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A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
SEGUNDO SUAS CAPACITAÇÕES PARA OFERECER SERVIÇOS
Dinia María Monge Mora
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientador Prof. Dr. Kleber Fossati Figueiredo
(COPPEAD / UFRJ)
Rio de Janeiro
2006
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ii
A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
SEGUNDO SUAS CAPACITAÇÕES PARA OFERECER SERVIÇOS
Dinia María Monge Mora
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
______________________________________________ Orientador
Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)
______________________________________________
Prof. Peter Fernandes Wanke, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
______________________________________________
Prof. Edson José Dalto, D, Sc. (IBMEC)
Rio de Janeiro
2006
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Monge Mora, Dinia María
A Segmentação dos Operadores Logísticos no Brasil
Segundo suas Capacitações para Oferecer Serviços / Dinia María
Monge Mora. Rio de Janeiro: 2006.
xii, 115 p.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de
Administração, 2006.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
1. Operadores Logísticos. 2. Capacitações. 3. Segmentação
estratégica. 4. Administração – Teses. I. Figueiredo, Kleber Fossati
(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
A mis padres,
por siempre motivarme a
alcanzar mis sueños.
v
AGRADECIMENTOS
A dissertação não só representa para mim a conclusão do meu Mestrado, mas
também o encerramento de uma etapa maravilhosa da minha vida: a aventura de
sair da minha querida Costa Rica para conhecer estupendas pessoas que têm me
ensinado quão cativante pode ser a cultura brasileira. Portanto, gostaria de
agradecer às seguintes pessoas que contribuíram na realização deste logro:
Agradeço à minha família pela força e apoio que me deram para que meu sonho se
tornasse realidade, principalmente a Mami e Meli pelos inumeráveis e-mails e
ligações que me fizeram sentir mais perto de casa.
Ao meu orientador, professor Kleber Figueiredo, por sua boa disposição, pelo tempo
dedicado e pelas críticas construtivas feitas a este trabalho e, em especial, por tudo
que tem me ensinado ao longo da minha permanência na COPPEAD.
Aos amigos do Grupo 2 do primeiro bloco, pelo apoio naquelas primeiras semanas
quando não entendia muito bem o português. Especialmente, a Carolina Nobili e ao
Felipe Rizzo, pela amizade incondicional que me demonstraram desde o início e que
espero continuar para sempre.
A Renata Lobo e Marsela Parra, por ser minha família aqui no Brasil e por estarem
sempre ao meu lado nos momentos de alegria, de tristeza, de saudade, de doença e
de sucesso.
A Turma 2004, por fazerem me sentir em casa, pelos momentos incríveis que
compartilhamos nestes dois anos e por tudo o que tenho aprendido de cada um de
vocês.
A Turma 2005, por terem me adotado como uma a mais e por todo o apoio na época
de recolocação.
Aos professores da banca, por suas sugestões e tempo dedicado.
vi
Ao professor Otávio Figueiredo, por seu tempo e por sua orientação nos
procedimentos estatísticos.
Aos professores da COPPEAD, por transmitirem seu conhecimento de uma forma
tão prazenteira. Aos funcionários da Secretaria Acadêmica e da Biblioteca, por todo
seu apoio desde o primeiro momento que ingressei no mestrado. Agradeço em
especial a Cida Portugal e ao professor Marcos Ávila, pela ajuda durante o processo
de candidatura à COPPEAD.
Finalmente, às empresas que participaram da pesquisa por permitirem que este
trabalho seja enriquecedor para o conhecimento da área de logística.
vii
RESUMO
MONGE MORA, Dinia María. A Segmentação dos Operadores Logísticos no
Brasil Segundo suas Capacitações para Oferecer Serviços. Orientador: Kleber
Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado
em Administração).
Com a crescente popularidade da terceirização de atividades logísticas, o setor de
Operadores Logísticos vem mudando aceleradamente para poder acompanhar as
necessidades de seus clientes. Os embarcadores buscam soluções cada vez mais
completas e tomam suas decisões de renovação de contratos em função da
qualidade dos serviços. Isto obriga os Operadores Logísticos a repensar estratégias
para melhorar o desempenho e a rentabilidade do negócio, assim como a fazer
escolhas a respeito dos serviços oferecidos e dos nichos onde atuar. Em mercados
mais maduros, este tipo de escolha se reflete numa segmentação da indústria dos
Operadores Logísticos.
Nesse contexto, o presente estudo teve como objetivo principal determinar se, no
mercado brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em função de
suas capacitações para oferecer serviços. Como objetivo secundário foi estudado
se existe uma correlação entre o nível de serviço oferecido pelos Operadores
Logísticos e suas respectivas capacitações. Para isso, foi aplicado um questionário
em 118 empresas que aparecem listadas no Panorama de Operadores Logísticos
publicado pela Revista Tecnologística em junho de 2005.
Constatou-se que existem quatro tipos de Operadores Logísticos (OL) que se
diferenciam de acordo com o grau de capacitação que possuem para oferecer
serviços de transporte, serviços de controle de estoque e armazenagem, serviços de
valor agregado e serviços relacionados com assuntos de legislação. Especula-se
que esses quatro tipos representem diferentes estágios pelos quais um OL passa
desde que começa a oferecer as atividades básicas até que desenvolve todas as
capacitações para virar um único contato logístico para seus clientes. Os resultados
obtidos não confirmaram nenhuma correlação entre as capacitações e o nível de
serviço oferecido pelos Operadores Logísticos.
viii
ABSTRACT
MONGE MORA, Dinia María. A Segmentação dos Operadores Logísticos no
Brasil Segundo suas Capacitações para Oferecer Serviços. Orientador: Kleber
Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado
em Administração).
With the increasing popularity of logistics outsourcing, the industry of Third-Party
Logistic Providers (3PLs) has been rapidly changing in order to keep up with its
customers’ needs. Shippers are seeking more complete solutions and are taking
decisions of contract renewals based on service quality. This compels 3PLs to
reformulate strategies that will enable them to improve the performance and the
profitability of their business, and make choices regarding the services offered and
the niches that they will play in. In more mature markets, these choices reflect a
segmentation of the 3PL industry.
In this context, the purpose of this study herewith presented is to determine if, in the
Brazilian market, different types of 3PLs exist according to their service capabilities.
A secondary purpose is to analyze if there is a correlation between the service
performance level provided by 3PLs and their specific capabilities. To answer these
questions, a questionnaire was sent to 118 companies that form part of the
“Panorama de Operadores Logísticos”, published by the Revista Tecnologística in
June, 2005.
It was confirmed that there are 4 types of 3PLs that differentiate from one another
depending on the level of capability they have to offer (1) transportation services, (2)
inventory and warehousing services, (3) value-added services and (4) legislation-
related services. It is speculated that these four types of 3PLs represent different
stages through which a 3PL passes, since the moment where it begins to offer basic
services until it develops all the service capabilities and becomes a one-stop shop for
its clients. The results obtained do not verify any correlation between the service
capabilities and the service performance level provided by the 3PLs.
ix
SUMÁRIO
1. O Problema 1
1.1. Introdução 1
1.2. Objetivos do Estudo 2
1.3. Relevância do Estudo 3
1.4. Definição do Termo “Operador Logístico” 6
1.5. Delimitação do Estudo 8
1.6. Organização do Estudo 8
2. Revisão Bibliográfica 9
2.1. Surgimento da Indústria dos Operadores Logísticos 9
2.1.1. Antecedentes da Terceirização Logística 9
2.1.2. Razões para Terceirizar 11
2.1.3. Origem e Definição dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs)/
Operadores Logísticos (OLs)
16
2.1.3.1. De Provedor para Prestador de Serviços Logísticos 16
2.1.3.2. A Terceirização Logística no Brasil 18
2.1.4. Serviços Oferecidos por Operadores Logísticos 23
2.1.4.1. Serviços Logísticos no Brasil 27
2.1.5. Importância da Qualidade do Serviço dos Operadores Logísticos 28
2.2. Capacitações dos Operadores Logísticos 30
2.2.1. Origem do Conceito “Capacitações” 30
2.2.2. Tipos de Capacitações dos Operadores Logísticos 33
2.3. Modelos de Segmentação Estratégica dos OLs 37
2.3.1. Modelo de Berglund et al. (1999) 38
2.3.2. Modelo CEL/COPPEAD - Booz Allen Hamilton (2001) 40
2.3.3. Modelo de Hertz e Alfredsson (2002) 44
2.3.4. Modelo de Lai (2004) 46
2.4. Resumo e Modelo Conceitual 49
3. Metodologia 53
3.1. Tipo de Pesquisa 53
3.2. Perguntas da Pesquisa 53
3.3. Universo e Amostra 54
3.4. Coleta de Dados 55
x
3.5. Questionário 56
3.6. Tratamento dos Dados 57
3.6.1. Metodologia para Testar Hipótese 1 58
3.6.2. Metodologia para Testar Hipótese 2 64
3.6.3. Metodologia para Testar Hipótese 3 64
3.6.4. Resumo do Tratamento de Dados 65
3.7. Limitações da Pesquisa 67
4. Resultados 68
4.1. Caracterização da Amostra 68
4.2. Estatísticas Descritivas 72
4.2.1. Capacidade para Oferecer Serviços 73
4.2.2. Nível de Serviço Oferecido 75
4.2.3. Parcerias 76
4.3. Teste das Hipóteses 78
4.3.1. Teste da Hipótese 1 78
4.3.1.1. Análise de Clusters 83
4.3.1.2. Interpretação de Clusters 88
4.3.1.3. Validação dos Resultados da Análise de Clusters 90
4.3.2. Teste da Hipótese 2 95
4.3.3. Teste da Hipótese 3 96
5. Resumo, Conclusões e Sugestões para Futuras Pesquisas 98
5.1. Resumo 98
5.2. Conclusões 99
5.3. Sugestões para Futuras Pesquisas 104
6. Bibliografia 106
7. Anexos 110
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Crescimento dos Prestadores de Serviços Logísticos ................................5
Figura 2: Nível de Terceirização na América Latina..................................................21
Figura 3. Nível de Terceirização Logística por Grupo de Atividades........................22
Figura 4. Evolução do Índice de Terceirização de Atividades ..................................23
Figura 5: Atividades Logísticas a serem Terceirizadas na Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain)
...................................................................................................24
Figura 6: Pirâmide de Serviços Logísticos ................................................................25
Figura 7: Necessidades Logísticas e Abrangência dos Serviços Prestados por
Terceiros
............................................................................................................26
Figura 8. Leque de Serviços Prestados pelos OLs ..................................................27
Figura 9: Modelo de Capacitações dos OLs..............................................................34
Figura 10: Segmentação da Indústria dos Operadores Logísticos............................39
Figura 11: Segmentação do Mercado Brasileiro de PSLs.........................................41
Figura 12: Modelo de Hakansson de Segmentação de PSLs ...................................44
Figura 13: Segmentação dos Operadores Logísticos ...............................................45
Figura 14. Modelo Conceitual....................................................................................52
Figura 15. Cargo do Respondente ...........................................................................69
Figura 16. Atividade de Origem................................................................................69
Figura 17. Tempo de Operação no Mercado............................................................70
Figura 18. Número de Funcionários .........................................................................71
Figura 19. Faturamento (em R$ milhões )................................................................72
Figura 20. Estatísticas Descritivas das Parcerias.....................................................77
Figura 21. Gráfico Scree Plot com 6 fatores.............................................................79
Figura 22. Gráfico Scree Plot com 4 fatores.............................................................81
Figura 23. Dendograma Método de Ward-52 dados.............................................84
Figura 24. Dendograma Método de Ward-49 dados ................................................85
Figura 25. Modelo de Evolução das Capacitações dos Operadores Logísticos ao
Longo do Tempo
..............................................................................................102
xii
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1. Motivos para terceirizar no Brasil .............................................................15
Tabela 2. Resumo do Tratamento dos Dados..........................................................65
Tabela 3. Tempo médio de operação no mercado por atividade de origem ............70
Tabela 4. Estatísticas Descritivas dos Serviços Oferecidos.....................................73
Tabela 5. Estatísticas Descritivas do Nível de Serviço Oferecido .............................75
Tabela 6. Matriz de Componentes ...........................................................................80
Tabela 7. Matriz de Componentes Rotacionada ......................................................82
Tabela 8. Correlação Inter-item para o Fator 4 ........................................................83
Tabela 9. Resultados da Análise de Clusters...........................................................86
Tabela 10. Funções Discriminantes H1....................................................................90
Tabela 11. Resultados da Classificação Original e Cruzada
a, b
...............................91
Tabela 12. Testes de homogeneidade de Médias e Variâncias para H1 .................92
Tabela 13. Test Dunnett T3 para 2 fatores...............................................................92
Tabela 14. Test Duncan
a,b
para o fator:....................................................................93
Tabela 15. Resultados do Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirnov ...................94
Tabela 16. Resultados consolidados para os testes Mann-Whitney ........................94
Tabela 17. Teste de Diferença de Médias para H2..................................................95
Tabela 18. Grupos de empresas de acordo com Parcerias .....................................96
Tabela 19. Funções Discriminantes H3....................................................................97
1
1. O PROBLEMA
1.1. Introdução
Nas últimas décadas, como conseqüência da globalização da economia, o
gerenciamento da logística dentro de uma empresa passou a ser visto como uma
função estratégica que adiciona valor. Na medida em que o ambiente de negócios
tornou-se mais competitivo, as empresas viram-se obrigadas a melhorar a eficiência
de suas cadeias de suprimento.
A terceirização das atividades logísticas começou a ganhar popularidade, já que as
empresas podiam obter uma série de benefícios como a redução dos custos ou
capital investido, melhora no nível de serviço, incremento na flexibilidade operacional
e liberação de recursos que poderiam ser utilizados no seu negócio principal, ou
core business.
Para atender a essa demanda, surgiu inicialmente uma indústria de provedores de
serviços logísticos especializados, cujo know-how se reduzia a oferecer os serviços
básicos de transporte e armazenagem. No entanto, as exigências dos
embarcadores quanto à variedade e complexidade dos serviços aumentaram, dando
origem a uma nova indústria: os Operadores Logísticos (OLs) ou Prestadores de
Serviços Logísticos (PSLs). Os OLs/PSLs distinguem-se dos provedores de
serviços logísticos por oferecerem simultaneamente pelo menos os serviços de
armazenagem, controle de estoque e transporte (TECNOLOGÍSTICA,
fevereiro/1999).
A terceirização das atividades logísticas é um fenômeno mundial que vem crescendo
rapidamente e tornando-se cada vez mais sofisticada. No Brasil, a partir da segunda
metade da década de noventa, o setor começou a prosperar aceleradamente
através da entrada de importantes players internacionais e do desenvolvimento de
empresas locais. O número de empresas atuantes no mercado brasileiro continua
crescendo, o que mostra que ainda não se estabilizou, embora venha
amadurecendo ano a ano (TECNOLOGÍSTICA, junho/2006).
2
Nos países em que as atividades logísticas estão mais desenvolvidas, existe uma
clara segmentação no mercado dos OLs em função dos serviços que oferecem, dos
nichos onde atuam e dos recursos que possuem. Já no Brasil, a caracterização dos
prestadores de serviços logísticos não é tão simples devido à mistura de empresas
atuantes no mercado somado ao fato de ser uma indústria recente. De fato, existe
pouca literatura que trate sobre a segmentação dos Operadores Logísticos no
mercado brasileiro. Será que nos últimos anos esse mercado evoluiu para um grau
de maturidade que permita identificar claramente distintos tipos de Operadores
Logísticos?
1.2. Objetivos do Estudo
Normalmente, uma empresa terceiriza aquelas atividades que não formam parte de
seu core business e as delega a um fornecedor externo que possua as capacitações
necessárias para poder executá-las de maneira mais eficiente. No caso da
terceirização logística, os embarcadores prestam atenção às capacitações que os
OLs têm, para saber se poderão atender sua demanda por determinados serviços.
A relevância das capacitações inerentes a um OL, somada ao interesse de entender
se o mercado brasileiro tem atingido um nível de maturidade, levou a definir o
seguinte objetivo principal para este estudo: determinar se existem diferentes tipos
de Operadores Logísticos em função de suas capacitações para oferecer serviços.
Evidentemente, quando uma empresa contrata um provedor, ela não só se preocupa
com o fato de que o serviço que deseja terceirizar seja oferecido, como também se
interessa pela qualidade desse serviço. Portanto, se existisse uma correlação entre
o nível de serviço e as capacitações dos OLs, o processo de escolha de um
prestador de serviços logísticos se simplificaria. O objetivo secundário desta
pesquisa é determinar se existe uma correlação entre o desempenho de serviço e as
capacitações dos Operadores Logísticos para oferecer serviços. Tanto o objetivo
principal quanto o objetivo secundário serão traduzidos em hipóteses a serem
testadas e ficarão explicitadas no capítulo de Metodologia.
3
1.3. Relevância do Estudo
A relevância desta pesquisa radica na importância do setor econômico em estudo,
na lacuna apresentada na literatura acadêmica com relação às capacitações dos
Operadores Logísticos e na contribuição que representará para o conhecimento do
mercado logístico brasileiro, tanto para os embarcadores quanto para os OLs.
Logística é uma indústria que não pode mais passar despercebida. Segundo
Bowersox et al. (2003), os gastos mundiais estimados com as atividades que
“tornam disponíveis produtos e serviços em quantidade desejada, no local e no
momento em que são necessários” correspondiam, em 1997, a US$5,1 trilhões.
Para o ano 2000, a estimativa para esse gasto foi de US$6,2 trilhões, um aumento
de 22% em um período de apenas três anos.
Para dimensionar sua importância em relação à economia, estima-se que os gastos
globais com logística representem 13,7% do Produto Nacional Bruto dos países
(BOWERSOX et al., 2003). Portanto, é evidente o motivo pelo qual as empresas
prestam cada vez mais atenção aos custos relacionados com logística.
Em pesquisa do CEL/COPPEAD (2003), constatou-se que as empresas no mercado
brasileiro reconhecem a relevância da logística. Das empresas participantes, 95%
consideraram a logística como uma fonte de vantagem competitiva, enquanto 83%
acreditaram que é crescente o valor dado por seus clientes aos serviços logísticos.
Outro indicador do reconhecimento da importância é o nível hierárquico ocupado
pelo principal executivo de logística nas empresas. Em 42% das empresas, o
principal executivo de logística ocupa uma posição de diretoria e em 59% uma
posição de gerência sênior.
Resultados desta mesma pesquisa revelaram que as 500 maiores empresas
industriais brasileiras gastam cerca de R$39 bilhões por ano com suas operações
logísticas, o que equivale, na média, a 7% de seu faturamento. Esse percentual
varia significativamente entre empresas e setores industriais, numa faixa que vai de
menos de 5% a mais de 20%. Setores como os de bebidas, alimentos e materiais
de construção destacam-se pelos altos gastos logísticos, bem superiores à média
4
nacional. No país como um todo, estima-se que gastos com logística atinjam o
montante de R$160 bilhões por ano (FIGUEIREDO et al., 2003).
Junto com o aumento da relevância da logística na economia e dentro das
empresas, a prática de terceirização logística é cada vez mais difundida. Segundo
pesquisa de Lieb e Bentz (2005), pelo menos 80% das grandes empresas
americanas de manufatura utilizaram os serviços de provedores de serviços
logísticos em 2004. A crescente popularidade desta prática confirma-se ao
comparar tais resultados com os da pesquisa de 1991, quando somente 38% deste
tipo de empresa manifestaram utilizá-los.
Em termos financeiros, verifica-se também a significância da terceirização logística
nas empresas americanas, já que 40% do orçamento logístico foram destinados a
atividades terceirizadas em 2004 (LIEB e BENTZ, 2005). Um resultado mais otimista
foi proporcionado na pesquisa de Langley et al. (2005), o qual prediz que para 2007,
aproximadamente dois terços dos gastos logísticos na América do Norte serão
alocados aos serviços terceirizados.
A prática de terceirização das atividades logísticas no Brasil também acompanha o
desenvolvimento da logística no país. Dados da pesquisa CEL/COPPEAD (2003)
indicam que, entre 1998 e 2003, o índice de terceirização logística saltou de 41%
para 60%, um crescimento de 47% em um período de cinco anos.
Na Figura 1, pode observar-se o rápido crescimento dos prestadores de serviços
logísticos, especialmente em termos de faturamento. No período entre 2002 e 2004,
por exemplo, a quantidade de empresas aumentou 3,5%, porém o faturamento total
dos OLs no Brasil cresceu 72,8%, saltando de um valor de R$6,0 bilhões para
R$16,4 bilhões (REVISTA TECNOLOGÍSTICA, 1998-2006).
5
Figura 1. Crescimento dos Prestadores de Serviços Logísticos
R$ 996
R$ 1.559
R$ 3.399
R$ 4.733
R$ 6.023
R$ 10.241
R$ 16.433
35
118
98
107
124
114
112
133
1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Receita total (milhões de R$) Número de empresas
Fonte: Revista Tecnologística 1998 a 2006
Como mencionado no início deste item, há escassez na literatura de pesquisas e
trabalhos que estudem o conceito das capacitações nos Operadores Logísticos,
tanto em nível nacional como internacional. Acredita-se que o presente estudo
ajudará a preencher a brecha existente no âmbito acadêmico.
Para os Operadores Logísticos, este trabalho poderá providenciar uma visão do
mercado brasileiro ainda não explorada, que lhes permitirá entender qual seu
posicionamento comparado com os concorrentes e quais capacitações são
necessárias para atingir outros nichos do mercado. Finalmente, os embarcadores
poderão saber quais são os diferentes tipos de OLs atuantes no mercado,
conhecimento que lhes ajudará a questionar-se se atualmente estão trabalhando
com o tipo de OL que mais se ajusta as suas necessidades.
6
1.4. Definição do Termo “Operador Logístico”
N
a literatura internacional, são encontradas várias denominações para os
prestadores de serviços logísticos. Os termos utilizados, normalmente, para
denominar este tipo de empresas, variam desde expressões como provedores de
serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores
de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística
contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics
operators). Sem dúvida, a denominação 3PL é a mais utilizada em nível
internacional. Já no contexto brasileiro, a tendência é utilizar a denominação
“Operador Logístico” (FLEURY e RIBEIRO, 2001).
Somado à confusão existente como conseqüência das diferentes denominações
utilizadas, não existe uma definição comumente aceita no que diz respeito ao
significado de 3PL ou Operador Logístico (SINK e LANGLEY, 1997; MURPHY e
POIST, 2000; KNEMEYER e MURPHY, 2004). Berglund et al. (1999) apontam para
o fato de que qualquer empresa de transporte com um pouco de auto-respeito se
vende para os outros como uma companhia de logística ou até inclusive como
parceiro da cadeia de suprimentos, o que por sua vez, dificulta os cálculos para
estimar o tamanho da indústria.
Devido à ambigüidade a respeito do conceito de Operador Logístico, Knemeyer e
Murphy (2004) ressaltam a importância de que os pesquisadores deixem claro qual
é o significado exato do termo 3PL utilizado em suas pesquisas. Seguindo as
recomendações destes autores, a seguir se apresentará uma breve revisão dos
diferentes significados do termo “Operador Logístico” encontrados na literatura, para
no final, apresentar qual será a definição utilizada ao longo deste trabalho.
