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Fabrícia Ferreira Gonçalves
A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA – CASO SPOLETO
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientadora: Adriana Hilal
Rio de Janeiro
2008
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Gonçalves, Fabrícia Ferreira
A Influência da Cultura Organizacional no Processo de Internacionalização da Empresa
– Caso Spoleto / Fabrícia Ferreira Gonçalves – 2008.
204 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2008
Orientadora: Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc
1. Cultura Organizacional. 2. Internacionalização de Empresas. 3. Networks. 4. Estudo
de Caso – Teses.
I. Hilal, Adriana Victória Garibaldi (orientadora). II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Instituto de Pós Graduação em Administração. III. Título.
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Fabrícia Ferreira Gonçalves
Título: A Influência da Cultura Organizacional no Processo de Internacionalização da
Empresa – Caso Spoleto
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Mestre em Administração.
Aprovada em 28 de Março de 2008
_________________________________________________
Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc – COPPEAD/UFRJ
_________________________________________________
Úrsula Wetzel, D.Sc – COPPEAD/UFRJ
_________________________________________________
José Roberto Gomes da Silva, D.Sc. (PUC – RJ)
AGRADECIMENTOS
Esta dissertação é resultado de dois anos de estudo no mestrado do COPPEAD, algo que
sempre sonhei em fazer desde que saí da universidade. São muitas as pessoas a quem eu
gostaria de agradecer, pois sem elas não teria chegado até aqui.
Agradeço primeiramente a Deus, por ter iluminado meu caminho, por ter me dado saúde e
sabedoria para realizar meus estudos e por ter colocado pessoas tão maravilhosas em minha
vida.
Agradeço aos meus pais, Nelio e Elma, por estarem sempre ao meu lado, me apoiando e me
incentivando em todos os momentos de minha vida. Por terem iluminado meu caminho na
medida certa, nem com muita luz que ofuscasse minha visão e nem com pouca para que não
conseguisse ver os obstáculos. Obrigada por toda a educação que me proporcionaram e por
terem me incentivado a fazer o mestrado. Amo vocês!
À minha irmã, Fernanda, que sempre torceu por mim e esteve ao meu lado em todos os
momentos de minha vida. Que teve a maior paciência em ler minha dissertação e fazer as
correções necessárias. Não poderia existir irmã melhor do que você!
Às minhas avós, Dadá e Nair (em memória), às minhas tias, primas e primos, que estiveram
sempre presente, torcendo por meu sucesso e que, com certeza, estão agora muito felizes com
mais esta vitória.
Ao meu amorzinho, Duda, que esteve ao meu lado desde o início do mestrado, me apoiando e
me incentivando. Que compreendeu todas as vezes que não pude sair para ficar estudando,
que me esperou por cinco meses enquanto estava no intercâmbio e por quem sou cada vez
mais apaixonada.
Aos sócios fundadores do Spoleto, Eduardo Ourivio e Mario Chady, que abriram as portas da
empresa para que eu pudesse realizar a pesquisa. Obrigada por confiarem em mim e no meu
trabalho e por terem criado essa empresa tão admirável.
À Libera e à Isabel, gerentes de gente e gestão do Spoleto, que me orientaram e me ajudaram
a conduzir a pesquisa. Muito obrigada!
A todos os entrevistados do Spoleto. Gostaria de nomeá-los, mas isso acabaria com a
confidencialidade dos dados que me passaram. Obrigada pela paciência em me receber,
dedicando parte de seu tempo respondendo à minha pesquisa. Sem vocês este estudo não teria
acontecido.
À minha orientadora, professora Adriana Hilal, que me ajudou a escolher o tema, algo que eu
tivesse interesse e prazer em estudar, que foi exigente na medida certa para que eu
conseguisse terminar no prazo estipulado e sem correria. Que compartilhou comigo seus
conhecimentos, mostrando sua visão crítica e me orientando para realizar um bom trabalho.
Aos professores Úrsula Wetzel, Denise Fleck e Celso Lemme, que compartilharam seus
conhecimentos, me fazendo pensar de forma diferente e contribuindo muito para meu
aprendizado.
Aos professores Úrsula Wetzel e José Roberto Gomes, por terem participado da banca e
contribuído para a melhoria desse estudo, expondo novas idéias e proporcionando maior
reflexão sobre o tema.
A todos os funcionários do Coppead, que sempre foram muito prestativos e acolhedores, me
ajudando desde o primeiro dia de aula.
Aos meus amigos da turma 2006, que fizeram com que esse mestrado fosse não só uma
experiência acadêmica, mas uma grande e valiosa experiência de vida. Obrigada por todas as
discussões e trocas de experiência, assim como também pelos churrascos, pelas festas, pelas
risadas, pelas viagens, enfim, pelo tempo que passamos juntos. Espero manter nossa amizade.
Enfim, a todos que me ajudaram de forma direta ou indireta na realização deste sonho. Muito
obrigada!
RESUMO
GONÇALVES, Fabrícia Ferreira. A Influência da Cultura Organizacional no Processo de
Internacionalização da Empresa – Caso Spoleto. Rio de Janeiro, 2008. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, 2008.
O objetivo desse estudo foi identificar se a cultura organizacional influencia o processo de
internacionalização da empresa e, adicionalmente, quais aspectos ou dimensões da cultura
influenciam esse processo.
Para tanto, realizou-se um estudo de caso no Spoleto, empresa brasileira de culinária italiana,
fundada em 1999, que iniciou seu processo de internacionalização em 2005 e atualmente está
presente no Brasil, no México e na Espanha.
1
A pesquisa foi qualitativa, baseada, principalmente, em 20 entrevistas em profundidade,
realizadas com funcionários da sede administrativa do Spoleto, de diversos níveis
hierárquicos e áreas distintas. Nas entrevistas, buscou-se dados referentes à cultura
organizacional (valores e práticas) e ao processo de internacionalização da empresa. Também
foram utilizados materiais fornecidos pela empresa, reportagens disponíveis na internet e
observação de alguns eventos institucionais.
Os resultados mostraram que aspectos e dimensões da cultura organizacional do Spoleto
influenciaram no processo de internacionalização da empresa tanto de forma positiva como
negativa.
1
Dados de julho de 2007.
ABSTRACT
GONÇALVES, Fabrícia Ferreira. A Influência da Cultura Organizacional no Processo de
Internacionalização da Empresa – Caso Spoleto. Rio de Janeiro, 2008. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, 2008.
The objective of this study was to identify if the organizational culture can influence the
company’s internationalization process, as well as to understand which cultural aspects or
dimensions influence on this process.
For this purpose, a case study was carried out at Spoleto, a Brazilian company specialized in
Italian food. Spoleto was founded in 1999 and started its internationalization process in 2005.
Nowadays the company has stores in Brazil, Mexico and Spain
2
.
The research took a qualitative approach, based mainly on 20 highly detailed interviews at
Spoleto’s administrative office, with employees from different areas and hierarchical levels.
Interviewees were asked information about Spoleto’s organizational culture (values and
practices) as well as it internationalization process. Moreover, this study used documents
provided by the company, internet articles and observation of some of the company’s events.
The results of this study indicate that some aspects and dimensions of Spoleto’s
organizational culture influenced the internationalization process both in positive and negative
ways.
2
Data: July of 2007
LISTA DE FIGURAS
Figura 2: Níveis de cultura e suas interações ........................................................................... 27
Figura 4: Relacionamento entre cultura e sistema de recompensas ......................................... 48
Figura 5: O aspecto multilateral do processo de internacionalização ...................................... 84
Figura 6: Modelo conceitual de construtos e interações .......................................................... 91
Figura 7: Seqüência de desenvolvimento da pesquisa............................................................ 100
Figura 9: Estrutura do grupo Spoleto ..................................................................................... 108
Figura 12: Classificação da cultura do Spoleto ...................................................................... 144
Figura 13: O aspecto multilateral do processo de internacionalização – Caso Spoleto ......... 162
Figura 14: Modelo conceitual de construtos e interações....................................................... 179
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Lista de definições que distinguem freqüentemente formas de manifestação cultural
.......................................................................................................................................... 34
Tabela 2: Tipologias de rituais ................................................................................................. 35
Tabela 3: As quatro tipologias e os interesses das pessoas ...................................................... 43
Tabela 4: As quatro tipologias e os interesses das organizações .............................................. 44
Tabela 5: Tipologia cultural de Deal e Kennedy (1982) .......................................................... 46
Tabela 6: Tipologia cultural de Sethia e Von Glinow (1985) .................................................. 49
Tabela 7: Principais teorias de internacionalização de empresas ............................................. 55
Tabela 8: Padrões de estabelecimento ...................................................................................... 57
Tabela 9: Os mecanismos básicos de internacionalização - Estados e aspectos transitórios ... 61
Tabela 10: Evolução das empresas brasileiras no mercado internacional ................................ 88
Tabela 11: Categorias culturais x Influência no processo de internacionalização ................. 173
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 12
1.1 O
P
ROBLEMA
................................................................................................................ 12
1.2 O
BJETIVO DO
E
STUDO
.................................................................................................. 13
1.3 R
ELEVÂNCIA DO
E
STUDO
............................................................................................. 14
1.4 D
ELIMITAÇÃO DO
E
STUDO
............................................................................................ 16
1.5 O
RGANIZAÇÃO DO
E
STUDO
.......................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 18
2.1 C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
........................................................................................ 18
2.1.1 Definição de Cultura Organizacional ................................................................. 18
2.1.2 Formação da Cultura Organizacional ................................................................. 21
2.1.3 Função da Cultura na Organização .................................................................... 25
2.1.4 Manifestações e Níveis Culturais ....................................................................... 26
2.1.5 Tipologias de Cultura Organizacional ................................................................ 38
2.2 I
NTERNACIONALIZAÇÃO
............................................................................................... 53
2.2.1 Teorias de Internacionalização da Empresa ....................................................... 54
2.2.2 Teorias Comportamentais de Internacionalização ............................................. 55
2.2.2.1 Teoria Gradual de Internacionalização .............................................................. 56
2.2.2.2 Críticas à Teoria Gradual de Internacionalização .............................................. 75
2.2.2.3 O Modelo Gradual de Internacionalização Revisto ........................................... 78
2.2.2.4 Teoria das Networks ........................................................................................... 81
2.2.3 A Internacionalização de Empresas Brasileiras ................................................. 86
2.3 C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL E
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
.............................................. 90
2.4 R
ESUMO DO
C
APÍTULO
................................................................................................. 94
3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 96
3.1 T
IPO DE PESQUISA
......................................................................................................... 96
3.2 A
ESCOLHA DA
E
MPRESA
.............................................................................................. 98
3.3 S
ELEÇÃO DOS SUJEITOS
................................................................................................ 98
3.4 D
ESCRIÇÃO DAS ETAPAS DA PESQUISA
........................................................................ 100
3.5 C
OLETA DE DADOS
...................................................................................................... 101
3.6 T
RATAMENTO E
A
NÁLISE DOS DADOS
......................................................................... 103
3.7 L
IMITAÇÕES DO MÉTODO
............................................................................................ 104
3.7.1 No método escolhido ........................................................................................ 104
3.7.2 Na escolha dos sujeitos .................................................................................... 104
3.7.3 Nas entrevistas .................................................................................................. 104
3.7.4 Nas fontes secundárias ..................................................................................... 105
3.7.5 Na análise dos dados ........................................................................................ 105
3.8 R
ESUMO DO CAPÍTULO
................................................................................................ 106
4 A EMPRESA ESTUDADA – O SPOLETO .................................................................... 107
5 RESULTADOS DA PESQUISA...................................................................................... 115
5.1 A
NÁLISE DA
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL DO
S
POLETO
............................................. 115
5.1.1 Categorias Culturais ......................................................................................... 115
5.1.2 Tipologias Culturais ......................................................................................... 137
5.2 A
NÁLISE DO
P
ROCESSO DE
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
................................................... 145
5.2.1 O caso Spoleto .................................................................................................. 145
5.2.2 O processo de internacionalização do Spoleto à luz das teorias comportamentais
de internacionalização .................................................................................................. 160
5.3 C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL E
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
............................................ 172
5.3.1 Influência das Categorias Culturais no Processo de Internacionalização ........ 172
5.3.2 Modelo de Knight e Cavusgil (2004) ............................................................... 178
5.4 R
ESUMO DO
C
APÍTULO
............................................................................................... 183
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ................................ 185
6.1 S
UMÁRIO DO
E
STUDO
................................................................................................. 185
6.2 C
ONCLUSÕES
.............................................................................................................. 187
6.3 U
TILIDADE E
S
UGESTÕES PARA
P
ESQUISAS
F
UTURAS
................................................. 191
7 REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 193
8 APÊNDICES .................................................................................................................... 200
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 O
P
ROBLEMA
A partir da década de 90, é possível observar um aumento de empresas brasileiras com
atuação no exterior. Segundo Rocha e Barretto (2003), a abertura do mercado brasileiro em
1991 e a estabilidade econômica que começou a vigorar na segunda metade da década de 90,
assim como diversos outros fatores, fizeram com que os empresários brasileiros se vissem em
um ambiente cada vez mais competitivo, gerando uma mudança nas formas de gestão
empresarial e uma visão cada vez mais voltada para outros mercados a serem explorados.
As empresas brasileiras possuíam um atraso tecnológico além de pouca ou nenhuma
experiência internacional. A entrada de multinacionais no mercado doméstico aumentou a
necessidade das empresas nacionais tornarem-se competitivas, a fim de manterem os
mercados internos e expandirem ou iniciarem os negócios no mercado internacional. A
internacionalização foi um processo inevitável para algumas empresas, principalmente
aquelas que atuavam nos setores com maior entrada de multinacionais. O acesso a mercados
maiores fortaleceu a competitividade das empresas brasileiras pelas economias de escala,
efeitos de especialização e de aprendizado e pelo fornecimento de uma base financeira maior
para reinvestimentos e desenvolvimento tecnológico.
Existem vários fatores que levam uma empresa a buscar novos mercados. Barretto (1998)
identificou cinco padrões dominantes de motivação para internacionalização: crescimento,
consolidação, sobrevivência, oportunidade e visão estratégica. No entanto, outros fatores
também poderiam influenciar o processo de internacionalização, fatores esses que podem ser
internos à empresa, como a cultura organizacional. A cultura organizacional é representada
pelos valores, práticas, ritos e heróis da organização.
13
Knight and Cavusgil (2004) estudaram empresas que iniciaram seu processo de
internacionalização logo após sua fundação. Seus estudos evidenciaram a importância de
alguns aspectos da cultura organizacional no sucesso desse processo, como atividades
inovadoras, orientação para o mercado e visão empreendedora. Segundo eles, empresas que
possuíam essas características iniciavam seu processo de internacionalização muito antes das
demais empresas.
Com base no que foi dito acima, foram formuladas as seguintes perguntas de pesquisa que
nortearão este trabalho:
P1: A cultura organizacional influencia o processo de internacionalização da empresa?
P2: Quais aspectos ou dimensões da cultura organizacional influenciam o processo de
internacionalização da empresa?
1.2 O
BJETIVO DO
E
STUDO
Este estudo buscou identificar se a cultura organizacional influencia o processo de
internacionalização da empresa e, adicionalmente, analisar quais aspectos ou dimensões da
cultura organizacional podem influenciar no processo de internacionalização da empresa. Para
tal, foi feito um estudo de caso no Spoleto, empresa brasileira de culinária italiana, que iniciou
seu processo de internacionalização em 2005 e atualmente está presente, além do Brasil, no
México e na Espanha.
As seguintes etapas intermediárias foram necessárias para desenvolver tal estudo:
Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão;
Mapear a cultura da empresa, isto é, compreender seus valores, práticas, ritos, e heróis;
14
Estudar a história da empresa e sua estrutura;
Analisar o processo de internacionalização da empresa procurando identificar quais foram
os principais aspectos que influenciaram sua escolha e entrada em um mercado
internacional; e
Identificar quais aspectos ou dimensões da cultura organizacional influenciaram no
processo de internacionalização da empresa.
1.3 R
ELEVÂNCIA DO
E
STUDO
A cultura organizacional é muito estudada na literatura e é de grande importância para as
organizações. O estudo do tema ajuda a compreender aspectos complexos do grupo e das
organizações aparentemente incompreensíveis (SCHEIN, 1985).
A cultura é responsável por prover uma sensação de identidade dos membros, aumentando
seu comprometimento com a organização (SMIRCICH, 1983), e serve como mecanismo de
controle e determinante de comportamento (SCHEIN, 1985). Além disso, ela difere de uma
organização para outra devido aos diversos fatores externos que a moldam, como cultura da
sociedade, tecnologia, mercado, competidores, etc (SHAFRITZ e OTT, 2001).
O estudo da cultura é relevante, pois ela afeta as organizações de diversas formas: na
distribuição de poder, na determinação de metas e objetivos, no processo de tomada de
decisão, na modelagem da estrutura organizacional e dos procedimentos formais, nos sistemas
de recompensa, na determinação de processos de controle e regulação necessários, no grau de
gerenciamento, entre outros (HOFSTEDE, 1981).
15
Além da cultura organizacional, outro assunto estudado é o processo de internacionalização
da empresa. A internacionalização é o processo no qual uma empresa se envolve em
operações internacionais (WELCH e LUOSTARINEN, 1988).
Com a crescente liberalização internacional das atividades comerciais e industriais e com o
acentuamento da concorrência por cima das fronteiras políticas, a internacionalização da
atividade empresarial preocupa, hoje, grandes e pequenas empresas, não se restringindo a um
pequeno número das mais ousadas ou especialmente com vocação para as atividades externas.
Muitas empresas estão se internacionalizando para fazer frente aos concorrentes
internacionais e melhorar a competitividade em seus mercados domésticos (KRAUS, 2000).
Para Hymer (1979), a internacionalização das empresas está ligada a uma vontade de tirar
proveito de uma concentração industrial crescente e de um poder reforçado sobre o mercado
que as conduzem, na procura por uma melhor rentabilidade tanto em mercados nacionais
como internacionais.
Desta forma, o estudo da internacionalização torna-se relevante por ser um processo
enfrentado por muitas empresas brasileiras, sejam elas grandes ou pequenas. Embora o Brasil
seja um país de grande extensão territorial, com grande mercado consumidor, a globalização
impulsionou a competição fora dos limites territoriais das empresas.
Além disso, poucos estudos relacionam a cultura organizacional e o processo de
internacionalização. O presente estudo ganha relevância à medida que busca identificar quais
aspectos de determinada cultura organizacional podem impulsionar ou retrair a
internacionalização, fazendo com que ela ocorra mais rapidamente ou mais lentamente.
16
1.4 D
ELIMITAÇÃO DO
E
STUDO
A delimitação do estudo é de grande importância para se atingir os objetivos propostos.
Determinar um foco proporciona um maior aprofundamento no escopo proposto, dado as
restrições de tempo e de recursos financeiros. O presente estudo tem as seguintes
delimitações:
Limita-se ao estudo de caso da empresa Spoleto;
Busca identificar quais aspectos ou dimensões da cultura organizacional influenciaram
positiva ou negativamente no processo de internacionalização da empresa. Desta forma,
os outros fatores que podem ter influência na internacionalização não serão estudados;
O tema cultura organizacional é muito amplo e existem vários estudos relativos a ele.
Neste estudo, o mapeamento da cultura está circunstanciado apenas aos autores que estão
no referencial teórico desta dissertação.
1.5 O
RGANIZAÇÃO DO
E
STUDO
O presente estudo está organizado em seis capítulos, conforme detalhado a seguir:
O primeiro capítulo corresponde à introdução e apresenta: o problema em questão, os
objetivos do estudo, sua relevância tanto para o meio acadêmico como para o empresarial, as
delimitações da pesquisa e o detalhamento da organização do estudo.
O segundo capítulo trata do referencial teórico e aborda os principais estudos realizados sobre
cultura organizacional e sobre o processo de internacionalização de empresas. Estes estudos
serviram de base para a análise do caso em questão e foram divididos em três partes: cultura
17
organizacional, internacionalização e relação entre cultura organizacional e
internacionalização.
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada para a realização da pesquisa,
englobando o tipo de pesquisa, a escolha da empresa, a seleção dos sujeitos, as etapas da
pesquisa, a coleta, o tratamento e análise dos dados e as limitações do método escolhido.
O quarto capítulo apresenta a empresa escolhida para a realização do estudo, sua história e sua
estrutura atual.
O quinto capítulo descreve os resultados da pesquisa à luz das teorias apresentadas no
referencial teórico. São feitas análises da cultura organizacional, do processo de
internacionalização da empresa e da relação entre esses dois itens.
Por fim, o sexto capítulo apresenta um sumário do estudo, as conclusões obtidas e algumas
sugestões para pesquisas futuras.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma revisão de literatura acerca dos dois
principais temas desta dissertação: cultura organizacional e internacionalização.
Com o objetivo de facilitar o entendimento, o capítulo foi dividido em três partes: a primeira
explora o conceito de cultura organizacional, sua formação, sua função dentro da organização
bem como as manifestações e tipologias culturais; a segunda apresenta o conceito de
internacionalização, as principais teorias existentes, dando foco às teorias comportamentais, e
o processo de internacionalização das empresas brasileiras; a terceira aborda a relação entre
cultura organizacional e internacionalização.
A presente revisão de literatura tem papel fundamental na análise e interpretação dos dados
coletados para responder às perguntas motivacionais desta dissertação.
2.1 C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
2.1.1 Definição de Cultura Organizacional
Elliot Jaques foi o primeiro a abordar o termo “cultura da empresa”, na publicação de The
cultural change of the factory, em 1952. Segundo o autor, a cultura é “o modo habitual de
pensar e agir”, modo este que deve ser “aprendido e aceito” e que seria “mais ou menos
compartilhado por todos os empregados da empresa” (AKTOUF, 1996).
Após essa publicação, muitos outros estudos foram realizados sobre o assunto. Contudo, não
existe um consenso sobre a definição de cultura organizacional. A causa principal disso é a
diferença no que diz respeito aos pressupostos básicos que os autores fazem de cultura e da
própria organização (SMIRCICH, 1983). No entanto, existem algumas características do
19
construto “cultura organizacional” que é consenso entre os autores: é holística, historicamente
determinada, está relacionada com conceitos de antropologia, é socialmente construída e
difícil de ser alterada (HOFSTEDE et al, 1990; HOFSTEDE, 1991).
Segundo Hofstede (1998b), a cultura organizacional é uma característica da organização e não
de seus indivíduos, mas se manifesta e é mensurada pelo comportamento verbal e não verbal
destes. As práticas que estão disseminadas são apenas um reflexo da cultura organizacional
(CHRISTENSEN e GORDON, 1999). Por outro lado, a cultura tem um papel vital,
funcionando como “cola” que une os membros de uma organização em torno de um objetivo
(TICHY, 1982). Devido à sua abrangência, não existe uma única definição para cultura
organizacional.
Para Hofstede (1981, 1991), cultura organizacional é um programa mental coletivo que
distingue os membros de uma organização dos de outra.
Para Schein (1986), cultura é o padrão de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, a partir de
então, ser ensinado aos novos membros como a forma correta de entender, pensar e sentir em
relação a tais problemas.
Kilmann, Saxton e Serpa (1986) descrevem cultura como as filosofias, ideologias, valores,
pressupostos, crenças, expectativas, atitudes e normas que unem uma comunidade.
Deal e Kennedy (1982) acreditam que a cultura é a forma como as coisas são feitas nas
organizações.
20
Para Pettigrew (1979), é um sistema de significados aceito, pública e coletivamente, operando
para um dado grupo em um dado tempo. Este sistema de termos, formas, categorias e imagens
interpretaria para estas pessoas as suas próprias vivências e situações.
Barney (1986) define cultura como um conjunto complexo de valores, crenças, pressupostos e
símbolos que determina o modo através do qual a firma conduz seus negócios.
Gordon (1991) afirma que é um sistema de pressupostos e valores compartilhados o qual
permite a construção de comportamentos típicos. Sendo transmitido para os novos membros
da organização de maneira formal (declarações de missão, objetivos e valores da instituição) e
de maneira informal (conversas entre colegas de trabalho etc).
Para Aktouf (1996), é a reunião de tudo que se faz na vida empresarial, uma maneira diferente
de designar um sistema informal generalizado, irracional e, talvez, profundamente subjetivo
ou inconsistente.
Segundo Cox (1994), cultura é um sistema de valores, crenças, significados compartilhados,
normas e tradições que distinguem um grupo de pessoas do outro, sendo a cultura de um
grupo manifestada na maneira dos membros deste grupo pensar, acreditar e agir.
Para Peter e Waterman (1982), é um conjunto dominante de crenças compartilhadas,
comunicadas através de uma variedade de mídias simbólicas, criando significado na vida de
trabalho das pessoas.
Mediante tantas definições, algumas pessoas confundem cultura organizacional com clima
organizacional. Procurando solucionar os equívocos que podem existir, seguem abaixo alguns
conceitos propostos por Tomei (1994) sobre cada item:
21
Cultura Organizacional – personalidade da organização; ligada ao grau de motivação e
comprometimento de seus membros; identificada através do sistema de crenças e valores
compartilhados entre os membros que produzem as normas de comportamento;
perspectiva temporal de médio/longo prazo.
Clima Organizacional – “estado de espírito” da organização; ligado ao grau de satisfação,
lealdade e compromisso de seus membros; identificado através do levantamento de
opiniões e percepções de seus membros; perspectiva temporal de curto/médio prazo.
2.1.2 Formação da Cultura Organizacional
Compreender como ocorre a formação da cultura organizacional pode ser útil para clarear o
conceito de cultura organizacional apresentado no tópico acima. Segundo Schein, “as
organizações não se formam acidentalmente ou espontaneamente. As organizações são
criadas porque um ou mais indivíduos percebem que a ação coordenada de um grupo pode
atingir objetivos que estão fora do alcance da ação individual” (SCHEIN, 1985, p. 209).
Gordon (1991) e Schein (1985) explicam a formação da cultura organizacional sob diferentes
perspectivas: Gordon (1991) explica a partir do ambiente no qual a organização está inserida,
enquanto Schein (1985) explica a formação da cultura a partir de seu fundador.
Gordon (1991) acredita que o ambiente influencia e determina alguns parâmetros no processo
de construção da cultura corporativa. Para ele, a base para a cultura organizacional está nos
pressupostos sobre clientes, competidores e sociedade e, a partir desses pressupostos, certos
valores quanto à “coisa certa a se fazer” são desenvolvidos. De acordo com esses valores são
desenvolvidos estratégias, estruturas e processos necessários para que a empresa conduza o
negócio.
22
Além disso, existem outros valores, diretamente relacionados aos pressupostos básicos que
são desenvolvidos durante a fase inicial da empresa. Entre eles, destacam-se: experiências
passadas do fundador, reações ao ambiente em que empresa está inserida e resultados
preliminares obtidos pela organização nos seus primeiros anos de vida (GORDON, 1991).
Gordon (1991) afirma que é necessário existir um alinhamento entre a cultura e os
imperativos da indústria na qual a empresa está inserida. A sobrevivência e a prosperidade da
empresa estão limitadas às formas de adaptação que ela desenvolve.
Segundo Gordon (1991), existem três elementos cruciais que, se alterados, mexerão na
estrutura da cultura organizacional: ambiente competitivo, necessidade de clientes e
expectativas da sociedade. Mudanças em um desses três elementos podem tornar inadequados
os comportamentos baseados nos pressupostos e valores passados, que se tornarão ineficientes
frente à nova realidade. Com isso, a organização experimentará resultados insatisfatórios,
condição esta que pode criar uma pressão por mudança cultural.
Para Gordon (1991), quanto mais forte a cultura organizacional, mais dificuldade a
organização terá para se adaptar ao ambiente externo.
23
Fonte: Gordon (1991).
Schein (1985) destaca a participação do fundador da organização na formação da cultura
organizacional. O fundador seria responsável tanto pela formação do grupo como pela
delineação da cultura deste grupo. Uma vez que o empreendedor possui a visão de como
concentrar esforços para a criação de um novo produto ou serviço no mercado, o processo da
formação da cultura na organização se inicia com a formação do grupo.
Segundo Schein, o processo de formação da cultura é primeiramente um processo de criação
de um pequeno grupo. Dessa forma, os passos a seguir, de forma abrangente, seriam:
1. O fundador tem a idéia do novo empreendimento.
2. O fundador traz uma ou mais pessoas e cria um grupo central que compartilha uma visão
comum à do fundador.
3. O grupo formado começa a agir com o objetivo de criar uma organização, levanta
recursos financeiros, obtém patentes, faz a locação de espaço, etc.
4. Traz outras pessoas para a organização e uma história comum começa a ser construída.
Cultura
Ger
ência
Ambiente da Indústria
- Desejos do cliente
- Ambiente Competitivo
- Expectativas da Sociedade
Formas
- Estratégias
- Estruturas
- Processos
Resultados
- Desempenho
- Sobrevivência
Premissas
Valores
Controlando a influência
I
nfluência
Figura 1: Modelo de formação da cultura direcionada pela indústria
24
Como os fundadores tiveram a idéia inicial e, não só têm um nível alto de auto-confiança e
determinação como também têm uma percepção melhor do papel que a organização criada
desempenha no mundo, normalmente sua opinião tem um impacto maior no momento em que
o grupo define e resolve os problemas de adaptação e de integração interna. (SCHEIN, 1985).
Existe uma série de mecanismos que são utilizados pelos fundadores e líderes que auxiliam a
sedimentação dos valores e pressupostos na organização. Schein (1985) os divide em
mecanismos primários e secundários.
Os mecanismos primários mais fortes são: i) itens de maior atenção dos líderes, o que eles
medem e controlam; ii) reação dos líderes a incidentes críticos e crises; iii) maneira de ensinar
outras pessoas; iv) critérios de recompensas e status; v) critérios de recrutamento, seleção,
aposentadoria e demissão.
Os mecanismos secundários mais importantes são: i) desenho e estrutura da organização; ii)
sistemas e procedimentos da organização; iii) design dos espaços físicos, fachadas e prédios;
iv) histórias, lendas e mitos sobre pessoas e eventos importantes; v) declarações formais da
filosofia da organização e credos.
Contudo, Schein (1985) destaca que os mecanismos secundários só funcionam se forem
coerentes com os mecanismos primários e que a compreensão da cultura sempre será
manifestada primeiramente pelo que os líderes demonstram, não pelo que está escrito ou foi
inferido de planos e procedimentos.
25
2.1.3 Função da Cultura na Organização
Ao apresentar o conceito de cultura organizacional e como ocorre sua formação, é possível
perceber a importância que ela tem para a organização. A cultura carrega um senso de
identidade para os membros da organização, facilita a geração de comprometimento com algo
maior do que seus próprios interesses (PETERS e WATERMANN, 1982), aumenta a
estabilidade do sistema social e serve como um instrumento de bom senso que pode guiar e
modelar comportamentos (LOUIS, 1980 apud SMIRCICH, 1983).
Do ponto de vista ideológico (HARRISON, 1972), a cultura tem o papel de direcionar a
companhia, especificando quais são os objetivos e valores pelos quais devem ser medidos os
sucessos. Além disso, determina o contrato social, ou seja, como devem ser os
relacionamentos entre os funcionários e a organização. Ela indica que tipos de controle são
legítimos, como os comportamentos devem ser controlados e que qualidades e características
devem ser valorizadas entre os membros da empresa. Evidencia como os funcionários devem
se tratar (de forma competitiva ou colaborativa; de modo honesto ou desonesto; com
proximidade ou distância). Por fim, a cultura tem o papel de estabelecer a relação com o
ambiente externo (exploração agressiva, negociação responsável, exploração pró-ativa).
26
2.1.4 Manifestações e Níveis Culturais
2.1.4.1 Cultura Organizacional segundo Schein
Schein (1985) considera que a cultura organizacional é um produto do grupo, são padrões
básicos inventados, descobertos e desenvolvidos por um grupo, de acordo com o aprendizado
ao longo do tempo. A forma como o grupo adapta-se aos problemas internos e externos é
considerada válida e é ensinada aos novos membros como o jeito correto de pensar, perceber
e sentir em relação a esses problemas. Esse aprendizado é simultaneamente um processo
comportamental, cognitivo e emocional.
Segundo Schein (1985), a cultura ajuda a compreender e a justificar a maioria das coisas que
observamos nas organizações, até mesmo as mais difíceis, como a burocracia, a política e o
que aparentemente é irracional.
Para ele, existem níveis de cultura que devem ser distinguidos para se compreender melhor a
cultura. Os níveis, apresentados na figura a seguir, tratam valores e comportamentos como
manifestações da essência da cultura:
27
Figura 2: Níveis de cultura e suas interações
Artefatos e Criações
Tecnologia
Artefatos e criações
Padrões comportamentais visíveis
Valores
Provado no ambiente físico
Provado apenas pelo consenso social
Pressupostos Básicos
Relacionamento com o ambiente
Natureza da realidade, tempo e espaço Oculto
Natureza da natureza humana
Natureza da atividade humana
Natureza das relações humanas
Observável
Implícito
Fonte: Schein (1985).
O primeiro nível são os artefatos. Segundo Schein (1985), esse é o nível mais visível e é
constituído pelo ambiente físico e social. Neste nível, estão o espaço físico, a linguagem
escrita e falada do grupo, a produção artística, a tecnologia, os produtos, o estilo de vestuário
e o comportamento dos membros do grupo. Contudo, apesar de ser fácil de se observar, ele é
considerado por Schein enganador, pois é difícil de se compreender o que cada artefato
representa, seu real significado e como eles se relacionam. Para alcançar esse nível de
conhecimento, é necessário compreender os valores centrais das operações diárias, nos quais
os membros da organização apóiam seu comportamento.
O segundo nível são os valores. Os valores são o que deve ser feito e não o que é. Muitos são
articulados, pois representam normas e funções morais que guiam os membros do grupo em
como lidar em situações cruciais. Nos eventos difíceis e de grande incerteza, os valores que
estão embutidos na ideologia e filosofia da organização é que servirão como base para os
28
membros resolverem esses eventos. Muitos comportamentos que podem ser observados no
nível de artefatos poderão ser previstos por esses valores. Contudo, se não forem baseados em
aprendizado cultural anterior, essas percepções podem ser apenas “valores expostos”, isso
significa dizer que podem prever até certo ponto o comportamento das pessoas, mas talvez
não o que realmente elas fariam em situações nas quais esses valores deveriam operar.
O terceiro nível são os pressupostos básicos. Esse é considerado por Schein (1985) o nível
mais profundo da cultura e representa a essência dela. Eles derivam das crenças e dos valores
básicos fortemente defendidos pelo grupo. Se os pressupostos básicos estiverem enraizados
no grupo, qualquer comportamento baseado em outros pressupostos será considerado
inadmissível pelos membros de tal grupo. Além disso, esses pressupostos são difíceis de se
localizar, pois lidam com aspectos fundamentais e pressupostos que estão no inconsciente.
Segundo Schein (1983), a cultura deve ser analisada historicamente, procurando compreender
como o grupo foi formado. É importante compreender os pensamentos e intenções dos
fundadores ou líderes de uma organização, quais os valores que eles desejam compartilhar e o
que eles passaram para seus membros como sendo a maneira correta de se fazer as coisas.
Sendo assim, são os padrões compartilhados de pensamento, crenças, sentimentos e valores
que resultaram de uma experiência compartilhada e de um aprendizado comum que
representam a cultura de um grupo. A cultura para Schein (1985) é, portanto, um fenômeno
inerente à formação de um grupo.
Para que se compreenda realmente a cultura de uma organização, Schein (1985) afirma que é
necessário analisar níveis mais profundos do grupo, identificando padrões percebidos pelos
membros, como eles pensam, sentem e julgam situações e relacionamentos. Para tal, é
importante procurar exemplos de como a organização lida com assuntos universais
29
encontrados em todas as sociedades, sem isso não é possível afirmar se existe cultura, se ela é
forte ou fraca. O autor sugere cinco dimensões para se fazer tal análise:
1. O relacionamento da humanidade com o ambiente;
2. A natureza da realidade e da verdade;
3. A natureza da visão acerca da natureza humana;
4. A natureza da atividade humana; e
5. A natureza das relações humanas.
Ele definiu dez categorias de fenômenos que são compartilhados dentro de um grupo cultural,
listadas a seguir em ordem de profundidade:
1. Comportamentos visíveis das interações entre as pessoas: representam a linguagem usada,
os gestos, os costumes, tradições e rituais observados em diferentes ocasiões.
2. Normas do grupo: são os padrões implícitos e valores que envolvem o trabalho em grupo.
3. Valores expostos: são os valores e princípios anunciados publicamente que o grupo afirma
tentar atingir.
4. Filosofia formal: são os princípios ideológicos e políticos difundidos que guiam as ações
do grupo perante seus stakeholders.
5. Regras do jogo: são as regras implícitas da organização, o que os novos funcionários
devem aprender para serem aceitos pelo grupo.
6. Clima: é o ambiente organizacional proporcionado ao grupo desde o layout à forma como
os membros da organização interagem uns com os outros e com as partes externas à
organização.
30
7. Habilidades embutidas: são as competências especiais que os membros do grupo possuem
para realizar determinadas tarefas. Essas habilidades são passadas de geração para geração,
mesmo sem a obrigatoriedade de estarem documentadas.
8. Formas de pensar, modelos mentais e paradigmas lingüísticos: são os modelos cognitivos
compartilhados pelo grupo que são passados para os novos membros no início do processo
de socialização. Esses modelos guiam as percepções, o pensamento e a linguagem
utilizada pelos membros.
9. Significados compartilhados: são os entendimentos criados durante a interação entre os
membros do grupo.
10. Símbolos de integração: são as idéias, sentimentos e imagens desenvolvidos pelo grupo
para se auto-caracterizar. Eles são expressos nos artefatos materiais do grupo e podem ou
não ser conhecidos no nível consciente.
Os conceitos acima representam as características compartilhadas pelo grupo, mas nenhum
deles é a cultura em si de uma organização ou grupo. A cultura implica em um determinado
nível de estabilidade estrutural, não basta ser compartilhada, é preciso que seja profunda e
estável (SCHEIN, 1985).
2.1.4.2 Cultura Organizacional segundo Hofstede
Segundo Hofstede (1981), a cultura é a programação coletiva da mente que distingue os
membros de um grupo dos membros de outro grupo, sendo programação: os padrões de
pensamento, de sentimentos e de ação potencial adquiridos ao longo da vida do indivíduo que
indicam as reações mais prováveis e compreensíveis. Ele considera que são em parte únicos e
em parte compartilhados com outros e, portanto, podem ser separados em três níveis:
universal, coletivo e individual.
31
1. Nível universal: é compartilhado pela maioria dos seres humanos e é herdado pelos genes.
Constitui o sistema operativo que determina o sistema físico e psicológico de base dos
indivíduos. Pertencem a este nível de programação a capacidade humana de sentir medo,
raiva, amor, alegria e tristeza, a necessidade de contato com os outros, a capacidade de
observar o meio e falar sobre isso, etc.
2. Nível coletivo: é compartilhado com alguns, com pessoas que pertencem a um mesmo
grupo ou categoria, por exemplo, a cultura organizacional.
3. Nível individual: é a parte única, representa a personalidade de um indivíduo. Constitui o
conjunto único de programas mentais que não é compartilhado com nenhum outro ser
humano.
Para Hofstede et al (1990), as diferenças da cultura se manifestam de diferentes formas. Ele
considera que há quatro termos que cobrem a totalidade do conceito de forma minuciosa:
símbolos, heróis, rituais e valores. Esses termos estão representados na figura abaixo:
Fonte: Hofstede et al (1990).
