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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SIMONE SEHNEM
ANÁLISE DAS CONTINGÊNCIAS E SOLUÇÕES
EMERGENTES NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DO
ESTADO DE SANTA CATARINA
FLORIANÓPOLIS/SC
2007
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1
Simone Sehnem
ANÁLISE DAS CONTINGÊNCIAS E SOLUÇÕES
EMERGENTES NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DO
ESTADO DE SANTA CATARINA
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Administração
Universidade Federal de Santa Catarina
Curso de Pós-Graduação em Administração
Área de concentração em Políticas e Gestão
Institucional
Orientador: Rolf Hermann Erdmann, Dr.
.
FLORIANÓPOLIS/SC
2007
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2
Catalogação na Fonte
S457 Sehnem, Simone
Análise das contingências e soluções emergentes no planejamento
e controle da produção em uma empresa agroindustrial do Estado de
Santa Catarina / Simone Sehnem. 2007.
150f.; 30cm
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, 2007.
Inclui bibliografia
1.Administração da produção. 2.Planejamento da produção. 3.Controle
da produção. 4. Teoria da complexidade. I. Titulo.
CDD 658.5
3
Simone Sehnem
Análise das contingências e soluções emergentes no planejamento e controle da
produção em uma empresa agroindustrial do estado de Santa Catarina
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Grau de Mestre em
Administração na área de concentração em Políticas e Gestão Institucional do Curso de Pós-
Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada, em
sua forma final, em 16 de fevereiro de 2007.
_________________________________
Prof. Dr. Rolf Hermann Erdmann
Coordenador do Curso
Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores:
_________________________________
Prof. Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
_________________________________
Prof. Alfredo Iarozinski Neto, Dr.
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
_________________________________
Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
4
Ao Professor Rolf Hermann Erdmann,
pelas orientações
Aos meus pais Francisco e Isolde e minha irmã Sibele,
pelo apoio moral e financeiro
À minha tia Ir. Elise e as Irmãs da Divina Providência
cujo apoio e contribuição foram fundamentais para concretizar este objetivo
Aos meus tios Alvino e Dirce
pelos constantes incentivos
Ao meu amigo Daniel
pela sua lealdade e compreensão
Aos Professores
Christianne
e Antonio Cesar
pelas importantes contribuições no momento da Qualificação do Projeto da Dissertação
Aos colegas do NIEPC Fernando, Kamile, Carolina, Alcelmo, Amanda e Marília
pelos momentos vivenciados
Aos amigos Fausto, Gustavo, André, William, Melissa, Leandro, Leonardo e Maik
pela convivência e espírito de coletividade
Aos funcionários da empresa agroindustrial visitada
cuja participação foi fundamental para que este estudo fosse consolidado
Aos colegas das disciplinas obrigatórias e eletivas
pelos momentos de aprendizado e convivência
À Universidade Federal de Santa Catarina,
pelos meios necessários a realização deste trabalho
Seria preciso muito mais tempo e muito mais espaço do que permite essa dissertação
para enumerar todas as pessoas cujo comportamento, integridade, caráter, discernimento e
inteligência moldaram o meu vir-a-ser.
As pessoas citadas estão ali como símbolo inerente a todas as pessoas
que encontrei ao longo do caminho e que contribuíram comigo.
Portanto, dedico também este trabalho à coletividade,
fundamental para a consolidação desta dissertação!
5
De tudo na vida, ficam três coisas:
– A certeza de que estamos sempre começando,
– A certeza que é preciso continuar,
– E, a certeza que podemos ser interrompidos antes de terminar.
Portanto, é necessário:
– Fazer da interrupção um novo caminho.
– Da queda um passo de dança.
– Do medo, uma escada.
– Do sonho, uma ponte.
– E, da procura, uma oportunidade.
Sabino 1923-2004
6
RESUMO
SEHNEM, Simone. Análise das contingências e soluções emergentes no planejamento e
controle da produção em uma empresa agroindustrial do estado de Santa Catarina.
2007. 150f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-Graduação em
Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.
Orientador: Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Defesa: 16/02/2007
Esta dissertação aponta a Teoria da Complexidade como uma nova base conceitual capaz de
readequar a prática administrativa do Planejamento e Controle da Produção - PCP ao
ambiente organizacional contemporâneo, considerado turbulento, imprevisível e instável.
Nesse sentido, foi efetuada uma análise das contingências e soluções emergentes no
planejamento e controle da produção em uma Empresa agroindustrial do estado de Santa
Catarina. Foram identificadas as contingências que ocorrem no PCP, as soluções adotadas
frente às contingências, sistematizando-as e analisando-as com base nos preceitos de
complexidade elucidados pelos autores Agostinho (2003) e Stacey (1996; 2000). Trata-se de
um estudo de caso, de caráter descritivo e de natureza qualitativa, acerca da dinâmica de
funcionamento do sistema de produção. O trabalho consiste em um estudo transversal, com
base em entrevista semi-estruturada e observação direta. Os resultados evidenciam que as
principais contingências que incidem sobre o PCP são: variação na demanda dos produtos;
alta taxa de turnover; alteração das quantidades de aves a abater; desenvolvimento
desproporcional das aves; atraso no fornecimento de insumos; falhas e/ou ajuste incorreto de
máquinas e equipamentos; absenteísmo; animais com vísceras cheias no momento do abate;
presença de sangue e hematomas nas carcaças e não abate dos lotes programados nas datas
previstas. Quanto às soluções adotadas, pode-se inferir que as mesmas consistem em ações
que buscam o retorno ao modo linear de funcionamento do sistema de produção. Não existe
uma preocupação para estabelecer um novo patamar de funcionamento do sistema. Preza-se
a ordem e a linearidade. A resolução das contingências foi efetuada com base na tomada de
decisão autônoma dos agentes que atuam nos respectivos pontos nos quais as mesmas
emergiram. Contudo, os indivíduos não foram orientados por sua própria capacidade de
julgamento haja vista que na Empresa existe uma significativa presença de controles
hierárquicos, o que inibe a emergência de ações autônomas. No quesito cooperação foi
constatada a emergência de relações colaborativas sem a necessidade de existência de
mecanismos autoritários. Na propriedade emergente agregação, a única variável
visivelmente presente é que o líder traduz os objetivos globais e esclarece os prováveis
impactos e implicações para as atividades específicas da sua equipe. Concernente a auto-
organização foi constatado que existe comunicação clara entre os agentes que atuam no
sistema de produção; o sistema é retroalimentado com base no aprendizado obtido de
resolução de contingências emergentes, o que contribui para o aperfeiçoamento contínuo e a
obtenção de maior agilidade quando as mesmas contingências sobrevêm ao sistema de
produção. Portanto, via de regra, são adotadas ações de single loop e feedback negativo, o
que indica o emprego, majoritariamente, de um receituário linear e seqüencial. Conclui-se
que a Empresa opera em ambiente estável e estruturado.
Palavras-chave: Produção. Complexidade. Contingências. Emergência.
7
ABSTRACT
SEHNEM, Simone. Análise das contingências e soluções emergentes no planejamento e
controle da produção em uma empresa agroindustrial do estado de Santa Catarina.
2007. 150f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-Graduação em
Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.
Orientador: Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Defesa: 16/02/2007
This dissertation points to the Theory of Complexity as a new concept base capable of
readapting the administrative practice of planning and control of production – PCP to the
modern organizational environment which is considered turbulent, unpredictable and
unstable. In this sense, an analysis of contingencies and solutions emerging in the
production in an agricultural company in the state of Santa Catarina was made. The
contingencies which occur of PCP were identified, as well as the solutions adopted in face
of these contingencies. These were organized and analyzed with a basis on the precepts of
complexity elucidated by the authors Agostinho (2003) and Stacey (1996; 2000). This deals
with a case study, of a descriptive character and qualificative nature, about the dynamics of
the performance of a system of production. The study referred to consists of a transversal
study, with a basis in semi-structured interviews and direct observation. The results show
that the main contingencies which concern PCP are variation in the demand of the products;
high tax of turnover; alteration of the amounts of birds to slaughter; disproportionate
development of the birds; delay in the supply of materials; imperfections and/or incorrect
adjustment of machines and equipment; absenteeism; full animals with intestin at the
moment of slaughter it; presence of blood and bruise in the carcasses and does not abate of
the lots programmed in the foreseen dates. How much to the adopted solutions, it can be
inferred that the relation which exists between emerging contingencies and the solutions
adopted consists basically of a return to the lineal functioning of the system of production.
There isn’t a preoccupation with establishing a new standard of function for the system.
Order and continuity are valued. The resolution of the contingencies was effected on the
basis of the taking of independent decision of the agents who act in the respective points in
which the same ones had emerged. However, the individuals had not been guided by its
proper capacity of judgment have seen that in the Company a significant presence of
hierarchic controls exists, what it inhibits the emergency of independent actions. In the
question cooperation the emergency of colaborations relations without the necessity of
existence of authoritarian mechanisms was evidenced. In the emergent property aggregation,
the only visibly present variable is that the leader translates the objectives global and
clarifies the probable impacts and implications for the specific activities of its team.
Concerning the auto-organization was evidenced that clear communication between the
agents exists who act in the production system; the system is rear-feed on the basis of the
gotten learning of resolution of emergent contingencies, what it contributes for the
continuous perfectioning and the attainment of bigger agility when the same contingencies
stick out to the production system. Therefore, the emerging properties in the environment, as
a rule, single loop and negative feedback actions are adopted which indicates the use in the
majority of cases, of a lineal and sequential prescription.
It is concluded that the company
operates in a stable and structured environment.
Key-words: Production. Complexity. Contingencies. Urgency.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01
O anel tetralógico de Morin...............................................................................
41
Figura 02
Relações entre o PCP e a Teoria da Complexidade..........................................
72
Figura 03
Cadeia produtiva de aves da empresa agroindustrial.........................................
89
Figura 04
Penas das asas dos pintos machos de corte........................................................
99
Figura 05
Penas das asas dos pintos fêmeas de corte........................................................ 99
Figura 06
Fluxograma do macro processo de produção....................................................
112
Figura 07
Impacto das contingências no PCP e as boas práticas de produção..................
133
Quadro 01
Poder multiplicador da pirâmide de produção da avicultura de corte.............
68
Quadro 02
Descrição dos produtos comercializados pela empresa agroindustrial............
109
Quadro 03
Contingências que afetaram o PCP e as soluções adotadas.............................
117
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 01
Propriedades Emergentes e Respectivas Variáveis Observadas........................
75
Tabela 02
Categorias de Análise das relações entre a Complexidade e o PCP..................
81
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
000
APPCC – Análise dos Pontos Críticos de Controle
ETA – Estação de Tratamento de Água
HACCP – Hazard Analysis Critical Control Points
ISO 14.000 - International Organization for Standardization 14.000
ISO 9.000 - International Organization for Standardization 9.000
NIEPC – Núcleo Interdisciplinar de Estudos da Produção e Custos
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PDCA – Plan, Do, Check, Act
SAC – Sistema Adaptativo Complexo
SAC`s – Sistemas Adaptativos Complexos
11
SUMÁRIO
000
1
INTRODUÇÃO………………………………………………………………….
13
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO.........................................................................................
16
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA…………………………........................................
17
1.2.1
Objetivo Geral…………………………………………………………………...
17
1.2.2
Objetivos Específicos……………………………………………………………
17
1.3 JUSTIFICATIVA………………………………………………………………... 18
2
EMBASAMENTO TEÓRICO - EMPÍRICO…………………………............
21
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO………………………………………….
21
2.1.1
Planejamento e Controle da Produção – PCP…………………....................... 22
2.1.1.1 Planejamento da Produção…………………………………………......................
26
2.1.1.1.1
Projeto do Produto…………………………………………………………….....
27
2.1.1.1.2
Projeto do Processo……………………………………………………………... 29
2.1.1.1.3
Definição das Quantidades……………………………………………………... 32
2.1.2
Programação e Controle da Produção……………….........................…… 34
2.2 COMPLEXIDADE……………………………………………………………….
36
2.2.1
Origem dos Estudos sobre Complexidade..........................................................
37
2.2.2
A Ciência da Complexidade.................................................................................
39
2.2.3
Teoria da Complexidade e os Sistemas Adaptativos Complexos..................... 43
2.2.4
Organizações como Sistemas Adaptativos Complexos – SAC’s.......................
47
2.2.5
O Paradigma da Complexidade nas Organizações ...........................................
48
2.2.6
Abordagem de Agostinho.....................................................................................
49
2.2.6.1
Autonomia..............................................................................................................
49
2.2.6.2
Cooperação.............................................................................................................
51
2.2.6.3
Agregação...............................................................................................................
52
2.2.6.4
Auto-Organização...................................................................................................
55
2.2.6.5
Sistema de Gestão Autônomo.................................................................................
57
2.2.7
Abordagem de Stacey...........................................................................................
59
2.2.7.1
Estrutura de Referência e Aprendizado pela Experiência......................................
62
2.3
CENÁRIO DA AVICULTURA.............................................................................
64
12
2.4
MARCO TEÓRICO...............................................................................................
71
3
METODOLOGIA……………………………………………………………... 78
3.1 DELIMITAÇAO DA PESQUISA………………………………………………..
78
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA……………………………………………..
79
3.3 TECNICA DE COLETA DE DADOS…………………………………………...
79
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS……………… 80
3.5 CATEGORIAS DE ANÁLISE...............................................................................
81
3.6 ETAPAS DA PESQUISA......................................................................................
81
3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO.................................................................................
82
4
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS..........................................................
84
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA..................................................................
84
4.1.1
Alguns setores da empresa...................................................................................
87
4.1.1.1 Tratamento de água.................................................................................................
87
4.1.1.2 Tratamento de resíduos...........................................................................................
87
4.1.1.3 Caldeira de aquecimento.........................................................................................
87
4.1.1.4 Estação de reciclagem.............................................................................................
88
4.2
LINEARIDADES DOS SUBSISTEMAS DA CADEIA PRODUTIVA DE
AVES......................................................................................................................
88
4.3 ANÁLISE DOS SUBSISTEMAS DE PRODUÇÃO.............................................
107
4.4 DESCRIÇÃO DO PCP DA EMPRESA.................................................................
108
4.5
ANÁLISE À LUZ DA TEORIA DA COMPLEXIDADE DAS
CONTINGÊNCIAS QUE AFETARAM O PCP E AS SOLUÇÕES
ADOTADAS..........................................................................................................
120
4.6
IMPACTO DAS CONTINGÊNCIAS NO PCP DA EMPRESA E AS BOAS
PRÁTICAS DE PRODUÇÃO................................................................................
126
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................
134
REFERÊNCIAS………………………………………………………………. 138
APÊNDICE A – Perfil dos Entrevistados
142
APÊNDICE B – Roteiro da Observação
143
APÊNDICE C – Aspectos Norteadores da Entrevista Semi-Estruturada
144
APÊNDICE D – Fluxograma do Sistema de Produção de Frangos
145
APÊNDICE E - Glossário
146
13
1 INTRODUÇÃO
Constantemente surgem abordagens administrativas que buscam contribuir nas
empresas para obter eficiência, produtividade e qualidade dos bens e serviços. Pode-se citar
o benchmarking, a qualidade total, a Teoria da Complexidade, a filosofia Just in Time, a
produção enxuta, entre outras.
Nesse novo cenário, optou-se em realizar um estudo sobre o Planejamento e
Controle da Produção - PCP em uma empresa agroindustrial de Santa Catarina sob a ótica
da Teoria da Complexidade.
A Teoria da Complexidade consiste em um conjunto de princípios fundamentais
acerca de um grupo de agentes que interagem uns com os outros, gerando conexões para
sobreviverem. No momento da interação entre o todo e a parte, emergem comportamentos
imprevisíveis (MORIN, 1977; DEMO, 2002; AGOSTINHO, 2003). Já na percepção de
Iarozinski Neto (1997) a emergência da complexidade instiga a necessidade de se levar em
conta à autonomia nos processos de gestão, assim como a variedade, a incerteza e a
imprevisibilidade dos sistemas complexos limitam a ação do controle na gestão que é
compensada pela atribuição de mais autonomia aos agentes do sistema. Portanto, o autor
conclui que é do equilíbrio entre o controle e a autonomia que a gestão de um sistema
complexo se torna possível.
Ademais, Iarozinski Neto (1997) salienta que a complexidade consiste naquilo que
está além de nosso entendimento, ou seja, está nos limites do conhecimento. Com base nesse
pressuposto, toda tentativa de dar uma definição à complexidade será restrita e incompleta.
Nesse sentido o autor destaca que o melhor caminho é entender a complexidade dos
sistemas a partir de um modelo que identifica os fatores que contribuem a percepção da
complexidade.
De acordo com Atlan (1979) um sistema pode ser considerado complexo quando o
observador lhe imputa as características de ser constituído por uma grande variedade de
componentes ou elementos que possuem as funções específicas e comportamentos variados;
os elementos estão em constante evolução e são influenciados por eventos que não podem
ser previstos com certeza; as informações a respeito do estado destes elementos não pode ser
conhecidas em sua totalidade e ainda, que os diversos elementos estão unidos por inter-
relações.
14
Mariotti (2005) destaca que a complexidade dos sistemas naturais é abordada por
Edgar Morin de maneira diferente do que se observa em instituições como o Instituto Santa
Fé nos Estados Unidos. Aquilo que os americanos denominam de sistêmico, Morin chama
complexo. Ademais, no que se refere à complexidade, ela traduz diferenças de abordagem e
metodologia, mas isso não implica necessariamente em discordâncias ou incongruências.
Para fins deste trabalho buscou-se apresentar uma abordagem em que a terminologia dos
Sistemas Adaptativos Complexos serviu para entendimento e contextualização do tema e a
tessitura das análises enfocou aspectos relacionados ao Modelo de Gestão Autônoma
apresentado por Agostinho (2003), assim como alguns aspectos apresentados por Stacey
(1996; 2000).
Na percepção de Morin (1977) o pensamento complexo se baseia nos princípios da
emergência e da imposição. O princípio da emergência diz que o todo é superior que a soma
das partes enquanto que o princípio da imposição rege que o todo é inferior que a soma das
partes.
Já Mariotti (2005) ainda destaca um terceiro princípio – da complexidade do todo,
ou seja, que o todo é ao mesmo tempo maior e menor que a soma das partes. Nesse sentido,
o autor destaca que os sistemas são dinâmicos e transacionam incessantemente com o meio.
Segundo Nobrega (1996) a emergência está em toda parte, inclusive nos
relacionamentos entre os indivíduos, não como uma propriedade mística, mas como
resultado de interações locais. E a complexidade é na sua essência a ciência do emergente.
Sendo assim, Demo (2002) afirma que a dinâmica pode ser considerada como a
primeira característica da complexidade. A dinâmica implica o desconhecido e avança no
imprevisível. A não linearidade pode ser considerada a segunda característica da
complexidade. Na complexidade não-linear ocorrem relações entre o todo e as partes, o que
implica desequilíbrio e equilíbrio. Além disso, a linearidade continua fazendo parte da
realidade.
Nobrega (1996) menciona que nesse cenário da era da complexidade as empresas
deverão substituir o sistema de articulação vigente – herdado do modelo newtoniano-
taylorista, ou seja, a linguagem mecanicista-reducionista deverá ser substituída por um
modelo de empresa que aprende e funciona como um sistema, que embute em sua estrutura
a sua própria mudança. Isso possibilitará aos sistemas e seus agentes o aprendizado para
viver em equilíbrio permanente com a incerteza. E todos os sistemas que evoluem tem essa
característica.
15
A Teoria da Complexidade é uma evidenciação teórica de uma realidade
incontestável, decorrente da criação e recriação do conhecimento, associado às conexões
estabelecidas pelas comunicações. E são justamente estas luzes teóricas que se busca, no
sentido de compreender o funcionamento do PCP.
O PCP é o eixo organizacional da empresa. É através dele que todos os processos
de planejamento, programação e controle da produção são desenvolvidos. Tais atividades
são fundamentais para alavancar a organização, bem como manter os padrões de qualidade,
de produtividade e produção efetiva para o atendimento dos clientes. Todavia, existem
contingências que advêm ao processo de produção e que requerem do sistema uma nova
organização. Por isso, considera-se que o sistema de produção é um SAC, que precisa
continuamente adaptar-se às imprevisibilidades que sobrevêm a ele.
Para organizar o trabalho foi efetuada uma estruturação em capítulos, onde o
Capítulo 1 – Introdução aborda uma contextualização do trabalho que será realizado, a
problematização, os objetivos e a justificativa.
O Capítulo 2 – Embasamento Teórico-Empírico, trata da administração da
produção, do planejamento e controle da produção, da complexidade – a origem dos estudos
sobre a Complexidade, a Ciência da Complexidade, a Teoria da Complexidade, os Sistemas
Adaptativos Complexos – SAC’s, as organizações como Sistemas Adaptativos Complexos –
SAC’s, o Paradigma da Complexidade, as abordagens de Agostinho (2003) e Stacey (1996;
2000), o cenário da avicultura e o marco teórico.
O Capítulo 3 – Metodologia menciona o delineamento da pesquisa, delimitação da
pesquisa, técnica de coleta de dados, técnica de análise e interpretação dos dados, categorias
de análise, etapas da pesquisa e limitações da pesquisa.
O Capítulo 4 – Descrição e Análise dos Dados apresenta os dados que foram
coletados a campo, com a devida análise, com base nos pressupostos da Complexidade. O
mesmo está sub-dividido em sete seções que são: caracterização da empresa; linearidades
dos subsistemas da cadeia produtiva de aves; análise dos subsistemas de produção; descrição
do PCP da Empresa; análise à luz da Teoria da Complexidade das contingências que
afetaram o PCP e as soluções adotadas; e o impacto das contingências no PCP da Empresa e
as boas práticas de produção.
O Capítulo 5 – Considerações Finais, referenda o que o mesmo contribui para a
ciência, menciona a relação entre os objetivos propostos e os resultados alcançados, bem
como algumas recomendações para estudos futuros.
16
Seguem-se as referências consultadas para embasar este estudo. Na seqüência, nos
Apêndices, são apresentados os instrumentos de coleta de dados – roteiro de observação e
entrevista e o fluxograma do sistema de produção de frangos. Por último é apresentado um
Glossário que aborda as principais palavras complexas que foram mencionadas no decorrer
do trabalho.
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
As organizações têm entre suas funções fundamentais a produção que, conforme
Monks (1987) é a atividade responsável pela transformação dos recursos de capital,
materiais e humanos em bens e serviços de maior valor. Para Russomano (1995) a produção
é um processo organizado, que utiliza insumos e os transforma em bens ou executa serviços
úteis obedecendo padrões de qualidade e preço. Quanto ao gerenciamento da produção, esta
se apóia no planejamento desta para definir seus parâmetros de ordem técnica,
mercadológica e financeira.
Já o Planejamento e Controle da Produção – PCP é um sistema de informação
responsável pelo sucesso da estratégia de operações de uma empresa. É, sobretudo, uma
função de apoio, de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de
produção, de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos com economia
e eficiência. Sobre o PCP recaem as contingências da logística, da matéria-prima, do
pessoal, do fluxo de serviços, dos equipamentos, das tecnologias etc. Estas contingências
afetam o desempenho das empresas e interferem diretamente nos custos, prazos de entrega e
na qualidade dos produtos.
Como o PCP é o eixo organizacional de uma empresa, as deficiências neste sub-
sistema organizacional projetam-se de forma imediata na qualidade do produto, na falta de
confiabilidade das informações, no descumprimento de prazos, no gerenciamento ineficiente
dos insumos, entre outros.
Todavia, o que persiste em um sistema organizacional é a dificuldade em prever
todos os possíveis cenários e fatos que poderão emergir na rotina de trabalho. Diante disso,
surgem as não-linearidades no planejamento e controle da produção - PCP. Como é possível
entender essas não linearidades? Como elas podem ser sistematizadas? É possível abstrair
soluções padrões? São dúvidas que surgem e que requerem pesquisas e estudos para serem
elucidadas. Lewin (1994) corrobora nesse sentido destacando que a maior parte da natureza
17
é não-linear, não sendo facilmente previsível. Já nas organizações existem muitos
componentes interagindo de modo complexo, levando a uma imprevisibilidade notória.
Na abordagem que trata da complexidade, os sistemas são tratados considerando as
interações não-lineares, imprevisíveis e incertas, as propriedades emergentes, as conexões
em várias dimensões e a evolução em níveis de complexidade.
A análise das contingências e respectivas soluções experienciadas pela empresa
permite verificar que tipos de contingências recaem sobre o PCP e como as mesmas são
solucionadas. Esta relação contingência versus soluções poderá servir de modelo para que as
empresas aprendam a conviver com as eventualidades que se sobrepõem ao processo de
produção, visto que as não-linearidades podem ocorrer a todo o momento na execução do
PCP. O autor Stacey (1996) destaca que os benefícios que o desenvolvimento de um
parâmetro de referências traz a uma organização consistem na fuga do círculo vicioso em
que a empresa poderá estar presa, antes que o mesmo se feche e massacre a organização.
Por isso propõe-se o problema de pesquisa pautado em linearidades e não-
linearidades em uma organização agroindustrial. A pergunta de pesquisa busca verificar:
quais as contingências e soluções emergentes no planejamento e controle da produção
em uma empresa agroindustrial do estado de Santa Catarina?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
A questão de pesquisa que se apresenta foi desdobrada nos seguintes objetivos geral
e específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
- Analisar as contingências e soluções emergentes no planejamento e controle da produção
em uma empresa agroindustrial do estado de Santa Catarina dentro de uma abordagem da
Teoria da Complexidade.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Identificar as contingências que advêm da execução do PCP em uma organização
agroindustrial;
18
- Sistematizar as contingências e analisá-las a partir da Teoria da Complexidade nas
abordagens de Agostinho (2003) e Stacey (1996; 2000);
- Identificar as soluções adotadas na execução do PCP.
1.3 JUSTIFICATIVA
A justificativa do estudo proposto pode ser dividida em relevância prática e
relevância teórica. Além disso, são destacados aspectos relacionados à originalidade e
efetividade da pesquisa.
A relevância prática deste estudo se verifica pela necessidade de explorar a Teoria
da Complexidade, por ser recente e ainda estar em fase de consolidação. Para torná-la
efetiva, é necessário conhecê-la e estudá-la melhor. Conforme destaca Nobrega (1996), nada
será efetivo enquanto se vive segundo esse receituário mecanicista que serviu na era da
simplicidade, mas que simplesmente não funciona na escala de complexidade em que
vivemos hoje. Existe uma postura adequada ao novo, ao crescimento, mesmo em meio à
complexidade. Esse caminho tem a ver com a capacidade de olhar e decodificar o todo, não
mais problemas isolados.
Com relação ao processo de produção, Plossl (1993) menciona que o mesmo
apresenta uma complexidade exagerada.
A grande complexidade e múltiplas diferenças entre os muitos tipos de
produção são bem visíveis. Os diversos detalhes de mercado, materiais,
métodos, máquinas e operações manuais têm intimidado e dominado a
administração. As grandes quantidades de dados envolvidos em
planejamento, operação e controle de produção, aparentemente, são
inadministráveis. Embora essas afirmações sejam verdadeiras, a
complexidade e o grande número de detalhes têm sido bastante
enfatizados como razões para a falta de controle rigoroso (PLOSSL, 1993,
p.7).
Nesse novo cenário organizacional, acredita-se que a sistematização das
contingências emergentes no PCP e respectivas soluções adotadas possa ajudar organizações
dos mais diferentes setores a perceber suas próprias contingências emergentes no PCP,
contribuindo na conscientização dos indivíduos sobre a necessidade de ser ágil diante das
imprevisibilidades e colaborando assim com uma melhoria significativa na operação da
função produção nestas organizações.
19
A complexidade está levando à procura de formas mais sofisticadas de
relacionamento. Esta área de conhecimento está indo do monólogo ao diálogo de forma cada
vez mais evidente. Isto ocorre porque a dinâmica da evolução das coisas está colocando os
consumidores diante de mais possibilidades de escolha. E o diálogo é a base para a
construção de empresas vitoriosas. O talento humano como managers deve ser um só:
estabelecer o contexto no qual o diálogo vai florescer naturalmente. Stacey (1996) menciona
que é necessário estabelecer redes e Agostinho (2003) afirma que é necessário formar
agregados para que ocorra a co-evolução mútua de todos os indivíduos da organização.
Na organização atual, rigidez de estruturas, controles, hierarquia, coerção, força,
enforcement... são os seus inimigos mortais. A empresa terá de ser quântica, no sentido de
ser o oposto disso. Se não, ela não conseguirá competir, não conseguirá mais acompanhar a
dinâmica da evolução; a dinâmica da complexidade (NOBREGA, 1996).
Nobrega (1996) salienta que a lógica organizacional atual é complexa, pelo fato de
buscar dar espaço para as múltiplas interações e para a dinâmica do processo das
organizações que operam na “fronteira do caos”, ou seja, estão no limite entre o
engessamento, a inovação e a revitalização do mundo organizacional. Nessa lógica, existe o
espaço necessário para que o processo de aprendizagem se instale e revitalize a organização
de maneira duradoura.
O processo de aprendizagem dentro de um sistema complexo depende, sobretudo,
da mudança nos modelos mentais dos atores organizacionais, que devem introduzir uma
nova forma de vislumbrar a relação da empresa e do ambiente (NOBREGA, 1996).
Kelly e Allison (1998) corroboram mencionando que as organizações centradas na
lógica clássica e no modelo clássico, já não respondem às altas taxas de mudança existentes
com rapidez, uma vez que os agentes que as integram são tratados como entes sem
esquemas mentais, incapazes de colaborar e co-evoluir.
Quanto à relevância teórica do estudo, consiste em obter resultados concretos sobre
o tema e que reforçarão as bases de sustentação da Teoria da Complexidade. Portanto, o
estudo trará uma importante contribuição para a ciência da complexidade, visto que estará
abordando contingências e soluções experienciadas em ambientes complexos analisadas sob
os preceitos da Teoria da Complexidade elucidados por Agostinho e Stacey.
A originalidade do estudo proposto está centrada no cenário administrativo atual,
onde as organizações contemporâneas se confrontam com a indagação: como projetar
organizações de resultados de sucesso? Stacey apud Silva e Rebelo (2003) argumenta que
20
existem duas alternativas: a) sob a maneira clássica onde as organizações são vistas como
máquinas e onde se mantém a ordem perpetuando o círculo vicioso; b) baseado no princípio
da complexidade – onde a desordem possibilita romper o círculo vicioso e apresentar
criatividade e inovação. O foco está nas pessoas, ou seja, a subjetividade é o alvo.
Nesse cenário, as organizações são vistas como um sistema vivo – que, conforme
Geus (1998) são organizações que aprendem. Essas organizações são diferenciadas pela
forma como é efetuado o controle – que é disperso e autônomo. “Quanto mais complexo o
sistema, mais níveis de agregação serão encontrados” (AGOSTINHO, 2003, p.120). Sendo
assim, a estrutura de uma organização complexa é considerada uma hierarquia de vários
níveis. Contudo, a mesma não é controlada de forma burocrática. Nesse modelo, cada
agregado ou departamento atua de forma autônoma sem deixar de fazer parte do subsistema
no qual está inserido, bem como do sistema global.
Com relação à efetividade da pesquisa, foi obtida através da sistematização das
contingências e soluções. Esse procedimento serve de modelo referencial para outras
organizações e o aprendizado obtido pelos membros da organização, a partir desse modelo,
poderá afetar os custos, a eficiência e a produtividade do sistema de produção.
21
2 EMBASAMENTO TEÓRICO-EMPÍRICO
O embasamento teórico-empírico está estruturado da seguinte maneira: inicia-se
abordando aspectos gerais da administração da produção. Na seqüência são apresentados
alguns conceitos sobre o planejamento e controle da produção. Posteriormente o estudo
concentra-se na Complexidade, em especial na origem dos estudos sobre a Complexidade, a
Ciência da Complexidade, a Teoria da Complexidade, os Sistemas Adaptativos Complexos
– SAC’s, as Organizações como Sistemas Adaptativos Complexos – SAC’s, o Paradigma da
Complexidade e as abordagens de Agostinho (2003) e Stacey (1996, 2000). Por último, é
apresentado o marco teórico, que busca destacar as principais idéias que serão utilizadas
para guiar o estudo proposto.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Segundo Slack et al. (1997) a administração da produção trata da maneira pela qual
as organizações produzem bens e serviços. É um termo utilizado para as atividades, decisões
e responsabilidades dos gerentes de produção. Corroborando, Monks (1987) salienta que a
administração da produção refere-se à reunião e transformação de recursos de uma forma
controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais.
O autor supracitado enfatiza que as responsabilidades atribuídas para a
administração da produção incorporam a reunião dos insumos em um plano de produção que
realmente utilize os materiais, a capacidade e o conhecimento disponível nas instalações de
produção. Diante de uma determinada demanda no sistema, o trabalho é programado e
controlado, para produzir os bens e serviços exigidos. Todavia, faz-se necessário um
controle sobre os estoques, a qualidade e os custos.
Stevenson (2001) elucida que as atividades de gerência de produção se situam no
âmago de todas as organizações empresariais, independente do ramo de sua atividade. Além
disso, mais de 35% de todos os empregos se situam em áreas relacionadas à gerência de
operações, envolvendo desde o serviço de atendimento ao cliente, o controle da qualidade, o
planejamento e controle da produção, a programação, o projeto de cargos, a gerência de
estoques, etc. Acima de tudo, as atividades relacionadas a gerência de produção dizem
respeito a administrar.
22
No contexto da administração da produção estão inseridas diversas funções que
auxiliam os gestores na organização das atividades de produção. Estas estão agrupadas no
PCP – Planejamento e Controle da Produção. As atividades de PCP envolvem decisões
acerca da melhor utilização dos recursos disponíveis visando o alcance da previsão realizada
com base na definição de quantidade – que é umas das atribuições do planejamento
(ERDMANN, 2000).
2.1.1 Planejamento e Controle da Produção - PCP
Conforme Plossl (1993) planejamento, execução e controle são atividades
separadas e distintas, devendo ser vistas e compreendidas a nível individual. Contudo,
devem ser rigorosamente integradas; este é o papel mais importante do sistema de produção.
Russomano (1995) elucida que o PCP envolve geralmente a organização e o
planejamento dos processos de fabricação. Planeja o seqüenciamento das operações, da
programação da movimentação e da coordenação da inspeção e no controle de materiais,
métodos, ferramental e tempos operacionais. O objetivo final consiste na organização do
suprimento e movimentação dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades
relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de
quantidade, qualidade, prazo e lugar.
Conforme Stadnick (2004) o planejamento, a programação e o controle da produção
referem-se às atividades de decisão sobre o melhor emprego dos recursos de produção,
assegurando desta forma, a execução do que foi previsto. Também envolve a administração
da capacidade de produção, de modo que atenda às flutuações de demanda.
O PCP também pode ser entendido como uma coordenação dos departamentos de
uma organização com o objetivo de atender a demanda do departamento de vendas ou
programação da produção nos prazos e quantidades desejadas (RUSSOMANO, 1995).
Erdmann (2000) afirma que o PCP é um sistema que processa, coordena, comanda
e efetua o controle da produção. O autor segue afirmando que a produção consiste na
geração de produtos que podem ser ferramentas, maquinarias e até mesmo recreação ou
informação, ou seja, dos bens aos serviços. Então, entende-se por produção o resultado
prático, material ou imaterial, que é gerado intencionalmente por um conjunto organizado de
fatores, para ter alguma utilidade.
23
Russomano (1995) afirma que o controle da produção é a função da administração
que planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades de processamento de
uma indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por métodos
preestabelecidos para conseguir um programa de venda aprovado. Essas atividades são
desempenhadas de tal forma que recursos humanos, facilidades industriais e capital
disponível são usados com a máxima vantagem.
Para Plossl (1993) a produção é verdadeiramente um processo complexo em
detalhes, porém simples em essência.
Segundo Nobrega (1996) introduzir diferentes produtos na linha de produção da
empresa aumenta muito a complexidade do negócio e implica em um nível de organização
interna sem precedentes.
Nas operações de produção podem surgir diversos problemas endêmicos. Existe a
possibilidade dos produtos não satisfazer as necessidades reais dos clientes; não funcionar
conforme alegado pelo vendedor; ter a vida útil mais curta do que o desejado; podem ser
difíceis de consertar, mesmo quando existem peças disponíveis ou podem ser vendidos a
preços não relacionados a custos (PLOSSL, 1993).
Todavia, o autor também ressalta que nem sempre os problemas estão somente
relacionados com o fabricante. Existem clientes que não sabem reconhecer suas próprias
necessidades reais; fazem as encomendas mais tarde do que deveriam; freqüentemente
fazem mudanças nos tempos e quantidades de entrega; buscam cada vez mais variedade;
compram mercadorias de preço inferior; solicitam apenas os últimos modelos.
Entretanto, os fornecedores de mercadorias e serviços para as empresa fabricantes
também possuem sentimentos similares a respeito dos seus clientes. Existem promessas de
entrega efetuadas por fornecedores que não são merecedoras de crédito; sem
acompanhamento, demora muito para receber o produto; existem peças defeituosas no lote;
os fornecedores são inflexíveis em relação a mudança e outros clientes muitas vezes tem
preferência (PLOSSL, 1993).
Plossl (1993) destaca também que os profissionais que trabalham nas operações de
produção vêem diariamente evidências de atividades que saem errado em momentos menos
oportunos. O autor destaca: situações nas quais os planos e orçamentos formais são irreais;
novos projetos são atrasados e difíceis de realizar; erros de registro que causam mudanças
significativas; sobrecargas seguidas de subcargas em máquinas essenciais; falhas de
máquinas e equipamentos em momentos quando mais necessários; quebra de ferramentas
24
em trabalho urgente; refugo e reexecução de trabalho tornam-se inesperadamente maiores
em períodos constrangedores; presença de volume significativo de materiais defeituosos no
estoque; a demanda total real sendo maior ou menor do que o previsto; falta de qualificação
dos trabalhadores para fazer os serviços mais complexos e as operações imprevistas
aumentam os custos de produção.
Já para Harding (1981) o sistema de produção consiste em um conjunto de partes
que estão inter-relacionadas, que, quando ligadas atuam de acordo com padrões
estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (saídas). Nesta
concepção, os sistemas estão compostos de subsistemas que se relacionam entre si. Atuam
de acordo com um conjunto de regras, sobre as entradas, processam algo e transformam em
saídas, de acordo com os objetivos dos mesmos.
