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Cultura Organizacional:
Confrontando o Discurso Gerencial com as Práticas
Percebidas pelos Funcionários
- Um Estudo de Caso -
Rafaela Lara de Araujo Vaz de Melo
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Adriana Hilal
RIO DE JANEIRO
2006
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Rafaela Lara de Araujo Vaz de Melo
CULTURA ORGANIZACIONAL: CONFRONTANDO O DISCURSO GERENCIAL COM AS PRÁTICAS
PERCEBIDAS PELOS FUNCIONÁRIOS
- UM ESTUDO DE CASO -
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto Coppead de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientadora: Adriana Hilal
Rio de Janeiro
2006
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Melo, Rafaela Lara de Araujo Vaz de
Cultura Organizacional: Confrontando o Discurso Gerencial com as Práticas
Percebidas pelos Funcionários - Um Estudo de Caso – 2006.
149 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2006.
Orientadora: Adriana Hilal, D.sc
1.Cultura Organizacional 2.Discurso Gerencial 3.Práticas Organizacionais –
Teses.
I.Hilal, Adriana Victoria Garibaldi (Or
ient.). II.Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Instituto de Pós-Graduação em Administração. III.Título.
Rafaela Lara de Araujo Vaz de Melo
CULTURA ORGANIZACIONAL: CONFRONTANDO O DISCURSO GERENCIAL COM AS PRÁTICAS
PERCEBIDAS PELOS FUNCIONÁRIOS
- UM ESTUDO DE CASO -
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto Coppead de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Aprovada em 26 de Julho de 2006
__________________________________________________
Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.sc – COPPEAD/UFRJ
__________________________________________________
Ursula Wetzel, D.sc – COPPEAD/UFRJ
__________________________________________________
Patricia Tomei, D.sc – PUC-Rio
Aos meus pais, Marcelo e Eliane.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais por estarem ao meu lado em todos os momentos de minha
vida e por me incentivarem a seguir meus próprios caminhos. Sem eles, nada disso
seria possível.
Agradeço aos meus irmãos, Fabio e Daniel, pela amizade calorosa, que faz da vida
uma trilha ainda mais alegre e interessante.
Obrigada ao professor Marcos Ávila, amigo de longa data, que sempre me motivou a
seguir no exercício da intelectualidade.
Obrigada à professora Úrsula Wetzel pelo exemplo de conduta e posicionamento.
Agradeço à professora e orientadora Adriana Hilal, por sua atenção e competência,
elementos que contribuíram para o enriquecimento deste trabalho.
Ao professor Otávio Figueiredo, minha gratidão pelos ensinamentos em estatística.
Às novas amigas, Lucia e Flavia, obrigada pelas longas conversas “sobre questões
da vida” ao longo de todo o mestrado.
Agradeço enormemente aos executivos da empresa XYZ, foco do estudo, e em
especial ao presidente, pela postura aberta e atenciosa em todos os momentos de
contato.
E por fim, agradeço a todos os funcionários da XYZ pelo tempo e atenção
disponibilizados.
RESUMO
Melo, Rafaela Lara de Araujo Vaz de. Cultura Organizacional: Confrontando o
Discurso Gerencial com as Práticas Percebidas pelos Funcionários - Um Estudo de
Caso, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2006.
A presente pesquisa mapeou a cultura organizacional sob as óticas gerencial e não-
gerencial e, em seguida, confrontou estas duas percepções de modo a identificar as
disparidades existentes.
O estudo foi realizado em uma empresa de comércio eletrônico de destaque no
mercado nacional e combinou análise qualitativa exploratória - entrevistas
direcionadas aos sete funcionários em níveis executivos - e análise quantitativa -
através de uma survey aplicada aos demais sessenta e um colaboradores (Hofstede
et al (1990); Hofstede (1991), Hilal, 2002).
Os resultados obtidos trouxeram contribuições significativas, evidenciando que:
- É possível coexistirem lacunas entre as visões de valores e práticas nos
diferentes níveis organizacionais;
- As percepções sobre cultura organizacional afetam as próprias expectativas
que os diferentes níveis têm a respeito da organização;
- E, por fim, o valor do discurso não dá forma à cultura.
Convidando-nos a refletir sobre as premissas assumidas no processo de definição
do direcionamento estratégico de uma organização.
ABSTRACT
Melo, Rafaela Lara de Araujo Vaz de. Cultura Organizacional: Confrontando o
Discurso Gerencial com as Práticas Percebidas pelos Funcionários - Um Estudo de
Caso, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2006.
This study has maped the organizational culture as perceived by the managers and
employees and then compared how the disparities are manifested.
The research was conducted in a marketplace company and combined qualitative
analisys – with interviews to the seven executives of the organization - and
quantitative analisys - with surveys applied to the sixty one operational employees
(Hofstede et al (1990); Hofstede (1991), Hilal, 2002).
The results brought significative contribution to this reseach area as it has shown
that:
- Business executives may have different perceptions about organizational
culture when compared to their own employees and these differencies may
coexist;
- These different perceptions influence the way executives and non executives
feel about the organization;
- And the value of the discourse does not drive organizational culture if not
aligned with real action.
These conclusions invite us to reflect about the assumptions made when definig
organizational strategic directions.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 O PROBLEMA.................................................................................................13
1.1 Formulação da Situação Problema....................................................................13
1.2 Objetivo da Pesquisa............................................................................................14
1.3 Relevância do Estudo ..........................................................................................15
1.4 Organização do Estudo........................................................................................16
CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................17
2.1 Cultura Organizacional.........................................................................................17
2.1.1 Conceituação.................................................................................................17
2.1.2 Formação da Cultura Organizacional........................................................20
2.1.3 O papel do Fundador/Empreendedor/Líderes..........................................23
2.1.4 Manifestações e Níveis Culturais...............................................................26
2.1.4.1 Cultura Organizacional segundo Aktouf............................................26
2.1.4.2 Cultura Organizacional segundo Schein...........................................27
2.1.4.3 Cultura Organizacional segundo Hofstede.......................................31
2.1.4.4 Cultura Organizacional segundo Cox................................................33
2.1.4.5 Cultura Organizacional segundo Kilmann, Saxton e Serpa...........34
2.1.4.6 Cultura Organizacional segundo Trice e Beyer ...............................35
2.1.5 Tipologias Culturais......................................................................................38
2.1.5.1 Modelo segundo Hofstede...................................................................39
2.1.5.2 Modelo segundo Harrison....................................................................40
2.1.5.3 Modelo segundo Handy.......................................................................42
2.1.5.4 Modelo segundo Deal e Kennedy......................................................43
2.1.5.5 Modelo segundo com Bass e Avolio..................................................45
2.1.5.6 Modelo segundo Sethia e Von Glinow..............................................46
2.1.5.7 Modelo segundo Donnelly...................................................................48
2.1.6 A Existência de Sub-culturas......................................................................49
2.1.7 Mudança Organizacional.............................................................................50
2.1.7.1 Estabilidade versus Mudança.............................................................53
2.1.7.2 Resistência à Mudança........................................................................54
2.2 Valores Organizacionais......................................................................................56
2.2.1 Conceituação - A natureza dos Valores....................................................56
2.2.1.1 A natureza dos Sistemas de Valores.................................................59
2.2.1.2 Funções dos Sistemas de Valores.....................................................59
2.2.2 Valores na Cultura........................................................................................60
2.2.3 Valores nas Organizações ..........................................................................71
2.2.3.1 Linha que Considera Valores como um sistema que Motiva e
Direciona a Ação.......................................................................................................71
2.2.3.2 Linha que Considera Existirem Dois Sistemas de Valor................72
2.3 Resumo ..................................................................................................................74
CAPÍTULO 3 METODOLOGIA..............................................................................................75
3.1 Método de Pesquisa.............................................................................................75
3.1.1 Taxonomia da pesquisa...............................................................................76
3.2 População Pesquisada ........................................................................................77
3.2.1 A Empresa XYZ.............................................................................................77
3.3 Método de Amostragem.......................................................................................80
3.4 Coleta de Dados....................................................................................................80
3.4.1 Coleta Qualitativa..........................................................................................81
3.4.2 Quantitativa....................................................................................................82
3.4.3 Observação Participativa.............................................................................82
3.5 Instrumentos de coleta de dados.......................................................................83
3.5.1 Uso das Entrevistas......................................................................................83
3.5.2 Uso de Questionários...................................................................................83
3.5.2.1 Questionário Utilizado..........................................................................84
3.5.3 Caderno de Anotações ................................................................................86
3.6 Preparação dos Dados........................................................................................87
3.6.1 Unidade de Análise.......................................................................................87
3.6.2 Confiabilidade da Base de Dados..............................................................87
3.6.3 Observações Faltantes................................................................................87
3.6.4 Preparação da Matriz Ecológica.................................................................87
3.7 Tratamento de Dados...........................................................................................89
3.7.1 Dados Qualitativos........................................................................................89
3.7.2 Dados Quantitativos .....................................................................................90
3.7.2.1 Análise Fatorial Ecológica...................................................................90
3.8 Limitações do Estudo...........................................................................................92
3.8.1 Limitações Inerentes à Pesquisa Qualitativa............................................93
3.8.2 Limitações Inerentes à Pesquisa Quantitativa .........................................94
3.9 Resumo ..................................................................................................................96
CAPÍTULO 4 Análise dos Resultados..................................................................................97
4.1 Principais Categorias de Cultura Organizacional do Discurso Gerencial....97
4.1.1 As Categorias dos Valores..........................................................................97
4.1.1.1 Ter oportunidade de aprender é importante (CV1).........................97
4.1.1.2 Ter uma carreira de sucesso é importante (CV2)............................98
4.1.1.3 Ganhar bem não é tão importante (CV3)..........................................98
4.1.1.4 Oportunidade de Conviver com Pessoas Inteligentes é Importante
(CV4) 99
4.1.1.5 As qualificações formais e a origem cultural são importantes (CV5)
99
4.1.1.6 Trabalhar com pessoas éticas é importante (CV6).......................100
4.1.1.7 O ambiente físico é importante (CV7).............................................100
4.1.2 As Categorias das Práticas.......................................................................101
4.1.2.1 A satisfação do cliente está em primeiro lugar (CP1)...................101
4.1.2.2 Qualidades de liderança podem se melhoradas (CP2)................101
4.1.2.3 Resolvemos os conflitos através do diálogo (CP3).......................102
4.1.2.4 Os resultados influenciam na promoção (CP4).............................102
4.1.2.5 Conflito entre cultura para resultados versus cultura para
processos (CP5)......................................................................................................103
4.1.2.6 Os resultados são comemorados (CP6).........................................103
4.1.2.7 Conflito na relação cliente-fornecedor das empresas X e Y (CP7)
104
4.1.2.8 Comprometimento com a organização e com o trabalho (CP8).105
4.1.2.9 As pessoas são ambiciosas (CP9)..................................................105
4.1.2.10 Cultura de portas abertas e sem barreiras hierárquicas (CP10).106
4.1.3 As Categorias dos Heróis..........................................................................106
4.1.3.1 Herói com Foco no Cliente (CH1)....................................................106
4.1.3.2 Herói Pró-ativo (CH2).........................................................................106
4.1.3.3 Herói Solucionador Criativo (CH3)...................................................107
4.1.3.4 Herói com Senso de Equipe (CH4)..................................................107
4.1.3.5 Herói Tranqüilo e Absorvedor de Impacto (CH5) ..........................108
4.2 Dimensões da Cultura Organizacional como Percebida pelos Funcionários
108
4.2.1 Extração das Dimensões de Cultura sob a Ótica Não-Gerencial.......108
4.2.2 As Dimensões dos Valores .......................................................................110
4.2.2.1 Importância do Trabalho (V1) ...........................................................112
4.2.2.2 Necessidade de satisfação no trabalho (V2)..................................113
4.2.2.3 Necessidade de Segurança (V3)......................................................115
4.2.2.4 Necessidade de Autoridade (V4)......................................................116
4.2.3 As Dimensões das Práticas Percebidas.................................................116
4.2.3.1 Pragmatismo (P1)...............................................................................118
4.2.3.2 Foco em Resultados (P2)..................................................................119
4.2.3.3 Controle Rígido (P3)...........................................................................121
4.2.3.4 Sistema Fechado (PP4).....................................................................122
4.2.3.5 Orientação para Tarefa (P5) .............................................................123
4.2.4 As Dimensões dos Heróis.........................................................................124
4.2.4.1 Herói Competente (H1)......................................................................124
4.2.4.2 Herói Individualista (H2).....................................................................125
4.2.4.3 Herói Criativo (H3)..............................................................................125
4.2.4.4 Herói Moral (H4)..................................................................................126
4.3 Confrontando o Discurso Gerencial com as Práticas Percebidas pelos
Funcionários ....................................................................................................................126
4.3.1 Importância do Trabalho e da Carreira....................................................126
4.3.2 Importância das Qualificações Formais..................................................128
4.3.3 Ambiente Físico e Condições de Trabalho.............................................130
4.3.4 Sistema de Recompensas.........................................................................132
4.3.5 Autoridade e Distância Hierárquica..........................................................135
4.3.6 Gerenciamento de Conflitos......................................................................136
4.3.7 Heróis, Símbolos e Ritos ...........................................................................136
4.3.8 Foco na Tarefa versus Foco no Processo..............................................138
4.4 Resumo ................................................................................................................139
CAPÍTULO 5 Conclusão de Pesquisa...............................................................................140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................143
Anexo 1 – Roteiro para Entrevistas ....................................................................................147
13
CAPÍTULO 1 O PROBLEMA
1.1 Formulação da Situação Problema
Nas últimas três décadas, o termo cultura organizacional ganhou espaço tanto na
Academia e na mídia, quanto nos corredores das organizações. Os executivos das
empresas, entretanto, reservam pouco de suas agendas para elaborar e
compreender qual é o real papel desempenhado pela cultura organizacional em
transformar idéias (planos estratégicos e táticos) em ações efetivas.
No cenário mundial globalizado, as empresas das mais diferentes áreas enfrentam
desafios à sua sobrevivência. Muito se fala da incerteza a que as unidades de
negócios estão submetidas, do risco-país, da necessidade de ser inovador, da
necessidade de se atender às exigências do mercado, entre tantas outras questões
encontradas.
Neste de debate, altamente necessário e importante, muitas vezes se esquece que
as empresas que retém os melhores funcionários, que tratam bem seus clientes, que
mantêm ambientes propícios ao desenvolvimento de competências centrais, que
estão atentas para o gerenciamento de seus recursos fundamentais e que mantêm
discursos coerentes com as práticas têm maior probabilidade de se destacarem.
Entendemos que a cultura organizacional é um elemento-chave para a determinação
deste direcionamento coerente.
Nas empresas, na prática, observam-se dois tipos de comportamento: ou se ignora a
necessidade de se pensar em “cultura” estrategicamente, ou se trata o tema sem a
acuidade e o refinamento necessários.
Ter cuidado com a cultura é reconhecer uma energia social que pode direcionar a
organização para o sucesso (ou para o fracasso). Ignorar a cultura é assumir que
documentos formais, estratégias, estruturas e sistemas de remuneração seriam
suficientes para guiar o comportamento humano na organização; ou seja, é dizer
que as pessoas acreditam e se comprometem com o que está no papel ou no
discurso. Em outras palavras, é assumir uma postura ingênua.
14
Culturas bem gerenciadas, a partir da compreensão efetiva de como sua
subjetividade impacta em questões absolutamente objetivas, tornam-se vantagens
competitivas reais, únicas e difíceis de serem replicadas.
Neste contexto, o grande desafio assumido por esta pesquisa em cultura
organizacional é demonstrar como as diferenças de percepções do que venha a ser
“cultura” pode levar a disparidades entre o discurso dos executivos (ou discurso
gerencial) e as práticas percebidas pelos funcionários.
Com o enfoque especial nos discursos gerenciais, nossa contribuição está no fato
de trazer à luz as discrepâncias existentes entre estes e as práticas organizacionais
e, então, reforçar a necessidade de se adotar uma abordagem mais profunda e
prática deste tópico em gestão.
1.2 Objetivo da Pesquisa
Nosso estudo tem como objetivo mapear a cultura organizacional (valores e práticas)
de uma empresa de comércio eletrônico / marketplace
1
sob duas óticas distintas - a
ótica gerencial e a ótica dos funcionários – e, então, identificar possíveis
disparidades existentes na visão de cultura destes diferentes grupos.
A empresa XYZ foi utilizada como objeto de estudo. Esta organização, fundada em
meados de 2002, tem apresentado um rápido crescimento (em faturamento e em
número de funcionários) e possui uma grande diversidade nos perfis das pessoas
que nela trabalham (gênero, idade, procedência, classe social e histórico
profissional). Esses fatores fizeram-nos acreditar ser este um contexto interessante
para confrontação das percepções das manifestações culturais, levando-nos às
seguintes perguntas de pesquisa:
1
Marketplace – Palavra da língua inglesa utilizada para designar mercado consumidor. Nos últimos anos,
entretanto, seu uso tem sido fortemente associado a empresas que atuam no mercado eletrônico, ou seja, cujas
transações comerciais dão-se via sistemas virtuais que permitem encontro de compradores com vendedores,
sem necessidade de local físico para efetuar transações.
15
• Podemos afirmar que a percepção da cultura organizacional sob a ótica
gerencial difere da percepção da cultura sob a ótica dos demais funcionários?
• Como estas disparidades são evidenciadas?
Complementarmente, como objetivo secundário de pesquisa, procuramos possíveis
aderências das manifestações culturais às tipologias de cultura organizacional
encontradas na literatura do tema.
1.3 Relevância do Estudo
Apesar da variedade de definições de cultura organizacional, podemos afirmar que
cultura, embora seja um conceito amplo, gera impactos específicos e muito objetivos
à trajetória de qualquer organização. Desta forma, não é raro vermos, na mídia ou
em literatura acadêmica, casos de empresas que falham por não ter atentado para
um ou mais aspectos de sua cultura organizacional.
O tema cultura organizacional tem proliferado amplamente. Muitas vezes, entretanto,
a abordagem adotada não é prática e, desta forma, dificulta a utilização dos
conceitos relacionados. Com isto, grandes decisões em âmbito organizacional
(como implementação de sistemas integrados, fusões e aquisições, mudanças
tecnológicas, internacionalização de empresas) falham por falta de domínio do
assunto.
Com vista a este aspecto, o presente trabalho visa chamar a atenção para o fato de
que o discurso gerencial pode se distanciar das práticas organizacionais e alertar
para as possíveis conseqüências desta questão.
Adicionalmente, toda manifestação envolve cultura em algum nível. As culturas
organizacionais são fenômenos reais e estão presentes em várias dimensões de
uma organização. Elas impactam desde dimensões mais subjetivas - como a
satisfação individual de cada funcionário, as dinâmicas sociais, os sentimentos que
cada indivíduo tem a cerca de si mesmo e do ambiente a seu redor – até questões
mais palpáveis - como a dificuldade de consultores e pesquisadores em implementar
16
mudanças nas organizações. O estudo em cultura organizacional também vem para
elucidar alguns aspectos referentes a estas questões.
1.4 Organização do Estudo
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
No primeiro capítulo procuramos realizar o enquadramento da situação problema,
definir os objetivos e as perguntas de pesquisa.
No segundo capítulo procuramos montar um arcabouço conceitual que nos
permitisse dar sustentação aos dois pilares do estudo, conforme segue:
(a) Cultura: buscamos uma conceituação mais clara sobre o tema, abordando as
diversas perspectivas existentes e fornecendo bases para entender como se
dá o processo de desenvolvimento de uma cultura organizacional.
(b) Valores: procuramos apresentar como os valores impactam o comportamento
dos indivíduos e, portanto, das organizações e, assim, compreender porque
este conceito está tão intimamente relacionado com a cultura organizacional.
No capítulo três abordamos a metodologia que norteou a realização do trabalho e
ressaltamos a técnica de análise de conteúdo para interpretação dos dados
(quantitativos e qualitativos).
No capítulo quatro, a partir de uma abordagem descritivo-analítica do estudo de
caso, apresentamos as dimensões de valores e de práticas encontrados pela
aplicação metodológica, assim como seu confronto com o discurso gerencial.
Por fim, no capítulo cinco, apresentamos as considerações finais da pesquisa, o que
abrange conclusões e orientações para futuras pesquisas.
17
CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é fornecer um referencial teórico que sustente o
desenvolvimento da pesquisa aqui apresentada e está estruturado em dois grandes
blocos.
O primeiro bloco, sobre cultura organizacional, pretende dar ao leitor uma clara
compreensão dos conceitos relacionados ao tema e de sua relevância para as
organizações.
Em seguida, iremos mais a fundo nos conceitos relacionados a valores, de modo a
clarear como este aspecto da cultura pode afetar profundamente não só as
manifestações (externas), mas, sobretudo, as motivações internas e as dinâmicas
individuais e dos grupos.
2.1 Cultura Organizacional
2.1.1 Conceituação
O tema cultura organizacional virou moda na última década e ganhou espaço em
debates de gestão, particularmente entre acadêmicos. Várias sinonímias surgiram e
são utilizadas para referir-se a este tema, entre elas: cultura da empresa, cultura
corporativa, cultura empresarial, cultura industrial, microcultura, macrocultura e
subcultura.
A origem do conceito, em particular do termo “cultura de empresa”, no entanto, não é
recente e teria nascido no começo dos anos 50 com uma publicação de Elliot
Jaques, “Intervention et changement dans l’enterprise”, publicada pela primeira vez
em inglês em 1952 com o título de “The cultural change of the factory”. Jaques teria
definido cultura como sendo “o modo habitual de pensar e agir”, modo este que deve
ser “aprendido e aceito” e que seria “mais ou menos compartilhado por todos os
empregados da empresa” (Aktouf, 1994).
Desde então, muito se tem escrito sobre o tema. A fim de estruturar a literatura
existente, podemos dividi-la em duas grandes linhas: (1) a que considera que a
18
cultura pode, em maior ou menor grau, ser gerenciável e (2) a que considera ser ela
não-gerenciável.
Na primeira linha, a predominante, o conceito de cultura é visto como algo
diagnosticável e passível de ser transformado, manipulado e modificado. Entre os
autores que trabalham nesta linha encontramos nomes consagrados como os de
Schein, Hofstede, Pettigrew, Petter e Waterman.
Para Schein (1983), cultura organizacional é o padrão de pressupostos básicos que
um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com
seus problemas de adaptação externa e integração interna – padrão este que
funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e, conseqüentemente,
ensinados aos novos membros como o correto modo de perceber, pensar e sentir
em relação a estes problemas.
Pettigrew (1979) define cultura como um sistema de significados aceito, pública e
coletivamente, operando para um dado grupo em um dado tempo. Este sistema de
termos, formas, categorias e imagens interpretaria para estas pessoas as suas
próprias vivências e situações.
Kilmann, Saxton e Serpa (1986) dizem que cultura pode ser definida como o
conjunto de filosofias, ideologias, valores, premissas, crenças, expectativas, atitudes
e normas que mantém uma comunidade unida.
Cox (1949) define cultura como um sistema de valores, crenças, significados
compartilhados, normas e tradições que distinguem um grupo de pessoas do outro.
Para ele, a cultura de um grupo é manifestada na maneira dos membros deste grupo
de pensar, acreditar, entender e agir.
Para Gordon (1991), cultura organizacional é o produto de uma bem sucedida
adaptação da empresa ao ambiente.
Hofstede (1991) e Hofstede et al. (1990) afirmam que, apesar da dificuldade de se
chegar a uma única definição de “cultura”, existem algumas características que
19
podem ser consideradas consenso entre todos os estudiosos. Cultura se refere a
algo:
a) Holístico (mais relação com o todo que com as partes);
b) Determinado historicamente;
c) Relacionado aos conceitos da antropologia;
d) Socialmente construído (criado pela interação do grupo);
e) Soft (relacionado ao capital humano);
f) Difícil de Mudar.
Para os autores da linha que considera que cultura não pode ser gerenciada, dizer
que cultura pode ser manipulada é uma agressão aos conceitos mais fundamentais
da antropologia. Como o colocado por Aktouf (1994), “é como se fosse uma espécie
de empréstimo do termo (cultura), sem que se pretenda “importar” tudo aquilo de
que ele está carregado quando localizado no seu contexto de origem”.
Aktouf (1994) diz que a cultura da empresa deveria ser “a reunião de tudo o que faz
a vida empresarial”, “uma maneira diferente de designar um sistema informal
generalizado, “irracional” e, talvez, profundamente subjetivo ou inconsistente”.
O autor defende que a abordagem da corrente dominante (ou main stream) é
abusiva, pois parte do pressuposto de que existe uma pessoa (ou grupo de pessoas)
que pode sustentar e manipular a cultura da empresa (ou seja, seus valores,
símbolos, lendas, mitos, sagas, anedotas, etc).
Para Aktouf (1994), esta postura ignora uma questão básica: a relação de todo um
conjunto simbólico com a identidade coletiva. Isto porque nenhuma cultura é
possível “sem que ocorra identificação dos atores sociais com seus pares, com os
locais de socialização reconhecidos como tais e sem a interiorização desta situação
20
enquanto criadora do que são, ou pensam ser, os membros da coletividade”. Ou
seja, cultura seria algo holístico. Nenhuma cultura seria de fato construída sem que
houvesse um processo social, em que todos os atores influenciariam e seriam
influenciados. Aktouf (1994), assim, prefere utilizar-se dos termos “visões” ou
“representações” ao referir-se ao sistema de uma organização.
2.1.2 Formação da Cultura Organizacional
Conforme vimos no tópico acima, definir cultura organizacional não é uma tarefa
simples. Uma maneira de se buscar uma definição mais precisa do termo, no
entanto, é através da compreensão de como se dá o processo de sua formação.
Schein (1985) acredita ser este fator (entender como se origina a formação de uma
cultura organizacional) um dos aspectos mais misteriosos referentes ao tema. Para
Schein (1985), os indivíduos, ao se unirem com um objetivo em comum, passam por
um processo dinâmico que busca balancear as necessidades individuais às
necessidades do grupo. Schein enumera três necessidades individuais, primárias:
• Necessidade de Inclusão e de Identidade: Relacionada à necessidade do
indivíduo de sentir que existe uma convergência entre o que se espera dele e
o que ele pode dar. Enquanto esta questão não for resolvida, o indivíduo tem
parte de sua energia emocional direcionada para resolver este problema
interno de adaptação e de redução de ansiedade;
• Necessidade de Controle, Poder e Influência: Ao entrar em um grupo, todo
indivíduo tem uma necessidade de influenciar e controlar, decorrente de uma
necessidade primitiva de influenciar o ambiente;
• Necessidade de Aceitação e Intimidade: Reflete uma necessidade de
pertencer, de forma mais profunda, ao grupo e obter um senso de segurança.
Segundo esta perspectiva, o grupo passaria por um processo em que os indivíduos
tentariam criar um “mundo perfeito”, que seria reflexo de suas próprias maneiras de
interpretar o ambiente. Schein (1985) divide este processo de adaptação em quatro
estágios:
21
• Estágio 1 - Confrontação de dependência: O grupo precisa decidir quem vai
liderar (questão interna) para poder efetivamente lidar com problemas de
adaptação externa. Neste processo, formam-se as premissas quanto à
natureza da resolução de problemas.
• Estágio 2 - Confrontação de intimidade, de diferenciação de papéis e de
questões relacionadas a coleguismo: Tendo sucesso na primeira fase, o
grupo passa por um processo de acomodação em que se descobre quem
gosta de quem, quem aceita quem, quem pode fazer cada tipo de tarefa a
favor do grupo. Neste estágio se formam as premissas quanto às relações de
coleguismo e de proximidade.
• Estágio 3 - Confrontação de questões de criatividade e de estabilidade: No
início da formação do grupo, criatividade é um elemento valorizado. À medida
que se obtém sucesso, a criatividade passa a ser uma fonte de instabilidade.
O grupo não pode, no entanto, sobreviver sem algum nível de criatividade.
Neste estágio se busca chegar a acordos sobre o nível de criatividade a ser
mantido.
