( PDF ) Desafios da longevidade saudável : um estudo de caso na São Paulo Alpargatas S.A

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DESAFIOS DA LONGEVIDADE SAUDÁVEL: UM

ESTUDO DE CASO NA SÃO PAULO ALPARGATAS S.A.

Alexandre Farias Chaves

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2006

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DESAFIOS DA LONGEVIDADE SAUDÁVEL: UM

ESTUDO DE CASO NA SÃO PAULO ALPARGATAS S.A.

Alexandre Farias Chaves

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

_______________________________ - Orientadora

Profª. Denise Lima FLECK, Ph.D.

_______________________________

Prof. Donaldo de Souza Dias, D. Sc.

_______________________________

Prof. Adriano Proença, D. Sc.

Rio de Janeiro – Brasil

2006

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iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Chaves, Alexandre Farias.

Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso na São

Paulo Alpargatas S.A./ Alexandre Farias Chaves. – Rio de Janeiro, 2006.

xix, 388 f.: 141 il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal

do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006.

Orientadora: Denise Lima Fleck

1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria

Têxtil e Calçadista. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II.

Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de

Administração. III. Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso

na São Paulo Alpargatas S.A.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, José

Chaves e Miraci, à minha esposa Luciana e

aos meus filhos Guilherme e Gustavo. Deles

brota todo o estímulo para buscar novos

desafios e deles emana toda a força para

vencê-los.

AGRADECIMENTOS

A conclusão deste trabalho representa o final de uma dura caminhada de mais

de dois anos e a realização de um sonho pessoal. Muitas pessoas contribuíram

enormemente para que ele se concretizasse, as quais, devo a minha imensa gratidão.

Agradecimentos, em especial, vão para:

§ Francisco Teixeira Junior, amigo que tanto me incentivou a entrar de

cabeça nessa empreitada que foi o Mestrado do Coppead.

§ Meus pais, sogros, e às minhas tias Juraci e Conceição, que apoiaram

moral e financeiramente minha decisão de dedicar dois anos de minha vida

apenas ao estudo.

§ Minha cunhada Giovanna por ter abdicado de seu conforto familiar para me

acolher por 14 meses no seio de seu lar.

§ Minha irmã Germana, meu cunhado Ericil, meu tio Zezinho e família, meu

tio Jurandi e família, e minha prima Julienne e família por terem me ajudado

a vencer as dificuldades surgidas nos 29 meses de Rio de Janeiro.

§ Os colegas de Estratégia, Eduardo Rodrigues e Luis Mauro, pela amizade,

cumplicidade e companheirismo compartilhado durante essa jornada.

§ O amigo Paulo Grigorovski pela paciência e tempo despendido em nossas

conversas sobre os rumos iniciais do trabalho.

§ Márcio Utsch, presidente da São Paulo Alpargatas, por ter se colocado à

disposição para colaborar com nosso trabalho.

§ Rui La Laina Porto, pela calorosa recepção e tão rica entrevista concedida.

§ Cássia Navarro, da São Paulo Alpargatas, pela presteza e intermediação

do contato junto à empresa Sinopse.

§ Cecília e Milton, da Sinopse, pela disposição em ajudar a coletar e reunir as

informações mais remotas sobre a São Paulo Alpargatas.

§ Os funcionários da Biblioteca Nacional, da Biblioteca da UFPI, da Biblioteca

do Banco do Nordeste, da CVM e do Arquivo Nacional, pela paciência e

presteza com que muito me ajudaram a levantar informações históricas

sobre o setor têxtil, calçadista e sobre a São Paulo Alpargatas.

§ A Ketiane, das Casas Rios, o David das Lojas Paralelas, o Jorge das Lojas

Pizare e o Marcos das lojas Toc Toc Sports, pelas entrevistas concedidas,

que tão úteis foram para mostrar o lado dos varejistas que comercializam

os produtos da São Paulo Alpargatas.

§ Os meus amigos Marcílio, Marcos e Maurício pela amizade, força e

companheirismo de sempre.

§ A professora e amiga Denise Lima Fleck, que muito me impressionou com

o seu profissionalismo e dedicação, tendo propiciado a mim, muito

conhecimento, aprendizado acadêmico e experiência de vida. Tenho muito

orgulho de ter sido seu orientando.

A todos aqueles que apesar de não terem ajudado praticamente,

demonstraram interesse em contribuir para a realização deste trabalho, registro

também o meu muito obrigado.

vii

RESUMO

Chaves, Alexandre Farias. Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso

na São Paulo Alpargatas S.A. Orientadora: Denise Lima FLECK. Rio de Janeiro :

UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).

Essa dissertação apresenta um estudo longitudinal sobre as 10 décadas de

existência da São Paulo Alpargatas, a mais tradicional empresa do ramo têxtil e

calçadista brasileiro, que nasceu em 1907, como uma subsidiária da Fábrica Argentina

de Alpargatas, e se nacionalizou em 1948. Hoje, controlada pelo Grupo Camargo

Corrêa, a São Paulo Alpargatas é uma empresa que enfatiza a construção de marcas

de alto valor agregado tanto no mercado interno como no exterior. Ao contrário do

interesse industrial que pautou o crescimento da companhia ao longo das primeiras 8

décadas de sua existência, as fábricas da Alpargatas são vistas, hoje, pela alta

administração, apenas como diferencial competitivo.

Os objetivos deste trabalho foram: (1) analisar quais as características mais

consistentes e marcantes da empresa, que poderiam explicar tanto o crescimento da

companhia, como a superação das fases de dificuldade surgidas nesses 98 anos; (2) e

analisar em que medida a São Paulo Alpargatas desenvolveu propensão à

autoperpetuação à luz do framework de Traços Organizacionais de FLECK (2003a;

2005). Concluiu-se que a sistematização dos provisionamentos financeiros para

investimentos e para eventualidades, e a sistematização das políticas de valorização,

desenvolvimento, manutenção e integração dos recursos humanos, foram as duas

características básicas de sustentação da empresa nesses quase cem anos. Tais

características se mostraram de extrema relevância para o desenvolvimento da

propensão à autoperpetuação da companhia, a despeito de aspectos circunstanciais

terem promovido variações no grau de tal propensão entre os diferentes períodos de

existência da empresa (FLECK, 2003a; FLECK, 2005).

viii

ABSTRACT

Chaves, Alexandre Farias. Desafios da Longevidade Saudável: um estudo de caso

na São Paulo Alpargatas S.A. Orientadora: Denise Lima FLECK. Rio de Janeiro :

UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).

This dissertation involves a 10 decades study about São Paulo Alpargatas

history, the most traditional company in the Brazilian textile and shoes industry.

Founded in 1907 as a subsidiary of Fábrica Argentina de Alpargatas, the company had

the majority of its voting shares bought by Brazilians investors in 1948. Nowadays,

being controlled by Camargo Corrêa Group, São Paulo Alpargatas is a company

focused in brand development, with a great interest in internationalization. Instead of its

traditional ability to deal with scale production that droved the company growth along

the first 8 decades of its life, São Paulo Alpargatas plants are seen, nowadays, only as

a competitive advantage sources.

This work pursued two main objectives: (1) to analyze what were the most

consistent and important company’s characteristics that could explain both its growth

trajectory and its crises overcome capacity showed during these 98 years as well; and

(2) to analyse how much São Paulo Alpargatas had developed a self-perpetuation

propensity in accordance with the Organizational Trace framework of FLECK (2003a;

2005). The work concludes that the systematic behavior of save funds to future

investments and uncertains, and the systematic politics of development, maintenance

and integration of human resources were the two main characteristics that supported

company’s operation during almost a century of existence. Both characteristics had

been of huge importance for the development of company’s self-perpetuation capacity

propensity, although some circumstantial aspects had promoted different levels of such

propensity along the company’s existence (FLECK, 2003a; FLECK, 2005).

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Crescimento e Desempenho Relativo da SPASA....................................... 3

Figura 2.1 – Sistemismo de BUNGE (1996; 1999).......................................................... 8

Figura 2.2 – Esquema de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo........... 14

Figura 2.3 – Esquema do Motor de Co-Evolução.......................................................... 15

Figura 2.4 – Mecanismo da Existência Continuada ......................................................16

Figura 2.5 – Framework de Longevidade Saudável...................................................... 17

Figura 4.1 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA................................ 49

Figura 4.2 – Solidez Econômica da SPASA.................................................................. 50

Figura 4.3 – Liquidez da SPASA.................................................................................... 50

Figura 4.4 – Eficiência Administrativa da SPASA.......................................................... 51

Figura 4.5 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante os Primeiros

Passos .................................................................................................................... 53

Figura 4.6 – Solidez Econômica da SPASA durante os Primeiros Passos .................. 53

Figura 4.7 – Liquidez da SPASA durante os Primeiros Passos.................................... 54

Figura 4.8 – Eficiência Administrativa da SPASA durante os Primeiros Passos.......... 69

Figura 4.9 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA na fase de

Desenvolvimento .................................................................................................... 84

Figura 4.10 – Solidez Econômica da SPASA na fase de Desenvolvimento................. 85

Figura 4.11 – Liquidez da SPASA na fase de Desenvolvimento .................................. 85

Figura 4.12 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Desenvolvimento ......111

Figura 4.13 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante a Crise.. 128

Figura 4.14 – Solidez Econômica da SPASA durante a Crise.................................... 128

Figura 4.15 – Liquidez da SPASA durante a Crise...................................................... 129

Figura 4.16 – Eficiência Administrativa da SPASA durante a Crise............................ 147

Figura 4.17 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA no Recomeço.... 161

Figura 4.18 – Solidez Econômica da SPASA no Recomeço....................................... 161

Figura 4.19 – Liquidez da SPASA no Recomeço........................................................ 162

Figura 4.20 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Recomeço................. 172

Figura 7.1.1 – Segmentação do Setor Têxtil ............................................................... 219

Figura 7.1.2 – Segmentação das Fibras Têxteis ......................................................... 221

Figura 7.1.3 – Consumo Mundial de Fibras Têxteis .................................................... 222

Figura 7.1.4 – Consumo Industrial por Tipo de Fibra no Brasil................................... 223

Figura 7.1.5 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras no Brasil .......................... 223

Figura 7.1.6 – Produção e Consumo Industrial de Algodão no Brasil: 1920-2004..... 225

Figura 7.1.7 – Consumo de Fibras Artificiais no Brasil................................................ 228

Figura 7.1.8 – Consumo de Fibras Sintéticas no Brasil .............................................. 228

Figura 7.1.9 – Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Tipo de Atividade...... 231

Figura 7.1.10 – Produção Nacional de Fios segundo a Natureza da Fibras .............. 232

Figura 7.1.11 - Número de Fiações por Região Geográfica........................................ 233

Figura 7.1.12 - Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Região Geográfica.. 233

Figura 7.1.13 – Número de Fiações Integradas e Exclusivas..................................... 234

Figura 7.1.14 – Idade Média Maquinário de Fiação .................................................... 235

Figura 7.1.15 – Processo de Tecelagem..................................................................... 236

Figura 7.1.16 – Número de Tecelagem por Região Geográfica ................................. 238

Figura 7.1.17 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Região Geográfica

.............................................................................................................................. 239

Figura 7.1.18 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Tipo de Atividade

.............................................................................................................................. 239

Figura 7.1.19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras...................... 240

Figura 7.1.20 – Idade Média do Maquinário de Tecelagem ........................................ 241

Figura 7.1.21 – Nível de Emprego no Sub-Segmento de Malharia por Região

Geográfica ............................................................................................................ 242

Figura 7.1.22 – Número de Malharias por Região Geográfica.................................... 242

Figura 7.1.23 – Nível de Emprego no Segmento de Malharia por Região Geográfica

.............................................................................................................................. 243

Figura 7.1.24 – Idade média do Maquinário de Malharia ............................................ 244

Figura 7.1.25 – Produção de Malhas segundo a Natureza das Fibras....................... 245

Figura 7.1.26 – Número de Beneficiadores Integradas e Exclusivos ......................... 246

Figura 7.1.27 – Número de Beneficiadores por Região Geográfica........................... 247

Figura 7.1.28 – Nível de Emprego no Segmetno de Beneficiamento por Região

Geográfica ............................................................................................................ 247

Figura 7.1.29 – Nível de emprego de beneficiadores por tipo de atividade................ 248

Figura 7.1.30 - Produção do Segmento de Acabamento por Tipo de Sub-Segmento249

Figura 7.1.31 – Número de Confecções por Atividade................................................ 250

Figura 7.1.32 – Número de Confecções Integradas e Exclusivas .............................. 251

Figura 7.1.33 – Número de Confecções por Região Geográfica................................ 252

Figura 7.1.34 – Número de Empresas pelo Porte....................................................... 253

Figura 7.1.35 – Participação dos Canais de Distribuição............................................ 254

Figura 7.1.36 – Idade Média do Maquinário do Segmento de Confecções................ 255

Figura 7.2.1 – Consumo Mundial de Materiais para Solado .......................................262

Figura 7.3.1 – Visão da História da São Paulo Alpargatas .........................................264

Figura 7.3.2 – Registro Contábil do Capital Social Inicial da São Paulo Alpargatas .. 267

Figura 7.3.3 – Evolução da Composição do Patrimônio Líquido ................................ 283

Figura 7.3.4 – Evolução das Exportações da SPASA................................................. 292

xii

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Descrição das Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECK (2003a,

2005)....................................................................................................................... 18

Tabela 3.1 – Segmentação da História da São Paulo Alpargatas ................................ 33

Tabela 3.2 – Detalhamento da forma como foram obtidos os principais dados utilizados

no cálculo dos indicadores quantitativos................................................................ 36

Tabela 3.3 – Representatividade do Lucro Líquido Computado................................... 37

Tabela 3.4 – Conversão de Moedas do Último Século ................................................. 38

Tabela 3.5 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa 40

Tabela 3.6 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa

ordenados pelas Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECk (2003a;

2005)....................................................................................................................... 42

Tabela 3.7 – Planilha de Análise Qualitativa .................................................................43

Tabela 3.8 – Constructos e domínios utilizados para a avaliação da propensão da

SPASA à Autoperpetuação .................................................................................... 44

Tabela 3.9 – Qualificadores em Nível de Indivíduo, Microambiente e Macroambiente 44

Tabela 3.10 – Pontuação da Análise da São Paulo Alpargatas.................................... 45

Tabela 4.1 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” nos Primeiros Passos da SPASA....................................... 60

Tabela 4.2 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo”

nos Primeiros Passos da SPASA........................................................................... 62

Tabela 4.3 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” nos Primeiros Passos da SPASA........................................................ 65

Tabela 4.4 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Atitude para

a Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA...................................................... 67

Tabela 4.5 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA......................................................... 68

Tabela 4.6 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Diversidade” nos Primeiros Passos da SPASA..................................................... 71

Tabela 4.7 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da Diversidade”

nos Primeiros Passos da SPASA........................................................................... 72

Tabela 4.8 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA................................................. 76

xiii

Tabela 4.9 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA................................................. 77

Tabela 4.10 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” nos Primeiros Passos da SPASA......................................... 79

Tabela 4.11 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” nos

Primeiros Passos da SPASA ................................................................................. 81

Tabela 4.12 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” nos Primeiros

Passos da SPASA.................................................................................................. 81

Tabela 4.13 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Desafio............................... 82

Tabela 4.14 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Grupo de Desafio .............. 82

Tabela 4.15 – Posicionamento Geral dos Primeiros Passos ........................................ 82

Tabela 4.16 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da SPASA.............................. 91

Tabela 4.17 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo”

durante o Desenvolvimento da SPASA................................................................. 94

Tabela 4.18 – Ações de Expansão fabril na fase de Desenvolvimento da SPASA...... 95

Tabela 4.19 – Ações de lançamento de produtos e marcas na fase de

Desenvolvimento da SPASA.................................................................................. 96

Tabela 4.20 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” durante o Desenvolvimento da SPASA............................................. 101

Tabela 4.21 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” durante o Desenvolvimento da SPASA.............................................. 110

Tabela 4.22 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA.......................................... 114

Tabela 4.23 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA.......................................... 114

Tabela 4.24 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA...................................... 120

Tabela 4.25 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA...................................... 121

Tabela 4.26 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” durante o Desenvolvimento da SPASA.............................. 123

Tabela 4.27 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga”

durante o Desenvolvimento da SPASA............................................................... 124

xiv

Tabela 4.28 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante o

Desenvolvimento da SPASA................................................................................ 125

Tabela 4.29 – Posicionamento do Desenvolvimento por Desafio............................... 126

Tabela 4.30 – Posicionamento do Desenvolvimento por Grupo de Desafio ..............126

Tabela 4.31 – Posicionamento Geral do Desenvolvimento......................................... 126

Tabela 4.32 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” durante a Crise da SPASA ............................................... 134

Tabela 4.33 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo”

durante a Crise da SPASA................................................................................... 137

Tabela 4.34 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” durante a Crise da SPASA................................................................ 140

Tabela 4.35 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” durante a Crise da SPASA.................................................................. 146

Tabela 4.36 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Diversidade” durante a Crise da SPASA ............................................................. 148

Tabela 4.37 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Diversidade” durante a Crise da SPASA ............................................................. 149

Tabela 4.38 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Complexidade” durante a Crise da SPASA......................................................... 151

Tabela 4.39 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” durante a Crise da SPASA......................................................... 153

Tabela 4.40 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” durante a Crise da SPASA................................................. 155

Tabela 4.41 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga”

durante a Crise da SPASA................................................................................... 156

Tabela 4.42 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante a Crise

da SPASA............................................................................................................. 157

Tabela 4.43 – Posicionamento na fase de Crise por Desafio ..................................... 158

Tabela 4.44 – Posicionamento na fase de Crise por Grupo de Desafio..................... 158

Tabela 4.45 – Posicionamento Geral na fase de Crise............................................... 158

Tabela 4.46 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” para o Recomeço da SPASA............................................ 165

Tabela 4.47 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Empreendedorismo”

para o Recomeço da SPASA............................................................................... 166

Tabela 4.48 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” para o Recomeço da SPASA............................................................. 168

Tabela 4.49 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” para o Recomeço da SPASA.............................................................. 172

Tabela 4.50 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Diversidade” para o Recomeço da SPASA ......................................................... 178

Tabela 4.51 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Diversidade” para o Recomeço da SPASA ......................................................... 179

Tabela 4.52 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Gestão da

Complexidade” para o Recomeço da SPASA ..................................................... 185

Tabela 4.53 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” para o Recomeço da SPASA ..................................................... 188

Tabela 4.54 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” para o Recomeço da SPASA............................................. 190

Tabela 4.55 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão “Folga” para

o Recomeço da SPASA ....................................................................................... 191

Tabela 4.56 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” para o

Recomeço da SPASA .......................................................................................... 192

Tabela 4.57 – Posicionamento na fase de Recomeço por Desafio............................ 193

Tabela 4.58 – Posicionamento na fase de Recomeço por Grupo de Desafio............ 193

Tabela 4.59 – Posicionamento Geral na fase de Recomeço...................................... 193

Tabela 5.1 – Síntese do Posicionamento da SPASA no continuum AD-AP............... 201

Tabela 7.2.1 - Materiais Utilizados na Confecção de Solados.................................... 260

Tabela 7.3.1 – Atuais Fábricas da São Paulo Alpargatas ........................................... 263

Tabela 7.3.2 – Composição Acionária da São Paulo Alpargatas em 1987 ................ 294

xvi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

A.S.A.I.C. – Alpargatas Sociedad Anónima Industrial y Comercial

AVA – Avaliação do Valor de Atividade

B2B – Business to Business

BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

BESA – Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CAB – Comitê Permanente de Acompanhamento da Qualidade do Algodão Brasileiro

CDI – Conselho de Desenvolvimento Industrial

CIP – Conselho Interministerial de Preços

CVM – Comissão de Valores Mobiliários

FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas

GE – General Electric

ICI – Imperial Chemical Industries

IFC – International Finance Corporation

IPC – Índice de Preços de Consumo

MBA – Master in Business Administration

MEN – Modernas Empresas de Negócios

PIB – Produto Interno Bruto

SPASA – São Paulo Alpargatas S.A

SUDENE – Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste

TI – Tecnologia da Informação

UFPI – Universidade Federal do Piauí

xvii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................ 1

1.1 Contextualização do Trabalho ...................................................................... 1

1.2 Organização do Trabalho.............................................................................. 4

2. REVISÃO DE LITERATURA..................................................................................... 5

2.1 Teoria em Ciências Sociais........................................................................... 6

2.2 Teoria da Firma e de seu Crescimento......................................................... 8

2.3 A perspectiva de Traços Organizacionais de FLECK (2003a; 2005) ........ 13

3. METODOLOGIA....................................................................................................... 23

3.1 Natureza da Pesquisa................................................................................. 23

3.2 Evolução do Trabalho ................................................................................. 25

3.3 Coleta dos Dados Brutos ............................................................................ 27

3.4 Análise dos Dados....................................................................................... 32

3.4.1 Avaliação da Evolução dos Indicadores Quantitativos.................... 33

3.4.1.1 Estruturação dos Dados....................................................... 33

3.4.1.2 Estruturação dos Indicadores............................................... 38

3.4.2 Análise Qualitativa............................................................................ 43

3.5 Posição no Continuum: Autodestruição-Autoperpetuação......................... 45

3.5.1 Posicionamento por Desafio ............................................................ 45

3.5.2 Posicionamento por Grupo de Desafio ............................................ 46

3.5.3 Posicionamento por Fase................................................................. 46

4. RESULTADO DA ANÁLISE .................................................................................... 48

4.1 Os Primeiros Passos (1907-1940).............................................................. 52

4.1.1 Empreendedorismo.......................................................................... 52

4.1.2 Motivação para Expansão................................................................ 62

4.1.3 Atitude para a Mudança ................................................................... 66

4.1.4 Gestão da Diversidade ..................................................................... 68

4.1.5 Gestão da Complexidade................................................................. 72

4.1.6 Formação da Estrutura Gerencial.................................................... 78

4.1.7 Folga ................................................................................................. 80

4.1.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação.. 82

4.2 O Desenvolvimento (1941-1988) ................................................................ 83

4.2.1 Empreendedorismo.......................................................................... 84

4.2.2 Motivação para Expansão................................................................ 94

4.2.3 Atitude para a Mudança ................................................................. 102

4.2.4 Gestão da Diversidade ................................................................... 110

4.2.5 Gestão da Complexidade............................................................... 114

4.2.6 Formação da Estrutura Gerencial.................................................. 121

4.2.7 Folga ............................................................................................... 123

4.2.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação 126

4.3 A Crise (1989-1996) .................................................................................. 127

4.3.1 Empreendedorismo........................................................................ 127

4.3.2 Motivação para Expansão.............................................................. 137

4.3.3 Atitude para a Mudança ................................................................. 140

4.3.4 Gestão da Diversidade ................................................................... 146

4.3.5 Gestão da Complexidade............................................................... 149

4.3.6 Formação da Estrutura Gerencial.................................................. 153

xviii

4.3.7 Folga ............................................................................................... 155

4.3.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação 158

4.4 O Recomeço (1997-2004)......................................................................... 159

4.4.1 Empreendedorismo........................................................................ 160

4.4.2 Motivação para Expansão.............................................................. 166

4.4.3 Gestão da Diversidade ................................................................... 172

4.4.4 Gestão da Complexidade............................................................... 179

4.4.5 Formação da Estrutura Gerencial.................................................. 188

4.4.6 Folga ............................................................................................... 190

4.4.7 Posicionamento no Continuum Autodestruição-Autoperpetuação 193

5. CONCLUSÕES...................................................................................................... 194

5.1 Conclusões gerais do estudo.................................................................... 196

5.2 Limitações do Estudo................................................................................ 201

5.3 Sugestões para pesquisas futuras............................................................ 204

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 206

7. ANEXOS................................................................................................................. 218

7.1 ANEXO 1 – Segmentação do Setor Têxtil................................................ 218

7.2 ANEXO 2 – Aspectos Produtivos do Setor de Calçados .........................256

7.3 ANEXO 3 – História da São Paulo Alpargatas S.A.................................. 263

7.4 ANEXO 4 – Cotação do Dólar entre 1942 e 2004.................................... 315

7.5 ANEXO 5 – Valores do PIB entre 1907 e 2004........................................ 316

7.6 ANEXO 6 – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004 ...... 317

7.7 ANEXO 7 – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004 . 321

7.8 ANEXO 8 – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a

2004........................................................................................................... 325

7.9 ANEXO 9 – Número de Ações e Dividendos Distribuídos de 1909 a 2004

................................................................................................................... 329

7.10ANEXO 10 – Investimentos e Exportações da SPASA............................ 330

7.11ANEXO 11 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras e Filamentos no

Brasil (1000 tons) ...................................................................................... 331

7.12ANEXO 12 – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no

Brasil (1000 tons) ...................................................................................... 333

7.13ANEXO 13 – Número de Fiações por Região, Exclusivas e Integradas . 336

7.14ANEXO 14 – Número de Empregados em Fiação por Região e Função 337

7.15ANEXO 15 – Produção de Fiação por Natureza das Fibras (em toneladas)

................................................................................................................... 338

7.16ANEXO 16 – Idade do Parque Industrial de Fiação (em anos) ............... 339

7.17ANEXO 17 – Número de Tecelagens por Região, Exclusivas e Integradas

................................................................................................................... 341

7.18ANEXO 18 – Número de Empregados em Tecelagens por Região e

Função (Nº Empregos).............................................................................. 342

7.19ANEXO 19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras (em

toneladas).................................................................................................. 343

7.20ANEXO 20 – Idade do Parque Industrial de Tecelagem (em anos .........344

7.21ANEXO 21 – Número de Malharias por Região, Exclusivas e Integradas

................................................................................................................... 346

7.22ANEXO 22 – Produção de Malharias por Tipo das Fibra (em toneladas)347

7.23ANEXO 23 – Número de Empregos por Região e Tipo de Atividade...... 348

7.24ANEXO 24 – Idade do Parque Industrial de Malharia (em anos) ............ 349

xix

7.25ANEXO 25 – Número de Beneficiadores por Região Exclusivas e

Integradas.................................................................................................. 350

7.26ANEXO 26 – Beneficiamento de Fiação por Natureza da Fibra (em

toneladas).................................................................................................. 351

7.27ANEXO 27 – Beneficiamento de Fiação por Processo Produtivo (em

toneladas).................................................................................................. 352

7.28ANEXO 28 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Natureza da Fibra (em

toneladas).................................................................................................. 353

7.29ANEXO 29 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Processo Produtivo

(em toneladas)........................................................................................... 354

7.30ANEXO 30 – Beneficiamento de Malhas por Natureza da Fibra (em

toneladas).................................................................................................. 355

7.31ANEXO 31 – Beneficiamento de Malhas por Processo Produtivo (em

toneladas).................................................................................................. 356

7.32ANEXO 32 – Número de Confecções por Região, Tipo de Artigo,

Exclusivas e Integradas ............................................................................ 357

7.33ANEXO 33 – Número de Confecções, Número de Empregos e Produção

por Porte das Empresas............................................................................ 358

7.34ANEXO 34 – Número de Emprego em Confecções por Região Geográfica

e Tipo de Artigo......................................................................................... 359

7.35ANEXO 35 – Produção por Tipo de Artigo Confeccionado (em toneladas)

................................................................................................................... 360

7.36ANEXO 36 – Idade do Parque Industria de Confecções (em anos)........ 361

7.37ANEXO 37 – Participação dos Canais de Distribuição de Confecções (em

milhares de peças).................................................................................... 362

7.38ANEXO 38 – Tipos de Teares para Tecidos Planos ................................ 363

7.39ANEXO 39 – Tipos de Teares para Malharia ........................................... 364

7.40ANEXO 40 – Produção Brasileira de Calçados (Milhões de Pares)........ 365

7.41ANEXO 41 – Consumo, Exportação e Importação Brasileira de Calçados

(Milhões de Pares) .................................................................................... 366

7.42ANEXO 42 – Número de Empresas e de Empregos Gerados pela Indústria

de Calçados............................................................................................... 367

7.43ANEXO 43 – Destino das Exportações Brasileiras (%) ........................... 368

7.44ANEXO 44 – Valor das Importações Brasileiras de Equipamentos

Industriais .................................................................................................. 369

7.45ANEXO 45 – Patente das Havaiana ......................................................... 370

7.46ANEXO 46 – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A

................................................................................................................... 374

1. INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do Trabalho

A longevidade empresarial saudável é um tema que vem sendo bastante

trabalhado dentro da área de Estratégia, no Instituto Coppead de Administração da

Universidade Federal do Rio de Janeiro. Faz parte de uma linha de pesquisa

iniciada com a tese de Doutorado da Professora Denise Lima FLECK (FLECK,

2001), e que tem recebido desde então, inúmeras contribuições da própria

Docente, bem como de diversos alunos da instituição.

A relevância de se estudar o assunto vem da necessidade de entendimento da

dinâmica empresarial, que muitas vezes tanto alavanca, quanto vitima as

empresas. Nesse processo estão envolvidas empresas jovens e tradicionais,

grandes e pequenas, que apresentam tanto trajetórias estáveis quanto grandes

oscilações nos resultados, que são mais ou menos suscetíveis às mudanças

conjunturais, empresas familiares e profissionalizadas, empresas abertas e

fechadas, empresas que atuam local e globalmente, enfim, todos os tipos de

empresa que atuam num mercado de livre concorrência. Assim, explicar sucessos

e fracassos empresariais e prescrever condições necessárias para que as

empresas tenham uma longevidade saudável é uma grande contribuição ao

desenvolvimento da ciência administrativa.

FLECK (2003a) procura definir essas condições inspirada principalmente nas

obras de PENROSE (1959), CHANDLER (1962, 1977, 1990) e SELZNICK (1957),

sistematizando suas idéias através da identificação e da análise multinível dos

mecanismos de promoção da longevidade empresarial saudável (BUNGE, 1996;

1999). Segundo a autora, esses mecanismos estão relacionados às variáveis

internas das empresas. Assim, as trajetórias das empresas são, em última

instância, frutos de suas respostas aos estímulos externos através de sua gestão.

Esse trabalho tem como objetivo analisar à luz do framework de FLECK

(2003a; 2005), a trajetória de crescimento da São Paulo Alpargatas, uma das

grandes representantes do processo de industrialização do Brasil no segmento de

bens de consumo. A empresa foi fundada em 1907 como parte de um processo de

expansão geográfica de sua homônima argentina, que veio a ser sua matriz até

1948, para aproveitar a demanda potencial por alpargatas Roda e Encerados, que

a economia cafeeira brasileira da época proporcionava.

Durante os primeiros 33 anos de sua existência, a São Paulo Alpargatas

cresceu em meio a contratempos, tais como: a I Guerra Mundial (1914-1918); o

surto de Gripe Espanhola (1918); os períodos de instabilidade do mercado (1919 e

1923); a Revolução Tenentista (1924); e a crise econômica que teve início em

1926, ápice em 1930, e desfecho favorável à companhia apenas em 1940.

Entre 1941 e 1989, sob o comando de Alfred Norris e Keith Bush, a São Paulo

Alpargatas viveu seu período de maior crescimento, tendo atingido um Lucro Bruto

(Valor Adicionado Interno) de 0,2% do PIB Brasileiro (Valor Adicionado da

Economia), e um número de 34.500 funcionários, distribuídos em 28 fábricas e em

12 andares de um edifício comercial localizado no Itaim Bibi, em São Paulo. Em

1990, a abertura da economia brasileira surpreendeu a empresa e deu origem a

outra grave crise, que ganhou força em 1994 com o plano real e com a quebra do

contrato com a Nike, maior licenciada da companhia à época. A crise acabou se

prolongando até 1998, quando sob intervenção de um dos acionistas majoritários,

a Camargo Corrêa, os prejuízos foram contidos de vez.

A trajetória de crescimento e de desempenho econômico da São Paulo

Alpargatas em relação ao PIB pode ser observada na Figura 1.1 a seguir.

Evolução do Crescimento e do Desempenho Econômico Relativo

-0,0600%

-0,0300%

0,0000%

0,0300%

0,0600%

0,0900%

0,1200%

0,1500%

0,1800%

0,2100%

1909

1914

1919

1924

1929

1934

1939

1944

1949

1954

1959

1964

1969

1974

1979

1984

1989

1994

1999

2004

Lucro Bruto como % do PIB

Lucro Líquido como % do PIB

Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 1.1 – Crescimento e Desempenho Relativo da SPASA

Hoje, a São Paulo Alpargatas é uma empresa, aparentemente, bem

estruturada organizacionalmente, que trabalha a valorização de suas marcas, e

que semeia, em função de sua estrutura de caixa, de seu modelo de gestão

baseado em resultado e do seu reconhecido trabalho de internacionalização de

marcas, uma expectativa de sucesso de longo prazo tanto entre seus acionistas

como entre seu corpo de funcionárias, a “família alpargateira”, como a própria

empresa costuma chamar.

Nesse contexto, cabe-nos tentar responder, com base em nossa análise:

1) Quais elementos estratégicos básicos foram responsáveis pelo

crescimento da São Paulo Alpargatas e pela sua capacidade de

resistência e recuperação a crises?

2) Em que medida a São Paulo Alpargatas tem desenvolvido propensão à

autoperpetuação, segundo o conceito de FLECK (2003a, 2005,)?

1.2 Organização do Trabalho

O presente trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo tem

apresentado uma breve introdução sobre o que versa o trabalho, a relevância do

estudo, o objetivo que se almeja com o mesmo, e a sua disposição e organização.

O segundo capítulo aborda a revisão da literatura e tem como objetivo inteirar o

leitor a respeito dos conceitos e idéias sobre Crescimento da Firma e Longevidade

Empresarial Saudável. O terceiro capítulo expõe o método de produção do

trabalho, destacando a natureza do mesmo, a evolução do trabalho, a forma como

os dados foram coletados e tratados, e os instrumentos utilizados para a análise

dos mesmos. O quarto capítulo apresenta o resultado da análise da trajetória de

crescimento da São Paulo Alpargatas segundo o framework de traços

organizacionais de FLECK (2003a, 2005). Por fim, o quinto capitulo traz as

conclusões da pesquisa, suas dificuldades e limitações, e as sugestões para

pesquisas futuras.

2. REVISÃO DE LITERATURA

Estudar a razão do sucesso e do fracasso de empresas tem sido o objeto de

estudo de muitos trabalhos em ciências sociais. Vários autores se dedicaram a

analisar a razão pela qual algumas empresas conseguem resultados expressivos

de crescimento. Apesar da contribuição indiscutível de cada um deles, a maioria

utilizou escopos de análise suficientemente restritos para definir uma teoria geral

de crescimento e longevidade empresarial saudável. Simon (1996), por exemplo,

se dedicou a analisar por que algumas empresas alemãs, aparentemente

desconhecidas, apresentavam crescimento muito superior àquelas mais

vangloriadas da mídia. Meyers (1997), por sua vez, define como sua unidade de

análise as empresas atuantes no vale do Silício e tenta explicar seus crescimentos

através da Inovação. Collins e Porras (1994) analisam a diferença de trajetórias

entre as empresas líderes de seus setores e as que figuram em segundo lugar, o

que não implica dizer que as últimas sejam empresas estagnadas ou fadadas ao

fracasso no longo prazo. Collins (2001) se propõe a analisar os fatores pelos quais,

empresas com um histórico de resultados de pouca relevância, de repente

passaram a obter resultados pelo menos 3 vezes acima da média de mercado,

superando algumas das melhores empresas do mundo.

Dentro da literatura de Estratégia Empresarial, muitos outros autores tentaram

ao longo de décadas definir modelos estratégicos que garantissem o sucesso das

empresas. Apesar do reconhecimento de muitos desses modelos, como é o caso

das 5 forças de PORTER (1980), da Cadeia de Valor de PORTER (1986), e da

perspectiva sobre Competências Essenciais de HAMEL e PRAHALAD (1994),

quase todos se limitaram a apresentar análises isoladas e estáticas, estando,

portanto, longe de servirem como uma teoria genérica que suporte a longevidade

empresarial saudável. Poucos foram os autores interessados em elaborar uma

teoria capaz de generalizar as condições necessárias para que as empresas

obtivessem não só crescimento no longo prazo, mas também mantivessem a

integridade de suas estruturas enquanto crescem.

Nessa seção da dissertação far-se-á uma revisão da literatura sobre teorias em

ciências sociais, particularmente em administração estratégica, utilizando como

guia as obras de BUNGE (1996; 1999), e SNOW; THOMAS (1994). Em seguida

apresentar-se-á o estado da arte sobre a Teoria da Firma e de seu Crescimento

(COASE, 1993, CHANDLER, 1977; 1990; PENROSE, 1959; STABUCK, 1965) e o

framework de Traços Organizacionais proposto por FLECK (2003a; 2005), que

sintetiza em múltiplos níveis, o mecanismo de propensão das firmas à

autoperpetuação ou à autodestruição.

2.1. Teoria em Ciências Sociais

A idéia de tentar elaborar teorias complexas em ciências sociais tem sido muito

contestada por críticos, a exemplo de LANGLEY (1999), que duvidam que a

quantidade, a complexidade, a não-linearidade e o grau de subjetividade das

variáveis envolvidas nesse processo, tornem possível generalizar leis de escopo

amplo o suficiente para formar um arcabouço teórico representativo. BUNGE

(1996) pensa diferente, apesar de admitir que encontrar explicações unicausais

para a maioria dos fatos sociais é impraticável. Ele defende a sistematização dos

dados, das idéias e das hipóteses acerca dos fenômenos que pretendemos

entender e acredita que a construção de uma teoria pode ser um processo lento,

pautado em indução, porém plenamente viável. O autor enumera as vantagens de

se buscar explicações através de teorias ao invés de se recorrer somente a

modelos isolados, que supostamente espelhem a realidade, mas que não

apresentam nenhum mecanismo suficientemente forte de sustentação: “(1) As

teorias são responsáveis por consolidar um grande número de hipóteses soltas

previamente apresentadas; (2) Viabilizam a prova ou a dedução de certas

hipóteses em função da fortaleza de outras hipóteses; (3) Facilitam o surgimento

de novas hipóteses não sentenciadas anteriormente; (4) Facilitam a análise crítica

dos componentes da teoria através do suporte mútuo desses componentes; (5)

Possibilita o fortalecimento da própria teoria na medida em que a confirmação de

uma componente pode reforçar indiretamente os demais; e (6) Cada

contraexemplo de um componente da teoria coloca dúvida sobre os demais.”

(BUNGE, 1996, Cap. 2, Pág. 115)

SNOW; THOMAS (1994) argumentam que o objetivo maior de uma teoria é

explicar algum fenômeno ou sistema. Segundo eles, a construção de uma teoria

passa pela identificação dos construtos relevantes, pelo desenvolvimento de

hipóteses sobre o relacionamento desses construtos, para chegar, enfim, nas

explicações para esses relacionamentos (SNOW; THOMAS, 1994; apud

Eisenhardt, 1989; YIN, 1984). Em outras palavras, tanto os processos descritivos

como os explicativos e prescritivos, não só contribuem para a construção e para o

teste de teorias, como representam estágios evolucionários no seu processo de

desenvolvimento. Assim, antes de explicar qualquer coisa é necessário conhecer

muito bem suas propriedades e comportamentos, bem como antes de prescrever

qualquer posicionamento frente a qualquer sistema, fenômeno ou evento, é

necessário conhecer seus mecanismos de funcionamento. Nesse contexto, a

grande contribuição do processo descritivo estaria na identificação dos blocos

básicos de construção das proposições e hipóteses das teorias, isto é, seus

construtos e variáveis.

SNOW; THOMAS (1994) classificam em duas dimensões as contribuições de

pesquisas para o desenvolvimento de teorias em administração estratégica. Na

primeira, essas contribuições são definidas segundo o estágio do desenvolvimento

da teoria, ou seja, podem contribuir para a construção de teoria, ou para o teste e

validação de teoria. Na segunda dimensão, as contribuições podem ser

classificadas conforme seus propósitos para com a teoria. Assim, as pesquisas

podem contribuir para descrever, explicar e prescrever. Dentro dessas duas

dimensões, os autores lamentam o desbalanceamento dos estudos. Segundo eles,

os pesquisadores de administração estratégica têm buscado cada vez mais

desenvolver trabalhos restritos em escopo, de pequena amplitude longitudinal e de

natureza quantitativa, pautados na manipulação de bases de dados secundárias, e

que representam, em última instância, uma contribuição para o teste de teorias

explicativas restritas. Poucos esforços têm sido empreendidos no intuito de

construir novas teorias, bem como de validar o escopo de validade dos

pressupostos teóricos já apresentados.

Ainda com relação à importância das teorias, BUNGE (1996) afirma que a

descrição é o mínimo que se pode esperar de um estudo científico. Descrições são

necessárias, porém insuficientes, já que temos ânsia de saber o “porquê” das

coisas, não somente “o que”, “quando” e “onde”. O autor prega que tudo o que

envolve o ser social carece de explicação e as teorias são o meio mais consistente

e realista de obter tais explicações. Para BUNGE (1996), explicar um fato é expor

seus mecanismos de suporte. BUNGE (1999) ressalta que esses mecanismos

devem ser analisados em vários níveis através de processos de Macro-

Reducionismo ou Holismo (“top-down”), e processos de Micro-Reducionismo ou

Individualismo (“bottom-up”). Nos processos de Macro-Reducionismo parte-se de

um nível superior, onde está posicionado o sistema como um todo, e procura-se

entender as relações nos níveis inferiores, representados pelos elementos de base

desse sistema. Nos processos de Micro-Reducionismo parte-se de um nível

inferior, onde estão posicionados os elementos de base do sistema, e procura-se

desenhar como as relações entre esses elementos básicos formam o sistema

como um todo. BUNGE (1996) defende que as mais adequadas explicações

resultam da combinação dos dois processos, o que o autor chamou de Sistemismo

(Vide Figura 16).

Figura 2.1 – Sistemismo de BUNGE (1996; 1999)

2.2. Teoria da Firma e de seu Crescimento

O capitalismo surgiu pautado nos fundamentos que governam as teorias

econômicas tradicionais. Mesmo antes do papel moeda, a troca de mercadoria

(escambo) já refletia a eficiência dos mecanismos de preços. Existia uma

hierarquia de valor e liquidez que determinava a equivalência dos produtos

comercializados. Contudo, os produtos da época eram de natureza simples e

primária. Não havia, aparentemente, economia de custo que justificasse a

produção desses produtos no lugar de sua aquisição. Com o aumento progressivo

da diversidade e da complexidade dos produtos, um outro mecanismo econômico

pôs em questão a eficiência dos mecanismos de preços: a possibilidade de

coordenação da produção. Neste contexto nasceram as firmas, com o objetivo de

Nível

Macro

Fonte: Bunge (1996,

1999)

Nível

Micro

Nível

Micro

Nível

Macro

Micro

Reducionismo

ou Individualismo

Macro

Reducionismo

ou Holismo

Sistematismo

tornar o processo produtivo mais barato que a soma do valor de aquisição de cada

parte deste processo no mercado. Segundo COASE (1993), as firmas nasceram a

partir do princípio básico de que existem custos em utilizar os mecanismos de

mercado. Esses custos passaram a ser identificados e tratados de forma a se

reverterem em maiores lucros para as empresas através de integração vertical,

tendo o grau de integração variado de indústria para indústria. CHANDLER (1992)

mostra através da história que esses níveis de integração também variam com o

tempo. PFEFFER; SALANCIK (1978) ressaltam que a internalização de operações

pode, além de melhorar as margens de lucro das empresas, diminuir a

dependência da empresa por recursos externos.

Segundo COASE (1993), um dos principais fatores de custo embutido nos

preços de mercado seria o custo de contratos de curto-prazo. Esses contratos não

só requerem trabalhos administrativos repetitivos, como também não permitem, em

função das incertezas, que os fornecedores utilizem alavancagem operacional

como medida de redução dos custos de produção das mercadorias e serviços.

Outra fonte de custo tão importante quanto os custos de contrato, consiste na

participação do governo, na forma de impostos, incidentes nas transações

comerciais realizadas no mercado. Com a integração das operações, esses custos

se revertem na forma de economia de produção e potencial aumento de lucro.

Uma vez justificado o papel das firmas, entrou em questão uma outra

discussão nos meios acadêmicos: até que ponto as firmas seriam passíveis de

crescimento sustentável? Em princípio, pelo que já foi exposto, quanto mais

transações comerciais fossem internalizadas, maiores ficariam as empresas e,

portanto, esse processo deveria se suceder indefinidamente. COASE (1993), no

entanto, argumenta que isso não é necessariamente verdade. Quanto maiores

ficam as empresas, maiores são os custos de administrar a complexidade

operacional e menor é a produtividade dos fatores de produção. A relação entre os

custos marginais e os retornos marginais de uma nova operação deve ser o fator

de definição de sua atratividade à integração ao portfólio de negócios da empresa.

FLECK (2003a) acredita que o crescimento mal administrado da complexidade

operacional implica não só em lucros decrescentes, como pode colocar a

sobrevivência das empresas em questão. Para crescer, as empresa precisariam,

então, desenvolver capacitações dinâmicas relacionadas à gestão sistemática da

complexidade operacional.

Nesse contexto, STARBUCK (1965) sugere, em sua abordagem sobre os

mecanismos de adaptação ao crescimento, que quase todas as empresas

costumam se especializar em alguma área de atuação e que a pouca mobilidade

de seus recursos resulta num fator limitante de seu crescimento. CHANDLER

(1990, pág. 18) observou que as empresas com maior potencial de replicação ou

redirecionamento de recursos entre suas unidades foram aquelas que mais

experimentaram e se adaptaram a novas tecnologias e à abertura de novos

mercados. STARBUCK (1965) considera, porém, que o tempo necessário para

uma empresa absover uma nova tecnologia ou adentrar em um novo mercado é

inversamente proporcional ao seu tamanho. Dentro dessa perspectiva dos autores

supracitados, é importante destacar que: se por um lado, quanto maiores as

empresas, maiores os recursos financeiros para comprar e disseminar novas

tecnologias, por outro lado, quanto maiores elas são, maiores os níveis de

institucionalização, que podem aumentar consideravelmente a resistência a

mudanças (SELZNICK, 1957). Conflitos entre estratégias, e a própria identidade da

empresa podem restringir as iniciativas. Neste ponto, a participação de membros

líderes e das coalizões tem o papel fundamental de viabilizar as mudanças ou de

barrá-las. A resiliência está associada à mudança nas estruturas sociais e de

tarefas, que por sua vez permitem que novos objetivos sejam aceitos e

perseguidos (SELZNICK, 1957; MEYER; ZUCKER, 1989).

Apesar de defender os ganhos de escala como fonte de viabilização do

crescimento e de vantagem competitiva, CHANDLER (1992) reforça, através de

sua análise histórica, a assertiva de COASE (1993), de que as empresas não

podem crescer, integrando operações de mercado, indefinidamente. Segundo ele,

as indústrias americanas se expandiram tanto após o pós-guerra, inclusive através

de diversificações não-relacionadas, que em determinado ponto tiveram que rever

suas estratégias equivocadas, e racionalizar seus tamanhos e operações. Esse foi

um movimento em direção contrária às tendências do mercado, na época em

expansão, ocasionado pelo fato dos custos operacionais marginais estarem

excedendo os retornos marginais. CHANDLER (1992) conclui sua observação do

fenômeno ponderando que a crença do crescimento indefinido baseado na

redução dos custos e da expansão das operações, confrontada com um mercado

saturado e com a crença de que administrar não necessitava conhecimento das

atividades do negócio, levaram os executivos do pós-guerra a negligenciar as

competências essenciais de suas empresas, as quais, mais tarde, se mostraram

não passíveis de serem replicadas às novas operações. Segundo o autor, as

frustradas iniciativas de diversificação não-relacionada das empresas americanas,

culminaram num processo de compra e venda de empresas nos mercados de

capitais que resultou na fragmentação do controle das companhias, com uma

participação expressiva de instituições financeiras. Esse fenômeno e alguns

“drivers” de crescimento resultantes dele deram início à utilização de estratégias de

curto-prazo que priorizaram a valorização imediata das empresas em detrimento à

sua sustentação no longo-prazo.

STARBUCK (1965) dedica parte de seu trabalho para comentar, também,

sobre os “drivers” de crescimento. O autor destaca que o crescimento das firmas

nunca é um processo automático. Pode ser uma maneira de viabilizar objetivos, ou

pode ser um efeito colateral da tentativa de atingir tais objetivos, porém, sempre há

um “driver” motivacional por trás. O autor define dez motivos pelos quais as

empresas buscam o crescimento. Desses dez principais motivadores, três são

relacionados ao interesse individual de membros da organização (aventura e risco;

prestígio, poder e segurança no trabalho; sistema de remuneração dos

executivos); outros três relacionados aos problemas de gerenciamento das

organizações (auto-realização organizacional; estabilidade; sobrevivência); os

outros quatro, são pautados nos propósitos organizacionais e na eficiência

operacional (aumento dos lucros; redução dos custos; aumento das receitas; poder

de monopólio).

Dentre os motivadores apresentados, alguns são comumente utilizados como

medida de crescimento, entre eles, o aumento das receitas e do lucro líquido. O

aumento das receitas parece ser o fator mais adequado de medição por apresentar

um grande poder multiplicador, capaz de manter o equilíbrio entre todos os

“stakehoders”, enquanto o aumento do lucro beneficiaria apenas àqueles internos

à empresa (DOYLE, 1994). Além disso, na medida em que as empresas possuem

uma demanda crescente pelos seus produtos, o lucro se torna função de quão

menores são os custos, que por sua vez é um fator dependente da administração

interna da empresa. Portanto, o lucro é uma variável dependente, que sinaliza

obviamente a capacidade de gestão da companhia, mas que não representa

diretamente uma medida de seu crescimento.

PENROSE (1959), em sua teoria sobre o crescimento da firma, não fala de

“drivers”, e sim de condições necessárias para o crescimento. A autora afirma que

o crescimento das empresas está intimamente relacionado com a disponibilidade

de recursos e define a firma como um conjunto de recursos produtivos,

classificados em físicos (máquinas, equipamentos, matéria-prima e outros) e

humanos (pessoas e conhecimento em diversas áreas de especialização), cujo

direcionamento é dado por decisões administrativas, e cujo valor potencial

produtivo serve de medida dimensional de seu tamanho. PENROSE (1959)

compartilha da visão de STARBUCK (1965) de que o crescimento não é um

processo automático e coloca a (1) ambição dos executivos, (2) a geração e o

reinvestimento de recursos financeiros e (3) a antecipação às necessidades de

recursos gerenciais, como condições necessárias para o crescimento empresarial

contínuo. As duas primeiras condições, somada à indivisibilidade de recursos

formam um círculo virtuoso de crescimento, na medida em que: (1) se assume a

premissa de que os executivos são insaciáveis do ponto de vista financeiro, e se

atrela sua remuneração ao crescimento das empresas; (2) a geração e o

reinvestimento dos recursos financeiros permitem a criação de uma expectativa

crescente por remuneração nos executivos e a ampliação da base de recursos

necessários para viabilizar o crescimento; (3) a indivisibilidade dos recursos faz

com que a sua medida raramente corresponda exatamente à necessidade

demandada, gerando sobras, que por questões de racionalização tendem a ser

aproveitadas em novos ciclos de crescimento. No caso dos recursos gerenciais,

PENROSE (1959) sugere que, se necessário, as empresas busquem uma folga

adicional àquela propiciada meramente pela indivisibilidade de recursos. O objetivo

dessa sobra é propiciar aos executivos o tempo necessário à prospecção de novas

oportunidades de crescimento. Segundo a autora, as empresas devem trabalhar

continuamente na detecção e preparação antecipada de talentos, já que a maioria

dos executivos atua em times e precisam, portanto, de tempo para alcançar

condições plenas de desempenho nas empresas.

2.3. A perspectiva de Traços Organizacionais de FLECK (2003a; 2005)

Com base em reflexões, principalmente sobre PENROSE (1959), SELZNICK

(1957) e CHANDLER (1977; 1990), FLECK (2003a) sugere que a Longevidade

Empresarial Saudável é função do Crescimento Contínuo e da Manutenção da

Integridade das empresas. Segundo a autora, o Crescimento Contínuo permite que

as aspirações de todos os grupos de interesse sejam satisfeitas, ao passo que

promove a renovação da empresa e o afastamento do processo de estagnação. Já

a Manutenção da Integridade Empresarial, contribui para a unidade organizacional

e para a persistência de valores, que evitam que as empresas se envolvam em

situações arriscadas de oportunismo e de aventura (SELZNICK, 1957).

Desdobrando a análise da perspectiva de Crescimento Contínuo, FLECK

(2003b) procura identificar quais mecanismos integrados, genéricos e atemporais

de crescimento podem ser observados nas empresas. A autora sistematiza suas

idéias na proposição de dois motores de crescimento: Motor de Crescimento

Contínuo e Motor de Co-Evolução. O Motor de Crescimento Contínuo se baseia

nas idéias de PENROSE (1959) sobre a indivisibilidade, folga e reinvestimento de

recursos, e na noção apresentada por CHANDLER (1977; 1990) sobre ganhos de

escopo e sobre a possibilidade de redução da subutilização de recursos através de

sua replicação para outras operações empresariais. Em sua concepção, o Motor

de Crescimento Contínuo se utiliza dos mais diversos elementos de folga, sejam

de ordem gerencial ou econômico-financeira, que retro-alimentam o crescimento

da empresa à medida que novas iniciativas de crescimento são tomadas visando

fazer uso da folga disponível. Cada uma dessas iniciativas acaba por produzir

novas folgas, constituindo um círculo virtuoso de crescimento. Segundo essa

lógica, a folga seria condição necessária para o crescimento empresarial. O Motor

de Crescimento Contínuo pode lidar com variáveis internas e externas às

empresas e, portanto, atuar em nível corporativo e de ambiente. A figura 2.2 a

seguir ilustra o mecanismo de funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo.

Figura 2.2 – Esquema de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo

FLECK (2003b) cita alguns exemplos de motores de crescimento continuo, tais

como: (1) Inercial, cujo desequilíbrio é representado pelo excesso de demanda dos

produtos já disponibilizados pela empresa, a expansão é representada pela

iniciativa da empresa em atender a demanda reprimida e o mecanismo de reforço

é representado pela maior exposição dos produtos aos consumidores o que

geraria novo estágio de demanda reprimida; (2) Horizontal, cujo desequilíbrio é

representado pelo excesso de competência da empresa em determinada área de

modo que justifique sua expansão naquele segmento, a expansão é representada

pela aquisição de empresas rivais que possuam recursos valiosos, raros e difíceis

de imitar, conforme sugerido por BARNEY (1991), e o mecanismo de reforço é

representado pela utilização de tais recursos para aumentar o pool de

competências distintivas da empresa; e (3) Diversificação Relacionada, cujo

desequilíbrio é representado por recursos subutilizados e passíveis de serem

replicados para outras áreas, a expansão é representada pela diversificação

relacionada que agrega além dos recursos subutilizados, novos recursos,

aumentando a diversidade dos mesmos, e o mecanismo de reforço que cria

através desse novo pool de recursos novas subutilizações.

O Motor de Co-Evolução também lida tanto com variáveis internas às

empresas, como com variáveis em nível da indústria, sendo, portanto, fruto de uma

análise desses dois níveis (BUNGE, 1996; 1999). Foi formulado a partir de um

processo de indução com base no relato de CHANDLER (1977) sobre a formação

das Modernas Empresas de Negócios (MEN), que coloca como condição

necessária ao crescimento das indústrias a padronização dos elementos básicos

Desequilíbrio

(Excedentes)

Fonte: Adaptado de Fleck (2003b)

Mecanismo de Reforço

(Novos Excedentes)

Expansão

(Utilização Excedentes)

dos produtos e serviços ofertados. A partir da padronização desses elementos, a

demanda da indústria como um todo tende a crescer, o que, por um lado, favorece

o crescimento das firmas, mas por outro, aumenta a homogeneização de seus

produtos e, portanto, eleva o acirramento da competição, principalmente baseada

em preço. No relato de CHANDLER (1977), é possível perceber que o motor de

co-evolução entra em ação na medida em que as ferrovias americanas decidiram

padronizar suas operações, seus trilhos, seus mecanismos de comunicação em

prol da extensão do serviço e da diminuição do tempo de transporte. Essa

padronização levou ao crescimento da ferrovia como um todo, já que a eficiência

do transporte superou de longe a navegação fluvial e o transporte a cavalo. Por

outro lado, as companhias ficaram homogêneas demais e as vantagens

competitivas se reduziram ao preço. Como resultado, observou-se a tentativa de

formação de um cartel, que caracterizou claramente uma postura de crescimento

defensivo. A figura 2.3 a seguir ilustra o mecanismo de funcionamento do Motor de

Co-Evolução.

Figura 2.3 – Esquema do Motor de Co-Evolução

No que diz respeito à Manutenção da Integridade, FLECK (2003b) sintetiza as

idéias de CHANDLER (1977) num Mecanismo de Existência Continuada que

reflete a relação entre os indivíduos e as Modernas Empresas de Negócios (MEN).

Segundo CHANDLER (1977), na medida em que as empresas familiares foram

crescendo a ponto de seus membros não conseguirem administrá-las sozinhos,

teve início o papel dos gerentes assalariados e, por conseguinte, a formação de

estruturas hierarquizadas de poder nas empresas. Como os laços empregatícios

passaram a ser puramente profissionais, os executivos procuraram desenvolver

Esforços

Cooperativos

Fonte: Fleck (2003b)

Padronização

da Indústria

Homogeneização

das Firmas

escimento

da Indústria

Acirramento da

Competição

Nível da

Indústria

Nível da

Firma

como medida de contingenciamento para a vulnerabilidade empregatícia, laços de

confiança e de compromisso com as empresas no longo prazo. Assim, a

longevidade empregatícia passou a estar associada à longevidade empresarial.

Em suas tarefas básicas, os administradores eram responsáveis pela coordenação

da hierarquia organizacional e pela utilização otimizada dos recursos. A figura 2.4

a seguir ilustra o Mecanismo de Existência Continuada proposto por FLECK

(2003b).

Figura 2.4 – Mecanismo da Existência Continuada

Como forma de integrar todos esses conceitos e análises parciais de motores

de crescimento e mecanismos de existência continuada, FLECK (2003a) propôs

um framework composto de sete Traços Organizacionais, mais tarde redefinidos

em seis, por FLECK (2005), cujo valor qualitativo conjunto pode, segundo a autora,

ajudar a sinalizar se uma empresa caminha para a longevidade saudável

(autoperpetuação) ou não (autodestruição) (Vide Figura 2.5).

Compromisso de longo

prazo com a firma

Fonte: Adaptado de Fleck (2003b)

Gestão Orientada para o

longo prazo

Carreira Vitalícia na

Firma

Processo de Existência Continuada

Propensão à Existência

Continuada da Firma

Nível da

Firma

Nível do

Indivíduo

Figura 2.5 – Framework de Longevidade Saudável

A perspectiva de Traços Organizacionais proposta por FLECK (2003a) aborda

tanto as questões de Crescimento Contínuo, como de Manutenção da Integridade

organizacional e tem uma característica não só explicativa como de certa forma

prescritiva. A idéia é que com base em comportamentos recorrentes

institucionalizados, ou seja, que se confundem com a identidade da empresa e que

não se modificam com facilidade, se justifique a trajetória das empresas e se

projete o seu futuro num continuum entre autoperpetuação (noção levantada por

CHANDLER (1977) e trabalhada por FLECK (2003a)) e autodestruição (noção

levantada por FLECK (2003a)). FLECK (2003a) lista três traços organizacionais

envolvidos com o Crescimento Contínuo (Orientação aos Negócios) e quatro

relacionados à Manutenção da Integridade da organização (Orientação Interna),

posteriormente redefinidos em três por FLECK (2005). Além desses traços, o

conceito de folga proposto por PENROSE (1959) aparece no framework como

condição necessária ao Crescimento Contínuo e à Manutenção da Integridade

Organizacional, figurando como mecanismo de reforço. A Tabela 2.1 descreve os

Traços Organizacionais propostos por FLECK (2003a), acompanhado de suas

escalas de valor no continuum autoperpetuação-autodestruição.

Empreendedorismo

Motivação para

Expansão

Folga

Atitude para a

Mudança

Manutenção

da Integridade

Crescimento

Contínuo

Longevidade

Saudável

Adaptado de Fleck (2003a; 2005)

Gestão da

Diversidade

Gestão da

Complexidade

Formação da

Estrutura Gerencial

Categoria do traço Desafio Autodestruição Autoperpetuação

Crescimento Contínuo

Empreendedorismo Fomento de iniciativas

empreendedoras no seio

da empresa. Está ligado

a comportamentos de

ambição, versatilidade,

julgamento, minimização

do risco existencial e

facilidade de captar

recursos,

Satisfatório

(Subotimiza metas

ou assume riscos

exagerados)

Audacioso

(Maximiza metas e

retornos com níveis de

risco compatível)

Motivação para

Expansão

Fundamentação do

Movimento de

Expansão. Define o

driver de expansão

Nulo, Defensivo

(Expansão para

defesa ou

desconexa)

Produtivo, Híbrido

(Aumento da

Produtividade, com ou

sem simultânea

defesa)

Gestão da Mudança Identificação e atuação

sobre fontes de

mudança benéficas ou

prejudiciais aos negócios

da empresa

Adapta ao ambiente

(Busca a posteriori

de ajuste às

mudanças no

ambiente)

Molda o ambiente

(Análise demorada e

custosa em

antecipação a

possíveis mudanças;

promoção de

mudanças benéficas à

empresa)

Manutenção da Integridade

Gestão da Diversidade À medida que a empresa

cresce, aumenta o grau

de diversidade. O

desafio da gestão da

diversidade consiste em

obter o melhor da

diversidade,

minimizando seus

impactos negativos.

Fragmentação

(Autonomia das

partes, criação de

feudos)

Integração

(Fomento de sinergias,

participação integrada)

Gestão da

Complexidade

À medida que a empresa

cresce, aumenta a

complexidade das

questões envolvidas.

Facilitar e maximizar o

retorno das resoluções

de problemas constitui o

desafio da gestão da

complexidade.

Casuístico

(Busca imediata e

aleatória de

soluções)

Sistemático

(Busca minuciosa e

articulada de

soluções)

Formação da Estrutura

Gerencial

À medida que a empresa

cresce aumenta a

demanda por talentos

gerenciais. Formá-los

com antecedência,

dentro do seio

empresarial constitui o

desafio da Formação da

Estrutura Gerencial.

“Just-in-Time”

(Recrutamento

rápido no mercado

no momento

necessário)

Antecipado

(Investimento em

tempo e dinheiro na

formação interna de

gestores)

Fonte: Adaptado de FLECK (2003a; 2005)

Tabela 2.1 - Descrição das Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECK

(2003a, 2005)

Dentre os traços orientados para o Crescimento Contínuo, FLECK (2003a)

destacou o Empreendedorismo, a Motivação para Expansão e a Gestão da

Mudança. O Empreendedorismo pode ser analisado como um mecanismo de

interação entre o nível de indivíduo e o nível de firma. Indivíduos podem ser

empreendedores natos, e na medida em que se tornam personagens vitais das

histórias empresariais, oferecem à organização um perfil empreendedor bastante

relevante. No entanto, se essas características empreendedoras estiverem

presentes somente no espírito das pessoas, existe o risco da organização perder

esse traço quando as mesmas se forem. É preciso, então, que as empresas

desenvolvam um traço de fomento à cultura empreendedora, valorizando e

potencializando as habilidades natas de seu quadro funcional e eventualmente

afastando aqueles que porventura não sejam passíveis de serem desenvolvidos.

O Empreendedorismo está ligado, portanto, à institucionalização na

organização, de comportamentos de ambição, versatilidade e julgamento,

concomitantes ao desenvolvimento da capacidade de levantar novos créditos e de

mitigação dos riscos existenciais. FLECK (2003a; 2005) classifica os tipos de

empreendedorismo em: (1) Audacioso, aquele que conjuga altos níveis de

ambição, versatilidade, julgamento, capacidade de levantar fundos e

comprometimento de longo prazo dos funcionários, sem no entanto oferecer

maiores riscos existenciais à companhia; e (2) Satisfatório, aquele que restringe a

capacidade de expansão da empresa, ou promove a sua expansão sob riscos

exagerados.

A Motivação para a Expansão consiste em analisar quais os ímpetos para o

crescimento empresarial. Ao analisar o modo como as empresas reagem a esse

desafio, procura-se identificar as motivações para os investimentos e o quanto

esses investimentos fomentam novos investimentos, promovendo uma

retroalimentação do crescimento. FLECK (2003a) destaca quatro tipos de

motivação para expansão, que segundo a autora apresentam escalas diferentes de

intensidade na capacidade de estimular o crescimento contínuo. São eles: (1)

produtiva, aquela que objetiva ganhos de produtividade através de economias de

escala, de escopo ou de velocidade, e, portanto, ativam o círculo virtuoso do

crescimento contínuo à medida que novos recursos são adicionados. Favorecem,

portanto, o desenvolvimento da propensão à autoperpetuação empresarial; (2)

defensivo, aquele que busca a defesa do negócio de rivais existentes ou

potenciais, ou garantir o fornecimento de insumos, ou ainda reduzir o grau de

competição da indústria. Geralmente propiciam crescimento de instância única e

favorecem o desenvolvimento da propensão à autodestruição da companhia; (3)

híbrida, aquela que visa ao mesmo tempo ativar o crescimento contínuo e elevar

barreiras de defesa aos negócios das empresas. Apresenta, portanto, tanto

características produtivas quanto defensivas. São as mais desejáveis ao

desenvolvimento da propensão à autoperpetuação; e (4) nula, aquela que não

apresenta nem característica produtiva, nem defensiva. As expansões de

motivação nula são expansões quase que aleatórias, ou seja, geralmente

oportunistas, e que geralmente resultam na formação de conglomerados. Segundo

FLECK (2003a), essa é a motivação com menor capacidade de ajudar no

desenvolvimento de uma propensão à autoperpetuação empresarial.

A Gestão da Mudança consiste na identificação e atuação sobre as fontes de

mudança que podem promover benefícios ou prejuízos aos negócios da empresa.

FLECK (2003a) propõe que as iniciativas no sentido de manipular o ambiente em

prol da empresa contribuem para a autoperpetuação da empresa, enquanto as

iniciativas de adaptação ao ambiente fornecem oportunidades limitadas de

aprendizagem e alimentam a propensão à autodestruição. OLIVER (1991) detalha

um pouco mais as formas pelas quais uma empresa pode adaptar-se às

mudanças. A autora distingue os conceitos de adaptação ativa e adaptação

passiva ao ambiente. Na adaptação ativa, as empresa tomam decisões

deliberadas e controladas em função de mudanças ambientais. Possuem, portanto,

escolha da direção a seguir. Na adaptação passiva, as empresas são forçadas

pelo ambiente a assumirem uma posição única, muitas vezes prejudicial, diante

das mudanças.

Com relação aos traços orientados para a Manutenção da Integridade da

Empresa, FLECK (2003a) destaca a Gestão da Diversidade, Gestão da

Complexidade, Gestão de Prioridades e a Formação e Gestão da Estrutura

Gerencial. Posteriormente, a autora passou a considerar a Gestão de Prioridades

como parte da Gestão da Complexidade e reduziu os quatro Traços

Organizacionais voltados para a Manutenção da Integridade, para apenas três

(FLECK, 2005).

A Gestão da Diversidade consiste na tentativa de eliminar as diferenças

existentes entre as partes e tentar tirar proveito das virtudes, com a finalidade de

obter sinergias e economias de escopo. Em outras palavras, significa manter a

integridade e coesão das estruturas produtivas da empresa em meio ao processo

de crescimento, possibilitando fazer cada vez mais com cada vez menos. Em

verdade, o processo de crescimento traz consigo uma pluralidade crescente de

recursos, de muitas naturezas (pessoal, produtos, mercados, tecnologias),

elevando assim o grau de heterogeneidade ao qual as instituições se submetem. A

gestão da diversidade procura adequar o grau ótimo de heterogeneidade e

explorar o seu melhor em prol da companhia. Sem uma gestão eficaz da

diversidade, a heterogeneidade pode crescer desordenadamente, e os grupos

homogêneos existentes dentro do grupo heterogêneo maior, tendem a se reunir,

dando origem a feudos, o que dificulta a unidade da organização e prejudica o

processo de interação entre as partes. Nesse contexto, a Gestão da Diversidade

se faz cada vez mais necessária. FLECK (2003a; 2005) sugere que uma gestão da

diversidade que busque a integração das partes favorece a propensão à

autoperpetuação da companhia, enquanto que uma gestão da diversidade

negligente aos problemas da heterogeneidade, tende a provocar fragmentação nas

estruturas e pode ajudar no desenvolvimento da propensão à autodestruição da

companhia.

A Gestão da Complexidade trata de quão sistemáticas são as resoluções de

problemas, valorizando-se aí o processo de aprendizado. Em verdade, à medida

que as empresas crescem, a complexidade administrativa cresce

exponencialmente, e as resoluções sistemáticas de problemas, pautadas na coleta

e análise de dados, no planejamento antecipado e na formação de contingências

passam a ser de fundamental utilidade. FLECK (2003a) acredita que a resolução

casuística de problemas não identifica as suas verdadeiras causas, que em muitos

casos pode ter origem comum. Somando isso à possibilidade de recursividade dos

eventos, o consumo de recursos para a resolução casuística de problemas pode

afetar a produtividade e consequentemente a competitividade das empresas,

favorecendo a propensão à autodestruição.

O desafio relacionado à Formação da Estrutura Gerencial está ligado à

capacidade de a empresa se antecipar à necessidade futura de recursos

gerenciais humanos, tendo tempo hábil para selecioná-los, treiná-los e

experimentá-los em campo, antes que venham a assumir maiores

responsabilidade pela empresa. Agindo dessa forma, a empresa pode minimizar os

riscos advindos de estratégias isoladas de curto-prazo, elaboradas por executivos

aventureiros ou sem o devido comprometimento com a instituição. FLECK (2003a)

compartilha da idéia de PENROSE (1959) de que os recursos gerenciais devem

ser treinados em casa e com antecedência, para que possam se entrosar com as

equipes da empresa e responder à altura das exigências requeridas no tempo

certo. Segundo a autora, aquisições de recursos gerenciais no mercado de forma

“just-in-time” favorecem a propensão à autodestruição.

Exposto o framework de Traços Organizacionais, passar-se-á à seção de

Método que destaca como foi conduzida sua aplicação na São Paulo Alpargatas,

com objetivo de responder aos questionamentos dessa dissertação.

3. METODOLOGIA

3.1 Natureza da Pesquisa

Essa dissertação consiste de uma pesquisa exploratória e histórica, que visa

identificar, através da análise das respostas da São Paulo Alpargatas aos desafios

do crescimento, quais foram os principais fatores determinantes de sua

longevidade, e em que medida esses fatores sinalizam para a propensão à

autoperpetuação da companhia.

Para a condução do trabalho foram feitas pesquisas de campo que utilizaram

entrevistas e análise de documentos históricos para a coleta de dados, os quais

foram estruturados de forma a compor um estudo de caso. A inspiração para a

utilização do método veio da obra de SNOW; THOMAS (1994) e YIN (1989).

Segundo SNOW; THOMAS (1994), a pesquisa de campo é a forma mais realista e

incontrolável de análise, e para os fins deste trabalho, a única metodologia viável.

Quanto às técnicas para coleta de dados, os autores destacam que os mais

sofisticados estudos devem ser conduzidos segundo uma abordagem de múltiplas

técnicas, a exemplo de entrevistas, questionários, observação ou participação

direta, e análise de documentos históricos.

“A melhor maneira de realizar pesquisas de campo em administração

estratégica é através de técnicas múltiplas. Apesar de dificultar a

convergência de conceitos e conclusões, a possibilidade de analisar as

situações e os fenômenos de vários ângulos garante que uma vez obtidas,

essas conclusões tendem a se aproximar bem mais da verdadeira

realidade.”

SNOW; THOMAS (1994)

YIN (1989) corrobora com a visão de SNOW; THOMAS (1994) quanto às

vantagens da pluralidade de métodos e técnicas e apresenta a técnica de estudo

de caso como outro método viável para se explicar fenômenos e,

conseqüentemente, para ajudar a construir teorias. Para ele, um estudo de caso

bem projetado e bem analisado fornece subsídios suficientes para se descrever e

explicar o fenômeno em estudo. O autor critica a crença de que as estratégias de

pesquisa devam ser hierarquizadas e contesta o padrão de utilização dos estudos

de casos apenas para as fases exploratórias de uma investigação, bem como a

utilização dos questionários, surveys e estudos históricos apenas para a fase de

descrição de fenômenos, assim como a utilização apenas de experimentos para a

fase de explicação e detecção de relações causais. Segundo o autor, há muito

tempo, a busca pelas relações de causa e efeito ou por outras relações que

resultem em explicações para fenômenos tem sido o foco de historiadores da área

de historiografia. Além disso, muitos estudos de caso têm ultrapassado sua

preconcebida missão de serem instrumentos de condução de um estudo

exploratório, para assumir trabalhos de descrição e explicação de situações,

fenômenos e sistemas.

Para a elaboração de um bom projeto de estudo de caso, YIN (1989) defende

que é preciso contemplar além das questões do estudo, suas proposições, as

unidades de análise, a lógica de ligação entre os dados e as proposições, o critério

para interpretação dos resultados e o arcabouço teórico sobre o qual o estudo de

caso deve ser conduzido.

Muitos dos requisitos elencados por YIN (1989) estão autocontidos no

framework de FLECK (2003a, 2005). Dentre as proposições, por exemplo, pode-se

destacar: “Apresentar comportamentos sistemáticos que impliquem num

crescimento contínuo com a preservação simultânea da integridade organizacional

é condição necessária para o desenvolvimento da propensão à autoperpetuação

empresarial”. Quanto às unidades de análise, o framework foca basicamente a

firma. Em nossa abordagem sobre a São Paulo Alpargatas, no entanto,

estendemos a análise aos níveis de Indivíduos, de Microambiente e de

Macroambiente para efeitos de contextualização. A lógica de ligação entre os

dados e as proposições também é autocontida no framework de FLECK (2003a,

2005), na própria conceituação de seus construtos. Por exemplo: “O

Empreendedorismo Audacioso consiste em Iniciativas de Maximização dos Lucros

com Riscos Compatíveis”. Os critérios utilizados para a análise dos dados

quantitativos foram dispostos na Tabela 3.5 desta seção, enquanto o critério para a

interpretação dos dados qualitativos foi, de certa forma, subjetivo, dependente da

interpretação do investigador. Por fim, o arcabouço teórico também está

autocontido no framework de FLECK (2003a, 2005), por sua própria contribuição e

pelo espelhamento das idéias de PENROSE (1959) e de CHANDLER (1977).

Na execução do estudo de caso, especialmente na preparação para a coleta

de dados, YIN (1989) destaca alguns procedimentos como salutares, entre eles, a

verificação da suficiência das habilidades do investigador, o treinamento dos

investigadores para casos bastante específicos, a elaboração de um protocolo de

enquadramento das informações coletadas, e a execução de um caso Piloto.

Para a condução deste caso sobre a São Paulo Alpargatas, o investigador foi

preparado antecipadamente através de um caso piloto similar sobre a participação

da GE na indústria de lâmpadas, que envolveu a utilização de um protocolo e a

codificação de dados levantados em documentos históricos a esse respeito.

Para a análise do estudo de caso, YIN (1989) destaca a importância de uma

estratégia geral de condução do caso, que pode ser baseada num arcabouço

teórico ou na elaboração de um modelo descritivo do caso. No primeiro caso, os

pressupostos teóricos servem de guia para a coleta e análise das evidências, isto

é, os fatos serão confrontados com a teoria durante a coleta e a análise dos

mesmos. No segundo caso, o modelo descritivo serve como uma estrutura de

divisão de trabalho, onde as partes do mesmo representam aspectos do caso a

serem trabalhados. YIN (1989) defende que sem uma estratégia geral de análise, a

análise de um estudo de caso será desempenhada com dificuldade pela maioria

dos analistas. Uma forma de reduzir essa dificuldade seria “brincar” com os dados

para ver se eles fazem algum sentido quando analisados sob dimensões

diferentes. Contudo, se essa manipulação de dados for conduzida por analistas

inexperientes, as conclusões do estudo de caso podem ser postas em questão.

Neste trabalho, a análise foi conduzida estritamente com base no framework de

FLECK (2003a; 2005), que representa em última instância, um arcabouço teórico

guia. Não obstante, várias manipulações de dados foram necessárias para a

identificação das evidências dos traços organizacionais da São Paulo Alpargatas.

3.2 Evolução do Trabalho

Antes de iniciar a pesquisa, participou-se de um longo processo de estudo

sobre o estado da arte de crescimento empresarial. Esse processo contribuiu entre

outras coisas para o amadurecimento das idéias, para o entendimento dos

construtos e para o aprimoramento das competências matemáticas e contábeis

que se fizeram necessárias para a análise dos dados coletados. Findo esse

processo de preparação, passou a se pensar na abordagem dessa dissertação.

Pensou-se em capturar uma das dimensões do framework de Traços

Organizacionais de FLECK (2003a) e aplicar a várias empresas, objetivando

mostrar a importância daquela dimensão em específico, dentro da perspectiva de

longevidade empresarial saudável. Contudo em função da limitação de tempo

disponível para a condução dessa pesquisa (ter-se-ia que levantar informações de

várias empresas ao invés de uma ou duas), acabou-se decidindo por continuar a

adotar a empresa como unidade de análise principal.

A escolha da empresa resultou de um processo emergente. Era preciso

encontrar alguma empresa que tivesse pelo menos 40 anos de vida, que fosse de

capital aberto e onde se tivesse algum contato que pudesse facilitar o

levantamento das informações, bem como viabilizar eventuais entrevistas.

Inicialmente, por força dessas três condições, tentou-se trabalhar a Vicunha Têxtil

S.A. Isso nos levou, indiretamente, a trabalhar com a indústria têxtil, e os dados

secundários do segmento passaram, também, a ser coletados.

Durante algum tempo, foi levantada a possibilidade de realizar um estudo de

caso de uma empresa ou um estudo comparativo. A idéia do estudo comparativo

predominava em relação ao estudo de caso, porque a partir da comparação

poderiam ser ilustradas situações onde determinados elementos indicadores de

longevidade saudável estivessem mais presentes em uma organização e não em

outra, e as conseqüências que essa presença teria causado. Selecionou-se então

uma empresa que pudesse ser comparável à Vicunha Têxtil. Essa seleção foi feita

a partir das informações coletadas da indústria, observando-se qual empresa

dispunha de maior quantidade de informações secundárias relevantes, e que

fosse, operacionalmente, a mais parecida possível com a primeira. Como

resultado, foram selecionadas Hering e São Paulo Alpargatas. Em função de

preferência pessoal do autor, decidiu-se pela escolha da última.

Após meses de estudo e levantamento de informações secundárias sobre as

duas empresas, ficou patente que o estudo poderia chegar a uma conclusão

discutível caso abordasse a Vicunha Têxtil. A complexidade da estrutura societária

da empresa era muito grande e a falta de transparência e acesso aos dados

primários da companhia poderiam comprometer os resultados. Decidiu-se então

redirecionar o foco do trabalho para um estudo de caso sobre a São Paulo

Alpargatas. Tinha-se a expectativa de que a São Paulo Alpargatas, por ser uma

das poucas empresas brasileiras que vinha se relacionando bastante com o

mercado de ações desde sua fundação, possuísse um trabalho sistemático de

documentação de sua história, e que a coleta de informações primárias pudesse

ser facilitada. De fato, muitas informações estavam disponíveis na companhia, e

apesar de muitas tentativas e contratempos, conseguiu-se uma entrevista com o

Diretor de Comunicação e Mídia, e obteve-se acesso a quase todos os relatórios

anuais da empresa.

Com base nos dados coletados, prosseguiu-se com a estruturação e análise

dos mesmos. O processo foi desdobrado em duas fases: (1) avaliação da evolução

dos indicadores quantitativos e (2) análise qualitativa. Para a avaliação da

evolução dos indicadores quantitativos foram levantados e estruturados os

números da empresa. Em seguida, indicadores longitudinais foram elaborados,

plotados e analisados à luz das dimensões da propensão à longevidade saudável

(FLECK, 2003a; 2005). Para a análise qualitativa, foram classificadas as

informações factuais e perceptivas relacionadas à empresa, de acordo com o

framework de FLECK (2003a, 2005). A análise final e a conclusão do trabalho

foram baseadas na sobreposição das fases anteriormente desdobradas.

3.3 Coleta dos Dados Brutos

A coleta dos dados se iniciou em Novembro de 2004, com visitas à CVM (Rua

Sete de Setembro, 111 – Centro, 2º Andar – Setor de Protocolo, Fone: 21-3233-

8390), ao Arquivo Nacional (Rua Azeredo Coutinho 77 – Centro, 2º Andar – Setor

de Pesquisa, Fone: 21-3806-6137) e à Biblioteca do BNDES (Av. República do

Chile 100 – Centro, 2º Andar, Fone: 21-2172-7214 aberta às 2

s e 4

s das 14:30

às 17:30 e às 3º’s e 5º’s das 10:00 às 12:00) em busca de informações financeiras

da Vicunha Têxtil S.A.. Foram solicitadas cópias de todos os relatórios anuais

disponíveis (Arquivo Nacional: de 1983 a 1991; CVM: de 1992 a 1995). Descobriu-

se nessa ocasião que a Vicunha havia passado por uma série de reestruturações

societárias e que, o que hoje é abrigado sob uma única empresa operacional,

havia sido composto no passado por várias, poucas das quais de capital aberto,

agrupadas sob uma holding chamada Textília, que teve seu capital aberto somente

em 1998.

Temendo encontrar uma complexidade que inviabilizasse o estudo da Vicunha,

no mês de Dezembro de 2004 foram levantadas todas as informações constantes

na revista Exame de 1970 a 2004, não só sobre a empresa, mas também sobre a

Hering, Alpargatas, Coteminas, Nova América, Santista e demais empresas

têxteis. O objetivo era resguardar a pesquisa no caso de uma eventual mudança

de companhia-alvo. Se a complexidade da Vicunha não se confirmasse, poderia

ser feito um estudo da própria empresa ou um estudo comparativo. Em se

confirmando a sua complexidade, a empresa-alvo do estudo poderia ser

substituída. Após esse levantamento, foram excluídas da pesquisa em função da

indisponibilidade de informações secundárias as empresas Coteminas, Nova

América e Santista. A Hering e a São Paulo Alpargatas tinham bastante material

publicado e a decisão pela segunda foi baseada tanto na semelhança do perfil

operacional da empresa em relação à Vicunha, como em interesse pessoal.

Em Janeiro de 2005, visitou-se novamente a CVM e o Arquivo Nacional em

busca das informações financeiras da São Paulo Alpargatas.

No mês de Fevereiro de 2005, foram visitadas as bibliotecas da UFPI –

Universidade Federal do Piauí, em Teresina e do Banco do Nordeste, em

Fortaleza. Na UFPI, foram coletados alguns artigos sobre a São Paulo Alpargatas

na revista Bolsa, publicação da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. No Banco do

Nordeste, coletou-se dados sobre a indústria têxtil, sobre a Vicunha e sobre a

constituição da Alpargatas-Santista. Ainda no mesmo mês, foi tentado um contato

com o departamento de relações com investidores da São Paulo Alpargatas,

através do Gerente de Relações com Investidores, Sr. José Sálvio Ferreira

Moraes, cuja referência foi obtida junto às demonstrações financeiras da

companhia publicadas na CVM. O contato foi frustrado. O Sr. José Sálvio Ferreira

Moraes agradeceu o interesse, mas lamentou não poder ajudar, pelo menos no

momento, em função da agenda de publicações da companhia. Segundo ele, o

início do ano era sempre muito corrido para a área e não havia disponibilidade de

recursos pessoais para providenciar as informações solicitadas.

Paralelamente, foram feitos contatos com ex-colegas de graduação e pós-

graduação, funcionários da Vicunha Têxtil. Aqueles de mais baixo escalão se

recusaram a conceder qualquer informação alegando ser norma da empresa a

manutenção do sigilo. Segundo eles, qualquer divulgação precisava ser autorizada

pelo Diretor da Área envolvida, pessoa geralmente inacessível. Foi feito, então, um

contato direto com outro ex-colega de pós-graduação, Wellington Ratz, Gerente

Geral de TI da empresa. O contato foi feito por e-mail e, inicialmente, nenhuma

resposta foi obtida. Insistindo na demanda, conseguiu-se um feedback de que as

informações solicitadas não eram fáceis de serem reunidas em função da

precariedade dos sistemas de informação e da fragmentação societária do grupo.

Este fato foi decisivo para o afastamento da Vicunha Têxtil do estudo. O feedback

confirmava a suspeita de que a complexidade da empresa era grande, e que sem

a cooperação da companhia para a coleta e análise das informações, seria

impossível conduzir um trabalho com o mínimo de qualidade.

Em Março de 2005 foi realizada uma busca sobre informações da São Paulo

Alpargatas nas edições do período de 1971 a 1989 da Revista Bolsa, na Biblioteca

do Coppead. Além disso, foi iniciada uma busca pelas informações mais antigas da

empresa na Biblioteca Nacional (Avenida Rio Branco 219 – Cinelândia, Setor de

Jornais, Fone: 21-2262-8255). Lá foram encontrados alguns impressos e os

relatórios anuais da companhia do período de 1967 a 1992. Foram encontrados,

também, microfilmados, os relatórios anuais de 1944 a 1967, publicados no jornal

Estado de São Paulo. Os dados foram coletados in-loco, e nenhuma cópia foi

extraída do material em função do alto custo. A xerox em papel A4 tinha um custo

de R$ 2,00 e a xerox em papel A3, R$ 4,00. Foi fundamental para a pesquisa

nessas bases microfilmadas a identificação do mês de publicação das

demonstrações financeiras da companhia. Mesmo assim, a dinâmica de ter que

percorrer todos as edições do jornal de Março e Abril de cada ano em busca do dia

exato da publicação, consumiu um tempo significativo. Para dificultar ainda mais a

coleta dos dados, a Biblioteca Nacional passou por uma greve de adesão total,

durante os meses de Abril, Maio e Junho de 2005. Foi tentado como forma

alternativa de continuar o trabalho de coleta, um contato direto, por telefone, com o

Jornal O Estado de São Paulo (11-3856-2122). O setor de arquivos da instituição

se posicionou, limitando o acesso a informações antigas ao ano de 1960. Além

disso, o custo de aquisição do material se mostrou proibitivo, R$ 32,00 por matéria,

que no caso, representava uma única demonstração financeira da companhia.

Ainda em meados de Março de 2005, começaram, paralelamente aos trabalhos

de coleta de dados secundários, os trabalhos de viabilização de entrevistas. Nosso

objetivo inicial era conseguir entrevistar alguém que tivesse conhecimento

relevante da história da empresa, sem restrição de nível hierárquico. Após o

resultado frustrado da primeira tentativa de contato com a São Paulo Alpargatas,

em Fevereiro de 2005, estava claro que o primeiro passo para conseguir

informações primárias era descobrir alguém que tivesse algum contato dentro da

companhia ou tentar levantar informações de ex-funcionários ou ex-dirigentes da

empresa. Duas frentes foram abertas. Na primeira estava a tentativa de entrevistar

o Sr. Fernando de Barros Rodrigues Tigre, então presidente da Kaiser e principal

executivo responsável pela fase de Reestruturação da São Paulo Alpargatas,

tendo presidido a companhia do período de 1997 a 2003. Para tal iniciativa, foi

contatado o Sr. Amauri Pereira, gerente geral da fábrica da Kaiser em Pacatuba –

CE, ex-colega de MBA e amigo do autor. Na segunda frente de ação, foi utilizado o

contato do Sr. Marcelo Cavalheiro, entrevistado pelo colega Eduardo Medeiros

Rodrigues, durante a execução de um trabalho de pesquisa semelhante a este,

utilizando a Mesbla como empresa-alvo. O Sr. Marcelo Cavalheiro havia

trabalhado na Mesbla com o Sr. Márcio Utsch, presidente da São Paulo Alpargatas

a partir de Agosto de 2003. Nas duas frentes de ação, os contatos foram feitos por

e-mail.

O resultado da segunda frente de ação foi mais tempestivo. Embora o Sr.

Márcio Utsch tivesse se mostrado solícito, havia feito a ressalva de que, em função

da falta de tempo e da atribulação de suas atividades, talvez o evento demorasse a

ser realizado. A entrevista foi marcada inicialmente para o dia 25 de Abril de 2005,

tendo sido prorrogada para o dia 11 de Maio de 2005 em função de uma reunião

com o Conselho de Administração marcada de véspera, no dia 20 de Abril do

mesmo ano. Na primeira frente de ação, houveram dois contratempos que

acabaram dificultando a entrevista com o Sr. Fernando Tigre. O primeiro é que em

função das mudanças que estavam ocorrendo na Kaiser, o Sr. Amauri Pereira foi

transferido para Araraquara – SP no final do mês de Março de 2005. O segundo é

que, uma vez restabelecido o contato com ele, o Sr. Fernando Tigre havia viajado

em missão com a diretoria da empresa aos EUA. Aguardou-se, sem retorno, um

novo contato do Sr. Amauri Pereira. Soube-se depois, por fontes públicas, que a

Kaiser estava envolvida num processo de transferência de seu controle acionário e

deduziu-se que o Sr. Fernando Tigre estivesse muito demandado por esse

processo. Por isso, resolveu-se interromper as investidas nessa frente de atuação.

No dia 11 de Maio de 2005 entrevistou-se, então, o Diretor de Comunicação e

Mídia da São Paulo Alpargatas, Sr. Rui La Laina Porto. O Sr. Rui Porto estava na

companhia há 20 anos, e era sem dúvida, uma das pessoas mais indicadas a

contribuir com o presente trabalho. Durante a entrevista, descobriu-se que havia

um trabalho de comemoração dos 100 anos da companhia em andamento. O

trabalho envolvia entre outras coisas a edição de um livro comemorativo. A

responsabilidade pela execução estava nas mãos da Sinopse, empresa

especializada na montagem de Centros de Memórias Empresariais, sediada

também em São Paulo. Na São Paulo Alpargatas, a Srta. Cássia Navarro havia

sido designada para interagir com a contratada durante a evolução do trabalho.

Tanto ela quanto o Sr. Rui Porto se dispuseram a ajudar no levantamento de

dados para essa dissertação.

De volta ao Rio de Janeiro, foi estabelecido um contato com a Sinopse, na

pessoa do Milton, que se prontificou a remeter, via e-mail, os relatórios anuais

anteriores a 1967. No entanto, a baixa tempestividade das remessas começou a

comprometer a evolução deste trabalho e outra viagem a São Paulo foi agendada,

para o mês de Agosto de 2005, com objetivo de tirar cópia de todos os relatórios

anuais disponíveis, desde a fundação da companhia. O objetivo foi atingido com

êxito, tendo ficado de fora apenas os relatórios de 1909 e 1929, por não mais

existirem.

De 22 de Maio de 2005 a 03 de Junho de 2005 foram conduzidas 4 entrevistas

com clientes da São Paulo Alpargatas no mercado local de Teresina-Piauí. O

objetivo era confrontar a visão da alta administração da companhia com a de

alguns de seus clientes, buscando resposta para questionamentos ligados à: (1)

presteza de atendimento; (2) suporte ao lojista; (3) promoção de produtos; (4)

qualidade dos produtos; (5) atendimento pós-venda; (6) flexibilidade e

transparência nas negociação; (7) logística de entrega; entre outros. As entrevistas

foram de grande importância para reforçar alguns pontos destacados pela alta

administração, bem como para levantar problemas até então não identificados,

como por exemplo, o de suprimento das Havaianas.

3.4 Análise dos Dados

A análise dessa dissertação foi pautada no framework de Traços

Organizacionais de FLECK (2003a; 2005), que visa apresentar, em última

instância, sinalizações para a autoperpetuação ou para a autodestruição da

empresa. Dados quantitativos e qualitativos foram coletados de múltiplas formas, a

partir de fontes primárias e secundárias, tais como, entrevistas, relatórios anuais

da sociedade, livros, revistas, jornais, artigos e a Internet (SNOW; THOMAS,

1994). Os dados quantitativos foram organizados em planilhas, a partir das quais

foram calculados indicadores, cujos comportamentos foram utilizados na análise.

Os dados qualitativos por sua vez, foram organizados em uma planilha de eventos

históricos (Vide Tabela 3.6), sobre a qual foi feita uma codificação com base em

construtos e domínios de análise da propensão à longevidade saudável (Vide

Tabela 3.7 e 3.8). A análise foi segmentada em períodos da história da São Paulo

Alpargatas que marcaram épocas de instabilidade e de prosperidade, conforme

ilustra a Tabela 3.1:

Fase

Período

Principais Características

Os Primeiros Passos 1907-1940 Período de formação da companhia. Nessa fase são explicitadas

as condições de constituição da companhia, bem como as

principais dificuldades enfrentadas até a sua completa

estabilização.

O Desenvolvimento 1941-1989 Período de consolidação da companhia enquanto colosso

industrial. Nesse período, a companhia elevou seu número de

fábricas de 2 para 28, e o seu Lucro Bruto (Valor Produtivo

Adicionado) passou de 0,0146% do PIB para 0,2%, ou seja,

crescimento de quase 1.370%.

A Crise 1990-1996 Período em que o posicionamento estratégico (alta escala de

produção e diversificação) da empresa enfrentou as maiores

dificuldades frente à abertura comercial e à paridade cambial. A

empresa acabou mergulhada numa crise gravíssima.

O Recomeço 1997-2004 Período em que, sob a intervenção da Camargo Corrêa, a

companhia conseguiu estancar o derramamento de recursos e

retomou a trajetória de estabilização e crescimento, dessa vez,

com base num posicionamento estratégico voltado para produtos

de elevado valor agregado, desenvolvimento de marcas e

internacionalização.

Tabela 3.1 – Segmentação da História da São Paulo Alpargatas

3.4.1 Avaliação da Evolução dos Indicadores Quantitativos

3.4.1.1 Estruturação dos Dados

O primeiro passo para a avaliação da evolução dos indicadores quantitativos foi

calculá-los. Para isso foram coletados dados nos relatórios da administração e nas

demonstrações financeiras da companhia, do período de 1909 a 2004. Alguns

desses dados tiveram seus nomes e suas seções de disposição alteradas nos

relatórios anuais ao longo do tempo, e por isso precisaram ser identificados e

mapeados para os termos atualmente utilizados. Outros, simplesmente não foram

informados nos relatórios anuais e tiveram que ser calculados. A Tabela 3.2 a

seguir detalha a forma como foram estruturados os principais dados utilizados na

composição dos indicadores quantitativos avaliados neste trabalho.