No início da década de 90, autores como Sheffi (1990) associavam a expressão 3PL
a aqueles provedores de serviços de transporte que atuam como intermediários
entre os embarcadores e os carriers. Estes intermediários se especializam em uma
parte do negócio para o qual a empresa contratante não possui os recursos
necessários para geri-la adequadamente.
7
Do ponto de vista de Lieb (1992), as atividades executadas por um 3PL não se
limitam unicamente ao transporte. Estas funções desempenhadas pelos provedores
podem ser apenas atividades específicas do processo ou podem abranger o
processo logístico inteiro.
Já para Sink e Langley (1997), um 3PL deveria ser capaz de oferecer, no mínimo,
dois tipos de serviços, tais como armazenagem e transporte. Idealmente, essas
atividades devem ser conduzidas de uma forma integrada e coordenada.
A definição contemporânea de um 3PL, proposta por Murphy e Poist (2000),
incorpora uma característica adicional: o desenvolvimento de relações formais no
longo prazo entre os embarcadores e seus clientes .
Uma definição mais rigorosa é a que Berglund et al. (1999) colocam: um 3PL deve
oferecer, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e
armazenagem. Deve existir um contrato de pelo menos um ano, no qual devem
estar incluídas atividades de gerenciamento, análise e projeto.
Em vista do uso generalizado e indiscriminado da figura “Operador Logístico” no
mercado brasileiro, a Associação Brasileira de Logística, a Fundação Getúlio Vargas
e a Associação Brasileira de Movimentação e Logística desenvolveram em conjunto
uma definição para o termo, apresentada a seguir:
O fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e
executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da
cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao
produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo,
prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de
controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os
demais serviços que possam ser oferecidos funcionam como
diferenciais de cada operador (TECNOLOGÍSTICA, fevereiro/1999).
Esta última definição será tomada como base para enquadrar os prestadores de
serviços logísticos no resto deste trabalho.
8
1.5. Delimitação do Estudo
O uso da definição publicada na revista Tecnologística aporta uma conveniência ao
estudo: a revista divulga anualmente uma lista de Operadores Logísticos atuando no
Brasil e foi esta lista que serviu de base para planejar o trabalho de campo e
delimitar, portanto, o conjunto de empresas alvo do estudo.
1.6. Organização do Estudo
A presente pesquisa está organizada em cinco capítulos.
No primeiro capítulo, introduzem-se os objetivos do estudo e a relevância do tema.
No segundo capítulo, apresenta-se a revisão de literatura que trata o surgimento da
indústria de Operadores Logísticos, suas capacitações e modelos de segmentação
de terceirização logística. Entre as referências utilizadas, podem-se citar livros,
pesquisas acadêmicas, estudos realizados por institutos de pesquisa, revistas
especializadas, entre outros. Ao final desse capítulo, descreve-se o modelo
conceitual que serve como base para a pesquisa de campo.
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada, incluindo o tipo de pesquisa, as
perguntas de pesquisa, a definição do universo e a amostra, os procedimentos e
ferramentas utilizadas para a coleta e tratamento dos dados, bem com as limitações
da metodologia empregada.
Posteriormente, no quarto capítulo, os resultados são exibidos, analisados e
comparados com a teoria levantada na revisão de literatura.
Por último, no quinto capítulo, apresentam-se um resumo, as conclusões e as
sugestões para pesquisas futuras.
9
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O presente estudo envolve as áreas de conhecimento de Operações e Logística e
Estratégia Empresarial, com ênfase no conceito de terceirização logística. A
terceirização logística, como qualquer outro tipo de terceirização, representa uma
decisão estratégica porque pode criar, ou não, um diferencial competitivo para a
empresa. É uma decisão de longo prazo, de difícil reversão, que exige à empresa
ponderar as vantagens e desvantagens que isto representa. Por exemplo, será que
a liberação de recursos decorrente do não comprometimento com ativos compensa
a perda de sensibilidade ao mercado por não ter contato direto com os clientes?
Diversas interações entre estas áreas de conhecimento são descritas, focando-se no
tema das capacitações dos Operadores Logísticos para oferecer serviços e a
segmentação do mercado de Operadores Logísticos.
Portanto, a revisão de literatura que fundamenta esta pesquisa dividiu-se nos
seguintes itens:
• Surgimento da Indústria dos Operadores Logísticos
• Capacitações dos Operadores Logísticos
• Modelos de segmentação dos Operadores Logísticos.
2.1. Surgimento da Indústria dos Operadores Logísticos
2.1.1. Antecedentes da Terceirização Logística
Desde que o paradigma da produção em massa foi quebrado pela filosofia Just in
Time (JIT) na década de 50, a logística começou a ganhar importância nas
indústrias. Dentre outras coisas, a produção enxuta passou exigir entregas de
matérias primas e produtos acabados em tempos menores, tornando a logística num
processo mais complexo, que requeria de especialistas para gerenciá-lo (RAO e
SWARUP, 2001).
10
Somado a esse fenômeno, outros fatores têm aumentado a complexidade da
logística nas últimas duas décadas (FLEURY, 1999):
Proliferação de produtos – freqüentemente, as empresas lançam novos
produtos na procura de diferenciar-se. Visto que a logística é responsável por
disponibilizar o produto certo na hora certa e no local certo, quanto maior o
portfolio de produtos, mais complexo seu processo de entrega.
Globalização – com a crescente integração da economia mundial e a
desregulamentação de mercados, as companhias podem comprar matéria-
prima e vender seus produtos em qualquer local do planeta. Evidentemente,
isto aumenta a complexidade logística, dado o incremento na quantidade de
clientes, fornecedores, locais para suprimento e distribuição, distâncias
percorridas, e as barreiras culturais e regulatórias que as empresas devem
vencer.
Segmentação – como conseqüência da segmentação de mercados, a logística
precisa superar o desafio de criar estruturas flexíveis e, ao mesmo tempo,
econômicas, que sejam capazes de brindar diferentes padrões de serviços
para distintos segmentos e que permitam utilizar distintos canais de distribuição
para um mesmo produto.
Menores ciclos de vida – as rápidas mudanças na tecnologia fazem com que
os produtos sejam facilmente substituídos por outros mais modernos e
atrativos. Logo, as empresas constantemente lançam novos produtos para
poder manter a liderança nos mercados. A diminuição nos ciclos de vida
aumenta o risco de obsolescência do estoque, forçando a logística a reduzir os
níveis de estoque sem deixar faltar produto para o cliente.
Maior exigência de serviços – na medida em que a oferta dos mercados vai
aumentando, o consumidor torna-se mais exigente quanto ao nível de serviço
que espera das empresas. O custo e a qualidade dos produtos já não são
suficientes para captar clientes. Por tanto, a logística tem que lidar com a
11
pressão por uma maior consistência, freqüência e velocidade de entrega de
seus produtos.
Conforme foi aumentando a complexidade logística, os custos relacionados com as
atividades logísticas também incrementaram. As empresas começaram a refletir
sobre a possibilidade de sub-contratar a gestão de tais atividades, ao invés de fazer
altos investimentos para dar suporte à logística.
Paralelamente, o conceito de core competencies foi permeando no ambiente
empresarial. Prahalad e Hamel (1990) sugerem que, para as organizações
garantirem seu crescimento no longo prazo, elas devem desenvolver áreas chave de
conhecimento que sejam únicas no mercado. Estas competências essenciais são
aquelas atividades que mais agregam valor aos produtos e que são difíceis de
serem imitadas pela concorrência.
De acordo com os autores, uma das ações necessárias para desenvolver as
competências centrais de uma empresa é terceirizar tudo aquilo que não faz parte
do core business. Desta forma, a companhia consegue liberar recursos que podem
ser utilizados para o fortalecimento das áreas chave do negócio (PRAHALAD e
HAMEL, 1990).
Muitas empresas começaram a perceber que as atividades logísticas não faziam
parte de suas competências essenciais. Isso, somado aos altos custos decorrentes
da crescente complexidade deste tipo de atividades, deu origem à terceirização de
tais funções para empresas conhecidas como “provedores de serviços logísticos”.
2.1.2. Razões para Terceirizar
Um dos motivos que levou as empresas a se interessarem pelos provedores de
serviços logísticos foi sua dificuldade em desenvolver executivos que soubessem
maximizar os benefícios da tecnologia para lidar com o aumento na complexidade
da logística. Anteriormente, Sheffi (1990) já tinha sugerido o provedor de serviços
logísticos como uma opção atrativa para as empresas, dado seu know-how em
12
sistemas logísticos computadorizados e o fato de que eles podem distribuir o custo
de inovação constante entre uma base grande de clientes.
Desde uma perspectiva financeira, outros fatores que motivaram as empresas a
terceirizar foram: a urgência de liberar recursos, o interesse de reduzir o
investimento em ativos, a necessidade de melhorar o fluxo de caixa e intercambiar
os custos fixos por custos variáveis (PERSSON e VIRUM, 2001).
As fusões e aquisições que vêm acontecendo nos últimos anos também
contribuíram para o crescimento da terceirização de operações logísticas. No Brasil,
empresas do setor de varejo e bens de consumo manifestaram que, na medida em
que consolidam suas operações umas com outras, vão identificando redundâncias
em processos e funções de baixo valor agregado. Ao analisar qual seria a melhor
forma de reestruturar as operações, muitas organizações descobrem as vantagens
da terceirização e acabam delegando para terceiros a tarefa de reconfiguração
logística (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).
Pesquisas com empresas que terceirizaram atividades logísticas têm sido
conduzidas em diversos países. Além de confirmar os motivadores para a
terceirização até aqui expostos, os resultados identificam também outros fatores.
Em estudo de caso com três companhias manufatureiras localizadas na Dinamarca,
Skjoett-Larsen (2000) concluiu que os motivadores para terceirizar são totalmente
diferentes para cada organização. Para a empresa “A”, o principal objetivo foi
aumentar a flexibilidade estratégica e melhorar o nível de serviço oferecido aos
clientes. No caso da empresa “B”, a necessidade de solucionar problemas com o
armazém e com o serviço oferecido em épocas com picos de demanda foi o que a
levou a tomar a decisão. Por último, a empresa “C” terceirizou com o fim de ter um
contato geográfico mais próximo entre a entidade administrativa e o armazém.
Numa primeira pesquisa de van Laarhoven e Sharman (1994) com empresas
européias, o principal motivo estratégico pelo qual os embarcadores se
interessavam por terceirizar suas atividades logísticas foi a necessidade de reduzir
custos ou o capital investido (64%). Outras razões de peso são a melhoria no
13
serviço (60%) e a flexibilidade estratégica (59%). Já um menor número de
respondentes (34%) decidiu terceirizar principalmente para facilitar a implementação
de mudanças.
Cinco anos depois, os autores replicaram o estudo com o propósito de validar as
conclusões da primeira pesquisa e de descobrir mudanças nas opiniões dos
embarcadores. A ordem de relevância dos motivos mencionados em 1998 manteve-
se igual e as porcentagens são muito similares. A única diferença que cabe
ressaltar é a inclusão do item “focar-se no core” na lista dos principais argumentos
que motivou as empresas européias terceirizarem as funções logísticas, obtendo
53% (VAN LAARHOVEN et al., 2000). Isto reflete a importância que a logística foi
adquirindo dentro das decisões estratégicas das organizações nos últimos anos.
Em pesquisa realizada com gerentes em logística, assinantes da revista
“Transportation and Distribution”, os resultados foram similares: 41% dos
entrevistados reportaram que o principal motivo para terceirizar as funções logísticas
da empresa foi a possibilidade de reduzir custos ou de aumentar receitas, ao passo
que 26,5% optaram pela terceirização, já que essas funções não faziam parte das
competências essenciais do negócio. Outros respondentes decidiram terceirizar
porque as atividades representavam um problema para a companhia (11%),
enquanto 9,4% tomaram a decisão porque a empresa se encontrava na etapa de
redesenho da cadeia de suprimentos (BOYSON et al., 1999).
Em uma tentativa por consolidar as conclusões deste tipo de estudos, Wilding e
Juriado (2004) geraram um ranking global dos motivadores que levam às empresas
a terceirizar as atividades logísticas. Os autores fizeram uma análise ponderando os
resultados obtidos em cinco diferentes pesquisas européias. De acordo com o
ranking, a principal razão pela qual as empresas terceirizam é a redução de custos
(40 pontos), seguida da melhora no nível de serviço (27 pontos), aumento da
flexibilidade operacional (26 pontos), foco nas “core competencies” (17 pontos),
melhora na utilização dos ativos (16 pontos) e gerenciamento de mudanças (16
pontos).
14
Entretanto, em estudo realizado com empresas européias de bens de consumo,
Wilding e Juriado (2004) identificaram que as companhias terceirizam com o
principal objetivo de beneficiarem-se das competências dos provedores de serviços
logísticos (56% das empresas mencionaram este item dentre as três principais
razões). Os autores justificam que obter uma redução de custos não é a principal
razão, já que as empresas pressupõem isto como um fato e, portanto, outros
aspectos tais como “serviço” são mais importantes. Porém, cabe apontar que a
brecha entre ambos os critérios é mínima, sendo que 54% das empresas
mencionaram a redução de custos como um dos principais motivos para terceirizar.
Em pesquisa conduzida por A.T. Kearney (2003) com companhias da América
Latina, o fator custo também perde relevância para algumas empresas. O estudo
constatou que as razões para executar terceirização das atividades logísticas
diferem de acordo com o nível de competência logística das empresas contratantes.
Das empresas identificadas como líderes, 47% reportaram a razão de “melhorar
nível de serviço/performance” como a mais importante, contra 29% que consideram
que “reduzir custos/evitar investimentos” é prioritário na decisão de terceirizar.
Alternativamente, somente 13% das empresas seguidoras estimam que “melhorar o
serviço” é mais relevante, ao passo que 33% acham que “redução de custos” pesou
mais na sua resolução. Os resultados indicam que no caso das empresas líderes, a
terceirização é praticada por ser um meio pelo qual podem reforçar sua
competitividade ao melhorar seu nível de serviço e seu desempenho logístico.
De acordo com estudo realizado pelo CEL/COPPEAD (2003) com embarcadores
brasileiros, a redução de custos encabeça a lista dos motivos pelos quais as
empresas optam pela terceirização logística. Na Tabela 1, apresenta-se os motivos
em ordem de quantidade de vezes que foram citados pelas empresas pesquisadas.
Os principais motivos citados pelas empresas no Brasil variam segundo a indústria a
qual pertencem. A “redução de custos logísticos” motiva 100% das empresas dos
setores Automotivo, Siderúrgico, Bebidas e de Papel e Celulose a terceirizarem suas
atividades logísticas. Para os dois últimos setores, 100% das empresas também
são motivadas a terceirizar pela possibilidade de “redução do investimento em
15
ativos”. Já o “foco no core business” é incentivo para todas as empresas de Bebidas
e de Tecnologia a contratarem prestadores de serviço logístico.
Tabela 1. Motivos para terceirizar no Brasil
MOTIVO % DE VEZES CITADOS
Reduzir custos 83%
Focar no core business 76%
Aumentar a flexibilidade 68%
Reduzir investimentos em ativos 67%
Aumentar os níveis de serviço 57%
Aumentar eficiência operacional 44%
Gerar novas soluções logísticas 35%
Melhorar tecnologia de informação 30%
Aumentar controle sobre a logística 29%
Expandir mercados 22%
Fonte: Figueiredo et al. (2003)
A literatura apresenta vários outros motivos pelos quais as empresas decidem
terceirizar as atividades logísticas. Assim, por exemplo, em 1998, Razzaque e
Sheng consolidaram em uma lista representativa os seguintes direcionadores:
Melhoria nos indicadores de produtividade
Aumento da competência estrangeira baseada em custo/eficiência
Gerência requer contribuição financeira por parte de todas as áreas da
companhia
Processos de fusões e aquisições exigem redução de ativos próprios
Reestruturação de empresas
Desenvolvimento de parcerias nas cadeias de suprimento
Crescente conscientização ambiental
Necessidade de determinar as vantagens competitivas dos produtos em novos
mercados
Experiências bem-sucedidas de terceirização
Tendência a centralizar sistemas de distribuição.
16
Sendo tantas e tão diferentes as razões que levam uma empresa a terceirizar total
ou parcialmente suas necessidades logísticas, seria natural a expectativa do
surgimento de prestadores de serviços logísticos que se dizem capacitados para
atender a variedade de necessidades de seus potenciais clientes.
2.1.3. Origem e Definição dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs)/
Operadores Logísticos (OLs)
1
2.1.3.1. De Provedor para Prestador de Serviços Logísticos
Durante a década de 90, houve um aumento tanto na quantidade de empresas que
adotaram a terceirização logística, quanto no escopo das atividades terceirizadas
pelos embarcadores.
A crescente popularidade da terceirização de atividades logísticas ao longo do
tempo pode ser verificada nas pesquisas de Lieb, um dos autores mais citados na
literatura de terceirização logística. Desde 1991, Lieb elabora estudos com as 500
maiores empresas manufatureiras dos Estados Unidos, construindo assim um
histórico da indústria. Em pesquisa conduzida em 1991, unicamente 38% das
empresas entrevistadas afirmaram contratar provedores de serviços logísticos,
contra 80% de usuários no ano 2004 (LIEB e BENTZ, 2005).
Se comparada aos Estados Unidos, a prática da terceirização logística na América
Latina é mais recente, encontrando-se em alguns países inclusive em projetos-piloto
ou em fase de maturação. Isto se deve a uma série de fatores tais como barreiras
culturais e comerciais e a evolução tecnológica. A disponibilidade e qualidade da
oferta de serviços em logística são limitadas e ainda existe um grande receio por
parte de algumas empresas em relação à integração com terceiros. Contudo, em
pesquisa realizada com mais de 50 grandes companhias das maiores economias da
região (Brasil, México, Chile e Argentina), as empresas latino-americanas
1
Ao longo deste trabalho, serão utilizados indistintamente os termos “Operador Logístico (OL)” e
“Prestador de Serviços Logísticos (PSL)”
17
expuseram sua intenção de ampliar a terceirização tanto em volume quanto em
escopo (A.T. KEARNEY, 2003).
Nesta mesma pesquisa, as empresas identificadas como “líderes em competência
logística” manifestaram sua preferência por contratar fornecedores capazes de
oferecer um maior leque de serviços. Desta forma, os embarcadores conseguem
simplificar a gestão da terceirização e atingem economias nos custos dos serviços
logísticos através da contratação de um número reduzido de fornecedores que
substituem ou complementam os tradicionais provedores de serviços específicos
(A.T. KEARNEY, 2003).
Esta tendência já tinha sido advertida por Lalonde e Cooper (1989) ao perceber que
as empresas embarcadoras estavam optando por alocar grandes volumes de seus
negócios em um pequeno número de provedores logísticos.
Para poder satisfazer as necessidades e preferências dos embarcadores, os
provedores logísticos aumentaram a gama de serviços oferecidos a seus clientes.
Além de prestar os serviços tradicionais (transporte e armazenagem), os provedores
logísticos começaram a oferecer mais de 20 serviços adicionais (MURPHY e POIST,
2000). Os serviços adicionais não só serviam como isca para capturar clientes, mas
também para garantir volume nos serviços básicos e para obter margens mais
elevadas com os serviços de maior valor agregado (BERGLUND et al., 1999). Desta
forma surge o conceito de “Operador Logístico (OL)” ou “Prestador de Serviço
Logístico”: um novo modelo de provedor de serviços logísticos que vai além de
oferecer serviços básicos aos embarcadores.
De acordo com Berglund et al. (1999), existem três ondas de entrantes na indústria
de Operadores Logísticos. O fenômeno descrito anteriormente explica a primeira
onda de entrantes, conformada por empresas com vasta experiência na indústria de
transporte ou armazenagem, que ao ampliar sua oferta, entraram no mercado dos
OLs. Alguns exemplos de empresas que formam parte deste grupo de “prestadores
de serviços logísticos tradicionais” são: Exel, ASG e Frans Maas.
18
Um segundo grupo, chamado de “participantes de rede”, é conformado
principalmente por companhias de entregas expressas. Usualmente, seus serviços
de operador logístico apóiam-se em suas redes globais de transporte aéreo
expresso e em sua experiência com entrega expedita de carga. Esta onda se
manifestou no início da década de noventa, quando a DHL começou oferecer
serviços logísticos em 1992 e a UPS WorldWide Logistics em 1994.
Finalmente, existe uma terceira categoria de OLs que surgiu a finais da década de
90. Berglund et al. (1999) observaram que vários participantes de diversas áreas,
como por exemplo, tecnologia da informação, consultoria em gerenciamento e
serviços financeiros, estão entrando na indústria de serviços logísticos. Cabe
ressaltar que estes novos participantes operam em parceria com as empresas da
primeira e segunda onda.
Os últimos entrantes diferem muito das empresas dos primeiros dois grupos quanto
às competências que possuem, sugerindo um deslocamento gradual na indústria de
participantes baseados em ativos para participantes baseados em sistemas ou
habilidades diversas (BERGLUND et al., 1999).
2.1.3.2. A Terceirização Logística no Brasil
No Brasil, ao igual que na América Latina, a indústria da terceirização logística é
bastante recente. O ambiente competitivo, resultante da abertura do mercado
brasileiro no início da década de 90, fez com que as empresas se preocupassem
mais com seus níveis de desempenho e seus custos. As empresas tornaram-se
mais receptivas à idéia de terceirizar aquelas funções que não formassem parte de
seu negócio central (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).
Não obstante, o crescimento desta indústria começou a ganhar força apenas em
1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo Plano Real. Inclusive, o
desenvolvimento propriamente dito dos prestadores de serviços logísticos marcou-
se com a entrada dos primeiros OLs internacionais ao país, em 1997 (FERREIRA,
1999 apud RIBEIRO, 2001).
19
As parcerias entre OLs internacionais e empresas brasileiras tem promovido o
desenvolvimento do mercado. Algumas das parceiras são formadas por prestadores
de serviços logísticos tradicionais, como a Penske Logistics com a Cotia Trading, e
outras são constituídas por empresas internacionais de serviço expresso, como a
DHL e a Fedex. Estas alianças permitem às empresas estrangeiras penetrar no
mercado nacional minimizando o risco operacional e cultural (RIVERA, 2004).
Em estudo realizado pelo CEL/COPPEAD e a consultoria Booz Allen & Hamilton
(2001), foram identificados diversos problemas e desafios que representam barreiras
para um desenvolvimento maior do setor de terceirização logística, apresentados a
seguir:
Questões regulatórias – as diferenças regionais existentes no sistema tributário
brasileiro e a complexidade do sistema fiscal fazem com que os OLs
proponham soluções realistas que não são as melhores. Isto limita o valor que
suas propostas podem agregar às operações de seus clientes e,
consequentemente, seu potencial para crescer é diminuído. Por exemplo, as
empresas são tentadas a transportar as cargas por rodovias já congestionadas,
mesmo que os caminhões percorram trajetos circulares, com fim de obter
vantagens fiscais.
Disponibilidade de infra-estrutura – a inexistência de uma malha de transporte
ferroviária e fluvial desenvolvida somado à falta de infra-estrutura de integração
intermodal provocam gargalos nas rodovias, que impedem aos OLs cumprir
com as expectativas de seus clientes. A insatisfação dos embarcadores com a
qualidade do serviço é o principal motivo de substituição dos OLs, o que
explica por que os problemas de infra-estrutura representam uma barreira para
que um OL possa ampliar os serviços oferecidos.