• Estágio 4 - Confrontação de questões de sobrevivência e crescimento: Com o
amadurecimento do grupo, o coletivo continua a interagir com o meio-
ambiente. Neste estágio, o grupo valida se a cultura formada é adequada
para a sua sobrevivência e providencia novas soluções para as questões que
aparecem.
Neste processo, o grupo vai criando premissas quanto ao quê serve e ao quê não
serve para a organização. As definições de missão, de programação de atividades,
de recrutamento seletivo e de socialização vão sendo formalizadas. Isto serve para
passar os valores do grupo para a organização (Selznik, 1957, apud Pettigrew,
1979).
Fleury (1989) destaca que a recuperação deste processo de criação e inserção do
grupo no ambiente (política e economicamente) permite que se entenda mais da
natureza da organização. Com esta abordagem, a autora acredita ser
22
especialmente importante estudar os incidentes críticos pelos quais o grupo passou,
pois este enfoque faz emergir valores importantes a serem preservados ou
questionados.
Gordon (1991), por sua vez, afirma que a cultura organizacional é fortemente
influenciada pelas características da indústria ou do setor em que a organização
esteja inserida. A partir desta perspectiva, a necessidade de adaptação ao ambiente
externo estaria na base da formação da cultura e da performance da organização.
Gordon (1991) afirma que a indústria na qual a organização compete, com seus
clientes, competidores e sociedade em geral, fornece premissas importantes para a
formação da base da cultura da empresa. Certos valores seriam gerados a partir
destas premissas, associados a idéias de ‘a coisa certa a fazer’. Estes valores e
premissas, por sua vez, serviriam de base para a gerência desenvolver as
estratégias, as estruturas e os processos necessários para a companhia conduzir
seus negócios. O autor ainda relaciona a formação da cultura ao background dos
fundadores, o que também influenciaria os valores da empresa.
Para Gordon (1991), a fim de que uma companhia sobreviva, ambos, a cultura e as
formas de adaptação que ela desenvolve, precisam estar adequados aos
imperativos da indústria. Sob certas condições, sua sobrevivência e sua
prosperidade são limitadas por ela.
Gordon (1991) afirma que existem três elementos chaves que, se alterados,
mexerão na estrutura da cultura organizacional vigente:
1. Ambiente competitivo – Por exemplo, a mudança de uma estrutura de
monopólio para oligopólio;
2. Necessidade de clientes – Mudanças na demanda ou na preferência dos
consumidores;
23
3. Expectativas da Sociedade – Como pressões exercidas pela comunidade
para redução de poluição ou pelas associações de empregados para
melhores condições de trabalho.
Para Gordon (1991), mudanças em um dos três elementos supracitados, podem
tornar inadequados os comportamentos baseados nos pressupostos e valores
passados, que se tornarão ineficientes frente à nova realidade. A organização
experimentará,com isso, resultados insatisfatórios, condição esta que criará uma
pressão por mudança cultural.
Gordon (1991) defende que uma organização que tenha uma cultura muito forte terá
dificuldade de se adaptar ao ambiente externo.
Figura 2.1 – Modelo de Gordon – Modelo de Formação Cultural Direcionada pela
Indústria
2.1.3 O papel do Fundador/Empreendedor/Líderes
Muitos autores prestam especial atenção ao papel dos fundadores, empreendedores
e dos líderes principais nos processo de formação de uma cultura, dentre eles
Hofstede (1991), Schein (1983, 1985) e Pettigrew (1979).
Ambiente da Indústria
-Desejos do Cliente
-Ambiente Competitivo
-Expectativas da Sociedade
Cultura
Premissas Valores
Formas
-Estratégias
-Estruturas
-Processos
Resultados
-Performance
Management
Controlando a influência
Influência
Ambiente da Indústria
-Desejos do Cliente
-Ambiente Competitivo
-Expectativas da Sociedade
Cultura
Premissas Valores
Formas
-Estratégias
-Estruturas
-Processos
Resultados
-Performance
Management
Controlando a influência
Influência
24
Schein (1985) observa que as organizações não se formam “acidentalmente”.
Organizações são criadas porque um ou mais indivíduos percebem que um grupo
coordenado de pessoas pode atingir um objetivo que não seria conseguido por um
único indivíduo. Nesta perspectiva, as ações dos fundadores iniciam o processo de
formação da cultura organizacional sintetizado abaixo (Schein, 1983, 1985):
1. O fundador tem uma idéia para a criação da empresa;
2. Um grupo de fundadores é criado com base em um consenso inicial de que a
idéia é boa (factível de ser trabalhada e com um nível de risco aceitável);
3. O grupo fundador começa a trabalhar coordenadamente para atingir os
objetivos por eles definidos;
4. Outros membros são, então, trazidos para o grupo de acordo com o que o
fundador ou o grupo fundador acha necessário. O grupo inicia, assim, a
história da organização.
Nesta dinâmica, cada pessoa que chega na organização traz consigo suas
experiências anteriores e vai, assim, procurar impor seu modo de ver o mundo ao
restante do grupo. Os fundadores e os líderes principais seriam importantes neste
processo ao estarem em posição de poder (Schein, 1985).
Alinhada a Schein, Fleury (1989) afirma que a importância do fundador estaria não
só no fato de este deter a concepção global sobre o projeto da organização, mas
também por ter o poder de estruturar, desenvolver e tecer elementos simbólicos
consistentes com esta visão.
Alguns dos mecanismos usados pelos fundadores para transmitir uma cultura
organizacional ao grupo (Schein, 1985) são:
1. Declarações formais da filosofia e do credo organizacional, materiais usados
para o recrutamento e seleção, a socialização;
25
2. Desenho do espaço físico, fachadas, prédios;
3. Descrição de papéis deliberados e o mentoring (ou apadrinhamento) pelos
líderes;
4. Critérios de promoção, sistemas de recompensa e de status explícitos;
5. Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre pessoas-chave e eventos
considerados importantes;
6. Questões com as quais o líder se preocupa, mede e controla;
7. Reações dos líderes em incidentes críticos e crises organizacionais;
8. Como as organizações são desenhadas e estruturadas;
9. Sistemas e procedimentos organizacionais;
10. Critérios usados para recrutamento, promoção, demissão e aposentadoria
(mensagens de quem serve e quem não serve).
Pettigrew (1979), por sua vez, ressalta que muitas vezes se fala do processo de
formação da cultura sem se considerar as interdependências e as reciprocidades do
empreendedor com a coletividade, o que pode passar a falsa impressão de que
aquele seria o único agente no processo de criação da cultura.
Morgan (1996) complementa esta linha afirmando existir freqüentemente nas
organizações sistemas de valores diferentes, competindo entre si e criando um
mosaico de realidades organizacionais, em lugar de uma cultura corporativa
uniforme. Por exemplo, diferentes grupos profissionais podem ter diferentes visões
do mundo e da natureza do negócio e da organização: os profissionais do
departamento de finanças podem concordar com um tipo de filosofia, enquanto o
departamento de marketing com outro. E assim por diante. Segundo o autor,
organizações de sucesso parecem ter encontrado formas de quebrar estas divisões
26
funcionais de maneira que diferentes profissionais possam orientar as suas
atividades a partir de um referencial comum.
Em sua investigação Hofstede (1991) constatou que os valores dos fundadores e
líderes-chave contribuem para a formação das culturas organizacionais, mas a forma
como estas afetam os seus membros se faria através de práticas compartilhadas.
2.1.4 Manifestações e Níveis Culturais
2.1.4.1 Cultura Organizacional segundo Aktouf
Embora este trabalho esteja apoiado na perspectiva de autores que consideram que
a cultura possa ser gerenciada em algum grau, achamos interessante trazer a visão
de um autor que a considera não-gerenciável, no caso, Aktouf.
Aktouf (1994) vê cultura como sendo um “contexto muito vasto, muito importante,
inscrita profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na
experiência vivida e no vir a ser coletivo humano”. Desta forma, ao desenvolver o
conceito de cultura organizacional, o autor reforça a necessidade de se trazer uma
concepção behaviorista. Por este motivo, Aktouf (1994) prefere utilizar-se dos termos
“visões” ou “representações” ao se referir ao sistema de uma organização.
A partir de seus estudos empíricos o autor percebeu que existem alguns
“ingredientes” que favorecem uma identidade compartilhada ou uma “visão coletiva”
no seio da empresa, que pressupõe um real senso de coletividade. Estes
ingredientes são:
1. Proximidade concreta e vínculos afetivos com os dirigentes;
2. Ausência quase total de privilégios exclusivos;
3. Ausência quase total de sinais de distanciamento ou diferença de status;
4. Comportamento habitual e exemplarmente generoso, justo e igualitário por
parte dos dirigentes;
27
5. A empresa ser efetivamente um local em que existe participação e
cooperação;
6. A empresa ser efetivamente um local de partilha;
7. Realização de cerimônias cujo teor e espírito estejam em harmonia com a
vida do trabalho e a vida social da empresa.
Para o autor, as atitudes, as crenças, os valores e os símbolos organizacionais são
alimentados e sustentados por estes elementos materiais. E não o contrário, como
defende a linha que considera que cultura possa ser gerenciada.
2.1.4.2 Cultura Organizacional segundo Schein
Schein (1983, 1985) defende que a cultura de uma organização é resultado de uma
aprendizagem compartilhada e acumulada de um dado grupo, aprendizagem esta
que cobre elementos comportamentais, cognitivos e emocionais. Schein afirma que
cultura é o principal determinante do comportamento e das ações dos indivíduos que
compõem uma organização.
Para Schein (1985), a cultura com freqüência explica coisas que parecem ser
misteriosas, bobas ou “irracionais”. O autor acredita, desta forma, que a maneira
mais simples de se entender estes fenômenos ditos irracionais é relacionando-os à
cultura.
Schein (1985) afirma que existem três razões para se entender cultura
organizacional:
1. Cultura Organizacional pode ser “sentida” e “vista” - Para Schein, o fenômeno
de cultura organizacional é real e tem o seu impacto, independentemente de
estarmos falando da sociedade em geral, de uma ocupação, de um indivíduo,
de uma organização, de um grupo dentro de uma organização ou de uma
reunião.
28
2. Performance individual e organizacional - Os sentimentos que as pessoas
(da organização) têm a respeito da organização não podem ser entendidos
sem se levar em conta a cultura organizacional.
3. Cultura Organizacional, enquanto conceito, tem sido mal compreendida e
confundida com outros conceitos tais como “clima”, “filosofia”, “ideologia”,
“estilo”, “estilos de gerenciamento” e afins. A fim de se tirar benefícios do
conceito, Schein (1985) acredita que se faz necessário construir um frame (ou
um arcabouço) referencial comum para se analisar cultura de uma maneira
apropriada.
Schein (1983, 1985) propõe que a cultura seja analisada através uma perspectiva
histórica, a partir com uma ótica que busque compreender como o grupo foi formado.
O autor entende que se faz necessário entender as “intenções dos fundadores e
líderes de um novo grupo (ou organização), entender suas definições das situações,
suas premissas e valores compartilhados, consensualmente validados e passados
aos novos membros como sendo ‘a maneira correta de se definir a situação’”.
Desta forma, Schein (1985) demonstra compreender cultura como um fenômeno
inerente à formação de um grupo. Para ele, o processo de formação de uma cultura
organizacional é idêntico ao processo de formação de uma cultura de um grupo –
padrões compartilhados de pensamento, crenças, sentimentos e valores, resultados
da experiência compartilhada e da experiência comum de aprendizado é o que, em
última instância viria a ser chamada de cultura do grupo. Deste modo, Schein (1985)
reforça que não existe cultura sem um grupo. Da mesma forma, sem um certo grau
de cultura não se pode falar de um grupo, mas de um agregado de pessoas.
Crescimento do grupo e formação cultural podem, portanto, ser vistos como dois
lados de uma mesma moeda, ambos são resultado de atividades de uma liderança.
Schein (1985) afirma que a abordagem-chave para compreender o conteúdo da
cultura organizacional está em procurar exemplos de como esta lida com assuntos
universais encontrados em todas as sociedades. O autor sugeriu cinco dimensões
que seriam subjacentes a cultura organizacional:
29
1. O relacionamento da organização com o meio ambiente;
2. A natureza da realidade e da verdade;
3. A natureza da visão a cerca da natureza humana;
4. A natureza da atividade humana; e
5. A natureza das relações humanas.
Adicionalmente, o autor definiu dez categorias de fenômenos que são
compartilhados dentro de um dado grupo cultural:
1. As regularidades comportamentais observadas quando as pessoas
interagem: a linguagem que usam, os costumes e tradições que evoluem, e
os rituais que eles utilizam em diferentes ocasiões.
2. As normas do grupo: os padrões implícitos e os valores que evoluem nos
grupos de trabalho.
3. os valores manifestos: os princípios e valores publicamente enunciados que o
grupo afirma tentar atingir.
4. A filosofia formal: as políticas e princípios ideológicos que guiam as ações do
grupo para com os acionistas, empregados, clientes e outras partes
interessadas (ou stakeholders).
5. As regras do jogo: as regras implícitas para viver na organização, as “coisas”
que os membros novos devem aprender para se tornarem membros aceitos
pelo grupo.
6. O clima: o sentimento que é transmitido ao grupo pelo layout ou ambiente
físico e pela forma pela qual os membros da organização interagem uns com
30
os outros, com os clientes, ou com outras partes externas à organização, isto
é, com os outsiders.
7. As habilidades inseridas (ou embedded skills): as competências especiais que
os membros do grupo demonstram para realizar certas tarefas, as habilidades
para fazer certas coisas que são passadas de geração para geração sem que
necessariamente sejam articuladas por escrito.
8. Os hábitos de pensar, os modelos mentais, e os paradigmas lingüísticos: os
arcabouços cognitivos compartilhados que guiam as percepções, o
pensamento e a linguagem utilizada pelos membros de um grupo e que são
ensinados aos novos membros durante o início do processo de socialização.
9. Os significados compartilhados: os entendimentos que são criados pelos
membros do grupo quando interagem entre si.
10. As metáforas básicas ou símbolos integradores: as idéias, sentimentos e
imagens que o grupo desenvolve para se autodefinir, as quais podem ou não
ser conhecidas no nível consciente, mas que se expressam nos edifícios, no
layout dos escritórios e em outros artefatos materiais do grupo.
Importante notar que as dez categorias estão listadas em ordem de profundidade,
com os mecanismos ligados aos níveis mais profundos em primeiro lugar.
Schein (1985) foi o primeiro a falar em níveis da cultura, sendo que estes “níveis” se
referem ao grau em que os fenômenos são visíveis ao observador. Ela complementa
descrevendo os três níveis do fenômeno cultural que, em geral, são levantados pelo
autor, a saber:
1. Artefatos: referem-se a tudo que os indivíduos vêem, ouvem e sentem dentro
de um novo grupo. Este nível também inclui os produtos visíveis do grupo,
como a arquitetura, a linguagem, a tecnologia, produtos, estilos de vestuário,
modos de comportamentos e valores explícitos. Schein diz que estes
artefatos são fáceis de serem vistos, mas difíceis de serem compreendidos.
31
2. Valores manifestos: referem-se ao que os membros da organização afirmam
ser a maneira correta e “aceita” de fazer as coisas na organização.
3. Pressupostos básicos: referem-se ao nível mais profundo da cultura. Derivam
das crenças e dos valores básicos e são firmemente defendidos pelos
membros do grupo. Qualquer comportamento fora destas premissas pode ser
visto como inconcebível. Os valores, portanto, guiam o comportamento ao
definir como os membros da organização pensam e sentem em relação a
qualquer coisa, tarefa ou situação.
Schein (1996) considerou que para descobrir os elementos básicos da cultura se
deveria observar o comportamento por um longo período de tempo ou ir diretamente
aos valores subjacentes e aos pressupostos, os quais influenciariam as percepções
e pensamentos dos membros.
2.1.4.3 Cultura Organizacional segundo Hofstede
Hofstede (1991), que se dedica ao estudo intercultural, definiu cultura como a
programação mental coletiva das pessoas que distingue os membros de um grupo
dos de outro.
O autor identificou três níveis de cultura:
• O nível universal, que seria compartilhado pela maioria dos seres
humanos;
• O nível coletivo, que seria compartilhado por alguns serem humanos
(cultura organizacional, por exemplo) e
• O nível individual, exclusivo e único para cada indivíduo.
Para Hofstede (1991), as diferenças culturais se manifestam de diferentes formas.
Dentre os muitos termos usados ele considera que se pode referir a quatro que
cobririam, de forma minuciosa, a quase totalidade do conceito: símbolos, heróis,
rituais e valores.
32
Figura 2.2: As “Camadas de uma Cebola” ou diferentes níveis de manifestação de
uma cultura
Símbolos são palavras, gestos, figuras ou objetos que transportam um significado
particular que é apenas reconhecido pelos que partilham a cultura.
Os heróis são pessoas, vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que possuem
características altamente valorizadas numa determinada cultura e que, por isso,
servem de modelo de comportamento.
Os rituais são atividades coletivas, tecnicamente supérfluas, para atingir fins
desejados, mas considerados como essenciais numa determinada cultura: são,
portanto, realizados para o seu próprio bem.
Os valores fazem parte das primeiras coisas que as crianças aprendem de forma
muitas vezes inconscientes. Desta forma, para Hofstede, devido à sua aquisição
precoce, a maioria dos nossos valores é inconsciente e imperceptível ao exterior. É-
nos, assim, difícil falar sobre eles. Podem apenas ser deduzidos através da forma
como as pessoas atuam face às várias circunstâncias. Para Hofstede é, neste
Símbolos
Heróis
Rituais
Valores
Práticas
33
sentido, importante fazer distinção entre valores desejados (estatística, a escolha da
maioria) e desejáveis (norma absoluta, ética).
Hofstede (1991) levanta a importância de se diferenciar os valores dos fundadores
líderes importantes e os valores do conjunto de membros da organização, fato que,
segundo o autor, é raramente observado na literatura de gestão americana. Diz
Hofstede (1991):
a “descrição de culturas organizacionais é freqüentemente
baseada apenas em declarações de heróis da corporação. A
nossa investigação avaliou até que ponto as mensagens são
percebidas pelos membros da organização. Os valores dos
fundadores e líderes-chave contribuem, sem dúvida, para as
culturas organizacionais, mas a forma como estas afetam os
seus membros faz-se através de práticas compartilhadas.”
Hofstede (1991), desta forma, acredita que os valores dos indivíduos em uma
organização podem (e vão) ser diferentes dos valores organizacionais. O que ocorre
para o autor é que os indivíduos compartilham práticas organizacionais.
Os valores dos membros dependem de critérios diferentes aos adotados pelos
lideres da organização. A forma como estes valores entram na organização é
através do processo de admissão: uma companhia emprega pessoas de uma
determinada nacionalidade, idade, educação e sexo.
A subseqüente socialização na organização constituiria um fator de aprendizagem
de práticas: símbolos, heróis e rituais.
2.1.4.4 Cultura Organizacional segundo Cox
Para Cox (1949, 1993), faz-se necessário compreender as fronteiras de culturas
grupais - definidas com base em dimensões de nacionalidade, classe sócio-
econômica, gênero e etnocentricidade. Neste sentido, uma organização pode ser
definida como uma fronteira de um grupo cultural.
Ao estar inserida em um contexto maior, em uma rede, a cultura organizacional pode
ser considerada uma microcultura em meio a uma macrocultura maior, do ambiente.
34
Cox (1949, 1993) define duas dimensões primárias para descrição e comparação de
culturas organizacionais:
1. Força cultural - o grau em que as normas e os valores são claramente
definidos e reforçados. Culturas fortes fornecem mais dicas de como se deve
comportar, do que é considerado certo ou errado, e podem ter penalidades
mais altas para não-conformidades.
2. Conteúdo de uma cultura organizacional - ligado às normas que compõe a
cultura da organização, referindo-se a valores, normas, e estilos específicos
que caracterizam a organização.
2.1.4.5 Cultura Organizacional segundo Kilmann, Saxton e Serpa
No que se refere ao impacto da cultura organizacional, Kilmann, Saxton e Serpa
(1986) destacam três aspectos, considerados inter-relacionados, que afetam o
comportamento e a performance organizacional:
1. Direção para a qual a cultura leva a organização;
2. Penetração, ou seja, o quanto a cultura é compartilhada e
difundida no grupo; e
3. Força com que a cultura pressiona os membros da organização.
Os autores dizem que a cultura é manifestada em normas, em pressupostos não
explícitos e em manifestações da natureza humana. Cada uma destas
manifestações se dá em um nível de profundidade diferente:
1. No primeiro nível, estão as normas de comportamento que, por definição, são
regras do jogo não escritas, mas transmitidas de uma geração para a outra,
através de histórias, ritos e sanções aplicadas quando alguém as viola. São
evidenciadas pelo comportamento e as atitudes dos membros do grupo ou da
organização.
35
2. Em um nível mais profundo estão os pressupostos subjacentes, definidos
como sendo as crenças fundamentais atrás de todas as decisões e ações.
Estes pressupostos referem-se à natureza do ambiente e à variedade de
desejos e necessidades dos stakeholders. Têm relação não só com o modo
como eles tomam decisões, mas também com a natureza de suas tomadas
de decisão.
3. Finalmente, no nível mais profundo, estão as manifestações da natureza
humana, uma coleção das dinâmicas, desejos e motivações humanas que
fazem um grupo ser único.
2.1.4.6 Cultura Organizacional segundo Trice e Beyer
Trice e Beyer (1984) consideram que a cultura tem 2 componentes básicos:
• Substância: ou seja, sua rede de significados contidos em suas ideologias,
normas e valores; e
• Forma: práticas onde estes significados são expressos, afirmados e
comunicados a seus membros.
Os autores destacam que, em estudo de cultura organizacional, observar a “forma”
é, na maioria das vezes, a maneira encontrada para se chegar à “substância”. Os
autores destacam, no entanto, a dificuldade encontrada nesta abordagem, que só
tem o efeito esperado se o estudioso estiver inserido no dia-a-dia da organização. A
tabela a seguir apresenta as manifestações da cultura organizacional, definidas
pelos autores:
Quadro 2.1 – Manifestações da Cultura Organizacional
FORMA DEFINIÇÃO
Artefato -Objetos materiais fabricados pelas pessoas para facilitar
o
desempenho de atividades culturalmente expressivas.
36
Cenário -
Aquelas coisas que circulam as pessoas fisicamente,
proporcionando-
lhes estímulos sensoriais imediatos, enquanto
desempenham atividades culturalmente expressivas.
Conto popular -Uma narrativa completamente ficcional
Estória -
Narrativa baseada em eventos verdadeiros, freqüentemente uma
combinação de verdade e ficção.
Gesto -Movimentos de partes do corpo para expressar significados.
Lenda -Uma narrativa que chega até nós de algum evento mara
vilhoso
que se fundamenta em dados históricos, mas que foi embelezada
com detalhe de ficção.
Linguagem -
Uma forma ou atitude particular através da qual os membros de
um outro grupo usam sons e sinais escritos para transmitir
significados entre eles.
Mito -
Uma narrativa dramática de eventos imaginados, comumente
usada para explicar as origens ou transformações de algo.
Significa, também, uma crença inquestionável relativa aos
benefícios práticos de certas técnicas e comportamentos e que
não é sustentada por fatos demonstrados.
Ritual -
Um conjunto padronizado e detalhado de técnicas e
comportamentos que gerenciam ansiedade, mas raramente
produzem conseqüências técnicas pretendidas que mereçam
destaques na prática.
Saga Uma narrativa histórica descrevendo
as realizações sem
precedentes de um grupo e seus lideres, comumente em termos
heróicos.
Símbolo -
Qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que serve
como meio para exprimir um significado.
37
Trice e Beyer (1984) propõem que a cultura da empresa seja analisada a partir dos
ritos e cerimoniais. Estes teriam as vantagens de serem: dramas sociais com papéis
bem definidos, eventos de fácil detecção e programados e eventos que permitem a
observação sem interferências. Ou seja, esta abordagem permitiria a um observador
externo compreender melhor a cultura da organização sem necessariamente estar
envolvido no seu dia-a-dia.
Motivados pelos fatores citados acima, Trice e Beyer (1984), procuraram identificar
os tipos de rito e seus objetivos, listados a seguir:
Quadro 2.2 – Tipos de Ritos
Tipo de Rito Objetivos manifestados
Objetivos latentes
Rito de passagem
• Facilitar a transação de
pessoas em papéis
sociais e status que são
novos para eles
• Minimizar mudanças
nos meios que as
pessoas realizam papéis
sociais
• Reestabelecer o
equilíbrio nas relações
sociais vigentes
Ritos de degradação
• Dissolver as
identidades sociais e
seus poderes
• Reconhecer
publicamente que
problemas existem e
discutir seus detalhes
• Defender os limites do
grupo, redefinindo quem
pertence ao mesmo e
quem não pertence
• Reafirmar a
importância social e o
valor do papel envolvido
Ritos de
engrandecimento (ou
reforço)
• Aumentar as
identidades sociais e
seus poderes
• Espalhar boas notícias
sobre a organização
• Dar reconhecimento
público dos indivíduos
por seus feitos; motivar
outros a esforços
similares
• Permitir às
38
organizações dar algum
crédito para feitos
individuais
• Dar ênfase ao valor
social da performance
Ritos de renovação
• Refazer a estrutura
social e melhorar seu
funcionamento
• Reassegurar aos
membros que algo é feito
com os problemas
• Disfarçar a natureza do
problema
•
Adiar o reconhecimento
do problema
• Legitimar e reforçar os
sistema de poder e
autoridade existentes
Ritos de redução de
conflito
• Reduzir conflito e
agressão
• Desviar a atenção da
solução de problemas
• Compartimentar
conflitos e seus efeitos
destrutivos
• Restabelecer o
equilíbrio em relações
sociais em distúrbio
Ritos de integração
• Encorajar e reviver os
sentimentos comuns que
unem os membros e os
compromete com o
sistema social
• Permitir a ventilação
das emoções e o
esquecimento temporário
das normas
• Reafirmar, em
contraste, a retidão moral
das normas usuais
2.1.5 Tipologias Culturais
Tipologias culturais são modelos de cultura, obtidos a partir de análises cujos
resultados são estruturados de modo a servir de padrão para pesquisas posteriores.
Os modelos a seguir visam, portanto, dar uma boa referência e guia para o processo
de análise dos dados de pesquisa.
39
2.1.5.1 Modelo segundo Hofstede
Hofstede et al. (1990) chegaram empiricamente a seis dimensões independentes
que descrevem as práticas organizacionais:
1. Orientada para processos versus orientada para resultados - Em geral as
organizações orientadas para processos seriam dominadas por rotinas
técnicas ou burocráticas (preocupação com os meios), enquanto as demais
mostrariam preocupação maior com os resultados (fins).
2. Orientada para tarefa versus orientada para pessoas - As culturas orientadas
para tarefa assumiriam a responsabilidade pela performance relativa ao
trabalho dos empregados, enquanto as orientadas para pessoas assumiriam
responsabilidade mais ampla pelo bem-estar de seus membros.
3. Profissional versus paroquial - Nas organizações profissionais os membros,
em geral de alto nível educacional, identificariam principalmente com sua
profissão. Nas paroquiais, há uma alta identificação dos membros com a
organização.
4. Sistema aberto versus sistema fechado - Dimensão que se refere ao estilo de
comunicação interna e externa e à facilidade com que as pessoas de fora e
os novos entrantes são aceitos.
5. Controle interno rígido versus controle interno mais flexível - Lida com o grau
de formalidade e pontualidade dentro da organização. Esta dimensão seria
parcialmente função da tecnologia da unidade organizacional.
6. Pragmática versus normativa - Esta dimensão é indicativa da forma como a
organização lida com o ambiente, em particular com os clientes.
Hofstede (1991) assinala que estas dimensões podem não estar presente em todas
as organizações, ou seja, sua presença pode variar de empresa para empresa.
40
Quanto ao nível dos valores, Hofstede et al (1990) identificou 3 dimensões
principais, que se destacaram nos resultados de sua abordagem empírica:
1. Necessidade de segurança: lida com a necessidade de se evitar a incerteza.
2. Centralidade do trabalho: expressa até que ponto o trabalho desempenha
uma função vital na vida das pessoas.
3. Necessidade de autoridade: trata da aceitação ou não da iniqüidade entre os
diferentes níveis hierárquicos do sistema.