Símbolos
Heróis
Rituais
Va
lores
Pr
áticas
Figura 3: Manifestações culturais
32
1. Símbolos: representam a manifestação mais superficial de cultura. São palavras, gestos,
figuras e objetos que têm um significado particular para os que compartilham a mesma
cultura.
2. Heróis: são pessoas, vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que servem de modelo de
comportamento por possuírem características altamente valorizadas numa determinada
cultura.
3. Rituais: são atividades coletivas e tecnicamente supérfluas, usadas para atingir fins
desejados. São realizados para o bem do próprio indivíduo e, portanto, considerados como
essenciais numa determinada cultura.
4. Valores: são as manifestações mais profundas. É a tendência de se preferir certo estado de
coisas face a outro, por exemplo: bom vs mau, sujo vs limpo, paradoxal vs lógico. Os
valores são as primeiras coisas que os seres humanos aprendem, ainda quando criança, e,
por isso, são inconscientes e imperceptíveis do exterior. Podem apenas ser deduzidos por
meio das atitudes das pessoas frente a circunstâncias diversas.
Os símbolos, os heróis e os rituais podem ser agrupados sob o termo práticas, pois são
perceptíveis do exterior. Em relação ao significado cultural, ele é invisível e reside
exclusivamente na interpretação dessas práticas pelos sujeitos que pertencem à cultura.
Os valores são adquiridos precocemente na vida, em especial na família, vizinhança e escola.
As práticas organizacionais são aprendidas através da socialização no lugar de trabalho. Dessa
forma, ao nível nacional, as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas
práticas, já ao nível organizacional as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos
nos valores.
33
Hofstede (1991) acredita que os valores dos fundadores e líderes-chave contribuem para as
culturas organizacionais, mas a forma como estas afetam seus membros faz-se através de
práticas partilhadas. Além disso, os valores dos membros dependem de critérios diferentes aos
adotados pelos líderes da organização e o processo de admissão é uma forma de selecionar
pessoas que possuem valores que dependem essencialmente de outros critérios que não os que
pertencem à organização, como, por exemplo, nacionalidade, idade, educação e sexo.
A subseqüente socialização na organização constitui um fator de aprendizagem de práticas:
símbolos, heróis e rituais. Dessa forma, a função de pré-selecionar as pessoas a serem
admitidas desempenha um papel muito importante na manutenção dos valores organizacionais.
2.1.4.3 Cultura Organizacional segundo Trice e Beyer
De acordo com Trice e Beyer (1984), a cultura organizacional tem dois elementos base:
1. Substância: corresponde à rede de significados contidos nas ideologias, normas e valores;
2. Forma: corresponde às práticas onde estes significados são expressos, afirmados e
comunicados a seus membros.
Os autores destacam que a maneira encontrada para analisar a “substância” da cultura
organizacional é analisar sua “forma”. Contudo, há uma dificuldade nessa abordagem, pois só
tem o efeito esperado se o analista estiver inserido no dia-a-dia da organização.
Os autores focam nos ritos e nas cerimônias, pois oferecem uma aproximação prática para
estudar várias formas de cultura. Eles acreditam que a análise das conseqüências sociais tanto
as manifestadas como as latentes dos ritos e das cerimônias provê um caminho para relacionar
o fenômeno cultural com outros aspectos da vida organizacional.
34
Trice e Beyer (1984) codificaram um conjunto de definições de várias formas de cultura
freqüentemente incorporadas nos ritos e cerimônias. Abaixo encontra-se uma tabela com
essas definições:
Tabela 1: Lista de definições que distinguem freqüentemente formas de manifestação cultural
Forma Definição
Rito
Relativamente elaborado, dramático, atividades planejadas que consolidam várias formas de
expressão cultural em um evento transmitido através de interações sociais, usualmente para o
benefício de uma platéia.
Cerimônia Um sistema de inúmeros ritos conectados em uma simples ocasião ou evento.
Ritual
Um conjunto padronizado e detalhado de técnicas e comportamentos que gerenciam ansiedade,
mas raramente produzem conseqüências técnicas pretendidas que mereçam destaque na prática.
Mito
Uma narrativa dramática de eventos imaginados. Comumente usada para explicar as origens ou
transformações de algo. Significa, também, uma crença inquestionável relativa aos benefícios
práticos de certas técnicas e comportamentos que não é sustentada por fatos demonstrados.
Saga
Uma narrativa histórica descrevendo as realizações sem precedentes de um grupo e seus líderes,
comumente em termos heróicos.
Lenda
Uma narrativa que chega até nós de algum evento maravilhoso que se fundamenta em dados
históricos, mas que foi embelezada com detalhes de ficção.
História Narrativa baseada em eventos verdadeiros – freqüentemente uma combinação de verdade e ficção.
Símbolo
Qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que serve como meio para exprimir um
significado.
Conto Popular Uma narrativa completamente de ficção.
Linguagem
Uma forma ou atitude particular através da qual os membros de um grupo usam sons e sinais
escritos para transmitir significados entre eles.
Gesto Movimento de partes do corpo para expressar significados.
Cenário
Aquelas coisas que circundam as pessoas fisicamente, proporcionando-lhes estímulos sensoriais
imediatos, enquanto desempenham atividades culturalmente expressivas.
Artefato
Objetos fabricados pelas pessoas para facilitar o desempenho de atividades culturalmente
expressivas.
Fonte: (Trice e Beyer, 1984).
Os ritos e as cerimônias combinam várias formas de expressão cultural, evidenciando as
formas culturais consolidadas e interdependentes. Ao produzir um rito ou cerimônia, pessoas
35
fazem uso de outras formas culturais, linguagem, gestos, comportamento, artefatos, outros
símbolos e parâmetros, para engrandecer a expressão de significados compartilhados.
Dessa forma, Trice e Beyer (1984) acreditam que a melhor forma de se analisar a cultura da
empresa é por meio dos ritos e cerimônias. Por serem dramas sociais com papéis bem
definidos, eventos de fácil detecção e programados, eles permitem a observação sem
interferências, eliminando com isso o problema, apresentado anteriormente, da necessidade do
analista em estar inserido no dia-a-dia da organização para fazer a análise. Os autores, a partir
da sua análise dos rituais e cerimônias, desenvolveram seis tipologias para ritos, encontradas
no quadro abaixo:
Tabela 2: Tipologias de rituais
Tipo de Rito Exemplos Objetivos Manifestados Objetivos Latentes
- Introdução
- Minimizar mudanças nos meios em que as
pessoas realizam papéis sociais
- Treinamento básico
militar
- Restabelecer o equilíbrio nas relações sociais
vigentes
- Reconhecer publicamente que problemas existem
e discutir seus detalhes
- Defender os limites do grupo, redefinindo quem
pertence ao mesmo e quem não pertence
- Reafirmar a importância social e o valor do papel
envolvido
- Espalhar boas notícias sobre a organização
- Dar reconhecimento público aos indivíduos por
seus feitos; motivar outros a esforços similares
- Permitir às organizações dar algum crédito para
feitos individuais
- Dar ênfase ao valor social da performance
- Assegurar aos membros que algo é feito com os
problemas
- Disfarçar a natureza do problema
- Adiar o reconhecimento do problema
- Legitimar e reforçar os sistemas de poder e
autoridade existentes
- Desviar a atenção da solução de problemas
- Compartimentar conflitos e seus efeitos
destrutivos
- Restabelecer o equilíbrio em relações sociais em
distúrbio
- Festa de final de ano
- Permitir a ventilação das emoções e o
esquecimento temporário das normas
- Festa de aniversário da
empresa
- Reafirmar, em contraste, a retidão moral das
normas usuais
Rito de integração
- Encorajar e reviver os sentimentos
comuns que unem os membros e os
comprometem com o sistema social
Rito de renovação
- Atividades de
desenvolvimento
organizacional
- Refazer a estrutura social e
melhorar seu funcionamento
Rito de redução de conflito - Barganha coletiva - Reduzir conflito e agressão
Rito de passagem
- Facilitar a transição de pessoas em
papéis sociais e status que são novos
para eles
Ritos de degradação
- Demissão e contratação
de um alto executivo
- Dissolver as identidades sociais e
seus poderes
Rito de engrandecimento - Seminários
- Aumentar as identidades sociais e
seus poderes
Fonte: (Trice e Beyer, 1984).
36
Segundo Gertz (1971, apud TRICE e BEYER, 1984), ritos e cerimônias podem não
desvendar todos os significados da cultura, mas são eventos onde muito da cultura aflora e,
portanto, é preciso compreendê-los.
2.1.4.4 Cultura Organizacional segundo Kilmann, Saxton e Serpa
Segundo Kilman, Saxton e Serpa (1986), a cultura afeta tanto o desempenho como o
comportamento da organização. Dessa forma, eles distinguiram três aspectos de impacto que
estão inter-relacionados: direção, penetração e força.
A direção do impacto é o curso que a cultura está fazendo a organização seguir; a penetração
é o grau que a cultura é difundida ou compartilhada entre os membros do grupo; e a força é o
nível de pressão que a cultura exerce sobre os membros da empresa, independente da direção.
Para eles, esses três aspectos afetam o desempenho das organizações. Contudo, eles podem
impactar positivamente ou negativamente. Afetam positivamente quando conduzem o
comportamento na direção correta, são amplamente compartilhados entre os membros dos
grupos de trabalho e põem forte pressão nos membros do grupo para seguirem as regras
culturais estabelecidas. Por outro lado, exercem um impacto negativo, quando o
comportamento é conduzido na direção errada, são amplamente difundidos entre os membros
do grupo e exercem forte pressão entre eles.
Segundo os autores, a cultura é manifestada em normas comportamentais, pressupostos não
explícitos e em manifestações da natureza humana, cada um ocorrendo em diferentes níveis
de profundidade.
37
As normas comportamentais estão no primeiro nível, logo abaixo da superfície, e são as
regras não escritas do jogo. Descrevem as atitudes e comportamentos que os membros do
grupo pressionam uns aos outros para seguir. Apesar de não estarem escritas, as normas são
transmitidas de geração para geração por meio de histórias, rituais e sanções aplicadas quando
alguém não segue a norma.
No nível intermediário, estão os pressupostos não explícitos. São as crenças fundamentais que
estão por trás de todas as decisões e ações. Esses pressupostos estão relacionados com a
natureza do ambiente no qual a organização está inserida e com as necessidades, a forma de
tomar decisões e as ações realizadas pelos stakeholders tanto no presente como no futuro.
No nível mais profundo, estão as manifestações da natureza humana. É a coleção de
dinâmicas, desejos e motivos humanos que tornam um grupo de pessoas único. Embora
alguns grupos sejam diferentes na força e na natureza dessas qualidades, algumas
propriedades da natureza humana podem ser amplamente compartilhadas pelo grupo, como
por exemplo: capacidade mental, memória e objetividade.
2.1.4.5 Cultura Organizacional segundo Cox
Segundo Cox (1994), a cultura é “um sistema de valores, crenças, significados compartilhados,
normas e tradições que distinguem um grupo de pessoas de outro”. O que os membros
pensam, acreditam, compreendem e fazem representam a manifestação da cultura. Para ele, a
cultura organizacional está inserida dentro da cultura da nação e é sempre influenciada pela
cultura regional, social, racial e de gênero de seus membros. Dessa forma, segundo o autor, é
necessário compreender as fronteiras de culturas grupais definidas com base em dimensões de
nacionalidade, classe sócio-econômica, gênero e etnocentricidade.
38
A cultura organizacional pode ser interpretada tanto em um nível de macrocultura como de
microcultura. Macrocultura quando se considera que engloba vários grupos culturais
existentes; microcultura pois está inserida na ampla cultura da sociedade.
Dessa forma, Cox (1994) define duas dimensões primárias para descrição e comparação de
culturas organizacionais:
1. Força cultural: é a combinação de quanto as normas e os valores são claramente definidos
e reforçados. As culturas fortes fornecem mais dicas da forma como se deve se comportar,
do que é certo fazer e podem ter altas penalidades para a não-conformidade.
2. Conteúdo de uma cultura organizacional: são normas particulares, que compõem a cultura
organizacional. Referem-se a valores, normas e estilos específicos que caracterizam a
organização. Como esses elementos derivam de análise de organizações específicas, eles
não podem ser comparados com outras organizações.
2.1.5 Tipologias de Cultura Organizacional
Tipologias de cultura organizacional são modelos, construções teóricas obtidas a partir das
análises dos autores. Elas auxiliam na compreensão da cultura organizacional e servem de
padrão para pesquisas futuras. Os modelos a seguir têm como objetivo guiar o processo de
análise dos dados de pesquisa.
2.1.5.1 Tipologia Cultural de Hofstede
Hofstede et al (1990) apresenta seis dimensões independentes que descrevem a cultura
organizacional:
39
1. Orientação para o processo versus orientação para os resultados: as organizações
orientadas para processos se preocupam mais com os meios do que com os objetivos, que
são a preocupação das orientadas para resultados. Em geral, as orientadas por processos
são dominadas por rotinas técnicas e burocráticas onde as pessoas evitam riscos e todos os
dias são praticamente iguais, enquanto nas orientadas para resultados, as pessoas
despendem grande esforço na realização das novas tarefas e cada dia é visto como um
novo desafio.
2. Orientação para o empregado versus orientação para o trabalho: as organizações
orientadas para o empregado preocupam-se mais com o bem-estar de seus funcionários,
enquanto as organizações orientadas para o trabalho preocupam-se apenas com o
desempenho relativo ao trabalho dos funcionários. Em uma cultura orientada para os
empregados, há uma percepção de que os problemas pessoais dos funcionários são
levados em consideração e que as decisões importantes são tomadas em conjunto. Nas
organizações cuja cultura é orientada para o trabalho, há uma pressão em cima dos
funcionários e as decisões importantes tendem a ser tomadas individualmente.
3. Paroquial versus profissional: nas organizações com culturas paroquiais, a identidade
dos empregados deriva fortemente da organização, o comportamento dos membros é
compartilhado tanto na empresa como no ambiente social, enquanto nas organizações com
cultura profissional, os membros se identificam principalmente com sua profissão e
consideram que sua vida privada não é de interesse da organização.
4. Sistema aberto versus sistema fechado: esta dimensão está relacionada com o estilo de
comunicação e facilidade de aceitação, tanto da organização quanto dos empregados, a
pessoas externas e a novos funcionários. Nas organizações de sistema aberto, os
40
funcionários adaptam-se facilmente ao local de trabalho, enquanto nos sistemas fechados,
poucos se adaptariam à forma de trabalho, pois as pessoas são vistas como fechadas e
secretas.
5. Controle flexível versus controle rígido: refere-se ao grau de formalidade e controle da
organização. Nas organizações de controle flexível, há uma percepção pelos membros de
que não há preocupação com os custos, horários e controles, enquanto nas organizações de
controle rígido, é o contrário, os funcionários percebem que há uma preocupação com
custos, controle e pontualidade.
6. Normativo versus pragmático: refere-se à noção de orientação para o cliente.
Organizações com culturas normativas são orientadas para procedimentos organizacionais,
dão ênfase no cumprimento correto desses procedimentos em relação à ética e honestidade.
Já as culturas pragmáticas são voltadas para as necessidades dos clientes, sendo os
resultados mais importantes que os procedimentos.
Contudo, Hofstede (1991) destaca que não necessariamente essas dimensões estão presentes
em todas as organizações.
Nos resultados de sua abordagem empírica, Hofstede et al (1990) identificou três dimensões
principais em relação ao nível dos valores:
1. Necessidade de segurança: está relacionada com a necessidade de se evitar a incerteza;
2. Centralidade do trabalho: determina o grau de importância do trabalho na vida das
pessoas; e
3. Necessidade de autoridade: trata da aceitação ou não da diferença entre os níveis
hierárquicos do sistema.
41
2.1.5.2 Tipologia Cultural de Harrison
Harrison (1972) interpreta a cultura organizacional com uma ênfase ideológica, pois acredita
que a ideologia atua na organização em diversos significados. A ideologia seria responsável
por especificar os valores e os objetivos que determinam a direção da organização, o
significado de sucesso, a forma de mensuração e as relações entre os indivíduos e a
organização.
De forma geral, a ideologia de uma organização é mais do que uma série de prescrições e
proibições (HARRISON, 1972). Sendo assim, ele desenvolveu quatro ideologias
organizacionais:
1. Orientação para o poder: uma organização orientada para o poder procura dominar seu
ambiente e eliminar seus concorrentes. Dessa forma, não está sujeita a nenhuma força ou
poder externo. Dentro da organização, as pessoas de poder tentam manter controle
absoluto sobre seus subordinados. Em relação a seus territórios, são competitivas e
ciumentas, buscam a expansão de controle através da exploração de concorrentes mais
fracos. Essas organizações aparentemente não têm uma preocupação com os valores
humanos e o bem-estar geral, compram e vendem organizações e pessoas como
commodities. Seu apetite pelo crescimento é voraz. Muitos conglomerados possuem essas
características. Um teste sugerido para avaliar o grau de orientação para o poder de uma
organização é verificar o quanto as pessoas ou a própria organização lutará por poder e
posição quando esta estiver em disputa.
2. Orientação para a função: organizações desse tipo são racionais e ordenadas ao
extremo. A legalidade, legitimidade e a responsabilidade são preocupações latentes.
Regras e procedimento entram no lugar do conflito e da competição; direitos e privilégios
42
são cuidadosamente reformulados. A hierarquia e o status são vistos com grande ênfase.
Além disso, os comportamentos são previsíveis e características como estabilidade e
respeito são avaliadas como forma de competência. O papel e a descrição do trabalho têm
mais importância do que o indivíduo que os desempenham. É um sistema lento para se
adaptar a mudanças. Normalmente, estas organizações não exigem desempenho
extraordinário de seus funcionários.
3. Orientação para tarefas: nessas organizações, o valor máximo é atribuído ao alcance dos
objetivos. A estrutura, funções e atividades dessa organização são todas avaliadas em
termos de suas contribuições para os objetivos. Qualquer fato, pessoas ou instituições que
de alguma forma seja identificado como barreira no alcance da meta é rapidamente
excluído ou substituído. Existe um compromisso ideológico com a autoridade,
respeitabilidade e ordem, a autoridade é legitimada pela competência e conhecimento. Há
uma grande ênfase em repostas rápidas e estruturas flexíveis no intuito de adaptar a
empresa às modificações do ambiente. A orientação para a tarefa é mais facilmente
encontrada em organizações pequenas cujos membros estão juntos devido a algum valor
compartilhado, tarefa ou objetivo.
4. Orientação para pessoas: são organizações que têm como objetivo servir às
necessidades de seus membros. Os indivíduos influenciam uns aos outros por meio de
exemplos, ajuda e cuidados. No processo de tomada de decisão, são preferíveis os
métodos consensuais e não é esperado que as pessoas façam coisas que vão contra seus
objetivos e valores. Normalmente, crescimento, expansão, maximização da receita e
lucros são objetivos secundários. O objetivo central é de dar dinheiro suficiente para
sobrevivência, para uma moradia razoável para seus membros, bem como para uma
oportunidade de realizar um divertido e significante trabalho com pessoas geniais. A
43
autoridade é exercida por questão de respeito e influência. Exemplos de orientação para
pessoas são pequenos grupos de profissionais que se juntaram para pesquisa e
desenvolvimento.
Essas ideologias são raramente encontradas nas organizações em sua forma pura, mas
normalmente as empresas estão mais centradas em uma tipologia ou em outra. Segundo
Harisson (1972), a orientação ideal deveria ser um misto dessas quatro tipologias: deveria
possuir alguma orientação para o poder, para lidar melhor com a competitividade; um pouco
de orientação para a função, para manter a estabilidade e integração interna; uma carga de
orientação para a tarefa, para realizar boas soluções de problemas e rápidas adaptações a
mudanças; e suficiente orientação para pessoas, para conseguir atender às necessidades dos
membros da organização.
Harrison (1972) apresenta quais seriam os interesses das pessoas e organizações com base nas
quatro tipologias:
Tabela 3: As quatro tipologias e os interesses das pessoas
Tipologia
Segurança contra escassez
econômica, política e
psicológica
Oportunidade para
voluntariado e
comprometimento com
os objetivos
Oportunidade de
desenvolvimento e
crescimento pessoal
independente dos objetivos
da organização
Orientação para o poder Baixo Baixo Baixo
Orientação para a
função
Alto Baixo Baixo
Orientação para a tarefa Moderado Alto Baixo
Orientação para a
pessoa
Alto Alto Alto
Fonte: Harrison (1972).
44
Tabela 4: As quatro tipologias e os interesses das organizações
Tipologia
Resposta efetiva a ameaças do
ambiente
Manuseio rápido e
eficiente da mudança e
complexidade do
ambiente
Integração interna e
coordenação se necessário às
custas de necessidades
individuais
Orientação para o poder Alto Moderado a Baixo Alto
Orientação para a
função
Moderado a Baixo Baixo Alto
Orientação para a tarefa Moderado a Alto Alto Moderado
Orientação para a
pessoa
Baixo Alto Alto
Fonte: Harrison (1972).
2.1.5.3 Tipologia Cultural de Handy
A partir dos estudos de Harrison (1972), Handy (1978) identificou quatro tipologias culturais:
cultura do poder, cultura de papéis, cultura da tarefa e cultura da pessoa. Para Handy (1978),
regras, procedimentos, planejamento e organização fazem parte da cultura de uma empresa e
essas tipologias consideram como os canais de poder são refletidos em determinadas
estruturas e sistemas organizacionais.
1. Cultura do Poder: é representada por uma teia, com poder concentrado no ponto central.
Essa tipologia é típica de organizações empresariais pequenas. Essas organizações
trabalham por precedentes, atendendo aos desejos e decisões das fontes centrais de poder.
As decisões são resultados de um equilíbrio de influências e não necessariamente de
avaliações lógicas. Esse tipo de cultura tem poucas regras e procedimentos definidos.
Tendem a ser orgulhosas e fortes, podendo reagir rapidamente a ameaças de perigo. Os
membros de organizações orientadas para o poder têm mentalidade política e assumem
risco em prol de mais poder. O problema de sucessão é a chave de seu sucesso
continuado, pois como é representada por uma teia, “uma teia sem uma aranha” não tem
força alguma.
45
2. Cultura dos Papéis: é representada pela imagem de um templo grego, com pilares
(funções ou especialidades) fortes e coordenados pela alta administração (representada por
uma faixa estreita). Essa cultura é estereotipada como burocrática, guiada pela lógica e
pela racionalidade. Procedimentos e regras controlam o trabalho dos “pilares”. O papel e a
descrição do trabalho têm mais importância que o indivíduo que os desempenham. A
posição é a principal fonte de poder, o poder pessoal não é bem visto e o poder dos peritos
é tolerado. Organizações desse tipo costumam ser bem sucedidas em ambientes estáveis
ou quando controlam o ambiente, caso de monopólios e oligopólios ou com produtos de
longa duração que oferecem segurança e previsibilidade. A mudança dessas culturas é
lenta. A eficiência depende mais da racionalidade da alocação de trabalho e resposta do
que das personalidades individuais. Não é exigido um desempenho extraordinário, um
desempenho muito acima da média pode ser destrutivo. Não é um ambiente para pessoas
ambiciosas, que estão mais interessadas no resultado do que no método.
3. Cultura da Tarefa: é representada por uma rede com algumas malhas mais fortes que
outras. Empresas desse tipo são orientadas para o trabalho ou projeto e estão totalmente
relacionadas ao desempenho. A ênfase está na execução do trabalho, com os recursos
apropriados, na alocação das pessoas nos níveis corretos, com autonomia e dentro do
prazo previsto. Prioriza a rapidez de resposta. O poder do perito tem mais influência do
que o poder pessoal ou o derivado da posição. O trabalho em equipe é estimulado com
equipes de projetos para resolver problemas específicos. A cultura é adaptável e adequada
à necessidade de flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado. É encontrada na
maioria das vezes em mercados competitivos, quando a vida do produto é curta e instável.
4. Cultura da Pessoa: é representada por uma galáxia de estrelas individuais com o
indivíduo como o ponto central, onde a organização existe para servi-lo. A organização é
46
subordinada aos indivíduos e deles depende para existir. Sua estrutura é bem enxuta e
hierarquias ou controle sobre seus membros são praticamente impossíveis, a não ser que o
grupo todo concorde. Existe uma dificuldade em reconhecer as ameaças impostas pelo
ambiente interno. É a mais rara de ser encontrada. Não é encontrada nas organizações
como um conjunto, mas nos indivíduos e nos seus valores.
Para Handy (1978), essas ideologias afetam o sucesso da organização na medida em que
determinam como as decisões são tomadas, como são utilizados os recursos humanos e como
o ambiente externo é abordado.
2.1.5.4 Tipologia Cultural de Deal e Kennedy
Deal e Kennedy (1982) acreditam que a cultura organizacional é influenciada principalmente
pelo amplo ambiente social e corporativo no qual a empresa opera. Dessa forma, eles
propõem quatro tipologias culturais que estão baseadas em dois fatores externos: o grau de
risco do ambiente em que a organização está inserida e a velocidade em que a organização e
seus membros recebem um feedback sobre suas estratégias e decisões.
Tabela 5: Tipologia cultural de Deal e Kennedy (1982)
Rápida Lenta
Alto
Cultura Macho
(Tough Guy)
Cultura Aposte na sua
Companhia
(Bet your Company)
Baixo
Cultura Trabalhe Duro /
Divirta Muito
(Work Hard / Play Hard)
Cultura Processo
(Process)
Grau de Risco
Velocidade de Feedback
1. Cultura Macho (Tough Guy): essa é a cultura caracterizada pela combinação de rápido
feedback com alto grau de risco. Empresas desse tipo possuem uma orientação forte para o
47
curto prazo. Além disso, há uma valorização do desempenho individual, fazendo com que
haja uma grande competição entre os funcionários e uma dificuldade no trabalho em
equipe. Em geral, é característica de empresas com cultura jovem e que operam em
mercados dinâmicos, onde há uma forte exigência na velocidade de decisões e o risco é
considerado parte da atividade. Embora seja chamada de “cultura macho”, é
provavelmente a que menos discrimina mulheres entre os quatro tipos de cultura.
2. Cultura Trabalho Duro / Diverte Muito (Work Hard / Play Hard): essa cultura é o
resultado de rápido feedback e baixo risco. Também possui uma orientação de curto prazo,
contudo o trabalho em equipe é mais estimulado. Há um maior comprometimento com as
ações do que com a companhia. Os principais valores estão centrados nos clientes e em
suas necessidades. Esse tipo de cultura surge em áreas ligadas fortemente a vendas como,
por exemplo, no varejo.
3. Cultura Aposte na sua Companhia (Bet your Company): essa cultura é a combinação
de lento feedback com alto grau de risco. Empresas desse tipo são orientadas para o longo
prazo e respeitam a competência técnica e o conhecimento compartilhado. A maioria dos
investimentos são de longo prazo e as decisões são cuidadosamente analisadas e
calculadas pelo topo da organização. Carreiras, produtos e lucros não se desenvolvem
rapidamente, mas quando acontecem duram longos períodos. Normalmente fazem parte
dessa tipologia empresas com necessidade de grandes esforços de pesquisa e
desenvolvimento.
4. Cultura Processo (Process): essa cultura é resultante de lento feedback e baixo risco.
Empresas desse tipo são orientadas para procedimentos e padrões de trabalho, visando
manter a integridade do seu sistema. Os valores dessa cultura estão centrados na perfeição
48
técnica. Os membros dessa organização prestam mais atenção em “como fazer as coisas”
do que “no que fazer”, devido à lentidão no feedback. Não há heróis, devido à ausência de
identificação com o sucesso, sendo o movimento de subida nas escalas de hierarquia o
melhor indicador de ascensão profissional. Essa tipologia está associada, na maioria das
vezes, a empresas antigas e a linhas de produtos e serviços próximas à obsolescência.
2.1.5.5 Tipologia Cultural de Sethia e Von Glinow
Sethia e Von Glinow (1985) desenvolveram uma tipologia cultural relacionando a cultura
organizacional e o sistema de recompensas da empresa. No modelo proposto, o sistema de
recompensas é influenciado pela cultura organizacional indiretamente, a partir da filosofia de
recursos humanos. Em contrapartida, a cultura organizacional é influenciada pelo sistema de
recompensas diretamente ou através da qualidade dos recursos humanos na organização. Esse
sistema de recompensas pode ser definido como o conjunto das recompensas disponíveis e
dos critérios pelos quais os membros da organização se qualificam para recebê-las.
Figura 4: Relacionamento entre cultura e sistema de recompensas
Filosofia de Recursos
Humanos
Sistema de RecompensasCultura Organizacional
Qualidade dos Recursos
Humanos
Fonte: Sethia e Von Glinow (1985).
49
Os autores citam os seguintes tipos de recompensas:
Financeiras: salário, aumentos, bônus, opções de compra de ações, participação em
resultados, etc.
Conteúdo do trabalho: desafio, responsabilidade, liberdade, significado, feedback,
reconhecimento, etc.
Carreira: segurança, programas de treinamento e desenvolvimento, possibilidade de
promoções, etc.
Status: facilidades especiais e privilégios, títulos, participação em comitês, etc.
As tipologias culturais propostas por Sethia e Von Glinow (1985) relacionam a preocupação
com o bem-estar e a dignidade das pessoas à preocupação com o desempenho, gerando quatro
tipos de culturas.
Tabela 6: Tipologia cultural de Sethia e Von Glinow (1985)
Baixa Alta
Alto
Cuidadosa Integrativa
Baixo
Apática Exigente
Preocupação
com Pessoas
Preocupação com Desempenho
1. Cultura Cuidadosa: empresas desse tipo possuem alta preocupação com as pessoas e
baixa preocupação com o desempenho. A empresa não impõe altos padrões de
desempenho, mas preocupa-se com o bem-estar dos funcionários. Normalmente, essa
cultura é encontrada em órgãos públicos onde vigora uma postura paternalista.
50
2. Cultura Apática: empresas desse tipo possuem baixa preocupação tanto com as pessoas
como com o desempenho. A indiferença, o cinismo e a desmoralização generalizada são
freqüentes nessa cultura. A baixa motivação e os retornos financeiros insatisfatórios
resultam em uma perspectiva de longo prazo duvidosa, com exceção de casos onde a
empresa atua em mercados protegidos ou possui uma posição dominante.
3. Cultura Integrativa: empresas desse tipo possuem alta preocupação tanto com as
pessoas como com o desempenho. A orientação é para atração e retenção de talentos. O
sucesso da companhia e o trabalho em equipe são mais valorizados do que o trabalho
individual. Normalmente as pessoas são valorizadas com recompensas financeiras acima
da média do mercado e, em contra partida, a empresa espera um alto desempenho.
4. Cultura Exigente: empresas desse tipo possuem alta preocupação com o desempenho e
baixa preocupação com as pessoas. As recompensas financeiras oferecidas aos
empregados são altas, contudo a rotatividade também. São empresas geralmente
agressivas e vivem de acordo com um “código de sobrevivência dos mais capazes”.
Fazem parte desse grupo os bancos e fundos de investimento.
2.1.5.6 Tipologia Cultural de Bass e Avolio
Bass e Avolio (1993) diferenciam as organizações de acordo com o grau de inovação e
mudança. Eles identificam dois tipos de organizações: as transformacionais e as transacionais.
1. Culturas Transformacionais: organizações com essa cultura suportam inovação,
transformação e mudança. Elas promovem flexibilidade e adaptabilidade, pois encorajam
e suportam inovação e discussões abertas de questões e idéias, tornando os desafios
oportunidades ao invés de ameaças. A manutenção e aumento da motivação dos
51
funcionários são possíveis, pois existe estabilidade suficiente e força para suportá-las.
Conseqüentemente, os empregados buscam seus próprios interesses e se empenham em
alcançar os objetivos da organização.
2. Culturas Transacionais: organizações com essa cultura são baseadas em regras pré-
estabelecidas e inspiram níveis limitados de comprometimento e motivação. Tudo é
focado nas relações contratuais explícitas e implícitas e tudo merece algum grau de valor
ou é quantificado financeiramente. O individualismo é muito forte, fazendo com que os
interesses próprios estejam acima dos interesses da organização. Os funcionários, na
maioria das vezes, não se identificam com a missão e a visão da empresa, fazendo com
que o comprometimento seja de curto prazo. Como a cultura transacional tende a suportar
a manutenção do status-quo, ela pode não suprir o grau de flexibilidade e adaptação
necessário.
Bass e Avolio (1993) sugerem que uma organização deve ter elementos de ambas as culturas,
pois a transformacional é necessária para se criar uma cultura flexível e adaptativa, que
conduza mudanças em andamento ou futuras.
2.1.5.7 Tipologia Cultural de Donnelly
Donnelly (1984) relaciona cultura e planejamento. Nessa tipologia de cultura organizacional,
o autor considera a influência que os líderes exercem na estrutura. A cultura da empresa é
resultado das atitudes, dos valores, da ética, do estilo de vida e da personalidade dos
dirigentes.
52
O autor define três tipologias culturais:
1. Cultura Excelente: a organização é planejada, existe uma missão e a formação de
equipes é enfatizada. Os planos são comunicados e as pessoas sabem qual direção seguir.
Nesse tipo de cultura, os procedimentos e os padrões operacionais de desempenho e de
avaliação estão relacionados ao planejamento.
2. Cultura Vaga ou Indistinta: freqüentemente ocorrem mudanças da equipe de dirigentes,
isso resulta em uma constante indefinição de que rumo seguir. As pessoas não costumam
tentar algo novo, pois a inovação é vista como algo a ser evitado. É mais comum em
empresas maduras ou altamente reguladas.
3. Cultura Horrível: organizações com essa cultura estão constantemente em crise. Os
membros trabalham para atender às emergências (“apagar incêndios”). O clima é
usualmente frustrante, inseguro e desagradável. Esse tipo de cultura é mais freqüente em
organizações familiares ou com um dono que acredita saber o que é certo para todos, em
todos os momentos.
53
2.2
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização é o processo no qual uma empresa se envolve em operações
internacionais (WELCH e LUOSTARINEN, 1988). Essas operações podem ser de dois tipos:
1) “para dentro” (inward), quando a empresa mantém relações com empresas estrangeiras tais
como importação, obtenção de licenças de fabricação ou compra de tecnologia; 2) “para fora”
(outward), quando a empresa passa a atuar em outros países seja por meio de exportação,
franquias ou investimento direto no exterior.
Com a globalização, as barreiras internacionais estão sendo eliminadas gradativamente e aos
poucos o mundo está se transformando em um único mercado global. Segundo Carlson (1975),
essa situação favorece as grandes empresas, pois a produção em larga escala reduz os custos e
as torna mais competitivas.
De acordo com Urbasch (2003), a interação com o mercado global traz à empresa maior
competitividade tanto em nível nacional como em internacional, pois favorece o
aprimoramento dos métodos administrativos e organizacionais de estratégias mercadológicas,
a assimilação de novas técnicas de comercialização e de produção, assim como a elaboração
de planos de marketing mais sofisticados.
Além disso, a internacionalização traz outros benéficos, tais como: maior possibilidade de
lucro, de novos produtos, incorporação de novas tecnologias, diminuição dos custos devido ao
aumento da produção, melhor utilização da capacidade instalada e know how internacional.
54
2.2.1 Teorias de Internacionalização da Empresa
Segundo Hemais e Hilal (2004), as teorias sobre o processo de internacionalização da firma
podem ser divididas em duas grandes áreas: econômica e organizacional.
As primeiras privilegiam os aspectos econômicos nacionais e internacionais e baseiam seu
nível de análise em teorias do comércio, localização, balanço de pagamentos e nos efeitos da
taxa de câmbio. Além disso, consideram também as interações entre empresas no nível
industrial, os aspectos microeconômicos, privilegiando o estudo do crescimento internacional
de firmas individuais, baseando-se na teoria econômica da firma.
As teorias pertencentes ao segundo grupo colocam o homem comportamental no lugar do
homem econômico e privilegiam o enfoque organizacional. De acordo com essa linha de
pensamento, as percepções, atitudes e expectativas dos executivos influenciam fortemente as
decisões de entrada em mercados externos.
O enfoque econômico é útil para estabelecer como se desenvolvem as unidades produtivas
durante as etapas posteriores de internacionalização da firma, mas ignora os aspectos do
processo de internacionalização. O enfoque organizacional lida com esse aspecto, mas , assim
como o enfoque econômico, não considera a possibilidade de que os indivíduos façam
escolhas estratégicas (HEMAIS e HILAL, 2004).
55
O quadro a seguir apresenta o resumo das principais teorias:
Tabela 7: Principais teorias de internacionalização de empresas
Enfoque Teoria Principal Autor Idéia Básica Força Motora
Poder de Mercado S. Hymer
Firmas operam no exterior para controlar
outras empresas e usar suas vantagens
competitivas
Alargamento das collusives networks e
restriçoes à concorrência em cada mercado
Ciclo do Produto R. Vernon
Firmas inovam em seus mercados locais e
transferem produção de produtos menos
sofisticados para países em desenvolvi-
mento, isto é, produtos maduros são
produzidos em países em desenvol-
vimento
Procurar locações que apresentem meno-
res custos para tecnologias estáveis
Internalização
P. Buckley &
M. Casson
Firmas internalizam mercados quando
custos de transação de uma troca admi-
nistrativa são menores que os custos de
mercado; assim, aumenta a eficiência
coletiva do grupo.
Expansão ou contratação da produção
internacional depende de mudanças nos
custos de transação de operar em um
conjunto maior de mercados, comparados
com os custos de coordenar diretamente as
transações
Paradigma
eclético
J.Dunning
Firmas operam no exterior quando têm
vantagens competitivas em propriedade
(O), localização (L) e internalização (I)
Uso da OLI no processo de internacio-
nalização da empresa
Escola de Uppsala
J. Johansson &
J.E Vahlne
Distância psíquica, internacionalização
incremental e networks
Envolvimento crescente da firma a partir
do aumento do crescimento sobre nova
localização
Escola Nórdica S. Andersson Empreendedorismo
Papel do empreendedor como fundamental
no processo de internalcionalização da
firma
Econômico
Organizacional
Fonte: Hemais e Hilal (2004), a partir de Cantwell (1991).
O presente trabalho terá como foco as teorias comportamentais onde estão incluídos o modelo
de internacionalização de Uppsala, a teoria das Networks e as diversas vertentes seguidas pela
Escola Nórdica de Internacionalização da Firma.
2.2.2 Teorias Comportamentais de Internacionalização
Após estudos realizados na década de 70 sobre o processo de internacionalização de empresas
suecas, pesquisadores da Universidade de Uppsala desenvolveram um modelo conceitual de
análise do processo de internacionalização, baseados na perspectiva da teoria do
comportamento organizacional, fazendo com que os estudos de negócios internacionais
deixassem de ser examinados puramente como fenômeno econômico.
56
Sob essa perspectiva comportamental, as decisões das firmas em relação à internacionalização
baseiam-se em outros fatores além do econômico, como, por exemplo, o ambiente externo da
empresa, as características da organização e as atitudes dos administradores da firma.
Os autores que mais influenciaram essa escola foram Edith Penrose, Richart Cyert, James
March e Yair Aharoni. Segundo Hemais e Hilal (2002), até o início do século XX, o que
realmente importava eram os aspectos macro, relacionados principalmente ao comércio
internacional, poucos eram os economistas que se preocupavam com o que ocorria dentro da
firma. Os trabalhos de Penrose (1959), Cyert e March (1963) e, posteriormente, Aharoni
(1966) modificaram essa realidade, estabelecendo os fundamentos da teoria da firma como
campo independente de estudo.
Os principais autores das teorias comportamentais de internacionalização são: Johanson,
Wiederschein-Paul, Vahlne, Olson, Welch, Bilkey, Tesar, Cavugil, Jull, Waters e Luostarinen.