Os sistemas podem ser classificados em determinísticos (aqueles que são
exatamente previsíveis em suas operações) e probabilísticos (atividades previsíveis em
termos de probabilidades), ou em abertos e fechados, de acordo com a interação ou não com
o meio em que se inserem (HARDING, 1981).
A abordagem sistêmica permite o exame de vários sistemas inter-relacionados, por
atravessar os limites de departamentos funcionais. A ênfase está no todo do trabalho através
da derrubada de barreiras entre as unidades orgânicas. Isto evita junções isoladas ou sub-
otimizações (HARDING, 1981).
Externamente, Harding (1981) considera que a abordagem sistêmica deve ser
operada como parte de um sistema macroambiental. Todas as atividades devem ser dirigidas
em relação ao mercado, aos competidores, leis, comunidade local ou sistema social, sistema
tecnológico e sistema financeiro do País.
Harding (1981) destaca que a empresa é um sistema constituído de subsistemas que
fazem parte de um sistema maior – a indústria. O sistema global da empresa é composto
pelo macroambiente, empresa como um todo e sistemas constituintes. As entradas são o
conhecimento, a maquinaria, materiais e capital necessários e que por isso influenciam a
empresa, gerando como saídas os produtos, os lucros para os acionistas e também para
financiar as entradas.
As atividades de produção consistem em uma parte técnica – que executa as tarefas
e outra que oferece suporte, a gerencial. O PCP se insere na segunda, sendo responsável pela
projeção do que deve ser feito, acionando e após exercendo os devidos controles
(ERDMANN, 2000).
25
Erdmann (2000) destaca que o PCP consiste em um sistema processador de
informações; recebe informações como entradas e fornece outras processadas, como saídas.
É o PCP que determina os rumos da produção e a acompanha, exercendo os respectivos
controles. Estão inseridas ali funções de comando – determinação do ritmo, função de
direção e conjunto de regras e organização da produção – disposição dos elementos
necessários no lugar e tempo corretos.
Existem vários estilos de gerenciar o PCP. Todavia, sempre estará presente a
função de planejar (ocupada com projeções gerais e de longo prazo e que para funcionar
requer alguns tipos de informações). A programação refere-se a projeções do dia-a-dia ou
horizontes mais restritos. O controle consiste em verificar, acompanhar e ser o corretor de
rumo da produção. Machline (1990) elucida que o PCP determina o que vai ser produzido,
quanto, como, onde, por quem e quando. Estas respostas estão distribuídas entre o
planejamento, a programação e o controle.
Erdmann (2000) divide estas funções da seguinte maneira:
- o que, como e quanto são pertinentes a horizontes longos (fazem parte do
planejamento);
- o quanto em cada período, com que materiais, onde, por quem e quando
acontecerá a elaboração dos mesmos é de competência da programação ou do controle.
- o controle é responsável pela verificação de todas as atividades e etapas,
comparando o que foi realizado com o que tiver sido projetado, primando pela manutenção
do rumo do negócio.
Portanto, o PCP consiste em “um conjunto de funções inter-relacionadas que
objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa”. O PCP pode ser visto como um sistema de transformação de
informações, no qual são recebidas informações sobre estoques existentes, vendas previstas,
linha de produtos, modo de produzir e capacidade produtiva. Posteriormente, ocorre a
transformação dessas informações em ordens de fabricação. (ZACCARELLI, 1979, p.1).
Para esclarecer melhor aspectos do PCP, o próximo item aborda somente o
planejamento da produção e suas peculiaridades. Logo após, é abordada a programação e o
controle da produção, onde são mencionadas as especificidades destes. Esta estrutura foi
adotada para permitir o entendimento e assimilação do modo de constituição e atuação do
sistema de produção, que é o alicerce do trabalho e que foi acompanhado e observado a
campo e descrito e analisado no Capítulo 4.
26
2.1.1.1 Planejamento da Produção
Para Mayer (1986) o planejamento da produção é responsável pela previsão da
demanda de produtos e a transferência destas para a demanda equivalente dos fatores de
produção.
Erdmann (2000) elucida que o planejamento da produção constitui-se de
procedimentos que preparam e organizam informações que permitem a programação e o
controle da produção. O mesmo envolve o projeto do produto, projeto do processo e a
determinação das quantidades.
Já para Tubino (2000) o planejamento da produção consiste em estabelecer um
plano de produção a longo prazo de acordo com as estimativas de vendas e a disponibilidade
de recursos financeiros e produtivos. Nessa ótica, a estimativa de venda serve para prever os
tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento
estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo e
pode ser incrementada ou reduzida desde que planejada a tempo, pela adição de recursos
financeiros.
Para Harding (1981) o planejamento da produção consiste nas atividades que
buscam satisfazer as datas de entrega aos clientes com o mínimo custo total por meio do
planejamento da seqüência das atividades de produção.
Além disso, Corrêa et al. (1999) destaca que um processo eficiente de planejamento
depende de uma visão adequada de futuro. Esta visão pode estar relacionada a sistemas de
previsão; ao conhecimento da situação presente e um modelo lógico que traduza a situação
presente e a visão futura. E acima de tudo, ter objetivos claros que se pretende atingir.
Nobrega (1996) fala de uma nova abordagem para o velho processo de
planejamento, considerado como alternativa para a insistência suicida em se tentar resolver
problemas isolados. Este autor considera o planejamento como um exercício permanente de
aprendizado coletivo da empresa. Segundo Nobrega (1996) a complexidade no nível da
empresa tem a ver com sistema de problemas que interagem e produzem efeitos um nos
outros, manifestando-se na empresa toda, mas sem um lugar onde se possa identificar como
sendo sua origem.
Para Nobrega (1996) as empresas são processos. E os processos têm de fluir
criativamente. Sistemas que não interagem com seu meio ambiente, que nada trocam com
ele estão destinadas a morrer. Já os sistemas vivos evoluem e crescem. Cuidam para se
27
perpetuar, deixar descendentes, quando, afinal, não conseguirem mais lidar com as
perturbações do meio ambiente, cessarem seus processos de troca com ele e começarem a
morrer.
Portanto, o planejamento é o processo de planejar a quantidade a ser produzida por
meio do ajuste da cadência de produção, da disponibilidade de mão-de-obra, estoques e
outras variáveis controláveis. Seu objetivo consiste em atender as demandas irregulares de
mercado pela efetiva utilização dos recursos das empresas. Contudo, os administradores
precisam balancear as variabilidades de demandas com a capacidade produtiva (MONKS,
1987).
O planejamento da produção engloba o projeto do produto, projeto do processo e a
definição das quantidades de um plano de produção. Cada qual é abordado em detalhes na
seqüência.
2.1.1.1.1 Projeto do Produto
Stadnick (2004) elucida que a necessidade de elaboração de um projeto de produto
emerge quando a demanda de um novo produto vem à tona, seja por encomenda ou por
percepção da necessidade por parte da empresa. É nele que estão evidenciadas as
características detalhadas do produto que será produzido.
O projeto do produto determina as características do produto, bem ou serviço que
será produzido. Existe uma crescente valorização do projeto do produto neste ambiente
organizacional atual, onde o ciclo de vida dos produtos diminui e os consumidores exigem
maior qualidade a preços menores (ERDMANN, 2000).
O autor acima citado define o produto como sendo o resultado de um sistema de
produção para ser oferecido aos consumidores para satisfazer suas necessidades e
expectativas.
Criar um produto decorre de um processo de criatividade através da consulta ao
mercado para descobrir o que o cliente quer ou por antecipação à demanda. A consulta ao
mercado reporta-se aos estudos de comportamento, tamanho do setor, características do
usuário, estilo de vida, gostos, capacidade de consumo, etc. Importante que esta consulta
considere os consumidores potenciais, a estabilidade do mercado, as tendências do mercado,
os esforços promocionais, a concorrência e a demanda (MACHLINE, 1990).
28
O autor também destaca que a antecipação à demanda, também conhecida por
estratégia inovadora consiste em desenvolver produtos novos, capazes de se tornarem um
diferencial que pode ser uma grande vantagem competitiva. A idéia nova concebida deve
preconizar as características tecnológicas - as exigências do sistema de produção, o tempo
de desenvolvimento do projeto, a flexibilidade para fazer alterações no projeto, o custo de
produção final do produto e a competência gerencial requerida; o potencial mercadológico
do produto – a qualidade, a velocidade na qual o produto é elaborado e colocado no
mercado, a confiabilidade que garante que todos os produtos produzidos tenham
características idênticas, a facilidade de uso, a estética, a imagem do produto e da empresa e
o baixo custo de uso e aquisição do produto. Outros aspectos salientados são o ciclo de vida
do produto, as mudanças de hábito e comportamento do mercado e os aspectos ecológicos.
Já no entender de Moreira (1998) existem três balizadores a serem considerados ao
se iniciar o projeto de um novo produto. São elas: as características tecnológicas do produto
e as exigências do sistema de produção, as estimativas de sucesso mercadológico e o
resultado financeiro – retorno real sobre o investimento de capital.
Moreira (1998) afirma que o projeto inicial deve resultar num produto que seja
competitivo no mercado e também compatível com as capacidades operacionais da empresa.
São fundamentais nessa fase, a atenção aos detalhes funcionais do produto (incluindo-se aí a
parte física), detalhes de segurança, qualidade e necessidades de manutenção; as
necessidades técnicas (incluindo a seleção de materiais e/ou peças), assim como os métodos
de produção.
Essas necessidades técnicas surgem em função do detalhamento funcional do
produto e das considerações de ordem econômica, pois para que o preço do produto final
não seja elevado desnecessariamente, é necessário eliminar custos supérfluos que não
agregam valor ao produto final.
Com relação à análise econômica, deve-se obter uma estimativa da demanda e do
seu crescimento potencial, o que irá mostrar que o projeto do produto não segue uma
orientação seqüencial e sim simultânea. Sendo assim, qualquer uma das fases do
desenvolvimento do projeto do produto pode e deve ser retomada a qualquer momento, no
intuito de aprimorar o produto final (MOREIRA, 1998).
Na seqüência existem os testes de prototipagem, momento no qual o produto é
testado sob condições reais de operação. É levado em conta o desempenho técnico e o
29
desempenho de mercado e é verificado se o produto atende satisfatoriamente às
necessidades funcionais e de desempenho para as quais foi projetado (MOREIRA, 1998).
A última fase consiste no projeto detalhado do produto contendo as especificações
detalhadas e incluindo as alterações realizadas após os testes de protótipos. Finalmente, o
produto está pronto para a produção em escala comercial.
2.1.1.1.2 Projeto do Processo
O projeto do processo de um produto determina o melhor método de produção das
peças, dos subconjuntos e da montagem dos produtos acabados (RUSSOMANO, 1995).
Consiste num plano de produção que especifica as etapas e a seqüência das tarefas,
no intuito de obter um produto que satisfaça as especificações determinadas no projeto do
produto a menor custo (ERDMANN, 2000).
Conforme Stevenson (2001) a seleção do processo é um importante aspecto dentro
do planejamento de um sistema de produção, podendo ter implicações significativas sobre a
produtividade, o custo, a competitividade e a flexibilidade. Questões básicas referentes a
seleção do processo são o tipo de processamento a utilizar (seja o processamento contínuo
para volumes elevados; o processamento intermitente para volumes baixos; ou um
processamento único para projetos de grande escala), o nível de automação ou o nível de
processamento assistido por computador a utilizar, o grau de flexibilidade a incorporar e os
custos de processamento.
Para Starr (1971) o processo de produção não pode ser totalmente especificado até
que o produto não pode ser completado sem ampla consideração do potencial do processo. É
importante nessa situação ocorrer à troca de informações entre as áreas de projeto do
processo e do produto, para o alcance de maior eficácia no planejamento da produção.
Slack et al. (1997) corrobora mencionando que existem diversas técnicas para a
documentação de processos. Todavia, todas essas técnicas têm duas características básicas
em comum: buscam mostrar o fluxo de materiais, pessoas ou informações através da
operação produtiva e buscam identificar as diferentes atividades que ocorrem durante o
processo de produção.
Para Zaccarelli (1979) a criação de um bom projeto do processo está vinculada a
um profundo conhecimento do produto em questão. Também é importante ter conhecimento
dos conceitos básicos de controle de qualidade. Fundamental também é a capacidade de
30
idealizar operações mais econômicas e o conhecimento das possibilidades e limitações da
mão-de-obra e dos equipamentos disponíveis.
Além disso, Slack et al. (1997) afirmam que o projeto do processo pode ser
decomposto em quatro fases principais: o projeto da rede, o arranjo físico e fluxo, a
tecnologia de processo e o projeto do trabalho.
Para que exista um sistema produtivo é necessário ter uma rede de fornecedores e
clientes, o que configura a rede de suprimento total da operação. O projeto da rede consiste
no desenho dos fluxos físicos e de informações dentro da rede de suprimentos. Nessa fase
são descritas as ligações e interações da rede de operações. São identificadas as ligações
possíveis entre fornecedores e clientes e a significância e relevância dessas ligações. A partir
disso, é possível obter vantagens competitivas relacionadas a compreensão de como é
possível competir mais efetivamente, a identificação de elos significativos e o auxílio à
organização em manter o foco na sua posição estratégica de longo prazo dentro da rede
SLACK et al, 1997).
Na seqüência, Slack et al (1997) mencionam que a fase arranjo físico e fluxo
consistem na definição da localização física dos recursos de transformação e na
determinação da maneira segundo a qual os recursos transformados fluem através da
operação. Também responde pela localização das instalações e pelo posicionamento das
máquinas, equipamentos e do pessoal de produção, sendo responsável pela forma e
aparência do sistema de produção. O procedimento para se determinar o arranjo físico se
inicia na seleção do tipo de processo, isto é, se é um processo contínuo, por lotes ou ainda
por projeto.
Posteriormente vem a função do tipo de processo, que trata da forma geral do
arranjo de recursos produtivos da operação. Slack et al (1997) afirmam que a maior parte
dos arranjos físicos são derivados posicional, por processo, celular ou por produto.
O arranjo físico posicional é usado quando os materiais e pessoas transformados
são muito grandes, muito delicados ou objetariam ser movidos. Como exemplo pode-se citar
a construção de uma rodovia.
Já o arranjo físico por processo mantém os recursos similares da operação juntos,
onde os recursos a serem transformados percorrem seus roteiros ao longo da operação de
acordo com suas necessidades de processamento. Costumeiramente é utilizado quando a
variedade dos produtos é relativamente alta.
31
Finalmente, arranjo físico celular é aquele no qual os recursos necessários para uma
classe particular de produtos são agrupados juntos de alguma maneira. Por último, o arranjo
físico por produto consiste nos recursos de transformação que estão configurados na
seqüência específica do roteiro de processamento para um dado tipo de produto. Exemplo:
uma linha montadora de aviões.
Slack et al (1997) destacam que os fatores que devem ser observados para efetuar a
escolha do arranjo físico são: segurança, extensão, clareza do fluxo, conforto para a mão-de-
obra, coordenação gerencial, uso da capacidade, acesso e flexibilidade em longo prazo. São
esses fatores que irão contribuir para proporcionar qualidade de vida no trabalho, alta
produtividade, qualidade e flexibilidade.
De acordo com Buffa (1979) o projeto do processo de produção consiste nas
seguintes fases:
1) Análise do produto e elaboração de diagramas
2) Decisão entre comprar e fabricar
3) Decisões do processo
4) Posição do processo e projeto de ferramenta
5) Ficha de encaminhamentos/operações/de processos
Conforme Zaccarelli (1986) a determinação de ferramentas, o tempo padrão e a
estimativa de custo são aspectos muito importantes do projeto do processo. As ferramentas
devem ser selecionadas e projetadas de acordo com a função do trabalhador. O tempo-
padrão para a programação e preparação de dados deve ser determinado para estimar os
custos, utilizando-se a medida de tempo de cronometragem. A projeção de custos podem ser
feitas através das estimativas relativas às operações de fabricação e montagem, as
ferramentas e dispositivos, ao equipamento adicional necessário, número de homens-hora
necessários por setor produtivo, etc
Além disso, o aumento da concorrência e da competitividade fez com que as
empresas adotassem a engenharia simultânea, que consiste na redução do ciclo de
desenvolvimento do produto. Seu objetivo consiste no aumento da qualidade, redução dos
custos, redução de lead time de desenvolvimento e o foco nas necessidades dos
consumidores (ERDMANN, 1998).
Portanto, a adoção da engenharia simultânea em uma empresa só é viável quando
houver uma adequada estruturação da organização, a capacitação e o comprometimento dos
32
recursos humanos, formulação de políticas adequadas e envolvimento intensivo da alta
administração (ERDMANN, 1998).
2.1.1.1.3 Definição das Quantidades
A definição das quantidades a serem produzidas deve basear-se na capacidade
produtiva e na demanda. Monks (1987) ressalta que a capacidade do sistema consiste na
produção máxima de um produto específico ou composto de produtos que o sistema de
operários e máquinas é capaz de produzir como um todo integrado.
Conforme Burbidge (1981) a capacidade consiste no tempo disponível para
trabalho, expresso em hora/máquina ou hora/homem, nos centros produtivos.
Slack et. al. (1997) elucidam que a capacidade está relacionada com a otimização
do nível de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar
sobre as condições normais de operação.
Stevenson (2001) corrobora mencionando que a capacidade refere-se ao potencial
que um sistema tem de produzir bens ou de fornecer serviços em um intervalo de tempo
especificado. Constitui-se em um limite para a produção (volume de bens ou serviços) e é
um determinante essencial dos custos operacionais.
O autor supracitado explica que o planejamento de capacidade envolve
considerações de curto e longo prazos. As considerações de longo prazo estão relacionadas
ao nível de capacidade global; as de curto prazo estão relacionadas com as variações nos
requisitos da capacidade devido às flutuações sazonais, aleatórias e irregulares na demanda.
O ideal seria que a capacidade atendesse a demanda. Assim, existiria um vínculo estreito
entre o planejamento da capacidade e a elaboração de previsões, particularmente a longo
prazo. A curto prazo, a ênfase se desloca para a capacidade de descrever as variações na
demanda e de se lidar com elas.
Já para Erdmann (2000) todas as decisões de programação estão relacionadas com
quantidades, o que reforça a importância da estipulação das mesmas. É preciso definir as
quantidades que dependem diretamente da previsão de vendas, isto é, do número ótimo de
produtos que devem ser produzidos para que não falte nem haja excesso de produção. Além
disso, é preciso definir a quantidade de amortização, que se refere ao montante de produtos
que devem ser produzidos para cobrir os custos fixos mediante repasse ao preço de venda.
Esta informação é primordial na análise da viabilidade econômica de um produto. Existem
33
também as quantidades autorizadas, que representam a quantidade de produtos e a
respectiva aquisição de materiais, para os quais a empresa está disposta a comprometer-se
financeiramente.
Para Moreira (1998) existem duas razões principais que mostram a importância do
planejamento da capacidade: as decisões sobre a capacidade têm um impacto potencial sobre
a habilidade da empresa em atender a demanda futura, isto é, a capacidade que for planejada
vai limitar o atendimento possível de clientes; e à relação entre capacidade e custos
operacionais, visto que se a capacidade se aproximar da demanda, não haverá excesso de
custos.
A quantificação da capacidade produtiva de uma unidade pode ser realizada através
da produção, considerada a medida mais fácil caso só exista um produto. A outra
possibilidade, utilizada quando há a combinação de vários produtos e a dificuldade aumenta
exigindo soluções mais apuradas consiste em realizar a quantificação através dos insumos.
Esta medida é utilizada mais freqüentemente na produção de serviços, visto que existe
dificuldade na identificação e mensuração do que é a produção (MOREIRA, 1998).
Todavia, qualquer processo de produção, por melhor que tenha sido planejada a
capacidade do sistema, está sujeito a flutuações na demanda. Nessas ocasiões para Slack et
al. (1997) existem três opções para lidar com as variações:
1ª) Adotar uma política de capacidade constante, isto é, ignorar as flutuações e
manter os níveis das atividades constantes. Essa opção é adequada nas situações em que os
produtos não são perecíveis e podem ser estocados. Apresenta as seguintes vantagens:
mantêm o nível de emprego estável, alta utilização do processo e em geral alta
produtividade com baixos custos unitários. Contudo, pode criar uma quantidade de estoque
considerável o que pode ocasionar um forte impacto financeiro na organização.
2ª) Política de acompanhamento da demanda que consiste em ajustar a capacidade
para refletir as flutuações da demanda. Essa medida é adotada nas operações que não podem
estocar sua produção. Por exemplo: empresas prestadoras de serviços. Para ajustar a
capacidade à demanda são adotados os seguintes métodos: trabalhar com regime de horas-
extras ou permitir que o sistema fique ocioso; variar o tamanho da força de trabalho; fazer
uso da mão-de-obra em tempo parcial ou contratar funcionários temporariamente.
3ª) Política de gerenciar a demanda que procura ajustar a demanda à
disponibilidade da capacidade. É usada no caso de existir uma demanda estável e uniforme
34
pelos produtos, permitindo que uma organização reduza custos e melhore o serviço. Com
método a capacidade pode ser melhor utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado.
Slack et al (1997) afirmam que o método mais utilizado para o gerenciamento da
demanda é o controle através de variações no preço do produto.
2.1.2 Programação e Controle da Produção
A programação consiste na determinação do momento da execução e a coordenação
das operações. Estas atividades são fundamentais para praticamente todas as organizações
(STEVENSON, 2001).
Erdmann (2000) afirma que a programação trata do estabelecimento antecipado de
todas as atividades envolvidas na produção. Simultâneo a produção está o controle que
acompanha a produção, que busca informações para subsidiar possíveis ações corretivas.
A programação parte de informações do planejamento da produção referentes à
caracterização do produto, o roteiro de produção e dados orientadores das quantidades de
produção. Precisa-se conhecer a capacidade do sistema produtivo e a demanda provável.
O controle pode reportar-se a verificação das quantidades fabricadas, de qualidade e
de custos, utilizando os instrumentos elaborados na programação. No entender de Monks
(1987) o controle de produção reporta-se ao despacho, expedição ou qualquer outro
seguimento necessário para obter trabalho programado de um centro de trabalho ou de uma
firma vendedora.
Para Plossl (1993) o controle consiste na habilidade de desenvolver planos válidos e
executá-los de maneira adequada, quer seja nas relações da empresa com os fornecedores,
seus clientes e também nas atividades internas. Para efetuar um controle eficaz, Plossl
(1993) afirma que é necessário seguir os seguintes requisitos: planejamento realista, alta
integridade de dados, feedback oportuno, análises corretas e correção rápida.
Para Russomano (1995) o controle da produção é a função do PCP cujo objetivo
consiste em comparar a produção com a programação de produtos ou serviços detectando
desvios e influindo na sua correção. O pessoal do controle deve ter habilidade de
relacionamentos pessoais elevadas, pois a cobrança é uma tarefa antipática. O objetivo da
cobrança é conseguir resultados bons e não fazer críticas.
35
Quanto à programação, o autor supracitado afirma que esta consiste no
estabelecimento de datas de início de operação para tarefas de modo a concluí-las em tempo
hábil.
Erdmann (2000) elucida que a programação pode ser efetuada com base nos
seguintes critérios: orientada por período de tempo; por tamanho de lote; para a manutenção
de estoques; para carga de máquina; para a elaboração de um produto especial; para
atendimento de um cliente ou um lote específico; e a partir do cálculo de recursos
necessários.
Na programação sempre prevalecerão as peculiaridades específicas ou que as
contingências determinarem. Então no caso da programação por período de tempo, é
determinado o número de produtos finais, a ser terminado a cada período, as necessidades
respectivas de materiais e a capacidade necessária em cada intervalo (MACHLINE, 1990;
ERDMANN, 2000).
No caso da programação por tamanho de lote, o autor supracitado cita que o
número de produtos finais já está estabelecido, então, as necessidades de materiais serão
dependentes do lote e as datas serão condicionadas aos tempos de processo e disponibilidade
de recursos.
Adotando a manutenção de estoques, buscar-se-á um estoque regulador, um estoque
mínimo ou tendendo a zero. Nesse sentido, é possível trabalhar com pequenos lotes de
tamanho constante ou com lotes variáveis visando atingir o nível desejado. Em relação aos
materiais e capacidade, o procedimento é similar aos outros casos supracitados.
Já a programação pela carga intensifica o uso dos recursos de produção – máquinas,
instalações, equipes de trabalho. Desta maneira, a quantidade de produtos finais será
conseqüência da capacidade disponível nas datas e prazos respectivos, determinado a
necessidade de materiais.
Com relação aos produtos especiais, reportam-se aqueles de grande valor, em geral
complexos e que demandam um grande número de etapas de fabricação. São produtos
personalizados e fabricados em pequena quantidade. As quantidades e prazos são
estabelecidos pelas características do processo.
Já os clientes ou lotes específicos, possuem um procedimento similar ao
anteriormente citado. Enquanto os supracitados sugerem uma atenção privilegiada ao
cliente/produto, estes permitem uma composição mais equilibrada entre interesses do
cliente, disponibilidade de máquinas/pessoas e abastecimento com materiais.
36
Além das técnicas, Erdmann (2000) enfatiza que a empresa pode focar o pronto
atendimento da demanda, o que não implica em vinculação a nenhum dos tipos de
programação anterior. Refere-se a uma estratégia competitiva ou a um princípio de
qualidade que deverá ser buscado através de fatores determinantes da capacidade de reagir
com rapidez e agilidade com algum excesso de capacidade, disponibilidade de estoques e
rapidez na adequação do sistema a produtos diferentes, ou seja, polivalência da mão-de-
obra, flexibilidade da manufatura.
Concernente ao controle da produção, Burbidge (1981, p.21) menciona que esta é
uma função administrativa relacionada com “o planejamento, direção e controle do
suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa”. É o meio no qual a
empresa se situa que delimitará a melhor alternativa de programação e controle. Quanto às
técnicas de programação e controle, enquadram-se os procedimentos de programar e
controlar por lotes, por carga dos recursos de produção, por períodos, para manutenção dos
estoques, etc.
Agostinho (2003) elucida que nas atuais formas de programação da produção, a
área do PCP ou é símbolo de uma administração toda poderosa, da qual emanam todas as
determinações ou é uma inteligência processadora de informações, que capta os sinais das
diversas áreas e as sintetiza em um plano detalhado. Já no sistema de gestão autônomo, a
área de PCP exerce um papel de mediador e catalisador. É a sua interação que fornece uma
base para a interação dos diversos atores envolvidos na questão.
Plossl (1993) afirma que a falta de controle na produção instiga as empresas a fazer
melhores planos, executar os planos de maneira superior, resolver os problemas que
aparecem de maneira mais rápida, otimizar o trabalho em equipe entre os funcionários e
trabalhar de forma mais próxima com os fornecedores e clientes.
Enfim, empresas precisam adotar um sistema diferenciado de atuação no ambiente
complexo existente e no qual o PCP deve ser realizado de modo eficiente. Para conhecer os
preceitos da complexidade, a próxima seção fará uma abordagem sobre esta área de
conhecimento.
2.2 COMPLEXIDADE
A complexidade é uma área de conhecimento em consolidação. Por isso novos
estudos são fundamentais para contribuir na construção desse conhecimento. Sendo assim,
37
são abordados os seguintes assuntos: a origem dos estudos sobre Complexidade, as Ciências
da Complexidade, a Teoria da Complexidade, os Sistemas Adaptativos Complexos, as
organizações como Sistemas Adaptativos Complexos, o Paradigma da Complexidade e as
abordagens de complexidade elucidadas pelos autores Agostinho (2003) e Stacey (1996;
2000).
2.2.1 Origem dos Estudos sobre Complexidade
Conforme Leite (2004) o estudo da Complexidade é um campo do conhecimento
muito antigo, mas pouco explorado. Há relatos da aplicação de seus fundamentos desde os
filósofos jônicos do século VI a.C. A exploração e a difusão da complexidade iniciam-se a
partir do final do século XIX. Esta, realiza-se nas áreas de Física, Química, Biologia,
Astronomia e Sociologia, sob interesses e enfoques diferenciados. Essa diversidade de
interesses e áreas, associada à profunda divulgação, aceitação e aplicação dos preceitos
reducionistas da ciência, fez com que as Ciências da Complexidade fossem pouco
conhecidas e utilizadas, sobretudo no mundo ocidental.
Erdmann (1996) menciona que nos Estados Unidos os principais estudos na área da
Complexidade foram iniciados por Heinz Von Foerster junto com Ross Ashby, Warren
McCulloch, Humberto Maturana, Gordon Pask e outros. Tais cientistas aprofundaram temas
relacionados à causalidade circular, a auto-referência e o papel organizador do acaso.
Para Nobrega (1996) à medida que se avança em complexidade, é necessário ir
aprendendo a mudar a linguagem. É como se houvesse uma verdade para cada fase, para
cada escala de complexidade. Tem sido assim nas ciências, na física e na matemática, assim
como nas ciências sociais e em economia.
Tem sido assim na vida das empresas. As empresas têm de aprender novas
linguagens em cada fase de sua evolução. Sempre foi assim, mas hoje a complexidade é
tamanha, são tantos os agentes envolvidos e suas interações são tão intrincadas, que os
homens de empresas entraram em crise. Existe uma nova realidade e as organizações
precisam se adaptar frente a ela (NOBREGA, 1996).
Nesse sentido, Leite (2004) destaca que a complexidade se situa entre a ordem e a
desordem. Por causa dessa constatação, emprega-se a lógica hermenêutica-dialética: por um
lado se compreende; por outro, é complementada pela atividade de constante transformação
e atitude.
38
A autora supracitada elucida também que na visão linear – de ordem, existe um
ambiente organizacional de completa racionalidade, total certeza, de previsibilidade, de
ligação entre causa e efeito e de determinismo. Em ambientes complexos, onde predomina a
visão não-linear as características sobressalentes são a certeza limitada, a fronteira da
racionalidade, a previsibilidade limitada, a causalidade indeterminada e a mudança
evolucionista. E na visão anti-linear – ambiente onde predomina a desordem existe completa
irracionalidade, incerteza, imprevisibilidade, causalidade sem sentido e caos.
Nesse sentido, Lewin (1994, p.23) destaca que nos sistemas não-lineares, estímulos
pequenos podem levar a conseqüências dramáticas, conhecidas por efeito borboleta: onde
“uma borboleta bate as asas na floresta amazônica e põe em movimento acontecimentos que
levam a uma tempestade em Chicago”. Na próxima vez que a borboleta for bater as asas,
entretanto, não acontece nenhuma conseqüência meteorológica. Essa é outra característica
dos sistemas não lineares: “diferenças mínimas nas condições iniciais produzem resultados
muito diferentes. Essa é a base de sua imprevisibilidade”.
Segundo Leite (2004) existem algumas teorias que têm como objeto o estudo da
complexidade - as Ciências da Complexidade. Já outras, têm como meta à redução da
complexidade - as abordagens reducionistas. A primeira forma a base para intervenção nos
sistemas complexos, os quais consideram as diversas conexões que compõem o sistema; a
segunda é a mais difundida no mundo ocidental e mais apropriada aos sistemas
complicados, com interações lineares, previsíveis e controláveis.
Para Morin (1977) trabalhar considerando a complexidade dos fenômenos é mais
difícil que reduzi-lo a partes isoladas. Quando se analisa uma parte e generalizam-se os
resultados encontrados para o sistema como um todo, desconsideram-se as interações, as
conexões, as propriedades emergentes, as diferenças entre as partes que constituem todo o
sistema. Nessa situação, fecha-se o sistema às interferências externas, o que facilita a
análise, já que, no sistema fechado, é possível prever e dominar o seu funcionamento, fato
que reduz a dificuldade de intervenção no sistema. O reducionismo não detecta a
complexidade, ele oculta as ligações, as articulações, às implicações, às imbricações, às
interdependências.
Além disso, a complexidade indica que o sistema consiste de partes interagindo em
modos que possuem grande influência nos eventos posteriores. A complexidade
freqüentemente resulta em propriedades emergentes, que são propriedades do sistema que as
partes separadas não têm (LEITE, 2004).
39
Para Nobrega (1996) em sistemas complexos a inteligência só emerge quando o
sistema absorve criativamente a perturbação – a instabilidade, pressões de seleção – com a
qual o meio ambiente o desafia. Sistemas criativos, inteligente, procuram a instabilidade.
Portanto, as empresas são consideradas sistemas complexos com muitas interações
não-lineares e com conexões interempresariais. As novas configurações, assumidas mais
efetivamente a partir de 1980, com o aumento da competição, são construídas em formatos
mais horizontais que verticais formando os arranjos empresariais. Leite (2004), destaca que
os mais conhecidos, dentre eles, são as cadeias de suprimentos e as cadeias produtivas.
Esses novos formatos compartilham processos e interações, aumentando, ainda mais, a
complexidade nas relações entre as empresas e exigindo instrumentos mais adequados para a
representação de sua complexidade.
2.2.2 A Ciência da Complexidade
A Complexidade é uma ciência que estuda o emergente, isto é, as propriedades
emergentes. Propriedades estas que surgem da interconexão de muitas partes que se
relacionam. Está em toda à parte, ou seja, consiste em algo maior brotando da interconexão
de uma porção de elementos isolados. As individualidades colaboram para produzir uma
totalidade mais significativa que a simples soma das individualidades. O mundo que nos
cerca está repleto desse padrão (NOBREGA, 1996). Para Lewin (1994) a Ciência da
Complexidade tem a ver com a estrutura e a ordem.
Além disso, a Ciência da Complexidade se apropria das características dos sistemas
naturais com o objetivo de representar os artificiais o mais próximo possível da realidade.
Por isso, suas intervenções nos fenômenos não utilizam os preceitos reducionistas, pelo
contrário, tratam os fenômenos como sistemas integrados, nos quais a análise de uma única
parte não pode representar a riqueza do todo. Além disso, preocupa-se com o
comportamento do sistema, suas interações, e busca, eminentemente, compreender como os
sistemas evoluem, mudando de um nível de complexidade para outro (LEITE, 2004).
Na percepção de Nobrega (1996) no nível da ciência, complexidade tem a ver com
uma enorme multiplicidade de ‘agentes’ que se inter-relacionam com o intuito de produzir
efeitos globais que também não são explicáveis a partir só deles, isoladamente. Exemplos
são formigas num formigueiro ou os neurônios no cérebro humano. São situações nas quais
sempre emerge algo gerado pelas relações entre as partes isoladas. Algo que não estava lá e
40
que é maior que a soma das partes. Outro exemplo é a consciência humana emergindo das
interconexões entre os neurônios. Nota-se, pois, que na empresa e na ciência, a palavra-
chave no que tange a complexidade é a relação.
Conforme Morin (2003) o pensamento complexo não se reduz nem à ciência nem a
filosofia, mas permite a comunicação mútua, fazendo o intercâmbio entre uma e outra. O
modo complexo de pensar não é útil apenas para os problemas organizacionais, sociais e
políticos. O pensamento que enfrenta a incerteza pode ensinar as estratégias para o mundo
incerto. O pensamento que reúne, ensina uma ética da aliança ou da solidariedade. O
pensamento da complexidade possui, igualmente, seus prolongamentos existenciais,
postulando a compreensão entre os humanos.
Segundo Morin (2003) o pensamento complexo trata com a incerteza e é capaz de
conhecer a organização. É o pensamento apto a reunir, contextualizar, globalizar, mas ao
mesmo tempo reconhecer o singular, o individual, o concreto. E a complexidade dá ênfase a
interação contínua entre os sistemas complexos, num processo dinâmico, em que um sistema
afeta o outro de forma cíclica e não-linear.
A dinâmica da complexidade no domínio da empresa é tão intensa que a única
forma de ter sucesso é através dos empreendimentos coletivos e não mais através do talento
individual. O talento individual não é decisivo para a dinâmica da rede no contexto da
empresa. “A cultura do expert vai acabar, pois de certa forma ela ainda é resquício da
‘autoridade’, do saber superior de algum privilegiado”. Segundo o autor isso não cabe na
nova era porque a lógica da rede privilegia o coletivo e é essencialmente democrática
(NOBREGA, 1996, p.332)
Morin (1977) relata que o pensamento complexo da organização surge da falência
do modelo clássico que está respaldado nos pilares da ordem, separabilidade e razão
absoluta. Continua esclarecendo que o surgimento das teorias da informação, da cibernética
e dos sistemas, introduz uma nova forma de pensar, ingressando num universo dos
fenômenos organizados nos quais a organização é feita com e contra a desordem.
Além disso, o autor salienta que a complexidade é um tecido de constituintes
heterogêneos, inseparavelmente associados, que coloca o paradoxo do uno e do múltiplo. Os
paradigmas conceituais envoltos nesse novo olhar, comportam um princípio dialógico e
translógico, que compreende as incertezas, as indeterminações, os fenômenos aleatórios,
além da quantidade de unidades e interações que desafiam as possibilidades de cálculo
exato.
41
Morin (1977) destaca que os sistemas vivem em constante oscilação dentro de um
anel tetralógico, onde estão presente a ordem, a desordem, a interação e a organização,
conforme a Figura 1 apresenta.
Figura 1 - O anel tetralógico de Morin
Desordem
Interações
Organização Ordem
Fonte: Adaptado de Morin (1977)
A partir de um momento de desordem, os indivíduos, por intermédio das interações,
provocam uma nova ordem da organização de forma gradativa e sucessiva. Os conceitos de
ordem e de organização só se desenvolvem em função um do outro. Quanto mais a ordem e
a organização se desenvolvem, mais se tornam complexas, mais toleram, utilizam e
necessitam até da desordem (MORIN, 1977).
Portanto, os sistemas complexos aprendem e evoluem, auto-organizando-se em
situações de inadequação ou dificuldade (MORIN, 1977).
Os principais conceitos produzidos na área da complexidade, no entender de Serva
(1992) são organização, auto-organizacão, autonomia e evento.
A organização relaciona-se aos conceitos de sistema e de ordem. A organização é
produtora de um sistema ou uma unidade complexa, pois se afirma como disposição
relacional que liga, transforma, mantém ou produz componentes, indivíduos ou
acontecimentos. Ela garante solidariedade e solidez relativa às ligações, criando
possibilidades de duração ao sistema, em face das perturbações aleatórias. Logo, inter-
relação, organização e sistema são concebidos numa reciprocidade circular. Embora
estritamente ligadas à ordem, a organização não deve ser confundida com ela. A
organização não pode ser reduzida à ordem, embora comporte e produza ordem. A
organização, enquanto disposição relacional, remete ao plano dinâmico da interação, sendo
superior, portanto, a idéia de ordem.