Dado

Estruturado

Período Documento e Seção Dado Bruto

1925-1926 Relatório Anual de 1926 – Relatório

Expresso no texto na sub-

seção “Negócios”

1927

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório

Expresso no texto na sub-

seção “Negócios”

1931-1935

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório

Expresso no texto na sub-

seção “Movimento”

1936-1937

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório

Expresso no texto na sub-

seção “Vendas” na forma de %

de aumento sobre as vendas

do ano anterior

1938

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório

Expresso no texto na sub-

seção “Vendas” na forma de

“atingiu o total do ano anterior”

1964-1971

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Relatório da Diretoria

Expresso no texto na sub-

seção “Resultados do Ano”

1972-1975

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Demonstração de Contas e

Perdas

Vendas Líquidas

Receitas

1976-2004

Relatório Anual do Respectivo Ano

– Demonstração de Resultado

Vendas Líquidas

1909

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas

“Saldo de Sapatos e Chinelos”

1912-1930

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas

“Saldo de Mercadorias”

1931-1961

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas

“Saldo de Contas de

Fabricação” ou a combinação

(soma) de: “Saldo de Contas

de Fabricação – Tecidos” e

“Saldo de Contas de

Fabricação – Calçados”

1962-1970

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas

“Resultado das Operações

Sociais”

Lucro Bruto

1972-2004

Relatório Anual – Demonstração de

Resultado

“Lucro Bruto”

Lucro Líquido

1912 Computado a partir de outros dados

“Lucro Bruto” – “Despesas

Gerais, Administrativas e de

Vendas” – “Depreciação e

Amortização” – “Resultado

Financeiro” – “Provisão IR”

Dado

Estruturado

Período Documento e Seção Dado Bruto

1913-1915

Relatório Anual de 1915 – Relatório

Escrito

Especificado no Texto

1916 Relatório Anual – Relatório Escrito Especificado no Texto

1917-1919

Relatório Anual de 1919 –

Comparação dos Lucros dos 3

últimos anos

“Lucro Durante o Ano”

1920-1924 Computado a partir de outros dados

“Lucro Bruto” – “Despesas

Gerais, Administrativas e de

Vendas” – “Depreciação e

Amortização” – “Resultado

Financeiro” – “Provisão IR”

1925-1927 Relatório Anual – Relatório Escrito Especificado no Texto

1928-1930 Computado a partir de outros dados

“Lucro Bruto” – “Despesas

Gerais, Administrativas e de

Vendas” – “Depreciação e

Amortização” – “Resultado

Financeiro” – “Provisão IR”

1931-1933 Relatório Anual – Relatório Escrito Especificado no Texto

1934-1939

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas

“Lucro Líquido”

1940-1950

Relatório Anual – Balanço

Patrimonial

“Lucro deste Exercício”

1951-1959 Relatório Anual – Relatório Escrito Especificado no Texto

1960-1975

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas

“Lucro do Exercício” ou “Lucro

Líquido do Exercício”

1976-2004

Relatório Anual – Demonstração de

Resultado do Exercício

“Lucro Líquido do Exercício”

Despesas

Gerais,

Administrativas

e com Vendas

1909-2004

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas ou

Demonstração de Resultado

Combinação (soma) dos

seguintes termos: “Despesas

Gerais”, “Despesas com

(Administração) ou

(Administrativas)”, “Despesas

com Vendas”, “Serviços

Sociais”, “Despesas com

Propagandas”.

Depreciação e

Amortização

1909-1931 Relatório Anual – Balanço

5% sobre o valor dos

“Maquinismos”, conforme lei

contábil da época.

Dado

Estruturado

Período Documento e Seção Dado Bruto

1932-2004

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas ou

Demonstração de Resultado

“Depreciação” ou

“Amortização” ou

“Depreciação e Amortização”

ou a combinação (soma) dos

termos.

Resultado

Financeiro

1909-2004

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas ou

Demonstração de Resultado

“Juros” ou “Descontos” ou

“Juros e Descontos” ou

“Descontos e Comissões” ou

“Juros Pagos” ou “Juros sobre

Debêntures” ou “Saldo de

Juros” ou “Despesa Financeira”

ou “Receita Financeira” ou

combinação (soma/subtração)

dos termos.

Reservas

Financeiras

1909-2004

Relatório Anual – Demonstração da

Conta de Lucros e Perdas ou

Demonstração de Resultado

“Saldo da Conta de Lucros e

Perdas” + “(Fundo) Reserva de

Capital” + “(Fundo) Reserva

para Imprevistos” + “(Fundo)

(Reserva) Especial” + “(Fundo)

(Reserva) de Depreciação” +

Outras Reservas

1930-1940 Relatório Anual – Balanço Geral “Emissão de Debêntures”

1957-1971 Relatório Anual – Balanço Geral “Obrigações a Pagar”

Dívida de

Longo Prazo

1972-2004 Relatório Anual – Balanço Geral

“Empréstimos a pagar” ou

“Títulos a Pagar” ou

“Empréstimos e Títulos a

Pagar” ou “Financiamentos”

Tabela 3.2 – Detalhamento da forma como foram obtidos os principais dados

utilizados no cálculo dos indicadores quantitativos

Na Tabela 3.2 acima é possível perceber que o Lucro Líquido para os anos de

1912, 1920 a 1924, e 1928 a 1930 foi calculado através da equação I a seguir:

(I) Lucro Líquido = Lucro Bruto – Despesas Administrativas, com Vendas e Gerais

– Depreciação e Amortização – Resultado Financeiro – Provisão de IR.

A equação representa uma aproximação do cálculo normatizado pela CVM

para a apuração do lucro líquido, adaptada às informações disponíveis na época.

Para ter uma noção do grau de representatividade das informações computadas,

procedeu-se com o mesmo cálculo para vários outros anos do mesmo período,

para os quais o Lucro Líquido foi informado nos relatórios. O resultado pode ser

observado na Tabela 3.3.

Ano

Valor do Lucro

Líquido Informado

Valor do Lucro

Líquido Calculado

% Variação

1913 137.155

143.420

4,57%

1914 135.419

158.518

17,06%

1915 371.613

353.261

-4,94%

1916 400.952

397.801

-0,79%

1917 659.124

676.323

2,61%

1918 1.273.348

1.152.529

-9,49%

1919 699.456

698.149

-0,19%

1925 2.373.390

2.246.249

-5,36%

1926 236.736

233.775

-1,25%

Tabela 3.3 – Representatividade do Lucro Líquido Computado

Pela grande amplitude longitudinal do nosso estudo e pelo pequeno número de

anos para os quais as informações de Lucro Líquido tiveram que ser calculadas,

achou-se que o grau de acuracidade apresentado na Tabela 3.3 não contaminaria

a série de valores e, por isso, decidiu-se pela sua utilização junto aos demais

dados informados.

Além dos mapeamentos e cálculos expostos na Tabela 3.2, houveram oito

conversões de moeda durante o último século, que tiveram que ser aplicadas ao

PIB, disponibilizado pelo IPEADATA (http://www.ipeadata.gov.br) em Real (R$),

para se chegar ao seu valor em moeda corrente da época, compatível com os

dados levantados da companhia. A Tabela 3.4 ilustra como foram feitas essas

conversões de valores:

Conversão Ano de Conversão Forma de Conversão

Réis ($) para Cruzeiro

(Cr$)

1942

1 Cruzeiro = 1 Réis

(1 Conto de Réis (1:000$000) =

1.000.000 de Réis)

Cruzeiro (Cr$) para

Cruzeiro Novo (NCr$)

1967

1 Cruzeiro Novo = 1.000

Cruzeiros

Cruzeiro Novo (NCr$)

para Cruzeiro (Cr$)

1970 1 Cruzeiro = 1 Cruzeiro Novo

Cruzeiro (Cr$) para

Cruzado (Cz$)

1986 1 Cruzado = 1.000 Cruzeiros

Cruzado (Cz$) para

Cruzado Novo (NCz$)

1988

1 Cruzado Novo = 1.000

Cruzados

Cruzado Novo (NCr$)

para Cruzeiro (Cr$)

1990 1 Cruzeiro = 1 Cruzado Novo

Cruzeiro (Cr$) para

Cruzeiro Real (CR$)

1993

1 Cruzeiro Real = 1.000

Cruzeiros

Cruzeiro Real (CR$)

para Real (R$)

1994 1 Real = 2.750 Cruzeiros

Fonte: GRIGOROVSKI (2004)

Tabela 3.4 – Conversão de Moedas do Último Século

A íntegra dos dados coletados e estruturados utilizados neste trabalho pode ser

observada nos Anexos de 5 a 10.

3.4.1.2 Estruturação dos Indicadores

Uma vez coletados e estruturados os dados, passou-se à elaboração dos

indicadores em si. A Tabela 3.5 apresenta todos eles, agrupados em classes e

acompanhados do propósito de sua utilização e da importância para a análise dos

Traços Organizacionais de FLECK (2003a; 2005).

Classe Indicador Composição Objetivo Métrico Critérios de Avaliação

(1)

Crescimento

Relativo

“Receitas”

sobre o “PIB”

Evolução do

crescimento da

empresa em relação

ao da economia

(2) Valor

Adicionado

Relativo (Proxy

para o

Crescimento)

“Lucro Bruto”

sobre o “PIB”

Evolução do valor

adicionado pela

empresa em relação

ao valor adicionado

pela economia.

Crescimento e Desempenho Econômico

(3)

Lucratividade

Relativa

“Lucro Líquido”

sobre o “PIB”

Evolução do

desempenho

econômico da

empresa em relação

ao comportamento

da economia.

Trajetória dos Indicadores

Crescente – Sugere que a empresa cresceu

numa proporção maior que a economia para

a dimensão de cada indicador

Decrescente – Sugere que a empresa

cresceu numa proporção menor que a

economia para a dimensão de cada

indicador.

------------------------------------------------------------

Área entre as curvas (1) e (2)

Quanto menor, mais eficiente é o processo

de compra e de fabricação, desde que a

curva (1) seja crescente e a natureza

essencial das atividades permaneça

inalterada ao longo do tempo.

------------------------------------------------------------

Área entre as curvas (2) e (3)

Quanto menor, mais eficiente é a estrutura

administrativo-financeira-fiscal da

companhia, já que a diferença entre as duas

linhas vem basicamente dos custos gerais,

administrativos e de vendas, do resultado

financeiro e de impostos.

------------------------------------------------------------

Área entre as curvas (1) e (3)

Quanto menor, maior a rentabilidade da

empresa. Se a trajetória do indicador (1) for

crescente, maior também a crescimento.

(4) Reservas

Disponíveis

“Total de

Reservas”

sobre “Ativo”

Mensurar a

capacidade de

realizar novos

investimentos, tendo

como base os

investimentos já

feitos, utilizando

para isso apenas

capital próprio.

Solidez Econômica

(5) Nível de

Endividamento

“Dívida de

Longo Prazo”

sobre “Ativo”

Mensurar quanto

dos investimentos

feitos estão

financiados por

capital de terceiros.

Trajetória dos Indicadores

Crescente – O indicador (4) sugere que a

empresa está aumentando sua capacidade

de realizar novos investimentos com capital

próprio. O indicador (5) sugere que a

empresa está utilizando mais capital de

terceiros para financiar seu crescimento.

Decrescente – O indicador (4) sugere que a

empresa está diminuindo sua capacidade de

realizar novos investimentos com capital

próprio. O indicador (5) sugere que a

empresa está reduzindo a utilização de

capital de terceiros para financiar o seu

crescimento.

------------------------------------------------------------

Estável – Sugere um bom planejamento da

formação de reservas e da política de

endividamento.

Instável – Sugere a falta de planejamento e

controle da formação de reservas e da

política de endividamento.

------------------------------------------------------------

Área entre as curvas (4) e (5)

(a) (4) Superior a (5) – Quanto maior a área

entre as curvas dos indicadores, maior a

capacidade de a empresa honrar as dívidas

e investir em novos ativos, seja com capital

próprio, ou mesmo com capital de terceiros.

(b) (5) Superior a (4) – Quanto menor a área

entre as curvas, maior a capacidade de a

empresa honrar as dívidas e investir em

novos ativos, seja com capital próprio, ou

mesmo com capital de terceiros.

Classe Indicador Composição Objetivo Métrico Critérios de Avaliação

Eficiência

(6) Custeio

Administrativo

“Despesas

Gerais,

Administrativas

, de Vendas e

Sociais” sobre

o “Lucro Bruto”.

Mensurar a

representatividade

do custo da

estrutura

administrativa em

relação ao valor

adicionado pela

empresa.

Trajetória do Indicador

Crescente – Sugere que a eficiência da

estrutura administrativa está se reduzindo

progressivamente desde que a natureza

essencial das atividades permaneça

inalterada ao longo do tempo.

Decrescente – Sugere que a eficiência da

estrutura administrativa está melhorando

progressivamente desde que a natureza

essencial das atividades permaneça

inalterada ao longo do tempo.

------------------------------------------------------------

Estável – Sugere que a estrutura

administrativa não sofre grandes

reestruturações.

Instável – Sugere que a estrutura

administrativa sofre significativas

modificações periodicamente.

(7) Liquidez

Corrente

“Ativo

Circulante”

sobre “Passivo

Circulante”

Analisar quanto

existe de capital de

curto prazo para

cobrir as obrigações

de curto prazo.

Liquidez

(8) Liquidez

Seca

“Ativo

Circulante” –

“Estoques”

sobre “Passivo

Circulante”

Analisar quanto

existe de capital

líquido de curto

prazo para cobrir as

obrigações de curto

prazo.

Trajetória dos Indicadores

Crescente – Sugere a melhoria da estrutura

de caixa e conseqüente a diminuição do

risco de insolvência da empresa no curto

prazo.

Decrescente – Sugere um déficit de caixa,

eventualmente ocasionado por uma

dificuldade da empresa de captar

empréstimos de longo prazo.

------------------------------------------------------------

Níveis Aceitáveis – Liquidez seca acima de

1 indica uma situação bastante confortável,

assumindo-se uma análise de crédito

criteriosa.

------------------------------------------------------------

Área entre as curvas (7) e (8)

Quanto menor, menores os níveis de

estoque.

Tabela 3.5 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa

A Tabela 3.6 apresenta os mesmos indicadores da tabela 3.5, ordenados pelas

dimensões de análise do framework de Traços Organizacionais de FLECK (2003a;

2005).

Desafio

Indicadores

Associados

Dimensão do

Desafio

Implicação para a Análise dos Traços

Organizacionais de FLECK (2003a,

2005)

Depende

Informação

Qualitativa

(1) Crescimento

Relativo

(3) Lucratividade

Relativa

Rentabilidade dos

Empreendimentos

A trajetória crescente da curva do

indicador (1) combinada com a redução

progressiva da área entre as curvas dos

indicadores (1) e (3) sugere uma

aproximação do pólo de

empreendedorismo audacioso.

Sim

Empreendedorismo

(4) Reservas

Disponíveis

(5) Nível de

Endividamento

Risco Existencial

de Longo Prazo

Trajetórias crescentes

da área entre as

curvas dos indicadores (4) e (5)

contribuem para o empreendedorismo

audacioso. De forma contrária, trajetórias

decrescentes sugerem uma aproximação

do pólo de empreendedorismo

satisfatório.

Sim

Nos casos em que a curva do indicador (4) apresenta nível superior à curva do indicador (5).

Nos demais casos, a área deve ter uma trajetória de decrescimento.

(7) Liquidez

Corrente

(8) Liquidez

Seca

Risco Existencial

de Curto Prazo

Trajetórias crescentes dos indicadores

contribuem para o empreendedorismo

audacioso. De forma contrária, trajetórias

decrescentes sugere uma aproximação do

pólo de empreendedorismo satisfatório.

Sim

Motivação para Expansão

(1) Crescimento

Relativo

(2) Valor

Adicionado

Relativo

Tipo de Motivação

para Expansão

Quando a curva do indicador (1) for

crescente e a redução progressiva da

área entre as curvas dos indicadores (1) e

(2) for fruto de decisão deliberada de

expansão, tem-se indício de uma

integração vertical que sugere uma

expansão de motivação defensiva. Em se

verificando também interesses produtivos

na integração vertical, como a obtenção

de economias de escala, escopo ou de

velocidade, bem como a ativação de um

motor crescimento de retroalimentação,

então, essa expansão tem motivação

híbrida.

Sim

Atitude para a

Mudança

(1) Crescimento

Relativo

(3) Lucratividade

Relativa

Moldagem ou

Adaptação ao

Ambiente

Quando a curva do indicador (1) for

crescente, a redução progressiva da área

entre as curvas dos indicadores (1) e (3)

pode sugerir que a empresa impõe ao

mercado níveis progressivos de

competitividade, ou que o mercado requer

da empresa essa adaptação. Quando a

curva do indicador (1) for decrescente,

qualquer conclusão fica comprometida.

Sim

(2) Valor

Adicionado

Relativo

(3) Lucratividade

Relativa

Gestão da

Diversidade da

Estrutura

Administrativo-

Financeira-Fiscal

A redução progressiva da área entre as

curvas dos indicadores (2) e (3) sugere

uma tendência de integração na gestão

da diversidade.

Sim

Gestão da Diversidade

(6) Custeio

Administrativo

Gestão da

Diversidade da

Estrutura

Administrativa

A redução progressiva do indicador (6)

sugere uma gestão da diversidade

tendente à integração, desde que a

natureza essencial das atividades

permaneça inalterada ao longo do tempo.

De forma contrária, o aumento

progressivo ou a manutenção do mesmo

indicador sugere uma gestão da

diversidade voltada à fragmentação desde

que a natureza essencial das atividades

permaneça inalterada ao longo do tempo.

Sim

(1) Crescimento

Relativo

(2) Valor

Adicionado

Relativo

Gestão da

Complexidade do

Processo de

Compras e de

Manufatura

A redução progressiva da área entre as

curvas dos indicadores (1) e (2)

concomitante a um crescimento ou uma

constância da curva do indicador (1)

sugere uma resolução sistemática dos

problemas relacionados à aquisição de

matérias-primas e de redução dos custos

de fabricação, desde que a natureza

essencial das atividades permaneça

inalterada ao longo do tempo. Nada é

possível concluir quando a área entre os

indicadores for crescente.

Não.

(2) Valor

Adicionado

Relativo

(3) Lucratividade

Relativa

Gestão da

Complexidade

Administrativo-

Financeira-Fiscal

A redução progressiva da área entre as

curvas dos indicadores (2) e (3) sugere a

resolução sistemática dos problemas

administrativos-financeiros-fiscais.

Sim

Gestão da Complexidade

(4) Reservas

Disponíveis

(5) Nível de

Endividamento

Gestão da

Complexidade da

Política de

Investimentos e de

Financiamentos

Trajetórias estáveis dos indicadores (4) e

(5) sugerem um bom planejamento do

financiamento e dos investimentos da

companhia. De forma contrária, trajetórias

tumultuadas implicam que a empresa lida

com a captação e a aplicação de recursos

de forma casuística.

Sim

(7) Liquidez

Corrente

(8) Liquidez

Seca

Gestão da

Complexidade dos

Estoques

Uma redução progressiva ou a

manutenção alinhada com padrões

históricos, da área entre as curvas dos

indicadores (7) e (8), sugere uma gestão

sistemática de estoques. De forma

contrária, o crescimento progressivo e a

volatilidade sugerem uma gestão dos

estoques casuística.

Não

(7) Liquidez

Corrente

(8) Liquidez

Seca

Gestão da

Complexidade do

Caixa

Trajetórias crescentes, ou relativamente

constantes em níveis confortáveis

(liquidez corrente >= 1,5 e liquidez seca

>= 1), de liquidez, sugerem uma gestão

sistemática de caixa. De forma contrária,

trajetórias decrescentes ou voláteis

sugerem uma gestão de caixa casuística.

Não

(2) Valor

Adicionado

Relativo

(3) Lucratividade

Relativa

Folga na Estrutura

Administrativo-

Financeira-Fiscal

O aumento progressivo da área entre as

curvas dos indicadores (2) e (3)

concomitante a uma curva decrescente ou

constante do indicador (2) sugere a

formação de folga administrativa, ou a

formação de folga fiscal, ou a diminuição

de folga financeira (resultado financeiro

piorado), ou ambos. De forma contrária, a

diminuição progressiva da área entre as

curvas dos indicadores (2) e (3)

concomitante a uma curva decrescente ou

constante do indicador (2) sugere a

diminuição da folga administrativa, ou a

diminuição da folga fiscal, ou o aumento

da folga financeira (resultado financeiro

melhorado), ou ambos.

Sim

(4) Reservas

Disponíveis

(5) Nível de

Endividamento

Folga Financeira

de Longo Prazo

O aumento progressivo da área entre as

curvas dos indicadores (4) e (5)

aumentam o nível de folga financeira

disponível para financiar o crescimento da

empresa. De forma contrária, trajetórias

decrescentes diminuem o nível de folga

financeira utilizável no processo de

crescimento.

Não

(6) Custeio

Administrativo

Folga da Estrutura

Administrativa

Grandes oscilações no indicador (6),

concomitantes com períodos de

aquecimento seguido de retração da

demanda, sugerem a ausência de folga,

importante ao crescimento. Por outro lado,

trajetórias mais estáveis sugerem a

manutenção de alguma folga utilizável no

processo de crescimento futuro.

Sim

Folga

(7) Liquidez

Corrente

(8) Liquidez

Seca

Folga Financeira

de Curto Prazo

Trajetórias crescentes de liquidez

aumentam a folga financeira de curto

prazo, importante para o crescimento. De

forma contrária, trajetórias decrescentes

reduzem a folga financeira de curto prazo.

Não

Tabela 3.6 – Indicadores Contábeis e Financeiros Utilizados na Análise Quantitativa

ordenados pelas Dimensões dos Traços Organizacionais de FLECk (2003a; 2005)

3.4.2 Análise Qualitativa

Para a operacionalização da análise qualitativa, utilizou-se uma adaptação do

protocolo de FLECK (2004), composto de uma planilha contendo os atributos

apresentados na Tabela 3.6. Cada trecho relevante de documento analisado teve

pelo menos uma entrada na planilha.

Atributo Descrição

Seq. Preenchido com números ordinais crescentes e seqüenciados.

Documento Preenchido com a referência descritiva do documento analisado.

Parágrafo

Cada documento, antes de ser analisado teve seus parágrafos enumerados. O

parágrafo do documento de onde o trecho destacado foi extraído foi

preenchido neste campo. Se o trecho tiver se estendido para mais de um

parágrafo, o parágrafo referente ao início do trecho foi imputado.

Nível de Análise

Foram quatro os níveis de análise utilizados para enquadrar os trechos

analisados: (1) Indivíduo – quando os trechos de texto selecionados se

relacionaram a pessoas de destaque na história da São Paulo Alpargatas; (2)

Firma – quando os trechos de texto selecionados se relacionam a

características de firmas envolvidas direta ou indiretamente com a história da

São Paulo Alpargatas; (3) Domínio – quando os trechos de texto selecionados

se relacionaram a microambientes. Por exemplo: indústria, comunidade,

associação; (4) Ambiente – quando os trechos de texto selecionados se

relacionaram a macroambientes. Por exemplo: Países, Blocos Econômicos e

Mundo.

Sujeito/Objeto

Nome do sujeito ou objeto relacionado ao trecho de texto selecionado para

análise. Aqui foram imputados nomes de pessoas, empresas, indústrias,

segmentos de uma indústria, grupos de interesses, países, regiões, blocos

econômicos e outros.

Ini. Período Início do período de ocorrência dos fatos, eventos e comentários.

Fim Período Final do período de ocorrência dos fatos, eventos e comentários.

Código

Classificação do trecho de texto selecionado segundo o entendimento do

autor, e com base em um dicionário de dimensões, qualificadores e métricas

que serviram para avaliação da propensão da São Paulo Alpargatas à

autoperpetuação (FLECK, 2003a; 2005).

Evidência

Trechos de textos extraídos dos documentos, que fornecem subsídio para a

codificação feita.

Comentário Texto livre utilizado para comentários do autor.

Tabela 3.7 – Planilha de Análise Qualitativa

A codificação (coluna Código) foi feita em conformidade com o nível de

enquadramento dos trechos analisados (Indivíduo, Firma, Microambiente e

Macroambiente) e com as dimensões (construtos) e valores (domínios) definidos

para cada um desses níveis com base em FLECK (2003a, 2005) e OLIVER(1991)

(Vide Tabela 3.7 e 3.8). Nos níveis de Indivíduo, Microambiente e Macroambiente

foram eleitos qualificadores, cujo objetivo não é apontar um deslocamento da São

Paulo Alpargatas dentro do continuum de propensão à autodestruição-

autoperpetuação, mas sim, ajudar na contextualização dos fatos para facilitar a

definição destes deslocamentos.

Domínios de Análise

Escala de Valores

Nível Dimensão

(Construtos)

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Autoperpetuação

Empreendedorismo

Satisfatório ou

Insuficiente

Audacioso

Motivação para

Expansão

Nula ou Defensiva Produtiva ou Híbrida

Atitude para a Mudança Aceita Molda ou Adapta

Gerenciamento da

Diversidade

Fragmentada Integrada

Gerenciamento da

Complexidade

Casuística Sistemática

Provisionamento de

Recursos Gerenciais

Tardia ou Sob-

Demanda

Antecipada

Firma

Folga Depende do Contexto Depende do Contexto

Tabela 3.8 – Construtos e domínios utilizados para a avaliação da

propensão da SPASA à Autoperpetuação

Nível Dimensão do Qualificador Qualificador

Comprometimento de Longo Prazo

Julgamento

Versatilidade

Ambição

Serviços Empreendedores

Capacidade de Levantar Fundos

Capacidade de Gestão

Liderança Interna

Indivíduo

Serviços de Gerenciamento

Coordenação Externa

Favorável

Inovação

Desfavorável

Alta

Legitimidade da Empresa

Baixa

Comportamento da Concorrência

Atratividade

Dinâmica das Matérias-Primas

Cooperativos

Competitivos Relacionamentos Coletivos

Coordenados

Favorável

Microambiente

(Indústria)

Padronização

Desfavorável

Favorável

Econômico

Desfavorável

Favorável

Legal

Desfavorável

Favorável

Político

Desfavorável

Favorável

Social

Desfavorável

Favorável

Macroambiente

(País, Mundo)

Tecnológico ou Infra-

Estrutural

Desfavorável

Tabela 3.9 – Qualificadores em Nível de Indivíduo, Microambiente e

Macroambiente

3.4.3 Posição no Continuum: Autodestruição-Autoperpetuação

A análise dessa dissertação foi pautada em um conjunto de dados quantitativos

e/ou qualitativos relacionados, prioritariamente em nível de firma, a partir dos quais

foram sugeridos “deslocamentos” da empresa em relação aos pólos do continuum

de propensão à autodestruição, ou à autoperpetuação. Para cada unidade de

análise, isto é, para cada sugestão de “deslocamento”, foram atribuídos pontos

(Vide Tabela 3.10), que foram agrupados por Desafio, por Grupo de Desafio

(crescimento contínuo, manutenção da integridade organizacional e folga), e de

forma geral, para cada Fase da história da companhia.

Forma de Enquadramento Pontuação

Cor

Sugere Propensão à Autodestruição -1 AD

Neutro 0 N

Sugere Propensão à Autoperpetuação +1 AP

Tabela 3.10 – Pontuação da Análise da São Paulo Alpargatas

3.4.3.1 Posicionamento por Desafio

O posicionamento da empresa por Desafio, em cada Fase, se deu da

seguinte forma:

1. Para cada fase e cada desafio, foi computado o número total de

eventos analisados. Esse número foi utilizado na definição do domínio

de variação do posicionamento da empresa no continuum

autodestruição-autoperpetuação. Por exemplo: A partir da análise de

100 eventos relacionados ao desafio do empreendedorismo na fase de

Desenvolvimento da empresa, o posicionamento da empresa em

relação a esse desafio, nesta fase, poderia variar de -100 pontos

(extremo do continuum referente ao pólo de propensão à

autodestruição) a +100 pontos (extremo do continuum referente ao pólo

de propensão à autoperpetuação).

2. Para cada fase, a posição inicial da empresa, para cada desafio, foi de

neutralidade.

3. Para cada evento que sugeriu o desenvolvimento da propensão à

autodestruição foi subtraído 1 à posição da empresa.

4. Para cada evento que sugeriu o desenvolvimento da propensão à

autoperpetuação foi somado 1 à posição da empresa.

5. O posicionamento final da empresa em relação a cada desafio, em uma

determinada fase, foi resultado da soma de todos os pontos atribuídos

àquele desafio, durante a análise da mesma fase.

3.4.3.2 Posicionamento por Grupo de Desafio

O posicionamento da empresa no continuum de propensão à

Autodestruição, ou à Autoperpetuação, por Grupo de Desafio, se deu de

forma semelhante ao realizado para cada desafio separadamente. O domínio

de posicionamento foi definido com base no número total de eventos

analisados do Grupo de Desafio, e o posicionamento foi obtido através da

soma das pontuações atribuídas a cada evento analisado. As composições dos

Grupos de Desafios foram estruturadas da seguinte forma:

1. Crescimento Contínuo

§ Empreendedorismo;

§ Motivação para Expansão;

§ Atitude para a Mudança.

2. Manutenção da Integridade Organizacional

§ Gestão da Diversidade;

§ Gestão da Complexidade;

§ Formação da Estrutura Gerencial.

3. Folga

§ Não apresenta desafios componentes.

3.4.3.3 Posicionamento por Fase

O posicionamento da empresa no continuum de propensão à

Autodestruição, ou à Autoperpetuação, por Fase, se deu de forma semelhante

ao realizado para cada Grupo de Desafio. O domínio de posicionamento foi

definido com base no número total de eventos analisados na Fase, e o

posicionamento foi obtido através da soma das pontuações atribuídas a cada

evento analisado durante o período.

4. RESULTADO DA ANÁLISE

Nesta seção serão apresentados aspectos da vida da São Paulo Alpargatas

que representaram padrões de ações e comportamentos (modos de respostas) da

empresa em relação aos desafios do crescimento. A abordagem será segmentada

em fases, conforme disposto no capítulo de metodologia. Antes, porém, de iniciar a

abordagem de cada uma das fases da história da companhia, cabe expor

sumariamente o comportamento geral da companhia e de seus indicadores

quantitativos (Figuras 4.1 a 4.4). A história completa da empresa encontra-se

disposta no Anexo 3.

A São Paulo Alpargatas foi fundada em 1907 por um grupo de anglo-escoceses

que haviam se estabelecido na América do Sul, mais especificamente na

Argentina, em 1883. O objetivo do grupo era introduzir no Brasil, um conjunto de

artefatos de ampla aceitação na Inglaterra e na Argentina, de natureza básica,

alinhados à economia agroindustrial que o Brasil vivia na época, produzidos em

larga escala, e comercializados a preços acessíveis.

Pautada neste posicionamento estratégico de grandes volumes, a empresa

evoluiu durante 8 décadas, construindo e adquirindo fábricas, aumentando os

níveis de produção e diversificando suas linhas de produtos, até que no início da

década de 90, uma grave crise culminou no redirecionamento do foco de atuação

da empresa para os segmentos de mercado de maior valor agregado e ligados à

moda. A companhia prioriza hoje a valorização de suas marcas, tanto no mercado

interno como no exterior. Conta apenas com 8 das 28 fábricas existentes no final

da década de 80, e seu faturamento em relação ao PIB está no mesmo nível

daqueles apresentados ao final da década de 30, quando a empresa também se

recuperava de uma grave crise financeira. A Figura 4.1 ilustra a evolução do

Crescimento e do Desempenho Econômico Relativo da empresa ao longo de sua

história.

Evolução do Crescimento Relativo, do Valor Adicionado Relativo e da Lucratividade Relativa

-0,06%

-0,03%

0,00%

0,03%

0,06%

0,09%

0,12%

0,15%

0,18%

0,21%

0,24%

0,27%

0,30%

0,33%

0,36%

0,39%

0,42%

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

% PIB

Receitas / PIB

Lucro Bruto / PIB

Lucro Líquido / PIB

Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 4.1 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA

Ao contrário da crise dos anos 30, que parece ter sido ocasionada pelo colapso

financeiro mundial desencadeado com a quebra da Bolsa de Valores de Nova

York, a análise da crise dos anos 90 sugere a existência de deficiências internas. A

pouca sinergia que a multiplicação dos negócios e o espalhamento geográfico das

unidades propiciaram à empresa, teria sido a principal delas. Os custos se

elevaram de forma desproporcional às receitas e o ponto de equilíbrio foi ficando

mais difícil de ser atingido em meio à corrosão progressiva das margens de lucro,

provocada pelas pressões inflacionárias, pelas políticas de congelamentos de

preços do governo e pela concorrência desleal do mercado informal e ilegal. A

empresa vendia cada vez mais e lucrava cada vez menos. O reflexo desse

problema pode ser observado na figura 4.1 (área entre as curvas de Receita e

Lucro Líquido)

Se o fato de a principal causa da crise dos anos 90 ter sido de natureza interna

sugere implicitamente uma falha na gestão do crescimento da empresa (não foi

dada a devida atenção à manutenção da integridade organizacional), ao serem

analisadas as figuras 4.2 e 4.3, percebe-se que a sistemática gestão econômico-

financeira (manutenção de confortáveis níveis de reservas e liquidez

concomitantes a níveis mínimos de dívida) foi uma das principais razões para que

a empresa suportasse tanto os 10 anos de crise financeira dos anos 30, como os 7

anos de agonia mercadológica dos anos 90.

Evolução das Reservas Disponíveis e do Nível de Endividamento

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

% Ativo

Dívidas Longo Prazo / Ativo Reservas / Ativo

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.2 – Solidez Econômica da SPASA

Evolução da Liquidez Corrente e da Liquidez Seca

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

Ativo Circulante / Passivo Circulante (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.3 – Liquidez da SPASA

Parte desses vultosos recursos poupados sistematicamente para financiar o

crescimento da companhia, foram gastos com reestruturações nas duas ocasiões.

Na crise dos anos 90, esses recursos foram canalizados para a desativação de

fábricas, demissão de funcionários, contratação de consultorias, entre outras

ações. A Figura 4.4 destaca a elevação das despesas administrativas a partir do

início da década de 90.

Evolução do Custeio da Estrutura Administrativa

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1909 1914 1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004

% Lucro Bruto

Desp. Vendas, Adm. e Soc. / Lucro Bruto

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.4 – Eficiência Administrativa da SPASA

Dentro do exposto, podemos adiantar que de maneira geral, a São Paulo

Alpargatas apresentou respostas aos desafios do crescimento que sugerem o

desenvolvimento de uma propensão à autoperpetuação ao longo de todas as fases

de sua história. Não obstante isso, alguns aspectos da gestão da diversidade e da

complexidade do crescimento, que implicam na manutenção da integridade

organizacional, não foram bem geridos pela empresa, principalmente durante o

período de estrondosa multiplicação industrial e durante a sua primeira tentativa de

renovação, entre os anos de 1989 e 1996.

4.1 Os Primeiros Passos (1907-1940)

É importante ressaltar que, a despeito de a São Paulo Alpargatas ter sido

fundada em 1907, suas origens remontam a 1883, quando os irmãos Norman e

Robert Fraser, herdeiros da Douglas Fraser & Sons, resolveram expandir seus

negócios e adentrar o continente sul-americano a partir da Argentina, expandindo

posteriormente para o Uruguai e para o Brasil. Dessa forma, algumas informações

anteriores à fundação da companhia, principalmente aquelas ligadas aos seus

fundadores, foram de grande importância para a condução da análise.

4.1.1 Empreendedorismo

A análise da evolução das classes de indicadores quantitativos de

“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.5), de “Solidez Econômica”

(Figura 4.6) e de “Liquidez” (Figura 4.7) foram de grande auxílio para a

compreensão da dinâmica de expansão e rentabilidade da São Paulo Alpargatas,

bem como do seu nível de exposição a riscos existenciais. A primeira classe de

indicadores serviu para identificar os resultados de crescimento de vendas e do

respectivo lucro, que refletem, em última instância, características das ações de

empreendedorismo da empresa quanto à ambição, versatilidade e julgamento. Os

dois últimos indicadores foram importantes na avaliação dos riscos existenciais e

da capacidade de levantar capital, já que relacionam os níveis de reservas ao nível

de endividamento de longo prazo (risco existencial de longo prazo e capacidade de

levantar empréstimos de longo prazo) e apresentam uma visão sobre a gestão de

caixa da companhia (risco existencial de curto prazo e capacidade de levantar

empréstimos de curto prazo), respectivamente.

Evolução do Crescimento Relativo, do Valor Adicionado Relativo e da Lucratividade Relativa

-0,010%

0,000%

0,010%

0,020%

0,030%

0,040%

0,050%

0,060%

0,070%

0,080%

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

% PIB

Receitas / PIB Lucro Bruto / PIB Lucro Líquido / PIB

Grande Depressão: Crise Financeira

1930-1940

I Guerra

Mundial

1914-1918

Reestrutur. Industrial

1934-1940

Crise

Mercado

1925-1928

Instabilidade

1919-1923

Revolução

Constitucionalista

Revolução

Tenentista

Gripe Espanhola

Movimentos

Grevistas

Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 4.5 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante os

Primeiros Passos

Evolução das Reservas Disponíveis e do Nível de Endividamento

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

% Ativo

Reservas / Ativo Dívidas Longo Prazo / Ativo

Grande Depressão: Crise Financeira -

1930-1940

I Guerra

Mundial

1914-1918

Reestrutur. Industrial

1934-1940

Crise

Mercado

1925-1928

Instabilidade

1919-1923

Revolução

Constitucionalista

Revolução

Tenentista

Gripe Espanhola

Movimentos

Grevistas

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.6 – Solidez Econômica da SPASA durante os Primeiros Passos

Evolução da Liquidez Corrente e da Liquidez Seca

0,5

1,5

2,5

3,5

4,5

5,5

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

Ativo Circulante / Passivo Circulante (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

Grande Depressão: Crise Financeira

1930-1940

I Guerra

Mundial

1914-1918

Reestrutur. Industrial

1934-1940

Crise

Mercado

1925-1928

Instabilidade

1919-1923

Revolução

Constitucionalista

Revolução

Tenentista

Gripe Espanhola

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.7 – Liquidez da SPASA durante os Primeiros Passos

Ambição, Versatilidade e Julgamento

A história da São Paulo Alpargatas mostrou muitos indícios da existência de

ambição, versatilidade e julgamento no comportamento da companhia durante os

Primeiros Passos. Já a partir de 1870, antes mesmo da fundação da companhia,

um de seus fundadores, Norman Fraser, usou de sua versatilidade e de sua

capacidade de julgamento para conceber, projetar e patentear um equipamento

para automatizar a trança de fibras, passível de ser estendido à fabricação de

pavios de vela, solados de alpargatas e outras utilidades. Essa foi a forma que o

herdeiro da Douglas Fraser & Sons visualizou para retomar as atividades da

companhia que vinham muito decadentes após o advento do motor a vapor.

Em 1883, após dois anos de trabalho na divulgação e aperfeiçoamento do

novo equipamento na Europa, os irmãos Norman e Robert demonstraram uma

marcante ambição ao decidirem explorar o mercado sul-americano. Ambos

imigraram para a Argentina, estimulados pelo intenso fluxo de capital e cultural da

Inglaterra para o referido país durante toda a década de 1880.

De 1885 a 1907, após a estabilização de suas atividades na Argentina, os

acionistas majoritários da Fábrica Argentina de Alpargatas expandiram suas

atividades para o Uruguai, diversificaram suas linhas de produtos e expandiram

novamente para o Brasil, demonstrando novamente características de ambição.

Ambição foi, também, uma característica identificada na diretoria da São Paulo

Alpargatas entre os anos de 1912 e 1914. Os executivos abriram mão de suas

bonificações para investir na formação de reservas e em anúncios, o que elevou

consideravelmente os níveis de negócios da empresa no período (Vide Figura 4.5).

Em 1915, com uma demanda muito elevada, foi a vez de utilizar a versatilidade e o

julgamento para expandir a fábrica e os dois depósitos com os recursos do fundo

de depreciação. Em 1916, em meio às restrições de importação da I Guerra, a

diretoria repetiu as atitudes de versatilidade e julgamento e expandiu novamente

os depósitos para acomodar o maior volume de matérias-primas possível.

No final da década de 10, em meio à queda acentuada registrada nos níveis de

demanda (Vide Figura 4.5), a diretoria da São Paulo Alpargatas manteve sua

característica de ambição e bom julgamento. Apostou na melhoria do mercado e

se preparou para a concorrência que viria no pós-guerra, instalando uma seção de

tinturaria com o que havia de mais moderno; introduzindo uma seção para o

acabamento e impermeabilização de lonas; e ampliando a seção de fiação de

algodão. Além desses investimentos produtivos, adquiriu um terreno à Rua do

Carmo para a construção de armazéns e escritórios, que foram concluídos no ano

de 1920. Os frutos dessas ações foram colhidos em 1922 e 1923 quando a

empresa registrou os maiores níveis de atividade desde sua fundação (Vide Figura

4.5).

Durante a crise que assolou a indústria e o comércio brasileiro entre 1925 e

1929, quando a São Paulo Alpargatas ficou impossibilitada de repassar aos seus

produtos tradicionais, as altas de suas matérias-primas, a diretoria decidiu, numa

demonstração de versatilidade e julgamento, reduzir a manufatura dos produtos

tradicionais para não elevar os estoques, e investir na diversificação para tecidos

leves como forma de compensar os baixos lucros auferidos nos primeiros. Nesse

contexto, em 1926, a empresa decidiu vender os maquinários da seção de

alpargatas para a A.S.A.I.C e investir o dinheiro numa fiação de algodão.

Em 1932, a São Paulo Alpargatas direcionou sua ambição e sua versatilidade

para se transformar em indústria de guerra (Revolução Constitucionalista) e

usufruir da demanda proporcionada pelas forças armadas. Esse mercado foi

essencial para a recuperação da empresa durante o período da Grande

Depressão.

Comprometimento de Longo Prazo

Durante os primeiros anos de vida da São Paulo Alpargatas, a companhia não

apresentou muito bons resultados. Como forma de melhorar a capacidade de

investimentos da companhia, os diretores lançaram mão de seu comprometimento

de longo prazo e renunciaram às bonificações a que tinham direito entre os anos

de 1912 e 1914.

Em 1917, foi a vez dos funcionários demonstrarem um comprometimento de

longo prazo para com a São Paulo Alpargatas, ao decidirem não aderir aos

movimentos grevistas. Obviamente, esse apoio da base de funcionários não veio

ao acaso. A diretoria vinha desde a fundação da companhia fomentando a relação

de confiança mútua entre a empresa e seu corpo de colaboradores. No ano em

questão, a empresa se adiantou aos reclames grevistas e concedeu um aumento

considerado justo pela diretoria, frente à erosão do poder de compra dos salários.

Mas talvez a maior demonstração de comprometimento de longo prazo

evidente nos Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas foi a participação de

Robert Martin Fraser. Ele iniciou na companhia em 1934 e permaneceu até 1974,

tendo sido um dos principais responsáveis pela sua transformação nesse período.

Capacidade de Levantar Fundos

Uma vez na Argentina, os irmãos Fraser fizeram uso de sua capacidade de

levantar fundos e estabeleceram, em 1883, em sociedade com Juan Echegaray e

a companhia Ashworth & Company, a Echegaray & Fraser, cujo nome veio a ser

modificado para Sociedad Anónima Fábrica Argentina de Alpargatas, em 1885.

No Brasil, os acionistas demonstraram novamente essa capacidade de levantar

fundos, ao compor aproximadamente 50% do capital de 800 contos de réis

utilizado na fundação da São Paulo Alpargatas, através da captação de 41

investidores pessoas físicas, quase todos de origem britânica. A São Paulo

Alpargatas já nasceu, portanto, com o capital bastante pulverizado.

A partir de 1915, ano em que a São Paulo Alpargatas conseguiu cobrir o saldo

da conta contábil de lucros e perdas (Vide Figura 4.6), tanto sua capacidade de

realizar investimentos com capital próprio, como com capital de terceiros,

cresceram consideravelmente. Em 1916, em função da dificuldade de adquirir

matérias-primas por ocasião da I Guerra Mundial, a São Paulo Alpargatas fez uso

de sua capacidade de financiamento, e emitiu letras que foram utilizadas para

adquirir estoques extraordinários.

Entre o segundo semestre de 1918 e o primeiro semestre de 1919, a São

Paulo Alpargatas experimentou uma queda considerável nos níveis de atividade.

Para minimizar os riscos financeiros de um eventual prolongamento da recessão, a

diretoria da empresa resolveu reforçar sua capacidade de levantar fundos,

adquirindo e depositando junto aos banqueiros da companhia em Londres,

200.000 Letras do Empréstimo de Guerra Inglês, que deram conta de toda a

Reserva Especial de 400 contos.

Essa política de fortalecer a sua credibilidade foi muito importante para que a

empresa pudesse superar a crise dos anos 30. Os impactos da quebra de Edward

Ashworth & Co., em 1930, foram para a São Paulo Alpargatas, extremamente

danosos. A São Paulo Alpargatas só conseguiu continuar operando por causa do

apoio dos bancos, do mercado e da sociedade em geral.

Busca pela Minimização dos Riscos Existenciais

Mesmo antes da fundação da São Paulo Alpargatas, a sistemática de esperar

a estabilização de cada nova subsidiária para partir para a próxima, evidenciou

uma forma de minimização do risco existencial do negócio, promovida pelos

precursores da empresa, em meio aos processos de expansão.

Outro fator de minimização dos riscos existenciais inerentes à São Paulo

Alpargatas, foi a adoção de uma gestão profissionalizada desde a fundação da

companhia. Essa característica da empresa reduziu drasticamente os problemas

advindos de uma eventual má gestão. A pulverização inicial do capital da

companhia teve importância fundamental na sua adoção.

Com relação ao papel da folga financeira na redução dos riscos existenciais, a

avaliação dos indicadores de “Solidez Econômica” (Vide Figura 4.6) e de “Liquidez”

(Vide Figura 4.7), mostraram que os confortáveis níveis de reservas mantidos a

partir de 1915, somados a uma política de geração de caixa e de baixo

endividamento da companhia, reduziram consideravelmente o risco existencial

ligado à ocorrência de imprevistos e a empreendimentos como expansões de

fábricas, lançamento de produtos, reestruturações organizacionais, contratação de

dívidas, entre outros.

Associado à política de reforçar cada vez mais a situação econômico-financeira

da companhia, a diretoria buscou evitar sistematicamente a ocorrência de

emergências que necessitassem a utilização das reservas. Nesse contexto, sua

capacidade de julgamento foi muito importante para minimizar o risco de eventuais

interrupções na produção durante os períodos de alta demanda evidenciados entre

1916 e 1918. O impacto de tal acontecimento parecia catastrófico, estando a

companhia com os depósitos cheios. Uma das medidas tomadas pela diretoria foi

a instalação de aparelhos para a extinção automática de incêndios, denominados

"Sprinklers”. Em 1925, se evidenciou outra atitude no sentido de salvaguardar as

operações da empresa. Em meio ao racionamento de energia ocasionado pela

falta de chuvas, a diretoria decidiu instalar uma força elétrica própria. Tais

equipamentos possibilitaram à companhia trabalhar 2 a 3 vezes por semana sem

depender da São Paulo Tramway Light & Power Company.

Mas foi no início da década de 30, que a situação econômico-financeira da

companhia se fez extremamente importante para evitar a sua falência. Em 1930,

com a crise financeira desencadeada pela quebra da Bolsa de Valores de Nova

York, Edward Ashworth & Co., agente exclusivo de vendas e financeiro da

companhia, foi à falência, levando consigo uma grande parte dos recebíveis da

São Paulo Alpargatas. Além disso, a estrutura de vendas da companhia foi

totalmente desmontada. Embora a análise desses fatos mostre que a São Paulo

Alpargatas pecou na avaliação dos riscos envolvidos com a terceirização completa

de sua estrutura de vendas, ela também ressalta a dimensão de sua estrutura de

sustentação contra infortúnios.

Síntese sobre o Desafio do Empreendedorismo

A coletânea dos eventos e processos analisados sugere que as respostas da

São Paulo Alpargatas aos desafios do empreendedorismo durante os Primeiros

Passos foram dotadas de ambição, versatilidade e julgamento, associadas a uma

busca pela minimização dos riscos e a uma capacidade de levantar novos fundos.

Entre os eventos que comprovam a ambição, a versatilidade e o julgamento cabe

destacar a migração dos irmãos Fraser para a Argentina e suas expansões para o

Uruguai e para o Brasil; a renúncia à bonificação a que tinham direito os diretores

entre 1912 e 1914; a adaptação da empresa à produção de novos artefatos,

quando no final da década de 20 seus produtos tradicionais se tornaram inviáveis

economicamente; e a transformação da Alpargatas em indústria de guerra em

1918 e 1932, que por sinal, serviu também para a minimização do risco existencial

num período de incertezas. Outros eventos que sugerem a minimização dos riscos

existenciais foram a política conservadora dos níveis de reservas, e a instalação de

mecanismos de proteção contra incêndios durante a segunda metade da década

de 10. Quanto à capacidade de levantar fundos, esta ficou demonstrada na própria

circunstância da fundação da companhia, bem como durante as ampliações

empreendidas e durante a crise da década de 30.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Empreendedorismo” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas,

segue disposta na Tabela 4.1.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Empreendedorismo

Em meio aos contínuos investimentos em expansão, modernização e

em lançamento de novos produtos (ambição, criatividade e

versatilidade) ocorridos durante toda a fase “Os Primeiros Passos”, a

manutenção de confortáveis níveis de reservas (Figura 4.6) foram de

extrema importância para minimizar o risco existencial da companhia,

principalmente durante a década de 30, quando a mesma encontrava-

se endividada. Tal entrosamento entre as áreas produtivas e de

finanças sugere a adoção de diretrizes de empreendedorismo

audacioso por parte da São Paulo Alpargatas.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.1 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” nos Primeiros Passos da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Empreendedorismo”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.2.

Análise dos Traços Organizacionais – Empreendedorismo

Período Evento 1

1883

A Fundação da Fábrica Argentina de Alpargatas foi resultado da ambição, versatilidade e

julgamento de seus fundadores.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1870-1881 Microambiente Indústria têxtil

O advento do motor a vapor inviabilizou

a fabricação de velas para navegação,

negócio principal herdado por Robert e

Norma de seu pai Douglas Fraser.

Inovação Desfavorável

aos Fundadores

1870-1881 Indivíduo

Robert Fraser

e Norman

Fraser

Com o advento do motor a vapor,

resolveram integrar para trás e adentrar

a indústria de bens de capital.

Boa Versatilidade

1870-1881 Indivíduo

Robert Fraser

e Norman

Fraser

Visualizaram uma oportunidade de

negócio na automação do processo de

trança de fibras, passível de ser

estendido à fabricação de pavios de

vela, solados de alpargatas e outras

utilidades.

Bom Julgamento

1881-1907 Microambiente

Indústria de

Bens de

Capital

As máquinas de trançar da Doulgas &

Fraser viraram padrão na fabricação de

alpargatas.

Padronização

Favorável

1880-1890 Macroambiente

Inglaterra e

Argentina

Fluxo intenso de capital da Inglaterra

para a Argentina.

Econômico-Cultural

Favorável

1883 Indivíduo

Robert Fraser

e Norman

Fraser

Migraram para a Argentina em busca

de comercializar suas máquinas de

trançar.

Ambição Salutar

1883 Indivíduo

Robert Fraser

e Norman

Fraser

Associaram-se na Argentina a Juan

Echegaray e Ashworth & Co. para a

formação da Fábrica Argentina de

Alpargatas.

Boa Versatilidade

1885 Indivíduo

Robert

Fraser,

Norman

Fraser, Juan

Echegaray e

Ashworth &

Company

Os irmãos Norman e Robert Fraser

fundaram na Argentina, juntos com

Juan Echegaray e Ashworth &

Company, a Fábrica Argentina de

Alpargatas para maximizar o lucro das

alpargatas através da fabricação em

escala.

Ambição Salutar e Boa

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 2

1907

Expansão para o Brasil e Fundação da São Paulo Alpargatas foi resultado da ambição, versatilidade

e julgamento de seus fundadores.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1900-1907 Microambiente Indústria têxtil

A indústria têxtil brasileira estava em

desenvolvimento. Muito dos recursos

obtidos com a lavoura do café estavam

sendo redirecionados para a compra de

equipamentos têxteis.

Boa Atratividade da

Indústria

1881-1907 Microambiente

Indústria de

Bens de

Capital

As máquinas de trançar da Doulgas &

Fraser viraram padrão na fabricação de

alpargatas.

Padronização

Favorável

1900-1907 Macroambiente Brasil

Havia mão-de-obra abundante,

elevadas tarifas alfandegárias de

importação, câmbio desvalorizado,

energia a baixos custos, e ferrovias na

região para aumentar o mercado e

escoar a produção.

Econômico-Infra-

Estrutural Favorável

1907 Indivíduo

Robert Fraser

e Norman

Fraser

No Brasil, o grupo Ashworth & Co.

aportou 18,75% do capital inicial, e o

resto foi diluído entre os 41 investidores

pessoas físicas, quase todos de origem

britânica.

Boa Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 3

1907-1930

A terceirização das tarefas comerciais, de forma exclusiva, a Edward Ashworth & Co. expôs a São

Paulo Alpargatas a uma situação de grande dependência, em uma das atividades mais vitais do

negócio (Alto Risco).

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1907-1930 Microambiente

Edward

Ashworth e

SPASA

São Paulo Alpargatas e Edward

Ashworth & Co. agiam em cooperação

em segmentos diferentes da cadeia

produtiva. A primeira voltada para

produção e a segunda para a

comercialização.

Relação

Cooperativa Perigosa

1930 Microambiente

Edward

Ashworth e

SPASA

Com o colapso financeiro de 1930, o

agente de vendas da São Paulo

Alpargatas quebrou e a empresa

perdeu os recebíveis e teve toda sua

estrutura de vendas desmontada.

Relação Cooperativa

Perigosa

Período Evento 4

1907-1940

A adoção da gestão profissionalizada, quase toda estrangeira, refletiu uma preocupação com a

qualidade da gestão e perspectivas de maximização do lucro aos menores riscos possíveis.

Período Evento 5

1912-1927

A formação de fundos de reserva permitiu investimentos direcionados ao crescimento e a

diminuição dos riscos de insolvência.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1912-1917 Indivíduos Diretoria

Renunciaram bonificação no início das

operações em função do baixo

desempenho da companhia.

Ambição Salutar e

Comprometimento de

Longo Prazo

1911 Indivíduos Diretoria

Venderam parte dos ativos ociosos

destinados à fabricação de alpargatas

Roda para melhorar os recursos para

futuros investimentos

Boa Versatilidade

Período Evento 6

1913

A abertura do capital reduziu o risco de desabastecimento de capital e elevou as obrigações da

companhia para com a maximização do lucro.

Período Evento 7

1916

A ampliação dos depósitos, a elevação dos estoques de segurança e a instalação de “Sprinklers”

foram medidas de redução do risco de uma interrupção da produção, que afetaria drasticamente os

lucros.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1915 Macroambiente Mundo

Crescimento da demanda interna por

causa do fechamento do mercado

externo durante a I Guerra Mundial.

Político-Econômico

Favorável

1915 Indivíduos Diretoria

Decidiu utilizar parte dos recursos do

fundo de depreciação para expandir a

fábrica e os dois depósitos em função

da elevada demanda.

Bom Julgamento e

Versatilidade

1916-1929 Microambiente

Indústria

Têxtil

As matérias-primas passaram por uma

fase de encarecimento progressivo.

Econômico

Desfavorável

1916 Macroambiente Mundo

Dificuldade em importar maquinários e

comprar matérias-primas no exterior

por causa da I Guerra Mundial

Político-Econômico

Desavorável

1916 Indivíduos Diretoria

Emitiu letras para a aquisição de

estoque de segurança.

Boa Capacidade de

Levantar Fundos

1924 Microambiente

Indústria

Têxtil

Explosão dos preços do algodão

Econômico

Desfavorável

Período Evento 8

1925 A implantação de força própria reduziu os riscos de interrupção das atividades.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1925-1928 Macroambiente Brasil

A estiagem provocou um racionamento

de energia elétrica

Infra-Estrutural

Desfavorável

Período Evento 9

1926

A redução da produção e posterior descontinuação da produção de Roda visou eliminar os riscos de

prejuízo e melhorar a rentabilidade e a produtividade do ativo.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1925-1928 Macroambiente Brasil Crise na Indústria e no Comércio

Econômico

Desfavorável

Período Evento 10

1930

A elaboração de um plano de recuperação viável para a empresa por ocasião do colapso financeiro

de 1929 demonstrou a capacidade empreendedora da Diretoria.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1930 Indivíduo Diretoria

Conseguiu o crédito suficiente para

retomar as atividades da companhia

após a quebra de Edward Ashworth &

Co, em 1930.

Bom Julgamento, Boa

Versatilidade e Boa

Capacidade de

Levantar Fundos

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.2 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão

“Empreendedorismo” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.2 Motivação para Expansão

Motivações Produtivas

Muitas das motivações de expansão da São Paulo Alpargatas durante os

Primeiros Passos tiveram um caráter produtivo. A instalação, em 1919, num

período de desaquecimento do mercado, de uma seção de tinturaria com o que

havia de mais moderno; a introdução de uma seção para o acabamento e

impermeabilização de lonas; a ampliação da seção de fiação de algodão; além da

compra de um terreno à Rua do Carmo para a construção de armazéns e

escritórios sugerem motivações produtivas para a expansão da São Paulo

Alpargatas. Foi a partir dessas ações que novos artefatos puderam ser colocados

no mercado, o que gerou um aumento na demanda pelos produtos da empresa e

levou-a a aumentar ainda mais os níveis de produção anos mais tarde (Motor de

Crescimento Contínuo de Expansão, FLECK(2003a)).

De 1912 a 1914 a empresa investiu bastante em anúncios, como tentativa de

ampliar a base de consumo de seus produtos e consolidar suas marcas (motivação

produtiva). No período da I Guerra, esses investimentos não foram tão necessários

em função do aquecimento da demanda e da diminuição da concorrência dos

produtos importados. Com a reabertura dos mercados em 1919, a empresa voltou

a promover mais fortemente seus produtos. Em 1922, iniciou suas atividades de

promoção ligadas a eventos, participando da Grande Exposição do Centenário. A

participação da companhia no evento se configurou, assim como os investimentos

em anúncios, como motivações produtivas para a expansão, já que tinham a

mesma finalidade dos investimentos feitos no início da década de 10, isto é,

aumentar a base de consumo e consolidar suas marcas.

Em 1920, novamente a companhia decidiu investir em tempos incertos e

resolveu construir uma nova fábrica com 6.000 m

. Os maquinismos da nova

fábrica foram pedidos da Inglaterra em 1920, e o edifício, situado em frente ao da

primeira fábrica, foi iniciado em março de 1921, e concluído no final de janeiro de

1922, tendo as operações da nova fábrica iniciado no mesmo ano, logo após o

recebimento dos maquinários previamente encomendados. Paralelamente à

expansão da capacidade instalada, a empresa lançou um novo produto em 1921, o

calçado Pelota, com o intuito de melhorar sua participação de mercado. Essas

ações de expansão da companhia aparentam uma motivação produtiva, na medida

em que objetivaram ganhos de escala e escopo, num momento em que o ambiente

não era propício à realização de tais investimentos, ou seja, os investimentos não

foram frutos de nenhuma expansão inercial.

Após o lançamento, em 1921, do calçado com solado de borracha, a São

Paulo Alpargatas expandiu a produção do mesmo até 1923, quando o produto

passou a apresentar uma demanda considerável. Esse movimento se configurou

como uma motivação produtiva para a expansão, visto que o aumento da

produção promoveu ganhos de escala e ajudou a difundir o tipo de calçado no

mercado.

Em 1924, mesmo com o grande aumento dos preços das matérias-primas, o

plano de investimentos da companhia foi mantido e a diretoria resolveu levar

avante o projeto de instalação de uma nova fábrica de tecidos, para poder fabricar

um tecido mais leve do que os tipos para os quais estava aparelhada a fábrica de

lonas. Para esse fim, foi aproveitado o terreno comprado em 1923 e

encomendados, na Inglaterra, os maquinários e materiais necessários à nova

fábrica. Essas ações de expansão da companhia sugerem uma motivação

produtiva (economias de escala e escopo), em meio a um ambiente desfavorável à

realização de tais investimentos.

Durante o período de crise na indústria e no comércio brasileiro, registrado

entre os anos de 1925 e 1929, a São Paulo Alpargatas continuou investindo

produtivamente. Inicialmente, no aumento da escala de produção dos artefatos

tradicionais e mais tarde, quando o aumento nos preços das matérias-primas

tornou as margens de lucro desses produtos proibitivas, a empresa focou na

diversificação da linha de produtos.

Síntese sobre as Motivações para Expansão

As motivações para a expansão identificadas durante os Primeiros Passos da

São Paulo Alpargatas, foram de natureza produtiva. Entre elas pode-se citar: as

ampliações, expansões produtivas; os lançamentos de novos produtos; e os

investimentos feitos na promoção dos produtos até os anos 30, com exceção dos

anos de guerra.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante os Primeiros Passos da

São Paulo Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Motivação para Expansão”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.3.

Análise dos Traços Organizacionais – Motivação para Expansão

Período Evento 1

1907-1940

A estratégia de vender mais a preços cada vez mais baixos combinada com a sistemática formação

de reservas e com os investimentos constantes em modernização e ampliação da produção

sugerem uma motivação produtiva para a expansão.

Período Evento 2

1919

Em meio a momentos de incertezas na indústria, a instalação de uma tinturaria e de uma seção

para o acabamento e impermeabilização de lonas, além da ampliação da seção de fiação de

algodão e da compra do terreno à Rua do Carmo para futuras ampliações, sugerem uma motivação

produtiva para expansão.

Período Evento 3

1920

A construção de uma nova fábrica em época de instabilidade da demanda sugere uma motivação

produtiva de expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1921-1924

Macroambiente Brasil

Observaram-se períodos de expansão e

retração da economia.

Econômico

Desfavorável

Período Evento 4

1912-1914;

1922

As despesas com anúncios no início das operações e a exposição dos produtos na “Grande

Exposição do Centenário” foram tentativas de alavancar vendas e sugerem a ativação do motor de

crescimento contínuo de expansão. Aparentam, portanto, uma motivação produtiva para expansão.

Período Evento 5

1923

A produção em larga escala de calçados com sola de borracha sugere uma motivação produtiva

para a expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1923 Microambiente

Indústria de

Calçados

O calçado com solado de borracha

ganhou mercado e a demanda pelo

artefato aumentou consideravelmente.

Inovação Favorável

Período Evento 6

1924

O início da construção de uma nova fabrica para a produção de tecidos leves figura como uma

motivação produtiva de expansão, principalmente por que a São Paulo Alpargatas não atuava

fortemente nesse segmento de mercado até então.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.3 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.3 Atitude para a Mudança

Atitudes tendentes à Moldar o Ambiente

Quando a São Paulo Alpargatas foi fundada, em 1907, seus produtos eram, de

certa forma, novos no Brasil. Não existia a cultura de utilizá-los, excetuando-se os

imigrantes europeus que aqui viviam. Nesse contexto, a empresa passou por

muitas dificuldades nos primeiros anos de operação, tendo inclusive que reduzir a

capacidade instalada para a fabricação de alpargatas em 1911. Não obstante, com

sistemáticos investimentos em anúncios e com a ajuda de seu agente de vendas

Edward Ashworth & Co., a companhia conseguiu criar uma demanda razoável

pelos seus produtos até o ano de 1915. O efeito do crescimento da demanda pode

ser observado na trajetória crescente do lucro bruto em relação ao PIB (Figura 4.5)

entre os anos de 1912 e 1915.

Outra forma mais genérica que a São Paulo Alpargatas encontrou de moldar o

ambiente foi impor elevações progressivas da escala de produção, dos níveis de

qualidade, dos níveis de inovação, e dos investimentos em propaganda. Tais

ações passaram a ser imperativas aos concorrentes, sob pena de perderem a

competitividade e a participação de mercado na indústria.

Atitudes tendentes a Adaptar-se ao Ambiente

Quando o aumento progressivo das matérias-primas tornou proibitiva a

comercialização dos produtos tradicionais da São Paulo Alpargatas no final da

década de 20, a companhia reduziu seus níveis de produção para evitar o acúmulo

de estoques e redirecionou seus investimentos para uma diversificação da linha de

produtos, como forma de recuperar a rentabilidade. Ou seja, redefiniu seu mix de

produtos para melhorar os resultados. Essa atitude evidenciou uma forma de

adaptação pró-ativa ao ambiente hostil da época.

A partir de 1930, quando a São Paulo Alpargatas teve que se endividar para

sobreviver à crise financeira desencadeada pela quebra da Bolsa de Valores de

Nova York em 1929, suas práticas de gestão tiveram que ser adaptadas. No lugar

de investimentos constantes em aumento da produção, foram focados os

aumentos da produtividade. A companhia se desfez de propriedades e

praticamente eliminou a distribuição de dividendos. Também teve que investir

muito em reorganização e na reestruturação de todas as seções da fábrica. Não

obstante, a adaptação da empresa foi conduzida de forma controlada, deliberada e

com vistas a criar um ambiente mais viável à sua sobrevivência. Como resultado, a

empresa adentrou a década de 40 livre de dívidas e reestruturada.

Síntese sobre as Atitudes para as Mudanças

Durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas observou-se uma

tendência da empresa de controlar o ambiente e adaptar-se ativamente a ele, sem

prejuízo para suas operações. Entre as iniciativas de moldagem do ambiente cabe

destaque à introdução dos produtos da companhia no mercado brasileiro, que até

então não os demandava, e à política da empresa de aumentar continuamente a

produção e a produtividade, fato que determinou as condições mínimas de

concorrência para o mercado da época. Entre as ações de adaptação cabe

destaque ao redirecionamento da linha de produção para produtos de melhor

margem durante a década de 20, e para a racionalização nos anos 30, que

colocou a empresa novamente na rota de crescimento.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Atitude

para a Mudança” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.4.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Atitude para a Mudança

Com a retomada das atividades a partir de 1930 (Figura 4.5), o custeio da

estrutura administrativo-financeira (Área entre as curvas do Valor Adicionado

(2) e do Lucro Líquido (3)) continuou a crescer em função dos pagamentos

dos juros e principal da dívida contraída em 1930, que seguiu sendo

amortizada até 1940 (Figura 4.6). O prazo inicial de resgate da dívida era de

15 anos. A antecipação dos desembolsos sugere uma atitude pró-ativa de

controle dos passivos, que implicou na redução do pagamento de juros,

devolveu mais rapidamente a autonomia à empresa, aumentou sua

capacidade de realizar novos investimentos e atenuou o seu risco

existencial, que era maior durante a década de 30.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.4 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Atitude para a Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Atitude para a Mudança”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.5.

Análise dos Traços Organizacionais – Atitude para Mudança

Período Evento 1

1881-1907

O fato das máquinas de trançar da Doulgas & Fraser terem virado padrão para a fabricação de

alpargatas, sugere uma moldagem do ambiente pelos fundadores da São Paulo Alpargatas.

Período Evento 2

1912-1914

As despesas com anúncios no início das operações sugerem uma tentativa de moldar o ambiente e

criar aceitação aos produtos ofertados.

Período Evento 3

1907-1940

O aumento da escala de produção, da qualidade e das inovações procurou determinar um novo

padrão de competitividade na indústria.

Período Evento 4

1916-1929

Com o encarecimento das matérias-primas, a São Paulo Alpargatas tentou reagir aumentando seus

lotes de compras. Dessa forma a empresa atenuava dois problemas: o de suprimento e o de custo,

já que compras maiores davam-lhe maior poder de barganha. No final da década de 20 quando os

custos das matérias-primas se tornaram proibitivos, a empresa redefiniu pró-ativamente seu mix de

produtos.

Período Evento 5

1921

O lançamento do calçado Pelota e a posterior elevação de sua demanda sugerem ações de

moldagem (em caso de pioneirismo) ou adaptação ao ambiente.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1923 Microambiente

Indústria de

Calçados

O calçado com solado de borracha

ganhou mercado e a demanda pelo

artefato aumentou consideravelmente.

Padronização

Favorável

Período Evento 6

1932 A empresa se adapta à indústria de guerra para tirar proveito do momento de instabilidade política.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1932 Macroambiente Brasil Revolução Constitucionalista

Político-Econômico

Desfavorável

Período Evento 7

1930-1940

Durante a Grande Depressão, a empresa passou a priorizar produtividade à produção, como forma

de acelerar o pagamento de seus passivos. Para isso, conduziu reestruturações organizacionais.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.5 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.4 Gestão da Diversidade

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Crescimento e

Desempenho Econômico” (Figura 4.5) e de “Eficiência Administrativa” (Figura 4.8)

foi de grande auxílio para a compreensão do nível de integração das estruturas

produtivas e administrativas da companhia. O primeiro ajudou na identificação da

evolução dos custos operacionais totais da companhia, enquanto o segundo

indicador ajudou a identificar em que medida as alterações nestes custos

operacionais foram oriundos de despesas gerais, com vendas e administrativas.

Evolução do Custeio da Estrutura Administrativa

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1909 1911 1913 1915 1917 1919 1921 1923 1925 1927 1929 1931 1933 1935 1937 1939

% Lucro Bruto

Desp. Vendas, Adm. e Soc. / Lucro Bruto

Grande Depressão: Crise Financeira

1930-1940

I Guerra

Mundial

1914-1918

Reestrutur. Industrial

1934-1940

Crise

Mercado

1925-1928

Instabilidade

1919-1923

Revolução

Constitucionalista

Revolução

Tenentista

Gripe Espanhola

Movimentos

Grevistas

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.8 – Eficiência Administrativa da SPASA durante os Primeiros Passos

Gestão da Diversidade tendente à Integração

Algumas ações da São Paulo Alpargatas sugerem uma gestão da diversidade

tendente à integração durante os Primeiros Passos. Em 1911, numa atitude de

racionalizar os recursos produtivos e adequá-los à demanda, a empresa decidiu se

desfazer de parte dos maquinismos de fabricação de alpargatas, repassando-os

para a "Fábrica Uruguaya de Alpargatas”. A venda dos maquinismos viabilizou o

redirecionamento de um capital pouco produtivo, além de ter reduzido os custos

fixos inerentes à ociosidade dos equipamentos. Da mesma forma, os maquinismos

que restaram da venda de 1911 foram alienados em 1926, quando a São Paulo

Alpargatas interrompeu a produção de alpargatas Roda em função da sua

inviabilidade econômica. O custo das matérias-primas era crescente e a demanda

pelo artefato pequena. Também neste caso, a companhia buscou aumentar a

coesão de sua estrutura produtiva (Vide Figura 4.8).

Durante a década de 30, a São Paulo Alpargatas passou por várias

reestruturações organizacionais e industriais que buscaram deixar a empresa mais

produtiva e coesa para enfrentar os grandes compromissos de dívida contratados

em 1930, bem como para enfrentar o futuro que viria após a quitação das

obrigações. Nesse sentido, podemos citar a reestruturação da estrutura de vendas

em 1931, que passou a contar com vários agentes de vendas locais. Pode-se citar

também, o trabalho iniciado por Robert Martin Fraser, no sentido de racionalizar os

ativos permanentes da companhia. E ainda, a reestruturação promovida por G. S.

Whyte a partir de 1936. As despesas geradas por essas reestruturações foram

responsáveis pelo aumento do custeio administrativo relativo na década (Figura

4.8) e co-responsáveis pela baixa rentabilidade da companhia (Vide Figura 4.5).

Do lado dos recursos humanos, a iniciativa de promover reajustes salariais

com base na perda do poder aquisitivo, a política de gratificação e distribuição de

bônus e a formação do São Paulo Alpargatas Futebol Clube, permitiram criar uma

forte integração empresa-funcionário e funcionário-funcionário.

Síntese sobre a Gestão da Diversidade

As evidências encontradas durante os Primeiros Passos da vida da São Paulo

Alpargatas, tais como, as diversas reestruturações promovidas, as vendas de

ativos com o objetivo de melhorar a produtividade, e a preocupação com o

desenvolvimento e a satisfação dos funcionários, sugerem que a empresa

apresentou uma gestão da diversidade tendente à integração.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Diversidade” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.6.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Gestão da Diversidade

Com base na Figura 4.8, percebe-se um crescimento progressivo do

custeio administrativo relativo, entre os anos de 1909 e 1940 (saiu de

menos de 10% do valor adicionado para mais 50%). Com base apenas

na trajetória do indicador poder-se-ia sugerir que houve uma gestão da

diversidade tendente à fragmentação. Não obstante, informações

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

qualitativas tornaram possível sugerir que o aumento do custo

administrativo até os anos 30 foi ocasionado pela manutenção da

estrutura administrativa (formação de folga), já que houve redução dos

níveis de atividade em 1920, 1921 e de 1925 a 1929. Durante a

década de 30, o encarecimento do custeio administrativo sofreu

contribuição das despesas com reestruturações. Assim, não é possível

sugerir nada sobre a gestão da diversidade da São Paulo Alpargatas

com base nessas informações.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.6 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Diversidade” nos Primeiros Passos da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Diversidade”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.7.

Análise dos Traços Organizacionais – Gestão da Diversidade

Período Evento 1

1911;1926

A venda dos maquinismos de fabricação de alpargatas sugere uma tentativa de tornar coesa a

capacidade produtiva (melhorar custos produtivos e integrar a diversidade).

Período Evento 2

1931-1940

As reestruturações organizacionais e industriais que buscaram deixar a empresa mais produtiva e

coesa para enfrentar os grandes compromissos de dívida contratados em 1930, bem como para

enfrentar o futuro que viria após a quitação das obrigações, demonstra uma atuação da empresa no

sentido de melhorar a integração dos recursos produtivos disponíveis.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1930-1940

Macroambiente

Mundo e

Brasil

Grande Depressão. Crise financeira

mundial que se iniciou com a quebra da

Bolsa de Valores de Nova York.

Econômico-Social

Desfavorável

1934 Indivíduo Don Roberto

Dispôs-se a ficar no Brasil e melhorar a

estrutura industrial da companhia.

Comprometimento de

Longo Prazo e

Capacidade de

Gestão

Período Evento 3

1917-1940

A iniciativa de promover reajustes salariais com base na perda do poder aquisitivo, a política de

gratificação e distribuição de bônus e a formação do São Paulo Alpargatas Futebol Clube,

permitiram criar uma forte integração empresa-funcionário e funcionário-funcionário.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1917 Indivíduo Funcionários

Furaram o movimento grevista em apoio

à empresa.

Comprometimento de

Longo Prazo

1918 Firma

São Paulo

Alpargatas

Deu todo apoio aos funcionários durante

o surto de gripe espanhola

Fortalecimento da

Relação Empregado-

Empregador

1924 Macroambiente Brasil Revolução Tenentista Político Desfavorável

1924 Firma

São Paulo

Alpargatas

Revolução Tenentista. A companhia

pagou meio salário a todos os

funcionários, além de uma gratificação

de Rs. 13:000$000 àqueles que

permaneceram na fábrica durante o

conflito.

Fortalecimento da

Relação Empregado-

Empregador

1932 Macroambiente Brasil Revolução Constitucionalista Político Desfavorável

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.7 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Diversidade” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.5 Gestão da Complexidade

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Solidez Econômica”

(Figura 4.6) e de “Liquidez” (Figura 4.7), foi de grande auxílio para a compreensão

das ações sistemáticas tomadas pela companhia. O primeiro ajudou na

identificação de indícios de uma gestão sistemática ou casuística da formação de

reservas, da política de investimentos e de endividamento. O segundo indicador

ajudou a detectar sinais de uma gestão sistemática ou casuística da estrutura de

caixa e dos estoques.

Gestão Sistemática

O primeiro sinal de gestão sistemática dos potenciais problemas advindos do

crescimento puderam ser verificados logo na fundação da São Paulo Alpargatas,

quando os acionistas escolheram um terreno próximo à Estrada de Ferro Ingleza e

providenciaram um desvio para receber e embarcar mercadorias. A decisão estava

alinhada à visão de crescimento da companhia, que visualizava as dificuldades e

os custos de embarcar um grande volume de mercadorias a partir da estação mais

próxima. A facilidade de carregar e descarregar vagões dentro da companhia

economizaria muito em frete e em mão-de-obra, e agilizaria o processo de

recebimento de matérias-primas e a expedição de produtos acabados.

Também na fundação, foi trabalhada a problemática da gestão da companhia.

Era do interesse dos acionistas majoritários terem a empresa profissionalizada,

livre de intrigas, interesses e eventuais contratempos particulares dos acionistas. A

pulverização do capital também foi um dos motivos para a profissionalização. Era

preciso prestar contas a 41 acionistas pessoas físicas, bem como à A.S.A.I.C, à

Douglas & Fraser e à Edward Ashworth & Co. De qualquer forma, a São Paulo

Alpargatas já nasceu com muitos dos riscos advindos de problemas de gestão

atenuados.

A partir de 1912, a São Paulo Alpargatas passou a contribuir sistematicamente

para a formação de reservas, tendo inclusive a diretoria aberto mão de suas

bonificações entre 1912 e 1914 em prol da aceleração do crescimento inicial das

mesmas. Os níveis de reservas se mantiveram em patamares confortáveis até

mesmo durante a década de 30, quando a empresa estava endividada. Esse

comportamento das reservas sugere que a São Paulo Alpargatas procurou adotar

uma sistemática de poupar o máximo de recursos possível, como forma de

minimizar os riscos existenciais à empresa e financiar a maior parte possível de

seus investimentos com capital próprio (Figura 4.6). A Figura 4.6 também nos

ajudou a identificar a manutenção de níveis nulos de dívida até 1930 e níveis

decrescentes entre 1930 e 1940, o que sinaliza para uma gestão sistemática do

endividamento, com tendência a zero. Adicionalmente, pôde-se observar na Figura

4.6 uma queda suave dos níveis de reservas no período de 1919 a 1928, sinal de

que a empresa consumiu mais reservas do que formou, o que pode ser explicado

pela combinação de uma gestão sistemática da política de investimentos (atividade

de consumo de reservas), com o desaquecimento dos níveis de atividades e o

conseqüente baixo lucro registrado no mesmo período (atividade de formação de

reservas).

Se a trajetória dos níveis de reservas ajudou a mapear a situação econômico-

financeira de longo prazo da empresa, os indicadores de liquidez ajudaram a

mapear a gestão de caixa. Com base na observação da Figura 4.7, foi possível

identificar, a partir de 1917, um comportamento sistemático de manutenção do

índice de liquidez seca em níveis quase sempre acima de “1”. Esse nível garantiu

que a São Paulo Alpargatas tivesse, somando as disponibilidades e as contas a

receber, recursos suficientes para honrar todas as suas obrigações de curto prazo.

Não se fazia necessário, portanto, realizar nenhum faturamento para cobrir as

obrigações. Adicionalmente, a Figura 4.7 sugere através da redução da área

existente entre as curva dos indicadores de liquidez corrente e liquidez seca, uma

gestão sistemática dos estoques da São Paulo Alpargatas entre os anos de 1919 e

1928, época de instabilidade com tendência decrescente dos níveis de atividade.

Com relação às fontes de financiamento, cabe destaque à atitude da São

Paulo Alpargatas de iniciar a negociação de suas ações na Bolsa de Valores de

São Paulo, em 1913. Além de minimizar problemas com a captação de recursos, a

atitude contribuiu para reforçar a lisura, a transparência e a sistematização da

gestão administrativa da companhia, cujas ações tiveram que, a partir de então,

ser compartilhadas com toda a sociedade e os mercados de capitais.

A gestão dos potenciais problemas ligados a pessoas apresentou sinais de

condução competente desde o início da companhia. Em 1916, a companhia iniciou

o pagamento de gratificações aos funcionários. Em 1917, atendeu da melhor forma

possível aos reclames por equiparações dos salários aos níveis de inflação. Em

1918, mesmo com as atividades paralisadas, manteve o pagamento de todos os

funcionários. Em 1924, em meio à paralização ocasionada pela Revolução

Tenentista, a companhia pagou meio salário a todos os funcionários, além de uma

gratificação de Rs. 13:000$000 àqueles que permaneceram na fábrica durante o

conflito, e uma gratificação do valor do salário ao final do ano (espécie de 13º). Em

contrapartida, os funcionários não aderiram aos movimentos grevistas de 1917, e

deram total apoio à companhia em muitas outras ocasiões, como na própria

Revolução Tenentista, e em meio às mudanças promovidas durante as

reestruturações da década de 30. Em verdade, os funcionários foram grandes

aliados da São Paulo Alpargatas. Para se ter uma idéia do grau de familiaridade, a

companhia chegou a ter um time oficial de futebol, o São Paulo Alpargatas Futebol

Clube, formado só por funcionários, que disputou e venceu o campeonato paulista

da 1º Divisão em 1933.

Gestão Casuística

Dois únicos problemas chamaram a atenção como sendo de resolução

casuística durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas. O primeiro foi

relacionado ao suprimento das matérias-primas. Apesar de a companhia ter

ensaiado uma forma sistemática de resolução do problema a partir de 1916

(aumentar os depósitos e manter elevado os estoques de segurança), a partir de

1924, o aumento dos preços das matérias-primas se acentuou tanto que a

empresa ora teve que comercializar seus produtos a valores de base inferiores aos

de compra (o preço do algodão atingiu 130$000 a arroba num momento em que os

produtos da companhia estavam sendo comercializados na base de 100$000 a

arroba), ora teve que diminuir a fabricação dos produtos de margens mais

apertadas e dar início a fabricação de produtos de melhores margens.

O segundo problema diz respeito à concentração das atividades comerciais

nas mãos de Edward Ashworth & Co. Apesar da aparente solidez do parceiro

comercial e de sua falência ter ocorrido em função de uma inesperada crise

econômica de gravidade sem precedentes, a adoção de um sistema de vendas

terceirizado e concentrado foi conceitualmente muito arriscado. O que fica

aparente na análise é que a São Paulo Alpargatas focou tanto em produção até a

década de 30, que colocou uma das mais importantes tarefas de qualquer negócio,

a tarefa comercial, em segundo plano.

Síntese sobre a Gestão da Complexidade

A maioria dos problemas advindos do crescimento foram sistematicamente

trabalhados pela São Paulo Alpargatas durante os Primeiros Passos. Dois

problemas, no entanto, foram bastante sérios e provocaram graves repercussões

na companhia, quais sejam, a resolução casuística dos problemas com o

suprimento de matérias-primas e a concentração das atividades comerciais nas

mãos de Edward Ashworth & Co. Não obstante, pela forma como os problemas

foram tratados (o primeiro através da diversificação da linha de produtos, e o

segundo através da descentralização dos agentes de vendas), sugere-se que os

mesmos tenham sido contornados da melhor forma possível. No mais, a São Paulo

Alpargatas parece ter apresentado todas as evidências de uma gestão sistemática

dos problemas relacionados ao crescimento.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Complexidade” durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.8.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

A redução da área entre as curvas de liquidez corrente e liquidez seca

(Figura 4.7) no período de 1919 a 1928 indica a adoção de uma

política de ajuste dos estoques à realidade dos baixos níveis de

atividade. Tal comportamento sugere uma gestão sistemática dos

problemas do crescimento.

A queda suave dos níveis de reservas (Figura 4.6) no período de 1919

a 1928 sugere que a empresa estava consumindo mais reservas do

que formando, o que pode ser explicado pela combinação de uma

gestão sistemática da política de investimentos (atividade de consumo

de reservas), com o desaquecimento dos níveis de atividades e o

conseqüente baixo lucro registrado no mesmo período (atividade de

formação de reservas). Em outras palavras, mesmo vendendo menos,

a empresa parece ter prosseguido com sua política de investimentos.

A manutenção do indicador de liquidez seca em níveis quase sempre

acima de “1” a partir de 1917, sugere uma gestão sistemática da

estrutura de caixa (Figura 4.7).

A manutenção de níveis nulos de dívida até 1930 (Figura 4.6) e de

níveis decrescentes estáveis entre 1930 e 1940 sugerem uma gestão

sistemática da política de endividamento, que no caso da São Paulo

Alpargatas significava endividar-se o mínimo possível.

Gestão da Complexidade

A manutenção de confortáveis níveis de reserva (Figura 4.6), mesmo

durante a década da grande depressão sugere uma política

sistemática de salvaguardar a solvência de longo prazo da companhia

e de viabilizar o maior volume de investimentos com capital próprio.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.8 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Complexidade”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.9.

Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1

1907

A escolha de um terreno próximo à Estrada de Ferro Ingleza para a fundação da São Paulo

Alpargatas, a partir de onde foi feito um desvio para carga e descarga dentro da companhia, sugere

uma preocupação em resolver sistematicamente problemas futuros ligados ao acesso a transportes

e ao crescimento.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1900-1907

Macroambiente Brasil

Havia mão-de-obra abundante, elevadas

tarifas alfandegárias de importação,

câmbio desvalorizado, energia a baixos

custos, e ferrovias na região para

aumentar o mercado e escoar a

produção.

Infra-Estrutural

Favorável

Período Evento 2

1907-1940

A São Paulo Alpargatas sempre foi uma empresa de gestão profissionalizada, o que sugere uma

forma sistemática de resolver problemas de direção e sucessão.

Período Evento 3

1912-1914

Os investimentos com anúncios sugerem uma forma sistemática de tentar moldar o ambiente e criar

aceitação aos produtos ofertados.

Período Evento 4

1912-1930

A criação e a manutenção de fundos de reserva sugerem uma gestão sistemática do crescimento

de longo prazo da companhia.

Período Evento 5

1913

A abertura do capital da companhia sugere uma forma sistematizada de captar novos recursos e de

impelir a direção a ser mais cuidadosa em seu processo de gestão.

Período Evento 6

1916

A instalação de “Sprinklers” foi uma das formas sistemáticas de combater eventuais incêndios e

evitar interrupções das atividades produtivas.

Período Evento 7

1916-1929

A elevação dos estoques de segurança em meio à escassez de matéria-prima constituiu uma forma

casuística de resolver o problema de abastecimento. Uma solução sistemática seria combinar a

solução adotada com a busca por alternativas de suprimento, quem sabe até integrando para trás,

ou então buscando insumos substitutos.

Período Evento 8

1917

A política de negociar com os funcionários boas condições de trabalho para ambas as partes sugere

uma resolução sistemática de problemas trabalhistas.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1917-1940

Indivíduo Diretoria

Estabeleceu relação de confiança mútua

com os funcionários. Sistematizou os

reajustes e as gratificações, concedeu

benefícios

Boa Liderança Interna

Período Evento 9

1917

A contratação de auditores externos (Snrs. Mc Auliffe, Davis, Bell & Cia, contadores peritos de

Londres, Rio e São Paulo) sinaliza para a adoção de uma forma sistemática de certificação das

contas da empresa e da transparência da gestão.

Período Evento 10

1924

Os baixos lucros registrados em função do aumento inesperado do preço do algodão sugerem um

gerenciamento casuístico da problemática de elevação dos preços das matérias-primas.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1916-1929

Microambiente

Indústria

Têxtil

As matérias-primas passaram por uma

fase de encarecimento progressivo.

Margens de Lucro

Decrescentes e Risco

de Desabastecimento

1924 Microambiente

Indústria

Têxtil

Explosão do preço do algodão.

Margens de Lucro

Decrescentes e Risco

de Desabastecimento

Período Evento 11

1925

A implantação de força própria reduziu os riscos de interrupção das atividades. Tal medida se

mostrou sistemática por que viabilizou à empresa funcionar parcialmente com recursos da

concessionária de energia elétrica e resolveu definitivamente os problemas de força da empresa na

época.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1925 Macroambiente Brasil Racionamento de Energia Elétrica

Infra-Estrutural

Desfavorável

Período Evento 12

1925

A formação de fundos de reserva para cobrir a depreciação dos geradores de energia aponta para

uma forma sistemática de lidar com eventuais desabastecimentos de energia.

Período Evento 13

1930

Os danos causados à São Paulo Alpargatas pela quebra do agente exclusivo de vendas e financeiro

Edward Ashworth & Co. sugere uma gestão casuística da problemática de administrar sua força de

vendas.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.9 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.6 Formação da Estrutura Gerencial

Antecipada (Right-in-Time)

A primeira estrutura gerencial da São Paulo Alpargatas foi montada na véspera

de sua fundação. Foram encontradas evidências de que dois feitores teriam sido

encaminhados para treinamento na fábrica da Argentina, como forma de

absorverem mais rapidamente as qualificações necessárias para o desempenho

de suas atividades na São Paulo Alpargatas. Adicionalmente, em 1934, a

assunção de Robert Martin Fraser ao cargo de coordenador técnico, também foi

considerada uma incorporação antecipada, na medida em que o executivo já

atuava na fábrica da Argentina, que funcionava à época, como matriz da brasileira.

Embora não se tenha encontrado evidências cabais de que os altos executivos

da estrutura inicial tenham sido preparados previamente, o fato de a empresa ter

sido fundada como uma subsidiária de sua homônima Argentina, que por sua vez

já tinha outra subsidiária no Uruguai, aliado ao fato de ter-se verificado vários

traços sistemáticos de gestão na companhia desde sua fundação, torna viável a

hipótese de que o presidente, George Herbert Craig, o secretário, Edmund Whright

e o diretor, Kenneth Fraser, tenham sido preparados previamente, na Argentina ou

no Uruguai, para assumirem seus cargos.

Sob Demanda (Just-in-Time)

Não foram encontradas evidências de que tenha havido o preenchimento de

cargos gerenciais sob demanda na São Paulo Alpargatas durante os Primeiros

Passos. Não obstante, é importante ressaltar que muitos dos executivos que

dirigiram a empresa durante a década de 30 eram representantes de seus

credores, em especial, dos bancos londrinos. Dessa forma, pode sim, ter havido o

preenchimento, nesse período, de posições gerenciais, sob demanda (just-in-time).

Síntese sobre a Formação da Estrutura Gerencial

A análise da formação da estrutura gerencial durante os Primeiros Passos da

São Paulo Alpargatas encontrou evidências da preparação de feitores para o início

das operações no Brasil e da alocação de um consultor que já atuava na matriz da

empresa na Argentina. Não foram encontrados indícios de preenchimento de

cargos gerenciais sob-demanda.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não houveram constatações a partir dos indicadores quantitativos a respeito da

dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante os Primeiros Passos da São

Paulo Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante os Primeiros Passos da São

Paulo Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.10

Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1

1907 Envio de 2 feitores à fábrica Argentina de Alpargatas para treinamento. AP

Período Evento 2

1934

Integração de Robert Martin Fraser ao corpo de executivos da empresa. Robert vinha da Fábrica

Argentina de Alpargatas e era filho de um de seus fundadores.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1934-1940

Indivíduo Don Roberto

Don Roberto ajudou a direção a

reestruturar a companhia.

Boa Capacidade de

Gestão do Negócio

Período Evento 3

1930

A contratação emergencial de agentes de vendas locais após a quebra do agente exclusivo de

vendas e financeiro Edward Ashworth & Co. sugere uma resolução tardia da problemática de formar

alternativas de vendas terceirizadas ou mesmo próprias.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.10 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” nos Primeiros Passos da SPASA

4.1.7 Folga

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Crescimento e

Desempenho Econômico” (Figura 4.5), “Solidez Econômica” (Figura 4.6) e de

“Liquidez” (Figura 4.7), foi de grande auxílio para a identificação de folgas nas

estruturas administrativo-financeiras da companhia. A partir do primeiro indicador

foi possível mensurar o custo administrativo-financeiro relativo (área entre as

curvas do Valor Adicionado (2) e do Lucro Líquido (3)). O segundo e o terceiro

indicadores foram úteis para analisar o peso do pagamento de juros e do custo

administrativo propriamente dito nesse custo administrativo-financeiro relativo total.

O período de instabilidade ocorrido entre 1919 e 1928 revelou uma aumento do

custo administrativo-financeiro relativo. Observando os indicadores de “Solidez

Econômica” e de “Liquidez”, é possível observar que a saúde financeira da

companhia permaneceu bem no referido período, não havendo indícios de que o

aumento de despesas financeiras pudesse ter acarretado aumento nos custos

relativos. Dessa forma, concluiu-se que as acentuadas quedas da demanda entre

1925 e 1929 não implicaram numa redução proporcional da estrutura

administrativa da São Paulo Alpargatas. A empresa manteve, portanto, folga

administrativa para períodos futuros de crescimento, o que justifica o aumento do

seu custo administrativo-financeiro relativo.

Foi possível observar também a presença de folga na estratégia da companhia

de expandir a produção para além da demanda; na relação de confiança mútua

entre a empresa e o seu corpo de funcionários; e nos seus sistemáticos

provisionamento de recursos financeiros.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Folga”

durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue disposta na Tabela

4.11.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Folga

Com base na Figura 4.5 é possível perceber que houve um período de

instabilidade entre 1919 e 1928, acompanhado de um aumento

progressivo no custo administrativo-financeiro relativo (área entre as

curvas do Valor Adicionado (2) e do Lucro Líquido (3)). Essa queda da

eficiência administrativo-financeira foi causada pela manutenção da

estrutura administrativa, (já que os níveis de dívida eram nulos e os

níveis de reservas confortáveis (Figura 4.6), assim como os índices de

liquidez (Figura 4.7)) mesmo em meio à drástica queda dos níveis de

atividade registrados entre 1925 e 1929, o que sugere que a São Paulo

Alpargatas manteve a mínima folga necessária para períodos

posteriores de crescimento.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.11 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Folga” nos Primeiros Passos da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Folga”, obtidas durante os Primeiros Passos da São Paulo Alpargatas, segue

estruturada na Tabela 4.12.

Análise dos Traços Organizacionais – Folga

Período Evento 1

1915

O aumento da capacidade de produção gerou uma folga produtiva que possibilitou à São Paulo

Alpargatas atender ao crescimento da indústria nos anos seguintes.

Período Evento 2

1917

A presteza em ajustar os salários dos funcionários em meio ao surto inflacionário sugere a formação

de folga na forma de confiança mútua entre os colaboradores e a empresa.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1917 Macroambiente Brasil Inflação e Movimentos Grevistas

Econômico-Social

Desfavorável

Período Evento 3

1919

Em meio a momentos de incertezas na indústria, a instalação de uma tinturaria e de uma seção

para o acabamento e impermeabilização de lonas, além da ampliação da seção de fiação de

algodão e da compra do terreno à Rua do Carmo para futuras ampliações, sugerem a formação de

folga na forma de capacidade disponível de produção e possibilidade de expansão futura da linha

de produtos.

Período Evento 4

1920

A construção de uma nova fábrica em época de retração da demanda sugere a formação de uma

folga produtiva para utilização futura.

Período Evento 5

1924

O pagamento de meio salário e das gratificações no período de paralização das atividades por

conta da Revolução Tenentista aponta para a formação de folga na forma de legitimidade da

empresa para com seus colaboradores.

Período Evento 6

1912-1929

A política de formação de reservas e manutenção da liquidez sugerem a presença folga financeira. AP

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.12 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” nos

Primeiros Passos da SPASA

4.1.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-

Autoperpetuação

As tabelas 4.13, 4.14, 4.15 apresentam o posicionamento da São Paulo

Alpargatas no continuum de propensão à autodestruição-autoperpetuação para a

fase dos Primeiros Passos .

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Empreendedorismo 10 1 0 9 81,81

Motivação para Expansão 6 0 0 6 100,00

Atitude para a Mudança 8 0 0 7 100,00

Gestão da Diversidade 3 0 1 3 75,00

Gestão da Complexidade 15 3 0 12 66,66

Formação da Estrutura

Gerencial

2 1 0 1 33,33

Tabela 4.13 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Crescimento Contínuo 24 1 0 22 91,66

Manutenção da Integridade

Organizacional

20 4 1 16 64,00

Folga 7 0 0 7 100,00

Tabela 4.14 – Posicionamento dos Primeiros Passos por Grupo de Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Fase “Os Primeiros Passos” 51 5 1 46 80,70

Tabela 4.15 – Posicionamento Geral dos Primeiros Passos

4.2 O Desenvolvimento (1941-1988)

A fase de Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas teve início em 1941, após

a reestruturação e reorganização da companhia feita durante a década de 30, e a

quitação da dívida contraída por ocasião da crise financeira mundial

desencadeada em 1929, que levou seu agente de vendas e financeiro, Edward

Ashworth & Company, à falência. Esse período de desenvolvimento foi marcado

pela expansão contínua da produção; pelo aumento do número de fábricas, tanto

através da construção própria, como de aquisições; pelo espalhamento geográfico

de unidades fabris no Brasil; pelo aumento expressivo do número de produtos

comercializados (diversificação relacionada); pela consolidação de marcas que

fizeram história na empresa; pela forte atuação no segmento de confecções; e por

um posicionamento forte relacionado à exportação de commodities.

