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Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Programa de Pós-Graduação em Administração
Luiz de Paula Cruz Junior
O MARKETING DE PERMISSÃO NA RELAÇÃO
CLIENTE/EMPRESA:
UM ESTUDO DE CASO
Florianópolis
2007
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Luiz de Paula Cruz Junior
O MARKETING DE PERMISSÃO NA RELAÇÃO
CLIENTE/EMPRESA:
UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de
Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para a obtenção do
título de mestre em Administração.
Orientador: P.hD., João Benjamin da Cruz
Júnior
Florianópolis
2007
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Luiz de Paula Cruz Junior
O MARKETING DE PERMISSÃO NA RELAÇÃO
CLIENTE/EMPRESA:
UM ESTUDO DE CASO
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de
Mestre em Administração na área de concentração em Políticas e Gestão
Institucional do Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Federal de Santa Catarina e aprovada, em sua forma final, em 23 de julho de
2007.
Prof. Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Coordenador do Curso
Apresentada junto à Comissão Examinadora composta dos professores:
Prof. João Benjamin da Cruz Júnior, P.hD.
CPGA – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Orientador
Prof. Rudimar Antunes da Rocha, Dr.
CAD – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Membro
Profª. Jane Iara Pereira da Costa, Dra.
ESAG – Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC)
Membro Externo
RESUMO
CRUZ JUNIOR, Luiz de Paula. O marketing de permissão na relação
cliente/empresa: um estudo de caso. 2007. 71 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Curso de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.
O consumidor vem conquistando uma posição cada vez mais forte em seu
relacionamento com as empresas. A revista Exame, de 28 de dezembro de 2006,
apresenta uma matéria da jornalista Cristiane Correa descrevendo como os clientes
participam mais ativamente dos processos de fabricação e elaboração, e às vezes
até da divulgação dos produtos que compram. Essa situação obriga as empresas a
repensarem a sua forma de se comunicarem com os clientes. No mercado brasileiro,
por exemplo, a comunicação entre a empresa e o cliente ainda é baseada em ações
impessoais e nos veículos de massa. No entanto, ações mais pessoais e diretas
enfrentam uma resistência cada vez maior por parte dos clientes, que se sentem
invadidos quando são abordados. Dessa forma, é necessário adotar uma ferramenta
que permita abordar o cliente de maneira direta e pessoal, sem entrar em conflito
com os padrões éticos e legais da sociedade, associando conveniência e relevância
em cada abordagem. Como solução para esse impasse, Godin (2000) recomenda a
ferramenta de marketing de permissão. Esta dissertação avalia como essa
ferramenta é trabalhada por uma empresa de telefonia que conta com mais de 25
milhões de clientes e que estava entre os trinta maiores anunciantes brasileiros em
2006. O trabalho identifica as diferenças entre o conceito de marketing de permissão
nos termos propostos por Godin e a forma como o marketing de permissão é
aplicado no processo de comunicação com o cliente, considerando os aspectos
éticos, legais, tecnológicos e mercadológicos envolvidos no desenvolvimento desse
tipo de comunicação.
Palavras-chave: Marketing de permissão. Comunicação. Propaganda.
Relacionamento com o cliente.
ABSTRACT
The consumer has been conquering a stronger position in his relationship with the
companies. The EXAME magazine published, in December 28th of 2006, one text
wrote by the journalist Cristiane Correa, describing how the clients are now more
actively participating in the fabrication, elaboration, and even communication,
process of the products they buy. This situation obliges the companies to change the
way they made their communication with their clients. In Brazilian market, for
example, the company/client communication is still grounded in impersonal actions
and mass communication. However, more personal and more direct actions have to
face a resistance stronger and stronger of the clients who feel invaded when
contacted. By this way, is necessary to adopt a tool that permits to target the client, in
a personal and direct way, creating no conflicts against the ethical and legal standard
of the society, and associating convenience and relevance on every contact. To
solve this conflict, Seth Godin recommends the permission marketing. This study
evaluates how the permission marketing is applied by a cellular telephone company
that serves more than 25 million clients and that was present in the 30 major
Brazillian advertisers in the 2006 ranking of ABA, the Brazillian association of
announcers, identifying the differences between the concept of permission market,
how it’s proposed by Godin, and the way that permission marketing is really applied
during the communication with the client process, considering the legal, ethical,
technological and marketing aspects involved in the development of this kind of
communication.
key-words: Permission marketing. Communication. Publicity. Advertising. Client
relationship.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O marketing de permissão na relação Empresa/Cliente .........................35
Quadro 1 - Perfil da Empresa ALPHA - 2006 ...........................................................42
Quadro 2 – Comparação entre as visões de marketing de permissão de Godin
(2000), do executivo da EMPRESA ALPHA e do representante da ABEMD
.................................................................................................................74
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARPU - Receita Média por Usuário
ABA - Associação Brasileira de Anunciantes
ABAP - Associação Brasileira das Agências de Propaganda
ABEMD - Associação Brasileira das Empresas de Marketing Direto
ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações
CRM - Costumer Relationship Management
DMA - Direct Marketing Association
GM - General Motors
IES - Instituições de Ensino Superior
NRF - National Retailers Foundation
PIB - Produto Interno Bruto
SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................8
1.1 Pergunta de pesquisa ...........................................................................................9
1.2 Objetivo .................................................................................................................9
1.3 Objetivos específicos ..........................................................................................10
1.4 Justificativa..........................................................................................................10
1.5 Organização do trabalho .....................................................................................11
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................12
2.1 Delimitação do estudo.........................................................................................16
3 BASE TEÓRICA ....................................................................................................17
3.1 O cliente e a ciência da administração................................................................18
3.2 O cliente no mercado atual..................................................................................20
3.3 Marketing de relacionamento ..............................................................................23
3.4 Comunicação com o cliente ................................................................................25
3.5 A propaganda......................................................................................................30
3.6 Marketing direto...................................................................................................33
3.7 Marketing de permissão ......................................................................................34
3.8 A cultura organizacional ......................................................................................39
4 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................42
4.1 A Empresa ALPHA..............................................................................................42
4.2 Legislação ...........................................................................................................45
4.3 A ABEMD ............................................................................................................46
4.4 Análise e Interpretação dos dados ......................................................................49
4.4.1 O marketing de permissão na visão do Executivo X da Empresa ALPHA .......50
4.4.2 O marketing de permissão na visão do Representante Y da ABEMD..............58
5 CONCLUSÕES......................................................................................................70
GODIN (2000) ...........................................................................................................74
5.1 Sugestões e recomendações..............................................................................75
REFERÊNCIAS.........................................................................................................76
ANEXO A - Roteiro para entrevistas pessoais ..........................................................82
1 INTRODUÇÃO
O século XX foi marcado por uma intensificação da disputa entre as
organizações por clientes. A primeira década do século XXI apresenta a
continuidade dessa concorrência cada vez mais acirrada.
Essa competição intensa, de acordo com autores como McKenna (1992),
Kotler (1999), Godin (2000), Aaker (2000) e Peppers e Rogers (2006), fez com que o
relacionamento com o cliente seja visto como uma obrigação para o sucesso
comercial das empresas. Nesse contexto, Richers (2000, p. 5) define o marketing
como “a intenção de entender e atender o mercado”.
Contemplando essa necessidade de entender o cliente, foram criadas
ferramentas de monitoramento de consumo que fornecem hoje às empresas
diversos dados, os quais, por sua vez, permitem a formulação de muitas estratégias
comerciais.
Esses dados também municiam as empresas com informações para criar
produtos e promoções direcionados às necessidades específicas de seus clientes.
No entanto, a maneira como é feita a divulgação dessas ofertas ainda necessita de
reformulações, uma vez que o consumidor tornou-se mais zeloso em relação ao seu
tempo e à sua atenção.
Atualmente o consumidor dispõe de uma variedade de marcas cada vez
maior, o que, conforme Reis (2006), amplia o poder de decisão dos consumidores
sobre o que comprar e quanto pagar.
Esse “empoderamento” do cliente em seu relacionamento com as empresas
permite caracterizar a comunicação empresa/cliente como um fator-chave a ser
aprimorado dentro da gestão de marketing, criando novas opções de formato e de
conteúdo dos canais de comunicação utilizados e permitindo levar mensagens aos
clientes, além de possibilitar a obtenção de opiniões e sugestões oriundas dos
consumidores.
Nesse contexto, com a disponibilidade existente de meios de comunicação
variados e de informações atualizadas sobre clientes e com a valorização da
privacidade por parte do consumidor, a aplicação do marketing de permissão parece
ser uma alternativa adequada e indicada para as empresas. Trata-se de uma
ferramenta de promoção que apresenta o diferencial do consentimento prévio do
consumidor em participar no processo de comunicação com a empresa.
9
O marketing de permissão foi apresentado por Godin (2000) como uma
alternativa ao sistema atual de marketing, ou seja, aquele em que há a interrupção
de alguma atividade do cliente para apresentar uma mensagem comercial.
De acordo com os conceitos do marketing de permissão, os clientes podem
optar por receber (opt-in) ou não receber (opt-out) informações e ofertas das
empresas sobre assuntos/produtos específicos através de alguns canais, com
determinada periodicidade. Dessa forma, o cliente tem um papel mais ativo dentro
do processo de comunicação com as empresas,
Pelo potencial que essa ferramenta apresenta, torna-se necessária a
realização de estudos que avaliem e descrevam mais profundamente a forma como
o marketing de permissão é entendido, aplicado e avaliado pelos executivos
brasileiros.
É preciso identificar como as empresas brasileiras, principalmente os maiores
anunciantes do País, estão praticando ações de marketing de permissão. Nesse
sentido, fez-se um estudo de caso em uma empresa do ramo da telefonia celular
visando obter informações que permitam responder à pergunta de pesquisa
apresentada na seção a seguir.
1.1 Pergunta de pesquisa
As interpretações e aplicações do marketing de permissão praticadas na
Empresa ALPHA coincidem com os preceitos teóricos disponíveis na literatura?
1.2 Objetivo
O objetivo principal do estudo foi comparar as interpretações e aplicações do
marketing de permissão praticadas na Empresa ALPHA com as definições sobre o
assunto existente na literatura disponível.
10
1.3 Objetivos específicos
a) Identificar o papel do marketing na relação empresa/cliente sob o ponto
de vista do responsável pelas ações de marketing/comunicação na
Empresa ALPHA.
b) Identificar a percepção do responsável pelas ações de
marketing/comunicação na Empresa ALPHA no que diz respeito ao
conflito entre conquistar novos clientes versus manter os clientes atuais.
c) Identificar as percepções sobre marketing de permissão por parte do
responsável pelas ações de marketing/comunicação na Empresa
ALPHA.
d) Identificar como a Empresa ALPHA planeja e executa as suas ações de
marketing de permissão.
e) Comparar a prática do marketing de permissão pela Empresa ALPHA
com a posição generalizada das empresas associadas à Associação
Brasileira das Empresas de Marketing Direto - ABEMD
1.4 Justificativa
O presente estudo contribui na capacitação dos profissionais de
administração e de publicidade para superar os desafios aos modelos tradicionais de
comunicação com o cliente praticados pelas empresas, e aproveitar as
possibilidades inerentes à adoção de ações de marketing de permissão.
Este trabalho também evidencia a necessidade que os executivos de
marketing e comunicação têm de reformular seus conceitos e suas metodologias no
desenvolvimento de ações de comunicação para atender e entender o cliente dos
dias de hoje, o qual tem mais informações e opções à sua disposição.
Dessa forma, o presente estudo identifica direcionadores que podem auxiliar
na utilização do marketing de permissão por executivos, além de contribuir para o
ensino acadêmico das disciplinas ligadas à administração e à comunicação, e para o
desenvolvimento de futuras pesquisas sobre o tema.
Este estudo colabora, também, para ampliar a exploração do tema “marketing
de permissão”, pouco difundido na produção científica brasileira até o ano de 2007.
11
1.5 Organização do trabalho
O presente trabalho foi organizado em cinco capítulos e um anexo ao final do
documento. No segundo capítulo, a metodologia adotada será apresentada e
explicada. Será mostrado o objeto de estudo, além da descrição do tipo de pesquisa,
da coleta de dados, do tratamento dos dados e das limitações do método.
O terceiro capítulo tratará do referencial teórico, que demonstra como o
marketing de permissão se insere no estudo da administração. O capítulo apresenta
os conceitos nos quais serão fundamentadas as análises e as conclusões deste
estudo.
O quarto capítulo se refere ao estudo de caso da Empresa ALPHA. As
principais informações da companhia serão apresentadas nesse capítulo bem como
as características do mercado de telefonia que interferem no processo de
comunicação com o cliente. Esse capítulo apresentará também os resultados da
pesquisa, seção que destaca as observações sobre o estudo da aplicação do
marketing de permissão na Empresa ALPHA, em que são comparados os resultados
encontrados com os obtidos na entrevista com um executivo da Associação
Brasileira das Empresas de Marketing Direto (ABEMD).
O quinto capítulo apresentará as conclusões do trabalho e as recomendações
para trabalhos futuros na linha de marketing de permissão.
12
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A fim de atingir o objetivo proposto, este trabalho adotou a abordagem
qualitativa, a qual, de acordo com Vieira e Zouain (2004), permite analisar e
contextualizar os elementos (atores discursos, significados etc.) envolvidos nos
fenômenos estudados, garantindo uma maior riqueza de dados e a possibilidade de
explorar contradições e paradoxos.
A pesquisa qualitativa apresenta, segundo Bogdan (1982 apud TRIVIÑOS,
1987), as seguintes características:
o ambiente natural é a fonte direta dos dados, e o pesquisador é o
instrumento-chave da pesquisa;
é descritiva;
possui foco no processo, e não apenas nos resultados e no produto;
visa analisar os dados indutivamente; e
preocupa-se com o significado.
Este estudo compreende três etapas distintas, as quais englobam (1) revisão
bibliográfica, (2) estudo de caso e (3) entrevista com um representante da
Associação Brasileira das Empresas de Marketing Direto (ABEMD).
Na primeira etapa, foi realizada uma revisão da literatura por meio de uma
pesquisa bibliográfica com consultas a livros, revistas, artigos e documentos. De
acordo com Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e de artigos científicos. O
autor destaca que o material bibliográfico é imperativo por ser necessária a consulta
de material adequado à definição do sistema conceitual da pesquisa para sua
fundamentação teórica bem como para identificar o estágio em que se encontram os
conhecimentos acerca do tema a ser investigado.
A segunda etapa envolveu o estudo de caso de uma empresa do ramo de
telefonia celular. Essa empresa, denominada neste estudo como Empresa ALPHA,
era, no ano em que as entrevistas foram realizadas, a maior operadora de telefonia
celular do Brasil e um dos principais anunciantes brasileiros de acordo com o ranking
da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA).
13
Yin (1989, p. 19) afirma que
o uso do estudo de caso é apropriado quando se avaliam eventos
contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não
podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas
e entrevistas sistemáticas. O estudo de caso se caracteriza por sua
capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências -
documentos, artefatos, entrevistas e observações.
Segundo Bonoma (1985, p. 207), o estudo de caso se justifica:
[...] quando um fenômeno é amplo e complexo, onde o corpo de
conhecimentos existente é insuficiente para permitir a proposição de
questões causais e quando um fenômeno não pode ser estudado fora do
contexto no qual ele naturalmente ocorre.
Para atingir o objetivo deste estudo, foi realizada uma entrevista semi-
estruturada com o executivo responsável pelas ações de comunicação da Empresa
ALPHA. Segundo Rubin e Rubin (1995), o instrumento de coleta foi escolhido por
permitir ao entrevistador introduzir tópicos e conduzir o processo por meio de
perguntas específicas, de modo a realizar a coleta de dados de uma forma mais
leve, sem que as perguntas recebam respostas fechadas ou de “sim” ou de “não”.
De acordo com Roesch (1999, p. 159),
O grau de estruturação de uma entrevista em uma pesquisa qualitativa
depende do propósito do entrevistador. Em entrevistas semi-estruturadas,
utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e
captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. Dessa forma, o
pesquisador não está predeterminando sua perspectiva através de uma
seleção prévia de categorias de questões, como no caso de quem utiliza um
método quantitativo.
Uma entrevista não estruturada (ou de profundidade) visa obter do
entrevistado as suas considerações sobre os aspectos mais relevantes de um
determinado problema, tentando compreender as suas ações e motivações,
enquanto a entrevista estruturada avalia apenas a freqüência de certas ocorrências
(respostas) em que o pesquisador acredita.
A interpretação das informações obtidas
Por entender que o marketing de permissão tem como principal característica
o consentimento prévio do consumidor em participar do processo de comunicação
com a empresa e também para atender aos objetivos deste estudo, para avaliar as
percepções do entrevistado foram utilizados alguns aspectos propostos por autores
14
como Guerreiro (1982), Cobra (1992), Kotler (1998) e Rocha (1999) para definir o
planejamento de ações de comunicação, como mostrado a seguir.
Público-alvo: consumidores potenciais com necessidades ou
características semelhantes que provavelmente exibirão comportamentos
de compra também semelhantes. Este trabalho pretende identificar quais
os critérios utilizados pela empresa ALPHA na seleção do público-alvo
para uma ação de marketing de permissão.
Finalidade: basicamente, uma ação de comunicação pode ter como
finalidade fortalecer a imagem da empresa e da marca (institucional) ou
criar uma demanda que gere vendas (promocional). O objetivo de uma
ação de marketing pode ter caráter institucional ou promocional. Este
trabalho pretende identificar qual é, para a empresa ALPHA, a finalidade
de uma ação de marketing de permissão.
Canal de comunicação: a comunicação com o cliente pode ser realizada
tanto por meios de comunicação de massa, como a televisão, o rádio e
os jornais, quanto por meios mais direcionados e que permitem
interatividade, tais como o telefone e a internet. Este trabalho pretende
identificar quais os canais utilizados no contato com os clientes e como
são definidos esses canais.
Controle de resultados: uma ação de comunicação pode ter seus
resultados avaliados com base em vários indicadores, de acordo com a
sua finalidade. Esses indicadores podem refletir o grau de lembrança da
marca, a lembrança de um anúncio, o grau de intenção de compra do
público-alvo ou a audiência do anúncio, entre outros. Este trabalho avalia
com que freqüência e segundo quais critérios são medidos os resultados
das ações de marketing de permissão.
Além desses fatores, foram avaliados também outros aspectos, mais
diretamente relacionados ao conceito de marketing de permissão proposto por Godin
(2000), como se segue.