42
Auto-organizacão é o conceito central da complexidade. Varela apud Serva (1992)
conceitua a auto-organizacão como autopoiese, a lógica de funcionamento interno dos
sistemas autoprodutores. O autor estabelece relação entre auto-organização e autonomia.
Morgan apud Serva (1992) salienta que a autopoiese, considerada como uma
metáfora, pode ter interessantes conseqüências sobre a compreensão das organizações,
notadamente, das suas interações com o ambiente.
Nessa linha de pensar, Serva (1992) afirma que a autonomia refere-se a uma atitude
que consiste em definir um sistema por sua coerência interna, isto é, por seus
comportamentos próprios, com o objetivo de dar conta de sua identidade. A clausura de um
sistema permite uma variedade de comportamentos próprios, as perturbações provenientes
do ambiente desencadeiam, transformam, originam novos comportamentos próprios.
A auto-organização pode ser concebida como um conjunto de comportamentos que
são característicos das unidades autônomas. A autonomia reporta a idéia de organização e de
sistemas e é elaborado diante de uma lógica paradoxal, pela qual autonomia e dependência
não são vistas como condições excludentes, já que o sistema depende em parte do ambiente;
a autonomia nunca poderá ser absoluta, o pensamento que pretende dar conta do complexo
assimila-as simultaneamente, assumindo o paradoxo (SERVA, 1992).
O evento designa, evoca o que é improvável, acidental, aleatório, singular, concreto
e histórico. Moles apud Serva (1992) conceitua eventos como tipos de variações
perceptíveis de um ambiente que não foram previstas pelo ocupante do centro deste
ambiente. Considerado também como fenômeno, visto que consiste em qualquer coisa que
aparece ao indivíduo e, entre outras, que varia suficientemente rápido em um intervalo de
percepção.
Os estudos da complexidade ao recorrer cientificamente a conceituação de evento,
tentam esboçar uma ciência do devir, isto é, uma ciência das condições da evolução humana,
pois os sistemas mais complexos seriam aqueles mais assimiladores do evento, do acidente,
do ruído.
Nota-se que a Ciência da Complexidade abrange uma área ampla e inovadora. No
campo das conceituações dos fenômenos complexos e da construção de estruturas
conceituais de referência, Leite (2004), afirma que existe uma vasta literatura. Destacam-se:
Simon (1968), Morin (1977), Gell-Mann (1996), Stacey (1996), Axelrod e Cohen (1999),
Coelho (2001) e Agostinho (2003).
43
2.2.3 Teoria da Complexidade e os Sistemas Adaptativos Complexos
Conforme Agostinho (2003) a Teoria da Complexidade é uma maneira de olhar o
mundo. A visão desta Teoria e mais especificamente dos sistemas adaptativos complexos
vem sendo construída ao longo de quase uma década de pesquisas e resultados que
contribuem para evidenciar como esta pode ser relevante para a solução dos problemas
organizacionais.
A mesma autora considera que as propriedades chaves desta abordagem são a
autonomia, a cooperação, a agregação e a auto-organização. Tais propriedades podem ser
observadas tanto em uma colônia de bactérias como em uma multinacional e são
manifestadas via mecanismos distintos e específicos. Apesar disso, compartilham padrões
similares que permitem ao tomador de decisões orientar-se, ainda que o destino exato seja
imprevisível.
Silva e Rebelo (2003) elucidam que a complexidade estuda os SAC’s. No entender
dos autores, sistema consiste em uma série de coisas conectadas e interdependentes; o
adaptativo sugere a capacidade para alterar ou mudar, a habilidade para aprender com a
experiência e o complexo implica diversidade, um grande número de conexões entre vários
elementos. Para que o agente se torne adaptativo, suas ações devem agregar valor ao sistema
ao longo do tempo.
Cada SAC é único e emerge a partir de uma história específica e interage com um
ambiente que, enquanto possa parecer similar, nunca é exatamente o mesmo para o outro
sistema. A maior vantagem dos SAC é que os mesmos produzem resultados que são
diferentes e mais eficazes que aqueles que podem ser produzidos pelas partes do sistema
trabalhando independentemente.
Na percepção de Silva e Rebelo (2003) um modelo de SAC apresenta quatro
elementos que tem implicações interessantes para as teorias organizacionais. São eles:
- Agentes com esquemas: são os indivíduos, grupos ou coalizões de grupos. O
comportamento de cada agente é orientado por um esquema, que é uma estrutura cognitiva
que determina as ações dos agentes em função da sua percepção em relação ao ambiente.
- Redes auto-organizadas sustentadas pela importação de energia: os agentes são
conectados entre si, de modo que o comportamento de um agente particular depende do
comportamento (ou estado) dos agentes em um sistema. Em um SAC os agentes são
44
conectados com os outros através de laços de feedback (que demonstra como o sistema da
rede opera, envolvendo a descoberta, a escolha e a ação).
- Co-evolução para a era do caos: os agentes co-evoluem mutuamente. Cada qual se
adapta ao ambiente por um esforço para aumentar um saldo ou manter suas funções em
forma ao longo do tempo. O equilíbrio que emerge desta co-evolução é dinâmico e não
estático. Sendo assim, a co-evolução envolve um processo de interação simultânea e
contínua, que ajuda os agentes de um sistema a se adaptarem e com isso conseguirem
evoluir. Esta perspectiva co-evolucionária ajuda os gestores a compreender que não existe
um modelo ideal ou um único modelo capaz de ajudar uma organização a obter sucesso. Isto
varia conforme o preparo microrganizacional que a organização possui para lidar com a
complexidade que envolve a relação entre a empresa e o ambiente. Sendo assim, dentro de
um sistema caótico, pequenas alterações no comportamento dos agentes podem trazer
grandes mudanças em todo o sistema.
- Recombinação e evolução do sistema: o sistema adaptativo complexo evolui ao
longo do tempo por meio de entradas, saídas e transformações dos agentes. Novos agentes
podem ser formados a partir de uma recombinação de elementos de agentes que obtiveram
sucesso previamente. Um SAC pode englobar outro SAC, pois estes representam uma forma
genuína de representar o complexo. O fluxo dos resultados dentro de um sistema depende da
forma como os agentes estão interconectados.
Concernente a interação dentro dos SAC’s, Silva e Rebelo (2003) salientam que
esta é conseqüência das estratégias usadas por agentes ou população ao longo do tempo, que
visam melhorar o desempenho, aumentando a sobrevivência. Ela é importante porque é a
partir desse processo que a adaptação acontece. Isso só é possível se existir um capital social
entre todos os envolvidos, tais como as normas, redes e confiança – que facilitam a
coordenação e a cooperação. As interações fazem os SAC’s estar vivos.
Portanto, os sistemas complexos adaptativos possuem uma grande capacidade de
responder às pressões do meio, que se origina em grande parte da autonomia dos seus
integrantes. Embora os integrantes tenham o seu comportamento guiado por regras, esses
indivíduos não obedecem a ordens externas, nem seguem um projeto prévio. Suas ações são
orientadas pelo julgamento próprio a respeito das condições que o cercam e faz com que
resultados globais surpreendentemente ordenados emergem de interações entre indivíduos
autônomos (AGOSTINHO, 2003).
45
Sendo assim, Nobrega (1996) menciona que os sistemas complexos que servem de
exemplo nas organizações são aqueles que aprendem e se adaptam. Estes sistemas são
chamados de sistemas adaptativos complexos.
Então, “se nossas organizações também são sistemas complexos
adaptativos, elas também devem exibir essa capacidade de responder às
pressões sem que a ação de cada integrante tenha que ser prescrita por
uma autoridade”. Isso corresponde a capacidade de auto-organização de
um sistema (AGOSTINHO, 2003, p.10).
Esses sistemas têm uma habilidade básica que consiste em identificar o que é
relevante nos fluxos de informação que recebem, e resumem essas relevâncias ou
regularidades num modelo ou schema, filtrando o que é importante para sua sobrevivência.
Esse schema passa a ser o guia do comportamento dos sistemas no mundo real.
Conforme Nobrega (1996), a mesma dinâmica é que determinará o sucesso ou o
fracasso de qualquer empresa na era da complexidade. Cita o exemplo de uma pessoa que
aprende a dirigir um carro. Segundo o autor, esta pessoa segue exatamente esse processo.
Quando o aprendizado está completo, o schema fica automatizado. A pessoa passa a dirigir
processando informações automaticamente sem pensar no que está fazendo.
Todavia, para Nobrega (1996) o desafio dos administradores consiste em ajudar a
programar schematas que façam a empresa forte o suficiente para sobreviver em competição
com outros. São as competências centrais (core competences) de uma empresa, ou seja, o
conjunto das competências programadas ‘geneticamente’ na empresa que a faz ser
genuinamente única e, assim, ter a capacidade de se perpetuar na competição pelos recursos
do mercado.
Além disso, Nobrega (1996, p.311) salienta que a natureza é capaz de construir
sistemas de complexidade extraordinária sem um plano mestre. “Como por exemplo, da
coisa para o símbolo. Do símbolo para a linguagem. Da linguagem para a comunicação. E
da comunicação para onde? Para a rede”.
Então, tudo o que é relativo a nova ciência da complexidade tem a ver com a
emergência, o fato de algo que não estava lá apareceu como resultado da dinâmica da
interação, isto é, como resultado do próprio fluxo de informações através das interconexões
da rede de relacionamentos que se forma em tudo o que é vivo, seja uma economia, o
cérebro humano, uma empresa (internamente e em seu mercado), um formigueiro, uma
colméia ou até mesmo uma comunidade de robôs.
46
Todavia, Agostinho (2003) afirma que a capacidade de auto-organização – natural
das organizações humanas exige das organizações uma revisão das abordagens gerenciais. É
necessário abrir espaço para a autonomia das pessoas no ambiente de trabalho e garantir as
condições e as regras para que ocorra a interação apropriada.
Conforme Holland apud Agostinho (2003) os mecanismos básicos dos sistemas
complexos adaptativos são: agregação, rotulagem, não-linearidade, fluxos, diversidade,
modelos internos, blocos de construção e adaptação. Já na percepção de Agostinho (2003) a
propriedade básica dos sistemas complexos adaptativos é a adaptação, visto que é capaz de
ajustar o seu comportamento a partir do que consegue perceber sobre as condições do seu
meio ambiente e sobre seu desempenho. Outra propriedade determinante destes sistemas é o
aprendizado.
“Apesar disso, apenas aprendizado e adaptação são capazes de dar conta
da intrigante coerência exibida por estes sistemas mesmo em situações de
profunda mudança? Afinal, é esta coerência que garante a permanência
(ou a estabilidade) de um padrão que nos permite atribuir uma identidade
ao sistema – uma identidade emergente, que não pode ser reconhecida nas
partes, mas apenas no todo” (AGOSTINHO, 2003, p.27).
Para Lewin (1994) os sistemas complexos adaptativos sempre buscam o padrão.
Tais sistemas interagem com o meio ambiente, aprendem com a experiência e, como
resultado, adaptam-se.
Os sistemas complexos adaptativos possuem um tipo de dinamismo que os torna
capazes de responder de forma ativa ao que ocorre ao seu redor. Gell-Mann (1994) destaca
que tais sistemas adquirem informações sobre seu ambiente e sua própria interação com
aquele ambiente. Além disso, identificam as regularidades naquela informação,
condensando as mesmas em um tipo de schema ou modelo e agem no mundo real com base
neste schema. Em cada situação há vários schematas competindo e os resultados da ação no
mundo real são retro-alimentados para influenciar a competição entre os schemata.
Conforme Agostinho (2003) a evolução de um sistema é fruto da conjunção entre
determinismo e o efeito das ações e interações de seus componentes, cuja autonomia para
escolher entre as soluções possíveis naqueles pontos gera as flutuações e variâncias
atribuídas externamente ao acaso.
Nobrega (1996) menciona que um sistema é simplesmente um conjunto de dois ou
mais elementos de qualquer tipo que estão inter-relacionados. É um todo que pode ser
47
dividido em partes que se inter-relacionam. Esse modelo é adotado para a resolução dos
problemas nas empresas atualmente, pois, nas empresas não há problema isolado.
“Todo problema interage com outros, sendo efeito e causa ao mesmo
tempo. Todo problema é, portanto, parte de um conjunto de problemas
inter-relacionados. Um sistema de problemas interagindo em muitos
níveis. É isso que define a complexidade no nível da empresa”
(NOBREGA, 1996, p.185).
Portanto, as organizações são constituídas de sistemas e subsistemas que se
relacionam um com o outro. Tais sistemas e subsistemas aprendem e se adaptam
continuamente. Também são considerados complexos e deles emergem algumas
propriedades peculiares. Diante disso, a organização pode ser considerada um sistema global
composto de subsistemas. Sendo assim, a próxima seção aborda as organizações como
SAC’s.
2.2.4 Organizações Como Sistemas Adaptativos Complexos – SAC’s
Silva e Rebelo (2003) afirmam que vislumbrar a organizações como SAC’s é uma
tarefa desafiadora. Para operacionalizar este modelo todos os envolvidos, em especial os
gestores, devem estar conscientes de que a complexidade preconiza a visão de um novo
homem organizacional, que é multidimensional, que tem vontades, desejos e que deve
participar ativamente da vida organizacional, sem esquecer a sua vida pessoal.
Entender os Sistemas Adaptativos Complexos - SAC’s é fundamental no processo
de renovação, em que o ser humano, na condição de agente determinante e privilegiado da
mudança, assume o papel de arquiteto na construção desse devir (SILVA; REBELO, 2003).
Silva e Rebelo (2003) advogam que diante das mudanças ocorridas nos níveis
macro e micro organizacional, os gestores devem introduzir um pensamento complexo nas
organizações, que pode ajudá-los a lidar com o ambiente de forma mais efetiva.
Conforme Leite (2004) os sistemas complexos, podem ser descritos como sistemas
formados por muitas partes diferentes interligadas entre si, de modo que o comportamento
de uma parte influencie o da outra parte. A complexidade do todo vai decorrer desse
entrelaçamento de influências mútuas, à medida que o sistema evolui dinamicamente no
tempo.
48
Para Axelrod e Cohen (2000) a abordagem dos Sistemas Adaptativos Complexos é
uma forma de olhar para o mundo. Ela provê um conjunto de conceitos, um conjunto de
questões, e um conjunto de tópicos de planejamento. Os autores também afirmam que em
Sistemas Adaptativos Complexos, é freqüente que haja muitos participantes, talvez até
muitos tipos de participantes. Estes interagem por vias intrincadas que remodelam
continuamente o seu futuro coletivo. Moldam-se novas maneiras de fazer as coisas ou até
mesmo novos tipos de participantes podem surgir, e velhas maneiras ou velhos participantes
podem desaparecer. Tais sistemas desafiam a compreensão tanto quanto a previsão.
Estas dificuldades são familiares a quem quer que tenha visto pequenas mudanças
desencadearem conseqüências importantes. Inversamente, elas são familiares a qualquer um
que se tenha surpreendido quando grandes mudanças em políticas ou instrumentos não
produzem nenhuma alteração efetiva no comportamento das pessoas (AXELROD; COHEN,
2000). Surge assim, o paradigma da complexidade nas organizações.
2.2.5 O Paradigma da Complexidade nas Organizações
O paradigma da complexidade busca afastar-se do determinismo até então
dominante na ciência. Os pesquisadores da complexidade estão comprometidos em resgatar
a importância do evento em todos os campos científicos (SERVA, 1992).
Chanlat apud Serva (1992) classifica a teoria das organizações em dois paradigmas:
a) o funcionalista: que trata preferencialmente da integração, do consenso, da coordenação
funcional, enfim da ordem; b) o crítico: que privilegia o conflito, a mudança, isto é, a
desordem.
As noções de complexidade, de incerteza, ambigüidade, se impõem cada vez mais
como parâmetros associados a todo fenômeno organizacional. É necessário desenvolver
meios de pensar as novas realidades que são a complexidade, a ambigüidade, o paradoxo e a
incerteza organizacional. Silva e Rebelo (2003) destacam que as organizações estão diante
de um ambiente altamente complexo macro e microorganizacional. Nestas organizações a
ordem e a desordem caminham juntas em um mundo sem fronteiras. Lewin (1994)
corrobora mencionando que a complexidade acontece em algum lugar entre a ordem e o
acaso. Todavia, a acirrada competitividade, provoca a necessidade de adaptação contínua e o
estabelecimento de novos padrões de desempenho, em conseqüência da influência de fatores
econômicos, políticos, culturais e sociais. Neste cenário, informação e conhecimento são
imprescindíveis.
49
Uma das condições essenciais para a criação do novo é uma certa dose de
indeterminação do sistema. A obsessão pelo planejado e pelo controle, signos balizadores da
ideologia e ações gerenciais, depõe totalmente contra aquela condição. Essa obsessão revela
outra mais profunda: a obsessão pela racionalidade instrumental, que tem orientado a teoria
e a prática da administração (SILVA; REBELO, 2003).
Nesse contexto Agostinho (2003) e Stacey (1996; 2000) fazem uma abordagem
diferenciada sobre os sistemas adaptativos complexos e por ser inovadora, foi descrita em
detalhes e serviu de base para a análise dos dados que foram coletados a campo, junto à
Empresa agroindustrial. Além disso, a abordagem de Agostinho (2003) foi aplicada pela
própria autora em um estudo de caso bem sucedido desenvolvido na área da produção, o que
é mais um dos motivos da escolha desta abordagem para a realização deste estudo proposto.
2.2.6 Abordagem de Agostinho
Para Agostinho (2003) existem quatro propriedades que resumem o processo de
complexificação de um sistema: autonomia, cooperação, agregação e auto-organização.
Cada uma destas propriedades foi abordada em detalhes na seqüência.
2.2.6.1 Autonomia
A propriedade autonomia consiste em estabelecer que a maior parcela dos membros
da organização sejam tomadores de decisões, sendo orientados por sua própria capacidade
de julgamento. Portanto, as pessoas passam de simples executoras de ordens a tomadoras de
decisões. Essa transformação traz as seguintes vantagens para a organização: adaptabilidade
da organização frente às mudanças; aumento de diversidade das soluções; o aprendizado; a
redução de erros e a solução de conflitos, visto que a resolução é local e imediata.
Todavia, a autonomia não deve ser absoluta em uma organização. O papel e a
responsabilidade de um indivíduo são indicativos que mostram o potencial de acesso a
informação e a possibilidade de uso desse conhecimento de uma pessoa. Além disso, a
autonomia não pode ser interpretada como independência, o que pode comprometer a
organização.
Além disso, a autonomia indica que cada indivíduo está usando a sua própria
capacidade de julgamento para conduzir seus atos (AGOSTINHO, 2003).
50
Por meio de processos autônomos, as ações de vários indivíduos que interagem no
sistema funcionam como estímulo e restrição mútuo, influenciando e selecionando novas
decisões. O convívio entre indivíduos autônomos permite o aparecimento do que poderia ser
chamado de “mutações de idéias” – em analogia com as mutações genéticas que aumentam
a diversidade e as chances de geração de alternativas viáveis. Genes mutantes podem surgir
ao acaso e criar condições para ainda outras mutações, mas só a sua manifestação fenotípica
sofrerá as pressões de seleção. Da mesma forma, a autonomia garante a geração de idéias
novas (não necessariamente boas) e sua sobrevivência até o momento de sua realização,
quando então serão selecionadas (AGOSTINHO, 2003, p.41).
Nos processos de direção ocorre uma situação contrária. O surgimento de novas
alternativas é limitado, porque somente algumas pessoas têm o direito de decidir, o que
minimiza a fonte de idéias. Em situações nas quais outras pessoas sugerem, geralmente,
estas idéias não são implementadas. Então, a reduzida taxa de geração de alternativas
provoca um ciclo vicioso comprometendo a criatividade e a inovação (AGOSTINHO,
2003).
Agostinho (2003, p.41) afirma que o estímulo ao desenvolvimento de processos
autônomos nas organizações aumentaria as chances do sistema escapar da estagnação “A
autonomia reduz um pouco o impacto de indivíduos influentes, aumenta a diversidade de
alternativas e estabelece a possibilidade de cada indivíduo também exercer alguma forma de
pressão interna de seleção sobre as soluções que se apresentem”.
A autonomia, na opinião de Agostinho (2003) é erro-supressora, ou seja, os
sistemas compostos por partes autônomas e dependentes tendem a suprimir os erros através
de seu próprio funcionamento. Existe a comparação das ações e julgamentos entre os pares,
o que permite a revisão em função das ações dos demais e a correção das decisões. A partir
disso, muitos erros podem ser aceitos sem comprometer o desempenho do sistema; ao
contrário, pode ser considerado até fonte de aprendizado e adaptação.
A autoridade manifestada pelas mais diversas formas é uma destruidora da
autonomia, pois acaba com a possibilidade de julgamento (AGOSTINHO, 2003).
A gestão autônoma atua por meio de equipes autogerenciadas. Utiliza a capacidade
de julgamento dos indivíduos e os modos de influência predominantes são a argumentação,
a comunicação franqueada e o planejamento participante – que consiste em compartilhar e
recriar modelos mentais e pela recompensa e reconhecimento (AGOSTINHO, 2003).
51
Para Agostinho (2003) um sistema de gestão autônomo está fundamentado na
autonomia, na cooperação, na agregação e na auto-organização. Estes aspectos são
considerados críticos para uma organização entendida como sistema adaptativo complexo.
A autora segue destacando que acompanhar continuamente os indicadores de
autonomia contribui para promover a autonomia, legitima-la e defini-la em termos
concretos. Para legitimar a autonomia é necessário diminuir a distância entre operação e
gerência, tornando mais simétricas às relações entre eles.
2.2.6.2 Cooperação
A propriedade da cooperação consiste na geração de condições propícias pela
direção da organização para que um padrão de relações colaborativas emerja internamente,
sem que exista a necessidade de mecanismos autoritários. Nessas condições, a cooperação é
considerada um fator crítico para que o conhecimento disperso em uma organização seja
multiplicado e orientado para o desempenho sistêmico.
Então a cooperação pode emergir sem a presença de autoridade central ou de forças
coercitivas – repressão de direitos, de indivíduos que buscam o seu próprio benefício, desde
que estabeleçam mutuamente relações de reciprocidade. Portanto, a reciprocidade é a
palavra chave da cooperação.
Sendo assim, a cooperação demonstra que os indivíduos relacionam-se uns com os
outros de maneira a obterem maiores benefícios por meio da ajuda mútua (AGOSTINHO,
2003).
Um sistema complexo adaptativo mantêm a coerência sem a presença de uma
autoridade central através da presença da cooperação. Agostinho (2003) afirma que a
cooperação não depende do altruísmo e do amor incondicional, mas pode ser fortalecida por
estes sentimentos. Além disso, a cooperação pode ser mais eficaz do que a competição como
forma de alcançar os objetivos individuais.
A cooperação permite que um indivíduo em um dado ambiente, saia o melhor
possível em uma série de interações com outros indivíduos que também buscam os melhores
resultados para si. E para facilitar a emergência da cooperação em um determinado
ambiente, Agostinho (2003) comenta que é preciso fazer com que o futuro seja mais
importante que o presente. Até porque quando novas interações entre indivíduos estão por
vir, haverá sempre uma ameaça de retaliação contra aquele que deixar de cooperar.
52
Agostinho (2003) considera que a cooperação está fundamentada na durabilidade
das relações. Para aumentar a importância do futuro é necessário fazer interações mais
freqüentemente e mais duradouras. Quando as condições são propícias, existe a
possibilidade dos indivíduos cooperarem através de um aprendizado, via tentativa e erro, das
possibilidades de recompensas mútuas; através da imitação de outros indivíduos bem
sucedidos.
Outra alternativa sugerida por Agostinho (2003) para tornar um ambiente mais
propício à cooperação é a criação de mecanismos capazes de melhorar a capacidade de
reconhecimento dos indivíduos.
A reciprocidade, considerada um dos principais pilares da cooperação só pode
ocorrer caso cada indivíduo for capaz de reconhecer o outro das interações passadas e
conseguir lembrar como este se comportou (AGOSTINHO, 2003).
Além disso, as características da bondade, reciprocidade, perdão tendem a levar os
indivíduos a resultados superiores, visto que são capazes de promover a cooperação, destaca
Agostinho (2003). Por isso, considera-se fundamental que exista um pequeno número de
indivíduos dispostos a retribuir o primeiro gesto de generosidade. A partir desse momento, o
nível global de cooperação será capaz de crescer pelo processo de evolução, pelo qual tudo o
que for bem sucedido tende a aparecer com maior freqüência no futuro. Estes aspectos
mostram que é possível que a cooperação emerja e se torne estável sem a presença de uma
autoridade central que obrigue e controle este tipo de comportamento.
Nas organizações, o trabalho em equipe cria condições para que ocorra a
cooperação. O planejamento também permite a criação de expectativas apuradas com
relação ao que os outros irão fazer. Enfim, condições para a estabilização de um padrão
cooperativo surgem quando as estratégias individuais são ajustadas as estratégias dos
colegas, para gerar um resultado benéfico para todos (AGOSTINHO, 2003).
2.2.6.3 Agregação
A propriedade da agregação consiste nas fronteiras de um agregado (uma equipe,
um setor, um departamento) e definir o universo de atuação de uma ação autônoma. É
dentro dos limites do agregado que os indivíduos têm autonomia para se organizarem,
definir mutuamente as suas ações e para intercambiar com seus pares, atraindo-os,
53
selecionando-os ou desligando-os. Ademais, a agregação é uma consolidação de uma
estrutura que age segundo as suas regras.
Portanto, a agregação está relacionada ao fato de que o sistema consiste em mais do
que um conjunto de partes e uma equipe mais do que um amontoado de pessoas. Emerge
desse conjunto uma série de capacidades não atribuíveis a seus integrantes em particular.
Um agregado consiste em um meta-agente, ou seja, é um agente em um nível de
organização mais alto – como as células e os órgãos, os artesões e a fábrica. Este tipo de
organização hierárquica é típica dos sistemas complexos adaptativos.
Os sistemas complexos adaptativos possuem a propriedade de agregarem-se
formando novos agentes em um nível superior, assim como eles foram formados pela
agregação de indivíduos em um nível inferior. Esta propriedade confere maior chance de
adaptabilidade e sobrevivência à medida que aumenta o nível de organização em que se
encontra o sistema. Todavia, a seleção dos indivíduos com os quais será efetuada a
agregação ocorre através do uso do mecanismo de interação seletiva. Os agentes usam um
determinado tipo de rotulagem que permite o reconhecimento instantâneo daqueles aspectos
mais relevantes de um indivíduo e que permitam obter benefícios mútuos, selecionando as
interações úteis (AGOSTINHO, 2003).
A autora destaca que o mecanismo da rotulagem permite a criação de fronteiras
entre os agregados. Estas, restringem as interações entre os agentes e conferem identidade
aos organismos. É a partir dos rótulos que os agentes reconhecem se os indivíduos com os
quais estão em contato fazem parte ou não de seu grupo.
Todavia, a rede de rotulagens está em constante evolução, ocorrendo testes,
seleções agregação e desagregação de agentes. É a partir da rotulagem que surge a
possibilidade de cooperação entre os agentes. Mas, no processo de agregação nem todos os
agentes travam contatos com as mesmas circunstâncias. Existem aqueles que se relacionam
somente com seus pares. Outros estão localizados próximos da fronteira, encontrando-se,
muitas vezes com indivíduos de outros agregados (AGOSTINHO, 2003).
A interação entre os agregados ocorre através de seus agentes, ou seja, os
indivíduos que o compõem. A vantagem da atuação conjunta consiste no alcance de um
objetivo, de uma meta. Por isso, considera-se que o principal responsável pela agregação e
cooperação é o propósito (AGOSTINHO, 2003).
Sendo assim, pertencer a uma equipe não é somente cooperar com os demais
indivíduos. É agregar-se a eles, formando um agregado – um novo indivíduo, ou seja, um
54
meta-agente que possui um propósito único que lhe confere identidade. Contudo, existem
também equipes que mantém o foco no desempenho individual, nas quais existe cooperação,
mas não ocorre a agregação. Ali, Agostinho (2003) ressalta que o desempenho coletivo é a
única forma de conseguir benefícios individuais.
A formação de um agregado é um processo custoso, porque os indivíduos que o
compõem são extremamente interdependentes. Portanto, só é viável forma-lo quando este
trouxer benefícios para a realização de uma coisa importante e desafiadora, ou seja, quando
houver uma demanda real.
Agostinho (2003) afirma que pertencer a uma equipe requer entrar em um processo
de co-evolução com os demais integrantes. Neste ambiente grupal, a atitude de um membro
restringe e estimula a atitude de outro membro. Assim é moldado um padrão de
comportamento que caracteriza a equipe. A partir de então, o resultado final não depende
mais unicamente dos atos dos integrantes da equipe. Passa a ser função dos movimentos de
um todo de que também faz parte, mas sobre o qual não tem controle.
A estrutura do agregado requer que exista confiança entre os membros da equipe e
envolve risco de contar com a cooperação do outro, porque nem sempre isso acontece.
Convém dizer que o sucesso da equipe está respaldado na existência de condições que
permitam que seus componentes desenvolvam mutuamente a confiança de que podem
cooperar (AGOSTINHO, 2003).
Simon apud Agostinho (2003) corrobora destacando que a agregação de fato ocorre
no momento no qual o indivíduo começa a valorizar o grupo que o ajuda e deseja contribuir
com as tarefas do grupo, até mesmo tomando-as como próprias. E a identidade é
característica emergente mais importante de um agregado. O agregado exibe fronteiras que o
diferenciam do ambiente externo. Essas fronteiras se moldam nos locais onde as interações
são menos intensas, o que faz surgir à região externa – onde existem relações esporádicas
entre os membros do sistema e freqüentemente envolvendo uma grande quantidade de
indivíduos integrantes de outros agregados; e a região interna - onde ocorre concentração de
interações entre os mesmos indivíduos.
As relações freqüentes e duradouras na região interna do agregado favorecem a
cooperação e permitem a definição de papéis para a especialização. O sistema de papéis
emergentes permite que um agregado se torne um sistema organizado, ou seja, uma
organização. Os papéis são especificações de valores e premissas e estes são capazes de
evoluir independentemente do indivíduo que o desempenha (AGOSTINHO, 2003).
55
Outro aspecto importante ressaltado por Agostinho (2003) é que o agregado possui
o poder de criar a competência do grupo. Nas situações nas quais os indivíduos cooperam
para o atingimento de um objetivo ocorre à soma das competências. Todavia, quando existe
a agregação em torno de um objetivo comum, criam-se relações duradouras que favorecem a
cooperação e permitem que habilidades e conhecimentos sejam compartilhados e
enriquecidos. Nesse momento ocorre a emergência de uma competência do grupo que é
considerada maior que a soma das competências individuais.
A base do processo de agregação, no entender de Agostinho (2001) está na
possibilidade do indivíduo realizar interações seletivas, ou seja, a capacidade de reconhecer
o mais cedo possível os parceiros que serão úteis para colaborar na resolução de um desafio
que se apresenta. Agostinho (2003) cita o exemplo do sistema adaptativo complexo
empresa, que desenvolve algumas habilidades e competências para selecionar os seus
membros observando certos rótulos que darão pistas sobre o padrão de comportamento
desejado. Freqüentemente são usados como rótulos à escolaridade, a responsabilidade, a
ousadia, a flexibilidade, a criatividade, etc. Portanto, a agregação implica na existência de
um sistema coletivo de decisão. Sobretudo, o agregado é perene e configura uma nova
organização.
2.2.6.4 Auto-Organização
A propriedade da auto-organização estabelece que a direção da organização deve
garantir que o resultado das ações seja reportado aos atores e que eles sejam capazes de
compreendê-lo e de ajustarem seus comportamentos. Portanto, a função da organização deve
ser o estímulo a efetividade de feedbacks eficientes e a garantia da legitimidade da
autonomia dos indivíduos.
A condição fundamental para a organização de um sistema é a comunicação
eficiente.
Estabelecida uma estrutura mínima – composta por regras de conduta,
procedimentos gerais, objetivos globais e um padrão de relações -, a ação
de cada indivíduo nos diversos níveis de agregação de uma organização é
orientada por seu próprio julgamento. Entretanto, a qualidade do
julgamento e a conseqüente efetividade da ação depende da habilidade do
indivíduo em captar os sinais de seu ambiente imediato, o qual inclui as
ações e posturas dos demais e agir reflexivamente sobre os resultados
passados (AGOSTINHO, 2003, p.114-115).
56
Portanto, a auto-organização está centrada na comunicação eficiente além de um
eficiente sistema de informação, isto é, está relacionada à comunicação de seus componentes
entre si e com o ambiente. É o retorno da informação sobre os resultados das ações que
permite o ajustamento contínuo dos comportamentos. Nesse processo de auto-organização
consciente ou inconsciente que ocorre nas organizações, existe também um processo
paralelo de feedback institucionalizado. Por exemplo, o sistema de avaliação por
desempenho.
... o fato de um sistema se auto-organizar não significa que ele não esteja
sujeito a regras. Regras existem sempre. Elas podem, por exemplo, tomar
a forma de: (1) leis da física atuando sobre os sistemas naturais, (2)
caminhos metabólicos que orientam o funcionamento de células e
organismos, (3) regras de conduta estabelecidas pela ética vigente em
determinado sistema social, ou mesmo (4) regras racionalmente definidas
– consensualmente ou não – que são institucionalizadas nos sistemas
econômicos e nas organizações (AGOSTINHO, 2003, p.132).
Mas estas regras referem-se ao funcionamento das partes do sistema e não ao
sistema global. O desempenho global é resultado das interações entre os agentes e entre eles
e o ambiente. A ação dos agentes é movida por regras locais, todavia, não é determinada. As
regras permitem uma certa liberdade de maneira que as decisões ocorram com base no
julgamento dos agentes a respeito das condições naquele momento. “Ademais, regras
também, são importantes já que refletem pressões de seleção e, portanto, são capazes de
selecionar e alavancar melhores resultados” (AGOSTINHO, 2003, p.132).
Para Agostinho (2003) a auto-organização consiste em um processo através do qual
ocorre a interação de indivíduos que são movidos por regras locais. Estes indivíduos
defendem os seus próprios interesses ou do agregado do qual faz parte o que permite a
emergência de uma solução satisfatória sem a necessidade da intervenção de uma autoridade
ou personalidade externa.
Outro aspecto ressaltado por Agostinho (2003) e que caracteriza o sistema auto-
organizado é o controle das ações e desempenhos individuais que é efetuada pelos próprios
pares. Através da reciprocidade imediata uma atitude positiva é recompensada e uma atitude
negativa é retaliada. Este sistema é capaz de criar e garantir a manutenção de um padrão de
comportamento que traz benefícios para o sistema como um todo.
57
Portanto, a organização conta com a ação autônoma dos indivíduos que a compõem
e estes mesmos indivíduos possuem a capacidade de se organizarem entre si formando a
estrutura do sistema. Esta organização consiste em um sistema complexo que aprende e se
adapta de forma contínua. Nessa linha de pensar, Agostinho (2003) destaca que o sistema é
auto-organizado, visto que a sua estrutura e seu comportamento emergem da interação entre
indivíduos e não dependem de determinações externas.
Como a maioria das organizações atua com base nos princípios da administração
clássica, existe a restrição da auto-organização, via estabelecimento de canais de
comunicação rigidamente limitados e via controles burocráticos. Mas, a partir do momento
em que ocorre o reconhecimento da organização como um sistema complexo adaptativo é
necessário promover as condições adequadas para que o fenômeno da auto-organização
ocorra. Isto implica na transformação da concepção de organização e do seu modo de
gestão. Concernente a este aspecto Agostinho (2003) apresenta uma proposta de sistema de
gestão autônoma.
2.2.6.5 Sistema de Gestão Autônomo
Agostinho (2003) propõe um sistema de gestão autônomo para as organizações no
qual as equipes bem sucedidas, mais do que ser autônomas, tenderiam a ser auto-suficientes.
Neste sistema as equipes são compostas por operadores mantenedores e as equipes teriam as
habilidades necessárias para garantir a disponibilidade dos equipamentos e a realização de
suas respectivas metas de produção. Cada equipe teria um indivíduo treinado nos
conhecimentos básicos referentes a cada área de produção. Desta forma, cada equipe teria as
competências necessárias para assumir o desafio do gerenciamento da rotina de negócios no
que tange as dimensões da qualidade, do custo, do atendimento, do moral, da segurança e do
meio ambiente.
Nesta abordagem de sistema de gestão autônomo, Agostinho (2003) salienta que a
autonomia, a cooperação, a agregação e a auto-organização são considerados aspectos
críticos da gestão organizacional que busca se tornar adaptativa. Por isso, a autora os utiliza
como princípios capazes de orientar a ação gerencial nas organizações. É nas propriedades
da autonomia, cooperação, agregação e auto-organização que deve ser concentrado o
esforço para criar as condições ideais para a emergência do desempenho desejado na
organização.
58
Para Agostinho (2003, p.115) a “Gestão Autônoma não é só um modo de agir sobre
a organização – isto é, um modo de administrá-la, mas também um modo de compreendê-
la”. A compreensão de como os indivíduos agem bem como a estrutura que emerge quando
eles se agregam.
Os indivíduos agem em um sistema de gestão autônomo partindo do princípio
organizativo da reciprocidade, sendo movidos por propósitos conscientes ou não. Neste
ambiente os indivíduos estão em co-evolução com os demais integrantes do sistema, existe
influência das ações de um indivíduo sobre as ações do outro indivíduo. A atuação de cada
um está baseada em regras locais e na percepção de como se deve comportar em dado
ambiente. Neste ambiente, as ações benéficas tendem a ser reforçadas e reproduzidas.
Ocorre a percepção dos padrões e das regularidades de comportamento que possibilitam a
construção de estratégias de ação. Isto contribui para a complexificação dos padrões
individuais e das inter-relações que formam o sistema. Além disso, aquelas ações que são
recíprocas por parte dos indivíduos que estão em co-evolução moldam-se mutuamente. A
interdependência ao longo do tempo faz com que benefícios obtidos pela cooperação mútua
favoreçam a emergência de um padrão de relações preferencialmente colaborativo. Por isso,
a ordem do sistema é garantida pela reciprocidade (AGOSTINHO, 2003).