Apesar do desenvolvimento da companhia, o ambiente nem sempre foi

propício ao seu crescimento. Os anos 40 foram marcados, em nível mundial, pelas

dificuldades surgidas com a II Guerra Mundial e pelo início do período

desenvolvimentista do pós-guerra. No Brasil, observou-se na primeira metade da

década um aumento geral de preços, principalmente de insumos importados, em

função da guerra. A segunda metade da década foi caracterizada por uma política

de restrição ao crédito associada a instabilidades cambiais que dificultaram as

exportações e acirraram a concorrência interna com os produtos importados. Nos

anos 50, perdurou a instabilidade econômica, a redução dos créditos e evidenciou-

se um aumento no nível de desemprego. Os anos 60 foram de combate à inflação,

de recessão no mercado interno, e de incentivos à exportação. Os anos 70 foram

marcados mundialmente pela crise do petróleo, porém no Brasil se viu o maior

derramamento de recursos, investidos na sua maioria em obras de infra-estrutura,

o que caracterizou o período como o do “Milagre Econômico”. Por fim, os anos 80

foram para o Brasil, de estagnação e retrocesso. Marcada pela recessão e pela

hiperinflação, a década ficou conhecida entre os brasileiros como a “Década

Perdida”.

4.2.1 Empreendedorismo

A análise da evolução das classes de indicadores quantitativos de

“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.9), da “Solidez Econômica”

(Figura 4.10) e de “Liquidez” (Figura 4.11) foram de grande auxílio para a

compreensão da dinâmica de expansão da São Paulo Alpargatas, bem como para

a compreensão do seu nível de exposição a riscos existenciais. O primeiro

indicador ajudou a analisar longitudinalmente os resultados das ações de

empreendedorismo da empresa e a julgá-las quanto à sua audácia. Os dois

últimos indicadores foram importantes na avaliação dos riscos existenciais e da

capacidade de levantar novos créditos, já que relacionam os níveis de reservas ao

nível de endividamento de longo prazo (risco existencial de longo prazo e

capacidade de levantar empréstimos de longo prazo) e apresentam uma visão

sobre a gestão de caixa da companhia (risco existencial de curto prazo e

capacidade de levantar empréstimos de curto prazo), respectivamente.

Evolução do Crescimento Relativo, do Valor Adicionado Relativo e da Lucratividade Relativa

-0,060%

-0,030%

0,000%

0,030%

0,060%

0,090%

0,120%

0,150%

0,180%

0,210%

0,240%

0,270%

0,300%

0,330%

0,360%

0,390%

0,420%

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986

% PIB

Receitas / PIB

Lucro Bruto / PIB

Lucro Líquido / PIB

1965-1978

"Milagre Econômico"

Incentivos Produtivos

Derramamento de Recursos

1981-1989

"A década

perdida"

Recessão e

Hiperinflação

1939-

1945

II Guerra

Aumento

Geral de

Preços

1946-1950

Restrição

ao Crédito

e Flutuação

Cambial

1950-1960

Instabilidade Econômica

Aumento do

Desemprego

1960-1968

Recessão,

Combate à

Inflação e

Incentivos à

Exportação

Lanc. Brim

Coringa:1946

Início Colchas

(Chenil): 1967

Topper:1976

Rainha

1979

indigo blue

US Top:1972

Jeaneration

: 1983

Nike; Arrow: 1986

Início Exportações:

1964

Lanc. Havaianas:

1962

Início

Confecções (Far-

West): 1954

Nacionalização

do Capital:1948

Top Plus:

1984

Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 4.9 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA na fase de

Desenvolvimento

Evolução das Reservas Disponíveis e do Nível de Endividamento

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986

% Ativo

Reservas / Ativo Dívidas Longo Prazo / Ativo

1965-1978

"Milagre Econômico"

Incentivos Produtivos

Derramamento de Recursos

1981-1989

"A década

perdida"

Recessão e

Hiperinflação

1939-

1945

II Guerra

Aumento

Geral de

Preços

1946-1950

Restrição

ao Crédito

e Flutuação

Cambial

1950-1960

Instabilidade Econômica

Aumento do

Desemprego

1960-1968

Recessão,

Combate à

Inflação e

Incentivos à

Exportação

Lanc. Brim

Coringa:1946

Início Colchas

(Chenil): 1967

Topper:1976

Rainha:1979

indigo blue

US Top:1972

Jeaneration:

1983

Nike; Arrow: 1986

Início Exportações:

1964

Havaianas:

1962

Início Confecções

(Far-West): 1954

Nacionalização

do Capital:1948

Top Plus:

1984

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.10 – Solidez Econômica da SPASA na fase de Desenvolvimento

Evolução da Liquidez Corrente e da Liquidez Seca

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986

Ativo Circulante / Passivo Circulante (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

1965-1978

"Milagre Econômico"

Incentivos Produtivos

Derramamento de Recursos

1981-1989

"A década

perdida"

Recessão e

Hiperinflação

1939-

1945

II Guerra

Inflação

1946-1950

Restrição ao

Crédito e

Flutuação

Cambial

1950-1960

Instabilidade Econômica

Aumento do Desemprego

1960-1968

Recessão,

Combate à

Inflação e

Incentivos à

Exportação

Lanc. Brim

Coringa:1946

Início Colchas

(Chenil): 1967

Topper:1976

Rainha:

1979

indigo blue

US Top:1972

Jeaneration:

1983

Nike; Arrow: 1986

Início Exportações:

1964

Havaianas: 1962

Início Confecções

(Far-West): 1954

Nacionalização do

Capital:1948

Top Plus:

1984

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.11 – Liquidez da SPASA na fase de Desenvolvimento

Ambição, Versatilidade, Julgamento

A ambição, a versatilidade e o julgamento se fizeram presentes logo no

começo da fase de Desenvolvimento. Em 1942, a empresa procurou compensar o

efeito negativo na demanda provocado pela II Guerra Mundial, com o fornecimento

de material para as forças armadas. A empresa já tinha experiência anterior no

fornecimento para o exército (Revolução Constitucionalista de 1932), o que

facilitou a conciliação da oportunidade de curto prazo com os interesses de longo

prazo da empresa (SPASA, 1982a). Os maiores ganhos foram de escopo e vieram

do direcionamento da folga disponível de recursos para a fabricação dos artefatos

militares. Ganhos de escala, no entanto, foram de menor intensidade, visto que as

demandas das forças armadas eram, em essência, muito específicas, difíceis de

serem ampliadas para o público em geral.

Em 1953, a São Paulo Alpargatas demonstrou ambição e versatilidade ao

apoiar o início das operações da Cia Agrícola Fibrasil, com o objetivo de produzir o

fórmio tenax, fibra alternativa à juta, cujo preço havia se elevado demasiadamente

no mercado externo em função de sua escassez. Em 1956, a companhia realizou

um investimento de Cr$ 8.570.127 na companhia e passou a ser a sua maior

acionista. No ano seguinte, ao constatar que o resultado das operações da

empresa não estava sendo satisfatório, a direção da São Paulo Alpargatas tomou

medidas de economia a fim de evitar maiores prejuízos. Estabeleceu uma reserva

de Cr$ 5.000.000 para a baixa desse empreendimento, o equivalente ao prejuízo

acumulado que a controlada apresentava.

Em 1954, a ambição se mostrou na forma de integração vertical para frente.

Foram lançadas as primeiras etiquetas de confecção fabricadas pela São Paulo

Alpargatas, com destaque para as calças Far-West. O objetivo era aumentar os

lucros trabalhando num segmento com maior possibilidade de diferenciação; e

estabilizar a demanda pelos produtos dos elos à montante da cadeia produtiva.

Como desdobramento desse empreendimento, surgiram na década de 60 as

calças Rodeio e Coringa, o macacão Mecânico, as calças Topeka, a US Top na

década de 70, Jeaneration e Top Plus na década de 80, além de muitas outras

marcas que fizeram história na empresa (SPASA, 1982b; SPASA, 1990).

A ambição, a versatilidade e o julgamento também se fizeram presentes nos

investimentos em campanhas publicitárias de promoção dos produtos da

companhia, que muito ajudaram na legitimação e fortalecimento de suas marcas, e

posicionou a empresa como uma das maiores anunciantes do país na década de

70 e 80. Além do marketing corpo-a-corpo utilizado pelos vendedores desde a

década de 40, que era feito através de chamadas nos alto-falantes dos furgões, da

exibição de músicas e filmes e da fixação de cartazes das alpargatas Roda, dos

encerados Locomotiva e do brim Coringa nos estabelecimentos clientes, a

companhia passou a utilizar os mecanismos de transmissão radiofônica e

televisiva, tão logo se tornaram disponíveis. Era a Alpargatas e Melhoral. Também

marcaram a história da companhia, o patrocínio a programas como “Roda de

Violeiros” e “Rodeio Coringa”. O primeiro era dirigido ao público interiorano e

transmitido pela Rádio Bandeirantes de São Paulo em 82 estações e 512 cidades.

O segundo, do mesmo gênero era transmitido de Porto Alegre para toda a região

Sul. A partir dos anos 50 foram criadas várias campanhas, muitas delas buscando

cumprir um papel social. Foi assim, por exemplo, na campanha “Criança Calçada,

Criança Sadia”, do início dos anos 60, onde as crianças da rede Escolar estadual

de todo o País foram estimuladas a escrever sobre o tema, concorrendo a uma

viagem à nova capital federal, Brasília, e a uma visita à São Paulo Alpargatas.

Adicionalmente, a empresa tornou-se uma aliada de professores e alunos ao

enviar regularmente às Escolas, discos com hinos patrióticos, pôsteres sobre a

Bandeira Nacional, material sobre educação de trânsito, guias de aulas de

educação física, manuais de introdução ao basquete e um livrinho “Vamos treinar

em circuito”, iniciativa de conscientização, desde a infância, da necessidade de

andar calçado. A campanha era encenada por Juca Veloz, um garoto alegre a

caminho da Escola, e teve uma grande repercussão nacional. Na televisão, a

Alpargatas patrocinou o programa da TV Record, ”Turma dos Sete”, e o programa

“Pra Ver a Banda Passar”, encenado por Chico Buarque de Holanda. Mas o

grande sucesso ocorreu no final dos anos 60, quando a São Paulo Alpargatas

passou a apoiar, com exclusividade, o programa “Família Trapo”, também da TV

Record. A “Família Trapo” ajudou a divulgar as marca da companhia, (Topeka,

Conga, Bamba, Havaianas, Madrigal) que a essa época já faziam parte do

cotidiano dos brasileiros. A São Paulo Alpargatas procurou, também, manter uma

relação muito próxima com o mundo dos esportes, através de patrocínios a atletas,

clubes e eventos como a copa de 1958 e 1982 (BOLSA, 08/10/1979; BOLSA,

12/04/1982, SPASA, 1987a). Todas essas iniciativas comerciais, associadas a

uma política de expansão e modernização fabril possibilitaram à empresa elevar

sua participação de mercado e lograr os significativos aumentos nos níveis de

vendas. Não obstante, os vultosos e permanentes investimentos que se fizeram

necessários para manter todos os empreendimentos em paralelo foram achatando

progressivamente as margens de lucro, impactando na rentabilidade da empresa

(Vide Figura 4.9).

O programa de desenvolvimento das exportações também deu indícios de

ambição, versatilidade e julgamento. Por um lado, propiciou ganhos de escala com

a adesão de novos mercados. Por outro, diminuiu a influência do mercado interno

no risco existencial da companhia. Em 1962, tiveram início as exportações de

encerados para a Venezuela e América Central, e de lonas e lonetas para os

Estados Unidos, mas ainda de uma forma muito tímida. Em 1964, as vendas da

companhia atingiram a casa dos U$ 500.000, tendo como principais destinos,

países altamente industrializados como os Estados Unidos e o Canadá. Em 1965,

esses destinos foram ampliados para 12 países da América do Norte, América

Latina e Continente Africano e o total das vendas somou U$ 1.000.000. Os

esforços de exportação foram sistematicamente continuados até a primeira metade

da década de 90, quando as vendas externas acabaram sendo suspensas em

função da crise por que passou a companhia. Durante esse período, mesmo em

momentos de euforia no mercado interno, como foi a época do Plano Cruzado, em

1986, a São Paulo Alpargatas manteve sua política de expansão das atividades no

exterior. Tanto que, no mesmo ano, foi consolidado o escritório da representação

em Frankfurt, na Alemanha, que, junto com o de Miami, ajudou a exportar 73,2

milhões de dólares, 32% a mais que em 1985 (BOLSA, 07/06/1982, pág. 28,

EXAME, 08/07/1987)

No mercado interno, a partir de 1965, vislumbrando uma estabilização política

do país e observando a retomada do crescimento, a empresa resolveu, numa

demonstração de ambição, versatilidade e julgamento, dar novo impulso aos seus

programas de modernização, expansão, aperfeiçoamento da produção, e

diversificação, que aguardavam época propícia para serem executados. Tais

programas geraram ações sistemáticas que perduraram até o final da década de

80, com destaque para: o lançamento das colchas Madrigal em 1967; a

implantação da fábrica de Jaboatão dos Guararapes em 1968; o lançamento

pioneiro do índigo blue e da confecção Us Top em 1972; a aquisição da Sucar S.A

em 1973, onde a empresa passou a produzir mais tarde suas camisas; o

lançamento dos calçados Topper e a inauguração da fábrica de São Leopoldo em

1976; a aquisição da Guardian S.A Ind. e Comércio de Equipamentos Esportivos

em 1977; a aquisição e modernização da Rainha em 1979; a aquisição da Têxtil

Gabriel Calfat e da Malharia Azouri em 1981; a aquisição da marca Jeaneration em

1983; a aquisição da Amapoly Indústria e Comércio Ltda., em Manaus e da BESA -

Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina Grande, em 1985; e o

lançamento do tênis Nike e das camisas Arrow em 1986, entre outras.

Comprometimento de Longo Prazo

Durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, o motor de existência

continuada foi reforçado. Foram distribuídos muitos benefícios e o ritmo de

crescimento da companhia sugeria que houvesse espaço potencial para o

crescimento pessoal de todos os colaboradores que integravam a empresa. De

fato, evidenciou-se o desenvolvimento de carreiras de longo prazo por executivos

como Keith Bush, David Reeves, Martim Affonso dos Anjos, Alberto Bacchiocchi,

Renato Pasqualini, entre outros. Esses personagens, por sua vez, se empenharam

no crescimento contínuo da empresa como forma de manter a ascensão deles e

dos que ainda estariam por vir.

Capacidade de Levantar Fundos

Durante a década de 50, a São Paulo Alpargatas se utilizou de aportes de

capital para financiar parte de seus investimentos. O capital da sociedade foi

progressivamente elevado até 1960, quando atingiu Cr$ 1.100.000.000.

Para a expansão dos anos 70 e 80, os recursos utilizados vieram como de

costume, do reinvestimento dos lucros, do aporte de capital dos acionistas

majoritários, e da captação de recursos em Bolsa de Valores. Adicionalmente,

foram obtidos empréstimos junto à Sudene e Sudam, e no exterior. Alguns fatores

facilitaram a captação de tais recursos, entre eles, a expedição, em 25/04/1966, do

certificado de Sociedade de Capital Aberto emitido pelo Banco Central; e a elevada

liquidez dos papéis da empresa, que continuaram com um excepcional índice de

negociabilidade (7.497.540 transações em 1966, 49.000.000 em 1974,

440.000.000 em 1980 e 1.785.700.000 em 1987), apesar da acentuada retração

nas transações em Bolsas de Valores. A elevada credibilidade internacional, as

sólidas bases técnico-econômicas e a importância da São Paulo Alpargatas para o

desenvolvimento do Brasil, viabilizaram, também, em 1966, a captação de um

financiamento de U$ 3.000.000,00, a ser pago em prestações semestrais de U$

100.000,00 com juros de 8,5% ao ano e carência de 2 anos. Os recursos foram

garantidos pela ADELA Investment Company S.A., de Luxemburgo, uma

sociedade internacional da qual participavam as maiores firmas e bancos

europeus, americanos e japoneses. Em 1972, novos recursos puderam ser

aportados à companhia via compra de ações, desta vez advindos dos Fundos

Fiscais 157.

Busca pela Minimização dos Riscos Existenciais

De forma geral, os empreendimentos da São Paulo Alpargatas durante a fase

de Desenvolvimento foram de baixo risco em função dos níveis de reservas e de

endividamento da companhia no período (Vide Figura 4.10). No curto prazo, os

níveis liquidez também foram confortáveis, tendo a liquidez corrente variado entre

1,5 e 2,5 e a liquidez seca entre 1,0 e 1,5 (Vide Figura 4.11).

Em 1943, a São Paulo Alpargatas contornou a escassez e o encarecimento

das matérias-primas através da elevação dos lotes de compra e dos estoques de

segurança. Essa medida resultou na diminuição do risco de desabastecimento e

conseqüente interrupção das operações, que poderia, dependendo da extensão,

causar um risco existencial (SPASA, 1943).

Da mesma forma, em 1953 foram providenciadas instalações Diesel-Elétricas

de geração de energia elétrica, que passaram a suprir plenamente, a partir de

1954, as deficiências de fornecimento da Concessionária, eliminando o risco de

interrupção das operações (SPASA, 1954)

A partir da década de 80, a iniciativa da São Paulo Alpargatas de desenvolver

marcas para atuação em diversos extratos sociais teve o intuito de proteger a

empresa contra as cíclicas flutuações no perfil do consumo, o que de certa forma,

representou uma forma de minimizar o risco existencial. Em 1987, a empresa já

operava com dezenas de marcas que contemplavam desde as faixas de menor

poder aquisitivo (como as populares sandálias Havaianas) até o topo do mercado

(caso das camisas Arrow e os tênis Nike), passando pelos segmentos

intermediários (jeans Top Plus e os calçados Daytona) (EXAME, 08/07/1987).

Síntese sobre o Desafio do Empreendedorismo

O conjunto de indícios analisados apontam para a ocorrência de ações de

empreendedorismo audacioso durante a fase de Desenvolvimento da São Paulo

Alpargatas. As ações tomadas foram quase todas direcionadas para a ampliação

da participação de mercado da companhia, para a maximização dos lucros e para

a diminuição dos riscos operacionais.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.16.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Empreendedorismo

A empresa apresentou níveis confortáveis de assunção de risco e

grande possibilidades de captação de recursos próprios ou de

terceiros (Figura 4.10, Figura 4.11). No entanto, o crescimento das

receitas descolado do lucro líquido demonstrou que os investimentos

realizados não visaram ou não conseguiram melhorar a rentabilidade

do negócio (Figura 4.9), o que sugere indícios de ações de

empreendedorismo satisfatório.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.16 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Empreendedorismo”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.17.

Análise dos Traços Organizacionais – Empreendedorismo

Período Evento 1

1940-1988

Os investimentos na promoção dos produtos e das marcas através de propagandas, patrocínios e

campanhas sociais, como forma de contornar os contratempos microeconômicos e

macroeconômicos do período, sugerem um empreendedorismo audacioso.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1946-1950 Macroambiente Brasil

Política de restrição ao crédito

associada a instabilidades cambiais

que dificultaram as exportações e

acirraram a concorrência interna com

os produtos importados.

Econômico

Desfavorável

1940-1945 Macroambiente Brasil

Aumento geral de preços,

principalmente de insumos importados.

Econômico

Desfavorável

1943 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Escassez e encarecimento das

matérias-primas.

Dinâmica das

Matérias-Primas

(Dificuldade de

Suprimento)

1948 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Modernização dos parques têxteis

através da intensificação das

importações de máquinas têxteis.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

1950-1960 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

A concorrência das fibras químicas, que

cresciam no mercado Brasileiro

acompanhando a tendência mundial foi

apontada como uma das grandes

responsáveis pela queda da

participação do setor têxtil na indústria

de transformação.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

1950-1960 Macroambiente Brasil

Instabilidade econômica, redução dos

créditos e aumento no nível de

desemprego.

Econômico

Desfavorável

1940-1960 Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1958-1965 Macroambiente Brasil

Combate à inflação, recessão no

mercado interno, e incentivos à

exportação.

Econômico

Desfavorável

1966 Indivíduo Diretoria

Contratação de um empréstimo de U$

3.000.000 junto à ADELA, de

Luxemburgo.

Capacidade de

Levantar Fundos

1970-1980 Macroambiente Brasil

Milagre Econômico. O governo exerceu

seu poder econômico e ativou um

círculo virtuoso de crescimento. Época

de grandes obras de infra-estrutura e

de aumento da dívida externa do país.

Econômico Favorável

1972-1977 Macroambiente Mundo Crise do Petróleo

Econômico

Desfavorável

1972 Indivíduo Diretoria

Investimento dos Fundos Fiscais 157

na ações da empresa.

Capacidade de

Levantar Fundos

1983 Microambiente Brasil

Crise do Bicudo. Encarecimento do

preço do algodão entre 400% e 500%.

Dinâmica das

Matérias-Primas

(Dificuldade de

Suprimento)

Período Evento 2

1942-1945

A empresa procurou compensar o efeito negativo na demanda e o encarecimento das matérias-

primas provocado pela II Guerra Mundial, com o fornecimento de material para as forças armadas.

Isso representou a abertura de um novo mercado e a diminuição dos riscos existenciais.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1945 Macroambiente Brasil

Aumento geral de preços,

principalmente de insumos importados.

Econômico

Desfavorável

1943 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Escassez e encarecimento das

matérias-primas.

Econômico

Desfavorável

Período Evento 3

1952

O arrendamento e reativação da ex-Fiação Santa Cecília com o objetivo de obter independência no

segmento de fiação de algodão sugere uma ação de empreendedorismo audacioso na medida em

que possibilitou a independência da São Paulo Alpargatas no segmento de fiação.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1948 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Modernização dos parques têxteis

através da intensificação das

importações de máquinas têxteis.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

1940-1960 Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1950-1960 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

A concorrência das fibras químicas, que

cresciam no mercado Brasileiro

acompanhando a tendência mundial foi

apontada como uma das grandes

responsáveis pela queda da

participação do setor têxtil na indústria

de transformação.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

1950-1960 Macroambiente Brasil

Instabilidade econômica, redução dos

créditos e aumento no nível de

desemprego.

Econômico

Desfavorável

Período Evento 4

1953

O início das operações da Cia Agrícola Fibrasil, com o objetivo de produzir o fórmio tenax, fibra

alternativa à juta, cujo preço havia se elevado demasiadamente no mercado externo em função de

sua escassez, sugere uma atitude empreendedora audaciosa na medida em que busca reduzir os

riscos operacionais e ao mesmo tempo melhorar os lucros.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1945 Macroambiente Brasil

Aumento geral de preços,

principalmente de insumos importados.

Econômico

Desfavorável

1943 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Escassez e encarecimento das

matérias-primas.

Dinâmica das

Matérias-Primas

(Dificuldade de

Suprimento)

1948 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Modernização dos parques têxteis

através da intensificação das

importações de máquinas têxteis.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

Período Evento 5

1954-1988

Foram lançadas as primeiras etiquetas de confecção fabricadas pela São Paulo Alpargatas em

1954, com destaque para as calças Far-West. O objetivo era aumentar os lucros trabalhando num

segmento com maior possibilidade de diferenciação e estabilizar a demanda aos elos à montante da

cadeia produtiva. Muitas outras etiquetas foram lançadas durante o período de Desenvolvimento da

companhia.

1940-1945 Macroambiente Brasil

Aumento geral de preços,

principalmente de insumos importados.

Econômico

Desfavorável

1943 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Escassez e encarecimento das

matérias-primas.

Pressão nas Margens

de Lucro

1948 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Modernização dos parques têxteis

através da intensificação das

importações de máquinas têxteis.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

Período Evento 6

1962-1968

O programa de desenvolvimento das exportações também deu indícios de ambição, versatilidade e

julgamento. Por um lado, propiciou ganhos de escala com a adesão de novos mercados. Por outro,

diminuiu a influência do mercado interno no risco existencial da companhia.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1958-1965 Macroambiente Brasil

Combate à inflação, recessão no

mercado interno, e incentivos à

exportação.

Econômico

Desavorável

Período Evento 7

1980-1988

A iniciativa da São Paulo Alpargatas de desenvolver marcas para atuação em diversos extratos

sociais teve o intuito de proteger a empresa contra as cíclicas flutuações no perfil do consumo.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1965-1988 Indivíduo Diretoria

Expansão das fábricas, aquisição de

empresas e lançamento de uma

infinidade de novos produtos e

modelos.

Ambição Salutar, Bom

Julgamento e

Versatilidade

1980-1992 Macroambiente Brasil

Recessão, Hiperinflação, congelamento

de preços frustrados. Conhecida como

a “Década Perdida”.

Econômico

Desfavorável

1985-1988 Macroambiente Brasil

Retomada da democracia.

Promulgação da constituição de 1988.

Político Favorável

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.17 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão

“Empreendedorismo” durante o Desenvolvimento da SPASA

4.2.2 Motivação para Expansão

Motivações Produtivas

As principais motivações produtivas ligadas à expansão fabril e ao lançamento

de novos produtos e marcas da São Paulo Alpargatas durante a fase de

Desenvolvimento podem ser verificadas na Tabela 4.18 e Tabela 4.19,

respectivamente.

Período Motivação Produtiva para Expansão – Fabril

1944

Foi lançado um novo calçado feminino, protegido pela marca

"RODA", que acabou recebendo boa aceitação por parte dos

distribuidores e do público em geral (SPASA, 1944)

1944-1945 A companhia

realizou a compra de certificados de equipamentos

durante o período para garantir sua prioridade de importação tão

logo a situação da II Guerra permitisse (SPASA, 1945).

1945-1949 Construção de um novo prédio de 7 andares para a fábrica (SPASA

1945-1949).

1951-1953

Construção de mais um edifício para expansão da produção

(SPASA, 1950).

1958

Foi adquirida uma área de terreno de aproximadamente 500.000 m2,

situada em São José dos Campos, com frente para a Via Dutra,

onde seria instalada uma no

va fábrica de calçados de borracha, para

atender à excepcional procura desta linha de produtos. Boa parte do

maquinário da nova fábrica foi adquirido no exterior (SPASA, 1958).

1959-1960

Construção da fábrica de calçados de borracha, situada em São

José dos Campos (SPASA, 1959).

1961

Expansão da fábrica de São José dos Campos. Foram iniciadas a

fabricação dos calçados Passo Doublé, das Botas Sete Léguas e do

calçado esportivo Bamba, e aumentada a fabricação dos calçados

Sete Vidas, Conga e Conquistador (SPASA, 1961).

1962

A fábrica de calçados de borracha em São José dos Campos foi

ampliada para atender à crescente procura de seus produtos

tradicionais, e das recém lançadas Havaianas (SPASA, 1962).

1964-1965 A companhia expandiu ainda mais a sua rede de

vendedores e

procurou atrair o consumidor nacional com a introdução de novos

artigos dentro de sua linha de produtos (SPASA, 1964).

1965

Dando prosseguimento ao plano de expansão de suas vendas no

exterior, a São Paulo Alpargatas conseguiu colocar suas

rcadorias, em 1965, em 12 países da América do Norte, América

Latina e Continente Africano (SPASA, 1965).

1968

Foi implantada, como parte da política de expansão para o Nordeste,

a fábrica de Jaboatão dos Guararapes –

PE, para a produção de

Havaianas, tên

is Conga e calçados de plástico. A razão social da

fábrica passou a ser Alpargatas Nordeste S.A. (SPASA, 1990).

1972

Foram investidos Cr$ 22.000.000, com destaque para a aquisição de

um imóvel de 30.000 m2 de área construída, localizado nas

imediações da fábrica de São Paulo, para onde se transferiu

mais

tarde, a fiação para colchas de chenil, a fiação e a tecelagem de

lonas e a seção de confecção de encerados (SPASA, 1972).

1973

Tiveram início as atividades da fábrica 8: fiação, tecelagem e

tinturaria, no bairro da Mooca, em São Paulo.

1973

A companhia assumiu o controle da confecção Sucar S.A., indústria

de calças e camisas, instalada em Natal, RN. Para a nova

subsidiária foi elaborado um projeto de ampliação, o qual foi

aprovado e financiado pela SUDENE (SPASA, 1982b).

1974

A unidade de Natal foi reorganizada e ampliada com a aquisição de

terrenos adicionais. As máquinas, contudo, embora encomendadas

em 1974, só foram instaladas no segundo semestre de 1975

(SPASA, 1974).

1975 Conclusão da unidade de P

ouso Alegre, com área de 20.000 m2

para a produção de calçados, cujo financiamento foi feito pelo

BDMG. Início das obras da fábrica de têxteis de algodão e poliéster

em Tatuí, aprovada pelo CDI (SPASA, 1975).

1976 A companhia prosseguiu com o aumento da p

rodução das

confecções de brim, índigo blue US Top. Foi inaugurada a fábrica de

São Leopoldo, e investidos Cr$ 159.565.000 na Divisão Têxtil, a

maior parte dos quais na nova fábrica de Tatuí (SPASA, 1976).

1978 Iniciada a expansão das fábricas de Natal e

de Tatuí. Na fábrica de

São Paulo, foram instalados novos teares Sulzer, como também

linhas adicionais de filatórios a turbina Platt-

Saco Lowell. Além disso,

visando o balanceamento da produção, foram introduzidas outras

máquinas em substituição a modelos antigos (SPASA, 1978).

1980

Os projetos de investimentos em expansão produtiva se

concentraram na construção de uma nova planta em Veranópolis; na

duplicação da capacidade de produção da fábrica da Rainha em

Mogi-Mirim; na compra da firma Calçados Brasileiros Ltda.

, em Novo

Hamburgo, cuja planta passou a produzir a linha de calçados US

Top; e na ampliação das fábricas de São José dos Campos e de

Jaboatão, esta última o projeto foi submetido à apreciação da

Sudene (SPASA, 1980).

1981 Aquisição da Têxtil Ga

briel Calfat e da malharia Azouri (SPASA,

1981.)

1985

Foram adquiridas nas regiões norte e nordeste mais duas

subsidiárias: Amapoly Indústria e Comércio Ltda., em Manaus-

AM e

BESA -

Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina

Grande - PB. No

mercado externo, a companhia manteve o

empenho em expandir suas vendas, e logrou um aumento de 10%

na representatividade das exportações no faturamento total da

companhia, em apenas 12 meses. (SPASA, 1985).

1986 Construída uma nova fábrica de calçados esportivos em Santa Rita –

PB e uma nova unidade de produção de jeans em Aracaju – SE

Tabela 4.18 – Ações de Expansão fabril na fase de Desenvolvimento da SPASA

Período Motivação Produtiva para Expansão – Produtos e Marcas

1946 Lançamento do Brim Coringa

1954 Lançamento das Calças Far-West

1955 Lançamento do calçado Sete-Vidas, e das lonas Sempre-Viva

1961 Lançamento dos calçados Bamba, Passo Doublé e Sete Léguas

1961 Lançamento das Calças Coringa e Rodeio

1962 Lançamento das Havaianas

1963 Lançamento do Macacão Mecânico

1965 Lançamento das Calças Topeka

1967 Lançamento das Colchas Madrigal

1972 Lançamento das confecções US Top

1976 Lançamento da marca Topper

1979 Aquisição da marca Rainha

1983 Aquisição da marca Jeaneration

1984 Lançamento da marca Top Plus

1986 Licenciamento das marcas Nike e Arrow

Tabela 4.19 – Ações de lançamento de produtos e marcas na fase de

Desenvolvimento da SPASA

Motivações Híbridas

Em 1977, a São Paulo Alpargatas adquiriu o controle acionário da Guardian

S.A. Ind. e Com. de Equipamentos Esportivos, de Veranópolis, RS, fábrica de

bolas esportivas que vinha mantendo contrato de fornecimento desses artigos com

a São Paulo Alpargatas. A intenção era internalizar a operação para melhor

promover a linha Topper, com abrangência para bolas, bolsas, agasalhos e

raquetes de tênis (SPASA, 1976). O lado produtivo da expansão esteve presente

na própria aquisição dos recursos produtivos da Guardian, que uma vez na São

Paulo Alpargatas, tenderam a ser racionalizados através do seu aproveitamento

em novas atividades, ativando, assim, o motor de crescimento contínuo. O lado

defensivo consistiu no aumento do controle sobre as operações das atividades

anteriormente terceirizadas.

A compra da Rainha teve como motivações produtivas a absorção de sua

tecnologia, que era própria e de extremo valor para a concepção de novos

produtos diferenciados; a absorção da força de sua marca; e a expansão da

capacidade produtiva de tênis esportivos. Como motivação defensiva se

envidencia a redução da concorrência, já que a empresa detinha 50% do mercado

em que atuava (BOLSA, 08/10/1979, pág. 42).

Durante a década de 80, a São Paulo Alpargatas esteve muito focada em

aumentar suas vendas para o exterior. Em 1983, foi criada a Spasa Trading S.A.,

com o objetivo de reforçar a atuação da empresa nesse mercado. Essa iniciativa

de expandir os horizontes externos tanto privilegiava a empresa do ponto de vista

produtivo, quanto servia de proteção natural para as instabilidades do mercado

interno, daí o seu caráter híbrido.

Motivações Defensivas

Identificou-se dois indícios de motivação para expansão de caráter puramente

defensivo: (1) a compra do restante do capital da A.S.A.I.C. na São Paulo

Alpargatas, em 1982. Segundo András Vásárhelyi, então diretor financeiro da São

Paulo Alpargatas, o principal motivo que levou a empresa Argentina a se desfazer

de suas ações da companhia brasileira, foi financeiro. “A A.S.A.I.C. não estava

bem e precisava de dinheiro. As ações da São Paulo Alpargatas era o ativo de

maior liquidez.” Temerosa de que outros investidores estrangeiros pudessem

comprar as ações ou que ocorresse um take-over-bid, mediante manobra do

mercado de capitais argentino, a São Paulo Alpargatas manifestou seu desejo de

compra, e fez uso de seu direito de preferência (BOLSA, 04/1988); e (2) o

investimento de U$ 1.000.000 na Buffalo Color Corp., para garantir o suprimento

de anilinas utilizadas na fabricação do índigo blue, até então fornecidas pela ICI,

da Inglaterra, e Basf, da Alemanha.

Síntese sobre as Motivações para Expansão

Constataram-se vários indícios de motivações produtivas e híbridas para a

expansão durante a fase de Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, em

detrimento de apenas uma evidência de motivação defensiva. Entre as primeiras

cabe destaque às expansões enumeradas nas tabelas 4.18 e 4.19 e a aquisição

da Guardian e da Rainha. A evidência de motivação defensiva diz respeito à

compra das ações da companhia, de propriedade da A.S.A.I.C., como forma de

minimizar a possibilidade de um take-over.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante o Desenvolvimento da

São Paulo Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Motivação para Expansão”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.20.

Análise dos Traços Organizacionais – Motivação para Expansão

Período Evento 1

1944

Foi lançado um novo calçado feminino, protegido pela marca "RODA", que acabou recebendo boa

aceitação por parte dos distribuidores e do público em geral. Esse lançamento

Período Evento 2

1946

Lançamento e Padronização do brim Coringa viabilizou ganhos de escala e sugere uma motivação

produtiva para expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1946 Microambiente

Indústria de

Confecções

Modificação da Padronização da largura

dos tecidos de 0,70m para 1,0m, a partir

do lançamento do Brim Coringa.

Ganhos de Escala

Período Evento 3

1944-1945

A companhia realizou a compra de certificados de equipamentos durante o período para garantir

sua prioridade de importação tão logo a situação da II Guerra permitisse. O objetivo era melhorar

pró-ativamente a produtividade e obter ganhos de escala, minimizando os contratempos do

ambiente externo.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1945

Macroambiente Brasil

Aumento geral de preços,

principalmente de insumos importados.

Econômico

Desfavorável

1946-1950

Macroambiente Brasil

Política de restrição ao crédito

associada a instabilidades cambiais que

dificultaram as exportações e acirraram

a concorrência interna com os produtos

importados.

Econômico

Desfavorável

1948 Microambiente

Indústria

Têxtil

Modernização dos parques têxteis

através da intensificação das

importações de máquinas têxteis.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

Período Evento 4

1945-1949

Construção de um novo prédio de 7 andares para a fábrica.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1960

Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 5

1951-1953

Construção de mais um edifício para expansão da produção.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1960

Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 6

1954 Lançamento das Calças Far-West AP

Período Evento 7

1955 Lançamento do calçado Sete-Vidas, e das lonas Sempre-Viva AP

Período Evento 8

1958

Foi adquirida uma área de terreno de aproximadamente 500.000 m2, situada em São José dos

Campos, com frente para a Via Dutra para a instalação de uma nova fábrica de calçados de

borracha.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1960

Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 9

1959-1960

Construção da fábrica de calçados de borracha de São José dos Campos.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1960

Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 10

1961 Lançamento dos calçados Bamba, Passo Doublé e Sete Léguas, e das Calças Coringa e Rodeio. AP

Período Evento 11

1961

Expansão da fábrica de São José dos Campos para o início da fabricação dos calçados Passo

Doublé, das Botas Sete Léguas e do calçado esportivo Bamba, e para o aumento do volume de

fabricação dos calçados Sete Vidas, Conga e Conquistador.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1960

Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 12

1962 Lançamento das Havaianas, primeira sandália japonesa produzida em larga escala. AP

Período Evento 13

1962

A fábrica de calçados de borracha em São José dos Campos foi ampliada para atender à crescente

procura de seus produtos tradicionais, e das recém lançadas Havaianas.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1960

Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 14

1963 Lançamento do Macacão Mecânico. AP

Período Evento 15

1964-1965

A companhia expandiu ainda mais a sua rede de vendedores e procurou atrair o consumidor

nacional com a introdução de novos artigos dentro de sua linha de produtos.

Período Evento 16

1965 Lançamento das Calças Topeka. AP

Período Evento 17

1965

Dando prosseguimento ao plano de expansão de suas vendas ao exterior, a São Paulo Alpargatas

conseguiu colocar suas mercadorias em 12 países da América do Norte, América Latina e

Continente Africano.

Período Evento 18

1967 Lançamento das Colchas Madrigal. AP

100

Período Evento 19

1968

Foi implantada, como parte da política de expansão para o Nordeste, a fábrica de Jaboatão dos

Guararapes – PE, para a produção de Havaianas, tênis Conga e calçados de plástico.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1966 Indivíduo Diretoria

Contratação de empréstimos, entre eles

um de U$ 3.000.000 junto à ADELA, de

Luxemburgo.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-1960

Indivíduo Diretoria

Novos e significativos aportes de capital

pelos acionistas.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 20

1972 O lançamento das confecções US Top sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 21

1973-1975

O investimento de U$ 1.000.000 na Buffalo Color Corp., para garantir o suprimento de anilinas

utilizadas na fabricação do índigo blue, até então fornecidas pela ICI, da Inglaterra, e Basf, da

Alemanha, sugere uma motivação defensiva para expansão.

Período Evento 22

1973

O início das atividades da fábrica 8: fiação, tecelagem e tinturaria, no bairro da Mooca, em São

Paulo sugere uma motivação produtiva para expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1966 Indivíduo Diretoria

Contratação de empréstimos, entre eles

um de U$ 3.000.000 junto à ADELA, de

Luxemburgo.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 23

1973

A companhia assumiu o controle da confecção Sucar S.A., indústria de calças e camisas, instalada

em Natal, RN. Para a nova subsidiária foi elaborado um projeto de ampliação, o qual foi aprovado e

financiado pela SUDENE.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1973 Indivíduo Diretoria

Captação de empréstimo junto à

SUDENE.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 24

1974 A unidade de Natal foi reorganizada e ampliada com a aquisição de terrenos adicionais.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1973 Indivíduo Diretoria

Captação de empréstimo junto à

SUDENE.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 25

1975

A c onclusão da unidade de Pouso Alegre, com área de 20.000 m2 para a produção de calçados

sugere uma motivação produtiva para expansão.

Período Evento 26

1976 Lançamento da marca Topper sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 27

1976

A companhia prosseguiu com o aumento da produção das confecções de brim, índigo blue US Top.

Foi inaugurada a fábrica de São Leopoldo, e investidos Cr$ 159.565.000 na Divisão Têxtil, a maior

parte dos quais na nova fábrica de Tatuí.

Período Evento 28

1977

A São Paulo Alpargatas adquiriu o controle acionário da Guardian S.A. Ind. e Com. de

Equipamentos Esportivos, de Veranópolis, RS, fábrica de bolas esportivas que vinha mantendo

contrato de fornecimento desses artigos com a São Paulo Alpargatas. Esse movimento sugere uma

motivação híbrida para expansão na medida que a empresa internalizou uma operação

anteriormente de mercado.

Período Evento 29

101

1978

Iniciada a expansão das fábricas de Natal e de Tatuí. Na fábrica de São Paulo, foram instalados

novos teares Sulzer, como também linhas adicionais de filatórios a turbina Platt-Saco Lowell. Além

disso, visando o balanceamento da produção, foram introduzidas outras máquinas em substituição a

modelos antigos (SPASA, 1978).

Período Evento 30

1980

Os projetos de investimentos em expansão produtiva se concentraram na construção de uma nova

planta em Veranópolis; na duplicação da capacidade de produção da fábrica da Rainha em Mogi-

Mirim; na compra da firma Calçados Brasileiros Ltda., em Novo Hamburgo, cuja planta passou a

produzir a linha de calçados US Top; e na ampliação das fábricas de São José dos Campos e de

Jaboatão, esta última o projeto foi submetido à apreciação da Sudene (SPASA, 1980).

Período Evento 31

1979

A aquisição da Rainha com o objetivo de concentrar o mercado de tênis esportivo e de absorver a

tecnologia da empresa sugere uma motivação híbrida para expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1979 Indivíduo Diretoria Emissão de ações.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 32

1981

A aquisição da Têxtil Gabriel Calfat e da malharia Azouri com o objetivo de expandir as operações

da companhia no Nordeste sugere uma motivação produtiva para expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1981 Indivíduo Diretoria

Captação de empréstimo junto à

SUDENE.

Capacidade de

Levantar Fundos

1940-2004

Indivíduo Diretoria

Reinvestimento das Reservas Formadas

a partir dos Lucros da Companhia.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 33

1983 A aquisição da marca Jeaneration sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 34

1983

Com o foco no aumento das vendas para o exterior, foi criada a Spasa Trading S.A., com o objetivo

de reforçar a atuação da empresa nesse mercado. Essa iniciativa tanto privilegiava a empresa do

ponto de vista produtivo, quanto servia de proteção natural para as instabilidades do mercado

interno, o que sugere uma motivação híbrida para expansão.

Período Evento 35

1982

A compra das ações da ASAIC na São Paulo Alpargatas sugere uma motivação defensiva de evitar

um take-over.

Período Evento 36

1984 O lançamento da marca Top Plus sugere uma motivação produtiva para expansão. AP

Período Evento 37

1985

A aquisição nas regiões norte e nordeste de mais duas subsidiárias: Amapoly Indústria e Comércio

Ltda., em Manaus-AM e BESA - Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina

Grande – PB sugere uma motivação produtiva para expansão.

Período Evento 38

1985

A manutenção do empenho em expandir suas vendas no mercado externo, logrando um aumento

de 10% na representatividade das exportações no faturamento total da companhia, em apenas 12

meses, sugere uma motivação produtiva para expansão.

Período Evento 39

1986

A c onstrução de uma nova fábrica de calçados esportivos em Santa Rita – PB e uma nova unidade

de produção de jeans em Aracaju – SE sugere uma motivação produtiva para expansão.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.20 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” durante o Desenvolvimento da SPASA

102

4.2.3 Atitude para a Mudança

Atitudes tendentes à Moldar o Ambiente

Entre as atitudes da São Paulo Alpargatas durante a fase de Desenvolvimento

que podem ser classificadas como moldagem do ambiente está o lançamento de

forma pioneira, em 1946, do primeiro brim sanforizado, ou seja, pré-encolhido de

todo o Brasil, o brim Coringa. Seu slogan era “Brim Coringa, por mais que molhe,

jamais encolhe”. Apesar das vantagens da sanforização, o produto enfrentou

algumas dificuldades de aceitação principalmente pela sua dimensão de 1,0 metro

de largura, ao invés do padrão de 0,70 metro de então. A São Paulo Alpargatas

precisou criar moldes e treinar seus vendedores para demonstrar e argumentar

junto a donas-de-casa, costureiras e alfaiates as vantagens do novo tamanho. A

partir de então, quase todos os tecidos passaram a ser produzidos com largura de

1,0 metro.

Outro indício de moldagem do ambiente foi a produção pioneira no Brasil do

tecido índigo blue. O esforço para produzir o tecido índigo teve início em 1970 e

representou um diferencial estratégico sem precedentes. O processo de tingimento

era mantido em segredo pelos seus detentores e não existiam fornecedores de

equipamentos. O Departamento de Engenharia da São Paulo Alpargatas

desenvolveu o projeto, fez construir os equipamentos e em dois anos conseguiu

colocar no mercado o primeiro índigo blue brasileiro. Os produtos foram apoiados

por campanhas publicitárias que destacavam a empresa como a única produtora

do tecido no Brasil.

Outras atitudes de moldagem do ambiente também se fizeram presentes

durante a fase de Desenvolvimento, entre elas: (1) a massificação do mercado de

sandálias japonesas, quando a São Paulo Alpargatas iniciou a fabricação em

escala das sandálias Havainas em 1962; (2) o lançamento pioneiro dos tênis

básicos Conga, Bamba e Kichute, a partir dos anos 50, que deu à companhia a

liderança no segmento de calçados populares; (3) a consolidação do Conga para o

uso diário e Escolar, principalmente na prática de Educação Física, em 1973; e (4)

o desenvolvimento da marca Nike no Brasil a partir de 1986, época em que os

103

tênis americanos tinham quase nenhum mercado no Brasil, mas um potencial de

crescimento enorme.

Atitudes tendentes a Adaptar-se ao Ambiente

Em 1942, em meio à II Guerra Mundial, época de escassez de alimentos e

combustíveis, e de inquietações sociais, a São Paulo Alpargatas começou a sentir

dificuldades para adquirir máquinas, peças de reposição e diversos insumos

necessários às operações, além de sofrer com a elevação dos preços em geral.

Para contornar esses problemas, a empresa passou a comprar em grandes

quantidades. De um lado, barganhava melhores preços e condições de compra.

De outro, se abastecia com estoques de segurança.

Com relação à importação de máquinas, a companhia passou a adquirir, a

partir de 1944, certificados de equipamentos que lhe davam prioridade de

importação tão logo fosse possível. Com o final da II Guerra, em 1945, os

certificados passaram a ser utilizados sendo a empresa uma das primeiras a ter

seu parque modernizado. Em 1946, novos investimentos foram feitos em teares

automáticos e no aperfeiçoamento dos processos de trabalho com vistas à

expansão e otimização da produção. Em 1965, alinhado ao mesmo objetivo, a

companhia introduziu inovações em sua organização, muitas delas resultantes de

observações feitas por seus representantes em visitas aos mais avançados

centros industriais no exterior. Tais inovações melhoraram sobremaneira a

eficiência dos vários departamentos, contrabalançando em parte os aumentos de

custos da época (SPASA, 1965).

Em 1946, em função das dificuldades de cobertura do sistema de distribuição,

a São Paulo Alpargatas montou de forma pioneira, uma força de vendas própria,

capaz de cobrir todos os pontos de venda espalhados pelas regiões e distritos

brasileiros, do atacadista ao pequeno varejista, com pronta entrega, efetuando a

venda, entrega, recebimento e divulgação dos produtos. Os vendedores eram

vistos como figura mitológica nos lugares mais longínquos. Levavam novidades da

Capital, as intrigas políticas, as fofocas e utilizavam o bate-papo como base de

formação de relacionamentos duradouros. Enquanto uns percorriam os grandes

centros como São Paulo e Rio de Janeiro, outros percorriam os interiores,

104

visitando fazendas, praças e campos de futebol, utilizando jipes equipados com

pás e enxadas, tirantes e pneus sobressalentes, instrumentos utilizados para

vencer a ausência de estradas da época. A descentralização operacional e

administrativa proporcionada pela nova estrutura de vendas colocou a companhia

em condições diferenciadas no mercado. Até então, as indústrias têxteis e de

calçados trabalhavam de forma centralizada, utilizando atacadistas como meio de

escoamento da produção das fábricas. Além de tornar a São Paulo Alpargatas

auto-suficiente na distribuição de seus produtos e aproximar a empresa dos

usuários finais, a mudança na força de vendas propiciou uma redução do risco de

crédito na medida em que as vendas se tornaram mais pulverizadas. (BOLSA,

12/04/1982, SPASA, 1987a).

Para superar a restrição do crédito por parte dos estabelecimentos bancários e

os altíssimos encargos cobrados entre 1946 e 1947, a iniciativa da São Paulo

Alpargatas foi de, novamente, produzir mais para reduzir os custos e repassar aos

consumidores as economias de escala. Nesse ponto, os investimentos feitos em

1946 em modernização de maquinário, nos melhoramentos nos métodos de

trabalho, e nos ajustes no sistema de vendas, que passou a contar com

representantes e vendedores em todo o vasto território nacional, foram de suma

importância para a manutenção dos níveis de atividade da companhia.

O ano de 1948 foi marcado pelo aumento da concorrência no mercado

doméstico. A situação cambial dificultou as exportações e facilitou a entrada de

produtos importados. O volume de importação de máquinas têxteis cresceu

acentuadamente, e em pouco tempo o parque têxtil nacional foi reequipado. A São

Paulo Alpargatas, contudo, que já vinha investindo desde 1945 em melhoria de

processos, modernização, expansão da produção e da força de vendas, e em

publicidade, pôde enfrentar bem o acirramento da concorrência e teve suas vendas

crescentes durante 1949 e 1950.

Em 1952, em função do crescimento da demanda e da dificuldade de

importação de maquinários, a companhia arrendou a então desativada Fiação

Santa Cecília, voltando a mesma a operar em 1953, fornecendo independência à

São Paulo Alpargatas no suprimento de fios.

105

A situação da segunda metade da década de 50 foi de manutenção da

restrição dos créditos e dos elevados encargos sociais. Mesmo dando passos

importantes há mais de uma década no sentido de modernizar os equipamentos e

melhorar os processos produtivos, a São Paulo Alpargatas tomou novas

providências para garantir que a melhoria contínua de sua produtividade e a

organização da sua rotina de trabalho pudesse viabilizar novamente a superação

dos entraves ao crescimento. Em 1956, contratou os serviços de renomadas

consultorias especializadas no ramo e ampliou as zonas atendidas por seus

vendedores em vários estados. As medidas geraram nos anos seguintes um

resultado superior ao dos anteriores, apesar da crise reinante na indústria têxtil.

Tanto que, em meio às crescentes taxas de desemprego a empresa pôde manter

todos os funcionários trabalhando normalmente.

Para a indústria têxtil, o balanço da década de 50 foi bastante ruim. A

participação do setor na geração de renda da indústria de transformação, que era

de 20,1% em 1949, caiu para 12,0% em 1959. Os grandes empresários culpavam

a concorrência das fibras químicas, que cresciam no mercado brasileiro

acompanhando a tendência mundial, e a falta de alinhamento entre o crescimento

demográfico e o consumo de artigos têxteis (EXAME (set. 1971)). A São Paulo

Alpargatas, por sua vez, passou um tanto que imune a toda essa turbulência.

Continuava a produzir ininterruptamente, investindo na construção da fábrica de

São José dos Campos, aprimorando os processos produtivos, e trabalhando a

imagem de seus produtos através de anúncios publicitários e patrocínios.

Novamente, o objetivo era criar na população a percepção de que seus produtos

eram de necessidade básica, e torná-los comercializáveis, mesmo em momentos

de contenção de gastos da população, através da redução dos custos de

produção.

A década de 60 foi marcada por um ambiente macroeconômico difícil e incerto.

A inflação foi a principal vilã. As medidas de contenção adotadas, contudo,

vitimaram muitas empresas despreparadas para lidar com a forte retração nos

níveis de negócio. A própria São Paulo Alpargatas teve a demanda de alguns de

seus produtos sensivelmente reduzida. Tal redução, porém, foi contrabalançada

pelo aumento substancial da produção e vendas dos produtos lançados no início

da década, que foram bem recebidos pelo público consumidor. Outra forma de

106

contornar a queda da demanda interna, foi iniciar os esforços de exportação, que

se iniciaram em 1964 e foram sistematicamente continuados até a primeira metade

da década de 90, quando as vendas externas acabaram sendo suspensas em

função da crise por que passou a companhia.

Em 1972, a São Paulo Alpargatas lançou de forma pioneira o tecido índigo blue

no Brasil. Apesar da vantagem estratégica de deter a tecnologia de manufatura do

tecido no país, a companhia enfrentou dificuldades no suprimento das matérias

primas utilizadas em seu processo de produção. De 1972 a 1975, o primeiro

choque do petróleo dificultou a importação de anilinas da ICI, da Inglaterra e da

Basf, da Alemanha. Para contornar o problema, a São Paulo Alpargatas conseguiu

uma parceria com um grupo americano, Buffalo Color Corp., que estava

interessado em se desfazer do negócio. Investiu 1 milhão de dólares na compra de

ações preferenciais da companhia (SPASA, 1987a).

Em 1979, com o objetivo de adquirir tecnologia, melhorar os métodos de

produção e concentrar o mercado brasileiro de artigos esportivos Premium em

suas mãos, a companhia adquiriu a Rainha.

A década de 80, apesar da crise macroeconômica e do disparo da inflação, foi,

também, uma década de crescimento para a São Paulo Alpargatas. Para contornar

as crises da década, a empresa tomou medidas administrativas que buscaram a

redução de custos e despesas fixas, o aumento da produtividade, a elevação da

capacidade de processamento de dados, a concentração dos investimentos nas

áreas de negócios que apresentavam melhores condições de mercado, e a

agilização no desenvolvimento de novos produtos (SPASA, 1982, SPASA, 1985).

As campanhas promocionais também foram reforçadas, dentro da forma tradicional

de investimento da companhia, entre elas: campanhas publicitárias de produtos,

patrocínios e uniformização (EXAME, 1984a).

Aceitar o Ambiente

Em 1953, a São Paulo Alpargatas passou por uma dificuldade no atendimento

dos pedidos, fruto de um racionamento de energia elétrica. A empresa havia feito

investimentos em força própria em 1925, mas as instalações não haviam sido

107

renovadas e nem acompanhado o crescimento da demanda de eletricidade da

companhia. Com o intuito de remediar o problema, foram instalados dois conjuntos

Diesel-Elétrico com a capacidade de 2500 Kva, e no primeiro semestre de 1954, a

instalação foi duplicada.

Entre outras ações de aceitação das imposições do ambiente pode-se

destacar: (1) O comprometimento da produtividade da Divisão Têxtil, em 1985,

quando as tendências da moda exigiram da empresa um nível de flexibilidade no

sistema produtivo que inviabilizou o regime de plena utilização; (2) O

encarecimento dos custos de produção durante os longos períodos de inflação,

quando os constantes reajustes das matérias-primas e o rígido controle de preços

dos produtos acabados resultaram num considerável achatamento das margens da

companhia, a despeito da política de elevação dos lotes de compra, dos estoques

de segurança e dos ganhos de escala advindos da elevação da capacidade de

produção.

Síntese sobre as Atitudes para as Mudanças

Durante a fase de Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, várias foram as

atitudes assumidas pela empresa diante da mudança. A maioria dos eventos,

contudo, apontam para situações onde o controle das transformações esteve nas

mãos da companhia, através da promoção das mudanças ou da adaptação

deliberada e planejada às mesmas. Poucas foram as situações em que a empresa

teve que aceitar passivamente os acontecimentos, entre elas, o comprometimento

parcial da produção em função da crise energética de 1953, e o encarecimento

das matérias primas durante os surtos de inflação da década de 80.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante o Desenvolvimento da

São Paulo Alpargatas.

108

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Atitude para a Mudança”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.21.

Análise dos Traços Organizacionais – Atitude para Mudança

Período Evento 1

1946 Lançamento pioneiro do Brim sanforizado com 1,0 m de largura.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1946 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Confecções

O brim Coringa promoveu a modificação

da Padronização da largura dos tecidos

de 0,70m para 1,0m, a partir do

lançamento do Brim Coringa.

Padronização

Favorável

Período Evento 2

1972

O lançamento pioneiro no Brasil do índigo blue, processo tecnológico detido pela São Paulo

Alpargatas, possibilitou à empresa moldar o ambiente de produção nacional do tecido.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1970-1972

Firma

São Paulo

Alpargatas

O esforço para produzir o tecido índigo

blue teve início em 1970 e representou

um diferencial estratégico sem

precedentes. O processo de tingimento

era mantido em segredo pelos seus

detentores e não existiam fornecedores

de equipamentos. O Departamento de

Engenharia da São Paulo Alpargatas

desenvolveu o projeto, fez construir os

equipamentos e em dois anos conseguiu

colocar no mercado o primeiro índigo

blue brasileiro.

Moldagem do

Ambiente

Período Evento 3

1973

A empresa conseguiu consolidar o Conga para o uso diário e Escolar, principalmente na prática de

Educação Física (moldagem do ambiente).

Período Evento 4

1986-1988

O desenvolvimento da marca Nike no Brasil levantou a demanda por tênis esportivos de alta

tecnologia (moldagem do ambiente).

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1986-1994

Firma

São Paulo

Alpargatas

“O licenciamento da Nike foi muito bom

para nós, sem dúvida nenhuma, uma

operação onde a gente adquiriu... não

só foi uma operação rentável, lucrativa,

como adquirimos também muita

tecnologia, muito conhecimento com

isso. E foi excelente para eles também.

Eu acho que eles reconhecem isso.

Antes disso, eles tiveram uma

experiência trágica, com uma indústria...

com a Martiniano..., e tiveram uma

experiência excelente com a gente. A

gente lançou a marca no Brasil.

Profissionalizou. Importou alguma coisa,

e o que fez aqui sob essa orientação

deles, foi perfeito, foi tudo aprovado.”

Moldagem do

Ambiente

Período Evento 5

1942-1945

Para contingenciar os problemas de desabastecimento, a empresa passou a comprar em maiores

quantidades. De um lado, barganhava melhores preços e condições de compra. De outro, mantinha

estoques de segurança.

109

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1943 Microambiente

Indústria

Têxtil

Escassez e encarecimento das

matérias-primas.

Dinâmica das

Matérias-Primas

(Dificuldade de

Suprimento)

1940-1945

Macroambiente Brasil

Aumento geral de preços,

principalmente de insumos importados.

Econômico

Desfavorável

Período Evento 6

1944-1945

A companhia passou a adquirir certificados de equipamentos que lhe davam prioridade de

importação tão logo as condições da II Guerra permitissem. Em 1945, a empresa uma das primeiras

a ter seu parque modernizado. Com isso, conseguiu melhorar seu nível de produtividade e atenuar

os percalços do ambiente.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1945

Macroambiente Brasil

Aumento geral de preços,

principalmente de insumos importados.

Econômico

Desfavorável

1946-1950

Macroambiente Brasil

Política de restrição ao crédito

associada a instabilidades cambiais que

dificultaram as exportações e acirraram

a concorrência interna com os produtos

importados.

Econômico

Desfavorável

1948 Microambiente

Indústria

Têxtil

Modernização dos parques têxteis

através da intensificação das

importações de máquinas têxteis.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

Período Evento 7

1946

Em função das dificuldades de cobertura do sistema de distribuição, a São Paulo Alpargatas montou

de forma pioneira, uma força de vendas própria, capaz de cobrir todos os pontos de venda

espalhados pelas regiões e distritos brasileiros, do atacadista ao pequeno varejista, com pronta

entrega, efetuando a venda, entrega, recebimento e divulgação dos produtos.

Período Evento 8

1946-1947

Para superar a restrição do crédito por parte dos estabelecimentos bancários e os altíssimos

encargos cobrados no período, a São Paulo Alpargatas passou a produzir mais para reduzir os

custos e repassar aos consumidores as economias de escala.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1946-1950

Macroambiente Brasil

Política de restrição ao crédito

associada a instabilidades cambiais que

dificultaram as exportações e acirraram

a concorrência interna com os produtos

importados.

Econômico

Desfavorável

Período Evento 9

1952-1953

Em função do crescimento da demanda e da dificuldade de importação de maquinários, a

companhia arrendou a então desativada Fiação Santa Cecília, voltando a mesma a operar em 1953,

fornecendo independência à São Paulo Alpargatas no suprimento de fios.

Período Evento 10

1956

A São Paulo Alpargatas contratou os serviços de renomadas consultorias especializadas na

melhoria de produtividade e ampliou as zonas atendidas por seus vendedores em vários estados.

As medidas geraram nos anos seguintes um resultado superior ao dos anteriores, apesar da crise

reinante na indústria têxtil.

Período Evento 11

1960-1965

A queda da demanda de alguns dos produtos da São Paulo Alpargatas foi sensivelmente reduzida

em função das medidas de contenção da inflação. Para contrabalançar tal redução, a empresa

aumentou substancialmente a produção e a venda dos produtos lançados no início da década, que

foram bem recebidos pelo público consumidor. Outra forma de contingenciar a queda da demanda

interna, foi iniciar os esforços de exportação.

Período Evento 12

1972-1975

A empresa contornou a dificuldade de importação de anilinas durante o primeiro choque do petróleo

através de um investimento de U$ 1 milhão em um grupo americano, Buffalo Color Corp.

Período Evento 13

1979

A aquisição da Rainha teve como objetivo adquirir tecnologia, melhorar os métodos de produção e

concentrar o mercado brasileiro de artigos esportivos Premium nas mãos da São Paulo Alpargatas.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1979 Indivíduo Diretoria Emissão de ações.

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 14

110

1980-1988

Para contornar os problemas da década de 80, a empresa tomou medidas administrativas que

buscaram a redução de custos e despesas fixas, o aumento da produtividade, a elevação da

capacidade de processamento de dados, a concentração dos investimentos nas áreas de negócios

que apresentavam melhores condições de mercado, e a agilização no desenvolvimento de novos

produtos.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1983 Microambiente

Indústria

Têxtil

Encarecimento do algodão de 400% a

500%

Dinâmica das

Matérias-Primas

(Dificuldade de

Suprimento)

1980-1992

Macroambiente Brasil

Recessão, Hiperinflação, congelamento

de preços frustrados. Conhecida como a

“Década Perdida”.

Econômico-Social

Desfavorável

Período Evento 15

1953

A São Paulo Alpargatas passou por uma dificuldade no atendimento dos pedidos, fruto de um

racionamento de energia elétrica. A empresa havia feito investimentos em força própria em 1925,

mas as instalações não haviam sido renovadas e nem acompanhado o crescimento da demanda de

eletricidade da companhia.

Período Evento 16

1985

A empresa passou por um comprometimento da produtividade da Divisão Têxtil, quando as

tendências da moda exigiram da empresa um nível de flexibilidade no sistema produtivo que

inviabilizou o regime de plena utilização.

Período Evento 17

1980-1988

O achatamento das margens durante os longos períodos de inflação em função dos constantes

reajustes das matérias-primas e do rígido controle de preços dos produtos acabados.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1983 Microambiente

Indústria

Têxtil

Encarecimento do algodão de 400% a

500%

Dinâmica das

Matérias-Primas

(Dificuldade de

Suprimento)

1980-1992

Macroambiente Brasil

Recessão, Hiperinflação, congelamento

de preços frustrados. Conhecida como a

“Década Perdida”.

Econômico-Social

Desfavorável

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.21 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” durante o Desenvolvimento da SPASA

4.2.4 Gestão da Diversidade

A análise da evolução das classes de indicadores quantitativos de

“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.9) e de “Eficiência

Administrativa” (Figura 4.12) foi de grande auxílio para a compreensão do nível de

integração das estruturas produtivas e administrativas da companhia. O primeiro

ajudou na identificação da evolução dos custos operacionais totais da companhia,

enquanto o segundo indicador ajudou a identificar em que medida as alterações

nestes custos operacionais foram oriundos de despesas gerais, com vendas e

administrativas.

111

Evolução do Custeio da Estrutura Administrativa

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1941 1944 1947 1950 1953 1956 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986

% Lucro Bruto

Desp. Vendas, Adm. e Soc. / Lucro Bruto

1965-1978

"Milagre Econômico"

Incentivos Produtivos

Derramamento de Recursos

1981-1989

"A década

perdida"

Recessão e

Hiperinflação

1939-

1945

II Guerra

Aumento

Geral de

Preços

1946-1950

Restrição

ao Crédito

e Flutuação

Cambial

1950-1960

Instabilidade Econômica

Aumento do

Desemprego

1960-1968

Recessão,

Combate à

Inflação e

Incentivos à

Exportação

Lanc. Brim

Coringa:1946

Início Colchas

(Chenil): 1967

Topper:1976

Rainha:1979indigo blue

US Top:1972

Jeaneration:

1983

Nike; Arrow: 1986

Início Exportações:

1964

Havaianas:

1962

Início Confecções

(Far-West): 1954

Nacionalização

do Capital:1948

Top Plus:

1984

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.12 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Desenvolvimento

Gestão da Diversidade tendente à Integração

Entre os eventos que sugerem uma busca pela integração da diversidade,

pode-se destacar a realização, em 1947 e em 1948, de convenções de

vendedores da companhia, que contou com a participação, como convidados, de

representantes da A.S.A.I.C. e da Fábrica Uruguaya de Alpargatas (SPASA, 1947-

1948).

No mesmo ano, 1947, em meio à restrição dos créditos bancários, a

companhia antecipou, ainda em fevereiro, o pagamento dos domingos e feriados

de todos os funcionários, que em contrapartida, retribuíram, segundo a direção da

empresa, com uma melhoria significativa da assiduidade e do desempenho no

trabalho. Na verdade, a dedicação dos colaboradores para com a companhia e o

recíproco reconhecimento da diretoria, expresso em palavras contidas em quase

todos os relatórios anuais, e em ações através da concessão de benefícios e de

programas de treinamento, foi outro fato que mereceu destaque como indício de

integração da diversidade. Por conta dessa sólida relação, a companhia passou

ilesa, por exemplo, aos movimentos grevistas de 1945 e 1953 (SPASA, 1945;

SPASA, 1953).

112

A estrutura administrativa de forma geral parece ter-se mantido íntegra durante

a fase de Desenvolvimento. A análise da Figura 4.12 sugere que mesmo o

estrondoso crescimento da companhia não afetou o seu nível de eficiência, cujo

custeio se manteve flutuando entre 30% e 40% do Lucro Bruto na maior parte do

tempo. Pode-se associar esses níveis de eficiência aos resultados das

reestruturações organizacionais promovidas durante as décadas de 70 e 80 (a

primeira ocorreu em 1972, a segunda em 1980, e a terceira foi conduzida em

1988). O objetivo expresso das mudanças era melhorar a dinâmica de atendimento

aos clientes, o alinhamento entre as vendas e a produção, e melhorar o fluxo de

informações e a comunicação dentro das equipes.

Um outro indício de busca pelo melhor da heterogeneidade, neste caso de

investidores, foi expresso por Davi Moreira, um funcionário da São Paulo

Alpargatas envolvido na colocação de 284,8 milhões de novas ações no final de

1982 (BOLSA, 01/11/1982, pág. 38).

“A empresa deseja a presença dos institucionais, mas quer

também a convivência dos mais variados horizontes de tempo nas

expectativas de investidores. Isso quer dizer que nós não desejamos

ter a presença dominante de nenhum tipo específico de investidor,

mas, sim, possuir desde o especulador, até aquele investidor

permanente da companhia, porque, na medida em que se tem a

convivência dos mais variados tipos de aplicadores, das mais variadas

escalas de preferência em relação ao tempo do investimento, se

viabiliza um padrão de liquidez mais adequado para as ações da

companhia.”

Davi Moreira

Funcionário da São Paulo Alpargatas em 1982

Fonte: BOLSA (01/11/1982)

Gestão da Diversidade tendente à Fragmentação

Um evento que apontou para uma tendência à fragmentação da diversidade da

companhia foi a manutenção, em separado, da estrutura administrativa da Rainha,

desde sua aquisição, em 1979, até o ano de 1982, quando foi constituída a Penta

Artigos Esportivos S.A., resultado da fusão da primeira com a Guardian S.A e

113

Alpargatas Confecções Sul. A formação da Penta, em 1982, concentrou todas as

atividades operacionais ligadas a artigos esportivos. No entanto, a empresa

continuou autônoma em termos legais, contábeis e operacionais em relação à São

Paulo Alpargatas. Só era integrada em nível financeiro e administrativo, incluindo

planejamento estratégico, recursos humanos, e compra de materiais (EXAME,

1984a, pág. 183).

Síntese sobre a Gestão da Diversidade

Constatou-se a existência de indícios que apontam prioritariamente para uma

tendência de integração da diversidade da companhia durante a fase de

Desenvolvimento. A evolução do custeio administrativo (Figura 4.12) e da relação

entre o Lucro Bruto e as Receitas foram aparentemente mantidas sob controle,

apesar de o fraco desempenho econômico (lucro líquido) observado suscitar algum

tipo de fragmentação (Figura 4.9).

Em verdade, relatos qualitativos, de fontes secundárias, tais como edições da

Revista Exame, dão conta de que o crescimento da empresa foi tornando-a

“feudalizada”, dando espaço a uma burocracia excessiva e a uma dificuldade de

comunicação. Adicionalmente, se for levado em questão que a fase de

Desenvolvimento resultou numa fase de Crise cuja resolução veio através de um

enxugamento das operações, tem-se reforçada a hipótese de que, mesmo

cuidando da integração da diversidade em algumas dimensões, a forma e/ou o

ritmo de crescimento da empresa, principalmente durante os anos 70 e 80,

causaram fragmentações em outras dimensões vitais à empresa.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Diversidade” durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.22.

114

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Gestão da Diversidade

A manutenção da eficiência administrativa (Figura 4.12) entre 30% e

40% do Lucro Bruto sugere uma gestão da diversidade tendente à

integração.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à A utodestruição N Neutro

Tabela 4.22 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Diversidade”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.23.

Análise dos Traços Organizacionais – Gestão da Diversidade

Período Evento 1

1947-1948

A realização de convenções de vendedores que incluíram representantes da ASAIC como

convidados demonstra uma tentativa de integrar e compartilhar as experiências das forças de

vendas.

Período Evento 2

1941-1988

O fortalecimento do relacionamento empregador-empregado (mecanismo de existência continuada)

sugere a promoção da integração da diversidade

Período Evento 3

1972-1988

Reestruturações organizacionais em 1972, 1980 e 1988 que procuraram manter a estrutura

administrativa íntegra sugerem ações de promoção da integração da diversidade.

Período Evento 4

1982

A busca pelo equilíbrio entre os diversos tipos de investidores promoveu um bom índice de liquidez

às ações da companhia, o que viabilizou a atratividade do papel e a captação de recursos no

mercado mobiliário (integração da diversidade fornecendo subsídio à captação de recursos).

Período Evento 5

1979-1984

A autonomia legal, contábil e operacional de subsidiárias ligadas às atividades principais da

empresa, como a Rainha e a Penta, sugerem uma fragmentação da diversidade. As empresas eram

ligadas somente em nível financeiro e administrativo, incluindo planejamento estratégico, recursos

humanos, e compra de materiais.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.23 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Diversidade” durante o Desenvolvimento da SPASA

4.2.5 Gestão da Complexidade

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Solidez Econômica”

(Figura 4.10) e de “Liquidez” (Figura 4.11) foi de grande auxílio para a identificação

das ações, sistemáticas ou casuísticas, executadas pela companhia. O primeiro

115

ajudou na identificação de indícios de uma gestão sistemática ou casuística da

formação de reservas, de investimentos e de endividamento. O segundo indicador

ajudou a detectar sinais de uma gestão sistemática ou casuística da estrutura de

caixa e dos estoques.

Gestão Sistemática

A gestão sistemática de problemas se evidenciou em várias dimensões durante

o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas. Uma delas, foi na gestão da política

de investimentos e de financiamento, e na gestão do caixa. A partir de 1939, a

empresa retomou a política de formação de reservas, que oscilou entre 40% e 60%

do ativo durante a década de 40 e entre os anos de 1975 e 1985. Nos demais

períodos, os níveis de reserva muito se assemelharam aos patamares registrados

entre a segunda metade da década de 10 e a primeira metade da década de 30,

isto é, entre 20% e 30% do ativo. (Vide Figura 4.10). Quanto à liquidez, seus níveis

oscilaram durante a década de 40, e apresentaram trajetória estável, de leve

crescimento, a partir de 1977. Não obstante, em nenhum momento se evidenciou

um nível de liquidez seca abaixo de “1” (Vide Figura 4.11).

Nas iniciativas sociais, além de provisionamentos financeiros sistemáticos

destinados a esse fim, a companhia implantou, em 1941, o Programa de Serviços

Sociais, que envolveu a criação, no mesmo ano, de um restaurante, uma

cooperativa e um ambulatório médico. Em 1943, o programa foi estendido com a

incorporação da gratificação natalina para todos os funcionários e a instalação de

uma clínica dentária. Em 1946, nova extensão propiciou a instalação de um

armazém de cosméticos e uma farmácia para a venda a preços reduzidos. Durante

a década de 70, a companhia disponibilizou assistência médica e odontológica

(interna e externa), biblioteca, armazém de abastecimento, e um programas de

treinamento e desenvolvimento. Em 1976, foram aplicados Cr$ 10.000.000,00 em

serviços sociais, e em 1977, Cr$ 14.000.000,00. Os provisionamentos para outras

obras dessa natureza também continuaram a ser sistematicamente realizados.

(SPASA, 1941-1950; SPASA, 1976-1977).

Com relação ao lançamento de novos produtos, tiveram destaque: (1)

Lançamento do brim Coringa em 1946; (2) calças “Far-West” em 1954; (3)

116

calçados “Sete-Vidas“ em 1955; (4) Bamba, Passo Doublé, Sete-Léguas,

Havaianas, Calças Coringa, Rodeio, Topeka, Macacão Mecânico e Colchas

Madrigal durante a década de 60; (5) índigo blue, confecções US Top, artigos

esportivos Topper, Conga Allcolor na década de 70; (6) artigos Nike, camisas

Arrow, confecções Jeaneration e Top Plus durante a década de 80.

Na parte de expansão da produção, os investimentos da década de 40 foram

concentrados na implantação de uma fábrica de 7 andares localizada junto à

fábrica da Mooca, cuja construção teve início em 1945 e foi concluída em 1949. Na

década de 50, a produção foi expandida com a conclusão de uma nova unidade

em 1953 e com o início da operação da fábrica de São José dos Campos, ainda

em 1960 (SPASA, 1945; SPASA, 1950). Durante as décadas de 70 e 80, a São

Paulo Alpargatas continuou a expandir sistematicamente. Fez investimentos no Rio

Grande do Sul e na Região Norte e Nordeste, fechando a primeira década com 18

fábricas e a segunda com 28.

Com relação à sistemática de distribuição, mereceu destaque a constituição, a

partir de 1946, de uma força de vendas própria, capaz de cobrir todos os pontos de

venda espalhados pelas regiões e distritos brasileiros, do atacadista ao pequeno

varejista, com pronta entrega, efetuando a venda, entrega, recebimento e

divulgação dos produtos. Enquanto uns percorriam os grandes centros como São

Paulo e Rio de Janeiro, outros percorriam os interiores, visitando fazendas, praças

e campos de futebol, utilizando jipes equipados com pás e enxadas, tirantes e

pneus sobressalentes, instrumentos utilizados para vencer a ausência de estradas

da época. Além de tornar a São Paulo Alpargatas auto-suficiente na distribuição de

seus produtos e aproximar a empresa dos usuários finais, a adoção da força de

vendas própria propiciou uma redução do risco de crédito. Durante as décadas

seguintes o sistema continuou sendo ampliado com a contratação de mais

vendedores. (SPASA, 1951-1960; BOLSA, 12/04/1982, pág. 31, SPASA, 1987a).

As exportações também foram intensificadas progressivamente a partir da

década de 60. Em 1970, representavam U$ 1.158.384. Em 1980, atingiram U$

29.492.946. As evidências da sistematização do programa de exportações da

companhia podem ser verificadas no comentário de Ivo Miranda Reis, em 1986,

então diretor de relações com o mercado (BOLSA, 01/12/1986, pág. 31).

117

“Não há a menor intenção de se desviar a produção para o

mercado interno. Nosso programa de exportação é contínuo e

independe da demanda interna. A meta para este ano é exportar U$ 70

milhões e será cumprida.”

Ivo Miranda Reis

Diretor de Relações com o Mercado da São Paulo Alpargatas em 1986

Fonte: Bolsa (01/12/1986)

De fato, mesmo em momentos de euforia no mercado interno, como foi o Plano

Cruzado, em 1986, a São Paulo Alpargatas manteve seus esforços de expansão

das atividades no exterior. Tanto que, no mesmo ano, foi consolidado um escritório

de representação em Frankfurt, na Alemanha, que, junto com o de Miami, ajudou a

exportar 73,2 milhões de dólares, 32% a mais que em 1985 (BOLSA, 07/06/1982,

pág. 28, EXAME, 08/07/1987)

Além dos eventos supracitados, outros comportamentos da companhia

mereceram destaque como uma forma sistemática de resolução de problemas,

entre eles: (1) A preocupação com a manutenção de estações de tratamento de

água e filtros nas plantas passíveis de ocorrer poluição; (2) A renovação

sistemática de apólices de seguro, havendo inclusive cobertura contra lucros

cessantes; (3) A preocupação em desenvolver tecnologia nacional (índigo blue e

aquisição da Rainha); (4) A manutenção da forma tradicional de captação de

recursos, via financiamentos externos, geração própria de caixa, mercado

acionário e empréstimos bancários; (5) A política sistemática de compra de

algodão, matéria-prima de maior peso nos custos da companhia, que envolveu a

aquisição de equipamentos modernos e computadorizados para o controle, com

maior rapidez e eficiência, das características de qualidade do algodão adquirido

pela companhia. Além disso, a empresa manteve-se ativa na colaboração junto ao

CAB (Comitê Permanente de Acompanhamento da Qualidade do Algodão

Brasileiro) até 1988, cujo objetivo era melhorar a qualidade dessa matéria-prima;

(6) A preocupação em melhorar o serviço prestado aos clientes, seja flexibilizando

as linhas de produção, seja no atendimento de pós-venda. Essa preocupação

parece ter se perpetuado até os dias atuais, como mostra o relato de Ketiane,

sócia proprietária das Casas Rios, que já trabalha com os produtos Alpargatas há

mais de 20 anos.

118

"Quando tem algum lote com problema, aí eles já avisam logo e,

nesse caso, a fábrica entra em contato direto com a loja. Mas isso

aconteceu somente uma vez, por conta, me parece, de uma cola nova

que eles tinham usado e que estava dando defeito em todo lugar.

Então, eles já entraram em contato para que qualquer reclamação

fosse prontamente indenizada ou o produto fosse trocado, que eles se

responsabilizariam. Mas a gente não tem problemas com a Alpargatas

nesse sentido. Existem fábricas que você vê que o problema é

realmente um defeito de fabricação, a gente troca o sapato, e para eles

nos indenizarem é uma novela. Acabam não indenizando. Ficam

botando banca, dizem que não é defeito de fabricação e etc."

Ketiane

Sócia-proprietária das Casas Rios

Fonte: Entrevista conduzida em 22/05/2005

Gestão Casuística

Dos eventos que apontam para uma gestão casuística da complexidade,

destacaram-se: (1) Parte do prejuízo verificado nos primeiros seis meses de 1983

deveu-se em parte à falta de proteção cambial da empresa. Embora extremamente

capitalizada e com endividamento de apenas 0,4%, a São Paulo Alpargatas tinha

dívida em dólar, vinculada à importação de equipamento. Com a

maxidesvalorização da moeda nacional, o impacto negativo no balanço da

companhia tornou-se inevitável (BOLSA, 13/08/1984, pág. 40); (2) Até 1983, a

empresa se deixou surpreender pela evolução do índice inflacionário e suas

vendas perderam valor no prazo de 60 dias entre o faturamento e o recebimento. A

partir de 1984, os preços de vendas passaram a incluir uma expectativa mais real

de inflação (BOLSA, 13/08/1984, pág. 40); (3) Em 1986, a empresa teve uma

queda de produtividade na Divisão Têxtil, a despeito de ter operado a plena

capacidade, em função da escassez de matérias-primas, principalmente químicas,

e do déficit no fornecimento de energia elétrica. Tais medidas poderiam ter sido

contingenciadas, caso tivesse havido um trabalho sistemático de programação da

produção (SPASA, 1986, pág. 12); (4) Por fim, o controle do ritmo de expansão, foi

feita de forma casuística durante a década de 70 e 80. A evidência está na

evolução crescente do faturamento concomitante a uma redução do lucro líquido

no período (Vide Figura 4.9).

119

Síntese sobre a Gestão da Complexidade

Constataram-se ações sistemáticas de crescimento ligadas à expansão e

modernização da produção, distribuição, lançamento de novos produtos e

manutenção da solidez econômico-financeira. Alguns indícios pontuais de gestão

casuística da complexidade também foram identificados. O mais importante deles

diz respeito à deficiência no acompanhamento e na correção das razões que

levaram a empresa a elevar o seu faturamento de forma descolada do lucro

líquido.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Complexidade” durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.24.

120

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

A trajetória sem fortes volatilidades dos níveis de reservas e dos níveis

de dívidas (Figura 4.10) sugerem uma gestão sistemática da política

de investimentos e de financiamento.

O estável crescimento dos índices de liquidez corrente e seca sugerem

uma gestão sistemática da estrutura de caixa (Figura 4.11).

AP Gestão da Complexidade

A manutenção alinhada a padrões históricos, da área entre a curva do

indicador de liquidez corrente e a curva do indicador de liquidez seca,

sugere uma gestão sistemática dos estoques

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.24 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Complexidade”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.25.

Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1

1941-1988

Gestão sistemática da política de investimentos, financiamento e de caixa

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1940-1988

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

Investimentos em promoção dos

produtos e das marcas através de

propagandas, patrocínios e campanhas

sociais.

Boa Capacidade de

Gestão / Gestão

Sistemática

Período Evento 2

1941-1988

Investimentos em benefícios sociais e em treinamento para os funcionários.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1941-1988

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

Reativação do mecanismo de existência

continuada. Verificou-se um crescimento

da empresa e o encarreiramento dos

funcionários.

Comprometimento de

Longo Prazo / Gestão

Sistemática de RH

Período Evento 3

1946-1988

Lançamento recorrente de novas linhas de produtos, novos modelos e diversificação das atividades.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1954-1988

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

Integração vertical para frente. A

companhia passou a atuar no segmento

de confecções.

Ambição Salutar e

Boa Versatilidade /

Gestão Sistemática

1965-1988

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

Aquisição de empresas e lançamento de

uma infinidade de novos produtos e

modelos.

Ambição Salutar e

Boa Versatilidade /

Gestão Sistemática

Período Evento 4

1941-1988

Expansão contínua da produção através da constituição, aquisição e modernização das fábricas e

dos métodos de trabalho.

Período Evento 5

1962-1988

Política de expansão contínua das exportações, estabelecendo inclusive escritórios no exterior. AP

Período Evento 6

121

1981-1988

Preocupação com a manutenção de estações de tratamento de água e filtros nas plantas passíveis

de ocorrer poluição.

Período Evento 7

1981-1988

A renovação sistemática de apólices de seguro, havendo inclusive cobertura contra lucros

cessantes.

Período Evento 8

1972-1979

A preocupação em desenvolver sistematicamente tecnologia nacional (brim Coringa, índigo blue e

calçados esportivos Rainha).

Período Evento 9

-1988

A política sistemática de compra de algodão, matéria-prima de maior peso nos custos da

companhia, que envolveu a aquisição de equipamentos modernos e computadorizados para poder

controlar, com maior rapidez e eficiência, as características de qualidade do algodão adquirido pela

companhia. Além disso, a empresa manteve-se ativa na colaboração junto ao CAB até 1988, cujo

objetivo era melhorar a qualidade dessa matéria-prima.

Período Evento 10

-1988

A preocupação em melhorar o serviço prestado aos clientes, seja flexibilizando as linhas de

produção, seja no atendimento de pós-venda.

Período Evento 11

1983

Parte do prejuízo verificado nos primeiros seis meses do ano deveu-se em parte à falta de proteção

cambial da empresa.

Período Evento 12

1983

A empresa se deixou surpreender pela evolução do índice inflacionário e suas vendas perderam

valor no prazo de 60 dias entre o faturamento e o recebimento.

Período Evento 13

1986

A empresa teve uma queda de produtividade na Divisão Têxtil, a despeito de ter operado a plena

capacidade, em função da escassez de matérias-primas, principalmente químicas, e do déficit no

fornecimento de energia elétrica.

Período Evento 14

1970-1988

Fragmentação da diversidade e crescimento sem lucratividade durante a década de 70 e 80. AD

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à A utodestruição N Neutro

Tabela 4.25 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” durante o Desenvolvimento da SPASA

4.2.6 Formação da Estrutura Gerencial

Antecipada (Right-in-Time)

Entre os eventos que apontaram para uma formação da estrutura gerencial de

forma antecipara estão: (1) A assunção de Keith Bush à Presidência Executiva, em

1964, após 18 anos dedicados à empresa brasileira. O argentino iniciou sua

carreira na A.S.A.I.C., e em 1946 veio para o Brasil, enviado por Robert Fraser

(Don Alberto), para assumir o cardo de subgerente. (2) A assunção de David

Reeves à Diretoria de Operações, em 1977, após 17 anos de serviços prestados à

companhia, nos cargos de Gerente da Fábrica de São José dos Campos, Gerente

da Divisão de Calçados, Gerente da Divisão de Manufaturados Têxteis. O mesmo

David Reeves assumiu a presidência executiva da companhia em 1980, quando a

presidência do conselho de administração foi ocupada por membro distinto àquele

122

ocupante da presidência executiva da companhia; (3) A assunção de Martim

Affonso dos Anjos ao cargo de Diretor, em 1978, após 15 anos de serviços

prestados à companhia; (4) A assunção de Alberto Bacchiocchi ao cargo de

Diretor, em 1983, após 21 anos de serviços prestados à companhia, e ao cargo de

Diretor Superintendente em 1988; (5) A assunção de Ivo Miranda Reis ao cargo de

Diretor, em 1983, após 6 anos de serviços prestados à companhia, e ao cargo de

Diretor Superintendente em 1988; (6) A assunção de Pérsio Dalle Piagge ao cargo

de Diretor Superintendente, em 1988, após 6 anos de serviços prestados à

companhia; e por fim, (7) a assunção de Odilon E. A. Souza, Renato Pasqualini,

Konrad Robert Keller, Abel Pascual López, Andráz Gyorgy Vásárhelyi e Mário

Norberto Barros Gomes, todos funcionários de carreira, ao corpo de Diretores da

companhia (SPASA, 1982b; PORTO, 2005).

Sob Demanda (Just-in-Time)

Entre os eventos que apontaram para uma formação da estrutura gerencial

sob-demanda, estão: (1) A contratação de Roberto D’Utra Vaz para o cargo de

Gerente da Divisão Financeira e Administrativa, em 1977; e (3) A contratação de

Milton Correa Henrique, ex-diretor financeiro da Gillete, em 1985, e sua assunção

à diretoria em 1986.

Síntese sobre a Formação da Estrutura Gerencial

Foram constatados vários indícios de uma postura sistemática de antecipação

às necessidades gerenciais, a despeito de a São Paulo Alpargatas ter recorrido,

em algumas circunstâncias pontuais, ao recrutamento de executivos no mercado,

como no caso da contratação de Roberto D’utra Vaz e Milton Correa Henrique.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não houveram constatações a partir dos indicadores quantitativos a respeito da

dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante os Primeiros Passos da São

Paulo Alpargatas.

123

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante o Desenvolvimento da São

Paulo Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.26.

Análise dos Traços Organizacionais – Formação da Estrutura Gerencial

Período Evento 1

1964

Assunção de Keith Bush à presidência executiva após 18 anos de serviços prestados à empresa,

tendo atuado na fábrica da Argentina, e ingressado na fábrica brasileira como subgerente.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1964-1988

Indivíduo Keith Bush

Responsável pela fase de maior

crescimento da São Paulo Alpargatas.

Boa Capacidade de

Gestão

Período Evento 2

1977

Assunção de David Reeves à presidência executiva após 17 anos de serviços prestados à São

Paulo Alpargatas.

Período Evento 3

1978

Assunção de Martim Afonso dos Anjos ao corpo de Diretores após 15 anos de serviços prestados à

São Paulo Alpargatas.

Período Evento 4

1983

Assunção de Alberto Bacchiocchi ao cargo de Diretor após 21 anos de serviços prestados à

empresa.

Período Evento 5

1983 Assunção de Ivo Miranda Reis após 26 anos de serviços prestados à empresa. AP

Período Evento 6

1988

Assunção de Alberto Bacchiocchi ao cargo de Diretor Superintendente após 26 anos de serviços

prestados à empresa.

Período Evento 7

1988

Assunção de Pérsio Dalle Piagge ao cargo de Diretor Superintendente após 6 anos de serviços

prestados à empresa.

Período Evento 8

1977 Contratação de Roberto D’utra Vaz para o cargo de Gerente da Divisão Financeira e Administrativa. AD

Período Evento 9

1985 Contratação de Milton Correa Henrique e sua assunção ao corpo de Diretores no ano seguinte. AD

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.26 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” durante o Desenvolvimento da SPASA

4.2.7 Folga

Foi possível observar uma preocupação com a folga financeira necessária para

reforçar o crescimento da companhia (Vide Figura 4.10 e 4.11). Além disso, foram

constatadas, também, folga nas seguintes formas: (1) expansão da capacidade de

produção para além da demanda; (2) fortalecimento das marcas da empresa; (3)

licenciamento exclusivo de marcas de terceiros (Nike e Arrow); (4) diversificação

124

das atividades; (5) conquista de novos mercados, incluindo o exterior; (6)

desenvolvimento e absorção de tecnologia (índigo blue e calçados esportivos

Rainha); (7) estabelecimento de uma relação de confiança mútua entre a empresa

e o corpo de funcionários; entre outros.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Folga”

durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue disposta na Tabela

4.27.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

A elevação progressiva dos índices de liquidez apontam para a

manutenção e formação adicional de folga financeira de curto prazo

(Figura 4.12)

A trajetória relativamente estável do custeio da estrutura administrativa

indica que a estrutura administrativa não sofreu ajustes bruscos em

função das volatilidades do ambiente o que sugere a manutenção da

folga em períodos de recessão.

Folga

Entre 1941 e 1945, e 1963 e 1983, os níveis de reservas cresceram

progressivamente, o que aponta para a formação de folga financeira

disponível para financiar o crescimento da empresa.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.27 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Folga” durante o Desenvolvimento da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Folga”, obtidas durante o Desenvolvimento da São Paulo Alpargatas, segue

estruturada na Tabela 4.28.

Análise dos Traços Organizacionais – Folga

Período Evento 1

1941-1988

A expansão progressiva da capacidade de produção, das linhas de produtos, dos mercados,

incluindo o exterior, e das atividades da São Paulo Alpargatas, sugerem a formação de folga na

forma de caminhos abertos para expansões futuras e na forma de recursos para a defesa da

empresa contra agravos do ambiente.

Período Evento 2

1941-1988

As ações de assistência e promoção de benefícios sociais aos funcionários, as gratificação e a

política de treinamento e capacitação sugerem a formação de folga na forma de confiança mútua na

relação empregador-empregado.

Período Evento 3

125

1946

A formação de uma força de vendas própria cobrindo todo o território brasileiro sugere a formação

de folga na forma de consolidação da companhia, de suas marcas, e de seus produtos; e na forma

de recursos com eventual possibilidade de melhor aproveitamento (vendedores). Adicionalmente,

uma força de vendas própria gera folga na forma de proteção contra perdas.

Período Evento 4

1946-1988

As inovações e a detenção de tecnologias como: a do Brim sanforizado, a do índigo blue, a da

produção de calçados esportivos de alta tecnologia, sugerem a formação de folga na forma de

controle do ambiente e utilização deste para ampliações futuras e captura de valor.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.28 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante

o Desenvolvimento da SPASA

126

4.2.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-

Autoperpetuação

As tabelas 4.29, 4.30, 4.31 apresentam o posicionamento da São Paulo

Alpargatas no continuum de propensão à autodestruição-autoperpetuação para a

fase de Desenvolvimento.

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Empreendedorismo 7 1 0 6 75,00

Motivação para Expansão 37 2 0 35 89,74

Atitude para a Mudança 14 3 0 11 64,70

Gestão da Diversidade 5 1 0 4 66,66

Gestão da Complexidade 13 4 0 9 52,94

Formação da Estrutura

Gerencial

7 2 0 5 55,55

Tabela 4.29 – Posicionamento do Desenvolvimento por Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Crescimento Contínuo 58 6 0 52 81,25

Manutenção da Integridade

Organizacional

25 7 0 18 56,25

Folga 7 0 0 7 100,00

Tabela 4.30 – Posicionamento do Desenvolvimento por Grupo de Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Fase “O Desenvolvimento” 90 13 0 77 74,75

Tabela 4.31 – Posicionamento Geral do Desenvolvimento

127

4.3 A Crise (1989-1996)

A fase de Crise da São Paulo Alpargatas teve início em 1989, quando ficou

patente a necessidade de mudança no posicionamento estratégico da companhia.

A empresa começou a se deparar com dificuldades em manter a política de

crescimento industrial contínuo e o foco em produção. A diversificação havia

tornado muito alto o volume de recursos financeiros necessários para operar a

companhia, o que a expunha de forma mais acentuada às externalidades.

Adicionalmente, a concorrência desleal, principalmente no segmento de

confecções, estava cada vez mais acirrada, achatando consideravelmente as

margens dos produtos.

Foi nesse contexto que Diego Jorge Bush iniciou um processo de mudança na

companhia, que tinha como objetivo tirar o foco da companhia da produção e

redirecioná-lo para o mercado e para o cliente, tornando a empresa mais enxuta,

flexível, e dando prioridade aos investimentos essenciais ao seu negócio principal.

Tudo o que não fosse essencial deveria ser terceirizado. Apesar da riqueza

conceitual das mudanças, Diego Bush não conseguiu executar o plano de

transformação da companhia, em parte por causa das dificuldades advindas do

Plano Collor e do Plano Real, e em parte por falhas na condução do processo de

mudança interna das estruturas organizacionais.

4.3.1 Empreendedorismo

Assim como nas seções anteriores, a análise da evolução dos indicadores

quantitativos de “Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.13), da

“Solidez Econômica” (Figura 4.14) e de “Liquidez” (Figura 4.15) foi de grande

auxílio para a compreensão da dinâmica de expansão da São Paulo Alpargatas,

bem como do seu nível de exposição a riscos existenciais. O primeiro indicador

ajudou a analisar longitudinalmente os resultados das ações de

empreendedorismo da empresa e julgá-las quanto à presença de ambição,

versatilidade e julgamento. Os dois últimos indicadores foram importantes na

avaliação dos riscos existenciais e da capacidade de levantar novos créditos, já

que relacionam os níveis de reservas ao nível de endividamento de longo prazo

128

(risco existencial de longo prazo e capacidade de levantar empréstimos de longo

prazo) e apresentam uma visão sobre a gestão de caixa da companhia (risco

existencial de curto prazo e capacidade de levantar empréstimos de curto prazo),

respectivamente.

Evolução do Crescimento Relativo, do Valor Adicionado Relativo e da Lucratividade Relativa

-0,060%

-0,030%

0,000%

0,030%

0,060%

0,090%

0,120%

0,150%

0,180%

0,210%

0,240%

0,270%

0,300%

0,330%

0,360%

0,390%

0,420%

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

% PIB

Receitas / PIB Lucro Bruto / PIB Lucro Líquido / PIB

Plano Real: 1994Recordes Inflacionários

Terceirização de Atividades Secundárias

Integração Vertical para Frente

Perda Contrato Nike

Constituição Alpargatas-Santista

Criação da Divisão de Neg. Imob.