Com o objetivo de rever a contribuição desses autores às teorias comportamentais e
compreender melhor essa linha de pensamento, foram selecionados alguns estudos mais
representativos dessa linha.
2.2.2.1 Teoria Gradual de Internacionalização
2.2.2.1.1 Johanson e Wiedersheim-Paul (1975); Johanson e Vahlne (1977)
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) iniciaram os estudos da teoria gradual ou incremental
de internacionalização. Eles realizaram uma pesquisa longitudinal, baseada em estudos de
caso de quatro empresas suecas: Atlas Copco, Facit, Volvo e Sandvik. Nesse estudo, eles
analisaram o processo de internacionalização das empresas e exploraram a proposição de que
57
o processo seria gradual e resultado de uma série de decisões incrementais. Ao estudar as
quatro empresas, eles perceberam que das 63 subsidiárias de vendas, 56 foram procedidas por
agentes; das 37 que estabeleceram produção no país hospedeiro, 28 instalaram antes uma
subsidiária de vendas; e em nenhum caso a firma iniciou produção sem antes ter iniciado a
exportação via agentes ou instalado uma subsidiária de vendas.
Tabela 8: Padrões de estabelecimento
Exportação não
regular
Exportação via
agente
Exportação não
regular
Exportação via
agente
Subsidiária de
vendas
Subsidiária de
vendas
Subsidiária de
vendas
Produção no
país hospedeiro
Produção no
país hospedeiro
Produção no
país hospedeiro
Sandvik
2 18 0 2 13
Atlas Copco
3 14 0 3 9
Facit
0 14 0 2 3
Volvo
2 10 0 2 3
Total
7 56 0 9 28
Fonte: Johanson e Wiedersheim-Paul (1975).
Os autores observaram que suas trajetórias em mercados internacionais apresentavam
algumas características comuns, as quais foram denominadas de cadeia de estabelecimento e
distância psíquica.
O conceito de cadeia de estabelecimento significa que a empresa se desenvolve em
determinado mercado internacional investindo recursos seqüencialmente. O montante de
recursos investido no mercado-alvo é, por sua vez, dependente do grau de conhecimento da
empresa a respeito desse mercado. Em linhas gerais, quanto maior o grau de conhecimento da
empresa sobre o mercado, maior a tendência em investir recursos nesse mercado.
Os autores ilustram o conceito de cadeia de estabelecimento propondo quatro estágios de
desenvolvimento gradual: i) atividades não regulares de exportação, ii) atividades de
58
exportação por meio de agentes, iii) estabelecimento de subsidiária de vendas e iv)
estabelecimento de subsidiária de produção. Esses estágios indicam diferentes graus de
envolvimento no mercado.
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) reconhecem que nem todas as empresas seguem os
quatro estágios da cadeia de estabelecimento. Por exemplo, empresas que possuem muitos
recursos podem não percorrer os estágios iniciais. Da mesma maneira, se o tamanho do
mercado-alvo não for suficientemente atrativo, as empresas não irão investir montante
substancial de recursos nesse mercado que, normalmente, é representado por produção local.
A segunda característica observada por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) foi a distância
psíquica. A distância psíquica é a soma de fatores tais como a diferença entre língua,
educação, práticas legais e de negócios, cultura, etc., que interferem no fluxo de informações
entre mercados. As empresas tendem a fazer negócios, inicialmente, com mercados de menor
distância psíquica, para só depois ingressar em outros mercados. Isso porque a falta de
conhecimento do mercado é um fator que pesa no processo decisório de investir no exterior.
Assim, o aspecto gradual do modelo de Uppsala diz respeito à necessidade que a firma tem de
diminuir, paulatinamente, a distância psíquica.
A distância psíquica possui papel importante em processos de internacionalização, já que
restringe investimentos iniciais da empresa em países considerados culturalmente distintos.
Em outras palavras, existem evidências de que a empresa começa o seu processo de
internacionalização em países considerados culturalmente próximos. Nesse sentido, a empresa
tende a diminuir o grau de incerteza inerente a processos de internacionalização, solucionando
problemas em ambientes vizinhos (CYERT e MARCH, 1963).
59
Adicionalmente, ao transferir operações para países culturalmente próximos, a empresa
adquire conhecimentos não só do mercado-alvo, mas também sobre como internacionalizar
suas atividades. Enquanto o primeiro tipo de conhecimento não pode ser transferido para
outros países, pois se refere às características específicas do mercado-alvo, o segundo tipo de
conhecimento pode ser utilizado posteriormente para penetrar outros mercados internacionais,
uma vez que se refere ao know-how em internacionalização (CASSON, 1994).
A partir da pesquisa de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), Johanson e Vahlne, (1977)
desenvolveram a teoria do processo de internacionalização da firma que se tornaria a mais
conhecida nos estudos da área. A teoria foca no desenvolvimento da firma individual e,
particularmente, na sua aquisição gradual, integração e uso de conhecimento sobre operações
e mercados estrangeiros e no seu aumento sucessivo de comprometimento com mercados
estrangeiros. É baseada em três pressupostos:
A falta de conhecimento é um importante obstáculo no desenvolvimento de operações
internacionais;
O conhecimento necessário à internacionalização é adquirido principalmente através das
operações atuais da empresa em determinado mercado-alvo. Em outras palavras, o
conhecimento adquirido através da experiência é considerado o mais importante em
processos de internacionalização; e
A empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual.
Assim, o processo de internacionalização é visto como um processo de aprendizagem em
que a empresa adquire conhecimentos gradualmente e investe recursos em determinado
mercado internacional de forma paulatina.
60
Além disso, segundo Hemais e Hilal (2002), o modelo pressupõe que a internacionalização da
firma, por meio de exportação ou de investimentos diretos, é uma conseqüência de seu
crescimento. A saturação do mercado doméstico e a diminuição de oportunidades lucrativas
fazem com que a firma busque novos meios de expansão. Se a expansão vertical for
desconsiderada devido à sua incerteza ou não lucratividade, o caminho natural é a expansão
geográfica.
Baseados nesses pressupostos, Johanson e Vahlne (1977) introduzem dois conceitos para
explicar o modelo: conhecimento e comprometimento. O conhecimento refere-se ao
conhecimento do mercado-alvo, enquanto comprometimento diz respeito ao montante de
recursos investidos em determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses
recursos, ou seja, à possibilidade de se utilizar esses recursos em outros mercados sem que
ocorra a desvalorização deles.
Conhecimento e comprometimento são entendidos como os estados do modelo. Esses dois
aspectos interagem com o que Johanson e Vahlne (1977) denominam aspectos transitórios: as
decisões de comprometimento e as operações atuais. O primeiro aspecto refere-se às decisões
de investimentos de recursos em determinado mercado internacional. A idéia básica é a de
que as empresas investem recursos em alternativas que já foram testadas no passado com o
intuito de minimizar o grau de incerteza inerente às atividades internacionais (CYERT e
MARCH, 1963). O segundo aspecto diz respeito às operações atuais da empresa no mercado-
alvo que, conforme exposto anteriormente, se constituem na principal fonte de conhecimento
da empresa sobre esse mercado.
Johanson e Vahlne (1977) sugerem que a interação entre estados e aspectos transitórios
confere dinâmica ao modelo. De maneira geral, essa dinâmica pode ser ilustrada pelas
61
seguintes relações: quanto mais uma empresa investe em determinado mercado internacional,
mais ela adquire conhecimentos sobre esse mercado; quanto maior o grau de conhecimento da
empresa sobre esse mercado, maior o grau de aptidão para efetuar novos investimentos;
quanto maior o grau de aptidão da empresa, maior a probabilidade de que os investimentos
sejam realizados; e assim sucessivamente. Portanto, os aspectos transitórios possuem duplo
papel no processo de internacionalização da empresa. Eles não só resultam de conhecimento e
comprometimento efetuados no passado, como também determinam os níveis de
conhecimento e de comprometimento a serem efetuados no futuro.
Tabela 9: Os mecanismos básicos de internacionalização - Estados e aspectos transitórios
Aspectos de Estado Aspectos Transitórios
Conhecimento do
mercado
Decisões de
comprometimento
Comprometimento
com o mercado
Operações Atuais
Fonte: Johanson e Vahlne (1977).
Dois tipos de experiência seriam essenciais para o processo de internacionalização: a da firma
(técnicas de marketing, comportamento dos consumidores) e a de mercado (clima de negócios,
estrutura de mercado, cultura). Do mesmo modo, dois tipos de conhecimento seriam
necessários: o objetivo (que poderia ser ensinado) e o experimental (que teria que ser
vivenciado). Este último tipo seria crítico para o modelo apresentado, pois seria a base para
perceber e formular oportunidades concretas de negócio, afetando diretamente o
comprometimento da firma no mercado. Ao mesmo tempo, como a aquisição do
conhecimento experimental seria geralmente lenta, esse processo justificaria a
internacionalização gradual das empresas.
62
A internacionalização gradual não parecia ser um fenômeno exclusivamente sueco. Vários
estudos (Bilkey e Tesar [1977], Wiedersheim-Paul, Olson e Wesch [1978], Bilkey [1978],
Cavusgil [1980, 1984], Juul e Walters [1986] e Welch e Luostarinen [1988], entre outros)
confirmaram os achados dos pesquisadores de Uppsala. A importância do modelo estaria no
destaque dado ao processo decisório das empresas e no modo pelo qual estas iriam adquirir e
usar conhecimentos dos mercados. O modelo destacava, principalmente, o fator experiência.
Entretanto, os pesquisadores de Uppsala nunca afirmaram que a teoria evolucionista
explicasse todas as expansões de cada firma ou as seqüências de entrada em um mesmo
mercado, uma vez que características específicas das empresas, das indústrias e dos fatores de
localização também exerciam forte influência sobre o fenômeno. O processo evolucionário
defendido pela escola, porém, parecia ser o mais típico entre as empresas (JOHANSON e
WIEDERSHEIM- PAUL, 1975).
2.2.2.1.2 Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978)
Em 1978, Wiedersheim-Paul, Olson e Welch apresentaram outro modelo, baseado em um
estudo de empresas australianas, que enfatizava o papel das atividades pré-exportadoras na
internacionalização de firmas. Esse modelo considerava fatores que teriam impacto no
processo de internacionalização tais como características dos tomadores de decisão,
informação, ambiente de atuação da empresa e expansão extra-regional das firmas.
De acordo com esse modelo, os tomadores de decisão poderiam ser influenciados por
diferentes fatores, levando as empresas a considerarem a exportação como uma estratégia de
negócio. Esses fatores poderiam ser internos (da empresa), como a existência de uma
competência única e o excesso de capacidade em recursos gerenciais, de marketing, produção
ou finanças, e/ou externos (do meio ambiente), como pedidos fortuitos vindos de clientes
63
estrangeiros, oportunidades de mercado, competição (internacionalização de empresas
competidoras ou maior competição interna levariam à necessidade de expansão) e medidas de
estímulo à exportação pelo governo (ajuda financeira e fornecimento de informação). Esses
fatores poderiam ser ativados por outras influências, como experiências domésticas, por
exemplo, que preparariam a empresa para a percepção dos fatores.
Segundo os autores, as características do próprio tomador de decisão, o ambiente onde a
empresa opera e a empresa influenciariam o tipo e o tempo de atenção dedicada a esses
fatores e o modo como o tomador de decisão os perceberia. Neste aspecto, o modelo se
assemelha às conclusões de Johanson e Vahlne (1977), pois enfatiza o papel do feedback
como fator de continuidade de atividades e a importância da história da empresa e do
ambiente.
Os autores apontam outros fatores importantes no processo de internacionalização:
A localização da empresa no seu mercado doméstico: o impacto seria não só nos custos
de transporte e fluxo de informação, mas também na exposição da firma a diferentes
realidades;
Os objetivos da empresa: a busca de crescimento, estabilidade, segurança e
sobrevivência reduziriam os riscos e incertezas da internacionalização em comparação
com a situação atual e aumentariam a exploração de novas oportunidades;
Características da linha de produtos: produtos padronizados, mais simples e com baixo
conteúdo de serviços associados exigiriam menor fluxo de informação e aumentariam os
estímulos externos;
64
História: a capacidade de responder e adaptar estratégias dependeria de comportamento e
ações anteriores; e
Expansão extra-regional: firmas que tivessem passado por esta etapa estariam mais
preparadas para lidar com problemas de comunicação, aumento de custos e necessidade
de desenvolver marketing de produto à distância.
O modelo destacou ainda as atividades de informação pré-exportação, como o desejo de
começar a exportar, as atividades de transmissão de informação e as atividades de coleta da
informação. Os autores classificaram as empresas em três tipos: ativas, passivas e domésticas.
As primeiras tendo vontade de exportar e atividade de coleta de informação médias a altas e
atividade de transmissão de informação baixa a alta, a última tendo nada ou pouco destas
atividades. A maioria das empresas estaria neste último grupo ao começar a exportar e ali
continuaria devido ao fato de o produto não ser adequado para outros mercados, à localização
desvantajosa ou à satisfação em servir exclusivamente ao mercado doméstico.
Mudanças internas (mudança de direção ou de atitude, em virtude de experiências passadas ou
do ambiente) ou externas (aumento de informação) poderiam gerar um movimento do grupo
doméstico para passivo ou ativo. De acordo com os autores, as empresas com atividades
predominantemente ativas de pré-exportação teriam menos dificuldade em se expandir extra-
regionalmente e em se tornar exportadoras e o fariam antes das empresas dos outros grupos.
2.2.2.1.3 Bilkey e Tesar (1977) e Bilkey (1978)
Em 1977, o processo de desenvolvimento exportador da empresa foi modelado por Bilkey e
Tesar. Eles sugeriram seis estágios do processo de internacionalização e consideraram que o
estabelecimento de atividades começava em países mais próximos culturalmente. Segundo
65
eles, os determinantes da passagem de um estágio a outro variariam conforme o estado atual
da firma, reafirmando o caráter gradual do processo de internacionalização. Além disso, a
cada estágio, novos determinantes do comportamento da empresa seriam verificáveis.
Primeiro estágio: a administração não estaria interessada em exportar e se negaria a aceitar
um pedido de um comprador.
Segundo estágio: a empresa aceitaria pedidos espontâneos, entretanto não se empenharia
em desenvolver as atividades de exportação.
Terceiro estágio: a empresa passaria a explorar ativamente a viabilidade de exportação.
No caso de recebimento de pedidos espontâneos, esse estágio poderia ser pulado.
Quarto estágio: a empresa exportaria em caráter experimental, para alguns países
psicologicamente próximos.
Quinto estágio: com a experiência de exportação adquirida no estágio anterior, agora a
empresa passaria a otimizar suas exportações, prestando atenção a taxas de câmbio, tarifas,
etc.
Sexto estágio: a empresa exploraria a viabilidade de exportação para países
psicologicamente mais distantes.
Outra questão apontada pelos autores é que as percepções da administração quanto a exportar
e quanto ao mundo exterior influenciam mais o processo de desenvolvimento da atividade de
exportação do que as considerações econômicas de ordem imediata.
66
Além disso, Bilkey e Tesar (1977) enfatizam a importância da exportação experimental, pois
esta permite que os administradores descubram, de modo mais objetivo, como a exportação
pode contribuir para a empresa. A idéia deles de conhecimento de mercado assemelha-se à
teoria de Johanson e Vahlne (1977).
Em 1978, Bilkey apresentou um estudo no qual sugeria que um tratamento estatístico
adequado poderia resolver a questão do grande número de variáveis que influenciariam o
comportamento exportador das empresas. Além disso, reafirmou o pensamento de que uma
empresa sem experiência deveria começar exportando para países psicologicamente mais
próximos. Segundo o autor, os gerentes deveriam estar atentos ao estágio da empresa no
processo de desenvolvimento de exportação, pois somente após percorrer todos os estágios a
empresa deveria estabelecer uma unidade de produção no exterior.
2.2.2.1.4 Cavusgil (1980, 1984)
Partindo dos estudos realizados sobre o processo de internacionalização, os estágios e os
determinantes do processo, Cavusgil (1980) sugeriu um modelo gradual e seqüencial no
processo de adoção de atividades de negócios internacionais. Segundo ele, a incerteza, os
altos custos de informação e a falta de conhecimento experimental no mercado estrangeiro
fazem com que as empresas iniciem seu envolvimento no mercado internacional
gradativamente.
O autor identificou cinco estágios que seriam afetados por variáveis internas e externas,
levando à progressão de um estágio para o outro:
1. Mercado doméstico: a empresa estaria voltada para o mercado interno. Nesse estágio,
estariam as empresas que produzem produtos pesados, cheios de componentes, ou
67
especializados, e as empresas que por falta de interesse ou ocupação em outras atividades
teriam atitudes desfavoráveis ou apáticas em relação a oportunidades de exportação.
Estímulos internos e externos levantariam o interesse de tomadores de decisão para
exportação e a empresa entraria em um estagio de pré-exportação.
2. Pré-exportação: a empresa começaria a analisar a viabilidade de atividades no mercado
internacional, buscando informações de forma deliberada. Contudo, a avaliação seria
baseada nas impressões dos gerentes, a empresa ainda não teria conhecimento dos custos
envolvidos, de como lidar com os riscos nem de como distribuir os produtos e os
empregados não teriam nenhuma experiência prévia no mercado internacional.
3. Envolvimento experimental: as atividades internacionais seriam iniciadas de forma
limitada, de modo geral, apenas um ou dois mercados internacionais próximos
psicologicamente estariam envolvidos no processo, haveria o uso de intermediários e um
foco na lucratividade de curto prazo.
3 Envolvimento ativo: expansão das atividades internacionais para novos mercados, por
meio do aumento do volume exportado ou adoção de exportação direta, explorando um
grande número de oportunidades no mercado externo. Nessa fase, haveria grande
necessidade de busca de informações a cerca do potencial de novos mercados e dos
requerimentos legais e comerciais.
4
Envolvimento comprometido com o mercado internacional: nesse estágio, a empresa
tomaria decisões pensando, além do mercado doméstico, nas oportunidades dos mercados
internacionais. Dadas as incertezas e complexidades em atuar em outro mercado, maior
atenção seria dada ao marketing mix, à qualidade e design dos produtos e embalagem, ao
desenvolvimento de canais de distribuição, à execução de preço competitivo e à extensão
68
de crédito. Essas atividades e o sucesso de lidar com barreiras seriam fundamentais para
manter a empresa no mercado no longo prazo. A capacidade de superar os impedimentos e
alcançar os objetivos de lucro, crescimento e diversificação afetariam a permanência ou
retirada da empresa das atividades internacionais.
Essa idéia assemelha-se ao modelo de Johanson e Vahlne (1977) no que diz respeito à
existência de um processo de internacionalização gradual, no qual o conhecimento específico
de mercado tem papel fundamental. Segundo o autor, o aumento do conhecimento tenderia a
fazer com que os executivos se sentissem mais confortáveis para aumentar o
comprometimento com atividades de internacionalização. Além disso, o autor buscou explicar
as variações no comportamento de exportação das empresas por meio da natureza
comportamental do processo. Segundo ele, a presença e o grau de envolvimento na atividade
variariam com avaliações pessoais dos tomadores de decisão, suas expectativas e aspirações, e
com as características das empresas.
Em estudo posterior, Cavusgil (1984) apresentou uma pesquisa realizada com executivos
responsáveis pelo comércio internacional em 70 companhias manufatureiras americanas.
Nessa pesquisa, ele procurou identificar diferenças entre firmas exportadoras com vários
níveis de internacionalização.
A pesquisa corroborou a idéia de que a internacionalização é um processo gradual e evolutivo.
A natureza seqüencial do processo estaria associada à percepção de risco nas decisões de
negócios internacionais, às expectativas gerenciais e à incerteza dos resultados, implicando
em uma administração cautelosa e de compromissos incrementais de exportação. Além disso,
segundo o autor, nem todas as empresas iriam percorrer todo o processo de
internacionalização, algumas iriam restringir seu envolvimento por questões estratégicas.
69
De acordo com o tamanho, volume de vendas, ambiente de mercado doméstico, natureza do
envolvimento internacional, políticas de marketing e práticas de pesquisa de mercado,
Cavusgil (1984) classificou as firmas em três tipos:
1. Experimentais: a empresa teria baixo envolvimento com a internacionalização e agiria de
forma reativa ou passiva, geralmente acionada por pedidos. O comércio internacional
dessas empresas seria marginal, no máximo 10% das vendas.
2. Ativas: as atividades relacionadas à internacionalização seriam regulares para a empresa,
pois os executivos já teriam reconhecido a importância estratégica dos negócios
internacionais. As empresas assumiriam comprometimentos de longo prazo e teriam
executivos em postos mais altos envolvidos com a exportação, poderiam fazer adaptação
de produtos e políticas de preço e teriam um departamento de exportação.
3. Comprometidas: a empresa não se restringiria apenas aos mercados e às atividades
tradicionais, as oportunidades internacionais seriam analisadas de forma sistemática.
Haveria investimento direto em fábricas, subsidiárias de vendas e arranjos de
fornecimento mundiais.
De acordo com os resultados, os exportadores experimentais, ativos e comprometidos
mostraram diferenças nos seguintes itens:
Tamanho da empresa: medido por volume de vendas e percentagem de lucro vinda de
exportação;
Ambiente doméstico: maior ou menor competição e saturação do mercado;
Natureza do envolvimento nos negócios internacionais: busca de parcela de mercado,
crescimento ou lucro;
70
Políticas de marketing internacional: mais ou menos formalidade nas políticas de
marketing, no relacionamento com distribuidores e na estrutura; e
Práticas de pesquisa de mercado: importância dada à pesquisa, tipo e variedade das fontes
de informação, formalização do sistema de informação.
Além disso, os resultados da pesquisa indicaram que talvez fosse o conjunto de dimensões e
não apenas uma variável que caracterizasse a internacionalização. Isso pôde ser concluído a
partir de três resultados da pesquisa: i) não há uma relação entre tamanho medido em número
de empregados e estágio; ii) a progressão no tempo não era certa, ou seja, o fato de uma
empresa ter anos de experiência internacional não levava necessariamente a outro estágio e
iii) o interesse da alta gerência, o acesso a mercado potencial interno e a estratégia do negócio
podiam influenciar a postura internacional adotada.
2.2.2.1.5 Juul e Walters (1986)
Em 1986, Juul e Walters publicaram seus estudos realizados em firmas norueguesas, no Reino
Unido. Nesse estudo, eles testaram as teorias de internacionalização desenvolvidas por
Johanson, Vahlne e Wiedersheim-Paul na década de 70.
Segundo os autores, a distância psicológica entre a Noruega e o Reino Unido era pequena,
pois eles encontraram evidências históricas de que essas duas regiões tiveram um contato
significativo em termos comerciais, culturais, políticos e geográficos em épocas anteriores. A
partir disso, eles propuseram quatro hipóteses a serem testadas em 12 empresas norueguesas
que tinham estabelecido subsidiária de marketing e manufatura no Reino Unido:
1. Investimentos diretos no Reino Unido seriam precedidos de operações de exportação e o
investimento inicial seria orientado para o marketing de distribuição.
71
2. Investimentos diretos no Reino Unido seriam feitos antes do que em outro país não
escandinavo.
3. A natureza dos produtos oferecidos no Reino Unido evoluiria incrementalmente. Primeiro,
o foco se daria nos bens tangíveis, seguidos por serviços, sistemas e know-how.
4. As subsidiárias britânicas teriam um importante papel na coleta, avaliação e transmissão
de informações sobre o ambiente no Reino Unido para a matriz.
O resultado da pesquisa corroborou as hipóteses 1 e 2, pois a maioria das empresas fez seu
primeiro investimento externo no Reino Unido e houve penetração gradual nos mercados na
grande maioria dos casos. Contudo, a percepção positiva do potencial de mercado e a vontade
de ter qualidade de serviço desde o início fizeram com que algumas empresas não seguissem a
cadeia de estabelecimento. As hipóteses 3 e 4 não tiveram nenhum resultado conclusivo, a
progressão de produtos não foi observada na maioria dos casos e em alguns casos as empresas
começaram a oferecer serviços desde o início. Além disso, a coleta e transmissão de
informação não aconteceram de forma sistemática.
2.2.2.1.6 Welch e Luostarinen (1988)
Welch e Luostarinen (1988) consideraram diversidade das operações internacionais, tipos de
mercados, grau de comprometimento organizacional e tipos de ofertas das empresas,
sugerindo um modelo genérico, que envolvesse fatores dinâmicos referentes ao processo de
desenvolvimento das multinacionais, para exame e comparação relativa do grau de
internacionalização de empresas.
Os outros modelos consideram apenas bases objetivas (vendas no exterior sobre total de
vendas) para identificar o grau de internacionalização, enquanto esse busca variáveis que dão
72
mais informações sobre a natureza das operações internacionais e a capacidade necessária
para conduzi-las.
Os autores propuseram um modelo de seis dimensões, para medir o grau de envolvimento
com atividades internacionais e identificar se o processo estaria ocorrendo de forma
equilibrada. Dessas seis dimensões, três estariam relacionadas às atividades atuais do
mercado:
Modo de atuação (como: agentes, subsidiárias, licenças, franquias, etc);
Objeto de venda (o que: produto, serviço, sistema, know-how, etc); e
Mercados-alvo (onde: distância psicológica e características políticas, sociais e culturais
dos mercados).
O processo ocorreria da seguinte forma: o aumento da internacionalização da empresa levaria
a mudanças no modo de servir o mercado. Quanto maior o envolvimento direto, maior o grau
de internacionalização. O aumento da internacionalização levaria ao aumento e à
diversificação das ofertas, através de expansão da linha de produto ou de uma nova linha.
Quanto maior o número de mercados servidos, maior o grau de internacionalização. A
expansão de operações e de ofertas levaria a um aumento do número de mercados servidos.
Quanto maior o número de mercados servidos, maior o grau de internacionalização.
Essas três variáveis seriam, segundo os autores, uma manifestação clara do processo de
internacionalização, podendo ser observada de modo relativamente fácil. Contudo, para
identificar o verdadeiro grau de internacionalização, seria necessário também observar três
variáveis internas nas empresas:
Desenvolvimento dos recursos humanos (quem: habilidades internacionais, experiência e
treinamento);
73
Estrutura organizacional (departamento de exportação e divisão internacional); e
Fontes financeiras locais e internacionais.
A experiência e as habilidades dos recursos humanos envolvidos em cada atividade seriam
cada vez mais sofisticadas de acordo com o grau de internacionalização. Da mesma forma, as
políticas de treinamento e recrutamento levariam menor incidência de baixo desempenho e
imperfeições nos mercados e maior propensão para internacionalização. O aumento do grau
de internacionalização tornaria cada vez mais complexa a estrutura organizacional, de forma a
contemplar a diversidade de operações existentes. Por fim, o crescimento e o
desenvolvimento de atividades internacionais demandariam maior disponibilidade quanto às
alternativas de financiamento. Então, quanto maior o grau de internacionalização, maior a
extensão, diversidade e sofisticação das fontes financeiras locais e internacionais.
Dessa forma, Welch e Luostarinen (1988) confirmaram, em linhas gerais, o caráter evolutivo
do processo de internacionalização. Entretanto, os autores indicaram outras variáveis que
ajudariam a explicar por que as empresas passavam de uma etapa do processo de
internacionalização para outra e por que haveria certa consistência no processo de
internacionalização. Essas variáveis que influenciariam o caminho seguido por cada empresa
seriam divididas em elementos causais, como fatores de mercado, ação intermediária e
política de governo, e em fatores contínuos, como efeitos de aprendizado e necessidade de
controle.
Existem ainda as diferenças ou distâncias que só poderiam ser diminuídas por meio do
conhecimento da nova cultura. A empresa, entretanto, deveria aprender a outra cultura, pela
experiência no próprio mercado. Desta forma, as incertezas iniciais diminuiriam, à medida
74
que a firma fosse conhecendo o mercado externo: entendendo as características da outra
cultura e também a linguagem, os fatores políticos, econômicos e sociais inerentes a cada país.
Além disso, eles sugeriram outros fatores que afetariam a forma de operação da empresa e a
velocidade do processo:
Disponibilidade de recursos: quanto maior a quantidade de recursos disponíveis, maior a
velocidade de entrada em mercados estrangeiros. Empresas grandes começam mais
rápido;
Grau de conhecimento do mercado: quanto maior o conhecimento do mercado, maior a
velocidade, fazendo com que a entrada seja gradual;
Existência de redes de comunicação: como as redes levam tempo para serem estabelecidas,
a existência de redes facilita a iniciação nos mercados externos, especialmente se o
conhecimento anterior do mercado for pequeno e as barreiras culturais e físicas grandes;
Risco e incerteza em relação aos mercados: isso acarreta na entrada em mercados com
pequena distância psicológica e no comprometimento pequeno e gradual;
Necessidade de controle: aumenta o comprometimento nos mercados; e
Grau de comprometimento de recursos e pessoas no processo: quanto mais pessoas de
nível hierárquico superior estiverem envolvidas no processo de internacionalização, mais
rápido ele ocorrerá.
75
2.2.2.2 Críticas à Teoria Gradual de Internacionalização
Apesar das comprovações empíricas dos estudos de Johanson e Vahlne (1977), várias críticas
foram feitas ao modelo de Uppsala. As principais referem-se a:
Cadeia de estabelecimento (gradualismo);
Generalização do modelo;
Distância psíquica;
Fontes de informação sobre o mercado;
Determinismo do modelo;
Escolha voluntária dos gestores; e
Decisões de internacionalização como ações estratégicas.
O modelo de Uppsala sugere que a empresa se desenvolve em determinado mercado
internacional investindo recursos seqüencialmente. Contudo, estudos empíricos mostram que
nem sempre é possível observar essa cadeia de estabelecimento.
Turnbull (1987) estudou durante cinco anos 24 empresas britânicas, operando em três setores
na França, Alemanha e Suécia, e constatou que o modelo de estágios não foi seguido em
algumas indústrias. Algumas empresas pararam no estágio de agentes com venda direta e
outras reverteram o estágio. Ambas as situações são resultado de adaptações das estratégias
das empresas às características do mercado e da estrutura da indústria. Para ele, novas teorias
que levassem em consideração fatores internos à firma e de mercado deveriam ser
desenvolvidas, pois a teoria de estágios não é apropriada para explicar a internacionalização
em um ambiente competitivo e mutável.
76
Hedlund e Kverneland (1983) realizaram um estudo com 18 empresas suecas operando no
Japão e sugeriram uma tendência em adotar estratégias mais rápidas, diretas e com menos
etapas. Segundo os autores, isso ocorre devido a mudanças no ambiente de negócios
internacionais que está mais incerto, volátil e interdependente. De acordo com Kobrin (1991),
com a interdependência do ambiente em nível global, as empresas evoluem de maneira mais
rápida em mercados internacionais, com o objetivo de obter economias de escala, escopo e
aprendizagem por meio da integração de suas operações.
Outras pesquisas também retratam empresas internacionalizando operações de maneira bem
distinta em relação à cadeia de estabelecimento. Tem sido observado, por exemplo, que
empresas podem desinvestir em mercados internacionais, o que significa seguir uma trajetória
inversa à do modelo de Uppsala (BENITO e WELCH, 1997) e que algumas empresas param
de evoluir no mercado-alvo, não alterando, portanto, o modo de operação (BELL, 1995).
A generalização do modelo também foi alvo de críticas. Para Forsgreen (1989), o modelo de
Uppsala é relevante para as primeiras etapas de internacionalização, quando a falta de
conhecimento e recursos constituem obstáculos, mas não serviria para as firmas com
atividades em diversos países. Segundo Melin (1992), o modelo diz pouco sobre o processo
de internacionalização em companhias experientes, que aprenderam por décadas sobre as
atividades internacionais. Além disso, não considera a possibilidade de os gestores fazerem
escolhas estratégicas voluntárias.
A distância psíquica foi questionada devido à globalização. Nordstrom (1990) afirmou que o
mundo ficou mais homogêneo e que mudanças no ambiente (mais informação, tecnologia,
mais facilidade de transmissão de dados, etc) teriam diminuído a distância psíquica entre
países, levando à entrada mais direta em mercados.
77
Strandskov (1986) e Melin (1992) criticaram o determinismo do modelo de Uppsala. Segundo
Melin (1992), o modelo de estágios descreve o desenvolvimento histórico como resultado de
fatores pré-determinados e forças pré-programadas, mas as conseqüências das interações
ambientais não previstas são dificilmente pré-determinadas. De acordo com Strandskov
(1986), o processo de internacionalização depende de relações causais entre muitas variáveis
dos ambientes interno e externo das firmas e o modelo de estágios tenta sistematizar esse
processo em algumas fases.
Andersen (1993) afirma que o modelo não explica por que ou como se inicia o processo de
internacionalização e também não discute os fatores que poderiam influenciar o processo,
afirmando apenas que este prosseguiria independentemente de decisões estratégicas. Além
disso, ele sugere que empresas com vasta experiência internacional tendem a perceber um
outro mercado menos distante psiquicamente, do que empresas com pouca experiência
internacional.
Outra crítica ao modelo de Uppsala é que ele não faz qualquer menção ao planejamento
estratégico formal e à avaliação sistemática de alternativas como fontes de informação para a
companhia. Millington e Bayliss (1990) estudaram 50 empresas britânicas e constataram que
várias empresas pularam etapas no processo de internacionalização, sendo que a substituição
do conhecimento experimental pela experiência internacional ou pelo planejamento formal
poderiam ser os motivos. De acordo com o grau de internacionalização da empresa ela iria
gradualmente substituindo as experiências no mercado por planejamento formal e busca
sistemática de oportunidades. Nos estágios finais, a experiência internacional seria transferida
através de mercados e produtos, possibilitando que a firma pulasse etapas. Dessa forma, a
empresa não precisa necessariamente adquirir um conhecimento experimental em um
78
mercado específico, ela pode utilizar a experiência internacional adquirida em outros
mercados e um planejamento formal estratégico.
Outros mecanismos de aprendizado de mercado também foram encontrados, como: a sub-
contratação de produção e a formação de joint ventures (HEDLUND e
KVERNELAND,1983); a imitação da estratégia de outras empresas da mesma indústria; a
aquisição de outras empresas; e a busca focada em informações (FORSGREN, 2002).
Por fim, outro ponto interessante abordado por Forsgren (2002) é que as firmas podem
investir no exterior sem possuir conhecimento de mercado, se o risco percebido de investir for
menor do que o de não investir. Em outras palavras, a falta de conhecimento do mercado pode
levar a uma percepção de que o não investimento também é arriscado e de que o risco de não
investir pode ser considerado maior do que o de investir.
2.2.2.3 O Modelo Gradual de Internacionalização Revisto
2.2.2.3.1 Johanson e Vahlne (1990, 2006)
Johanson e Vahlne consideraram as críticas e as limitações feitas acerca do modelo gradual de
internacionalização e, em 1990, escreveram um novo artigo com o objetivo de esclarecer o
modelo de estágios.
No artigo de 1990, eles reafirmaram o caráter gradual do processo de internacionalização.
Para eles, a empresa aumenta seu envolvimento internacional gradualmente, em virtude de
conhecimento adquirido sobre mercados e operações. A necessidade de internacionalização
em etapas surge para reduzir incertezas, uma vez que o conhecimento de mercado (percepção
79
de oportunidades e problemas) só pode ser adquirido pessoalmente. Contudo, haveria três
exceções para esse processo gradual em pequenas etapas:
1. Grandes empresas, com recursos em abundância, fariam o processo de internacionalização
mais rapidamente, pois haveria menos impacto do comprometimento de recursos;
2. O processo poderia ser menos gradual em mercados cujas condições são estáveis e
homogêneas, pois o conhecimento poderia ser adquirido de outras formas; e
3. As empresas poderiam pular etapas uma vez que conseguissem generalizar a experiência
adquirida em outros mercados com condições similares.
De acordo com Johanson e Vahlne (1990), a base do modelo continuaria sendo o
desenvolvimento de conhecimento do mercado, com conseqüente aumento de compromisso
das atividades. As críticas em relação à cadeia de estabelecimento e à existência de
compromissos em mercados cada vez mais distantes psicologicamente não iam de encontro à
base do modelo, pois a cadeia de estabelecimento e a entrada em mercados com distância
psicológica aumentando gradativamente seriam apenas duas manifestações do processo de
internacionalização, outros indicadores poderiam ser usados.
Como o modelo foi testado por outros pesquisadores, em vários países e situações (Bilkey e
Tesar [1977], Wiedersheim-Paul, Olson e Welch [1978], Bilkey [1978], Cavusgil [1980,
1984], Juul e Walters [1986] e Welch e Luostarinen [1988], entre outros), ficou confirmado
que comprometimento e experiência seriam fatores capazes de explicar o processo de
internacionalização das empresas. Dessa forma, a crítica de que o modelo é muito
determinístico seria direcionada apenas à teoria de estágios, uma das manifestações do
processo.
80
Os autores consideram duas críticas válidas: i) a proposição de que o mundo teria ficado mais
homogêneo, o que teria diminuído a distância psíquica entre países, levando à entrada mais
direta nos mercados e ii) a crítica de que o modelo seria relevante apenas para as primeiras
etapas de internacionalização. Como a maior parte dos estudos empíricos havia sido feita nos
estágios iniciais de internacionalização, esta crítica afetaria a extensão da validade do modelo
e seria igualmente válida para a teoria de investimento direto.
Recentemente, Johanson e Vahlne (2006) escreveram um artigo enfatizando a questão do
desenvolvimento de oportunidades como importante conseqüência do aumento de
comprometimento. Para eles, essa questão tinha sido pouco enfatizada nos estudos anteriores
e merecia maior esclarecimento. Eles enfatizaram que o modelo não é simplesmente a cadeia
de estabelecimento, indo de uma exportação esporádica para o estabelecimento de uma
fábrica no exterior. O modelo trata da relação entre desenvolvimento de conhecimento e
aumento do comprometimento no mercado internacional.
No artigo, eles focam na questão das networks e no seu papel não somente para redução da
incerteza como principalmente para o desenvolvimento de oportunidades. No modelo inicial,
aprendizado e comprometimento eram fatores importantes para a redução da incerteza. No
artigo de 2006, os autores afirmam que são importantes também para o desenvolvimento de
oportunidades. Dessa forma, o modelo continua o mesmo, sendo que aprendizado e
comprometimento estão mais relacionados à descoberta ou desenvolvimento de oportunidades
de melhorias do negócio.
81
2.2.2.3.2 Petersen e Pedersen (1997)
Petersen e Pedersen (1997) analisaram as críticas feitas ao modelo de internacionalização
gradual. A análise abrangeu tanto as críticas do ponto de vista de resultados empíricos
conflitantes como de desenvolvimentos teóricos dedutivos que não deram suporte ao modelo.
Em seus estudos, eles procuraram encontrar fatores que explicassem os motivos pelos quais
não se teria passado de uma a outra etapa do processo de internacionalização. Os autores,
então, sugeriram três fatores que poderiam alterar o comportamento esperado das empresas:
Crescimento das vendas de exportação;
Acumulação de recursos financeiros e gerenciais pela empresa; e
Maior competição global.
Os autores concluíram que a idéia fundamental de internacionalização como um processo
incremental permanecia empiricamente válida, no entanto, a relação linear entre
conhecimento de mercado e comprometimento com o mercado era questionável. Além disso,
sugeriram que as premissas restritivas à cadeia de estabelecimento deveriam ser relaxadas.
2.2.2.4 Teoria das Networks
A incorporação da questão das networks no processo de internacionalização da firma é vista
como uma evolução do pensamento da Escola de Uppsala (HEMAIS e HILAL, 2001). Essa
linha de pensamento dá forte ênfase aos relacionamentos internos e externos das empresas nos
mercados internacionais.