Para Agostinho (2003) existem dois tipos de ações úteis em um sistema auto-
organizado. Estas ações são selecionadas, reforçadas, reproduzidas por contribuírem para o
beneficio do indivíduo. São elas: a ação instrumental e a ação política.
A ação instrumental está associada à realização direta de determinado fim. Já a ação
política refere-se às ações de cunho normativo. São as ações que promovem um padrão geral
de conduta benéfico.
Existe a possibilidade também de haver ações mistas que podem levar a vantagens
diretas e moldar o ambiente a favor do indivíduo simultaneamente.
A partir disso, Agostinho (2003) afirma que a ação recíproca pode funcionar como
uma ação política visto que busca moldar o comportamento dos indivíduos que estão em co-
evolução.
A promoção das condições propícias à ação autônoma dos indivíduos por parte da
liderança permite a potencialização das capacidades auto-organizantes e a motivação dos
indivíduos para participarem dela responsabilizando-se por suas ações e comprometendo-se
com o desempenho global.
59
Para Agostinho (2003) há motivação para a cooperação em um sistema de gestão
autônomo e os benefícios emergem como resultado da cooperação, ou seja, são decorrentes
da dinâmica de inúmeras forças agindo sobre o sistema.
O principal instrumento utilizado na gestão autônoma para obter a execução das
tarefas é a argumentação. É através da argumentação que a liderança influencia a ação.
Sendo assim, é possível perceber que a gestão autônoma adota o sistema de informação
compartilhado e o apelo ao julgamento, orientando o comportamento do outro através da
persuasão. Com isso, existe a partilha de responsabilidades entre os indivíduos autônomos,
tornando-os capazes de responder por suas ações.
Portanto, no sistema de gestão autônomo o administrador é capaz de favorecer as
condições mais propícias para que as capacidades auto-organizantes operem na direção
desejada (AGOSTINHO, 2003).
2.2.7 Abordagem de Stacey
Conforme Stacey (1996) a Teoria da Complexidade estuda as propriedades
fundamentais das redes de feedback não lineares e também estuda as redes adaptativas
complexas.
Stacey (2000) menciona que um sistema adaptativo complexo é um grande número
de agentes que se comportam de acordo com seus próprios princípios de interação local,
num processo de auto-organização. Tais sistemas são abertos, aprendem e evoluem de
maneira adaptativa, registrando as informações para extrair regularidades e inseri-las dentro
de schemas que são continuamente mudados à luz da experiência.
Como são sistemas abertos, necessitam de uma forma de aprendizagem diferente
daquelas encontradas em sistemas fechados. O caos e a instabilidade dentro destes sistemas,
podem colaborar no desenvolvimento de insights na resolução dos problemas (STACEY,
1991).
Stacey (1998) considera que a aprendizagem em circuito simples é apropriada para
lidar com situações previsíveis bem definidas e a aprendizagem em circuito duplo nas
situações ambíguas e imprevisíveis das quais emergem as inovações.
Na abordagem de Stacey (2000) existe um enfoque nos feedbacks positivos e
negativos e single loop e double loop dos SAC’s. O feedback é considerado negativo quando
agentes ou sistemas tem intenções ou alvos prévios e comparam o resultado do
60
comportamento atual contra o alvo, alimentando a informação sobre divergências na
descoberta, escolha e ação - na ordem, para remover a divergência. A descoberta está
relacionada com a percepção do estado das partes de dentro da organização bem como do
ambiente com o qual está em contato. A escolha refere-se a uma resposta aqueles estados de
regras tanto universais como individuais ou ambos. Já a ação produz conseqüências para as
pessoas nas organizações e para os agentes em outras organizações. É capaz de mudar o
estado interno de uma organização. Além disso, é capaz de provocar uma resposta de
agentes constituídos do ambiente, ou ambos.
Sendo assim, cada agente descobre o significado da mudança, podendo mudar as
regras que governam o descobrimento e a escolha; podendo escolher outra ação e
posteriormente agir. Isso significa dizer que os agentes individuais, os grupos de agentes, ou
seja, toda a organização move-se em torno de um feedback contínuo co-evolucionário,
voltado para a descoberta, escolha e ação.
Portanto, o feedback negativo consiste no processo de desenvolvimento intencional
de controle na organização, que pode abalar a segurança e a estabilidade. Em outras
palavras, é aquilo que agentes do sistema fazem quando planejam; é a única forma de
feedback empregado pelas organizações legitimadas - que consiste de um conjunto de regras
determinadas, que idealmente são lineares, mas que freqüentemente retornam para serem
não-lineares (STACEY, 2000).
O feedback é considerado positivo quando agentes ou sistemas retroalimentam a
informação dentro da descoberta – escolha - ação num caminho que amplifica e
desestabiliza. Como por exemplo, as políticas e rumores são uma forma de feedback
positivo, ou seja, é a divulgação de novas idéias revolucionárias para mudar atividades de
modo benéfico (STACEY, 2000).
Stacey (2000) elucida que os feedbacks positivo e negativo estão ligados à maneira
em que cada agente e sua organização aprendem e é esta aprendizagem que dirige o
processo co-evolucionário. Quando os schemas ficam constantes, significa que o
comportamento está sendo dirigido para as mesmas regras e somente o comportamento é
ajustado à luz dessas conseqüências. Um agente age, descobre como outros agentes
respondem, e se a resposta for aceitável ou favorável, repete a ação. Se a resposta não for
aceitável ou favorável, o comportamento será modificado.
Para Rebelo (2004) os estudos empreendidos por Stacey (1991) indicam que o
enfoque de SAC explora a natureza das redes de feedback não-lineares, que comportam
61
grande número de agentes interagindo de acordo com seus próprios esquemas. Os SAC’s
são considerados criativos, quando operam num espaço de transição, também conhecido por
espaço de possibilidades.
Stacey (2000, p. 106) afirma que “um SAC consiste de um grande número de
componentes, ou agentes, os quais comportam-se de acordo com seus próprios princípios de
interação local, num processo de auto-organização”. A auto-organização consiste na
existência de agentes que interagem localmente, com base nos seus próprios princípios, ou
“intenções”, quando não existe um esquema total para o sistema.
Rebelo (2004) apud Stacey destaca que o entendimento das organizações como
SAC’s é crucial, visto que permitem olhar o todo e as partes simultaneamente; entender que
os agentes com seus esquemas dinamizam a estrutura a partir das interações que
estabelecem entre si; e a capacidade de aprender desses agentes – em single e/ou em double
loop – aliada ao sistema de feedback que esses agentes adotam (negativo/positivo), geram
um espaço de possibilidades infinito de adaptação, inovação e criatividade.
A autora segue afirmando que as interações realizadas pelos agentes geram
experiência que se constitui em uma valiosa fonte para o processo de formação de
estratégias. Destacam-se nesse processo, duas variáveis fundamentais, que são: a figura do
agente, que é o ser humano (a partir do qual tudo emana), e a aprendizagem obtida a partir
das experiências desse agente.
Para Argyris apud Stacey (1991) o aprendizado que repete as mesmas práticas
organizacionais, o que significa repetição de ciclo, indica que a escolha do agente deve ser
orientada por algo que já está sendo praticado. Já a ação, deve ocorrer de acordo com essa
escolha e a descoberta deve dar indícios de que conseqüências da escolha são resultantes da
ação e das expectativas pensadas. Este aprendizado é conhecido como sendo em “single
loop” (circuito simples), porque não cria inovação, apenas repete práticas consideradas
adequadas.
Contudo, o mesmo autor elucida que há outra maneira de aprender, o que conduz à
inovação daquilo que está sendo sistematicamente praticado. Ou seja, a seqüência dos
passos Escolha – Ação – Descoberta está acrescida por um novo circuito através do qual são
efetuadas as descobertas tácitas e estas são utilizadas para alterar o posicionamento mental
ou os modelos mentais usados para pesar as conseqüências das ações. Tal circuito duplo –
“double loop” – é um processo de reflexão sobre a alteração do modelo mental que impele o
primeiro circuito.
62
A segunda configuração de aprendizagem apresentada, ilustra a presença de
inovação, a reflexão e a transformação, bem como evidencia um complexo processo de
aprendizagem no qual as pessoas aprendem, a partir das experiências anteriores.
Conforme Stacey (1991, p.87) apud Rebelo (2004) “a aprendizagem em single loop
é apropriada para lidar com situações previsíveis bem definidas, mas é necessária a
aprendizagem em double loop nas situações ambíguas e imprevisíveis das quais emergem as
inovações”. Portanto a inovação é oriunda das atividades de aprendizagem complexas em
que o conhecimento tácito vem à superfície e é alterado, sendo o processo de aprendizado
essencialmente uma interação social e política.
Rebelo (2004) menciona que é possível ter uma aprendizagem em single loop, a
partir do momento no qual é observado o abandono de esquemas que fracassam por outros
pré-existentes, ou uma aprendizagem em double loop quando ocorre a construção de novos
esquemas pela combinação de esquemas existentes, o que gera inovação.
Portanto, a abordagem de Stacey elucida os conceitos de aprendizagem em single
loop e em double loop e de feedback negativo e feedback positivo.
2.2.7.1 Estrutura de Referência e Aprendizado pela Experiência
O estudo da complexidade nas organizações elaborado por Stacey (1996) busca dar
sentido a experiência de vida dos indivíduos nas organizações. Para alcançar este objetivo o
autor considera que é necessário elaborar uma estrutura de referência baseada nos seguintes
aspectos:
- As organizações são redes de agentes que interagem entre si a partir de um
conjunto de regras de comportamentos denominados de schema. O topo do schema é
orientado para as estratégias de sobrevivência e para as estratégias do sistema legitimado da
organização. Todavia, existe a parte recessiva que está voltada para o comportamento
destrutivo e para o sistema sombra que pode ou não suportar o sistema sombra. Como as
organizações são sistemas que aprendem de modo complexo, estes schemas mudam dentro
das organizações.
- A ciência da complexidade atua na natureza das redes determinísticas e
adaptativas. As redes adaptativas são formadas por diversos agentes que interagem entre si
de acordo com schemas compostos por partes dominantes e recessivas. Tais sistemas são
criativos somente quando operam em um Espaço para Novidade – um espaço de transição
63
na fase do limite do caos, ou seja, próximo ao estado de desintegração do sistema. Mas, tais
sistemas evoluem radicalmente e de forma imprevisível. A co-evolução dos mesmos é auto-
organizada onde um schema recessivo mina um schema dominante para produzir saídas
emergentes.
- Nas organizações as pessoas realizam trabalhos criativos somente quando as
mesmas estão em um estado de comportamento entre altamente defensivo e psicótico.
- As pessoas atuam em um sistema sombra da organização quando ocupam um
Espaço para a Novidade na fronteira do caos ou desintegração. Neste estado as ações e os
conceitos minam o sistema legitimado e possuem a capacidade de transformá-lo. Mas as
organizações também são capazes de se auto-transformarem através da tensão do sistema
legitimado e a sua sombra.
Acreditava-se que a nova estrutura de referência permitiria entender o que pode ser
previsto e o que não pode. Todavia, a imprevisibilidade do sistema deixa os agentes
receosos de falhar. Sendo assim, a nova estrutura pode ser considerada uma nova
experiência e mostra que é possível aceitar a imprevisibilidade do futuro. Tais aspectos são
fundamentais para que exista criatividade e inovação. Além disso, influencia de forma
expressiva a pesquisa para a prática gerencial.
Esta estrutura de referência busca instigar os indivíduos a focar na auto-reflexão e
na aprendizagem pela experiência em todos os níveis dos sistemas humanos. Busca se ater
aquilo que os indivíduos realmente fazem na organização. Posteriormente os indivíduos
chegam no estágio no qual estão conscientes de que aprendem de maneira complexa e então
saem do ciclo vicioso.
Nesse contexto, Nobrega (1996) corrobora mencionando que uma rede aceita
pequenas falhas, de modo que falhas grandes não ocorram tão freqüentemente. É essa
capacidade de acomodar o erro em vez de expulsá-lo que faz esse ser distribuído em um
terreno fértil para o aprendizado, a adaptação e a evolução. A única estrutura capaz de
crescimento ilimitado ou de aprendizado é a rede.
O autor também afirma que os sistemas complexos, que possuem uma
multiplicidade de agentes interagindo só funcionam se houver flexibilidade, o que contraria
a visão mecanicista. A lógica da rede diz que as conexões têm de ser flexíveis, os graus de
liberdade tem de ser tão grandes quanto possível; a liberdade de experimentação total e os
agentes individuais - os nós da rede precisam ter a capacidade de obter e processar a
informação a respeito do ambiente e de reagir de acordo. Essa lógica de atuação é essencial
64
para todos os sistemas adaptativos complexos. Saber fazer isso coletivamente é a missão da
empresa. Transformar o ambiente empresarial num telão que dê feedback a todos sobre a
performance individual de cada um é o papel dos executivos.
Para Rebelo (2004) a junção das partes no todo e do todo nas partes é que permitiria
se fazer à contextualização das lógicas administrativas, entendendo-as em seus contextos
específicos e elaborando os processos em espiral da aprendizagem necessários para romper
com o círculo vicioso, dando lugar ao círculo virtuoso.
Stacey (1996, p. 106) elucida que “os SAC’s buscam explicar que os sistemas
podem iniciar de um estado randômico ou desordenado, e ainda assim produzir ordem
complexa”. Então, é perceptível que a ordem surge da interação das redes de feedback não-
lineares entre os agentes, nas quais cada um executa sua tarefa sem qualquer schema global
ou programa prévio. Isso indica que a capacidade de auto-organização é uma propriedade
inerente de um SAC.
Além disso, os SAC são sistemas compostos por indivíduos que interagem
entre si para produzir uma estratégia de sobrevivência adaptada para eles
mesmos, sendo, portanto, para o sistema ou parte do sistema ao qual eles
pertencem. Já os sistemas também interagem entre si e formam um supra-
sistema onde são considerados agentes e ocorre a co-evolução conjunta. E
o supra-sistema apresenta um aspecto holográfico ou fractal onde as partes
interagem continuamente para criar o todo, e o todo afeta o modo como as
partes interagem (STACEY, 1996).
Portanto, os feedbacks positivo e negativo e o single loop e o double loop são as
características básicas da abordagem de Stacey. Tais propriedades serão utilizadas para
analisar os dados coletados a campo na Empresa agroindustrial.
2.3 CENÁRIO DA AVICULTURA
Conforme Arashiro (1989) a galinha, trazida ao Brasil pelas naus de Cabral como
recurso alimentar para a tripulação foi um dos primeiros animais domésticos a travar contato
com o novo continente.
Lara (2000) menciona que a avicultura brasileira iniciou as suas atividades de modo
tradicional e familiar, conhecida por produção de frangos caipira. Tratava-se da produção
em pequenas propriedades com o intuito de produzir carne e ovos para o consumo próprio e
para a venda dos excedentes.
65
O mesmo autor segue afirmando que no início do século passado, em São Paulo,
Rio de Janeiro e Minas Gerais, profissionais liberais desenvolveram a avicultura buscando
aperfeiçoar as raças, criando linhagens de penas bonitas destinadas aos concursos
promovidos em todo o país. Estes avicultores buscavam acompanhar as inovações
introduzidas, sobretudo nos Estados Unidos e na Inglaterra.
Além disso, Arashiro (1989) destaca que a primeira Sociedade Brasileira de
Avicultura surgiu em São Paulo em 1913, ligada a estes produtores, com o objetivo de
estreitar as relações entre os amadores e criadores de aves, promovendo exposições
periódicas de aves, pássaros e material de avicultura, realizar feiras e concursos, concorrer
por todos os meios para a seleção, aperfeiçoamento e pureza das raças, bem como para o
desenvolvimento da avicultura no país. Porém, a avicultura continuou tradicional e familiar
até 1970, quando surgiu nos Estados Unidos o costume de abater as aves e vendê-las prontas
para o consumo, prática esta imediatamente adotada no Brasil.
A região sudeste, com a predominância de empresas, principalmente em São Paulo,
Rio de Janeiro e Belo Horizonte, era a região avícola mais importante. Contudo, as empresas
ali instaladas se dedicavam somente a uma etapa do processo produtivo, com empresas
especializadas na produção de matrizes, outras empresas especializadas na produção de
ração e também no abate ou na comercialização de frangos (LARA, 2000).
Tal autor destaca que uma experiência diferente foi vivida no sul do país. As
empresas que decidiram diversificar suas atividades com a inclusão da avicultura,
implantaram diretamente uma atividade industrial, controlando quase todas as etapas do
processo produtivo. A Sadia S.A, empresa fundada por Atílio Fontana foi a pioneira nesse
processo. Todavia esta empresa de início teve problemas com relação à logística, que foi
contornado com a criação da Sadia Transportes Aéreos, que mais adiante passou a
denominar-se de Transbrasil, com a finalidade da Sadia levar os seus produtos até os pontos
de venda situados em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, entre outros.
Com o aumento da demanda por carne de frango nas décadas de 60 e 70, o mercado
exigiu um aumento da produção. Por isso, no sudeste surgiram empresas avícolas em grande
número, visando atender a crescente procura pelo mercado local e regional. Em
contrapartida, na região sul empresas já atuantes no mercado de suínos diversificaram as
suas atividades, passando a atuar no setor de frangos de corte e objetivando atender o
mercado nacional e atuar na área de exportação implantaram a integração vertical (LARA,
2000).
66
Portanto, foi na década de 70 que a avicultura começou o seu processo efetivo de
industrialização. Foi nessa época que a moderna indústria de frangos instalou-se no Brasil
formando um grupo de grandes e poucas empresas que convivem com um grande número de
pequenos abatedouros. As principais empresas do setor são a Sadia, a Perdigão e a Seara.
Com exceção dos anos recessivos da década de 80, a produção de aves vem crescendo a
10% ao ano, o que se explica pela atualização constante da tecnologia do setor, que
aumentando a produtividade conseguiu baixar seu preço, tornando-o competitivo em relação
a produtos substitutos (COSTA, 2000).
Quanto à produtividade alcançada nas granjas brasileiras, Lara (2000) afirma que
esta se iguala aos níveis obtidos nos Estados Unidos e na Europa. Essa competitividade se
deve às vantagens competitivas detidas pelo Brasil, destacando-se o clima, que permite a
criação durante todo o ano e a produção de milho e soja, essenciais para a fabricação de
ração para alimentação dos animais.
A avicultura apresenta como vantagem a necessidade de pequena área de terra para
implantação das granjas. Não exige terras férteis e de alto valor, podendo ainda ser instalada
em terras impróprias para a agricultura mecanizada em função da topografia (LARA, 2000).
Outra vantagem mencionada pelo autor consiste na ocupação de mão-de-obra
familiar, podendo ser executada desde crianças até pessoas idosas, devido ao trabalho
moderado, ajudando na fixação do homem ao campo e gerando grande quantidade de
empregos. Pelo rápido ciclo de produção, dá ao pequeno produtor rural um retorno do
investimento num período relativamente curto de tempo.
Com relação ao mercado interno, Costa (2000) frisa que o frango é um produto
consolidado no mercado e seu consumo vem aumentando devido às quedas de preço e os
incentivos para o consumo de carnes brancas, consideradas mais saudáveis.
De acordo com a Fundação Apinco (1994) a cadeia de valor da avicultura tem
buscado produtividade e qualidade através de aporte de capital e constante conhecimento
para corresponder ao mercado e aos ganhos genéticos do produto.
Além disso, menciona que na avicultura o potencial de rendimento de cada ave é
determinado pela descendência de sua linhagem, a variação dos custos tem relação direta
com a qualidade das atividades de cria e recria das reprodutoras, produção de ovos,
incubatório até o alojamento dos pintainhos. Portanto, o bom gerenciamento dos processos
dentro da empresa é um dos fatores determinantes para a redução dos desperdícios e a
melhoria da qualidade. Os itens de controle possibilitam a tomada de decisões com base em
67
informações concretas, o que permite a prevenção de problemas e evita que os mesmos
ocorram pela mesma causa.
Conforme Silva (2000) uma das grandes preocupações do setor de avicultura é a
manutenção do status sanitário dos plantéis avícolas. As aves nascem em incubatórios sendo
que em todas as fases do processo se procura reduzir ao mínimo a contaminação. A ausência
de contato das aves com uma biota natural logo após o nascimento, interfere no seu
desenvolvimento intestinal. Mota apud Klein (2002) destaca que o efeito negativo deste
processo tem sido contornado, em parte, com o uso de promotores de crescimento. Tais
substâncias antimicrobianas (antibióticos e quimioterápicos) com diferentes mecanismos de
ação são utilizadas de forma contínua na ração, desde o primeiro dia de vida do frango até o
abate, respeitando-se o período de retirada recomendado. Os promotores de crescimento são
conhecidos como melhoradores do desempenho, pois modulam a biota intestinal e
melhoram a eficiência alimentar do animal.
Outra informação relevante do setor diz respeito as zoonoses. Sesti (2004)
menciona que as zoonoses são doenças transmitidas do homem para o animal ou do animal
para o homem. Elas podem se desenvolver a partir do contato com os animais ou ainda, pela
ingestão de carne e produtos derivados de origem animal contaminados com agentes
patogênicos, como por exemplo, a gripe aviária e o adenovírus.
O autor segue dizendo que a prevenção das zoonoses ocorre através da adoção de
cuidados especiais com as granjas de aves produtoras, incubatórios e granjas de aves
comerciais. O melhor programa de prevenção baseia-se na limpeza, higiene e desinfecção
das granjas, isto é, pela adoção de cuidados com os dejetos, redução do desperdício de água,
destinação correta e rápida dos animais mortos, tomando os devidos cuidados de
higienização com os veículos que transportam aves, ração, matéria-prima, fezes, cama, ovos,
entre outros. Planejar e implantar programas de controle de moscas e roedores, além de
evitar a presença de pássaros e aves silvestres.
É fundamental também que os criadores implantem e mantenham um programa de
biossegurança. Trata-se no estabelecimento de um nível de segurança de seres vivos por
intermédio da diminuição do risco de ocorrência de enfermidades agudas e crônicas em uma
determinada população (SESTI, 2004).
No caso da avicultura, Sesti (2004) destaca que um programa de biossegurança
consiste no desenvolvimento e implementação de um conjunto de políticas e normas
68
operacionais rígidas que terão a função de proteger os rebanhos contra a introdução de
qualquer tipo de agente infeccioso, seja ele um vírus, bactéria, fungo ou parasita.
Para Sesti (2004) uma vez que ocorra uma descontinuidade na biossegurança de um
sistema de produção e um determinado patógeno contamine o rebanho é necessário que o
programa de biossegurança seja imediatamente redesenhado e adaptado à nova situação de
saúde do sistema em questão. Sendo assim, se for econômica, técnica e legalmente possível
conviver com agentes infecciosos agora presentes no sistema, o programa de biossegurança
deverá preconizar (novas vacinas, diferentes fluxos de produção, separação das fases de
produção, etc.) que possibilitem o máximo controle da multiplicação e disseminação destes
agentes bem como um mínimo de impacto na produtividade do sistema e na biossegurança
do produto final.
Ademais, Sesti (2004) referenda que existe uma contínua preocupação do setor
avícola com a saúde pública. Trata-se dos consumidores que estão sujeitos a enfermidades
causadas por patógenos presentes nos produtos avícolas. Os produtos podem ser
contaminados através de ovos de galinha contaminados (contaminação vertical) ou durante
as fases de incubação/eclosão e engorda dos frangos ou contaminação durante o
processamento na indústria (contaminação horizontal).
A saúde animal é uma das principais barreiras não tarifária para embargo das
exportações. Assim, a biossegurança está se tornando um dos principais aspectos da
qualidade dos produtos, tanto para o consumidor no mercado interno quanto para o mercado
externo (SESTI, 2004).
Sesti (2004) afirma que o grande impacto de doenças (ou agentes etiológicos) de
transmissão vertical na produção de frangos é devido ao enorme poder multiplicador da
pirâmide de produção da avicultura de corte, ilustrado no quadro a seguir.
Quadro 01: Poder multiplicador da pirâmide de produção da avicultura de corte
Níveis da pirâmide de produção Poder multiplicador
Granja de pedigree (linhas puras) 1 macho e 10 fêmeas (linha genética pura)
Granja e incubatório de bisavós 150 bisavós
Granja e incubatório de avós 6.000 avós
Granja e incubatório de matrizes 330.000 matrizes
Granjas de frango de corte 45 milhões de frangos de corte
Disponível ao consumidor 75 mil toneladas de carne de frango
Fonte: Sesti (2004)
69
Conforme dados obtidos pela Associação Brasileira de Produtores e Exportadores
de Frangos – ABEF, as exportações brasileiras de frango iniciaram 2006 com um
crescimento de 14% em volume, na comparação com janeiro de 2005. Os embarques do mês
de fevereiro de 2006 totalizaram 213.720 toneladas. Comparando este valor com as
exportações de dezembro de 2005 houve uma queda em 13%. Concernente a receita cambial
obtida com os embarques externos foram de US$ 280,779 milhões, o que representa um
crescimento de 41,5% sobre o mês de março de 2005 e um decréscimo de 22% em relação a
dezembro de 2005.
Ainda a partir dos dados da ABEF é possível dizer que o Brasil que é o maior
exportador mundial de carne de frangos, negociou em janeiro de 2006 a bagatela de 213.720
toneladas do produto com o exterior. No ano de 2005 o Brasil exportou 2,845 milhões de
toneladas de carne de frango, 15% a mais do que em 2004 e recebeu US$ 3,5 bilhões em
divisas (ABEF, 2006).
Todavia, a influenza aviária, comumente conhecida como gripe aviária preocupa os
pesquisadores, empresários e produtores da área. Embora até o momento não foram
registrados casos de gripe aviária no Brasil, o setor está atento à evolução da doença nos
outros países, porque se trata de um vírus de alto risco para o setor agropecuário. Contudo,
pesquisadores do setor, que atuam na Embrapa Suínos e Aves afirmam que a
vulnerabilidade do Brasil é um pouco menor que a de outros países do mundo, visto que a
localização do Brasil está ao sul daqueles territórios que acusaram a presença de focos da
gripe e as aves migratórias chegam ao Brasil em pequenos índices, mas oferecem riscos que
não podem ser negligenciados.
Conforme o infectologista Carlos Magno Fortaleza que manifestou o seu parecer no
Programa Mais Você da Rede Globo (2006), a gripe aviária é transmitida pelo vírus H5N1,
que se espalhou na Ásia para a Europa e já chegou à África. Por enquanto, foi transmitido
para seres humanos em sete países, onde mais de 90 pessoas morreram. A morte de um gato
na Alemanha aumentou a preocupação dos pesquisadores. Trata-se de um vírus que é de
ave, começa a se adaptar em mamíferos e aí aumenta uma chance desse vírus se transformar
em um vírus pandêmico (que pode causar uma epidemia mundial). Até o mês de março de
2006 não foi diagnosticado nenhum caso em aves nem em seres humanos no continente
americano. Contudo, o vírus pode ser trazido por aves ou por pessoas que vem das regiões
contaminadas.
70
Outro fator salientado pelo infectologista diz respeito ao período de sobrevivência
do vírus em uma ave morta, que pode ser longo caso a morte ocorra em um clima frio, pois
aquele fica dentro das células dessas aves.
Ainda, foi salientado pelo entrevistado de que o perigo de contaminação é grande
quando existe contato direto com a carne e principalmente o sangue de aves contaminadas,
estando estas vivas ou mortas. Quanto aos consumidores de carne, não existem riscos, desde
que esta seja frita, assada ou cozida. O vírus não sobrevive em temperaturas acima de 70°C.
Trata-se de um vírus pouco resistente ao calor e a qualquer tipo de desinfetante.
Os sintomas da gripe aviária são parecidos com os de uma gripe comum, pois
também atacam as vias respiratórias. Contudo, a evolução da doença é mais rápido e mais
forte, causando inflamação nas vias respiratórias, atacando o sistema digestivo e causando
vômitos e diarréia (ABEF, 2006).
Em nível de governo o Brasil está implantando um Plano de Prevenção Contra a
Gripe Aviária, no qual existe uma vontade de fazer esta prevenção contra a epidemia de
modo regionalizado, considerado mais eficiente e em situações de incidência da gripe
aviária, não irá comprometer a produção de todo o país. Ademais, o plano prevê medidas
como a proibição do transporte de aves entre os estados brasileiros para evitar propagação
de um eventual foco da doença. Todos os subsistemas do setor estão envolvidos para reduzir
as ameaças da gripe aviária, pois a produção de frango no país não é um negócio qualquer,
mas com grande impacto econômico e social (ABEF, 2006).
Além disso, o Brasil através do Instituto Butantan localizado em São Paulo, está
produzindo uma vacina contra o vírus H5N1. A expectativa do laboratório é produzir 20 mil
doses do produto no ano de 2006, a partir do segundo semestre. Tais vacinas serão usadas
para imunizar quem tiver contato com pessoas contaminadas (ABEF, 2006).
Apesar da inexistência de focos de influenza aviária no Brasil o setor começou a ser
abalado a partir de fevereiro de 2006, pois as pessoas possuem receio de serem infectadas
pelo consumo da carne. Então, evitam consumi-la. Por isso, no mês de março de 2006 as
agroindústrias localizadas no estado de Santa Catarina passaram a demitir funcionários,
ameaçando a renda de milhares das famílias que trabalham em frigoríficos, e a comercializar
a carne por valores extremamente baixos, chegando a R$ 0,99 por Kg, o que corresponde a
uma queda de 60% no valor do produto. A exportação foi prejudicada de modo significativo
e houve semanas nas quais as embalagens comercializadas no estado eram de dizeres árabes
(JORNAL NACIONAL, 2006).
71
A partir de junho de 2006 houve uma sensível melhora no setor e os aviários
passaram a serem lotados em toda a sua capacidade e muitos funcionários que estavam em
férias coletivas passaram a trabalhar normalmente nas empresas agroindustriais de Santa
Catarina.
2.4 MARCO TEÓRICO
O Marco Teórico é uma síntese do Embasamento Teórico, abordando os conceitos
considerados mais relevantes para a realização da pesquisa proposta. A construção do marco
teórico consiste em tornar mais claros o tema de pesquisa, os pressupostos e a condução da
pesquisa.
A figura 02 ilustra as relações entre o PCP e a Teoria da Complexidade.
72
Plano de Produção
Caracterização do Produto (Projeto do Produto)
Roteiro de produção (Projeto do Processo)
Definição das Quantidades
(O que vai ser produzido, quanto, como, onde, quem e quando)
Programação da Produção
Definir as quantidades a serem produzidas
Calcular quantidades e datas nas quais os materiais serão necessários
Determinar as datas nas quais cada etapa deverá acontecer
Definir as capacidades de demanda, ajustando carga e capacidade entre si
Emitir/liberar/seqüenciar/destinar ordens
Controle
da Produção
(feedback ou retroação)
Verificar as quantidades fabricadas
Verificar a qualidade dos produtos
Verificar os custos
Figura 02: Relações entre o PCP e a Teoria da Complexidade
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Fabricação e Montagem
Estoques
Fornecedores
PCP - Planejamento e Controle da Produção
Departamento de Compras
Departamento de
Marketing
Fonte:
PCP adaptado de Tubino (2000) e Erdmann (2000)
Modelo de Complexidade criado a partir das abordagens de Agostinho (2003) e Stacey (1996;
2000)
Planejamento Estratégico da Produção
(Capacitação de pessoal, Tecnologia do Produto, Tecnologia do Processo)
- Qualidade
- Inovação
- Eficiência
CLIENTES
73
Na figura 02, o modelo de Planejamento e Controle da Produção apresentado busca
retratar as diversas atividades que ocorrem e as respectivas interações entre os agentes do
sistema de produção.
Nota-se que no topo está situado o planejamento estratégico da produção, ou seja, é
o estabelecimento de um plano que gera condições para que a empresa possa adequar suas
vantagens competitivas em relação ao ambiente onde atua. Trata-se de estabelecer um plano
de capacitação do pessoal, determinar a tecnologia do produto e a tecnologia do processo.
Logo após é efetuado o plano de produção, que consiste em estabelecer o projeto do
produto, o projeto do processo e definir as quantidades a serem produzidas, de forma
detalhada, período a período, com base nas previsões de venda e nos pedidos já confirmados
– que muitas vezes, são repassados pelo pessoal de vendas e marketing.
Na seqüência, ocorre a programação da produção, momento no qual são
estabelecidos a curto prazo as quantidades a serem produzidas; efetuados os cálculos das
quantidades e datas nas quais os materiais são necessários; determinadas as datas nas quais
cada etapa deverá acontecer; definidas as demandas, ajustando carga e capacidade entre si; e
são emitidas, liberadas, seqüenciadas e destinadas as ordens de compras, ordens de
fabricação e ordens de montagem. O seqüenciamento das ordens emitidas é efetuado de
acordo com a disponibilidade de recursos produtivos e do prazo de emissão dos pedidos.
Além disso, existe a necessidade de controlar os estoques e negociar com os
fornecedores, geralmente, efetuado pelo departamento de compras.
Finalmente, é efetuado o controle da produção, que consiste num feedback ou
retroação ao planejamento efetuado. Neste momento são respondidas novamente as
perguntas: o que produzir, quanto, quando, como, quem e onde, ou seja, são verificadas
questões relacionadas às quantidades fabricadas, a qualidade do produto e os custos de
produção.
Nesse conjunto, a complexidade está continua e crescentemente presente. Nele
ocorrem diversas interações e os agentes que ali atuam aprendem, se adaptam e mudam.
Ademais, a complexidade implica em não-linearidades que exigem ações rápidas para serem
contornadas e deste modo não afetar de modo substancial o planejamento e permitir que o
sistema de produção possa fluir de maneira adequada.
Sobretudo, como o PCP é o eixo organizacional das operações, o mesmo se
preocupa com o que o cliente espera, ou seja, um bem ou serviço de qualidade, que seja
74
inovador e eficiente, capaz de satisfazer as necessidades e desejos. Enfim, algo que traga
algum benefício direto ou emocional.
Ainda, em função das interconexões que se estabelecem nesse ambiente, emergem
a cooperação, a agregação e a auto-organização, que são aspectos que contribuem
significativamente na execução das atividades, ou seja, são capazes de tornar o sistema
eficaz. A emissão de feedbacks também contribui na análise correta do ambiente
organizacional assim como na correção rápida das não linearidades que emergem.
Ademais, nas interações que ocorrem entre os agentes, existem circuitos simples e
circuitos duplos, que geram um espaço de adaptação, inovação e criatividade. Nesse
processo de interação destacam-se duas variáveis: o agente e a aprendizagem obtida.
Neste ambiente composto por muitos agentes interativos, autônomos para tomar
certas decisões, também ocorre a seleção de tipos de agentes e estratégias para cada situação
vivenciada, para que se torne possível tirar proveito das oportunidades que a complexidade
oferece. Emergem relações colaborativas dentro do sistema, o que contribui para a
agregação, que remete ao aspecto de que o sistema é mais do que um conjunto de partes e
uma equipe mais do que um aglomerado de pessoas, visto que em um conjunto surge uma
série de capacidades não atribuíveis aos seus integrantes individualmente.
O feedback negativo consiste no retorno ao planejamento em si, visto que este
objetiva o controle da organização de forma intencional. Todavia, o mesmo sistema prevê
feedbacks positivos, quando são divulgadas idéias inovadoras para mudar atividades de
modo benéfico.
A organização do sistema ocorre de forma eficiente a partir do momento no qual
fluir uma comunicação clara entre todos os agentes que interagem neste sistema. E também
quando existir um sistema de informação retroalimentador. A partir da lógica de
funcionamento interno, o sistema é capaz de auto-organizar-se.
Portanto, o PCP é considerado um sistema, porque consiste em uma série de
atividades interconectadas e interdependentes. É adaptativo porque possui a capacidade de
se adaptar e mudar perante as variações e as contingências que ocorrem. E acima de tudo, é
complexo, visto que implica em diversidade e num grande número de conexões entre vários
elementos.
As vantagens desta maneira de ver e interpretar o sistema de planejamento e controle
da produção permite compreendê-lo sob a ótica de funcionamento não-linear que é
característico de sistemas adaptativos complexos.
75
Além disso, é possível que os agentes do sistema obtenham aprendizado a partir da
adequação e readequação do sistema frente às contingências. E acima de tudo,
potencializando as soluções é possível fomentar os SAC’s habilitando a organização para
que ela possa obter uma maior agilidade e capacidade de reação. Esse ambiente é passível de
inovações, criatividade, adaptabilidade e aperfeiçoamento contínuo do sistema de PCP.
Em síntese, foram analisadas as propriedades emergentes em Sistemas Adaptativos
Complexos: autonomia, cooperação, agregação, auto-organização, single loop, double loop,
feedback negativo e feedback positivo, onde respectivamente foram elencadas variáveis
(baseadas no embasamento teórico empírico) apresentadas na Tabela 01 e que subsidiaram a
realização das análises do processo de resolução das contingências emergentes no PCP da
Empresa Agroindustrial.