Definição: o marketing de permissão é uma ferramenta de comunicação
direta, semelhante ao marketing direto, que apresenta o diferencial do
consentimento prévio do consumidor em participar no processo de
comunicação com a empresa. Este trabalho pretende verificar o que o
executivo entende como marketing de permissão.
15
Retribuição: o marketing de permissão recomenda que o cliente seja
remunerado por sua participação no processo de comunicação com a
empresa. Este trabalho pretende avaliar se o cliente é remunerado por
sua participação e como se dá esse processo.
Vantagens: o marketing de permissão permite que o cliente seja
abordado com mensagens antecipadas, pessoais e relevantes,
permitindo uma otimização dos recursos investidos na comunicação e
possibilitando a manutenção de um relacionamento prolongado com o
cliente. Este trabalho pretende identificar qual o ganho obtido por parte
da empresa ALPHA em relação à adoção de uma ação de marketing de
permissão.
Para auxiliar na formulação das conclusões deste trabalho, tais percepções
serão relacionadas e avaliadas de acordo com os conceitos de Godin (2000), abaixo
relacionados.
Marketing de permissão: o marketing de permissão é uma ferramenta
de promoção que apresenta o diferencial do consentimento prévio do
consumidor em participar no processo de comunicação com a empresa,
podendo ser utilizado em ações promocionais e institucionais. Este
trabalho pretende identificar qual o papel do marketing de permissão na
relação empresa/cliente sob o ponto de vista do executivo.
Cliente: atualmente com a tecnologia disponível e com as ferramentas de
atendimento ao consumidor, o cliente pode desempenhar um papel tanto
passivo (receptor) quanto ativo (iniciando ou encerrando o processo de
comunicação) durante o seu contato com a empresa. Este trabalho
pretende identificar qual o papel do cliente na relação empresa/cliente
sob o ponto de vista do executivo
Ética: a permissão (concedida pelo cliente) é intransferível. O marketing
de permissão é contrário à venda, ao aluguel ou à transferência de
informações dos clientes. Como veremos no escopo desta pesquisa, a
comunicação deve ser permitida, antecipada, pessoal e relevante. Este
trabalho pretende identificar quais os limites do relacionamento
empresa/cliente sob o ponto de vista do executivo.
Como o objetivo principal do presente estudo visa avaliar as interpretações e
as aplicações do marketing de permissão, cabe esclarecer que “interpretação”, neste
16
trabalho, consiste na forma como o entrevistado compreende o sentido dos
conceitos sobre o marketing de permissão disponíveis na literatura. Já a “aplicação”
é entendida aqui como a execução prática de uma teoria.
A entrevista para aplicação do questionário foi realizada em agosto de 2006.
A terceira etapa consistiu na realização de outra entrevista semi-estruturada, nos
mesmos moldes da realizada na Empresa ALPHA com um dos coordenadores da
ABEMD. O intuito dessa nova entrevista foi o de comparar as percepções do
responsável pelas ações de marketing/comunicação na empresa analisada com as
percepções de um profissional que mantém contato permanente com várias
empresas que praticam ações de marketing direto. Essa segunda entrevista foi
realizada em setembro de 2006.
2.1 Delimitação do estudo
Este estudo focou-se nos processos de comunicação com o cliente praticados
pela Empresa ALPHA, principalmente nas ações de comunicação envolvendo a
permissão do cliente. As características da empresa bem como do mercado no qual
atua também devem ser consideradas.
Quanto à delimitação temporal, deve-se levar em conta as possíveis
alterações na legislação referente às práticas publicitárias, uma vez que tramitam no
Congresso Nacional há alguns anos projetos de lei que limitam as ações de
marketing direto. A aprovação de qualquer uma dessas leis pode afetar o ambiente
no qual este estudo foi produzido, fazendo-se necessária a contextualização das
informações e das conclusões aqui apresentadas.
17
3 BASE TEÓRICA
Em 1916, Henri Fayol apresentou em sua obra Administração Industrial e
Geral o que definiu como as funções essenciais de uma empresa. Entre elas, está a
função comercial, que, juntamente com a função técnica, é a responsável pela
prosperidade da empresa, pois “se o produto não vende, temos a ruína” (FAYOL,
1990, p. 24).
Conforme descrito por Cobra (1992, p. 32), “após (as empresas)
concentrarem esforços na otimização da produção e da distribuição, a partir de
1930, o processo de vendas passou a ser observado como uma das fraquezas das
atividades mercantis”. Referindo-se também ao início do século XX, Guerreiro (1982,
p. 11) afirma que, até então, “o consumo havia pressionado a produção; mas a partir
do início do século, apenas com algumas variações de tempo, lugar ou ramo
industrial, a produção tende a pressionar o consumo”. Ou seja, tornou-se vital para
as empresas gerar um volume de consumo que desse vazão à capacidade de
produção instalada em suas fábricas.
Para atingir esses objetivos, Guerreiro (1982) aponta que o administrador
mercadológico deve adaptar criativamente a sua empresa ao ambiente em que
opera, reconhecendo as forças externas que atuam sobre esse ambiente e que não
são controladas por ela. Com o passar do tempo e com o acirramento da competição
entre as organizações, o foco da cadeia produtiva deslocou-se de dentro das
empresas para o mercado. “Quando o mercado deixa de absorver [...] produtos
gerados pela economia de escala de produção e quando o esforço de vendas por si
só não é capaz de colocar esses produtos no mercado, surge a preocupação com o
consumidor” (COBRA, 1992, p. 32).
Segundo Limeira (2006b), o conceito atual de marketing surgiu na década de
1950, quando o avanço da industrialização mundial acirrou a competição entre as
empresas e a disputa pelo mercado trouxe novos desafios. De acordo com a autora
(2006, p. 2), marketing é
a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera
vantagem competitiva duradoura para a empresa por meio da gestão
estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço,
comunicação e distribuição.
18
Nesse contexto, o marketing começou a ganhar relevância no âmbito da
gestão dos processos comerciais das empresas com suas ferramentas conhecidas
como os 4 Ps. Essas ferramentas foram elaboradas por Jerome McCarthy na
década de 1960, época em que surgem os “esforços promocionais”, que são,
segundo Bariani (1982, p. 743), “todas as atividades que visam a provocar a ação de
compra”.
Vale lembrar que também na década de 1960 Theodore Levitt já chamava a
atenção para a “miopia de marketing” de algumas empresas, ou seja, para as
estratégias adotadas por empresas que focavam apenas a produção dos bens e dos
serviços, deixando a satisfação dos clientes em um segundo plano. Levitt (1960)
propôs a adoção de uma política de relacionamento com o cliente que não fosse um
“flerte passageiro”, mas um “casamento” entre o cliente e a organização, visando
contemplar as expectativas e as necessidades de cada uma das partes.
Cobra (1992) esclarece que o marketing é uma maneira de sentir as
oportunidades de mercado e de desenvolver produtos e serviços. Dessa forma,
visando maximizar a venda dos produtos e serviços, as empresas precisam explorar
novos nichos de mercado com produtos e serviços com ciclo de vida cada vez mais
curtos.
Nesse cenário, torna-se necessária a substituição de conceitos como
“consumo de massa” e seus decorrentes sistemas de fixação de preços, canais de
distribuição e promoção por estratégias e ferramentas que segmentem o mercado,
atendendo a grupos menores e mais específicos de consumidores com
necessidades e características comuns entre si, mas diferentes em relação a outros
grupos (LIMEIRA, 2006b).
3.1 O cliente e a ciência da administração
Já a Escola de Relações Humanas, surgida na década de 1930, incorpora ao
pensamento administrativo, por meio de autores como Eltom Mayo, Kurt Lewin, John
Dewey e George Homan, a importância das relações reais entre as pessoas dentro
das empresas.
Essas contribuições da Escola de Relações Humanas foram posteriormente
expandidas em uma nova linha de pensamento, conhecido como Escola da
Qualidade Total. Trata-se de uma escola de pensamento e prática gerencial
19
derivada dos postulados levantados por autores como Deming, Juran, Ishikawa,
Shiba e Senge. Com a Qualidade Total é introduzido no pensamento administrativo
o conceito de “cliente interno”.
Para Juran e Gryna (1991), o cliente é qualquer pessoa que participe do
processo produtivo, que vai desde a concepção do produto ou serviço até o
consumo. Dessa forma, em uma empresa coexistem diversos clientes internos, e um
departamento ou setor é cliente do outro,
De acordo com essa linha de pensamento, Whiteley (1992 apud JOBIM,
1998) apresenta três tipos de clientes:
1. clientes internos: aqueles que recebem o trabalho finalizado para
desempenharem a próxima função (na cadeia de produção);
2. clientes intermediários: aqueles que disponibilizam o produto para o
“consumo”; e
3. cliente final: aquele que irá usufruir, consumir ou utilizar o produto ou
serviço.
Lobos (1993) classifica os clientes como “externos e internos”. Para o autor,
clientes externos são aqueles que adquirem os produtos e serviços na sua versão
final, e os clientes internos são todos os setores, grupos de trabalho e indivíduos que
integram a organização e fornecem serviços a terceiros dentro dela.
Concluindo, vale lembrar o princípio da distribuição apresentado por Secretan
(1989, p. 19-20), que determina que o administrador busque consumidores tanto no
ambiente interno quanto no externo, identificando as suas necessidades e indo ao
encontro delas. O autor complementa esse raciocínio apresentando o princípio da
química, por meio do qual cabe ao administrador estabelecer um tipo de relação tão
bom com seus clientes que “parta deles a iniciativa de se associarem a você”
(SECRETAN, 1989, p. 20).
Cabe acrescentar que, neste trabalho, cliente é definido como a pessoa física
dentre o público-alvo que irá adquirir ou consumir o produto oferecido por uma
empresa, ou seja, o mesmo conceito de cliente final apresentado por Whiteley (1992
apud JOBIM, 1998). A maneira como esse cliente interage com as empresas dentro
do mercado atual é que definirá as necessidades de adequação dos processos de
comunicação das organizações.
20
3.2 O cliente no mercado atual
O período abrangendo o final do século XIX e o início do século XX foi
caracterizado por pouca ou nenhuma concorrência entre as empresas, além de
grandes quantidades de clientes a serem atendidos em suas demandas reprimidas.
Porém, mesmo naquela época, em que o foco da administração estava centrado na
produção dos bens, Taylor já chamava a atenção dos administradores para o fato de
que “o povo em geral – os consumidores que compram os produtos fabricados” eram
aqueles que “pagam os salários do operário e os lucros do empregador” (TAYLOR,
1979, p. 123).
Por esse motivo, o autor admitia que os direitos do povo são superiores aos
interesses dos empregados e dos empregadores, sendo justamente a influência do
consumidor que “fará com que ambos (empregados e empregadores) aceitem a
nova ordem das coisas” (TAYLOR, 1979, p. 125). Ou seja, o autor apresenta a
exigência do consumidor por produtos melhores como a força que obrigará as
empresas a adotarem um novo sistema de administração: a administração científica
proposta por ele.
Outro autor clássico da administração, Henri Fayol, já em 1916 reconhece
que a prosperidade de uma empresa industrial depende tanto da função comercial
quanto da função técnica. A análise de Fayol (1990) sugere a importância de um
profundo conhecimento do mercado para o sucesso da empresa, apesar de ele não
chegar a abordar diretamente o conceito de consumidor em seus estudos.
Dessa forma, pode-se identificar que o elemento que compra o produto
oferecido pelas empresas, ou seja, o consumidor, faz parte do pensamento
administrativo desde o princípio da chamada “administração científica”.
No tocante ao ambiente interno das empresas, a Teoria Clássica da
Administração pós-Fayol considera a organização como um conjunto de órgãos,
cargos e tarefas. Nesse conjunto, as relações e a comunicação entre as pessoas se
realizam através do organograma.
Segundo Bretzke (2006a), em meados da década de 1990 alguns estudiosos
já indicavam que a força do consumidor estava iniciando a chamada “era do cliente”,
na qual os consumidores desejam ser tratados como indivíduos, com suas
necessidades entendidas e atendidas de maneira personalizada.
21
Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001) definem o momento atual das
organizações como o de buscar relações duradouras com clientes, as quais
propiciem inovações e ganhos conjuntos. Hoje, os mercados tradicionais estão
encolhendo ou tornando-se excessivamente competitivos. Galbraith (1995 apud
TACHIZAWA; CRUZ JÚNIOR; ROCHA, 2001) já mencionou que um dos efeitos da
competição global foi o aumento de poder por parte do consumidor, poder de
decisão vindo da maior variedade de opções de produtos e serviços disponíveis. E
mais, o consumidor parece estar aprendendo a usar esse poder, tornando-se cada
vez mais importante integrar as suas opiniões e solicitações ao processo de tomada
de decisão dos gestores das organizações.
Conforme Long (1997 apud QUADROS, 2004, p. 459), “nunca é fácil dar mais
liberdade aos outros”. O processo de empowerment, como aponta Quadros (2004), é
uma transferência de autoridade e responsabilidade, em que aqueles que recebem o
poder passam a ter direito de opinar sobre a forma como são realizadas as tarefas e
concebidos os projetos.
O consumidor também tem à sua disposição diversas fontes de informação
para auxiliá-lo em sua decisão de compra. Quanto a esse aspecto, Porter (1986, p.
42) adverte que “com informação total, o comprador está em uma posição melhor
para assegurar o recebimento dos preços mais favoráveis”. Mesmo se tratando de
uma observação destinada a compradores industriais ou comerciais, com a
variedade de informações disponíveis na internet, acessíveis a qualquer pessoa, o
“aviso” pode também ser aplicado em relação ao cliente final de bens de consumo.
Dentro dessa perspectiva, a conquista da confiança do cliente passa a ser
fundamental para as organizações. “A confiança torna-se um bem altamente
desejável [...] e começa a ser percebida como uma pré-condição para o
desenvolvimento e performances superiores, e a aquisição de uma posição
competitiva” (FARNESE apud LANER; CRUZ JÚNIOR, 2004, p. 94).
Não basta satisfazer o cliente. Reichheld (1996) aponta que as empresas
perceberam que os clientes considerados satisfeitos não equivalem
necessariamente a clientes fiéis. Nesse contexto, observa-se a importância de não
apenas satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor, mas é necessário
também elaborar ações que fidelizem tais clientes.
Peppers e Rogers (1994, p. 18) advertem que “o ser humano é infiel por
natureza, pelo menos como consumidor, sempre querendo experimentar novos
22
serviços e produtos”. Talvez por essa razão, McKenna (1992) tenha definido o
marketing como uma batalha pela fidelidade do consumidor, da qual surge a
necessidade de estabelecer novas propostas de relacionamento entre empresas e
clientes.
Para ilustrar essa situação, o estudo Retail Demand Insights 2006: What
Drives Consumers?, realizado pela Adjoined Consulting e SAS, em 2006, aponta
que os clientes relacionam confiança com fidelidade. Sobre essa pesquisa, Kathy
Mance, vice-presidente da National Retailers Foundation (NRF), órgão que reúne as
maiores empresas varejistas dos Estados Unidos, aponta que quanto maior a
confiança construída por um varejista, maior a probabilidade de ele ter uma base de
clientes fiéis em longo prazo. Mance conclui que varejistas que desejem aumentar a
fidelidade dos clientes devem focar suas relações mais que os próprios programas
de fidelidade (PEPERS; ROGERS, 2006).
A chave para a confiança pode estar justamente na criação de um
relacionamento de longo prazo entre empresas e clientes. Dessa forma, cabe às
empresas construírem, a cada oportunidade de contato, uma imagem, uma boa
reputação junto aos seus clientes. Parafraseando Greene (2000), até as pessoas
mais desconfiadas baixam a guarda diante de atitudes francas e generosas.
Segundo Aaker (2000), clientes leais e comprometidos não apenas
influenciam positivamente outras pessoas como também garantem uma base estável
de vendas. Kotler (1998) define o marketing de relacionamento como a prática da
construção de relações satisfatórias no longo prazo com alguns atores-chave – entre
os quais estão os consumidores – para reter a sua preferência e manter as suas
relações comerciais. O autor afirma, ainda, que as empresas devem tentar
desenvolver confiança e relacionamentos do tipo “ganha-ganha” com os
consumidores.
Oliver (1997, p. 392) define lealdade como a manutenção de um compromisso
de recompra ou de adesão a um produto ou serviço preferido no futuro. Esse
compromisso gerará repetições de compras, independentemente das influências
situacionais ou de esforços de marketing. Porém, o autor adverte que não se deve
elaborar conceitos sobre lealdade ou deslealdade apenas com base nos padrões de
compras repetidas (OLIVER, 1999).
Considine e Raphael (apud VAVRA, 1993) apresentam um modelo de
“escada de lealdade”, composto de:
23
clientes prováveis: o universo de pessoas identificadas como suspeitos
de se tornarem clientes;
clientes potenciais: indivíduos que já ouviram falar dos produtos ou
serviços de uma empresa e, portanto, têm algum grau de conhecimento
sobre ela, mas ainda não compraram seus produtos ou adquiriram seus
serviços;
experimentadores: compradores de primeira vez que estão testando
produtos ou serviços de uma empresa. Seu julgamento é velado;
repetidores de compra: compradores que estão iniciando um
compromisso com a empresa ao repetirem a compra do produto ou
serviço;
clientes fiéis: as pessoas que compram uma variedade de produtos e
serviços de uma empresa durante muito tempo, optando por uma mesma
marca específica entre outras concorrentes e, desse modo, demonstram
lealdade; e
defensores: clientes que defendem ativamente uma empresa e a
recomendam a seus amigos ou colegas de trabalho.
Vale mencionar que as empresas descobriram que não precisam atender
igualmente bem todos os clientes e que é caro demais trabalhar com alguns deles,
pois têm pouco potencial para se tornarem lucrativos mesmo no longo prazo.
Embora as empresas queiram dar aos seus clientes um atendimento superior, elas
constatam que não é prático nem lucrativo satisfazer as expectativas de todos, pois
os níveis de resposta são diferentes e, por isso, deve-se maximizar os recursos em
segmentos potencialmente mais lucrativos.
3.3 Marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes
importantes precisam receber atenção contínua. Esse conceito surgiu na década de
1980, originado pela necessidade de reformulação da relação entre as empresas e
os seus clientes.
Segundo Berry e Parasuraman (1995, p. 158), “o marketing de
relacionamento diz respeito à atração, desenvolvimento e retenção dos
relacionamentos com os clientes”.