Johanson e Mattsson (1988) descrevem o sistema industrial como uma rede de
relacionamentos (networks) composta por firmas engajadas na produção, distribuição e uso de
82
bens e serviços. Dessa forma, toda empresa faria parte de uma network e cada uma manteria
relações diretas com clientes, distribuidores, fornecedores e competidores, assim como
relações indiretas com os fornecedores dos fornecedores, clientes do clientes e assim por
diante. Além disso, uma firma teria relação de dependência direta e específica com as firmas
com as quais possuísse relacionamento.
Os autores acreditam que o desenvolvimento da firma é dependente, em grande parte, de sua
posição na rede. As atividades em uma network permitem que uma firma construa
relacionamentos capazes de estabelecer acesso a recursos e mercados antes não alcançáveis. O
pressuposto é que uma firma necessita de recursos controlados por outras firmas e que
poderiam ser obtidos por meio de uma posição específica dentro de uma network. Então, as
características da internacionalização tanto da firma como do mercado influenciam no
processo (JOHANSON e MATTSSON, 1988).
De acordo com o modelo de network, uma firma estaria inicialmente engajada em uma rede
doméstica e começaria seu processo de internacionalização ao desenvolver relacionamentos
de negócios em redes de outros países. A internacionalização da firma significa que esta
estabelece e desenvolve posições em relação aos seus parceiros em redes de relacionamento
de diferentes países (JOHANSON e MATTSSON, 1988). Isso pode ser alcançado de três
formas:
1. Pelo estabelecimento de relacionamento em redes de novos países, i.e. extensão
internacional;
2. Pelo desenvolvimento de posições e aumento de comprometimento de recursos nas redes
externas nas quais a firma já tem posição, i.e. penetração; e
3. Pela conexão de redes de diferentes países, i.e. integração internacional.
83
Os autores ainda afirmam que as redes variam de acordo com o país no qual as empresas estão
inseridas e que o tipo de ligação existente entre as empresas varia conforme o tipo de firma
envolvida.
O foco da teoria das networks seria nas relações de intercâmbio entre empresas
interdependentes, podendo englobar relações além dos limites do mercado nacional onde a
firma opera (JOHANSON e HALLÉN, 1989). Poderiam existir dois tipos de networks: as
comerciais (elos técnicos, econômicos e legais) e as pessoais (elos sociais e cognitivos); e o
relacionamento entre as firmas seria desenvolvido e mantido por meio de relações de negócios
construídas com base em contratos, confiança mútua e conhecimento.
Em indústrias altamente internacionalizadas, os fatores e as forças competitivas criam um
padrão heterogêneo de oportunidades de entrada (JOHANSON e MATTSSON, 1988),
motivando as empresas a escolher mercados e estratégias de entrada que poderão ser bem
diferentes do que é previsto pelo modelo tradicional de Uppsala. Contudo, isso só será
possível por meio do estabelecimento de relacionamentos nos novos mercados a serem
operados. E os relacionamentos tanto estritamente de negócios como os pessoais podem servir
de ponte para a entrada em outras networks.
Johanson e Vahlne (1990) incorporaram o modelo de network em seus estudos e afirmaram
que o conhecimento do mercado seria baseado na experiência das atividades atuais. Dessa
forma, os conceitos de compromisso, conhecimento, atividades atuais e decisões de
compromisso deveriam ser entendidos como multilaterais ao invés de unilaterais, como
previsto no modelo original. Isso faria com que o processo de internacionalização fosse tanto
inter-organizacional como intra-organizacional. Assim, o processo envolveria compromisso e
conhecimento tanto da firma que quer entrar no mercado como das firmas que fazem parte do
84
mercado e ambas as partes afetariam as atividades atuais. Isso pode ser visto na figura a
seguir:
Figura 5: O aspecto multilateral do processo de internacionalização
Conhecimento e
comprometimento
da firma
Atividades
Correntes
Conhecimento e
comprometimento
de outros players
nos mercados
estrangeiros
Fonte: Johanson e Vahlne (1990).
Dessa forma, o processo de acúmulo de conhecimento de uma empresa é modificado pelas
networks, pois a aprendizagem pode ocorrer por meio da experiência de outras empresas.
Seguindo essa linha nos estudos posteriores, Johanson e Vahlne (2003) desenvolveram um
estudo com international ventures e encontraram firmas aprendendo com a rede de
relacionamentos. Essas redes permitiram que elas entrassem no mercado de novos países, nos
quais foi possível desenvolver novos relacionamentos, dando a elas oportunidade para entrar
em outros mercados e assim por diante.
Tendo como base o modelo de Johanson e Mattsson (1988), Chetty e Holm (2000)
desenvolveram um estudo longitudinal sobre a internacionalização de quatro empresas de
manufatura da Nova Zelândia. O estudo ilustra a dinâmica de como as relações das networks
dirigem as firma dentro da internacionalização e evidenciam que tanto as características das
firmas como as do mercado influenciam nesse processo. Com o propósito de expandir,
85
penetrar ou integrar sua internacionalização, cada empresa constrói e mantém
relacionamentos com fornecedores, clientes, distribuidores, competidores e governos.
As autoras afirmam que as networks podem ajudar as empresas a se exporem a novas
oportunidades, a obter conhecimento, a aprender por meio de experiência e a se beneficiar dos
efeitos sinérgicos da união dos recursos. Outra contribuição desse artigo é a identificação de
vários outros fatores que influenciam o modelo de network de Johanson e Mattsson (1988)
tais como o tomador de decisão, a competição doméstica e as políticas governamentais.
Para Bjorkman e Forsgren (2000), a teoria das networks aumenta o entendimento acerca do
processo de internacionalização. Enquanto o modelo de Uppsala foca nas características da
firma individual como força condutora, a teoria das networks destaca o contexto de negócio
da firma. Ela enfatiza que o contexto de negócios em grande extensão consiste de
relacionamentos específicos com outros atores, o que aumenta o entendimento dos fatores
decisivos que estão por trás da internacionalização. Os estudos anteriores interpretam o grau
de internacionalização de acordo com o montante de recursos alocados no exterior. A teoria
das networks nos leva a concluir que o grau de internacionalização da firma é também reflexo
do grau de internacionalização da rede de negócios no qual ela está inserida.
Contudo, vale ressaltar que a teoria das networks tem pouca força preditiva, pois foi
desenvolvida com o objetivo de entender o comportamento do mercado em geral. A
internacionalização foi considerada uma variável que dependeria não somente dos recursos,
atividades e experiência da firma, mas dos recursos, atividades e experiência de outros atores,
bem como da interpretação subjetiva que os atores fariam da network (HEMAIS e HILAL,
2001).
86
2.2.3 A Internacionalização de Empresas Brasileiras
A internacionalização de grande parte das empresas brasileiras ocorreu de forma tardia, na
década de 90. Até mesmo empresas de países emergentes, inclusive da América Latina,
internacionalizaram-se primeiro (ROCHA et al, 2006). Segundo Rocha e Barretto (2003), a
abertura do mercado brasileiro, em 1991, a estabilidade econômica que começou a vigorar na
segunda metade da década de 90, assim como diversos outros fatores, fizeram com que os
empresários brasileiros se vissem em um ambiente cada vez mais competitivo, gerando uma
mudança nas formas de gestão empresarial e uma visão cada vez mais voltada para outros
mercados a serem explorados.
A hipótese mais conhecida para justificar a internacionalização tardia das empresas brasileiras
é a do tamanho do mercado doméstico (ROCHA et al, 2006). As empresas nacionais não
tinham muito estímulo para investir no mercado externo, uma vez que o mercado interno
ainda não estava saturado e apresentava custos e riscos menores do que o internacional. Além
disso, o governo, ao impedir a entrada de empresas estrangeiras, tornava o ambiente
doméstico mais confortável e menos arriscado. Essa proteção governamental não estimulava o
aprimoramento de práticas gerenciais, organizacionais e tecnológicas, equiparadas às
melhores práticas internacionais (VEIGA, 2002 apud ROCHA et al, 2006), fazendo com que
as empresas não desenvolvessem vantagens específicas da firma.
Antes de 1990, poucas firmas tinham algum tipo de operação no mercado externo. As que
possuíam eram empresas estatais (como Petrobrás e Vale do Rio Doce), conglomerados
financeiros e algumas grandes empresas exportadoras, sendo seus investimentos basicamente
de suporte comercial e operacional das atividades de comércio exterior (ROCHA et al, 2006).
87
O aumento da globalização dos mercados e a criação do Mercosul impulsionaram a
internacionalização de empresas brasileiras na década de 90. A entrada de multinacionais no
mercado doméstico aumentou a necessidade de as empresas brasileiras tornarem-se
competitivas, a fim de manterem os mercados internos e expandirem ou iniciarem os negócios
no mercado internacional. A internacionalização foi um processo inevitável para algumas
empresas, principalmente para aquelas que atuavam nos setores com maior entrada de
multinacionais (ROCHA e BARRETTO, 2003). Além disso, houve um aumento do volume
de exportações, gerando interesse em investimentos em outros países, para dar suporte ao
comércio exterior.
Com o ambiente mais favorável para a internacionalização, diversas empresas realizaram
investimento no exterior. De acordo com Rocha et al (2006), os principais motivos para a
internacionalização das empresas brasileiras foram:
Busca de mercados: crescimento, suporte à exportação, seguir o cliente.
Busca de recursos: acesso a capital barato, acesso à matéria-prima.
Busca de ativos estratégicos: acesso à tecnologia, acesso a canais de distribuição,
desenvolvimento da marca.
Busca de eficiência: acesso a mercados protegidos.
Intenção estratégica.
Exploração de oportunidades.
De acordo com a pesquisa da Fundação Dom Cabral (2002), que considerou o universo das
1000 maiores empresas de capital nacional, a exportação é a forma preferida das empresas
brasileiras para ingressar no mercado internacional. Contudo, Rocha e Christensen (1994)
afirmaram que as exportações brasileiras iniciaram-se mais de forma reativa que pró-ativa,
88
além disso, as empresas tendiam a exportar para países que possuíam alguma similaridade
cultural com o Brasil. Sendo o conhecimento do idioma e a origem dos tomadores de decisão
fatores importantes para a escolha dos mercados.
Tendo como base pesquisas realizadas pela Fundação Dom Cabral (FDC), Arruda et al (1996)
elaborou um quadro que sintetiza a evolução do processo de internacionalização das empresas
brasileiras:
Tabela 10: Evolução das empresas brasileiras no mercado internacional
Décadas precedentes
Transição
(a partir de meados de 80)
Situação atual
(a partir do início de 90)
Exportações derivadas de excedentes
resultantes de vantagens comparativas.
Exportações condicionadas por vantagens
competitivas.
Expansão internacional como estratégia de
crescimento.
Improvisação. Ação estrategicamente planejada. Internacionalização como diretriz estratégica.
Oportunismo: válvula de escape para
adversidades conjunturais internas.
Forte preocupação com a conformidade dos
produtos.
Visão de longo prazo e diversificação das
estratégias de internacionalização.
Produto de baixa conformidade com as
exigências dos mercados externos.
Criação de gerências, departamentos e
diretorias de comércio exterior.
Adaptação do produto às especificidades de
cada mercado onde atua, muitas vezes com
produção local.
Pouca estruturação interna para gerenciar as
exportações.
Criação de serviços pós-vendas, para atender
mercado externo, a partir da base doméstica.
Criação de diretoria internacional, com
responsabilidade de administrar relações com
subsidiárias.
Exportações diretas ou via agentes, sem
preocupações maiores com serviços pós-
venda.
Estratégias mais complexas de ação
internacional, através de implantação de
unidades de produção e / ou aquisição de
plantas em outros países, formação de
alianças.
Instalação de subsidiárias que se encarregam
de marketing e da assistência pós-venda no
mercado local.
Estratégia internacional centrada exclusi-
vamente em exportações.
Número crescente de empresas exportadoras
de bens e serviços em vários segmentos.
Aquisição de plantas no exterior por empresas
não exportadoras como estratégia de
internacionalização multidoméstica.
Presença no mercado internacional de um
número restrito de grandes empresas
exportadoras de bens. Expansão internacional
como estratégia de crescimento. Ampliação da
presença internacional com a participação de
empresas de diferentes portes e setores.
Expansão internacional como estratégia de
crescimento.
Ampliação da presença internacional com a
participação de empresas de diferentes portes
e setores.
Fonte: Arruda
et al
(1996).
A partir desses dados, é possível perceber que, antes da década de 80, a internacionalização
estava focada na exportação e mesmo assim de forma oportuna e não como uma estratégia
deliberada. Em meados da década de 80, as empresas passaram a se preocupar mais com as
89
atividades internacionais e criaram departamentos de comércio exterior, para controlar as
exportações, além de desenvolverem estratégias mais complexas de ação internacional. A
partir da década de 90, a internacionalização passa a ser vista como uma estratégia deliberada,
com instalação de subsidiárias de marketing e pós-venda, assim como aquisição de plantas no
exterior.
A pesquisa da FDC (2002) enfatizou três grandes obstáculos que as empresas brasileiras
enfrentam em seu processo de internacionalização: 1) barreiras internas organizacionais, que
dizem respeito à adequação das capacidades e dos recursos das empresas para atuar em
mercados internacionais; 2) barreiras situadas no ambiente competitivo brasileiro, como a
carga tributária, carência de linhas de financiamento, instabilidade do câmbio, riscos e
instabilidade do país; e 3) barreiras situadas no mercado de destino, também de natureza
econômica, político- institucional e cultural.
Sendo assim, a internacionalização de empresas brasileiras ainda é restrita, principalmente se
comparada a outros países emergentes (ROCHA et al, 2006). A ausência de vantagens firma-
específicas, devido principalmente ao baixo nível de investimento em P&D, constitui a
principal causa dessa limitação. Dessa forma, estímulos adicionais são necessários para
incentivar a internacionalização de algumas empresas, o que em algumas indústrias é uma
estratégia essencial para sobreviver.
90
2.3 C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL E
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a cultura influencia o modo de pensar
favorecido numa organização, assim como seu uso de análise e, portanto, influencia no
processo de formação da estratégia. Considerar esses aspectos na definição dos planos,
visando o comprometimento dos funcionários de nível operacional, técnico e gerencial, para o
compartilhamento das ações, pode ser um excelente diferencial na conquista de novos
mercados.
Organizações que apresentam como um dos elementos culturais a inovação, que contam com
colaboradores comprometidos com a mudança e com gestores com boa visão sistêmica e de
negócios tendem a demonstrar mais competência quando fixam suas estratégias em negócios
internacionais.
Knight e Cavusgil (2004) investigaram empresas que expandiram para mercados externos
logo após sua fundação e exibiram sucesso nos negócios internacionais (born-global firms).
Segundo eles, a cultura inovadora dessas empresas teve papel fundamental, assim como os
conhecimentos e as habilidades organizacionais. A mescla de orientação e estratégia
proporciona sucesso em diversos mercados internacionais.
Eles acreditam que empresas jovens com uma forte cultura inovadora e com tendência a
buscar mercados internacionais internacionalizam-se mais cedo do que jovens empresas
orientadas internacionalmente sem uma cultura inovadora. Além disso, essa mesma cultura
inovadora também pode facilitar a aquisição de conhecimento e liderança de habilidades que
conduzem ao bom desempenho organizacional.
91
Os autores construíram um modelo durante a fase qualitativa da pesquisa e o testaram
quantitativamente em diversas empresas jovens. De acordo com o modelo proposto, empresas
inovadoras desenvolvem tipos particulares de conhecimento e habilidades que se incorporam
à cultura organizacional.
Figura 6: Modelo conceitual de construtos e interações
Cultura Organizacional
Estratégia de Negócios
Desempenho
Orientação para o
empreendedorismo
internacional
Orientação para o
mercado internacional
Competências
tecnologicamente globais
Desenvolvimento de
produtos únicos
Foco em qualidade
Competência de
investimento em
distribuidores estrangeiros
Desempenho em
mercados internacionais
Fonte: Knight e Cavusgil (2004).
Em seu estudo, os autores concluíram que os mais importantes atributos na cultura das
empresas nascidas globais são a orientação para o empreendedorismo internacional e para o
mercado internacional. Segundo eles, essas empresas parecem ter uma orientação
empreendedora distinta que, quando combinadas com outros recursos e habilidades, tais como
fortes habilidades de marketing, permite que vejam e explorem oportunidades em mercados
estrangeiros.
92
A orientação para o empreendedorismo internacional reflete um poder de inovação e de pró-
atividade na busca por mercados internacionais. Está associada à inovação, à visão gerencial e
à postura competitiva pró-ativa. Empresas com orientação empreendedora normalmente
tomam iniciativas de buscar novas oportunidades em mercados complexos, tipicamente
repletos de incerteza e risco. De acordo com a pesquisa, a orientação para o
empreendedorismo internacional pode ser importante para as empresas, porque parece
conduzi-las ao desenvolvimento de produtos distintos, de alta qualidade e tecnologicamente
avançados e que são associados, portanto, ao sucesso internacional das empresas.
Outros estudos também evidenciam a relação entre uma cultura empreendedora e o
desempenho da empresa em novos mercados. Lumpkin and Dess (1996) investigaram a
relação existente entre orientação empreendedora e desempenho. Empresas com orientação
empreendedora são independentes, inovadoras, tomadoras de risco, pró-ativas e competitivas.
De acordo com seus estudos, a orientação empreendedora promove processos e práticas
inovadoras que maximizam o sucesso organizacional em novos mercados.
Assim como a orientação empreendedora, a orientação para o mercado internacional é
também importante. Esta representa um conjunto de idéias que enfatiza a criação de valor, via
elementos chaves de marketing, para consumidores estrangeiros. A orientação para o mercado
internacional facilita o conhecimento dos consumidores, o desenvolvimento e a adaptação de
produtos, assim como a manipulação de elementos táticos de mercado importantes, a fim de
atingir consumidores estrangeiros com produtos de qualidade e diferenciados. Empresas com
esta orientação produzem estratégias específicas, baseadas em inovação, que conduzem a um
desempenho internacional superior.
93
Da mesma forma, McKee
et al
(1992) acredita que empresas que possuem orientação para o
mercado, competências em marketing e outras atividades relacionadas ao mercado apresentam
melhor desempenho organizacional. Essas empresas procuram oferecer produtos e serviços
cujos valores percebidos excedem o valor esperado e o desejo de prover produtos com valores
superiores conduz a empresa a criar e manter uma cultura de negócios que estimula isso.
No nível da estratégia, Knight e Cavusgil (2004) colocam em seu modelo as competências
tecnologicamente globais, o desenvolvimento de produtos únicos, o foco em qualidade e as
competências de investimento em distribuidores estrangeiros. Todos eles conduzem
significativamente a um desempenho superior em mercados internacionais.
Competências tecnologicamente globais referem-se à habilidade tecnológica da empresa,
relativamente às outras empresas da indústria. Para eles, isso facilita a criação de produtos
superiores e o aprimoramento de produtos existentes, assim como aumento da eficácia e
eficiência nos processos produtivos.
O desenvolvimento de produtos únicos reflete a criação de produtos distintos e as estratégias
diferenciadas, que criam a lealdade dos consumidores por atenderem às necessidades
específicas deles.
O foco em qualidade reflete o empenho em desenvolver produtos que atendam ou excedam às
expectativas dos consumidores. Dessa forma, os clientes estarão dispostos a pagar preços
mais altos por esses produtos.
A competência de investimento em distribuidores estrangeiros refere-se à tendência das
empresas nascidas globais em contar com distribuidores estrangeiros independentes e a suas
competências específicas para maximizar o resultado das atividades de negócios no exterior.
94
A incerteza, o risco e os desafios únicos, presentes em mercados estrangeiros, podem ser
superados investindo-se no conhecimento do mercado local e nas competências dos
intermediários estrangeiros.
Assim, a cultura organizacional influencia na adoção de estratégias de internacionalização e
em todo seu processo. Dependendo das características culturais da empresa, ela poderá ter
uma propensão maior a obter sucesso em mercados internacionais.
2.4 R
ESUMO DO
C
APÍTULO
A revisão de literatura tem papel fundamental na análise e interpretação dos dados coletados
para responder as perguntas motivacionais desta dissertação. Ela foi dividida em três partes:
cultura organizacional, internacionalização e relação entre cultura organizacional e o processo
de internacionalização da empresa.
Na primeira parte, foi explorado o conceito de cultura organizacional sob a ótica de diferentes
autores. Não existe um consenso sobre a definição do que seja cultura organizacional, no
entanto, existem algumas características do construto “cultura organizacional” que são
consenso entre os autores: ela é holística, historicamente determinada, está relacionada com
conceitos de antropologia, é socialmente construída e difícil de ser alterada (HOFSTEDE
et al
,
1990; HOFSTEDE, 1991). Nesta parte, também foi explorada a questão da formação da
cultura organizacional e de sua função dentro da organização. Além disso, foram apresentados
as manifestações e níveis da cultura, bem como as tipologias culturais que servirão de base
para classificar a empresa estudada.
Na segunda parte, foi apresentado o conceito de internacionalização, as principais teorias
existentes e o processo de internacionalização das empresas brasileiras. O foco maior foi nas
95
teorias comportamentais de internacionalização que tiveram sua origem nos estudos da Escola
de Uppsala.
Por fim, na terceira parte, foi abordada a relação entre cultura organizacional e
internacionalização. Tal revisão foi baseada principalmente nos estudos de Knight e Cavusgil
(2004), que encontraram correlação entre esses dois itens.
96
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia adotada no presente estudo, especificando-se o
tipo de pesquisa, o processo utilizado para coleta, processamento e análise de dados, assim
como as limitações do estudo.
3.1 T
IPO DE PESQUISA
Para se compreender melhor a cultura da organização e seu processo de internacionalização,
escolheu-se o método qualitativo. De acordo com Yin (2003), o método qualitativo permite
que o pesquisador tenha uma visão holística de eventos dentro de um contexto de vida real,
sendo adequado a pesquisas que buscam entender fenômenos sociais complexos.
Schein (1984) afirma que só é possível penetrar nos conceitos mais profundos da cultura
organizacional com abordagens qualitativas, o que permitiria aos pesquisadores compreender
as causas das suas manifestações.
Além disso, a natureza emergente da pesquisa qualitativa (CRESWELL, 2003) permite o
surgimento de aspectos e categorias relevantes de forma espontânea, sendo possível refinar as
perguntas de acordo com o aprendizado do pesquisador, aprofundando-se nas questões mais
relevantes.
Em relação às taxonomias, Vergara (2006) propõe dois critérios básicos para classificação de
pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva.
Exploratória por ser realizada em uma área de pouco conhecimento sistematizado: a relação
entre cultura organizacional e internacionalização da empresa. Descritiva, pois expõe
97
características de determinado grupo, neste caso o grupo Spoleto, no que diz respeito à sua
cultura organizacional, seu processo de internacionalização e a correlação entre esses dois
itens.
Quanto aos meios, podemos classificá-la da seguinte maneira:
Pesquisa de campo: porque realizou-se uma investigação empírica no Spoleto, por meio
de entrevistas semi-estruturadas, com 20 funcionários;
Investigação documental: porque utilizou-se documentos fornecidos pela empresa em
estudo;
Pesquisa bibliográfica: para a fundamentação teórica e melhor compreensão do presente
trabalho, realizou-se uma pesquisa sobre cultura organizacional e internacionalização de
empresas na literatura existente. Além disso, foram feitas pesquisas na internet sobre o
processo de internacionalização da empresa em estudo;
Investigação
ex post facto
: porque o estudo do processo de internacionalização da
empresa é um fato já ocorrido, não sendo possível manipular e controlar as variáveis; e
Estudo de caso: porque é circunscrito a uma empresa, o Spoleto, e tem caráter de
profundidade e detalhamento.
De acordo com a classificação de Yin (2001), a pesquisa constitui um estudo de caso, pois
está limitada a uma empresa – Spoleto – e foi realizada de forma a analisar com maior
profundidade a influência da cultura no processo de internacionalização da empresa.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso tem como essência esclarecer uma decisão ou conjunto
de decisões e entender, portanto, o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e quais foram os resultados. Além disso, o estudo de caso possibilita uma
98
investigação profunda do universo de análise e a descoberta de dados não previstos na teoria,
dando liberdade ao pesquisador para enriquecer sua pesquisa.
3.2 A
ESCOLHA DA
E
MPRESA
Para se realizar tal estudo, era necessário encontrar uma empresa brasileira que tivesse
atuação no exterior e interesse em disponibilizar as informações necessárias para a realização
da pesquisa. Dessa forma, escolheu-se o Spoleto, empresa do setor de alimentação, com oito
anos de atuação. Os motivos para a escolha do Spoleto foram:
A admiração da pesquisadora em relação à empresa e o imenso interesse em estudar sua
cultura e seu processo de internacionalização;
A abertura da empresa para a realização da pesquisa;
O rápido crescimento que obteve desde sua fundação; e
A atuação internacional no México e na Espanha.
3.3 S
ELEÇÃO DOS SUJEITOS
De acordo com Vergara (2006), os sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecem os dados
necessários para a realização desta. Nesse caso, os sujeitos foram indicados pelo profissional
de Recursos Humanos do Spoleto.
Dois tipos de entrevistas foram realizados de forma combinada: uma para obter os dados
sobre o processo de internacionalização da empresa e outra para mapear a cultura da empresa.
Em relação ao processo de internacionalização, a pesquisadora solicitou entrevista com o
presidente do Spoleto, com a diretora de franquias e com o gerente de negócios internacionais.
99
Em relação ao mapeamento da cultura organizacional, a pesquisadora solicitou profissionais
de diferentes áreas, níveis organizacionais e tempo de trabalho. O objetivo era cobrir a
empresa como um todo, visando o alinhamento e a permeabilidade da cultura organizacional,
evitando, assim, distorções funcionais.
As entrevistas em profundidade, para o mapeamento da cultura organizacional e para a análise
do processo de internacionalização, foram realizadas em abril e maio de 2007. Como o
objetivo da pesquisa era o de identificar a influência da cultura organizacional no processo de
internacionalização, considerou-se interessante que o foco das entrevistas fosse na sede
administrativa, que é de onde partem as decisões estratégicas da empresa. Foram
entrevistados 20 profissionais de diversas áreas, de um universo de 81 funcionários da sede
administrativa
3
:
O presidente;
A diretora de franquia;
Dez gerentes e um coordenador (Gente e Gestão, Lojas Próprias, Consultoria, Financeiro,
Processos, Novos Negócios, Negócios Internacionais, Marketing, TI); e
Sete analistas/assistentes (Lojas Próprias, TI, Financeiro, Treinamento, Marketing, Gente
e Gestão).
As entrevistas foram realizadas no próprio local de trabalho dos profissionais. Todos
responderam às perguntas relativas à cultura da empresa, sendo que o presidente, a diretora de
franquias e o gerente de negócios internacionais também responderam a questões relativas ao
processo de internacionalização da empresa.
3
Dados de julho de 2007.
100
3.4 D
ESCRIÇÃO DAS ETAPAS DA PESQUISA
Figura 7: Seqüência de desenvolvimento da pesquisa
Escolha do tema Escolha da empresa
Pesquisa bibliográfica Trabalho de campo Pesquisa documental
Entrevistas em profundidade
Escolha da metodologia Análise dos dados
Primeiramente escolheu-se o tema, o qual levou em consideração o interesse da pesquisadora
sobre o assunto, as áreas de pesquisa da orientadora e a relevância do tema tanto para o meio
acadêmico como para o meio profissional.
A etapa seguinte foi a da pesquisa bibliográfica, onde foram aprofundados os principais
conceitos sobre cultura organizacional e internacionalização de empresas. O objetivo dessa
etapa foi o de apresentar a fundamentação teórica por meio de estudos realizados por outros
autores acerca dos temas da pesquisa (VERGARA, 2006).
A etapa da metodologia visou especificar o método adotado no estudo, levando-se em
consideração o tempo, os recursos financeiros e humanos disponíveis. Neste trabalho, a
metodologia utilizada foi qualitativa, por meio de análise de conteúdo, respeitando, para o
mapeamento da cultura organizacional, o trabalho de Hofstede
et al
(1990) e, para o estudo do
processo de internacionalização, o modelo de Johanson e Vahlne (1977, 1990).
A escolha da empresa ocorreu devido ao interesse da pesquisadora em estudar o setor de
alimentação, as empresas nacionais e especificamente o Spoleto, empresa de grande destaque
no setor. A pesquisadora entrou em contato com a empresa para saber a viabilidade de se
realizar essa pesquisa e acertar os detalhes. O consentimento da empresa para a realização da
pesquisa favoreceu a escolha.
101
O trabalho de campo começou com pesquisas na internet sobre a empresa em estudo. Logo
após, foram marcadas as entrevistas em profundidade com 20 profissionais do Spoleto. Todas
as entrevistas foram realizadas pela pesquisadora e transcritas para facilitar a análise.
Com as transcrições das entrevistas e as informações levantadas sobre a empresa, a
pesquisadora analisou os dados e respondeu às perguntas motivadoras da pesquisa, fazendo
um cruzamento entre a teoria e o que foi observado.
3.5 C
OLETA DE DADOS
Os principais meios de coleta de dados foram as entrevistas em profundidade, por serem
consideradas a fonte mais importante de informações em estudo de casos (YIN, 2001).
Segundo Yin (2001), como os estudos de caso lidam geralmente com atividades de pessoas e
grupos, as entrevistas são uma fonte essencial de evidências. Apesar dos riscos de viés,
associados à influência dos observadores e entrevistadores, os respondentes bem informados
podem fornecer importantes
insights
sobre a situação da empresa. Além disso, as entrevistas
têm a vantagem de prover informações históricas e permitem que o pesquisador conduza o
assunto (CRESWELL, 2003).
De acordo com Vergara (2006), a entrevista pode ser informal, focalizada ou por pautas.
Neste trabalho, escolheu-se fazer entrevistas por pautas, obtendo-se, assim, maior
profundidade. Preparou-se um roteiro (apêndices A e B), tendo como base revisão de
literatura, e o objetivo da pesquisa, contendo vários pontos a serem explorados nas entrevistas.
As entrevistas duraram em média uma hora, ocorreram no local de trabalho, foram gravadas
(com autorização dos entrevistados) e transcritas para facilitar a análise e aproveitar ao
máximo as informações. Além das entrevistas, foram utilizados materiais institucionais,
102
informações disponíveis na internet sobre a empresa e observação de eventos importantes da
empresa (
Buono Giorno
, aula de teatro, vídeo da “Convenção”).
Vergara (2006) afirma que é importante relacionar os objetivos aos meios para alcançá-los,
bem como justificar-se a adequação de um a outro. Abaixo, encontra-se a relação entre os
objetivos deste estudo e os meios de coleta de dados:
Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão: nesse caso, utilizou-se
pesquisas em livros, teses, artigos, periódicos e demais publicações científicas;
Mapear a cultura da empresa: para tanto, foram realizadas e analisadas 20 entrevistas
individuais em profundidade, baseadas em um roteiro semi-estruturado (apêndice A), com
pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos. A observação de eventos importantes da
empresa também contribuiu para esse mapeamento;
Estudar a história da empresa e sua estrutura: foram pesquisadas informações na internet
bem como nos materiais fornecidos pela empresa. As entrevistas em profundidade
também contribuíram muito para este objetivo;
Estudar o processo de internacionalização da empresa procurando identificar quais foram
os principais aspectos que influenciaram sua escolha e entrada em um novo mercado: as
principais fontes foram as entrevistas em profundidade, baseadas em um roteiro semi-
estruturado (apêndice B), com as pessoas responsáveis pela escolha de novos mercados e
informações disponíveis na internet sobre a empresa; e
Identificar quais aspectos da cultura organizacional influenciaram o processo de expansão
da empresa: cruzamento de todos os dados levantados nos itens anteriores.
103
3.6 T
RATAMENTO E
A
NÁLISE DOS DADOS
Os principais dados tratados foram as entrevistas em profundidade realizadas com 20
funcionários do Spoleto. Por serem entrevistas qualitativas, foram transcritas para documentos
em
Word
e exportadas para um software de análise qualitativa. Nesse caso, utilizou-se o
software Atlas.ti 4.2. Esse software permite agrupar trechos das entrevistas de acordo com o
assunto abordado, facilitando a codificação e posterior análise dos dados.
Assim como propõe Creswell (2003), antes de se iniciar a codificação dos dados, a
pesquisadora leu na íntegra todas as entrevistas, o que proporcionou um senso geral da
informação coletada e uma reflexão sobre seu significado total.
Primeiramente, fez-se a análise dos dados referentes à cultura organizacional da empresa. As
entrevistas foram analisadas uma a uma e as narrativas foram codificadas de acordo com as
categorias culturais que mais se destacaram.
Posteriormente, foram analisadas as entrevistas sobre o processo de internacionalização. Os
trechos das entrevistas foram codificados tendo como base a revisão de literatura sobre o tema,
as informações secundárias sobre o processo de internacionalização e as questões que
surgiram espontaneamente nas entrevistas.
Em relação ao material obtido por meio de pesquisas em fontes secundárias como documentos
da empresa e internet, o conteúdo foi separado de acordo com o assunto e período
mencionados, relacionando-os com os objetivos da pesquisa.
Após a codificação, a pesquisadora analisou os dados tendo como base os estudos
apresentados na revisão de literatura, procurando identificar semelhanças e diferenças entre o
104
caso estudado e a literatura. Alguns trechos das entrevistas foram selecionados para ilustrar o
resultado do estudo.
3.7 L
IMITAÇÕES DO MÉTODO
Todos os métodos apresentam vantagens e limitações. Dessa forma, a metodologia escolhida
para a realização deste estudo também apresenta algumas fragilidades que devem ser
consideradas.
3.7.1 No método escolhido
Por ser tratar de um estudo de caso, não é possível fazer generalização estatística dos
resultados obtidos, embora a pesquisa possa revelar particularidades da organização analisada
que são interessantes para o assunto estudado.
3.7.2 Na escolha dos sujeitos
Foram entrevistados 20 funcionários da sede administrativa, de um total de 81. Procurou-se
ter certa diversidade no que diz respeito a nível hierárquico, tempo de empresa e área de
atuação, contudo pode haver ainda algum tipo de viés, uma vez que não foram entrevistados
todos os funcionários da sede administrativa.
3.7.3 Nas entrevistas
Como as pessoas não são igualmente articuladas e perceptivas (CRESWELL, 2003), existe
certa probabilidade do entrevistado e/ou do entrevistador, em algum momento, não se sentir à
vontade e ter dificuldade de expressão e comunicação. Além disso, segundo Creswell (2003),
105
o entrevistado pode ser influenciado, consciente ou inconscientemente, pelas atitudes do
entrevistador.
Outro ponto importante é que não existe uma garantia de que todas as respostas fornecidas
reflitam as reais opiniões do entrevistado, por algum motivo ele pode omitir informações.
3.7.4 Nas fontes secundárias
Em relação aos dados fornecidos pela empresa, há uma probabilidade de que os funcionários
não sentiram confiança em fornecer dados da empresa à pesquisadora, passando materiais
incompletos. Além disso, os dados obtidos podem estar desatualizados.
Em relação aos dados encontrados na internet, há probabilidade de estarem influenciados pela
visão do jornalista que publicou a matéria ou até mesmo, como é mencionado por Creswell
(2003), das informações não serem autênticas ou acuradas.
3.7.5 Na análise dos dados
A primeira ressalva é que por se tratar de método qualitativo, a interpretação da pesquisadora
tem forte influência sobre os resultados do trabalho. Segundo Creswell (2003), a pesquisa
qualitativa é fundamentalmente interpretativa, o pesquisador faz interpretações e conclusões
de acordo com as lições aprendidas.
Contudo, apesar das limitações e ressalvas apresentadas inerentes ao método escolhido,
espera-se que o estudo seja capaz de capturar a realidade da empresa, conforme o objetivo
inicial.
106
3.8 R
ESUMO DO CAPÍTULO
O quarto capítulo teve como objetivo apresentar a metodologia utilizada na realização da
pesquisa, o que compreende o tipo de pesquisa, a escolha da empresa, a seleção dos sujeitos,
as etapas da pesquisa, a coleta, o tratamento e análise dos dados e as limitações do método
escolhido.
A empresa escolhida para realizar o estudo foi o Spoleto, empresa brasileira de culinária
italiana que está presente no Brasil, México e Espanha. Escolheu-se o método qualitativo para
a realização da pesquisa e a fonte principal de coleta dos dados foi as entrevistas em
profundidade. Foram realizadas 20 entrevistas com funcionários de diversos níveis
hierárquicos e áreas de atuação.
Os dados foram analisados de forma qualitativa e os resultados serão apresentados nos
capítulos a seguir.
107
4 A EMPRESA ESTUDADA – O SPOLETO
O Spoleto é uma rede brasileira de franquias de culinária italiana que começou em 1999, no
Rio de Janeiro. No momento da pesquisa, a rede possuía 18 lojas próprias, 142 lojas
franqueadas no Brasil, cinco no México e duas na Espanha
4
. No Brasil, as lojas estão
presentes em 18 estados, sendo que 68% estão no Rio de Janeiro e em São Paulo. Por ser uma
rede de culinária rápida, 88% dos restaurantes da rede Spoleto localizam-se em shopping
centers.
Nos restaurantes, os clientes montam seus pratos e assistem ao preparo destes. Eles podem
escolher entre 13 tipos de massa, seis tipos de molho, 34 ingredientes, além de saladas,
carpaccios
, risotos e sobremesas. A Mandala do Spoleto, que está abaixo, ilustra as opções
oferecidas aos clientes.
4
Dados de julho de 2007.
Figura 8: Mandala do Spoleto
108
Para poder abastecer suas lojas, o Spoleto criou um fábrica de massas (Oltremare) e uma
distribuidora (Magazino). A fábrica, localizada em Vargem Grande, é gerenciada por um
italiano, sócio do Spoleto. Ela produz todas as massas frescas e os molhos com ingredientes
importados da Itália. No momento da pesquisa, possuía 89 funcionários e produzia 2 ton/dia
de massa fresca e 4,5 ton/dia de molho. As massas secas, também importadas da Itália, e os
demais ingredientes necessários são distribuídos pela Magazino, que possui seis funcionários
e distribui cerca de 180 itens.
5
O grupo Spoleto possui no total 719 funcionários, sendo 81 na sede administrativa da rede,
348 em lojas próprias da marca Spoleto, seis na distribuidora e 89 na fábrica. Recentemente, o
grupo adquiriu a master franquia da Domino´s Pizza no Brasil, que está com 195 funcionários
na loja.
6
Figura 9: Estrutura do grupo Spoleto
5
Dados de maio de 2007.
6
Dados de julho de 2007.
L OJ AS
P róprias e F ranqueadas
DIS TR IB UIDO R A
Magazino
F ÁB R IC A
O ltremare
109
A sede administrativa do Spoleto possui 81 funcionários e é estruturada conforme a figura
abaixo.
Presidente Grupo
Vice Presidente
Grupo
Diretor da
Fábrica
Diretor da
Distribuidora
Diretor
Financeiro e TI
Diretor da
Domino’s
Diretor Comercial
e de Expansão
Gerente de Negócios
Internacionais
Gerente de
Processos
Gerente da
Fábrica
Gerente da
Distribuidora
Gerente
Financeiro
Gerente de Gente e
Gestão Corporativo
Gerente de
Consultoria
Gerente de Gente
e Gestão Spoleto
Gerente de
treinamento
Gerente de
Operações Domino’s
Gerente de
Novos projetos
Gerente de
Expansão
Diretor de
Franquias Spoleto
Coordenador
de TI
Gerente Regional
de lojas próprias
Gerente Nacional
de Lojas próprias
Gerente de
Marketing
Gerente de
Novos Canais
H
ISTÓRICO
O primeiro Spoleto surgiu em 1999 e foi fruto dos erros e acertos dos sócios fundadores
Eduardo Ourivio e Mário Chady. Para entender melhor a história da rede, é interessante
conhecermos um pouco a história de seus fundadores.