Tabela 01: Propriedades Emergentes e Respectivas Variáveis Observadas
Propriedades Emergentes Variáveis Observadas
Autonomia - Tomada de decisão autônoma
- Indivíduos são tomadores de decisões e são orientados por sua
própria capacidade de julgamento
- Existe redução significativa de controle hierárquico
- Aumento da intensidade das relações entre os indivíduos
- Maior velocidade e qualidade das informações compartilhadas
- Maior adaptabilidade da organização frente às mudanças
- Maior probabilidade de geração de novas idéias
- Maior diversidade de soluções a ser selecionada
- Maior velocidade de aprendizado tanto individual quanto
organizacional
- Redução de erros em decorrência do fato de que as decisões são
corrigidas levando-se em conta as perspectivas de um conjunto de
indivíduos
- resolução do conflito local e imediatamente
Cooperação - Emergência de relações colaborativas sem a necessidade de
existência de mecanismos autoritários
- Via cooperação o conhecimento disperso na organização é
multiplicado e orientado para o desempenho sistêmico
- Interação continuada dos indivíduos
- Reconhecimento mútuo dos indivíduos baseado no histórico do
passado
- Relações simétricas entre indivíduos, o que garante a reciprocidade
Agregação - As fronteiras do agregado definem o universo de ação autônoma
- Dentro dos limites do agregado os indivíduos têm autonomia para se
organizarem, para definir mutuamente as suas funções e para atrair,
selecionar e desligar os seus pares
- Emergência de uma série de capacidades não atribuíveis aos seus
integrantes em particular
- Existe especialização e colaboração internas
-
Os integrantes do agregado conhecem os objetivos globais e a
76
maneira pela qual se espera que as funções de seu agregado venham a
contribuir com o sistema
- Os indivíduos possuem clareza de objetivos e do contexto do
agregado
- O líder traduz os objetivos globais e esclarece os prováveis impactos
e implicações para as atividades especificas daquela equipe
- O líder compartilha seus conhecimentos, viabiliza a recepção e
compreensão de feedbacks, dando a cada indivíduo a oportunidade de
ajustar o seu comportamento automaticamente
- Ali ocorre o reconhecimento, a atração e a manutenção de talentos
assim como a descontinuação de antigas relações que não são mais
benéficas
Auto-organização - Comunicação clara
- Existência de um sistema retroalimentador
- Aperfeiçoamento contínuo
- Maior agilidade
- Capacidade de reação frente à emergência de não linearidades
- A estrutura bem como comportamento do sistema emergem da
interação entre os indivíduos, não dependendo de determinação
externa.
- A direção fomenta e cria mecanismos eficientes de feedback e
garante a legitimidade da autonomia dos indivíduos
- Existem algumas poucas e simples regras locais que representam as
restrições a serem observadas e com base nessa estrutura mínima o
sistema se auto-organiza
- Os indivíduos buscam descobrir cursos de ação para contornar as
restrições sofridas
- O sistema garante que certo padrão de ações seja verificado
- Existe comunicação eficiente assim como um eficiente sistema de
informação
- A direção legitima a autonomia de todos os integrantes da
organização
- As barreiras de poder baseadas na posição (cargo ocupado) são
abandonadas
Single loop - Usado nas situações previsíveis e definidas
- Repetição de práticas consideradas adequadas
- A aprendizagem é obtida a partir do momento no qual é observado o
abandono de esquemas que fracassam por outros pré-existentes
Double loop - Usado em situações ambíguas e imprevisíveis das quais emergem as
inovações
- Descobertas tácitas são utilizadas para alterar o posicionamento
mental ou os modelos mentais
- Gera inovação
- O processo de aprendizado é essencialmente uma interação social e
política
- A aprendizagem ocorre por meio da construção de novos esquemas
ou pela combinação de esquemas existentes que gera inovação
Feedback negativo - Controle da organização de modo intencional
- Os agentes promovem a mudança com base na descoberta, escolha e
ação
- Atuação por meio de esquemas estruturados
- Limitação da expansão da criatividade e inovação
-
Repetição das mesmas práticas organizacionais consideradas
77
adequadas
Feedback positivo - Divulgação de idéias inovadoras que promovem mudanças positivas
para o sistema
- Os agentes promovem a mudança com base na descoberta, escolha e
ação mais incorporação de descobertas tácitas
- Retroalimentação da informação pela descoberta, escolha, ação
- Promove o aprendizado co-evolucionário haja vista que incorpora
esquemas inovativos no sistema
- Existe um grande número de agentes agindo de acordo com os seus
esquemas
- Os agentes operam num espaço de transição também conhecido por
espaço de possibilidades
- Existe espaço para reflexão e transformação
Fonte: adaptado de Agostinho (2003) e Stacey (1996; 2000)
78
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram utilizados para
a realização da pesquisa e as limitações do estudo realizado.
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Na investigação científica a que este estudo se propôs foi efetuado um estudo
transversal em uma organização agroindustrial de Santa Catarina que atua na cadeia
produtiva de frangos, junto a funcionários que atuam na produção, sendo: técnicos
agropecuários, gestores, funcionários administrativos e operacionais, integrados e
prestadores de serviços.
A pesquisa foi realizada a campo em janeiro e abril de 2006. Quanto aos sujeitos da
pesquisa, foi obtida uma amostra intencional em nível dos prestadores de serviços;
funcionários administrativos; operacionais e gestores do processo de produção da
organização agroindustrial. Nessa amostra, foi levado em consideração, o critério
contemplar 2 pessoas de todos os subsistemas de produção, sendo 4 do subsistema de abate
e processamento (o subsistema mais complexo). No momento da aplicação adotou-se como
critério à disponibilidade das pessoas no momento da pesquisa e o acesso para obter as
informações, visando contemplar pessoas de todos os subsistemas de produção bem como
uma pessoa do Departamento de Recursos Humanos para prestar informações gerais sobre a
Empresa.
Sendo assim, os sujeitos da pesquisa foram: 2 técnicos que atuam no setor de recria,
2 pessoas que são gestores administrativos de um núcleo de matrizes, 2 funcionários do
incubatório, 2 funcionários da fábrica de rações, 2 integrados, 4 funcionários do setor de
abate e processamento de aves, 2 técnicos que prestam assistência aos integrados e 1
funcionário do departamento de recursos humanos. Desta forma, a amostra perfez um total
de 17 pessoas que colaboraram com a pesquisa (APÊNDICE A).
79
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Foi realizado um estudo de caso com enfoque qualitativo e descritivo. Estudo de
caso, de acordo com Yin (2002) consiste em uma investigação empírica sobre um fenômeno
dentro do seu contexto, essencialmente quando o fenômeno e o contexto não estão
claramente delineados. Além disso, é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto.
Gil (1996), afirma que o estudo de caso é a situação na qual é realizado um estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos. Desta forma, o pesquisador pode analisar a
multiplicidade de dimensões de um problema.
A pesquisa qualitativa consiste na avaliação formativa, quando se trata de avaliar a
efetividade de um programa ou plano, ou nas situações em que será proposto um plano
(ROESCH, 1996).
Para Minayo (1999), a pesquisa qualitativa envolve o universo de significados,
motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais
profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis.
A pesquisa descritiva, conforme Gil (1996, p.44) “têm como objetivo primordial à
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento
de relações entre variáveis”. Este enfoque permite a descrição de aspectos de uma
determinada população ou a análise da distribuição de determinadas características.
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Foram coletados dados primários e dados secundários. Para a coleta dos dados
primários foram adotadas as técnicas de observação e entrevista semi-estruturada
(APÊNDICE B e C). o tempo médio de duração de cada entrevista foi em torno de 30
minutos.
Os dados secundários que foram coletados foram informações relacionadas a todos
os tipos de produtos comercializados pela Empresa, os programas ofertados pela empresa
aos funcionários e dados numéricos transcritos no decorrer do capítulo apresentação e
análise dos dados.
80
Para Mattar (1999), dados primários são aqueles que não foram ante-coletados,
estando ainda em posse dos pesquisados e que são coletados objetivando as necessidades
específicas da pesquisa em andamento. Dados secundários são aqueles que já foram
coletados, tabulados, ordenados e, geralmente, analisados, com outras finalidades, mas que
convergem e contribuem para a pesquisa em andamento.
A observação se configurou como sendo simples, na qual a pesquisadora observou
de maneira espontânea os fatos no ambiente pesquisado (GIL, 1996). A observação pode ser
considerada direta, visto que os fenômenos foram observados no momento de sua
ocorrência.
Com relação à entrevista, foi semi-estruturada, que, de acordo com Triviños (1994),
permite questionamentos baseados nas hipóteses e nas teorias da pesquisa e possibilitando
abertura para outras perguntas pertinentes. Todavia, foi utilizado um roteiro de perguntas
previamente formulado, permitindo contribuições paralelas no decorrer da aplicação do
instrumento de pesquisa.
Os dados secundários foram coletados através de pesquisa de documentos realizada
através de consulta a livros, periódicos, banco de dados nacionais e internacionais.
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados coletados nas entrevistas semi-estruturadas foram analisados à luz dos
preceitos teóricos de complexidade elucidados pelos autores Agostinho (2003) e Stacey
(1996, 2000). Este confronto visou abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e
compreensão do foco em estudo. Além disso, permitiu detectar as ações planejadas, as
emergentes e a maneira como os colaboradores reagem às condições cotidianas e
contingências que advêm ao processo de produção.
Quanto aos aspectos observados foram descritos para enriquecer o trabalho final.
Tais informações foram fundamentais para que a pesquisadora pudesse ter uma noção do
funcionamento do processo de produção na empresa, ou seja, da linearidade do processo de
produção.
81
3.5 CATEGORIAS DE ANÁLISE
Para operacionalizar os dados coletados propôs-se duas categorias de análise, que
são as contingências e as soluções. Os aspectos observados em cada categoria estão
elencados na Tabela 02.
Tabela 02: Categorias de Análise das Relações entre a Complexidade e o PCP
CATEGORIA DE ANÁLISE ASPECTOS OBSERVADOS
Contingências
Verificar as eventualidades/não linearidades que causam
irregularidades no funcionamento do sistema
Soluções
Verificar os procedimentos adotados para contornar as
contingências e voltar a regularidade do sistema
Fonte: adaptado da Teoria de Complexidade nas abordagens de Stacey (1996) e Agostinho (2003)
Posteriormente, a análise dos resultados foi efetuada levando em consideração as
rotinas operacionais do PCP, descritas na Figura 01. Além disso, considerando as
propriedades emergentes do ambiente em estudo, ou seja, a interação havida no momento de
desordem para obter a solução da contingência, ou seja, criar uma nova ordem. Verificou-se
se esta interação resultou em um circuito simples ou num circuito duplo, e se os feedbacks
foram negativos ou positivos. Além disso, verificou-se se a seleção da estratégia adotada no
momento em que ocorreu um evento de variação do sistema foi feita pela autonomia dos
agentes, de um agregado do sistema ou pela cooperação. E se a solução resultante criou um
sistema auto-organizado.
Sobretudo, as variáveis elencadas na tabela 01 serviram de subsídio de observação
para a tessitura das análises que dizem respeito às contingências e soluções emergentes no
PCP da Empresa Agroindustrial. Portanto, buscou-se relatar com base nas evidências
observadas na Empresa e nas variáveis elencadas a partir dos escritos de Agostinho e Stacey
o PCP fez para se adaptar perante a emergência das contingências.
3.6 ETAPAS DA PESQUISA
As etapas da pesquisa consistiram em:
1) Escolher de modo intencional uma organização agroindustrial (pelo interesse da
autora em pesquisas nesse tipo de organização);
82
2) Obter aceite de participação da pesquisa pela organização;
3) Fazer observações do ambiente de produção;
4) Aplicar entrevistas aos responsáveis pelo PCP;
5) Conversar com agentes que atuam nos subsistemas que alimentam o PCP;
6) Conversar com funcionários administrativos para ter informações sobre aspectos
gerenciais. As pessoas consultadas não foram previamente definidas. Partiu-se do
pressuposto de entrevistar aquelas pessoas que estariam disponíveis no momento da visita na
organização.
7) Tabular os dados coletados e efetuar as análises com base nos preceitos da
Teoria da Complexidade com base nos autores Agostinho (2003) e Stacey (1996; 2000).
Foram consideradas as propriedades emergentes: autonomia, cooperação, agregação, auto-
organização, feedback negativo, feedback positivo, single loop e double loop.
Quanto aos aspectos observados, foram fundamentais para a compreensão do
processo de produção e das interações que se estabelecem ao longo do sistema.
8) Posteriormente, a análise dos resultados foi efetuada levando em consideração as
rotinas do PCP, isto é, o planejamento estratégico da produção, o plano de produção, a
programação e o controle da produção.
Considerou-se este modo de análise como sendo vantajoso, visto que a partir da
maneira proposta de ver e interpretar o sistema de planejamento e controle da produção, foi
possível compreendê-lo sob a ótica de funcionamento não-linear, que é característico de
sistemas adaptativos complexos.
3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A Empresa na qual foi realizado o estudo foi incorporada por outra que possui a sua
unidade central situada nos Estados Unidos e, desde o atentado as torres gêmeas em 11 de
setembro de 2001, mantém um rígido protecionismo para impedir a liberação de
informações e a especulação por parte de terceiros. É proibido tirar fotos dos processos
internos da empresa, receber informações de determinados trâmites internos, volumes de
produtos processados e custos de produção. Os funcionários são alertados e recebem ordens
internas para restringir as informações repassadas para terceiros.
Além disso, havia interesse por parte da pesquisadora de obter maiores informações
sobre o software que faz a programação da produção, a maneira como é efetuada a criação
83
de novos produtos e processos; maiores detalhes do planejamento e controle da produção no
sistema global da unidade agroindustrial visitada. Contudo, estas informações não foram
liberadas pela Empresa.
Outra limitação encontrada refere-se à não autorização para gravar as entrevistas, o
que impossibilitou a descrição das falas dos participantes, no Capítulo 4 – Descrição e
Análise dos Dados. Contudo, os entrevistados foram atenciosos e responderam as perguntas
efetuadas. Quando não tinham conhecimento sobre o assunto questionado, buscavam auxílio
e encaminhavam a resposta posteriormente via e-mail.
Ainda, o fato de que nem todas as ações podem ser explicadas pela Teoria da
Complexidade. É o caso das tarefas estruturadas, onde a tendência é não usar a autonomia,
pois os problemas são resolvidos por estruturações anteriormente elaboradas. Portanto, é
preciso levar em consideração a relação entre as melhores soluções e a presença de menor
ou maior complexidade. Nos ambientes mutáveis a complexidade está presente em maior
nível e é reduzida nos ambientes estruturados.
84
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Visando proporcionar uma melhor organização dos dados coletados e analisados,
este capítulo foi dividido em sete seções, sendo que inicialmente fez-se uma caracterização
da empresa. Logo após, são abordados aspectos que dizem respeito às linearidades dos
subsistemas da cadeia produtiva de aves. Na seqüência apresenta-se a análise dos
subsistemas de produção; a descrição do PCP da Empresa; análise à luz da Teoria da
Complexidade das contingências que afetaram o PCP e as soluções adotadas; e por último, o
impacto das contingências no PCP da Empresa e as boas práticas de produção. Também foi
efetuada uma definição dos principais termos técnicos empregados (APÊNDICE E) para
facilitar a compreensão dos leitores.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Foi efetuada uma descrição da empresa agroindustrial, dando ênfase ao parque
fabril. A partir desta descrição será possível ter uma noção da dimensão e contexto do
funcionamento da Empresa.
A Unidade produtiva da Empresa agroindustrial na qual foi realizado o estudo atua
na produção de frango há aproximadamente meio século. Atualmente, a Empresa produz as
aves na fase de recria; terceiriza a produção de ovos; faz a incubação em instalações
próprias; a terminação das aves para o abate é efetuado nas propriedades dos integrados e o
abate é efetuado no parque fabril da unidade agroindustrial. A produção de ração e a
orientação técnica são efetuadas pelos funcionários da Empresa e o transporte de ovos, ração
e frangos também é terceirizado. Apesar da terceirização, a Empresa possui um rigoroso
processo de produção (pautado em normas pré-definidas) e exige boa qualidade em todos os
subsistemas de produção, para poder comercializar um produto que atenda as exigências dos
clientes e os satisfaça.
O parque fabril da unidade agroindustrial está situado em uma área de terra.Todas
as instalações estão cercadas, sendo que na portaria, localizada na entrada das principais
instalações é efetuado o controle do trânsito de pessoas na agroindústria.
Logo na entrada, existe uma construção na qual está localizada a Superintendência,
o Setor Administrativo, o Departamento Técnico de Aves e o Departamento Técnico de
Suínos. Também nas proximidades, localiza-se um prédio de dois andares, onde na parte
85
inferior localizam-se os vestiários, pois todos os funcionários que trabalham ou transitam
pelo setor de corte precisam usar o uniforme da Empresa (botas, calça comprida, camiseta,
jaleco e touca, além do protetor de ouvidos). Na parte superior do prédio, está localizado o
refeitório, no qual é efetuado o controle do fluxo de funcionários e visitantes que almoçam
no local, através de uma roleta giratória.
Seguindo, encontra-se um outro prédio de dois andares no qual funciona o
Departamento de Recursos Humanos. Também existe uma sala específica onde é efetuado o
recrutamento de funcionários e três salas para treinamento de funcionários. Neste prédio,
está localizada também uma sala onde funciona o Setor da Garantia da Qualidade.
Na seqüência, existe um corredor coberto que vai até as instalações do setor de
corte de aves. Próximo à entrada dos funcionários na sala de corte, existe uma área coberta,
de descanso para estes. Existem bancos à disposição e uma prateleira com revistas para os
interessados. Além disso, bebedouros e seis controles ponto.
Na mesma instalação onde está localizada a sala de corte, localiza-se o
Departamento de Manutenção e o Departamento de Produção. O Departamento de Produção
abriga os setores de Engenharia, Suprimentos, Fiscalização e Segurança. Consiste em uma
ampla sala, onde a disposição dos setores é em três mesas grandes, sub-divididas em boxes
individuais.
Nas proximidades, está localizado o setor de termoprocessados, no qual os
funcionários somente entram após tomarem banho e usarem o uniforme.
Além destas instalações, existe a caldeira, o tratamento de água, o tratamento de
resíduos, o aquecedor de xisto, o setor de reciclagem e uma ampla construção que abriga os
caminhões que transportam os frangos, enquanto estes permanecem em repouso antes do
abate.
Todos os controles e registros que a Empresa faz são cadastrados em um Banco de
Dados. Esta medida procura eliminar os documentos obsoletos e garantir a eficiência nas
auditorias, que visam reduzir o excesso de papelada, documentos repetidos e não localização
dos documentos.
Para atingir seus objetivos, a empresa desenvolve diversos programas. É o caso do
SuperAção (supervisão em ação). Neste, é efetuado uma avaliação 360 graus do funcionário,
onde o superior imediato, os colegas que estão no mesmo nível de cargo e aqueles que se
encontram subordinados ao funcionário o avaliam, com o objetivo de definir qual o perfil
deste funcionário para apontar seus méritos e aspectos a serem melhorados. Busca-se traçar
86
um perfil individualizado de todos os funcionários, o que irá facilitar o processo de gestão
das pessoas que trabalham na empresa.
Existe também o Programa de Segurança Integrada – PSI, no qual os funcionários
informam através de caixas de mensagens distribuídas pelos corredores os incidentes, as
condições inseguras e as oportunidades de melhoria. Desta forma, a empresa procura
contribuir com as melhores condições possíveis de trabalho para a satisfação dos seus
funcionários.
O Programa de Gestão Ambiental – PGA procura gerenciar os aspectos ambientais
nos quais a empresa tenha influência. O formulário de controle destes aspectos aborda o que,
como, quem, prazo/freqüência, investimento e a situação da ação, ou seja, se ela está na fase
de planejamento, em andamento, ou está sendo executada.
Quanto às comunicações, também existe um formulário que procura descrever as
comunicações efetuadas na empresa. Neste são relatadas as manifestações, o parecer do
chefe imediato, a resposta às partes interessadas, o responsável e a data.
Com relação aos critérios de execução do controle de documentos tem-se um
formulário que solicita a discriminação da execução (quem/como/onde), o que será
efetuado, como será executado – se é uma ação de proteção, de recuperação, o tempo de
retenção e/ou se for descarte.
A Empresa procura oferecer treinamentos para os funcionários de acordo com as
especificações da matriz de competência. Alguns treinamentos que são ministrados com
freqüência: Preparo para Emergências, Aspectos e Impactos Ambientais, Comunicação,
Controle Operacional, Monitoramento e Medição, Requisitos Legais, Sistema de Gestão
Ambiental e Reciclo Vida.
A Política Ambiental da empresa visa a melhoria contínua de processos e produtos,
atuar preventivamente para com o meio ambiente e cumprir com a responsabilidade fiscal e
legal.
A unidade visitada da Empresa agroindustrial implantou a ISO 14.001 no ano de
2002 e recebeu o Certificado em 2003, sendo que os principais aspectos gerenciados a partir
desta Norma são: uso de energia elétrica; resíduos sólidos; emissão de ruídos; pequenos
derramamentos/vazamentos de óleos; uso de produtos químicos; efluentes industriais e
sanitários; emissão de gases de combustão; resíduos de produtos químicos, solventes e óleos
lubrificantes; uso de água; potencial vazamento de amônia; potencial de incêndio.
87
4.1.1 Alguns Setores da Empresa
4.1.1.1 Tratamento de água
A Empresa possui dois sistemas de tratamento de água onde são usados coagulantes
e reguladores de pH no processo de limpeza da água. A água é captada em um rio localizado
nas proximidades das instalações de abate e após ser utilizada é tratada novamente e
devolvida ao leito deste rio. A denominação das instalações de tratamento de águas é ETA –
Estação de Tratamento de Águas.
Na unidade agroindustrial visitada são consumidos aproximadamente 180.000 litros
de água por hora, utilizados no processo de lavação, higienização, limpeza de carcaças,
escaldagem, resfriamentos, entre outras etapas do processo, dos quais 15 a 20.000 litros
representam perdas no processo por evaporação. Os demais são tratados para serem
devolvidos ao rio localizado nas proximidades.
O reservatório possui a capacidade de armazenagem de 1000 m
3
de água.
4.1.1.2 Tratamento dos resíduos
Neste caso, a empresa tem como uma de suas prioridades o tratamento dos
efluentes, de forma a mantê-los dentro dos padrões técnicos aceitáveis e em conformidade
com o estabelecido pela legislação. Procura devolver para a natureza a água utilizada,
tratada e limpa. Além de estar desenvolvendo um trabalho contínuo de melhorias, procura
sempre novas formas de otimizar o consumo de água, evitando o desperdício.
A empresa prima por investimentos em projetos novos, processos e equipamentos,
que garantam o compromisso da empresa com a preservação e proteção ambiental. A
política de treinamento dos funcionários procura conscientizar todos os escalões da empresa,
desde a alta administração, passando por técnicos, auxiliares até os funcionários
operacionais; pois os próprios clientes hoje cobram este compromisso ambiental.
A Estação de Tratamento de Efluentes Industriais atua pelo Processo Físico-
Químico e Biológico. Possui no tratamento primário o tanque de equalização, flotador
físico-químico e linha verde. No tratamento secundário a empresa dispõe de lodos ativados.
88
4.1.1.3 Caldeira de aquecimento
Existe uma caldeira que consome em média aproximadamente 200 m
3
de madeira
por dia. Os tipos de madeira que são consumidos são eucaliptus e a uva do japão. O vapor
gerado por esta caldeira é destinado para o setor de abate e contribui no processo de
escaldagem dos frangos.
A Empresa tem como prioridade à utilização de lenhas oriundas de florestas
replantadas (reflorestamentos). Também coordena um projeto social, no qual tem como
parceiros pequenos produtores que, através de contrato executam o plantio de florestas. Em
Santa Catarina são mais de 350 propriedades rurais que participam deste projeto.
Existe também um aquecedor de óleo térmico de xisto, que gera calor para os
termoprocessados. Consome em média 60 m
3
de xisto por mês. A adoção deste sistema
reduziu em 80% a emissão de poluentes atmosféricos. Antes, a geração do calor era feita
através de óleo BMF.
4.1.1.4 Estação de reciclagem
É um amplo galpão que possui diversas divisórias nas quais o lixo é separado por
tipo. Existe a seção de plástico rígido, sacos plásticos sujos, sacos plásticos limpos, vidros,
papel, papelão, inox, ferro velho e alumínio. Além desses, existem os containers que
armazenam os resíduos perigosos que são enviados ao aterro industrial.
4.2 LINEARIDADES DOS SUBSISTEMAS DA CADEIA PRODUTIVA DE
AVES
Considerou-se fundamental apresentar uma descrição sistêmica linear de toda a
cadeia produtiva avícola haja vista que aborda a Teoria da Complexidade (que estuda as
inter-relações que se estabelecem nos sistemas). Além disso, essa descrição leva em
consideração o pressuposto de que os sistemas complexos são formados por muitas partes
diferentes interligadas entre si, de modo que o comportamento de uma parte influencia o da
outra parte. Outrossim, uma contingência que emerge, quando não solucionada, pode tomar
maiores proporções e assim causar grandes danos no PCP da Empresa agroindustrial,
comprometendo a imagem da organização, a qualidade dos produtos e a satisfação dos
consumidores.
89
A cadeia produtiva de aves da Empresa agroindustrial em estudo está representada
na Figura 03.
Figura 03: Cadeia produtiva de aves da Empresa agroindustrial
Fonte: Dados primários
Na seqüência foi efetuada uma descrição dos subsistemas da cadeia produtiva de
aves.
Importação das Fêmeas: as aves bisavós da linhagem Cobb são importadas dos
Estados Unidos por uma empresa prestadora de serviços situada em Montenegro/RS. Ali a
empresa faz a recria de uma geração de aves que põem os ovos que dão origem aos
pintainhos, que são comercializados para empresas integradoras. São necessários cuidados
extremos no manejo dessas aves. Além disso, instalações especiais, mão de obra tecnificada,
sistemas de controle e produção e alimentação específica.
A empresa prestadora de serviços detém aproximadamente 1/3 do mercado mundial
e nacional de genética de frango, o que corresponde a dizer que a cada vinte frangos
vendidos no mundo, cerca de sete são da linhagem Cobb.
Este monopólio na área genética avícola está relacionado às tecnologias
empregadas na produção de linhagens de aves, que possuem um perfil com características
que atendem às necessidades do mercado e da indústria, ou seja, são linhagens adequadas
para o nível tecnológico existente atualmente, para o nível das técnicas de manejo e atendem
Fábrica de rações e
Silos
Importação das Fêmeas
Recria das Matrizes
Produção de Ovos pelas Matrizeiras
Incubatório (chocar os ovos)
Incubatório (chocar os
Aviários (terminação dos frangos)
Aviários (terminação dos frangos)
Abate e Processamento
90
aos gostos do consumidor – que prefere carnes de melhor elaboração, com sabor e maciez
distintos.
Para satisfazer os desejos dos consumidores, as pesquisas nas áreas de genética
buscam melhorar aqueles atributos relacionados a carne de aves, que ainda estão aquém.
Assim, está sendo realizado um trabalho para reduzir o teor de gordura, a quantidade de
pele, aumentar a quantidade de carne em partes como o peito e coxas, etc.
Além disso, existe uma preocupação para que a linhagem mantenha um padrão de
velocidade de ganho de peso, apresente uma taxa de conversão alimentar baixa, um bom
rendimento da carcaça e resistência a doenças.
Neste subsistema são considerados regra de competitividade o preço e a qualidade.
A empresa prestadora de serviços atende até o momento estes requisitos e por isso está tão
bem posicionada no ranking mundial de comercialização de bisavós de aves.
A unidade agroindustrial pesquisada adquire os pintainhos na empresa prestadora
de serviços localizada em Montenegro/RS. Estes passam para a recria e quando crescidas
serão as matrizeiras – fêmeas que põem ovos. A idade destas aves no momento da aquisição
é de apenas um dia.
Recria: consiste na fase de crescimento e desenvolvimento dos pintainhos
adquiridos da linhagem Cobb. As aves permanecem na fase de recria por um período
aproximado de 22 semanas. A densidade populacional destas instalações consiste em 7 aves
fêmeas por metro quadrado e 2 aves machos por metro quadrado. Ali, os pintainhos fêmeas
recebem um manejo no escuro, no sistema dark-house. Somente nas primeiras semanas estes
animais recebem luminosidade. Esta restrição de luminosidade faz com que as fêmeas
tenham um desenvolvimento da estrutura óssea e muscular precoce. Já os pintainhos machos
são criados com luminosidade.
Os aviários nos quais os pintainhos permanecem no período de recria apresentam
estrutura similar aos aviários da produção. Existem telas que protegem contra a entrada de
pássaros, cortinas que auxiliam no controle da temperatura, exaustores que possibilitam a
ventilação negativa, comedouros automáticos e bebedouros também automáticos. O manejo
da cama é efetuada de maneira que a mesma seja revolvida quando necessário, evitando a
formação de cascão, fazendo o controle dos cascudinhos e outros possíveis predadores que
possam surgir. Além disso, o aprimoramento no manejo, o método de distinção de ração, o
91
manejo de ambiência, o controle de ratos em granjas e criação em escuro são importantes
para as reprodutoras alcancem bons índices de produtividade.
Nesta fase são efetuadas diversas vacinas para o controle de doenças. As doenças
citadas para as quais existe um controle especial e rigoroso são: Bouba, Marek, Bronquite,
Gumboro, Salmonella, Anemia, Newcastle e Broncopneumonia.
Com três semanas de idade é feita uma seleção das aves criando categorias de
animais leves, médios e pesados. A densidade populacional por metro quadrado nos aviários
é de 4,5 aves. O tamanho padrão dos aviários é de 126 por 12 metros.
Portanto, a fase da recria consiste no desenvolvimento da ave e exige um série de
cuidados e procedimentos de vacinação, controle do peso corporal, acompanhamento do
desenvolvimento sexual das aves e a busca contínua de formação de lotes uniformes.
Produção de Ovos: Na fase de produção de ovos as aves são enviadas para as doze
granjas terceirizadas, quando possuem a idade de aproximadamente vinte e duas semanas.
Estas granjas estão localizadas numa cidade próxima a sede da Empresa, distante
aproximadamente 80 Km. São grupos de sócios que montaram núcleos de produção, dos
quais um núcleo composto por três granjas foi visitado.
A densidade populacional destas instalações consiste em 4 a 6 aves por metro
quadrado de área das instalações. Neste caso, estão incluídos os machos, na devida
proporção que eles devem se encontrar nas instalações, isto é, presença de 1 macho para
cada 10 fêmeas. São aproximadamente 12% de machos em um lote.
A partir da 23ª semana inicia a produção de ovos, visto que as frangas já
desenvolveram a sua sexualidade. Normalmente demora aproximadamente 15 dias para que
as aves se recuperem do stress do transporte para iniciarem a fase de produção. O período
produtivo destas aves é de aproximadamente 64 semanas. Mas, devido a contingências do
processo de produção ocasionadas pelos impactos das mudanças econômicas já houve
períodos nos quais as aves ficaram até 85 semanas.
Em cada fase produtiva as aves possuem um determinado potencial de produção.
Na semana 24 o índice de produção é de aproximadamente 3 a 12%. Na 30ª semana é de
aproximadamente 85% de produção. O normal é que esta produção se mantenha estável por
aproximadamente 3 a 4 semanas e a partir de então baixe aproximadamente 1% por semana.
Caso a queda for maior é porque as aves não estão apresentando o padrão produtivo ideal.
92
Entre a 64ª a 70ª semana os animais vão para o abate e a produção é de
aproximadamente 40%.
O manejo adotado nos aviários consiste na limpeza, desinfecção das instalações,
colocação da cama de maravalha e desinfecção dos ninhos. No momento da limpeza é
efetuada a coleta de material para laboratório (uma amostra da cama do aviário) para a
verificação da sanidade dos produtos utilizados, como por exemplo, a cama de aviário. Os
bebedouros existentes são tipo pendular, os comedouros automáticos tipo calha, existe a
presença de nebulização e ventiladores. Existe uma distinção de comedouros para machos e
fêmeas, porque o modelo adotado para alimentar as fêmeas não permite o acesso a ração
para os machos. Além disso, a quantidade de ração fornecida para ambos os sexos é distinta.
São efetuados dois reforços de vacinas: o primeiro quando os animais atingem 40
semanas de vida e o segundo na 60ª semana. A vacinação é efetuada para prevenir as
doenças bronquite e newcastle.
É realizada uma visita semanal do técnico agropecuário da empresa agroindustrial
para prestar assistência. Em casos de anormalidades das aves que não podem ser
diagnosticadas e medicadas pelo técnico é acionado o médico veterinário, que faz visitas
esporádicas a granja.
Já ocorreu a presença de clostrídeos, uma bactéria que prejudica as aves. Esta
bactéria pode causar infecção em vários órgãos e tecidos, infecções intra-abdominais,
cutâneas e do tecido subcutâneo e também intoxicação alimentar.
Em cada aviário existem ninhos posicionados ao longo de toda a instalação. São na
forma de casinhas, onde existem 6 ninho em cada fila e nas laterais existem os poleiros.
São em média 4,5 fêmeas por boca. Um ninho possui o formato de uma casa e tem
doze bocas, sendo que a primeira linha de bocas fica posicionada a aproximadamente 25 cm
do chão. A segunda fileira de bocas fica posicionada a 40 cm do chão.
Uma vez por semana é efetuada a desinfecção dos ninhos, com paraformol. Além
disso, também uma vez por semana é pesada uma determinada quantidade de aves e o peso é
relacionado com a tabela de peso padrão da linhagem. Baseado neste peso médio é
elaborado o programa semanal de ração.
Outro procedimento adotado nesta fase é o monitoramento da sanidade animal
através da realização do chiffonette, termo francês que consiste em uma gaze em meio de
cultura, que é passado com o auxílio de um pano sobre a superfície a ser analisada (no caso,
os equipamentos das instalações) em busca do escore de contaminação do ambiente ou
93
material. Portanto, consiste em um procedimento técnico que auxilia na determinação do
índice de contaminação do ambiente.
Já o swab – procedimento que consiste no uso de um cotonete de cabo comprido
que já vem esterilizado num invólucro de papel, sendo constituído de algodão, material
hidrófilo e absorve os fluídos contaminantes do ambiente onde é efetuada a coleta. Nesse
procedimento, são selecionados cinco pontos dentro das instalações, sendo os mesmos de
aproximadamente 10 centímetros quadrados sobre a superfície. É aplicado o swab por toda a
superfície. Para cada ponto é utilizado um swab. As amostras são enviadas para o
laboratório da Empresa para proceder às análises do nível de contaminação das instalações.
Além disso, são efetuadas coletas de sangue a cada 6 semanas, sendo que a
proporção de animais nos quais são efetuadas as coletas consiste nos machos numa
proporção de 1 animal a cada 50 animais alojados. Com relação às fêmeas, consistem em 50
fêmeas para cada 10.000 animais alojados. Entre a 40ª e a 50ª semana é efetuado o descarte
dos machos mais pesados.
Quanto à ração, a empresa fornece a mesma pronta e existem formulações distintas
para a fase inicial e a fase produtiva. A prescrição da ração é efetuada por um nutricionista,
baseado nas condições físicas das aves.
Com relação à iluminação que estes animais recebem, é de aproximadamente 10
horas de luz por dia. Então, é efetuado o aproveitamento da claridade natural e através de
um timer programado é efetuada a complementação necessária para suprir estas horas de
luminosidade.
Diariamente são efetuadas seis coletas de ovos. A primeira coleta é efetuada as 6
horas da manhã e estes ovos coletados são classificados como ovos dormidos. Estes estão
localizados na cama, visto que ao anoitecer os ninhos são fechados. Quando é efetuado o
trato dos animais pela manhã os ninhos são abertos novamente. São efetuadas três coletas de
ovos pelo período da manhã e três coletas pelo período da tarde. Outras classificações dos
ovos são ovos trincados e quebrados e ovos ninhos. Os ovos comércio e trincados vão para
pasteurização. Este procedimento é efetuado por uma empresa terceirizada que destina os
mesmos para a alimentação de cães e gatos.
Após a coleta, os ovos são armazenados em favos de cores distintas, de acordo com
a classificação dos mesmos. Leva-se em consideração a qualidade que possuem, o local
onde foram postos e a classificação em ninhos, cama e comércio.
94
Os ovos ninhos são aqueles colocados pelas aves diretamente nos ninhos e por isso
são considerados de primeira qualidade e são destinados a incubação.
Ovos cama são aqueles encontrados sobre a cama e dessa forma são considerados
ovos de segunda. Também são destinados a incubação, porém separados dos ovos ninhos,
devido a contaminação maior que possuem .
Já os ovos comércio são aqueles que não é possível incubar, por falhas de manejo
ou fisiológicas das aves. São aqueles que na granja são chamados de trincados e deformados
(de duas gemas). Os ovos deformados se prestam ao consumo humano. Todavia, estes ovos
são vendidos para uma empresa de pasteurização, localizada no Rio Grande do Sul, que os
transforma em alimentação de animais (cães e gatos). Já os quebrados e trincados, devido
sua contaminação se prestam apenas para trato de animais ou compostagem. A orientação da
empresa agroindustrial é para que seja efetuada a compostagem.
Como cada tipo de ovo possui um vasilhame distinto para armazenagem, estes
recipientes são colocados em carrinhos especiais para facilitar o transporte. Após cada coleta
e antes que os ovos resfriem, devem ser desinfetados, através de fumigação para evitar
contaminação por microorganismos presentes na casca dos ovos e posteriormente
armazenados em salas especiais e refrigeradas a uma temperatura de 18 a 23 ºC, para evitar
perdas de eclosão. Acima desta temperatura inicia o desenvolvimento do embrião.
Logo após a coleta, os ovos são levados ao fumigador para higienização, que
consiste em uma sala hermeticamente fechada, com exaustor, a temperatura de 25 a 33°C,
onde os ovos permanecem de 15 a 20 minutos num ambiente com umidade de 75 a 95%
banhados com uma solução de formol e permanganato. Após a higienização os ovos são
levados a uma sala de estocagem onde é efetuado o controle de estoque e a preparação para
o transporte ao incubatório.
O sucesso da produção de ovos férteis será consolidado com o manejo adequado
dos ovos produzidos. Um manejo adequado inicia com a distribuição, higienização e manejo
dos ninhos e da cama.
O transporte dos ovos é feito diariamente, em caminhões especiais climatizados, na
temperatura de aproximadamente 19° à 23°C. Como os ovos são armazenados em bandejas
e carrinhos especiais nas granjas, esses carrinhos são colocados nos caminhões e os mesmos
seguem para a integradora, após o transportador recolher em todas as granjas e obedecendo
uma logística. Chegando lá, os mesmos são acomodados nas máquinas incubadoras.
95
O transporte dos ovos da parceria até o incubatório leva aproximadamente duas
horas e 30 minutos. Os documentos utilizados são a Guia de Transporte Animal, a Nota de
Produtor Rural e os dados apontados pelo produtor em relação a quantidade de ovos de
incubação, quantidade de ovos de comércio e quantidade de ovos quebrados. Esta coleta dos
ovos é efetuada diariamente no mesmo horário, mantendo fluxo correto do lote mais novo
para o mais velho. A distância aproximada média entre a localização da granja e o
incubatório é de 90 Km.
