( PDF ) Esforço para inovação tecnológica: uma caracterização da indústria de alimentos do município de Marília/SP

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ESFORÇO PARA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: UMA CARACTERIZAÇÃO DA

INDÚSTRIA DE ALIMENTOS DO MUNICÍPIO DE MARÍLIA/SP

Andréia de Abreu

SÃO CARLOS

2007

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ESFORÇO PARA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: UMA CARACTERIZAÇÃO DA

INDÚSTRIA DE ALIMENTOS DO MUNICÍPIO DE MARÍLIA/SP

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ESFORÇO PARA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: UMA CARACTERIZAÇÃO DA

INDÚSTRIA DE ALIMENTOS DO MUNICÍPIO DE MARÍLIA/SP

Andréia de Abreu

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Engenharia

da Produção da Universidade Federal de São

Carlos, como parte dos requisitos para

obtenção do Título de Mestre em Engenharia

de Produção.

Orientador:Prof. Dr. José Flávio Diniz Nantes

SÃO CARLOS

2007

Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da

Biblioteca Comunitária da UFSCar

A162ei

Abreu, Andréia de.

Esforço para inovação tecnológica : uma caracterização

da indústria de alimentos do município de Marília/SP /

Andréia de Abreu. -- São Carlos : UFSCar, 2007.

185 f.

Dissertação (Mestrado) -- Universidade Federal de São

Carlos, 2007.

1. Inovações tecnológicas. 2. Alimentos - indústria. 3.

Cooperação para inovação. 4. Aprendizagem

organizacional. 5. Estratégia tecnológica. I. Título.

CDD: 658.4063 (20

)

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~ -1'

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Rod, Washington Luis, Km. 235 - CEP,13565-905- São Carlos- SP - Brasil

Fone/Fax: (016) 3351-8236 /3351-8237 /3351-8238 (ramal: 232)

Em ai! : [email protected]

FOLHA DE APROVAÇÃO

Aluno(a): Andréia de Abreu

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO DEFENDIDA E APROVADA EM 02/10/2007 PELA

COMISSÃO JULGADORA:

prai~n;es

Orientador(a) PPGEP/UFSCar

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ProF DraRosane Lúcia Chicarelli Alcântara

PPGEP/UFSCar

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ProF DraRoberta de Castro Souza

DEP/Centro Universitário FEl

)",

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Prot. Dr. Mário Otávio Batalha

Coordenador do PPGEP

Dedico este trabalho àqueles que têm sido minha

fonte de segurança, exemplo e alegria: meu pai

Luiz Eduardo, minha mãe Mildis, meu irmão

Rafael e meu companheiro Raul.

AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho somente se tornou possível com a ajuda de pessoas que, de

diversas formas, colaboraram comigo ao longo de sua elaboração. Diante da importância de

todas elas, as palavras se tornam insuficientes para expressar todo o meu agradecimento.

Sendo assim, além das palavras, recebam igualmente meus profundos sentimentos de

gratidão, carinho, respeito e admiração. Especialmente agradeço:

Ao meu orientador Prof. Dr. José Flávio Diniz Nantes: obrigada pela grande ajuda, pela

atenção sempre presente, pela compreensão por eu ter que dividir o meu tempo entre a

dissertação e o meu trabalho, por ter sido tão próximo e tão amigo e, acima de tudo, pelos

importantes ensinamentos que aprendi com você ao longo das orientações.

Ao meu amigo e sempre professor Prof. Dr. Márcio Antonio Teixeira: obrigada Márcio por

todos os ensinamentos aos longo desses seis anos de convivência, pelo incentivo à pesquisa,

pelas oportunidades de estágio durante a graduação, por ter me ajudado a escrever meu

projeto de pesquisa e por hoje dividir comigo a sala de aula, o que na verdade, é uma grande

honra. Obrigada pela oportunidade de ser você um dos meus exemplos de profissional.

A amiga Profª. Ms. Vânia Érica Herrera: obrigada por ter me “adotado” na graduação e por

ter sido tão incentivadora para que eu fizesse o mestrado, pela ajuda nas publicações, pelo seu

carinho e pela sua amizade.

Ao meu companheiro Raul: obrigada meu querido por tudo! Por ser sempre meu maior

incentivador, por compreender os momentos de ausência, por sempre me ajudar nos

momentos de angústia, por apreciar meu trabalho, por me ajudar a crescer como pessoa.

Tenho por você uma profunda admiração e um profundo respeito e gratidão.

Ao meu irmão Rafael: obrigada por ter sido “todo ouvidos” quando eu precisava desabafar as

angústias, os medos e incertezas e, sobretudo, por ser tão amigo, irmão de verdade, na

verdadeira acepção da palavra.

A todos aqueles que colaboraram e torceram por mim durante este trabalho: amigos e amigas,

colegas de trabalho do UNIVEM e entre estes, em especial à Profª. Ms. Marisa Rossinholi,

colegas do DEP, familiares, à Nina e aos empresários e administradores que me receberam, de

forma tão atenciosa, nas empresas estudadas.

E, a voces meus pais, Luiz Eduardo e Mildis: a ordem com que aparecem nesta página é

inversa à gratidão que tenho explanado a essas pessoas. A maior gratidão, o maior amor, o

maior respeito é para voces. Obrigada por serem os exemplos da minha vida. Espero um dia

poder retribuir tudo o que voces tem sido para mim.

RESUMO

Diante do atual cenário empresarial, no qual novos padrões de competitividade

foram estabelecidos, as empresas têm sido forçadas a procurarem novas formas de atuação

para sobreviver no mercado. Entre as inúmeras formas, destacam-se aquelas que privilegiam o

desenvolvimento de inovações tecnológicas e o estabelecimento de relações de cooperação

entre diversos parceiros. Na indústria de alimentos, a realidade é a mesma. O

desenvolvimento de inovações tecnológicas tem se tornado cada vez mais importante, pois as

novas tecnologias, além de serem capazes de fornecer produtos que o mercado deseja, têm o

objetivo de garantir a segurança do alimento durante o processo de produção e no seu estado

de produto final, pronto para consumo. Uma outra forma encontrada pelas empresas deste

segmento para superar as dificuldades e tornarem-se mais inovadoras é a inserção em arranjos

cooperativos. Isto ocorre devido ao fato de não possuírem todos os recursos necessários ou

porque desejam reduzir os riscos associados à inovação. De acordo com este cenário, este

trabalho tem como objetivo caracterizar o esforço para a inovação tecnológica e as relações de

cooperação para inovação em empresas alimentícias do município de Marília/SP,

possibilitando identificar ações que possam auxiliar o desenvolvimento e a adoção de

tecnologia nas empresas estudadas. Além disso, este trabalho visa identificar e avaliar como

são estabelecidas relações de cooperação para a introdução de inovações nessas empresas.

Para que os objetivos fossem alcançados, foram realizados estudos de caso em quatro

empresas alimentícias do município. Como resultado, foi constatado que as empresas

estudadas promoveram importantes esforços visando o desenvolvimento de inovações

tecnológicas em produto, em processo ou em ambas.

Palavras-chave

: Inovação tecnológica. Cooperação para inovação. Indústria de alimentos

ABSTRACT

In the light of the entrepreneurial scenario, in which new competitiveness

patterns were established, companies have been forced to search for new manners of action in

order to survive the market. Among these forms, it is highlighted those which favor the

development of technological innovations and the establishment of cooperation relationships

among several partners. This same reality applies to the foodstuff industry. The development

of technological innovations has been increasingly important since they are capable of

providing the products the market need, as well as aimed at guaranteeing food safety

throughout its production and as final good already ready to consumption. Another manner

the companies adopt to overcome troubles and become more innovative is the insertion in

cooperative ventures, which occurs because these companies do not have necessary resources,

including knowledge to adopt and transfer innovation to their products and processes, or

because they want to reduce the risks related to innovation practices. According to this

scenario, the present work in intended for characterizing the efforts to establish technological

innovation and cooperative relationships to innovation on foodstuff companies based in

Marília, São Paulo, thus making possible to identify actions to aid the development and

adoption of technologies in the companies studied. Besides, this work is aimed at identifying

and evaluating how these cooperation relationships are established. In order to do so, case

studies were carried out in four foodstuff companies. As a result, it was verified that the

companies promoted a great deal of effort in order to introduce technological innovation to

their products, processes or both.

Keywords

: Technological Innovation, Cooperation to Innovate. Foodstuff Industry

LISTA DE TABELA

TABELA 1.

Caracterização das empresas inovadoras envolvidas em arranjos cooperativos

para inovação no período de 1998 a 2000 ............................................................................ 87

TABELA 2.

Caracterização geral das empresas estudadas................................................. 100

TABELA 3.

Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D..................................... 105

TABELA 4.

Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D..................................... 116

TABELA 5.

Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D..................................... 128

TABELA 6.

Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D..................................... 141

LISTA DE QUADRO

QUADRO 1.

Habilidades e conhecimentos necessários para a melhoria do PDP................. 71

QUADRO 2.

Mecanismos de aprendizagem, características e tipo de inovação .................. 85

QUADRO 3.

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias109

QUADRO 4.

Síntese das informações relativas ao processo de cooperação....................... 113

QUADRO 5.

Síntese da caracterização da micro empresa ................................................. 114

QUADRO 6.

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias121

QUADRO 7.

Síntese da caracterização da pequena empresa.............................................. 126

QUADRO 8.

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias134

QUADRO 9.

Síntese das informações relativas ao processo de cooperação....................... 138

QUADRO 10.

Síntese da caracterização da média empresa............................................... 139

QUADRO 11.

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias147

QUADRO 12.

Síntese das informações relativas ao processo de cooperação..................... 153

QUADRO 13.

Síntese da caracterização da grande empresa.............................................. 154

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.

Diagramação da pesquisa................................................................................. 91

LISTA DE ABREVIATURAS

ABIA Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação

ABICAB Associação Brasileira de Indústrias de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e

Derivados

ADIMA Associação das Indústrias de Alimentos de Marília

APPCC Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

BA Bahia

BPF Boas Práticas de Fabricação

CIESP Centro das Indústrias do Estado de São Paulo

C&T Ciência e Tecnologia

EMN’s Empresas Multinacionais

GASPIL Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

MCT Ministério da Ciência e Tecnologia

OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PDP Processo de Desenvolvimento de Produto

PIB Produto Interno Bruto

PINTEC Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica

PME’s Pequenas e Médias Empresas

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SECEX Secretaria de Comércio Exterior

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SP São Paulo

STIAM Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias de Alimentação e Afins de Marília

e Região

TRI Technology Readiness Index

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

............................................................................................................... 14

1.1 Apresentação.................................................................................................................. 14

1.2 Contextualização da pesquisa......................................................................................... 16

1.3 Justificativas .................................................................................................................. 22

1.4 Questões e proposições da pesquisa................................................................................ 23

1.5 Objetivos........................................................................................................................ 24

1.5.1

Objetivo geral ............................................................................................................. 24

1.5.2 Objetivos específicos................................................................................................... 24

1.6 Contribuições esperadas................................................................................................. 25

1.7 Estrutura da dissertação ................................................................................................. 25

2 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

...................................................................................... 27

2.1 Base conceitual .............................................................................................................. 27

2.2 Aprendizagem tecnológica............................................................................................. 32

2.3 Processo de adoção e difusão de inovações tecnológicas ................................................ 36

2.3.1

Padrões de inovação tecnológica ................................................................................. 38

2.3.2 Estratégias tecnológicas............................................................................................... 41

