Download PDF
ads:
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
AVALIAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DO MUNICÍPIO DE
CURITIBA
CURITIBA
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
KELLY TICIANA AZEVEDO PEREIRA
AVALIAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DO MUNICÍPIO DE
CURITIBA
Dissertação apresentada como requisito parcial
para a obtenção de grau de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas, Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de produção e
Sistemas, Pontifícia Universidade Católica do
Paraná.
Orientador:
Prof. Dr. Marcelo Giroto Rebelato
CURITIBA
2007
2
ads:
RESUMO
A quantidade de incubadoras de empresas existentes no Brasil saltou de 19 em
1994 para 339 em 2005 (ANPROTEC, 2006). Como a maioria dessas instituições
tem como principal objetivo auxiliar os pequenos e médios empresários incubados
no desenvolvimento do seu negócio, é importante avaliar como essas instituições
estão sendo gerenciadas, considerando os agentes e infra-estrutura disponíveis no
ambiente onde está a entidade esta localizada, a gestão interna pelo gerente da
incubadora e análise dos empresários incubados através da infra-estrutura e
serviços oferecidos pela incubadora. No momento atual, onde os recursos
disponíveis para essas instituições provêem na maioria dos casos das mesmas
fontes, os indicadores também podem auxiliar a incubadora, empreendedores,
investidores, órgãos do governo (municipal, estadual e federal) e sociedade a
avaliarem quais instituições estão mais próximas de cumprir o objetivo a que se
propõem. Dentro desse contexto, o presente trabalho tem como objetivo medir o
desempenho das incubadoras de empresas do município de Curitiba utilizando um
modelo estruturado a partir de uma revisão na literatura e das evidências empíricas,
que considerada três pontos de vista: o ambiente externo – localização da
incubadora, a gestão da incubadora e análise da incubadora pelas empresas
incubadas.
Palavras-chave: Incubadoras de empresas; avaliação de desempenho; indicadores;
empreendedorismo.
3
ABSTRACT
The quantity of business incubation in Brazil has risen sharply from 19 in 1994 to 339
in 2005 (ANPROTEC, 2006). As most of these organisations aim primarily to assist
small and mid-sized enterprises develop their
business, it is important to assess
how they are being managed, having regard for the agents, the infra-structure locally
available, the internal management by the organization's manager and analysis of
the enterprises being developed through the infrastructure and services offered by
the organization. Currently, as the resources available for these organizations come
mostly from the same sources, the indicators may also help the business incubation,
the enterprises, investors, government bodies (at the municipal, state and federal
level) and society assess which organizations are closest to meeting the objectives
they set out to achieve. In this context, this essay aims to measure the performance
of business incubation in Curitiba to assess how they are fulfilling their role, applying
a model structured through review of literature and empirical evidence, which
considers three different viewpoints: the external environment (where the business
incubation is based), the business incubation management and analysis of the
business incubation through the enterprises being developed.
4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 11
1.1 PERGUNTAS DA PESQUISA ............................................................................. 14
1.2 OBJETIVO ........................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivos específicos ........................................................................................ 14
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 14
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 15
1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .............................................................................. 16
2 INCUBADORAS DE EMPRESAS ...................................................................................................... 17
2.1 FASES DOS PROCESSOS DE INCUBAÇÃO .................................................... 20
2.1.1 Pré-incubação ................................................................................................... 20
2.1.2 Incubação ......................................................................................................... 21
2.1.3 Acelerador ....................................................................................................... 21
2.1.4 Graduação ........................................................................................................ 21
2.2 TIPIFICAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS ........................................ 22
2.3 EVOLUÇÃO DO MOVIMENTO DE INCUBADORAS NO BRASIL E NO MUNDO
.......................................................................................................................... 24
3 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................................................... 30
3.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 30
3.2 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................... 36
3.3 SISTEMA TRADICIONAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ............................ 38
3.4 NOVOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO .................................... 41
3.5 NOVOS MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ............ 42
3.6 O TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO ................................................................ 48
3.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
.......................................................................................................................... 50
4 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO EM INCUBADORAS DE EMPRESAS ............................................. 51
4.1 MODELOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA INCUBADORAS DE
EMPRESAS ...................................................................................................... 54
4.1.1 Dornelas (2002) ................................................................................................ 54
4.1.2 Smilor & Gill Jr (1986) ...................................................................................... 55
5
4.1.3 Rice & Matthews (1995) .................................................................................... 56
4.1.4 Bolton (1997) ................................................................................................... 59
4.1.5 Morais (1998) .................................................................................................... 60
4.1.6 PNI (Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas do MCT –
Septe ............................................................................................................. 65
4.1.7 Reinc (2001) ..................................................................................................... 68
5 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................................... 74
5.1.1 Revisão Bibliográfica ........................................................................................ 74
5.1.2 Modelo utilizado para avaliação das incubadoras de empresas. .................... 75
5.1.2.1 Análise do ambiente externo – localização da incubadora ............................ 77
5.1.2.2 Análise da gestão da incubadora ................................................................... 79
5.1.3 Análise das incubadoras pelos empresários incubados ................................... 82
5.1.4 Conhecimento e Caracterização das Incubadoras de Empresas ..................... 83
5.1.5 Coleta de dados ................................................................................................ 83
5.1.5.1 Etapa 1 – Ambiente externo – localização da incubadora ............................. 84
5.1.5.2 Etapa 2 - Gestão da incubadora – Análise pelos gestores das incubadoras . 84
5.1.5.3 Etapa 3 - Gestão da incubadora – Análise pelos empresários incubados ..... 85
5.2 APRESENTAÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREVISTAS E PRÉ-TESTE ............... 85
5.2.1 Parte I do Roteiro de Entrevistas ...................................................................... 86
5.2.2 Parte II do Roteiro de Entrevistas ..................................................................... 86
5.2.3 Parte III do Roteiro de Entrevistas .................................................................... 86
6 CARACTERIZAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DO MUNICÍPIO DE CURITIBA ...... 87
6.1 INTEC .................................................................................................................. 87
6.2 PROEM ................................................................................................................ 88
6.3 CIEM - ISAE/FGV ................................................................................................ 88
6.4 NEMPS/UFPR ..................................................................................................... 89
6.5 INSTITUTO DE ENGENHARIA DO PARANÁ (IEP) ............................................ 90
7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS .............................................................................................. 93
7.1 AMBIENTE EXTERNO – LOCALIZAÇÃO DA INCUBADORA ........................... 93
7.2 ANÁLISE INTERNA – GESTÃO DA INCUBADORA ........................................... 97
7.3 ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS EMPRESÁRIOS INCUBADOS ............. 101
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................. 105
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................109
TABELAS
6
TABELA 1 - PRINCIPAIS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR INCUBADORAS DE EMPRESAS
NO BRASIL....................................................................................................................................18
TABELA 2 - PRINCIPAIS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR INCUBADORAS DE EMPRESAS
NOS ESTADOS UNIDOS...............................................................................................................18
TABELA 2 CONTINUAÇÃO - PRINCIPAIS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR INCUBADORAS
DE EMPRESAS NOS ESTADOS UNIDOS...................................................................................19
TABELA 3 – PRINCIPAIS MUDANÇAS NAS CARACTERÍSTICAS DAS MEDIDAS DE
DESEMPENHO...............................................................................................................................48
TABELA 4 – PRINCIPAIS ESTUDOS REALIZADOS SOBRE AVALIAÇÃO DE INCUBADORAS DE
EMPRESAS....................................................................................................................................52
TABELA 5 – COEFICIENTE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.......................................................................61
TABELA 5 – COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA (CONTINUAÇÃO)................................62
TABELA 6 – COEFICIENTE IMPACTO...............................................................................................64
TABELA 7 – INDICADORES DE DESEMPENHO CONSIDERADOS PELO PNI...............................65
TABELA 7 – INDICADORES DE DESEMPENHO CONSIDERADOS PELO PNI (CONTINUAÇÃO).68
69
69
TABELA 8 – INDICADORES DA REINC BASEADO NA PERSPECTIVA DOS CLIENTES..............69
TABELA 9 – INDICADORES DA REINC BASEADO NAS PERSPECTIVAS DOS CLIENTES E DOS
PROCESSOS INTERNOS..............................................................................................................70
70
FONTE: REINC, 2001............................................................................................................................70
TABELA 10 – INDICADORES DA REINC BASEADO NAS PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO E
INOVAÇÃO E PERSPECTIVA FINANCEIRA...............................................................................71
TABELA 11 – CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES ANALISADOS.........................................72
TABELA 15 – INCUBADORAS DO MUNICÍPIO DE CURITIBA..........................................................88
TABELA 16 – CARACTERIZAÇÃO DAS INCUBADORAS DO MUNICÍPIO DE CURITIBA
(CONTINUAÇÃO)...........................................................................................................................90
TABELA 17 – GESTÃO DA INCUBADORA..........................................................................................2
TABELA 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)...........................................................2
TABELA 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)..........................................................3
TABELA 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)...........................................................5
TABELA 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)...........................................................5
TABELA 18 - ANÁLISE DAS INCUBADORAS PELOS EMPRESÁRIOS INCUBADOS – INTEC......6
TABELA 19 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – INTEC (CONTINUAÇÃO).........7
TABELA 18 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – INTEC (CONTINUAÇÃO).........8
TABELA 19 - ANÁLISE DAS INCUBADORAS PELOS EMPRESÁRIOS INCUBADOS – PROEM -
UTFPR..............................................................................................................................................9
7
TABELA 19 - ANÁLISE DAS INCUBADORAS PELOS EMPRESÁRIOS INCUBADOS – PROEM -
UTFPR............................................................................................................................................10
TABELA 19 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – PROEM - UTFPR
(CONTINUAÇÃO)...........................................................................................................................11
TABELA 20 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – CIEM – ISAE/FGV...................12
TABELA 20 - ANÁLISE DAS INCUBADORAS PELOS EMPRESÁRIOS INCUBADOS – CIEM-
ISAE/FGV (CONTINUAÇÃO).........................................................................................................13
TABELA 19 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – PROEM - UTFPR
(CONTINUAÇÃO)...........................................................................................................................15
TABELA 21 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – NEMPS - UFPR.......................16
TABELA 21 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – NEMPS – UFPR
(CONTINUAÇÃO)...........................................................................................................................17
TABELA 21 - ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS INCUBADOS – NEMPS- UFPR
(CONTINUAÇÃO)...........................................................................................................................18
8
FIGURAS
FIGURA 1 - INCUBADORAS EM OPERAÇÃO – DISTRIBUIÇÃO REGIONAL..................................27
FIGURA 2 – MODELO DE BALANCED SCORECARD ......................................................................45
FIGURA 3 – INDICADORES PROPOSTOS POR DORNELAS ..........................................................55
FIGURA 4 – INDICADORES PROPOSTOS POR SMILOR & GILL JR ..............................................56
FIGURA 5 – INDICADORES PROPOSTOS POR RICE & MATTHEWS.............................................58
FIGURA 6 – INDICADORES PROPOSTOS POR BOLTON................................................................60
FIGURA 7 – INDICADORES PROPOSTOS POR MORAES................................................................65
FIGURA 8 – INDICADORES PROPOSTOS PELO PNI .......................................................................67
FIGURA 9 – INDICADORES PROPOSTOS PELA REINC...................................................................71
FIGURA 10 – INDICADORES PROPOSTOS PARA ESSE TRABALHO............................................76
FIGURA 11 – MAPA RODOVIÁRIO DO PARANÁ...............................................................................96
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
9
ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
de Tecnologias
Avançadas
BSC – Balanced Scorecard
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CEDIN – Centro de Desenvolvimento da Indústria Nascente
CODETEC – Companhia de Desenvolvimento Tecnológico
FAE – Faculdade de Administração e Economia
FINEP – Fundação de Estudos e Projetos
FUNPAR- Fundação da Universidade Federal do Paraná
FGV – Fundação Getúlio Vargas
IEL – Instituto Euvaldo Lodi
INTEC – Incubadora Tecnológica de Curitiba (PR)
IEP – Instituto de Engenharia do Paraná
LACTEC – Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento
MPE – Micro e Pequena Empresa
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
NEMPS – Núcleo de Empreendedorismo e Projetos Multidiciplinares
NBIA – National Business Incubation Association
OECD – Organization for Economic Co-operation and Development
PNI – Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas
PIB – Produto Interno Bruto
PROEM – Programa Jovem Empreendedor
PUC – Pontifícia Universidade Católica do Paraná
ReINC – Rede de Incubadoras, Pólos e Parques Tecnológicos do Rio de Janeiro
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SETI – Secretaria de Estado da Ciência, tecnologia e Ensino Superior
TECPAR – Instituto de Tecnologia do Paraná
UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas
UFPR – Universidade Federal do Paraná
UNICEMP – Centro Universitário Positivo
UTP – Universidade Tuiuti do Paraná
UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná
10
1 INTRODUÇÃO
A criação e fortalecimento de um novo empreendimento é um grande
desafio. Para transformar oportunidades de negócio em realidade é necessário um
processo de desenvolvimento da empresa e de sua consolidação de mercado
(CAJUEIRO & SICSÚ, 2002).
Atualmente, os desafios para a implantação de novos empreendimentos são
grandes, pois o ambiente de negócios se mostra cada vez mais complexo e
competitivo. Para assegurar o estabelecimento e a sobrevivência de uma empresa
não basta apenas ter um bom produto, já que os custos altos requerem
investimentos elevados, os riscos aumentam devido à inexperiência da fase inicial, a
conquista do mercado não acontece de imediato e os problemas gerenciais podem
levar as boas idéias ao fracasso (CAJUEIRO & SICSÚ, 2002).
Estes desafios tendem a ser maiores para empresas de micro e pequeno
porte (MPE´s), que muitas vezes não contam com aportes financeiros e de gestão
suficientes para atravessar a fase inicial de um empreendimento. Esta se constitui
em uma constatação preocupante, haja visto que, de acordo com dados do Sebrae
(2002), 98% das empresas brasileiras são de micro e pequeno porte e sua
representatividade na economia nacional é bastante significativa, sendo estas
empresas responsáveis por 59% do pessoal ocupado e por 20% do PIB (Produto
Interno Bruto) do país.
Além disso, esta representatividade parece ser ascendente conforme os
dados de uma pesquisa realizada pelo Sebrae - Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas - (2005) no período de 1996 a 2002, onde foram identificados
os seguintes resultados:
• O número de microempresas cresceu 55,8%;
• 44,9% foi o crescimento do número total de pessoas trabalhando em
microempresas;
• A quantidade de empregos gerados nas microempresas cresceu
57,3%;
• Nas pequenas empresas o número de empresas em atividade teve um
crescimento de 51,3% e o total de empregos cresceu 37,9%;
11
• Enquanto isso, as médias e grandes empresas tiveram juntas um
crescimento de 10,8% no número de empregos ofertados e um
crescimento de 11,1% em empresas criadas.
Porém, a despeito da representatividade que as MPE´s possuem no
crescimento e fortalecimento da economia brasileira, fatores como falta de
conhecimento gerencial de alguns empresários, falta de recursos para capitalizar
empresas e altas taxas de impostos têm dificultado o seu estabelecimento no
mercado. Além disso, sua permanência acaba sendo ameaçada por fatores como a
globalização da economia e os avanços tecnológicos e de produção observados
sobretudo a partir da década de 1990, impondo às pequenas empresas novos
desafios, o que faz com que sua atuação de forma estritamente isolada
normalmente leve a prejuízos em sua capacidade competitiva (RODRIGUES, 2003).
Desta maneira, quer seja para se fortalecer as empresas nas fases iniciais
de implantação do empreendimento ou para garantir a sua sobrevivência no
mercado, é desejável que empresas, sobretudo as MPE´s, busquem os diversos
tipos de apoios existentes dentre eles, as incubadoras de empresas.
Uma incubadora de empresas se define como um mecanismo de aceleração
do desenvolvimento de empreendimentos, mediante um regime de negócios, serviço
e suporte técnico compartilhado, além de orientação prática e profissional. Ela
representa, portanto, um ambiente seguro e encorajador, disponibilizando às
empresas incubadas assessorias técnicas e de gestão além da possibilidade de se
usufruir de recursos compartilhados tais como laboratórios, telefone, fotocópias,
aluguel do espaço físico, dente outros (DORNELAS, 2002).
As incubadoras de empresas podem auxiliar os empresários por serem
instituições que possuem ambientes com dimensão acadêmica, científica e
empresarial que juntas buscam promover a interação universidade-empresa,
atuando na transferência de novos conhecimentos e tecnologias que geram novos
processos, produtos e serviços em benefício de toda a sociedade (Silva et al; 2003).
As incubadoras de empresas também oferecem aos seus empresários
incubados, estrutura física e de serviços, treinamentos, acessos a laboratórios e
centros de pesquisa, consultoria de profissionais qualificados nas áreas financeiras,
mercadológicas, produção, entre outros.
12
A manutenção de uma incubadora de empresas pode ser feita por entidades
governamentais, universidades e grupos comunitários e, devido ao número
crescente de incubadoras no Brasil observado nas últimas duas décadas, as
incubadoras têm demandado grandes montantes de recursos para sua consolidação
e manutenção.
No Brasil, o número de incubadoras de empresas existentes saltou de 19 em
1994 para 339 em 2005 (ANPROTEC,2006).
Esse crescimento merece atenção, pois uma das principais fontes de
financiamento dessas instituições é oriunda de órgãos do governo cujo montante
não tem aumentado, se comparado à velocidade em que crescem o número de
incubadoras no país.
Dessa forma pode-se dizer que, a qualidade dos serviços prestados pela
incubadora pode ficar comprometida, pois a captação dos recursos pra mantê-los é
dividida cada vez mais com um número maior de incubadoras.
Diante disso, acredita-se que a implantação e gerenciamento de um sistema
de medição de desempenho pode auxiliar as incubadoras de empresas a
direcionarem melhor seus recursos financeiros no alcance dos objetivos seus
objetivos principais que é o desenvolvimento de novos empreendimentos, através do
suporte técnico aos empresários incubados, infra-estrutura, apoio de profissionais
capacitados na formação desses empresários, estabelecimento de rede de contato,
entre outros.
O intuito desses mecanismos de medição de desempenho, dentre outros
objetivos, deve ser a avaliação da aplicação dos recursos recebidos pelas
instituições mantenedoras na incubadora e empresas incubadas bem como os
resultados que essas aplicações vêm trazendo para o desenvolvimento social e
econômico para a localidade onde a incubadora está inserida.
Uma avaliação na literatura especializada aponta que a análise do
desempenho de incubadoras de empresas normalmente se faz com base nos
modelos de organização e de gestão utilizados pelas incubadoras, utilizando-se de
indicadores que meçam o seu desempenho. Esses indicadores podem ser utilizados
pela própria incubadora, para conhecer o resultado obtido com seu modelo de
gestão, e por órgãos que queiram investir nessas instituições seja como investidores
financeiros ou como parceiros.
13
1.1 PERGUNTAS DA PESQUISA
Nesse contexto, o presente trabalho busca responder a seguinte pergunta
de pesquisa:
Qual o desempenho das incubadoras de empresas do município de Curitiba,
considerando o aspecto do ambiente externo – sua localização, análise da sua
gestão, estrutura e serviços internos pelo gestor da incubadora e pelos empresários
incubados?
1.2 OBJETIVO
O objetivo dessa pesquisa consiste em avaliar a estrutura e os serviços
oferecidos pelas incubadoras de empresas do município de Curitiba.
1.2.1 Objetivos específicos
Como objetivos específicos deste trabalho, têm-se:
a) Apresentar os diferentes sistemas de medição de desempenho
desenvolvidos para uso de incubadoras de empresas, comparando-os;
b) Desenvolver um modelo para a avaliação do desempenho de incubadoras;
c) Medir o desempenho das incubadoras de empresas do município de
Curitiba.
1.3 JUSTIFICATIVA
Analisando dados divulgados pela ANPROTEC no final do ano de 2005,
nota-se que o número de incubadoras no Brasil saltou de 100 em 1999 para 303 em
2005.
Para Rice e Mathews (1995) com este crescente número de incubadoras de
empresas faz-se necessário analisar e avaliar como essas incubadoras vêm se
desenvolvendo e qual o seu resultado real de acordo com os seus objetivos pré-
estabelecidos.
14
Essas informações podem ser utilizadas para análise dos investidores que
desejam aplicar seus recursos na instituição ou empresa incubada, bem como por
centros de pesquisa, órgãos governamentais, empreendedores interessados em
incubar seus projetos e sociedade de um modo geral.
As informações obtidas por meio de indicadores de desempenho da
organização e gestão da incubadora, também permitem ao seu gestor acompanhar
o desenvolvimento dos processos da incubadora e de evolução rumo ao objetivo de
negócio pré-determinado e através desses indicadores melhorar os pontos que
estão fracos e destacar seus pontos de melhor desempenho.
No caso específico do município de Curitiba, os dados relativos ao
desempenho das incubadoras de empresas, bem como sua evolução ao longo de
um determinado período, não são conhecidos.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto por oito capítulos, a contar com esta introdução.
Objetivando apresentar ao leitor os principais assuntos aqui discutidos, o capítulo 2
dá início a uma revisão bibliográfica a partir da descrição do conceito de incubadoras
de empresas, sua tipificação, fases e evolução desse movimento no Brasil e no
mundo. O capítulo 3 apresenta o conceito de sistemas de medição de desempenho,
descrição de alguns sistemas existentes e a importância dessas ferramentas para as
organizações em geral.
Já o capítulo 4, trata especificamente sobre os indicadores de desempenhos
utilizados em incubadoras de empresas e uma revisão bibliográfica sobre esses
modelos existentes, apresentando uma comparação entre os modelos
apresentados.
No capítulo 5 é apresenta a metodologia utilizada nesse trabalho, bem como
a descrição das etapas e apresentação de uma proposta de indicadores para
avaliação do desempenho de incubadoras, sendo estes indicadores separados de
acordo com sua abrangência de análise em indicadores relativos a aspectos internos
às incubadoras, externos e indicadores para avaliação das incubadoras pelas
empresas incubadas.
15
O capítulo 6 apresenta uma caracterização das incubadoras de empresas do
município de Curitiba para em seguida, apresentar no capítulo 7 os dados coletados
nas incubadoras de acordo com os indicadores pré-selecionados.
Por fim, no capítulo 8 são apresentadas as conclusões da pesquisa,
suas limitações e bem como algumas recomendações para futuros trabalhos.
1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As limitações identificadas por essa pesquisa são, em sua maioria,
constituídas pelo instrumento de coleta de dados.
Richardson (1999) relata que em muitos casos, as respostas não são
obtidas em sua totalidade podendo haver nesse caso, falhas no resultado. Esse
autor aponta outros problemas na coleta de dados: Problema de validade da
informação pois o entrevistado pode não responder corretamente as questões e
problema de confiabilidade pois as respostas podem variar de acordo com o período
em que a entrevista está sendo feita.
Dessa forma, pode-se dizer que as limitações dessa pesquisa decorrem da
dificuldade em obter as informações de algumas instituições envolvidas na pesquisa
e da má interpretação dos itens apresentados que podem ser superadas,
parcialmente, pela presença do pesquisador durante as entrevistas.
É importante destacar que os resultados desta pesquisa estão limitados ao
universo pesquisado, não sendo possível realizar qualquer generalização as demais
incubadoras de empresas existentes no país.
16
2 INCUBADORAS DE EMPRESAS
Segundo a Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avançadas - ANPROTEC (2002), o termo
Incubadora de Empresas se refere a programas de assistência a micro e pequenas
empresas em fase inicial de sua vida. Sua finalidade é viabilizar projetos, criando
novos produtos, processos ou serviços, gerando novas empresas que, após
deixarem a incubadora, estejam aptas a se manter no mercado. Existem
experiências em várias áreas, sendo a maioria de base tecnológica, como no setor
de telecomunicações, eletrônica, informática, mecânica de precisão, biotecnologia,
químico, fabricação de produtos odontológicos, entre outros.
No fim dos anos 80, grandes empresas estavam em crise e a criação das
micro e pequenas empresas eram estimuladas pelos governos, levados pela
perspectiva de geração de novos postos de trabalho e renovação econômica de
suas regiões. Os avanços tecnológicos em áreas emergentes, como
telecomunicações, biotecnologia e informática, abriram oportunidades para a criação
de novas empresas que geralmente eram criadas por técnicos e pesquisadores
vinculados a departamentos de universidades, centros de pesquisa ou médias e
grandes empresas atuantes em áreas tecnológicas. (TECPAR, 2002).
As incubadoras, por apoiarem pequenas empresas em sua fase inicial de
operação, desempenham um papel relevante na economia de um país. Como
exemplo disto, cita-se o importante papel destas para a inovação da economia
,
como é o caso dos Estados Unidos, onde, em 1996, para incentivar o processo de
inovação, a iniciativa privada investiu US$ 4,2 bilhões nas universidades que
abrigam incubadoras. Nesse mesmo ano, o total de produtos e processos
desenvolvidos nas universidades - e licenciados para a iniciativa privada - foi da
ordem de US$ 20,6 bilhões (ANPROTEC, 2002).
17
Tabela 1 - Principais atividades desenvolvidas por incubadoras de empresas no Brasil.
Serviço de assistência a negócios Serviços em geral
Estabelecimento de ligações com universidades
e institutos de pesquisa
Espaços flexíveis e a custos compatíveis
com um novo negócio.
Programas de treinamento em negócios.
Gestão financeira.
Apoio às atividades de marketing.
Sala de reunião e de videoconferência.
Acesso à Internet.
Sistemas de telefonia, fax e fotocópias.
Apoio e serviços legais em geral. Serviços administrativos compartilhados
como secretária, vigilância e limpeza.