A água para a alimentação do rebanho é da própria granja. Todavia é efetuado o
tratamento com cloro de 1 a 3 ppm (partes por milhão).
Em síntese, a fase de produção de ovos consiste nos manejos básicos de arraçoar e
coletar os ovos, na manutenção das instalações organizadas e com boas condições de
sanidade bem como em ministrar as vacinas e medicamentos de modo correto.
Concernente a Granja de Matrizes Avícolas visitada, está instalada em uma área de
28 hectares e rodeada por um rio. Iniciou suas atividades em setembro de 2002 com a
construção do Núcleo 1, composto por quatro aviários de 150 x 12 metros para 40.320 aves.
Possui comedouros e bebedouros automáticos, silo de ração com capacidade para 50.000 kg,
depósito para maravalha, sala de ovos, sala para fumigação, banheiros masculino, femininos
e visitantes, rodilúvio, além de toda estrutura da rede elétrica externa e transformador, poço
artesiano e outros.
Em maio de 2003 foi concluída a construção do Núcleo 2 com capacidade para
33.600 aves. Em outubro de 2004 ficou pronto o Núcleo 3 com capacidade para alojamento
de 40.320 aves. Para o abastecimento de água a granja conta com um poço artesiano e uma
fonte locada de um vizinho.
Existe a preocupação com a conservação do meio ambiente e em função disto a
granja optou como alternativa para a eliminação das aves descartadas, a compostagem. A
compostagem é um sistema que permite a eliminação das aves mortas sem poluir o solo ou a
água do rio.
A granja é uma sociedade, ou seja, uma empresa rural. Os integrados, ou seja, os
sócios firmaram um contrato de parceria/integração com uma empresa integradora – a
unidade agroindustrial visitada. Os ovos são entregues e transportados com Nota Fiscal de
Produtor Rural, sob a natureza “Retorno de Parceria”.
A atividade da granja é a prestação de serviços no manejo de matrizes e coleta de
ovos, objetivando produção de ovos férteis. A coleta de ovos é efetuada seis vezes ao dia por
96
34 funcionários fixos e alguns diaristas conforme a necessidade. Após a coleta os ovos são
encaminhados para incubadora, localizada nas proximidades da sede da empresa
agroindustrial em município próximo.
A empresa integradora possui vários sistemas de biossegurança que visam garantir
a sanidade do plantel. Um deles é o macroisolamento, que consiste em uma barreira natural
entre os núcleos de matrizes, ou seja, o plantio de um reflorestamento. Entre os aviários,
dentro da “área limpa” deve existir gramado e árvores para formar uma cortina verde, a qual
diminui a probabilidade de problemas sanitários e também para diminuir o calor. É
considerada também uma barreira contra ventos fortes, que poderiam ocasionar destruição
da área construída das granjas.
Para desenvolver a atividade de produção de ovos férteis a empresa rural entra com
a infraestrutura e a empresa integradora fornece as matrizes, ração e assistência técnica. A
remuneração da granja é paga para o manejo, ou seja, o cuidado, alimentação das aves e
coleta de ovos, onde o cálculo da remuneração dá-se sobre a quantidade de aves alojadas
(R$ 0,05 por ave) e conta com alguns fatores de produtividade, ou seja, uma tabela que
remunera de acordo com a eclosão dos ovos, mortalidade etc. No pique de produção cada
núcleo chega a uma produção de aproximadamente 28.000 ovos/dia.
Atualmente, a granja visitada possui 34 funcionários contratados, ou seja, 3 pessoas
por granja. Nos finais de semana são contratados diaristas para fazer escala para que os
demais funcionários possam descansar.
Os controles contábeis da granja visitada são efetuados por um escritório de
contabilidade. O mesmo é responsável pela folha de pagamento, férias, rescisões de
funcionários. Os funcionários são contratados em nome de dois sócios os quais são
empregadores rurais.
Os controles internos da granja são efetuados pelo administrador em planilhas do
Excel e Word. Dentre os controles na granja foram citados:
- Folha ponto: com a devida identificação de empregador e empregado;
- Ficha de equipamentos de proteção individual: indicando quais equipamentos
foram entregues, data, assinatura do funcionário;
- Escala de trabalho nos dias de folga;
- Controle de receitas (tabela com o valor recebido mês a mês) e pagamentos
(relação dos pagamentos efetuados);
- Controle de vencimentos de financiamentos;
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- Demais controles sobre a atividade operacional (ficha diária onde são
registradas as quantidades de ovos coletados e sua respectiva classificação): produção,
mortalidade, aproveitamento, eclosão, entrada e consumo de produtos de desinfecção,
controle de roedores e insetos e controle de consumo de água.
Os documentos relacionados à produção ficam arquivados na Granja, em cada
núcleo, os demais são arquivados na casa do administrador. A granja não possui escritório
ou sede administrativa (existe projeto de escritório e refeitório junto à granja).
O administrador da granja ressaltou que os controles diários da produção são os
documentos mais importantes dos núcleos, em função de que nesses controles são
registradas as quantidades e a classificação dos ovos coletados em cada aviário. Portanto, se
houver algum problema ou falha no processo produtivo o mesmo pode ser detectado através
de uma análise atenciosa desses relatórios. Por meio do referido relatório o gestor pode
analisar o desempenho de cada equipe de trabalho. O mesmo também frisou a importância
de se ter previsão de despesas, ou seja, saber antecipadamente as despesas a realizar e pagar.
Os relatórios utilizados pela gestão da granja de matrizes avícolas visitada no
processo decisório são:
- Demonstrativo das Receitas: o Demonstrativo das Receitas apresenta as receitas
provenientes do pagamento do contrato de parceria com a empresa integradora. Na primeira
coluna estão os meses, na segunda o valor da receita no Núcleo 1, na terceira as receitas do
Núcleo 2 e na quarta coluna as receitas do Núcleo 3, a quinta coluna mostra o total das
receitas e na sexta coluna a divisão proporcional correspondente a cada sócio, cujo valor é
utilizado para elaborar o demonstrativo da movimentação financeira com objetivo de prover
informações para elaboração da declaração do Imposto de Renda pessoa física de cada
sócio.
- Relação das Despesas: é um demonstrativo das saídas de caixa, o qual é basicamente um
rol do que foi pago no mês, com data, histórico e valor de cada desembolso.
- Relatório da Produção: é alimentado manualmente pelo funcionário responsável no aviário,
este relatório é uma tabela onde são registradas as quantidades e classificação de cada
coleta, ou seja, anota-se separadamente as quantidades de ovos coletados no ninho, cama,
duas gemas, dormidos, deformados, trincados, quebrados. Após esta classificação calcula-se
o percentual da produção, aproveitamento e mortalidade das aves, o percentual da eclosão é
fornecido pela empresa agroindustrial. O cálculo é feito com base no número de aves
alojadas, descontada a mortalidade. Este relatório é diário e por aviário.
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- Controle dos Financiamentos: apresenta informações sobre data e número do contrato,
valor da operação, vencimento, taxa, data e valor dos pagamentos. Portanto, é um relatório
completo, através do qual é possível manter um bom controle.
Um dos fatores de sucesso da Granja é a integração com a empresa agroindustrial,
de grande competitividade no Brasil e exterior. A mesma oferece todos os insumos e
assistência técnica. Outro fator importante é o cumprimento das normas técnicas e
planejamento das atividades desenvolvidas.
Incubatório: é a fase na qual ocorre a incubação dos ovos para posterior eclosão. É
um processo totalmente mecânico e automatizado. Existe uma demanda de 5 milhões e 500
mil ovos por mês que passam pelo processo de eclosão. A média de eclosão é de 85%;
O funcionamento do incubatório está vinculado a capacidade de alojamento nos
aviários, a capacidade de alojamento nos aviários está diretamente relacionada com a
capacidade de abate e a capacidade de abate está vinculada com a demanda de mercado.
Seguem os procedimentos de rotina efetuados no incubatório: procedimento de
portaria; recebimento de ovos; fumigar ovos; estocar ovos e preparar carga de incubação;
incubar ovos férteis; vacinação in ovo; ovoscopia; transferência para os nascedouros; coleta
de pintos; sexagem; fechar e expedir os lotes.
No período de 21 dias de incubação os ovos passam por monitoramento através da
ovoscopia, que consiste numa técnica pela qual se determina a ocorrência de ovos claros
(inférteis) por meio de lâmpadas e espelhos, onde esses ovos claros são retirados da
incubação e são eliminados.
Transcorrido o período de incubação as bandejas são transferidas para os
nascedouros onde ficam até a eclosão dos ovos. A partir do momento no qual os pintainhos
nascem estes são levados para a sala de classificação, onde são separados os saudáveis dos
que apresentam problemas. Feita a classificação e sexagem os pintainhos saudáveis são
vacinados e acondicionados em caixas de papelão para expedição.
Os controles efetuados são: controle de produção de ovos; controle de incubação;
controle de eclosão e preparação de cargas para produção (para enviar para os aviários).
A vacina in ovo é efetuada aos 19 dias de incubação contra Marek + Gumboro.
A sexagem é feita pela asa do pintinho, que é diferenciada nos machos e nas
fêmeas. Os pintos que empenam com maior rapidez são fêmeas, os pintos de empenamento
lento são machos. Esse tipo de empenamento é identificado observando o relacionamento
99
entre as coberturas (camada superior) e as primárias (camada inferior) que são encontradas
na metade externa da asa.
Nos pintos machos de empenamento lento, os primários têm o mesmo
comprimento ou são mais curtos do que as coberturas. Nos pintos fêmeas, de empenamento
rápido, os primários são mais compridos do que as coberturas.
Figura 04: Penas das asas dos pintos machos de corte
Fonte: EMBRAPA, 1998
Figura 05: Penas das asas dos pintos fêmeas de corte
Fonte: EMBRAPA, 1998
Aviário: são as instalações nas quais ocorre o desenvolvimento das aves de corte.
Consistem em galpões de tamanho aproximado de 130 metros por 12 metros. Para o
recebimento dos pintainhos existe a necessidade de fazer a limpeza e desinfecção das
instalações; providenciar cama nova para o pinteiro – geralmente de maravalha; montar os
círculos de proteção, com equipamentos iniciais que devem estar limpos e desinfetados; em
temperaturas baixas ligar as campânulas uma hora antes da chegada se for a gás e duas horas
quando for a lenha e dispor de no mínimo três pessoas para efetuar o descarregamento dos
pintainhos.
Os procedimentos que deverão ser adotados assim que chegar o caminhão são:
descarregar todas as caixas, colocando-as perto dos círculos de proteção; conferir o número
de caixas; soltar os pintainhos dentro dos círculos de proteção conferindo o número de
pintos de algumas caixas; retirar as caixas de dentro do galpão; queimar o papel de forração
das caixas; anotar na ficha os pintos mortos; inspecionar o funcionamento de todos os
100
equipamentos e o comportamento dos pintos; molhar o bico de alguns pintos para ensinar a
beber água; colocar a ração várias vezes ao dia e pouca ração para evitar estragos.
Torna-se necessário fazer um controle da temperatura para evitar que os pintainhos
passem frio, calor ou que no ambiente tenha a presença de correntes de ar.
As cortinas devem sempre estar em bom funcionamento e o manejo é determinado
conforme a temperatura ambiente e principalmente de acordo com a idade das aves. Nos
primeiros dias recomenda-se deixá-las fechadas, para manter a temperatura, baixando-as nos
dias mais quentes. Se o aviário estiver abafado e com cheiro de amônia deve-se baixar a
cortina preferencialmente do lado que não recebe vento, para que se realize a troca de ar,
sem prejudicar os pintos.
A abertura dos círculos de proteção é feita gradativamente, a partir do 3º dia de
idade. Os círculos de proteção devem ser retirados após 7 a 8 dias no verão e 10 a 12 dias no
inverno. O espaçamento entre comedouros e bebedouros deve ser feito ao mesmo tempo da
abertura dos círculos de proteção, de forma a deixá-los na mesma distância um dos outros
para favorecer o acesso das aves.
Aconselha-se, no inverno, que os comedouros e bebedouros fiquem mais próximos
à campânula para manter a temperatura da água em torno de 15 a 20 ºC, evitando quedas no
consumo de água e alimento devido ao frio.
Nos primeiros 11 dias de idade dos pintainhos recomenda-se o uso de bebedouros
infantis como, por exemplo, o tipo pressão, com capacidade de 3 litros de água, na
proporção de um bebedouro para 80 pintainhos. Faz-se a troca da água duas vezes ao dia
para evitar o aquecimento e realizar a limpeza dos bebedouros.
Do quarto ao décimo primeiro dia os bebedouros deverão ser substituídos
gradativamente pelos bebedouros adultos, como os pendulares ou tipo nipple.
A limpeza deve ser feita diariamente para evitar o acúmulo de ração, pó e
excreções das aves no fundo dos bebedouros, garantindo a qualidade da água. Importante
também evitar a fermentação de resíduos da ração.
A altura ideal dos bebedouros corresponde ao nível do dorso da ave, de forma que a
mesma possa beber água confortavelmente. Os bebedouros devem ser erguidos de acordo
com o crescimento das aves para evitar o desperdício, empastamento e apodrecimento da
cama.
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É indispensável ter água de boa qualidade. A recomendação para clorar a água é o
uso de 0,3 gramas de cloro em mil litros de água. Existem no mercado dosadores de cloro,
que são colocados no tanque de água permanentemente, e cloram a água automaticamente.
É importante também fazer a regulagem dos comedouros de acordo com o
crescimento das aves para que as mesmas possam ter facilidade para consumir a ração e
evitar desperdícios.
De maneira geral, a ração deve ocupar até 1/3 da altura da borda dos comedouros,
para evitar o desperdício da ração, que pode chegar a atingir 25% quando estes estiverem
completamente abastecidos, influenciando decisivamente na conversão alimentar do lote.
São utilizadas rações específicas para cada fase de desenvolvimento da ave,
denominadas de ração inicial, de crescimento e final ou de terminação. Cada qual é indicada
para um período e este deve ser obedecido.
Do ponto de vista econômico a alimentação é um fator de grande importância, pois
é um dos responsáveis para se obter um bom resultado e porque representa o maior custo da
atividade – aproximadamente 75%.
Os fatores que influenciam na eficiência da alimentação são: disponibilidade de
água e sua qualidade; composição e forma física da ração utilizada; número e estado de
conservação dos comedouros; temperatura e ventilação das instalações; doenças; presença
de ratos; parasitas; densidade; mortalidade – que afeta a conversão alimentar; estação do ano
– temperaturas oscilantes.
É fundamental também adotar um programa de iluminação para estimular as aves a
consumir água e ração. A empresa recomenda o fornecimento da luz diária mais o controle
intermitente à noite, obtido através de um programa que exige a utilização de temporizador.
Por exemplo: deixar uma hora escura e três horas de luz.
É importante movimentar as aves para estimulá-las a consumir água e ração,
principalmente em épocas de muito calor. Este manejo consiste em o produtor passar pelos
aviários e ir dispersando lentamente as aves que estão deitadas sobre a cama, separar os
locais onde existe uma densidade maior e já ir recolhendo os animais mortos.
A cama do aviário deve ser manejada evitando a formação de gases de amônia, a
umidade, a formação de cascão e empastamento da cama. A atenção precisa ser dada desde
os primeiros dias, mexendo ou revolvendo a cama e agindo com cuidado para não machucar
as aves. Em locais onde ocorrem cascões ou umidade a cama deve ser retirada e substituída
por material novo e seco.
102
A reutilização da cama pode ser feita desde que as condições sanitárias do lote que
saiu e as condições da cama permitam. Quando for reutilizada a cama, deve-se fazer os
seguintes procedimentos: retirar locais de umidade e cascão; passar vassoura de fogo (lança
chamas) queimando as penas; pulverizar o ambiente com formol; lavar e desinfetar todos os
equipamentos; colocar cama nova na pinteira; distribuir cal virgem na pinteira antes de
espalhar a maravalha.
Na avicultura procura-se atuar através do tratamento preventivo de doenças. No
incubatório os pintainhos são vacinados e quando eles chegam aos aviários, ali também são
efetuados alguns reforços de vacinas. São elas: newcastle, gumboro e bronquite.
O setor de assistência técnica recomenda que os produtores sigam o cronograma de
vacinação para garantir a idoneidade do prazo de escoamento dos resíduos medicamentosos
do organismo das aves, do número de aves a serem vacinadas, do número de doses e da
diluição correta. Em fichas específicas para este fim devem ser anotadas todas as
informações sobre cada lote, bem como data, via, tipo de vacinas aplicadas.
Nos aviários as formas de vacinação utilizadas são via nebulização e via água de
beber. A via nebulização é uma forma fácil e rápida de vacinação, principalmente no
controle de doenças respiratórias. A nebulização é feita acima da cabeça das aves, que
deverão estar agrupadas, e só serem liberadas quando a névoa baixar completamente. O
tamanho da gota vacinal é importante devendo ser gota grossa para conter melhor o
antígeno.
No momento de vacinação devem estar levantadas as cortinas e a ventilação
desligada, até 30 minutos após a vacinação.
A vacinação via água de beber é uma forma bastante prática. É eficaz desde que
sejam observados os seguintes critérios: lavar os bebedouros, eliminando sujeiras,
excremento e limo, não usando desinfetante; retirar os desinfetantes da água, 24 horas antes
da vacinação, utilizando somente água pura, limpa e sem cloro; recomenda-se a
administração de vacinas pela manhã retirando-se a água das aves uma hora (em clima
quente) ou duas horas (em temperatura normal), antes da vacinação; a vacina deve ser
diluída em recipientes limpos, evitando-se fazê-lo diretamente na caixa de água. Após a
diluição, distribui-las nos bebedouros para imediato consumo pelas aves. É recomendada a
adição de leite em pó desnatado na água a ser utilizada para diluir a vacina (33 gramas por
20 litros), com finalidade de melhorar a estabilidade da vacina através da neutralização de
partículas estranhas. Toda a água contendo a vacina deve ser consumida em
103
aproximadamente 20 minutos após a sua preparação, observando-se que todas as aves
tenham tido acesso. O fornecimento de água deve ser restabelecido imediatamente após o
término da vacinação.
Semanalmente é necessário pesar algumas aves para obter o peso corporal médio.
O mesmo deve ser anotado em ficha padrão específico.
Portanto, os frangos são criados em ambiente conforme as normas do bem estar
animal (temperatura, alimentação, conforto, água, biossegurança, etc...). São carregados por
equipes treinadas para evitar perdas no frango e ter rapidez no carregamento.
No carregamento das aves para o transporte até o abate, é necessário manter alguns
cuidados para evitar lesões ou fraturas nos frangos. A maneira de apanhar as aves é
fundamental, sendo que estas devem ser agarradas pelo dorso, por cima das asas. A empresa
possui equipes terceirizadas de carregamento que recebem treinamentos para manter a
eficiência e a qualidade nesta atividade. A duração de carregamento por carga é de 35
minutos, podendo ser colocados no máximo 22 Kg de aves por caixa.
A partir do momento que for efetuada a confirmação da data de carregamento, em
torno de 42 a 44 dias das aves, é necessário retirar a ração e equipamentos 6 a 7 horas antes
do carregamento. Papo cheio, vísceras cheias são aspectos que interferem na avaliação do
lote. É necessário também eliminar as aves com ascite – barriga d’água e movimentar os
frangos a cada meia hora. Assim que o caminhão chegar, o integrado deve suspender a água
e levantar os bebedouros, auxiliar no descarregamento das caixas e acompanhar o
carregamento. Finalmente, preencher uma Nota Fiscal de Produtor para cada carga. Em caso
de sobras de ração, ensacar, pesar e anotar a quantidade excedente. Caso for uma quantidade
significativa esta é removida para aviários das proximidades
Em dias de muito calor é recomendado molhar as aves para evitar perdas por
mortalidade. As aves devem ser molhadas depois que estiverem no caminhão.
Ao ser transportado para o abatedouro, acompanham a carga a Guia de Transporte
Animal e a Nota de Produtor Rural.
Para os iniciantes na atividade avícola existe o incentivo ao reflorestamento, que
posteriormente é aproveitado para queima nas caldeiras na própria empresa. O incentivo é
para o plantio de eucaliptus. A Empresa precisa de 200 hectares por ano de árvores para
manter a caldeira em funcionamento.
Os fatores técnicos e econômicos que determinarão a escolha do local onde será
construído o aviário consistem em: condições climáticas e topográficas, tipo de solo, água,
104
energia elétrica, vias de acesso, proximidade do parque fabril da unidade agroindustrial e da
fábrica de rações (aproximadamente 90 km de distância).
É necessário também ter a Licença Ambiental para poder construir um aviário. Esta
é uma norma da empresa, sendo que muitos proprietários estão fazendo ajuste de conduta
para poder continuar produzindo com as atuais instalações, visto que as mesmas não se
enquadram nos padrões que a legislação ambiental versa. Então se o produtor consegue
provar que as instalações foram construídas antes que a Legislação Ambiental que está em
vigor foi criada, existe a possibilidade do mesmo continuar atuando nestas instalações.
Todavia está proibido de fazer ampliações nesta construção.
No que tange ao processo de produção, consiste no sistema "all in - all out", isto é,
tudo dentro - tudo fora. Neste sistema, os pintos são encaminhados para os integrados de
acordo com a capacidade total dos galpões, que são criados e vendidos todos no final do
ciclo de produção. Nas situações onde o integrado possui somente um aviário, essa regra se
aplica para a comunidade ou região. As vantagens desse sistema são: maior facilidade de
manejo e maior facilidade e efetividade no controle de doenças. Permite uma melhor e mais
eficiente desinfecção, bem como permite a realização de um vazio biológico (intervalo entre
lotes) dentro dos padrões (aproximadamente 7 a 10 dias). A quantidade alojada é de
aproximadamente 21.000 aves por aviário.
A definição da taxa de lotação ou densidade é efetuada pela empresa agroindustrial.
Geralmente, nas épocas mais quentes esta lotação é de 12 a 14 aves/m
2
e em época de
temperatura mais amena passa a ser de até 18 aves/m
2
.
Em todas as situações, é muito importante a disponibilidade de equipamentos, em
função da densidade ou taxa de lotação. Cabe aqui ressaltar que a lotação excessiva aumenta
a competição nos comedouros e bebedouros. A cama empasta com mais facilidade, aumenta
a geração de calor e a concentração de gás carbônico e de amônia. Tudo isso acabará
determinando redução no consumo de ração e da taxa de crescimento, piorando a conversão
alimentar, aumentando a mortalidade, a condenação de carcaças no abatedouro.
A programação da produção em si é totalmente de responsabilidade da empresa
integradora. Esta define o procedimento operacional padrão, ou seja, a quantidade a ser
produzida, a estimativa da quantidade e data aproximada na qual os materiais serão
necessários, as datas nas quais cada etapa deverá acontecer e as capacidades de demanda.
Quanto à programação, o que tange ao produtor consiste aquela relacionada a
solicitação da ração, que deve ser efetuada 12 horas antes do término do estoque na
105
propriedade. Os animais são alimentados com ração sem antibióticos sendo utilizado
somente ração vegetal, sem promotor de crescimento.
Além disso, em caso de ocorrência de doenças, o produtor é o responsável para
solicitar a visita do técnico para que este possa recomendar a medicação apropriada.
Com relação aos controles, consistem nas seguintes fichas:
- Ficha de alojamento dos pintainhos: anota-se o número de pintos, data e hora de
chegada, qualidade do pinto, número de mortos na chegada, uniformidade.
- Ficha de mortalidade: diária, mensal e acumulada; registros de refugos
separadamente; registros de causas de mortalidade excessiva.
- Ficha de medicamentos: data da aplicação e dosagem ministrada.
- Ficha de vacinação: data de vacinação, tipo de vacina, validade e qualquer reação
inesperada observada.
- Ficha de peso corporal: peso corporal semanal médio, uniformidade semanal.
- Ficha de controle da ração: data da entrega e quantidade, data do início do consumo
dos diferentes tipos de rações.
Abate e Processamento: consiste no processo de abate e no processamento da carne
efetuado quando as mesmas possuem um peso médio aproximado de 2 Kg e 700 gramas ou
idade aproximada de 44 dias. Inicialmente, quando o caminhão chega na Empresa, ele
permanece em um amplo galpão, que possui ventiladores, onde as aves permanecem em
repouso. Na recepção, as gaiolas são descarregadas e colocadas próximas as penduras. Na
seqüência, as aves são retiradas das gaiolas e dependuradas pelos pés nas nórias que são
movidos por uma roldana, de forma automática para o interior do frigorífico, dando
continuidade ao processo. Já as gaiolas são lavadas, higienizadas e posteriormente
carregadas nos veículos.
No interior do frigorífico, o frango passa pela insensibilização, que é o processo de
adormecimento do frango. A finalidade deste consiste em reduzir o índice de descarte por
hemorragia internas causadas por fratura de partes do corpo da ave, por estas se debaterem
ao serem levadas para a sangria. A sangria é efetuada por meio de uma lâmina automática,
sendo que aqueles que não foram atingidos de forma a proporcionar uma boa sangria são
revisados manualmente com o uso de faca. Na seqüência existe o túnel de sangria.
Posteriormente, ocorre a escaldagem e depena através de máquinas.
106
Dando seqüência ao processo, existe uma equipe que tira os restos das penas dos
frangos e eventuais presenças de resíduos. Após, as aves são lavadas e passam para a sala de
evisceração, onde os miúdos são tirados e limpos. Após as carcaças são resfriadas em
chiller’s (tanques de água gelada). São aproximadamente doze minutos de processamento e
os frangos já estão nos chiller’s, onde permanecem por aproximadamente quarenta e cinco
minutos. Na sala posterior iniciam os procedimentos de cortes das aves, desossa e
embalagem através de máquinas. Finalmente são encaminhados para o túnel de expedição.
Todos os processos geram resíduos. Estes são transportados por vácuo para a fábrica de
farinhas e óleos. Na sala de afiação de facas, estas são higienizadas e afiadas.
Um detalhe que chamou atenção foram os ralos. Todos possuem a parte superior
soldada, para evitar o seu deslocamento e entrada de sujeiras maiores, que poderão
ocasionar entupimento da rede coletora.
Portanto a rotina operacional desta fase consiste em:
- Período de espera no frigorífico antes do abate, de aproximadamente 2 horas e 30
minutos.
- Tempo aproximado do processamento das aves - 2 horas e 30 minutos.
- Do abate até o congelamento são aproximadamente 2 horas.
- O congelamento ocorre por mais 8 a 10 horas.
Quanto aos controles, são efetuados os Registros de Ocorrência – RO, que
procuram levantar as não conformidades da empresa. Consistem em um relatório no qual o
funcionário registra a ocorrência de um acidente ou incidente, descreve o ocorrido e se
foram atingidos bens da empresa, as pessoas envolvidas no acidente ou incidente, os custos
e perdas, as causas prováveis, o resumo da causa, a ação corretiva ou preventiva, o prazo
para verificar a eficácia, a data do ocorrido e a assinatura do redator.
Outros tipos de controles efetuados estão relacionados ao registro da quantidade de
animais abatidos, peso das aves, situação corporal (se estavam em jejum ou com as vísceras
cheias), inspeção de saúde e qualidade da carcaça.
Silos e Fabricação de Ração: a formulação específica de rações para cada fase de
desenvolvimento das aves e da finalidade reprodutiva das mesmas é efetuada para suprir as
lacunas nutricionais da alimentação normal, para prevenir enfermidades, melhorar o
aproveitamento dos alimentos e estimular o crescimento.
107
O controle da fabricação da ração e cuidados com a qualidade, tanto da qualidade
nutricional quanto das características microbiológicas, são imprescindíveis. O objetivo
principal é evitar fontes de contaminação da ração. Alguns ingredientes têm apresentado alta
freqüência de contaminação com agentes patogênicos. É o caso das rações com adição de
produtos de origem animal como farinhas de carne, vísceras, penas e ossos. É necessário que
a matéria-prima que irá compor a ração seja monitorada sistematicamente e, se for o caso,
submetida ao processo de descontaminação. Por isso, a ração atual fornecida para as aves é
totalmente vegetal.
A Empresa agroindustrial adquire o premix – um composto de vitaminas, minerais,
aminoácidos, de outras empresas e formula uma ração completa, com adição de cereais,
farelo de cereais e outros produtos, de nomes não divulgados.
Em termos de máquinas, a empresa atua com manutenção preventiva. Todos os
procedimentos são aprovados pelo Ministério da Agricultura e pelo Ministério da Saúde. A
fórmula da ração é prescrita por um nutricionista.
O processo de fabricação da ração consiste basicamente na moagem, mistura,
peletização – onde o farelo é transformado em grânulos e posterior expedição. Para se obter
a ração, o produto pode ser triturado, peletizado, extrusado ou farelado. Já para o premix,
núcleo e suplementos, o processo não envolve a moagem, havendo somente a dosagem das
matérias-primas, pesagem e mistura. No caso da empresa agroindustrial visitada, o produto
é apresentado na forma extrudada e triturada, dependendo da fase para a qual se destina.
A fábrica atua em três turnos de oito horas. Somente existe um pequeno intervalo
entre o sábado e o domingo, momento no qual é efetuada a manutenção preventiva dos
equipamentos. Os turnos de funcionamento da fábrica são das 4 as 12 horas, das 9 as 17
horas; das 17 a 1h e das 21 as 4 horas e 45 minutos.
São 54 funcionários, sendo que o sistema de produção é totalmente automatizado e
as máquinas são praticamente todas nacionais. Somente uma é da Holanda.
4.3 ANÁLISE DOS SUBSISTEMAS DE PRODUÇÃO
É imprescindível manter a sincronização entre a quantidade de matrizes a serem
formadas para a produção de ovos e a capacidade de produção dos aviários; a quantidade de
ovos produzidos e a capacidade do incubatório; a quantidade de pintainhos e a capacidade
dos aviários de terminação e a quantidade de frangos produzidos e a capacidade de abate.
108
Sobretudo, é fundamental que exista um sistema de comunicação eficiente e
sintonia de produção em todos os setores. Isto é imprescindível para que a demanda de
produtos finais possa ser atendida e que todos os elos da cadeia produtiva cumpram o seu
papel de modo eficiente.
No caso da Empresa visitada, pode-se inferir que o sistema de informação é
“alimentado” de modo adequado, o que garante a redução do número das contingências.
Ademais, existe uma boa sincronização entre os subsistemas, que considera os índices
médios de perdas que ocorrem ao longo da cadeia produtiva. Deste modo, a Empresa
consegue atender os seus clientes e ofertar um produto que satisfaz as necessidades e desejos
dos mesmos. O Apêndice D apresenta o fluxograma completo do sistema de produção de
frangos.
4.4 DESCRIÇÃO DO PCP DA EMPRESA
No que tange ao sistema de produção, a empresa integradora coordena todas as
atividades. Todavia, o subsistema de criação das bisavós é terceirizado. A produção de ovos,
o transporte de ovos, de ração, de pintainhos e de frangos, também são terceirizados. Já os
subsistemas fábrica de rações, recria, incubatório, abate e processamento são efetuados nas
instalações de posse da Empresa agroindustrial. E a produção do frango em si ocorre nas
propriedades dos integrados da Empresa agroindustrial.
A Empresa agroindustrial determina o sistema de produção a ser adotado nas
propriedades dos integrados. Além disso, efetua o programa de utilização da granja,
definindo o intervalo entre lotes em aproximadamente 7 a 10 dias.
Quanto ao planejamento estratégico da produção, a Empresa visitada investe
continuamente na capacitação de pessoal, em tecnologias de produtos e de processos. Existe
um compromisso por parte da Empresa para capacitar os seus funcionários continuamente.
Diversos programas de treinamento são desenvolvidos diariamente dentro da Empresa,
sendo que os mesmos buscam a eficiência de todos os envolvidos nos processos de produção
nas mais diversas áreas. O funcionário do Departamento de Recursos Humanos destacou na
entrevista semi-estruturada: “temos alguns treinamentos que são ministrados com freqüência
que são o Preparo para Emergências, um relacionado a Aspectos e Impactos Ambientais,
sobre Comunicação, sobre Controle Operacional, um falando do Monitoramento e Medição,
109
outro sobre Requisitos Legais, um sobre Sistema de Gestão Ambiental e também o Reciclo
Vida”.
Com relação à tecnologia do produto, a mesma é desenvolvida para atender aos
clientes dos mais diversos países. Cada qual possui os seus requisitos de acabamento e
aparência do produto. Na observação foi constatado que as embalagens possuem as mais
diversas linguagens. Foi verificado que alguns produtos estavam embalados em embalagens
com dizeres em japonês, na língua chinesa, portuguesa e árabe.
Quanto ao perfil do produto, este pode ser adquirido nas seguintes condições:
frango inteiro, cortes de frango, desossados de frango, linha festa, linha ligth e pratos
prontos. O engenheiro de produção na sua fala destacou que “a Empresa se preocupa em
inovar e sempre pensa na satisfação dos seus clientes”.
Com base em dados secundários foi possível obter a descrição dos produtos
comercializados pela Empresa Agroindustrial. Os mesmos estão descritos no quadro 02.
Quadro 02: Descrição dos produtos comercializados pela Empresa agroindustrial
Descrição Apresentação/
Unidade/Kg
Unidades por
caixa
Peso por
caixa/Kg
Validade
em dias
Temperatura
de
Conservação
Frangos inteiros 2 à 2,8 Kg 7 à 9 18Kg 360 - 12 °C
Frango temperado
congelado
2 à 2,8 Kg 7 à 9 18Kg 360 - 12 °C
Galinha congelada - 4 à 8 16, 17, 18Kg 360 - 12 °C
Galeto congelado 0,5 à 0,75 Kg - 11 Kg 360 -12°C
Frango defumado 1 à 1,2 Kg 8 à 9 8,2 Kg 90 4°C
Meio de asa
congelada
0,9 a 1,1Kg 18 18 Kg 360 -12°C
Coxinha de asa
congelada
0,9 a 1,1Kg 18 18 Kg 360 -12°C
Peito com osso
pacote congelado
- - 15 Kg 360 -12°C
Coxa sobrecoxa
congelada
0,9 a 1,2 Kg 18 18 Kg 360 -12°C
Sambiquira
congelada
0,9 à 1,1 Kg 18 18 Kg 360 -12°C
Filé de peito 0,9 à 1,1 Kg - 18 Kg 360 -12°C
Tender bolinha 1Kg 10 à 12 peças 10 Kg 150 4°C
Tender sem osso 1Kg 10 à 12 peças 10Kg 150 4°C
Peito defumado 3,55 à 3,65 Kg 2 peças 7,10, à 7,30 90 4°C
Tubelle classy
light
1,8 à 1,9 Kg 4 peças 7,40 à 7,60 90 4°C
Almôndega 0,5 16 cartuchos 8 Kg 120 -12°C
Hambúrguer 0,5 à 3,5 Kg 15 cartuchos 10,08 120 -12°C
Peito ao molho
branco com
- 8 unidades 4 Kg 180 -12°C
110
vegetais
Filé à parmegiana - 8 unidades 4 Kg 180 -12°C
Strogonoff - 8 unidades 4 Kg 180 -12°C
Linguiça de ave 0,5Kg 18 9Kg 90 4°C
Mortadela 3,45 à 3,65 Kg 6 20,8 à 21,20 75 Ambiente
fresco
Peito cozido e
desfiado
0,5Kg 30 15 120 -12°C
Nuggets 0,300 12 a 18
cartuchos
2,64 à 5,40 120 -12°C
Tirinha empanada 0,5 5 2,5 120 -15°C
Snack de frango 0,5 130 à 147 3 120 -15°C
Steack de frango 0,125 22 à 27 3 120 -15°C
Fonte: Tabela consultada na Empresa
Atualmente a Empresa comercializa os frangos inteiros, pesando em torno de 2 à
2,8 Kg em caixas contendo 7 à 9 unidades. O peso total por caixa é de aproximadamente 18
Kg e a validade do produto é de 360 dias sendo que a temperatura de conservação é de (-
12°C). Outros modos de aquisição dos frangos podem ser: frango temperado congelado e
galinha congelada.
Quanto aos cortes, podem ser: galeto congelado; frango defumado; meio de asa
congelada; coxinha de asa congelada; peito com osso pacote congelado; coxa sobrecoxa
congelada. Com relação aos desossados, os mesmos podem ser adquiridos nos seguintes
cortes: sambiquira congelada (apêndice triangular formado pela reunião das últimas
vértebras das aves e no qual estão implantadas as penas da cauda); filé de peito. Tais
produtos são comercializados em unidades de 0,9 à 1,1 Kg. Estão contidos em caixas de
18Kg e também possuem a validade de 360 dias sendo que a temperatura de conservação é
de (-12°C).
A linha festa consiste nos seguintes produtos: tender bolinha, tender sem osso, e
ave classy. Os dois primeiros podem ser adquiridos em unidades de peso médio aproximado
de 1Kg contendo 10 a 12 peças por caixa. O peso aproximado de cada caixa é de 10Kg e
devem ser conservados em temperatura de (+4°C), sendo que o prazo de validade é de 150
dias.
A linha de produtos light compreende: peito defumado de frango; tubelle classy
ligth; almôndega de ave; e hambúrger de ave. A apresentação da unidade para aquisição
varia de 0,5 a 3,5Kg.
A linha de pratos prontos consiste em peito de frango ao molho branco com
vegetais; filé de frango à parmegiana e strogonoff de frango. Para a aquisição a apresentação
111
do produto é em 8 unidades por caixa, com peso de 4Kg por caixa. A temperatura de
conservação indicada é de (-12°C) e a validade do produto é de 180 dias.
Com relação aos empanados, podem ser adquiridos os filezinhos de frango, snack
de frango, steak de frango e tirinha empanada. Os filezinhos são comercializados em
bandejas contendo 275 gramas, sendo que existem 10 unidades por caixa. A caixa pesa
aproximadamente 2,75Kg e apresenta a validade de 120 dias.
Os snacks são comercializados em bandejas de 300 gramas, sendo que uma caixa
contém 15 bandejas pesando 4,50 Kg e validade de 120 dias. Já os steacks são
comercializados por unidade de 0,125Kg sendo que uma caixa contém de 22 a 27 peças,
apresentando um peso total de 3 Kg e validade de 120 dias. Quanto a tirinha de frango, a
comercialização é efetuada em unidades de 0,50 Kg onde os pacotes contém 5 unidades,
apresentando o peso de 2,5 Kg.
