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ANÁLISE CRÍTICA DAS INICIATIVAS DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA EM
UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL NO
BRASIL
Adriano da Costa Prado
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientador Prof. Dr. Kleber Fossati Figueiredo
COPPEAD/UFRJ
Rio de Janeiro
2007
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ii
Análise crítica das iniciativas de terceirização logística em uma unidade de
negócios de uma empresa multinacional no Brasil
Adriano da Costa Prado
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração - COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de
mestre.
Aprovada por:
____________________________________ Orientador
Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)
____________________________________
Prof. Peter Fernandes Wanke, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
____________________________________
Prof. Ricardo Miyashita, D.Sc. (UERJ)
Rio de Janeiro
2007
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iii
Prado
,
Adriano da Costa
Análise crítica das iniciativas de terceirização logística
em uma unidade de negócios de uma empresa
multinacional no Brasil / Adriano da Costa Prado. Rio de
Janeiro, 2007.
ix, 128 f.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2007.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
1. Terceirização Logística 2. Parceria Logística 3.
Operadores Logísticos 4. Administração – Teses I.
Figueiredo, Kleber Fossati. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Instituto COPEAD de Administração. III.
Título
iv
DEDICATÓRIA
Este trabalho dedico a minha esposa, Fabiana, que sempre me apoiou nos
momentos adversos e com amor compreendeu algumas ausências. E também,
minha filha Bruna, que foi minha fonte inesgotável de energia e carinho.
Perdoe-me pela distância e por não participar em momentos importantes de
nossas vidas.
v
AGRADECIMENTOS
Ao meu pai e minha mãe que me proporcionaram carinho, estudo e educação.
Aos meus irmãos que sempre torceram pelo meu sucesso, mesmo neste
momento distante de nossas vidas.
Ao meu sogro, minha sogra e ao meu cunhado que me deram apoio e
incentivo.
Aos amigos especiais Leandro, Rogério, Daniel, Manu, Kivia e Rodrigo, pelos
conselhos, incentivos e pelo entendimento de sempre receberem não nos
momentos de lazer.
Aos amigos novos do Mestrado, em especial ao Gustavo, um amigo para todas
as horas e, ao Luiz Sérgio, que me acompanhou neste desafio desde quando o
mestrado ainda era um sonho.
Ao professor Kleber pela compreensão de quão difícil é fazer uma dissertação
trabalhando e pela contribuição sempre bem vinda nesta pesquisa.
Aos professores Víctor Almeida e Otávio Figueiredo por me apoiarem e
incentivarem na decisão de fazer o mestrado quando ainda era um aluno do
MBA. Vocês tiveram palavras de apoio e me fizeram acreditar que este objetivo
era possível.
vi
RESUMO
PRADO, Adriano da Costa. Análise crítica das iniciativas de terceirização
logística em uma unidade de negócios de uma empresa multinacional no
Brasil. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, Agosto de 2007. Dissertação.
Após o “boom” de terceirizações logísticas ocorridas no Brasil, principalmente,
a partir da década de 90, observou-se que muitas delas obtiveram sucesso e
outras não. Aquelas que obtiveram sucesso faziam parte de um projeto
estruturado, e não de uma moda ou um desejo dos administradores de se
verem livres de um problema.
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar o processo de terceirização
logística de uma empresa e discutir as principais razões para o sucesso ou
falha na implementação de uma parceria estratégica com os prestadores de
serviço logístico.
Concretamente encontrou-se uma empresa com práticas de terceirização
básicas, não sendo identificada nenhuma parceria estratégica entre as
terceirizações. O caso estudado contrapõe o esquema conceitual apresentado,
pois não é encontrado o relacionamento sugerido pela teoria do custo de
transação.
vii
ABSTRACT
PRADO, Adriano da Costa. Análise crítica das iniciativas de terceirização
logística em uma unidade de negócios de uma empresa multinacional no
Brasil. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, Agosto de 2007. Dissertação.
After the logistic outsourcing boom that happened in the 90’s in Brazil, several
companies were successful while others failed. The successful examples were
not the ones following a fashion tendency or a vain desire of their administrators
to get rid of a problem, but the ones that were actually part of a structured
project.
The primary purpose of this research was to analyze the logistic outsourcing
process of a company and discuss the main reasons for its success or failure in
regard to the implementation of a strategic partnership with the third party
logistic.
A company with basic outsourcing techniques, where no strategic planning with
the 3PL was found. The research endorses the conceptual scheme presented,
where some conditions and antecedents are necessary as motivational for the
effective transformation of an outsourcing project into a collaborative
partnership.
viii
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Atividades Logísticas 22
Tabela 2: Panorama de Atividades Logísticas 24
Tabela 3: Consumo e Produção de Sorvetes 67
Tabela 4: Motivadores da Terceirização de Serviço Logísticos 85
Tabela 5: Vantagens e Desvantagens da Terceirização 88
Tabela 6: Fatores para o Sucesso de uma Parceria 97
Tabela 7: Atividades Terceirizadas 101
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Pirâmide de Serviços Logísticos 21
Figura 2: Exemplo de Continum de Relações Comerciais 29
Figura 3: Dimensões de Relacionamento Comercial 33
Figura 4: Relações Comerciais 35
Figura 5: Perspectiva da Competência do Operador Logístico 37
Figura 6: Categorias de Terceirização por Atividades 38
Figura 7: Modelo de Parceria de Lambert et al 51
Figura 8: Modelo de Parceria de Simatupang e Sridharan 52
Figura 9: Modelo de Parceria de Min et al 54
Figura 10: Esquema Conceitual 56
Figura 11: Organograma da Unidade de Sorvetes da Empresa X 71
Figura 12: Organograma da Área de Logística da Unidade de Sorvetes 76
Figura 13: Fluxo de Materiais 77
x
LISTA DE SIGLAS
ABIS – Associação Brasileira das Indústrias de Sorvetes
CEL – Centro de Estudos em Logística
CDs – Centro de Distribuição
CEO – Chief Executive Officer
EVA – Economic Value Added
HoReCa – Hotéis, restaurantes e caterings
IL – Integrador Logístico
KPI – Key Performance Indicators
OL – Operador Logístico
PSL – Prestador de Serviço Logístico
SKUs – Stock Keep Units
TI – Tecnologia da Informação
3PL – Third-Party Logistic
4PL – Fourth-Party Logistic
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................................................................3
1.1 – OBJETIVO ......................................................................................................................................................3
1.2 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO .....................................................................................................................4
1.3 – ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................................................5
2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................................................7
2.1 – TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS .......................................................................7
2.1.1 – O Movimento de Terceirização...........................................................................................................7
2.1.2 – Visão Estratégica da Terceirização Logística .................................................................................9
2.1.3. – Indústria de Operadores Logísticos................................................................................................10
2.1.3.1 – Definição de Operador Logístico .............................................................................................. 10
2.1.3.2 – O Surgimento e Evolução dos Operadores Logísticos......................................................... 12
2.1.3.3 – Motivadores do Uso de Operadores Logísticos..................................................................... 14
2.1.3.4 – Os Serviços Oferecidos ............................................................................................................. 19
2.1.3.5 – Tendências para o Setor ........................................................................................................... 25
2.2 – RELACIONAMENTOS COMERCIAIS.................................................................................................27
2.2.1 – Custos de Transação e a Tipologia dos Relacionamentos...........................................................28
2.2.2 – Relacionamento na Prestação de Serviço Logístico .....................................................................35
2.3 – AS PARCERIAS COLABORATIVAS....................................................................................................41
2.3.1 – O Conceito de Parceria .....................................................................................................................41
2.3.1.1 – Definição....................................................................................................................................... 42
2.3.1.2 – A Busca pelas Parcerias............................................................................................................ 44
2.3.2 – Fatores Críticos de Sucesso na Parceria Colaborativa ...............................................................45
2.3.3 - Resultados obtidos com a Parceria Colaborativa .........................................................................47
2.3.4 – Modelos de Parceria com OLs .........................................................................................................49
2.3.4.1 – O Modelo de Lambert et al........................................................................................................ 49
2.3.4.2 – O Modelo de Simatupang e Sridharan .................................................................................... 51
2.3.4.3 – O Modelo de Min et al. ............................................................................................................... 53
2.4 – SÍNTESE DO CONCEITUAL TEÓRICO E PROPOSTA DE MODELO.........................................55
3 – METODOLOGIA ..............................................................................................................................................59
3.1 – PERGUNTAS DA PESQUISA............................................................................................................................59
3.2 – TIPO DE PESQUISA .........................................................................................................................................60
3.2.1 - O estudo de caso único .......................................................................................................................61
3.3 – MÉTODO DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS.............................................................................................63
3.3.1 - Fontes de dados primários .................................................................................................................63
3.3.2 - Fontes de dados Secundários ............................................................................................................64
3.4 – LIMITAÇÕES DO ESTUDO..............................................................................................................................65
4 – DESCRIÇÃO DO CASO .................................................................................................................................67
4.1 – MERCADO DE SORVETES NO BRASIL .........................................................................................................67
4.2 – EMPRESA “X” ................................................................................................................................................69
4.2.1 – Linha de Produtos ...............................................................................................................................71
4.2.2 – Vendas ...................................................................................................................................................73
4.2.3 – Operações Logísticas .........................................................................................................................75
4.2.4 – Terceirização Logística......................................................................................................................83
4.2.4.1 – Motivadores para o Uso de Prestadores de Serviço Logístico ........................................... 85
4.2.4.2 – Vantagens e Desvantagens da Terceirização ....................................................................... 88
4.2.4.3 – Objetivos e Metas na Gestão Logística................................................................................... 91
4.2.4.4 – Compartilhamento das Informações ........................................................................................ 94
4.2.4.5 – Desenvolvimento de Parceria ................................................................................................... 95
4.2.4.6 – Fatores Críticos para a Parceria............................................................................................... 96
5 – ANÁLISE DO CASO ..................................................................................................................................... 100
5.1 – ATIVIDADES LOGÍSTICAS.......................................................................................................................... 100
5.2 – TERCEIRIZAÇÕES LOGÍSTICAS.................................................................................................................. 102
2
5.2.1 – Motivadores, Vantagens e Desvantagens para a Terceirização Logística ............................ 104
5.2.2 – Relacionamentos Comerciais......................................................................................................... 105
5.3 – PARCERIA .................................................................................................................................................... 108
5.3.1 – Fatores Críticos de Sucesso ........................................................................................................... 108
5.3.2 – Feedback e Controle........................................................................................................................ 110
5.3.3 – Aplicação dos Modelos de Parceria ............................................................................................. 111
5.4 – OBSERVAÇÕES DO AUTOR ........................................................................................................................ 113
6 – CONCLUSÃO .................................................................................................................................................. 116
6.1 - RESUMO ....................................................................................................................................................... 116
6.2 – CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS............................................................................................ 117
7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA......................................................................................................... 122
8 – ANEXO .............................................................................................................................................................. 132
8.1 - ROTEIRO DE ENTREVISTA .......................................................................................................................... 132
8.1.1 – Questionário aplicado ao Gerente Executivo de Logística e ao Gerente de Operações
Logísticas ........................................................................................................................................................ 132
8.1.2 – Questionário aplicado ao Chefe de Distribuição e Transporte da região RJ/MG/ES. ....... 138
3
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
1.1 – OBJETIVO
Após o “boom” de terceirizações logísticas ocorridas no Brasil, principalmente,
a partir da década de 90, observou-se que muitas delas obtiveram sucesso e
outras não. Aquelas que obtiveram sucesso faziam parte de um projeto
estruturado, e não de uma moda ou um desejo dos administradores de se
verem livres de um problema.
Nesse ínterim, a importância da indústria de operadores logísticos cresceu. Os
operadores tornaram-se mais profissionais e aumentaram a gama de serviços
prestados, sendo considerados atualmente em diversos setores como
parceiros estratégicos.
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar o processo de terceirização
logística de uma empresa e discutir as principais razões para o sucesso ou
falha na implementação de uma parceria estratégica com os prestadores de
serviço logístico.
O estudo englobará assuntos relativos à política de terceirização logística, por
meio da análise das vantagens e desvantagens da terceirização para empresa;
os motivadores; e os fatores críticos de sucesso para transformar uma
terceirização em um relacionamento de parceria estratégica.
Para compreender as razões do sucesso ou das falhas na construção das
parcerias, buscou-se entender como a estratégia logística está inserida na
4
estratégia da empresa, como são formuladas e administradas as terceirizações
e, também, o ambiente econômico no qual as decisões de terceirização são
tomadas.
1.2 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Segundo uma pesquisa publicada no último Panorama CEL/Coppead (2006)
sobre terceirização logística, em 2003, os gastos logísticos das 500 maiores
empresas industriais com operações no Brasil superaram a marca de R$ 39
bilhões. Isso significa que 7% de todo o faturamento são destinados ao custeio
das operações logísticas. Em 2005 esta relação aumentou, passando para
7,5% da receita líquida (Panorama CEL/Coppead 2006).
Evidentemente, esta participação varia quando são realizadas comparações
entre diferentes empresas e setores. Contudo, mais de 54% das companhias
participantes do Panorama CEL 2006, sobre custos logísticos, afirmaram
gastar o equivalente a mais de 5% do faturamento no custeio das atividades
logísticas. Em suma, a logística no Brasil é um negócio de grandes proporções,
respondendo por um montante estimado em mais de R$ 225 bilhões ao ano.
Os provedores de serviço logístico têm apresentado um crescimento
espetacular no Brasil. Segundo levantamento da revista Tecnologística, em
1997 existiam 35 empresas deste tipo no país, respondendo na época por uma
receita total de R$ 996 milhões. Em 2003, o faturamento era 10 vezes maior
(R$ 10,2 bilhões) e o número de provedores alcançava 112. Já em 2005, o
5
setor atingiu receita total de R$ 16,4 bilhões, um aumento de 60% em relação
ao exercício anterior.
Segundo Sangam (2005), 81 % das empresas contratantes de serviços
logísticos nos EUA consideram os operadores logísticos (OLs) como um
provedor de serviço total, 26% consideram que os OLs agem como
integradores e 20% tratam os OLS como estrategistas logísticos. Em 2003, só
13% dos entrevistados consideravam os OLs estrategistas, demonstrando uma
tendência de crescimento de importância para as empresas.
Com essa tendência, os operadores logísticos se destacam por além de estar
prestando serviço para as empresas, transformam-se muitas vezes em
parceiros estratégicos (Makukha e Gray, 2004).
1.3 – ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está dividido em 6 capítulos. Após este capítulo inicial de
introdução, será apresentada uma revisão de literatura que engloba literatura
nacional e internacional acerca dos principais temas em questão. O capítulo 2
termina com um esquema para se ter uma visão resumida do referencial
teórico, o qual irá direcionar as análises dos dados coletados no estudo.
O terceiro capítulo trata da metodologia escolhida para este estudo,
apresentando as vantagens e desvantagens do método utilizado,
adicionalmente são informados os procedimentos de coleta de dados e
também as limitações do estudo.
6
No quarto capítulo será descrito o caso propriamente dito. Ele é baseado nas
entrevistas realizadas e também nas fontes secundárias. No quinto capítulo é
feita a análise do caso à luz do referencial teórico apresentado. Para tanto,
será utilizado o esquema conceitual apresentado na revisão de literatura.
O sexto e último capítulo contém as conclusões e as recomendações para
futuras pesquisas com relação às práticas de terceirização e construção de
parcerias, além de recomendações gerenciais para empresas sobre o tema.
7
2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 – TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS
2.1.1 – O Movimento de Terceirização
Nestes últimos anos temos acompanhado um processo de mudanças no
contexto das organizações, invariavelmente voltado à ampliação da capacidade
destes organismos em incorporar novas tecnologias (de produção e gestão) e,
assim, ampliar suas chances de competir com êxito (LIEB, 2005).
A terceirização como estratégia organizacional é conhecida de todos há muito
tempo. Seu grande impulso data da Segunda Guerra Mundial, quando a
indústria armamentista procurou ampliar sua capacidade produtiva contratando
junto a terceiros, mais do que insumos básicos, partes de produtos que
elaborava. Assim, embalagens, ferramentas, componentes, tintas e vernizes
deixam de ser produzidos pelas próprias organizações, abrindo espaço para
um novo grupo de empresas especializadas nestas atividades (BOWERSOX E
CLOSS, 2001).
Na década de 70 foi verificada uma aceleração de tal movimento, quando as
companhias passaram a terceirizar serviços considerados como atividade-meio
das organizações, tais como limpeza, manutenção, vigilância, contabilidade,
alimentação, digitação, etc (BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Nas últimas décadas a busca pela terceirização nas empresas acentuou-se.
Alguns indicadores de desempenho financeiro, como EVA (Economic Value
Added) e Retorno sobre Ativos, além da recomendação de que as empresas
8
deveriam concentrar-se em suas competências chaves e capacitações,
elevaram o uso da terceirização a um patamar mais estratégico para as
empresas (CHRISTOPHER, 1999).
O uso de tais indicadores levou as empresas a diminuir a quantidade de ativos
investidos, fazendo com que algumas atividades intensivas em capital fossem
terceirizadas (CHRISTOPHER, 1999).
Já o conceito de competências chaves foi muito difundido após o trabalho de
Hamel e Prahalad (1990). Eles defendiam que as empresas deveriam focar em
suas competências de forma a se tornarem mais competitivas. Assim, as
empresas tornar-se-iam mais enxutas, abrindo o caminho para o
desenvolvimento de vantagens frente aos concorrentes, economizando tempo,
energia e recursos para que a mesma pudesse se dedicar ao seu principal
negócio.
A busca pela vantagem competitiva sustentável por parte das empresas
exclusivamente com o uso de suas competências, se tornou uma tarefa cada
vez mais difícil. A terceirização surgiu como uma interessante alternativa,
permitindo que seus contratantes ganhassem vantagem competitiva,
adicionando valores aos produtos, melhorando o serviço ao consumidor,
auxiliando no ingresso de novos mercados e oferecendo recursos dedicados
(FOSTER, 1990).
Há na filosofia empresarial, uma macro-tendência pela busca crescente por
terceirização de atividades não relacionadas à competência central das
empresas. Experiências de verticalização na produção, como a de Ford no
9
início do século passado, foram superadas em muitos casos por iniciativas
mais especializadas, promovendo de maneira geral a fragmentação da cadeia
produtiva. Ao longo do século passado a idéia de terceirização avançou não só
na área produtiva, mas também no setor de serviços, como fruto da crescente
competição e aumento da instabilidade dos mercados que levaram as
empresas a se especializarem, colocando parte de suas operações, que não
eram consideradas principais, nas mãos de outras empresas (FLEURY, 1999a).
2.1.2 – Visão Estratégica da Terceirização Logística
Para muitos autores, a decisão de terceirizar uma atividade logística, é uma
variante da questão de se fazer internamente ou adquirir de terceiros (make or
buy). Como tal, as empresas devem definir os benefícios desejados com a
terceirização (FIGUEIREDO et al., 2003) de acordo com alguns critérios como
retorno dos ativos e inclusão de fatores de riscos na decisão da terceirização.
Outras considerações incluem o alinhamento com os objetivos corporativos;
forças e estratégias; preocupações sociais, políticas e ambientais; segredos e
condições de mercado (RAZZAQUE E SHENG, 1998).
As mudanças ocorridas no ambiente econômico, nos últimos 20 anos,
contribuíram de forma extraordinária para que as operações logísticas se
tornassem, ao longo do tempo, mais complexas e mais importantes
estrategicamente (RAZZAQUE E SHENG, 1998). Como conseqüência, observou-
se o aumento da complexidade do gerenciamento desta cadeia de
suprimentos, sendo necessários maiores investimentos nesta área, a qual
10
muitas vezes, não fazia parte do core business. Nestes casos, várias empresas
preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar em
seu negócio principal (FLEURY e RIBEIRO, 2003a).
Tradicionalmente tratada como área de suporte interno pelas empresas, as
atividades logísticas como transporte, distribuição, armazenagem,
gerenciamento de estoques, processamento de pedido e administração de
materiais têm tido baixa importância comparada com as outras áreas do
negócio. Aliado a isso, a necessidade do desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis, o aumento da ênfase em prover serviços eficientes,
e a estratégia de valor no foco do negócio principal, resultaram na evolução da
logística tradicional (realizada internamente) para a contratação de operadores
logísticos (LIEB, 2005).
2.1.3. – Indústria de Operadores Logísticos
2.1.3.1 – Definição de Operador Logístico
A origem do termo operador logístico decorre do conceito de terceirização dos
serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (logistics contract) (LIEB E
RANDALL, 1996; A.T. KEARNEY, 2003), surgido nos Estados Unidos na década
de 80 e hoje fortemente difundido também nos países europeus com o nome
de Third-party Logistics Provider – 3PL ou Logistics Provider. Segundo Gardner
e Johnson (1994), o termo Third-party Logistics Provider – 3PL começou a ser
utilizado como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo
logístico”.
11
Os principais termos utilizados neste trabalho – Prestador de Serviços
Logísticos (PSL), Operador Logístico (OL) e Integrador Logístico (ILs) - geram
uma grande polêmica na literatura internacional e nacional, embora todos
concordem que os PSL se aplicam a qualquer empresa que preste qualquer
tipo de serviço logístico. Não existe consenso sobre o que faz um PSL ser
considerado um OL.. Para Lieb. (1993), por exemplo, outsourcing, third-party
logistics e contract logistcs geralmente significam o mesmo.