Fonte: ANPROTEC (2002)
Quanto à sua estrutura, uma incubadora consiste em um imóvel, equipado
com instalações elétricas e hidráulicas apropriadas, com áreas de uso compartilhado
entre as empresas incubadas. É constituída por uma entidade coordenadora e
algumas empresas incubadas, aproximadamente dez, mas este número pode variar
de acordo com as condições e necessidades em questão. A entidade gestora se
compõe das seguintes unidades:
1) Conselho Superior: trata-se do conselho técnico e de orientação;
2) Gerência da Incubadora: composto por gerente, secretária e auxiliar de
serviços gerais;
3) Comitê de Consultores: responsáveis pelas análises das propostas de
ingresso de novas empresas, pelo acompanhamento e avaliação das
empresas incubadas.
Tabela 2 - Principais atividades desenvolvidas por incubadoras de empresas nos Estados Unidos.
Serviço de assistência aos negócios
* Apoio às atividades básicas de negócios. * Avaliação de novos produtos.
* Apoio às atividades de marketing. * Sistemas de informação em gestão.
* Gestão financeira. * Assistência às práticas de produção.
* Apoio e serviços legais em geral. * Apoio ao design de produtos.
* Gestão da propriedade intelectual. * Apoio às atividades de rede (networking).
* Apoio ao acesso a empréstimos comerciais. * Comercialização de tecnologias.
* Desenvolvimento da equipe de gestão. * Estabelecimento de ligações com universidades e
institutos de pesquisa.
* Programas de aconselhamento e supervisão. * Apoio às questões relacionadas com regulação.
* Estabelecimento de ligações a parceiros
estratégicos e investidores.
* Apoio ás atividades de comércio internacional.
* Programas de afiliação. * Apoio junto a órgãos federais.
* Programas de treinamento em negócios.
Fonte: NBIA 1993
18
Para a NBIA (National Business Incubation Association) incubadora de
empresa é um processo dinâmico de desenvolvimento de empresas auxiliando-as a
sobreviver e crescer durante a fase inicial de existência (de 3 a 5 anos) considerado
esse período como o de maior fragilidade dessas empresas. Para o sucesso de uma
incubadora de empresas é necessário, dentre outros fatores, que ela tenha entre
suas empresas incubadas empresários com produtos inovadores e que possam ter
boa aceitação pelo mercado. Por esse motivo a incubadora deve ter um processo
rigoroso de seleção das empresas que serão incubadas e deve ter um gestor
visionário e motivado com foco em atividades e programas de apoio ao
desenvolvimento das empresas. A incubadora deve oferecer a empresa incubada a
possibilidade de expansão em termos físicos com custos de alocação em bases
mais flexíveis que as encontradas no mercado em geral (Vedovello et al., 2001).
Na tabela 3 pode-se identificar quais os serviços de assistência e serviços
gerais oferecidos por uma incubadora americana a seus incubados.
Tabela 2 Continuação - Principais atividades desenvolvidas por incubadoras de empresas nos
Estados Unidos
Serviços em geral
* Espaços flexíveis e a custos compatíveis com
um novo negócio.
* Sistemas de telefonia, fax e fotocópias.
* Laboratórios de computação. * Sala de reunião e de videoconferência.
* Acesso à Internet. * Planos de seguro em grupo (saúde, vida...).
* Bibliotecas especializadas. * Serviços administrativos compartilhados.
Fonte: NBIA 1993
As incubadoras oferecem infra-estrutura, apoio técnico, administrativo e de
serviços; a estrutura e a assessoria oferecidas diminuem sensivelmente os riscos de
mortalidade da empresa; o ambiente encorajador, com custos e impostos
minimizados, facilita o desenvolvimento inicial da empresa, além disso, os parceiros
envolvidos contribuem para firmar a credibilidade da instituição no mercado
(ANPROTEC, 2002).
Segundo Medeiros e Atas (1993), as incubadoras devem procurar utilizar os
recursos humanos da sociedade onde está localizada promovendo desta forma, o
19
desenvolvimento da cidade e da região onde estão localizadas, privilegiando a
inovação, estimulando o aparecimento de novos empreendedores.
As empresas que ingressam nas incubadoras passam por fases no processo
de incubação que são descritas no próximo tópico.
2.1 FASES DOS PROCESSOS DE INCUBAÇÃO
Para obter sucesso no processo de incubação as empresas incubadas são
tratadas de forma distinta pelas incubadoras que leva em consideração o perfil do
empresário e do produto/serviço a ser comercializado.
Os empresários podem ser incluídos no processo de incubação conhecido
como pré-incubação, na incubação propriamente dita e no processo acelerador
conforme os perfis nos itens abaixo.
2.1.1 Pré-incubação
Voltado para acadêmicos que não possuem empresa constituída mas
possuem um projeto com inovação tecnológica/mercadológica e viabilidade
financeira e comercial.
Nessa fase, os projetos são desenvolvidos por um período de até 2 anos e
dependendo da evolução do projeto, podem passar para incubação. No período de
incubação os empreendedores não comercializam os produtos desenvolvidos. O
objetivo é amadurecer o projeto inicial e deixa-lo em condições de comercialização.
Os pré-incubados recebem apoio de consultores de dos gestores das
incubadoras e compartilham o mesmo espaço que as empresas incubadas.
Geralmente esses empreendedores utilizam capital próprio ou do anjo investidor
para financiar seu projeto.
20
2.1.2 Incubação
Nessa fase do processo, o produto desenvolvido é comercializado e os
empreendedores utilizam o auxílio da infra-estrutura intelectual e física da
incubadora para alavancar o projeto.
O empreendedor deve ter empresa constituída e um plano de negócios bem
estruturado no qual comprove a inovação tecnológica ou mercadológica, viabilidade
financeira e comercial.
As fontes de financiamento utilizadas nessa fase, provém de reservas
pessoais, amigos, família, anjo investidor, capital de risco e as disponíveis pela
incubadora.
A empresa tem o prazo de até 2 anos para permanecer na incubadora e se
tornar graduada ou entrar para o estágio Acelerador.
2.1.3 Acelerador
Essa fase é destinada a empresas que desejam exportar seu produto. O
processo de seleção se iguala aos estágios anteriores. Nessa etapa o
empreendedor precisará de fonte de financiamento externo para conseguir
desenvolver seu projeto. Estes financiamentos são disponibilizados pelo governo e
pelos agentes de capital de risco. Em Curitiba, esta fase só está disponível na IIES.
2.1.4 Graduação
A graduação ocorre quando encerra o prazo de permanência da empresa
incubada nas dependências da incubadora. Isso ocorre, ora porque a empresa
incubada já se sente preparada para atuar no mercado sem o apoio da incubadora
de empresas ou porque a empresa incubada desiste do processo de incubação.
Quando a empresa incubada atinge esse estágio, ela passa a atuar de
forma “independente” da incubadora agindo como uma empresa comum. Ela deixa
de utilizar o espaço físico e estrutura da incubadora e passa a ser mantida por suas
próprias fontes financeiras.
21
2.2 TIPIFICAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
As incubadoras de empresas podem ser classificadas de acordo com suas
características principais. DORNELAS (2002) classificas as incubadoras em três
diferentes tipos, a saber:
a) Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica: incubadoras que
abrigam empresas cujos produtos, serviços ou processos são gerados a
partir de resultados de pesquisas aplicadas, nas quais o grau de
tecnologia representa alto valor agregado;
b) Incubadoras de Empresa dos Setores Tradicionais: incubadoras que
abrigam empresas dos setores tradicionais da economia, detentoras de
tecnologia largamente difundida e que queiram agregar valor aos seus
produtos, processos ou serviços por meio de um incremento em seu nível
tecnológico;
c) Incubadoras de Empresas Mistas: incubadoras que abrigam empresas
mistas, dos dois tipos anteriores.
Já a ANPROTEC (2002), considera um outro tipo de classificação, mais
voltada para aspectos estruturais das empresas incubadas. Por esta classificação,
tem-se:
a) Incubadora de Empresas: organizações dotadas de mecanismos que
estimulam a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas
industriais ou de prestação de serviços, de base tecnológica ou de
manufaturas leves, por meio da formação complementar em seus
aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilitam e agilizam o
processo de inovação tecnológica;
b) Incubadoras de Cooperativas: instituição que abriga empreendimentos
associativos em processo de formação e/ou consolidação, instalados
dentro ou fora do município. Representa uma das modalidades de
incubadoras de setores tradicionais;
22
c) Incubadoras de empresas culturais: instituição que tem a arte e a cultura
como valor agregado aos seus produtos, desenvolvendo negócios nesse
setor;
d) Incubadoras de empresas de agronegócio: instituições que apóiam
empresas atuantes em cadeias produtivas de agronegócio, que possuem
unidades de produção externas à incubadora, cedendo sua infra-
estrutura para atividades voltadas ao desenvolvimento tecnológico e ao
aprimoramento da gestão empresarial.
De acordo com DORNELAS (2002), a maioria das incubadoras existente
está vinculada a algum centro de pesquisa sendo, portanto, de base tecnológica.
Em países como Estados Unidos, Japão, Alemanha, França e Inglaterra,
várias experiências voltadas com o objetivo de fomentar a criação de pequenas
empresas de base tecnológica tornaram-se mundialmente famosas. Grande parte
dos exemplos conhecidos teve como fatores determinantes a proximidade com o
ambiente universitário, a proximidade de clientes e fornecedores, a disponibilidade
de recursos humanos, a existência de capital de risco e a participação do Estado
(Vedovello et al., 2001).
“...No caso brasileiro, os primeiros projetos para criação de empresas de
base tecnológica surgiram a partir de 1984, em localidades que possuíam
boa infra-estrutura científica e tecnológica, disponibilidade de recursos
humanos qualificados e proximidade de pólos industriais, tais como São
Carlos/SP, Campina Grande/PB, Florianópolis/SC e Rio de Janeiro/RJ. À
medida que o movimento foi ganhando expressão, ele se expandiu
nacionalmente e outras classificações de incubadoras foram surgindo, tais
como as tradicionais e as mistas...”
23
2.3 EVOLUÇÃO DO MOVIMENTO DE INCUBADORAS NO BRASIL E NO
MUNDO
O nome “incubadora” surgiu no final da década de 50 em Nova York, EUA,
por meio de uma grande empresa que fechou suas portas e dividiu o galpão onde
funcionava em diversas partes para que empresas menores funcionassem
reativando dessa forma a economia local. No meio das empresas que passaram a
funcionar nesse galpão havia um aviário, e por conta disso o local passou a ser
chamado de incubadora (CEIA & SPRITZER, 2005).
“Os programas de Incubação de empresas nasceram nos Estados Unidos, da expansão de
três diferentes movimentos, que se desenvolveram simultaneamente – o de condomínios de
empresas, o de programas de empreendedorismo, e o de investimentos em novas
empresas de tecnologia” DIAS & CARVALHO (2002) citados por Ceia e Spritzer (2005).
Na segunda metade dos anos 70, foi fundada em Campinas, SP, a
Companhia de Desenvolvimento Tecnológico (CODETEC), ligada à UNICAMP, com
o objetivo de desenvolver um estreito contato com a indústria. A idéia foi estabelecer
um parque científico, inspirado no exemplo da Universidade de Stanford (EUA), que
combinasse os elementos facilitadores de uma incubadora - como a transferência de
tecnologia da universidade para a empresa e a empresa de capital de risco. A
CODETEC possibilitaria a comercialização de pesquisas desenvolvidas na
universidade e viabilizaria novos negócios, baseados em tecnologia, sendo a
primeira Incubadora brasileira (VEDOVELLO et al., 2001).
Porém, em 1979, a UNICAMP passou por uma grande crise financeira e
institucional, perdendo muitos de seus membros devido à queda dos salários; a
sobrevivência de uma incubadora, naquelas condições, não era prioritária. Mesmo
assim, a CODETEC resistiu e trouxe contribuições importantes para a política de
ciência e tecnologia do país. Lá foram desenvolvidas pesquisas que facilitaram a
engenharia reversa - pesquisa em que se parte do produto final para desenvolver o
processo produtivo - permitindo o desenvolvimento da indústria de química fina em
um momento em que o país atravessava a fase de substituição de importações.
Contudo, a morte de duas pessoas-chave nesse processo fez com que o governo
24
perdesse a confiança no projeto e retirasse o apoio financeiro, levando a CODETEC
à falência.
Em 1982, foi fundada sob a égide do CNPq o Programa de Tecnologia e
Inovação, a primeira iniciativa governamental com o objetivo de estimular a ligação
da universidade com atividades empresariais. Uma das principais realizações do
programa foi a implantação de treze Centros de Inovação Tecnológica pelo País
(VEDOVELLO et al., 2001).
Em 1984, o programa foi expandido através da adição do Programa de
Implantação de Parques Científicos, com o projeto dos primeiros seis parques
científicos e incubadores de empresas nos municípios de Campina Grande (PB),
Joinville (SC), Manaus (AM), Petrópolis (RJ), Santa Maria (RS) e São Carlos (SP).
Somente foram implantados de fato, os parques de São Carlos e Campina Grande,
os quais deram origem a duas incubadoras nos anos de 1985 e 1988,
respectivamente. Vários outros projetos foram lançados no mesmo período, porém,
sem a participação formal no programa governamental.
Na década de 80, o movimento de incubação de empresas inicia no Brasil
por iniciativa da Secretaria da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia do Estado
de São Paulo, onde foi instalado o Centro de Desenvolvimento da Indústria
Nascente – CEDIN, no município de São Carlos. Somente na década de 90 é que
esse movimento passou a difundir-se com maior velocidade e amplitude, mais
especificamente o movimento de incubadoras do tipo tecnológico foi o que cresceu
mais seguindo posteriormente pelas incubadoras tradicionais e mistas (JABBOUR &
FONSECA, 2005).
Segundo Guedes (2000) citado por Vedovello at al.,(2001), diretor do
Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-graduação e Pesquisa de Engenharia da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPE), o conceito de parques científicos
e de incubadoras de empresas foi disseminado mais amplamente no Brasil por volta
de 1993. Entre os fatores que favoreceram essa difusão podem ser apontadas as
mudanças no cenário econômico global e a idéia de que as empresas brasileiras
precisavam ser mais competitivas em nível internacional, devendo-se, para isso,
estimular a capacidade de inovação tecnológica. Outros fatores foram: o
estreitamento das relações internacionais de muitos grupos acadêmicos brasileiros;
a reforma tributária - introduzida no país com a constituição de 1988 - que canalizou
25
grandes volumes de fundos para os governos municipais, permitindo que muitos
deles investissem no desenvolvimento econômico; e o estabelecimento, em 1990,
do SEBRAE.
Desde o início do movimento no Brasil, o aparecimento de incubadoras está
diretamente relacionado com o estímulo a cooperação entre universidades e a
sociedade. Hoje, o incentivo ao empreendedorismo é o principal objetivo apontado
por 95% das incubadoras pesquisadas (ANPROTEC, 2002).
No caso específico do Paraná, existe a Rede Paranaense de Incubadoras e
Parques Tecnológicos, com 23 unidades no Estado, entidade criada pelo Governo
do Paraná para estimular os empreendimentos em áreas de ponta como a
biotecnologia da saúde, biotecnologia ambiental, tecnologia da informação e novos
materiais. As incubadoras paranaenses têm como principais áreas de atuação os
setores eletro-eletrônico, metalmecânico, tecnologia da informação, engenharia
biomédica, alimentos, tecnologia agroindustrial, gestão ambiental, design, tecnologia
urbana, química, veículos automotores, tecelagem, confecções e cosméticos
(ANPROTEC, 2006).
No Paraná, como em outros estados, há necessidade de estimular os
empreendimentos da nova economia a partir da atuação das incubadoras nas áreas
de biotecnologia da saúde, biotecnologia ambiental, tecnologia da informação e
materiais. A rede busca maior visibilidade para as incubadoras e incentiva a
iniciativa empreendedora de jovens estudantes, funcionando também como um
canal para a capacitação de recursos humanos e financeiros voltados à área
tecnológica.
As incubadoras de empresas, que têm sido implementadas em todos os
países desenvolvidos e em desenvolvimento, apresentam se, atualmente, como um
local adequado para abrigar e apoiar as Micro e Pequena Empresas (PMEs) – eixo
central de sua operação, principalmente as de base tecnológica. Ao prover as PMEs
com instalações físicas adequadas, com serviços de apoio compartilhados e com
aconselhamento sobre o funcionamento do mercado, sobre tecnologias e seus
aspectos legais e sobre viabilidade de apoio financeiro, as incubadoras buscam
explorar e potencializar os recursos existentes e fomentar a sinergia entre pares.
Elas procuram ainda criar um ambiente favorável ao surgimento e fortalecimento de
26
novos empreendimentos, ou seja, objetivam tornar suas incubadas em empresa
graduadas bem-sucedidas (Vedovello et al., 2001).
Entretanto, a Organization for Economic Co-operation and Development
(OECD, 1999) adverte que a localização de uma incubadora pode ser decisiva para
o sucesso de suas operações e mesmo utilidade. Como muitas vezes a localização
se dá em regiões economicamente deprimidas e carentes de infra-estrutura, talvez
fosse interessante a melhoria do ambiente local para o empreendedorismo antes da
instalação de incubadoras.
Figura 1 - Incubadoras em operação – Distribuição regional
Fonte: ANPROTEC (2006)
De forma geral, o motivo para a implementação e fortalecimento de
incubadoras, segundo a OECD (1997), pode ser resumido em: a) promover o
desenvolvimento econômico (por exemplo a expansão da base de negócios e a
diversificação da economia local); b) promover a comercialização de tecnologias
(novas idéias, novos artefatos e novos negócios); c) promover o desenvolvimento de
propriedades imobiliárias; e d) fomentar o empreendedorismo.
27
A literatura sobre incubadoras de empresas é bastante ampla, grande parte
se concentrando no relato das mais variadas experiências Uma abordagem mais
analítica, como a expressa por Vedovello et al., (2001, p.280), salienta que:
“... as dificuldades em se definir incubadoras de empresas de uma forma
ampla e única, devido principalmente à diversidade e heterogeneidade dos
modelos em operação. Tal situação é exemplificada pelo contexto europeu,
em que a diversidade de estratégia observadas no estabelecimento de
incubadoras reflete as diversidades e as peculiaridades nacionais dentro do
próprio continente. Essas diferenças podem ser encontradas, por exemplo,
nos níveis médios de desenvolvimento tecnológico-empresarial e nas
políticas nacionais de apoio às empresas...”.
De acordo com os dados da ANPROTEC(2002), o processo de incubação
de empresas é um fenômeno que vem se consolidando em nível mundial nos
últimos dez anos. Atualmente, existem mais de mil incubadoras de empresas em
todo o mundo. Nos Estados Unidos, segundo a National Business Incubation
Association – NBIA (2000), foram contabilizadas mais de 800 incubadoras de
empresas em pleno funcionamento em todo território americano, sendo que, até o
ano de 1998, existiam 580. Para cada 50 empregos criados em uma incubadora,
geram-se outros 25 empregos na comunidade. Já na América Latina, o Brasil
aparece como a mais antiga e fecunda experiência nessa área (Vedovello et al.,
2001).
Atualmente existem incubadoras de empresas ativas ou sendo planejadas
em diversos países no mundo como Austrália, Brasil, Canadá, Colômbia, Coréia,
Dinamarca, Egito, índia, Inglaterra, Israel, Polônia, Cingapura, Suécia. Estima-se
que são 500 incubadoras estabelecidas nessas regiões com crescimento atual em
torno de 20% ao ano (Vedovello et al., 2001).
O recurso para financiamento dos projetos e empresas geralmente provém
da economia pessoal, família, amigos, anjo investidor, fornecedores, parceiros
estratégicos, clientes e funcionários, empresas de capital de risco e programas do
governo brasileiro (DORNELAS, 2001).
28
No Brasil, esse problema para levantar recursos de financiamento também
faz parte da realidade das incubadoras, seus incubados, graduados e
empreendedores.
29
3 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão bibliográfica do
conceito, evolução histórica e modelos de medição de desempenho bem como suas
principais características.
3.1 INTRODUÇÃO
O crescente aumento da concorrência entre as organizações por conquista
de mercado, interno e externo ao Brasil, é um dos principais motivos que levam as
empresas (com ou sem fins lucrativos) a analisarem constantemente os métodos
utilizados nos seus processos, produtos e serviços aperfeiçoando-os para ganhar
uma maior vantagem competitiva, de forma sustentável frente a seus concorrentes e
de acordo com suas metas estipuladas e objetivos esperados e definidos pela
diretoria.
Para isso, as empresas vêem utilizando sistemas de medição de
desempenho para auxiliarem-nas a perceberem como andam seus processos, quais
os resultados obtidos e com isso aperfeiçoar seu desenvolvimento em busca do
resultado desejado e pré-estipulado. É importante que as empresas definam quais
atividades devem ser medidas e avaliadas dentro de seus processos (dentro de um
determinado período de tempo) englobando da mais simples tarefa até a mais
complexa.
Para SCHMITT (2002), determinar as medidas que devem ser realizadas vai
depender da complexidade do processo, produto, equipamento ou estratégia
empresarial que se deseja avaliar e qual a sua importância em relação às metas
estabelecidas pela empresa. Existem muitas variáveis que podem ser utilizadas para
medir e avaliar. Por esse motivo, devem-se distinguir quais são as principiais a
serem utilizadas no processo de medição do desempenho e a seleção das que
serão utilizadas vai depender da experiência dos gerentes e do método ou
abordagem utilizadas para esse fim.
A medição de desempenho pode ser utilizada para medir elementos
presentes no âmbito interno à empresa (empregados, clientes e fornecedores
internos, insumos de produção, produtos, serviços, atividades, modelos de gestão,
30
unidades de negócio, etc.) e externo (clientes e fornecedores externos, produtos à
venda e sendo utilizados, marca, concorrentes, comunidade, etc.) (KIYAN, 2001).
A implantação de um sistema de medição de desempenho é a busca de
obtenção de alguns benefícios entre os quais podemos citar o conhecimento da
desempenho da empresa indicando os pontos onde devem haver melhoras e
demonstrando as melhoras que estão acontecendo, revelando por exemplo, alguns
problemas que por preconceito, tendência antiguidade, são encobertos, e nos
permitindo conhecer melhor os fornecedores e se os requerimentos estão sendo
satisfeitos (SCHMITT, 2002).
Por esse motivo, a implantação de um sistema de medição não deve ser
considerado como um ponto final, pois para ter-se uma evolução nos processos é
necessário uma avaliação efetiva do sistema de medição aperfeiçoando-o de acordo
com os objetivos da empresa definindo o seu posicionamento competitivo
estratégico buscando o sucesso mercadológico de seus produtos e serviços
(SCHMITT, 2002).
BOND (2002) define genericamente medição de desempenho como uma
forma de determinação das medidas de desempenho, a sua extensão, grandeza e
avaliação, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade
que quando está sistematizada pode ser vista como uma ferramenta que agrega um
conjunto integrado de indicadores individuais com o objetivo de fornecer informações
relativas ao desempenho de determinadas atividades para determinados fins. Esse
autor ainda afirma que definir o que é medição de desempenho não é uma tarefa
simples, pois esse conceito envolve estrutura físico e lógica através de
equipamentos, pessoas e o fluxo e armazenamento de informações que quando
mau gerenciadas podem deixar o processo de medição incompleto e atos e
decisões põem não ocorrer devido a falhas nessa estrutura.
KIYAN (2001) por sua vez, define medição de desempenho como o ato de
medir um conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que tem como objetivo
quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado cujas
atividades já foram executadas.
Para Ñauri (1998), “as medidas de desempenho não devem ser
estabelecidas como meros julgamentos como rápido, ótimo, perfeito, etc.” mas
31
devem ser indicadores que ofereçam um dimensionamento ou uma valoração dos
produtos , serviços e processos.
Medição de desempenho pode ser classificada segundo a finalidade da
informação que fornecem. Tradicionalmente as empresas empregam sistemas de
medição de desempenho orientados sob duas perspectivas para avaliar o
desempenho: a busca pela eficiência operacional e o gerenciamento orientado pela
visão financeira/ contábil onde podemos destacar como seus principais indicadores:
o retorno sobre investimentos, lucro por ações, lucratividade por produto, custo por
custo entre outros. Atualmente existem sistemas que buscam avaliar a estratégia
utilizada pela empresa analisando o entendimento das relações de causa-e-efeito,
os processos desde o fornecedor até o cliente, avaliação do grupo e não do
indivíduo entre outras (KIYAN, 2001).
Pode-se entender que o principal objetivo da medição de desempenho é
sinalizar a empresa se ela está agindo corretamente para o alcance das metas pré-
estipuladas. Estes sistemas possuem algumas finalidades dentre as quais Kaydos
(1991) citado por Kiyan (2001) cita:
• Demonstrar a estratégia e os valores;
• Identificar problemas e oportunidades;
• Diagnosticar problemas;
• Entender o processo;
• Definir responsabilidade;
• Aperfeiçoar o controle e planejamento;
• Identificação quando e onde a ação é necessária;
• Conduzir e alterar comportamentos;
• Tornar visível o trabalho realizado;
• Favorecer o envolvimento das pessoas;
• Utilizá-lo como base para um sistema de remuneração;
• Facilitar o processo de delegação de responsabilidade.
32
Como visto acima, os sistemas de medição de desempenho podem ser
utilizado para inúmeras finalidades variando da análise geral do comportamento
estratégico de uma empresa comparando com o objetivo pré-estabelecido pelos
seus acionistas ao desempenho de funcionários para pagamento de bonificações ou
variáveis salariais.
Porém, existem algumas dificuldades na análise da medição de
desempenho pelo fato de não se poder afirmar a existência de indicadores ou
metodologias de avaliação de desempenho suficientemente desenvolvidos e
universalmente aceitos (AGUIAR, 2004).