Diferenças culturais – muitos clientes potenciais de operadores logísticos têm
dificuldade em reconhecer o valor que estes provedores poder-lhes-iam trazer,
posto que consideram que eles mesmos conhecem a melhor maneira de
20
movimentar seus estoques ao longo de suas cadeias de suprimento. Somado
a isso, existe ainda resistência por parte de algumas empresas de compartilhar
informações com seus provedores, por medo de que cheguem ao
conhecimento de seus concorrentes.
Recursos humanos ineficientes – a falta de pessoal qualificado, tanto do lado
dos operadores quanto dos clientes, restringe a utilização de OLs. Por um
lado, as empresas não contam com pessoal que consiga quantificar os
possíveis benefícios decorrentes de uma terceirização. Por outro, a escassez
de pessoas com suficiente conhecimento em gestão de logística limita a
geração de novas idéias nos OLs.
Apesar dos problemas acima mencionados, a indústria dos OLs está em pleno
crescimento no Brasil. Um indicativo de que isto de fato ocorre é constatado nos
levantamentos anuais realizados pela Revista Tecnologística, nos quais se
quantificam o número de OLs no país. Em 1988, apenas existiam 35 prestadores de
serviços logísticos. Já na publicação de 2005, a lista de operadores logísticos
ascendeu a 118 (TECNOLOGÍSTICA, junho/2005).
Em comparação com outros países da América Latina, o Brasil apresenta os
maiores níveis de terceirização segundo pesquisa da A.T. Kearney (2003) com mais
de 50 grandes companhias das maiores economias da região (Brasil, México, Chile
e Argentina). Isto é verdadeiro para os serviços de transporte e de
estratégia/planejamento, assim como para a média ponderada das atividades. O
gráfico apresentado na Figura 2 resume os dados obtidos nesta pesquisa:
21
Figura 2: Nível de Terceirização na América Latina
Fonte: A.T. KEARNEY (2003)
Cabe mencionar que o estudo resume as práticas de terceirização de mais de 50
empresas, sem discriminar para quem essas atividades são terceirizadas (os dados
incluem tanto atividades terceirizadas para OLs como para provedores de serviços
básicos).
De forma similar, a pesquisa do CEL/COPPEAD (2003) determinou o nível de
terceirização logística no mercado brasileiro por tipo de serviço. Foram
consideradas 10 diferentes atividades logísticas, potencialmente terceirizáveis, e
agrupadas em três classes de serviços. O primeiro tipo, denominado “Atividades
básicas”, é composta pelo transporte de suprimento, transporte de transferência,
transporte de distribuição e desembaraço aduaneiro. A segunda classe,
denominada “Atividades intermediárias”, compõe-se da armazenagem, milk run, e
gerenciamento de transporte multimodal. O terceiro grupo, denominado “Atividades
sofisticadas”, é composto pela gestão de estoques, montagem de kits e projetos
logísticos.
85%
21%
12 %
4%
78%
24%
10 %
0%
25%
17 %
0%
32%
1%
3%
0%
65%
0%
20%
40%
60%
80%
Transportes Armazenagem Gestão/
processos/
sistemas
Estratégia/
Planejamento
Brasil Chile Argentina México
58%
53%
46%
20%
Média ponderada das
atividades
22
Pode-se observar na Figura 3, que existe uma relação entre a classe de atividade e
o índice de terceirização. As atividades básicas possuem um índice de terceirização
de 92%, nas atividades intermediárias o índice é de 45%, e nas sofisticadas o índice
é apenas 31%. O baixo índice para as atividades sofisticadas é um reflexo provável
da pouca idade dos OLs no mercado brasileiro. Cabe notar que, conforme aumenta
a complexidade das atividades, existe um maior receio por parte dos embarcadores
em terceirizá-las totalmente.
Figura 3. Nível de Terceirização Logística por Grupo de Atividades
8%
21%
82%
10%
24%
24%
Atividades
básicas
Atividades
Intermediárias
Atividades
sofisticadas
Média do % de respondentes
Terceiriza totalmente Terceiriza parcialmente
Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD (2003)
Apesar de que é visível o receio dos embarcadores para terceirizar totalmente as
atividades mais complexas, a sub-contratação de atividades sofisticadas está
crescendo muito mais rapidamente do que as atividades básicas ou intermediárias
(Ver Figura 4). Entre 1998 e 2003, enquanto o índice de terceirização das atividades
sofisticadas cresceu 195%, as atividades básicas cresceram apenas 20%. Conclui-
se que a indústria está evoluindo na direção de uma maior sofisticação das
atividades terceirizadas.
2.1.4. Serviços Oferecidos por Operadores Logísticos
O modelo mais detalhado encontrado na literatura agrupa os serviços de acordo
com as diferentes etapas de uma Cadeia de Suprimentos genérica. Publicado na
revista Tecnologística (fevereiro/1999), esse esquema apresenta quais atividades
logísticas um embarcador pode terceirizar desde que se inicia o processo de compra
de insumos até a entrega dos produtos no consumidor final (Ver Figura 5).
Além das atividades básicas de transporte, armazenagem e gerenciamento de
estoque, os Operadores Logísticos oferecem uma grande variedade de outros
serviços. A forma de classificar esses serviços varia de um autor para outro.
23
92%
45%
16%
28%
31%
76%
84%
89%
30%
41%
23%
11%
1998 2000 2002 2003
Atividades básicas
Figura 4. Evolução do Índice de Terceirização de Atividades
Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD (2003)
Atividades intermediárias Atividades sofisticadas
25
Outra maneira de classificar os serviços é apresentada no estudo de
CEL/COPPEAD e BA&H (2001). O modelo consiste em uma pirâmide que
categoriza os serviços de acordo com o nível de valor que agregam aos clientes. Os
autores explicam que conforme os OLs pretendem dar apoio aos requerimentos dos
clientes nas distintas fases da cadeia de suprimentos (compra, produção e
distribuição), a oferta de serviços vai subindo de categoria na pirâmide (ver Figura
6).
Figura 6: Pirâmide de Serviços Logísticos
Transporte ou Armazenagem
Transporte e Armazenagem Combinados
Serviços Logísticos de Valor
Agregado
Gestão
Integrada da
Distribuição/
Cadeia de
Suprimentos
Aumento de Valor Agregado
Fonte: CEL/COPPEAD e BA&H (2001)
Por último, o diagrama proposto por A.T. Kearney (2003) separa os serviços
logísticos prestados por terceiros de acordo com as necessidades atendidas dos
clientes. Estas necessidades vão desde as mais estratégicas até as mais
operacionais (Ver Figura 7). Fazendo uma analogia com o modelo anteriormente
exposto, as atividades de caráter mais estratégico correspondem aos serviços de
maior valor agregado que se encontram no topo da pirâmide.
26
Figura 7: Necessidades Logísticas e Abrangência dos Serviços Prestados por
Terceiros
Execução Estratégia
Execução
Desenho
de malha
Gestão
Necessidades
logísticas
Definições
estratégicas
Desenho
de
processos
-Roteamento -Projeção de
vendas
-Movimentação
-Definição
de nível de
serviço aos
canais de
distribuição
-Desenho da
malha logística
(armazéns,
transporte,
rotas e centros
de distribuição)
-Desenvolvimento
de processo de
planejamento de
demanda, oferta e
necessidades de
materiais.
-Carregamento
-Administração
de transportes
e inventários
-Milk Run
-Definição
make or buy
-Cross-Docking
-Rastreamento
-Definição de
políticas e
níveis de
inventários
-Desenho de
movimentação
interna de
materiais
-Avaliação de
desempenho
-Contratação de
fretes
Exemplos
de
atividades
Fonte: A.T.Kearney (2003)
Cabe ressaltar que, tradicionalmente, os OLs se limitavam a satisfazer unicamente
as necessidades classificadas como de Gestão e Execução. Por este motivo, alguns
OLs começaram procurar o apoio de terceiros para poder satisfazer as necessidades
mais complexas de seus clientes. Assim surge o modelo de negócios nomeado pela
Andersen Consulting como Fourth-Party Logistics (4PL): um integrador da cadeia de
suprimentos que reúne seus recursos, capacidades e tecnologias próprias com as
de terceiros, para poder oferecer uma solução abrangente da cadeia de
suprimentos, na qual coexistem as capacidades dos operadores logísticos com as
de gestão e tecnologia de informação (BADE e MUELLER, 1999).
2.1.4.1.
27
Serviços Logísticos no Brasil
Dado que a atuação dos OLs no Brasil é recente, é natural que a oferta de serviços
logísticos ainda esteja muito restrita a serviços básicos como transporte e
armazenagem. Porém, seguindo a tendência mundial, a oferta de serviços de maior
valor agregado está evoluindo lentamente. Considera-se que ainda há espaço para
que os operadores logísticos expandam seu portfolio em áreas como desenho de
soluções logísticas, gestão logística integrada e gestão de estoques compartilhada
(CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).
A Revista Tecnologística publica anualmente um Panorama de Operadores
Logísticos do Brasil. Para mapear como está o mercado, os OLs são questionados
a respeito de quais serviços oferecem a seus clientes e quais tecnologias utilizam
para alavancar esses serviços. Na Figura 8, apresenta-se a lista de serviços
oferecidos pelos OLs assim como a porcentagem de empresas que os ofereciam em
2003 (TECNOLOGÍSTICA, junho/2003). Cabe mencionar que a oferta de serviços
não tem mudado e essa lista de serviços foi utilizada também no Panorama de
Operadores Logísticos de 2005 (TECNOLOGÍSTICA, junho/2005).
Figura 8. Leque de Serviços Prestados pelos OLs
98
%
97%
96%
93%
92%
91%
90% 90%
82%
75%
73% 73%
69%
53%
97%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Armazenagem
Controle de estoque
Distribuição
Coordenação
Transferência
Desenvolvimento de
projetos
Porta-a-Porta
Embalagem
Montagem de Kits e
conjuntos
Logística Reversa
Suporte Fiscal
Gerenciamento
Intermodal
JIT
Milk Run
Imp. E
Exp./Des.Aduaneiro
Fonte: Revista Tecnologística, Junho 2003
28
2.1.5. Importância da Qualidade do Serviço dos Operadores Logísticos
Em pesquisa realizada com embarcadores europeus em 1998, van Laarhoven et al.
(2000) se interessaram por entender quais eram as principais preocupações dos
respondentes ao iniciar uma parceria com um OL e como estas evoluíam ao longo
do tempo. Eles descobriram que, uma vez que a parceria era implementada, as
inquietações dos embarcadores com os OLs diminuíam consideravelmente. Porém,
uma das preocupações que prevalecia mesmo depois da parceria estar em
andamento referia-se a questões relacionadas com a qualidade do serviço dos OLs.
Conseqüentemente, os autores concluem que aqueles OLs que desejam crescer e
aumentar sua rentabilidade no futuro devem melhorar substancialmente as
condições em que oferecem seus serviços.
De forma similar, em estudo efetuado com embarcadores americanos, Lieb e Bentz
(2005) confirmaram que os OLs devem prestar atenção ao nível de serviço que
oferecem a seus clientes. Ao perguntar para os embarcadores quais os critérios que
pesam mais no momento de decidir se deveriam ou não renovar seus contratos com
os Operadores Logísticos, os aspectos relacionados com o nível de serviço (104
pontos) superou outros motivos tais como os relacionados com custo (70 pontos), as
competências dos provedores em Tecnologia de Informação (20 pontos) e
confiabilidade (10 pontos). Cabe mencionar que os aspectos relacionados com
custo tendem a dominar a decisão inicial da escolha de um OL. Portanto, é razoável
pensar que a qualidade do serviço oferecido adquire relevância com o passar do
tempo, tornando-se crítica para que um OL garanta sua subsistência no longo prazo
(LIEB e BENTZ, 2005).
Na Europa, a renovação de contratos por parte dos embarcadores também depende
do nível dos serviços prestados pelos OLs. Quando perguntados a razão pela qual
não renovaram contratos com algum OL, os problemas relacionados com a
qualidade do serviço foi o motivo mais citado. Sessenta e oito por cento dos
respondentes consideraram que um desempenho medíocre e problemas de serviço
ao cliente incidiram mais na decisão de não renovar o contrato, que motivos
29
relacionados com custo (52%), problemas de comunicação (10%), entre outros
(WILDING e JURIADO, 2004).
Os resultados da pesquisa conduzida pelo CEL/COPPEAD (2003) no Brasil são
coerentes com os estudos em outros mercados. Das empresas participantes, 70%
já tiveram que substituir seu prestador de serviços logísticos e o motivo de má
qualidade nos serviços foi mencionado em 92% dos casos.
A importância do nível de serviço não é somente reconhecida pelos embarcadores,
mas também pelos próprios Operadores Logísticos. Com o intuito de comparar os
pontos de vista ao respeito da satisfação com a terceirização logística, Murphy e
Poist (2000) entrevistaram 37 OLs e 68 embarcadores dos Estados Unidos. Os
participantes deviam indicar quão importantes era cada um dos 25 fatores listados
no questionário para que o relacionamento entre um OL e um embarcador fosse
bem-sucedido. Em termos gerais, houve uma concordância significativa nas
percepções de ambos os grupos. Ambos coincidiram em que os dois fatores mais
importantes eram o foco no cliente e a segurança. Os autores definiram “foco no
cliente” como a capacidade de um OL em atender as necessidades dos
embarcadores e de atentar por que o serviço ao cliente seja um processo que
acrescente valor ao serviço oferecido. Abrange também a habilidade que um OL
deve ter para customizar e adaptar sua oferta aos requerimentos dos embarcadores.
Os Operadores Logísticos no Brasil também estão cientes da importância que têm
para seus clientes a qualidade do serviço. Em entrevistas conduzidas por Fleury e
Ribeiro (2001b), os OLs identificaram que a pressão por melhoria de performance foi
o fator que maior impacto tem causado na indústria de terceirização logística. Os
OLs manifestaram que os clientes os colocam sobre forte pressão, já que exigem
menores preços e melhores níveis de serviço simultaneamente.
As pesquisas mencionadas anteriormente deixam claro que o tema da qualidade no
serviço merece uma atenção especial por parte dos Operadores Logísticos.
30
2.2. Capacitações dos Operadores Logísticos
No capítulo anterior, evidenciou-se que um dos motivos que com freqüência leva as
empresas a contratarem um Operador Logístico é o fato de que as funções logísticas
não fazem parte do seu core business (BOYSON et al., 1999; VAN LAARHOVEN et
al., 2000; WILDING e JURIADO, 2004). Logo, as empresas terceirizam as
atividades logísticas com a expectativa de beneficiar-se das capacitações dos seus
OLs (WILDING e JURIADO, 2004). Visto que este trabalho tem como objetivo
determinar se existe uma segmentação dos OLs em função de suas capacitações,
apresenta-se nesse capítulo o que se entende por “capacitações”, conceito chave na
fundamentação teórica do presente estudo.
2.2.1. Origem do Conceito “Capacitações”
De acordo com Collis e Montgomery (1995), desde a década de 80, surgiram três
linhas de pensamento estratégico que visam entender as fontes de vantagens
competitivas sustentáveis das empresas: as forças competitivas, as competências
essenciais (core competencies) e a visão baseada em recursos (RBV – Resource-
Based View).
O modelo das forças competitivas, apresentado por Michael E. Porter em 1980, foi o
paradigma dominante nessa década (TEECE et al., 1997). De acordo com Porter,
existem 5 forças (ameaça de novos entrantes, ameaça de serviços ou produtos
substitutos, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes e
a rivalidade entre as empresas) que determinam o potencial de rentabilidade de uma
indústria. O trabalho desse autor é um dos muitos estudos em estratégia que
tenderam a focar-se principalmente na análise do ambiente externo, identificando as
oportunidades e ameaças do entorno competitivo de uma empresa (BARNEY, 1991).
Porter baseia sua proposta em dois pressupostos. O primeiro reza que as empresas
dentro de uma mesma indústria são idênticas, tanto nas estratégias que elas
seguem, como nos recursos que elas controlam e que são estrategicamente
relevantes. O segundo supõe que caso se desenvolva uma heterogeneidade nos
31
recursos dentro de uma indústria, esta situação não vai prolongar-se porque os
recursos que as empresas utilizam para implementar suas estratégias são altamente
móveis (PORTER, 1980).
Em contraposição, o conceito das “competências essenciais”, proposto por Prahalad
e Hamel (1990) baseia-se na análise do ambiente interno de uma organização (as
forças e fraquezas). Esta linha de pensamento pressupõe que as raízes da
vantagem competitiva encontram-se dentro da organização e que a adoção de
novas estratégias é predefinida pelos recursos que uma companhia possui. Ao
contrário das idéias de Porter, esta escola dá pouquíssima atenção ao ambiente
externo (COLLINS e MONTGOMERY, 1995).
Para Prahalad e Hamel (1990) as “competências essenciais” são o conjunto de
conhecimentos que uma organização adquire através do aprendizado coletivo, com
respeito a como se devem coordenar suas habilidades de produção e como devem
integrar-se diferentes tecnologias para gerar um diferencial competitivo para a
empresa. Além disso, estas habilidades são difíceis de serem imitadas e geram
valor distintivo que é percebido pelos clientes.
Por último, a visão baseada em recursos (RBV) é considerada por Collis e
Montgomery (1995) como uma alternativa que consegue conciliar os dois modelos
descritos anteriormente, ao combinar a análise interna dos fenômenos que ocorrem
dentro de uma empresa com a análise externa da indústria. Parecido com a
proposta de competências essenciais, a RBV reconhece a importância dos recursos
e as competências que são inerentes de cada companhia. Porém, esses recursos
tornam-se importantes ao serem avaliados dentro do contexto de um ambiente
competitivo. Não se pode avaliá-los isoladamente, porque seu valor é determinado
pela interação com as forças do mercado.
Um dos expoentes mais reconhecidos da Escola de RBV, Jay Barney (1991), define
como recursos todos aqueles ativos, processos organizacionais, atributos da firma,
informação, conhecimento, etc. controlados pela empresa e que permitem a ela
conceber e implantar estratégias que aumentem sua eficiência e sua efetividade.
32
Barney (1991) adverte que o modelo de Porter é simplista por supor que os recursos
estratégicos são altamente movíveis e que eles estão disponíveis para todas as
empresas. Para o autor, um recurso não pode ser considerado estratégico se ele
traz uma vantagem competitiva que outras empresas já têm, ou se esta vantagem é
vulnerável a ser copiada por outras companhias.
Barney (1991) sugere que os recursos podem ser classificados em três categorias:
recursos físicos, humanos e organizacionais. Os recursos físicos incluem tecnologia
física, fábricas e equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas.
Os recursos humanos incluem treinamento, experiência, julgamento, inteligência e
relacionamentos dos gerentes e trabalhadores. Os recursos organizacionais
compreendem a estrutura organizacional formal, planejamento formal e informal,
sistemas de coordenação e controle, bem como relações informais entre grupos e
entre a empresa e o ambiente.
Alternativamente, Slack e Lewis (2003) propõem classificar os recursos em tangíveis
e intangíveis. Os recursos tangíveis incluem os ativos físicos da empresa e todas as
pessoas que participam nas operações (staff). Por outro lado, os intangíveis são
aqueles recursos que explicam a diferença entre o valor do mercado da empresa e o
valor dos seus ativos físicos. Exemplos de recursos intangíveis são: o entendimento
de como devem ser gerenciadas as relações com os fornecedores, experiência em
lidar com fontes de tecnologia e mercados de trabalho, conhecimento dos processos
produtivos, habilidades e procedimentos para desenvolver novos produtos e
serviços, e contatos com o mercado que permitam entender as necessidades dos
clientes.
Dentro da linha do pensamento estratégico da RBV, surgiu um novo conceito
chamado “dynamic capabilities” (capacitações dinâmicas). Teece et al. (1997)
advertem que seguir uma estratégia baseada em recursos não é suficiente para
manter uma vantagem competitiva importante. Os autores acreditam que além de
desenvolver e alocar recursos, é necessário que as empresas reajam
oportunamente ante as mudanças no mercado. Esta habilidade de alcançar novas
33
formas de vantagem competitiva é a definição da abordagem das capacitações
dinâmicas. O termo “dinâmico” refere-se à capacidade de fazer frente às mudanças
do ambiente de negócios. O termo “capacitações” enfatiza o papel chave da gestão
estratégica em adaptar, integrar e reorganizar apropriadamente as habilidades
organizacionais, os recursos e as competências funcionais, para atender as
demandas do ambiente em mudança (TEECE et al., 1997).
Apesar de que existam autores que utilizam indistintamente os termos de recursos e
capacitações (BARNEY, 1991; LAI, 2004), os dois conceitos, embora estejam
relacionados, são diferentes.
De acordo com Amit e Shoemaker (1993), os recursos são ativos de propriedade da
empresa ou controlados pela empresa, enquanto que as capacitações são
processos, tangíveis ou intangíveis, baseados em informações, próprios de cada
empresa e desenvolvidos ao longo do tempo através de interações complexas entre
os recursos da firma.
De forma similar, Makadok (2001) define “capacitação” como um tipo especial de
recurso – um recurso específico da empresa, impregnado na organização e não
transferível, cujo objetivo é melhorar a produtividade dos outros recursos que a firma
possui.
2.2.2. Tipos de Capacitações dos Operadores Logísticos
No contexto específico dos Operadores Logísticos, existe pouca literatura a respeito
dos tipos de capacitações que um OL pode possuir.
Ao longo do documento onde são apresentados os resultados da pesquisa “3PL
Results and Findings of the 2002 Seventh Annual Study”, Langley et al. (2002)
fazem referência, mas não definem, os diferentes tipos de capacitações que os
clientes esperam de seus OLs:
34
Capacitação no gerenciamento de armazenagem
Capacitação no gerenciamento de transporte
Capacitação em TI (Tecnologia de Informação)
Capacitação em comunicações através da Web
Capacitação global (capacidade de oferecer serviços em diferentes partes do
mundo)
Por outro lado, Gunasekaran e Ngai (2004) propõem um modelo que apresenta
quais são os quatro tipos de capacitações que um Operador Logístico deve possuir
e desenvolver para alcançar um gerenciamento logístico efetivo (Ver Figura 9).
Figura 9: Modelo de Capacitações dos OLs
Capacitações dos
Operadores
Lo
g
ísticos
Tecnologia de
Informação
Instalações
Logísticas
Garantia de
Qualidade
Rede Global
de Parceiros
Fonte: Gunasekaran e Ngai (2004)
Para os autores, a dimensão “instalações logísticas” abrange desde a infra-estrutura
(armazéns, frota e terminais) até os recursos humanos de um Operador Logístico.
Tanto a frota como os armazéns podem ser próprios, terceirizados ou de
propriedade do cliente.
35
A “rede global de parceiros” se refere à capacidade que um OL deve ter para
estabelecer parcerias com empresas que ofereçam diferentes tipos de serviços
logísticos e que estejam distribuídas geograficamente. Desta forma, o OL poderá
atender as necessidades daqueles clientes que demandam serviços fora do seu
escopo de atuação.