Lic.Mizuno

Lic. Timberland

Plano Collor

Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 4.13 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA durante a

Crise

Evolução das Reservas Disponíveis e do Nível de Endividamento

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

% Ativo

Reservas / Ativo

Dívidas Longo Prazo / Ativo

Plano Real: 1994Recordes Inflacionários

Terceirização de Atividades Secundárias

Integração Vertical para Frente

Perda Contrato Nike

Constituição Alpargatas-Santista

Criação da Divisão de Neg. Imob.

Lic.Mizuno

Lic. Timberland

Plano Collor

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.14 – Solidez Econômica da SPASA durante a Crise

129

Evolução da Liquidez Corrente e da Liquidez Seca

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Ativo Circulante / Passivo Circulante (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

Plano Real: 1994Recordes Inflacionários

Terceirização de Atividades Secundárias

Integração Vertical para Frente

Perda Contrato Nike

Constituição Alpargatas-Santista

Criação da Divisão de Neg. Imob.

Lic.Mizuno

Lic. Timberland

Plano Collor

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.15 – Liquidez da SPASA durante a Crise

Ambição, Versatilidade, Julgamento

Independentemente do nível de sistematização, muitas das ações imbuídas de

ambição, versatilidade e julgamento tomadas pela São Paulo Alpargatas durante a

fase de Crise foram de significativa relevância, tendo causado impactos notáveis

no comportamento das vendas (Vide Figura 4.13).

Como primeiro exemplo, pode-se destacar as ações de integração vertical para

frente, adotadas pela companhia no início dos anos 90, que resultaram na

montagem de 54 "shop-in-shops" (áreas de vendas exclusivas) em expressivas

organizações de rede de varejo e na inauguração de 14 lojas exclusivas

Jeaneration e 1 loja exclusiva Stravanganza através do sistema de franquia. As

iniciativas tinham como objetivo diferenciar as marcas da companhia e elevar as

margens de retorno e, portanto, representaram características de ambição e

versatilidade. Quanto ao julgamento, apesar das lojas supracitadas terem sido

vítimas de desinvestimentos no ápice da crise dos anos 90, o que pode sugerir

uma inadequação à iniciativa da companhia, a São Paulo Alpargatas manteve a

integração vertical para frente no setor de calçados e artigos esportivos, com a

130

implantação de lojas exclusivas Timberland e de lojas de descontos Meggastore.

Tal fato ressalta a necessidade estratégica de ter algum controle sobre os pontos

de distribuição quando se trabalha com marcas. No caso específico das

confecções, os resultados ruins (Vide Figura 4.13 período de 1990 a 1993) podem

ter sido função da própria dinâmica do segmento à época, que apresentava uma

concorrência desleal, informal e ilegal, extremamente punitiva, como mostra o

depoimento de Rui Porto.

“O Brasil, na época em que nós fomos mais confecção, era uma economia

fechada. Então, as confecções brasileiras não tinham a competição das coisas

de fora, o que nos punia também, por que aí nós lutávamos com confecções

brasileiras de fundo de quintal. Só pra te dar um último dado: US Top era

marca líder em vendas, e líder em “share of mind”, “share of voice”, em

qualquer pesquisa que você fizesse. A US Top era líder com 3%. Depois, o

segundo lugar, embaixo, vinha com 1,5%. Depois uma marca com 1% e etc.,

aí vinha “Outros” lá em baixo com 58%. Quase 60% eram outras marcas, e

numa relação de 25. E aí estava Staroup, estava Lee, estava Fórum, essas

marcas relacionadas, estava M. Officer, e depois, “Outros”, 58%. Então esse

era o mercado.”

“Você e eu, estou dando um exemplo um pouco... se a gente sair daqui e

resolver comprar uma casinha na Liberdade, onde ficam todos os

confeccionistas aqui de São Paulo, Coreanos e etc.; ou no Rio de Janeiro, na

rua da alfândega, junto com nossas mulheres, a gente consegue fazer uma

confecçãozinha. No primeiro mês vai muito bem, a gente contrata costureira e

etc., e em seis meses a gente está com uma confecção redonda. Se a gente

não quiser, não paga imposto, não paga nem funcionário, enfim, mão de obra

quase que semi-escrava, aqui em São Paulo! Existe isso no Rio de Janeiro

também.”

Rui La Laina Porto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevisa conduzida em 11/05/2005

Outro indício de ambição e versatilidade foi a intensificação dos investimentos

feitos no segmento de calçados infantis. Em 1990, em meio à atratividade das

margens do segmento, a companhia adquiriu equipamentos de produção que lhe

permitiram aumentar a oferta de modelos específicos para o público infantil

(SPASA, 1990). Em 1993, alinhado ao mesmo direcionamento estratégico, a São

Paulo Alpargatas incorporou a Âncora, fabricante dos tênis Bublegummers,

demonstrando mais uma evidência de ambição, versatilidade e julgamento.

131

Uma terceira iniciativa imbuída de ambição e versatilidade consistiu na

aquisição da Winston, em 1989, e na inauguração, no início de 1990, de sua

fábrica e de seus escritórios na Espanha. A Winston detinha os direitos de marcas

de confecções e calçados em diversos países da Europa, e a São Paulo

Alpargatas queria aproveitar a unificação do mercado europeu a partir de 1992,

para ampliar sua base de consumo e consequentemente suas margens de retorno

(EXAME, 1991, pág. 151). O julgamento da empresa, no entanto, foi equivocado, e

o objetivo do investimento não se concretizou. Em 1994, o Plano Real tornou os

preços dos produtos da companhia proibitivos no mercado externo. Associado a

isso, o agravamento da crise da empresa levou-a a concentrar seus esforços na

tentativa de racionalizar e reestruturar o negócio.

A quarta evidência de ambição e versatilidade consistiu na iniciativa de vender,

a partir de junho de 1991, calças US Top de porta em porta, utilizando a Avon

como canal de distribuição. Para a empresa, foi uma oportunidade de testar a

aceitação da marca num público-alvo ligeiramente mais elitizado a um custo

aparentemente desprezível. Reforçando a iniciativa, em agosto do mesmo ano, a

empresa colocou no ar uma campanha de U$ 2 milhões, destinada a ressaltar a

qualidade de seus produtos comparativamente aos de grifes, destacando, contudo,

o custo três vezes menor. (EXAME, 24/07/1991, pág. 73).

Uma quinta evidência de ambição, versatilidade e julgamento da São Paulo

Alpargatas esteve presente na iniciativa de desenvolver novos mercados para a

utilização de lonas. A empresa passou a ofertar, a partir de 1994, produtos

diferenciados como coberturas sintéticas de múltiplo uso e lonas translúcidas para

utilização no mercado publicitário (SPASA, 1994).

Outra evidência de ambição esteve presente na constituição da subsidiária

ALBRÁS S.A., na Argentina, em 1994, para viabilizar o fortalecimento da presença

da empresa no Mercosul. A ALBRÁS adquiriu participação total na CONASUR

S.A., uma empresa argentina detentora, à época, de licença das marcas

Converse/All-Star para Argentina e Uruguai (SPASA, 1997).

132

Por fim, outras evidências de ambição, versatilidade e julgamento puderam

ainda ser verificadas, tais como: (1) o licenciamento da marca Timberland para o

Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai, Chile e Bolívia, em 1995; e (2) o

licenciamento da marca Mizuno em 1996. Ambas as marcas eram desconhecidas

no Brasil, o que deu à São Paulo Alpargatas um grande potencial de desenvolvê-

las.

Comprometimento de Longo Prazo

Durante a crise dos anos 90, o relacionamento entre a São Paulo Alpargatas e

seus funcionários foi bastante abalado. Se por um lado, a empresa não suportava

mais o contingente de 34.500 funcionários, com os benefícios institucionais

atribuídos a eles, por outro lado, a forma como foram conduzidos os cortes feriram

de morte o mecanismo de existência continuada (Vide Figura 2.4), que se tornara

um valor da companhia desde a sua fundação. Enquanto dezenas de milhares de

pessoas perderam seus empregos, as que foram poupadas presenciaram a

continuação dos privilégios e da segregação da alta administração, que se tornou

cada vez mais isolada das atividades operacionais da companhia. Esses

acontecimentos propiciaram uma desmotivação generalizada dos funcionários num

momento crítico para a companhia. Personagens importantes chegaram a pedir

demissão, como foi o caso de Rui Porto, que depois acabou retornando à

empresa.

Capacidade de Levantar Fundos

De forma geral, a situação econômico-financeira de longo prazo da São Paulo

Alpargatas piorou bastante entre 1989 e 1996. As reservas chegaram a ser, em

algumas situações, insuficientes para cobrir as dívidas contratadas (Vide Figura

4.14). Nesse contexto, a utilização de capital próprio para a realização de novos

investimentos ficou bastante limitada e arriscada. A captação de novos

empréstimos de longo prazo (ainda viáveis em função de o capital social ter

permanecido livre para honrar novos compromissos com terceiros) ou o aporte de

novo capital por parte dos acionistas se configurou necessário para viabilizar a

tentativa de reestruturação da empresa.

133

De fato, os grandes investimentos do período devem ter sido bancados na sua

maioria por capital próprio ou dos acionistas, visto que o nível de endividamento

não cresceu (Figura 4.14). Em 1994, no auge da sua crise, a São Paulo Alpargatas

conseguiu a aprovação de recursos para incorporar 45% do capital votante da

Santista Têxtil, o que levou à fundação da Alpargatas-Santista Têxtil, que veio a

ser a solução para os problemas da Divisão de Confecções da companhia.

Busca pela Minimização dos Riscos Existenciais

Os riscos existenciais evidenciados durante a fase de Crise foram mais

elevados do que nas outras fases da história da companhia, dado o nível

desconfortável da relação entre as reservas e as dívidas de longo prazo, e o

grande número de investimentos simultâneos e desconexos (Vide Figura 4.14). A

única situação que confortava era a dos indicadores de liquidez. Mesmo assim, a

liquidez corrente apresentou uma queda progressiva e oscilou entre 2,5 e 1,5. A

liquidez seca apresentou um crescimento entre 1990 e 1991, quando chegou a

próximo de 1,5, e recuou novamente a patamares próximos de 1 em 1996 (Vide

Figura 4.15).

No caso específico da integração vertical para frente, os riscos envolvidos na

abertura das lojas não pareciam ser relevantes visto que não haviam barreiras de

saída aparente. Os estoques podiam ser liquidados, as luvas dos pontos poderiam

ser repassadas e os custos envolvidos na administração poderiam ser cortados no

curto-prazo. As maiores perdas envolveriam os recursos usados na configuração

das lojas, quando de propriedade da companhia. Quando de propriedade dos

franqueadores, as perdas provavelmente se resumiriam à quebra da confiança

depositada pelos parceiros na companhia.

Já os investimentos feitos na Espanha apresentaram como maior risco a falta

de conhecimento e experiência para operar no mercado europeu. Não obstante

isso, a contratação de executivos espanhóis como primeira medida tomada pela

empresa após a aquisição da Winston em 1989, atenuou de certa forma esse risco

(EXAME, 1991, pág. 151).

134

Síntese sobre os Traços de Empreendedorismo

Apesar de a São Paulo Alpargatas ter apresentado vários indícios de ambição

e versatilidade, e de não ter esgotado sua capacidade de financiamento, a

empresa comprometeu a estabilidade do relacionamento de longo prazo com seus

funcionários, e tomou níveis de riscos existenciais mais elevados. A empresa só

não foi exposta a um risco existencial mais significativo, por que a sua situação

econômico-financeira ainda era relativamente sólida e por que o capital votante

estava concentrado nas mãos da Camargo Corrêa, o que a protegeu contra a

ocorrência de um take-over.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Empreendedorismo” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue disposta na

Tabela 4.32.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Empreendedorismo

Com relação à administração do risco existencial, a Figura 4.14

evidencia que a São Paulo Alpargatas passou por níveis bastante

desconfortáveis de reservas durante a fase de Crise, abaixo até mesmo

dos níveis de dívida em alguns anos. Esse comportamento sugere um

aumento da dificuldade de fazer novos investimentos com recursos

próprios e de captar novos recursos de terceiros, o que eleva o risco

existencial da companhia. Sendo a gestão da redução do risco

existencial fator determinante para ações de empreendedorismo

audacioso, sugere-se que o modo de resposta da empresa foi tendente

a satisfatório durante a fase de Crise.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.32 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” durante a Crise da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Empreendedorismo”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue

estruturada na Tabela 4.33.

135

Análise dos Traços Organizacionais – Empreendedorismo

Período Evento 1

1989

A aquisição da Winston, na Espanha, teve a finalidade de viabilizar a comercialização dos produtos

da São Paulo Alpargatas sob marcas próprias na Europa, e assim atenuar os problemas

macroeconômicos vividos pelo Brasil na época e as margens apertadas dos produtos exportados

como commodities. Os riscos envolvidos na aquisição da Winston, isoladamente, não pareciam ser

relevantes, mas o risco conjunto deste e de outros investimentos, tais como a compra da Terra e da

Norcalsa, tornou o empreendimento apenas satisfatório.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1989 Macroambiente Brasil

A defasagem cambial brasileira, que

ultrapassou 55%, tornou caro os

produtos brasileiros no mercado

externo, dificultando as exportações de

commodities.

Econômico

Desfavorável

1989 Macroambiente Brasil

Plano Verão e Congelamento de

Preços (CIP), principalmente dos

produtos acabados. Dificultou a vida da

empresas no mercado interno.

Econômico

Desfavorável

1989 Indivíduo Diretoria

Investimentos no segmento de

calçados finos de couro. Aquisição da

Terra.

Ambição Salutar e

Julgamento

Questionável

1989 Indivíduo Diretoria

Investimentos na elevação da produção

de calçados esportivos. Aquisição da

Norcalsa.

Ambição Salutar

Período Evento 2

1989

A compra da Terra teve como motivação uma tentativa de adentrar segmentos de maior valor

agregado, como o de calçados finos de couro. A São Paulo Alpargatas não tinha tradição na

fabricação de calçados de couro. Além disso, o risco conjunto deste e de outros investimentos, tais

como a aquisição da Norcalsa e da Winston, tornou o empreendimento apenas satisfatório.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1989 Macroambiente Brasil

O ano foi de grande demanda no

mercado interno. A ameaça de

hiperinflação impulsionou a população

a consumir mais como forma de

garantir o seu poder de compra.

Econômico Favorável

1989 Macroambiente Brasil

Plano Verão e Congelamento de

Preços (CIP), principalmente dos

produtos acabados. Dificultou a vida da

empresas no mercado interno.

Econômico

Desfavorável

1989 Indivíduo Diretoria

Aquisição da Winston, na Espanha,

com o objetivo de consolidar as marcas

da empresa recém adquirida, no

mercado comum europeu.

Ambição Salutar e Boa

Versatilidade

1989 Indivíduo Diretoria

Investimentos na elevação da produção

de calçados esportivos. Aquisição da

Norcalsa

Ambição Salutar

Período Evento 3

1989

A compra da Norcalsa permitiu a elevação da produção de calçados esportivos. Como a São Paulo

Alpargatas já operava no segmento, assumiu-se esse empreendimento como de pouco risco, a

despeito de ir de encontro com a política de desmobilização, terceirização e racionalização da

produção. Analisando os acontecimentos dos anos seguinte, percebe-se que a São Paulo

Alpargatas teve visão e antecipou investimentos que seriam necessários após a abertura da

economia.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1990 Macroambiente Brasil

Plano Collor I, inflação, confisco da

popança e abertura às importações.

Econômico-Social

Desfavorável

1990 Macroambiente Brasil

Plano Collor II, inflação e congelamento

ineficaz de preços.

Econômico-Social

Desfavorável

1990 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

A abertura às importações provocou um

acirramento da concorrência formal e

informal, principalmente nos produtos

de baixo valor agregado.

Acirramento da

Competição

136

1990 Microambiente

Indústria de

Calçados

Invasão dos tênis importados de alta

tecnologia.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

Período Evento 4

1990

Integração Vertical para Frente com a Abertura de Lojas exclusivas Jeaneration e Stravaganza. O

objetivo do projeto era trabalhar o valor das marcas da empresa e melhorar as margens de lucro.

Foi um projeto que consumiu muito recurso e muita dedicação. Os riscos envolvidos, isoladamente,

não pareciam ser relevantes, dada a inexistência de barreiras de saída. Adicionalmente, o negócio

de lojas poderia ativar o motor de crescimento contínuo de expansão. Porém, o risco conjunto deste

e de outros investimentos tornou esse empreendimento apenas satisfatório.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1990 Macroambiente Brasil

Plano Collor I, inflação, confisco da

popança e abertura às importações.

Econômico

Desfavorável

1990 Macroambiente Brasil

Plano Collor II, inflação e congelamento

ineficaz de preços.

Econômico

Desfavorável

1990 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

A abertura às importações provocou um

acirramento da concorrência formal e

informal, principalmente nos produtos

de baixo valor agregado.

Acirramento da

Competição

1989-1993 Indivíduo Diretoria

Investimentos no segmento de

calçados infantis e aquisição da Terra,

Norcalsa, Winston e Âncora, entre

outras.

Ambição Salutar e

Julgamento

Questionável

Período Evento 5

1990-1993

Investimentos em calçados infantis e a compra da Âncora. Novo nicho identificado pela São Paulo

Alpargatas como promissor. Os riscos envolvidos na expansão fabril e na aquisição da Âncora,

isoladamente, não pareciam ser relevantes, mas o risco conjunto deste e de outros investimentos

tornou o empreendimento apenas satisfatório.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1990 Macroambiente Brasil

Plano Collor I, inflação, confisco da

popança e abertura às importações.

Econômico

Desfavorável

1990 Macroambiente Brasil

Plano Collor II, inflação e congelamento

ineficaz de preços.

Econômico

Desfavorável

1990 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

A abertura às importações provocou um

acirramento da concorrência formal e

informal, principalmente nos produtos

de baixo valor agregado.

Acirramento da

Competição

1989-1990 Indivíduo Diretoria

Investimentos na aquisição da Terra,

Norcalsa, Winston, e Montagem de 54

"shop-in-shops e lojas exclusivas

Jeaneration e Stravanganza.

Ambição Salutar e

Julgamento

Questionável

Período Evento 6

1994

A constituição da Albrás e a compra da Conasul objetivaram fortalecer a atuação da empresa no

Mercosul. A Conasul era detentora da licença da Converse/All Star para a Argentina e Uruguai. A

operação pareceu arriscada em função do momento de crise que a companhia vivia.

Período Evento 7

1994

A aquisição de 45% do capital da Santista representou uma saída para a problemática da área têxtil

e de confecções índigo blue da São Paulo Alpargatas, que há muito agonizavam. O fato de ter sido

realizada a compra de parte da Santista, e não a venda de parte São Paulo Alpargatas sugere uma

atitude de extrema ambição, versatilidade e julgamento.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1994 Firma

São Paulo

Alpargatas

Em 1994, no auge da crise financeira

do setor de confecções, a São Paulo

Alpargatas conseguiu levantar junto a

seu maior acionista, o grupo Camargo

Corrêa, recursos para assumir 45% do

capital votante da Santista Têxtil.

Boa Capacidade de

Levantar Fundos

1994 Firma

São Paulo

Alpargatas

Apesar da situação econômico-

financeira degenerativa, a empresa

ainda estava com todo o Capital Social

livre de cobertura de dívidas e com

bons índices de liquidez, o que a

habilitava a tomar empréstimos de

longo e curto prazo, caso necessitasse.

Boa Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 8

137

1991

O experimento de vender calças de porta em porta junto com os produtos da Avon foi um sinal de

grande versatilidade e criatividade da empresa, a um baixo risco individual e coletivo.

Período Evento 9

1993

A agregação do serviço de pronta-entrega aos atacadistas de São Paulo revelou uma versatilidade

e criatividade para lidar com a concorrência dos importados, sem envolver a empresa em situações

arriscadas.

Período Evento 10

1994

O lançamento de coberturas sintéticas de múltiplo uso e lonas translúcidas para utilização no

mercado publicitário representou uma boa iniciativa empreendedora.

Período Evento 11

1995

O licenciamento da marca Timberland foi marcado por uma capacidade de ambição e julgamento de

que era possível e provável o crescimento da marca no Brasil.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1995 Indivíduo Diretoria

Visualização de um potencial de

crescimento do conceito Outdoor no

Brasil.

Bom Julgamento

1995-2004 Indivíduo Diretoria

A Marca vêm crescendo a uma média

de 50% ao ano.

Bom Julgamento

Período Evento 12

1996

O licenciamento da Mizuno, assim como da Timberland, foi marcado por uma capacidade de

ambição e julgamento que revelou ser possível utilizar o apelo da marca à tecnologia de

amortecimento de impacto para desenvolvê-la no Brasil.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1996 Indivíduo Diretoria

Visualização da Mizuno como potencial

substituto à Nike.

Bom Julgamento

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.33 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão

“Empreendedorismo” durante a Crise da SPASA

4.3.2 Motivação para Expansão

Motivações Produtivas

Durante a fase de Crise, a São Paulo Alpargatas continuou a apresentar

motivações produtivas para a expansão. A aquisição da Calçados Terra S.A., em

1989, foi uma expansão que permitiu à companhia realizar economias de escopo

(ativação do motor de crescimento contínuo de diversificação) e lhe habilitou a

ativar posteriormente, através da expansão das atividades em calçados de couro,

o motor de crescimento contínuo de expansão.

Da mesma forma, a aquisição da Winston S.A., na Espanha, também em 1989,

via a controlada Expasa Anstalt, possibilitou à São Paulo Alpargatas aumentar sua

demanda e usufruir de economias de escala, comercializando lá os artefatos

produzidos aqui (motor de crescimento contínuo de expansão). Com o tempo e o

138

alinhamento da produção às demandas européias, a companhia estaria habilitada

também a se utilizar de economias de escopo, adaptando a folga dos recursos

produtivos às novas demandas, e a desenvolver e expor continuamente as marcas

da Winston (motor de crescimento contínuo de expansão). Dessa forma, a

aquisição da Winston tanto no primeiro momento, quanto no momento

subseqüente, se configurou como uma motivação produtiva de expansão.

A aquisição da Norcalsa (Nordeste Calçados S.A.) via BESA, em 1989,

também propiciou o aumento da capacidade produtiva de calçados esportivos, o

ganho de escala e escopo (sinergias), e a ativação do motor de crescimento

contínuo de expansão (SPASA, 1989). A expansão teve, portanto, uma motivação

produtiva.

Os investimentos na expansão da produção de calçados infantis e a compra da

Âncora, em 1993, apresentaram uma motivação produtiva para a expansão. Tanto

os primeiros investimentos feitos no segmento como a compra da Âncora,

possibilitaram à empresa auferir economias de escala e escopo. No primeiro caso,

as economias de escala vieram do aumento da produção enquanto as economias

de escopo, do intercâmbio de recursos já existentes utilizados em outras seções.

No segundo caso, a Âncora trouxe consigo mais estruturas produtivas e diversos

recursos e conhecimentos que possibilitaram a obtenção de sinergias com a

estrutura da São Paulo Alpargatas.

Por fim, o projeto de desenvolvimento das Marcas Timberland e Mizuno

também representaram uma motivação produtiva de expansão. As marcas eram

praticamente desconhecidas no Brasil e muito bem conceituadas em outras partes

do mundo. A possibilidade de obter economias de escala com a difusão do

conceito Outdoor, bem como a possibilidade de extensão da linha de produtos das

duas marcas permitiu à empresa ativar o motor de crescimento contínuo de

expansão e de diversificação.

Motivação Híbrida

A aquisição de 45% do capital da Santista Têxtil representou uma motivação

híbrida para a expansão. Como fator produtivo, a transação permitiu à São Paulo

139

Alpargatas intercambiar recursos e competências com a Santista Têxtil e usufruir

de sua rede de distribuição por toda a América do Sul (economias de escopo).

Adicionalmente, o negócio permitiu elevar a escala de produção, reduzir custos e

melhorar a competitividade (economias de escala). Como fator defensivo, a

aquisição do capital da Santista e o conseqüente fortalecimento da São Paulo

Alpargatas no segmento têxtil e de confecções possibilitaram a diminuição do risco

de os acionistas decidirem cindir a Divisão e negociá-la no mercado, vendendo a

concorrentes como a Vicunha, que já havia inclusive demonstrado interesse. Além

disso, a compra da Santista reduziu a concorrência na indústria têxtil, tendo a São

Paulo Alpargatas se apropriado da fatia de mercado da mesma.

Síntese sobre as Motivações para Expansão

Durante o período de Crise, a São Paulo Alpargatas manteve a recorrência de

expandir por motivações produtivas e híbridas. Entre as primeiras pode-se

destacar a aquisição da Terra, da Winston e da Norcalsa, além dos investimentos

no segmento de calçados infantis. Entre as motivações híbridas cabe destaque a

aquisição de parte de 45% do capital da Santista Têxtil.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante a Crise da São Paulo

Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Motivação para Expansão”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas,

segue estruturada na Tabela 4.34.

140

Análise dos Traços Organizacionais – Motivação para Expansão

Período Evento 1

1989

A aquisição da Calçados Terra S.A., em 1989, foi uma expansão que permitiu à companhia realizar

economias de escopo (ativação do motor de crescimento contínuo de diversificação) e lhe habilitou

a ativar posteriormente, através da expansão das atividades em calçados de couro, o motor de

crescimento contínuo de expansão.

Período Evento 2

1989

A aquisição da Winston S.A., na Espanha, em 1989, possibilitou à São Paulo Alpargatas aumentar

sua demanda e usufruir de economias de escala, comercializando lá os artefatos produzidos aqui

(motor de crescimento contínuo de expansão). Com o tempo e o alinhamento da produção às

demandas européias, a companhia estaria habilitada também a se utilizar de economias de escopo,

adaptando a folga dos recursos produtivos às novas demandas, e a desenvolver e expor

continuamente as marcas da Winston (motor de crescimento contínuo de expansão).

Período Evento 3

1989

A aquisição da Norcalsa (Nordeste Calçados S.A.), em 1989, também propiciou: o aumento da

capacidade produtiva de calçados esportivos, o ganho de escala e escopo (sinergias), e a ativação

do motor de crescimento contínuo de expansão.

Período Evento 4

1990-1993

Os investimentos na expansão da produção de calçados infantis e a compra da Âncora, em 1993,

possibilitaram à empresa auferir economias de escala e escopo e se configurou, portanto, como

uma motivação produtiva para expansão.

Período Evento 5

1994

A aquisição de 45% do capital da Santista Têxtil representou uma evidência de motivação híbrida

para a expansão. A transação permitiu à São Paulo Alpargatas intercambiar recursos e

competências com a Santista Têxtil e usufruir de sua rede de distribuição por toda a América do Sul

(economias de escopo). Adicionalmente, o negócio permitiu elevar a escala de produção, reduzir

custos e melhorar a competitividade (economias de escala). A concentração da indústria sugere o

lado defensico da motivação híbrida.

Período Evento 6

1995-1996

O Início do desenvolvimento das marcas Timberland e Mizuno tiveram natureza produtiva. A

exposição da marca e o potencial de criar novos produtos permitiram ativar o motor de crescimento

contínuo de expansão (escala) e de diversificação (escopo).

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.34 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” durante a Crise da SPASA

4.3.3 Atitude para a Mudança

Atitudes tendentes a Moldar o Ambiente

O trabalho de desenvolvimento das marcas Timberland e Mizuno iniciado

durante a fase de crise e continuado durante a fase de Recomeço, resultou na

elevação da demanda por calçados esportivos (tênis) com tecnologia de

amortecimento de impacto (Mizuno), e na elevação da demanda por artefatos

ligados ao conceito Outdoor (Timberland). A consolidação desse mercado teve

participação expressiva da São Paulo Alpargatas.

141

Atitudes tendentes a adaptar-se ao Ambiente

Ainda em 1990, buscando fugir dos extratos sociais mais afetados pela

situação econômica e pelo aumento da concorrência de produtos informais, ilegais

e importados, a empresa deu continuidade à sua política de trabalhar a

diferenciação de seus produtos, realizando investimentos em distribuição e na

melhoria da qualidade dos produtos. Montou 54 "shop-in-shops" (áreas de vendas

exclusivas) em expressivas organizações de rede de varejo, e inaugurou de 14

lojas exclusivas Jeaneration e 1 loja exclusiva Stravanganza através do sistema de

franquia. Em 1991, lançou as camisas Ralph Lauren e um ano depois, as

americanas Van Hensen (EXAME, 08/01/1992).

Não obstante isso, os resultados do início da década não foram animadores.

Mergulhada em prejuízos que chegaram a quase 124 milhões de dólares entre

1991 e 1993, mais que todo o lucro colhido entre 1987 e 1990, a São Paulo

Alpargatas procurou uma saída para suas dificuldade no mercado. Em 1994,

adquiriu 45% do capital da Santista Têxtil, do grupo Bunge Born, acompanhada

pelo Bradesco que arrematou outros 10%. Na formação da Alpargatas-Santista

Têxtil, a Divisão Têxtil da Alpargatas foi desmembrada. O segmento de índigo e

brins ficou concentrado na nova companhia enquanto as confecções “activewear”

(Fido Dido, Sea Club e Slice), bem como as coberturas, permaneceram na São

Paulo Alpargatas. As vantagens básicas da associação foram: o aumento na

escala de produção com redução de custos, permitindo um aumento da

competitividade; e o melhor atendimento dos mercados internos e externos pela

utilização das sinergias contidas na nova estrutura (SPASA, 1994).

Em 1993, a redução dos impostos de importação e o acirramento da

concorrência local no segmento de artigos esportivos e de lazer, impeliram a

companhia a tomar várias medidas para manutenção da liderança de sua linha de

calçados, entre elas: a formulação de um programa de renovação de modelos para

a Nike, aliado à abertura de novos canais de distribuição; e o aprimoramento do

padrão visual e tecnológico dos produtos Topper e Rainha.

Quanto à decadência com que as Havaianas adentraram a década de 90, com

uma perda significativa de mercado para a Raider, a reação da São Paulo

142

Alpargatas visou promover um reposicionamento mercadológico, iniciado em 1994.

A verba de publicidade cresceu. Craques do futebol, atores e modelos, passaram a

protagonizar situações divertidas em comerciais de TV e anúncios de revistas.

Displays foram espalhados nos caixas das lojas e as embalagens remodeladas, a

fim de estimular as compras por impulso. Atacadistas foram convocados para

massificar a distribuição em 150.000 pontos-de-venda por todo o Brasil. Uma

equipe de designers foi despachada para a Europa; pesquisas foram feitas para

selecionar as cores que melhor combinavam com os trajes de banho; e as

coleções passaram a ser renovadas a cada ano. A idéia era agregar valores como

juventude, moda, relaxamento e sofisticação.

Por fim, as mudanças relacionadas às modernas estruturas fabris e ao próprio

redirecionamento estratégico da São Paulo Alpargatas, levaram a companhia a

reaproveitar os terrenos e fábricas ociosos para outras finalidades. Em 1994, foi

inaugurando no terreno de 34.000 metros quadrados da antiga fábrica de São José

dos Campos, o Shopping Vale Desconto. No terreno em anexo, de 217 mil metros

quadrados foi desenvolvido um empreendimento de loteamento, e construídos 120

apartamentos (SPASA, 1993; SPASA, 1994).

Atitudes tendentes a Aceitar o Ambiente

Embora a direção da companhia estivesse certa da necessidade de promover

um redirecionamento estratégico para focar o mercado e o cliente no lugar do

produto, as ações da companhia nesse sentido foram relaxadas em função do

comportamento favorável (alta demanda) dos mercados em que a empresa

participava no âmbito doméstico em 1989 (SPASA, 1989). A empresa acabou

fazendo vultosos investimentos em ativos permanentes direcionados para a

continuação do programa de modernização do parque têxtil, para o aumento da

capacidade produtiva de calçados e para a aquisição das empresas Norcalsa,

Winston e Terra.

Em 1994, a São Paulo Alpargatas observou, sem nada poder fazer, a queda de

25% do seu faturamento, em função da não renovação do contrato com a Nike.

Antes de rescindir o contrato, a São Paulo Alpargatas esteve 35 vezes na sede da

Nike, tentando negociar condições de continuidade, mas as condições impostas

143

pela marca Americana foram de encontro à missão da companhia, como destaca

Rui Porto (PORTO, 11/05/2005).

“A gente lançou a marca no Brasil. Profissionalizou. Importou

alguma coisa, e o que fez aqui sob essa orientação deles, foi

perfeito, foi tudo aprovado. Marketeamos a marca e etc. A

operação eu diria, foi um casamento que deu muito certo. Quando

o contrato venceu, eles, na verdade, não quiseram continuar, ou

queriam de uma maneira que não nos interessava. Sendo

majoritários e etc. A Alpargatas não vai entrar numa associação

para não ser dona dela, para não ser majoritária. Queriam que a

gente fabricasse para eles e a gente não teria o controle da coisa.

Isso é uma coisa que... eu estou te explicando rapidamente. É uma

coisa que foi desenrolada num ano de negociações. Na época, eu

me lembro, o gerente da marca, o Alex Pinedo, foi 35 vezes aos

Estados Unidos. E fica em Beaverton, que é um subúrbio Portland.

Um vôo complicado. Você tem que ir até Los Angeles. De Los

Angeles ir pra Portland em outro vôo e de Portland tem que ir de

carro, parece que é pertinho, mas... Foi 35 vezes num ano. Dá

uma média de 3 vezes por mês. É bastante. Então, não se fez o

contrato por que o casamento... nós queríamos continuar sim, da

mesma maneira, e eles talvez quisessem continuar de outra. E não

quiseram. Romperam o contrato com a gente e sofreram muito, por

que foram fabricar por aí... A Nike depois que saiu da gente

passou um tempo de vacas muito, muito, muito más. Agora de uns

anos pra cá se acertaram de novo, numa operação com outros

fabricantes e etc., mas o sofrimento foi muito grande. E pra nós,

perdemos uma grande marca!”

Rui La Laina Porto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevista conduzida em 11/05/2005

Informações perceptivas também evidenciaram comportamentos de

conformismo para com o ambiente. O discurso passivo e melancólico do

presidente Diego Jorge Bush, constante no relatório anual de 1990, nos deu

indícios disso.

144

"Precisamos aceitar o fato de que 1991 apresentará muitos

desafios, desafios estes que a Administração sente-se confiante

em poder enfrentar, graças aos pontos fortes de nossa companhia:

uma linha de produtos diversificada; uma preocupação sempre

presente com a qualidade e competitividade fabril; uma sólida

posição financeira; e, acima de tudo, um espírito de equipe que é a

chave de nosso sucesso para atravessar este estágio de transição

na vida brasileira. Esperamos, no entanto, que este estágio seja de

curta duração."

Diego Jorge Bush

Presidente do Conselho de Administração da São Paulo Alpargatas de 1989 a 1996

Fonte: SPASA (1990)

Olhando os Relatórios Anuais da companhia do período compreendido pela

fase de Crise, foram identificados outros indícios de que a companhia procurou

reagir ativamente às mudanças do mercado no início da década de 1990. Não

obstante, uma análise dos resultados logrados dessas ações, nos levou a

constatar que a tentativa de adaptação ativa da companhia acabou se

transformado numa aceitação da situação, na medida em que a companhia não

conseguiu tirar proveito das mudanças promovidas.

1. Em 1991, a companhia procurou se adaptar rapidamente à abertura das

importações, priorizando a utilização de matérias-primas e processos a

partir de então disponíveis, em busca do aperfeiçoamento da qualidade e

aumento da variedade dos produtos das diversas marcas. Não obstante, a

falta de contratação de um hedge cambial fez com que a empresa tivesse

que assistir passivamente ao prejuízo registrado em 1991, gerado em parte

por causa da maxidesvalorização da moeda.

2. A Superintendência de Confecções procurou, em 1993, redimensionar

estruturalmente a operação e concentrar esforços em um menor número de

marcas. O objetivo era recuperar a rentabilidade, atuando em nichos de

mercado competitivos. A estratégia não deu certo e a solução do problema

da área só foi definitivamente resolvido em 1994, com a constituição da

Alpargatas-Santista Têxtil.

145

Síntese sobre as Atitudes para as Mudanças

As respostas da São Paulo Alpargatas às mudanças do ambiente foram,

durante a fase de Crise, mais tendenciosas à adaptação ativa e ao aceite passivo

das imposições do ambiente do que à moldagem do mesmo. Na primeira categoria

de atitudes podem ser citadas a abertura de lojas de confecções pelo sistema de

franquia, a renovação das linhas de calçados esportivos, a renovação da marca

Havaianas e o início do processo de desmobilização que coincidiu com a

desativação de algumas fábricas. Na segunda categoria cabe destaque para o

continuísmo estratégico da empresa em função do comportamento da economia

durante o ano de 1989, a perda do contrato da Nike em 1994, o prejuízo

ocasionado pela falta de proteção cambial no início dos anos 90 e o processo de

resolução da crise da divisão têxtil que resultou na formação da Alpargatas-

Santista Têxtil S/A.. Na terceira categoria cabe destaque ao licenciamento das

marcas Timberland e Mizuno.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Atitude para a Mudança” durante a Crise da São Paulo

Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Atitude para a Mudança”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue

estruturada na Tabela 4.35.

Análise dos Traços Organizacionais – Atitude para Mudança

Período Evento 1

1993

A redução dos impostos de importação e o acirramento da concorrência local no segmento de

artigos esportivos e de lazer, impeliram a companhia à formulação de um programa de renovação

de modelos para a Nike, aliado à abertura de novos canais de distribuição; e ao aprimoramento do

padrão visual e tecnológico dos produtos Topper e Rainha. Tais medidas sugerem uma adaptação

pró-ativa às mudanças do ambiente.

Período Evento 2

146

1995-1996

Com a quebra do contrato com a Nike em 1994, a São Paulo Alpargatas partiu em busca de novos

licenciados. Incorporou em 1995 os calçados outdoor Timberland e em 1996, os artigos da marca

japonesa Mizuno.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1994 Firma

São Paulo

Alpargatas

Concentração de receitas na marca Nike

sem hedge para eventuais quebras de

contrato

Adaptação Reativa

Período Evento 3

1994-

O reposicionamento estratégico das Havaianas teve início quando as margens de vendas da

sandália estavam tão baixas, que mesmo com um grande volume de vendas, o produto estava

destruindo valor. Além disso, a São Paulo Alpargatas perdera muito mercado para os concorrentes,

principalmente para a Raider da Grendene.

Período Evento 4

1994-1996

Reaproveitamento dos ativos imobilizados ociosos (terrenos e fábricas) em outras atividades. A

empresa criou uma Divisão de Imóveis, construiu apartamentos e Shopping Centers para se

desfazer de suas propriedades ao melhor preço possível.

Período Evento 5

1990-1996

Foram promovidas mudanças nas marcas Jeaneration e Arrow, visando o realinhamento e

adequação dos canais de distribuição em função do perfil do mercado. As mudanças promovidas

nas marcas Jeaneration e Arrow tiveram eficácia questionável na medida em que as lojas exclusivas

da Jeaneration foram fechadas no processo de reestruturação e a marca Arrow teve seu contrato

desfeito.

Período Evento 6

1993-1994

A Superintendência de Confecções procurou, em 1993, redimensionar estruturalmente a operação e

concentrar esforços em um menor número de marcas. O objetivo era recuperar a rentabilidade,

atuando em nichos de mercado competitivos. A estratégia não deu certo e a solução do problema

da área só foi definitivamente resolvido em 1994, com a constituição da Alpargatas-Santista Têxtil.

Período Evento 7

1990-1991

Em 1991, a companhia procurou se adaptar rapidamente à abertura das importações, priorizando a

utilização de matérias-primas e processos a partir de então disponíveis, para o aperfeiçoamento da

qualidade e aumento da variedade dos produtos das diversas marcas. Não obstante, a falta de

contratação de um hedge cambial fez com que a empresa tivesse que assistir passivamente ao

prejuízo registrado em 1991, gerado em parte por causa da maxidesvalorização da moeda.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.35 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” durante a Crise da SPASA

4.3.4 Gestão da Diversidade

A análise da evolução das classes de indicadores quantitativos de

“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.13) e de “Eficiência

Administrativa” (Figura 4.16) foi de grande auxílio para a compreensão do nível de

integração das estruturas produtivas e administrativas da companhia. O primeiro

ajudou na identificação da evolução dos custos operacionais totais da companhia,

enquanto o segundo indicador ajudou a identificar em que medida as alterações

nestes custos operacionais foram oriundos de despesas gerais, com vendas e

administrativas.

147

Evolução do Custeio da Estrutura Administrativa

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

% Lucro Bruto

Desp. Vendas, Adm. e Soc. / Lucro Bruto

Plano Real: 1994

Recordes Inflacionários

Terceirização de Atividades Secundárias

Integração Vertical para Frente

Perda Contrato Nike

Constituição Alpargatas-Santista

Criação da Divisão de Neg. Imob.

Lic.Mizuno

Lic. Timberland

Plano Collor

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.16 – Eficiência Administrativa da SPASA durante a Crise

Gestão da Diversidade tendente à Fragmentação

O ambiente de demissões em massa que se evidenciou durante a fase de

Crise já seria suficiente para sugerir, pelo próprio impacto psicológico das medidas,

uma tendência à fragmentação na gestão da diversidade dos recursos humanos.

Quando consideradas as incongruências da pseudo-reestruturação, relacionadas à

penalização do nível operacional em detrimento da alta direção (falta de equidade),

essa sugestão parece ganhar força.

A análise da Figura 4.16 apresenta indícios de uma forte redução dos níveis de

eficiência da estrutura administrativa no período da Crise (aumento do custeio

administrativo) que pode ter sido fruto da formação de folga ou de fragmentação.

Como não havia nenhuma intenção da diretoria de manter níveis de folga em meio

à retração da demanda e ao processo de reestruturação, o aumento relativo do

custeio administrativo também sugere a existência de uma fragmentação da

estrutura administrativa relacionada a recursos humanos.

Quanto aos recursos de outra natureza, o fato de a gestão da companhia ter

tomado ações em diversas direções em meio a cada mudança de curto prazo do

ambiente (ora investindo em melhoria de produtividade, expansão da produção e

na abertura de lojas de varejo, ora terceirizando atividades desativando fábricas e

demitindo funcionários) passou a exigir um esforço de coordenação e liderança

muito grande, para manter a organização alinhada a todas essas mudanças

bruscas. A oscilação dos níveis de receitas, do lucro bruto (valor adicionado) e do

lucro líquido (Vide Figura 4.13), sugerem que essa coordenação, aparentemente,

não se evidenciou de forma adequada, provocando uma fragmentação da

diversidade.

Síntese sobre a Gestão da Diversidade

A gestão da diversidade da São Paulo Alpargatas durante a fase de Crise

parece ter sido tendente à fragmentação. A forma como o processo de mudança

foi conduzido, incluindo aí a falta de equidade entre as medidas punitivas aplicadas

ao chão de fábrica e a manutenção das regalias da alta administração, bem como

a aparente falta de direcionamento estratégico presente nas decisões conflituosas

desta última, sugerem uma aproximação da empresa do pólo de propensão à

autodestruição no continuum autodestruição-autoperpetuação.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Diversidade” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue disposta na

Tabela 4.36.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Gestão da Diversidade

Observando a Figura 4.16, pode-se perceber uma redução dos níveis

de eficiência (saiu de uma média de 25% do Lucro Bruto em 1989 e

passou a flutuar entre 80% e 110% do Lucro Bruto). Essa redução da

eficiência pode ser explicada pela ineficácia dos cortes promovidos pela

direção. Mesmo cortando dezenas de milhares de empregos, a relação

entre as despesas administrativas e o valor adicionado resultante da

interrupção de várias atividades piorou. Como o quadro geral não

sugere que fosse interesse da direção manter folga da estrutura

administrativa, a única suposição que surge é que os cortes podem ter

provocado uma fragmentação na estrutura remanescente.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.36 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Diversidade” durante a Crise da SPASA

149

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Diversidade”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue

estruturada na Tabela 4.37.

Análise dos Traços Organizacionais – Gestão da Diversidade

Período Evento 1

1990-1996

A ruptura do mecanismo de existência continuada que acompanhava a empresa desde sua

fundação, acompanhada da falta de eqüidade nos critérios de corte de despesas, provocou uma

fragmentação dos recursos humanos.

Período Evento 2

1990-1996

As várias mudanças bruscas de direção, ora investindo em melhoria de produtividade, expansão da

produção e na abertura de lojas de varejo, ora terceirizando atividades desativando fábricas e

demitindo funcionários promoveram um desalinhamento dos demais recursos internos.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.37 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Diversidade” durante a Crise da SPASA

4.3.5 Gestão da Complexidade

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Solidez Econômica”

(Figura 4.14) e de “Liquidez” (Figura 4.15) foi de grande auxílio para a

compreensão da dinâmica de gestão da complexidade da companhia. O primeiro

ajudou na identificação de uma gestão sistemática ou casuística da formação de

reservas, de investimentos e de endividamento. O segundo indicador ajudou a

detectar uma gestão sistemática ou casuística da estrutura de caixa e dos

estoques.

Gestão Sistemática

A São Paulo Alpargatas apresentou durante a fase de Crise algumas

evidências de sistematização da resolução dos problemas de crescimento, entre

elas: (1) A política de priorização da geração de caixa em momentos incertos, que

foi por sinal, fator determinante para a superação das crises vividas em toda a

história da companhia (Vide Figura 4.15); (2) A adoção deliberada da terceirização

como medida de manutenção dos níveis de produção à medida que fábricas iam

150

sendo desativadas e funcionários demitidos; (3) O programa de desmobilização,

que apesar de ter tirado um pouco o foco da empresa, proporcionou à mesma uma

valorização das propriedades que não lhes eram mais úteis. Dentre as iniciativas

estão a realização de leilões, de loteamentos para a construção habitacional, tendo

a empresa atuado junto aos órgãos municipais para liberar a área para tal

finalidade, e a construção do Shopping Vale Desconto no local da fábrica de São

José dos Campos; (4) A criação das lojas Meggastore com a finalidade estratégica

de absorver os produtos menos valorizados e descontinuados, e impedir queimas

de estoques massivos, rebaixando a percepção de valor das marcas; (5) O

processo de aprendizado desencadeado com a perda do contrato da Nike.

Segundo Rui Porto, o episódio da Nike é visto hoje na companhia como um “mal

que veio para o bem”. Sinônimo de aprendizado em negociações internacionais e

de intercâmbio tecnológico e cultural.

Gestão Casuística

Entre as evidências de uma gestão casuística da complexidade, pode-se

destacar: (1) A falta de contratação de um hedge cambial para proteger a empresa

das flutuações da moeda. Tal fato impactou consideravelmente as condições de

compra de matérias-primas e produtos acabados importados, e corroborou para o

prejuízo registrado em 1991; (2) A falta de foco e direção na condução das

mudanças, que ora buscavam a aquisição de empresas (Norcalsa, Winston, Terra,

Âncora e Santista) ora a terceirização; ora a expansão da produção de produtos de

baixo valor agregado, ora a busca por nichos e pela diferenciação dos produtos

(Terra, Ralph Lauren e Van Hensen); ora focavam as confecções (Jeaneration,

Stravanganza e Arrow), ora os calçados (Nike, Mizuno, Timberland,

Bublegummers, Havaianas); levou a empresa a uma situação de difícil

administração (“Stuck in the Middle”); (3) A gestão precária dos riscos envolvidos

com a marca Nike, que inviabilizou o desenvolvimento de contingências, como a

consolidação de uma marca substituta, para o caso de rescisão do contrato; (4) A

criação de uma divisão para o gerenciamento das propriedades imobiliárias, que

apesar da importância econômico-financeira, não tinha nenhuma relação

operacional com a atividade fim da empresa, e, portanto, poderia ter tido o seu

trabalho terceirizado; (5) As várias tentativas mal sucedidas de contornar o

problema da baixa rentabilidade dos negócios têxteis e de confecções

151

evidenciaram uma forma casuística de resolver o problema; (6) A gestão casuística

dos níveis de reservas, que apresentou significativa flutuação durante o período

(Vide Figura 4.14).

Síntese sobre a Gestão da Complexidade

Constatou-se que a São Paulo Alpargatas apresentou evidências tanto de uma

gestão sistemática (a política de gestão do caixa, a adoção da terceirização para

atividades secundárias, o programa de desmobilização, a criação das lojas de

desconto Meggastore) como casuística (a falta de proteção cambial, a falta de foco

na condução das mudanças da empresa, a gestão precária dos riscos que

envolviam a marca Nike, as tentativas e erros evidenciadas na resolução dos

problemas da divisão têxtil) da complexidade durante a fase de Crise. Não

obstante, com exceção da gestão sistemática da estrutura de caixa, que trouxe

benefícios imensuráveis, os impactos negativos da gestão casuística parecem ter

sidos bem mais severos que os impactos positivos da gestão sistemática.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

As principais implicações dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Gestão da Complexidade” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, seguem

dispostas na Tabela 4.38.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Com base na volatilidade apresentada pelos níveis de reservas da São

Paulo Alpargatas na fase de Crise (Figura 4.14) poder-se-ia especular

sobre uma eventual gestão casuística da política de investimentos

(investimentos despropositados no momento errado). Não obstante,

sem o comportamento total dos níveis de dívida não podemos afastar a

possibilidade de as reservas terem sido utilizadas para a redução dos

níveis de dívidas. Neste caso, tendo o nível de dívidas flutuado com o

nível de reservas, poder-se-ia sugerir uma gestão sistemática da

política de investimentos e de financiamentos.

A Figura 4.15 sugere a partir da área levemente decrescente entre o

índice de liquidez corrente e seca que a São Paulo Alpargatas realizou

uma gestão sistemática dos estoques, alinhada à situação do mercado,

durante a fase de Crise.

Gestão da Complexidade

A manutenção do indicador de liquidez seca em níveis quase sempre

acima de “1” durante a fase de Crise sugere uma gestão sistemática da

estrutura de caixa (Figura 4.15).

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.38 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Complexidade” durante a Crise da SPASA

152

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Complexidade”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas,

segue estruturada na Tabela 4.39.

Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1

1991-1996

Adoção de uma política sistemática de preservação da estrutura de caixa. AP

Período Evento 2

1990-1992

Adoção da terceirização como medida de manutenção dos níveis de produção à medida que

fábricas iam sendo desativadas e funcionários demitidos.

Período Evento 3

1994-1996

O programa de desmobilização, que apesar de ter tirado um pouco o foco da empresa,

proporcionou à mesma uma valorização das propriedades que não lhes eram mais úteis. Foram

feitos leilões, constituídos loteamentos para a construção habitacional, tendo a empresa atuado

junto aos órgãos municipais para liberar a área para tal finalidade, e construído o Shopping Vale

Desconto no local da fábrica de São José dos Campos.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1994-1996

Indivíduo Diretoria

Interagiu com os órgãos municipais para

viabilizar o loteamento de terrenos da

companhia e a construção de

apartamentos em áreas primariamente

industriais.

Boa Coordenação

Externa

Período Evento 4

1994

Criação das lojas Meggastore como instrumento estratégico de preservação do valor das marcas

trabalhadas pela companhia.

Período Evento 5

1991

Falta de contratação de um hedge cambial para proteger a empresa das flutuações da moeda

quando a mesma estava a importar matéria-prima e produtos acabados.

Período Evento 6

1991

A aposta equivocada no reaquecimento da demanda para o segundo semestre de 1991 elevou

consideravelmente os estoques e a necessidade de capital de giro da empresa, contribuindo para o

prejuízo registrado no período.

Período Evento 7

1989-1994

Não foram tomadas providências para amenizar o impacto de uma eventual rescisão do contrato

com a Nike, mesmo a empresa tendo 25% de sua receita ligada à marca.

Período Evento 8

1989-1996

A forma confusa, desfocada e descontrolada com que as mudanças estratégicas foram promovidas

pela Diretoria, foi uma evidência de gestão casuística da complexidade.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1989-1996

Indivíduo

Diego Jorge

Bush e

Diretoria

O mercado financeiro foi persuadido a

acreditar que a transformação

promovida por Diego Bush teria

sucesso.

Boa Coordenação

Externa

1989-1996

Indivíduo

Diego Jorge

Bush e

Diretoria

A empresa ora buscava a aquisição de

empresas (Norcalsa, Winston, Terra,

Âncora e Santista) ora a terceirização;

ora a expansão da produção de

produtos de baixo valor agregado, ora a

busca por nichos e pela diferenciação

dos produtos (Terra, Ralph Lauren e

Van Hensen); ora focavam as

confecções (Jeaneration, Stravanganza

e Arrow), ora os calçados (Nike, Mizuno,

Timberland, Bublegummers, Havaianas)

Capacidade de

Gestão Ruim

153

Período Evento 9

1994

A criação de uma Divisão Organizacional para gerenciar negócios imobiliários pareceu uma ação

totalmente desconexa da política de terceirizar tudo o que não fosse essencial às atividades da

empresa.

Período Evento 10

1989-1994

As várias tentativas de resgatar a rentabilidade dos negócios têxteis e de confecções evidenciaram

uma falta de planejamento e uma forma de combater o problema casuisticamente.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1989-1994

Indivíduo Diretoria Reestruturação inócua.

Dificuldade de

Julgamento e Falta de

Versatilidade

1992 Indivíduo Diretoria

Tentativa de cisão e venda da divisão

têxtil à Vicunha.

Dificuldade de

Julgamento e Falta de

Versatilidade

1992-1993

Indivíduo Diretoria

Tentativa frustrada de fusão com a

Alpargatas Argentina.

Dificuldade de

Julgamento e Falta de

Versatilidade

1994 Indivíduo Diretoria Compra da Santista Têxtil

Bom Julgamento

Versatilidade

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.39 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” durante a Crise da SPASA

4.3.6 Formação da Estrutura Gerencial

Sob Demanda (Just-in-Time)

Três eventos básicos nos deram orientações em direções semelhantes no que

diz respeito à falta de antecedência com que as necessidade gerenciais foram

planejadas durante a fase de Crise da São Paulo Alpargatas. O primeiro foi a

contratação de executivos espanhóis logo após a aquisição da Winston, em 1989.

Sem desmerecer a capacidade de tais executivos, nem tão pouco a necessidade

de utilizá-los para vencer as diferenças entre fazer negócios no Brasil e na Europa,

a empresa poderia, se era de seu interesse entrar no mercado europeu, ter

capacitado pessoas, como fez com Ivo Miranda Reis, para mais cedo ou mais

tarde, expatriá-los. Neste ponto, sugere-se que o preenchimento dos cargos

gerenciais na subsidiária Winston tenha sido “sob demanda” ou “just-in-time”.

Outro evento diz respeito ao processo de consolidação das Diretorias

Financeira e de Controladoria, em 1992, que levou à contratação externa do

Diretor responsável pela unidade resultante. Novamente, sem desmerecer a

competência de Francisco Morales Céspede, que continua atuando na companhia

154

até hoje, é questionável a idéia de que não houvesse alguém interno capaz de

conduzir a nova agenda, ou pelo menos de ser treinado antecipadamente para tal.

O terceiro e último evento diz respeito à assunção de Diego Jorge Bush ao

comando da companhia. Embora Diego tivesse uma passagem por instituições

renomadas e uma formação acadêmica compatível com o cargo que exerceria, o

executivo tinha pouco tempo de relacionamento com os negócios da São Paulo

Alpargatas, com sua cultura e com seus diversos stakeholders.

Síntese sobre a Formação da Estrutura Gerencial

Com base nas informações disponíveis, constatou-se que a captação e a

alocação dos recursos gerenciais foram feitos sob-demanda (“just-in-time”) durante

a fase de Crise da São Paulo Alpargatas. O preenchimento dos postos executivos

da Winston, a contratação de Francisco Morales Céspede e a forma como Diego

Jorge Bush ascendeu à presidência da empresa sugerem essa constatação.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante a Crise da São

Paulo Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante a Crise da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.40.

Análise dos Traços Or ganizacionais

Período Evento 1

1989

A assunção de Diego Bush à Presidência do Conselho de Administração foi considerada sob-

demanda, uma vez que seu pai, Keith Bush, havia proposto se aposentar e não havia, segundo

fontes secundárias, ninguém com perfil para substituí-lo. Diego foi posto como membro do conselho

apenas 1 ano antes de assumir a sua Presidência.

Período Evento 2

1990

Contratação de executivos espanhóis no mercado para assumir as operações da Winston, na

Espanha, logo após a aquisição da companhia

155

Período Evento 3

1992

Contratação de Francisco de Morales Céspede para dirigir a nova unidade compostas das diretorias

financeira e de controladoria.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.40 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” durante a Crise da SPASA

4.3.7 Folga

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Solidez Econômica”

(Figura 4.14) e de “Liquidez” (Figura 4.15), foi de grande auxílio para a análise dos

níveis de folga financeira da companhia durante a fase de Crise. A partir do

primeiro indicador foi possível observar uma redução progressiva dos níveis de

reservas da companhia, evidenciando a diminuição de sua folga financeira de

longo prazo. O segundo indicador demonstrou uma situação confortável de

liquidez (folga financeira de curto-prazo) durante a fase de Crise da companhia.

Foi possível observar também a formação de folga através das ações de

expansão da produção da companhia, em momentos em que a demanda se

encontrava estagnada ou decrescente. O aumento da folga financeira também foi

buscado quando a companhia resolveu se desfazer de imóveis não mais

adequados à operacionalização de sua estratégia. Por outro lado, a venda de tais

imóveis destruiu uma folga potencialmente recuperável em momentos futuros de

expansão territorial.

A maior evidência de destruição de folga foi, no entanto, a quebra do contrato

psicológico existente entre a direção da empresa e o corpo de funcionários.

Considerados desde a fundação da companhia como um dos pilares de seu

sucesso, os funcionários se depararam no início dos anos 90 com uma

reestruturação aparentemente inócua e que marcou profundamente a empresa. É

bem verdade que a São Paulo Alpargatas não podia continuar sendo a empresa

paternalista e hierarquizada que fora em seus tempos mais remotos, afinal, a

competitividade dos anos 90 não permitia mais esse tipo de postura empresarial. O

problema é que os cortes atingiram prioritariamente o nível operacional da

organização e a hierarquia continuou a distanciar o chão de fábrica do alto escalão

156

da companhia. Dessa forma, a direção teve dificuldades de envolver os

funcionários no processo de mudança da companhia e acabou perdendo a

legitimidade para prosseguir com as mudanças.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

As principais implicações dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Folga” durante a Crise da São Paulo Alpargatas, seguem dispostas na Tabela

4.41.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Como pode ser observado na Figura 4.14, a folga financeira de longo

prazo da São Paulo Alpargatas foi sensivelmente reduzida durante a

fase de Crise, chegando a patamares preocupantes.

Folga

A Figura 4.15 reflete a manutenção da folga financeira de curto-prazo,

visto que o indicador de liquidez seca se manteve em níveis mínimos

iguais a “1”

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.41 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Folga” durante a Crise da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Folga”, obtidas durante a Crise da São Paulo Alpargatas, segue estruturada na

Tabela 4.42.

157

Análise dos Traços Organizacionais – Folga

Período Evento 1

1990-1993

O aumento da capacidade produtiva de tênis infantis e de calçados esportivos promoveu a formação

de folga disponível para aumentos subseqüentes da demanda.

Período Evento 2

1990-1996

A falta de equidade nas ações da reestruturação promovida pela direção da São Paulo Alpargatas

resultou na descontinuação do mecanismo de existência continuada, o que reduziu

significativamente a folga existente entre a empresa e o corpo de funcionários.

Período Evento 3

1991

A preparação da empresa para a retomada dos níveis de atividade no segundo semestre

representou a formação de folga disponível para crescimentos futuros.

Período Evento 4

1990-1994

A desmobilização e a terceirização contribuíram para o aumento da folga financeira da companhia. AP

Período Evento 5

1990-1994

A desmobilização e a terceirização contribuíram para a redução de folga territorial potencialmente

utilizável em fases futuras de expansão e crescimento.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.42 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” durante

a Crise da SPASA

158

4.3.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-

Autoperpetuação

As tabelas 4.43, 4.44, 4.45 apresentam o posicionamento da São Paulo

Alpargatas no continuum de propensão à autodestruição-autoperpetuação para a

fase de Crise.

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Empreendedorismo 7 6 0 1 7,69

Motivação para Expansão 6 0 0 6 100,00

Atitude para a Mudança 2 5 0 -3 -42,85

Gestão da Diversidade 0 3 0 -3 -100,00

Gestão da Complexidade 6 6 1 0 0,00

Formação da Estrutura

Gerencial

0 3 0 -3 -100,00

Tabela 4.43 – Posicionamento na fase de Crise por Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Crescimento Contínuo 15 11 0 4 15,38

Manutenção da Integridade

Organizacional

6 12 1 -6 -31,57

Folga 4 3 0 1 14,28

Tabela 4.44 – Posicionamento na fase de Crise por Grupo de Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Fase “A Crise” 25 26 0 -1 -1,96

Tabela 4.45 – Posicionamento Geral na fase de Crise

159

4.4 O Recomeço (1997-2004)

A fase de Recomeço teve início em 1997, quando a crise vivida durante a

primeira metade da década de 90 suscitou a necessidade de uma quebra no

paradigma administrativo da São Paulo Alpargatas. Era grande o número de

produtos inadequados e tímidas as providências destinadas a modificar o perfil

desses produtos e suas marcas. Os contratos de licenciamento necessitavam ser

revistos. Os custos industriais eram elevados, limitando a capacidade da empresa

de competir no mercado onde a concorrência aparecia em crescente evolução. A

empresa precisava de um choque na sua gestão para viabilizar definitivamente sua

transição de empresa fabril e integrada para empresa focada nos clientes e no

mercado. Foi nesse contexto que os acionistas majoritários, Camargo Corrêa e

Bradesco, resolveram promover uma intervenção na companhia, e nomearam para

sua presidência executiva, Fernando Tigre, e para a presidência do conselho de

administração, Alcides Tápias.

Ao assumir o comando da companhia, Fernando Tigre mexeu,

progressivamente, em praticamente tudo. Das linhas de produção ao

posicionamento das marcas, da estratégia de atuação internacional à política de

recursos humanos. A idéia era tornar a companhia mais enxuta, dinâmica,

motivada e responsável, livre das amarras da hierarquia e das despesas com

supérfulos. Inicialmente, foi elaborado um plano de reestruturação, que envolvia as

seguintes ações: (1) Contratação da consultoria McKinsey para um estudo visando

definir providências de redução de custos e aprimorar o gerenciamento de clientes;

(2) Contratação da The Muller Sports Group para apoiar o reposicionamento

estratégico das marcas, buscando uma visão mais orientada ao mercado e ao

consumidor no desenvolvimento das novas coleções; (3) Simplificação da estrutura

da área operacional, eliminando-se pelo menos um nível organizacional e

agilizando-se o processo decisório; (4) Criação de “unidades de negócio”,

definindo-se o foco e a responsabilidade dos gestores pelo resultado das principais

marcas e atividades, com a adoção de princípios de “accountability” destinados a

ampliar os efeitos da delegação de poderes; (5) Identificação de atividades que

não mais agregavam valor à empresa ou que estavam fora de seu foco de

atuação, com a criação das provisões necessárias para cobrir baixas de ativos,

despesas com reestruturação e eventuais prejuízos e contingências; (6) Ajuste do

160

capital de giro, principalmente pela redução de estoques, com melhoria do fluxo de

caixa (SPASA, 1997).

Nos desdobramentos desse plano de reestruturação, o foco das operações se

voltou para calçados, artigos esportivos, sandálias, lonas e coberturas, e varejo. As

marcas foram reposicionadas buscando maior valorização. Contratos de

licenciamento com as marcas internacionais Polo Ralph Lauren, Fido Dido e Arrow

foram desfeitos, e Mizuno e Timberland tiveram seus contratos renegociados. A

cadeia de lojas Jeaneration foi fechada. O negócio de varejo passou a se

concentrar nas lojas estratégicas Meggashop e nas lojas Timberland. As

operações da companhia na Argentina e no Chile, que geravam prejuízo mensal

de 350 mil dólares, também foram desativadas. Na sede, cerca de 120

funcionários administrativos foram demitidos e 7 dos 12 andares alugados da sede,

foram devolvidos. O restaurante foi transformado em showroom. O número total de

funcionários foi reduzido de 14,5 mil em 1997 para 10,5 mil em 2001. Para os que

se alinharam à nova filosofia da empresa, foram distribuídas metas, cujo

cumprimento passou a ter impacto no programa de participação de resultados

(EXAME, 23/11/2001).

Como resultado das ações de reestruturação, a empresa voltou a dar lucro em

1998. Em 2003, Fernando Tigre passou a direção da companhia para Márcio

Utsch, cuja principal missão era institucionalizar o novo modelo de gestão da

companhia e retomar o seu crescimento.

4.4.1 Empreendedorismo

Assim como nas seções anteriores, a análise da evolução dos indicadores

quantitativos de “Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.17), da

“Solidez Econômica” (Figura 4.18) e de “Liquidez” (Figura 4.19) foram de grande

auxílio para a compreensão das respostas da São Paulo Alpargatas ao desafio do

empreendedorismo. O primeiro indicador ajudou a analisar longitudinalmente os

resultados das ações de empreendedorismo da empresa. Os dois últimos

indicadores foram importantes para a avaliação da solidez econômico-financeira da

companhia no longo e curto prazo, respectivamente.

161

Evolução do Crescimento Relativo, do Valor Adicionado Relativo e da Lucratividade Relativa

-0,010%

0,000%

0,010%

0,020%

0,030%

0,040%

0,050%

0,060%

0,070%

0,080%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

% PIB

Receitas / PIB Lucro Bruto / PIB Lucro Líquido / PIB

Adesão Nível 1

Governança

Corporativa

BOVESPA

Início

Internacionalização

Havaianas

Adoção Toyota

Production

System

Aquisição do

Restante do Capital

Votante da Santista

Retomada do Crescimento:

Institucionalização das ações

tomadas na Reestruturação

Reestruturação: Revisão de Contratos e Negócios; Foco em Marcas; Foco em

Resultado; Revisão da Política de Pessoal; Corte de Superfulos da Diretoria; Queda da

Hierarquia

Fonte: Vide Anexos 5 e 8

Figura 4.17 – Crescimento e Desempenho Econômico da SPASA no Recomeço

Evolução das Reservas Disponíveis e do Nível de Endividamento

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

% Ativo

Reservas / Ativo Dívidas Longo Prazo / Ativo

Adesão Nível 1

Governança

Corporativa

BOVESPA

Início

Internacionalização

Havaianas

Adoção Toyota

Production

System

Aquisição do

Restante do Capital

Votante da Santista

Retomada do Crescimento:

Institucionalização das ações

tomadas na Reestruturação

Reestruturação: Revisão de Contratos e Negócios; Foco em Marcas; Foco em

Resultado; Revisão da Política de Pessoal; Corte de Superfulos da Diretoria; Queda da

Hierarquia

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.18 – Solidez Econômica da SPASA no Recomeço

162

Evolução da Liquidez Corrente e da Liquidez Seca

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ativo Circulante / Passivo Circulante (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

Adesão Nível 1

Governança

Corporativa

BOVESPA

Início

Internacionalização

Havaianas

Adoção Toyota

Production System

Aquisição do

Restante do Capital

Votante da Santista

Retomada do Crescimento:

Institucionalização das ações

tomadas na Reestruturação

Reestruturação: Revisão de Contratos e Negócios; Foco em Marcas; Foco em Resultado;

Revisão da Política de Pessoal; Corte de Superfulos da Diretoria; Queda da Hierarquia

Fonte: Vide Anexos 6 e 7

Figura 4.19 – Liquidez da SPASA no Recomeço

Ambição, Versatilidade, Julgamento

O trabalho de internacionalização das Havaianas como produto de luxo

demonstrou indícios de ambição, versatilidade e julgamento por parte da São

Paulo Alpargatas. Ambição pelo interesse de transformar as Havaianas, um

produto tradicionalmente popular, num produto associado à sofisticação.

Versatilidade pela capacidade da empresa de conduzir o reposicionamento

estratégico da marca. E julgamento pelo fato da empresa ter visualizado

corretamente o filão de mercado do produto no exterior.

A aceleração do processo de inovação e de lançamentos de novos produtos,

voltados quase sempre para os interesses dos clientes e do mercado, demonstrou

evidencias de versatilidade, na medida em que pôs à prova a capacidade de

adaptação da São Paulo Alpargatas às tendências da moda.

A compra adicional da Santista Têxtil, em 18 de junho de 2003, com o objetivo

de aumentar ainda mais as exportações da São Paulo Alpargatas levantou indícios

de Ambição, Versatilidade e Julgamento. Em 2002, quase 45% do faturamento da

Santista Têxtil havia sido gerado pelas vendas para o mercado internacional. Com

163

cinco fábricas no Brasil, duas na Argentina e uma no Chile, a empresa havia se

tornado uma das maiores fabricantes de denim do mundo. A São Paulo Alpargatas

e a sua controladora Camargo Corrêa, que também participou da aquisição,

visualizavam várias sinergias entre o jeans da Santista e as Havaianas da São

Paulo Alpargatas, entre elas, a distribuição conjunta em alguns mercados (EXAME,

04/07/2003)

Outra iniciativa voltada para o mercado externo que demonstrou sinais de

ambição, versatilidade e julgamento foi o desenvolvimento de produtos específicos

para os diversos mercados. Para o mercado australiano, por exemplo, foram

disponibilizadas quatro cores exclusivas de sandálias, entre elas verde-militar e

cáqui, e com modelos também inéditos, como o camuflado. Para os franceses, que

possuem o hábito de calçar seus chinelos mesmo no inverno, a companhia criou

uma meia para ser usada exclusivamente com as sandálias. A numeração também

teve que ser adaptada, tendo a empresa passado a produzir o número 46 para

atender à demanda dos consumidores estrangeiros (EXAME, 04/07/2003).

O conjunto dessas ações foram responsáveis pela absorção da perda de

vendas advinda da descontinuidade de vários produtos no processo de

reestruturação da companhia, e pelo leve crescimento observado na curva de

receitas, que saiu de pouco mais de 0,06% do PIB em 1998 para mais de 0,075%

do PIB em 2004 (Vide Figura 4.17)

Comprometimento de Longo Prazo

Durante a fase de Recomeço, foram retomadas as ações de aproximação entre

a administração e os funcionários. Dessa vez, pautados na meritocracia. A

empresa passou a distribuir participação nos lucros mediante o desempenho, e a

investir agressivamente em treinamento e formação fundamental e profissional em

todos os níveis hierárquicos da organização. As demissões continuaram a ocorrer,

porém com maior eqüidade, dada a coerência do processo de reestruturação. Os

que permaneceram, passaram a enxergar em seus próprios desempenhos, a

possibilidade de desenvolverem uma carreira de longo prazo na companhia.

164

Capacidade de Levantar Fundos

A compra do restante do capital ordinário da Santista Têxtil, em 18 de junho de

2003, representou uma das demonstrações da capacidade de levantar recursos

próprios da São Paulo Alpargatas. Com a compra, a São Paulo Alpargatas passou

a deter 50% do capital votante da companhia, e a Camargo Corrêa, controladora

da São Paulo Alpargatas, passou a deter os outros 50% (EXAME, 04/07/2003).

Com relação à captação de recursos de terceiros, o financiamento de longo

prazo, de U$ 30 milhões, junto ao IFC, em 2002, destinado à modernização dos

processos de produção, à expansão da capacidade produtiva e à melhoria das

práticas ambientais da companhia, evidenciou a capacidade da companhia de

continuar a utilizar essas fontes de recursos para promover seu crescimento.

Busca pela Minimização dos Riscos Existenciais

A Figura 4.18 nos ajuda a verificar que a partir de 1999, os riscos existenciais

dos empreendimentos promovidos foram atenuados pelo retorno dos níveis de

reservas acima dos patamares dos níveis de dívida de longo prazo.

Adicionalmente, a Figura 4.19 nos mostra a manutenção do índice de liquidez seca

sempre acima de “1” durante todo a fase de Recomeço, o que sinaliza que a

solidez de curto-prazo também não foi comprometida. Dessa forma, sugere-se que

os riscos existenciais dos empreendimentos realizados durante a fase de

Recomeço tenham sido razoáveis para seus objetivos.

Síntese sobre os Traços de Empreendedorismo

Identificaram-se indícios de ambição, versatilidade, julgamento e uma elevada

capacidade de financiamento da São Paulo Alpargatas durante a fase de

Recomeço. A ambição, versatilidade e julgamento esteve presente no trabalho de

reposicionamento estratégico das Havaianas, na compra do restante do capital da

Santista Têxtil e na capacidade da empresa de se adaptar aos diversos ditames de

moda local e internacional. Adicionalmente, verificou-se a reativação do

mecanismo de existência continuada (retomada da expectativa de longas carreiras

mediante o desenvolvimento da companhia) e a preservação de uma situação

165

econômico-financeira confortável, tendo o índice de liquidez seca permanecido

sempre acima de 1.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão

“Empreendedorismo” durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue

disposta na Tabela 4.46.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Empreendedorismo

A trajetória crescente dos índices de liquidez (Figura 4.19) e dos níveis

de reservas em relação ao nível de endividamento (Figura 4.18)

sugerem a redução dos níveis de risco existencial e a elevação da

capacidade de financiamento da empresa durante a fase de

Recomeço. Informações qualitativas a respeito da ambição,

versatilidade e julgamento nos levam a sugerir que a resposta da

empresa ao desafio do empreendedorismo foi tendente a audacioso.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.46 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Empreendedorismo” para o Recomeço da SPASA

Análise Qualitativa

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Empreendedorismo”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,

segue estruturada na Tabela 4.47.

Análise dos Traços Organizacionais – Empreendedorismo

Período Evento 1

1999-2004 O trabalho de internacionalização das Havaianas como produto de luxo

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004 Indivíduo Diretoria

Adoção de uma gestão voltada para

resultados, meritocracia e integração

organizacional.

Boa Capacidade de

Gestão, Liderança,

Ambição e

Versatilidade

1999-2004 Indivíduo

Ângela Hirata

e Diretoria

Contratação de Ângela Hirata, que já

tinha experiência em trabalho

semelhante na Azaléia.

Boa Capacidade de

Gestão, Liderança,

Ambição e

Versatilidade

2003-2004 Indivíduo

Ângela Hirata

e Diretoria

Sob direção de Ângela, a empresa

passou a desenvolver produtos

específicos para os diversos mercados.

Ambição Salutar e Boa

Versatilidade

1999 Macroambiente Brasil

Fim do câmbio fixo. Desvalorização da

moeda e facilitação das exportações

Econômico Favorável

2001 Macroambiente Mundo

Atentados 11 de Setembro. Elevação

da cotação do dólar

Político-Econômico

Desfavorável

166

2001 Macroambiente Mercosul

Moratória da Argentina. Aumento do

Risco Brasil

Político-Econômico

Desfavorável

2002 Macroambiente Brasil

Eleições Presidenciais. Risco de

descontinuidade da política econômica

de FHC. Alta das taxas de câmbio.

Político-Econômico

Desfavorável

Período Evento 2

1999-2004

A empresa passou por uma aceleração do processo de inovação e de lançamentos de novos

produtos, voltados quase sempre para os interesses dos clientes e do mercado.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004 Indivíduo Diretoria

Adoção de uma gestão voltada para

resultados, meritocracia e integração

organizacional

Boa Capacidade de

Gestão, Liderança,

Ambição e

Versatilidade

1999 Microambiente

Indústria

Têxtil e de

Calçados

Aumento das importações com a

redução das tarifas de importação

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

1999-2004 Microambiente

Indústria

Têxtil

Crescimento do número de pequenas

malharias em função dos baixos

investimentos necessários à sua

implantação.

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

1999-2004 Microambiente

Indústria de

Calçados

Aumento da pirataria

Comportamento da

Concorrência

(Acirramento)

Período Evento 3

2003

A compra da restante do capital votante da Santista Têxtil com o objetivo de aumentar ainda mais

as exportações da São Paulo Alpargatas.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

2003 Indivíduo/Firma Diretoria

Levantamento de capital junto à

controladora Camargo Corrêa

Capacidade de

Levantar Fundos

Período Evento 4

2003 Desenvolvimento de produtos específicos para os diversos mercados: Australiano, Francês e etc.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

2003-2004 Indivíduo

Ângela Hirata

e Diretoria

Sob direção de Ângela, a empresa

passou a desenvolver produtos

específicos para os diversos mercados.

Ambição Salutar e Boa

Versatilidade

Período Evento 5

2002

A captação de U$ 30 milhões junto ao IFC para a modernização dos processos de produção,

expansão da capacidade produtiva e para a melhoria das práticas ambientais da companhia.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

2002 Indivíduo/Firma Diretoria

Empréstimo de U$ 30 Milhões junto ao

IFC.

Capacidade de

Levantar Fundos

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.47 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão

“Empreendedorismo” para o Recomeço da SPASA

4.4.2 Motivação para Expansão

Motivações Produtivas

Dentre as motivações produtivas cabe destacar o esforço despendido, em

2001, para colocar as Havaianas em pontos-de-venda selecionados na Austrália,

na Europa, nos Estados Unidos e na África do Sul. A iniciativa propiciou uma maior

167

exposição da marca além de ter permitido uma expansão da demanda da

empresa. Nesse contexto, visualiza-se ativação do motor de crescimento contínuo

de expansão da produção (a medida que novos recursos são adicionados, a

tentativa de tirar o maior proveito deles acaba gerando expansões adicionais) e da

marca (a medida que a marca a difundida, mais pessoas entram em contato com a

mesma, e mais demanda é evidenciada).

Outra iniciativa de motivação produtiva foi o planejamento, em 1998, de uma

entrada ofensiva no segmento de produtos na faixa que vai até os 6 anos, nicho

etário do mercado com o menor número de competidores à época. Nessa

iniciativa, a São Paulo Alpargatas buscou economias de escala e escopo, bem

como a abertura para novos nichos, produtos e mercados (EXAME, 03/12/1997).

A estratégia de internacionalização da companhia representa uma motivação

produtiva para a expansão na medida em que promove um ganho de escala por

aumentar a demanda pelos produtos. Adicionalmente, a exposição crescente das

marcas promove uma demanda crescente por novos produtos nos mercados

conquistados e em novos mercados.

Motivação Híbrida

A aquisição da Santista Têxtil pode ser caracterizada como uma ação de

motivação híbrida, na medida em que, tanto aumentou a competitividade da

divisão têxtil da São Paulo Alpargatas nos mercados interno e externo (motivação

produtiva), como dificultou a expansão de concorrentes como Vicunha e

Coteminas através de uma concentração do mercado (motivação defensiva).

Síntese sobre as Motivações para Expansão

Verificou-se a ocorrência prioritária de motivações produtivas para a expansão

da companhia durante a fase de Recomeço, incluindo o trabalho de

internacionalização das Havaianas e o fortalecimento da empresa no nicho de

artigos infantis. Não obstante, foi identificado também, um indício de motivação

híbrida, relacionado à compra da Santista Têxtil.

168

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Motivação para Expansão” durante o Recomeço da São

Paulo Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Motivação para Expansão”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.48.

Análise dos Traços Organizacionais – Motivação para Expansão

Período Evento 1

1998

Planejamento de uma entrada ofensiva no segmento de produtos na faixa que vai até os 6 anos

sugere uma motivação produtiva para expansão.

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004

Indivíduo Diretoria

Adoção de uma gestão voltada para

resultados, meritocracia e integração

organizacional.

Boa Capacidade de

Gestão, Liderança,

Ambição e

Versatilidade

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

A empresa procurou acelerar o processo

de inovação e de lançamentos de novos

produtos, voltados quase sempre para

os interesses dos clientes e do mercado.

Expansão Produtiva

Período Evento 2

1998

Investimento na expansão da marca Timberland e Mizuno sugere uma motivação produtiva para

expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

2003 Firma

São Paulo

Alpargatas

Crescimento do conceito Outdoor e dos

calçados com alta tecnologia.

Expansão Produtiva

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

A empresa procurou acelerar o processo

de inovação e de lançamentos de novos

produtos, voltados quase sempre para

os interesses dos clientes e do mercado.

Expansão Produtiva

Período Evento 3

2001

O esforço despendido para colocar as Havaianas em pontos-de-venda selecionados na Austrália,

na Europa, nos Estados Unidos e na África do Sul sugere uma motivação produtiva para expansão.

Período Evento 4

2003

A aquisição do restante do capital votante da Santista Têxtil sugere uma motivação híbrida para

expansão.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

2003 Firma

São Paulo

Alpargatas

A compra da Santista Têxtil teve como

objetivo aumentar ainda mais as

exportações da São Paulo Alpargatas

Expansão Produtiva

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.48 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Motivação para

Expansão” para o Recomeço da SPASA

169

4.4.3 Atitude para a Mudança

Atitudes tendentes a Moldar o Ambiente

O desenvolvimento da marca Timberland através da consolidação das lojas, do

trabalho de divulgação em mídia de massa, da criação do site da marca na

Internet, e da remessa dos “Informativos Timberland” por e-mail aos seus

principais clientes formadores de opinião, representou uma forma de moldar o

ambiente na medida em que ajudou a sedimentar o mercado para o conceito

“Outdoor” e a posicionar bem a marca dentro do segmento. De 1996 até 2004, a

taxa anual média de crescimento do faturamento da marca, foi de 57%.

Da mesma forma, a São Paulo Alpargatas ajudou a sedimentar o mercado de

tênis com tecnologia de amortecimento de impacto ao divulgar a Mizuno (líder

mundial). O trabalho incluiu propaganda, a manutenção do Runners Team (um

programa de relacionamento com clubes de atletas amadores e profissionais),

patrocínios, e a instalação, em 2000, em 48 lojas de São Paulo, Rio de Janeiro,

Belo Horizonte e Curitiba, de um sistema de testes para identificar o modelo de

melhor adaptação às características do pé de cada cliente.

A mudança na política de exportação das Havaianas, que passou a priorizar

marca e não volume, também sinalizou uma atitude de moldagem do ambiente. Foi

criado um nicho de mercado para as sandálias, que passaram a ser

comercializadas em canais seletivos e a preços elevadíssimos, como mostra o

trecho da entrevista com Rui Porto, Diretor de Comunicação e Mídia

170

"A empresa, a partir de 2000, 2001, resolveu mudar, pois em vez

de exportar commodite, que era o fazíamos quando exportávamos

Havaianas para a América do Sul, onde era um produto para calçar

qualquer pessoa, para proteger o pé simplesmente, a gente passou a

exportar marca. Aí está a grande diferença. E fomos exportando

marcas. Então, fomos pro “high-end”, fomos vender marca em um

canal seletivo."

Rui La Laina Porto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevista conduzida em 11/05/2005

Por fim, na parte de tecnologia, a São Paulo Alpargatas foi pioneira na

utilização da Internet como instrumento de integração com seus clientes. Na

verdade, a negociação B2B – Business to Business, corroborou para a aceleração

no atendimento dos pedidos e para a consolidação do foco da empresa no

mercado.

Atitudes tendentes a adaptar-se ao Ambiente

A adoção do AVA (Avaliação do Valor de Atividade) com a conseqüente

extinção de todas as operações que não adicionavam valor à companhia, entre

elas: a cadeia de lojas Jeaneration e Stravaganza; as operações com as marcas

Arrow e Ralph Lauren (esta última, apesar de lucrativa, estava fora do foco de

atuação da empresa); as operações internacionais no Chile e na Argentina; o

restaurante, 7 dos 12 andares alugados no prédio da sede; fábricas e funcionários

alocados em atividades secundárias sugere uma forma de adaptação da empresa

à gravidade de sua crise.

A continuidade do processo de otimização da cadeia de suprimentos com o

objetivo de reduzir gastos com insumos e serviços, reduzir os riscos de

desabastecimento e melhorar a rentabilidade, foi uma adaptação necessária à São

Paulo Alpargatas, fruto de seu processo de downsizing e do aumento da

concorrência que surgiu desde o início da década de 90. As medidas incluíram

também a redefinição e reavaliação de fretes e rotas, buscando, também,

significativa diminuição dos custos de transportes (SPASA, 1998; SPASA, 1999;

SPASA, 2000; EXAME, 24/05/2000; PORTO, 2005).

171

Síntese sobre as Atitudes para as Mudanças

A análise das atitudes para a mudança sugere que a empresa contribuiu

ativamente para a definição do ambiente externo, particularmente, no tocante às

marcas Timberland e Mizuno, bem como no posicionamento da Havaianas no

exterior. Nos casos em que houve adaptação, as razões estiveram relacionadas a

processos contínuos de mudança (otimização da cadeia de suprimentos), e a

correções de tentativas anteriores de moldar o ambiente (fechamento das cadeias

de lojas de confecções).

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não foram obtidas constatações a partir dos indicadores quantitativos a

respeito da dimensão “Atitude para a Mudança” durante o Recomeço da São Paulo

Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Atitude para a Mudança”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,

segue estruturada na Tabela 4.49.

Análise dos Traços Organizacionais – Atitude para Mudança

Período Evento 1

1997

A adoção do AVA (Avaliação do Valor de Atividade), que eliminou todas as atividades que não

agregavam valor à empresa sugere uma adaptação da São Paulo Alpargatas à crise pela qual

passava.

Período Evento 2

1997-2004

O desenvolvimento da marca Timberland ajudou a sedimentar o mercado para o conceito “Outdoor”.

O ambiente foi de certa forma moldado pela São Paulo Alpargatas.

Período Evento 3

1997-2004

O desenvolvimento da marca Mizuno ajudou a sedimentar o mercado de tênis com tecnologia de

amortecimento de impacto. A São Paulo Alpargatas ajudou a moldar o segmento no Brasil.

Período Evento 4

1999-2004

A mudança na política de exportação das Havaianas, passando a priorizar o valor da marca ao

invés de volume foi uma vitória da São Paulo Alpargatas que envolveu conflitos com os

distribuidores estrangeiros.

Período Evento 5

2000

A utilização pioneira da Internet como instrumento de integração com seus clientes (negociação

B2B). Essa inovação tende a proporcionar um nível de produtividade que deverá ser seguida pelos

concorrentes sob pena de perda de competitividade.

Período Evento 6

172

1998-2004

A continuidade do processo de otimização da cadeia de suprimentos com o objetivo de reduzir

gastos com insumos e serviços, reduzir os riscos de desabastecimento e melhorar a rentabilidade.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.49 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Atitude para a

Mudança” para o Recomeço da SPASA

4.4.4 Gestão da Diversidade

A análise da evolução das classes de indicadores quantitativos de

“Crescimento e Desempenho Econômico” (Figura 4.17) e de “Eficiência

Administrativa” (Figura 4.20) foi de grande auxílio para a compreensão do nível de

integração das estruturas produtivas e administrativas da companhia. O primeiro

ajudou na identificação da evolução dos custos operacionais totais da companhia,

enquanto o segundo indicador ajudou a identificar em que medida as alterações

nestes custos operacionais foram oriundos de despesas gerais, com vendas e

administrativas.

Evolução do Custeio da Estrutura Administrativa

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

% Lucro Bruto

Desp. Vendas, Adm. e Soc. / Lucro Bruto

Adesão Nível 1

Governança

Corporativa

BOVESPA

Início

Internacionalização

Havaianas

Adoção Toyota

Production

System

Aquisição do

Restante do Capital

Votante da Santista

Retomada do Crescimento:

Institucionalização das ações

tomadas na Reestruturação

Reestruturação: Revisão de Contratos e Negócios; Foco em Marcas; Foco em

Resultado; Revisão da Política de Pessoal; Corte de Superfulos da Diretoria; Queda da

Hierarquia

Fonte: Vide Anexo 8

Figura 4.20 – Eficiência Administrativa da SPASA na fase de Recomeço

173

Gestão da Diversidade tendente à Integração

Algumas das medidas tomadas pela São Paulo Alpargatas durante a fase de

Recomeço sugerem uma gestão da diversidade tendente à integração. Com

relação à área de recursos humanos, cabe destaque aos programas de

desenvolvimento profissional e à política de reconhecimento, que passou a incluir a

participação nos resultados em 1998 e o programa “Destaques” em 1999.

Com relação ao desenvolvimento profissional, foram realizados investimentos

em treinamentos e capacitação profissional, principalmente nas unidades

operacionais, que somaram mais de R$ 5 milhões entre 1997 e 2004.

Adicionalmente, conduziram-se programas educacionais do ensino de primeiro

grau, que permitiram a elevação do nível educacional dos funcionários. Para os

níveis gerenciais, além dos programas individuais de atualização profissional em

entidades externas, o investimento principal foi direcionado para a identificação

das competências individuais. Em 2002, foi inaugurado o Centro de Capacitação e

Desenvolvimento em João Pessoa, para o aprimoramento do conhecimento dos

funcionários das fábricas da região Nordeste, através de treinamentos técnico-

comportamentais. (SPASA, 1999, SPASA, 2000; SPASA, 2001, SPASA, 2002).

Além da promoção do desenvolvimento técnico-comportamental dos

funcionários, outra iniciativa que ajudou na integração da companhia foi a de

promover o envolvimento de todos, em todas as etapas da cadeia produtiva, de

todos os produtos, independentemente do nível de participação direta. Reuniões

de diretoria passaram a envolver os funcionários, e quinzenalmente, contavam

com a participação do Presidente. Além disso, foi criado um canal de comunicação

direta com o Presidente, para que qualquer assunto pudesse ser tratado

oportunamente. A idéia era que todos soubessem exatamente o escopo de

atuação da companhia, seus concorrentes, sua visão de futuro, sua missão, seus

valores, e que pudessem, com base nesse conhecimento, identificar problemas,

propor soluções e vibrar com os resultados positivos da companhia como um todo.

Nesse contexto, a comunicação foi um instrumento de importância inestimável

para a integração das várias divisões, dos vários setores e funcionários. Rui Porto,

Diretor de Comunicação e Mídia, explicita a seguir, a busca da empresa pela

integração e a importância da informação para a obtenção desse objetivo.

174

"A comunicação informal, eu diria que ela é tão ou mais importante

que a comunicação formal. A gente tem também o jornal mural, temos

o jornal mensal, temos Intranet. Sabemos quem quer o jornal, quer a

Intranet. A Intranet não dá para ser utilizada no chão-de-fábrica por

que não tem acesso a computador, então a gente dá muita importância

a esses murais nos refeitórios, nos banheiros, nos vestiários, nas

áreas comuns, onde as pessoas circulam. Quando um filme comercial

estréia em São Paulo, ele vai para todas as fábricas, para as fábricas

verem, mesmo que aquela fábrica não seja fabricante de Topper, por

exemplo, a gente exibe o comercial. Para o chão-de-fábrica se sentir

envolvido com a coisa".

"... e isso é muito importante, a qualidade das pessoas, a

qualidade dos times que se formam, a qualidade da informação,

porque a gente procura sempre na medida do possível informar todo

mundo de tudo que acontece na empresa, desde que possível,

evidentemente. São feitas inúmeras pesquisa internas, pesquisas de

clima que é uma coisa que a gente faz para vê para onde as coisas

estão andando; o que é necessário corrigir; o que é necessário

reforçar; o que é necessário mudar. Tudo isso é discutido com a

diretoria. Temos reuniões semanais de diretoria que no geral são o dia

inteiro, no mínimo de uma tarde muito comprida onde tudo isso é

discutido, é falado, e então os diretores por sua vez reúnem seus

gerentes e a comunicação flui bastante."

"Quando a gente faz eventos muito charmosos em São Paulo

Fashion Week ou no Rio de Janeiro Fashion Week tem atrás ali um

funcionário das Havaianas que a gente faz questão de trazer da fábrica

e que fica fascinado por que ver que aquilo que ele está fazendo é

uma sandália para a Malu Mader, para a Cristiana Oliveira, e a gente

faz questão de levar a Cristiana Oliveira, a Malu Mader e o Fábio

Assunção, ou quem quer que seja, todos os globais, lá dentro para

cumprimentar a pessoa. Infelizmente não dá para fazer isso com todos

os 3.000 funcionários da fábrica de Campina Grande que fabrica

Havaianas, mas na medida do possível... Se a pessoa vai chegar na

fábrica, por exemplo, já diz: “A sandália que eu fiz eu botei no pé da

Malu Mader e tal... da Vera Fisher, da Giovanna Antonelli e etc”. Então,

175

a gente procura, na medida do viável e do possível, criar esse

envolvimento. O sucesso da Havaianas em Paris a gente não

comunica só para os clientes, fornecedores, agências, imprensa. A

gente faz questão de comunicar para a fábrica.”

Rui La Laina Porto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevista conduzida em 11/05/2005

Mudanças na estrutura organizacional também apontaram para uma gestão da

diversidade voltada para a integração. Desde 1997, a estrutura organizacional da

companhia vem sendo gradativamente adaptada. Como resultado, observou-se

uma melhoria significativa na eficiência administrativa, tendo o seu custeio em

relação ao lucro bruto decrescido de 100% em 1997 para pouco mais de 70% em

2004 (Vide Figura 4.20). Em 2004, Rainha, Topper e Mizuno, passaram a ser

administradas pela mesma diretoria. O objetivo foi o aproveitamento das sinergias

na pesquisa e desenvolvimento de produtos, nas políticas comerciais, na aquisição

de suprimentos e na logística de distribuição. A operação fabril e as atividades de

pesquisa e desenvolvimento passaram a ser conduzidas por novos diretores.

Foram criadas as áreas de Inteligência de Negócios e o Comitê de Marketing.

Do lado operacional, alinhado ao processo de otimização do fluxo da cadeia de

suprimentos, que estava dentro das medidas de redução das despesas e

maximização da rentabilidade, foi iniciado em 2001, o processo de redefinição e

reavaliação de fretes e rotas, buscando significativa diminuição dos custos de

transportes através da racionalização dos recursos.

Gestão da Diversidade tendente à Fragmentação

Apesar dos claros esforços de melhorar a integração da empresa, algumas

deficiências foram encontradas, principalmente no processo de integração entre os

departamentos comerciais e de marketing, e o departamento de produção e

logística da marca Havaianas. Entrevistando vários comerciantes locais de

Teresina, entre eles, Casas Rios, Lojas Paralelas, Toc Toc Sports e Pizare, as

queixas foram unânimes: “Eles anunciam, elevam a demanda, e não entregam o

produto”. Em contato com pessoas ligadas à empresa em São Paulo, obteve-se

176

evidências de que o problema não seria regionalizado e que remonta ao início do

processo de reposicionamento da marca. A explicação que colhemos é que a

produção das sandálias tradicionais é priorizada à produção das sandálias de

moda, pelo seu baixo custo de reconfiguração da linha de produção. Como as

sandálias de moda se apresentam numa diversidade muito grande, exigem

paradas constantes para a reconfiguração do maquinário. A produção acaba

saindo em lotes menores. Como resultado, o tempo de utilização da fábrica para a

produção de sandálias de moda é bem menor do que o tempo utilizado para a

fabricação dos produtos ofertados para grandes atacadistas.

Outra evidência de fragmentação da diversidade esteve relacionada com a

consolidação do conceito de unidades de negócios adotado a partir de 1997. Cada

marca foi se tornando cada vez mais segmentada, criando uma espécie de

departamentalização (desta vez processual ao invés de funcional), o que remonta,

de certa forma, aos tempos de forte hierarquização da companhia. Embora faça

sentido para a empresa, em termos de controle e de responsabilização, criar uma

estrutura específica para cada unidade de negócios, nem sempre tem sido

benéfico para o cliente varejista. Tem sido comum os clientes se depararem com a

situação de ter um representante da São Paulo Alpargatas em seus

estabelecimentos e não poderem resolver determinados tipos de problemas por

que não são da alçada da marca ou da unidade de negócios à qual o

representante está vinculado. Quase todos os varejistas também se queixaram do

alto absenteísmo dos representantes.