Para obter resultados consistentes e válidos é preciso observar alguns
critérios (indiferente do objeto a ser medido) dentre os quais Ñauri (1998) destaca:
• Medir somente o que é importante - É necessário medir somente as coisas
que tenham impacto ou indiquem sucesso organizacional sem esquecer que
o ato de medir gera custos à empresa;
• Equilibrar um conjunto de medidas - Considerar as perspectivas das pessoas
que tomam decisões na empresa (acionistas, clientes e stakeholders)
buscando saber o que elas acreditam que deva ser medido;
• Oferecer uma visão vertical e horizontal do desempenho organizacional – A
organização dos recursos da organização é a visão vertical enquanto a visão
horizontal é a gestão dos resultados;
• Envolver os funcionários no desempenho e na implementação do sistema de
medidas – Os funcionários precisam possuir um senso de propriedade, pois
auxilia na melhora da qualidade do sistema de medição de desempenho;
• Alinhar as medidas com os objetivos e as estratégias organizacionais – As
medidas para a medição do desempenho e o suporte à tomada de decisões e
o direcionamento dos esforços para o alcance das metas deve vir de todos os
níveis da organização
33
Seguindo a análise de medição de desempenho apresentada por Ñauri
(1998) esse sistema de medição pode ser agrupado em seis dimensões. São elas:
1. Efetividade – Pode-se obter a resposta através da pergunta: Estamos fazendo
as coisas certas? Considerando em qual grau a saída de produtos ou
serviços corresponde com os requerimentos.
2. Eficiência – Indica em que medida está se produzindo as saídas de processos
a um custo mínimo. Nesse item também se pode chegar à resposta utilizando
a pergunta: Estamos fazendo as coisas certas?
3. Qualidade – corresponde ao grau em que o produto ou serviço satisfaz as
expectativas e necessidades dos clientes;
4. Confiabilidade, Oportunidade – mede se o trabalho foi realizado corretamente
e no tempo previsto. Para esse item deve-se definir um critério normalmente
baseado nos requerimentos definidos pelo cliente;
5. Produtividade – é representada pelo valor agregado do processo dividido pelo
valor do trabalho e capital consumidos;
6. Segurança – tem por objetivo medir a saúde de toda a organização, do
ambiente de trabalho e dos funcionários.
É importante que seja observado se o sistema de medição de desempenho
que será utilizado pela empresa apresenta os pré-requisitos citados anteriormente
tais como: a definição do que será medido, os objetivos pré-determinados do que
será medido, o período de tempo em que as informações serão colhidas, medidas e
avaliadas, se possui as dimensões citadas no parágrafo anterior, entre outros.
34
Para Martins (1999) o ideal de um sistema de medição de desempenho é
que ele seja dinâmico e para isso ele deve ter capacidade de se adaptar às
mudanças na estratégia competitiva, aos processos, estrutura organizacional, etc.
Existem algumas falsas idéias sobre as medidas de desempenho que foram
identificadas por Moreira (1996) citado por Aguiar (2004) conforme abaixo:
• Acreditar que a medida de desempenho deve ser a mais precisa possível
para ser útil - existe uma confusão entre medição e precisão. A medição de
desempenho tem como finalidade primária permitir à organização uma análise
do caminho que está seguindo e se esse caminho é o que a empresa deseja
e isso não é obtido através de uma medida de desempenho absolutamente
precisa
• Medidas assustam as pessoas porque podem ser utilizadas como forma de
prejudicar alguém - Uma das finalidades dessa ferramenta é ser uma
ferramenta de retorno de como os processos da empresa estão refletindo nos
seus resultados e por esse motivo as informações obtidas não devem ser
utilizadas como forma de aterrorizar pessoas.
• O desempenho pode ser resumido em apenas um indicador - Para obter um
melhor resultado na análise de desempenho é mais adequado utilizar um
conjunto de indicadores e não somente um
• Medidas subjetivas não são confiáveis – Há uma confusão entre falta de
objetividade e falta de confiabilidade de uma medida. “[...] a associação da
tecnologia de medições a atitudes e percepções está bem desenvolvida e
isso pode levar a medidas confiáveis e válidas”.
Para efetuar a operacionalização da medição de desempenho são utilizados
indicadores. No próximo item seguem mais informações sobre essa ferramenta.
35
3.2 INDICADORES DE DESEMPENHO
A operacionalização da medição de desempenho é feita através de
indicadores (ou medidas de desempenho) cujo objetivo principal é quantificar o
objeto de estudo. Dessa forma, pode-se considerar que o seu conjunto forma um
sistema de medição de desempenho (KIYAN, 2003).
Moreira (1996) citado por Aguiar (2004) acredita que indicadores de desempenho
precisam ter as seguintes qualidades para serem válidos:
• Confiabilidade – atribuição do mesmo valor ao objeto sempre que ele for
avaliado;
• Validade – Medir de fato o que se propõe a medir;
• Relevância – capacidade de fornecer informação útil ao usuário que não
esteja contida em outros instrumentos de medida em uso pela empresa;
• Consistência – apresentar um grau de equilíbrio em relação a um
determinado sistema de medidas.
Para esse mesmo autor, Moreira (1996) citado por Aguiar (2004) os
indicadores de desempenho apresentam algumas dimensões:
1. Resultado da atividade e utilização de recursos – Diz respeito “a qualquer
resultado integrado das atividades produtivas da empresa”. Podem ser
resultados financeiros, de recursos, etc.
2. Tempo – empresas mais rápidas estão mais aptas para usufruírem o lucro. A
velocidade pode ser considerada de duas formas: tempo e confiabilidade de
entrega do produto ao cliente no prazo planejado e desenvolvimento de novos
produtos e o tempo que levam para serem concluídos.
3. Flexibilidade – É a habilidade de responder às variações de demanda.
4. Produtividade – “é a relação entre o que foi produzido e os insumos utilizados
em um certo período de tempo”.
36
Após a obtenção das informações pelos indicadores as mesmas devem ser
analisadas, identificando os pontos críticos que precisam ser melhorados. Tem-se
como sugestão da avaliação das informações alguns critérios tal como:
• Medição para visibilidade – Essa forma de medição é utilizada como
diagnóstico inicial que pode ser realizada na fase inicial da empresa quando
ela ainda não controla seus processos antecedendo a realização de
intervenções na empresa. Neste caso o objetivo é identificar os pontos fortes
e fracos ou disfunções onde serão priorizadas ações para melhoria. Os
resultados obtidos serão comparados com dados médios do setor ou dados
semelhantes dos concorrentes. Dessa forma, é feita a primeira avaliação dos
resultados da empresa (OTTOBONI, 2002).
• Medição para controle – Controla os processos da empresa desde que os
mesmos tenham definidos seus padrões de desempenho. Essa medição tem
como objetivo identificar os problemas (que ocorrem sempre que os
indicadores mostrem um desvio maior que o aceito em relação ao padrão pré-
estabelecido) e suas causas agindo de forma a eliminá-los. A avaliação dos
resultados é feita comparando as informações com padrões adotados ou
convencionados (OTTOBONI, 2002).
• Medição para melhoria – Permite analisar o impacto das ações de melhoria
sobre o desempenho dos processos comparando com o desempenho da
variável medida em relação à meta estabelecida (OTTOBONI, 2002).
Os sistemas de medição de desempenho são conhecidos como Sistemas
Tradicionais (baseados nos sistemas de contabilidade de custos e desenvolvidos
nos primórdios da produção em massa) e Sistemas Novos que buscam adequação
as novas condições ambientais, internas e externas das empresas (MARTINS,
1999).
A seguir são detalhados os dois modos de medição de desempenho.
37
3.3 SISTEMA TRADICIONAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Analisando o registro contábil das transações financeiras realizadas, por
egípcios, fenícios, etc, no controle das suas transações comerciais, pode-se notar
que os sistemas de medição possuíam um caráter notório de natureza financeira.
Tempos depois as empresas com atividades de comércio com atuação global
mediam e monitoravam seus desempenhos através dos livros-caixa de partida
dobrada utilizados pelos seus contadores. (BOND, 2002).
Essa forma financeira de medir desempenho é conhecido como método
tradicional de medição de desempenho onde os indicadores são extraídos de
relatórios contábeis (BOND, 2002).
Os indicadores financeiros ainda são utilizados por muitas empresas como
única forma de medição do seu desempenho. Esse método de medição possui
algumas falhas por não agir de forma integrada com as outras áreas da empresa e
não promover melhoria contínua porque são focados em processos e controles
isolados que visam somente o objetivo estratégico e não na melhoria continua dos
processos da empresa. Os sistemas de custeio, utilizados por esse modelo de
medição de desempenho, produzem informações baseadas em dados históricos
sendo que os gestores precisam muitas vezes de dados atualizados e relevantes ao
ambiente dinâmico que convivem para tomadas de decisão. BITITCI (1994) citado
por Bond (2002).
Olve et al. (1999) citado por Ottoboni (2002) destaca outros aspectos críticos
desta tradicional forma de medição de desempenho.
• As estratégias correntes e exigências da organização não são consideradas
porque as medidas financeiras levam as companhias a ignorarem medidas
como qualidade do produto, satisfação do cliente, tempo de entrega,
flexibilidade na fabricação, vantagem de tempo de novos produtos e nível de
qualificação dos empregados. Sendo assim, as empresas acabam
considerando medidas que demonstram resultados distorcidos sobre a
eficiência e lucratividade do negócio;
• A estimulação do pensamento de curto-prazo e a sub-otimização haja vista a
falta de encorajamento relacionado ao pensamento de longo prazo, a
empresa prefere optar, muitas vezes, por reduções de treinamentos,
38
programas de motivação e incentivos e adiantamento de planos de
investimentos;
• Adota posição secundária quanto aos relatórios financeiros – a exigência de
ter que fornecer relatórios financeiros para fins externos sobressai ao sistema
de controle do gerenciamento. A visão verdadeira e justa de como um
negócio está se desenvolvendo não pode ser obtida pelas medidas
financeiras em si.
• Fornece informação distorcida de quanto e onde os custos foram incorridos e
controle dos investimentos – a forma tradicional de custeamento que distribui
os custos indiretos com base nos custos diretos está ultrapassada pois é
preciso avaliar o custo de longo prazo no desenvolvimento de novos produtos
e a lucratividade real de qualquer produto;
• Fornecimento de informação abstrata e sem sentido prático para os
empregados – as informações fornecidas pelos relatórios financeiros
quinzenais ou mensais não consegue demonstrar, para a maioria dos
empregados, como seu trabalho está relacionado com aqueles números. Isso
normalmente dificulta a motivação e embaraços para obter flexibilidade das
ações;
• Pode fornecer informações distorcidas – Como a maioria dos relatórios
financeiros são quinzenais e mensais os investimentos a curto prazo são
favorecidos uma vez as decisões sendo pautadas nesse tipo de relatório.
39
Para MARTINS (1999), sistemas de medição de desempenho baseados
somente em medidas de eficiência (produtividade) do uso de recursos financeiros
(retorno sobre investimento, perda sobre lucros, etc.) e físicos (utilização da mão-
de-obra, máquinas/ equipamentos e materiais) deixam de ser adequados ao novo
ambiente competitivo das empresas. Esse novo ambiente exige um novo tipo de
medição de desempenho que esteja alinhado com os novos padrões de produção
emergente e a estratégia competitiva das empresas.
Martins (1999) afirma que a academia e parte dos praticantes nas empresas
vêem sugerindo soluções para as problemáticas da inadequação encontrada nos
tradicionais métodos de medição de desempenho. Elas são classificadas como:
• Características dos novos sistemas;
• Proposição dos novos modelos;
• Detalhamento dos passos mais adequados para implementação dos modelos
propostos e
• Utilizar as informações fornecidas pelos novos sistemas.
No final da década de 80, e mais fortemente na década de 90, começam a
surgir novas propostas de modelos de medição de desempenho (MARTINS, 1999).
Esse assunto será tratado no próximo tópico.
40
3.4 NOVOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Buscando contornar os problemas vivenciados pelos sistemas tradicionais
de medição de desempenho, os novos sistemas buscam incorporar características
que contribuam na diminuição e eliminação dos mesmos (KIYAN, 2001).
Em muitos casos os sistemas de medição do desempenho existente nas
companhias impedem ou atrapalham seu aprendizado sendo que em alguns casos,
um sistema de medição e controle inadequado pode encorajar os gestores a não
pensar completamente nas contingências do problema que eles estão passando.
Os gestores, por estarem mal informados, são forçados a responder apenas
superficialmente às questões ao invés de analisá-las verificando se são as questões
certas a serem tratadas - McMann (1994) citado por Ottoboni (2002).
Martins (1999) realizou um extenso trabalho de análise das características
comuns dos novos modelos de medição de desempenho apontados por diversos
autores e notou que as principais características, adequadas às novas condições
ambientais, interna e externa às empresas, são:
1) Congruência com a estratégica competitiva;
2) Possuir medidas financeiras e não financeiras;
3) Direção e suporte à melhoria contínua;
4) Identificação das tendências e progressos;
5) Facilitar o entendimento das relações de causa-e-efeito;
6) Ser facilmente inteligível para os funcionários;
7) Abrangência de todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
8) Disponibilizar as informações em tempo real para toda a organização;
9) Ser dinâmico;
10)Influenciar a atitude dos funcionários; e
11)Efetuar avaliação do grupo e não somente do indivíduo.
41
McNann (1994) citado por Ottoboni (2002) acrescenta outros atributos de um
bom sistema de medição de desempenho. São eles:
1) Encorajar e ser coerente com as metas, ações, pessoas/cultura, fatores
chave de sucesso;
2) Ser de simples implementação;
3) Ser integrado cm todos os departamentos funcionais;
4) Comunicado por todas as partes relevantes da organização;
5) Direcionado para fatores que importam e fazem a diferença;
6) Ligado a atividade como um claro relacionamento de causa e efeito;
7) Promoção da melhoria contínua e perpétua.
As medidas de desempenho precisam refletir a eficiência e eficácia das
ações porém, é importante que não sejam muitas e precisam ser internas (relativas
a processo) e externas (relacionadas a resultado) ( MARTINS, 1999).
3.5 NOVOS MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Como dito anteriormente, os novos sistemas de medição de desempenho
começaram a surgir devido às falhas constatadas nos sistemas tradicionais de
medição de desempenho baseados em sistemas financeiros.
A seguir são descritos alguns modelos encontrados na literatura. Nota-se
que esses sistemas buscam uma integração entre as diversas áreas da empresa em
busca da análise da estratégia determinada pela empresa.
• Modelo para Medição de Desempenho
Tem como objetivo mover a empresa com o buscando melhorar o seu
desempenho através do fornecimento de medidas que são alinhadas com o
ambiente atual da empresa e seus objetivos estratégicos permitindo o
monitoramento do progresso objetivando o alcance desses objetivos (SNATORI E
ANDERSON 1987 - citados por Martins 1999).
42
As medidas de desempenho sofrem contingência da estrutura
organizacional da empresa, do ambiente operacional e da estrutura de
recompensas. Os objetivos da empresa devem motivar e determinar as metas das
medidas de desempenho para que essas medidas possam acusar quanto foi
atingido do resultado estipulado (MARTINS, 1999).
É prudente direcionar as medidas desempenho para o longo prazo, sejam
essas medidas financeiras ou não-financeiras, calculadas em base contínua no
tempo, simples e de fácil entendimento e implementação, e complementares entre si
(MARTINS, 1999).
• Matriz de Medição de Desempenho
Para obtenção de melhores resultados das informações para análise de
desempenho é necessário que as medidas sejam derivadas da estratégia,
hierárquicas e integradas através das funções da empresa; suportar o ambiente
multidimensional (considerando as medidas de custo e não custo e ao ambiente
interno e externo); e serem baseadas no perfeito entendimento do comportamento e
relacionamento dos custos (KEEGAN ET AL 1989 – CITADO POR MARTINS 1999).
Um sistema de medição de desempenho pode ajudar a empresa a atingir os
seus objetivos principalmente se tiver medidas de desempenho desdobradas
verticalmente nos níveis hierárquicos e que integrem horizontalmente as funções da
empresa (MARTINS, 1999).
• PMQ - Desempenho Measurement Questionnaire
Utilizar um sistema de medição inadequado pode trazer prejuízos para a
organização tanto quanto a inexistência de um, porque a utilização de um sistema
inadequado de medição pode influenciar os funcionários a abordarem
incorretamente os problemas ou direcioná-los para soluções erradas. Essa situação
pode ocorrer quando o sistema de medição não está alinhado com as estratégias da
empresa. Portanto, a existência de um sistema de medição de desempenho não é
suficiente para garantir a resolução do problema sendo apenas uma condição
necessária (MARTINS, 1999).
43
O PMQ é uma ferramenta que pode auxiliar no diagnóstico da eficiência e
eficácia do sistema de medição de desempenho analisando a congruência existente
entre medição, estratégia e ações (MARTINS, 1999).
Martins (1999) sugerem um modelo de questionário PMQ contendo:
1) Informações gerais;
2) Informações das áreas de melhoria considerando o que é crítico e as
medidas usadas para suportar os fatores críticos de sucesso;
3) Informações referentes às medidas de desempenho da organização
considerando a importância de medidas específicas para o sucesso de longo
prazo e o grau de ênfase atual para cada medida.
No momento em que for feita a análise de congruência pode-se determinar
lacunas (aparecem em áreas onde é necessário melhorar o desempenho e ainda
não existem medidas de desempenho para suportar as atividades) e falsos alarmes
(“aparecem quando muitas medidas de desempenho relativas a uma área na qual o
desempenho não contribui significamente para a estratégia da empresa”)
(MARTINS, 1999).
• Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton (2004) propuseram esse modelo de medição de
desempenho pela primeira vez em janeiro-fevereiro de 1992 na revista Harvard
Business Review e atualmente é o modelo mais difundido na literatura pesquisada.
O BSC pode ser considerado um sistema gerencial com capacidade de
motivas melhorias drásticas em áreas críticas como produtos, processos, clientes e
mercados.
Esse sistema propõe aos gerentes quatro perspectivas diferentes para a
escolha dos indicadores (KAPLAN E NORTON, 2004).
44
Figura 2 – Modelo de Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Perspectiva Financeira: NO BSC os indicadores financeiros são conservados no
modelo, pois indicam se há contribuição no resultado financeiro gerado pela
estratégia da empresa, sua implantação e execução (BOND, 2002).
Perspectivas dos clientes: Identifica os segmentos dos clientes e mercado
alvo onde a empresa competirá e qual será a estratégia para atingir o mercado alvo
criando um valor para este e alcançando o lucro almejado anteriormente
(OTTOBONI E PAGNI, 2004).
A satisfação do cliente pode ser medida pela qualidade, preço, tempo
enquanto sua expectativa pode ser avaliada através da participação no mercado,
retenção, etc. (OTTOBONI E PAGNI, 2004).
45
Perspectiva dos clientes
Como nossos clientes nos
vêem?
Perspectiva dos processos
internos
Em que nós devemos nos
sobressair?
Perspectiva financeira
Como olhamos para
nossos acionistas?
Perspectiva do aprendizado e
crescimento organizacional?
Podemos continuar melhorando
e criando valor?
BSC
Perspectivas dos processos internos: Identificam e monitoram os processos
críticos utilizados dentro da organização buscando realizar plenamente os objetivos
dos acionistas e clientes (OTTOBONI E PAGNI, 2004).
Perspectiva de aprendizado: Avalia a construção de uma infra-estrutura que
gere crescimento e melhoria a longo-prazo em uma organização (OTTOBONI E
PAGNI, 2004).
Investimentos em treinamentos de funcionários, tecnologia da informação e
alinhamento de procedimentos e rotinas organizacionais são alguns dos ativos
intangíveis medem um desempenho inovador (OTTOBONI E PAGNI, 2004).
• Modelo de Herman & Renz (1999)
Apresenta seis teses referente a mensuração de eficácia nas organizações:
1) deve ser sempre comparado; 2) é multidimensional e nunca será reduzida a
medidas simples; 3) não é claro como os membros da diretoria influenciam a eficácia
organizacional; 4) existe mais efetividade nas ações das entidades que usam
corretas práticas organizacionais; 5) trata-se de uma construção social; 6) existe
limitações no uso de indicadores de resultado que meçam a eficácia.
• Modelo de Vogt (1999)
Esse autor considera o impacto das crescentes necessidades humanas
juntamente com a redução de recursos. Esse autor sugere um sistema de medição
de desempenho capaz de responder o grau de satisfação das pessoas quanto à
intervenção que essas entidades exercem em suas vidas ao invés de utilizar
sistemas de medição de desempenho tradicionais.
Para iniciar um sistema de mensuração de resultados, Vogt (1999) citado
por Aguiar (2004) sugere que sejam seguidas cinco etapas: 1) aperfeiçoar a
demonstração da missão da entidade; 2) desenvolver critério de admissão dos
funcionários; 3) possuir uma missão e critério para cada programa; 4) enumerar os
stakeholders; e 5) identificar precisamente quais as necessidades e desejos dos
stakeholders.
46
Por fim, Vogt (1999) apresenta quatro tipos de resultados que podem ser
medidos em entidades sem fins lucrativos:
1) Medidas de eficácia – utilizada para medir o nível em que a entidade
satisfaz sua missão;
2) Medidas de eficiência – medem quanto os serviços minimizam os
esforços, despesas, desperdícios, enquanto produz os resultados
desejados;
3) Medidas de satisfação do cliente – medem o quanto os clientes estão
satisfeitos com os serviços e os resultados desses serviços e,
4) Medidas de processo – utilizado para medir o nível em que a
organização alcança os objetivos operacionais.
• Modelo de Smith (1998)
Os indicadores sugeridos por esse autor são voltados para medição de
desempenho em entidades sem fins lucrativos. Smith, sugere o uso de avaliadores
de desempenho que medem o bom funcionamento de departamentos, programas e
indivíduos enfatizando que a especialidade dos serviços prestados por entidades
sem fins lucrativos conduz a um grande número de medidas de avaliação que acaba
dificultando a comparação entre diferentes departamentos. Essa dificuldade
aumenta quando se busca a comparação de desempenho de diferentes entidades
dessa natureza. Esse autor sugere um sistema de medição de desempenho que
supere parte dos problemas das entidades sem fins lucrativos independente da
relação benefício/ custo que representa um indicador ideal na medição da eficiência
e eficácia inclusive, entre entidades que atuem em diferentes áreas.
Na tabela 3 são demonstradas as principais mudanças ocorridas nas
características das medidas de desempenho considerando o modelo tradicional e o
modelo novo.
Nota-se, a importância que os novos modelos de mediação de desempenho
dão para análise dos indicadores que refletem a estratégia da empresa além dos
indicadores financeiros (único indicador adotado pelos sistemas tradicionais de
medição de desempenho).
47
Tabela 3 – Principais Mudanças nas características das medidas de desempenho.
Tradicional Novo
Direcionadores
Direcionadores
"Hard" "Soft"
* Dominância do acionista Financeiro
* Tecnologia da
Informação Qualidade
* Natureza dos negócios
ocidentais e mercado de
capitais
Resultado
* Qualidade Processo
* Diferença entre os clientes e
empregados
Baixo nível
* Interessados Estratégico
Ocorrências
* Mercado Global Tendências
Estático
* Bechmarking Dinâmico
Fonte: OTTOBONI (2002)
Para obter os resultados desejados pela implantação de um sistema de
mediação de desempenho, é importante que os dados coletados sejam
armazenados e, tratados, de forma correta pois do contrário, podem ter mau
entendimento e causar efeito contrário ou nulo ao pretendido.
Para auxiliar nesse processo, existem algumas medidas a serem tomadas
como trata o próximo tópico.
3.6 O TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO
Medidas são mecanismos que promovem a transformação dos dados em
informação com o intuito de ajudar o aprimoramento do conhecimento
organizacional e por isso, a questão da infra-estrutura para coletar, filtrar, analisar e
propagar a informação é um dos principais pontos a ser considerado durante o
desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho (KIYAN, 2001).
Existe uma diferença entre os termos dados, informação e conhecimento e
conhecer a diferença existente entre eles é importante para que se dê o correto
tratamento de cada termo quando for citado (FORTULAN, 2006).
• Dados – é um elemento identificado em sua forma bruta, que por si só não
conduz uma compreensão de determinado fato ou situação (FORTULAN,
2006).
48
• Informação – é a reunião de dados obtidos de forma a fazer sentido. As
informações são dinâmicas. Existem no nível da percepção humana
ALBRECHT (1999) citado por KIYAN (2001);
• Conhecimento – é o pensamento humano, derivado da percepção e
manipulação inteligente das informações. O conhecimento está associado ao
conceito de vários informações constituída de fatos, opiniões, idéias, teorias,
princípios e modelos (FORTULAN, 2006).
A informação e o conhecimento tem sido o principal ativo para a informática
nas organizações. O sistema de informação pode ser visto como um conjunto de
programas e estruturas de dados (FILHO, 2001).
O sistema de gestão da informação permite a empresa integrar informações
das diversas áreas que a compõem permitindo análise das suas atividades. Esses
dados armazenados podem ser analisados de forma integrada com as demais áreas
da empresa ou de forma isolada.
Uma organização pode escolher um software que a auxilie no
armazenamento desses dados de acordo com suas necessidades.
Portanto, nada adianta um software de última geração e com múltiplas
funções se o sistema de medição de desempenho foi implantado de forma incorreta
ou não é analisado periodicamente.
O próximo item aponta algumas considerações relativas aos sistemas de
medição de desempenho para obtenção de melhores resultados das informações
obtidas.
49
3.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Quando uma organização decide implantar um sistema de medição de
desempenho, ela deve estar ciente que terá pela frente uma tarefa complexa que
exigirá empenho de todos e acompanhamento das práticas da medição de
desempenho por uma série de cuidados e restrições que podem, prejudicar ou
inviabilizar a sua implantação e apuração das informações obtidas e que a situação
que pode ser considerada normal hoje pode não ser amanhã (BOND, 2002).