Mário Chady e Eduardo Ourivio são amigos de infância. Mário começou sua carreira em 1985,
em uma
trading company
especializada na exportação de produtos para a África, onde
trabalhou por três anos, até mudar-se para os EUA, para fazer um curso de especialização na
NYU. Já Eduardo, graduou-se em hotelaria na Suíça, em 1987, e, ao voltar para o Brasil,
começou a trabalhar na gerência de Alimentos & Bebidas do Hotel Intercontinental, no Rio de
Figura 10: Estrutura organizacional do Spoleto
110
Janeiro, da qual fazia parte o restaurante "Alfredo di Roma", e onde aprendeu a gerenciar a
cozinha de um grande restaurante.
Em 1992, Mário Chady e Eduardo Ourivio iniciaram sua sociedade ao abrirem um restaurante,
Guilhermina Café, no Leblon, juntamente com dois outros sócios. Aprenderam muito,
principalmente “como não se deve começar um negócio”, diz Eduardo Ourivio. Na época,
esses jovens de classe média alta e muito populares fizeram com que o negócio gerasse muita
notícia, ao aparecerem em várias reportagens para promover o restaurante. Entretanto, essa
mídia espontânea acabou sendo um grande erro, pois o Guilhermina ficou dependente da
presença deles.
“A gente acabou gerando uma demanda por um produto, que era o
Guilhermina, onde a gente fazia parte do produto, então as pessoas iam lá
para consumir a gente e nós não estávamos prontos (...) Foi um grande
problema, porque a gente não se preparou e gerou uma demanda muito
maior do que a gente podia receber. ” (Sócio-fundador)
Seis meses depois, em parceria com uma amiga, abriram um novo restaurante chamado
Bartolomeu, no Fashion Mall. Trouxeram um ótimo
chef
americano e fizeram todo o
marketing do restaurante baseado nesse profissional. Contudo, depois de um ano esse
chef
decidiu voltar para a Califórnia. Nesse momento, tiveram mais um aprendizado: não fazer
marketing baseado em pessoas que não têm vínculo com o negócio.
Depois de seis meses, Mario e Eduardo inauguraram outro restaurante Guilhermina, no
Shopping Rio Sul. Esse restaurante foi considerado por eles o “avô” do Spoleto, pois
apresentava o mesmo público alvo do atual Spoleto e proporcionou aprendizado sobre as
características e necessidades do público de praça de alimentação. O foco passou a ser comida
rápida, boa e com um preço acessível. Nesse negócio, eles tinham margens mais apertadas e o
restaurante não era moda como os outros dois. Ali eles se identificaram com o negócio:
111
“É isso que a gente gosta, a gente não gosta de noite, a gente não gosta de
aparecer, a nossa onda é essa aqui e a gente pode começar a criar um sonho
de construir uma marca. Para deixar de ter um restaurante e ter uma rede de
restaurantes.” (Sócio-fundador)
Desse momento em diante, eles abriram outros negócios, cada um com um aprendizado
diferente. Criaram uma firma de
buffet
especializada em grandes eventos, Banquete & Arte,
que era uma grande linha de produção, onde eles tinham que atender 1.000 pessoas em uma
hora, e um restaurante a quilo, com um sócio capitalista, no Rio Sul, que foi um grande
sucesso.
Em 1997, com este mesmo sócio capitalista, surgiu o “Estação”, centro gastronômico de
600m², em Ipanema, com seis operações: quiosque do Spoleto (12m²), sushi bar, Barraca do
Pepê, cafeteria, sorveteria e restaurante a quilo. Foi um sucesso desde o início, contudo, para
financiar o negócio, foi necessário um empréstimo de grande quantia tanto com bancos como
com familiares.
A idéia do Spoleto surgiu em 1995, durante uma visita de Eduardo Ourivio aos EUA. Ele
conheceu um restaurante que continha um
Pasta Bar
, que consistia em uma pequena operação
onde o cliente escolhia entre dois tipos de massa, alguns molhos e alguns ingredientes e o
preparo era feito na frente do cliente. A partir daí, surgiu a idéia do Spoleto e eles ficaram
dois anos elaborando o projeto até abrir o quiosque dentro do centro gastronômico “Estação”.
Em 1997, o governo brasileiro fechou um acordo de exportação de carne para a China,
fazendo com que o preço da carne no Brasil dobrasse, não sendo possível repassar esse
aumento para os consumidores. Além disso, houve um
boom
muito grande de novas marcas
de alimentação vindo para o Rio, o que fez com que o varejo como um todo subisse os
aluguéis. Juntando com as crises internacionais do México e da Rússia, o negócio começou a
ficar difícil e não era possível pagar os juros mais o principal.
112
Nessa época, eles tinham três Guilherminas com a mesma marca, mas produtos totalmente
diferentes: uma terceirização no Hotel Marina, um restaurante de almoço comercial no Rio
Sul e um restaurante com
happy hour
, voltado para o público noturno, no Centro. Além disso,
eles tinham o Estação, em Ipanema, que continha seis restaurantes e o Estação, no Rio Sul,
que era um restaurante a quilo. Como eram restaurantes diferentes, a operação ficou difícil.
Além disso, a alta inflação da época fez com que optassem por distribuir os lucros e cada um
aplicava ou usava o dinheiro da forma que queria, não havendo, portanto, muito
reinvestimento nos negócios.
Como o negócio estava muito crítico e eram quatro sócios, resolveram separar a sociedade
para dar foco nos negócios. Dois sócios ficaram com o Guilhermina e o os dois fundadores do
Spoleto ficaram com os restaurantes Estação (Rio Sul e Ipanema) e com a Banquete & Arte
(empresa de
buffet
). Logo em seguida, venderam o Estação do Rio Sul e o Banquete Arte e
ficaram somente com o Estação Ipanema, onde tinha o quiosque do Spoleto.
A fim de obter maiores lucros, eles transformaram o Estação Ipanema em uma boate com
capacidade para 1.500 pessoas. Eram três andares: uma pista eletrônica na garagem, uma pista
com música normal no andar do meio e um
sushi bar
, o Spoleto e a Barraca do Pepê no
último andar. A previsão era pagar todas as dívidas em seis meses. Contudo, foi inaugurada
outra boate próxima ao Estação, o que fez com que a freqüência diminuísse. A preocupação
com a boate era tanta que eles perderam o foco no restaurante diurno e este também começou
a declinar.
Foi então que um dos donos sugeriu franquear o Spoleto e fez a divulgação numa feira de
franquia no Hotel Intercontinental. Nessa feira, conseguiram vender a primeira franquia do
113
Spoleto, que foi aberta no Shopping da Tijuca, em fevereiro de 1999. Alguns meses depois,
eles venderam a segunda franquia, no Barra Shopping.
Logo depois, surgiu a oportunidade de comprar um ponto no Rio Sul e eles inauguraram um
Spoleto em parceria com os jogadores de vôlei Tande e Giovane. A partir desse momento,
começaram a conseguir recursos financeiros para sair da dívida. No mesmo ano, eles
inauguraram, com outro sócio, mais dois Spoletos próprios: Nova América e Norte Shopping.
A partir daí, a rede só cresceu. Em 2000, montaram a fábrica própria de massas e molhos e
abriram mais nove lojas, sendo duas em São Paulo. Em 2001, inauguraram 15 lojas, criaram o
conselho dos franqueados e associaram-se à Associação Brasileira de Franchising (ABF). Em
2002, mais 20 lojas foram abertas, ganharam o selo ABF de qualidade, fizeram o primeiro
treinamento de teatro e profissionalizaram a gestão.
A associação ao Instituto Empreender Endeavor (empresa de incentivo ao empreendedorismo)
ocorreu em 2003, quando a rede estava com 75 lojas. Em 2004, atingiram o marco de 100
lojas do Spoleto, ganharam o prêmio de melhor
Fast Food
do Brasil e compraram 50% da
master franquia da Domino’s no Brasil. Em 2005, ganharam mais um prêmio, o de melhor
Fast Casual
do Brasil, e iniciaram o processo de internacionalização, abrindo duas lojas no
México, seguidas de mais uma em 2006, totalizando 150 lojas.
Em 2007, continuaram a expansão internacionalmente. Inauguraram mais duas lojas no
México e duas na Espanha; fizeram parceria com o grupo Franchise Hispania, formando o
Spoleto Europa. Além disso, compraram a outra parte da master franquia da Domino‘s,
ficando com 100% da administração da rede no Brasil.
114
1999
12 Funcionários
120 refeições dias
400.000 reais ano
1 Quiosque
- Primeira Franquia Tijuca
2000
14 Spoletos
- Fábrica própria de Massas
e Molhos
-2 restaurantes em SP
2001
29 Spoletos
- Criação do conselho
de Franqueados
- Afiliação a ABF
- Belém (Dez)
2002
49 Spoletos
- Primeiro Selo ABF de Qualidade
- Contratação do corpo gerencial
- Profissionalização na gestão na
cadeia de suprimento
- Primeiro treinamento de
teatro
2003
75 Spoletos
2004
100 Spoletos
2007
Meta de
200 Spoletos
- Formação da Comunidade
SPOLETO
- Escolhido como
Empreendedor Endeavor e
e selo ABF
- Crescimento para dentro
- Foco no Ponto de Venda
6 de fevereiro
1 de dezembro
1.500 Funcionários
20.000 refeições dias
100.000.000 reais ano
86 restaurantes
5 Spoletos
- Melhor Fast Food do Brasil
- 1º grande campanha
- Nova Fábrica Oltremare
- Primeiro campeonato de
Malabarismo
- Prêmio Empresa Solidária
2005
125 Spoletos
Associação a
-Melhor Fast Casual do Brasil
ALSHOP -Oscar do varejo
-Parceria Barilla
-Primeira loja com GR
-Risotto no Spoleto
-Primeira Campanha em
midia eletrônica
-1ª e 2ª Loja no México
2006
150 Spoletos
- Compra de 100% da
Domino´s
- Parceria com o grupo
Franchise Hispania
- Formação do Spoleto
Europa
- 2 lojas na Espanha
- 2 lojas no México
- 3ª Loja no México
Crescimento da rede Spoleto
Figura 11: Crescimento da rede Spoleto
115
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Conforme detalhado no terceiro capítulo (Metodologia da Pesquisa), os resultados desta
pesquisa foram obtidos com base na análise de 20 entrevistas em profundidade, observação de
eventos importantes da empresa (
Buono Giorno
, aula de teatro, vídeo da “Convenção”),
apresentações institucionais, dados disponibilizados pela empresa e disponíveis na internet.
Dessa forma, para que a análise fosse mais clara e linear, ela foi dividia em três partes:
Análise da cultura da empresa;
Análise do processo de internacionalização da empresa; e
Estudo da influência da cultura no processo de internacionalização.
5.1 A
NÁLISE DA
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL DO
S
POLETO
O objetivo dessa análise foi identificar os principais aspectos da cultura do Spoleto. Para tal,
buscou-se nas fontes de informações utilizadas as categorias e assuntos que mais emergiram e
auxiliaram na compreensão da cultura.
Primeiramente, serão apresentadas as categorias que mais se destacaram, em seguida a
Cultura do Spoleto será classificada de acordo com as tipologias estudadas.
5.1.1 Categorias Culturais
5.1.1.1 Ética e transparência
Os entrevistados valorizam muito a ética e a transparência. Agir de forma antiética, apropriar-
se do que não é seu, sejam recursos financeiros ou idéias, passar por cima de alguém para
116
conseguir alcançar os objetivos são motivos de demissão. A honestidade é uma característica
considerada muito importante entre eles.
“Pior erro é falta de ética, apropriação do que não é seu.” (Gerência)
“Tem empresa em que você faz, aí o gerente ouve o que você falou e passa
para outras pessoas como se fosse idéia dele, isso aqui é totalmente
inaceitável. Se roubar idéia aqui, todas as outras pessoas sabem e acaba
queimando o próprio filme.” (Analista/Assistente)
“Pior erro é você derrubar alguém para chegar a algum objetivo ou furtar
alguma coisa”. (Analista/Assistente)
A transparência também é uma característica valorizada. As pessoas têm que ser verdadeiras,
não esconder os fatos e assumir os erros. Os dirigentes estão sempre dispostos a ajudar, mas
para isso é importante a comunicação aberta e a transparência dos fatos.
“O pior erro é uma pessoa se omitir. Por mais que você tenha feito algo errado,
eles estão sempre dispostos a te ajudar.” (Gerência)
“Falta de transparência, dissimulação (erro). As pessoas aqui têm que ter
autenticidade, elas têm que se mostrar como elas verdadeiramente são”.
(Gerência)
Esse valor é passado nas próprias ações dos dirigentes. Recentemente, fez-se um processo de
reestruturação no departamento financeiro e grande parte das tarefas foi terceirizada. O diretor
comunicou à equipe sobre a reestruturação e os funcionários foram alocados em outros
departamentos.
“Agora no financeiro estamos terceirizando totalmente. (...) Até nisso o
Spoleto é diferente de outras empresas, aqui foi conversado, falado e as
unidades que crescem no Spoleto estão continuamente abrindo recrutamento
interno para suprir as necessidades.” (Gerência)
5.1.1.2 Comprometimento e Dedicação
Os funcionários entrevistados consideraram o comprometimento com a empresa um fator
importante para o crescimento na organização. Como a empresa está em crescimento, existe
117
muito trabalho e as pessoas sentem-se responsáveis pela realização. Quando há necessidade
de se trabalhar além do horário, os funcionários não colocam barreiras. Os entrevistados
afirmaram que o comprometimento é uma característica comum entre eles.
“O perfil do cara para ter sucesso aqui é o comprometimento. Se o cara está
bem comprometido, ele chega longe.” (Analista/Assistente)
“A gente trabalha às vezes sábado e domingo (...) então a gente é muito
comprometido. Esse é o nosso ponto mais forte.” (Analista/Assistente)
“Comprometimento existe, ele é muito alto, a galera dá sangue, veste a camisa
literalmente, se tiver que ir para a loja, vai para a loja.” (Gerência)
A dedicação também é apontada como fator determinante para o sucesso na empresa. Os
funcionários valorizam pessoas dedicadas, que se esforçam para aprender. Isso é levado em
consideração no caso de uma promoção e quem possui tal característica dificilmente é
demitido.
“Pessoas dedicadas, pessoas que gostam de trabalhar, pessoas esforçadas e
que estão aí para trabalhar e correr atrás de qualquer coisa que precise. (...) As
pessoas que têm vontade, que se dedicam, elas vão para frente aqui.”
(Analista/Assistente)
“Se você se dedicar, se você trabalhar, dificilmente você vai ser demitido ‘Ah
você não teve uma idéia, você nunca teve uma idéia’, mas cara, se você
trabalha, se você entrega, isso supre. É muito mais uma questão de dedicação
e trabalho”. (Gerência)
5.1.1.3 Ambiente físico sem barreiras visuais
Existe uma preocupação da empresa em promover a integração dos funcionários e a
comunicação entre todos na empresa, independentemente do nível hierárquico. Dessa forma,
o ambiente físico da empresa não possui barreiras visuais, a sede administrativa do Spoleto é
composta por uma grande sala, onde todos os funcionários trabalham juntos. Não há
divisórias entre as mesas e tão pouco salas separando as pessoas. Até mesmo os diretores, o
vice-presidente e o presidente ficam nesse espaço e não possuem uma sala particular. Existem
118
algumas salas reservadas, que são utilizadas para reuniões, mas, no dia-a-dia, as pessoas
compartilham o mesmo ambiente.
“A empresa é pequena, estamos todos juntos, não tem uma diferenciação, não
tem ninguém mais arrumado, em uma sala fechada. É o ambiente, você pode
entrar ali e você vai ver um punhado de mesas juntas, gerentes com não
gerentes, com o diretor do lado, todos juntos.” (Gerência)
“Nosso escritório é desprovido de luxo, você pode olhar, nós estamos aqui há
três meses e agora chegaram esses crachás (...) você olha as mesinhas, elas
não são bonitinhas, não tem uma uniformidade.” (Gerência)
Os funcionários acreditam que esse ambiente físico proporciona maior comunicação e
integração entre os membros da empresa, mas também atrapalha a concentração, pois existe
muito barulho e os funcionários não têm privacidade.
“Ponto positivo é que a gente tem uma integração maior, a gente se fala, se vê
sempre, a integração é bárbara. Ponto negativo é que é muito barulho, é
horrível, então tem que ter uma mecânica de se desligar para você concentrar
e desenvolver o seu trabalho.” (Analista / Assistente)
Não há um consenso se esse tipo de ambiente é melhor do que um com divisórias. Existem
funcionários que preferem trabalhar em um ambiente sem paredes, pois isto proporciona
integração não só entre os funcionários de mesmo nível como com a alta gerência. Já outros
acreditam que, apesar da integração, esse ambiente torna o trabalho menos produtivo e muitas
vezes é necessário trabalhar em casa, onde a concentração é maior.
“O que eu acho muito legal no Spoleto, é que a gente trabalha sem parede,
todo mundo fala com todo mundo, você não precisa entrar na sala do
presidente. (...) De vez em quando, o barulho me incomoda, eu gosto de
trabalhar muito concentrada porque mexo com muita planilha. (...) Mas eu
escolho trabalhar sem paredes, eu acho que é mais legal, é mais gostoso e o
trabalho flui mais.” (Analista/Assistente)
“Eu entendo o ponto positivo que eles falam, está todo mundo se vendo, está
todo mundo integrado. Por outro lado, eu acho que é menos produtivo com o
barulho. (...) Você sai daqui e ainda tem que fazer as coisas em casa para
poder adiantar. Pelo menos alguns departamentos poderiam ser separados.”
(Gerência)
119
Também não há um símbolo que identifique o cargo dos funcionários. Todos possuem o
mesmo tipo de mesa, cadeira e compartilham o mesmo local de trabalho. O acesso dos
funcionários é livre, não existe nenhum ambiente restrito na empresa.
“Como se trabalha com sistema de open-office, tudo aberto, não tem essa
diferenciação, as cadeiras são exatamente iguais, as mesas são iguais, então,
se você entrar aqui, você não consegue identificar o cargo. Talvez pela
vestimenta você consiga identificar quem é mais velho ou é mais novo, mas
não o status.” (Gerência)
5.1.1.4 Informalidade
O Spoleto é uma empresa com pessoas jovens e, por isso, o ambiente de trabalho é muito
informal. Não existe formalismo na linguagem, todos são tratados de “você”. As pessoas
normalmente usam jeans, tênis e camiseta. Até mesmo os diretores, o vice-presidente e o
presidente vestem-se de maneira informal. O ambiente é descontraído e as pessoas têm livre
acesso para falar com os diretores e expor suas idéias. Eles acreditam que a informalidade é
um valor da empresa e identificam-se com isso.
“São muito informais, são pessoas jovens, a linguagem é solta, isso não
significa que seja desrespeitosa, não é isso, é solta, não existe formalismo de
‘Doutor’, ‘Senhor’, todos são ‘você’”. (Gerência)
“Eu acho espetacular, porque você tem total liberdade, você não vai ver
ninguém engravatado, (...) normal ver alguém de camiseta, calça jeans e tênis.
(...) Ali está o diretor e o dono (...) você tem livre acesso a eles o tempo todo,
você conversa com eles, você discute com eles, você põe sua opinião.”
(Gerência)
5.1.1.5 Liberdade de expressão
Como o Spoleto é uma empresa informal e com pessoas jovens, os funcionários entrevistados
demonstraram ter liberdade para expressar suas opiniões, suas idéias e dar sugestões de
melhorias.
120
“O Spoleto é uma empresa jovem, dirigida por jovens, aonde você tem muita
liberdade de expor suas idéias, malucas ou não, pelo menos você é escutado”.
(Gerência)
Contudo, essa liberdade foi mais percebida dentro da área de trabalho de cada um. Todos
disseram ter liberdade para expressar suas opiniões com colegas e supervisores diretos, mas
somente os gerentes demonstraram sentir-se à vontade para dar sugestões de melhorias em
outras áreas. Isso parece sugerir respeito pela
expertise
funcional, o que poderia ter efeito
negativo na sedimentação do ambiente de colaboração.
“Com os colegas acima é bem aberto, bem informal, posso passar minhas
críticas, sugestões e observações o tempo todo, eu me sinto bem à vontade. Já
com outros departamentos não sinto a mesma coisa, se eu vejo alguma coisa
que eu mudaria em outro departamento, eu guardo muito para mim, não me
sinto à vontade, não sinto abertura para criticar o trabalho dos outros.”
(Analista/Assistente)
5.1.1.6 Comunicação
A comunicação é vista pelos entrevistados como algo importante na empresa, contudo ainda é
um item que precisa ser melhorado. Como a empresa cresceu muito rapidamente, não há um
sistema interno estruturado para divulgar as informações. Estas são passadas por e-mail, por
reuniões periódicas e pela própria conversa diária. Os gerentes são os maiores responsáveis
pela propagação das notícias, porém, às vezes, não são transmitidas a todos os funcionários.
“Existe uma preocupação de que as pessoas saibam o que está acontecendo.
(...) Mas às vezes a pessoa acaba esquecendo, porque a quantidade de serviço
é muita, a correria é muita e esquece.” (Analista/Assistente)
Às vezes a gente acaba sabendo de algumas coisas muito informalmente, ia
ser legal se tivesse um envolvimento na empresa (...) alguma decisão
estratégica acho que seria legal se eles pudessem compartilhar, falar para todo
mundo. A comunicação interna é um pouco falha nisso. (Analista/Assistente)
“Eu diria pra você que o maior nó que as organizações têm não é da diretoria
pra gerência, é da gerência pra baixo.” (Gerência)
121
“Comunicação no Spoleto é uma coisa complicada, há muito a ser trabalhado.
(...) Você vai crescendo e a empresa vai ficando pesada, deixa de ser uma
lanchinha e passa a ser um petroleiro e fica cada vez mais complexo.”
(Gerência)
5.1.1.7 Importância das pessoas
As pessoas têm um valor muito importante para o Spoleto, os funcionários sentem-se
valorizados e respeitados. O resultado financeiro é importante, mas o meio como se chega a
ele é tão importante quanto.
“O que me surpreendeu no Spoleto foi a forma como eles tratam as pessoas.
(...) O Spoleto trata as pessoas de uma forma diferente, eles se preocupam, são
muito emotivos no tratar”. (Analista/Assistente)
“Ela sabe tratar, sabe respeitar o tempo de cada um. É uma empresa de gente
pra gente. (...) Porque ela não vê só o resultado financeiro, ela vê que o
resultado financeiro é uma conseqüência e isso é muito legal.” (Gerência)
Os gestores consideram que o grande diferencial competitivo são as pessoas que fazem parte
do Spoleto. Eles procuram passar isso para os franqueados e vêem que tratar bem as pessoas,
valorizá-las, reconhecê-las, só traz resultados positivos.
“Eu acredito que o maior valor da empresa hoje são as pessoas, são todos os
funcionários, são as pessoas que fazem o sucesso do Spoleto.” (Gerência)
“O Spoleto trabalha com a simplicidade e com um modelo de motivação
simples também, que é a busca da felicidade, é o reconhecimento das pessoas,
é o foco nas pessoas, porque nós somos uma empresa de pessoas para
pessoas.” (Gerência)
Por tratar-se de uma empresa média, no escritório todos se conhecem pelo nome e isso faz
com que os funcionários sintam-se valorizados. As pessoas sentem-se reconhecidas pelo
trabalho desenvolvido, não há uma hierarquia grande que ofusque as ações individuais e todos
percebem a importância e o valor de cada um.
“Você aqui não é só um número, todo mundo se conhece pelo nome, isso é o
melhor.” (Analista/Assistente)
122
“Muitas vezes você trabalha, trabalha, trabalha e não chega a lugar nenhum,
nem vêem você, porque tem toda aquela politicagem, toda aquela hierarquia,
que até descobrirem que você existe demora muito. Aqui não, todo mundo
existe, todo mundo tem o seu papel, todo mundo tem o seu valor, todo mundo
é reconhecido.” (Gerência)
5.1.1.8 Oportunidades de crescimento
Como o Spoleto é uma empresa que está crescendo muito rapidamente, as oportunidades de
ascensão para os funcionários são grandes. Tanto os funcionários de lojas como os do
escritório têm grandes chances de seguir uma carreira de sucesso na empresa. Existem vários
casos de funcionários que começaram como copeiros e hoje são gerentes de loja, ou que
começaram como estagiários e hoje ocupam um cargo de gestão no escritório. Segundo dados
da empresa, 26% dos funcionários que hoje estão na área administrativa começaram como
estagiários ou na área operacional.
“A empresa está em crescimento, então, novas oportunidades são criadas com
mais freqüência, não é aquela coisa que depende do cara ser demitido”.
(Analista/Assistente)
“Geralmente são três no quadro gerencial de loja, 95% dessa equipe hoje veio
do chão de loja, começaram de baixo, atendimento, cozinheiro, caixa.”
(Gerência)
Os funcionários reconhecem que a empresa dá oportunidade de crescimento e que ser
promovido depende muito deles. Toda vaga nova é divulgada internamente, antes de se abrir
processo seletivo para pessoas de fora. Se alguém estiver interessado e tiver o perfil adequado
para a vaga, pode se candidatar. As pessoas são promovidas por mérito, se fizerem um bom
serviço, se dedicarem e possuírem comprometimento com o trabalho, têm grandes chances de
promoção. Isso motiva os funcionários a desenvolver um bom serviço.
“Oportunidade a gente tem sim, quando a gente desempenha legal, eles dão
oportunidade de crescer. Por exemplo, quando surge vaga eles passam para
todos os funcionários se candidatar, então depende muito da gente também.”
(Analista/Assistente)
123
“A gente estimula o recrutamento interno. (...) Como a empresa está
crescendo muito, acaba tendo oportunidade para quem trabalha bem, para
quem trabalha bastante. E aí o nível de comprometimento também aumenta.”
(Gerência)
5.1.1.9 Foco no ponto de venda
Os funcionários consideram que o foco da empresa está no ponto de venda, todas as ações são
pensadas para melhorar a operação da loja. Embora a sede administrativa seja desprovida de
luxo, as lojas são todas padronizadas e os funcionários estão sempre uniformizados.
“Nós entramos aqui para pensar como fazer para que as lojas trabalhem
melhor, porque o Spoleto é o ponto de venda”. (Gerência)
“Nosso foco é o ponto de venda, o dinheiro não vem daqui (escritório), vem
de lá (...). Lá tem que estar bonito, lá tem que estar operando redondo e aí traz
todo o dinheiro para a engrenagem.” (Gerência)
Os funcionários das lojas possuem um plano de carreira estruturado: iniciando-se como
copeiro pode-se chegar à gerente de operações ou a treinador master. Recentemente,
implantou-se a “Universidade de Líderes”, que consiste em um curso que prepara
funcionários com potencial para ocupar cargos gerenciais. Os gestores optaram por começar
este projeto com as pessoas da loja, o que mostra a importância dada ao ponto de venda. Na
sede administrativa, os funcionários, embora possuam muitas oportunidades de crescimento,
não têm um plano de carreira estruturado como os funcionários da loja, a “Universidade de
Líderes” é um projeto que tende a ser adotado na sede administrativa posteriormente.
A loja é o foco das atenções e as pessoas que trabalham lá têm tanta importância quanto os
funcionários do escritório. Não dar atenção, ir contra os interesses das lojas, faltar com
respeito e não valorizar os funcionários da loja são considerados erros graves.
“O pior erro é não ouvir as lojas e ir contra o interesse das lojas. Ser arrogante,
considerar os funcionários das lojas, por ganharem menos ou terem menos
instrução, pessoas menos importantes.” (Gerência)
124
Contudo, é interessante destacar que as entrevistas foram realizadas com pessoas que
trabalham na sede administrativa, sendo o foco no ponto de venda um aspecto cultural
apontado por eles. Não foi realizada nenhuma pesquisa com os funcionários da loja.
5.1.1.10 Importância da inovação, da mudança e do crescimento
Os funcionários apontaram a inovação como uma característica importante do Spoleto. Como
a empresa está em um ambiente dinâmico, é importante estar sempre inovando e inserindo
novos produtos para conseguir manter a competitividade. O Spoleto começou vendendo
somente massas e hoje possui em seu cardápio risotos,
carpaccios
, saladas e, mais
recentemente, carne bovina, de frango e salmão.
“Para manter essa competitividade (...) você precisa estar sempre inovando,
sempre antenado aos anseios dos clientes.” (Gerência)
“O Spoleto é um restaurante que começou com massa e a gente busca sempre
novas formas, quanto mais variedade melhor. A gente colocou a salada,
colocou o risoto, a gente foi crescendo muito e colocando várias opções para
o cliente.” (Analista/Assistente)
Além de inserirem novos produtos, eles também estão criando novos modelos de negócio:
colocaram uma cafeteria dentro das maiores lojas do Spoleto, irão lançar um Spoleto em
formato de quiosque nos shopping centers e vender a massa do Spoleto em supermercados.
Para diminuir o risco do não sucesso e adaptar o produto às necessidades dos clientes, eles
sempre testam antes e fazem pesquisas com os clientes.
“Temos uma cafeteria em algumas lojas (...). Nós vamos montar agora o
modelo quiosque (...) onde atenderemos com um cardápio mais reduzido, com
menos equipamentos. (...) Além disso, estamos implantando o nosso produto
Spoleto massa para vender em supermercados, então a mesma coisa que tem
na loja você vai levar para a sua casa.” (Gerência)
“Hoje tudo que nós implantamos de novidade no Spoleto a gente testa antes,
(...) fazemos pesquisas com os clientes, assim o risco de dar errado é menor.”
(Gerência)
125
A mudança também foi apontada como um fator importante no Spoleto. Os entrevistados
afirmaram que o Spoleto está em constante mudança e que é preciso se adaptar a esse ritmo.
As mudanças são vistas como oportunidade de melhoria e não como barreira, os funcionários
em geral têm uma postura positiva e não reativa.
“Se você voltar aqui em seis meses, você vai conhecer outro Spoleto. O
Spoleto por ele mesmo muda muito rápido, é muito vivo, muito dinâmico.”
(Gerência)
“As novidades, as mudanças, são encaradas como oportunidade de melhoria e
não como um entrave ou uma barreira, ou como alguma coisa negativa. (...)
então eu diria pra você que toda mudança gera desconforto, gera algumas
resistências, mas que em 90% das vezes, as pessoas recebem muito bem.”
(Gerência)
“Eles estão antenados o tempo inteiro, o tempo inteiro eles estão em busca de
coisas novas, (...) então a gente tem que estar ligado também. A gente brinca
que aqui a gente não pode ficar mono, tem que ser sempre estéreo, ficar
ligado em tudo que está acontecendo, porque senão não acompanha o ritmo
não.” (Analista/Assistente)
Recentemente, houve uma mudança na equipe gerencial. Os gerentes trocaram de área (
job
rotation
), como uma forma de trazer novos pontos de vista para a empresa. O
job rotation
estimulou a troca de experiência, de conhecimento e a visão de negócio, proporcionando
conhecimento das demandas e necessidades de diferentes áreas, evitando feudos. Isto é
considerado por eles importante para o crescimento da empresa e para o crescimento
profissional de cada um, demonstrando o quão aberto estão a mudanças e aos benefícios
decorrentes disso.
“Aqui no Spoleto é muito interessante, de tempos em tempos eles mudam
todo o corpo gerencial de atividades, o que acaba com a acomodação em
qualquer área. Isso traz, entre outras coisas, novos pontos de vista, coisas que
sempre têm como melhorar, e essa mudança é muito legal, o que te tira
daquela zona de conforto e permite que a empresa alavanque para outros
patamares.” (Gerência)
“Vantagem disso é a polivalência, imagina como pesa no seu currículo. (...)
agora você tem uma abrangência muito maior.” (Gerência)
126
5.1.1.11 Orgulho e satisfação de trabalhar na empresa
Grande parte dos funcionários demonstra orgulho em trabalhar no Spoleto, costumam
comentar da empresa fora do ambiente de trabalho e sentem amor pelo que fazem. Esse
sentimento ocorre principalmente por ser uma empresa nova, onde todos se sentem parte de
seu processo de crescimento.
“Existe uma coisa no Spoleto que é difícil de explicar, que é o amor em
trabalhar no Spoleto. Isso vai do copeiro ao presidente do grupo, (...) então a
gente tem realmente um orgulho em trabalhar no Spoleto”. (Gerência)
“Eu vejo muitas pessoas falando da empresa fora do meio de trabalho. E acho
que eles sentem orgulho porque é uma empresa nova, é uma empresa que,
como está começando agora, as pessoas se sentem muito parte do que ela está
gerando, não é uma coisa que já estava pronta.” (Analista/Assistente)
Outra característica que emergiu das entrevistas foi a satisfação. Os funcionários entrevistados
demonstraram estar satisfeitos em trabalhar no Spoleto. Eles se identificam com a empresa,
com o trabalho desenvolvido, com o ambiente de trabalho e com as pessoas que fazem parte
da empresa. Essa característica foi apontada pelos funcionários como um dos motivos para
estarem trabalhando na empresa e é algo passado na própria missão da companhia “satisfação
em servir felicidade”.
“Sou muito feliz trabalhando no Spoleto, trabalho bastante (...) mas é gostoso,
um desafio, um dia não é igual ao outro no varejo.” (Gerência)
“Eu gosto do Spoleto, gosto do que eu faço, gosto do ambiente de trabalho,
gosto das pessoas (...). Eu sou feliz aqui e eu tenho que trabalhar numa
empresa em que eu seja feliz.” (Analista/Assistente)
“Ser feliz, sempre ser feliz. Eu acho que o trabalho tem que trazer felicidade.
Eu acho que ser feliz é o lema do Spoleto.” (Gerência)
“‘Satisfação em servir felicidade’, não tinha porque isso não ser a nossa
missão, a gente consegue ser feliz aqui.” (Gerência)
127
5.1.1.12 Valorização da experiência e da competência
No Spoleto, valoriza-se muito mais a experiência e a competência das pessoas do que os
diplomas e as qualificações formais. Isso não significa que eles não têm valor, mas sim que
são variáveis para o sucesso do funcionário e não algo imprescindível. As pessoas são
avaliadas por suas realizações e competências e não pelo título formal que possuem.
“Eu acho que hoje você não dá valor ao papel, mas o conhecimento
acadêmico, ele tem o seu ‘quê’ de importância. Ele é fundamental pra ter
sucesso? Ele é uma variável que pode levar ao sucesso. Mas ele não é
fundamental. Então eu diria pra você que isso pra nós não é o fundamental,
é importante, (...) mas não é isso que se sobrepõe ao valor do indivíduo e à
competência dele.” (Gerência)
“São valorizadas, mas não tanto. Eu acho que quem já tem pelo menos dois
anos de Spoleto, a experiência dessa pessoa e o potencial dela têm muito
mais peso do que a qualificação, eu digo o diploma.” (Gerência)
Acredita-se que a empresa valoriza mais a experiência até mesmo em função do perfil de seus
fundadores. Um deles não tem formação superior, mas é considerado um profissional
brilhante, todos os funcionários nutrem admiração por ele. Além disso, por ser uma empresa
nova, a questão dos títulos formais é uma preocupação recente.
“Eu acho que no Spoleto valoriza-se mais a experiência. Até por como
começou, o Mario ele não é um cara formado e ele é um cara muito bom,
passa segurança, um cara que passa credibilidade. (...) Tem vários gerentes no
Spoleto que são ótimos e não são formados (...) Em várias empresas você não
chega a determinado cargo sem ser formado e sem ter um diploma gorducho,
no Spoleto tem muita gente em bons cargos que não é formada.”
(Analista/Assistente)
Mas os funcionários consideram importante ter uma formação acadêmica. Os gestores
incentivam o estudo durante as avaliações de desempenho e os funcionários que não possuem
nível superior esforçam-se para obtê-lo. No momento da pesquisa, apenas 10% das pessoas
que trabalham na sede administrativa não possuem nível superior.
128
“Acho que é importante as pessoas terem uma formação boa, acho justo que
se uma pessoa não se qualificou tanto quanto outra, ele não tenha a mesma
valorização.” (Analista/Assistente)
“Essa minha coordenadora, por exemplo, ela já é coordenadora, mas hoje o
coordenador tem que ter nível superior, ela tem técnico, mas não deixa a
desejar em nada. Anunciaram e ela já está terminando a faculdade dela.”
(Gerência)
5.1.1.13 Ambiente com competição saudável e colaboração
Como o Spoleto é uma empresa em fase de crescimento e com pessoas jovens, a competição é
vista como algo natural e saudável. Não existe uma competição acirrada, onde um passa por
cima do outro para alcançar determinado objetivo e se destacar. Como visto anteriormente, o
Spoleto valoriza muito a ética e deseja pessoas que querem crescer profissionalmente de
forma leal, sem prejudicar ninguém.
O que existe é uma competição saudável, onde cada um quer dar o melhor de si para se
destacar. Existe um
ranking
e premiações para bons desempenhos, por isso os funcionários
buscam sempre o melhor, mas, no geral, as pessoas ajudam umas as outras, porque o trabalho
em equipe e a cooperação são itens valorizados na empresa.
“É um ambiente que tem a competitividade alta, muito por conta de a
própria equipe ser jovem, mas não é uma competitividade destrutiva. (...) A
gente tem nosso plano de metas, todo mundo quer estar lá no primeiro lugar
do ranking, eu e todo mundo. Quando a gente fica lá embaixo, isso
incomoda muito, então essa é uma competição saudável (...) mas isso não
compromete a relação do dia-a-dia, então há competitividade, mas sempre
com o respeito ao próximo.” (Gerência)
“Existe uma competição, mas é saudável, porque empresa em que não
existe competição está meio morta. (...) Mas as pessoas se ajudam, não é
uma competição ruim.” (Analista/Assistente)
129
A colaboração também é uma característica dita como importante pelos entrevistados. Eles
procuram ajudar um ao outro e pensar na empresa como um todo, contudo, alguns
manifestaram certa restrição para opinar sobre outros departamentos e acreditam que isso
poderia ser estimulado para melhorar a colaboração inter-funcional.
“Para você ter a idéia da colaboração, (...) eu não consigo ir à uma viagem
sem fotografar lojas (...) ou encontrar um ponto que eu entenda que seja
uma oportunidade para nós abrirmos lojas. (...) Você pensa no grupo, você
tem que pensar na sua área, já que você tem que prestar contas daquilo, mas
tem que pensar na empresa.” (Gerência)
“Eu não sinto competição não, mas uma coisa que me incomoda é a parte
da colaboração, acredito que temos que estimular as pessoas a colaborar
com as outras áreas, existe uma cooperação, mas é um pouco travada.”
(Analista/Assistente)
5.1.1.14 Liderança e heróis
Todos os entrevistados demonstraram ter um bom relacionamento com seu supervisor direto e
abertura para expor suas idéias e sugestões. Os líderes no Spoleto foram considerados
participativos, não se identificou nenhum líder autocrático, que impõe suas vontades, mas
alguns mencionaram que além de participativos, alguns são também paternalistas, pela forma
como defendem seu departamento.