"Tinha um representante anteriormente que visitava mais. Eu acho

até que quando o representante visita com mais freqüência os clientes,

eles acabam comprando mais por causa das novidades, e para não

deixar faltar mercadoria. E esse representante não. Se eu ligar ele

vem. Se eu não ligar, ele não vem. Muito difícil ele vir sem você ir

atrás. Já com as outras marcas é diferente. O representante vem, traz

as amostras e fica sempre passando para ver do que estamos

precisando. Eu não sei se é por que o representante da Alpargatas fica

responsável pelo Piauí, Ceará e Maranhão!”

Ketiane

Sócia-proprietária das Casas Rios

Fonte: Entrevita conduzida em 22/05/2005

177

"O representante passa a cada 45 dias. Quando o nível de estoque

desce a gente entra em contato e pede geralmente a repetição do

último pedido. O contato é muito mais da gente para com o

representante do que do representante para com a gente."

Jorge

Gerente das lojas Pizare – Teresina

Fonte: Entrevista conduzida em 31/06/2005

"Os representantes aparecem geralmente quando tem alguma

novidade. Normalmente somos nós que ligamos para ele. Pedimos

reposição de estoque, negociamos o preço e o prazo de entrega e

damos a autorização para o embarque."

David

Gerente das lojas Paralelas – Teresina

Fonte: Entrevista conduzida em 03/06/2005

Vale ressaltar que, conforme colocado anteriormente entre as evidências de

uma gestão da diversidade voltada à integração, a São Paulo Alpargatas tem

constantemente adaptado sua estrutura organizacional com o objetivo de torná-la

a mais adequada possível às suas operações (é o caso da consolidação das

diretorias da Topper, Rainha e Mizuno), buscando inclusive corrigir problemas

como os recém expostos.

Síntese sobre a Gestão da Diversidade

As constatações relacionadas à gestão da diversidade durante a fase de

Recomeço da São Paulo Alpargatas sugerem, na sua maioria, uma tendência à

integração, onde destaca-se o trabalho de melhoria do processo de comunicação

interna, de desenvolvimento dos recursos humanos e de incentivo ao trabalho em

equipe. A esse despeito, foram verificados indícios isolados de fragmentação,

como, por exemplo: (1) a aparente falta de integração entre os agentes de vendas

e o setor de produção da companhia (as demandas de Havaianas não estão sendo

plenamente atendidas); e (2) a aparente falta de integração dos agentes de vendas

entre si, quando do atendimento e da resolução de problemas dos clientes (os

mesmos estiveram bastante limitados em resolver problemas de suas alçadas e

marcas).

178

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Diversidade” durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue disposta na

Tabela 4.50.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Gestão da Diversidade

A redução do custeio administrativo em aproximadamente 20% sugere

uma elevação da eficiência administrativa possivelmente causada pelas

medidas de fomento à integração da diversidade organizacional (Figura

4.20).

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.50 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Diversidade” para o Recomeço da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Diversidade”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,

segue estruturada na Tabela 4.51.

Análise dos Traços Organizacionais – Gestão da Diversidade

Período Evento 1

1998-2004

Implantação de programas de desenvolvimento profissional e de reconhecimento.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1998 Firma

São Paulo

Alpargatas

Início da Distribuição de Lucros

Boa Política de

Reconhecimento

(Política de Integração

da Diversidade)

1999 Firma

São Paulo

Alpargatas

Programa Destaque

Boa Política de

Reconhecimento

(Política de Integração

da Diversidade)

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Foram realizados investimentos em

treinamentos e capacitação profissional

que somaram mais de R$ 5 milhões

entre 1997 e 2004

Atenção ao

Treinamento e

Desenvolvimento

(Política de Integração

da Diversidade)

2002 Firma

São Paulo

Alpargatas

Inaugurado o Centro de Capacitação e

Desenvolvimento em João Pessoa, para

o aprimoramento do conhecimento dos

funcionários das fábricas da região

Nordeste, através de treinamentos

técnico-comportamentais

Atenção ao

Treinamento e

Desenvolvimento

(Política de Integração

da Diversidade)

Período Evento 2

1997-2004

Gestão participativa e difusão da visão holística entre todos os funcionários (Envolvimento de todos

os funcionários em todos os processos da empresa).

179

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Reuniões de diretoria passaram a

envolver os funcionários, e

quinzenalmente, contavam com a

participação do Presidente

Política de Integração

da Diversidade

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Criado um canal de comunicação direta

com o Presidente, para que qualquer

assunto pudesse ser tratado

oportunamente

Política de Integração

da Diversidade

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Promoção de instrumentos de

comunicação formal e informal

Política de Integração

da Diversidade

Período Evento 3

1997-2004

Segmentação entre as áreas comerciais de campo das unidades de negócios, provocando uma

deficiência no atendimento aos clientes.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

2003-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Tem sido comum os clientes se

depararem com a situação de ter um

representante da São Paulo Alpargatas

em seus estabelecimentos e não

poderem resolver determinados tipos de

problemas por que não são da alçada da

marca ou da unidade de negócios à qual

o representante está vinculado.

Fragmentação da

Diversidade

Período Evento 4

1997-2004

Melhoria do processo de comunicação interna e externa para com os stakeholders.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Promoção de instrumentos de

comunicação formal e informal

Política de Integração

da Diversidade

Período Evento 5

1997-2004

Afinamento progressivo da estrutura organizacional.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Observou-se uma melhoria significativa

na eficiência administrativa, tendo o seu

custeio em relação ao lucro bruto

decrescido de 100% em 1997 para

pouco mais de 70% em 2004.

Política de Integração

da Diversidade

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.51 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Diversidade” para o Recomeço da SPASA

4.4.5 Gestão da Complexidade

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Solidez Econômica”

(Figura 4.18) e de “Liquidez” (Figura 4.19) ajudou significativamente para a

identificação das evidências de uma gestão sistemática ou casuística da

complexidade. O primeiro ajudou na identificação do tipo de gestão da formação

de reservas, de investimentos e de endividamento. O segundo indicador ajudou a

detectar o tipo de gestão da estrutura de caixa e dos estoques.

180

Gestão Sistemática

Várias evidências de gestão sistemática da complexidade puderam ser

colhidas na fase de Recomeço, muitas delas inerentes ao próprio plano de

reestruturação, entre elas: (1) a transparência e o realismo com que foi conduzido

o processo; (2) a redefinição das políticas de remuneração e reconhecimento que

passaram a serem baseadas em resultado; (3) o planejamento e a adoção de

políticas de desenvolvimento pessoal. A companhia passou a investir em

diferentes programas de treinamento e desenvolvimento, com o objetivo de ampliar

as habilidades pessoais dos funcionários. Adicionalmente, passou a estimular a

educação formal de seus colaboradores, tanto na conclusão do ensino

fundamental e médio, como na graduação universitária e no estudo de idiomas; (4)

a melhoria da comunicação com os diversos stakeholders, em especial, com o

mercado de capitais e acionistas, com os funcionários, com os consumidores e

com as comunidades. Para atender ao primeiro público, a São Paulo Alpargatas

aderiu, em 2003, ao Nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa, o que

demonstrou um maior interesse da companhia pela transparência de suas ações.

Para atender ao segundo público, a empresa deu continuidade à política de rodízio

de funções entre os diretores; passou a envolver os funcionários em todos os

processos da companhia; e o presidente passou a fazer pronunciamentos

periódicos para informar dos acontecimentos. Adicionalmente, informações

passaram a ser divulgadas na Intranet e em jornais de murais. Para atender ao

terceiro público, a companhia deu prosseguimento à sua estratégia de

comunicação, envolvendo propagandas, patrocínios, inovações e ajustes dos

canais de distribuição. Para atender às comunidades, a São Paulo Alpargatas criou

o Instituto Alpargatas de Responsabilidade Social

e o Programa Educacional

Caminhar e Aprender

; (5) os investimentos realizados na atualização de sistemas

computacionais, e no desenvolvimento de novas aplicações. Esses investimentos

O Instituto Alpargatas de Responsabilidade Social foi criado com a missão de melhorar, por

meio do esporte, a qualidade da educação de crianças e adolescentes de famílias de baixa

renda, nas comunidades onde a São Paulo Alpargatas atua.

O Programa Educacional Caminhar e Aprender foi criado com o objetivo de erradicar a

ausência do ensino fundamental dos funcionários das fábricas, usando metodologia que

vincula o aprendizado à realidade do trabalhador.

181

geraram uma melhoria nos níveis de controle e possibilitaram novas formas de

comunicação e atendimento aos consumidores, como as vendas B2B; (6) o

planejamento e a implantação do Toyota Production System, que reduziu os

estoques e o tempo médio de atendimento dos clientes, e elevou a capacidade de

flexibilidade da empresa; (7) o programa de desenvolvimento da marca

Timberland, que desde 1997, cativa novos clientes com a qualidade, o design e o

conceito “Outdoor”. Entre os anos de 2002 e 2003, a comunicação com os

consumidores finais foi melhorada através da criação do site da marca na Internet,

que posteriormente incorporou, também, funcionalidade de venda direta; (8) o foco

sistemático da Direção da companhia na gestão de caixa (Vide Figura 4.19); (9) a

continuidade da política de financiamento, que continuou focada nos baixos juros

ofertados pelo mercado externo, sem contudo, descuidar das proteções contra

variações cambiais; (10) a retomada da formação de reservas, que saiu de -5% do

ativo em 1997 para aproximadamente 25% do ativo em 2004 (Vide Figura 4.18); e

(11) o trabalho sistemático de internacionalização da marca Havaianas, que foi

iniciado em 1999, e cuja firmeza do propósito pode ser evidenciado no trecho da

entrevista com Rui Porto que segue:

"No começo tivemos muitas propostas, mas eles já sabem que não

fazemos para tirar a nossa marca. A Zara espanhola queria muito que

a gente simplesmente fabricasse para eles. Eu falei: “Não, nós

podemos fazer Havaianas by Zara ou Zara by Havaianas, mas tirar o

nome Havaianas, nunca”. Então a gente exportou marca, a gente foi

procurar parceiros locais, a gente entrou firme em assessoria de

imprensa e em eventos, colocando a marca lá em cima junto a móveis,

junto a designers, junto a desfiles de moda, junto a eventos legais quer

na Itália, na França, na Espanha, em Portugal, nos EUA, Austrália,

Japão. Nos apresentamos em eventos assim, sempre no “top” do “top”

do “top”. Temos assessorias de imprensa locais muito boas que

também entenderam a marca e estão trabalhando ativamente para

botar a marca lá em cima."

Rui La Laina Porto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevista conduzida em 11/05/2005

182

Quanto ao trabalho de internacionalização das Havaianas, a primeira medida

da São Paulo Alpargatas foi procurar alguém com a competência necessária para

conduzir o projeto. A consultora Ângela Hirata, que havia aberto o mercado

asiático para a Azaléia entre 1989 e 1997, foi designada para o desafio, tendo sido

contratada como Diretora de Comércio Exterior em 2001. Dentre as medidas

tomadas pela executiva, destacaram-se: (1) Reorganização da rede de

distribuidores com o objetivo de priorizar a marca ao volume. Nesse contexto,

muitos dos antigos distribuidores que não se adaptaram ao novo posicionamento

tiveram que ser afastados; (2) Redefinição das estratégias de comunicação,

evitando a publicidade de massa e apostando em iniciativas alternativas, como o

patrocínio de campeonatos de surfe no Havaí, parcerias com a MTV Francesa,

anúncios em revistas mundiais selecionadas como a Wallpaper, e a participação

em eventos “top” de moda; e (3) Criação de modelos exclusivos para exportação

com políticas de preço diferenciadas.

Com o aumento da exposição e da valorização da marca no exterior, a

pirataria, o contrabando e a falsificação ganharam impulso. Para combater tais

práticas, a São Paulo passou a atuar de maneira sistemática, instituindo além das

medidas jurídicas cabíveis, as seguintes frentes de combate:

"Estamos exportando Havaianas com modelos exclusivos para

exportação, então é impossível comprar aqui no Brasil e contrabandear

pra lá. Então, se você tem um produto que só vende na França e na

Itália, então não tem como comprar aqui e vender lá. Então, não

vendemos pra cá, só vendemos pra lá."

"Adotamos medidas de pricing. Com esse produto mais exclusivo,

só para exportação, eu posso vender mais caro, por que ele tem um

valor agregado maior, e tenho como manter uma imagem da marca, o

que para nós é também uma coisa muito importante. E aí, também

exportamos o que se vende aqui, só que aí a gente está conseguindo

baixar o preço lá fora. Então, é uma precificação que você está

fazendo para combater esse contrabando. Então, na hora que eu baixo

o preço do produto legal, o contrabando ou ele cai fora ou vai ter que

baixar o preço dele, o que talvez não fique interessante."

183

"Fazemos eventos no exterior onde a gente convida a imprensa

formadora de opinião para dizer que essas são as únicas Havaianas."

Rui La LainaPorto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevista conduzida em 11/05/2005

Quanto à política de preços, o depoimento do representante de um dos

varejistas entrevistados demonstra a forma sistemática de trabalho da companhia,

aparentemente extensível às outras fases de sua história.

"É uma empresa que tem realmente uma política de preços. Não é

aquela empresa que tem um preço pra fulano, outro preço pra

beltrano, e quando tem ela já te diz por quanto vendeu, pra quem e por

que. Então, você sabe qual é a política e pode se programar em cima

dela. São muito transparentes."

Marcos

Gerente das Lojas Toc Toc - Teresina

Fonte: Entrevista conduzida em 03/06/2005

Gestão Casuística

Dois eventos chamaram a atenção para uma forma de gestão casuística da

complexidade. O primeiro deles diz respeito à mudança no sistema de colagem

utilizado nos tênis Mizuno, que provocou um descolamento generalizado do

solado, prejudicando fortemente a imagem da marca. Pouco se sabe sobre as

circunstâncias do ocorrido, mas o fato é houve uma falha no controle da qualidade

que expôs a empresa a um risco desnecessário.

“A Mizuno caiu num pecado muito grande quando passaram a usar

uma cola à base de água. Foi um problema de descolagem que

“queimou muito o filme” da Mizuno. “Queimou” que hoje em dia eu não

compro mais Mizuno. Já fazem uns 2 anos do problema e vai fazer 1

ano que eu não tiro mais pedido do Mizuno, por que não vale mais a

pena para a loja. “Não fede nem cheira”. Topper sempre foi tranqüilo. A

Havaianas tem problemas de entrega! Rainha também é muito

tranqüilo. Bom de venda! Não dá problema! Acabamento bom!”

184

David

Gerente das Lojas Paralelas – Teresina

Fonte: Entrevista conduzida em 03/06/2005

“Tivemos um problema de colagem há uns 3 anos atrás, que foi

um volume significativo, com a marca Mizuno. Isso foi resolvido e hoje

já se superou”.

Marcos

Gerente das Lojas Toc Toc – Teresina

Fonte: Entrevista conduzida em 03/06/2005

O segundo evento diz respeito à falta de entrega das Havaianas e a

conseqüente perda de faturamento. A menos que haja uma decisão deliberada de

provocar tal desabastecimento, o que é irracional no ponto de vista econômico, o

problema sugere uma falta de integração entre o marketing e a produção das

sandálias, o que caracteriza uma estratégia casuística de ida ao mercado.

“Agora, um outro tipo de problema que nós enfrentamos foi com as

Havaianas. As Havaianas tem um outro representante, não é o mesmo

da Rainha. A gente sempre pede e eles nunca mandam o pedido todo.

Eles mandam parte do pedido, e às vezes nem mandam o pedido. O

problema mesmo foi da Havaianas. A gente pediu muito uma vez. Na

feira, a minha mãe foi com minha irmã e passaram um tempão no

stand, perderam um tempo danado escolhendo Havaianas, pedindo

Havaianas e esse pedido nunca chegou.”

Ketiane

Sócia-Proprietária das Casas Rios

Fonte: Entrevista conduzida em 22/05/2005

“Nós começamos um trabalho há uns 5 anos atrás, mas a marca

não era tão forte como é hoje. Havaianas era um nome mais popular.

Hoje Havaianas está uma marca média, quase que elite, com esses

novos modelos de sandálias. Eu não citei como ponto negativo, mas

ultimamente estamos tendo um ponto negativo que é a entrega de

Havaianas Flash, que nós temos comprado e não estamos recebendo.

Mas que também não é um problema só nosso. Eu acho que de um

modo geral o mercado não está recebendo esse produto”

185

Marcos

Gerente das Lojas Toc Toc – Teresina

Fonte: Entrevista conduzida em 03/06/2005

Síntese sobre a Gestão da Complexidade

Constatou-se a presença de vários indícios de resolução sistemática de

problemas durante a fase de Recomeço da São Paulo Alpargatas, tais como: (1) a

modificação da política de gestão de pessoas; (2) a adoção de uma administração

voltada para resultados; (3) a melhoria do processo de comunicação com os

diversos stakeholders; (4) a melhoria contínua dos sistemas produtivos; (5) a

manutenção da sistemática de precificação; (6) o planejamento de

internacionalização das marcas da companhia; entre outras. Dois casos, contudo,

tiveram, aparentemente, sua origem e/ou resolução abordados de forma

casuística, a saber: (1) problema de descolamento dos tênis Mizuno; (2) problema

de entrega dos modelos diferenciados de Havaianas.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Gestão

da Complexidade” durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue disposta

na Tabela 4.52.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

Gestão da Complexidade

A trajetória estável (sem volatilidade) dos níveis de reservas e do nível de

endividamento sugere uma política sistemática de investimento e de

financiamento

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.52 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Gestão da Complexidade” para o Recomeço da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Gestão da Complexidade”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas,

segue estruturada na Tabela 4.53.

186

Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1

1997-2002

Forma de condução do processo de reestruturação demonstrou uma forma sistemática de conduzir

um processo de mudanças.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2002

Indivíduo Diretoria

O processo de reestruturação foi

conduzido com transparência e o

realismo.

Boa Capacidade de

Gestão

Período Evento 2

1997-2004

O planejamento e a adoção de políticas de desenvolvimento pessoal representou uma forma

sistemática de lidar com os recursos humanos, motivando as pessoas, melhorando a produtividade

e diminuindo os conflitos.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

A companhia passou a investir em

diferentes programas de treinamento e

desenvolvimento, com o objetivo de

ampliar as habilidades pessoais dos

funcionários.

Boa Capacidade de

Gestão

1997-2004

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

A companhia passou a estimular a

educação formal de seus colaboradores,

tanto na conclusão do ensino

fundamental e médio, como na

graduação universitária e no estudo de

idiomas.

Boa Capacidade de

Gestão

Período Evento 3

1997-2004

A melhoria da comunicação com os diversos stakeholders, em especial, com o mercado de capitais

e acionistas, com os funcionários, com os consumidores e com as comunidades.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1997-2004

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

A São Paulo Alpargatas aderiu, em

2003, ao Nível 1 de Governança

Corporativa da Bovespa, o que

demonstrou um maior interesse da

companhia pela transparência de suas

ações.

Boa Capacidade de

Gestão

1997-2004

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

A empresa deu continuidade à política

de rodízio de funções entre os diretores;

passou a envolver os funcionários em

todos os processos da companhia; e o

presidente passou a fazer

pronunciamentos periódicos para

informar dos acontecimentos.

Adicionalmente, informações passaram

a ser divulgadas na Intranet e em jornais

de murais.

Boa Capacidade de

Gestão

1997-2004

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

A companhia deu prosseguimento à sua

estratégia de comunicação, envolvendo

propagandas, patrocínios, inovações e

ajustes dos canais de distribuição.

Boa Capacidade de

Gestão

Período Evento 4

1997-2004

Os investimentos realizados na atualização de sistemas computacionais e no desenvolvimento de

novas aplicações geraram uma melhoria nos níveis de controle e possibilitaram a sistematização de

novas formas de comunicação e atendimento aos consumidores.

Período Evento 5

2000

O planejamento e a implantação do Toyota Production System, que reduziu os estoques e o tempo

médio de atendimento aos clientes e elevou a capacidade de flexibilidade da empresa, sugere uma

forma sistemática de unir as atividades comerciais às atividades de produção e resuprimento.

Período Evento 6

1996-2004

O programa de desenvolvimento Timberland, que impulsionou o crescimento da marca a uma taxa

anual média de 57% entre 1996 e 2004, sugere a adoção de uma forma sistemática de

desenvolvimento da marca.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

187

2002-2003

Indivíduo/Firma

Diretoria/São

Paulo

Alpargatas

A comunicação com os consumidores

finais foi melhorada através da criação

do site da marca na Internet, que

posteriormente incorporou, também,

funcionalidade de venda direta.

Boa Capacidade de

Gestão

Período Evento 7

1996-2004

O foco sistemático da Direção da companhia na gestão de caixa sugere uma gestão sistemática dos

recursos financeiros de curto-prazo.

Período Evento 8

1996-2004

A continuidade da política de financiamento, que continuou focada nos baixos juros ofertados pelo

mercado externo, sem, contudo, descuidar das proteções contra variações cambiais, sugere uma

gestão sistemática da política de captação de recursos

Período Evento 9

1999-2004

O trabalho internacionalização da marca Havaianas sugere uma forma sistemática de construção de

marca no exterior, tanto que a São Paulo Alpargatas espera replicar a experiência para outras

marcas suas.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Reorganização da rede de distribuidores

com o objetivo de priorizar a marca ao

volume.

Boa Capacidade de

Gestão, Julgamento e

Versatilidade

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Redefinição das estratégias de

comunicação, evitando a publicidade de

massa e apostando em iniciativas

alternativas.

Boa Capacidade de

Gestão, Julgamento e

Versatilidade

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

Criação de modelos exclusivos para

exportação com políticas de preço

diferenciadas.

Boa Capacidade de

Gestão, Julgamento e

Versatilidade

Período Evento 10

1999-2004

O trabalho de combate à pirataria, contrabando e falsificação das Havaianas sugere uma forma

sistemática de atuação contra o problema.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

A empresa exporta Havaianas com

modelos exclusivos. Então é impossível

comprar no Brasil e contrabandear.

Boa Capacidade de

Gestão, Julgamento e

Versatilidade

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

A empresa adotou medidas de pricing.

Com um produto mais exclusivo, só para

exportação, é possível vender mais

caro.

Boa Capacidade de

Gestão, Julgamento e

Versatilidade

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

A empresa faz eventos no exterior onde

a gente convida a imprensa formadora

de opinião para dizer que essas são as

únicas Havaianas.

Boa Capacidade de

Gestão, Julgamento e

Versatilidade

Período Evento 11

1997-2004

Política sistemática de preços e assistência aos varejistas com relação a produtos defeituosos.

Detalhamento da Análise

Nível de Análise

Sujeito

Ocorrência

Qualificador

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

"É uma empresa que tem realmente

uma política de preços. Não é aquela

empresa que tem um preço pra fulano,

outro preço pra beltrano, e quando tem

ela já te diz por quanto vendeu, pra

quem e por que. Então, você sabe qual

é a política e pode se programar em

cima dela. São muito transparentes."

Boa Capacidade de

Gestão

Período Evento 12

2001-2002

Deficiência pontual do controle da qualidade da marca Mizuno (descolamento generalizado em

determinado(s) lote(s)).

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

“A Mizuno caiu num pecado muito

grande quando passaram a usar uma

cola à base de água. Foi um problema

de descolagem que “queimou muito o

filme” da Mizuno. “Queimou” que hoje

em dia eu não compro mais Mizuno.”

Problemas de Gestão

Período Evento 13

2002-2004

Problemas de entrega dos pedidos de sandálias Havaianas. AD

188

1999-2004

Firma

São Paulo

Alpargatas

“Agora, um outro tipo de problema que

nós enfrentamos foi com as Havaianas.

As Havaianas tem um outro

representante, não é o mesmo da

Rainha. A gente sempre pede e eles

nunca mandam o pedido todo. Eles

mandam parte do pedido, e às vezes

nem mandam o pedido. O problema

mesmo foi da Havaianas. A gente pediu

muito uma vez. Na feira, a minha mãe

foi com minha irmã e passaram um

tempão no stand, perderam um tempo

danado escolhendo Havaianas, pedindo

Havaianas e esse pedido nunca

chegou.”

Problemas de Gestão

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.53 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Gestão da

Complexidade” para o Recomeço da SPASA

4.4.6 Formação da Estrutura Gerencial

Antecipada (Right-in-Time)

A contratação da executiva Ângela Hirata, como Diretora de Comércio Exterior,

em 2001, sugere uma captação antecipada de recursos gerenciais, na medida em

que a executiva iniciara sua relação com a São Paulo Alpargatas em 1999, como

consultora para o mercado externo, após ter atuado na Azaléia de 1989 a 1997.

Entre 1999 e 2001, Ângela pôde demonstrar seu potencial de alavancar as marcas

da São Paulo Alpargatas no mercado externo ao passo que absorveu a cultura da

empresa e se integrou ao seu corpo de diretores.

Em 2003, Fernando Tigre elegeu Márcio Utsch, até então diretor da Unidade

de Negócios Timberland, como seu substituto na Presidência Executiva da São

Paulo Alpargatas, após um processo de dois anos que avaliou vários candidatos

do quadro interno da empresa e do mercado.

Outra iniciativa que ressalta o perfil de antecipação da São Paulo Alpargatas

na busca por recursos gerenciais, foi a criação, em 2002, do programa de

identificação e desenvolvimento de sucessores para posições estratégicas. Tal

programa tem viabilizado a institucionalização na companhia, do processo

sistematizado de sucessão gerencial (SPASA, 2002, pág. 6)

189

Por fim, em entrevista realizada em 11/05/2005, Rui Porto, então diretor de

comunicação e mídia, ressalta outra característica da empresa que corrobora para

a sugestão de que a São Paulo Alpargatas caminha cada vez mais firme para a

antecipação e retenção de seus recursos gerenciais: o baixo turnover da

companhia.

"Eu acho que é sim, uma empresa que mantém muito seus

empregados em relação a outras empresas. Agora, mudar é uma

característica um pouco dos novos tempos. É diferente de uma

empresa nos anos 40. Quando você está falando de 40, você ta

falando do século passado, e hoje ela é realmente uma empresa mais

moderna onde o “turnover” é maior e isso é a característica natural dos

tempos. Mesmo assim, eu acho que Alpargatas tem um “turnover”

muito baixo!"

Rui La LainaPorto

Diretor de Comunicação e Mídia da São Paulo Alpargatas em 2005

Fonte: Entrevista conduzida em 11/05/2005

Sob Demanda (Just-in-Time)

As únicas evidências de contratação sob-demanda na fase de Recomeço

foram a do próprio Fernando Tigre, que foi o promotor da reestruturação da

companhia, e a de Pérsio Pardal Medeiros, responsável pela implantação do

Toyota Production System, a partir de 1999.

Síntese sobre a Formação da Estrutura Gerencial

Durante a fase de Recomeço, a maioria dos indícios, tais como a contratação

de Ângela Hirata como Diretoria de Comércio Exterior em 2001, a criação do

programa de identificação e desenvolvimento de sucessores para posições

estratégicas em 2002, e o processo de eleição de Márcio Utsch à presidência da

companhia sugerem que a São Paulo Alpargatas tenha agido de forma

antecipativa à formação e alocação de seus recursos gerenciais. Não obstante, a

190

contratação de dois executivos, Fernando Tigre e Pérsio Pardal Medeiros, ainda

figuraram como exceções à regra.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

Não houveram constatações a partir dos indicadores quantitativos a respeito da

dimensão “Formação da Estrutura Gerencial” durante o Recomeço da São Paulo

Alpargatas.

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Formação da Estrutura Gerencial”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo

Alpargatas, segue estruturada na Tabela 4.54.

Análise dos Traços Organizacionais

Período Evento 1

1997

Contratação, no mercado, de Fernando Tigre como Presidente Executivo. Ele foi colocado no lugar

de Diego Jorge Bush quando a Camargo Corrêa e o Bradesco resolveram intervir no controle da

São Paulo Alpargatas.

Período Evento 2

1999

Contratação, no mercado, de Pérsio Pardal Medeiros para a Implantação do Toyota Production

System. Ele havia se familiarizado com o sistema na Alcoa.

Período Evento 3

2001

Contratação de Ângela Hirata como Diretora de Comércio Exterior após dois anos de prestação de

consultoria em internacionalização. Antes de prestar serviço à São Paulo Alpargatas, Ângela havia

trabalhado de 1989 a 1997 no processo de abertura do mercado asiático para a Azaléia.

Período Evento 4

2002

Implantação do programa de desenvolvimento e identificação de sucessores para posições

estratégicas.

Período Evento 5

2003

Assunção de Márcio Utsch à Presidência Executiva após dois anos de avaliação do sucessor de

Fernando Tigre. Utsch havia dirigido a divisão de negócios Timberland antes de assumir a

presidência.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.54 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Formação da

Estrutura Gerencial” para o Recomeço da SPASA

4.4.7 Folga

A análise da evolução dos indicadores quantitativos de “Solidez Econômica”

(Figura 4.18) e de “Liquidez” (Figura 4.19), foi de grande auxílio para a

191

identificação dos níveis de folga financeira de curto e longo prazo da companhia. A

partir do primeiro indicador foi possível mensurar a relação entre os níveis de

reserva e endividamento que retratam em última instância a condição financeira de

longo prazo da companhia. O segundo indicador serviu para analisar a gestão de

caixa e de estoque da companhia.

Foi possível observar também a formação de folga na forma de marcas

valiosas no mercado interno e no exterior, na forma de mercados conquistados e

na forma de integração organizacional dos recursos humanos, reconquistada com

a adoção de políticas claras e coerentes de reconhecimento e desenvolvimento de

pessoal.

Avaliação Utilizando os Indicadores Quantitativos

A principal implicação dos indicadores quantitativos para a dimensão “Folga”

durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue disposta na Tabela 4.55.

Resposta aos Desafios do Crescimento Identificados pelos Indicadores Quantitativos

A trajetória crescente dos níveis de reservas em relação ao nível de

endividamento (Figura 4.19) sugerem a formação da folga financeira de

longo prazo necessária ao crescimento da empresa

Folga

A trajetória crescente dos índices de liquidez (Figura 4.20) sugerem a

formação da folga financeira de curto prazo necessária ao crescimento

da empresa, e importante para sua capacidade de resistência a

imprevistos.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.55 – Implicação dos Indicadores Quantitativos para a Dimensão

“Folga” para o Recomeço da SPASA

Avaliação das Informações Qualitativas

A síntese das constatações da análise qualitativa a respeito da dimensão

“Folga”, obtidas durante o Recomeço da São Paulo Alpargatas, segue estruturada

na Tabela 4.56.

Análise dos Traços Organizacionais – Folga

Período Evento 1

1997-2004

A gestão sistemática de caixa promoveu a melhoria dos índices de liquidez, o que evidencia o

aumento da folga financeira de curto-prazo.

192

Período Evento 2

1997-2004

A otimização da cadeia produtiva promoveu a redução de custos e gerou um adicional financeiro

representativo de folga.

Período Evento 3

1997-2004

A integração organizacional promoveu uma redução do esforço de coordenação o que resultou em

folga de recursos humanos e financeiros.

Período Evento 4

1997-2004

A valorização das marcas Havaianas, Timberland, Mizuno e outras, elevou a capacidade da

empresa de fazer novos investimentos nas mesmas marcas bem como em outras. Essa capacidade

elevada está relacionada com folga.

Período Evento 5

1999-2004

A conquista do mercado Francês, Australiano e outros, permitiu que a empresa não ficasse

dependente do mercado Brasileiro, além de ter servido de legitimidade para a entrada em novos

mercados. Essa capacidade de independência e legitimação tem haver com o conceito de folga.

Legenda

AP Sugere Propensão à Autoperpetuação AD Sugere Propensão à Autodestruição N Neutro

Tabela 4.56 – Síntese da Análise Qualitativa sobre a dimensão “Folga” para o

Recomeço da SPASA

193

4.4.8 Posicionamento no Continuum Autodestruição-

Autoperpetuação

As tabelas 4.57, 4.58, 4.59 apresentam o posicionamento da São Paulo

Alpargatas no continuum de propensão à autodestruição-autoperpetuação para a

fase de Recomeço.

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Empreendedorismo 6 0 0 6 100,00

Motivação para Expansão 4 0 0 4 100,00

Atitude para a Mudança 6 0 0 6 100,00

Gestão da Diversidade 5 1 0 4 66,66

Gestão da Complexidade 12 2 0 10 71,42

Formação da Estrutura

Gerencial

3 2 0 1 20,00

Tabela 4.57 – Posicionamento na fase de Recomeço por Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Crescimento Contínuo 16 0 0 16 100,00

Manutenção da Integridade

Organizacional

20 5 0 15 60,00

Folga 7 0 0 7 100,00

Tabela 4.58 – Posicionamento na fase de Recomeço por Grupo de Desafio

Desafio

Propensão à

Autoperpetuação

Propensão à

Autodestruição

Propensão à

Neutralidade

Posição da Empresa

no Continuum AD-AP

Eventos

(A)

Eventos

(B)

Eventos

(C)

Pontos

(A)*1 +

(B)*(-1) +

(C)*0

% Pólo

(A-B /

A+B+C)

Fase “O Recomeço” 43 5 0 38 79,16

Tabela 4.59 – Posicionamento Geral na fase de Recomeço

194

5. CONCLUSÕES

A realização deste trabalho sobre os 98 anos da São Paulo Alpargatas exigiu

duas características pessoais, que são na verdade, fundamentais para a condução

de qualquer pesquisa de caráter histórico, principalmente no Brasil: (1) maturidade

para identificar, estruturar e analisar dados significativos com isonomia e

imparcialidade; e (2) esforço e determinação no trabalho de levantamento desses

dados. A maturidade é algo que se adquire através de experiências e reflexões,

podendo se apresentar, portanto, em diversos níveis de intensidade. Para aqueles

que como o autor estão sendo iniciados na vida acadêmico-científica, o papel de

um orientador experiente é de fundamental importância para o direcionamento das

ações do pesquisador em prol do melhor resultado de seu esforço. Por sua vez, a

determinação para buscar informações onde quer que elas estejam é algo que

depende basicamente de dois fatores: (1) inquietações internas e inerentes à

personalidade do pesquisador; e (2) motivação externa para conduzir o trabalho,

geralmente fruto da percepção de importância da contribuição do pesquisador para

a construção de um projeto de pesquisa maior. Neste caso também, fica notória a

importância da atuação do orientador no envolvimento do discente.

Para este estudo de caso, foram identificadas como relevantes informações de

caráter político, econômico, social e tecnológico relacionadas ao país como um

todo, à indústria de calçados, à indústria têxtil e à própria São Paulo Alpargatas. A

estruturação desses dados teve como objetivo: (1) padronizá-los em bases

comparáveis, eliminando principalmente os efeitos das mudanças econômicas

ocorridas no nosso país ao longo do último século; e (2) facilitar e objetivar a

análise. Os dados quantitativos foram estruturados em indicadores que se

propuseram a sugerir (em alguns casos com suficiência, em outros não), através

de relações com os traços organizacionais de FLECK (2003a; 2005), em que

medida a empresa desenvolveu propensão à autoperpetuação ou à

autodestruição. As informações qualitativas foram estruturadas em planilhas e

ordenadas pelo período de ocorrência. Através dessas planilhas, foi possível

observar ligações entre os dados e identificar processos e padrões de ação e

comportamento. Essas informações qualitativas também foram cruzadas com as

195

tendências apontadas pelos indicadores quantitativos a fim de justificar, explicar ou

contrariá-las.

O esforço de levantamento dos dados envolveu pesquisas em várias

instituições do Rio de Janeiro, São Paulo, Fortaleza e Teresina. Cada instituição e

publicação pesquisada dava pistas de onde procurar a próxima informação. Foi

comum retornar à mesma instituição em busca de obras ou publicações diferentes

sobre as quais tomamos conhecimento em um terceiro local. No Rio de Janeiro, o

Arquivo Nacional e a Biblioteca Nacional foram as duas instituições com maior

número de visitas e maior volume de material recuperado. Em São Paulo, os

materiais mais ricos foram disponibilizados na forma de Relatórios Anuais e de

entrevistas pela própria São Paulo Alpargatas. Em Fortaleza, o Banco do Nordeste

disponibilizou a maior quantidade de material sobre a indústria têxtil e sobre a

migração do setor para o Nordeste a partir dos anos 80. E em Teresina, foram

realizadas entrevistas com lojistas clientes da São Paulo Alpargatas.

A motivação do autor para conduzir a coleta de dados foi de natureza interna e

externa. Sua determinação foi de extrema importância para o volume de dados

coletados, mas em determinado momento, a busca exarcebada por mais detalhes

de épocas remotas pareceu virar um fim em si mesma. Neste ponto, a orientadora

teve que intervir e declarar a suficiência do trabalho de levantamento, para que a

estruturação e a análise dos dados pudesse ser realizada em tempo hábil. A

motivação externa veio a partir da percepção da importância do trabalho que

estava sendo feito, e dos resultados que estavam sendo alcançados. Além disso, o

passeio por parte da história do Brasil e de sua industrialização foi extremamente

estimulante e prazeroso.

Este trabalho é, portanto, conseqüência do desenvolvimento da maturidade

acadêmico-científica do autor ao longo do mesmo; da superação das dificuldades

relacionadas ao levantamento dos dados; e da orientação da professora Denise

Fleck. Espera-se que o mesmo seja de grande utilidade para: (1) a São Paulo

Alpargatas, pois traz uma nova perspectiva de análise vinculada à sua história, que

pode favorecer a seu autoconhecimento e a eventuais tomadas de decisões

196

futuras; e (2) para o desenvolvimento do projeto de pesquisa maior ao qual essa

dissertação pertence, qual seja, o desenvolvimento de uma teoria sobre a

longevidade empresarial saudável.

5.1 Conclusões gerais do estudo

A São Paulo Alpargatas foi uma das precursoras do processo de

industrialização do Brasil. Sua instalação em São Paulo objetivou a fabricação

industrial de artefatos até então confeccionados artesanalmente, e a introdução de

novos artigos de utilidade à economia cafeeira da época. Fundada com capital

anglo-escocês e como subsidiária de sua homônima argentina, a São Paulo

Alpargatas já nasceu estruturada para crescer. Dispunha de capital, crédito,

conhecimento do negócio e de uma gestão profissionalizada. Tudo isso, em meio a

um país carente de indústrias que apoiassem o desenvolvimento agrário da época.

Apesar do ambiente favorável a seu desenvolvimento, a companhia levou

mais de 6 anos para introduzir seus produtos no mercado brasileiro, trabalho que

envolveu a atuação corpo-a-corpo de seu agente de vendas, Edward Ashworth &

Co., e o uso de recursos de marketing disponíveis na época. Após 1915, a

empresa cresceu progressivamente superando as atribulações da década de 10 e

20, tais como surtos de gripe, greves, racionamento de energia, conflitos armados

e aumento dos preços das matérias-primas. De 1930 a 1940, teve crescimento

moderado em função do cenário econômico mundial que não era favorável, e do

pagamento de uma grande dívida contraída por ocasião da quebra da Bolsa de

Valores de Nova York. De 1940 até o final da década de 80, a empresa apresentou

seu período de maior crescimento, vindo a acumular mais de 30.000 funcionários e

28 fábricas em 1989. Nos anos 90, enfrentou outro período de nebulosidade,

caracterizado por uma grave crise, e por um reposicionamento estratégico que

resultou em um enxugamento acentuado da estrutura produtiva e na mudança do

foco de atuação para segmentos de maior valor agregado. O início do século XXI

foi marcado pela retomada do crescimento, onde teve papel fundamental o

trabalho de reposicionamento e internacionalização da marca Havaianas.

197

Essa trajetória de sucesso recheada por duas graves crises, uma na década

de 30 e outra na década de 90, despertou o interesse por investigar:

1) Quais elementos estratégicos básicos foram responsáveis pelo

crescimento da São Paulo Alpargatas e pela sua capacidade de

resistência e recuperação a crises?

Desde sua fundação, a São Paulo Alpargatas apresenta sinais de

empreendedorismo audacioso. O próprio propósito inicial da empresa era crescer o

tanto quanto possível, o que deixa patente a ambição embutida na visão de futuro

da companhia na época. A captação de recursos nunca pareceu ter sido um

problema. Primeiro, em função do crédito de seus maiores acionistas. Em segundo

lugar, pela própria política conservadora de gestão financeira da empresa (é

possível observar o comportamento previdente da companhia em seus indicadores

de níveis de reservas e de dívidas, bem como em seus indicadores de liquidez

(Vide Figuras 4.2 e 4.3)). Na verdade, a disponibilidade de recursos parece ter sido

o elemento fundamental para o crescimento da empresa e para a superação das

crises pelas quais a empresa passou. Na crise financeira de 30, por exemplo, que

acabou sendo um prolongamento da recessão que se iniciou no mercado brasileiro

desde 1925, a São Paulo Alpargatas havia modificado suas linhas de produtos e

investido no aumento da produção, apostando na recuperação do mercado. A

empresa precisou interromper os investimentos previamente realizados,

redimensionar sua estrutura produtiva para adequá-la à demanda restrita de um

período de crise, e captar recursos para retomar a operação da companhia. Para

isso, conseguiu levantar junto aos bancos londrinos, vultosos empréstimos que

viriam a ser pagos durante toda a década de 30. Esses empréstimos foram

concedidos em função da solidez econômico-financeira da companhia e da

perspectiva de longo prazo apresentada aos credores, que passaram, por sua vez,

a acompanhar de perto a gestão da empresa. Cabe destacar, que grande parte

das empresas do Brasil e do mundo quebraram neste período. Já a crise dos anos

90 contou com o apoio financeiro dos maiores acionistas da empresa, o Grupo

Camargo Corrêa e o Bradesco.

A motivação prioritariamente produtiva para a expansão também ajudou a

empresa a se consolidar no mercado brasileiro. O interesse em produzir cada vez

198

mais para reduzir os custos e baratear os preços dos produtos definiu um novo

padrão de competição no mercado, onde só aqueles que investissem maciçamente

em tecnologia e métodos de produção sobreviveriam. A São Paulo Alpargatas

seguiu tal padrão de competição até o início da década de 90, quando a

fragmentação de sua estrutura produtiva, a concorrência estrangeira e a redução

progressiva das margens de lucro, levaram a empresa a fechar fábricas, demitir

pessoas e focar em seguimentos de maior valor agregado. Assim, a motivação

produtiva para a expansão também foi um fator importante para o crescimento da

São Paulo Alpargatas.

A partir de 1919, com o lançamento das lonas impermeáveis, a São Paulo

Alpargatas passou a se apoiar em outro pilar para melhorar sua competitividade: a

inovação. Porém, foi a partir de 1940 que a inovação se tornou mais relevantes

para o crescimento da companhia. Em 1946, foi lançado o brim Coringa; em 1954,

as calças Far-West; em 1955, o primeiro sapato com solado de borracha; em 1962,

as Havaianas passaram a ser produzidas em larga escala; e em 1972, foi lançado

o primeiro índigo blue do Brasil. Essas ações de inovação, também demonstraram

uma clara atitude da São Paulo Alpargatas de moldar seu próprio ambiente de

competição, buscando influenciar definitivamente toda a indústria têxtil e calçadista

através da definição de padrões e de lançamentos de produtos. Entretanto, é

importante deixar claro que a estratégia de pluralização de marcas e modelos não

foi benéfica para a empresa durante a crise dos anos 90. Na verdade, a falta de

recursos suficientes para promover todos os produtos e posicioná-los nos seus

devidos segmentos-alvo acabou causando uma grande confusão na cabeça dos

consumidores, e resultando em grandes prejuízos. Portanto, não há indícios de

que a política de inovação e lançamento de produtos tenha favorecido a

capacidade da empresa de superar crises.

O crescimento da São Paulo Alpargatas também foi fruto da integração

vertical da companhia, da integração organizacional de suas estruturas e da

integração social de seus colaboradores. Durante toda sua vida, a São Paulo

Alpargatas se manteve na indústria têxtil e calçadista, adentrando apenas em

segmentos acima ou abaixo da mesma cadeira produtiva. Essa integração vertical

possibilitou à empresa defender mercados, obter economias de escala e

diversificar seus riscos operacionais. Por outro lado, a integração organizacional de

199

suas estruturas possibilitaram a obtenção de sinergias operacionais e o aumento

da autonomia e da flexibilidade organizacional. A integração social, foi de extrema

importância para a formação do sentimento familiar que envolveu todos os

funcionários da companhia, e junto com a integração organizacional, foram fatores

relevantes para a superação das crises da empresa.

A gestão de pessoas da São Paulo Alpargatas acabou se tornando uma das

mais importantes características que explicaram o crescimento da empresa, e,

principalmente, sua capacidade de superação a crises. A gestão profissionalizada

da companhia tem, sem dúvida, papel fundamental na política de recursos

humanos empregada desde a sua fundação. Ao longo dos 98 anos da São Paulo

Alpargatas, somente durante a primeira metade da década de 90 é que essa

característica da empresa ameaçou ser descontinuada, o que levou a empresa a

perder talentos e gente capaz de tirá-la da grave crise em que se encontrava. Com

a intervenção ocorrida em 1997, os valores relacionados aos recursos humanos

foram retomados, ajustados, é claro, aos padrões competitivos vigentes, e, em

grande parte, foi graças a isso que pessoas importantes retornaram à empresa e

puderam contribuir para sua recuperação. Dentre algumas ações voltadas a

pessoas adotadas desde a fundação da companhia, pode-se destacar: as

gratificações anuais, as revisões salariais, as premiações, os benefícios incomuns

como assistência médica e odontológica, armazéns de cosméticos e alimentação,

restaurante, condições de associação esportiva e comunitária, treinamento e

capacitação para acompanhar a evolução tecnológica e metodológica da

companhia, plano de encarreiramento e aposentadoria. Essas ações promoveram

ao longo do tempo um sentimento de família em torno da empresa e a sensação

de estar trabalhando numa empresa moderna e avançada para o seu tempo.

2) Em que medida a São Paulo Alpargatas tem desenvolvido propensão à

autoperpetuação, segundo o conceito de FLECK (2003a, 2005,)?

Segundo FLECK (2003), a propensão à autoperpetuação depende do

Crescimento Contínuo, da Manutenção da Integridade Organizacional e da Folga

necessária para promover o desenvolvimento simultâneo dessas duas dimensões

empresariais. Como foi visto, sugere-se que a São Paulo Alpargatas tenha

perseguido o Crescimento Contínuo desde sua fundação, atuando com doses de

200

empreendedorismo audacioso, motivação prioritariamente produtiva para a

expansão e atitudes pró-ativas em relação às mudanças.

A Manutenção da Integridade Organizacional também parece ter sido

perseguida pela empresa, a despeito do crescimento acelerado apresentado pela

companhia durante as décadas de 60, 70 e 80, ter trazido uma certa fragmentação

para suas estruturas produtivas. Nem mesmo as reestruturações promovidas em

1972, 1980 e 1988, com o intuito de adequar a empresa às necessidades

correntes foram capazes de manter a viabilidade econômica da companhia

enquanto empresa fortemente integrada. O reposicionamento estratégico da

empresa teve início em 1990, logo após o processo de sucessão de Keith Bush,

que aliás, foi “sob-demanda” e mais pareceu hereditário do que gerencial. Diego

Bush, filho de Keith, foi contratado no mercado e assumiu o comando da

companhia concentrando os papéis de presidente executivo e presidente do

conselho de administração, situação que lhe deu poder suficiente para mudar

aspectos institucionalizados na companhia durante toda sua história. As mudanças

promovidas por Diego, no entanto, foram elaboradas casuísticamente e pecaram

na manutenção da equidade entre os diversos níveis organizacionais, aumentando

por conseqüência a fragmentação das estruturas produtivas, em particular, as

relacionadas a recursos humanos. A empresa passou a operar sucessivamente

com prejuízo até que uma intervenção dos controladores, em 1996, modificou o

estilo de liderança da direção da companhia, que conseguiu enfim, fazer sua

transição para o foco no cliente e para os ditames do mercado.

A Folga se fez presente na vida da empresa em diversas formas, tendo sido

mais relevante na forma de recursos financeiros disponíveis e captáveis no curto e

longo prazo, e na forma de disponibilidade e presteza dos funcionários em ajudar a

empresa a atingir seus objetivos estratégicos.

Conclui-se portanto que, apesar de ter passado por dois períodos de grave

crise, o primeiro durante a década de 30 e o segundo durante a década de 90, a

São Paulo Alpargatas apresentou características que sugerem o desenvolvimento

de sua propensão à autoperpetuação. Apesar disso, aspectos circunstanciais de

cada fase da vida da empresa fizeram com que o grau de propensão à

autoperpetuação variasse em cada período, tendo apresentado, inclusive, valor

201

negativo durante a fase de Crise, o que implica o desenvolvimento de uma

propensão à autodestruição naquele período (Vide Tabela 5.1).

Fase

Posição no Continuum de Propensão à

Autodestruição-Autoperpetuação

Os Primeiros Passos

O Desenvolvimento

A Crise

O Recomeço

Tabela 5.1 – Síntese do Posicionamento da SPASA no continuum AD-AP

É impossível afirmar se a São Paulo Alpargatas realmente se autoperpetuará,

afinal o framework de FLECK (2003a; 2005) não se propõem, pelo menos ainda, a

oferecer condições suficientes para que as empresas consigam tal feito. No

entanto, nossa análise mostrou que a companhia dispõe de todos os fundamentos

organizacionais que, sugere-se, sejam condições necessárias para conseguir

desenvolver uma longevidade saudável. Acredita-se, portanto, que a empresa é

candidata a esse futuro.

5.2 Limitações do Estudo

Desenvolver estudos longitudinais consistentes no Brasil parece ser, à primeira

vista, uma missão impossível. Quando o assunto passa a ser o estudo histórico

empresarial, a situação piora. De fato, a falta da cultura de registrar nossa história,

202

a jovialidade das empresas brasileiras, o pequeno número de companhias de

capital aberto, a informalidade trabalhista, empresarial e contábil, a falta de

consolidação das informações em bancos de dados, e principalmente, a falta de

consistência legal e econômica brasileira ao longo do último século, são os

principais entraves enfrentados pelos pesquisadores.

Não obstante, apesar de todos esses entraves afetarem o grau de

profundidade e amplitude das análises tecidas, não as inviabilizam por completo.

Dessa forma, é possível sim, fazer pesquisa histórica no Brasil, e espera-se que as

mesmas, além de atingirem sua finalidade direta, sirvam cada vez mais de

instrumento de conscientização para que no futuro possamos ter minimizados os

entraves de hoje.

Uma das limitações específicas deste trabalho reside no fato de não ter havido

um esforço exaustivo de busca e consolidação de informações históricas

quantitativas sobre o desempenho das indústrias de atuação da São Paulo

Alpargatas, quais sejam, têxtil e de calçados. Foram feitas buscas apenas no

IPEADATA (http://www.ipeadata.gov.br), onde as informações de maior amplitude

longitudinal estão disponíveis do período de 1900 a 1947 para a indústria têxtil, e

de 1911 a 1947 para a indústria de calçados, ambas na forma de índice

comparativo ao ano de 1939. Para comparar a variação de tais índices com o

crescimento da São Paulo Alpargatas seria necessário descontar os números

apresentados nos relatórios anuais da companhia pela inflação anual, para assim

chegar à variação real do crescimento da empresa. Eis aí outro entrave. O índice

de inflação de maior amplitude longitudinal disponível é o IPC da FIPE, que vem

sendo calculado desde janeiro de 1939. Utilizando esse índice de inflação, só

poderíamos comparar a trajetória de crescimento da São Paulo Alpargatas com a

de suas indústrias no período de 1939 a 1947. Dentro da amplitude de nosso

estudo, achou-se que tal comparação contribuiria pouco para a análise como um

todo.

Sem os dados das indústrias têxtil e de calçados, as medidas relativas de

desempenho tiveram que ser comparadas exclusivamente com o comportamento

da economia, que como é sabido, espelha uma média ponderada de todos os

setores. Dessa forma, esse trabalho fica parcialmente impossibilitado de chegar a

203

conclusões sobre o desempenho da São Paulo Alpargatas em relação às suas

indústrias, com base em dados quantitativos.

Outra limitação do trabalho está no fato de terem sido realizadas poucas

entrevistas. O principal fator dificultador foi a escassez de pessoas ligadas à

empresa com tempo disponível para contribuir. A distância da sede da empresa,

que fica em São Paulo, para a base do autor, que fica no Rio de Janeiro e em

Teresina, e a ausência de recursos financeiros suficientes para vários

deslocamentos, também foram fatores limitantes. Porém, apesar dos potenciais

prejuízos que o número reduzido de entrevistas possa ter causado para a melhor

elucidação da realidade empresarial da São Paulo Alpargatas, a entrevista

realizada com o Diretor de Comunicação e Mídia da companhia trouxe muitos

benefícios de extrema valia, como, por exemplo, o esclarecimento de lacunas

surgidas com a leitura das fontes secundárias e a possibilidade de reunir todos os

relatórios anuais da companhia.

Uma terceira limitação deste trabalho diz respeito à possível incoerência que

possa existir nos dados coletados, em função de alguns relatórios apresentarem

apenas informações da controladora, outros apresentarem apenas informações

consolidadas, e outros ainda, ambas (de forma geral, a partir de 1973, a maioria

dos dados coletados estão disponíveis de forma consolidada, com ressalva para

os dados que compuseram os resultados financeiros, as depreciações e

amortizações e as despesas de vendas, gerais e administrativas, que variaram de

relatório anual para relatório anual. Adicionalmente, no relatório do ano de 1978,

não foi publicado nenhum dado consolidado). Na estruturação dos dados,

procurou-se utilizar, sempre que possível, os dados consolidados, por ser esta a

informação mais representativa de todo o grupo de empresas que compõem, ou

que vieram a compor a São Paulo Alpargatas.

A quarta limitação deste trabalho diz respeito à impossibilidade de corrigir as

distorções quantitativas apresentadas nos relatórios anuais, relacionadas às

diferenças entre a correção monetária autorizada pelo governo e os índices reais

de inflação que se fizeram presentes durante a década de 80. Como é de

conhecimento público, os níveis reais de inflação chegaram a mais de 80% ao

mês, percentual que inviabilizava a comparação de dados, mesmo em períodos

204

curtos de tempo. Para diminuir os impactos da corrosão de valores, as empresas

utilizavam os índices de correção monetária para atualizar suas contas para as

épocas de fechamento de suas demonstrações contábeis. Tais índices, no entanto,

costumavam ser bem inferiores à inflação real dos períodos, o que deturpava os

resultados reais auferidos pelas companhias. Dessa forma, não é possível garantir

que as informações quantitativas apresentadas para a São Paulo Alpargatas neste

trabalho, correspondam ao fiel espelhamento de sua realidade.

5.3 Sugestões para pesquisas futuras

Um dos objetivos dessa dissertação foi evidenciar quais elementos

estratégicos foram mais determinantes para o crescimento da São Paulo

Alpargatas e para o desenvolvimento de sua capacidade de resistência e

recuperação a crises. Conforme a análise e conclusão do trabalho, identificou-se

que a sistematização dos provisionamentos financeiros e das políticas de

desenvolvimento e manutenção das pessoas foram os fatores mais importantes

para que em momentos difíceis, a empresa conseguisse retomar o crescimento.

Nesse contexto, novos trabalhos que objetivem verificar o grau de suficiência

desses fatores para a autoperpetuação das empresas podem ser de extrema

importância.

Um segundo objetivo desse trabalho foi tentar identificar em que medida a São

Paulo Alpargatas S.A. desenvolveu uma propensão à autoperpetuação. Conforme

análise e conclusão do trabalho, a perspectiva geral é de que a empresa possui

algumas das principais características necessárias, segundo FLECK(2003a; 2005),

à longevidade saudável, a despeito de a empresa ter demonstrado estar mais ou

menos apta à obtenção desse objetivo em diferentes fases de sua história. Nesse

contexto, novos trabalhos de acompanhamento da evolução da empresa poderiam

ser importantes para confirmar ou retificar essa opinião no futuro.

Outra contribuição deste trabalho diz respeito ao mapeamento e a associação

de alguns indicadores quantitativos aos traços organizacionais de FLECK (2003a;

2005). Sugere-se que a aderência de tais indicadores seja testada em outros

205

estudos de caso, bem como novas associações sejam propostas, visando tornar

cada vez mais objetivo o trabalho de análise de perspectivas de empresas.

Por fim, estudos em outras empresas do mesmo setor de atuação podem

facilitar a comparação entre concorrentes, reforçar as proposições do framework

de FLECK (2003a; 2005), motivar decisões de investimentos financeiros, decisões

de encarreiramento, entre outras.

206

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214

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1920

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1921

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1930

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1939

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1942

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1943

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1944

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1945

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1946

215

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1947

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1948

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1949

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1955

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1958

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1959

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1961

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1962

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1963

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1964

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1965

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1966

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1967

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1968

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1969

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1971

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1972

216

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1974

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1975

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217

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______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 1999

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 2000

______. Relatório Anual e Social. São Paulo, 2001

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218

7. ANEXOS

7.1 ANEXO 1 – Segmentação do Setor Têxtil

A indústria têxtil é composta basicamente dos segmentos de fiação, tecelagem e

acabamento. Se considerarmos, porém, todo o complexo têxtil, podemos incluir

também como segmentos a produção de fibras naturais, a produção de fibras artificiais

e sintéticas, a manufatura de confecções, o comércio atacadista e varejista e outras

indústrias de aplicação técnica dos manufaturados como a mobiliária e automotiva.

Para muitos desses segmentos, existe um conjunto de atividades desempenhadas que

podem fornecer outro nível de segmentação na medida em que as empresas podem

nelas atuar de forma exclusiva. Como forma de ilustração podemos citar no segmento

de fiação, a produção de fios de algodão e de juta. Nem todas as empresas que

trabalham com a fiação de algodão, precisam necessariamente produzir também fios

de juta, podendo, estes, serem encarados, portanto, como “sub-segmentos” distintos.

Da mesma forma, no segmento de acabamento, nem todas as empresas que fazem

tingimento, também fazem calandragem, e assim sucessivamente.

Cada um desses segmentos pode oferecer um produto acabado ao mercado e

funcionar independentemente dos demais. A falta de integração vertical é uma

característica muito comum no complexo têxtil. Embora os segmentos apresentem

dependência quanto à característica técnica do produto a ser ofertado ao consumidor

final, os mesmos não precisam ser internalizados pelas empresas. É comum a

especialização em um ou dois segmentos, a despeito de muitas das grandes

empresas do setor serem integradas da fiação às confecções, se envolvendo em

alguns casos até mesmo com o comércio atacadista ou varejista, dependendo da

política de gerenciamento de marca (SEBRAE-SP; IPT, 2001).

Percebe-se, portanto, que definir e analisar a segmentação no setor têxtil não é

tarefa fácil. É preciso definir cuidadosamente o escopo de cada um dos segmentos ou

“sub-segmentos”, uma vez que as estratégias, políticas, processos, resultados e

estatísticas podem diferir consideravelmente. Dessa forma, ao lidarmos com o setor

têxtil é extremamente importante especificarmos de quais áreas estamos tratando sob

pena de utilizarmos informações inconsistentes e interpretações equivocadas. Uma

219

síntese abrangente dos segmentos e “sub-segmentos” do setor têxtil pode ser

observada na Figura 7.1.1:

Figura 7.1.1 – Segmentação do Setor Têxtil

A seguir abordaremos os principais segmentos destacados acima.

1. Fibras

É possível observar a indústria agropecuária e química como nascedouro de toda a

cadeia produtiva têxtil. O setor lida basicamente com três tipos de fibras, naturais,

artificiais e sintéticas. A indústria agropecuária é responsável pela produção das fibras

Fiação

ÄFios Naturais

ÄFios Industrializados

Tecelagem

Plana

Malharia

Acabamento

ÄTingimento

ÄEstamparia

ÄCalandragem

ÄEngomagem

ÄMercerização

ÄOutros

Confecção

ÄVestuário

ÄConfeccionados

Indústria

Agropecuária

Indústria

Química

Resina

Outras

Indústrias

ÄMobiliária

ÄAutomotiva

ÄMédica

Outros

Comércio

ÄVarejista

ÄAtacadista

ÄLojas de

Departamento

ÄLojas

Especializadas

Fonte: Adaptado do IPT

Fibras Naturais

ÄAlgodão

ÄLã

ÄSeda

ÄLinho

ÄJuta

ÄRami

ÄSisal

Fibras

Artificiais

ÄAcetato

ÄViscose

Fibras

Sintéticas

ÄPoliéster

ÄNáilon

ÄPoliuretano

ÄPoliamida

ÄAcrílico

ÄOutros

Beneficiamento

220

naturais enquanto a indústria química responde através da produção de resinas, pela

viabilidade da manufatura de todas as fibras artificiais e sintéticas.

As fibras naturais podem ser de origem animal, vegetal e mineral. As fibras

químicas (artificiais e sintéticas) podem ser produzidas como monofilamentos,

multifilamentos e fibras cortadas.

As fibras animais são mais bem representadas pela lã e a seda. Já as fibras

vegetais mais conhecidas são o linho, a juta, o sisal, o ramí e o algodão, sendo este

último a fibra mais importante da indústria têxtil brasileira. As fibras artificiais são

aquelas produzidas da celulose extraída da poupa da madeira ou do línter do algodão.

As mais conhecidas são a viscose e o acetato. Já as fibras sintéticas são originárias

da indústria petroquímica, sendo as de maior destaque o poliéster, a poliamida

(náilon), o acrílico, o elastano (lycra) e o polipropileno (ANDRADE; CORRÊA; SILVA,

2001).

Como forma de facilitar o entendimento das diferenças entre as fibras, o quadro da

Figura 7.1.2, a seguir, é apresentado:

221

Figura 7.1.2 – Segmentação das Fibras Têxteis

A participação das fibras químicas tem crescido progressivamente. Ano após ano,

o consumo de fibras artificiais e sintéticas tem aumentado, de forma que, atualmente

elas respondem por quase metade do mercado total de fibras têxteis. Esse

crescimento está relacionado principalmente à evolução dos processos de produção

das fibras sintéticas, que trouxeram melhorias na aparência, textura e conforto de seus

manufaturados, tornando-os muito parecidos aos das fibras naturais (OLIVEIRA,

1997).

A evolução do consumo mundial de fibras têxteis de 1940 a 2000 pode ser

observada no gráfico da Figura 7.1.3:

Fibras

Têxteis

Vegetais Sintéticas

Poliéster

Poliamida

Poliacrílico

Elastano

Olefínica

Poliuretano

Naturais Química

Animais Minerais Artificiais

Algodão

Linho

Rami

Jute

Sisal

Caroá

Coco

Seda

Lã

Angorá

Lhama

Amianto

Viscose

Acetato

Fonte: ABRAFAS

222

Consumo Mundial de Fibras

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1940 1950 1960 1970 1980 1990 1994 1997 2000

Fonte: Carta Textil

Naturais Artificiais Sintéticas

Figura 7.1.3 – Consumo Mundial de Fibras Têxteis

Como é possível perceber, a partir da década de 1970, o consumo de fibras

sintéticas ultrapassou o de fibras artificiais e continuou crescendo até se aproximar

consideravelmente do consumo de fibras naturais em 1994. De fato, além das

melhorias na qualidade, os custos de produção das fibras sintéticas têm decrescido

bastante e ajudado a alavancar a conquista do mercado.

A mesma tendência mundial de crescimento das fibras sintéticas, também tem sido

observada no Brasil, embora o consumo de fibras naturais continue, ainda, maior do

que a média mundial. Essa característica da indústria têxtil brasileira se deve

principalmente às condições climáticas do país, que favorecem tanto ao cultivo do

algodão no cerrado, bem como à preferência dos brasileiros por tecidos mais leves e

ventilados. Contudo, as previsões são de que a concorrência entre as fibras sintéticas

e naturais deverá se acirrar cada vez mais nos próximos anos, à medida que as

inovações nos processos de produção das fibras químicas passem a garantir fibras

cada vez de melhor qualidade e mais baratas (OLIVEIRA, 1997).

223

Consumo Industrial de Fibras no Brasil

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000

Fonte: ABIT/FEBRALÃ/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL

Naturais

Artificiais

Sintéticas

Figura 7.1.4 – Consumo Industrial por Tipo de Fibra no Brasil

Evolução Consumo Industrial de Fibras Naturais no Brasil

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

700,0

800,0

900,0

1.000,0

1.100,0

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000

Fonte: ABIT/FEBRAWOOL/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL

1000 tons

Alogodão Lã Linho/Rami Seda (fio) Juta

Figura 7.1.5 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras no Brasil

224

Como os gráficos das Figuras 7.1.4 e 7.1.5 demonstram que o algodão é de longe

a fibra mais importante da indústria têxtil brasileira. Quase todos os manufaturados

têxteis contêm certa porção dessa fibra.

O Brasil era tradicionalmente não só auto-suficiente, mas também, um importante

exportador de algodão de alta qualidade. Porém, a partir da década de 1980, o perfil

da produção algodoeira Brasileira mudou completamente. A praga do Bicudo quase

extinguiu o algodão de fibra longa. Além disso, a política de abertura da economia

acirrou a concorrência com o algodão subsidiado de muitos países ao redor do mundo.

De 1986 a 1993, as barreiras alfandegárias de importação foram reduzidas

progressivamente de 55% para 0%. A produção Brasileira sofreu também com as

melhores condições de pagamento e os menores juros oferecidos pelo mercado

externo (enquanto em países como a China os prazos de pagamento variavam de 180

a 360 dias, no Brasil, estes prazos não ultrapassavam 10 dias). Pouco a pouco, a

medida que os produtores nacionais foram se deparando com as dificuldades de

concorrer com os produtores internacionais, o Brasil foi ficando dependente da

importação de algodão para complementar suas necessidades (OLIVEIRA, 1997;

www.mre.gov.br, 18/01/2005).

Durante a década de 1990, a situação piorou. De 1992 a 1994, a produção mundial

caiu 15% por causa das irregularidades climáticas e manifestações de insetos sobre

as grandes plantações asiáticas. O preço do algodão subiu assustadoramente no

Mercado internacional e atingiu sua maior cotação dos últimos 14 anos em 1995, US$

1.06 por libra-peso. Nesse período, 60% do consumo de algodão do Brasil vinha de

importação, a maioria da Argentina, Paraguai e Estados Unidos. Em 1996, a produção

brasileira era de 415 mil toneladas comparada a 1 milhão de toneladas em 1985. O

consumo, por sua vez, se manteve crescente desde 1983, se acentuando a partir de

1993 e atingindo 800 mil toneladas em 1996. A área cultivada foi reduzida de 4.1

milhões de hectares em 1981 para 1.3 milhão em 1995. 800 mil trabalhadores diretos

perderam seus empregos de 1985 a 1994. O Nordeste foi a região mais afetada

(OLIVEIRA, 1997; www.mre.gov.br, 18/01/2005).

225

Após a reversão dos preços internacionais durante 1994 e 1995, o governo

Brasileiro adotou algumas medidas protecionistas e de incentivo à cultura do algodão

incluindo o aumento das tarifas de importação em 1% ao ano de 1996 até 2000 para

todos os países fora do Mercosul; a oferta de melhores linhas de crédito de

financiamento; e medidas que forçaram os competidores externos a reduzirem seus

prazos de pagamento. Os resultados dessas ações foram sentidos já em 1997, mas

somente em 2001, a produção brasileira conseguiu superar a demanda interna do

mercado, com destaque para o aumento expressivo das áreas cultivadas na região

Centro-Oeste (A GRANJA, ago. 2004). Mesmo assim, ainda ficamos dependentes da

importação de algodão de fibras longas.

A evolução da produção e do consumo industrial de algodão pode ser observada

no gráfico da Figura 7.1.6:

Produção e Consumo Industrial de Algodão no Brasil 1920-2004

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

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2002-2004- CONAB

1000 tons

Produção

Consumo

Figura 7.1.6 – Produção e Consumo Industrial de Algodão no Brasil: 1920-2004

A juta, o ramí e o linho também tiveram suas produções declinantes. A juta tem

sido continuamente substituída pelo polipropileno. O ramí foi quase erradicado nos

últimos anos em função dos baixos níveis exportação do algodão, uma vez que a fibra

costuma ser utilizado para a produção das sacarias que embalam o algodão

226

exportado. A queda na produção do linho está relacionada à baixa qualidade da fibra

produzida no Brasil.

A lã tem sido substituída pelo poliéster e pelo acrílico, embora a sua produção

tenha apresentado uma trajetória estável no Brasil. As condições climáticas do país,

que apresenta um inverno curto e ameno, têm ajudado a manter os níveis de produção

da fibra. Mais de 60% da produção tem sido exportada para a Alemanha, Itália,

Holanda, Bélgica e Uruguai. A lã brasileira é mais utilizada em produtos de baixo valor

agregado em função de sua baixa qualidade.

A seda também tem apresentado uma trajetória de produção e consumo estável,

porém baixa, por causa do seu alto preço. A seda Brasileira apresenta boa

competitividade no mercado internacional, que tem respondido por 90% do total

produzido.

Em relação às fibras químicas, a arquitetura da indústria Brasileira é muito similar à

do resto do mundo: poucos fornecedores da indústria petroquímica, a maioria

multinacionais. Não há grandes excedentes de produção. Quase tudo produzido é

destinado ao mercado interno. A maior competição vem da China e Coréia que além

de se beneficiarem de eventuais barreiras alfandegárias, costumam, como já

mencionamos, oferecer melhores condições de pagamento, menores juros de

financiamentos e preços subsidiados.

Os padrões de consumo e produção das fibras químicas têm variado de acordo

com o tipo de fibra. Os manufaturados de acetato, assim como no resto do mundo,

têm sido descontinuados em função dos seus poluídos processos de produção. Por

outro lado, o consumo e a produção de acrílico têm se mantido estável. O clima

brasileiro favorece bastante a produção da fibra. A produção de viscose tem excedido

a demanda do mercado interno e o excedente tem sido exportado principalmente para

o Mercosul em função de suas restrições quanto à qualidade, comparadas aos

padrões mundiais.

227

O poliéster e a poliamida (náilon) são as fibras químicas mais importantes e ao

mesmo tempo, as que o Brasil mais tem dependência do mercado externo. Após a

abertura da economia Brasileira, no início da década de 1990, essas fibras ficaram

muito baratas no exterior. À medida que o consumo foi crescendo, o Brasil foi

aumentando sua quota de importação no lugar de balancear as importações à

produção interna. Como resultado, o país alcançou uma dependência de 30% do

mercado externo por volta da metade da década de 1990. Com a consolidação da

importância de tais fibras, a desvalorização cambial, e o controle das importações, os

investimentos retornaram e o país passou a reverter essa situação de dependência.

Dentre os investimentos realizados na década de 1990, podemos destacar: a

constituição da Rhodia-Ster, uma joint-venture entre a Rhodia e a Celbrás formada em

1993, para produzir e comercializar poliéster, tanto para têxteis como para

embalagens Pet; a criação da Fairway Filamentos em 1995, uma associação da

Rhodia com a Hoechst para produzir e comercializar filamentos de náilon e poliéster,

desfeita em 1998, tendo a Hoechst ficado com a fabricação de poliéster e a Rhodia

reunido os negócios de náilon têxtil; a formação, em 1994, da Fibra Du Pont

Sudamérica, resultado de uma joint-venture entre a Du Pont e a Fibra, do Grupo

Vicunha para fabricar filamento têxtil de poliamida, que acabou sendo desfeita em

2004 com a venda da parte da Fibra para a Du Pont; e a inauguração, em 1997, em

Camaçari – BA, da Du Pont Polímeros.

Os gráficos das figuras 7.1.7 e 7.1.8 apresentam o consumo de fibras químicas no

Brasil de 1970 a 2001 divididas entre artificiais e sintéticas.

228

Consumo de Fibras Artificiais no Brasil

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000

Fonte: ABIT/FEBRALÃ/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL

1000 tons

Viscose

Acetato

Figura 7.1.7 – Consumo de Fibras Artificiais no Brasil

Consumo de Fibras Sintéticas no Brasil

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000

Fonte: ABIT/FEBRALÃ/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL

1000 tons

Poliamida

Poliéster

Acrílico

Polipropileno

Figura 7.1.8 – Consumo de Fibras Sintéticas no Brasil

229

2. Fiação

A fiação consiste na transformação da manta ou pasta em fio, através do

retorcimento e alongamento das fibras. A torção confere ao fio, resistência à tração,

pois faz com que as fibras se apertem uma contra as outras. Uma vez fiados, os fios

vão sendo enrolados em novelos. Estes novelos podem ser transformados em

meadas, caso os fios venham a ser tingidos posteriormente.

Os processos de fiação podem ser bastante diferentes dependendo do tipo da

fibra. A fiação do algodão, por exemplo, pode ser feita por uma peça simples em forma

de pião, denominada fuso, ou através de um equipamento movido a pedal ou à

eletricidade, denominado roca. Já a fiação da juta tem início no amaciador, uma

máquina que suaviza a fibra. A etapa seguinte passa pela cardagem que "penteia" e

desembaraça a fibra, resultando em finos fios. Esses fios são, então, organizados em

grandes rolos por uma máquina denominada passador. Os rolos seguem para as

fiadeiras onde as fibras são torcidas e trançadas dando origem a fios, cordas e cabos

de várias espessuras de acordo com sua utilização.

A capacidade de produção de uma fiação é essencialmente determinada pelos

filatórios, que podem ser classificados em três tipos básicos, diferenciando-se

principalmente em relação à velocidade de produção, aos níveis de automação

alcançados e à qualidade e espessura do fio produzido (GORINI; SIQUEIRA, 1997):

§ Filatórios de anéis: utilizam o princípio tradicional de estiramento do

pavio de algodão conjugado com uma torção no fio. Este sistema é

extremamente versátil, uma vez que pode produzir fios de todas as

espessuras, tendo incorporado avanços técnicos ao longo do tempo.

§ Filatórios de rotores: conhecidos como open-end, são equipamentos

que apresentam maior produtividade que a fiação por anéis em

função da maior velocidade dos fusos e da eliminação de etapas da

fiação tradicional. Sua aplicação, contudo, limita-se à produção de

fios mais grossos, sendo muito utilizados na produção de jeans.

230

§ Filatórios jet-spinner: são os de mais alta produtividade, podendo

ser utilizados também para a produção de fios finos.

As principais vantagens dos filatórios open-end e jet-spinner em relação aos

filatórios de anéis são: alta capacidade de produção, redução do espaço físico das

fábricas, assim como do consumo de energia, e eliminação de estágios de produção.

Não obstante, os filatórios a anel apresentam maior flexibilidade de produção ante os

demais sistemas considerados, o que explica a sua coexistência com esses sistemas

mais produtivos (GORINI; SIQUEIRA, 1997).

A competitividade das fiações é determinada, tradicionalmente, pelo nível de

produtividade dos equipamentos. Durante o período de protecionismo, as fiações

brasileiras praticamente ignoravam essa condição de dependência. Contudo, nos

últimos anos, o segmento vem se tornando cada vez mais intensivo em capital, sendo

destaque dentro da cadeia têxtil.

A maior parte das fiações são integradas com o segmento de tecelagem e

acabamento. A integração produtiva foi estimulada na década de 70, com o intuito de

aumentar a competitividade por meio dos ganhos de escala e define até hoje o perfil

de muitas empresas do setor têxtil como um todo. Outro fator determinante para a

existência de empresas integradas é a garantia do suprimento de matéria-prima nas

especificações necessárias.

O segmento de fiação apresentou durante a última década um aumento expressivo

de produtividade, a despeito dos primeiros anos terem sido muito difíceis para as

fiações brasileiras, que foram pegas despreparadas para a concorrência que surgiu

com a abertura do mercado brasileiro. A prova maior desse aumento de produtividade

é a brusca queda no número de empregos diretos na atividade manufatureira

descolado da respectiva queda brusca na produção de fios, como pode ser observado

nos gráficos das figuras 7.1.9 e 7.1.10:

231

Nível de Emprego Fiação por Tipo de Atividade

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Direta

Indireta

Administrativa

Vendas

Figura 7.1.9 – Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Tipo de Atividade

As empresas atuantes no segmento de fiação trilharam basicamente dois

caminhos estratégicos após a abertura comercial dos anos 90. Algumas resolveram

aumentar os investimentos e concorrer com os produtos asiáticos em preço. Outros

saíram da fabricação de commodities e passaram a privilegiar a produção de fios com

composição, tipos e variedades diferenciadas. As empresas que procuraram a

diferenciação de seus produtos souberam se adaptar mais rapidamente e, portanto,

sofreram menos com a situação de livre concorrência.

A representatividade das commodities nas linhas de produtos das empresas, caiu

consideravelmente, implicando que a maioria das fiações, procurou, de alguma forma,

elevar o valor agregado de seus produtos. Esse reposicionamento estratégico aliado

aos incentivos fiscais da região Nordeste e à contração das margens de lucro do setor

como um todo, foram os fatores fundamentais para a sustentação do setor e

conseqüentemente para a suave queda na produção de fios no período pós-abertura

(IEL; CNA; SEBRAE, 2000).

232

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

1.100.000

1.200.000

1.300.000

1.400.000

1.500.000

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Produção de Fios segundo a Natureza da Fibra

Naturais

Artificiais

Sintéticos

Resíduos

Figura 7.1.10 – Produção Nacional de Fios segundo a Natureza da Fibras

Segundo a Figura 7.1.10, os níveis de produção caíram em 1990 e 1991, mas logo

voltaram a crescer em 1992 e 1993. Em 1994, a produção cai novamente, chegando

ao seu mais baixo nível na década em 1997, com a crise da Rússia. A partir de então,

o segmento se recuperou bem, inclusive atravessando com tranqüilidade a crise da

Argentina, que tanto afetou as relações comerciais com o Brasil.

De forma geral, as empresas de fiação reagiram bem à maioria das externalidades,

chegando em 2000 a uma produção maior que a registrada em 1991, apesar do

número de empresas ter caído de 1.123 para apenas 360 no mesmo período.

É possível observar nos gráficos das Figuras 7.1.11 e 7.1.12 que, já a partir de

1991, houve uma queda brusca no número de fiações e no nível de empregos na

região Sudeste. O Nordeste e o Sul só foram afetados mais drasticamente a partir de

1994, quando a estabilização da moeda encareceu os fios brasileiros em relação aos

produtos importados, que acima de tudo contavam com uma tarifa de importação de

apenas 10% à época (AZEVEDO (1998)). Nem mesmo a mão-de-obra barata e os

233

programas de incentivo para o setor têxtil, implantados no Nordeste, evitaram a queda

no número de fiações na região.

Número de Fiações por Região Geográfica

100

200

300

400

500

600

700

800

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

C. Oeste

Figura 7.1.11 - Número de Fiações por Região Geográfica

Nível de Emprego Fiação por Região Geográfica

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

Figura 7.1.12 - Nível de Emprego no Segmento de Fiação por Região Geográfica

234

Outro fator importante a ser destacado é a queda bem mais acentuada no número

de fiações integradas do que das exclusivas. Se por um lado, o fato das fiações terem

se tornado bastante intensivas em capital tenderia a reduzir o número de fiações

independentes (em função de seu menor poder econômico), por outro lado, os

investimento focados das fiações independentes facilitaram o processo de

diferenciação dos produtos e podem ter sido a razão da sua maior competitividade e

sobrevivência no mercado.

Número de Fiações Integradas e Exclusivas

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Exclusivas

Integradas

Figura 7.1.13 – Número de Fiações Integradas e Exclusivas

A idade média do maquinário também foi reduzida durante a década passada de

13,13 para 10,67 anos, com destaque para o período 1996-2001, que em parte ajuda

a justificar a recuperação do setor nesse período.

235

Idade Média Maquinário Fiação

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Anos

Idade Média

Figura 7.1.14 – Idade Média Maquinário de Fiação

3. Tecelagem

A tecelagem é o processo de fabricação do tecido propriamente dito. Ele pode se

dividir em tecelagem plana ou malharia. A tecelagem plana consiste no

entrelaçamento da urdidura ou urdume (parte longitudinal dos tecidos) com a trama

(parte transversal do tecido) para a formação do tecido. A preparação da urdidura e a

engomagem são processos desempenhados anteriormente à tecelagem propriamente

dita. Uma vez preparada a urdidura, a mesma é levada para o tear onde então é

inserida a trama, na forma de fio. Na tecelagem plana existem basicamente três tipos

de tecidos: (a) tecidos pesados, compostos pelos índigos e brins, utilizados na

confecção de jeanswear e roupas profissionais, às vezes com misto de poliéster; (b)

tecidos de camisaria, popelines e viscoses; e (c) tecidos para cama, mesa, banho e

decoração (IEL; CNA; SEBRAE, 2000). Já o processo de fabricação do tecido de

malha é relativamente mais simples do que o de tecidos planos, não exigindo os

procedimentos prévios de preparação do fio. Dois processos básicos podem ser

destacados: (1) malharia por trama e (2) malharia por urdume. No primeiro caso, o

tecido é obtido a partir do entrelaçamento de um único fio, podendo desse processo

resultar um tecido aberto ou circular. No segundo caso, o tecido é obtido a partir de um

ou mais conjuntos de fios, colocados lado a lado, à semelhança dos fios de urdimento

236

da tecelagem plana (ANDRADE; CORRÊA; SILVA, 2001). Independente do processo,

as malhas geralmente apresentam maior flexibilidade e elasticidade,

comparativamente aos tecidos planos (GORINI; SIQUEIRA, 1998).

O processo simplificado da tecelagem plana pode ser observado na Figura 7.1.15:

Figura 7.1.15 – Processo de Tecelagem

A urdidura é colocada através do pente (d), e seus fios (a) são mantidos com uma

tensão constante. O movimento vertical do pente faz surgir a abertura denominada

cala (e), por onde é passada a trama (b), sucessivamente de um lado para outro,

entrelaçando desta maneira os dois conjuntos de fios formando o tecido (c).

O processo de tecelagem depende substancialmente dos teares utilizados. Os

diversos tipos destes equipamentos variam de acordo com sua finalidade, capacidade

de produção e tecnologia incorporada. Muitos teares passaram a permitir, a partir do

início da década de 1980, a utilização de dispositivos microeletrônicos e sistemas que

centralizam e facilitam o controle das operações de manufatura e proporcionam

melhores níveis de produtividade (GORINI; SIQUEIRA, 1998, EXAME, 02/05/1984).

Uma classificação mais detalhada sobre os tipos de teares é apresentada nos Anexos

38 e 39.

Da mesma forma que o segmento de fiação, a tecelagem plana vem se tornando

cada vez mais intensiva em capital. Os novos maquinários trazem consigo inovações

237

tecnológicas que permitem aumentar não só a produtividade, mas também a qualidade

dos manufaturados. Na medida em que a tecelagem plana segue padrões básicos

bem definidos, a competitividade passa a ser função dos tipos de teares utilizados.

Dessa forma, o segmento de tecelagem plana tende a ser preenchido cada vez mais

por empresas de grande porte operando em larga escala. Na tecelagem por malharia,

porém, os investimentos costumam ser bem mais modestos e o processo produtivo

bem mais simples e rápido.

Durante a década passada, o segmento de tecelagem plana experimentou

transformações profundas. Com a abertura comercial, as empresas se viram

obrigadas a racionalizar despesas e minimizar custos. As grandes empresas

investiram na produção padronizada e no aumento de escala e produtividade

. Já as

pequenas empresas, procuraram diferenciar, na medida do possível, seus produtos,

fugindo assim do mercado de commodities, e se posicionando em nichos de mercado.

Mesmo assim, muitas empresas não sobreviveram ao aumento da concorrência e as

mudanças no contexto econômico. É possível observar ao longo da última década

uma queda no número de empresas. Mesmo com a adoção de medidas protecionistas

a partir de 1995, o número de tecelagens só parou de cair quando o real foi

desvalorizado em 1999, e os produtos brasileiros se tornaram competitivos frente aos

importados. Outro fato interessante de se observar é que a despeito da situação de

recuperação do “sub-segmento”, o número de tecelagens planas não cresceu no

período pós-desvalorização. Isso pode ser justificado pela intensidade de capital do

“sub-segmento” que representa uma importante barreira de entrada.

Foram feitos investimentos na aquisição de maquinários, instalação e renovação das

unidades fabris, estabelecimento de alianças, compra de concorrentes e implantação de

modernas técnicas de gestão.

238

Número de Tecelagens por Região Geográfica

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste

Figura 7.1.16 – Número de Tecelagem por Região Geográfica

Como era de se esperar, os níveis de empregos por região, mostram uma forte

correlação com o número de empresas. A queda no nível de emprego em todas as

esferas funcionais, do chão-de-fábrica à administração está relacionada à redução

absoluta do número de empresas e aos avanços na produtividade e nas operações de

controle dos novos equipamentos.

239

Nível de Emprego Tecelagem por Região Geográfica

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste

Figura 7.1.17 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Região

Geográfica

Nível de Emprego Tecelagem por Tipo de Atividade

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Direta Indireta Administrativa Vendas

Figura 7.1.18 – Nível de Emprego no Segmento de Tecelagem por Tipo de Atividade

Apesar da redução do número de empresas e do nível de emprego, o

comportamento da produção de tecidos na década passada apresenta ciclos de

crescimento e queda. Até o ano de 1994, o segmento apresentou um crescimento

próximo de 20%, significando que a abertura comercial teve, num primeiro momento,

240

um impacto positivo, principalmente em função da aquisição mais barata de matéria-

prima, sobre os níveis gerais de produção. Contudo, a partir de 1994, o plano de

estabilização da moeda trouxe além de um aumento real da renda da população, uma

forte elevação das taxas de juros internas. Como resultado, a produção caiu 23% ate

1997. A partir de 1997, a produção voltou a crescer impulsionada pelas medidas de

contenção das importações implantadas pelo governo.

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

1.100.000

1.200.000

1.300.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras

Naturais Artificiais Sintéticas

Figura 7.1.19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras

Como parte de um grande esforço de melhorar a competitividade no mercado

global, as grandes empresas passaram, a partir de 1990, a importar de forma

expressiva teares para tecido. Os valores investidos no período 1990/1992, saltaram

de U$ 39,9 milhões para U$ 76,9 milhões no período 1994/1996 (IEL; CNA; SEBRAE,

2000). Apesar de todo esse esforço, o parque industrial brasileiro ainda apresenta

participação significativa de teares de lançadeira, que são até 80% menos produtivos

do que os teares sem lançadeiras. Nas médias e pequenas empresas, os

investimentos foram reduzidos, e a idade dos equipamentos cresceu

consideravelmente. A idade média ponderada pelo número e tipo de maquinário

utilizado na tecelagem plana começou a ser reduzido a partir de 1997 como é possível

perceber no gráfico da Figura 7.1.20. O detalhamento da evolução da idade média

desses maquinários pode ser observado no Anexo 20.

241

Idade Média Maquinário Tecelagem

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nota: Elaboração do Autor

Anos

Idade Média

Figura 7.1.20 – Idade Média do Maquinário de Tecelagem

Já na malharia, em função dos baixos investimentos iniciais e do baixo capital de

giro exigido, tanto a facilidade para a abertura de uma nova empresa é maior, quanto é

mais fácil para as empresas existentes sobreviverem em épocas de crise, daí a

explicação da tenuidade na curva de queda do número de empresas e de empregos

diretos de 1991 a 1997. Outro fator que aponta para uma situação menos penosa do

que no “sub-segmento” de tecelagem plana é a integração das malharias com o

segmento de confecções, que apresentou crescimento constante durante a década de

90. As quedas mais expressivas da região Sudeste estão ligadas à transferência de

muitas empresas para o Ceará, Rio Grande do Norte e Pernambuco.

242

Nível de Emprego Malharia por Tipo de Atividade

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Direta

Indireta

Administrativa

Vendas

Figura 7.1.21 – Nível de Emprego no Sub-Segmento de Malharia por Região

Geográfica

Número de Malharias por Região Geográfica

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste

Figura 7.1.22 – Número de Malharias por Região Geográfica

Os níveis de emprego por região geográfica no “sub-segmento” de malharia não

apresentam a mesma correlação com o número de empresas que é verificado com a

tecelagem plana. Isso ocorre por que as malharias tem maior facilidade de reduzir a

243

produção e o quadro de funcionários, chegando as pequenas a dependerem muitas

vezes apenas dos próprios donos. Dessa forma, a volatilidade do nível de emprego no

“sub-segmento” de malharia é maior que do número de empresas.

Nível de Emprego Malharia por Região Geográfica

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

C. Oeste

Figura 7.1.23 – Nível de Emprego no Segmento de Malharia por Região Geográfica

Assim como na tecelagem plana, as malharias se dividiram na adoção de

estratégias de concorrência por preço e por diferenciação de produtos. As que

investiram em concorrência por preço passaram a importar cada vez mais

maquinários, registrando um aumento de U$ 54,8 milhões no período 1990-1992 para

U$ 109,7 milhões no período 1994-1996. As malharias que procuraram diferenciar

seus produtos investiram no segmento de acabamento e passaram a vender moda no

lugar de roupa, com destaque para artigos esportivos (IEL; CNA; SEBRAE, 2000).

A transferência de muitas malharias para o Nordeste foi encarada como uma

oportunidade de modernizar o parque industrial, e aumentar a exigência de

qualificação da mão-de-obra nas novas contratações (GORINI; SIQUEIRA, 1998).

Como pode ser observado no gráfico da Figura 7.1.24, os anos de 1994 e 1995 foram

os que mais concentraram investimentos em modernização.

244

Idade Média Maquinário Malharia

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nota: Elaboração do Autor

Anos

Idade Média

Figura 7.1.24 – Idade média do Maquinário de Malharia

Os níveis de produção das malharias apresentaram um leve crescimento até o ano

de 1994, quando esteve em curso a modernização dos parques industriais. Após

1994, a valorização da moeda tornou os produtos brasileiros mais caros no mercado

externo e muitas malharias não resistiram à concorrência dos produtos asiáticos. Com

o aumento das alíquotas de importação para 70% em 1995 e a instituição das quotas

para a importação de produtos asiáticos em 1996, o segmento de malharias começou

a reagir, novas empresas surgiram nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, o nível de

emprego aumentou e conseqüentemente os níveis de produção, conforme mostra o

gráfico da Figura 7.1.25.

245

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

500.000

550.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Produção de Malhas segundo a Natureza da Fibra

Naturais Artificiais Sintéticas

Figura 7.1.25 – Produção de Malhas segundo a Natureza das Fibras

4. Acabamento

O acabamento têxtil é um segmento que concentra uma variedade de processos e,

conseqüentemente, de equipamentos. É nesse segmento onde é feita a maior

agregação de valor e diferenciação dos manufaturados têxteis. Os processos podem

envolver o tingimento de tecidos, lavagens, alvejamentos, mercerização, proteção

contra ácaro, fungos e fogo e outros tratamentos. O acabamento é pensado para

destacar os produtos à percepção dos clientes, promover maior conforto e segurança,

imprimir conceitos de moda e gerar motivadores sensitivos de compra no ser humano.

Grande parte das empresas integradas tem saído do segmento de acabamento.

De 1991 a 2001 o número de beneficadores integrados foi reduzido de 685 para 152

empresas. As empresas integradas parecem não ter interesse nesse tipo de atividade

em função da variedade de processos e equipamentos necessários para adequar cada

tipo de tecido a cada tendência de moda. Por outro lado, o número de beneficiadores

exclusivos se manteve quase constante ao longo da última década, apresentando a

partir de 1998 um leve crescimento. Mesmo dentro do segmento de acabamento,

muitos beneficiadores preferem se especializar em alguns tipos de processos. A

246

evolução no número de empresas integradas e exclusivas no segmento de

acabamento pode ser observada no gráfico da Figura 7.1.26.

Número de Beneficiadores Integradas e Exclusivas

100

200

300

400

500

600

700

800

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Exclusivas Integradas

Figura 7.1.26 – Número de Beneficiadores Integradas e Exclusivos

A maior redução no número de beneficiadores foi observada na região Sudeste.

Esse comportamento está correlacionado com o fenômeno de redução do número de

empresas nos segmentos cadeia produtiva acima combinado com a redução no

número de empresas integradas no segmento. A maioria das grandes empresas

passou a terceirizar as operações de acabamento.

247

Número de Beneficiadores por Região Geográfica

100

200

300

400

500

600

700

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste

Figura 7.1.27 – Número de Beneficiadores por Região Geográfica

O comportamento dos níveis de emprego nas diversas regiões do país está

correlacionado com a variação no número de empresas (Vide Figura 7.1.28).

Nível de Emprego Beneficiadores por Região Geográfica

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

C. Oeste

Figura 7.1.28 – Nível de Emprego no Segmento de Beneficiamento por Região

Geográfica

248

Assim como nos outros segmentos, a queda no nível de empregos do chão-de-

fábrica está relacionada à redução no número de empresas e à diminuição da

intensidade de mão-de-obra no segmento, fruto do aumento da produtividade dos

maquinários e da redução no porte das empresas.

Nível de Emprego Beneficiadores por Tipo de Atividade

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empregos

Direta

Indireta

Administrativa

Vendas

Figura 7.1.29 – Nível de emprego de beneficiadores por tipo de atividade

A produção do segmento de acabamento para fiação, tecidos planos e malharia

pode ser observada na figura 7.1.30.

249

Produção Segmento de Acabamento por tipo de "Sub-Segmento"

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Toneladas

Fios

Tecidos Planos

Malhas

Figura 7.1.30 - Produção do Segmento de Acabamento por Tipo de Sub-Segmento

Quanto à modernização, o segmento de acabamento conta com a vantagem de ter

os produtores de maquinários Brasileiros com maior independência tecnológica, já que

os principais equipamentos provêm do setor de caldeiraria, onde o Brasil domina a

tecnologia.

5. Confecção

O segmento de confecção pode ser dividido em vários “sub-segmentos” definidos

de acordo com os produtos, a matéria-prima, o processo produtivo empregado, o

padrão de concorrência e as estratégias empresariais. Em função da dificuldade de

analisar conjunturalmente mais de 21 “sub-segmentos” de forma isolada, o segmento

de confecção costuma ser analisado de forma agregada, segundo dois “sub-

segmentos”: artigos de vestuário e confeccionados (IEL; CNA; SEBRAE, 2000). Os

artigos de vestuário são representados pelas classes de roupa íntima, de dormir, de

esporte, praia, de gala, social, de lazer, infantil, de segurança, fardamentos e de

proteção. Os confeccionados são compostos por meias, modeladores, acessórios para

vestuário, artigos de cama, mesa e banho, copa, cozinha e limpeza, artigos para

250

decoração e artigos industriais e para uso técnico. A produção do segmento de

confecção é destinada basicamente ao comércio atacadista, varejista, lojas de

departamentos e lojas especializadas (SEBRAE-SP; IPT, 2001).

Existem algumas diferenças significativas entre o segmento de confecções e o

restante da cadeia têxtil, daí o primeiro ser muitas vezes encarado como uma indústria

em separado. As maiores dessas diferenças são a importância do desenvolvimento da

marca e dos canais de distribuição, o design dos produtos acabados, e a intensidade

de mão-de-obra. O setor atua com certa dependência do setor de acabamento que

responde por muitas das características industriais impostas pela moda.

Dentre as empresas de confecção, as dedicadas aos artigos de vestuário

respondem de longe pelo maior número de estabelecimentos. Quanto à produção,

cabe destacar a grande concentração no “sub-segmento” de artigos técnicos, que

aparecem em segundo lugar em termos de produção, a despeito de figurarem como o

último “sub-segmento” em termos de número de empresas.