2.1.5.2 Modelo segundo Harrison
Harrison (1972) identificou quatro orientações principais nas organizacionais:
1. Orientação para o poder: uma organização que é orientada para o poder tenta
dominar seu ambiente e aniquilar todas as oposições. Procura aumentar seus
controles às custas dos outros, muitas vezes, explorando organizações mais
fracas. Alguns conglomerados projetam imagens de ideologia de poder. Eles
compram e vendem organizações e pessoas como commodities, em uma
aparente despreocupação com os valores humanos e o bem estar geral.
Parecem ter apetite voraz pelo crescimento. O teste de orientação para o
poder é o quão dura uma pessoa ou organização será ao lutar por poder e
posição quando esta for a questão
2. Orientação para a função: uma organização deste tipo aspira ser o mais
racional e ordenado ambiente possível. Existe uma preocupação com a
legalidade, legitimidade e responsabilidade. Competição e conflito, por
exemplo, são regulados ou substituídos por acordos, regras e procedimentos.
Enquanto existe uma forte ênfase na hierarquia e status, isto é moderado pelo
comprometimento com a legitimidade e legalidade. A diferença de atitude
entre as orientações de poder e de função pode ser comparada com as
diferenças entre um regime ditatorial e uma monarquia constitucional. A
previsibilidade de comportamento é alta em uma organização deste tipo, e
estabilidade e respeito são, muitas vezes, mais valorizadas do que
41
competência. É um sistema lento para se adaptar a mudanças. Alguns
negócios que controlam seus mercados ou que operam em áreas de alta
regulação por leis, exibem considerável grau de orientação para a função.
3. Orientação para a tarefa: em organizações que são orientadas a tarefa, o
alcance de um objetivo é o mais alto valor. A estrutura, funções e atividades
de uma organização são todas avaliadas em termos de suas contribuições
para os objetivos. Nada é permitido ficar no caminho do alcance do objetivo.
Não há um compromisso ideológico com a autoridade, respeitabilidade e
ordem. Ênfase é dada em rápidas e flexíveis respostas organizacionais a
mudanças de condições. A orientação para a tarefa é mais facilmente
encontrada em organizações pequenas cujos membros estão juntos devido a
algum valor compartilhado, tarefa ou objetivo.
4. Orientação para a pessoa: diferentemente das demais orientações, a
orientação para a pessoa existe primariamente para servir às necessidades
de seus membros. É esperado dos indivíduos influenciar uns aos outros
através de exemplos, ajuda e cuidados. Métodos de decisão consensuais são
preferíveis. Exemplos de orientação para pessoas são pequenos grupos de
profissionais que se juntaram para pesquisa e desenvolvimento. É típico que
nestas organizações, crescimento, expansão, maximização da receita e
lucros não sejam considerações primárias. As organizações são conduzidas
para dar dinheiro suficiente para sobrevivência, para uma moradia razoável
para seus membros, bem como uma oportunidade de realizar um divertido e
significante trabalho com pessoas geniais.
Cada ideologia combina com as necessidades de uma dada organização e de seus
membros diferentemente. Para Harrison (1972), a ideologia ideal deveria possuir
alguma orientação para o poder, para lidar mais espertamente com a
competitividade; um pouco de orientação para a função, para estabilidade e
integração interna; uma carga de orientação para a tarefa, para se realizar boas
soluções de problemas e rápidas adaptações a mudanças; e suficiente orientação
para pessoas, para se conseguir da uma resposta adequada às necessidades dos
funcionários.
42
2.1.5.3 Modelo segundo Handy
Handy (1976), partindo dos estudos de Harrison (1972), identifica quatro ideologias
organizacionais, que procura relacionar com determinadas estruturas de
organização, ambientes externos e fases do ciclo de vida organizacional:
Cultura do poder – representada por uma teia, com poder concentrado no ponto
central. Handy afirma que esta cultura é encontrada principalmente em organizações
empresariais pequenas. Estas empresas trabalham por precedentes, atendendo a
desejos e decisões das fontes centrais de poder. As decisões são resultado de um
equilíbrio de influências; não necessariamente em avaliações lógicas. São culturas
que têm poucas regras e procedimentos definidos. Tendem a ser orgulhosas e
fortes, podendo reagir rapidamente a ameaças de perigo.
Os membros de organizações orientadas para o poder têm mentalidade política e
assumem risco em prol de mais poder. O problema de sucessão é a chave de seu
sucesso continuado, pois como é representado por uma teia, “uma teia sem uma
aranha” não tem força alguma.
Geralmente são caracterizadas por organizações bem sucedidas, porém o trato com
o funcionário pode se tornar rude.
A cultura dos papéis – segundo o autor, esta cultura é estereotipada como
burocrática, guiada pela lógica e pela racionalidade. Sua representação se daria
pela imagem de um templo grego, com pilares (funções ou especialidades) fortes e
coordenadas pela alta administração (representada por uma faixa estreita).
Procedimentos e regras controlam o trabalho dos “pilares”. O papel e a descrição do
trabalho têm mais importância que o indivíduo que o desempenha. A posição é a
principal fonte de poder, o poder pessoal não é bem visto e o poder dos peritos é
tolerado. Estas organizações são bem-sucedidas em ambientes estáveis ou quando
controlam o ambiente (oligopólios ou monopólios) ou ainda quando com produtos de
longa duração, que oferecem segurança e previsibilidade.
43
A mudança destas culturas é lenta e sua eficiência depende mais da racionalidade
da alocação de trabalho e resposta do que das personalidades individuais. Não se
exige desempenho extraordinário, o que pode, pelo contrário, ser visto como uma
ameaça aos controles da empresa.
A cultura da tarefa – Representada por uma rede com algumas malhas mais fortes.
É orientada para o trabalho ou projeto. Ênfase é dada à execução do trabalho com
os recursos apropriados, à alocação de pessoas nos níveis corretos e com
autonomia. Toda ênfase é dada a fazer o trabalho dentro do prazo previsto. Prioriza
a rapidez de resposta. O poder perito tem mais influência que o poder pessoal ou o
derivado da posição. O trabalho em equipe é estimulado, com equipes de projetos
para resolver problemas específicos. A cultura é adaptável e adequada à
necessidade de flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado.
A cultura da pessoa – é a mais rara de ser encontrada. Sua representação dá-se por
uma galáxia de estrelas, tendo o indivíduo como o ponto central: a organização
existe para servi-lo. A organização é subordinada aos indivíduos e deles depende
para existir. Não é encontrada nas organizações como um conjunto, mas nos
indivíduos e seus valores. Sua estrutura é bem enxuta. Hierarquia e controle sobre
seus indivíduos são praticamente impossíveis, a não ser que o grupo todo concorde.
Para Handy (1976), estas ideologias afetam o sucesso da organização na medida
que determinam como as decisões são tomadas, como são utilizados os recursos
humanos e como o ambiente externo é abordado.
2.1.5.4 Modelo segundo Deal e Kennedy
Deal e Kennedy (1982) propõem uma classificação de cultura organizacional em
quatro tipos, conforme o grau de risco associado às suas atividades e à velocidade
de feedback do ambiente no qual a organização atua.
Desta forma, os quatro tipos de cultura são determinados por dois fatores externos:
1. grau de risco do ambiente em que a organização está inserida e 2. a velocidade
em que a organização e seus membros recebem um feedback sobre suas
estratégias e decisões. O quadro abaixo estrutura estas combinações:
44
Quadro 2.3: Modelo de Deal e Kennedy
Velocidade de Feedback
Rápida Lenta
Alto
Cultura Macho Cultura Aposte sua Companhia
Grau de Risco
Baixo
Cultura Trabalho Duro/Diverte
Muito
Cultura Processo
Cultura Macho – A cultura macho (tough guy) é definida pela aceitação de alto grau
de risco juntamente com uma velocidade de feedback rápida. Este tipo de cultura é
fortemente orientado para resultados de curto prazo. O desempenho individual é
valorizado, o que leva à competição interna entre seus participantes, dificultando o
trabalho em equipe. Está, em geral, relacionada a uma cultura jovem, característica
de empresas que operam em mercados dinâmicos, que exigem velocidade de
decisões e nos quais o risco é considerado como parte integrante do negócio.
Cultura Trabalho Duro/ Diverte Muito – Esta cultura (Work Hard/Play Hard) também
possui velocidade rápida de feedback, mas é caracterizada pelo baixo risco. O
trabalho em equipe é mais estimulado, mas não resulta necessariamente em
comprometimento com a organização, que também é voltada para resultados de
curto prazo.
Cultura Aposte sua Companhia – Neste tipo de cultura (Bet your Company) temos a
associação de um grau de risco elevado com uma velocidade lenta de feedback. É
orientada para o longo prazo. Nela existe respeito pela competência técnica e pelo
conhecimento compartilhado. Neste tipo de organização há um alto volume de
investimento com retorno financeiro somente após vários anos, normalmente com
perspectiva de longa duração.
45
Cultura de Processo – Na cultura de processo existe a associação de baixo risco e
velocidade lenta de feedback. Este tipo de organização é orientada para
procedimentos e padrões de trabalho, que visam manter a integridade do seu
sistema. Nesta cultura, o impacto de fazer ou deixar de fazer uma transação é
virtualmente nenhum, da mesma forma que as pessoas não têm nenhum feedback.
Há falta de identificação com o sucesso e por isso não há heróis. Normalmente
associada a empresas antigas, e a linhas de produtos e serviços próximas da
obsolescência.
2.1.5.5 Modelo segundo com Bass e Avolio
Bass e Avolio (1993, apud Parry e Proctor-Thompson, 2003) usam a distinção entre
culturas organizacionais transformacionais e transacionais para identificar aquelas
organizações que suportam inovação, transformação e mudança (cultura
transformacional) e aquelas que mantém o status-quo, que são baseadas em regras
pré-estabelecidas e inspiram níveis limitados de comprometimento e motivação
(cultura transacional). Assim:
1. Culturas transformacionais encorajam e suportam inovação e discussões
abertas de questões e idéias que se tornam oportunidades mais que ameaças
(Bass, 1998, apud Parry & Proctor-Thompson, 2003). Neste sentido,
promovem flexibilidade e adaptabilidade. Contudo, existem estabilidade
suficiente e força para suportar e aumentar a motivação das pessoas.
Conseqüentemente, os empregados vão atrás de seus próprios interesses e
se empenham em alcançar os objetivos da organização.
2. Culturas transacionais focam em tudo em termos das relações contratuais
explícitas e implícitas. Nesta cultura, tudo é merecedor de certo valor ou é
quantificado financeiramente. Bass e Avolio (1993) afirmam que, neste tipo de
cultura, o individualismo é bastante forte e conseqüentemente domina a
preocupação pelos interesses próprios em prol dos interesses da
organização. Empregados trabalhando neste tipo de cultura não se
identificam com a missão ou visão da sua organização e portanto,
comprometimento é muitas vezes de curto prazo, existindo na extensão das
recompensas dadas pela organização (Bass, 1998, apud Parry & Proctor-
46
Thompson, 2003). Visto que a cultura transacional tende a suportar a
manutenção do status-quo, ela pode não suprir o grau de flexibilidade e
adaptação necessário.
2.1.5.6 Modelo segundo Sethia e Von Glinow
Sethia e Von Glinow (1985) propõem um modelo que estabelece uma relação direta
entre a cultura de uma organização e seu sistema de recompensas.
Figura 2.3 – Relacionamento entre cultura e sistema de recompensas
No esquema proposto, a cultura organizacional influencia o sistema de recompensas
indiretamente, a partir da filosofia de recursos humanos. O sistema de recompensas,
por sua vez, influencia a cultura organizacional diretamente ou através da qualidade
dos recursos humanos na organização.
Entre os tipos de recompensas disponíveis, os autores citam:
1. Financeiras – Salário, aumentos, bônus, opções de compra de ações,
participação em resultados e outros benefícios;
Filosofia de Recursos
Humanos
Qualidade dos
Recursos Humanos
Cultura Organizacional
Sistema de
Recompensas
47
2. Conteúdo do Trabalho – Desafio, responsabilidade, liberdade, significação,
feedback e reconhecimento;
3. Carreira – Segurança, programas de treinamento e desenvolvimento,
possibilidades de promoções;
4. Status – Facilidades especiais e privilégios, títulos, participação em comitês.
O modelo proposto pelos autores associa a preocupação com o bem estar e a
dignidade das pessoas à preocupação com a performance, gerando quatro tipos de
culturas. A combinação destes parâmetros conduz a tipos diferentes de cultura:
Quadro 2.4: Modelo de Sethia e Von Glinow
Alta
Cuidadosa
(1,9)
Integrativa
(9,9)
Preocupação
com Pessoas
Baixa
Apática
(1,1)
Exigente
(9,1)
Baixa Alta
Preocupação com Performance
Uma cultura cuidadosa combina alta preocupação com as pessoas e baixa
preocupação com a performance. Existe preocupação com o bem-estar dos
funcionários, mas a empresa não impõe altos padrões de desempenho. É
característico em órgãos públicos ou monopólios, em que vigora uma postura
paternalista.
Uma cultura apática pode ser definida como tendo pouca preocupação com
performance e pouca preocupação com as pessoas. Neste tipo de cultura reina a
indiferença e um estado de cinismo e desmoralização generalizado. Sua perspectiva
de longo prazo é duvidosa, uma vez que além de baixa motivação, possui retornos
48
financeiros insatisfatórios, exceto se a organização atuar em mercados protegidos
ou tiver uma posição dominante.
Uma cultura integrativa tem alta preocupação com as pessoas e uma forte
expectativa sobre o desempenho, são organizações orientadas para atração e
retenção de profissionais talentosos. A ênfase é na equipe ou no sucesso da
companhia como um todo e não no sucesso individual. Valoriza as pessoas tendo
recompensas financeiras, normalmente acima do padrão do mercado e espera como
retorno um alto desempenho.
Uma cultura exigente é orientada para o desempenho, mas com pouca preocupação
com as pessoas. São empresas geralmente agressivas e vivem de acordo com um
“código de sobrevivência dos mais capazes”. O retorno financeiro para os
funcionários é alto, mas a rotatividade também. Como exemplo deste tipo de cultura
pode-se citar banco e fundos de investimento.
2.1.5.7 Modelo segundo Donnelly
Donnelly (1984, apud Freitas, 1991) relaciona cultura a planejamento. Esta
perspectiva de cultura organizacional está intimamente ligada à influência que os
líderes exercem na estrutura. As atitudes, os valores, a ética, os estilos de vida e a
personalidade dos dirigentes criam a cultura da empresa.
O autor define três tipos culturais:
1. Cultura Excelente – É planejada. Os planos são comunicados e as pessoas
sabem para onde estão se dirigindo - existe uma missão. A formação da
equipe é enfatizada. Neste tipo de cultura, os procedimentos, os padrões
operacionais, de desempenho e de avaliação estão relacionados ao
planejamento.
2. Cultura Vaga ou Indistinta – Neste tipo de cultura existe mudança constante
na equipe dirigente - há uma indefinição de rumo. É mais comum em
empresas em estágio de maturidade ou em empresas altamente reguladas.
Nada de novo é tentado e a inovação é tida como algo a ser evitado.
49
3. Cultura Horrível – É caracterizada por crises constantes. Os membros
trabalham para atender às emergências, para “apagar incêndios”. O clima é
usualmente frustrante, inseguro e desagradável. Este tipo de cultura é mais
comum em organizações familiares ou com um dono que acredita saber o que
é certo para todos, em todos os momentos.
2.1.6 A Existência de Sub-culturas
Como vimos, as definições de cultura falam de compartilhamento de pressupostos,
de valores e de práticas por um grupo de pessoas. Existem autores, entretanto, que
afirmam existir um pluralismo ou culturas diferenciadas (sub-culturas) dentro das
organizações.
Hofstede (1990), pesquisador que se dedica a estudos interculturais, ressalta que o
ponto crucial em culturas organizacionais refere-se à definição quanto ao que
representa uma organização sob o ponto de vista cultural: uma organização pode
ser caracterizada como tendo várias sub-culturas dentro de uma cultura maior. Uma
empresa pode ter vários departamentos culturalmente diferentes, e esses
departamentos, por sua vez, serem formados por vários grupos culturalmente
diferentes. A determinação da unidade de análise é, desta forma, importante em
pesquisa intercultural.
Cox (1993) também ressalta a importância de se considerar a diversidade cultural no
estudo de cultura organizacional. Para o autor, a diversidade dá-se no nível do
indivíduo, do grupo e das relações intergrupais. Para entendê-la faz-se necessário,
portanto, entender conceitos relativos a estes níveis que impactam as culturas nas
organizações.
Morgan (1996) afirma ser freqüente a existência de sistemas de valores
diferenciados, competindo entre si nas organizações, criando um mosaico de
realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme.
Morgan (1996) afirma que as subdivisões culturais surgem porque os membros de
uma organização têm lealdades divididas; nem todos estão comprometidos com a
organização e acabam por desenvolver práticas sub-culturais, como forma de
50
acrescentar sentido ao que fazem- por exemplo, desenvolvendo normas e práticas
que promovam os fins pessoais em lugar dos organizacionais. O autor diz que
muitas manobras realizadas para atender a interesses específicos podem resultar no
desenvolvimento de coalizões sustentadas por conjuntos específicos de valores, os
quais são desenvolvidos sob forma de contracultura, em oposição a valores
organizacionais compartilhados pelos indivíduos que estão formalmente no controle.
Muitas organizações se caracterizam pela existência de tais divisões dentro da
cúpula da organização, o que acaba gerando disputa pelo controle.
2.1.7 Mudança Organizacional
Com a aceleração das mudanças no ambiente externo às organizações,
primordialmente devido ao movimento de globalização dos mercados competitivos, o
tema mudança organizacional tem ganhado foco cada vez maior.
Segundo Silva (2001, apud Castro, 2004), o conceito de mudança organizacional
pressupõe:
• A existência de um estado original na organização que, por algum motivo
intencional ou não, tem suas características modificadas no tempo;
• A existência de um processo intermediário de transição, evolução e
transformação;
• A existência de um novo estado que, ainda que possa não ser assumido
como um estado final, apresenta características diferenciadas daquelas
existentes no estado original.
Tomei (1994, apud Castro, 2004) afirma que os momentos de crise vivenciados
pelas organizações, muitas vezes, atuam como catalisadores das mudanças. Estas
crises podem ser provocadas por fatores externos, como mudanças na economia e
na política, ou internos, como o surgimento de um novo líder. A mudança é sempre
um momento de ruptura, de transformação, de criação e, portanto, envolve risco,
principalmente com relação às transformações relacionadas à estrutura de poder.
51
Para Tichy (1980), os ciclos políticos, culturais e técnicos (ou operacionais)
demandam que a organização faça ajustes ao longo do tempo, como um processo
de adequação aos resultados da dinâmica social. Tichy afirma que cada uma das
três forças (políticas, culturais e técnicas) possui ferramentas especificas para
resolução de seus inerentes conflitos. Identificar a fonte de conflito auxiliaria a sua
resolução. O autor reforça, adicionalmente, ser necessário se ter uma perspectiva
histórica do processo de criação da organização, o que permite que se detecte qual
foi a força predominante e, portanto, a base dos conflitos atuais.
Selznick (1957), por sua vez, aborda a questão da mudança cultural sob um cunho
mais sociológico, diferenciando o conceito de organização do de instituição. Para o
autor, a organização estaria associada a um instrumento racional para a realização
de um trabalho, com atividades racionalmente coordenadas. Uma instituição, por sua
vez, estaria associada a um conceito mais social, adaptativo, resultante de
necessidades e pressões sociais.
Selznick (1957) nos fala que quando uma empresa sofre um processo de
institucionalização, ela adquire características que deixam de ser puramente
técnicas para adquirir qualidades institucionais, sociais. As características
institucionais de uma empresa vão além das relações públicas; têm relação com o
processo de redução de tensão relativa às dificuldades enfrentadas pela
organização com os grupos dos quais ela depende. Em outras palavras, à medida
que se ganha clientela, ganha-se também estabilidade, mas perde-se flexibilidade.
Desta forma, mudar a organização envolve mudar a sua configuração atual, que ,
por sua vez, é fruto de um processo histórico que visou atender aos interesses de
pessoas que nela estão (ou estavam) e que com ela interagem (ou interagiram).
Armenakis e Bedeian (1999, apud Castro 2004), por sua vez, afirmam que, para se
introduzir uma mudança numa organização, faz-se necessário passar por cinco
fases. A primeira delas diz respeito à análise e planejamento da mudança. A
segunda refere-se à comunicação eficaz dos motivos e conseqüências da mudança.
Já a terceira trata de ganhar aceitação dos membros afetados, enquanto a quarta
52
aborda a mudança do status quo atual para o status desejado. Por fim, vem a fase
de consolidação e de institucionalização do novo status.
Pettigrew (1996) apresenta três parâmetros para análise da mudança
organizacional: 1. o porquê da mudança, que seria caracterizado pela análise do
contexto interno e externo da organização; 2. o como da mudança, que seria
encontrado à partir da análise dos processos; e 3. o quê da mudança, que seria
constituído pelo conteúdo da mudança.
Freitas (1991) define mudança organizacional como sendo o estabelecimento de um
novo rumo, uma nova maneira de fazer as coisas, embasada em valores, símbolos e
rituais novos. A autora cita algumas situações em que a mudança cultural deve ser
considerada pela cúpula da empresa:
1. A existência de mudanças que tenham sido dirigidas por valores. Estas
mudanças podem acontecer tanto no ambiente externo quanto interno da
companhia;
2. O fato de a organização estar em uma indústria altamente competitiva e
em que o ambiente muda rapidamente;
3. No caso de a companhia apresentar resultados insatisfatórios ou
medíocres acumuladamente;
4. Quando a companhia está caminhando para se tornar uma grande
corporação;
5. Por fim, quando a empresa está crescendo rapidamente e uma massa de
novos empregados está sendo absorvida.
Complementarmente, Hilal (1996) afirma que o tipo de mudança pelo qual a
organização passa depende do estágio de amadurecimento em que a organização
se encontra e o grau de receptividade da organização à mudança.
53
2.1.7.1 Estabilidade versus Mudança
O sucesso das empresas é constantemente relacionado a culturas fortes, como na
literatura de Atkinson (2003) e Peters e Waterman (1982). Esta abordagem pode, no
entanto, esconder uma questão extremamente relevante: culturas fortes e valores
muito arraigados podem significar engessamento da capacidade da empresa de
mudar. É importante, desta forma, ressaltar que uma cultura arraigada, por si só, não
é sinônimo de longa vida para a empresa. Faz-se necessário que a cultura esteja
ajustada ao ambiente em que ela compete.
Tushman e O’Reilly (1996) ressaltam que a base para esta análise está no processo
de formação e consolidação da cultura da organização. A cultura organizacional é
formada a partir de um processo de aprendizado: práticas e valores que deram certo
ao longo do tempo são assumidos como sendo os válidos. Quando há uma
necessidade por mudança, estas premissas são confrontadas e a cultura
organizacional pode se tornar uma barreira.
McGrill e Slocum (1994), por sua vez, afirmam que as organizações que possuem
cultura e valores que promovem o aprendizado são as organizações que conseguem
ter esta reação pró-ativa e adequada no ambiente. Para consegui-lo, estas
empresas estão sempre encorajando as pessoas a tomar riscos medidos e a
aprender com os erros cometidos.
Miller (1983) também ressalta a relevância do tema ao colocar em foco o fato de que
o aprendizado organizacional pode fazer com que se assuma como corretas
diretrizes que funcionaram no passado. Esta “simplificação”, ao facilitar o processo
decisório, é benéfica inicialmente, mas pode se mostrar inadequada em caso de
mudanças no ambiente que demandem novas diretrizes.
Nesta mesma linha, Sull (1999) afirma que as empresas, na medida que vão se
estabelecendo e aprendendo com suas experiências, desenvolvem modos de
pensar e de trabalhar que aceleram sua capacidade de agir. No entanto, na medida
que o tempo passa, estes modus operandum se tornam mecânicos. As pessoas,
com isso, deixam de refletir a cerca da razão e da forma de executarem suas
atividades. Não há, portanto, um questionamento de quão apropriados são os
54
direcionamentos das ações do dia-a-dia, o que o autor denomina de inércia
corporativa. A base desta inércia estaria nos modelos mentais construídos
anteriormente.
Com isto, Sull (1999) afirma se fazer necessário questionar diariamente as ações e
as decisões tomadas no ambiente organizacional e se lembrar que o que permitiu ter
sucesso em um determinado momento não o será, necessariamente, em um
momento posterior. Desta forma, para de executar uma mudança, deve-se estar
preparado para mudar, entre outras coisas: 1. os frames estratégicos construídos,
que se tornam modelos mentais que constroem a forma como se vê o mundo. 2. os
processos de trabalho, que tendem a cair na rotina. Passa-se, assim, a não se
questionar quanto a sua adequabilidade ao ambiente. 3. os relacionamentos com
entidades que não mais se adequam às necessidades do momento. 4. os valores
que viram regras rígidas e acabam como dogmas, não mais servindo às
necessidades organizacionais.
2.1.7.2 Resistência à Mudança
Segundo Boyett (1999, apud Gonçalves, 2003) existem seis questões principais que
marcam a resistência à mudança.
1. Preconceito com Resultado: os membros afetados pela mudança tendem
a fantasiar que as conseqüências serão sempre negativas;
2. Receio de Mais Trabalho: as pessoas ficam predispostas a pensarem que
a mudança trará aumento na carga de trabalho e redução de
oportunidades;
3. Necessidade de Mudança de Hábitos: exigência de mudança de hábitos
que já estão internalizados, taken for granted;
4. Falha na Comunicação: os membros da organização não são devidamente
comunicados sobre os motivos da mudança e as expectativas que devem
ser geradas em função dela;
55
5. Incapacidade de alinhar a organização como um todo: problemas para
coordenar tudo que envolve a mudança, tais como estrutura
organizacional, sistemas, tecnologias, competências essenciais,
conhecimento, cultura e habilidades de seus integrantes;
6. Revolta por parte dos funcionários: é uma defesa criada pelos funcionários
por existir uma percepção de que a mudança é uma imposição e, portanto,
tira o controle das pessoas.
Para Ansoff (1981) a resistência à mudança está diretamente relacionada ao grau de
descontinuidade na cultura ou à estrutura de poder introduzida pela mudança.
Segundo o autor, quando a mudança vem acompanhada por uma transferência de
poder, a resistência se intensifica.
Ansoff (1981) afirma que a resistência à mudança é algo a ser enfrentado pela
administração; porém, o enfoque escolhido para tratá-la dependerá da organização
e do nível de turbulência ambiental a ser enfrentado.
Freitas (1991) lembra que existe um sentimento de dor e uma sensação de perda,
associados à mudança. Para a autora, uma forma de trazer maior comprometimento
em meio às mudanças é dar enfoque ao conforto e à lealdade à organização.
Gonçalves (2003), por sua vez, apresenta algumas formas de se neutralizar a
resistência a mudanças, entre elas:
1. Criação da Necessidade de Promover a Mudança – facilitar a
compreensão das pessoas de que é preciso mudar, criando uma visão
positiva sobre a forma como estas pessoas serão afetadas e que existe
segurança quanto ao que está sendo feito para mudar;
2. Comunicação – ter uma divulgação eficaz e efetiva para a transmissão da
idéia e da importância da mudança;
56
3. Criação de uma Aliança – utilizar-se de um grupo influente dentro da
organização para promover a mudança;
4. Desenvolver a Mudança em Larga Escala – considerar a mudança a partir
de uma abordagem mais ampla pois aquela envolve aspectos que
mechem com os fundamentos da organização;
5. Promover a Participação – incluir os funcionários nas decisões sobre o
processo de mudança. Isso traz um maior comprometimento, pois ocorre
uma consciência entre as pessoas de que elas têm influencia nas decisões
que envolvem os seus destinos e os da organização.
2.2 Valores Organizacionais
O conceito de cultura envolve, na maioria das vezes, o conceito de valores. Na
literatura de antropologia social, as diferentes culturas são vistas como refletindo
diferentes sistemas de valores.