24
A importância de um relacionamento prolongado com o cliente pode ser
comprovada pelos estudos de Reichheld (1996), que demonstrou as vantagens
econômicas associadas à lealdade ao analisar o impacto que ela tem na
lucratividade de empresas de vários segmentos de mercado. De acordo com o
estudo do autor, o efeito da lealdade na lucratividade chega a superar o efeito de
fatores como a participação de mercado, a redução de custos ou o desenvolvimento
de novos produtos.
Dessa forma, a essência do marketing transacional, ou seja, a crença de que
novos clientes são o fator fundamental para alcançar a lucratividade (BERRY;
PARASURAMAN, 1995), e que foi até a década de 1990 o principal direcionador das
ações das grandes empresas, deu lugar a uma perspectiva transacional. Tal
perspectiva leva em conta todo o potencial de consumo entre o cliente e a empresa
no transcorrer de um determinado período (meses, anos ou décadas), e não apenas
no momento de uma transação específica.
Nesse contexto, cada nova venda não representa o fim do processo de
marketing, mas o início de um processo contínuo de relacionamento entre o cliente e
a empresa.
De acordo com Dwyer et al. (1987), toda relação de compra e venda envolve
relacionamentos de troca mantidos através das seguintes fases:
conscientização: avaliação de cada parte (consumidor e empresa) das
potencialidades de troca entre si;
exploração: fase da pesquisa e do julgamento. Compõe-se de atração,
comunicação e barganha, demonstração e exercício do poder,
estabelecimento de normas e desenvolvimento de expectativas;
expansão: crescimento de benefícios do relacionamento;
compromisso: promessa ou garantia de que o relacionamento
continuará; e
dissolução: desentendimento entre as partes, o que gera o fim do
relacionamento.
Bretzke (2006a), com base em Kotler (1997), indica que os fatores que
influenciam nas compras dos clientes são o contexto do mercado, os fatores
culturais/organizacionais, os determinantes sociais, as condições pessoais e as
características psicológicas das pessoas. A autora acrescenta que um dos desafios
do marketing é justamente compreender como esses fatores atuam na geração de
25
uma atitude favorável de compra. Essa compreensão permitirá identificar os fatores
passíveis de influência e modificação por meio do composto de marketing.
Corroborando essa idéia, Cobra (2006, p. 498) aponta que “entender o
indivíduo e como ele se comporta será essencial para o novo marketing de uma
sociedade complexa”. O autor também aponta a necessidade da compreensão das
forças que influem no comportamento do consumidor para a elaboração e adoção de
estratégias de marketing.
Um bom relacionamento, uma maneira adequada de entrar em contato com o
consumidor, não só para informá-lo, mas também para ouvi-lo, pode ser convertido
em um importante fator de diferenciação a ser explorado estrategicamente pela
empresa. Porter (1986) aponta que as empresas desenvolvem um sentimento de
lealdade em seus clientes por meio da publicidade e da qualidade dos serviços
prestados, ou mesmo por serem as primeiras a oferecer determinado produto ou
serviço. Essa lealdade tende a gerar uma diferenciação positiva em relação à
concorrência, obrigando novos concorrentes a efetuarem “despesas pesadas para
superar os vínculos estabelecidos com os clientes” (PORTER, 1986, p. 27). Vale
lembrar que tal diferenciação está diretamente relacionada à percepção e ao desejo
dos consumidores
Mas, ao se optar por uma maneira para criar esse relacionamento com o
cliente, surge a necessidade de definir, entre outros fatores, como serão feitos os
contatos, ou seja, como a empresa abordará o cliente, incluindo os canais a serem
utilizados, o conteúdo a ser apresentado, a freqüência com que o contato será
realizado e o incentivo oferecido ao cliente para que ele continue receptivo. Em
outras palavras, é necessário definir como será realizada a comunicação com o
cliente, como mostrado na seção a seguir.
3.4 Comunicação com o cliente
Segundo Limeira (2006b), a comunicação integrada de marketing visa fixar o
produto na mente do cliente por meio de uma mensagem única, consistente,
compreensível e crível sobre o produto divulgado. Cabe também à comunicação
integrada de marketing construir uma imagem de marca diferenciada e sustentável
na mente do cliente e oferecer informações e incentivos para que ele adquira
26
determinados produtos ou serviços, além de gerar atitudes favoráveis ao público
para as iniciativas da empresa.
A comunicação com o cliente é essencial no processo de comercialização de
bens, tanto que Barili (1997, p. 30) diz que os produtos, quando não são
comunicados, “morrem independentemente dos próprios méritos”. O autor afirma
também que a comunicação é a alma do consumo, mas adverte que abusar dessa
comunicação leva à impotência, sendo imperativa a sua dosagem.
A informação, como definida por Bariani (1982, p. 745), “é elemento
indispensável do composto promocional”, e através dela o cliente toma
conhecimento:
a) da existência de um produto/serviço ou de uma nova marca;
b) das necessidades e desejos que o produto satisfaz;
c) das características do produto e das condições em que ele poderá ser
adquirido; e
d) dos locais onde o produto poderá ser adquirido.
Ainda de acordo com o autor, as empresas não estão interessadas apenas
em transmitir informações a seus clientes. O objetivo delas é fazer com que as suas
mensagens sejam capazes de convencer o cliente e induzi-lo à ação, ou seja, à
compra. Para tanto, segundo Minnick (apud BARIANI, 1982), o processo de
persuasão deve observar o seguinte fluxo:
a) a mensagem deve despertar e manter a atenção da audiência;
b) a audiência deve compreender a mensagem conforme a intenção
daquele que comunica;
c) a audiência deve acreditar na mensagem;
d) a audiência deve encontrar uma relação entre a mensagem e as suas
necessidades e desejos; e
e) a ação recomendada pela mensagem deve ajustar-se ao esquema de
valores da audiência, e a audiência deve poder reagir aos obstáculos
existentes em relação à aquisição do produto/serviço.
A matéria publicada por Richard Tomkins, jornalista do Financial Times, em
sua coluna na edição de 10 de janeiro de 2006, ajuda a ilustrar essa situação. O
texto descreve a relação entre o aumento dos custos da propaganda e a sua
eficiência. A matéria aborda como a evolução da cultura ocidental e da comunicação
torna cada vez mais difícil a divulgação efetiva dos produtos. O jornalista menciona
27
que os anúncios vistos antigamente (até meados da década de 1980), de forma
geral, pareciam ser mais memoráveis do que são atualmente, e que muitas pessoas
ainda são capazes de recitar os slogans e cantar os jingles que acompanhavam
esses comerciais televisivos naqueles dias.
A reportagem aponta que isso não se explica necessariamente pelo fato de
que os anúncios eram melhores ou mais persuasivos no passado, mas que o público
era exposto a eles com muito mais freqüência, pois um número muito menor de
anúncios era veiculado. Dessa forma, os mesmos comerciais eram repetidos de
maneira incessante na quantidade muito pequena de canais de televisão então
disponíveis, o que ajudava a fixar a mensagem. A matéria conclui que a
fragmentação dos canais de comunicação tornou cada vez mais difícil alcançar as
audiências de massa, enquanto a proliferação de produtos em competição dilui a
fama de produtos que antes eram verdadeiras estrelas.
O que pode ser percebido é que assim como o surgimento do rádio nos anos
20 e a chegada da televisão nos anos 50 obrigaram a comunicação empresa/cliente
a passar por uma reformulação, a internet e os meios digitais de comunicação, entre
outras formas alternativas de comunicação, obrigaram anunciantes, agências de
propaganda e veículos a repensarem seus papéis e suas formas de atuação em
relação ao contato com o público.
Segundo Souza (1994), a chegada do computador e sua inserção na área de
marketing trouxeram uma ferramenta de grande eficácia: os programas de database
marketing. Vale registrar a observação de Saliby (1997) de que tais programas são
uma ferramenta à disposição do administrador de marketing, e não uma maneira de
fazer negócios. Essa pode ser apontada como a principal crítica a ser feita às obras
que abordam o marketing de permissão, uma vez que elas se encontram
predominantemente focadas no processo tecnológico.
Nesse início de século XXI, ferramentas como o Costumer Relationship
Management (CRM) permitem que as empresas consigam acompanhar com grande
grau de detalhamento a sua relação de vendas para cada cliente que julgarem
potencialmente lucrativo, monitorando dados como produtos mais consumidos,
freqüência de visita ao ponto de venda e relação de venda entre produtos e sistema
de pagamento. Essas informações podem ajudar, por exemplo, na estruturação de
todo um plano de comunicação voltado a esse cliente, facilitando o desenvolvimento
de um programa longo e duradouro de marketing de relacionamento.
28
Bretzke (2000) definiu CRM como a integração entre o marketing e a
tecnologia da informação com o objetivo de prover a empresa de meios eficazes e
integrados para reconhecer o cliente, atendê-lo e cuidar dele em tempo real,
transformando dados em informações que permitam que ele seja conhecido e
cuidado por todos os funcionários dentro das empresas.
Essa possibilidade de melhor identificação de padrões de comportamento do
cliente por meio dos registros de seus dados de consumo gerou uma migração de
verbas de comunicação das empresas da propaganda de massa para ações de
marketing direto. Os executivos passaram a se perguntar por que mandar uma
mensagem através de um canal caro como a televisão, que atinge várias pessoas
que não são o seu público-alvo, quando se pode mandar uma mensagem
diretamente a quem interessa, por meio de canais mais baratos, tais como carta ou
telefone.
Segundo Bretzke (2006b), as empresas do mercado de bens de consumo
passaram a planejar seus compostos de marketing, deixando de recorrer à
propaganda como principal técnica e usando de maneira mais intensiva a
comunicação dirigida para estabelecer um diálogo com o cliente.
Ter informações sobre o perfil de consumo das pessoas e até mesmo sobre
alguns de seus dados pessoais, tais como renda, estado civil, número de filhos e
idade de cada membro do núcleo familiar, possibilitou que fossem criadas ofertas
personalizadas, oferecidas diretamente ao cliente por carta, telefone ou spam.
Nos Estados Unidos, essas ações de marketing direto foram tão ostensivas
que geraram reações por parte dos consumidores, os quais se sentiram invadidos
em sua privacidade. Esse fato pode ser comprovado pela pressão social que gerou
leis que proibiam a comercialização dos cadastros e dos dados que cada empresa
possui de seus clientes. Além disso, a sociedade norte-americana já conta com leis
que proíbem as mensagens publicitárias indesejadas via e-mail (spams) e até
mesmo com um serviço para aqueles que não desejam receber ligações de
telemarketing.
Esse sentimento de preservação da privacidade pode ser percebido também
no Brasil, onde leis que restringem o uso de ferramentas de marketing direto e
comercialização de cadastros também estão em tramitação no Congresso Nacional.
Godin (2000) critica a atuação das empresas em sua comunicação com os
clientes criando a expressão “marketing de interrupção” para descrever a estratégia
29
por meio da qual elas abordavam os consumidores. O marketing de interrupção é
uma estratégia para criar e empregar a mídia interrompendo o consumidor para
tentar levá-lo a algum tipo de ação, mas acabou conduzindo as empresas para um
“beco sem saída”, pois os seres humanos têm uma quantidade finita de atenção, e a
sobrecarga de informações diária acaba diminuindo a porcentagem de mensagens
retidas. Some-se a isso a quantidade limitada de dinheiro da maior parte da
população, o que obriga o consumidor a escolher o que comprar entre as opções
que ficaram retidas em sua mente (GODIN, 2000).
Para conseguir fixar a sua oferta na mente dos clientes, as empresas passam
a gastar mais em divulgação, o que aumenta a sobrecarga de informações no
cliente. Acrescente-se a esse cenário o fato de que, com a concorrência, uma
variedade cada vez maior de opções de produtos é posta em circulação, reduzindo,
proporcionalmente, a quantidade de dinheiro em circulação (“cada vez que você
compra uma Coca, deixa de comprar uma Pepsi” – GODIN, 2000, p. 34). É nesse
sentido que ocorre o “beco sem saída” citado por Godin (2004, p. 35). Quanto mais
os profissionais de marketing de interrupção investem, menos o marketing funciona,
e quanto menos ele funciona, mais dinheiro as empresas são obrigadas a investir.
Demonstrando essa necessidade de adaptação, a revista About, de novembro
de 2002, apresenta uma entrevista com sete profissionais de destaque no mercado
brasileiro sobre as tendências do mercado publicitário nacional para o início do
século XXI. Os profissionais ouvidos foram Silvana Cassol, diretora de marketing de
O Boticário e vice-presidente da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA); Jens
Olsen, presidente da MaCann-Erickson no Brasil, América Latina e Caribe; Luiz
Lara, presidente da Lew Lara e presidente da Associação Brasileira das Agências de
Propaganda (ABAP), de São Paulo; Ricardo Guimarães, presidente da Thymus;
Octávio Florisbal, superintendente comercial da Rede Globo; Daniel Barbará, diretor
comercial da DPZ e Washington Olivetto, presidente e diretor de criação da W/Brasil.
As principais tendências definidas foram:
crescimento do uso da comunicação, com reinvenção de algumas
categorias. Verbas maiores e mais anunciantes, mas com distribuição
diferente dos recursos. Necessidade de desenvolver novos formatos de
anúncios e programas;
comunicação como parte do processo empresarial, e não apenas
atividade de marketing;
30
necessidade de as agências oferecerem pensamento total em
comunicação. As agências podem caminhar para a consultoria de
comunicação/branding e a co-gestão de marcas;
anunciantes e agências precisam desenvolver a “experiência de marca”
de forma integrada bem como a capacidade de integrar todas as
atividades de comunicação;
compreensão da dinâmica do mercado, sabendo integrar processos e
garantir resultados.
Como se pode identificar nas tendências listadas, torna-se evidente a
necessidade de uma reformulação do modo como as empresas se comunicam com
os seus consumidores. Essa mudança refletirá não apenas nas próprias empresas
como também nas empresas de comunicação (agências de publicidade, assessorias
e consultorias de comunicação) que participarem desse processo. O maior impacto,
provavelmente, será sobre a ferramenta de comunicação mais utilizada e que
consome as maiores verbas de divulgação das empresas, a propaganda, descrita na
seção a seguir.
3.5 A propaganda
A propaganda é, ainda hoje, a forma mais utilizada por um anunciante que
precisa chegar a um público, não só numeroso, mas também receptivo à sua
mensagem, usando como meio os veículos de comunicação. Assim, a propaganda
seleciona seus veículos, escolhe os horários e cria as suas mensagens. Um outro
fator também deve ser mencionado: no caso dos veículos de comunicação, a venda
de espaços para a propaganda é a fonte de renda que mantém as redes de rádio, de
televisão aberta e a maior parte dos jornais e das revistas no Brasil.
Nas palavras de Kotler (1998), a definição de propaganda é “Qualquer forma
de apresentação de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado”. Para
o autor, como vantagens a propaganda permite ao anunciante atingir um grande
número de compradores e uma vasta área geográfica a um custo relativamente
baixo por exposição, além de possibilitar dramatização e repetição freqüente e
programada de suas mensagens. Porém, Kotler (1998) aponta também
desvantagens, como a unilateralidade da comunicação, a impessoalidade da
31
abordagem e os elevados custos totais do processo (produção e veiculação),
principalmente no tocante à propaganda em televisão.
No Brasil, o primeiro anúncio foi publicado em 1809 e retratava um escravo
fugido, oferecendo uma recompensa por sua captura (MARCONDES, 2002).
Com o passar dos anos, os classificados foram mudando, os anúncios
ganharam tamanhos maiores e variados, e a rima passou a ser utilizada na nossa
propaganda. Por volta de 1875, surgiram os primeiros anúncios ilustrados.
Com a vinda da General Motors (GM), em 1926, chegava também ao Brasil a
técnica norte-americana de propaganda comercial. A GM tinha um departamento
interno de propaganda.
Em 1933 surgiram os primeiros anúncios de rádio e os programas associados
a marcas. No pós-guerra (1945-50), cresceu o comércio das casas especializadas
de roupas e, com isso, cresceram também a propaganda no rádio e nos jornais, e as
promoções. Esse crescimento acabou evidenciando a importância dos profissionais
que se dedicavam exclusivamente à publicidade. Surgem os anúncios e as
promoções específicos para datas comemorativas como o Dia das Mães, instituído
em 1948. Pouco depois, surgiram os crediários, e os slogans e desfiles com os
lançamentos da indústria da moda começaram a ganhar força.
Em 1949, um convênio entre as principais agências de propaganda,
estabeleceu normas-padrão para o seu funcionamento, constituindo o primeiro
passo para o surgimento da Associação Brasileira de Agências de Propaganda
(ABAP).
Em 1950, foi inaugurada em São Paulo a TV Tupi (canal 4), a primeira
emissora de televisão da América Latina. Surgiu, então, a figura da garota-
propaganda, um dos primeiros mitos criados pela publicidade no Brasil.
À época o mercado necessitava de profissionais mais especializados na área
da propaganda. Assim, foi fundada em 1951, em São Paulo, a Escola Superior de
Propaganda.
Na década de 1970, a publicidade representava aproximadamente 0,90% do
Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Nesse mesmo período, foi criado o Código
Brasileiro de Auto-Regulamentação Publicitária, visando normatizar eticamente a
atividade publicitária, evitando abusos das mensagens de propaganda contra a
sociedade e o consumidor.
32
A década de 1980 foi considerada a década da consolidação do marketing no
Brasil, e a receita com anúncios publicitários já se caracterizava como a principal
fonte de receita da maioria dos veículos de comunicação existentes no País. Sérgio
Rego Monteiro, ex-vice-presidente do Jornal do Brasil, afirmou em 1989: “Há um
claro avanço no Brasil da importância dos classificados no composto da receita dos
jornais”.
Os anos 1990 foram marcados pelo uso do marketing direto, principalmente o
telemarketing, pela segmentação e pelo aprimoramento tecnológico dos veículos de
comunicação. Nessa época, chegaram ao Brasil a internet e a TV por assinatura e,
com elas, uma variedade nunca antes vista de opções de entretenimento e
informação e, conseqüentemente, uma segmentação cada vez maior do público. As
agências passaram a ter mais facilidade para atingir um público-alvo mais
direcionado. Porém, essa segmentação também reduziu as verbas voltadas para os
anúncios em rede nacional.
De acordo com publicações especializadas do mercado publicitário, tais como
a Advertising Age e a About, o século XXI começou com anunciantes unificando
contas em busca da racionalização de custos e de uma maior uniformidade na
condução das campanhas. Por esse motivo, as empresas contratavam serviços
agregados (marketing direto e de relacionamento, comércio eletrônico) às agências
incumbidas de sua publicidade comercial em detrimento de empresas de menor
porte, comprimindo as disputas no setor. Assim, a maioria dos mercados ficou
praticamente reservado às holdings, quatro ou cinco conglomerados que operavam
através de subsidiárias e associadas regionais e que dispunham de suportes
operacionais e capacidade instalada para gerenciar o desenvolvimento de produtos
e marcas em larga escala.