Outra característica que é crítica para que um OL possa diferenciar-se de seus
concorrentes é a implementação de um Programa de Qualidade. Com isto, os
empregados de todos os níveis assumirão a responsabilidade por ofertar serviços de
alta qualidade. Para garantir a qualidade, é necessário que exista um sistema de
indicadores de desempenho, tais como: turnover de inventário, nível de utilização do
armazém, custos de estoque, custos de logística reversa, desempenho na entrega,
custo por km transportado e nível de utilização da frota.
A quarta dimensão refere-se à capacidade que um OL deve ter de empregar
distintas tecnologias de informação para poder atender agilmente as necessidades
de seus clientes. Os autores referem-se a tecnologias tais como sistemas de
informação baseados em plataformas web, aplicações ERP (Enterprise Resource
Planning) e EDI (Electronic Data Interchange).
Finalmente, Lai (2004) apresenta uma classificação diferente para as capacitações
de um prestador logístico, já que sua taxonomia se fundamenta nos serviços que ele
oferece.
Em pesquisa realizada em Hong Kong com 221 empresas, Lai (2004) definiu como
objetivo identificar uma segmentação dos PSLs sob a perspectiva da Visão Baseada
em Recursos (RBV), apresentada no item 2.2.1. Isto é, comprovar a existência de
diferentes tipos de PSLs de acordo com suas capacitações.
Para medir as capacitações dos PSLs, o autor desenvolveu uma lista de 24 itens
que cobria todos os serviços que um PSL deveria oferecer. Os respondentes
36
deviam indicar, utilizando uma escala de Likert
2
, na medida em que consideravam
que sua companhia era capaz de desempenhar esses itens. Depois de análises
estatísticas conduzidas para garantir a validade dos resultados, a lista foi reduzida
para 14 itens, que após uma análise fatorial agruparam-se em três categorias:
Serviços de Valor Agregado: este grupo é composto pelos serviços
relacionados com montagem de kits, reetiquetagem/reembalagem, compras,
cross-docking, processamento de pedido, impressão de etiquetas customizadas,
gerenciamento de frota, controle e negociação da documentação e armazenagem.
Serviços Logísticos Alavancados em Tecnologia: esta categoria está
conformada pelos serviços tais como gerenciamento de sistemas de informação,
rastreamento e acompanhamento de frete, disponibilização de informação via
internet e troca de avisos com clientes utilizando EDI.
Serviços de Transporte: inclui apenas o item de agenciamento de carga.
Estas três categorias representam as capacitações que um OL pode possuir: (1)
para oferecer serviços de transporte, (2) para oferecer serviços logísticos
alavancados em tecnologia ou (3) para oferecer serviços logísticos de valor
agregado.
2
Na escala utilizada na pesquisa, 1=capacidade muito baixa e 5= capacidade muito alta.
37
2.3. Modelos de Segmentação Estratégica dos OLs
Existem diferentes opiniões por parte dos embarcadores a respeito das capacitações
que um OL deve possuir. Em pesquisa realizada por Langley et al. (2005) com
executivos de empresas ao redor do mundo, a maioria dos respondentes da América
do Norte (84%), Europa Ocidental (91%), América Latina (92%) e Asia-Pacífico
(91%) coincidem em que o ideal seria que os OLs oferecessem um leque amplo e
variado de serviços. Porém, quando consultados se um OL deveria prestar todos os
“core services
3
”, três pontos de vista contrastantes foram identificados:
Um OL deveria fornecer somente um core service para que consiga
desempenhá-lo da melhor forma.
Um OL deveria ser capaz de fornecer diversos core services.
Um OL deveria especializar-se em um ou dois core services, e ser capaz de
comprar ou sub-contratar outros provedores para oferecer a seus clientes
capacitações adicionais quando necessário. Desta forma, o OL se converteria
em seu “one-stop shop” (único contato logístico para as empresas
contratantes).
O interesse por trabalhar com um único contato logístico foi também confirmado em
várias das pesquisas anuais conduzidas por Lieb (LIEB e BENTZ, 2005). Apesar de
preferir ter um “one-stop shop”, 60% dos embarcadores que participaram da
pesquisa de 2004 reportaram que utilizam múltiplos OLs. De acordo com os
autores, este descasamento se deve à grande escala e cobertura geográfica
implícita nos contratos logísticos recentes, já que é difícil para um OL cumprir com
estes requerimentos. Em decorrência, as relações com os OLs são cada vez mais
complexas e o gerenciamento delas resulta em um verdadeiro desafio para ambas
as partes. Os autores sugerem que a tendência será o gerenciamento destas
relações através das cadeias de suprimento de vários parceiros e não somente
dentro de uma única cadeia de suprimento.
3
Considerou-se como “core service” nesta pesquisa: transporte outbound, armazenagem, transporte
inbound, liberação aduaneira e corretagem aduaneira.
38
As mudanças nas preferências e necessidades dos clientes, descritas anteriormente,
estão forçando os OLs a repensar diversos aspectos estratégicos. Eles devem
desenvolver estratégias para melhorar o desempenho e a rentabilidade nos
negócios que operam e, ao mesmo tempo, devem desenhar estratégias para um
futuro crescimento. Essas novas estratégias deverão vir acompanhadas de
escolhas relacionadas com: os produtos e serviços a oferecer, os segmentos de
mercado onde o OL tem intenções de atuar, os recursos a adquirir e as
relações/alianças com outras empresas (PERSSON e VIRUM, 2001).
Para Berglund et al. (1999), a indústria dos OLs tem experimentado uma clara
segmentação em termos de diferenciação estratégica. Além desses autores,
existem vários outros que também identificaram distintos posicionamentos
estratégicos que os OLs podem adotar com o fim de explorar suas capacitações e
maximizar seus resultados. A seguir, apresentam-se aqueles modelos de
segmentação que se consideram relevantes para o objetivo deste estudo.
2.3.1. Modelo de Berglund et al. (1999)
Segundo Berglund et al. (1999), a segmentação dos OLs se dá em função do tipo de
serviço oferecido e do nível de valor agregado que esse serviço traz para seus
clientes, conforme a Figura 10.
A diferença entre as duas categorias do eixo vertical radica no tipo de serviços
prestados, como se pode observar nos exemplos das atividades de valor agregado e
de logística básica apresentadas no modelo.
No eixo horizontal, faz-se uma distinção entre aqueles OLs que proporcionam
serviços específicos (Serviço) e aqueles que abrangem uma grande gama de
serviços e oferecem soluções logísticas completas a seus clientes (Solução). Os
provedores de Serviços limitam-se a oferecer poucos serviços padronizados, com a
possibilidade de prestar serviços extras para adicionar valor ao cliente e utilizam
economias de escala para aumentar o lucro. Os provedores de Soluções focam-se
39
em poucas indústrias, oferecem serviços customizados e assumem processos
logísticos completos.
Figura 10: Segmentação da Indústria dos Operadores Logísticos
Logística de
valor agregado
(ex: Processamento de
pedidos, montagem de kits,
desenho de rede de
distribuição, gerenciamento
dt )
Logística
básica
(ex: Transporte,
armazenagem, etiquetagem,
consolidação de carga)
Serviço Solução
Fonte: Berglund et al. (1999)
Os autores observaram que a maioria dos OLs atuam nos quatro segmentos
diferentes, embora todos tendem a concentrar suas atividades em um único
segmento. Eles sugerem que os OLs devem focar ao máximo seu negócio, sendo
que a decisão principal estará entre proporcionar serviços ou soluções, nem tanto no
tipo de serviços a oferecer, uma vez que os serviços básicos são necessários para
oferecer os de valor agregado.
40
2.3.2. Modelo CEL/COPPEAD - Booz Allen Hamilton (2001)
Em 2001, o Centro de Estudos em Logística do COPPEAD junto com a consultora
Booz Allen Hamilton realizaram um estudo do mercado de serviços logísticos
terceirizados no Brasil. Foi feita uma segmentação estratégica do mercado
mediante uma análise de clusters, agrupando as 67 empresas participantes de
acordo com três dimensões:
Cobertura geográfica - em função das regiões atendidas pelos PSLs: Regional,
Nacional ou Mercosul.
Sofisticação da oferta de serviços - em função do mix e da complexidade dos
serviços executados pelos provedores: Transporte básico ou armazenagem,
Transporte e armazenagem, Adição de serviços de alto valor agregado e
Gerenciamento logístico integrado.
Complexidade logística das indústrias onde atuam - em função do número de
SKUs manuseado, valor por Kg, percentual de cargas fechadas e fracionadas e
necessidades de manuseio/armazenagem especiais: Baixa (ex. Siderúrgica),
Média (ex: alimentos) e Alta (ex. Eletrônica).
A partir dos resultados, foram identificados seis grupos conforme suas similaridades
dentro destas três dimensões, apresentados na figura a seguir:
41
Figura 11: Segmentação do Mercado Brasileiro de PSLs
1
2
3
4
6
5
Transporte ou
armazenagem
Transporte e
armazenagem
Adição de serviços
de alto valor
agregado
Gestão integrada
de logística
Regional
Nacional
Mercosul
Baixa
Média
Alta
Sofisticação dos Serviços Oferecidos
C
o
m
p
le
x
id
a
d
e
L
o
g
í
s
t
ic
a
d
a In
d
ú
s
t
r
ia
Cobertura Geográfica
1
2
3
4
6
5
Transporte ou
armazenagem
Transporte e
armazenagem
Adição de serviços
de alto valor
agregado
Gestão integrada
de logística
Regional
Nacional
Mercosul
Baixa
Média
Alta
Sofisticação dos Serviços Oferecidos
C
o
m
p
le
x
id
a
d
e
L
o
g
í
s
t
ic
a
d
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d
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s
t
r
ia
Cobertura Geográfica
1. Provedores Nacionais de Serviços Básicos
2. Provedores Regionais de Serviços Básicos
3. Integradores Logísticos Nacionais Incipientes
4. Integradores Logísticos Regionais Incipientes
5. Provedores de Serviço Expresso
6. Integradores Orientados a Cliente em Evolução
Fonte: CEL/Booz Allen Hamilton (2001)
1) Provedores Nacionais de Serviços Básicos: as empresas desse grupo
oferecem transporte e/ou armazenagem e preocupam-se por alcançar
excelência operacional nestes serviços devido à competição se basear nos
preços. Representa um dos maiores segmentos de mercado, altamente
fragmentado e com um faturamento que varia de poucos milhares a centenas
de milhões de US$. Iniciaram suas atividades regionalmente e, depois de
identificar oportunidades, se expandiram nacionalmente. Não têm intenção
de ofertar serviços complexos e, portanto, servem indústrias básicas e
provedores de soluções integradas.
42
2) Provedores Regionais de Serviços Básicos: igual ao grupo anterior, essas
empresas focam-se na excelência operacional dos serviços de transporte
e/ou armazenagem, já que seu objetivo é oferecer níveis de serviço
requeridos ao menor custo possível. Esse é o maior segmento do mercado,
muito fragmentado e com uma ampla gama de empresas de variados
tamanhos. Sua cobertura regional lhes permite servir indústrias concentradas
geograficamente, podem conseguir facilmente o frete de retorno em áreas
com maior densidade de clientes e obter benefícios fiscais em determinadas
regiões. Servem a indústrias de diferentes graus de complexidade logística,
assim como aos provedores de soluções integradas.
3) Integradores Logísticos Nacionais Incipientes (em desenvolvimento): além do
transporte e armazenagem, estas empresas oferecem alguns serviços de
maior valor agregado, e parece que objetivam tornarem-se provedores de
serviços logísticos integrados. Tipicamente cobrem a maior parte do território
brasileiro e freqüentemente o Mercosul. Realizam serviços para várias
indústrias, com diferentes níveis de complexidade logística e poucos clientes
representam um alto percentual de seus negócios. Geralmente, assinam
contratos de médio prazo (um a três anos), sendo que uma grande parte
baseia-se em tabelas de preços mais algumas comissões sobre custos.
4) Integradores Logísticos Regionais Incipientes (em desenvolvimento): da
mesma forma que o grupo anterior, essas empresas estão em processo de
aumentar a qualidade e o valor agregado dos serviços oferecidos para seus
clientes. Atendem normalmente a região Sudeste e mais uma, algumas
vezes atuando no Mercosul. Muitos dos seus clientes pertencem à indústria
de média à alta complexidade. Em contraste com as empresas de cobertura
nacional, sua base de clientes não é tão concentrada.
5) Provedores de Serviço Expresso: são empresas aéreas ou de courier que
agregaram outros serviços logísticos, como picking, embalagem, etiquetagem
e rastreamento do pedido. Devido a movimentos de fusões e aquisições, é
um segmento em transformação. Geralmente proporcionam cobertura
43
nacional, alavancando a presença dos Correios. O mais comum são as
negociações baseadas em tabelas com preços específicos por transação.
6) Integradores Orientados a Cliente em Evolução: as empresas deste grupo
têm como intenção serem um one-stop shop (solução única) para seus
clientes e, para atingir isso, elas ofertam serviços de alto valor agregado. Em
termos de faturamento, é o menor segmento. Porém, para a maioria das
empresas, o faturamento excede os R$50 milhões. A maioria das empresas é
respaldada por uma “marca” internacional e concentram suas operações nas
regiões e Sul e Sudeste. Às vezes atendem ao Mercosul e, quando requerido
pelos clientes, podem atender mercados globais. Seu modelo de negócios é
desenhar, implementar e operar soluções customizadas para seus clientes,
com uma alta alavancagem na utilização da tecnologia de informação.
Para os autores, esses seis segmentos podem ser representados por dois grandes
grupos de acordo com seu direcionamento estratégico e com a oferta de serviço
atual. O primeiro segmento, chamado de Excelência Operacional, compreende
aquelas empresas que buscam excelência operacional nos serviços básicos
oferecidos aos seus clientes. Esse grupo, constituído pelos segmentos de
Provedores Nacionais e Regionais de Serviços Básicos, procura maximizar seu
expertise funcional em uma gama limitada de serviços de transporte e
armazenagem. O segundo grupo, nomeado Provedores de Soluções Integradas, é
composto pelos quatro segmentos restantes. As empresas deste grupo estão
ampliando sua oferta de serviços para incluir o desenho, implementação e operação
de soluções integradas. Tendem a visar indústrias com grau de complexidade
logístico mais alto e a focar nichos de mercado ou canais de distribuição específicos.
44
2.3.3. Modelo de Hertz e Alfredsson (2002)
Para Hertz e Alfredsson (2002), o posicionamento estratégico de um OL vai
depender da forma em que gerencie os vínculos com seus clientes e manipule os
efeitos sobre a network como um todo.
Em estudo anterior de Hakansson (apud Hertz e Alfredsson, 2002), as firmas
tradicionais de transporte e logística têm sido classificadas de acordo com as
dimensões de adaptação de clientes e com sua habilidade para resolver problemas
(considera-se que a coordenação de clientes se reflete na habilidade de solução de
problemas, visto que uma maior habilidade será necessária para coordenar vários
clientes), conforme figura abaixo:
Figura 12: Modelo de Hakansson de Segmentação de PSLs
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Integradores
(Serviços
expressos)
Ex: DHL, Fedex,
TNT, etc.
Transportadoras
tradicionais
Operadores
Logísticos
Arm azé ns e
brokers
tradicionais
Capacidade de adaptação a clientes
Capacidade para
solucionar
problemas
Fonte: Hakansson (apud HERTZ e ALFREDSSON, 2002)
Hertz e Alfredsson fundamentaram-se nestas dimensões para estudar
especificamente um grupo dos Operadores Logísticos. De acordo com as autoras, a
sub-divisão dos OLs conforme os diferentes níveis de demanda de coordenação e
adaptação de clientes ilustrariam uma possível diferenciação estratégica dos OLs
(ver Figura 13).
45
Figura 13: Segmentação dos Operadores Logísticos
Operadores
Logísticos
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Desenvolvedor de
serviços
Operador Logístico
tradicional
4PL
Adaptador a
clientes
Capacidade de adaptação a clientes
Capacidade para
solucionar
problemas
Fonte: HERTZ e ALFREDSSON (2003)
O Operador Logístico Tradicional é aquele que fornece serviços padronizados, tais
como armazenagem, distribuição, coleta, embalagem, etc.
O Desenvolvedor de Serviços se caracteriza por oferecer pacotes de serviços de
valor agregado tais como: cross-docking, rastreamento e acompanhamento de frete,
e sistemas de segurança, de forma diferenciada para cada cliente. Um pacote de
serviços contempla atividades padronizadas que são oferecidas em forma de
módulos e estes são combinados de acordo com as necessidades de cada cliente.
O Adaptador a Clientes se distingue por absorver as atividades existentes dos
clientes e melhorar o nível de eficiência das operações, sem necessariamente
desenvolver muito os serviços. Sua base de clientes normalmente é limitada já que
assume a totalidade das atividades logísticas e armazéns dos seus clientes.
O 4PL, também conhecido como integrador logístico ou desenvolvedor de clientes,
divide o risco e os retornos do gerenciamento logístico com o cliente. Assim como o
46
Adaptador de Clientes, ele se integra fortemente com os clientes ao absorver a
totalidade das operações logísticas. O pacote de serviços oferecido a cada um de
seus poucos clientes é complexo e depende em grande parte do know-how, dos
métodos, do desenvolvimento de conhecimento e da habilidade de desenho da
cadeia de suprimentos do OL.
A partir da pesquisa conduzida com transportadoras e empresas de logística, Hertz e
Alfredsson (2003) concluem que, na maioria dos casos, o posicionamento
estratégico adotado por cada OL não foi uma escolha e sim o resultado da
integração com os clientes existentes. Foi comprovado que o network de cada OL
influenciou fortemente o desenvolvimento estratégico e, por tanto, as autoras
acreditam que essa tendência continuará dominando no futuro. Desta forma,
presume-se que os OLs vão tender cada vez mais para um modelo de alta
adaptação com seus clientes e soluções mais complexas, ou seja, o modelo dos
4PLs.
2.3.4. Modelo de Lai (2004)
O modelo proposto por Lai (2004) segmenta os provedores de serviços logísticos de
acordo com suas capacitações para oferecer serviços (ver item 2.2.2). Na sua
pesquisa com prestadores de serviços logísticos de Hong Kong, identificaram-se
quatro distintos tipos de provedores:
Agentes de Carga Tradicionais: foram rotulados com este nome porque são
empresas que têm uma baixíssima capacidade para oferecer Serviços de Valor
Agregado e Serviços Alavancados em Tecnologia. Cabe mencionar que mesmo
que sua capacidade para oferecer Serviços de Transporte seja alta, outros grupos
apresentam níveis superiores de capacitação para este tipo de serviço.
Transformadores: foi o maior grupo identificado na pesquisa (39% das empresas
participantes). Assim como os Agentes de Carga Tradicionais, os provedores
deste tipo possuem uma alta capacidade para ofertar Serviços de Transporte.
Porém, sua capacidade para oferecer Serviços de Valor Agregado e Serviços
47
Alavancados em Tecnologia é de grau médio e não baixo. Os resultados sugerem
que estas empresas estão se esforçando para se transformarem em provedores
completos.
Provedores Full Service: são nomeados assim porque os provedores deste grupo
possuem um alto nível de capacidade para o desempenho nas três categorias –
Serviços de Transporte, Serviços Alavancados em Tecnologia e Serviços de Valor
Agregado. De fato, eles possuem um grau de capacitação maior que os outros
tipos de provedores nas três categorias.
Nichers: é o menor grupo de provedores identificado no estudo (8% dos
respondentes). Diferentemente dos outros três tipos, este é particularmente fraco
na capacidade para oferecer Serviços de Agenciamento de Carga. Contudo, eles
possuem um nível médio de capacitação nas outras duas categorias de serviços.
Assim sendo, o autor acredita que, provavelmente, esses provedores têm como
alvo os nichos de mercado que precisam de serviços tais como armazenagem e
processamento de pedido (Serviços de Valor Agregado) e gerenciamento da
informação (Serviços Alavancados em Tecnologia). Desta forma, evita-se
concorrer com os Provedores Full Service e com os Agentes de Carga
Tradicionais.
Além de identificar diferentes tipos de provedores, a pesquisa de Lai tinha como
propósito descobrir se aquelas empresas com mais capacitações conseguem
oferecer um melhor nível de serviço a seus clientes, do que aquelas que têm menos
competências. Para poder alcançar esse objetivo, solicitou-se aos participantes do
estudo responder
4
qual era o nível de desempenho de suas empresas de acordo
com os seguintes indicadores de desempenho para serviços logísticos:
Ajudar aos clientes a resolver problemas
Dirigir esforços para ajudar durante emergências
4
As respostas deviam ser dadas de acordo com a escala de Likert, onde 1 = muito baixo e 5 = muito
alto.
48
Oferecer serviços de emergência
Gerenciar mudanças
Responder aos requerimentos dos clientes de forma flexível
Ajustar operações de forma flexível para atender necessidades imprevistas dos
clientes
Ajudar aos clientes na redução de custos, análises de valor, resolução de
problemas, etc.
Advertir clientes dos problemas potenciais para cumprir suas expectativas
Gerenciar reclamações de clientes
Dar notificações de alerta sobre problemas de embarque/entrega
Recomendar ações alternativas caso surjam imprevistos
Elaboração periódica de relatórios de desempenho
Os resultados revelaram que os Provedores Full Service superaram os outros três
tipos de provedores em todos os 12 indicadores de desempenho de serviço. Por
outra parte, considerando como parâmetro a média obtida para cada tipo de PSL, os
Provedores Full Service também apresentaram o melhor desempenho (4.6),
seguidos pelos Transformadores (4.14), que por sua vez superaram aos Nichers
(4.05) e os Agentes de Carga Tradicionais (3.99).
Concluiu-se que, na medida em que um prestador possui mais capacitações, melhor
seu desempenho no serviço oferecido ao cliente. Para Lai (2004), esses resultados
são congruentes com o pensamento estratégico da Visão Baseada em Recursos
(RBV), o qual defende que o desenvolvimento de capacitações é uma fonte de
vantagem competitiva.
49
2.4. Resumo e Modelo Conceitual
Esta seção apresenta os principais conceitos do marco teórico que servirão como
base para a proposta das hipóteses e a elaboração do questionário que foi aplicado
aos Operadores Logísticos estudados.
O ambiente competitivo fomentado pela abertura do mercado brasileiro no início dos
anos 90 fez com que as empresas se preocupassem mais com seus níveis de
desempenho e seus custos. Conseqüentemente, as empresas tornaram-se mais
receptivas com respeito à idéia de contratar prestadores de serviços logísticos que
pudessem desempenhar melhor as funções logísticas e a um menor custo que elas
mesmas (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).
Um dos motivos que freqüentemente leva as empresas a contratarem um Operador
Logístico (OL) é que as funções logísticas não fazem parte do seu core business
(BOYSON et al., 1999; VAN LAARHOVEN et al., 2000). De fato, Wilding e Juriado
(2004) identificaram que empresas européias de bens de consumo terceirizaram
essas funções com o principal objetivo de beneficiar-se das capacitações dos seus
OLs (56% das companhias pesquisadas mencionaram este item dentre as 3
principais razões).