Em gestão, apesar da popularidade, não existe um consenso quanto à natureza dos
valores (Hilal, 2002). O presente capítulo busca, desta forma, estruturar os
conceitos relacionados ao tema.
2.2.1 Conceituação - A natureza dos Valores
Schwartz e Bilsky (1990) propuseram o que seria uma teoria psicológica universal de
valores humanos, teoria esta que aborda o conteúdo e a estrutura dos valores,
verificada em estudos empíricos na Austrália, Finlândia, Japão, Espanha e Estados
Unidos. Para Schwartz e Bilsky (1990), os valores têm como características:
a) Serem conceitos ou crenças;
b) Dizerem respeito a comportamentos e estados desejados;
c) Transcenderem situações específicas;
57
d) Guiarem a seleção e a avaliação de comportamentos e eventos; e
e) Serem ordenados em ordem relativa de importância.
No seu nível mais básico, os valores têm sido classificados em dois grandes grupos
(Rokeach, 1973 e Williams, 1968, apud Hilal, 2002):
• O valor que os indivíduos dão a um objeto ou resultado (por exemplo, o valor
que os indivíduos dão ao salário);
• Valores usados para descrever uma pessoa (não objeto). Esses valores
podem ser subdivididos em instrumentais e terminais (também verificado por
Schwartz e Bilsky, 1990). Os valores terminais são estados fins, ou seja,
estados que o indivíduo pretende alcançar (por exemplo, uma vida
confortável). Os valores instrumentais são modos de comportamento (por
exemplo, honestidade e colaboração).
Ao contrário de âmbitos que são mais periféricos aos indivíduos (como atitudes e
opiniões), os valores são relativamente permanentes, embora passíveis de serem
mudados em certas circunstâncias. A maioria dos autores sustenta que um dos
fatores que colabora para a estabilidade dos valores é o esquema de reforço social a
que são submetidos (Hilal, 2002).
Uma vez desenvolvido, o sistema de valores afeta os processos perceptivos do
indivíduo, fazendo com que os estímulos externos sejam percebidos de forma
consistente com a sua estrutura de valores (Williams, 1979).
Os mecanismos psicológicos responsáveis pelos efeitos dos valores no
comportamento dependem, em parte, do fato de o comportamento ser público ou
privado. No caso privado, ocorre um mecanismo de auto-sanção: como o indivíduo
tem valores internalizados (relativos ao “eu ideal”), qualquer ação que esteja
inconsistente com esses valores resultará em sentimentos de vergonha ou culpa.
No caso público, como os valores especificam modos de comportamento que são
socialmente desejáveis, a ameaça de sanções sociais (por exemplo, castigo ou
58
vergonha) tende a induzir os indivíduos a agir em conformidade com os valores
sociais dominantes (Hilal, 2002).
Por este motivo, é especialmente importante notar a contribuição de Argyris e Schon
(1996). Estes autores dizem que, ao se avaliar a relação existente entre valores e
comportamento, deve-se distinguir os “valores do discurso” dos “valores em uso”.
Isso porque, quando os valores são socialmente desejáveis, existem grandes
pressões para, publicamente, expressá-los e validá-los, mesmo quando este esses
valores não estejam em uso, ou seja, não estejam internalizados no indivíduo.
Importante notar que apesar de os valores serem aprendidos e internalizados pelos
indivíduos, isso não significa que eles sejam engessados ao seu sistema de valores.
Como observou Rokeack (1973), se os valores fossem totalmente estáveis, seria
impossível conceber mudança nos indivíduos e nas sociedades. Da mesma forma,
se os valores fossem totalmente instáveis, não seria possível se ter uma
continuidade na personalidade humana e na sociedade.
Quando um valor é ensinado a uma pessoa, ele é confrontado com os demais
valores existentes e, então, relativizado. À medida que uma criança cresce, ela é
constantemente colocada em situações que confrontam os valores aprendidos com
os anteriormente internalizados (como, por exemplo, situações em que se deve
escolher entre ser honesto ou buscar o sucesso). É a partir desta confrontação que
se pode mudar os valores dos indivíduos.
59
2.2.1.1 A natureza dos Sistemas de Valores
Depois que um valor é aprendido por um indivíduo, ele é organizado e integrado a
um sistema de valores maior e passa a ser visto conforme uma ordem de prioridade
em relação aos demais valores já existentes (Rokeack, 1973). Desta forma, em
geral, não é um valor específico que guia o comportamento de uma pessoa por um
determinado período de tempo, mas um conjunto de valores (Williams, 1968 apud
Rokeack, 1973).
Assim, quando se fala que uma “determinada pessoa ou grupo de pessoas tem
valores parecidos ou diferentes dos nossos” está-se, na verdade, falando sobre o
sistema de valores da pessoa ou do grupo.
As variações nas experiências pessoais, sociais e culturais geram diferenças nos
sistemas de valores individuais e na estabilidade deste sistema. À medida que o
indivíduo vai se desenvolvendo intelectualmente, ele vai internalizando a cultura e os
valores institucionais e vai passando por um processo de identificação com os
papéis relacionados ao gênero, à política e à religião, ao longo do qual o seu
sistema de valores vai sendo alterado, em maior ou menor grau (Rokeack, 1973).
2.2.1.2 Funções dos Sistemas de Valores
Rokeack (1973) identificou quatro funções importantes relacionadas aos sistemas de
valores:
• Valores são padrões e, assim, guiam a conduta das pessoas. Isso porque
valores guiam os indivíduos no posicionamento frente a determinadas
questões sociais; servem para guiar a forma como as pessoas se apresentam
aos demais indivíduos; servem de guia em julgamentos e avaliações sobre as
pessoas; são cruciais em processos de comparação; servem como padrões
para se influenciar as pessoas; e oferecem um padrão para o nosso senso
psico-analítico, para racionalização de ações, atitudes e crenças;
• Sistemas de valores são como um plano geral para a resolução de conflitos e
para o processo decisório. Cada situação ativa um certo conjunto de valores.
60
Este sistema de valores ativado vai servir para guiar o processo de decisão e
de confronto;
• Valores motivam. Os sistemas de valores não só guiam as ações dos seres
humanos no dia-a-dia, mas também servem como um sistema de referência
de longo prazo, dando expressão às necessidades humanas básicas.
2.2.2 Valores na Cultura
Após entendermos o conceito de valores e vermos como ele influencia as ações e as
crenças dos indivíduos, algumas perguntas surgem: por que indivíduos apresentam
diferentes valores? De onde vêm estes valores? E o que os determina?
Apoiado em conceitos da antropologia social, em sua vivência pessoal e em estudos
empíricos realizados na IBM, Hofstede et al. (1990) oferecem-nos conceitos
importantes para entendermos as questões acima colocadas.
Ele parte do pressuposto de que todas as sociedades são confrontadas com os
mesmos problemas fundamentais. As respostas dadas para a sua resolução é que
variam de grupo para grupo (Hofstede, 1991). Em outras palavras, o processo de
aprendizado e desenvolvimento de cada sociedade faria emergir respostas
diferentes para lidar com problemas comuns a todas as sociedades e indivíduos.
Fazendo um paralelo entre esta proposta com os estágios de desenvolvimento de
um grupo proposto por Schein (1985), podemos entender que este processo de
aprendizado faz surgir pressupostos básicos, que passam a ser compartilhados pelo
grupo social. Ou seja, os valores emergem da história do grupo.
Esta perspectiva também está de acordo com a proposta por Tingsten do início do
século (Zander, 1997, apud Hilal, 2002) que defende que a história não é criada
pelos valores e pelo comportamento dos indivíduos, mas são os valores e o
comportamento dos indivíduos que são criados a partir do que ocorre historicamente
(aprendizado compartilhado).
61
As quatro dimensões (ou categorias de problemas) tratadas por Hofstede et al
(1990) no seu estudo na IBM foram:
1. A distância hierárquica: Refere-se às relações de dependência dos
subordinados relativamente às suas chefias. Hofstede analisa esta dimensão
através de índices de distância hierárquica.
o Índices menores indicam que existe uma dependência relativa entre
subordinados e seus chefes; as relações são marcadas por uma
interdependência, preferindo-se um estilo consultivo. A distância
hierárquica, desta forma, torna-se relativamente pequena e os
subordinados abordam e contradizem seus chefes com bastante
facilidade.
o Segue tabela que ilustra as diferenças fundamentais nos pólos desta
dimensão:
Quadro 2.5 - Diferenças-chave entre as sociedades com pequena e grande distância
hierárquica (normas gerais, famílias, meio escolar e local do trabalho).
PEQUENA DISTÂNCIA
HIERÁRQUICA
GRANDE DISTÂNCIA
HIERÁRQUICA
As desigualdades entre as pessoas
devem ser minimizadas.
As desigualdades entre as pessoas
devem existir e são desejáveis.
Deve existir, e existe até certo ponto,
uma interdependência entre quem tem
entre quem tem mais poder e quem tem
menos.
Quem tem menos poder deve depender
de quem tem mais; na prática as pessoas
com menos poder oscilam entre a
dependência e a contra-dependência.
Os pais tratam os filhos como iguais. Os pais ensinam os filhos a obedecer.
Os filhos tratam os pais como iguais. Os filhos tratam os pais com respeito.
Os professores esperam que os alunos
tenham iniciativa na sala de aula.
Os professores devem tomar todas as
iniciativas na sala de aula.
Os professores são especialistas que Os professores são “gurus” que
62
transmitem verdades impessoais. transmitem sabedoria pessoal.
Os alunos tratam seus professores como
iguais.
Os alunos tratam os seus professores
com respeito.
As pessoas com maior grau acadêmico
têm valores menos autoritários que as
pessoas com grau acadêmico inferior.
Todas as pessoas (maior ou menor grau
acadêmico) mostram valores autoritários
idênticos.
A hierarquia nas organizações pressupõe
uma desigualdade de papéis,
estabelecida por conveniência.
A hierarquia nas organizações reflete
uma desigualdade existencial entre
indivíduos de maior e menor nível.
A descentralização é comum. A centralização é comum.
Diferenças salariais reduzidas entre a
cúpula e a base da organização.
Diferenças salariais elevadas entre a
cúpula e a base da organização.
Os subordinados esperam ser
consultados.
Os subordinados esperam que os chefes
lhes digam o que fazer.
O chefe ideal é um democrata dotado e
competente.
O chefe ideal é um autocrata
benevolente.
Os privilégios e símbolos de status são
mal vistos.
Os privilégios e símbolos de status
devem existir para a direção e são bem
vistos.
63
2. O grau de individualismo ou de coletivismo: Refere-se ao quanto os
interesses do grupo prevalecem sobre os interesse individuais. Desta forma, o
individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laços entre os
indivíduos são pouco firmes: cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua
família mais próxima. O coletivismo, por sua vez, caracteriza sociedades em
que as pessoas são integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e
coesos, que as protegem para toda a vida em troca de uma lealdade
inquestionável.
o Os índices de individualismo estão relacionados a tempo pessoal
(necessidade de se ter um trabalho que proporcione tempo para a vida
pessoal e familiar), à liberdade (para organizar o trabalho como bem
entender) e ao desafio (de ter um trabalho estimulante, que
proporcione sentimentos de realização pessoal).
o Os índices coletivismo, por sua vez, estão relacionados à formação (ter
oportunidade de aprender), a condições de trabalho (ter boas
condições físicas de trabalho) e utilização de competências (ter
possibilidade de exercer plenamente as competências possuídas no
trabalho).
o Segue tabela que ilustra as diferenças fundamentais nos pólos desta
dimensão:
Quadro 2.6 - Diferenças-chave entre as sociedades coletivistas e individualistas
(Normas gerais, famílias, meio escolar e local do trabalho).
SOCIEDADES
COLETIVISTAS
SOCIEDADES
INDIVIDUALISTAS
As pessoas nascem em famílias
alargadas ou outros grupos, que
protegem em troca de lealdade.
Cada um deve ocupar-se de si próprio e
da sua família mais próxima.
A lealdade é função do grupo social a
que cada um pertence.
A identidade está baseada no indivíduo.
A criança aprende a pensar em termos A criança aprende a pensar em termos
64
de “nós”. de “eu”.
Há que manter sempre uma harmonia
formal e evitar confrontos diretos.
Dizer o que se pensa é característico das
pessoas honestas.
Comunicação de elevado contexto. Comunicação de baixo contexto.
A infração conduz a um sentimento de
vergonha perante si mesmo e o grupo.
A infração conduz ao sentimento de
culpa e à perda do amor próprio.
A finalidade da educação é aprender
como fazer.
A finalidade da educação é aprender
como aprender.
Os títulos e diplomas permitem o acesso
a grupos de status mais elevado.
Os títulos e diplomas aumentam o valor
econômico e/ou o amor próprio.
A relação empregador-empregado é
percebida em termos morais como um
vínculo familiar.
A relação empregador-empregado
constitui um contrato que
presumivelmente se baseia em
vantagens mútuas.
O recrutamento e a promoção levam em
consideração o grupo ao qual se
pertence.
O recrutamento e a promoção baseiam-
se unicamente nas competências e
regras.
Pratica-se uma gestão de grupos. Pratica-se uma gestão de indivíduos.
A relação prevalece face à tarefa. A tarefa prevalece face à relação.
65
3. O grau de masculinidade ou de feminilidade: Refere-se à preferência em
uma sociedade a comportamentos que destaquem a auto-afirmação em
contraposição à preferência por comportamentos que destaquem a modéstia.
o As escolhas referentes ao pólo masculino estão relacionadas a
questões de remuneração (obter um salário elevado), reconhecimento
(ver méritos quando se realiza um bom trabalho), promoção (ter a
possibilidade de ascender a funções superiores) e desafio (fazer um
trabalho estimulante e que proporcione sentimento de realização
pessoal).
o No pólo feminino temos questões tais como hierarquia (ter boas
relações com sua chefia direta), cooperação (trabalhar num clima de
cooperação), o ambiente (zona) onde se vive (viver em um ambiente
agradável para si e para a família) e segurança no emprego (buscar a
segurança de se trabalhar na mesma empresa por quanto tempo se
desejar).
o Esta dimensão advém do fato de que as respostas dos homens no
questionário IBM eram sistematicamente diferentes as respostas das
mulheres.
o Segue tabela que ilustra as diferenças fundamentais nos pólos desta
dimensão:
66
Quadro 2.7 - Diferenças-chave entre as sociedades femininas e masculinas (Normas
gerais, famílias, meio escolar e local do trabalho).
SOCIEDADES
FEMININAS
SOCIEDADES
MASCULINAS
Valores dominantes: atenção e cuidado
pelos outros.
Valores dominantes: o sucesso e
progresso material.
Importância das pessoas e das relações
calorosas.
Importância do dinheiro e das coisas.
Todos devem ser modestos. Os homens mostram auto-confiança,
ambição e dureza.
Os homens e as mulheres podem ser
ternos.
As mulheres devem ser ternas e ocupar-
se das relações.
Na família, tanto o homem quanto a
mulher se ocupam dos fatos e dos
sentimentos.
Na família, os fatos são do domínio do
pai e os sentimentos são do domínio da
mãe.
Rapazes e moças podem chorar, mas
não bater.
As moças podem chorar, não os rapazes.
As mocas não devem bater.
Simpatia pelos mais fracos. Simpatia pelos mais fortes.
O estudante médio constitui a norma. O estudante excelente é a norma.
Os insucessos escolares são incidentes
menores.
O insucesso escolar constitui desastre.
Aprecia-se a simpatia dos professores. Aprecia-se a excelência dos professores.
Rapazes e moças estudam as mesmas
matérias.
Rapazes e moças estudam matérias
diferentes.
Trabalha-se para viver. Vive-se para trabalhar.
Os gestores apelam para a intuição e
procuram consenso.
Os gestores devem ser decisivos e auto-
afirmativos.
Acentuam-se a igualdade, a Enfatiza-se a equidade, a competição
67
solidariedade e a qualidade de vida no
trabalho.
entre colegas e a performance.
Os conflitos são resolvidos através da
negociação e do compromisso.
Os conflitos são resolvidos através do
confronto.
4. O controle da incerteza: Refere-se às diferenças de comportamento entre os
países face à incerteza.
o O índice de controle de incerteza de um país mede o grau de
inquietude dos seus habitantes face às situações desconhecidas ou
incertas, refletido pelo estresse e pela necessidade de previsibilidade.
o Em países com altos índices as pessoas tenderiam a ser mais
inquietas e emotivas e tenderiam a buscar a um maior controle ao risco
de modo a minimizar a incerteza sentida.
o Segue-se o quadro que ilustra as diferenças fundamentais nos pólos
desta dimensão:
68
Quadro 2.8 - Diferenças-chave entre as sociedades com baixo e alto controle de
incerteza (Normas gerais, famílias, meio escolar e local do trabalho).
BAIXO CONTROLE
DA INCERTEZA
ALTO CONTROLE
DA INCERTEZA
A incerteza é inerente à vida e vive-se
dia-a-dia.
A incerteza inerente à vida é percebida
como uma ameaça que se deve
combater diariamente.
Pouco estresse, sentimento subjetivo de
bem-estar.
Estresse elevado, sentimento subjetivo
de ansiedade.
As emoções e a agressão não devem
mostrar-se.
As emoções e a agressão podem ser
exteriorizadas em público, no momento e
no local apropriado.
Confortável com situações ambíguas e
riscos não familiares.
Aceitação de riscos familiares; medo de
situações ambíguas e de riscos pouco
familiares.
Educação flexível relativamente ao que é
sujo e tabu.
Normas estritas para as crianças sobre o
que é sujo e tabu.
O que é diferente é curioso. O que é diferente é perigoso.
Os professores têm o direito de não
saber.
Os professores devem dar todas as
respostas.
Os alunos apreciam um educador flexível
em que as discussões façam parte
integrante do processo de aprendizagem.
Alunos confortáveis em situações
estruturadas de aprendizagem e
preocupados em ter as respostas certas.
Deve existir o menor número possível de
regras.
Necessidade emocional de regras,
mesmo que sejam ineficazes.
69
O tempo constitui apenas um marco de
referência.
Tempo é de ouro.
Por vezes é bom não fazer nada:
trabalha-se muito apenas quando é
necessário.
Necessidade emocional de estar
constantemente ocupado; necessidade
interior de trabalhar duramente.
A precisão e pontualidade devem ser
aprendidas.
A precisão e pontualidade surgem
naturalmente.
Tolerância face a idéias e
comportamentos desviantes.
Repúdio pelos comportamentos e idéias
desviantes; resistência à inovação.
Motivação pela necessidade de
realização e de estima.
Motivação pela necessidade segurança,
estima ou de perseverança.
Hofstede (1991) cita uma quinta dimensão, encontrada em outros estudos e não
presente no trabalho na IBM: refere-se ao que o autor chamou de dinamismo
confuciano, que contrapõe uma orientação de longo prazo a uma orientação de curto
prazo.
Conforme citação de Hofstede (1991), esta dimensão ficou evidente em um estudo
liderado por Michael Bond em 1971 e revelou que no pólo de “orientação de longo
prazo” surgem valores tais como:
• Perseverança;
• Respeito pelo estatuto social;
• Austeridade; e
• Sentido da vergonha.
No pólo da “orientação de curto prazo”, por sua vez, surgem valores de:
• Solidez e estabilidade pessoais;
70
• Dignidade;
• Respeito pela tradição; e
• Reciprocidade de favores, oferendas e gentileza.
Conforme observado por Hofstede (1991), o termo cultura usado para definir nações
e organizações sugere que estes dois tipos de cultura são um fenômeno idêntico, o
que é incorreto. A diferença deve-se ao papel representado por cada uma das
manifestações da cultura (símbolos, heróis, rituais e valores) em cada caso.
Figura 2.3 : A natureza das diferenças culturais: os níveis nacional, ocupacional e
organizacional.
Segundo Hofstede (1991), os psicólogos do desenvolvimento pensam que por volta
dos 10 anos de idade a maioria das crianças tem o seu sistema básico de valores
solidamente adquirido, sendo muito difícil modificá-lo após esta idade. O
desenvolvimento da dimensão “valores” seria, portanto, formada principalmente na
família e na escola, ou seja, relacionados ao nível da cultura nacional.
Valores
Práticas
Nível
Nação
Ocupação
Organização
Lugar de
socialização
Família
Escola
Trabalho
Valores
Práticas
Nível
Nação
Ocupação
Organização
Lugar de
socialização
Família
Escola
Trabalho
71
Complementarmente, estudos empíricos, como o desenvolvido na IBM, demonstram
que as práticas compartilhadas podem ser o centro da cultura nas organizações. O
significado cultural, residiria na forma como estas práticas são interpretadas pelos
indivíduos. Para Hofstede (1991, 1997) os valores são adquiridos na infância e
juventude, principalmente na família, na comunidade e na escola. Já as práticas
seriam principalmente adquiridas na vida adulta.
2.2.3 Valores nas Organizações
Uma vez entendida a relevância dos valores no comportamento humano, podemos
ter uma visão mais profunda de como eles influenciam as organizações. Podemos
dividir a literatura de gestão sobre valores em duas linhas:
1. A que vê os valores organizacionais como um sistema de valores adotado
pelas pessoas (como um “eu ideal” imposto pelo ambiente) que age
motivando e direcionando a ação dos indivíduos.
2. A que entende existirem dois sistemas de valores convivendo
concomitantemente - os valores individuais versus valores organizacionais.
Vamos, em seguida, passar por cada uma das linhas.
2.2.3.1 Linha que Considera Valores como um sistema que Motiva e Direciona
a Ação
Na primeira linha encontramos Schein (1985), que defende que os valores,
juntamente com as crenças, são parte dos pressupostos básicos de uma cultura,
definindo como os membros da organização pensam e sentem em relação a
qualquer coisa, tarefa ou situação. Nesta perspectiva de Schein, valores aparecem
como instrumentais, conforme descrito por Rokeach (1973), Williams (1968),
Schwartz e Bilsky (1990).
Sillivan, Sullivan e Buffton (2002) dizem que os valores auxiliam as organizações a
direcionar as mentes e os corações de seus empregados para atingir metas
corporativas. Ao funcionarem como um elemento motivacional, os valores também
72
determinariam as metas e as ações a serem assumidas, assim como ditariam em
que se vai gastar tempo e dinheiro.
Burke (1995), citando o resultado da pesquisa de Kotter e Heskett (1992), diz que os
valores compartilhados e as regras não-escritas podem intensificar o sucesso
econômico ou levar ao fracasso na adaptação às mudanças no mercado e no
ambiente.
Thornbury (2003) diferencia os valores adotados dos valores essenciais (ou core
values). Os valores adotados seriam valores temporariamente defendidos e
promovidos pela organização de modo a atender a uma necessidade de negócio.
Estes valores não estão totalmente enraizados na organização e muitas
organizações falhariam em transformá-los em realidade (práticas). Já os valores
essenciais (core values) seriam inconscientes, crenças que são taken for granted, ou
seja, tão presentes como princípios de comportamento, decisão e ação que são
quase imperceptíveis.
Cowan e Todorovic (2000), por sua vez, definem três conceitos relacionados à
dinâmica dos valores nas organizações. Primeiramente, os autores definem os
valores de superfície, que seriam aqueles valores defendidos abertamente, dando
suporte a posicionamentos e regras morais. Em segundo lugar, vêm os valores
escondidos, que dão base aos valores de superfície e dão suporte às crenças,
atitudes e tradições antigas nas organizações. Por último, os autores definem o que
chamaram ser a espiral dinâmica, que seria o estudo da emergência e dos padrões
de valores que moldam o pensamento dos estrategistas.
2.2.3.2 Linha que Considera Existirem Dois Sistemas de Valor
Na segunda linha, a que acredita que existe a necessidade de um alinhamento entre
valores individuais e organizacionais, temos Schneider (1987, apud Posner, 1992)
que propõe que as pessoas são atraídas a organizações que elas percebam possuir
valores similares aos seus.
Atkinson (2003) diferencia valores individuais dos valores corporativos. O autor diz
que os valores individuais indicam como uma pessoa vai se comportar ou executar
73
uma determinada ação, ou seja, dizem o que guia uma pessoa em suas ações. Os
valores corporativos seriam um pouco diferentes. Eles, de certa forma,
representariam as maneiras como as pessoas se comportam nas organizações.
Para Atkinson, quando os valores corporativos são bem passados ao longo de toda
a estrutura organizacional, eles tendem a dar às pessoas uma idéia clara e
compreensiva de como agir e trabalhar.
Hofstede (1991) também diferencia valores individuais dos valores da organização.
O autor acredita, no entanto, que estes não necessariamente se alinham dentro de
um ambiente organizacional, ou seja, os valores das pessoas que trabalham em
uma empresa podem ser diferentes dos valores daquela organização. Para este
autor, empregados e organização compartilham práticas. Seu significado cultural é
invisível ao observador externo e reside tão só na forma como estas práticas são
interpretadas pelos sujeitos que pertencem à cultura.
O’Reilly et al (1991) demonstraram que existe uma relação positiva entre o
alinhamento dos valores pessoais e organizacionais e o grau de satisfação e as
taxas de rotatividade de empregados (turnover). Podemos fazer um paralelo entre
esta proposição de O’Reilly et al e o mecanismo de auto-sanção proposto por Hilal
(2002): quando há um alinhamento entre os valores individuais e organizacionais, os
indivíduos sentem-se mais satisfeitos por não terem que se agir em desacordo com
o seu “eu” ideal.
Cowan e Todovic (2000) afirmam que, como os valores guiam as ações das pessoas
em uma organização, faz-se necessário haver uma convergência entre a estratégia
e os valores das pessoas (do chão de fábrica ao board). Os autores afirmam que
muitas empresas falham por não entender esta questão.
Beyer (1981, apud Posner, 1992), defende que as pessoas se comportam de acordo
com suas ideologias e seus valores, assim como de acordo com as ideologias e os
valores de seus superiores poderosos. Posner (1992) conclui que as organizações
usam suas ideologias e valores para legitimar suas atividades e para justificar suas
decisões aos membros e ao ambiente.
74
2.3 Resumo
O presente capítulo visou trazer a este estudo em Cultura Organizacional o aporte
teórico necessário para a posterior análise dos resultados da pesquisa.
Primeiramente, tomamos contato com o arcabouço teórico que guia as pesquisas
em cultura organizacional. Vimos, portanto, que o conceito de cultura organizacional
trabalha com elementos inerentes à formação e à existência de qualquer grupo
social e traz como destaque o fato de ser um conceito difícil de ser trabalhado sem
que haja uma abordagem mais aprofundada.
No arcabouço de cultura organizacional, vimos que o processo de sua formação é
inerente ao de formação de um grupo para atingimento de um objetivo comum e
percebemos que as pesquisas em cultura organizacional podem assumir tanto
formas teóricas, no sentido de trazer um arcabouço teórico sobre suas
manifestações, ou podem buscar modelos (ou tipologias) de cultura, de forma a
guiarem pesquisas posteriores.
Em seguida, este capítulo nos trouxe à tona uma discussão em valores e sua
influência nas vidas das pessoas e nas rotinas diárias das organizações.
75
CAPÍTULO 3 METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentada a metodologia adotada no presente estudo,
especificando o processo utilizado para coleta, processamento e análise de dados,
assim como as limitações do estudo.
3.1 Método de Pesquisa
Para Schein (1984), só se pode penetrar os conceitos mais profundos da cultura
organizacional com abordagens qualitativas, o que permitiria aos pesquisadores
compreender as causas das manifestações. Este autor considerou que os
pesquisadores da linha quantitativa medem aspectos superficiais da cultura. Desta
forma, para o autor, culturas consideradas equivalentes por pesquisas quantitativas
podem estar totalmente desconexas por apresentarem pressupostos diferentes. Em
outras palavras, muitas vezes as práticas podem ser equivalentes, mas os
pressupostos básicos para estas práticas são diferentes.
Hofstede (1990), por sua vez, considerou que os métodos tradicionalmente utilizados
para pesquisa em cultura, qualitativos, são subjetivos e não confiáveis. A definição
do autor de cultura organizacional focalizou exatamente os aspectos mais
superficiais da cultura organizacional (as práticas) e considerou que os valores são
oriundos das culturas nacionais. Desta forma, Hofstede (1998) considera apropriada
a utilização de surveys, ou seja, métodos de pesquisa de cunho quantitativo, e do
estudo de caso para o estudo de cultura organizacional.