Outro fator relevante para a propaganda nesse início de milênio é, a cada vez,
uma maior migração de verbas de publicidade, antes destinadas aos veículos de
comunicação de massa, para ações mais direcionadas como promoções em ponto
de vendas, consolidação do poder das grandes redes de super e hipermercados e
ações de marketing direto. No mercado americano, as verbas investidas em
propaganda em veículos de massa já são menores que o total utilizado em outras
formas de propaganda mais segmentadas, como as ações de marketing direto.
33
3.6 Marketing direto
Desde o surgimento do primeiro catálogo para compra via correio, o mail
order catalog, em 1872 (BRETZKE, 2006 p. 396), as ações de marketing
direcionadas diretamente a um cliente ou a um grupo de clientes vêm sofrendo uma
série de adaptações.
Limeira (2006b, p. 274) apresenta o marketing direto como ferramenta de
venda ao dizer que é
o conjunto de atividades de comunicação impessoal e direta, sem
intermediários,entre a empresa e o cliente, via correio, fax, telefone, internet
ou outros meios diretos de comunicação, visando obter uma resposta
imediata do cliente e, por fim, a venda do produto.
Já a Direct Marketing Association (DMA) define o marketing direto como um
sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais mídias a fim de produzir
resposta e/ou transação mensuráveis, e em qualquer lugar, numa visão que
identifica a possibilidade de as ações de marketing direto atingirem objetivos que
não sejam as vendas.
De acordo com Bretzke (2006b), o marketing direto deve ser desenvolvido
hoje dentro de uma abordagem integrada de marketing, englobando a filosofia do
marketing de relacionamento, suportada pelo conceito de comunicação integrada,
pela tecnologia CRM e pelo uso das técnicas de database marketing.
Dessa forma, ainda nas palavras de Bretzke (2006b), o marketing direto pode
ser usado para:
aumentar o conhecimento da marca e dos produtos;
construir relacionamentos estáveis e duradouros entre a empresa e seus
stakeholders ;
estimular a experimentação;
construir a fidelidade à marca;
estimular clientes potenciais ou atuais a solicitarem mais informações
para subsidiar o seu processo de compra; e
vender diretamente ao cliente final, sem o concurso de intermediários.
Autores como Cobra (1992), Kotler (1998) e Bretzke (2006b) apontam como
algumas das características principais do marketing direto a sua interatividade, a
34
possibilidade de mensuração de resultados e a comunicação individualizada que ele
permite.
As ações de marketing direto têm sido alvo de várias restrições e reclamações
por parte da sociedade devido ao seu caráter pessoal, que, em muitas vezes, faz
com que o receptor da mensagem se sinta invadido em sua privacidade. O próprio
uso das informações que as empresas têm de seus clientes passou a ser
questionado sob o ponto de vista ético e legal por parte dos órgãos de defesa do
consumidor.
Leis têm sido propostas e aprovadas no intuito de preservar a privacidade dos
consumidores. Além do Código de Defesa do Consumidor, órgãos como a
Associação Brasileira de Anunciantes (ABA) e a Associação Brasileira das
Empresas de Marketing Direto (ABEMD) já desenvolvem seus códigos de auto-
regulamentação.
A Comunidade Européia, os Estados Unidos, o Japão e a Coréia do Sul já
contam com legislação e com serviços que permitem aos cidadãos optarem por não
serem abordados por ações de marketing direto, tais como telemarketing e mala-
direta.
Em decorrência dessas ações da sociedade, as empresas procuraram adotar
formas de contato com seus clientes menos invasivas, como as propostas pelo
marketing de permissão, descrito na seção a seguir.
3.7 Marketing de permissão
Conforme demonstrado na Figura 1, a seguir, na relação empresa cliente,
cabe à a administração, por meio do marketing, gerenciar os processos de
comunicação com o cliente. Dentro desse contexto, o marketing direto caracteriza-se
como uma das ferramentas de marketing disponíveis para a realização do contato
com os clientes. O marketing de permissão apresenta-se, nessa seqüência, como
uma variação do marketing direto.
35
Figura 1 – O marketing de permissão na relação Empresa/Cliente
De maneira geral, o marketing de permissão possui pontos em comum com o
marketing de relacionamento, pois também tem como função o desenvolvimento de
relações e a retenção de clientes, mas se assemelha principalmente com o
marketing direto não só pela forma de abordagem do cliente como também por sua
característica de estimular o cliente a fornecer uma resposta imediata.
Como semelhanças entre o marketing direto e o marketing de permissão,
tomando por base os conceitos de Kotler (1998), Godin (2000), Limeira (2006b) e
Richers (2000), tem-se que ambos:
estimulam respostas imediatas;
estimulam respostas mensuráveis; e
utilizam abordagem pessoal.
Já como diferenças, com base nos mesmos autores, tem-se que uma
mensagem de marketing de permissão é:
antecipada – no marketing de permissão o cliente autoriza o envio das
mensagens, logo, o envio destas é antecipado, ao passo que, no
marketing direto, o público recebe mensagens de empresas muitas vezes
desconhecidas por ele;
relevante – no marketing de permissão o consumidor autoriza o envio de
mensagens sobre algo que seja realmente de seu interesse, enquanto no
marketing direto o cliente recebe mensagens sobre seus potenciais
interesses; e
36
pessoal – no marketing de permissão, o contato com o cliente torna-se
cada vez mais pessoal à medida que o consumidor vai sendo estimulado
a fornecer mais informações a respeito de seus interesses. Já no
marketing direto o contato com o cliente é baseado em listas e perfis de
clientes obtidos por ferramentas de análise e cruzamento de bancos de
dados.
Cabe destacar que são justamente os pontos de diferenciação do marketing
de permissão que ainda precisam ser avaliados tanto em sua compreensão como
em sua aplicação pelos profissionais de marketing/comunicação das empresas.
O marketing de permissão, também chamado por algumas consultorias e
autores de opt-in marketing ou e-mail marketing, consiste em uma alternativa ao
sistema atual de marketing, que foi definido por Godin (2000) como marketing de
interrupção, ou seja, o sistema em que a empresa interrompe alguma atividade do
cliente para apresentar a sua mensagem.
Com o marketing de permissão, os clientes fazem a opção de receber (opt-in),
ou de se recusar a receber (opt-out) informações e ofertas das empresas através de
determinados canais, com determinada periodicidade e sobre determinados
assuntos/produtos. Esse canal pode e deve ser também utilizado para obter do
cliente informações de hábitos de consumo e satisfação em relação aos produtos
oferecidos.
Dessa maneira, com o marketing de permissão o cliente passa a assumir um
papel mais ativo dentro do processo de comunicação com as empresas, controlando
o momento, a forma, a freqüência e o canal através dos quais será direcionada e
dimensionada essa comunicação.
Essa mudança tende a refletir diretamente nos canais de comunicação
utilizados pelas empresas, reordenando a alocação das verbas destinadas à
divulgação de mensagens, o que, por sua vez, tem impacto direto nos veículos de
comunicação.
Sobre esse assunto, Dom Rossi (apud CAPPO, 2004), editor executivo da
Riders Digest Association, descreveu em artigo publicado na revista Advertising Age,
de abril de 2003, que atualmente o horário nobre para a veiculação de um anúncio
não é mais um determinado horário do dia, mas sim um estado de espírito, “aqueles
louváveis instantes em que o consumidor pode sintonizar-se com um meio de
comunicação e abrir-se ao seu conteúdo” (CAPPO, 2004, p. 56).
37
Godin (2000), ao apresentar o seu conceito de marketing de permissão,
aborda a atenção especial a ser destinada pela empresa a um grupo específico de
clientes. A diferença apontada pelo autor em relação às demais estratégias de
marketing é a proposta de que esses mesmos clientes devem receber uma
retribuição por sua atenção e colaboração. Essas informações e opiniões dos
clientes considerados importantes para uma organização por motivos comerciais ou
estratégicos são valorizadas de tal forma que a empresa se propõe a remunerar o
cliente que as fornece (GODIN, 2000).
Vale mencionar que, ainda segundo Godin (2000), para que essas
informações tenham relevância em relação aos objetivos e às metas estabelecidos
por cada empresa, é necessário definir critérios para a seleção dos clientes-chave.
Tais critérios podem ser volume de compra, freqüência de compra, potencial de
consumo, poder de influência ou quaisquer outros que permitam atingir os objetivos
de cada empresa. Essa idéia de clientes-chave coincide com o que Kotler (1998)
define como atores-chave com os quais as empresas devem construir relações
satisfatórias no longo prazo para reter a sua preferência e manter as suas relações
comerciais. Esse grupo será tratado com atenção especial e deve receber uma
retribuição por sua atenção e colaboração.
O acesso às informações obtidas dos clientes-chave pode, se bem
trabalhado, servir como importante ferramenta dentro do processo de planejamento
das organizações, servindo de insumo para a criação de novos produtos e serviços,
bem como de base para agregar valor aos serviços prestados.
O tratamento diferenciado aos clientes-chave deve levar em consideração,
como já foi abordado, os objetivos estratégicos da empresa, principalmente no
tocante à participação de mercado, uma vez que tais objetivos interferem na questão
da opção entre a conquista de novos clientes e a manutenção dos clientes atuais.
Godin (2000) alerta que as empresas que utilizam o marketing de permissão
não podem ignorar a parte do processo de comunicação que envolve a interrupção,
pois “não há como escapar do custo de fazer com que estranhos levantem as mãos”
(GODIN, 2000). Por levantar as mãos entenda-se fazer com que um consumidor
potencial concorde em conceder a autorização para participar dos processos de
comunicação da empresa.
38
Mas não se deve considerar apenas isso. O marketing de permissão visa
aprofundar o nível de permissão dado pelo cliente. Godin (2000) cita cinco níveis de
permissão, a saber:
a) circunstancial – é o acesso a informações pessoais que o cliente
autoriza em ocasiões específicas por um curto período de tempo. Cada
uma dessas ocasiões deve ser explorada como o início de um
relacionamento que resulte em permissão;
b) confiança na marca – é a permissão baseada no teste e na aprovação
da marca. É preciso que a relação com o cliente nesse ponto seja
protegida e cuidada para que evolua;
c) relacionamento pessoal – nível intermediário no qual, durante algum
tempo, é possível redirecionar a atenção e modificar o comportamento
do cliente;
d) pontos – “troca” de permissão por algum tipo de remuneração;
e) intravenoso – mais alto nível em que a empresa pode até decidir sobre
compras em nome do cliente.
A comunicação gerada através do marketing de permissão apresenta os
seguintes diferenciais, já mencionados, em relação à praticada no marketing de
interrupção (GODIN, 2000, p. 44):
a) é antecipada, ou seja, os clientes sabem que serão contatados;
b) é pessoal, pois as mensagens são direcionadas a cada cliente em
particular; e
c) é relevante, com mensagens que dizem respeito aos interesses do
cliente abordado.
Esses fatores poderão ser convertidos em diferenciais competitivos,
proporcionando vantagens na conquista e na manutenção de clientes, em uma
ampliação virtual das fronteiras das organizações, englobando elementos “externos”
a seus processos produtivos, decisórios e gerenciais. Essa ampliação de fronteiras
visa estabelecer um cenário em que a interligação dos clientes com a organização
será benéfica para ambas as partes, gerando fidelidade e propiciando um
relacionamento de longo prazo.
Para gerenciar as ações de marketing de permissão, Godin (2000, p. 57)
indica um profissional com perfil de “cultivador” e explica que
39
O profissional do marketing de permissão trabalha para mudar seu foco: em
vez de querer encontrar o maior número de clientes potenciais, ele quer
converter o maior número de clientes potenciais em clientes. Depois ele
quer intensificar a permissão em base constante.
Concluindo, cabe lembrar que a implantação do marketing de permissão
também envolve a superação de obstáculos geralmente decorrentes da cultura
organizacional da empresa, como a pressa na obtenção de resultados e a falta de
capacidade para planejar com antecedência as ações a serem implantadas e de
disciplina para seguir o que foi preestabelecido (GODIN, 2000).
3.8 A cultura organizacional
O conceito clássico formulado por Taylor (apud HORTON; HUNT, 1980)
descreve cultura como um complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral,
direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como
membro da sociedade.
Segundo Schein (1992, p. 12), a cultura é
um padrão de premissas básicas compartilhadas que o grupo aprendeu à
medida que resolvia seus problemas de adaptação externa e integração
interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerada válida e,
portanto, para ser ensinada aos novos membros como o meio correto de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Já Robbins (1996) conceitua a cultura organizacional como a percepção
comum compartilhada pelos membros da organização. Detalhando esse conceito,
Schein (1992, p. 7) classifica e explica as principais categorias associadas à cultura
organizacional, como relacionado a seguir.
a) Regularidades comportamentais observáveis nas interações: a
linguagem, as tradições, os costumes e os rituais dos empregados.
b) Normas do grupo: os padrões implícitos e os valores que evoluem em
grupos de trabalho.
c) Valores expostos: os princípios e os valores articulados e publicamente
anunciados.
d) Filosofia formal: os princípios ideológicos e as políticas que guiam as
ações do grupo em relação aos stakeholders.
40
e) Regras: as regras implícitas para ser bem-sucedido na organização e
para ser aceito pelo grupo.
f) Clima: o sentimento gerado num grupo pelo layout físico e o modo com
que os membros da organização interagem uns com os outros e com
componentes externos.
g) Habilidades incorporadas: as competências especiais que os membros
do grupo demonstram ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de
fazer coisas, que são passadas de geração para geração sem
necessariamente estarem articuladas por escrito.
h) Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos:
as estruturas cognitivas compartilhadas que guiam as percepções, os
pensamentos e a linguagem usados pelos membros de um grupo e são
aprendidas pelos novos membros no processo de socialização inicial.
i) Significados compartilhados: o entendimento tácito que emerge quando
os membros do grupo interagem.
j) Metáforas ou símbolos integrativos: idéias, sentimentos e imagens que
os grupos desenvolvem, conscientemente ou não, e que auxiliam na sua
caracterização dentro da organização.
Com base nos conceitos apresentados, pode-se entender a cultura como o
conhecimento compartilhado acumulado de um grupo, abrangendo elementos
cognitivos, emocionais e comportamentais da estrutura psicológica desse grupo.
Inserindo esse conceito no ambiente de trabalho das empresas, tem-se a
chamada “cultura organizacional”, a qual Robbins (1996) define como um sistema de
significado, um conjunto de características-chave que a organização valoriza e que é
compartilhado por seus membros. Esse sistema distingue uma empresa das outras.
Chatman e Caldwell (apud ROBBINS, 1996, p. 681) apontam a seguir sete
características da cultura organizacional.
a) Inovação e capacidade de assumir riscos: grau com que os empregados
são encorajados a inovar e a assumir riscos.
b) Atenção ao detalhe: grau esperado de cada empregado quanto à
precisão, análise e atenção aos detalhes de seu trabalho.
c) Orientação para resultados: grau em que a administração prioriza
resultados em vez de técnicas e processos usados para atingi-los.
41
d) Orientação para pessoas: grau em que as decisões gerenciais
consideram as conseqüências das decisões sobre as pessoas na
organização.
e) Orientação para equipes: grau em que o trabalho na empresa é
organizado em equipes, e não em indivíduos.
f) Agressividade: grau em que as pessoas são agressivas e competitivas
em vez de complacentes ou descuidadas.
g) Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
De acordo com os conceitos apresentados, pode-se compreender a cultura
organizacional como o ambiente no qual são concebidas, realizadas e avaliadas
todas as ações dos funcionários de uma empresa. Mesmo nas organizações em que
a inovação é estimulada, características da cultura organizacional tendem a ser
preservadas, pois são elas que conferem identidade à empresa.
No entanto, é preciso citar que a cultura da organização pode, algumas
vezes, tornar-se inadequada para o atual ambiente competitivo em que estão
inseridas as empresas.
Nesse aspecto, Schein (1992) alerta que uma mudança de cultura
organizacional só será bem-sucedida quando houver uma investigação prévia das
premissas culturais, as quais, de acordo com o autor, são influenciadas pelas
crenças estabelecidas pelos fundadores e líderes da organização, permanecendo
mesmo após eles terem deixado a empresa.
Conduzida de maneira adequada, a mudança na cultura organizacional,
quando necessária, possibilita às empresas criarem uma cultura de aprendizado
contínuo de modo que estejam prontas para assimilar as inúmeras transformações
exigidas pelo mercado atual e para adaptar-se a elas, com os seus consumidores
cada vez mais informados e cientes de seu valor.
Conforme já apresentado, apenas por meio de uma mudança da cultura
organizacional adequada será possível superar alguns dos principais obstáculos
expostos por Godin (2000) para implantação do marketing de permissão nas
empresas, tais como a pressa na obtenção de resultados, a falta de capacidade para
planejar com antecedência as ações a serem implantadas e a falta de disciplina para
seguir o que foi preestabelecido.
42
4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso realizado envolveu a coleta de informações na Empresa
ALPHA, por meio de pesquisa documental e de uma entrevista, e a comparação dos
dados obtidos com as considerações de um representante da ABEMD.
4.1 A Empresa ALPHA
A Empresa ALPHA é uma das maiores no segmento de telefonia móvel do
mundo. Atende mais de 41 milhões de clientes em 10 países. No Brasil, está
presente desde 1998, quando adquiriu licenças para atuar nas Bandas A e B. Hoje
soma 5,3 milhões de clientes e é a única operadora de celular autorizada a atuar em
todo o território brasileiro, sendo a empresa que oferece a maior linha de celulares
para seus clientes em nosso País.
O Quadro 1, a seguir, apresenta a situação da Empresa ALPHA em relação
ao mercado de telefonia brasileiro no fechamento do quarto trimestre do ano de
2006.
PERFIL EMPRESA ALPHA 2006
População estimada da área (milhões) 187,2
Municípios atendidos - GSM 2.453
Market share 25,4%
Total de clientes pré-pagos 20.005.316
Total de clientes pós-pagos 5.405.162
Investimentos (R$ milhões) 693,1
Empregados 9.544
Quadro 1 - Perfil da Empresa ALPHA - 2006
Fonte: Empresa ALPHA
A Empresa ALPHA tem no Brasil cobertura celular nacional (SMP)
consolidada através de prestadoras da Banda A, da Banda B e de GSM. Essas
prestadoras foram consolidadas em 2005. A Empresa ALPHA implantou uma rede
GSM nas Bandas A e B utilizando as subfaixas de extensão que adquiriu. Oferece
serviços de dados através de sua rede GSM por meio da tecnologia GPRS/EDGE. A
Empresa ALPHA tem também autorização para prestar serviço de longa distância
43
nacional e internacional e é hoje a única operadora no Brasil com cobertura 100%
digital do território nacional.