Número de Confecções por Atividade

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Vestuário

Meias/Acessórios

Linha Lar

Art. Técnicos

Figura 7.1.31 – Número de Confecções por Atividade

O setor de confecções apresenta um número bem maior de empresas exclusivas

do que empresas integradas. Esse comportamento tem haver com a dificuldade de

251

administrar um parque industrial focado em produtividade e ganhos de escala, e ao

mesmo tempo manter o ritmo acelerado e cíclico necessário ao gerenciamento de uma

marca ligada à moda, principalmente quando se procura a diferenciação dos produtos

(NEGÓCIOS EM EXAME, 17/06/1981; NEGÓCIOS EM EXAME, 08/09/1982). Além

disso, na medida em que as empresas com foco em produção adentram o segmento

de confecções, costumam enfrentar a desconfiança de seus antigos clientes, que se

tornam concorrentes (NEGÓCIOS EM EXAME, 16/01/1980). Dessa forma, geralmente

as empresas tipicamente têxteis não costumam adentrar na indústria de confecção.

Por outro lado, com exceção das malharias, as empresas que atuam tradicionalmente

no segmento de confecção não costumam adentrar no segmento de tecelagem e

acabamento, em função da elevada intensidade de capital. A Figura 7.1.32 retrata a

proporção de empresas integradas e exclusivas no segmento de confecções.

Número de Confecções Integradas e Exclusivas

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Exclusivas

Integradas

Figura 7.1.32 – Número de Confecções Integradas e Exclusivas

É interessante notar que a despeito da maior quantidade de empresas exclusivas,

o comportamento dos dois tipos de empresa foi, proporcionalmente, muito semelhante

de 1992 a 1999.

A número de confecções na região Sudeste apresentou uma trajetória cíclica.

Diminuiu de 1991 a 1993. Cresceu de 1994 a 1997, a partir de quando voltou a

252

regredir. Esses movimentos estão relacionados às dinâmicas conjunturais da década

de 90. As demais regiões apresentaram um crescimento contínuo ao longo da última

década, com destaque para a região Norte, onde o número de empresas cresceu

300%, indo de 152 empresas para 459. Esse aumento significativo, também registrado

na região Nordeste, está relacionado ao reduzido custo da mão-de-obra e aos baixos

níveis de emprego nessas regiões. Como o segmento de confecções é mais intensivo

em mão-de-obra do que em capital, a transferência para esses centros se mostrou

uma boa estratégia competitiva para as grandes empresas. Por outro lado, para os

desempregados, empreender uma confecção se tornou a saída para conseguir auferir

alguma receita.

Em relação aos níveis de produção, a década de 90 apresentou um crescimento

da ordem de 60%, apesar da concorrência acirrada dos produtos importados,

principalmente na primeira metade da década. Assim como nos outros segmentos da

indústria têxtil, as confecções brasileiras tiveram que racionalizar a produção, diminuir

as margens de lucro e fugir dos produtos commodities.

Número de Confecções por Região Geográfica

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Nº Empresas

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

C.Oeste

Figura 7.1.33 – Número de Confecções por Região Geográfica

Outro ponto que merece destaque é o crescimento no número de pequenas e

médias empresas. Esse fato está ligado à baixa intensidade de capital requerida pelo

253

negócio. Para instalar uma confecção é necessário basicamente a matéria-prima

(tecidos e aviamentos) e algumas máquinas de costura, normalmente de baixo custo.

Mais importante que a disponibilidade de capital, qualidade e preço do produto, é a

conquista de canais de distribuição eficientes, que podem depender muito do

relacionamento pessoal do fabricante junto aos lojistas (EXAME, set. 1971, p. 122).

Número de Empresas pelo Porte

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Notas: (1) Pequenas: até 30 funcionários diretos;

(2) Grande: mais de 200 funcionários diretos

Nº Empresas

Pequenas

Médias

Grandes

Figura 7.1.34 – Número de Empresas pelo Porte

O mix de marketing exerce um papel importantíssimo para o setor de confecções.

As empresas que buscam maior diferenciação fazem uso de políticas promocionais

com destaque na mídia e em eventos de moda. Procuram se aproximar dos

consumidores e das tribos que ajudam a divulgar os modismos.

A política de preço também é um fator importantíssimo. Se o produto não for

reconhecido pelo mercado como de qualidade superior, ou não tiver uma marca

associada ao conceito de grife, provavelmente não será possível comercializá-lo a um

preço Premium.

Os canais de distribuição representam talvez o mais importante dos 4P’s de

marketing. Podem variar de atacadistas a lojas especializadas, incluindo ainda lojas de

departamento e varejistas independentes. A escolha também depende do

254

posicionamento do produto. As confecções que trabalham fortemente suas marcas

costumam administrar sua própria cadeia de lojas e franqueados. A Figura 7.1.35

mostra a participação dos canais de distribuição no segmento de confecções.

Participação Canais de Distribuição

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

% Participação

Atacado

Loja Departamento

Loja Especializada

Varejo Cad.

Varejo Indep.

Coop. Governo

Industrial

Outros

Figura 7.1.35 – Participação dos Canais de Distribuição

É possível observar o aumento da participação do varejo independente, das lojas

especializadas e de outros canais, como catálogos e a Internet. O varejo independente

responde pelos produtos populares. As lojas especializadas pelos produtos

diferenciados e os catálogos e a Internet pelos produtos padronizados em tamanho e

de marcas conhecidas, onde o processo de experimentação não se faz necessário. A

principal queda de participação percebida foi dos atacadistas.

Com relação à modernização de equipamentos, as confecções tiveram seu período

de maior investimento entre 1991 e 1998, saindo de uma idade média de 8,2 anos

para 7,2 anos (Vide Figura 7.1.36). A partir de 1999 a idade média voltou a crescer

com o cessar dos investimentos, principalmente em função da desvalorização cambial.

255

Idade Média Maquinário Confecções

6,60

6,80

7,00

7,20

7,40

7,60

7,80

8,00

8,20

8,40

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: IEMI

Anos

Idade Média

Figura 7.1.36 – Idade Média do Maquinário do Segmento de Confecções

256

7.2 ANEXO 2 – Aspectos Produtivos do Setor de Calçados

1. Características dos Produtos

Basicamente, o sapato é constituído de uma parte superior, o cabedal, e de

uma parte inferior, o solado. Todavia, cada parte se subdivide em uma série de

outras, com características e funções bem específicas.

O Cabedal destina-se a cobrir e proteger a parte de cima do pé e divide-se em

gáspea (parte da frente), traseiro e lateral. Normalmente, é constituído de várias

peças e reforços, usados para dar mais firmeza e proteção à parte superior do pé

ou, então, por questão de design. Entre os elementos de reforço estão o

contraforte e a couraça. O contraforte é um reforço colocado entre o cabedal e o

forro, na região do calcanhar, destinado a dar forma a esta parte do calçado e

manter o calcanhar firme dentro do sapato. É um elemento importante no calce e

no conforto. Alguns tipos de calçados, como sapatilhas muito flexíveis ou sapatos

tipo chanel (abertos atrás), não utilizam o contraforte. A couraça é um reforço

colocado no bico do calçado, também entre o cabedal e o forro, destinado a

proteger os dedos e, ao mesmo tempo, dar firmeza e boa apresentação ao bico,

mantendo inalterada, mesmo durante o uso, a sua forma original. É muito

importante em calçados infantis e nos calçados de segurança (nesse caso

específico é feita de aço), para evitar danos aos dedos. Dependendo do modelo do

calçado, o cabedal pode ainda apresentar algumas outras partes, como biqueira

(peça que recobre o bico do sapato, geralmente com função decorativa) e lingüeta

(parte saliente sobre o peito do pé, utilizada em calçados de cadarço, destinada a

proteger o dorso do pé) (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

O Solado representa a parte inferior do calçado e que se interpõem entre o pé

e o solo. É constituído de várias peças, entre elas:

1. Palmilha de Montagem: lâmina que tem a função de dar firmeza ao

caminhar e pode ser de aço, madeira, arame ou plástico rígido. É cortada

no mesmo tamanho da planta da fôrma, sobre a qual é montado o cabedal

e à qual é fixada a sola externa. Além de ser um dos elementos mais

257

importantes do calçado, pois se constitui numa estrutura sobre a qual se

alicerçam quase todas as partes que constituem o modelo, é considerada

uma terceira divisão do calçado, pois serve de ligação entre o cabedal e o

solado. A palmilha de montagem é moldada exatamente de acordo com a

fôrma sobre a qual o calçado foi montado;

2. Sola: é a parte externa do solado, ou seja, aquela que está em contato

direto com o solo, e dela dependem, em grande parte, a qualidade e a

desempenho do calçado. O material do qual é fabricada e o seu perfil

(desenho) determinam suas propriedades, durabilidade, flexibilidade,

resistência à umidade, leveza, uniformidade, resistência ao deslizamento,

entre outros fatores;

3. Salto: constitui-se num suporte, fixado à sola na região do calcanhar, e é

destinado a dar equilíbrio ao calçado.

Dependendo do calçado, duas outras peças podem fazer parte do solado: a

entressola, uma camada intermediária colocada entre a palmilha de montagem e a

sola, com função estética e de conforto; e a vira, uma tira estreita de material

solado (couro, borracha natural ou sintéticos) colada ou costurada em torno do

calçado (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

Os elementos descritos acima são fundamentalmente as peças que constituem

o calçado. Todavia, dependendo do modelo, outras peças podem ser agregadas.

O tênis, por exemplo, poderá ter ilhoses, forros especiais, dispositivos de

amortecimento de impacto, bolsas infláveis, entre outros.

2. Processo de Produção

O processo de fabricação de um calçado está dividido em etapas, que podem

ser definidas conforme descrito a seguir (ANDRADE; CORRÊA, 2001):

2.1. Modelagem

De acordo com a maioria dos empresários do setor calçadista, a etapa de

modelagem é considerada uma das mais importantes da linha de produção, pois

nessa fase o calçado é concebido e completamente especificado. Todo o material

258

a ser usado na fabricação, o tipo, o gênero, a finalidade e o projeto da fôrma (estilo

e dimensões) são definidos nessa etapa, na qual se utilizam tantos os recursos

informatizados, caso dos sistemas CAD/CAM, como o desenho manual

(ANDRADE; CORRÊA, 2001).

2.2. Corte

O corte da matéria-prima, principalmente o couro, é feito de acordo com as

dimensões definidas na modelagem e pode ser manual (artesanal), com a

utilização de “facas” e moldes de cartolina reforçados nas bordas com filetes de

metal. As empresas de maior porte utilizam uma pequena prensa hidráulica

denominada balancim, que é operada por um funcionário e na qual é afixada, no

cabeçote, uma navalha de fita de aço, que também atende às determinações do

molde. Existem também, em nível internacional, os equipamentos informatizados

para o corte de couro por meio de laser e jato de água. Os processos a laser e a

jato de água apresentam ganhos de produção e melhor aproveitamento do

material, pois o computador envia os comandos para as máquinas, que efetuam os

desenhos sobre o couro ou o laminado sintético. O processo é veloz e com

margem de erro muito baixa. Quando utilizado para cortar o laminado sintético, é

possível empilhar várias camadas do material para corte simultâneo, o que gera

alta produtividade (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

2.3. Pesponto

Após o corte, as peças que fazem parte do cabedal são organizadas em lotes e

encaminhadas à seção de pesponto, onde são chanfradas (preparação para

receber a costura), dobradas, picotadas, coladas e em seguida costuradas. Esse

trabalho de preparação, na maior parte das empresas, é realizado manualmente e,

em algumas poucas, feito em máquinas eletrônicas simples. Também é comum a

terceirização dessa etapa de produção, as chamadas “bancas de pesponto” ou

ateliers (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

259

2.4. Costura

A costura do cabedal, método mais antigo e largamente usado antes do

aparecimento dos adesivos sintéticos, na década de 60, ainda é empregada em

alguns tipos de calçados, na busca por mais segurança e firmeza. Entre os

métodos que utilizam a costura, estão o blaqueado (para a fabricação de tênis e

mocassins), o goodyear (observado principalmente em calçados de segurança, em

botas militares e em alguns modelos mais pesados) e o ponteado (atualmente

utilizado apenas em alguns calçados de estilo jovem e confortável), cabendo

ressaltar se tratar de um processo misto, pois o cabedal é fixado à palmilha

mediante costura, mas a sola é colada. Esses métodos de produção são mais

complexos e onerosos e, portanto, utilizados normalmente em calçados de maior

valor agregado e preços mais elevados (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

2.5. Montagem

Essa etapa é realizada quase que simultaneamente ao corte e à costura. Os

materiais que compõem o solado (salto e sola), bem como a palmilha, são

cortados, lixados, conformados, limpos e colados ou costurados. Tanto na colagem

como na costura podem ser utilizados solados de couro, borracha natural, PVC,

TR, PU e outros. No caso dos métodos de injeção direta ou vulcanização, hoje

largamente empregados, somente podem ser usadas solas feitas de materiais

sintéticos e, no caso da vulcanização, também de borracha natural.

Uma vez completada a operação de fixação da sola ao cabedal, o calçado está

praticamente pronto, devendo passar ainda por pequenas operações,

denominadas por alguns fabricantes de acabamento ou plancheamento, que

consistem em limpeza, retoque de pequenos defeitos e controle de qualidade final

(ANDRADE; CORRÊA, 2001).

260

3. Matérias-Primas

Por muitos anos, os sapatos foram tradicionalmente feitos de couro, com sola

também de couro ou de borracha natural. Com o desenvolvimento da petroquímica

e o surgimento de materiais sintéticos, várias opções se abriram, e os fabricantes

de calçados começaram a utilizar matérias-primas alternativas. Na tabela 7.2.1 são

apresentados os materiais disponíveis entre as décadas de 20 e de 90.

Décadas

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

Couro Couro Couro Couro Couro Couro Couro Couro

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Não-

Vulcanizada

Borracha

Vulcanizada

Borracha

Vulcanizada

Borracha

Vulcanizada

Borracha

Vulcanizada

Borracha

Vulcanizada

Borracha

Vulcanizada

Borracha

Vulcanizada

PVC PVC PVC PVC PVC

PU PU PU PU

Borracha

Termoplástica

Borracha

Termoplástica

Borracha

Termoplástica

Borracha

Termoplástica

Poliuretano

Termoplástico

Poliuretano

Termoplástico

Poliuretano

Termoplástico

Poliuretano

Termoplástico

EVA EVA EVA EVA

Fonte: ANDRADE; CORRÊA (2001)

Tabela 7.2.1 - Materiais Utilizados na Confecção de Solados

Apesar de trazerem novas possibilidades, tanto em termos de estética quanto

em conforto, os novos materiais também trouxeram problemas como qualquer

outro material desconhecido no mercado, uma vez que, para sua utilização de

forma que não acarretassem problemas à saúde do pé, novos equipamentos

tiveram que ser adquiridos pelos fabricantes, assim como os operadores

necessitaram de novos conhecimentos (ANDRADE; CORRÊA, 2001).

De maneira geral, quem ganhou foi o consumidor, pois a fabricação de

calçados diversificou-se e ganhou novos designs. Atualmente, uma variedade de

materiais de diversas origens é utilizada na fabricação de calçados. A seguir,

apresentam-se alguns desses materiais:

1. Couro: é considerado um material nobre, que pode ser usado praticamente

em todas as partes do calçado, mas normalmente sua utilização é

aconselhável no cabedal, no forro e, em alguns modelos, na sola. Um couro

bovino pode produzir em média 20 pares de calçados e se apresenta nas

261

fases cru, salgado, wet-blue

, crust (semi-acabado) e acabado. O couro

traz algumas vantagens sobre os outros materiais, como, por exemplo, alta

capacidade de se amoldar a uma forma, boa resistência ao atrito, maior

vida útil, possibilidade de transpiração e aceitação de quase todos os tipos

de acabamento. É importante ressaltar que a produção de couro até o

estágio wet-blue produz 85% do resíduo ambiental da cadeia produtiva,

enquanto a transformação de couro wet-blue em calçado produz os

restantes 15%;

2. Manufaturados Têxteis: são tecidos naturais, como algodão, lona e brim, e

tecidos sintéticos, como náilon e lycra. São utilizados sobretudo no cabedal

e como forro. Além do preço mais atrativo, os calçados fabricados com

tecidos são mais leves;

3. Laminados Sintéticos: são materiais constituídos normalmente de um

suporte (tecido, malha ou não-tecido) sobre o qual é aplicada uma camada

de material plástico (geralmente PVC ou Poliuretano). São chamados,

erroneamente, de couro sintético. Um dos mais utilizados pela indústria

calçadista brasileira é o chamado “cover line”.

4. Materiais Injetados: o policloreto de vinila (PVC) é um material de fácil

processamento, com custo relativamente baixo e com boas propriedades

de adesão e resistência à abrasão, sendo hoje utilizado até em solados de

tênis e chuteiras. Suas desvantagens são a baixa aderência ao solo e a

tendência a quebrar a baixas temperaturas; o poliuretano (PU) é um

material versátil e disponível sob várias formas e empregado em solas e

entressolas com características de durabilidade, flexibilidade e leveza. Sua

desvantagem está no alto custo dos equipamentos necessários à sua

produção e também na necessidade de cuidados especiais durante a

estocagem e o processamento; o poliestireno é utilizado na produção de

saltos. Tem baixo custo e alta resistência ao impacto; o ABS também é

utilizado especificamente para fabricação de saltos. Apesar de ter uma

ótima resistência ao impacto e à quebra, hoje a sua utilização é

basicamente voltada para saltos muito altos, devido ao seu elevado custo;

Logo após o abate, o couro é vendido pelo frigorífico aos curtumes, salgado ou em sangue.

No curtume, é despelado, são removidas graxas e gorduras e então sofre o primeiro banho de

cromo. É a primeira fase, onde ele passa a exibir um tom azulado e seco. Daí o termo wetblue.

262

a borracha termoplástica (TR), utilizada na produção de solas e saltos

baixos, apresenta boa aderência ao solo, mas é pouco resistente às

intempéries e aos produtos químicos, como solventes.

5. Materiais Vulcanizados: a borracha natural possui excelente resistência ao

desgaste, adere bem ao solo, é leve e flexível, o que a torna muito

confortável. Foi o primeiro material a ser usado na fabricação de solas em

substituição ao couro. Todavia, o elevado custo e a pouca resistência a

altas temperaturas inviabilizam sua utilização. Atualmente, ela é usada

principalmente em calçados infantis; a borracha sintética apresenta boa

propriedade de flexão e elasticidade, resistência ao desgaste e ao

rasgamento, adere bem ao solo e seu custo é acessível; o copolímero de

etileno e vinil acetato (EVA) é um dos materiais mais utilizados no Brasil

em diversas partes do calçado, sobretudo no solado, pois é mais leve e

macio para a fabricação de solas, possui boa resistência ao desgaste e

pode ser produzido em diversas cores.

Além dos materiais citados para a fabricação de calçados, têm-se ainda os

metais, os materiais celulósicos e a madeira. No Gráfico da Figura 7.2.1 pode-se

visualizar a participação mundial de cada material utilizado na produção de

calçados em 1999 e a previsão para 2005.

19%

13%

14%

26%

20%

11%

16%

28%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1999 2005

Consumo Mundial de Material para Solado

PVC TPU Resina de Borracha PU Couro EVA Borracha Natural Borracha Termoplástica Borracha Vulcanizada Outros

Fonte: Abicalçados

Figura 7.2.1 – Consumo Mundial de Materiais para Solado

263

7.3 ANEXO 3 – História da São Paulo Alpargatas S.A

A São Paulo Alpargatas S.A. é uma das mais tradicionais indústrias de bens de

consumo do Brasil. Com 98 anos de idade completos em 2005, a empresa é também,

uma das mais antigas, sendo particularmente conhecida pelas suas marcas,

campanhas publicitárias, patrocínios a atletas e a eventos esportivos em geral, e pela

sua antiga relação com o mercado de capitais.

A São Paulo Alpargatas vem atuando desde sua fundação nos segmentos têxtil e

de calçados. Ao longo de sua vida, a empresa passou por vários processos de

diversificação relacionada, mas sempre manteve o foco nas duas áreas de atuação.

Hoje, a companhia está concentrada na fabricação e na gestão de marcas de um

vasto portfólio de calçados, que vão desde sandálias a tênis com altíssima tecnologia

incorporada, e de lonas, atendendo à indústria de transporte, de decoração e de

comunicação. Os negócios de fiação, tecidos e confecções foram transferidos

progressivamente para sua controlada Santista Têxtil S.A., a partir de 1994.

A São Paulo Alpargatas emprega, hoje, cerca de 11.000 funcionários distribuídos

entre as 8 fábricas que opera ao redor do território brasileiro, totalizando 132.300

metros quadrados de área produtiva construída, segmentada de acordo com a tabela

7.3.1:

Localização Área (m2) Produção

Manaus – AM 11.121 Lonas Night and Day e Têxteis Industriais

Natal – RN 17.500 Calçados Rainha e Topper

Santa Rita – PB 17.193 Calçados Rainha e Topper

Campina Grande – PB 41.980 Sandálias

Pouso Alegra – MG 11.513 Lonas Locomotiva e Têxteis Industriais

Mogi Mirim – SP 22.089 Calçados Conga, Bamba e Sete Léguas

Veranópolis 2.200 Bolas Rainha, Topper e Mizuno

Veranópolis 8.703 Calçados Topper, Mizuno e Timberland

Fonte: SPASA (2003)

Tabela 7.3.1 – Atuais Fábricas da São Paulo Alpargatas

264

Como quase toda empresa centenária, a história da São Paulo Alpargatas

apresenta algumas fases marcantes que merecem ser analisadas com cuidado. Em

nossa análise, destacaram-se as seguintes: Os Primeiros Passos, fase que teve início

com os preparativos para a fundação da companhia e se estendeu até 1940, em meio

a um conturbado cenário mundial de guerras, epidemias e crises financeiras; O

Desenvolvimento, fase de estabilidade e crescimento acelerado da companhia

enquanto indústria integrada e de alta escala de produção; A Crise, fase que revelou

grandes dificuldades na manutenção do posicionamento estratégico original da São

Paulo Alpargatas e a sua incapacidade de reação; O Recomeço, uma fase de

reestruturação e retomada do crescimento através de um posicionamento estratégico

pautado em marcas e em moda (Vide Figura 7.3.1).

1883 1893 1903 1913 1923 1933 1943 1953 1963 1973 1983 1993 2003

Os Primeiros Passos

O Desenvolvimento

A Crise

O Recomeço

Fases da História da Alpargatas

Figura 7.3.1 – Visão da História da São Paulo Alpargatas

A seguir discorreremos sobre cada uma das fases da empresa, destacando os

eventos essenciais que caracterizam cada uma delas.

265

1. Os Primeiros Passos (1883-1940)

A história da São Paulo Alpargatas está associada ao processo de industrialização

e desenvolvimento do mercado de bens de consumo no Brasil. Sua origem remonta a

1883 quando um grupo de imigrantes escoceses e espanhóis constituíram na

Argentina uma sociedade para a fabricação de alpargatas. Conhecidas como “sapato

espanhol”, as alpargatas foram, na realidade, criadas pelos árabes, que as levaram

para a Penísula Ibérica, de onde se espalharam para o sul da França, no século XIII.

Na sua origem eram feitas com solado de fios de crina trançados, tendo sido

substituída posteriormente por uma fibra conhecida por “esparto” ou “alpha”. A

manufatura permaneceu manual até 1881 quando Norman Fraser, herdeiro da firma

escocesa Douglas Fraser & Sons, tradicional fabricante de tecidos de lona, projetou e

patenteou uma máquina de trançar fios para pavio de vela, tendo sido adaptada para

trançar, posteriormente, a juta, utilizada como solado das alpargatas da época.

A Douglas Fraser & Sons havia sido fundada em 1832, na cidade de Arbroath,

Escócia, por Douglas Fraser e seus oito filhos. Durante a década de 1870, quando os

propulsores de navios tornaram-se maciçamente a vapor, as demandas pelas lonas e

velas produzidas pela empresa caíram vertiginosamente, levando-as a sérias

dificuldades. Quando em 1881, Norman Fraser desenvolveu a máquina de trançar, a

empresa enxergou na indústria de bens de capital, a salvação para seus negócios.

Construiu, durante a década de 1890, instalações apropriadas para o fabrico, em

escala, de suas máquinas, e continuou focada no segmento de engenharia até

meados de 1950, apesar de a família Fraser ter diversificado sua atuação para a

própria fabricação do calçado alpargatas.

Ainda no final do século XIX, a América Latina passava por um estrondoso

processo de expansão comercial, acompanhado de uma forte influência cultural dos

mercados com os quais realizava os maiores intercâmbios na época, particularmente,

a Europa. A Argentina era sem dúvida o país mais desenvolvido da época e a maior

colônia de ingleses fora do Império Britânico. Lá já era comum o trabalho de trançado

manual para a fabricação de alpargatas, e os irmãos Robert e Norman Fraser

enxergaram uma boa oportunidade no país para desenvolver as vendas de suas

maquinarias. Desembarcaram em Buenos Aires em 1883 e logo se associaram ao

basco Juan Echegaray, um dos pioneiros na fabricação manual das alpargatas na

266

Argentina, formando a Echegaray & Fraser, que em 1885 passou a se chamar

Sociedad Anónima Fábrica Argentina de Alpargatas. (www.alpargatas.com.ar,

28/02/2005; SPASA, 1987a).

A empresa encontrou solo propício ao crescimento na Argentina. O país atraía no

final do século XIX muitos imigrantes e crescia economicamente de forma acelerada.

Baseada numa estratégia de ganhos de escala que lhes permitia vender produtos

mais baratos que os concorrentes intensivos em mão-de-obra, a empresa conseguiu

crescer rapidamente no mercado e em 1899 já contava com 30% do mercado de

alpargatas, segundo o Boletin Industrial. No mesmo ano, o retorno sobre capital

próprio da empresa atingiu 16% (PINEDA, 2003).

O sucesso do empreendimento na Argentina incentivou a sociedade a expandir

suas atividades geograficamente e a diversificar seu portfólio de produtos. Em 1890,

em sociedade com John Christie, também de Arbroath, foi implantada uma subsidiária

em Montevidéu, a Fábrica Uruguaya de Alpargatas. No início do século XX foi a vez do

Brasil demonstrar seu potencial de crescimento e atrair em 1907 os investimentos para

a fundação da subsidiária Sociedade Anonyma Fábrica Brazileira de Alpargatas e

Calçados. O grupo inglês Edward Ashworth & Co. entrou na sociedade como

incorporador e foi nomeado agente exclusivo, financeiro e de vendas, para o Brasil e

para a Argentina. A reunião de constituição da companhia foi presidida por John F.

Shalders e contou com a presença de Robert Fraser, representando a Douglas Fraser

& Sons Ltd. Nessa ocasião foi eleita a primeira diretoria da empresa, assim disposta:

Presidente, George Herbert Craig; Secretário, Edmund Wright; e Diretor, Kenneth

Fraser. O conselho fiscal era formado por George Henry Ford, Carlos G. S. Shalders e

G. H. Brondie.

O capital inicial aportado na fundação da Sociedade Anonyma Fábrica Brazileira de

Alpargatas e Calçados foi de 800 contos de réis, o equivalente a 800.000.000 de réis

(Vide Figura 7.3.2). Com o dinheiro foi adquirido um terreno de 12.000 metros à rua da

Concórdia, atual Dr. Almeida Lima, na Moóca, região industrial da cidade de São

Paulo, ao custo de 42 contos de réis. Outros 4.391.050 réis foram gastos com as

despesas de registro do imóvel. O terreno situava-se perto da Estrada de Ferro

Ingleza, o que permitiu à companhia providenciar um desvio para receber e embarcar

267

mercadorias. Esse desvio foi feito ao custo de 11.373.600 réis mais a cessão de 1.100

do terreno da companhia à São Paulo Railway.

Fonte: SPASA (1982a; 1987a)

Figura 7.3.2 – Registro Contábil do Capital Social Inicial da São Paulo Alpargatas

A construção da fábrica foi contratada junto ao arquiteto Júlio Michele por 130

contos de réis, tendo sido designado para fiscalização da obra o Sr. George Krug. Em

função das chuvas e da demora no recebimento e montagem dos equipamentos

(encomendados na Europa e nos Estados Unidos e recebidos somente no final de

1907), a fábrica só iniciou suas operações em 1908. A produção era enquadrada à

economia cafeeira da época: algodãozinho, panos, algodão cru, lonas, lonetas e

encerados, botinas, sapatos e sandálias de couro, com destaque para as alpargatas

Roda, carro chefe da companhia. Para financiar o início das operações foi necessário

proceder com um aumento de capital (SPASA, 1987a).

Em 1909, ao descobrir a existência de uma pequena fábrica gaúcha chamada

Fábrica de Alpargatas e Calçados Brasileira, mais tarde Martinez & Iglesias, a

empresa alterou sua razão social para São Paulo Alpargatas Company. Em 1911,

buscando adentrar no segmento de fiação e tecelagem, a empresa convocou seus

acionistas a aumentarem o capital da empresa em 200 contos de réis, elevando o

capital total para 1.000 contos de réis. Ainda em 1911, Douglas Fraser & Sons Ltd.

retirou-se da companhia, transferindo suas ações para Edward Ashworth & Co.

O Brasil do início do século XX parecia um terreno propício para a expansão da

companhia. Muitos eventos ocorridos a partir da segunda metade do século XIX

268

favoreceram a captação de investimentos externos, aplicados na constituição de

fábricas, que ajudaram a definir o processo de industrialização brasileiro.

A disponibilidade dos recursos liberados do tráfico de escravos, a redistribuição de

renda resultado do trabalho assalariado e o aumento expressivo das divisas advindas

das exportações de café favoreciam o crescimento do consumo em geral e, mais

especificamente, de calçados para o trabalho nas lavouras e no comércio de grãos, e

lonas para secagem e transporte das colheitas. Até 1920, a indústria brasileira

também se beneficiava de elevadas tarifas alfandegárias de importação e de um

câmbio desvalorizado, que junto à construção de obras de infra-estrutura como

hidroelétricas e ferrovias, ajudavam a reduzir os custos totais de produção e

reforçavam o processo de urbanização e conseqüente aumento do consumo.

(FERRO, 1988).

O sucesso da São Paulo Alpargatas sofreu influência, também, de fatores culturais.

Assim como no caso de sua co-irmã argentina, o intercâmbio cultural Brasil-Europa na

época de sua fundação era bastante intenso. Os produtos da companhia já vinham

sendo utilizados na Europa e a sua manufatura no Brasil habilitou o grande número de

imigrantes residentes no país a consumi-los sem necessidade de importar. Tal

sucesso levou a empresa a abrir o capital em 24 de abril de 1913. Era preciso levantar

fundos para importar máquinas têxteis e continuar investindo no crescimento da

companhia.

Apesar do sucesso inicial da companhia, o ambiente externo que surgiu a partir de

1914, com a deflagração da I Guerra Mundial, denunciava um longo período de

instabilidade, que exigiria da São Paulo Alpargatas uma grande capacidade de

adaptação, mesmo estando, ainda, numa fase muito precoce de sua existência no

Brasil. Essas adaptações não foram necessariamente ruins, contudo. Pelo menos no

curto-prazo. Muitas ofereceram condições até mais estáveis de demanda e

possibilidades reais de incrementar as vendas, como, por exemplo, a adaptação à

indústria de guerra. Contudo, eram situações contingenciais, insustentáveis no longo

prazo.

A I Guerra Mundial, por um lado, favoreceu em muito a consolidação da indústria

têxtil brasileira. A dificuldade na comercialização internacional de muitos bens de

269

consumo, e o grande número de máquinas têxteis importadas de 1907 a 1913,

possibilitaram às fábricas brasileiras, atender sozinhas, o crescimento da demanda

interna no período do conflito. (FERRO, 1988; MONTEIRO FILHA, 2002). Por outro

lado, a mesma dificuldade de comercialização internacional que dificultou a entrada de

produtos concorrentes aos da São Paulo Alpargatas no Brasil, dificultou também a

aquisição de seus maquinários e de suas matérias-primas. Para se ter uma idéia, as

máquinas encomendadas pela companhia em 1915 para atender ao crescimento da

demanda só começaram a operar em 1917, em função das dificuldades de embarque.

Apesar da renovação constante dos equipamentos, vários outros eventos fizeram

com que a produção da companhia fosse prejudicada. O primeiro deles foi a

convocação de parte de seus funcionários para o serviço militar. Em 1918, um surto de

epidemia de gripe espanhola assolou o Brasil. O quadro de contaminação evoluiu de

um contexto social isolado até se generalizar por toda a sociedade, impactando

fortemente na economia. As indústrias têxteis e de calçados, que ainda hoje são de

mão-de-obra intensiva, enfrentaram sérios problemas de produção. Metade do

operariado da São Paulo Alpargatas adoeceu e a empresa foi obrigada a fechar por

quase um mês. Em julho de 1924, a produção foi novamente prejudicada pela

Revolução Tenentista, e a fábrica foi novamente obrigada a fechar por mais um mês.

Na última etapa do conflito a fábrica acabou na linha de frente. A estação ferroviária da

E. F. do Norte, depois renomeada para Central do Brasil, onde chegavam os trens

procedentes do Rio de Janeiro, foi ocupada pelos rebeldes. As tropas federais

acabaram bloqueando o caminho de acesso, junto à fábrica da São Paulo Alpargatas,

utilizando para isso os fardos de algodão da companhia. Em 1926, foi suspensa a

produção de alpargatas em função do aumento das matérias-primas e da

impossibilidade de repassar o aumento dos custos aos preços dos produtos. (SPASA,

1987a)

Mesmo em meio a esses problemas contingenciais, a Alpargatas começava, em

1919, a dar sinais daquilo que mais tarde se mostraria um comportamento recorrente

da companhia: investir mesmo em tempos difíceis em inovação, em expansão

contínua da produção, e na melhoria da produtividade. Dentro dessa perspectiva, a

empresa adquiriu em um terreno em frente à fábrica, à rua da Concórdia, e contratou

Scott & Urner para a construção de uma nova unidade. Comprou também um terreno

à rua do Carmo, atual Dr. Roberto Simonsen, onde construiu escritórios e depósitos.

270

Em 1920 iniciou o processo de comercialização de tênis, fabricados por encomenda

pela firma Julio G. Germade & Cia., registrando a marca “Tennis” como de sua

propriedade comercial. Em 1921, comprou equipamentos e desenvolveu técnicas de

impermeabilização e acabamento de lonas que representaram importante avanço

tecnológico industrial. Em 1922, uma nova fábrica já estava em operação, com uma

seção para a manufatura de sapatos de borracha, o “Pelota”, que substituiu o produto

anteriormente terceirizado e importado. Neste mesmo ano, a Alpargatas participou da

Grande Exposição Internacional no Rio de Janeiro, comemorativa ao centenário da

Independência do Brasil, com uma mostra completa dos produtos de sua fabricação.

Em 1929, um novo tipo de problema surgiu e novamente prejudicou a produção da

São Paulo Alpargatas. No dia 24 de outubro, a quebra da Bolsa de Valores de Nova

York espalhou pelo mundo uma crise sem precedentes, que trouxe graves problemas

financeiros não só para a empresa, como também para toda a indústria. A São Paulo

Alpargatas foi afetada, particularmente, em dois sentidos. Primeiro, a sensível redução

dos níveis de demanda ocasionou uma rápida corrosão da situação financeira da

empresa. Operando desde a sua fundação num posicionamento estratégico de alta

escala, a redução repentina das receitas jogou os elevados custos fixos da companhia

rapidamente contra o seu caixa. Segundo, a companhia vinha desde 1913 utilizando o

mercado de capitais como uma das formas de levantar fundos e financiar seu

crescimento. Com a quebra da Bolsa de Nova York, a captação de recursos em

Bolsas de Valores se tornou praticamente inviável.

Com a quebra da bolsa americana, os bancos se recusaram a descontar saques

das firmas; a cotação do café caiu de 200 mil réis em agosto de 1929 para 21 mil réis

em janeiro de 1930. Ashworth & Co. acabou quebrando. Os pagamentos foram

suspensos e a sua subsidiária brasileira Edward Ashworth & Co. também acabou indo

à falência. A situação da São Paulo Alpargatas ficou extremamente delicada. As

responsabilidades da empresa atingiram 11.000 contos de réis. A empresa não tinha

recursos financeiros para honrar suas obrigações. Grande parte de seus recursos,

6.000 contos de réis, estava nas mãos de seu agente financeiro Edward Ashworth &

Co., que em função da situação de insolvência, teve que renegociar sua

disponibilização. Edward Ashworth & Co. comprometeu-se a pagar 60% dos débitos

nos dois anos seguintes, o que reduziria o restante dos recebíveis a 3.600 contos.

(SPASA, 1982; SPASA, 1987a).

271

A São Paulo Alpargatas, apesar do grande prejuízo, contava, em função de sua

sistemática de provisionamento financeiro, com uma reserva de 30% do patrimônio

líquido. Além disso, dispunha de um mercado demandante de seus produtos e de uma

estrutura produtiva moderna. Dessa forma, o mercado esperava que a empresa fosse

uma das primeiras a se reestruturar do caos ocorrido. Tal condição propiciou à

companhia obter o apoio dos credores e renegociar suas dívidas. Em reunião no dia

16 de junho de 1930, a companhia elaborou um plano de reestruturação que

contemplava a renovação da Diretoria e o pagamento em dinheiro dos pequenos

créditos e dos créditos especiais. Os demais créditos seriam pagos integralmente,

60% no primeiro ano e os restantes, parte em dinheiro, em dois anos, e parte em

debêntures com juros de 10% ao ano, reembolsáveis em 15 anos. Os bancos,

confiantes da recuperação da empresa, concederam novos créditos no valor de 2.000

contos de réis. O British Bank of South América, maior credor, assumiu como

procurador dos portadores de debêntures. Como resultado do apoio dos credores e do

empenho da própria empresa em sair da crise, as debêntures acabaram sendo

resgatadas cinco anos antes da data de vencimento, em 30 de junho de 1940.

As dificuldades financeiras da Grande Depressão se associaram às ondas de

violência que assolaram o país no início da década de 30, tornando muito difíceis os

anos que antecederam 1932. João Pessoa foi assassinado. Washington Luiz, deposto.

Getúlio Vargas tomou o poder e dissolveu o Congresso Nacional. Todos os

governadores, com exceção do de Minas Gerais foram destituídos. Os salários foram

achatados. Greves, Rebeliões militares e levantes surgiram por toda parte. A São

Paulo Alpargatas conseguiu passar quase que imune a todos esses problemas graças

ao apoio de seus funcionários. De um lado eles se empenhavam no trabalho e lutavam

para preservar a integridade da empresa onde trabalhavam. Do outro, a companhia

oferecia vantagens incomuns à época, como aumentos salariais e bônus periódicos. O

espírito familiar era tão presente que até um time de futebol da companhia (São Paulo

Alpargatas Futebol Clube) foi formado, vindo a disputar e vencer o campeonato

paulista da 1º Divisão em 1933. Subiu para a Divisão Especial ao lado do Corinthians,

Palestra, São Paulo, Ipiranga e outros. Contudo, com a profissionalização do futebol, o

time se desfez, e a maioria dos funcionários acabou optando por continuar em suas

atividades laborais na companhia.

272

Em 1932, o Partido Democrático de São Paulo rompeu com Getúlio Vargas. Cem

mil pessoas participaram de um comício na Praça da Sé, reivindicando uma

Assembléia Constituinte e o restabelecimento da autonomia dos estados. Teve início a

Revolução Constitucionalista que duraria até outubro do mesmo ano. Novamente,

apesar dos momentos difíceis por que passava o país, a São Paulo Alpargatas

conseguiu passar por esse período da melhor forma possível. Enxergou,

oportunamente, a possibilidade de tirar proveito dos conflitos armados da época.

Transformou-se em indústria de guerra, e trabalhou ininterruptamente para fornecer ao

governo fardas, mochilas, barracas, capuzes e perneiras. A estratégia emergente

forneceu alívio temporário, mas também distanciou a companhia de seus negócios

principais e de seus clientes tradicionais. Era preciso voltar a planejar o futuro da

companhia de forma segura e o mais imune possível às externalidades. Como parte

desse projeto de longo prazo, Robert Fraser (Don Alberto), que havia sucedido seu pai

na direção da Fábrica Argentina de Alpargatas, foi convidado por alguns acionistas

insatisfeitos com a ausência de dividendos há 8 anos, e representados pelo British

Bank of South América, a assumir a reorganização da São Paulo Alpargatas e colocá-

la na trilha de crescimento. Don Alberto acabou enviando seu filho Roberto Martin

Fraser (Don Roberto), que estava no Rio de Janeiro, em lua-de-mel, para ajudar nesse

trabalho. Roberto Martin Fraser acabou ficando na São Paulo Alpargatas de 1934 a

1974, inicialmente ocupando o lugar de George Henry Ford (falecido em junho de

1934) na Diretoria, e posteriormente, atuando também, como Vice-Presidente e

Consultor Técnico. Em 1936, por motivos de saúde, o diretor-superintendente Stanley

Herbert Smith se aposentou e Donald McQuillen foi designado por Don Alberto para

assumir o posto de diretor e gerente geral. Com um pouco de fôlego renovado pela

demanda militar e com uma administração em renovação sob o comando da Fábrica

Argentina de Alpargatas, a empresa começou em 1935 a diversificar sua linha de

produtos, passando a produzir sapatos de couro. (SPASA, 1982a)

Em junho 1938, em função das instabilidades da década de 30, que não atingiram

somente o Brasil, mas todo o mundo, o grupo inglês Edward Ashworth & Co., até

então acionista majoritário da São Paulo Alpargatas, se retirou da empresa e repassou

o seu controle acionário para a Fábrica Argentina de Alpargatas, que já comandava

administrativamente a co-irmã brasileira (BOLSA, 12/04/1982). O sucesso do trabalho

de reestruturação conduzido pela equipe de Don Alberto foi evidenciado com o

fortalecimento financeiro que possibilitou à São Paulo Alpargatas se livrar das

273

debêntures na metade de 1940 e iniciar uma nova fase, a de Desenvolvimento

companhia (SPASA, 1982a; SPASA, 1987a).

2. O Desenvolvimento (1941-1988)

No final de 1940 e início de 1941, a Alpargatas passou por outra reestruturação,

que envolveu um aumento de capital, a participação de novos acionistas, a mudança

da razão social para São Paulo Alpargatas S.A. e, novamente, a mudança da

Diretoria.

Alfred Henry Norris passou a presidir a empresa, e Robert Martin Fraser, que até

então vinha atuando como Diretor, passou a atuar como Consultor Técnico. Foram

criados três cargos de suplência na Diretoria. Andrew A. Rohlfing assumiu como Vice-

Presidente e Donald McQuillen como Diretor e Gerente Geral. A formação foi

responsável por parte do crescimento da companhia e de sua consolidação no

mercado, permanecendo inalterada até 1956. A partir desse ano, pequenas alterações

foram feitas, principalmente com o crescimento da participação de Keith Smedberg

Bush, que mais tarde assumiria a presidência da empresa por longos 34 anos

(SPASA, 1982b).

Com a reestruturação organizacional, foi reiniciada a fabricação de alpargatas

Roda, suspensa desde 1926. A nova diretoria instituiu também, a partir de 1941, o

primeiro programa de serviços sociais que envolveu a criação de um restaurante, de

uma cooperativa e de um ambulatório médico dentro da fábrica, além da gratificação

natalina para todos os funcionários. Em 1946 esse programa foi estendido, incluindo a

implantação de um armazém de abastecimento de gêneros de primeira necessidade a

preço de custo e um ambulatório dentário dentro da fábrica.

Em 1942, com o acirramento da II Guerra Mundial, houve escassez de alimentos e

combustíveis. As inquietações sociais e as dificuldades da época retardaram, de certa

forma, a execução das estratégias de crescimento da São Paulo Alpargatas. Por outro

lado, se não foi possível crescer como desejado, a empresa soube, novamente,

aproveitar bem, o forte poder de demanda das forças armadas e passou a lhes

fornecer encerados, alpargatas Roda, tecidos, capuzes e perneiras. Mesmo com essa

demanda cativa, a São Paulo Alpargatas não descuidou do longo prazo e continuou se

274

preparando para retomar as ações de crescimento independente, tão logo fosse

possível. Passou a adotar uma política conservadora de distribuição de dividendos

com vistas a acumular a maior quantidade possível de recursos próprios, para

financiar sua expansão no Pós-Guerra; elaborou um projeto de expansão da maior

fábrica, à rua Almeida Lima, que resultou na decisão de compra do terreno de 13.650

metros quadrados, pertencente à Paladire e Mortari, por 5.000 contos de réis; e

iniciou, em 1945, a construção de uma fábrica modelo, edificada em dois blocos e sete

andares, suportando até o 5º andar os teares e as trançadeiras em pleno

funcionamento. Idealizado por Robert Martin Fraser, a fábrica foi construída por

Alfredo Mathias, tendo o projeto do layout e a implantação da maquinaria sido

supervisionado pelo americano John E. Mitchell, residente na Argentina, onde já

trabalhara na construção de fábricas da Alpargatas Argentina. (SPASA, 1987a).

Todas essas ações de preparação para o crescimento exigiram vultosos recursos

financeiros. Apesar da austeridade financeira e das consideráveis reservas, a

companhia realizou novas chamadas de capital, a partir de 1942, com a finalidade de

suportar o plano de desenvolvimento da companhia, sem comprometer a situação

econômico-financeira da empresa. Era preciso, ainda, diversificar os produtos,

aumentar a produção, estruturar a força de vendas e investir em marketing

(propaganda e canais de distribuição). Para planejar o crescimento fabril foi criada a

gerência industrial sob o comando de James Baines, que veio do Canadá em 1950. O

objetivo era aliviar o trabalho dos gerentes de fábrica, que envolvidos com o dia-a-dia,

não tinham tempo para planejar o crescimento e a organização das plantas. Para

organizar a força de vendas, foi designado, em 1948, Pedro Ingouville, uruguaio

radicado na Argentina, e em 1952, J. S. Buchan veio da Escócia para assumir a área

financeira da companhia. Com a economia brasileira dos anos 50 avançando mais

rapidamente do que a da Argentina, a família Fraser não conseguiu suprir as

necessidades de capital da subsidiária brasileira. Não exercendo seus direitos de

subscrição, a Fábrica Argentina de Alpargatas teve sua representatividade acionária

reduzida a 48% em 1946, e em 1948, a pulverização dos capitais nacionais tornou-se

majoritária. A empresa estava, enfim, nacionalizada. A São Paulo Alpargatas, que até

então agia de forma alinhada à sua matriz argentina, poderia andar com as próprias

pernas. Porém, a presença dos Fraser como acionistas e administradores (Robert

Martin Fraser) e o longo período de ligação entre as duas empresas, foram suficientes

para manter certos traços na São Paulo Alpargatas que permanecem até hoje.

275

Em 1944, a produção da empresa e o portfólio de produtos já havia crescido

consideravelmente. Produziam-se 80.000 pares de alpargatas Roda por dia, além de

lonas, encerados, calçados em geral, percaline, algodãozinho, sacos para colheitas,

sacos para colheita de café “Coronel”, brim econômico, capas e capuzes, perneiras,

macacões de brim, aventais e bolsas quitandinhas. Em 1946, a Alpargatas iniciou um

processo de modernização que envolveu a substituição gradativa dos antigos teares

por teares automáticos, o que permitiu lançar de forma pioneira, o primeiro brim

sanforizado, ou seja, pré-encolhido de todo o Brasil, o brim Coringa. Seu slogan era

“Brim Coringa, por mais que molhe, jamais encolhe”. Apesar das vantagens da

sanforização, o brim Coringa enfrentou algumas dificuldades de aceitação

principalmente pela sua dimensão de 1,0 metro de largura, ao invés do padrão de 0,70

metro de então. A São Paulo Alpargatas precisou criar moldes e treinar seus

vendedores para demonstrar e argumentar junto a donas-de-casa, costureiras e

alfaiates as vantagens do novo tamanho. Foi muito bem sucedida na campanha e a

partir de então quase todos os tecidos passaram a serem produzidos com largura de

1,0 metro.

Mais do que uma inovação de produto, o Brim Coringa foi responsável por uma

série de mudanças na companhia. O produto foi fundamental para o processo de

integração produtiva da companhia, que passou a fabricar, em 1954, do fio de algodão

até as confecções acabadas. Sua demanda contribuiu também para a reestruturação

da força de vendas da São Paulo Alpargatas, que passou a visitar todo o território

brasileiro. Segundo Keith Bush, a Alpargatas foi pioneira quando estruturou uma

organização própria de vendas no Brasil, em 1946. Os vendedores cobriam todos os

pontos de venda espalhados pelas regiões e distritos brasileiros, do atacadista ao

pequeno varejista, com pronta entrega, efetuando a venda, entrega, recebimento e

divulgação dos produtos. Eram vistos como figura mitológica nos lugares mais

longínquos. Levavam novidades da Capital, as intrigas políticas, as fofocas e

utilizavam o bate-papo como base de formação de relacionamentos duradouros.

Enquanto uns percorriam os grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro, outros

percorriam os interiores, visitando fazendas, praças e campos de futebol; utilizando

jipes equipados com pás e enxadas, tirantes e pneus sobressalentes, instrumentos

utilizados para vencer a ausência de estradas à época. A descentralização operacional

e administrativa proporcionada pela nova estrutura de vendas colocou a companhia

em excelentes condições de mercado. Até então, as indústrias têxteis e de calçados

trabalhavam de forma centralizada, utilizando atacadistas como meio de escoamento

da produção das fábricas. Além de tornar a São Paulo Alpargatas auto-suficiente na

distribuição de seus produtos e aproximar a empresa dos usuários finais, a mudança

na força de vendas propiciou uma redução do risco de crédito na medida em que as

vendas e os recebimentos se tornaram mais pulverizadas. (BOLSA, 12/04/1982,

SPASA, 1987a).

O trabalho de divulgação dos vendedores era feito através de chamadas nos alto-

falantes dos furgões, da exibição de músicas e filmes e da fixação de cartazes das

alpargatas Roda, dos encerados Locomotiva e do brim Coringa nos estabelecimentos

clientes. Era raro encontrar um empório que não dispusesse dos produtos da São

Paulo Alpargatas, bem como de seus cartazes. Apoiando o marketing corpo-a-corpo, a

companhia passou a utilizar os mecanismos de transmissão radiofônica e televisiva,

tão logo se tornaram disponíveis. No final dos anos 40, a empresa anunciava, através

de criativos jingles, em todas as estações de Rádio. Era a Alpargatas e Melhoral.

Também marcaram a história da companhia, o patrocínio dos programas Roda de

Violeiros e Rodeio Coringa. O primeiro era dirigido ao público interiorano e transmitido

pela Rádio Bandeirantes de São Paulo em 82 estações e 512 cidades. O segundo, do

mesmo gênero era transmitido de Porto Alegre para toda a região Sul.

Para a elaboração de suas campanhas a São Paulo Alpargatas contratou, ainda no

final da década de 40, a agência J. Walter Thompson, que acabou firmando uma

parceria de mais de 40 anos com a empresa. Foram criadas várias campanhas a partir

dos anos 50, muitas delas buscando cumprir um papel social e obter paralelamente

legitimidade para os produtos e para a empresa. Foi assim, por exemplo, na

campanha “Criança Calçada, Criança Sadia”, do início dos anos 60, onde as crianças

da rede Escolar estadual de todo o País foram estimuladas a escrever sobre o tema,

concorrendo a uma viagem à nova capital federal, Brasília, e a uma visita à São Paulo

Alpargatas. Da mesma forma, a empresa tornou-se uma aliada de professores e

alunos ao enviar regularmente às Escolas, discos com hinos patrióticos, pôsteres

sobre a Bandeira Nacional, material sobre educação de trânsito, guias de aulas de

educação física, manuais de introdução ao basquete e um livrinho “Vamos treinar em

circuito”, iniciativa de conscientização, desde a infância, da necessidade de andar

calçado. A campanha era encenada por Juca Veloz, um garoto alegre a caminho da

277

Escola. A campanha teve uma grande repercussão nacional. A São Paulo Alpargatas

procurava, também, manter uma relação muito próxima com o mundo dos esportes,

através de patrocínios a atletas e eventos. Durante a copa do mundo de 1958, a

companhia patrocinou junto com a Firestone a transmissão da Rádio Bandeirantes.

Na televisão, a Alpargatas esteve presente desde o início. Patrocinou o programa

da TV Record, ”Turma dos Sete”, e o programa “Pra Ver a Banda Passar”, encenado

por Chico Buarque de Holanda. Mas o grande sucesso ocorreu no final dos anos 60,

quando a Alpargatas passou a apoiar, com exclusividade, o programa “Família Trapo”,

também da TV Record. A “Família Trapo” ajudou a divulgar as marca da companhia,

(Topeka, Conga, Bamba, Havaianas, Madrigal) que a essa época já faziam parte do

cotidiano dos brasileiros. A presença da São Paulo Alpargatas na publicidade continua

bastante expressiva até os dias de hoje, tendo a empresa se destacado até o final dos

anos 80 como um dos 10 maiores anunciantes brasileiros. (SPASA, 1987a).

A publicidade parece ter sido, porém, uma das poucas atividades secundárias que

em nenhum momento foi internalizada pela São Paulo Alpargatas. Na produção,

seguia-se a estratégia de integrar verticalmente tanto quanto fosse possível. A idéia

era aumentar cada vez mais a independência de terceiros, minimizar os riscos da falta

de suprimento de matéria-prima e maximizar os retornos. Nesse contexto, a São Paulo

Alpargatas fundou em 1953, a Cia. Agrícola Fibrasil – Fazenda Vitória em Pilar do Sul

– SP. Tratava-se de uma área de 4.000 alqueires onde havia uma cultura de formio

tenax, fibra originária da Nova Zelândia e dos Açores, já testada satisfatoriamente

como substituta da juta. A juta, até então utilizada no solado das alpargatas Roda,

estava muito difícil de ser adquirida. No sentido oposto, ou seja, de integração vertical

para frente, a Alpargatas adentrou, em 1954, o mercado de confecções, com o

lançamento pioneiro das calças Far West. A produção foi inicialmente terceirizada a

um seleto grupo de confeccionistas aos quais a São Paulo Alpargatas fornecia os

moldes e as características do produto, ficando responsável somente pela promoção

dos mesmos. A parceria deu certo até que disputas de preços dos confeccionistas

começaram a denegrir a marca. Em função disso, a companhia decidiu, em 1961,

internalizar a produção de suas confecções, fato que representou um marco

estratégico para a companhia. Foram lançadas as calças Coringa em 1961 e o

macacão Mecânico em 1963. Mais tarde, as calças Coringa foram renomeadas para

Rodeio em função da confusão causada pelas inúmeras calças fabricadas, no

278

mercado, com o brim Coringa. Ao fortalecer a marca Rodeio, a São Paulo Alpargatas

suspendeu a venda do brim Coringa, passando a fabricá-lo somente para consumo

interno. A internalização da produção dessas marcas foi, também, resultado de uma

estratégia de crescimento, já que a demanda das empresas de confecções do

mercado era insuficiente para promover o crescimento nos segmento de tecidos de

brim.

Em 1965, alinhada aos padrões de calças fabricadas nos Estados Unidos, a

Alpargatas lançou pioneiramente a calça Topeka, de cinco bolsos e a primeira feita

com um brim que não desbotava. Apesar da inovação, o modelo da calça reta e as

cores gelo e mesclada não agradaram como as importadas e logo a Topeka teve que

ser remodelada. Adotou-se as bocas de sino, que, também, logo saíram de moda. A

cor de maior sucesso foi a verde-musgo lixada, que serviu de ensaio para o

lançamento das calças brasileiras de índigo blue, segmento em que a São Paulo

Alpargatas também foi pioneira com o lançamento da calça US Top, em 1972. O

esforço para produzir o tecido índigo teve início em 1970 e representou um diferencial

estratégico sem precedentes. O processo de tingimento era mantido em segredo pelos

seus detentores e não existiam fornecedores de equipamentos. O Departamento de

Engenharia da São Paulo Alpargatas desenvolveu o projeto, fez construir os

equipamentos e em dois anos conseguiu colocar no mercado o primeiro índigo blue

brasileiro. Os produtos foram apoiados por campanhas publicitárias que destacavam a

empresa como a única produtora do tecido no Brasil. Apesar dessa vantagem

estratégica, que durou alguns anos, a companhia enfrentou dificuldades no suprimento

de matérias primas utilizadas no processo de produção do tecido. De 1972 a 1975, o

primeiro choque do petróleo dificultou a importação de anilinas da ICI, da Inglaterra e

da Basf, da Alemanha. Para contornar o problema, a São Paulo Alpargatas conseguiu

uma parceria com um grupo americano, Buffalo Color Corp., que estava interessado

em se desfazer do negócio. Investiu 1 milhão de dólares na compra de ações

preferenciais da companhia (SPASA, 1987a).

A linha US Top foi logo diversificada. Foram lançadas camisas, jaquetas,

macacões e diversos tipos de calças. A marca foi, também, muito importante no

processo de consolidação das exportações da companhia, iniciado em 1962, com

remessas de encerados para a Venezuela e América Central, e lonas e lonetas para

os Estados Unidos. Em um audacioso trabalho das equipes de vendas, a São Paulo

279

Alpargatas começou a remeter os produtos US Top para a J. C. Penney & Co., nos

Estados Unidos. O primeiro pedido foi de 960 mil calças enviadas em vôo fretado

direto para os depósitos da cadeia varejistas na Carolina do Sul (SPASA, 1987a).

Paralelo ao desenvolvimento das confecções, a São Paulo Alpargatas também

evoluiu no setor de calçados e lonas, e continuava a diversificar sua linha de produtos.

Em 1955, foi lançado o calçado Sete Vidas, de lona com sola de borracha e potencial

substituto da Roda. O apelo do novo calçado era a durabilidade, que podia chegar a

sete vezes mais que a de uma alpargatas tradicional. Além disso, era mais confortável

e flexível. Apesar das vantagens aparentes, ainda foram vendidos, em 1958, 84.000

pares de Roda. As características do “Sete Vidas” impuseram, no entanto, uma

concorrência desleal para com as alpargatas Roda. O novo modelo do calçado logo

ganhou escala e deu origem a uma série de novos lançamentos, a exemplo do Conga

e do Bamba. Nessa época, final dos anos 50, a São Paulo Alpargatas contava com 3

fábricas, depósitos, oficinas, uma rede de distribuidores que cobria todo o país e

produtos de ampla aceitação, focados, prioritariamente, no público de médio e baixo

poder aquisitivo. A capacidade de produção era, contudo, limitada dentro das

perspectivas de crescimento dos calçados derivados do “Sete Vidas”. Era preciso

implantar uma nova fábrica. O interior do estado passou a ser cogitado como local

adequado em função dos baixos custos de terreno, disponibilidade de mão-de-obra e

incentivos fiscais oferecidos pelos governantes interessados em desenvolver suas

regiões. São José dos Campos acabou sendo o local escolhido pela sua proximidade

de São Paulo e pela sua facilidade de acesso à capital paulista e ao Rio de Janeiro.

Foi adquirido um terreno de 600.000 metros quadrados e em fevereiro de 1959 teve

início a obra de construção da nova fábrica, executada pela construtora Alfredo

Mathias S.A., e supervisionada por Robert Martin Fraser. A conclusão total da obra

ocorreu 2 anos depois, em fevereiro de 1961. Um ano após entrar em operação, a

fábrica já produzia 40.000 pares de calçados por dia e empregava 1.400 operários.

Iniciou suas atividades produzindo o “Sete Vidas” e o Conga. Nos anos posteriores

incorporou a produção do Bamba, Kichute, Passo Doublé, Havaianas, Conquistador,

Boliche, e as botas Sete Léguas e Capataz. As características de funcionalidade das

novas instalações permitiram à São Paulo Alpargatas aprofundar-se no uso da

borracha e do PVC e lhe valeram o prêmio McGraw-Hill de 1962, outorgado às

melhores fábricas da América Latina. (SPASA, 1987a).

280

Ainda em 1955, a Alpargatas passou a utilizar a tecnologia de tingimento de lonas

e lançou a Sempre Viva, destinada a toldos e coberturas residenciais e comerciais. No

segmento de calçados, o início dos anos 60 foi caracterizado pela chegada das

sandálias com solado de borracha, trazidas do Japão, e intituladas de “japonesas”. A

São Paulo Alpargatas pesquisou o potencial de mercado e decidiu lançar em 1962 as

Havaianas. Embora não tivesse sido pioneira nesse tipo de calçado, a companhia

conseguiu posicionar bem seu produto através de campanhas de marketing com o

slogan “Não deformam, não têm cheiro, não soltam as tiras”, que buscavam fixar na

mente dos consumidores dois tipos de sandálias existentes: as legítimas Havaianas e

as fajutas. Mais tarde, em 1983, a São Paulo Alpargatas segmentou o mercado de

“japonesas”, criando a Samoa, sandália de EVA com tiras de pano, mais cara e

direcionada para o lazer da população urbana.

Continuando a busca por novos mercados, a companhia comprou em 1967 a

Chenille do Brasil S.A., e lançou após a modernização da fábrica, as colchas Madrigal

e Velour. Os produtos chegaram a ser comercializados com grande sucesso nas lojas

da Rua Augusta. Com a evolução da moda, a empresa passou a fabricar colchas de

Matelassê, em 1979, mas acabou desistindo do mercado de colchas tempos depois.

Em 1968, novo movimento de expansão produtiva e geográfica, apoiada por

incentivos da SUDENE, motivou a construção de uma nova fábrica de 5.000 metros

quadrados, em Jaboatão dos Guararapes – PE, para a produção de Havaianas, tênis

Conga e calçados de plástico. Nascia a Alpargatas Nordeste S.A. – ANSA. O

funcionamento da nova fábrica deu suporte ao crescimento vertiginoso das vendas de

Havaianas e à decisão de descontinuar a produção das alpargatas Roda em 1970.

Esta última voltou a ser importada da Fábrica Uruguaya de Alpargatas. Para a

gerência da fábrica de Jaboatão foi designado Martim Affonso dos Anjos, funcionário

de carreira da companhia, até então lotado no Departamento de Engenharia da fábrica

de São José dos Campos. Martim ficou à frente da nova planta até 1973, quando

passou a atuar como gerente de Marketing e posteriormente, como gerente da Divisão

de Calçados, em 1975. Chegou à Direção de Operações em 1978 e à Vice-

Presidência em 1984.

Neste ínterim, assumiu a presidência da empresa, em 10 de janeiro de 1964, o Sr.

Keith Smedberg Bush, que se tornaria o principal responsável pelo crescimento da

281

São Paulo Alpargatas até o final dos anos 80. Bush era funcionário de carreira da

companhia, tendo trabalhado sete anos na Fábrica Argentina de Alpargatas, onde

começou na contadoria, passando para o controle de produção e por todas as seções

de fabricação, a começar pelo armazém e o controle de pequenas linhas

transportadoras de calçados e afins. Foi vendedor, supervisor, e passou três anos na

Fábrica Uruguaya antes de desembarcar no Brasil em 1946, enviando pelo fundador

da empresa, o escocês Robert Fraser. Com ampla visão do negócio, assumiu o cargo

de subgerente, e promoveu mudanças no sentido de anular as deficiências da

empresa brasileira. Foi promovido a Suplente da Diretoria em 1947, a Diretor em 1955,

a Diretor e Gerente Geral em 1957, a Vice-Presidente e Gerente Geral em 1962, e a

Presidente da empresa em 1964, onde ficou por 15 anos, vindo a acumular também o

cargo de Presidente do Conselho de Administração no biênio 1978-1979. De 1980 a

1987, Bush continuou a comandar a São Paulo Alpargatas, porém com a ajuda de

David Reeves e Martim Affonso dos Anjos, que ocuparam o cargo de comando

executivo da empresa de 1980 a 1985, e 1986 a 1987, respectivamente.

A gestão de Bush foi alinhada à de seu antecessor, Alfred Henry Norris, de cujas

decisões Bush já fazia parte desde seu ingresso na empresa brasileira. Havia uma

preocupação constante em promover o perfeito entrosamento entre a fábrica e as

equipes de vendas. Os diretores buscavam interagir com os operários, através de

visitas freqüentes ao chão-de-fábrica e em ocasiões festivas, como nas

comemorações de Natal. O objetivo era criar um ambiente motivador e participativo,

facilitando, também, o fluxo de informações, que permitia à companhia manter-se

antenada das mudanças no ambiente interno e externo. O grande desafio era ampliar

o poder de mercado da São Paulo Alpargatas através da continuidade da política de

diversificação e da intensificação dos investimentos na expansão da capacidade fabril

e na modernização dos equipamentos. Para vencer esses desafios, foi aprovado em

Assembléia Geral Extraordinária, realizada em 18 de abril de 1967, um aumento de

capital de 3 milhões de cruzeiros novos, quase que totalmente subscritos pela Adela

Investment Co., de Luxemburgo, em decorrência de um contrato que previa o

empréstimo de longo prazo de 1 milhão de dólares, recebido em duas etapas: a

metade em 1967 e a outra metade no ano seguinte. Com os recursos levantados, e

com o apoio da SUDENE e da SUDAM, a São Paulo Alpargatas conseguiu executar

projetos de expansão pelo Norte e Nordeste, iniciados com a construção da fábrica de

Jaboatão dos Guararapes, concluída em novembro de 1968, e estendidos nos anos

282

seguintes para o Rio Grande do Norte, Paraíba, Sergipe e Amazonas (BOLSA,

01/12/1986, SPASA, 1987a).

Atuando nas indústrias de confecções, calçados e tecidos por todo o Brasil, a

Alpargatas adentrou a década de 70 como uma empresa fortemente integrada

verticalmente, produzindo do fio ao zíper, artefatos de baixo custo e ao alcance de

qualquer consumidor. Seus resultados eram expressivos, embora houvessem algumas

queixas de acionistas, de certa forma, imediatistas, quanto à baixa distribuição de

dividendos. Entre 1969 e 1973, a empresa apresentou um crescimento do patrimônio

líquido mais do que o dobro do aumento de seu capital social (285,64% contra

128,56%). Apesar de esses números indicarem que a empresa estava gerando

riqueza para os acionistas (o patrimônio líquido aumentou duas vezes mais do que os

aportes de novos recursos), a não integralização das reservas ao capital social

implicava na redução da distribuição de dividendos, política que veio a ser duramente

criticada pela mídia como danosa ao capital dos acionistas. Paralelo a isso, a empresa

vinha convocando recorrentemente os acionistas para subscrição de novo capital. Os

acionistas ficavam num verdadeiro dilema. Por um lado, se não sobrescrevessem

novo capital teriam sua participação acionária diluída. Por outro, as vantagens

financeiras dessas novas subscrições eram questionáveis na medida em que a

remuneração do capital na forma de dividendos era insatisfatória (BOLSA,

25/11/1974).

Embora um tanto impopulares para alguns, as medidas tomadas pela companhia

eram cobertas pelas leis vigentes, que por sua vez, foram, também, duramente

criticadas e taxadas de retrógradas. A direção da empresa explicou, na época, que a

companhia tinha um compromisso com os resultados de longo prazo, e que os altos

índices de liquidez e valorização de suas ações refletiam bem a reação do mercado a

esse propósito. Explicaram, também, que a não incorporação das Reservas ao Capital

Social devia-se à necessidade de utilização desses recursos, bem como dos captados

através de novas subscrições, nos projetos de investimento da companhia. A intenção

era minimizar o endividamento e o conseqüente risco envolvido no processo de

crescimento, e não punir os acionistas. A figura 7.3.3 ilustra a estratificação do capital

social da empresa. Através dela é possível perceber o aumento progressivo da

participação da Reserva de Capital em detrimento da queda de participação do Capital

Social no período que vai de 1971 a 1984.

283

Composição Patrimônio Líquido

-20,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004

% Capital Social % Reserva Capital % Reserva Lucros % Lucros Acumulados

Fonte: Vide Anexo 7

Figura 7.3.3 – Evolução da Composição do Patrimônio Líquido

E foi realmente da segunda metade dos anos 60 até o início dos anos 80, que o

maior volume de investimentos foi realizado. Em 1966, a São Paulo Alpargatas foi

reconhecida como sociedade de capital aberto nacional pelo Banco Central, e os

fundos fiscais (157) foram habilitados a adquirirem suas ações, nas condições de

prioridade legal, a partir de 1972. O dinheiro captado por esses fundos foi muito

importante para viabilizar vários projetos futuros de expansão da companhia (BOLSA,

12/04/1982).

Em 1973 teve início as atividades da fábrica 8 no bairro da Mooca, em São Paulo,

destinada à fiação, tecelagem e tinturaria. Entre 1975 e 1976 foram implantadas, como

parte das políticas de ampliação da participação nos segmentos de maior nível de

renda, de expansão geográfica, e de aproveitamento dos incentivos governamentais,

uma fábrica para a produção das camisas Glen, mais tarde US Top, em Natal – RN,

parte constituinte da Alpargatas Confecções Nordeste S.A. – ALCON; e uma fábrica

de calçados em Pouso Alegre – MG e outra em São Leopoldo – RS, esta última parte

integrante da Alpargatas Calçados Sul S.A. Em 1977, uma fábrica de bolas e calçados

foi implantada em Veranópolis – RS com a razão social de Guardian S.A. Indústria e

Comércio de Equipamentos Esportivos. Em 1978 iniciaram as operações da fábrica de

confecções em Sorocaba – SP e da fábrica têxtil de Tatuí – SP, marcando o início da

fabricação de tecidos mistos, combinando algodão com poliéster. Em 1979, a

284

companhia deu iniciou a fabricação de colchas de Matelassê na fábrica 16, localizada

em Diadema – SP (BOLSA, 29/11/1982). Todos esses investimentos em novas

unidades industriais feitas entre 1975 e 1979 foram essenciais para que o forte

crescimento da demanda ocorrido no início da década de 1980 fosse atendido.

Em 1976, contrariando a opinião do mercado de que uma estagnação no segmento

de tênis sofisticado era evidente, a São Paulo Alpargatas lançou no Brasil a linha

Topper de calçados esportivos, bolas, raquetes e agasalhos, representando o marco

inicial da participação da empresa no segmento de tênis e artigos esportivos de alto

valor agregado. A opinião do mercado era de que o tênis tradicional, cuja produção da

São Paulo Alpargatas era de 150.000 pares por dia a um custo entre 20 e 50

cruzeiros, além de ser mais barato, poderia também ser usado para a prática de

esportes, representando, portanto, um produto mais atrelado à compra racional e

menos sujeito às flutuações de modismos. Michel Saad, então diretor da Saad & Cia.

Ltda., fabricante, na época, do tênis Rainha, e atuante no setor há mais de 40 anos,

compartilhava com o fato de que estava tendo início uma fase de maturidade no

segmento. Algumas empresas, que haviam entrado mais recentemente no segmento

atraídas pelo tamanho do mercado consumidor, acabaram sendo forçadas a

redimensionar suas produções. A São Paulo Alpargatas, contudo, apostava na direção

contrária, acreditando que seu posicionamento estratégico pautado no ganho de

escala e na redução dos custos seria suficiente para alavancar suas vendas

(NEGÓCIOS EM EXAME, 14/07/1976). Além disso, os tênis sofisticados

apresentavam um grande potencial de sinergia com o negócio de jeans, no qual a São

Paulo Alpargatas já atuava fortemente, uma vez que os dois segmentos interagiam no

processo de definição dos novos conceitos de moda da época.

Em 1979, dando continuidade à expansão no segmento, a São Paulo Alpargatas

incorporou a Rainha Calçados e Materiais Esportivos Ltda (BOLSA, 29/11/1982). A

compra da Rainha foi estratégica para a companhia e representou a continuação de

um processo de aquisições iniciado em 1967 com a aquisição da Chenile Brasil S.A. e

que se estendeu pelos 15 anos seguintes. Além de incorporar uma marca consolidada,

a operação possibilitou a absorção da tecnologia da empresa, que até então era

adquirida no exterior para a fabricação da linha Topper. Para a compra da Rainha a

São Paulo Alpargatas utilizou capital próprio levantado mediante a emissão de 144

milhões de novas ações ofertadas publicamente pelo Banco Garantia. A Rainha foi

285

mantida administrativamente independente do resto da companhia e seus antigos

donos continuaram como gestores da empresa (BOLSA, 08/10/1979). Em 1980, a São

Paulo Alpargatas anunciou investimentos da ordem de Cr$ 80 milhões, 8,4% do

orçamento total de investimentos do ano, para a ampliação da capacidade produtiva

da Rainha em 40% (BOLSA, 03/11/1980). Uma segunda fase de investimentos na

empresa recém adquirida previa o aumento da capacidade em outros 35%. Em 1982,

a Rainha Calçados e Artigos Esportivos S.A. se fusionou com a Guardian S.A.

Indústria e Comércio de Equipamentos Esportivos e com a Alpargatas Confecções

Sul, na formação da Penta Artigos Esportivos S.A. (EXAME, 1984a).

Ao final da década de 70 e início da década de 80, a São Paulo Alpargatas parecia

uma empresa estável. Havia crescido durante a década a uma taxa de 15% ao ano, o

dobro do crescimento do PIB Brasileiro, pautada em extensas e permanentes

diversificações relacionadas, pesquisas, aperfeiçoamento e adaptação dos produtos,

não apenas às exigências das condições climáticas e da moda, mas também às

necessidades de conforto, informalismo e descontração de consumidores localizados

em várias camadas de poder aquisitivo (BOLSA, 13/07/1981). Contava em 1980 com

18 fábricas ocupando um total de 330.500 metros quadrados de área construída.

Estava muito bem capitalizada e quase todos os investimentos tinham sido feitos com

recursos próprios, política que pretendia ser continuada. Roberto D’Utra Vaz, então

diretor financeiro da companhia, relatava em 1978: “A empresa prosseguirá com a

política de aplicar seus próprios lucros em novos investimentos sem ampliar sua

margem de endividamento. A São Paulo Alpargatas não pensa sequer, pelo menos

agora, em convocar seus acionistas à subscrição de capital.” (BOLSA, 29/05/1978).

A notável expansão fabril fez necessária uma evolução na área administrativa. Em

1971 foi lançado o programa de administração por objetivos e em 1972, a antiga

organização funcional foi substituída pela organização divisional. Nessa primeira fase,

foram criadas as Divisões de Manufaturas Têxteis e Calçados (BOLSA, 12/04/1982).

Com a ampliação do número de plantas, multiplicação das linhas de produtos e de

segmentos de mercado, a estrutura administrativa da empresa teve que ser revista em

1980. Para cada uma das duas divisões foram criadas “unidades estratégicas”, e

outras duas divisões não operacionais foram criadas, a Divisão Têxtil e a Divisão de

Exportação. A Divisão de Manufaturados Têxteis foi subdividida em: Jeans, Camisas,

Colchas e Têxteis Industriais, leia-se, Encerados. A Divisão de Calçados, por sua vez,

286

foi subdividida em: Calçados “Standard” e Artigos Esportivos (BONELLI, 1998;

SPASA, 1983).

No início dos anos 80, os grandes obstáculos ao crescimento da empresa eram:

(1) a situação conjuntural do país e o rígido controle de preços adotado pelo Governo

(CIP), que penalizava os produtos acabados em detrimento das matérias-primas,

achatando as margens de lucro; (2) a diminuição das cotas de importação e o

aumento do controle à entrada de produtos importados nos principais centros

consumidores dos produtos da companhia, como Mercado Comum Europeu, EUA,

Canadá e Áustria; (3) a pressão do mercado externo pela melhoria da qualidade dos

produtos brasileiros e a concorrência por preço exercida por países como Formosa e

Hong Kong (EXAME, 1980).

Para vencer a tais desafios a companhia apostou pela continuidade dos

investimentos. Em 1980, a São Paulo Alpargatas implantou uma fábrica de calçados

em Novo Hamburgo – RS e uma nova linha de produção na divisão de manufaturados

têxteis voltadas para a manufatura de encerados plásticos, até então fabricados

apenas pela Sansuy, empresa de capital japonês. A pretensão da empresa era

abocanhar 30% do mercado de encerados plásticos em 1 ano. No segmento de

encerados compostos de fibras naturais, a empresa detinha 50% do mercado à época.

No mesmo ano foi vencedora do prêmio Mauá, promovido pela Bolsa de Valores do

Rio de Janeiro, Associação Comercial do Rio de Janeiro e pelo Jornal do Brasil.

Em 1981, mesmo enfrentando um desaquecimento na demanda que ameaçava

realização das estimativas de crescimento de 10% da companhia (bem abaixo dos

15% registrados nos últimos 10 anos), a São Paulo Alpargatas desembolsou Cr$ 650

milhões na aquisição de 92,3% do capital votante da Têxtil Gabriel Calfat do Nordeste,

indústria de fiação, tecelagem localizada em Aracaju – SE, produtora de calças e

jaquetas de denim índigo blue. Na ocasião, a razão social da empresa foi alterada

para Alpargatas Têxtil do Nordeste S.A. No mesmo ano, a companhia adquiriu

também a Malharia Azouri S.A., em São Carlos – SP, e mudou sua razão social para

Almacon Malhas e Confecções Ltda. O bom comportamento das ações da empresa foi

fundamental para viabilizar tais projetos de expansão. Durante 1981 as ações da São

Paulo Alpargatas foram a 8º mais transacionada no mercado à vista nas Bolsas de

Valores do País, registrando 5.743 negócios, envolvendo 158.885 mil ações ordinárias

287

e 256.898 mil ações preferenciais que totalizaram Cr$ 3.135.942.000. Chegou a

valorizar no período 111,6%. (SPASA, 1982a; BOLSA, 29/11/1982).

Em 1982, ao completar 75 anos de fundação operando 21 unidades industriais em

6 estados, duas subsidiárias no exterior, em Hamburgo – Alemanha e em Toronto –

Canadá, empregando mais de 28 mil pessoas e produzindo 80 milhões de metros de

tecidos, 120 milhões de pares de calçados e 30 milhões de peças de roupas, a São

Paulo Alpargatas concluiu o seu longo processo de nacionalização, que havia

começado em 1948. O mercado de capitais teve papel relevante nesse processo. Por

Cz$ 3,7 bilhões, o equivalente a U$ 16,8 milhões, a empresa adquiriu da Alpargatas

S.A.I.C. – Sociedade Anônima Industrial Y Comercial da Argentina, a última parcela de

ações detida pela acionista argentina. Foram 284,8 milhões de ações ordinárias e

358,1 mil preferenciais, que representavam 9% do capital total e 16,8% do capital

votante da São Paulo Alpargatas. Segundo András Vásárhelyi, então diretor financeiro

da SPASA, o principal motivo que levou a companhia a adquirir as ações de sua

homônima argentina foi financeiro. A Alpargatas S.A.I.C não estava bem e precisava

de dinheiro, sendo que as ações da empresa brasileira era o ativo mais fácil de

alienar. Temerosa de que outros investidores estrangeiros pudessem comprar as

ações ou que ocorresse um take-over-bid, mediante manobra do mercado de capitais

argentino, a São Paulo Alpargatas manifestou seu desejo de compra, utilizando seu

direito de preferência na compra. (BOLSA, 04/1988).

Nessa época, o foco de atuação da empresa se fortalecera nas áreas de calçados

esportivos (tênis) e confecções (jeans). O segmento de jeans, mesmo na fase adversa

que toda a indústria brasileira atravessava desde 1978, apresentava crescimento

expressivo, tendo faturado Cr$ 1 trilhão com a venda de cerca de 420 milhões de

peças em 1980, um crescimento de 15% num ano de queda da produção industrial

global. Das 180 milhões de calças vendidas no Brasil no mesmo ano, mais de 100

milhões eram jeans. Em 1981, o setor era composto de mais de 500 confecções e 3

mil lojas especializadas em três principais “sub-setores”: matéria-prima, transformação

e comercialização. Havia faturado, segundo a Abrajeans, no mesmo ano, U$ 14

bilhões, aproximadamente 3% do PIB brasileiro, empregando diretamente 400 mil

pessoas e gerando investimentos em propaganda da ordem de Cr$ 3 bilhões. Neste

segmento, a São Paulo Alpargatas era o fabricante que mais se preocupava com a

promoção de seus produtos e com exportação. Dona de uma das cinco maiores

288

contas publicitárias do país, a companhia aplicou em 1981, só para promover a marca

US Top, entre Cr$ 1,6 e Cr$ 2 bilhões. Em exportação de tecido índigo e jeans

acabado as receitas alcançaram U$ 27 milhões, distribuídas pelos mercados dos EUA,

Europa, Alemanha Federal (onde tem uma subsidiária própria), Inglaterra, Holanda,

Itália, além de países do Leste europeu, da Escandinávia e da América Latina. Em

1984, as vendas para a URSS também estavam consolidadas sob a marca Colorado.

Apesar dos esforços e resultados obtidos, as dificuldades na área de exportação

permaneciam grandes. O custo da matéria-prima internamente (o dobro do preço do

tecido no exterior) passou a ser o maior obstáculo e, para contorná-lo, a Abrajeans

defendera junto ao Governo a adoção do "draw-back verde e amarelo", com a

transferência dos incentivos da exportação de manufaturados para o produtor de

matéria-prima, o que permitiria uma redução do preço do índigo de 35 a 40% (BOLSA,

07/06/1982).

Em 1983, o resultado da indústria foi parcialmente comprometido pela alta nos

preços do algodão, que chegou a subir entre 500% e 600%. As receitas da São Paulo

Alpargatas, que aumentaram nominalmente em 133%, tiveram uma redução real de

8,6%. Mesmo assim, apostando numa recuperação do setor e buscando neutralizar as

pressões nos custos através de um mix de produtos para segmentos mais

sofisticados, a São Paulo Alpargatas adquiriu da cadeia de lojas Jeans Store de São

Paulo, no mesmo ano, a marca Jeaneration, etiqueta que passou a ser distribuída para

todo o Brasil a partir de 1984. Adicionalmente, lançou, em 1984, a marca Top Plus,

derivada inicialmente da US Top e apoiada por campanha publicitária original de

bastante sucesso. Este último lançamento foi calcado na percepção da necessidade

de adaptar as modelagens tradicionais à antropometria brasileira que foi levantada

através de extensas pesquisas (SPASA, 1984).

O segmento de tênis esportivos, tal como o de jeans, parecia no início dos anos

80, um regenerador oásis dentro da crise brasileira. Impulsionado pela moda, pela

praticidade, preço e pela propagação da prática de esportes entre uma parcela

considerável da população brasileira, a produção total vinha crescendo entre 12% e

20% ao ano, tendo chegado a 90 milhões de pares em 1981 (o que correspondia a 1/4

da produção brasileira de calçados). (BOLSA, 07/06/1982; NEGÓCIOS EM EXAME,

20/10/1982).

289

Nesse mercado, a São Paulo Alpargatas também era, seguramente, a empresa

que mais fazia investimentos na promoção de seus produtos. Administrava duas

marcas de prestígio (Rainha e Topper), que disputavam a mesma faixa de mercado e

os mesmos canais de distribuição: as lojas especializadas em artigos esportivos. A

marca Rainha desfrutava de uma imagem de qualidade, motivo pelo qual dispunha de

campanhas publicitárias mais tímidas, veiculadas quase exclusivamente através da

mídia impressa. A Topper, por sua vez, exigia esforços em três diferentes níveis: no

desenvolvimento de produtos específicos para cada modalidade esportiva; na

contratação de times de futebol e jogadores para a divulgação da marca; e numa

agressiva campanha publicitária. Baseado nessa estratégia, a São Paulo Alpargatas

contratou em 1979 o jogador Sócrates, para desenvolver e testar sua linha de

chuteiras e atuar em uma das campanhas publicitária da marca, em que o mesmo

dava seu testemunho: “uso, recomendo e assino”. Além dele, participaram de outras

campanhas Oscar, Marquinhos, Thomas Koch, Telê Santana e Ricardo Prado. Em

1982, a São Paulo Alpargatas desembolsou o equivalente a U$ 6 milhões pelo co-

patrocínio da transmissão da Copa do Mundo, sem contar os custos aplicados na

promoção da marca através dos principais clubes de futebol nos diversos Estados e

dos jogadores mais famosos da Seleção Brasileira. O resultado da estratégia foi

significativo. A Topper tornou-se a marca preferida do Corinthians, com quem a São

Paulo Alpargatas assinou um contrato para fornecimento de todo o material utilizado

para treinos e jogos, e de outros dez times de futebol, além da seleção brasileira, onde

a empresa gastou 1 milhão de dólares para vencer a concorrência da CBF, que

decidia a uniformização do time até 1983. A CBF acabou utilizando os uniformes da

Topper tanto na Copa de 1982 como na de 1986. Sem revelar o valor total, Martim

Affonso Costa dos Anjos, então diretor de operações da companhia, chegou a revelar

que a verba destinada à promoção e divulgação era significativa, mas que seu peso

era relativo quando medido em termos de percentagem sobre o faturamento.

O ano de 1984 foi de incertezas. A recessão iniciada no início da década parecia

se prolongar por todo o período. A partir do segundo semestre de 1984, no entanto, a

economia começou a reagir, tendo atingido em 1985 um crescimento de 8%. O

governo, em meio à inflação, dívida externa e níveis de desemprego crescentes,

optara por medidas expansionistas, sem descuidar, porém, do combate à inflação. O

resultado foi uma redução dos índices de desemprego e uma elevação do poder

290

aquisitivo da população, que implicou no esgotamento da capacidade ociosa da

indústria de bens de consumo. As vendas da São Paulo Alpargatas, em 1985,

apresentaram um crescimento real de 25% em relação a 1984, grande parte delas,

associadas à intensificação do programa de renovação e lançamento de novos

produtos. Foram lançados 17 modelos de tênis Topper, 23 de Rainha, 42 de US Top e

Top Plus e 230 novos produtos nas linhas de calçados, vestuário e equipamentos para

ambos os sexos e todas as faixas etárias. Nesse contexto, a “unidade estratégica” de

Jeans sofreu profundas alterações em sua sistemática de trabalho. Através de uma

reformulação do departamento de marketing, a unidade ganhou mais agilidade no

lançamento de novos produtos, e passou a acompanhar bem de perto as tendências

do mercado. Nas fábricas da “unidade estratégica” de Camisas, após a introdução de

modernas técnicas de produção e de planejamento implantadas em 1984, foram

atingidos níveis de qualidade e produtividade inéditos. Conseguiu-se um menor capital

de giro aplicado em estoques, graças a um maior sincronismo entre a compra de

matéria-prima, produção e entregas (SPASA, 1985). Contribuíram também para o

incremento das vendas em 1985, a aquisição, nas regiões Norte e Nordeste, de mais

duas subsidiárias: Amapoly Indústria e Comércio Ltda., em Manaus-AM e BESA -

Borracha Esponjosa S.A. Indústria e Comércio, em Campina Grande-PB. A Amapoly

fazia parte do projeto de ampliação da produção de lonas plásticas, abrangendo as

marcas Lonaleve, Lonil Locomotiva para utilização em cargas a granel e Night & Day,

uma lona translúcida para sinalização e divulgação. (SPASA, 1987a).

Em fevereiro de 1986, o País ingressou na Era Cruzado, como o Plano de

Estabilização da Economia, projeto do governo que visava, em essência, reduzir

drasticamente a recorrente inflação, que já se prenunciava por volta dos 400 a 500%

ao ano. Decretou-se o fim da correção monetária, ao mesmo tempo em que se

introduzia o congelamento dos preços e aluguéis. Dentro da uma atmosfera de

extrema euforia, seguiu-se um surto de crescimento econômico e de redução dos

índices de desemprego. Cerca de 25% da população que vivia à margem do consumo

passaram a participar do mercado, e foram co-responsáveis pelo aumento de 8% do

PIB. Com a expansão acelerada da economia, os investimentos da São Paulo

Alpargatas foram ampliados, totalizando U$ 42,7 milhões, aplicados principalmente na

modernização e ampliação do parque têxtil (introdução de novos teares de alta

produção nas fábricas de Aracaju, "a projétil", e de Tatuí, "a jato de ar") e na

ampliação da capacidade produtiva de calçados, jeans e camisas, que se elevou em

291

15% com a construção de mais três unidades. O crescimento só não foi mais

expressivo devido às dificuldades de abastecimento dos diversos insumos e ao déficit

no fornecimento de energia elétrica, verificados no final do ano. Para algumas

matérias-primas, como couro e corantes, que, é claro, também afetaram a São Paulo

Alpargatas, a empresa conseguiu contornar a situação obtendo mais cotas de

importação. (Bolsa, 01/12/1986).

O aquecimento do mercado interno gerado pelo Plano Cruzado não impediu,

contudo, a companhia de cumprir o programa de exportações, mantendo-se a política

de longo prazo, apesar do aumento de custos internos (em função do desrespeito dos

fabricantes de matérias-primas ao congelamento de preços) e do congelamento da

taxa cambial durante grande parte de 1986, com conseqüente redução de margens.

Ivo Miranda Reis, então Diretor de Relações com o Mercado, relatava na época: “Não

há a menor intenção de se desviar a produção para o mercado interno. Nosso

programa de exportação é contínuo e independe da demanda interna. A meta para

este ano é exportar U$ 70 milhões e será cumprida” (Bolsa, 01/12/1986). A São Paulo

Alpargatas conseguiu graças a seus escritórios de representação em Frankfurt e em

Miami e às renovações do Acordo Multifibras e do Acordo com a Comunidade

Econômica Européia por mais cinco anos, exportar U$ 73,2 milhões em 1986, 32% a

mais que no ano anterior (EXAME, 08/07/1987). A evolução das exportações da São

Paulo Alpargatas pode ser observada na figura 7.3.4 a seguir.

292

Evolução das Exportações

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003

% Receita

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

70000000

80000000

90000000

Exportações como % Receitas

Exportações em Dólares (U$)

Fonte: Vide Anexos 8 e 10

Figura 7.3.4 – Evolução das Exportações da SPASA

O ano de 1986 marcou também novas iniciativas da São Paulo Alpargatas, no

sentido de conquistar segmentos de maior poder aquisitivo. Foram licenciadas as

marcas Arrow de camisas masculinas, objetivando complementar a linha de produtos

de exportação para os Estados Unidos, e a marca Nike para tênis esportivos, cujo

contrato de licenciamento pertencia desde 1981 à Martiniano Calçados Esportivos

Ltda. A marca Top Plus, lançadora de novidades junto ao público de 15 a 19 anos,

apresentou o jeans no acabamento "snow washed", com um visual desbotado, inédito

no mercado brasileiro. E a Divisão de Calçados investiu em novas tecnologias,

tornando a São Paulo Alpargatas pioneira no Brasil em injeção direta de poliuretano,

PVC expandido e solados tricolores.

Na área de comunicação, os eventos esportivos de 1986 proporcionaram excelente

visibilidade para as marcas Topper e Rainha, por suas condições de patrocinadoras e

marcas oficiais das seleções brasileiras de futebol e vôlei, respectivamente. Na área

de Jeans e Camisas, a popularidade do Fernandinho, o herói tímido dos comerciais

das camisas US Top, continuou a impulsionar as vendas da marca, diferenciando-a de

modo bastante efetivo.

293

O Plano Cruzado, contudo, durou pouco. O relaxamento acerca do controle de

preços das matérias-primas (não só da cadeia têxtil, mas de todos os setores) em

detrimento aos produtos acabados, provocou uma redução significativa das margens

de lucro da indústria, que associado ao aumento do consumo, provocou um

desabastecimento generalizado e a institucionalização de uma cobrança de ágio que

resultou no retorno da inflação. Com a reversão da euforia econômica de 1986, as 28

mil empresas de confecções do país, se transformaram em vítimas do próprio

entusiasmo. Aquelas que aproveitaram o ano para se capitalizar ficaram numa

situação razoável, embora preocupadas com o futuro. As demais, que representavam

80%, endividadas por conta do aumento de capacidade e modernização que

promoveram, tiveram no primeiro semestre de 1987 uma queda de vendas em torno

de 60% e passaram a enfrentar juros da ordem de 30% ao mês. Para cobrir o caixa,

foram obrigadas a se livrar dos estoques, em muitos casos até abaixo dos custos de

produção, e com prazos de recebimento maiores do que os compromissos assumidos.

O segundo semestre de 1987 foi de recuperação, mas mesmo assim, as vendas do

setor encerraram, segundo a Abravest, 20% abaixo dos níveis de 1986, em número de

peças.

A São Paulo Alpargatas, apesar de ter promovido vultosos investimentos em 1986,

não descuidou de sua liquidez, como, aliás, fez durante toda a sua história. O índice

de liquidez corrente se manteve praticamente inalterado entre 1985 e 1986 e saltou de

2,28 para 2,87 entre 1986 e 1987 (Vide Figura 4.11). Com a retomada da inflação a

níveis insuportáveis, a empresa teve sua demanda interna extremamente prejudicada.

Mesmo assim, a Receita Bruta da companhia apresentou um crescimento real de

5,5% entre 1986 e 1987, puxada, principalmente, pelo recorde das vendas para o

mercado externo, que alcançaram a cifra de U$ 77,7 milhões, num ano em que o

mercado externo, uma tradicional válvula de escape nos períodos de crise interna,

mostrou-se pouco atraente para a indústria de confecções. Os investimentos, por sua

vez, foram levemente reduzidos em 1987 em relação a 1986 e a 1985. Totalizaram

aproximadamente U$ 37 milhões, aplicados na expansão da capacidade produtiva de

calçados; na modernização e ampliação da área têxtil, onde foram instalados novos

teares de tecnologia avançada, novos equipamentos de fiação completa com "open-

end", conicaleiras automáticas e modernos equipamentos de tinturaria, acabamento e

fotoespectometria; em novos equipamentos de processamento de dados; e na

implantação da fábrica de calçados em Santa Rita – PB.

294

O ano de 1987 foi também de preparação da sucessão de Keith Smedberg Bush,

presidente da São Paulo Alpargatas há 23 anos. Com 73 anos de idade, dos quais

praticamente 50 dedicados à empresa, que sob sua gestão passou de subsidiária de

uma empresa argentina a um colosso independente, o argentino achava que estava

na hora de participar das decisões sobre a empresa sem ter todas as

responsabilidades exigidas por seu cargo. Coube a ele, durante o ano de 1988, uma

cadeira de Conselheiro.

O processo de sucessão de Keith, no entanto, não foi algo trivial de

operacionalizar. Em 1987, a composição do capital da companhia era definida

conforme a tabela 7.3.2 abaixo:

Composição Acionária Participação (%)

Brasmotor 22,50%

Camargo Corrêa 23,00%

Sul América Seguros 7,00%

Itaú 7,80%

Sérgio Pinho Mellão 5,00%

Ações Pulverizadas no Mercado 34,70%

Total 100,00

Fonte: SPASA (1987)

Tabela 7.3.2 – Composição Acionária da São Paulo Alpargatas em 1987

Havia, portanto, uma disputa de poder entre o grupo Brasmotor e a Camargo

Corrêa. Keith Smedberg Bush era amigo pessoal do principal acionista do grupo

Brasmotor, Hugo Miguel Etchenique, que também havia participado das decisões da

São Paulo Alpargatas como Diretor entre 1969 e 1977, como Conselheiro entre 1978 e

1982, e como Vice-Presidente de 1983 até então. Bush naturalmente pensava em

Etchenique como seu sucessor. No entanto, a participação crescente da Camargo

Corrêa foi fator impeditivo para a assunção de Etchenique. Sebastião Camargo,

conhecido por todos como “o China” não aceitou a indicação de Etchenique. Para ele,

era necessário alguém que pudesse manter a mesma neutralidade e profissionalismo

de Keith Bush, mantendo a articulação política necessária para tomar decisões que

fossem do interesse de ambas as partes. A Camargo Corrêa já vinha atuando no ramo

295

têxtil desde 1949 quando fundou em Jaú, cidade natal de Sebastião Camargo, a

Companhia Têxtil Jauense. A São Paulo Alpargatas era, portanto, uma empresa

estratégica para o grupo.