2.3.3 Limitações para adoção de inovações tecnológicas ..................................................... 45

2.4 Paradigmas para adoção de inovações tecnológicas........................................................ 47

2.4.1 Paradigmas tecnológicos ............................................................................................. 47

2.4.2 Paradigmas organizacionais......................................................................................... 49

2.4.3 Predisposições organizacionais para a inovação tecnológica........................................ 54

2.5 Inovação tecnológica na indústria de alimentos.............................................................. 57

2.5.1 Características e entraves à inovação tecnológica ........................................................ 57

2.5.2 Hábitos de consumo alimentar..................................................................................... 65

2.5.3 Desenvolvimento de produtos na indústria de alimentos.............................................. 67

3 COOPERAÇÃO PARA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

............................................. 73

3.1 Redes de inovação.......................................................................................................... 76

3.2 Sistemas locais de produção .......................................................................................... 80

3.2.1 Teoria dos meios inovadores ...................................................................................... 82

3.2.2

Teoria dos clusters ...................................................................................................... 83

3.3 Cooperação para inovação tecnológica na indústria brasileira......................................... 85

3.4 Cooperação na indústria de alimentos............................................................................. 88

4 MÉTODOS DE PESQUISA

........................................................................................... 91

4.1 Etapas da pesquisa ......................................................................................................... 91

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

................................................ 99

5.1 Caracterização geral das empresas.................................................................................. 99

5.2 Caracterização dos indicadores de inovação tecnológica e cooperação para inovação... 104

5.2.1 Micro empresa .......................................................................................................... 105

5.2.2 Pequena empresa....................................................................................................... 115

5.2.3 Média empresa.......................................................................................................... 128

5.2.4 Grande empresa ........................................................................................................ 141

5.3 Considerações sobre os casos estudados....................................................................... 155

5.3.1 Atividades internas de P&D ...................................................................................... 155

5.3.1.1 Inovação em produto e processo............................................................................. 157

5.3.2 Demais indicadores de inovação tecnológica............................................................. 159

5.3.3 Cooperação para inovação......................................................................................... 161

5.4 Ações para dinamização das inovações tecnológicas .................................................... 163

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

........................................................................................ 164

6.1 Limitações da pesquisa................................................................................................. 166

6.2 Sugestões para pesquisas futuras.................................................................................. 166

REFERÊNCIAS

............................................................................................................... 167

APÊNDICE A

.................................................................................................................. 177

1 INTRODUÇÃO

1.1

Apresentação

Nas últimas décadas, o cenário empresarial tem presenciado profundas

modificações que têm afetado diretamente as empresas, definindo novas formas de atuação no

mercado. Novos padrões de competitividade foram estabelecidos, forçando as empresas a

procurarem novas formas de organização e cooperação para sobreviver no mercado.

De acordo com De Negri e Salerno (2005), é possível afirmar que a conduta

das empresas diante do novo ambiente competitivo ainda não foi devidamente entendida,

pouco se conhecendo sobre as estratégias competitivas adotadas em resposta ao desafio

colocado pela intensificação da competição nos diferentes mercados. Entre estas estratégias, a

inovação tecnológica tem se apresentado como fundamental para a competitividade.

Segundo a Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (PINTEC)

, realizada

pelo IBGE entre os anos 2001 e 2003, a inovação tecnológica é definida pela implementação

de produtos ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados. A

implementação do produto ocorre quando o mesmo é introduzido no mercado e a do processo

no momento em que este passa a ser operado pela empresa.

Um produto tecnologicamente novo é aquele cujas características fundamentais

(especificações técnicas, usos pretendidos, software ou outro componente imaterial

incorporado) diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela

empresa, enquanto o produto substancialmente aprimorado refere-se àquele previamente

existente, cujo desempenho foi substancialmente aumentado ou aperfeiçoado pela utilização

de matérias-primas ou componentes de maior rendimento, ou por mudanças parciais em um

dos componentes já pertencentes ao produto.

O processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado refere-se à

introdução de tecnologia de produção nova ou significativamente aperfeiçoada, assim como

de métodos novos ou substancialmente aprimorados para manuseio e entrega de produtos,

cujo resultado deve ser significativo em termos do nível e qualidade do produto ou redução

dos custos de produção e entrega (PINTEC, 2005).

Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica – PINTEC: pesquisa realizada com o objetivo de fornecer

informações para a construção de indicadores das atividades de inovação tecnológica das empresas industriais

brasileiras.

Nas indústrias alimentícias, a inovação tecnológica tem se tornado cada vez

mais importante, pois o uso de novas tecnologias, além de serem capazes de fornecer produtos

que o mercado deseja, tem o objetivo de garantir a segurança do alimento durante o processo

de produção e no seu estado de produto final, pronto para consumo.

Portanto, a utilização de recursos tecnológicos é fundamental para enfrentar os

desafios da competição nacional e internacional, particularmente em relação aos novos

padrões de consumo, decorrentes da mudança no estilo de vida e da preferência do

consumidor.

Outro fator que também deve ser considerado no segmento de produtos

alimentícios, relatado por Conceição e Almeida (2005), refere-se à expressiva e crescente

diversificação do mercado, exigindo novas estratégias de gestão comercial que resultem em

produtos diferenciados. Contudo, a inovação neste segmento ocorre numa dinâmica bastante

diferente dos demais, por lidar com hábitos de consumo sensíveis às mudanças de padrões já

consolidados, implicando, geralmente, em maiores esforços por parte da empresa.

Além deste fator, o segmento de produtos alimentícios apresenta a

particularidade da inovação estar mais direcionada ao mercado interno do que às exportações.

Por isso, o consumidor interno desempenha um papel fundamental na indução de inovações

tecnológicas neste segmento.

Estes motivos indicam que as empresas que desejam manter ou ampliar sua

participação no mercado necessitam inovar, devendo, portanto, ser proativas no sentido de

desenvolver mudanças significativas em seus processos e produtos.

Segundo Francis e Bessant (2005), inovar exige saber gerenciar e coordenar os

vários recursos internos e externos da organização, como os recursos financeiros, os sistemas

de informação, a disponibilidade de mão-de-obra, as habilidades técnicas e gerenciais

necessárias e o conhecimento acerca da tecnologia que se deseja incorporar.

Além da gestão destes fatores, o gerenciamento de tais recursos implica

também em saber lidar com uma série de paradigmas internos à organização, como burocracia

e restrição às mudanças, modificando-os a fim de possibilitar a inovação.

Dosi (1988b) utiliza a expressão paradigmas tecnológicos para representar os

programas de pesquisa tecnológica baseados em modelos ou padrões de solução de problemas

tecnológicos selecionados, derivados de princípios científicos e procedimentos tecnológicos

igualmente selecionados. Portanto, paradigmas são modelos ou padrões que servem como

marco de referência para explicar às pessoas, como lidar com diferentes situações e ajudá-las

nesse processo (MAXIMIANO, 2005).

Romper os paradigmas para adoção de tecnologia não é uma tarefa fácil, e é

por isso que os aspectos psicológicos e comportamentais, que envolvem receios e frustrações

relativos à adoção de tecnologias, também devem ser considerados.

Uma das formas encontradas pelas empresas para superar as dificuldades e

tornarem-se mais inovadoras é a sua inserção em arranjos cooperativos. Isto ocorre devido,

principalmente, pelo fato de não possuírem todos os recursos necessários, incluindo o

conhecimento para adotar e transferir a inovação para seus produtos e processos ou porque

desejam reduzir os riscos associados à inovação.

No entanto, ainda são poucas as empresas que participam desse processo,

mesmo aquelas localizadas em regiões que já iniciaram o desenvolvimento regional com base

na troca de experiências e conhecimentos.

É neste contexto que se insere o presente trabalho, cujo objetivo é fornecer

informações que possibilitem uma melhor gestão do processo de inovação tecnológica,

possibilitando às empresas tornarem-se mais competitivas.

1.2

Contextualização da pesquisa

A contextualização da pesquisa foi baseada em três aspectos principais: (i) a

caracterização do setor industrial de alimentos, segmento no qual será desenvolvida a

pesquisa de campo, (ii) as características e importância da inovação tecnológica neste tipo de

indústria e (iii) os aspectos relacionados à cooperação para inovação, dado que o município

em estudo apresenta características favoráveis ao estabelecimento de colaboração entre as

empresas deste segmento.

(i) Características do setor industrial de alimentos

O desenvolvimento e lançamento de novos produtos alimentares têm

aumentado significativamente na indústria alimentícia mundial, por motivos como a

globalização e o aumento das exigências e da valorização por parte dos consumidores. As

novas tecnologias ligadas ao fluxo de informação e de transportes permitem que esses novos

produtos sejam distribuídos cada vez mais rapidamente em diferentes mercados, fato que tem

gerado modificações nos hábitos de consumo alimentar em todo mundo. Pode-se dizer que o

consumo de determinados alimentos tornou-se globalizado, principalmente aqueles

produzidos pelas grandes multinacionais.

De acordo com Rodrigues (2003), as empresas de alimentos orientadas para os

clientes são relativamente inovadoras e trabalham com um tempo de resposta cada vez menor

e mais eficiente, possibilitando o aparecimento de um novo padrão de produção, baseado num

novo padrão de consumo. Observam-se atualmente, mudanças nos produtos, nos processos de

fabricação e na forma de organização das empresas. Tais mudanças assumem grande

importância em razão da capacidade de discernimento dos consumidores quanto à qualidade,

valor, aparência e funcionalidade dos produtos que adquirem.

Outros fatores que influenciam a indústria mundial de alimentos, relatados por

Neves (1999), são: necessidade de lançamento de novos produtos; segmentação de mercado

com alimentos da linha light e diet; diferenciação de produtos apresentando novos sabores,

formatos e funções; disputa de espaço no mercado devido à forte concorrência; novas

embalagens, que além de conterem as informações exigidas pela legislação, atuam como um

atrativo para o consumidor no momento da compra.

O capital predominante nas empresas produtoras de alimentos é o capital

nacional e, independentemente do controle do capital, as empresas desse grupo têm como

foco os mercados estadual e regional, onde o esforço para a inovação é direcionado para a

conquista desse mercado local. Além do fato das empresas de alimentos terem como foco de

vendas o mercado doméstico, esse grupo é caracterizado como sendo de baixa inovação, com

predomínio de inovação de processo para a empresa (PINTEC, 2005).

O panorama mundial de negócios aponta algumas tendências importantes para

o setor. As principais referem-se ao aumento das exigências dos clientes, aumento da

concorrência mundial, diversificação de produtos, sistema de produção enxuta, concentração

em core competences, formação de cadeias e redes de produção globais e maior colaboração

entre atores das cadeias produtivas.

Atualmente, a indústria brasileira de alimentos é composta por pequenas,

médias e grandes empresas distribuídas por todo território nacional. As pequenas e médias,

em sua maioria, atuam em mercados regionais, enquanto as grandes, além do mercado

nacional, também participam do mercado internacional.

O setor reúne cerca de 40 mil empresas, das quais aproximadamente 330 são de

grande porte. A geração de emprego é significativa, empregando cerca de 850 mil

trabalhadores. A participação na economia do país também é expressiva, uma vez que o

segmento alimentício responde por 10,4% do PIB e apresenta um faturamento líquido anual

em torno de R$ 180,6 bilhões (ABIA, 2006).

As exportações brasileiras deram um grande impulso para o crescimento das

indústrias de alimentos nacionais. Em 2004, do total de alimentos comercializados, 17,8%

foram enviados para o mercado internacional, gerando R$ 47 bilhões no saldo da balança

comercial. O mercado europeu foi o principal destino dos produtos brasileiros com 32,3%,

seguido pelo Oriente Médio com 13,3%.