Alguns erros comuns na medição de desempenho e gestão de indicadores
são:
• Coletar informações que já são de conhecimento da empresa – é necessário
medir o que é desconhecido para testar hipóteses. BROWN (2000) citado por
BOND (2002);
• Elaboração de relatórios de difícil interpretação – os relatórios devem ser
práticos e de fácil leitura (BROWN, 2000 citado por BOND 2002);
• Não utilizar as informações obtidas apenas para mas com enfoque na
melhoria (TAKASINA e FLORES, 1999 citado por BOND 2002);
• Ter como objetivo apenas cortar custos ao invés de melhorar a qualidade e o
desempenho (TAKASINA e FLORES,1999 citado por BOND 2002);
• Os resultados fracos não correspondem, necessariamente, a execução fraca
(BOND, 2002).
• Determinar quais indicadores são os mais importantes para atingir metas e
objetivos pode não ser uma tarefa fácil (BOND, 2002).
50
4 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO EM INCUBADORAS DE EMPRESAS
Analisando os sistemas de medição de desempenho apresentados no
capítulo anterior, nota-se que todos fazem menção a indicadores focados em
processo, atendimento às expectativas dos clientes (em tempo e qualidade),
inovação tecnológica, custo despendido no período, receita obtida, entre outros, cujo
objetivo principal é aprimorar a empresa para o aumento dos lucros nos períodos
seguintes.
Entretanto, Dornelas (2002), existem três fatores que dificultam a avaliação
de uma incubadora de empresas:
1) Grande complexidade e diversidade das incubadoras de empresas e
empresas incubadas – Esse fato impossibilita estabelecer comparação entre
os vários programas existentes sem fazer várias ressalvas;
2) A localização das incubadoras – Os fatores ambientais específicos,
desenvolvimento econômico regional e as características a qual a incubadora
está inserida é específica da região e a influência que esses aspectos
exercem sobre a incubadora local pode não ser o mesmo que influencia uma
incubadora localizada em outra região;
3) Concentração excessiva no processo de incubação e não nos resultados e
impactos que devem resultam – a incubadora preocupa-se com a qualidade
do treinamento ao invés de se preocupar com o tempo de graduação de uma
empresa, por exemplo. Esse item é mais grave nas incubadoras mais novas
onde o ciclo de incubação ainda não foi completado.
Dornelas (2002) realizou um estudo sobre avaliação de desempenho de
incubadoras de empresas (vide Tabela 2) onde nota-se a preocupação existente em
analisar os resultados obtidos pelas incubadoras de empresas de acordo com
análises do desempenho das empresas incubadas e graduadas e o reflexo desse
desempenho na economia local como geração de empregos, impostos pagos, entre
outros.
51
Tabela 4 – Principais estudos realizados sobre avaliação de incubadoras de empresas.
Autor Objetivo da pesquisa Principais conclusões
Allen & Bazan
(1990)
Comparação entre empresas
incubadas com não incubadas;
identificação da contribuição das
empresas graduadas na economia
local; avaliação da competitividade
das empresas incubadas.
As empresas graduadas em incubadoras de
empresas decretam falência em menor
número se comparado com as empresas
que não passaram por uma incubadora.
Empresas incubadas vendem mais que
empresas não incubadas.
Rice (1992) Identificar os tipos de intervenções
praticadas pelas incubadoras e
como são percebidas pelas
empresas incubadas.
Gerentes e incubadas concordam que há
deficiência no aconselhamento/ suporte
dado aos incubados. Gerentes com pouco
tempo para se dedicar a todas as incubadas.
Os gerentes acreditam que os
empreendedores não têm certeza do tipo de
suporte que precisam
Campbell et al.
(1998)
Medir a eficácia das incubadoras
na geração de empregos no
desenvolvimento econômico da
região.
As empresas graduadas criam cerca de 20
empregos, foram fechadas 14% das
empresas; 35% das empresas graduadas
compram, pelo menos uma vez, produtos de
empresas incubadas; depois de graduadas,
metade das empresas continuou a vender
para empresas incubadas.
Tomatzky et al.
(1996)
Identificar as melhores práticas e
estratégias para aperfeiçoar o
desempenho das incubadoras de
empresas.
Treinamento gerencial às empresas
incubadas;
Aconselhamento por parte dos gerentes;
serviços de consultoria; assistência na fase
de graduação das empresas incubadas;
auxílio na elaboração do plano de marketing
e plano de negócios; acesso a universidades
etc.
Business
Incubation Works
(1997)
Avaliar abrangente do movimento
de incubadoras de empresas nos
Estados Unidos utilizando as mais
variadas metodologias de
pesquisa.
As incubadoras aceleram a criação de
empregos a baixo custo; incubadoras de
empresas produzem empresas graduadas
com alta taxa de sobrevivência; os empregos
gerados por incubadoras (diretos e indiretos)
e os dólares retomados em forma de
impostos compensaram os subsídios dados
ao programa, etc.
Fonte: Adaptado Dornelas (2002).
Os estudos realizados pelos autores citados na tabela 4, apontam que os
investimentos feitos nas incubadoras de empresas são compensados, pois as
empresas que passam por essas instituições têm uma alta taxa de sobrevivência no
mercado, aceleram a criação de empregos e geram impostos para sua comunidade.
1. Os gerentes das incubadoras entrevistados nos estudos citados na mesma
tabela, apontaram uma deficiência em desenvolver as atividades de
aconselhamento e suporte aos empresários incubados pela falta de tempo ou
52
no fato desses incubados não conhecerem suas dificuldades e não saberem
que tipo de ajuda que precisam.
Esse tópico teve como objetivo apresentar uma introdução a análise do
desempenho de incubadoras de empresas, as principais dificuldades em realizar
essa análise bem como, alguns estudos realizados sobre esse tema. No tópico
seguinte serão apresentados modelos para medição de desempenho utilizado por
incubadoras de empresas.
53
4.1 MODELOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA INCUBADORAS DE
EMPRESAS
Esse tópico tem como objetivo apresentar modelos de medição de
desempenho utilizados em incubadoras de empresas, suas principais características
e objetivos.
Nele são descritos os modelos encontrados na literatura sendo que alguns
autores apresentam sistemas de medição de desempenho mais aprofundados e,
detalhados que outros autores.
4.1.1 Dornelas (2002)
Para analisar os coeficientes de eficácia e impacto no desempenho de uma
incubadora de empresa, Dornelas (2002) sugere que seja levantado e analisado os
seguintes dados:
• Faturamento total das empresas incubadas (em reais);
• Número de empresas incubadas;
• Número de postos de trabalho total (empregos) na incubadora (soma dos
funcionários das empresas incubadas);
• Faturamento por empresa incubada (em reais)
• Faturamento por funcionário;
• Número de postos de trabalho por empresa incubada;
• Horas de treinamento por empresa incubada;
• Horas de treinamento por funcionário;
• Demanda por vagas na incubadora (número de empresas e/ou
empreendedores que se candidatam ao processo de incubação) e
• Taxa de ocupação da incubadora (considerando as vagas preenchidas).
54
Figura 3 – Indicadores Propostos por Dornelas
Fonte: proposição do autor
Após a escolha das variáveis, sugere-se que a incubadora compare a
evolução de cada variável com os resultados obtidos nos períodos anteriores e a
partir da análise dos dados coletados definirem quais medidas devem ser tomadas
para melhorar seu desempenho.
Outros autores sugerem medidas diferentes das citadas por Dornelas para
medir o desempenho das incubadoras de empresas. Dentre os autores pesquisados
podemos citar:
4.1.2 Smilor & Gill Jr (1986)
Em 1986, após realizarem diversos estudos e extensas discussões sobre o
desenvolvimento das incubadoras, estes autores publicaram um livro onde propõem
um sistema de medição de desempenho baseado na análise dos seguintes dados:
1. Identificar se as instalações da Incubadora são novas e modernas;
2. Verificar se a incubadora possui parcerias com entidades importantes,
públicas e privadas;
3. Se o gerente é experiente e capaz;
4. Se a diretoria está comprometida com o sucesso da incubadora;
55
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise da gestão da incubadora;
Infra-estrutura oferecida.
Análise das empresas
incubadas
5. Se a composição do conselho consultivo possui pessoas com
reconhecimento ou notoriedade em suas áreas de atuação;
6. Se a incubadora possui grupos de empresas graduadas e com sucesso;
7. Se a incubadora possui grupos de empresas incubadas promissoras;
8. Identificar se a incubadora possui presença constante na mídia, sendo citada
como exemplo de sucesso;
9. Identificar o tempo médio para graduação de empresas incubadas dentro dos
padrões das melhores incubadoras (dois a três anos);
10. Verificar se a taxa de mortalidade das empresas incubadas reduziu no
período analisado em comparação com o período anterior;
11. Analisar se o estágio de desenvolvimento é compatível com o tempo de
existência da incubadora.
Figura 4 – Indicadores Propostos por Smilor & Gill Jr
Fonte: proposição do autor
4.1.3 Rice & Matthews (1995)
Para esses autores, os processos das incubadoras é um fator importante
para as empresas incubadas e decisivo para o sucesso da incubadora (RICE &
MATTHEWS, 1995).
A metodologia de medição de desempenho desenvolvida por esses autores,
considera importante a identificação e medição ,pela incubadora, dos seguintes
pontos:
• A identificação e disseminação da missão da incubadora de empresa;
• A quantidade de empregos criados;
56
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise da gestão da incubadora;
Infra-estrutura oferecida.
• Quais as ferramentas utilizadas pela incubadora para otimizar os recursos
disponíveis em busca da auto-sustentabilidade;
• Qualificação do quadro funcional da incubadora principalmente daquelas
pessoas envolvidas diretamente no desenvolvimento e atualização constante
do seu plano de negócios, garantindo os melhores serviços aos incubados.
• Desenvolver uma rede de serviços e programas que encaminhem as
empresas incubadas, em função de suas necessidades de desenvolvimento.
• A existência de programas que desenvolvam e atendam as necessidades de
suas empresas incubadas, ela deve ouvir e entender o que cada empresa
incubada necessita e buscar melhores formas de atendê-las.
• Possuir um plano de negócios que questione constantemente as finanças,
marketing, seus produtos e serviços oferecidos e revise e questione a razão
de ser da incubadora.
• Divulgar e manter um relacionamento sólido com a sua rede de promotores,
representantes do governo, banqueiros, professores, estudantes, consultores,
advogados, contadores e outros com intuito de facilitar o acesso dos
empreendedores a conhecimento e outros benefícios que necessitam.
• Ligação com universidades locais auxiliando os estudantes a participarem dos
projetos desenvolvidos pela incubadora ou pelas empresas atendidas. Esta
oportunidade permite aos alunos uma maior experiência educacional,
trabalhando com uma empresa empreendedora e acompanhar o
desenvolvimento de novos produtos.
• Medir os estágios de desenvolvimento, apresentado espaços de diferentes
tamanhos que devem ser destinados, por exemplo, a empresas nascentes ou
não. A incubadora deve ter uma estrutura que possa ser flexível e favorável
ao crescimento das empresas atendidas. O deslocamento das empresas a
espaços maiores dentro da incubadora pode ser considerado como um fator
positivo de aumento da receita da própria incubadora.
• Processo de seleção dos empresários que serão incubados analisando a
qualidade do plano de negócios ou documento exigido pela incubadora, a
capacidade do empreendedor em pagar pelo espaço e serviço recebidos, seu
potencial de crescimento, tipo de negócio e a aprovação do comitê avaliador.
57
• Suporte da incubadora a empresa incubada como: assistência às empresas
incluindo a oferta de rede de negócios, infra-estrutura física, assessorias
especializadas, acesso a investimento financeiro, programas de treinamento e
credibilidade às empresas;
• Incentivo ás empresas a graduação cabendo a direção da incubadora o
direcionamento de esforços para que a empresa se estruture rapidamente e
busque parcerias comerciais e financeiras para a sua consolidação, desta
maneira a incubadora poderá atrair outros empreendedores ao processo de
incubação.
Figura 5 – Indicadores Propostos por Rice & Matthews
Fonte: proposição do autor
58
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise da gestão da incubadora;
Infra-estrutura oferecida.
4.1.4 Bolton (1997)
Para Bolton (1997), a geração e crescimento de novos negócios requerem
uma infra-estrutura e suporte para a execução dos trabalhos. O suporte da infra-
estrutura e sustentação dos processos provém das facilidades e recursos que
podem ser divididos em infra-estrutura primária e infra-estrutura secundária.
• Infra-estrutura primária
Para Bolton (1997) esse item abrange as facilidades operacionais e recursos
oriundos de uma escola empreendedora, unidades de geração e transferência de
idéias e negócios.
Compreende órgãos de apoio como laboratórios, incubadoras, centros
empresariais e de inovação, parques científicos e tecnológicos os quais
proporcionam o crescimento de negócios em vários estágios. O suporte financeiro
pode ser por meio de facilidades encontradas em incubadoras e parques
tecnológicos ou o suporte financeiro promovido por empresas ou investidores
(BOLTON, 1997).
• Infra-estrutura secundária
Compreende a comodidade local, recursos administrativos e de gestão,
facilidades operacionais e rede de negócios (BOLTON, 1997).
a) Local atrativo - O local onde as empresas incubadas se instalarão deve
possuir qualidade das instalações, telecomunicações avançadas (telefone e
internet), sistemas de transportes, escolas, alojamentos e lojas;
b) Possuir recursos administrativos e de gestão - A assistência profissional em
consultoria gerencial e marketing são fundamentais para a empresa incubada
assim como os treinamentos especializados, recrutamento de profissionais
que auxiliarão ás empresas, bem como fornecedores e sub-contratados;
c) Oferecer rede de negócios - A rede de negócios pode ser oferecido à
empresa incubada e sem custo para a incubadora. Podem fazer parte da rede
pessoas com elevado grau de instrução ou formação técnica, consultores,
clientes potenciais e fornecedores (BOLTON, 1997).
59
d) Ambiente Operacional - Para Bolton (1997) esse item deve Incluir elementos
básicos nos quais a empresa emergente pode ser facilmente influenciada.
Estes são identificados como a situação do mercado, o fator econômico, a
estrutura legal, as circunstâncias políticas e o ambiente cultural.
Figura 6 – Indicadores Propostos por Bolton
Fonte: proposição do autor
4.1.5 Morais (1998)
O presente modelo de indicadores, de auto-avaliação de incubadoras de
empresas e de empresas incubadas, foi escrito por Morais 1998 e publicado pela
ANPROTEC no ano 1998 com o objetivo de auxiliar os gestores de incubadoras de
empresas e parques tecnológicos a mensurar o potencial de desenvolvimento do
empreendimento analisado ao mesmo tempo em que identifica os fatores
facilitadores e obstáculos para o seu êxito. Estes indicadores também têm como
objetivo permitir às agências de fomento o acompanhamento e auto-avaliação de
seus programas e projetos por elas apoiados, adaptando os indicadores e variáveis
com base nos objetivos a serem alcançados e nas metas programadas (REINC,
2001).
O modelo foi escrito baseado no princípio básico que “todo empreendimento
para ser competitivo deve buscar a eficiência em sua gestão, ser eficaz em suas
ações e produzir impactos positivos na região em que atua” (MORAIS, 1998).
Por esse motivo os indicadores que serão utilizados pelo avaliador devem
ser definidos de acordo com o objetivo e missão do empreendimento dessa forma,
as variáveis que tiverem maior relevâncias para a execução do objetivo principal do
empreendimento deverão ter maior peso na avaliação (MORAIS, 1998).
60
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise da gestão da incubadora;
Infra-estrutura oferecida.
Tabela 5 – Coeficiente Eficiência e Eficácia
COEFICIENTES INDICADORES VARIÁVEIS
Auto-Sustentação
a) Em Relação às
despesas
Receita própria/Total de despesas
operacionais
b) Em Relação aos gastos Receita própria/Total dos gastos
EFICIÊNCIA
Produtividade
Relacionado à gestão
dos recursos com foco
nos processos internos
a) Custo unitário de incubação no ano-base e no anterior.
b) Custo de incubação pelo número de
empresas graduadas no ano-base e anterior
Inovação
a) Capacitação de
Recursos Humanos (R.H.)
Investimento total na capacitação de R.H. no
ano-base e anterior
b) Controle de Qualidade 1) dos R.H. no ano-base e anterior
2) de clientes no ano-base e anterior
3) de processos de incubação no ano-base e
anterior
c) Investimento Realizado a) em obras e instalações
b) na aquisição de novos equipamentos e
material permanente
c) em marketing, promoção e divulgação
d) na formação de empresários
e) em treinamentos
f) em pesquisas de mercado
Fonte: Morais (1997)
Para Morais (1997), podem-se identificar alguns parâmetros que auxiliam na
avaliação de incubadoras de empresas. Esses parâmetros podem ser classificados
em coeficientes (eficiência, eficácia, impacto e pertinência), indicadores e variáveis.
Pode-se utilizar a aplicação de alguns parâmetros em relação a tempo
considerando o prazo necessário para que as medições tragam valores confiáveis:
curto, médio e longo prazo (DORNELAS, 2002).
61
Tabela 5 – Coeficiente de Eficiência e Eficácia (continuação)
COEFICIENTES INDICADORES VARIÁVEIS
Sucesso do Empreendimento
a) número de empresas graduadas
b) Número de empresas graduadas com
mais de dois anos no mercado
c) Receita realizada
d) Investimento fixo realizado
EFICÁCIA
e) Número de produtos apoiados pela
incubadora
Relacionado ao
grau em que são
Satisfação dos Consumidores
alcançados os
objetivos de
acordo
a) Número de empresas incubadas
satisfeitas/Total de empresas incubadas
com o
planejamento
realizado
Grau de utilização
a) Número de empresas incubadas/ nº de
salas existentes (capacidade instalada)
b) Recursos humanos disponíveis/
utilizados
Fonte: Morais (1997)
Nesse modelo são considerados três coeficientes de análise: coeficiente de
eficiência (composto pelos indicadores: auto-sustentação, produtividade e inovação),
de eficácia (formado pelos indicadores: sucesso do empreendimento, satisfação dos
consumidores e grau de utilização) e coeficiente de impacto (composto pelos
indicadores: demanda efetiva, impacto sócio-econômico e impacto no mercado de
trabalho) (MORAIS, 1997).
Na tabela 5 são apresentados os indicadores do coeficiente eficiência cujos
objetivos e variáveis são:
• Auto-sustentação – indica o grau de auto-sustentabilidade (independência
financeira) das incubadoras em relação a recursos de terceiros. As
incubadoras e empresas incubadas devem ter como meta a total
independência financeira no menor tempo possível (Morais, 1997).
• Produtividade – esse indicador mede a evolução da eficiência na produção de
resultados. Esse item é calculado através do acompanhamento do custo total
no período dividido pelo custo de incubação somado ao custo de graduação
das empresas do mesmo período. O objetivo da incubadora, com relação a
62
esse indicador, deve ser a redução do custo no período seguinte se
comparado com o resultado obtido no período avaliado (MORAIS, 1997).
• Auto-avaliação – esse indicador tem como objetivo analisar o quanto à
incubadora está sintonizadas com as tendências do mercado em termos de
produtos, processos, tecnologias, capacitação da sua força de trabalho,
preocupação com a qualidade dos serviços e produtos gerados entre outros
(MORAIS, 1997).
Na tabela 5 são
apresentados os indicadores do coeficiente eficácia cujos
objetivos e variáveis são: o sucesso do empreendimento, satisfação dos
consumidores e grau de utilização da estrutura oferecida pela incubadora.
• O sucesso do empreendimento - reflete o nível de eficácia na realização dos
objetivos do empreendimento que podem ser: patentes criadas pelas
empresas incubadas, empreendimentos criados e graduados, empregos
gerados, pessoas treinadas, receita e investimento (MORAIS, 1997).
• Satisfação dos consumidores – identifica a eficácia na conquista dos clientes
satisfeitos. Esse item é considerado importante, pois sem a aprovação do
consumidor dificilmente um empreendimento terá sucesso (MORAIS, 1997).
• Grau de utilização – analisa a eficácia na utilização dos meios de produção e
incubação. Por exemplo, se a incubadora tem capacidade de acolher 13
empresas por ano e ela possui capacidade instalada para isso como
laboratórios, equipamentos, mobiliário, pessoal, entre outros e, se ela incubou
nesse período somente 5 empresas ela foi ineficaz nesse item pois não
utilizou completamente os recursos disponíveis (MORAIS, 1997).
63
Tabela 6 – Coeficiente Impacto
COEFICIENTES INDICADORES VARIÁVEIS
Demanda efetiva
Número de empreendimentos que
demandam por vaga oferecida pela
incubadora no ano-base e anterior
Impacto sócioecômico
a) receita total do empreendimento no
ano-base e anterior
b) Total de impostos gerados pelas
empresas incubadas no ano-base e
anterior
IMPACTO
c) Número de linhas de financiamentos
disponíveis para incubadoras e incubadas
no ano base e anterior
Efeito causado na
população - meta
ou região
d) Quantidade de empresas incubadas no
ano-base e anterior
e) Quantidade de empresas graduadas
no ano-base e anterior
f) Quantidade de empresas graduadas
com sucesso no ano-base e anterior
g) Quantidade de produtos apoiados no
ano-base e no anterior
Impacto no mercado de trabalho
a) Número de empregos gerados (direta
ou indiretamente) pelas incubadoras e
incubadas no ano-base e anterior
b) Número de pessoas treinadas pela
incubadora e por suas empresas
incubadas no ano-base e anterior
Fonte: Morais (1997)
Na tabela 6 são apresentados os indicadores do coeficiente Impacto
composto por:
• Demanda efetiva – reflete o impacto que o empreendimento teve na
população local o para demonstrar se o empreendimento foi aceito por pelas
instituições públicas e privadas locais e o impacto que o empreendimento
teve na população local (Morais, 1997);
• Impacto sócio-econômico – avalia, à luz dos objetivos da incubadora, seus
impactos causados na comunidade local relativos a geração de empregos e
rendas, mudança dos valores culturais das instituições tal como a interação
entre universidade/empresa (Morais, 1997);
• Impacto no mercado de trabalho – avalia a evolução do impacto da
incubadora no mercado de trabalho através da geração de empregos, do
treinamento de pessoas envolvidas no processo produtivo ou de incubação.
64
Figura 7 – Indicadores Propostos por Moraes
Fonte: proposição do autor
4.1.6 PNI (Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas do MCT
– Septe
Secretaria de Política Tecnológica Empresarial – Coordenação de Sistemas
Locais de Inovação) cujos indicadores foram baseados em modelos existentes com
o diferencial de analisar as várias fases de incubação de empresas até a graduação
e pós-incubação (DORNELAS, 2001).
Tabela 7 – Indicadores de desempenho considerados pelo PNI
Pré-Incubação Incubação Pós-Incubação
1- Número total de
projetos em pré-
incubação.
1- Número de selecionados
para incubação/número de
candidatos por ano.
1- Número de empresas graduadas em
pós-incubação por ano/total do
faturamento anual/total do número de
empregados por ano.
2- Número de projetos
incubados resultantes
da pré-
incubação/número de
projetos pré-incubados.
2- Número total de empresas
residentes e não residentes por
ano/total do faturamento
anual/total do número de
empregados.
2- Número de produtos/serviços gerados
pelas empresas graduadas em pós-
incubação por ano.
3- Número de pedidos
de registro no INPI
oriundos dos projetos
em pré-incubação.
3- Taxa de mortalidade no
processo de incubação.
3-Taxa de crescimento anual do
faturamento das empresas graduadas
em pós-incubação.
4- Número de projetos
pré-incubados que
foram direto para o
mercado/número de
projetos pré-incubados.
4- Número de módulos
ocupados/número de módulos
disponíveis.
4-Número de pedidos de
registros/patentes no INPI por ano pelas
empresas graduadas em pós-incubação.
5- Número de alunos
envolvidos em projetos
pré-incubados/número
de alunos matriculados
em programas de
empreendedorismo.
5- Número de empresas
graduadas por ano.
5- Número de empresas graduadas em
pós-incubação com vínculo formal com
departamentos ou instituições de
pesquisa.
Fonte: PNI citado por Dornelas (2001)
65
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise da gestão da incubadora;
Infra-estrutura oferecida.
Os indicadores de medição de desempenho de incubadoras de empresas
sugeridos pelo PNI, busca analisar não somente os processos gerenciais das
incubadoras mas também como a entidade está se desenvolvendo de acordo com
os objetivos obtidos pelas empresas incubadas em cada uma das etapas do
processo de incubação.
Dessa forma, é possível notar que na etapa de pré-incubação de um projeto,
esse sistema de medição de desempenho analisa:
• Quantos pré-projetos a incubadora possui;
• A quantidade de projetos incubados oriundos de projetos pré-incubados;
• Quantidade de projetos pré-incubados possuem solicitação de registro no
INPI;
• Quantidade de projetos pré-incubados absorvidos direto pelo mercado sem
passar pelo processo de incubação;
• Quantidade de alunos envolvidos em projetos pré-incubados;
Esses indicadores podem auxiliar as incubadoras a identificar o quanto do
potencial de desenvolvimento de projetos na pré-incubação ela está utilizado e se
esses projetos são absorvidos pelo mercado ou transformados em empresa com
potencial para incubação.
Para a fase de incubação de um projeto, esse sistema de medição de
desempenho procura avaliar se a incubadora de empresas tem sido procurada por
empresários candidatos ao processo de incubação, se os espaços disponibilizados
por elas estão sendo utilizados, quantidade de produtos gerados, taxa de
sobrevivências das empresas, entre outros como segue abaixo.
• Quantidade de empresas graduadas anualmente;
• Quantidade de produtos gerados pelas empresas incubadas;
• Tempo médio de incubação;
• Número de empresas graduadas que permanecem no mercado, entre outros.