Fleury (1999) utiliza um quadro para distinguir estas duas classes destacando
que, para que uma empresa seja considerada um operador logístico, é
necessário que apresente algumas características:
• Nível de customização elevado;
• Ampla gama de serviços logísticos ofertados;
• Objetivo de reduzir os custos logísticos totais;
• Contratos de longo prazo (acima de três anos);
• Capacitação gerencial para planejamento logístico e de operação.
Na opinião de Laarhoven et al. (2000) para ser um operador logístico, o
contratado deve prover pelo menos os serviços de armazenagem e transporte,
bem como a gestão destas funções. Estes incluem também considerações
sobre a necessidade de alguma participação na gestão logística da empresa
contratante (indicando uma participação estratégica maior) e sobre o prazo do
12
relacionamento – é necessário que seja superior a um ano – (indicando a
necessidade de algo com algum nível de comprometimento).
No Brasil, várias definições de operadores logísticos têm surgido nos últimos
anos. Dentre elas destaca-se a da Associação Brasileira de Movimentação e
Logística (ABML), a qual considera que o OL é “o fornecedor de serviços
logísticos especializado em gerenciar todas as atividades de logística ou parte
delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes,
agregando valor ao produto dos mesmos e que tenha competência para, no
mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: controle
de estoques, armazenagem e gestão de transportes” (TECNOLOGÍSTICA, 1999,
Ano IV, n.39, p 34).
Neste trabalho será usado esta definição de operador logístico da ABML para
servir de parâmetro na pesquisa, pois ainda não é encontrado consenso na
literatura e nem entre os executivos do setor.
2.1.3.2 – O Surgimento e Evolução dos Operadores Logísticos
Segundo Googley (2002) a indústria de operadores logísticos é jovem. Ele
aponta que as atividades se iniciaram mais cedo na Europa e com o advento
da comunidade comum esta indústria foi impulsionada.
Já Lynch (2002) afirma que quando iniciaram as primeiras práticas de
terceirização de transporte e de armazenagem nos EUA, a partir da década de
50 e 60, foram então dados os primeiros passos para o nascimento da
indústria. Na década de 70 a grande preocupação era a redução dos custos de
atividades isoladas, já na década seguinte, a indústria experimentou fortemente
13
as práticas dos serviços de valor agregado, como gestão de estoques e
armazenagem, planejamento logístico entre outros.
Na década de 90, os OLs tiveram uma maior penetração nos clientes, uma vez
que, agora, os mesmos estavam mais dispostos a terceirizar boa parte de suas
atividades logísticas. Isso fez com que a indústria crescesse e se
desenvolvesse (BERGLUND et al., 1999). Paradigmas nas indústrias foram
quebrados quando elas começaram a repensar se manter as atividades
logísticas internamente era, de fato, economicamente melhor (BOWERSOX E
CLOSS, 2001).
Muitas empresas passaram a adquirir as habilidades de conhecimento,
capacidade em tecnologia de informação e mão-de-obra especializada dos
prestadores de serviços logísticos quando perceberam que não possuíam o
nível adequado de habilidade e capacidade para realizar internamente (LIMA,
2004b).
A indústria de operadores logísticos foi impulsionada pelo desenvolvimento dos
conceitos de logística integrada; esta surge a partir de uma indústria
fragmentada já existente de prestadores de serviços logísticos especializados –
como transportadoras e empresas de armazenagem - e dos investimentos de
outras empresas que enxergaram nesta nova prática uma oportunidade de
negócio (LIMA, 2004a).
No Brasil, este movimento é muito mais recente. De acordo com Fleury e
Ribeiro (2003a), essa indústria só começou a ter importância após o Plano
Real, que tornou a economia mais estabilizada fazendo com que os custos e as
14
ineficiências não fossem mais camuflados pela inflação. Isso tudo proporcionou
novas filosofias nos modelos de negócios que eram praticados. Apesar do
desenvolvimento da logística integrada se iniciar nesta época, o
desenvolvimento propriamente dito dos OLs como indústria tem como marco
inicial a chegada das primeiras empresas internacionais em 1997, trazidos
pelos seus clientes multinacionais (Fleury e Ribeiro, 2003a).
Outros OLs escolheram a parceria como forma de se desenvolver no mercado
com menor risco, como a Penske Logistics em associação com a brasileira
Cotia Trading. Por outro lado, empresas internacionais de serviço expresso
como a DHL e a FedEx também entraram e, todas estas, encontraram e
despertaram em prestadores de serviços logísticos nacionais o incentivo por
disputar um mercado nascente e promissor de terceirização da logística
integrada (LIMA, 2004a).
2.1.3.3 – Motivadores do Uso de Operadores Logísticos
De acordo com Sowinski (2005) os Provedores de Serviços Logísticos estão no
topo deste jogo da terceirização e, é através deles, que as empresas
conseguirão atingir as melhores práticas nas operações logísticas.
Os operadores logísticos podem prestar um serviço especializado, deixando as
empresas se concentrarem em suas competências principais como manufatura
e marketing (AERSTEN, 1992; COIA, 2002).
15
Bradley (1994) ressalta como motivador da terceirização no uso de operadores
logísticos a possibilidade de possuir experiência e conhecimento técnico
específicos, sendo difíceis de serem desenvolvidos internamente nas
empresas. Essas competências são alcançadas no trabalho com outros
clientes permitindo uma melhor prestação do serviço.
A demanda pela utilização de operadores logísticos aumentou, principalmente,
devido à complexidade operacional e à sofisticação tecnológica. Os operadores
logísticos têm potencial para operar com custos menores e melhores serviços,
bem como gerar vantagens competitivas para seus contratantes, em aspectos
como: foco na atividade central do negócio, maior flexibilidade de operações e
na diminuição de investimento em ativos (DUTRA, 1999).
Alguns dos fatores abaixo são específicos para a tendência de terceirização na
área para operadores logísticos especializados (FLEURY, 1999a; FLEURY,
1999b; BOWERSOX E CLOSS, 2001):
• Crescente complexidade nos canais de distribuição – a evolução do
conceito e práticas de marketing – foco no cliente, segmentação, entre outros
-, com conseqüente crescimento na variedade de produtos ofertados e de
pontos de venda de comercialização contribuem para a necessidade
crescente de flexibilização e especialização da operação, de forma a reduzir
custos e atender os níveis de serviço desejados. Como os OLs possuem
maior flexibilização e especialização por ter a logística como seu negócio
principal, eles podem responder melhor do que as empresas a esta
necessidade;
16
• Redução do ciclo de vida dos produtos – outro fator decorrente da
evolução do marketing, a redução do ciclo de vida, aumenta o risco de
obsolescência do estoque. Isto implica na necessidade de incorrer em um
esforço para a redução dos níveis de estoque e dos ciclos de produção e
distribuição. Como os OLs têm uma maior especialização, eles possuem
condições melhores para gerenciar o estoque;
• Globalização – a expansão geográfica dirigida à obtenção de clientes
necessita de um suporte maior das operações, que pode ser encontrada nos
OLs, principalmente relacionadas no gerenciamento da cadeia logística (LIEB,
2005). A redução das barreiras comerciais internacionais possibilitou às
empresas refletirem sobre seus fornecedores e clientes de maneira mundial,
aumentando a complexidade pelas maiores distâncias a serem percorridas e
pelas barreiras regulatórias e culturais a serem superadas;
• Demanda por TI sofisticada – A crescente quantidade de pessoas
trabalhando em um ambiente competitivo e de pouca coordenação é a
principal razão para o crescimento dos custos. A solução para esse problema
passa, necessariamente, pela busca de maior coordenação e sincronização
por meio de troca de informações. Isso leva a um crescente custo de
aquisição, implantação e manutenção de TI para logística, o que tem forçado
as empresas a terceirizarem estas funções, propiciando um gerenciamento do
processo mais eficiente. Os OLs possuem e desenvolvem tecnologia de
informação mais moderna para atingir essa necessidade;
17
• Economia de Escala - A lógica da especialização está baseada em
economias de escala e de escopo. O conceito é antigo na literatura. Quando
uma empresa se especializa na execução de uma função, ela alcança a
escala e o escopo adequados para atingir economias operacionais. Essas
vantagens econômicas, somadas à experiência adquirida, representam a
competência central da empresa especializada, o que ocorre nos OLs.
Trunick (1989) sugere que tecnologia emergente e versatilidade dos
operadores logísticos são dois outros motivadores para a terceirização.
Ressalta ainda que o tempo despendido e os gastos para o desenvolvimento e
implementação das novas tecnologias feitos internamente, se forem altos,
podem ser facilitadores para a adoção dos operadores logísticos. Por outro
lado, a versatilidade permite aos operadores proverem um aprimoramento no
controle, na tecnologia e locação, transformando custos fixos em custos
variáveis.
Segundo Booz, Allen & Hamilton (2001), outro fator que também vem
provocando o crescimento da terceirização das operações logísticas no Brasil é
a onda de fusões e aquisições, especialmente nas indústrias de varejo e de
bens de consumo. Dentro de um contexto pós-fusão, as empresas analisam e
integram suas operações, muitas vezes descobrindo as vantagens da
terceirização logística e, não raro, delegando a terceiros a responsabilidade
pelos investimentos para reconfiguração logística. Por conta disto, o
gerenciamento da cadeia logística vem ganhando cada vez mais relevância na
gestão das empresas, decorrente da terceirização de serviços para operadores
18
logísticos e da utilização progressiva de tecnologias de informação aplicadas à
logística.
Já de acordo com Fleury e Ribeiro (2003a), a contratação dos serviços de
operadores logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo e,
por conseqüência, também no Brasil. Especificamente, de acordo com Wanke
(1998) e com Figueiredo et al. (2003), os possíveis motivos para terceirizar as
atividades logísticas com OLs podem estar relacionados com:
• Foco no core business;
• Redução de custos;
• Redução no investimento em ativos;
• Aumento dos níveis de serviço logístico prestado aos clientes;
• Aumento do controle das atividades logísticas;
• Aquisição de maior flexibilidade nas operações logísticas;
• Busca de maior eficiência na execução de atividades operacionais;
• Busca de maior know-how para a geração de novas soluções logísticas;
• Melhoria de TIs utilizadas;
• Expansão dos mercados.
Não restam dúvidas de que o desenvolvimento da indústria de Operadores
Logísticos é um fenômeno mundial. Esta indústria vem crescendo e tornando-
se cada vez mais sofisticada. A partir da metade dos anos 90 (FIGUEIREDO et
19
al., 2003) o setor desenvolveu-se rapidamente no Brasil com a entrada de
empresas internacionais e com o desenvolvimento das empresas locais.
De acordo com a 2ª pesquisa anual dos operadores logísticos canadenses
realizada em 2004, desenvolvida pela Canadian Transportation & Logistics, o
aprimoramento da performance da cadeia de suprimento através da
terceirização está acontecendo por duas frentes. A primeira inclui o
crescimento no número de companhias que está usando os 3PLs devido à
variedade dos serviços de transporte e novos desafios logísticos. A segunda, e
distintamente mais complexa, envolve a evolução na profundidade de
relacionamento
1
entre os operadores logísticos e seus clientes. Um processo
pelos quais as companhias estão passando de um relacionamento tático para
um relacionamento estratégico.
2.1.3.4 – Os Serviços Oferecidos
De acordo com Goldsmith (1989), a armazenagem pública pode ser
considerada a mais antiga forma de terceirização. Mais tarde, Richardson
(1992) adiciona marketing, empacotamento, transporte, distribuição,
importação e exportação a esta lista dos primeiros serviços terceirizados.
Segundo ele, a partir destes serviços realizados independentemente,
começaram a nascer os primeiros operadores logísticos.
1
Os tipos de relacionamento encontrados e a evolução do relacionamento de curto prazo para de longo
prazo entre embarcadores e OLs serão abordados no item 2.2.
20
O outsourcing das atividades logísticas, inicialmente, esteve associado à
redução de custos. Entretanto, como a atual competição tende a ser
estruturada através da cadeia de suprimento, percebe-se um enfoque mais
amplo na relação entre as partes, convergindo, cada vez mais, para outros
objetivos estratégicos, como ampliação de mercado, melhoria no nível de
serviço e na flexibilidade, para melhor atender as preferências do consumidor
(SKJOTT-LARSEN, 2000).
Inicialmente nesta indústria, existiam apenas os prestadores de serviços
logísticos tradicionais, que ofereciam um único serviço logístico - ou o
transporte ou a armazenagem. Mas a contínua evolução do mercado logístico
tem levado ao desenvolvimento de diferentes tipos de provedores logísticos,
tais como os operadores logísticos (Third-Party Logistics) e, recentemente, os
integradores logísticos (Fourth-Party Logistics). No operador logístico três
partes estão envolvidas – o embarcador, o prestador de serviço e seus
transportadores – enquanto que no integrador logístico a cooperação pode ser
estendida a parceiros adicionais (LIMA, 2004b).
Kerr (2006) acredita que os grandes operadores logísticos podem adicionar
valor para as empresas através do gerenciamento de outros operadores e
também na integração de toda a cadeia de suprimentos. Assim esses
operadores estariam atuando como Fourth-Party Logistics.
No Brasil, a terceirização logística, como em outros países, começou a ofertar
serviços básicos, transporte e armazenagem, entretanto, serviços de maior
valor agregado estão surgindo. O mercado brasileiro ainda apresenta um
21
excelente campo para a expansão do portfólio de serviços como: desenho de
soluções logísticas, gestão logística integrada e gestão de estoques
compartilhada, apresentando perspectiva de crescimento e cenários, tanto para
usuários quanto para operadores do setor, bastante favoráveis (BOOZ, ALLEN E
HAMILTON, 2001).
À medida que procuram atender às necessidades de suprimento, produção e
distribuição das empresas, com serviços mais especializados e integrados, os
operadores logísticos estão subindo na pirâmide de serviços (figura 1).
Figura 1 – Pirâmide de Serviços Logísticos
Fonte: BOOZ, ALLEN E HAMILTON ( 2001, pp2)
Transportes ou
Armazenagem
Transporte e Armazenagem
Combinados
Serviços Logísticos de
Valor Agregado
Gestão Integrada
da Distribuição /
Cadeia de
suprimentos
Gestão Integrada da Distribuição:
• Rede de distribuição
• Gestão de estoques
• Previsão de Vendas
• Faturamento / Processamento de Pedidos
Gerenciamento de Risco
• Picking
• Embalagem, Etiquetagem, Paletização
• Acompanhamento de Pedido
• Gerenciamento de Frota
• Monitoramento da Carga – Tracking & Tracing
Aumento de Valor Agregado
22
Esse aumento da perspectiva de crescimento do setor levou ao
desenvolvimento e oferecimento de novos serviços por parte dos operadores
logísticos. Isso também pode ser visto em Lieb (2005), onde é feito um
acompanhamento do desenvolvimento dos operadores logísticos baseado em
pesquisas anuais no mercado americano. De acordo com Booz, Allen e
Hamilton (2001), a tendência é que o mercado brasileiro atinja a maturidade
encontrada no mercado americano em poucos anos.
A pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logística, no ano de 2003,
indica que o índice de terceirização logística no Brasil aumentou de 41% para
60%, no período compreendido entre 1998 e 2003. Nesta pesquisa foram
consideradas dez diferentes atividades logísticas, potencialmente terceirizadas,
agrupadas em três classes de serviços conforme tabela 1 (Fleury, 2003).
Tabela 1 – Atividades Logísticas
Básicas Intermediárias Sofisticadas
– Transporte de suprimento – Armazenagem – Gestão de estoques
– Transporte de transferência – Milk-run – Montagem de kits
– Transporte de distribuição – Projetos logísticos
– Desembaraço aduaneiro
– Gerenciamento de transporte
multi-modal
Uma análise da evolução das atividades terceirizadas ao longo dos últimos
anos mostra um claro aumento por uso de atividades sofisticadas de 11% para
31% e também do incremento de atividades intermediárias, passando de 23%
para 45%. Esses números indicam uma evolução da indústria na direção de um
aprimoramento das atividades terceirizadas para um nível mais sofisticado, o
23
que deverá refletir em processos mais elaborados de seleção e contratação de
provedores de serviços logísticos e, que no longo prazo, visa à construção de
parcerias colaborativas.
Sangam (2005) apresenta um panorama sobre as atividades logísticas
terceirizadas baseadas em diversas pesquisas ao redor do mundo. Este
panorama demonstra o grau de utilização das atividades em relação ao país ou
a área geográfica pesquisada (tabela 2).
Além disso, apresenta uma lista mais aprofundada para as classificações das
atividades logísticas. Existem pequenas diferenças entre a classificação das
atividades se compararmos o trabalho apresentado por Fleury (tabela 1), como
por exemplo: montagem de kits, para Fleury (2003) é uma atividade sofisticada
e para Sangam (2005) é uma atividade tática.
Neste panorama apresentado por Sangam podemos perceber como a
terceirização logística está desenvolvida nas diversas regiões, demonstrando
que o maior percentual de utilização de atividades terceirizadas acontece em
regiões onde a indústria de operadores logísticos mais se desenvolveu.
24
Tabela 2 – Panorama de Atividades Logísticas
Atividades Estratégicas
Serviços 4PL 10,00 19,00 24,00 - -
Seleção de Transportador 13,00 25,00 8,00 21,00 3,00
Serviços de Consultoria 21,00 12,00 28,00 7,00 -
Factoring (Trade Finance) 2,00 7,00 - 5,00 -
Auditoria de fatura de carga 53,00 19,00 8,00 7,00 10,50
Tecnlogia da Informação 19,00 24,00 16,00 11,00 15,80
Propriedade de Inventário 6,00 9,00 4,00 - -
Negociação de taxas
14,00 12,00 - 7,00 10,50
Atividades Táticas
Gerenciamento de inventário
16,00 27,00 40,00 27,00 10,50
Compras logísticas 16,00 33,00 24,00 - 5,30
Retorno e reparação de produtos 22,00 30,00 36,00 5,00 15,80
Logística reversa 27,00 32,00 32,00 - -
Armazenagem 72,00 70,00 88,00 46,00 52,60
Atividades Transacionais
Serviço de despachante
60,00 34,00 88,00 - -
Serviço de desembaraço
57,00 48,00 68,00 29,00 -
Gerenciamento da frota
9,00 18,00 40,00 21,00 10,50
Expedição de frete
47,00 40,00 84,00 38,00 -
Transporte inbound 54,00 82,00 84,00 63,00 -
Transporte outbound
66,00 89,00 100,00 86,00 78,90
49,00 47,00
Consolidação de carga e cross-
docking
55,00 49,00 40,00
15,80
- - - 13,00 15,80
25,00 29,00 20,00 18,00
- 7,00 -
35,00 22,00 52,00 14,00 10,50
Planejamento de carga e controle
de distribuição
Etiquetagem e empacotamento de
produtos
Processamento de pedidos e
distribuição
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
9,00 -
Entrada de pedido/ procesamento/
serviço ao cliente
8,00 7,00 16,00 23,00 2,00
- -
Armazenamento, Instalação e
fabricação de produtos
16,00 16,00 12,00
Nova
Zelândia
Atividades Logísticas Terceirizadas em %
Atividades Logísticas
América do
Norte
Europa
Ocidental
Ásia
Pacífico
China
Fonte: SANGAM, V.K. (2005, pp 16)
25
2.1.3.5 – Tendências para o Setor
As mudanças encontradas no mercado americano nos últimos 10 anos têm
sido especialmente significativas em algumas áreas como: a constituição e
tamanho do mercado, os serviços oferecidos, o alcance geográfico e o suporte
de TI (LIEB, 2005).
Os efeitos da globalização, como o aumento do fluxo de materiais, têm
adicionado novos níveis de complexidade tanto para os embarcadores quanto
para os operadores logísticos, fazendo com que os maiores operadores
internacionais repensem suas estruturas organizacionais, desenvolvam novas
capacitações e serviços e, principalmente, busquem uma maior colaboração
com os clientes (QUINN, 2005).
A complexidade das operações internacionais, um efeito também da
globalização, está fazendo com que as empresas embarcadoras busquem uma
homogeneização das atividades logísticas, o que está permitindo uma maior
aproximação dos operadores logísticos com as empresas e propiciando um
melhor ambiente para o desenvolvimento de parcerias.
Lieb (2005) em sua pesquisa traça tendências para o setor a partir de dados da
pesquisa anual que realiza junto aos CEOs dos operadores logísticos. Segundo
ele, os operadores estão cada vez mais especializados em um tipo de indústria
e, isso continuará por alguns anos. Esta especialização acontece naturalmente
devido a necessidade de ativos, sistemas e recursos humanos peculiares às
necessidades daquele tipo de negócio. Os segmentos onde são encontradas
26
as maiores especializações são: varejo, automotivo, eletrônico, alta tecnologia,
bens de consumo e produtos de cuidado pessoal (health care).
Outra tendência diz respeito à seletividade dos clientes. Todos os CEOs
ressaltam que suas corporações estão tornando-se mais seletivas com quais
empresas elas irão fazer negócio. Sendo assim, os operadores estão focando
em algumas empresas de certo tamanho, que estão interessadas em
desenvolver relacionamento de negócio colaborativo. O foco transformou-se
em relacionamento de longo prazo, na busca por parcerias.
Somado a esta tendência, os operadores logísticos estão cada vez mais
realizando alianças entre si. Com o aumento da gama de serviços prestados
para os clientes, os operadores também estão procurando terceirizar parte de
sua operação com empresas especializadas em transporte e despacho de
cargas, armazenagem, softwares e serviços financeiros.