Mesmo com a valorização do Real, as vendas externas das indústrias brasileiras

de alimentos em 2005 totalizaram US$ 20 bilhões. Em volume, as vendas foram de 44,6

milhões de toneladas, superando 2004, que somou 41,2 milhões de toneladas. Com esses

números, o setor bateu o recorde de faturamento em 2005, representando um aumento de

4,7% em relação a 2004 (ABIA, 2006).

Araújo (2006) relata que o principal destino das exportações brasileiras de

alimentos industrializados é a União Européia, responsável por 26,4% das vendas externas,

com destaque para o Reino Unido com 3,2% deste total. A Rússia ocupa a segunda posição,

com 13%, seguida pelo Oriente Médio, com 12%. Os Estados Unidos, o Mercosul e a China

também se destacam no consumo de alimentos industrializados brasileiros, com participação

de 4,3%, 1,9% e 1,6%, respectivamente.

Para os próximos anos, as perspectivas permanecem otimistas para o setor.

Estima-se um crescimento de 4,5% a 5%, com vendas reais subindo de 4% a 10%. Segundo a

ABIA (2006), o alcance desta projeção dependerá de dois fatores. O primeiro, baseia-se na

exportação do agronegócio e o segundo, na possibilidade de estabilização do câmbio,

tornando-se mais valorizado. Além desses dois principais fatores, o país deverá se esforçar em

vender para o exterior, produtos com maior valor agregado.

Contudo, alguns aspectos podem não permitir que essa meta de crescimento

seja alcançada. Os mais significativos são o preço do petróleo e taxas de juros internacionais,

o crescimento lento da economia mundial, as regulamentações indiscriminadas, os baixos

investimentos em portos e estradas e o crescimento das marcas próprias do varejo (ARAUJO,

2006).

(ii) Inovação tecnológica

A inovação tecnológica é considerada uma condição essencial para as empresas

competirem nos seus respectivos mercados. No entanto, de acordo com dados da PINTEC

(2005), no ano de 2000, cerca de 77,1% das indústrias brasileiras não inovaram seus produtos

e processos. Estas empresas, embora representem um percentual significativo do setor

industrial brasileiro, contribuem com apenas 11,5% do faturamento e 38,2% da mão-de-obra

ocupada na indústria.

Por outro lado, a maior competitividade das empresas inovadoras pode ser

observada no indicador de liderança, que representa a média de participação destas firmas no

mercado. Tais empresas são líderes em seus respectivos mercados, indicando uma melhor

posição competitiva quando comparadas às firmas que não inovam (DE NEGRI e SALERNO

2005). Estes autores também relatam que as empresas que inovam apresentam 16% mais

chances de serem exportadoras, condição que contribui para o aumento da competitividade.

Mesmo com estes benefícios, a indústria de alimentos inova pouco. Conceição

e Almeida (2005) indicaram que a taxa de inovação neste segmento, em 2000, foi de

aproximadamente 18%, dos quais 13% foram inovações de processo e 5% inovações de

produto.

Resultados diferentes foram encontrados por Toledo et al. (2005), em um

estudo realizado com 25 empresas do setor alimentício. Estes autores relataram que 4,6%

destas empresas modificam periodicamente seus produtos, 56% lançam produtos novos para a

empresa, mas já existentes no mercado, e 52% desenvolvem produtos realmente novos.

Ressalta-se que as informações relatadas por Conceição e Almeida (2005) foram obtidas a

partir da PINTEC (2005), utilizando, portanto, uma base de dados muito mais abrangente já

que a pesquisa foi realizada em âmbito nacional.

Cabe igualmente destacar a importância do porte da empresa e da sua

orientação exportadora. Estes dois fatores são determinantes na capacidade da empresa inovar

seus produtos e processos. Toledo et al. (2005) indicaram que as empresas brasileiras com

menos de 500 funcionários lançam, em média, 37,5% de produtos novos para o mercado,

enquanto nas empresas de grande porte, a dinâmica de inovação dirigida a novos produtos

atinge 61%.

No que diz respeito à orientação exportadora, estes autores relataram que nas

empresas exportadoras observa-se uma maior dinâmica de inovação, uma vez que 91% das

mesmas modificam seus produtos periodicamente, 63,6% lançam produtos novos apenas para

a empresa e 54,5% desenvolvem produtos novos para o mercado.

O processo de inovação tecnológica na indústria brasileira de alimentos é

predominantemente um processo de difusão de tecnologia e não um processo interno às

empresas, ou seja, as empresas do setor alimentício apresentam um padrão de inovação

voltado para a redução de custo, fortemente associado à difusão de tecnologias já existentes

no mercado.

Uma outra característica importante deste segmento relaciona-se à atividade de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que neste setor ainda não é uma prática rotineiramente

incorporada às estratégias das empresas brasileiras de alimento. Nantes e Machado (2005)

relatam que os baixos índices de investimento em P&D do setor de alimentos, quando

comparado a outros setores, se justificam por dois principais motivos: o receio das empresas

em assumir riscos mercadológicos e o atual estágio das trajetórias tecnológicas, que neste

segmento conta com uma base tecnológica comum e disponível à maioria das empresas. Além

desses dois motivos, a indústria de alimentos é considerada uma indústria de tecnologia

madura, demandando maior tempo para as transformações mais significativas.

Dessa forma, é importante que as empresas de alimentos reconheçam a

necessidade da inovação tecnológica para a diferenciação de seus produtos e processos e

promovam ações a fim de que ela possa ocorrer de forma adequada.

(iii) Cooperação para inovação

As estratégias de cooperação têm se destacado como sendo uma alternativa

para a dinamização do processo de inovação tecnológica. Segundo Tether (2002), embora a

colaboração seja pouco realizada entre as empresas, as que participam de acordos

colaborativos são motivadas, principalmente, pelo fato de não possuírem todos os recursos

necessários, incluindo o conhecimento para adotar e transferir a inovação para seus produtos e

processos, e/ou porque desejam reduzir os riscos associados à inovação.

Neste sentido, a cooperação pode ocorrer entre diferentes atores, como clientes,

fornecedores de máquinas e equipamentos, outras empresas do grupo, empresas concorrentes,

universidades e institutos de pesquisa, empresas de consultoria, centros de capacitação e

assistência técnica, instituições de testes e certificações e associações de classe.

Entre as inúmeras vantagens obtidas com a cooperação, o autor destaca as

situações em que o desenvolvimento do produto ou serviço são relativamente fáceis de serem

copiados, mas dispendiosos para serem desenvolvidos. Nestas situações, a cooperação com os

concorrentes pode ocorrer com sucesso. Apesar da competição direta pelo mercado, se estas

empresas souberem unir suas forças, superando as fraquezas umas das outras, torna-se mais

fácil a superação de problemas em comum e, conseqüentemente, melhoram suas capacidades

individuais no desenvolvimento destas inovações.

Com base em um conjunto de indicadores para o setor industrial, obtidos a

partir da PINTEC (2005), constatou-se que as empresas alimentícias brasileiras cooperam

muito pouco. Com as instituições de pesquisa e universidades a cooperação é ainda menor,

apenas 3,4% das empresas, independentemente do setor e do tipo de firma, ou seja, o processo

de inovação tecnológica nas indústrias brasileiras de alimentos é específico da empresa.

De acordo com Cassiolato, Britto e Vargas (2005), a cooperação existente entre

as indústrias de alimentos apresenta as seguintes características:

• os processos cooperativos são muito pouco significativos, independentemente da

categoria da empresa;

• existe uma tendência generalizada das empresas, independentemente da sua categoria,

de utilizar fontes externas de cooperação;

• as firmas mais inovadoras utilizam de forma significativa outra empresa do grupo

como parceira,

•

as firmas pouco inovadoras utilizam como fonte principal de inovação outras empresas

e institutos de pesquisa.

De modo geral, observa-se que, embora a participação das empresas nacionais

de alimentos em arranjos cooperativos seja pequena, existe no país um espaço expressivo para

o incremento da cooperação, sobretudo em regiões que já avançaram na formação de seus

sistemas produtivos locais. Esta é a situação do município de Marília/SP, local em que será

realizada a pesquisa de campo.

O município é considerado um pólo industrial de alimentos processados,

representando atualmente, 12% da produção nacional do setor. Acolhe 100 empresas do ramo

alimentício, além de inúmeras outras pequenas empresas do ramo, com uma produção mensal

de 30.000 toneladas de alimentos e receita bruta mensal de R$ 50 milhões (ADIMA, 2006). A

maioria das empresas é de micro e pequeno porte, e apenas 10% são de grande porte.

Os principais produtos fabricados são biscoitos, balas e doces, destinados

principalmente ao mercado regional e nacional. Há também uma pequena parcela de empresas

que destina parte de sua produção para exportação, com destaque para países do Mercosul,

Estados Unidos, Ásia, Europa e África. O volume de exportação encontra-se em crescimento,

superando a média do crescimento nacional, passando dos US$ 25 milhões anuais.

Segundo a ADIMA (2006), o parque industrial do município emprega na

atualidade mais de 12.000 trabalhadores, dos quais 7.000 empregos diretos estão concentrados

nas indústrias de alimentos, além dos 15.000 empregos indiretos. A grande maioria dos

trabalhadores conta com cursos de especialização, por meio de uma parceria realizada pela

ADIMA/SENAI/STIAM (Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias de Alimentação e Afins

de Marília e Região).

De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA),

Marília/SP é o segundo maior pólo alimentício no segmento de biscoitos e derivados no

estado de São Paulo, atrás apenas da Grande São Paulo. Com relação ao número de empresas

do setor, o município ocupa a quinta colocação.

A partir desse contexto, um importante ponto a ser ressaltado é que as

empresas precisam ampliar sua base de conhecimento interno para desenvolver produtos mais

inovadores e que a cooperação facilita a transferência de conhecimento entre as organizações

nesse processo.

1.3

Justificativas

Diante do contexto apresentado, este trabalho justifica-se, primeiramente, pelo

fato da inovação tecnológica representar uma estratégia essencial para o aumento da

competitividade das empresas. Para as indústrias de alimentos, essa necessidade passou a se

tornar essencial a partir da década de 90, quando o processo de abertura comercial à

importação de alimentos aumentou a concorrência entre as empresas do setor, obrigando-as a

buscar vantagens competitivas que possibilitassem a diferenciação de seus produtos no

mercado nacional frente às multinacionais e aos produtos importados.

Mesmo com a incontestável necessidade de se desenvolver inovações

tecnológicas para obter maior competitividade e se adequar às novas exigências do mercado, a

indústria nacional de alimentos é pouco inovadora. Em 2000, apenas 18% dessas indústrias

desenvolveram inovações, ainda assim com predomínio de inovação em processo para

empresa (13%). Portanto, apenas 5% das empresas nacionais realizaram inovações em

produto, as quais tiveram como foco principal os mercados regionais e estaduais.

Um outro fator que justifica a realização desta pesquisa é a importância que as

relações de cooperação representam no processo de inovação tecnológica. Empresas que

cooperam no sentido de inovar seus produtos e processos, geralmente a fazem de uma forma

mais organizada, planejada e com menores custos.