66
Para a fase de pós-incubação (também conhecida como graduação), esse
sistema sugere que a incubadora utilize os indicadores que apontem a quantidade
dessas empresas incubadas que atingem esse estágio final do processo, quantidade
de faturamento e de empregos gerados anualmente por essas empresas incubadas,
assim como:
• Quantidade de novos produtos gerados por ano;
• Taxa de crescimento anual;
• Quantidade de novos registros de patentes solicitados ao INPI;
• Quantidade de empresas graduadas que se associam a institutos de pesquisa
e
• Quantas dessas empresas pós-incubada se instalam em parques
tecnológicos.
Essa forma de medição é interessante porque a empresa incubada entender
a diferença entre as etapas do processo de incubação e as prioridades que devem
dar em cada uma delas para que obtenha a graduação com sucesso e consiga
permanecer no mercado com lucro e atingindo os objetivos a que se propõe.
Figura 8 – Indicadores Propostos pelo PNI
Fonte: proposição do autor
67
Análise das empresas
incubadas (pré-
incubação / incubação)
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise das empresas
graduadas
Tabela 7 – Indicadores de desempenho considerados pelo PNI (continuação)
Pré-Incubação Incubação Pós-Incubação
6- Número de
produtos/serviços gerados
pelas empresas incubadas por
ano.
6- Número de empresas graduadas em
pós-incubação que se instalaram em
parques tecnológicos.
7- Tempo médio de incubação.
8- Perfil de receitas da
incubação por ano.
9- Perfil de gastos diretos e
indiretos da incubadora por ano
(consultoria, pessoal, serviços
de terceiros).
10- taxa de crescimento anual
do faturamento das empresas
incubadas.
11- Número de pedidos de
registros/patentes no INPI por
ano pelas empresas incubadas.
12- Certificação ou estrutura de
gestão pela qualidade (ISSO,
PNQ etc.) da incubadora.
13- Número de empresas
graduadas qu permanecem no
mercado/número de empresas
graduadas.
14- Certificação ou estrutura de
gestão pela qualidade (ISSO,
PNQ etc.) da incubadora.
Fonte: PNI citado por Dornelas (2001)
4.1.7 Reinc (2001)
A Rede de Incubadoras do estado do Rio de Janeiro (Reinc) desenvolveu no
ano de 2001, como forma de apoio ao sistema gerencial de uma incubadora,
indicadores de desempenho que demonstram não somente o desempenho
financeiro, mas os “resultados obtidos de processos e produtos”. Os indicadores
indicados por essa instituição tiveram como premissa avaliar os itens citados acima
permitindo uma análise e compará-los com as metas, com os padrões, resultados
históricos e a outros processos do produto (REINC, 2001).
Para desenvolver esses indicadores, a equipe da Reinc se baseou nos
princípios da metodologia Balanced Scoredcard, desenvolvida por David Norton e
Robert Kaplan em 1992 (REINC, 2001).
68
Segundo Reinc (2001) a metodologia Balanced Scoredcard tem como
objetivo principal à gestão, através da utilização de um conjunto de indicadores de
desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que permitam a
compatibilização de medidas que reflitam a desempenho passada e norteando o
futuro resultado da organização.
Na estrutura de indicadores desenvolvida pela Reinc, a avaliação do
desempenho da incubadora está baseada em indicadores organizados sob a óptica
de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado &
crescimento. Estas são as quatro perspectivas em que um scoredcard é baseado e
elas podem ser adaptadas para melhor descrever a realidade de uma organização
(REINC, 2001).
Tabela 8 – Indicadores da REinc baseado na Perspectiva dos Clientes
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Satisfação da Incubada
Nível de satisfação das empresas
Integração universidade/empresa
Número de estágios gerados
Número de projetos desenvolvidos em parceria
Frequência do uso de laboratórios e dependências da universidade
Incentivo à pesquisa
Número de projetos com universidades/centros de pesquisa
Desenvolvimento Tecnológico
Índices de transferência de tecnologia (contratos com universidades)
Inovação classe mundial
Impacto de modernização das empresas
Número de produtos gerados
Número de patentes geradas
Desenvolvimento econômico
Potencial de exportação das empresas
Número de empresas geradas
Taxas de mortalidade e sucesso
Taxa de crescimento das empresas
Total de impostos gerados
Total de faturamento das empresas
Número de empresas incubadas (ou graduadas) no ano/ no ano anterior
Número de produtos aceitos no mercado no ano/ no ano anterior
Diversificação econômica
Geração de emprego e renda
Número de funcionários empregados
Número de empregados qualificados
Salários pagos
Número de empregos gerados no ano/número de empregos gerados no ano anterior
Fonte: ReINC, ( 2001)
69
Nas tabelas 8 e 9 são apresentados os indicadores de acordo com a
perspectiva dos clientes, cujo objetivo é refletir como a incubadora alcançará a
visão proposta por ela e o modo que gostaria de ser vista pelos seus clientes
externos e internos e, os indicadores de perspectivas dos processos internos, que
apontam quais processos de negócios a incubadora deve buscar a excelência
visando a satisfação dos acionistas e clientes (REINC, 2001).
Tabela 9 – Indicadores da Reinc baseado nas Perspectivas dos Clientes e dos Processos Internos
Fonte: ReINC, 2001
Na tabela 10 são apresentados os indicadores relativos à perspectiva de
crescimento e inovação alcançados pela incubadora e perspectiva financeira. O
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Incentivo ao empreendedorismo
Número de alunos nas disciplinas de empreendedorismo
Número de alunos nas disciplinas de empreendedorismo/número proposto alunos da disciplina
Marketing/imagem da incubadora
Número de atendimento a interessados
Taxa de ocupação
Qualidade e custo da infra-estrutura material e administrativa
Gastos com marketing no ano/Receita total no ano
Autonomia financeira
% dos custos totais cobertos por recursos próprios
% dos gastos totais (custos totais + investimentos) cobertos por recursos próprios
Índice dos custos operacionais cobertos pelas empresas
Qualidade percebida pelos clientes
Imagem da comunidade
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Acompanhamento das graduadas e impactos
Qualidade dos serviços prestados
Qualidade da pré-incubação
Número de candidatos/selecionados
Planos de negócio apresentado/selecionados
Qualidade da seleção
Número de retiradas do edital/número de planos confeccionados
Número de selecionados/instalados
Assistência e acompanhamento da residente
Captação de recursos
Total de recursos solicitados/aprovados
Número de projetos preparados/aprovados
Tempo/produtividade
Tempo médio de residência
Custo operacional incubadora/número de empregos gerados, empresas etc
Custo total anual/número produtos gerados, número empresas incubadas + graduadas
70
primeiro aponta como a incubadora buscará o sustento na capacidade de mudar e
melhorar de acordo com a visão proposta por ela. O segundo questiona os gestores
sobre a forma que como deveriam ser vistos pelos acionistas para serem
considerados como bem-sucedidos financeiramente (REINC, 2001).
Tabela 10 – Indicadores da Reinc baseado nas Perspectivas de Crescimento e Inovação e
Perspectiva Financeira
Fonte: Reinc (2001)
Figura 9 – Indicadores Propostos pela Reinc
PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO E INOVAÇÃO
Treinamento da incubadora
Qualificação da equipe da incubadora
Total de investimentos em treinamento da equipe
Total de investimentos em treinamentos da equipe/ano receita total no ano
Infra-estrutura e inovação
Gastos na aquisição de novos equipamentos e material permanente no ano/receita total no ano
% receita utilizada na modernização ou ampliação das instalações no ano
Gastos para melhoria de processos e da gestão/receita total no ano
Satisfação da equipe da incubadora
Nível de satisfação da equipe da incubadora
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Subsídio gestora
% gastos totais subsidiados pela Entidade Gestora
Financiamento a fundo perdido
Financiamentos a fundo perdido/ receitas totais
Faturamento (outros serviços)
Faturamento com outros serviços/receitas totais
Taxas de serviços
Taxa de inadimplência
Taxas de serviços recebidas/receitas totais
Taxas de serviços recebidas/custos operacionais
Despesa
Custos totais/despesas totais
Total de investimento/despesas totais
Royalties
Royalties recebidos/receitas totais
% sobre faturamento de empresas
Taxas sobre faturamento das empresas recebidas/receitas totais
71
Fonte: proposição do autor
Analisando a figura 9 e tabela 11, percebe-se que a maioria dos indicadores
de desempenho propostos preocupam-se com a gestão interna da incubadora e
somente um autor foge a regra considerando também, a análise dos indicadores que
analisam as empresas incubadas a partir a partir dos estágios em que estão (pré-
incubação, incubação e acelerador).
Para esse trabalho, são propostos indicadores de desempenho para as
incubadoras considerando três pontos: 1) os fatores externos a incubadora tal como
o local onde está inserida, 2) a gestão da incubadora e 3) análise da incubadora
pelas empresas incubadas, pois a incubadora é uma integração entre todos esses
fatores e não poderia ser analisada sem considerá-los.
Tabela 11 – Características dos Indicadores analisados
Autor da Indicadores Foco da
72
Análise das empresas
incubadas (pré-
incubação / incubação)
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise da gestão da
incubadora
Análise das empresas
graduadas
metodologia metodologia
Dornelas
(2002)
Análise do faturamento das incubadoras e empresas
incubadas, quantidade de empresas incubadas, número de
empregos gerados pela incubadora e empresas incubadas,
horas de treinamento por empresa incubada e funcionários,
demanda por vaga para incubação, taxa de ocupação da
incubadora.
Aspectos internos
da incubadora e
relacionados as
empresas
incubadas
Smilor e Gill
(1986)
Análise das instalações internas, parcerias mantidas pela
incubadora, experiência do gerente, comprometimento da
diretoria, composição do conselho consultivo,
características das empresas incubadas, presença na mídia,
tempo médio de graduação das empresas incubadas, taxa de
mortalidade das empresas incubadas, estágio de
desenvolvimento da incubadora compatível com seu tempo
de existência
Aspectos internos
da incubadora e
relacionados as
empresas
incubadas
Rice e
Mattews
(1995)
Análise dos serviços e recursos oferecidos pela incubadora,
utilização dos recursos financeiros, processos internos e
missão da empresa, instalações da incubadora, parcerias
com entidades, empresas graduadas com sucesso, presença
na mídia, tempo médio de graduação, taxa de mortalidade,.
Aspectos internos
da incubadora e
relacionados as
empresas
incubadas
Bolton
(1997)
Análise da estrutura interna da incubadora, recursos
administrativos, gestão, rede de negócios, consultorias
disponíveis,
Aspectos internos
a incubadora.
Morais
(1997)
Auto-sustentação, Produtividade, inovação, sucesso do
empreendimento, satisfação dos consumidores, grau de
utilização das instalações e recursos oferecidos pela
incubadora ao incubado, demanda efetiva, impacto sócio-
econômico, impacto no mercado de trabalho.
Aspectos internos
à incubadora
PNI Separados pelas fases de pré-incubação, incubação e pós-
incubação.
Aspectos internos
e relacionados as
empresas
incubadas
Reinc (2001) São considerados como indicadores as perspectivas dos
clientes, perspectiva dos processos internos, perspectiva de
crescimento e inovação e perspectiva financeira.
Aspectos internos
a incubadora
Fonte: a autora
Esse capítulo deve como objetivo apresentar modelos de medição de
desempenho em incubadoras de empresas, suas principais características e
diferenças existentes entre os modelos apresentados.
73
5 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos bem como o
modelo de indicadores de desempenho que será utilizado para a coleta dos dados
das incubadoras de empresas.
Para Labiak (2004), o conhecimento cientifico é uma forma de descrever e
classificar as informações disponíveis no nosso meio, transformando-os em
conhecimento agregado.
Silva e Menezes (2001) classificam as pesquisas de diversas maneiras e o
presente trabalho se enquadra nas seguintes:
• É de natureza aplicada, pois os conhecimentos gerados serão aplicados;
• A abordagem é qualitativa, pois as avaliações e discussões são
subjetivas e baseadas na interpretação de fenômenos;
• O objetivo da dissertação é exploratório porque analisará os atuais
indicadores de desempenho de incubadoras existentes e irá desenvolver
um novo modelo para ser utilizado;
Essa pesquisa foi dividida em quatro etapas, sendo:
1. Revisão bibliográfica das incubadoras de empresas (no Brasil e no mundo)
modelos de medição de desempenho para organizações, como um todo, e
específicos para incubadoras de empresas;
2. Modelo de indicadores estruturado de acordo com revisão bibliográfica;
3. Conhecimento e caracterização das incubadoras de empresas do município
de Curitiba;
4. Coleta de dados dos indicadores de medição de desempenho que foram
compilados e estruturados de acordo com as informações existentes na
literatura especializada.
5.1.1 Revisão Bibliográfica
Para levantar as informações da revisão bibliográfica foram feitas sínteses
de materiais encontrados na literatura referente aos temas Incubadoras de
74
Empresas e Sistemas de Medição de Desempenho para organizações em geral e
Sistemas de Medição de Desempenho específicos para Incubadoras de Empresas.
Um dos principais objetivos da revisão bibliográfica é imprimir a coerência e
a estruturação da dissertação com a pesquisa de campo através de leituras em
materiais já publicados em artigos, jornais, livros, revistas, periódicos, publicações
na internet, organizando-os posteriormente em formas de resumos, citações e
interpretações (GIL, 1999).
Para o tema Incubadora de Empresas, foi descrito seu conceito, tipificação,
fases de processo e evolução no Brasil e no mundo. Para o tema Sistemas de
medição de desempenho, foi apresentado seu conceito, evolução dos sistemas
existentes e descrição de alguns dos modelos utilizados atualmente tal como: Matriz
de medição de desempenho, PMQ, BSC,entre outros. Finalizando com o tema
Medição de Desempenho para Incubadoras de Empresas onde foram descritas as
dificuldades encontradas para avaliar esse tipo de organização bem como os
modelos de medição de desempenho existentes como os propostos por Dornelas,
Smilor e Gill Jr, Morais, entre outros de forma a desenvolver os subsídios
necessários para a análise do desempenho das incubadoras de empresas do
município de Curitiba e permitir ao leitor um entendimento suficiente sobre o tema,
sem que seja necessário ao leitor consultar outras fontes, a não ser que seja de
interesse deste aprofundar-se em algum tema.
5.1.2 Modelo utilizado para avaliação das incubadoras de empresas.
Para a estruturação do modelo de análise de desempenho apresentado a
seguir e utilizado nesse trabalho de pesquisa, foram analisadas as premissas
utilizadas pelos novos modelos de sistema de medição de desempenho em conjunto
75
com os sistemas de medição de desempenho já utilizados por incubadoras de
empresas.
Confrontando os dois sistemas citados acima, notou-se que os modelos
utilizados pelas incubadoras de empresas, são baseados nos novos modelos de
sistemas de medição de desempenho, pois além dos indicadores financeiros (base
dos sistemas tradicionais de medição de desempenho) também são utilizados
indicadores relacionados ao ambiente atual da empresa.
Para obter resultados positivos dos sistemas de medição de desempenho, é
importante que os indicadores estejam alinhados com os objetivos estratégicos de
forma que permita o monitoramento progressivo em busca do alcance desses
objetivos (SNATORI E ANDERSON 1987 – citados por Martins 1999).
Como apresentado no capítulo anterior, a atual estrutura de medidas de
desempenho utilizada pelas incubadoras de empresas é, em geral, composta pela
análise da incubadora, análise das empresas incubadas e empresas graduadas.
Para esse trabalho, será utilizada a análise da incubadora de empresas com
o acréscimo de mais duas medidas de desempenho: a análise de agentes existentes
no ambiente externo onde a incubadora está instalada e análise da incubadora feita
pelos empresários incubados.
Com isso, busca-se identificar se o ambiente e seus agentes são favoráveis
ao desenvolvimento sustentável das incubadoras de empresas e se as instalações e
serviços oferecidos pelas incubadoras estão auxiliando os empresários incubados a
desenvolverem suas atividades com sucesso.
Entende-se como sucesso de um empresário incubado, os quesitos pré-
determinados á uma incubadora de empresas. Ou seja, capacitação gerencial,
acesso a instalações e laboratórios que permitam o desenvolvimento de seus
produtos/serviços, acesso a redes de negócios, entre outros.
Figura 10 – Indicadores propostos para esse trabalho
76
Aspectos do ambiente
externo
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Análise da gestão da
incubadora pelos seus
gestores
Análise da gestão da
incubadora pelos seus
empresários incubados
Fonte: proposição do autor
5.1.2.1 Análise do ambiente externo – localização da incubadora
Segundo Barquette (2002), o crescimento do número de incubadoras, no
Brasil e no mundo, faz-se acreditar que a eficácia em termos dos objetivos que se
propõem, dependa, dentre outros fatores, da existência de certas condições locais
ou fatores de localização que formam um ambiente favorável à emergência do
potencial criativo e à sustentação de seu desenvolvimento.
Segundo esse mesmo autor, é difícil construir uma sociedade
verdadeiramente inovadora, capaz de reproduzir e sustentar autonamente a sua
dinâmica do espaço se o local não estiver provido de algumas características, tais
como:
• Participação do setor público – Na atuação das lideranças políticas locais
na criação e no desenvolvimento de empresas de base tecnológica.
• Proximidade com fontes de capital – Para algumas incubadoras de
empresas, cujo foco das atividades está no desenvolvimento de negócios de
alta tecnologia, esse item torna-se fundamental porém, não deixa de ser
menos importante para as incubadoras com objetivos diferentes.
• Existência de distritos industriais – Necessário para atrair fontes de
capital, empregos, possibilidades de novos negócios, entre outros.
• Cultura empreendedora – Necessária para o surgimento de novos negócios
inovadores baseados em conhecimento. Pode-se estimula-la através da
inclusão de disciplinas escolares e universitárias voltadas para o
empreendedorismo.
77
• Presença de instituições de ensino e centros de pesquisa – Item
importante para fins de desenvolvimento de meios tecnológicos avançados
entre os incubados e estudantes e pesquisadores;
• Mão-de-obra qualificada – É a existência local de profissionais com boa
formação, educação capaz de processar informações e gerar conhecimento.
• Relações inter-empresas e entre agentes do meio - Fundamental para as
interações sinergéticas entre os atores da inovação para o processo de
criação e desenvolvimento de negócios baseados em tecnologia. A parceria
dos diversos agentes dos setores público e privado, associações, escolas,
centros de pesquisa com incubadoras é um dos pressupostos da teoria do
meio inovador.
• Proximidade e dimensão de mercados consumidores – sua importância
deve-se ao fato das maiorias das pequenas empresas incubadas ou recém-
graduadas serem incipientes (analisando a capacidade de gerenciamento,
capital e reconhecimento pelo mercado, como exemplo)
• Condições de circulação urbana, interurbana e aérea – Item que auxilia os
empresários incubados a terem acesso a matérias-primas, mercado
consumidor, investidores. Por essa razão é importante que a localidade
possua acesso às principais rodovias nacionais e proximidade com
aeroportos que possuam estrutura para receber aeronaves de diversos portes
com vôos regulares.
Bolton (1997), acrescenta que o local onde a incubadora de empresas
deseja se instalar deve possuir um sistema de transporte urbano eficaz,
alojamento e lojas.
Os estudos sobre os impactos dos aspectos locacionais sobre as
incubadoras de empresas no Brasil ainda é pouco estudado, entre outras razões por
essas experiências serem relativamente recentes. Porém, estudos desenvolvidos
em outros países apontam que os fatores citados anteriormente exercem forte
influência no sucesso de uma incubadora de empresas embora, seu insucesso não
deva ser atribuído unicamente aos fatores locacionais sendo a influência deste,
indubitável (BARQUETTE, 2002).
78
Por essas razões, serão utilizados como indicadores de desempenho da
medida Análise do ambiente externo :
• A existência de empresas com atividades econômicas que influenciem no
desenvolvimento da incubadora e empresas incubadas;
• Se há centros de pesquisa, centros tecnológicos, faculdades, universidades e
ensino técnico;
• Existência de ferrovias, rodovias, aeroportos e portos no município ou
localidades próximas;
• Existência, na região, de instituições que exerçam as mesmas atividades da
incubadora;
• Se há proximidade com agentes de capital de risco;
• Se o poder político local estimula ações empreendedoras e de qual forma.
5.1.2.2 Análise da gestão da incubadora
Segundo Kaplan e Norton (2004), as medidas para análise do desempenho
de uma organização devem representar um balanço entre as medidas externas para
acionistas e clientes e medidas internas para processos críticos de negócio,
inovação e crescimento.
Como visto anteriormente, órgãos como a ANPROTEC e NBIA consideram
como objetivo principal de uma incubadora de empresas o desenvolvimento da
economia local através da geração de empregos e imposto através de novos
empreendimentos acolhidos e desenvolvidos por elas, assim como gerar uma
cultura empreendedora na comunidade.
Para avaliar o desempenho de incubadora de empresas, os autores abaixo
sugerem a análise dos seguintes fatores:
BOLTON (1997)
• Consultoria gerencial e marketing - Esse autor aconselha as incubadoras
de empresas a possuírem um programa de assistência profissional em
consultoria gerencial e marketing são fundamentais para a empresa incubada
79
assim como os treinamentos especializados, recrutamento de profissionais
que auxiliarão as empresas, fornecedores e sub-contratados.
• Rede de negócios - uma das principais contribuições que a incubadora pode
oferecer para os empresários incubados é a rede de negócios cujo objetivo
principal está em apoiar os empresários na resolução de problemas práticos
como acesso a fundos de capital de risco ou capital para iniciar seu negócio,
apoio a inserção da empresa em programas vinculados às agências de
fomento do governo local ou federal, acesso a laboratórios e centros de
pesquisa localizados em universidades e centros de pesquisa, acesso a
empresários e representantes de classe para divulgação e comercialização
dos produtos/serviços produzidos pelas empresas incubadas, entre outros.
SMILOR E GILL (1986)
• Avaliar a gestão de uma incubadora - envolve a análise do processo de
seleção dos empresários candidatos. Para esses autores, a definição desse
processo é importante para uma incubadora de empresas, pois esses
projetos podem representar o sucesso/fracasso de uma empresa incubada e
influenciar diretamente no desempenho da incubadora. Para a seleção
desses candidatos, estes autores sugerem a existência de uma banca
examinadora composta por especialistas na área dos projetos apresentados e
analistas estratégicos e de mercado que analisem a viabilidade do projeto e
seu grau de inovação. A empresa candidata ao processo deve possuir
potencial real de crescimento e de gerar empregos, capacidade para pagar
suas despesas iniciais, possuir um plano de negócios, analise de mercado e
estabilidade de fluxo de caixa;
RICE E MATTHEWS (1995)
• Critério no recrutamento da equipe gerencial - analisando a competência e
experiência dos gestores, orientando-os a administrar a incubadora como um
negócio e que esses gestores tenham a capacidade de ajudar as empresas
80
incubadas a crescerem. A escolha de uma equipe qualificada e comprometida
com a missão e os objetivos da incubadora é importante para o seu sucesso.
• Sistema de avaliação contínuo - Contribui para o sucesso do
empreendimento incubado um sistema de avaliação contínua implantando e
acompanhando pelo gestor da incubadora onde será analisado seu progresso
nos vários estágios de desenvolvimento.
REINC (2001)
• Definir missão e um plano de negócios - apontando como serão gerados
os produtos e serviços oferecidos pela incubadora com revisões periódicas
definidas pela equipe gerencial da incubadora;
• Infra-estrutura - Oferecer ao empresário incubado uma infra-estrutura
composta de sala de reunião, serviço de secretária, acesso a fax, correio,
serviços de telefonia, computadores, luz, treinamentos, consultorias que
supram com eficiência as necessidades desses empresários.
MORAIS (1997)
• Sistema de controle da qualidade - Para essa autora, é aconselhável que a
incubadora de empresas possua um sistema de controle da qualidade para
analisar periodicamente seus produtos/serviços desenvolvidos e processos
para identificar suas dificuldades e seu diferencial de competitividade se
comparado com outras instituições.
• Divulgação do processo de incubação - Essa autora também sugere à
incubadora que analise se a oportunidade de incubar um empreendimento
tem sido estendida a um número maior de empresários, é interessante
analisar o número de vagas disponíveis pela incubadora ao longo dos anos.
Com um número maior de empresas incubadas, resulte um número maior em
empresas graduadas que estarão produzindo um forte impacto positivo na
81
sociedade por meio do desenvolvimento de novas tecnologias, geração de
empregos, de renda, de impostos, entre outros.
• Empresas graduadas - A quantidade de empresas graduadas que se
firmaram no mercado , é uma forma de analisar o sucesso da incubadora.
Entende-se por empresa graduada com sucesso no mercado as que estão
ativas há mais de dois anos após sua saída da incubadora.
• Geração de empregos - Um dos principais objetivos sociais de uma
incubadora de empresas está na geração de empregos (seja pela incubadora,
pela empresa incubada ou graduada), por essa razão faz-se necessário
analisar quantos novos postos são gerados independente da sua quantidade.
Para esse trabalho, acrescentou-se o indicador que analisa as fontes de
financiamento das incubadoras para identificar quais as fontes comuns utilizadas por
elas e apontar com isso, que o grande aumento do número dessas entidades no
Brasil pode comprometer o sucesso dessas instituições caso elas dependem
exclusivamente dos investimentos oriundos desses órgãos.
5.1.3 Análise das incubadoras pelos empresários incubados
Como forma de auxiliar a incubadora de empresas no melhor
desenvolvimento de suas atividades, também serão utilizados como medidas de
indicadores de desempenho, a análise da estrutura e serviços oferecidos pela
instituição através do parecer dos seus empresários incubados.
Esses empresários avaliarão se a estrutura física oferecida pela incubadora
de empresas atende suas necessidades, bem como treinamentos, suportes técnicos
especializados, capacitação gerencial, rede de negócios, entre outros.
Com essas informações, pretende-se identificar os pontos falhos de
percepção das atividades desenvolvidas pelas incubadoras de empresas,
apresentados pelos seus gestores e confrontados com os apontados pelos
empresários incubados, e com isso ajusta-los para aprimorar o desenvolvimento de
ambas as partes.