Para a realização deste estudo de caso combinamos pesquisa qualitativa
exploratória e quantitativa através de survey. Desta forma, podemos dizer que
estamos utilizando-nos de uma abordagem híbrida, que aproveita os pontos fortes
de cada abordagem (quantitativa e qualitativa), compensando os pontos fracos
mutuamente.
Adicionalmente, consideramos ser este um estudo de caso. Segundo Yin (1990), um
estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de um contexto de vida real. Para o autor, através desta
76
abordagem, as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não ficam claramente
evidentes e múltiplas fontes de evidências são utilizadas.
Yin (1990) complementa que o estudo de caso tem como essência esclarecer uma
decisão ou conjunto de decisões e entender, portanto, o motivo pelo qual foram
tomadas, como foram implementadas e quais foram os resultados.
O estudo de caso possibilita uma investigação profunda do universo de análise e a
descoberta de dados não previstos na teoria, dando liberdade ao pesquisador para
enriquecer sua pesquisa de uma forma que nenhum outro método permite.
3.1.1 Taxonomia da pesquisa
Segundo Gil (1991) e Vergara (1997) esta pesquisa pode ser classificada quanto
aos fins e aos meios. Quantos aos fins, podemos dizer que ela é uma pesquisa:
• Exploratória: por ser realizada em uma área de pouco conhecimento
sistematizado, no caso, a confrontação entre discursos e práticas; e
• Descritiva: por buscar identificar e descrever as características do universo de
estudo, sem necessariamente pretender explicar os fenômenos.
Já quanto aos meios, a pesquisa será:
• Bibliográfica: utilizada na fundamentação teórica, capítulo 2;
• Documental: uma vez que foi utilizada como fonte documentação interna à
empresa;
• Telematizada: uma vez que foram feitas consultas via internet; e
• Com Pesquisa de campo: devido à coleta de dados primários através de
entrevistas, surveys e observação participativa.
77
3.2 População Pesquisada
Este estudo tem como unidade de análise uma empresa. Todas as áreas funcionais
(departamentos ou equipes) foram objetos da pesquisa.
A organização escolhida foi uma empresa do ramo de comércio eletrônico, mais
especificamente de marketplace, sediada no Rio de Janeiro, na qual a pesquisadora
tinha fácil e cordial acesso.
A empresa, por ter apresentado um crescimento meteórico nos últimos anos (tanto
em número de funcionários quanto em faturamento), consistia em um universo
perfeito para objeto de estudo, ou seja, para a confrontação entre discurso e prática.
Adicionalmente, acredita-se que o resultado da análise poderá servir de auxílio aos
executivos da referida organização (e talvez de outras organizações) em suas ações
e direcionamentos futuros.
No momento da coleta de dados (entre julho e novembro de 2005), trabalhavam na
empresa setenta e dois funcionários, sendo sete em níveis executivos e sessenta e
cinco em níveis operacionais.
Para a condução das entrevistas individuais, focou-se na liderança da empresa, ou
seja, na gerência, na direção e na presidência. Para efeitos da survey, o foco deu-se
nos níveis não-gerenciais, ou seja, todos os colaboradores, exceto os executivos.
3.2.1 A Empresa XYZ
A XYZ foi fundada em outubro de 2002, a partir da associação de três empresas de
destaque no cenário mundial.
A primeira sócia, a empresa “X”, tem participação majoritária na empresa XYZ. “X”,
por ter penetração em empresas de energia, possibilitou à empresa XYZ acesso
rápido e quase exclusivo a uma grande fatia do mercado brasileiro. Atualmente, a
diretoria da empresa XYZ é formada por funcionários “emprestados” da empresa X.
78
A segunda sócia da XYZ é a “Y”, uma empresa de consultoria e de outsourcing com
atuação de destaque no mercado global. Os consultores desta empresa foram
responsáveis pela implementação e operacionalização da empresa XYZ. Hoje a
empresa XYZ é formada, em mais de 90%, por funcionários que mantêm seu vínculo
empregatício com a empresa “Y”, exceção para parte dos executivos e os
funcionários administrativos.
A empresa “Z”, terceira sócia da XYZ, por sua vez, é uma das maiores empresas de
software em nível global e entrou na formação da empresa XYZ como provedora das
ferramentas de e-procurement. Esta empresa entrou, portanto, com a tecnologia.
O objetivo inicial da criação da XYZ era o de viabilizar um portal de e-procurement
que disponibilizasse ferramentas para aquisição de bens e serviços a empresas
brasileiras do setor de energia.
Atualmente, o corpo funcional da empresa XYZ é formado por:
• Um presidente, um diretor e dois gerentes que são funcionários de carteira
assinada da empresa “X”, mas que atuam em tempo integral na empresa
XYZ.
• Três gerentes da empresa “Y”, também com dedicação integral à empresa
XYZ.
• Sessenta e cinco funcionários em nível não-executivo, sendo 63 destes
formalmente ligados à empresa “Y” e dois a outras empresas de terceirização
de mão-de-obra.
Por tudo isto, percebemos que a empresa XYZ não possui funcionários próprios.
Seus colaboradores (corpo funcional e sua gestão) atuam em tempo integral na
empresa mas são, em sua maioria, pessoas que possuem vínculo empregatício com
as empresas acionistas da empresa XYZ.
79
Figura 3.1: Estrutura Societária e Vínculo Empregatício da XYZ.
Como vimos, no nível gerencial temos uma particularidade ainda mais especial: uma
parte dos indivíduos tem ligação formal à empresa “X”, empresa esta que está
diretamente ligada aos clientes da XYZ; enquanto a outra parte tem com ligação com
a empresa “Y”, que fornece a maior parte da mão-de-obra de consultoria e de
outsourcing. Existe, portanto, um papel misto desempenhado pelos executivos da
empresa XYZ: alguns como gestores da empresa XYZ e clientes da empresa “Y”;
outros como gestores da empresa XYZ, e fornecedores de mão-de-obra qualificada
para a empresa “X”.
No nível operacional, os funcionários são divididos em equipes. Estas equipes
podem ser classificadas pelo grau de exposição que têm aos clientes externos:
numa ponta podemos destacar as equipes que trabalham invisíveis aos clientes.
Estas equipes exercem funções de suporte (ou back-oficce), com atividades de
Operação do Ambiente (ferramentas e tecnologia), Administrativas, de Melhorias
Corretivas e Evolutivas aos sistemas. Na outra ponta podemos destacar as equipes
cujo objetivo maior é trabalhar junto ao cliente, no dia-a-dia. Neste lado podemos
citar as equipes de Atendimento a Clientes (0800) e de Vendas e Relacionamentos.
No meio termo, encontramos equipes que dão suporte ao negócio e mantém algum
contato com os clientes; são estas as equipes de Treinamento, de Adoção de Novos
Cliente e de Operação dos Serviços, entre outras.
Empresa X Empresa Y Empresa Z
Energia Consultoria e Outsourcing Sistemas ERP
Empresa:
Área de Atuação:
Empresa XYZ
Funcionários com
vínculo empregatício
Funcionários com
vínculo empregatício
Colaboradores com vínculo
empregatício com as empresas X e Y
%%
%
80
Nos últimos dois anos, a empresa XYZ tem apresentado um crescimento meteórico,
o que fez com que fosse um caso particularmente interessante para estudo, em
especial para estudo de na área de cultura organizacional, conforme segue.
3.3 Método de Amostragem
A base de análise deu-se em toda a população da empresa, ou seja, utilizou-se de
uma análise por censo demográfico.
Sendo o foco das entrevistas nos nível executivo, todos os sete funcionários em
cargos neste nível foram pesquisados: 1 (um) presidente, 1(um) diretor, 5 (cinco)
gerentes.
A aplicação da survey , por sua vez, teve forma de censo e deu-se apenas no nível
não-executivo. Quatro indivíduos não puderam receber a pesquisadora ou preencher
o questionário individualmente, por motivos pessoais ou profissionais. O número de
questionários preenchidos neste nível foi, portanto, igual a sessenta e um (61) dos
sessenta e cinco (65) funcionários não-executivos existentes no momento da
pesquisa.
3.4 Coleta de Dados
Segundo Gil (1991), os procedimentos mais usuais para a coleta de dados em um
estudo de caso são a observação, a análise de documentos, a entrevista e a história
de vida da empresa.
Para este estudo, primeiramente de pesquisa documental, utilizou-se de relatórios,
documentos e comunicações internos da empresa a fim de conhecer tanto aspectos
históricos da empresa e seu trajeto para chegar à condição atual, quanto para
capturar informações quanto à estratégia, discursos formais, políticas e diretrizes
difundidas pela empresa. A internet também foi utilizada para estes fins.
Posteriormente conduziu-se uma pesquisa de campo, que se deu em duas etapas:
pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa.
81
Complementarmente aos meios de coleta de dados supracitados, também se
realizou a observação informal, participativa, a fim de buscar informações adicionais
sobre a realidade social dos atores sociais em seu próprio contexto, conforme
observado por Cruz Neto (1994, apud Castro, 2004).
3.4.1 Coleta Qualitativa
Esta etapa inicial, direcionada para os executivos (presidente, diretor e gerentes),
caracterizou-se por sete (7) entrevistas individuais em profundidade, por pautas
semi-estruturadas. Os encontros foram agendados por telefone ou a partir de
contatos pessoais na própria empresa.
As entrevistas foram conduzidas pela autora em salas da empresa XYZ, entre os
dias 15 de junho e 10 de agosto de 2005, e tiveram duração entre 60 e 90 minutos.
Todas as entrevistas foram gravadas, com a autorização dos participantes. Devido a
compromissos profissionais dos entrevistados, algumas entrevistas tiveram que ser
re-agendadas.
Schein (1992) recomenda que devemos fazer emergir os valores subjacentes e os
pressupostos assumidos nas respostas fornecidas pelos entrevistados de modo a
tentar não só entender o porquê das ações (ou das práticas), mas também tentar
encontrar padrões comuns aos entrevistados.
Para tal, antes de cada entrevista ser iniciada foi explicado ao entrevistado o objetivo
e a relevância da pesquisa, a importância de sua colaboração e a confirmação da
confidencialidade dos dados informados. No início de cada entrevista, foram feitas
perguntas abertas, buscando obter maior espontaneidade do entrevistado. Durante
as entrevistas, pesquisadora pôde anotar opiniões e sensações que ela própria teve
a partir das entrevistas, tendo sido dada atenção a manifestações corporais
variações nas expressões orais, como tonalidade da voz e ênfase em palavras.
Estas observações, feitas pela pesquisadora, foram todas registradas em um
caderno especialmente direcionado para este fim e posteriormente utilizado para
enriquecer a análise das entrevistas.
82
O roteiro foi elaborado de forma a cobrir todos os pontos colocados nas perguntas
da pesquisa, mas as entrevistas foram conduzidas de forma não-estruturada, de
forma a capturar aspectos que surjam naturalmente e a reduzir a interferência da
pesquisadora no levantamento das questões relevantes da perspectiva dos próprios
entrevistados.
3.4.2 Quantitativa
Na segunda etapa, conduziu-se um questionário, ou survey, estruturado na forma de
um censo e aplicado aos funcionários não-executivos, i.e., a um universo de
sessenta e uma (61) pessoas.
O questionário utilizado consistiu de 136 perguntas pré-codificadas mais uma (1)
pergunta aberta, replicando, na medida do possível, o questionário utilizado por
Hofstede et al (1990) e Hilal (2002). Para adequar a survey às características
específicas da organização de estudo, a pesquisadora customizou algumas
perguntas, com base nas informações coletadas nas entrevistas da primeira fase. O
preenchimento do questionário deu-se no próprio ambiente de trabalho, com a
presença da pesquisa para tirar dúvidas.
3.4.3 Observação Participativa
As visitas para planejamento e execução da coleta de dados, realizadas entre os
dias 2 de junho e 15 de novembro de 2005, foram também utilizadas para condução
de observação informal. Neste período, a pesquisadora pôde também participar,
como ouvinte, de duas reuniões formais da empresa XYZ e, portanto, buscar
informações adicionais sobre a realidade dos atores sociais em seu próprio contexto
(Cruz Neto, 1994, apud Castro, 2004).
Nestas oportunidades, a pesquisadora buscava relacionar eventos que capturassem
aspectos inerentes às perguntas de pesquisa. Um caderno foi especialmente
direcionado para receber estas anotações. Estes dados foram utilizados
posteriormente para enriquecer a interpretação dos dados qualitativos e
quantitativos.
83
3.5 Instrumentos de coleta de dados
3.5.1 Uso das Entrevistas
Os dados foram coletados através de entrevistas individuais em profundidade. O
roteiro foi elaborado de forma a cobrir os pontos colocados nas perguntas da
pesquisa, mais especificamente, coletar informações sobre símbolos, heróis, rituais
e valores. As entrevistas foram conduzidas de forma não-estruturada, utilizando-se
do questionário como guia, buscando capturar aspectos que surjam naturalmente e
a reduzir a interferência da pesquisadora no levantamento das questões relevantes
da perspectiva dos próprios executivos.
3.5.2 Uso de Questionários
Na survey foi utilizado um questionário estruturado, no qual todas as perguntas,
(exceto a última, com formato aberto para captação de comentários ou opiniões que
os respondentes desejassem fazer) tinham alternativas de resposta pré-definidas,
ficando com o respondente a tarefa de escolher apenas uma dentre as alternativas
oferecidas.
Com base em Aaker, Kumar e Day (1988), Mann (1975) e Bailey (1994), Hilal (2002)
tece algumas considerações à cerca das vantagens e desvantagens do uso dos
questionários:
Vantagens
• Os questionários estruturados são fáceis de responder;
• Requerem um esforço menor por parte do pesquisador do que as entrevistas
individuais semi-estruturadas;
• Facilitam a tabulação e a análise das respostas;
• Com este tipo de instrumento existe menor erro potencial, devido a diferenças
na forma como as perguntas são feitas e as respostas registradas, do que nas
entrevistas individuais semiestruturadas;
84
• Os questionários estruturados demoram, em geral, menos tempo para serem
respondidos;
• Podem ser aplicados a grandes amostras ou populações; e
• Teoricamente, as respostas são diretamente comparáveis entre
respondentes, pressupondo que todos interpretem as perguntas da mesma
forma.
Desvantagens
• Existem controvérsias entre os pesquisadores quanto à inclusão ou não da
alternativa de resposta intermediária ou neutra, já que existiria uma tendência
dos respondentes a escolherem esta alternativa, quando oferecida. Um modo
de lidar com isso seria o uso de escalas como a de Likert ou as escalas de
diferencial semântico, as quais optam por um sistema de mensuração de
intensidade, já que a força dos sentimentos parece ser um bom indicador da
estabilidade e da consistência das atitudes;
• Outra limitação dos questionários estruturados é que as perguntas recebem
uma resposta, independente do fato de serem ou não significativas; e
• Adicionalmente, vale mencionar a dificuldade de se desenvolver boas
perguntas, devendo-se destacar a importância da pesquisa exploratória
prévia, de modo a incluir tanto perguntas significativas quanto alternativas de
resposta significativas.
3.5.2.1 Questionário Utilizado
O questionário padronizado possuía 136 perguntas pré-codificadas mais uma
aberta, replicando na medida do possível o questionário utilizado por Hofstede et al.
(1990) e Hilal (2002) em suas pesquisas sobre cultura corporativa. As perguntas
que fizeram parte do questionário foram formuladas a partir de publicações do
próprio Hofstede e sob orientação da referida pesquisadora. Algumas perguntas
85
foram adaptadas para a realidade do objeto de estudo, de acordo com informações
coletadas na primeira fase da pesquisa e de modo a adequar a survey às
características específicas da organização em estudo.
O questionário teve por objetivo coletar informações sobre símbolos, heróis, rituais e
valores, da mesma forma que as entrevistas da primeira fase. Os símbolos, heróis e
rituais constituem as práticas (Hofstede et al, 1990). Os itens referentes a valores
descrevem o que os respondentes acham que “deveria ser”, enquanto que os itens
referentes às práticas descrevem o que os respondentes acham que “é”.
Tanto os objetivos de trabalho quanto as crenças gerais lidam com valores, mas os
objetivos de trabalho representam os valores desejados, ou seja, o que as pessoas
afirmam que querem para elas, enquanto que as crenças gerais representam o que
as pessoas incluem na sua visão de mundo, ou seja, valores desejáveis (Hofstede,
1991).
O questionário conteve os seguintes itens:
Valores
• 22 perguntas referentes a objetivos do trabalho: as características do trabalho
ideal, utilizando escala de importância de cinco pontos. Essas perguntas
foram codificadas como OT1 a OT22.
• 28 perguntas referentes às crenças gerais, utilizando uma escala de cinco
pontos que variava de “concordo plenamente” a “discordo plenamente”. Essas
perguntas foram codificadas como CG1 a CG28.
• 7 perguntas com formatos variados, incluindo questões sobre o estilo de
decisão desejado e o percebido no chefe do respondente. Essas perguntas
foram codificadas como FV1 a FV7.
86
Práticas
• 54 perguntas foram referentes às práticas percebidas na situação de trabalho
do respondente. Essas perguntas têm formato bipolar, com título geral de:
“onde eu trabalho...” e utilizam escala de cinco pontos de modo a localizar a
resposta em algum dos cinco pontos entre os dois extremos do continuum.
Essas perguntas, em sua maior parte, se referem a símbolos e a rituais e
foram codificadas de PP1 a PP54.
• 7 perguntas referentes ao comportamento de um membro típico da
organização, utilizando uma escala de diferencial semântico de cinco pontos,
onde, por exemplo, 1 significa lento e 5 significa rápido. Essas perguntas
descobrem a categoria de heróis e foram codificadas como CT1 a CT7.
• 13 perguntas sobre os motivos ou razões para promoção e demissão,
utilizando escalas de importância ou de freqüência de cinco pontos. Algumas
dessas perguntas se referem a network (ou redes) sociais, sendo que todas
também cobrem a categoria de heróis. Essas perguntas foram codificadas
como MP1 a MP7 e MD1 a MD6.
Adicionalmente, o questionário conteve 6 (seis) perguntas demográficas, codificadas
como D1 a D6 e referentes a: sexo, faixa etária, organização com a qual possui
vínculo empregatício, tempo de prestação de serviço na organização de estudo,
nível educacional e naturalidade.
Antes de serem aplicados os questionários foram codificados por equipe de trabalho
(de 01 a 12) e os questionários válidos foram numerados (de 1 a 61).
3.5.3 Caderno de Anotações
A atenção direcionada, com busca continuada por uma visão mais ampla, de
conjunto, foi também utilizada pela pesquisadora para coleta de dados. Todas as
observações consideradas pertinentes foram registradas em um caderno de notas,
especialmente para isto direcionado.
87
3.6 Preparação dos Dados
3.6.1 Unidade de Análise
Acompanhando o procedimento adotado por Hofstede et al. (1990) e por Hilal
(2002), a unidade de análise utilizada neste estudo foi formada pelas 12 equipes de
trabalho (ou departamentos) analisadas e não pelos 61 funcionários.
3.6.2 Confiabilidade da Base de Dados
De modo a conferir o grau de confiabilidade do processo de digitação do banco de
dados para os 61 funcionários x as 136 variáveis, foi gerada uma série aleatória
equivalente a 10% dos questionários digitados. Não foram encontrados erros na
amostra avaliada.
3.6.3 Observações Faltantes
Na matriz básica com 8296 observações, (61 funcionários x as 136 variáveis) foram
detectadas 19 observações faltantes, representando 0,2% das observações. Estes
valores faltantes foram substituídos pelas médias correspondentes por equipe
analisada. A substituição pelas médias é um dos métodos mais utilizados (Abr et al,
1998).
3.6.4 Preparação da Matriz Ecológica
Para preparação da matriz ecológica, foi utilizada a metodologia descrita por Hilal
(2002), baseada na metodologia de Hofstede et al (1990).
As variáveis em escala de importância de cinco pontos (OT1 a OT22, MP1 a MP7)
foram padronizadas da seguinte forma:
• Para cada equipe analisada, calculou-se a média e o desvio padrão das
variáveis OT1 a OT22, relativas aos objetivos do trabalho.
• Cada uma das variáveis foi, então, substituída pela distância do seu valor à
média, dividida pelo seu desvio padrão.
88
• O mesmo procedimento foi aplicado às sete variáveis do tipo MP.
• Este procedimento tem como objetivo eliminar o viés contido em escalas de
cinco pontos.
• Por fim, a fim de evitar escores negativos, foi dado aos escores padronizados
uma média de 500 e um desvio padrão de 100, invertendo o seu sinal. Desta
forma, os valores encontrados oscilaram dos menores para os maiores, numa
ordem crescente de grau de importância.
Para as perguntas com escalas com um ponto zero natural (como discordo-
concordo), inverteu-se as médias de modo que os valores maiores representassem
concordância e os menores, discordância. Utilizou-se a seguinte fórmula:
• Variável de trabalho igual a: 100 – (média da variável observada * 10).
• Esta fórmula permitiu que se trabalhasse com variáveis de dois dígitos.
• Foram padronizadas desta forma as variáveis: FV3, FV4, FV6, FV7, MD1 a
MD5, CG1 a CG28, CT1 a CT7, PP1 a PP54.
Segundo Hofstede (2001), para realizar-se uma análise ecológica nas variáveis
nominais ou categóricas, faz-se necessário dicotomizar as distribuições de
freqüência no ponto mais significativo; as respostas passam a ser apresentadas em
percentagens. As variáveis nominais culturais presentes no trabalho foram tratadas
como a seguir:
• Tipo de gerente preferido (FV1) – os gerentes com perfil mais
consultivo/participativo (tipo 3 e tipo 4) correspondem a 85% da preferência
da amostra analisada. O percentual de gerente destes tipos foi variável
utilizada para representar esta variável primária.
89
• Tipo de gerente percebido (FV2) – O percentual de gerente do tipo 3 ou 4
também foi utilizado para representar FV2. Do total das observações, 43%
apontou estes perfis como o percebido.
• Tempo que pretende trabalhar na empresa (FV5) – Para representar esta
variável, utilizou-se o percentual de funcionários que pretende sair da
empresa antes da aposentadoria, 91% das observações.
As seis variáveis demográficas (D1 a D6) foram tratadas da seguinte forma:
• Sexo (D1): O sexo foi representado como a freqüência de homens no grupo
de análise, representado por 50,7% do total.
• Idade, tempo de serviço na empresa com a qual mantém vínculo
empregatício e tempo de serviço da empresa pesquisada (D2, D4, D5 e D6):
sendo estas variáveis do tipo intervalar, calculou-se a média de cada equipe
multiplicando-se a freqüência de cada intervalo pelo valor médio do intervalo.
• Empresa com a qual mantém vinculo empregatício (D3): considerando-se
que a opção 1 é a que aparece com maior freqüência, correspondendo a
92,5% das observações, computou-se esta variável como sendo o percentual
de pessoas desta empresa.
3.7 Tratamento de Dados
3.7.1 Dados Qualitativos
A primeira etapa foi basicamente qualitativa, de modo a detectar os aspectos mais
mencionados nas entrevistas. Esta etapa teve como objetivo detectar qual é o
discurso gerencial praticado na empresa em questão.
Todas as entrevistas tiveram duração entre 1 a 1,5 hora, foram gravadas e
posteriormente transcritas em microcomputador pela própria pesquisadora, de modo
a preservar a qualidade e a confidencialidade. Adicionalmente, para não prejudicar a
análise, o conteúdo das falas foi transcrito ipsis litteris. As nuanças referentes à
90
tonalidade da voz ou a movimentos corporais foram evidenciadas sublinhando-se as
palavras que se queria ressaltar e, quando se julgava necessário, colocando-se
comentários no texto sendo transcrito.
Posteriormente, os trechos transcritos e os comentários anotados ao longo das
entrevistas foram analisados e agrupados de modo a evidenciar categorias de
análise. O resultado desta análise do discurso teve dois fins: (1) servir de base para
o refinamento do questionário, posteriormente distribuído a todos os funcionários e
(2) detectar o discurso gerencial praticado pelos executivos da empresa foco.
Nesta etapa, também se usou de documentos formais da empresa com políticas,
procedimentos e sistemas de avaliação de modo a confrontá-los com os pontos
abordados informalmente com a direção da empresa e a pequena amostra de
funcionários entrevistada.
3.7.2 Dados Quantitativos
A segunda etapa de tratamento de dados consistiu na tabulação e análise dos
resultados obtidos a partir dos questionários (survey), pela análise fatorial ecológica.
Efetuou-se a partir desta etapa o mapeamento da cultura organizacional sob a ótica
dos funcionários, definindo as dimensões de cultura organizacional.
Nesta etapa da pesquisa, a análise dos dados quantitativos foi enriquecida
grandemente pela análise prévia das entrevistas, pelo uso dos registros no caderno
de anotações e pela própria vivência da pesquisadora no contexto social da
empresa pesquisa.
3.7.2.1 Análise Fatorial Ecológica
O tratamento dos dados envolveu análise fatorial de componente principal,
reduzindo assim os dados dos 131 itens da survey (excluindo os itens demográficos)
de modo a explicar a parcela máxima de sua variância com o menor número
possível de fatores significativos.
91
De acordo com Hair et al (1998), a análise fatorial é uma técnica especialmente
apropriada para analisar os padrões de relações complexas e multidimensionais, de
modo a determinar se a informação pode ser condensada em um conjunto menor de
fatores. De maneira geral, a análise fatorial lida com o problema de analisar a
estrutura de inter-relações (ou correlações) entre um grande número de variáveis
para, então, definir um conjunto de dimensões subjacentes a estes fatores ou
variáveis. Pode-se, a partir da análise fatorial, definir não só estas dimensões, mas
também determinar até que ponto cada dimensão é explicada por cada uma das
variáveis.
Na determinação do tamanho da amostra Hair et al (1998) e Johnson e Wichern
(1998, apud Hilal, 2002) recomendam que, preferencialmente a mesma deve ser
maior que 100. Como regra geral estes autores indicam que o número de
observações deve ser no mínimo cinco vezes o de variáveis e que uma taxa mais
aceitável seria dez observações para cada variável.
Esses autores afirmam, no entanto, que o pesquisador deve tentar obter a taxa mais
alta entre o número de observações e variáveis que minimize as chances de que a
amostra tenha pouco poder de generalização. Para tanto o pesquisador deve guiar-
se por critérios de ordem conceitual e prática.
Hofstede et al (1990) ressaltam que a análise fatorial se baseia em correlação. Para
estes autores, a partir de respostas de indivíduos que fazem parte de unidades
organizacionais, existem três alternativas para se medir a correlação entre duas
variáveis: a primeira seria calcular a correlação geral entre indivíduos; a segunda
seria calcular a correlação entre os indivíduos de cada unidade organizacional; a
terceira seria calcular a correlação entre as unidades organizacionais em si, a partir
dos escores médios das variáveis em cada unidade. As correlações entre unidades
são chamadas de correlações ecológicas.
As análises fatoriais ecológicas se caracterizam por matrizes achatadas, tendo
pouca relação com o número de variáveis. Freqüentemente há menos casos do que
variáveis. Os textos sobre análise fatorial geralmente recomendam que o número de
casos seja maior que o de variáveis. Hair et al (1998) e Johnson e Wichern (1998,
92
apud Hilal, 2002) recomendam que se tenham, no mínimo, cinco vezes mais casos
do que variáveis e que uma taxa aceitável seria de dez observações para cada
variável.
Entretanto, conforme Hofstede et al (1990), Triandis (1994, apud Hilal, 2002),
Hofstede, Bond e Luk (1993, apud Hilal, 2002), essa limitação não se aplica para
análise fatorial de dados ecológicos, na qual cada caso se baseia na média de um
grande número de observações.
Utilizando análise fatorial ecológica, a presente pesquisa considerou cada equipe de
trabalho como sendo um caso, num total de doze equipes avaliadas. Os valores
relativos a cada equipe foram calculados com base na média das respostas dos
indivíduos pertencentes àquela equipe. A coleta foi realizada com 94% dos
indivíduos da organização de estudo, sendo, portanto, uma amostra do tipo censo
demográfico.