A missão da Empresa ALPHA é “simplificar a vida das pessoas pela
comunicação sem fronteiras”, e ela pretende ser vista pelo mercado como “a melhor
opção para o cliente e referência no negócio de comunicação”.
Os serviços oferecidos pela Empresa ALPHA ao cliente pessoa física
abrangem telefonia celular pré e pós-pago, telefonia celular fixa, envio de
mensagens e imagens via internet wireless (sem fio) e acesso wireless à internet e à
intranet.
De acordo com os resultados consolidados do quarto trimestre de 2006, a
Empresa ALPHA apresentou um forte crescimento nos serviços de celulares pós-
pagos, obtendo 27,9% de participação no segmento.
Em doze meses (de janeiro a dezembro de 2006), a base de assinantes pós-
pagos cresceu 33,4%, refletindo em uma melhora no mix de clientes.
A Empresa ALPHA foi líder do segmento de telefonia celular em receita
líquida de serviços no período (quarto trimestre de 2006), com R$ 2,7 bilhões,
resultado 43,1% superior no mesmo período de 2005 e 14,2% maior que o trimestre
anterior de 2006.
De acordo com o balanço do quarto trimestre de 2006 publicado pela
empresa, o período registrou também uma forte expansão do ARPU (Receita Média
por Usuário), chegando a trinta e sete reais por cliente, 7,6% superior ao ARPU do
terceiro trimestre de 2006. Foi identificada também uma redução de 17,8% no custo
de aquisição do cliente devido ao rígido controle dos custos variáveis, principalmente
dos subsídios. A relação entre os custos do Serviço de Atendimento ao Cliente
(SAC) e a ARPU no quarto trimestre de 2006 foi de 3,6 meses, ou seja, o tempo em
que o cliente precisa permanecer como usuário para cobrir as despesas com o seu
atendimento. O prazo está bem abaixo do apresentado nos períodos anteriores.
A Empresa ALPHA conta com um código de ética interno, disponível em seu
portal na internet. No item referente aos clientes consta que
o objetivo primaz perseguido é o de assegurar uma resposta imediata,
qualificada e dirigida às exigências dos clientes, baseando suas condutas
na honestidade, cortesia e colaboração. Devemos garantir uma resposta
44
imediata, qualificada e dirigida às necessidades dos clientes de maneira
honesta, com cortesia e colaborativa.
Quanto à sua estrutura administrativa, a gestão da Empresa ALPHA é
exercida pelo Conselho de Administração e pela Diretoria. O Conselho de
Administração, órgão de deliberação colegiada, exerce a administração superior da
companhia. A Diretoria é o órgão executivo de administração e de representação da
companhia, e cada um de seus membros atua segundo a respectiva competência. A
Diretoria é composta de no mínimo 2 (dois) e no máximo 6 (seis) membros,
acionistas ou não, os quais têm as seguintes designações:
I – Diretor-presidente;
II – Diretor financeiro;
III – Diretor-geral;
IV – Diretor de suprimentos;
V – Diretor de recursos humanos; e
VI – Diretor jurídico.
Todos os diretores serão eleitos pelo Conselho de Administração e por ele
destituíveis a qualquer tempo.
A Empresa ALPHA foi escolhida como objeto de estudo por ser a maior
empresa do ramo de telefonia celular no Brasil, um mercado extremamente
competitivo, com regras de atuação e tarifação controladas de maneira uniforme
entre as concorrentes por uma agência federal e no qual as empresas prestam
serviços que basicamente não possuem diferenciais tangíveis ou exclusivos entre si.
Um outro fator de tal escolha foi o fato de a empresa em estudo , e, também, por
constar na lista dos 30 maiores anunciantes brasileiros em 2006, conforme publicado
pela ABA.
Essas características reforçam a necessidade de criação de diferenciais
intangíveis junto aos clientes, fortalecendo a marca “Empresa ALPHA” e mantendo o
cliente ativo e satisfeito como seu usuário.
Uma característica que influenciou na escolha do segmento de telefonia
celular foi o fato de o próprio serviço prestado oferecer um canal de comunicação
direta com os seus clientes: o telefone celular. Outro fator que contribuiu na escolha
da Empresa ALPHA foi ela proporcionar aos seus clientes a opção opt-out em suas
ações de marketing direto.
45
O executivo da área de marketing entrevistado, e que solicitou sigilo, será
denominado nas citações como Executivo X.
4.2 Legislação
Por se tratar de uma concessionária de serviço público, a Empresa ALPHA
tem a sua atuação regida por uma série de leis que impactam diretamente em sua
forma de organizar e de desenvolver seus negócios e sua comunicação.
De acordo com a Lei nº 9.295, de 19 de julho de 1996, art. 1º:
Serviço Móvel Celular é o serviço de telecomunicações móvel terrestre,
aberto à correspondência pública, que utiliza sistema de radiocomunicações
com técnica celular, conforme definido na regulamentação, interconectado à
rede pública de telecomunicações, e acessado por meio de terminais
portáteis, transportáveis ou veiculares, de uso individual.
Conforme a Lei nº 9.472, de 16 de julho de 1997, art. 1°:
Compete à União, por intermédio do órgão regulador e nos termos das
políticas estabelecidas pelos Poderes Executivo e Legislativo, organizar a
exploração dos serviços de telecomunicações.
No tocante ao cliente, a Lei nº 9.472, de 16 de julho de 1997, art. 3°, define
que o usuário de serviços de telecomunicações tem direito:
I) de acesso aos serviços de telecomunicações, com padrões de
qualidade e regularidade adequados à sua natureza, em qualquer
ponto do território nacional;
II) à liberdade de escolha de sua prestadora de serviço;
III) de não ser discriminado quanto às condições de acesso e fruição do
serviço;
IV) à informação adequada sobre as condições de prestação dos
serviços, suas tarifas e preços;
V) à inviolabilidade e ao segredo de sua comunicação, salvo nas
hipóteses e condições constitucional e legalmente previstas;
VI) à não divulgação, caso o requeira, de seu código de acesso;
VII) à não suspensão de serviço prestado em regime público, salvo por
débito diretamente decorrente de sua utilização ou por
descumprimento de condições contratuais;
VIII) ao prévio conhecimento das condições de suspensão do serviço;
IX) ao respeito de sua privacidade nos documentos de cobrança e na
utilização de seus dados pessoais pela prestadora do serviço;
X) de resposta às suas reclamações pela prestadora do serviço;
XI) de peticionar contra a prestadora do serviço perante o órgão
regulador e os organismos de defesa do consumidor;
46
XII) à reparação dos danos causados pela violação de seus direitos.
Ainda segundo a Lei nº 9.472, de 16 de julho de 1997, art. 72°:
Apenas na execução de sua atividade, a prestadora poderá valer-se de
informações relativas à utilização individual do serviço pelo usuário.
§ 1° A divulgação das informações individuais dependerá da anuência
expressa e específica do usuário.
§ 2° A prestadora poderá divulgar a terceiros informações agregadas sobre
o uso de seus serviços, desde que elas não permitam a identificação, direta
ou indireta, do usuário, ou a violação de sua intimidade.
4.3 A ABEMD
A Associação Brasileira das Empresas de Marketing Direto (ABEMD) é uma
entidade civil sem fins lucrativos, fundada em 1976 e constituída por pessoas
jurídicas e físicas, direta ou indiretamente interessadas na aplicação das estratégias
e técnicas do marketing direto em suas atividades profissionais, com prazo de
duração indeterminado.
A instituição está sediada na cidade de São Paulo/SP, na avenida São Luís,
n. 50, 13º andar, conjunto 132-B.
A ABEMD define “marketing direto” como um sistema interativo de marketing
que utiliza um ou mais veículos de comunicação com vistas a obter resposta e/ou
transação mensurável em qualquer local, tendo seus resultados registrados em um
banco de dados. Tem por objetivos:
a) promover o fortalecimento do setor de marketing direto no Brasil,
trabalhando pela criação e manutenção das condições necessárias ao
seu desenvolvimento;
b) representar e defender os legítimos interesses do conjunto de seus
associados;
c) estimular a observância de elevados padrões éticos no relacionamento
entre seus associados e destes com os seus clientes e consumidores;
d) divulgar o seu Código de Auto-Regulamentação do Marketing Direto
junto ao mercado empresarial e ao consumidor, e zelar para que seus
princípios e dispositivos sejam cumpridos pelos seus associados;
e) promover o aperfeiçoamento técnico-profissional em marketing direto por
meio da realização de congressos, conferências, cursos, palestras e
47
outros eventos de caráter educativo, social e cultural, da manutenção de
centro de documentação especializado e outras atividades afins;
f) promover a divulgação de informações e conhecimentos em marketing
direto através do incentivo à publicação, editando ou publicando livros ou
outras publicações, em qualquer formato e periodicidade, e outros
veículos de natureza técnico-informativa;
g) promover e incentivar as relações entre seus associados no sentido de
estimular o intercâmbio de idéias, experiências e negócios através da
organização de encontros, da manutenção de diretório do quadro
associativo e de outros meios considerados adequados pela Diretoria da
ABEMD;
h) realizar levantamentos, estudos e pesquisas sobre o mercado e sobre as
práticas de marketing direto a fim de favorecer o seu conhecimento e a
sua utilização;
i) associar-se a entidades congêneres, nacionais e internacionais de forma
a contribuir para melhor atender aos interesses comuns dos seus
associados;
j) criar Grupos de Trabalho, Comitês e Conselhos Setoriais, entre outros,
para apoio aos seus objetivos;
k) constituir e encerrar escritórios regionais, designar correspondentes e
estabelecer representações restritas às áreas que lhes forem atribuídas
pelo Conselho de Administração;
l) exercer quaisquer outras atividades voltadas ao desenvolvimento do
setor de marketing direto no País e ao fortalecimento da ABEMD; e
m) discutir e posicionar-se sobre a legislação a respeito da utilização dos
recursos e das ferramentas do marketing direto que tramitam no
Congresso Nacional com o objetivo de preservar os legítimos interesses
dos cidadãos, dos associados e da sociedade em geral, orientando
tecnicamente os poderes constituídos.
O Quadro Social da ABEMD é formado por pessoas jurídicas, regular e
legalmente constituídas, e por pessoas físicas, nas categorias para as quais
estiverem qualificadas, sendo a qualidade de associado intransferível. Atualmente,
integram esse quadro as principais empresas brasileiras que praticam ações de
marketing direto.
48
A ABEMD conta com um Conselho de Ética composto de até 15 membros
referendados pelo Conselho de Administração para um período coincidente com a
gestão da Diretoria. Podem integrar o Conselho de Ética os representantes oficiais
ou credenciados de associados de qualquer categoria e os representantes de
entidades ou setores que, a critério do Conselho de Administração, possam
contribuir de forma significativa para o alcance dos objetivos deste órgão.
Compete ao Conselho de Ética:
a) elaborar e promover a constante atualização do Código Brasileiro de
Auto-Regulamentação do Marketing Direto, ad referendum do Conselho
de Administração, divulgar os dispositivos e objetivos daquele Código
junto aos associados, ao mercado empresarial e ao mercado consumidor
e zelar para que seus princípios e dispositivos sejam cumpridos pelos
associados;
b) zelar pela observância de elevados padrões éticos no relacionamento
entre os associados da ABEMD e destes com seus clientes e
consumidores ;
c) elaborar e disseminar junto aos associados, mercado empresarial e
mercado consumidor guias, manuais e diretrizes com o objetivo de
orientar o mercado sobre as práticas recomendáveis nos negócios e nas
compras por marketing direto ad referendum do Conselho de
Administração;
d) aprovar a admissão de novos associados ad referendum do Conselho de
Administração;
e) analisar os casos de infração dos associados da ABEMD ao Código
Brasileiro de Auto-Regulamentação do Marketing Direto e aos princípios
éticos que norteiam a entidade, recomendando ao Conselho de
Administração a penalidade a ser aplicada em cada caso, que poderá
ser advertência por escrito, suspensão de um a três meses ou exclusão
do quadro associativo, a seu critério;
f) adotar as medidas que julgar necessárias para assegurar a observância
de elevados padrões éticos pelos associados da ABEMD ad referendum
do Conselho de Administração.
A instituição chegou a desenvolver um código próprio, o Código de Ética da
Associação Brasileira de Marketing Direto, que constitui a auto-regulamentação do
49
setor de marketing direto no Brasil. Entende-se por marketing direto um sistema
interativo que usa uma ou mais mídias para obter uma resposta ou transação
mensurável em algum lugar.
As normas de auto-regulamentação têm por objetivo prover os consumidores
e as organizações que atuam em marketing direto de princípios de conduta de
aceitação nacional e internacional. Esse código visa manter um nível de conduta que
prioriza a responsabilidade tanto da entidade quanto dos agentes de marketing
direto, de modo a estabelecer com o consumidor relações que tenham por base
princípios éticos e justos.
A Associação disponibiliza também uma cartilha de “boas maneiras” para
ações de e-mail marketing em seu portal da internet.
A entrevista com o representante da ABEMD foi incorporada a este trabalho
por fornecer uma outra fonte de percepções a serem comparadas com os conceitos
apresentados na base teórica, além de fornecer um contraponto às impressões
coletadas junto ao executivo da Empresa ALPHA analisada.
Por ser uma associação que agrega os maiores anunciantes e prestadores de
serviços de marketing direto no Brasil, o representante da ABEMD entrevistado está
em contato com diversas empresas de todos os elos da cadeia de produção e de
divulgação de ações de marketing direto, o que proporciona uma visão mais holística
da situação.
O representante da ABEMD entrevistado, que solicitou sigilo, será
denominado nas citações como “Representante Y”.
4.4 Análise e Interpretação dos dados
Conforme descrito nos procedimentos metodológicos, este estudo realizou
duas entrevistas, sendo a primeira com o Executivo X, responsável pelas ações de
marketing e comunicação da Empresa ALPHA, e a segunda com o Representante Y,
sócio, consultor e instrutor da ABEMD. Nas seções a seguir são apresentadas as
análises das principais impressões coletadas em cada entrevista.
50
4.4.1 O marketing de permissão na visão do Executivo X da Empresa ALPHA
O Executivo X afirma que o marketing na Empresa ALPHA está associado a
“vender serviços, e não produtos”. Ele diz: “eu tenho que comprar produtos de
fabricantes e vender meus serviços, que não é um diferencial perante os outros
concorrentes”.
Ainda nas palavras do Executivo X, o papel do marketing seria “fazer com que
o cliente prefira optar pela nossa empresa ao invés da concorrente”. Essa
preferência do consumidor seria conquistada
pela marca, por criar valorização da marca, por desenvolver serviços, assim,
o mesmo serviço que você desenvolve, a concorrência tem a capacidade de
desenvolver, ou você copiou, mas assim, é vender aquilo de uma maneira
que o cliente acredite que está agregando no dia-a-dia dele.
O Executivo X define o papel do marketing dentro da Empresa ALPHA da
seguinte forma:
o marketing geral da holding é estratégico porque eu tenho que avaliar
assim, a hora [...] por exemplo, o concorrente está falando de um jeito, eu
vou falar igual a ele ou eu vou mudar o tom da minha campanha e da minha
linha de comunicação? Ou então assim: o concorrente está trabalhando lá,
na oferta “compre, compre, compre, compre” e a gente está trabalhando na
linha [...] use o celular, mas use bem. Use para você viver melhor.
Comunicação completa, então, é estratégica.
Segundo o entrevistado, o contato com o cliente está estruturado em “várias
ações que visam fortalecer a relação com o cliente”. Ele relatou uma necessidade de
comunicação voltada para a base de clientes:
[...] Antigamente [...] a disponibilidade do mercado ainda era alta, então a
gente podia sempre estar forçando bem na aquisição, e hoje em dia a gente
tem que trabalhar mais na base, até pelo fato de não ter um ou dois
concorrentes, mas sim três [...] com preços mais baixos, com promoções às
vezes melhores [...] ou piores, mas sempre está naquela briga.
Para o entrevistado, essa base de clientes é trabalhada de acordo com o
tempo em que o consumidor é cliente da Empresa ALPHA,
pelo ageing que ele tem na empresa, que é a quantidade de tempo em que
ele é cliente Empresa ALPHA, mais a média de consumo dele gera um
desconto que é personalizado de acordo com o ageing mais a média de
uso, e esse desconto ele tem anualmente, então, todo ano ele tem direito a
esse desconto para trocar seu aparelho. Esse é um superdiferencial que a
gente dá para o cliente para tentar manter esse relacionamento.
51
No entanto, o objetivo dessa ação fica indefinido, já que, segundo o
entrevistado, “não é um programa de fidelidade, é um benefício para o cliente
mesmo. Um programa de fidelidade envolve outras coisas, isso não, isso é só para
ele (cliente) ter vantagem mesmo”. O entrevistado diz que
Para clientes que a gente considera heavy users , a gente tem um programa
chamado Programa de Encantamento. Não é para oferecer desconto, não é
para nada, é para mostrar para o cliente que a gente olha para ele e que a
gente sabe que ele está ali.
Nessa afirmação, bem como na anterior, percebe-se que tais ações, talvez
por não visarem à venda de algum produto de maneira direta, acabam sendo
qualificadas como sem finalidade específica, mesmo tendo evidente objetivo de
fidelização junto ao cliente. Para o entrevistado, “é esse tipo de benefício que a
gente vai buscando para o cliente, sem oferecer necessariamente o programa de
fidelidade, que, se não é aquele ‘junte dez e ganhe um’, não funciona”.
Novamente fica evidente a associação de fidelidade e de um programa de
fidelização às ações de vendas, o que é compreensível dentro da cultura da
empresa, já que para ele “a área de marketing e a área de vendas são as principais
áreas para fazer o negócio crescer [...] A gente trabalha juntos. As duas áreas estão
debaixo da área comercial”.
Dentro dessa perspectiva de marketing voltado para vendas, o Executivo X
entrevistado define o papel do cliente como “o papel principal”. E acrescenta:
Sem o cliente a gente não é nada. A gente trabalha pelo cliente, a gente
trabalha na busca de novos clientes, a gente trabalha para deixar o cliente
mais feliz, então o cliente é o principal objetivo de todo o nosso trabalho.