“Ah com ele (gerente A) eu não tenho problema. Ele é ótimo, é uma pessoa
que dá liberdade para a gente trabalhar, desenvolver um trabalho, não é
aquele chefe ‘tem que ser do meu jeito’. Ele é uma pessoa super aberta, ele
ouve quando a gente tem sugestões, ele fala também quando acha que
alguma coisa está errada. Então, na verdade é muito bom trabalhar com
ele.” (Analista/Assistente)
“Mas é uma coisa tão forte dele (gerente B), de defender o departamento
dele, que é um pouquinho paternalista nesse sentido, de querer proteger o
que é dele, mas de modo geral é participativo.” (Analista/Assistente)
Como o Spoleto tem a figura dos donos muito presente, todos os funcionários mostraram uma
admiração muito grande por eles. Eles possuem características valorizadas pelos funcionários
e servem de exemplo para todos na empresa. São pessoas simples, emotivas, carismáticas,
130
exigentes, consideradas grandes empreendedores, pessoas norteadoras, que conseguem tirar o
melhor de cada um e que passam confiança. Além disso, são consideradas pessoas próximas,
pois procuram conhecer a história de cada funcionário e entender seus problemas.
“O Mario, a Tânia e o Eduardo, eu acho que sem eles nada acontece aqui,
eu acho que eles são a alma do Spoleto. Além de serem donos, eles dão vida
a isso aqui.” (Analista/Assistente)
“O Eduardo é uma pessoa muito voltada para a emoção, o Mario é mais
pragmático, mais para números, mas são duas pessoas maravilhosas.”
(Gerência)
“A primeira vez que vi a Tânia morri de medo dela, quando conheci, ela é
um amor de pessoa, um doce, sempre está preocupada com a sua vida, pára
para conversar com você.” (Analista/Assistente)
Outras pessoas que tiveram uma carreira de sucesso no Spoleto também são admiradas.
Existem algumas características que foram apontadas pelos entrevistados como importantes
para as pessoas crescerem dentro da empresa. Entre elas, podemos destacar: garra,
comprometimento, dedicação, empreendedorismo, dinamismo, humildade, bom
relacionamento inter-pessoal e ambição de crescimento profissional.
“Pessoas empreendedoras, pessoas que trabalhem e se relacionem bem em
equipe, pessoas pró-ativas, pessoas engajadas, competentes, criativas e bem
humoradas, esse é o perfil para trabalhar aqui.” (Gerência)
“Tem que ser guerreiro, gostar do que faz e tem que ser muito humano,
valorizar os outros, respeitar os outros.”(Gerência)
“Pessoas dedicadas, pessoas que gostam de trabalhar, pessoas esforçadas e
que estão aí para trabalhar e correr atrás de qualquer coisa que precise. Se
você não sabe, você vai procurar saber, tem dúvida, vai procurar saber mais.
As pessoas que têm vontade, que se dedicam, elas vão para frente aqui.”
(Analista/Assistente)
Os fundadores e líderes do Spoleto são os principais responsáveis pela sedimentação dos
valores e pressupostos na organização. Eles utilizam diversos mecanismos para auxiliar nesse
processo, como, por exemplo: a convivência diária,
design
dos espaços físicos, histórias sobre
131
pessoas importantes, declarações formais da filosofia da empresa, critérios de recompensas,
recrutamento e demissão.
Os ícones disseminadores da cultura mais importantes são a convivência diária e os exemplos
que os líderes dão nas ações rotineiras. Contudo, isso faz com que as pessoas que convivem
diretamente com eles absorvam mais essa cultura do que as que estão mais distantes.
“Eu vejo às vezes a própria Tânia, o Eduardo, o Mario aplaudirem alguém
que teve uma idéia legal, ir lá dar os parabéns (...) e aí, por conta disso, é
óbvio que os outros também, diretores e gerentes acabam indo nessa linha.”
(Analista/Assistente)
“Eu acredito que o pessoal que tem mais contato sente mais, aqueles que
convivem no dia-a-dia, ou que tiveram oportunidade de trabalhar próximo
deles.” (Gerência)
Os fundadores compartilham o “sonho” que o Spoleto significa para eles. Dessa forma,
conseguem engajar os funcionários no ideal da empresa e motivá-los a trabalhar para alcançar
tanto os objetivos pessoais como os da empresa.
“O Spoleto é um sonho, trabalhar aqui é um sonho, você entra, participa do
sonho, pra no final você realizar o seu sonho. Cada um tem seu sonho, seja
financeiro, seja querer ser diretor, querer ir para a Espanha, para o México,
para os Estados Unidos, Europa. Trabalhando no Spoleto, você consegue
realizar o seu sonho.” (Gerência)
5.1.1.15 Gestão participativa
A gestão no Spoleto é considerada participativa por todos os funcionários entrevistados, os
líderes em geral procuram sempre ouvir os funcionários e mantê-los informados das decisões
da empresa. Os funcionários valorizam essa abertura, pois se sentem envolvidos e
comprometidos com os planos da empresa.
“É uma empresa que foca muito isso, eles querem a nossa opinião sempre.
(...) A gente trabalha muito em conjunto, não é só o gerente que toma a
132
decisão, ele sempre ouve a gente, o que a gente tem a falar, antes de tomar a
decisão.” (Analista/Assistente)
“Eu acho que a gente tem que participar sempre. Se a gente não participa, a
gente acaba não se envolvendo de verdade.” (Analista/Assistente)
As decisões mais estratégicas são tomadas nas reuniões do conselho, onde somente os
diretores participam. Mas isso é visto como uma forma de passar uma direção e não uma
imposição. Mesmo porque, após traçado esse plano, os gestores de cada área participam das
decisões junto aos diretores e cada gerente discute com os outros funcionários de sua área as
ações que devem ser tomadas.
“É passado um norte via diretoria, eles têm um conselho, que define qual é o
caminho do Spoleto. (...) dentro desse plano para aquele ano nós participamos
das decisões junto com eles.” (Gerência)
“No departamento, nós procuramos sempre decidir juntos, então a palavra
final é do nosso gerente, mas a gente leva para ele os problemas o tempo todo,
então a gente ajuda a decidir.” (Analista/Assistente)
Contudo, a participação dos funcionários que estão abaixo dos gerentes é menor e varia de
acordo com o perfil de cada líder, há líderes mais abertos, que discutem tudo, e outros que
filtram a informação. Mas, no geral, a participação dos funcionários foi considerada ativa.
“Tem participação sim, principalmente nas áreas de gerência junto à diretoria.
Para baixo é mais complicado, da área de coordenadores, analistas e
especialistas para baixo já não tem tanta participação assim, mas tem.”
(Gerência)
5.1.1.16 Resolução de conflitos pelo diálogo
Os entrevistados não mencionaram muitos conflitos, ocorrem mais divergências de opinião ou
estresse, rotineiros por causa do trabalho. Como é uma empresa de relacionamento aberto,
eles costumam ser resolvidos na base do diálogo. As pessoas envolvidas sentam e discutem o
ocorrido na hora, sem que haja necessidade de envolvimento de terceiros.
133
“Não é conflito, são algumas divergências de opinião. Você puxa o cara,
senta numa mesa e discute com ele (...) e no final, a gente se abraça. Eu
acho que esse ambiente propicia esse tipo de relacionamento.” (Gerência)
“Sempre tem, mas não é uma coisa que acontece muito aqui não. Quando a
pessoa tem problema aqui, ela chega e fala, a pessoa abre o jogo logo e
resolve.” (Analista/Assistente)
5.1.1.17 Autonomia e foco em resultados
Os funcionários demonstraram ter autonomia para realizar as tarefas que julgam importantes.
Eles valorizam essa liberdade de ação e acham importante para o trabalho fluir melhor. Além
disso, sentem-se valorizados, porque isso mostra que a empresa confia neles. Essa autonomia
faz com que os funcionários sintam-se e ajam como gestores do seu próprio negócio. Eles têm
um orçamento e um plano a seguir, mas não há necessidade de aprovação para todas as ações.
“Uma coisa que eu acho muito legal é ter autonomia para fazer o que eu vou
fazer ou não (...) eu não simplesmente comunico, mas é uma coisa mais
solta.” (Analista/Assistente)
“Na minha área, pela minha maneira de liderar, eu tenho muita autonomia e
meu chefe direto me permite isso, ele confia em mim, me dá autonomia.”
(Gerência)
“Aqui nós temos autonomia na gestão e eu acho isso maravilhoso. (...) o que
eu vou fazer com aquele dinheiro, isso é problema meu, desde que eu não
fuja do orçamento, se eu fugir eu vou ter que me explicar, se eu não cumprir
o que eu me propus a fazer com aquele orçamento eu também vou ter que
me explicar, então eu tenho que atingir os resultados (...). A idéia é que eles
te deixam gerir o seu negócio, cada um é gestor do seu negócio.” (Gerência)
O foco está nos resultados, não há muitas regras a seguir, nem controle rígido de horário e
local de trabalho. As ações são direcionadas pelos prazos, orçamentos e resultados. Os
funcionários valorizam essa liberdade, pois ela torna o trabalho mais produtivo.
“A gente é muito flexível em relação à hora e local, seu eu quiser trabalhar
um dia inteiro no Rosário, eu vou. A gente tem as nossas metas e a gente
corre atrás delas.” (Gerência)
134
“Existe um horário que eu tenho que chegar e o que eu tenho que sair, mas
eu não tenho que chegar todos os dias naquele horário (...) não tem um
controle, não tem cartão de ponto.” (Analista/Assistente)
“Existem prazos, orçamentos, e resultados, essa é a regra mãe, ela permeia e
direciona todas as ações da empresa, e todos trabalham juntos para buscar
oportunidades.” (Gerência)
5.1.1.18 Importância dos ritos
Durante as entrevistas, os funcionários sempre comentavam sobre os ritos do Spoleto e sobre
a sua importância para a disseminação da cultura. Eles caracterizaram o Spoleto como sendo
uma empresa festeira, onde todas as conquistas são celebradas e compartilhadas.
“Eu acho que os ritos são fundamentais, (...) nós somos uma empresa de
energia, de gente, tem que ter energia positiva.” (Gerência)
“Quando ganha um troféu, quando ganha uma premiação,quando tem a festa
de fim de ano que todo mundo se reúne, é muito bacana também. Mas o
pessoal vibra muito quando se ganha um prêmio, se conquista alguma coisa.”
(Analista/Assistente)
De acordo com as tipologias de rito de Trice e Beyer (1984), os ritos que mais se destacam no
Spoleto são: rito de passagem, rito de engrandecimento, rito de renovação e rito de integração.
1.
Rito de Passagem
Todos os funcionários que entram no Spoleto, seja na loja ou no escritório, passam por quatro
tipos de treinamento: 1º) O treinamento inicial de um dia, onde eles assistem a apresentações
e vídeos sobre o Spoleto; 2º) O curso de teatro, onde são passadas a cultura de atendimento do
Spoleto e a energia da empresa; 3º) O treinamento na loja. Até mesmo os funcionários do
escritório passam por esse treinamento na loja, para poderem conhecer na prática como
funciona o Spoleto; e 4º) O treinamento na função, que é dado por alguma pessoa mais
experiente no cargo.
135
“Qualquer um que entre aqui, independente do cargo, vai trabalhar na loja pra
ver como a coisa funciona, só reduz o número de dias, mas todo mundo tem
que saber o que é o negócio na sua essência.” (Gerência)
Existe também um rito para a assinatura de um novo contrato. Todos os funcionários do
escritório vão para a sala de reunião e o franqueado, após assinar o contrato, toca um sino,
sendo esse rito uma forma de passar energia para o novo negócio.
“O franqueado assina o contrato e todos aplaudem, e o franqueado bate um
sino, que fica aqui no escritório, é uma comemoração legal com todo mundo
dando força para aquele franqueado que está entrando e tem a participação de
todos os funcionários.” (Gerência)
“(...) o sino tem que cair (...) mostra a nossa irreverência, nossa brincadeira,
nossa tendência a quebrar paradigmas (...) o cara entra pra família com todo
mundo rindo, dando gargalhada.” (Gerência)
2.
Rito de Engrandecimento
A empresa tem, uma vez por ano, uma reunião chamada de “Convenção”, onde todos os
franqueados participam. Além disso, há a participação de todos os diretores e gerentes e de
alguns analistas e assistentes. Esse rito tem como objetivo passar para os franqueados os
acontecimentos do ano, relatar os casos de sucesso nas lojas, motivando esforços similares,
premiar as melhores lojas e, por fim, celebrar as boas notícias.
Outro rito de engrandecimento é a premiação mensal dos funcionários com desempenho
acima da média. Os funcionários do mês que se destacaram tanto na loja como no escritório
são convidados para tomar café-da-manhã com o presidente. Quando eles entram no escritório,
estão todos os funcionários de pé aplaudindo e isso é considerado pelos entrevistados como
um reconhecimento pelo bom trabalho desenvolvido.
“Temos os funcionários do mês, os destaques das nossas lojas próprias, os
destaques dentro do franchising e do escritório. (...) O principal, mais do que
o prêmio, é o reconhecimento. Então, quando a galera entra por aquela
136
portinha, está a empresa toda em pé, formando um corredor polonês, todo
mundo em pé aplaudindo e a galera entra.” (Gerência)
3.
Rito de Renovação
No escritório, existem reuniões mensais, em que o gerente de cada área apresenta o resultado
e discute as ações e os pontos relevantes com os diretores. Essa reunião é considerada um
meio de alinhar as ações das áreas com o plano macro da empresa. Além disso, existem
reuniões de conselho, para discutir as ações estratégicas da empresa e as reuniões que cada
gerente faz com sua equipe.
“Nós temos duas reuniões mensais obrigatórias, que são de conselho e de
resultado, e ali nós compartilhamos com todo o nível gerencial da companhia
os resultados da empresa, os projetos, e isso é muito importante para o
alinhamento entre as áreas. (...) Além dessa reunião, cada diretoria tem as suas
reuniões com suas respectivas equipes.” (Gerência)
Nas lojas, existe o “
Buono Giorno
”, que é uma reunião diária de 15 minutos, em que o
gerente da loja fala sobre o resultado do dia anterior e do mês e sobre as metas a serem
alcançadas. É visto como uma forma de motivar a equipe, para atingir os resultados esperados.
“É motivacional, você tem um quadro que mostra os resultados, e isso é
diário, e cada loja tem a sua música, (...) tem o gerente que vai puxando
isso, são 15 minutos.” (Gerência)
4.
Ritos de Integração
Como ritos de integração, podemos destacar a festa de início de ano e a comemoração dos
aniversariantes do mês. No início do ano, todos os funcionários da loja, do escritório, da
distribuidora e da fábrica reúnem-se para festejar. É um momento onde todos estão juntos e
podem compartilhar os resultados do ano. Além disso, há a comemoração dos aniversariantes
do mês tanto nas lojas como no escritório e na fábrica.
137
“A festa de fim de ano que toda empresa tem, nós temos no começo do ano,
fecham todas as lojas, todos os funcionários das lojas vão. (...) É um momento
bem legal.” (Analista/Assistente)
5.1.1.19 Símbolos representativos
O Spoleto possui alguns símbolos representativos que têm grande importância para as pessoas
que compartilham dessa cultura. Os mais citados foram: a frigideira que é entregue aos
melhores funcionários do ano, o sino que eles tocam na assinatura de um contrato e a mandala
que fica nas lojas expondo os ingredientes:
“A frigideira, a gente ganha uma frigideira como destaque do ano. A
frigideira é um bem que todo mundo quer ter, é um troféu a conquistar.”
(Gerência)
“Temos o sino, que tem um significado especial, nós tocamos o sino,
quando um franqueado assina o contrato.” (Gerência)
“Tem a mandala do Spoleto com os ingredientes e a frigideira, eu adoro a
frigideira.” (Analista/Assistente)
5.1.2 Tipologias Culturais
Tendo como base as tipologias apresentadas na seção 2.1.5 (Tipologias de Cultura
Organizacional), abaixo encontra-se a descrição do que foi encontrado no Spoleto.
5.1.2.1 Tipologia Cultural de Hofstede
Das seis dimensões propostas por Hofstede
et al
(1990), o Spoleto caracteriza-se da seguinte
forma:
Orientação para o processo x Orientação para os resultados – o Spoleto mostrou ser uma
empresa voltada para resultados, pouco burocrática e onde as pessoas se preocupam com os
objetivos. Existem metas a serem alcançadas e cada dia é visto como um novo desafio.
138
Orientação para o empregado x Orientação para o trabalho – a orientação para o empregado é
uma característica da cultura do Spoleto. A empresa preocupa-se com o bem-estar do
funcionário e a maioria das decisões é tomada em conjunto. Os funcionários sentem-se
valorizados e respeitados.
Paroquial x Profissional – na empresa estudada, a identidade dos funcionários deriva mais da
organização do que da sua profissão. Como as oportunidades de crescimento são grandes,
alguns funcionários mudam a trajetória de sua carreira, saem da área onde possuem
conhecimento acadêmico e profissional e vão para uma área nova, tendo como perspectiva o
crescimento na empresa.
Sistema aberto x Sistema fechado – a cultura do Spoleto pode ser considerada um sistema
aberto, pois as pessoas adaptam-se facilmente ao ambiente. O ambiente familiar, o clima
informal e o bom relacionamento entre os funcionários propiciam a integração dos novos
membros.
Controle flexível x Controle rígido – o Spoleto possui mais características de controle flexível,
pois não há rigidez com horários, regras nem formalidades. Contudo, existe um controle de
custos com metas a serem seguidas e um respeito tanto pela empresa como pelos funcionários.
Normativa x Pragmática – podemos caracterizar a cultura do Spoleto como pragmática, pois
os funcionários são mais voltados para atender as necessidades dos clientes que para os
procedimentos. O departamento de marketing realiza pesquisas periodicamente com os
clientes para identificar as necessidades e propor melhorias.
Em relação às três dimensões, no nível dos valores, identificadas por Hofstede
et al
(1990), as
seguintes características do Spoleto podem ser destacadas:
139
Necessidade de segurança – a falta de estabilidade no emprego não foi mencionada por
nenhum dos entrevistados, pelo contrário, os entrevistados acreditam que o Spoleto não
demite por qualquer motivo, até mesmo nas reestruturações as pessoas são alocadas em outros
departamentos.
Centralidade do trabalho – os entrevistados vêem o trabalho como algo importante na vida e
muitas vezes priorizam o trabalho às questões pessoais, mas acreditam que é importante ter
um equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal.
Necessidade de autoridade – identificou-se, nas entrevistas, respeito e admiração dos
funcionários em relação aos seus supervisores. Contudo, não se percebe uma hierarquia
imposta e sim uma liderança natural, pois os funcionários respeitam seus supervisores por
causa da admiração e não por uma questão de autoridade.
5.1.2.2 Tipologia Cultural de Harrison e de Handy
De acordo com as quatro categorias de Harrison e de Handy (poder, função, tarefa e pessoa), a
cultura do Spoleto sugere estar mais alinhada à orientação para tarefa.
A orientação para a tarefa foi identificada pela importância atribuída ao alcance dos objetivos.
Existe um plano de metas e todos os funcionários trabalham em prol desse resultado. As
novas idéias são implementadas sem burocracia, no intuito de adaptar a empresa às
modificações no ambiente. As estruturas são flexíveis e os funcionários procuram sempre dar
respostas rápidas para acompanhar o dinamismo do ambiente de varejo. Foi possível perceber
um compromisso ideológico com a autoridade, respeitabilidade e ordem. Vale destacar que a
autoridade é legitimada pela competência e pelo conhecimento.
140
Entretanto, o Spoleto também possui algumas características de orientação para pessoas,
porque existe grande preocupação da empresa com os funcionários. Os indivíduos
influenciam uns aos outros por meio de exemplos e ajuda, os funcionários consideram as
ações dos líderes exemplos a serem seguidos. A tomada de decisão é compartilhada, os líderes
expõem suas idéias aos demais funcionários e estes se sentem motivados a propor melhorias e
sugerir novas idéias. Não é esperado que as pessoas tenham atitudes que vão contra seus
objetivos e valores e a autoridade é exercida com respeito. Contudo, o crescimento, a
expansão, a maximização da receita e dos lucros são objetivos primários e não secundários.
5.1.2.3 Tipologia Cultural de Deal e Kennedy
A tipologia de Deal e Kennedy (1982) está baseada em dois fatores externos: o grau de risco
do ambiente em que a organização está inserida e a velocidade em que a organização e seus
membros recebem um
feedback
sobre suas estratégias e decisões. Das quatro categorias
derivadas desta combinação, acredita-se que a cultura do Spoleto está mais próxima da
Cultura Trabalho Duro/Diverte Muito (grau de risco baixo e velocidade de
feedback
alta).
Por estar no varejo, um ambiente muito dinâmico, a organização e seus membros recebem
rápido
feedback
sobre suas estratégias e decisões. Em pouco tempo, é possível perceber se as
ações adotadas no ponto de venda tiveram o resultado esperado. A rapidez das respostas
também permite que a empresa adapte-se facilmente ao ambiente e atenda às necessidades dos
clientes.
O trabalho em equipe é estimulado, os funcionários estão sempre trabalhando em conjunto
para alcançar os objetivos. Os líderes estimulam o compartilhamento de idéias e a troca de
informações por meio de reuniões de alinhamento. O bônus anual está atrelado ao resultado
geral da companhia, fazendo com que os funcionários preocupem-se tanto com suas metas
141
individuais como com as metas do grupo. Outro fator importante é que a ausência de barreiras
no ambiente físico propicia a integração entre os funcionários.
Contudo, existe comprometimento tanto com as ações como com a empresa. O foco está mais
no curto prazo, devido ao dinamismo do ambiente, mas existem também objetivos de longo
prazo, que são traçados pela diretoria. Então, essa tipologia não aparece em sua forma pura.
5.1.2.4 Tipologia Cultural de Sethia e Von Glinow
A tipologia cultural proposta por Sethia e Von Glinow (1985) relaciona a preocupação com o
bem-estar e a dignidade das pessoas à preocupação com o desempenho, gerando quatro tipos
de cultura: cuidadosa, apática, integrativa e exigente.
De acordo com as análises da cultura e do sistema de recompensas da empresa estudada, a
cultura do Spoleto pode ser classificada como integrativa, pois existe alta preocupação tanto
com as pessoas como com o desempenho.
A empresa preocupa-se com o bem-estar de seus funcionários, existe uma relação amigável
entre eles e os problemas pessoais não são ignorados. Além disso, a empresa busca um meio
de recompensá-los pelo trabalho realizado. Dentre as recompensas recebidas, podemos
destacar: salário variável atrelado ao resultado obtido, bônus anual, desafios constantes,
responsabilidade, autonomia, reconhecimento,
feedback
de suas ações e oportunidades de
crescimento.
O sucesso da companhia e o trabalho em equipe são mais valorizados do que o trabalho
individual. A preocupação com o desempenho é grande, existe um plano de metas a ser
seguido e os funcionários recebem as recompensas de acordo com o resultado alcançado.
142
Além disso, recentemente foi implementado um sistema de avaliações, onde os funcionários
recebem
feedback
sobre seu desempenho.
5.1.2.5 Tipologia Cultural de Bass e Avolio
De acordo com a tipologia proposta por Bass e Avolio (1993), a cultura do Spoleto pode ser
classificada como transformacional, pois suporta inovação, transformação e mudança.
A inovação e discussões abertas de questões e idéias são encorajadas e suportadas por meio de
reuniões periódicas e pela liberdade de expressão que os funcionários têm com a alta gerência.
O ambiente informal e a ausência de barreiras no ambiente físico propiciam o surgimento e o
compartilhamento de idéias. A organização é flexível e adapta-se bem às mudanças.
A empresa está constantemente inserindo novos produtos em seu cardápio, gerando uma
mudança não só para o cliente, mas também em seus processos internos. Além disso, estão
sempre buscando novos modelos de negócio, tais como a cafeteria dentro de lojas maiores do
Spoleto, o quiosque do Spoleto em shoppings e a venda da massa própria em supermercados.
As mudanças são vistas como oportunidades de melhoria e não como algo negativo. Isso
ocorre devido à boa relação existente entre os funcionários da companhia e a forma como as
mudanças são expostas.
O coletivismo é forte e as pessoas são comprometidas e motivadas. Há uma identificação com
a missão da empresa e os funcionários a incorporam em suas ações. Os interesses da
organização estão acima dos interesses próprios.
143
5.1.2.6 Tipologia Cultural de Donnelly
De acordo com a tipologia proposta por Donnelly (1984), que relaciona cultura e
planejamento, a cultura do Spoleto aproxima-se mais da cultura excelente.
Existe uma missão e um plano de metas, onde a formação de equipes é enfatizada. Os planos
são divulgados nas reuniões de planejamento e na “Convenção” anual. Nas lojas, as metas são
passadas pelo “
Buono Giorno
”, rito diário onde o gerente informa as metas e motiva a equipe.
Os funcionários possuem metas que estão relacionadas ao planejamento da empresa e as
avaliações são realizadas com base nos resultados obtidos.
Contudo, o planejamento ainda não é um ponto forte da empresa, os membros reconhecem
que este item precisa ser melhorado. Os planos são comunicados e as pessoas sabem a direção
a seguir, mas como o ambiente é dinâmico, as mudanças são implementadas ao longo do
tempo, promovendo reajustes no planejamento.
Além disso, por ser uma empresa nova, esses procedimentos ainda estão em fase de melhorias
e adaptações.
144
5.1.2.7 Quadro Resumo
Abaixo, encontra-se um quadro resumo da classificação da cultura do Spoleto, de acordo com
as tipologias estudadas:
Figura 12: Classificação da cultura do Spoleto
Tipologia Cultural Classificação
Orientação para os resultados
Orientação para o empregado
Cultura Paroquial
Sistema Aberto
Controle Flexível
Cultura Pragmática
Harrison e Handy
Orientação para Tarefa
Deal e Kennedy Cultura Trabalho Duro
Sethia e Von Glinow Cultura Integrativa
Bass e Avolio Cultura Transformacional
Donnelly Cultura Excelente
Hofstede
145
5.2 A
NÁLISE DO
P
ROCESSO DE
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
O objetivo desta análise é relatar o processo de internacionalização do Spoleto e analisá-lo à
luz das teorias comportamentais de internacionalização estudadas no segundo capítulo
(Referencial Teórico). As fontes de informação utilizadas foram as entrevistas em
profundidade com os executivos envolvidos no processo de internacionalização e as
informações disponíveis na internet.
5.2.1 O caso Spoleto
O Spoleto iniciou seu processo de internacionalização em 2005, inaugurando sua primeira loja
na Cidade do México. Naquele ano, a rede tinha 125 lojas no Brasil e sete anos de operação.
No momento da realização da pesquisa (julho de 2007), a rede possuía cinco lojas na Cidade
do México e duas lojas em Madri. Como projetos futuros, estão a abertura de mais duas lojas
em Madri e uma sub-franquia em Málaga, até o final de 2007.
Os executivos entrevistados afirmaram que a internacionalização foi uma decisão estratégica
da empresa, basicamente por três motivos. Primeiramente, eles não observavam barreiras para
a expansão internacional, visto que o produto é de fácil aceitação em qualquer mercado, uma
vez que a culinária italiana é conhecida mundialmente.
“E por que expansão internacional? É muito simples, porque vendemos massa
que todo mundo gosta, do modo que você quer, que todo mundo também
gosta (...). Então, a gente realmente acredita que o Spoleto é sem barreiras, a
culinária italiana é uma culinária reconhecida mundialmente, todo mundo
gosta. É uma receita simples, então por que não internacional?” (Gerência)
Segundo, porque é uma forma de crescimento consistente. As lojas do Spoleto estão
localizadas principalmente em shopping centers e como o crescimento destes é previsível, é
possível determinar o potencial de abertura de novas lojas do Spoleto. Fez-se um
146
planejamento estratégico de sete anos e ficou constatado que o crescimento da rede no Brasil,
no modelo e no nicho de mercado atual, é finito, fazendo com que seja necessário expandir
para outros mercados e adotar novos modelos de negócios aqui no Brasil.
“O modelo Spoleto, da maneira como ele é hoje e no nicho de mercado que a
gente trabalha, a gente entende que, no curto/médio prazo, nós vamos atingir a
maturidade dentro do mercado brasileiro. A gente tem um planejamento de
sete anos e dentro desse planejamento nós entendemos que uma das maneiras
de alcançarmos os objetivos que temos que alcançar seria via expansão
internacional.” (Gerência)
O terceiro motivo é a possibilidade de copiarem a idéia e levarem para outros países, fazendo
com que eles percam esse espaço.
“Chega um momento em que a gente tem que traçar uma estratégia para o
futuro da empresa. Vamos continuar crescendo só no Brasil? Aí vem gente de
fora copia o nosso negócio e leva para fora, ou vamos nós ocupar esse
espaço? Resolvemos ir e ocupar o espaço.” (Gerência)
Considerando os motivos expostos, os executivos resolveram iniciar o processo de
internacionalização da empresa e serem os primeiros a levarem o conceito de culinária italiana
rápida para outros países. Nesse momento, surgiu a oportunidade de fazer uma parceria com a
Alsea (empresa mexicana que era master franqueada da Domino´s no Brasil, em 2004). A
Alsea estava buscando um parceiro local para ajudá-la na gestão da Domino´s no Brasil e o
Spoleto interessou-se pela idéia. Essa oportunidade surgiu da rede de contatos que os
executivos do Spoleto têm no meio empresarial.
A Alsea é um grupo mexicano que opera franquias na América Latina, tais como Domino's
Pizza, Starbucks Coffee, Burger King , Popeyes Chicken & Seafood e Chili's Grill & Bar. Em
dezembro de 2006, possuía 865 lojas localizadas principalmente no México, mas também
com operações no Brasil, Argentina e Chile.
7
7
Fonte: Informe anual 2006 da Alsea – www. alsea.com.mx.
147
5.2.1.1 A entrada no México
No final de 2004, o Spoleto formou uma
joint-venture
com a Alsea. Com a parceria, o Spoleto
assumiu 50% da operação da americana Domino's Pizza no mercado brasileiro, até então
administrada pela Alsea e, de forma simultânea, a Alsea passou a ser master franqueada do
Spoleto no México, abrindo a primeira loja em setembro de 2005, na Cidade do México.
A parceria com a Alsea apresentou vários atrativos. Primeiro, foi o fato da Domino´s no
Brasil ser um bom negócio e ter perspectivas de crescimento. Segundo, porque a Alsea iria
levar o Spoleto para o México e, sendo uma grande operadora, que possui várias outras
franquias no México, proporcionou certa segurança na iniciação da operação do Spoleto nesse
país. Por fim, ao adquirir 50% da master franquia da Domino´s no Brasil, eles iriam fazer
parte de uma das maiores redes de franquias no mundo, proporcionando um
networking
mundial e aprendizado sobre uma franquia internacional.
“Eu pensei na Domino´s por três aspectos: 1) Porque a Domino´s era um bom
negócio no Brasil e a gente queria pegar; 2) Porque a gente fez um trade-off e
os antigos donos da Domino´s aqui no Brasil tornaram-se nossos sócios e
levaram o Spoleto para o México; e 3) Porque eu queria entrar numa
comunidade de food service das cinco maiores do mundo que era a Domino´s,
para colocar isso um pouco no nosso DNA e também food service mundial,
network, etc. Então, nesse momento, nós demos o primeiro passo para o
processo de internacionalização, a gente assumiu a Domino´s aqui e
exportamos o Spoleto para o México e dito e feito, a partir disso fizemos
nosso networking.” (Gerência)
A escolha do México como primeiro país ocorreu não só pela oportunidade de parceria com a
Alsea, mas também pelo tamanho do mercado no México. Os executivos do Spoleto
acreditam que o processo de internacionalização demanda muito trabalho e por isso precisa de
um mercado que comporte várias lojas.
“Porque o México é o 2º maior mercado latino americano. O processo de
internacionalização demanda muito foco e muita atenção. O que eu vou fazer
no Uruguai, que é um país que cabe 5-10 Spoletos, muito menos que o
148
interior de SP? Eu tenho muita coisa para conquistar aqui, então, se é para sair
do foco, se é para gastar uma energia, vamos investir em mercados que
valham a pena.” (Gerência)
Como na entrada do México eles possuíam um parceiro local especializado em franquias, o
Spoleto não fez nenhuma pesquisa detalhada de análise do mercado. A escolha dos pontos de
abertura das lojas foi responsabilidade da Alsea.
A master franquia foi a modalidade escolhida pelos executivos do Spoleto para a
internacionalização da marca no México. O master franqueado é um franqueador eleito em
determinadas regiões de um país, que monta algumas unidades próprias com o direito de
subfranqueá-las a terceiros.
Os executivos acharam que o modelo adotado tem mais chance de sucesso, porque o master
franqueado conhece a cultura do local, os hábitos de consumo, a legislação e o potencial de
crescimento desse mercado. Dessa forma, a empresa conta com o
know how
do parceiro local,
que tem toda uma infra-estrutura para gerir a marca no país. É importante destacar que a
master franquia não constitui uma sociedade.
“Você estar com uma galera que já é do mercado profissional é diferente de
você iniciar a expansão internacional através de feira de franquia, onde você
tem que dar um suporte infinitamente maior. Quando você vai para um
parceiro local, você ganha menos dinheiro, porque o cara leva mais, porém
você tem um cara que entende do mercado, que sabe o que está fazendo, então
a chance de dar certo é muito maior.” (Gerência)
Contudo, eles afirmaram que também existem desvantagens. Uma delas é ter de confiar muito
no parceiro local, porque é ele que conhece a cultura do país, principalmente no que diz
respeito à abertura das primeiras lojas, onde os executivos do Spoleto ajudam na escolha, mas
a palavra final é sempre do master franqueado.
“Você tem que acreditar muito no que ele (master franqueado) está te falando,
que o ponto é bom, que o lugar é bom. Na Espanha, a gente conheceu muitos
149
shoppings e falamos para eles ‘esse aqui que é o bom’. Mas tem o fator do
cara querer, né, se empenhar para entrar naquele lugar, a gente não pode
colocar a faca no pescoço dele.” (Gerência)
Pelo sistema de master franquia, o Spoleto é responsável por transferir o
expertise
e
know-
how
de gestão do negócio, não só da operação da loja como de todo o sistema do Spoleto,
incluindo as áreas de marketing, distribuição, fabricação, recursos humanos, operações,
franquias, financeiro, TI, etc. O master franqueado responsabiliza-se pelos custos de abertura
e operação da loja (como numa franquia) e pela montagem da infra-estrutura local necessária
para gerir as lojas. Além disso, ele paga
royalties
e taxas de franquia por cada loja aberta no
exterior.
A transferência inicial de conhecimento acontece em duas etapas: primeiro o master
franqueado vem ao Brasil e passa cerca de 40-60 dias em treinamento no Spoleto, conhecendo
toda a operação de loja, escritório, distribuição e fabricação. Em seguida, o Spoleto envia para
o novo país treinadores especializados, a fim de transmitir conhecimento para os demais
funcionários e treinar a equipe da loja. Contudo, no México ainda não existia essa
transferência de
know how
tão estruturada. O conhecimento foi passado para os master
franqueados, mas não de forma planejada, como acontece atualmente.
No México, iniciou-se a produção comprando-se as massas e os outros ingredientes de
fornecedores locais. Entretanto, as massas não atingiram a qualidade desejada. Assim sendo,
optou-se por importar as massas da Itália e manter-se a compra dos outros ingredientes no
mercado local. É importante ressaltar que para eles a construção de uma fábrica só é
interessante a partir da 15ª loja.
Alguns problemas que precisaram ser contornados no México: primeiro, a culinária italiana
não é muito difundida, então, no início, o produto não teve a aceitação esperada. Como a
150
cozinha mexicana é muito apimentada, foi preciso adaptar alguns produtos ao gosto local,
criar um molho picante e inserir alguns ingredientes da cultura alimentar mexicana. Porém,
não se atingiu o objetivo de venda esperado.
“A culinária italiana no México não é muito bem difundida, nem tem muita
penetração, porque a comida mexicana é uma comida muito peculiar, muita
pimenta, tudo muito picante. A gente teve até que adaptar um pouquinho, teve
o molho especial, pimenta como ingrediente.” (Gerência)
A segunda dificuldade foi a escolha do local das primeiras lojas. A primeira loja foi aberta em
um bom shopping, mas em um ponto ruim; a segunda e a terceira foram abertas em shoppings
populares, o que prejudicou a consolidação da marca. A terceira dificuldade foi o foco dado
ao negócio, a equipe não estava muito bem estruturada e, apesar de a Alsea ser uma grande
empresa operadora de franquia, ela não pôde dar a atenção necessária ao negócio.
“A gente entrou no México num shopping muito bom, estilo do Norte
Shopping, com muito volume, num ponto muito ruim, fora do fluxo. (...) A
gente não entrou com uma equipe estruturada, a gente não entrou com o líder
do projeto bom, ele soube vender o sonho, mas não soube executar o sonho e
aí, conseqüentemente, a equipe dele era muito fraca. Aí depois a gente abriu
em dois shoppings que eram shoppings novos, em áreas com perfil de público
popular, que é equivalente ao shopping Carioca aqui no Rio, que é um
shopping mais popular, dá para você entrar sim, mas quando a marca já tem
certo tamanho. Então a gente errou muito lá no México.” (Gerência)
Portanto, a parceria com a Alsea não foi muito bem sucedida. O
expertise
do grupo mexicano
é adquirir marcas já consolidadas no mercado mundial e expandi-las na América Latina,
principalmente no México, de forma muito rápida. O caso do Spoleto era diferente, a marca
Spoleto existia somente em nível doméstico, no Brasil, sendo necessário construir a marca no
México e, para tal, precisava-se de maior dedicação da empresa. Só que a Alsea tinha outras
marcas mais lucrativas no curto prazo para gerir, fazendo com que a operação do Spoleto não
ficasse em primeiro lugar.
“A Alsea, que é uma excelente operadora, uma das melhores e maiores do
mundo desse segmento, eles tinham expertise de gerir marcas já consagradas
151
nos EUA. (...) O conceito do Spoleto na verdade não tinha marca nenhuma,
no México não existia marca, então era um negócio novo, um start up com
uma energia totalmente diferente, de você implementar uma marca conhecida
e que demanda um foco e um tipo de gestão totalmente diferente. (...) Então, o
Spoleto não era foco deles, o foco deles era Burger King, Starbucks, que é
uma febre na Cidade do México.” (Gerência)
O Spoleto percebeu que a parceria não estava sendo eficiente e a própria Alsea sugeriu a
mudança de master franqueado, apresentando vários grupos interessados. No final de 2006, o
Spoleto fechou acordo com o Grupo Serna, que está no mercado de
food service
há 11 anos e
opera seis lojas da rede Sushi Ito, no México. Nessa mudança, o Spoleto comprou da Alsea os
outros 50% da Domino´s, ficando com a totalidade da master franquia dessa rede no Brasil.
Eles acreditam que o grupo Serna pode dar o foco e a atenção necessários para a consolidação
da marca do Spoleto no México. Já em 2006, eles abriram a terceira loja do Spoleto no
México e em 2007 abriram mais duas.
“Esse outro grupo (Serna), eu acabei agora de voltar do México, passei 17
dias lá, a energia é outra. Porque é o único negócio dessa pessoa (sócio do
grupo Serna que está à frente da gestão do Spoleto no México) que vai tomar
conta, ser o líder de projeto, ele vai ser o Spoleto, então ele está focando, ele
foca tudo, ele foca marketing, não é aquela coisa, aquele dinossauro, 600
andares, 9.900 diretores (Alsea).” (Gerência)
No momento da pesquisa, o grupo Serna possuía, no México, quatro pessoas na área
administrativa com dedicação exclusiva para o Spoleto: um sócio, um diretor geral, uma
coordenadora de marketing e um gerente de operações.
O diretor geral desse novo grupo de master franqueadores é um ex-executivo da Motorola e
veio para o Brasil treinar no Spoleto. Além disso, foi uma equipe do Spoleto do Brasil para
treinar as pessoas no México e auxiliá-las na gestão do negócio. Fez-se uma força de trabalho
para alavancar a operação mexicana, enviando-se três treinadores, entre eles o professor de
teatro, dois diretores, o gerente de negócios internacionais, o presidente e o vice-presidente do
Spoleto.