Foi cogitada a busca de um executivo no mercado, mas achava-se que não seria

fácil encontrar alguém com conhecimento suficiente do negócio da São Paulo

Alpargatas que pudesse conduzir a empresa. Foi quando o conselho decidiu ceder

uma cadeira de conselheiro a Diego Jorge Bush, filho de Keith. Ele seria, então,

preparado para assumir o lugar do pai, embora houvesse controvérsias a esse

respeito. Diego era formado em Matemática e Física na Inglaterra, com bacharelado

em Administração Industrial na Universidade de Yale e mestrado pela Harvard

Business School. Havia trabalhado no First National Bank of Boston, primeiro em

Boston e depois em São Paulo ocupando o principal cargo de executivo da Boston

Financeira, da Distribuidora e da Leasing. Havia passado também, no começo da

carreira, pela PriceWaterhouse, tanto em Nova York quanto na capital paulista. Como

empresário havia praticado seus conhecimentos basicamente no setor de

administração de bens e construção de imóveis, além de ter acompanhado os passos

do pai desde sua infância pelos parques industriais da São Paulo Alpargatas.

Diego Bush assumiu a direção da companhia num ano em que o Brasil teve a

maior inflação de sua história, acompanhada por uma queda no consumo interno e de

investimentos. Alguns fatores positivos, tais como as boas safras agrícolas e o

excelente desempenho das exportações, permitiram a manutenção dos níveis de

emprego, evitando uma recessão. Mesmo assim, as vendas reais do comércio em

1988 foram 2,5% menores que as do ano anterior e a produção industrial apresentou

taxa negativa de 3,2%. Apesar desse quadro, a São Paulo Alpargatas obteve

significativos crescimentos no volume de vendas e na participação de mercado em

Jeans e Calçados no mercado brasileiro. Já as exportações ficaram aquém das metas

de volume e totalizaram U$ 53,8 milhões, o que fez sua representatividade frente ao

faturamento global da companhia reduzir a 6%. O principal motivo foi a queda da

demanda internacional de tecidos e confecções em denim índigo blue, e o aumento da

oferta local no Mercado Comum Europeu.

Internamente, ao assumir, Diego Bush, modificou a estrutura organizacional da

companhia. Acabou com o cargo de Presidente e Vice-Presidente e transformou as

296

oito “unidades estratégicas de negócios” existentes até então (Jeans, Calçados,

Artigos Esportivos, Camisas, Manufaturados e Têxteis Industriais, Têxtil, Exportação e

Central de Abastecimento Bamba) em quatro (Calçados, Confecções, Têxtil e Novos

Mercados). Para cada nova Divisão foi criada uma Superintendência, todas se

reportando ao Presidente do Conselho de Administração, cargo ocupado por ele. O

objetivo era agilizar, através da descentralização, o crescimento e a modernização da

empresa. Assumiram as Superintendências Alberto Bacchiocchi, Konrad Robert Keller,

Pérsio Dalle Piagge e Ivo de Miranda Reis. Na Diretoria ficaram Abel Pascual López,

Andráz Gyorgy Vásárhelyi e Milton Correa Henrique (SPASA, 1988).

A partir de 1989, a São Paulo Alpargatas passou a intensificar, pelo menos

conceitualmente, o processo de mudança de sua filosofia de crescimento original,

baseada em ganhos de escala industrial e na produção de produtos de baixo valor

agregado. A empresa queria ganhar mercado sem ter que crescer necessariamente

como indústria. Embora já viesse desde meados da década de 70 tentando aumentar

sua participação nos mercados de maior valor agregado, a São Paulo Alpargatas

sempre o fizera de forma integrada, incorporando toda a cadeia produtiva. Esse

posicionamento estratégico lhe conferia pouca mobilidade para se ajustar às

demandas tempestivas da moda ao passo que lhe solicitava grandes volumes de

investimentos em modernização dos parques industriais e promoção das etiquetas. A

idéia era promover o nascimento de novas marcas desacompanhado de investimentos

na produção e pautar as exportações em marca e não em commodities.

Surpreendentemente, o processo de transição da empresa foi conturbado e

resultou numa crise que quase a pôs a companhia à bancarrota, não fosse sua sólida

posição financeira.

297

3. A Crise (1989-1996)

O ano de 1989 marcou o início da mudança de estratégia de operação da São

Paulo Alpargatas. A empresa passou a enxergar dificuldades em manter a política de

crescimento contínuo do parque industrial e o foco em produção. A diversificação

havia tornado muito alto o volume de recursos financeiros necessários para operar a

companhia, o que a expunha de forma mais acentuada às externalidades.

Adicionalmente, a concorrência desleal, principalmente no segmento de confecções,

estava cada vez mais acirrada, achatando consideravelmente as margens dos

produtos.

Não obstante, as ações da companhia no sentido deste redirecionamento

estratégico foram muito tímidas em 1989. Os mercados em que a empresa participava

no âmbito doméstico apresentaram comportamento favorável, com forte demanda,

apesar das taxas inflacionárias recordes. O crescimento real das vendas da empresa

atingiu 24,3% em relação a 1988 (SPASA, 1989). Nesse contexto favorável, a

empresa continuou a fazer vultosos investimentos em ativos permanente, que

totalizaram no ano, o montante equivalente a U$ 45,4 milhões, cifra 62,1% superior ao

valor desembolsado em 1988 (U$ 28 milhões). Esses investimentos foram

direcionados principalmente para a continuação do programa de modernização do

parque têxtil, para o aumento da capacidade produtiva de calçados e para a aquisição

das empresas Norcalsa, Winston

e Terra.

O grande volume de investimentos em ativos permanentes era visto pela empresa

como parte do processo de reestruturação, uma vez que visavam a racionalização

operacional e o incremento de produtividade. Não obstante, esses investimentos

fizeram reduzir os recursos destinados às ações de marketing. O setor de confecções

contou, em 1989, com apenas quatro campanhas publicitária, das marcas Arrow,

Mais que uma pequena fabricante de jeans, a Winston era uma empresa de boas marcas

registradas na maioria dos países europeus, como França, Bélgica, Holanda, Noruega,

Romênia, Iugoslávia e Itália, além de nações no norte da África e até Cuba. A São Paulo

Alpargatas enxergou com a sua compra a oportunidade de fincar os pés no Mercado Comum

Europeu, cuja eliminação das barreiras alfandegárias, a partir de 1992, abriria um mercado

consumidor de 322 milhões de pessoas com renda per capta de cerca de 11.000 dólares por

ano (EXAME, 13/12/1989)

298

Stravaganza, Jeaneration e Top Plus, prioritárias por serem novas griffes (EXAME,

25/12/1989). As previsões para investimentos em ativos permanentes, eram, em 1990,

ainda superiores aos realizados em 1989, mas a implantação do Plano Econômico de

16/03/1990 fez a empresa repensar a aplicação dos recursos e dar prioridade à gestão

de caixa como forma de melhorar sua liquidez (SPASA, 1989).

Os planos de racionalização da estrutura produtiva da São Paulo Alpargatas

envolveram também ações de desmobilizações de terrenos e instalações. Para isso foi

criada, temporariamente, uma Divisão de Negócios Imobiliários. Em 1994, foi

inaugurando no terreno de 34.000 metros quadrados de uma antiga fábrica da São

Paulo Alpargatas, em São José dos Campos, o Shopping Vale Desconto. No terreno

em anexo, de 217 mil metros quadrados foi desenvolvido um empreendimento de

loteamento e construídos 120 apartamentos (SPASA, 1993; SPASA, 1994).

O desempenho da indústria de confecções fechou o ano de 1990 com resultados

bastante ruins, refletindo a corrosão por que passaram os rendimentos dos brasileiros

após a posse do governo Collor. Em comparação com 1989, as vendas das vinte

maiores empresas do setor retrocederam, em média, 18,7%. Para a São Paulo

Alpargatas, a fase difícil representava o início da descontinuidade da Divisão de

Confecções. As vendas no mercado externo recuaram 63,3% em relação a 1989, fruto

da sobrevalorização da moeda nacional e do plano de redução das exportações de

commodities da companhia. Buscando fugir dos extratos sociais mais afetados pela

situação econômica e pelo aumento da concorrência de produtos informais, ilegais e

importados, a empresa deu continuidade à sua política de trabalhar a diferenciação de

seus produtos, realizando, mesmo com o grande prejuízo escritural da Divisão de

Confecções em 1990, investimentos em distribuição e na melhoria da qualidade dos

produtos. Montou 54 "shop-in-shops" (áreas de vendas exclusivas) em expressivas

organizações de rede de varejo, e inaugurou de 14 lojas exclusivas Jeaneration e 1

loja exclusiva Stravanganza através do sistema de franquia. Paralelo a isso, o

processo de terceirização foi intensificado a partir de 1991. À exceção de matérias-

primas das quais a Alpargatas dependia de forma crucial, como é o caso do jeans,

tudo o que poderia ser comprado de terceiros passou a ser desativado. Das 28

fábricas, 7 foram fechadas, 2 das quais eram da Divisão de Confecções. A estrutura

corporativa foi reduzida e as Divisões Operacionais absorveram as atividades da

Divisão de Novos Negócios e da SPASA Trading S.A. O número de funcionários foi

299

reduzido de cerca de 34.500 em 1989 para 23.400 em 1991 e para 20.500 em 1992.

Novos negócios, como as camisas Ralph Lauren, adquiridas em março de 1991,

passaram a ser implantados desassociados de incremento no parque fabril. O mesmo

caminho foi seguido no lançamento das camisas americanas Van Hensen, que

passaram a ser comercializadas pela companhia a partir de março de 1992 (EXAME,

08/01/1992). Paralelo ao processo de terceirização, a companhia reduziu o número de

itens produzidos em 1992 para menos da metade do que era produzido em 1990. O

objetivo era recuperar a rentabilidade, atuando em nichos de mercado competitivos.

Nenhuma das medidas surtiu muito efeito. Seu prejuízo em 1992 equivaleu a

quase um quarto das receitas, que não passaram de 338,3 milhões de dólares, menos

da metade do faturamento de 1986. No mercado, sua participação em indigo blue se

reduziu para 6%. Mergulhada em prejuízos que chegaram a quase 124 milhões de

dólares entre 1991 e 1993, mais que todo o lucro colhido entre 1987 e 1990, a São

Paulo Alpargatas procurou uma saída para suas dificuldade no mercado. Em 1992,

com a saída do grupo Brasmotor do capital da companhia, e a mesma cogitou vender

as Divisões Têxtil e de Confecções à Vicunha ou à Santista, mas não chegou a abrir

negociação. Procurou se fortalecer através de uma fusão com sua co-irmã Argentina,

que racionalizaria custos e melhor posicionaria a nova companhia no Mercosul. A

operação fracassou por que os Argentinos entenderam que a associação com uma

empresa que dava prejuízo para atuar num mercado incerto como o Brasileiro seria

muito arriscada (EXAME, 31/03/1993). Foi cogitada, também, uma cisão, onde a

Camargo Corrêa, maior acionista da empresa na época, com 31% do capital, ficaria

com a divisão de calçados, da qual vinha 65% do faturamento da companhia.

Em 1994, a Alpargatas acabou adquirindo 45% do capital da Santista Têxtil, do

grupo Bunge Born, acompanhada pelo Bradesco que arrematou outros 10%. Nascia a

Alpargatas-Santista Têxtil S.A., mais tarde, em 2000, novamente renomeada para

Santista Têxtil S.A. Na formação da Alpargatas-Santista Têxtil S.A., a Divisão Têxtil da

Alpargatas foi desmembrada. O segmento de índigo e brins ficou concentrado na nova

companhia enquanto as confecções “activewear” (Fido Dido, Sea Club e Slice), bem

como as coberturas, permaneceram na São Paulo Alpargatas S.A. As vantagens

básicas da associação eram: o aumento na escala de produção com redução de

custos, permitindo um aumento da competitividade; e o melhor atendimento dos

mercados internos e externos pela utilização das sinergias contidas na nova estrutura

300

(SPASA, 1994). Na reestruturação da base produtiva, plantas mais antigas e com

menor escala de produção foram fechadas, linhas de produtos com pequena

expressão no faturamento foram eliminadas, e houve redução do quadro de

trabalhadores e dos níveis hierárquicos. A administração da nova empresa

permaneceu independente, e os seus resultados computados nas demonstrações da

São Paulo Alpargatas via equivalência patrimonial.

Enquanto as atividades têxteis e de confecções em índigo blue procuravam vencer

o baixo desempenho através de uma associação, os resultados das atividades com

calçados, principalmente no segmento de tênis, apresentavam expressiva

rentabilidade sobre vendas no início dos anos 90, deixando clara a forte resistência do

negócio às alterações conjunturais. Um dos segmentos de maior crescimento era o de

tênis infantis, onde a São Paulo Alpargatas passou a investir em equipamentos de

produção para aumentar a oferta de modelos na categoria. Alinhado a esse vislumbre

estratégico, a empresa adquiriu, em maio de 1993, mesmo em meio à crise, por 5

milhões de dólares, a Âncora, fabricante dos tênis infantis Bubblegummers que

pertencia à Bata, do Canadá. No segmento de tênis standard, a companhia seguiu

investindo em aumento de produtividade dos principais produtos. Já no segmento de

artigos esportivos e de lazer, a redução dos impostos de importação e o acirramento

da concorrência local impeliram a companhia a tomar várias medidas para

manutenção da liderança de sua linha de calçados, entre elas: a formulação de um

programa de renovação de modelos para a Nike, aliado à abertura de novos canais de

distribuição; e o aprimoramento do padrão visual e tecnológico dos produtos Topper e

Rainha. Os resultados foram expressivos e a Divisão era quem sustentava as

operações da companhia nos tempos difíceis. Em 1994, porém, em plena crise das

atividades têxteis e de confecções, o contrato da Nike não foi renovado. Na época,

25% do faturamento da companhia estava pautado na marca Americana. De um

faturamento de 644 milhões de dólares e lucro de 59,6 milhões, em 1994, a receita

caiu para 517 milhões de dólares e o lucro baixou para 26,8 milhões, em 1995, vindo a

empresa a registrar novamente prejuízo em 1996. Segundo Rui Porto, Diretor de

Comunicação e Mídia em 2005, a licença da Nike era um excelente negócio para

ambas as partes. Antes de desistir de licenciar a marca, a São Paulo Alpargatas

esteve 33 vezes durante o ano de 1994, na sede da Nike, tentando negociar

condições de continuidade do contrato. Segundo Rui, a Nike estava em processo de

assunção do gerenciamento de sua marca em todo o mundo, terceirizando apenas a

301

fabricação dos seus artigos, posição que não interessava à São Paulo Alpargatas

(PORTO, 11/05/2005). Sem a Nike, a Alpargatas partiu em busca de novos

licenciados, incorporando em 1995 os calçados outdoor Timberland e em 1996, os

artigos da marca japonesa Mizuno. Segundo Rui Porto, o episódio da Nike é visto hoje

na companhia como um “mal que veio para o bem”. Sinônimo de aprendizado em

negociações internacionais e de intercâmbio tecnológico e cultural.

No segmento de sandálias, a Alpargatas comandou no início dos anos 90 um

reforço das políticas de comunicação e lançamento de novos modelos, com destaque

para o trabalho de reposicionamento mercadológico das Havaianas. Lançada em

1962, as Havaianas haviam chegado aos anos 90 com a imagem desbotada. Seu

principal público consumidor, a classe média, a havia trocado por produtos mais

sofisticados. O foco no produto barato havia transformado a sandália em atestado de

pobreza. Foi em 1994, justamente no ano em que marcas mais baratas de sandália,

como a Dupé e a Ipanema começaram a emergir, que a São Paulo Alpargatas decidiu

elevar a percepção de valor das Havaianas. A verba de publicidade cresceu. Craques

do futebol, atores e modelos, passaram a protagonizar situações divertidas em

comerciais de TV e anúncios de revistas. Displays foram espalhados nos caixas das

lojas e as embalagens remodeladas, a fim de estimular as compras por impulso.

Atacadistas foram convocados para massificar a distribuição em 150 000 pontos-de-

venda pelo Brasil afora. Uma equipe de designers foi despachada para a Europa;

pesquisas foram feitas para selecionar as cores que melhor combinavam com os trajes

de banho; e as coleções passaram a ser renovadas a cada ano. A idéia era agregar

valores como juventude, moda, relaxamento e sofisticação, capazes de seduzir outra

vez a classe média, que estava totalmente bandeada para as sandálias de PVC,

lideradas pela marca Raider, da Grendene.

Todo o processo de reestruturação da companhia era visto com bons olhos pelos

especialistas do mercado no início da década de 90. A liquidez era muito boa e as

dívidas não assustavam. Em 1992, para cada cruzeiro de dívida a Alpargatas tinha

2,12 cruzeiros a receber. Os analistas reconheciam que a empresa tinha custos fixos

muito altos e que necessitava de altos volumes de vendas para diluí-los. Em épocas

de instabilidade econômica, tal posicionamento estratégico parecia demasiadamente

arriscado. Dessa forma, tinham consciência de que a empresa perderia em tamanho,

mas apostavam que ganharia em desempenho. O problema é que o processo

302

demorou muito e a retomada do lucro no ano de 1993 durou somente até 1995, ano

seguinte à perda do contrato da Nike, que foi fator fundamental para a empresa voltar

ao prejuízo em 1996. Adicionalmente, a São Paulo Alpargatas, durante o processo de

reestruturação, tomou ações confusas em meio às mudanças que o país atravessava.

Ficou meio perdida. Nunca deixou claro em que lugar do mercado queria se

posicionar.

Em meio a esse processo de descrença, os controladores da companhia, na época

Camargo Corrêa e Bradesco se reuniram e resolveram delegar à Camargo Corrêa a

responsabilidade pela gestão da companhia. Decidiram também que era hora de

trocar a direção da empresa, buscando alguém do mercado que pudesse reestruturá-

la de fato. A opinião do mercado era de que a diretoria parecia inerte e incapaz de

inverter a trajetória descendente da empresa. As melhorias obtidas com a

reestruturação do começo dos anos 90, na gestão do argentino Diego Bush,

presidente do conselho de administração na época, eram consideradas efêmeras.

Relatórios circulavam na praça declarando que a redução de custos que Bush

comandara na linha de produção não atingira o centro administrativo, o que acabara

se tornando um fardo. Ficou patente a gravidade do quadro operacional que se

retratava no início de 1997. Era grande o número de produtos inadequados e tímidas

as providências destinadas a modificar o perfil desses produtos e suas marcas. Os

estoques eram crescentes. Os contratos de licenciamento necessitavam ser revistos.

Os custos industriais eram elevados, limitando a capacidade da empresa de competir

no mercado onde a concorrência aparecia em crescente evolução (SPASA, 1997).

Com a saída de Diego Bush, o Conselho de Administração passou a ser chefiado

por Alcides Tápias. Para a presidência executiva, cargo que foi oficialmente criado em

3 de fevereiro de 1997, foi nomeado o engenheiro Fernando Tigre de Barros

Rodrigues. Tigre tinha experiência em gestão voltada para resultado, tendo atuado

como executivo da GE e da Alcoa e como presidente da Jari Celulose. Iniciava-se o

verdadeiro período de reestruturação da companhia.

303

4. O Recomeço (1997-2004)

Ao assumir o cargo de presidente executivo, Fernando Tigre promoveu um choque

de modernidade gerencial. Mexeu em praticamente tudo. Nas linhas de produção. No

posicionamento das marcas. Na estratégia de atuação internacional. Na política de

recursos humanos. Na comunicação interna. Na estrutura organizacional. E,

principalmente, ajustou a imagem da companhia perante seus acionistas e

funcionários. Uma de suas primeiras providências foi transformar o restaurante,

destinado somente aos executivos de alto escalão, em showroom. Estava claro que a

nova administração estaria focada na simplicidade, na interação das pessoas e,

conseqüentemente, nos resultados. Foram repensados os valores da companhia, que

passaram a ser: ética, respeito às pessoas e responsabilidade com compromisso. O

grande mérito de tais valores não estariam nas palavras em si, mas em sua vivência,

que foi difundida com sucesso por toda a organização.

O plano de reestruturação tivera as seguintes etapas definidas: (1) Contratação da

consultoria McKinsey para elaborar um estudo que visava definir providências de

redução de custos e aprimorar o gerenciamento de clientes; (2) Contratação da The

Muller Sports Group para apoiar o reposicionamento estratégico das marcas,

interferindo no desenvolvimento das novas coleções, que passariam a ser orientadas

ao consumidor e ao mercado; (3) Simplificação da estrutura da área operacional,

eliminando-se pelo menos um nível organizacional, reduzindo custos e buscando

agilidade no processo decisório; (4) Redefinição do conceito de “unidades de negócio”,

atribuindo aos gestores a responsabilidade por todas as atividades da unidade, desde

o projeto dos produtos até os serviços pós-venda e desenvolvimento das marcas; (5)

Identificação de atividades que não mais agregavam valor à empresa ou que estavam

fora de seu foco de atuação, com a criação das provisões necessárias para cobrir

baixas de ativos, despesas com reestruturação e eventuais prejuízos e contingências;

(6) Ajuste do capital de giro, principalmente pela redução de estoques, buscando

melhoria do fluxo de caixa (SPASA, 1997).

A execução do plano tivera bastante sucesso. Na parte de avaliação do valor das

operações para a companhia, a marca internacional Polo Ralph Lauren foi vendida a

uma empresa Argentina, e o contrato de licenciamento com a Arrow foi desfeito. A

marca Fido Dido foi descontinuada. A cadeia de lojas Jeaneration foi fechada, assim

304

como as operações da companhia na Argentina e no Chile, que geravam prejuízo

mensal de 350 mil dólares. Na sede, cerca de 120 funcionários administrativos foram

demitidos e 7 dos 12 andares do prédio, devolvidos aos proprietários do imóvel. O

número total de funcionários foi reduzido de 14,5 mil em 1997 para 10,5 mil em 2001

(PORTO, 11/05/2005; EXAME, 23/11/2001).

Na parte de comunicação interna, a informalidade foi uma arma poderosa para

envolver os funcionários no turnaround. O presidente passou a fazer reuniões

quinzenais com todos os funcionários da sede e não só com os diretores. Criou um

canal direto, por meio de um endereço de e-mail, para os empregados falarem com

ele, e passou diversos fins de semana lendo e respondendo a mensagens

pessoalmente. Acabou descobrindo muitas coisas que desagradavam os funcionários

e as corrigiu. Atendeu desde pedidos para colocar telefones públicos nas fábricas até

mudar as férias de funcionários que estavam com problemas (EXAME, 01/08/2000).

No alto escalão da companhia, passou-se a solicitar, a partir de 2000, que os diretores

trabalhassem juntos com seus laptops ao menos um período do expediente. O objetivo

era estimular a convivência e agilizar os processos de decisão. Adicionalmente, com o

propósito de desenvolver as habilidades multidisciplinares e impedir a formação de

feudos, foi instituída a prática de rodízio entre os diretores (EXAME, 20/03/2000).

O ajuste da imagem da empresa pôde ser evidenciado pelos cortes de gastos

supérfulos; pela nítida motivação com que a chamada “família alpargateira”, de alto a

baixo, passou a participar do processo; e pelo nível de transparência com que o

processo deixou de ser um segredo interno e começou a ser divulgado na grande

mídia, que passou a dedicar crescente atenção às notícias positivas da empresa

(SPASA, 1997).

Na parte de recursos humanos, a empresa adotou a partir de 1997 um programa

voltado para motivação de pessoas e melhoria das ações voltadas à preservação do

meio ambiente, à segurança, à saúde e também às comunidades onde a empresa

atuava. Um dos instrumentos utilizados foram pesquisas de clima organizacional, que

forneceram diretrizes de reorientação das necessidades de desenvolvimento e

aperfeiçoamento individuais. Todos os departamentos ganharam metas. Em 1998, a

companhia implantou o PPR – Programa de Participação nos Resultados para todos

os funcionários e o sistema de reconhecimento “Destaques”. Em 2000, o PPR

305

distribuiu 12 milhões de reais aos funcionários como recompensa pelo atingimento das

metas. (EXAME, 23/11/2001). Além disso, foram feitos investimentos em treinamento

e capacitação profissional, principalmente nas unidades operacionais, onde a

tecnologia e a qualidade dos produtos e serviços garantiriam vantagem competitiva.

Conduziram-se, também, programas educacionais de ensino de primeiro grau, que

permitiram elevar o nível educacional dos funcionários. Em 1999, foram 196.000 horas

e R$ 700 mil de investimentos. No mesmo ano, foram gastos R$ 7,1 milhões em

planos de saúde e ações nas áreas de saúde ocupacional, segurança do trabalho e

controle ambiental. Foram investidos, ainda, R$200 mil em programas comunitários

com doações, voluntariado, campanhas de saúde e higiene, ações sociais em

creches, orfanatos e escolas periféricas, e suporte às práticas esportivas com crianças

carentes. Em 2000, R$ 1,5 milhão foi revertido aos programas de gestão de pessoas.

Para os níveis gerenciais, além dos programas individuais de atualização profissional

em entidades externas, os investimentos principais foram direcionados para a

identificação das competências individuais (SPASA, 1999).

Do lado produtivo, a São Paulo Alpargatas enfrentou no início do seu processo de

reestruturação, uma fase de aumento no fluxo de entrada de produtos estrangeiros.

Nesse contexto, era preciso realizar cortes nos custos e melhorar os níveis de

eficiência da produção. Foram iniciados, então, em 1999, investimentos da ordem de

R$ 24,3 milhões, aplicados na modernização das unidades fabris, em tecnologia da

informação e em meio ambiente, melhorando a qualidade dos produtos, aumentando a

produtividade e reduzindo os custos de fabricação. Em 2000, a melhoria da

produtividade ganhou força com a adoção do Toyota Production System na fabricação

de calçados esportivos. O modelo de manufatura enxuta começou a ser introduzido na

companhia em 1999, com a contratação de Pérsio Pardal Medeiros como gerente

industrial. Ele havia se familiarizado com o processo na Alcoa, onde havia trabalhado

durante 14 anos. A introdução da manufatura enxuta proporcionou a desativação das

fábricas de Franca, em 2000 e a de João Pessoa, em 2001. O número de funcionários

da Divisão de Calçados foi reduzido em 1,6 mil nesse ínterim e o tempo médio para

atender aos pedidos dos clientes foi reduzido de dez para oito dias. A idéia era

trabalhar apenas sob encomenda, evitando o encalhe de produtos causado por

previsões erradas de vendas (SPASA, 2000). Nesse contexto, os investimentos em

tecnologia de informação permitiram à empresa utilizar, pioneiramente no setor, a

negociação B2B – Business to Business com seus clientes, e corroboraram muito para

306

que a aceleração no atendimento dos pedidos e para a consolidação do foco no

mercado.

Também fez parte do processo de enxugamento da produção, a otimização do

processo de suprimentos, que visava reduzir gastos com insumos e serviços e

maximizar a rentabilidade. Em Logística foi iniciado o processo de redefinição e

reavaliação de fretes e rotas, buscando significativa diminuição dos custos de

transportes.

No âmbito mercadológico, coube à empresa focar a produção de calçados para

nichos de moda e esportes locais, como o futsal; aumentar o número de lançamentos

de produtos; e elevar o valor agregado dos produtos comercializados (SPASA, 1999).

Nesse contexto, as marcas Rainha e Topper foram reposicionadas para o segmento

de maior volume, tendo a Topper assumido a liderança do segmento de futebol de

salão. A introdução de vestuário esportivo na unidade de negócio de Calçados e

Artigos Esportivos, deu, também, maior visibilidade à Rainha, Topper e Mizuno, nos

pontos de venda. A produção, entretanto, passou a ser terceirizada. (SPASA, 1997;

PORTO, 11/05/2005). A marca Timberland cresceu muito no período da

reestruturação e se consolidou, em 2000, como líder no nicho outdoor. Permanece em

ascensão mundial, oferecendo aos consumidores uma linha completa de calçados,

confecções e acessórios que a traduzem numa “Life Style Brand”. A marca Havaianas

teve seu valor agregado elevado com a criação do modelo Fashion para o público

feminino e do modelo Surf para o masculino. Foram lançadas, também, as Havaianas

Clubes, com os logotipos dos 18 principais times de futebol; a “2000”, comemorativa

da chegada do novo milênio; e a nova coleção de cores da linha Top. As Havaianas

Kids também tiveram seu formato renovado. Tudo isso, apoiado com campanhas de

marketing que tentaram ampliar o universo de consumidores. Como resultado, as

Havaianas receberam os prêmios Top of Mind da Folha de São Paulo e Marketing

Best da Fundação Getúlio Vargas (SPASA, 1999; SPASA, 2000; SPASA, 2001).

Além do trabalho desenvolvido para as marcas, a São Paulo Alpargatas também

reforçou o apoio ao crescimento da rede de lojas Meggashop, outlets de fábrica para

venda de produtos de ponta de estoque, que encerrou o ano de 1999 com um total de

17 lojas e um crescimento de 29% no número de clientes atendidos. Em 2001, já eram

307

21 lojas com uma taxa de crescimento de receitas da ordem de 15% ao ano (SPASA,

2000; SPASA, 2001).

As exportações também cresceram muito a partir de 1997, principalmente por que

haviam sido descontinuadas desde o início dos anos 90. Em 2001, já representavam

cerca de 3,2% do faturamento da companhia e o foco prioritário de longo prazo

passara a ser a consolidação de uma marca em detrimento da simples

comercialização de produtos (SPASA, 2001). Com a contratação da executiva paulista

Ângela Tamiko Hirata para o cargo de diretora de comércio exterior, em janeiro de

2001, esse processo de internacionalização ganhou ainda mais fôlego. Filha de

japoneses, Ângela havia estado na companhia dois anos antes como consultora de

mercado externo, posição que passou a ocupar novamente, a partir de 01 de janeiro

de 2005, após ter se aposentado do cargo de Diretora de Comércio Exterior no último

dia do ano anterior (EXAME, 04/07/2003; PORTO, 11/05/2005).

As ações de internacionalização se concentraram, inicialmente, na marca

Havaianas. Para fortalecer a marca no exterior, a empresa lançou mão de duas

competências pessoais de sua executiva responsável: a fluência em quatro idiomas e

a experiência com exportação de calçados de 1989 a 1997, quando foi responsável

por abrir o mercado asiático para a Azaléia. Segundo Fernando Tigre, então

presidente da São Paulo Alpargatas, a estratégia da companhia até a contratação de

Ângela era oportunista. A pessoa que cuidava da área não falava nem mesmo o

inglês.

Em 2002, o volume de pares de Havaianas exportados cresceu 18% em relação a

2001. Quando Ângela assumiu o cargo, a Alpargatas exportava para 15 países, a

maioria deles na América Latina; em 2002, as Havaianas foram usadas por

consumidores de 47 países; em 2003, com uma equipe de 15 pessoas, a São Paulo

Alpargatas fez os seus produtos chegarem a 52 mercados espalhados pelo mundo; e

em 2004 a 69 deles. Entre as estratégias comerciais destacaram-se: a parceria com

importantes redes varejistas estrangeiras de alto padrão na Austrália, na Europa, nos

Estados Unidos e na África do Sul; a negociação de um o acordo com a Brasif,

empresa detentora da concessão dos free shops brasileiros, que permitiu a venda de

Havaianas nas lojas dos aeroportos internacionais de São Paulo e Rio de Janeiro; e a

reorganização da rede de distribuidores para que a marca fosse priorizada em

308

detrimento, muitas vezes, do volume de vendas. Nesse caso, muitos dos antigos

distribuidores que não entenderam o reposicionamento da marca tiveram que ser

afastados e novos parceiros mais afinados com a nova estratégia foram buscados.

A estratégia de publicidade foi cuidadosa. Evitou-se a propaganda de massa e

apostou-se em iniciativas alternativas. No Havaí, a empresa passou a patrocinar um

campeonato de Surf. Na França, estabeleceu parcerias com a MTV local que passou a

lhe garantir exposição a baixo custo. A única mídia mundial passou a ser a revista

Wallpaper, com tiragem de apenas 150.000 exemplares e focada nos formadores de

opinião do mundo todo. Graças a essa bem-sucedida campanha de marketing, o que

não quer dizer cara, as Havaianas tornaram-se um calçado da moda nos Estados

Unidos e na Europa, onde um par chegou a custar o equivalente a 500 reais, tendo

sido matéria espontânea de importantes veículos de comunicação, como, por

exemplo, The Wall Street Journal (SPASA, 2002).

Na parte de gestão, o foco continuou na geração de caixa, na elevação dos níveis

de transparência e do compromisso com os resultados de longo prazo. A empresa

passou, também, a se preocupar mais com o seu processo de sucessão e com a

continuidade da agenda de compromissos.

Para melhorar a gestão do caixa foram tomadas medidas de redução de estoques

e renegociados os prazos de pagamento com os fornecedores. Tais ações

representaram fatores chaves para a melhoria da liquidez financeira da empresa, que

apresentou um saldo de caixa de R$ 120,7 milhões em 2002, R$ 33,0 milhões a mais

que o saldo do final de 2001. Em 2003, esse saldo se elevou para R$ 136,6 milhões e

em 2004 para R$ 183,2 milhões (SPASA, 2001; SPASA, 2002; SPASA, 2003; SPASA,

2004). Contribuiu também para a formação desse caixa o processo de alongamento

das dívidas da empresa. Em 2002, a Alpargatas assinou um contrato de empréstimo

de longo prazo no valor de US$ 30 milhões com o IFC – International Finance

Corporation para a modernização dos processos de produção, expansão da

capacidade produtiva, aquisição de equipamentos de ponta para redução de custos de

produção e melhorias nas práticas ambientais da companhia. O objetivo era melhorar

a eficiência operacional da empresa.

309

Além da eficiência operacional e da política de aumento da liquidez, a São Paulo

Alpargatas iniciou também, em 2002, um processo de melhoria contínua da gestão de

longo prazo da companhia, com a criação dos programas de Incentivo de Longo

Prazo, que passou a conceder opções de compra de ações aos dirigentes da

empresa, e do Programa de Identificação e Desenvolvimento de Sucessores para

Posições Estratégicas. Paralelo à implantação desses programas a Alpargatas

avançou nos compromissos de transparência e nas práticas de Governança

Corporativa, que foram, entre outros, fatores decisivos para que os cargos de

presidente do conselho e presidente executivo fossem exercidos por pessoas

diferentes, tendo Márcio Utsch, então diretor de negócios Timberland, sido eleito para

substituir Fernando Tigre na presidência executiva, em 2003. Tigre continuou a ocupar

o cargo de presidente do conselho de administração até o início de 2004, quando saiu

do Grupo Camargo Corrêa para assumir a presidência das Cervejarias Kaiser.

Em 30 de junho de 2003, a empresa aderiu ao Nível 1 da Bolsa de Valores de São

Paulo. Essa iniciativa representou formalmente compromissos com os investidores, no

sentido de: adotar padrões ainda mais transparentes de gestão e comunicação com os

acionistas através da melhoria na qualidade das informações trimestrais, das

demonstrações financeiras consolidadas e das demonstrações de fluxo de caixa. A

empresa se comprometeu ainda a: divulgar os acordos de acionistas, os programas de

recompra de ações e as operações com partes relacionadas; manter pelo menos 25%

das ações em circulação (free floating); publicar um calendário anual de eventos

corporativos; e a realizar ofertas públicas de colocação de ações por meio de

mecanismos que favoreçam a dispersão do capital (SPASA, 2003). Ainda em 2003, o

conselho de administração passou a ser composto por cinco integrantes efetivos e o

mesmo número de suplentes, com mandato de três anos, renovável sucessivamente.

Dois integrantes passaram a ser independentes do acionista controlador. O conselho

fiscal passou a ser composto por cinco membros efetivos e cinco suplentes, eleitos em

assembléia, sendo que dois integrantes passaram a representar os acionistas

minoritários. A diretoria estatutária passou a ser eleita pelo conselho de administração

para um mandato de um ano, com a possibilidade de reeleição. Atualmente é

integrada por um presidente e quatro diretores, que são responsáveis pela execução

das decisões do conselho de administração e pela gestão direta dos negócios da

companhia. Dois comitês passaram a dar suporte e assessoria técnica ao conselho de

administração: Auditoria e Ética. O primeiro, com o objetivo de analisar e propor

310

melhorias aos diversos processos de gestão da companhia, e o segundo, com a

responsabilidade pela observação do cumprimento do Código de Ética adotado pela

Empresa (SPASA, 2003).

Do ponto de vista mercadológico, o setor de calçados apresentou, em 2002, um

crescimento de 5,3% em volume de produção em relação a 2001, totalizando 642

milhões de pares produzidos. Foram exportados 164 milhões de pares de calçados, ou

seja, 25,5% da produção, com um faturamento de US$ 1,44 bilhão. Do total exportado,

70,6% foram destinados aos Estados Unidos e 7% ao Reino Unido. (SPASA, 2002). O

aumento das receitas da São Paulo Alpargatas foi de 11%, fruto do aumento da

participação de produtos de maior valor agregado no mix de vendas e da atualização

dos preços. Foram lançados entre as marcas Rainha, Topper e Mizuno, 110 novos

modelos. A rentabilidade da Rainha foi melhorada através do aumento das vendas de

modelos de maior valor agregado, com ações implementadas nas fábricas, na

comunicação e no relacionamento esportivo da marca. A Topper cresceu em volume

de vendas graças ao destaque dos calçados nos espaços de maior prestígio das

vitrines, ao treinamento de funcionários dos clientes e ao patrocínio de várias equipes

de futebol e campeonatos de futsal. E os resultados de Mizuno foram superiores aos

obtidos em 2001 graças ao crescimento médio de 26% no volume e na receita de

vendas. Em 2002 foram vendidos 2,1 milhões de pares, tendo sido Mizuno – Serious

Performance a 1ª marca escolhida nos pontos de venda por esportistas profissionais e

amadores de running. Ações de relacionamento esportivo, comunicação e serviços de

marketing também foram implementadas e contribuíram para valorizar a imagem da

marca.

Em 2002, o crescimento do volume e da receita de vendas dos produtos

Timberland foram, em média, 27% maiores que no ano de 2001. Os resultados

alcançados com os produtos Timberland são devido ao aumento do conhecimento da

marca, ampliação dos canais de distribuição e lançamento de produtos com ótima

aceitação pelo mercado. A comunicação de Timberland foi focada na mídia impressa,

utilizando como veículo as principais revistas do país. Também foram feitos

investimentos nas lojas que revendem os produtos, o que permitiu conquistar espaços

importantes dentro dos pontos de venda formadores de opinião.

311

As lojas Meggashop encerraram 2002 com 25 lojas distribuídas em 16 cidades e 8

estados e uma receita de vendas 16% superior a de 2001, com ticket médio por cliente

6,5% maior. Em 2004, com um total de 27 lojas instaladas em oito estados, o aumento

do ticket médio por cliente em relação a 2003 foi de 12%.

No que diz respeito às ações sociais, pode-se destacar a criação, em 2002, do

Instituto Alpargatas de Responsabilidade Social, com a missão de melhorar, por meio

do esporte, a qualidade da educação de crianças e adolescentes de famílias de baixa

renda, nas comunidades onde a São Paulo Alpargatas atua.

No ano de 2003 o Brasil produziu 665 milhões de pares de calçados, apresentando

um crescimento de 3,6% em relação a 2002. Estimulado pelo aumento de 15,2% nas

exportações, o país apresentou um faturamento de US$1,55 bilhão, contra US$1,44

em 2002. Dos 189 milhões de pares de calçados exportados em 2003, 64,2% tiveram

como destino os Estados Unidos e 6,8% o Reino Unido. A receita bruta de vendas da

São Paulo Alpargatas totalizou no ano R$ 919,6 milhões, crescimento de 12,7% em

relação a 2002. Contribuíram para o aumento das receitas da companhia: o empenho

no desenvolvimento e inovação de produtos; a eficaz estratégia de comunicação e o

uso do marketing como suporte à força das marcas; e o aumento de 37%, em dólares,

das exportações. Foram lançados 175 novos calçados, o que elevou ainda mais o

valor agregado do mix de vendas.

Os destaques da Unidade de Negócio Lonas e Cobertas foram o crescimento das

marcas Locomotiva Lonil e Lonaleve, impulsionadas pelo desempenho do agronegócio

no país e das vendas de lonas para transformação, comercializadas em bobinas para

a fabricação de barracas, tanques de decantação, cortinas, bolsas e mochilas.

No segmento de exportação, a Alpargatas incorporou importantes mercados

consumidores, tais como Alemanha, Holanda, Suíça e a Escandinávia, ao grupo de

países que passaram a ter os seus produtos. As exportações para a Argentina

aumentaram com Havaianas, Mizuno e Timberland. Conga e Samoa passaram a ser

vendidas em Cuba e a Topper continuou sendo uma das marcas de futebol mais

desejadas no Japão, Cingapura, Malásia e Tailândia. Na Austrália, as Havaianas

caíram no gosto dos consumidores e ganharam até apelido. As “havies”, como são

chamadas, passaram a ser vendidas, em média, pelo equivalente a 12 dólares

312

americanos. Renovar o interesse do consumidor estrangeiro na marca é, no entanto, o

grande desafio da companhia. Para isso, a empresa se prepara para lançar uma

segunda marca no exterior, a Sea Club, que será comercializada em grandes cadeias

e em altos volumes (SPASA, 2003).

O objetivo da São Paulo Alpargatas é elevar a participação de suas exportações

para 15% do seu faturamento. Foi nesse contexto que em 18 de junho do mesmo ano,

a São Paulo Alpargatas e a Camargo Corrêa anunciaram a compra do restante do

capital da Santista Têxtil, que estava nas mãos do Bradesco e do grupo Bunge Born.

Em 2002, quase 45% do faturamento da Santista Têxtil havia sido gerado pelas

vendas para o mercado internacional. Com cinco fábricas no Brasil, duas na Argentina

e uma no Chile, a empresa tornou-se uma das maiores fabricantes de denim do

mundo, a partir de 1994, quando se fusionou com a Divisão Têxtil da Alpargatas. A

compra representou para a Camargo Corrêa um passo importante no seu processo de

internacionalização e para a Alpargatas uma oportunidade de obter sinergias no

processo de comercialização com o exterior, como, por exemplo, a distribuição

conjunta de produtos em alguns mercados.

Ainda em 2003, a Alpargatas foi eleita a empresa mais admirada do setor de

calçados e artigos esportivos, em pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa

Interscience, publicada na revista Carta Capital; e recebeu do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o "Prêmio Destaque de Comércio

Exterior 2003", pela contribuição da empresa para o desenvolvimento dessa atividade.

Em 2004, a receita bruta da Alpargatas cresceu 22%, atingindo R$ 1,1 bilhão. O

lucro totalizou R$ 95,6 milhões e as exportações 6% do faturamento. As ações

preferenciais se valorizaram 80% no período, fruto da melhoria no processo de

comunicação com o mercado. Foram comercializados 142 milhões de pares de

calçados e 252 novos modelos foram lançados. Os investimentos somaram R$ 25

milhões, dos quais metade foram aplicados na construção da Central de Distribuição

de Sandálias, em Campina Grande – PB, que dispõe de modernos recursos de

movimentação e controle de produtos acabados, destinados a otimizar a gestão do

crescente número de modelos e cores e melhorar a qualidade dos serviços prestados

aos clientes. Para 2005, prevê-se investimentos da ordem de R$ 109 milhões, dando

continuidade aos processos de modernização industrial, gestão da informação,

313

aumento da capacidade produtiva e lançamento de produtos, com destaque para a

criação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento equipado com os mais modernos

processos e equipamentos e que contará com os melhores profissionais da área e

com o apoio de universidades e entidades de pesquisa no Brasil e no Exterior

(SPASA, 2004).

Ainda em 2004, um novo planejamento estratégico para os próximos 5 anos foi

estruturado e o plano de ação está em execução. Nele consta a definição da Visão e

da Missão; a inclusão de 2 novos valores (Inovação e Satisfação dos Consumidores)

aos 3 já existentes (Ética, Respeito às Pessoas e Comprometimento com

Responsabilidade); a ênfase em áreas que sustentarão o crescimento, a saber:

Otimização Industrial (Produção de Baixo Custo; Ganhos de Escala e Produtividade;

Aumento da Capacidade Produtiva; Aspectos Fiscais e Logísticos), Pesquisa e

Desenvolvimento (Inovação e Tecnologia; Competitividade; Tendências de Mercado;

Otimização de Lançamentos; Desenvolvimento de Materiais, Processos e

Equipamentos), Qualidade (Política da Qualidade; Satisfação dos Clientes; Fidelização

às Marcas) e Internacionalização (Expansão da Linha e Produção de Sandálias; Marca

Mundial de Futebol); a modificação da estrutura organizacional, com unidades de

negócio sendo agrupadas de forma a obter as vantagens das sinergias entre os

produtos, com destaque para: a consolidação da gestão das marcas Rainha, Topper e

Mizuno, que buscavam obter sinergias em Pesquisa e Desenvolvimento, Políticas

Comerciais, Logística de Distribuição, Ganhos de Escala e Produtividade; a criação da

Gerência Corporativa da Qualidade, responsável por assegurar que todos os

processos desde o desenvolvimento de materiais até a logística de distribuição

foquem a qualidade; e a criação de duas novas Diretorias dentro da Divisão de Áreas

Corporativas, para abrigar as Operações Industriais e a área de Pesquisa e

Desenvolvimento (SPASA, 2004).

Em síntese, os resultados da Alpargatas têm sido cada vez melhores desde 2001,

fruto da política de contínua inovação nas linhas de produtos, diferenciação e

valorização das marcas, dedicação à qualidade, posicionamento em segmentos de

maior valor agregado, e ao rígido controle de custos e despesas, sem prejuízo à

modernização industrial e à produtividade. Internamente, os investimentos foram

focados no desenvolvimento de novos materiais, de novas tecnologias, no

aperfeiçoamento dos processos industriais e logísticos, em comunicação, em

314

lançamento de produtos e em treinamento de mão–de-obra. O grande desafio da

empresa parece ser o seu fortalecimento no mercado internacional, transformando

gradativamente o sucesso das Havaianas em um sucesso generalizado de todas as

suas marcas (SPASA, 2003; SPASA, 2004)

315

7.4 ANEXO 4 – Cotação do Dólar entre 1942 e 2004

Ano Moeda Brasileira

Cotação (US$)

Ano Moeda Brasileira Cotação (US$)

1942

Cr$

19,4301

1991

Cr$

275,0000

1943

Cr$

19,4200

1992

4.675,0000

1944

Cr$

19,3600

1993

90,2000

1945

Cr$

19,2500

1994

0,6435

1946

Cr$

18,9599

1995

0,9160

1947

Cr$

18,3799

1996

1,0044

1948

Cr$

18,3799

1997

1,0779

1949

Cr$

18,3799

1998

1,1603

1950

Cr$

18,3799

1999

1,8150

1951

Cr$

18,3799

2000

1,8287

1952

Cr$

18,3799

2001

2,3514

1953

Cr$

38,4560

2002

2,9207

1954

Cr$

58,2285

2003

3,0775

1955

Cr$

69,7153

2004

2,9251

1956

Cr$

68,4008

1957

Cr$

72,3305

1958

Cr$

124,6905

1959

Cr$

147,9253

1960

Cr$

182,3168

1961

Cr$

262,6305

1962

Cr$

374,9900

1963

Cr$

557,0125

1964

Cr$

1.210,0000

1965

Cr$

1.873,9875

1966

Cr$

2.200,0000

1967

NCr$

2,6500

1968

NCr$

3,3701

1969

NCr$

4,0400

1970

Cr$

4,5601

1971

Cr$

5,2500

1972

Cr$

5,9001

1973

Cr$

6,0899

1974

Cr$

6,7499

1975

Cr$

8,0801

1976

Cr$

10,6101

1977

Cr$

14,0701

1978

Cr$

17,9801

1979

Cr$

26,6800

1980

Cr$

52,6103

1981

Cr$

92,8895

1982

Cr$

179,4705

1983

Cr$

577,3625

1984

Cr$

1.833,4525

1985

Cr$

6.194,9250

1986

Cz$

13,5900

1987

Cz$

39,3305

1988

NCz$

0,2643

1989

NCz$

2,8100

1990

Cr$

67,6693

Fonte: IPEADATA apud (Banco Central do Brasil, Boletim, Seção Balanço de Pagamentos (BCB Boletim/BP))

316

7.5 ANEXO 5 – Valores do PIB entre 1907 e 2004

Ano Moeda

PIB Ano Moeda

PIB

1909 $ 4.111.250.000

1957 Cr$ 1.249.500.000.000

1910 $ 4.400.550.000

1958 Cr$ 1.555.000.000.000

1911 $ 4.759.975.000

1959 Cr$ 2.319.600.000.000

1912 $ 5.474.975.000

1960 Cr$ 3.182.200.000.000

1913 $ 4.997.300.000

1961 Cr$ 4.652.700.000.000

1914 $ 5.082.550.000

1962 Cr$ 7.452.200.000.000

1915 $ 5.776.925.000

1963 Cr$ 13.375.800.000.000

1916 $ 7.050.725.000

1964 Cr$ 26.213.600.000.000

1917 $ 8.392.450.000

1965 Cr$ 42.662.000.000.000

1918 $ 8.906.700.000

1966 Cr$ 62.789.000.000.000

1919 $ 10.455.775.000

1967 NCr$ 82.783.000.000

1920 $ 13.993.375.000

1968 NCr$ 115.171.000.000

1921 $ 12.077.450.000

1969 NCr$ 151.400.000.000

1922 $ 14.204.300.000

1970 Cr$ 194.315.303.824

1923 $ 20.069.225.000

1971 Cr$ 258.296.115.417

1924 $ 22.588.500.000

1972 Cr$ 346.580.797.177

1925 $ 26.744.850.000

1973 Cr$ 511.834.251.175

1926 $ 23.043.075.000

1974 Cr$ 745.136.153.841

1927 $ 24.970.000.000

1975 Cr$ 1.049.517.572.083

1928 $ 31.044.750.000

1976 Cr$ 1.633.963.079.798

1929 $ 30.255.500.000

1977 Cr$ 2.492.977.884.176

1930 $ 25.946.800.000

1978 Cr$ 3.617.245.645.792

1931 $ 22.355.575.000

1979 Cr$ 5.961.236.013.013

1932 $ 23.690.150.000

1980 Cr$ 12.507.806.000.000

1933 $ 25.282.400.000

1981 Cr$ 24.015.788.000.000

1934 $ 29.348.000.000

1982 Cr$ 48.680.718.000.000

1935 $ 31.680.000.000

1983 Cr$ 109.386.334.000.000

1936 $ 36.080.000.000

1984 Cr$ 347.886.015.000.000

1937 $ 41.288.500.000

1985 Cr$ 1.307.718.616.000.000

1938 $ 44.525.250.000

1986 Cz$ 3.502.630.801.000

1939 $ 46.552.000.000

1987 Cz$ 11.103.965.772.000

1940 $ 49.175.500.000

1988 NCz$ 80.782.983.199

1941 $ 56.845.250.000

1989 NCz$ 1.170.387.103.582

1942 Cr$ 64.270.250.000

1990 Cr$ 31.759.185.000.000

1943 Cr$ 81.309.250.000

1991 Cr$ 165.786.498.000.000

1944 Cr$ 105.512.000.000

1992 R$ 640.958.767

1945 Cr$ 125.114.000.000

1993 R$ 14.097.114.181

1946 Cr$ 160.014.250.000

1994 R$ 349.204.679.000

1947 Cr$ 178.600.000.000

1995 R$ 646.191.517.000

1948 Cr$ 207.300.000.000

1996 R$ 778.886.727.000

1949 Cr$ 241.800.000.000

1997 R$ 870.743.034.000

1950 Cr$ 281.600.000.000

1998 R$ 914.187.877.000

1951 Cr$ 348.900.000.000

1999 R$ 973.845.966.000

1952 Cr$ 410.300.000.000

2000 R$ 1.101.055.278.000

1953 Cr$ 489.500.000.000

2001 R$ 1.198.736.188.000

1954 Cr$ 671.400.000.000

2002 R$ 1.346.027.553.000

1955 Cr$ 814.700.000.000

2003 R$ 1.556.182.114.000

1956 Cr$ 1.029.000.000.000

2004 R$ 1.626.210.309.130

Fonte: IPEA

317

7.6 ANEXO 6 – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Ativo Total Ativo Circulante Ativo L. Prazo

Ativo

Permanente Ativo Disponível

Contas a

Receber Estoques

1909

$ 1.226.405

261.793

616.085 858

2.475

257.159

1910

$ 1.342.315

302.244

659.617 2.740

4.367

284.136

1911

$ 1.626.168

380.276

816.606 1.825

7.398

363.186

1912

$ 1.581.478

320.141

842.644 629

220

308.132

1913

$ 1.587.327

418.777

856.710 1.104

60.083

342.437

1914

$ 1.445.512

352.514

884.110 573

46.995

292.505

1915

$ 1.670.160

613.043

907.116 761

50.761

553.134

1916

$ 1.890.570

690.653

1.049.917 3.817

51.556

622.868

1917

$ 2.832.822

1.273.176

1.409.644 731

12.411

1.235.002

1918

$ 5.563.951

2.658.713

1.518.001 1.708

1.997.870

1.668.931

1919

$ 5.386.063

3.081.651

2.153.060 1.918

1.595.070

1.438.945

1920

$ 6.987.763

3.483.785

3.352.627 3.829

1.693.733

1.721.918

1921

$ 9.817.527

4.853.697

4.927.480 6.895

2.696.547

2.005.580

1922

$ 13.059.115

5.612.632

7.400.132 9.574

2.514.067

2.973.375

1923

$ 15.626.175

6.667.903

8.911.921 5.960

2.818.206

3.661.919

1924

$ 21.801.081

9.740.487

9.514.242 4.772

5.206.773

4.465.035

1925

$ 26.800.183

11.802.317

14.941.514 28.642

8.103.213

3.467.943

1926

$ 23.475.425

8.775.932

14.651.791 1.676

6.271.396

2.324.451

1927

$ 27.072.075

11.727.467

15.298.256 2.964

7.399.492

4.133.010

1928

$ 29.132.863

13.659.334

15.427.176 7.543

9.487.360

3.905.251

1929

1930

$ 34.693.261

7.729.717

22.410.059 251.407

2.435.315

2.086.988

1931

$ 34.144.206

9.162.758

20.940.852 216.547

6.009.860

2.553.458

1932

$ 30.952.781

6.410.225

20.902.675 141.576

3.810.841

2.375.828

1933

$ 32.246.061

6.886.726

21.279.220 74.201

3.074.777

3.750.969

1934

$ 32.197.043

8.078.346

20.456.004 1.521

4.391.618

3.623.813

1935

$ 30.127.421

7.347.804

18.411.710 711.498

3.465.522

3.811.819

1936

$ 31.437.869

9.820.124

18.526.002 5.032

5.707.719

3.935.429

1937

$ 25.719.831

11.944.543

11.719.560 4.245

6.408.249

5.366.762

1938

$ 23.283.274

10.661.333

12.192.287 7.474

5.605.260

4.795.816

1939

$ 23.193.757

11.791.909

11.354.594 7.783

6.298.282

5.304.176

318

ANEXO 6 (Cont.) – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Ativo Total Ativo Circulante Ativo L. Prazo

Ativo

Permanente Ativo Disponível

Contas a

Receber Estoques

1940

$ 25.478.998

11.244.329

14.147.914 17.160

6.346.581

4.823.699

1941

$ 24.110.188

11.245.293

12.726.638 34.393

6.359.440

4.851.460

1942

Cr$ 39.629.447

16.787.364

18.377.827 78.074

8.413.901

8.295.388

1943

Cr$ 53.291.473

31.714.910

20.830.423 5.622.939

12.994.189

13.097.782

1944

Cr$ 62.084.589

36.246.318

3.207.717

21.761.122 4.353.413

10.763.081

20.426.566

1945

Cr$ 75.513.177

47.633.881

58.199

23.157.686 8.938.564

13.525.831

20.318.872

1946

Cr$ 96.258.941

52.870.933

879.392

39.608.866 11.348.530

21.345.648

18.675.801

1947

Cr$ 146.726.127

84.578.904

2.302.850

56.467.429 31.020.009

23.382.355

30.160.702

1948

Cr$ 157.955.954

82.082.802

2.154.555

70.883.622 19.715.742

27.630.024

34.640.563

1949

Cr$ 170.637.501

84.321.910

1.570.760

81.324.937 10.927.890

38.360.629

34.802.052

1950

Cr$ 201.160.148

108.814.271

983.031

84.867.505 22.673.278

48.613.149

35.059.692

1951

Cr$ 269.114.965

146.966.894

489.019

111.024.725 5.588.472

62.513.356

78.857.345

1952

Cr$ 358.793.606

154.984.948

4.337.815

183.414.718 11.242.391

64.896.079

73.300.240

1953

Cr$ 437.359.102

193.526.466

10.853.607

204.536.565 8.202.975

104.759.599

80.563.891

1954

Cr$ 744.279.391

260.988.304

33.175.129

443.601.770 14.632.444

128.979.860

117.375.999

1955

Cr$ 883.104.121

386.995.929

46.921.287

442.882.916 15.961.529

202.788.706

168.245.694

1956

Cr$ 1.009.618.810

465.166.879

67.498.260

474.084.541 23.482.049

217.411.207

224.273.622

1957

Cr$ 1.119.567.740

549.780.543

71.502.403

486.125.219 51.504.340

265.862.633

232.413.568

1958

Cr$ 1.422.358.880

709.015.435

84.253.172

613.227.606 78.242.835

361.842.013

268.930.587

1959

Cr$ 1.937.605.043

900.650.824

95.423.062

917.761.593 66.287.054

381.679.867

452.683.901

1960

Cr$ 2.778.176.894

1.378.584.770

129.776.977

1.242.441.883 82.222.631

518.369.065

777.993.074

1961

Cr$ 4.298.455.344

2.421.682.241

194.306.655

1.650.590.073 80.158.086

885.864.952

1.455.659.203

1962

Cr$ 6.451.470.200

4.241.764.879

242.368.082

1.889.937.501 159.514.377

1.775.051.512

2.307.198.990

1963

Cr$ 12.623.056.713

8.437.730.486

342.646.704

3.688.871.668 386.723.205

3.020.965.193

4.901.084.188

1964

Cr$ 27.023.997.814

13.972.045.158

1.335.687.345

11.161.011.749 714.632.516

5.199.600.564

8.026.040.051

1965

Cr$ 40.934.593.531

20.401.825.900

1.356.750.935

18.798.919.971 2.196.482.089

6.920.801.949

11.261.714.862

1966

Cr$ 58.950.451.001

33.319.724.788

1.371.940.476

23.867.535.969 4.443.000.304

11.329.981.151

16.130.002.423

1967

NCr$ 86.865.564

48.713.185

3.301.904

34.461.164 3.538.466

23.219.622

21.955.096

1968

NCr$ 122.764.010

71.615.362

6.086.277

44.436.640 5.337.452

33.329.145

31.522.889

1969

NCr$ 174.005.814

97.887.966

12.917.334

62.117.812 6.017.317

53.245.913

36.519.825

1970

Cr$ 240.349.277

142.095.850

14.205.829

81.515.740 4.518.877

78.834.498

58.742.474

319

ANEXO 6 (Cont.) – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Ativo Total Ativo Circulante Ativo L. Prazo

Ativo

Permanente Ativo Disponível

Contas a

Receber Estoques

1971

Cr$ 320.492.195

184.026.715

17.815.390

110.001.002 3.769.478

93.385.122

91.872.115

1972

Cr$ 400.742.964

237.354.989

3.107.500

156.522.863 2.693.622

118.859.771

101.891.600

1973

Cr$ 632.781.000

406.090.000

221.685.000 45.515.000

171.159.907

158.577.000

1974

Cr$ 1.005.495.000

660.840.000

335.523.000 12.892.000

327.562.000

320.386.000

1975

Cr$ 1.350.352.000

797.454.000

7.940.000

526.086.000 24.513.000

441.118.000

331.823.000

1976

Cr$ 2.594.051.000

1.748.436.000

11.099.000

808.635.000 64.789.000

946.367.000

737.280.000

1977

Cr$ 4.112.213.000

2.465.067.000

31.503.000

1.615.643.000 67.420.000

1.317.622.000

918.551.000

1978

Cr$ 7.046.906.000

4.393.274.000

183.771.000

2.469.861.000 625.127.000

1.579.258.000

1.443.635.000

1979

Cr$ 11.986.215.000

7.558.880.000

320.525.000

4.106.810.000 1.024.538.000

3.566.214.000

2.485.810.000

1980

Cr$ 24.315.524.000

17.702.957.000

429.490.000

6.183.077.000 1.602.480.000

8.339.723.000

6.846.599.000

1981

Cr$ 52.807.896.000

36.773.908.000

1.214.736.000

14.819.252.000 5.877.715.000

17.572.501.000

11.177.354.000

1982

Cr$ 102.729.941.000

73.079.163.000

1.952.080.000

27.698.698.000 12.082.330.000

36.371.070.000

23.020.423.000

1983

Cr$ 256.755.894.000

176.453.669.000

7.279.345.000

73.022.880.000 32.392.871.000

80.003.612.000

58.204.055.000

1984

Cr$ 904.187.053.000

649.124.205.000

8.268.760.000

246.794.088.000 244.838.785.000

241.573.167.000

137.899.381.000

1985

Cr$ 3.328.675.192.000

2.343.598.415.000

14.044.621.000

971.032.156.000 486.548.846.000

962.153.169.000

724.860.395.000

1986

Cz$ 6.129.620.000

4.098.895.000

55.202.000

1.975.523.000 891.440.000

1.746.913.000

1.253.019.000

1987

Cz$ 27.422.256.000

17.157.914.000

228.976.000

10.035.366.000 2.887.686.000

7.027.040.000

6.078.612.000

1988

NCz$ 260.936.000

166.869.000

1.314.000

92.753.000 38.555.000

73.666.000

48.312.000

1989

NCz$ 4.998.449.000

3.120.739.000

42.705.000

1.835.005.000 192.083.000

1.615.665.000

1.113.425.000

1990

Cr$ 56.741.364.000

36.568.076.000

189.831.000

19.983.457.000 4.410.639.000

17.714.689.000

13.051.684.000

1991

Cr$ 419.517.000.000

184.676.000.000

2.592.000.000

232.249.000.000 9.551.000.000

54.321.000.000

116.922.000.000

1992

R$ 1.543.000

607.000

24.000

912.000

1993

R$ 40.083.000

17.104.000

381.000

22.598.000

1994

R$ 519.631.000

226.248.000

5.121.000

288.262.000 48.081.000

96.422.000

63.509.000

1995

R$ 559.490.000

250.365.000

30.631.000

278.494.000 45.505.000

91.602.000

87.316.000

1996

R$ 599.232.000

273.233.000

39.835.000

286.164.000 54.045.000

91.836.000

103.590.000

1997

R$ 545.034.000

272.136.000

41.263.000

231.635.000 49.447.000

104.193.000

89.111.000

1998

R$ 567.024.000

319.194.000

37.275.000

210.555.000 109.954.000

105.625.000

73.354.000

1999

R$ 606.436.000

338.703.000

45.839.000

221.894.000 109.976.000

119.626.000

77.993.000

2000

R$ 687.792.000

383.590.000

73.538.000

230.664.000 134.366.000

124.363.000

86.274.000

320

ANEXO 6 (Cont.) – Dados do Ativo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Ativo Total Ativo Circulante Ativo L. Prazo

Ativo

Permanente Ativo Disponível

Contas a

Receber Estoques

2001

R$ 736.839.000

374.516.000

111.574.000

250.749.000 103.299.000

145.482.000

93.777.000

2002

R$ 893.388.000

510.585.000

115.887.000

266.916.000 162.178.000

188.806.000

101.674.000

2003

R$ 906.446.000

540.355.000

94.608.000

271.483.000 156.154.000

206.293.000

121.252.000

2004

R$ 1.043.083.000

649.451.000

119.257.000

274.375.000 189.646.000

241.936.000

130.786.000

Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática

321

7.7 ANEXO 7 – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Passivo Total - PL Passivo Circulante Passivo L. Prazo

Patrimônio Líquido

Capital Social Reserva de Capital

Reserva Lucros /

Outras Reservas

Lucros

Acumulados

Dívidas L.

Prazo

1909

$ 624.928

396.404

0 601.477

800.000

(198.523)

1910

$ 772.666

512.314

0 569.649

800.000

(230.351)

1911

$ 905.351

596.167

0 720.817

1.000.000

(279.183)

1912

$ 833.682

535.620

0 747.796

1.000.000

15.856

(268.060)

1913

$ 705.171

514.526

0 882.156

1.000.000

42.798

(160.642)

1914

$ 433.293

344.405

0 1.012.219

1.000.000

71.106

(58.887)

1915

$ 420.936

390.936

0 1.249.224

1.000.000

200.140

49.084

1916

$ 492.492

462.492

0 1.398.078

1.000.000

331.799

66.279

1917

$ 1.055.378

1.025.376

0 1.777.444

1.000.000

705.700

71.744

1918

$ 2.215.496

882.080

0 3.348.455

2.000.000

1.304.800

43.655

1919

$ 1.742.221

529.442

0 3.643.842

2.000.000

1.434.012

209.830

1920

$ 2.809.649

1.087.648

0 4.178.114

2.000.000

1.811.375

366.739

1921

$ 3.512.337

1.885.337

0 6.305.190

4.000.000

1.937.065

368.125

1922

$ 5.290.202

3.855.201

0 7.768.913

5.000.000

2.372.374

396.539

1923

$ 7.324.629

4.549.629

0 8.301.546

5.000.000

3.000.000

301.546

1924

$ 7.897.240

5.355.711

0 13.903.841

10.000.000

3.500.000

403.841

1925

$ 12.001.007

5.367.159

0 14.799.176

10.000.000

4.100.000

699.176

1926

$ 9.639.603

4.199.602

0 13.835.822

10.000.000

3.328.149

507.673

1927

$ 12.707.551

5.777.853

0 14.364.524

10.000.000

3.870.315

494.209

1928

$ 15.049.076

5.699.350

0 14.083.787

10.000.000

3.858.125

225.662

1929

1930

$ 12.232.242

235.503

11.088.000 22.461.019

14.436.600

8.255.538

(231.119)

11.088.000

1931

$ 12.683.374

1.909.372

10.739.000 21.460.832

14.436.600

6.998.169

26.063

10.739.000

1932

$ 9.261.096

526.095

8.700.000 21.691.685

14.436.600

7.067.921

187.164

8.700.000

1933

$ 10.495.598

2.092.301

8.000.000 21.750.463

14.436.600

7.682.159

(368.296)

8.000.000

1934

$ 9.581.976

2.546.975

7.000.000 22.615.067

14.436.600

8.178.467

7.000.000

1935

$ 8.512.861

1.459.667

7.000.000 21.614.560

14.436.600

7.196.153

(18.193)

7.000.000

1936

$ 9.304.287

3.319.287

5.950.000 22.133.582

14.436.600

7.689.882

7.100

5.950.000

1937

$ 10.190.742

5.755.741

4.400.000 15.529.089

14.436.600

1.080.074

12.415

4.400.000

1938

$ 7.682.628

6.147.627

1.500.000 15.600.646

14.436.600

1.113.802

50.244

1.500.000

1939

$ 7.487.557

6.869.556

583.000 15.706.200

14.436.600

1.118.661

150.939

583.000

322

ANEXO 7 (Cont.) – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Passivo Total - PL Passivo Circulante Passivo L. Prazo

Patrimônio Líquido

Capital Social Reserva de Capital

Res.

Lucros/Outras

Lucros

Acumulados

Dívidas L.

Prazo

1940

$ 4.644.554

4.467.937

0 20.834.444

10.000.000

2.339.001

6.596.936

1.898.507

1941

$ 5.831.234

5.584.316

0 18.278.954

10.000.000

2.339.001

1.850.521

4.089.432

1942

Cr$ 9.522.138

5.850.379

0 30.107.309

15.000.000

5.000.000

1.282.738

8.824.571

1943

Cr$ 8.497.870

8.268.758

3.000.000 44.793.603

20.000.000

5.897.742

18.895.861

1944

Cr$ 8.291.631

7.995.818

0 53.792.958

20.000.000

14.989.456

18.803.502

1945

Cr$ 13.706.761

9.626.033

0 61.806.416

20.000.000

24.649.640

17.156.776

1946

Cr$ 17.588.603

16.117.760

0 78.670.338

30.000.000

30.991.766

17.678.572

1947

Cr$ 20.876.292

19.274.889

0 125.849.835

70.000.000

32.377.857

23.471.978

1948

Cr$ 21.472.746

19.871.343

0 136.483.208

70.000.000

43.862.463

22.620.745

1949

Cr$ 23.314.834

21.684.573

0 147.322.667

70.000.000

53.738.708

23.583.959

1950

Cr$ 33.224.543

30.188.882

0 167.935.605

80.000.000

56.392.279

31.543.326

1951

Cr$ 62.001.386

57.970.725

0 207.113.579

120.000.000

82.794.241

4.319.338

1952

Cr$ 83.149.273

45.239.013

6.375.000 275.644.333

200.000.000

75.644.333

26.979.599

1953

Cr$ 119.031.274

97.290.392

0 318.327.828

200.000.000

114.605.393

3.722.435

1954

Cr$ 192.861.967

192.731.306

0 551.417.424

400.000.000

147.569.313

3.848.111

1955

Cr$ 172.175.382

172.125.382

0 710.928.739

500.000.000

208.859.382

2.069.357

1956

Cr$ 208.794.645

208.754.645

0 800.824.165

550.000.000

248.341.246

2.482.918

1957

Cr$ 281.562.018

249.563.092

31.958.925 838.005.722

550.000.000

285.611.924

2.393.797

31.958.925

1958

Cr$ 337.519.719

300.724.648

36.755.070 1.084.839.161

650.000.000

431.677.850

3.161.310

36.755.070

1959

Cr$ 530.235.553

493.407.542

36.778.010

1.407.369.490

730.000.000

671.772.579

5.596.910

36.778.010

1960

Cr$ 833.324.066

810.736.364

22.537.702 1.944.852.828

1.100.000.000

840.008.545

4.844.283

22.537.702

1961

Cr$ 1.321.550.852

1.311.744.624

9.756.228 2.976.904.492

1.900.000.000

1.071.958.632

4.945.860

9.756.228

1962

Cr$ 2.204.945.179

2.198.776.681

6.128.498 4.246.525.021

2.500.000.000

1.738.942.651

7.582.370

6.128.498

1963

Cr$ 4.362.562.536

4.359.920.301

2.592.235 8.260.494.177

6.000.000.000

2.853.002.180

3.842.717

2.592.235

1964

Cr$ 7.230.424.419

7.182.374.139

13.923.580 19.793.573.395

14.000.000.000

819.811.942

3.086.341.125

2.534.807.028

13.923.580

1965

Cr$ 10.578.952.107

10.484.851.076

59.774.331 30.355.641.424

19.000.000.000

6.767.837.063

4.560.793.865

27.010.496

59.774.331

1966

Cr$ 19.005.397.485

18.941.377.857

29.692.928 39.945.053.516

24.000.000.000

10.434.028.937

5.343.769.580

167.254.999

29.692.928

1967

NCr$ 26.452.466

24.099.831

2.318.256 60.413.098

33.000.000

14.746.397

9.730.224

984.446

1.660.000

1968

NCr$ 39.402.667

35.439.581

3.962.785 83.361.343

45.000.000

17.980.073

15.272.448

1.611.880

3.064.000

1969

NCr$ 49.829.742

43.908.470

5.920.921 124.176.072

80.000.000

26.030.984

17.784.346

360.741

4.253.387

1970

Cr$ 68.026.495

65.707.272

2.319.222 172.322.782

106.000.000

49.148.877

16.833.629

340.274

2.319.222

323

ANEXO 7 (Cont.) – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Passivo Total - PL Passivo Circulante Passivo L. Prazo

Patrimônio Líquido

Capital Social Reserva de Capital

Res.

Lucros/Outras

Lucros

Acumulados

Dívidas L.

Prazo

1971

Cr$ 107.782.292

106.143.686

1.638.606 212.709.903

132.500.000

49.892.481

29.866.797

450.625

1.638.606

1972

Cr$ 139.137.167

126.384.641

12.752.525 261.605.797

159.000.000

62.566.703

39.104.514

934.579

12.752.525

1973

Cr$ 259.989.000

242.467.000

17.522.000 372.792.000

182.850.000

96.860.000

92.107.000

975.000

17.522.000

1974

Cr$ 379.842.000

344.754.000

35.088.000 625.653.000

252.333.000

167.180.000

95.368.000

110.772.000

35.088.000

1975

Cr$ 399.368.000

334.731.000

64.339.000 950.984.000

328.033.000

267.561.000

177.041.000

178.349.000

64.399.000

1976

Cr$ 894.291.000

727.233.000

166.663.000 1.699.760.000

524.852.640

567.407.000

502.313.000

105.187.000

166.663.000

1977

Cr$ 1.433.005.000

1.204.460.000

226.054.000 2.679.208.000

734.794.000

1.218.532.000

527.657.000

198.225.000

226.054.000

1978

Cr$ 2.032.900.000

1.776.632.000

248.386.000 5.014.006.000

1.175.670.000

2.065.098.000

1.101.729.000

671.509.000

238.973.000

1979

Cr$ 3.490.773.000

2.938.354.000

539.180.000 8.495.442.000

1.912.646.000

3.843.384.000

1.618.649.000

1.120.763.000

245.403.000

1980

Cr$ 8.610.643.000

6.766.193.000

1.817.072.000 15.704.881.000

3.084.680.000

6.078.566.000

2.862.550.000

3.679.085.000

182.381.000

1981

Cr$ 19.312.059.000

17.264.875.000

1.333.936.000 33.495.837.000

5.220.228.000

12.950.873.000

5.870.294.000

9.454.442.000

923.096.000

1982

Cr$ 36.147.226.000

32.675.208.000

3.250.479.000 66.582.715.000

16.377.859.000

26.454.726.000

5.846.721.000

17.903.409.000

3.250.479.000

1983

Cr$ 77.114.179.000

64.181.174.000

12.540.294.000 179.641.715.000

27.461.373.000

83.990.820.000

15.707.733.000

52.481.789.000

12.540.294.000

1984

Cr$ 306.277.858.000

279.792.155.000

25.833.121.000 597.909.195.000

105.678.104.000

356.895.563.000

52.554.083.000

82.781.445.000

25.833.121.000

1985

Cr$ 1.119.638.493.000

1.024.839.751.000

81.716.357.000 2.209.036.699.000

499.770.745.000

1.080.165.590.000

120.219.714.000

508.880.650.000

81.716.357.000

1986

Cz$ 2.026.948.000

1.794.154.000

219.517.000 4.102.672.000

2.700.876.000

200.805.000

231.352.000

969.639.000

219.517.000

1987

Cz$ 8.103.162.000

5.985.402.000

1.942.172.000 19.319.094.000

11.821.333.000

788.109.000

1.155.903.000

5.553.749.000

1.925.443.000

1988

NCz$ 81.603.000

57.923.000

22.754.000 179.333.000

108.290.000

6.582.000

10.987.000

53.474.000

22.106.000

1989

NCz$ 1.998.309.000

1.623.915.000

366.501.000 3.000.140.000

1.713.029.000

276.824.000

191.083.000

819.204.000

323.865.000

1990

Cr$ 22.137.266.000

15.455.515.000

6.580.845.000 34.604.098.000

18.643.639.000

3.639.919.000

1.985.391.000

10.332.149.000

6.241.176.000

1991

Cr$ 111.084.000.000

82.384.000.000

28.129.000.000 308.433.000.000

219.102.000.000

67.266.000.000

21.919.000.000

146.000.000

26.190.000.000

1992

R$ 532.000

322.000

210.000 1.011.000

981.000

1993

R$ 13.032.000

10.502.000

2.531.000 27.051.000

24.744.000

768.248

119.000

1.419.000

1994

R$ 141.072.000

112.303.000

28.769.000 378.559.000

304.618.000

9.417.000

4.440.000

60.053.000

23.071.000

1995

R$ 165.442.000

130.069.000

30.492.000 394.048.000

248.745.000

63.018.000

5.806.000

76.479.000

21.722.000

1996

R$ 231.447.000

188.281.000

39.345.000 367.785.000

304.618.000

6.906.000

5.806.000

50.455.000

35.218.000

1997

R$ 265.245.000

183.909.000

76.258.000 279.789.000

304.618.000

6.415.000

(31.244.000)

70.686.000

1998

R$ 267.845.000

189.034.000

77.283.000 299.179.000

273.510.000

4.724.000

20.945.000

75.633.000

1999

R$ 256.252.000

187.206.000

68.664.000 350.184.000

273.510.000

3.588.000

73.086.000

65.896.000

2000

R$ 286.408.000

199.946.000

86.458.000 401.384.000

273.510.000

3.587.000

124.287.000

59.368.000

324

ANEXO 7 (Cont.) – Dados do Passivo Patrimonial da SPASA de 1909 a 2004

Ano Moeda

Passivo Total - PL Passivo Circulante Passivo L. Prazo

Patrimônio Líquido

Capital Social Reserva de Capital

Res.

Lucros/Outras

Lucros

Acumulados

Dívidas L.

Prazo

2001

R$ 318.954.000

213.383.000

105.569.000 417.885.000

273.510.000

3.202.000

141.173.000

56.444.000

2002

R$ 454.997.000

267.008.000

187.985.000 438.391.000

273.510.000

3.901.000

160.980.000

90.475.000

2003

R$ 413.171.000

221.624.000

191.542.000 493.275.000

273.510.000

4.324.000

215.441.000

80.072.000

2004

R$ 488.795.000

246.078.000

235.206.000 554.288.000

293.615.000

5.547.000

161.305.000

93.821.000

78.020.000

Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática

325

7.8 ANEXO 8 – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a 2004

Ano

Moeda

Rec. Líq.Vendas Lucro Bruto

Desp. Ger.,

Adm., Vendas e

Serv. Sociais

EBITDA = EBIT +

Depreciação e

Amortização

Depreciação e

Amortização

EBIT = EBT +

Resultado

Financeiro

Resultado

Financeiro (Juros

e Descontos)

EBT = LL +

Imposto Renda

Lucro/Prejuízo

Líq.

1909

$ 64.678

37.497

94.400 18.600

75.800 (75.800)

1910

1911

1912

$ 211.957

17.576

174.949 26.427

148.522 (137.399)

11.123

1913

$ 346.736

18.519

292.215 26.943

265.272 (157.854)

107.418

1914

$ 428.080

23.360

347.959 28.308

319.651 (217.894)

101.757

1915

$ 447.326

23.896

441.782 29.033

412.749 (41.136)

371.613

1916

$ 505.313

37.668

470.796 31.659

439.137 (38.185)

400.952

1917

$ 850.311

63.880

769.232 41.951

727.281 (68.157)

659.124

1918

$ 1.391.027

87.368

1.424.478 44.550

1.379.928 (106.580)

1.273.348

1919

$ 1.034.189

101.264

934.232 64.606

869.626 (170.170)

699.456

1920

$ 1.726.196

131.141

1.595.055 88.682

1.506.374 (266.069)

1.240.305

1921

$ 1.303.118

167.957

1.135.161 125.690

1.009.471 (278.883)

730.588

1922

$ 2.807.556

369.025

2.438.531 235.310

2.203.222 (463.072)

1.740.150

1923

$ 3.561.085

348.236

3.212.849 276.621

2.936.228 (669.529)

2.266.699

1924

$ 3.462.942

437.993

3.024.949 290.151

2.734.798 (840.044)

1.894.754

1.837.376

1925

$ 18.592.571

4.364.749

515.430

3.976.460 442.204

3.534.256 (1.041.664)

2.492.592

2.373.390

1926

$ 12.940.161

2.251.257

561.849

1.692.369 414.500

1.277.869 (1.041.133)

236.736

1927

$ 15.167.391

2.662.532

407.070

2.842.938 442.134

2.400.804 (1.070.805)

1.329.999

1.298.944

1928

$ 1.319.328

428.630

890.698 444.377

446.321 (1.295.550)

(849.229)

1929

1930

$ 902.357

466.858

435.499 0

435.499 (671.114)

(235.615)

1931

$ 14.000.000

2.950.837

979.349

1.700.215 0

1.700.215 (1.429.496)

270.719

1932

$ 16.000.000

4.101.144

1.035.179

2.539.062 881.609

1.657.453 (1.496.353)

161.100

1933

$ 15.000.000

2.693.619

1.162.784

1.272.353 496.237

776.116 (1.331.576)

(555.460)

1934

$ 20.000.000

4.224.369

1.322.770

2.440.514 627.470

1.813.044 (1.444.748)

368.296

1935

$ 21.000.000

3.493.966

1.315.845

1.888.793 499.023

1.389.770 (1.407.963)

(18.193)

1936

$ 25.200.000

4.565.376

1.638.911

2.396.268 1.052.637

1.343.631 (1.318.338)

25.293

1937

$ 29.484.000

5.602.788

2.044.484

2.968.119 1.575.148

1.392.971 (1.387.656)

5.315

326

ANEXO 8 (Cont.) – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a 2004

Ano

Moeda

Rec. Líq.Vendas Lucro Bruto

Desp. Ger.,

Adm., Vendas e

Serv. Sociais

EBITDA = EBIT +

Depreciação e

Amortização

Depreciação e

Amortização

EBIT = EBT +

Resultado

Financeiro

Resultado

Financeiro (Juros

e Descontos)

EBT = LL +

Imposto Renda

Lucro/Prejuízo

Líq.

1938

$ 29.484.000

5.711.904

2.176.079

3.558.312 2.217.569

1.340.743 (1.302.915)

37.828

1939

$ 6.528.660

2.416.586

2.908.577 1.548.465

1.360.112 (1.259.417)

100.695

1940

$ 7.184.510

3.737.299

2.946.155 650.607

2.295.548 (314.388)

1.981.160

1.839.545

1941

$ 10.229.634

4.170.987

4.776.846 756.137

4.020.709 (239.399)

3.781.310

3.569.394

1942

Cr$ 20.459.580

6.582.177

12.444.219 1.300.655

11.143.564 (260.981)

10.882.583

10.245.825

1943

Cr$ 32.862.644

9.543.229

20.509.155 2.330.339

18.178.816 44.521

18.223.337

16.698.585

1944

Cr$ 34.547.168

11.305.323

19.801.542 2.770.224

17.031.318 113.687

17.145.005

15.834.284

1945

Cr$ 34.042.087

12.804.924

18.327.856 2.630.386

15.697.470 364.725

16.062.195

14.805.172

1946

Cr$ 49.662.022

16.582.755

27.447.452 3.775.932

23.671.520 560.277

24.231.797

19.604.180

1947

Cr$ 57.679.154

19.892.124

31.123.601 3.102.109

28.021.492 927.141

28.948.633

25.359.705

1948

Cr$ 54.748.738

20.546.470

26.498.123 3.487.887

23.010.236 1.453.780

24.464.016

21.001.358

1949

Cr$ 57.353.538

24.310.686

26.829.930 4.397.940

22.431.990 892.635

23.324.625

20.989.526

1950

Cr$ 83.541.518

31.383.875

42.360.772 5.799.989

36.560.783 762.290

37.323.073

31.562.414

1951

Cr$ 127.959.904

46.224.711

69.709.321 7.334.556

62.374.765 1.266.604

63.641.369

54.374.836

1952

Cr$ 134.228.175

55.206.407

61.611.121 8.653.336

52.957.785 1.432.944

54.390.729

47.613.546

1953

Cr$ 181.695.093

74.835.097

87.627.725 11.833.606

75.794.119 1.137.897

76.932.016

65.161.995

1954

Cr$ 314.074.859

107.021.664

213.928.814 14.723.013

199.205.801 2.536.638

201.742.439

132.725.890

1955

Cr$ 347.985.951

132.377.588

185.309.357 25.915.673

159.393.684 2.637.444

162.031.128

125.801.384

1956

Cr$ 430.655.561

175.814.355

197.226.215 28.760.328

168.465.887 (1.065.613)

167.400.274

129.637.284

1957

Cr$ 489.388.782

209.456.404

213.345.283 32.117.087

181.228.196 1.400.656

182.628.852

145.413.567

1958

Cr$ 673.709.185

254.275.586

318.322.994 34.934.298

283.388.696 4.656.063

288.044.759

221.318.517

1959

Cr$ 976.454.898

348.664.810

479.964.842 48.330.286

431.634.556 (7.131.401)

424.503.155

331.894.575

1960

Cr$ 1.317.713.952

542.906.584

572.278.852 85.776.600

486.502.252 (27.694.316)

458.807.936

364.719.303

1961

Cr$ 2.108.419.993

849.244.295

993.546.218 111.914.820

881.631.398 (24.994.991)

856.636.407

639.001.751

1962

Cr$ 3.487.906.190

1.383.135.405

1.600.762.541 156.089.782

1.444.672.759 (30.594.516)

1.414.078.243

1.039.680.386

1963

Cr$ 6.445.266.815

2.702.719.939

3.009.286.549 256.391.370

2.752.895.179 (29.310.216)

2.723.584.963

1.919.673.814

1964

Cr$ 26.337.150.859

12.480.530.155

5.336.402.843

5.969.790.703 518.806.000

5.450.984.703 (262.942.304)

5.188.042.399

3.137.857.171

1965

Cr$ 38.710.761.932

17.277.067.286

8.330.015.848

6.440.281.235 1.258.514.897

5.181.766.338 (628.133.530)

4.553.632.808

3.489.054.808

1966

Cr$ 62.025.809.511

27.609.131.377

10.905.470.755

12.083.557.059 1.908.288.450

10.175.268.609 (1.566.528.528)

8.608.740.081

6.959.514.298

1967

NCr$ 90.847.754

44.015.493

16.166.435

17.959.348 3.361.847

14.597.501 (1.516.738)

13.080.763

9.109.101

1968

NCr$ 138.647.031

68.670.522

23.086.059

28.750.522 5.977.640

22.772.882 (1.464.226)

21.308.656

15.826.001

327

ANEXO 8 (Cont.) – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a 2004

Ano

Moeda

Rec. Líq.Vendas Lucro Bruto

Desp. Ger.,

Adm., Vendas e

Serv. Sociais

EBITDA = EBIT +

Depreciação e

Amortização

Depreciação e

Amortização

EBIT = EBT +

Resultado

Financeiro

Resultado

Financeiro (Juros

e Descontos)

EBT = LL +

Imposto Renda

Lucro/Prejuízo

Líq.

1969

NCr$ 184.826.548

87.867.330

32.781.524

36.382.267 7.904.587

28.477.680

579.760 29.057.440

22.833.507

1970

Cr$ 241.226.167

100.132.610

39.943.211

45.514.457 9.920.235

35.594.222

2.639.692 38.233.914

29.919.032

1971

Cr$ 311.807.911

128.975.697

52.721.053

63.811.724 13.426.905

50.384.819

1.819.991 52.204.810

40.663.341

1972

Cr$ 409.403.808

166.283.932

67.329.841

74.727.073 18.175.867

56.551.206

(3.047.501)

53.503.705

44.754.261

1973

Cr$ 694.632.000

308.450.000

100.637.833

150.007.838 24.308.000

125.699.838

2.679.162 128.379.000

105.654.000

1974

Cr$ 1.150.832.000

521.041.000

143.061.044

255.751.582 21.659.000

234.092.582

7.980.418 242.073.000

201.560.000

1975

Cr$ 1.618.664.000

751.066.000

209.744.932

411.868.551 35.749.000

376.119.551

973.449 377.093.000

320.419.000

1976

Cr$ 2.933.389.000

1.429.896.000

337.104.000

847.140.000 61.407.000

785.733.000

(50.908.000)

734.825.000

595.986.000

1977

Cr$ 4.682.447.000

2.057.781.000

582.886.000

911.107.000 75.570.000

835.537.000

106.051.000 941.588.000

777.361.000

1978

Cr$ 5.757.501.000

2.325.182.000

920.922.000

1.383.102.000 168.661.000

1.214.441.000

(135.406.000)

1.079.035.000

858.563.000

1979

Cr$ 11.100.179.000

4.404.047.000

1.544.023.000

1.718.601.000 308.600.000

1.410.001.000

(128.031.000)

1.281.970.000

876.843.000

1980

Cr$ 28.624.898.000

12.725.694.000

4.040.630.000

7.016.025.000 777.824.000

6.238.201.000

(91.751.000)

6.146.450.000

4.083.161.000

1981

Cr$ 55.601.387.000

25.053.615.000

9.375.756.000

7.978.426.000 1.512.955.000

6.465.471.000

90.735.000 6.556.206.000

4.651.755.000

1982

Cr$ 102.807.066.000

46.642.752.000

17.733.000.000

15.813.241.000 4.006.429.000

11.806.812.000

861.191.000 12.668.003.000

8.632.153.000

1983

Cr$ 256.083.697.000

126.524.455.000

48.463.105.000

24.069.316.000 8.066.384.000

16.002.932.000

1.866.944.000 17.869.876.000

12.748.751.000

1984

Cr$ 800.627.850.000

359.283.134.000

140.479.897.000

27.745.083.000 23.914.804.000

3.830.279.000

66.508.681.000 70.338.960.000

62.090.953.000

1985

Cr$ 3.259.650.176.000

1.626.951.055.000

603.845.413.000

460.249.433.000 93.303.043.000

366.946.390.000

245.770.387.000 612.716.777.000

526.139.484.000

1986

Cz$ 8.040.914.000

3.176.856.000

1.531.084.000

940.945.000 178.002.000

762.943.000

368.000 763.311.000

436.632.000

1987

Cz$ 26.949.658.000

14.660.996.000

5.032.393.000

3.527.136.000 553.301.000

2.973.835.000

(223.161.000)

2.750.674.000

1.736.684.000

1988

NCz$

199.882.000

122.106.000

42.141.000

9.406.000 4.169.000

5.237.000

3.451.000 8.688.000

1.771.000

1989

NCz$

3.506.339.000

2.341.473.000

702.721.000

591.191.000 50.344.000

540.847.000

(186.137.000)

354.710.000

168.381.000

1990

Cr$ 68.045.428.000

37.570.173.000

16.796.037.000

10.584.209.000 1.279.592.000

9.304.617.000

(5.439.566.000)

3.865.051.000

1.955.780.000

1991

Cr$ 450.864.000.000

105.666.000.000

115.016.000.000

12.489.000.000 26.657.000.000

(14.168.000.000)

(26.763.000.000)

(40.931.000.000)

(47.242.000.000)

1992

R$ 2.158.000

365.000

(379.000)

1993

R$ 56.907.000

16.942.000

2.368.000 2.368.000

2.368.000

1994

R$ 634.422.000

231.128.000

176.977.000

57.744.000 57.744.000

1.921.000 59.665.000

59.665.000

1995

R$ 549.070.000

173.351.000

179.848.000

43.732.000 26.482.000

17.250.000

17.003.000 34.253.000

26.898.000

1996

R$ 543.297.000

171.142.000

194.654.000

(152.000)

31.154.000

(31.306.000)

8.771.000 (22.535.000)

(23.407.000)

1997

R$ 557.571.000

181.025.000

182.646.000

(52.716.000)

35.355.000

(88.071.000)

301.000 (87.770.000)

(88.516.000)

1998

R$ 560.860.000

188.467.000

159.811.000

55.108.000 32.303.000

22.805.000

5.838.000 28.643.000

27.905.000

1999

R$ 630.964.000

236.986.000

181.294.000

105.793.000 30.709.000

75.084.000

(23.670.000)

51.414.000

49.737.000

328

ANEXO 8 (Cont.) – Dados das Demonstrações de Resultado da SPASA de 1909 a 2004

Ano

Moeda

Rec. Líq.Vendas Lucro Bruto

Desp. Ger.,

Adm., Vendas e

Serv. Sociais

EBITDA = EBIT +

Depreciação e

Amortização

Depreciação e

Amortização

EBIT = EBT +

Resultado

Financeiro

Resultado

Financeiro (Juros

e Descontos)

EBT = LL +

Imposto Renda

Lucro/Prejuízo

Líq.

2000

R$ 742.315.000

265.686.000

208.475.000

85.971.000

30.368.000

55.603.000

9.123.000

64.726.000 66.462.000

2001

R$ 791.001.000

274.973.000

239.213.000

70.773.000

33.613.000

37.160.000

2.126.000

39.286.000 31.565.000

2002

R$ 891.002.000

308.789.000

264.003.000

97.441.000

38.334.000

59.107.000

(6.257.000)

52.850.000 46.110.000

2003

R$ 1.049.402.000

349.661.000

286.922.000

104.996.000

47.303.000

57.693.000

34.261.000

91.954.000 80.256.000

2004

R$ 1.190.886.000

414.390.000

293.856.000

146.840.000

48.436.000

98.404.000

14.600.000

113.004.000 93.821.000

Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática

329

7.9 ANEXO 9 – Número de Ações e Dividendos Distribuídos de 1909 a 2004

Ano

Moeda

Dividendos

Qtde. Ações Ano

Moeda

Dividendos Qtde. Ações Ano Moeda

Dividendos Qtde. Ações

1909

$ 0

4.000

1941

$ 1.000.000 50.000

1973

Cr$ 21.942.000

182.850.000

1910

$ 0

4.000

1942

Cr$ 1.500.000 100.000

1974

Cr$ 26.074.400

252.333.000

1911

$ 0

5.000

1943

Cr$ 6.000.000 100.000

1975

Cr$ 45.924.600

328.032.900

1912

$ 0

5.000

1944

Cr$ 6.000.000 100.000

1976

Cr$ 83.976.400

524.852.640

1913

$ 0

5.000

1945

Cr$ 2.000.000 100.000

1977

Cr$ 110.219.054

734.793.696

1914

$ 0

5.000

1946

Cr$ 2.600.000 150.000

1978

Cr$ 199.864.000

1.175.669.914

1915

$ 100.000

5.000

1947

Cr$ 12.100.000 350.000

1979

Cr$ 359.520.000

1.438.079.488

1916

$ 200.000

5.000

1948

Cr$ 9.100.000 350.000

1980

Cr$ 1.288.064.000

1.581.887.381

1917

$ 200.000

5.000

1949

Cr$ 6.600.000 350.000

1981

Cr$ 2.214.642.000

1.581.887.381

1918

$ 450.000

10.000

1950

Cr$ 12.400.000 400.000

1982

Cr$ 3.993.178.000

3.163.774.762

1919

$ 300.000

10.000

1951

Cr$ 20.400.000 600.000

1983

Cr$ 6.709.754.000

6.327.549.500

1920

$ 500.000

10.000

1952

Cr$ 13.400.000 1.000.000

1984

Cr$ 28.473.972.000

9.491.324.000

1921

$ 395.000

20.000

1953

Cr$ 36.200.000 1.000.000

1985

Cr$ 227.791.783.000

14.236.986.429

1922

$ 937.500

25.000

1954

Cr$ 55.000.000 2.000.000

1986

Cz$ 239.893.000

14.236.986.429

1923

$ 1.250.000

25.000

1955

Cr$ 60.000.000 2.500.000

1987

Cz$ 909.744.000

156.606.846

1924

$ 750.000

50.000

1956

Cr$ 66.000.000 2.750.000

1988

NCz$ 4.542.000

156.606.846

1925

$ 500.000

50.000

1957

Cr$ 77.000.000 2.750.000

1989

NCz$ 78.304.000

156.606.846

1926

$ 3.750

50.000

1958

Cr$ 65.000.000 3.250.000

1990

Cr$ 1.382.103.000

1.946.623.096

1927

$ 500.000

50.000

1959

Cr$ 73.000.000 3.650.000

1991

Cr$ 389.325.000

1.946.623.096

1928

$ 0

50.000

1960

Cr$ 132.000.000 5.500.000

1992

R$ 1.946.623.096

1929

$ 1961

Cr$ 190.000.000 9.500.000

1993

R$ 670.296

1.950.251.236

1930

$ 0

72.183

1962

Cr$ 250.000.000 12.500.000

1994

R$ 11.214.000

1.950.251.236

1931

$ 0

72.183

1963

Cr$ 400.000.000 25.000.000

1995

R$ 8.929.000

1.950.251.236

1932

$ 0

72.183

1964

Cr$ 1.040.000.000 65.000.000

1996

R$ 482.000

1.950.251.236

1933

$ 0

72.183

1965

Cr$ 1.140.000.000 19.000.000

1997

R$ 0

1.950.251.236

1934

$ 0

72.183

1966

Cr$ 2.400.000.000 24.000.000

1998

R$ 6.708.000

1.950.251.236

1935

$ 0

72.183

1967

NCr$ 3.450.000 33.000.000

1999

R$ 12.033.000

1.950.251.236

1936

$ 0

72.183

1968

NCr$ 4.651.677 45.000.000

2000

R$ 16.082.000

1.950.251.236

1937

$ 0

72.183

1969

NCr$ 8.000.000 80.000.000

2001

R$ 11.999.000

1.950.251.236

1938

$ 0

72.183

1970

Cr$ 10.600.000 106.000.000

2002

R$ 27.167.000

1.950.251.236

1939

$ 0

72.183

1971

Cr$ 13.250.000 132.500.000

2003

R$ 30.377.000

1.950.251.236

1940

$ 500.000

50.000

1972

Cr$ 15.900.000 159.000.000

2004

R$ 36.105.000

1.950.251.236

Fonte: 1909-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática.