82
5.1.4 Conhecimento e Caracterização das Incubadoras de Empresas
Além da pesquisa bibliográfica, também foram necessárias a coleta de
dados sobre as Incubadoras de Empresas do município de Curitiba para a
Caracterização dessas onde foram levantadas informações referentes ao tempo de
existência da instituição, segmento de atuação, quantidade de empresas incubadas
e graduas entre outras.
Para a caracterização das incubadoras de empresas do município de
Curitiba foram feitas entrevistas com os gestores das incubadoras através de um
questionário semi-estruturado e complementado por dados divulgados pelo
Programa Tecnoparque (2006).
5.1.5 Coleta de dados
Marconi e Lakatos (1985) dividem as técnicas de coletas de dados de duas
formas: Observação direta intensiva e observação direta extensiva.
Esse trabalho utilizará o método de observação direta intensiva que pode
ser definida, segundo Marconi e Lakatos (1985) como uma lista de pontos ou tópicos
que o entrevistador deve seguir durante a entrevista. Esta técnica de coleta de
dados também é conhecida como pesquisa de campo (Blau e Scott, 1970);
Diversos estudos como os Smillor e Gill (1986), Morais (1997) e ReINC –
Rede de Incubadoras do Estado do Rio de Janeiro - (2001) sugerem formas
diferentes de realizar medição, cada qual apontando para um conjunto de
indicadores específicos. De uma maneira geral, estes indicadores existentes focam
em aspectos distintos com relação à incubadora e a seu ambiente, apontando tanto
para aspectos relativos ao ambiente interno da incubadora, como ao ambiente
externo onde ela está inserida e também focando no desempenho e impressões
relativos às empresas incubadas.
Para análise dos dados coletados será utilizado um modelo de medição de
desempenho estruturado com base nos modelos apresentados, acrescido do ponto
83
de vista do incubados sobre a gestão das incubadoras de empresas onde estão
instalados.
A coleta de dados para análise do desempenho das Incubadoras de
empresas foi dividida em três etapas especificadas no próximo tópico.
5.1.5.1 Etapa 1 – Ambiente externo – localização da incubadora
Na execução dessa etapa da pesquisa foram pesquisados e coletados
dados referentes ao ambiente externo as Incubadoras de Empresas situadas no
município de Curitiba.
Para a coleta dessas informações foram analisados dados de natureza
qualitativa, divulgados por órgãos municipais, estaduais e federais, como quantidade
de universidades e centros de pesquisa existentes no município, existência e
quantidade de aeroportos na cidade ou regiões próximas, acessos a rodovias,
proximidades com fontes de capital e mercado consumidor, entre outros (vide
apêndice A).
O ambiente externo pode exercer influência sobre a incubadora, pois ela
dependerá da parceria com instituições de ensino e de centros de pesquisa para
captar novos empreendedores, para auxiliá-los no desenvolvimento de seus
negócios e facilitar o acesso a informações. Se o local onde a incubadora estiver
inserida não possuir essas instituições, as empresas incubadas terão dificuldade em
atingir sua estabilidade (graduação). O mesmo ocorre se a localidade não possuir,
empresas que possam ser clientes dos novos empreendedores, não possuir
estímulo ao desenvolvimento local, ou na vizinhança, (fornecido normalmente por
instituições do governo federais ou estaduais tal como: SEBRAE, FIEP, IEL, e
outros), ou infra-estrutura como rodovias, luz, água, aeroportos, entre outros
(BARQUETTE, 2002).
5.1.5.2 Etapa 2 - Gestão da incubadora – Análise pelos gestores das incubadoras
Essa etapa foi planejada para a coleta de dados relativos aos aspectos
internos, ou seja, relativos à gestão das incubadoras que permitem avaliar se os
recursos captados pela instituição estão sendo utilizados de forma esperada e
84
planejada no plano de negócios da incubadora. Além disso, a partir destes dados é
possível analisar a proposta de trabalho, os cursos, treinamentos, consultorias, infra-
estrutura e parcerias/interações que a instituição mantém com centros de pesquisa,
universidades, empresas, empresários e outros agentes locais que possam auxiliar
no desenvolvimento das empresas incubadas.
As questões relativas a essa etapa podem ser consultadas no apêndice B.
5.1.5.3 Etapa 3 - Gestão da incubadora – Análise pelos empresários incubados
Para a coleta de dados dessa etapa, foram feitas entrevistas com os
empresários incubados (vide questões no apêndice C), cujo objetivo era a avaliação
das incubadoras onde estavam, considerando a gestão da incubadora, a estrutura
oferecida pela instituição e a identificar se as ferramentas oferecidas pelas
incubadoras têm auxiliado os empreendedores no desenvolvimento dos seus
serviços/produtos.
5.2 APRESENTAÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREVISTAS E PRÉ-TESTE
O objetivo desse tópico é apresentar o roteiro de entrevistas cujos itens
foram definidos após a realização do primeiro grupo de entrevistas e a sessão de
pré-teste. O objetivo dessa sessão é aperfeiçoar a ferramenta de coleta de dados,
revisando e direcionando aspectos da pesquisa.
Marconi e Lakatos (1985) apresentam alguns pontos evidenciados pelo pré-
teste:
• Existências de perguntas desnecessárias;
• Duplicidade de questões;
• Adequação, ou não, da ordem de apresentação das questões;
• Necessidade de complementar, ou não, as questões existentes.
O roteiro de entrevista foi dividido em três partes cujas divisões são
apresentadas nos sub-tópicos a seguir.
85
5.2.1 Parte I do Roteiro de Entrevistas
As informações colhidas nessa parte têm como finalidade identificar quais
indicadores do ambiente externo à incubadora existem na localidade onde essa
instituição está inserida.
5.2.2 Parte II do Roteiro de Entrevistas
Os questionamentos feitos nessa parte das entrevistas têm como objetivo
identificar como as incubadoras de empresas atuam na sua gestão interna, tendo
como foco a administração dos recursos financeiros, captação dos mesmos,
processo seletivo, treinamentos oferecidos a seus funcionários e empresários
incubados, estrutura física, dentre outros.
5.2.3 Parte III do Roteiro de Entrevistas
Essa última parte do roteiro de entrevistas busca identificar como os
empresários incubados analisam a estrutura e serviços oferecidos pela incubadora
de empresas onde estão instalados.
O objetivo dessa parte do roteiro é identificar se a incubadora de empresas
está em sintonia com suas empresas incubadas entendendo suas dificuldades
(ajudando-os a superá-las) seus pontos fortes, etc.
Esse capítulo teve como objetivo apresentar a importância de medir o
desempenho das incubadoras de empresas considerando três aspectos: O ambiente
externo a ela (o local onde está localizada), a gestão desenvolvida pela incubadora e
análise do desempenho das empresas incubadas.
A seguir será descrito as principais características das incubadoras de
empresas do município de Curitiba onde será feita coleta dos dados para análise do
desempenho.
86
6 CARACTERIZAÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DO MUNICÍPIO
DE CURITIBA
Esse capítulo tem como objetivo apresentar ao leitor uma breve
apresentação das incubadoras de empresas do município de Curitiba para que os
dados coletados de análise do seu desempenho sejam melhor compreendidos.
Atualmente existem cinco incubadoras ativas como segue abaixo.
6.1 INTEC
A INTEC foi criada no ano de 1989, através de um convênio de colaboração
técnica e institucional entre o Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas
(SEBRAE), Centro Federal Tecnológico do Paraná (CEFET), Instituto de Tecnologia
do Paraná (TECPAR), Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP),
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/PR), Centro de Integração de
Tecnologia do Paraná (CITPAR) e a Secretaria de Ciência e ensino Superior (SETI).
Tem como objetivos a criação e o desenvolvimento de empresas de base
tecnológica, estimulando inicialmente empreendimentos nas áreas de eletro-
eletrônica, informática, novos materiais, metal mecânica e engenharia biomédica. A
incubadora iniciou de fato suas operações em 3 de março de 1990, quando foi
assinado contrato com a primeira empresa incubada, a Bematech, hoje líder
nacional no mercado de automação bancária e comercial
A INTEC é a quinta Incubadora criada no Brasil e a primeira do Paraná
dentre as mais de 200 existentes hoje no país, servindo de modelo para todas as
outras criadas no Estado. Em 2001, esta Incubadora recebeu o prêmio de
Incubadora Tecnológica do Ano da ANPROTEC. O prêmio foi entregue durante a
Conferência Mundial de Incubadoras de Empresas realizado no Rio de Janeiro.
87
TABELA 15 – Incubadoras do Município de Curitiba
Incubadora Tipo Tempo de
existência
Empresas
incubadas
Empresas
Egressas
INTEC Tecnológica 18 anos 10 30
CIEM - ISAE/FGV Serviço 6 anos 3 5
PROEM - UTFPR Tecnológica 4 anos 4 1
NEMPS - UFPR Tecnológica 6 anos 5 1
IEP Mista 75 dias 6 0
Fonte: As incubadoras e IPPUC (2006)
6.2 PROEM
A incubadora do CEFET nasceu há 4 anos, com o intuito de desenvolver os
projetos elaborados por alunos e ex-alunos. A incubadora é parte do Programa
Jovem Empreendedor (PROEM), que é caracterizado por um conjunto de jornadas
com o objetivo de desenvolver, através de ações e exemplos, a cultura
empreendedora, no ambiente do UTFPR.
O PROEM visa a apoiar o desenvolvimento de projetos dos professores,
pesquisadores, alunos e ex-alunos empreendedores da Instituição, fazendo assim,
que as boas idéias não sejam desperdiçadas por falta de oportunidades.
6.3 CIEM - ISAE/FGV
A idéia da incubadora da Fundação Getúlio Vargas (FGV), incubadora de
projetos e serviços, surgiu da percepção do grande número de projetos com
viabilidade econômica e mercadológica realizados dentro dos cursos de pós-
graduação do ISAE/FGV que, no entanto, não davam origem a novos produtos,
serviços e/ou empresas. Nesse sentido foi inaugurado, em dezembro de 2001, o
Centro de Inovação Empresarial e, desde então se implantou o programa de
visitação, ciclo de treinamentos para empresas incubadas, aberto a outras
incubadoras, entre outras ações.
O público alvo do centro é formado por alunos e ex-alunos dos cursos de
pós-graduação do ISAE/FGV, que apresente perfil empreendedor e projeto inovador
na área de serviços, podendo também abrigar empresas de outras instituições.
88
A CIEM - ISAE/FGV é a primeira incubadora multisetorial no Brasil, que
auxilia empresas de serviços – setor ao qual pertence a maioria dos projetos de
conclusão dos cursos de pós-graduação do ISAE/FGV e das instituições parceiras.
A Incubadora oferece seções de trabalho, sala de reuniões e área
administrativa, oferecendo às suas empresas incubadas infra-estrutura física e
administrativa, orientação empresarial, assessoria jurídica e mercadológica. O
CIEM-ISAE/FGV também proporciona o apoio institucional e auxilia na busca de
investidores e parceiros.
6.4 NEMPS/UFPR
A pré-incubadora e incubadora tecnológica (denominada Núcleo de
Empreendedorismo e Projetos Multidisciplinares, (NEMPS/UFPR) foi instalada em
25 de junho de 2001, sua criação foi estimulada por alguns fatores, como o contado
do Superintendente do IEL – Paraná, Sr. Ubiratam de Lara, que propôs desenvolver
o projeto de implantação.
Na fase de elaboração do pré-projeto veio à tona o potencial interno da
UFPR. Diversas pesquisas, projetos de disciplinas, dissertações, monografias e
teses que podem virar produto inovação. O NEMPS busca, então, os potenciais
empreendedores (alunos e ex-alunos) da UFPR, para que dessem continuidade em
seus trabalhos, estimulando-os para criação do negócio.
O NEMPS/UFPR, foi inaugurado em 26 de junho de 2001, sua criação teve o
incentivo e apoio do Sr. Ubiratan de Lara – Superintendente do IEL/PR, na fase em
que estava sendo elaborado o projeto de implantação da incubadora o fator que
mais se destacou para a sua concretização, foi o potencial do público interno da
UFPR, pois há disponíveis muitas pesquisas e projetos de disciplinas, dissertações,
monografias e teses que podem virar produto ou inovação.
89
6.5 INSTITUTO DE ENGENHARIA DO PARANÁ (IEP)
A incubadora foi criada no ano de 2003 para atender a demanda de novos
projetos que vinham sendo apresentados a membros do IEP.
A IEP possui seis empresas incubadas e destas, três estão em processo de
desenvolvimento do produto (uma trabalha com serviços e duas já lançaram seus
produtos).
Tabela 16 – Caracterização das Incubadoras do Município de Curitiba
Fonte: a autora
TABELA 16 – Caracterização das Incubadoras do Município de Curitiba (continuação)
Incubadora Principais fontes
de financiamento
e parcerias
Vínculos com
Universidades
Serviços oferecidos Principais
Dificuldades
Metas
INTEC TECPAR,
SEBRAE, IEL-PR
E CEFET.
FAE,
UNICEMP,
PUC e UTP
Orientação e consultoria
em diversas áreas,
cursos e treinamentos,
apoio na participação de
feiras e outros eventos,
acesso a laboratórios,
prospecção de fontes de
financiamento, serviços
administrativos e
assessoria em
comunicação e design,
estrutura administrativa
e física.
Alta rotatividade
da equipe da
incubadora,
dependência de
recursos
financeiros
externos a
incubadora e falta
de autonomia.
Reforço e consolidação
da marca INTEC,
ampliação na atuação
de projetos nas áreas
de alimentos, tecnologia
agro-industrial, etc.
Atrair investidores e
sócios capitalistas,
trabalhar em
consonância com os
projetos do governo,
incentivar a inovação
tecnológica nas
empresas e o
empreendedorismo nas
instituições de ensino.
ISAE/FGV IEL, FINEP, CNPq ISAE/FGV
Ciclo de palestras, apoio
gerencial permanente,
orientação e consultoria
em diversas áreas,
apoio na busca de
financiamento e infra-
estrutura física e
administrativa.
Falta de recursos
financeiros
Implantar a incubação
virtual na qual as
empresas terão os
mesmos apoios de uma
incubadora tradicional
porém estarão em outro
espaço físico.
90
Fonte: A autora
Pelo exposto na tabela 16 nota-se, que os serviços oferecidos pelas
incubadoras de empresas do Município de Curitiba condizem com os especificados
pela ANPROTEC (acesso a rede de negócios, apoio às atividades básicas do
negócio, acesso a empréstimos, desenvolvimento da equipe de gestão, entre
outros.) e pela NBIA (acesso a laboratórios, internet, biblioteca, sistemas de
telefonia, fone e fax, sala de reunião e videoconferência, serviços administrativos
compartilhados) como importantes no sucesso da incubadora e das empresas
incubadas. Nota-se também que as dificuldades encontradas pelas incubadoras de
Curitiba são as dificuldades da maioria das empresas brasileiras: financiamento para
desenvolver seus negócios.
A maioria das incubadoras de empresas citadas, são financiadas por
recursos oriundos do Sebrae nacional e local, IEL e CNPQ.
Esse capítulo teve como propósito apresentar ao leitor um breve histórico
das incubadoras de empresas localizadas no município de Curitiba, para facilitar o
Incubadora Principais fontes
de financiamento
e parcerias
Vínculos com
Universidades
Serviços oferecidos Principais
Dificuldades
Metas
PROEM PROEM,
SEBRAE, IEL,
CNPq, FINEP,
TECPAR, governo
federal e outras
incubadoras
UNICEMP
Orientação e consultoria em
diversas áreas, suporte
administrativo, técnico e
gerencial e mercadológico,
serviço de psicologia e infra-
estrutura física.
Ingressar os projetos
dos incubados no
mercado e fontes de
financiamento
Aumentar seu
espaço físico e
diminuir o
tempo de
incubação de
seus
empreendedore
s.
NEMPS SEBRAE, IEL,
FINEP, FUNPAR e
SETI.
UFPR
Consultorias em diversas
áreas, apoio na participação
de eventos, suporte
administrativo e gerencial, na
captação de recursos,
orientação mercadológica,
estrutura física.
Falta de recursos
financeiros e espaço
físico para abrigar os
novos projetos que
são apresentados e
não podem ser
incubados.
Ampliar seu
espaço físico e
difundir o papel
da NEMPS
entre seu
público interno
(UFPR).
IEP IEL, IEP, LACTEC,
SEBRAE e o
próprio IEP.
Tuiuti
Consultoria em diversas
áreas, infra-estrutura física e
administrativa.
Falta de recursos
financeiros
Preencher as
vagas
disponíveis
para incubação
de pré-
incubação de
projetos
91
entendimento dos dados que foram coletados e serão apresentados no próximo
capítulo.
92
7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
A seguir, são apresentados e analisados os dados coletados no ambiente
externo, nas incubadoras e com os empresários incubados nas incubadoras de
empresas do município de Curitiba.
No apêndice A, constam os questionários aplicados nessa pesquisa.
7.1 AMBIENTE EXTERNO – LOCALIZAÇÃO DA INCUBADORA
Conforme citado em capítulos anteriores, os indicadores relativos ao
ambiente externo têm como finalidade, identificar o quanto os componentes
localizados no ambiente onde a incubadora está localizada podem influenciar de
forma positiva/negativa no desenvolvimento e suas atividades.
O município de Curitiba, local onde as incubadoras - objeto de estudo desse
trabalho - estão localizadas, tem sua data de fundação em 29 de março de 1693,
onde era chamada, inicialmente, de Vila de Nossa Senhora da Luz dos Pinhais.
Desde o início de sua fundação, esse município, capital do estado do Paraná,
preocupa-se com a natureza o que o tornou mundialmente conhecida. No século
XVII, tinha como principal atividade econômica a mineração aliada à agricultura de
subsistência passando nos séculos XVIII e XIX a desenvolver atividade tropeira,
derivada da pecuária. Já no século XX, o município já possuía características de
uma cidade planejada tendo como principal atividade econômica a comercial e do
setor de serviços o que prevalece até os dias atuais.
Curitiba possui uma área territorial de 435
km2 onde vivem 1.757.904
pessoas distribuídas em 75 bairros, taxa de crescimento de 3,4% de 2000 a 2006 e
registrou em 2003 um PIB de R$ 32,7 bilhões. principal metrópole comercial,
industrial e financeira do Brasil (IBGE, 2007).
A renda média do responsável pelo domicílio particular permanente,
segundo censo do IBGE do ano de 2000, fica em torno de R$ 1.430,96 enquanto a
renda mediana desse mesmo grupo fica em R$ 700,00.
Com essa taxa de crescimento populacional associada a sua renda média
por domicilio, Curitiba apresenta um cenário favorável ao consumo de bens que
podem ser produzidos pelas empresas que forem incubadas.
93
Ainda analisando esse cenário, esse crescente número de pessoas que se
instalam na cidade podem ter acesso a diversas opções de capacitação profissional,
seja em instituições (particulares ou públicas) gerando mão-de-obra qualificada para
atuar nas incubadoras e empresas incubadas, seja como funcionário ou como
empresário incubado.
De acordo com o IPARDES (2007) a capital paranaense possui 67
bibliotecas e 76 instituições de ensino distribuídas nas seguintes tipologias
(IPARDES, 2007):
• 3 Universidades;
• 35 Faculdades;
• 5 Escolas profissionalizantes;
• 3 Escolas internacionais e
• 30 Liceus de Ofício (instituições de ensino profissionalizante gratuito).
Essas informações também são importantes para identificar futuros
parceiros, clientes e fornecedores das incubadoras.
Como parceiros, essas instituições podem auxiliar na difusão do
empreendedorismo, no desenvolvimento de novos produtos e serviços em
laboratórios e empresas juniores, entre outros.
Já como clientes, essas instituições de ensino podem ser consumidoras de
algum produto/serviço que esteja sendo comercializado pelas empresas
incubadas ou em fase de desenvolvimento.
Como fornecedores, as instituições de ensino podem ter seus profissionais
contratados para darem consultoria á incubadora ou aos empresários incubados.
Essas consultorias podem ser direcionadas á áreas técnicas como biotecnologia,
engenharias, financeira, comercial, marketing, produção, entre outras.
94
Nos quesitos de saúde, transporte urbano e público, Curitiba oferece:
• 72 Hospitais e Clínicas (SMS, 2003);
• 105 Unidades Municipais de Saúde (SMS, 2002);
• Leitos hospitalares gerenciados pelo SMS (SMS, 2003);
• Leitos hospitalares vinculados ao Sistema Único de Saúde (SMS, 2003);
• 722.997 unidades de veículos automotores (DETRAN, 2001) e
• 2.160 veículos utilizados para o transporte público (URBS, 2001).
Além de oferecer atendimento médico/hospitalar e transporte urbano aos
moradores e visitantes da capital paranaense, esses dados podem ser utilizados
pelas incubadoras de empresas como possíveis clientes dos empresários
incubados.
Atualmente, um número considerável de produtos/serviços incubados nas
incubadoras de Curitba, são de software que podem ser utilizados em diversos
meios, dentre eles os médico e transporte.
Com relação as empresas instaladas na capital paranaense, o último
levantamento do IPARDES (2007) aponta a existência de 121.877 estabelecimentos
subdivididos em:
• 11.131 indústrias;
• 44.920 estabelecimentos comerciais e
• 46.036 estabelecimentos de prestação de serviço.
O setor industrial é composto por empresas atuantes no seguimento de
construção civil, produção e distribuição de eletricidade, gás e água, indústrias de
transformação e indústrias extrativas (IPARDES, 2007)
Os estabelecimentos comerciais, por sua vez, atuam no seguimento de
reparação e vendas de veículos automotores, motocicletas, comércio e varejo de
combustíveis, comércio por atacado e intermediários do comércio, comércio
varejista e reparação de objetos domésticos (IPARDES, 2007).
95
O setor de prestação de serviços, é composto por atividades em volta do
alojamento e alimentação, transporte, armazenagem e comunicações,
intermediações financeiras, seguros, previdência complementar e serviços
relacionados, atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas,
educação, saúde e serviços sociais, serviços domésticos, agricultura, pecuária,
silvicultura, exploração vegetal e pesca.
Curitiba possui estrutura rodoviária com acesso as principais cidades
brasileiras, como mostra a figura 11.
Figura 11 – Mapa rodoviário do Paraná
Fonte: Ministério dos transportes
96
7.2 ANÁLISE INTERNA – GESTÃO DA INCUBADORA
A seguir, é apresentada a interpretação dos dados analisados e
apresentados no apêndice B.
Das cinco incubadoras existentes, somente a incubadora do PROEM não
participou dessa fase da pesquisa por opção do gestor da própria incubadora.
Em Curitiba, existem , atualmente, cinco incubadoras de empresas com
projetos de incubação orientados para as áreas de biotecnologia, construção civil,
informática, design, entre outras.
As incubadoras possuem mais de quatro anos de atuação e a grande parte
delas é financiada pelas suas entidades mantenedoras.
A INTEC, NEMPS, IEP e PROEM atuam em desenvolvimento de produtos
voltados para o desenvolvimento de projetos em áreas de TI, informática, construção
civil enquanto a CIEM/FGV atua no desenvolvimento de serviços de gestão,
informática e TI.
Conforme citado no capítulo 5 deste trabalho, a definição da missão da
incubadora de empresas é um passo importante para o sucesso da instituição bem
como um plano de negócios definido e que seja revisado anteriormente. Nesse
quesito, todas as incubadoras pesquisadas possuem o seu e o revisam
periodicamente.
O uso de um sistema de controle de qualidade, que auxilie o gestor da
incubadora a analisar seus produtos/serviços desenvolvidos e processos internos,
também é considerado pelos estudiosos no assunto como uma ferramenta que
auxilia a incubadora, e seus empresários incubados, a ganharem competitividade,
pois através dos sistemas existentes, a instituição identifica suas dificuldades e seu
diferencial competitivo podendo compará-los com resultados obtidos em épocas
anteriores e com o resultado de outras instituições. Nesse aspecto, somente a
INTEC e CIEM/ISAE-FGV possuem seus sistemas, o IEP e NEMPS/UFPR não
possuem.
A seleção de uma equipe que auxilie o gestor da incubadora e os
empresários incubados pode facilitar e ser um diferencial nos resultados que a
instituição obterá. Segundo Rice & Matthews (1995), a escolha de uma equipe
comprometida e qualificada com os objetivos e missão da incubadora é essencial.
97
Nesse aspecto, as incubadoras de empresas entrevistadas apresentaram
preocupação na seleção da equipe porém, apontaram a falta de recursos para
mantê-las como um dos principias obstáculos em conseguir um comprometimento a
longo prazo. A maioria das pessoas que integram a equipe de uma incubadora (com
exceção dos gerentes, são bolsistas cujo contrato dificilmente supera o tempo de 12
meses de contrato). Como parte integrante da equipe de uma incubadora, existe um
conselho consultivo, composto por pessoas com reconhecimento e notoriedade em
suas áreas de atuação, que participa dos projetos e ações das incubadoras, também
é comum as quatro instituições pesquisadas bem como, a capacidade que possuem
para incubar empresas e a atual quantidade de empresários que estão incubados.
O processo de seleção dos empresários candidatos ao processo de
incubação, segundo Smilor e Gill (1986) é importante para o sucesso da incubadora
de empresa porque é através do sucesso das empresas incubadas que a
incubadora será avaliada e mais importante que isso, é através do sucesso desses
empreendimentos que a toda a sociedade receberá os benefícios do
empreendimento seja por meio de novos empregos gerados, atração de
investidores, impostos gerados entre outros.
As incubadoras de empresas pesquisadas utilizam um critério rigoroso de
seleção desses candidatos onde eles passarão por uma pré-análise onde será
analisado o plano de negócios da empresa, em seguida os candidatos são
apresentados a uma banca composta por profissionais atuantes na área foco do
projeto, especialistas de mercado, administradores, membros do conselho consultivo
(caso a incubadora tenha um) e o gestor da incubadora.