As alianças são um reflexo direto do desejo de altos executivos de concentrar
recursos básicos da empresa nas competências centrais. A idéia de fazer
externamente atividades de apoio por meio de especialistas resulta do desejo
de dimensionar corretamente os ativos da organização e concentrar esforços
nas atividades de maior importância para o negócio da empresa, e isso
também está acontecendo com as empresas que normalmente assumem a
função de prestar o serviço terceirizado, os operadores logísticos (BOWERSOX E
CLOSS, 2001; LIEB, 2005).
Como conseqüência destas alianças, a indústria está passando por um
momento de concentração de forças. Muitas fusões e aquisições aconteceram
27
nos últimos anos e, provavelmente, irão acontecer nos próximos anos,
principalmente, em mercados que ainda não estão consolidados, como é o
caso do Brasil (LIEB, 2005).
Essas tendências permeiam o desejo, tanto dos operadores logísticos quanto
das empresas, em estabelecer relacionamentos mais profundos e de longo
prazo, permitindo através da parceria colaborativa a real oportunidade de
adicionar valor na cadeia de suprimento.
O futuro da terceirização logística indica que os operadores logísticos irão
continuar provendo soluções inovadoras na cadeia de suprimento, focando em
capacitações que gerem valor adicionado e diferenciação entre eles na
competição. O foco prioritário deles será a implementação de novas
tecnologias de informação, o desenvolvimento de gerenciamento de processos
customizados, os serviços integrados e tecnologias globais, e a entrega de
soluções compreensivas que criem valores para os usuários de OLs e suas
cadeias de suprimentos (SANGAM, 2005).
2.2 – RELACIONAMENTOS COMERCIAIS
Apesar da importância reconhecida e associada às relações comerciais,
algumas linhas de pesquisas conduzidas pelos acadêmicos de marketing não
abordam exaustivamente o comportamento das organizações envolvidas, por
estudarem o processo comercial como um evento pontual. Em trocas pontuais,
28
as partes não apresentam qualquer envolvimento passado e futuro, limitando-
se o contato presente à simples transferência de propriedade de um produto ou
serviço (WANKE, 1998).
Tem-se, portanto, que uma troca discreta (pontual) é baseada exclusivamente
no preço, havendo pequena ou quase inexistente comunicação entre as partes,
as transações contratuais fazem oposição as transações pontuais ou discretas.
A diferenciação entre os dois extremos de relacionamento se dá em diversas
dimensões, sendo a mais importante delas a perspectiva temporal da relação
comercial (WANKE, 1998).
Enquanto que em relações comerciais discretas não há noção de passado e
futuro entre as empresas, em trocas contratuais deve ser observada a história
recente entre os atores comprador e vendedor (WANKE, 1998).
Para entender como se formam os relacionamentos comerciais e por
conseqüência quais são esses tipos, faz-se necessário rever a teoria de custos
de transação. Nela, consegue-se explicar como os relacionamentos são
construídos com base em diferentes dimensões das transações encontradas.
2.2.1 – Custos de Transação e a Tipologia dos Relacionamentos
Uma transação é definida por Williamson (1985, p. 1) como o evento que
ocorre quando [no contexto das interações entre agentes econômicos] “um
bem ou serviço é transferido através de uma interface tecnologicamente
29
separável", sendo passível de estudo enquanto uma relação contratual, na
medida em que envolve compromissos entre seus participantes.
Os custos de transação nada mais são que o dispêndio de recursos
econômicos para planejar, adaptar e monitorar as interações entre os agentes,
garantindo que o cumprimento dos termos contratuais se faça de maneira
satisfatória para as partes envolvidas e compatíveis com a sua funcionalidade
econômica (WILLIAMSON, 1985).
De acordo com Williamson (1975 apud WANKE, 1998), as transações
comerciais entre duas empresas podem ser regidas por mecanismos
completamente hierárquicos (integração vertical), ou por mecanismos
completamente baseados em preço (livre mercado), ou por qualquer arranjo
alternativo que maximize a eficiência da troca (figura 2). É assumido que o
modo de transação mais eficiente irá prevalecer, levando-se em consideração
três dimensões fundamentais dos custos de transação: a existência de ativos
específicos para viabilizar a troca, a incerteza do ambiente externo e a
freqüência de transação.
Figura 2 – Exemplo de Continum
2
de Relações Comerciais
Fonte: Wanke (1998, pp. 11)
2
Segundo Wanke (1998), entre os extremos do continum – mercado e integração vertical – existem
inúmeros outros acordos comerciais entre duas ou mais empresas. A intenção quando apresentado a figura
não foi discutir todo o continum de possíveis relacionamentos de troca, e sim, ilustrar alguns casos entre
os extremos, que nesta figura são as parcerias e as joint-ventures.
Mercado Parceria
Joint-
Venture
Integração
Vertical
.........
30
Transações de mercado devem prevalecer quando a especificidade dos ativos
envolvidos é baixa. Quando a especificidade dos ativos é alta, a escolha por
mecanismos hierárquicos depende do nível de incerteza e do caráter
recorrente da transação (AUBERT et al., 1996 apud WANKE, 1998).
A integração vertical
3
será a melhor opção quando a incerteza na contratação
da distribuição física ou na mensuração dos indicadores de performance
ocorrer paralelamente a uma elevada freqüência de transação. Por outro lado,
quando os níveis de incerteza não são elevados, há espaço para o
desenvolvimento de relações contratuais de longo prazo, como as parcerias
(WILLIAMSON, 1975 apud WANKE, 1998).
O ponto central do argumento de Williamson (1985) é, por conseguinte, que a
realização de transações de compra e venda nos mercados pode incorrer em
custos não desprezíveis de coordenação da interação entre compradores e
vendedores.
A presença de ativos específicos faz com que a identidade dos participantes da
transação, assim como a continuidade dos vínculos estabelecidos entre estes,
ganhe uma dimensão econômica fundamental - as interações entre os agentes
deixam de ser impessoais e instantâneas o que acarreta custos para geri-las e
conservá-las. Quatro fatores podem determinar o surgimento de ativos
específicos (PONDÉ et al.,1997):
3
Segundo Wanke (1998), a integração vertical situa-se no extremo das transações comerciais, em
oposição ao extremo das transações discretas, as quais se assemelham com o livre mercado definido pela
Teoria do Custo de Transação.
31
• A aquisição de equipamentos dedicados para ofertar ou consumir os bens
ou serviços transacionados, ou seja, unidades de capital fixo que são
especializadas e atendem a requerimentos particulares da outra parte
envolvida na relação;
• A expansão de capacidade produtiva direcionada e dimensionada
unicamente para atender à demanda de um conjunto de transações, implicando
uma inevitável ociosidade no caso de interrupção da relação;
• A exigência de proximidade geográfica entre as partes que transacionam,
combinada com custos de transferir unidades produtivas caso haja troca de
demandante ou ofertante;
• Diferentes formas de aprendizado, que fazem com que demandantes e
ofertantes de determinados produtos acabem se servindo mutuamente com
maior eficiência do que poderiam fazer com novos parceiros.
Quando alguma destas condições se verifica, a interrupção das transações,
com o conseqüente sacrifício do ativo específico envolvido, gera perdas para
ambas as partes, pois a presença de ativos específicos imputa um valor
econômico à integridade e continuidade de relações de compra e venda entre
os mesmos agentes.
Paralelamente às dimensões dos custos de transação (especificidade dos
ativos, freqüência e incerteza) somam-se outras três premissas sobre o
posicionamento das empresas numa relação comercial: o acesso a informação,
o oportunismo e a neutralidade ao risco (WANKE, 1998).
32
Dado que os agentes econômicos enfrentam limitações em sua capacidade de
coletar e processar informações, sendo incapazes de antecipadamente prever
e estabelecer medidas corretivas para qualquer evento que possa ocorrer
quando da futura realização da transação, as partes envolvidas devem levar
em conta as dificuldades derivadas da compatibilização das suas condutas
futuras e garantir que os compromissos sejam honrados dentro da continuidade
da sua interação (PONDÉ et al.,1997).
Por outro lado, as possibilidades de surgimento de conflitos nesta adaptação
das relações contratuais a eventos imprevistos são magnificadas pela potencial
emergência de condutas oportunistas, caracterizadas como ações que
resultam em um "desvendamento incompleto ou distorcido de informações,
especialmente [quando associado] a esforços calculados para enganar,
deturpar, disfarçar, ofuscar, ou de alguma outra forma confundir" (WILLIAMSON,
1985, p. 47), o que abrange todo comportamento estratégico que envolve a
manipulação ou ocultamento de informações e/ou intenções frente à outra
parte da transação.
Ainda de acordo com Williamson (1985), o modo como as dificuldades geradas
pelo oportunismo são solucionadas pode ser expresso em variáveis que afetam
diretamente o desempenho das unidades econômicas participantes: os custos
ex ante de negociar e fixar as contrapartidas e salvaguardas do contrato, e,
principalmente, os custos ex post de monitoramento, renegociação e
adaptação dos termos contratuais às novas circunstâncias.
33
Finalmente a neutralidade ao risco mede o nível de risco que uma empresa
está disposta a incorrer numa relação comercial. Por exemplo, fabricantes com
elevada aversão ao risco se integrariam verticalmente com seus prestadores
de serviço (WANKE,1998).
Wanke (1998) apresenta um quadro que resume qual seria o melhor
relacionamento comercial com base nos custos de transação, aversão ao risco
e o posicionamento esperado na contratação de prestadores de serviço
logístico, quando a informação é ilimitada e não há postura oportunista (figura
3).
Figura 3 – Dimensões de Relacionamento Comercial
Fonte: Wanke (1998, pp. 14)
Baixa Alta Baixa Alta
Especificidade dos Ativos
Frequência
Aversão ao Risco
BaixaAlta
BaixaAltaBaixaAlta
RC I I I
M RC RC I
RC RC RC RC
M RC M RC
Baixa Alta
Incerteza
Legenda:
M = Mercado
RC = Relacionamento Cooperativo
I = Integração
34
Bowersox (1992) adiciona a análise sugerindo que o grau de dependência
mútua entre as empresas é elemento básico para a classificação não apenas
de relações comerciais regidas pelas forcas de mercado ou integradas
verticalmente, mas também para o estabelecimento de outros tipos de
relacionamento como as parcerias e as joint-ventures
Para entender melhor a tipologia dos relacionamentos comerciais, Wanke
(1998), ilustra com mais detalhes a diferença entre as opções no continum de
relações de compra e venda. Na figura 4, fica claro como as relações são
construídas e de que forma foram estabelecidas (acordos acionários e acordos
não-acionários).
Nesta figura fica claro a diferença entre uma parceria e uma joint-venture. As
duas são relações contratuais, só que a parceria não possui acordo acionário,
enquanto a joint-venture possui algum tipo de acordo acionário entre as
empresas.
35
Figura 4 – Relações Comerciais
Fonte: Wanke (1998, pp. 16)
2.2.2 – Relacionamento na Prestação de Serviço Logístico
Os tipos de classificação encontrados na literatura sobre relacionamento nas
operações de terceirização variam porque as atividades terceirizadas diferem
muito em complexidade. Os arranjos dos operadores logísticos cobrem
relacionamentos que envolvem desde uma simples atividade logística, a
terceirização tradicional, onde a relação é apenas de comprador e vendedor
(relação discreta), até soluções logísticas avançadas e totalmente
Relações entre
empresas
Acordos
Acionários
Acordos
Não-acionários
Transações
Pontuais
Transações
Contratuais
Sem Entidade
Nova
Criação de
Entidade
Dissolução de
Entidade
Livre Mercado Parceria Joint-Venture
Integração
Vertical
1.Contratos Simples
de compra e venda
2.Franquias
3.Licenciamentos
1.Marketing conjunto
2.Distribuição física
3.Serviços ao cliente
4.Padrões de desempenho
1.Investimento de
capital minoritário
2.Permutas de
capital
1.Joint-ventures não
subsidiárias
2.Joint-ventures
subsidiárias
Fusões e aquisições
Relações entre
empresas
Acordos
Acionários
Acordos
Não-acionários
Transações
Pontuais
Transações
Contratuais
Sem Entidade
Nova
Criação de
Entidade
Dissolução de
Entidade
Livre Mercado Parceria Joint-Venture
Integração
Vertical
1.Contratos Simples
de compra e venda
2.Franquias
3.Licenciamentos
1.Marketing conjunto
2.Distribuição física
3.Serviços ao cliente
4.Padrões de desempenho
1.Investimento de
capital minoritário
2.Permutas de
capital
1.Joint-ventures não
subsidiárias
2.Joint-ventures
subsidiárias
Fusões e aquisições
36
personalizadas, a terceirização colaborativa (BOWERSOX, 1990; ANDERSSON e
NORRMAN, 2002; STEFANSSON, 2006).
Delfmann et al.. (2002) confeccionaram um modelo onde são levados em
consideração os tipos de serviços oferecidos. Neste modelo a padronização
dos serviços das empresas prestadoras define o tipo de grupo que será
inserido. No primeiro grupo são consideradas as empresas que prestam
serviços básicos como transporte e armazenagem. No segundo grupo são
consideradas as empresas que prestam serviços modulares, ou seja, serviços
padronizados, mas que podem ser customizados. No último grupo são
consideradas as empresas que prestam serviços personalizados, ou seja, com
pouca padronização.
Halldorsson e Skjoett-Larsen (2004) apresentam uma tipologia com quatro
diferentes níveis de relacionamento: mercado transacional, soluções logísticas
personalizadas, soluções logísticas conjuntas e soluções logísticas “in-house”,
conforme figura 5.
No nível mais baixo encontra-se embarcadores que compram serviços
logísticos e transporte no mercado spot. As relações existentes são
adversariais e de curto-prazo, onde prevalece o foco no preço mais baixo.
No próximo nível, os operadores logísticos oferecem uma ampla carteira de
serviços, onde os clientes podem escolher dentre os módulos existentes e
padronizados suas necessidades. Normalmente, a duração do relacionamento
é de um ano ou até menos. A vantagem nesta prestação de serviço para os
operadores é a economia de escala e de escopo.
37
Figura 5 – Perspectiva da Competência do Operador Logístico
Fonte: HALLDORSSON E SKJOETT-LARSEN (2004, pp. 195)
No terceiro nível, o de soluções logísticas conjuntas, como o próprio nome diz,
os operadores e embarcadores desenvolvem soluções conjuntamente, o que
torna o resultado único e particular. A expectativa é de um relacionamento de
longo-prazo, de compartilhamento de informações e resoluções de problemas
através de esforço comum. Capacitações inovadoras e desenvolvimento de
novas competências são fundamentais neste relacionamento.
O quarto estágio é o soluções logísticas in-house. Aqui, a logística é vista como
estratégica para a companhia. A especificação dos ativos, normalmente, é alta,
em termos de dedicação dos ativos e de especialização dos recursos
Competência
Especificação
dos Ativos
Grau de
Integração
Alto
Médio
Baixo
AltoMédioBaixo
Habilidade
Principal
Habilidade
Complementar
Habilidade
Comum
Mercado
Transacional
Soluções
Logísticas
Personalizadas
Soluções
Logísticas
Conjuntas
Soluções
Logísticas
In-house
38
humanos. Segundo os autores isso faz todo sentido, pois a empresa deve
manter in-house o que é estratégico e terceirizar o que não é estratégico
4
.
Sangam (2005) apresenta uma tipologia mais simples e, segundo ele, mais
encontrada na literatura. Esta tipologia é dividida em três níveis e leva em
consideração as atividades logísticas terceirizadas: transacional, tática e
estratégica (sofisticada – de acordo com classificação da tabela 1). Para ele, o
tipo de relacionamento na terceirização (transacional, tática ou colaborativa)
está diretamente relacionado com o tipo de atividade logística terceirizada
(Figura 6).
Figura 6 – Categorias de Terceirização por Atividades
Atividades
Estratégicas
Atividades
Táticas
Atividades
Transacionais
Fonte: SANGAM, V.K. (2005, pp 15)
4
O nível de soluções logísticas in house se assemelha a integração vertical mencionada na teoria de custo
de transação.
39
No modelo proposto por Sangam (2005), o primeiro nível é tipicamente
transacional, pois não é encontrada uma visão de longo-prazo e nenhum tipo
de laço entre o operador e as empresas contratantes dos serviços. O preço
baixo é o direcionador dos serviços. Esse relacionamento é muito similar ao
definido como mercado transacional por Halldorsson e Skjoett-Larsen (2004),
apresentado na tipologia anterior e também se assemelha a tipologia da
dimensão de livre mercado da teoria de custo de transação.
O segundo estágio é denominado tático, visto que o relacionamento de longo-
prazo está em um nível médio no que se refere a contratos negociados e
integração de sistemas de tecnologia da informação. Isso visa facilitar o fluxo
de informações entre as empresas e criar visibilidade da cadeia de
suprimentos. O preço continua importante, porém não é mais o direcionador da
relação.
O terceiro nível é chamado de alianças estratégicas ou alianças colaborativas.
Este tipo de terceirização é pautado no relacionamento de longo prazo,
obtendo resultados de sucesso e alinhamento com as decisões estratégicas.
Nesta categoria os operadores logísticos começam a ser visto como parceiros
no gerenciamento da cadeia de suprimento e consegue ser estabelecido uma
relação de completa transparência transacional.
Tipologias a parte o que fica bem claro na literatura é que possuímos um
“espectro” de terceirização que vai desde relacionamentos meramente
transacionais até relacionamentos mais aprimorados e personalizados. No que
diz respeito ao relacionamento de sucesso entre embarcadores e operadores
40
logísticos, a nível operacional, a literatura apresenta as seguintes
características (MAKUKHA e GRAY, 2004):
• Orientação para eficiência e eficácia operacional;
• O maior direcionador da relação é a redução de custos;
• Os operadores vão de encontro com os objetivos de desempenho
definidos pelos embarcadores;
• Planejamento e coordenação conjunta das atividades em bases
limitadas, sem compartilhamento de iniciativas estratégicas.
Caminhando neste “espectro” de operacional para estratégico, a terceirização
move-se de uma simples coordenação para uma integração das atividades
logísticas. Esses serviços típicos incluem seleção do modal de transporte,
gerenciamento de estoque, localização física de inventários e sistemas de
pagamento de fretes (MAKUKHA e GRAY, 2004).
E, no fim deste “espectro”, no vértice estratégico, a terceirização colaborativa
pode ter as seguintes características (MAKUKHA e GRAY, 2004):
• Comprometimento de longo-prazo;
• Aprimoramento cooperativo contínuo na redução de custo ou na
diferenciação dos serviços;
• Integração completa no nível estratégico com planejamento conjunto de
equipes;
• O operador logístico é tratado como extensão do embarcador;
41
• Desenho, desenvolvimento e execução do serviço logístico de acordo
com a estratégia e sistemas do embarcador;
• O operador logístico gerencia as atividades operacionais, táticas e
estratégicas das atividades e decisões da cadeia de suprimento.
A terceirização colaborativa emerge quando duas ou mais empresas
voluntariamente concordam na integração de recursos humanos, financeiros e
técnicos no esforço para criar um novo, mais eficiente e efetivo modelo de
negócios. As firmas criam políticas conjuntas e integram processos
operacionais para a redução de duplicação enquanto mantém a produtividade
máxima (BOWERSOX et al., 2003).
O relacionamento colaborativo requer modificações nos processos de negócios
permitindo as empresas participantes construírem um relacionamento de longo
prazo e estruturas de operação conjunta.
2.3 – AS PARCERIAS COLABORATIVAS
2.3.1 – O Conceito de Parceria
Retomando a Teoria dos Custos de Transação, as parcerias são
relacionamentos contratuais que podem depender ou não de instrumentos
jurídicos que formalizem o papel de cada organização. Isto porque parte-se do
pressuposto que a confiança direcionará esforços com ênfase no longo prazo
para a consecução de objetivos comuns. Confiança, portanto, é um desejo ou
vontade existente numa organização de depender, ao longo de uma serie de
42
transações, de uma outra organização na qual se acredita. Um importante
aspecto é a noção de confiança como uma crença, um sentimento, ou uma
expectativa interna da organização sobre seu parceiro comercial, expectativa
esta resultante de experiências anteriores com relação ao seu expertise, à
confiabilidade de seus processos e às suas verdadeiras intenções (WANKE,
1998).
A confiança é composta por dois elementos distintos. O primeiro diz respeito à
credibilidade nas capacitações da organização que está se adquirindo o
produto ou o serviço. O segundo elemento é a integridade (transparência) no
que diz respeito às verdadeiras intenções de uma organização para a outra,
levando-se em consideração a crescente velocidade com que se processam as
mudanças no ambiente externo (WANKE, 1998).
2.3.1.1 – Definição
Segundo Lambert et al.. (2004), parceria pode ser definida como uma relação
de negócios baseada na confiança mútua, abertura, divisão de riscos e divisão
de prêmios resultantes dos aumentos da performance do negócio que foram
alcançados pelo trabalho conjunto das duas empresas na parceria.
Esta definição é proveniente de Ellram e Hendrick (1995) que se referem à
parceria como um relacionamento entre duas firmas envolvidas em um
comprometimento por períodos extensos em uma divisão mútua de
informações, riscos e prêmios.
43
Segundo Silver (2004) a parceria pode ser definida como uma relação de
negócio onde o provedor logístico soma valor à operação do cliente em algum
momento da relação.