Por estas razões, foi escolhido o município de Marília/SP para a realização dos

estudos de caso. Este município é considerado um pólo na produção de alimentos, abrigando

muitas empresas deste setor, dos mais diferentes portes e características. De acordo com

Rodrigues (2003), o município é classificado como um cluster incompleto, ressaltando,

porém, que os baixos níveis de cooperação destas empresas não estão relacionados com a falta

de confiança entre elas, mas exclusivamente à falta de informações sobre o conceito de cluster

e sobre os reais benefícios da cooperação. Assim, o município apresenta muitas das condições

necessárias para o estabelecimento de cooperação visando a inovação tecnológica.

Atualmente, Marília/SP conta com um plano de fomento e promoção,

desenvolvido pela ADIMA/Secretaria Municipal de Indústria e Comércio Exterior, com o

intuito de tornar esse município um pólo exportador de alimentos. Para tanto, estão sendo

implementadas políticas planejadas de comércio exterior como: busca de apoios logísticos;

cursos de formação e práticas de comércio exterior para os empresários; fortalecimento e

expansão da parceria com a SECEX (Secretaria de Comércio Exterior); promoção de

encontros com empresários e lideranças, órgão e entidades para unificar esforços e interesses

a fim de identificar as carências e coletar proposições visando envolver as universidades e

seus respectivos cursos, cujo objetivo é integrar os futuros profissionais ao ambiente

empresarial do município.

Observa-se, portanto, que o município tem avançado, embora de forma lenta e

gradual, na conscientização das empresas em relação às vantagens que a cooperação oferece

no sentido de facilitar a inovação tecnológica.

1.4

Questões e proposições da pesquisa

A problemática a ser abordada nesta pesquisa pode ser expressa na forma de

duas questões principais:

(i) Como ocorre o processo de inovação tecnológica de produto e processo nas

empresas alimentícias do município de Marília/SP e quais são os efeitos resultantes desse

processo?

(ii) As empresas participantes da amostra estabelecem relações de cooperação

visando introduzir inovações tecnológicas em seus produtos e processos? Em caso afirmativo,

de que forma as relações de cooperação são estabelecidas?

Diante das questões apresentadas, foram formuladas as seguintes proposições:

(i) Embora a inovação tecnológica de produto e processo seja um imperativo

para a sobrevivência das empresas nos dias atuais, na indústria de alimentos observa-se um

baixo padrão de inovação, principalmente nas micros e pequenas empresas.

(ii) As estratégias de cooperação têm se destacado como sendo uma importante

alternativa para a dinamização do processo de inovação tecnológica. Porém, as indústrias

alimentícias brasileiras, independentemente do porte, cooperam muito pouco no sentido de

inovar seus produtos e processos.

1.5

Objetivos

Com base nestas questões, foram formulados os seguintes objetivos:

1.5.1

Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho consiste em caracterizar o esforço para a

inovação tecnológica e as relações de cooperação para inovação em empresas alimentícias do

município de Marília/SP.

1.5.2

Objetivos específicos

Os objetivos específicos da pesquisa são:

1) Caracterizar as empresas do setor alimentício do município de Marília/SP em relação

ao esforço para a inovação tecnológica de produto e processo por meio de indicadores

propostos pela PINTEC-2005.

2) Identificar e avaliar as relações de cooperação estabelecidas pelas empresas do

município, dirigidas à inovação tecnológica de produto e processo.

3) Elaborar propostas visando auxiliar o desenvolvimento e a adoção de tecnologia nas

empresas estudadas.

1.6

Contribuições esperadas

Este trabalho pretende apresentar uma contribuição científica teórica e

empírica. A contribuição teórica está relacionada ao método de pesquisa, que utilizará os

indicadores propostos pela PINTEC (2005) para caracterizar as empresas de alimentos do

município de Marília/SP, em relação ao esforço para desenvolver e introduzir inovações

tecnológicas em seus produtos e processos. Trata-se, portanto, de uma iniciativa pioneira, que

poderá ser estendida às demais empresas deste município.

A contribuição empírica refere-se aos resultados práticos a serem obtidos nos

estudos de caso. Espera-se que os resultados demonstrem:

•

o atual padrão de inovação tecnológica das empresas analisadas;

• as principais vantagens decorrentes da inovação tecnológica de produtos e processos;

• as dificuldades encontradas pelas empresas para inovar seus produtos e processos;

• se existe cooperação entre as empresas visando a inovação tecnológica e, em caso

afirmativo, de que forma essa cooperação encontra-se estabelecida,

• as principais implicações gerenciais para as empresas do setor no processo de

inovação tecnológica de produtos e processos.

A partir desses resultados, serão elaboradas propostas visando auxiliar o

desenvolvimento e a adoção de tecnologia nas empresas estudadas. Além disso, espera-se que

pesquisa contribua para identificar quais as melhores alternativas para as empresas estudadas

aumentarem a participação em trabalhos conjuntos direcionados à inovação de produtos e

processos.

1.7 Estrutura da dissertação

Este trabalho está estruturado em seis capítulos, incluindo esta introdução, na

qual constam os objetivos, a contextualização e a justificativa da pesquisa. Neste item estão

descritas as principais características e especificidades do setor industrial alimentício no

Brasil, destacando a importância desse segmento para a economia do país.

O capítulo 2 apresenta os principais conceitos acerca da inovação tecnológica

no setor industrial, referencial teórico escolhido para embasar a pesquisa. Este capítulo

destaca, em especial, a base conceitual existente na literatura, as formas de aprendizagem

tecnológica, os processos de adoção de difusão, os paradigmas tecnológicos e organizacionais

que precisam ser superados e a predisposição existente nas empresas para inovar seus

produtos e processos. O capítulo termina com um breve relato acerca da inovação tecnológica

na indústria de alimentos, destacando dois outros tópicos que se relacionam diretamente com

a capacidade de inovação das empresas: o padrão de consumo alimentar nacional e o

desenvolvimento de novos produtos na indústria alimentícia.

O capítulo 3 enfoca a questão da cooperação para a inovação tecnológica. Para

isso, apresenta os conceitos de arranjos cooperativos, redes de inovação e sistemas locais de

produção. Além disso, destaca a performance atual das indústrias brasileiras em geral e,

especificamente, das indústrias alimentícias em relação à cooperação para a inovação

tecnológica.

O capítulo 4 apresenta o procedimento metodológico empregado na realização

da pesquisa, justificando e fundamentando sua escolha. São indicados o problema que

motivou a pesquisa, a metodologia adotada, contendo o instrumento e a técnica de coleta dos

dados, a seleção da amostra e a determinação das variáveis. Além disso, o capítulo descreve

como os dados serão analisados e interpretados.

O capítulo 5 está reservado para a apresentação dos resultados e para a análise

de como ocorre o processo de inovação tecnológica nas empresas pertencentes à amostra.

Também serão apresentados e analisados os dados relativos à cooperação para inovação

estabelecidos entre as empresas da amostra e as demais organizações. Ao final, são propostas

algumas ações para a dinamização da inovação nas empresas estudadas.

No capítulo 6 serão apresentadas as considerações finais, as contribuições do

trabalho e as principais limitações enfrentadas, incluindo a indicação de sugestões para

trabalhos futuros para a continuidade e aprofundamento do estudo realizado.

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Em virtude das atuais exigências impostas pelo mercado, que se modifica e se

transforma rapidamente, as empresas que desejam manter ou ampliar seu posicionamento,

nesse mesmo mercado, necessitam ser proativas. Para tanto, é necessário intensificar a

incorporação de inovações tecnológicas de novos produtos e processos e aperfeiçoar os

existentes.

Assim, o desenvolvimento de novos produtos e processos é considerado um

instrumento essencial para a competitividade das empresas, cujos benefícios decorrentes

possam se traduzir em maiores taxas de retorno financeiro e ampliação da participação no

mercado (NANTES, ABREU e LUCENTE, 2006).

2.1 Base conceitual

O ritmo atual das inovações tecnológicas, que cria e aperfeiçoa produtos e

processos melhorando o padrão de vida das pessoas, caracteriza de forma particular a

atualidade e ofusca o ritmo das épocas passadas.

Segundo Olave e Amato Neto (2001a), o rápido crescimento econômico,

advindo desse ritmo intenso de inovações tecnológicas, apenas pode ser sustentado por meio

de novas formas de se usar os recursos, ou seja, as oportunidades de crescimento poderiam se

esgotar rapidamente sem progresso tecnológico. Da mesma forma, o processo rápido de

mudanças impõem às organizações uma permanente necessidade por inovação que as torne

capazes de se adaptarem às mudanças que ocorrem em seu ambiente, ou ainda, serem elas

próprias os agentes de mudança, antecipando-se em suas ações.

Nesse sentido, verifica-se a importância da mudança tecnológica como uma

das principais fontes de crescimento econômico. No entanto, seu tratamento como um

fenômeno econômico é relativamente recente, com registros a partir do final dos anos 1950. A

visão anteriormente dominante destacava a tecnologia como resultado do crescimento

autônomo da ciência, das artes industriais ou das idéias geniais. Segundo Freeman (1994), o

entendimento do processo era deixado para outras disciplinas sociais, ficando a economia

excluída, considerando que a tecnologia não precisava ser examinada em profundidade.

Schumpeter, no período precedente aos anos 1950, foi a exceção. O autor

ressaltava a influência significativa da inovação sobre a atividade empreendedora,

investimentos produtivos e mercado. Entre os economistas do início do século XX,

Schumpeter tentou colocar a inovação técnica como elemento fundamental, definindo a

inovação em sentido amplo ao incluir não apenas inovações de produto e processo, mas

também a abertura de novos mercados, a conquista de novas fontes de fornecimento de

matéria-prima e a reestruturação organizacional.

Na perspectiva de Schumpeter (1984), a introdução de inovações explica e

impulsiona a evolução do sistema econômico e não apenas o aumento da população, do

capital e as variações do sistema monetário. Sendo assim, os novos bens de consumo, os

novos métodos de produção e transporte, os novos mercados e as novas formas de

organização industrial são os fatores que põem e mantém o capitalismo em funcionamento.

Nesse processo de transformações e mutações, onde os elementos velhos são

incessantemente destruídos e elementos novos são criados, ou seja, nesse processo de

destruição criadora, o que conta não é apenas a concorrência por preços, mas também, a

concorrência de novas mercadorias, novas técnicas, novas fontes de suprimento, novos tipos

de organização e a concorrência que determina uma superioridade decisiva no custo ou na

qualidade. Assim, a inovação tecnológica deve ser colocada no centro do processo de

mudança do sistema econômico, alterando e criando novas posições no mercado. No contexto

do processo de destruição criadora, algumas firmas inovariam, acompanhando o dinamismo

tecnológico, enquanto outras, à margem do processo de geração e difusão tecnológica,

declinariam e desapareceriam do mercado.

A definição de inovação mais amplamente utilizada nos trabalhos daqueles que

estudam a questão das mudanças tecnológicas é a derivada de Schumpeter (1984, 1988). Para

o autor, o processo inovativo consiste de três fases seqüenciais, que são a invenção, a

inovação e a difusão. A invenção constitui na geração de conhecimento novo, cuja aplicação

pode ou não ser economicamente viável. A invenção distingue-se da inovação pelo fato de ser

a segunda um fenômeno basicamente econômico, no qual ocorre a comercialização de um

novo produto ou implementação de um novo processo.

Duas rotas principais são criadas a partir da definição Schumpeteriana de

inovação, sendo elas:

1) adoção ou inovação como difusão: a aquisição de novos produtos ou processos de

fontes externas à firma. Nesse caso, a inovação não exige esforço intelectual

inventivo ou inovativo, já que os equipamentos para novos processos ou a venda de

um novo produto são adquiridos de fornecedores e/ou outras firmas,

2) esforço inventivo: atividades criativas da firma para desenvolverem novos ou

melhorados produtos, processo ou serviços. A firma desenvolve internamente, por

meio de seu esforço, essas atividades.