3.8 Limitações do Estudo
A primeira limitação foi o tempo: dada à complexidade da tarefa de ter que entender
cultura organizacional, quanto mais se fica submerso na mesma e quanto mais se
pode participar das dinâmicas da mesma, maior é a oportunidade de se enriquecer o
estudo. Schein (1990) inclusive afirma que a análise de culturas organizacional
deveria ser perpetuamente modificava para incorporar novos dados que fossem
surgindo.
A segunda limitação encontrada é o fato de não podermos afirmar se os resultados
da pesquisa podem ser generalizados para outras organizações, dado que o foco de
estudo limitou-se a uma empresa (estudo de caso).
Outro ponto de atenção reside no fato de que não existir um sistema (ou framework)
para a pesquisa em cultura organizacional que englobe os diversos aspectos e
conceitos enfatizados nas diversas perspectivas em pesquisa organizacional. Desta
forma, faz-se necessário que o pesquisador utilize-se, da forma mais coerente
possível, os diversos inputs para construção de sua própria abordagem.
93
Adicionalmente, conforme vimos no capítulo de revisão de literatura, cultura
organizacional lida com fatores humanos (ie., antropológicos, sociais e psicológicos).
O pesquisador precisa, desta forma, manter uma postura universalista, mantendo-se
aberto para todas as informações que lhe apareçam e procurando, na medida do
possível, não deixar que o seu próprio sistema de referência direcione os resultados
da pesquisa.
Por fim, o fato de a pesquisadora já ter tido contato com a organização-foco poderia
ser considerado um ponto inibidor para a coleta de dados, devido a algum vínculo
afetivo ou viés perceptivo por ventura existente. No entanto, dado às experiências
positivas vivenciadas na empresa e dada a estruturação da pesquisa, consideramos
que esta limitação está minimizada.
Por fim, podemos dividir as demais limitações encontradas em dois blocos: o bloco
de limitações qualitativas e o de limitações quantitativas.
3.8.1 Limitações Inerentes à Pesquisa Qualitativa
As principais limitações encontradas, segundo Blake e Mouton (1982), Bass (1990) e
Aaker, Kumar e Day (1998), apud Hilal (2002), quanto à pesquisa qualitativa foram:
• As entrevistas semi-estruturadas requerem habilidade por parte do
entrevistador para estabelecer empatia e credibilidade com o entrevistado
desde o início da entrevista. As pesquisas não podem parecer ameaçadoras;
• As entrevistas estruturadas podem apresentar problemas quanto ao registro
das informações fornecidas pelos respondentes, especificamente no caso em
que as entrevistas não podem ser gravadas;
• Quanto às pesquisas qualitativas em geral, os resultados de pequenas
amostras podem não ser representativos da população como um todo. No
caso específico deste estudo, não incorremos neste erro pois toda a
população de executivos da empresa foco foi entrevistada;
94
• Tipicamente, as pesquisas qualitativas contêm uma considerável dose de
ambigüidade nos seus resultados, permitindo interpretações subjetivas por
parte do pesquisador;
• Por não existir um sistema de comunicação validado consensualmente, pode-
se desvirtuar os resultados da análise. Segundo Schein (1990), existe o risco
de o pesquisador projetar no grupo as suas próprias concepções de
realidade, tempo e espaço;
• Ao não existir um método exato, o pesquisador acaba por ter de utilizar-se de
sua intuição e experiência para trazer à tona informações e dimensões vitais;
• As atitudes do entrevistador durante a entrevista podem influenciar os
resultados.
3.8.2 Limitações Inerentes à Pesquisa Quantitativa
Quanto à pesquisa quantitativa, as principais limitações detectadas foram (Hilal,
2002):
• Há uma probabilidade de que os respondentes não tenham entendido
corretamente as perguntas e não tenham procurado melhorar seu
entendimento;
• Há uma probabilidade de que os respondentes não tivessem conhecimento
suficiente sobre a questão colocada;
• Há uma probabilidade de que os respondentes não tivessem motivação para
responder às perguntas e, então, as tenham respondido de forma pouco
cuidadosa ou não acurada;
• A utilização de escalas comparativas tem o risco de que diferentes
respondentes tenham pontos de referência diferentes;
95
• Os métodos estatísticos utilizados para a análise apresentam suas próprias
limitações;
• Podem ter ocorrido erros de resposta (Cialdini, 1984);
• Podem ter ocorrido erros de linguagem (Schwartz, 1998).
Adicionalmente, especificamente quanto às surveys temos:
• As surveys não são apropriadas para determinar uma teoria, já que a
elaboração desta deve preceder a pesquisa via survey (Babbie, 1998; Black,
1993, Newman, 2000);
• As surveys são instrumentos para revelar a verdade “única e objetiva” (Lee,
1997);
• Não se deve pressupor a validade das surveys em diferentes contextos
porque diferentes culturas podem produzir resultados diferentes (Newsted et
al, 1998);
• Diferente de métodos como a etnografia, as surveys não permitem descrições
densas da situação (Newsted et al, 1998);
• O tamanho do questionário também pode causar cansaço e aumento de erro
de não resposta. Para contornar esta limitação nesta pesquisa, a
pesquisadora procurou acompanhar os respondentes ao longo de sua
atividade e deu especial atenção à formatação e à navegação entre questões
(Schwartz, 1998);
• Nos questionários auto-administrados, normalmente o pesquisador não
participa e, portanto, não há quem tire dúvidas dos respondentes. A
proximidade física da pesquisadora ao longo da pesquisa também procurou
reduzir esta limitação.
96
3.9 Resumo
Neste capitulo apresentamos a metodologia de pesquisa utilizada para este estudo
em cultura organizacional. Vimos que para a realização deste estudo de caso
combinamos pesquisa qualitativa exploratória e quantitativa através de survey.
A etapa qualitativa foi feita nos níveis executivos da empresa XYZ, foco de estudo. O
objetivo era detectar as categorias de cultura organizacional que emergiam de seus
discursos.
A segunda etapa, quantitativa, baseou-se na aplicação de questionários , surveys,
aos funcionários de níveis não-gerenciais da XYZ para, então, obter dados para a
execução de uma análise fatorial ecológica e, portanto, mapear as dimensões de
cultura organizacional deste grupo de indivíduos.
97
CAPÍTULO 4 Análise dos Resultados
4.1 Principais Categorias de Cultura Organizacional do Discurso
Gerencial
A partir da análise das entrevistas com os sete indivíduos em cargos executivos na
XYZ, podemos detectar algumas categorias que expressam a percepção destes
sobre a cultura da organização.
Para melhor apresentação dos resultados, dividimo-los em três categorias,
classificando-os em por CV (categoria de valor), CP (categoria de práticas) e CH
(categoria de heróis).
4.1.1 As Categorias dos Valores
4.1.1.1 Ter oportunidade de aprender é importante (CV1)
Esta categoria emerge como sendo o principal valor para os executivos. Ao longo
de todo o discurso, estes indivíduos demonstram valorizar de forma especial os
desafios enfrentados e o aprendizado obtido a partir do atingimento de metas cada
vez mais audaciosas. A oportunidade de aprendizado é um valor que motiva esses
indivíduos (Rokeack, 1973).
“(Esta experiência de trabalhar na XYZ está sendo) fantástica.
Primeiro porque a gente está lidando com processos novos, que a
gente tem que entender, lidando com produtos que entram na
empresa, que a gente desconhecia até então.. Tem toda uma
característica de reação (das pessoas) que a gente não está
acostumado. Eu já estava acostumado com a reação que você vai
ter numa obra, mas num processo eletrônico de transferências de
documentos...”
“(O que é bom é que) você tem uma parte dos seus benefícios em
salário e tem uma parte, que a gente valoriza, que as pessoas que
estão aqui valorizam bastante, que é a experiência, a intensidade,
da evolução, da exposição. E eu acho que é uma das coisas que a
gente espera na carreira, e que está acontecendo, da expansão do
nível de atividade, da área de atuação, sempre um desafio, seja ele
um desafio abacaxi, seja ele coisas interessantes...”
98
4.1.1.2 Ter uma carreira de sucesso é importante (CV2)
Este elemento aparece em todos os executivos da empresa XYZ, que demonstram
orgulho de suas trajetórias. Existe, no entanto, um fator que diferencia os executivos
oriundos da empresa X dos oriundos da empresa Y. Aqueles, com mais de vinte
anos de experiência, percebem que já obtiveram sucesso em suas carreiras e esta
experiência na XYZ é apenas mais uma etapa de suas vidas profissionais.
Já no discurso dos executivos da empresa Y, com dedicação entre dois e sete anos
à esta empresa, existe uma visão de que o sucesso efetivo de suas carreiras ainda
está por vir. Para eles, a careira de sucesso é perseguida como uma meta de longo
prazo.
“[A empresa Y] tem um modelo claro de carreira... basicamente ela
sabe que ela pode te levar a uma posição de grande destaque
profissional. Uma pessoa que chega a sócia ou quase lá, está bem
alavancada profissionalmente. Ela está com um grande salário ou
pode sair dali e assumir uma posição de destaque no
mercado...então.. onde você pode chegar é bem interessante e
vende fácil.”
“Hoje eu sou responsável [por um escopo grande]. (...) Isso é
fantástico. Faz parte do modelo de carreira que a gente busca aqui.
Faz parte de um modelo de carreira que as pessoas na [empresa Y]
buscam muito. É a questão do “total reward
2
”, né?”
4.1.1.3 Ganhar bem não é tão importante (CV3)
Na percepção dos gerentes da empresa Y, os funcionários desta empresa (92,5%
dos colaboradores da empresa XYZ), não consideram os ganhos financeiros como
sendo prioritários.
“...a gente tem uma equipe muito nova (...) As pessoas, quando
são mais novas, a intenção de sucesso financeiro ainda não é tão
grande quanto a intenção de sucesso profissional. Ao longo do
tempo este negocio vai “falaciando” até que muda (..) muda até o
2
Total reward é uma expressão que vem da língua inglesa e significa “remuneração total“, ou seja, é a
remuneração considerada em um contexto que vai além do salário e dos benefícios diretos, listados nas políticas
de Recursos Humanos. Nesta perspectiva, o indivíduo avalia também aspectos de longo prazo ou relacionados a
valores e anseios pessoais, não formalizados.
99
ponto de a gente tomar decisões apenas por questões financeiras e
não por oportunidade profissional.“
Este trecho retrata que os executivos da empresa Y acreditam que faz parte da
natureza humana não priorizar o ganho financeiro quando se é jovem. Esta questão
é observada como uma dimensão subjacente à cultura da XYZ, tal qual colocado por
Schein (1985) .
4.1.1.4 Oportunidade de Conviver com Pessoas Inteligentes é Importante
(CV4)
Particularmente interessante, esta categoria de valor (importância de se ter
oportunidade de conviver com pessoas inteligentes) foi frisada ao longo das
entrevistas. Trabalhar com pessoas com um nível intelectual privilegiado é um valor
para estes executivos e aparece como mais um elemento que os motiva a
permanecer na organização.
“Eu gosto muito de viver neste meio inteligente. Às vezes eu até
volto a sentir isso (...) quando convivo com pessoas do meu grupo
anterior; às vezes fica difícil até dialogar. Eu sinto uma saudade
enorme das pessoas daqui.”
“(Eu gosto de) estar trabalhando com pessoas inteligentes, com
argumentos inteligentes, mesmo que sejam diferentes do meu....
inteligentes. É muito legal, as discussões, elas são muito
construtivas. ‘Que legal...esse cara... eu podia ter pensado nisso
antes’”
4.1.1.5 As qualificações formais e a origem cultural são importantes (CV5)
As qualificações formais e a origem das pessoas são importantes por indicarem os
desafios já superados por esses indivíduos e, desta forma, por facilitarem na tomada
de decisão, sobretudo nos processos de recrutamento e seleção.
“A nossa experiência é o seguinte: a gente quando pega pessoas
que têm uma dessas faculdades [de ponta], são pessoas que você
não precisa trabalhar muito para que ela se desenvolva sozinha.
Talvez por trás esteja todo um processo de educação familiar, de
grupo de amigos que são construídos ao longo do tempo, o próprio
ensino que a faculdade coloca... Então, normalmente são pessoas
que assumem responsabilidades, são pessoas que aceitam
100
desafios, são pessoas que não têm medo de trabalho pesado, que
conseguem resolver problemas complexos... A gente não tem tido
muita surpresas, não. Quando a gente pega pessoas de outras
origens e tal, a gente tem tido algumas surpresas.”
Ao contrário desta perspectiva, entretanto, um dos executivos comentou que teve
surpresas positivas na empresa XYZ, o que colocou este seu valor à prova.
“Eu to vendo pessoas mostrando coisas que eu não imaginava, que
eu não acreditava num nível técnico. Isso é muito legal, é muito
bacana.”
4.1.1.6 Trabalhar com pessoas éticas é importante (CV6)
A questão ética foi citada em vários trechos das entrevistas. Neste aspecto, os
executivos percebem estar em um ambiente diferenciado.
“O ambiente aqui - não é porque está gravando, não – é um dos
melhores ambientes em que eu já trabalhei em quase 30 anos. As
pessoas, e em especial as pessoas aqui da cabeça, são
extremamente leais, honestas... eu não estou falando de honesta
no sentido de não roubar... isso eu conheço um monte. Honesta no
sentido de honestidade de propósito. Incapazes de te sacanear,
apunhalar pelas costas... postura ética, assim... pô, irrepreensível.”
“Um outro traço que é muito perceptível aqui (...) é a transparência.
A gente é extremamente transparente aqui. E eu não to dizendo
que os outros contratos [da empresa Y] não sejam (...) tem varias
situações na vida em que você pensa: eu devo ou não devo
reportar? E para a gente funciona assim: na dúvida, reporta.”
4.1.1.7 O ambiente físico é importante (CV7)
O desenho do espaço físico é citado pelos executivos da XYZ como um mecanismo
usado para transmitir cultura organizacional ao grupo (Schein, 1985) e tem o objetivo
de melhorar a comunicação da equipe. Por este motivo, com o crescimento do time,
este elemento tornou-se preocupação comum aos líderes.
“Isso até é muito engraçado... para muitas pessoas trabalhar numa
empresa virtual, as pessoas pensam que se trabalha em casa, mas
na realidade pelo menos no modelo XYZ... para a gente é
importante ter as pessoas juntas, uma do lado das outras, para ter
troca de informação...(...) cada um ver o coletivo. A importância do
101
ambiente físico é para que haja troca... é importante que o lugar
seja agradável para que as pessoas se sintam bem.”
“Com relação a distribuição física aqui, isso tem um impacto
positivo no nosso trabalho que é essa coisa de ter baias mais
baixas, das pessoas se comunicarem... eu acho que a contrapartida
disso, que o que agente está vivenciando aqui... a gente cresceu ...
a gente tem duas pessoas sentadas mais uma terceira ali no meio.
Você começa a ter toda sorte de distração ali. Desde a distração
mesmo, até a distração profissional em que o sujeito está discutindo
alguma coisa e o outro começa a participar... passou do bom senso
(...) mas é positiva.”
“A equipe está crescendo... e isso causa preocupação... a gente vai
entrar em uma condição agora de uma população muito maior que
vai compartilhar o mesmo espaço e isso não é bom... acaba tendo
interferência de uma atividade para outra (...) Mistura de pessoa
com timing diferente”.
4.1.2 As Categorias das Práticas
4.1.2.1 A satisfação do cliente está em primeiro lugar (CP1)
Os executivos da XYZ enfatizam que suas práticas estão voltadas para o cliente,
pois é a satisfação deste que, em última análise, trará resultados mais duradouros
para a empresa.
“O nosso investimento é para ganhar satisfação, para ganhar
fidelização. Se a gente investir e não tiver impacto no cliente é um
mau investimento, é assim que a gente enxerga.”
“Então, se eu só pensar em lucro eu não garanto que eu vou ter
sempre lucro. Porque às vezes eu posso tomar alguma decisão
aqui dentro de um menor custo para mim, e em conseqüência eu
vou ter um maior lucro. Mas o menor custo não tem que ser para
mim. Tem que ser para o cliente porque é isso que faz ele estar
disposto a pagar, só se ele tiver um serviço de primeira.”
4.1.2.2 Qualidades de liderança podem se melhoradas (CP2)
Parece haver uma percepção geral na equipe gerencial de que as qualidades de
liderança podem se melhoradas. Ao longo das entrevistas, percebe-se que há um
conflito na percepção acerca da liderança atualmente exercida: o estilo é associado
ao individuo e os gerentes poderiam investir mais em suas habilidades de liderança.
102
“Agora você pegou no calcanhar. Tem pessoas que a gente chama
de líder... existe a liderança que não tem nada a ver com a posição
de líder e existe a hierarquicamente definida. Pensando
hierarquicamente, não consigo definir, cada um tem um tipo.”
“Ah... tem pessoas assim que se destacam nesta questão de
liderança, no dinamismo também de fazer as coisas, a questão da
inovação que eu tô te falando(...) E tem uma liderança, engraçado,
totalmente diferente (...) que já tem uma postura de rigidez e tal.”
“Os lideres estão se aperfeiçoando. Os lideres estão muito focados
no processo e pouco no encantamento do cliente.(...) Mas aos
poucos isso está caindo. Eu considero [isso uma] meta; já andamos
ai.. [mas] ainda falta a outra metade.”
4.1.2.3 Resolvemos os conflitos através do diálogo (CP3)
Os gerentes entendem que os conflitos são resolvidos com conversa e diálogo
aberto.
“Eu acho que sempre existe conversa... já houve alguns casos [de
conflitos] e solucionaram [com conversa]”
“Como a gente é uma organização com pessoas acima da média,
eu acho que a maioria deles [conflitos] é [resolvida] por conversas,
por pessoas que estão próximas. Eu acho que a maioria [dos
conflitos são resolvidos assim].”
“Acho que a forma de gerenciar isso é muito simples. É mostrando
para a pessoa que não adianta nada... que o barco é um só que
não adianta tá fazendo bonito só por um lado que o barco vai
afundar de qualquer maneira. Não é isso que é valorizado.”
4.1.2.4 Os resultados influenciam na promoção (CP4)
Os resultados apresentados pelo funcionário influenciam na promoção (CP4). Para
os executivos, o que determina efetivamente a promoção das pessoas são os
resultados, que também são percebidos como símbolo de status.
“Você diz, [progredir] aqui na XYZ ou na Y?... Vamos começar na
XYZ, que é uma coisa que eu tenho um pouco mais de controle. O
que eu acho, a minha visão que eu tenho em comum com [outros
gerentes], acho que aqui a gente valoriza única e exclusivamente o
resultado. Deixa eu mudar essa frase: a gente valoriza
performance, dedicação, o resultado.”
103
“A indicação de sucesso da pessoa é conseguir fazer um excelente
trabalho aqui... deixar o cliente satisfeito... trabalhar a equipe,
trabalhar os processos e conseguir avançar na carreira dentro da
[empresa Y].”
4.1.2.5 Conflito entre cultura para resultados versus cultura para processos
(CP5)
Parece existir um conflito entre cultura para resultados versus cultura para processos
(CP5). Um gerente comentou:
“A gente ainda tem, por exemplo, numa mesma equipe pessoas
que são responsáveis pelo mesmo processo: uma pessoa está
preocupada pelo indicador em que ela é medida e a outra pessoa
está preocupada com o resultado daquele indicador como um todo.
Isso para mim é a diferença de cultura mesmo. O quê que a gente
quer? A gente quer ser uma empresa preocupada com os
indicadores de nível de serviços ou a gente quer prestar um serviço
de qualidade como um todo?”
Outro executivo frisa a importância de uma cultura para processos:
“O que eu sinto muito agora, sinto falta da implantação efetivamente
deste trabalho da transição que foi feito. Ou seja, a gente começar,
de fato, a trabalhar como um processo. É o que está faltando”
Enquanto outro indivíduo passa uma mensagem que aponta o resultado final como
sendo o importante:
“(Essas pessoas que se destacam se diferenciam por) assumir o
problema do cliente (...) os outros tem um trabalho muito grande a
fazer nesta área. Eles ainda estão muito focados dentro do
processo, como funciona aqui dentro da XYZ”.
4.1.2.6 Os resultados são comemorados (CP6)
Pelas entrevistas, percebe-se ser uma prática a comemoração de resultados
alcançados. A percepção, entretanto, é que a comemoração poderia ser melhor.
“Eu acho que esse negócio a gente faz muito mal. Normalmente a
gente comemora resultados operacionais (...) normalmente se
comemora isso. Eu acho que a ultima vez... esporadicamente”
104
“Todo mês tem um bolinho dos aniversariantes e a gente tem
procurado fazer algum tipo de comemoração cada vez que um
desafio é superado. A gente comemora resultado.”
“Eu acho que a gente é muito ruim de comemoração aqui... a gente
sempre passa por desafios muito grandes, muito grandes, a gente
sempre tem um desafio maior ali na esquina. A gente simplesmente
pára... metade pára, porque a outra metade não consegue parar.
Então, é um encontro assim rapidinho.. vou responder, [a gente
comemora] muita coisa: as nossas conquistas, metas, aniversários,
alguém vai ser pai... agora, comemorar direito, nada.”
4.1.2.7 Conflito na relação cliente-fornecedor das empresas X e Y (CP7)
Parece existir um conflito no relacionamento dos executivos no que tange a relação
cliente-fornecedor entre empresa X e Y (CP7). Embora todos os executivos da XYZ
afirmarem querer que todos se sintam funcionários da empresa XYZ, existem
trechos nas declarações que parecem evidenciar a existência de divergências, ou de
sub-culturas. Um executivo afirmou:
“O incrível é que mesmo não sendo funcionário as pessoas se
sentem XYZ. Eu não preciso da relação de poder, da relação de
afeto, que é característica das empresas que contratam, para que
as pessoas se sintam XYZ”
Outro executivo, cuja origem é da empresa X, comentou sua surpresa com o fato de
perceber não existir preconceito em relação aos funcionários da empresa Y e,
portanto, não haver diferenciação no tratamento a pessoas da XYZ:
“[Na empresa X] o crachá [evidencia] duas castas: [a dos
terceirizados e a dos funcionários]. Eu acho que aqui não existe
isso, pelo menos não de forma tão nítida, não existe este
preconceito.”
Por fim, um executivo da empresa Y, comenta perceber diferenças no trato:
“(...) tem tanta coisa que a gente tem que mudar (...) não afeta as
pessoas na base da pirâmide. A forma como [o funcionário da
empresa X] se relaciona com o prestador de serviço geralmente é
uma forma dura. (...) Eu acho que o nosso relacionamento com
eles (...) a gente tenta ser bem cordial, tenta ser bastante focado
neles... mas, às vezes (...) eu acho que na contrapartida a gente
apanha muito mais do que precisaria.“
105
Desta forma, percebe-se uma ambigüidade em relação à estruturação das relações
de trabalho na empresa XYZ: embora nenhum funcionário da referida empresa seja
funcionário de carteira assinada desta empresa e embora haja um discurso de não
existência de diferenças entre estes funcionários, existem trechos no discurso
gerencial que apontam para uma relação cliente-fornecedor entre as empresas
envolvidas, e portanto, uma relação desigual no tratamento das pessoas da equipe.
4.1.2.8 Comprometimento com a organização e com o trabalho (CP8)
Os executivos percebem que os funcionários de nível não-gerencial demonstram
comprometimento com a empresa e, em particular, com o trabalho executado.
“O incrível é que mesmo não sendo funcionário as pessoas se
sentem XYZ. (...) Se você falar mal da XYZ para algumas das
pessoas que trabalham aqui elas vão defender a XYZ, embora elas
sejam funcionarias da Y. Então a diferença é essa”.
“Eu vejo que tem um comprometimento com relação ao trabalho
que está fazendo muito forte. Então as pessoas estão preocupadas
em resolver as coisas, ah... às vezes até a solução, não sabem,
mas estão ali dispostas a procurar, pesquisar e trabalhar naquilo.”
4.1.2.9 As pessoas são ambiciosas (CP9)
Na percepção dos gerentes, as pessoas são ambiciosas e têm expectativa de serem
promovidas para cargos mais altos. Este aspecto estaria influenciando o
comportamento dos indivíduos e gerando conflitos desnecessários por expectativas
não atendidas na empresa.
“Eu acho que tem uma coisa que ainda é muito ... vem muito da
cultura da Y, que é o cara tá querendo ser promovido a todo
momento e a toda hora... e ser uma coisa muito rápida né? Eu
acho que as pessoas esquecem...às vezes elas ficam alimentando
uma insatisfação por não estarem atingindo a este objetivo e isso
reflete no trabalho sendo que isso não necessariamente faz parte
da cultura da equipe de operações. “
106
4.1.2.10 Cultura de portas abertas e sem barreiras hierárquicas (CP10)
Para os gerentes, existe uma cultura de portas abertas e sem barreiras hierárquicas
(CP10) na qual as pessoas têm total liberdade de se expressarem, independente do
nível em que se encontrem.
“Eu acho que a gente aqui tem total de liberdade para falar com o
outro. Eu acho que a gente não tem muito esse negócio de
hierarquia... se uma pessoa que não seja coordenadora aqui, entrar
nesta sala e falar o que acha que tem que falar.. isso acontece
sempre.”
“Aqui todos os gerentes trabalham com portas abertas mesmo.”
“(...) tem uma coisa saudável no sentido de delegação de
responsabilidade, empowerment para as pessoas, você ter um
ambiente de trabalho saudável. As pessoas podem falar umas com
as outras, têm acesso a poder se comunicar com todo mundo, sem
esta coisa de hierarquia ser muito forte.”
4.1.3 As Categorias dos Heróis
4.1.3.1 Herói com Foco no Cliente (CH1)
O profissional que assume o problema do cliente e toma as ações que o façam mais
satisfeito são vistos como pessoas que têm mais probabilidade de subir na empresa.
“Se ele assume de fato a condição de um problema do cliente. Se o
cliente está com um problema e ele assume como sendo um
problema dele, diligencia esse problema aqui dentro para ter a
solução... se ele resolve e se preocupa em retornar ao cliente a
informação, de o assunto foi resolvido... esse camarada está dentro
do perfil que a gente considera que é o funcionário-padrão.. o
colaborador padrão.”
4.1.3.2 Herói Pró-ativo (CH2)
Para os executivos, um funcionário-padrão também se antecipa para evitar que os
problemas, de fato, surjam.
“Pessoa que corre atrás, se antecipa, que procura bloquear a crise.
[Profissional que age assim:] `Isso pode vir acontecer? Então, para
que isso não aconteça, sugiro que a gente faça isso, isso e isso`”
107
“As pessoas têm que entender que o trabalho delas vai além do
realizar a tarefa que lhe foi delegada.. Isso ai você pega um carinha
ali, mais ou menos, treina e pronto... não vai ser isto que vai
diferenciar ela de outras pessoas. O que vai fazer ela se diferenciar
de outras pessoas é a proatividade dela, a vontade dela de crescer
de contribuir de agregar de modificar uma coisa que esteja
incomodando.”
4.1.3.3 Herói Solucionador Criativo (CH3)
A capacidade de dar soluções inovadoras para problemas pouco definidos é um
elemento que aparece em todos as entrevistas com os executivos da XYZ. No
discurso gerencial, este indivíduo é valorizado porque suas soluções dão maior folga
no dia-a-dia da equipe.
“É... primeiro a capacidade de dar soluções para problemas
desconhecidos.”
“São pessoas que tem a vontade de... esse negócio de melhoria
continua. Sabe? De querer estar sempre num ponto melhor para
querer tornar a vida da gente mais tranqüila. (...) pessoas que estão
rapidamente identificando pequenas melhorias.. e indo, investindo
seu tempo naquilo.. dedicando horas para aquilo. Pô, toda vez
criticando, sugerindo melhoria, implementando estas melhorias..
não sugerindo melhorias inviáveis, mas melhorias palpáveis e
fazendo com q isso aconteça.. então... isso eu vejo nestas pessoas.
E essas pessoas eu vejo, eu acho que estão tendo seu
reconhecimento.”
“(...) é a pessoa estar, de fato, se envolvendo naquilo que ela está
fazendo. Então, se aprofundar naquela questão, naqueles
processos, entender como é que aquilo acontece e poder sugerir
inovações dentro daquilo, tá?”