A parceria na cadeia de suprimentos, de acordo com Simatupang e Sridharan
(2005), é definida como duas ou mais companhias que por trabalharem em
conjunto ao invés de atuarem sozinhas, criam uma vantagem competitiva e
aumentam seus lucros. Eles acrescentam a definição de parceria o conceito de
colaboração.
A colaboração é um dos tópicos mais abordados em negócios atualmente
(BARRATT, 2004). Ela pode ser definida como a divisão de responsabilidade
entre duas ou mais companhias no planejamento, gerenciamento, execução e
informação de medidas de performance da cadeia (ANTHONY, 2000).
Lambert et al.. (1999) ressaltam que por meio da colaboração as empresas
podem alcançar maiores performances e ainda reduzirem riscos através do
planejamento e execução de atividades em conjunto.
Bowersox e Closs (2001) enfatizam que a cooperação representa uma
mudança no gerenciamento tradicional baseado na confrontação e no poder de
barganha. A razão fundamental é que uma companhia sozinha não pode
competir com sucesso, necessita se relacionar e formar uma cadeia de
suprimentos. A idéia geral é que muito pode ser ganho através da colaboração
entre parceiros da cadeia de suprimentos (MIN et al.., 2005).
44
2.3.1.2 – A Busca pelas Parcerias
Alguns autores destacam que a busca por parceria é proveniente do aumento
da complexidade do gerenciamento
5
da cadeia de suprimentos oriunda da
globalização das operações (MAKUKHA e GRAY, 2004; SOWINSKI, 2005; QUINN,
2005).
Simatupang e Sridharan (2005) vão além, afirmando que na era atual da
informação e da globalização, as empresas são forçadas a formar uma
colaboração como uma nova fonte de vantagem competitiva.
Já Sahay (2003) ressalta que com o mercado global crescendo
constantemente, as competições não serão entre negócios individuais, mas sim
entre cadeias de suprimento. A parceria no gerenciamento da cadeia de
suprimento entre as empresas poderá prover competitividade, tornando as
companhias mais fortes e com melhor crescimento.
O que dizem os autores é que para isso acontecer será necessário a obtenção
de parcerias na cadeia de suprimento. De acordo com Porter (1985), muitas
organizações começaram a desenvolver, na década de 80, parceria estratégica
com fornecedores e clientes com o objetivo de reduzir perdas em seus
processos de compra e de pedidos.
5 O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve a administração do fluxo de materiais, de
informações e financeiro em uma rede constituída de clientes, fornecedores, fabricantes e distribuidores
(Lee, 2000). Christopher (1999) ressalta que as organizações entraram em uma competição global, e que
os vencedores serão aqueles que possuírem melhores estruturas, coordenação e gerenciamento do
relacionamento de seus parceiros na cadeia de suprimento, visando um comprometimento para fazer o
melhor, mais rápido e estar mais perto dos clientes finais.
45
Os benefícios buscados em uma parceria incluem clássicas funções no
gerenciamento da cadeia como: controle de estoques, administração de
compras e processamento de pedidos. Porém é um erro para o negócio achar
que esses benefícios são únicos. A melhor integração na cadeia, além de
proporcionar redução de custos, também aumenta os lucros, a participação de
mercado, fortalece uma posição competitiva, aumenta o valor da companhia e
a satisfação dos clientes (LEE, 2000; SAHAY, 2003; MIN et al.., 2005).
Para um prestador de serviço logístico, a parceria com líderes da indústria
pode aumentar a escala das operações e o prestígio, além de promover
sustentabilidade em mercados instáveis. Na visão dos compradores a parceria
pode aumentar a lucratividade, reduzir custos de compra e aumentar a
cooperação tecnológica (LAMBERT et al., 2004).
2.3.2 – Fatores Críticos de Sucesso na Parceria Colaborativa
São encontrados na literatura muitos exemplos de sucesso e alguns exemplos
de fracassos de parcerias entre empresas e operadores logísticos. Bowersox
(1992) delineia cinco fatores que são críticos para o sucesso da parceria
logística:
• Adequada Seleção: os parceiros têm que possuir compatibilidade na
cultura e nos valores corporativos;
46
• Compartilhamento de Informações: parceiros dividem abertamente
informações operacionais e estratégicas. Desta forma, pode ser obtida
redução de custos e de tempo na resolução das atividades;
• Especificação das Funções: cada parte na parceria conhece
especificamente qual é a sua função, não restando dúvida sobre as
responsabilidades das tarefas e também reduzindo a possibilidade de
retrabalhos;
• Regras Detalhadas: procedimentos e políticas são claramente
esclarecidos, assim não há dúvida sobre o que deve ser feito;
• Provisão de Saída: é pré-definido um método para o término da
parceria. Caso o relacionamento não dê certo é necessário que exista algum
tipo de ressarcimento ou compensação pela quebra de contrato.
Tate (1996), Razzaque e Sheng (1998) acrescentam a esta lista a necessidade
de confiança recíproca. Eles afirmam que se não houver uma relação de
confiança entre as empresas nenhum dos fatores anteriores encontrarão
sucesso. Confiança é a chave para a perpetuação do sucesso da parceria.
Outro ponto a destacar é a comunicação interna. Os gerentes devem entender
o que realmente ficou acordado na terceirização; assim ficará mais fácil obter
apoio dos outros departamentos da empresa (RAZZAQUE e SHENG, 1998).
Richardson (1992) vai além, afirmando que a empresa deve enfatizar a
importância dos benefícios da terceirização logística e das parcerias nos
treinamentos educacionais internos dos gerentes.
47
De acordo com Richardson (1990), existem inúmeros outros fatores críticos de
sucesso para a parceria. Ele ressalta o foco no cliente, estabelecimento de
padrões operacionais, monitoramento da performance desses padrões,
conhecimento do período de payback e os benefícios esperados que podem
ser alcançados pelas empresas na parceria.
A importância do fator humano no relacionamento também não pode ser
esquecida. O critério de sucesso necessário para o estabelecimento de uma
parceria sustentável na área de contratos logísticos são os vários
relacionamentos entre as pessoas envolvidas. Ambiente de abertura e
honestidade, gerenciamento de assuntos chaves, sistemas internos de
medição coerentes e efetivos, respeito mútuo e empatia, comprometimento
para investimento, e arranjos financeiros e comerciais possuem importância
particular neste tema (RAZZAQUE e SHENG, 1998).
Há evidências de que, para a parceria logística funcionar com sucesso, um alto
nível de comprometimento e resolução de problemas é necessário por parte
das empresas contratantes. Somente as empresas que cuidarem desses
fatores críticos de sucesso e também aquelas que buscarem um
relacionamento de longo prazo, vão alcançar os benefícios possíveis com o
uso de operadores logísticos (RAZZAQUE e SHENG, 1998).
2.3.3 - Resultados obtidos com a Parceria Colaborativa
Os benefícios que podem ser atingidos com o uso de parcerias colaborativas
através de operadores logísticos podem ser muitos. Muitas pesquisas estão
48
sendo desenvolvidas com o intuito de explicar melhor esses resultados, já que
o tema é novo na literatura.
Min et al. (2005) conseguem agrupar esses resultados em uma classificação de
três diferentes tipos de benefícios. Segundo eles, os resultados alcançados
pela parceria colaborativa entre as empresas podem ser:
• Competências na cadeia de suprimentos, que incluem melhor
planejamento da demanda (MCCARTHY e GOLICIC, 2002; WANKE, 2003),
visibilidade de estoques (LEE, 2000; STANK et al., 2001; WANKE, 2003) e novos
conhecimentos e habilidades (VERESPEJ, 2005);
• Eficiência na cadeia, medida na redução de estoques e custos (TATE,
1996; Lee, 2000; STANK et al., 2001);
• Eficácia na cadeia, incluindo aumento de comprometimento com os
clientes (SABATH e FONTANELLA, 2002) e melhores acessos a novos
segmentos de mercado (MCCARTHY e GOLICIC, 2002; SAHAY, 2003).
Todos esses benefícios são atingidos através do sucesso da colaboração, o
qual requer mudanças nas práticas comuns do negócio (MIN et al., 2005). Isso
não é fácil. Gerenciar os fornecedores e clientes para uma colaboração na
eliminação de excesso de estoques, atividades e custo da cadeia de
suprimentos muitas vezes é um desafio assombroso (QUINN, 1999).
Muitos trabalhos se concentram no exame de casos de sucesso de parceria
logística. Poucos examinam com detalhes as razões das falhas. Lambert et al.
(1999) sugerem que a mais importante razão para a falha na parceria é a
49
incapacidade das empresas em desenhar um modelo correto para o
desenvolvimento da parceria. Os autores afirmam que a maioria dos modelos
assume que todas as parcerias são as mesmas.
2.3.4 – Modelos de Parceria com OLs
É necessário ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que
possam gerar e por mais histórias de sucessos que existam, são relações
comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua
operacionalização no dia-a-dia. Desta forma, um fabricante ou um varejista não
pode e não deve formar, a princípio, parceria com qualquer transportador,
armazenador ou prestador de serviço logístico no sentido mais amplo do termo.
É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparativamente às relações de
mercado ou à integração vertical, é a transação comercial de maior relação
benefício/custo no futuro (WANKE, 1998).
Abaixo são apresentados alguns modelos encontrados na literatura que
auxiliam a decisão de se fazer uma parceria e também no seu
acompanhamento.
2.3.4.1 – O Modelo de Lambert et al.
O Modelo de parceria apresentado por Lambert et al. (1996, apud LAMBERT E
KNEMEYER, 2004) é o mesmo que foi apresentado por Wanke (1998). Este
modelo é formado por três componentes principais: Motivadores,
50
Características do Parceiro e Instrumentos Gerenciais e Operacionais,
conforme figura 7.
Os Motivadores (ou ganhos desejados) são as razões que levam o embarcador
à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar
maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns etc), melhorar os
indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produto, tempo de
entrega, percentual de pedidos corretos etc), obter vantagem competitiva por
focar nas competências-chave do negócio ou estabilizar receitas e despesas
(fluxo de caixa) por meio de contratos de longo prazo.
As características do parceiro em potencial refletem diversos aspectos como
suas atitudes gerenciais com relação ao treinamento de pessoal e a
capacidade de trabalhar em equipe; o padrão de convivência no que diz
respeito à flexibilidade na fixação de objetivos comuns, na disponibilização de
informações e no compartilhamento de riscos e benefícios; a filosofia
empresarial refletida na capacidade de planejar conjuntamente e a imagem da
empresa do mercado.
Por último, os Instrumentos Gerenciais e Operacionais são ferramentas
desenvolvidas em conjunto para lidar com diversas questões presentes no
curto e longo prazo do relacionamento. Definição de indicadores de
desempenho e de procedimentos e métodos constituem exemplos de
instrumentos operacionais enquanto que a política para troca de informações,
política de investimentos e o grau de formalização contratual constituem
exemplos de instrumentos gerenciais.
51
Figura 7 – Modelo de Parceria de Lambert et al.
Motivadores
Característica
do Parceiro
Feedback para
Ajustar a
Parceria
Decisão de
Formar a
Parceria
Instrumentos
Gerenciais e
Operacionais
Avaliação dos
Resultados
Motivadores
Geram as
Expectativas
Fonte: Wanke (1998, p. 1)
2.3.4.2 – O Modelo de Simatupang e Sridharan
Os autores apresentam um framework para entender as interações entre as
diferentes características do processo de colaboração na cadeia de
suprimentos proveniente de uma perspectiva inter-organizacional (figura 8).
Para eles a colaboração não pode ser analisada em separado. O
relacionamento tem que ser entendido por completo para ter sucesso, por isso
que os outros componentes do relacionamento são descritos neste modelo e,
não apenas, as características da colaboração.
52
Figura 8 – Modelo de Parceria de Simatupang e Sridharan
Sistemas de
Performance
Colaborativo
Incentivos
Alinhados
Decisões
Sincronizadas
Compartilhamento
de Informações
Processos
Integrados da
Cadeia de
Suprimentos
Fonte: Simatupang e Sridharan (2005, p. 261)
A abordagem recíproca, contida neste modelo, adota o diálogo como caminho
para entender as múltiplas características da colaboração que afetam o
desempenho da cadeia de suprimentos.
As cinco características do modelo incluem sistema de performance
colaborativo, compartilhamento de informações, incentivos alinhados, decisões
sincronizadas e processos integrados da cadeia de suprimentos. Segundo os
53
autores, cada característica contribui para o sucesso da parceria, permitindo
que ela se torne de longo prazo.
Para que esse modelo funcione, os autores ressaltam que devem existir
conexões claras entre as áreas as quais encorajarão os membros da cadeia a
aprimorarem os processos e reparti-los com os outros, o que beneficiará a
todos.
2.3.4.3 – O Modelo de Min et al.
Este modelo foi concebido a partir de uma pesquisa realizada pelos autores
junto aos membros do conselho de gerenciamento da cadeia de suprimento da
Universidade de Logística de Oklahoma. A amostra era composta por diretores
ou vice-presidentes de 100 empresas, sendo que apenas 62 responderam aos
questionamentos.
A partir dos questionários, os autores criaram um modelo que cobre a
progressão do relacionamento entre as empresas, incluindo os antecedentes, a
colaboração em si e as conseqüências (figura 9).
Como resultado desta pesquisa que originou o modelo, os autores apresentam
algumas percepções a respeito do relacionamento logístico colaborativo:
• A colaboração é tipicamente direcionada para o cliente, sendo que são
eles que geralmente iniciam os esforços e desenham os arranjos necessários.
54
• Colaboração é benéfico para as empresas, porém é necessário que as
empresas persigam esse objetivo e investam esforços para que se obtenha
sucesso
• Os objetivos da colaboração freqüentemente apontam para a eficiência
na cadeia de suprimentos e melhor controle de inventários.
• Diferentes indústrias possuem diferentes níveis de colaboração e de
cooperação.
Figura 9 – Modelo de Parceria de Min et al.
Antecedentes
• Intenção estratégica
• Alinhamentos internos
• Orientação para
relacionamento
• Investimento específico em
relacionamento
• Fluxo livre de informação e
aumento da comunicação
• Formalização
• Compartilhamento de
Informações
• Planejamento conjunto
• Resolução de problemas
em conjunto
• Medição da performance
em conjunto
• Alavancar recursos e
habilidades
•Eficiência
•Eficácia
•Lucratividade
•Reforço e expansão do
relacionamento
Colaboração Conseqüências
Fonte: Min et al. (2005, p. 241)
55
O que os autores demonstraram com este modelo é que para a parceria
colaborativa obter sucesso são necessários alguns alicerces (antecedentes)
anteriores a busca da parceira. Esses alicerces permitirão uma construção de
um relacionamento mais forte e com grandes chances de sucesso. Sendo
assim, os objetivos traçados poderão ser alcançados e, se forem o que se
desejava, permitirão um auto-reforço do relacionamento, fazendo com que a
parceria torne-se duradoura.
2.4 – SÍNTESE DO CONCEITUAL TEÓRICO E PROPOSTA DE
MODELO
Conforme já descrito anteriormente, a terceirização cada vez tem mais
importância na estratégia das empresas, e isso, não poderia ser diferente na
terceirização logística.
As mudanças econômicas ocorridas nos últimos anos fizeram com que as
empresas repensassem suas atividades logísticas. Muitas delas passaram a
ser terceirizadas e para isso foram contratados os operadores logísticos.
A terceirização de atividades logísticas é uma tendência mundial, e vem se
consolidando como prática gerencial, à medida que seus benefícios se
evidenciam e que os procedimentos para sua implantação se tornem mais
disseminados.
56
Para entender o processo decisório de uma empresa na escolha por uma
terceirização logística, buscando os benefícios apresentados ao longo desta
revisão, esta pesquisa apresenta um Esquema Conceitual (figura 10), onde
mostra o caminho de forma resumida que os executivos deveriam tomar ao se
defrontar por esta decisão.
Figura 10 – Esquema Conceitual
Sofisticada ou
Estratégica
Tática ou
Intermediária
Transacional
ou Básica
EstratégicaTáticaTransacional
Motivadores Antecedentes
Parceria Colaborativa
Feedback e
Controle
Fatores
Críticos de
Sucesso
Benefícios
Atividades Logísticas
Terceirização Logística
Relacionamentos
contratuais
Relacionamento de
Livre Mercado
Integração
Vertical
Outros
relacionamentos
contratuais
Sofisticada ou
Estratégica
Tática ou
Intermediária
Transacional
ou Básica
EstratégicaTáticaTransacional
Motivadores Antecedentes
Parceria Colaborativa
Feedback e
Controle
Fatores
Críticos de
Sucesso
Benefícios
Atividades Logísticas
Terceirização Logística
Relacionamentos
contratuais
Relacionamento de
Livre Mercado
Integração
Vertical
Outros
relacionamentos
contratuais
Fonte: Elaboração do autor, com base nos modelos apresentados ao longo deste capítulo
57
As Atividades logísticas encontradas nas empresas são: transacionais, táticas
e estratégicas. No primeiro momento, aconteceu a terceirização das atividades
mais simples, depois das atividades táticas e, só recentemente das atividades
estratégicas.
Neste esquema fica claro que o tipo de terceirização logística está diretamente
relacionado com o tipo de atividade logística, ou seja, não se pode buscar uma
terceirização estratégica para uma atividade logística básica. O tipo de
atividade terceirizada irá refletir no escopo, a duração e o tipo de
relacionamento encontrado entre as empresas.
Somado-se a isso temos os tipos de relacionamento apresentados pela teoria
dos custos de transação. Cada tipo de relacionamento se adequa melhor ao
tipo de atividade logística e por conseqüência ao tipo de terceirização. Como
exemplo, para uma atividade básica que se deve usar uma terceirização
transacional, o melhor relacionamento para este caso é o de livre mercado.
Neste caso pode-se usar a tabela 3 – Dimensões de Relacionamento
Comercial – que resume qual seria o melhor relacionamento comercial com
base nos custos de transação, aversão ao risco e o posicionamento esperado
na contratação de prestadores de serviço logístico.
Quando o resultado da aplicação da tabela 3 for relacionamento cooperativo, a
atividade a ser terceirizada for uma atividade estratégica e a empresa não
deseja mudar sua composição acionária (integração vertical), a escolha a ser
feita é por uma parceria.
58
Para isso, a literatura mostra algumas características necessárias para a
construção deste relacionamento. Se as empresas não possuírem os mesmos
motivadores ou alguns antecedentes que fortalecem o relacionamento, a
parceria não atingirá seus objetivos ou benefícios desejados.
Neste caso o relacionamento indicado para esta terceirização é o
relacionamento contratual, nele as empresas definem “as regras do jogo”.
Desta forma, fica claro para ambas as empresas o que se espera da
terceirização. O relacionamento pode se tornar de longo prazo e assim
alcançar o status de uma parceria com busca de benefícios conjuntos.
Para a parceria tornar-se duradoura, mesmo alcançando esses benefícios, se
faz necessário mecanismos de feedback e de controle, além de estar atento
aos fatores críticos de sucesso, para permitir a troca de informações claras e
disseminadas, fazendo com que verdadeiramente a parceria obtenha sucesso.
59
3 – METODOLOGIA
3.1 – Perguntas da pesquisa
Esta dissertação tem como finalidade responder a seguinte pergunta geral:
A forma como a empresa X está planejando suas terceirizações e como ela
gerencia esse relacionamento indica para qual direção irá atuar no âmbito das
parcerias, bem como suas estratégias de obtenção de eficiência através de
suas operações logísticas.
As seguintes perguntas, mais específicas, foram elaboradas para detalhar a
pergunta principal, ajudando-a a esclarecer os principais pontos desta
pesquisa. Estas perguntadas estão pautadas no modelo teórico apresentado
no final da revisão de literatura.
1 - Em que termos foram demandadas as atividades logísticas de um prestador
de serviço terceirizado?
2 - Como foram identificados os ganhos desejados para o uso de prestadores
de serviço logísticos?
3 - Como foram aplicadas as estratégias usadas, em relação à terceirização,
para as diferentes atividades logísticas?
Como é/ou está evoluindo o processo de terceirização das atividades logísticas
por parte da empresa estudada e quais são as principais razões para o
sucesso/falha na implementação de uma parceria com os prestadores de
serviços contratados?
60
4 - Em que termos são tratados a divisão de responsabilidade e como isso é
especificado na terceirização?
5 - Como são compartilhadas as informações nas terceirizações?
6 - Como é feito o acompanhamento dos benefícios atingidos na terceirização?
3.2 – Tipo de pesquisa
Segundo Yin (2001) existem cinco estratégias de pesquisa: experimento,
levantamento, análise de arquivos, pesquisa histórica e estudo de caso,
podendo-se utilizar cada estratégia por três propósitos – exploratório, descritivo
ou explanatório.
O autor acrescenta que na escolha da estratégia de pesquisa a ser utilizada,
existem três condições básicas que devem ser levadas em consideração:
• Tipo de questão de pesquisa proposto - que no estudo proposto é
uma pergunta ampla do tipo como e porquê;
• Extensão de controle que o pesquisador tem sobre eventos
comportamentais efetivos - nesta pesquisa demonstra-se por pouco controle
e nenhuma incidência sobre os fatos;
• Grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a
acontecimentos contemporâneos - neste caso o enfoque é em
acontecimentos contemporâneos.
61
A partir dessas três condições básicas, apresentadas por Yin (2001), a
estratégia escolhida a ser seguida será o estudo de caso.