Apesar de que muitos embarcadores gostam da idéia de negociar todos os serviços
logísticos com um mesmo OL (“one-stop shop”), isto raramente acontece, porque é
difícil que um mesmo provedor conte com os recursos necessários para atender a
grande escala e a cobertura geográfica implícita nos contratos logísticos atuais
(LANGLEY et al., 2004; LIEB e BENTZ, 2005). Esta mudança na complexidade dos
requerimentos dos clientes tem levado os OLs a adotar estratégias específicas que
lhes permitam melhorar o desempenho e a rentabilidade nos negócios que operam
e, ao mesmo tempo, garantir seu futuro crescimento (PERSSON e VIRUM, 2001).
Diversos autores têm apresentado diferentes modelos que tentam explicar a
segmentação estratégica dos OLs em função de características, tais como: tipo de
serviço oferecido, nível de valor agregado que esse serviço traz para o cliente, posse
50
de ativos, cobertura geográfica e capacidade para solucionar problemas
(BERGLUND et al., 1999; CEL/COPPEAD-BAH, 2001; HERTZ e ALFREDSSON,
2003; LAI, 2004).
Um desses modelos é o proposto por Lai (2004), que demonstrou, mediante uma
pesquisa quantitativa, que no mercado de Hong Kong existem diferentes tipos de
Provedores de Serviços Logísticos (PSLs) em função de suas capacitações para
oferecer serviços. Os quatro tipos de PSLs identificados (Agentes de Carga
Tradicionais, Transformadores, Provedores Full Service e Nichers) se diferenciam de
acordo com suas capacitações para oferecer (1) serviços de valor agregado, (2)
serviços logísticos alavancados em tecnologia ou (3) serviços de transporte. O
resultado obtido por Lai (2004) conduz à formulação da primeira hipótese:
H1: No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos
em termos de suas capacitações para oferecer serviços.
Diversos autores têm confirmado a importância do nível de serviço oferecido pelos
OLs. Em estudo de Lieb e Bentz (2005) com embarcadores americanos, identificou-
se a qualidade do serviço como o principal ganhador de pedido na decisão de
escolher um OL. De forma coerente, em pesquisa de Wilding e Juriado (2004) com
empresas européias, “os problemas relacionados com a qualidade do serviço” foi o
motivo mais citado pelos embarcadores para tomar a decisão de não renovar
contratos com seus OLs.
Isto evidencia a relevância de um outro resultado obtido por Lai (2004) quanto às
diferenças que existem entre os diferentes tipos de PSLs. O autor pediu que os
PSLs fizessem uma auto-avaliação em relação à 12 medidas de desempenho de
serviço. O estudo revelou que os “Provedores Full Service” (aqueles PSLs que
manifestaram ter um nível de capacitação alto para oferecer as três categorias de
serviços) superaram os outros tipos de PSLs em todas as 12 medidas de
desempenho de serviço. O autor conclui que é possível que o desempenho de
serviço de um PSL seja melhor por possuir uma maior capacitação para
desempenhar diferentes serviços logísticos.
51
De acordo com a opinião tanto de OLs como de embarcadores, o “foco no cliente” é
um dos dois ingredientes mais importantes para que o relacionamento entre um OL
e um embarcador seja bem-sucedido (MURPHY e POIST, 2000). Dada a
importância de que os OLs velem pela qualidade dos seus serviços e por ter foco no
cliente, desperta-se o interesse por confirmar se no Brasil, o desempenho de serviço
dos OLs também depende de suas capacitações, o que leva à formulação da
segunda hipótese:
H2: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos com melhores
capacitações para oferecer serviços conseguem um melhor desempenho de
serviço.
Outro modelo encontrado na literatura que diz respeito às capacitações que um
Operador Logístico pode possuir sugere as seguintes categorias de capacitações:
(1) Logistics Facilities, (2) garantia de qualidade, (3) tecnologia de informação e (4)
rede global de parceiros (GUNASEKARAN e NGAI, 2004).
A “rede global de parceiros” refere-se à capacidade que um OL deve ter para
estabelecer parcerias com empresas que ofereçam diferentes tipos de serviços
logísticos e que estejam distribuídas geograficamente. Desta forma, o OL poderá
atender às necessidades daqueles clientes que demandam serviços fora do seu
escopo de atuação (GUNASEKARAN e NGAI, 2004). Considera-se interessante
estudar esta capacitação em particular, dado que se um OL conta com a capacidade
de oferecer uma ampla gama de serviços com pouca ou nenhuma restrição
geográfica, estaria superando os obstáculos que lhe impedem de tornar-se “one-stop
shop", opção procurada pelos clientes, como foi mencionado no item 2.3.
Seguindo a lógica de que quanto mais capacitações um OL tem, melhor seu
desempenho de serviço, define-se a terceira hipótese como:
H3: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos que contam com uma
alta capacitação para estabelecer parcerias que lhes permitam ampliar seu
escopo de atuação conseguem um melhor desempenho de serviço.
52
Na Figura 14 apresenta-se o modelo conceitual utilizado nesta pesquisa:
Figura 14. Modelo Conceitual
GANHADORES DE PEDIDO
nas contratações de
MOTIVO PARA TERCEIRIZAR
Embarcadores
terceirizam atividades
que não fazem parte de
seu core business,
buscando beneficiar-se
das
CAPACITAÇÕES
que os OLs possuem
para executá-las.
Operadores Lo
g
ísticos
Flexibilidade
Qualidade
dos serviços
Sonho de consumo:
“one-stop shop”
Variedade na
oferta de
SERVI
Ç
OS
Ampla
cobertura
g
eo
g
ráfica
Parcerias
Capacitações para
oferecer serviços
Lai
(2004)
Capacidade para solucionar
problemas e adaptar-se a
clientes
Hertz e
Alfredsson
(
2003
)
Tipo de serviço e nível de
valor agregado
Berglund et al.
(1999)
CEL/COPPEAD-
BAH (2001)
Cobertura geográfica,
sofisticação de serviços,
com
p
lexidade da indústria
Critérios
p
ara se
g
mentar OLs
H
1
H
3
H
2
53
3. METODOLOGIA
3.1. Tipo de Pesquisa
Para definir a tipologia deste trabalho, foi utilizada a taxionomia proposta por
Vergara (1997). De acordo com a autora, as pesquisas podem ser classificadas
segundo dois critérios: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa se considera explicativa, dado que visa explicar por
que existem diferentes tipos de Operadores Logísticos no Brasil. Por outra parte,
considera-se também descritiva já que pretende verificar hipóteses que estabelecem
correlações entre variáveis (capacitações e nível de serviço oferecido pelos
Operadores Logísticos).
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, de campo e telematizada.
Bibliográfica, pois o estudo é desenvolvido com base em material publicado em
livros e periódicos especializados. Também é considerada de campo e telematizada
porque compreende a aplicação de um questionário via internet.
3.2. Perguntas da Pesquisa
A pesquisa teve como objetivo responder a duas questões gerais:
1) No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos
em termos de suas capacitações para oferecer serviços? (Hipótese 1)
2) Qual a correlação entre desempenho de serviço e as capacitações dos
Operadores Logísticos para oferecer serviços?
Para responder à segunda pergunta, esta foi desmembrada em duas questões
secundárias:
54
2a) Até que ponto os Operadores Logísticos com melhores capacitações para
oferecer serviços conseguem melhores níveis de desempenho de serviço?
(Hipótese 2)
2b) Até que ponto os Operadores Logísticos que contam com uma alta
capacitação para estabelecer parcerias conseguem melhores níveis de
desempenho de serviço? (Hipótese 3)
Assim, as perguntas da pesquisa estão associadas às seguintes hipóteses nulas:
H
0,1
: Não existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em termos de suas
capacitações para oferecer serviços.
H
0,2
: Os Operadores Logísticos com melhores capacitações para oferecer serviços
não conseguem um melhor desempenho de serviço.
H
0,3
: Os Operadores Logísticos que contam com uma alta capacitação para
estabelecer parcerias que ampliem seu escopo de atuação não conseguem um
melhor desempenho de serviço.
3.3. Universo e Amostra
A população alvo deste estudo é formada por todos os Operadores Logísticos que
atuam no mercado brasileiro e que oferecem, ou têm condições de oferecer em
menos de um ano, os serviços de armazenagem, controle de estoque e transporte.
Para separar essas empresas do resto dos Prestadores de Serviços Logísticos,
utilizou-se como universo a lista anual de Operadores Logísticos publicado pela
revista Tecnologística em junho 2005, na qual figuram 118 OLs.
Dado que a análise do questionário é quantitativa, a amostra inicial foi todo o
universo, com o fim de obter o máximo de respostas possíveis para garantir a
validade estatística dos resultados.
55
Os sujeitos da pesquisa foram funcionários dos OLs, de preferência executivos, que
possuem amplo conhecimento com respeito aos serviços ofertados por sua empresa
e do nível de serviço oferecido a seus clientes. Os sujeitos com tal conhecimento
podem pertencer às áreas de operações, comercial ou de projetos, dependendo da
estrutura organizacional de cada OL.
3.4. Coleta de Dados
A coleta de dados da pesquisa foi realizada através da aplicação de um questionário
online, a ser preenchido através da Internet. Preferiu-se esta metodologia ao envio
por correio tradicional ou telefone, já que permite trabalhar com grandes amostras
com maior rapidez e a um menor custo.
Fricker e Schonlau (2002) advertem que as taxas de resposta em pesquisas
conduzidas pela Internet variam de moderadas a insatisfatórias, e normalmente, são
inferiores às obtidas com métodos tradicionais. Para evitar essa situação,
consideraram-se as recomendações propostas por Cook e Thompson (2000) para
aumentar a taxa de resposta: dar seguimento aos não respondentes e contatar a
amostra antes de enviar a pesquisa. Prévio ao envio do questionário, as empresas
da lista foram contatadas via telefone para garantir que os respondentes se
encaixassem no perfil definido para os sujeitos da pesquisa e para perguntar-lhes se
estariam dispostos a participar.
Foi enviado um e-mail para os representantes de cada empresa convidando-os a
participar da pesquisa, mediante um link que lhes daria acesso ao questionário
hospedado no website da empresa Zoomerang
5
(o conteúdo do e-mail se encontra
no Anexo #1). De acordo com Solomon (2001), esta combinação de um e-mail de
apresentação da pesquisa com um instrumento de coleta de dados no formato
HTML provê um approach efetivo e eficiente para estudos conduzidos pela internet.
5
www.zoomerang.com
56
As pesquisas conduzidas pela internet podem classificar-se em duas: aquelas em
que o questionário é enviado como anexo dentro de um e-mail (e-mail survey) e as
que são respondidas online (web survey ou formato HTML). Optou-se pelo segundo
método já que os web surveys possibilitam a programação para conferir e corrigir
erros no input dos respondentes em tempo real, possuem um desenho amigável e
atrativo que poderia melhorar a taxa de resposta, a armazenagem das respostas
diretamente num banco de dados, a eliminação de erros decorrentes da transcrição,
e o envio automático de um lembrete para as pessoas que não responderam a
pesquisa (Solomon, 2001).
A primeira etapa da coleta de dados aconteceu entre o final de outubro e início de
novembro de 2005. Durante 14 dias, acompanhou-se as respostas recebidas e os
e-mails que retornaram por algum motivo. Neste intervalo, além do convite inicial,
foram enviadas duas mensagens adicionais para cada pessoa com o fim de lembrar
de responder a pesquisa e estimular a participação. Posteriormente, numa segunda
etapa que aconteceu em fevereiro de 2006, enviou-se convites para 63 das 118
empresas que até esse momento não haviam respondido.
3.5. Questionário
O questionário baseou-se na pesquisa realizada em Hong Kong por Lai (2004),
porém as perguntas foram adaptadas à realidade brasileira e escalas diferentes
foram utilizadas. Para tal adaptação, foram entrevistados dois especialistas em
logística (pesquisadores do CEL- Centro de Estudos em Logística) e dois estudantes
de doutorado do Instituto COPPEAD, para avaliar a qualidade do questionário tanto
em termos dos conceitos de logística como de sua viabilidade para ser analisado
estatisticamente. Além das opiniões dos especialistas, o questionário foi pré-testado
com Operadores Logísticos para garantir a clareza do mesmo.
A versão final do questionário encontra-se no Anexo #2 e compõe-se de quatro
seções:
57
Parte I- Dados demográficos: teve como objetivo caracterizar tanto a empresa como
o respondente.
Parte II- Parcerias: o objetivo desta seção foi conhecer a natureza das parcerias
daqueles Operadores Logísticos que as possuem.
Parte III- Capacitação para oferecer serviços: nesta seção, pretendeu-se avaliar a
capacitação dos Operadores Logísticos para oferecer 18 distintos serviços.
Parte IV- Nível de serviço oferecido: a última parte do questionário buscou
determinar o nível de serviço oferecido por cada Operador Logístico, de acordo com
oito itens de serviço.
3.6. Tratamento dos Dados
As respostas coletadas online foram armazenadas em um banco de dados da
empresa contratada e, posteriormente, transformadas num arquivo Excel. A planilha
de Excel foi transferida para o software SPSS 12.0, programa utilizado para fazer
todas as compilações e análises estatísticas.
No início foram obtidas 64 respostas, o que representa 54,2% da população visada.
Foram aplicados diversos filtros para que os resultados das análises fossem válidos.
O primeiro filtro consistiu na eliminação daquelas empresas que não se ajustam à
definição de Operador Logístico utilizado nesta pesquisa. Ou seja, aquelas
empresas que não oferecem nem pretendem oferecer em menos de um ano os
serviços de Armazenagem, Controle de Estoque e Transporte (selecionaram a
opção 1 na Parte III do questionário). No segundo filtro foram eliminadas as
respostas daquelas empresas que dizem ter algum grau de capacitação para
oferecer o serviço de WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazenagem), mas não
para o serviço de Armazenagem, já que não faz sentido ter a tecnologia para
gerenciar a armazenagem se este não é um serviço oferecido.
58
Após as filtragens mencionadas, restaram 52 questionários válidos, a partir dos
quais se caracterizou a amostra e se obtiveram as estatísticas descritivas tanto para
as variáveis de capacitações para oferecer serviços, como para as variáveis
utilizadas para medir o nível de serviço.
3.6.1. Metodologia para Testar Hipótese 1
H1: No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos
em termos de suas capacitações para oferecer serviços.
Para poder testar a primeira hipótese foi necessário determinar se os 18 serviços
tinham relação entre si de forma que pudessem resumir-se em fatores que
representassem as capacitações. Logo, aplicou-se a técnica de análise fatorial,
apropriada para identificar variáveis representativas de um conjunto maior de
variáveis para uso em análises multivariadas subseqüentes (HAIR et al., 1998).
Antes de realizar a análise fatorial, deve garantir-se que a matriz de dados tenha
correlações suficientes. Um dos testes utilizados para determinar a adequação da
análise fatorial foi o teste de medida de adequação de amostra Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO). Ele serve para avaliar em que grau os indicadores fazem parte de um
construto, ou seja, mede a homogeneidade das variáveis. Apesar da inexistência de
testes estatísticos para o KMO, Kaiser e Rice (1974) sugerem que um KMO<0,50
seria inaceitável.
O teste Bartlett de esfericidade também foi utilizado para confirmar as correlações
entre as variáveis. Se a matriz de correlação ortogonal tem um determinante igual a
1, indica que as variáveis não são correlacionadas. Pelo contrário, se existir uma
correlação perfeita entre duas ou mais variáveis, o determinante é igual a 0
(SHARMA, 1996).
59
Para obter soluções fatoriais existem dois modelos básicos: análise de fatores
comuns e análise de componentes. Optou-se pelo método de análise de
componentes principais, recomendado pela literatura devido às complicações que as
análises de fatores comuns apresentam (HAIR et al., 1998).
Uma vez obtida a solução, examinaram-se as comunalidades (quantia total de
variância que uma variável original compartilha com todas as outras variáveis
incluídas na análise) para poder determinar se a informação extraída na análise
fatorial foi representativa.
Depois de conferida a representatividade da análise fatorial, utilizou-se o critério de
eigenvalue maior que 1 para determinar o número de fatores a extrair. Segundo
HAIR et al. (1998), o raciocínio para este critério é que qualquer fator individual deve
explicar a variância de pelo menos uma variável se o mesmo há de ser mantido para
interpretação. Por conseguinte, apenas os fatores que tem eigenvalues ou
autovalores maiores que 1 são considerados significativos.
O critério de eigenvalue foi também validado visualmente, utilizando o gráfico que
corresponde ao teste scree. Hair et al. (1998) explicam que o ponto no qual o
gráfico começa a ficar horizontal é considerado indicativo do número máximo de
fatores a serem extraídos.
A matriz de componentes foi rotacionada pelo método Varimax, cujo objetivo é
atingir uma estrutura de fatores na qual cada variável apresente uma carga fatorial
“alta” em um único fator (SHARMA, 1996).
O critério utilizado para determinar se uma carga fatorial é “alta” pode ser de
significância estatística ou prática. No caso da avaliação da significância estatística,
o valor vai variar dependendo do tamanho da amostra: quanto maior a amostra,
menor a carga fatorial que deve ser utilizada. Com o objetivo de obter um nível de
poder de 80% e um nível de significância de 0,05, a carga fatorial recomendada para
uma amostra de tamanho igual a 60 é de 0,70. Para uma amostra de tamanho igual
a 50, o valor a utilizar é de 0,75 (HAIR et al., 1998). Dado que o tamanho da
60
amostra em estudo é de 52, deveria utilizar-se o corte de 0,75. Porém, ao levar em
consideração a significância prática, optou-se por utilizar o corte de 0,70.
Nem todas as variáveis obtiveram uma carga fatorial significativa para pelo menos
um dos fatores, pelo que foram excluídas da base de dados para repetir a análise
fatorial sem elas. Porém, antes de repetir a análise fatorial, a adequação dos dados
foi verificada novamente com os testes de Bartlett e KMO.
Após a identificação de fatores, validaram-se os resultados da análise mediante uma
medição do grau de consistência entre as variáveis de cada escala múltipla. O
objetivo foi comprovar que as diferentes respostas obtidas devem-se ao fato dos
sujeitos terem opiniões diferentes e não devido a interpretações distintas por parte
dos respondentes. A medida mais utilizada para avaliar a consistência de escala é o
alfa de Cronbach. De acordo com Hair et al. (1998), o limite inferior geralmente
aceito para o alfa de Cronbach é de 0,70, sendo que para as pesquisas exploratórias
um 0,60 ainda é aceitável. Outra medida que também se utiliza com o mesmo
objetivo é a correlação inter-item de escala, para o qual o limite inferior de correlação
de Pearson aceitável é de 0,3 (HAIR et al., 1998).
Uma vez identificados os fatores que representam as capacitações, efetuou-se uma
Análise de Clusters (também chamada Análise de Agrupamentos ou
Conglomerados) para poder testar se existem diferentes tipos de OLs em função de
tais fatores. A Análise de Clusters é uma técnica multivariada que serve para
classificar objetos em relação a algum critério de seleção predeterminado.
Como o objetivo da análise de clusters é agrupar objetos semelhantes, é necessário
determinar qual medida vai ser utilizada para avaliar quão semelhante ou quão
diferente são os objetos. Optou-se pela medida de similaridade mais comumente
utilizada: a distância euclidiana. Esta métrica equivale à raiz quadrada da soma dos
quadrados das diferenças de valores para cada variável (MALHOTRA, 2001). Os
dados não precisaram ser padronizados já que todas as variáveis foram medidas na
mesma escala.
61
Existem dois métodos para efetuar o agrupamento dos objetos: hiérarquico e não-
hierárquico. O procedimento hierárquico se caracteriza por construir uma hierarquia,
ou estrutura, em forma de árvore. Por sua vez, os métodos hierárquicos se
classificam em aglomerativos ou divisivos. Como os pacotes de software
normalmente empregam métodos aglomerativos e pelo fato de ambos os métodos
atuarem de forma parecida, o cluster aglomerativo é mais utilizado. Nos métodos
aglomerativos, cada objeto começa como seu próprio agrupamento. Em passos
seguintes, os dois clusters mais próximos são combinados em um novo cluster,
reduzindo assim o número de clusters em uma unidade a cada passo (HAIR et al.,
1998).
Em contraposição, o método não-hierárquico não estabelece a hierarquia em forma
de árvore. Em vez disso, designa objetos a clusters assim que o número de clusters
a serem formados tenha sido especificado. Deve-se selecionar uma ‘“semente de
agrupamento” como o centro inicial de um cluster, para que assim todos os objetos
dentro de uma distância de referência pré-especificada sejam incluídos no cluster
resultante (HAIR et al., 1998).
O procedimento hierárquico não requer um conhecimento a priori da quantidade de
clusters, o que representa uma vantagem ao compará-lo com o não-hierárquico.
Porém, os métodos hierárquicos têm a desvantagem de que uma vez que um objeto
é designado a um cluster, não pode ser depois agrupado em outro cluster
complementar (SHARMA, 1996). Daí que a literatura recomenda utilizá-los em
conjunto, para obter os benefícios de ambos. Primeiro deve aplicar-se o
procedimento hierárquico para poder identificar as observações atípicas, definir o
número de clusters e caracterizar os centros (sementes) de cada cluster. Após
eliminar os casos atípicos, os sujeitos restantes podem ser agrupados mediante um
método não-hierárquico, utilizando os centros de grupos dos resultados do método
hierárquico como as sementes iniciais (HAIR et al., 1998).
Para a primeira parte da análise de clusters, o método hierárquico escolhido foi o
método de Ward, que além de ser um dos mais utilizados, minimiza as diferenças
internas dos grupos. Os resultados do método de Ward foram interpretados a partir
62
do dendograma gerado. Um dendograma é um gráfico em árvore dos resultados de
um procedimento hierárquico no qual cada objeto é colocado em um eixo e o outro
eixo representa os passos no procedimento. Começando com cada objeto
representado como um cluster separado, o dendograma mostra graficamente como
os clusters são combinados em cada passo até que todos pertençam a um único
cluster (HAIR et al., 1998).
Após a eliminação das observações não-representativas, o método de Ward
executou-se novamente tanto para determinar o número de clusters quanto para
calcular os centróides dos clusters a serem utilizados como “sementes iniciais” no
procedimento não-hierárquico.
Os procedimentos de agrupamento não-hierárquicos, freqüentemente chamados de
clusters K-means, utilizam uma das seguintes abordagens: referência seqüencial,
referência paralela ou procedimento de otimização. As três abordagens diferenciam-
se no tratamento que dão às sementes de agrupamentos. Nesta análise, utilizou-se
o método de referência paralela (programa Quick Cluster no software SPSS) por ser
um programa particularmente útil para aglomerar um grande número de casos
(MALHOTRA, 2001).
Para validar os resultados obtidos através da Análise de Clusters, aplicou-se a
análise Discriminante: técnica multivariada que serve para determinar a combinação
linear das variáveis independentes que melhor separa grupos previamente
estabelecidos. Essa ferramenta também permite predizer a probabilidade de que um
determinado indivíduo pertença a um grupo específico baseado numa série de
observações de variáveis independentes (Hair et al., 1998). Cabe mencionar que,
como variáveis dependentes foram utilizadas, os clusters formados através da
Análise de Clusters e as variáveis independentes foram representadas pelos fatores
identificados na Análise Fatorial.
Utilizou-se o procedimento Discriminant do SPSS, que permite conhecer a
significância estatística do Lambda de Wilks das funções discriminantes identificadas
63
(p<0,05 é considerado significante) e também dizer quantos sujeitos foram
classificados corretamente.