152
Eles mudaram a estratégia e estão abrindo em pontos estratégicos, locais de grande
visibilidade, que permitem a consolidação da marca. Os próprios executivos do Spoleto estão
auxiliando na escolha dos novos pontos.
O contrato de master franquia, além dos deveres e direitos dos master franqueadores, também
prevê o número de lojas que o grupo deve abrir em um determinado tempo. No caso do
contrato com o grupo Serna, o objetivo é de abrir 100 lojas no México nos próximos cinco
anos. A partir disso, eles podem desenvolver o mercado da maneira que julgarem mais
interessante.
5.2.1.2 A entrada na Espanha
Em fevereiro de 2007, o Spoleto abriu suas duas primeiras lojas em Madri, na Espanha, por
meio do grupo Franchise Hispania, master franqueado do Spoleto na Península Ibérica.
Os executivos do Spoleto já tinham interesse em entrar na Europa, mas não tinham definido
por onde iniciar. O projeto Espanha nasceu via rede de contatos da Domino´s Pizza, pois o
presidente do grupo Franchise Hispania foi ex-diretor da Domino´s Pizza internacional.
“Nós já tínhamos um interesse em entrar na Europa (...) Não havíamos
definido que era a Espanha. Havia sim uma vontade de entrar na Europa,
associada com o fato de que via networking conseguiríamos chegar num
operador que estava também interessado.” (Gerência)
Em Portugal, o Spoleto estava com um processo de recuperação do direito da marca, pois a
empresa portuguesa Oritap deu entrada ao pedido de depósito da marca Spoleto no Instituto
Nacional de Propriedade Intelectual (INPI) do país. Depois de seis anos de batalha judicial, a
rede recuperou o direito da sua marca em Portugal, que está registrada, no total, em 16 países.
153
O presidente da Franchise Hispania tinha sido presidente do Burger King no sul da Europa,
onde implementou um plano de expansão agressivo, fazendo com que o número de Burger
Kings ultrapassasse o número de lojas do Mc Donalds na região, em quatro anos. Ao sair da
rede, montou uma espécie de incubadora na Espanha e estava buscando novos conceitos que
tivessem oportunidades de crescimento não só na Espanha mas também na Europa toda.
Ele tinha formado o grupo Franchise Hispania e tinha se capitalizado para comprar a Tele
Pizza, uma grande rede de pizzaria na Espanha, que acabou sendo comprada pelos próprios
gestores da Tele Pizza. Dessa forma, o grupo Franchise Hispania estava estruturado,
capitalizado e buscando novas oportunidades. Ao saber do Spoleto, o grupo interessou-se e
assinou não só um contrato de master franquia na Península Ibérica como também uma
sociedade com o Spoleto na Europa.
“Ele (ex-presidente do Burger King) já tinha, então, montado um grupo para
gerir, (...) já tinha toda uma sociedade feita e capitalizada para fechar negócio
e de uma hora pra outra ele não conseguiu fechar e estava buscando
oportunidades. Aí, através do nosso contato da Domino´s, ele nos conheceu.”
(Gerência)
O Spoleto fez um contrato de master franquia com o grupo espanhol e acordou que este
deveria abrir a primeira loja em Portugal no máximo 24 meses após a abertura da primeira
loja na Espanha, fato ocorrido em fevereiro de 2007. Ele tem o direito de explorar todo o
mercado de Portugal e da Espanha e deve pagar
royalties
e taxas de franquia por isso. A
perspectiva do Spoleto é de abrir pelo menos 50 lojas, em cinco anos, na Espanha e em
Portugal.
Além disso, os grupos constituíram uma sociedade para os outros países da Europa, onde 60%
pertencem ao Spoleto e 40% ao grupo Franchise Hispania. Dessa forma, o grupo espanhol irá
154
ajudar o Spoleto a expandir a marca na Europa por meio de prospecção de master franqueados
em outros países europeus e tem como objetivo atingir um novo país a cada dois anos.
A Espanha mostrou-se atrativa não só pela parceria local, mas também por ser um país com
boas taxas de crescimento.
“Nos últimos quatro anos, a Espanha vem se posicionando como o país com
maior crescimento econômico da Europa, além de exportar tendências para
seus vizinhos e outros continentes. Logo, a entrada por Madri é estratégica e
acreditamos que a parceria com o grupo espanhol vá catalisar a expansão de
forma rápida e sustentável.” (Gerência)
O grupo Franchise Hispania encarregou-se de fazer todas as análises para abertura das novas
lojas do Spoleto na Espanha. A primeira loja é bem grande, com fachada vermelha e foi
aberta em uma rua bem movimentada de Madri, diferente dos outros mercados, que
começaram com lojas em shoppings. Essa estratégia foi adotada por acreditarem que essa loja
irá fortalecer a marca a longo prazo.
“Fizemos lá uma estratégia totalmente diferente, a gente começou lá com loja
de rua (...) Só que lá a gente resolveu começar com uma marca mais poderosa,
essa loja talvez tenha uma rentabilidade pior no início, mas para a marca no
médio e no longo prazo vai ser melhor.” (Gerência)
A segunda loja em Madri foi aberta em um shopping novo e não foi tão bem sucedida quanto
a primeira. Vende muito no final de semana, mas durante os outros dias o movimento é muito
baixo. Mesmo assim, eles estão esperançosos com a entrada na Europa e acreditam que o
grupo Franchise Hispania tem tudo para expandir a marca no continente.
A estrutura da Franchise Hispania é composta por um diretor geral, uma pessoa no financeiro,
uma no marketing, uma cadeia de suprimento própria, um diretor e um gerente de operações.
Nesse caso, o grupo já estava formado e os executivos do Spoleto não auxiliaram no processo
de contratação dessas pessoas.
155
Na Espanha, optou-se pela mesma sistemática adotada no México: as massas são importadas
da Itália e os ingredientes são comprados no mercado local. A distribuição é feita via operador
logístico, mas os master franqueados pretendem abrir uma distribuidora própria. Inicialmente,
foi descartada a abertura da fábrica na Espanha, pois a proximidade com a Itália não
compensa o custo de instalação.
Contudo, a abertura de uma distribuidora na Espanha enfrenta um obstáculo. A lei espanhola
não permite que seja agregado um
mark-up
em cima do produto comprado, a menos que este
passe por algum processo fabril. Isso faz com que o negócio de distribuição seja apenas
operacional e não lucrativo. Tanto o grupo Franchise Hispania como o Spoleto estão
buscando uma forma de contornar essa questão, objetivando replicar o modelo de
lucratividade da distribuidora que opera no Brasil.
“A Espanha está do lado da Itália. (...) na Itália você tem uma infinidade de
fornecedores de altíssima qualidade com preço muito bom (...). Então, a gente
entendeu que na Espanha a gente nunca vai conseguir ter uma fábrica de
massa fresca, mas nada impede da gente ter uma distribuidora, nada impede
não, a lei impede. Então, a gente tem que criar um modo que a gente consiga
alterar esse produto de alguma forma que justifique a gente comprar e
revender para a rede e é isso que a gente está fazendo agora.” (Gerência)
Fato interessante foi o choque cultural enfrentado na Espanha. Os atendentes não interagiam
com o cliente para explicar como funcionava a operação no Spoleto, pois alegavam que os
espanhóis não gostam de ser abordados nas lojas e que isso é uma característica da cultura
espanhola. Os executivos do Spoleto tiveram que explicar a importância dessa interação,
mostrando, através de exemplos, como deveria ser feito e obtiveram sucesso com a mudança.
“A gente chegou na Espanha e em algum momento percebemos que os nossos
atendentes não falavam com o cliente e a primeira experiência Spoleto pode
ser muito traumática, se você não conhece a operação você pode se apavorar.
E aí a gente falou: ´Por que vocês não estão abordando os clientes?´ (...) E aí
eles disseram: ´A gente aqui é proibido de falar com o cliente, porque o
cliente na Espanha não gosta de ser incomodado quando entra numa loja´. (...)
E aí a gente começou a falar com o cliente, a abordar, a pedir feedback (...)
156
mas em algum momento a gente teve que conduzir reuniões sobre isso, sobre
a maneira de se gerir um negócio de restaurante.” (Gerência)
5.2.1.3 Erros e acertos do processo de internacionalização
Como todo processo de internacionalização, o Spoleto fez boas estratégias e cometeu alguns
erros que serviram de aprendizado. Como acerto, os executivos destacaram a parceria com a
Alsea e a entrada deles no
networking
da Domino´s. Isso favoreceu não só um aprendizado de
food service
internacional como proporcionou bons contatos para a expansão da rede, como
ocorreu no caso da Espanha.
“O acerto de fato é o grupo que a gente tem hoje como master franqueado na
Europa. Diria que é um grupo com os profissionais mais bem capacitados do
nosso seguimento na Espanha, então isso não tem preço. (...) Então isso de
fato foi um acerto, a coisa que a gente vislumbrou lá atrás de ter um
networking global, de se fazer parte de um sistema global foi um acerto. E a
mesma coisa no México, esse grupo que está hoje atuando só foi possível via
Alsea.” (Gerência)
Além disso, eles consideram que a adoção do modelo de master franquia foi um acerto,
porque o desconhecimento do mercado é o maior obstáculo e o parceiro local ajuda nessa
questão. Eles acreditam que não é interessante crescer no mercado externo como crescem aqui
no Brasil, com várias franquias. É importante ter alguém no país responsável pela gestão do
negócio completo.
“O principal obstáculo foi a cultura, o desconhecimento das praças, então a
gente tem que ter um parceiro local. A gente entendeu que não pode crescer
para o internacional como a gente cresce a nível Brasil, com franqueados
diversos. A gente tem que pegar um grupo e fazer desse grupo um master
franqueado ou um sócio ou, enfim, um modelo que essa pessoa seja
responsável.” (Gerência)
Contudo, um aprendizado apontado pelos executivos nesse processo de internacionalização
foi a importância da escolha dos pontos em conjunto com o master franqueado. Embora os
master franqueadores tenham um conhecimento maior do mercado local, os executivos do
157
Spoleto conhecem melhor o negócio do Spoleto e o tipo de lugar que tem mais chances de
obter sucesso.
No México, a escolha dos pontos ficou a cargo do master franqueado, por conhecer o mercado
local, contudo, ele acabou abrindo lojas distantes umas das outras, não gerando um
fortalecimento da marca. Os executivos do Spoleto acreditam que a melhor estratégia é abrir
lojas na mesma região, para fortalecer a marca e aí sim expandir geograficamente. Dessa
forma, eles agora estão participando pessoalmente da escolha dos pontos.
“O primeiro erro nosso foi que, como a gente começou esse processo com
grupos que já tinham um conhecimento de mercado forte, a gente deixou de
certa forma eles com uma autonomia muito grande para decidirem os locais
de abertura das primeiras lojas. (...) No México, nós cometemos esse erro e
estamos nos reposicionando. Eu e o Mario estamos participando pessoalmente
do processo de escolha do ponto e aí a premissa deixa de ser uma
oportunidade comercial, porque essa oportunidade pode sair muito cara.”
(Gerência)
A internacionalização gerou grande aprendizado para os executivos do Spoleto,
proporcionando melhorias na própria operação doméstica da empresa. Segundo um dos
entrevistados, o fato de você ter que ensinar para outro grupo como funciona a operação gera
um aprendizado muito grande e exige um nível maior de profissionalização. Além disso,
como a internacionalização está sendo feita via master franqueados, que são grupos
profissionais, há uma troca grande de conhecimento. O
layout
da loja da Espanha, por
exemplo, foi uma idéia do master franqueado e os executivos do Spoleto optaram por
implementar esse mesmo modelo na nova loja de São Paulo.
“O franqueado exige muito do franqueador, faz muita pergunta, exige muita
supervisão, treinamento, troca de conhecimento. (...) Quando você vai para
internacionalização, aí é maior ainda, porque você não está franqueando só o
modelo de negócio Spoleto, você está franqueando todo o sistema de negócio
Spoleto (...) Então a gente aprende muito com o franqueado, que é sempre
uma escola.” (Gerência)
158
5.2.1.4 Perspectivas Futuras
Como perspectivas futuras, o Spoleto pretende expandir a marca na Europa, entrar em mais
um ou dois países na América Latina (Chile e/ou Argentina) e entrar nos EUA. Mas eles têm
consciência de que a entrada no mercado norte-americano é mais complicada, merece um
estudo mais aprofundado e uma entrada bem planejada, pois é necessário abrir um número
bem maior de lojas em um curto espaço de tempo, para que a marca ganhe força e não seja
possível que outro grupo copie a idéia.
“Eu agora passei 10 dias nos EUA, fui a seis cidades diferentes, rodei os
EUA inteiro sozinho, tentando entender. Ano passado também fui diversas
vezes para os EUA, tentando entender como vai ser o processo de
internacionalização americano, lá é muito mais agressivo.” (Gerência)
“Estamos há quatro anos estudando os EUA, lá tem que abrir muitas lojas
porque o mercado é muito agressivo
.”
(Gerência)
Para a escolha dos próximos países, eles estão fazendo uma análise mais detalhada, olhando
os seguintes aspectos:
Macro do ambiente: população, PIB per capita, inflação, estabilidade política, ambiente
legal, etc;
Indústria de
food service:
qual o número de
players
desse mercado, qual o crescimento da
indústria de
food service
do país em questão, quais são os
tickets
médios praticados, etc;
Indústria de shopping centers: número de shopping centers, crescimento da indústria, a
estrutura da indústria de shopping centers, os maiores shopping centers, o custo do m
2
praticado naquele mercado, o custo médio das luvas;
159
Concorrentes: quem são os concorrentes do Spoleto? Comida italiana customizada já tem
um
player
local? Quem é, como opera, quantas lojas? Pontos de diferenciação do Spoleto
e da concorrência, preço e qualidade;
Mercado de trabalho: salário mínimo praticado, legislação básica de mão-de-obra, carga
trabalhista, benefícios praticados; e
Mercado consumidor: hábitos de consumo, distribuição de renda, cidades com mais de
200 mil habitantes, etc.
Além disso, um ponto de extrema importância para a atratividade do país é a existência de um
parceiro local para ser sócio ou master franqueado. O objetivo é encontrar esses parceiros via
networking
, principalmente da Domino´s e da Endeavor (empresa de incentivo ao
empreendedorismo)
“Então a gente sempre busca um parceiro local para levar o Spoleto, por quê?
Porque o nosso negócio é um negócio de gente, servindo gente, gente é
cultura, cultura é local, não adianta eu daqui tentar entender o que um homem
mexicano pensa ou um espanhol. Então, as duas questões fundamentais da
internacionalização do Spoleto são se o mercado vale a pena e se a gente tem
um parceiro local que esteja com a mesma paixão e a mesma cultura.”
(Gerência)
“A Endeavor nesse momento tem um papel crucial, porque ela abre um leque
de executivos e empresários do segmento muito grande, assim como o
networking da Domino´s também nos ajuda. A gente está conversando e aí
dessas conversas surgem potenciais candidatos ou indicam pessoas que tem
interesse em nos conhecer
.”
(Gerência)
Segundo os executivos, o processo de internacionalização não atrapalhou o crescimento
doméstico. No início da internacionalização, a gestão ficou um pouco conturbada, mas depois
a internacionalização ajudou o crescimento local e serviu também como estímulo para as
pessoas trabalharem mais, devido à oportunidade de carreira internacional.
160
“Um funcionário que começou como copeiro nosso há, sei lá, cinco anos atrás
e hoje ele está na área de treinamento internacional. E isso é muito importante
para a rede nossa também, porque isso gera um fator motivacional nos
funcionários muito grande, você vê uma pessoa começar como copeiro, tendo
a oportunidade de conhecer o México, a Espanha, todos os mercados que a
gente vier a abrir ele vai estar indo.” (Gerência)
No Brasil, a estrutura da área de internacionalização ainda é muito pequena, com dedicação
exclusiva aos negócios internacionais. Existe apenas um gerente e um estagiário, mas também
estão envolvidos diretamente nesse processo de internacionalização dois treinadores
internacionais, o presidente, o vice-presidente e os diretores do Spoleto. Contudo, convém
destacar que estes últimos também têm responsabilidades na estrutura Brasil, dedicando-se
parcialmente à área de internacionalização. Além disso, todas as áreas do Spoleto auxiliam no
que for necessário e o gerente de negócios internacionais é o intermediário desse processo.
Mas eles têm consciência da necessidade de mais estruturação da área e pretendem recrutar
novos profissionais.
A internacionalização é uma das estratégias adotadas para alcançar o crescimento desejado do
grupo Spoleto. No entanto, a empresa também pretende crescer de outras formas: i) Por meio
de aquisição de redes de franquia, como o caso da Domino’s; ii) Entrada em outros canais de
distribuição, como o desenvolvimento de massas para serem vendidas em supermercados.
5.2.2 O processo de internacionalização do Spoleto à luz das teorias comportamentais
de internacionalização
As teorias comportamentais de internacionalização da firma privilegiam o enfoque
organizacional e consideram que as percepções, atitudes e expectativas dos executivos
influenciam fortemente as decisões de entrada em mercados externos (HEMAIS e HILAL,
2004).
161
A questão das
networks
foi incorporada às teorias comportamentais de internacionalização,
dando forte ênfase aos relacionamentos internos e externos das empresas nos mercados
internacionais. De acordo com o modelo de
network
, uma firma estaria inicialmente engajada
em uma rede doméstica e começaria seu processo de internacionalização ao desenvolver
relacionamentos de negócios em redes de outros países (JOHANSON e MATTSSON, 1988).
No caso do Spoleto, a empresa estava na rede doméstica de
food service
e, ao decidir iniciar
seu processo de internacionalização, buscou entrar em uma rede internacional. Nesse
momento, apareceu a oportunidade de se firmar parceria com a empresa mexicana Alsea,
proporcionando tanto um relacionamento com essa empresa mexicana como a entrada na rede
global da Domino´s Pizza. De acordo com as entrevistas, a possibilidade de entrar em uma
rede internacional foi um dos principais atrativos da parceria com a Alsea, pois os dirigentes
perceberam o quão importante seria para o processo de internacionalização da empresa fazer
parte de uma rede internacional como a da Domino´s. Nesse caso, foi uma extensão
internacional (JOHANSON e MATTSSON, 1988), pois a empresa estabeleceu
relacionamento em rede de diferentes países.
A escolha dos mercados ocorreu de acordo com o parceiro local, pois o importante para os
gestores do Spoleto é ter um parceiro local que proporcione conhecimento do mercado
estrangeiro. O Spoleto decidiu iniciar seu processo de internacionalização pelo México,
devido ao acordo com a Alsea e decidiu iniciar a internacionalização na Europa pela Espanha,
devido ao acordo com o grupo Franchise Hispania. Se não fosse por esses parceiros locais, o
Spoleto poderia ter entrado em mercados estrangeiros diferentes.
O processo de internacionalização do Spoleto foi tanto inter-organizacional como intra-
organizacional (JOHANSON e VAHLNE, 1990), pois envolveu compromisso e
162
conhecimento do Spoleto, da Alsea, do grupo Serna e do grupo Franchise Hispania, fazendo
com que os quatro afetassem as atividades no mercado estrangeiro. Isso confirmou o caráter
multilateral do processo de internacionalização (JOHANSON e VAHLNE, 1990).
Como é possível observar, a aprendizagem ocorreu por meio da experiência dos parceiros
locais e o processo de acúmulo de conhecimento do Spoleto foi modificado por essas
empresas estrangeiras. O modelo sugerido por Johanson e Vahlne (1990) pode ser
evidenciado no caso estudado:
Figura 13: O aspecto multilateral do processo de internacionalização – Caso Spoleto
Conhecimento e
comprometimento
do Spoleto
Atividades
Correntes no
México e na
Espanha
Conhecimento e
comprometimento
dos master
franqueados
Fonte: Adaptação de Johanson e Vahlne (1990).
Segundo Johanson e Mattsson (1988), as atividades em uma
network
permitem que uma firma
construa relacionamentos capazes de estabelecer acesso a recursos e mercados antes não
alcançáveis; os relacionamentos tanto estritamente de negócios como pessoais podem servir
de pontes para a entrada em outras
networks.
Isto foi observado no relacionamento com a
Alsea, que proporcionou a entrada na
network
da Domino´s e também na
network
das
empresas de
food service
do México.
163
Em consonância com o estudo de Johanson e Vahlne (2003), a rede de relacionamento da
Domino´s permitiu que o Spoleto entrasse em novos países, como foi o caso da Espanha. Os
gestores do Spoleto estavam buscando um parceiro europeu para iniciar o processo de
internacionalização na Europa, enquanto o grupo Franchise Hispania estava buscando uma
rede de
food service
para expandir na Europa. A
network
internacional da Domino´s
proporcionou o encontro desses dois interesses.
O acordo com o novo master franqueado no México (Grupo Serna) foi possível devido à rede
de contatos da Alsea. A empresa mexicana apresentou ao Spoleto vários operadores de
food
service
no México que estariam dispostos a firmar acordo de master franquia com o Spoleto
nesse país e o grupo Serna foi o escolhido.
De acordo com Chetty e Holm (2000), as
networks
podem ajudar as empresas a se exporem a
novas oportunidades, a obter conhecimento, a aprender por meio de experiência e a se
beneficiar dos efeitos sinérgicos da união dos recursos. No caso do Spoleto, isso foi percebido,
pois ao entrar na rede da Alsea e da Domino´s, o Spoleto passou a interagir com
franqueadores estrangeiros, o que proporcionou: i) novas oportunidades de expansão
internacional, como foi o caso da Espanha; ii) obtenção de conhecimento da operação nos
outros países e aprendizado por meio de experiência, pois os franqueadores têm reuniões
periódicas para compartilhar conhecimento; e iii) benefício dos efeitos sinérgicos da união
dos recursos, devido à união do conhecimento tanto do Spoleto como dos master franqueados
locais.
A teoria das
networks
é interessante para analisar o processo de internacionalização do
Spoleto, pois a escolha dos mercados, o modo de entrada e a operação local foram
influenciados pelo parceiro local, proporcionado pela
network
do Spoleto. Além disso, fica
164
claro no discurso dos gestores a importância de estar dentro de uma rede internacional para
expandir a marca em outros mercados.
“A gente busca trabalhar via networking próprio para expansão (...) Essa coisa
que a gente vislumbrou lá atrás de ter um networking global, de se fazer parte
de um sistema global foi um acerto.” (Gerência)
Dessa forma, a teoria das
networks
aumenta o entendimento acerca do processo de
internacionalização, pois enfatiza que o contexto de negócios, em grande extensão, consiste
de relacionamentos específicos com outros atores, o que aumenta o entendimento dos fatores
decisivos que estão por trás da internacionalização (BJORKMAN e FORSGREN, 2000).
É importante destacar que a sociedade brasileira é relacional, as pessoas fazem parte de uma
network
pessoal da qual deriva a própria identidade. Segundo Hilal (2006), na América Latina
a comunidade é heterogênea, hierárquica e complementar; a unidade básica não é baseada em
indivíduos e sim em relacionamentos, pessoas e grupos de amigos. Dessa forma, o
desenvolvimento de
networks
é uma característica dos empresários brasileiros e tem papel
relevante nas ações empresariais. Isso enfatiza a importância e influência das
networks
no
processo de internacionalização do Spoleto.
A incorporação da questão das n
etworks
no processo de internacionalização da firma é vista
como uma evolução do pensamento da Escola de Uppsala (HEMAIS e HILAL, 2001), por
isso é interessante, também, analisar o processo de internacionalização do Spoleto sob o
enfoque do modelo de Uppsala tradicional.
De acordo com o modelo de Uppsala tradicional, a internacionalização da firma é um
processo gradual e resultado de uma série de decisões incrementais, sendo a escolha de
mercados associada à distância psíquica.
165
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) sugeriram quatro estágios de desenvolvimento gradual
(cadeia de estabelecimento): i) atividades não regulares de exportação, ii) atividades de
exportação por meio de agentes, iii) estabelecimento de subsidiária de vendas e iv)
estabelecimento de subsidiária de produção. A mudança de estágios é feita à medida que a
empresa adquire maior conhecimento do mercado.
No caso do Spoleto, a empresa não passou pelos quatro estágios da cadeia de estabelecimento.
Por ser uma empresa de
food service
, não tem como exportar o produto, então a empresa foi
direto para o terceiro estágio, que constitui a abertura de uma empresa no país estrangeiro. O
modelo adotado, de master franquia, facilitou a entrada, pois os investimentos são de
responsabilidade do parceiro local, o que diminui o risco.
O quarto estágio, estabelecimento de subsidiária de produção, ainda não foi implementado,
mas, de acordo com as informações obtidas, o master franqueado tem interesse em estabelecer
uma fábrica no local, desde que tenha um número mínimo de lojas para abastecer, com
exceção da Espanha, devido à proximidade com a Itália (forte produtora de massas).
Cavusgil (1980) também sugeriu um processo gradual de internacionalização, com cinco
estágios, que seriam afetados por fatores internos e externos: mercado doméstico, pré-
exportação; envolvimento experimental; envolvimento ativo e envolvimento comprometido
com o mercado internacional. De acordo com as análises, o Spoleto estaria no estágio de
envolvimento ativo, pois embora esteja em apenas dois países, eles estão buscando a entrada
em outros países, como na Argentina, Chile e EUA, além de expansão na Europa.
Johanson e Vahlne (1977) previram em seu estudo que poderia haver saltos na cadeia de
estabelecimento no exterior, quando a empresa tivesse recursos em excesso, operasse em
mercado estável e tivesse experiência em outros mercados. Mas isso não foi um dos motivos
166
que levaram o Spoleto a não seguir o modelo de estágios, pois a empresa não tinha recursos
em excesso para investir no exterior, o mercado brasileiro não pode ser considerado estável e
a sua primeira experiência em um mercado estrangeiro (México) já contemplava saltos na
cadeia de estabelecimento.
Mesmo as três exceções apontadas por Johanson e Vahlne (1990) em seus estudos posteriores
(firmas grandes, com muitos recursos, mercados estáveis e homogêneos e experiência em
mercados similares) não se aplicam ao caso em estudo. O salto dado pelo Spoleto na cadeia de
estabelecimento pode ser atribuído às características da internacionalização de franquias de
food service
que exige, desde sua instalação, o envolvimento com o mercado local. A adoção
do modelo de master franquia teria modificado a cadeia de estabelecimento no caso do
Spoleto, por se tratar de uma estratégia com menos necessidade de investimento financeiro da
empresa.
O modelo de internacionalização de Johanson e Vahlne (1977) pode ser encontrado no caso
estudado sob a perspectiva do master franqueado. De acordo com este modelo, quanto mais
uma empresa investe em determinado mercado internacional, mais ela adquire conhecimentos
sobre esse mercado; quanto maior o grau de conhecimento da empresa sobre esse mercado,
maior o seu grau de aptidão para efetuar novos investimentos; quanto maior o grau de aptidão
da empresa, maior a probabilidade de que os investimentos sejam realizados; e assim
sucessivamente. No caso do Spoleto, o master franqueado aumenta o comprometimento com
as operações à medida que adquire experiência com suas lojas e quanto mais experiência
adquire, maiores são os investimentos tanto em número de lojas como na operação
administrativa, pois a experiência reduz a incerteza do negócio.
167
A internacionalização ocorreu de forma gradual, isso pode ser observado de duas formas: i)
pelo modo gradual de abertura de lojas: no México eles abriram em média duas lojas por ano
e na Espanha abriram duas lojas até o momento da pesquisa (julho de 2007); ii) pelo aumento
do envolvimento dos funcionários do Spoleto no processo de internacionalização: atualmente
eles têm uma equipe de treinadores internacionais, duas pessoas na área de negócios
internacionais e pretendem contratar mais funcionários para essa área. Além disso, toda a
empresa está disponível para passar conhecimento para os master franqueados.
Para Johanson e Vahlne (1977) a falta de conhecimento sobre os mercados e operações no
exterior é o principal obstáculo para a internacionalização e o conhecimento pode ser
desenvolvido principalmente por meio da experiência das operações nesses mercados. Isso
ficou evidente no discurso dos entrevistados, ao afirmarem que o desconhecimento da cultura
do país é um obstáculo e que, para contorná-lo, optaram pelo modo de entrada de master
franquia com um parceiro local. Além disso, o Spoleto buscou parceiros que já tinham
experiência na indústria de
food service
, mostrando a importância dada ao conhecimento
adquirido através da experiência.
O processo de internacionalização do Spoleto apresentou outros mecanismos de aprendizado
de mercado, assim como Hedlund e Kverneland (1983) e Forsgren (2002) encontraram em
seus estudos. A escolha pela master franquia pode ser vista como uma opção de minimizar a
incerteza, uma vez que essa alternativa já foi testada e é utilizada por diversas empresas de
food service
não só no Brasil como também no exterior. Além disso, a formação da
joint
venture
Spoleto Europa, com o grupo Franchise Hispania, foi um das formas de aprendizado
encontradas pelo Spoleto de conhecimento do novo mercado a ser explorado.
168
A crítica de Millington e Bayliss (1990) de que experiência internacional em outros mercados
pode substituir o conhecimento experimental em um mercado específico, aplica-se ao caso em
estudo. O Spoleto adquiriu experiência na internacionalização para o México e utilizou o
conhecimento adquirido na internacionalização para a Espanha. A empresa buscou um
parceiro local que pudesse dar foco à operação espanhola e auxiliou na escolha das primeiras
lojas. Além disso, o Spoleto melhorou a estrutura do processo de transferência de
know how
.
De acordo com o modelo de Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978), as características dos
tomadores de decisão, a informação, o ambiente de atuação da empresa e a expansão extra-
regional das firmas teriam impacto no processo de internacionalização. No caso em estudo,
podemos perceber um forte impacto do tomador de decisão no processo de
internacionalização. Os empreendedores do Spoleto já tinham vontade de internacionalizar a
empresa há algum tempo e consideravam o produto de fácil aceitação em qualquer mercado.
Além disso, os dois sócios já tinham tido experiência internacional, um deles graduou-se em
hotelaria na Suíça e o outro trabalhou em uma
trading company
especializada na exportação
de produtos para a África. Esses fatos aumentaram o
international look
e favoreceram a
propensão à internacionalização.
Outro fator que podemos destacar é a bem sucedida experiência doméstica de expansão via
franquia, que fez com que a empresa desenvolvesse
know how
de como ensinar a operar uma
loja do Spoleto, facilitando a internacionalização. Com a expansão territorial dentro do grande
território brasileiro, o Spoleto ficou mais preparado para lidar com problemas de comunicação,
necessidade de desenvolver marketing de produto à distância e todos os outros obstáculos de
uma firma com abrangência territorial grande.
169
O fator externo que favoreceu a internacionalização foi a oportunidade de parceria com a
Alsea, que proporcionou a abertura de lojas no México. Contudo, é interessante destacar que a
idéia de internacionalizar partiu dos executivos do Spoleto, que desde então passaram a
buscar oportunidades para concretizá-la. Podemos dizer que os fatores internos (da firma e
dos tomadores de decisão) tiveram mais impacto sobre a internacionalização do Spoleto do
que os fatores externos (de mercado).
A crítica de Turnbull (1987) de que novas teorias que levassem em consideração fatores
internos à firma e de mercado deveriam ser desenvolvidas pode ser adequada para esse caso.
Turnbull (1987) realizou um estudo em 24 empresas britânicas e constatou que as empresas
adaptaram sua estratégia conforme oportunidades surgidas e recursos internos, não havendo
um único modelo para internacionalização. No caso em estudo, o Spoleto adaptou sua
estratégia à oportunidade de parceria com a Alsea e aos recursos disponíveis no momento da
internacionalização. Posteriormente, de acordo com a experiência adquirida, o modelo
adotado para a o México foi revisto e o aprendizado foi replicado na operação da Espanha.
A opção por países com distância psíquica menor pode, até certo ponto, ser observada no caso
do Spoleto. Embora os executivos não tenham mencionado que a escolha do México levou em
consideração a percepção de menor distância psíquica e cultural, podemos inferir que, de fato,
o México não é muito distante psiquicamente, pois está na América Latina e tem um idioma
com raízes similares às do português, o que facilita a comunicação e o aprendizado. Além
disso, por coincidência ou não, o segundo país escolhido para a internacionalização foi a
Espanha, cujo idioma é o mesmo do México e que possui características culturais latinas.
A aparente falta de relevância da distância psíquica e cultural como fator chave de decisão
poderia ser atribuída à aproximação cultural derivada da globalização. Segundo Nordstrom
170
(1990), o mundo ficou mais homogêneo e as mudanças no ambiente (maior informação,
tecnologia, maior facilidade de transmissão de dados, etc) teriam diminuído a distância
psíquica entre países, levando à entrada mais direta em mercados. De fato isso pode ser
percebido no caso em estudo, pois os executivos do Spoleto têm acesso às informações acerca
dos mercados externos por meio da internet e pela rede de contato empresarial, o que diminui
a percepção da distância psíquica.
Ao internacionalizar para países com relativa proximidade cultural, a empresa adquiriu
conhecimentos não só do mercado-alvo, mas também sobre como internacionalizar suas
atividades (CASSON, 1994). Um aprendizado da internacionalização para o México foi a
importância de se ter um parceiro local com foco no negócio do Spoleto. Eles puderam
incorporar esse aprendizado no processo de internacionalização para a Espanha, no qual
fecharam um acordo de master franquia com um operador experiente e que estava disposto a
dar toda a atenção necessária para consolidar e expandir a marca na Europa.
Welch e Luostarinen (1988) propuseram um modelo de seis dimensões para medir o grau de
envolvimento com atividades internacionais e identificar se o processo estaria ocorrendo de
forma equilibrada: modo de atuação, objeto de venda, mercados-alvo, desenvolvimento dos
recursos humanos, estrutura organizacional e fontes financeiras.
De acordo com esse modelo de avaliação do grau de internacionalização das empresas,
podemos dizer que o Spoleto evoluiu em relação aos mercados-alvo, pois, no início, eles só
possuíam operação internacional no México e, agora, expandiram para a Espanha. O modo de
atuação e o objetivo de venda continuaram os mesmos, master franquia e culinária italiana
rápida, respectivamente. No que diz respeito às variáveis internas, podemos observar uma
evolução no desenvolvimento dos recursos humanos, pois o nível de profissionalização
171
exigido é maior e há necessidade de capacitação de alguns funcionários em outros idiomas,
além de uma evolução na estrutura organizacional, que agora possui um departamento de
negócios internacionais e prevê recrutamento de novas pessoas para atuar nessa área.
De acordo com a classificação das firmas de Cavusgil (1984): experimentais, ativas e
comprometidas, o Spoleto pode ser classificado como uma empresa ativa, pois os executivos
já reconhecem a importância estratégica dos negócios internacionais, a empresa assumiu
compromissos de longo prazo com os parceiros locais e existe um departamento interno
voltado para a área internacional, além de vários outros executivos envolvidos.
Em relação à estrutura organizacional, a experiência do Spoleto enquadra-se dentro da
proposição de Stopford (1972), de que as empresas adotam estruturas mais elaboradas à
medida que avançam de estágio de internacionalização. No início, somente alguns executivos
do Spoleto envolviam-se no processo de internacionalização; atualmente, a empresa possui
uma área de negócios internacionais e treinadores específicos para transferir
know how
para as
operações no exterior.
Por fim, o mercado doméstico para o Spoleto ainda não está saturado, mas os executivos
prevêem que em pouco tempo poderá estar, pelo menos no que diz respeito ao modo de
operação e nicho de mercado no qual o Spoleto atua hoje em dia. Dessa forma, a
internacionalização constitui uma opção de crescimento da rede (HEMAIS e HILAL, 2002).
172
5.3 C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL E
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
O objetivo desta análise é identificar quais aspectos da cultura organizacional do Spoleto
influenciaram no seu processo de internacionalização. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), a cultura influencia o processo de formação da estratégia, pois influencia o
modo de pensar favorecido numa organização.
Dessa forma, serão apresentadas duas análises: 1) identificação da influência positiva e/ou
negativa que cada categoria encontrada na análise da cultura organizacional do Spoleto (seção
4.1.1) exerce sobre o processo de internacionalização; e 2) utilização do modelo de Knight e
Cavusgil (2004), explicitado na segunda seção (Revisão de Literatura) para identificar se o
Spoleto possui as características culturais apontadas por eles como importantes para o sucesso
em mercados internacionais.
5.3.1 Influência das Categorias Culturais no Processo de Internacionalização
Buscou-se identificar a influência que cada categoria encontrada na análise da cultura
organizacional do Spoleto (seção 5.1.1) exerce sobre o processo de internacionalização. Essa
análise pode ser observada na tabela a seguir:
173
Tabela 11: Categorias culturais x Influência no processo de internacionalização
Categoria Principais características
Influência positiva na
internacionalizaçao
Influência negativa na
internacionalizaçao /
Pontos Fracos
1.Ética e transparência
Valorização da ética, da
honestidade e da transparência em
todas as ações.
Transmite confiança e credibi-
lidade para os parceiros interna-
cionais, favorecendo a criação e
manutenção das
networks
.
-----
2.Comprometimento e
Dedicação
Os funcionários são compro-
metidos e se dedicam ao trabalho.
Faz com que o trabalho seja
executado da melhor forma,
passando uma boa imagem para os
operadores internacionais;
Favorece o conhecimento e o
comprometimento com os
mercados internacionais, pois os
funcionários estão engajados no
processo de aprendizagem.
-----
3.Ambiente físico sem
barreiras visuais
A sede administrativa não possui
divisórias, nem salas especiais
para os diretores. Todos
compartilham o mesmo ambiente.
Favorece o fluxo de informação,
aumenta a integração entre as
áreas, fazendo que todos possam
colaborar no processo de
internacionalização.
-----
4.Informalidade
Informalidade tanto na forma de
vestir como na linguagem.
Deixa os parceiros internacionais
mais à vontade para expor idéias e
interagir com as pessoas,
favorecendo a manutenção das
networks.
Dependendo da cultura do país
para onde a empresa deseja
expandir, pode passar uma
imagem pouco profissional.
5.Liberdade de
Expressão
Liberdade para os funcionários
expressarem suas opiniões, suas
idéias e sugestões de melhorias.
Favorece a inovação e os
funcionários podem sugerir
melhorias para a operação no
exterior; favorece a criação de
networks.
-----
6.Comunicação
Os funcionários dão importância à
comunicação, mas ela é pouco
eficiente e ocorre via canais
informais.
-----
Dificulta a passagem de
informação e a disseminação da
cultura para as operações no
exterior.
7.Importância das
pessoas
Valorização e respeito pelos
funcionários; pessoas são
consideradas o diferencial
competitivo.
Motiva os funcionários a se
aperfeiçoarem, visando o seu
próprio crescimento e o
crescimento da empresa.
Difícil de transferir essa
característica para outros países. É
preciso achar um parceiro com
valores compatíveis.
8.Oportunidades de
Crescimento
Todos os funcionários têm
oportunidades de desenvolver
carreira no Spoleto.
Motiva os funcionários a querer
progredir na empresa e ajudá-la
em seu crescimento tanto nacional
como internacional.
-----
9.Foco no ponto de
venda
Todas as ações são pensadas para
melhorar a operação da loja.
Favorece a eficiência na operação
na loja, fazendo com que ela fique
cada vez mais atrativa para o
investimento estrangeiro.
Considerando que a prioridade é o
ponto de venda, os processos da
sede administrativa demoram a ser
aprimorados. Isso pode gerar um
pouco de ineficiência na operação
administrativa, que também é
levada para o exterior.