4.1.3.4 Herói com Senso de Equipe (CH4)
No discurso gerencial, a pessoa que trabalha para o grupo é valorizada.
“Um cara que consiga trabalhar bem com a equipe. Que não queira
ser one man show (...) geralmente o que faz sucesso aqui não é o
trabalho individualmente, é o coletivo.”
108
4.1.3.5 Herói Tranqüilo e Absorvedor de Impacto (CH5)
Para os gerentes, uma pessoa também é valorizada se, além de resolver os
problemas, conseguir ter equilíbrio emocional para conviver em ambientes de alta
pressão.
“[A pessoa que se destacou] trouxe solução para um problema, ou
soluções para vários problemas, e teve equilíbrio para o trato desta
solução. Isso é muito importante. Isso é difícil. O equilíbrio
emocional.”
4.2 Dimensões da Cultura Organizacional como Percebida pelos
Funcionários
4.2.1 Extração das Dimensões de Cultura sob a Ótica Não-Gerencial
Conforme vimos no capitulo de metodologia, o mapeamento de cultura
organizacional sob a perspectiva de indivíduos em cargos não-gerenciais deu-se a
partir do uso de questionários (survey) e posterior execução da análise fatorial
ecológica no conjunto de dados.
A análise fatorial ecológica executada foi a de componente principal com rotação
ortogonal varimax, utilizando-se o critério eigenvalue (ou autovalor > 1) e o teste de
scree. Para cada um dos conjuntos de dados, obteve-se as dimensões principais,
escolhidas a partir da constatação de sua representatividade para explicação do
parâmetro sendo analisado.
Para o caso dos valores, onze dimensões emergiram, das quais decidimos reter
quatro que conjuntamente explicam 51,27% da variância.
109
Tabela 4.1 – Variância das Dimensões de Valor
Para o caso das perguntas relativas às práticas, também onze dimensões
emergiram, das quais decidimos reter cinco que conjuntamente explicam 57,32% da
variância.
Tabela 4.2 – Variância das Dimensões de Práticas
Por fim, para o caso das dimensões relativas aos heróis, cinco dimensões
emergiram, que conjuntamente explicam 67,77% da variância.
110
Tabela 4.3 – Variância das Dimensões de Heróis
Para representação de cada dimensão, extraíram-se as variáveis com cargas
aproximadamente maiores que 0,55, consideradas suficientes para explicar cada
fator. A apresentação destas variáveis encontra-se nas seções seguintes.
4.2.2 As Dimensões dos Valores
As 22 variáveis relativas à Organização do Trabalho (OT), as 7 perguntas com
Formatos Variados (FV) e as 28 questões relativas a Crenças Gerais (CG) foram
submetidas a uma análise fatorial ecológica de componente principal com rotação
ortogonal varimax, utilizando-se o critério eigenvalue (ou autovalor > 1) e o teste de
scree. Onze fatores independentes (ou dimensões) emergiram, das quais decidimos
reter quatro que conjuntamente explicam 51,27% da variância.
Nas tabelas 4.4 a 4.7 encontram-se listadas as variáveis com suas respectivas
cargas. As variáveis com cargas abaixo de 0,55 foram descartadas, exceto na
dimensão V4, em que também foram considerados valores entre 0,50 e 0,55.
Adicionalmente, de modo a facilitar a apresentação dos dados, os itens que
obtiveram cargas negativas foram redigidos na negativa, indicando seu significado
oposto, de modo a apenas apresentarmos variáveis com cargas positivas, em ordem
decrescente.
Assim como no trabalho de Hilal (2002), as três dimensões encontradas por
Hofstede et al (1990) também foram encontradas, ou seja, a necessidade de
segurança, a importância do trabalho e a necessidade de autoridade, as quais
111
explicam juntas 37,96% da variância, embora não na mesma ordem nem composta
pelas mesmas variáveis que em Hofstede et al. Complementarmente, consideramos
uma variável adicional, considerada relevante para o estudo, a qual chamamos de
“necessidade de satisfação com o trabalho”.
112
4.2.2.1 Importância do Trabalho (V1)
A primeira dimensão valor encontrada pela pesquisa foi a que se refere à
importância do trabalho. A partir deste resultado, percebemos que trabalho assume
um papel central na vida dos funcionários da empresa XYZ, mesmo que ele exija de
suas famílias sacrifícios (CG:24) ou ocupe parte do tempo que poderia ser
empregado em atividades de lazer e na vida privada (CG:27).
Tabela 4.4 - Dimensão Valor # 1 – Importância do Trabalho
Este aspecto pode ser comprovado ao caminhar pelas baias da empresa XYZ após
o horário do “expediente”: todos estão trabalhando “a todo vapor”, como se fosse
horário normal de trabalho. Muitos feriados e finais de semana também são
dedicados ao trabalho, o que retifica V1.
Neste contexto, a variável OT1, que afirma ser importante ter tempo livre para vida
pessoal, pode parecer estar fora de contexto. No entanto, os contatos informais
mantidos pela pesquisadora com os funcionários da organização apontam ser este
um “valor do discurso”, em contraposição aos “valores em uso” (Argyris e Schon,
1996). Ou seja, é comum ouvir-se dizer que se gostaria de ter mais tempo para a
vida pessoal e que se gostaria de trabalhar menos – no entanto, o comportamento
dos indivíduos evidencia uma priorização do trabalho em suas vidas.
Dentro deste contexto, faz-se necessário lembrar que quando um valor é integrado
ao sistema de valores de um individuo, ele é organizado e integrado a um sistema
113
de referencia mais amplo e passa a ser visto conforme uma ordem de prioridade em
relação aos demais valores já existentes (Rokeack, 1973). Desta forma, o “ter tempo
livre para a vida pessoal e família”, apesar de ser um valor, parece estar
hierarquicamente em uma escala de menor importância que o trabalho.
Sendo assim, o trabalho assume uma posição tão importante para estes indivíduos
que, mesmo aspectos teoricamente negativos, como ter relacionamentos ruins com
superior imediato (OT5), a falta de definição dos cargos (OT:18) ou uma eventual
falta prestígio da organização (OT:16), não implicaria em uma opção destes
indivíduos por abrir mão do trabalho (CG:25). Ter oportunidade de ganhar bem,
entretanto, foi considerada importante (OT:11).
Adicionalmente, em muitos aspectos, V1 - ao apresentar variáveis que reforçam o
progresso material, a centralidade do trabalho, a supervalorização dos interesses
individuais frente aos do grupo - resgata as clássicas dimensões de grau de
individualismo e de masculinidade encontrados no estudo de Hofstede et al (1990)
no estudo da IBM.
4.2.2.2 Necessidade de satisfação no trabalho (V2)
A necessidade de satisfação no trabalho é a segunda dimensão de valor que
aparece na pesquisa (V2). Esta satisfação é buscada pelo grupo a partir das tarefas
executadas, em contraposição à satisfação pelos relacionamentos. Isso fica evidente
ao analisar as variáveis que compõe esta dimensão:
114
Tabela 4.5 - Dimensão Valor # 2
Para ter prazer no trabalho, as pessoas buscam concentrar-se em suas tarefas
(OT:2), perseguindo seus interesses (CG:18), mesmo que, para isso, seja-lhes
necessário romper as regras (CG:19).
A competição aparece para estes indivíduos como um aspecto que, se possível,
deveria ser evitado (CG:12). O importante é ter tarefas desafiadoras (OT:2), não
sendo necessário, para isso, ter cargos bem definidos (OT:18), nem benefícios
adicionais (OT:20) – estes aspectos não fazem parte do modelo mental dessas
pessoas.
Assim como em V1, a clássica dimensão grau de individualismo versus coletivismo
de Hofstede et al (1990) também aparece em V2, explícita na variável CG:18
(individuo que persegue seu próprio interesse dá à sociedade melhor contribuição):
a necessidade de satisfação no trabalho é conseguida a partir da tarefa.
A satisfação com os desafios é o que mantém o grupo ligado à organização,
refletindo na intenção de não sair da empresa antes de se aposentar (FV5), mesmo
em um publico em que 78% dos funcionários está em idade inferior a 29 anos.
115
Complementarmente, podemos dizer que V1 (Importância do Trabalho) e V2
(Necessidade de Satisfação no Trabalho) atuam como um sistema de referência de
longo prazo para as ações do dia-a-dia, tal qual proposto por Rokeack (1973),
motivando os indivíduos da XYZ e dando expressão às suas necessidades. Em
outras palavras, o trabalho funciona para este grupo como um ponto de referência
que motiva e guia decisões de longo prazo.
4.2.2.3 Necessidade de Segurança (V3)
A necessidade de segurança (V3) aparece como a terceira dimensão de valor do
grupo.
Tabela 4.6 - Dimensão Valor # 3
Esta dimensão está intimamente ligada às dimensões anteriormente encontradas
(V1 e V2): de fato, em se tratando de indivíduos para os quais o trabalho é central,
quando se tem reconhecimento por um bom trabalho executado (OT:21), quando se
gosta do que se faz (CG:26) e quando se tem oportunidade de fazer treinamentos
(OT:19), há um provável aumento na percepção de empregabilidade e, portanto, de
segurança. Contrariamente, os conflitos trazem uma sensação de menor segurança
e, por este motivo, são vistos como sendo um aspecto que desestabiliza (CG:3).
A segurança, para este grupo, está intimamente ligada ao individuo (CG:20) e não
ao grupo social ao qual ele pertence, o que novamente reforça aspectos discutidos
anteriormente, referentes às dimensões clássicas de grau de Individualismo de
116
Hofstede et al (1990). Por este motivo, as condições físicas (OT:4) ou ter um
ambiente com pouca tensão (OT:3) não são considerados relevantes.
4.2.2.4 Necessidade de Autoridade (V4)
Por fim, a quarta dimensão de valor reflete a baixa de necessidade de autoridade do
grupo: o gerente desejado pelo grupo é um gerente com um perfil mais consultivo ou
participativo (FV1), ou seja, o grupo tem pouca necessidade de ter alguém que lhe
dite as regras. O grupo acredita que seria interessante poder questionar a liderança
da organização (CG:9), mas parece que, na maioria das vezes, isso acaba não
sendo efetivamente feito (existe uma percepção de medo a isto associada, CG:13).
O gerente percebido, por outro lado, é autoritário (FV2) e as pessoas
freqüentemente receiam discordar dos mesmos (FV4).
Tabela 4.7 - Dimensão Valor # 4
A variável OT:14, que diz respeito à promoção para cargos superiores, nos traz um
aspecto interessante trazido ao longo das entrevistas com os superiores: como não
existe um sistema de recompensa direcionado para a XYZ (apenas para as
empresas com as quais se mantém vinculo empregatício (a X e a Y)), as pessoas
convivem bem com a baixa expectativa de serem promovidas, mas vivem sob uma
percepção de que não podem confiar na maior parte das pessoas (CG:1) e sob um
receio de se discordar dos superiores (FV4).
4.2.3 As Dimensões das Práticas Percebidas
As 54 variáveis relativas a Práticas Percebidas (PP) foram submetidas a uma análise
fatorial ecológica de componente principal com rotação ortogonal varimax, utilizando-
se o critério eigenvalue (ou autovalor > 1) e o teste de scree. Onze dimensões
117
emergiram, das quais decidimos reter cinco que conjuntamente explicam 57,31% da
variância.
Nas tabelas 4.8 a 4.12 encontram-se listadas as variáveis com cargas maiores que
0,52, consideradas suficientes para explicar cada fator. Os dizeres correspondentes
aos itens com cargas negativas foram redigidos indicando seu oposto (o que
equivaleria à leitura do lado direito do questionário), de modo a apenas
apresentarmos variáveis com cargas positivas e em ordem decrescente.
Das seis dimensões encontradas por Hofstede et al (1990), ou seja, orientada para
processos x orientada para resultados, orientada para funcionários x orientada para
tarefa, paroquial x profissional, sistema aberto x sistema fechado, controle frouxo x
controle rígido e normativa x pragmática, cinco foram encontradas neste estudo. A
única que não surgiu foi a paroquial x profissional.
De fato, a partir dos contatos informais mantidos com os funcionários da XYZ, estes
parecem não ter identificação nem com sua profissão, nem com a organização.
Interessantemente, conforme discutimos na seção anterior, referente às dimensões
de valores, essas pessoas parecem identificarem-se com a tarefa em si e com sua
satisfação individual, o que não estaria necessariamente relacionada à organização
ou à profissão.
118
4.2.3.1 Pragmatismo (P1)
Tabela 4.8 - Dimensão Práticas # 1
De qualquer forma, a primeira dimensão de práticas de XYZ (P1) que surge refere-
se à percepção por parte dos funcionários de existir um senso de pragmatismo nas
ações desta organização. Esta dimensão está relacionada com a forma como a
organização lida com o ambiente, em particular com os clientes.
Os resultados nos apontam não existir preocupação com os riscos (PP:3), com o
cumprimento de horários (PP36) ou com a comunidade (PP:30 e PP26). O que
importa são os resultados (PP:45). E para isso, os membros típicos desta
organização são individualistas (CT:7), perseguindo seus próprios interesses (como
vimos em V2, variável CG:18), sem estabelecer vínculos sociais (PP:30, PP:26,
PP52).
119
Da mesma forma, há uma percepção de que não se valoriza os títulos acadêmicos
ou as qualificações formais. O que vale é a competência (PP:18), independente de
como foi adquirida. Existe, sim, uma pressão para que o trabalho seja feito e pouca
preocupação com os problemas pessoais dos empregados (PP:2).
Deste modo, sendo os resultados mais importantes do que o cumprimento dos
procedimentos (PP:45), os gerentes procuram manter os bons funcionários em sua
equipe (PP:32) ao invés de auxiliá-los a crescerem na carreira. Esta prática
percebida está alinhada com a baixa expectativa de promoção anteriormente
encontrada (em V5). Adicionalmente, há uma percepção de descontinuidade
(PP:54); provavelmente por parecer não haver normas claras quanto ao
planejamento de longo prazo.
Complementarmente, é freqüente não se seguir as cartilhas, busca-se adaptá-las às
necessidades do momento (PP:49).
4.2.3.2 Foco em Resultados (P2)
Tabela 4.9 - Dimensão Práticas # 2
A segunda dimensão de práticas percebidas está intimamente relacionada à
primeira: a organização é orientada para os resultados; os processos em si são
pouco considerados.
Sendo a XYZ uma empresa de tecnologia de informação e atuando em um mercado
novo, para atingir bons resultados, os funcionarios procuram ser pioneiros no
desenvolvimento de novos produtos e serviços (PP:9). Esta dimensao nos faz
lembrar de Harrison (1972), quando descreve empresas que são orientadas para
tarefas. Segundo este autor , estas organizações consideram atingir um determinado
120
objetivo como sendo o mais alto valor. Para isso, nada deve ficar no caminho.
“Ênfase é dada em rápidas e flexíveis respostas organizacionais a mudanças de
condições. A orientação para a tarefa é mais facilmente encontrada em
organizações pequenas cujos membros estão juntos devido a algum valor
compartilhado, tarefa ou objetivo”. Esta percepção também foi passada nas
entrevistas (é compartilhada pelos gerentes): a busca de satisfazer o cliente é o
objetivo número um citado.
Com isto, os membros desta organização são tipicamente francos e diretos (CT:3,
PP:23), comunicando-se (PP:39) e vestindo-se informalmente (PP:51). A dimensão
de orientação para resultados, complementarmente, está intimamente relacionada
às dimensões de valores encontradas, nas quais apareceram variáveis como a
CG:19
3
, a partir da qual as regras de uma organização podem ser quebradas
quando for necessário.
3
Variável que surge na dimensão V2 – Necessidade de Satisfação no Trabalho.
121
4.2.3.3 Controle Rígido (P3)
Tabela 4.10 - Dimensão Práticas # 3
A dimensão P3 nos indica uma organização cujos sistemas de controle interno são
rígidos: todos sabem da importância do seu trabalho (PP:14) e têm consciência do
custo do tempo e do material (PP:16). A partir das entrevistas também percebemos
esta preocupação em deixar os objetivos claros a todos. Adicionalmente, membro
típico desta empresa é bem arrumado (CT:6) e rápido na execução de suas tarefas
(CT5), execundo adequdamente o que é esperado dele.
Interessantemente, à primeira vista, esta dimensão parece colidir com a dimensão
P2, que nos fala de foco em resultados, acima da visão de processos. No entanto, à
partir da pesquisa participativa e das entrevistas, percebemos que o foco nos
resultados tem ligação forte com a dinâmica do trabalho, a tecnologia e o fato de a
empresa ser nova e estar apresentando um crescimento rápido.
O que percebemos é que a adaptação a este ambiente dinâmico demanda um
controle mais rígido dos recursos disponíveis (pessoas, tecnologia e recursos
financeiros): as pessoas trabalham com os recursos que lhe são dados (PP:16),
procurando fazer o melhor do uso dos mesmos – afinal, todos sabem a importância
de seu próprio trabalho (PP:14). Neste contexto, as condições de trabalho são
percebidas ao mesmo tempo como sendo rápidas e rígidas (CT:4 e CT:5).
122
4.2.3.4 Sistema Fechado (PP4)
Tabela 4.11 - Dimensão Práticas # 4
A quarta dimensão encontrada, a P4, sistema aberto versus sistema fechado, se
refere ao estilo de comunicação (interna e externa) e à facilidade com que as
pessoas (de fora e os novos entrantes) são aceitos.
XYZ é percebida por seus funcionários como sendo uma organização fechada, onde
os seus membros precisam se virar sozinhos (PP:29, PP:44). As pessoas são
reservadas e fechadas (PP:11) e são, então, reconhecidas por seu desempenho
pessoal (PP:5) – pouca atenção é dada à socialização.
Talvez por este motivo e pela carga de trabalho, existe uma percepção nos
funcionários de que se deixa a quantidade prevalecer sobre a qualidade (PP:40),
eventualmente porque se tem sempre tanto trabalho a fazer, trabalhando-se em um
senso de pragmatismo, que não se consegue tempo para planejar.
123
4.2.3.5 Orientação para Tarefa (P5)
Tabela 4.12 - Dimensão Práticas # 5
Por todos os aspectos que vimos nas dimensões anteriores, a dimensão P5 não é
surpresa: existe uma percepção nos funcionários da XYZ de haver uma cultura
orientada para a tarefa e de pouca preocupação com as pessoas. Em outras
palavras, a empresa assume pouca responsabilidade pelo bem-estar de seus
membros: a vida pessoal é assunto particular (PP:25) e a empresa só está
interessada no trabalho das pessoas (PP:28).
Talvez por este motivo, exista a percepção de não haver planejamento para mais
que um dia (PP:8) e, assim, os funcionários, tendo a responsabilidade de atingir os
resultados esperados, precisam trabalhar de acordo com as metas estabelecidas
pelos seus superiores (PP:7) – o que se reflete em muitas horas de trabalho.
Nesta perspectiva, embora em dimensões anteriores (especificamente em V2) os
funcionários tenham apresentado baixa expectativa de sair da empresa antes de se
aposentar, a variável PP:13 surge dizendo que as pessoas sairiam da XYZ caso
encontrassem um emprego melhor. E esta variável surge exatamente na dimensão
que discute o aspecto humano. Isso parece indicar que, embora se perceba tendo
desafios e encontrando um ambiente adequado para perseguir seus objetivos, no
caso de se encontrar um ambiente mais favorável, com uma maior orientação para
os empregados, estar-se-ia disposto a trocar de empresa.
124
4.2.4 As Dimensões dos Heróis
As 13 perguntas relativas a Motivos para Promoção e Demissão (MP e MD) foram
submetidas a uma análise fatorial ecológica de componente principal com rotação
ortogonal varimax, utilizando-se o critério eigenvalue (ou autovalor > 1) e o teste de
scree. Cinco dimensões emergiram, das quais optamos manter quatro que
conjuntamente explicam 67,77% da variância.
Nas tabelas 4.13 a 4.16 encontram-se listadas as variáveis com cargas
aproximadamente maiores que 0,6, consideradas suficientes para explicar cada
fator. Os dizeres correspondentes aos itens com cargas negativas foram redigidos
indicando seu oposto (o que equivaleria à leitura do lado direito do questionário), de
modo a apenas apresentarmos variáveis com cargas positivas e em ordem
decrescente.
4.2.4.1 Herói Competente (H1)
Tabela 4.13 - Dimensão Heróis # 1
A primeira dimensão Herói (H1) que aparece é a do herói competente: na XYZ, o
individuo que tem um bom desempenho em suas funções é visto como um exemplo
a ser seguido. Este aspecto foi também detectado nas entrevistas.
125
4.2.4.2 Herói Individualista (H2)
Tabela 4.14 - Dimensão Heróis # 2
Outra característica que é valorizada na organização é a figura da pessoa que
persegue seus interesses. Na perspectiva dos funcionários, o compromisso com a
organização não é valorizado. O que importa é perseguir seus objetivos, tendo um
bom desempenho e buscando melhor a sua própria performance (MD:1). O grupo
social não é visto como prioritário.
4.2.4.3 Herói Criativo (H3)
Tabela 4.15 - Dimensão Heróis # 3
Outro aspecto que aparece é a criatividade, qualidade que também surgiu nas
entrevistas. O herói criativo é personificado na figura de um funcionário que “se vira
para achar a solução, que encanta o cliente antes mesmo de este saber o que
precisa”
126
4.2.4.4 Herói Moral (H4)
Tabela 4.16 - Dimensão Heróis # 4
Por fim, a quarta dimensão de herói que aparece é a do herói moral, uma figura que
sabe se portar e negociar e que se mantém dentro de critérios morais estabelecidos
pelo grupo. Uma pessoa comprometida com a organização não é valorizada.
4.3 Confrontando o Discurso Gerencial com as Práticas
Percebidas pelos Funcionários
Esta seção buscará apresentar alguns aspectos mais relevantes que emergiram das
entrevistas com a liderança da empresa (discurso gerencial), fazendo sua
confrontação com as dimensões da cultura organizacional (valores e práticas).
O que percebemos é que, em alguns aspectos, o discurso gerencial muito se
aproxima do mapeamento de cultura organizacional sob a ótica não-gerencial. Em
outros aspectos, entretanto, encontramos divergências importantes para reflexão e
análise.
4.3.1 Importância do Trabalho e da Carreira
Conforme vimos, a função trabalho assume papel central nas vidas de todos os
funcionários da empresa XYZ. Existem diferenças relevantes, entretanto, no que
tange às formas assumidas nas perspectivas gerencial e não-gerencial.
Para os funcionários em níveis não-executivos, o trabalho ideal é aquele no qual se
tem oportunidade de ganhar bem, um ambiente de pouco conflito ou competição e
no qual se tem reconhecimento por um bom trabalho desenvolvido. Trabalhar numa
127
empresa de renome e ter oportunidade de ser promovido para cargos altos não
surgem como variáveis relevantes para estes indivíduos.
Contrariamente, ao longo do discurso gerencial, percebemos que a oportunidade de
ter uma carreira de sucesso e de trabalhar em uma empresa de destaque no
mercado são definitivamente colocados à frente de ganhos financeiros de curto
prazo. Estes executivos percebem seus funcionários como sendo ambiciosos,
querendo ser promovidos ‘a toda hora’ e também priorizando suas carreiras de longo
prazo, o que evidencia uma clara diferença entre cultura percebida a partir da ótica
gerencial para a percebida pela ótica dos funcionários.
“Não existe recompensa [diretamente na empresa XYZ]. Logo, nas
cabeças das pessoas o que está se sustentando é o que a empresa
Y promete. E a Y tem um modelo claro de carreira... basicamente
ela sabe que ela pode te levar a uma posição de grande destaque
profissional. Por outro lado, a empresa Y sabe também que te dá
um grande aprendizado. (...) Além do mais o nome, a marca Y,
também é interessante. É claro, eu não vou dizer que... que seja
garantia de sucesso profissional, mas pesa positivamente... Então
você tem uma série de coisas que você julga e fala poxa... que gera
um potencial (...) Agora, a empresa Y não tem dificuldade de admitir
que ela não paga no primeiro quadrante. (...) As pessoas não
colocam isso como principal valor (...) O que motiva é o crescimento
profissional, não tenho a menor dúvida disso.”
Adicionalmente, percebemos uma diferença entre o discurso dos executivos
advindos da empresa X dos advindos dos executivos da empresa Y. Para os
executivos que vieram da empresa X, esta dimensão surge mais associada à
realização pessoal:
“Eu acho que é um trabalho em que a coisa do dia-a-dia flua, essa
coisa de processo sob controle. E a tua cabeça ela possa estar
voltada para o passo lá na frente, para o que você vai ser daqui há
dois anos, daqui há cinco anos.”
“Depende do dia... (risos) .. é o trabalho ideal é o que eu faço o que
quero, na hora que eu quero. Ganhando o salário que eu ganho
hoje eu já tava feliz. (...) Eu acho que o trabalho ideal é aquele no
qual eu poderia trabalhar onde e quando eu quisesse. Eu ia
trabalhar bastante, o interessante é isso.”
128
“Aquele que você tem vontade de trabalhar no dia seguinte,
inclusive no final de semana. (...) Só tem uma área na minha vida
que eu não quero mais voltar (a trabalhar). Eu acho aquilo
disgusting (nojento
4
). (...) eu não queria ir na segunda-feira
trabalhar... eu não quero passar mais [por isso].”
Já para os executivos advindos da empresa Y, as declarações surgem associadas à
dinâmica atual do trabalho, ou seja, associada a aspectos que poderiam ser
melhorados na própria empresa XYZ:
“Acho que nunca parei para pensar nisso. Eu gosto do que eu
trabalho. (...) porque eu acho que eu estou exposto a diferentes
situações. Eu estou tendo a possibilidade de estar aprendendo,
trabalhando, de estar de alguma forma agregando valor naquelas
coisas em que eu trabalho, de estar desenvolvendo pessoalmente,
profissionalmente.”
“Eu acho que esse negócio mudou pra caramba, né. (...) (gostaria)
que a gente tivesse fôlego para trabalhar. É... ai que eu falo que eu
mudei. A gente vai passando por experiências. (...) Eu acho que o
trabalho ideal é aquele que eu tenho fôlego para fazer (as coisas
que tenho que fazer)... meus conflitos com a diretoria está muito
mais no planejamento do que na execução. Eles querem que os
projetos durem 3 dias e eu quero que ele dure 6 meses.. é o
racional...”
4.3.2 Importância das Qualificações Formais
Do ponto de vista dos funcionários da empresa XYZ, as práticas não valorizam as
qualificações formais. O desempenho do funcionário, independente de como este é
conseguido, é mais relevante.
No discurso gerencial, entretanto, a formação acadêmica e os diplomas formais
aparecem como elementos “fundamentais”, sobretudo no processo de admissão dos
novos membros do grupo. O status da universidade cursada, o desempenho
acadêmico e o histórico cultural das pessoas são considerados importantes no
discurso gerencial.
4
Tradução da pesquisadora.
129
“A primeira coisa é a origem da pessoa. De onde ela é, onde ela se
formou. Isso já cria um.. não que a gente tenha preconceito com as
demais.. a gente tem várias pessoas aqui que são formadas em
outras faculdades, mas é um forte indicativo da origem; a origem é
cultural. Se ela se dedicou mais... O tal do CR que aflige vocês ai
na faculdade. Se você tem um CR na UFRJ é diferente de ter em
outra universidade.”
“...eu acho isso [diplomas e qualificações formais] fundamental. Eu
acho que tem uma relação de causa e efeito. O fator por si só não
traz muita coisa.(...) eu aprendi isso (...) os filtros que se dão ao
longo da formação acadêmica das pessoas, de alguma forma, já diz
o nível de preparação que essas pessoas trazem para sua vida
profissional”.
Conforme Rokeack (1973), a qualificação formal assume, neste contexto, uma
função de “valor como padrão” para os gerentes da XYZ, por:
• Servir de guia em julgamentos e avaliações sobre as pessoas;
• Auxiliar no processo de comparação entre indivíduos (particularmente, no
processo de recrutamento e seleção); e
• Oferecer um padrão para o senso psico-analítico, para racionalização de
ações, atitudes e crenças.