Para ser aprovado no processo de incubação, o empresário deverá
comprovar que seu produto/serviço possui inovação tecnológica, potencial de
mercado, capacidade de financiar suas atividades e despesas iniciais entre outros
critérios definidos de acordo com os projetos e objetivos das incubadoras.
Todas as incubadoras de empresas pesquisadas disseram oferecer aos
incubados a infra-estrutura e serviços considerados pela NBIA (1993) e Reinc
(2001) como essenciais no desenvolvimento sustentável da empresa incubada.
Essa infra-estrutura e serviços oferecidos pelas incubadoras são compostos
por:
98
• Serviços de internet;
• Salas e telefones;
• Serviços de secretaria;
• Subsídios para feiras, exposições e viagens;
• Assessorias especializadas;
• Treinamentos;
• Redes de negócios;
• Programa de desenvolvimento para os empresários incubados;
• Acesso a investimentos financeiros, entre outros.
Os treinamentos citados por Morais (1997) como imprescindíveis para a boa
formação dos empresários, e necessária para o futuro da empresa incubada e para
a incubadora, é oferecido pelas incubadoras assim com um programa de
acompanhamento do desenvolvimento desses empresários que é considerado por
Bolton (1997) tão importante quanto os treinamentos porque é através desses
programas de acompanhamento que o empresário incubado e incubadora poderão
verificar o real desenvolvimento gerencial desses empreendedores.
Bolton (1997) considera a relação entre incubadoras de empresas e
empresários, agências de fomento, centros de pesquisa e laboratórios como uma
das principais contribuições que as incubadoras podem dar para os empresários
incubados. Nesse quesito, as incubadoras entrevistadas afirmaram possuir um
relacionamento com indústrias de informática, papel e celulose, eletro-eletrônico,
mecânica, energia, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento com o intuito de
divulgar os produtos/serviços dos empresários incubados embora na maioria dos
casos, esse relacionamento não seja freqüente.
O mesmo ocorre com instituições de ensino, centros de pesquisa e
desenvolvimento cujo relacionamento para uso de laboratórios no desenvolvimento
de novos produtos/serviços também não é freqüente em duas das incubadoras,
sendo Freqüente e intenso nas outras duas.
Por fim, com relação a gestão pessoal e financeira da incubadora, notou-se
que todas trabalham com menos de cinco pessoas no auxilio aos empresários e
atividades corriqueiras do dia-a-dia, que ambas captam recursos financeiros do
99
SEBRAE nacional e local, MCT/CNPQ, FINEP e entidades mantenedoras onde as
incubadoras estão localizadas.
Para Morais (1997), um dos principais objetivos sociais da incubadora está
na geração de empregos seja pela incubadora, empresas incubadas ou empresas
graduadas função cumprida pela instituição.
Esse tópico teve por objetivo apresentar os dados coletados nas quatro
incubadoras de empresas que participaram da pesquisa e uma breve análise dos
dados coletados cujas questões foram classificadas em quatro tópicos: perfil da
incubadora , infra-estrutura, relação com o macro-ambiente e gestão financeira e
pessoal.
100
7.3 ANÁLISE DA INCUBADORA PELOS EMPRESÁRIOS INCUBADOS
Os indicadores apresentados nesse tópico, têm por objetivo identificar a
gestão da incubadora, estrutura física e serviços oferecidos aos empresários
incubados.
Das cinco incubadoras existentes, somente a incubadora do IEP não
forneceu contato dos seus empresários incubados para essa etapa da pesquisa.
Os empresários incubados, em sua grande parte, disseram conhecer os
objetivos e missão da incubadora e consideram seus gerentes profissionais capazes
de realizar suas atividades e importantes para o sucesso da instituição.
A maioria dos entrevistados, diz não ter conhecimento dos treinamentos
oferecidos pelas instituições onde estão incubados, e os que têm conhecimento do
treinamento acham que eles não suprem suas necessidades.
Disseram ainda, que a instituição não os procura para saber quais são as
dificuldades que encontram nos processos gerenciais do dia-a-dia.
Quanto aos serviços e infra-estrutura oferecidos pelas incubadoras de
empresas, as avaliações dos empresários incubados diferem um pouco como
segue:
INTEC – a infra-estrutura referente aos equipamentos de informática e
serviços de internet não teve boa avaliação assim como, os serviços prestados pelos
consultores e os subsídio para viagens, feiras e exposições.
As assessorias especializadas tiveram boa avaliação, bem como as
instalações telefônicas e salas onde as empresas ficam alojadas.
Acesso a laboratórios, treinamentos e investimentos financeiros, foram
questões que os entrevistados não souberam avaliar.
101
INTEC – a infra-estrutura referente aos equipamentos de informática e
serviços de internet não tiveram boa avaliação assim como, os serviços prestados
pelos consultores e os subsídio para viagens, feiras e exposições.
As assessorias especializadas tiveram boa avaliação, bem como as
instalações telefônicas, salas onde as empresas ficam alojadas e acesso a
financiamentos por editais.
Acesso a laboratórios, treinamentos, rede de negócios, investimentos
financeiros, foram questões que os entrevistados não souberam avaliar.
PROEM/UTFPR – a infra-estrutura referente aos equipamentos de
informática, serviços de internet, instalações telefônicas e salas onde as empresas
ficam alojadas tiveram boa avaliação.
As assessorias especializadas, rede de negócios e investimentos financeiros
e editais de financiamento, subsídio para viagens, feiras e exposições, serviços
prestados pelos consultores, treinamentos e laboratórios tiveram avaliação ruim ou
os entrevistados não souberam avaliar.
ISAE/FGV – a infra-estrutura referente aos equipamentos de informática,
serviços de internet e acesso a investimentos financeiros não tiveram uma boa
avaliação.
Por outro lado, as avaliações feitas sobre as instalações telefônicas, salas
onde as empresas ficam alojadas, acesso a financiamentos por editais, subsídios
para viagens, feiras e exposições, acesso a rede de negócios que tiveram uma boa
avaliação.
As assessorias especializadas e serviços prestados pelos consultores não
tiveram boa avaliação ou os incubados não sabiam responder.
102
NEMPS/UFPR – a infra-estrutura referente aos equipamentos de
informática, serviços de internet, instalações telefônicas, salas onde as empresas
ficam alojadas, serviços prestados pelos consultores, subsídios para viagens, feiras
e exposições e acesso a rede de negócios tiveram uma avaliação considerada como
razoável.
Os itens relacionados à avaliação ao laboratório, treinamentos, assessorias
especializadas, acesso a financiamentos por editais e acesso a investimentos
financeiros não foram avaliados pelos incubados por não terem conhecimento
desses itens.
Confrontando as informações sobre infra-estrutura passadas pelos gestores
das incubadoras e a avaliação desses itens feitas pelos empresários incubados,
nota-se que não há um consenso entre eles. Enquanto para as incubadoras a infra-
estrutura oferecida por elas atende as necessidades desses, para eles essa
estrutura não atende suas necessidades ou eles nem se quer tem conhecimento da
existência de alguma delas.
Os incubados, em sua maioria, desconhecem os serviços de rede de
relacionamento citados pelas incubadoras como parte dos serviços prestados por
elas. Os incubados disseram que é uma ferramenta que faria diferença para o
sucesso de seus negócios mas que não são oferecidos pelas incubadoras.
Quando questionados sobre um programa de desenvolvimentos que os
avaliasse e acompanhasse seu desempenho, os empresários incubados disseram,
em sua maioria, que passam por uma avaliação periódica com o gestor da
incubadora onde seus pontos fortes e fracos são avaliados e recebem orientação
para evolução no processo.
O acesso a laboratórios, treinamentos e consultorias especializadas foi um
dos pontos mais citados pelos empresários incubados como falho e do qual sentem
falta.
Por outro lado, os empresários incubados avaliaram positivamente suas
estadias nas incubadoras pelo fato de terem contato com outros empresários
incubados e pelo acesso a linhas de editais de financiamento liberados pelos
103
governos estadual e federal através de órgãos como CNPQ, IEL, Sebrae, entre
outros.
104
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como visto anteriormente, o número de incubadoras de empresas, no Brasil,
vem crescendo ano a ano porém, esse crescimento não se estendeu nas
incubadoras de Curitiba.
No ano de 2003 havia seis incubadoras na capital paranaense e atualmente
existem apenas cinco.
Nas entrevistas realizadas com os gestores, notou-se que a maioria deles
está desanimada com a atual falta de recursos financeiros pela quais as incubadoras
vêm passando. Segundo eles, essa falta de recursos impede a contratação ou
retenção de pessoas para auxiliar na gestão da incubadora, bem como na
contratação de profissionais para dar treinamento, consultorias, na atualização de
equipamentos entre outros fatores.
Notou-se que grande parte das informações que seriam coletadas com os
gestores das incubadoras para análise do desempenho não era de conhecimento
deles. Ou seja, informações relacionadas a gestão financeira, pessoal,
mercadológica da incubadora ou empresas incubadas não era de conhecimento
deles.
Das cinco incubadoras entrevistadas, somente na incubadora da INTEC e
da CIEM-ISAE/FGV foram identificadas atitudes de comprometimento para mudar
essa má fase financeira.
Os gestores dessas duas instituições estavam buscando recursos paralelos
e formas para suprir as deficiências financeiras identificadas. Essas incubadoras
também foram às únicas que demonstraram maior conhecimento de suas operações
e com planejamentos periódicos.
Para os gestores dessas incubadoras, o formato de trabalho adotado por
algumas incubadoras no Brasil é ultrapassado e precisa ser revisto pelos próprios
gestores das incubadoras. Segundo eles, algumas incubadoras têm atitudes
passivas quanto a captação de recursos para financiar suas atividades aguardando
liberações de editais para bancá-las. A proposta apresentada por elas é de um
formato de trabalho que permita as incubadoras captar seus próprios recursos sem
que fique refém dos financiamentos do governo.
105
Na incubadora do PROEM/UTFPR a coleta de informações foi delicado
porque essa incubadora estava passando por uma alteração do seu gestor e o atual
afirmou não possuir muitas informações sobre a instituição.
A impressão desta incubadora obtida pelos empresários incubados é de que
apesar de a instituição mantenedora ser o UTFPR, entidade com uma quantidade
relativa de doutores e mestres e de possuir laboratórios que são referencia no
estado, a incubadora não utiliza esses recursos para desenvolver os empresários
incubados. Ainda segundo esses empresários incubados, a troca de gestores da
incubadora é constante, pois esse cargo serve apenas como trampolim para outro
melhor reconhecido.
A percepção geral obtida nas entrevistas pessoais e por questionário é de
que toda essa movimentação positiva feita em torno das incubadoras de empresas
não reflete nas existentes no município de Curitiba.
Faltou a essas instituições uma visão de negócio na gestão de seus
processos (seja ele de vendas, financeiro, mercadológico, desenvolvimento de
pessoal, entre outros).
Algumas dessas instituições não fizeram muita questão de participar da
pesquisa ao contrário dos empresários incubados que participaram ativamente.
Com relação aos empresários incubados, notou-se que a maioria deles são
profissionais qualificados e com grau de escolaridade de graduação ou pós-
graduação.
A maioria deles possui desenvoltura no relacionamento interpessoal, na
elaboração de propostas de negócios e conhecimento profundo de seus
produtos/serviços e mercado consumidor.
A grande maioria deles teve como queixa a falta de financiamento para
divulgar seus produtos ou para aprimorá-los.
Cabe aqui um entendimento de quem seriam os principais agentes
financiadores de uma incubadora de empresas ou dos empresários incubados. Para
as incubadora seus principais acionistas (ou seja, os maiores interessados em obter
retornos financeiros das empresas incubadas) são as instituições que as financiam
(em sua grande maioria órgão do governo estadual, municipal e federal) e as
instituições onde estão inseridas.
106
Para uma empresa incubada, os financiadores são os mesmos acrescidos
de investidores locais e instituições financeiras.
Para esses financiadores das incubadoras, interessa saber se o dinheiro
investido na instituição está sendo aplicado de forma a trazer retornos em forma de
geração de emprego (seja por meio da incubadora ou empresas incubadas e
graduadas), impostos e desenvolvimento da economia local.
Os empresários incubados ficaram surpresos com os serviços e infra-
estrutura que a incubadora poderia oferecer assim como também notou-se que
alguns empresários não tinham interesse em obter maiores informações de como a
incubadora poderia ajudá-los e nem como eles poderiam auxiliar a incubadora na
execução melhor dos serviços prestados.
Quanto a avaliação da incubadora, feita por eles, percebeu-se um
descompasso nos pontos de vista e que um ajuste nessas divergências poderia
refletir num melhor desempenho para ambos os lados, sem contar o resultado que
traria para a sociedade local e nacional, investidores, governos e incubadoras como
um todo.
Com relação aos dados coletados nos três ambientes (externo à incubadora,
gestão da incubadora e análise dessa gestão pelos empresários incubados) pode-se
dizer que o ambiente onde as incubadoras de empresas do município de Curitiba
estão providas de uma infra-estrutura composta de rodovias, ferrovias, acesso a
portos, aeroporto que possibilitam a relação comercial com grandes centros
industriais e consumidor brasileiro e internacional.
A capital paranaense possui redes de luz, água, telefone e esgoto,
universidades e centros de pesquisa, mão-de-obra qualificada, industrias, fontes de
capital, entre outros itens importantes para o desenvolvimento, não somente de
incubadoras de empresas, mas também de indústrias, comércios e serviços que
desenvolvam a sociedade local.
Porém, verificou-se que as incubadoras de empresas estão fazendo pouco
uso dessa estrutura de negócio disponível a partir do momento em que não mantêm
uma rede de negócios ativa e lucrativa para a instituição e seus empresários. Uma
relação mais próxima entre esses agentes e a incubadora poderia acelerar o
desenvolvimentos dos produtos/serviços em desenvolvimento, apoio pós-incubação
para as empresas graduadas, ajudando na consolidação das empresas,
107
consolidação das atividades desenvolvidas pela incubadora, disseminação da
cultura empreendedora entre outros fatores.
108
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBRECHT, K. (1999). A terceira revolução da qualidade HSM Manangement,
nov/dez.
ANPROTEC 2002 – Associação nacional de entidades promotoras de
empreendimentos de tecnologias avançadas. Edição comemorativa 15 anos, 2002.
ANPROTEC 2006 - Associação nacional de entidades promotoras de
empreendimentos de tecnologias avançadas. < www.ANPROTEC.org.br
> acesso
em 17mai.2006
AGUIAR, Andson Braga. (2004) – Relação entre estruturas organizacionais e
indicadores de desempenho das organizações não governamentais do estado de
são paulo. Dissertação de Mestrado. Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo - São Paulo.
BARQUETTE, S. (2002) – Fatores de Localização de Incubadoras de Empresas de
Alta Tecnologia. Revista de Administração de Empresas jul/set – V42. nº 3.
BEARSE, P. – The Evaluation of Business Incubation Projects – The National
Business Incubation Association, Athens, Ohio, 1993.
BLAU, P. M.; SCOTT, W.R. Organizações formais: uma abordagem comparativa.
São Paulo: atlas, 1970.
BOLTON, Willian. The University Handbook on Enterprise Development. France:
Columbus Handbooks, 1997.
BOND, Emerson. (2002) – Medição de desempenho para gestão da produção em
um cenário de cadeia de suprimentos. Dissertação de Mestrado. Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo – São Carlos.
Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas – Observatórios SEBRAE, 2005.
BROWN, M.G (1996). Keeping Score: using the right metrics to drive world-class
performance. Portland Productivity.
CAJUEIRO, J. L. G; Sicsú, A. B. (2000) Incubadoras de Empresas como mecanismo
de introdução da inovação tecnológica. In: Anais do XXII ENEGEP – Encontro
Nacional de Engenharia da Produção. Curitiba.
CEIA, M. .A., SPRITZER, I. M. P. A. (2005) Análise de gestão da Incubadora de
Empresas de Teleinformática do CEFET/RJ: um estudo de caso. In: Anais do XXV
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Porto Alegre.
109
CHÉR, R. O meu próprio negócio – Todos os passos para avaliação, planejamento,
abertura e gerenciamento de um negócio próspero. São Paulo: Negócio Editora ,
2002.
DORNELAS, J. C. A. Empreendendorismo : transformando idéias em negócios. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
DORNELAS, J. C. A. Planejando incubadoras de empresas – Como desenvolver um
plano de negócios para incubadoras de empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
FORTULAN, M.R. (2006) – O uso do Business Intelligence para gerar indicadores de
desempenho no chão-de-fábrica: uma proposta de aplicação em uma empresa de
manufatura. Tese de Doutorado. Escola de Engenharia de São Carlos –
Universidade de São Paulo – São Carlos.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996.
HERMAN, R. D.:RENZ, D. O. Theses on nonprofit organizational effectiveness.
Nonprofit and voluntary sector ourarterly. V.28, n.2, jun 1999.
IBGE 2007 – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. <
www.ibge.gov.br>
acesso em 25 jan.2007
JABBOUR, C., FONSECA, S. A. (2005) A desempenho de incubadoras empresariais
do interior paulista à luz de um novo modelo de avaliação e desempenho. In: Anais
do XXV ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Porto Alegre.
KAPLAN, R. S – Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Elsevier Editora , 2004.
KAYDOS, W. (1991) – Measuring, Managing and Maximazing Desempenho
Portland, Productivity Press.
KEEGAN, D.P.; EILER, R.G.;JONES,C.R. Are your desempenho measures
obsoletes? Management Accounting , v.70,n.1,pp.45-50,jun.1989.
KIYAN, Fábio Makita. (2001) – Proposta para desenvolvimento de indicadores de
desempenho como suporte estratégico. Dissertação de Mestrado. Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo – São Carlos.
LABIAK, S. J. (2004) – Habitat´s para um empreendedorismo sustentável: estudo de
ferramentas para potencializar práticas inovativas. Dissertação de Mestrado. Cefet
PR – Curitiba.
LAHORGUE, M. A ; colaboração de Alexandro Oto Hanefefeld e Rosângela Izidoro
Cabral– Pólos, parques e incubadoras – instrumentos de desenvolvimento do século
XXI. Brasília: ANPROTEC/SEBRAE, 2004.
110
LAKATOS,E.M.; MARCONI, M.A. Metodologia do trabalho científico:Procedimentos
básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos
científicos. São Paulo: Atlas, 1992.
LALKAKA, Rustam; BISHOP, Jack. Business Incubators in Economic Development:
an initial assessment in industrializing countries. New York: UNDP, 1996.
MARTINS, Roberto Antonio. (1999) –Sistemas de Medição de desempenho: Um
modelo para estruturação e uso. Tese de Doutorado. Escola Politécnica de São
Paulo - São Paulo.
Manual para implantação de incubadoras de empresas – Ministério da ciência e
tecnologia, 2000
McMANN, P.; NANNI, Jr., A.J. Is your company really measuring desempenho?
Management Accounting v.76, n.1, pp.55-58, November 1994.
MEEDER, R. A. (1993) Forging the incubator – How to Design and implement a
feasibility study for a business incubation programs – NBIA Publications – Athens
Ohio – 1993.
MEEDER, R.A. – Forging the incubator – how to design and implement a feasibility
study for business incubation programs – NBIA publication – Athens, Ohio, 1993.
MEDEIROS, J. 1996.” As incubadoras de empresas: Lições de experiência
internacional”. In: Anais do XIX Simpósio de gestão da Inovação Tecnológica, São
Paulo, Out.
MOREIRA, D.A. – Dimensões do desempenho em manufaturas e serviços. São
Paulo: Pioneira, 1996.
Modelo de Gestão para incubadoras de empresas – Uma estrutura de indicadores
de desempenho – Rede de Incubadoras do Estado do Rio de Janeiro – ReInc. Rio
de Janeiro, E-Papers Serviços Editorias., 2001.
MORAIS, E.F.C (1997). Manual de acompanhamento e auto-avaliação de
incubadoras e empresas incubadas. Brasília:CDT.
ÑAURI, M.H.C. (1998). As medidas de desempenho como base para a melhora
contínua de processos: o caso da Fundação de Amparo à Pesquisa e Extensão
Universitária (FAPEU). Dissertação de Mestrado – Engenharia de Produção –
Florianópolis – Universidade Federal de Santa Catarina.
OECD, University-entreprise relations in OECD member countries. Committee for
Scientific and Technological Policy, 1990, unpublished report.
OLIVEIRA, M. L., FILHO, J. R. F. (2005) Breve análise dos tipos de redes de
cooperação entre empresas e sua dinâmica atual. In: Anais do XXV ENEGEP –
Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Porto Alegre.
111
OTTOBONI, Celia. (2002) – Uma proposta de abordagem metodológica para
implementação do Balanced Scorecard (BSC) em pequenas empresas. Dissertação
de Mestrado. Universidade Federal de Itajubá - Itajubá.
OTTOBONI, C; Pagni, T.E.M. (2004) Aliando o Balanced Scorcard á Gestão do
Conhecimento: Integrando capital intelectual à estratégia. In: Anais do XXIV
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Florianópolis.
Pesquisa de Incubadoras em Curitiba – Programa Tecnoparque, julho 2006.
PEREIRA, K. T .A., RODRIGUES, A. M., RODRIGUES, I. C. (2003) Caracterização
das incubadoras de empresas de Curitiba: Um estudo preliminar. In: Anais do V
ENEMPRE – Encontro Nacional de Empreendedorismo. Florianópolis.
RASOTO, V. I. Estrutura de referência para incubadoras pertencentes a redes de
habitats de inovação tecnológica e vinculadas a instituições de ensino – estudo de
caso da reparte. Tese (Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia
da Produção – Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2006. 150 p.
RICE, M. P.; MATTHEWS, J.B. – Growing new ventures, creating new jobs:
principles & practies of successful business incubation. United States of America:
Center for Enrepreneurial Leadership Inc., 1995.
RICHARDSON, R.J. et al. Pesquisa Social: Métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
RODRIGUES, A. M. Cluster e competitividade: um estudo da concentração de micro
e pequenas empresas de alimento no município de Marília/SP. Tese (Doutorado) –
Departamento de Engenharia Mecânica – Escola de Engenharia de São Carlos-
Universidade de São Paulo. São Carlos, 2003. 191 p.
RODRIGUES, A. M; Theotônio, J. M. C. (2003) Redes de Cooperação entre
empresas: uma alternativa para o aumento da competitividade das MPE´s do
município de Curitiba/PR. In: Anais do XXIII ENEGEP – Encontro Nacional de
Engenharia da Produção. Ouro Preto.
SCHMITT, Henrique Bruno. (2002) – Modelo de avaliação de desempenho de
operadores logísticos atuantes no setor agrícola de cargas a granel. Dissertação de
Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina - Florianópolis.
SANTORI, P. R.; ANDERSON, A.D. Manufacturing desempenho in the 1990s:
measuring for excellence. Journal of Accountancy, v.164, n.5, pp.141-147, nov.198
SEBRAE – Programas SEBRAE de Desenvolvimento. In: Sumário Executivo. São
Paulo, SP. Março. 2002.
SEBRAE (2005). Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa.
Disponível em
http://www.sebrae.com.br. Acesso em 02 de dezembro 2006.
112
SILVA, Edna; Menezes, Estera; Metodologia da pesquisa e Elaboração de
dissertação, Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.
SMILOR, R. W.; GILL, M. D. – The New business Incubator – Linking talent,
technology, capital, and know-how. United States of America: The University of
Texas at Austin, 1986.
SMITH. G. S. Performance evaluation for nonprofits – nonprofit world. V.6, n.1,
jan/fev 1988.
STAINSACK, Cristiane. (2003) – Estruturação, organização e gestão de incubadoras
tecnológicas. Dissertação de Mestrado. CEFET-PR, Curitiba.
TAKASINA, N.T & FLORES, M.C.X. (1999). Indicadores da qualidade e do
desempenho: Como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro,
Qualitimark.
UGGIONI, Natalino. (2002) – Sistema de acompanhamento e avaliação de
empresas residentes em incubadoras. Dissertação de Mestrado. Universidade
Federal de Santa Catarina - Florianópolis.
VEDOVELLO, C., PUGA, F. P., FELIX, M. (2001) Criação de infra-estruturas
tecnológicas: A Experiência brasileira. In: Revista do BNDES – Rio de Janeiro –
dezembro 2001.
VOGT, J. A. Developing your outcome measures: part 3 of a series. Nonprofit world.
V.17, n., nov/dez 1999.
113
APÊNDICES
1
APÊNDICE A – AMBIENTE EXTERNO
Pesquisa sobre o ambiente externo às incubadoras do município de Curitiba
Indicadores
Dados
coletados
1) O município possui atividades econômicas nos setores industrial,
financeiro e agricultura?
Sim
2) Se o município possui centros de pesquisa;
Sim
3) Se o município possui centros tecnológicos; Sim
4) Se o município possui faculdades; Sim
5) A quantidade existente de faculdades;
40
6) Se existem cursos de capacitação profissional técnico;
Sim
7) Se existem aeroportos no município ou nas proximidades; Sim
8) Se existem vôos regulares nesses aeroportos; Sim
9) Se possui acesso a rodovias;
Sim
10) Se possui ferrovias;
Sim
11) Se o município fica próximo do mercado consumidor dos
produtos foco das incubadoras;
Sim
12) Existência, nas imediações, de centros com grandes empresas;
Sim
13) Existência rede de água; Sim
14) Existência rede de esgoto; Sim
15) Existência de rede de telefonia fixa;
Sim
16) Existência de rede de telefonia móvel;
Sim
17) Existência de mão-de-obra qualificada; Sim
18) Existência, na região, de outras instituições que prestam serviços
semelhantes ao das Incubadora;
Não
19) Se o poder político local estimula o desenvolvimento de
instituições como as incubadoras;
Sim
20) Se a população local é receptiva a ações e instituições como
incubadoras;
Sim
21) Se há proximidade com agentes de capital de risco; Sim
22) Se a comunidade possui perfil empresarial; Sim
APÊNDICE B – Gestão da incubadora
1
Tabela 17 – GESTÃO DA INCUBADORA
Indicadores INTEC CIEM - ISAE/FGV NEMPS/UFPR IEP
PERFIL DA INCUBADORA
1) Qual o tempo de existência da incubadora?