Com a análise discriminante comprovou-se que existem diferenças entre os Clusters
para pelo menos um dos fatores (capacitações) identificados, mas essa ferramenta
não permite saber para qual(is) exatamente. Logo, aplicou-se a análise ANOVA
(Análise de Variância) acompanhada de testes Post-Hoc, para poder descobrir quais
dos fatores separam um cluster do outro e quais seriam esses clusters, de forma que
serve para validar a interpretação dos clusters apresentada anteriormente.
Para saber se um fator diferencia um cluster do outro, o teste F de ANOVA deve ter
uma significância menor que 5%. Já para determinar exatamente quais grupos
diferem dos outros em termos dos fatores é necessário aplicar os testes Post-Hoc. A
escolha do teste Post-Hoc depende da existência ou não de homogeneidade nas
variâncias dos grupos, que foi avaliada mediante a aplicação do teste de Levene.
Se as variâncias foram diferentes, o teste Dunnett T3 do software SPSS foi utilizado.
Nos casos em que as variâncias dos fatores foram homogêneas, a análise Post-Hoc
escolhida foi o teste Duncan do SPSS.
Cabe mencionar que tanto a Análise Discriminante quanto a análise ANOVA
pressupõem normalidade nos dados das variáveis independentes. Para avaliar a
normalidade dos dados, aplicou-se o teste Kolmogorov-Smirnov do software SPSS.
Como a maioria dos dados não apresentou normalidade, decidiu-se aplicar um teste
não-paramétrico (não pressupõe uma distribuição normal dos dados) para comparar
com os resultados da Análise Discriminante e da análise ANOVA.
O teste Mann-Whitney (estatística U) é um teste não-paramétrico que serve para
verificar possíveis diferenças entre dois grupos. Para poder identificar se “n” clusters
se diferenciam um do outro, teve-se que executar “n!/(n-2)!*2” diferentes testes
Mann-Whitney porque só é possível comparar os clusters de dois em dois. Isto
representa uma desvantagem do teste Mann-Whitney, porque não podem ser
avaliadas simultaneamente as interligações entre todas as variáveis. Esse foi o
64
motivo pelo qual, apesar dos dados não apresentarem normalidade, aplicou-se a
Análise Discriminante e a ANOVA, já que ambas as técnicas são multivariadas.
3.6.2. Metodologia para Testar Hipótese 2
H2: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos com melhores
capacitações para oferecer serviços conseguem um melhor desempenho de
serviço.
Para testar a Hipótese 2 aplicou-se a ferramenta ANOVA (Análise de variância)
explicada na seção anterior. Desta forma, determinou-se se existe diferença entre
os grupos ou clusters de Operadores Logísticos no que diz respeito aos valores
obtidos para as oito variáveis de nível de serviço.
3.6.3. Metodologia para Testar Hipótese 3
H3: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos que contam com uma
alta capacitação para estabelecer parcerias que lhes permitam ampliar seu
escopo de atuação conseguem um melhor desempenho de serviço.
Para testar a Hipótese 3, primeiro agruparam-se as empresas de acordo com o tipo
de parceria que cada uma possuía. Posteriormente optou-se por aplicar uma análise
discriminante, na qual a variável dependente seria os grupos predeterminados de
acordo com o tipo de parceria e as variáveis independentes seriam as respostas dos
itens relacionados com o nível de serviço.
65
3.6.4. Resumo do Tratamento de Dados
A Tabela 2 mostra um resumo dos passos apresentados nos itens 3.6.1, 3.6.2, e
3.6.3. Esta tabela tem como objetivo facilitar o acompanhamento dos resultados
descritos no próximo capítulo.
Tabela 2. Resumo do Tratamento dos Dados
# Passo Teste
Critério de
definição para
aceitar
Hipótese 1: No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em
termos de suas capacitações para oferecer serviços.
ANÁLISE FATORIAL
1
Teste de medida de
adequação de amostra KMO
KMO> 0,5
2
Garantir existência de correlações
suficientes entre variáveis para
justificar a análise fatorial.
Teste estatístico Bartlett de
esfericidade
p < 0,05, α = 5%
3
Executar análise de componentes
principais e conferir
representatividade dos resultados.
Examinar comunalidades
Comunalidade >
0,6
4
Determinar número de fatores a
extrair.
Critério Eigenvalue (Scree
Plot)
Eigenvalue > 1
5
Avaliar se solução de fatores
encontrada é satisfatória.
Variância explicada pela
solução.
Variância
explicada > 0,6
6
Analisar matriz de componentes
resultante da rotação pelo método
Varimax, para identificar quais
variáveis compõem cada fator de
acordo com sua carga fatorial.
Critério de significância
prática para determinar carga
fatorial "alta"
Variável com
carga fatorial >
0,7 em um único
fator que seja
explicado por pelo
menos uma outra
variável.
7
Após eliminar variáveis que não
cumpriram com o critério definido no
passo 5, repetir passos de 1-4 com
novo conjunto de dados.
8
Analisar matriz de componentes
resultante da rotação pelo método
Varimax, para identificar quais
variáveis compõem cada fator de
acordo com sua carga fatorial.
Critério de significância
prática para determinar carga
fatorial "alta"
Variável com
carga fatorial >
0,64 em um único
fator que seja
explicado por pelo
menos uma outra
variável.
Alpha de Cronbach
α de Cronbach >
0,7
9
Avaliar grau de consistência de
escala entre as variáveis que
compõem cada fator.
Correlação inter-item de
escala
Correlação
(Pearson) > 0,3
66
Tabela 2. Resumo de Tratamento dos dados (continuação)
# Passo Teste
Critério de
definição para
aceitar
ANÁLISE DE CLUSTERS
10
Aplicar método hierárquico de Ward
para identificar outliers.
Tamanho de clusters
Cluster é
constituído por
pelo menos 10%
da amostra
11
Após eliminação de outliers, repetir
Ward para determinar número de
clusters e suas sementes iniciais.
12
Apartir das sementes resultantes do
método de Ward, aplicar método não-
hierárquico K-means com abordagem
de referência paralela (Quick Cluster-
SPSS), para determinar a
composição dos clusters.
VALIDAÇÃO DA ANÁLISE DE CLUSTERS
13
Teste de Lambda de Wilks
das funções discriminantes
identificadas
p < 0, 05
14
Validar resultados da Análise de
Clusters mediante a Análise
Discriminante.
Quantidade de indivíduos
classificados corretamente
Classificação >
95%
15
Determinar se os fatores realmente
diferenciam um cluster do outro.
Teste F de Anova p < 0, 05
16
Teste Post-Hoc Dunnett T3
(para fatores com
variâncias homogêneas)
p < 0,05
17
Determinar quais fatores diferenciam
um cluster do outro.
Teste Post-Hoc Duncan
(para fatores com
variâncias homogêneas)
α = 0,05
18
Testar normalidade dos dados para
cada fator.
Teste Kolmogorov-Smirnov p > 0,05
19
Para os fatores que não
apresentaram normalidade, comparar
os clusters de dois em dois para
determinar se os fatores os
diferenciam.
Teste Mann-Whitney p < 0,05
Hipótese 2: No contexto brasileiro, os OLs com melhores capacitações para oferecer serviços
conseguem um melhor desempenho de serviço.
20
Determinar se as variáveis de serviço
diferenciam um cluster de outro.
Teste F de Anova p < 0, 05
Hipótese 3: No contexto brasileiro, os OLs que contam com uma alta capacitação para
estabelecer parcerias que lhes permitam ampliar seu escopo de atuação conseguem um
melhor desempenho de serviço.
21
Agrupar as empresas de acordo com
o tipo de parceria.
22
Determinar se as variáveis de serviço
diferenciam os diferentes grupos
identificados no passo anterior.
Teste F de Anova p < 0, 05
67
3.7. Limitações da Pesquisa
A principal limitação desta pesquisa está relacionada com o método utilizado para
conhecer o nível de serviço oferecido pelos Operadores Logísticos. Pediu-se aos
respondentes auto-avaliarem-se em relação a oito itens que visam medir a qualidade
do serviço de cada empresa. Mesmo que uma auto-avaliação pressupõe um viés, a
idéia de entrevistar os clientes de cada Operador Logístico foi descartada por ser na
prática inviável.
Outra das limitações deste estudo é ter utilizado o “Panorama de Operadores
Logísticos” publicado pela revista Tecnologística (junho 2005) como base para o
universo da pesquisa. Apesar de que na teoria as empresas que formam parte
desta lista são Operadores Logísticos, as respostas de alguns sujeitos revelaram
que suas empresas não oferecem nem pensam oferecer, em menos de um ano, um
ou vários dos três serviços básicos que distinguem um Operador Logístico de um
Provedor de serviços logísticos. Por conseguinte, nosso universo real tem na
verdade um tamanho menor que o previsto inicialmente.
Como mencionado anteriormente na seção 3.4, prévio ao envio do questionário, as
empresas foram contatadas por telefone para determinar quem seria a pessoa
indicada para respondê-lo. O objetivo era escolher funcionários do nível executivo,
mas isso não foi possível para algumas empresas que recusaram dar os contatos
deles. Por tanto, uma limitação é que, para alguns casos, as respostas podem não
estar de acordo com a realidade das empresas pela falta de conhecimento do
respondente.
Por último, existe a possibilidade de que algumas das empresas tenham decidido
não participar da pesquisa por causa da aparência do e-mail. Apesar de este ter
sido testado várias vezes, soube-se que o e-mail perdeu a formatação em algumas
ocasiões, por causa da configuração do Internet Explorer.
68
4. RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados e a análise dos dados coletados pelo
questionário aplicado. Cabe lembrar que dos 69 questionários recebidos, a análise
foi feita somente com 52, devido a aplicação dos filtros mencionados no capítulo da
Metodologia.
A seção 4.1 contém a caracterização da amostra. Na seção 4.2, são apresentadas
as estatísticas descritivas das variáveis pesquisadas.
Finalmente, na seção 4.3 apresentam-se os testes das três hipóteses.
4.1. Caracterização da Amostra
A amostra caracterizou-se em função de cinco variáveis: perfil do respondente,
atividade de origem do Operador Logístico, tempo de operação no mercado, número
de empregados e faturamento.
O perfil dos respondentes é apresentado na Figura 15. A maioria deles (79%)
desempenha cargo executivo, sendo que 69% ocupam as posições de presidente,
diretor ou gerente da empresa. Assim, cumpriu-se o objetivo de que os
respondentes fossem pessoas com mais experiência e conhecimento dentro da
companhia.
Tanto os diretores, quanto os gerentes e coordenadores usualmente pertencem às
áreas de Logística, Comercial, Operacional, Marketing e Projetos.
69
Figura 15. Cargo do Respondente
Diretor 21%
Gerente
44%
Coordenador
10%
Presidente 4%
Outros
15%
NR
6%
Do total das empresas pesquisadas, somente uma delas disse ser concebida desde
o início como um Operador Logístico. Daí a relevância de conhecer qual foi a
atividade de origem da empresa. Na Figura 16, observa-se que a maioria dos OLs
inicialmente se dedicavam a atividades de transporte (46%), seguidas de empresas
com know-how na área de armazenagem (25%). Isto confirma que o transporte é
uma atividade seminal dos Operadores Logísticos. Unicamente 10% da amostra
surgiram como departamento interno de logística de outra empresa, enquanto 19%
manifestaram que sua origem não foi em nenhuma das alternativas mencionadas
anteriormente.
Figura 16. Atividade de Origem
Transporte
46%
Armazenagem
25%
Outros
19%
Departamento
interno
10%
70
Em relação ao tempo de operação no mercado brasileiro, as respostas foram
bastante variadas (Ver Figura 17). Destaca que 32% são empresas que operam há
mais de 20 anos e 31% dos OLs encontram-se entre a faixa de 6 a 10 anos.
Figura 17. Tempo de Operação no Mercado
6 a 10 anos
31%
Mais de 20
anos
32%
1 a 5 anos
19%
16 a 20
anos
10%
11 a 15
anos
8%
Na Tabela 3, observa-se que as empresas com origem em atividades de transporte
são, na média, mais antigas que as que se especializaram em armazenagem ou que
as que surgiram como departamento interno de logística de outra empresa. Esse
resultado era esperado, visto que, de acordo com a literatura, o transporte foi a
primeira atividade logística a ser terceirizada pelos embarcadores.
Tabela 3. Tempo médio de operação no mercado por atividade de origem
Atividade de Origem
Tempo médio de operação no
mercado
Transporte 28,2 anos
Armazenagem 9,8 anos
Departamento interno de logística de outra
empresa
7,2 anos
71
Na Figura 18, apresenta-se a divisão das empresas em função do número de
funcionários. De acordo com os parâmetros adotados no Mercosul
6
, as empresas
com menos de 40 empregados são consideradas de pequeno porte, as que têm
entre 41 e 200 são de mediano porte e acima de 200 funcionários são classificadas
como de grande porte. Ou seja, de acordo com esse critério, 61% dos OLs
pesquisados são considerados de grande porte, 27% de mediano porte e
unicamente 12% dos OLs são de pequeno porte.
Figura 18. Número de Funcionários
De 41 a 200
27%
Menos de 40
12%
Acima de 500
46%
De 201 a 500
15%
A variável “faturamento” também é comumente utilizada para determinar qual o porte
de uma empresa. Segundo a classificação adotada pelo BNDES
7
, aquelas que
faturam menos de R$10,5 milhões são consideradas pequenas, as que vendem
entre R$10,5 milhões e R$60 milhões são de mediano porte e as que faturam acima
de R$60 milhões por ano são consideradas grandes. Na Figura 19, observa-se que
há um equilíbrio quanto à grandeza das empresas que participaram da pesquisa:
25% são de pequeno porte, 31% de médio porte e 29% de grande porte.
Cabe mencionar que a amostra da pesquisa compreende empresas com
faturamento anual médio informado de R$ 84,3 milhões.
6
Conforme disposto nas Resoluções Mercosul-GMC n
o
59/98.
7
Conforme a Carta Circular n
o
64/02 de 14 de outubro de 2002.
72
Figura 19. Faturamento (em R$ milhões )
Entre
10,5 e
60
31%
Entre 61
e 200
19%
Acima
de 200
10%
Menos
de 10,5
25%
NR
15%
4.2. Estatísticas Descritivas
Como um primeiro passo para analisar as respostas dos participantes da pesquisa,
obtiveram-se as estatísticas descritivas para as perguntas relacionadas com os
serviços oferecidos, para as que visavam medir a qualidade desses serviços e para
os itens referentes às parcerias dos OLs.
Apesar de que no questionário se utilizou uma escala ordinal, assume-se que ela se
comporta como intervalar para justificar o uso da média como medida de tendência
central, ao invés de modas ou medianas. Considera-se que a média permite uma
melhor comparação entre os atributos, visto que uma grande parte das respostas
situa-se no ponto 5 da escala.
73
4.2.1. Capacidade para Oferecer Serviços
Apresentam-se primeiro as estatísticas descritivas correspondentes à capacidade
dos OLs para oferecer serviços. Na Tabela 4, foram ordenadas as variáveis em
ordem decrescente da média.
Tabela 4. Estatísticas Descritivas dos Serviços Oferecidos
8
Variável Média
Desvio
Padrão
Mínimo Máximo
Transferência entre unidades (fábricas, Centros
de Distribuição)
4,77 0,73 2 5
Interfaces com ERP (sistema é capaz de
comunicar-se com sistema dos clientes)
4,71 0,82 1 5
Armazenagem 4,69 0,78 2 5
Controle de Estoque 4,63 0,91 2 5
Gerenciamento de transporte 4,62 0,97 1 5
Rastreamento de veículos 4,58 0,96 2 5
Sistema de gerenciamento de armazenagem
(Warehouse Management System-WMS)
4,58 0,98 2 5
Desenvolvimento de projetos 4,54 1,04 1 5
Logística Reversa (retirada de devoluções) 4,48 1,06 1 5
Distribuição de produtos acabados para
varejistas
4,25 1,22 1 5
Consulta pela internet para monitorar cargas 4,21 1,27 1 5
Entregas Porta-a-Porta 4,19 1,25 1 5
Montagem de Kits de produtos acabados
(Kits Comerciais)
4,13 1,12 1 5
Embalagem de produtos acabados ou semi-
acabados
3,96 1,22 1 5
Gerenciamento Intermodal 3,96 1,51 1 5
Milk Run
3,65 1,38 1 5
Assessoria fiscal (no Brasil) 3,25 1,61 1 5
Importação e Exportação/Desembaraço
Aduaneiro
2,71 1,64 1 5
Ao analisar as variáveis que ficaram nos primeiros quatro lugares do ranking, dois
comentários podem ser feitos. Primeiro, era de esperar-se que os serviços
8
Escala de 1 a 5, onde 1 representa o nível mais baixo de capacitação para oferecer serviços e 5
representa o mais alto.
74
“Transferência entre unidades”, “Armazenagem” e “Controle de Estoque” obtivessem
uma média alta, visto que um OL deve ter a capacitação para oferecer esse serviço,
de acordo com a definição utilizada neste trabalho. Em segundo lugar, chama a
atenção que o serviço “Interfaces com ERP” tenha obtido uma pontuação tão alta,
por ser a tecnologia menos utilizada pelos Prestadores de Serviços Logísticos que
participaram do estudo conduzido pelo CEL/COPPEAD e BAH (2001). Uma possível
explicação seria que no período entre 2001 e 2005, os Operadores Logísticos
tenham adotado massivamente esta tecnologia após o reconhecimento de suas
vantagens.
Cabe notar que conforme as médias das variáveis diminuem, os desvios padrões
aumentam. Isto confirma a teoria de que existe um grupo de serviços básicos em
que a maior parte dos OLs tem uma alta capacidade para oferecer e que
praticamente viraram commodity (serviços relacionados com transporte,
armazenagem e controle de estoque), e outros serviços, mais especializados,
dispersamente oferecidos por OLs que buscam a diferenciação através desses
serviços.
Na Tabela 4, pode-se observar, também, que o valor máximo obtido para todas as
18 variáveis foi de 5 (pontuação máxima de acordo com a escala). Isto indica que
para todos os serviços avaliados, existe pelo menos um OL que diz que o presta
para pelo menos um dos seus 4 principais clientes.
Ao examinar os mínimos das variáveis, observa-se que para 13 dos 18 serviços,
existe pelo menos um Operador Logístico que não oferece nem pretende oferecer
esse serviço em um prazo inferior a um ano. Isto sugere que, no mercado brasileiro,
ainda há espaço para aqueles OLs cuja oferta se limita unicamente aos serviços
commodity.
Os OLs manifestaram ter menos capacitação para oferecer os serviços de
“Assessoria fiscal” e “Importação e Exportação/Desembaraço Aduaneiro”. Isso, junto
com o fato de que os dois serviços apresentaram um desvio padrão alto, conduz a
75
pensar que os poucos OLs que têm alta capacitação para oferecer um deles, terá
também alta capacitação para oferecer o outro.
4.2.2. Nível de Serviço Oferecido
Na Tabela 5, apresentam-se as variáveis relacionadas com o nível de serviço
oferecido pelos OLs, organizadas em ordem decrescente da média.
Tabela 5. Estatísticas Descritivas do Nível de Serviço Oferecido
Variável Média
Desvio
Padrão
Mínimo Máximo
Nossa empresa trabalha em conjunto com os
clientes nas reduções de seus custos, solução de
problemas, na proposta de idéias que agreguem
valor para o cliente, etc.
4,81 0,44 3 5
Nossa empresa notifica os clientes quando percebe
problemas potenciais que eventualmente a
impediria de satisfazer suas necessidades.
4,75 0,48 3 5
Nossa empresa pode oferecer serviços de
emergência aos clientes.
4,71 0,50 3 5
Nossa empresa atende as reclamações dos clientes
de forma rápida e efetiva.
4,69 0,51 3 5
Nossa empresa atende as emergências dos clientes
de forma rápida e efetiva.
4,69 0,51 3 5
Nossa empresa responde às solicitações dos
clientes de forma flexível.
4,69 0,51 3 5
Nossa empresa recomenda ações alternativas
quando surgem dificuldades ao prestar um serviço.
4,69 0,54 3 5
Nossa empresa fornece periodicamente relatórios
referentes ao nível de serviço oferecido.
4,63 0,69 2 5
A primeira colocação a ser feita é referente às altas médias obtidas para todas as
variáveis. O item com a menor média é 4,63, muito próximo ao valor máximo da
76
escala utilizada (5). Era previsível que as médias fossem altas para estas variáveis,
dado que uma auto-avaliação normalmente pressupõe um viés. Em estudo de Lai
(2004) com Provedores de Serviços Logísticos de Hong Kong, as notas obtidas para
estas mesmas perguntas também foram altas. Porém, a menor média foi de 3,61, o
que pode ser um sinal que o viés dos OLs brasileiros foi maior na hora de se auto-
avaliar.
Da mesma forma que aconteceu com as variáveis que medem a capacidade dos
OLs para oferecer serviços, os itens relacionados com o nível de serviço oferecido
experimentam um aumento no desvio padrão conforme diminui a média. Tal
comportamento pode ser explicado pela alta concentração das respostas no valor
máximo da escala (5).
Ainda fazendo comparação entre as variáveis da Tabela 4 e da Tabela 5, vale
salientar que o maior desvio padrão para os itens de nível de serviço (0,69) foi
menor que o mínimo desvio padrão obtido nas variáveis dos serviços oferecidos
(0,73). Ou seja, na percepção deles, os Operadores Logísticos se diferenciam mais
pela sua capacidade para oferecer serviços que pelo nível de serviço que eles
acreditam oferecer.
Finalmente, observa-se que unicamente a variável “Minha empresa fornece
periodicamente relatórios referentes ao nível de serviço oferecido” obteve uma nota
mínima de 2 (Raramente). Para o resto das variáveis, a menor nota que um
respondente deu foi “3” (Às vezes).
4.2.3. Parcerias
As últimas estatísticas descritivas a serem mencionadas são as relacionadas com o
tema das parcerias. Das 52 empresas que participaram da pesquisa, 38 (73%)
manifestaram contar com algum tipo de parceria com provedores de serviços
logísticos para poder ampliar sua cobertura geográfica. Destes 38 OLs, 8
conseguem aumentar seu escopo para um nível regional, 16 para nível nacional, 5
77
para América do Sul e 9 para o resto do mundo. Na Figura 20, apresentam-se
graficamente esses resultados.
Figura 20. Estatísticas Descritivas das Parcerias
Tem parcerias com prestadores de serviços logísticos com o
objetivo de ampliar seu escopo geográfico?
27%
73%
Não Sim
As parcerias lhe permitem oferecer serviços à qual nível?
21%
42%
13%
24%
Regional
Nacional
América do Sul
Mundial
78
4.3. Teste das Hipóteses
Todos os procedimentos utilizados para aceitar ou rejeitar as Hipóteses são
explicados no item 3.6 no capítulo de Metodologia. A seqüência das etapas é
apresentada a seguir:
4.3.1. Teste da Hipótese 1
H1: No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos
em termos de suas capacitações para oferecer serviços.
1) A análise dos dados resultou em um KMO de 0,542, comprovando a adequação
da análise fatorial.