Indo mais a fundo na questão, novamente recorrendo a aspectos trazidos nas
entrevistas, o que parece acontecer na XYZ é que, tendo passado por esta triagem
inicial, existe uma filosofia formal da empresa (Schein, 1990) passada aos novos
funcionários: a idéia de que suas qualificações, agora, não são mais tão relevantes;
o importante é o desempenho real. Conforme dito por um dos gerentes
entrevistados:
“... (a empresa) tende a valorizar mais o desempenho do que o
potencial. O potencial ela reconhece e quer pagar por isso na hora
que se transformar em desempenho”.
Esta filosofia passa, convenientemente, a guiar as ações dos funcionários no dia-a-
dia, fazendo com que busquem desempenhos cada vez melhores.
130
Adicionalmente, conforme vimos anteriormente, dimensão paroquial x profissional
(Hofstede et al, 1990) não apareceu nos resultados da análise quantitativa.
Conforme comentamos, essas pessoas parecem identificarem-se com a tarefa em si
e com sua satisfação individual, não estando necessariamente relacionada à
organização ou à profissão. O seguinte trecho de entrevista confirma esta
percepção, atribuindo-a ao mercado de trabalho em geral:
“È claro que quem tem educação superior (está em posição
melhor)... agora, não existe nenhum tipo de pré-conceito para o tipo
de formação. Existem pessoas aqui que são especialista de
comércio eletrônico. Tinha engenheiros, estatística, economista,
analista de sistema... Não havia nenhum preconceito (...) A
tendência do mercado é ser mais flexível.”
4.3.3 Ambiente Físico e Condições de Trabalho
O desenho do espaço físico é citado pelos executivos da XYZ como um mecanismo
usado para transmitir cultura organizacional ao grupo, tal qual citado por Schein
(1985).
“... para a gente é importante ter as pessoas juntas, uma do lado
das outras, para ter troca de informação...(...) cada um ver o
coletivo...A importância do ambiente físico é para que haja troca. É
importante que o lugar seja agradável para que as pessoas se
sintam bem...”.
“Com relação à distribuição física aqui, isso tem um impacto
positivo no nosso trabalho que é essa coisa de ter baias mais
baixas, das pessoas se comunicarem...”
“Olha eu acho que a (empresa) está muito bem. Aquelas áreas com
4 estações de trabalho. As pessoas trocando no dia-a-dia,
convivendo em um espaço aberto, mas conseguindo conviver sem
causar distúrbio, né? Pq é difícil você modular a voz. Mas essa
proximidade das equipes é muito boa.”
Dentre os artefatos (Schein, 1985) percebidos pela pesquisadora temos:
Os funcionários de nível não-gerencial ficam todos em uma sala ampla, com
estações de trabalho próximas uma das outras (baias). A divisão do grupo é por
equipe de trabalho, buscando-se colocar equipes com maior sinergia fisicamente
131
mais próximas. As baias têm divisórias baixas, de modo que todos conseguem ver-
se o tempo todo. A mobília neste ambiente de trabalho é bastante moderna e
confortável.
Os quatro funcionários de nível gerencial e advindos da empresa X possuem, cada
um, uma sala própria. No entanto, é quase regra as portas se encontrarem abertas.
O mobiliário destes cômodos é semelhante, em termos qualitativos, do mobiliário do
restante do grupo, exceto pelo fato de as mesas serem mais amplas.
Já os três funcionários de nível gerencial e advindos da empresa Y possuem uma
sala que dois deles compartilham. O terceiro senta-se nas baias, junto com o
restante do grupo. Assim como em todo o ambiente, os móveis são confortáveis e
bem-arrumados.
Interessantemente, ao perguntar para um dos gerentes da empresa X o que ele
achava do ambiente físico da empresa, ele respondeu:
“...a nossa equipe, tirando os quatro coroas aqui da administração,
é muito jovem. Eu às vezes me ressinto de alguém na gerencia
mais direta lá do time, com mais experiência, com mais
quilometragem, que possa ajudar a direcionar o foco da equipe... O
grupo é um grupo jovem (...) mas que às vezes não usa da forma
mais eficaz esta disposição toda. E, nessa hora, a existência de
alguém mais experiente seria interessante, no sentido que seria
uma liderança para aproveitar melhor esta energia que o grupo
tem.”
Este trecho capturado reforça a constatação de que o ambiente físico é trabalhado
com o objetivo de passar cultura. O grupo, entretanto, não considera ser o ambiente
físico relevante, demonstrando não ter a mesma percepção de relevância do espaço
físico quanto os gerentes.
Outro aspecto capturado, é a preocupação da gerência de que o ambiente físico,
com o aumento da equipe, atrapalhe o trabalho:
132
“... eu acho que a contrapartida disso, que é o que a gente está
vivenciando aqui... a gente cresceu ... a gente tem duas pessoas
sentadas mais uma terceira ali no meio. Você começa a ter toda
sorte de distração ali. Desde a distração mesmo, até a distração
profissional, em que o sujeito está discutindo alguma coisa e o outro
começa a participar... passou do bom senso”.
“A equipe está crescendo... e isso causa preocupação... a gente vai
entrar em uma condição agora de uma população muito maior que
vai compartilhar o mesmo espaço e isso não é bom... acaba tendo
interferência de uma atividade para outra (...) Mistura de pessoa
com “timing” diferentes”.
De fato, do ponto de vista dos gerentes, quando perguntamos que adjetivos usariam
para descrever a forma como as coisas acontecem na empresa, estes indivíduos
usaram qualidades como “dinâmico e vibrante”, “prazeroso” e “desafiante”,
percepção esta não capturada entre os demais funcionários. O comprometimento
também aparece como sendo um aspecto altamente considerado e valorizado.
Estes aspectos são, em parte, também trazidos pelo grupo, quando utiliza adjetivos
tais como rápido, bem-arrumado, franco e direto para descrever as condições gerais
de trabalho.
Em contrapartida, entretanto, os funcionários também percebem o ambiente de
trabalho como individualista, rígido e formal.
4.3.4 Sistema de Recompensas
O modelo de negócios escolhido, o outsourcing, em que os funcionários da XYZ são,
contratualmente, funcionários de outras empresas traz uma percepção de falta de
controle deste aspecto organizacional.
“Olha fica difícil de eu falar isso porque, assim... na verdade existem
duas formas de trabalhar isso aqui dentro hoje. Tem pessoas que a
remuneração são, ahh... na verdade a XYZ paga a remuneração a
todos, mas algumas pessoas são regidas pelo sistema de
remuneração da [empresa X], outras são regidas pelo processo da
[empresa Y], né? Então é uma coisa que preocupa a gente hoje”.
“Eu não tenho conhecimento do sistema de recompensa. Isso é
uma falha nossa. Dentro dos nossos valores, do nosso sistema de
133
gestão, existe o sistema de recompensas. Eu acredito que a
[empresa Y] tem um sistema de recompensas, e a [empresa X] tem
o sistema de recompensas dela. Não conheço o sistema de
recompensas da equipe. Então esse é um ponto que a gente
pretende avançar.”
Alguns gerentes da empresa X percebem que este ponto pode estar atrelado à
rotatividade verificada nos últimos tempos.
“A gente andou vendo que existe uma certa rotatividade de
pessoas, então esse foi um ponto que a gente até levantou com a
pessoa da [empresa Y], que tem que fazer um controle da
qualidade no sentido de se preocupar com isso, então. O que a
gente vê do lado da [empresa XYZ] é que os pagamentos para a
prestadora de serviço [da empresa Y].. eu acho que a gente dá um
bom nível de remuneração.”
Na percepção gerencial, além da oportunidade de aprendizado, o prestígio da
empresa Y no mercado e a oportunidade de ser promovido para cargos de destaque
nesta mesma empresa seriam muito importantes guias para os funcionários. Esta
oportunidade surge, entretanto, como uma questão de empregabilidade para o
mercado de trabalho e não para desenvolvimento dentro da empresa em questão.
Pela percepção dos gerentes, ganhar bem também não seria o valor principal.
“... [a empresa Y] sabe que ela pode te levar a uma posição de
grande destaque profissional. Uma pessoa que chega a sócia ou
quase lá, ela está bem alavancada profissionalmente (...) aonde
você pode chegar é bem interessante e vende fácil.. (...) Por outro
lado, a [empresa Y] sabe também que te dá um grande aprendizado
(...) além do mais o nome, a marca da [empresa Y] também é
interessante. (...) No mundo corporativo as pessoas conhecem.
Sabem o que é, sabe o que faz e reconhece o valor
Então você tem uma serie de coisas que você julga e fala “poxa”...
que gera um potencial, (...) ela não paga no primeiro quadrante, ela
não é uma das empresas que melhor pagam. Isso é obvio...”
“Eu acho que é um conjunto de fatores. Em primeiro lugar, a gente
tem uma equipe muito nova, então (...) a intenção de sucesso
financeiro ainda não é tão grande quanto a intenção de sucesso
profissional. Ao longo do tempo este negócio vai falaciando até que
muda, muda até o ponto de a gente tomar decisões apenas por
questões financeiras e não por oportunidade profissional.”
134
“Com relação ao pessoal, principalmente da [empresa Y], eu
considero como uma empresa de primeira linha. Então as pessoas
da [empresa Y] estão satisfeitas porque estão dentro de uma
empresa de primeira linha. A parte de treinamento eu sei que
existe, eu acho que ainda é pouco com relação (...)Do pessoal da
operação, a carga de treinamento é baixa (...) Me parece que
poderia ter mais, no sentido de estimular. Agora, remuneração, (...)
pelo fato de ser uma [Empresa Y] (ênfase) (..)eu acho que faz jus a
ter um funcionário que tenha um salário diferenciado”.
Pelas dimensões de valores (Hofstede et al, 1990) da XYZ, mapeadas
anteriormente, entretanto, percebemos que a visão dos funcionários de nível não-
gerencial é diferente da apresentada na perspectiva gerencial. Para eles, a
oportunidade de serem promovidos para cargos mais altos não é tão importante;
eles valorizam ganhar bem, ter oportunidade de fazer treinamentos, ter tarefas que
lhes desafiem e tragam sensação de realização. Não aparecem como relevantes os
benefícios adicionais, nem a definição dos cargos ou o prestígio da organização.
Em relação ao treinamento, considerado um tópico importante pelos funcionários,
um dos gerentes da XYZ comentou:
“A parte de treinamento, de preparação, por este modelo de
prestação de serviço, a gente espera que isso venha, na verdade,
da prestadora de serviços(...) É fundamental (...) porque a nossa
área, a gente não pára... este estudo formal ele é fundamental.
Do pessoal da operação, a carga de treinamento é baixa, me
parece que é uma semana por ano.. acho pouco isso daí. Me
parece que poderia ter mais, no sentido de estimular”
Logo, aparentemente, as práticas não fornecem treinamento muito agressivo.
Adicionalmente, nas entrevistas, os gerentes falam que, na prática, a empresa XYZ
tem recompensado seus funcionários a partir de reconhecimentos formais,
declarados:
“Temos feito freqüentemente reconhecimento escrito, mensagem
para quem fez o trabalho, a gente manda para todo mundo. Um
almoço.. na semana passada a gente levou todo mundo da equipe
de tecnologia para almoçar.”
135
Este aspecto é reconhecido pelos funcionários, que afirmam “também se falar com o
funcionário quando se faz um bom trabalho” (dimensão de práticas P2).
4.3.5 Autoridade e Distância Hierárquica
No que se refere à autoridade e à distancia hierárquica, quatro dos sete lideres
entrevistados afirmam observarem um ambiente de “total liberdade para falar um
com o outro”.
“eu acho que a gente não tem muito esse negócio de hierarquia...
se uma pessoa não seja coordenadora aqui entrar nesta sala e falar
o que acha que tem que falar... isso acontece sempre. (...) Aqui a
gente felizmente não tem isso. Eu me levanto daqui e vou falar com
um coordenador, assim como eu posso falar com uma pessoa que
está num leilão naquele momento, o que está preparando um
trabalho...”.
“Aqui todos trabalham de portas abertas mesmo. (...) Então eu saio
da minha sala, sento junto de cada equipe, pergunto como está o
planejamento.(...) Então esse processo de levar adiante a nossa
cultura, de ficar junto, não deixar que nada promova um travamento
na comunicação ou, em última análise, bloqueie a pauta. (...) Se
existe um bloqueio da pauta, vamos sentar e conversar.”.
Três dos sete gerentes, por sua vez, afirmaram manter uma certa distancia,
atribuindo este comportamento às personalidades ou vivencias das pessoas.
“Eu acho ainda que... talvez seja meu jeito. Eu sou muito fechado.
Acho que tem um afastamento. Tem gente que se chega mais. (...)
Nosso objetivo (dos gerentes) é ter um jogo aberto. A nossa
intenção é essa. Pode ser que a gente não consiga isso”.
Adicionalmente, um executivo afirmou que, embora haja um ambiente aberto, uma
eventual distancia existente pode estar associada à vivência do próprio funcionário.
“Eu me relaciono bem com todo mundo... algumas pessoas têm
algum medo de fala comigo... muito mais pela hierarquia, até por vir
do mercado... tem ainda este negocio de hierarquia... eu procuro
cultivar os relacionamentos.. eu acho muito difícil separar a pessoa
do lado profissional do lado pessoal... eu procuro ver a pessoa
como um todo.”
136
Logo, pelo discurso gerencial, existe uma percepção de haver um ambiente propicio
para o diálogo; práticas fora deste contexto estariam relacionados com perfis e
medos dos indivíduos.
Contrariamente, pelas dimensões de cultura apontadas, os funcionários percebem
que existe uma certa distância entre os níveis hierárquicos superiores. A existência
de um receio para discordar da gerência e a percepção de uma distância no contato
entre níveis hierárquicos foram tópicos que sobressaíram.
Complementarmente, o gerente percebido é autoritário e paternalista, o que também
é claramente conflitante com a percepção dos executivos.
4.3.6 Gerenciamento de Conflitos
Conforme vimos, na ótica gerencial, seria uma prática da organização resolver os
conflitos a partir de um diálogo aberto.
“Como a gente é uma organização com pessoas acima da média,
eu acho que a maioria deles [conflitos] é [resolvida] por conversas,
por pessoas que estão próximas. Eu acho que a maioria [dos
conflitos são resolvidos assim].”
Esta ótica parece divergir da percepção dos funcionários, que afirmam serem os
indivíduos da empresa reservados e fechados, além de perceberem existir uma
dificuldade de acesso a níveis mais altos. Talvez por este motivo exista uma
percepção de que existem conflitos que poderiam ser amenizados.
4.3.7 Heróis, Símbolos e Ritos
No que tange aos heróis, assim como os funcionários da XYZ, os executivos desta
empresa também consideraram as qualidades de competência e criatividade como
sendo condições importantes para que alguém se destaque na empresa. A
competência, neste caso, está relacionada com o atender às demandas do cliente.
“Descobri o que vai encantar o cliente (é o que faz uma pessoa se
destacar)... e mais... se ele fizer estas coisas e ainda conduzir
projetos para que isso de resultado, esse camarada está agindo
conforme a nossa ótica. Terceiro, se ele assume de fato a condição
137
de um problema do cliente: se o cliente está com um problema e ele
assume como sendo um problema dele, diligencia esse problema
aqui dentro para ter a solução... se ele resolve e se preocupa em
retornar ao cliente a informação de o assunto foi resolvido... esse
camarada está dentro do perfil que a gente considera que é o
funcionário-padrão.. o colaborador padrão.”
“Eu acho que essencialmente o que pode fazer alguém se tornar, é
claro importante todos são, mas ter uma maior importância, é
assumir um diferencial. Olha o grupo aqui disposição para trabalhar
todo mundo tem... (...) a quantidade de problemas, ocorrências
operacionais, é... é alto. Não sei se e mais alto ou menos alta que
em empresas similares. (...) Então as pessoas que tem isso
acabam se tornando mais importantes na nossa equipe. Que
conseguem direcionar o foco para um ponto correto.”
“... comprometimento, aprofundamento das questões e inovação...
para mim acho que estas são as 3 coisas que (fazem a pessoa ser
um modelo).. é onde a pessoa deveria entrar.”
No entanto, enquanto os gerentes dizem valorizar pessoas que estejam
preocupadas com o grupo, os funcionários percebem que os indivíduos que se
sobressaem têm perfil individualista – pensar no grupo não é recompensado.
Em relação aos ritos, os executivos da XYZ citam as reuniões semanais de análise
de desempenho.
“Nos temos algumas reuniões da equipe. (...) a reunião de análise
critica da operação (...) que acontece todas as terças-feiras às nove
horas. Essa daí... é quando a gente vê como a empresa tá andando
como um todo e quais são os pontos que a gente tem de melhoria...
por isso que é de análise critica (..) Então, participa a diretoria da
XYZ, a gerência também participa, e os coordenadores, além da
gerência de operações e o gerente do contrato, participam tambèm
alguns lideres (...) e algumas pessoas também participam”
Percebemos por este depoimento que as reuniões são um símbolo de poder na
organização: participam dela os indivíduos com algum status.
O clima destas reuniões também parece sugerir um rito de degradação Trice e Beyer
(1984), pois visam reconhecer publicamente que problemas existem e discutir seus
detalhes.
138
“Olha, a gente tem reuniões, eu diria que as pessoas têm liberdade
para falar as coisas, para se posicionar...existe um nível de
cobrança muito forte dentro dessas reuniões (...) Eu diria que é
mais para descontraído do que para tensão. A tensão existe no
momento da cobrança e quando a pessoa não fez o que devia ter
feito. (...) Não existe tensão, existe muita cobrança. A gente entra
detalhadamente, projeto por projeto... serve para posicionar a
diretoria em como é q a coisa ta indo.”
Este trecho contradiz inicialmente o discurso gerencial de portas totalmente abertas
e confirma a percepção dos funcionários de haver uma dificuldade de comunicação,
que aparece associada ao alto nível de exigência colocada na equipe. Podemos
recapturar um trecho de uma das entrevistas gerenciais, que parece estar associado
a este aspecto:
“(...) tem tanta coisa que a gente tem que mudar (...) não afeta as
pessoas na base da pirâmide. A forma como [o funcionário da
empresa X] se relaciona com o prestador de serviço geralmente é
uma forma dura. (...) Eu acho que o nosso relacionamento com
eles (...) a gente tenta ser bem cordial, tenta ser bastante focado
neles... mas, às vezes (...) eu acho que na contrapartida a gente
apanha muito mais do que precisaria.“
Aparentemente, contrária à percepção gerencial, esta pressão está afetando
também os funcionários de níveis não-executivos.
4.3.8 Foco na Tarefa versus Foco no Processo
O mapeamento da cultura da empresa XYZ nos apresenta uma cultura orientada
para a tarefa Harrison (1972). Conforme vimos, nestas organizações, o alcance de
um objetivo é o mais alto valor. A estrutura, funções e atividades de uma
organização são todas avaliadas em termos de suas contribuições para os objetivos.
Da mesma forma, podemos classificar XYZ como tendo uma cultura Exigente,
conforme Sethia & Von Glinow (1985), ou seja, orientada para o desempenho, com
pouca preocupação com as pessoas.
No entanto, os executivos da empresa demonstram querer migrar desta cultura para
uma cultura com foco maior no processo, o que poderá vir a ser um desafio para a
organização.
139
“(Uma das coisas que precisam ser mudadas aqui é) transformar a
cultura de consultoria para uma de uma de operador de uma
unidade que não pode parar. (...) É o entendimento por todas as
pessoas de que nos passamos a fazer parte da vida dessas
pessoas (nossos clientes).”
4.4 Resumo
Este capítulo foi dividido em três seções. A primeira apresentou as categorias de
cultura organizacional que emergiram no discurso gerencial, capturadas nas
entrevistas conduzidas a estes indivíduos.
A seção seguinte apresentou as dimensões de cultura organizacional (valores e
praticas) percebidas pelos funcionários daquela organização e mapeadas a partir da
aplicação de questionários (surveys) e execução de análise fatorial ecológica nos
dados coletados.
Por fim, confrontamos as percepções de cultura organizacional pela ótica gerencial
com a encontrada na ótica não-gerencial e percebemos existirem discrepâncias.
140
CAPÍTULO 5 Conclusão de Pesquisa
O desafio principal assumido nesta pesquisa em cultura organizacional foi o de
demonstrar como as diferenças de percepções do que venha a ser “cultura” pode
levar a disparidades entre o discurso dos executivos (ou discurso gerencial) e as
práticas percebidas pelos funcionários.
Nosso estudo teve, portanto, o objetivo de mapear a cultura organizacional (valores
e práticas) de uma empresa de comércio eletrônico / marketplace sob duas óticas
distintas - a ótica gerencial e a ótica dos funcionários – e, então, evidenciar as
discrepâncias observadas pela análise.
Com o enfoque especial nos discursos gerenciais, nossa contribuição está no fato
de trazer à luz as discrepâncias existentes entre discurso gerencial e as práticas
organizacionais percebidas pelos funcionários. Mais que isso, esta pesquisa
mostrou ser possível a convivência destas óticas distintas, mesmo em empresas
com posições de destaque em seu ambiente competitivo, o que pode ser
considerada a primeira conclusão deste estudo.
Adicionalmente, percebemos que as culturas organizacionais são, de fato,
fenômenos reais e estão presentes em várias dimensões de uma organização. Elas
podem impactar desde dimensões mais subjetivas - como a satisfação individual de
cada funcionário, as dinâmicas sociais, os sentimentos que cada indivíduo tem
acerca de si mesmo e do ambiente a seu redor – até questões mais paupáveis –
como o tempo dedicado a uma tarefa.
Considerando este contexto, o presente estudo demonstrou existir uma diferença
substancial nas percepções de cultura organizacional sob a ótica gerencial quando
confrontada com as percepções que emergiram da ótica dos funcionários em níveis
não–gerenciais.
E mais: pela análise desenvolvida, pudemos concluir que os valores do discurso não
dão forma à cultura. Desta forma, dizer que se mantém uma política de portas
abertas ou um ambiente amigável não faz com que estes aspectos sejam refletidos,
141
por si só, nas percepções dos funcionários; as práticas são o que determinam esta
percepção. Este aspecto faz emergir a segunda conclusão desta pesquisa: o
discurso, por si só, não dá forma à cultura organizacional. As práticas constituiriam o
âmago da cultura organizacional (Hofstede et al, 1990).
Adicionalmente, o presente estudo confirma Hofstede (1991) e Hofstede et al (1990),
ao demonstrar que os valores do discurso gerencial não necessariamente são
compartilhados nas práticas organizacionais.
Além destas conclusões, achamos relevante evidenciar outros aspectos que,
embora não tenham sido foco direto da pesquisa, foram evidenciados ao longo das
investigações e trazem reflexões importantes para posteriores estudos em cultura
organizacional.
O primeiro aspecto está relacionado à qualidade e efetividade da comunicação nas
empresas. Observamos que algumas das discrepâncias observadas nesta pesquisa
podem estar relacionadas a falhas em comunicação e poderiam ser minimizadas em
ambientes que estimulem e trabalhem a comunicação de forma mais estruturada,
aberta e pró-ativa.
Outro aspecto relevante que emergiu no estudo é a necessidade de se considerar as
demandas específicas dos sub-grupos de uma organização a fim de se direcionar as
dimensões culturais de forma apropriada. Afinal, algumas das discrepâncias
observadas parecem ter relação com as diferenças nas histórias e trajetórias dos
indivíduos que ali convivem (como falar de carreira de longo prazo e de “total
reward” quando se precisa pagar as contas no final do mês?).
Por fim, com a finalidade de servir como guia para pesquisas futuras, achamos
interessante sugerir dois aspectos que enriqueceriam os estudos em cultura
organizacional:
• Qual é o impacto real das discrepâncias encontradas nos resultados,
tangíveis e intangíveis, da organização? Qual a influência que estas
142
discrepâncias trazem ao posicionamento competitivo da organização no curto
e no longo prazos?
• Quais impactos estas discrepâncias trazem ao processo de desenvolvimento
da estratégia organizacional? Quais são os pontos de atenção a serem
considerados no planejamento e na implementação de uma estratégia a fim
de neutralizar impactos negativos ou potencializar impactos positivos,
relacionados com as discrepâncias?
143
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147
Anexo 1 – Roteiro para Entrevistas
PERGUNTAS ABERTAS INICIAIS (“quebra-gelo”)
1. Conte-me um pouco da sua trajetória?
2. Há quanto tempo trabalha aqui na empresa XYZ?
3. O que acha de trabalhar aqui na empresa XYZ?
VALORES E PRÁTICAS
Foco em SÍMBOLOS e VALORES
1. Qual a importância dos diplomas, das qualificações formais, do currículo,
títulos? Por quê você acha que eles são (não são) importantes?
2. Como analisaria os atributos físicos do ambiente de trabalho (formas de
vestir, layout, móveis, fachadas, linguagem, etc)? O que você acha que eles
querem dizer?
3. O que você acha que diferencia os funcionários desta organização dos de
outras empresas?
4. Que tipo de relacionamento você mantém com seus colegas de trabalho?
Existe diferença entre os níveis hierárquicos? Quais?
5. Existe algum elemento que indique o status do funcionário dentro da
organização? O que determina o status do funcionário?
6. Qual é o grau de contato de um funcionário com seus coordenadores? Qual é
o tipo de contato?
7. Qual é o grau de contato de um funcionário com seus gerentes?
8. Qual é o grau de contato de um funcionário com a direção da empresa?
9. Como você qualificaria (adjetivos) o modo como as coisas funcionam na
empresa?
10. Como você vê e percebe o sistema de recompensas desta empresa?
11. Como você acha que ele influencia a motivação e a satisfação dos
funcionários?
12. Existem comportamentos que precisam ser mudados? Quais? Por quê?
13. Até que ponto os membros das organizações se sentem capazes de mudar
as práticas?
148
Foco em VALORES
14. Quais são fatores mais importantes para progredir nesta empresa?
15. Quais os motivos para promoção?
16. Quais as causas para dispensa ou demissão?
17. O que faz com que um funcionário seja preferido a outro no caso de
promoção?
Foco em HERÓIS
18. Que tipo de pessoa tem maior probabilidade de fazer carreira nesta
organização?
19. Se tivéssemos que estabelecer um funcionário-padrão para esta organização,
quais as características que você consideraria mais importantes?
20. Existe alguém que já trabalhou ou trabalha aqui que você diria “este cara vai
longe” ? Por quê?
21. Quem têm sido as pessoas especialmente importantes ou significativas para
esta organização?
22. Como definiria os líderes desta organização? (Exemplo: paternalista,
autocrática, consultiva, participativa, etc)
Foco em RITUAIS
23. De que reuniões você participa aqui? De que reuniões não participa? Por
quê?
24. Como as pessoas se comportam durantes as reuniões?
25. Que eventos ou acontecimentos se comemora aqui?
26. Como são tomadas as decisões aqui? Há envolvimento de outros níveis
hierárquicos? Como se dá este envolvimento?
27. Você acha que o processo decisório deveria se dar de forma diferente? Como
seria? (VALORES)
28. De que forma você recebe as informações sobre a organização? A) Através
de quadro de avisos? B) Comunicação formal? C) Informação dos colegas?
D) jornais, rádios, TV? E) Jornal interno? F) Correio Eletrônico? G) Outras
formas?
29. Como é o processo de socialização de novos funcionários?
149
Foco em VALORES
30. Quais as coisas que as pessoas gostam que aconteça nesta empresa?
31. Qual é o pior erro que uma pessoa pode cometer nesta organização?
32. Quais são os problemas de trabalho ou os conflitos mais significativos?
33. Como são gerenciados os conflitos?
34. O que considera um trabalho ideal?
35. Que imagem você acha que os clientes têm da organização? E a
concorência?
36. Até que ponto os funcionários têm orgulho de trabalhar nesta organização?
Qual a sua imagem da organização?
37. Indique as coisas que mais lhe incomodam na organização.
38. Indique o porque de você trabalhar nesta organização.
39. Se fosse preciso escolher um lema ou uma frase que resuma a organização,
qual seria?
FINALIZAÇÃO
40. Existe algo mais, que eu não tenha perguntado, ou que você ache importante
que você gostaria de falar?
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