As duas principais rotas apresentadas não devem ser entendidas como

mutuamente excludentes. A inovação pode caracterizar-se pela combinação das duas rotas

ideais, criando novas possibilidades de inovação. Uma alternativa comum é a combinação de

adoção com esforço inventivo quando, por exemplo, a firma realiza algum esforço inventivo

para adaptar novas tecnologias de processos a fim de atender as necessidades de seu próprio

processo de produção (SANTINI e SOUZA FILHO, 2005).

Vedpuriswar (2003) apresenta uma abordagem em que define a inovação por

meio de um processo: o processo de inovação, com a execução de um conjunto de atividades

que produza um resultado específico para um consumidor ou um mercado em particular, e não

apenas a realização de melhorias em produtos e processos já existentes.

Segundo o autor, o processo de inovação poderia ser compreendido pela

sucessão de três fases distintas: a fase variável, a fase transitória e a fase específica. Na fase

variável, a inovação é caracterizada por uma série de mudanças, porém, os resultados são

incertos, já que a velocidade de mudança do produto é muito rápida, tornando-o caro, incerto

e ineficiente. As incertezas da inovação de produto ocorrem por dois principais motivos. O

primeiro refere-se ao alvo a ser alcançado, pois muitas inovações não desfrutam de um

mercado estabelecido: os mercados é que tendem a crescer ao redor dessas inovações. O

segundo é a incerteza técnica de produção, já que as firmas não têm noção clara de onde

investir em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Enfim, pode-se dizer que nessa primeira

fase as atividades são desenvolvidas de forma desordenada e não há um projeto de produto.

A segunda fase (transitória) se inicia quando há expansão do mercado para o

produto, resultado da aceitação da inovação. Nessa fase, as inovações de produto e de

processo passam a estar conjugadas, já que a ênfase no desenvolvimento de produtos para

usuários específicos e as escalas de produção são perseguidas. Outra característica é que as

matérias-primas tornam-se mais especializadas e equipamentos específicos passam a ser

usados, aumentando a automação.

Na terceira e última fase (específica), os produtos tornam-se claramente

definidos, onde as diferenças entre os produtos dos concorrentes são marginais e a relação

entre inovação de produto e processo é ainda mais próxima. As operações são ainda mais

automatizadas, resultando em maior eficiência e custos unitários de produção menores.

Rogers (1995) define inovação como uma idéia ou objeto percebido como

novo por um indivíduo. O processo de desenvolvimento de inovação consiste em todas as

decisões, atividades e seus respectivos impactos, que acontecem no reconhecimento de uma

necessidade ou de um problema através da pesquisa, desenvolvimento e comercialização de

uma inovação, ou ainda, através da difusão ou adoção da inovação por usuários.

Portanto, o conceito de inovação é amplo, envolvendo aspectos

comportamentais e agentes de mudanças, não se restringindo apenas em produto e processo,

mas também em abertura de novos mercados consumidores, utilização de diferentes fontes de

suprimentos, entre outros.

A inovação tecnológica apresenta-se classificada de diferentes formas. De

acordo com a OECD (1996), ocorrem duas categorias principais: inovação tecnológica de

produto, que pode ser subdividida em novos produtos e produtos melhorados, e inovação

tecnológica de processo. As definições para esses três tipos de inovações são:

• produto tecnologicamente novo: produto cujas características tecnológicas ou usos

pretendidos diferem significativamente dos produtos previamente produzidos. Essas

inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas, serem baseadas na

combinação de tecnologias existentes, ou ainda, podem derivar-se do uso de novos

conhecimentos;

• produto tecnologicamente melhorado: é um produto já existente, mas cuja

performance foi significativamente aperfeiçoada ou atualizada. Um produto simples

pode ser melhorado por meio do uso de componentes ou materiais de alta

performance. Já um produto complexo, que consiste em um número de subsistemas

técnicos integrados, pode ser melhorado por mudanças parciais em um dos

subsistemas,

•

inovação tecnológica de processo: ocorre com a adoção de métodos de produção

tecnologicamente novos ou significativamente melhorados, incluindo métodos de

apresentação de produto. Esses métodos podem envolver mudanças em

equipamentos, organização da produção, ou a combinação dessas duas mudanças.

Além desses fatores, esses novos métodos podem derivar do uso de novos

conhecimentos e ter como objetivo a produção e apresentação de produtos

tecnologicamente novos ou melhorados, ou ainda, aumentar a eficiência de produção

ou de apresentação de produtos existentes.

Higgins (1995) propôs uma outra forma de classificar a inovação

tecnológica:

• inovação do produto: resulta em novos produtos ou serviços, ou em melhorias de

produtos ou serviços já existentes. A inovação em nível de produto pode ser

subdividida em: (i) kaizen, ou melhoria contínua; (ii) leaping, ou produção de novos

produtos a partir de produtos velhos; e (iii) big bang, ou produção de um novo

produto que corta, de forma radical, com o passado;

• inovação de processo: cujo resultado são processos melhorados para a empresa,

direcionando-se na melhoria da eficiência e da eficácia do processo produtivo;

•

inovação de marketing: resulta numa melhoria significativa em alguns dos elementos

do marketing mix: produto, preço, promoção, distribuição e mercado, podendo

basear-se na diferenciação (produto, promoção, distribuição e mercado) ou nos custos

(preço),

• inovação de gestão/organização: resulta em melhorias significativas na gestão da

organização, sendo imprescindível para as empresas que quiserem acompanhar os

desafios do mercado. Baseia-se em alguns campos de ação, tais como: (i)

planejamento: alianças estratégicas, técnicas de previsão; (ii) organização:

reengenharia, redes de empresas, e (iii) liderança: empowerment (delegação de

autoridade e responsabilidades).

Observa-se assim, que as possibilidades de mudanças podem estar relacionadas

a outras variáveis, que não o produto e processo. Alguns exemplos indicados por Schumpeter

(1988) são: a introdução de um novo bem, com o qual os consumidores ainda não estiverem

familiarizados; a introdução de um novo método de produção que ainda não tenha sido

testado no ramo próprio da indústria; a abertura de um novo mercado, em que o ramo

particular da indústria do país em questão, não tenha entrado; a conquista de uma nova fonte

de matéria-prima ou de bens semimanufaturados; e, o estabelecimento de uma nova

organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio.

Esta posição também é defendida por Oliveira, Neves e Scare (2003) ao

afirmarem que a inovação pode ser caracterizada por vários fatores, como as alterações na

forma de organização e gestão do estabelecimento, as mudanças na organização e

administração do processo produtivo, a incorporação de estruturas organizacionais

modificadas, e a implementação de novas orientações estratégicas corporativas ou

substancialmente modificadas.

Dessa forma, a geração ou adoção de uma inovação requer não somente um

processo técnico para se obter um resultado de êxito, mas também um conjunto de

competências e habilidades, assim como rotinas organizacionais internas que proporcionem as

bases competitivas em um determinado mercado ou em diferentes mercados.

Outro aspecto igualmente importante está relacionado à comercialização. A

inovação em comercialização envolve não somente novos métodos de entrega dos produtos,

mas também alterações na forma de empacotar e embalar o produto. Enfim, uma embalagem

inovadora pode trazer grandes benefícios para os consumidores e lucros para os fabricantes

(OLIVEIRA, NEVES e SCARE, 2003).

A extensão da mudança empreendida está diretamente relacionada com a forma

como a inovação irá alterar o padrão da concorrência e as bases da indústria. Nesse sentido,

destacam-se dois importantes tipos de inovações: as inovações radicais e as incrementais.

As mudanças radicais podem ser definidas como eventos descontínuos, que

implicam mudança técnica e organizacional de um sistema produtivo ou indústria. Não

emergem de um produto, processo ou sistema existente e sua introdução implica novas formas

de produção, distintas das exploradas até aquele momento. Outra característica é o fato das

mudanças radicais resultarem em mudanças estruturais na economia, por não se adequarem a

ambientes institucionalmente construídos (FREEMAN, 1994).

As inovações incrementais referem-se ao aperfeiçoamento de produtos,

processos, organizações, sistemas de produção e serviços já existentes, podendo ocorrer de

forma mais contínua. É altamente sensível à demanda, redução de custos e melhora na

qualidade. Contudo, a velocidade com que são adotadas varia de indústria e, apesar de seus

efeitos serem importantes para o aumento da produtividade, as mudanças incrementais não

induzem mudanças estruturais na economia.

O que distingue esses dois tipos de inovações é o local onde elas são geradas.

As inovações radicais originam-se externamente à indústria, ao passo que as incrementais,

quase sempre têm origem na indústria. Assim, o termo radical está relacionado a inovações

revolucionárias, que resultam em inovações de produto e processo e em avanços do

conhecimento, enquanto o incremental está associado às inovações dentro de um paradigma já

existente, ou seja, um processo contínuo de melhoramentos e técnicas.

2.2 Aprendizagem tecnológica

As inovações tecnológicas representam o resultado de uma ampla gama de

processos de aprendizagem. Para Fleury (1990), tecnologia pode ser definida como um pacote

de informações organizadas de diferentes tipos (científicas, empíricas), provenientes de várias

fontes (descobertas científicas, patentes, livros, manuais), obtidas através de diferentes

métodos (pesquisa, desenvolvimento, cópia), utilizado na produção de bens e serviços. Assim,

aprendizagem tecnológica é o processo pelo qual as empresas criam e desenvolvem a

capacitação para produzir estes pacotes tecnológicos.

Segundo Rosal e Figueiredo (2006), o conceito de aprendizagem tecnológica é

geralmente definido em dois sentidos. O primeiro refere-se à trajetória que segue a

acumulação de capacidade tecnológica, que para Bell e Pavitt (1995) pode ser definida como

os recursos necessários para gerar e gerir aprimoramentos tecnológicos nos processos de

produção, nos produtos e nas atividades operacionais. Essa trajetória pode variar ao longo do

tempo, sendo assim, acumulada em direções e velocidades distintas. O segundo sentido diz

respeito às diversas formas em que o conhecimento técnico é adquirido pelas pessoas e

transferido para a empresa, ou seja, as formas em que o conhecimento tácito transforma-se em

capacidades tecnológicas internas das empresas.

Nesse sentido, para entender como uma empresa está relacionada a processos

de aprendizado, basta observar a grande diversidade de atividades envolvidas nos processos

de geração de inovações. Como exemplo, para o desenvolvimento de um novo produto é

necessário: a) o monitoramento da evolução das necessidades dos prováveis consumidores e a

identificação de oportunidades de mercado não aproveitadas por empresas rivais; b) a

combinação das capacitações incorporadas nas equipes de P&D, com informações técnicas e

científicas obtidas externamente; c) a transformação dos protótipos em bens com qualidade e

baixo custo, d) a adaptação do processo produtivo e das características da mão-de-obra ao

novo produto (PONDÉ, 2002).

Para Coriat e Dosi (2002), os processos pelos quais as empresas adquirem,

constroem e modificam suas capacidades são denominados aprendizado organizacional,

podendo ocorrer em dois níveis: por meio da troca de conhecimento e experiências com os

membros de uma organização ou pela introdução de novos membros que acumulem

conhecimentos que a organização não possuía previamente.