O papel do cliente na comunicação é definido como passivo. “A gente vai até
ele”. “A gente não deixa ele esquecer que ele tem benefícios. Então a gente vai até
ele”.
Como já se pôde identificar, a abordagem da comunicação é
predominantemente comercial, o que fica explícito quando o Executivo X
entrevistado define a função da comunicação como a de “manter o cliente na base,
manter o cliente da base fiel e satisfeito, não só mantê-lo na base”. Ele afirma:
52
O trabalho da comunicação é aumentar o market share, é manter o
percentual do top of mind alto, é conseguir novos clientes para a base. O
papel da comunicação é comunicar todos os produtos, todos os serviços,
todas as vantagens. É falar com o cliente. Através da comunicação que o
cliente vai conhecer a Empresa ALPHA, vai conhecer as suas vantagens e
vai poder interagir com a gente.
Durante a entrevista foi explicada a forma como é dividida a comunicação na
visão do Executivo X: “são dois tipos de comunicação que a gente considera aqui, a
comunicação imagem/publicidade e a comunicação assessoria de imprensa, coletiva
de imprensa. Nesse caso (assuntos tratados na entrevista) é imagem/publicidade”.
Mesmo tendo a visão da comunicação com o cliente como um processo em
que o cliente é passivo, são oferecidas formas para que o consumidor entre em
contato com a Empresa ALPHA. “A gente tem pelo site o “fale com a Empresa
ALPHA” e “fale com o presidente” também”. Vale lembrar que esse mecanismo de
comunicação é obrigatório pela legislação da Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL), conforme visto anteriormente neste trabalho. O
Executivo X diz que “Se a solicitação do cliente é viável, com certeza ela é levada
em consideração”. “Todos os cases que são abertos pelo serviço de cadastro de
solicitações são respondidos, não importa se dizendo sim ou não”.
A viabilidade das solicitações segue critérios técnicos, financeiros “e o
objetivo da empresa também. Às vezes tem viabilidade, mas não é o objetivo da
empresa”.
No tocante ao uso da comunicação de massa para atingir o seu público-alvo,
o Executivo X afirma não ser possível abandonar a propaganda de massa. “Eu
preciso falar com os não-clientes. Preciso falar com os clientes da concorrência e eu
não tenho condições, eu não posso fazer ações de ataque à base diretamente, até
por ética”. “O cliente sempre lembra da sua empresa porque ele já é seu cliente.
Agora o não-cliente e o cliente da concorrente só vão lembrar de você se você
estiver presente na mídia”. “Não é possível usar só marketing dirigido para atingir
todo o mercado que eu quero abranger com uma campanha de Dia dos Pais, por
exemplo”.
Uma razão apontada pelo entrevistado para a necessidade do uso da
propaganda em veículos de massa é o fato de o próprio cadastro de clientes da
empresa ser falho.
53
Como que eu vou vender [...] até pelo meu público pré-pago mesmo, o
cadastro não é confiável mesmo. Ele não exige que eu, eu sou pré-pago, eu
vendo para você meu celular, você foi lá, me pagou, e como você não
recebe conta, você não precisa ir até a empresa mudar o cadastro. Então eu
tenho muito endereço errado.
Sobre o critério utilizado para dividir a verba entre comunicação dirigida e
comunicação de massa, o entrevistado aponta os objetivos de vendas como
direcionador: “Depende do objetivo do ano. Por exemplo, esse ano, qual é a meta de
venda, qual é a meta de retenção, qual é a meta de share, então, de tudo isso, a
gente faz o plano de comunicação”. Ele diz que “O plano vai mudando conforme as
necessidades, mas pode considerar 60% para (mídia de) massa e 40% para base”.
Quanto à questão da importância do direcionamento da comunicação entre
mídia e ponto de vendas, o entrevistado explica que
antigamente, o ponto de vendas não era tão valorizado. Por quê? Porque
celular era uma coisa [...] era uma ambição, todo mundo queria ter um
celular, então você não precisava trabalhar muito o ponto de vendas porque
[...] as pessoas iam automaticamente para o ponto de vendas, sem você
estar lá. Hoje em dia não. Hoje em dia, pela concorrência e pela diversidade
de pontos que têm para vender, [...] é superimportante você estar
trabalhando no ponto de vendas porque o seu concorrente está do seu lado.
A presença no ponto de vendas é definida pelo entrevistado como importante,
pois “eu estou trabalhando naquele momento onde o cliente está ali para comprar, e
a decisão dele é: compro marca A, B ou C. E ele está ali naquele momento”.
Já a função da propaganda de massa é apontada quando o entrevistado
conclui que
o que levou ele (consumidor) até aquele momento, até lá? Foi a mídia, que
mostrou a ele qual era a promoção e ele vai, na cabeça, sabendo
exatamente quais são as promoções das concorrentes, sabendo quais são
os preços dos aparelhos, e lá na hora ele vai analisar.
O executivo também informa que
as vantagens de ser um cliente Empresa ALPHA ele vai ver na mídia, não
no ponto de vendas. O ponto de vendas está mostrando o aparelho, a
oferta, a folheteria, mas não [...] a Empresa ALPHA tem a melhor cobertura,
a Empresa ALPHA é líder, e esses são diferenciais que contam.
O ponto de venda - PDV pode vir a ser mais importante algum dia, mas
hoje, o momento é um momento de transição.
54
A freqüência com que a Empresa ALPHA entra em contato com os seus
clientes é, de acordo com o entrevistado, trabalhada por segmentos de perfil de
consumo.
Tem clientes do Programa de Encantamento que recebe uma série de
comunicados. Todo mês a gente está falando com eles. Para cliente um
pouco mais abaixo, classe B ou C, a gente tem uma comunicação periódica
[...] uma newsletter [...] contando que a Empresa ALPHA tem essas ofertas,
você pode receber esses descontos. A gente não se comunica com o cliente
D, E e F. O investimento para comunicação sairia maior do que ele traz para
a Empresa ALPHA.
Sobre o dilema entre conquistar novos clientes ou manter os atuais, o
entrevistado aponta que, no momento,
o mais importante é manter os clientes já clientes [...] não que adquirir novos
clientes não seja importante, mas, atualmente, o mais importante é fidelizar
os clientes que já estão na base, porque, pelo nível de pessoas que
restaram no mercado sem celular, eu não posso descuidar do meu cliente
que eu vou ser atacado pela concorrência, então eu tenho que trabalhar
bem a minha base, fidelizá-los, deixá-los satisfeitos e, em paralelo, ir
buscando novos clientes.
É importante notar que, mesmo valorizando a necessidade de fidelizar seus
clientes, o entrevistado não mencionou na entrevista nenhuma ação que fosse
definida pela Empresa ALPHA como especificamente voltada para a fidelização.
Outro ponto a ser destacado no aspecto entre a manutenção e a conquista de
clientes foi que, ao contrário do que é normalmente apregoado pelos executivos de
marketing, o entrevistado afirma que “o que é mais fácil, é conseguir novos clientes.
Não é fácil, mas a gente consegue bater as metas”. Isso ocorre mesmo atuando em
um segmento em que, segundo o próprio entrevistado, não há muitas possibilidades
para a conquista de novos usuários.
De acordo com o entrevistado, os resultados das ações de comunicação da
Empresa ALPHA não são avaliados necessariamente pela rentabilidade da ação.
Um cliente X está em um tipo de sistema e eu quero migrar para outro. Não
é para aumentar a rentabilidade, eu quero migrar ele porque ele tem que
estar em uma tecnologia melhor [...] Então, eu vou medir a efetividade
daquela ação em cima de quantos clientes migraram.
55
Nota-se uma certa contradição quando o entrevistado aponta que a
lucratividade não é o principal ponto de avaliação nos resultados das ações de
comunicação. Ele não apenas exemplificou a lucratividade com uma ação de venda
– no caso, uma migração de serviços – como, anteriormente, mencionou que a
empresa não se comunicava com os clientes das classes D, E e F por não gerarem
para a Empresa ALPHA uma receita que compensasse o custo de uma ação de
comunicação dirigida a eles.
Abordado mais especificamente sobre o marketing de permissão, o
entrevistado respondeu:
a gente entende que marketing de permissão é quando eu vou falar com o
cliente, eu vou bater na porta do cliente, tipo, eu vou entrar na privacidade
dele [...] é uma maneira mais fácil de conversar com o cliente, por exemplo,
o e-mail marketing, mas eu não posso ser invasivo. Então eu tenho de pedir
autorização para ele para poder estar falando com ele. Então em todas as
opções, eu tenho que deixar aberto se ele quer ou não receber.
O entrevistado mostrou ter associado o conceito de marketing de permissão
ao uso de e-mail como canal de comunicação. “Toda campanha de e-mail marketing
que a gente manda para eles (clientes), a gente tem o link opt-out. Se ele não quer
mais receber e-mail, clique aqui”. Sobre esse ponto, ele afirmou o seguinte: “A gente
deixa que o cliente envie um e-mail [...] ou ligue dizendo ‘eu não quero mais
receber’, porque a partir do momento em que ele diz não quero mais, a gente exclui
ele de todas as ações”.
Assim, pode-se perceber que o marketing de permissão é associado ao uso
da ferramenta opt-in/opt-out, sendo encarado mais como uma opção pela qual o
cliente pode sair do cadastro de comunicação do que como uma ferramenta a ser
trabalhada para que esse cliente ingresse como receptor de mensagens.
Um indício dessa afirmação pode ser notado quando o entrevistado afirma
que aqueles que permitem o envio de mensagens não têm nenhum tratamento
diferenciado na comunicação. “A gente não trabalha assim, dos que deixam e os
que não deixam [...] A gente não vai mandar nada para ele específico. Até porque,
eu não conheço o perfil desse cliente”.
Um ponto a ser registrado foi que o entrevistado desconhecia a possibilidade
de uma pessoa não-cliente poder solicitar o envio de informações de serviços por
parte da empresa. Essa possibilidade existe, uma vez que o pesquisador fez,
56
durante a fase de pesquisa bibliográfica, o seu cadastro pelo site da Empresa
ALPHA na internet. Sobre essa questão, o executivo entrevistado posicionou-se
dizendo: “Essa parte aí (informações a não-clientes), só se o CRC está fazendo,
porque a gente, no marketing aqui, não [...] é até uma questão a levantar, por que é
que tem isso, se ninguém faz nada?”
Mais um ponto a ser destacado na entrevista é o fato de que o cliente que
opta por não receber mais mensagens da Empresa ALPHA não sofre nenhum
questionamento. Segundo o entrevistado, “Ele pára de receber. O que é que eu vou
alegar para ele”?
A Empresa ALPHA não desenvolve nenhuma ação para estimular o cliente a
continuar a receber informações porque, de acordo com o entrevistado, o número de
clientes que fazem o opt-out é baixo. Ele menciona que “0,1% de pessoas dizem
que não querem”.
A Empresa ALPHA também não estimula os seus clientes a participarem de
suas pesquisas de modo que possam fornecer informações para a melhoria dos
serviços prestados ou para o desenvolvimento de novos serviços. Segundo o
entrevistado, “a gente pergunta: quer participar de uma pesquisa? E é sim ou não.
Não tem “se você participar você vai ganhar [...].”
Apesar de direcionar a mesma forma de comunicação a todos os seus
clientes, o entrevistado entende que o tipo de comunicação dirigida utilizado pela
empresa pode ser aproveitado como diferencial.
Por exemplo, um cliente que recebeu uma mala-direta de aniversário. Dos
100%, 40% mandam um e-mail agradecendo [...] ele fala, a Empresa
ALPHA sabe que esse mês é meu aniversário, está me mandando um
presente, legal da parte deles mandar um presente.
Porém, a comunicação dirigida como geradora de negócios é vista como
pouco eficiente na visão do executivo entrevistado.
No sentido de mandar uma oferta para ele, por mala-direta, trinta por cento
dos que recebem a gente sabe que nem lêem [...] Dos 70% que lêem, a
gente sabe que 40% vão prestar atenção, o resto vai olhar o negocinho e
vai jogar. Desses (que leram), 3% ou 4% vão reagir. É bem pouco. Então,
não é um diferencial até pelo fato de todas as empresas trabalharem com a
mesma coisa.
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De acordo com o Executivo X, o perfil necessário para o profissional que
gerencia um processo de comunicação com o cliente baseado em marketing de
permissão envolve formação publicitária, com desenvolvimento na habilidade de
planejamento. Ele diz: “Eu acho que é a característica de um profissional de
propaganda. O perfil dela deve ser de uma pessoa organizada e ter planejamento”.
E continua: “Uma campanha em marketing tem de ter planejamento. Uma campanha
de marketing direto tem de ter planejamento. Uma campanha de permissão tem o
seu planejamento”.
Para o Executivo X, “Dentro do marketing de permissão tem que ser dentro da
parte de comunicação. Não adianta colocar na parte de produto porque produto
sabe o produto, mas não sabe como falar”.
Com base nas informações obtidas com o Executivo X, pode-se concluir que
o marketing de permissão não é praticado na Empresa ALPHA, conforme o prescrito
na literatura disponível.
As respostas fornecidas permitem identificar que o marketing está associado
na Empresa ALPHA à função de vendas. Uma análise documental identifica que o
marketing está subordinado à área comercial, a qual, por sua vez, faz parte da
Diretoria financeira da Empresa ALPHA. Talvez esse fato explique o motivo de as
ações de marketing e comunicação serem avaliadas sempre pelo resultado direto e
imediato nas vendas dos serviços prestados pela Empresa ALPHA.
No tocante à comunicação, o cadastro dos clientes é reconhecidamente
incompleto e desatualizado. A ferramenta opt-in não é explorada de maneira
diferenciada, e os clientes que decidem não receber mais informativos da empresa
(opt-out) também não são incentivados para retornarem ao mailing da Empresa
ALPHA.
A questão do incentivo ao cliente é apresentada de maneira imprecisa pelo
Executivo X, uma vez que ele explica que os clientes com menor volume de compras
não recebem incentivos ou ações diferenciadas por “não compensarem”, enquanto
os clientes com maior volume de compras são alvos do “Programa de
Encantamento” da Empresa ALPHA, o qual, nas palavras do entrevistado, “não é pra
nada, é só pra ele (o cliente) saber que a gente lembra dele”.
Dentro desse contexto, pode-se perceber que os clientes atuais da Empresa
ALPHA não são trabalhados de maneira planejada, com objetivos e metas claros,
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mesmo tendo o Executivo X declarado que, para a empresa, é mais importante hoje
manter seus clientes atuais do que conquistar novos clientes.
4.4.2 O marketing de permissão na visão do Representante Y da ABEMD
Para poder comparar as informações coletadas junto à Empresa ALPHA, foi
entrevistado o Representante Y da Associação Brasileira das Empresas de
Marketing Direto (ABEMD). As opiniões desse profissional também foram
comparadas com os conceitos utilizados na base teórica desta dissertação.
A visão de marketing para o Representante Y é a de que “marketing são
todas as ações que você faz para captar e manter clientes”. “Então a função do
marketing na empresa é tudo o que está relacionado com isso”.
O Representante Y não tem visão definida sobre o marketing ser uma função
estratégica ou operacional. Para ele,
é fundamentalmente uma questão estratégica, mas acho que não pode
haver essa questão de pensar assim: ah, está lá em cima, estratégico, e
não pensar nas ações operacionais. Até porque, às vezes, têm alguns
sonhos estratégicos bonitos que não são viáveis operacionalmente.
Porém, quando perguntado sobre a forma como o marketing é encarado nas
empresas com as quais tem contato, o Representante Y é mais conclusivo: “Eu diria
que hoje, na prática das empresas, pelo menos das empresas com quem eu tenho
me relacionado mais, infelizmente a tendência é que está um pouco mais para o
tático do que para o estratégico. É mais operacional”.
O Representante Y entende que o relacionamento de uma empresa com seus
clientes deve ser estruturado “a partir das fases em que o cliente está dentro da
empresa”:
Eu tenho que pensar o relacionamento com o meu cliente, em função do
ponto de ciclo de vida em que ele está com a minha empresa. Desde os
caras lá, que não são meus clientes, mas podem ser, e que eu vou ter um
relacionamento de prospecção, ou de captação, passando pelo cara que é
um usuário [...] um light user das minhas coisas, e que eu vou procurar
ativar e potencializar esse cara até um ponto onde ele chega num momento
em que tudo o que ele podia comprar da minha empresa ele já compra,
então esse é o cara que eu quero fidelizar, que eu não quero deixar sair.
59
O problema, de acordo com o Representante Y, é que “as empresas não
sabem hoje quais são os seus clientes mais valiosos e os que não são, tirando
aquelas que têm bancos de dados e acompanham isso”. Ele diz que
O problema nosso não é tecnologia. O problema nosso é metodologia. O
problema, digamos assim, é uma questão cultural, é uma questão de
metodologia. Tecnologia tem aí sobrando. A verdade é que algumas
pessoas têm até tecnologia demais para a cultura e para a metodologia que
elas têm.
Trata-se, portanto, de uma questão cultural por parte dos executivos das
empresas. Entende-se por essa afirmação que os executivos apresentam não
apenas problemas relativos à questão da cultura organizacional, mas também
relativos ao seu preparo acadêmico e aos seus conhecimentos técnicos. Para ele, a
questão é “definitivamente cultural [...] Tanto que, por exemplo, na própria
Associação, uma das funções da Associação é justamente essa disseminação de
cultura da questão de relacionamento com o cliente”.
Segundo o Representante Y, esse problema cultural vem de um “histórico de
marketing que é um histórico de marketing de massa em que eu falo de um para
todos. Quer dizer, o cara trabalha há 20 anos com isso e não sabe fazer outra coisa”
“e dá certo até hoje, na verdade. Para uma série de negócios, dá certo até hoje”.
Para o Representante Y, não é a empresa que define o papel do cliente no
relacionamento entre as partes, é o cliente quem vai definir o seu papel.
Não é que ele vai ter autonomia, é que a empresa só pode definir alguma
coisa a partir da maneira como o cliente se relaciona com ela [...] o conceito
de marketing sempre foi ‘o cliente é rei’, eu tenho que entender o cliente e
adaptar minha empresa para atendê-lo [...] não é o cliente que vai definir
conceitualmente isso, mas ele vai definir na prática, em função das suas
transações, das suas respostas de campanha, etc.
Na visão do Representante Y,
seu cliente te permite falar com ele tanto quanto ele fala com você. Não
adianta você virar e falar assim: ah, eu vou falar com ele todas as semanas,
se eu estou em um negócio em que ele tem um ponto de contato comigo
uma vez a cada mês, uma vez a cada dois meses. Ele vai se sentir
incomodado.