174
Tabela 11: Categorias culturais x Influência no processo de internacionalização – Continuação
Categoria Principais características
Influência positiva na
internacionalizaçao
Influência negativa na
internacionalizaçao /
Pontos Fracos
10.Importância da
Inovação, da Mudança
e do Crescimento
A empresa está constantemente
inserindo novos produtos, novos
modelos de negócios, mudando a
operação e crescendo com essas
atividades.
Desenvolve produtos únicos, com
qualidade superior, que satisfazem
as necessidades dos clientes,
mantendo a empresa competitiva
tanto no mercado doméstico como
no exterior. Aumenta a propensão
ao risco, fazendo com que o
Spoleto se internacionalize para
países com maior distância
psíquica.
Aumenta a complexidade da
operação a ser internacionalizada
e há necessidade de constantes
ajustes.
11.Orgulho e Satisfação
de trabalhar na empresa
Os funcionários têm orgulho e se
sentem satisfeitos em trabalhar na
empresa.
Aumenta o comprometimento e a
dedicação, fazendo com que o
funcionário procure sempre
desenvolver o melhor trabalho.
-----
12.Valorização da
Experiência e da
Competência
A experiência e a competência são
mais valorizadas que os títulos e
diplomas formais.
As pessoas que lidam com a
operação no exterior possuem
vasta experiência e competência
profissional, proporcionando um
melhor serviço ao operador
estrangeiro.
Risco de não ter profissionais com
capacitação técnica atualizada.
13.Ambiente com
Competição Saudável e
Colaboração
Competição saudável onde cada
um dá o melhor de si para se
destacar. Ambiente colaborativo,
trabalho em equipe.
As pessoas se empenham para se
destacar, aumentando o desenvol-
vimento da empresa. Sinergia
entre as áreas.
-----
14.Liderança e Heróis
Liderança participativa; admira-
ção pelos líderes e principalmente
pelos fundadores; sedimentação
da cultura por meio de exemplos.
Abertura para expor idéias; todos
se sentem parte da empresa;
líderes são exemplos a serem
seguidos.
Dificuldade de transferir isso para
as operações no exterior, pois os
líderes do Spoleto não estão
presentes no dia-a-dia dessas
operações.
15.Gestão Participativa
Decisões tomadas em conjunto,
exceto as de estratégia corpo-
rativa, que são tomadas nas
reuniões de conselho.
Todos têm o mesmo objetivo,
sentem-se parte da empresa e isso
faz com que o processo de
internacionalização seja mais
natural.
Dificuldade de passar o modo de
gestão para as operações no
exterior, já que o modelo de
gestão é parcialmente de respon-
sabilidade do master franqueado.
16.Resolução de
Conflitos pelo Diálogo
Poucos conflitos, os quais são
sempre resolvidos pelo diálogo.
Favorece a integração entre os
funcionários, o que facilita a
passagem de informação para as
operações no exterior.
-----
17.Autonomia e Foco
em Resultados
Funcionários agem como gestores
do negócio, focando os resultados.
Os resultados são normalmente
alcançados, pois os funcionários
têm total liberdade para gerir o
negócio. Os problemas são
resolvidos mais rapidamente, por
causa da autonomia. Além disso,
favorece a inovação.
Processos pouco padronizados,
dificultando a transferência destes.
18.Importância dos
Ritos
Ritos de passagem, de engrande-
cimento, de renovação e de
integração.
-----
19.Símbolos
Representativos
Frigideira, sino e mandala são
símbolos representativos da
cultura do Spoleto.
-----
Favorece a disseminação da
cultura do Spoleto nos outros
países e faz com que todos se
sintam parte da mesma empresa,
independente do país onde se está.
175
De acordo com as análises, as categorias da cultura do Spoleto que mais influenciaram o
processo de internacionalização da empresa são: ética e transparência; comprometimento e
dedicação; informalidade; importância das pessoas; oportunidades de crescimento; foco no
ponto de venda; importância da inovação, da mudança e do crescimento; valorização da
experiência e da competência; liderança e heróis; autonomia e foco em resultados.
A ética e a transparência transmitem para os parceiros internacionais confiança e credibilidade,
fazendo com que eles se sintam mais seguros em fechar acordos com o Spoleto. Além disso,
por confiarem no Spoleto, os novos parceiros apresentam outras pessoas de sua rede de
contatos, expandindo a
network
do Spoleto e expondo a empresa a novas oportunidades.
“Uma coisa que os mexicanos vieram nos dar parabéns e tudo foi das pessoas
que eles encontraram aqui, (...) e da nossa transparência e simplicidade em
tocar o negócio.” (Gerência)
O comprometimento e a dedicação dos funcionários fazem com que as tarefas sejam
executadas da melhor forma, passando uma imagem positiva para os operadores
internacionais. Como os funcionários são comprometidos, eles buscam as informações
necessárias sobre o novo mercado, aumentando o conhecimento do Spoleto acerca do novo
país.
A informalidade tanto na forma de vestir como na linguagem utilizada por todos os
funcionários, inclusive os diretores, faz com que os parceiros internacionais sintam-se mais à
vontade para interagir, tirar dúvidas e aprender com os funcionários do Spoleto, favorecendo a
transmissão de
know how
para a operação no exterior. Tal característica também propicia um
laço de amizade que favorece a criação e manutenção de
networks
. Contudo, essa
informalidade pode transmitir aos parceiros internacionais um ambiente pouco profissional.
176
A importância atribuída às pessoas, a valorização e o respeito que a empresa demonstra ter
pelos seus funcionários fazem com que estes se sintam motivados a buscar sempre o melhor
para a empresa, a buscar os objetivos planejados e a se dedicar ao máximo, pois sabem que
serão reconhecidos. Isso favorece a internacionalização, pois tem como conseqüência bons
desempenhos, que são refletidos tanto no mercado doméstico como no internacional.
Entretanto, essa característica é difícil de ser transferida para os outros mercados, pois
depende do compartilhamento dos mesmos valores com o parceiro internacional. Os gestores
do Spoleto podem mostrar o quão importante é a valorização dos funcionários, mas
implementar isso na operação depende, em grande parte, dos gestores no exterior.
A oportunidade de crescimento favorece a internacionalização, pois os funcionários irão
desejar o crescimento da empresa tanto em nível nacional como em internacional. O
crescimento da empresa significa maiores possibilidades de crescimento profissional para os
funcionários. Dessa forma, eles irão se empenhar ao máximo para ajudar no processo de
expansão internacional.
“Se a coisa continuar crescendo, com certeza eu vou ter um gerente, com
certeza esse gerente pode ser um diretor, com certeza eu posso ser um gerente,
com certeza meu diretor pode ser um vice-presidente e eu posso ser um
diretor.” (Analista/Assistente)
O foco no ponto de venda também favorece a internacionalização, pois todas as ações são
pensadas com o objetivo de se melhorar a operação da loja. A loja sendo mais eficiente torna-
se um atrativo para o investidor internacional e o Spoleto terá mais parceiros interessados em
expandir a marca no exterior. Além disso, o cliente fica mais satisfeito, pois a operação fica
cada vez mais eficaz, e volta ao Spoleto com mais freqüência, aumentando o faturamento do
negócio. Porém, como o foco é o ponto de venda, o escritório acaba ficando em segundo
plano, o que pode acarretar uma demora no aperfeiçoamento dos processos. A
internacionalização consiste na replicação, no exterior, de todo o modelo do Spoleto, inclusive
177
o escritório e a não eficiência deste podem tornar o modelo menos atrativo e dificultar a
transmissão de
know how
.
A importância atribuída à inovação, à mudança e ao crescimento é de extrema importância
para o processo de internacionalização, pois proporciona o desenvolvimento de novos
produtos, de produtos únicos, com qualidade superior à dos produtos dos concorrentes,
mantendo a empresa competitiva tanto no mercado nacional como no internacional. Além
disso, essa característica representa uma maior propensão ao risco dos gestores e pode fazer
com que o Spoleto tome iniciativas no mercado internacional menos conservadoras, como por
exemplo, expandir para mercados mais agressivos como os EUA ou com distância psíquica e
cultural maior. Contudo, a inovação e a mudança aumentam a complexidade da operação a ser
internacionalizada e do controle, fazendo com que haja necessidade de constantes ajustes.
A valorização da experiência e da competência faz com que os operadores internacionais
tenham contato direto com pessoas que realmente entendam da operação do Spoleto, pois
estão no cargo devido à competência demonstrada e não por um título ou diploma formal. Isso
passa segurança para os parceiros internacionais e favorece o processo de internacionalização.
No entanto, esses profissionais não podem dispensar cursos de aprimoramento e capacitação,
onde, via de regra, pode-se ter contato com técnicas atualizadas de operação e gestão de
negócios.
A liderança participativa, a admiração pelos líderes e a sedimentação da cultura por meio de
exemplos favorecem a internacionalização, pois dão abertura para os funcionários exporem
suas idéias, promovem a discussão de metas a serem alcançadas e fazem com que todos
tenham o mesmo objetivo final. A expansão internacional passa a ser um objetivo de todos,
pois todos se sentem parte da empresa; o “sonho” de construir uma empresa internacional é
178
compartilhado por todos e não somente pelos fundadores do Spoleto. Contudo, essa
característica é difícil de ser transmitida para as operações no exterior, pois depende da
convivência diária com pessoas que pensem e ajam dessa forma.
Autonomia e foco em resultados são também características do Spoleto que influenciam a
internacionalização, pois os funcionários agem como gestores do negócio e focam em
resultado, fazendo com que os objetivos traçados sejam normalmente alcançados, passando
seriedade para o operador internacional. A liberdade proporciona maior flexibilidade para
resolver os problemas e promove a inovação. Entretanto, isso pode gerar a não padronização
dos processos, dificultando a transmissão destes para a operação no exterior.
Dessa forma, foi possível observar, no estudo realizado, características da cultura do Spoleto
que influenciam de forma positiva e/ou negativa no processo de internacionalização da
empresa, assim como pontos fracos que necessitam de atenção.
5.3.2 Modelo de Knight e Cavusgil (2004)
Nesta seção, será utilizado o modelo de Knight e Cavusgil (2004) para analisar o processo de
internacionalização do Spoleto. Estes autores acreditam que empresas jovens com uma forte
cultura inovadora e com tendência a buscar mercados internacionais internacionalizam-se
mais cedo do que outras empresas orientadas internacionalmente sem essa característica
cultural.
De acordo com o modelo proposto pelos autores, os mais importantes atributos na cultura das
empresas que apresentaram bom desempenho em mercados externos são: a orientação para o
empreendedorismo internacional e para o mercado internacional.
179
Tais atributos irão influenciar as estratégias de negócios que conduzem a um desempenho
superior nos mercados internacionais, dentre elas podemos destacar: as competências
tecnologicamente globais, o desenvolvimento de produtos únicos, o foco em qualidade e as
competências de investimento em distribuidores estrangeiros. O modelo pode ser visto na
figura a seguir:
Figura 14: Modelo conceitual de construtos e interações
Cultura Organizacional
Estratégia de Negócios
Desempenho
Orientação para o
empreendedorismo
internacional
Orientação para o
mercado internacional
Competências
tecnologicamente globais
Desenvolvimento de
produtos únicos
Foco em qualidade
Competência de
investimento em
distribuidores estrangeiros
Desempenho em
mercados internacionais
Fonte: Knight e Cavusgil (2004).
Dessa forma, iremos analisar, neste estudo, se o Spoleto possui as características culturais
identificadas como importantes para a atuação em mercados internacionais, assim como as
estratégias de negócios que conduzem a um desempenho superior nesses mercados.
180
Orientação para o empreendedorismo internacional
A orientação para o empreendedorismo internacional reflete um poder de inovação e de pró-
atividade na busca por mercados internacionais. Está associada à inovação, à visão gerencial e
à postura competitiva pró-ativa. (KNIGHT e CAVUSGIL, 2004).
Como foi explicitado na análise da cultura organizacional (seção 5.1), a importância da
inovação e da mudança são características da cultura do Spoleto. A empresa está sempre
desenvolvendo novos produtos (como a lasanha, o risoto, a salada, etc) e novas formas de
operação (como o quiosque do Spoleto, a cafeteria dentro das lojas, etc).
Além disso, a empresa possui uma cultura empreendedora, onde os funcionários têm
autonomia para realizar as tarefas e o foco está no resultado. Isso faz com que os funcionários
pensem e ajam como gestores do próprio negócio, buscando sempre o melhor para a empresa.
Segundo Lumpkin e Dess (1996), a orientação empreendedora promove processos e práticas
inovadoras que maximizam o sucesso organizacional em novos mercados.
Orientação para o mercado internacional
A orientação para o mercado internacional representa um conjunto de idéias que enfatiza a
criação de valor, via elementos chaves de marketing, para consumidores estrangeiros. Ela
facilita o conhecimento dos consumidores, o desenvolvimento e a adaptação de produtos,
assim como a manipulação de elementos táticos de mercado importantes, a fim de atingir
consumidores estrangeiros com produtos de qualidade e diferenciados. (KNIGHT e
CAVUSGIL, 2004).
181
No caso do Spoleto, podemos perceber a importância dada ao ponto de venda e ao cliente. As
lojas estão sempre impecáveis, todos os móveis são feitos sob medida e os funcionários
recebem treinamento específico. A empresa faz constantes pesquisas de marketing para
identificar quais são as reais necessidades dos clientes e está sempre buscando formas de
satisfazê-las. Buscam lançar novos produtos, fazer promoções de fidelidade e manter o preço
competitivo.
Competências tecnologicamente globais
As competências tecnologicamente globais referem-se à habilidade tecnológica da empresa
relativamente às outras empresas da indústria (KNIGHT e CAVUSGIL, 2004).
O Spoleto possui uma fábrica especializada na produção de massas, onde todas as máquinas e
a matéria-prima são importadas da Itália. Essas ações asseguram a qualidade das massas,
facilitam o aprimoramento dos produtos existentes e geram a criação de novos produtos.
Além disso, proporcionam maior eficácia e eficiência nos processos produtivos.
Desenvolvimento de produtos únicos
O desenvolvimento de produtos únicos reflete a criação de produtos distintos e de estratégias
diferenciadas (KNIGHT e CAVUSGIL, 2004).
O modelo de negócio do Spoleto é inovador, não existe no Brasil uma rede de restaurantes de
culinária italiana rápida como a do Spoleto. Além disso, como a fabricação é própria, os
produtos são únicos e adequados às necessidades dos clientes.
182
Foco em qualidade
O foco em qualidade reflete empenho em desenvolver produtos que atendam ou excedam as
expectativas dos consumidores (KNIGHT e CAVUSGIL, 2004).
Um dos motivos que levou o Spoleto a abrir uma fábrica de massas foi a possibilidade de se
garantir a qualidade dos produtos oferecidos. Todas as massas são produzidas com grano duro
italiano, com o objetivo de oferecer uma qualidade compatível com a expectativa do
consumidor.
Competência de investimento em distribuidores estrangeiros
A competência de investimento em distribuidores estrangeiros refere-se à tendência das
empresas em contar com distribuidores estrangeiros independentes e suas competências
específicas para maximizar o resultado das atividades de negócios no exterior. A incerteza, o
risco e os desafios presentes em mercados estrangeiros podem ser superados investindo-se no
conhecimento do mercado local e nas competências dos intermediários estrangeiros
(KNIGHT e CAVUSGIL, 2004).
Essa característica pode ser observada no modo de entrada adotado pelo Spoleto, a master
franquia, que é interessante na medida em que diminui os riscos e incertezas do processo de
aprendizagem no novo mercado.
Dessa forma, de acordo com a análise acima, o Spoleto possui as características culturais
apontadas por Knight e Cavusgil (2004) como sendo fatores importantes para a
internacionalização da empresa.
183
5.4 R
ESUMO DO
C
APÍTULO
Este capítulo mostra o resultado da análise dos dados da pesquisa referente à cultura
organizacional, ao processo de internacionalização do Spoleto e ao cruzamento entre esses
dois itens.
Primeiramente foi feita uma análise dos dados referentes à cultura organizacional do Spoleto.
Foram identificadas 19 categorias culturais que emergiram durante a análise das entrevistas:
(1) Ética e transparência, (2) Comprometimento e dedicação, (3) Ambiente físico sem
barreiras visuais, (4) Informalidade, (5) Liberdade de expressão, (6) Comunicação (7)
Importância das pessoas, (8) Oportunidades de crescimento, (9) Foco no ponto de venda, (10)
Importância da inovação, da mudança e do crescimento, (11) Orgulho e satisfação de
trabalhar na empresa, (12) Valorização da experiência e da competência, (13) Ambiente com
competição saudável e colaboração, (14) Liderança e heróis, (15) Gestão participativa, (16)
Resolução de conflitos pelo diálogo, (17) Autonomia e foco em resultados, (18) Importância
dos ritos, (19) Símbolos representativos.
Ainda na parte referente à análise da cultura organizacional, a cultura do Spoleto foi
classificada de acordo com tipologias culturais abordadas na revisão de literatura do presente
estudo.
Posteriormente, foi descrito o processo de internacionalização do Spoleto no que diz respeito
à entrada no México e na Espanha, aos erros e acertos do processo de internacionalização e às
perspectivas futuras. Logo após, foi apresentada uma análise desses dados à luz das teorias
comportamentais da firma. A teoria das
networks
foi a que mais conseguiu explicar o
processo de internacionalização do Spoleto.
184
Por fim, foi feito um cruzamento entre as categorias culturais encontradas e a influência que
estas podem causar no processo de internacionalização relatado, assim como a análise à luz do
modelo de Knight e Cavusgil (2004). Essas análises deram embasamento para responder às
perguntas da presente dissertação:
P1: A cultura organizacional influencia no processo de internacionalização da empresa?
P2: Quais aspectos ou dimensões da cultura organizacional influenciam no processo de
internacionalização da empresa?
185
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Com o objetivo de contextualizar o leitor, antes de apresentar as conclusões do presente
estudo, tornar-se oportuno fazer um sumário do estudo e evidenciar quais perguntas nortearam
esta pesquisa.
6.1 S
UMÁRIO DO
E
STUDO
O objetivo da pesquisa foi identificar se a cultura organizacional influencia no processo de
internacionalização da empresa e, adicionalmente, analisar quais aspectos ou dimensões da
cultura organizacional influenciam no processo de internacionalização da empresa.
Para tal, procurou-se estudar na literatura três grandes temas: cultura organizacional, processo
de internacionalização e a relação entre os dois. No primeiro item, buscou-se compreender o
que é cultura organizacional, como ocorre sua formação, qual sua função e as principais
tipologias. No segundo item, estudou-se as teorias comportamentais de internacionalização,
incluindo-se a teoria das
networks
bem como as críticas a essas teorias. Por fim, no último
item pesquisou-se o que já havia sido estudado sobre a relação existente entre cultura
organizacional e o processo de internacionalização.
A pesquisa foi realizada no Spoleto, empresa brasileira de culinária italiana que iniciou seu
processo de internacionalização em 2005 e atualmente está presente, além do Brasil, no
México e na Espanha. Foram feitas 20 entrevistas em profundidade com funcionários da
empresa, sendo o presidente, um diretor, dez gerentes, um coordenador e sete
analistas/assistentes. Foi utilizado um roteiro de perguntas com a finalidade de nortear as
entrevistas (apêndices A e B), que foram realizadas nos meses de abril e maio de 2007, todas
conduzidas pela própria pesquisadora. A principal fonte de informações foram as entrevistas
186
em profundidade, contudo, a pesquisadora também utilizou materiais institucionais fornecidos
pela empresa bem como informações disponíveis na internet.
Posteriormente, foi feita uma descrição da empresa em estudo e uma análise dos dados
coletados sobre a cultura da empresa, seu processo de internacionalização e a influência que
um exerce sobre o outro.
Duas perguntas nortearam o presente estudo:
P1: A cultura organizacional influencia no processo de internacionalização da empresa?
P2: Quais aspectos ou dimensões da cultura organizacional influenciam no processo de
internacionalização da empresa?
Para responder a estas perguntas, os seguintes estudos intermediários foram feitos:
Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão;
Estudar a história da empresa e sua estrutura;
Mapear a cultura da empresa, isto é, compreender seus valores, práticas, ritos e heróis;
Analisar o processo de internacionalização da empresa procurando identificar quais foram
os principais aspectos que influenciaram em sua escolha e entrada em um mercado
internacional; e
Identificar quais aspectos ou dimensões da cultura organizacional influenciaram no
processo de internacionalização da empresa.
187
6.2 C
ONCLUSÕES
Ao analisar as entrevistas em profundidade, 19 categorias foram destacadas como
representativas da cultura do Spoleto: (1) Ética e transparência, (2) Comprometimento e
dedicação, (3) Ambiente físico sem barreiras visuais, (4) Informalidade, (5) Liberdade de
expressão, (6) Comunicação (7) Importância das pessoas, (8) Oportunidades de crescimento,
(9) Foco no ponto de venda, (10) Importância da inovação, da mudança e do crescimento,
(11) Orgulho e satisfação de trabalhar na empresa, (12) Valorização da experiência e da
competência, (13) Ambiente com competição saudável e colaboração, (14) Liderança e heróis,
(15) Gestão participativa, (16) Resolução de conflitos pelo diálogo, (17) Autonomia e foco em
resultados, (18) Importância dos ritos, (19) Símbolos representativos.
Essas categorias em sua essência refletem uma cultura orientada para o funcionário
(HOFSTEDE
et al
, 1990) e baseada nos princípios e valores dos fundadores da empresa. Os
funcionários entrevistados convivem com os fundadores e, portanto, absorvem o ideal e o
“sonho” que é passado. É uma empresa jovem, com pessoas jovens e, por isso, sem muita
formalidade. As pessoas sentem liberdade para expor suas idéias, sentindo-se parte do
negócio. Não foi identificada uma competição desleal, o clima é de cooperação e o trabalho
em equipe é estimulado. Os funcionários demonstraram satisfação em trabalhar no Spoleto e
estão sempre comprometidos e dedicados com a função. A empresa oferece oportunidades de
crescimento profissional e um ambiente amigável.
No que diz respeito ao processo de internacionalização, a decisão de expandir
internacionalmente foi uma decisão estratégica da empresa. Contudo, a decisão do primeiro
país e a do modelo de entrada tiveram forte influência da
network
dos fundadores.
Primeiramente, eles procuraram um operador local para fazer parceria. A empresa iniciou a
188
internacionalização no México, porque surgiu a oportunidade de fazer aliança com a Alsea,
empresa mexicana master franqueadora de diversos empreendimentos tais como Burger King
e Starbucks. No caso da entrada na Espanha, os gestores do Spoleto tinham determinado que
queriam entrar na Europa, mas não sabiam por qual país iniciar. Por meio da
network
da
Domino’s surgiu a oportunidade de fazer parceria com o grupo Franchise Hispania e
iniciaram pela Espanha. Isso mostra que a
network
explica muito sobre o fenômeno da
internacionalização de empresas brasileiras. Ainda mais considerando que a comunidade
latina é baseada em relacionamentos (HILAL, 2006).
No entanto, como foi dito anteriormente, a decisão de internacionalizar foi uma decisão
estratégica e interna à empresa. Dessa forma, faz-se relevante analisar se a cultura
organizacional teve alguma influência sobre o processo de internacionalização, pergunta esta
que norteou o presente estudo. Esta análise foi realizada e identificaram-se aspectos e
dimensões da cultura do Spoleto que influenciam tanto de forma positiva como de forma
negativa no processo de internacionalização da empresa, assim como pontos fracos que
necessitam de atenção.
De acordo com as análises, as categorias da cultura do Spoleto que mais influenciam o
processo de internacionalização da empresa são: ética e transparência; comprometimento e
dedicação; informalidade; importância das pessoas; oportunidades de crescimento; foco no
ponto de venda; importância da inovação, da mudança e do crescimento; valorização da
experiência e da competência; liderança e heróis; autonomia e foco em resultados.
É importante destacar que as categorias culturais tiveram um impacto mais positivo do que
negativo no processo de internacionalização. Nove categorias (das 19) apresentaram alguma
influência negativa na internacionalização e praticamente todas (só houve uma exceção)
189
influenciaram de forma positiva. Essas influências foram detalhadas na seção 5.3.1
(Influência das categorias culturais no processo de internacionalização).
O fato de ser uma cultura orientada para o funcionário (HOFSTEDE
et al
, 1990) faz com que
eles se sintam motivados a buscar melhorias para a operação, favorecendo a
internacionalização. Contudo, esta é uma característica difícil de ser transmitida para as
operações no exterior, pois depende do compartilhamento dos mesmos valores com o parceiro
internacional. A liderança participativa, a admiração pelos líderes e a sedimentação da cultura
por meio de exemplos favorecem a internacionalização, pois dão abertura para os funcionários
exporem suas idéias, promovem a discussão de metas a serem alcançadas e fazem com que
todos tenham o mesmo objetivo final.
Analisando sob o ponto de vista do modelo de Knight e Cavusgil (2004), também
evidenciamos que o Spoleto possui características culturais que favorecem a
internacionalização da rede. Segundo esses autores, a orientação para o empreendedorismo
internacional e para o mercado internacional irá influenciar as estratégias de negócios que
conduzem a um desempenho superior em mercados internacionais tais como as competências
tecnologicamente globais, o desenvolvimento de produtos únicos, o foco em qualidade e as
competências de investimento em distribuidores estrangeiros. A análise dos dados evidenciou
que a cultura do Spoleto possui tais características.
Com o tempo e com o crescimento, algumas categorias identificadas como relevantes podem
mudar, como, por exemplo, a valorização da experiência e da competência. Com a
internacionalização, será cada vez mais importante ter profissionais que, além de competentes
e experientes, também tenham uma bagagem acadêmica forte e estejam sempre interados das
190
novidades do mercado e das melhores práticas gerenciais. Não que atualmente isso não tenha
importância na empresa, mas a pesquisa revelou que não é um item essencial.
A criação de processos bem estruturados se fará cada vez mais necessária não só no ponto de
venda (nas lojas) como também na sede administrativa. Até então, a única parte franqueada
eram as lojas. Com a internacionalização, todo o modelo administrativo também é franqueado
e precisa estar bem sistematizado, para facilitar o processo de transmissão de
know how
.
A jovialidade refletida nos aspectos culturais do Spoleto pode ser influenciada pela
internacionalização para o continente europeu, onde a média etária da população, sua cultura é
hábitos diferem do Brasil. Dessa forma, não é possível determinar a sustentabilidade desses
aspectos joviais, sendo necessário conciliar a cultura do Spoleto com a cultura do local de
destino de suas master franquias.
Uma observação importante é que não só a cultura influencia no processo de
internacionalização como a internacionalização influencia na manutenção dessa cultura. A
internacionalização aumenta as oportunidades de crescimento, que é um dos aspectos
apontados como importantes pelos funcionários, mas, em contrapartida, o aumento de
tamanho e complexidade da empresa dificulta a disseminação dos valores e das práticas
organizacionais numa visão estática, passando a existir uma dinâmica de troca entre a cultura
organizacional do Spoleto no Brasil e suas master franquias internacionais.
Conclui-se que, em linhas gerais, a cultura organizacional da empresa estudada favoreceu seu
processo de internacionalização, sendo, portanto, interessante manter os traços que suportam
essa cultura, para expandir-se internacionalmente. Dessa forma, surgem algumas perguntas
relevantes: Será possível manter essa cultura com o crescimento internacional da empresa?
Como passar os valores e as práticas para as operações no exterior uma vez que estas não são
191
controladas diretamente pelo Spoleto? Será que é desejável a manutenção dessa cultura
organizacional?
Embora essas pudessem ser perguntas para futuras pesquisas, se considerarmos a cultura
organizacional como algo dinâmico e vivo, a preservação de valores considerados centrais
não impediriam, em tese, a dinâmica da mudança que acompanha todo processo de
crescimento.
Contudo, é interessante ressaltar que a cultura organizacional, como mostra este estudo, é
apenas um dos fatores que pode influenciar no processo de internacionalização da empresa.
Existem outros fatores que também podem exercer algum tipo de influência como, por
exemplo, o ambiente externo da empresa e o surgimento de oportunidades internacionais.
Em síntese, podemos afirmar que os objetivos da pesquisa foram alcançados e que no caso
estudado a cultura organizacional exerce influência tanto positiva como negativa sobre o
processo de internacionalização da empresa.
6.3 U
TILIDADE E
S
UGESTÕES PARA
P
ESQUISAS
F
UTURAS
O presente trabalho pode servir como base para estudos futuros no campo de Administração
de Empresas, assim como pode servir de insumo para pesquisadores interessados em analisar
a influência da cultura organizacional no processo de internacionalização da empresa.
Para as organizações, o estudo serve para mostrar a importância de alguns aspectos da cultura
organizacional no processo de internacionalização da empresa, fazendo com que as empresas
prestem mais atenção a essa questão na condução de suas estratégias de negócios
internacionais.
192
Os seguintes estudos são sugeridos para pesquisas futuras:
Analisar de que forma a expansão internacional pode influenciar na cultura
organizacional;
Identificar a possibilidade de transferência dessa cultura para as operações no exterior;
Identificar se essa cultura é transmitida para os funcionários que trabalham nas lojas
próprias e franqueadas;
Aplicar em outras empresas que estão iniciando o processo de internacionalização, para
ratificar as conclusões evidenciadas neste estudo;
Aplicar em empresas que já estão presentes em diversos países, para compreender se a
cultura organizacional influencia no processo de internacionalização em empresas
multinacionais ou se somente em empresas que estão iniciando o processo de
internacionalização.
193
7 REFERÊNCIAS
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1966.
AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura da empresa: dos arcabouços conceituais às lições
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200
8 APÊNDICES
APÊNDICE A –
R
OTEIRO PARA
E
NTREVISTAS
–
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
P
ERGUNTAS
A
BERTAS
I
NICIAIS
(“Q
UEBRA
-G
ELO
”)
Conte-me um pouco da sua trajetória. Como entrou na empresa?
Há quanto tempo trabalha no Spoleto? O que acha de trabalhar aqui?
Como é a estrutura da sua área?
P
RÁTICAS
Que tipo de relacionamento você mantém com seus colegas de trabalho? Você
caracterizaria as relações com os colegas de: cordiais, formais, amistosas, tensas, pessoais,
etc.? E com seus superiores? Existem diferenças entre os níveis hierárquicos? Quais?
Exemplifique
(PRÁTICAS: símbolos e networks)
.
Como analisaria os atributos físicos do ambiente de trabalho (formas de vestir,
layout
,
móveis, fachadas, linguagem, etc)? O que você acha que eles querem dizer?
(Símbolos)
.
Qual a importância dos diplomas, das qualificações formais, do currículo, dos títulos? Por
que você acha que eles são (não são) importantes?
(Símbolos)
.
O que identifica os funcionários da organização? Existe algum objeto ou símbolo que
tenha algum significado especial para a empresa?
(Símbolos)
.
Existe algum elemento que indique o status do funcionário dentro da organização? O que
determina o status do funcionário?
(Símbolos)
.
Como você qualificaria (adjetivos) o modo como as coisas funcionam na empresa?
(Rituais)
.
Como você avaliaria o sistema de recompensas e o estabelecimento de padrões de
desempenho, etc? Como você acha que ele influencia a motivação e a satisfação dos
funcionários?
(Rituais)
.
Você percebe que seu trabalho contribui para as metas da organização? Você é
corretamente avaliado? Há benefícios para um bom desempenho?
Existem comportamentos que precisam ser mudados? Especifique
(Rituais)
.
Até que ponto os membros da organização sentem-se capazes de mudar as práticas?
(VALORES E PRÁTICAS: símbolos e rituais)
.
201
Você acredita que o Spoleto é uma empresa rápida e dinâmica ou burocrática e lenta? Por
quê? Exemplos.
As pessoas estão mais orientadas para curto ou longo prazo?
Qual a área mais importante/crítica da empresa? – Identificar onde está o poder e como ele
é percebido (motivação política, excelência técnica, liderança informal).
P
RÁTICAS
:
R
ITUAIS
De que reuniões periódicas você participa? Como se comportam as pessoas durante tais
reuniões? As reuniões são formais, há participação independentemente do nível
hierárquico, etc.?
Que eventos ou acontecimentos são celebrados ou festejados nesta organização?
Como são tomadas as decisões? A maioria das decisões estratégicas é centralizada ou tem
a participação da chefia intermediária?
Você acha que as decisões deveriam ser tomadas de forma diferente? Exemplifique
(Valores)
.
De que forma você recebe as informações sobre a organização: através de a) quadro de
avisos, b) comunicação formal, c) informações dos colegas, d) jornais, TV, rádio, e) jornal
interno da empresa, f) de outra forma. Especifique
(PRÁTICAS: símbolos e rituais)
.
Como é vista a competição tanto interna como com as outras empresas? O trabalho em
equipe é estimulado?
(Orientação para o poder)
.
Você acredita que há grande ênfase na hierarquia e no
status
? O que tem mais
importância: o papel e a descrição do trabalho ou o indivíduo que o desempenha?
(Orientação para função)
.
Qual o valor que as pessoas dão ao alcance dos objetivos?
(Orientação para tarefa)
.
Os indivíduos influenciam uns aos outros por meio de exemplos, ajuda e cuidados? Você
acredita que para o Spoleto o crescimento, expansão, maximização da receita e lucros são
objetivos primários ou secundários?
(Orientação para pessoa)
.
Quais são os problemas de trabalho ou os conflitos mais significativos?
(Valores)
.
Como devem ser gerenciados os conflitos? Compare como são gerenciados com a forma
como você acha que deveriam ser gerenciados
(VALORES e PRÁTICAS: rituais)
.
As regras e procedimentos são cumpridos e respeitados integralmente na maioria das
vezes? Sim, não e por quê? (
VALORES E PRÁTICAS
).
202
Qual o comprometimento dos empregados? Qual o grau de identificação e de lealdade?
(
PRÁTICAS: símbolos e rituais
).
Como é o processo de socialização dos novos funcionários? A adaptação é rápida ou
lenta? As pessoas procuram ajudar e auxiliar os novos funcionários?
P
RÁTICAS
:
H
ERÓIS
Que tipo de pessoas tem maiores probabilidades de fazer uma carreira de sucesso nesta
organização?
Se tivéssemos que estabelecer o perfil do funcionário “padrão” desta organização, quais as
características que você consideraria mais importantes? Quem são ou quem têm sido as
pessoas especialmente importantes ou significativas para esta organização?
Qual seu maior exemplo na empresa?
Como definiria os líderes da organização? Por exemplo: liderança autocrática, paternalista,
consultiva, participativa, etc.
V
ALORES
Quais são os fatores mais importantes para progredir nesta organização?
Quais os motivos para promoção (nomeação)?
O que leva um funcionário a ser preterido por outro no caso de uma promoção/
nomeação?
(VALORES E PRÁTICAS: networks)
.
Quais são as causas mais freqüentes de demissão?
Qual é o pior erro que uma pessoa pode cometer nesta organização?
Quais são as coisas que as pessoas gostam que aconteçam nesta empresa?
O que consideraria um trabalho ideal? (por exemplo, fale sobre: tipo de trabalho,
stress
,
tempo livre, segurança, salário, oportunidades de carreira, treinamento, reconhecimento,
prestígio da organização).
Até que ponto os funcionários sentem orgulho de trabalharem para a organização? Qual a
imagem que você tem da organização (boa, razoável, ruim) e por quê?
Indique as coisas que mais lhe incomodam na organização.
Indique as principais razões pelas quais você trabalha na empresa.
Finalmente, se fosse preciso escolher um lema para a organização, qual seria?
203
APÊNDICE
B
–
R
OTEIRO PARA
E
NTREVISTAS
–
I
NTERNACIONALIZAÇÃO
Que motivos levaram a empresa a se internacionalizar? Que fatores externos e internos
tiveram influência? Qual foi o primeiro fator a impulsionar este processo?
Você acha que a cultura organizacional da empresa influenciou (positiva ou
negativamente) este processo? De que forma? Quais aspectos foram mais relevantes?
Como foi o processo de tomada de decisão de internacionalização? Que pessoas estavam
envolvidas nesta decisão?
Quais foram as etapas do processo de internacionalização? (estabelecimento de agentes no
país exportador, estabelecimento de uma subsidiária, etc.). Quando teve início?
Quanto à escolha do local para se internacionalizar: que fatores foram levados em
consideração? Por que o México em especial? (pedidos espontâneos do exterior, conexões
pessoais, culturais, familiares, acesso maior à informação sobre este mercado, distância
geográfica, percepção de menor risco/incerteza).
Quais outros países foram considerados para a internacionalização?
Como surgiu a parceria com a Alsea? E com o grupo Serna (que atualmente é master
franqueado do Spoleto no México)? Por que o uso do sistema de franquias?
Como foi a busca de conhecimentos dos novos mercados? (percepções de risco,
oportunidades). Que tipo de informação foi coletada? Que características ou fatores
internos foram examinados durante o processo? (estrutura, tamanho, competências).
Como a empresa começou a atuar neste mercado e como está atuando agora? Quais foram
os canais utilizados, o modo de entrada (uso de capital, próprio, terceiros,
joint venture
,
aquisição, etc) e por quê?
Como é a estrutura no México? Quem é o responsável pela operação lá?
Qual o valor do investimento inicial no México?
Vocês tiveram que fazer adaptações do produto no México? Pretendem fazer nos outros
países?
Vocês encontraram fornecedores com a mesma qualidade? (principalmente fornecedores
de massa, pois aqui no Brasil eles têm uma fábrica de massas).
Pretendem exportar a massa para outros países?
Quais foram os principais obstáculos encontrados? Como vocês superaram? Quais foram
os erros e acertos do México?
Quem são os concorrentes lá fora? E aqui dentro?
204
Quais são os planos de expansão no México?
Por que escolheram ir para a Espanha?
Como foi a escolha da parceria Franchise Hispania para a loja em Madri? Como é a
operação lá? Qual o valor do investimento inicial? Qual é o plano de expansão na Europa?
Quais as vantagens e desvantagens de parcerias para a internacionalização do Spoleto?
Qual a responsabilidade do Spoleto e dos parceiros em cada uma das parcerias? E o
retorno?
Qual foi a estratégia de comunicação da marca? Por que na Espanha vocês optaram por
uma loja de rua, diferentemente do Brasil, onde 88% das lojas são em Shopping Center?
Quais áreas da empresa estão envolvidas no processo de internacionalização? Quantas
pessoas estão trabalhando nisso?
Quanto este processo consome de tempo, dinheiro e recursos? (comprometimento).
Quanto este processo “atrapalha” o crescimento interno? Há algum conflito com
investimentos para crescimento no Brasil? O que mudou na operação aqui no Brasil?
O que vocês aprenderam com os mexicanos e com os espanhóis e puderam replicar nas
lojas aqui no Brasil?
Como avaliaria a experiência internacional da empresa? O que faria de novo e o que faria
diferente? Quais foram os principais obstáculos?
Como vocês lidaram com as diferenças culturais?
Como estão as vendas no México e na Espanha?
Como o processo de seleção de franqueados garante a transmissão da cultura da empresa
para as franquias? Como foi a contratação dos funcionários?
Quais são as principais vantagens competitivas do Spoleto? Você acredita que isso é
replicável nos outros países?
Quais características do Spoleto facilitam a internacionalização? E quais dificultam?
Quais são os objetivos futuros do Spoleto? Ele pretende atuar em mais outros países?
Quais são os aspectos determinantes para a escolha dos lugares? Como será o modo de
entrada?
Quais os investimentos planejados para a área de internacionalização? O Spoleto está se
estruturando para isso? Vocês têm algum escritório lá fora?
Como a internacionalização se insere na estratégia da empresa? Ela ajuda a atingir
objetivos específicos? Quais? Ela é vista como essencial à sobrevivência da empresa?
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