Garvin (1993) propõe cinco eixos para a aprendizagem organizacional:

• resolução sistemática de problemas: privilegia a utilização de métodos científicos

para diagnosticar problemas ao invés do tradicional “feeling”. Reforça a necessidade

de utilização de dados ao invés de suposições para a tomada de decisões, sendo que

esses dados devem ser organizados com o uso de ferramentas estatísticas, que

também servem para a estruturação dos problemas;

• experimentação: consiste na procura e experimentação de novos conhecimentos,

utilizando métodos científicos;

• aprendizagem com a experiência passada: baseia-se na revisão sistemática das

experiências passadas. Enfatiza a avaliação dos sucessos e fracassos a fim de planejar

as ações no presente e futuro;

• aprendizagem com o ambiente externo: baseia-se na utilização de experiências

externas, ganhando uma nova perspectiva com a análise das experiências vividas por

outras organizações. A prática de benchmarking é utilizada para a análise das

melhores performances, avaliação e implantação das mesmas,

• difusão do conhecimento: decorre da transferência do conhecimento por toda a

organização. Educação, treinamento, padronização e outras técnicas podem ser

utilizadas para promover a difusão desse conhecimento.

Garvin (1993) afirma que o melhoramento contínuo requer um compromisso

com a aprendizagem, e que uma organização não pode progredir sem antes aprender algo

novo.

Segundo a OECD (1996), podem-se distinguir dois tipos de fontes de

informação: (i) interna (endógena) à firma – as fontes primordiais de informação tecnológica

são localizadas dentro da própria empresa, sendo o departamento de P&D e o de marketing os

mais relevantes por possuírem um importante papel nas decisões que envolvem a inovação, e

(ii) externa (exógena) à firma – as principais fontes são as instituições públicas de pesquisa, o

fluxo tecnológico interfirma e interindústria, os competidores, os clientes ou consumidores, as

firmas de consultoria, os fornecedores de equipamentos e matérias-primas.

Possas (1989) acrescenta a esta discussão a questão dos mecanismos de

aprendizado, que segundo o autor, são tipicamente de três modalidades. A primeira é

representada pelo investimento em P&D e constitui o mais importante meio de aprendizado: a

acumulação tácita de conhecimento realimenta o processo de busca de inovações e

aperfeiçoamento de produtos e processos.

Os processos informais de acumulação de conhecimento tecnológico dentro

das firmas representam o segundo meio de aprendizado. Estes processos de acumulação de

conhecimento não envolvem nem destinação específica de recursos e nem um formato

organizacional definido, contudo, no desenvolvimento de novos produtos e processos que já

tenham sido incorporados, podem ser de extrema importância. Como exemplo desse meio de

aprendizado, pode-se citar os processos de learning by doing e learning by using.

O learning by doing consiste em uma forma de aprendizado que ocorre no

processo de produção e materializa-se no desenvolvimento de habilidades, na redução dos

custos com mão-de-obra e na diminuição de problemas de qualidade.

O learning by using ocorre com a utilização do produto pelo seu usuário final,

cujos resultados podem se refletir tanto em práticas de operação e manutenção mais eficazes,

quanto em informações que, se repassadas para a empresa produtora, refletem na introdução

de melhorias incrementais no produto (FORAY e LUNDVALL, 1996) .

O terceiro meio de aprendizado é representado pelo desenvolvimento de

externalidades intra e interindustriais. Essas externalidades incluem a difusão de informação,

mobilidade de mão-de-obra especializada e o crescimento de serviços especializados.

O capital humano é também considerado um fator de expressiva importância

na determinação do crescimento econômico, destacando a importância da educação formal e

da capacitação em instituições externas às firmas.

Embora muitas vezes as empresas sejam vistas essencialmente como usuárias,

e não como criadoras do capital humano, algumas habilidades e conhecimentos mais

específicos são somente adquiridos no âmbito dessas empresas, por meio de seus

investimentos em learning by doing e treinamento. Por outro lado, as instituições externas à

empresa, essencialmente as que se dedicam à pesquisa pública, destacam-se na geração de

conhecimento tecnológico, cujas descobertas não podem ser apropriadas sem elevados

investimentos por parte da iniciativa privada (BELL e PAVITT, 1993).

Para Bell (1984), o aprendizado depende de duas variáveis: mecanismos que

representam um menor custo de fabricação do produto e, alocação de recursos como

mecanismo sistemático de retorno de informações, treinamentos, contratação de pessoas.

Assim, na concepção do autor, há seis diferentes tipos de informação ou conhecimento que

constituem o aprendizado, a saber:

• learning by operating: consiste em uma combinação de estímulo à mudança e

aumento do entendimento do processo. Essa combinação tem como vantagem o

estímulo aos trabalhadores diretos da produção ou supervisores a aumentarem sua

execução de determinadas tarefas de produção. Contudo, este tipo de aprendizado

somente é gerado à medida que houver processos de feedback das atividades de

produção desenvolvidas;

•

learning from changing: relaciona-se ao aprendizado gerado por meio de vários tipos

de mudança técnica, e não ao aprendizado gerado realizando-se operações. Esse tipo

de aprendizagem resulta em maior entendimento de um tipo específico de tecnologia

e melhor entendimento dos princípios gerais;

• system performance feedback: envolve a aplicação de mecanismos institucionalizados

para gerar, registrar, revisar e interpretar a experiência. Esse mecanismo sistemático

de retorno é importante a medida em que gera experiência na operação de produção;

• learning through training: consiste em treinamentos formalizados que são

importantes como fontes de capacidade tecnológica;

•

learning by hiring: consiste na contratação de pessoas que personifiquem as

habilidades e conhecimentos já disponíveis no ambiente das empresas. Assim, não

precisam acumular sua capacidade tecnológica somente por criação,

• learning by searching: depende do esforço ativo da firma em empregar recursos para

realizar a busca de novas tecnologias que são internas à empresa, ou seja, que estão

formalizadas em departamentos ou equipes de pesquisa e desenvolvimento.

É importante destacar que todas essas formas de aprendizado estão inter-

relacionadas com o próprio processo de mudança e o caráter não-estacionário das atividades

produtivas, na medida em que adicionam valor à capacidade da firma em buscar inovações

externas.

Nesse contexto, conclui-se que os processos de aprendizado não se restringem

apenas às atividades de Pesquisa e Desenvolvimento formais das empresas, mas também, e

cada vez mais, na capacidade da empresa em estabelecer mecanismos de interações com

outros agentes externos geradores e fornecedores de conhecimento.

2.3 Processo de adoção e difusão de inovações tecnológicas

Segundo Rogers (1995), difusão é o processo pelo qual uma inovação é

comunicada ao longo do tempo, por meio de canais, entre os membros de um sistema social.

Embora difusão e adoção sejam conceitos intimamente relacionados, não são sinônimos.

Enquanto a difusão reflete o comportamento de um grupo de tomadores de decisão em um

mercado, a adoção diz respeito a um comportamento individual. Assim, a difusão representa

um processo macro, enquanto a adoção é um processo micro, que enfoca a aceitação ou

rejeição de uma inovação por uma empresa.

O processo de decisão para adoção envolve cinco etapas: conhecimento,

persuasão, decisão, implementação e confirmação. Conforme Rogers (1995), a etapa do

conhecimento inicia-se quando a empresa recebe estímulo, despertando sua atenção para uma

inovação tecnológica. Na etapa da persuasão há a formação de atitudes favoráveis ou

desfavoráveis em relação à inovação tecnológica, relacionando o risco percebido na avaliação

das conseqüências de uso dessa inovação. A etapa de decisão envolve a escolha entre adotar

ou rejeitar a inovação tecnológica. A etapa da implementação refere-se a uso efetivo da

inovação e, finalmente, a etapa da confirmação busca reforço pela empresa para a decisão de

adoção que já foi tomada.

Assim, observa-se que segundo o modelo de Rogers (1995), a adoção de

inovações tecnológicas envolve um processo de decisão, em que predominam os elementos

cognitivos do comportamento da empresa adotante para a sua explicação.

Segundo Bell e Pavitt (1993), a difusão é mais observada em países em

desenvolvimento, onde a acumulação tecnológica se encontra em estoques de capital,

associada às operações de conhecimento e especificações de produto. Porém, os autores

ressaltam que a difusão envolve mais do que a apropriação de tecnologias geradas

externamente por exigir contínua mudança incremental, a fim de adaptar a inovação original

aos usos específicos pretendidos de quem a adquiriu.

Há uma grande diversidade de razões e modos nos quais as inovações são

geradas, difundidas e usadas entre os setores ao longo do tempo. Essas diferenças se devem à:

(i) oportunidade de inovação que cada trajetória tecnológica representa; (ii) grau pelo qual as

firmas podem obter retornos econômicos para vários tipos de inovação ou apropriabilidade da

inovação e (iii) padrões de demanda com os quais as firmas se deparam (DOSI, 1988).

De modo geral, pode-se dizer que as condições de apropriabilidade diferem

entre indústrias e de acordo com o nível de tecnologia empregado. Patentes para prevenir

tanto os competidores de copiar o produto, quanto assegurar royalties, segredo industrial,

redução de lead-time e busca por vendas superiores são alguns dos meios existentes para

proteger a vantagem competitiva das inovações realizadas por uma empresa ou instituto

público e/ou privado.

2.3.1 Padrões de inovação tecnológica

- Taxonomia de Pavitt

Seguindo-se a taxonomia de Pavitt (1984) e Bell e Pavitt (1993), a existência

de assimetrias em termos de padrões de geração e difusão tecnológica possibilita a divisão dos

setores em cinco categorias:

•

dominados por fornecedores: nesse setor, as inovações são basicamente de processo,

incorporadas nos equipamentos e insumos. Por isso, são geradas fora do próprio setor,

essencialmente por meio da difusão de bens de capital e intermediários mais

avançados (best practice). São exemplos as indústrias têxtil, de vestuário, editorial e

gráfica, de couro, de alimentos, etc;

•

intensivos em escala: as inovações, tanto de produto, quanto de processo, envolvem o

domínio de sistemas complexos e a fabricação de produtos complexos. Apresenta

economias de escala de vários tipos, empresas de grande porte, altos gastos em P&D e

freqüente integração vertical. As indústrias de bens eletrônicos duráveis, metalúrgica,

de vidro e cimento servem como exemplos;

• fornecedores especializados: nesse setor, as inovações, geralmente de produto,

envolvem contato íntimo das firmas com os usuários e domínio específico de

tecnologia de projeto e construção de equipamentos. Exemplos: atividades de

engenharia mecânica e de instrumentos;

•

intensivos em ciência: o processo de inovação está diretamente vinculado a um

paradigma tecnológico viabilizado por um paradigma científico e, consequentemente,

apresenta: (i) grandes oportunidades tecnológicas, (ii) grandes investimentos em

P&D, (iii) grande portes das empresas e (iv) difusão predominante por seleção (o

mercado e as empresas aceitam, redirecionam ou recusam estratégias e trajetórias que

o mercado e as firmas seguirão). A indústria eletrônica, algumas empresas da área

química e de base biotecnológica são exemplos desse setor,

•

intensivos em informação: as inovações são incrementais e baseadas na experiência,

cujo acúmulo tecnológico pelas firmas compreende: projeto, estrutura, operação e

melhorias de sistemas complexos para o armazenamento e processamento de

informação. Têm se tornado centros de acúmulo tecnológico as grandes firmas

industriais de serviços, como banco e varejo.

Segundo Possas (1989), os padrões de inovação e difusão tecnológica nesses

setores ocorrem da seguinte maneira: nos setores “dominados por fornecedores” a

apropriabilidade e a oportunidade (exógena) de inovação são baixas, e a difusão ocorre por

meio do aprendizado e não por seleção, sendo afetada principalmente pela interação entre

essas indústrias e os respectivos fornecedores especializados.