60
E continua:
Óbvio que têm alguns negócios em que não dá para seguir muito essa
regra, tipo indústria automobilística não vai falar com o cliente só quando ele
se manifesta porque ele se manifesta só a cada dois ou três anos [...] ela
(empresa) não pode ficar dois anos sem falar com esse cara porque senão,
quando ela for falar com esse cara, ele já trocou de carro e já está em outra
marca. Mas, para a maioria dos negócios, que são de negócios de, vamos
chamar assim, de compra ou de contatos repetidos, um pouco é o cliente
que vai decidir o quanto que ele quer falar com você.
Dentro desse relacionamento empresa/cliente, o Representante Y entende
que a função da comunicação é promover a interatividade entre as partes. “Hoje (a
função da comunicação) é o diálogo. Óbvio, em um diálogo o cliente vai falar
algumas coisas que ele quer, e eu vou falar algumas coisas que eu quero também.
Tem que ser totalmente de mão-dupla”.
De acordo com o Representante Y, as empresas costumavam se preocupar
apenas como o envio de mensagens. “Você só falava e você sabia as respostas dos
canais de distribuição, mas você não sabia de quem”.
Atualmente, na visão do Representante Y, as empresas, pelo menos aquelas
com quem ele tem mais contato na Associação ou às quais presta serviço, estão
mais preocupadas com a captação de mensagens do consumidor.
As empresas que têm relacionamento direto com o cliente, com o cliente
final, vamos dizer assim, definitivamente têm, e aí é toda essa questão de
até procurar ser uma empresa de multicanal, até para permitir que o cliente
fale com ela no canal que o cliente preferir.
Os clientes que fazem parte do público-alvo dessas ações de comunicação
são definidos, de acordo com o Representante Y, por “critérios de negócio” o que
indica a relação entre as ações de comunicação e os objetivos estratégicos e de
marketing das empresas. “Vou falar mais com meus melhores clientes. Os meus
melhores clientes são aqueles que me são mais rentáveis, aqueles que são mais
fiéis [...] aqueles que têm um valor no tempo de vida deles maior”.
Ainda nas palavras do Representante Y, “qualquer tipo de empresa tem essa
relação” de principais clientes, e alguns clientes devem ser propositadamente
excluídos da comunicação da empresa. Ele diz que
[...] A gente descobre que tem cliente que é deficitário porque só vai
comprar [...] quando tem oferta. Com esse cara eu não vou falar. Não vou
gastar dinheiro... quer dizer, vou falar como eu falo com o mundo, mas eu
61
não vou dar nenhuma atenção especial, eu não quero que esse cara
compre mais, pelo contrário, eu quero que ela vá comprar do meu
concorrente, que vá dar prejuízo lá no concorrente. Esse é o cliente do qual
eu quero me livrar.
Na visão do representante da ABEMD, a valorização das informações vindas
dos clientes depende não apenas da cultura interna mas também do tipo de negócio
em que a empresa atue. “Quando eu pego uma empresa de grandes produtos de
distribuição de massa, ela também valoriza o cliente, só que o cliente dela é o canal
[...] O usuário está diluído lá na ponta. O consumidor do produto”.
Mesmo quando a pergunta é dirigida ao desenvolvimento de novos produtos,
o contato, segundo a visão do Representante Y, é impessoal.
Eles (empresas) ouvem via pesquisa. Você não identifica as pessoas. Você
sabe que pessoas de um tipo têm demanda de um tipo. Mas eu não sei se é
o João quem tem uma demanda desse tipo e o Luiz tem uma demanda
daquele tipo, não, eu tenho um perfil, um segmento de público definido por
umas características comuns quem tem essa demanda e tem um tamanho
suficiente para consumir o meu produto.
Para o Representante Y, o “rosto” do cliente é algo que o grande fabricante
ainda não consegue definir. “[...] E ele nem tem essa necessidade”. Ele diz:
Faria sentido para a Nestlé ter um banco de dados dos seus consumidores
de requeijão? Eu acho que não faz sentido. Até porque a margem unitária
que ela tem não paga. Mas faz sentido ela ter uma política de
relacionamento com seus canais. Esse é o público dela. Ela sabe que esse
é o cara com quem ela precisa se relacionar.
Quanto ao papel das centrais de atendimento ao cliente como canal de
comunicação e de obtenção de informações, o Representante Y define o papel
desses serviços como o cumprimento de uma obrigação imposta pela legislação.
[...] há quinze anos, por causa do Código de Defesa do Consumidor, todo
mundo tem que ter um serviço de atendimento ao cliente. Esse serviço de
atendimento ao cliente pode ser simplesmente um tira-dúvidas ou um,
vamos chamar assim, mimo ao cliente [...] Então, na verdade, é mais um
serviço agregado e meio que agregado por obrigação. Eu diria que é mais
um serviço de informação ou de tirar dúvidas.
A confiabilidade das informações fornecidas pelos clientes aos serviços de
atendimento é um dos fatores apontados pelo Representante Y como impeditivos
62
para um maior uso desse canal na coleta de dados e no relacionamento com os
clientes.
Eu quero tratar bem o meu cliente, mas não quer dizer que eu vá conseguir
acompanhar você no seu consumo futuro. Até mesmo porque tudo o que
você falasse seria uma declaração sua. E declaração é uma coisa meio
complicada [...] Eu vou dizer que sou um grande consumidor porque as
pessoas têm a impressão de que quando elas são um grande consumidor
elas são melhor tratadas. E eu nunca tenho como comprovar isso, se a
pessoa é realmente um grande consumidor ou não.
Perguntado se seria possível identificar quem são os grandes consumidores
finais de um produto, o Representante Y aponta que “o varejista pode saber. Ele
pode saber se ele acompanhar. Não são todos que acompanham não. Aliás, eu diria
que são poucos”. Dentro dessa perspectiva, na visão do Representante Y, o
marketing direto, para uma grande indústria, funcionaria
mais no B2B e, eventualmente, em alguns produtos de alta margem que
possa valer a pena [...] é dinheiro [...] é questão de conta [...] a questão é
que em marketing direto e marketing de relacionamento você faz conta para
tudo. Se vale a pena, se a relação se paga, é muita conta.
Para o Representante Y, quando a empresa deseja ouvir a opinião de um
cliente, ela utiliza pesquisa.
A sensação que eu tenho é que quem procura ouvir o cliente, procura ouvir
para ouvir mesmo. Até porque ouvir o cliente é um processo caro. Você
contratar pesquisa, você montar uma estrutura em que você possa
acompanhar respostas de campanha não é uma coisa do tipo “baratinha”.
Não é um negócio que dê pra fazer por brincadeira.
Para ilustrar a diferença de importância dada pelo método de coleta de
opinião/informações dos clientes, pode-se utilizar a seguinte declaração do
Representante Y:
Eu acho é que tem algumas situações em que você ouve o cliente por
obrigação, tipo um SAC, e essa não obrigatoriamente tem de ser levada a
sério. Porque na verdade você está ali ouvindo porque você tem de ouvir,
não porque você está com vontade de ouvir. Quando uma empresa [...]
gasta um dinheiro em pesquisa para entender o que o cliente está
pensando, ela gasta com o objetivo de aquilo tirar uma resposta de
negócios.
63
Mesmo sendo ligado ao marketing direto, o Representante Y entende que a
comunicação de massa não pode ser abandonada como ferramenta de contato com
o cliente.
Tem um negócio que chama construção de marca, e ninguém constrói
marca melhor do que a propaganda. Ela está sendo abandonada por várias
marcas, abandonada em benefício de propagandas, digamos assim,
principalmente ações promocionais na televisão.
A conseqüência dessa migração da propaganda de massa para as ações
promocionais, na visão do Representante Y, seria “um processo de “comoditização”
muito grande”.
[...] Eu não consigo hoje ver grandes diferenciais de produtos [...], acho que
a única indústria que consegue fazer isso hoje, porque está protegida por
pesquisa e patente, é a indústria farmacêutica. Por enquanto, ela tem uma
proteção legal para isso [...]. Então, acho que, na verdade, o que vai
diferenciar o produto vai ser a construção de marca, e isso se constrói com
propaganda [...] à medida que você vai só para a propaganda promocional,
você vai acabar morrendo lá na frente porque ninguém tem percepção da
sua marca e vai escolher simplesmente pelo mais barato. Você vai viver de
guerra de preços.
De acordo com a percepção do Representante Y, as empresas “continuam
gastando hoje muito dinheiro em propaganda, mas não propaganda para construção
de marca”.
Dentro do processo de construção de marcas, o Representante Y entende
que o marketing direto não se adapta a essa função. “O marketing direto é uma
ferramenta mais para a questão negocial. Para a transação [...], o marketing direto
pode ajudar a construir marca, mas construir marca só a partir do marketing direto é
economicamente inviável”.
Dentro dessa perspectiva, o Representante Y entende que a divisão das
verbas de comunicação de uma empresa entre marketing de massa e marketing
direcionado deve levar em conta “o momento estratégico em que ela (empresa)
está”.
Se eu sou uma empresa que tem uma marca consolidada, eu posso tirar um
pouquinho de dinheiro da minha manutenção de marca para investir mais
em relacionamento com o cliente. Se eu sou uma empresa nova no
mercado, ninguém sabe quem eu sou, não tem jeito, eu tenho que entrar
construindo marca. Eu não tenho nem cliente nem tenho base de clientes.
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O Representante Y entende que seja necessário um equilíbrio entre a
propaganda veiculada na mídia e a montada no ponto de vendas.
Não adianta tentar definir um mais importante [...] eu tenho que fazer
propaganda na mídia para levar o cara ao ponto de vendas, e eu tenho que
continuar fazendo no ponto de vendas, porque, no fundo, o cara chega no
ponto de vendas e vai encontrar a mim e mais trezentos concorrentes [...]
As pessoas têm investido mais em ponto de venda, não por uma questão
conceitual, mas simplesmente porque fica mais barato [...] Ninguém está
olhando para mais resultados, se as pessoas lêem ou se não lêem, mas é
simplesmente porque é uma visão mais direcionada para custos.
Na visão do Representante Y, para as empresas hoje “o mais importante é
manter os clientes que ela (empresa) tem”. Essa visão coincide com a do Executivo
X da empresa estudada. Porém, o representante da ABEMD tem uma visão
diferente em relação aos custos envolvidos no processo.
[...] Esse é um cara que já está comigo, ele me dá menos custos. O custo
fundamental é o custo de conquistar um cliente. O custo de adquirir um
cliente é muito alto. Depois, a manutenção dele tem um custo baixo com um
retorno alto.
O Representante Y define marketing de permissão como “eu falar com você
apenas o quanto você quer que eu fale”.
O conceito de relevância, conforme apresentado por Godin (2000), é
apontado pelo Representante Y como o principal fator na comunicação com o cliente
para garantir a receptividade deste para uma ação de comunicação.
Talvez haja um pouco de paranóia com relação a essa história de
privacidade, e essa paranóia é em muito provocada por marketing malfeito.
Quando uma pessoa é atingida por uma comunicação que é relevante para
ela, ela não fica pensando, tipo assim: onde esse cara arranjou meu nome?
Por que esse cara me ligou? Ou coisas assim. No fundo, no fundo, essa é a
grande questão, é a questão da relevância. As pessoas acabam sentindo-se
incomodadas, vamos chamar assim, com essa invasão, porque elas são
invadidas com um monte de coisas que não têm nada a ver com elas.
Do ponto de vista ético e legal das ações de marketing direto, o epresentante
Y entende que, mais uma vez, a relevância é o critério mais importante a ser
seguido.
Na verdade, não existe uma necessidade legal de opt-in para nada. Do
ponto de vista legal [...] o opt-in é muito mais uma questão mercadológica,
65
ou seja, de eu falar com o meu cliente porque ele me diz que quer falar
comigo. Eu diria mais mercadológica do que legal ou ética.
No entanto, vale lembrar a observação de Godin (2000, p.116) de que “a
publicidade relevante, quando dirigida a quem não deu permissão, não pode ser tão
eficaz quanto a mesma publicidade acompanhada de permissão”.
A questão da relevância supera a questão ética até mesmo quando é avaliado
o uso de spams. “De novo, é uma questão de relevância [...] por que é que spam
vende? Porque se não vendesse, ele não continuaria existindo, certo? É porque
sempre tem alguém que acha aquilo relevante”.
Nessa avaliação, entra também o fator custo. Segundo o Representante Y, “é
barato. O problema é que é barato demais para mandar. Tipo assim, eu mando para
um milhão de pessoas, se cem comprarem, pagou minha ação porque a ação é
baratinha demais”.
Indagado sobre a questão institucional do uso de spams e do efeito dessa
ação sobre a marca da empresa, o Representante Y considera que “quem faz spam
não são as grades empresas. É o cara que vende Viagra falso [...] ele não está
preocupado com marca”.
Ainda na visão do Representante Y, não vale a pena, do ponto de vista
comercial, as empresas estimularem o controle pelo cliente da freqüência e dos
canais utilizados na comunicação empresa/cliente. “Hoje, do ponto de vista negocial
(sic), não vale a pena. Isso não se sustenta economicamente”. Mas ressalva: “Agora,
se eu estou em um negócio, em que eu estou começando, eu posso já de cara
colocar esse tipo de autorização”.
Quanto à questão da privacidade do cliente, o Representante Y mencionou
uma iniciativa dos associados da ABEMD para definir o que são informações
“sensíveis”, ou seja, informações sobre o cliente que não podem ser repassadas.
Essas informações sensíveis em hipótese alguma podem ser trocadas entre
ninguém. O que elas são hoje, eu não sei, mas a gente vai chegar a uma
definição. Então, por exemplo, eu posso te dizer que uma informação
sensível é o meu score de crédito dentro do banco em que eu sou cliente
[...] ele não poderia ceder essa informação para alguém. Se eu sou um bom
pagador, se eu estou inadimplente [...] agora, meu nome e o meu endereço
[...] que eu sou cliente de cartão [...] ele não pode dizer quanto eu gasto no
cartão, mas pode dizer que eu sou usuário do cartão X, Y ou Z.
66
Outra proposta trabalhada pela ABEMD ainda no tocante à privacidade do
cliente sugere que “os canais mais pessoais precisam de opt-in e que os canais
menos pessoais não precisam de opt-in, mas, em todos os canais, eu sempre tenho
a opção do opt-out”.
Segundo o Representante Y, “como tem no e-mail, haveria no telefone, na
mala-direta, um lugar para dizer assim: não quero mais receber mala-direta sua”. Na
visão dele, o consumidor não pode ser considerado inicialmente como contrário a
receber comunicação dirigida por uma “questão cultural”. Trata-se de “uma questão
cultural e uma questão de dizer: eu estou perdendo oportunidades de negócios”.
De acordo com o Representante Y, o objetivo de uma empresa na
implantação de uma ação de marketing de permissão seria o de “passar uma
percepção de empoderamento do cliente”. Mas esse poder do cliente fica diluído, ou
mesmo anulado, uma vez que, nas palavras do próprio Representante Y, “na maioria
das empresas, hoje, todo cadastro novo [...] já vem com o opt-in. Hoje, para quem
tem opt-in, eles (empresa) têm um plano diferenciado: para quem não tem, eles não
mandam nada”.
O Representante Y declara que não conhece nenhuma empresa que pratique
uma comunicação diferenciada para os clientes que autorizam o envio de
mensagens. “É o mesmo material”. Na visão do entrevistado, a relevância das ações
de comunicação para o cliente é avaliada pela resposta do próprio cliente às
mensagens enviadas pela empresa.
[...] Se eu mando um e-mail para você, eu mando um segundo e-mail para
você, eu mando um terceiro e-mail dizendo alguma coisa, e em nenhum
momento você se manifesta de forma alguma, das duas uma: ou minha
comunicação não está sendo relevante para você, ou o canal não é
relevante para você.
Essa afirmação remete a McLuhan (1967 apud MORTENSEN, 1980) e sua
célebre frase “o meio é a mensagem” na qual o autor demonstra que o meio é um
elemento determinante da comunicação. Nesse contexto, o meio, o canal, a
tecnologia em que a comunicação se estabelece, não apenas constitui a forma
comunicativa, mas determina o próprio conteúdo da comunicação.
Dentro do conceito de marketing de permissão, a afirmação de McLuhan
(1967 apud MORTENSEN, 1980) vai ao encontro de Godin (2000) quando este
67
sugere que o cliente defina também o canal por meio do qual a sua comunicação
com a empresa seja realizado.
Um levantamento prévio do que poderia ser relevante para o cliente antes do
envio da comunicação é considerado válido pelo Representante Y, porém com
ressalvas.
[...] A pessoa responde não obrigatoriamente a verdade [...], o
comportamento das pessoas não é igual à atitude das pessoas. Então, o
negócio é o seguinte: o cara quando vai responder a um cadastro, ele
gostaria de responder o cadastro como ele gostaria de ser percebido.
De acordo com o Representante Y, os resultados de uma ação de marketing
de permissão são positivos do ponto de vista institucional. No entanto, na geração
de negócios (vendas), o marketing de permissão é insuficiente.
Do ponto de vista de imagem de marca, sem dúvida é um resultado positivo.
Enquanto negócio, de novo, não é o marketing de permissão que vai gerar
mais negócios ou menos negócios. Tem uma série de outros componentes
aí que vão afetar essa questão.
Na visão do representante da ABEMD, os resultados de uma ação de
marketing de permissão devem ser medidos pelo resultado na geração de negócios.
Ele (marketing de permissão) pode agregar valor se esses resultados
mostrarem que eu vendo mais para quem me dá permissão [...] É business,
estamos falando em business. Não estou dizendo que, por conta do
business, você possa fazer qualquer coisa, mas entre duas ações que são
legais, éticas e certas, qual que eu vou fazer? É aquela que me dá mais
dinheiro.
Segundo o Representante Y, o critério para selecionar o público de uma ação
de marketing de permissão deve ser “em função do posicionamento do meu cliente
em termos de valor para mim, e de onde ele está posicionado dentro da minha curva
de ciclo de vida do cliente”.
[...] A permissão em si, eu dou para todo mundo, eu peço para todo mundo
que está dentro do meu público-alvo. Depois eu posso ter outras
comunicações em função da qualidade do cliente. Dentro do conceito do
empowerment.
68
Quando declara que “as pessoas estão cada vez mais críticas porque estão
cada vez mais informadas, e elas sabem que as informações que dão são valiosas”,
o Representante Y concorda com o cenário favorável ao marketing de permissão
apresentado por Godin (2000). Porém, no tocante ao estímulo à participação do
cliente por meio de alguma forma de recompensa oferecida pela empresa, o
representante da ABEMD mostrou algumas reservas.