2) Para os dados tratados, o teste estatístico de Bartlett resultou altamente
significativo (p<0,000), o que implica que a matriz de correlação não é ortogonal
e, por tanto, os dados são apropriados para a análise fatorial.
3) As comunalidades determinadas pelo método de análise de componentes
excederam 0,60 para 17 das 18 variáveis, o que significa que bastante
informação foi extraída delas.
4) De acordo com o critério de raiz latente, foram identificados 6 fatores. O gráfico
correspondente ao teste scree também confirma a solução de 6 fatores (Ver
Figura 21).
5) Os 6 fatores identificados explicam 72,16% da variância total. Nas ciências
sociais, uma solução que explique pelo menos 60% da variância total é
considerada satisfatória (HAIR et al., 1998).
79
Figura 21. Gráfico Scree Plot com 6 fatores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Component Number
0
1
2
3
4
5
Eigenvalue
Critério de raiz latente
6) Na matriz de componentes rotacionada identificaram-se as cargas fatoriais
significativas (acima de 0,70), ressaltadas em negrito na Tabela 6. Pode-se
observar que existem variáveis que não obtiveram uma carga fatorial significativa
para nenhum dos fatores (variáveis 6, 10, 11, 15 e 18). Somado a isso, os dois
últimos fatores são explicados por somente uma variável (Fator 5 pela variável 13
e Fator 6 pela variável 17). As duas considerações anteriores levaram à decisão
de submeter os dados a uma nova análise fatorial, excluindo as variáveis 6, 10,
11, 13, 15, 17 e 18.
7) Os testes para determinar a adequação da análise fatorial foram aplicados ao
novo conjunto de dados. O teste estatístico de Bartlett deu altamente
significativo (p<0,000) e para o teste KMO obteve-se um índice de 0,581,
confirmando assim que a matriz de dados tem correlações suficientes para
aplicar a análise fatorial.
80
Tabela 6. Matriz de Componentes
Componente
Variável
1 2 3 4 5 6
1. Armazenagem 0,292
0,703
0,184 0,095 -0,431 0,154
2. Sistema de gerenciamento de
armazenagem (Warehouse
Management System-WMS)
-0,036
0,879
-0,005 0,004 -0,009 -0,013
3. Controle de Estoque 0,065
0,885
-0,001 -0,122 0,217 -0,046
4. Montagem de Kits de produto
acabado (Kits Comerciais)
0,702
0,384 0,284 -0,005 0,019 0,240
5. Embalagem de produtos
acabados ou semi-acabados
0,782
0,269 0,132 0,087 -0,233 0,134
6. Gerenciamento Intermodal 0,599 -0,216 0,031 0,644 -0,010 -0,046
7. Assessoria fiscal (no Brasil) 0,062 0,213 0,087
0,710
0,082 0,242
8. Importação e Exportação/
Desembaraço Aduaneiro
0,122 -0,071 -0,070
0,732
0,046 -0,265
9. Desenvolvimento de projetos
0,799
-0,089 -0,099 0,199 0,094 -0,105
10. Distribuição de produto
acabado para varejista
0,077 0,581 0,386 0,377 -0,161 0,163
11. Entregas Porta-a-Porta 0,052 -0,037 0,643 0,432 0,018 0,002
12. Transferência entre unidades
(fábricas, Centros de Distrib.)
0,084 0,152
0,786
0,090 -0,076 -0,154
13. Milk Run -0,115 0,032 0,164 0,072
0,813
0,037
14. Logística Reversa (retirada
de devoluções)
0,091 0,099
0,768
-0,211 0,297 0,046
15. Gerenciamento de transporte 0,480 0,043 0,244 -0,041 -0,226 0,519
16. Rastreamento de veículos 0,021 0,001
0,760
-0,043 0,056 0,124
17. Interfaces com ERP (sistema
é capaz de comunicar-se com
sistema dos clientes)
-0,005 0,023 -0,068 -0,014 0,047
0,877
18. Consulta pela internet para
monitorar carga
0,589 -0,049 0,054 0,107 0,616 -0,098
A nova solução fatorial mostrou que as variáveis se agrupam em quatro fatores.
Esses quatro fatores explicam 72,56% da variância total dos dados. Das 11
variáveis que foram consideradas na segunda análise fatorial, 10 apresentaram
comunalidades acima de 0,64. Na Figura 22 exibe-se o scree plot que valida os
quatro fatores identificados pelo critério de raiz latente.
81
Figura 22. Gráfico Scree Plot com 4 fatores
1234567891011
Component Number
0
1
2
3
Eigenvalue
Critério de raiz latente
8) A matriz de componentes rotacionada pelo método Varimax é mostrada na
Tabela 7. Desta vez, o corte utilizado para avaliar a significância da carga fatorial
foi de 0,64. Determinou-se este valor com fins práticos, já que caso se utilizasse
um valor mais alto, uma das variáveis que explicam o primeiro fator (o mais
importante) seria excluída da análise.
82
Tabela 7. Matriz de Componentes Rotacionada
1234
1. Armazenagem
0,642
0,471 0,152 0,099 0,667
2. Sistema de gerenciamento de armazenagem (Warehouse
Management System-WMS)
0,913
0,007 0,017 0,021 0,835
3. Controle de Estoque
0,886
0,070 0,061 -0,011 0,794
4. Montagem de Kits de produto acabado (Kits Comerciais) 0,303
0,790
0,264 -0,049 0,787
5. Embalagem de produtos acabados ou semi-acabados 0,215
0,860
0,100 0,086 0,803
9. Desenvolvimento de projetos -0,207
0,780
-0,120 0,193 0,703
12. Transferência entre unidades (fábricas, Centros de
Distribuição)
0,132 0,126
0,761
0,173 0,642
14. Logística Reversa (retirada de devoluções) 0,045 0,110
0,832
-0,199 0,746
16. Rastreamento de veículos -0,001 -0,031
0,812
0,076 0,666
7. Assessoria fiscal (no Brasil) 0,180 0,132 0,142
0,698
0,557
8. Importação e Exportação/Desembaraço Aduaneiro -0,125 0,050 -0,084
0,871
0,784
Raiz Latente 3,328 1,782 1,672 1,200
Variância Explicada por Fator
30,25% 16,20% 15,20% 10,91%
Alpha de Cronbach por Fator 0,809 0,731
0,780 0,475
Componente
ComunalidadeVariável
A partir das correlações identificadas entre os itens originais do questionário, os
fatores foram nomeados da seguinte forma:
a.
Fator 1- Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque: explica 30,3%
da variância total e compreende os elementos de serviço relacionados
com armazenagem, sistema de gerenciamento de armazenagem (WMS) e
controle de estoque.
b.
Fator 2- Serviços de Valor Agregado: explica 16,2% da variância total e
está relacionado com serviços tais como montagem de kits de produto
acabado, embalagem de produtos acabados ou semi-acabados e
desenvolvimento de projetos.
c.
Fator 3- Serviços de Transporte: explica 15,2% da variância total e está
constituído por serviços como transferência entre unidades, logística
reversa e rastreamento de veículos.
83
d.
Fator 4- Serviços Relacionados com Aspectos de Legislação: explica
10,9% da variância total e inclui os serviços de assessoria fiscal no Brasil
e importação e exportação/desembaraço aduaneiro.
Interpreta-se que os fatores acima mencionados representam os diferentes tipos de
capacitações que um OL pode ter para oferecer serviços.
9) Na Tabela 7, observa-se que o Alpha de Cronbach obtido para três dos quatro
fatores foi acima de 0,70, validando assim os fatores 1, 2 e 3. O fator 4 foi o
único que não apresentou um Alpha de Cronbach aceitável (0,475). Porém, a
correlação inter-item da escala foi de 0,311, superando o limite inferior de 0,30,
proposto na literatura (HAIR et al., 1998). As estatísticas descritivas e a matriz
de correlação inter-item da escala para o Fator 4 são apresentadas na Tabela 8.
Tabela 8. Correlação Inter-item para o Fator 4
Correlação (Pearson)
Variável Média
Desvio
Padrão
1 2
Importação e Exportação/
Desembaraço Aduaneiro
2,712 1,637 1,000
Assessoria Fiscal (no Brasil) 3,250 1,607 0,311 1,000
4.3.1.1.
Análise de Clusters
Para a análise de Clusters, utilizaram-se as capacitações como critério de seleção:
Serviços de Armazenagem e Controle de estoque, Serviços de Transporte, Serviços
de Valor Agregado e Serviços relacionados com Aspectos de Legislação.
10) A Figura 23 apresenta o dendograma resultante do método de Ward. Observa-
se nesta figura que a solução com quatro clusters resulta em grupos de 20, 17,
12 e 3 empresas. O cluster #4, composto unicamente por 3 observações, foi
eliminado por ser considerado como não-representativo (os dados são outliers).
84
Figura 23
. Dendograma Método de Ward-52 dados
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
4 òø
52 òú
38 òú
2 òú
11 òú
17 òôòòòòòø
21 òú ó
36 òú ó
39 òú ó
46 òú ó
51 òú ó
43 òú ùòòòòòòòòòø
20 ò÷ ó ó
7 òø ó ó
8 òú ó ó
23 òú ó ó
5 òú ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø
22 òôòòòòò÷ ó ó
27 òú ó ó
40 ò÷
ó ó
30 òûòòòø ó ó
45 ò÷ ó ó ó
15 òø ùòòòòòòòòòòò÷ ó
25 òú ó ó
26 òú ó ó
29 òôòòò÷ ó
1 òú ó
24 òú ó
34 òú ó
13 òú ó
49 òú ó
10 ò÷ ó
6 òûòø ó
19 ò÷ ùòòòòòòòòòòòòòø ó
28 òòò÷ ó ó
3 òø ó
ó
32 òôòòòø ó ó
18 òú ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷
48 òú ùòòòòòòòø ó
37 ò÷ ó ó ó
16 òòòûò÷ ó ó
41 òòò÷ ó ó
35 òø ùòòò÷
42 òú ó
12 òú ó
9 òôòòòòòòòòòø ó
14 òú ó ó
47 òú ùò÷
50 ò÷ ó
31 òø ó
33 òôòòòòòòòòò÷
44 ò÷
2
1
3
4 Outliers
85
Figura 24. Dendograma Método de Ward-49 dados
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
4 òø
49 òú
35 òú
2 òú
10 òú
16 òôòòòòòø
19 òú ó
33 òú ó
36 òú ó
43 òú ó
48 òú ó
40 òú ùòòòòòòòòòòòø
18 ò÷ ó ó
6 òø ó ó
7 òú ó ó
21 òú ó ó
5 òú ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø
20 òôòòòòò÷ ó ó
25 òú ó ó
37 ò÷
ó ó
27 òûòòòòòø ó ó
42 ò÷ ó ó ó
14 òø ùòòòòòòòòòòò÷ ó
23 òú ó ó
24 òú ó ó
26 òôòòòòò÷ ó
1 òú ó
22 òú ó
31 òú ó
12 òú ó
46 òú ó
9 ò÷ ó
3 òø ó
29 òôòòòòòø ó
17 òú ó ó
45 òú ùòòòòòòòø ó
34 ò÷ ó ó ó
15 òòòûòòò÷ ó ó
38 òòò÷ ó ó
32 òø ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷
39 òú ó
11 òú ó
8 òôòòòòòòòòòø ó
13 òú ó ó
44 òú ùòòò÷
47 ò÷ ó
28 òø ó
30 òôòòòòòòòòò÷
41 ò÷
3
1
2
4
86
11) Após a eliminação das observações não-representativas, executou-se
novamente o método de Ward. De acordo com o dendograma da Figura 24,
formam-se 4 clusters com tamanhos significativos (20, 12, 10 e 7 empresas). Os
centróides dos 4 clusters obtidos no método de Ward foram utilizados como
“sementes iniciais” no seguinte passo
12) Os resultados da análise de clusters K-means, apresentados na
Tabela 9, mostram que as 49 empresas foram agrupadas da seguinte forma: 5 no
Cluster A, 13 no Cluster B, 19 no Cluster C e 12 no Cluster D. Os centróides dos
clusters são as médias para cada um dos quatro fatores identificados
previamente e que explicam as características gerais de cada cluster.
Tabela 9. Resultados da Análise de Clusters
CLUSTER Básicos
Valor
Agregado
Avançados
One-Stop
# de membros 5 13 19 12
Serviços de
Transporte
5,00 Alta 4,95 Alta 4,44 Alta 4,94
Alta
Serviços de
Armazenagem e
Controle de Estoque
4,80 Alta 4,28 Alta 4,93 Alta 4,72
Alta
Serviços de Valor
Agregado
2,27 Baixa 4,51 Alta 4,46 Alta 4,58
Alta
Serviços
Relacionados com
Aspectos de
Legislação
1,80 Baixa 1,62 Baixa 3,21 Média 4,79
Alta
MÉDIA DOS
FATORES
3,47 3,84 4,26 4,94
Visto que a capacidade dos OLs para oferecer serviços foi medida numa escala
intervalar entre 1 e 5 (sendo 1 a capacidade mínima e 5 a capacidade máxima),
dividiu-se a escala em três intervalos (1 a 2,33; 2,34 a 3,66; 3,67 a 5) para
determinar se os OLs têm uma baixa, média ou alta capacitação, de acordo com
os centróides para cada fator. Ou seja, aqueles OLs que pertencem a um cluster
que obteve uma média acima de 3,66 para um determinado fator, consideram-se
que possuem uma alta capacitação para oferecer tal fator. As empresas que
87
formam parte de um cluster com centróides cujos valores são entre 2,34 e 3,66
para um fator, considera-se que possuem uma capacitação média para oferecê-
lo. Finalmente, aquelas companhias que constituem um cluster que obteve um
centróide inferior a 2,34 para um determinado fator considera-se que possuem
uma baixa capacitação para oferecer tal fator.
Ao analisar os resultados da Tabela 9 observa-se que, apesar de que existem
diferenças nos centróides, todos os clusters obtiveram uma alta capacitação para
oferecer as primeiras duas categorias de serviços. Como os serviços de
transporte, armazenagem e controle de estoque são requisitos para que um
provedor de serviços logísticos seja considerado Operador Logístico, supõe-se
que esses serviços são oferecidos há mais tempo que os demais. Com o tempo,
os OLs acumulam conhecimento e, portanto, possuem uma maior capacitação
para oferecê-los.
Ao comparar os resultados da Tabela 7 com a pesquisa realizada pelo
CEL/COPPEAD em 2003 sobre a terceirização de atividades logísticas no Brasil
(Figueiredo et al., 2003), observa-se diferenças na forma de agrupar os serviços
e de classificar sua complexidade. Por exemplo, na pesquisa do CEL/COPPEAD
o serviço de armazenagem é classificado como Atividade Intermédiaria. Porém,
os resultados desta pesquisa induzem a pensar que o serviço de armazenagem
virou commodity e, portanto, todos os Operadores Logísticos possuem uma alta
capacitação para oferecê-lo. É possível que esta diferença deva-se ao fato que
na pesquisa do CEL/COPPEAD, quando se trata de terceirização logística, se
esteja considerando o universo de provedores de serviços logísticos (ex:
empresas de transportes) e não unicamente o dos Operadores Logísticos.
Foi encontrada uma outra diferença que chama ainda mais a atenção pela
dificuldade de justificá-la: a classificação do serviço de desembaraço aduaneiro
na pesquisa do CEL/COPPEAD. De acordo com os resultados deste estudo,
aparentemente os serviços relacionados com aspectos de legislação (Assessoria
fiscal, Importação e Exportação/Desembaraço Aduaneiro) são os que
88
apresentam mais dificuldade para ser oferecidos pelos OLs. Contudo, o
CEL/COPPEAD categoriza o desembaraço aduaneiro como atividade básica.
4.3.1.2.
Interpretação de Clusters
O primeiro cluster, constituído por 10,1% da amostra, apresenta alta capacitação
para oferecer os serviços básicos (transporte, controle de estoque, armazenagem),
mas possui uma baixa capacitação para oferecer as outras duas categorias de
serviços. Portanto, as empresas deste grupo denominam-se como “Operadores
Logísticos Básicos”. Os OLs deste cluster obtiveram o valor máximo (5) para a
capacitação de oferecer serviços de transporte. Esse resultado provavelmente se
deve ao fato de ter um escopo de serviços mais reduzido, que lhes permite
concentrar seus recursos nos serviços básicos que oferecem, como transporte.
O segundo cluster é composto por 13 empresas, que representa 26,5% da amostra.
Apesar de também ter uma baixa capacitação para oferecer serviços relacionados
com Aspectos de Legislação, a diferença com os “OLs Básicos” é considerável no
referente à capacitação para oferecer serviços de valor agregado. Daí que esse
grupo foi denominado “Operadores Logísticos de Valor Agregado”.
Representando 38,8% dos entrevistados, o maior cluster é composto por 19
empresas. Tal como o grupo anterior, este cluster mostra uma alta capacitação em
todas as categorias exceto a de serviços relacionados com Aspectos de Legislação.
Porém, se diferencia dos “OLs de Valor Agregado” já que os membros deste cluster
possuem uma capacidade média para oferecer tais serviços. Este cluster foi
nomeado “Operadores Logísticos Avançados”, por serem empresas que estão
próximas a ter capacitação alta para todas as categorias.
O último cluster, constituído por 12 empresas que representa 24,5% da amostra,
obteve um nível de capacitação alto para todas as categorias. Ou seja, de acordo
com a percepção do OL, elas poderiam oferecer praticamente todo tipo de serviços
aos seus clientes. Sendo assim, estas empresas são as que mais se assemelham
89
ao conceito de one-stop shop apresentado na revisão de literatura; logo, foram
denominadas “Operadores Logísticos One-Stop”. Cabe mencionar que, para que
as empresas deste cluster possam ser consideradas verdadeiramente como “one-
stop shop”, é necessário que possuam parcerias que lhes permita ter uma ampla
cobertura geográfica para poder atender aos requerimentos de seus clientes.
Na revisão de literatura foram apresentados diversos modelos que propõem uma
segmentação do mercado dos provedores de serviços logísticos (BERGLUND et al.,
1999; CEL/COPPEAD-BAH, 2001; HERTZ e ALFREDSSON, 2003; LAI, 2004).
Apesar dos critérios variarem de um autor para outro, todos os modelos utilizam uma
mesma dimensão para efetuar a segmentação: a complexidade dos serviços
oferecidos. Portanto, os resultados obtidos neste trabalho estão de acordo com a
teoria encontrada na literatura, já que esta dimensão também é a que diferencia os
clusters identificados nesta pesquisa.
Tanto Berglund et al. (1999) como Hertz e Alfredsson (2003) simplificam a
categorização dos provedores de acordo com esse critério em dois tipos: aqueles
que oferecem unicamente os serviços padronizados/básicos e aqueles que oferecem
serviços de valor agregado em conjunto com os básicos. Já os modelos propostos
por CEL/BAH (2001) e por Lai (2004) fazem distinções além dessas duas categorias.
Na pesquisa do CEL/COPPEAD-BAH (2001), os prestadores distinguem-se um dos
outros dependendo se oferecem transporte básico ou armazenagem, transporte e
armazenagem, ou adição de serviços de valor agregado. A principal contribuição
deste estudo como complemento à pesquisa do CEL/COPPEAD-BAH é a separação
de “serviços relacionados com aspectos de legislação” do resto dos serviços de valor
agregado.
Apesar do presente trabalho ter sido inspirado na pesquisa do Lai (2004), os tipos de
capacitações para oferecer serviços não são os mesmos. Nesta pesquisa, foram
identificadas duas categorias inexistentes no trabalho do Lai: “capacitações para
oferecer serviços de armazenagem e controle de estoque” e “capacitações para
oferecer serviços de valor agregado”. Por outro lado, a pesquisa do Lai (2004)
90
identificou uma capacitação que não surgiu neste estudo: “capacitação para oferecer
serviços alavancados em tecnologia”. É possível que as diferenças entre ambos os
estudos devam-se ao fato de que a lista de serviços utilizada no questionário não foi
a mesma, sendo que a lista empregada nesta pesquisa foi customizada para o
mercado brasileiro.
Para cada cluster calculou-se a média dos centróides dos quatro fatores, valor que
pode ser interpretado como a capacitação global dos membros desse grupo para
oferecer serviços (Ver Tabela 9). Cabe notar que essa média aumenta de um tipo
de OL para outro, conforme o cluster possui melhores capacitações para oferecer
serviços de acordo com a classificação de baixa, média ou alta capacitação.
Resultados similares obtidos por Lai (2004), o levaram a considerar cada cluster
como uma etapa no processo de evolução dos provedores de serviços logísticos.
Uma interpretação semelhante dos resultados desta pesquisa será aprofundada no
capítulo de Conclusões.
4.3.1.3.
Validação dos Resultados da Análise de Clusters
13) Foram obtidas 3 funções discriminantes distintas, sendo que a primeira explica
79,9% da variância, a segunda 15,4% e a terceira 4,6%. O teste de Lambda de
Wilks para as funções discriminantes apresenta significância p<0,05,
confirmando assim que os 4 fatores separam significativamente os sujeitos
analisados em quatro grupos (Ver Tabela 10) .
Tabela 10. Funções Discriminantes H1
Função Autovalor % Var.
% Var.
Acum.
Lambda
Wilks
Chi-
Square
g.I. Significância
1 9,079
79,949
79,949 0,024 164,798 12
0,000
2 1,750
15,408
95,356 0,238 63,139 6
0,000
3 0,527
4,644
100,000 0,655 18,634 2
0,000
91
14) Na Tabela 11 verifica-se que ao aplicar a análise discriminante sobre os mesmos
dados e resultados da análise de clusters, todas as 49 empresas (100%) foram
classificadas corretamente. Além disso, ao utilizar o procedimento de validação
cruzada (que deixa um indivíduo por vez fora da amostra para ser classificado)
obteve-se que 98,0% das empresas foram classificadas corretamente. Este
resultado confirma a viabilidade e adequação da utilização dos fatores
identificados para classificar os OLs pesquisados.
Tabela 11. Resultados da Classificação Original e Cruzada
a, b
Participação prevista Cluster
Cluster
1 2 3 4
TOTAL
1
5 0 0 0 5
2
0 13 0 0 13
3
0 0 19 0 19
Contagem Validação
Original
4
0 0 0 12 12
1
100,0 0,0 0,0 0,0 100,0
2
0,0 100,0 0,0 0,0 100,0
3
0,0 0,0 100,0 0,0 100,0
%
4
0,0 0,0 0,0 100,0 100,0
1
5 0 0 0 5
2
0 12 1 0 13
3
0 0 19 0 19
Contagem Validação
Cruzada
4
0 1 0 12 12
1
100,0 0,0 0,0 0,0 100,0
2
0,0 92,3 7,7 0,0 100,0
3
0,0 0,0 100,0 0,0 100,0
%
4
0,0 0,0 0,0 100,0 100,0
a) 100,0% dos casos agrupados originalmente foram classificados corretamente
b) 98,0% dos casos agrupados por validação cruzada foram classificados
corretamente
15) De acordo com a Tabela 12, o teste F de ANOVA resultou significante para os
fatores F2, F3 e F4 com um nível de significância de 5%. Ou seja, somente o
fator “Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque” não diferencia um
cluster do outro. Observa-se nesta mesma tabela que os clusters apresentaram
variâncias distintas para os fatores “Serviços de Transporte” e “Serviços de Valor
Agregado”. Para o fator “Serviços relacionados com aspectos de Legislação” as
variâncias dos clusters são homogêneas.