Os setores “intensivos em ciência” apóiam-se em direitos de propriedade e

oportunidades tecnológicas, em que as possibilidades são economicamente exploradas com

base em investimentos e direcionadas em P&D, por meio dos quais opera o mecanismo de

aprendizado típico.

Nas indústrias “intensivas em escala” há a combinação, em diferentes graus, de

elementos dos dois extremos acima. Existem vantagens tecnológicas derivadas do

aproveitamento de economias de escala e de efeitos sinérgicos na produção, assim como

vantagens na utilização de grupos de inovações, que são internalizadas por integração vertical

e horizontal, além do uso de métodos de aprendizado tanto formais quanto informais.

Na medida em que os principais métodos para a proteção contra a imitação

consistem em proteger e operar o conhecimento, acrescido dos direitos de propriedade, o setor

intensivo em informação assemelha-se aos setores baseados em ciência e intensivo em escala.

Assim, os mecanismos de acesso à inovação e transferência tecnológica ocorrem com a

compra de equipamentos e software.

Tipologia de regimes tecnológicos de Marsili

Marsili (2000) relatou a existência de setores com distintas combinações

tecnológicas e diferentes mecanismos de seleção e aprendizado que são responsáveis pela

configuração dos regimes tecnológicos.

O nível de oportunidade tecnológica, as barreiras de entrada tecnológica, as

diversidades interfirma na proporção e direção de inovações, a intensidade e direções da

diversificação da base do conhecimento, a relevância de várias fontes externas do

conhecimento, as ligações com a pesquisa acadêmica e a natureza da inovação são dimensões

que influenciam esses regimes tecnológicos, sendo que as diferenças entre elas conduzem à

criação da seguinte tipologia:

• intensivos em ciência: caracterizados por um alto nível de oportunidade tecnológica,

elevadas barreiras tecnológicas de entrada e alta cumulatividade de inovação. As

firmas são homogêneas em suas proporções e direções da inovação, e as atividades

inovativas estão principalmente relacionadas à inovação de produto, se beneficiando

da contribuição direta de avanços científicos e da pesquisa acadêmica. São exemplos

as indústrias farmacêuticas e eletroeletrônicas;

• intensivos em processos: caracterizadas por um nível médio de oportunidade

tecnológica, elevada barreira tecnológica de entrada. A inovação caracteriza-se por

processos, beneficiando-se dos avanços científicos e da pesquisa acadêmica, apesar

dos usuários e outras firmas representarem as principais fontes externas de

conhecimento. São exemplos as indústrias química e a de petróleo;

• sistema complexo de conhecimento: caracterizado por níveis médio-alto de

oportunidade tecnológica, barreiras de entrada em escala e conhecimento e

persistência em inovação. O alto grau de diferenciação de competências tecnológicas

é o fator que distingue este regime dos outros. Parte dessas competências beneficia-se

da contribuição da pesquisa acadêmica. As indústrias de aeronaves e de veículos são

exemplos;

•

baseado na engenharia de produto: caracterizado por um nível médio-alto de

oportunidade tecnológica, reduzidas barreiras de entrada para inovação e não intensa

persistência à inovação. Distingue-se pela alta diversidade de trajetórias tecnológicas

exploradas pelas firmas, cuja inovação de produto beneficia-se de fontes externas de

conhecimento, principalmente de usuários. São exemplos: indústrias de controle de

maquinário, de instrumentos mecânicos e elétricos,

• baseado em processos contínuos:caracteriza-se pelo baixo grau de oportunidade

tecnológica, reduzidas barreiras tecnológicas de entrada e baixa persistência em

inovação. As firmas apresentam diferenças tecnológicas e bases de conhecimento

variadas. Inclui uma variedade de atividades de produção, tal como indústria de

processos metalúrgicos, metais e de construção de materiais, indústria de processos

químicos (têxteis e papel, alimento e tabaco), etc.

Apesar das diferenças em termos de agregação dos setores em sistemas ou

regimes tecnológicos, ambos os autores, em suas respectivas classificações, guardam muitas

semelhanças no padrão de inovação entre os setores.

2.3.2 Estratégias tecnológicas

A existência de padrões distintos de inovação, entre os setores produtores,

influi diretamente nas formas como as firmas irão desempenhar suas estratégias tecnológicas

para inovar no mercado.

Porter (1999) relata que o desenvolvimento de estratégias em setores

emergentes ou que passam por grandes transformações tecnológicas é desafiadora face ao

volume de incertezas inerentes ao ambiente onde a empresa está inserida. Nesse sentido, Reis

(2004) esclarece que a inovação depende do direcionamento estratégico praticado pela gestão

de uma organização, já que ela deve ser capaz de antecipar necessidades, monitorar a

tecnologia e controlar custos com a aquisição de tecnologia.

De acordo com Pavitt (1990), existem quatro características principais das

atividades inovativas em uma empresa que devem ser consideradas estratégicas:

•

a inovação envolve uma contínua e intensiva colaboração e interação entre grupos

funcionais especializados: pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing para

implementação, organização e finanças para decisões estratégicas;

• são atividades de grande incerteza: apenas 1 em cada 9 projetos de pesquisa e

desenvolvimento acaba por se tornar um sucesso comercial, com os outros 9 não

atendendo aos objetivos técnicos e comerciais a que se propunham;

•

elas são acumulativas: a maioria do conhecimento tecnológico é especifica,

envolvendo o desenvolvimento e teste de protótipos e plantas-piloto,

• elas são muito diferenciadas: habilidades tecnológicas específicas em uma área

podem ser aplicadas em poucas áreas correlatas.

Segundo Freeman (1982), as firmas podem usar e combinar seus recursos e

habilidades técnicas e científicas, delegar maior ou menor peso para questões de curto e longo

prazo, formar alianças de vários tipos, entre outras alternativas, para resultar em diversas

possibilidades de estratégias tecnológicas. Nesse sentido, o autor distingue seis tipos de

estratégias relativas à inovação tecnológica, sendo elas:

•

estratégia ofensiva: consiste na obtenção da liderança técnica e do mercado, sendo a

empresa pioneira na introdução de novos produtos. Intensidade em P&D, elevada

capacidade em engenharia de projeto, atividades de pesquisa aplicada, contato direto

com centros de pesquisa e esforço de pesquisa básica na empresa são as

características das empresas que adotam tal estratégia;

• estratégia defensiva: empresas que adotam estratégias defensivas também são

intensivas em P&D, porém, não são capazes de desenvolver inovações originais.

Apenas respondem às inovações introduzidas pelo líder, conservando assim, suas

participações no mercado. Isso ocorre porque essas empresas preferem aproveitar os

novos mercados abertos pelo inovador e aprender com os erros que este comete

obtendo, por vezes, resultados superiores aos do próprio inovador;

• estratégia imitativa: para poder competir com os inovadores, as empresas que adotam

estratégias imitativas devem obter certas vantagens, como acesso aos mercados

cativos, proteção política ou custos menores. Além disso, devem apresentar alta

eficiência nos processo de produção por meio de elevadas capacidades em engenharia

de produção e projeto. As empresas que adotam essa estratégia podem disputar

agressivamente o mercado quando a tecnologia se estabiliza;

• estratégia dependente: empresas que adotam esse tipo de estratégia desempenham um

papel subordinado na indústria. Não realizam atividades de P&D e dependem das

especificações técnicas de seus clientes;

• estratégia tradicional: tais empresas atuam em indústrias onde tem decrescido o

dinamismo tecnológico. Não realizam atividades de P&D e atuam em mercados

oligopolizados,

• estratégia oportunista: esta estratégia é adotada nas situações em que a empresa pode

ocupar um nicho ou oportunidade de mercado com base no senso ou capacidade

empresarial, sem incorrer em gastos de P&D. Assim, adotando a estratégia

oportunista, alguns empresários podem encontrar novas oportunidades que têm

escassa relação com o processo de P&D.

O grau de apropriação e o nível de exclusividade apresentado pelas empresas

são fatores que igualmente devem ser considerados no estabelecimento das estratégias

tecnológicas. Nesse sentido, Reis (2004) relaciona as seguintes formas de acesso às

tecnologias que se conjugam entre si, com prevalência de uma ou de outra:

• compra: a empresa adquire bens ou produtos que contem tecnologia apropriada para

as suas necessidades;

• importação explícita de tecnologia: possui um estágio de desenvolvimento maior da

base produtiva em relação à compra. Além disso, apresenta formas mais

desenvolvidas de relacionamento com o capital estrangeiro e uma capacidade técnico-

científica de desenvolver desdobramentos nos pacotes tecnológicos importados;

• vigilância tecnológica: é a apropriação de tecnologias detidas por empresas líderes e

não-líderes e que possuem o desempenho que se deseja atingir. Possibilita um custo

relativamente mais baixo comparado a outros métodos de acesso à tecnologia.

Contudo, é necessária uma boa seleção de fontes de informação. O benchmarking

serve como exemplo desse caso;

• cópia: advém da vigilância tecnológica e consiste em adaptações criativas. Para que a

cópia seja bem sucedida, é necessário o conhecimento exato de dois momentos: saber

o momento certo de entrada no mercado e combinar o atraso perante os pioneiros,

evitando iniciar quando o que se pretende copiar já está em declínio. Para que o

produto tenha sucesso, a empresa deve ficar atenta para o fato de agregar valor a esse

produto copiado;

• ser uma empresa subcontratada: a obtenção da tecnologia se dá pela transferência da

contratante, que dá o apoio necessário para a qualificação da subcontratada. Por esse

mecanismo, há o acesso de todo o know-how da contratante pela empresa

subcontratada;

• pesquisa corporativa: pesquisas realizadas por colaboração entre empresas, através da

estruturação de equipes que buscam compartilhar habilidades e vantagens e,

conseqüentemente, exclusividade da tecnologia adquirida;

• formação de pessoal próprio: ocorre pelo incentivo para que funcionários da empresa

sempre adquiram novos conhecimentos. Para tanto, necessita sinergia entre as

expectativas da empresa e as expectativas dos funcionários e pode ser feita utilizando

especialistas externos para repasse de conhecimento. A satisfação da equipe e a

evolução da organização é a grande vantagem;

•

licenciamento: trata-se da concessão de uma licença para explorar um determinada

tecnologia. Possibilita ao licenciador uma expansão rápida da tecnologia desenvolvida

e ao licenciado maior possibilidade de exploração em menor tempo;

• pesquisa por encomenda: realizada por institutos de pesquisa mediante terceirização

do trabalho de pesquisa e desenvolvimento. A encomenda de pesquisas para

universidades é um dos caminhos recomendados;

• contratação de especialistas: cerca de metade a dois terços do conjunto de

conhecimento é formada por conhecimentos não formalizados, ou seja, por

conhecimentos tácitos ou implícitos e que são fundamentais para o domínio de uma

tecnologia. O rápido acesso ao conhecimento tácito é a principal vantagem desse tipo

de transferência;

•

associações e alianças estratégicas: a exclusividade da tecnologia é partilhada e o

domínio tecnológico é melhor do que seria individualmente, no mesmo período de

tempo. Existem diversos níveis e formas de associações entre empresas: desde uma

sociedade simples até uma joint venture,

• pesquisa e desenvolvimento: é a criação própria de inovação e exige grandes

investimentos em atividades de P&D. Constitui o mais alto grau possível de domínio

de uma nova tecnologia, se for obtida, possibilitando a obtenção de efetivo poder de

mercado em escala internacional. Porém, envolve elevados riscos e incertezas, típicos

de inovações radicais.