Vale a pena estimular [...] mas você precisa ter alguns critérios, por que, se
não tomar cuidado, muitas vezes, se o seu estímulo é exagerado, tem gente
que vai responder simplesmente para poder receber a coisa.
Eu recebo um questionário em casa e falo ‘bem, o que é que eu ganho com
isso?’ [...] O cara também quer o seu. E ele está te dando informação que
ele sabe que é valiosa para você.
Na percepção do Representante Y, o perfil de um profissional para gerenciar
as ações de marketing de permissão de uma empresa inclui conhecimentos em
marketing, estatística e uso de banco de dados, além da habilidade em lidar com
pessoas.
Tem de ser um marketeiro, não no sentido, desculpe, o publicitário de
campanha política [...]. Tem de ser alguém que entenda de marketing,
marketing no seu sentido amplo. Não o cara que só sabe fazer
comunicação. O cara tecnicamente tem que ser marketeiro, pessoalmente
tem que ser alguém que goste de pessoas. Óbvio, ele tem que saber a
técnica [...], ter algumas capacidades técnicas como entender [...] como é
que funciona a tecnologia de banco de dados. Óbvio que eu não vou ser um
programador de query, de SQL, mas eu tenho que saber como pedir isso
para o cara que vai gerar essa query, eu tenho que saber que tipo de
informação eu quero colocar para dentro do banco de dados porque eu vou
colocar aquilo que, no futuro, eu tenho a intenção de usar. Não adianta ser
só, tipo assim, ‘eu sou um generalista’. Eu tenho que ter um conhecimento
técnico porque esse troço envolve esquemas, esse negócio envolve
modelos estatísticos [...] então ele precisa ter esse tipo de formação e esse
tipo de conhecimento. Se essa formação é acadêmica ou não acadêmica, é
outra história que não vem ao caso.
O Representante Y apresentou uma definição de marketing mais voltada ao
cliente. Para ele, o marketing teria o papel de “captar e manter clientes”, sendo
“fundamentalmente uma função estratégica”. Porém, o Representante Y relata que,
nas empresas em que presta consultorias, a visão do marketing é associada a
funções táticas.
De acordo com essa perspectiva, o Representante Y entende que o marketing
é hoje praticado muito mais com finalidades comerciais do que institucionais. Essa
situação faz com que o Representante Y alerte para o risco de “comoditização” dos
69
produtos, ou seja, da perda de diferenciais entre as opções de um produto
existentes no mercado, que acabam fazendo com que o consumidor escolha o preço
mais baixo.
O Representante Y alerta também para o fato de que a maioria das empresas
não sabe quem são seus principais clientes. Esse fato, de acordo com o
entrevistado, não se deve à falta de recursos tecnológicos, mas sim à falta de
preparo por parte dos executivos e à falta de uma cultura empresarial realmente
focada no cliente. De maneira geral, os clientes são avaliados pelas empresas em
sua importância, tendo como referência o seu volume de compras ou “critérios de
negócios”, nas palavras do próprio Representante Y.
O Representante Y entende que a opção da empresa entre conquistar novos
clientes ou manter os atuais varia com “o momento do ciclo da empresa”, ou seja,
uma empresa que está ingressando no mercado precisa dar atenção aos clientes de
modo a conquistá-los, enquanto outra já estabelecida e consolidada no mercado
deve preocupar-se mais em manter a sua base de clientes. Esse momento interfere
diretamente na necessidade de uso de comunicação de massa por parte da
empresa.
Pelos depoimentos coletados, pode-se supor que os interesses do cliente e
da empresa são conciliados apenas quando gerarem negócios considerados
rentáveis pela empresa. Dentro dessa perspectiva, o marketing de permissão é visto
pelo Representante Y como uma ferramenta positiva do ponto de vista institucional,
porém, ele se contradiz depois ao afirmar que o resultado de uma ação de marketing
de permissão deve ser avaliado pela geração de negócios proporcionada.
O que fica evidente nas informações coletadas na entrevista é que o
marketing de permissão não é praticado conforme prescrito na literatura pelas
empresas associadas da ABEMD.
70
5 CONCLUSÕES
No intuito de comprovar a consecução dos objetivos deste trabalho de
pesquisa, podem-se extrair lições importantes da relação entre a teoria apresentada
e o estudo de caso no uso do marketing de permissão como ferramenta de
comunicação pela Empresa ALPHA.
As conclusões apresentadas a seguir resultam da comparação das percepções do
executivo da Empresa ALPHA com as do representante da ABEMD, o que permitiu
identificar vários pontos em comum. As opiniões de ambos os entrevistados foram
também comparadas com os conceitos utilizados na base teórica desta dissertação.
Ambos os executivos têm concepções sobre o conceito e o uso do marketing
de permissão diferentes dos propostos pelos autores já mencionados no escopo
deste trabalho. Nas duas entrevistas, o uso do marketing de permissão nas ações de
comunicação confunde-se com o uso de e-mails e do oferecimento do mecanismo
de opt-out.
Godin (2000) afirma que o marketing de permissão não está limitado ao uso
de e-mails ou da internet. Nas palavras do autor, “O marketing de permissão
funciona em qualquer tipo de mídia que possa ser usado para envolver o
consumidor em um diálogo” (GODIN, 2000, p. 189). Já o oferecimento da ferramenta
opt-out é uma obrigação atual das empresas em suas ações de comunicação direta,
as quais incluem ações de marketing de permissão.
De acordo com essa percepção, os executivos entrevistados apontam que a
função do marketing de permissão na relação empresa/cliente é associada
diretamente à geração de vendas, sendo esse o critério indicado para a sua
avaliação.
Vale mencionar que tanto na visão do executivo da Empresa ALPHA quanto
na do representante da ABEMD, uma ação de marketing direto tem por objetivo
gerar vendas. Sobre isso, Bariani (1982, p. 751) já citava as dificuldades em
diferenciar ações de marketing direto de ações de propaganda ou ações de
promoção de vendas. Desde o desenvolvimento das técnicas de database
marketing, conforme apresentado por Bretzke (2006b), que permitem acumular e
tratar diversas informações sobre clientes, as ações de marketing direto têm
potencial para atingir objetivos além da mera oferta de produtos. Tanto Godin (2000)
71
quanto Kotler (1999) classificam o profissional de marketing pela metáfora de um
cultivador de relacionamentos com o cliente em vez de um caçador de vendas.
No caso da Empresa ALPHA, essa visão pode ser influenciada pelo fato de a
área de marketing estar subordinada à Diretoria financeira da holding. A própria
função do marketing na Empresa ALPHA, apesar de ser vista como estratégica pelo
executivo entrevistado, é descrita por atividades operacionais, o que corrobora com
a percepção do executivo da ABEMD de que, na maioria das empresas, o marketing
desempenha um papel tático/operacional. Essa pode ser mais uma razão para os
resultados das ações de comunicação, em seu conjunto, serem avaliados por
critérios financeiros. Vale mencionar Sant´anna (1995), que aponta que a
publicidade e a promoção de vendas são apenas duas das seis forças que
conduzem à venda.
Dentro dessa perspectiva, o critério principal para a seleção do público-alvo
em qualquer ação de marketing direto é o retorno financeiro imediato que esse
cliente podssae gerar. Cabe aqui realçar a declaração do representante da ABEMD
de que trabalhar a parte institucional de uma empresa por meio do marketing direto é
financeiramente inviável.
Cabe ainda à comunicação de massa, de acordo com a visão dos
entrevistados, o papel de trabalhar a imagem da marca junto aos clientes. Por isso,
ambos concordam que não é possível realizar comunicação com o cliente apenas
com ações de marketing direto. Godin (2000, p. 67) também recomenda que não
seja abandonada a mídia de massa, pois “infelizmente [...] os profissionais do
marketing de permissão não podem ignorar a parte do processo que envolve
interrupção”.
O papel do cliente no seu relacionamento com a Empresa ALPHA é o de
receptor passivo. A única autonomia de que o cliente dispõe é a de sair da listagem
de envio de mensagens. E essa característica foi apontada como habitual entre as
empresas, de acordo com o depoimento do representante da ABEMD entrevistado.
Levando-se em conta que a Empresa ALPHA atua em um mercado em que a
conquista de novos clientes é limitada, o que implica, na maioria dos casos, em
retirar o cliente já usuário de uma concorrente, o foco na comunicação com os
clientes atuais parece ser um caminho óbvio na estratégia de comunicação.
No entanto, a própria Empresa ALPHA reconhece que seu banco de dados
sobre seus clientes é defasado e incompleto. Esse fato vai ao encontro das
72
considerações do representante da ABEMD, que aponta que o problema no
gerenciamento das informações sobre os clientes não é um problema técnico, e sim
um problema de cultura empresarial.
Um indício dessa cultura empresarial pode ser percebido no fato de que, ao
mesmo tempo que a Empresa ALPHA declara não dispor de informações
atualizadas e completas sobre seus clientes, com os quais mantém um canal de
comunicação direto (o telefone celular), o executivo entrevistado declara que a
empresa não estimula seus clientes a participarem das pesquisas que ela realiza.
Ambos os entrevistados apontam o cliente como “rei” (ABEMD) e
desempenhando “o papel principal” (Empresa ALPHA) na relação com a empresa,
mas não consideram interessante a autonomia do cliente em relação à freqüência e
aos canais de contato por meio dos quais recebem mensagens promocionais.
Nenhum dos entrevistados considera financeiramente interessante estimular a
participação dos clientes nas ações de comunicação desenvolvidas pelas empresas.
Seja fornecendo informações em pesquisas ou recebendo mensagens, o
cliente, tão valorizado na missão da Empresa ALPHA, não tem a sua participação
avaliada como importante a ponto de ser recompensado por ela. Nem mesmo
quando o cliente opta por não receber mais contatos da empresa ele recebe
qualquer atenção diferenciada.
A diferenciação na comunicação, aliás, não é uma estratégia adotada pelas
empresas que oferecem a opção de opt-in a seus clientes. O conteúdo é o mesmo.
E não é apenas no caso da Empresa ALPHA, como pôde ser percebido nas
declarações do representante da ABEMD.
Dentro dessa perspectiva, não há conciliação entre os interesses do cliente
com os da Empresa ALPHA no tocante aos canais e conteúdos da comunicação
entre as partes.
O marketing de permissão, seguindo as definições disponíveis na literatura,
não é praticado pela Empresa ALPHA e, com base nas informações coletadas na
entrevista com o representante da ABEMD, também não é praticado na maioria das
empresas brasileiras em suas ações de marketing direto.
O marketing de permissão praticado pela Empresa ALPHA pode ser definido
como um marketing direto no qual o cliente pode optar por deixar de receber as
mensagens que a Empresa ALPHA envia. Não é trabalhado o conceito de
73
relacionamento, e o cliente não é visto por suas possibilidades de consumo em
longo prazo.
Cabe mencionar que a relevância na comunicação com o cliente, conforme
definida por Godin (2000), nem sequer foi mencionada pelo executivo da Empresa
ALPHA durante a entrevista.
A Empresa ALPHA não desenvolve ações personalizadas aos clientes que
consentem o envio de mensagens.
A Empresa ALPHA tem à sua disposição uma série de possibilidades para
motivar e remunerar os seus clientes a participarem de pesquisas e de ações
promocionais/institucionais, e essa diversidade pode ser também refletida nos
conteúdos das mensagens enviadas aos clientes.
A opção de opt-out parece só ser oferecida ao cliente por uma questão legal,
e não por uma estratégia da empresa para transmitir a sensação ao cliente de que
ele tem mais poder em sua relação com a Empresa ALPHA.
Dentro de todo esse cenário, fica difícil definir o perfil adequado para um
profissional que gerencie ações de marketing de permissão. Pelas informações
obtidas na entrevista, o perfil mais adequado necessitaria ter um conhecimento
amplo de relacionamento com o cliente. Esse conhecimento de formas de se
relacionar com o cliente é que permitiria definir ferramentas de marketing e de
comunicação adequadas para mantê-lo satisfeito, motivado, informado, ativo e
rentável. Habilidades referentes à comunicação, administração, psicologia,
sociologia, antropologia, filosofia e economia seriam essenciais a esse profissional,
que tem como principal desafio mudar a cultura organizacional da maior parte das
empresas brasileiras no tocante à maneira como elas vêem os consumidores e
como se relacionam com eles.
O Quadro 2, a seguir, resume a comparação dos principais conceitos de
marketing de permissão nas visões de Godin (2000), do executivo da EMPRESA
ALPHA e do representante da ABEMD.
74
COMPARAÇÃO ENTRE AS VISÕES DE MARKETING DE PERMISSÃO
MARKETING
DE
PERMISSÃO
GODIN (2000)
EXECUTIVO X
(Empresa
ALPHA)
Representante Y
(ABEMD)
Definição
Ferramenta de promoção com
o consentimento prévio do
consumidor em participar no
processo de comunicação
com a empresa.
Restringe o marketing
de permissão às
opções opt-in e opt-
out.
Falar com o cliente
apenas o quanto ele
quiser que fale.
Relevância é o principal
fator na comunicação
com o cliente
Finalidade
Pode ser utilizado em ações
promocionais e institucionais.
É institucional.
Insuficiente para gerar
negócios e insuficiente
para fortalecer a marca
Retribuição
O cliente deve ser estimulado
a participar no processo de
comunicação com a empresa.
Não oferece incentivo
ou retribuição aos
clientes
O incentivo ou retribuição
pela participação deve
ser criterioso para evitar
distorções nos resultados
Cliente
O cliente pode desempenhar
um papel tanto passivo quanto
ativo na comunicação com a
empresa.
O cliente desempenha
papel passivo na
comunicação
Não compensa às
empresas dar papel ativo
aos clientes na
comunicação
Ética
A permissão é intransferível.
Informações dos clientes não
devem ser vendidas, alugadas
ou transferidas. A
comunicação deve ser
permitida, antecipada, pessoal
e relevante.
Não repassa os dados
dos clientes.
Mensagens são
enviadas aos clientes
de acordo com os
interesses da
empresa. Não contata
clientes opt-out.
Dados considerados
“sensíveis” não devem
ser repassados. A
relevância da
comunicação é mais
importante do que o
consentimento do
cliente.
Quadro 2 – Comparação entre as visões de marketing de permissão de Godin (2000), do
executivo da EMPRESA ALPHA e do representante da ABEMD
75
5.1 Sugestões e recomendações
Com base nas conclusões apresentadas, pode-se sugerir algumas ações no
intuito de contribuir para o aprimoramento dos estudos sobre os temas ligados à
publicidade, marketing e relacionamento com o cliente, e em especial ao marketing
de permissão, bem como para as ações de comunicação desenvolvidas pela
Empresa ALPHA.
Ações para as Instituições de Ensino Superior (IES):
incluir a disciplina Relações com o Cliente no currículo mínimo dos
cursos de graduação em administração e em comunicação social.
Ações para os estudantes e pesquisadores:
realizar entrevistas com dois segmentos que não foram ouvidos nesta
pesquisa e que poderiam acrescentar novas informações: (1) as
agências de propaganda e (2) os clientes de uma empresa que
pratique ações de marketing de permissão.
Ações para a Empresa ALPHA:
atualizar o seu banco de dados de clientes, pelo menos no que se
refere aos clientes das classes A, B e C;
desenvolver ações diferenciadas de comunicação com os clientes
que concedem permissão para envio de mensagens, valorizando a
sua opção e transmitindo-lhes sensação de poder;
estimular a inclusão e a permanência dos clientes como opt-in por
meio de programas de incentivo;
avaliar a possibilidade de um programa de retribuição aos clientes
que participarem das pesquisas realizadas pela Empresa ALPHA;
desenvolver um programa que recupere os clientes que se tornem
opt-out, identificando as razões pelas quais optaram por não receber
mais mensagens da Empresa ALPHA;
disseminar na cultura interna que o marketing direto pode trabalhar
conceitos institucionais;
explorar os canais controlados pela empresa para fortalecer os seus
conceitos de imagem e de marca; e
incorporar o conceito de relevância proposto por Godin (2000) nas
ações de comunicação direta praticadas pela Empresa ALPHA.
76
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TACHIZAWA, T.; CRUZ JÚNIOR, J. B.; ROCHA, J. A. O. Gestão de negócios:
visões e dimensões empresariais da organização. São Paulo: Atlas, 2001.
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 7. ed. São Paulo: Atlas,
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TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
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VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. Pesquisa qualitativa em administração. Rio de
Janeiro: FGV, 2004.
YIN, Robert K. Case study research: design and methods. USA: Sage Publications
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ANEXOS
ANEXO A - Roteiro para entrevistas pessoais
1. Qual o papel do marketing na relação cliente/empresa?
2. Qual o papel do cliente em seu relacionamento com a empresa?
3. Como a empresa define os seus principais clientes (clientes-chave)?
4. Qual a função da comunicação no relacionamento entre cliente e empresa?
5. Qual a importância de se obterem informações e opiniões junto ao cliente?
6. É possível abandonar a propaganda de massa?
7. Como a empresa distribui a sua verba de comunicação entre propaganda de
massa e propaganda direcionada?
8. Hoje é mais importante estar presente na mídia ou no ponto de venda?
9. O que é mais importante: conquistar novos clientes ou manter os clientes atuais?
10. Qual o impacto da opinião dos clientes no processo de Pesquisa e
Desenvolvimento de produtos na empresa?
11. Qual a sua percepção sobre marketing de permissão?
12. Qual o fator mais importante para a implantação do marketing de permissão em
sua empresa?
13. Por que a empresa decidiu adotar ações de marketing de permissão?
14. Como são estabelecidos os objetivos e as metas dessas ações?
15. Como é estruturada a comunicação? Até que ponto o cliente tem o controle sobre
a freqüência e o conteúdo do que recebe?
16. Como são conciliados os interesses do cliente e os da empresa?
17. Quais os resultados esperados pela empresa com a implantação de uma ação de
marketing de permissão?
18. Como são controlados os resultados?
19. Qual o prazo (tempo) estimado pela empresa para que uma ação de marketing
de permissão comece a dar resultados?
20. Como uma ação de marketing de permissão pode ser transformada em
vantagem competitiva ou em diferencial do produto?
21. Como a empresa define o cliente-alvo de uma ação de marketing de permissão?
22. Como a empresa se posiciona quanto à remuneração do cliente por sua
participação em uma ação de marketing de permissão?
23. Como a empresa estimula a participação dos clientes nas ações de marketing de
permissão?
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