Outra linha de produtos que a Empresa comercializa são os nuggets, nos formatos
dino, tradicional, premium e coloritos. Tais produtos podem ser adquiridos em unidades de
0,300 Kg contidos em embalagens de 8 a 12 pacotes ou 16 a 18 cartuchos. O peso dos
pacotes varia de 2,40 a 5,40 Kg sendo que todos apresentam validade de 120 dias.
Existe também a linha de hambúrgers que são comercializados em unidades de
0,672 Kg em embalagens de 15 cartuchos, o que corresponde a um peso aproximado de
10,08Kg e possuem validade de 120 dias.
A linha de lingüiças apresenta a lingüiça de frango em dois formatos para a
aquisição. O primeiro é a apresentação de unidades de 0,5 Kg, sendo que são
comercializados 18 pacotes por caixa, pesando em torno de 9Kg e apresentando uma
validade de 60 dias. A segunda opção consiste em apresentação de unidades de 5Kg e 4
pacotes por caixa, apresentando o peso de 20 Kg e validade de 120 dias.
Portanto, a Empresa acompanha as tendências de consumo, oferecendo aos
consumidores produtos prontos e linha light, que possuem uma grande demanda. A política
da Empresa é atuar na melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços.
Na tecnologia dos processos, a Empresa possui as mais modernas máquinas do
setor e busca incentivar os prestadores de serviços para adotar tecnologias que permitam
obter eficiência nas atividades. Como destacou o Engenheiro de Produção “Procuramos nos
adaptar as novas tecnologias e tendências de mercado. Entretanto, sempre pensamos nos
nossos clientes e na satisfação dos seus desejos de consumo”.
112
Quanto ao projeto do produto, a caracterização deste é a produção de carne de
qualidade e que apresente os padrões de corte que o mercado de clientes procura. A
quantidade a ser produzida depende da demanda sendo que a capacidade atual de abate da
empresa é de 165.000 frangos/dia.
No que tange ao projeto do processo, consiste em elaborar um produto que tenha os
padrões exigidos pelo mercado e que segue o roteiro de produção apresentado no Apêndice
D. A figura 06 apresenta o macro fluxograma do processo de produção.
Figura 06: Fluxograma do macro processo de produção
Fonte: Dados primários
Quanto aos produtos finais, todos saem com embalagens que possuem código de
barras. Isto corresponde a um eficiente método de controle da Empresa. Diante de uma
Aquisição das aves - com um dia de idade
Recria - até a 21ª semana, ou seja, aproximadamente 147 dias
Matrizeiras - Produção de ovos a partir da 22ª semana até
aproximadamente a 64º semana (aproximadamente 294 dias)
Incubação - aproximadamente 21 dias
Crescimento e desenvolvimento - aproximadamente 44 dias, isto é,
peso aproximado de 2Kg e 700 gramas
Abate e processamento - aproximadamente 2 horas e 30
minutos. Os processados mais elabordados tais como os empanados
despendem um período maior para serem encaminhados ao túnel de
expedição.
Armazenagem ou expedição -
a armazenagem consiste em torno de 8
à 10 horas para efetuar o congelamento
113
necessidade de rastreamento é possível descobrir a procedência do produto, inclusive o
integrado que produziu o frango e o lote de origem da matéria-prima de alimentação dos
frangos.
As vendas no mercado interno (nacional) são efetuadas por meio de regionais de
venda situadas no centro oeste, sul, sudeste e nordeste e através dos distribuidores. Quanto
às vendas no mercado externo (exterior) são efetuadas através de escritórios estabelecidos
estrategicamente em diversos países do mundo inteiro.
Nacionalmente são estabelecimentos clientes da Empresa agroindustrial: bares,
lanchonetes, padarias, açougues, mercearias, empórios, mercados, mini-mercados,
supermercados, atacados com venda externa e a balcão, hospitais, hotéis e cozinhas
agroindustriais.
Quanto ao mercado externo a clientela está localizada na África, na América
Central, na América do Sul, na Ásia, no Caribe, na Cingapura, na Europa Mar do Norte, na
Europa Mediterrâneo, em Hong Kong, nas Ilhas Canárias, no Japão, no Leste Europeu, no
Oriente Médio-Golfo, no Oriente Médio Mar-Vermelho e na Rússia.
É freqüente a vinda de compradores do exterior para conhecer a Empresa, isto é, o
processo de produção e realizar auditorias antes de fechar um contrato de compra dos
produtos.
A programação da produção é efetuada a partir de um software específico chamado
MTec. Não foi possível obter maiores informações sobres às especificidades deste programa
devido à política da empresa de proteção das informações. Sabe-se, porém, que o mesmo é
considerado um programa eficiente e atua de maneira integrada no registro de informações
de vários subsistemas da cadeia produtiva de aves.
Portanto, pode-se inferir que a emissão, a liberação, o seqüenciamento e a
destinação das ordens de produção é efetuado com base neste software. Este software
inclusive faz o seqüenciamento das cargas de ração por freteiro.
Além disso, foi informado de que o software foi adotado diante da variação
constante de demanda e especificações dos produtos finais. Este possui a capacidade de
fornecer todas as informações necessárias, desde o recebimento do pedido até a liberação
dos produtos acabados. Faz a programação da produção e sequencia às ordens de produção,
facilitando assim todo o processo produtivo, pois no momento no qual a Empresa fecha um
contrato o sistema é alimentado com as especificações do produto, a quantidade e prazos de
entrega, sendo posteriormente calculado todo o planejamento e programação da produção.
114
Trata-se de um software que atua de maneira integrada com a programação de lotação dos
aviários, emissão das cargas de ração e necessidade de produtos finais para o atendimento
dos pedidos. É considerado eficiente e facilita o sistema de rastreamento quando este se
torna necessário.
A definição das quantidades a serem produzidas é efetuada de acordo com a
demanda. Então, a Empresa busca ajustar a sua capacidade de produção à demanda. Esta é
efetuada através da expansão das instalações em todos os setores, quando a demanda assim
o exigir. Atualmente, a cadeia é movida a partir da incubação mensal de 5 milhões e 500 mil
ovos e o percentual aproximado de eclosão é de 85%. Todavia, o incubatório possui uma
capacidade total de incubação de 5 milhões e 800 mil ovos diários. Dessa forma, atualmente
existe uma ociosidade do incubatório de 5,17%. O incubatório foi projetado tendo em vista o
aumento da demanda de produtos finais em um horizonte de médio prazo. O funcionário do
incubatório destacou em sua fala: “Nos próximos anos pretendemos ocupar 100% da
capacidade do incubatório”.
No que diz respeito aos controles de produção, estão relacionados às quantidades
produzidas, a qualidade e aos custos de produção. Todavia, existem controles específicos
para cada fase, que consistem em:
a) Recria: controle de alojamento dos pintainhos; controle de mortalidade;
controle de medicamento e vacinações; controle do peso corporal médio,
controle do consumo de ração, controle da temperatura máxima e mínima e
controle do consumo de água.
b) Produção de ovos: controles internos da granja; controles relacionados à
produção (número e tipos de ovos produzidos, controle de medicamentos e
vacinações, controle de mortalidade, controle do peso corporal médio, controle
da sanidade animal, controle do consumo de ração) e controles relacionados à
gestão (demonstrativo das receitas, relação das despesas; relatório da produção
e controle dos financiamentos).
c) Incubação: controle de produção de ovos; controle de incubação;
controle de eclosão e preparação de cargas para produção
d) Aviário: controle de alojamento dos pintainhos; controle de mortalidade;
controle de medicamento e vacinações; controle do peso corporal médio;
controle da conversão alimentar e controle de recebimento da ração.
115
e) Abate e processamento: controle de mortalidade no transporte; controle de
quantidade de frangos abatidos por integrado; peso médio; relatórios de
ocorrência; inspeção de saúde e qualidade da carcaça.
Analisando o planejamento estratégico da produção, o produtor, também chamado
de integrado, é um prestador de serviços para a Empresa agroindustrial. Então, este não
possui nenhuma autonomia ou poder decisório para escolher a tecnologia do produto e a
tecnologia do processo a ser adotada. Cabe a ele, seguir as normas expedidas pela Empresa
integradora.
Com relação ao planejamento da produção, existe uma exigência da Empresa para
que o produtor rural se torne associado de possuir 40% do investimento para a implantação
de um aviário. A instalação padrão adotada é de 126 metros por 14 metros e o custo total
aproximado de uma instalação deste porte é de R$ 180.000,00, que podem ser financiados
em cinco anos. A Empresa agroindustrial intermedia o financiamento junto a bancos para os
produtores.
A estrutura de produção, ou seja, todos os processos fabris envolvidos na confecção
do produto são basicamente repetidos em todos os produtos. Somente nos produtos mais
elaborados – no caso os processados, agrega-se mais uma etapa.
Existe uma preocupação por parte da Empresa para conquistar novos mercados e
satisfazer os clientes. Mas, a Empresa precisa dar garantias para os compradores de que irá
manter controle total sobre as possíveis contingências que podem ocorrer no processo de
produção. Para auxiliar no atendimento deste requisito a empresa atua com a manutenção
preventiva, a Qualidade Total, o PDCA, a ISO 14.001 e o sistema HACCP.
A atuação através da manutenção preventiva consiste em procedimentos regulares e
programados de manutenção, que são essenciais para a conservação e eficácia do sistema de
produção. Evitam o surgimento dos problemas e as deteriorações inesperadas, permitindo
previsão segura de gastos periódicos. Os trabalhos programados de manutenção preventiva
consistem, em muitos casos, em inspeções e verificações que, apesar de aparentemente
simples, podem evitar altos custos de reforma. Em outros casos, trata-se de serviços de
limpeza corretos e utilizando produtos e equipamentos adequados. Esta manutenção
aumenta seguramente a vida do sistema de produção, dos materiais, das máquinas e dos
equipamentos.
O Programa de Qualidade Total adotado na empresa (ISO 9.001), consiste em um
conjunto planejado de atividades, que foram adicionadas ao processo de produção com o
116
objetivo de reduzir o risco de falhas. Este programa foi desenvolvido a partir de exigência
explícita de clientes, principalmente do exterior. Além disso, a Empresa implantou o PDCA
– um programa de qualidade de melhoria contínua. Consiste em quatro passos:
- Plan (planejar): a organização seleciona um processo, atividade ou máquina que
necessite de melhoria. Após a avaliação adequada, inclusive com relação a sua viabilidade
econômico-financeira, é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção da
melhoria. Em outras palavras, a Empresa estabelece as metas e o modo de alcançar às
mesmas.
- Do (fazer): a organização implementa o plano elaborado e acompanha o seu
progresso. Portanto, consiste na educação e treinamento dos envolvidos bem como na
execução do trabalho.
- Check (verificar): a organização analisa os dados obtidos na execução do plano e
eventualmente reavalia o plano, isto é, são verificados os efeitos do trabalho.
- Act (agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se
transforma em um novo padrão. Por isso, a atuação da empresa passa a ser em função dos
resultados obtidos.
A ISO 14.001 adotada pela Empresa consiste em uma Norma que estabelece as
diretrizes para o desenvolvimento e implementação de princípios e sistemas de gestão
ambiental, bem como sua coordenação. Especifica as principais exigências para Sistemas de
Gestão Ambiental. Não são apresentados critérios específicos de desempenho ambiental,
mas exige que a organização elabore sua política e tenha objetivos que levem em
consideração os requerimentos legais e as informações referentes aos impactos ambientais
significativos. Ela se aplica aos efeitos ambientais que possam ser controlados pela
organização e sobre os quais se espera que tenha influência.
O Sistema HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) ou
nacionalmente também conhecido como APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle) consiste em uma ferramenta para a garantia da segurança dos alimentos. Neste
sistema o conceito básico consiste na prevenção e não na inspeção do produto terminado.
Além disso, a partir do sistema HACCP é possível comprovar,
através de
documentação técnica apropriada, que o produto foi elaborado com segurança. O "onde" e o
"como" são representados pelas letras HA (Análise de Perigos) da sigla HACCP. As provas
de controle da fabricação dos alimentos recaem nas letras CCP (Pontos Críticos de
Controle). Portanto,
HACCP é nada mais que a aplicação metódica e sistemática da ciência e
117
tecnologia para planejar
,
controlar e documentar a produção segura de alimentos. Tem por
finalidade construir a inocuidade nos processos de produção, manipulação, transporte,
distribuição e consumo dos alimentos.
Sua implementação efetiva na unidade agroindustrial trouxe diversos benefícios
tais como: melhoria de processos, produtos, redução de custos, garantia da saúde e
satisfação do consumidor, entre outros.
Outrossim, as contingências emergentes no PCP e respectivas soluções adotadas
foram elencadas a seguir no quadro 03.
Quadro 03: Contingências que afetaram o PCP e as Soluções Adotadas
Contingências PCP Soluções Adotadas
a) Variação na demanda dos
produtos
b) Alta taxa de turnover
c) Instabilidade econômica do
setor afeta as exportações
Planejamento
estratégico
a) A Empresa procura atender da melhor
forma todos os pedidos solicitados, mesmo se
estes afetam o planejamento anteriormente
efetuado requerendo o replanejamento
estratégico da produção
b) A Empresa precisa investir mais recursos
em capacitação de novos funcionários
c) Redução da quantidade produzida, demissão
de funcionários e comercialização dos
produtos por preços inferiores
a) Alteração das quantidades de
aves a abater em decorrência do
surgimento de doenças ou excesso
de calor
b) Surto de uma doença ocasiona
significativa mortalidade
c) Desenvolvimento
desproporcional das aves
Planejamento
da produção
a) Reprogramar a produção
b) Definir novas quantidades a serem abatidas
c) Replanejar o abate para atender os pedidos
a) Atraso no fornecimento de
insumos (frangos)
b) Quebra e/ou ajuste incorreto de
máquinas e equipamentos
c) Surgimento de uma doença
próximo ao abate dos frangos
d) Absenteísmo
e) Animais com vísceras cheias no
momento do abate
Programação
da produção
a) Atraso do processo de abate, o que requer
horas extras de trabalho
b) Efetuar a reprogramação e fazer horas
extras
c) Exame das carcaças e condenação dos
animais comprometidos
d) Equipes de trabalhos precisam fazer horas
extras
e) Atraso na linha de produçao e as e Equipes
de trabalhos precisam fazer horas extras
a) Quantidade significativa de
aves condenadas
b) Não abate dos lotes
programados nas datas previstas
c) Presença significativa de
sangue nas carcaças
d) Presença de hematomas nas
carcaças
Controle da
produção
a) Abater mais animais no outro dia para
fechar um pedido quando o mesmo não é
atendido na data programada
b) Replanejar o abate para o restante da
semana
c) Inspecionar os setores responsáveis pela
insensibilização e sangria e reorientá-lo para
corrigir as não conformidades
118
d) Orientar os motoristas para o exercício da
direção defensiva e a não execução de freadas
bruscas.
Fonte: Dados primários
O quadro 03 descreve algumas contingências que sobrevêm ao PCP e as respectivas
soluções que foram adotadas no intuito de retornar a linearidade do sistema de produção. As
mesmas foram descritas com respaldo nas falas dos funcionários entrevistados e nas
observações realizadas.
Nesse sentido, sobre o planejamento estratégico da produção recaíram as
contingências da variação da demanda, da alta taxa de turnover e da instabilidade econômica
do setor avícola. Assim sendo, as soluções adotadas estão relacionadas respectivamente ao
replanejamento estratégico da produção, no aumento dos investimentos em capacitação de
funcionários e na redução da quantidade produção, demissão de funcionários e
comercialização de produtos a preços inferiores. Portanto, as soluções adotadas permitiram
que o sistema de produção retornasse ao modo normal de funcionamento, ou seja, a
linearidade.
Sobre o planejamento da produção recaíram as contingências de alteração das
quantidades de aves a abater em decorrência do surgimento de doenças e aumento
substancial das temperaturas (o que ocasionou alto índice de mortes de aves). Nesse aspecto,
foi realizada uma nova programação da produção para que as quantidades programadas
fossem abatidas nas datas e prazos previstos. Portanto, o surto de uma doença requer uma
nova definição das quantidades a serem abatidas, assim como o desenvolvimento
desproporcional das aves exige que seja efetuado o replanejamento do abate para que os
pedidos possam ser atendidos nos prazos. Aqui, pode-se inferir também que o
desenvolvimento desproporcional das aves pode dificultar o atendimento de um pedido
específico em função da variabilidade do peso das aves. Esse tipo de contingência precisa
ser solucionado com novas programações de abate e a seleção das aves com pesos mais
homogêneos, o que aumenta a mão-de-obra operacional envolvida nesses processos.
No que tange a programação da produção, emergiu a contingência do atraso no
fornecimento de insumos (frangos) que foi solucionada com horas extras de trabalho. Outra
contingência emergente foi à quebra e/ou ajuste incorreto de máquinas e equipamento,
apesar da existência de manutenção preditiva, o que requereu a reprogramação e mais horas
extras de trabalho. Ainda, o surgimento de doenças que afetaram o lote próximo ao período
119
de abate, onde as medicações aplicadas exigiram um período de carência e fizeram com que
fossem prorrogadas as datas do abate e quando o mesmo foi realizado, foi efetuado o exame
das carcaças e condenação dos animais comprometidos. Aqui é importante ressaltar também
que os animais que possuem calos nos pés comprometem essa parte da ave que não pode ser
comercializada. “Os pés dos frangos são considerados uma iguaria no Oriente, diz o
Engenheiro de Produção”. A apanha dos animais de modo inadequado ou freadas bruscas do
motorista que transporta as aves das instalações dos integrados até o abatedouro também
podem comprometer alguns cortes que podem apresentar manchas arroxeadas ou acúmulo
de sangue, que dá um aspecto pouco agradável para a carne. Ainda, a presença de animais
na linha de produção com as vísceras cheias ocasionou atrasos em todos os processos, pois
esse animais requerem um período maior para serem abatidos. Por último, o absenteísmo,
ocasionado em grande parte pelas baixas temperaturas, onde os funcionários precisam
processar as carnes, ocasionou horas extras de trabalho para que a programação da produção
fosse cumprida.
No quesito controle da produção, foram constatadas a emergência das
contingências: quantidade significativa de aves condenadas (por apresentarem restrições de
consumo); não abate dos lotes programados nos prazos previstos e presença significativa de
sangue nas carcaças. Essas contingências são decorrentes de ações inadequadas dos agentes
do processo de produção. Ao ministrar antibióticos nos animais próximo ao período de abate
dos mesmos, a carne já fica comprometida, assim como os hematomas nas aves também
requerem a condenação da carcaça ou de partes da carcaça. A reprogramação pode ocorrer
em função da emergência de uma série de contingências ao longo do sistema de produção e
que afetam o PCP alongando o ciclo de produção. Dentre as contingências que contribuíram
para que a reprogramação fosse necessária estão: surgimento de doenças que requerem a
aplicação de antibióticos quando as aves já estavam próximas a data do abate; absenteísmo;
e, máquinas e equipamentos quebrados. For constatado que as contingências que advieram
ao processo de produção requereram a postergação do abate, o replanejamento do abate e
reorientação dos funcionários para corrigir as não conformidades.
Portanto, é possível ressaltar que o PCP está fortemente sujeito as não linearidades
emergentes na rotina de trabalho e todas as contingências contribuíram para o atraso do
sistema de produção e para o aumento dos custos de produção. Por isso, a Empresa prima
pela manutenção de um sistema estruturado e linear, que viabiliza a execução das atividades
120
de acordo com o planejado e programado. Quanto às soluções adotadas são cartesianas e não
incorporam inovação ao sistema de produção.
4.5 ANÁLISE À LUZ DA TEORIA DA COMPLEXIDADE DAS
CONTINGÊNCIAS QUE AFETARAM O PCP E AS SOLUÇÕES
ADOTADAS
Baseada nas falas dos entrevistas, nos aspectos observados, assim como nos
pressupostos de Complexidade apresentados por Stacey (1996; 2000) foi constatado que a
organização agroindustrial visitada é um SAC, porque consiste em uma série de subsistemas
conectados e inter-dependentes. É adaptativa, visto que apresenta a capacidade de se alterar
e mudar diante das contingências que sobrevêm ao PCP e suas ações agregam valor ao
sistema ao longo do tempo. Apresenta habilidade para aprender com a experiência e é
complexa, pois implica em uma diversidade de conexões entre vários elementos.
A partir do exposto por Silva e Rebelo (2003) na seção Teoria da Complexidade e
Sistemas Adaptativos Complexos do Embasamento Teórico-Empírico, é perceptível que a
organização agroindustrial interage com o ambiente de maneira eficaz.
Pode-se afirmar também que os agentes que atuam no SAC são orientados por
esquemas que determinam suas ações. Estes agentes são conectados entre si, seja em um
subsistema particular ou no sistema global. Além disso, o comportamento de um agente
particular é influenciado pelo comportamento ou estados dos agentes do sistema global –
que estão conectados uns com os outros através de laços de feedback.
A operação do sistema se dá através da descoberta, da escolha e da ação. Descobre-
se a existência da contingência, escolhe-se a melhor maneira de contorná-la, ou seja,
solucioná-la e posteriormente é adotada a ação. Em casos de reincidência da contingência,
muitas vezes, parte-se direto para a ação, porque o esquema já está “geneticamente”
incorporado nos agentes ou nos processos.
Ainda baseado nas afirmações de Silva e Rebelo (2003) é possível perceber que ao
longo da evolução do sistema ocorre a recombinação de agentes, seja pela contratação de
novos funcionários ou pela remoção destes de um subsistema para outro. Pode ocorrer
também a recombinação através das interações entre subsistemas.
Interações estas resultantes das estratégias usadas por agentes ou populações ao
longo do tempo, objetivando a melhoria do desempenho e a longevidade de sobrevivência
121
do sistema global. É a partir das interações entre os subsistemas e do sistema global com
outros sistemas que a adaptação acontece.
Pode-se citar como exemplo o caso mencionado por um funcionário, do
relacionamento existente com os concorrentes. A Empresa adota a “política da boa
vizinhança”, isto é, fornece e recebe dados de produtividade e sanidade dos plantéis das
empresas agroindustriais do mesmo setor. Os dados recebidos são usados como comparativo
e para que seja efetuada a monitoria sanitária de cada subsistema. A partir disso, foi possível
obter uma melhoria significativa da produtividade e dos resultados econômicos de todos os
envolvidos.
Além disso, as agroindústrias do setor participam de um comitê sanitário que define
políticas de biossegurança fundamentais para a sanidade dos plantéis. Compete ao comitê
estabelecer programas preventivos e de inspeção para garantir o funcionamento do sistema
de produção agroindustrial, dentro dos padrões e normas de biossegurança.
Silva e Rebelo (2003) elucidam que as interações e as adaptações somente são
possíveis se existir um capital social entre todos os envolvidos, tais como normas, redes e
confiança, que facilitam a coordenação e a cooperação. Isto foi constatado na organização
agroindustrial, ou seja, o sistema global possui normas que devem ser seguidas. Entre os
subsistemas e entre os agentes que integram os mesmos existem redes e reina a confiança
entre agentes. Desta forma foi constatada a presença de uma rede cooperativa entre
subsistemas, coordenada pelo sistema global.
Ademais, a Empresa agroindustrial pode ser considerada um sistema dinâmico de
interações, que sabe identificar as relevâncias do fluxo de informações que circulam no
sistema global e transforma as regularidades de ação das redes de relacionamento em
esquemas. Por exemplo, as ações adotadas na Empresa a partir da implantação do programa
PDCA.
Para Axelrod e Cohen (2000) em SAC’s é freqüente que haja muitos tipos de
participantes. É o que ocorre na organização agroindustrial visitada. Os participantes do
sistema global são a equipe administrativa e gerencial, os prestadores de serviços
terceirizados, os funcionários técnicos, administrativos e operacionais e os integrados.
O ambiente da organização agroindustrial é complexo em nível macro e micro-
organizacional. No que tange a complexidade macro-organizacional tem a ver com as
oscilações da economia, o relacionamento com fornecedores, distribuidores, clientes e
concorrentes; os incentivos fiscais para a produção; as restrições sanitárias etc. Quanto à
122
complexidade micro-organizacional, consiste na rede de relacionamentos, interações e
feedbacks entre subsistemas, movendo e proporcionando a co-evolução do sistema global.
Sendo assim, a organização agroindustrial aprende, se adapta e evolui com base no
paradigma funcional e crítico, isto é, entre a ordem e a desordem do sistema. Neste cenário,
existe competitividade acirrada e são estabelecidos anualmente novos padrões de
desempenho para otimizar a infra-estrutura operacional e humana do processo de produção
da organização agroindustrial.
Para a efetividade das metas e padrões de desempenho propostos é imprescindível
que exista um fluxo de informações eficiente e uma comunicação clara.
A cadeia de produção de aves é longa e complexa, apresentando características
peculiares que a diferenciam dos demais setores industriais. O PCP relaciona-se de maneira
direta ou indireta com todos os subsistemas da cadeia. Além disso, as contingências
emergentes nos elos anteriores ao abate e processamento afetam significativamente o PCP.
Sobretudo, um evento não esperado que sobrevém ao processo de produção é um grande
complicador. Por isso, o sistema deve procurar resolver os eventos não lineares da maneira
mais rápida possível e evitar que os mesmos ocorram novamente.
Dentre as variáveis elencadas no modelo teórico e que evidenciam a existência da
autonomia, é possível inferir que a resolução das contingências foi efetuada com base na
tomada de decisão autônoma dos agentes que atuam nos respectivos pontos nos quais as
mesmas emergiram. Contudo, os indivíduos não foram orientados por sua própria
capacidade de julgamento, haja vista que na Empresa existe uma significativa presença de
controles hierárquicos.
A emergência de contingências contribuiu para o aumento da intensidade das
relações entre os indivíduos, para a agilidade e qualidade das informações compartilhadas,
bem como para a maior adaptabilidade da organização frente às mudanças. Portanto, das
onze variáveis que permitem evidenciar a existência de autonomia na resolução das
contingências que advêm ao PCP, apenas quatro foram constatadas na Empresa.
No quesito cooperação foi constatada a emergência de relações colaborativas sem a
necessidade de existência de mecanismos autoritários. Isso ficou mais visível quando
equipamentos e máquinas quebraram. A rotina de produção da Empresa e a perecibilidade
dos produtos alimentares requer ações rápidas no momento no qual ocorrem não
linearidades. Por isso, os líderes dos setores agem assim que as contingências sobrevêm ao
sistema de produção para solucioná-las o mais rápido possível. Nesse sentido, é possível
123
inferir que via cooperação o conhecimento disperso na organização é multiplicado e
orientado para o desempenho sistêmico e ocorre a interação continuada dos indivíduos assim
como o reconhecimento mútuo dos indivíduos baseado no histórico do passado. Sobretudo,
existe reciprocidade de relações, o que evidencia que a cooperação está fortemente presente
no PCP da Empresa.
Na propriedade emergente agregação, a única variável visivelmente presente é que
o líder traduz os objetivos globais e esclarece os prováveis impactos e implicações para as
atividades específicas da sua equipe. Portanto, a agregação é incipiente no sistema de
produção analisado.
Contudo, ao focar a análise da cadeia de produção, é possível constatar que os
subsistemas de produção da Empresa agroindustrial pesquisada (que engloba a recria, a
produção de ovos, o incubatório, a terminação e o abate e processamento) formam um
agregado superior, denominado de complexo agroindustrial. O complexo agroindustrial
engloba os setores de processamento, insumos, distribuição e produção primária. Neste
agregado, que pode ser considerado um meta-agente, existem conexões e intercâmbio entre
pares, além da atração e seleção de agentes que colaboram e contribuem para o alcance dos
objetivos globais e são estimulados a permanecer atuando de modo interativo. Já aqueles
agentes que não apresentam resultados atraentes e condizentes com os objetivos da Empresa
são selecionados e desligados. Nesse aspecto um funcionário do setor de abate salientou que
os próprios funcionários denunciam para o monitor de linha de produção o colega que não
colabora na execução das atividades.
Convém dizer que cada subsistema pode ser considerado um agregado em função
da sua estruturação hierárquica, que reunidos em um nível superior formam o agregado
complexo agroindustrial. Esta característica contribui para a adaptabilidade e sobrevivência
do sistema global.
Importante salientar que as ações de cooperação e agregação ocorrem entre os
agentes em decorrência dos propósitos pessoais dos indivíduos dos subsistemas de produção
e do sistema global. Tais propósitos relacionam-se a produtividade; desempenhos
superiores; a qualidade; aos custos reduzidos e a lucratividade. Ao que compete ao sistema
global, cabe o propósito de satisfazer os clientes.
Então, a formação do agregado superior, isto é, do complexo agroindustrial possui
o propósito de atingir mercado de clientes no mundo inteiro, o que não seria possível a partir
da atuação autônoma de cada agente do processo de produção (pela demanda real, pelo
124
custo de manutenção do sistema, pelas exigências fiscais, cambiais, trabalhistas, etc). Por
isso, o meta-agente – complexo agroindustrial apresenta um poder superior que lhe confere
uma identidade peculiar. O agregado superior interage com outros sistemas e subsistemas
localizados em outras cidades, estados, países e continentes. No mundo globalizado não
existem limites para as interações, interconexões e co-evolução mútua.
Outro fator que merece ser destacado é de que o agregado superior, ou seja, o
complexo agroindustrial cria a competência do grupo. É capaz de definir também os papéis
para a especialização. Por exemplo, a rastreabilidade. Quando o complexo agroindustrial
estabelece um objetivo, este somente será alcançado pelo empenho mútuo. Então, para que
seja possível fazer a rastreabilidade, é necessário fazer todos os registros dos insumos
consumidos no processo de produção e das condições dos produtos elaborados em cada
subsistema; manter estas informações arquivadas e passíveis de serem utilizadas quando
necessário for.
Portanto, existe a necessidade de compartilhar habilidades e conhecimento entre os
agentes de cada subsistema. Além disso, os agentes desenvolvem papéis especializados para
efetivar o rastreamento de produção, caso isto se torne necessário. Sendo assim, o complexo
agroindustrial realiza interações seletivas; é capaz de reconhecer os parceiros que são úteis;
estabelece rótulos de padrões de comportamentos desejados nos agentes e co-evolui
mutuamente.
Concernente à auto-organização foi constatado que existe comunicação clara entre
os agentes que atuam no sistema de produção; o sistema é retroalimentado com base no
aprendizado obtido de resolução de contingências emergentes, o que contribui para o
aperfeiçoamento contínuo e a obtenção de maior agilidade quando as mesmas contingências
sobrevêm ao sistema de produção. Os agentes atuantes no sistema possuem capacidade de
reação frente à emergência de não linearidades e a estrutura bem como o comportamento do
sistema emergem da interação entre os indivíduos, muitas vezes, não dependendo de
determinação externa. Ademais, a direção fomenta e cria mecanismos de feedback e frente
às contingências o sistema se auto-organiza sempre no intuito de voltar ao padrão
estruturado e linear de funcionamento. Contudo, ainda existem barreiras de poder baseadas
na posição (cargo ocupado).
Ainda pertinente à comunicação interna, pode-se inferir que a Empresa apresenta
um eficiente sistema, onde todos os funcionários têm o direito e a oportunidade de informar
acontecimentos, fazer reclamações e denúncias, por meio de caixas que estão localizadas
125
nos corredores, que são mantidas chaveadas, contendo apenas uma abertura para que o
comunicado seja ali depositado. Deste modo, muitos problemas e insatisfações já foram
solucionados, até porque existem pessoas que são muito tímidas e não teriam coragem de
falar pessoalmente aquilo que podem comunicar de modo redigido. Portanto, a comunicação
interna no parque fabril, é eficiente haja vista que todos os problemas que emergem são
resolvidos por meio de conversas entre os agentes que atuam nos mais diversos setores no
âmbito do sistema de produção. Com relação aos elos das cadeias, também existe agilidade e
eficiência para que as informações circulem. Afinal, como o trabalho final depende do
empenho coletivo é extremamente importante que todos estejam comprometidos.
Ao que compete à abordagem efetuada por Stacey, é possível concordar que no
processo de produção agroindustrial desenvolvem-se insights na resolução de problemas. A
experiência de cada sistema frente às contingências que advêm ao processo de produção
permite a extração de regularidades. Estas compõem os esquemas de ação que são
continuamente mudados frente às experiências vivenciadas.
Quanto às práticas adotadas é possível inferir que as mesmas são de cunho single
loop haja vista que houve uma repetição de práticas consideradas adequadas e a
aprendizagem é obtida a partir do momento no qual é efetuado o abandono de esquemas que
fracassam por outros pré-existentes. Não foi constada a incorporação de inovação as práticas
já adotadas antes que as contingências surgissem. Foi possível constatar apenas uma prática
double loop, quando foi diagnosticada uma nova doença, isto é, houve uma descoberta
tácita, foi efetuada uma escolha e foi adotada uma ação. Houve uma transformação do
sistema, adotou-se um comportamento diferenciado e houve inovação.
Já os feedbacks emitidos foram basicamente negativos pelo fato de que o controle
da organização é efetuado de modo intencional; os agentes promovem a mudança com base
na descoberta, escolha e ação e não foi constatada a incorporação de descobertas tácitas,
haja vista que existem uma série de regras pré-definidas e que já estão incorporadas no dia-
a-dia dos trabalhadores que atuam ao longo da cadeia produtiva de aves. O sistema de
produção atua por meio de esquemas estruturados, o que limita a expansão da criatividade e
inovação e corrobora com a repetição das mesmas práticas organizacionais consideradas
adequadas.
Quanto aos feedbacks positivos, apenas foram observadas as variáveis que
evidenciam que os agentes operam num espaço de transição também conhecido por espaço
de possibilidades e de que existe espaço para reflexão e transformação que muitas vezes não
126
é aproveitado pelos agentes do sistema de produção. Portanto, essas evidências não
permitem constatar a emissão de feedbacks positivos no sistema de produção.
Ademais, são realizados feedbacks positivos frente às descobertas, as escolhas e as
ações adotadas. Por exemplo, um agente consciente age, descobre como os outros agentes
respondem (no caso os colegas de equipe) e se a resposta for favorável, repete ação. Caso
contrário, o comportamento será modificado.
A partir desta análise, é possível destacar que o sistema de planejamento e controle
da produção da Empresa agroindustrial apresenta poucos indícios de propriedades
emergentes, principalmente no que se refere à autonomia e agregação. Já em relação à
cooperação e auto-organização, estão presentes de maneira intrínseca nas atividades do dia-
a-dia. Esta constatação está intimamente relacionada com o modelo mecanicista de gestão
da organização, que ainda predomina na administração, apesar da amplitude de
características de sistemas complexos observados na Empresa.
4.6 IMPACTO DAS CONTINGÊNCIAS NO PCP DA EMPRESA E AS BOAS
PRÁTICAS DE PRODUÇÃO
As contingências agem e novas situações emergem na Empresa afetando a
resiliência do sistema de produção e causando impacto negativo no PCP. Foi possível
perceber que as contingências foram responsáveis pelos atrasos no sistema de produção e
pelo aumento de custos. Contudo, uma análise detalhada mostra que o impacto causado
pelas contingências apresenta maior dimensão. E quando, automaticamente, são adotadas as
soluções para as contingências emergentes, cria-se um circulo virtuoso que acaba sendo
incorporado pelos subsistemas, fazendo parte das atividades do dia-a-dia.
Dentre os principais desperdícios e impactos ocasionados pelas contingências é
possível inferir que os problemas sanitários e a proliferação de doenças afetam a qualidade
da matéria-prima (no caso a carne de frango). Isso tem um significativo impacto na
programação da produção, influenciando nas quantidades previstas e nas quantidades reais
existentes. Outros fatores que influenciam na qualidade da matéria-prima são o crescimento
desproporcional dos frangos, a presença de refugos, alto índice de quebra de ovos, o alto
índice de mortalidade. Tais fatores também são responsáveis pelo aumento do custo de
produção.
127
A falta de instalações disponíveis para remanejar os frangos de um ciclo de
produção para o outro tem relação com o planejamento, exigindo o re-planejamento do
sistema de produção.
Já os desperdícios excessivos de água e ração impactam no custo de produção,
assim como o absenteísmo, do qual decorre a necessidade de fazer horas extras nos turnos
de trabalho.
Quanto às altas taxas de turnover, impactam no maior custo de treinamento dos
funcionários. Como a rotatividade é alta, é necessário capacitar os entrantes ou estabelecer
políticas de incentivos para atrair e manter os funcionários em nível de chão de fábrica no
parque fabril. Ainda, existe a possibilidade de criação de ambientes de descanso e
“relaxamento” na Empresa, que contribuem para o bem estar dos funcionários.
As vísceras cheias têm relação com o maior tempo de processamento do lote, o que
muitas vezes requer a reprogramação ou a execução de horas extras pelas equipes de
trabalho em nível de operações de produção. Nesse sentido, deve existir um trabalho
contínuo de evidenciação da importância da atividade dos subsistemas – “das partes” no
todo da organização, ou seja, na comercialização dos produtos. O simples fato de saber o
quanto um subsistema contribui para a competitividade da organização pode ser um fator de
estimulação para o seguimento de normas que por vezes simbolizam tão pouco no contexto
da produção, mas que fazem a diferença no resultado final. Um exemplo, para o caso supra-
citado é o jejum de seis horas dos frangos antes do abate, que, quando não realizado, retarda
o abate e diminui a eficiência do setor de corte.
Um índice alto de condenação de carcaças em função das não conformidades
também afeta os custos de produção, pois os frangos já passaram por vários subsistemas
demandando recursos de produção e processamento, impossibilitando o devido retorno do
investimento. Portanto, é imprescindível que as boas práticas de manejo sejam adotadas para
reduzir os índices de frangos condenados.
Sobre o ajuste incorreto de máquinas e equipamentos recai a relação com o
retrabalho. Quando esse não é viável ou possível, essa contingência pode ter relação com
desperdício ou retalhos de matéria-prima enviados para o setor de processados. Por isso, é
fundamental ter equipes autônomas no parque fabril, capacitadas e autorizadas para resolver
os problemas na medida que ocorrem.
A insensibilização incorreta contribui significativamente para a presença de sangue
na carne, dando um aspecto pouco agradável e apresentável do produto. A resolução desse
128
problema, está relacionado a uma orientação adequada do funcionário e a resolução de
problemas em nível local (no setor de insensibilização).