330

7.10 ANEXO 10 – Investimentos e Exportações da SPASA

Ano

Moeda

Investimentos

Exportações

Ano

Moeda

Investimentos

Exportações Ano Moeda

Investimentos Exportações

1912

$ 15.856

1943

Cr$ 8.000.000

1974

Cr$ 109.791.000

$10.563.041

1913

$ 26.942

1944

Cr$ 3.673.000

1975

Cr$ 137.770.000

$11.011.219

1914

$ 28.307

1945

Cr$ 3.290.000

1976

Cr$ 246.951.000

$24.454.230

1915

$ 29.033

1946

Cr$ 20.216.006

1977

Cr$ 397.009.000

$22.424.885

1916

$ 31.659

1947

Cr$ 19.782.991

1978

Cr$ 335.200.000

$24.886.761

1917

$ 83.901

1948

Cr$ 17.757.991

1979

Cr$ 437.000.000

$23.702.501

1918

$ 89.100

1949

Cr$ 13.997.709

1980

Cr$ 787.000.000

$29.492.946

1919

$ 129.211

1950

Cr$ 8.886.323

1981

Cr$ 889.900.000

$27.201.440

1920

$ 177.363

1951

Cr$ 32.091.615

1982

Cr$ 2.550.200.000

$14.833.853

1921

$ 125.689

1952

Cr$ 30.310.213

1983

Cr$ 10.394.000.000

$40.100.000

1922

$ 235.309

1953

Cr$ 32.596.885

1984

Cr$ 33.900.000.000

$56.700.000

1923

$ 327.625

1954

Cr$ 54.656.390

1985

Cr$ 243.300.000.000

$55.400.000

1924

$ 300.000

1955

Cr$ 23.712.534

1986

Cz$ 582.800.000

$73.200.000

1925

$ 303.627

1956

Cr$ 8.376.886

1987

Cz$ 1.705.000.000

$77.700.000

1926

$ 387.388

1957

Cr$ 42.412.010

1988

NCz$ 6.045.000

$53.800.000

1927

$ 442.134

1958

Cr$ 157.618.175

1989

NCz$ 127.571.730

$54.500.000

1928

$ 0

1959

Cr$ 269.457.125

1990

Cr$ 2.375.190.675

$34.500.000

1929

$ 1960

Cr$ 237.272.177

1991

Cr$ 4.922.500.000

$27.400.000

1930

$ 0

1961

Cr$ 218.004.975

1992

R$ $33.300.000

1931

$ 0

1962

Cr$ 390.603.317

1993

R$ $32.600.000

1932

$ 0

1963

Cr$ 303.515.542

1994

R$ $15.100.000

1933

$ 0

1964

Cr$ 581.066.641

$500.000

1995

R$ $0

1934

$ 0

1965

Cr$ 754.350.004

$1.000.000

1996

R$ 74.000.000

1935

$ 0

1966

Cr$ 2.101.440.190

$630.000

1997

R$ $0

1936

$ 0

1967

NCr$ 4.917.143

1998

R$ 62.424.140

1937

$ 0

1968

NCr$ 8.112.083

$671.227

1999

R$ 24.300.000

$3.476.386

1938

$ 431.278

1969

NCr$ 14.025.785

$955.514

2000

R$ 29.700.000

$6.088.875

1939

$ 264.419

1970

Cr$ 17.394.865

$1.158.384

2001

R$ 36.200.000

$10.764.664

1940

$ 92.180

1971

Cr$ 24.663.000

$1.193.363

2002

R$ 25.700.000

$13.727.904

1941

$ 0

1972

Cr$ 14.786.588

$2.661.749

2003

R$ 20.700.000

$13.639.669

1942

$ 2.000.000

1973

Cr$ 61.722.574

$9.585.153

2004

R$ 25.000.000

$24.427.596

Fonte: 1912-1991; 1994-2004: Relatórios Anuais; 1992-1993: Economática

Obs1.: Os valores dos investimentos de 1985 a 1990 foram divulgados em dólar. O resultado apresentado é fruto da conversão para moeda corrente.

Obs2.: Os valores das exportações de 1999 a 2004 foram divulgados em termos de percentual do faturamento. Os dados foram convertidos para dólar.

331

7.11 ANEXO 11 – Evolução do Consumo Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL

Algodão

Lã Linho/Ramí

Seda (Fio) Juta TOTAL Viscose

Acetato

TOTAL

Poliamida

Poliéster Acrílico

Polipropileno TOTAL

1958

244,7

(1) (1) (1) (1) 244,7

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 244,7

1959

252,7

(1) (1) (1) (1) 252,7

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 252,7

1960

260,0

(1) (1) (1) (1) 260,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 260,0

1961

299,0

(1) (1) (1) (1) 299,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 299,0

1962

313,0

(1) (1) (1) (1) 313,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 313,0

1963

306,0

(1) (1) (1) (1) 306,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 306,0

1964

283,0

(1) (1) (1) (1) 283,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 283,0

1965

270,0

(1) (1) (1) (1) 270,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 270,0

1966

274,0

(1) (1) (1) (1) 274,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 274,0

1967

264,0

(1) (1) (1) (1) 264,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 264,0

1968

300,0

(1) (1) (1) (1) 300,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 300,0

1969

280,0

(1) (1) (1) (1) 280,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 280,0

1970

291,3

13,8

23,0 0,10 76,7 404,9 42,0 8,6

50,6

28,7 22,5 8,7

1,6

61,5

517,0

1971

296,1

15,6

24,0 0,10 62,7 398,5 49,2 8,7

57,9

30,9 37,2 10,1

2,7

80,9

537,3

1972

325,0

15,2

25,7 0,10 79,4 445,4 43,8 8,7

52,5

39,1 48,6 14,7

4,0

106,4

604,3

1973

379,3

13,0

21,1 0,10 106,0 519,5 51,3 9,5 6

0,8

46,8 63,8 18,2

13,1

141,9

722,2

1974

397,0

11,0

20,0 0,10 94,8 522,9 52,4 8,9

61,3

57,6 74,4 21,1

14,8

167,9

752,1

1975

420,0

8,9

18,5 0,10 107,7 555,2 42,3 6,6

48,9

60,6 67,6 15,9

20,2

164,3

768,4

1976

467,5

14,5

15,5 0,12 96,1 593,7 47,1 6,6

53,7

68,7 85,3 20,3

23,3

197,6

845,0

1977

452,6

11,1

13,5 0,26 85,3 562,8 43,2 6,3

49,5

75,9 87,2 18,8

33,0

214,9

827,2

1978

510,0

13,7

8,9 0,30 75,0 607,9 41,1 4,3

45,4

74,0 91,9 18,4

40,5

224,8

878,1

1979

552,5

16,6

15,8 0,43 97,5 682,8 45,3 3,3

48,6

82,7 111,1 26,0

(1)

219,8

951,2

1980

572,4

18,4

18,3 0,44 109,7 719,2 44,2 4,6

48,8

90,8 121,1 28,5

(1)

240,4

1.008,4

1981

561,9

16,3

14,1 0,36 94,0 686,7 39,1 3,0

42,1

70,0 89,7 23,4

(1)

183,1

911,9

1982

580,6

17,5

9,1 0,49 85,9 693,6 39,1 2,3

41,4

69,9 100,2 23,1

(1)

193,2

928,2

1983

556,7

13,2

10,0 0,30 62,9 643,1 30,0 1,7

31,7

61,1 89,4 18,9

(1)

169,4

844,2

1984

555,2

14,7

13,3 0,24 78,6 662,0 34,3 1,9

36,2

55,9 90,3 17,5

(1)

163,7

861,9

1985

631,4

14,2

13,6 0,35 88,5 748,1 35,5 2,3

37,8

62,0 107,2 23,5

(1)

192,7

978,6

1986

736,5

13,4

13,2 0,51 88,7 852,3 40,1 2,4

42,5

85,5 126,1 26,5

(1)

238,1

1.132,9

1987

774,7

14,7

19,3 0,53 98,9 908,1 41,0 1,9

42,9

81,0 136,6 27,8

74,3

319,7

1.270,7

1988

838,0

14,2

21,4 0,49 69,0 943,1 39,2 2,9

42,1

70,8 119,2 27,2

8,0

295,2

1.280,4

1989

810,0

17,9

12,5 0,48 43,0 883,9 45,4 2,3

47,7

73,6 132,5 30,2

70,7

307,0

1.238,6

1990

730,0

16,4 0,33 29,7 794,4 38,4 3,4

41,8

65,6 112,6 20,4

73,0

271,6

1.107,8

1991

718,1

17,4

18,4 0,30 25,3 779,5 41,6 3,6

45,2

69,6 128,5 29,3

87,6

315,0

1.139,7

1992

741,6

13,2

18,4 0,19 30,1 803,5 38,3 2,8

41,1

60,3 135,4 19,9

77,4

293,0

1.137,6

332

ANEXO 11 (Cont.) – Evolução do Consumo Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL

Algodão

Lã Linho/Ramí

Seda (Fio) Juta TOTAL Viscose

Acetato

TOTAL

Poliamida

Poliéster Acrílico

Polipropileno TOTAL

1993

829,5

13,0

19,1 0,25 29,5 891,4 49,5 4,5

54,0

75,6 160,8 25,1

86,3

347,8

1.293,2

1994

836,6

12,5

12,4 0,15 26,9 888,6 51,7 5,3

57,0

78,3 179,4 27,4

104,5

389,6

1.335,2

1995

803,7

8,2

12,1 0,13 19,9 844,0 44,7 7,2

51,9

99,1 186,5 26,5

111,9

424,0

1.319,9

1996

829,1

7,8

10,6 0,11 14,6 862,2 27,2 7,6

34,8

107,3 186,6 26,9

107,1

427,9

1.324,9

1997

798,7

9,8

9,2 0,06 23,0 840,8 30,5 2,9

33,4

101,1 229,6 31,6

109,0

471,3

1.345,5

1998

782,9

4,1

4,4 0,06 15,6 807,1 27,0 2,4 29,

94,5 224,1 29,4

110,0

458,0

1.294,5

1999

849,5

2,3

5,7 0,07 13,0 870,6 30,8 1,9

32,7

100,5 277,5 38,6

114,3

530,9

1.434,2

2000

974,5

8,3

2,4 0,11 20,7 1.006,0 30,1 1,5

31,6

101,5 314,6 53,3

122,1

591,5

1.629,1

2001

872,7

6,4

1,6 0,11 19,3 900,1 24,3 1,0

25,3

83,3 304,9 47,7

123,7

559,6

1.484,9

2002

805,0

(1) (1) (1) (1) 805,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 805,0

2003

770,0

(1) (1) (1) (1) 770,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 770,0

2004

880,0

(1) (1) (1) (1) 880,0

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) 880,0

Fonte: 1958-1960: Conjuntura Econômica (mai. 1970); 1961-1969: BRASIL EM EXAME (set. 1970); 1970-2001: ABIT/FEBRALÃ/ABRASEDA/ABRAFAS/AFIPOL; 2002-

2004:

CONAB

Nota: (1) Informações Indisponíveis

333

7.12 ANEXO 12 – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL

Algodão

(1) Lã (2) Ramí (3) Seda (fio) (4)

Juta (5) TOTAL

Viscose

(b)

Acetato

(a) TOTAL

Poliamida

(b)

Poliéster

(b) Acrílico

Polipropileno

TOTAL

1920 99,7

1921 107,8

1922 105,0

1923 108,5

1924 155,1

1925 142,3

1926 117,9

1927 107,6

1928 102,8

1929 124,8

1930 95,5

1931 112,8

1932 76,4

1933 151,3

1934 284,6

1935 297,3

1936 351,5

1937 405,0

1938 436,6

1939 428,5

1940 468,7

1941 503,0

1942 377,0

1943 496,3

1944 592,4

1945 378,5

1946 377,8

1947 346,7

1948 319,6

1949 396,0

1950 393,0

1951 348,8

1952 515,4

1953 374,9

334

ANEXO 12 (Cont.) – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL

Algodão

(1) Lã (2) Ramí (3) Seda (fio) (4)

Juta (5) TOTAL

Viscose

(b)

Acetato

(a) TOTAL

Poliamida

(b)

Poliéster

(b) Acrílico

Polipropileno

TOTAL

1954 395,2

1955 428,5

1956 399,6

1957 397,0

1958 381,0

1959 350,0

1960 397,0

1961 431,0

1962 550,0

1963 490,0

1964 504,0

1965 450,0

1966 540,0

1967 445,0

1968 617,0

1969 721,0

1970 580,0

31,7

29,5

0,3

71,0

712,5

39,6

8,3

47,9

24,5 16,6

2,9

1,6

45,6

806,0

1971

595,0

31,5

30,0

0,3

59,8

716,6

45,1

8,1

53,2

27,4 20,9

4,1

2,7

55,1

824,9

1972

680,0

33,5

30,0

0,4

75,1

819,0

45,9

8,6

54,5

33,6 33,1

6,5

4,0

77,2

950,7

1973

651,0

34,2

27,5

0,5

91,8

805,0

50,5

8,8

59,3

40,0 53,9

9,2

13,1

116,2

980,5

1974

535,4

34,8

27,0

0,7

66,8

664,7

45,6

8,1

53,7

43,0 61,5

11,1

14,8

130,4

848,8

1975 533,0

29,1

24,0

1,2

92,9

680,2

42,8

6,4

49,2

49,8 63,6

12,2

20,2

145,8

875,2

1976 400,0

30,6

18,5

1,2

99,4

549,7

47,5

6,2

53,7

56,6 83,0

15,2

23,3

178,1

781,5

1977 590,0

30,2

14,0

1,1

92,1

727,4

44,7

5,8

50,5

60,4 83,4

14,0

33,0

190,8

968,7

1978 489,0

28,7

7,2

1,1

77,3

603,3

42,6

3,9

46,5

68,3 93,1

16,4

40,4

218,2

868,0

1979 544,0

30,6

9,0

1,2

80,0

664,8

46,9

3,0

49,9

78,6 112,0

20,8

926,1

1980 572,0

32,2

17,3

1,3

77,8

700,6

47,6

3,8

51,4

87,0 119,6

22,5

981,1

1981 594,0

32,6

10,3

1,3

97,1

735,3

43,7

2,6

46,3

69,0 110,4

20,2

981,2

1982 680,0

30,0

9,7

1,3

59,0

780,0

43,0

2,0

45,0

68,9 105,6

21,8

1.021,3

1983 586,0

30,6

9,6

1,4

61,3

688,9

38,8

1,6

40,4

60,5 102,6

20,0

912,4

1984 674,0

29,8

9,6

1,5

72,8

787,7

47,4

1,7

49,1

56,4 124,9

21,0

1.039,1

1985 968,0

29,1

10,0

1,6

62,3

1.071,0

45,5

1,1

46,6

60,6 119,9

23,5

1.321,6

1986 793,0

30,5

7,0

1,6

63,1

895,2

50,4

- 50,4

82,9 129,5

26,8

1.184,8

1987 633,0

31,0

15,5

1,6

65,6

746,7

48,0

- 48,0

79,3 140,7

27,5

74,5

322,0

1.116,7

1988 864,0

31,0

18,0

1,8

69,0

983,8

51,5

- 51,5

70,4 139,0

29,8

78,7

317,9

1.353,2

335

ANEXO 12 (Cont.) – Evolução da Produção Industrial de Fibras e Filamentos no Brasil (1000 tons)

ANO FIBRAS NATURAIS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS SINTÉTICAS TOTAL

Algodão

(1) Lã (2) Ramí (3) Seda (fio) (4)

Juta (5) TOTAL

Viscose

(b)

Acetato

(a) TOTAL

Poliamida

(b)

Poliéster

(b) Acrílico

Polipropileno

TOTAL

1989 709,3

27,2

9,2

1,7

40,0

787,4

55,1

- 55,1

71,7 144,7

29,5

71,9

317,8

1.160,3

1990 665,7

29,1

10,2

1,7

22,0

728,7

54,7

- 54,7

63,3 117,5

26,6

73,4

280,8

1.064,2

1991 716,9

29,3

8,0

2,1

15,0

771,3

52,9

- 52,9

63,1 124,2

31,3

86,1

304,7

1.128,9

1992 667,1

27,7

7,0

2,3

22,7

726,8

54,2

- 54,2

53,1 137,1

28,0

76,6

294,8

1.075,8

1993 420,0

25,6

7,1

2,3

20,8

475,8

56,8

- 56,8

67,5 143,3

23,6

88,4

322,8

855,4

1994 483,1

26,0

4,0

2,5

18,5

534,1

58,6

- 58,6

70,5 146,2

25,8

103,6

346,1

938,8

1995 537,1

25,0

3,5

2,5

10,4

578,5

53,1

- 53,1

73,1 131,4

21,0

109,8

335,3

966,9

1996 410,1

25,0

5,0

2,3

12,0

454,4

34,3

- 34,3

71,9 136,2

19,2

105,7

333,0

821,7

1997 305,8

24,0

3,6

2,1

11,7

347,2

36,5

- 36,5

72,0 153,1

21,0

104,6

350,7

734,4

1998 411,5

14,4

1,9

1,8

10,1

439,7

29,1

- 29,1

74,1 162,7

23,6

106,4

366,8

835,6

1999 520,6

8,7

1,1

1,6

7,5

539,5

34,6

- 34,6

83,1 185,7

28,7

114,0

411,5

985,6

2000 700,3

14,0

1,0

1,4

8,6

725,3

36,4

- 36,4

80,5 228,5

36,0

122,1

467,1

1.228,8

2001 938,8

12,0

1,1

1,5

8,3

961,7

28,5

- 28,5

67,6 216,0

31,1

123,7

438,3

1.428,5

2002 766,2

766,2

2003 847,5

847,5

2004 1.271,5

1.271,5

Fonte: (1) 1920-1956: IBGE; 1957-1969: Conjuntura Econômica (mai. 1970); 1970-2004: CONAB; (2) FEBRALÃ; (3) SEAB/DERAL-

I.B.G.E.; (4) ABRASEDA; (5) CONAB; (6)

ABRAFAS-AFIPOL

Notas.: (a) Exceto para filtros de cigarros; (b) Incluindo filamentos industriais contínuos de alta tenacidade. Exceto elastômero; () Informações indisponíveis

336

7.13 ANEXO 13 – Número de Fiações por Região, Exclusivas e Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Total Exclusivas Integradas

1991

198

747

166

1.123

274

849

1992

187

632

160

991

248

743

1993

178

608

156

955

253

702

1994

180

586

161

941

257

684

1995

102

475

661

143

518

1996

445

617

143

474

1997

386

550

153

397

1998

322

427

132

295

1999

285

389

126

263

2000

252

360

269

2001

250

360

273

Fonte: IEMI

337

7.14 ANEXO 14 – Número de Empregados em Fiação por Região e Função

Mão-de -Obra/Ano 1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Norte 3.339

2.511

2.019

1.981

1.664

1.585

1.348

1.252

1.215

998

984

Direta 2.850

2.143

1.712

1.666

1.393

1.328

1.136

1.036

985

784

773

Indireta 385

270

206

196

168

160

138

141

140

131

129

Administrativa 76

Vendas 28

Nordeste 28.539

25.885

25.005

25.380

23.399

20.142

19.451

13.868

19.874

20.563

20.273

Direta 23.510

21.412

20.788

21.023

19.305

16.619

16.075

11.623

17.130

17.750

17.495

Indireta 3.485

2.976

2.746

2.713

2.557

2.201

2.121

1.389

1.456

1.502

1.480

Administrativa 642

587

573

654

614

528

493

330

448

459

452

Vendas 902

910

898

990

923

794

762

526

840

852

846

Sudeste 157.433

101.058

95.122

97.325

83.969

74.957

63.538

57.064

58.457

60.861

60.010

Direta 131.407

82.404

77.023

78.683

67.560

60.305

50.746

46.003

48.960

50.851

50.121

Indireta 16.804

10.782

10.179

10.157

8.943

7.984

6.871

5.630

4.688

4.839

4.770

Administrativa 4.209

3.427

3.443

3.728

3.277

2.927

2.575

2.400

2.045

2.150

2.119

Vendas 5.013

4.445

4.477

4.757

4.189

3.741

3.346

3.031

2.764

3.021

3.000

Sul 47.753

29.272

24.026

26.778

23.268

20.654

20.389

12.827

9.000

9.125

9.001

Direta 41.296

24.627

19.963

22.259

19.227

17.082

16.907

10.796

6.109

6.110

6.022

Indireta 4.210

2.465

1.877

2.002

1.793

1.583

1.547

886

1.456

1.552

1.530

Administrativa 1.080

1.006

1.010

1.170

1.038

921

872

509

574

584

576

Vendas 1.167

1.174

1.176

1.347

1.210

1.068

1.063

636

861

879

873

C. Oeste 0

180

197

189

215

235

250

312

308

Direta 0

161

178

170

185

203

206

248

244

Indireta 0

Administrativa 0

Vendas 0

Total 237.064

158.811

146.251

151.644

132.497

117.527

104.941

85.246

88.796

91.859

90.576

Direta 199.063

130.661

119.555

123.792

107.663

95.504

85.049

69.661

73.390

75.743

74.655

Indireta 24.884

16.496

15.011

15.075

13.468

11.935

10.687

8.056

7.752

8.043

7.928

Administrativa 6.007

5.091

5.100

5.640

5.006

4.449

3.996

3.292

3.125

3.254

3.207

Vendas 7.110

6.563

6.585

7.137

6.360

5.639

5.209

4.237

4.529

4.819

4.786

Fonte: IEMI

338

7.15 ANEXO 15 – Produção de Fiação por Natureza das Fibras (em toneladas)

Ano Algodão Juta Linho Ramí Sisal Seda Lã Viscose

Náilon

Acrílico Poliéster Poliprop. Resíduos Outros Total

1989 1.032.000

67.000

26.000

4.000

29.000

62.000

67.000

(c)

149.000

1.436.000

1990 906.000

24.000

3.000

28.000

55.000

69.000

(c)

140.000

1.225.000

1991 890.801

60.332

7.085

10.462

13.050

1.670

5.205

30.203

2.197

27.194

62.973

5.549

8.709

(c)

1.125.431

1992 997.665

55.308

8.680

14.262

13.763

1.091

3.804

26.882

2.149

33.242

72.736

3.782

9.650

(c)

1.243.014

1993 1.030.346

49.746

9.798

13.126

12.745

1.399

5.054

29.183

2.592

36.984

105.343

3.388

8.702

(c)

1.308.407

1994 1.012.005

44.579

10.261

15.697

12.390

1.401

6.011

29.397

2.945

35.792

92.082

1.946

9.209

(c)

1.273.715

1995 849.073

32.501

4.790

13.786

11.470

1.319

5.942

25.273

2.773

32.385

83.067

2.670

6.865

(c)

1.071.914

1996 851.774

38.004

4.066

12.171

10.858

1.104

5.607

13.462

2.179

30.249

82.204

2.514

6.763

(c)

1.060.957

1997 757.174

19.001

5.253

11.715

13.974

991

7.022

20.036

2.537

38.216

93.026

1.541

6.986

(c)

977.472

1998 870.740

17.760

3.295

12.665

8.732

962

6.107

18.715

1.494

31.298

88.132

1.595

7.152

(c)

1.068.648

1999 988.168

10.271

3.809

14.349

9.451

3.486

9.455

21.485

2.203

37.201

92.342

9.029

8.637

(c)

1.209.887

2000 1.194.568

7.231

3.327

7.248

13.556

3.657

11.427

18.976

2.584

48.237

122.725

11.599

9.714

(c)

1.454.849

2001 1.052.227

8.469

3.092

7.552

15.483

4.013

9.531

17.734

3.380

46.867

119.064

13.877

8.821

(c)

1.310.110

Fonte: IEMI

Nota: (c) Informação Indisponível

339

7.16 ANEXO 16 – Idade do Parque Industrial de Fiação (em anos)

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Abridor de fardo

Número 2.146

2.238

2.347

2.398

2.395

2.204

1.891

1.830

1.771

1.714

1.732

Idade Média 12,39

12,02

11,56

11,08

11,15

9,12

8,70

9,22

9,70

10,16

11,00

Alimentador

Automático

Número 1.086

1.170

1.267

1.285

1.143

1.017

894

898

903

908

930

Idade Média 5,43

5,85

6,22

6,95

7,09

6,83

7,00

7,68

8,32

8,93

9,67

Amaciadeira

Número 326

378

385

292

261

213

163

167

171

175

177

Idade Média 9,14

8,58

8,94

6,52

6,53

5,22

4,86

5,51

6,13

6,71

7,46

Batedor

Número 1.432

1.508

1.605

1.625

1.647

1.569

1.388

1.311

1.239

1.221

1.237

Idade Média 11,98

11,97

10,80

10,22

9,80

8,50

8,45

8,26

8,10

8,31

9,11

Binadeira

Número 893

919

930

929

918

818

715

631

564

577

585

Idade Média 11,01

11,31

11,77

12,33

13,01

11,45

10,91

8,84

7,54

7,93

8,74

Bobinadeira

Número 9.264

9.527

9.533

9.557

9.428

8.102

6.765

5.985

5.307

5.287

5.363

Idade Média 12,85

13,05

13,50

13,88

14,44

11,67

10,48

10,16

9,91

10,34

11,18

Carda

Número 10.424

10.546

10.551

10.571

10.431

9.466

8.329

7.495

6.778

6.786

6.817

Idade Média 14,78

15,17

15,53

15,83

16,34

13,96

13,10

12,25

11,57

12,04

12,97

Converter

Número 256

244

238

224

209

189

168

163

158

157

Idade Média 12,45

12,59

12,46

12,75

12,90

12,24

11,84

12,36

12,85

13,29

13,83

Filatório à Rotor

Número 1.105

1.291

1.556

1.636

1.607

1.687

1.648

1.663

1.678

1.690

1.703

Rotores 175.461

203.186

245.266

255.718

249.637

257.694

252.249

254.374

292.284

294.373

296.533

Idade Média 8,06

7,61

6,98

7,39

7,69

7,91

8,71

9,41

10,09

10,72

11,32

Filatório à Anel

Número 29.168

29.731

30.091

29.269

27.259

26.677

25.186

23.484

21.910

20.236

18.576

Fusos 9.197.133

9.404.589

9.204.508

8.574.327

7.714.509

7.300.335

6.378.498

6.242.903

5.523.233

5.028.816

4.621.254

Idade Média 17,16

17,22

17,50

15,98

15,25

14,23

14,35

14,25

14,17

13,96

13,69

Frotteur

Número 25

Idade Média 9,76

10,00

5,24

3,60

3,18

3,45

3,74

4,74

5,74

6,37

6,97

Intersecting

Número 916

849

833

827

800

647

512

496

481

482

484

Idade Média 16,97

16,71

16,62

16,27

16,31

12,85

10,67

11,36

12,04

12,57

13,42

Laminadeira

Número 485

506

527

600

547

515

446

417

392

393

396

340

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Idade Média 9,34

8,57

7,47

6,22

6,08

5,80

5,95

5,51

5,26

5,94

6,80

Leviathan

Número 12

Idade Média 19,84

19,13

10,76

6,69

4,34

4,50

4,33

5,33

6,33

5,63

5,40

Limpador

Número 198

202

190

172

165

147

128

111

143

163

Idade Média 9,59

9,01

8,88

8,29

7,87

7,19

7,34

3,74

2,62

2,92

3,50

Maçaroqueira

Número 3.476

3.567

3.568

3.339

3.008

2.932

2.740

2.548

2.370

2.341

2.359

Idade Média 12,22

12,64

13,01

12,66

12,06

11,32

11,51

10,90

10,37

10,84

11,73

Misturador

Número 151

160

205

233

211

205

189

177

166

179

181

Idade Média 11,41

11,74

9,16

8,24

7,65

7,37

7,68

7,05

6,67

6,79

7,49

Passadeira

Número 7.563

7.650

7.602

6.371

5.985

5.438

4.730

4.254

3.829

3.836

3.842

Idade Média 12,99

13,44

13,77

11,47

11,52

9,92

9,51

9,27

9,07

9,85

10,83

Penteadeira

Número 8.391

8.456

8.396

7.933

7.773

7.951

7.839

7.306

6.811

6.809

6.816

Idade Média 13,30

13,62

14,06

13,18

13,79

13,98

14,73

14,36

14,02

14,78

15,76

Reunideira

Número 989

994

995

1.002

852

837

778

718

662

670

678

Idade Média 14,98

14,66

12,95

10,54

9,23

8,75

9,10

8,88

8,72

9,35

10,20

Idade Média

13,13

13,25

13,42

12,70

12,51

11,06

10,77

10,54

10,39

10,44

10,67

Fonte: IEMI

Idade Média: Elaboração do Autor

341

7.17 ANEXO 17 – Número de Tecelagens por Região, Exclusivas e

Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Total Exclusivas Integradas

1991 9

304

932

193

1.450

206

1.244

1992 10

268

874

106

1.268

239

1.029

1993 11

247

813

106

1.186

247

939

1994 11

219

741

101

1.082

223

859

1995 10

199

674

984

205

779

1996 10

159

584

834

198

636

1997 8

129

463

682

188

494

1998 7

103

348

521

175

346

1999 7

106

262

439

165

274

2000 8

112

248

434

170

264

2001 8

110

242

425

165

260

Fonte: IEMI

342

7.18 ANEXO 18 – Número de Empregados em Tecelagens por Região e

Função (Nº Empregos)

Mão de Obra/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Norte 4.577

3.127

2.668

2.497

1.967

1.875

1.405

1.192

1.296

1.445

1.443

Direta 2.263

1727

1.430

1.099

847

799

598

518

670

709

711

Indireta 1.062

598

516

594

446

421

330

276

253

298

295

Administrativa 1.087

653

618

688

528

510

392

326

296

343

341

Vendas 165

149

104

116

146

145

Nordeste 36.404

32.479

29.204

27.033

20.047

19.171

15.775

13.687

15.937

17.446

17.248

Direta 14.418

15700

13.568

11.642

8.153

7.690

6.023

5.369

7.347

8.135

8.103

Indireta 9.163

6736

6.099

6.062

4.129

3.895

3.129

2.597

2.872

3.099

3.031

Administrativa 9.899

7394

6.635

6.548

4.569

4.412

3.509

3.018

3.060

3.266

3.189

Vendas 2.924

2649

2.902

2.780

3.195

3.174

3.114

2.703

2.658

2.946

2.925

Sudeste 215.132

160.882

139.927

149.971

114.285

109.565

81.972

70.271

58.086

57.184

56.107

Direta 68.792

71354

56.875

63.881

44.834

42.294

32.053

26.481

22.676

22.567

22.258

Indireta 48.979

31821

29.138

30.823

21.118

19.921

15.440

12.060

9.466

9.216

9.003

Administrativa 74.723

40561

35.286

33.759

23.623

22.809

17.844

12.445

9.455

9.036

8.820

Vendas 22.638

17146

18.628

21.508

24.710

24.541

16.635

19.285

16.489

16.365

16.026

Sul 69.151

41.797

36.481

30.939

24.082

23.179

20.743

17.673

18.093

18.801

18.637

Direta 31.011

21434

16.374

10.442

7.325

6.910

5.321

4.564

5.635

5.967

5.933

Indireta 12.879

6487

5.580

5.884

4.027

3.799

2.945

2.498

2.140

2.196

2.166

Administrativa 17.053

8462

8.908

8.990

6.281

6.065

4.786

3.998

3.914

3.938

3.887

Vendas 8.208

5414

5.619

5.623

6.449

6.405

7.691

6.613

6.404

6.700

6.651

C.Oeste 2.637

1.615

1.233

2.620

1.889

1.801

3.265

2.814

3.499

4.312

4.258

Direta 849

750

266

1.408

976

921

856

752

1.074

1.319

1.345

Indireta 603

304

385

492

333

314

312

255

301

360

359

Administrativa 828

385

432

534

369

357

334

285

334

402

396

Vendas 357

176

150

186

211

209

1.763

1.522

1.790

2.231

2.158

Total 327.901

239.900

209.513

213.059

162.270

155.590

123.160

105.637

96.911

99.188

97.693

Direta 117.333

110.965

88.513

88.472

62.136

58.614

44.851

37.684

37.402

38.697

38.350

Indireta 72.686

45.946

41.718

43.855

30.053

28.350

22.156

17.686

15.032

15.169

14.854

Administrativa 103.590

57.455

51.879

50.520

35.371

34.152

26.865

20.072

17.059

16.985

16.633

Vendas 34.292

25.534

27.403

30.212

34.710

34.473

29.288

30.195

27.418

28.337

27.856

Fonte: IEMI

343

7.19 ANEXO 19 – Produção de Tecidos segundo a Natureza das Fibras (em toneladas)

Ano Algodão Juta Côco Linho Ramí Sisal Seda Lã Vidro Acetato Viscose Náilon Acrílico Poliéster Polipropileno

Total

1991 555.786

55.843

7.381

6.937

8.849

3.998

1.347

699

256

2.942

22.723

9.899

12.085

65.359

87.436

841.540

1992 648.261

50.041

7.621

8.217

12.946

4.141

865

1.035

284

2.982

17.550

11.401

9.780

66.953

89.766

931.843

1993 671.775

48.287

8.123

9.017

13.272

3.815

1.204

1.116

378

4.365

29.341

16.098

10.072

79.907

87.074

983.844

1994 688.808

43.301

8.405

9.358

14.687

3.851

1.233

1.165

396

4.176

33.453

16.592

9.474

88.318

93.013

1.016.230

1995 566.772

34.837

8.039

4.488

13.220

3.751

1.102

1.008

409

5.483

18.346

12.887

9.691

119.042

84.078

883.153

1996 582.103

35.575

8.174

3.861

11.375

3.654

1.125

1.030

415

7.101

6.560

12.650

9.687

102.062

81.943

867.315

1997 508.130

21.531

8.459

5.233

10.982

10.555

866

1.871

472

2.504

6.143

8.438

13.991

136.689

52.580

788.444

1998 545.795

18.476

9.109

3.236

11.136

5.205

930

1.331

483

2.668

6.598

7.973

12.514

128.986

67.788

822.228

1999 563.004

8.453

9.291

3.116

10.473

4.720

2.762

1.537

502

3.799

6.571

9.578

10.462

119.382

85.877

839.527

2000 726.079

9.682

11.250

3.870

13.109

6.863

3.310

1.918

536

4.806

8.311

12.115

13.234

151.005

124.622

1.090.710

2001 774.196

10.222

10.853

2.999

7.227

15.464

2.679

1.372

698

232

1.471

12.449

19.423

248.986

120.122

1.228.393

Fonte: IEMI

344

7.20 ANEXO 20 – Idade do Parque Industrial de Tecelagem (em anos)

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Atadora de

Urdume

Número 999

1.074

1.157

1.252

1.356

1.474

1.592

1.613

1.630

1.714

1.734

Idade Média 13,18

12,21

11,08

9,94

9,01

8,21

7,62

7,72

7,88

8,23

9,06

Bobinadeira

Número 1.623

1.644

1.675

1.711

1.749

1.794

1.840

1.837

1.834

1.835

1.832

Idade Média 13,50

13,34

13,02

12,66

12,33

11,98

11,67

12,10

12,55

13,15

13,87

Engomadeira

Número 1.000

1.036

1.083

1.139

1.199

1.265

1.330

1.395

1.465

1.468

1.462

Idade Média 12,79

11,25

9,75

8,54

7,61

6,81

6,22

6,85

7,43

7,58

7,85

Espuladeira

Número 13.345

12.976

12.508

11.813

11.157

10.486

9.814

9.127

8.531

8.388

6.724

Idade Média 20,13

19,78

19,28

18,64

18,06

17,44

16,95

16,63

16,46

17,10

14,1

Remetedora

Número 395

414

438

466

497

534

570

600

638

644

667

Idade Média 14,09

12,08

10,07

8,62

7,52

6,65

6,04

6,26

6,40

6,88

7,18

Tear Jato de Água

Número 58

103

129

156

218

254

307

365

Idade Média 2,97

3,55

4,11

4,43

4,67

4,61

4,74

4,16

4,44

4,58

4,71

Tear Jato de Ar

Número 1.860

2.709

3.686

4.140

4.651

5.251

5.851

6.172

6.526

6.609

6.880

Idade Média 5,23

4,43

4,11

4,59

5,02

5,37

5,75

6,37

6,94

7,65

8,14

Tear-Lançadeira

Número 138.939

136.078

132.996

129.584

126.260

122.408

118.556

113.430

107.692

101.738

78.527

Idade Média 24,58

25,04

25,45

25,78

26,10

26,28

26,44

26,29

25,94

25,47

19,24

Tear-Manual

Número 727

728

731

737

743

749

755

781

806

834

842

Idade Média 36,36

36,12

35,79

35,05

34,34

33,63

32,97

30,76

28,90

26,99

24,22

Tear-Pinça

345

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Número 18.111

19.337

20.236

21.040

21.877

22.814

23.751

24.715

25.684

25.892

25.435

Idade Média 11,94

12,13

12,33

12,56

12,77

12,92

13,09

13,06

13,03

13,32

13,77

Tear-Projétil

Número 4.246

4.380

4.528

4.678

4.833

5.002

5.172

5.292

5.420

5.583

5.690

Idade Média 11,09

11,72

12,29

12,82

13,33

13,79

14,25

14,80

15,32

15,78

16,11

Urdideira

Número 7.696

8.327

9.013

9.757

10.564

11.382

12.201

12.444

12.748

13.095

13.554

Idade Média 12,97

12,47

12,02

11,62

11,27

10,99

10,80

11,17

11,45

11,69

12,04

Idade Média 21,89

21,95

21,96

21,95

21,92

21,76

21,60

21,32

20,89

20,52

16,33

Fonte: IEMI

Nota:(c) Embora os teares de lançadeiras representem o maior número de máquinas instaladas, o seu uso representa apenas 9% dos tecidos produzidos.

346

7.21 ANEXO 21 – Número de Malharias por Região, Exclusivas e Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C. Oeste Total Exclusivas Integradas

1991 19

2.916

675

3.685

1.114

2.571

1992 19

2.772

702

3.576

1.036

2.540

1993 15

2.197

653

2.934

617

2.317

1994 26

2.492

774

3.398

1.056

2.342

1995 25

2.042

831

3.019

659

2.360

1996 24

1.922

829

2.891

613

2.278

1997 25

111

1.845

814

2.830

647

2.183

1998 31

128

1.896

837

2.932

779

2.153

1999 35

150

1.992

871

3.098

805

2.293

2000 39

196

2.041

863

3.195

915

2.280

2001 38

206

2.064

883

3.250

755

2.495

Fonte: IEMI

347

7.22 ANEXO 22 – Produção de Malharias por Tipo das Fibra (em toneladas)

Ano Algodão

Lã Outras

Acetato

Viscose

Náilon

Acrílico

Poliéster

Polipropileno

Total

1991 216.714

3.118

1.456

13.583

35.225

20.354

17.126

834

308.425

1992 231.500

4.349

1.175

11.046

32.147

23.353

20.233

682

324.500

1993 253.434

5.038

535

13.209

37.062

25.886

26.165

1.044

362.388

1994 260.070

4.603

531

12.960

41.189

25.898

27.965

1.126

374.357

1995 230.049

4.347

383

11.330

51.565

24.390

27.617

1.064

350.760

1996 229.594

3.749

324

9.804

56.509

22.146

29.341

942

352.425

1997 222.155

3.815

364

13.176

50.557

26.644

29.153

818

346.700

1998 262.548

4.415

411

16.818

45.388

15.440

37.029

1.025

383.095

1999 284.028

5.402

414

17.801

47.819

17.130

40.343

1.021

413.977

2000 347.819

6.915

382

20.655

59.317

22.055

46.494

1.341

505.002

2001 342.746

4.448

202

5.228

47.574

26.323

59.024

1.639

487.192

Fonte: IEMI

348

7.23 ANEXO 23 – Número de Empregos por Região e Tipo de Atividade

Mão-de -

Obra/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Norte 489

407

370

484

344

253

237

306

342

363

349

Direta 356

279

245

262

263

175

162

209

293

309

297

Indireta 26

Administrativa 44

Vendas 63

130

Nordeste 1.475

1.519

1.365

1.745

1.473

2.683

3.284

4.021

4.554

5.720

5.973

Direta 1.028

1.018

890

1.023

1.116

2.311

2.706

3.369

4.244

5.305

5.531

Indireta 123

132

115

137

244

312

115

125

Administrativa 133

159

130

204

101

120

154

105

Vendas 191

211

230

381

172

181

214

186

129

201

212

Sudeste 81.220

78.164

73.706

80.600

70.424

63.165

50.326

57.791

62.709

66.807

66.123

Direta 61.071

58.142

54.274

56.887

48.642

43.127

35.412

41.129

52.187

55.945

56.126

Indireta 5.697

5.977

5.816

7.237

6.632

5.885

3.195

3.153

2.150

2.225

2.253

Administrativa 5.943

6.122

4.926

5.738

5.481

4.948

4.096

4.757

3.658

3.782

2.833

Vendas 8.509

7.922

8.690

10.738

9.669

9.205

7.623

8.752

4.714

4.855

4.911

Sul 49.525

48.184

45.713

49.584

42.341

41.378

36.159

38.917

43.946

44.921

45.641

Direta 42.088

40.097

36.784

38.106

35.573

34.608

28.896

31.256

39.792

41.245

41.866

Indireta 1.413

1.482

1.439

1.793

1.228

1.241

2.608

2.769

1.312

1.215

1.247

Administrativa 2.477

2.879

2.710

3.373

2.006

1.988

1.673

1.806

1.116

963

989

Vendas 3.547

3.725

4.780

6.312

3.534

3.541

2.982

3.086

1.726

1.498

1.539

C. Oeste 293

326

319

415

391

389

345

818

780

889

934

Direta 188

213

196

229

259

256

232

542

649

721

754

Indireta 35

Administrativa 29

Vendas 41

149

Total 133.002

128.600

121.473

132.828

114.972

107.869

90.351

101.853

112.331

118.700

119.020

Direta 104.730

99.749

92.389

96.506

85.852

80.477

67.408

76.505

97.165

103.525

104.574

Indireta 7.295

7.650

7.425

9.228

7.993

7.262

6.083

6.306

3.588

3.590

3.659

Administrativa 8.627

9.241

7.836

9.435

7.642

7.096

5.943

6.822

4.931

4.935

4.020

Vendas 12.351

11.960

13.823

17.658

13.484

13.034

10.917

12.220

6.647

6.650

6.767

Fonte: IEMI

349

7.24 ANEXO 24 – Idade do Parque Industrial de Malharia (em anos)

Máquinas/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Circular

Número 5.784 5.890 6.043 6.214 6.645 7.207 7.672 7.867 8.058 8.159 8.179

Idade Média 11,57 11,80 12,36 12,71 12,56 12,27 12,17 12,45 12,72 13,28 13,81

Retilínea

Número 35.649 41.111 44.451

37.430 36.808 36.187 36.097 36.159 36.175 36.399 36.431

Idade Média 10,84 9,30 9,03 6,83 5,39 6,29 7,25 8,19 9,14 9,86 10,72

Kettensthul

Número 542 833 1.159 1.153 1.218 1.283 1.280 1.307 1.322 1.353 1.374

Idade Média 3,11 2,72 2,79 3,72 4,18 4,63 5,46 6,11 6,91 7,60 8,24

Raschel

Número 6.917 7.769 10.421

11.259 9.650 8.041 7.974 8.001 7.993 8.031 8.029

Idade Média 5,28 4,11 3,83 4,50 4,09 4,42 5,34 6,24 7,20 8,01 8,58

Malimo

Número 9 10 13 14 17 20 22 25 27 68 73

Idade Média 1,20 1,84 1,78 2,61 3,06 3,53 4,16 3,66 4,36 2,43 3,26

Idade Média 10,05 8,74 8,36 6,95 6,01 6,78 7,63 8,47 9,33 10,04 10,80

Fonte: IEMI

350

7.25 ANEXO 25 – Número de Beneficiadores por Região Exclusivas e

Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste Sul C.Oeste Total Exclusivas Integradas

1991 8

575

140

802

117

685

1992 7

530

105

707

107

600

1993 8

515

102

689

115

574

1994 9

513

102

687

118

569

1995 7

379

508

109

399

1996 6

360

470

377

1997 5

286

380

105

275

1998 4

259

355

264

1999 5

211

305

112

193

2000 5

200

298

123

175

2001 5

188

280

128

152

Fonte: IEMI

351

7.26 ANEXO 26 – Beneficiamento de Fiação por Natureza da Fibra (em toneladas)

Ano Algodão

Viscose Náilon

Acrílico

Poliéster Polipropileno

Juta Linho Ramí

Sisal

Seda

Lã Vidro Outros

Total

1991

155.320

7.476

430

7.823

11.001

2.377

678

1.308

2.645

446

989

4.440

194.971

1992

169.007

7.679

537

5.983

15.881

2.505

621

1.931

3.359

532

1.082

4.701

213.865

1993

173.039

8.151

671

7.102

17.655

2.186

615

2.341

3.693

748

1.129

3.679

221.059

1994

181.156

8.550

698

7.650

19.618

2.484

365

1.764

3.730

802

1.268

2.705

230.843

1995

163.826

7.727

631

6.914

17.730

2.245

330

1.416

3.379

725

1.146

2.444

208.560

1996

181.921

7.291

588

5.970

16.700

2.038

278

1.300

2.572

620

972

996

221.287

1997

210.880

6.726

603

5.794

14.513

2.021

273

1.480

2.791

589

960

1.236

247.905

1998

193.665

7.972

767

5.516

12.952

2.363

201

913

3.999

792

1.034

1.066

231.282

1999

177.256

19.830

981

11.012

23.546

2.707

226

1.281

5.195

1.311

2.494

1.232

247.148

2000

296.127

13.664

931

7.960

20.422

4.893

178

1.164

2.541

1.181

2.038

351.213

2001

280.446

6.592

1.010

11.650

20.301

5.299

297

583

3.213

123

1.442

3.572

334.535

Fonte: IEMI

352

7.27 ANEXO 27 – Beneficiamento de Fiação por Processo Produtivo (em

toneladas)

Processo 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Alcalinização 436

483

389

402

362

385

438

385

391

572

1.163

Alvejamento 23.010

24.520

20.435

21.416

19.419

21.590

23.783

23.539

23.026

33.703

64.375

Amaciamento 2.664

2.709

2.457

2.481

2.205

1.938

1.627

1.485

2.722

2.597

6.558

Chamuscagem 145

155

138

160

145

124

120

138

406

304

343

Coz. Alcalino 35.383

37.751

31.181

32.569

29.555

33.648

38.062

34.751

32.227

36.997

69.931

Decatização 222

239

200

225

205

174

171

188

447

715

1.354

Engomagem 5.568

5.979

4.974

5.191

4.714

5.244

5.665

5.845

5.655

8.238

15.263

Hidrofixação 398

468

405

434

394

443

368

379

421

613

1.104

Mercerização 9.363

9.998

8.257

8.648

7.850

8.523

9.917

8.268

7.997

11.086

20.954

Purga 5.620

6.329

5.611

6.129

5.534

4.858

3.747

3.898

8.092

11.873

22.237

Termofixação 145

155

138

160

145

126

121

135

402

635

716

Tingimento 24.680

26.601

22.112

23.371

21.628

25.498

25.738

23.492

24.534

37.524

70.931

Vaporização 2.513

3.073

2.652

2.875

2.612

2.903

2.004

2.471

2.663

4.096

7.843

Volumização 1.294

971

925

999

908

820

768

766

1.503

1.082

3.168

Outros 83.529

94.434

121.187

125.782

112.884

115.012

135.377

125.542

136.662

201.177

48.595

Total 194.971

213.865

221.059

230.843

208.560

221.287

247.905

231.282

247.148

351.213

334.535

Fonte: IEMI

353

7.28 ANEXO 28 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Natureza da Fibra (em toneladas)

Ano Algodão

Acetato Viscose Náilon

Acrílico

Poliéster

Polipropileno Juta

Linho Ramí Sisal Seda Lã Vidro Total

1991

499.692

2.609

20.563

7.767

5.320

57.698

3.789

534

6.170

7.582

323

1.347

423

613.819

1992

586.820

2.436

15.242

9.877

4.306

59.207

4.345

482

7.156

11.416

330

865

633

703.117

1993

601.811

4.000

26.795

12.545

4.053

71.312

3.876

460

8.036

12.198

310

1.204

641

747.244

1994

621.016

3.738

31.036

13.088

4.625

79.733

4.158

408

8.191

13.105

312

1.221

677

781.311

1995

513.700

4.008

16.403

10.209

3.709

110.317

3.243

328

3.928

11.271

304

1.091

598

679.112

1996

552.936

5.978

4.801

10.261

3.713

94.108

3.262

355

3.509

10.032

329

1.115

743

691.145

1997

475.786

2.014

4.407

6.958

7.161

130.419

1.220

229

4.851

8.949

1.008

836

1.344

645.188

1998

502.777

2.050

4.793

7.133

3.704

122.567

1.558

277

3.096

9.252

577

841

1.251

659.883

1999

522.835

2.988

4.754

8.234

4.269

113.619

1.671

110

2.934

8.656

487

2.572

1.270

674.405

2000

691.898

3.969

6.315

10.936

5.685

150.906

2.147

126

3.741

11.156

707

3.230

1.663

892.486

2001

737.750

227

664

8.512

7.546

217.249

5.127

104

2.733

4.174

932

2.547

1.093

988.665

Fonte: IEMI

354

7.29 ANEXO 29 – Beneficiamento de Tecidos Planos por Processo

Produtivo (em toneladas)

Processos 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Alvejamento 385.306

454.373

460.437

477.999

402.883

420.885

378.924

376.688

395.949

540.002

570.139

Amaciamento 112.213

116.120

136.208

146.286

156.904

147.850

176.120

154.593

155.170

175.843

220.791

Anti-esgarçante 2.775

2.670

4.500

4.251

4.046

4.480

2.797

2.721

3.492

4.762

322

Anti-pilling 13.043

26.843

15.643

17.543

23.880

20.522

29.548

29.599

26.380

34.414

49.398

Batanagem 143

214

225

238

206

629

714

775

797

1.087

714

Bordado Químico 36.275

41.738

43.152

44.919

36.909

48.906

37.487

37.821

40.887

54.663

55.225

Calandragem 171.234

220.005

212.885

222.276

194.405

208.732

196.582

202.205

203.764

277.897

300.150

Chamuscagem 248.848

320.694

300.039

313.023

282.732

299.905

286.114

284.519

290.373

396.016

447.666

Coz. Alcalino 459.945

564.854

544.319

565.663

494.412

514.255

487.978

495.193

503.082

596.870

661.546

Decatização 346

508

533

564

488

1.492

1.695

1.327

1.632

2.225

1.462

Desengomagem 298.933

348.606

360.130

375.319

312.861

325.256

294.441

344.459

330.390

450.592

477.788

Encorpamento 114.063

156.001

138.290

145.118

137.793

139.083

140.911

135.010

138.984

189.549

223.111

Dublagem 49.557

55.918

57.346

59.117

48.895

56.478

46.611

52.317

53.176

72.522

77.328

Engomagem 107.129

137.036

128.335

134.489

121.854

130.819

120.750

128.865

128.721

175.552

199.019

Escova/Navalhagem

170.613

202.720

204.698

211.288

183.695

186.653

181.603

183.406

184.854

250.194

275.374

Estampagem 180.890

208.391

213.622

221.670

191.040

201.891

185.728

207.462

204.323

279.984

305.321

Flanelagem 50.508

56.104

57.536

59.313

49.057

55.643

46.476

49.562

51.563

70.322

74.982

Impermebilização 25.956

29.344

31.285

32.309

26.493

27.593

23.516

25.587

26.390

35.990

37.183

Lustro 26.831

58.929

34.120

38.231

53.222

45.148

64.374

60.957

56.032

76.417

110.013

Mercerização 252.154

297.975

299.207

309.324

260.761

273.651

247.072

245.018

258.036

334.144

361.957

Palmerização 28.533

33.173

34.020

35.071

29.007

30.266

26.734

26.360

28.268

38.552

41.107

Purga 77.688

82.787

95.334

100.641

77.959

73.650

63.788

63.739

67.767

92.422

91.569

Sanforização 259.054

303.892

303.320

314.030

266.028

282.206

257.103

275.329

276.183

376.663

406.637

Termofixação 61.186

68.288

77.945

82.940

64.858

59.386

54.174

56.442

58.547

79.847

80.158

Tingimento 267.098

311.714

322.270

336.985

280.351

270.615

263.611

276.483

275.166

375.275

400.333

Transparência 25.710

29.168

29.973

30.919

25.530

27.109

23.698

23.792

25.318

34.529

36.502

Vaporização 163.552

180.176

193.566

207.418

200.112

200.284

208.660

221.954

213.587

291.293

345.753

Total 613.819

703.117

747.244

781.311

679.112

691.145

645.188

659.883

674.405

892.486

988.665

Fonte: IEMI

355

7.30 ANEXO 30 – Beneficiamento de Malhas por Natureza da Fibra (em

toneladas)

Ano Algodão Acetato Viscose Náilon Acrílico Poliéster Polipropileno Lã Outros Total

1991 200.242

8.052

25.142

13.434

15.300

625

2.711

1.268

266.787

1992 216.051

8.033

22.418

16.739

16.269

483

3.962

1.104

285.072

1993 235.832

11.196

24.395

17.966

21.615

701

4.546

462

316.726

1994 237.640

10.776

29.931

19.422

23.674

882

4.117

463

326.918

1995 218.651

9.590

40.151

17.591

22.381

835

3.799

335

313.346

1996 217.767

8.853

45.487

13.970

24.943

718

3.013

279

315.044

1997 199.419

8.061

37.002

18.890

24.748

608

2.898

307

291.948

1998 244.126

10.204

28.855

8.368

32.375

704

3.392

231

328.271

1999 248.326

10.831

30.843

11.704

34.575

744

4.251

331

341.621

2000 305.421

12.846

42.238

14.955

41.441

1.005

5.570

310

423.807

2001 275.026

2.563

31.294

7.654

50.000

926

3.499

103

371.071

Fonte: IEMI

356

7.31 ANEXO 31 – Beneficiamento de Malhas por Processo Produtivo (em

toneladas)

Processos 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Alvejamento 180.903

172.382

230.892

232.657

209.633

220.186

195.192

239.429

245.178

303.125

265.698

Amaciamento 104.531

100.074

133.748

135.351

121.799

124.024

117.266

110.215

128.674

136.786

123.574

Anti-pilling 4.310

4.369

5.808

5.999

5.474

6.116

6.233

8.163

8.017

10.244

10.015

Calandragem 51.401

51.533

69.151

69.695

63.065

67.022

60.005

72.545

74.807

95.588

81.683

Carbonização 523

710

1.043

964

916

1.120

2.106

2.124

2.624

3.353

2.681

Coz. Alcalino 130.434

123.816

165.382

167.271

150.139

155.727

139.940

161.146

169.696

206.007

185.721

Decatização 1.901

2.602

3.818

3.529

3.355

2.740

2.388

2.402

3.317

4.239

2.106

Encorpamento 441

484

638

694

658

711

729

1.043

1.333

1.560

Escova/Navalhagem

2.349

20.944

28.042

28.293

25.428

33.926

31.412

37.087

38.499

49.194

46.020

Estampagem 24.603

23.569

30.567

31.174

27.652

28.290

29.124

40.822

38.041

48.403

69.378

Hidrofilização 614

630

737

813

720

1.796

1.958

2.156

2.070

2.644

2.463

Mercerização 43.863

41.938

56.018

56.647

50.838

53.865

50.806

59.287

61.479

75.268

29.389

Purga 37.095

36.673

47.339

47.833

43.243

46.381

44.547

46.192

50.532

64.569

25.982

Resinagem 2.852

2.581

3.447

3.486

3.128

5.201

5.001

5.900

6.065

7.750

133.012

Silk-Screen 108.433

102.383

136.756

138.293

124.111

107.821

94.886

101.365

111.432

147.713

41.865

Termofixação 9.537

11.195

10.870

12.465

11.531

11.763

12.535

12.021

13.551

17.316

14.717

Tingimento 166.500

162.765

206.650

210.680

193.522

168.115

120.026

145.974

154.780

197.777

170.921

Vaporização 89.008

85.455

113.024

114.458

104.024

19.916

20.188

25.283

23.480

30.003

26.081

Total 266.787

285.072

316.726

326.918

313.346

315.044

291.948

328.271

341.621

423.807

371.071

Fonte: IEMI

357

7.32 ANEXO 32 – Número de Confecções por Região, Tipo de Artigo, Exclusivas e Integradas

Ano Norte Nordeste Sudeste

Sul C.Oeste Total Exclusivas

Integradas

Vestuário

Meias e

Acessórios

Linha

Lar

Art.

Técnicos

1991

152

1.269

11.023

2.654

399

15.497

13.400

2.097

13.394

741

1.069

293

1992

161

1.237

9.649

2.416

361

13.824

11.822

2.002

11.451

891

1.139

343

1993

242

1.361

9.486

2.695

578

14.362

12.302

2.060

11.742

1.003

1.236

381

1994

272

1.510

9.920

2.736

439

14.877

12.646

2.231

12.059

1.077

1.335

406

1995

377

2.032

10.635

3.409

613

17.066

14.524

2.542

13.908

1.235

1.498

425

1996

412

2.171

11.250

3.538

665

18.036

15.291

2.745

14.816

1.281

1.522

417

1997

447

2.312

11.856

3.731

668

19.014

16.157

2.857

15.744

1.289

1.552

429

1998

435

2.388

11.757

3.733

696

19.009

16.143

2.866

15.716

1.320

1.542

431

1999

427

2.430

10.072

3.738

711

17.378

14.770

2.608

14.416

1.153

1.401

408

2000

372

2.587

10.882

4.151

805

18.797

16.291

2.506

15.634

1.235

1.501

427

2001

459

2.599

10.192

4.310

878

18.438

16.208

2.230

15.367

1.290

1.325

456

Fonte: IEMI

358

7.33 ANEXO 33 – Número de Confecções, Número de Empregos e Produção por Porte das Empresas

Porte/Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Pequenas

Nº de

Fábricas 10.893 9.675 10.528 10.862 13.368 12.266 13.302 13.421 12.317 13.070 12.818

Mão de Obra

direta 76.010 86.373 76.814 79.141 73.675 71.101 70.042 79.814 76.875 89.894 89.752

Produção

(mil peças) 347.070 514.522 509.598 579.727 630.342 618.640 737.515 834.296 966.266 1.159.872 1.114.725

Médias

Nº de

Fábricas 4.160 3.735 3.429 3.590 3.307 5.370 5.273 5.113 4.630 5.174 5.076

Mão de Obra

direta 562.510 655.009 593.006 611.329 562.215 561.133 482.286 428.474 412.691 496.501 476.942

Produção

(mil peças) 1.707.696

2.733.789

2.710.435

3.183.802

3.358.113 3.379.631

3.546.089

3.587.300

4.140.923

4.876.432 4.675.994

Grandes

Nº de

Fábricas

444 414 405 425 391 400 439 476 431 552 544

Mão de Obra

direta 563.796 389.612 366.214 383.465 347.531 328.747 281.238 271.732 261.722 190.677 184.266

Produção

(mil peças) 2.343.131

1.970.968

2.112.614

2.505.104

2.634.452 2.525.748

2.627.519

2.887.312

3.149.388

3.517.833 3.742.986

Total

Nº de

Fábricas

15.497 13.824 14.362 14.877 17.066 18.036 19.014 19.009 17.378 18.797 18.438

Mão de Obra

direta 1.202.316

1.130.994

1.036.034

1.073.935

983.421 960.981 833.566 780.020 751.288 777.072 750.960

Produção

(mil peças)

4.397.897

5.219.279

5.332.647

6.268.633

6.622.907 6.524.019

6.911.123

7.308.908

8.256.577

9.554.137 9.533.705

Fonte: IEMI

359

7.34 ANEXO 34 – Número de Emprego em Confecções por Região Geográfica e Tipo de Artigo

Mão de

Obra/Ano

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Norte 1.031

1.238

1.253

1.375

1.374

11.525

12.238

11.320

11.193

11.690

11.674

Vestuário 578

497

431

460

407

10.670

11.468

10.587

10.458

10.973

10.880

Meias e

Acessórios 0

124

144

145

140

Linha Lar 19

535

461

444

442

456

521

Art. Técnicos 434

557

619

703

751

312

301

283

287

254

265

Nordeste 87.369

88.288

79.512

82.932

91.641

161.360

158.625

146.683

144.015

149.658

148.532

Vestuário 68.547

66.842

56.270

58.557

63.532

142.605

142.112

131.013

128.845

135.533

133.870

Meias e

Acessórios 796

1.911

2.963

2.976

3.722

4.168

3.594

3.474

3.191

2.974

3.170

Linha Lar 14.769

15.158

15.886

16.801

19.225

11.399

9.842

9.329

9.071

8.605

8.915

Art. Técnicos 3.257

4.377

4.393

4.598

5.162

3.188

3.077

2.867

2.908

2.546

2.577

Sudeste 1.382.222 1.279.066 1.248.296 1.322.880

1.205.867 848.788

805.307

759.546

737.239

751.975

705.829

Vestuário 1.203.693

1.069.430

1.054.497

1.139.148

1.036.566

688.788

644.878

604.600

591.082

618.707

582.482

Meias e

Acessórios 73.624

101.495

94.660

95.249

91.944

67.873

68.241

66.942

61.016

52.987

49.021

Linha Lar 81.615

85.131

78.340

70.442

62.193

71.770

72.905

69.592

66.462

63.925

59.190

Art. Técnicos 23.290

23.010

20.799

18.041

15.164

20.357

19.283

18.412

18.679

16.356

15.136

Sul 201.785

202.623

179.638

140.726

141.952

357.736

273.622

256.433

249.962

256.819

261.552

Vestuário 161.277

161.738

140.469

86.339

86.621

295.646

230.344

214.770

210.540

220.649

224.634

Meias e

Acessórios 4.070

4.012

4.691

6.870

7.669

25.568

17.447

17.067

15.564

13.583

14.503

Linha Lar 30.680

30.429

28.092

38.185

38.317

29.353

20.531

19.394

18.579

17.960

17.660

Art. Técnicos 5.758

6.444

6.386

9.332

9.345

7.169

5.480

5.202

5.279

4.627

4.755

C. Oeste 33.161

26.020

26.099

24.731

27.293

80.369

68.348

63.199

61.739

63.014

64.250

Vestuário 32.317

23.328

22.235

20.326

22.026

64.546

57.252

52.596

51.632

54.066

54.693

Meias e

Acessórios 0

394

647

669

880

6.173

4.270

4.115

3.760

3.351

3.537

360

Linha Lar 122

1.175

1.516

1.554

1.970

8.040

5.579

5.327

5.164

4.547

4.778

Art. Técnicos 722

1.123

1.701

2.182

2.417

1.610

1.247

1.161

1.183

1.050

1.242

Total 1.705.568 1.597.235 1.534.798 1.572.644

1.468.127 1.459.778 1.318.140 1.237.181 1.204.148 1.233.156 1.191.837

Vestuário 1.466.412

1.321.835

1.273.902

1.304.830

1.209.152

1.202.255

1.086.054

1.013.566

992.557

1.039.928

1.006.559

Meias e

Acessórios 78.490

107.936

103.105

105.909

104.355

103.790

93.560

91.604

83.537

72.902

70.239

Linha Lar 127.205

131.953

123.893

127.049

121.781

121.097

109.138

104.086

99.718

95.493

91.064

Art. Técnicos 33.461

35.511

33.898

34.856

32.839

32.636

29.388

27.925

28.336

24.833

23.975

Fonte: IEMI

Nota: (c) Pequenas: até 30 funcionários na produção; (2) Médias: entre 30 e 200 funcionários na produção; (3) Grande: mais de 200 funcionários na produção.

7.35 ANEXO 35 – Produção por Tipo de Artigo Confeccionado (em toneladas)

Segmento 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Vestuário 2.203.317

2.770.709

2.712.807

3.329.628 3.407.192

3.272.894

3.546.473

3.763.819

4.203.552 4.999.929

4.786.158

Meias e Acessórios

314.692

398.587

462.228

563.841

592.943

548.975

582.183

576.083

589.780

575.350

566.617

Linha Lar 452.710

497.809

518.531

609.343

642.485

639.730

646.907

708.234

760.596

793.456

738.106

Artigos Técnicos 1.427.178

1.552.174

1.639.081

1.765.821 1.980.287

2.062.420

2.135.560

2.260.772

2.702.649 3.185.402

3.442.824

Total 4.397.897 5.219.279 5.332.647

6.268.633 6.622.907 6.524.019 6.911.123 7.308.908 8.256.577 9.554.137 9.533.705

Fonte: IEMI

361

7.36 ANEXO 36 – Idade do Parque Industria de Confecções (em anos)

Máquinas/Ano

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Bordadeira

Número 2.815

2.899

3.022

3.169

3.323

3.477

3.659

3.704

3.689

3.663

3.715

Idade Média 7,44

7,45

7,30

7,17

7,05

6,95

6,81

6,98

7,24

7,66

8,03

Circular p/

Meia

Número 17.175

17.804

18.496

19.283 20.103

20.915

21.755

22.010

21.875

21.675

21.991

Idade Média 11,99

11,18

10,47

9,81

9,26

8,81

8,37

8,21

8,24

8,50

8,71

Corte

Número 30.324

30.488

30.573

31.219 31.879

32.607

32.565

32.730

32.385

31.995

32.314

Idade Média 6,11

6,65

6,86

6,92

6,98

7,02

7,16

7,25

7,46

7,83

8,17

Costura Reta

Número 334.288

336.098

344.090

348.434 352.833

356.879

359.847

361.407

355.842

349.930

353.966

Idade Média 8,73

8,44

8,02

7,70

7,44

7,23

7,03

6,89

6,93

7,18

7,41

Galoneira

Número 8.887

9.685

10.003

10.215 10.431

10.655

10.767

10.947

10.899

11.090

Idade Média 5,76

5,73

5,90

6,14

6,35

6,53

6,74

6,87

7,13

7,54

7,9

Interloque

Número 12.339

12.723

13.015

13.426 13.850

14.270

14.452

14.752

14.677

14.974

Idade Média 5,84

6,04

6,12

6,20

6,26

6,32

6,43

6,49

6,68

7,04

7,35

Overloque

Número 241.973

240.209

243.658

254.176 265.148

275.970

280.506

286.191

286.911

286.187

291.693

Idade Média 7,75

7,76

7,62

7,53

7,46

7,41

7,49

7,54

7,73

8,09

8,41

Zig Zag

Número 7.296

7.502

7.594

7.711

7.830

7.942

8.026

8.041

7.906

7.771

7.832

Idade Média 5,96

6,15

6,28

6,35

6,41

6,47

6,48

6,56

6,75

7,11

7,43

Idade Média 8,20

8,07

7,80

7,59

7,43

7,30

7,23

7,19

7,30

7,61

7,89

Fonte: IEMI

362

7.37 ANEXO 37 – Participação dos Canais de Distribuição de Confecções (em milhares de peças)

Canais 1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Merc. Interno

4.182.207

4.854.331

4.927.265

5.747.371

6.052.443

5.681.337

6.232.346

6.549.182

7.516.628

8.320.066

8385',811

Atacado 1.123.169

979.031

997.241

1.128.463

1.194.163

703.918

1.061.573

1.013.889

1.128.856

1.030.856

832.241

Loja

Departamento

493.927

452.764

439.068

520.331

535.150

453.371

520.869

480.332

546.607

663.941

666.846

Loja

Especializada

476.360

796.198

837.322

998.855

1.021.906

1.214.102

1.199.539

1.494.553

1.621.038

1.777.998

2.118.224

Varejo Cad. 425.338

491.605

493.345

595.005

612.902

581.201

704.552

620.674

715.058

851.143

775.094

Varejo Indep. 713.184

820.882

815.214

982.429

1.020.642

1.142.517

1.001.829

1.006.133

1.279.352

1.673.165

1.703.187

Coop.

Governo

385.173

485.347

497.932

555.408

611.398

301.679

587.525

495.078

568.935

441.796

470.533

Industrial 347.820

503.313

526.761

585.084

661.852

449.962

688.599

524.036

617.810

658.949

639.925

Outros 217.236

325.191

320.382

381.796

394.430

834.587

467.860

914.487

1.038.972

1.222.218

1.179.761

Merc.

Externo 215.690

364.948

405.382

521.262

570.464

842.682

678.777

759',726

739',949

1.234.071

1.147.894

Fonte: IEMI

363

7.38 ANEXO 38 – Tipos de Teares para Tecidos Planos

Teares Descrição/Utilização

Teares manuais São utilizados quase que exclusivamente para

artesanato ou para a produção de novos artigos ou

amostra não colocados na linha de produção.

Teares mecânicos não

automáticos

São teares que não possuem determinados mecanismos

de auxílio para o tecelão, tais como guarda urdume,

parada por falta de trama e troca de espulas ou

lançadeiras.

Teares mecânicos semi-

automáticos

São teares não automáticos que sofrem adaptações de

mecanismos (guarda urdume) que auxiliam o tecelão e

dá melhor qualidade aos tecidos.

Teares automáticos

• Teares convencionais São teares em que a alimentação da trama é feita

automaticamente por mecanismos especiais, como o

mecanismo que efetua a troca da espula no interior da

lançadeira quando o fio está preste a terminar e o

mecanismo que efetua a troca da lançadeira quando a

espula do fio está preste a terminar.

• Sem lançadeira

o Projétil Também chamado de lançadeira de pinças. É uma

pequena peça que arrasta a trama através da cala.

o Pinças rígidas Nesse tipo de tear, a trama é introduzida na cala por

uma espécie de agulha. Existem teares com uma única

pinça ou com duas.

o Pinças flexíveis Esses teares possuem duas cintas flexíveis de aço, uma

em cada lado da máquina.

o Jato de ar Nesse tipo de tear, a trama do fio recebe um jato de ar e

é jogada através da cala.

o Jato d’água Nesse tipo de tear, a trama do fio recebe um jato d’água

e é jogada através da cala.

o Cala ondulante Neste sistema são inseridas 16 tramas ao mesmo

tempo. Alguns teares chegam a inserir 2000 m de trama

por minuto

Teares Especiais São em sua maioria automáticos, providos de

mecanismos especiais para tecer determinados tipos de

tecidos, tal como os teares de maquineta jacquard, que

fazem tecidos com grandes desenhos, podendo mesmo

reproduzir figuras humanas em sombreado com relevo.

• Teares triaxiais Produzem tecidos com estabilidade em todas as

direções: na horizontal e na vertical. Os fios de urdidura

são enrolados em oito pequenos rolos e a trama é

inserida por meio de pinças rígidas.

• Teares para felpas Possuem mecanismos especiais, que o permitem serem

alimentados por no mínimo, dois rolos de urdume, um

para o tecido básico e o outro para o tecido de felpa

inteira (toalha) ou felpa cortada (veludo).

Fonte: ANDRADE, CORRÊA, SILVA (2001)

364

7.39 ANEXO 39 – Tipos de Teares para Malharia

Tear para malharia por trama

Tipo Descrição/Utilização

Teares Circulares Caracterizam-se por possuírem um grande número de

alimentadores dispostos em círculo, produzindo um

tecido tubular contínuo em alto desempenho. Custam de

U$ 50 mil a U$ 150 mil

• De grande diâmetro Voltado para a produção de jérseis ou meia-malhas.

Inclui-se nesse grupo as máquinas monocilíndricas.

• Circulares de dupla

face

Voltadas à produção de malhas duplas

• Circulares de duplo

cilindro

Voltadas à produção de malhas de “fantasia”.

• De pequeno diâmetro Voltadas à produção de meias masculinas e femininas,

lisas, rendadas ou com desenhos na constituição do

tecido.

Teares Retilíneos São equipamentos semelhantes às antigas máquinas

manuais de uso doméstico, todavia muito mais

avançadas tecnologicamente, geralmente automáticas e

capazes de produzir tecidos de alta qualidade. São

utilizadas para a fabricação de golas e punhos de

camisas de malha do tipo pólo e na produção de malhas

pesadas de fio de lã e acrílico.

Tear para Malharia por Urdume

Tipo Descrição/Utilização

Kettensthul São aqueles dedicados à produção de tecidos lisos para

roupas íntimas, tecidos elásticos, forros, veludos para

estofamento e tecidos para toalhas de mesa. Custam de

U$ 160 mil a U$ 280 mil.

Raschel São aqueles voltados para a produção de tecidos lisos e

rendados, simples e sofisticados, destinados à produção

de toalhas de renda, tecidos para lingerie, cortinas,

tecidos elásticos e outros. Custam entre U$ 700 mil a U$

1.300 mil.

Kohler

Malimo

Fonte: AZEVEDO (1998)

365

7.40 ANEXO 40 – Produção Brasileira de Calçados (Milhões de Pares)

Ano

Quantidade

Ano

Quantidade

1911

1958

1912

1959

1913

1960

1914

1961

1915

1962

1916

1963

1917

1964

1918

1965

1919

1966

1920

1967

1921

1968

1922

1969

1923

1970

1924

1971

1925

1972

1926

1973

1927

1974

214

1928

1975

233

1929

1976

281

1930

1977

287

1931

1978

327

1932

1979

361

1933

1980

474

1934

1981

462

1935

1982

476

1936

1983

458

1937

1984

517

1938

1985

538

1939

1986

602

1940

1987

555

1941

1988

544

1942

1989

592

1943

1990

509

1944

1991

468

1945

107

1992

530

1946

110

1993

583

1947

1994

541

1948

1995

544

1949

1996

554

1950

1997

544

1951

1998

516

1952

1999

499

1953

2000

580

1954

2001

610

1955

2002

642

1956

2003

665

1957

2004

755

Fonte: 1911-1947: IBGE (apud Haddad (1978)); 1974-1979:

ABAEX (apud COSTA (1993)); 1980-1992: Abicalçados (apud

GORINI, CORRÊA (2000)); 1993-2004: Abicalçados.

366

7.41 ANEXO 41 – Consumo, Exportação e Importação Brasileira de

Calçados (Milhões de Pares)

Ano

Consumo

Exportação

Importação

1970

- 4

1971

- 10

1972

- 16

1973

- 22

1974

186

1975

205

1976

249

1977

262

1978

288

1979

319

1980

404

1981

584

1982

581

1983

536

1984

426

144

1985

469

133

1986

553

142

1987

528

139

1988

486

151

1989

415

170

1990

359

143

1991

- 133

1992

- 158

1993

327

201

1994

379

171

1995

415

138

1996

491

143

1997

427

142

1998

414

131

1999

369

137

2000

429

163

2001

445

171

2002

483

164

2003

481

189

2004

552

212

Fonte: Consumo: 1974-1990: ABAEX (apud COSTA (1993)); 1993-

2004: Abicalçados; Exportação: MDIC/SECEX; Importação:

Abicalçados.

367

7.42 ANEXO 42 – Número de Empresas e de Empregos Gerados pela

Indústria de Calçados

Ano

Empresas

Empregos

1974

- 81.093

1975

- 96.443

1976

- 98.862

1977

- 100.739

1978

- 117.217

1979

- 128.888

1980

- 156.326

1981

- 182.787

1982

- 180.267

1983

- 213.909

1984

- 249.369

1985

- 254.896

1986

- 264.561

1987

- 245.700

1988

- 282.850

1989

- 295.536

1990

- 226.634

1991

- 214.701

1992

- 236.449

1993

- 257.600

1994

- 240.655

1995

- 196.462

1996

- 202.768

1997

5.947

182.595

1998

6.013

184.643

1999

6.253

208.510

2000

6.860

240.392

2001

7.362

248.819

2002

7.562

262.085

2003

7.908

272.093

Fonte: 1974-1989: ABAEX (apud

COSTA (1993)); 1990-1996: Mtb-RAIS

(apud COSTA(2002)); 1997-2003: MTb-

RAIS.

368

7.43 ANEXO 43 – Destino das Exportações Brasileiras (%)

Países 1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Estados Unidos 69,9

71,9

70,8

67,4

73,4

68,8

68,6

69,7

68,3

70,6

64,2

56,6

Reino Unido 7

7,3

5,3

6,3

6,6

6,5

8,2

7,8

8,3

6,5

5,8

6,8

7,5

Argentina 0,2

0,8

0,5

1,3

2,2

3,7

5,6

6,9

8,2

1,1

4,7

5,8

Canadá 4,1

3,3

2,8

2,5

2,4

2,3

3,1

2,2

1,9

2,6

2,3

2,8

Alemanha 5,1

3,9

3,6

4,7

3,7

2,8

2,5

0,9

1,3

0,8

0,5

0,6

0,9

1,2

Bolívia 0,8

0,6

0,7

0,9

1,5

1,7

2,1

2,3

1,5

1,1

0,9

0,8

0,9

Paraguai 1

0,8

1,6

1,8

1,6

1,7

1,4

1,2

0,7

0,8

0,9

Países Baixos 2,4

1,9

2,1

1,5

1,3

1,2

1,1

0,7

0,6

0,5

0,9

1,2

1,1

França 3,7

2,4

1,9

1,2

1,3

0,8

0,6

0,8

0,5

0,3

0,4

0,5

Chile 0,1

0,3

0,7

1,3

1,4

1,3

1,2

1,3

1,2

1,4

1,6

1,9

Outros 5,6

6,7

6,8

8,5

11,4

6,3

6,5

8,2

7,3

7,9

11,1

13,9

16,3

20,8

Total 100

100

Fonte: 1991-2000: SECEX (apud SANTOS, CORRÊA, ALEXIM, PEIXOTO (2002)); 2001-2004: MDIC/SECEX

369

7.44 ANEXO 44 – Valor das Importações Brasileiras de Equipamentos

Industriais

(Em Libras Esterlinas a Valor de 1913)

Ano

Valor

Ano

Valor

1869

108.606

1914

337.491

1870

165.617

1915

375.121

1871

170.859

1916

487.195

1872

214.718

1917

424.971

1873

259.043

1918

794.953

1874

217.079

1919

1.271.030

1875

205.870

1920

1.607.563

1876

186.442

1921

1.453.184

1877

181.735

1922

1.322.218

1878

222.585

1923

1.939.346

1879

179.474

1924

2.609.991

1880

263.003

1925

2.167.597

1881

332.671

1926

2.144.788

1882

365.535

1927

2.281.960

1883

468.000

1928

2.863.740

1884

451.342

1929

1.605.285

1885

456.237

1930

703.717

1886

493.609

1931

777.451

1887

472.212

1932

1.242.563

1888

652.601

1933

1.543.216

1889

631.339

1934

1.929.352

1890

819.011

1935

1.925.418

1891

1.386.755

1936

2.412.365

1892

931.913

1937

2.836.861

1893

942.126

1938

2.428.693

1894

929.548

1939

1.453.184

1895

985.722

1896

872.442

1897

570.439

1898

500.939

1899

636.671

1900

535.963

1901

410.308

1902

509.999

1903

582.390

1904

738.712

1905

891.185

1906

1.136.843

1907

1.591.210

1908

1.457.111

1909

1.476.458

1910

1.733.234

1911

2.222.300

1912

2.693.600

1913

2.857.718

Fonte: IBGE

370

7.45 ANEXO 45 – Patente das Havaianas

371

ANEXO 45 (Cont.) – Patente das Havaianas

372

ANEXO 45 (Cont.) – Patente das Havaianas

373

ANEXO 45 (Cont.) – Patente das Havaianas

374

7.46 ANEXO 46 – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A

Sociedade Anonyma Fábrica Brazileira de Alpargatas e Calçados

1907-1908

Presidente George Herbert Craig

Secretário Edmund Wright

Diretor Kenneth Fraser (Herbert Edward Hime)

São Paulo Alpargatas Company

1909-1910

Presidente George Herbert Craig

Diretor Gerente Kenneth Fraser

Diretor A. Brondie

1911-1912

Presidente George Herbert Craig

Diretor Gerente Kenneth Fraser

Diretor Secretário R. G. Latham

1913-1921

Presidente George Herbert Craig

Vice-Presidente George Henry Ford

Diretor Secretário James W. Gray

1922-1924

Presidente George Herbert Craig

Vice-Presidente George Henry Ford

Diretor Secretário James W. Gray

Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

1925

Presidente George Herbert Craig

Vice-Presidente George Henry Ford

Diretor Secretário James W. Gray

Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

Diretor John F. Shalders

1926-1928

Presidente John F. Shalders

Vice-Presidente George Henry Ford

Diretor Secretário James W. Gray

Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

1929-1930 (20/06)

Presidente John F. Shalders

Vice-Presidente George Henry Ford

Diretor Secretário Carlos G. S. Shalders

Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

1930-1932

Presidente Artur Charles Richings

Diretor Gerente George Henry Ford

Diretor Gerente Stanley Herbert Smith

375

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1933-1934

Presidente Artur Charles Richings

Diretor Superintendente Stanley Herbert Smith

Diretor Gerente George Henry Ford

1935

Presidente Artur Charles Richings

Diretor Superintendente Stanley Herbert Smith

Diretor Gerente (até 28/06) George Henry Ford

Diretor Gerente (a partir de 03/12) Robert M. Fraser

1936

Presidente Artur Charles Richings

Diretor Reginald Artur Nunn

Diretor Robert M. Fraser

1937-1940

Presidente George A. Shewan

Diretor Reginald Artur Nunn

Diretor Robert M. Fraser

São Paulo Alpargatas S.A.

1941-1944

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing

Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente William Steel

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Diniz Gonçalves Moreira

1945-1946

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing

Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente William Steel

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Alejandro Philip

1947-1950

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing

Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente William Steel

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Keith S. Bush

376

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1951-1952

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing

Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen

Diretor Odilon E. A. Souza

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente William Steel

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Keith S. Bush

1953-1954

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing

Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen

Diretor Odilon E. A. Souza

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Keith S. Bush

Suplente Ruy M. Junqueira

1955-1956

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing

Diretor e Gerente Geral Donald McQuillen

Diretor Odilon E. A. Souza

Diretor Keith S. Bush

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Ruy M. Junqueira

Suplente Humberto Filippi

1957-1958

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Andrew A. Rohlfing

Diretor e Gerente Geral Keith S. Bush

Diretor Odilon E. A. Souza

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Ruy M. Junqueira

Suplente Humberto Filippi

1959

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Robert M. Fraser

Diretor e Gerente Geral Keith S. Bush

Diretor Odilon E. A. Souza

Diretor F. L. McClure

Suplente Carlos G. S. Shalders

Suplente Ruy M. Junqueira

Suplente Humberto Filippi

377

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1960-1961

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente Robert M. Fraser

Diretor e Gerente Geral Keith S. Bush

Diretor Odilon E. A. Souza

Diretor F. L. McClure

Suplente Ruy M. Junqueira

Suplente Humberto Filippi

Suplente Vicente J. Franchini

1962

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Diretor Robert M. Fraser

Diretor Odilon E. A. Souza

Diretor F. L. McClure

Suplente Ruy M. Junqueira

Suplente Humberto Filippi

Suplente Robert F. Botting

1963

Presidente Alfred H. Norris

Vice-Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Diretor Odilon E. A. Souza

Diretor F. L. McClure

Diretor B. S. A. Westley

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente Ruy M. Junqueira

Suplente Humberto Filippi

Suplente J. S. Buchan

1964-1966

Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Vice-Presidente Odilon E. A. Souza

Diretor F. L. McClure

Diretor B. S. A. Westley

Diretor Sérgio P. Mellão

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente J. S. Buchan

Suplente James Baines

Suplente Pedro Ingouville

378

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1967

Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Diretor Odilon E. A. Souza

Diretor F. L. McClure

Diretor B. S. A. Westley

Diretor Paulo R. Magalhães

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente J. S. Buchan

Suplente Jame s Baines

Suplente Pedro Ingouville

1968

Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Diretor F. L. McClure

Diretor B. S. A. Westley

Diretor Paulo R. Magalhães

Diretor J. S. Buchan

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente James Baines

Suplente Pedro Ingouville

Suplente P. B. Truman

1969-1972

Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Diretor J. S. Buchan

Diretor B. S. A. Westley

Diretor Paulo R. Magalhães

Diretor Hugo M. Etchenique

Diretor James Baines

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente Pedro Ingouville

Suplente P. B. Truman

Suplente David Reeves

1973-1974

Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Diretor J. S. Buchan

Diretor B. S. A. Westley

Diretor Paulo R. Magalhães

Diretor Hugo M. Etchenique

Diretor James Baines

Consultor Técnico Robert M. Fraser

Suplente P. B. Truman

Suplente David Reeves

Suplente G. W. Fletcher

379

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1975-1976

Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Diretor J. S. Buchan

Diretor Paulo R. Magalhães

Diretor Hugo M. Etchenique

Diretor James Baines

Diretor David Reeves

Suplente P. B. Truman

Suplente G. W. Fletcher

Suplente Maércio A. Resende

1977

Presidente e Gerente Geral Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Diretor Paulo R. Magalhães

Diretor Hugo M. Etchenique

Diretor James Baines

Diretor David Reeves

Diretor Maércio A. Resende

Suplente P. B. Truman

Suplente J. S. Buchan

Suplente Martim Affonso dos Anjos

1978-1979

Conselho de Administração

Presidente Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Hugo M. Etchenique

Conselheiro James Baines

Conselheiro David Reeves

Conselheiro Maércio A. Resende

Conselheiro Paulo D. Villares

Conselheiro Roberto d'Utra Vaz

Diretoria

Presidente Keith S. Bush

Diretor David Reeves

Diretor Martim Affonso dos Anjos

Diretor Roberto d'Utra Vaz

380

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1980

Conselho de Administração

Presidente Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Hugo M. Etchenique

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Conselheiro David Reeves

Conselheiro Maércio A. Resende

Conselheiro Paulo D. Villares

Conselheiro Roberto d'Utra Vaz

Diretoria

Diretor Gerente Geral David Reeves

Diretor Renato Pasqualini

Diretor Martim Affonso dos Anjos

Diretor Roberto d'Utra Vaz

1981-1983

Conselho de Administração

Presidente Keith S. Bush

Vice-Presidente Sérgio P. Mellão

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Hugo M. Etchenique

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Conselheiro David Reeves

Conselheiro Martim Affonso dos Anjos

Conselheiro Paulo D. Villares

Conselheiro Roberto d'Utra Vaz

Diretoria

Diretor Gerente Geral David Reeves

Diretor Renato Pasqualini

Diretor Martim Affonso dos Anjos

Diretor Roberto d'Utra Vaz

381

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1984

Conselho de Administração

Presidente Keith Smedberg Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Sérgio Pinho Melão

Conselheiro David Reeves

Conselheiro Moacyr Servilha Duarte

Conselheiro Mário José Lourenço dos Santos

Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Presidente David Reeves

Diretor Vice-Presidente Martim Affonso Costa dos Anjos

Diretor Alberto Bacchiocchi

Diretor Ivo de Miranda Reis

Diretor Getulio Reis Arrigo

Diretor Renato Pasqualini

1985

Conselho de Administração

Presidente Keith Smedberg Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Sérgio Pinho Melão

Conselheiro David Reeves

Conselheiro Moacyr Servilha Duarte

Conselheiro Mário José Lourenço dos Santos

Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Presidente David Reeves

Diretor Vice-Presidente Martim Affonso Costa dos Anjos

Diretor Alberto Bacchiocchi

Diretor Ivo de Miranda Reis

Diretor Aziz Adib Naufal

Diretor Renato Pasqualini

382

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1986-1987

Conselho de Administração

Presidente Keith Smedberg Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Sérgio Pinho Melão

Conselheiro Diego Jorge Bush

Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Presidente Martim Affonso Costa dos Anjos

Diretor Alberto Bacchiocchi

Diretor Konrad Robert Keller

Diretor Renato Pasqualini

Diretor Ivo de Miranda Reis

Diretor Abel Pascual López

Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi

Diretor Milton Correa Henrique

1988

Conselho de Administração

Presidente Diego Jorge Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Sérgio Pinho Mellão

Conselheiro Keith Smedberg Bush

Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi

Diretor Superintendente Konrad Robert Keller

Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge

Diretor Superintendente Ivo de Miranda Reis

Diretor Abel Pascual López

Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi

Diretor Milton Correa Henrique

383

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1989

Conselho de Administração

Presidente Diego Jorge Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Conselheiro Sérgio Pinho Mellão

Diretoria

Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi

Diretor Superintendente Konrad Robert Keller

Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge

Diretor Superintendente Ivo de Miranda Reis

Diretor Abel Pascual López

Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi

Diretor Mário Norberto Barros Gomes

Diretor Milton Correa Henrique

1990

Conselho de Administração

Presidente Diego Jorge Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Martim Affonso Costa dos Anjos

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi

Diretor Superintendente Konrad Robert Keller

Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge

Diretor Superintendente Ivo de Miranda Reis

Diretor Abel Pascual López

Diretor Andráz Gyorgy Vásárhelyi

Diretor Mário Norberto Barros Gomes

Diretor Milton Correa Henrique

384

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1991

Conselho de Administração

Presidente Diego Jorge Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Alberto Bacchiocchi

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Superintendente Alberto Bacchiocchi

Diretor Superintendente Konrad Robert Keller

Diretor Superintendente Pérsio Dalle Piagge

Diretor Mario Norberto Barros Gomes

Diretor Francisco S. Morales Cespede

1993

Conselho de Administração

Presidente Diego Jorge Bush

Vice-Presidente Hugo Miguel Etchenique

Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Alberto Bacchiocchi

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Alberto Bacchiocchi

Diretor Mario Norberto Barros Gomes

Diretor Francisco S. Morales Cespede

1994

Conselho de Administração

Presidente Diego Jorge Bush

Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Alberto Bacchiocchi

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Paulo Reis de Magalhães

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Paulo Roberto Sinoti

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Alberto Bacchiocchi

Diretor Mario Norberto Barros Gomes

Diretor Francisco S. Morales Cespede

385

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1995

Conselho de Administração

Presidente Diego Jorge Bush

Vice-Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Vice-Presidente Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Alberto Bacchiocchi

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Mário da Silveira Teixeira Junior

Conselheiro Paulo Diederichsen Villares

Conselheiro Paulo Roberto Sinoti

Conselheiro Roberto Teixeira da Costa

Diretoria

Diretor Alberto Bacchiocchi

Diretor Mario Norberto Barros Gomes

Diretor Francisco S. Morales Cespede

1997

Conselho de Administração

Presidente Alcides Lopes Tápias

Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Mário da Silveira Teixeira Junior

Conselheiro Paulo Roberto Sinoti

Conselheiro Suplente Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Suplente Maurício Antônio Quadrado

Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte

Diretoria

Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues

Diretor Francisco Silvério Morales Cespede

Dir etor Eduardo Pereira Lara

Diretor Paulo Pereira Lalli

1998

Conselho de Administração

Presidente Alcides Lopes Tápias

Conselheiro Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Mário da Silveira Teixeira Junior

Conselheiro Paulo Roberto Sinoti

Conselheiro Suplente Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Suplente Maurício Antônio Quadrado

Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte

Diretoria

Diretor Presidente e Conselheiro Fernando Tigre de Barros Rodrigues

Diretor e Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede

Diretor Eduardo Pereira Lara

Diretor Paulo Pereira Lalli

Diretor João Francisco Rached de Oliveira

386

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

1999

Conselho de Administração

Presidente (29/09/1999) Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro (29/09/1999) Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro João Moisés de Oliveira

Conselheiro Paulo Roberto Sinoti

Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Suplente José Édison Barros Franco

Conselheiro Suplente Inácio Clemente da Silva

Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte

Diretoria

Diretor Presidente e Conselheiro Fernando Tigre de Barros Rodrigues

Diretor e Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede

Diretor Eduardo Pereira Lara

Diretor Paulo Pereira Lalli

2000

Conselho de Administração

Presidente Luiz Roberto Ortiz Nascimento

Conselheiro Carlos Pires Oliveira Dias

Conselheiro João Moisés de Oliveira

Conselheiro Paulo Roberto Sinoti

Conselheiro Suplente Fernando de Arruda Botelho

Conselheiro Suplente José Édison Barros Franco

Conselheiro Suplente Inácio Clemente da Silva

Conselheiro Suplente Otto Werner Nolte

Diretoria

Diretor Presidente e Conselheiro Fernando Tigre de Barros Rodrigues

Diretor e Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede

Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco

Diretor de Negócios Walter Jesus da Silva Filho

Diretor de Negócios Paulo Pereira Lalli

387

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

2001

Conselho de Administração

Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues

Conselheiro José Édison Barros Franco

Conselheiro Otto Werner Nolte

Conselheiro Denise Pauli Pavarina de Moura

Conselheiro Mauro Martin Costa

Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede

Conselheiro Suplente Cassiano Ricardo Scarpelli

Conselheiro Suplente Luis Alberto Figueiredo de Sousa

Conselheiro Suplente Lenin Florentino de Faria

Conselheiro Suplente Edy Luiz Kogut

Diretoria

Diretor Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues

Diretor de Adm. Fin. e Rel. Investidores Francisco Silvério Morales Cespede

Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco

Diretor de Negócios Walter Jesus da Silva Filho

Diretor de Negócios Paulo Pereira Lalli

2002

Conselho de Administração

Presidente Fernando Tigre de Barros Rodrigues

Conselheiro José Édison Barros Franco

Conselheiro Otto Werner Nolte

Conselheiro Eleazar de Carvalho Filho

Conselheiro Paulo de Tarso Camargo Opice

Conselheiro Suplente Mauro Martin Costa

Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede

Conselheiro Suplente Cassiano Ricardo Scarpelli

Conselheiro Suplente Luis Alberto Figueiredo de Sousa

Conselheiro Suplente Lenin Florentino de Faria

Conselheiro Suplente Edy Luiz Kogut

Diretoria

Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco

Diretor de Negócios Walter Jesus da Silva Filho

Diretor de Negócios Paulo Pereira Lalli

Diretor de Negócios Márcio Luiz Simões Utsch

388

ANEXO 46 (Cont.) – Histórico do Corpo Executivo da São Paulo Alpargatas S.A.

2003

Conselho de Administração

Presidente José Édison Barros Franco

Conselheiro Flávia Buarque de Almeida

Conselheiro Otto Werner Nolte

Conselheiro Eleazar de Carvalho Filho

Conselheiro Paulo de Tarso Camargo Opice

Conselheiro Suplente Mauro Martin Costa

Conselheiro Suplente Francisco Silvério Morales Cespede

Conselheiro Suplente Luis Alberto Figueiredo de Sousa

Conselheiro Suplente Lenin Florentino de Faria

Conselheiro Suplente Edy Luiz Kogut

Diretoria

Diretor Presidente Superintendente Márcio Luiz Simões Utsch

Diretor de Relação com Investidores Francisco Silvério Morales Cespede

Diretor de Recursos Humanos Arnaldo Inocêncio de Mello Franco

Diretor de Negócios Calçados Esportivos Walter Jesus da Silva Filho

Diretor de Negócios Sandálias Paulo Pereira Lalli

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