18 anos 6 anos 6 anos 4 anos
2) A Incubadora possui uma missão definida?
SIM SIM SIM SIM
3) Essa missão é amplamente divulgada?
SIM SIM SIM SIM
4) Qual o tempo médio dos gestores nas
incubadoras?
acima de 5 anos acima de 5 anos de 1 a 3 anos de 1 a 3 anos
5) A Incubadora possui um plano de negócios que
questione constantemente as finanças,
marketing, seus produtos e serviços oferecidos?
SIM SIM SIM SIM
6) Se sim, esse plano é revisado e questiona a
razão de ser da incubadora?
SIM SIM SIM SIM
7) A incubadora possui um conselho consultivo? NÃO SIM SIM SIM
8) Se sim, com qual freqüência se reúnem?
- semestralmente mensalmente
De acordo com a necessidade
de avaliação dos projetos.
9) Os membros desse conselho consultivo são
pessoas com reconhecimento ou notoriedade
em suas áreas de atuação?
SIM SIM SIM SIM
10) Quais as principais áreas de concentração da
formação na incubadora?
Metalmecânica, ambiental,
eletrônica, TI, Engenharia
biomédica; Tecnologia
Agroindustrial; Design
Gestão, TI, Informática e
serviços
Informática, ambiental,
construção civil e Design.
SIM
11) Quantas empresas estão incubadas?
até 10 empresas até 10 empresas até 10 empresas até 10 empresas
12) Qual a média de candidatos por vaga ao
processo de incubação?
de 4 a 7/vaga 10/vaga até 3/vaga até 3/vaga
13) Quantas vagas existem para incubação de
empresas?
de 11 a 15 vagas acima de 20 até 10 até 10 vagas
14) Os membros da banca, que selecionarão os
empresários a serem incubados, são orientados
a avaliar os candidatos de acordo com a missão
e planejamento da incubadora?
Não Não SIM Sim
15) Qual o tempo médio de incubação de uma
empresa?
de 19 a 24 meses de 19 a 24 meses de 19 a 24 meses acima de 24 meses
16)
Quantas empresas incubadas fecham antes do
processo de graduação?
acima de 20 empresas até 10 empresas até 10 empresas nenhuma
Fonte: A autora
Tabela 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)
2
Indicadores INTEC CIEM - ISAE/FGV NEMPS/UFPR IEP
INFRA-ESTRUTURA
17) Quais as infra-estruturas oferecidas
pela incubadora?
Internet; salas e telefones,
consultores, prospecção de
editais, subsídios para
viagens, feiras e exposições,
treinamentos, assessorias
especializadas, redes de
negócios, acesso a
investimentos financeiros,
serviços de secretaria.
Internet; salas e telefones,
consultores, prospecção de editais,
subsídios para viagens, feiras e
exposições, treinamentos,
assessorias especializadas, redes de
negócios, acesso a investimentos
financeiros, serviços de secretaria.
Internet; salas e telefones,
consultores, prospecção de
editais, subsídios para
viagens, feiras e
exposições, treinamentos,
assessorias especializadas,
acesso a investimentos
financeiros, serviços de
secretaria.
informática e Internet; salas e
telefones, consultores,
financiamento por editais,
subsídios para viagens, feiras e
exposições, treinamentos,
assessorias especializadas,
serviços de secretaria.
18) A incubadora possui um programa de
desenvolvimento para os empresários
incubados?
SIM SIM SIM SIM
19) Se sim, indique abaixo o foco desses
programas?
Capacitação gerencial
(finanças e planejamento) e
capacitação comercial
(marketing e vendas)
Capacitação gerencial (finanças e
planejamento), capacitação
comercial (marketing e vendas),
relacionamento interpessoal e
gerenciamento de projeto
Capacitação gerencial
(finanças e planejamento) e
capacitação comercial
(marketing e vendas)
Capacitação gerencial
(finanças e planejamento),
capacitação comercial
(marketing e vendas),
relacionamento interpessoal.
20) Quantos empregos, diretos, são
gerados por empresa incubada?
até 5 empregos até 10 empregos até 10 empregos até 5 empregos
Fonte: A autora
Tabela 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)
3
Indicadores INTEC CIEM - ISAE/FGV NEMPS/UFPR IEP
MACRO-AMBIENTE
21) Com quais indústrias a incubadora se relaciona?
Arranjo produtivo
local
Informática, Papel e
celulose
-
Indústria eletro-eletrônica, Informática,
Papel e celulose, Mecânica, energia,
laboratório de pesquisa e
desenvolvimento.
22) Qual a qualidade desse relacionamento
considerando o aspecto de divulgação dos
serviços desenvolvidos pela incubadora e
empresas incubadas?
Frequente intenso baixo/esporádico baixo/esporádico
23) Qual a qualidade desse relacionamento
considerando o aspecto de relação comercial de
aquisição dos produtos/serviços oferecidos pelas
empresas incubadas?
Frequente intenso baixo/esporádico baixo/esporádico
24) A incubadora possui ligação com universidades
locais que auxiliem os estudantes a participarem
dos projetos desenvolvidos pela incubadora e
empresas incubadas atendidas?
NÃO SIM SIM SIM
25) A incubadora possui relacionamento com
Faculdades, Universidades, laboratórios e centros
de pesquisa?
SIM SIM SIM SIM
26) Qual a qualidade desse relacionamento
considerando o aspecto de cooperação e parceria
quanto ao desenvolvimento de novos
produtos/serviços?
freqüente intenso Baixo/esporádico Baixo/esporádico
Fonte: A autora
4
Tabela 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)
Indicadores INTEC CIEM - ISAE/FGV NEMPS/UFPR IEP
MACRO-AMBIENTE
27) Qual a qualidade desse relacionamento considerando
o aspecto de cooperação e parceria quanto ao
desenvolvimento de novos produtos/serviços?
- frequente - nula
28) A incubadora possui presença constante na mídia?
SIM SIM NÃO NÃO
29) Quantas empresas já foram graduadas?
de 21 a 40 empresas até 10 empresas de 21 a 40 empresas nenhuma
30) Quantas empresas graduadas estão ativas?
de 21 a 40 empresas até 10 empresas - -
31) Quantas empresas graduadas não sobreviveram
após a graduação?
até 10 empresas até 5 empresas - -
32) Quantos empregos, diretos, gerados por empresa
graduada?
até 30 por empresa de 11 a 20 por empresa - -
33) Qual a média de impostos gerados, nos últimos 12
meses, por empresa incubada?
até R$ 1 mil de R$ 1 a 5 mil até R$ 1 mil de R$ 10 a 15 mil
34) Com quais entidades sociais, de classe e
educacionais a incubadora se relaciona?
Faculdades,
universidades, centros de
pesquisa, associações de
classe e câmaras de
comércio.
Faculdades, universidades,
centros de pesquisa,
associações empresariais,
agências de fomento,
associações comerciais e
sindicatos
Faculdades e agências de
fomento.
Faculdades, universidades,
centros de pesquisa,
agências de fomento.
35) Qual a qualidade desse relacionamento considerando
o aspecto de relação comercial de aquisição dos
produtos/serviços oferecidos pelas empresas
incubadas?
- intenso - frequente
36) Existe uma prática de compartilhamento de
experiências e conhecimentos entre as incubadoras?
SIM SIM SIM SIM
Fonte: A autora
Tabela 17 – GESTÃO DA INCUBADORA (CONTINUAÇÃO)
Indicadores INTEC CIEM - ISAE/FGV NEMPS/UFPR IEP
5
GESTÃO PESSOAL E FINANCEIRA
37) Quantos empregos, diretos, são
gerados pela incubadora?
menos de 5 menos de 5 menos de 5 menos de 5
38) Qual o número de recursos humanos
que atuam no gerenciamento da
incubadora?
menos de 5 menos de 5 menos de 5 menos de 5
39) Qual a média de faturamento das
empresas incubadas nos últimos 12
meses?
até R$ 10 mil de R$ 11 a 40 mil de R$ 41 a 60 mil de R$ 41 a 60 mil
40) Qual a média de faturamento das
empresas graduadas nos últimos 12
meses?
de 101 a R$ 200 mil até R$ 50 mil - -
41) Quais as entidades ou agentes de
fomento, foram responsáveis pelos
recursos da incubadora nos últimos 36
meses?
Sebrae nacional e local, MCT/CNPQ,
FINEP, TECPAR, FARAUC e SETI
Sebrae nacional e local,
MCT/CNPQ, FINEP, FGV.
Sebrae local, FINEP e
UFPR
Sebrae nacional e local,
MCT/CNPQ, FINEP, IEP.
42) Qual a média de valores investidos
anualmente na incubadora pelos
órgãos apontados na pergunta
anterior?
acima de R$ 200 mil de R$ 101 a 200 mil até R$ 50 mil de R$ 101 a 200 mil
Fonte: A autora
APÊNDICE C – Análise dos empresários incubados
Tabela 18 - Análise das incubadoras pelos empresários incubados – INTEC
6
Indicadores INCUBADO “1” INCUBADO "2" INCUBADO "3"
PERFIL DO INCUBADO
1) Já foi incubado por outra
incubadora?
NÃO NÃO NÃO
2) Se sim, qual? Não se aplica Não se aplica Não se aplica
3) A quanto tempo está
incubado nessa incubadora?
de 19 a 24 meses de 13 a 18 meses de 13 a 18 meses
4) Possui recursos próprios para
financiar as atividades?
SIM NÃO SIM
5) Se não, de onde vem os
recursos para financiar as
atividades?
Família, Sebrae, FIEP/IEL
e CNPQ
anjo investidor Parceiros
PERFIL DA INCUBADORA
6) A incubadora divulga seus
objetivos/obrigações aos
incubados?
SIM NÃO NÃO
7) Se sim, indique de quais
formas a incubadora o faz.
Nos encontros com
incubados
Não se aplica através de e-mails
8) Qual o tempo médio de
permanência dos membros
da incubadora na instituição?
de 1 a 3 anos não sabe responder de 1 a 3 anos
9) Qual o tempo médio de
permanência dos gestores
nas incubadoras?
acima de 5 anos não sabe responder de 1 a 3 anos
10) A incubadora divulga as
ações que está tomando para
ajudar os empresários
incubados?
SIM NÃO não sabe responder
11) Qual o número de pessoas
que integram a equipe da
incubadora?
de 6 a 10 pessoas menos que 5 pessoas de 6 a 10 pessoas
12) Sabe se a incubadora possua
algum sistema de controle de
qualidade dos seus produtos
e processos. Indicar quais
são.
não sabe responder não sabe responder não sabe responder
Fonte: A autora
Tabela 19 - Análise da Incubadora pelos incubados – INTEC (continuação)
Indicadores INCUBADO "1" INCUBADO "2" INCUBADO "3"
7
13) Como a sua empresa
incubada avalia a infra-
estrutura oferecida pela
incubadora?
a) Informática e internet Ruim Péssimo Bom
b) Salas e telefones Bom Excelente Excelente
c) Laboratórios não sabe responder não sabe responder não sabe responder
e) Serviços prestados
pelos Consultores
Ruim Bom Razoável
f) Assessorias
especializadas
Excelente Bom Bom
g) Acesso a
financiamentos por editais
Razoável Bom não sabe responder
h) Acesso a
investimentos financeiros
não sabe responder Péssimo não sabe responder
i) Subsídios para
viagens, feiras e exposições
razoável Péssimo Bom
14) Há atualização dos
equipamentos ultrapassados
na incubadora?
NÃO não sabe responder NÃO
15) Há acompanhamento da
incubadora no
desenvolvimento dos
incubados?
SIM SIM SIM
16) De que forma isso é feito?
Relatórios (mensal a
trimestral) sem instruções
posteriores para melhora
dos pontos fracos ou
destaque dos pontos fortes
Relatórios (semestral a
anual) sem instruções
posteriores para
melhora dos pontos
fracos ou destaque dos
pontos fortes
Relatórios (semestral a
anual) sem instruções
posteriores para melhora
dos pontos fracos ou
destaque dos pontos fortes
17) A incubadora possui um
programa de
desenvolvimento para os
empresários incubados?
não sabe responder Não NÃO
18) A incubadora questiona as
necessidades dos incubados
para efetuar treinamentos ou
oferecer consultorias?
SIM Não Esporadicamente
19) Qual a periodicidade em que
esses treinamentos são
oferecidos?
Não se aplica Não se aplica Não se aplica
Fonte: A autora
Tabela 18 - Análise da Incubadora pelos incubados – INTEC (continuação).
Indicadores INCUBADO "1" INCUBADO "2" INCUBADO "3"
8
MACRO-AMBIENTE
20) Com quais entidades a
incubadora se relaciona?
Universidades, centros de
pesquisa, agências de
fomento, associações
industriais.
Faculdades,
universidades e centros
de pesquisa
agências de fomento
21) Qual a qualidade desse
relacionamento considerando
o aspecto de relação
comercial de aquisição dos
produtos/serviços oferecidos
pelas empresas incubadas?
não sabe responder baixo/esporádico baixo/esporádico
22)
Qual a qualidade desse
relacionamento considerando
o aspecto de
desenvolvimento dos
produtos/serviços das
empresas incubadas?
baixo/esporádico baixo/esporádico baixo/esporádico
23) A incubadora auxilia a
integração entre incubados e
empresários?
SIM SIM NÃO
24) Se sim, qual a qualidade
dessa integração?
Freqüente baixo/esporádico Não se aplica
25) A incubadora possui
presença constante na
mídia?
SIM SIM NÃO
Fonte: A autora
Tabela 19 - Análise das incubadoras pelos empresários incubados – PROEM - UTFPR
9
Indicadores INCUBADO “1” INCUBADO "2"
PERFIL DO INCUBADO
1) Já foi incubado por outra incubadora? NÃO NÃO
2) Se sim, qual? Não se aplica Não se aplica
3) A quanto tempo está incubado nessa
incubadora?
Acima de 24 meses Acima de 24 meses
4) Possui recursos próprios para financiar as
atividades?
SIM SIM
5) Se não, de onde vem os recursos para financiar
as atividades?
Não se aplica Não se aplica
PERFIL DA INCUBADORA
6) A incubadora divulga seus objetivos/obrigações
aos incubados?
SIM SIM
7) Se sim, indique de quais formas a incubadora o
faz.
Cartazes espalhados pela
instituição.
Cartazes espalhados pela
instituição, nos encontros
com os incubados e através
de e-mails.
8) Qual o tempo médio de permanência dos
membros da incubadora na instituição?
Não sabe responder Não sabe responder
9) Qual o tempo médio de permanência dos
gestores nas incubadoras?
Não sabe responder De 1 a 3 anos
10) Qual o número de pessoas que integram a
equipe da incubadora?
Não sabe responder menos que 5 pessoas
11)
Sabe se a incubadora possui algum sistema de
controle de qualidade dos seus produtos e
processos. Indicar quais são.
não sabe responder não sabe responder
INFRA-ESTRUTURA
12)
Qual a infra-estrutura oferecida pela incubadora?
Informática e internet, salas e
telefones.
Informática e internet ,salas
e telefones, consultores,
laboratórios, subsídios para
viagens, feiras e exposições.
Fonte: A autora
Tabela 19 - Análise das incubadoras pelos empresários incubados – PROEM - UTFPR
Indicadores INCUBADO "1" INCUBADO "2"
10
13) Como a sua empresa incubada avalia a
infra-estrutura oferecida pela incubadora?
a) Informática e internet
Bom Bom
b) Salas e telefones Bom Bom
c) Laboratórios não sabe responder não sabe responder
d) Treinamentos não sabe responder Bom
e) Serviços prestados pelos
Consultores
não sabe responder Razoável
f) Assessorias especializadas não sabe responder Ruim
g) Acesso a financiamentos por editais não sabe responder Péssimo
h) Acesso a investimentos financeiros não sabe responder Péssimo
i) Subsídios para viagens, feiras e
exposições
não sabe responder Razoável
j) rede de negócios não sabe responder Péssimo
14) Há atualização dos equipamentos
ultrapassados na incubadora?
SIM NÃO
15) Há acompanhamento da incubadora no
desenvolvimento dos incubados?
NÃO NÃO
16) De que forma isso é feito? Não se aplica Não se aplica
17) A incubadora possui um programa de
desenvolvimento para os empresários
incubados?
não sabe responder Não
18)
Se sim, indique o foco desses programas?
não sabe responder Não se aplica
19) A incubadora questiona as necessidades
dos incubados para efetuar treinamentos
ou oferecer consultorias?
NÃO Não sabe responder
20) Qual a periodicidade em que esses
treinamentos são oferecidos?
Não se aplica Não sabe responder
21) Qual a periodicidade em que são
oferecidas consultorias?
Não existe periodicidade Não existe periodicidade
Fonte: A autora
Tabela 19 - Análise da Incubadora pelos incubados – PROEM - UTFPR (continuação).
Indicadores INCUBADO "1" INCUBADO "2"
11
MACRO-AMBIENTE
22)
Com quais entidades a incubadora se
relaciona?
Universidades, agências de
fomento e centros de pesquisa.
Universidades e centros de
pesquisa.
23) Qual a qualidade desse
relacionamento considerando o
aspecto de relação comercial de
aquisição dos produtos/serviços
oferecidos pelas empresas
incubadas?
Baixo/esporádico nula
24)
Qual a qualidade desse
relacionamento considerando o
aspecto de desenvolvimento dos
produtos/serviços das empresas
incubadas?
esporádico nula
25) A incubadora auxilia a integração
entre incubados e empresários?
SIM NÃO
26) Se sim, qual a qualidade dessa
integração?
Baixo/esporádico Não se aplica
27) A incubadora possui presença
constante na mídia?
Não sabe responder Não sabe responder
Fonte: A autora
Tabela 20 - Análise da Incubadora pelos incubados – CIEM – ISAE/FGV
Indicadores INCUBADO “1” INCUBADO "2"
12
PERFIL DO INCUBADO
1) Já foi incubado por outra incubadora? NÃO NÃO
2) Se sim, qual? Não se aplica Não se aplica
3) A quanto tempo está incubado nessa
incubadora?
Acima de 24 meses De 13 a 18 meses
4) Possui recursos próprios para financiar as
atividades?
SIM SIM
5) Se não, de onde vem os recursos para financiar
as atividades?
Não se aplica Familia
PERFIL DA INCUBADORA
6) A incubadora divulga seus objetivos/obrigações
aos incubados?
SIM SIM
7) Se sim, indique de quais formas a incubadora o
faz.
Através de e-mails, eventos e
visitas.
Nos encontros com os
incubados e através de e-
mails.
8) Qual o tempo médio de permanência dos
membros da incubadora na instituição?
Não sabe responder De 1 a 3 anos
9) Qual o tempo médio de permanência dos
gestores nas incubadoras?
Não sabe responder Não sabe responder
10) A incubadora divulga as ações que está tomando
para ajudar os empresários incubados?
SIM SIM
11) Qual o número de pessoas que integram a
equipe da incubadora?
menos que 5 pessoas menos que 5 pessoas
12)
Sabe se a incubadora possui algum sistema de
controle de qualidade dos seus produtos e
processos. Indicar quais são.
não sabe responder não sabe responder
INFRA-ESTRUTURA
13) Como você classifica os serviços prestados pela
equipe da incubadora aos empresários
incubados?
Bom Bom
Fonte: A autora
Tabela 20 - Análise das incubadoras pelos empresários incubados – CIEM- ISAE/FGV (continuação)
Indicadores INCUBADO "1" INCUBADO "2"
13
14) Como a sua empresa incubada avalia a
infra-estrutura oferecida pela incubadora?
a)
Informática e internet
Razoável Razoável
b)
Salas e telefones
Bom Bom
c) Laboratórios não se aplica Ruim
d) Treinamentos não sabe responder Bom
e)
Serviços prestados pelos
Consultores
Bom Não sabe responder
f)
Assessorias especializadas
Bom Não sabe responder
g) Acesso a financiamentos por
editais
Bom Bom
h)
Acesso a investimentos
financeiros
não sabe responder Péssimo
i) Subsídios para viagens, feiras e
exposições
Bom Excelente
j) rede de negócios Bom Razoável
15) Há atualização dos equipamentos
ultrapassados na incubadora?
NÃO NÃO
16) Há acompanhamento da incubadora no
desenvolvimento dos incubados?
SIM SIM
17) De que forma isso é feito?
Relatórios e conversas
informais (mensal e trimestral)
sem instruções posteriores para
melhora dos pontos fracos ou
destaques dos pontos fortes.
Relatórios de atividades.
18) A incubadora possui um programa de
desenvolvimento para os empresários
incubados?
não sabe responder Não
19)
Se sim, indique o foco desses programas?
não sabe responder Não se aplica
20) A incubadora questiona as necessidades
dos incubados para efetuar treinamentos
ou oferecer consultorias?
Não sabe responder Sim
21) Qual a periodicidade em que esses
treinamentos são oferecidos?
Não possui regularidade Não sabe responder
Fonte: A autora
14
Tabela 19 - Análise da Incubadora pelos incubados – PROEM - UTFPR (continuação).
Indicadores INCUBADO "1" INCUBADO "2"
MACRO-AMBIENTE
28)
Com quais entidades a incubadora se
relaciona?
Faculdades, universidades e
agências de fomento.
Faculdades, universidades,
agências de fomento e associações
comerciais.
29) Qual a qualidade desse
relacionamento considerando o
aspecto de relação comercial de
aquisição dos produtos/serviços
oferecidos pelas empresas
incubadas?
Não sabe responder baixo
30)
Qual a qualidade desse
relacionamento considerando o
aspecto de desenvolvimento dos
produtos/serviços das empresas
incubadas?
Não sabe responder baixo
31) A incubadora auxilia a integração
entre incubados e empresários?
SIM NÃO
32) Se sim, qual a qualidade dessa
integração?
Baixo Esporádico
33) A incubadora possui presença
constante na mídia?
NÃO NÃO
Fonte: A autora
15
Tabela 21 - Análise da Incubadora pelos incubados – NEMPS - UFPR
Indicadores INCUBADO “1”
PERFIL DO INCUBADO
1) Já foi incubado por outra incubadora? NÃO
2) Se sim, qual? Não se aplica
3) A quanto tempo está incubado nessa incubadora? Acima de 24 meses
4) Possui recursos próprios para financiar as atividades? SIM
5) Se não, de onde vem os recursos para financiar as atividades? Não se aplica
PERFIL DA INCUBADORA
6) A incubadora divulga seus objetivos/obrigações aos incubados? Não
7) Se sim, indique de quais formas a incubadora o faz. Não se aplica
8) Qual o tempo médio de permanência dos membros da incubadora
na instituição?
Não sabe responder
9) Qual o tempo médio de permanência dos gestores nas
incubadoras?
Não sabe responder
10) A incubadora divulga as ações que está tomando para ajudar os
empresários incubados?
SIM
11) Qual o número de pessoas que integram a equipe da incubadora? menos que 5 pessoas
12)
Sabe se a incubadora possui algum sistema de controle de
qualidade dos seus produtos e processos. Indicar quais são.
não sabe responder
INFRA-ESTRUTURA
13) Como você classifica os serviços prestados pela equipe da
incubadora aos empresários incubados?
Razoável
Fonte: A autora
16
Tabela 21 - Análise da Incubadora pelos incubados – NEMPS – UFPR (continuação)
Indicadores INCUBADO "1"
14) Como a sua empresa incubada avalia a infra-estrutura oferecida
pela incubadora?
a)
Informática e internet
Razoável
b)
Salas e telefones
Razoável
c) Laboratórios não sabe resolver
d) Treinamentos não sabe responder
e)
Serviços prestados pelos Consultores
Razoável
f)
Assessorias especializadas
não sabe responder
g) Acesso a financiamentos por editais não sabe responder
h)
Acesso a investimentos financeiros
não sabe responder
i) Subsídios para viagens, feiras e exposições Razoável
j) rede de negócios Razoável
15) Há atualização dos equipamentos ultrapassados na incubadora? Não sabe responder
16) Há acompanhamento da incubadora no desenvolvimento dos
incubados?
SIM
17) De que forma isso é feito?
Relatórios (semestral e anual) sem instruções
posteriores para melhora dos pontos fracos e
destaque dos pontos fortes
18) A incubadora possui um programa de desenvolvimento para os
empresários incubados?
não
19)
Se sim, indique o foco desses programas?
não se aplica
20) A incubadora questiona as necessidades dos incubados para
efetuar treinamentos ou oferecer consultorias?
Sim
21) Qual a periodicidade em que esses treinamentos são oferecidos? Não possui regularidade
22) Qual a periodicidade em que são oferecidas consultorias? Não existe periodicidade
Fonte: A autora
17
Tabela 21 - Análise da Incubadora pelos incubados – NEMPS- UFPR (continuação).
Indicadores INCUBADO "1"
MACRO-AMBIENTE
34)
Com quais entidades a incubadora se relaciona?
Faculdades, universidades e agências de fomento.
35) Qual a qualidade desse relacionamento considerando o
aspecto de relação comercial de aquisição dos
produtos/serviços oferecidos pelas empresas
incubadas?
nulo
36)
Qual a qualidade desse relacionamento considerando o
aspecto de desenvolvimento dos produtos/serviços das
empresas incubadas?
nulo
37) A incubadora auxilia a integração entre incubados e
empresários?
não
38) Se sim, qual a qualidade dessa integração? Não se aplica
39) A incubadora possui presença constante na mídia? NÃO
Fonte: A autora
18
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo