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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Estratégia de produção no setor de serviços: um estudo de caso na Empresa Brasileira
de Correios e Telégrafos
Daniella Cipola Cruz
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Estratégia de produção no setor de serviços: um estudo de caso na Empresa Brasileira
de Correios e Telégrafos
Daniella Cipola Cruz
Orientador: Prof. Dr. Alceu Gomes Alves Filho
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de São Carlos, como parte
dos requisitos para a obtenção do título de Mestre
em Engenharia de Produção.
São Carlos
2007
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Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitária da UFSCar
C957ep
Cruz, Daniella Cipola.
Estratégia de produção no setor de serviços : um estudo de
caso na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos /
Daniella Cipola Cruz. -- São Carlos : UFSCar, 2007.
124 f.
Dissertação (Mestrado) -- Universidade Federal de São
Carlos, 2007.
1. Estratégia de produção. 2. Operações de serviço. 3.
Objetivos competitivos. 4. Automação. I. Título.
CDD: 658.5 (20
a
)
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DEPARl'AMENl'O DE 'ENGENHARIA. D'E ?RODUÇÃ.O
Rod. Washington Luís, Km. 235 - CEPo 13565-905 - São Carlos - SP - Brasil
Fone/Fax: (016) 3351-8236 /3351-8237 /3351.8238 (ramal: 232)
Email: [email protected]
FOLHA DE APROVAÇÃO
Aluno(a): Daniella Cipola Cruz
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO DEFENDIDA E APROVADA EM 30/07/2007 PELA
COMISSÃO JULGADORA:
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Prof. Dr.;Antônio Carlos Zambon
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Prot. Dr. Mário Otávio Batalha
Vice-Coordenador do PPGEP
J
AGRADECIMENTOS
Meus agradecimentos pelo incentivo à realização deste projeto, pela disponibilidade
para orientação e direcionamento das idéias, organização do material de pesquisa, pela
ajuda na revisão dos textos, tabelas e planilhas, pelas contribuições, críticas e sugestões
enriquecedoras, pela luminosidade e bênçãos colocadas em meu caminho, sem o que seria
impossível concluir meu trabalho de mestrado:
Ao Prof. Alceu Gomes Alves Filho
Ao Prof. Reginaldo Santana Figueiredo
Ao Prof. Dário Henrique Alliprandini
Ao Prof. Antônio Carlos Zambon
Ao Prof. Edemilson Nogueira
Aos Integrantes do LDI
A ECT e aos colegas de trabalho
Aos amigos
À minha família
A Deus
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................1
1.1 Justificativas..............................................................................................................5
1.2 Objetivos....................................................................................................................9
1.3 Método para o estudo de caso................................................................................10
1.4 Estrutura do Trabalho............................................................................................13
2. AS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E AS ESTRATÉGIAS DAS OPERAÇÕES
DE SERVIÇOS........................................................................................................14
2.1 As Operações de Serviços.......................................................................................14
2.1.1 As especificidades do serviço em relação à manufatura........................................15
2.1.2 Interface com marketing........................................................................................17
2.2 Conceito de Estratégia............................................................................................18
2.2.1 Estratégia Corporativa............................................................................................21
2.2.2 Estratégia de Negócios ou Competitiva.................................................................22
2.2.3 Estratégia Funcional...............................................................................................24
2.3 Estratégia de Produção ou Estratégia de Operações...........................................25
2.3.1 As prioridades competitivas...................................................................................29
2.3.2 Conflitos/Trade-offs...............................................................................................34
2.4 Áreas de decisão da estratégia de operações........................................................35
2.5 Formulação da estratégia de operações................................................................37
3. ESTUDO DE CASO EM UMA UNIDADE DA ECT..........................................49
3.1 A empresa (a ECT).................................................................................................49
3.1.1 Histórico Postal......................................................................................................49
3.1.2 Considerações Gerais.............................................................................................55
3.1.3 O processo de tratamento.......................................................................................71
3.2 Análise......................................................................................................................87
3.2.1 Objetivos Competitivos da empresa...................................................................88
3.2.2 Aplicação do procedimento de Platts-Gregory descrito no item 2.5...............93
3.2.3 Indicadores de Desempenho................................................................................98
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................104
REFERÊNCIAS..........................................................................................................108
GLOSSÁRIO...............................................................................................................111
APÊNDICE A..............................................................................................................116
APÊNDICE B..............................................................................................................121
ANEXO A....................................................................................................................122
ANEXO B.....................................................................................................................124
RESUMO
O setor de serviços vem crescendo continuamente, ocupando posição de destaque
cada vez maior na economia mundial e brasileira. Sua posição na composição do PIB
mundial é de significativa importância. Ao longo dos últimos anos a participação do setor
de serviços no Produto Interno Bruto do Brasil vem se mantendo em torno de 60%.
O estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos teve por objetivo
examinar os impactos da automatização do processo de tratamento de encomendas nos
objetivos de desempenho de uma unidade da Região Sul da cidade de São Paulo da ECT. e,
assim, observar como a automação contribuiu para melhor atender os objetivos
competitivos da organização.
A modernização tecnológica e a introdução de mecanização nos processos
operacionais da organização proporcionaram impactos relevantes nas diversas áreas da
organização para manter a competitividade. A combinação de modernização tecnológica
com a mecanização dos processos operacionais consumiu investimentos de valor
significativo, porém, teve importância fundamental na agilização do tratamento das
encomendas e na racionalização da logística de distribuição e entrega das encomendas aos
respectivos destinatários.
Considerando estas implicações, é plausível afirmar que houve forte impacto nas
diversas áreas de decisão, estruturais e infra-estruturais, envolvendo decisões sobre
capacidade produtiva, instalações e tecnologia, que provocaram alterações nos sistemas de
planejamento e controle e de recursos humanos.
A avaliação das visitas, entrevistas, indicadores de desempenho da operação e dos
perfis exigência/desempenho gerados pela aplicação da metodologia de formulação de
estratégia Platts-Gregory permitiram verificar que a automatização de parte do processo de
tratamento em unidades localizadas estrategicamente em regiões de alto volume de
circulação de objetos trouxe melhorias à área operacional de encomendas e proporcionou à
organização viabilidade para manter e, em alguns segmentos de clientes, alcançar maior
competitividade no mercado.
Palavras chaves: Estratégia de produção; operações em serviços; objetivos competitivos;
automatização.
ABSTRACT
The service industry is continuously growing, reaching positions of higher
prominence in the world and Brazilian economies. Its position is relevant in the
composition of worldwide GDP. Over the last few years, the contribution of the service
sector in the Brazilian Gross Domestic Product has been holding around 60%.
The case study on Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) was
addressed to examine the impact of automation of parcels processing on the competitive
objectives in a regional business unit and, thus, observe how automation contributed to
improve achievement of the whole entity competitive objectives.
The technological modernization and the introduction of mechanization in the
operational processes provided relevant impacts on different areas to maintain
competitiveness. The combination of technological modernization with mechanization of
operational process required investments of significant value, however, with fundamental
importance in accelerate parcels processing, rationalization of distribution logistics and the
final delivery of parcels.
Considering such implications, it is plausible to say that strong impact occurred on
various decision areas, structural and infra-structural, involving decisions on capacity,
facilities and technology which brought relevant changes in the planning and control and
human resources systems.
The evaluation of visits, interviews, operational performance indicators and
costumer requirement/organization performance profiles, determined by the application of
the Platts-Gregory methodology for strategy formulation, allowed to verify that the parcel
processing automation in business units strategically located in regions of high volume of
parcels showed improvement on operational area and provided viability to maintain and, in
some costumer segments, to achieve higher market competitiveness..
Keywords: Operations strategy, service operation, competitive objectives, automation.
1
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho consiste em um estudo de caso de uma empresa do setor de
serviços, abordando principalmente a estratégia de produção adotada para atender as
prioridades competitivas definidas para os diversos segmentos de mercado.
O setor de serviços ocupa posição de destaque na economia mundial e brasileira.
Conforme Corrêa e Caon (2002), a partir de meados do século XX, a atividade de
prestação de serviços passa a ganhar espaço crescente na economia dos países
desenvolvidos e em desenvolvimento, ocupando hoje posição de significativa
importância na composição do PIB mundial. Constata-se ainda que a taxa de emprego
no setor de serviços cresce mais rapidamente que nos demais setores da economia.
Os principais fatores que contribuem para esse dinamismo decorrem do
desenvolvimento social e econômico e das tecnologias nos diversos setores produtivos,
principalmente da indústria, transportes, comunicação, informática, que contribuíram
significativamente para o desenvolvimento urbano, culminando com a total globalização
da economia mundial. Hoje, praticamente já se vive sem as fronteiras político-sociais,
prevalecendo o domínio das leis de mercado, que colocam os povos de menor
desenvolvimento em condições de desenvolver atividades altamente competitivas no
atendimento das necessidades mundiais de demanda por serviços.
Segundo Corrêa e Caon (2002), no Brasil, as estatísticas se mostram semelhantes
à tendência apresentada no mundo industrializado. A Figura 1 mostra os dados relativos
à estrutura percentual do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil e mostra que a
participação do setor de serviços vem se mantendo em torno de 60% ao longo dos
últimos anos.
É interessante observar também, na Figura 2, o gráfico que ilustra o número de
empresas de serviço por ramo de atividade no Brasil.
Dentro desse contexto, Corrêa e Caon (2002) destacam a importância de se
desenvolverem, continuamente, conceitos e técnicas de administração para as operações
de serviços, com, pelo menos, a mesma ênfase que tem sido dada à manufatura, para
que não se corra o risco de ter a economia dominada por uma atividade pouco produtiva
e vulnerável à competição internacional.
Os conceitos abordados neste trabalho compreendem principalmente estratégia
de produção e objetivos competitivos. Compreender a estratégia de produção da
organização, segundo Slack (2002), é conhecer o papel que a função produção
2
desempenha e os objetivos de desempenho específicos da empresa para avaliar a
contribuição da operação em suas aspirações estratégicas.
(1) Resultado das Contas Nacionais Trimestrais
Figura 1: Participação no PIB brasileiro dos três principais setores. Fonte: Elaborado a
partir de IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais (2007).
Figura 2: Número de empresas de serviços em atividade no ano 2003 no Brasil por tipo
de atividade. Fonte: Elaborado a partir de IBGE, Pesquisa anual de serviço (2006).
Slack (2002) ressalta a importância do papel da função produção para a
organização, pois ela pode atuar como implementadora da estratégia empresarial; como
Participação das classes no valor adicionado a preços básicos
0
20
40
60
80
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 (1)
Agropecuária Indústria Serviços
Participação das classes no valor adicionado a preços básicos
0
20
40
60
80
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 (1)
Agropecuária Indústria Serviços
Número de empresas, por atividades de serviços - 2003
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Serviços
prestados às
famílias
Serviços de
informações
Serviços
prestados às
empresas
Transporte,
serviços auxiliares
aos transportes e
correios
Atividades
imobiliárias e
aluguel de bens
móveis e imóveis
Serviços de
manutenção e
reparação
Outras atividades
de serviços
(Milhares)
Número de empresas, por atividades de serviços - 2003
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Serviços
prestados às
famílias
Serviços de
informações
Serviços
prestados às
empresas
Transporte,
serviços auxiliares
aos transportes e
correios
Atividades
imobiliárias e
aluguel de bens
móveis e imóveis
Serviços de
manutenção e
reparação
Outras atividades
de serviços
(Milhares)
3
apoio para a estratégia empresarial e/ou como impulsionadora da estratégia empresarial.
É possível julgar como a função produção contribui para os propósitos da organização
usando o Modelo de quatro estágios, proposto por Hayes e Wheelwright (1984) descrito
por Slack (2002), que inicia no Estágio 1, em que a produção tem um papel que pouco
contribui para a competitividade da empresa e, gradativamente, termina no Estágio 4,
em que a produção possui papel central na estratégia competitiva da empresa.
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, onde foi feito o estudo de caso,
atua como empresa pública, de acordo com a Lei nº. 509, em basicamente dois
segmentos: um de cartas, telegramas e correspondências agrupadas, protegido pela Lei
6.538/78, que garante exclusividade de atuação na área; e outro de encomendas e afins,
atividades que estão sujeitas às leis do mercado (livre comércio), podendo sofrer
concorrência de empresas nacionais e internacionais, grandes e pequenas. (ECT, 2006).
O objeto de estudo deste caso é o segmento de encomendas, onde a concorrência
tem sido modificada nas últimas décadas pelas transformações nos mercados. Nesse
contexto, a taxa de mudança da tecnologia e a velocidade com que novas tecnologias
são disponibilizadas e adotadas têm aumentado substancialmente. Hitt e outros (2003)
adotam a expressão “inovação perpétua” para descrever o grau de rapidez e constância
com que novas tecnologias, baseadas em uma grande quantidade de informações,
substituem as velhas. Em decorrência dessa rápida difusão de novas tecnologias, a
empresa, para manter suas vantagens competitivas, deve estar preparada para curtos
ciclos de vida de produtos, alterações das necessidades de clientes e para lançar
rapidamente novos produtos e serviços no mercado.
A história da automação na empresa teve início no Rio de Janeiro no ano de
1940, com o uso da máquina de triagem de cartas. A primeira máquina de triagem de
encomendas foi instalada em São Paulo, em 1979. Porém, não havia um plano de
expansão para outras localidades e nem para a atualização tecnológica dos
equipamentos adquiridos.
É possível afirmar, portanto, que há 30 anos, a atividade postal brasileira era
organizada com base na utilização intensiva de mão-de-obra, conforme descrito na
exposição dos motivos do projeto de Lei 1.491/99 elaborado por Veiga e outros (1999),
pois não havia tecnologia que possibilitasse a automação dos processos produtivos
postais a custos razoáveis. Hoje, a automação postal é uma realidade. Novos recursos
tecnológicos como o computador, o reconhecimento ótico de caracteres, a digitalização
e as redes de transmissão de dados conjugados, com o mapeamento geográfico das áreas
e com o aprimoramento dos códigos de endereçamento postal, tornaram possível a
4
automação de diversos processos produtivos do fluxo postal e contribuíram, mesmo
empregando mão-de-obra de forma intensiva em determinadas fases do fluxo, para o
aumento dos índices de produtividade.
A modernização tecnológica foi viabilizada pelo lançamento do programa de
recuperação e ampliação do sistema de telecomunicações e do sistema postal – PASTE,
pelo governo federal, em 1995, que, com o objetivo de retomar o processo de
desenvolvimento do país por meio da eficiência de seus organismos, previu
investimentos na modernização dos serviços telefônicos e dos correios, implantando
sistemas abrangentes e rápidos nas diversas modalidades de comunicação, plenamente
integrados às redes mundiais, conforme Borenstein e outros (2003).
Em paralelo ao plano, foi encomendado um estudo à universidade Federal do
Rio Grande do Sul – UFRGS para que a empresa pudesse identificar os pontos fortes e
os pontos para melhoria em seus processos. Foi então apontado o processo de
tratamento de carga da ECT como o gargalo da operação, conforme entrevista realizada
na empresa pela autora.
Outro aspecto da atividade postal no Brasil é que ela tem característica
tradicional de monopólio estatal (Federal), cuja origem decorre da grande dificuldade de
cobertura do território nacional, que, principalmente em razão de sua dimensão
continental e de pequenas populações altamente isoladas, não apresenta atrativo
econômico para exploração como negócio privado. Desta forma, desde os primórdios do
desenvolvimento brasileiro, o Governo Federal assumiu a responsabilidade por suprir
esta atividade. Mas a atividade postal pode e deve ser objeto da gestão de serviços, bem
como de estudos de planejamento estratégico que orientem como a organização irá
atender seus clientes ou usuários.
No Brasil, a ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, acompanhando
também tendências mundiais de organizações prestadoras de serviços de correios, inclui
em seus projetos corporativos um programa de Automação Industrial com o objetivo de
automatizar o parque operacional da empresa. Assim, com a mecanização de parte das
atividades da organização, ocorreu a introdução de mais uma alternativa organizacional,
ao processo mais intensivo em mão-de-obra, no tratamento de cartas e encomendas.
Portanto, o processo de tratamento pode ser realizado de forma manual, em que
a triagem dos objetos é feita pelos operadores, ou mais automatizada, quando os
operadores manuseiam os objetos como entrada e saída de uma máquina que, por sua
vez, executa a triagem dos objetos postais.
5
Em conjunto com o programa de automação, a empresa vem buscando uma
atualização tecnológica dos processos de rastreamento de objetos e de atendimento aos
clientes, para melhorar a qualidade e se manter competitiva no mercado, à altura dos
requisitos exigidos pelo cliente.
Sendo a discussão da automação, e consequentemente a definição da estratégia
de produção, importante para a empresa, este trabalho se propõe a analisar os processos
de tratamento, manual e automatizado, e verificar os impactos das ações adotadas nas
prioridades competitivas da empresa.
1.1 Justificativas
As principais justificativas para realização deste trabalho são: a
representatividade econômica mundial do setor de serviços, a importância da
automação para a atual situação da empresa ECT, que deseja assegurar seu
desenvolvimento tanto no mercado reservado por monopólio quanto no mercado de
livre concorrência, a relevância acadêmica para a Engenharia de Produção na
comparação do desempenho de processos de tratamento de encomendas e a motivação
pessoal desta autora em estudar um caso prático sob a ótica das teorias da Engenharia
de Produção, contribuindo para área de pesquisa em questão e para a organização
estudada. A seguir, será discorrido sobre cada uma delas.
O primeiro item da justificativa aborda a importância econômica do setor de
serviços que hoje é responsável por parte substancial do PIB mundial, segundo Corrêa
e Caon (2002), representando a parcela mais dinâmica da economia dos países,
constituindo ainda na maior fonte de geração de empregos. Corrêa e Caon (2002)
mostram que, no Brasil, quase 60% da população economicamente ativa já se dedicava
a atividades de serviço, que o IBGE considera comércio, transportes, comunicações,
instituições financeiras, administração pública, aluguéis e outros serviços, em 1999.
A União Postal Universal – UPU, agência da Organização das Nações Unidas
que regula o setor em todo o mundo, estima que a indústria de correios no mundo conta
com uma força de trabalho de 5,5 milhões de pessoas e que o incremento de 2004 para
2005 foi de 3,6%. A Figura 3 mostra a estimativa de distribuição da força de trabalho
por região e a Figura 4, quantas pessoas são servidas, em média, a cada funcionário do
serviço postal por região.
6
Figura 3: Força de Trabalho por Região. Fonte: U.P.U. (2006, p.4).
Figura 4: Número de pessoas servidas por um funcionário do serviço postal. Fonte:
U.P.U. (2006, p.5).
O segundo ponto é que, com o acirramento da concorrência e o atual andamento
do processo judicial relativo à decisão envolvendo a manutenção ou não do monopólio,
a organização estudada se encontra em um ponto decisivo na definição de sua
Estratégia de Produção.
Força de Trabalho do Serviço Postal
(Estimado por região, 2005)
África; 65.729; 1%
América Latina e
Caribe; 182.684;
3%
Asia e Pacífico;
1.560.358; 29%
Europa e
Comunidade dos
Estados
Independentes;
911.949; 17%
Países Árabes;
119.170; 2%
Países
Industrializados;
2.628.374; 48%
Força de Trabalho do Serviço Postal
(Estimado por região, 2005)
África; 65.729; 1%
América Latina e
Caribe; 182.684;
3%
Asia e Pacífico;
1.560.358; 29%
Europa e
Comunidade dos
Estados
Independentes;
911.949; 17%
Países Árabes;
119.170; 2%
Países
Industrializados;
2.628.374; 48%
Número de pessoas servidas por um funcionário do serviço postal
Média mundial em 2005: 1.180 pessoas/funcionário
Número de pessoas servidas por um funcionário do serviço postal
Média mundial em 2005: 1.180 pessoas/funcionário
7
A questão do monopólio dos Correios sobre a execução de determinados
serviços postais (carta, telegrama, correspondência agrupada, filatelia) está em
julgamento, motivado por uma ação apresentada pela Associação Brasileira de
Empresas de Distribuição – Abraed, no Supremo Tribunal Federal.
A manutenção do monopólio, de acordo com a publicação CEP Brasil, ECT,
(2006), é um meio fundamental para que a empresa consiga atender à população,
inclusive a de cidades pequenas ou de regiões mais distantes dos grandes centros,
cumprindo sua meta de universalização dos serviços.
Hoje, os serviços monopolizados são responsáveis por 58% das receitas da
empresa. É a reserva de mercado que permite à organização compensar os prejuízos
gerados por sua atuação em áreas distantes e nas pequenas localidades. A Figura 5
ilustra que o mesmo ocorre em outros países, ou seja, a maior parte da receita é
proveniente do segmento de cartas.
Figura 5: Receita Postal por produto. Fonte: U.P.U. (2006, p.10).
Os maiores adversários do monopólio são empresas privadas interessadas em
atuar nos mercados mais lucrativos do segmento postal, aqueles localizados nos grandes
aglomerados urbanos, como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Brasília,
dentre outras cidades. (ECT, 2006).
Atualmente a empresa cumpre sua obrigação de atender todo o território
nacional atuando tanto em locais onde obtêm lucro como em áreas onde seu trabalho
gera prejuízo. Por exemplo, a carta tem o mesmo preço para todo o país, independente
Receita Postal por Produto
(Estimado, 2005)
62%
40%
43%
32%
66%
66%
22%
4%
6%
14%
23%
9%
11%
28%
24%
45%
2%
14%
4%
28%
27%
9%
9%
11%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Países Industrializados
Países Árabes
Europa e CEI
Asia e Pacífico
América Latina e Caribe
África
Cartas Encomendas e serviços logísticos Serviços Financeiros
Outros Produtos
Receita Postal por Produto
(Estimado, 2005)
62%
40%
43%
32%
66%
66%
22%
4%
6%
14%
23%
9%
11%
28%
24%
45%
2%
14%
4%
28%
27%
9%
9%
11%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Países Industrializados
Países Árabes
Europa e CEI
Asia e Pacífico
América Latina e Caribe
África
Cartas Encomendas e serviços logísticos Serviços Financeiros
Outros Produtos
8
da distância percorrida para sua entrega. Por isso, a empresa considera o monopólio
como um mecanismo de compensação econômica e não um privilégio.
A Figura 6 mostra que, no Brasil, a maior parte da população tem acesso aos
serviços postais, seja com entrega domiciliar ou com retirada em agências de correios.
No mundo todo, 82% da população usufrui da entrega postal domiciliar e apenas 3%
não tem acesso aos serviços.
Figura 6: Acesso aos Serviços Postais. Fonte: U.P.U. (2006, p.2).
A cidade de São Paulo, a Grande São Paulo e a Baixada Santista, que em
conjunto compreendem 62 municípios, têm 98% da população atendida com entrega
domiciliar. (Fonte: GECAR/DR/SPM/05)
Analisando as tendências mundiais, a CEP Brasil, ECT, (2006) informa que a
maioria dos países mantem um regime de monopólio no setor postal: dos 189 países
filiados a União Postal Universal, apenas seis não trabalham com a reserva de mercado.
Caso o monopólio seja quebrado, a empresa, para continuar atuando em todo o
território nacional com a qualidade adquirida até o momento, deverá estar preparada
em termos de capacidade produtiva para atuar no segmento de cartas e encomendas de
forma competitiva.
O terceiro ponto é a relevância acadêmica para a Engenharia de Produção na
comparação do desempenho das alternativas do processo produtivo, no caso, de
Acesso aos Serviços Postais
(Estimado, 2005)
82%
98%
61%
98%
94%
83%
22%
15%
2%
35%
1,50%
5%
12%
60%
3%
0%
4%
0,50%
1%
4%
18%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Total
Países Industrializados
Países Árabes
Europa e CEI
Ásia e Pacífico
América Latina e Caribe
África
População com entrega postal domiciliar
População que retira correspondência em estabelecimento postal
População sem serviço postal
Acesso aos Serviços Postais
(Estimado, 2005)
82%
98%
61%
98%
94%
83%
22%
15%
2%
35%
1,50%
5%
12%
60%
3%
0%
4%
0,50%
1%
4%
18%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Total
Países Industrializados
Países Árabes
Europa e CEI
Ásia e Pacífico
América Latina e Caribe
África
População com entrega postal domiciliar
População que retira correspondência em estabelecimento postal
População sem serviço postal
9
tratamento de encomendas. A aplicação dos conceitos de estratégia de produção e de
objetivos competitivos em uma empresa do setor de serviços pode fornecer elementos
que contribuam para o aperfeiçoamento da teoria, assim como auxiliar a compreensão
do papel da função produção na organização estudada.
Essa é também a principal motivação pessoal em estudar um caso prático sob a
ótica das teorias da Engenharia de Produção: contribuir para área de pesquisa em
questão e para a organização estudada, aproveitando a qualidade e quantidade de
informações disponíveis e o conhecimento adquirido ao longo dos quatro anos de
trabalho na área de Planejamento e Qualidade da Gerência Operacional de Encomendas
da Diretoria Regional de São Paulo na ECT.
1.2 Objetivos
A pesquisa tem o objetivo de examinar os impactos da automatização do
processo de tratamento de encomendas nos objetivos de desempenho de uma unidade da
região sul da cidade de São Paulo da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos e,
assim, verificar se essa automatização contribuiu para melhor atender os objetivos
competitivos da organização.
Para isso, a pesquisa inclui um conjunto de atividades: serão analisadas as
mudanças no processo de tratamento de encomendas com a implantação da máquina de
triagem por meio de observação, visitas e entrevistas; serão analisadas as mudanças
estruturais e infra-estruturais, empregando-se os conceitos de áreas de decisão de
Gianesi e Corrêa (1996) e Hayes e outros (2005); serão analisados também, pela
metodologia de Platts-Gregory, os perfis exigência/desempenho da organização.
Outra referência a ser utilizada são os próprios indicadores de desempenho
empregados pela organização para acompanhar sua operação, definidos a partir dos
objetivos globais da corporação.
Admitindo-se que tais indicadores sejam adequados para a mensuração do
desempenho dos dois processos e que a caracterização dos processos, focando aspectos
que envolvem instalações, equipamentos, tecnologia, recursos humanos e materiais e
organização do trabalho, possa trazer informações relevantes e, ainda, que a experiência
e o conhecimento dos gerentes operacionais possam agregar informações relevantes à
análise, será possível concluir então se a alternativa de processo automatizado
implantada contribui positivamente e diretamente para a melhoria da área operacional e
para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
10
1.3 Método para o estudo de caso
Notou-se na área de encomendas da diretoria regional de São Paulo que, no
segundo semestre de 2003, quando estava se encerrando o processo de implantação das
máquinas de triagem, havia certa ansiedade e expectativa dos gerentes operacionais para
que área contribuísse com a melhoria do desempenho da organização.
Notou-se também uma movimentação na área de treinamento da empresa para,
além de treinar as pessoas, sensibilizá-las para trabalhar com a nova tecnologia. Ainda
assim, percebia-se que havia opiniões divergentes em relação aos benefícios que a
máquina de triagem poderia trazer para os objetivos estratégicos da operação e
consequentemente para a empresa como negócio.
Para verificar o impacto da implantação do processo de tratamento de
encomendas automatizado, utilizou-se um método qualitativo, de pesquisa descritiva,
fazendo-se um estudo de caso na unidade instalada na região sul da cidade de São
Paulo. Buscou-se:
- identificar e descrever as características das duas alternativas de processo
focando aspectos que envolvem instalações, equipamentos, tecnologia, recursos
humanos e materiais e organização do trabalho baseado nas definições de Gianesi e
Corrêa (1996) e Hayes e outros (2005) sobre áreas de decisão;
- comparar o desempenho dos processos (manual e automatizado) usando os
indicadores de desempenho controlados pela área operacional;
- comparar o desempenho dos processos na diretoria regional de São Paulo
utilizando a metodologia de Platts & Gregory;
- levar em conta na coleta de informações e na análise elaborada a experiência e
o conhecimento dos gerentes operacionais.
O estudo de caso foi realizado por meio de visitas às instalações da empresa,
observações da área operacional (terminal de cargas, área de tratamento, expedição,
distribuição), leitura de documentos básicos e entrevistas. Foram aplicados também
conhecimentos adquiridos pela autora nas experiências e atividades executadas ao longo
dos quatro anos de trabalho na empresa em questão, três dos quais dedicados à chefia da
Seção de Otimização Operacional (SOOP), da Subgerência de Planejamento e
Qualidade (SUPLA) na Gerência Operacional de Encomendas (GENCO). O
organograma da gerência poderá ser observado mais adiante, na Figura 3.14.
Essa posição de trabalho proporcionou intenso contato com os gerentes de
planejamento e qualidade dos centros de entrega de encomenda de São Paulo e com os
11
projetos e trabalhos realizados pelas unidades operacionais da área de encomendas:
desde a criação de novas unidades de distribuição até reuniões de análise de dados para
avaliar desempenho das ações adotadas para atingimento das metas de indicadores.
Como fontes de evidência foram utilizados documentos, observações, entrevistas
e a própria experiência de trabalho da autora no contexto estudado da organização.
O estudo na empresa foi desenvolvido a partir da revisão de literatura sobre
operações em serviços e estratégia de operações, onde se encontra a metodologia de
Platts-Gregory, utilizada para se obter os principais resultados da pesquisa.
Roteiro do Trabalho
Inicialmente ocorreram as visitas:
Visita à unidade de tratamento, CO Sul, para acompanhar o processo de
Tratamento Manual da carga no 2º turno, exportação, e 3º turno, importação. Foi
observado o lay out do local, fluxo de entrada e saída de carga, abertura e fechamento
de malas, manuseio dos objetos, processo de conferência dos objetos Acompanhamento
também do processo de triagem e ordenamento para Distribuição no 1º turno, em 2002.
Visita à nova unidade de tratamento, CTE Saúde, para observar processo de
tratamento automatizado da carga no 2º turno, exportação e 3º turno, importação, em
2003. Foi observado o lay out da operação, o fluxo de entrada e saída, os horários de
pico de trabalho, a abertura de malas e containeres, a forma de manusear os diversos
objetos no momento de abastecimento e desabastecimento da máquina de triagem, o
módulo coletor de rejeitos, a expedição dos objetos e o descarregamento e carregamento
dos caminhões de transporte da carga. Em anexo ao salão operacional, visita à sala de
controle onde os computadores operam como cérebro da máquina, são programados
para atender as necessidades de triagem, monitoram a operação, emitem alertas nas
paradas de máquina e efetuam cópia de segurança dos dados captados e gerados pela
máquina.
Visita aos centros de distribuição e coleta, Centro de Entrega de Encomendas
(CEE) Vila Santa Catarina e Centro de Entrega de Encomendas (CEE) Santo André,
para acompanhar o processo de ordenamento e Distribuição no primeiro turno, em 2003.
Foi observado o lay out da operação, a fluxo de entrada da carga e saída dos carteiros
12
para a distribuição dos objetos, abertura das malas/containeres, manuseio e ordenamento
dos envelopes/pacotes, os horários de maior intensidade de trabalho e o registro das
informações nos equipamentos de captura de dados para o sistema de rastreamento.
Visita à agência de correios, AC Cidade de São Paulo para observar processo de
pré-triagem da carga, em 2002 e 2003, para verificar como a agência encaminha os itens
postados por clientes à unidade de tratamento.
Em seguida, uma série de levantamentos:
Levantamento de dados por meio do portal da empresa na internet utilizando
Relatórios Empresariais, Demonstrativos Financeiros, Relatórios Institucionais e
Publicações Especiais para obter panorama geral da empresa.
Levantamento de dados por meio da rede corporativa utilizando Relatórios
Gerenciais, Apresentações da equipe de implantação da automação para verificar
registros do tratamento manual, do processo de implantação da máquina e do tratamento
automatizado.
Levantamento de dados por meio do portal do Ministério das Comunicações
utilizando Projeto de Lei apresentado por deputados do Congresso Nacional e do portal
da União Postal Universal onde é possível realizar consultas personalizadas e leituras de
apresentações da entidade para contextualizar o serviço postal no Brasil e no mundo.
Por fim, foram agendadas algumas entrevistas, onde as perguntas foram feitas de
forma aberta a fim de extrair o maior número de informações possíveis no momento:
Entrevista e coleta de materiais com equipe da assessoria da qualidade para
compreender a aplicação do Balanced Scorecard - BSC na empresa, definição dos
critérios competitivos e definição dos indicadores de desempenho.
Entrevista com gerente do terceiro turno do CO Sul, que passou a exercer a
mesma função no CTE Saúde para obter suas impressões sobre as facilidades e
dificuldades encontradas nos processos de tratamento de encomendas manual e
automático.
13
Entrevista com Gerente de Planejamento e Qualidade do CTE Saúde para reunir
informações sobre o sistema de rastreamento de objetos, sua ligação com o sistema
operacional da máquina e previsões de evolução do processo de tratamento.
Entrevista com Chefe da seção de informações gerenciais para compreensão dos
indicadores utilizados pela área operacional de gerencia de encomendas.
Entrevista com engenheira da equipe PCAUT – Programa Corporativo de
Automação, que tratou da implantação dos novos equipamentos de triagem para
compreender processo decisório de automatização, premissas utilizadas e evolução dos
trabalhos ligados à automação.
1.4 Estrutura do Trabalho
Este trabalho apresenta no capítulo 2 os conceitos básicos e questões teóricas
relacionados à Estratégia de Produção evidenciando sua contribuição para o aumento da
competitividade da empresa e os conceitos das operações de serviços e de estratégia de
operações em serviço.
O capítulo 3 apresenta as principais informações coletadas na área operacional
de encomendas e a análise dos dados da área operacional de encomendas baseada na
revisão de literatura.
Por fim, no capítulo 4, são apresentadas as considerações finais, as limitações e
pontos a serem estudados futuramente.
14
2. AS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E AS ESTRATÉGIAS DAS OPERAÇÕES
DE SERVIÇOS
Esta revisão de literatura tem como objetivo chamar a atenção para alguns
conceitos que lembrem a diferença entre serviços e manufatura e também apresentar
alguns conceitos de estratégia, o que significa a estratégia dentro da organização e os
principais elementos que a compõe para que o leitor compreenda a referência utilizada
no estudo de caso.
O Capítulo 2 está dividido em cinco seções. A primeira aborda os conceitos de
operações de serviços e suas especificidades em relação à manufatura. A segunda seção
trata de vários conceitos de estratégia, indicando como serão empregados na pesquisa
desenvolvida neste trabalho.
A seção três reúne o conceito de Estratégia de Produção, ou também chamada de
Estratégia de Operações, e definições de objetivos competitivos segundo as visões de
Slack e outros (1997), Garvin (1993) e Gianesi e Corrêa (1996). Em seguida, a quarta
seção trata das áreas de decisão da estratégia de operação de serviços definidas por
Gianesi e Corrêa (1996).
Por fim, são apresentados três modelos para formulação de estratégia de
operações, destacando-se alguns elementos comuns entre eles.
2.1 AS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
A produção de produtos ou serviços de qualquer organização é definida como
sistema de operação, envolvendo projeto, planejamento, controle e melhoria do mesmo.
Este sistema de operações necessita primeiramente de objetivos bem definidos, de um
processo de transformação (capaz de converter os recursos em resultados específicos),
seguido de um processo de controle (capaz de realizar ajustes durante o processo para
garantir o resultado esperado). O sistema de operações estabelece interconexão
(interface) com outros subsistemas da organização, necessários para seu funcionamento
(Gianesi e Corrêa, 1996).
15
2.1.1 As especificidades do serviço em relação à manufatura
Gianesi e Corrêa (1996) afirmam que gerenciar as operações em serviços é
diferente de gerenciar a produção de bens. Para compreender esta diferença, apresenta, a
seguir, quais são as características especiais dos serviços:
• a intangibilidade dos serviços;
• a necessidade da presença do cliente ou um bem de sua propriedade;
• a produção e o consumo de serviços é simultânea.
Intangibilidade
Segundo Gianesi e Corrêa (1996), uma das principais diferenças entre um
produto e um serviço, é que produtos são bens que podem ser possuídos enquanto
serviços são experiências vivenciadas pelo consumidor.
A intangibilidade do serviço torna difícil a avaliação do seu resultado e da sua
qualidade. O cliente baseia-se em referência de terceiros e na imagem da empresa
prestadora do serviço porque existe dificuldade em avaliar o resultado do serviço
prestado e porque não é possível avaliá-lo antes da compra.
Participação do Cliente
No processo de operação dos serviços, é necessária a participação do cliente. Ele
é o elemento que, de alguma forma, dispara a operação. É a entrada do sistema e define
quando e como a operação será iniciada. Em serviços, o cliente ou um bem de sua posse
é tratado pelo sistema.
Devido à necessidade da presença do cliente, o tempo e o custo do seu
deslocamento até as instalações são levados em consideração na escolha da localização
das várias unidades de atendimento. Conseqüentemente, essa característica traz a
necessidade de controle descentralizado das operações, ou seja, as instalações precisam
ter certo grau de autonomia para funcionar.
16
Corrêa e Caon (2002) ressaltam que não é necessariamente a presença do cliente
que caracteriza as operações em serviços. O aumento dos serviços prestados de forma
remota, por telefone, internet e outros meios são exemplos disso.
Por outro lado, as operações que geram produtos físicos podem ter também a
presença do cliente em suas operações, por meio de avaliação de fornecedores.
Mas o que realmente importa são o grau e intensidade da interação e do contato,
pois quanto maior a intensidade desse contato, mais o cliente vai usar o processo em sua
avaliação de valor do pacote oferecido. Ou seja, o que importa são as implicações para a
gestão de operações.
Nas empresas de prestação de serviços, Gianesi e Corrêa (1996) explicam que a
mão-de-obra é frequentemente o recurso mais importante na determinação da eficácia
da organização. O profissional prestador de serviços deve muitas vezes adequar o
serviço às necessidades específicas do cliente, desta forma deve ser treinado para
exercer alto grau de julgamento pessoal nas circunstâncias que se apresentam em cada
situação. Essa característica tem implicação na gestão de recursos humanos.
Hoje, empresas de prestação de serviços mais sofisticados contam com
estruturas de seleção de candidatos a trainees, recrutando, treinando e monitorando um
plano de formação profissional que passa por processos periódicos de avaliações
rigorosas de desempenho e de performance. Os processos seletivos são atrativos
diretamente nas universidades onde se encontram os formandos nas especializações
necessárias às atividades dessas empresas.
Simultaneidade
No geral, a produção e o consumo de serviços são simultâneos, isto é, os
serviços não podem ser estocados e o sistema de operações não pode ser isolado das
variações do ambiente externo.
Essa característica força (impõe) a existência de flexibilidade no sistema de
operações para atender a variação de volume de acordo com a demanda do momento. A
capacidade produtiva instalada que não for utilizada pela inexistência de demanda não
poderá ser recuperada.
17
Interfere também na gestão da qualidade, pois não existindo oportunidade de
intervenção do controle da qualidade na inspeção final, é preciso fazer o controle do
processo.
Nos serviços intensivos em mão-de-obra, a qualidade é criada e ocorre durante o
contato do profissional de serviços com o cliente e geralmente, esse contato é exercido
por funcionários de nível médio ou de apoio, em geral com baixa remuneração, que
desempenham um papel-chave no sucesso global da empresa de serviços. Casos típicos
são balconistas, caixas de banco, recepcionistas e mais recentemente, operadores de
tele marketing e atendimentos tipo “0800”, que, durante seu trabalho, executam
funções de gerência, operações e de marketing, e, em razão da inexistência de
conhecimento técnico, podem influenciar negativamente na imagem da empresa.
Kotler (2000) também aponta a inseparabilidade entre cliente e prestador de
serviço como uma característica importante. Assim como o cliente que está presente
enquanto o serviço é executado, a pessoa encarregada de prestar o serviço é parte do
processo. Por isso, tanto o prestador de serviço quanto o cliente afetam o resultado final.
2.1.2 Interface com marketing
Em razão de suas especificidades, as operações de serviços têm um
relacionamento com a função de marketing que merece destaque.
Gianesi e Corrêa (1996) destacam que em uma empresa de prestação de
serviços, onde o serviço é consumido simultaneamente com sua produção, deve haver
contato direto entre o consumidor e a área de operação. Consequentemente, os gerentes
de operações de serviços acabam desempenhando também as funções de marketing,
paralelamente à sua função principal de “entregadores técnicos dos serviços”.
Os objetivos da área de operações estão mais ligados à produtividade e redução
de custos, enquanto os objetivos da área de marketing estão mais voltados para a
satisfação do consumidor, visando o crescimento das vendas. A resolução deste conflito
pode tornar-se possível por meio do enfoque estratégico estabelecendo objetivos de
marketing e de operações.
Ainda segundo Gianesi e Corrêa (1996), a união entre marketing e operações
gera duas constatações importantes: a comunicação e a integração das ações fica
facilitada, principalmente, no atendimento feito em campo, isto é, no local do cliente;
por outro lado, aumenta a necessidade de integração e coerência no nível da empresa
como um todo. A importância dessa integração decorre do estreito relacionamento e da
18
sua participação no processo da geração dos serviços, que acabam afetando algumas
atividades básicas de marketing.
Para garantir sucesso é necessário que todos os profissionais da empresa de
serviços que tenham contato com os clientes, principalmente aqueles que vão a campo,
tenham também postura prospectiva em relação às necessidades dos clientes, pois é
dessa prospecção pró-ativa que podem surgir novas oportunidades de venda de serviços.
Adquirir e manter esta postura é responsabilidade da função de operações, seja
por meio do estabelecimento de uma cultura de serviços ou de procedimentos
operacionais. Como se nota, a identificação das necessidades dos clientes é uma função
conjunta de marketing e operações, exigindo que estas duas funções atuem de forma
integrada.
2.2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Existem várias definições para estratégia. Segundo Skinner (1969), estratégia é
um conjunto de planos e políticas pelos quais uma companhia objetiva ganhar destaque
e vantagens em relação aos seus competidores.
Para Slack e outros (1997), uma estratégia é o padrão global de decisões e ações
que posicionem a organização em seu ambiente e têm como meta fazê-la atingir seus
objetivos em longo prazo, ou seja, é a maneira de atuação da organização no mercado
em relação a âmbito de atuação, segmentos de mercado alvo, recursos investidos,
produtos e serviços oferecidos.
Mintzberg (1996) afirma que a palavra é usada de diferentes maneiras, o que
significa que se aceitam várias definições para o termo e propõe, fazendo uma analogia
aos quatro P’s do Marketing, cinco definições para estratégia: como plano, manobra,
padrão, posição e perspectiva.
A estratégia definida como plano é um curso de ação deliberadamente planejado
para atingir determinada situação, uma diretriz para lidar com uma situação. Apresenta
duas características: é preparada com antecedência às ações e desenvolvida de forma
consciente e propositada. É a concepção precedendo a ação: a organização tem um
plano, uma estratégia para ganhar mercado. Pode estar explícito, formalmente
documentado, mas também pode estar claro na cabeça de alguém.
19
A estratégia como manobra é utilizada como artifício para despistar um
concorrente ou um competidor. Uma empresa pode ameaçar a expansão da sua
capacidade, usando a estratégia enquanto manobra para evitar a entrada de um novo
concorrente no mercado. Simula que está tomando certa direção para distrair a
concorrência e derrota o oponente sendo mais esperto que ele. Aqui, a estratégia real é a
ameaça e não a expansão em si; portanto trata-se de uma manobra (do inglês, ploy).
Mas não é suficiente definir estratégia como plano e manobra, é preciso uma
definição que abranja o comportamento alcançado, já que, se as estratégias podem ser
pretendidas, também podem ser realizadas.
Há necessidade de se entender não apenas as estratégias que a organização
pretende seguir, mas também aquelas que a organização alcançou. Mintzberg (1996)
propõe, então, a estratégia como padrão, um padrão de comportamento em um contínuo
de ações, planejadas ou não. Uma série de decisões semelhantes pode levar a inferência
de consistência no comportamento, ou seja, implicitamente está se definindo estratégia
como padrão. É possível ir além e imputar intenção a essa consistência, assumindo que
existe um plano por trás do padrão, o que nem sempre é verdade.
Portanto, os planos podem não ser realizados e padrões podem aparecer sem
planejamento. A Figura 2.1 mostra que a estratégia realizada é uma combinação dos
planos, ou seja, da estratégia pretendida com a estratégia emergente, isto é, com padrões
desenvolvidos ou com o aprendizado do cotidiano.
Figura 2.1 - Estratégias pretendida e emergente. Fonte: Mintzberg (1996, p.15).
E
s
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a
t
é
g
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P
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e
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Estratégia
Realizada
Estratégia
Deliberada
Estratégia
Não Realizada
Estratégia
Emergente
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Estratégia
Realizada
Estratégia
Deliberada
Estratégia
Não Realizada
Estratégia
Emergente
20
A maioria das estratégias varia em um contínuo que apresenta em seus extremos
as estratégias deliberadas e as estratégias emergentes.
A definição de estratégia como posição é, especificamente, um meio de
identificar onde a organização se localiza no que é chamado na literatura de “ambiente”,
para empresas, mercado.
A quarta definição de estratégia pode ser compatível com as anteriores, pois uma
posição pode ser definida e aspirada por meio de um plano (ou manobra) e/ou
alcançada, talvez até encontrada, por meio de um padrão de comportamento.
Enquanto a última definição de estratégia olha para fora, procurando localizar a
organização no seu ambiente externo, a quinta definição, estratégia como perspectiva,
olha para dentro da organização, para dentro das cabeças dos estrategistas.
O conteúdo da estratégia consiste não apenas na posição escolhida, segundo
Mintzberg (1996), mas também na maneira da organização de perceber o mundo. A
estratégia, nesse contexto, é para a organização o que a personalidade é para o
indivíduo. Por exemplo, algumas organizações são agressivas, impõe um ritmo mais
forte na criação de novas tecnologias, exploram novos mercados, enquanto outras
percebem o mundo de forma mais estável e têm um comportamento mais conservador.
Além disso, estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização
por meio de suas intenções e/ou pelas suas ações.
A estratégia da organização deve espelhar uma única personalidade, mostrando
que todos os membros da organização estão em consonância compartilhando interesses
como uma mente coletiva.
O sucesso de uma empresa vem com a capacidade de traduzir uma estratégia
geral em etapas específicas. Segundo Wheelwright (1984), as estratégias nas empresas
são, em geral, classificadas em três níveis: Estratégia da Corporação, Estratégia de
Negócios e Estratégias Funcionais, conforme Figura 2.2.
Esses três níveis da estratégia, segundo Slack e outros (1997), formam uma
hierarquia na qual a estratégia de negócio é uma parte importante do ambiente no qual
as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é uma elemento importante
do ambiente no qual a estratégia de negócio se encaixa.
21
Figura 2.2 - Níveis de estratégia. Fonte: Wheelwright (1984, p.83).
O modelo hierárquico é uma forma conveniente de classificar as estratégias e
promover seu alinhamento, internamente à organização. De acordo com Slack e outros
(1997), no nível mais simples, a conexão entre os três níveis da estratégia pode ser
considerada para indicar uma relação top-down, ou seja, a estratégia do negócio é
planejada somente no contexto de uma estratégia corporativa bem definida, e estratégias
funcionais somente no de uma estratégia de negócio bem definida.
Mas, na realidade, quando qualquer organização está revendo sua estratégia
corporativa, ela certamente será influenciada por fatores ambientais como, por exemplo,
as condições de mercado e levará em consideração as circunstâncias, as preferências e
capacitações dos diversos negócios do grupo. Analogamente, afirma Slack e outros
(1997), os negócios individuais, ao reverem suas estratégias, consultarão suas funções
individuais sobre suas restrições e capacitações. Portanto, os três níveis de estratégia
sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente.
2.2.1 Estratégia Corporativa
A estratégia de uma organização de porte e diversificada, segundo Slack e outros
(1997), posiciona a corporação em seu ambiente global, econômico, político e social e
consiste em decisões sobre quais os tipos de negócio que o grupo quer conduzir, em
Estratégia
Corporativa
Estratégia de
Negócio C
Estratégia de
Negócio A
Estratégia de
Negócio B
Estratégia de
Marketing
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
P&D
Estratégia
Financeira
22
quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se e
como alocar os recursos financeiros entre os vários negócios.
2.2.2 Estratégia de Negócios ou Estratégia Competitiva
Cada unidade de negócios na corporação precisa elaborar sua própria estratégia
de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como
pretende competir em seus mercados. Esta estratégia orienta o negócio em um ambiente
que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a
corporação da qual faz parte.
A Estratégia de Negócios, segundo Nogueira (2002), é também conhecida como
Estratégia Competitiva. O conceito de estratégia competitiva ficou muito conhecido a
partir da publicação do trabalho de Porter “Competitive Strategy” em 1980. A seguir,
apresenta-se alguns conceitos e elementos da estratégia competitiva elaborados por
Porter.
Para Porter (1986), existem cinco forças competitivas básicas: rivalidades entre
as empresas existentes; ameaça de novos entrantes; ameaça de produtos substitutos;
poder de negociação dos fornecedores; e poder de negociação dos compradores.
Para superar essas dificuldades e se tornarem mais competitivas Porter (1986)
indica que há três estratégias: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
Liderança em Custos
Segundo Porter (1986), a técnica de liderança no custo total apóia-se em
instalações com eficiência de escala, um controle rigoroso sobre os custos e as despesas
gerais, como também redução de custos devido à experiência. Alcançar custos baixos
em relação aos concorrentes é o objetivo principal desta estratégia, embora não possam
ser esquecidos pontos importantes como qualidade e serviços. A adoção dessa estratégia
requer grandes investimentos de capital, acesso favorável às matérias-primas, preços
agressivos e perdas iniciais para estabilizar parcelas do mercado.
A liderança no custo total confere altos encargos para a empresa conservar sua
posição, que pode reinvestir em equipamentos e instalações mais modernas, estando
sempre atenta para aprimoramentos tecnológicos.
23
Diferenciação
Para Porter (1986), a essência da estratégia de diferenciação está na criação de
um produto ou serviço que seja percebido como sendo único, ou seja, criar algo que seja
considerado singular no setor comercial.
Segundo Kotler (2000), diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de
diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.
Quando o produto não pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso
competitivo pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da sua
qualidade. Os grandes diferenciadores de serviço são facilidade de pedido, entrega,
instalação, treinamento do cliente, orientação ao cliente, manutenção e reparo.
Porter (1986) ressalta que a estratégia de diferenciação não possibilita à empresa
ignorar os custos, mas eles não são o objetivo estratégico primário. As empresas que
adotam a estratégia de diferenciação acabam se tornando mais bem posicionadas e
afastadas de seus concorrentes, pois há uma maior lealdade dos consumidores em
relação à empresa ou marca, e também à conseqüente menor sensibilidade aos preços. A
diferenciação produz margens mais altas, o que exclui a necessidade de uma posição de
baixo custo, possibilitando lidar com o poder dos fornecedores, e amenizando o poder
dos compradores, que com poucas alternativas ficam menos sensíveis aos preços. Mas,
atingir a diferenciação implica em um conflito com a posição de custo, pois as
atividades necessárias para criá-la são essencialmente custosas: pesquisas intensivas,
projetos, alta qualidade.
Foco
Para Porter (1986), a estratégia de foco consiste em enfocar um determinado
grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. A
estratégia de focalização é baseada a partir da idéia de satisfazer um mercado alvo
particular tão bem quanto às necessidades específicas daqueles consumidores.
Escolhido o segmento ou grupo de segmentos, a empresa orienta e foca todos
seus planos e esforços para satisfazê-los. Essa estratégia baseia-se na idéia de que a
empresa procura atender o alvo escolhido com mais eficiência do que seus concorrentes
que competem de forma mais ampla.
24
Conforme pode ser observado na Figura 2.3, a estratégia de focalização é a
aplicação dos princípios de liderança no custo total, e/ou de diferenciação em um
segmento específico de mercado.
Figura 2.3 - Estratégias competitivas genéricas. Fonte: Porter (1989, p.10).
2.2.3 Estratégia Funcional
Ainda segundo Slack e outros (1997), analogamente à estratégia de negócios,
dentro do negócio, cada função precisa considerar qual seu papel em termos de
contribuição para os objetivos estratégicos. Os setores de produção, marketing/vendas,
finanças e pesquisa e desenvolvimento precisam traduzir os objetivos do negócio em
objetivos funcionais e determinar a melhor forma de organizar seus recursos para atingir
os objetivos funcionais.
Neste trabalho, dentre as estratégias funcionais de uma empresa, será abordada a
teoria sobre a Estratégia de Produção, no item 2.3 a seguir.
1.
LIDERANÇA
EM
CUSTO
2.
DIFERENCIAÇÃO
3a.
FOCO
EM
CUSTO
3b.
FOCO
EM
DIFERENCIAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA
CUSTO MAIS BAIXO DIFERENCIAÇÃO
ALVO AMPLO
ALVO ESTREITO
ESCOPO COMPETITIVO
25
2.3 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ou ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Para Slack e outros (1997), a estratégia de operações é o padrão global de
decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma
que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.
Desta forma, a estratégia de negócios ou competitiva de uma organização ao ser
desdobrada em estratégias funcionais faz com que cada setor tenha sempre dois
propósitos. São eles, segundo Slack e outros (1997): contribuir diretamente para os
objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia; e auxiliar outras
partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.
Segundo Skinner (1996) citado por Nogueira (2002), a idéia de utilizar a
produção como um recurso competitivo não é recente, pois teve início com o conceito
de partes intercambiáveis na manufatura, seguiu com a indústria têxtil que mecanizou
vários tipos de operações utilizadas em seu processo, e continuou em outros segmentos
que introduziram modificações nos processos produtivos à medida que surgiram novas
tecnologias.
Nogueira (2002) destaca também a importância do desenvolvimento da
produção em massa no final do século XIX e início do século XX e das competências
que foram desenvolvidas para a administração do chão de fábrica, controle de estoque e
de custo, programação da produção e distribuição baseados nos trabalhos de Taylor e
que proporcionavam as empresas pioneiras significativas vantagens competitivas,
mostrando-se como estratégias de produção altamente eficazes para a época.
A Estratégia de Produção consiste no conjunto de decisões e ações elaboradas e
implementadas para que a produção contribua para o aumento da competitividade da
empresa.
Para que a estratégia de produção contribua para o aumento da competitividade
da empresa, as prioridades ou tarefas que a função produção deve cumprir precisam ser
desdobradas e seu detalhamento desenvolvido a partir da estratégia competitiva.
A formulação de uma Estratégia de Produção compreende dois elementos
básicos: as Prioridades Competitivas e as Áreas de Decisão, como pode ser observado
na Figura 2.4.
26
Figura 2.4 - Prioridades Competitivas e Áreas de Decisão. Fonte: Adaptado de Horte e
outros (1987, p.1574).
De acordo com Garvin (1993), as principais prioridades competitivas são: custo,
qualidade, entrega, flexibilidade e serviços.
Para alcançar os objetivos apontados pelas prioridades competitivas é necessário
desenvolver um padrão de ações relacionadas às áreas de decisões, algumas com menor
ou maior importância dependendo da relevância das prioridades competitivas de cada
organização.
As áreas de decisão são classificadas de acordo com sua natureza, segundo
Hayes e Wheelwright (1988) citado por Nogueira (2002), em Estruturais e Infra-
estruturais. As estruturais estão relacionadas à capacidade de produção, instalações,
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• custo
• diferenciação
• enfoque
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• custo
• diferenciação
• enfoque
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO
• qualidade
• flexibilidade
• serviços
• entrega
• custo
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO
• qualidade
• flexibilidade
• serviços
• entrega
• custo
ÁREAS DE DECISÃO
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
ÁREAS DE DECISÃO
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
• recursos humanos
• gerência de qualidade
• organização
• PCP
• instalações industriais
• capacidade produtiva
• tecnologia
• integração vertical
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• custo
• diferenciação
• enfoque
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• custo
• diferenciação
• enfoque
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO
• qualidade
• flexibilidade
• serviços
• entrega
• custo
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO
• qualidade
• flexibilidade
• serviços
• entrega
• custo
ÁREAS DE DECISÃO
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
ÁREAS DE DECISÃO
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
• recursos humanos
• gerência de qualidade
• organização
• PCP
• instalações industriais
• capacidade produtiva
• tecnologia
• integração vertical
ÁREAS DE DECISÃO
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
ÁREAS DE DECISÃO
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
• recursos humanos
• gerência de qualidade
• organização
• PCP
• instalações industriais
• capacidade produtiva
• tecnologia
• integração vertical
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tecnologia /equipamentos e integração vertical. São aquelas cujos impactos ocorrem no
longo prazo e exigem alto investimento de capital. As infra-estruturais estão
relacionadas à qualidade, recursos humanos, planejamento e controle da produção,
novos produtos, organização e medidas de desempenho. São aquelas cujos resultados
aparecem em curto, médio e longo prazo, os investimentos de capital são menores
comparados às estruturais e podem ser modificadas ou revertidas mais facilmente.
Mais recentemente, Hayes e outros (2005), detalharam ainda mais a
classificação, baseados em trabalhos anteriores, com onze áreas de decisão agrupadas
nas categorias: estruturais e infra-estruturais.
Estruturais
1. Capacidade – quantidade, tipo, e escolha de momento adequado;
2. Fornecimento e integração vertical – direção, extensão e equilíbrio;
3. Instalações – tamanho, localização e especialização;
4. Tecnologia de processo e informação – grau de automação,
interconectividade, liderar versus seguir.
Infra-estruturais
5. Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital;
6. Sistemas de recursos humanos – seleção, habilidade, indenização,
segurança dos empregados;
7. Sistemas de planejamento e controle – compras, planejamento agregado,
programação, controle, estoques e/ou backlog de espera;
8. Sistemas da qualidade – prevenção, monitoramento, intervenção e
eliminação de defeitos;
9. Sistemas de medição e recompensa – medidas, bônus, e políticas de
promoção;
10. Sistemas de desenvolvimento de produto e processo – líder versus
seguidor, organização do time de projeto;
11. Organização – centralizada versus descentralizada, quais decisões
delegar, papel dos grupos de trabalhadores.
Hayes e outros (2005) citado por Maia (2006) comentam cada uma das decisões
de categoria estrutural.
28
Capacidade: As decisões estruturais e infra-estruturais interagem em uma variedade de
formas, às vezes sutis. O total de capacidade que um dado conjunto de equipamentos
pode prover depende se este é operado um turno por dia, cinco dias por semana, ou
noite e dia. Também depende da produtividade do processo e de sua taxa de defeitos,
que são afetadas pelas escolhas de equipamentos, políticas de suprimento de materiais, e
um conjunto de práticas organizacionais, incluindo a forma como os equipamentos são
projetados, monitorados e mantidos, como os empregados são selecionados ou
treinados, como a qualidade é assegurada, como o trabalho é programado, e como o
desempenho é medido e recompensado.
Fornecimento e integração vertical: Um outro aspecto estrutural da organização
envolve decisões a respeito da parcela de trabalho que será realizada internamente e
quanto será adquirido de organizações externas para criar ou entregar seus
produtos/serviços. Algumas companhias são integradas verticalmente, ou seja,
produzem a maioria de seus próprios componentes e serviços, enquanto outras preferem
comprar a maioria de suas necessidades de forma a limitar o investimento de capital e o
processamento interno. Fortemente conectadas com tais decisões estão outras escolhas a
respeito da forma com que os fornecedores externos da companhia são selecionados e
gerenciados.
Instalações: Além da própria capacidade a ser provida, deve se decidir como a
capacidade operacional total será distribuída em unidades operacionais individuais. Isto
inclui o número e tamanho dessas instalações, onde estão localizadas e em que se
tornarão especializadas. Por exemplo, é preciso decidir se as unidades devem estar
próximas aos maiores clientes ou próximas à mão-de-obra de custo baixo e se serão
especializadas por produto, por estágio do processo ou por região.
Tecnologia de informação e processos: Outro grupo de decisões estruturais se refere à
seleção de tecnologia de informação e processos. Em um primeiro nível, tais decisões
requerem escolhas entre diferentes tipos de equipamento, de acordo com seu uso
projetado e suas características de operação. Em outro nível, deve-se especificar onde o
equipamento será localizado, como será interconectado, e coordenado. Por exemplo,
citam Hayes e outros (2005), partes iguais de um de equipamento podem ser
organizadas em estações de trabalho independentes, permitindo uma variedade no fluxo
operacional, ou podem ser conectadas e organizadas em uma linha de fluxo contínuo.
29
A respeito das decisões de categoria infra-estrutural, Hayes e outros (2005)
citado por Maia (2006) afirmam que a infra-estrutura de operações de uma companhia é
composta por suas políticas e sistemas que comandam várias atividades, do orçamento
de capital à estrutura organizacional. Cada um desses sistemas freqüentemente tem
repercussões e implicações para os outros elementos estruturais e infra-estruturais.
Orçamento de capital e sistemas de medição de desempenho, em particular, parecem
afetar todo o resto. Além disso, as políticas de recursos humanos interagem com
escolhas de localização e processo, e políticas de fornecimento interagem com decisões
de instalações. O projeto organizacional também é altamente dependente das decisões
de integração vertical, bem como das escolhas sobre como as várias instalações são
localizadas, especializadas e interconectadas.
Portanto, por causa dessa interdependência, embora muitos gestores tendam a
dar maior atenção aos aspectos mais quantitativos relacionados a decisões estruturais, a
infra-estrutura de uma organização é tão crítica para seu sucesso quanto os aspectos
estruturais.
O impacto das decisões infra-estruturais é frequentemente subestimado. Um
estudo do desempenho operacional de doze plantas industriais pertencentes a três
companhias diferentes constatou que menos da metade da variação de desempenho
entre as plantas que pertenciam à mesma companhia poderia ser explicado pelas
variáveis estruturais tradicionais, como tamanho e idade da instalação, relação
capital/mão-de-obra e poder de união. A maioria das diferenças em desempenho eram
atribuídas às diferenças nas políticas, nos procedimentos e nos sistemas (Hayes e outros,
2005).
O item 2.4 deste capítulo trata das áreas de decisão especificamente para as
operações de serviços na visão de Gianesi e Corrêa (1996), que, apesar de não
classificar as áreas agrupando em duas categorias, estruturais e infra-estruturais, possui
uma lista similar com destaque para serviços.
2.3.1 As Prioridades Competitivas
As cinco prioridades competitivas da produção, também chamadas de objetivos
de desempenho por Slack e outros (1997), que serão detalhadas a seguir devem compor
um conjunto consistente de prioridades para que a função produção contribua com idéia
de vantagem baseada em produção.
30
É importante lembrar que cada prioridade tem um significado diferente para os
diversos tipos de sistemas de operação. Por isso, além dos objetivos de desempenho
sugeridos por Slack e outros (1997) e Garvin (1993), serão acrescentados a esta lista os
objetivos de desempenho sugeridos por Gianesi e Corrêa (1996), compondo-se, dessa
forma, uma seleção mais completa para a realização do estudo aqui proposto, em uma
organização do setor de serviços, como é o caso da ECT.
Qualidade
Qualidade vem sendo utilizada não apenas como medida de prevenção de falhas,
mas como prioridade competitiva, pois ela exerce grande influência na satisfação ou
insatisfação do consumidor.
Além da satisfação dos clientes externos, a qualidade facilita o trabalho das
pessoas envolvidas na operação, ou seja, clientes internos. Quanto menor o número de
erros, menos tempo e menor esforço será gasto para correção, diminuindo o custo e
aumentando a confiabilidade.
Garvin (1993) citado por Nogueira (2002) desdobra a qualidade em
subprioridades:
• Desempenho - as características primárias de operação de um produto ou
serviço;
• Características - as características secundárias de um produto ou serviço;
• Confiabilidade - a probabilidade de um produto ou serviço falhar durante um
específico período de tempo;
• Conformidade - o grau em que um produto ou serviço reúne os padrões
preestabelecidos em projeto;
• Durabilidade - o número de vezes que um produto pode ser usado antes de
deteriorar-se fisicamente ou não ser viável economicamente repará-lo;
• Nível de serviço - depende da velocidade, da cortesia e da competência dos
reparos;
• Estética - a aparência, o sentimento, o gosto, o cheiro e o som de um produto
ou serviço; e
• Qualidade percebida - o impacto da marca, a imagem da empresa e a
propaganda.
31
Custo
O custo influencia diretamente aquelas empresas que competem por preço.
Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor pode ser o preço para os
consumidores. Slack e outros (1997) afirmam que a forma do gerente de produção
influenciar os custos dependerá de onde estes estão incorridos, ou seja, onde a produção
gasta dinheiro: custos de funcionários; custos de instalações, tecnologia e equipamentos;
custos de materiais consumidos ou transformados.
Flexibilidade
A flexibilidade pode ser definida como a habilidade de responder de forma
efetiva a mudanças. Garvin (1993) citado por Nogueira (2002) desdobra a flexibilidade
em subprioridades:
• Flexibilidade de produto
o Novos produtos - a velocidade com que os produtos são criados,
projetados, manufaturados e introduzidos;
o Customização - habilidade de projetar um produto para atender as
especificações de um cliente particular;
o Modificação - a habilidade de modificar os produtos existentes para
atender a necessidades especiais;
• Flexibilidade de volume
o Previsões incertas - a habilidade de responder a súbitas mudanças no
volume de um produto requerido pelo mercado;
o Aumento de escala de novos processos - a velocidade com que novos
processos de manufatura podem variar a produção de pequenos
volumes a grandes escalas;
• Flexibilidade de processo
o Flexibilidade de mix - a habilidade de produzir uma variedade de
produtos, em um curto espaço de tempo, sem modificar as
instalações existentes;
o Flexibilidade de substituição - a habilidade de ajustar as mudanças no
mix de produtos a longo prazo;
32
o Flexibilidade de roteiro - o grau em que a seqüência de fabricação ou
de montagem pode ser modificada se uma máquina ou um
equipamento estiver com problemas;
o Flexibilidade de materiais - a habilidade de acomodar variações e
substituições das matérias-primas; e
o Flexibilidade nos seqüenciamentos - a habilidade de modificar a
ordem de alimentação dos pedidos no processo produtivo, em razão
de incertezas no fornecimento de componentes e materiais.
Confiabilidade/Entrega
Confiabilidade significa, segundo Slack e outros (1997), fazer as coisas em
tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando foram
prometidos. Os consumidores podem julgar a confiabilidade de uma operação apenas
após o produto ou serviço ter sido entregue. Não importa quão barato seja o preço do
serviço, se ele ocorrer sempre com atraso. Algumas operações dependem diretamente de
sua habilidade de entrega pontual.
Garvin (1993) citado por Nogueira (2002) desdobra a entrega em
subprioridades:
• Precisão – se os itens corretos foram entregues nas quantidades certas;
• Completude – se os carregamentos (entregas) foram completados na
primeira vez, ou se houve necessidade de emitir novos pedidos para
determinados itens;
• Confiabilidade – se os produtos foram entregues nas datas estipuladas;
• Disponibilidade – a probabilidade de ter em estoque certo item no momento
da emissão do pedido;
• Velocidade – o tempo decorrido entre a emissão do pedido e a entrega do
produto ao consumidor;
• Disponibilidade de informação – o grau em que as informações a respeito do
transporte estão disponíveis em tempo real;
• Qualidade – a condição do produto após o transporte;
• Facilidade de emissão de pedidos – a maneira como a empresa recebe os
pedidos (eletronicamente ou não) e informa os itens que estão em estoque;
33
• Flexibilidade de emissão de pedidos – se há limites estabelecendo o número
mínimo de itens por pedido e selecionando os itens de um pedido isolado;
• Flexibilidade de transporte – a habilidade de modificar o roteiro de entrega
para atender a circunstâncias especiais; e
• Facilidade de retorno - a disposição de absorver os custos de retorno de um
produto e a velocidade com que os retornos são processados.
Rapidez/Serviço
A rapidez significa, para Slack e outros (1997), quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Rapidez também significa
disponibilidade de bens ou serviço. Se os bens ou os serviços não estivem disponíveis é
provável que os consumidores adiarão a compra ou comprarão em outro lugar – o que
significa serviços muito lentos.
Quando muitos produtos se movimentam diariamente pela área operacional, o
tempo de espera resulta em estoques maiores de semi-acabados ou de produtos. Por
outro lado, se a espera pode ser reduzida, os produtos se movimentarão com mais
rapidez e os estoques se reduzirão.
Garvin (1993) citado por Nogueira (2002) desdobra o serviço em
subprioridades:
• Apoio ao cliente - a habilidade de atender o cliente rapidamente pela
substituição de peças defeituosas ou de reabastecimento de estoques para evitar
paradas para manutenção ou perdas de vendas;
• Apoio às vendas - a habilidade de melhorar as vendas por meio de informações
em tempo real sobre a tecnologia, o equipamento, o produto ou o sistema que a
empresa está vendendo;
• Resolução de problemas - a habilidade em assistir grupos internos e clientes na
solução de problemas, especialmente em áreas como desenvolvimento de novos
produtos, projetos considerando a manufaturabilidade e a melhoria da qualidade;
e
• Informação - a habilidade de fornecimento de dados críticos a respeito de
desempenho de produto, parâmetros de processo e custos para grupos internos,
tais como P&D, e para clientes que então utilizam os dados para melhorar suas
próprias operações ou produtos.
34
Os objetivos da estratégia de operações de serviços, de acordo com Gianesi e
Corrêa (1996), correspondem aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e
priorizados pelas necessidades do mercado, nos quais o sistema de operações deve
atingir um grau de excelência incomparável em relação aos competidores. Esses
critérios competitivos devem refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente, a
qualidade do projeto e do fornecimento do serviço.
Os critérios competitivos e seus significados para operações de serviços,
segundo Gianesi e Corrêa (1996):
Consistência - Conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no
resultado ou processo.
Competência - Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as
necessidades “técnicas” dos consumidores.
Velocidade de atendimento – Prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o
serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido).
Atendimento/atmosfera – Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia;
ambiente.
Flexibilidade – Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas
necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/segurança - Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança.
Acesso – Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação.
Tangíveis – Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores,
equipamentos, instalações pessoal, outros consumidores).
Custo – Fornecer serviço de baixo custo.
2.3.2 Conflitos / Trade-offs
É importante lembrar que ao formular a estratégia de produção de um sistema e
definir quais as prioridades competitivas a serem trabalhadas, surgem conflitos entre
esses objetivos priorizados. Gianesi e Corrêa (1996) colocam que é importante analisar
se esse conjunto de prioridades competitivas é internamente coerente, se permite uma
estratégia de operações focalizada.
Skinner (1974) citado por Nogueira (2002), desenvolvendo o conceito de
focalização, argumenta que uma empresa não consegue ter alto desempenho em todas as
dimensões competitivas ao mesmo tempo: qualidade de produto superior, prazos de
35
entrega confiáveis, flexibilidade em ajustar mudanças de volume, baixo custo,
habilidade de lançar novos produtos rapidamente.
Porém, é importante lembrar que, segundo Corrêa e Caon (2002), se há relações
conflituosas entre determinados pares de aspectos de desempenho, há também pares de
aspectos de desempenho que podem auxiliar-se mutuamente.
Nesse sentido, Alves Filho e outros (1995), citado por Nogueira (2002), também
endentem que as prioridades não são, em geral, excludentes e podem ser compatíveis
dentro de determinadas faixas de desempenho. A partir de determinados níveis,
entretanto, algumas dessas prioridades podem se tornar incompatíveis fazendo que a
empresa tenha que priorizar determinadas dimensões em função de suas competências e
das exigências do mercado.
Isso sinaliza que as relações entre os objetivos competitivos são complexas e que
a formulação da estratégia de produção depende da estratégia competitiva e dos pontos
fortes e fracos do sistema.
Corrêa e Caon (2002) sugerem o uso de uma ferramenta de análise (matriz
importância-desempenho) entre critérios de desempenho, que será apresentada no sub-
tópico Formulação da estratégia de operações, para ajudar a identificar os casos de
conflitos e a direção a ser seguida.
2.4 ÁREAS DE DECISÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Uma estratégia de operações pode ser caracterizada por um padrão coerente de
diversas decisões individuais que afetam a habilidade da empresa obter vantagem
competitiva sustentada a longo prazo. Conforme explicam Gianesi e Corrêa (1996),
como a função de operações é altamente complexa convém classificar as decisões por
áreas de decisão estratégicas. Estas áreas representam uma lista de verificação para se
analisar e conformar um padrão coerente de decisões, que é, em termos práticos, a
estratégia de operações.
Áreas de decisão estratégicas e decisões relacionadas para um sistema de
operações de serviços:
1. Projeto do serviço – Conteúdo do pacote de serviço; foco, responsividade,
alavancagem de valor sobre custo.
36
2. Processo/tecnologia – Separação entre front Office e back room; tipo de contato com
o cliente (hard/soft); métodos de trabalho; equipamento; automação; capacidade;
flexibilidade.
3. Instalações – Localização; descentralização; layout, arquitetura; decoração; políticas
de manutenção.
4. Capacidade/demanda – Quantidade, tipo e responsividade da capacidade; ajuste da
demanda no tempo; adequação entre capacidade e demanda.
5. Força de Trabalho – Níveis de qualificação; recrutamento, seleção e treinamento de
funcionários; políticas de remuneração.
6. Qualidade – Prevenção e recuperação de falhas; garantias de serviço; padrões de
serviço; monitoramento de necessidades e expectativas.
7. Organização – Centralização; estilos de liderança; comunicação; autonomia de
decisão.
8. Administração de filas e de fluxo – Disciplina na fila; configuração da fila; gestão
de percepção do cliente sobre o tempo de espera.
9. Sistemas de informação – Coleta, análise e uso de informação experimental.
10. Gestão de materiais – Políticas de fornecimento; papel dos estoques; políticas de
ressuprimento; níveis de disponibilidade.
11. Gestão do cliente – Participação do cliente; gestão das expectativas; comunicação
com o cliente; treinamento do cliente.
12. Medidas de desempenho – Prioridades; padrões; métodos.
13. Controle das operações – Programação das operações; regras de decisão.
14. Sistemas de melhoria – Sistemas que assegurem a melhoria contínua do sistema de
operações.
Constituindo uma lista de verificação, cada uma das áreas de decisão deve ser
explicitamente considerada quando da formulação da estratégia de operações. Desse
modo pode-se facilitar o processo de difusão e desagregação da estratégia estabelecida
para o sistema de operações, até o nível de cada subfunção do sistema, analisando quais
critérios de desempenho devem ser estabelecidos para cada uma delas, garantindo,
assim, sua contribuição para o atingimento dos objetivos do sistema como um todo.
37
2.5 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Segundo Slack e outros (1997), a formulação de uma estratégia de operações
consiste na tarefa de identificar e reunir políticas, planos e projetos que quando
analisados em conjunto determinam o caminho ordenado das operações, convertendo-se
em fonte de vantagens competitivas. Estudos e pesquisas comprovam que empresas que
formularam uma estratégia de operações eficaz, alcançaram níveis de desempenho mais
elevados, aumentando sua eficiência competitiva.
Isto ocorre porque uma estratégia de operação formalizada permite assegurar a
aderência às políticas operacionais também formalmente estabelecidas. Assim, uma
estratégia de operações formalmente estabelecida fornece a estrutura básica que
assegura que decisões tomadas individualmente pelos diversos agentes operacionais
sejam coerentes com os propósitos da organização como um todo. Normalmente, os
agentes operacionais que tem plena consciência de suas funções têm maior
probabilidade de sucesso. Por outro lado, sem um direcionamento ordenado, propósito
ou criatividade, o sucesso se resume à sorte.
Slack e outros (1997) ressaltam que uma estratégia de operações coerente
reforça a idéia da competitividade na cultura da organização. Isto é possível pela
aproximação dos elos que ligam a estratégia global da empresa, os objetivos
operacionais, as diversas decisões de operação e os recursos e talentos individuais
envolvidos na consecução do objetivo final. Uma estratégia de operações eficaz deve se
apoiar no conceito e no sentimento de competitividade ou de orientação estratégica
assimilados pelos gerentes operacionais que representam a essência da organização.
Dificuldades para formular a estratégia de operação
Qualquer tentativa de dar um direcionamento estratégico às operações será
sempre uma tarefa difícil. Quatro dificuldades específicas que afetam a maioria das
tentativas de formulação de estratégia são apresentadas por Slack e outros (1997).
A primeira é a dispersão. Os gerentes operacionais são os elementos chave no
processo de formulação da estratégia. Porém, a grande maioria está dispersa nas
diversas unidades operacionais. A segunda é que os gerentes operacionais trabalham em
tempo real, não podendo se permitir longos períodos de interrupção de suas funções.
Essa responsabilidade diária significa que operam sob fortes pressões relacionadas com
a entrega e apenas pressões estratégicas podem desviar seu foco.
38
A terceira é que a inércia dos recursos operacionais impõe certa dose de
conservadorismo sobre seus administradores, isto é, com a responsabilidade pelo
controle dos recursos, um agente operacional não pode fazer mudanças sem que haja
fortes razões para isso. Dessa forma, qualquer mudança estratégica criativa pode ser
retardada por excesso de cautela. Em quarto lugar, o efeito cumulativo de todas essas
pressões gera perdas de foco ao longo do tempo. Assim é rara a participação dos agentes
de operações nos processos de formulação ou no desenvolvimento de quaisquer
assuntos estratégicos, ficando assim prejudicada a representação de suas visões no
processo estratégico das organizações.
Estratégias genéricas
Slack e outros (1997) definem que estratégias genéricas são abordagens comuns
de organização de funções que têm sido observadas por terem sido adotadas em
diferentes tipos de organizações. Como vem sendo observado em diversos estudos de
pesquisas, as estratégias das organizações individuais podem ser agrupadas em termos
de estratégias similares ou por conterem elementos comuns na sua formulação.
Segundo Slack e outros (1997), uma classificação da estratégia foi elaborada por
Mike Sweeney da Granfield University onde as operações têm duas dimensões: a
primeira trata da abordagem que a empresa usa para projetar seus processos e a
segunda, da abordagem usada para o atendimento de serviços aos seus consumidores.
A Figura 2.5 mostra no sentido horizontal que algumas organizações adotam um
enfoque tradicional para projetar seus processos e outras têm desenvolvido uma
abordagem mais ampla que inclui reengenharia do processo, manufatura celular,
organização JIT, etc.
Algumas organizações oferecem um nível básico de serviços para o qual seu
sistema tem competência para entregar, enquanto outras desenvolvem um nível
ampliado de serviços que leva em consideração o desempenho da operação além do seu
potencial básico.
Em resumo, as denominações das quatro estratégias de operações genéricas são:
mantenedora, orientada para o mercado, reorganizadora e inovadora.
A estratégia mantenedora é aplicada quando a organização acredita que há pouca
vantagem competitiva a se ganhar ao se diferenciar se seus concorrentes. A função
produção tem um papel eficiente e confiável, mas sem muito investimento ou inovação,
sem se destacar sobre as demais funções.
39
Figura 2.5 – Estratégias genéricas de Sweeney. Fonte: Slack e outros (1997, p.681).
A estratégia orientada para o mercado é usada pelas organizações que enfrentam
aumento da concorrência e reagem ampliando o nível de serviços que oferecem aos
clientes, ou seja, podem ampliar a variedade de produtos ou serviços, aumentar os
níveis de qualidade ou oferecer garantia de entrega. A função produção desenvolve seus
recursos de infra-estrutura, como sistemas de planejamento e controle, práticas de
trabalho ou métodos de administração da qualidade.
A estratégia que implica em uma mudança na maneira em que a organização
administra seus processos, ou seja, investe bem tecnologia e em uma forma diferente de
organizar seus métodos de produzir bens ou serviços é a reorganizadora. Os novos
processos aumentam a flexibilidade que permitem respostas rápidas e eficazes às
mudanças no ambiente.
Por fim, a estratégia inovadora é uma combinação das duas últimas, pois, neste
caso, além da organização adotar e ampliar a abordagem para definir suas operações,
também procura enriquecer o serviço para o consumidor a partir de sua função
produção. Ou seja, amplia a estrutura e a infra-estrutura. A interação entre projeto de
produto, operações e marketing ocorre em um grau muito elevado, não apenas para ser
A mudança estratégia envolve ampliar a
estrutura de produção
A mudança estratégia envolve infra-estrutura
de produção
Tradicional
Critério serviço consumidor
Ampliado Básico
Projeto de processo de produção
Ampliado
Estratégia mantenedora
Enfatiza
Preço/Custo
Confiabilidade
Qualidade
Estratégia inovadora
Enfatiza
Qualidade
Desempenho de produto/serviço
Rapidez
Desenvolvimento de novo
produto/serviço
Estratégia orientada para o
mercado
Enfatiza
Qualidade
Confiabilidade
Gama
Estratégia reorganizadora
Enfatiza
Qualidade
Desempenho de produto/serviço
Flexibilidade
Rapidez
40
flexível a curto prazo em resposta à pressão competitiva, mas também para introduzir
novos produtos e serviços mais rápida e eficazmente do que os concorrentes.
Procedimentos de formulação da estratégia
Mesmo as organizações que adotam estratégias genéricas tendem a evoluir e
formular sua própria estratégia para tratar de situações específicas relacionadas às suas
circunstâncias competitivas individuais. Diversas empresas de consultoria e mesmo
diversos acadêmicos criaram suas próprias estruturas e modelos para formulação de
estratégias.
Dentre os vários modelos para formulação da estratégia de operações presentes
na literatura, como o de Skinner (1969), Platts & Gregory (1988), Hill (1993), Slack
(1993), Leong, Snyder & Ward (1990), Swamidass, Darlow e Baines (2001) serão
descritos três procedimentos neste trabalho. O modelo de Hill (1993) por ser
amplamente conhecido, o modelo de Platts & Gregory (1988) que será usado para
avaliar o desempenho da organização estudada neste trabalho e o modelo de Slack
(1993) por descrever mais detalhadamente as etapas de formulação permitindo ao leitor
compreender melhor como as estratégias de produção podem ser formuladas pelas
organizações.
Metodologia Hill
O modelo de Hill é um procedimento de cinco etapas e fornece uma conexão
entre níveis diferentes de fazer estratégia: objetivos corporativos; estratégia de
marketing; fatores competitivos; escolha de processo e infra-estrutura. A primeira etapa
envolve entender os objetivos corporativos da organização no longo prazo, de maneira
que a eventual estratégia de produção possa ser vista em termos de sua contribuição
para esses objetivos. Observar Figura 2.6.
A etapa 2 trata do desenvolvimento da estratégia de marketing visando atingir os
objetivos corporativos. Identifica os mercados de produtos /serviços que serão atendidos
e as características desses produtos /serviços, como extensão, composto e volume que a
produção será solicitada a fornecer.
Na terceira etapa, é feita a tradução da estratégia de marketing em fatores
competitivos. Define-se o que é importante para a produção ganhar o negócio ou
satisfazer os consumidores.
41
A etapa 4 define um conjunto de características estruturais de produção que
sejam consistentes entre si e apropriados à maneira que a empresa pretende competir
visto que existem diferentes alternativas de processos para a obtenção do produto ou
serviço desejado.
Na quinta e última etapa, são definidas as características de infra-estrutura para
dar suporte à fabricação do produto. Define-se procedimento, sistemas e controles.
Figura 2.6 – Metodologia de Hill para formulação de estratégia de produção.
Fonte: Slack e outros (1997, p.683).
Procedimento Platts-Gregory
O procedimento possui três etapas. A primeira consiste em desenvolver
entendimento da posição de mercado da organização, avaliando-se as oportunidades e
ameaças dentro do ambiente competitivo. Também consiste em identificar os fatores
exigidos pelo mercado e os comparar ao nível de desempenho atingido.
Essa parte do procedimento de Platts-Gregory é importante, pois difere da
metodologia de Hill. Enquanto a metodologia de Hill coloca sua ênfase no
desenvolvimento de uma estratégia de produção a partir do ponto de vista dos fatores
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Objetivos
Corporativos
Estratégia
de
Marketing
Como os
produtos/serviços
conquistam
pedidos?
Estratégia de produto
Escolha do
processo
Infra-estrutura
• Crescimento
• Lucro
• Retorno sobre
investimento
(ROI)
• Outras
mensurações
financeiras
• Mercados e
segmentos de
produtos/serviços
• Extensão
• Composto
• Volumes
• Padronização ou
encomenda
• Inovação
• Líder ou
seguidora
• Preço
• Qualidade
• Rapidez de
entrega
• Confiabilidade
de entrega
• Gama de
produto/serviço
• Design de
produto/serviço
• Imagem de
marca
• Serviço técnico
• Tecnologia do
processo
• Compromissos
intrínsecos aos
processos
• Papel nos
estoques
• Capacidade,
tamanho, timing,
localização
• Apoio funcional
• Sistemas de
planejamento e
controle da
produção
• Estruturação do
trabalho
• Sistemas de
pagamento
• Estrutura
organizacional
42
competitivos do consumidor, esse procedimento, faz a comparação entre o que o
mercado deseja e o desempenho da produção. Usa perfis das exigências de mercado e
do desempenho atingido para mostrar as diferenças e onde a estratégia de produção
deve atuar.
Figura 2.7 - Procedimento Platts-Gregory. Fonte: Slack e outros (1997, p.684).
A segunda etapa consiste em avaliar as capacidades da produção, identificar a
prática corrente de produção e avaliar a extensão pela qual essa prática ajuda a atingir
cada desempenho indicado na etapa 1. Na terceira etapa, desenvolve-se novas
estratégias de produção, reavalia-se as várias opções que estão disponíveis para a
organização e seleciona-se aquelas que melhor satisfazem aos critérios identificados nas
etapas anteriores. (Figura 2.7.)
OPORTUNIDADES
E
AMEAÇAS
O QUE O
MERCADO DESEJA
• Características
• Qualidade
• Entrega
• Flexibilidade
• Preço
COMO A PRODUÇÃO
DESEMPENHA
• Características
• Qualidade
• Entrega
• Flexibilidade
• Preço
PRODUÇÃO EXISTENTE
• Instalações
• Capacidade
• Amplitude do processo
• Processos
• Recursos Humanos
• Qualidade
• Políticas de controle
• Fornecedores
• Novos produtos
O QUE PRECISAMOS
FAZER PARA
MELHORAR?
A ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO
REVISADA
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
43
Modelo Slack
O terceiro modelo apresentado é descrito por Slack (1993) citado por Nogueira
(2002). O autor afirma que embora existam diferentes maneiras de organizar os estágios
da formulação da estratégia e a maioria das empresas tenha métodos próprios, os
procedimentos adotados tendem a seguir um padrão e baseiam-se na metodologia do
gap que é constituída por quatro passos: estabelecimento dos objetivos de produção,
avaliação do desempenho real da função produção, priorização através da lacuna
importância /desempenho e desenvolvimento de planos de ação.
O primeiro passo de qualquer estratégia funcional deve ser examinar como o seu
papel contribui no melhoramento da competitividade como um todo. As principais
questões são como a empresa pretende atuar e o que é preciso da função produção para
que ela seja capaz de concorrer eficazmente. Para isso, é necessário o estabelecimento
de regras simples que traduzam a estratégia competitiva em um conjunto preciso de
objetivos da produção (operação).
Primeiro passo - Determinação dos critérios competitivos priorizados
Conforme Slack e outros (1997), entre os vários aspectos que influenciam a
prioridade que uma organização dá aos seus objetivos de desempenho, os mais
imediatos são os dos consumidores da organização. Traduzir as necessidades dos
consumidores envolve decidir o que é mais importante e quanto os consumidores
valorizam os fatores competitivos.
Para determinar a importância dos fatores competitivos para os consumidores e,
portanto dos objetivos competitivos para a operação, Hill (1993) citado por Corrêa e
Caon (2002) introduz os conceitos de critérios ganhadores de pedidos e critérios
qualificadores.
Critérios ganhadores de pedidos - São aqueles com base nos quais o cliente vai
decidir qual vai ser seu fornecedor, entre aqueles qualificados.
Critérios qualificadores – São aqueles nos quais a empresa deve atingir um nível
mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado mercado.
44
Critérios menos importantes - São critérios que não influenciam de forma substancial
a decisão de compra do cliente.
A influência do desempenho de cada tipo de critério no benefício competitivo
gerado é mostrada na Figura 2.8. Para os critérios ganhadores de pedido, incrementos de
desempenho resultam em incrementos substanciais de benefício competitivo, indicando
que qualquer esforço de aprimoramento nesse critério é recompensado. Para critérios
qualificadores, esforços para melhoria no desempenho somente são recompensados se o
nível qualificador for atingido; esforços que resultem em melhorias sem que se atinja o
nível qualificador são pouco recompensados, da mesma forma que esforços adicionais
após o atingimento desse nível.
Para critérios pouco relevantes, esforços de melhoria são sempre pouco
compensados, isto é, não são critérios valorizados pelo cliente.
Figura 2.8 – Critérios Competitivos. Fonte: Corrêa e Caon (2002, p.448).
O sucesso desse estágio na formulação da estratégia é determinado por seu
sucesso no estabelecimento de uma imagem firme a respeito dos clientes, suas
necessidades e daquilo que é requerido da produção para satisfazê-las.
Para avaliar, de forma prática, a importância de cada um dos objetivos
competitivos, Slack (2002) citado por Corrêa e Caon (2002), propõe a utilização de uma
escala de nove pontos, representada na Figura 2.9, no qual o ponto 1 representa o
objetivo que apresenta uma vantagem crucial junto aos clientes e o ponto 9 representa
que aquele objetivo nunca é considerado pelos clientes.
Aspectos
ganhadores de pedidos
Probabilidade de
ganhar o pedido
Probabilidade de
ganhar o pedido
Probabilidade de
ganhar o pedido
Aspectos
qualificadores
Aspectos
pouco relevantes
Aumento de
desempenho
no critério
Aumento de
desempenho
no critério
Aumento de
desempenho
no critério
Nível de
qualificação
45
Figura 2.9 – Escala de nove pontos para classificação dos critérios competitivos. Fonte:
Corrêa e Caon (2002, p.450).
Segundo passo – Avaliação do desempenho real da função operação
O segundo passo para formulação da estratégia funcional, ainda conforme Slack
(1993) citado por Nogueira (2002), é comparar as medidas de desempenho com os
concorrentes. Cada objetivo competitivo precisa ser avaliado relativamente aos
concorrentes, pois só assim adquire significado.
Figura 2.10 - Escala de nove pontos para avaliar o desempenho dos objetivos
estratégicos diante da concorrência. Fonte: Corrêa e Caon (2002, p.452).
Critérios ganhadores de pedidos
1. Proporciona uma vantagem crucial aos clientes – é o principal impulso da competitividade
2. Proporciona uma importante vantagem aos clientes – é sempre considerado
3. Proporciona uma vantagem útil à maioria dos clientes – é normalmente considerado
Critérios qualificadores
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5. Precisa estar em torno da média do setor
6. Precisa estar a pouca distância da média do setor
Critérios pouco relevantes
7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no
futuro.
8. Muito raramente é considerado pelos clientes
9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
Melhor do que a concorrência
1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente
2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente
3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente
Igual à concorrência
4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes
Pior do que a concorrência
7. Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes
8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes
9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes
46
Para tal, utiliza-se a escala de nove pontos, mostrada na Figura 2.10, na qual o
primeiro ponto representa uma situação em que a empresa é consistente e
consideravelmente melhor que a do concorrente mais próximo e, no nono, ela é
consistentemente pior do que a maioria de seus concorrentes. Essa tarefa implica em
conhecer o desempenho dos concorrentes, o que nem sempre é fácil.
Terceiro passo – Priorização através da matriz importância x desempenho
Para se definir as verdadeiras prioridades é preciso colocar as duas escalas,
desenvolvidas no primeiro e segundo passo respectivamente, juntas: a classificação de
importância de cada objetivo de desempenho e a classificação do desempenho desse
objetivo. É a diferença entre essas duas escalas que indica a prioridade para melhoria.
Isso pode ser feito através de uma matriz denominada importância-desempenho,
mostrada na Figura 2.11.
Figura 2.11 – Matriz importância x desempenho. Fonte: Corrêa e Caon (2002, p.
453).
A matriz de importância-desempenho é dividida em quatro regiões
denominadas: adequado, aprimorar, urgência e excesso.
Segundo Corrêa e Caon (2002), o importante é superar os concorrentes naqueles
objetivos ou critérios de desempenho que o segmento de mercado prioriza.
1
2
3
Melhor que
Desempenho em relação aos concorrentes
Importância para os clientes
4
5
6
Igual a
7
8
9
Pior que
7
8 9
Pouco
relevantes
4 5 6
Qualifica-
dores
1 2 3
Ganhadores
de pedidos
A
B
C
D
E
EXCESSO?
ADEQUADO
APRIMORAR
URGÊNCIA
47
Quarto passo – Desenvolvimento de planos de ação
Por fim, Slack (1993) citado por Nogueira (2002) afirma que a elaboração da
matriz importância-desempenho permite a empresa comparar os desejos dos clientes e o
desempenho da empresa em comparação com os concorrentes. Analisando a matriz, é
possível identificar aspectos que necessitam ser melhorados e pontos críticos que
necessitam de intervenções urgentes. Porém, a análise não indica como o desempenho
pode ser melhorado. Essa tarefa de criar um conjunto de planos de ação deve ser feita
pelas pessoas que atuam na área de operações.
É possível examinar a influência de cada área de atividade sobre cada objetivo
de desempenho. É a análise do tipo top-down, começa com a prioridade competitiva
mais alta, mais importante e pergunta-se que contribuição para o melhoramento poderia
ser derivada das várias áreas: tecnologia de processos da operação, organização da
operação e desenvolvimento de seus recursos humanos, rede de suprimentos da
operação, etc.
É possível também, segundo Corrêa e Caon (2002), fazer a análise do tipo
botton-up, que a partir de determinada uma mudança em determinada área, identifica
quais os aspectos de desempenho sofrerão maior impacto positivo.
Elementos comuns dos procedimentos de estratégia de operações
Um processo típico de formulação de estratégia inclui os seguintes elementos
básicos, segundo Slack e outros (1997):
• Um processo que une formalmente os objetivos estratégicos da organização com os
objetivos em nível dos recursos disponíveis;
• O uso de fatores competitivos, ou seja, ganhadores de pedidos, como instrumentos
de interpretação entre a estratégia do negócio como um todo e a estratégia específica
das operações;
• Avaliação da importância dos vários fatores competitivos em relação à preferência
dos clientes;
• Avaliação do desempenho atual em comparação com o desempenho dos
concorrentes;
• Ênfase na formulação da estratégia de operação como um processo interativo;
• Conceito de metas para comparar com os resultados efetivos visando o atendimento
às necessidades do mercado;
48
• Avaliação dos gaps como forma de comparar o que é exigido pelo mercado em
relação aos níveis de desempenho efetivamente atingíveis pela operação.
Julgamento da eficácia da estratégia
A eficácia de uma estratégia de operação, segundo Slack e outros (1997),
depende da sincronização que deve existir entre a estratégia competitiva global da
empresa e a disponibilidade de seus recursos operacionais. Isto quer dizer que a
estratégia deve ser:
• Apropriada – Para que a formulação da estratégia tenha sincronia entre a operação
e o plano global de competitividade da empresa, ela deve considerar condições de
melhoria no desenvolvimento dos negócios, que sejam apropriadas. Isto é, a
estratégia precisa orientar as modificações necessárias na operação de forma que o
seu desempenho esteja alinhado com a estratégia competitiva da empresa.
• Abrangente – A estratégia não pode determinar cada um dos detalhes operacionais
e sim deve indicar em linhas gerais, como dever ser a atuação de cada função de tem
influência no desempenho operacional.
• Coerente - A inclusão de todas as funções operacionais na formulação da estratégia
é uma necessidade, mas não é garantia de eficácia. Todas as políticas recomendadas
devem estar direcionadas para o mesmo objetivo e eventuais conflitos entre as
diversas áreas devem ser resolvidos imediatamente.
• Consistente no tempo – Uma estratégia não pode ser rígida ao longo do tempo,
porém deve perdurar enquanto estiver sustentando melhoria na operação. Mudanças
freqüentes podem confundir a organização e levar a uma visão leviana de modismo.
• Crível – Se a estratégia não for considerada atingível, perderá credibilidade e não
será apoiada, estando fadada ao fracasso. Desta forma as mudanças na estratégia
devem ser vistas por toda a organização como viáveis.
49
3. ESTUDO DE CASO EM UMA UNIDADE DA ECT
Este capítulo apresenta o estudo de caso realizado na unidade de tratamento da
região Sul da cidade de São Paulo, na área de encomendas da Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos da Diretoria de São Paulo Metropolitana.
Para a análise serão utilizadas duas referências: a primeira considera o processo
de tratamento de encomendas manual que era aplicado nas unidades Centro Operacional
(CO) Sul e Centro Operacional (CO) Santo André até setembro de 2003; a segunda
considera o processo de tratamento automatizado de encomendas que ocorreu com a
transferência das operações dos CO Sul e CO Santo André para o Centro de Tratamento
de Encomendas (CTE) Saúde.
3.1 A Empresa (a ECT)
Para contextualizar o início da automação na empresa, serão relatados alguns
fatos relevantes da história postal e do Brasil.
Em seguida, apresenta-se a empresa, principais processos, produtos, clientes e
planejamento para se obter um panorama geral e, por fim, descreve-se o processo de
tratamento, manual e automatizado, objeto do estudo de caso.
3.1.1 Histórico postal
O histórico postal a ser descrito foi baseado nas informações disponíveis no site
da ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.
O desenvolvimento da História Postal, conforme seção institucional do site da
empresa, corresponde ao crescimento e à transformação histórica do próprio País, razão
pela qual o conhecimento dos principais fatos ligados à implementação e ao
desenvolvimento dos serviços postais fornece um panorama do desenvolvimento
histórico brasileiro.
A descrição relembra que com a chegada de Pedro Álvares Cabral ao Brasil em
1500, surgiu a primeira correspondência oficial ligada ao País a qual, escrita por Pero
Vaz de Caminha e enviada ao Rei de Portugal, relatava o descobrimento de uma nova
terra. Com este acontecimento, estava sendo escrita a primeira página do surgimento
dos correios no Brasil.
50
Parte I – Período Colonial, Imperial e Republicano
Os primórdios dos serviços postais no Brasil-Colônia reportam-se aos correios
em Portugal e à sua atuação neste novo território. Durante os primeiros tempos da
colonização do Brasil, os portugueses não dispunham de um sistema postal bem
organizado, tendo, inclusive, que recorrer ao de nações vizinhas.
Nem a criação do Correio-mor das Cartas do Mar, em 1673, resolveu o problema
de ligação postal entre a nova terra e a metrópole. Deste modo, a dificuldade na
comunicação entre Portugal e o então Brasil-Colônia fez com que fossem instituídos,
definitiva e oficialmente em 1798, os Correios Marítimos e, anos mais tarde, com que
surgissem preocupações de maior expansão dos serviços para o interior da Colônia.
A chegada da família Real Portuguesa ao Brasil abriu caminhos para que o
serviço postal pudesse melhor se desenvolver. Deste evento resultaram o progresso
comercial, a elaboração do 1º Regulamento Postal do Brasil, o funcionamento regular
dos correios marítimos e a emissão de novos decretos. No período em que aqui ficou, de
1808 a 1821, D. João fez do Brasil sede da monarquia lusitana e estabeleceu os correios
interiores do Brasil e sua ligação com o Rio de Janeiro. Ao final, foi bastante
conturbado por lutas pela independência do País e serviu de palco para que os correios
desempenhassem um papel valioso como meio importante de comunicação entre
aqueles que ansiavam por separar a colônia da metrópole e trabalhavam para isso.
No período imperial, D. Pedro II teve um papel de destaque na promoção do
desenvolvimento dos serviços postais. Regulando o correio para todas as províncias e
dando ao brasileiro a oportunidade de maior informação, com a concessão de franquia
postal a todos os jornais, revistas e livros, nacionais e estrangeiros, o Imperador legou a
seu herdeiro um correio brasileiro bem mais organizado.
Durante seu reinado, grandes transformações determinaram novo progresso nas
comunicações em todo o país, tendo como grande trunfo a implantação do telégrafo
elétrico na Corte. Também foi criado o 1° selo do mundo e lançado o 1° selo brasileiro,
o Olho-de-Boi.
Em 1877, o Brasil adere ao Tratado relativo à criação da União Geral dos
Correios, celebrado em Berna, Suíça, em 1874, a qual, em 1879, veio a se transformar
na União Postal Universal, ainda hoje atuante como agência especializada da
organização das nações unidas para o setor postal no mundo.
No período republicano, no mesmo ano da Proclamação da República, em 1889,
surgia o primeiro Museu Postal Brasileiro. Tempos depois, a nação unia-se a outras do
51
continente em um Congresso, formando o embrião da futura União Postal Sul
Americana. A ampliação da área de ação interna e externa, a evolução dos transportes e
a implantação do Correio aéreo marcaram uma época de grande desenvolvimento dos
Correios que puderam expandir seus serviços às populações de todas as regiões do País,
contribuindo enormemente para a integração nacional.
O advento da aviação permitiu o aprimoramento dos serviços. Em 1921, foi
iniciado o transporte de malas postais por via aérea no país e, em 1923, foi transportada
a primeira Mala Aérea Internacional.
O Código Postal Universal, elaborado por ocasião do IX Congresso Universal
em Londres em 1929, viria a legislar e apresentar soluções para os problemas postais
modernos e dar início a uma nova era na história dos Correios.
Parte II - Período do DCT
A chamada Revolução de 30 causou, neste momento, alterações profundas na
estrutura político-administrativa do país que atingiram, consequentemente, o setor
postal. Os Correios não ficaram indiferentes às mudanças e passaram a analisar não só
sua estruturação, mas também a evolução de seu desempenho, seus meios e sua
capacidade técnica de atender à necessidade de comunicação.
Foi então que o novo presidente, Getúlio Vargas, baixou o decreto em 1931 pelo
qual fundia a Direção-Geral dos Correios com a Repartição-Geral dos Telégrafos.
Originava-se assim o Departamento de Correios e Telégrafos - o DCT, subordinado ao
Ministério da Viação e Obras Públicas, cuja Administração instalou-se, num primeiro
momento, no antigo Paço da Praça XV de Novembro, no Rio de Janeiro, onde ficou até
ser transferida, posteriormente, para Brasília em 1975.
Em 1930, inicia-se, na Holanda, o uso da primeira máquina de classificação de
cartas, Transorma, um sistema semi-automático com cinco postos de codificação e 300
posições de triagem. No Brasil, teve início, em 1940, no Rio de Janeiro. Em São Paulo,
a operação teve início em 1950 e foi desativada posteriormente em 1978.
Com o desenvolvimento dos setores produtivos do Brasil torna-se necessária a
reorganização do serviço postal em torno de um modelo mais moderno que o do DCT,
que não apresenta infra-estrutura compatível com as necessidades dos usuários. Nesse
sentido é criada, em 20 de março de 1969, pela Lei nº. 509, a Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos - ECT, como empresa pública vinculada ao Ministério das
Comunicações.
52
Figura 3.1: Máquina de classificação de cartas. Fonte: Semana da Engenharia, ECT
(2005, p.5).
Algumas das razões que levaram a sucessão do DCT pela ECT foram a baixa
qualidade dos serviços prestados pelo DCT e o seu modelo de gestão de baixa
eficiência. Na ocasião, os serviços postais eram de má qualidade, pois não havia o
cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos e os usuários não tinham garantias da
entrega das cartas e encomendas ao destinatário final. A gestão do DCT era realizada
sob diversas restrições administrativas e fortes injunções políticas, por isso não era
possível um gerenciamento eficiente e eficaz dos recursos sob sua responsabilidade. O
serviço era deficitário e somente sobrevivia com as subvenções do Tesouro Nacional.
O surgimento da ECT corresponde a uma nova postura por parte dos poderes
públicos com relação à importância das comunicações e, particularmente, dos serviços
postais e telegráficos, para o desenvolvimento do País.
O ciclo de desenvolvimento ocorrido na década de 70 correspondeu a novas
necessidades de uma clientela que, pouco a pouco, viu as distâncias serem encurtadas e
percorridas graças ao serviço postal, que se estruturou e passou a desenvolver e oferecer
produtos e serviços de acordo com a realidade do mercado e as necessidades de sua
clientela.
Ao mesmo tempo, nesse período a ECT consolida seu papel como importante
agente da ação social do Governo, atuando no pagamento de pensões e aposentadorias,
na distribuição de livros escolares, no transporte de doações em casos de calamidade,
em campanhas de aleitamento materno, no treinamento de jovens carentes e em
53
inúmeras outras situações em que demonstra sua preocupação com o bem-estar da
sociedade.
Em 1971, é editado o Guia Postal Brasileiro com o código de endereçamento
postal CEP representado por cinco algarismos. Em 1972, é concluída a instalação do
Centro de Triagem Mecanizado de São Paulo, com o sistema TELEFUNKEN. O sistema
era constituído por quatro módulos: Separador/Faceador/Obliterador; Codificador com
nove postos; Pré-separador com 11 direções; separador final com 100 direções.
Figura 3.2: Máquina de triagem de cartas TELEFUNKEN. Fonte: Semana da
Engenharia, ECT (2005, p.14).
Ao final do ano de 1974 é inaugurada a Rede Postal Aérea Noturna visando
atender aos padrões de qualidade estabelecidos para cartas e outros objetos de
correspondências urgentes.
Em 1978 é promulgada a Lei Postal 6.538 que unifica a legislação relativa aos
Correios e Telégrafos. Nos três anos seguintes, ocorre a instalação da terceira geração
de máquinas de triagem para cartas, NEC, e a primeira para encomendas, DAIFUKO,
composto de um sistema de carrossel, rampas de descarga, três posições de indução e
capacidade de triagem de cinco mil objetos por hora.
Paralelamente, a partir de 1980 se intensifica a preocupação com a ação cultural
e o desenvolvimento de ações voltadas à preservação do patrimônio cultural do Brasil,
sobretudo no que se refere à memória postal.
54
Em 1984, a ECT é apontada como a empresa de maior credibilidade em pesquisa
realizada pelo instituto GALLUP. Para a Amazônia, foi criada a Rede Postal Aérea e,
em 1990, a Rede Postal Fluvial.
Parte III – Rumo à Automação
O CEP, código de endereçamento postal, que tem objetivo de racionalizar os
métodos de separação, muda de 5 para 8 dígitos, em 1992.
Em 1997, é implantado o Programa de Qualidade Total dos Correios visando
formular princípios e adotar nova política de gestão pela qualidade. Esse programa
inicia uma fase de mudanças buscando lucratividade e desenvolvimento da empresa,
pautados na satisfação de seus clientes internos e externos.
Em 1998, inicia-se a instalação dos equipamentos de triagem de encomendas em
Recife.
Emitido e confeccionada em papel reciclado, a quadra de selos, em 1999, que
apresenta o primeiro selo do mundo a possuir odor, e, no caso, de madeira queimada,
alertando para o problema dos incêndios nas florestas.
Acontece no ano de 2000, a primeira certificação ISO 9002:2004 da diretoria
regional de São Paulo, no Centro de Distribuição Domiciliar – CDD Mogi das Cruzes e
a adoção do BSC – Balanced Scorecard para definir um conjunto de perspectivas,
indicadores e mecanismos para gerenciar as ações em direção aos objetivos traçados.
No ano seguinte, é lançado o Sedex 10 e concretizado o ideal de cobertura de 100% dos
5.561 municípios brasileiros com uma Agência dos Correios.
Em 2003, o telegrama é reestruturado e recebe diferenciais tecnológicos
significativos: as mensagens passaram a ser escritas a laser, sem palavras cortadas e
com acentuação; o prazo de entrega é de no máximo duas horas; e o usuário também
pode optar pelo telegrama agendado, com data e hora de entrega. Além disso, dando
continuidade aos trabalhos na área de qualidade, três agências recebem certificação ISO
9001:2000.
A Rede Postal Aérea Noturna da ECT - RPN completa 30 anos de atividades, em
2004, interligando, por via aérea, a comunicação postal dos brasileiros. Neste mesmo
ano, ocorre também a quinta pesquisa de satisfação de clientes.
Ao longo do ano de 2005, no que diz respeito a área operacional da diretoria
regional de São Paulo, os esforços foram concentrados na melhoria do desempenho dos
processos.
55
No item 3.1.2, a seguir, será descrito um panorama atual da empresa e no
subitem Planejamento será detalhada a retomada do processo de automatização da
empresa na década de 90.
3.1.2 Considerações Gerais
A ECT foi criada em 20/03/1969, pela Lei nº. 509, como empresa pública
vinculada ao Ministério das Comunicações, conforme informado no seu site. A
atividade básica é o serviço postal, de telegrama e outras correlatas e afins, com
exclusividade na exploração dos serviços de que constituem monopólio postal conforme
Lei 6.538/78 (cartas, telegramas e malotes).
Toda a organização emprega cerca de 108 mil pessoas e possui 12.065 agências,
pelo menos uma agência em todos os municípios brasileiros. Possui 25 diretorias
regionais, em todo o país, ligadas à administração central com sede em Brasília.
O organograma simplificado da empresa pode ser observado na Figura 3.3. O
significado de cada sigla no organograma, encontra-se no Glossário.
A infra-estrutura da Diretoria Regional de São Paulo é composta por 479
agências de atendimento (próprias, terceirizadas e franqueadas), quatro centros de
tratamento de encomendas (CTE), cinco centros de tratamento de cartas (CTC), um
centro de tratamento de cartas e encomendas (misto) e um centro de tratamento de
objeto internacional (CTCI). Possui ainda 38 máquinas de triagem de formato normal, 6
máquinas de triagem de formato semi-embaraçoso e 6 máquinas de triagem de formato
embaraçoso.
As máquinas da área de cartas tratam objeto normal e semi-embaraçoso no CTC
e as máquinas da área de encomendas tratam objeto embaraçoso, encomenda e malote,
no CTE. A Figura 3.4 mostra o organograma da gerencia de operacional de encomendas
em São Paulo. O significado de cada uma das siglas dos órgãos/unidades do
organograma, encontra-se no Glossário.
No processo de encaminhamento, opera com dois terminais de carga (TECA) e
seis centros de transporte operacional (CTO).
O processo de distribuição conta com aproximadamente 9.500 carteiros
divididos entre 162 centros de distribuição de cartas (CDD) e treze centros de entrega de
encomendas (CEE).
56
*Subordinação Técnica e Administrativa aos órgãos da Administração Central
Figura 3.3 - Organograma simplificado da empresa. Fonte: Baseado no
organograma da rede corporativa da ECT (2005).
57
Figura 3.4: Organograma Gerencia Operacional de Encomendas (Rede
corporativa/ Site gerencial/GENCO/2005).
Produtos e processos
Os produtos e serviços oferecidos ao mercado estão listados na Tabela 3.1. Neste
estudo de caso serão focalizadas as famílias Encomendas e Malotes.
Tabela 3.1: Descrição dos principais serviços
Família Produtos/Serviços
Mensagem Carta, FAC , SEED , Outras Mensagens, Correio Híbrido Postal e Correio
Híbrido Telegráfico
Marketing direto Impresso, Impresso Especial, Mala Direta Domiciliar, Mala Direta
Postal, Porte Pago, Resposta Comercial , Entrega Direta, Outras
Marketing
Encomendas Normal, PAC , SEDEX, FNDE , Reembolso Postal, Outras Encomendas
Malote SERCA (Expresso, Corporativo, Prioritário)
Financeiro Banco Postal, Caixa Postal, INSS, Recebimento de Contas, Recebimento
de Inscrição, Receita Federal, Títulos de Capitalização, Transferência de
Numerário, Outras Financeiro.
Internacional Documento (Econômico e Prioritário), EMS (Documento e Mercadoria),
Mercadoria (Econômica, Prioritária), Sedex Mundi, Serviço de
Distribuição, Correio Híbrido Internacional, Outras Internacional.
Conveniência Produtos em consignação, Filatelia, Embalagens, Mensagem Social, Pré-
selado, Outras Conveniências.
Novos segmentos Logística Integrada, Correio Eletrônico
Fonte: Rede Corporativa \\SAC0051\Correios\ASS-DICOM\ASS-DICOM\RECEITAS/04
GENCO
CEE-BAR
-LEO
CEE-LPA
-JAG
CEE-JAG
CEE-SCA
CEE-SNE
-SUD
CEE-ACL
CEE-GRS
CEE-VGE
-VMA
CEE-VMA
CEE-ABA
SUOPE
CEE-CEN
SEAD
SUGTE
SFOR
SAOP
CEE-BRS
SOOP
SUPLA
SIGE
GENCO
CEE-BAR
CTE
-LEO
CEE-LPA
CTE
-JAG
CEE-JAG
CEE-SCA
CEE-SNE
CTE
-SUD
CEE-ACL
CEE-GRS
CEE-VGE
CTE-VMA
CEE-VMA
CEE-ABA
SUOPE
CEE-CEN
SEAD
SUGTE
SFOR
SAOP
CEE-BRS
SOOP
SUPLA
SIGE
GENCO
CEE-BAR
-LEO
CEE-LPA
-JAG
CEE-JAG
CEE-SCA
CEE-SNE
-SUD
CEE-ACL
CEE-GRS
CEE-VGE
-VMA
CEE-VMA
CEE-ABA
SUOPE
CEE-CEN
SEAD
SUGTE
SFOR
SAOP
CEE-BRS
SOOP
SUPLA
SIGE
GENCO
CEE-BAR
CTE
-LEO
CEE-LPA
CTE
-JAG
CEE-JAG
CEE-SCA
CEE-SNE
CTE
-SUD
CEE-ACL
CEE-GRS
CEE-VGE
CTE-VMA
CEE-VMA
CEE-ABA
SUOPE
CEE-CEN
SEAD
SUGTE
SFOR
SAOP
CEE-BRS
SOOP
SUPLA
SIGE
SOOP
SUPLA
SIGE
58
O serviço de correios (entrega de encomendas) pode ser definido em quatro
etapas: atendimento, tratamento, encaminhamento e distribuição. Observar resumo na
Tabela 3.2.
Na agência ou nos centros de coleta ocorre a postagem dos objetos de clientes
pessoas físicas ou jurídicas, com ou sem contrato. Conforme mostra a Figura 3.5, toda
essa carga postada é encaminhada para os centros de tratamento, onde ocorre a triagem,
isto é, separação dos objetos por CEP de destino.
Figura 3.5: Ciclo dos serviços convencionais: principais processos
Em seguida, é encaminhada, via aérea ou terrestre, de acordo com a região
geográfica para nova etapa de tratamento mais próxima ao local de distribuição.
Posteriormente é expedida para os centros de distribuição, de onde será entregue pelo
carteiro ao destinatário.
O tratamento e encaminhamento das encomendas é diferenciado dos objetos
postais (cartas, cartões-postais, telegramas): os prazos de encaminhamento e entrega e a
forma de expedição da carga dependem da natureza e das características do serviço.
Além disso, o tratamento dos objetos postais e das encomendas pode ou não ser
feito na mesma unidade, dependendo do volume de carga na região. Nas regiões com
alto volume, geralmente, o tratamento ocorre em unidades diferentes com gerências
diferentes e parte das operações é mecanizada. Nas regiões com menor volume de
circulação de carga o tratamento dos diferentes tipos de objeto ocorre na mesma
unidade, sob a mesma gerência, e a maior parte das operações é manual.
Em São Paulo, devido ao alto volume de carga, as áreas de cartas e encomendas
operam independentemente, com gerências diferentes e unidades de tratamento
exclusivas.
TRANSPORTE
LTN / LTR
TRANSPORTE
RPN
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
RODOVIÁRIO
ATENDIMENTO /
RECEPÇÃO DA
CARGA
TRATAMENTOTRANSPORTE
URBANO
TRATAMENTO TRANSPORTE
URBANO
DISTRIBUIÇÃO
TRANSPORTE
LTN / LTR
TRANSPORTE
RPN
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
RODOVIÁRIO
ATENDIMENTO /
RECEPÇÃO DA
CARGA
TRATAMENTOTRANSPORTE
URBANO
TRATAMENTO TRANSPORTE
URBANO
DISTRIBUIÇÃO
59
Tabela 3.2: Descrição dos principais processos
Processos Descrição
Atendimento
Prestam atendimento aos clientes em todos os segmentos em que
atuam (captação de objetos, vendas de produtos e serviços, realização
de consultorias, atendimento a reclamações, etc.).
Tratamento
Realizam a triagem dos objetos recebidos dos clientes de acordo com
o segmento de produtos e serviços e por região geográfica.
Encaminhamento
Responsáveis pela administração e manutenção da frota e pela
realização da coleta e entrega de objetos aos clientes e locais de
transbordo para outra etapa de encaminhamento.
Distribuição
Realizam entrega dos objetos aos destinatários.
Fonte: Manual da Organização
Os processos de tratamento e distribuição de encomendas na diretoria regional
de São Paulo trabalham com aproximadamente 2.800 pessoas, segundo Relatório
Gerencial de junho de 2005.
A média da quantidade de itens da família encomendas postadas, em São Paulo,
mensalmente é de 7.679.000, ou seja, aproximadamente 111.290 itens tratados por dia
em três centros de tratamento (CTE), 37.000 em cada centro. O tráfego da família
encomendas em São Paulo representa quase 50% do total que circula no país.
A participação da área de encomendas no tráfego total dos serviços postais no
Brasil é de 15.548.000 objetos ao mês em média (referência Janeiro à Outubro de 2005),
divididos conforme o gráfico da Figura 3.6.
Figura 3.6: Participação da área de encomendas Tráfego total de objetos no Brasil
Fonte: Relatório Desempenho Operacional Encomendas, Outubro (2005, p.17).
10,6%
2,0%
5,4%
75,7%
3,5%
1,9%
0,9%
Sedex Sedex 10 e-Sedex Malote PAC Enc. Normal R_Postal
Tráfego da Família Encomendas Jan-Out/2005
10,6%
2,0%
5,4%
75,7%
3,5%
1,9%
0,9%
10,6%
2,0%
5,4%
75,7%
3,5%
1,9%
0,9%
Sedex Sedex 10 e-Sedex Malote PAC Enc. Normal R_PostalSedex Sedex 10 e-Sedex Malote PAC Enc. Normal R_Postal
Tráfego da Família Encomendas Jan-Out/2005
60
Clientes
O mercado é segmentado, na Diretoria Regional de São Paulo, em clientes
destinatários (atendidos pelo processo de distribuição) e clientes remetentes (atendidos
pelo processo de atendimento) agrupando os mesmos por área geográfica. Os clientes
remetentes são segmentados também pelo tipo de relacionamento com a empresa:
clientes com contrato e clientes sem contrato. Os clientes com contrato são ainda
classificados em estratégicos e corporativos de acordo com a receita anual arrecadada
com esses contratos.
É importante lembrar também que o Governo, acionista exclusivo, apresenta
demandas que devem ser atendidas: programas estatais que variam de ações como
agente governamental a patrocínios e parcerias.
Concorrência
A concorrência é marcada por empresas de diferentes tipos e tamanhos, desde
motoboys irregulares até grandes organizações multinacionais. Os principais
concorrentes estão identificados na Tabela 3.3.
Tabela 3.3: Principais concorrentes
Fonte: GECOM/GECET/ASDEM/SPM/05
O monitoramento da concorrência, além de identificar os pontos fortes e fracos
dos concorrentes, é considerado importante também para avaliar questões relacionadas
ao monopólio, como uso indevido da chancela postal, ou seja, averiguar e tomar
Concorrência nas Principais Famílias de Produtos e Serviços Concorrentes
Malote Encomendas Mensagem Marketing Direto Financeiros (BP) Internacional
BRASPRESS
X X
DHL
X X X X
DOOR TO DOOR
X X X
FEDEX
X
FLASH COURIER
X X X X
GRANEIRO
X
HOT SERVICE
X X X
ITAPEMIRIM
X
JAMEFF
X
LOGISTECH
X X X X
LOTÉRICAS, BANCOS
X
MERCURIO
X
TAM EXPRESS
X X X
TOTAL EXPRESS
X X
UPS
X
VARILOG
X X X X X
VASPEX
X X X
Obs. Para os novos segmentos e Conveniência não há concorrentes potenciais
61
providências necessárias se outras organizações comercializarem indevidamente
serviços de exclusividade da empresa.
Números e Resultados
O mercado é crescente para o segmento de encomendas tanto no Brasil quanto
no mundo como aponta pesquisa da U.P.U. e o gráfico da Figura 3.8.
A média de crescimento mundial, de acordo com a classificação descrita na
Figura 3.7, de Encomenda Nacional (interno de cada país) cresceu, de 2004 para 2005,
10,9%. A Internacional cresceu 3,4%.
Tráfego Total (Estimativa Mundial, 2005)
Segmento Classificação % Total por segmento
Nacional 431.500.000.000 98,70%
Cartas
Internacional 5.600.000.000 1,30%
437.100.000.000
Nacional 5.918.000 99,30%
Encomendas
Internacional 43.000 0,70%
5.961.000
Total Geral 437.105.961.000
Figura 3.7: Tráfego Total Mundial. Fonte: Elaborado a partir de U.P.U. (2006).
Para um comparativo, de 2000 à 2005, a média de crescimento mundial de
Encomenda Nacional cresceu 4,4% e, a Internacional, 4,2%.
No Brasil, a evolução do tráfego total de encomendas da ECT pode ser
observada na Figura 3.8.
Figura 3.8: Tráfego Total de Encomendas Brasil. Fonte: Elaborado a partir de
Relatório Empresarial (2004).
123,1
132,7
150,9
151,8
159,7
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2000 2001 2002 2003 2004
Tráfego Total de Encomendas – Brasil
(milhões de unidades)
62
Analisando-se as Demonstrações Financeiras da empresa, obtêm-se a Figura 3.9,
a seguir, que mostra, na ordem, a evolução da receita total bruta, a evolução da receita
operacional líquida, os custos operacionais dos serviços, o lucro bruto, as despesas
operacionais, depreciação, o lucro líquido e os investimentos de 2000 até 2005.
Em seguida, a mesma análise foi também desenvolvida em moeda constante
para apresentar os dados de 2000 a 2005, atualizados a valores de 2006, por meio do
indexador IGPM/FGV, obtendo-se a Figura 3.10. A apresentação dos dados em moeda
constante visa demonstrar os resultados a valores atualizados, facilitando a
comparabilidade das informações obtidas nos demonstrativos financeiros.
Figura 3.9: Resumo da análise de resultados a valores históricos
Considerando a limitação das informações contábeis disponíveis para apurar os
valores em moeda constante em bases mensais, utilizou-se o conceito de atualização
anual partindo da premissa que os valores acumulados nas demonstrações de resultados
anuais já estariam corrigidos até o término de seus respectivos exercícios sociais.
Os valores de cada ano foram atualizados pelo índice IGPM/ FGV, acumulado a
partir do ano seguinte de cada exercício, até o final de 2006. Os índices utilizados nos
cálculos constam na Tabela 3.4.
Tabela 3.4: Índices utilizados nos cálculos
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Receita Operacional Bruta 3814 4744 5398 5870 7011 7985 8832
Receita Operacional Líquida (ROL) nd 4547 5173 5612 6725 7604 8493
Custos dos Serviços
nd 2950 3342 3791 4935 5652 6232
Lucro Bruto nd 1597 1831 1821 1790 1952 2261
% de Lucro Bruto sobre a ROL nd 35% 35% 32% 27% 26% 27%
Despesa Operacional nd 1091 1425 1533 1473 1556 1865
% de Desp. Oper. sobre a ROL
nd
24% 28% 27% 22% 20% 22%
Lucro Líquido 192 506 406 288 317 396 396
% de Lucro Líquido sobre a ROL nd 11%8%5%5%5%5%
Investimentos aplicados 334 462 618 412 250 281 nd
Depreciação
nd 109 154 220 244 295 nd
Resumo da Análise de Resultados e Investimentos a Valores Históricos
nd - não disponível
Fonte: Demostrativos Finaceiros e Relatório Empresarial
IGPM 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Indice em percentual - anual 9,95 10,37 25,31 8,71 12,41 1,21 3,83
Índice Anual 1,10 1,10 1,25 1,09 1,12 1,01 1,04
Índice Acumulado até 2006 1,78 1,61 1,28 1,18 1,05 1,04 1,00
63
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Índice Acumulado até 2006
1,78 1,61 1,28 1,18 1,05 1,04 1,00
Receita Operacional Bruta
6774 7634 6932 6934 7368 8291 8832
Receita Operacional Líquida (ROL)
nd 7317 6643 6629 7067 7895 8493
Custos dos Serviços
nd 4747 4292 4478 5186 5868 6232
Lucro Bruto nd 2570 2351 2151 1881 2027 2261
% de Lucro Bruto sobre a ROL nd 35% 35% 32% 27% 26% 27%
Despesa Operacional nd000000
% de Desp. Oper. sobre a ROL nd 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Lucro Líquido 341 814 521 340 333 411 396
% de Lucro Líquido sobre a ROL nd 11% 8% 5% 5% 5% 5%
Investimentos aplicados 593 743 794 487 263 292 nd
Depreciação nd 175 198 260 256 306 nd
Resumo da Análise de Resultados e Investimentos em Moeda Constante
Como ilustração do processo de atualização, para corrigir os valores do exercício
de 2001, foi utilizado o IGMP acumulado entre os anos de 2002 a 2006; para corrigir os
valores do exercício de 2002, foi utilizado o IGMP acumulado entre os anos de 2003 a
2006 e assim sucessivamente.
Figura 3.10: Resumo da análise de resultados em moeda constante
É importante observar que as considerações sobre o desempenho dos resultados
anuais comparados para o período de 2000 a 2005, decorrem de análises efetuadas a
partir dos dados publicados nas demonstrações financeiras e nos relatórios
disponibilizados a público, pois a Empresa, por razões estratégicas e de
confidencialidade de suas informações sobre o mercado, não publica e nem
disponibiliza para estudos os dados detalhados de seus custos por segmento, o que
possibilitaria fazer uma análise de custo e lucro marginal por segmento para fazer a
análise econômica.
Caso os dados por segmento estivessem disponíveis, a receita operacional e o
custo atribuído a cada um dos segmentos/tipo de serviço, permitiriam observar o quanto
o lucro marginal, diferença entre receita e custo, evoluiu economicamente.
A receita operacional bruta inclui todas as entradas de recursos financeiros
originados das atividades operacionais nas diversas famílias de serviços, de acordo com
as demonstrações financeiras.
As receitas operacional bruta e operacional líquida a valores históricos,
apresentam crescimento ao longo dos anos analisados. A diferença entre a receita
64
operacional bruta e a receita operacional líquida é que a receita operacional líquida
exclui todos os impostos sobre o faturamento.
As receitas operacional bruta e operacional líquida em moeda constante
apresentam regularidade maior dos dados, pelo fato de estarem atualizados pelos efeitos
inflacionários do período em análise, entretanto, a tendência de crescimento se mantém
constante.
Alguns dados do ano de 2000 não se encontram disponíveis, entretanto a sua
ausência não prejudica a análise das tendências do período até 2005.
O custo operacional dos serviços, também apresentou tendência de crescimento,
tanto a valores históricos como em moeda constante.
A seguir, o lucro bruto que representa a margem operacional, isto é, valor de
vendas dos serviços deduzido dos seus respectivos custos, correspondeu a 35% da
receita operacional líquida entre 2001 e 2003, com queda para 32%, 27% e 26% em
2003, 2004 e 2005, respectivamente.
Essa tendência decrescente, tanto a valores históricos como em moeda constante,
indica que o aumento do volume de receita não foi suficiente para absorver os aumentos
de custos, principalmente a partir de 2003, a fim de manter a porcentagem de lucro
bruto em torno de 35% atingida em 2001 e 2002.
Outra informação relevante é a composição das despesas operacionais, que
compreendem as despesas administrativas, financeiras, treinamento, depreciação e
impostos.
Dentre as despesas operacionais, conforme análise a valores históricos, a
depreciação apresenta tendência de crescimento, portanto sendo um item relevante que
influenciou na queda do lucro ao longo desse período.
Analisadas em moeda constante, as despesas operacionais e impostos
apresentam valores mais elevados em 2001, 2002 e 2003, períodos em que a inflação
medida pelo IGPM, apresenta os maiores índices. No caso da depreciação, a tendência
de crescimento se mantém, mesmo em moeda constante.
O lucro líquido do exercício, que representa o resultado final de cada exercício
social, após a dedução de todas as despesas operacionais e impostos, correspondeu a
11% e 8% da receita operacional líquida em 2001 e 2002, respectivamente, mantendo-se
em 5% entre 2003 e 2005.
Considerando ainda, que as despesas administrativas e operacionais
apresentaram queda relativamente acentuada a partir de 2004, caindo de 27% sobre a
Receita Operacional Líquida em 2003, para 22% em 2004 e 20% em 2005, a queda no
65
lucro líquido, aparenta decorrer principalmente do aumento dos custos operacionais dos
serviços e depreciações.
Desta forma, pode-se concluir que a queda do lucro líquido a partir de 2002,
apesar do aumento do volume de atividades mostradas pelo aumento da receita
operacional, decorre de aumentos dos custos operacionais e das depreciações e
amortizações dos investimentos realizados em máquinas, equipamentos e sistemas de
tecnologia para agilizar os processos de tratamento das encomendas.
Dentre os investimentos realizados ao longo dos anos analisados, o valor do
Investimento em Equipamentos de Mecanização de Triagem foi de R$1,1 bilhão. De
acordo com o Demonstrativo Financeiro de 2002, foram realizados até 2002 um total de
642 milhões, e previsão de realização de R$ 497 milhões até o ano de 2004.
A penúltima linha das Figuras 3.9 e 3.10 mostram a evolução dos investimentos
ao longo dos anos de 2000 a 2005, incluindo os investimentos realizados em
equipamentos para automação do tratamento.
Portanto, considerando que os dados publicados compreendem as operações da
empresa como um todo, é plausível inferir que, a melhoria da rentabilidade de um dado
segmento pode, eventualmente, ter sido compensada com o baixo desempenho de outro,
fato este que não fica visível por meio das informações disponibilizadas, limitando
assim, as possibilidades de avaliação específica do retorno sobre o investimento
aplicado em qualquer segmento operacional da empresa.
Planejamento
Acompanhando o contexto da economia mundial, conforme descrito na Rede
Corporativa/Administração Central SBN - Quadra 01 - Bl. A - Ed. Sede ECT - Brasília -
DF - CEP 70002 – 900, os serviços postais têm passado por grandes mudanças nos
últimos anos, com claros reflexos no início do século XXI. Atenta a esses movimentos,
a empresa tem investido intensivamente na modernização de seus negócios, processos e
modelos de gestão.
O Plano Estratégico da empresa define a orientação dos esforços da organização
para um período de quatro anos. Trata-se de um documento amplo que abrange: Análise
de Contexto, Estratégias Corporativas e Estratégias de Negócios, além de Projeções de
Resultados, entre outras análises e informações de alto interesse para a organização.
Ainda segundo a Rede Corporativa, o conteúdo das Estratégias Corporativas
resume o direcionamento da empresa de forma geral, devendo ser sempre entendidas no
66
seu conjunto. O Plano Estratégico da ECT é desdobrado em: Missão, Visão, Valores,
Políticas, Recomendações Estratégicas e Objetivos Estratégicos.
A formulação do Plano Estratégico, segundo o Manual de Planejamento,
está baseada nas ferramentas de gestão: Plano de Trabalho Corporativo, Prêmio
Nacional da Qualidade e Balanced Scorecard. Ela é definida e sistematizada com o
objetivo de garantir à organização um processo contínuo e dinâmico de retro
alimentação, atualização e alinhamento estratégico. Os documentos que compõe a base
para a construção do BSC podem ser observados no AnexoA.
Para que o Planejamento Estratégico seja bem sucedido a empresa considera o
mercado global (nacional e internacional), a série histórica de resultados da empresa, as
tendências tecnológicas, os planos de trabalho executados, as diretrizes dos órgãos de
governo, as demandas dos clientes, as demandas dos sindicatos, as demandas da
comunidade, as recomendações de relatórios de auditorias, tendências internacionais em
países de correios bem desenvolvidos, o desempenho dos principais concorrentes e
outras instituições como a UPU – União Postal Universal.
As estratégias são desdobradas em Planos de Ação e após a aprovação do plano
de trabalho departamental na Administração Central, conforme Manual de
Planejamento, as diretorias regionais elaboram os desdobramentos das metas e dos
planos de ação no Encontro Regional de Gerentes que acontece no segundo semestre de
cada ano. Após o encontro, as gerencias se reúnem com suas equipes para
desdobramento de suas metas e definição de planos de ação até o nível individual, onde
o acompanhamento é feito pelo sistema de gestão de competências e resultados.
O sistema de medição de desempenho, de acordo com Manual de Planejamento,
utiliza a estratégia da organização para definir um conjunto de perspectivas, indicadores
devidamente balanceados e mecanismos para gerenciar as ações propostas desde o nível
mais alto até o nível individual. Os indicadores são monitorados mensalmente para
avaliar o desempenho em direção aos objetivos da organização.
As necessidades dos clientes são identificadas e revisadas periodicamente
por meio de uma pesquisa de mercado. Uma vez identificadas as necessidades dos
clientes, a empresa aplica a ferramenta QFD para definir os objetivos estratégicos. O
QFD, elaborado pela Diretoria Regional de São Paulo, pode ser observado no Anexo B.
A empresa aplica o PNQC, Programa Nacional de Qualidade dos Correios, que
consiste em uma ampla ação mobilizadora, promovida pela alta administração da
empresa, no sentido de adotar uma gestão empresarial participativa, tendo como
estratégia a melhoria contínua do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus
67
processos, visando à máxima satisfação dos clientes, conforme informa a rede
corporativa da empresa.
O Programa constitui-se em um conjunto de projetos a serem implementados.
Na sua elaboração, foram analisadas três grandes vertentes da Qualidade: Gestão pela
Qualidade Total - GQT, Normas da International Organization for Standardization - ISO
e Critérios do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ.
Entre os Projetos Corporativos da empresa para a Área Operacional, destaca-se a
Automação Industrial com o objetivo de mecanizar 80% do tráfego postal brasileiro.
Além disso, conforme Relatório Empresarial (2002), o projeto pretende garantir
a qualidade dos serviços, elevar a produtividade da empresa, agilizar as operações,
absorver o crescimento do tráfego e melhorar as condições de trabalho.
Decisões
A análise das decisões de investimento no projeto corporativo de automação
industrial e a descrição do processo serão feitas tendo como base as áreas de decisão
definidas por Hayes e outros (2005) e por Gianesi e Corrêa (1996), dando ênfase às
áreas estruturais: capacidade de produção, instalações, tecnologia /equipamentos e
integração vertical.
O investimento foi planejado a partir de estudos que constataram um aumento na
demanda ao longo dos anos 80 e início da década de 90 e uma mudança na expectativa
dos clientes em relação aos serviços prestados, conforme entrevista realizada com
integrante da equipe PCAUT - Programa Corporativo de Automação Industrial. O
avanço tecnológico e o aumento da competitividade nos mercados contribuíram para
que os clientes destinatários, que recebem os objetos postados, exigissem/necessitassem
receber mais cedo do que a empresa estava entregando e, para que os clientes
remetentes, que postam os objetos, após na maioria das vezes processarem seus
produtos finais, exigissem ou necessitassem postar mais tarde. Surge também a
necessidade de rastreamento dos objetos em tempo real.
A Figura 3.11 mostra as duas principais demandas dos clientes (remetente e
destinatário) no ciclo de serviços convencionais. Enquanto o cliente remetente requer
maior tempo para planejamento, produção e organização de seus produtos deixando a
postagem para o final do dia, o cliente destinatário somente estará satisfeito com o
cumprimento dos prazos e/ou com a chegada mais cedo de seu objeto.
68
Figura 3.11: Expectativa dos clientes remetentes e destinatários
Após análise dos processos, concluiu-se que os ganhos com os tempos nos
processos de atendimento e distribuição não seriam significativos; o processo de
transporte não apresentava expectativa de ganhos, pois a logística estava otimizada e
existia uma restrição, que não poderia ser alterada, a limitação física dos tempos e
distâncias a serem percorridas pelos meios de transporte. Portanto, era preciso focar na
melhoria do processo de tratamento, que possuía muitas etapas de triagem retardando a
chegada da carga aos centros de distribuição. (Figura 3.12)
Figura 3.12: Tempo de Processamento Proporcional
Tempo de Processo Proporcinal para Ciclo de Serviços
Convencionais
Atendimento
Transporte
Distribuição
Tratamento
Tempo de Processo Proporcinal para Ciclo de Serviços
Convencionais
Atendimento
Transporte
Distribuição
Tratamento
ATENDIMENTO /
RECEPÇÃO DA
CARGA
TRANSPORTE
LTN / LTR
MANUSEIO E
UNITIZAÇÃO
DOS OBJETOS
MAIS TARDE
MAIS CEDO
TRANSPORTE
RPN
OBJETO RECEBIDO
NO PRAZO PELO
CONSUMIDOR
FINAL
CLIENTE SATISFEITO
PLANEJAMENTO
DO
OBJETO
CRIAÇÃO
DO
OBJETO
PRODUÇÃO
DOS
OBJETOS
TRANSPORTE
RODOVIÁRIO
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
URBANO
TRATAMENTO TRATAMENTO TRANSPORTE
URBANO
DISTRIBUIÇÃO
ATENDIMENTO /
RECEPÇÃO DA
CARGA
TRANSPORTE
LTN / LTR
MANUSEIO E
UNITIZAÇÃO
DOS OBJETOS
MAIS TARDE
MAIS CEDO
TRANSPORTE
RPN
OBJETO RECEBIDO
NO PRAZO PELO
CONSUMIDOR
FINAL
CLIENTE SATISFEITO
PLANEJAMENTO
DO
OBJETO
CRIAÇÃO
DO
OBJETO
PRODUÇÃO
DOS
OBJETOS
TRANSPORTE
RODOVIÁRIO
TRANSPORTE
AÉREO
TRANSPORTE
URBANO
TRATAMENTO TRATAMENTO TRANSPORTE
URBANO
DISTRIBUIÇÃO
69
A capacidade produtiva do processo de tratamento necessitava ser ampliada para
atender a necessidade do mercado. Nota-se aqui uma decisão relacionada à estrutura da
operação.
A partir de 1995, o PASTE, Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema
de Telecomunicações e do Sistema Postal, introduziu na ECT, conforme Projeto de Lei
n°.89 MC/MF/MOG, vários projetos de modernização tecnológica, entre os quais a
Mecanização Postal, a Automação da Rede de Atendimento, o Rastreamento Eletrônico
dos Objetos e o Sistema de Auto-Atendimento.
Para isso, foram programados investimentos da ordem de 3,9 bilhões a serem
aplicados em diversas plataformas tecnológicas vitais para a empresa, como sistemas de
triagem automática, rastreamento de objetos, terminais de carga, conteinerização,
segurança, automação de agência, auto-atendimento, renovação da frota, rede de
teleinformática, treinamento e modernização da gestão administrativa.
A maioria dos investimentos são voltados à recuperação e ampliação da infra-
estrutura operacional básica da empresa.
No que diz respeito ao Projeto Corporativo de Automação, foram instalados 90
sistemas, distribuídos por localidades selecionadas em razão da sua relevância logística
e operacional, sendo 56 para triagem de cartas formato normal, 15 para triagem de
cartas de formato semi-embaraçoso, 14 para triagem de encomendas e malotes e cinco
sistemas de movimentação interna de carga, de acordo com Relatório Empresarial 2002.
Na Figura 3.13, pode-se observar as localidades com maior densidade de carga
onde foram instaladas as máquinas de triagem automática, observando-se aqui uma
decisão da área de instalações combinada à capacidade produtiva e tecnologia. O
detalhamento pode ser observado na tabela da Figura 3.14 que classifica os sistemas e
equipamentos da seguinte forma: sistemas formato normal (PSM e LSM), sistema semi-
embaraçoso (FSE), sistemas de encomendas (ENC) e sistema de movimentação interna
de carga (SMIC).
Para a área de encomendas foram adquiridos 14 equipamentos, metade deles
para o Estado de São Paulo. Na cidade de São Paulo, existem três centros de tratamento,
com dois equipamentos em cada um deles, totalizando seis máquinas de triagem. A
sétima máquina foi instalada em Campinas e as outras sete distribuem-se entre Belo
Horizonte, Rio de Janeiro, Recife, Curitiba e Porto Alegre.
70
Figura 3.13: Distribuição dos equipamentos e sistemas
Figura 3.14: Detalhamento da distribuição dos sistemas e equipamentos
Dos três centros de tratamento da área de encomendas em São Paulo, o CTE
Saúde foi o último a ser instalado e iniciou sua operação em Setembro de 2003.
Sistemas e
Equipamentos
Formato Normal
Semi-
embaraçoso
Encomendas
Movimentação
Interna
Localização
PSM LSM FSE ENC SMIC
Florianópolis - SC 1 1
Fortaleza - CE 1 2
Goiânia - GT 1 2
Recife - PE 1 2 1
Curitiba - PR 2 3 1 1 1
Campinas, Bauru,
Ribeirão - SPI
4
4 1
Porto Alegre - RS 3 3 2 1 1
Belo Horizonte - 4 4 2 2
Rio de Janeiro - RJ 11 11 4 2 1
São Paulo, Santo André –
SPM
21 26 6 6
TOTAL 49 58 15 14 3
71
Neste trabalho, será estudado o processo de triagem de encomendas que ocorria
de forma manual nos Centros Operacionais (CO Sul e CO Santo André) e que foi
transferido para as instalações do novo Centro de Tratamento de Encomendas, CTE
Saúde, com a implantação da máquina de triagem de encomendas mecanizando o
processo de tratamento de encomendas. Portanto, são duas as referências: Alternativa 1,
processo manual e Alternativa 2, processo automatizado.
As alterações nas áreas estruturais implicaram em mudanças nas áreas infra-
estruturais, conforme HAYES e outros (2005), como recursos humanos, planejamento e
controle da produção, organização do setor produtivo, sistema de informação, medidas
de desempenho e qualidade entre outras, que poderão ser constatadas até o final da
descrição e análise dos processos de tratamento manual e automatizado.
3.1.3 O Processo de Tratamento
O processo de tratamento é dividido em duas etapas: a primeira, chamada de
exportação, recebe e trata a carga proveniente da postagem local que é encaminhada
para todo o território nacional; a segunda, chamada de importação, recebe e trata a carga
proveniente de todos os centros de tratamento do país, inclusive a sua própria carga que
é distribuída pelas unidades locais ao destinatário. (Figura 3.15)
Figura 3.15: Etapas do Processo de Tratamento: Exportação e Importação
EXPORTAÇÃO IMPORTAÇÃO
ENCOMENDAS E MALOTES
Destinados
àoutras
Diretorias
ENCOMENDAS E MALOTES
Originados e
destinados à
mesma diretoria
ENCOMENDAS E MALOTES
Destinados
àoutras
Diretorias
EXPORTAÇÃOIMPORTAÇÃO
LCE
ORIGEM
–AC -ACF
Grandes clientes (contratos
)
LCE
DESTINO
– CEE
Diretoria Regional de
São Paulo Metropolitana
CTE SAÚDE
Encomendas
e Malotes
CTE BENFICA
Encomendas
e Malotes
RPN
RPN
LTN
LTN
LCE LCE
DESTINO
– CEE
ORIGEM
–AC -ACF
Grandes clientes (contratos)
Diretoria Regional do Rio de
Janeiro
Originados e
destinados à
mesma diretoria
Transporte
Urbano
Transporte
Urbano
Transporte
Aéreo
Transporte
Aéreo
Transporte
Rodoviário
Transporte
Rodoviário
Transporte
Urbano
Transporte
Urbano
ENCOMENDAS E MALOTES
EXPORTAÇÃO IMPORTAÇÃO
ENCOMENDAS E MALOTES
Destinados
àoutras
Diretorias
Destinados
àoutras
Diretorias
ENCOMENDAS E MALOTES
Originados e
destinados à
mesma diretoria
ENCOMENDAS E MALOTES
Destinados
àoutras
Diretorias
Destinados
àoutras
Diretorias
EXPORTAÇÃOIMPORTAÇÃO
LCE
ORIGEM
–AC -ACF
Grandes clientes (contratos
)
LCE
DESTINO
– CEE
Diretoria Regional de
São Paulo Metropolitana
CTE SAÚDE
Encomendas
e Malotes
CTE BENFICA
Encomendas
e Malotes
RPN
RPN
LTN
LTN
LCE LCE
DESTINO
– CEE
ORIGEM
–AC -ACF
Grandes clientes (contratos)
Diretoria Regional do Rio de
Janeiro
Originados e
destinados à
mesma diretoria
Transporte
Urbano
Transporte
Urbano
Transporte
Aéreo
Transporte
Aéreo
Transporte
Rodoviário
Transporte
Rodoviário
Transporte
Urbano
Transporte
Urbano
ENCOMENDAS E MALOTES
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Essa lógica foi observada tanto na visita ao CO Sul em 2002 quanto no CTE
Saúde em 2003.
Para melhor compreender a lógica do processo de tratamento, serão apresentados
dois exemplos de caminho percorrido por um objeto desde a sua postagem até a entrega.
Considerando que um objeto foi postado como Sedex (tipo de serviço urgente),
por exemplo, por uma pessoa física (cliente remetente, CEP 04508-000), em uma
agência de Correio na região sul da cidade de São Paulo com destino à cidade do Rio de
Janeiro (cliente destinatário, CEP 23472-000), o resumo do caminho percorrido por esse
objeto é: cliente pessoa física faz a postagem em uma AC (Agência de Correio), ocorre
a separação de carga em direções pré-definidas na agência, a linha de transporte urbano
encaminha a carga para o Centro de Tratamento da região, onde ocorre abertura de
mala, triagem pelo plano de exportação e unitização em container que seguirá via
transporte rodoviário para a cidade do Rio de Janeiro. Encerra-se aqui, aquilo que é
chamado de exportação do objeto. Ao chegar ao Rio de Janeiro, essa carga inicia a
importação, ou seja, o objeto entra no fluxo operacional do terceiro turno em um Centro
de Tratamento no Rio, onde ocorre abertura de mala, triagem pelo plano de importação
e unitização da carga em container que seguirá via transporte urbano para a unidade de
distribuição mais próxima do CEP de destino. O container com o objeto é recebido pelo
processo de distribuição, responsável por fazer as entregas da faixa de CEP em torno do
23472-000, os objetos são ordenados por CEP de distribuição e o carteiro vai para a rua
fazer a entrega ao cliente destinatário.
Considerando que um objeto foi postado como Sedex (tipo de serviço urgente),
por exemplo, por uma pessoa física (cliente remetente, CEP 04508-000), em uma
agência de Correio na região sul da cidade de São Paulo com destino à própria cidade de
São Paulo em um bairro vizinho (cliente destinatário, CEP 04004-000) o resumo do
caminho percorrido por esse objeto é muito semelhante ao primeiro exemplo: cliente
pessoa física faz a postagem em uma AC (Agência de Correio), ocorre a etapa de
separação de carga em direções pré-definidas, a linha de transporte urbano encaminha
para o Centro de Tratamento, onde é verificado que a carga destinada a própria cidade
deverá ser armazenada até que se encerre o período de exportação, segundo turno, e
inicie-se o terceiro turno, período de importação, onde ocorre abertura de mala, triagem
pelo plano de importação e unitização da carga em container que seguirá via transporte
urbano para a unidade de distribuição mais próxima do CEP de destino. O container
com o objeto é recebido pelo processo de distribuição, responsável por fazer as entregas
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da faixa de CEP em torno do 04002-000, os objetos são ordenados por CEP de
distribuição e o carteiro vai para a rua fazer a entrega ao cliente destinatário.
A área de encomendas trata objetos não urgentes e os urgentes, também
chamadas de expressos. Para o tratamento desses objetos na região Sul, a Diretoria
Regional de São Paulo contava com dois centros operacionais (CO) aplicando a
primeira alternativa de processo de tratamento até Setembro de 2003. A partir daí, o
tratamento desses objetos passou a ser feito por um centro de tratamento (CTE) e dois
centros de entrega (CEE) aplicando-se a segunda alternativa de processo.
É importante lembrar que, apesar das unidades da cidade de São Paulo operarem
apenas com a segunda alternativa, ainda hoje coexistem as duas alternativas de processo
na empresa em outras localidades.
Alternativa 1 – Processo Manual
Em visita de reconhecimento da operação da região sul da cidade de São Paulo,
constatou-se que o centro operacional trabalhava de forma híbrida, executava as tarefas
do tratamento e as tarefas de coleta e distribuição, por isso recebia o nome de CO –
Centro Operacional.
Dois centros operacionais faziam o tratamento da carga dessa região. O primeiro
CO (Sul) contava com 252 funcionários e o segundo CO (Santo André) com 153.
O primeiro turno dos centros, que iniciava às 6:30h, era responsável pelo
processo de distribuição das encomendas da região.
O segundo e o terceiro turno eram responsáveis pelo processo de tratamento. O
fluxo padrão dessa primeira alternativa de processo, ou seja, da operação manual, era
abertura das malas ou containeres próximo às mesas de triagem, conferência dos objetos
recebidos, pré-triagem nas mesas e triagem nos armários.
A conferência dos objetos consistia em fazer a leitura do código de barras de
registro da encomenda, ou seja, aquele que identifica o objeto utilizando um
leitor/coletor de dados portátil. No interior de cada mala, existia uma lista de registros
dos objetos impressa com um número chamado de totalizador. Ao capturar todos os
códigos de registro de uma determinada mala, o coletor de dados exibia o totalizador
que deveria ser o mesmo exibido na lista impressa. Estava feita a conferência. Em caso
de falta ou sobra de algum objeto, fazia-se o registro em um livro de ocorrências e
adotavam-se as providências necessárias descritas no manual da empresa para a
regularização da situação. Ao final da conferência de todas as malas, a informação
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registrada nos coletores de dados deveria ser enviada via rede de comunicação para um
banco de dados, isto é, o concentrador de dados locais que faz a transmissão para o
servidor nacional. Este, por sua vez, recebia dados de todo o Brasil e disponibilizava a
informação para o sistema de rastreamento de objetos que podia ser acessado pelo
cliente por meio da Internet.
Em seguida, os objetos já triados eram colocados novamente em containeres ou
malas e expedidos. Para a expedição, fazia-se nova leitura do código de registro dos
objetos e gerava-se a lista de registro (LR) para cada mala.
O segundo turno, que iniciava às 13:30h, também chamado de exportação,
recebia a carga proveniente da postagem local separada por tipo de serviço e por
direções.
A carga gerada no processo de atendimento era entregue para tratamento pelo
centro de transporte operacional (CTO). A carga originada em clientes com contrato era
coletada pelo próprio centro operacional e faturada em sistemas específicos: CSF para
encomendas e CRM para malotes, para então, entrar no fluxo do tratamento.
Basicamente, eram tratados cinco tipos de serviço com diferentes prazos de
tratamento e entrega, de acordo com a Tabela 3.5.
Tabela 3.5: Relação entre tipos de serviços e prazos de tratamento e entrega na
alternativa 1
Tipos de Serviço Prazo de Tratamento Prazo de Entrega
A D + 1 D + 5 ou até D + 17 dependendo da
localidade de entrega. *
C, D, E D + 0 D + 1 ou D + 2, dependendo da
localidade de entrega.
F D + 0 D + 1, com horário limite definido
* O prazo refere-se ao número máximo de dias para colocação da encomenda à disposição
do destinatário. Por exemplo, D + 1 = dia da postagem mais um, ou seja, dois dias.
A= Encomenda Normal; C=Sedex e Reembolso Postal; D=Malote (Expresso,
Corporativo, Prioritário); E=eSedex; F=Sedex 10; D = unidade de tempo, dia da
postagem.
Por exemplo, os objetos do serviço C, Sedex, que representam o maior volume
de postagem para a área de encomendas, eram separados, ao final do processo
atendimento, em cindo direções.
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Conforme observado no CO Sul, os objetos entravam na unidade de tratamento
pré-triados, ou seja, dentro de malas definidas pela faixa do código de endereçamento
postal nas cinco direções: de 01.000 a 10.999, de 11.000 a 19.999, de 20.000 a 39.999,
de 40.000 a 79.999 e de 80.000 a 99.999. De acordo com a Tabela 3.5, o serviço C é
tratado no mesmo dia em que chega ao centro operacional.
Em seguida, apresenta-se a Tabela 3.6 que relaciona o tipo de serviço e em
quantas direções cada um deles chegavam separados para iniciar o processo de
tratamento.
Tabela 3.6: Tipo de Serviço e Direções
Tipo de Serviço Direções
A 1
C 5
D 5
E 1
F 2
A carga do serviço C era tratada simultaneamente em quatro células. Cada célula
era composta de duas a três mesas dispostas em forma de “L” ou de “U” e de um
armário vazado com divisórias, também chamado de manipulador de triagem, onde cada
compartimento representa uma direção menor de expedição.
Cada célula representa uma direção. Dentre as cinco direções que chegavam à
unidade, apenas a primeira faixa de CEP (de 01.000 a 10.999) era tratada no terceiro
turno, pois a carga dessa faixa é destinada à região local. Portanto, no turno exportação
eram tratadas quatro direções do serviço C, uma em cada célula.
Na abertura das malas, um grupo de operadores conferia a carga, fazia uma pré-
triagem e colocava os objetos em cima da mesa. Enquanto isso, outro grupo, localizado
do outro lado da mesa, separava os objetos por destino no armário, que tinha na sua
parte central as direções mais recorrentes e de maior volume; e nas laterais, acima ou
abaixo as direções de menor volume. A Figura 3.16 mostra uma operadora fazendo a
triagem, ou seja, separando os objetos por destino no armário.
Para realizar a expedição, os objetos eram conferidos, conforme já descrito, por
um coletor de dados portátil (leitura óptica do código de barras das etiquetas de registro)
e colocados em containeres pelo operador. A listagem dos objetos era impressa pelos
equipamentos do Sistema de Rastreamento dos Objetos e colocada dentro do container.
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Figura 3.16: Processo de triagem manual nos armários
O tratamento do serviço A acontecia no mesmo local, seguindo o mesmo lay out
celular apresentado para o serviço C. Ocorria em horário diferente, antes do tratamento
do serviço C.
Os objetos dos serviços D, os malotes, eram faturados, triados e expedidos em
uma área distinta com lay out exclusivo na unidade, assim como os objetos dos serviços
E e F eram tratados cada um em uma área. Por exemplo, os do serviço F eram tratados
em manipuladores de triagem, no CO Sul, em uma área de 40 metros quadrados. Os do
serviço D eram triados diretamente em containeres em um espaço semelhante ao Sedex,
820 metros quadrados.
Ainda no segundo turno, acontecia também o processo de coleta e faturamento
dos objetos provenientes de clientes com contrato. Conforme mencionado, os objetos
(encomendas e malotes) captados pela unidade de clientes com contrato devem ser
faturados antes de serem integrados os processo de triagem. O faturamento das
encomendas e dos malotes ocorriam em áreas distintas, pois o processo era diferente
para cada um deles. A atividade de faturamento do malote consistia em fazer a leitura
do código de barras de registro com um scanner a laser manual e pesá-lo em uma
balança ligada a um micro computador que opera o sistema de faturamento chamado
CRM. O sistema calculava o preço baseado no peso e no destino indicado no código de
barras e enviava informações para a emissão de faturas. A atividade de faturamento das
encomendas coletadas nos clientes consistia em fazer a leitura do código de barras de
registro com um scanner a laser manual, inserir a informação do CEP de destino (por
Armário
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meio de digitação ou leitura óptica) e pesá-la em uma balança ligada a um micro
computador que opera o sistema de faturamento chamado CSF. O sistema calculava o
preço baseado no peso e no destino e enviava informações para a emissão de faturas.
Uma das diferenças que podem ser notadas entre as encomendas e os malotes é o
código de barras de registro utilizado para identificar cada tipo de objeto. No caso do
malote, o registro é mais completo, sendo composto por registro do objeto, CEP de
destino e frequência de postagem, enquanto que para as encomendas o código mostra
apenas o registro, quer dizer, a identificação do objeto. O CEP de destino é informado
separadamente.
O terceiro turno, que iniciava às 22:30h, também chamado de importação,
recebia a carga proveniente dos centros de tratamento de todo o país separada por tipo
de serviço, que era distribuída para as unidades de entrega locais. Além disso, tratava a
primeira faixa de CEP (de 01.000 a 10.999), separada pelo segundo turno, para ser
tratada, pois é destinada a região local.
O terceiro turno pode ser dividido em duas fases: a primeira, também chamada
de triagem 1, tratava a carga da faixa de CEP de 01.000 a 10.999 postadas na própria
região para as seguintes direções de expedição: de 01.000 até 03.999, que era
encaminhada para os COs da região do Vila Maria (Norte e Leste) fazer o tratamento;
de 07.000 a 08.999, encaminhada também para os COs da região de Vila Maria; de
05.000 até 06.999, para os COS da região do Jaguaré; de 04.300 a 04.999, para o
próprio CO Sul; e por fim, de 09.000 até 09.999, para o CO Santo André . Encaminhava
para os outros centros da cidade de São Paulo suas respectivas faixas de CEP e dava
continuidade, passando para segunda fase, ou seja, triagem 2, no tratamento apenas dos
objetos destinados às faixas de CEP de 04.300 a 04.999, que eram entregues nas regiões
do CO Sul.
Nessa segunda etapa, por exemplo, o CO Sul, que era responsável pela
distribuição dos objetos da faixa de 04.300 a 04.999, triava esses objetos por distrito de
entrega, ou seja, separava esses objetos mais detalhadamente para simplificar o trabalho
no processo de distribuição no primeiro turno. Portanto, a faixa de 04.300 a 04.999 era
separada em menores direções, tais como: de 04300-000 a 04399-999; de 04400-000 a
04799-999; de 04800-000 a 04999-999.
Em resumo, no CO Sul, a faixa de CEP de 04.300 a 04.999 era separada em três
direções e encaminhada para o turno da distribuição, que fazia nova separação por
distrito de entrega, onde cada uma das três direções eram separadas em mais trinta para
totalizar aproximadamente 90 direções de entrega diferentes. Apenas no caso dos
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malotes, o terceiro turno fazia o faturamento da carga local e já triava por direção de
entrega.
O lay out na importação era definido por células. Cada célula era composta de
três mesas formando uma única bancada e de quatro containeres, um para cada uma das
direções de triagem da primeira etapa da importação. No total, operavam três células no
CO Sul. Na segunda etapa, as três células eram novamente utilizadas para triar a carga
nas três direções: de 04300-000 a 04399-999; de 04400-000 a 04799-999; de 04800-000
a 04999-999.
Para realizar a expedição, os objetos eram conferidos e colocados em
containeres pelo operador. Assim que os funcionários entravam na unidade para atuar
no primeiro turno, eles iniciavam os trabalhos preparatórios para a distribuição dos
objetos.
O tratamento do serviço A acontecia no mesmo local, seguindo o mesmo lay out
celular apresentado para o serviço C. Ocorria em horário diferente, antes do tratamento
do serviço C.
Os objetos dos serviços D, os malotes, eram faturados, triados e expedidos em
uma área distinta com lay out exclusivo na unidade, assim como os objetos dos serviços
E e F.
Os envelopes eram tratados separadamente dos pacotes e transportados em
caixetas ao invés de malas.
Diante do exposto, é possível notar que o lay out da unidade e o arranjo dos
equipamentos de trabalho mudavam a cada tipo de serviço (A, C, D, E, F) e atividade
(exportação/importação).
Nesse mesmo espaço, era organizado o trabalho para o processo de distribuição
que acontecia no primeiro turno.
Alternativa 2 – Processo Automatizado
O centro de tratamento de encomendas estudado, CTE Saúde, foi formado a
partir da união das atividades de tratamento dos centros operacionais Sul e Santo André.
Posteriormente, foi incorporado também o tratamento de outras faixas de CEP da
região. As atividades de distribuição e coleta permaneceram nos centros operacionais
Sul e Santo André que passaram a ser chamados de Centro de Entrega de Encomendas
(CEE) Vila Santa Catarina e Santo André, respectivamente.
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Os centros de tratamento mecanizados têm capacidade nominal de triar
diariamente 7.000 objetos por hora em cada máquina. O centro estudado tem triado em
média um total máximo de 5.415 objetos por hora no primeiro semestre de 2005.
Ao longo da visita ao CTE Saúde constatou-se que o fluxo padrão de operação
no modo automático é a abertura das malas ou containeres próximo às rampas de
indução e a alimentação da máquina de triagem. Na triagem da máquina, os objetos são
conduzidos pelas rampas de indução passando pelo ponto onde os códigos de barras são
lidos pelo scanner a laser até as bandejas basculantes e, em seguida, são transportados
nas bandejas da máquina, e depositados nas rampas específicas para cada faixa de CEP
decodificada pelo software da máquina, estando assim prontos para o desabastecimento.
Após essa etapa, já triados, são colocados novamente em containeres ou malas e
expedidos. Os objetos não lidos pelo scanner são desviados para leitura e pesagem
manual. (Figura 3.17 e 3.18)
Figura 3.17: Rampas de indução dos objetos (CTE Saúde, 2003).
A conferência é feita eletronicamente e não fisicamente. Da mesma forma que
na alternativa de processo 1, a informação a respeito dos objetos postados nas agências
e dos coletados e faturados pelos centros de entrega e coleta (CEE) é enviada via
sistema pela rede de transmissão para seu concentrador de dados que por sua vez envia
ao servidor nacional. A diferença é que se utiliza um filtro, para separar as informações
correspondentes ao CTE, que fará o tratamento desses objetos, e confrontam-se essas
informações com os dados capturados pelo scanner da máquina de triagem.
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Automaticamente, o sistema, ao ler o registro do objeto que está passando na máquina,
elimina o registro enviado pelo banco de dados nacional e cria um registro sobre o novo
evento de tratamento no CTE, transmitindo essa nova informação ao banco de dados
nacional. Esse por sua vez, recebe dados de todo o Brasil e disponibiliza a informação
para o sistema de rastreamento de objetos que pode ser acessado pelo cliente por meio
da Internet. Esse procedimento permitiu a eliminação da impressão da Lista de Registro
que seguia junto com a carga dentro das malas. Se necessário, a informação fica
armazenada em arquivos de back up.
Figura 3.18: Bandejas basculantes (à esquerda) e Deslizadores (à direita). (CTE
Saúde, 2003).
Ocorrendo sobra ou falta de registros no banco de dados, gera-se um lista de
pendências que tem prazo estipulado no manual da empresa para regularização. A sobra
ou falta de informação sobre o objeto pode indicar vários situações/problemas: o objeto
pode não ter sido enviado pela agência ou ter extraviado, o objeto pode ter sido mal
encaminhado ou até uma dificuldade na transmissão dos dados pelo sistema pode
impedir a informação de chegar até o banco de dados do centro de tratamento.
O ideal é que o encaminhamento físico da carga seja igual ao encaminhamento
eletrônico das informações. Essa tarefa é controlada pelo índice geral SRO.
De acordo com a Figura 3.19, esse centro de tratamento opera com duas
máquinas. Cada equipamento possui cinco esteiras para indução dos objetos a serem
81
tratados. Cada indução tem a capacidade de tratar 1.400 objetos por hora, totalizando
assim 7.000 objetos por hora em cada equipamento.
O princípio de funcionamento do sistema de triagem é um carrossel com
bandejas basculantes para os dois lados que deslizam os objetos em rampas
(deslizadores).
As posições de trabalho ou zonas de trabalho e funções são basicamente três:
zona de indução, onde um funcionário por rampa alimenta a máquina com objetos um a
um, com um espaçamento de 20 centímetros entre eles; zona de descarga de objetos
triados, onde os funcionários retiram das rampas os objetos já separados por destino e
consolidam a carga para a próxima etapa de expedição; posição de indução manual,
onde um funcionário captura os dados do objeto não lido inicialmente pelo scanner
elevado (peso, Registro, CEP de destino) manualmente e insere na máquina, integrando
o objeto ao fluxo novamente.
Figura 3.19: Planta da máquina de triagem de embaraçosos. Fonte: Adaptado da tela
microcomputador da Sala de Controle do CTE Saúde (2003).
A supervisão e o controle do equipamento são realizados à distância pelos
operadores da sala de controle. Os modos de operação da máquina de triagem de objetos
tipo embaraçosos são: automático, semi-automático e manual. O modo de operação
automático faz a leitura do código de barras da etiqueta de registro e da etiqueta de CEP
por meio do scanner elevado automático. No modo semi-automático, a leitura do
Medição
automática de
peso e volume
Postos de
indução
Estação de
Registro Manual
Rampas de descarga de objetos triados
Rampas de descarga de objetos triados
Indução Manual /
Não Lidos
Scanner
Elevado
1
2
3
3
82
código de CEP ou de registro ou dos dois códigos é feita pelo scanner de mão. No
modo manual, a codificação do CEP ou do registro ou dos dois é feita por meio de
digitação.
O centro trabalha em média com 192 funcionários, sendo 20 da administração e
172 da operação, dividida em três turnos. Além dos funcionários que prestam serviços
de limpeza, segurança e manutenção.
O primeiro turno, que inicia no período da manhã, é reservado para a
manutenção da máquina de triagem de encomendas. O processo de distribuição fica sob
responsabilidade dos centros de entrega e coleta de encomendas (CEE).
O segundo turno, que inicia às 13:30h, também chamado de exportação, recebe a
carga proveniente da postagem local separada por tipo de serviço e em três direções.
Basicamente, são tratados seis tipos de serviço com diferentes prazos de tratamento e
entrega, de acordo com a Tabela 3.7. O serviço G não é tratado na máquina devido ao
curto prazo de tratamento e entrega.
Tabela 3.7: Relação entre tipos de serviços e prazos de tratamento e entrega na
alternativa 2
Tipos de Serviço Prazo de Tratamento Prazo de Entrega
A D + 1 D + 5 ou até D + 17 dependendo da
localidade de entrega. *
B D + 1 De D + 3 até D + 8
C, D, E D + 0 D + 1 ou D + 2, dependendo da
localidade de entrega.
F D + 0 D + 1, com horário limite de entrega; com
horário limite de entrega; restrições nas
localidades de captação e entrega.
G D + 0 D + 0, maiores restrições nas localidades
de captação e entrega do que serviço F.
O prazo refere-se ao número máximo de dias para colocação da encomenda à disposição
do destinatário. Por exemplo, D + 1 = dia da postagem mais um, ou seja, dois dias.
A= Encomenda Normal; B= PAC; C=Sedex e Reembolso Postal; D=Malote
(Expresso, Corporativo, Prioritário); E=eSedex; F=Sedex 10; G=Sedex Hoje; D =
unidade de tempo, dia da postagem.
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Por exemplo, os objetos do serviço C, Sedex, que representa o maior volume de
postagem para a área de encomendas, são separados, ao final do processo atendimento,
em três direções.
Os objetos entram na unidade de tratamento pré-triados, ou seja, dentro de malas
definidas pela faixa do código de endereçamento postal nas três direções: de 01.000 a
10.999, chamada de D + 1 CID; de 11.000 a 29999, chamada de D+1 IMP, e de 30000 a
99.999, chamada de D + 1 EXP.
Em seguida, apresenta-se a Tabela 3.8 que relaciona o tipo de serviço e em
quantas direções cada um deles chegam separados para iniciar o processo de tratamento.
Quanto maior a urgência, mais detalhada deve ser a separação da carga em
direções no processo de tratamento. Por exemplo, os serviços A e B, são menos
urgentes, ou seja, o prazo de tratamento pode ser maior, (D+1), portanto chegam
unitizados em uma única direção; já os serviços C, D e E, que são mais urgentes, ou
seja, devem ser tratados no mesmo dia em que chegam ao centro de tratamento, (D+0),
são triados em 3 direções no processo de atendimento para otimizar o processo de
tratamento.
No caso do serviço F, que também é urgente, a triagem no processo de separação
ocorre em apenas duas direções porque a quantidade de carga é menor se comparada aos
serviços C, D e E, o que possibilita menor detalhamento, ou seja, menor esforço, no
processo de atendimento.
Tabela 3.8: Tipo de Serviço e Direções
Tipo de Serviço Direções
A 1
B 1
C 3
D 3
E 3
F 2
A máquina opera por planos que podem ser observados na Tabela 3.9. O plano
de triagem é a programação feita pelo centro usando as tabelas de triagem que definem
as faixas de CEP, ou seja, as direções em que devem ser separados os objetos e em qual
das rampas devem ser depositados. Atualmente, são executados três planos de triagem.
O primeiro e o segundo tratam objetos não urgentes. O terceiro, os objetos urgentes
84
postados no mesmo dia. Na troca de plano, considera-se 20 minutos para set up da
máquina.
Tabela 3.9: Tipos de Serviço tratados em cada plano do segundo turno
Planos Serviços
1 A
2 B
3 C, D, E, F
A= Encomenda Normal; B= PAC; C=Sedex e Reembolso Postal; D=Malote;
E=eSedex; F=Sedex 10
Ainda no segundo turno, acontece também o processo de coleta e faturamento
dos objetos provenientes de clientes com contrato. Os malotes e as encomendas de
clientes que possuem contrato são captadas pelos CEEs.
As encomendas, que forem captadas pelo CEE, de clientes que possuem contrato
continuam a ser faturadas antes de serem integradas ao processo de triagem no centro de
tratamento. Já os malotes, são captados pelos CEEs mas faturados pelo centro de
tratamento, pois seu código de registro associado a pesagem da máquina de triagem são
as informações necessárias e suficientes para compor o arquivo de faturamento que será
enviado à área responsável.
Um ponto a ser melhorado no processo de tratamento é a incorporação do
faturamento das encomendas pela máquina de triagem.
O terceiro turno, que inicia às 22:30h, também chamado de importação, recebe a
carga proveniente dos centros de tratamento de todo o país separada por tipo de serviço,
inclusive a sua própria carga que é distribuída para as unidades de entrega locais. Nesse
turno, opera um único plano que trata todos os tipos de objetos.
O plano de triagem do terceiro turno pode ser dividido em duas partes: a
primeira parte tratava a carga postada localmente, da faixa de CEP de 01.000 a 10.999
que ficou reservada desde a sua chegada no segundo turno para ser tratada nessa
primeira fase do terceiro turno. As direções de expedição são: de 01.000 até 04.299; de
05.000 até 06.999; de 07.000 até 08.999; e por fim, as faixas de 04.300 a 04.999 e de
09.000 até 09.999 são triadas diretamente nas pequenas direções de entrega, chamadas
de distritos. Encerrando a operação do plano de triagem é possível desabastecer todas as
rampas/deslizadores e encaminhar a carga para os outros centros de tratamento da
cidade de São Paulo e dar continuidade, passando para segunda fase e iniciando
85
novamente a operação do plano de triagem da importação apenas nas faixas de CEP de
04.300 a 04.999 e de 09.000 até 09.999 recebidas de outros centros de tratamento para
serem entregues nas regiões dos centros de entrega (CEE Vila Santa Catarina, Santo
André e Aclimação).
Nessa segunda parte, o centro de tratamento (CTE) já fazia a triagem detalhada
por faixa de CEP de entrega para cada um dos centros de entrega. Por exemplo, o CEE
Vila Santa Catarina recebia, em um container, malas separadas por faixa de CEP de
entrega de cada um dos carteiros. Neste caso, não é necessário que o primeiro turno do
CEE, que executa a distribuição, faça nova triagem antes se iniciar os trabalhos da
distribuição, como era feito no processo de tratamento manual, pois a carga de cada
carteiro já chega separada. Verificar Tabela 3.10, a seguir.
Tabela 3.10: Direções de encaminhamento após triagem no CO Sul (Alternativa 1) e
posteriormente CEE Vila Santa Catarina (Alternativa 2)
Processo/Atividade Entrada da carga Saída da carga Distribuição
Alternativa 1 EXP 5 direções 30 direções *
Alternativa 2 EXP 3 direções 132 direções *
Alternativa 1 IMP 4 direções 3 direções 60
Alternativa 2 IMP 3 direções 60direções 0
Fonte: Manual de Encaminhamento
Na sala de controle, durante a execução do plano de triagem, é possível verificar
a presença de objetos que não deveriam estar sendo tratados naquele momento.
Uma das situações é pesquisar objetos do tipo Sedex que estejam sendo tratados
no plano de triagem de Encomenda Normal (primeiro plano de triagem do segundo
turno) por meio de consulta ao sistema de operação e banco de dados da máquina
(consulta-se a sigla do código de registro SX, SE, SS). Caso um objeto desse tipo seja
identificado, são tomadas providências para minimizar o atraso no encaminhamento
dessa encomenda que está sendo tratada fora de prazo.
Outra situação que pode ocorrer é encontrar um objeto que seria regularmente
tratado no segundo turno (exportação) sendo tratado no terceiro turno (importação),
onde apenas a carga local é tratada. Caso isso ocorra, dependendo do horário, é possível
recuperar o atraso no encaminhamento. Em outros casos esse recurso fica indisponível
86
por já ter ultrapassado o horário de saída das linhas que levam ao transporte aéreo ou
terrestre da carga.
Se ocorrer ainda a situação inversa, isto é, se uma encomenda que seria
regularmente tratada no plano da importação for encontrada no plano da exportação,
nenhum prejuízo existe no prazo de encaminhamento para o cliente. Ocorre apenas, um
retrabalho no tratamento, fazendo a encomenda passar duas vezes pelo mesmo processo
de tratamento.
Os objetos são tratados separadamente dos envelopes e transportados em
caixetas ao invés de malas.
Os centros de entrega de encomendas, Vila Santa Catarina e Santo André
operam com 213 e 132 funcionários respectivamente, segundo cadastro de funcionários
da Gerencia de Encomendas.
Em relação às linhas que servem as unidades, na alternativa 2, tem-se, na Tabela
3.11, resumidamente a respeito dos percursos comparados a alternativa 1, que no global
houve redução de percursos.
Tabela 3.11: Variação entre o percurso na alternativa 1 e 2
Etapa Percurso Variação
1 De clientes para CEE Quantidade não alterada
2 De CEE para CTE Aumento de duas linhas
3 De agência para CTE Quantidade não alterada
4 De CTE para CTEs Redução de três percursos
5 De CTE para RPN/LTU Redução de um percurso
6 De RPN/LTU para CTE Redução de um percurso
7 De CTE para CEE Aumento de dois percursos
8 De CEE para destinatários Quantidade não alterada
Em seguida, será apresentado um quadro resumo, comparando os principais
pontos entre a primeira e a segunda alternativa de processo de tratamento de encomenda
existente na empresa com o objetivo de sintetizar as diferenças entre os processos
manual e automatizado.
87
Quadro 3.1: Comparação entre os processos de tratamento de encomendas
Processo de tratamento de encomendas: consiste na abertura das malas, separação dos
objetos por direção, unitização e encaminhamento para direções conforme plano de triagem
e expedição.
Alternativa 1 - Manual Alternativa 2 - Automatizado
Descrição Abertura das malas nas mesas,
conferência manual dos objetos,
triagem/separação manual dos
objetos nos armários e expedição.
Faturamento de malotes e
encomendas de clientes com
contrato antes de integrar o
processo de triagem.
Abertura das malas próxima às
rampas de indução, conferência
eletrônica dos objetos,
triagem/separação na máquina e
expedição. Faturamento de
malotes pela máquina.
Tratamento Os operadores precisam olhar o
CEP de destino no objeto e
identificar a faixa de CEP
correspondente no armário de
triagem para depositar o objeto.
Os operadores devem abrir as
malas e induzir os objetos nas
rampas que levam ao scanner
elevado para a triagem
automática da máquina.
Organização do
trabalho
Organizado em conjunto de células
de triagem (formato “L” ou “U”).
Para cada produto, necessário uma
área com quatro células de triagem
(4 direções).
Duas máquinas de triagem.
Planos para cada produto são
executados por faixa horária:
três planos em execução.
Pessoas Maior quantidade de pessoas
(CO Sul 252 + CO SNE 153) = 410
Menor quantidade de pessoas
CTE SUD192
Quantidade média
diária tratada
Índice de
Produtividade
Turno 2: 29.416 objetos
Turno 3: 39.351 objetos
Menor
Registro em Relatório Operacional.
Turno 2: 36.944 objetos
Turno 3: 40.677 objetos
Maior
Acompanhar plano de trabalho
do Centro de Tratamento em
Anexo. *
Produtos 5 modalidades de serviço tratadas
manualmente
6 modalidades de serviço
tratadas na máquina; 1 tratada
manualmente.
Direções de
Triagem
Necessita receber em várias
direções (5) e capacidade de
expedição limitada pelo volume e
tempo de tratamento.
Recebe em poucas (3) direções e
tem capacidade de expedir em
um maior número de direções.
Unidade 2 Centros Operacionais 1 Centro de Tratamento e dois
Centros de Entrega
Linhas e percursos Maior quantidade de linhas Menor quantidade de linhas
3.2 Análise
Conforme descrito no item 1.3, Método para o estudo de caso, após a
identificação e descrição das características das duas alternativas de processo, focando
aspectos relacionados à instalação, equipamentos, tecnologia, recursos humanos e
88
materiais e organização do trabalho, os subitens, a seguir, apresentarão os objetivos
competitivos da empresa, ponto de partida para a comparação de perfis de
comportamento da organização e do mercado, e apresentarão também os desempenhos
dos processos manual e automatizado por meio de indicadores da área de operações.
3.2.1 Objetivos Competitivos da empresa
A seguir, serão apresentados os Objetivos Estratégicos utilizados pela
organização, apontados em pesquisa de mercado feita para definir as prioridades no
planejamento e os indicadores do processo de tratamento.
A pesquisa de mercado está programada para ocorrer bianual ou anualmente e
para ser realizada por diferentes organizações (Vox Populi, GECOM-Gerência
Comercial, FIA/USP- Fundação Instituto de Administração e DIPAN - Departamento
de Informações, Pesquisa e Análise) dependendo do segmento avaliado.
Nos anos estudados, as pesquisas foram realizadas como segue: a pesquisa de
2003 foi realizada pela FIA-USP em todos os segmentos estudados; a pesquisa de 2004
foi realizada pelo instituto Vox Populi para os segmentos Cliente Destinatário e Cliente
Remetente do Processo Atendimento, pela GECOM para o segmento Cliente Remetente
Corporativo (com contrato) e pelo DIPAN para o segmento Cliente Remetente
Estratégico (com contrato).
No caso da pesquisa realizada pela Vox Populi em todas as diretorias regionais
da empresa, como ilustração da forma de trabalho, o público alvo foram os clientes que
buscaram atendimento nas agências no período de um mês e os que costumam receber
correspondências pela ECT.
Os objetivos estratégicos ficam registrados na matriz QFD da organização,
separados pelos segmentos: Cliente Destinatário do Processo Distribuição; Cliente
Remetente Corporativo (com contrato) do Processo Atendimento; Cliente Remetente
Estratégico (com contrato) Processo Atendimento; Cliente Remetente do Processo
Atendimento.
O Cliente Destinatário do Processo Distribuição é aquele cliente que recebe a(s)
encomenda(s) das mãos do carteiro. Ele é o cliente da última etapa, distribuição, do
serviço de correios. Esse(s) objeto(s) pode(m) ter sido postado(s) por qualquer um dos
clientes remetentes com contrato ou sem contrato.
O Cliente Remetente é aquele que envia a(s) encomenda(s) ao cliente
destinatário. Ele é o cliente da etapa inicial, atendimento, do serviço de correios. O
89
cliente remetente pode ser dividido em três segmentos: corporativo, estratégico e de
varejo. O Cliente Remetente Corporativo e o Cliente Remetente Estratégico possuem
contrato com a ECT, fazem postagem com regularidade e em grande quantidade. O
segmento corporativo abrange a maior parte dos contratos, geralmente objetos
volumosos, e o segmento estratégico abrange alguns contratos de clientes que usam um
serviço especial urgente para postar objetos de maior valor, como por exemplo, cartões
de crédito e talões de cheque.
O Cliente Remetente do Processo Atendimento é aquele cliente que se desloca
até uma agência e faz a postagem de seu(s) objeto(s) diretamente nos guichês com o
atendente comercial. É o cliente avulso, de varejo.
Segmento: Cliente Destinatário do Processo Distribuição
1. Entrega no prazo – A entrega no prazo dos objetos/correspondências no
prazo estabelecido.
2. Educação, cordialidade e respeito do carteiro – Atitude e comportamento
do carteiro perante o cliente destinatário.
3. Entrega no endereço correto – Entrega no endereço indicado no objeto.
4. Sigilo da correspondência – Satisfação do cliente em relação à integridade
do objeto (sem indícios de rompimento do lacre ou violação).
5. Estado de preservação da correspondência – Satisfação do cliente em
relação ao estado físico do objeto entregue (amassado, molhado).
6. Identificação do carteiro – Uso do uniforme de crachá pelo carteiro
7. Apresentação pessoal do carteiro – Aparência e asseio do carteiro.
8. Habilidade do carteiro na realização do serviço - A capacidade e o
conhecimento demonstrados pelo carteiro.
9. Horário de passagem do carteiro – Horário de entrega dos
objetos/correspondências ao destinatário.
10. Fornecimento de informações – Informação do serviço prestado pelo
carteiro.
Segmento: Cliente Remetente Corporativo (com contrato) do Processo
Atendimento
1. Entrega no prazo - A entrega dos objetos/correspondências no prazo
estabelecido.
2. Preço - O preço praticado pela ECT.
90
3. Garantia na entrega - A garantia de entrega dos objetos/correspondências
(sem extravios).
4. Respostas efetivas - As respostas da ECT às necessidades da
empresa/instituição (tempo de respostas e soluções propostas)
5. Preservação do objeto - O estado de conservação dos
objetos/correspondências.
6. Relacionamento cliente-fornecedor - A forma como o representante da ECT
com o cliente (comunicação, atenção, cortesia, respeito).
7. Canais de comunicação - A facilidade de acesso aos canais de comunicação
com a ECT.
8. Condições Contratuais – Os contratos firmados com a ECT (condições e
cláusulas).
9. Produtos e Serviços – A facilidade de acesso e a disponibilidade dos
produtos e serviços da ECT.
10. Conhecimento técnico do representante comercial – A capacidade e o
conhecimento técnico demonstrados pelo representante da ECT.
11. Localização dos objetos – O atendimento às solicitações sobre localização
dos objetos/correspondências.
12. Freqüência de visitas do representante comercial – A quantidade de vezes
que o representante da ECT visita a empresa/instituição do cliente.
13. Apresentação pessoal do representante comercial – A forma como o
representante da ECT se apresenta (identificação, vestuário, aparência).
14. Serviços de coleta – A regularidade na coleta dos objetos/correspondências
do cliente.
15. Disponibilidade do representante comercial – Disponibilidade de
atendimento do representante da ECT.
16. Sistema de localização de objetos – O sistema de localização
(rastreamento) de objetos da ECT.
17. Recebimento de faturas em tempo hábil – A ECT entrega a fatura para
pagamento no prazo acordado.
18. Conteúdo da fatura – As informações contidas na fatura da ECT.
19. Serviço via Internet – Os serviços da ECT oferecidos pela internet.
20. Informações sobre questões financeiras – O esclarecimento às dúvidas
sobre questões financeiras.
91
Segmento: Cliente Remetente Estratégico (com contrato) Processo
Atendimento
1. Preço - O preço praticado pela ECT.
2. Condições contratuais - Os contratos firmados com a ECT (condições e
cláusulas).
3. Entrega no prazo - A entrega dos objetos/correspondências no prazo
estabelecido.
4. Relacionamento cliente-fornecedor - A forma como o representante da ECT
com o cliente (comunicação, atenção, cortesia, respeito).
5. Conhecimento técnico do representante comercial - A capacidade e o
conhecimento técnico demonstrados pelo representante da ECT.
6. Respostas efetivas - As respostas da ECT às necessidades da
empresa/instituição (tempo de respostas e soluções propostas)
7. Disponibilidade do representante comercial - Disponibilidade de
atendimento do representante da ECT.
8. Produtos e serviços - A facilidade de acesso e a disponibilidade dos produtos
e serviços da ECT.
9. Sistema de localização de objetos (rastreamento) - O sistema de
localização (rastreamento) de objetos da ECT.
10. Recebimento de faturas em tempo hábil - A ECT entrega a fatura para
pagamento no prazo acordado.
11. Garantia na entrega - A garantia de entrega dos objetos/correspondências
(sem extravios).
12. Preservação do objeto: O estado de conservação dos
objetos/correspondências.
13. Apresentação pessoal do representante comercial - A forma como o
representante da ECT se apresenta (identificação, vestuário, aparência).
14. Serviços de coleta - A regularidade na coleta dos objetos/correspondências
do cliente.
15. Freqüência de visitas do representante comercial - A quantidade de vezes
que o representante da ECT visita a empresa/instituição do cliente.
16. Conteúdo da fatura - As informações contidas na fatura da ECT.
17. Localização dos objetos – O atendimento às solicitações sobre localização
dos objetos/correspondências.
92
18. Canais de comunicação - A facilidade de acesso aos canais de comunicação
com a ECT.
19. Serviço via Internet - Os serviços da ECT oferecidos pela internet.
20. Informações sobre questões financeiras - O esclarecimento às dúvidas
sobre questões financeiras.
Segmento: Cliente Remetente - Processo Atendimento
1. Tempo de espera em fila – O tempo aceitável para espera na fila antes de ser
atendido.
2. Educação, cordialidade e responsabilidade de atendente - Atitude e
comportamento do carteiro perante o cliente destinatário.
3. Prestação atendimento preferencial do idoso – Atenção da agência em
priorizar o atendimento.
4. Tempo sendo atendido no guichê – Rapidez no atendimento.
5. Localização da agência – A acessibilidade do cliente à agência.
6. Horário de funcionamento da agência – Horário possibilita o acesso do
cliente à agência.
7. Conhecimento do serviço pelo atendente - Competência e capacidade
demonstradas pelo atendente da ECT.
8. Facilidade de acesso às informações – Contribui para a rapidez no
atendimento.
9. Ambiente interno da agência – A forma como agência se apresenta em seu
interior.
10. Funcionamento de equipamentos e sistemas – Agilidade dos sistemas e
equipamentos no atendimento.
11. Disponibilidade de produtos e serviços – A disponibilidade dos produtos e
serviços da ECT.
12. Identificação dos atendentes - Uso do uniforme de crachá pelo carteiro
13. Sinalização e placas de orientação da agência – Facilidade de localização
e orientação.
14. Apresentação pessoal dos atendentes - A forma como o atendente da ECT
se apresenta (identificação, vestuário, aparência).
15. Organização da agência – A forma como a agência é organizada.
16. Sugestão de soluções mais adequadas às necessidades – Apresentação de
soluções pelo atendente ao cliente.
93
17. Aparência externa das agências – A forma como agência e sua estrutura se
apresentam.
3.2.2 Aplicação do procedimento de Platts-Gregory descrito no item 2.5.
A aplicação do procedimento de Platts-Gregory para formulação de estratégia,
possibilitou construir de forma simples e rápida a visualização gráfica da situação da
organização para análise dos resultados da estratégia adotada, embora o objetivo neste
caso não tenha sido o de formular uma estratégia.
As etapas 1 e 2, que englobam a identificação dos fatores exigidos pelo mercado
e o nível de desempenho atingido, viabilizaram, na etapa 3, a comparação, a análise do
desenvolvimento da organização e a proposição de novas ações, se necessário.
No Apêndice A, encontram-se os gráficos que ilustram o resultado da etapa 1 do
procedimento de Pratts-Gregory, que compara o que o mercado deseja e o desempenho
atingido, para cada um dos segmentos, no ano de 2003, na cor verde, e no ano de 2004,
na cor azul, a fim de mostrar as diferenças e onde a estratégia de produção deveria atuar.
Para traçar cada um dos perfis de exigência de mercado e de desempenho
atingido, foi utilizada a nota de cada objetivo estratégico convertida em uma escala de 0
a 100, onde 100 significa muito/ótimo e zero significa pouco/nenhuma.
A nota, no caso da exigência de mercado, é a priorização que o cliente atribuiu
aos objetivos estratégicos que são a tradução dos requisitos do cliente, isto é, aspectos
do serviço prestado que o cliente valoriza; e, no caso do desempenho atingido, é o
desempenho da organização no âmbito da diretoria regional de São Paulo.
Após conversão da nota para a escala de 0 a 100, os perfis foram desenhados
ponto a ponto coma ajuda da ferramenta de desenho do software Microsoft Excel.
A seguir, será comentado a respeito da evolução da exigência do mercado e do
desempenho atingido, para cada um dos segmentos de mercado, nos anos de 2003 e
2004, com exceção do segmento de cliente remetente estratégico (com contrato), pois o
processo de tratamento desses objetos difere do processo estudado.
Para o segmento Cliente Destinatário, conforme Figura 3.20, seis dos dez
objetivos competitivos, que representam os atributos mais valorizados pelo cliente,
estavam abaixo da exigência do mercado em 2003:
1. Entrega no prazo;
2. Educação, cordialidade e respeito do carteiro;
3. Entrega no endereço correto;
94
Muito/Ótima Pouco/Nenhuma
Desempenho Atingido pela Organização
Legenda
2003
2004
Exigência do Mercado
8
9
10
4
5
6
7
1
2
3
Perfil Exigência do Mercado/Desempenho Atingido
4. Sigilo da correspondência;
5. Estado de preservação da correspondência e
6. Identificação do carteiro.
Observando-se a linha azul tracejada, nota-se que o desempenho da organização
melhorou em relação ao ano anterior. Nota-se também, que, apesar do mercado ter
ficado mais exigente em todos os requisitos no ano de 2004, com exceção do item 4,
Sigilo da correspondência, a linha do desempenho da organização está mais próxima da
necessidade do cliente, traduzindo, desta forma, que as ações e planos tomados pela
empresa geraram um resultado positivo.
Os primeiros cinco objetivos, apesar do desempenho da empresa ter se
aproximado da exigência desse segmento de mercado, ainda devem se manter no foco
de atenção da organização. Apenas no sexto objetivo, identificação do carteiro,
observa-se que, no ano de 2004, foi atingida a igualdade entre o esperado pelo cliente e
o oferecido pela empresa.
Figura 3.20: Perfis do Segmento de Mercado Cliente Destinatário (Apêndice1)
95
Nos outros quatro objetivos (apresentação pessoal do carteiro, habilidade do
carteiro na realização do serviço, horário de passagem do carteiro, fornecimento de
informações), a organização superou a exigência de mercado.
Para o segmento Cliente Corporativo com contrato, conforme Figura 3.21,
quatro dos vinte objetivos competitivos que representam os atributos mais valorizados
pelo cliente, estavam abaixo da exigência do mercado em 2003:
1. Entrega no prazo;
2. Educação, cordialidade e respeito do carteiro;
3. Entrega no endereço correto e
11. Horário de passagem do carteiro.
Em 2004, observa-se que cinco de vinte objetivos estão abaixo da exigência de
mercado, mas apenas os três primeiros são reincidentes:
1. Entrega no prazo;
2. Educação, cordialidade e respeito do carteiro;
3. Entrega no endereço correto;
4. Sigilo da correspondência e
5. Estado de preservação da correspondência.
Apesar da empresa não ter apresentado melhora de desempenho para esses três
objetivos, é possível observar, na Figura 3.21, que houve mudança no perfil de
exigência do mercado: alguns aspectos tornaram-se mais importantes para o cliente em
2004 em detrimento de outros. O objetivo 1. Entrega no Prazo manteve-se em primeiro
lugar na lista de preferência do cliente; os objetivos 2.Educação, cordialidade e respeito
do carteiro, 4.Sigilo da correspondência, 6. Identificação do carteiro e 8. Habilidade
do carteiro na realização do serviço subiram na escala de prioridade do mercado em
relação aos objetivos 3., 7. e de 9. a 20.
O ponto favorável, que pode ser observado nos perfis, é que existe uma
tendência da organização em acompanhar as mudanças no perfil de exigência do
mercado, pois, de forma geral, a linha tracejada, desempenho atingido pela organização,
persegue a exigência de mercado, representada pela linha contínua.
96
Muito/Ótima Pouco/Nenhuma
Desempenho Atingido pela Organização
Legenda
2003
2004
Exigência do Mercado
17
18
19
20
13
14
15
16
11
12
9
10
4
5
6
7
8
1
2
3
Perfil Exigência do Mercado/Desempenho Atingido
Figura 3.21: Perfis do Segmento de Mercado Cliente Corporativo com contrato
(Apêndice1)
Para o segmento Cliente Remetente, conforme Figura 3.22, quatro dos oito
objetivos competitivos que representam os atributos mais valorizados pelo cliente,
estavam abaixo da exigência do mercado em 2003:
1. Tempo de espera em fila;
2. Educação, cordialidade e responsabilidade de atendente;
97
4. Tempo sendo atendido no guichê e
5. Localização da agência.
De 2003 para 2004, o desempenho melhorou e está acima das exigências do
mercado para todos os objetivos competitivos, conforme Figura 3.22.
Figura 3.22: Perfis do Segmento de Mercado Cliente Remetente (Apêndice1)
Muito/Ótima Pouco/Nenhuma
Desempenho Atingido pela Organização
Legenda
2003
2004
Exigência do Mercado
17
3
4
Perfil Exigência do Mercado/Desempenho Atingido
15
16
9
10
11
12
13
14
5
6
7
8
1
2
98
Para os três segmentos analisados, nota-se que a linha de exigência do mercado
sofreu maior variação de um ano para outro e de um requisito para outro, ou seja, indica
grande alteração nas necessidades dos clientes, enquanto que a linha de desempenho
atingido pela organização apresentou maior estabilidade, de um ano para outro,
mantendo praticamente em paralelo (sincronizadas), mostrando que a empresa busca
atender as necessidades do mercado, mas mantém uma coerência, um equilíbrio nas
suas atividades e ações.
Nota-se que a empresa tem conhecimento sobre a oscilação no comportamento
do mercado, as variadas necessidades do cliente e reage de forma cuidadosa a essas
mudanças, ou seja, consciente da demanda, mas atenta a esforços em vão que
porventura possam ocorrer.
3.2.3 Indicadores de Desempenho
Desde 2002, quando a empresa iniciava a medição do desempenho na área de
encomendas, os indicadores vêm evoluindo. Do quadro síntese, apresentado no
Apêndice B, onde constam todos os indicadores utilizados de 2002 a 2005, foram
selecionados cinco para avaliar o desempenho da área de encomendas.
Os indicadores selecionados estão relacionados aos macros objetivos: Processos
internos e Cliente e mercado.
A seguir, será avaliado o comportamento da operação por meio da evolução dos
indicadores de desempenho selecionados.
Importante lembrar que os indicadores são usados para avaliar a área operacional
de encomendas como um todo, ou seja, o desempenho de vários processos e não
avaliam exclusivamente o desempenho do processo de tratamento, que é a parte
estudada no caso.
São eles:
• Índice de Distribuição Sedex;
• Porcentagem da Pesquisa Ouvindo o Cliente;
• Índice Geral de SRO – Sistema de Rastreamento de Objetos;
• Índice de Indenização;
• Índice de Produtividade.
99
O primeiro indicador, o Índice de Distribuição Sedex, que mede a porcentagem
de objetos entregue no prazo, mostra tendência de crescimento. Ao observar a Figura
3.23, deve se desconsiderar o menor valor, no mês de Setembro, que teve um baixo
desempenho devido à paralisação dos trabalhadores da área.
A partir da ativação da máquina de triagem, no CTE Saúde, nota-se uma
melhora na distribuição de encomendas no prazo. As flutuações no gráfico, após a
ativação da máquina, podem ser observadas porque este indicador, além de sofrer
influência do processo de distribuição nas unidades de entrega. Portanto, nos meses de
Novembro/2003 e Março/2004, observa-se uma queda de desempenho da entrega no
prazo que foram causados por falhas no processo de distribuição e não de tratamento.
Na alternativa de tratamento manual, o manuseio dos objetos por parte dos
operadores é maior se comparado ao tratamento mecanizado, pois, além de fazer a
abertura das malas nas mesas e conferência dos objetos, eles devem fazer a triagem
/separação manual desses objetos nos armários para só depois expedi-los. Esse
manuseio na triagem significa que os operadores precisam olhar o CEP de destino no
objeto e identificar a faixa de CEP correspondente no armário de triagem para depositar
o objeto no receptáculo reservado para aquela direção.
Figura 3.23: Índice de Distribuição Sedex
Na etapa de triagem manual dos objetos, o processo fica vulnerável a
erro humano porque depende do conhecimento e da atenção do operador para ser
encaminhado corretamente. Conseqüentemente, nessa etapa do processo, o operador
pode incorrer em erro e enviar inadequadamente um objeto para o destino errado,
comprometendo a entrega.
Indicador de Desempenho: ÍNDICE de DISTRIBUIÇÃO SEDEX
98,4
98,6
98,8
99
99,2
99,4
99,6
99,8
100
j
an/03
f
ev
/0
3
mar/03
abr/03
m
a
i
/0
3
jun/0
3
jul/03
ago
/0
3
set/03
out/03
n
o
v/
0
3
j
a
n
/
0
4
fev/04
m
a
r/04
a
br
/
04
m
a
i/04
jun/04
%
Ativação da máquina de triagem
100
A implantação da máquina de triagem trouxe maior confiabilidade no processo
de entrega ao destinatário devido à precisão do novo equipamento e maior
confiabilidade no prazo de entrega, pois a carga passou a ser encaminhada mais cedo já
que a máquina tem capacidade de triar com maior rapidez.
O segundo indicador, que mostra a porcentagem atingida na pesquisa ouvindo o
cliente, ou seja, a satisfação do cliente destinatário em relação à qualidade,
comportamento do carteiro, entrega no prazo, entre outros, também apresentou
crescimento, conforme Figura 3.24, após a mecanização das atividades.
A qualidade, ou seja, as condições do produto após o transporte, é
influenciada pela forma de transporte do objeto que é melhor na alternativa
automatizada se comparada ao tratamento manual, pois se reduziu de três para duas
etapas a movimentação de carga pelo operador que imprime força e velocidade variada
no manuseio dos objetos. A etapa intermediária é a realizada pela máquina de triagem
que transporta o objeto das rampas de indução por meio de esteiras até as bandejas
individuais que fazem o objeto passar pelo scanner, circular até a sua direção de destino
e escorregar em uma rampa de deslizamento pela ação da gravidade que é reduzida com
a utilização de um filme plástico no início da rampa.
Figura 3.24: Porcentagem Pesquisa Ouvindo o Cliente
O reflexo da insatisfação do cliente com a paralisação parcial dos serviços no
mês de Setembro/03 pode ser percebido pelo baixo índice atingido pela pesquisa no mês
de Outubro/03.
Indicador de Desempenho: % PESQUISA OUVINDO O CLIENTE
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
jan/03
mar/03
mai/03
jul/03
set/03
nov/
03
jan/0
4
mar
/
04
ma
i
/
04
j
ul
/
04
s
et
/
04
nov/04
%
Ativação da máquina de triagem
101
O Índice Geral de SRO, que mede a disponibilidade de informação a respeito do
transporte do objeto em tempo real para o cliente, aumentou. O sistema de rastreamento,
que é imprescindível à empresa, tem como objetivo principal registrar a movimentação
de todos os objetos sob registro, oferecendo a possibilidade de acompanhamento e
controle dos objetos, a fim de atender as necessidades dos clientes internos e externos
com qualidade nas informações prestadas.
O sistema obteve vantagens com a alternativa automatizada já que os registros
gerados pela triagem mecanizada são enviados automaticamente para um concentrador
de dados locais, que por sua vez envia para o servidor regional que transmite ao servidor
nacional onde ficam armazenadas todas as informações para o rastreamento dos objetos.
A meta para o Índice Geral SRO – Sistema de Rastreamento de Objetos que
exprime a quantidade de baixas corretas no sistema em relação ao total postado é maior
ou igual a 98% para o período. A Figura 3.25 mostra que existe uma tendência de
crescimento para este índice.
Além de a automação permitir melhorar o processo que disponibiliza as
informações para os clientes, reduzindo o número de operações e transmitindo mais
rapidamente os dados, agilizou também o processo de conferência dos objetos para
detectar um extravio ou um objeto mal encaminhado em conjunto com o sistema de
rastreamento.
Figura 3.25: Índice Geral do Sistema de Rastreamento de Objetos
O quarto indicador é o Índice de Indenização, que apura a quantidade de objetos
indenizados ao cliente por motivos de entrega fora do prazo ou mesmo extravio. Com a
redução do erro no encaminhamento do objeto na alternativa 2 pela maior precisão no
Indicador de Desempenho: Índice Geral SRO
75
80
85
90
95
100
jan/03
fev
/
0
3
ma
r
/03
abr
/
0
3
mai/03
j
u
n/03
ou
t
/03
n
o
v/0
3
ja
n
/04
fe
v/
0
4
ma
r
/04
abr
/
0
4
mai/
0
4
jun
/
0
4
jul/04
ag
o
/
0
4
s
e
t
/
0
4
ou
t
/04
n
o
v/0
4
de
z
/
0
4
%
Ativação da máquina de triagem
102
processo de triagem, reduz-se, também, o número de indenizações por perda de prazo,
que é uma forma de se recuperar de uma falha, um serviço que não foi atendido
conforme o esperado.
Porém, como pode ser observado na Figura 3.26, o índice de indenização
apresentou um aumento de 7% da alternativa 1 para a alternativa 2. Deve-se levar em
consideração que outros fatores podem estar influenciando essa situação, como por
exemplo, o lançamento de um novo serviço no período da medição da segunda
alternativa. Esse novo serviço, Sedex Hoje, tem um prazo de sete horas entre a
postagem do objeto pelo cliente remetente e a entrega do objeto ao cliente destinatário.
O prazo é considerado curto e nos casos de serviços prestados entre estados onde o
encaminhamento é feito via aérea, a entrega fica sujeita as variações das situações no
aeroporto, podendo comprometer a entrega e gerar indenizações.
Figura 3.26: Índice de Indenização
O quinto indicador selecionado, Índice de Produtividade, mede a produtividade
do processo de tratamento de encomendas, dividindo a quantidade de objetos tratados
diariamente pelo efetivo operacional.
A Figura 3.27 mostra que a produtividade vem crescendo e que, após a alteração
do processo de tratamento do modo manual para o automatizado, o indicador melhorou
significativamente.
De forma geral, percebe-se nos cinco gráficos, que mostram a evolução de
alguns indicadores da área operacional, uma ligeira queda logo após o mês de
Indicador de Desempenho: ÍNDICE de INDENIZAÇÃO
0,0000000
0,0000020
0,0000040
0,0000060
0,0000080
0,0000100
0,0000120
0,0000140
0,0000160
jan/03
m
ar
/
03
mai/03
j
u
l/
03
se
t/03
jan/04
m
ar
/
04
mai/04
j
u
l/
04
se
t
/
04
nov/04
Quantidade de objetos indenizados
Ativação da máquina de triagem
103
implantação do centro automatizado - CTE Saúde e, em seguida, uma recuperação no
desempenho operacional e com tendência de crescimento.
Figura 3.27: Índice de Produtividade
Conforme proposto para o capítulo 3 deste estudo de caso, foram identificadas e
descritas as principais características dos processos, manual e automatizado, de
tratamento de encomendas com base nas decisões de áreas estruturais e infra-estruturais.
Foi também analisado o desempenho geral da organização na diretoria regional
de São Paulo no período de operação do processo manual e após a implantação do
processo automatizado na gerencia operacional de encomendas baseado no método de
Platts-Gregory de formulação de estratégia.
A análise indica que houve algum benefício nos três segmentos de mercado
avaliados e que a organização, se ainda não superou todos os objetivos, está
caminhando na direção certa, pois os perfis indicaram uma empresa atenta às exigências
de mercado e à concorrência.
Por fim, para analisar com foco maior na operação, foram selecionados alguns
indicadores de desempenho do processo de tratamento usados pela empresa e foi
observado o comportamento de cada um ao longo do tempo, desde o processo manual
até um ano após a ativação da máquina de triagem. Os indicadores de desempenho da
área operacional apresentaram tendência de melhoria e a diferença ficou mais evidente
no Índice de Produtividade que avalia diretamente o processo de tratamento de
encomendas.
Ao concluir esse conjunto de atividades propostas, é possível afirmar que a
automatização do processo de tratamento contribuiu positivamente para a área
operacional e para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
Indicador de Desempenho: Índice de PRODUTIVIDADE
0,0
100,0
200,0
300,0
400,0
500,0
600,0
700,0
jan/03
fev/03
mar/03
abr/03
mai/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
jan/04
fev/04
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
objetos/Homem.di
a
Ativação da máquina de triagem
104
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho apresenta um estudo que focaliza a implantação de um processo
automatizado de tratamento de encomendas em uma unidade da empresa ECT, no setor
de serviços. Este estudo de caso foi elaborado tendo-se por referência os conceitos
formulados no campo da Estratégia de Produção e, portanto, buscando-se apresentar o
conjunto de mudanças implementadas pela empresa e discutir em que medida tais
mudanças contribuíram para que a empresa avançasse em suas prioridades competitivas,
nos diversos segmentos de mercado. Mais especificamente, procurou-se discutir em que
medida a automatização implementada contribuiu para a melhoria do desempenho da
área operacional e para o alcance dos objetivos competitivos definidos pela empresa em
questão.
As principais mudanças que ocorreram no processo de tratamento foram
detectadas por meio de observação, visitas e entrevistas, e os resultados obtidos foram
discutidos analisando-se um conjunto de indicadores de desempenho operacional
utilizados pela empresa estudada.
Nas áreas de decisão, classificadas por HAYES e outros (2005) como
estruturais, que envolvem decisões sobre capacidade produtiva, instalações e tecnologia,
foram definidos os locais de instalação dos equipamentos de triagem automática,
considerando-se todo o país. As decisões infra-estruturais foram observadas pelas
alterações no sistema de planejamento e controle e no sistema de recursos humanos.
Como apresentado no capítulo anterior, a empresa construiu um prédio
especialmente para instalação da máquina de triagem, sendo sua localização definida
por critérios geográficos (minimização das distâncias percorridas e dos custos de
transportes) e buscou atualizar-se na área de tecnologia de informação com a
implantação da nova tecnologia de processo.
Ficou evidenciado no estudo que a triagem automatizada viabiliza uma série de
melhorias: simplificação do plano de triagem realizado nas agências, redução no tempo
gasto nas etapas de triagem, padronização dos objetos, redução do manuseio dos
objetos, maior detalhamento de direções para o centro de entrega, maior flexibilidade de
gestão das atividades do Centro de Tratamento (inclusive em situações de contingência),
redução de efetivo na triagem, diminuição de erros de triagem, melhoria da rotina de
trabalho com a multifuncionalidade e o rodízio de operadores em relação à triagem
manual.
105
Ao aplicar a metodologia de formulação de estratégia de Platts-Gregory para
analisar o desempenho da empresa, obteve-se os perfis de cada segmento de mercado,
que mostraram as diferenças entre as exigências do mercado e o desempenho atingido
pela organização. Além disso, os perfis permitiram visualizar se a empresa buscava
acompanhar e atender as exigências de mercado e também sinalizar pontos em que a
estratégia de produção precisaria ser aperfeiçoada.
Para cada segmento, analisou-se o desempenho atingido utilizando-se
indicadores da área operacional e verificando-se os objetivos competitivos definidos
pela organização. A prática constante dessa análise permite que os níveis estratégicos da
empresa possam avaliar suas ações e eventualmente redirecionar a estratégia.
A análise dos perfis nos anos de 2003 e 2004 mostrou que a empresa vem
atingindo seus objetivos de forma equilibrada, não arriscando investir demasiado
esforço em um único objetivo competitivo, já que as exigências dos clientes são
variáveis. A empresa apresenta boa flexibilidade para alcançar e eventualmente
redirecionar seus objetivos conforme se configurarem as exigências dos clientes.
Na descrição do caso, foi apresentado de forma sucinta o processo de
planejamento, o desdobramento das metas e, em seguida, uma seleção de indicadores
que compara o desempenho de alguns meses antes da implantação, em 2003, com o
desempenho durante o ano de 2004.
A análise da evolução de cinco indicadores de desempenho utilizados pela área
operacional mostrou que a área operacional vem contribuindo de forma significativa
para a organização atingir suas prioridades competitivas.
A automatização de parte do processo de tratamento em unidades localizadas
estrategicamente em regiões de alto volume de circulação de objetos trouxe melhorias à
área operacional de encomendas, perceptíveis nos gráficos dos indicadores de
desempenho da produção, e proporcionou à organização viabilidade para se manter e,
em alguns casos, alcançar maior competitividade no mercado, demonstrada na matriz de
perfil exigência/desempenho construída com a metodologia de Platts-Gregory.
Os investimentos realizados no período analisado, até 2005, em equipamentos e
sistemas de triagem para encomendas consumiram volumes relevantes de recursos
financeiros, tendo de certa forma afetado a lucratividade da empresa nesse período.
Adicionalmente, revisando as informações referentes ao ano de 2006, observou-
se um crescimento da receita operacional líquida a valor atualizado em 7,6% em relação
a 2005, porém observou-se, também, a estabilidade do lucro bruto, em 27% sobre a
106
receita operacional líquida, e do lucro líquido, em 5%, condições estas que indicam até
o momento certa estabilização do resultado com base no investimento realizado.
As principais limitações no estudo que impossibilitaram desenvolver análises
mais detalhadas sobre a implantação do processo automatizado foram: a restrição das
informações de custo por tipo de serviço que permitiria uma avaliação econômica do
lucro marginal e dos investimentos realizados na automatização; e a falta de indicadores
de desempenho específicos para avaliar exclusivamente a etapa de triagem do processo
que permitiria comparar diretamente o desempenho dos processos, manual e
automatizado, já que os indicadores avaliam processos integrados da operação.
As perspectivas são de melhoria contínua, de aperfeiçoamento do trabalho já que
acompanhando a evolução dos indicadores de desempenho mais recentemente, o índice
Geral SRO da ECT vem superando a meta de 99% estabelecida para o ano de 2007,
atingindo no mês de junho/2007, 99,26%. A Diretoria Regional de São Paulo, que está
entre as melhores, há mais de seis meses supera o índice de 99,51%. Para estimular a
superação da meta, a Administração Central publica mensalmente uma classificação de
desempenho de todas as diretorias regionais onde índices abaixo de 98% são
considerados críticos e raramente vem sendo atingido por alguma diretoria regional.
Com o amadurecimento do uso da tecnologia no processo de tratamento
automatizado, abrem-se novas possibilidades de trabalho. Outros indicadores de
desempenho foram criados para controlar/acompanhar procedimentos específicos da
máquina de triagem de encomendas, o que possibilita estudar a evolução do processo
automatizado e consequentemente sua influência nos objetivos estratégicos da
organização.
Como ilustração, é possível citar o uso do CEP Eletrônico, que são as
informações captadas pela rede de atendimento ao cliente e são transmitidas
eletronicamente para o sistema de triagem da máquina, eliminando assim a necessidade
de operar em modo semi-automático quando a etiqueta de código de barras do CEP não
esta no objeto, o que ocorre na maior parte dos casos de atendimento ao varejo.
Conforme nota do Departamento Operacional de Encomendas no Boletim
Técnico de Fevereiro/2006, em Março/2005, mês de instalação da funcionalidade do
CEP eletrônico, o índice geral de utilização dessa ferramenta em todas as unidades
automatizadas era de 6% e, em Janeiro/2006, esse índice atingiu 42%. Em 2007,
alcançou 70% de triagem de encomendas no modo automático. O Centro de Tratamento
de Encomendas Saúde foi uma das primeiras unidades a conseguir desempenho tão bom
107
e está entre os melhores resultados de unidades com potencial para se superar e extrair a
máxima capacidade do processo automatizado.
A médio prazo, a integração entre as novas tecnologias de tratamento e de
sistemas de rastreamento permitirá que a área operacional contribua ainda mais para o
bom desempenho da organização, abrindo-se a possibilidade para estudos mais
aprofundados a respeito da estratégia de operações e sua relação com os objetivos
competitivos da empresa. A partir daí, é provável que fique mais evidente o retorno
sobre o investimento efetuado em máquinas no processo de tratamento, especialmente
se a devida atenção for dada ao funcionamento inter-relacionado e sistêmico das áreas
estruturais e infra-estruturais, orientadas por objetivos estratégicos definidos de acordo
com as exigências de mercado.
108
REFERÊRENCIAS
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ECT do Rio Grande do Sul. Gestão & Produção, São Carlos, v.10, n.2, p.231-250,
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109
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2006.
111
GLOSSÁRIO
A
AC - Agência de Correios
ACF - Agência de Correios Franqueada
APEGE – Assessoria de Planejamento e Gestão
APLAN - Assessoria de Planejamento
AREQ – Assessoria Regional de Qualidade
ARINT – Assessoria de Relações Internacionais
ASCOM - Assessoria de Comunicação
ASDEM – Assessoria de Desenvolvimento de Mercado
ASJUR - Assessoria Jurídica
ASOCI – Assessoria de Ações Sociais
ASQUA – Assessoria de Qualidade
ASGET – Assessoria de Gestão e Relações Sindicais do Trabalho
ASSEP – Assessoria Parlamentar
B
BSC – Balanced ScoreCard
C
CD/LESTE – Centro de Distribuição Leste
CDD – Centro de Distribuição Domiciliária
CECOR – Centro de Educação Corporativa
CEE – Centro de Entrega de Encomendas
CEP – Código de Endereçamento Postal
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CIPRO – Coordenação de Integração de Projetos
CO – Centro Operacional
CONEG – Coordenadoria Regional de Negócios
COPER - Coordenadoria Regional de Operações
COSUP – Coordenadoria Regional de Suporte
COREC – Coordenadoria Regional de Recursos Humanos
CPL – Comissão Permanente de Licitações
CRM – Controle de Remessa de Malote
CSF – Captação de Serviço a Faturar
CTC – Centro de Tratamento de Cartas
CTCE – Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas
CTCI – Centro de Tratamento de Correios Internacional
CTE – Centro de Tratamento de Encomendas
CTO – Centro de Transporte Operacional
D
DAUDI – Departamento de Auditoria
DCT – Departamento de Correios e Telégrafos
DAREC – Departamento de Administração de Recursos Humanos
DEENC – Departamento Comercial de Encomendas
DEJUR – Departamento Jurídico
112
DENET – Departamento de negócios e Operações na Internet
DEPRO – Departamento de Produtos de Comunicação
DERAT – Departamento de Administração da Rede de Atendimento
DEVEM – Departamento de Vendas
DEAFI – Departamento de Administração Financeira
DEBAN – Departamento de Administração do Banco Postal
DECON – Departamento de Controladoria
DEOFI – Departamento de Operações Financeiras
DEORC – Departamento de Orçamento e Custos
DECAR – Departamento Operacional de Cartas
DELOG – Departamento de Negócios e Operações de Logística Integrada
DENAF – Departamento de Encaminhamento e Administração de Frota
DENCO – Departamento Operacional de Encomendas
DECAM – Departamento de Contratação e Administração de Materiais
DESAD – Departamento de Serviços Administrativos
DESEP – Departamento de Segurança e Patrimônio
DESUP – Departamento de Suprimento
DEGET – Departamento de Gestão de Relações Sindicais e do Trabalho
DEISB – Departamento de Integração Social e Benefícios
DESAU – Departamento de Saúde
DEMAN – Departamento de Manutenção
DEPEN – Departamento de Engenharia
DERCO – Departamento de Rede Corporativa
DESAG – Departamento de Sistemas de Apoio à Gestão
DESUN – Departamento de Sistemas de Suporte à Negócios
DPROD – Departamento de Operação e Produção
DICOM – Diretoria Comercial
DIEFI – Diretoria Econômico Financeira
DINSP – Departamento de Inspeção
DIOPE – Diretoria de Operações
DIRAD – Diretoria de Administração
DIREC – Diretoria de Recursos Humanos
DITEC – Diretoria de Tecnologia e Infra-estrutura
DIPAN – Departamento de Informações, Pesquisa e Análise
DINOP – Departamento de Operações e Negócios Internacionais
DMARK – Departamento de Comunicação e Marketing
DPFIL – Departamento de Produtos e Filatelia
E
ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
EMS – Serviço denominado Express Mail Service
ECMKD – Escritório de Consultoria de negócios de Marketing Direto
F
FAC – Franqueamento autorizado de cartas
FNDE – Fundação Nacional do Desenvolvimento da Educação
FSE – Formato Semi-Embaraçoso
FIA/USP – Fundação Instituto de Administração/Universidade de São Paulo
113
G
GABPR – Gabinete da Presidência
GAREC – Gerência de Administração de Recursos Humanos
GEISB – Gerência de Integração Social e Benefícios
GECET – Gerência de Clientes Estratégicos
GECOM – Gerência Comercial
GECAC – Gerência Central de Atendimento a Clientes
GEVAR - Gerência de Vendas no Varejo
GERAT – Gerência de Atendimento
GELOG – Gerência de Logística Integrada
GINOP – Gerência de Operações e Negócios Internacionais
GENAF – Gerência de Encaminhamento e Administração da Frota
GENCO – Gerência Operacional de Encomendas
GECAR – Gerência Operacional de Cartas
GEMAQ – Gerência de Projetos para Expansão do Parque de Máquinas de Franquear
GEPAC – Gerência do Programa de Automação Industrial
GEPEN – Gerência do Programa de Encomendas
GECOF – Gerência de Contabilidade e Controle Financeiro
GEREN – Gerência de Engenharia
GERAD – Gerência de Administração
GESIT – Gerência de Sistemas e Telemática
GESEP – Gerência de Segurança Patrimonial
GESAU – Gerência de Saúde
GINSP - Gerência de Inspeção
GPGEM – Gerência de Programa de Gestão Empresarial
GQT – Gestão pela Qualidade Total
I
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional de
Padronização)
IGPM – Índice Geral de Preço de Mercado
L
LCE – Linha de coleta e entrega
LR – Lista de registro
LTN – Linha de transporte nacional
M
MC/MF/MOG - Ministério das Comunicações/Ministério da Fazenda/Ministério do
Orçamento e Gestão
O
OUVID – Ouvidoria Correios
114
P
PAC – Modalidade de encomenda não expressa
PASTE – Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de Telecomunicações e do
Sistema Postal
PCAUT – Programa Corporativo de Automação Industrial
PIB – Produto Interno Bruto: Total dos bens e serviços produzidos pelas unidades
produtoras residentes sendo, portanto, a soma dos valores adicionados pelos diversos
setores acrescida dos impostos, líquidos de subsídios, sobre produtos não incluídos na
valoração da produção.
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PNQC – Programa Nacional de Qualidade dos Correios
Q
QFD – Quality Function Deployment (Desmembramento da Função Qualidade)
R
REOP – Regiões Operacionais
RPN – Rede Postal Noturna
ROL – Receita Operacional Líquida
S
SE – Sedex Especial
SECOL – Secretaria de Órgãos Colegiados
SEDEX – Serviço de Encomenda Expressa
SEED – Serviço Especial de Entrega de Documentos
SERCA – Serviço de Correspondência Agrupada
SS - Sedex
SRO – Sistema de Rastreamento de Objetos
SX – Sedex 10 (serviço de encomenda expressa entregue até às 10h do dia seguinte)
SMIC – Sistema de Movimentação Interna de Carga
T
TECA – Terminal de Carga
Triar – Fazer a triagem de; escolher entre certo número de pessoas ou coisas as que
correspondem a um dado critério (de qualidade ou outros) e separa-los dos demais
(Dicionário Houaiss da língua portuguesa, 2001).
U
UNICO - Universidade Correios
UPU – Universal Postal Union (União Postal Universal)
V
Valor Adicionado Bruto – Valor que a atividade agrega aos bens e serviços consumidos
no seu processo produtivo. É a contribuição ao produto interno bruto pelas diversas
atividades econômicas, obtida pela diferença entre o valor de produção e o consumo
115
intermediário absorvido por essas atividades. È valorado a preço básico, isto é, o valor
de produção sem a incidência dos impostos sobre produtos deduzido do consumo
intermediário, que está valorado a preços de mercado. (IBGE, PIB municípios, 2003)
*
116
APÊNDICE A
Gráficos da etapa 1 do procedimento de Platts-Gregory para o segmento Cliente
Destinatário
117
Gráficos da etapa 1 do procedimento de Platts-Gregory para o segmento Cliente
Corporativo com contrato
118
119
Gráficos da etapa 1 do procedimento de Platts-Gregory para o segmento Cliente
Remetente
120
121
APÊNDICE B
Indicadores de desempenho utilizados de 2002 a 2005 pela Gerência Operacional de
Encomendas de São Paulo. Dentre eles, cinco foram selecionados: um proveniente da
perspectiva Cliente e Mercado e, os outros, da perspectiva Processos Internos. Ao
longo dos anos, uma pequena variação no nome que não interfere no resultado.
122
ANEXO A
Documentos que compõem o BSC da ECT: Mapa Estratégico e Painel de Bordo
Missão: "Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios, com ética, competitividade,
lucratividade e responsabilidade social".
Visão da ECT: "Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de correios".
Cliente e Mercado
Responsabilidade
Social
Processos Internos
Pessoas
Ambiente
Organizacional
Econômico-Financeira
MAPA ESTRATÉGICO DA ECT - 2007
Legenda:
Objetivo Estratégico
Objetivos FCS
Garantir o crescimento econômico sustentável
Executar política de
desmobilização adequada
Ampliar as Receitas
Operacionais
Aumentar o Lucro
Adequar a estrutura de capital
Atender as necessidades dos clientes e aumentar a participação da ECT
no mercado
Aumentar a participação de
receita de vendas de novos
Produtos e Serviços
Diminuir a exclusão postal e
social
Aumentar a percepção da sociedade em
relação a atuação da ECT como Empresa
socialmente responsável
Obter os padrões de qualidade e produtividade requeridos pelas partes interessadas
Melhorar a qualidade da infra
estrutura tecnológica
Atender aos padrões de entrega
estabelecidos
Ter as pessoas satisfeitas e com as
competências requeridas
Ter o ambiente de trabalho favorável à
execução da tarefa
Desenvolver as pessoas nas
competências requeridas
Gerir a ECT orientada para a excelência
empresarial
Atender os requisitos do
MEC
Aumentar a participação dos
segmentos sem exclusividade na
receita de vendas
Melhorar a qualidade do suprimento
das unidades
Ambiente Organizacional permeia e
impulsiona todas as demais perspectivas
123
Cliente e Mercado
Responsabilidade
Social
Processos Internos
Pessoas
Ambiente
Organizacional
Econômico-Financeira
PAINEL DE BORDO DA ECT - 2007
Legenda:
Indicadores Resultantes(Outcomes)
Valor Econômico Agregado (EVA)
Meta:R$206.233 milhões em 2007
Retorno do Ativo Operacional
Líquido(RAOL)
Meta:18,5 % em 2007
Custo Médio Ponderado de Capital
(CMPC)
Meta:11,2 % em 2007
Receita de Vendas(RV)
Meta:R$10 bilhões em 2007
Receita Operacional Líquida (ROL)
Meta: 9.820.800 bilhões em 2007
Despesa Total(DT)
Meta:R$ 9.609.422 bilhões em
2007
Participação dos segmentos sem
exclusividade na receita de vendas
Meta: 4.370 bilhões em 2007
Participação de Novos Produtos e
Serviços na Receita de Vendas
Meta:648.887 milhões em 2007
Participação do segmento
encomendas no Mercado
Meta:32,00% em 2007
Satisfação dos Clientes com
Distribuição
Meta: 100 % em 2007
Comunidades Atendidas por
Projetos Sociais
Meta:27 Comunidades em 2007
Imagem da ECT como Empresa
Socialmente responsável
Meta:80% em 2007
Qualidade Operacional
Meta:97 Pontos em 2007
Processos de Contratação
concluídos nos Prazos Padrão
Meta:90% em 2007
Qualidade Operacional do
Segmento Internacional
Meta: 98 pontos em 2007
Qualidade no Suprimento
Meta 89% em 2007
Horas de Treinamento por
Empregado
Meta:85 Horas em 2007
Pontuação no MEC
Meta:347 Pontos em 2007
Capacitação no MEC
Meta:5,28% em 2007
Imagem Institucional
Meta:85,30 % em 2007
Satisfação dos Clientes com
Atendimento
Meta:100 % em 2007
Distritos Administrativos com
Atendimento Postal Básico
Meta:100% em 2007
População Atendida com
Distribuição Postal Externa
Meta:85,09 % em 2007
Qualidade Operacional do
Segmento Mensagem-Cartas
Meta: 96 pontos em 2007
Desempenho da Infra-estrutura
Tecnológica
Meta:100% em 2007
Qualidade Operacional do Segmento
Encomendas
Meta: 98 pontos em 2007
Ações de Melhorias
Meta:100% em 2007
Clima Organizacional
Meta:75% até 2007
Absenteísmo
Meta:3,5% em 2007
Condições Físicas do Ambiente de
Trabalho
Meta:100% em 2007
Indicadores Direcionadores (Drivers)
Garantir o
crescimento
econômico
sustentável
Atender as
necessidades
dos clientes e
aumentar a
participação da
ECT no
mercado
Aumentar a percepção da
sociedade em relação a atuação
da ECT como Empresa
socialmente responsável
Obter os padrões
de qualidade e
produtividade
requeridos pelas
partes
interessadas
Ter as pessoas
satisfeitas e com
as competências
requeridas
Nível de Suprimentos
Meta:86% em 2007
Implementação do Plano de
Melhoria do Clima Organizacional
Meta:80% em 2007
Ambiente Organizacional permeia e
impulsiona todas as demais perspectivas
Gerir a ECT
orientada para a
Excelência
Empresarial
Fonte: AREQ/SPM (2007)
124
ANEXO B
Matriz QFD da DR/SPM
Fonte: AREQ/SPM (2006)
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