92
Tabela 12. Testes de homogeneidade de Médias e Variâncias para H1
Teste de diferença de
médias
Teste de homogeneidade
de variâncias
FATORES
F Sig
Estatística
Levene
Sig
Serviços de Armazenagem
e Controle de Estoque
2,712 0,056 8,973
0,000
Serviços de Transporte 6,854
0,001
39,483
0,000
Serviços de Valor Agregado 18,355
0,000
3,060
0,038
Serviços relacionados com
aspectos de Legislação
87,378
0,000
1,466 0,237
Tabela 13. Test Dunnett T3 para 2 fatores
COMPARAÇÕES MÚLTIPLES
Variável
Dependente
Cluster I: Cluster J:
Diferença de
média (I-J)
Error std. Sig.
2 0,506 0,142
0,011
3 -0,056 0,037 0,609
1: One-Stop
4 -0,004 0,051 1,000
1 -0,506 0,142
0,011
3 -0,561 0,137
0,004
2: Avançado
4 -0,510 0,142
0,010
1 0,056 0,037 0,609
2 0,561 0,137
0,004
3: Básico
4 0,051 0,035 0,612
1 0,004 0,051 1,000
2 0,510 0,142
0,010
Fator:
Serviços de
Transporte
4: Valor
agregado
3 -0,051 0,035 0,612
2 0,127 0,227 0,993
3 2,317 0,504
0,022
1: One-Stop
4 0,071 0,264 1,000
1 -0,127 0,227 0,993
3 2,189 0,478
0,034
2: Avançado
4 -0,057 0,208 1,000
1 -2,317 0,504
0,022
2 -2,189 0,478
0,034
3: Básico
4 -2,246 0,496
0,027
1 -0,071 0,264 1,000
2 0,057 0,208 1,000
Fator:
Serviços de
Valor
Agregado
4: Valor
agregado
3 2,246 0,496
0,027
93
16) Na Tabela 13 apresenta-se os resultados do teste Dunnett T3 do SPSS para os
fatores que apresentaram variâncias distintas. Observa-se que o fator “Serviços
de Transporte” diferencia o cluster “OL Avançado” do resto dos grupos. Por outro
lado, o fator “Serviços de Valor Agregado” permite diferenciar o cluster “OL
Básico” do resto dos grupos (significâncias < 0,05 são destacadas em negrito).
17) Observa-se nos resultados do teste Duncan do SPSS (ver Tabela 14) que o fator
“Serviços relacionados com aspectos de legislação” permite diferenciar o cluster
“OL Avançado” do cluster “OL One-Stop”. Também se confirma a viabilidade de
utilizar esse fator para separar o cluster “OL Valor Agregado” do “OL Avançado”,
como sugerido na interpretação do perfil dos membros dos clusters.
Tabela 14. Test Duncan
a,b
para o fator:
“Serviços relacionados com aspectos de Legislação”
Subset para alpha = 0,05
Cluster N
1 2 3
4 (Valor agregado) 13 1,615385
3 (Básico) 5 1,8
2 (Avançado) 19 3,210526
1 (One-Stop) 12 4,791667
Sig. 0,440455 1 1
a) Média Harmônica dos tamanhos dos grupos = 9,688.
b) Os tamanhos dos grupos são diferentes. Utiliza-se a média
harmônica dos tamanhos dos grupos. Níveis de erro Tipo I não são
garantidos.
18) Ao avaliar a normalidade mediante o teste Kolmogorov-Smirnov do SPSS,
unicamente obteve-se significância para o Fator “Serviços relacionados com
aspectos de Legislação”, como está ressaltado em negrito na Tabela 15.
19) Na Tabela 16, apresenta-se os resultados do teste Mann-Whitney para os três
fatores que, de acordo com a análise ANOVA, servem para diferenciar um cluster
do outro.
94
Tabela 15. Resultados do Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirnov
FATOR F1 F2 F3 F4
N 49 49 49 49
Média 4,694 4,755 4,279 3,031
Desvio Padrão 0,673 0,455 0,926 1,321
Kolmogorov-Smirnov Z 3,013 2,790 1,527 0,852
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,019
0,463
Tabela 16. Resultados consolidados para os testes Mann-Whitney
FATORES
CLUSTERS Transporte
Valor
Agregado
Aspectos de
Legislação
One-Stop (1) vs Avançado (2)
0,025
0,306
0,000
One-Stop (1) vs Básico (3) 0,646
0,001 0,000
One-Stop (1) vs Valor Agregado (4) 0,979 0,574
0,000
Avançado (2) vs Básico (3) 0,053
0,000 0,001
Avançado (2) vs Valor Agregado (4)
0,020
0,545
0,000
Básico (3) vs Valor Agregado (4) 0,633
0,000
0,633
Ao comparar os resultados do teste paramétrico (ANOVA) e não paramétrico (Mann-
Whitney), conclui-se que a violação do pressuposto de normalidade não teve um
impacto forte nos resultados do ANOVA. De 11 diferenças significantes entre
clusters encontradas com os testes Post-Hoc, 10 resultaram também significantes ao
aplicar o teste Mann-Whitney. A única diferença foi ao comparar os Clusters de OLs
Avançados com os Básicos, já que de acordo com o teste Mann-Whitney, o fator
Transporte não os distingue significativamente, ao contrário do resultado obtido com
o teste Post-Hoc Dunnett T3.
Desta forma, confirma-se a validade da análise de clusters e, consequentemente,
aceita-se a hipótese H1 de que existem diferentes tipos de Operadores Logísticos
em termos de suas capacitações para oferecer serviços.
95
4.3.2. Teste da Hipótese 2
H2: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos com melhores
capacitações para oferecer serviços conseguem um melhor desempenho de
serviço.
20) Conforme os resultados do Teste F de ANOVA, exibidos na Tabela 17, nenhuma
das variáveis analisadas apresentou significância < 0,05. Ou seja, as médias das
variáveis do nível de serviço oferecido para os diferentes clusters não resultaram
ser significativamente diferentes, o que leva a rejeitar a H2.
Tabela 17. Teste de Diferença de Médias para H2
Variável de Serviço F Sig.
Minha empresa atende as emergências de nossos clientes de
forma rápida e efetiva.
0,808 0,496
Minha empresa responde às solicitações de nossos clientes de
forma flexível.
0,437 0,728
Minha empresa pode oferecer serviços de emergência aos
nossos clientes.
1,676 0,186
Minha empresa trabalha em conjunto com nossos clientes nas
reduções de seus custos, solução de problemas, na proposta
de idéias que agreguem valor para o cliente, etc.
1,503 0,227
Minha empresa notifica nossos clientes quando enxerga
problemas potenciais que eventualmente a impediria de
satisfazer suas necessidades.
0,357 0,784
Minha empresa recomenda ações alternativas quando surgem
dificuldades ao prestar um serviço.
0,596 0,621
Minha empresa atende as reclamações dos nossos clientes de
forma rápida e efetiva.
0,699 0,557
Minha empresa fornece periodicamente relatórios referentes ao
nível de serviço oferecido.
1,878 0,147
96
Quando comentadas as estatísticas descritivas para as variáveis de nível de serviço
(ver item 4.2.2), percebeu-se que as médias para estas perguntas foram muito altas
(oscilaram entre 4,63 e 4,81 numa escala onde 5 era a máxima pontuação). Isso
leva a pensar que grande parte dos participantes da pesquisa não responderam as
perguntas objetivamente. Pelos resultados do teste F de ANOVA, parece ser que os
respondentes foram vaidosos, indistintamente do cluster a qual sua empresa
pertence.
4.3.3. Teste da Hipótese 3
H3: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos que contam com uma
alta capacitação para estabelecer parcerias que ampliem seu escopo de
atuação conseguem um melhor desempenho de serviço.
21) Para as 49 empresas consideradas nas análises estatísticas, as empresas foram
agrupadas de acordo com o tipo de parceria que elas possuem (Ver Tabela 18):
Tabela 18. Grupos de empresas de acordo com Parcerias
Grupo Tipo de Parceria # de empresas
1 Não possuem parcerias 13
2 Parceria Regional 8
3 Parceria Nacional 16
4 Parceria na América do Sul 4
5 Parceria Mundial 8
TOTAL 49
22) Os resultados da Análise Discriminante apresentam-se na Tabela 19. Ao
analisar os níveis de significância, é evidente que o tipo parceria que a empresa
possui não tem relação nenhuma com o nível de serviço que ela oferece.
Também se aplicou o Teste Mann-Whitney, e os resultados foram consistentes:
97
nenhum grupo se diferencia um do outro de acordo com as variáveis de serviço.
Sendo assim, rejeita-se a Hipótese 3.
Tabela 19. Funções Discriminantes H3
Função Autovalor
%
Var.
% Var.
Acum.
Lambda
Wilks
Chi-
Square
g.I. Significância
1 0,267 46,8 46,8 0,595 21,570 32 0,918
2 0,185 32,6 79,4 0,753 11,755 21 0,946
3 0,092 16,1 95,5 0,893 4,695 12 0,967
4 0,025 4,5 100,0 0,975 1,043 5 0,959
Igual que na Hipótese 2, a subjetividade dos participantes para responder as
questões relacionadas com nível de serviço é o motivo pelo qual não foi identificada
uma relação entre o nível de serviço e o tipo de parceria das empresas.
98
5. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
5.1. Resumo
Este estudo teve como objetivo pesquisar se os Operadores Logísticos que atuam
no mercado brasileiro podem ser classificados de acordo com suas capacitações
para ofertar serviços e se estas capacitações têm relação com o nível de serviço
prestado por eles. Para atingir esse objetivo, formularam-se as seguintes perguntas:
1. No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em
termos de suas capacitações para oferecer serviços?
2. Até que ponto os Operadores Logísticos com melhores capacitações para
oferecer serviços conseguem melhores níveis de desempenho de serviço?
3. Até que ponto os Operadores Logísticos que contam com uma alta
capacitação para estabelecer parcerias conseguem melhores níveis de
desempenho de serviço?
Procedeu-se inicialmente uma revisão de literatura que procurou estabelecer um
marco teórico para entender os Operadores Logísticos, o conceito de “capacitações”
e os tipos de segmentação no mercado de terceirização logística propostos por
diversos autores.
Posteriormente, para responder às questões de pesquisa, foi elaborado e enviado
um questionário via internet para todos os Operadores Logísticos atuantes no
mercado brasileiro segundo a lista publicada pela Revista Tecnologística em junho
de 2005. Esse questionário continha perguntas referentes aos serviços oferecidos e
ao nível de serviço proporcionado aos seus clientes. As respostas foram tratadas
com diferentes ferramentas estatísticas e, a partir de uma análise exaustiva dos
resultados, chegou-se às seguintes conclusões:
99
5.2. Conclusões
Os serviços que compõem a oferta dos OLs no Brasil podem ser agrupados em
quatro categorias de capacitações que um OL pode possuir. Estas capacitações
resultaram de uma análise fatorial feita a partir de uma lista de 18 serviços, e
apresentam-se a seguir:
1)
Capacitação para oferecer serviços de transporte: um OL possui esta
capacitação quando consegue executar as atividades de transferência entre
unidades, logística reversa e rastreamento de veículos.
2)
Capacitação para oferecer serviços de armazenagem e controle de estoque: a
capacidade que um OL possui para ofertar os serviços de armazenagem, sistema
de gerenciamento de armazenagem (WMS) e controle de estoque.
3)
Capacitação para oferecer serviços de valor agregado: consideram-se serviços
de valor agregado: a montagem de kits de produto acabado, embalagem de
produtos acabados ou semi-acabados e desenvolvimento de projetos.
4)
Capacitação para oferecer serviços relacionados com aspectos de legislação:
refere-se à capacidade que um OL possui para ofertar os serviços de assessoria
fiscal no Brasil e importação e exportação/desembaraço aduaneiro.
Em função desses quatro tipos de capacitações que um OL pode possuir, foram
identificados quatro grupos de Operadores Logísticos, o que responde
afirmativamente à primeira pergunta de pesquisa. A seguir a descrição de cada uma
dessas categorias:
1) “Operadores Logísticos Básicos”: constituído por 10,1% da amostra, este grupo
se caracteriza por ter uma alta capacitação para oferecer os serviços básicos
(transporte, armazenagem e controle de estoque).
100
2)
“Operadores Logísticos de Valor Agregado”: igual aos OL Básicos, as empresas
que fazem parte deste grupo possuem uma alta capacitação para oferecer os
serviços básicos. Porém, ao compará-los com os do cluster anterior, os OLs
deste grupo apresentam uma capacitação consideravelmente maior para
oferecer serviços de Valor Agregado, tais como montagem de kits de produto
acabado, embalagem de produtos acabados ou semi-acabados e
desenvolvimento de projetos. Esta categoria foi representada por 26,5% da
amostra.
3)
“Operadores Logísticos Avançados”: a principal diferença entre o grupo anterior e
este é o grau de capacitação para oferecer serviços relacionados com aspectos
de legislação. Apesar de não ter desenvolvido totalmente tal capacitação,
considera-se que os OL Avançados (38,8% da amostra) possuem uma
capacidade média para oferecer estes serviços, enquanto os OL de Valor
Agregado apresentaram a capacitação mais baixa nesta categoria de serviços.
4)
“Operadores Logísticos One-Stop”: 24,5% dos entrevistados formam parte deste
grupo. Caracterizam-se por possuir um alto nível de capacitação para oferecer
todos os serviços, incluindo aqueles relacionados com aspectos de legislação
(assessoria fiscal no Brasil e importação e exportação/desembaraço aduaneiro).
Encaixam-se no conceito de One-Stop apresentado na revisão de literatura, o
que quer dizer que eles poderiam ser o único contato logístico para as empresas
contratantes, já que possuem a capacidade de atender todas as necessidades
dos clientes que procuram terceirizar suas funções logísticas.
A partir dos clusters identificados e suas características, fazem-se diversas
conjecturas. A primeira é a respeito do tamanho dos clusters. O fato de que o grupo
“Operadores Logísticos Básicos” resultou ser o menor, provavelmente se deve ao
filtro aplicado às respostas recebidas. Foram eliminadas da pesquisa aquelas
empresas que não se ajustaram à definição de Operador Logístico utilizado neste
estudo (ou seja, aquelas empresas que não oferecem nem pretendem oferecer em
menos de um ano os serviços de Armazenagem, Controle de Estoque e Transporte).
Se o estudo tivesse abrangido o universo de Provedores de Serviços Logísticos e
101
não unicamente o de Operadores Logísticos, acredita-se que o cluster de “OL
Básicos” representaria uma maior porção do total das empresas estudadas.
A forma como se diferencia um cluster do outro induz a interpretar que cada uma
das quatro categorias de Operadores Logísticos representa um dos diferentes
estágios pelos quais um OL passa desde que começa a oferecer as atividades
básicas até que desenvolve todas as capacitações para virar um único contato
logístico para seus clientes. O primeiro passo na evolução de um OL,
evidentemente, é dominar os serviços básicos que se espera que ele ofereça:
transporte, armazenagem e controle de estoque. Posteriormente, deve ganhar
expertise nos serviços que agregam valor para o cliente. De acordo com esta
pesquisa, os últimos serviços para os quais um OL consegue adquirir capacitação
são aqueles relacionados aos aspectos de legislação. Especula-se que ainda há
mercado para as atividades mais simples e por esse motivo os OLs preferem não
lidar com a complexidade das atividades de importação/exportação e desembaraço
aduaneiro. Cabe mencionar que o desembaraço aduaneiro, comumente confundido
com o termo “despacho”, requer conhecimentos fiscais, tornando-se mais complexo
que o simples ato de despachar mercadoria.
Na Figura 25, apresenta-se o modelo de evolução das capacitações dos OLs ao
longo do tempo. Esta evolução é coerente com as tendências observadas no
mercado brasileiro entre 1998 e 2003, na qual a terceirização de atividades
sofisticadas cresceu mais rapidamente do que atividades básicas ou intermediárias
(CEL/COPPEAD, 2003).
102
Figura 25. Modelo de Evolução das Capacitações dos Operadores Logísticos ao
Longo do Tempo
Básico Valor Agregado Avançado One-Stop
Tempo
Capacitações
Serv. relacionados com aspectos de legislação
Serv. de valor agregado
Serv. de armazenagem e controle de estoque
Serv. de transporte
Logística
Básica
Logística
de Valor
A existência de diversas categorias de OLs sugere que existem vários mercados nos
quais um OL pode competir: no segmento onde oferecer os serviços básicos é
suficiente para ganhar clientes; no mercado em que é necessário oferecer, além dos
básicos, alguns dos serviços que agregam valor, ou no segmento em que os clientes
procuram um OL capaz de oferecer uma solução integral.
Dado que os serviços básicos (transporte, armazenagem e controle de estoque)
viraram commodities no mercado de terceirização logística, os “OLs Básicos” devem
preocupar-se mais em diminuir seus custos, já que a competição é principalmente
por preço. Ou seja, o preço é um critério ganhador de pedido. No caso dos “OLs de
Valor Agregado” ou dos “OLs Avançados”, o preço passa a ser um critério
qualificador de pedido, visto que as atividades de valor agregado aumentam a
percepção dos clientes e, portanto, não se incomodam em pagar preços mais altos
em troca de melhores serviços. Finalmente, no nicho de mercado dos “OLs One-
103
Stop”, é possível que o preço nem chegue a ser um critério qualificador. Especula-
se que tanto a qualidade quanto a confiabilidade nos serviços sejam os critérios
ganhadores de pedido. Porém, o relacionamento em si é que define a contratação e
renovação do contrato com um OL, dado o valor que representa para um
embarcador não ter que gerenciar vários relacionamentos, uma das questões mais
complexas quando se terceiriza.
O modelo pode servir para que os OLs se auto-avaliem e determinem em qual nicho
de mercado estão atuando. Desta forma, eles podem questionar se suas
capacitações estão de acordo com as necessidades dos seus clientes. Caso não
estejam, facilita a identificação de capacitações que deveriam desenvolver para
cumprir com as expectativas dos clientes atendidos.
Para aqueles Operadores Logísticos que se encaixam no grupo de OLs de Valor
Agregado ou OLs Avançados e que têm como meta competir no nicho dos OLs One-
Stop, o modelo dá um insight de como poderiam evoluir aceleradamente de um
estágio para outro: associando-se ou sub-contratando empresas com conhecimentos
em aspectos legais.
Para as empresas que pretendem entrar no mercado de Operadores Logísticos, o
modelo facilita conhecer quais são as capacitações e o conhecimento que devem
acumular ao longo do tempo, dependendo do nicho em que aspiram competir.
Além de comprovar a existência de diferentes tipos de Operadores Logísticos em
função de suas capacitações, este trabalho pretendia descobrir se os OLs com
melhores capacitações desempenhavam-se melhor quanto ao nível de serviço que
ofereciam as seus clientes. Adicionalmente, pretendia-se comprovar que os OLs
com alta capacitação para oferecer parcerias podiam atingir melhores níveis de
desempenho de serviço. Nenhuma dessas duas suposições pôde ser confirmada
com ferramentas estatísticas, dado que as respostas dadas pelos OLs a respeito do
nível de serviço foram muito homogêneas. Com raras exceções, todos os OLs
entrevistados afirmaram ter um desempenho de serviço alto nos distintos itens
avaliados.
104
Uma auto-avaliação já pressupõe um viés e era de se esperar que os OLs
declarassem ter níveis altos de desempenho de serviço. Porém, em pesquisa
similar com provedores de serviços logísticos de Hong Kong, Lai et al. (2004)
obtiveram uma maior variedade nas respostas dos PSLs quando questionados sobre
o desempenho de serviço. Especula-se que o fato de ter obtido resultados mais
homogêneos para o Brasil seja devido a fatores culturais. É possível que mesmo
que se tivesse esclarecido aos OLs que os resultados da pesquisa não seriam
divulgados por empresa, o respondente brasileiro foi um tanto vaidoso quando
respondeu o questionário.
Ao não poder confirmar as hipóteses relacionadas com o nível de serviço, as
empresas perdem a oportunidade de saber, para distintos itens de desempenho,
qual o nível de serviço esperado de acordo com o cluster ao qual pertencem.
5.3. Sugestões para Futuras Pesquisas
Neste estudo, não foi possível verificar se existia uma relação entre as capacitações
dos Operadores Logísticos e seu desempenho em diversos itens que medem o nível
de serviço. Acredita-se que se as questões relacionadas com o nível de serviço
fossem respondidas pelos embarcadores e não pelos próprios OLs, poder-se-ia
identificar qual o impacto que as capacitações têm sobre o nível de serviço.
Portanto, sugere-se em uma futura pesquisa que os embarcadores sejam os
responsáveis por avaliar o desempenho dos OLs .
Uma das principais conclusões deste trabalho foi comprovar a existência de
diferentes categorias de OLs, a partir da qual se especulou que cada uma dessas
categorias representa, de alguma forma, os diferentes estágios na evolução de um
Operador Logístico. Porém, para poder confirmar o modelo de evolução, é
necessário acompanhar ao longo do tempo as mudanças que ocorrem nas ofertas
de serviços dos OLs. Propõe-se, para uma futura pesquisa, estudar os serviços
oferecidos por um grupo de Operadores Logísticos em momentos diferentes desta
105
trajetória, de maneira que seja possível determinar se os OLs mudam de categoria
no passar do tempo.
Por fim, seria interessante para novas pesquisas coletar outros dados demográficos,
tais como número de clientes, indústrias onde atua e valor médio do contrato, com o
objetivo de caracterizar melhor cada categoria de Operador Logístico.
106
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110
7. ANEXOS
ANEXO 1: Mensagem convite para participação na pesquisa
Prezado (a) Sr. (a),
O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro,
está realizando uma pesquisa sobre a segmentação do mercado dos Operadores
Logísticos de acordo com os serviços oferecidos e o desempenho de tais serviços.
Neste sentido, gostaríamos de contar com a sua colaboração, respondendo ao
questionário a seguir. O tempo previsto de preenchimento é de cerca de 10 minutos.
Gostaríamos de salientar que todas as informações prestadas serão consideradas
estritamente confidenciais, bem como garantir que os resultados serão apresentados
de forma a tornar impossível a identificação das empresas participantes do estudo.
Salientamos que os resultados serão disponibilizados para todas as empresas
participantes. Com este relatório sua empresa poderá conhecer possíveis
segmentações do mercado assim como o desenvolvimento dos Operadores
Logísticos no Brasil.
Em função do cronograma previsto para a coleta de dados e divulgação dos
resultados desta pesquisa, solicitamos responder o questionário até o dia 15 de
fevereiro de 2006.
A página de pesquisa na Internet contém todas as instruções de preenchimento do
questionário; porém qualquer dúvida pode ser sanada de imediato pela
pesquisadora, Dinia Monge, pelo e-mail [email protected]rj.br, ou pelo telefone
celular (21) 8182-6735.
Agradecemos antecipadamente a sua participação neste importante estudo.
Atenciosamente,
Dinia Monge Mora
Pesquisadora do Instituto COPPEAD de Administração-UFRJ
<b>CLIQUE AQUI PARA RESPONDER O QUESTIONARIO</b>:
http://www.zoomerang.com/survey.zgi?p=U242XTLDD3RW
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