas foram fundadas não somente para dar apoio à atividade de

construção civil, mas também para atender à demanda reprimida no Nordeste por

esses tipos de serviços. Além disso, foi decidido fundar tais empresas para “que elas

próprias conhecessem a livre concorrência, o atendimento a outros clientes e assim

formassem a mentalidade empresarial indispensável ao nosso desenvolvimento”

(Odebrecht, 1970, p. 11)

Nesse contexto, a CNO ganhou a concorrência para a construção do campus

universitário da UERJ, que ocorreu entre 1970 e 1976, e a construção do Aeroporto

Internacional do Rio de Janeiro, entre 1971 e 1976. Nessas obras, a empresa teve que

coordenar o trabalho de muitos empreiteiros e sub-empreiteiros.

Tão logo começou a construção do Aeroporto do Rio de Janeiro, abriu-se a

licitação para a construção da primeira usina nuclear brasileira. Nessa obra foram

exigidas, em seu edital publicado na década de 1970, as seguintes características:

flexibilidade para adaptar-se a novas circunstâncias, com reconhecida experiência em

obras industriais; acervo de serviços diversificados, e que não tivesse trabalhado

exclusivamente com grande volume de concreto ou de movimento de terra;

profissional capaz de absorver tecnologia estrangeira e de integrar-se às diversas

consultorias e projetistas, fornecedores de equipamentos e montadoras. Juntamente

com a empresa americana J. A. Jones Construction Company, de tradição em

construções nucleares, a CNO apresentou a proposta comercialmente mais adequada.

Dessa forma, aos poucos a CNO penetrou no sudeste do país para tornar-se

uma empresa nacional. No seu avanço para o sul do país, a CNO teve a oportunidade

de, em 1973, construir a ponte Colombo Salles, que ligava a ilha de Florianópolis ao

continente. Nessa obra, a Construtora utilizou sua experiência em fundações de

concreto protendido, tornando-a mais simples e economicamente mais viável.

Ao mesmo tempo em que a CNO se expandiu para o resto do país, o nível de

complexidade da administração de suas obras também aumentou. Com relação à

parte financeira das obras, “os compromissos atingiam tal ordem de grandeza que

qualquer atraso nos recebimentos previstos acarretava um grande problema”

(Odebrecht, 1985c, p.32). Antes de tal expansão, somente “o uso do nome Norberto

Odebrecht era suficiente para solucionar o problema” (Odebrecht, 1985c, p.32).

Naqueles últimos cinco anos até 1974, a empresa considerou seu crescimento o

maior até então. O desafio foi de tal ordem que alguns executivos mais antigos foram

contra a expansão para obras de engenharia especial. Essa discordância levou grande

parte dos executivos mais jovens a deslocarem suas bases de atuação para o sul.

Emílio Alves Odebrecht liderou esse grupo que contou com Luiz Villar, Renato Baiardi,

Cesar Castro, Pedro Novis, Ruy Ferreira da Silva e Caio Barros. Alguns deles fizeram

parte de um grupo de 11 estudantes egressos do curso de engenharia da Escola

Politécnica da Universidade Federal da Bahia e que ingressaram na CNO em 1968. A

idéia da contratação desses jovens foi de Norberto. O intuito foi formar um grupo de

confiança para auxiliar seu filho, Emílio Alves Odebrecht, na liderança da empresa no

futuro.

Segundo Emílio A. Odebrecht, as grandes obras da Odebrecht em algum

momento deram prejuízos. “O que estava acontecendo era que a filosofia Odebrecht

não estava sendo aplicada” (Odebrecht, 1985c, p. 32). Como o crescimento foi grande,

muitos recursos foram contratados. Recursos que não se desenvolveram na filosofia

da empresa e que não souberam colocá-la na prática. Emílio procurou seu pai para

mostrá-lo da necessidade de disseminar a filosofia Odebrecht no sudeste e que ele

era a pessoa mais adequada para fazê-lo.

Foi nessa época que a Superintendência Sul foi criada, obtendo autonomia

administrativa e gerencial. A empresa estava organizada em divisões de aeroportos,

de emissários, de obras de arte etc. E na medida em que os projetos cresciam de

tamanho e de importância, mais autonomia eles recebiam.

O crescimento e a reestruturação da organização promoveram duas crises na

empresa durante o período entre 1972 e 1974, segundo Norberto Odebrecht. A

primeira crise adveio de dificuldades financeiras. Victor Gradin foi contratado para

encontrar soluções na área financeira. A segunda crise foi de ordem de comunicação

entre as gerações de executivos da empresa. Ao deslocar o grupo liderado por Emílio

Alves Odebrecht para o sul, Norberto exerceu a função de elo de comunicação entre

as duas gerações e assim procurou eliminar o efeito da descentralização que ocorreu.

Além desses problemas, juntaram-se outras preocupações ao cenário da

indústria. Apesar da crescente demanda por obras de tecnologia especial, a CNO se

preocupou também com a escassez de mão-de-obra especializada, a impossibilidade

de reajustar preços, a descapitalização das empresas do setor como resultado de

licitações com preços baixos e custos altos etc.

Nesse momento, foi reconhecida a necessidade de desenvolvimento da forma de

gestão da empresa. O “espírito Odebrecht, verdadeiro ‘esprit de corps’ do nosso

pessoal” (Odebrecht, 1974e, p.2) foi o elemento que até aquele momento levara a

empresa ao crescimento. Foi necessário prepará-la melhor para os desafios que se

apresentaram no ambiente interno e externo. Uma das ações nesse sentido foi firmar

contrato com a Consultoria de Ciência Social Aplicada (Concisa). Essa consultoria

avaliou forças e fraquezas e aplicou seminários entre os gerentes. Da mesma forma, a

empresa proporcionou seminários, leituras e conferências aos seus executivos,

colocando-os em contato com idéias de Peter Druker, John Humble, Frederick

Herzberg etc.

Até então, o universo de atuação fora principalmente no nível de empresas

privadas e governos estaduais. Com a entrada no segmento de obras especiais, a

CNO necessitou fortalecer um relacionamento com o Governo Federal. Por exemplo,

por achar que as normas de mercado com relação às obras especiais estavam

ultrapassadas, a CNO sugeriu a criação de um órgão que envolvesse funcionários do

governo e empresários do setor. A partir dessa iniciativa nasceu a Comissão Nacional

da Indústria da Construção, composta por um representante do Ministério do

Planejamento, um das Minas e Energia, um da Indústria e Comércio, um do Ministério

dos Transportes, um do Sindicato Nacional das Empresas Construtoras de Portos,

Aeroportos e Grandes Estruturas e outro representando os sindicatos da Construção

Civil, totalizando seis integrantes.

Norberto Odebrecht também demonstrou toda a sua preocupação com as regras

estabelecidas para as licitações. Uma empresa que estivesse realizando uma obra,

por exemplo, não poderia participar de uma nova licitação para continuar a construção

para poder dar oportunidade a outras empresas. Segundo Norberto, essa regra de

licitação prejudicava o desenvolvimento do conhecimento sobre tecnologias

desenvolvidas nas obras especiais por causa da troca de construtoras envolvidas. Em

Angra, por exemplo, a CNO foi proibida de concorrer à licitação da terceira usina

nuclear, pois já participara das duas primeiras.

O conhecimento foi de certo uma das grandes preocupações na CNO. Assim

como os meios de comunicá-lo aos demais integrantes da empresa. Em 1973 foi

lançado o novo boletim da CNO com os objetivos de desenvolver essa comunicação

entre os diversos setores da empresa e de gerar uma imagem homogênea da

Odebrecht. A princípio, esse meio de comunicação foi reservado para os seguintes

conteúdos:

• Bases filosóficas da Odebrecht, para que todos conheçam seu estilo de criar,

desenvolver e gerir negócios e equipes;

• Assuntos vinculados à imagem que a empresa deve criar junto aos seus

colaboradores, de modo a, aos poucos, transmitir o espírito Odebrecht às suas novas

equipes;

• Informações sobre equipamentos novos surgidos no mercado, novas técnicas,

bibliografia relativa a novos livros sobre técnica e administração etc;

• Índices de produtividade, metas alcançadas, soluções técnicas encontradas,

artigos sobre desenvolvimento de determinado projeto e dados sobre pessoal;

• Transmissão de conhecimentos das áreas técnica e administrativa.

Anos depois, em 1980, a CNO lançou um Boletim Técnico com o objetivo de

comunicar as soluções técnicas desenvolvidas em cada obra. O importante foi

distribuir a todos na empresa o conhecimento adquirido pelos profissionais da

empresa.

Em 1976, a CNO foi considerada a maior empresa da Bahia pela Federação das

Indústrias do Estado da Bahia. No ano seguinte, formou-se o Conselho de

Administração da CNO integrado por Norberto Odebrecht, como presidente, Geraldo

Dannemann e Roberto Campos. Nessa época, a Organização foi reestruturada

segundo a figura 7.2 do Anexo 7.4. As empresas da Organização foram dispostas em

sua estrutura conforme apresentado na figura 7.3 do Anexo 7.4. Essa nova estrutura

organizacional teve como objetivo “1 - administração de cada um dos negócios,

considerados individualmente; e 2 - administração da carteira de negócios, entendida

como administração das relações entre os negócios existentes e desenvolvimento de

novos negócios.”(Odebrecht, 1978a, p.4)

Os empresários liderados por Emílio A. Odebrecht retornaram a Salvador em

1977. A volta desse grupo deu início ao processo de implementação da Tecnologia

Empresaria Odebrecht e seu Sistema de Comunicação.

Em 1978, com o objetivo de integrar os profissionais que trabalharam pelas

diversas obras no país naquele momento, a CNO estabeleceu um Comitê com

representantes dos setores nuclear, siderúrgico, aeroportuário, grandes estruturas,

barragens, portos, obras de terra e obras correntes. A integração deveria também

facilitar a propagação do conhecimento técnico adquirido nas obras da empresa

Em 1979, os atrasos no pagamento de obras realizadas para empresas públicas

foram constantes. Essa situação levou a CNO a aumentar suas dívidas. As despesas

financeiras que foram Cr$ 255.699.000,00 em 1978, passaram a ser de

Cr$1.136.951.000,00 em 1979. Dois anos depois, ainda sofrendo do mesmo problema,

a empresa decidiu emitir 100 mil debêntures não conversíveis em ações no valor total

de Cr$ 1 bilhão. Meses depois lançou mais 25 mil debêntures, cada uma no valor

nominal de Cr$ 123.939,00. Essas iniciativas foram uma alternativa à limitação de

aumento de empréstimos daquele momento.

4.3.3. A Fase de Diversificação

“Nessa sociedade, os acomodados serão massacrados pelas novas idéias, novos

métodos e máquinas e pela agressividade da nova geração. A única forma de

sobreviver é enfrentar a conjuntura interferindo nos acontecimentos, de forma que

eles se desenvolvam à nossa conveniência. (...) São as obras de tecnologia

complexa que nos dão a liderança e essa posição de destaque que, no fundo, é só o

que nos interessa. Precisamos ser diferentes - se como varredor de rua, o melhor ou

um dos melhores. Como construtores civis, da mesma forma. Uma organização

sadia tem que buscar "Know-how" para poder ocupar essa posição". (Palavras de

Norberto quando eleito homem de Construção 1974 pela revista "O Empreiteiro",

Odebrecht, 1975b, p.5)

Nesse momento, a CNO já era conhecida em todo o país. Foi então que a

empresa decidiu entrar no setor petroquímico, com a construção em 1973 da Central

Termoelétrica da Copene. Porém, foi somente com a construção do pólo petroquímico

de Camaçari que a Odebrecht entrou como grande interessada nas atividades desse

setor. As obras foram realizadas pela CNO em consórcio com a Ishikawajima e a

Marubeni.

Em 1979, a CNO adquiriu um terço do capital votante da CPC – Companhia

Petroquímica de Camaçari – a convite da Petroquisa. A possibilidade de obter

financiamentos e o fato da CPC estar quase concluída e estar perto de iniciar suas

operações, significando um retorno do investimento mais rápido, foram os fatores que

levaram a CNO a realizar essa aquisição. Na verdade, a Odebrecht ganhou convite

para participar desse empreendimento após desistência da Camargo Corrêa. Como foi

comum a muitas empresas petroquímicas na época de realizar gestão compartilhada

sob o modelo tripartite, a CNO formou a gestão juntamente com a Petroquisa e a

Mitsubishi. Pouco tempo depois, já com as ações transferidas para a Odebrecht S.A.,

a empresa adquiriu mais ações preferenciais totalizando 20% de todas as ações da

CPC. Foi o início da Odebrecht na Indústria Petroquímica.

A Odebrecht avançou ainda mais durante a década de 1980. Seguindo uma

orientação para investir em projetos importantes para o mercado nacional e

internacional, e para estimular uma evolução tecnológica, a Odebrecht logo estendeu

seus domínios sobre os pólos petroquímicos de São Paulo e Rio Grande do Sul, e o

pólo cloroquímico de Alagoas. Nessa época o mercado brasileiro estava sendo

abastecido por produtos importados.

A política de investimento nesse setor verificada durante a década de 1980 foi

executada pela Odebrecht Química S.A. e por sua subsidiária integral Empresas

Petroquímicas do Brasil (EPB). Em 1984, em troca de participação minoritária no

capital votante da Petroquímica Bahia S.A., a OSA cedeu parte minoritária das ações

votantes da EPB para a Cia. de Seguros da Bahia. Durante a década de 1980, a

Odebrecht investiu no setor petroquímico, comprando participações nas seguintes

empresas: em 1983, Salgema Indústrias Químicas S.A., produtora de cloro-soda; em

1985, a Companhia Industrial de Polipropileno (PPH), produtora de polipropileno; e em

1985 também, a Poliolefinas, produtora dos polietilenos de alta e baixa densidade e do

polietileno linear. A Odebrecht também adquiriu a holding de empresas do setor União

de Indústrias Petroquímicas S.A. (Unipar). Com esses investimentos, a Odebrecht

passou a ter participação relevante no mercado de polietileno de baixa densidade

(PEBD) e o polipropileno, além do cloreto de polivilina (PVC).

Ao mesmo tempo em que os investimentos em construção pesada começaram a

reduzir seu compasso, o governo brasileiro decidiu investir de forma decisiva na

prospecção e exploração interna de petróleo. Essa iniciativa visou diminuir a

dependência do Brasil ao combustível externo.

Nesse sentido, a CNO começou a prestar serviços para a Petrobrás de

prospecção sísmica e investigação geotérmica dos campos de Garoupa e Pargo, no

litoral do Estado do Rio de Janeiro. Em 1976, visando ampliar sua atuação nesse

setor, a empresa adquiriu 23,5% das ações de H. Dantas - Serviços Marítimos S/A em

sociedade com a Happag Lloyd, empresa da Alemanha Ocidental, Empresa de

Navegação Aliança e H. Dantas - Com. Navegação e Indústria.

Em janeiro de 1979 foi criada a Odebrecht Perfurações Ltda. (OLP) para

perfuração de poços em terra e mar. Com sua primeira concorrência vencida, a OLP

adquiriu, em Cingapura, a plataforma Norbe I para a perfuração na plataforma

continental. Ao mesmo tempo em que o perfil do segmento de perfuração de petróleo

offshore se alterava e as empresas privadas se tornavam mais numerosas, a Norbe I

foi se transformando em uma escola para a construção do conhecimento técnico no

setor. Não tardou muito para que surgissem a Norbe II, III, IV e V, e novos

conhecimentos importantes nesse setor. No fim da década de 1980, a OPL já possuía

a maior frota privada para perfuração de petróleo com 8 plataformas.

Ao mesmo tempo, a CNO ganhou experiência técnica no campo da construção

offshore. A partir da Prontoferro, empresa incorporada à CNO em 1979, a OSA

constituiu uma unidade de negócios voltada à construção de jaquetas, decks,

helipontos e estruturas metálicas de grande porte.

Em 1977, a CNO deu mais um passo para a sua diversificação e fundou a

Odebrecht - Harrison Engenharia de Minas Ltda junto com a Patrick Harrison & Co. Ltd

do Canadá. O primeiro contrato dessa nova empresa foi com a Caraíba Metais para

construir um sistema de poços com 700 metros de profundidade e rampas para a

exploração das jazidas de cobre em Jaguarari-Bahia.

A estratégia pretendida pela empresa na época era composta por 3 vertentes: o

fortalecimento da área de engenharia e construção com a absorção de grandes

empresas brasileiras do setor; diversificação através de novos investimentos no ramo

químico/petroquímico e a consolidação na área de perfuração de petróleo; e,

principalmente, o desenvolvimento da prestação de serviços no exterior.

"sabíamos que o crescimento brasileiro dos anos 70 não se repetiria na década de

80. Estudávamos 3 hipóteses: diversificar, ir para o exterior ou fortalecer nossa

qualificação em engenharia no Brasil. Em vez de uma, optamos pelas 3 'avenidas'. A

avenida da diversificação nos conduziu aos negócios de perfuração de petróleo e

química e petroquímica. A avenida da internacionalização nos levou a realizar as

primeiras obras no Peru e no Chile. Por último, incorporamos a CBPO - Companhia

Brasileira de Projetos e Obras, fortalecendo nossa capacitação em engenharia no

Brasil." (Victor Gradin em entrevista para Odebrecht, 2004f, p. 39)

Simultaneamente às operações em novos setores, a CNO também buscou a

expansão internacional das atividades de construção civil. Em 1976, fundou a

Construtora Odebrecht Internacional S/A em Assunção, Paraguai. Ao mesmo tempo

prospectou em alguns países da África Ocidental, do Oriente Médio e América Latina.

De fato, a CNO deu seus primeiros passos internacionais a partir da construção

de hidrelétricas no Peru e no Chile. Na década de 1980, também foi construída a

hidrelétrica de Capanga em Angola. Essa obra surgiu a partir de um esforço de

negociação de 4 anos entre o governo local, o soviético e o brasileiro. Durante a

construção foram empregados centenas de brasileiros e mais de 3 mil angolanos.

Enfim, em 1985, as obras internacionais já representavam 30% de todos os contratos

em carteira da CNO.

A CNO teve uma preocupação em desenvolver equipes locais. Por exemplo, no

Peru, dos 876 que trabalharam na hidrelétrica de Charcani V, apenas 22 eram

brasileiros. E na obra do túnel de desvio do Rio Maule no Chile, 12 brasileiros

trabalharam entre 899 no total.

Para apoiar o crescimento da CNO, a empresa começou a adotar medidas para

se organizar melhor. Uma dessas medidas foi o desenvolvimento de um sistema de

informação que pudesse realizar um planejamento do crescimento com o

estabelecimento de previsões e cenários. Em 1981, a CNO promoveu um seminário

sobre aspectos jurídico-econômicos do contrato de construção para seus funcionários

para estimular o debate sobre a realidade da economia nacional naquele momento.

Com a presença de diretores, responsáveis por áreas negociais, gerentes de projetos

e de contrato, o objetivo do evento foi avaliar características da inflação, potencial de

investimentos, aspectos legais das licitações etc.

Em 1981, a Odebrecht Participações e Investimentos S.A. (Opisa) passou a

chamar-se Odebrecht S.A. (OSA), assumindo sua condição de holding, abrindo capital

e transformando integrantes em acionistas. Com essa mudança, a OSA passou a

assumir controle direto de todas as empresas não relacionadas à construção. Ficou

também responsável pela estratégia de investimento em negócios, nas empresas e

nos recursos humanos de alto nível. A parte operacional continuou a cargo dos

diretores das empresas controladas.

No que tange ao fortalecimento da área de engenharia e construção, a tabela

4.14 apresenta as características das principais aquisições da Odebrecht durante a

década de 1980.

Tabela 4.14 – Aquisições de empresas de construção durante a década de 1980.

Características CBPO Tenenge BPC

Ano de Aquisição

1983 1986 1988

Ano de Fundação

1931 1955 1953

Descrição

Empresas de construção do

país com um histórico de obras

vultuosas realizadas em meio

século de existência no Sul do

país.

Técnica Nacional de Engenharia

S.A. Uma das maiores empresas

do país no segmento de

montagem industrial, tendo

participado em cerca de 40% de

todo o complexo siderúrgico

estatal e da instalação de um

terço do parque hidrelétrico do

Brasil.

Empresa portuguesa de

construção

Fundador

Oscar Americano. Engenheiro

que introduziu novas técnicas e

novos métodos administrativos,

investiu na formação de

pessoas e na importação de

equipamentos.

Antonio Maurício da Rocha

fundou a empresa em 1955,

desenvolvendo tecnologia

brasileira de montagem.

José Bento Pedroso

Posição no

Mercado

Na data de sua aquisição era a

sexta maior construtora do país

em faturamento.

- -

Faturamento

aproximado na

época de aquisição

US$ 220 milhões - 10 milhões de Euros

Obras Importantes

Usinas: Xavantes, Capivara,

Nova Avanhadava, Rosana,

Foz do Areia e principalmente

Itaipú.

Rodovias: Imigrantes,

Trabalhadores e Castelo

Branco, e parte da Ferrovia do

Aço e dos metrôs do Rio de

Janeiro e de São Paulo.

Outras: Aeroporto Internacional

do Rio de Janeiro (Em parceria

com a CNO).

Usinas: Itaipú, Ilha Solteira,

Capivara, Paulo Afonso IV etc.

Plataformas: Namorado I e II,

Cherne I etc.

Pólos Petroquímicos: Camaçari,

São Paulo e Rio Grande do Sul.

Outras: Refinaria Duque de

Caxias.

Depois de incorporada a

Odebrecht:

Rodovia: auto-estrada Nacional

1, Via Infante Dom Henrique.

Outras: Mêtro de Lisboa e Ponte

Vasco da Gama.

Características CBPO Tenenge BPC

Sinergia

Herança de equipes técnicas e

administrativas.

Postura empresarial de grande

flexibilidade.

Depois que foi adquirida passou

a atuar também em obras de

tecnologia especial.

Outras Informações

Emílio ainda passou cerca de

um ano e meio em São Paulo

como vice-presidente executivo

da CBPO

Fonte: Odebrecht (2004f).

Com a intenção de apresentar a história da Odebrecht e então representar um

estímulo para o futuro, a OSA fundou o Núcleo da Memória Odebrecht em 1984. O

projeto, liderado por Renato Martins, partiu da necessidade de existir um espaço onde

pudessem ser contempladas as conquistas, os acertos e os desafios do passado.

Quando o processo de sucessão da primeira à segunda geração tomou forma,

em 1985, Emílio Odebrecht assumiu o cargo de Diretor-Presidente da CNO. Nesse

momento a empresa considerou sua estrutura pronta para a administração da terceira

geração de executivos com “a tecnologia empresarial implantada, compreendendo: 1 -

Responsável por Resultados a nível de holding com sua Organização Dinâmica; 2 -

Centros de Resultados definidos (Negócios e suas Unidades); 3 - Sistema de

Comunicação criado e implantado entre os diversos níveis (holding, Negócios e

Unidades).” (Odebrecht, 1986a, p.44). Nessa época, aproximadamente 60 pessoas

comemoraram 25 anos de serviço ou mais para a Odebrecht, conforme tabela 4.15.

Tabela 4.15 – Comemoração de tempo de serviço na Odebrecht.

Tempo de Serviço 25 26 27 28 29 30 31 32 33 35 36 37 38 40

Qtde de empregados 16 1 6 6 1 3 6 4 1 6 2 2 1 4

Fonte: Odebrecht (1985c, p.13)

Em 1989, começou a ser desenvolvido o SAD – Sistema de Apoio à Decisão.

Com a complexidade gerada a partir do crescimento nos negócios de construção, o

sistema foi concebido como uma ferramenta de obtenção de informações, auxiliando

principalmente os gerentes de contratos de obras.

Em maio de 1991, Norberto Odebrecht transferiu o cargo de Diretor-Presidente

da Odebrecht S.A. para seu filho Emílio Odebrecht. Sete anos mais tarde, em 1998,

Norberto Odebrecht deixou definitivamente os negócios, transferindo o cargo da

presidência do Conselho de Administração da Odebrecht S.A. para seu filho Emílio.

“Desde meus 47, 48 anos venho preparando minha sucessão” (Odebrecht, 1998c, p.

0). “Fazer substitutos, com vistas a sucessões e a consequentes promoções, é parte

do processo natural e necessário de renovação e transferência de um espírito, que

deve viver dinamicamente, fazendo acontecer a marca das empresas e,

consequentemente, da Organização Odebrecht.” (Odebrecht, 1998c, p. 28)

Quando Emílio assumiu o cargo de Diretor-Presidente e logo depois o de

Presidente do Conselho, a Odebrecht entrou em uma nova etapa de liderança que

viera se consolidando desde a década de 1970 com a formação de uma nova geração

de empresários. Nessa nova etapa, a Odebrecht viu sua presença no mercado

internacional expandir. Em 1993, a Odebrecht realizou negócios em 19 países:

Alemanha, Angola, Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, China, Cingapura, Colômbia,

Costa Rica, Equador, Estados Unidos, Inglaterra, México, Paraguai, Peru, Portugal,

Uruguai e Venezuela. Em 1995, atuou também na Malásia e em outros países do

Sudeste Asiático.

Voltada cada vez mais para o mercado externo, em 1991, a Odebrecht logrou

sua entrada nos EUA ao vencer a concorrência para ampliação do Metrover, metrô

elevado que serve à área central de Miami, na Flórida. Logo depois, sua atuação se

estendeu para a Califórnia com a construção de um trecho de estrada e da barragem

de Seven Oaks. Por essa última obra, a Odebrecht recebeu o prêmio patrocinado pelo

Exército norte-americano de Construtora do Ano de 1999 nos EUA, como

reconhecimento da qualidade da construção da barragem. Também ainda por essa

mesma obra, a California Occupation Safety e a Health Administration, importante

agência do setor, reconheceram o importante índice de segurança obtido.

Nesse mesmo período, a Odebrecht intensificou sua presença na América Latina

com obras no Peru, Venezuela (começou a operar em 1992), Equador, Colômbia,

Bolívia, Argentina (CBPO), Chile e México (começou a operar em 1992 através da

CBPO). Em 1993, a CBPO conseguiu pela primeira vez obter um contrato em regime

de concessão para a construção da autopista de acesso oeste a Buenos Aires.

Enquanto isso, a OPL trabalhava em associação com duas empresas

americanas e uma norueguesa para a perfuração de três poços em águas profundas

na costa do Brasil, com lâminas d’água entre 600m e 1.000 m.

Em 1990, a Tenenge ganhou novamente o Prêmio Petrobrás da Qualidade na

Classe Serviços que ganhara quatro anos antes. Em 1991, com a intenção de

fortalecer sua posição no setor de petróleo e gás, a Tenenge incorporou a SLP

Engineering Ltd., empresa inglesa com um efetivo 1.500 empregados especializada

em serviços de engenharia para esse setor. Entre seus clientes estavam a British

Petroleum, a Amerada Hess e a Agip. Naquela época, o Mar do Norte era o principal

centro mundial de construção, montagem e serviço offshore para produção de petróleo

e gás. A entrada no mercado inglês ocorreu a partir da experiência consolidada pela

Tenenge no Brasil, em Portugal, onde fez os diques das plataformas Cabo e Pacassa,

e no Chile, onde montou jaquetas para plataformas de petróleo, fábricas de papel e

celulose e linhas de transmissão.

Ainda em 1990, a CNO ganhou seu primeiro contrato em concorrência

internacional para a construção de uma plataforma auto-elevatória da Petrobrás na

Bacia de Campos (RJ). Em março de 1994, a Brasoil, subsidiária internacional da

Petrobrás, inaugurou a plataforma semi-submersível Petrobrás 18, para a produção

em águas profundas. A sua construção foi realizada pela CNO em parceria com a

Fels-Far East Shipbuilding e possibilitou o aumento de 15% da produção brasileira de

petróleo. Essa parceria significou um momento importante para a sua carreira

internacional porque representou o início do intercâmbio de competências com

empresas estrangeiras, potencializando novas oportunidades no nível global.

Fora do eixo das Américas, a Odebrecht passou a atuar na China em 1993

quando a CBPO abriu uma filial em Pequim. E também passou a atuar na Alemanha,

inicialmente na parte oriental, a partir da criação da Odebrecht Bau. Em 1996, a

CBPO, em parceria com a Asea Brown Boveri (ABB), venceu a concorrência para a

construção da hidrelétrica de Bakun na Malásia, Sudeste Asiático. Ainda nesse ano, a

Odebrecht concluiu a barragem de Letsibogo em Botsuana na África.

Em março de 1998, a BPC inaugurou a ponte Vasco da Gama, obra que

representou o marco da atuação da Odebrecht na Europa. Nessa ocasião, a BCP se

uniu a outras empresas portuguesas e européias para formar o consórcio Lusoponte

responsável por essa construção.

No ano seguinte, a Odebrecht experimentou operar com um contrato de aliança

no projeto de ampliação e construção de novas unidades produtivas da Copesul. Esse

tipo de contrato foi bem sucedido e gerou economias no preço final das obras e um

prazo menor. No contrato de aliança, o preço da obra é pré-estabelecido. Como a

gestão da obra é compartilhada, caso o custo final da obra seja maior do que o que foi

acordado, é cobrada uma multa, caso seja menor, é pago um bônus. Esse tipo de

contrato segue a linha EPC.

Durante sua trajetória de crescimento, a Odebrecht iniciou e adquiriu diversos

negócios diferentes ou auxiliares ao seu negócio principal de construção, conforme

apresentado na tabela 4.16.

Tabela 4.16 – Diversificação de negócios.

Período de

Operação

Empresa

Modo de

expansão

Objetivos Observações

1951 a

1955*

Saici Interno

Voltada para o projeto Ituberá.

explorar a geração de energia

e o manejo florestal de Ituberá

1950 a ?

Sociedade Industrial

de Máquinas Ltda.

(Simla)

Interno

Recuperar e realizar

manutenção de máquinas e

equipamentos

Nasceu da experiência de

Norberto Odebrecht, ainda

quando jovem, nas oficinas do

pai.

1952 a ?

Construtora de

Estradas Ltda.

(Contral)

Interno Pavimentação rodoviária.

? Navebal Interno Navegação

? Stencia Interno

Tratar de instalações

hidráulicas e elétricas

Companhia de

Melhoramentos da

Bahia (Comeba)

Interno Empreendimentos imobiliários.

? Reunidas Star Interno

Dedicava-se à construção de

rodovias.

Anteriormente denominada por

Construtora e Pavimentadora

Star Ltda. Deu origem a duas

subsidiárias: Pedreiras Valéria

e Pré-moldados Star.

1963 a ? Agrícola Seringalista Interno

Aplicar recursos derivados dos

incentivos fiscais das leis da

Sudene.

1965 a ? Agrícola Contendas Interno

Plantações de seringueiras,

cacau, cravo e dendê, no

Município de Ituberá, Estado

da Bahia.

Período de

Operação

Empresa

Modo de

expansão

Objetivos Observações

1963 a 1975 Silical Interno

A Silical tinha como objetivo

fabricar blocos de silício e cal

com tecnologia alemã que

proporcionava melhor

qualidade e menores custos.

1966 a 1980 Inorcal Interno

Empresa de mineração que

fabrica e comercializa

corretivos de solo e filler

calcário para pavimentação

asfáltica.

Foi incorporada à Pedreiras

Valéria

1968 a 1976 Cimentopronto Interno

Auxílio nas obras com serviços

de concretagem. Especializou-

se também em transporte de

cimento, “filler” e cal a granel

em Salvador e no Recôncavo

Baiano.

Foi incorporada à Pedreiras

Valéria

1969 a 1980 Prontoferro Interno

Centraliza a atividade de

dobragem de aço para as

obras.

Incorporada à CNO

1968 a 1973 Diferro Interno

Centralizar as compras de aço

nas usinas para dar

uniformidade de

especificações, reduzir custos

e formação de estoques para

garantir o suprimento dessa

matéria-prima durante toda a

obra.

Incorporada à Prontoferro.

1969 a 1980 Fengel Interno

Execução de fundações e

obras especializadas de

subsolos.

Incorporada à CNO

Essas empresas foram

fundadas para auxiliar as

atividades de construção civil.

Período de

Operação

Empresa

Modo de

expansão

Objetivos Observações

1973 a 1980

Indústria de Pré-

moldados Star

Interno

Projetos, cálculos, fabricação e

comercialização de produtos

pré-moldados de qualquer tipo.

Incorporada à CNO

1973 a 1987 Pedreiras Valéria Interno

Extração e beneficiamento de

britas para todos os tipos de

construção, usinagem de

asfalto e solo brita.

1971 a ? Sinart Interno

Essa empresa foi formada pela

CNOSA e a Imobiliária Correa

Ribeiro para viabilizar a

construção da Estação

Rodoviária de Salvador e sua

exploração por 20 anos.

1975 a 1992

Empreendimentos

Patrimoniais

Interno

Consolidar e desenvolver a

experiência de

desenvolvimento urbano,

obtido no loteamento "Caminho

Árvores".

Recentemente o negócio de

incorporação voltou na

Odebrecht.

1975 Metalúrgica Ramos Aquisição

Melhorar, qualitativa e

quantitativamente, a oferta

regional de produtos e serviços

métalo-mecânicos, no

momento insuficiente na Bahia.

1978 a 2005 FEO Seguros Interno

Coordenação das atividades

de seguro, para tornar mais

rápido e eficaz o

relacionamento com as

companhias seguradoras e

órgãos externos envolvidos

nas contratações.

1979 a

1992*

Odebrecht-Harrison

Fundada

em parceria

Empresa de mineração

1979 a

1999*

OPL Interno

Empresa fundada para realizar

serviços de perfuração de

poços de petróleo para a

Petrobrás.

Período de

Operação

Empresa

Modo de

expansão

Objetivos Observações

1988 a

1995*

CNW Equipamentos

Ltda. e empresa

auxiliar, STL

Sistema de

Transportes Ltda.

Aquisição

Atuar na área de tecnologia de

ponta de Eletrônica e

automação

Adquirir experiência no

desenvolvimento de sistemas e

equipamentos de controle de

tráfego para ferrovia e

metrovias.

Acreditou-se que a Odebrecht

deveria ter um negócio no setor

de informática.

(Pertenciam ao conglomerado

Bozano – Simonsen)

1988-1992

Odebrecht

Mineração e

Metalurgia Ltda.

Interno

Administração de

investimentos nos setores de

metalurgia, pentóxido de

vanádio e ouro.

1983 a

1997*

CBPO Aquisição Construção pesada Foi incorporada à CNO.

1985 a

1996*

Tenenge Aquisição Montagem Industrial Foi incorporada à CNO.

1988 a 2005

Bento Pedroso

Construção

Aquisição

Empresa portuguesa de

construção pesada

1995 Stela Telecom

Fundada

em parceria

Participar das licitações para a

Banda B de Telefonia

1997 Itasa

Fundada

em parceria

Fornecimento de energia para

empresas petroquímicas da

empresa.

1998 a

1999*

Veracel Celulose

S.A.

Fundada

em parceria

Produção de papel e celulose

Cultivo de floresta de eucaliptos

no sul da Bahia.

1998 a ?

Odebrecht Serviços

de Infra-estrutura

Ltda. (OSI)

Interno

Atuar no segmento de rodovias

e coordenar as iniciativas em

concessões.

Período de

Operação

Empresa

Modo de

expansão

Objetivos Observações

1998 a ?

Companhia de

Concessões

Rodoviárias - CCR

Fundada

em parceria

Administrar e operar rodovias.

Empresa formada com outras

empreiteiras.

Administrou e operou a

Presidente Dutra (RJ-SP) , o

Sistema Anhangüera-

Bandeirantes (SP) e a Ponte

Rio-Niterói.

* Data aproximada

Fonte: Odebrecht Informa – diversos números

4.3.4. A Reestruturação

A partir da segunda metade da década de 1990, a Odebrecht iniciou uma série

de transformações no Grupo. Na área de Engenharia e Construção, começou um

processo de integração operacional entre a Construtora Norberto Odebrecht, a CBPO

e a Tenenge, sob a liderança da primeira.

Os negócios de Eletrônica e Automação foram vendidos e as atividades na

Alemanha e em países da África, com exceção de Angola, foram abandonadas.

Após essa reestruturação, a Odebrecht se concentrou nos negócios de

Engenharia e Construção, e Química e Petroquímica. Manteve participações na área

de Infra-estrutura e Serviços Públicos, onde participou de concessões de serviços

públicos no Brasil e em Portugal em associação com outras empresas. E também

continuou a integrar a Veracel Celulose S.A. e manteve participações nos setores de

Turismo e de Óleo e Gás. Em 1996, para controlar sua participação na gestão

compartilhada com outros grupos, a Odebrecht abriu uma área de negócios específica

para cuidar dessas participações. A OSA esteve, então, estruturada conforme

apresentado na tabela 4.17.

Tabela 4.17 – Áreas de Negócios da Organização Odebrecht.

Engenharia Química Participações

CNO/TNE CBPO OPP Trikem Concessionárias de

Obras Públicas

Stelar Telecom Veracruz Florestal

Resp:Renato

Baiardi

Resp: Pedro

Novis

Álvaro Cunha José de Freitas

Mascarenhas

Pedro Novis Luiz Almeida Luiz Villar

• Brasil

• América

Latina

• EUA

• África

Austral

• Petróleo e

Gás

• Europa

Ocidental

(Portugal e

Alemanha)

• Leste

Europeu

• Norte da

África

• Ásia

(Bakun)

• São Paulo

• Resinas e

especialidades

poliolefínicas

• Fábricas no Rio

Grande do Sul,

São Paulo e

Bahia e

participação na

central Copesul

• Especialidades

e resinas de

PVC, integrado

com soda-cloro

• Fábricas em

Alagoas, Bahia

e São Paulo e

participação na

central Copene

• Transportes

• BR-040 (Juiz de

Fora – Rio)

• Acesso Oeste a

Buenos Aires

• Terceira Ponte

sobre o Tejo

(Lisboa)

• Saneamento

Básico

• Limeira, SP

• Energia

• Hidrelétrica de

Itá, SC/RS

• Negócios em

desenvolvimento

no setor de

telecomunicações

• Negócio em

desenvolvimento

no setor de

celulose

Fonte: Odebrecht (1996b, p.11)

Porém, seguindo o processo de reestruturação que, segundo a Odebrecht, deu

partida a um novo ciclo de crescimento, as participações na Veracel e nas áreas de

Turismo e de Óleo e Gás no Brasil foram abandonadas. Na área de Engenharia e

Construção, a empresa teve como orientação focar nos países onde fosse possível

obter uma atuação destacada. Em Química e Petroquímica, a empresa continuou a

focar no segmento de resinas termoplásticas. Nesse setor, a Odebrecht teve uma forte

orientação para estruturar suas empresas, formando uma grande empresa nacional. E

no setor de Infra-estrutura e Serviços Públicos, manteve a orientação de atuar no

segmento de concessões rodoviárias.

Como parte das comemorações dos 50 anos de sua fundação, a OSA reuniu 77

empregados com menos experiência, chamados pela empresa de jovens parceiros, e

30 empregados mais experientes. Esse evento teve como objetivo promover

aprendizado e discussão acerca de temas como o Programa de Ação. As pessoas

escolhidas para o evento vieram da CNO, CBPO, Tenenge, OPP, Poliolefinas, EPB,

Veracruz Florestal, OTL, Odebrecht S.A., FEO-ACS, Fundação Odebrecht.

Em 1997, a Tenenge foi incorporada à CNO. O objetivo foi formar uma empresa

melhor preparada para os contratos EPC que contemplam serviços de engenharia,

suprimento de equipamentos, construção e montagem. Naquele momento, os

demandantes de obras começaram a exigir contratos onde o fornecedor oferecesse

maior integração dos serviços envolvidos. Segundo Renato Baiardi, Líder Empresarial

da CNO naquela época, "A integração é uma consequência das transformações do

mercado, em escala mundial, e que são mais intensas em países como o Brasil, que

passam por um processo de abertura de suas economias". (Odebrecht, 1997b, p.19)

A marca Odebrecht também começou a ser pensada com mais profundidade.

Segundo Norberto Odebrecht, “desde as origens da Odebrecht, praticamos uma

marca. Fizemos isso durante décadas, sem nos darmos conta de que ela existia. (...) A

marca, quando fielmente protegida e corretamente praticada, de acordo com os

Princípios, Conceitos e Critérios da TEO, torna-se significante para o Cliente, para os

acionistas e para os que os servem.” (Odebrecht, 1998, n.87, p.28)

Em 1999, foi estabelecido um Fórum de Engenharia com o objetivo de promover

integração dos conhecimentos da CNO e difundi-los. As comunidades virtuais foram

um dos meios criados para possibilitar esse intercambio.

Em 2000, segundo a revista norte-americana ENR (Engineering News Records),

a Construtora Norberto Odebrecht foi a empresa líder na construção internacional de

usinas hidrelétricas. Nesse setor, a Odebrecht continuou crescendo ganhando

contratos em Angola, Estados Unidos, Portugal, e em países da América Latina.

Em 2001, a OSA recomprou as ações em poder dos acionistas minoritários e

cancelou o registro de companhia aberta junto à Comissão de Valores Imobiliários

(CVM). No total foram 37 bilhões de ações, entre ordinárias e preferenciais, com um

custo total de R$196,4 milhões e equivalente à 30% do capital da holding.

Nesse mesmo ano, Emílio Odebrecht se despediu do cargo de Diretor-

Presidente, transferindo-o para Pedro Novis, e concentrou-se no cargo de Presidente

do Conselho da Odebrecht S.A. Pedro Novis iniciou sua carreira na Odebrecht como

estagiário em 1968, passando pelos cargos de Diretor da CNO e principal executivo da

CBPO por 16 anos.

Segundo Emílio, na ocasião de sua despedida da presidência da Odebrecht, "em

2001, concluímos desafios que viabilizaram a renovação e sucessão de toda uma

geração e a implantação de um novo Sistema de Governança na Odebrecht. Criamos

as condições fundamentais para continuarmos a enfrentar as exigências das

circunstâncias internas e externas no caminho do crescimento qualificado." Marcelo

Odebrecht, filho de Emílio, assumiu a liderança da CNO, onde ingressou em 1992, e

José Carlos Grubisish, contratado do mercado, sucedeu Álvaro Cunha na liderança do

100

negócio Química e Petroquímica. Nesse mesmo processo, Rubens Ricupero e Pedro

Mariani foram nomeados conselheiros da OSA, os primeiros a não terem feito carreira

na organização.

O negócio de perfuração e exploração de petróleo foi desfeito juntamente com as

mudanças que ocorreram nessa época. Esse negócio de exploração fora desenvolvido

para diminuir os riscos com fornecimento de nafta, principal matéria-prima da indústria

petroquímica. Entretanto, depois de concluído o processo de formação da Braskem, o

negócio deixou de ser importante por causa da parceria construída com a Petrobrás.

Para marcar esse momento de renovação da liderança do Grupo e de suas

empresas, a OSA promoveu novamente um encontro em 2002 de jovens parceiros

como houvera realizado em 1995 para a comemoração dos 50 anos da empresa e em

2000. No mesmo ano de 2002, a CNO promoveu o 3° Encontro de Engenharia quando

foi estabelecida a terceira comunidade para integração de conhecimentos. A

comunidade de equipamentos juntou-se então às comunidades de Barragens e Usinas

e EPC e Gerenciamento.

Em 2003, a OSA teve o seu milésimo integrante a completar 25 anos de tempo

de serviço no grupo. Dois anos depois, a OSA completou 1.350 pessoas com esse

mesmo tempo de serviço. E em 2006, dois peruanos também completaram 25 anos de

serviços prestados à OSA.

Em 2004, a Odebrecht já era considerada a maior exportadora de serviços do

país. Além disso, com sua presença em obras no exterior, a empresa proporcionou

oportunidades de negócios para muitas empresas. Em 2001, cerca de 1.600

empresas, entre pequenas e médias, exportaram para cerca de 30 países onde a

Odebrecht atuava. Botas, uniformes de proteção e outros materiais são necessários

para os que trabalham no exterior. Como é uma exportação financiada pelo governo, o

nível de inadimplência é irrisório.

Com o intuito de difundir a TEO na empresa, a CNO criou o Programa de

Desenvolvimento de Empresários (PDE) em 2005. Como o PDE proporciona o

encontro entre representantes das 3 gerações da empresa, a transmissão da TEO

para os mais jovens é facilitada através dessa convivência. "Passei a ouvir mais meus

liderados, meus líderes e a me relacionar melhor com o Cliente (...) o PDE me ajudou

a aplicar a TEO de forma automática nessa prática do dia-a-dia”, garantiu Mauro

Hueb, Diretor de Contrato da CNO. Hoje, Mauro reúne sua equipe uma vez por mês

para debater a TEO.

101

A TEO também foi base para a elaboração das características e das

competências que deveriam ser desenvolvidas na OSA, CNO e Braskem. O objetivo

foi criar um referencial para a identificação, recrutamento e avaliação de integrantes

dessas empresas. As características e as competências requeridas são (Odebrecht,

2006b, p. 22):

• Características: espírito de servir; ambição de propósitos; criatividade e

inovação; objetividade e determinação; maturidade e confiabilidade; espírito positivo e

construtivo; mobilidade e adaptabilidade.

• Competências: descentralização através da delegação planejada; parceria;

capacidade de empresariar; liderança; educação pelo trabalho; capacidade de

conceituar e agir; capacitação específica; satisfação do cliente; excelência de

resultados.

4.3.5. O Negócio de Petroquímica

Motivada pelo potencial que a CPC apresentou logo após adquiri-la, a OSA

alocou pessoal experiente do grupo para cuidar do desenvolvimento de uma nova área

de negócios. Em 1983 foi fundada a EPB – Empresas Petroquímicas do Brasil com o

papel fundamental de desenvolver, planejar e viabilizar o negócio de química. Com

esse objetivo, a EPB adquiriu 23% do capital votante da Salgema Indústrias Químicas

S.A. e indiretamente passou a ter participações na Copene e 23% do capital votante

da Petroquímica Bahia S.A. Foram também acionistas da Salgema naquela ocasião a

Copene, Petroquímica do Nordeste, Norquisa e a Petroquisa.

Em 1987, a EPB seguiu seu objetivo em expandir seus investimentos no setor

petroquímico. Adquiriu 28% do capital da Poliolefinas, empresa que produziu naquele

ano 43% da quantidade total de polietilenos de baixa densidade (PEBD) no Brasil;

18,7% do capital votante da Unipar, empresa que detinha participações em outras

várias empresas do setor petroquímico, entre elas a Petroquímica União; 20% do

capital da PPH, produtora de polipropileno, considerado naquela época um

termoplástico moderno.

Em 1987, foi criada a Odebrecht Química S.A. (OQ) que passou a cuidar dos

interesses da Odebrecht no setor petroquímico.

Em 1993, a OQ adquiriu o controle da Poliolefinas, comprando 31,5% das ações

dessa empresa. Essa iniciativa marcou a entrada da OSA como gestora no setor

petroquímico. Com o Plano de desestatização, a Odebrecht adquiriu, em associação

102

com a Ipiranga, o controle acionário da Copesul, a central de matérias-primas do Pólo

de Triunfo (RS). Nessa ocasião, a Odebrecht aumentou sua participação na PPH –

Companhia Industrial de Polipropileno e Poliolefinas S.A., que então passaram a

operar integradas e, em 1995, deram origem à OPP Petroquímica S.A. A letra “O” do

nome da empresa remete à Odebrecht e as duas letras “P” remetem às empresas

adquiridas PPH e Poliolefinas e aos produtos fabricados por essas empresas,

polipropileno e o polietileno, respectivamente.

Em 1996, ainda sob a onda da privatização, a Odebrecht assumiu o controle da

Salgema e da CPC que, juntamente com a CQR, também passaram a operar de forma

integrada e, em 1996, deram origem à Trikem S.A. A nova empresa integrou o

processo de produção de PVC, com as unidades da Salgema oferecendo EDC como

insumo para a fabricação de PVC nas unidades da CPC. Com a união, a Trikem

passou a ser líder na América Latina para o negócio de cloro-soda e PVC, a partir do

cloro. Segundo José de Freitas Mascarenhas, presidente do Conselho de

Administração da Veracruz, e presidente da Federação das Indústrias do Estado da

Bahia, “a criação da Trikem refletiu a tendência mundial de formação de empresas

com maiores escalas de produção e integração via matérias-primas.” (Odebrecht,

1998b, p.15), “integrar passou a ter hoje para o segmento químico o mesmo

significado de sobreviver” (Odebrecht, 1997a, p.3).

Nesse ano de 1996, o Negócio de Química correspondeu a 50% do faturamento

da Odebrecht. Segundo um estudo do BNDES, a OSA deteve 47% da petroquímica

nacional naquela ocasião, sendo considerada a maior empresa do setor.

Em 1997, uma nova fábrica da OPP foi inaugurada em Itabiba, a 80 Km de São

Paulo. A nova unidade necessitou de investimentos de US$ 24 milhões e elevou a

capacidade de produção de compostos de polipropileno em 18 mil t/ano. Esse foi o

primeiro empreendimento do setor petroquímico no Brasil a ser construído pelo

contrato do tipo EPC (Engineering, Procurement and Construction) e em regime de

aliança com a Tenenge. Essa aliança visou a construção de conhecimento para sua

utilização em futuros projetos com a participação de empresas da Odebrecht.

A região de Itabiba foi escolhida por sua proximidade com as montadoras de

veículos e indústria de autopeças. Naquele momento, 70% dos compostos de

polipropileno da OPP foram destinados a essa indústria. Entretanto, a proximidade não

era suficiente para conquistar o mercado automobilístico, onde as multinacionais

produtoras da resina em questão já detinham conhecimento sobre produto e mercado.

103

Foi necessário um fortalecimento do relacionamento com o setor automobilístico para

ganhar esse mercado.

Por exemplo, o relacionamento entre OPP e Fiat começou quando a OPP

detectou uma oportunidade para desenvolver o pára-choque de polipropileno do

modelo Pálio da Fiat. Nessa ocasião, uma equipe da OPP desenvolveu o produto

juntamente com equipe da Fiat no laboratório dessa empresa na Itália. A OPP enviou

cerca de 20 toneladas de polipropileno para a Itália para desenvolver produtos. Após a

especificação do produto, a empresa Plascar foi contratada para produzir a auto-peça.

A venda de polipropileno para a fabricação de componentes para a Fiat cresceu de

400 toneladas mensais em 1993 para 1.500 toneladas mensais em 1997.

Na época, os carros da Ford, como o Ford Ka e o Fiesta, utilizaram 20 tipos de

compostos de polipropileno da OPP. Esse produto foi empregado em 90% das peças

e componentes desses carros, como pára-choques, caixas de ar, revestimentos

internos e painéis. As oportunidades de aumentar o volume destinado para a

fabricação de componentes para as montadoras foram grandes. Como no caso de

uma nova resina produzida pela OPP que substituiu um composto importado. As

vendas mensais de polipropileno ultrapassavam as 500 toneladas.

Na Volkswagen, os produtos da OPP foram utilizados basicamente em painéis e

pára-choques do Gol e da Parati. Enquanto que na General Motors, foram utilizados

nos pára-choques do Corsa. Os volumes mensais vendidos naquela época para a

Volkswagen e para a General Motors foram aproximadamente 380 e 200 toneladas,

respectivamente.

Aos poucos, as empresas também perceberam a necessidade de desenvolver

seus mercados através de novos produtos que pudessem substituir materiais

tradicionais já existentes. A Trikem, por exemplo, estabeleceu parceria com a Tubos e

Conexões Tigre e a CNO para que a Tigre fabricasse fôrmas para concreto com

chapas de PVC rígido e a CNO as introduzisse nos canteiros de obra. Nas obras do

Terminal de Carga Aérea do AIRJ, o custo do material foi reduzido em 37% com o uso

do novo material.

A OPP colocou em funcionamento, em parceria com a Semeraro - empresa

brasileira fabricante de máquinas para sopro, injeção e extrusão de resinas plásticas,

um caminhão itinerante equipado com injetora alimentada por 600 kg de polipropileno.

A iniciativa teve como premissa demonstrar o funcionamento de uma microindústria de

escovas para cabelo e outros produtos a base de polipropileno e que com um

104

investimento de R$ 70 mil reais, mais capital de giro, seria possível instalar um

negócio rentável. O caminhão circulou por várias cidades do Brasil.

Enquanto isso a recém-formada Trikem captou recursos para se reestruturar

suas finanças abaladas com a aquisição do controle acionário da CPC e da Salgema e

com a integração dessas duas empresas. No total foram captados US$ 250 milhões a

partir do lançamento de eurobonds no mercado americano com prazo de pagamento

em 10 anos. A Trikem trocou dívidas de curto prazo por dívidas de longo prazo.

Também foi grande a preocupação com relação à comunicação com os

acionistas das empresas que deram origem à Trikem. Foram agendadas reuniões com

vários deles, enviadas correspondências a investidores pessoa física, liberados

comunicados na imprensa e disponibilizada um meio de comunicação para duvidas

sobre o processo de integração. O resultado final significou a aceitação de 96% dos

minoritários da Salgema para a subscrição de debêntures conversíveis em ações da

Trikem.

Com relação ao mercado da Trikem, naquele momento, seus produtos de PVC

eram empregados nas indústrias: 5% em Embalagens; 9% em Calçados; 20% em

Laminados; 57% em Habitação e Saneamento; 9% em Outros. Os produtos de soda

cáustica eram aplicados nas indústrias: 3% em Siderurgia, Metalurgia e Mineração;

5% na indústria Têxtil; 3% em Vidros; 12% em Sabão e Detergentes; 17% em

Celulose e Papel; 27% em Alumínio; 19% em Química e Petroquímica; 14% em

Outros. Desses produtos de soda cáustica 49% eram destinados à Ásia; 19% aos

EUA; 17% à América Latina; 8% à Europa; 5% à África; 2% ao Oriente Médio.

Por fim, a integração de pessoas e valores entre as empresas que deram origem

à Trikem foi um desafio à parte. Segundo Guilherme de Abreu (Odebrecht, 1997a,

p.5), responsável naquela ocasião por Planejamento e Organização da Trikem, seria

preciso que essas pessoas assimilassem e praticasse a cultura da TEO. Guilherme

Abreu considerou que a empresa se encontrava em um “estágio inicial avançado,

caracterizado pela exposição e assimilação da TEO" (Abreu, 2007).

Em 1998, a OPP e a Trikem lançaram o Sistema de Gerenciamento Integrado

(SGI). Esse sistema teve o propósito de integrar os setores de Qualidade, Meio

Ambiente, Saúde e Segurança das empresas, simplificando ações que envolvessem

essas áreas e gerando assim melhores resultados.

105

Ainda em 1998, a OPP inaugurou sua terceira fábrica de polipropileno e

aumentou sua capacidade produtiva para aproximadamente 220 mil toneladas/ano.

Essa unidade localizada no Pólo de Triunfo foi construída em regime de aliança com a

Tecnimont e a Tenenge. Em 1999, a OPP inaugurou outra fábrica para produzir

polietileno (Odebrecht, 1999b, p. 18 a 19).

Apesar dos esforços da indústria petroquímica brasileira, sua capacidade

produtiva ainda era pequena se comparada aos números globais do setor. Enquanto a

indústria nacional produzia na época 3 milhões de toneladas por ano, um grande

parque industrial no exterior produzia de 5 a 10 milhões de toneladas de resina por

ano. O caminho para a formação de novas parcerias e aplicações de novas resinas só

se confirmou diante desses dados, como nos seguintes exemplos (Odebrecht, 1999c,

p.24 a 26):

• Parceria com a empresa mineira Itatiaia Móveis, que produz armários de aço

para cozinha, na substituição do metal pelo polipropileno injetado na parte interna das

gavetas;

• Garrafões de 20 litros descartáveis, que dispensam espaço para estocagem e

são recicláveis para a produção de itens que não entram em contato com alimentos e

fármacos;

• Mantas de geotêxtil de polipropileno da OPP proteger a tubulação de gás no

trecho de valas em terreno rochoso do gasoduto Brasil-Bolívia;

• Parceria com a Profil Indústria e Comércio de Fios para a produção de filamentos

têxteis de polipropileno com a aplicação em tecido para colchões, sofás e outros

móveis;

• Tubos de polipropileno desenvolvido pela OPP para sistemas de circulação de

água quente em prédios residenciais e de água gelada em sistemas de refrigeração

para a construção civil;

• Nova embalagem de 25kg e 50 kg para cimento desenvolvida a partir de um

polipropileno especial produzido pela OPP.

Para tanto, o desenvolvimento tecnológico da OPP e da Trikem, realizado

fundamentalmente por seus centros de tecnologia, recebeu atenção especial.

Importantes cientistas químicos do país e dos EUA mantiveram relações com essas

empresas. Foram mantidos convênios de cooperação, treinamento e troca de

informações com importantes universidade no Brasil, como a USP, Unicamp, UFRJ

106

etc, e no Brasil, como as de Wisconsin, Colorado e Iowa (Odebrecht, 1998b, p.21). Em

7 anos de atuação, o Centro de Triunfo da OPP, por exemplo, desenvolveu 14 novas

resinas termoplásticas e modificou alguns processos produtivos na empresa.

De igual importância para o desenvolvimento do mercado de resinas, o Centro

Técnico de Serviços (CTS) recebeu aportes em 2000 de R$ 1,5 milhão para ampliação

e modernização do centro. Instalado pela CPC em 1988 junto aos clientes , o centro

inicialmente teve como função desenvolver novos segmentos para a utilização de

PVC. Com o tempo, sua função expandiu para também oferecer a clientes ou

potenciais clientes treinamentos sobre obtenção e aplicação de PVC que variavam de

2 horas a 15 dias. Para a formação de seus profissionais, o CTS firmou parcerias com

universidades, dentre as quais a Universidade Federal de São Carlos, e escolas

técnicas.

Em 2001, o consórcio formado pelos grupos Odebrecht S.A. e Mariani adquiriu

em leilão ações do banco Econômico S.A. Empreendimentos (Esae), passando a

controlar a Copene através de um esquema complexo. Para viabilizar a operação,

foram necessárias articulações jurídico-societárias entre diferentes empresas e

instituições, promover a satisfação das partes interessadas no jogo político e levantar

financiamento de US$ 500 milhões no mercado internacional privado.

A Copene era a maior central petroquímica do Brasil e décima do mundo,

produzindo metade da quantidade de matérias-primas básicas do país. Até aquele

momento, os principais acionistas da Copene foram: Petroquisa com 15,4%; Norquisa

com 58,41%; Previ com 5,82%; Petros com 5,72%; e Outros com 14,65%. Conforme a

figura 4.2, ao comprar o controle da Esae, o consórcio Odebrecht e Mariani passaram

a controlar a Norquisa que, por sua vez, tinha 58,41% das ações da Copene com

direito a voto e, portanto, detinha o seu controle. Por obrigação legal, o consórcio foi

obrigado a comprar ativos do Grupo Protocolo e a transferir suas ações da Proppet à

Conepar.

107

Figura 4.2 – Estrutura acionária da árvore de empresas que controlavam a Copene

Fonte: Odebrecht (2001d, p.15).

As ações para que a Copene fosse adquirida não se resumem a apenas ao dia

do leilão. O resultado desse dia começou a ser traçado quando a Odebrecht adquiriu

seis anos antes o direito de comprar cotas da empresa Intercapital, pertencente à

American Express. A Intercapital possuía 38,16% das ações com direito a voto e

31,92% das ações total da Conepar. Portanto, o direito de compra das ações da

Intercapital deu preferência à Odebrecht na compra dos ativos da Conepar. Quando

então o Governo Federal anunciou em 1997 sua decisão de vender ações dessa

empresa, a Odebrecht exerceu sua preferência e, em 2000, adquiriu as ações que

estavam à venda.

Entretanto, no final de 2000, o Banco Central do Brasil, responsável pela

liquidação do Banco Econômico, colocou em leilão os ativos do Esae. Para possibilitar

a formação de uma empresa petroquímica forte, ss grupos Odebrecht e Mariani se

comprometeram a vender seus ativos de outras empresas do Pólo da Bahia

juntamente com suas ações na Norquisa. O leilão programado para a aquisição das

ações do Esae teria como maior beneficiado o grupo Ultra. O BNDES entendeu que

este grupo seria o indicado para receber seus recursos.

Na primeira tentativa o grupo Ultra ofereceu um preço abaixo do lance mínimo.

Na segunda tentativa, o grupo não compareceu alegando que o preço, já reduzido em

20%, ainda estava alto. Dessa forma, a OSA mudou sua intenção de vendedora de

ativos para interessada em comprar as ações da Esae. A OSA então procurou o grupo

Mariani, pois este possuía bons relacionamentos no Governo para formar um

consórcio de peso. A iniciativa logo causou surpresa no mercado, afetando a posição

do grupo concorrente que então reafirmou seu interesse. Entretanto, no início de 2001,

108

o consórcio Odebrecht e Mariani já havia preparado proposta, juntando técnicos do

BNDES e Banco Central, analistas do mercado, sócios minoritários etc. para melhores

explicações sobre suas intenções. Dessa forma, o Banco Central decidiu leiloar ações

apenas do Esae. No dia 25 de julho de 2001 o consórcio Odebrecht e Mariani

conseguiu arrematar as ações do Esae sem lance concorrente.

Depois de adquirir as ações do Esae, o consórcio Odebrecht e Mariani assumiu

indiretamente o controle acionário da Copene. A intenção principal do consórcio foi de

formar uma grande empresa integrando produtos da primeira e da segunda geração. A

Braskem foi o resultado dessa integração de 6 empresas que juntas somavam 7.600

trabalhadores, entre empregados e contratados. As empresas integradas inicialmente

foram:

• Copene, central de matérias-primas do Pólo da Bahia – Primeira Geração;

• OPP e Trikem, empresas da Odebrecht líderes em termoplásticos e cloro-soda

da América do Sul – Segunda Geração;

• Proppet, empresa de produção de PET, controlada pelos grupos Odebrecht e

Mariani – Segunda Geração;

• Polialden, empresa controlada pela Conepar e adquirida no leilão do Esae.

Produz polietileno de ultra-alto peso molecular (Utec) com tecnologia 100% nacional –

Segunda Geração;

• Nitrocarbono, empresa do grupo Mariani produtora de caprolactama, cicloexano,

sulfato de amônio e cicloexanona – Segunda Geração.

Antes da formação da Braskem de fato, os ativos dos grupos Odebrecht e

Mariani foram integrados à Copene para evitar qualquer conflito de interesse. Cada

ativo foi objeto de avaliação independente por bancos de investimento de primeira

linha. No dia 3 de outubro de 2001, os integrantes da Proppet receberam um crachá

provisório, marcando o início da integração de fato entre as empresas citadas acima.

O processo de integração foi considerado uma etapa importante na formação da

Braskem. O primeiro objetivo foi proporcionar transparência ao processo, informando e

eliminando dúvidas. Nesse sentido, foi criada uma comissão formada por

representantes das empresas envolvidas no processo. Uma das primeiras ações da

comissão foi criar um canal para que as pessoas pudessem comunicar suas dúvidas.

Foram estabelecidas contas de correio eletrônico e urnas com essa finalidade e as

respostas foram publicadas no boletim específico “Vamos Viver Essa União”. O

109

boletim foi criado com o intuito de prover uma comunicação comum para os envolvidos

no processo de integração. O segundo objetivo durante a integração foi passar o

sentimento às pessoas de que elas iriam integrar uma empresa mais competitiva.

A integração das empresas trouxe sinergia à Braskem. Um dos exemplos é o

propeno produzido na Copene que, com a integração, deixaria de ser sub-aproveitado

por causa da tecnologia disponível na OPP. A preocupação com cadeia de produção

também passou a ser mais clara.

Também foram promovidos eventos como o I Seminário Braskem de Práticas de

Qualidade, Segurança, Saúde e Meio Ambiente. O objetivo desse seminário foi

apresentar as melhores práticas das empresas que originaram a Braskem.

Já considerando a receita da Copene de R$ 3,4 bilhões, o faturamento da

Braskem começou com R$ 7,4 bilhões. No mercado de polietilenos, a Braskem passou

a deter 30%; a Politeno 12%; a Ipiranga 18%; a Dow 28%; outros 12%. Com relação

ao polipropileno, a Braskem deteve 36% do mercado; a Polibrasil (Suzano) 41%; a

Ipiranga 17%; outros 6%. No mercado de PVC a Braskem passou a deter 51%

enquanto a Solvay 49%.

No dia 16 de agosto de 2002 nasceu a Braskem oficialmente por decisão da

Assembléia Geral dos acionistas da antiga Copene. Juntamente com essa decisão,

vieram as ações que promoveram a integração dos sistemas operacionais e gerenciais

das empresas que formaram a Braskem. Entre os projetos desenvolvidos, os mais

importantes e que começaram a operar a partir de 2003 foram:

• O Sistema Integrado de Gestão Braskem (SIGB) integrou processos das áreas

comercial, suprimentos, finanças e recursos humanos. Esse sistema substitui diversos

sistemas do legado das empresas que formaram a Braskem, unificando e

padronizando suas práticas;

• Gestão de Carreiras e Competências;

• Sistema Braskem de Acompanhamento de Performance (SBAP) foi desenvolvido

para acompanhar o desempenho da empresa. O sistema comporta aproximadamente

500 indicadores de informações gerenciais.

Para dar suporte aos sistemas desenvolvidos, foi implantado um centro de

processamento de dados em Camaçari. Resultado de um investimento de R$ 10

milhões, o centro ficou responsável por 95% dos sistemas críticos da Braskem.

110

Enquanto isso, a Braskem continuou a se expandir. Em 2002, adquiriu da Basell,

na época maior produtora mundial de polipropileno, o negócio de UHMW-PE (Ultra

High Molecular Weight Polyethylene), polietileno de peso molecular ultra-alto - Utec.

Após a aquisição a Braskem passou a ser a segunda maior produtora mundial dessa

especialidade. 90% desse produto eram exportados para os EUA e para a Europa. No

Brasil, seu mercado foi estimulado com parcerias como a realizada entre a Braskem e

a Poly Hi Brasil. Essa parceira visou implantar a utilização do utec nas indústrias de

siderurgia, de mineração, de construção pesada, de transporte de grãos a granel etc.

O desenvolvimento dos mercados de seus clientes também apareceu como uma

estratégia tão importante como desenvolver seus próprios mercados. A Braskem

serviu como avalista na negociação de empresas de médio e pequeno porte com

importadores, garantindo prazo de entrega e especificações combinadas; prestou

assistência a seus clientes para que alcançassem os padrões de qualidade exigidos

internacionalmente através de seu Centro de Tecnologia e Inovação; etc.

A empresa gaúcha Fitesa, por exemplo, passou a exportar tecido de

polipropileno para produção de máscaras médicas com a ajuda da Braskem, que

desenvolveu uma resina especial para esse caso. A Plásticos Jurema também

conseguiu desenvolver o seu negócio a partir de acordo com a Braskem. Seu

faturamento dobrou e a qualidade de seus produtos aumentou. A partir dessas

parcerias, a Braskem pode prospectar clientes no exterior para seus clientes. Ao

desenvolver mercado para eles, a Braskem consegue assegurar fornecimento de seus

produtos para a indústria de transformação.

Ao mesmo tempo em que tecnologias foram adquiridas, novas tecnologias foram

desenvolvidas no centro de pesquisa da Braskem. Após a formação da Braskem, as

iniciativas de pesquisa e desenvolvimento foram concentradas no Centro de Triunfo.

Ao todo foram formados 11 laboratórios de diferentes especialidades, ocupando um

espaço de 3 mil metros quadrados. Com o intuito de desenvolver novos produtos, em

2003, foi criado o Grupo de Estudos da Ciência de Polímeros. O objetivo do grupo é

manter o pessoal de elite do centro sempre atualizado com os conhecimentos da

química.

Ainda em 2003, a Braskem expandiu sua unidade fabril de polpropileno do Pólo

de Triunfo. A produção que se elevou em 100 mil toneladas por ano, totalizou então

uma capacidade de 650 mil toneladas anuais. O caminho da expansão da unidade foi

tomado em detrimento à construção de uma nova fábrica. Segundo Luiz Mendonça,

111

então Líder Corporativo da Unidade de Poliolefinas da Braskem, o custo de uma nova

fábrica com capacidade de produção anual de 300 toneladas do produto em questão

foi de US$ 215 milhões, enquanto que o custo da expansão da unidade existente

custou US$ 7 milhões.

Na medida em que as necessidades de investimentos cresceram, a Braskem

decidiu formular um procedimento de priorização de recursos. O modelo, desenvolvido

pela consultoria Monitor, teve como premissa direcionar os recursos para os projetos

de maior retorno. Mais tarde, desenvolveu um sistema para gerenciar risco. Mas a

gestão de risco nascera da necessidade de gerir as dívidas geradas com os

investimentos na área de petroquímica, principalmente depois da aquisição do Esae.

Com relação às sinergias alcançadas até aquele momento, mais especificamente

meados de 2003, segundo edição da Odebrecht Informa, já acumulavam cerca de R$

240 milhões em economia anual. O valor total estimado foi de R$ 330 milhões anuais

até o fim do processo de integração. Há de se considerar que a Braskem foi fundada a

partir de diferentes empresas que tinham estruturas administrativas próprias. Portanto,

a integração resultou em sobreposição de funções o que deu espaço para redução da

estrutura administrativa herdada das empresas integradas.

Em 2004, a Braskem realizou uma oferta global de ações no valor inicial de US$

300 milhões. O interesse demonstrado pelo público refletiu nas propostas de compra

que superou seis vezes o valor de oferta. A procura foi tão grande que os bancos

responsáveis pela captação lançaram mão da reserva técnica e fecharam a operação

em US$ 422 milhões, sem descontos para quem estivesse comprando. Dois terços do

volume total de ações foram vendidos no exterior e o restante no Brasil. José Olympio,

responsável por Investment Bank do Credit Suisse Investment Banking, “nunca havia

participado de uma emissão tão bem-sucedida em termos de volume, preço, qualidade

do book e com performance tão boa das ações de uma empresa ao longo de todo o

processo” (Odebrecht, 2004e, p. 19).

Em 2005, a Braskem recebeu no Centro de Inovação e Tecnologia de Triunfo

equipamentos para preparação e avaliação de materiais nanocompósitos. Essa área

de conhecimento começou a ser desenvolvida em 2003 a partir de uma parceria

firmada com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul e obteve sua primeira

patente de nanocompósito em julho de 2005, 130ª da empresa. O investimento

estimado na época para o lançamento do primeiro nanocompósito de polipropileno foi

de US$ 3 milhões.

112

Não menos importantes foram as plantas pilotos no processo de lançamento de

novos produtos e também de novos processos. A primeira planta piloto surgiu ainda na

época da PPH para produção de polipropileno em 1988, como exigência do BNDES

para a liberação de financiamento. Firmando acordo com a Basell, a PPH optou por

empregar a tecnologia Spheripol para a construção de sua planta piloto. Em 2005, a

Braskem possuía 7 plantas piloto, sendo 6 de polímeros e 1 de catalisadores.

Normalmente as resinas da Braskem passam pelas plantas piloto antes de entrarem

em processos de produção normal.

Em 3 anos de existência, alguns investimentos realizados pela Braskem foram:

• Investiu R$ 30 milhões para construir uma incubadora de fabricantes de

equipamentos para suportar a fabricação de copos plásticos de polipropileno na região

de criciúma (SC) em parceria com a Zanatta, quando a maior parte dos copos

fabricados era de poliestireno;

• Apoiou o Centro Petroquímico de Pesquisa e Desenvolvimento (Cepped) em

Canoas (RS) para transformação de resinas e de polímeros;

• Manteve convênio com a Universidade Federal da Bahia para pesquisar formas

de reduzir poluição e de reaproveitamento da água durante o processo produtivo;

• Patrocinou um prêmio anual de inovação no nível de pós-graduação; etc.

Ainda com a intenção de capturar sinergias, a Braskem lançou o programa

Braskem +. O programa se concentrou na integração das 6 empresas e das 13

unidades fabris através de melhores modelos de produção.

Em 2006, com o barril de petróleo perto dos US$ 70, a Braskem passou a ser

procurada para desenvolver biopolímeros produzidos a partir do etanol da cana-de-

açúcar. Como essa tecnologia havia sido utilizada no passado da Braskem, a empresa

passou a identificar outros clientes que tivessem interesse nesse produto e que então

pudesse viabilizar a sua produção em termos de escala e custos.

113

5. Resultado da Análise

Esse estudo trabalhou com a hipótese inicial de que a Odebrecht começou sua

atuação nos negócios de construção pesada e petroquímica como uma empresa

desafiante (Chandler, 1990) e posteriormente a Odebrecht alcançou a condição de

empresa dominante em ambos os negócios. Foi o objetivo, então, dessa dissertação,

investigar:

“Em que medida a Odebrecht desenvolveu capacitações de forma

consistente ao longo de sua trajetória que a fazem propensa à longevidade

saudável?”

“Como as respostas aos desafios do crescimento da Odebrecht ao longo

de sua trajetória podem explicar sua transição de empresa desafiante para

dominante nos dois principais negócios onde ela atua?”

Segundo Chandler (1990), as empresas pioneiras de uma indústria não são

necessariamente as “first movers”. As empresas pioneiras são empresas que primeiro

começaram a atuar em uma indústria. As empresas “first movers” são aquelas que

primeiro fizeram os investimentos necessários em:

• Marketing e distribuição no nível nacional e internacional;

• Capacidade produtiva;

• Recrutamento de pessoas para integrar os níveis de baixa, média e alta

gerência.

As empresas “first movers”, conforme Chandler (1990), rapidamente dominaram

as indústrias onde atuavam e as continuaram dominando por décadas. Salvo algumas

exceções onde empresas desafiantes conseguiram dominar mercado. Entretanto, as

vantagens de ser “first mover” são várias:

• Enquanto empresas desafiantes constroem fábricas de tamanho similar às

fabricas das empresas dominantes, estas já estão aperfeiçoando seus processos

produtivos;

• Enquanto empresas desafiantes estão desenvolvendo estruturas de vendas e

distribuição nos níveis nacional e internacional, as empresas dominantes já estão

melhorando seus produtos ou desenvolvendo novos produtos segundo as

características de seus clientes;

114

• Enquanto empresas desafiantes estão desenvolvendo estrutura gerencial nos

níveis de baixa, média e alta gerência, as empresas dominantes já desenvolveram

grande aprendizado dentro dessa estrutura.

A lógica dos investimentos necessários (Chandler, 1990) está relacionada a

empresas industriais. Entretanto, é possível fazer uma aproximação do que seriam os

investimentos necessários no setor de construção pesada. A tabela 5.1. apresenta as

principais características dos investimentos necessários nos setores de construção

pesada e petroquímica.

Tabela 5.1 – Características dos investimentos necessários.

Investimentos necessários Construção pesada Petroquímica

Distribuição e marketing

nacional e internacional

Relacionamento com clientes nacionais e

internacionais

Rede de distribuição nacional e

internacional e construção de plantas

industriais em países estrangeiros

Capacidade produtiva

Base de conhecimento tecnológico para

realizar construções.

Tamanho para ganhos de economia de

escala e escopo

Níveis gerenciais

Formação de níveis gerenciais para

gestão de contratos, gestão de pessoas,

construção de relacionamento com cliente

e direcionamento da empresa.

Formação de níveis gerenciais para

gestão de plantas industriais, gestão de

pessoas, vendas e direcionamento da

empresa.

No setor de construção pesada, não foram coletadas evidências suficientes para

afirmar que a Odebrecht foi uma empresa desafiante, pois não foram coletadas

evidências suficientes para afirmar que existiu uma “first mover” antes da Odebrecht

assumir a liderança na década de 1990.

Na época de Juscelino Kubitschek como presidente do Brasil, a Odebrecht era

ainda uma empresa com atuação regional em obras de médio porte. Enquanto isso,

suas rivais Andrade Gutierrez e Camargo Correa já participavam de grandes obras de

infra-estrutura no país. Em 1976, por exemplo, a Andrade Gutierrez tinha

aproximadamente um pouco mais do que o dobro do tamanho da Odebrecht em

faturamento líquido, no negócio de construção. E a Camargo Corrêa era

aproximadamente quase três vezes maior também em faturamento líquido. O gráfico

5.1 apresenta a evolução do tamanho (participação do faturamento líquido no PIB do

Brasil) da Odebrecht e suas rivais no negócio de construção.

115

Gráfico 5.1 – Indicador de Tamanho de Empresas de Construção

-0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Camargo Corrêa

Andrade Gutierrez

Norberto Odebrecht

Constr. Queiroz

Galvão

Fonte: Quem é Quem... (1970 a 1972); Os Melhores e os Maiores (1973 a 1975); e Gazeta Mercantil –

Edições do Balanço Anual;

Considerando apenas os aspectos de tamanho da empresa e capacidade de

gestão de grandes obras no nível nacional e internacional, existem evidências para

sugerir que a Odebrecht realizou investimento em capacidade produtiva tardiamente.

Com relação ao desenvolvimento de níveis gerenciais, não existem evidências

suficientes para concluir se as empresas como a Camargo Corrêa e Andrade Gutierrez

realizaram tal investimento antes da Odebrecht.

No nível de distribuição nacional, existem evidências que indicam que empresas

de construção pesada como a Camargo Corrêa e a Andrade Gutierrez tenham

desenvolvido relacionamento com clientes, principalmente com o governo federal,

antes da Odebrecht. Entretanto, com relação à distribuição no nível internacional, a

Odebrecht começou a realizar esse investimento necessário a partir do final da década

de 1970, na mesma época em que as maiores empresas de construção pesada

iniciaram seus processos de internacionalização.

Atualmente, a Odebrecht é líder em exportação de serviços de construção

pesada no Brasil. Parte de sua liderança entre as empresas de construção pesada do

Brasil se deve ao processo de internacionalização, pois a maior parte de seu

faturamento tem origem no exterior. Portanto, apesar de não existirem evidências

conclusivas, é possível sugerir que a Odebrecht realizou parte dos investimentos

116

necessários tardiamente. Entretanto, o investimento em distribuição e marketing no

nível internacional, que se mostrou mais importante após a década de 1980 quando os

investimentos em infra-estrutura no país diminuíram, foi realizado por grande parte das

empresas do setor simultaneamente, incluindo a Odebrecht. Ao que tudo indica, a

Odebrecht alcançou um melhor posicionamento internacional, inclusive fixando-se nos

Estados Unidos onde nenhuma outra empresa brasileira conseguiu fixar-se.

Na indústria petroquímica brasileira, existem evidências de que não houve

empresa “first mover”. A abertura comercial realizada no Governo de Fernando Collor

na década de 1990 deixou à mostra empresas brasileiras fragilizadas e pouco

competitivas no nível internacional. O modelo tripartite e o protecionismo brasileiro

contribuíram para a formação de uma indústria petroquímica com empresas com as

seguintes características: pouco integradas verticalmente; monoprodutoras; pequenas

e, portanto, sem ganhos de escala de produção; sem atuação internacional relevante e

sem plantas instaladas em solo estrangeiro; e investimentos em pesquisa e

desenvolvimento baixos se comparados às maiores empresas estrangeiras.

Em linha com a lógica de gerenciamento empresarial de Chandler (1990), as

maiores empresas petroquímicas estrangeiras como Basf e DuPont já investiam na

hierarquia gerencial e no marketing e na distribuição no nível nacional e internacional

há anos para fazer uso das vantagens competitivas que a economia de escala

proporciona. No Brasil, não existem evidências para sugerir que empresas

petroquímicas realizaram os 3 investimentos necessários (Chandler, 1990). Pelo

contrário, as empresas brasileiras tinham baixa capacidade produtiva e, portanto,

menores ganhos de escala se comparadas às empresas estrangeiras.

Por outro lado, a partir do Plano de Desestatização Nacional, a complexidade

estrutural da indústria petroquímica brasileira começou a diminuir, num processo de

aquisição de participações da Petroquisa na indústria. Foi justamente nesse momento

que a Odebrecht começou sua trajetória na indústria petroquímica de forma mais ativa,

ao tornar-se responsável em 1993 pela gestão da PPH e a Poliolefinas. Em pouco

mais de 10 anos, através da formação da Braskem em 2003, a Odebrecht se tornou a

maior empresa dessa indústria no Brasil. Inclusive, atualmente o negócio petroquímico

corresponde à 75% do faturamento bruto da empresa. Durante essa trajetória a

Odebrecht iniciou um processo de integração de empresas que resultou em ganhos de

produtividade.

Apesar do investimento em corpo gerencial para comandar essa integração entre

empresas que deram origem à Braskem, a Odebrecht ainda é pequena se comparada

117

às empresas estrangeiras. É necessário investir mais no aumento da capacidade

produtiva para obter ganhos de escala e maior presença internacional, estabelecendo

plantas industriais em solo estrangeiro. Portanto, sugere-se que a Odebrecht iniciou

um processo de realização dos 3 investimentos necessários (Chandler, 1990). Caso

seja bem sucedida nesse processo, a Odebrecht está propensa a se tornar “first

mover” na indústria brasileira.

Mas qual é a explicação para o sucesso da Odebrecht durante essas 6 décadas

de atuação? Um dos objetivos desse estudo foi o de coletar evidências para

determinar em que medida a Odebrecht desenvolveu capacitações para responder

aos desafios do crescimento. De acordo com Fleck (2006), quanto mais capacitações

uma empresa desenvolve e utiliza para responder positivamente aos desafios do

crescimento, maiores são as chances dela alcançar posições de dominância nos

negócios onde atua.

Portanto, a institucionalização (Selznick, 1957) de capacitações na Odebrecht

explicaria não somente como a empresa alcançou posição de liderança nos negócios

onde atua, mas também sugere que a Odebrecht tem desenvolvido uma propensão à

auto-perpetuação.

A seguir serão relatadas as capacitações identificadas a partir das evidências

coletadas sobre a Odebrecht e sua correlação com os desafios do crescimento

propostos por Fleck (2006).

5.1. Desafios do Empreendedorismo

Serviços empreededores (Penrose, 1980) e motivações produtivas (Chandler,

1977) são condições necessárias para a promoção do crescimento contínuo. Existem

evidências que ao longo de sua trajetória de crescimento, a Odebrecht desenvolveu

capacitações em quase todas as dimensões de empreendedorismo. A tabela 5.2

apresenta as principais evidências do desenvolvimento dessas capacitações.

118

Tabela 5.2 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Empreendedorismo.

Período Processo Comentários

Ambição

Versatilidade

Recursos

Financeiros

Julgamento

Expansão

Produtiva

Expansão Nula

1945

Fundação da

CNO

Honrar nome da família e quitar

dívidas através dos 3 pactos.

+ +

1951

Fundação da

Saici

Evidências apontam para a

criação de valor a partir da

exploração da região de Ituberá e

parceria com grandes empresas.

+ + + - +

1963 a

1975

Fundação de

empresas

auxiliares de

construção

pesada

Fundação da Prontoferro, Diferro,

Fengel, Cimentopronto, Silical,

Inorcal, Star e Pedreiras Valéria.

Estímulo ao empreendedorismo.

+ + +

1963

Fundação da

Agrícola

Seringalista

Objetivo de aplicar recursos

derivados dos incentivos fiscais

das leis da Sudene, sendo o

primeiro projeto agrícola

aprovado por esse órgão de

desenvolvimento. Possui

plantações de seringueiras, cacau

e cravo, além de pecuária de cria.

+ +

1965

Fundação da

Agrícola

Contendas

Plantações de seringueiras,

cacau, cravo e dendê, tendo sido

essa empresa pioneira na região

no desenvolvimento de

heveocultura, com processos

racionais e seleção de clones de

alta produção.

+ +

1968 a

1975

Participação em

projetos de

tecnologia

especial

Obras de tecnologia especial no

sudeste do país com Usina

Nuclear de Angra e Aeroporto

Internacional do Rio de Janeiro.

+ + + +

1975 a

2006

Construção de

estruturas

marítimas

Construção de estruturas

marítimas, como plataformas de

produção de petróleo, através da

Prontoferro.

+ + +

119

Período Processo Comentários

Ambição

Versatilidade

Recursos

Financeiros

Julgamento

Expansão

Produtiva

Expansão Nula

1977

Fundação da

Sinart

Construção e exploração do

terminal rodoviário de Salvador.

+ +

1979

Fundação da

Odebrecht-

Harrison

Empresa de mineração em

parceria com a Patrick Harrison &

Co. Ltd do Canadá.

+ + +

1979 a

1990

Fundação da OPL

e aquisição de

plataformas

Empresa de serviço de

perfuração. Em pouco tempo

detinha a maior frota privada de

plataformas do Brasil.

+ + + - +

1983 a

1985

Consolidação

negócio de

construção

Aquisição da CBPO para ter uma

atuação mais nacional e da

Tenenge para prover serviços de

engenharia mais completos.

+ + + +

1983 a

2002

Formação de

empresa

petroquímica

Iniciou com a aquisição de

participações em empresas que

foram adquiridas um década

depois. Culminou com a formação

da Braskem em conjunto com o

Grupo Mariani.

+ + + + - / +

1988

Aquisição da

CMW e STL

Empresas do setor de

informática. Acreditou-se ser um

setor de grandes oportunidades.

+ +

1979 a

2006

Expansão

internacional

Expansão a países na América

do Sul, Oriente Médio, África,

Europa e América do Norte,

incluindo Estados Unidos e

Alemanha.

+ + + + +

1995 a

2000

A fundação das

empresas Stela

Telecom, OSI,

Veracel, CCR e

Itasa

Expansões oportunistas.

+ +

A seguir, cada capacitação empreendedora desenvolvida pela Odebrecht será

descrita com maiores detalhes.

120

a) Ambição

Segundo a TEO (Odebrecht, 2006d), o empresário nunca se satisfaz com os

resultados obtidos. “A coragem de agir que caracteriza o espírito do empresário” o

conduz a uma constante pesquisa para melhorar o que já existe. “O reinvestimento

permanente, realizado de modo equilibrado e com segurança, gera novas

oportunidades de trabalho, melhores e maiores riquezas na comunidade, bem como a

criação de empresas mais fortes e dinâmicas.” (Odebrecht, 2006d). Em linha com a

TEO, Antônio Bragança, líder na área de tecnologia da Braskem, declarou que a

Odebrecht tem como característica reinvestir os lucros, “ela tem uma postura de

expansão” (Bragança, 2007). Da mesma forma, Climério Brito (Brito, 2006), gerente de

RH da Braskem e ex-Copene, notou na época da aquisição da Copene que a

Odebrecht possuía coragem, ambição e arrojo necessários para executar o processo

de criação da Braskem.

De acordo com a TEO e testemunhos como os relatados acima, a Odebrecht

possui ambição como uma de suas características. O tipo de ambição que Penrose

(1980) classificou como a busca por rentabilidade e crescimento da empresa. De fato,

existem evidências ao longo da trajetória da Odebrecht que sugerem a forte presença

da ambição a partir da década de 1960. O gráfico 5.2 corrobora essa hipótese. A

empresa deixou uma participação de 0,14% do faturamento líquido no PIB do Brasil

em 1975, para ter uma participação de quase 1% no PIB do Brasil em 2005. Ou seja,

um crescimento de quase 7 vezes seu tamanho a partir de 1975. Se compararmos

com o indicador de tamanho da CNO, pode-se perceber que a Odebrecht cresceu de

tamanho a partir de outros negócios além de construção, como perfuração, mineração

etc. Em 2005, o negócio de construção correspondeu a aproximadamente 30% do

faturamento líquido da Odebrecht.

121

Gráfico 5.2 – Indicador de Tamanho da Odebrecht e da CNO

0,5

1,5

2,5

3,5

197

1974

1975

1976

197

198

1981

1982

198

1987

1988

199

1993

1994

1995

199

2000

2001

OSA

CNO

Fonte: Relatórios Anuais da Odebrecht

O gráfico, entretanto, apenas sugere em números a ambição da Odebrecht por

crescimento. A primeira evidência da insatisfação por resultados vigentes e que marca

o início da busca da Odebrecht por crescimento foi a fundação da Saici. Apesar dessa

expansão, segundo Norberto Odebrecht, ter sido fracassada, a Odebrecht seguiu

buscando seu caminho para o crescimento. Como uma das lições decorrentes desse

episódio, Norberto declarou que “é preciso aprender a distinguir claramente

crescimento de inchamento. Quando o crescimento dos meios (burocracia,

organograma, equipamentos, instalações) não leva a um conseqüente crescimento

dos resultados, a organização está em perigo.” (Costa, 2004, p. 280).

A partir da década de 1960, a empresa iniciou então dois processos de

crescimento. O primeiro foi a fundação de empresas auxiliares para a construção

pesada: Prontoferro, Diferro, Fengel, Cimentopronto, Silical, Inorcal, Star e Pedreiras

Valéria. Essas eram empresas que se especializaram a princípio em dobragem de

aço, transporte de concreto, centralização de pedido de aço, moagem de calcário etc.

Foram empresas que

“Poderíamos tê-las mantido sob a forma de "Departamentos" da própria Construtora,

mas isto certamente impediria o processo de livre ação e concorrência de seus

executivos, além de não nos trazer o que tanto necessitávamos: organizações

coligadas mas não condicionadas operacionalmente; era necessário que elas

próprias conhecessem a livre concorrência, o atendimento a outros clientes e assim

formassem a mentalidade empresarial indispensável ao nosso desenvolvimento.”

(Odebrecht, 1970, p. 11)

122

O outro processo foi a entrada, dentro do próprio negócio de construção pesada,

no segmento de obras de tecnologia especial. Segundo Norberto Odebrecht, a entrada

em tal segmento significava uma oportunidade de expandir suas operações para o

resto do país e, então, participar de obras de maior importância no nível nacional. “Nos

últimos anos da década de 60 as condições do mercado regional não eram

suficientemente favoráveis para comportar a taxa de crescimento que a Construtora

desejava manter.“ (Odebrecht, 1978a, p. 4).

A partir de então, passou a ser evidente a busca acentuada da Odebrecht pelo

crescimento. No final da década de 1970, foi explícita essa intenção no primeiro

planejamento estratégico formal da empresa. Foram estabelecidas formalmente três

frentes de crescimento: consolidação do negócio de construção pesada, diversificação

de negócios e atuação internacional. Nas décadas seguintes, as ações tomadas pela

Odebrecht estiveram em consonância com o que fora planejado. A aquisição da CBPO

e da Tenenge, como forma de consolidar o negócio de construção pesada; a

diversificação para negócios de perfuração com a OPL, mineração com a Odebrecht-

Harrison, petroquímica que culminou com a formação da Braskem; e a

internacionalização, um processo que levou a Odebrecht a países como EUA e

Alemanha.

As evidências de expansões realizadas pela Odebrecht indicam uma preferência

pela abordagem de crescimento e aumento de rentabilidade no longo prazo. Mesmo

na indústria petroquímica sua intenção foi de promoção de crescimento. Os altos

investimentos realizados na OPP e na Trikem durante a década de 1990 sugerem a

realização de planos de longo prazo no setor. No gráfico 5.3, os indicadores negativos

da Odebrecht nessa década são possivelmente resultantes desses investimentos.

Portanto, existem poucas evidências de que a Odebrecht buscou ganhos de

rentabilidade passageiros. Talvez a fundação da Agrícola Seringalista e Agrícola

Contendas se enquadre nessa categoria, mas por falta de maiores informações não foi

possível determinar a motivação para a entrada da Odebrecht em tais negócios.

123

Gráfico 5.3 – Indicador de Desempenho da Odebrecht e da CNO

-0,06

-0,04

-0,02

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

1973

1974

1976

1977

1979

1980

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2005

OSA

CNO

Fonte: Relatórios Anuais da Odebrecht

Baseado nessas evidências coletadas, é possível afirmar que a ambição é uma

capacitação que a Odebrecht desenvolveu de forma consistente ao longo de sua

trajetória.

b) Versatilidade

Versatilidade está relacionada diretamente com visão e imaginação (Penrose,

1980). Essas capacitações são evidenciadas quando a empresa demonstra

capacidade de promover novos caminhos para o crescimento e empregar novos

serviços a recursos já existentes. Em linha com esses conceitos, a TEO (Odebrecht,

2006d) coloca que “o homem dotado do verdadeiro espírito empresarial está sempre

insatisfeito com os resultados recém-obtidos, o que o estimula a pesquisar,

continuamente, novas maneiras de colocar sua criatividade a serviço da melhoria dos

resultados”. A criatividade, por sua vez, é condição necessária para que a empresa

seja bem sucedida no processo de busca por novas formas de servir melhor ao

cliente, reinvestindo os resultados obtidos.

Segundo Norberto Odebrecht, a característica de servir ao cliente e satisfazê-lo

foi estabelecida a partir do episódio da Saici. Entretanto, existem evidências da

124

manifestação dessa característica antes, quando foram estabelecidos os 3 pactos.

Nesse momento foram designadas novas funções aos mestres-de-obra, permitindo

que estes assumissem maior autonomia de decisão nas obras. Igualmente importante

foi a introdução de novas técnicas de construção que promoveram maior

produtividade. Essas duas inovações, por sua vez, permitiram que a Odebrecht

realizasse mais obras em menos tempo, entregando aos seus clientes, então, o

benefício de obras com prazos menores. Portanto, a simples consciência sobre a

necessidade de servir ao cliente demonstra a importância do aprendizado resultante

do ocorrido com a Saici.

A Odebrecht buscou novamente a expansão de forma mais intensa a partir da

segunda metade da década de 1960. Novos serviços e produtos foram criados a partir

das fundações de empresas auxiliares de construção. Dessas empresas surgiram os

negócios de mineração e construção de plataformas. Ao mesmo tempo, a Odebrecht

também manteve relacionamentos de longo prazo com seus clientes, como o Governo

da Bahia, Petrobrás e Sudene. Desses relacionamentos surgiram no final da década

de 1970, com a Petrobrás por exemplo, os negócios de perfuração de poços de

petróleo e construção de plataformas, esse último já citado. Outro cliente com o qual a

Odebrecht mantém vínculos há muitos anos é Angola. Há quase 20 anos, a Odebrecht

começou sua atuação no país com a construção da hidrelétrica de Luanda, e no

decorrer dos anos já foi convidada a entrar até em negócio de exploração de

diamantes (Abreu, 2007).

Essas últimas evidências sugerem a infusão na empresa do valor de servir

melhor aos clientes. Entretanto, a entrada nos negócios de perfuração e de construção

de plataformas também sugere que a atividade de construção foi um meio de

prospecção de novos negócios. Segundo Guilherme Abreu, “a construtora é uma fonte

geradora de oportunidades”, pois “a construção tem uma diversidade de assuntos”

(Abreu, 2007). A Sinart, por exemplo, foi uma empresa fundada em 1979 para

construir e operar a rodoviária de Salvador. Quase duas décadas depois, a Odebrecht,

juntamente com outras empresas, fundou a CCR para operar concessões de rodovias

e também ter a oportunidade de construí-las.

Além das iniciativas de diversificação citadas, a Odebrecht passou a atuar no

nível nacional em construção quando começou a participar de obras de tecnologia

especial, como a Usina Nuclear de Angra e o Aeroporto do Rio de Janeiro. De acordo

com relatos, a região do Nordeste já não oferecia condições para que a empresa

crescesse nesse negócio. Para Norberto Odebrecht, participar dessas obras significou

125

alcançar a liderança no segmento e desenvolver a base tecnológica da empresa. “São

as obras de tecnologia complexa que nos dão a liderança e essa posição de destaque

que, no fundo, é só o que nos interessa.” (Palavras de Norberto quando eleito homem

de Construção 1974 pela revista "O Empreiteiro", Odebrecht, 1975b, p.5).

Até a década de 1970, a Odebrecht realizou basicamente um crescimento

orgânico (Penrose, 1980). Ao mesmo tempo em que foram iniciados novos caminhos

para o crescimento, novos serviços a recursos já existentes foram empregados.

Apesar de tal processo já estar ocorrendo, no final dessa década, a Odebrecht

explicitou em seu planejamento estratégico os três caminhos para o crescimento que

ela já estava trilhando: diversificação de produtos, intensificação de sua atuação

nacional e internacionalização. Provavelmente, esse planejamento estratégico teve

como objetivo intensificar suas iniciativas para um crescimento mais acelerado.

De fato, a partir da década de 1980, a Odebrecht optou por seguir um caminho

de crescimento através de aquisições. Nesse período, a Odebrecht cresceu de forma

mais acentuada, conforme apresentado na figura 5.3. Primeiro veio a compra da

CBPO. Essa aquisição lhe deu acesso a um seleto grupo de empresas com

experiência nas grandes obras que aconteceram no país até aquele momento, como

por exemplo, grandes estradas e hidrelétricas. Os títulos da CBPO foram, portanto,

importantes para que a Odebrecht aumentasse seu escopo de atuação para obras de

maior complexidade e maiores retornos, consolidando sua posição no setor de

construção pesada.

A aquisição da CBPO significou a aquisição de novos recursos, e uma

oportunidade da Odebrecht empregar novos serviços a esses recursos. Até aquele

momento, a CBPO foi uma empresa de poucas obras. Ao incutir os valores de

delegação e autonomia nessa empresa, a produtividade da empresa cresceu,

aumentando o número de obras realizadas ao mesmo tempo.

Com a aquisição da Tenenge, novamente a Odebrecht teve a oportunidade de

servir melhor aos seus clientes. Com essa aquisição, a Odebrecht pôde oferecer

serviços mais completos de engenharia, como quando participou na construção da

Usina de Carajás e a Tenenge ficou responsável por 75% da montagem.

Outro caminho para o crescimento seguido pela Odebrecht foi a

Internacionalização. A partir de 1975, a Odebrecht já começara a buscar contratos na

África e Oriente Médio e no final dessa década fechou dois contratos, no Peru e no

Chile. Em 1988, a Odebrecht adquiriu a BPC. De fato, a expansão internacional foi um

caminho traçado pela maioria das construtoras durante a década de 1980. O governo

126

através do seu relacionamento com outros países e do oferecimento de fontes de

recursos financeiros, também foi condição necessária à essa expansão internacional

dessas empresas. A princípio não se pode dar crédito à OSA além de ter conseguido

sua quota de participação nos projetos de construção pesada no exterior. Inclusive, na

época da aquisição BPC, a Andrade Gutierrez também efetuou uma aquisição de uma

construtora em Portugal.

Entretanto, a forma como a Odebrecht conduziu esse processo de

internacionalização merece mais atenção. A BPC, por exemplo, passava por um

momento crítico ao ser comprada, quando então passou a realizar sua gestão

segundo os valores da OSA. Os salários e dívidas foram todos saldados e funcionários

experientes que saíram anteriormente por causa da difícil situação pela qual a BPC

passara, retornaram. Em apenas dois anos, a carteira de contratos da BPC cresceu de

U$ 20 milhões em 1988 para U$ 150 milhões em 1990. A Odebrecht também começou

a operar nos EUA na década de 1990 ao iniciar obras no aeroporto internacional de

Miami e no metrô suspenso dessa mesma cidade. Talvez a Odebrecht seja a única

construtora nacional a manter atividades regulares nesse país. Hoje,

aproximadamente 75% do faturamento do negócio de construção vêm de fora do

Brasil.

Outro caminho para o crescimento que surgiu a partir das atividades de

construção foi o da petroquímica. Com o início de sua participação na CPC, a

Odebrecht iniciou um processo que levou cerca de 15 anos para começar a se

solidificar. Durante esse tempo, a Odebrecht aprendeu sobre a indústria. Talvez tenha

sido um período importante, visto que a Odebrecht não participara do momento de

crescimento dessa indústria.

A indústria petroquímica nasceu a partir de um modelo tripartite, que a princípio

ajudou a desenvolver os vários projetos de pólos petroquímicos no país. Entretanto, foi

um modelo que deixou a indústria muito fragmentada, com empresas fabricantes de

um só produto, pequenas e sem economias de escala e, principalmente, sem

competitividade internacional. Por muito tempo, essa indústria sobreviveu devido ao

protecionismo do Estado. Entretanto, essa situação estava mudando.

Na década de 1990, a Odebrecht adquiriu totalmente as empresas nas quais ela

já possuía participação acionária. Depois promoveu processo de integração entre

essas empresas, melhorando a produtividade através da sinergia entre elas. Anos

depois, com a formação da Braskem, a Odebrecht mais uma vez promoveu a busca

de produtividade ao integrar empresas de diferentes origens.

127

Portanto, existem evidências que, ao longo de sua trajetória, a Odebrecht buscou

continuamente novos caminhos para o crescimento. Oportunidades de negócios como

a construção de plataformas, perfuração de poços de petróleo e entrada na

petroquímica surgiram e a empresa desenvolveu um hábito de entrar em tais

negócios. Ao mesmo tempo, existem evidências também que a Odebrecht empregou

novos serviços a recursos existentes quando a empresa buscou principalmente

aumentar a produtividade nas empresas adquiridas. Inclusive, segundo Guilherme

Abreu (Abreu, 2007), a Odebrecht tem maior interesse em negócios onde a empresa

possa contribuir para a melhoria da produtividade. Concluindo, existem evidências

suficientes que indiquem a Odebrecht como uma empresa versátil.

c) Recursos Financeiros

A capacidade de captação de recursos financeiros não é a mesma em empresas

de tamanhos diferentes. Empresas menores têm dificuldades maiores em obter

financiamentos para investimentos (Penrose, 1980). No entanto, a Norberto Odebrecht

foi hábil quando obteve financiamento necessário para prolongar as atividades da

empresa de seu pai ao promover os três pactos. O pacto que foi realizado com os

banqueiros naquela época significou a oportunidade de continuar a construir e ao

mesmo tempo pagar as dívidas contraídas pela empresa de seu pai.

A fundação da Saici também demonstrou capacidade de financiamento. Mesmo

sem ser uma firme de expressão nacional, a Odebrecht envolveu parceiros como a

Firestone e o Grupo Matarazzo para viabilizar as operações da Saici. Até mesmo

hidrelétrica foi construída nesse empreendimento.

No começo da década de 1970, a Odebrecht fundou empresas auxiliares ao

negócio de engenharia e começou a realizar obras de tecnologia especial. Essa foi

uma época difícil quando as obras sofreram atrasos em . pagamentos. Justamente

quando a empresa começou a trabalhar com projetos de construção mais complexos

com necessidades de financiamento maiores. Para organizar a questão financeira, a

CNO contratou um experiente recurso humano que ficou responsável pelas finanças

da empresa. Logo depois, a CNO conseguiu financiamentos e lançou debêntures no

mercado para captar recursos financeiros.

Essa captação também foi importante para financiar a compra da primeira

plataforma de perfuração Norbe I da OPL. Segundo relatos, essa plataforma

corresponde à metade do capital da Odebrecht na época. Nessa mesma época, a

empresa realizou outro grande investimento que foi a compra da CBPO.

128

A partir da metade da década de 1990, a Odebrecht novamente começou a

realizar grandes investimentos. Dessa vez o objetivo foi consolidar sua posição no

setor petroquímico que, até então, limitara-se a participações em empresas da

indústria. A Odebrecht captou recursos no mercado para promover integração e

crescimento nas empresas adquiridas. Ao mesmo tempo, desfez-se de sua

participação em empresas como a Veracel, CCR etc. O custo financeiro de suas

dívidas eram muito altos. Conforme gráfico 5.3, os lucros da Odebrecht foram

negativos devido à esse custo.

Entretanto, mesmo com o alto nível de endividamento que já possuía, a

Odebrecht entrou no leilão da Copene. Nesse episódio, a Odebrecht mostrou

habilidade ao envolver o Grupo Mariani em um processo político e complexo de

aquisição da Copene. Também investidora nessa indústria, com o seu ingresso, o

Grupo Mariani trouxe maior credibilidade para garantir financiamento na compra da

Copene. Até mesmo o porte da Braskem favoreceu melhores captações financeiras no

mercado. Segundo Antônio Bragança, “a Odebrecht aumentou a dívida, mas também

tinha os ativos maiores. E aí conseguiu a credibilidade do mercado e da própria

Petroquisa de vender o projeto da Braskem como uma empresa grande de porte

internacional e que pudesse competir”. (Bragança, 2007)

A partir de então, a já então Braskem realizou uma série de captações

financeiras, como quando aumentou seu capital de forma bem sucedida em 2004,

para estabelecer um perfil de dívida mais saudável. Isso rendeu ao então CFO da

Braskem, Paul Altit, um reconhecimento atribuído pela revista Latin America como um

dos CFO mais lembrados da América Latina.

Portanto, existem evidências suficientes de que a Odebrecht desenvolveu a

capacitação em captar recursos financeiros ao longo de sua trajetória. Seja quando foi

preciso captar recursos no mercado financeiro. Seja quando foi preciso vender ativos

menos prioritários. Seja até mesmo quando foi preciso formar parcerias em

determinadas operações, como no caso da Mariani. A Odebrecht utilizou-se de

ferramentas disponíveis para permitir seu crescimento.

Com relação à formação de parcerias, a TEO (Odebrecht, 2006d) relata que “a

cooperação com outras empresas pode revelar-se decisiva, diante do propósito de

assegurar a satisfação dos clientes”. As evidências relatadas aqui demonstraram que

as parcerias foram não só importantes para essa satisfação, mas também para

viabilizar financeiramente determinados negócios.

129

A TEO (Odebrecht, 2006d) também relata a importância de desenvolver a

imagem da empresa, como forma de obter “recursos livres, no caixa, prontos para

serem reinvestidos pela Organização”. Apesar dessa característica estar explicitada

como uma forma de impulsionar as vendas da empresa, ela está em linha com a

noção de gerar confiança no mercado, incluindo os investidores.

d) Julgamento

Julgamento como um serviço empreendedor tem a ver com a habilidade de a

empresa avaliar os riscos e incertezas envolvidos no crescimento da empresa e,

então, buscar meios de evitá-los (Penrose, 1980). Existem evidências de que a

Odebrecht começou a explicitar a necessidade de desenvolver essa capacitação a

partir do episódio da Saici. Para Norberto Odebrecht, uma das lições decorrentes foi

que “a proximidade do entusiasmo, que permite e propicia a ação corajosa, sem o

distanciamento que permite a ação isenta do todo, acaba resultando no que os

estrategistas chamam de fuga para a frente, ou seja, no envolvimento cada vez maior

em um curso de ação sem desfecho claramente definido.” (Costa, 2004).

Entretanto, não existiram claras evidências com relação ao tratamento dos riscos

inerentes ao crescimento até o final da década de 1970. Por exemplo, durante o

crescimento acelerado proporcionado pelas obras de tecnologia especial no sudeste

do Brasil, a Odebrecht teve dificuldades financeiras porque não tinha experiência em

gestão de projetos com graus de complexidade maiores. Quando atuava somente

regionalmente no Nordeste, o nome Norberto Odebrecht era suficiente para solucionar

os problemas de ordem financeira. Entretanto, com o aumento de complexidade e de

endividamento dos projetos de obras especiais, qualquer atraso nos recebimentos

acarretava grandes problemas financeiros. Segundo Emílio A. Odebrecht, os

problemas “que ocorriam em Angra, no aeroporto, todas essas obras dando prejuízo e

entendia perfeitamente que o que estava acontecendo era que a filosofia Odebrecht

não estava sendo aplicada” (Odebrecht, 1985c, p. 32). Portanto, os problemas

financeiros apresentados nessas obras evidenciam exposição ao risco sem

mecanismos para evitá-los. Apesar disso, houve a preocupação de entender os

problemas que ocorreram e contorná-los.

Anos depois, a compra da plataforma Norber 1 foi novamente uma forte

evidência de exposição ao risco. A compra dessa plataforma foi baseada em

premissas que não se confirmaram, além de representar um investimento de metade

do capital da empresa na época e um dos maiores financiamentos realizados por uma

130

empresa privada no exterior. A conseqüência disso foi que a empresa operou durante

3 anos com resultados negativos. Segundo Sylvio Tude, Líder da OPL na época,

“desde o segundo semestre de 1979 até o início de 1981, nós enfrentamos o grande

desafio de assegurar a sobrevivência da empresa, o que representou um esforço para

Odebrecht." (Odebrecht, 1985c, p. 42).

A Odebrecht começou a atuar diferente com a compra da CBPO. Dessa vez a

empresa agiu de tal forma que talvez tenha minimizado os riscos de aquisição da

CBPO. As duas empresas participaram juntas na obra do Aeroporto Internacional do

Rio de Janeiro. Depois foi comprada uma participação, quando então o próprio Emílio

A. Odebrecht mudou-se para São Paulo para aprender sobre a empresa. Então,

finalmente a Odebrecht adquiriu o direito de gestão da CBPO.

Na petroquímica, o processo se assemelhou na medida em que a Odebrecht

promoveu um período de aprendizado sobre a indústria e sobre as empresas que

foram adquiridas. Até mesmo indicou membros da Odebrecht para participar do

conselho de administração de empresas nas quais possuía participação. Foi um

processo que levou aproximadamente 15 anos. Entretanto, quando a Odebrecht

iniciou seu processo de aquisição de petroquímicas na metade da década de 1990, a

empresa contraiu grande dívida. Segundo Antônio Bragança, o lucro “era devorado

pelo custo financeiro” (Bragança, 2007). O risco financeiro provavelmente foi grande.

Mas difícil de avaliar o grau desse risco e o quanto ele ameaçou a existência

continuada da Odebrecht. Por outro lado, ainda segundo Antônio Bragança, houve

muitos boatos dentro da OPP de que a empresa ia quebrar, era só questão de tempo.

Portanto, existem evidências de que a Odebrecht não desenvolveu de forma

consistente a capacitação de julgamento para minimizar riscos ao longo de sua

trajetória.

e) Expansões Produtivas com Mecanismos de Reforço

Existem evidências de que a Odebrecht buscou continuamente a melhor

utilização de seus recursos a partir de sua capacitação de versatilidade (Penrose,

1980). Essa busca em diversas ocasiões gerou o desequilíbrio (Fleck, 2003) suficiente

para provocar expansões produtivas (Chandler, 1977). A busca pela produtividade foi

herdada da época de Emílio Odebrecht. Um episódio que ilustra bem a característica

nessa época foi sobre a proposta para a construção da ponte Buarque de Macedo em

Recife. A empresa de Emílio propôs um preço bem abaixo das concorrentes, pois ele

131

considerara em seu projeto a existência da antiga ponte que seria demolida como

suporte.

O primeiro episódio que demonstra a continuidade por essa busca pela melhor

utilização de recursos na Odebrecht foi a diminuição do tempo de construção de

edifícios e o aumento do número de obras com a implementação dos pactos. Usando-

se de versatilidade, a Odebrecht empregou novos serviços aos mestres-de-obra.

Segundo a TEO (Odebrecht, 2006d), a produtividade é uma condição necessária para

promover a sobrevivência dentro da lógica Sobreviver, Crescer e Perpetuar. Conforme

já foi descrito anteriormente, o empresário da Odebrecht deve buscar sempre a

produtividade. Entretanto, “resultados excepcionais, obtidos graças à força das

circunstâncias, são insatisfatórios”. Considera-se produtividade a partir dos resultados

obtidos na linha operacional. Portanto, pelo menos segundo a TEO (Odebrecht,

2006d), a produtividade traduz-se em resultados obtidos continuamente a partir do

desempenho da própria empresa. Essa noção está em linha com o conceito de

mecanismos de reforço, na medida em que a produtividade simboliza um benefício

contínuo e não uma oportunidade passageira.

As primeiras expansões com motivações produtivas foram as que deram origem

às empresas Prontoferro, Diferro, Fengel, Cimentopronto, Silical, Inorcal, Star e

Pedreiras Valéria. Embora elas tenham sido realizadas com o intuito de assegurar a

estabilidade do suprimento de matéria-prima necessária às obras, essas expansões

também tiveram o objetivo de proporcionar maior produtividade para a produção

desses materiais e, portanto, reduzir o custo final da obra, o que é característico de

expansões produtivas. Entretanto, mais do que garantir produtividade, “era necessário

que elas próprias conhecessem a livre concorrência, o atendimento a outros clientes e

assim formassem a mentalidade empresarial indispensável ao nosso

desenvolvimento” (Odebrecht, 1970, p. 11).

Sob a ótica dos motores de Fleck (2003), a fundação das empresas de

fornecimento de matérias-primas foram do tipo diversificação relacionada, conforme

apresentado na figura 5.1. Iniciou com a necessidade de organizar melhor as

atividades de fornecimento e a existência de recursos subutilizados. O desequilíbrio

operacional levou às expansões citadas, gerando mecanismos de reforço ao

crescimento contínuo. Ao fundar novas empresas, a Odebrecht gerou folga de

recursos humanos e produtivos para atender à demanda de novos mercados, além de

promover a formação de novos empresários.

132

A Cimentopronto, por exemplo, poucos anos depois construiu novas usinas e

dosadoras para atender à demanda de concreto que cresceu durante a instalação do

pólo petroquímico de Camaçari. A Prontoferro, além de haver adquirido a Metalúrgica

Ramos para diminuir os custos do aço, também deu origem ao negócio de construção

de plataformas. Essas novas expansões demonstraram a continuidade do motor do

crescimento contínuo.

Figura 5.1 – Motor do Crescimento Contínuo: Diversificação Relacionada.

Outro exemplo foi quando a Odebrecht passou a prospectar petróleo. Com a

criação da Petrobrás, a Odebrecht passou a realizar serviços, já no início da década

de 1970, de prospecção sísmica e investigação geotérmica dos campos de Garoupa e

Pargo, no litoral do Estado do Rio de Janeiro. Nessa expansão produtiva, pôde-se

verificar uma segunda instância do motor do crescimento do tipo diversificação

relacionada (Fleck, 2003), conforme apresentado na figura 5.1. A partir de um

desequilíbrio resultante de recursos subutilizados na Odebrecht e de demanda

insatisfeita por serviços relacionados à engenharia, mais específicos à extração de

petróleo. Então houve a criação desses serviços, gerando a expansão. E como

mecanismo de reforço, aumentou a folga desses serviços na medida em que mais

recursos humanos da empresa ganharam experiência nisso. Anos mais tarde, a

fundação da OPL demonstrou a continuidade dessa segunda instância do motor do

crescimento.

No próprio setor de construção pesada, existiu fortemente uma orientação para a

participação em obras que promovessem o aumento da base de conhecimento da

empresa. Dessa forma, a Odebrecht estaria capacitada a participar de outras obras de

igual importância técnica. As obras especiais realizadas no final da década de 1960 e

início de 1970 foram um exemplo disso. Além de significarem o avanço para o sudeste

do Brasil, a iniciativa teve como objetivo gerar ganho de conhecimento. Segundo

Norberto Odebrecht, "são as obras de tecnologia complexa que nos dão a liderança e

essa posição de destaque” (Odebrecht, 1975b, p.5).

133

A aquisição da CBPO foi uma nova iniciativa para aumentar a base de

conhecimento e títulos da Odebrecht em obras pesadas. Segundo Roberto Campos,

integrante da OSA, a aquisição da CBPO “foi fundamental para que passássemos a

ser vistos, nacionalmente, como uma grande construtora de centrais elétricas”

(Odebrecht, 2001e, p. 35). Essa aquisição de fato projetou o escopo de atuação da

OSA a nível nacional.

Em contra partida, a Odebrecht contribuiu para o desenvolvimento da gestão de

projetos da CBPO, aumentando sua produtividade ao aumentar o número de obras

realizadas pela empresa. Além disso, segundo Getúlio Giacóia, responsável pela

CBPO no Brasil em 1995, afirmou que “a delegação planejada possibilitou o

desenvolvimento da empresa, nesses 15 anos, porque gerou oportunidade de

desenvolvimento para as pessoas” (Odebrecht, 1995b, p.27).

Com a aquisição da Tenenge, outra expansão produtiva, a OSA pôde oferecer

serviços mais completos de engenharia, como quando participou na construção da

Usina de Carajás e a Tenenge ficou responsável por 75% da montagem. Além disso, a

Odebrecht também pôde aprofundar seu relacionamento com a Petrobrás e oferecer

montagem de equipamentos nas suas plataformas.

A Bento Pedroso também foi uma expansão produtiva. Através dessa aquisição,

a Odebrecht abriu oportunidades para participar de obras em Portugal e na África.

Portanto, essa aquisição foi um grande reforço para a expansão internacional da OSA.

Além disso, a integração com a Odebrecht fez a BPC ser mais eficiente e crescer.

As expansões da CBPO, Tenenge e BPC formaram o motor de crescimento

horizontal (Fleck, 2003), conforme demonstrado na figura 5.2. O desequilíbrio foi

formado por alguma vantagem competitiva da Odebrecht que resultou então na

aquisição dessas empresas. No caso da CBPO, a Odebrecht já tinha o dobro do seu

tamanho em faturamento líquido na época da aquisição. Além disso, a gestão da

CBPO estava enfraquecida porque seu fundador falecera. Com a integração entre as

duas empresas, a base de conhecimento e de títulos da Odebrecht aumentou. Da

mesma forma, aumento a disponibilidade e uso de vantagens competitivas nas duas

empresas.

134

Figura 5.2 – Motor do Crescimento Contínuo: Horizontal.

Outro caminho de expansão foi na indústria petroquímica. Após um período de

14 anos desde sua primeira incursão no setor petroquímico na participação do modelo

tripartite da CPC, a Odebrecht consolidou-se no setor ao adquirir o controle acionário e

de gestão das empresas PPH, Poliolefinas, Salgema e CPC. Apesar de serem

negócios não relacionados com a construção, essas expansões tiveram motivações

produtivas. Desde o início de sua participação nesse setor, a Odebrecht demonstrou

intenção em torná-las mais competitivas. A PPH e a Poliolefinas, que eram duas

empresas fabricantes de produtos da mesma geração e complementares, deram

origem à OPP. E a CPC e a Salgema deram origem à Trikem, integrando a cadeia de

produção de PVC. Essa integração entre empresas tornou-as mais produtivas. O

esforço de venda muitas vezes foi realizado em conjunto. E outro fator igualmente

importante foi o investimento integrado em tecnologia de inovação de processo e de

produto. Inclusive, a inovação passou a ser um fator fundamental para a

competitividade e crescimento dessas empresas.

Por último a Odebrecht adquiriu a Copene e teve oportunidade de integrar a

cadeia produtiva entre a primeira e a segunda gerações de produtos petroquímicos.

Os ganhos com a sinergia foram estimados em R$ 330 milhões anuais. Essa

integração entre empresas criou também uma empresa mais forte, com oportunidade

de criar economias de escala, e principalmente, com todas as vantagens que o

tamanho (Penrose, 1980) proporciona. A partir de então, a empresa tornou-se mais

competitiva internacionalmente e também “registrou-se aumento, no conjunto das

empresas integradas, da receita bruta, das exportações, do lucro e da produtividade.”

(Odebrecht, 2004e, p. 12-13)

Novamente o motor de crescimento horizontal (Fleck, 2003) surgiu como uma

nova instância, conforme representado na figura 5.3. O desequilíbrio aconteceu a

partir de alguma vantagem competitiva da Odebrecht. Segundo Pedro Wongtschowski,

135

nessa época o valor das empresas petroquímicas caiu drasticamente por causa da

abertura comercial promovida por Collor. Dessa forma, a Odebrecht realizou a

aquisição da PPH, Poliolefinas, Salgema e CPC, formando as empresas OPP e

Trikem. Dessa forma, a OSA aumentou sua base de conhecimento no setor

petroquímico e adquiriu mais vantagens competitivas.

Com uma base mais sólida no setor, a OSA vislumbrou novamente grande

potencial de sinergias com a compra da Copene e com a formação de uma empresa

integrada e grande. Inicialmente, os ativos da Copene seriam comprados pelo Grupo

Ultra, que nos dois leilões dessa empresa ofereceu preços consecutivamente mais

baixos que a oferta mínima. O Grupo Ultra acreditou ser caro o preço pela Copene nas

duas ocasiões. Mas a OSA acreditou no negócio, mesmo com o alto nível de

endividamento que já possuía. Realizou nova expansão e recuperou sinergias

estimadas em R$ 330 milhões anuais. E além disso, resolveu seu problema de dívida.

f) Expansões Nulas

Durante sua trajetória, a Odebrecht fez diversas expansões não relacionadas ao

seu negócio. Apesar de serem genuinamente nulas, existem evidências de que essas

expansões tiveram objetivo de buscar novos meios de crescimento. “A desativação da

Saici gerou uma das maiores crises da história da Odebrecht, mas deixou o germe da

diversificação e a lição de como agir no futuro” (Odebrecht, 2004f). Décadas depois

foram adquiridas a CMW e STL. Segundo Sérgio Foguel, o futuro estaria na área de

informática. Anos depois foram vieram Stela Telecom, OSI, Veracel, CCR e Itasa. Mas

a empresa saiu desses negócios. Segundo ainda Sérgio Foguel (Foguel, 2006), a

Odebrecht não tinha condições de se tornar um competidor relevante nesses

negócios. Até mesmo porque foram necessários ativos desses negócios para financiar

a incursão da Odebrecht no setor petroquímico.

Aliás, a Petroquímica iniciou como um negócio não relacionado. E a história da

Odebrecht nesse setor fornece evidências para sugerir que as expansões nulas da

Odebrecht foram uma forma de investigar novos caminhos para o crescimento.

136

5.2. Desafios da Navegação no Ambiente

Segundo Fleck (2006), o grau de sucesso da navegação no ambiente depende

da habilidade que a empresa possui em monitorar as pressões que o ambiente exerce

e em empregar as estratégias de respostas a processos institucionalizados (Oliver,

1991). Caso essa habilidade não exista ou seja deficiente, a empresa põe em risco

sua legitimidade, pode perder importantes oportunidades de captura de valor e

também pode perder habilidade de reagir a mudanças (Fleck, 2006).

Ao longo de sua trajetória, a Odebrecht alternou estratégias de navegação mais

ativas, como de desafio e moldagem, com estratégias mais passivas, como de

aceitação e negociação. A utilização dessas estratégias está apresentada na tabela

5.3.

Tabela 5.3 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Navegação no

Ambiente.

Período Processo Comentários

Aceitação

Negociação

Evitar

Desafio

Moldagem

1945 Fundação da CNO

Continuidade do negócio de

construção a partir da negociação

com partes interessadas na

realização dos pactos

1945 a

2005

Parcerias para

realização de

projetos de

engenharia

Realização de consórcios, parcerias

com empresas detentoras de

conhecimento em outras áreas da

engenharia etc.

1951 Fundação da Saici

Evidências apontam para a falta de

captura de valor a partir da

exploração da região de Ituberá e

parceria com grandes empresas.

1953 a

2005

Prestação de

serviços à

Petrobrás

Continuidade na prestação de

serviços à Petrobrás; prestação de

novos serviços; abertura de novos

negócios, tendo a Petrobrás como

cliente.

137

Período Processo Comentários

Aceitação

Negociação

Evitar

Desafio

Moldagem

1959 a

1968

Prestação de

serviços à Sudene

Participou de diversas obras

financiadas pela Sudene, durante o

período em que esse órgão atuou no

Nordeste do Brasil.

1962

Fundação Emílio

Odebrecht

Iniciou sua atuação como forma de

propiciar benefícios aos integrantes

da Odebrecht. Mas logo passou a

apoiar projetos sociais e culturais.

1968 a

2005

Reconhecimentos

e eventos

Recebeu diversos tipos de

reconhecimentos; e participou de

concursos e de eventos.

1971 a

2000

Parcerias para

estimular demanda

por obras.

Realizou parcerias em negócios com

a Sinart, Águas de Limeira, CCR,

Hidrelétrica de Itu etc.

1971 a

2005

Ocupação em

cargos públicos

Integrantes da Odebrecht fizeram

parte de órgãos públicos ao longo de

sua trajetória.

1974

Alteração de

normas da ABNT

para produção de

tubos Star

Pedido para alterar normas da ABNT

para produção de tubos Star com

especificações diferentes.

1979 a

2005

Internacionalização

Processo de internacionalização que

levou a Odebrecht ter presença nos

EUA, América Latina, África, Europa

etc.

1980

Fundação da

Odebrecht -

Harrison

Parceria com empresa canadense

para negócio de mineração no Brasil.

1980 a

2005

Promoção de

prêmios

Promoveu diversos concursos em

engenharia e petroquímica dentro de

universidades, para seus próprios

integrantes e outros.

138

Período Processo Comentários

Aceitação

Negociação

Evitar

Desafio

Moldagem

1983

Aquisição da

CBPO

A CBPO significou a aquisição de

títulos que possibilitaram a Odebrecht

atuar em obras de maior

complexidade.

1985

Aquisição da

Tenenge

A Tenenge significou a oferta de

serviços de engenharia mais

completos.

1985 a

2005

Atuação na Angola

Iniciou com a construção da

Hidrelétrica de Capanda e hoje já

participa do estabelecimento de

diversos negócios nesse país.

1987 OPL vai ao Congo

Após o enfraquecimento da demanda

no Brasil por serviços de perfuração,

a OPL vai a outras regiões do mundo

atrás de demanda.

1995

Fundação da

Veracel Celulose

Empresa fundada em parceria com a

Stora Kopparbergs

1995 a

2005

Estímulo à

demanda de

termoplásticos

Formulou o Programa Universidade

PVC; lançou o Manual Trikem; Criou

a fábrica itinerante; realizou uma

série de seminários técnicos sobre

utilização de plástico; lançou livro

sobre tecnologia do PVC; e realizou

diversas parcerias com empresas de

terceira geração para desenvolver

novos produtos.

1997

Voltou a atuar no

mercado de

Incorporação

Imobiliária

Depois de um período longe mercado

imobiliário, em um período de crise

desse setor, a Odebrecht retornou.

139

Período Processo Comentários

Aceitação

Negociação

Evitar

Desafio

Moldagem

1995 a

2002

Aquisição de

Petroquímicas

Depois da abertura comercial da

petroquímica no Brasil, a

desvalorização de empresas

nacionais e a venda da participação

da Petroquisa em empresas, a

Odebrecht adquiriu algumas

petroquímicas nas quais já possuía

participação.

Conforme já mencionado, a habilidade de utilizar corretamente as estratégias de

navegação assegura manutenção da legitimidade da empresa e captura de valor. O

uso dessas estratégias por parte da Odebrecht para desenvolver essas duas

capacitações estão descritas nos dois itens a seguir.

a) Legitimidade

Entre as décadas de 1950 e 1970, existem evidências suficientes para sugerir

que o Governo brasileiro aplicou instrumentos que transformaram o setor de

construção pesada em um ambiente piedoso. Nesse período, grandes obras foram

iniciadas, incentivos foram consentidos etc. Existem evidências também de que houve

a prática de indicação de construtoras para a realização de obras.

É provável que essa prática tenha sido institucionalizada no setor de construção.

Embora nada tenha sido comprovado, os escândalos envolvendo as empreiteiras

durante o Governo de Fernando Collor sugerem a continuidade da prática de exercer

influência sobre membros de órgãos públicos para indicação a obras.

De qualquer forma, a primeira evidência de que a Odebrecht se preocupou com

o desenvolvimento ou manutenção de sua legitimidade foi a própria fundação da

empresa. Norberto Odebrecht realizou os “pactos” (estratégia de negociação) com a

intenção de honrar as dívidas da empresa do pai que levava o nome da família. Anos

depois, ocorreu nova evidência da preocupação da Odebrecht com sua imagem a

partir do patrocínio do livro sobre a Bahia antiga em 1959. Depois da criação da

Fundação Emílio Odebrecht em 1962, a empresa passou a atuar de forma mais

ordenada em programas sociais e culturais (estratégia de moldagem).

140

A partir da década de 1960, a Odebrecht começou a divulgar os títulos e os

reconhecimentos conquistados no seu meio de comunicação interno (estratégia de

aceitação). Em 1968, Norberto Odebrecht foi condecorado como personalidade de

administração pela Universidade Federal da Bahia. Anos mais tarde, ele foi

condecorado novamente como o “Homem de Construção” pela revista O Empreiteiro.

Também foram concedidos reconhecimentos às empresas dos negócios de

engenharia, petroquímica e outros. A tabela 7.5 do anexo apresenta uma lista mais

detalhada dos reconhecimentos concedidos à Odebrecht ou aos seus integrantes.

Outra iniciativa bastante costumeira foi a participação em eventos (estratégia de

aceitação), como o “VIII Simpósio Brasileiro de Mineração” e o “IV Congresso

Nacional de Irrigação e Drenagem”. A tabela 7.6 do anexo apresenta uma lista mais

detalhada dos eventos dos quais a Odebrecht participou.

Não menos importante para construir sua imagem no ambiente, a Odebrecht

teve a iniciativa de organizar concursos (estratégia de moldagem), como o “Prêmio

Fundação Emílio Odebrecht” que concedeu Cr$ 1 milhão ao primeiro colocado entre

pessoas, grupos ou instituições externas à empresa. A primeira de uma série de

concursos teve como objetivo gerar idéias para solucionar problemas de produtividade

do trabalhador brasileiro durante a década de 1980. É provável que o hábito de

organizar esses concursos tenha nascido em 1980 com o “Prêmio Odebrecht de

Engenharia”, que teve como objetivo difundir o conhecimento dos profissionais da área

de engenharia da Odebrecht.

Além de construir a imagem da empresa entre seus funcionários e no ambiente,

esses concursos foram também uma iniciativa de captura de valor. Propagação de

conhecimento, inovação de técnicas, detecção de talentos em universidades etc. Os

concursos proporcionaram benefícios à Odebrecht não só no negócio de construção,

mas também no de petroquímica. A tabela 6.5 apresenta uma lista mais detalhada dos

concursos promovidos pela Odebrecht.

Entretanto, apesar dos esforços em construir sua imagem no ambiente, a

Odebrecht se viu envolvida nos escândalos sobre empreiteiras durante o Governo

Fernando Collor. Inclusive, membros da Odebrecht foram interrogados durante CPI

para explicar esse suposto envolvimento. “Tivemos que formular uma política de

comunicação para o grupo no meio do ‘tiroteio’” (Polidoro, 1999). Esse relato evidencia

que a legitimidade de práticas da Odebrecht perante a sociedade foi questionada

nessa época.

141

Novas orientações foram adicionadas à TEO no que diz respeito à construção de

imagem. Mais especificamente relacionada à comunidade. “Conversamos com

pessoas, fizemos reuniões, distribuímos questionários – foram centenas de encontros

em quase um ano de trabalho para que se definisse qual era a imagem que a

Odebrecht queria ter junto à comunidade ou como a Organização queria ser

reconhecida.” (Polidoro, 1999). Segundo Márcio Polidoro, essa nova política de

comunicação pode ter sido acertada, pois, em 1998, a Odebrecht foi listada como uma

das melhores empresas para se trabalhar segunda as revistas Exame e Carta Capital.

Por outro lado, no negócio de petroquímica, a Odebrecht deu passo importante

para desenvolver sua legitimidade. Com a compra da Copene, a Odebrecht integrou

empresas e formou a Braskem (estratégia de desafio). Transformou-se então em

líder de petroquímica no Brasil com uma empresa maior e com melhores

possibilidades de promover economias de escala e sinergia. E além de tudo, ganhou

competitividade no nível nacional e internacional.

Portanto, com relação à legitimidade, existem evidências que indicam que a

Odebrecht se esforçou para detectar oportunidades de promover sua legitimidade no

ambiente. As estratégias utilizadas pela Odebrecht no sentido de construir sua

legitimidade foram de moldagem para influenciar e atrair, por exemplo, possíveis

candidatos a integrantes da empresa. Da mesma forma, utilizou-se de estratégias de

aceitação, como as práticas de títulos e participação em eventos, muito comuns ao

setor de construção pesada. E também se utilizou de estratégias de desafio com a sua

incursão no setor petroquímico. Portanto, combinou estratégias mais passivas com

mais ativas na sua navegação no ambiente.

Ainda assim, não é possível determinar se as práticas de indicação de obras do

setor de construção pesada, se ainda existirem, possam ameaçar a legitimidade da

Odebrecht novamente como aconteceu no início da década de 1990. Portanto, não

existem evidências suficientes para sugerir que a Odebrecht tenha desenvolvido

habilidade em monitorar o ambiente em busca de oportunidades de garantir sua

legitimidade no longo prazo. Igualmente, não existem evidências de que as estratégias

utilizadas pela Odebrecht para assegurar sua legitimidade foram as mais acertadas.

b) Captura de Valor

O episódio de fundação da Odebrecht, com a realização dos 3 pactos

(estratégia de negociação), foi a primeira importante evidência de navegação da

Odebrecht no ambiente. As ações tomadas nessa época asseguraram a sobrevivência

142

do negócio do pai de Norberto Odebrecht. A inovação realizada para possibilitar

construções em prazos menores foi importante para possibilitar a realização de mais

obras. Mas a desenvolvimento do relacionamento com o Banco da Bahia e as novas

responsabilidades designadas aos mestres-de-obra foram essenciais para conquistar

novas obras e realizá-las com qualidade. Esse evento foi uma forte evidência de

captura de valor. A empresa saiu de uma situação séria de dívidas para 3 anos depois

quitá-las todas.

Entretanto, poucos anos depois, o evento da fundação da Saici foi uma evidência

de destruição de valor. A Odebrecht perdeu muito dinheiro porque não soube capturar

valor daquele negócio. Apesar disso, a empresa soube abandonar o negócio e

aprendeu lições importantes sobre o ocorrido.

O período que sucedeu a essa crise foi o das grandes obras no período do

Governo de Juscelino Kubitschek. Durante essa fase, algumas construtoras se

tornaram grandes empresas. A Odebrecht não participou dessas obras e concentrou

sua atuação na região nordeste do Brasil. Durante o período do “milagre econômico”,

a Odebrecht participou de diversas obras promovidas pela Sudene e prestou

continuamente serviços para a Petrobrás (estratégias de negociação). A empresa

desenvolveu um relacionamento com essas instituições, principalmente com a

Petrobrás, que abriram portas para novos negócios, como por exemplo, novos

serviços de construção de plataforma e perfuração de poços de petróleo. Portanto, a

forma como a Odebrecht se relacionou com alguns de seus clientes sugerem

habilidade de capturar valor.

Na década de 1970, a Odebrecht expandiu sua atuação para o sudeste do Brasil

para realizar obras de maior complexidade, tanto no nível tecnológico como o de

gestão (estratégias de negociação). Esse período foi uma evidência importante para

sugerir que a Odebrecht de fato capturou valor com essas obras. Primeiramente,

aumentou sua base de conhecimento. Com a tecnologia desenvolvida na Usina

Nuclear de Angra do Reis, por exemplo, foi possível participar da construção da Usina

de Enriquecimento de Urânio para a Nuclebrás Enriquecimento Isotrópico S.A. - Nuclei

- no município de Resende, Estado do Rio de Janeiro. Da mesma forma, as obras de

tecnologia especial proporcionaram uma oportunidade de a Odebrecht desenvolver um

relacionamento com o Governo Federal. E por último, a Odebrecht teve uma

oportunidade de desenvolver seus mecanismos de gestão, apesar de não tê-los

desenvolvido a priori, o que acarretou crise interna entre membros da empresa e crise

financeira pela falta de habilidade em gerir projetos mais complexos. Apesar disso, a

143

Odebrecht se organizou melhor, contratou profissionais experientes, como Victor

Gradin e Sérgio Foguel, e começou a externalizar e difundir valores que hoje são

conhecidos como TEO.

Em 1983, a Odebrecht adquiriu a CBPO (estratégia de aceitação) com o

objetivo de adquirir títulos necessários para realizar obras de maior complexidade.

Segundo Sérgio Foguel,

“Existia um conjunto dessas grandes de infra-estrutura que tinham poucas grandes

obras. E a Odebrecht tinha uma infinidade de obras pequenas e médias. Essa

capacidade de delegar, descentralizar, articular, de gerir descentralizadamente,

possibilitou essa multiplicidade de atuações em Estados e Regiões de pequenas e

médias obras. Mas faltava a tecnologia, a experiência, o currículo etc, do outro lado.”

(Foguel, 2006)

A CBPO era uma empresa com crescimento decadente e participara de grandes

obras de engenharia na época de Juscelino Kubitschek. De fato, a partir da aquisição

da CBPO, a Odebrecht passou a ter um escopo de atuação maior, construindo

hidrelétricas e rodovias de maior porte.

“Nós tínhamos aquele problema de não sermos reconhecidos como grande empresa.

Que não participávamos do clube dos barrageiros. A compra da CBPO foi importante

para ser reconhecido como uma grande empresa e ter atuação no sul do país, e

também sair para o exterior” (Raimundo, 2006)

Além dos benefícios de ampliar a atuação da Odebrecht, a CBPO também foi

favorecida com a sua aquisição. Após a aquisição, a Odebrecht implementou na

CBPO os valores de delegação planejada e outros. A parti de então, a CBPO passou a

ter capacidade de gerir mais projetos ao mesmo tempo.

Na mesma linha de oportunidade de captura de valor, foram adquiridas a

Tenenge e a BPC. Esta última fez parte também do plano de internacionalização do

negócio de construção da Odebrecht. Naquela época, a BPC estava em situação difícil

de mercado, com dívidas e insatisfação entre seus funcionários. Entretanto, após a

aquisição, a carteira de contratos da BPC pulou de US$ 20 milhões em 1988 para US$

150 milhões em 1990 (Odebrecht, 1991a, p. 30). Além disso, antigos funcionários

retornaram à empresa por causa da nova fase que a BPC atravessava.

A formação de parcerias para realização de obras (estratégia de negociação) é

uma outra característica que sugere habilidade em buscar oportunidades de captura

de valor. A parceria na realização de obras já é uma prática comum no setor de

construção pesada. Em um primeiro momento, uma empresa era responsável pelas

obras civis, outra pela montagem etc. Com o tempo, as empreiteiras foram adquirindo

montadoras, mas começaram a formar consórcios para realizar obras. Segundo Lúcio

144

Otávio, diretor financeiro da Andrade Gutierrez, realizar essas parcerias são

importantes porque possibilitam a entrada em mais obras, minimizando riscos.

Outra oportunidade com relação à captura de valor foi quando a Odebrecht

realizou parcerias para assegurar a demanda de obras (estratégia de negociação). A

Sinart foi um caso em que a Odebrecht juntou-se a outra empresa para construir o

Terminal Rodoviário de Salvador e então operá-lo. Outro exemplo desse tipo foi a

criação da CCR em conjunto com outras empreiteiras. A CCR entrou no negócio de

concessão de estradas, e para isso foi necessária a construção de novas estradas.

Depois de formá-las e atuar por algum tempo nelas, a Odebrecht acabava

abandonando as parcerias.

Na indústria petroquímica, existem também evidências de que a Odebrecht foi

hábil em capturar valor. Durante a década de 1990, a Odebrecht comprou mais ações

das empresas petroquímicas das quais já possuía participação minoritária (estratégia

de desafio). Dessa forma, passou a controlar a CPC, Salgema, Petroquímica Bahia,

PPH e outras. A partir de então, a Odebrecht passou a buscar claramente sinergia

entre essas empresas. A partir de algumas delas, formou a OPP e a Trikem, que

também tiveram em várias ocasiões ações em conjunto na área de vendas e pesquisa.

Apesar de todos os esforços na busca de produtividade, sinergias e

desenvolvimento do mercado de termoplásticos, a Odebrecht obteve resultados

negativos na segunda metade da década de 1990. A razão dos resultados negativos

estava no alto endividamento que a Odebrecht contraiu para se estabelecer na

indústria petroquímica.

Entretanto, a compra da Copene (estratégia de desafio) em 2002 alterou todo o

cenário negativo no qual a Odebrecht se encontrava. Além de ter resolvido seus

problemas com as dívidas, a Braskem elevou sua receita líquida de aproximadamente

R$ 7 bilhões em 2002 para R$ 11 bilhões em 2005. Durante esse período promoveu

ações para recuperar sinergias na ordem de R$ 330 milhões. Até 2003, a Odebrecht

registrou recuperação de R$ 240 milhões em sinergias (OI, 2003d, p. 60).

A Odebrecht também realizou uma série de ações para estimular a demanda por

termoplásticos, lembrando suas ações no negócio de construção (estratégia de

moldagem), sendo que nesse caso foi mais ativa ao promover iniciativas para

influenciar as empresas de terceira geração petroquímica. Essas ações incluíram: a

instalação da “Universidade PVC”, como uma forma de propagar as vantagens do

PVC entre os alunos de graduação de arquitetura e engenharia; lançamento do

manual Trikem, que também teve como objetivo propagar a informação sobre os

145

produtos de PVC; criou a fábrica itinerante, como uma tentativa de estimular a criação

de negócios na indústria de terceira geração de petroquímicos; realizou parcerias com

clientes para o desenvolvimento de novos produtos de terceira geração; etc.

Uma evidência de captura de valor importante foi o caso do desenvolvimento de

copos de requeijão para a empresa Zanata. A Odebrecht trabalhou em parceria com a

Zanatta para fabricar novos copos de polipropileno de melhor qualidade em

comparação aos de poliestireno. Outro exemplo foi o desenvolvimento de copos de

requeijão de polipropileno que em pouco tempo ocupou 70% do mercado que era

dominado por copos de vidro.

Portanto, não só pelo fato de ter conseguido liderança nos negócios de

construção pesada e petroquímica, mas também por todas essas evidências, é

possível sugerir que a Odebrecht desenvolveu sua capacidade de capturar valor de

forma consistente ao longo de sua trajetória. Igualmente, utilizou-se de estratégias

tanto ativas como passivas para assegurar captura de valor.

5.3. Desafios da Gestão da Diversidade

Ao longo da trajetória de crescimento da Odebrecht, existem evidências

suficientes para afirmar que a diversidade da organização aumentou. Desde o começo

a empresa organizou-se de forma descentralizada. Na época de sua fundação, mais

autonomia foi concedida aos mestres-de-obra para que um maior número de obras

fosse realizado. No que a TEO veio a chamar posteriormente de delegação de

responsabilidades, os mestres-de-obra assumiram as tarefas de pedidos, compras,

admissão de pessoal etc.

Além disso, a construção pesada possui uma característica específica ao setor

que é a realização de obras em lugares remotos. Antigamente, quando os meios de

comunicação eram mais precários, a equipe alocada para trabalhar na obra ficava

muitas vezes isolada.

A partir da década de 1960, na medida em que obras maiores foram

conquistadas, mais autonomia era concedida para sua execução. Com a realização de

obras especiais no sudeste, a Odebrecht criou a Superintendência Sul, localizada no

Rio de Janeiro. Manteve descentralizados procedimentos e sistemas administrativos.

Por exemplo, a Fundação Emílio Odebrecht lançou unidade descentralizada na obra

do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro para cuidar das necessidades

específicas de assistência ao trabalhador daquele local. Assim como no Aeroporto, a

146

Fundação lançou unidades descentralizadas em mais outras 14 localidades até o ano

de 1978.

Outro exemplo de decisões realizadas decorrentes dessa característica de

descentralização foram as fundações de empresas auxiliares de construção durante a

década de 1970. A Odebrecht fundou diversas empresas e “poderíamos tê-las mantido

sob a forma de ‘Departamentos’ da própria Construtora, mas isto certamente impediria

o processo de livre ação e concorrência de seus executivos” (Odebrecht, 1970, p. 11).

Anos depois, a Odebrecht adquiriu outras empresas, como a CBPO, Tenenge e

BPC, optando por mantê-las independentes mesmo fazendo parte do setor de

construção civil. O mesmo aconteceu com outros negócios adquiridos e fundados ao

longo da trajetória de crescimento. Na OPL segundo Antônio Assad, por exemplo, “a

gente era um pouco isolado do grupo” (Assad, 2006).

A partir da década de 1990, a Odebrecht seguiu fazendo aquisições focadas na

indústria de petroquímica. Ao todo, a Odebrecht adquiriu mais de 5 empresas, com

valores e origens diferentes. Incluindo a compra da Copene que, segundo Climério

Brito, “foi a empresa mais impactada e a que também reagiu mais. Até teoricamente

isso é esperado. Era a maior, uma cultura muito forte onde as pessoas se sentiam

muito as donas do negócio” (Brito, 2006).

Somada à característica de descentralização que a Odebrecht mantém desde o

seu início, os desafios da gestão dessa diversidade tornaram-se ainda mais

complexos. A tabela 5.4 apresenta as principais evidências de integração e

fragmentação apresentadas ao longo da trajetória da Odebrecht.

Tabela 5.4 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Gestão da Diversidade.

Período Processo Comentários

Integração

Fragmentação

1945 a

2005

Cultivo a formação de mitos

Emílio Odebrecht, Norberto Odebrecht e os

mestres-de-obra são alguns mitos cultivados

pela Odebrecht.

1945 a

2005

Desenvolvimento de talentos

Formação de talentos. Transmissão de valores.

Substituto Planejado.

1945 a Mecanismos padronizados de

Plano de ação e programa de ação.

147

Período Processo Comentários

Integração

Fragmentação

2005 metas e avaliação

1945 O capa preta

Externalização e difusão dos métodos

construtivos de Norberto Odebrecht e

procedimentos de gestão.

1963 a

2005

Formação de líderes

empresariais e talentos.

Formação de líderes já acostumados com os

valores da Odebrecht. O crescimento da

Odebrecht permitiu a formação desses líderes.

1968 a

1975

Participação em projetos de

tecnologia especial

Aumentou a complexidade das obras

realizadas da Odebrecht provocando prejuízos.

1965 a

2005

Fundação Emílio Odebrecht

Nasceu como uma forma de prover benefícios

a todos os funcionários. Entretanto hoje é uma

organização voltada para trabalhos sociais.

1969

TEO - Externalização dos

valores da Odebrecht

Iniciou-se com “Do que necessitamos?” até o

lançamento de “Sobreviver, Crescer e

Perpetuar”. Um processo de externalização e

difusão dos valores existentes na Odebrecht e

atualização dos valores desejados.

1973 a

2005

Odebrecht Informa

Não só foi criada a Odebrecht Informa, mas

foram criados o Boletim Técnico e a Revista do

Núcleo.

1978 a

Comitê no Departamento de

Engenharia e Equipamento foi

constituído

Integração dos recursos humanos, a

divulgação de know-how em trabalhos

executados interna e externamente, discussão

de problemas específicos de cada obra.

1980 a

1983

Integração da CBPO Alocação de recursos da Odebrecht na CBPO.

1980 a

2005

Organização de Prêmios

Prêmio Odebrecht de Engenharia: Concurso

realizado entre os profissionais da Odebrecht

visando a difusão do conhecimento e das

práticas de engenharia.

Prêmio Destaque

Prêmio Jovens Parceiros OPP/Trikem: Prêmio

que estimula a inovação e foi aberto a todos os

148

Período Processo Comentários

Integração

Fragmentação

estagiários e trainnees da OPP e Trikem com

no máximo três anos de empresa.

1981 Criação da Odebrecht S.A.

1984 Criação do Núcleo de Memória

Ponto de encontro e de comunicação, visando

a integração entre membros da Organização e

entre essa e a Comunidade.

1985 a

1995

Criação da EPB e da Odebrecht

Química

Organização dos esforços no setor

petroquímico.

1994 Atuação integrada

CNO, CBPO, Tenenge, CMW e

Poliolefinas/PPH, e mais a coligada CPC se

uniram para definir iniciativas conjuntas na

área de Suprimentos e Patrimônio, com o

objetivo de garantir qualidade, melhor logística

no fornecimento e vantagens comerciais

diferenciadas.

1995 a

2005

Organização de encontros

Freqüente encontro entre membros da

empresa. Encontros para jovens integrantes.

PDE. Reuniões anuais, como a de 2004 para

identificar os caminhos para a preservação da

TEO e seus diferenciais que impactam no

relacionamento com as pessoas.

1999 a

2002

Criação de fóruns Fórum

Permanente de Engenharia

Criado para facilitar a integração de

conhecimento e a difusão de informações.

2002 a

2005

Programas para captura de

sinergia na Braskem

Busca de sinergias estimadas no valor de R$

330 milhões. Programa Braskem+. Esforços

para integrar sistemas de gestão das empresas

que deram origem à Braskem. Fórmula

Braskem.

2002 a

2005

Sub grupos na Braskem

Pesquisas de clima organizacional indicaram

existência de grupos heterogêneos

provenientes das empresas adquiridas

149

Diante de uma realidade de grande heterogeneidade, muito em função também

de sua característica de descentralização, a Odebrecht aplicou mecanismos de

integração durante sua trajetória de crescimento. Talvez um dos primeiros tenha sido a

questão do mito. Os personagens e figuras importantes que fazem parte da história da

Odebrecht sempre foram desenvolvidos desde o início da Odebrecht. Norberto

Odebrecht sempre declarou, por exemplo, que herdara de seu pai os ativos mais

importantes: os mestres-de-obra, educados e confiáveis. A figura do mestre-de-obra

acabou tendo sua maior representatividade no mestre Bonifácio. Integrante “ilustre” da

Odebrecht, sua vida dentro da empresa sempre foi noticiada nos meios de

comunicação da empresa. Tão importante quanto, ou até mais, o mito do Doutor

Emílio Odebrecht, pai de Norberto Odebrecht, foi construída em torno do símbolo da

produtividade, da capacidade técnica, do trabalho e da educação.

Entretanto, talvez o mito mais importante, e que agora afastado da administração

da Odebrecht ganhou mais importância ainda, é Norberto Odebrecht. Segundo José

Raimundo, Norberto Odebrecht é uma figura não só importante para a empresa, mas

na Bahia também. “Na Bahia ele é um popstar” (Raimundo, 2006). Para a Odebrecht,

sua figura está associada não só ao fato dele ter o fundador da empresa, mas o

grande idealizador da TEO e o grande educador de seus valores. Esses mitos, além

de instrumentos de integração, auxiliaram na difusão dessas características

consideradas tão importantes para a empresa.

Outro instrumento integrador que foi desenvolvido desde o início foi a prática de

padronização de procedimentos. Devido à natureza desagregadora da construção civil

e à característica descentralizadora da Odebrecht, já comentadas, a Odebrecht

desenvolveu procedimentos padronizados para induzir práticas desejadas entre seus

integrantes. Nesse grupo encontra-se o “Capa Preta”. Um livro organizado por

Norberto Odebrecht, com a ajuda de Walter Caymmi Gomes, para determinar

procedimento que iam desde a seleção de pessoal até o modo de operar de

equipamento. "Aquele livro disciplinava tudo e era preciso conhecê-lo muito bem para

poder vir a ocupar determinados cargos de chefia na firma”, lembrou Lourival Batista,

que começou como auxiliar de escritório e chegou a chefe do Departamento de

Pessoal.

Outros procedimentos padronizados desenvolvidos pela Odebrecht foram o

plano de ação e o programa de ação. Não existem evidências claras que indiquem ao

o início desses mecanismos de determinação de metas e avaliação. O fato é que

esses instrumentos são utilizados pela empresa inteira, são necessários para

150

possibilitar o pagamento da participação nos lucros da empresa e ainda auxiliar na

manutenção de características importantes à empresa, como: delegação planejada,

treinamento de substituto, desenvolvimento de imagem organizacional, pacto de

resultados etc. Inclusive, sempre foi utilizado para aproximar empresas adquiridas aos

valores da Odebrecht, como a CBPO e todas as empresas petroquímicas adquiridas.

Na primeira metade da década de 1970, a Odebrecht passou por grande

crescimento que trouxe diversos desafios à empresa com relação à sua integridade.

Segundo Emílio A. Odebrecht, as grandes obras da empresa no sudeste não

contabilizaram lucro porque foram executadas por pessoas que não estavam

acostumadas aos valores da empresa. Igualmente relevante foi a questão do

financiamento das obras, que passaram a exigir mecanismos mais elaborados. Um

período que provocou momentos de crise, segundo a própria empresa, a ponto de

parte dos profissionais mais experientes da empresa na ocasião não terem

concordado com o seu crescimento.

Todos esses fatores exerceram uma força de fragmentação. Tanto que parte dos

jovens executivos, liderados por Emílio A. Odebrecht, mudou-se para o Rio de Janeiro

fundando a superintendência do sudeste. Se por um lado essa iniciativa potencializou

a força de fragmentação, por outro, exerceu força aglutinadora. O grupo liderado por

Emílio A. Odebrecht teve como objetivo exercer a gestão dos negócios no sudeste

segundo os valores da empresa.

De toda forma, coincidência ou não, Norberto Odebrecht lançou na mesma

época livros que externalizaram (Nonaka e Takeuchi, 1997) os valores da Odebrecht.

“Do que necessitamos?” de 1968 e “Pontos de Referência” de 1970 foram livros que

ofereceram uma alternativa para a transmissão dos valores da empresa em um

momento de crescimento e aumento de diversidade como o que ocorreu no período.

Anos mais tarde a empresa lançou o livro “Sobreviver, Crescer e Perpetuar”, que se

tornou a base escrita da TEO. Aliás, durante entrevistas realizadas com membros e

ex-membros, a palavra TEO foi bastante mencionada.

Talvez mais importante do que ser uma forma de externalizar os valores da

Odebrecht, existem evidências para sugerir que a TEO proporcionou uma base de

comunicação única para a empresa. Segundo José Raimundo, “nós temos uma coisa

em comum que é a TEO. A TEO está nos Emirados Árabes como está aqui em

Salvador. Então nossa linguagem é uma só.” (Raimundo, 2006).

Mas a leitura dos livros da TEO, obrigatória em algumas camadas, não foram as

únicas formas de propagação dos valores da TEO. A revista Odebrecht Informa,

151

publicada nos idiomas português, inglês e espanhol, e “que é um belo instrumento de

comunicação” (Raimundo, 2006), também possui esse papel de difusor. Entretanto,

talvez o melhor instrumento propagador desses valores, e diversas evidências

sugerem isso, seja a relação entre líder e liderado, conforme a própria TEO prega

através de seu conceito de educação pelo trabalho.

Em entrevista com dois ex-integrantes da Odebrecht, o vocabulário específico da

TEO surgiu em diversas ocasiões. Inclusive, foram contadas histórias de comum

conhecimento dos integrantes da Odebrecht, que normalmente são utilizadas na TEO

ou na revista Odebrecht Informa com o objetivo de exemplificar um determinado

conceito. Importante mencionar, que nenhum desses dois integrante leu os livros da

Odebrecht durante o tempo que trabalharam na empresa. Um entrevistado trabalhou

na CNO e o outro na OPL. Alguns desses conceitos e histórias abordados foram:

• O conceito de Sobreviver, Crescer e Perpetuar;

• A história sobre como iniciou a remuneração variável na Odebrecht;

• A história sobre os dias em que Norberto Odebrecht esteve enfermo no início da

trajetória da Odebrecht;

• O conceito da relação entre líder e liderado;

• A história sobre os pactos realizados na época de fundação da Odebrecht;

• Etc.

Mas para que essa transmissão de valores entre membros da empresa pudesse

ser realizada, foi fundamental a existência de recursos humanos experientes e

treinados e, fundamentalmente, acostumados com os valores da Odebrecht. Na

medida em que a Odebrecht cresceu, a gestão dessa passagem de conhecimentos

entre membros da empresa se tornou mais complexa. Talvez esse tenha sido um dos

problemas identificados por Emílio A. Odebrecht e que determinou sua transferência

ao Rio de Janeiro para cuidar das obras especiais que não estavam sendo lucrativas.

De qualquer forma, a Odebrecht continuou crescendo e novas formas de

intercâmbio entre membros experientes e não experientes na empresa foram sendo

desenvolvidas. Alguns exemplos de iniciativas nessa linha foram: Encontro de Jovens

Parceiros de diversos países e empresas da Odebrecht; Programa Jovem Construtor;

e Programa de Desenvolvimento de Empresários, instituído a partir de 2004.

Outro forte instrumento desenvolvido pela empresa foi a promoção de concursos

internos. Existem evidências que apontam para a preocupação da Odebrecht em

152

aumentar sua base de conhecimento. Com obras em lugares remotos, o intercâmbio

de conhecimento entre integrantes provavelmente foi um elemento complicador. Para

suprir essa necessidade, a Odebrecht utilizou-se da Odebrecht Informa para difundir

as soluções técnicas de obras importantes. Logo depois, criou um encarte específico

chamado Boletim Técnico. Nessa linha de intercâmbio de conhecimentos, a Odebrecht

ainda criou fóruns, fundou comitês e promoveu diversos concursos de idéias

inovadoras em engenharia.

Atuando ativamente na petroquímica desde a década de 1990, a Odebrecht

utilizou-se de muitos desses instrumentos. Além dos que envolveram a empresa

inteira, houve os específicos ao negócio de petroquímica por se tratar de um processo

de integração de diversas empresas para a formação da Braskem. Entretanto, muito

antes dessa participação ativa, a Odebrecht já tinha fundado as empresas EPB e

Odebrecht Química para integrar os esforços e investimentos nessa indústria.

Quando começou a atuar ativamente, promoveu processo de integração entre as

empresas adquiridas até culminar com a formação da Braskem em 2002. A partir de

então foram desenvolvidos fortemente programas de captura de sinergia, estimados

na casa de R$ 330 milhões, como o Braskem +. Diversos esforços foram realizados

também para integrar os diversos sistemas diferentes de gestão.

Ainda assim, segundo Climério Brito, ainda é possível detectar a existência de

grupos com percepções diferentes dentro da Braskem.

“O que a gente fez foi fazer uma análise de algumas questões ligadas à cultura, e a

evolução dessas questões nas diferentes empresas que vieram a compor a Braskem

ao longo do tempo. Então a gente observa que no pressuposto teórico que a

resistência maior vai estar onde você tinha uma empresa mais forte, com uma cultura

mais forte, ela acontece. Então o gerenciamento do clima organizacional na unidade

de insumos básicos, que é a antiga Copene, é ainda hoje o mais difícil, o mais

complexo.” (Brito, 2006)

De qualquer forma, a integração que resultou na Braskem ainda é um movimento

recente. Ainda não existem evidências concretas para afirmar que os instrumentos de

coordenação de elemento homogêneos estão sendo bem sucedidos.

Apesar do aumento da heterogeneidade, segundo Fleck (2006), o importante é

entender qual foi a abordagem da Odebrecht diante dos desafios que essa diversidade

promoveu. E ao longo de sua trajetória, existem evidências para afirmar que a

Odebrecht aplicou diversos mecanismos integradores, apesar de sua natureza

descentralizadora. Portanto, a partir dessas evidências é possível afirmar que a

Odebrecht tem desenvolvido capacitações de coordenação para integrar suas partes.

153

5.4. Desafios da Gestão de RH

Os desafios da gestão de RH têm a ver com o abastecimento de recursos

humanos experientes e qualificados (Fleck, 2006). Experiente porque realizou carreira

de longo prazo na empresa. Nessa linha, um trabalho de retenção bem sucedido

colabora para que isso aconteça. Da mesma forma, se oportunidades de crescimento

são oferecidas ao profissional, as chance de retenção aumentam. E oportunidades de

crescimento, por sua vez, são oferecidas aos profissionais quando a empresa cresce.

Por outro lado, uma empresa aumenta seu plantel de recursos qualificados quando

realiza um recrutamento bem sucedido e, ao mesmo tempo, oferece oportunidades de

desenvolvimento e treinamento.

Esse processo de desenvolvimento de recursos humanos experientes e

qualificados não acontece rapidamente. É um processo que leva tempo para

acontecer. Portanto, a empresa deve antecipar sua necessidade com relação ao

abastecimento de recursos para que evite o problema de ter que contratar

profissionais sem experiência nas práticas da empresa e de baixa qualificação.

Existem evidências que sugerem a ocorrência desses dois cenários na

Odebrecht. Por um lado, situações onde a empresa necessitou de recursos

qualificados e não possuía. Por outro lado, situações onde a Odebrecht buscou

desenvolver seus recursos segundo os valores da empresa. A tabela 5.5 apresenta as

principais evidências que indicam tais situações.

Tabela 5.5 – Capacitações demonstradas nos Principais Processos de Gestão de RH.

Período Processo Comentários

antecipar

necessidades

formação

Retenção

renovação

1945 a

2005

Crescimento

O crescimento possibilitou o surgimento de

oportunidades.

+ +

1945 a

2005

Participação nos resultados

1969 a

2005

Substituto programado

+ +

154

Período Processo Comentários

antecipar

necessidades

formação

Retenção

renovação

1945 a

1950

Descentralização

1947 a

2005

Contratação de engenheiros

ainda em formação

+ +

1950 a

1969

Pagamentos em dia

Relatos dizem que a Odebrecht nunca

deixou de pagar em dia. Enquanto que na

Bahia, o atraso nos pagamentos era coisa

comum

1962 Atuação da FEO

Melhorou a assistência fornecida aos

empregados. Lançou unidades

descentralizadas para cuidar de interesses

específicos de certas localidades.

Desempenhou um papel de educação.

+ +

1969 a

1974

Obras especiais

Fase em que houve alguns problemas de

rentabilidade

1970 a

1980

Diversificação

Fundação de empresas. Aquisição de

empresas. Estímulo ao

empreendedorismo.

+ +

1974

Contratação de recursos com

experiência acadêmica

1974 Contrato com Concisa

1975 Seminários e conferências

1976 a

2005

Programas de treinamento

Programa de treinamento de gerentes;

Programa de Obras Sociais – CNO;

Programa Jovem Parceiro; Qualificação de

profissionais através de parcerias – OPP;

Programa de Educação Continuada –

OPP; Programa de Pessoas e

Organização – Braskem; Programa de

Desenvolvimento Empresarial (PDE);

Programa Jovem Construtor; Rotas do

Conhecimento - BPC / CNO.

155

Período Processo Comentários

antecipar

necessidades

formação

Retenção

renovação

1985 a

2005

Sucessão presidencial

Sucessão nos negócios de construção e

petroquímica, da Odebrecht S.A. e do

Conselho de Administração da Odebrecht

S.A.

1994 a

2005

Concursos externos

Prêmio Emílio Odebrecht – CNO; Prêmio

Odebrecht de Engenharia; Curso superior

de tecnologia química – OPP/Trikem;

+ +

2002 a

2005

Formação da Braskem

Foram contratados diversos profissionais

do mercado com experiência internacional.

a) Antecipação de Necessidade

Em discurso de comemoração aos 25 anos da Odebrecht, Norberto Odebrecht

deu o tom do que significa antecipar necessidades em relação a recursos humanos.

“Devemos ter reserva de tudo: de recursos e de homens, para que muitos outros 25

anos possam ser atingidos.” (Odebrecht, 1970, p. 7). Anos mais tarde, quando

transferiu a presidência do Conselho de Administração da Odebrecht S.A. a seu filho,

Emílio A. Odebrecht, Norberto novamente comentou que “fazer substitutos, com vistas

a sucessões e a consequentes promoções, é parte do processo natural e necessário

de renovação e transferência de um espírito, que deve viver dinamicamente, fazendo

acontecer a marca das empresas e, consequentemente, da Organização Odebrecht.”

(Odebrecht, 1998c, p. 28).

Existem evidências para sugerir, que a característica de formar substitutos seja o

mecanismo de antecipação mais importante desenvolvido pela empresa durante sua

trajetória. No livro “Do que necessitamos?” de 1969, constando do capítulo reservado

à “nova mentalidade da firma”, o conceito de substituto foi: “A vaga de aspirantes

(praticantes), na idade jovem, credenciando-os posteriormente a postos de direção,

liderança, deve ser considerada uma necessidade natural na Empresa, pois temos de

formar substitutos e assistentes.” Essa talvez seja a primeira evidência da

preocupação da Odebrecht com a formação de substitutos como uma forma de

antecipar necessidades futuras. Com o tempo, a formação de substitutos tornou-se

156

uma prática comum. Inclusive, a indicação de um substituto no programa de ação

tornou-se obrigatória.

Algumas declarações verificadas durante entrevistas realizadas para essa

pesquisa:

“Prepare seu substituto. Se você não preparar ele, você não sobe (...) Eu no plano de

ação tinha que identificar um substituto. Assad, procura alguém pra você treinar e

ocupar o seu lugar.” (Assad, 2006)

“No PA a gente coloca ali o sucessor (...) No meu caso, por exemplo, agora que

estou indo para a Venezuela, pode ser mais de um. (...) Normalmente é um

sucessor. Um liderado e não necessariamente o liderado dele, pode ser uma pessoa

de fora também, de outra área, mas que de certa forma se encaixe no perfil desejado

(...) é discutido com o líder da pessoa que vai ser sucedida. Nem sempre é

comunicado imediatamente para o cara, pois tem uma observação para ver se o cara

tem o perfil. Mas dentro desse plano de crescimento existe um ponto que ele vai

saber que ele vai suceder àquele outro. Vai ter que desenvolver tais e tais

competências. Uma coisa bem transparente.” (Bragança, 2007)

“Ele não pode ser líder se ele não faz o seu substituto. E para ele fazer o seu

substituto ele tem que estar formando o seu substituto dentro da TEO. Para isso ele

vai ser avaliado no seu plano de ação. Aliás, por isso ele vai ser avaliado no seu

plano de ação.” (Raimundo, 2006)

“Tudo isso era muito simbolizado com o dr. Norberto, mas desde sempre com a idéia

de que um dia ele estaria saindo, de que é preciso formar sucessores.” (Foguel,

2006)

Todos esses relatos sugerem a necessidade da Odebrecht de formar recursos

humanos para promover sucessões e para possibilitar seu crescimento. Entretanto,

apesar dos indícios de desenvolvimento dessa característica, o início da década de

1970 representou algumas dificuldades com relação à falta de recursos humanos.

Sobre os prejuízos contabilizados com as obras de tecnologia especial que ocorreram

no Sudeste, Emílio A. Odebrecht comentou que

“via os problemas que ocorriam em Angra, no aeroporto, todas essa obras dando

prejuízo e entendia perfeitamente que o que estava acontecendo era que a filosofia

Odebrecht não estava sendo aplicada. E não estava porque nós tivemos de absorver

muitos recursos humanos estranhos à nossa linha de atuação, gente de muito valor,

mas que não sabiam levar nossa filosofia à prática." (Odebrecht, 1985,n. 37, p. 32)

Após esse período, reconhecido como maior até aquele momento, a empresa

reconheceu a necessidade de possuir recursos humanos preparados. Nessa época

realizou contratações como as de Victor Gradin e Sérgio Foguel com a intenção de

desenvolver um corpo gerencial com experiência para os desafios futuros.

“Eu estou em uma missão de transformar essa construtora em um grande grupo

empresarial. Tenho uma pessoa muito forte em finanças, para me ajudar, tenho uma

157

pessoa muito forte em assuntos administrativos, jurídicos etc., mas eu preciso de

uma pessoa da área de desenvolvimento da organização, de estratégia, da

organização. Eu gostaria que você fizesse parte desse grupo, você ser a pessoa.”

(Norberto Odebrecht apud Foguel, 2006)

Mais concentrado no final da década de 1970, a Odebrecht fundou algumas

empresas auxiliares de engenharia. Esse processo, além de ter sido realizado com

intenção de gerar produtividade para essas atividades, proporcionou o

desenvolvimento de líderes, empresários. Segundo Norberto Odebrecht,

“Poderíamos tê-las mantido sob a forma de "Departamentos" da própria Construtora,

mas isto certamente impediria o processo de livre ação e concorrência de seus

executivos, além de não nos trazer o que tanto necessitávamos: organizações

coligadas mas não condicionadas operacionalmente; era necessário que elas

próprias conhecessem a livre concorrência, o atendimento a outros clientes e assim

formassem a mentalidade empresarial indispensável ao nosso desenvolvimento.”

(Odebrecht, 1970, p. 11)

Esse treinamento para o empresariado e a reserva de recursos mencionados por

Norberto Odebrecht podem ser evidenciados a partir da tabela 5.6. Nessa tabela estão

listados alguns exemplos de executivos de alto escalão que em determinado momento

da trajetória da Odebrecht ocuparam cargos importantes para suas formações. Ao

mesmo tempo, a tabela também sugere que ao ocupar mais de um cargo

concomitantemente, o desenvolvimento desses recursos foram importantes para

formar um plantel de recursos treinados e qualificados.

Tabela 5.6 – Cargos concomitantes dos executivos da OSA

Ano Executivo Cargos

1970 Emilton Rosa

Presidente da FEO quando foi nomeado Diretor das empresas

Agrícolas.

1970 Emílio A. Odebrecht

Ocupou ao mesmo tempo os cargos de diretor da Fengel, da

Cimentopronto e da Agrícola Contendas.

1979 Laert Rabello

Ocupou ao mesmo tempo os cargos de Diretor da Fengel e da

CNO.

1979 Humberto Lemos Lopes

Ocupou ao mesmo tempo os cargos de Diretor da OPL e da

CNO Internacional.

1979 Marc E. Altit

Ocupou ao mesmo tempo os cargos de Conselheiro da

Administração da CPC e de diretor da CNO Internacional.

1979 Nilo Simões Pedreira

Ocupou ao mesmo tempo os cargos de Presidente do

Conselho da Administração da CPC e de diretor da CNO.

1983 Nilo Simões Pedreira

Enquanto vice-presidente da OSA, ocupou também cargos de

conselheiro de administração da Copene e presidente da

EPB.

1985 Victor Gradin

Ocupou ao mesmo tempo os cargos de vice-presidente da

OSA, responsável pelo negócio da OPL e da FEO-Seguros.

158

Ano Executivo Cargos

1985 Emílio A. Odebrecht

Ocupou ao mesmo tempo os cargos de diretor-presidente da

CNO e vice-presidente da OSA.

1985 Eliseu Resende

Foi membro ao mesmo tempo dos conselhos de administração

da Copene, Petroquímica Bahia e CPC.

1986 Eliseu Resende

Foi ao mesmo tempo presidente do conselho de administração

da EPB e diretor da OSA.

1986 Victor Gradin

Foi ao mesmo tempo líder do negócio de química e diretor-

presidente da EPB.

1988 Sérgio Foguel

Foi ao mesmo tempo diretor da OSA e líder do negócio de

informática.

1996 Luiz Almeida

Foi ao mesmo tempo membro do conselho de administração

da OSA e líder da Stelar.

1997 Pedro Novis

Foi ao mesmo tempo membro do conselho de administração

da OSA e líder do negócio da concessões de obras públicas e

da região Europa, Ásia e África.

1997 Renato Baiardi

Foi ao mesmo tempo líder do negócio de Petróleo e Gás e do

negócio de Engenharia e Construção.

1997 José de Freitas Mascarenhas

Foi ao mesmo tempo líder da Trikem e presidente do conselho

de administração da Veracel.

Fonte: Odebrecht Informa (Vários números)

Portanto, até a década de 1990, não existiram evidências claras de que a

Odebrecht tenha tido problemas com a falta de recursos experientes e qualificados. No

entanto, com sua incursão na petroquímica, a Odebrecht trouxe recursos humanos do

mercado para ocupar cargos-chave, como Eliseu Resende que fizera carreira no setor

público anteriormente.

Com a fundação da Braskem, a contratação no mercado de trabalho de

profissionais com experiência fundamentalmente internacional se intensificou. O ponto

alto foi com a nomeação para presidente da Braskem um alto executivo da Rhodia da

França, José Carlos Grubisich. Esse processo se assemelhou ao realizado pela

Odebrecht na década de 1970 quando foram contratados Victor Gradin e Sérgio

Foguel. De qualquer forma, sugere ao mesmo tempo falta de recursos qualificados na

Odebrecht e preocupação em formar camada gerencial para enfrentar os desafios no

negócio de petroquímica.

De toda forma, a característica de indicação e treinamento de substitutos foi

implantada na Braskem. Segundo Antônio Bragança, a Braskem ainda não possui

todos os sucessores identificados, entretanto “a tendência é que em um ano, um ano e

meio, todo mundo terá substituto. É uma coisa em que está se trabalhando muito nos

últimos anos. Reforçar essa questão do plano de sucessão.” (Bragança, 2007).

159

b) Formação

Existe um grande número de evidências para afirmar que a capacitação em

formação de recursos humanos está sendo desenvolvida pela Odebrecht desde sua

formação. Até mesmo antes disso. Existem diversos depoimentos que relatam a

vocação de Emílio Odebrecht, pai de Norberto, como educador. Nesse caso, a

preocupação de Emílio foi focada na formação de mestres-de-obra. Segundo José

Bonifácio, que trabalhou com ele antes da formação da Odebrecht, “dava educação à

gente, ensinava a gente a trabalhar, a ser sério, a tomar conta dos seus assuntos"

(Odebrecht, 1977d, p. 8). Mesmo tempos depois, já com a Odebrecht já fundada,

Emílio voltou a trabalhar na empresa do filho como calculista e auxiliou na formação

de jovens engenheiros que depois se tornaram grandes executivos da empresa, como

Benedito Luz, Nilo Simões Pedreira, Piero Marianetti, Roberto Campos e Walter

Caymmi.

Naqueles primeiros anos, a formação dos mestres-de-obra foi valorizado a ponto

de existir preferência por contratar jovens inexperientes e treiná-los ao invés de

contratar gente experiente do mercado. Segundo Lourival Batista, “era mais fácil

preparar um funcionário novo do que pegar lá fora um profissional experiente e

transformá-lo num colaborador da Odebrecht.” (Odebrecht, 1985c, p. 25).

No livro “Do que necessitamos?”, Norberto citou que “Também o melhor precisa

treinar constantemente. Seja líder ou liderado.” (Odebrecht, 1993a). No livro

Sobreviver, Crescer e Perpetuar, o líder possui a “responsabilidade indelegável de

criar condições propícias ao autodesenvolvimento de seus liderados”. No entanto, foi

com o livro Educação pelo Trabalho de 1991 que a necessidade de formação dos

integrantes da empresa ganhou máxima exposição em livro publicado pela Odebrecht.

De toda forma, até a década de 1970, a educação no trabalho estava

relacionada fundamentalmente ao desenvolvimento de novos mestres-de-obra ou

engenheiros. A partir dos problemas que ocorreram com as obras especiais no

começo da década de 1970, surgiu a importância do desenvolvimento do

conhecimento em gestão. Já naquela época, os principais líderes da Odebrecht

participaram de treinamentos realizados pela Consultoria de Ciência Social Aplicada.

Segundo Sérgio Foguel, foram realizados

“seminários com o topo da Odebrecht com o que tinha de moderno de administração

no mundo. Era administração cognitiva, Peter Druker, coisas do gênero. E esses

caras me contrataram para fazer boa parte desses seminários. E eu fiquei

encantado, em primeiro lugar porque sentava ali Norberto e toda a equipe, com papel

160

e lápis na mão, participando, discutindo e fazendo o trabalho em grupo, e

construindo, escrevendo casos, enviando e tal” (Foguel, 2006)

Desse momento em diante, a Odebrecht desenvolveu muitas formas de

promover formação de seus integrantes. Foram seminários e conferências. Também

existiram programas de treinamentos como: o Programa de Obras Sociais, O

Programa Jovem Parceiro e o Programa de Treinamento de Gerentes são alguns

exemplos. O Programa de Obras Sociais, por exemplo, consiste na seleção de

engenheiros recém-formados para assumir a liderança de projetos sociais na Bahia

sob a coordenação de Norberto Odebrecht. Dessa forma, além desses profissionais

terem contato direto com o fundador da empresa, são formados na liderança de

projetos.

Existem evidências de que o crescimento da Odebrecht proporcionou diversas

oportunidades de desenvolvimento. A tabela 5.5 apresentou algumas informações que

sugerem o crescimento profissional de determinados integrantes. Até mesmo a

diversificação do final da década de 1970 colaborou para o desenvolvimento de

recursos como empresários. E por fim, a própria característica de formação de

substitutos, juntamente com a educação pelo trabalho, estimulou o desenvolvimento

dos integrantes da Odebrecht.

c) Retenção

Em dezembro de 2005, a Odebrecht comemorou a marca de milésimo

trecentésimo quinquagésimo integrante a completar 25 anos de trabalho na empresa

em 60 anos de trajetória. Em agosto de 2003, a Odebrecht comemorou a marca do

milésimo a completar esse tempo de serviço. Portanto, analisando os números

somente, em pouco mais de 2 anos, a Odebrecht comemorou com 350 integrantes os

seus 25 anos de serviço. Isso sem contar com as comemorações de integrantes com

45 anos de serviço.

Entretanto, não foi possível identificar como foi realizado esse cálculo, visto que

várias empresas foram adquiridas ao longo desses anos. Tampouco foi possível saber

se esse número é significativo ou não, segundo parâmetros de tamanho, setor etc.

Entretanto, o simples fato de existir o acompanhamento desse número sugere

preocupação com esse indicador. Ou seja, essa evidência dá indícios de que a

Odebrecht possui interesse em desenvolver carreiras de longo prazo.

É importante deixar registrado que o setor de construção pesada possui uma

grande rotatividade nos níveis mais baixos de operários. Entretanto, existem

161

evidências de que mesmo nesses níveis, a Odebrecht tentou combater esse desafio. A

primeira evidência foi com a própria fundação da Odebrecht. Com a empresa do pai

em sérias dificuldades, Norberto conseguiu reter todos os mestres-de-obra, ou sua

maioria, para seguir trabalhando na Odebrecht.

Nos primeiros anos de trabalho, a Odebrecht implantou alguns mecanismos de

retenção de seu pessoal. Um dos primeiros mecanismos foi o de remuneração variável

de acordo com a rentabilidade das obras. Aliás essa característica se perpetuou na

empresa. Outro grande mecanismo foi o de descentralização. Normalmente, pedidos,

admissão de pessoal etc., eram realizados pelo escritório. No entanto, na Odebrecht,

essas funções passaram a ser realizadas pelos mestres-de-obra. Além desse

procedimento tornar a operação mais ágil e prevenir a falta de materiais, segundo o

Mestre Bonifácio, "a gente se sentia prestigiado, não era? Aí a gente dizia com a gente

mesmo: 'Aqui é que me dão valor, aqui é que é o lugar de se trabalhar.'" (Odebrecht,

1985c, p. 24). E a última evidência daquela época foi com relação à pontualidade do

pagamento aos empregados.

"Num tempo em que essas tais leis do trabalhador ainda eram uma novidade que

ninguém levava muito a sério, Dr. Norberto nunca deixou que um empregado seu

voltasse para casa no final de semana sem o salário no bolso. Isso era tão raro na

Bahia que, me lembro bem, minha mãe tinha o maior orgulho de dizer pras comadres

dela: 'Quando meu filho sai pra trabalhar posso botar a panela no fogo que a comida

chega. E só ter a certeza já era motivo pra muita gente boa procurar trabalho na

Construtora." (Mestre Bonifácio em Odebrecht, 1985c, p. 26)

Com o tempo, a Odebrecht seguiu tentando encontrar meios para diminuir a

rotatividade de operários. Em 1962, criou a Fundação Emílio Odebrecht que teve

como objetivo inicial prover benefícios aos integrantes da empresa. No final da década

de 1970, a Fundação já havia lançado unidades descentralizadas da FEO para

atender objetivos específicos e prevenir que as distâncias prejudiquem a ação da

Fundação junto aos trabalhadores alocados em locais afastados. A primeira unidade

foi lançada na obra do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro. Em 1978 existiam

aproximadamente 20 unidades.

“As consequências desta assistência global oferecida em cada um dos canteiros das

grandes obras da Odebrecht são compensadoras, pois resultam em redução do

absenteísmo, da rotatividade da mão-de-obra e dos acidentes de trabalho. Com isso,

a Empresa vem obtendo aumento da produtividade e melhoria da qualidade do

trabalho.” (Odebrecht, 1978c, p. 10)

No início da década de 1980, a Odebrecht estabeleceu o Prêmio Fundação

Emílio Odebrecht, patrocinou estudos e promoveu debates. Essas ações tiveram o

objetivo de encontrar meios de aumentar a produtividade do trabalhador brasileiro,

162

mais especificamente no setor de construção civil. Os resultados dessas iniciativas

foram entregues ao CNPq para possíveis desdobramentos.

Mas não existiram apenas ações para níveis mais baixos da empresa. Um dado

muito importante que sugere a retenção de profissionais nos níveis gerenciais é de

que quase a totalidade dos integrantes do Conselho de Administração da Odebrecht

iniciou sua carreira como estagiário na empresa. A tabela 6.6 do anexo apresenta

vários exemplos de profissionais da Odebrecht e suas trajetórias na empresa.

Segundo José Raimundo, quando ele entrou na Odebrecht em 1977, “nós tínhamos

três empregos para disputar na Bahia. A Odebrecht, a Petrobrás e o Banco do Brasil.”

(Raimundo, 2006).

Outro grande desafio foi com relação à retenção dos profissionais das empresas

adquiridas. Para isso, talvez para muitos os valores da Odebrecht tenha sido um fator

de retenção para aqueles que se identificavam com tais valores. Segundo Romildo

Santos, integrante da CBPO na época da aquisição, "a prática da TEO abriu

oportunidades de crescimento, e era isso que as pessoas desejavam (...) eu notei que

havia muita identidade entre nós, embora ele atuasse com mais poder de decisão,

devido ao modelo descentralizado" (Odebrecht, 1995b, p. 27).

Na Bento Pedroso, por exemplo, ao adquiri-la, a Odebrecht promoveu uma série

de ações para sanar os sérios problemas com os quais a BPC convivia.

Provavelmente esses problemas diminuíram porque “vários antigos colaboradores se

animaram a retornar à empresa, contribuindo assim para sanar um dos piores efeitos

colaterais da crise, que era a descapitalização da empresa em termos humanos”

(Odebrecht, 2004a. p. 33).

Para Climério Brito, ex-Copene,

“me chamava muito atenção o modelo de liderança. Porque na antiga Copene a

gente tinha um modelo de liderança muito mais hierarquizado, com mais níveis, com

mais linhas divisórias entre um nível e outro, mais autoritário. Pesquisas de clima da

época relatam isso. Você tinha muitos líderes que geravam nas pessoas muito mais

medo do que admiração. Também era uma organização mais lenta do ponto de vista

de evolução, de crescimento e desenvolvimento das pessoas. Era uma coisa que me

chamava a atenção. Eu com 35 anos me lembro que conversava com os executivos

da antiga Copene “Quero decidir mais”. E aí eles me falavam “mas você vai fazer 36

anos, você é muito novo, calma, as coisas vão chegar lá, para chegar em uma

posição de gerência tem que ter mais idade, mais maturidade”. E na Odebrecht a

gente via diferente. Via muitos jovens assumindo a liderança, muito arrojo, muita

coragem nas ações, desenvolvimento de pessoas. Não falo tanto em

desenvolvimento de pessoas, porque todas essas empresas que viraram Braskem

tinham programas de desenvolvimento, em sala de aula, em universidade. Todos

programas muito fortes, muito sólidos. Mas a decisão de colocar a prova, vai lá,

assuma isso aqui, esse negócio é seu, vai em frente. Isso fazia muita diferença.”

(Brito, 2006)

163

Por outro lado,

Algumas pessoas saíram. No começo eram algumas pessoas, em torno de 500

pessoas, mais em função da própria sinergia do negócio porque você gera muita

superposição de funções. (Brito, 2006)

E como o próprio Climério colocou, ainda existem algumas evidências de

existência de sub-grupos na Braskem, mais focado entre integrantes da ex-Copene.

No entanto, por todas essas evidências mencionadas, é possível afirmar que a

Odebrecht desenvolveu capacitação em reter pessoal. Talvez esteja enfrentando

desafios com a sua incursão na petroquímica. Entretanto, só poderá ser constatada se

essa capacitação em retenção tornou-se efetiva para o negócio de petroquímica no

futuro.

d) Renovação

A empresa costuma chamar cada camada de sua hierarquia de geração. A

primeira geração está representada pela alta gerência, a segunda geração, pela média

gerência e a terceira, pela baixa gerência. Cada geração tem como objetivo identificar,

formar e integrar novos talentos para a sua respectiva geração. Ou seja, o processo

de sucessão planejada já comentado anteriormente é o mecanismo pelo qual esse

processo acontece. Talvez essa seja a evidência mais forte da existência de

capacitação em renovação dos recursos humanos da Odebrecht.

Outras evidências concentram-se mais no plano de sucessão presidencial. Na

década de 1960, Norberto Odebrecht recrutou contemporâneos de seu filho, Emílio A.

Odebrecht, para criar uma equipe de confiança para o futuro líder da Odebrecht.

Segundo Norberto Odebrecht, "Desde meus 47, 48 anos venho preparando minha

sucessão" (Odebrecht, 1998c, p. 0). Em 1985, Emílio A. Odebrecht assumiu a

presidência da Construtora Norberto Odebrecht no lugar de seu pai. Em 1991, Emílio

sucedeu à Norberto na presidência do Grupo Odebrecht. No negócio de construção,

Renato Baiardi, antigo membro da corporação, sucedeu à Emílio A. Odebrecht. E

finalmente em 1998, Norberto Odebrecht se aposentou de sua carreira na Odebrecht

cedendo seu lugar na presidência do Conselho de Administração à Emílio A.

Odebrecht. Portanto, foi uma série de sucessões realizadas passo a passo.

A partir de 2001, uma nova rodada de sucessão de cargos de presidência foi

iniciada. Pedro Novis sucedeu à Emílio A. Odebrecht na presidência da Odebrecht e

Marcelo Odebrecht, filho de Emílio A. Odebrecht e neto de Norberto Odebrecht,

sucedeu à Renato Baiardi na presidência da CNO. Em todas essas sucessões, todos

os novos líderes entraram jovens e desenvolveram carreira na empresa. Com exceção

164

do que o correu na Braskem. O novo líder da empresa formada em 2002 foi contratado

do mercado.

Segundo Emílio, na ocasião de sua despedida da presidência da Odebrecht, "Em

2001, concluímos desafios que viabilizaram a renovação e sucessão de toda uma

geração e a implantação de um novo Sistema de Governança na Odebrecht. Criamos

as condições fundamentais para continuarmos a enfrentar as exigências das

circunstâncias internas e externas no caminho do crescimento qualificado". Portanto, a

princípio, essas evidências sugerem que houve planejamento no processo de

sucessão.

Sobre a renovação em níveis de hierarquia mais baixos, existem evidências que

indicam a preferência por buscar profissionais recém-formados ou ainda na faculdade.

Alguns concursos realizados pela Odebrecht tiveram como objetivo, além de outros,

fazer esse recrutamento nas universidades. Entretanto, as evidências dessas práticas

são poucas e mais recentes. Dentre esses concursos realizados estão o Prêmio

Nacional OPP/Abeq de Pós-Graduação de 1998 e o Prêmio Odebrecht de Engenharia.

5.5. Desafios da Gestão da Complexidade

Segundo Fleck (2006), as respostas aos desafios da gestão da complexidade

influenciam as respostas aos outros desafios do crescimento em termos de qualidade.

Nesse sentido, a gestão da complexidade se aproxima do sucesso quanto mais a

empresa possui capacitação em avaliar problemas e desenvolver-se em um processo

de auto-aprendizado. A partir dessa capacitação, a empresa desenvolve mecanismos

sistemáticos para tratar dos desafios complexos que surgem com o crescimento. A

Tabela 5.7 apresenta as principais respostas aos desafios da gestão da complexidade

durante a trajetória da Odebrecht.

Tabela 5.7 – Evidências das respostas aos desafios da Gestão da Complexidade.

Período Processo Comentários

1945

Externalização de

procedimentos, valores e

formas de conduta.

“O capa preta”; “De que necessitamos?”, “Pontos de Referência”;

“Sobreviver, Crescer e Perpetuar”, e subseqüentes edições;

“Educação pelo Trabalho”; e “Odebrecht Informa”.

165

Período Processo Comentários

1945 a

2005

Respostas aos desafios do

empreendedorismo

Reinvestimento de resultados, servir ao cliente; construção como

forma de investigar novos caminhos de expansão; busca do

crescimento; produtividade.

1945 a

2005

Respostas aos desafios da

navegação no ambiente

Monitoramento do ambiente; construção de legitimidade, captura de

valor, capacidade de realizar mudanças.

1945 a

2005

Respostas aos desafios da

gestão da diversidade

Mitos; padronização de procedimentos; desenvolvimento de

mecanismos integradores; Programas de sinergia.

1945 a

2005

Respostas aos desafios da

gestão de RH

Habilidade em antecipar necessidades; formação de talentos;

retenção e renovação de profissionais qualificados.

? a

2005

Desenvolvimento de formas

de intercâmbio de

conhecimentos técnicos em

engenharia

Odebrecht Informa, Boletim Técnico, Concursos e Prêmios, e

Comitês.

Na Odebrecht, a TEO talvez seja a maior evidência de que a empresa buscou

desenvolver mecanismos para tratar de forma sistemática os complexos desafios do

crescimento no âmbito da gestão. Entretanto nem sempre existiu a TEO como um

nome para representar os valores da Odebrecht. Esse nome surgiu na década de

1980. Entretanto, o hábito de externalizar valores, as práticas e procedimentos da

empresa não surgiram nessa época, são anterior a isso.

A primeira evidência desse hábito foi a existência do “Capa Preta”, importante

livro utilizado como referencial para métodos construtivos, procedimentos de compras,

recrutamento de pessoal e práticas de conduta. As evidências constam que o livro foi

utilizado durante a primeira década após a fundação da Odebrecht.

Em 1968, surgiu o livro “Do que necessitamos?”. Naquela época, a Odebrecht já

começara a buscar uma expansão geográfica. Devido às obras financiadas pela

Sudene, a empresa já tinha uma posição definida no Nordeste. Mas a visível escassez

dessas obras levou a Odebrecht a buscar no sudeste, através das obras especiais, o

caminho do crescimento. Entretanto essas obras aumentaram a complexidade de sua

gestão.

166

Foi nesse ambiente que esse livro foi lançado. De acordo com Norberto, a

justificativa para a realização daquele trabalho foi:

“A impossibilidade de transmitir pessoalmente a cada um dos auxiliares, dos que

estão na cúpula aos mais modestos, os conceitos que entendemos imanentes ao

espírito dos responsáveis por uma empresa, notadamente se o seu objetivo é a

construção civil, conduziu-nos a elaborar este trabalho, em resposta ‘a indagação:

‘Do que necessitamos?’

E o fizemos apenas com o propósito de nos apresentar nas extas linhas, nas

precisas definições de um comportamento, fixando uma regra de convivência

empresarial, do que pretenciosamente para emitir idéias ou conceitos para oo campo

largo das locubrações filosóficas, que não teriam realmente sentido.” (Odebrecht,

1993a, p. 9)

Anos mais tarde, Norberto refletiu sobre esse primeiro trabalho.

“Movido apenas pela intuição, senti a necessidade de colocar em letra de fôrma uma

série de idéias, pensamentos e experiências, de discuti-los com meus mais próximos

companheiros de trabalho e de fazê-los chegar a todos, de modo a criar uma

disciplina mental e uma ação prática voltadas para o sucesso.” (Odebrecht, 1993a, p.

Na década de 1970, a Odebrecht lançou mais um livro: Pontos de Referência.

Esse livro veio com mais informações. Em 1991, Norberto Odebrecht (Odebrecht,

1993h) afirmou que “Pontos de Referência foi nosso guia de ação durante toda a

década de 1970, na qual perseguimos com sucesso a palavra de ordem nele lançada;

qual seja construir a grande empresa nacional.”. Esse livro tinha o objetivo de:

“transmitir conceitos – perspectivas – modelos de comportamento administrativo (..)

encontrar o meio do diálogo que nos unirá para o cumprimento da tarefa de implantar

a Grande Empresa, com Grandes Executivos e Grandes Empreendimentos, dos

quais resultarão lucro, satisfação, motivação pessoal para todos e contribuição para

o contexto maior.” (...) Conscientes de que, para alcançarmos esses objetivos, é

preciso aproximar de uma referência a mentalidade de todos.” (Odebrecht, 1993h, p.

17-19)

Afirmou-se no livro que a Odebrecht estava diante de uma oportunidade grande

de crescimento. Mas que para esse crescimento fosse possível, seria necessário

integrar equipes, tecnologia e firmas. “Precisamos treinar para conseguir uma

consciência e uma mentalidade.” (Odebrecht, 1993h, p. 21).

Uma década depois surgiu então o livro “Sobreviver, Crescer e Perpetuar”. Esse

livro “sistematizou o que se decidiu chamar Tecnologia Empresarial Odebrecht, além

de contribuir para sistematizar o hábito, praticado desde as origens da Organização,

de trabalhar com base em Planos e Programas de Ação”. (Odebrecht, 2006d, p. 16-

17). O livro abordou os seguintes temas: empreendedorismo, comunicação, sinergia,

criatividade, parceria, produtividade, educação pelo trabalho, descentralização,

delegação planejada, tarefa empresarial etc.

167

Por último, na década de 1990 foi lançado o livro “Educação pelo Trabalho”,

como forma de valorizar a importância da transmissão da TEO entre as gerações de

empresários da Odebrecht.

Todos esses valores abordados nos livros mencionados foram comunicados

através do tempo de diversas formas. As formas mais institucionalizadas, além dos

livros em si, foram:

• Revista Odebrecht Informa: poderoso meio de comunicação. Ao longo do tempo foi

sendo publicado em outros idiomas;

• Mitos: Emílio Odebrecht que transmite noções de produtividade e educação pelo

trabalho. Mestre Bonifácio, símbolo dos mestres-de-obra, do trabalho em si e da

carreira longeva na empresa, visto que entrara em 1929 na empresa de Emílio

Odebrecht e até a década de 1990 ainda trabalhou ativamente na Odebrecht. Os

mestres-de-obra, símbolo do trabalho e da noção de que a descentralização foi um

caminho acertado. E por fim Norberto Odebrecht, o fundador da Odebrecht,

pensador, disposição para a reflexão e que concebeu a TEO;

• Educação pelo trabalho: a prática de eleger sucessores planejados e de que seria

necessário desenvolvê-los dentro dos valores da Odebrecht.

E de fato, os valores mencionados nos livros, existem suficientes evidências de

que muitos deles estão bastante enraizados na cultura Odebrecht. Quando abordamos

anteriormente os desafios do empreendedorismo, navegação no ambiente, gestão da

diversidade e gestão de RH, muitos deles surgiram como mecanismos importantes no

desenvolvimento de competências para o sucesso no longo prazo.

Portanto, por todas essas evidências, é possível afirma que a Odebrecht de fato

tem desenvolvido um mecanismo sistematizado para tratar a complexidade do

crescimento. Mas não foi apenas no nível de gestão. No nível técnico também

existiram diversas iniciativas que corroboram para a existência de capacitação em

desenvolver procedimentos sistemáticos.

Como já abordado, as obras da Odebrecht eram muitas vezes realizadas em

sítios remotos. Existem evidências claras de que a Odebrecht buscou integrar os

conhecimentos desenvolvidos nessas obras, com o objetivo de aumentar a base de

conhecimento da empresa e credenciá-la para a realização de mais obras. Alguns

desses instrumentos foram: Odebrecht Informa, Boletim Técnico, Concursos e

Prêmios, e Comitês.

168

Portanto, existem evidências que sugerem o desenvolvimento da capacitação na

gestão da complexidade. A dúvida que resta é se essa capacitação se confirma no

negócio de Petroquímica. De toda forma, existe um grande esforço para implementar

mecanismos que façam introduzir os valores da Odebrecht na Petroquímica, como:

plano de ação, programa de ação, integração com empresários da terceira geração da

Odebrecht etc.

169

6. Conclusões

O presente estudo inicialmente tomou por base que a Odebrecht não foi “first

mover” nos negócios de construção pesada e petroquímica. Com relação ao negócio

de construção pesada, não existem evidências conclusivas para indicar uma empresa

“first mover” nesse setor. As evidências sugerem que a Odebrecht realizou parte dos

investimentos necessários tardiamente, entretanto o investimento em distribuição

internacional foi realizado simultaneamente com outras importantes empresas do setor

de construção pesada.

No negócio de petroquímica, não existem evidências para sugerir a existência de

uma empresa “first mover” na indústria brasileira, embora a Braskem esteja no

processo de realizar os investimentos propostos por Chandler (1990). Portanto, a

pesquisa teve como objetivo esclarecer:

Primeiro - “Em que medida a Odebrecht desenvolveu capacitações de

forma consistente ao longo de sua trajetória que a fazem propensa à

longevidade saudável?”

Segundo - “Como as respostas aos desafios do crescimento da Odebrecht

ao longo de sua trajetória podem explicar sua transição de empresa desafiante

para dominante nos dois principais negócios onde ela atua?”

Para responder as duas perguntas, o instrumental utilizado foi o dos arquétipos

do sucesso e do fracasso (Fleck, 2006).

Com relação à primeira pergunta, buscou-se entender em que medida a

Odebrecht desenvolveu capacitações de forma consistente que explicam o sucesso

alcançado pela firma. Sob a perspectiva dos arquétipos do sucesso e fracasso de

Fleck (2006), foram descritas ao longo do trabalho evidências que sugerem que o

sucesso da Odebrecht foi obtido através das capacitações desenvolvidas, conforme

apresentado na tabela 6.1.

170

Tabela 6.1 – Evidências para o desenvolvimento de capacitações.

Desafio Capacitação Consistente: Sim / Não

Ambição Sim

Versatilidade Sim

Recursos Financeiros Sim

Julgamento Não

Empreendedorismo

Expansão Produtiva Sim

Legitimidade Não

Navegação no ambiente

Captura de Valor Sim

Gestão da diversidade

Coordenação em construção de relações

de integração

Sim

Antecipação de necessidade Sim

Formação Sim

Retenção Sim

Gestão de RH

Renovação Sim

Gestão da complexidade Gestão da complexidade Sim

Ao longo do período estudado, além de desenvolver essas capacitações, a

Odebrecht buscou aprimorá-las através dos processos de aprendizado pelos quais a

empresa passou. E mais importante, existem evidências de que a Odebrecht foi bem

sucedida em seu processo de infusão de valores (Selznick, 1957), colaborando para

que tais capacitações se tornassem persistentes ao longo de sua trajetória. Segundo

Fleck (2006), as empresas que desenvolvem de forma consistente esse conjunto de

capacitações estão propensas à auto-perpetuação. Nesse caso, a Odebrecht

desenvolveu a maior parte dessas capacitações de forma consistente ao longo de sua

trajetória. Portanto, a Odebrecht tem desenvolvido forte propensão à auto-

perpetuação.

Com relação à segunda pergunta, buscou-se entender como as capacitações

desenvolvidas de forma consistente pela Odebrecht explicam a posição de dominância

alcançada nas indústrias de atuação. Segundo Chandler (1990), empresas

dominantes são empresas líderes de mercado que realizaram os 3 investimentos

171

necessários: distribuição nos níveis nacional e internacional, capacidade produtiva e

hierarquia gerencial.

No caso da construção pesada, não foi possível determinar qual empresa

realizou primeiramente os investimentos necessários. Entretanto, o estudo concluiu

que a Odebrecht, apesar de ter realizado alguns desses investimentos necessários

tardiamente, realizou todos os investimentos e alcançou posição de dominância.

Com relação ao setor de petroquímica, as evidências sugerem que ainda não

existe uma empresa “first mover”, portanto não é possível considerar a Odebrecht

como empresa dominante.

De toda a forma, os caminhos trilhados para obter posição de liderança na

construção pesada e na petroquímica foram diferentes. A começar pela diferença

entre esses dois setores da economia. A tabela 6.2 reúne as principais diferenças

entre os setores.

Tabela 6.2 – Características dos Setores de Construção Pesada e Petroquímica.

Características Construção Pesada Petroquímica

Natureza do negócio Serviços Indústria

Exemplos de produtos

Construção de obras de infra-

estrutura como portos, pontes,

hidrelétricas, estradas etc.

Eteno, metanol, resinas

termoplásticas, elastômeros etc.

Tecnologia

O desenvolvimento da base de

conhecimento tecnológico das

maiores empresas já foi

desenvolvido, estando capacitadas

para realizar grande parte das obras

de construção pesada necessária.

Tecnológico-intensiva para

desenvolvimento de novos produtos

e processos. Mais oportunidades de

inovação se comparado ao setor de

construção pesada.

Investimento -

Pesquisa e desenvolvimento e

aumento de capacidade produtiva.

Mão-de-obra

Intensiva em mão-de-obra, alta

rotatividade e baixa produtividade.

Bastante qualificada e bem

remunerada. Tem elevada relação

capital/trabalho.

Produção

Por projetos. As obras são realizadas

em localidades distintas, desde

lugares remotos como dentro das

grandes cidades.

Contínua. Importância em ganhos de

escala de produção concentrada em

poucas plantas industriais e grandes.

Logística

As equipes devem se deslocar até o

local de realização da obra.

Custo de transporte proporcional às

distâncias que o produto percorre.

Quanto mais básico for o produto

menor é o seu valor agregado.

Gestão

Gestão de um grande número de

recursos humanos e atividades

mediante as premissas de um projeto

de construção.

Dimensionar a capacidade produtiva

das plantas industriais de forma a

ganhar em escala.

Necessidade de capital

Financiar as obras. Muitas vezes é

necessário oferecer opções de

financiamento também ao

contratante.

Capital-intensiva.

Normas ambientais -

A indústria segue padrões rígidos de

normas ambientais.

172

No negócio de construção pesada, a Odebrecht promoveu principalmente 3

processos que a colocaram como líder de mercado no Brasil: capacitação tecnológica,

capacitação em gestão e desenvolvimento de relacionamento com cliente. A

capacitação tecnológica foi importante porque ao expandir sua base de conhecimento

tecnológica, a Odebrecht habilitou-se para realizar obras de grande porte com os mais

variados graus de complexidade. A expansão da base tecnológica da Odebrecht

aconteceu de duas formas: aquisição de empresas concorrentes, como a CBPO e a

Tenenge; e aceitando riscos de obras de grande desafio, como a Usina Nuclear de

Angra dos Reis.

A capacitação em gestão foi importante, porque na medida em que os projetos

ganhavam em complexidade, os desafios para gerenciar as obras aumentavam. Tais

desafios implicavam fundamentalmente em: gerenciar um grande contingente de

pessoas; gerenciar uma ampla variedade de atividades; coordenar diversos parceiros

terceirizados responsáveis por partes da obra; e planejar financeiramente o projeto de

modo a garantir a sua rentabilidade.

A capacitação tecnológica e a de gestão foram condições necessárias para a

Odebrecht expandir tanto no nível nacional como no nível internacional. Por fim, o

desenvolvimento de relacionamento com seus clientes foi o fator que alavancou a

captura de valor (Fleck, 2006). Ao observar a trajetória da Odebrecht, existem

evidências de que ela realizou várias obras para um mesmo cliente ao longo do

tempo. São exemplos de cliente: Governo Federal do Brasil; Governo de Angola;

Aeroporto de Miami, onde já conquistou 15 contratos (Odebrecht, 2006a, p. 20). O

caso do Governo de Angola ilustra bem a importância dessa característica. A

Odebrecht esteve naquele país para construir uma usina hidrelétrica na década de

1980 e nunca mais saiu de lá. Após a sua guerra civil, as oportunidades para

reconstruir aquele país são freqüentes.

No negócio de petroquímica, a explicação mais básica é a de que a Odebrecht

promoveu um processo de aquisição de empresas que culminou com a compra da

Copene em 2002, maior empresa petroquímica naquela ocasião. Portanto, ao formar a

Braskem a partir das empresas adquiridas a Braskem automaticamente se

transformou na maior empresa do Brasil em faturamento.

Entretanto, a atuação da Odebrecht na petroquímica não se resumiu a

aquisições e soma das partes adquiridas. A Odebrecht vem promovendo um processo

de investimentos necessários na indústria para se tornar “first mover” (Chandler, 1990)

173

no Brasil. Com a Braskem, a Odebrecht formou uma empresa que: fabrica produtos de

primeira e segunda geração, portanto mais integrada e produzindo uma maior

diversidade de produtos; ganhou escala administrativa, produtiva e de pesquisa e

desenvolvimento; e eliminou boa parte da complexidade, pelo menos para si, de ter

que realizar decisões empresariais em conjunto com outras sócias. Entretanto, a

busca constante por produtividade, característico da Odebrecht, foi importante para

recuperar sinergias e proporcionar maior eficiência das empresas adquiridas,

capturando valor e aumentando a rentabilidade de suas operações.

Além do processo acima mencionado, a Odebrecht levou para a petroquímica

sua experiência em desenvolvimento de relacionamentos com clientes. Essa

característica mostrou-se importante na medida em que gerou oportunidades de

desenvolvimento de novos produtos ou aplicações para a indústria de transformação.

Dessa forma, a Odebrecht aumenta também a demanda por seus produtos. O caso

que melhor ilustra essa característica na petroquímica é o caso dos copos

descartáveis de polipropileno da Zanatta.

Os caminhos trilhados nesses dois setores, construção pesada e petroquímica

aparentemente diferem entre si. Entretanto, a partir da análise em profundidade

realizada sobre as capacitações dinâmicas (Fleck, 2006) no capítulo 5 desse trabalho,

é possível sugerir que a Odebrecht tem apresentado traços semelhantes tanto na sua

trajetória em construção pesada como na petroquímica.

As capacitações desenvolvidas em empreendedorismo e navegação no

ambiente foram condições necessárias para que a empresa promovesse um processo

de crescimento contínuo (Chandler, 1977). Esse crescimento contínuo, segundo Fleck

(2006), fornece condições necessárias para a renovação da firma. Conforme já

mencionado, a Odebrecht apresentou nos setores analisados os seguintes processos

de renovação: produtividade, desenvolvimento de relacionamento com clientes e

desenvolvimento da base de conhecimento da firma.

Nesses processos, a Odebrecht consistentemente gerou folgas importantes. A

produtividade gerou folga de recursos financeiros e folga de capacidade produtiva. A

relação com clientes gerou folga de carteira de clientes. E a base tecnológica gerou

folgas de novas utilizações para recursos produtivos existentes.

Por outro lado, o crescimento trouxe desafios para a integridade da empresa.

Dentre os mecanismos desenvolvidos pela Odebrecht para garantir essa integridade,

talvez o mais importante tenha sido o de formação e retenção de recursos humanos

experientes e treinados. Esse processo de fato gerou folga de recursos da alta

174

gerência. Essa folga possibilitou que recursos humanos assumissem

responsabilidades na gestão de novos negócios, na transmissão de valores e

treinamento de recursos humanos mais jovens.

Apesar da propensão à auto-perpetuação, a falta de desenvolvimento de duas

capacitações de forma consistente pode ameaçar o sucesso da empresa no longo

prazo. Essas capacitações são a de julgamento empresarial e desenvolvimento de

legitimidade. Conforme foi abordado no capítulo do desafio do empreendedorismo, em

algumas ocasiões, a Odebrecht não apresentou a capacitação em julgamento para

minimizar os riscos do seu crescimento. Durante a incursão da Odebrecht na

petroquímica na década de 1990, por exemplo, seus negócios nesse setor estavam

bastante endividados, gerando rumores de que estavam a ponto de “quebrar”.

Com relação à legitimidade, existem evidências que sugerem a existência de

credibilidade da Odebrecht como provedora de serviços e produtos. Entretanto, com

relação à imagem da empresa perante a sociedade onde ela atua, talvez a Odebrecht

não a tenha desenvolvido de forma consistente. A Odebrecht passou por um período

difícil por causa de irregularidades ocorridas durante o Governo de Fernando Collor e

que acarretaram o impeachment do presidente. Na época os escândalos com relação

às obras públicas resultaram no envolvimento da Odebrecht e até em participação de

Emílio A. Odebrecht na CPI que apurou o problema.

6.1. Contribuições do Estudo

Segundo Bethlem (1996), não existem no Brasil setores dedicados à história das

empresas ou de negócios, assim como existe nos EUA. Portanto, esse trabalho

contribui para a formação de um acervo de trabalhos históricos realizados sobre

empresas no Brasil, como um trabalho de pesquisa sobre a história dos 60 anos da

Odebrecht e sobre os setores de construção pesada e petroquímica do Brasil.

Ainda conforme Bethlem (1999), o Brasil é carente de modelos teóricos que

possam ser aplicados à realidade brasileira. Dessa forma, o presente trabalho também

contribui para validar o referencial teórico desenvolvido por Fleck (2006) para

avaliação de empresas brasileiras.

Para a Odebrecht, espera-se que o estudo contribua para promover um debate

sobre o grau de conhecimento que a empresa possui sobre os seus valores e o seu

caráter. Tal conhecimento é relevante para processos de mudanças.

175

6.2. Sugestões para Futuras Pesquisas

Durante todo o estudo, uma série de desafios para estabelecer um correto

julgamento sobre o desenvolvimento de capacitações da empresa foi detectada. A

falta de uma metodologia que permitisse empregar indicadores quantitativos para a

avaliação da Odebrecht sob a ótica dos arquétipos de Fleck (2006) foi o maior desafio

notado pelo autor. Outros trabalhos que utilizaram o ferramental oferecido por Fleck,

como Rodrigues (2005) e Jabour (2006) buscaram avaliar a intensidade das respostas

aos desafios do crescimento atribuindo nota para as respostas e depois somando o

resultado.

Entretanto, na opinião do autor, essa é uma metodologia válida, mas que ainda

está dando seus primeiros passos. Primeiro, porque as evidências são consideradas

de forma isolada, sem a preocupação de determinar a recorrência de determinadas

respostas aos desafios do crescimento, própria do caráter das empresas. Depois

porque essa metodologia ainda não se traduz em uma forma simples e menos

subjetiva de indicar a propensão das empresas ao sucesso ou fracasso.

Uma sugestão de futuras pesquisas seria estudar formas menos subjetivas e

simples de avaliar a propensão das empresas ao sucesso ou ao fracasso. Na opinião

do autor, o desenvolvimento de uma metodologia para determinação de indicadores

quantitativos deveria ser o caminho mais adequado. Uma tentativa que já se posiciona

nesse sentido é o indicador de tamanho e desempenho das empresas que mede a

participação do faturamento e do lucro, respectivamente, no PIB do país de origem da

empresa analisada.

Outro desafio importante foi a avaliação do ambiente. O autor deu alguns passos

iniciais para a revisão de um referencial teórico mais apropriado para o estudo que

considerasse as dimensões de análise do ambiente de forma ampla. Entretanto, a

tarefa se mostrou mais difícil do que parecia e o autor acabou não utilizando o

conhecimento construído até então. De toda forma, um instrumental para avaliação do

ambiente parece ser de grande utilidade para estudos sobre crescimento de

empresas.

Outro desafio que o autor notou foi a falta de sistematização da metodologia a

ser aplicada nos estudos sobre crescimento de empresa. O autor deu alguns passos

iniciais para desenvolver uma ferramenta de coleta de dados e auxílio na análise.

Entretanto, a ferramenta ainda é muito simples, sendo necessárias a sua maior

utilização por mais pesquisadores e contribuições para melhorias que promovessem o

desenvolvimento de tal ferramenta.

176

Sobre a Odebrecht, a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) é um tema que

merece um estudo mais aprofundado. Algumas das perguntas que ficaram sem

respostas durante a pesquisa e que podem ser avaliadas em uma nova pesquisa são:

• O que é a TEO? É um livro? É um conjunto de valores institucionalizados,

externalizados em um livro? São os ideais de Norberto Odebrecht externalizados em

um livro?

• Quais foram os mecanismos utilizados para a infusão bem sucedida do termo

TEO na Odebrecht?

• A TEO pode ser utilizada como um instrumento de infusão de valores?

Outro desafio importante durante o estudo foi a falta de estudos sobre o setor de

construção pesada do Brasil a partir da década de 1990. Portanto, uma sugestão de

nova pesquisa seria um estudo histórico em profundidade sobre o setor de construção

pesada.

Por fim, uma última sugestão de pesquisa é o estudo sobre outros grupos

empresariais que iniciaram no negócio de construção pesada e petroquímica.

Exemplos: Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez, Queiroz Galvão, Grupo Ultra etc.

Seria interessante avaliar a trajetória desses grupos em comparação com a trajetória

da Odebrecht.

177

7. REFERÊNCIAS

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