A presença de hematomas na carne também tem relação com treinamento das
equipes de apanha e orientação adequada dos freteiros, que transportam as aves das
propriedades dos integrados para os frigoríficos abatedouros.
Portanto, todas as contingências emergentes afetam de uma maneira ou de outra o
sistema de produção agroindutrial. Em geral, impactam no aumento de desperdícios, na
elevação do custo de produção, na reprogramação e no desempenho. Sobretudo, um
problema que emerge no primeiro subsistema da cadeia (recria), quando não solucionado,
pode tomar maiores proporções e assim causar grandes danos no PCP da Empresa
agroindustrial, comprometendo a imagem da organização, a qualidade dos produtos e a
satisfação dos consumidores.
Não obstante, o pensamento e a prática contemporânea na gestão de sistemas de
produção buscam eliminar ações que geram desperdício e fazem com que as atividades que
agregam valor ocorram em um fluxo contínuo puxado pelo cliente. Tão logo esse esforço
tenha sido completado, os subsistemas envolvidos devem analisar os resultados e iniciar o
processo novamente, ao longo do ciclo de vida da família de produtos. Assim sendo, cria-se
um circulo virtuoso de melhoria contínua dentro da Empresa, que é fundamental para torná-
la competitiva no mercado de atuação.
Ademais, as boas práticas lean (de produção enxuta), quando presentes nas
empresas, contribuem de modo significativo no aumento da flexibilidade, na agilidade, na
redução de custos e no aumento da produtividade da organização. Em meio às boas práticas
que possam fazer frente às contingências supra-citadas encontram-se: em nível de
organização e cultura adotar um estilo de liderança que proporcione um maior envolvimento
dos empregados para a adoção de soluções, dando-lhes maior autonomia; incorporar
ferramentas que auxiliem a resolução de problemas e que valorizam o ambiente inovativo.
Sobretudo, é importante adotar práticas que permitam a execução das atividades por meio de
um modelo de gestão mais autônomo, ou seja, próximo aquele exposto por Agostinho
(2003). Dentre as práticas que poderão contribuir para atingir esses objetivos pode-se citar:
implantar o princípio organizativo da reciprocidade; aumentar o número de inter-relações
entre os agentes dos subsistemas e reforçar o princípio organizativo da reciprocidade nas
ações do dia-a-dia.
129
No que tange ao desenvolvimento de novos produtos, a Empresa é inovativa,
contudo, é importante que os funcionários se tornem multifuncionais, principalmente no
parque fabril, para que torne este subsistema mais eficiente. É fundamental também que as
chefias recebam continuamente feedback dos processos de produção, para que, a partir
dessas informações possam ser encontradas alternativas de melhoria do desempenho do
sistema de produção. Ainda, poderão ser adotadas práticas que contribuam para a
complexificação do sistema relacionadas ao reforço das ações instrumentais e as ações
políticas implantadas, ou seja, ações associadas à realização direta de determinado fim e
também as ações de cunho normativo mas que promovem um padrão geral de conduta
benéfico.
Concernente as boas práticas de gestão do meio ambiente, a Empresa já apresenta
diversos controles e programas que objetivam controlar a quantidade de poluição emitida,
reduzir a freqüência de incidentes ambientais e tratar os resíduos remanescentes do processo
de produção. Mas, é preciso manter essas práticas (citadas nas páginas 85 e 86),
incorporando as novas alternativas e tendências de proteção e tratamentos dos efluentes,
primando sempre pela promoção da sustentabilidade ambiental.
Sobre o desenvolvimento de pessoal, a Empresa deve sair do nível ad hoc (por
demanda imediata) que apresenta limitações ao que tange ao alcance do conteúdo e
efetividade de tais treinamentos, passando para o nível de desenvolvimento de pessoal
antecipando-se às necessidades dos funcionários em todos os níveis e promovendo a
valorização intelectual e o ensino fora da Empresa.
Quanto às políticas de saúde e segurança a Empresa também apresenta boas práticas
no parque fabril, de avaliação de riscos e de investigação de acidentes, de incidentes
incluindo os quase acidentes. Tais informações são usadas para reavaliar e revisar os
sistemas de gerenciamento e melhorar as condições de segurança do local de trabalho.
Investe em condições ergonômicas adequadas para os funcionários trabalharem, realiza
programas de ginástica laboral e prima pela redução de problemas de saúde ocupacional, o
que reduz o índice de faltas por doenças. Todavia, as condições do ambiente de trabalho,
com temperaturas extremamente frias e ambientes úmidos do parque fabril são responsáveis
pela alta taxa de turnover. Tais condições são necessárias para que a Empresa processe a
carne com níveis de qualidade adequados.
Todavia, a Empresa pode evoluir de maneira mais visível no quesito desempenho
operacional produção, aumentando a rotatividade dos estoques, a produtividade e reduzindo
130
os custos de produção. Mas, é preciso salientar que a complexidade do ambiente não permite
prever todas as não linearidades que podem emergir. Portanto, essa melhoria do desempenho
operacional está aliada a resiliência do ambiente. Quanto mais estruturada for a conjuntura
de produção e da economia, maiores são as possibilidades de obtenção de excelentes índices
de desempenho.
Ademais, a Empresa deve realizar todas as atividades de planejamento e
processamento, orientada para a satisfação dos clientes. Nesse sentido, é fundamental
identificar as falhas e solucionar os problemas assim que os mesmos ocorrem, de
preferência, com o uso de análise de processo e equipes. Para alcançar esse nível, torna-se
imprescindível coletar dados de uma variedade de fontes de feedback de clientes,
concorrentes e investir continuamente na melhoria da qualidade.
Outrossim, a sincronização da entrega da matéria-prima com a linha de produção,
respeitando o período de descanso das aves antes do abate também é uma prática de
produção importante, que já é efetuada na Empresa.
No quesito boas práticas relacionadas a investimentos, a Empresa moderniza
continuamente todos os subsistemas com incorporação de novas tecnologias de processo que
proporcionam ganhos significativos e contribuem na comercialização de um produto com
boa aparência e qualidade. As novas tecnologias do processo também contribuem para a
redução dos custos de produção e melhores serviços.
No que tange a qualidade, os produtos comercializados pela Empresa apresentam
bom aspecto, são saborosos e confiáveis. Já existe uma mentalidade de qualidade total, de
qualidade controlada durante o processo, de qualidade concebida para facilitar a fabricação e
da qualidade ser responsabilidade de todos. Contudo, é possível melhorar no sentido de
reduzir os custos do retrabalho no parque fabril e na diminuição dos retalhos que sub-
valorizam os produtos. Os retalhos são comercializados a preços inferiores do que as partes
dos produtos que apresentam cortes adequados. A conscientização por parte dos empregados
sobre os efeitos do retrabalho sobre os custos do produto, capacidade e tempo de ciclo já irá
contribuir significativamente na melhoria desse desempenho.
Não obstante, o nível de automação está presente em toda a Empresa. Existe um
incentivo para que todos os subsistemas adotem tecnologias capazes de proporcionar
economia de mão-de-obra, aumentar os controle e a flexibilidade dos processos e agilizar a
execução das operações.
131
Outro aspecto positivo presente na Empresa é a produção puxada, onde o
processamento e a fabricação são decorrentes dos pedidos dos clientes. Ainda, no aspecto
armazenagem, também em função da perecibilidade dos produtos, existe um volume
pequeno que permanece armazenado na Empresa por um curto período de tempo. Esse
período pode ser prolongado em função de problemas externos, como por exemplo, o
embargo das exportações.
A manutenção produtiva total é outra prática de produção adotada na Empresa. Ali,
a programação da manutenção está sincronizada com a produção, com rotinas de
manutenção realizadas pelos operadores.
É possível inferir também que um sistema de gestão participativo (já existente no
subsistema de abate e processamento), onde os funcionários estão cientes de suas
responsabilidades e vantagens dentro da organização, contribui positivamente no resultado
operacional. Quando os funcionários podem sugerir novas práticas de redução de
desperdício, e posteriormente implementá-las, sentem-se comprometidos e valorizados na
Empresa. Isto serve de estímulo e motivação para lidar com o dia-a-dia de rotinas de
trabalho assim como a percepção da existência de abertura, encorajamento e apoio para a
emissão de opinião e proposição de condições de melhoria.
Outra prática considerada eficiente é a adoção do benchmarking sistemático e
regular, realizado com relação à concorrência na busca de aprendizagem e ações de
melhoria.
Sobretudo, a redução de contingências pontuais irá impactar positivamente na
diminuição dos tempos de ciclo internos, o que, conseqüentemente, contribui para tornar
todo o sistema de produção eficaz e competitivo. No que se refere ao tempo de ciclo externo
a Empresa apresenta como desvantagem a localização, distante de portos, aeroportos, de
fornecedores de embalagens, produtos químicos, entre outros. Contudo, apresenta uma
localização próxima aos fornecedores da matéria-prima principal – os frangos. Ademais, as
condições de cultura do povo local, ordeiro e trabalhador, fazem com que exista um cuidado
especial para com os frangos, onde são adotadas boas práticas de manejo até que os mesmos
sejam encaminhados para o abate. Essas práticas são fundamentais para que os produtos
finais apresentem bons níveis de qualidade, contribuindo para o desempenho market share
da empresa (satisfação dos clientes e ampliação da participação no mercado).
É importante destacar também que a execução das tarefas por meio da persuasão
dos agentes atuantes no sistema e pela argumentação da importância de exercê-las de
132
determinada maneira contribui para que o modelo de gestão se aproxime daquele explicitado
pela autora Agostinho (2003). Assim como a elevação dos níveis de autonomia e
cooperação, a formação de agregados e a auto-organização são aspectos críticos da gestão
organizacional que precisam ser consolidados para que o sistema de produção se torne
adaptativo.
A figura 07 sintetiza o nível de análise do impacto das contingências no PCP e a
adoção de boas práticas de produção.
Figura 07: Impactos das contingências no PCP e as boas práticas de produção
Fonte: Dados primários
Planejamento
Programação
Controle
- Absenteísmo
- Alta taxa de turnover
- Vísceras das aves cheias no momento
do abate
- Ajuste incorreto de máquinas e
equipamentos
- Problemas sanitários
- Falta de instalações para remanejar
aves
- Alto índice de mortalidade
- Absenteísmo e alta taxa de turnover
- Problemas sanitários
- Hematomas nas aves
- Ajuste incorreto de máquinas e
equipamentos
- Presença de sangue na carne
- Condenação de carcaças
- Absenteísmo
- Desperdício excessivo de água e ração
- Alto índice de quebra de ovos
- Refugos
- Recebimento de feedbacks dos processos de produção
- Comunicação clara e eficiente
- Adoção de práticas de controle sanitário e de diagnóstico prematuro de
doenças
- Política de incentivos e participação nos resultados para os funcionários
manterem a assiduidade
- Foco na satisfação dos clientes
- Planejamento e processamento orientados para a satisfação dos clientes
- Implantar princípio organizativo da reciprocidade
- Aumentar o número de inter-relações entre os agentes dos subsistemas
- Reforçar o princípio organizativo da reciprocidade
- Melhorar o desempenho da produção através de funcionários
multifuncionais
- Incorporação de rotinas no dia-a-dia dos funcionários que lhe
proporcionem bem estar no ambiente de trabalho
- Incentivos para os melhores integrados e conscientização da importância
do seguimento das normas estabelecidas
- Ressaltar a importância das atividades de um setor no âmbito da
organização destacando a importância do trabalho de cada indivíduo na
obtenção do produto final
- Reforçar as ações instrumentais e as ações políticas implantadas
- Maior autonomia para os funcionários
- Adoção do estilo de gestão participativo
- Incorporar ferramentas que auxiliem na resolução de problemas
- Feedbacks contínuos dos processos de produção
- Manter e inovar n
o que tange as boas práticas de gestão ambiental e de
saúde e segurança
- Treinamento e capacitação adequados
- Mostrar o detalhamento dos processos para os funcionários
- Manutenção Produtiva Total
- Benchmarking sistemático e regular
- Incorporar novas t
endências de proteção ambiental e tratamento de
efluentes primando pela promoção da sustentabilidade ambiental
-
Obter a execução das tarefas por meio da persuasão e da argumentação
da importância de exercê
-
las de determinada maneira
133
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste momento, pretende-se conduzir o leitor a uma breve retrospectiva do estudo
desenvolvido, resgatando as principais concepções teóricas que serviram como referencial
para a pesquisa, bem como provocar os pesquisadores na área da complexidade para a
continuidade de projetos que envolvam sua aplicabilidade nas estruturas organizacionais.
O tema proposto, que resultou na presente dissertação teve uma abordagem de
cunho teórico-empírico por se tratar de um estudo de caso efetuado com base nas
abordagens teóricas de PCP, Teoria da Complexidade e Sistemas Adaptativos Complexos.
Partiu-se do pressuposto de que as organizações estão rumando do paradigma
mecanicista para o paradigma sistêmico de produção, onde as não-linearidades estão
presentes e são exploradas no sentido de adequar o processo de produção frente às
contingências.
A abordagem teórica apresentada apontou para a tendência e importância de
reconhecer que as organizações são sistemas adaptativos complexos. A complexidade
tornou-se uma das principais características que predominam na sociedade.
Pode-se inferir também que as propriedades emergentes destes sistemas são
passíveis de identificação no planejamento e controle da produção nas organizações.
Ademais, todos os ambientes organizacionais são complexos, em maior ou menor
intensidade, visto que apresentam interações e conexões entre sistemas e subsistemas.
Diante disso, existe um desafio para os administradores, de refletirem sobre suas
práticas tradicionais de coordenação e gerenciamento dos ambientes organizacionais. Será
que ainda são pertinentes? Não seria oportuno adaptar-se às características do cenário atual?
São perguntas que surgem, mas que o propósito não é respondê-las nesta dissertação.
É conveniente enfatizar que os sistemas capazes de evoluir de modo adaptativo são
aqueles considerados de complexidade organizada, sobre os quais a força da seleção natural
pode atuar. Nestes sistemas, mudanças que ocorrem com freqüência influenciam na
harmonia entre as forças internas que estruturam o sistema e as forças externas que fazem
parte do ambiente com o qual o sistema se relaciona. Neste ambiente, na maior parte do
tempo, há harmonia nas inter-relações. Porém, quando ocorre uma não-linearidade o sistema
passa por uma fase de transição que o leva a um novo nível de organização com o
surgimento de estruturas emergentes.
Outro aspecto abordado intrinsecamente e que merece ser resgatado é que o
planejamento, a programação e o controle da produção sempre foram imprescindíveis para a
condução eficaz de uma Empresa. Ali, a complexidade sempre esteve presente. Todavia,
somente nos últimos anos este ambiente é interpretado pela abordagem da Teoria da
Complexidade. Por isso, o embasamento teórico-empírico buscou trazer detalhes deste
ambiente, suas peculiaridades e propriedades emergentes, com ênfase nas percepções dos
autores Agostinho (2003) e Stacey (1996, 2000). Tais propriedades foram identificadas na
empresa visitada e posteriormente descritas e analisadas.
Com base nos itens do aporte teórico-empírico destacados, o estudo em questão
procurou focar a sua atenção na análise das contingências e respectivas soluções
experienciadas por uma Empresa agroindustrial ao fazer o planejamento e controle da
produção.
As principais contingências que advêm ao PCP são variação na demanda dos
produtos; alta taxa de turnover; alteração das quantidades de aves a abater; desenvolvimento
desproporcional das aves; atraso no fornecimento de insumos; falhas e/ou ajuste incorreto de
máquinas e equipamentos; absenteísmo; animais com vísceras cheias no momento do abate;
presença de sangue e hematomas nas carcaças e não abate dos lotes programados nas datas
previstas. No que tange as soluções adotadas, existe a preocupação de retornar a linearidade
de funcionamento do sistema de produção.
Com base no exposto, é notório que o sistema da unidade agroindustrial apresenta
uma estrutura de referência linear, onde se realizam as etapas de produção. Porém, frente às
contingências, a não-linearidade se torna presente. Neste ambiente existe aprendizagem pela
experiência, ocorrem inovações e adaptações, sempre em busca do alcance de objetivos
globais da Empresa. Outro aspecto verificado é a existência de ações que foram tomadas de
forma autônoma pelos agentes; aspectos relacionados a atos de cooperação e interação entre
subsistemas; existência de um agregado superior e a existência de alguns resquícios que
estão relacionados a auto-organização.
Quanto a existência de fedbacks foram identificadas ações de feedback negativo em
maior número e reconhecida a existência considerável de aprendizagem em single loop.
Estas características condizem com as características de um Sistema Adaptativo Complexo,
elucidadas por Stacey. Outrossim, estas características indicam o emprego,
majoritariamente, de um receituário linear e seqüencial.
No caso da abordagem de complexidade apresentada por Agostinho (2003), foi
possível reconhecer todos os atributos e/ou propriedades mencionadas – a autonomia, a
cooperação, a agregação e a auto-organização. Pode-se afirmar que a autonomia existente na
Empresa nutre-se de várias interdependências entre os subsistemas ou em nível hierárquico,
visto que a hierarquia é a base de estruturação da empresa. Concernente à variável auto-
organização, torna limitada a tarefa de realimentação e de enriquecimento do processo de
alavancagem do sistema, isto é, para patamares superiores de atuação, como preconiza a
Teoria da Complexidade.
Outrossim, evidenciou-se que o funcionamento da organização agroindustrial deve
estar pautado no processo de aprendizagem contínua. Ademais, a tipicidade organizacional
que engloba os agentes de todos os subsistemas (terceirizados, funcionários operacionais,
administrativos e nível gerencial, integrados, fornecedores e clientes) exige o quesito
agregação e que todos compreendam que a organização é um todo e não a mera soma das
partes.
É percetível também que o pensamento burocrático de hierarquização e
centralização inibe a criatividade e a inovação.
Para a condução da organização a patamares superiores de crescimento e
desenvolvimento sugere-se que os agentes compreendam os resultados emergentes do
processo que advêm da reflexão na ação, ou seja, do aprendizado em circuito duplo (double
loop) bem como dos feedbacks positivos que proporcionam uma real dinâmica ao sistema.
Ainda, sugere-se que a organização seja eficientemente flexível para não desprezar
o processo de aprendizado gerado pelos agentes que atuam ao longo do processo de
produção, a partir da interpretação que os mesmos fazem de situações que emergem no
ambiente interno e externo e retroalimentem o sistema.
Portanto, ao vislumbrar a organização como sistema adaptativo complexo é
possível conceber que ali ocorrem diversas interações entre os agentes do sistema e dos sub-
sistemas, criando e recriando um conjunto de padrões que constitui o ambiente
organizacional.
Sobretudo, acredita-se que o estudo realizado apresenta contribuições para a
adequação do sistema produtivo frente às contingências, bem como por se tratar de um
estudo teórico-empírico, agrega e contribui na consolidação do Paradigma da
Complexidade. Ademais, as análises efetuadas podem munir os gestores de novas formas de
pensamento e modos de conduta da gestão organizacional.
Recomenda-se aos pesquisadores algumas possibilidades de estudos:
- A realização de estudos de casos com ênfase nos programas de melhoria da
qualidade implantados nas empresas, tais como o PDCA, a ISO 14.0001, a ISO 9.000 e nas
inovações que são incorporadas no sistema de produção;
- A replicação do método adotado, todavia, observando um nível hierárquico
superior, isto é, o nível gerencial de uma empresa;
- O estudo do capital social que contempla componentes culturais e estruturais
relacionados às relações sociais, os atributos culturais de reciprocidade, a confiança e a
cooperação dos indivíduos que atuam no PCP;
- Um estudo com base nas principais zoonoses que acometem os frangos e
identificar a complexidade ao longo do sistema de produção para dirimir estas doenças bem
como os custos envolvidos nesse processo.
- Apresentar uma confluência de ações adotadas em um ambiente complexo para
efetuar os controles em cada subsistema, bem como a dinâmica das inter-conexões destas
confluências.
Tais estudos poderão contribuir na fundamentação e enriquecimento dos
conhecimentos sobre o Paradigma da Complexidade e contribuirão para consolidar cada vez
mais esta Teoria. Sobretudo, estes estudos servirão de reflexão para os líderes
organizacionais para que estes lancem um novo olhar sobre o sistema de gestão e se sintam
motivados a adotar novas práticas que estejam aliadas aos anseios do mundo contemporâneo
e a visão das organizações como sistemas adaptativos complexos.
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APÊNDICE A
Perfil dos entrevistados:
1) Função: funcionário do setor de recria
Formação: técnico em agropecuária
Há quantos anos atua na Empresa: 5 anos
2) Função: funcionário do setor de recria
Formação: técnico em agropecuária
Há quantos anos atua na Empresa: 3 anos
3) Função: gestor administrativo da Granja de
Matrizes
Formação: graduado no curso de
Agronegócios
Há quantos anos atua na Empresa: 3 anos
4) Função: Sócio da Granja de Matrizes
Formação: Graduado em Administração
Há quantos anos atua na Empresa: 3 anos
5) Função: funcionário do incubatório
Formação: técnico em agropecuária
Há quantos anos atua na Empresa: 5 anos
6) Função: funcionário do incubatório
Formação: graduação incompleta no Curso de
Administração
Há quantos anos atua na Empresa: 7 anos
7) Função: funcionário da fábrica de ração
Formação: Ensino Médio Incompleto
Há quantos anos atua na Empresa: 3 anos
8) Função: funcionário da fábrica de ração
Formação: graduação incompleta no Curso de
Administração
Há quantos anos atua na Empresa: 4 anos
9) Função: Integrado da Empresa
Agroindustrial
Formação: Ensino Médio Incompleto
Há quantos anos atua na Empresa: 10 anos
10) Função: Integrado da Empresa
Agroindustrial
Formação: técnico em agropecuária
Há quantos anos atua na Empresa: 12 anos
11) Função: Setor de Segurança
Formação: Engenheiro de Segurança
Há quantos anos atua na Empresa: 7 anos
12) Função: Engenheiro de Produção
Formação: Engenharia de Produção
Há quantos anos atua na Empresa: 3 anos
13) Função: abate de aves
Formação: técnico em agropecuária
Há quantos anos atua na Empresa: 6 anos
14) Função: cortes de aves
Formação: ensino médio completo
Há quantos anos atua na Empresa: 5 anos
15) Função: técnico que presta assistência aos
integrados
Formação: técnico em agropecuária
Há quantos anos atua na Empresa: 8 anos
16) Função: técnico que presta assistência aos
integrados
Formação: técnico em agropecuária
Há quantos anos atua na Empresa: 11 anos
17) Função: funcionário do departamento de
Recursos Humanos
Formação: Especialização em Gestão de
Recursos Humanos
Há quantos anos atua na Empresa: 17 anos
APÊNDICE B
Roteiro da Observação
Observar no PCP – Planejamento e Controle da Produção o que é ordem e o que é
desordem e as soluções adotadas no/na:
- Projeto do produto e dos processos
- Definição das quantidades
- Programação da produção
- Controle da produção
APÊNDICE C
Aspectos norteadores da Entrevista Semi-Estruturada
1) Comente sobre o processo de produção na empresa, destacando o passo-a-passo do
sistema de produção vigente;
2) A produção é efetuada de acordo com a capacidade das instalações ou de acordo com
a demanda dos produtos finais;
3) Como é efetuado o planejamento, a programação e o controle da produção;
4) Quais são as contingências que ocorrem no processo de produção;
5) Quais são as soluções adotadas no momento em que as contingências ocorrem;
6) Essas soluções são sugeridas pelos funcionários ou pela equipe administrativa.
Pré-
resfriamento
e estoque
Seleção e
aproveitamento
da carcaça
Recebimento
dos pintos
Ambientação
Expedição
Formação de
lotes
Seleção
Vacinação e
medicaç
ão
Manejo
Arraçoamento
Terminação
Incubatório
Produção de ovos
Recria
Recebimento
das matrizes
Ambientação
Manutenção e
higienização das
instalações
Descarte dos
machos mais
pesados
Monitoramento da
sanidade animal
Desinfecçã
o
dos ninhos
Manejo
Vacinação e
medicação
Arraçoamento
Coleta de
ovos
Estocagem
dos ovos
Classificação
dos ovos
Fumigação
Expedição
Formação de
lotes
Vacinação
Sexagem
Seleção
Recebimento
dos ovos
Descarga dos
ovos
Higienização
dos ovos
Retirada do
nasce
douro
Leitura da
mortalidade
embrionária
Controle
operacional de
nascimentos
Incubação
Estocagem
Vacinação in
ovo
Ovoscopia
Transferência para o
nascedouro
Manejo
Ambientação
Descarga dos
pintos
Recebimento
dos pintos
Carregamento
Abate e
processamento
Recepção
das aves
Descarga
Pendura
Insensibili-
zação
Sangria e
gotejamento
Escaldagem
Depenajem
Lavagem
do frango
Inspeção
sanitária SIF
Corte dos
pés e
transpasse
Extração da
cloaca
Corte abdominal
e da pele do
pescoço
Eventração
Inspeção
sanitária SIF
Separação
das vísceras
comestíveis
Retirada da
cabeça
Lavagem da
carcaça
APÊNDICE D - Fluxograma do Sistema de Produção de Frangos
APÊNDICE E
GLOSSÁRIO
Agente: entidade capaz de ação, reação e reflexão. O agente é capaz de modificar o
ambiente em que atua, ao mesmo tempo em que pode ser mudado pelo ambiente.
Agentes patogênicos: consistem em substâncias que exercem alguma ação no organismo
das aves, sendo capazes de provocar doenças.
Amônia: composto gasoso alcalino, incolor, de nitrogênio e hidrogênio, mais leve que o ar,
de cheiro e gosto extremamente pungentes.
Animais, aves, frangos: são termos utilizados como sinônimos e que se referem a animais
de sangue quente, bípedes, ovíparos, de corpo coberto de penas, bico córneo e sem dentes.
Automação: consiste na automatização – emprego da eletrônica nos processos de produção
de fábricas e oficinas, de tal modo que dispensam a intervenção direta do homem.
Aves avós: consistem nos animais que são adquiridos com um dia de vida e que se
desenvolvem em galpões denominados de recria.
Aves bisavós: são as aves adquiridas nos Estados Unidos por empresa terceirizada para
efetuar a produção de aves avós no Brasil.
Aves matrizeiras: consistem nas aves produtoras de ovos, isto é, são as matrizes da qual
descende a linhagem de aves que a empresa integradora abate.
Aviários: consistem nos galpões onde se cria as aves na fase de crescimento e
desenvolvimento para posteriormente efetuar o abate. No caso da empresa agroindustrial
visitada, esta criação é efetuada nas propriedades dos integrados.
Baixa conversão alimentar: consiste na relação entre a quantidade de ração consumida
para produzir um quilograma de carne. Neste caso, existe um grande consumo de ração para
produzir um quilograma de carne.
Bebedouros automáticos: são equipamentos em que os animais bebem água.
Biossegurança: refere-se ao conjunto de normas e procedimentos destinados a evitar a
entrada de agentes infecciosos (vírus, bactérias, fungos e parasitas) no rebanho de animais,
bem como controlar sua disseminação entre os diferentes setores ou grupos de animais
dentro do sistema de produção.
Boca de ninho: consiste em uma abertura arredondada localizada nas estruturas no formato
de casas, por meio do qual a matrizeira entra no ninho onde ela vai colocar o ovo.
Cama de aviário: consiste em uma camada de maravalha disposta sobre o chão do aviário,
sobre a qual os frangos se movimentam e defecam, sendo que os resíduos são incorporados,
mantendo o local seco.
Campânulas: aparelho de aquecimento utilizado nos aviários.
Capacidade de alojamento: consiste na quantidade máxima de aves que a instalação pode
acomodar, considerando um lote de produção.
Carregamento das aves: consiste em transferir as aves do aviário para o caminhão que irá
transportá-las até o abatedouro.
Cascudinho: denominação popular dada a insetos que freqüentemente estão presentes nos
aviários.
Chiffonette: é um gaze em meio de cultura que serve para passar sobre a superfície a ser
analisada em busca de um escore do índice de contaminação do ambiente.
Chiller’s: consistem em tanques de alumínio nos quais os frangos após serem abatidos são
resfriados. Tais tanques contêm água gelada e pás que giram dentro do tanque, para facilitar
o processo de resfriamento dos frangos.
Círculos de proteção: consiste em uma proteção de papelão que é efetuada em uma área
restrita dentro do aviário para abrigar os pintainhos nas primeiras semanas.
Clostrídeo: consiste em um gênero de bactéria anaeróbica, esporífera, gram-positiva,
saprofísticas, baculiformes encontradas em intestinos de frangos infectados.
Co-evolução: ocorre quando existe interação entre os sistemas. A partir desta, existe a
possibilidade de evolução conjunta. Nestas interações, as qualidades de um sistema podem
ser absorvidas pelo outro e vice-versa, levando-os a mudarem o nível de complexidade.
Dependendo das interações que ocorrerem esta influência poderá ser negativa, o que
caracterizará uma co-evolução negativa.
Comedouros automáticos: são equipamentos através dos quais as aves consomem a ração.
Compostagem: consiste na mistura de cama de aviário junto aos frangos mortos para
agilizar o processo de decomposição destes animais. Posteriormente, encerrado o ciclo de
decomposição este material é utilizado para adubação das lavouras.
Depena: consiste em tirar as penas das aves. É efetuado de maneira mecânica através da
depenadora – máquina que retira as penas.
Desinfecção das instalações: ação de desinfetar as instalações.
Dialógica: consiste na convivência entre duas lógicas, uma de ordem e outra de desordem.
Preceito básico para a emergência da complexidade. Isto ocorre porque no estado de
desordem não existe a possibilidade de formação de estrutura ou diferenciação, e no estado
de ordem, o sistema é linear e determinístico, fato que impossibilita a emergência da
complexidade.
Eclosão: consiste na saída do pintainho do ovo.
Efluentes: resíduos que emanam do processo de abate das aves.
Emergência: conjunto de todos os possíveis estados que podem assumir as variáveis que
compõem um sistema.
Escaldagem: consiste na imersão das aves em líquido ou vapor quente para proceder a
retirada das penas das aves. Portanto, os frangos são sujeitados a ação de água quente e
vapor.
Evisceração: consiste no ato de tirar as vísceras dos frangos, ou seja, estripá-los.
Exaustores: aparelho para tirar o ar viciado ou mau cheiroso do aviário ou galpão.
Flotador físico-químico: consiste no processo para separação dos componentes das
misturas heterogêneas, baseado na capacidade relativa de materiais para boiar (como na
separação de óleos em resíduos industriais).
Formação de cascão e empastamento da cama: formação de uma camada densa ou
intumescência da cama de aviário.
Fumigação: consiste na desinfecção dos ovos por meio de vapores ou gases.
Granjas terceirizadas: consiste em núcleos de galpões nos quais são alojadas as
matrizeiras para produzir os ovos.
Incubatório: consistem nas instalações onde está localizada chocadeira – onde os ovos são
colocados para que ocorra a eclosão.
Infecção cutânea: ação exercida na pele ou epiderme dos pintainhos ou aves por agentes
patogênicos, isto é, por bactérias, vírus, fungos ou protozoários.
Inócuo: que não é nocivo; que não faz dano.
Integrados: são os indivíduos, que se associam a empresa agroindustrial para produzir
frangos. Os mesmos dispõem de mão-de-obra e das instalações, enquanto a empresa
integradora dispõe os frangos, os insumos e a orientação técnica.
Just in Time: é uma filosofia voltada para a otimização da produção. Consiste numa
produção focalizada e puxada onde ocorre o nivelamento da produção. Está focada: na
redução de lead times, na fabricação de pequenos lotes, na redução de setups, na
manutenção preventiva, na polivalência e na integração interna e externa.
Linha verde: São os resíduos sólidos comuns. Compreendem os resíduos provenientes das
limpezas das áreas de escritórios, refeitórios, sanitários e similares, passíveis de
decomposição biológica, sem substâncias tóxicas e/ou outras substâncias em concentração
tais que possam oferecer danos ao homem e ao meio ambiente.
Linhagem: que se considera descendente unilinear de um ancestral comum; isto é, é a linha
de descendência – o grau de parentesco.
Lodos ativados: consiste em submeter a matéria orgânica presente nos resíduos industriais a
uma comunidade de microorganismos que são "cultivados" nas Estações de Tratamento de
Resíduos, para que promovam sua depuração, isto é, limpeza. O líquido devolvido ao rio
tem cerca de 95% de remoção de sua carga poluidora. Esses microorganismos utilizados no
tratamento são conhecidos como decompositores. São os mesmos encontrados na natureza,
só que na estação de tratamento de resíduos a quantidade é muito maior, devido às
condições favoráveis para seu desenvolvimento, pois o alimento (matéria orgânica) é
abundante. Esta comunidade de microorganismos é composta basicamente por bactérias,
protozoários e micrometazoários.
Macroisolamento: consiste no plantio de arvores nos entornos das instalações das granjas e
entre os núcleos objetivando a biossegurança.
Manejo da ambiência: consiste no controle da temperatura, da umidade do ar e das
correntes de ar no ambiente onde estão os frangos.
Manejo da cama: consiste na remoção da cama, retirada dos cascões e empastamentos.
Nebulização: consiste em converter a água em uma nuvem de gotículas para pulverizar os
frangos e amenizar a temperatura ambiente.
Núcleos: consistem em grupos de quatro galpões onde são alojadas as matrizeiras.
Orientações técnicas: consistem em uma série de normas, regras e exigências da empresa
integradora repassadas por um funcionário aos parceiros – agentes que atuam nos sub-
sistemas de produção.
Ovos cama, ovos dormidos: trata-se dos ovos que são coletados na primeira coleta da
manhã. Estão localizados sobre a cama do galpão. São considerados ovos de segunda
qualidade
Ovos comércio: são ovos que não podem ser incubados por falhas de manejo ou falhas
fisiológicas.
Ovos ninho: são os ovos colocados pelas aves nos ninhos. São considerados de primeira
qualidade e são destinados para a incubação.
Ovos trincados e deformados: consistem nos ovos que apresentam defeitos e/ou estão com
rachaduras.
pH da água: é a sigla para potencial hidrogeniônico. Consiste na concentração molar de
íons hidrogênio na água.
Pinteira: consiste em efetuar uma restrição com papelão da área onde os pintainhos
permanecerão nos primeiros dias nos aviários.
Pinto, pintainho: consiste no animal oriundo do processo de eclosão dos ovos, isto é, é o
franguinho ainda novo.
Planejamento e Controle da Produção - PCP: consiste em um sistema processador de
informações; recebe informações como entradas e fornece outras, processadas, como saídas.
É o PCP que determina os rumos da produção e a acompanha, exercendo os respectivos
controles. Estão inseridas ali funções de comando – determinação do ritmo, função de
direção e conjunto de regras e organização da produção – disposição dos elementos
necessários no lugar e tempo corretos.
Problemas sanitários: são os problemas relacionados a saúde animal. É relativo a
conservação ou restauração da saúde animal. Também é relativo à higiene. Preocupa-se com
a preservação da saúde e em livrar tudo aquilo que pode prejudica-la, principalmente no que
diz respeito a doenças endêmicas (peculiares a uma região) e contagiosas.
Propriedades emergentes: consistem nas propriedades que emergem de um sistema
complexo. Nas abordagens citadas destacam-se: autonomia, cooperação, agregação, auto-
organização, feedback positivo, feedback negativo, single loop e double loop.
Ração extrusada: consiste na tritura do milho, posterior cozimento e nova tritura.
Apresenta a forma cilíndrica.
Ração triturada: consiste na tritura do milho para converter em ração.
Recria: período compreendido entre a aquisição do pintainho na empresa prestadora de
serviços terceirizada e a sua utilização como aves crescidas e desenvolvida para a produção
de ovos.
Rodilúvio: consiste em um quadrado, semelhante a uma caixa, de aproximadamente 25
centímetros de altura, construído com cimento e tijolos, onde é colocado cal ou uma solução
desinfetante a base de iodo ou creolina. Está posicionado na entrada das instalações do
aviário e as pessoas que transitam dentro do aviário precisam pisar ali dentro para desinfetar
os calçados.
Sangria: consiste no ato de sangrar o frango, isto é, fazer um corte no pescoço da ave para
que o sangue escorra.
Sexagem: consiste em identificar o sexo do pintainho para ver se é fêmea ou macho.
Sistema complexo: sistemas que dependem das conexões para sobreviverem. Uma parte
não pode ser interpretada sem a compreensão de suas interrelações. Do movimento de
interação entre o todo e parte, emergem os comportamentos imprevisíveis. Em geral, são
sistemas reais e naturais, relacionados a visão sistêmica.
Sistema complicado: são sistemas que não dependem de conexões para sobreviverem. A
análise de uma parte, pode ser feita independente de outra e do todo, com resultados
satisfatórios. Apresentam comportamento previsível, relações lineares e atuam com total
racionalidade. Em geral, esses sistemas são idealizados e artificiais, relacionados a visão
mecanicista e reducionista.
Sistema: não é um conjunto de partes. Para ser sistema, o objeto deve possuir conexões com
outros objetos, ser dinâmico (mudar no tempo), ser organizado e possuir uma amplitude
sistêmica.
Sistemas Complexos Adaptativos: consistem de um número de componentes, ou agentes,
que interagem de acordo com um grupo de regras que requerem que as pessoas examinem e
respondam aos comportamentos de cada um no sentido de melhorar seus comportamentos e
também o comportamento do sistema de que fazem parte. Em outras palavras, tais sistemas
operam de maneira que constituem o aprendizado. Porque estes sistemas de aprendizado
operam em ambientes que consistem, na maioria das vezes, de outros sistemas de
aprendizado, segue-se que, juntos formam um super sistema de co-envolvimento que, por
sua vez, cria e aprende seu próprio caminho para o futuro.
Tanque de equalização: consiste num tanque de tratamento de afluentes (resíduos) oleosos.
Temporizador: consiste em adiar; demorar; delongar; procrastinar.
Termoprocessados: instalações nas quais é efetuado o processamento da carne de frango
através do calor.
Unidade produtiva: é a empresa agroindustrial visitada. Adotou-se como sinônimo de
empresa integradora, de unidade visitada e de empresa agroindustrial.
Vacinação in ovo: consiste em vacinar os pintainhos antes dos mesmos eclodirem, isto é,
quando ainda estão dentro do ovo. É efetuada na 19ª semana de incubação.
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