Vergara (1997) apresenta uma taxionomia mais extensa, dividindo as
pesquisas quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, as pesquisas
podem ser exploratórias, descritivas, explicativas, metodológicas, aplicadas e
intervencionistas. Quanto aos meios, podem ser pesquisa de campo, de
laboratório, telematizadas, documentais, bibliográficas, experimentais, ex post
facto, participantes, pesquisa-ação e estudo de caso.
Visto isto, esta pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, como uma
pesquisa de caráter exploratório, pois há uma grande carência de trabalhos
sobre o mercado de PSLs de maneira geral, o que é potencializado quando a
proposta da dissertação é avaliar um tema específico dentro deste mercado.
Esta classificação justifica a inexistência de hipóteses para a pesquisa.
Quanto aos meios, esta pesquisa utilizará o método de estudo de caso, pois o
mesmo é indicado para situações que se examinem eventos atuais, por ter
questões de pesquisa proposto do tipo “como” e “porquê” sobre um conjunto
contemporâneo de eventos comportamentais sem controle do pesquisador e,
também, por haver observações diretas e entrevistas sistemáticas.
3.2.1 - O estudo de caso único
Uma distinção básica que deve ser feita ao se projetar estudos de caso é entre
projetos de caso único e de casos múltiplos. É necessário decidir, antes da
62
coleta de dados, qual tipo de estudo de caso será utilizado para que seja
formulada as questões da pesquisa (Yin, 2001).
Ainda segundo Yin (2001), o estudo de caso único deve refletir um fundamento
lógico que pode ser:
• O caso decisivo – a teoria especificou um conjunto claro de
proposições, assim como as circunstâncias nas quais se acredita que as
proposições sejam verdadeiras. Para confirmar, contestar ou entender a teoria,
deve existir um caso único, que satisfaça todas as condições para se testar a
teoria.
• O caso raro ou extremo – quando não existe outro caso para ser
comparado. Normalmente este tipo de estudo está relacionado com a
psicologia clínica.
• O caso revelador – essa situação ocorre quando o pesquisador tem a
oportunidade de observar e analisar um fenômeno previamente inacessível à
investigação científica.
O mesmo estudo pode conter mais de um caso único. Quando isso ocorrer, o
estudo precisa utilizar um projeto de casos múltiplos.
Especificamente nesta pesquisa, decidiu-se pelo método do estudo de caso
único, utilizando o fundamento lógico do caso decisivo para justificar esta
escolha.
63
Esta escolha é apropriada em situações nas quais o caso reúna todas as
condições para que se teste uma teoria bem formulada, de modo a confirmar,
contestar ou estender esta teoria.
Esta pesquisa permite investigar um fenômeno de modo a produzir uma rica
descrição e bom entendimento, pois parte da teoria apresentada na revisão de
literatura é contestada pelo caso. Sendo assim, a escolha do caso único é
importante para entender com maior profundidade os porquês desta
contestação
6
.
3.3 – Método de Coleta e Análise de Dados
3.3.1 - Fontes de dados primários
Dados primários são os dados colhidos diretamente dos indivíduos que se
deseja pesquisar através de entrevista, questionário, teste ou observação
(ROESCH, 1999).
O método de coleta de dados primários pode apresentar duas vertentes, a
saber - comunicação ou observação. No primeiro caso, o respondente é
contatado para a obtenção da informação desejada, com a aplicação de um
questionário (estruturado, semi-estruturado ou não-estruturado, disfarçado ou
não-disfarçado), com perguntas e respostas que podem ser orais ou escritas.
Na observação, o pesquisador coletará dados, visualizando e utilizando algum
6
Na análise do caso esta contestação se tornará mais clara, pois o relacionamento proposto pela matriz
apresentada pela teoria do custo de transação não é encontrada no caso estudado.
64
meio mecânico para gravar as informações, sem a necessidade de interface
com qualquer pessoa.
Nesta pesquisa foi utilizado o método da comunicação, com a utilização do
questionário composto por perguntas do tipo aberta, através de entrevistas
pessoais com o Gerente Executivo de Logística, o Gerente de Operações
Logísticas e o Chefe Logístico da regional RJ/MG/ES, todos da unidade de
sorvetes da multinacional estudada.
O questionário serviu como um balizador das entrevistas que em média teve
duração de duas horas. O questionário utilizado é apresentado no Apêndice A.
O período de realização da pesquisa de campo foi de 2 meses compreendendo
o período de abril e maio de 2007.
3.3.2 - Fontes de dados Secundários
Dados secundários, segundo Roesch (1999), são dados existentes na forma de
arquivos, banco de dados, índices ou relatórios que não são “criados” pelo
pesquisador. Esse tipo de dados são informações coletadas por outros, muitas
vezes, com propósitos diferentes daqueles propostos pelo estudo. Essa
característica é importante, pois recomenda cautela, devido a possíveis
distorções que a interpretação desses dados possa causar, além de,
naturalmente, em alguns casos, a fonte não ser totalmente isenta ou confiável.
A coleta de informações a partir de material já elaborado, principalmente de
livros e artigos científicos, foi realizada na primeira etapa da pesquisa com a
65
finalidade de familiarizar-se com o tema, delimitar o problema e elaborar o
questionário. Essa forma de coleta de dados caracteriza a pesquisa
bibliográfica.
Deve-se destacar que em quase todos os estudos é exigido algum tipo de
trabalho desta natureza e que há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a
partir de fontes bibliográficas.
Foram utilizados dados secundários disponíveis em publicações e periódicos
sobre o tema e sobre o setor - alvo da pesquisa, correspondendo também a
livros, dissertações e teses já produzidas, além de fontes estatísticas e
informações de instituições ligadas ao setor logístico.
Alguns dados secundários foram também fornecidos pelos entrevistados e
alguns questionamentos levantados durante a entrevista foram posteriormente
enviados por e-mail. Com o decorrer deste trabalho foram necessárias maiores
informações sobre a empresa e sobre o mercado, o que também foram
enviadas por e-mails.
A análise dos dados foi qualitativa, apresentando-os de forma estruturada, a
fim de aplicar o referencial teórico selecionado para tal.
3.4 – Limitações do Estudo
As limitações do estudo são inerentes ao método e aos procedimentos
metodológicos. Algumas críticas e dificuldades se colocam ao método de
estudo de caso, como a possibilidade de introdução de viés por parte do
66
pesquisador, o fato de não haver fundamento estatístico na amostra a ser
estudada, o tempo longo da pesquisa e o número grande de variáveis a que o
pesquisador fica exposto.
Portanto, a metodologia utilizada para este estudo tem como objetivos, analisar
informações e descrever percepções sobre os casos citados, gerar novos
questionamentos e apontar tendências, sem a pretensão de generalizar as
informações obtidas para outras empresas do setor estudado.
Além das limitações do método, existem também as limitações relativas ao
caso e à empresa estudada. A empresa tem uma cultura muito forte em relação
à não disponibilização de informações, por isso alguns relatórios não foram
entregues para melhores análises.
Por último, a literatura estudada é, em grande parte, de procedência
estrangeira, o que pode dificultar ou ainda distorcer a análise de um caso
nacional.
67
4 – DESCRIÇÃO DO CASO
4.1 – Mercado de Sorvetes no Brasil
Segundo dados no site da ABIS, Associação Brasileira das Indústrias de
Sorvetes, o Brasil possui um consumo per capita de 2,7 litros por habitante,
totalizando cerca de 500 milhões de litros e um faturamento de US$ 886
milhões no ano de 2006 (tabela 3)
Tabela 3 - Consumo e Produção de Sorvetes
País Consumo Ltr
Produção
Milhões Ltrs
Nova Zelandia
26,3
900
Estados Unidos
22,5
61.300
Canadá
17,8
5.400
Austrália
17,8
3.300
Suiça
14,4
1.000
Suécia
14,2
1.300
Finlandia
13,9
700
Dinamarca
9,2
500
Itália
8,2
4.600
Chile
6,1
90
França
5,4
3.200
Alemanha
3,8
3.100
Argentina
3,5
130
BRASIL
2,71
500
China
1,8
23.600
Fonte: site da ABIS (2007)
O consumo de sorvetes é muito sazonal no Brasil, mesmo sendo um país com
clima tropical e temperatura quente durante todo o ano, setenta por cento das
vendas estão concentradas na temporada entre setembro e março.
68
Além disso, o sorvete também é visto pela maioria da população como um
produto aspiracional. Com o aumento da distribuição de renda proveniente dos
últimos planos econômicos, este produto está tornando-se mais acessível para
as populações das classes C e D.
Isso pode ser visto principalmente pelo aumento das vendas do setor ocorrido
nos últimos três anos, passando de um mercado em 2004 de 440 milhões de
litros para 500 milhões de litros em 2006.
“O consumo no Brasil é muito baixo porque aqui associamos o sorvete só ao
verão e seu consumo só à sobremesa. O sorvete só serve para refrescar”, diz o
Gerente Executivo de Logística da empresa X. Em outros países, como os
Estados Unidos, o sorvete não é visto apenas para refrescar, e sim está
inserido na dieta diária da população como acontece com cereais e frutas.
O mercado de sorvetes no Brasil é caracterizado por uma concentração de
forças entre duas empresas multinacionais e mais uma centena de empresas
regionais, que na maioria das vezes opera de maneira informal e sem respeito
a todas as condições legais.
Quanto às motivações do consumidor no momento da compra, pode-se notar
que, além da inovação e criatividade em formulações e sabores, existe um
componente muito relevante que são as embalagens ou a forma de
apresentação do produto. Estima-se que 85% da decisão sobre que marca
levar é tomada pelos consumidores brasileiros apenas no ponto de venda de
69
acordo com o Jornal do Sorvete
7
. Por este motivo, cada vez mais as empresas
vêm investindo em inovações e diversidade de embalagens, material
promocional, licenciamentos e outros apelos de marketing na hora de
conquistar clientes.
Ainda segundo o Jornal do Sorvete na indústria existem duas categorias de
mercado cujo crescimento aponta-se mais representativo: é o consumo on to
go (porções individuais) e take home (sorvete para levar para casa). Este
mercado está tomando proporções consideráveis, sendo que, na hora de
escolher o sorvete/picolé, a embalagem (cor, tamanho, formato) irá contribuir
de acordo com o público alvo a atingir.
4.2 – Empresa “X”
8
A empresa “X” foi fundada, no Brasil, em 1995 a partir da fusão de duas outras
corporações participantes do mercado de sorvetes. Sua atuação é em âmbito
nacional, porém está presente em 80 países, uma vez que faz parte de um
conglomerado multinacional.
Com 600 funcionários diretos, receita aproximada de R$ 300 milhões e volume
de venda em torno de 50 milhões de litros de sorvete no ano de 2006, a
empresa vem encontrando grandes desafios nos últimos anos.
Atualmente, a estratégia da empresa X está calcada em dois pilares: expansão
para novos mercados e otimização de recursos. Com uma estratégia de
7
Edição de Junho/Julho de 2005. OJornal do Sorvete é uma publicação bimestral
8
Será tratado por empresa X a unidade de negócio sorvete da multinacional
70
crescimento agressiva através de abertura de novas frentes de mercado,
devido à concentração da atuação no sudeste, e abertura de novos negócios,
com a entrada em novos canais de venda, a empresa vem atingindo patamares
superiores de vendas.
Por meio da otimização dos recursos, a empresa vem reduzindo o histórico de
prejuízos das operações desde a fusão. Novos paradigmas, como a
roteirização do transporte ser feita com base na rota de visita dos vendedores,
foram quebrados na área de operações e, além disso, a proximidade das áreas
de vendas e de logística foi fundamental, segundo os entrevistados, para a
busca de oportunidades de redução de custos.
Por ter características de mercado bem diferentes das outras unidades de
negócio da multinacional, a empresa X possui estrutura administrativa e de
gestão quase independente do grupo, dificultando a sinergia com outras áreas
de vendas da multinacional – uma vez que os canais atendidos são diferentes,
e com as outras áreas de logística – visto que a característica da operação e os
ativos necessários, como caminhões e armazéns, são distintos. A unidade de
sorvetes é, basicamente, uma empresa de varejo e sua estrutura pode ser vista
no organograma abaixo (Figura 11).
71
Figura 11 – Organograma da Unidade de Sorvetes
Para entender melhor como funciona a rede e as operações logísticas da
empresa X, é necessário um estudo preliminar das características dos produtos
vendidos e também como a área de vendas atende ao mercado; assim
facilitará o entendimento dos ativos necessários, as políticas de armazenagem
e de transportes.
4.2.1 – Linha de Produtos
A empresa X opera com três linhas de produtos: impulso, Take Home e Food
Services. Cada linha de produto possui características de posicionamento
diferentes, os canais de atuação são distintos e as necessidades de atuação
comercial e demanda logística diversas.
Diretor de
Sorvetes
Gerente
Executivo de
Vendas
Gerente
Executivo de
Logística
Gerente de
Marketing
Gerente
Financeiro
Gerente de
Food
Services
Gerente de
Novos
Negócios
Recursos
Humanos
Diretor de
Sorvetes
Gerente
Executivo de
Vendas
Gerente
Executivo de
Logística
Gerente de
Marketing
Gerente
Financeiro
Gerente de
Food
Services
Gerente de
Novos
Negócios
Recursos
Humanos
72
A linha de impulso, como o nome já diz, é vendida através do comportamento
do consumidor por estímulo do impulso, portanto, é necessário uma maior
cobertura de vendas para alcançar a conveniência desejada pelo consumidor.
Os produtos conhecidos como picolés estão presentes principalmente nos
canais de pequeno varejo (padarias, bares, lojas de conveniência, bancas de
jornal etc) e de ambulantes. Eles são caracterizados por pequenas porções, em
média 70 mililitros, com utilização de caixas de embarque com no máximo 36
unidades, pois os produtos ficam expostos dentro de freezers que são
comodatados para os varejistas os quais não possuem muito espaço no ponto
de venda. Além disso, esses varejistas não possuem capacidade financeira
(fluxo de caixa) para grandes estoques, fazendo com que as entregas sejam
pequenas e freqüentes (semanal ou quinzenal).
A linha de produtos Take Home já possui um comportamento de compra
planejado por parte do consumidor, tendo como principal canal de atuação os
supermercados. Esse tipo de linha é considerado na indústria uma commodity,
existindo pouca diferenciação entre os produtos. O fato gerador da compra por
parte do consumidor é o menor preço. Os produtos são divididos basicamente
em potes de 2litros, 1,8 litros e 1 litro.
Normalmente, os freezers utilizados para exposição dos produtos neste canal
pertencem aos supermercados, além de possuírem câmaras frigoríficas que
podem armazenar o estoque. Sendo assim, a freqüência de entrega e o
tamanho dos pedidos podem ser maiores.
73
As margens praticadas nesta linha de produtos, devido à guerra de preços, são
menores do que aquelas praticadas na linha impulso. As promoções nos
supermercados, para impulsionar as vendas, são freqüentes e, normalmente,
ocorrem nos dias próximos aos finais de semana, trazendo picos de venda e,
consequentemente, picos de transportes.
A linha de produtos Food Services foi desenvolvida para atender aos canais de
sorveterias, hotéis, restaurantes e empresas de caterings. Os produtos são
caracterizados por possuírem porções de tamanhos diversos (potes de 7 litros,
ou porções menores com 100ml) e caixas de expedição com quantidades
maiores (96 unidades).
Essa linha de produto é nova e está alinhada com a estratégia da empresa de
atingir novos segmentos. Neste mercado, a palavra de ordem é a prestação de
serviço ao varejista. Algumas redes necessitam de entregas diárias, outras
necessitam de entregas fracionadas e até mesmo de produtos customizados, o
que levou ao um aumento do número de SKUs da unidade de negócios. Para
atuar bem neste segmento é necessário uma grande flexibilidade das
operações, pois a diferenciação é o que faz a diferença na escolha do cliente,
devido principalmente a uma maior exigência dos consumidores e o aumento
de demanda de prestação serviços mais customizados.
4.2.2 – Vendas
A estrutura de vendas da empresa pode ser dividida de duas formas: vendas
diretas e indiretas.
74
Os principais mercados, em volumes de venda, são a região sudeste e
algumas regiões metropolitanas de outros estados como: Pernambuco, Ceará,
Rio Grande do Sul e Paraná. Esses mercados são atendidos por equipe de
vendas direta e a gestão da logística também é feita internamente.
Nas outras regiões, a política utilizada é a de venda indireta. O mercado é
atendido por distribuidores exclusivos que possuem área de atuação
delimitada, os vendedores são funcionários desses distribuidores os quais são
responsáveis pela gestão logística, principalmente a armazenagem e a
distribuição.
A utilização de distribuidores está alinhada com a estratégia de crescimento
das vendas para mercados periféricos, pois segundo o Gerente Executivo de
Logística não é necessário grandes investimentos nesta modalidade como na
atuação por vendas diretas. Além disso, também está alinhada com a
estratégia de otimização de recursos, uma vez que a ampliação de mercado se
deu por meio do aumento dos custos variáveis (distribuidores) ao invés de
estruturas fixas (vendas diretas).
Nestes mercados mais periféricos, a sazonalidade das vendas é maior e
qualquer variabilidade pode prejudicar a lucratividade, principalmente se a
empresa estiver calcada em grandes estruturas logísticas e comerciais de
custos fixos.
A equipe de vendas é dividida de acordo com os canais de atuação: pequeno
varejo, supermercados e HoReCa (hotéis, restaurantes e caterings). Como
75
visto anteriormente cada um desses canais possui sua linha de produtos
específica.
Oitenta por cento da equipe de vendas atua no pequeno varejo. Isso se dá
devido à necessidade freqüente de visita do vendedor e o grande número de
clientes deste canal. Os outros vinte por cento atuam no canal de
supermercados e no canal HoReCa. Segundo o Gerente de Operações
Logísticas a unidade de sorvetes possui setenta por cento dos clientes de todo
o grupo Multinacional no Brasil.
Nesses outros dois canais a venda é caracterizada por ser mais concentrada
nas centrais de compras das redes supermercadistas e das redes do HoReCa,
por isso o menor número de pessoas na equipe de vendas.
Outra diferença básica entre os canais é a exigência da prestação do serviço
logístico. Nos supermercados e em algumas redes HoReCa as entregas são
programadas, com uma janela de operação apertada, fazendo com que a
distribuição torne-se muito delicada.
Com o crescimento das empresas regionais, segundo os Gerentes Executivo e
o de Operações, a indústria está passando por um momento de turbulência,
onde a “guerra” por um ponto de venda está cada vez mais acentuada.
4.2.3 – Operações Logísticas
A área de logística da empresa X engloba todas as funções de planejamento e
execução das atividades logísticas. Segundo o Gerente Executivo de Logística,
76
se a unidade de negócio de sorvetes fosse uma empresa independente, a
gerência de logística seria uma diretoria. No organograma abaixo pode ser
visto como é a estrutura da área de logística (figura 12)
Figura 12 – Organograma da Área de Logística da Unidade de Sorvetes
Gerente
Executivo de
Logística
Operações
Logísticas
Planejamento da
Demanda e
Capacidade
Trade Asset
Armazenagem Distribuição
Gerente
Executivo de
Logística
Operações
Logísticas
Planejamento da
Demanda e
Capacidade
Trade Asset
Armazenagem Distribuição
A gerência de operações logísticas é responsável por todo o planejamento e
execução das atividades de armazenagem e distribuição dos produtos desde a
produção que se encontra no Rio de Janeiro, a maior fábrica de sorvetes da
América Latina, até os centros de distribuição espalhados pelo Brasil, além dos
distribuidores indiretos. As políticas utilizadas nessas áreas serão
apresentadas nos próximos capítulos.
A rede logística da empresa X conta com 30 centros de distribuição, sendo 11
para atender a venda direta e 19 que pertencem aos distribuidores da área
indireta. Na área de logística trabalham 140 funcionários, incluindo os terceiros
77
dos operadores logísticos
9
, mas sem considerar as pessoas que trabalham
com distribuição e armazenagem nos distribuidores.
A área de planejamento da demanda e de capacidade é responsável por todo o
fluxo de materiais (figura 13) da cadeia de distribuição. Segundo o Gerente
Executivo essa área é crucial para o desempenho das operações, pois tem que
subsidiar a produção com informações de médio e longo prazo, além de
planejar a capacidade necessária de armazenagem e de transportes.
Figura 13 – Fluxo de Materiais
Outra função importante da área é o planejamento de estoques na cadeia,
função essa dificultada pela grande sazonalidade de venda durante as
estações do ano, por questões climáticas (em dias chuvosos a venda diminui) e
a sazonalidade referente aos dias da semana (a venda é mais concentrada nos
finais de semana).
9
O conceito de operador logístico utilizado pela empresa não é o mesmo usado neste trabalho. A empresa
X considera operador logístico toda empresa que presta algum tipo de serviço logístico, ou seja, um
prestador de serviço logístico (PSL).
Fábrica
Armazém
da
Fábrica
CDs
Venda
Direta
Distribuidores Transporte
Transporte
Fábrica
Armazém
da
Fábrica
CDs
Venda
Direta
Distribuidores Transporte
Transporte
78
A área de Trade Asset é responsável por todo o planejamento, distribuição e
aquisição de novos equipamentos. A empresa hoje conta com cerca de 80 mil
freezers, entre horizontais (para a linha de impulso) e verticais (para a linha
take home), 3500 carrinhos de ambulantes, 500 quiosques e 170 baús para
transportes.
Segundo o Gerente de Operações Logísticas, essa área buscou desenvolver,
junto aos fornecedores, freezers com custos de manutenção menores e mais
adequados às condições de distribuição de energia dos estados.
4.2.3.1 – Estoques
Como este tipo de indústria tem uma sazonalidade muito grande e o
incremento da capacidade de produção não é flexível, é necessário fazer um
estoque pulmão durante o período de baixa das vendas para poder atender o
pico do verão.
Apesar do estoque ficar descentralizado na cadeia, como será visto no próximo
item, a grande concentração fica armazenada na câmara frigorífica anexa a
fábrica. Desta forma tenta-se minimizar o efeito de variabilidade da demanda e
o aumento de estoque proveniente da descentralização.
Nos armazéns descentralizados, a empresa X utiliza, na gestão de estoques, a
política de estoque de segurança e intervalo de revisão. Todos os dias são
calculados para todos os SKUs a diferença entre o teto máximo estipulado e o
79
estoque atual atualizado dos armazéns descentralizados. Exatamente essa
diferença deve ser transportada da fábrica para os CDs.
Essa política funciona para os armazéns atendidos por vendas diretas. Já no
caso dos distribuidores, a área de logística está difundindo esta gestão para
minimizar as perdas de venda proveniente da falta de estoque.
Como as linhas de produtos têm características diferentes, principalmente em
relação a valor agregado e capacidade de produção, o teto máximo para o
estoque é diferente. Por exemplo, segundo o chefe de logística do Rio de
Janeiro e Minas Gerais, no armazém de Belo Horizonte, a linha Take Home
possui trinta dias de estoques e a linha de impulso quatorze dias.
O cálculo da cobertura de estoques ideal vai depender do tempo de transporte
de transferência e, principalmente, da previsão de vendas atendida pelo
armazém.
4.2.3.2 – Armazenagem
O sorvete não é um produto de valor alto agregado, além de ter uma
característica de variabilidade da demanda muito grande, conforme dito
anteriormente. Sendo assim, o produto deve ficar armazenado próximo aos
principais mercados consumidores, seguindo portanto, uma política de
descentralização da armazenagem, o que explica o alto número de armazéns
na rede logística, segundo o Gerente Executivo de Logística.
80
A política de armazenagem acompanha a política de estoques em relação à
capacidade necessária de armazenagem, que não é flexível. Não existem no
Brasil muitas opções para contratação de armazenagem frigoríficada, tornando
a gestão de contratos de capacidade adicional complicada segundo o Gerente
de Operações Logísticas. Além disso, no final do ano existe a competição com
as Indústrias de aves congeladas. Quase toda a capacidade disponível nos
operadores logísticos é contratada por essas empresas para comercialização
de produtos relacionados à ceia de Natal. Como o valor agregado de tais
produtos é maior que o sorvete, o custo da posição pallet no mercado aumenta
significativamente nesta época.
O Gerente de Operações Logísticas ressalta que os operadores ainda não se
sentem confortáveis para investir em aumento de capacidade, alegando que o
custo de capital é alto e não conseguem enxergar um aumento seguro na
demanda que justifique ampliação da capacidade.
Além disso, também relataram que algumas Indústrias demandantes deste tipo
de serviço já tentaram fazer parceria em investimentos conjuntos, mas isso
ainda é difícil pela incerteza do mercado consumidor interno, ainda dependente
de políticas governamentais de distribuição de renda junto às populações mais
pobres.
4.2.3.3 – Transportes
Como a empresa utiliza uma política de armazenagem descentralizada para
estar próxima aos mercados consumidores, a política de transporte é
81
caracterizada por utilização de trechos grandes nas transferências e trechos
pequenos na distribuição.
Esses dois tipos de transportes têm características muito distintas em relação
aos equipamentos usados, tecnologias e custos de operação. O transporte de
transferência é considerado uma commodity por todos os entrevistados,
enquanto que o de distribuição um serviço altamente especializado.
O transporte de transferência é contratado junto aos operadores através de um
leilão realizado anualmente. Neste leilão são informadas as rotas entre a
fábrica e os CDs descentralizados, além de uma previsão da necessidade de
serviço. Vence o leilão a empresa que ofertar o menor preço.
Um fator que faz esse transporte ser contratado com um custo menor que a
média nacional é o posicionamento da fábrica no estado do Rio de janeiro. O
Rio é um estado com um mercado consumidor grande, porém com poucas
fábricas de produtos alimentícios, ou seja, o fluxo de produtos é muito forte em
direção ao Rio, fazendo com que as empresas transportadoras cobrem um
custo menor à empresa X pelo frete de retorno para outras regiões do Brasil.
Dessa forma, buscam sinergias entre a empresa X, que necessita de transporte
de sorvete, com os frigoríficos de aves do sul do país, frigoríficos de carne
bovina do centro-oeste e Minas Gerais, empresas produtoras de sucos
congelados do interior de São Paulo e do Nordeste.
Neste mercado de transporte de transferência existe maior oferta de serviço e
as empresas são mais profissionais. As carretas utilizadas são novas, o que
permite um custo operacional menor.
82
No caso do transporte para os pontos de venda a situação é diferente. As
ofertas das empresas transportadoras são regionais e, por ser considerado um
serviço altamente especializado, são poucas as empresas que prestam esse
serviço.
Em alguns casos a mesma empresa que presta o serviço de armazenagem faz
o serviço de distribuição para os pontos de venda; no entanto, segundo o
Gerente de Operações Logísticas, a empresa X prefere operar de forma
modular, ou seja, um operador para o armazém e outro para a distribuição.O
mesmo acrescenta que as empresas não estão preparadas para assumir este
tipo de serviço e, nesta operação conjunta, a empresa X fica muito dependente
de um só prestador, o que no passado não demonstrou ser uma boa prática.
De forma a minimizar esta dependência e também para atuar junto a
sazonalidade no ano, que leva a exigir 200 caminhões no pico diário e 120
caminhões no vale, a empresa X teve que investir nos baús frigoríficados.
Assim, nos momentos de pico de serviço a empresa contrata apenas o “cavalo”
e o motorista, que podem ser da mesma empresa que faz a distribuição ou de
uma terceira.
Adicionalmente, há o fato de que os operadores não se interessam em investir
neste equipamento, pois seu uso serve, somente, para o transporte de
sorvetes, diferente do transporte de transferência que pode buscar sinergias.
Outra característica importante da distribuição é que na maioria das vezes o
aumento de produtividade do caminhão não está restrito à capacidade de
83
carregamento de quatro mil litros e sim, pelo número de entregas diárias
possíveis, ou seja, o caminhão só sai carregado com trinta entregas.
Atualmente, os caminhões estão sendo carregados, em média, com setenta
por cento da capacidade de transporte. Isso mostra que se a empresa tiver um
incremento do volume de vendas não serão necessários investimentos em
novos baús.
4.2.4 – Terceirização Logística
Na empresa X são poucas as atividades logísticas que são terceirizadas.
Somente os serviços mais operacionais como transporte, picking e
armazenagem são feitos por operadores.
Como já mencionado anteriormente, o transporte de transferência é contratado
através de um leilão, porém não é usado nenhuma empresa especializada
neste serviço. Todo o processo de contratação é feito pela equipe de logística
interna.
Toda a atividade de transporte é operada por terceiros, tanto a de transferência
quanto a de distribuição. Somente no caso da distribuição, conforme já dito no
item 4.2.3, a empresa investe em alguns baús como uma estratégia para
minimizar os efeitos da sazonalidade.
A empresa possui 6 operadores para o transporte de transferência e 11
operadores para o transporte de distribuição. Por características de mercado
cada um deles opera regionalmente. A empresa X deixa claro na sua estratégia
84
logística que não tem o interesse de unificar essas operações regionais.
Segundo seus executivos, os operadores não possuem capacidade financeira
para uma operação nacional, tampouco abrangência nacional e conhecimento
de outros mercados regionais.
A empresa X não é líder no Brasil e, como já mencionado, o valor agregado do
sorvete em relação aos outros produtos de necessidades logísticas similares
no mercado interno é menor. Sendo assim, o poder de negociação junto aos
operadores é pequeno, tornando-se a empresa muito dependente deste
serviço. Por esta razão é utilizada a estratégia de divisão das operações por
diversos prestadores de serviços como medida de diminuição de risco na
operação logística, mesmo sabendo que isso traz uma maior complicação no
gerenciamento e na uniformização das informações.
Para cada centro de distribuição, a armazenagem e o picking dos produtos são
realizados pelo mesmo prestador de serviço, mas o processamento de
pedidos, a montagem de rotas de transportes, o planejamento da carga e
controle de distribuição são realizados pela empresa X. Além disso, a
propriedade do inventário dos produtos e o seu controle também são de
responsabilidade da equipe interna.
Alguns serviços, além de serem contratados por período superior a um ano,
também são contratados de forma spot. Isso acontece nos picos de operação
com a necessidade de incremento da capacidade.
85
4.2.4.1 – Motivadores para o Uso de Prestadores de Serviço Logístico
Quanto aos motivadores da terceirização de serviços logísticos, os fatores
foram classificados pelo Gerente Executivo em ordem decrescente de
importância (tabela 4). Para isto, ele recebeu uma lista de atividades e lhe foi
pedido que colocasse em ordem de importância.
Tabela 4 – Motivadores da Terceirização de Serviço Logísticos
Aumento da Competiçao Baseada em Custo e Eficiência
Redução dos Custos Operacionais
Maior Flexibilidade das Operações
Expansão dos Mercados
Foco no Core Business
Redução de Ativos
Transformar Custo Fixo em Variável
Redução de Pessoal / Encargos Trabalhistas
Versatilidade dos Operadores Logísticos
Aumento do Nível do Serviço Logístico
Aumento do Controle das Atividades Logísticas
Melhoria da Qualidade do Serviço
Desenvolvimento de Parceria na Cadeia de Suprimento
Busca por Serviços Especializados
Busca por Melhor Tecnologia de Informação
5°
Tecnologia Emergente
1°
2°
3°
4°
Ao comentar suas preferências, principalmente, por motivos relacionados à
redução de custos e busca por eficiência, o Gerente Executivo ressalta que a
empresa está buscando atingir o break even operacional e também lembra a
estratégia da empresa que é a otimização de recursos
No caso da escolha por expansão dos mercados, ele lembra também que isso
é o segundo pilar da estratégia da unidade de negócios e que essa expansão
86
será construída através do uso de distribuidores e de empresas terceirizadas,
uma vez que não há necessidade de investimentos.
Em segundo lugar estão as questões relacionadas aos investimentos: redução
de ativos e transformação de custo fixo em variável. Isso está alinhado com a
estratégia de otimização de recursos. A empresa vive um momento de
racionalização, mas com cobranças de crescimento; por isso esses temas são
tão importantes.
Em contrapartida, não existe no curto prazo uma grande preocupação para o
desenvolvimento de parcerias e nem de aumento de eficiência da prestação de
serviço. Segundo ele, a empresa necessita de operações simples e enxutas e o
foco no momento é atingir a lucratividade.
Na contratação do operador logístico é considerada, sobretudo, a capacidade
de redução de custos das operações atuais, além de segmentá-los em relação
aos ativos especializados.
O operador logístico necessita ter armazéns e/ou caminhões frigoríficados,
bem como um conhecimento da região que vai operar, pois a distribuição
engloba desde o pequeno varejo até grandes redes de supermercado.
Em sua contratação não é exigida soluções inovadoras, pelo contrário, é
exigido simplificação das operações. Como dito anteriormente pelo Gerente de
Operações, a empresa X prefere trabalhar com módulos. Cada operador
atuando em uma atividade logística. Na seleção destes “módulos” vale o menor
preço.
87
Como a empresa opera de forma muito fracionada, segundo o Gerente
Executivo, não é incentivada a cooperação entre os operadores. Segundo ele,
as empresas do transporte de transferência não precisam “conversar” com as
empresas de distribuição. As operações são muito diferentes.
Quando questionado se a empresa seleciona um operador como parceiro ou se
a empresa X “quer se ver livre do trabalho”, a resposta foi enfática: a empresa
busca um parceiro. Segundo ele a função da área de logística interna é
pesquisar soluções para os problemas, cobrar o desempenho dos operadores
e monitorar os serviços. Para os operadores fica a função de executar.
A questão de tecnologia emergente, que ficou por último na preferência do
executivo, mostra como a empresa não tem muito interesse em outras
tecnologias desenvolvidas pelos operadores, visto que o investimento interno já
é alto e a tecnologia usada é suficiente para o desempenho das atividades. Por
isso, não há necessidade de se procurar em um operador o que já é feito bem
internamente.
É senso comum entre os executivos da empresa que os operadores logísticos
não possuem grandes tecnologias. “O OL não possui Know How, ele possui
volume!” (Gerente de Operações).
88
4.2.4.2 – Vantagens e Desvantagens da Terceirização
Em relação às vantagens e desvantagens percebidas através das atividades
terceirizadas, a classificação em ordem de importância pelo Gerente Executivo
foi a seguinte (tabela 5):
Tabela 5 – Vantagens e Desvantagens da Terceirização
Vantagens
1° Redução da necessidade de investimento
2°
Melhor Fluxo de Caixa
Substituição dos custos fixos por custos variáveis
Redução dos custos operacionais
3°
Liberação de recursos para outras atividades
Melhor foco no core business
Diluição de riscos
4°
Melhor capacitação para se ajustar às mudanças do setor
Acesso a recursos não disponíveis na organização
5°
Acesso a processos, produtos, serviços ou a tecnologia de última
geração
89
Desvantagens
1° Dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente
2°
Falhar na seleção dos fornecedores
Não cumprimento de promessas por parte dos fornecedores
3° Perder controle das atividades
4° Dificuldade em medir os resultados da terceirização
5° Perder contato com informações valiosas
A escolha como principal vantagem, na visão do Gerente executivo, é a
questão da redução da necessidade de investimento. Isso se dá principalmente
pelo momento que a empresa está passando na busca do break even
operacional.
Outras vantagens relacionadas à otimização de recursos, como substituição de
custos fixos por variáveis e redução de custos operacionais, vêm em segundo
lugar. Desta forma, a empresa mostra preocupação quanto à lucratividade a
qual está relacionada com a busca pela terceirização.
Não foi considerada uma vantagem importante o tema de melhor capacitação
para se ajustar às mudanças, pois, atualmente, no setor de sorvetes não existe
grandes mudanças tecnológicas e nem de processos nas operações logísticas.
Mesmo assim, o Executivo disse que este tema é relevante e, por isso, deve
ser acompanhado, porém no momento (conjuntura financeira da empresa) o
foco das operações logísticas deve ser outro.
90
Considerado menos importante ainda foi a questão de acesso aos processos,
produtos, serviços ou a tecnologia de última geração. Na visão dos executivos,
isso não é tão importante para a empresa X, pois a busca por tecnologia de
ponta deve ser uma atribuição interna e não realizada por terceiros. A empresa
considera, por exemplo, que sua tecnologia de informação é atualizada com as
necessidades do mercado.
Em relação às desvantagens, a dificuldade de trocar de fornecedor
posteriormente foi escolhida como a desvantagem mais importante, pelo risco e
dependência que uma operação exclusiva em uma área pode trazer para a
empresa.
Soma-se a esse tema a questão da quebra de promessa pelo fornecedor.
“Como o mercado de sorvete não é estratégico para o operador logístico na
questão da remuneração, a empresa torna-se muito vulnerável na questão da
quebra de contrato”, diz o Gerente de Operações. A preocupação e o
acompanhamento com outros segmentos da economia mais rentáveis para os
operadores são constantes.
Esse fato já aconteceu anteriormente quando um operador de armazém,
mesmo com reserva de capacidade e com contrato estabelecido, trocou a
empresa X por uma indústria de aves congeladas, na época da temporada de
fim de ano.
A falha na seleção dos fornecedores é outra preocupação. “Imagina eu
selecionar um transportador para um estado inteiro e ele quebrar. É necessário
91
um estudo prévio para saber se ele tem capacidade financeira para suportar a
sazonalidade da operação”, ressalta o Gerente Executivo de Logística.
Como a gestão e o planejamento das atividades terceirizadas são de
responsabilidade da empresa X, conforme será visto no próximo item, as
desvantagens comuns em uma terceirização como a dificuldade em avaliar o
serviço das empresas terceiras e a perda de contato com informações valiosas
não são consideradas muito importantes.
4.2.4.3 – Objetivos e Metas na Gestão Logística
O planejamento das atividades desenvolvidas pelos OLs é exclusivo da
empresa X. A forma como o planejamento é difundido é “top down”, não
existindo nenhuma rotina de planejamento conjunto e nem troca de
experiências formais entre as equipes da empresa X e dos OLs.
Os objetivos logísticos são alinhados com a equipe de vendas e definidos na
hora da contratação dos OLs. Os mesmos são contratados para executar, a
parte do planejamento e da estratégia fica sob a responsabilidade dos
profissionais da empresa.
As metas da operação são todas da equipe interna de logística os quais
acompanham e cobram os KPIs (key performance indicators) dos operadores.
Porém, esses indicadores não compõem o contrato e, quando essas metas são
alcançadas, não há por parte da empresa X uma política de recompensas e
nem de premiações para incentivar os OLs.
92
“O operador não é parceiro e não está preparado para trabalhar com meta, por
isso que eu tenho que apertar, senão ele pode me surpreender”, diz o Gerente
de Operações.
Os KPIs fazem parte dos objetivos individuais anuais dos Chefes Regionais de
Distribuição, bem como dos executivos de logística. Eles são usados para
cálculo de bônus e para acompanhamento de desempenho dos profissionais.
Os KPIs usados para acompanhar as atividades logísticas na empresa X são:
• Custo do frete
• Percentual do custo do frete sobre a Nota fiscal
• Percentual de ociosidade do baú
• Ociosidade da frota dedicada
• Tempo de carga
• Tempo de descarga
• Qualidade do frio na câmara e nos caminhões
• Custo de manutenção do baú e equipamentos
• Custo de manutenção das conservadoras
• Reconciliação de estoque
Exceto o índice de reconciliação de estoque que é realizado conjuntamente
com a equipe do operador logístico, todos os outros são medidos somente
internamente.
O operador logístico não tem nenhuma atribuição gerencial sobre as atividades
logísticas; sua função é apenas de execução do trabalho. Mesmo assim, foi
93
necessário por parte da empresa X contratar um supervisor para acompanhar e
ajudar na operação do dia-a-dia do OL.
“Se eu não tiver ninguém olhando a operação atrasa tudo. Eu prefiro ter esse
custo com um funcionário do que ter atrasos e devoluções todos os dias”, diz o
Chefe de Distribuição.
O monitoramento dos KPIs e da operação é diário. “Todo dia tem stress. O
operador logístico é muito reativo. Ele fica esperando a ordem e a cobrança
chegar”, ressalta o Chefe de Distribuição.
As principais obrigações contratuais atualmente são: contagem de 5 SKUs
diária, contagem mensal do estoque, horário de carga e descarga e horário de
funcionamento.
Existe a previsão de que nas próximas renovações haja inclusão de cláusulas
de desempenho e cláusulas punitivas. A idéia é ter um contrato mais amarrado
e mais detalhado para facilitar a cobrança, contendo metas, objetivos e tempo
de execução para as atividades.
Devido a atual forma de contratação, o OL não sugere muitas inovações de
processos, redução de custos ou aumento de desempenho. Ele se restringe a
operação básica, não fazendo parte de sua política uma busca por melhorias.
Quando acontece o contrário é por iniciativa pessoal de quem está a frente da
operação no OL do que por políticas de melhoria contínua ou recompensa.
94
4.2.4.4 – Compartilhamento das Informações
Na questão de tecnologia da informação, o conglomerado multinacional tem um
alto investimento. Atualmente, está implantando um sistema de gestão único
em todas as unidades de negócios de todas as operações internacionais. Antes
desse sistema de gestão único, a empresa X possuía alguns programas
logísticos desenvolvidos com alguns operadores, mas todos foram eliminados
com a uniformização de sistemas.
O único programa ainda utilizado nas operações que pertencem aos
operadores são os WMS (warehousing management systems) Cada operador
possui seus módulos operacionais, não sendo interligados com o sistema de
gestão da companhia, fazendo com que muitas vezes exista retrabalho com
digitação e com controles paralelos.
Apesar do problema com a troca de informações entre os bancos de dados, a
difusão da informação não é restrita. “As pessoas certas ficam sabendo o que é
necessário. A informação do dia-a-dia é 100% compartilhada”, ressalta o Chefe
de Distribuição.
Nas reuniões de trabalho são discutidas mais questões operacionais como
atraso da operação, perdas de mercadorias, avarias e etc. “Pouco tempo é
dedicado para questões estratégicas como, por exemplo, o efeito do aumento
do volume de vendas na capacidade de armazenagem. Isso é discutido
internamente. O operador só vai saber quantas posições pallets nós vamos
contratar para aquele mês específico”, complementa o Chefe de distribuição.
95
Não é uma prática comum a abertura dos custos da operação terceirizada.
Esse tipo de informação é compartilhada apenas nos momentos de renovação
de contratos; porém ainda se percebe que algumas informações são
camufladas por parte do operador.
Quanto a negociação de preço, no momento da renovação, o operador define
qual será sua margem de lucratividade e, se a empresa X achar aceitável, a
negociação é encerrada. Como não existem cláusulas de eficiência nos
contratos, não há um acompanhamento dos custos de cada operação. Não são
discutidos os preços de cada atividade. Somente é discutido o preço da
operação total.
Desta forma, a empresa X não sabe quando existe alguma redução no custo
operacional do terceiro, proveniente de alguma decisão tomada e, quando isso
acontece, essa redução não é repassada para o preço do serviço. Só é
repassado redução ou aumento definitivo de custo, como necessidade de
incremento de capacidade ou troca de equipamentos.
4.2.4.5 – Desenvolvimento de Parceria
“O mercado de operadores logístico no Brasil não está preparado ainda para
atingir níveis de parceria satisfatórios como acontece em outros mercados
como o americano e o japonês”, ressalta o Gerente Executivo.
96
“No Brasil existe maior demanda do que oferta para este serviço; sendo assim
fica difícil desenvolver parcerias duradouras e de longo prazo com estes
fornecedores”, completa o Gerente de Operações.
Na visão dos executivos, os operadores para a indústria de sorvetes, na
maioria das vezes, não são capacitados e não possuem conhecimento
suficiente para exercer o que eles consideram como serviço ideal.
A empresa até tem um perfil de terceirização só que não encontra
confiabilidade nos serviços que são prestados. Desta forma, é necessário um
acompanhamento mais de perto das operações.
A relação entre a empresa X e os OLs é de curto prazo, normalmente anual,
devido, em primeiro lugar, ao mercado de sorvetes ainda pequeno, não
possuindo indícios de grandes crescimentos; em segundo lugar, aos outros
setores da economia que necessitam da cadeia de frio, como aves congeladas,
carnes e sucos os quais possuem um crescimento maior. Sendo assim, os OLs
não querem se comprometer no longo prazo com a empresa X, visto que
outros setores mais lucrativos, aparentemente, tornar-se-ão mais atrativos no
futuro.
4.2.4.6 – Fatores Críticos para a Parceria
A parceria estratégica é uma terceirização que não é explorada na empresa X.
Existe muito ceticismo sobre sua funcionalidade. A crença é que os executivos
97
dos operadores que existem no mercado são oportunistas e não possuiem
habilidades para construir uma relação duradoura.
Na visão do Gerente Executivo, existem diversos fatores que são essenciais
para o sucesso de uma parceria. Ele classificou os fatores apresentados em
ordem de importância conforme tabela 6.
Tabela 6 – Fatores para o Sucesso de uma Parceria
1°
Adequada Seleção
Monitoramento da Performance
2°
Especificação das Funções
Regras Detalhadas
Estabelecimento de Padrões Operacionais
3°
Compartilhamento de Informações
Confiança Recíproca
4°
Conhecimento do Período de Pay Back
Conhecimento dos Benefícios esperados
5° Provisão de saída
A escolha através de uma adequada seleção é o fator mais importante
segundo o Gerente Executivo. Como possui a crença que os OLs não têm
filosofia para a parceria, acredita que se não houver uma pré-disposição por
parte dos terceiros, a parceria nunca acontecerá de fato. Segundo o Gerente
Executivo, essa pré-disposição o operador possui ou não, está enraizada na
cultura dos gestores dos OLs ou não funcionará. Eles não acreditam no
98
desenvolvimento dessa cultura através de uma parceria estabelecida com outra
empresa.
Complementando a adequada seleção, o acompanhamento e monitoramento
da performance dos OLs torna-se essencial. “Não adianta selecionar um
excelente parceiro, é necessário ficar de olho na operação, senão podemos
nos surpreender”, observa o Gerente de Operações. Esse monitoramento deve
ser responsabilidade da empresa e não só dos OLs.
Questões relacionadas ao contrato vêm em segundo lugar como grau de
importância para obtenção de uma parceria duradoura. Especificação das
funções, regras detalhadas e estabelecimento de padrões operacionais devem
ser muito bem esclarecidos nos contratos. “São necessários contratos claros,
com regras claras e com funções e responsabilidades definidas para ambas as
partes”, esclarece o Gerente de Operações.
“Hoje a empresa não consegue atingir parcerias duradouras porque os
terceiros não estão preparados, mas também porque nossos contratos são
falhos. Eles dão margem para entendimento dúbio em relação à
responsabilidade. Esse problema nós já estamos consertando”, explica o
Gerente Executivo.
Na questão do compartilhamento de informações, os executivos consideram
que é necessário ter essa prática para a sustentabilidade de uma parceria.
Porém no caso de sorvetes, isso não seria primordial, pois a maioria das
informações são operacionais e, por isso está classificado em terceiro lugar.
99
Adicionalmente, vem o tema da confiança recíproca. “Se não tivermos
confiança recíproca, não teremos trocas de informações. Uma questão está
relacionada à outra”, conclui o Gerente de Operações.
Segundo os executivos, para uma empresa se aliar a outra é necessário ter
culturas similares e objetivos de crescimento parecidos. Se as intenções na
parceria são diferentes ela não será duradoura. Nesse caso, a confiança é um
comportamento que faz com que as empresas compartilhem suas estratégias
para buscar juntos os mesmos objetivos.
A questão do conhecimento do pay back, não é considerada como importante:
“Quando fechamos uma terceirização, ela se tornará lucrativa para o operador
e interessante para nós. É essa informação que basta para eles”, explica o
Gerente de Operações.
Conhecimento dos benefícios esperados é uma informação básica na visão da
empresa. Se o contrato for bem escrito, os benefícios esperados serão
explícitos.
A provisão de saída deve estar contida no contrato, mas segundo os
executivos não será esta ferramenta que levará à parceria ter sucesso.
Nenhum operador vai ser mais parceiro por ter uma provisão de saída.
100
5 – ANÁLISE DO CASO
Neste capítulo as informações obtidas e descritas anteriormente serão
comentadas de acordo com a literatura pesquisada. Conforme explicado no
esquema conceitual (item 2.4).
5.1 – Atividades Logísticas
A empresa X não está seguindo a tendência de terceirização das atividades
logísticas mencionadas por Booz, Hallen e Hamilton (2001). Apesar do
mercado de Operadores Logísticos ter evoluído com a disponibilidade de
serviços mais complexos e com maior valor agregado no Brasil, isso não
aconteceu com os operadores que estão no mercado de sorvetes.
De acordo com a pirâmide de serviços apresentada na figura 1, a empresa na
maioria dos casos só terceiriza as atividades encontradas na base da pirâmide.
As atividades de maior valor agregado (o topo da pirâmide) são feitas
internamente.
Mesmo considerando a logística como uma área estratégica para o negócio de
sorvetes, pois os custos são muito representativos, poucas são as atividades
terceirizadas devido, principalmente, ao receio dos executivos em relação a
pouca profissionalização encontrada nos operadores logísticos.
101
Utilizando o mesmo panorama apresentado por Sangan (2005) para analisar
quais as atividades são terceirizadas, pode-se perceber como existem poucas
e que na maioria das vezes são simples (tabela 7).
Tabela 7 – Atividades Terceirizadas na Empresa X
Spot Contratado
Serviços 4PL
Seleção de Transportador
Serviços de Consultoria
Factoring (Trade Finance)
Auditoria de fatura de carga
Tecnlogia da Informação
Propriedade de Inventário
Negociação de taxas
Gerenciamento de inventário
Compras logísticas
Retorno e reparação produtos
Logística reversa
Armazenagem
Serviço de despachante
Serviço de desembaraço
Gerenciamento da frota
Expedição de frete
Transporte inbound
Transporte outbound
Terceirizado
Serviço
Consolidação de carga e cross-
docking
Planejamento de carga e
Controle de distribuição
Etiquetagem e empacotamento
produtos
Processamento de pedidos e
distribuição
Entrada de pedido/ procesamento/
serviço ao cliente
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Armazenamento, Instalação e
fabricação de produtos
Atividades Logísticas
XXX
X X
X X
XX X
X
X X X
Spot Contratado
Serviços 4PL
Seleção de Transportador
Serviços de Consultoria
Factoring (Trade Finance)
Auditoria de fatura de carga
Tecnlogia da Informação
Propriedade de Inventário
Negociação de taxas
Gerenciamento de inventário
Compras logísticas
Retorno e reparação produtos
Logística reversa
Armazenagem
Serviço de despachante
Serviço de desembaraço
Gerenciamento da frota
Expedição de frete
Transporte inbound
Transporte outbound
Terceirizado
Serviço
Consolidação de carga e cross-
docking
Planejamento de carga e
Controle de distribuição
Etiquetagem e empacotamento
produtos
Processamento de pedidos e
distribuição
Entrada de pedido/ procesamento/
serviço ao cliente
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Armazenamento, Instalação e
fabricação de produtos
Atividades Logísticas
Spot Contratado
Serviços 4PL
Seleção de Transportador
Serviços de Consultoria
Factoring (Trade Finance)
Auditoria de fatura de carga
Tecnlogia da Informação
Propriedade de Inventário
Negociação de taxas
Gerenciamento de inventário
Compras logísticas
Retorno e reparação produtos
Logística reversa
Armazenagem
Serviço de despachante
Serviço de desembaraço
Gerenciamento da frota
Expedição de frete
Transporte inbound
Transporte outbound
Terceirizado
Serviço
Consolidação de carga e cross-
docking
Planejamento de carga e
Controle de distribuição
Etiquetagem e empacotamento
produtos
Processamento de pedidos e
distribuição
Entrada de pedido/ procesamento/
serviço ao cliente
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Armazenamento, Instalação e
fabricação de produtos
Atividades Logísticas
Spot Contratado
Serviços 4PL
Seleção de Transportador
Serviços de Consultoria
Factoring (Trade Finance)
Auditoria de fatura de carga
Tecnlogia da Informação
Propriedade de Inventário
Negociação de taxas
Gerenciamento de inventário
Compras logísticas
Retorno e reparação produtos
Logística reversa
Armazenagem
Serviço de despachante
Serviço de desembaraço
Gerenciamento da frota
Expedição de frete
Transporte inbound
Transporte outbound
Terceirizado
Serviço
Consolidação de carga e cross-
docking
Planejamento de carga e
Controle de distribuição
Etiquetagem e empacotamento
produtos
Processamento de pedidos e
distribuição
Entrada de pedido/ procesamento/
serviço ao cliente
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Armazenamento, Instalação e
fabricação de produtos
Atividades Logísticas
Spot Contratado
Serviços 4PL
Seleção de Transportador
Serviços de Consultoria
Factoring (Trade Finance)
Auditoria de fatura de carga
Tecnlogia da Informação
Propriedade de Inventário
Negociação de taxas
Gerenciamento de inventário
Compras logísticas
Retorno e reparação produtos
Logística reversa
Armazenagem
Serviço de despachante
Serviço de desembaraço
Gerenciamento da frota
Expedição de frete
Transporte inbound
Transporte outbound
Terceirizado
Serviço
Consolidação de carga e cross-
docking
Planejamento de carga e
Controle de distribuição
Etiquetagem e empacotamento
produtos
Processamento de pedidos e
distribuição
Entrada de pedido/ procesamento/
serviço ao cliente
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Armazenamento, Instalação e
fabricação de produtos
Atividades Logísticas
XXX
X X
X X
XX X
X
X X X
X X
X X
XX X
X
X X X
102
Sangan (2005) concluiu que o maior percentual de atividades terceirizadas está
relacionado com a evolução da Indústria de Operadores Logísticos e, no caso
da empresa X, isto é corroborado. Como os operadores não são
desenvolvidos, poucas são as atividades terceirizadas.
De acordo com a pesquisa de Fleury (2003) apresentada na tabela 1, as
atividades logísticas terceirizadas na empresa X são classificadas como
atividades básicas.
5.2 – Terceirizações Logísticas
A empresa X possui uma visão estratégica das atividades logísticas, mas essa
visão não é levada para as terceirizações. A busca por uma vantagem
competitiva não engloba a estratégia de terceirização logística, conforme
salientou Foster (1990).
Não foi a necessidade do desenvolvimento de vantagens competitivas
sustentáveis, nem o aumento da ênfase em prover serviços eficientes e
tampouco a estratégia de valor no foco do negócio principal que resultou na
evolução da logística tradicional (realizada internamente) para a contratação de
operadores conforme salientou Lieb (2005).
As terceirizações ocorrem porque a empresa não deseja realizar certas
atividades, passando esta responsabilidade para os operadores. A visão que
se tem é que a empresa não quer desenvolver algumas atividades, pois
existem operadores que as realizam com custos menores.
103
A companhia está experimentando uma tímida transferência de
responsabilidade, uma vez que ainda terceiriza somente atividades
operacionais. Está claro nesta transferência, que o perfil de operador desejado
para realizar as atividades não está sendo encontrado.
A empresa possui uma intenção de dar maior autonomia para os operadores,
mas não encontra profissionalismo e gestão adequada para confiar suas
atividades. Sendo assim, as práticas de terceirização da empresa X não estão
de acordo com a tendência de crescimento encontrada na literatura.
Assim, utilizando as classificações de terceirizações encontrados em alguns
modelos da literatura, tem-se:
• Serviços padronizados (Delfmann et al.,2002)
• Mercado transacional (compram serviços logísticos e transporte no
mercado spot – Halldorsson e Skjoett-Larsen, 2004)
• Atividades Logísticas Transacionais (visão de curto prazo, procura
por menor custo – Sangan, 2005)
• Nível operacional (redução de custos, eficácia operacional – Makukha
e Gray, 2004)
Com a utilização da estratégia de serviços modulares na terceirização,
explicado pelo Gerente de Operações Logísticas, a empresa demonstra sua
escolha por terceirizar apenas atividades operacionais, deixando as atividades
mais complexas para realização interna. Além disso, não confia em apenas um
104
operador, pois não quer assumir o risco da dependência do provedor de
serviços. Sendo assim, a empresa na maioria das vezes não pratica
terceirizações táticas e nem terceirizações estratégicas.
5.2.1 – Motivadores, Vantagens e Desvantagens para a Terceirização
Logística
A redução de custos operacionais e a busca por eficiência são os principais
motivadores para a busca da terceirização, o que está alinhado com diversos
autores da literatura.
A questão da redução de ativos e investimentos também foi explicitada como
um motivador muito forte para se buscar a terceirização.
Motivos salientados na literatura como tecnologia emergente (Trunick, 1989;
Dutra,1999), aumento do nível de serviço logístico e aumento do controle das
atividades logísticas (Wanke, 1998; Figueiredo et al., 2003), serviços
especializados e melhor tecnologia de informação (Fleury, 1999a; Fleury,
1999b; Bowersox e Closs, 2001) não foram tratados pela empresa X como
importantes na decisão de se terceirizar, existindo, portanto, uma lacuna entre
a literatura e o caso analisado.
A crença existente na empresa X é que os operadores não estão preparados
para prestar serviços mais aprimorados; assim, não consideram importantes
como motivadores as questões citadas.
105
As principais vantagens também estão relacionadas com a busca de eficiências
e redução de custos e investimentos o que foi muito abordado na literatura por
Wanke (1998), Fleury (1999a; 1999b), Bowersox e Closs (2001), Figueiredo et
al. (2003), entre outros. É importante ressaltar a pouca preocupação com as
vantagens relacionadas às questões tecnológicas apresentadas pelos
operadores.
As principais preocupações com as desvantagens estão relacionadas à
dependência que pode ser gerada com um operador logístico, mostrando que a
empresa ainda não possui uma filosofia voltada para a parceria ou para um
relacionamento de longo prazo (Lambert et al., 1999).
A preocupação demonstrada na desvantagem da dificuldade de trocar de
fornecedor posteriormente leva a empresa praticar uma terceirização modular
nas atividades operacionais.
5.2.2 – Relacionamentos Comerciais
Aplicando a matriz apresentada por Wanke (1998) na figura 3, temos as
seguintes situações:
• Freqüência de transação: a freqüência de transação é alta. Todos os
dias existem transação entre a empresa X e as empresas terceirizadas.
Existe transação nas atividades de picking, armazenagem, transporte,
emissão de pedidos, etc.
• Especificidade dos ativos: a especificidade é alta. Existe a
necessidade de aquisição de ativos dedicados, como baús refrigerados
106
específicos para distribuição de sorvetes. Caso aumente a freqüência de
transação é necessário também a expansão da capacidade,
principalmente na armazenagem frigoríficada.
• Incerteza: Apesar de operações com muita sazonalidade nos meses do
ano, onde dezembro possui dez vezes mais transações do que junho,
sazonalidade ao clima (tempo de chuva ou sol) e sazonalidade nos dias
da semana (quinta e sexta são os dias de pico), as operações podem
ser planejadas. A indústria de sorvetes está estagnada há anos. Sendo
assim, o nível de incerteza é baixo.
• Aversão ao risco: a empresa X possui uma cultura de aversão ao risco
baixo
Com essas classificações o relacionamento ideal segundo a teoria de custo de
transação seria o relacionamento cooperativo. Entende-se como
relacionamento cooperativo, um relacionamento contratual que visa o longo
prazo.
Utilizando a figura 4 para complementar esta análise, a empresa não tem um
perfil de aquisições e fusões na área de logística. Desta forma, os acordos
seriam não-acionários com relações contratuais.
Portanto, segundo a teoria de custo de transação, a empresa deveria buscar o
relacionamento de parceria nas suas terceirizações logísticas. E isso não é o
que vem acontecendo. O relacionamento encontrado nas terceirizações não é
de proximidade, muitas vezes são adversariais devido à falta de confiança e de
107
práticas mais sadias de gestão. Os operadores não são estimulados a terem
inovações tecnológicas ou de processos.
A empresa X, apesar de possuir relações contratuais, tem sua gestão junto aos
terceiros como se fosse um relacionamento de livre mercado.
O relacionamento de negócios não é baseado, segundo a definição de Lambert
et al. (2004), em uma confiança mútua, abertura no relacionamento, divisão de
riscos e divisão de prêmios.
Tate (1996) ressalta que as empresas deverão ter uma visão de longo prazo
para sobreviver e isso não está acontecendo. Não existe uma política formal de
desenvolvimento de fornecedores. Sendo assim, não será através do
planejamento e execução de atividades em conjunto que a empresa alcançará
maiores performances e a redução de riscos, conforme salientou Lambert et al.
(1999).
A empresa X não busca na parceria estratégica sua vantagem competitiva e
não incentiva alianças, pois existem desconfianças nos operadores que estão
atuando no mercado.
A empresa não tem nenhum estudo sobre o fato de a parceria trazer uma maior
eficiência em custos, maior desempenho logístico ou até mesmo uma redução
de estoques, pois quem define a política de estoques é a própria empresa.
108
5.3 – Parceria
Apesar de não perceber uma tendência para a construção de parcerias de
longo prazo, este trabalho tentou entender os porquês desse não
relacionamento, visto que segundo a teoria de custo de transação, a parceria
seria o mais indicado.
5.3.1 – Fatores Críticos de Sucesso
Na literatura são listados os fatores que levarão uma terceirização a uma
parceria. Esses fatores não são encontrados na totalidade nos relacionamentos
da empresa X com os operadores. A parceria estratégica como visão a ser
seguida não é praticada na empresa X.
O fator da seleção adequada é o mais próximo do que se fala na literatura. A
empresa X tem uma enorme preocupação na seleção do terceiro,
preocupando-se com a saúde financeira, instalações adequadas, conhecimento
técnico, experiência no mercado etc. Mas se todas as preocupações forem
seguidas, dificilmente encontrará um parceiro ideal. Infelizmente as exigências
tem que ser flexibilizadas devido à baixa profissionalização encontrada.
A preocupação demonstrada em falhar na seleção dos fornecedores indica o
alto grau de responsabilidade que se tenta atribuir às empresas contratadas. O
problema é que esse provedor não é encontrado e não existe uma política de
desenvolvimento de fornecedores.
109
Os outros fatores não são perfeitamente executados. O compartilhamento
das informações não é uma prática comum nas terceirizações. Os operadores
não são vistos como parceiros e, por isso, a troca de informações é restrita às
questões operacionais. Eles não participam do planejamento e nem do
processo de tomada de decisão.
Isso pode explicar a falta de visão de longo prazo que os operadores possuem
da empresa X e a razão pela qual não se sentem confortáveis em realizar
investimentos para melhorar as atividades desempenhadas, uma vez que não
enxergam um aumento seguro da demanda.
A especificação das funções, apesar de ser classificada em segundo lugar no
grau de importância, não é clara, principalmente, em atividades onde mais de
um operador atua, por exemplo, operador na atividade de armazenagem e
operador na atividade de transporte. A fronteira da responsabilidade dos
operadores é obscura. Isso foi verificado nas entrevistas, e segundo os
executivos, será alterado nos próximos contratos.
No fator das regras detalhadas, também classificado em segundo lugar,
acontece o mesmo. Não está claro o que a empresa espera dos terceiros. Na
maioria dos contratos não existe KPIs que devem ser seguidos, fazendo com
que existam dúvidas sobre as atividades.
Na questão da provisão de saída é pré-definido um método para término da
parceria, conforme encontrado na literatura, mas esse método, muitas vezes,
não é transparente quanto à forma do cálculo do ressarcimento ou das multas.
Além disso, foi classificado pela empresa, como o fator de menor importância
110
para o sucesso de uma parceria, o que pode estar excluindo possíveis bons
operadores nas seleções.
Os próprios executivos admitiram que os contratos não são bem redigidos e
que, se as regras, objetivos e provisão de saídas não são transparentes,
dificulta a atração de bons parceiros.
5.3.2 – Feedback e Controle
Como as decisões são feitas “top down”, ou seja, sem nenhuma participação
dos OLs, e a maioria dos KPIs e metas da operação são de responsabilidade
da equipe interna, o controle e o feedback dos OLs não são bem executados
conforme orienta Sridharan (2005).
Na questão da redução de custos, os KPIs atuais não são adequados para
medir as devoluções, a movimentação de pallets, o erro na emissão de notas
fiscais, etc. Os KPIs não retratam com exatidão o que acontece na prática,
existindo divergência entre as informações da empresa X e os operadores.
A falta de metas para os OLs nos contratos (Richardson, 1990) e sistemas de
recompensa e premiações alinhados (Simatupang e Sridharan, 2005) leva a
um baixo comprometimento dos OLs com os objetivos traçados pela empresa.
Eles ficam restritos apenas à execução das atividades.
Essa carência no comprometimento leva a empresa a incorrer em mais custos
(Min et al., 2005), conforme foi visto com a contratação de um supervisor e com
os retrabalhos existentes na operação.
111
A falta de compartilhamento das informações, proveniente da quebra de
confiança no relacionamento, acarreta no pouco desenvolvimento dos OLs,
fazendo com que pouco seja investido em melhorias.
Para atingir os benefícios esperados, de acordo com a literatura, a empresa
deve fazer mudanças nas práticas comuns do negócio, sendo necessário
redesenhar um modelo correto para o desenvolvimento da parceria (Lambert et
al., 1999)
5.3.3 – Aplicação dos Modelos de Parceria
O modelo apresentado na figura 7 por Lambert et al. (1996) é constituído por
três componentes principais para que seja obtido o sucesso na parceria:
motivadores, característica do parceiro e instrumentos gerenciais e
operacionais.
Analisando os três componentes à luz do que foi apresentado no caso,
percebe-se que as terceirizações não seriam evoluídas para uma parceria,
principalmente, pelo componente característica dos parceiros.
Os terceiros não apresentam padrão de convivência no que diz respeito à
flexibilidade na fixação de objetivos, não são pró-ativos em relação ao
compartilhamento de informações e não possuem uma filosofia de antecipação
aos problemas.
112
Além disso, os instrumentos gerenciais e operacionais não foram bem
desenvolvidos e desenhados pela empresa X e pelos operadores para lidar
com questões no curto e no longo prazo da relação.
Percebe-se, então, que segundo o modelo, as terceirizações não teriam
chance de se tornarem parcerias estratégicas, uma vez que faltam
componentes para um relacionamento duradouro.
Já no modelo de parceria de Simatupang e Sridharan (2005), apresentado na
figura 8, são necessárias cinco características para se obter sucesso no
relacionamento, das quais apenas os processos integrados da cadeia de
suprimento estão de acordo com a teoria. As demais características não
possuem conexões claras e, por isso, as terceirizações não se tornaram
parcerias.
Como já descrito, anteriormente, não existem incentivos alinhados,
compartilhamento das informações e nem decisões sincronizadas. Além disso,
o sistema de performance não é colaborativo e os terceiros não recebem
premiações pelo atingimento de metas.
Sendo assim, com a falta de quatro características, o diagnóstico proveniente
do modelo não poderia ser outro: não existem fundamentos na relação para
uma parceria ser construída.
Também pela aplicação do modelo de Min et al. (2005), a decisão de formar
uma parceria dificilmente aconteceria, pois os antecedentes do relacionamento
não existem ou não foram bem construídos.
113
Não é percebida no caso a intenção estratégica para a parceria por parte da
empresa X, nem a orientação para o relacionamento e tampouco um fluxo livre
de informação e aumento da comunicação.
As terceirizações não se tornarão parcerias, pois segundo o modelo para isso
acontecer, a empresa X deve perseguir este objetivo. E como os alicerces
(antecedentes) não foram bem construídos, a chance do relacionamento se
tornar forte e duradouro é muito pequeno.
5.4 – Observações do Autor
Como observador da realidade do mercado de sorvete no Brasil, é válido
levantar alguns pontos que não foram abordados pelos entrevistados, porém
são relevantes para a pesquisa.
O mercado de sorvetes é informal e existe uma série de pequenas indústrias
regionais que realizam práticas não profissionais de gestão - como entrega de
produtos em “meia nota fiscal” (apenas será recolhido impostos da metade dos
produtos), contratação de “chapas” (carregadores sem carteira assinada),
caminhões agregados (sem respeito às normas de segurança) e etc.
Neste ambiente de informalidade e, muitas vezes de ilegalidade, é que se dá a
competição entre as empresas. Desta forma, a empresa X tem uma enorme
desvantagem competitiva, principalmente, em custos, uma vez que não possui
estas práticas.
114
As pequenas empresas praticam uma logística familiar, com práticas gerenciais
antigas e, sobretudo, não respeitando todas as normas de segurança (número
de horas trabalhadas pelos motoristas, manutenção periódica dos caminhões,
aquisição de equipamentos com origem segura, etc).
Por outro lado, o mercado de operadores logísticos com cadeia de frio não está
desenvolvido e não atrai grandes operadores detentores de práticas mais
modernas. Poucos são os operadores que prestam este tipo de serviço,
fazendo com que a demanda seja maior do que a oferta.
Neste contexto, surge uma enorme dependência das empresas contratantes
junto aos operadores, existindo diversos casos de quebra de contrato devido à
procura por serviços, principalmente, nos finais do ano onde a oferta é mais
restrita.
Adicionalmente, os operadores que já atuam neste segmento não se sentem
confortáveis em investir para o aumento da capacidade, alegando que as
empresas embarcadoras não possuem uma visão de logo prazo e que não é
claro o aumento da demanda e, além disso, o custo de capital ainda é alto para
investimentos em câmaras frigoríficas e carretas com sistema de
congelamento.
O que se pode ver é que as maiores empresas demandantes destes serviços
não possuem práticas de terceirização profissionais, atraindo, portanto
operadores pouco desenvolvidos.
115
Ainda não foi quebrado o paradigma e todos ficam na espera de algum
movimento diferente da inércia atual. É necessário investir em uma relação
mais saudável e duradoura e, obviamente, quem deve dar o primeiro passo são
as grandes empresas de sorvetes, produtos congelados etc, dado que são as
maiores prejudicadas.
Conforme já dito, a relação entre embarcadores e operadores é adversarial,
pautado na desconfiança e sem incentivo para a busca de melhorias. Desta
forma, fica difícil para as empresas contratadas oferecerem projetos completos
que podem simplificar mais as operações e também reduzir os custos
operacionais.
Não existe nenhum caso de parceria na indústria e, com esse contexto, será
muito difícil que venha a surgir. Fica aqui declarada a decepção do autor com a
realidade encontrada em uma empresa multinacional onde se esperava
encontrar práticas mais modernas de desenvolvimento de fornecedores.
116
6 – CONCLUSÃO
6.1 - Resumo
O objetivo deste estudo foi analisar o processo de terceirização logística de
uma empresa multinacional no mercado brasileiro e atuante na comercialização
de sorvetes e, adicionalmente, quais seriam as principais razões para o
sucesso ou falha na implementação de uma parceria estratégica com os
prestadores de serviço logístico.
Para alcançar este objetivo, primeiro foi estudado o mercado de sorvetes para
identificar suas características. Posteriormente, por meio de entrevistas
qualitativas e análises de documentos, pôde-se aprofundar as questões
relacionadas à terceirização logística. Cabe ressaltar que as entrevistas e
análises foram baseadas na revisão de literatura previamente estudada.
Concretamente, encontrou-se uma empresa com práticas de terceirização
básicas, não sendo identificada nenhuma parceria estratégica entre as
terceirizações. O relacionamento encontrado entre as empresas é de curto
prazo, na maioria das vezes adversarial.
Parte disso se deve a falta de visão que a empresa tem do que um operador
logístico é capaz. Talvez isso seja resultado do pouco conhecimento do nível
de profissionalização que esta indústria já alcançou e dos benefícios que eles
podem trazer para uma operação.
117
A outra parte se deve aos fatores ambientais e macroeconômicos que
desestimulam os operadores logísticos na busca por uma maior
profissionalização como: concorrência informal com sonegação de impostos
nas indústrias de sorvetes, menor rentabilidade da operação para os
prestadores de serviços logísticos quando comparada a outras indústrias
(frigoríficos e exportadores de commodities agrícolas), perspectiva de
crescimento lento para o setor, alto custo de capital para investimentos em
ativos, etc.
6.2 – Conclusões e Implicações Gerenciais
Este estudo de caso contrapõe a teoria do custo de transação e, por
conseqüência, o esquema conceitual apresentado na revisão de literatura. O
relacionamento comercial ideal segundo a teoria seria o relacionamento
cooperativo. Na prática encontramos um relacionamento de livre mercado até
para as atividades que poderiam ser terceirizadas taticamente ou até mesmo
sob uma visão estratégica.
Seguindo na aplicação do modelo sugerido por esta pesquisa, algumas
condições necessárias como motivadores e antecedentes foram estudadas
para entender as razões pelas quais a empresa não evolui de uma
terceirização básica para uma tática ou estratégica.
Na empresa X percebe-se que não existem estas condições e, por isso, não se
consegue construir uma parceria. Além disso, os fatores críticos de sucesso,
práticas de feedback e controle, que são importantes para a construção de um
118
bom relacionamento entre os parceiros, não são bem gerenciados pela
empresa estudada. Não existe um “terreno” onde possa ser disseminada as
práticas encontradas nas parcerias modernas.
A empresa X tem uma idéia errônea sobre o que um operador logístico é capaz
de fazer. Na verdade, nenhuma das empresas terceirizadas, segundo a
definição usada neste trabalho, poderiam ser consideradas um operador
logístico. O que foi visto na prática são empresas prestadoras de serviços
logísticos, sobretudo, para as atividades de transporte e armazenagem.
A falta de condições para a construção de parcerias se deve ao fato de que a
empresa está passando por um momento de otimização de recursos, busca por
eficiência e redução de custos, visto que ainda possui prejuízo no negócio.
Um tema muito abordado nas entrevistas, refere-se ao alinhamento da
estratégia de operações com a estratégia coorporativa do negócio da empresa,
ou seja, a estratégia logística será conseqüência da estratégia definida para o
negócio.
A estratégia atual é atingir o break even operacional. O foco está em redução
de custos. Neste contexto, a área de logística está muito mais voltada para
buscar eficiência de curto prazo do que pensar em relacionamento de longo
prazo, como deve ser uma parceria.
Outro tema muito abordado nas entrevistas é a influência do ambiente
macroeconômico. Se o ambiente não permitir o desenvolvimento da empresa
não se terá uma logística desenvolvida.
119
Pode-se concluir que se a empresa tiver muita dependência dos fornecedores
de acordo com as conjunturas econômicas, falta de oferta de capacidade no
mercado, existência de outros produtos mais rentáveis para o prestador, a
tendência é que a empresa realize as operações estratégicas in-house.
Somente as atividades operacionais como transporte e armazenagem serão
terceirizadas e, ainda assim, pensando apenas em redução de custo. Sendo
assim, a teoria do custo de transação não se aplicará neste caso.
Com relação a possível dependência do prestador de serviço, a empresa opta
por ter uma quantidade maior de terceiros ao invés de realizar parcerias com
poucos. Isso faz com que aumente a complexidade operacional, o que na
realidade pode estar aumentando os custos. Na verdade não existe uma boa
medição do custo total logístico.
Como a relação encontrada é adversarial devido a baixa profissionalização dos
prestadores, a empresa prefere trabalhar com “módulos”. Cada operador
atuando em uma atividade logística. Na seleção destes “módulos” vale o menor
preço. Assim tenta-se reduzir a dependência do prestador de serviço.
Portanto, com uma visão de curto prazo da empresa X, devido à necessidade
de buscar a lucratividade, e a falta de estímulo dos operadores logístico por
não encontrarem um ambiente propício para a profissionalização, a parceria
estratégica não seria desenvolvida.
As práticas de terceirização continuarão simples caso a empresa X não reverta
o quadro de lucratividade e não enxergue que os terceiros podem se tornar
120
parceiros na busca de eficiência, crescimento de mercado e até mesmo do
atingimento do break even.
Mesmo considerando a área de logística estratégica para o mercado de
sorvetes, devido aos altos custos operacionais, a empresa não possui uma
área para desenvolvimento de fornecedores. A relação ainda está no âmbito
operacional, ou seja, a empresa X contrata o serviço como forma de se “ver
livre do trabalho” e o operador executa.
A sugestão gerencial é que deva ser criada uma área específica para
selecionar e gerenciar o desenvolvimento dos fornecedores de serviço
logístico.
É necessário uma maior profissionalização desta relação. Os contratos devem
ser mais objetivos e com especificações das funções mais detalhadas, ou seja,
as regras devem ser mais claras. Novos controles devem ser criados e com
melhor acompanhamento. Os KPIs devem ser aprimorados para ajudar no
direcionamento da estratégia logística.
Só assim a empresa X poderá atingir um nível de excelência nas operações e,
quem sabe, construir algumas parcerias com um relacionamento voltado para o
longo prazo, com confiança mútua, divisão de riscos e até mesmo divisão de
prêmios.
A partir deste estudo, pode-se sugerir alguns temas para pesquisas futuras.
Um deles seria a análise de outra empresa inserida no mesmo setor da
economia. Além da rica comparação que se poderia realizar das operações
121
logísticas, seria interessante entender como diferentes empresas respondem a
um mesmo ambiente macroeconômico.
Outra sugestão seria acompanhar a empresa X nas suas futuras terceirizações
após o atingimento da lucratividade das operações. Assim, a pesquisa poderia
apresentar uma visão ao longo do tempo das mudanças e adaptações
ocorridas nas práticas gerenciais da terceirização logística.
Por fim, um estudo bastante útil seria o mapeamento das necessidades atuais
e de longo prazo das empresas atuantes no setor de sorvetes e setores
demandantes da mesma infra-estrutura logística da cadeia de frio.
Desta forma, através da comparação das necessidades e da oferta instalada
dos operadores poderia se ter uma melhor visão de onde são necessários
maiores investimentos das empresas, dos operadores e até mesmo de órgãos
governamentais.
1
22
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1568.
WILLIAMSON, O. E. The Economic Institutions of Capitalism. New York:
The Free Press. 1985.
YIN, ROBERT. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
132
8 – ANEXO
8.1 - Roteiro de entrevista
8.1.1 – Questionário aplicado ao Gerente Executivo de Logística e
ao Gerente de Operações Logísticas
1) Comentários / Explicar a estrutura/organograma da área de logística da
empresa.
2) Comentários / Explicar a estrutura/organograma da área de logística da
Unidade de Negócio.
3) Explicar as atividades logísticas atuais. Exemplificar com o fluxo de
materiais, desde a fabricação até o cliente.
4) Número de armazéns, bases logísticas, quantidade de pessoas trabalhando
na área (terceirizados e não terceirizados)
5) Volume transportado; quantidade de frete contratados; sazonalidade durante
o ano; pico de serviço
6) Quais são os tipos de atividades terceirizadas? Se contratado colocar o
tempo de contrato.
133
Spot
Contratado
Serviços 4PL
Seleção de Transportador
Serviços de Consultoria
Factoring (Trade Finance)
Auditoria de fatura de carga
Tecnlogia da Informação
Propriedade de Inventário
Negociação de taxas
Gerenciamento de inventário
Compras logísticas
Retorno e reparação de produtos
Logística reversa
Armazenagem
Serviço de despachante
Serviço de desembaraço
Gerenciamento da frota
Expedição de frete
Transporte inbound
Transporte outbound
Terceirizado
Serviço
Consolidação de carga e cross-
docking
Planejamento de carga e controle
de distribuição
Etiquetagem e empacotamento de
produtos
Processamento de pedidos e
distribuição
Entrada de pedido/ procesamento/
serviço ao cliente
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Armazenamento, Instalação e
fabricação de produtos
Atividades Logísticas
7) Quais foram os motivadores / ganhos desejados para o uso de OLs?
Classificar na ordem de prioridades
134
Experiência e conhecimento técnico específico
Serviços especializados
Redução dos custos operacionais
Aumento da competição baseada em custo e eficiência
Foco no core business
Maior flexibilidade das operações
Redução de pessoal / encargos trabalhistas
Redução de ativos
Versatilidade dos Operadores Logísticos
Tecnologia emergente
Aumento do nível de serviço logístico
Aumento do controle das atividades logísticas
Transformar custo fixo em variável
Melhoria da qualidade do serviço
Desenvolvimento de parceria na cadeia de suprimento
Busca por serviços especializados (maior know how)
Busca por melhor tecnologia de informação
Expansão dos mercados
Outros
8) Classifique em ordem de prioridade as vantagens e desvantagens da
Terceirização Logística:
135
Vantagens
Acesso a processos, produtos, serviços ou a tecnologia de última
geração
Melhor Fluxo de Caixa
Substituição dos custos fixos por custos variáveis
Redução dos custos operacionais
Redução da necessidade de investimento
Diluição de riscos
Melhor capacitação para se ajustar às mudanças do setor
Acesso a recursos não disponíveis na organização
Liberação de recursos para outras atividades
Melhor foco no core business
Desvantagens
Dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente
Dificuldade em medir os resultados da terceirização
Falhar na seleção dos fornecedores
Não cumprimento de promessas por parte dos fornecedores
Perder contato com informações valiosas
Perder controle das atividades
09)O gerenciamento da cadeia é feito internamente ou é usado algum
integrador logístico (4PL)?
136
10) Existe alguma preocupação com a cooperação na cadeia de suprimento? A
cooperação é incentivada entre os OLs?
11) Os OLs propõem soluções inovadoras ou são contratados apenas spot? Se
sim, dê exemplos?
12) Comentários / percepções sobre o papel da empresa na contratação do
OLs. A empresa se preocupa em “se ver livre do trabalho” ou busca um
operador logístico como parceiro?
13) Como a empresa desenvolve suas parcerias? Reuniões / encontros de
trabalho / grupos de trabalho com OLs / definição de metas.
14) Como a empresa percebe a capacitação dos OLs no desenvolvimento de
parceria? É percebida uma preocupação para relacionamentos de longo prazo?
15) A empresa incentiva alianças entre os OLs? Como isso seria visto por parte
dos OLs?
16) Quais dos tipos de atividades logística a empresa considera como
operacional, tática e estratégica:
137
Serviços 4PL
Seleção de Transportador
Serviços de Consultoria
Factoring (Trade Finance)
Auditoria de fatura de carga
Tecnlogia da Informação
Propriedade de Inventário
Armazenamento, Instalação e fabricação de produtos
Negociação de taxas
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Gerenciamento de inventário
Entrada de pedido/ procesamento/ serviço ao cliente
Processamento de pedidos e distribuição
Compras logísticas
Etiquetagem e empacotamento de produtos
Retorno e reparação de produtos
Logística reversa
Planejamento de carga e controle de distribuição
Armazenagem
Consolidação de carga e cross-docking
Serviço de despachante
Serviço de desembaraço
Gerenciamento da frota
Expedição de frete
Transporte inbound
Transporte outbound
Atividades Logísticas Operacional Tática Estratégica
17) Nas terceirizações os OLs seguem os objetivos definidos pela empresa ou
seguem um “pacote padrão”?
18) Como é o planejamento das atividades desenvolvido pelos OLs?
Conjunta? Equipes multidisciplinares? Top down?
19) Como é feita a divisão de responsabilidades? Existe um contrato
especificando as atribuições? Os procedimentos e políticas são claramente
definidos?
138
20) As informações são compartilhadas nas terceirizações? Os parceiros
dividem abertamente as informações operacionais e estratégicas?
21) Quando da seleção de um OLs é levada em consideração a cultura das
empresas?
22) As metas e recompensas são alinhados com os OLs? Existe algum tipo de
premiação por atingimento de metas?
23) Foi desenvolvido algum tipo de medição para os benefícios alcançados
pela parceria? Acompanhamento de KPIs?
24) Quais são os fatores críticos na sua opinião para a parceria alcançar (ou já
ter alcançado) sucesso?
Adequada seleção
Compartilhamento de informações
Especificação das funções
Regras detalhadas
Provisão de saída
Confiança recíproca
Estabelecimento de padrões operacionais
Monitoramento da performance
Conhecimento do período de pay back
Conhecimento do s benefícios esperados
Outros
8.1.2 – Questionário aplicado ao Chefe de Distribuição e Transporte
da região RJ/MG/ES.
1) Como é o relacionamento com os operadores logístico sob sua supervisão?
139
2) O OL sugere inovações de processos? E na questão de redução de custos?
3) Existe algum planejamento conjunto entre a empresa X e os OLs? A
resolução dos problemas é em conjunto?
4) Como acontece as reuniões de trabalho entre sua área e os OLs?
5) Quais são os KPIs que você deve monitorar? Qual é a participação dos OLs
no atingimento desses KPIs?
6) Como é feito esse acompanhamento junto com os OLs? A medição da
performance é em conjunto?
7) Como são definidas as metas de distribuição?
8) Existe cláusulas de multas/recompensas no contrato com os OLs?
9) Os funcionários dos OLs são incentivados para melhoramento da
performance?
10) O contrato é muito detalhado ou amplo? Explique por quê?
11) Explique como se dá o compartilhamento das informações entre a empresa
X e os OLs?
12) A informação fica apenas com uma pessoa ou é difundida para todos os
funcionários (internos e terceiros)?
13) Os OLs abrem os custos da operação?
14) A empresa X define qual será a margem financeira de cada operador?
140
15) Quando existe uma redução de custo na operação é repassado para a
empresa X?
16) Na sua opinião existe retrabalho com a operação de terceiro?
17) Já foi feito algum tipo de medição de potencial de redução de custos com a
minimização de retrabalho? Existe pagamento de multa?
18) Na sua opinião por quê a empresa não busca a parceria?
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