Zahra (1996) apud Rieg (2004) indica quais aspectos da empresa, relacionados

com o seu comportamento inovativo, podem ser considerados em uma análise de sua

estratégia tecnológica. O primeiro deles diz respeito a postura tecnológica da firma: se é

pioneira ou seguidora. Uma empresa é considerada pioneira quando é a primeira a introduzir

no mercado novas tecnologias de produto ou de processo. Por outro lado, a empresa seguidora

copia as tecnologias de produto e/ou processo desenvolvido por seus rivais. Assim, uma das

mais importantes escolhas estratégicas que uma empresa enfrenta consiste em determinar se

deve assumir uma postura de líder ou de seguidora de mercado.

O segundo relaciona-se com as fontes tecnológicas utilizadas pela empresa: se

internas (P&D) ou externas (alianças estratégicas ou de cooperação, licenciamento e compra

de tecnologias fora da empresa).

O portfolio de tecnologias, ou seja, as tecnologias nas quais a empresa vem

investindo ao longo do tempo formam o terceiro fator. Essas tecnologias podem ser distintas

entre básicas - aquelas necessárias a qualquer empresa para competir em uma determinada

indústria, não fornecendo vantagem competitiva à empresa; e chave - de alto valor e únicas à

empresa, provendo vantagem competitiva à mesma.

O quarto fator relaciona-se ao número de produtos (novos ou melhorados)

introduzidos no mercado ao longo do tempo. A introdução de novos produtos pode ajudar a

empresa a atender as necessidades de diversos consumidores, gerar maiores lucros e permitir

diferenciar-se das demais.

O quinto fator diz respeito às ações para proteger o capital intelectual da

empresa, como patentes, marcas registradas e segredos de comércio. A previsão tecnológica,

entendida como o monitoramento realizado pela empresa do desenvolvimento tecnológico do

setor no qual atua e em setores correlatos forma o sexto fator. Por ajudar na identificação de

ameaças e oportunidades, das iniciativas dos seus competidores, das mudanças tecnológicas

no ambiente e das tecnologias potencialmente substitutivas, esse fator se constitui um

importante componente da estratégia tecnológica da empresa.

2.3.3 Limitações para a adoção de inovações tecnológicas

O processo de inovação tecnológica geralmente começa com o reconhecimento

de um problema ou de uma necessidade, que estimula as atividades de pesquisa e

desenvolvimento visando resolver o problema.

As barreiras mais comuns de uma organização no processo de inovação são o

isolamento da alta administração, a intolerância com os pesquisadores, o horizonte de curto

prazo das empresas, as práticas contábeis conservadoras, a excessiva burocracia e os

incentivos inadequados aos pesquisadores.

Lira et al. (2004) citam outros fatores que limitam o desenvolvimento das

inovações tecnológicas. Tais fatores são classificados como de ordem: 1. tecnológica -

ausência de um sistema de máquinas e equipamentos e pouca incorporação de

desenvolvimento tecnológico; 2. organizacional - pouca ou nenhuma divisão técnica e social

do trabalho, administração tradicional (paternalista e autoritária) centrada, em geral, no

proprietário, e relações internas mais pessoais do que profissionais; 3. financeira – pouco ou

nenhum capital para investimento.

Outros aspectos, segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2004), podem limitar as

atividades de inovação, tais como os aspectos econômicos e os empresariais. A percepção de

riscos excessivos e custo muito alto, a falta de fontes apropriadas de financiamento e prazos

de retorno do investimento muito longos são algumas das peculiaridades que limitam as

atividades de inovação em seu aspecto econômico. No aspecto empresarial, os limitantes da

inovação são a falta de pessoal qualificado, falta de informação sobre tecnologia e sobre

mercados, dificuldade em controlar os gastos com inovação, resistências às mudanças na

empresa e falta de oportunidade para a cooperação.

Além dos aspectos econômicos e empresariais, existem ainda outros aspectos

limitantes da atividade de inovação, tais como: fraca proteção aos direitos de propriedade

intelectual; legislação, normas, regulamentos, e impostos; clientes indiferentes a novos

produtos e processos e, nenhuma necessidade de inovar devido a inovações anteriores.

De acordo com Freitas (1996), uma inovação apresenta principalmente dois

tipos de riscos: os riscos resultantes da concorrência, dos processos de produção e das

mudanças do mercado; e os riscos resultantes dos erros de gestão. Como todo lançamento de

uma inovação tecnológica implica a criação de uma novidade, e uma novidade contém

normalmente elementos que não são ainda completamente dominados e sobre os quais existe

uma enorme incerteza de sucesso, a incerteza se associa a cada um dos cinco riscos:

• incerteza resultante da concorrência: determinada taxa de insucesso é inevitável

quando existe forte concorrência no mercado. Isso se dá pelo fato de existirem

situações em que o mercado é tão vasto que pode absorver a produção de várias

empresas durante certo tempo, mas também pode saturar-se rapidamente, diminuindo

assim a margem de lucro da empresa inovadora;

•

incerteza resultante do processo de produção: um processo ou produto que pareça

promissor num projeto pode ser inviável de se produzir, por motivos diversos, tais

como baixo rendimento, baixa confiabilidade, entre outros;

• incerteza resultante do mercado: nem sempre o estudo de mercado é uma fonte

confiável de informação sobre a decisão de lançar um produto. Algumas vezes, a

intenção de compra identificada no estudo de mercado revela-se bem diferente da

decisão de compra após o lançamento da inovação. Além disso, o estudo de mercado

pode se tornar ultrapassado se o produto levar muito tempo para ser lançado,

• incerteza resultante de erros de gestão: os erros de gestão mais comuns no processo

de inovação são as interpretações falhas das tendências do mercado, da concorrência e

da concepção do novo produto e a redação inadequada do pedido de patente.

As barreiras e incertezas apresentadas se tornam ainda mais impactantes para

as pequenas e médias empresas (PME’s). Segundo Quandt (1998) apud Olave e Amato Neto

(2001a), os obstáculos mais comuns na implementação de inovações nas PME’s são a

dificuldade de identificação das necessidades e dos tipos de capacidades tecnológicas a serem

desenvolvidas; o tamanho da empresa, já que as pequenas empresas geralmente possuem

capacidade limitada de absorver informações do mercado para a inovação; a falta de

capacidades especializadas, onde recursos e capacitações podem estar completamente

ausentes; e a aversão generalizada ao risco, principalmente aqueles associados a

investimentos em novas tecnologias e mercados.

2.4 Paradigmas para adoção de inovações tecnológicas

O atual paradigma de competição internacional tem exigido das empresas o

desenvolvimento de capacitação tecnológica, inovação e flexibilidade numa intensidade cada

vez maior. Conseqüentemente, os inúmeros avanços no campo da tecnologia têm provocado

efeitos significativos no modo como os tomadores de decisão das empresas industriais se

posicionam diante da adoção de inovações tecnológicas nos processos de produção.

Como a inovação envolve um elemento fundamental de incerteza, que não é

explicado simplesmente pela falta de informação sobre a ocorrência de eventos conhecidos,

mas devido à existência de problemas técnico-econômicos cujas soluções são desconhecidas,

os aspectos psicológicos e comportamentais que envolvem receios, esperanças, desejos e

frustrações relativas à adoção e utilização de tecnologias evidenciam a necessidade de se

identificar a disposição desses profissionais em desenvolver, adotar e utilizar tecnologias

(GRAEML, 2003).

De certa forma, os agentes envolvidos no processo inovativo devem possuir

algum tipo de percepção quanto às oportunidades técnicas e econômicas de algo não

explorado, já que o processo de inovação tecnológica envolve uma série de possibilidades - a

pesquisa, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a imitação, a adoção de novos

produtos, novos processos de produção e novas configurações organizacionais.

Nesse sentido, dois fatores de grande impacto na predisposição das empresas

quanto à decisão de inovar são os paradigmas tecnológicos e os paradigmas organizacionais.

2.4.1 Paradigmas tecnológicos

O processo de inovação tecnológica envolve um elemento que lhe é inerente e

inevitável: a incerteza. Essa incerteza se dá pela falta de informação sobre a ocorrência de

eventos conhecidos e devido à existência de problemas técnico-econômicos cujas soluções

são desconhecidas e à impossibilidade de traçar precisamente as conseqüências das ações.

Contudo, é justamente nos momentos de crise e de incertezas que os elementos

necessários para as transformações estruturais nos mais variados campos da ciência, da

tecnologia, do comportamento e da sociedade são criados.

Kunh (2006) em seu estudo sobre os paradigmas das revoluções científicas,

evidencia que é preciso que a pesquisa orientada para um paradigma seja um meio

particularmente eficaz de induzir as mudanças nesses mesmos paradigmas que a orientam.

Nesse sentido, descreve o termo “paradigma” essencialmente como um conjunto de crenças

compartilhadas por cientistas, ou um conjunto de acordos sobre os quais os problemas são

solucionados.

Segundo o autor, os paradigmas são essenciais para a pesquisa científica, pois

orienta os esforços da pesquisa de comunidades científicas. Assim, ao adquirir um paradigma,

essas comunidades adquirem um critério para a escolha de problemas: aqueles considerados

como dotados de uma solução possível. Outros problemas, enunciados em termos

incompatíveis com os instrumentos e conceitos do paradigma aceito naquele momento,

passam a ser rejeitados como sendo parte de outra disciplina.

Grof (1985, p.3) apresenta uma definição resumida de como a palavra

paradigma é comumente usada:

Um paradigma pode ser definido como uma constelação de crenças, valores e

técnicas compartilhadas por membros de uma determinada comunidade científica.

Alguns paradigmas são de uma natureza filosófica básica e são muito gerais e

abrangentes, outros governam o pensamento científico em áreas de pesquisa muito

específicas e circunscritas.

Dosi (1984) assinala que após o estabelecimento de certo paradigma, este

seguiria um processo normal de desenvolvimento ao longo de uma trajetória tecnológica,

definida pelo próprio paradigma. Novos paradigmas surgiriam, então, com base nas

oportunidades criadas tanto pelo progresso científico, como em função da crescente

dificuldade em se avançar ao longo do paradigma existente. O surgimento de novos

paradigmas tecnológicos estaria intimamente associado à implantação de novos setores

produtivos, assim como profundas transformações da estrutura produtiva existente.

Nota-se, então, que os paradigmas não têm apenas uma função explicativa, mas

também uma função normativa, determinando o que é ou não possível ser aceito e estudado

dentro dos padrões aceitos de como as coisas funcionam e são constituídas.

Valendo-se de várias definições sobre o progresso técnico e a importância do

conhecimento para a concepção da tecnologia, Dosi (1988b) utiliza a expressão paradigmas

tecnológicos para representar os programas de pesquisas tecnológicas que se baseiam em

modelos ou padrões de solução de problemas tecnológicos selecionados e em boa medida

predeterminados. Esses paradigmas seriam derivados de princípios científicos e

procedimentos tecnológicos igualmente selecionados. Assim, haveria no paradigma

tecnológico, como no científico, prescrições habituais sobre que direção tomar e quais evitar.

Nessa mesma concepção, Perez (1992) afirma que um paradigma tecnológico

possui certos limites, representados por seu clico de vida, dividido em quatro fases: (i) difusão

inicial: quando surgem as inovações radicais em produtos e processos, proporcionando

oportunidades de novos investimentos, surgimento de novas indústrias e novos sistemas

tecnológicos; (ii) crescimento rápido: novas indústrias vão se firmando e explorando

inovações sucessivas; (iii) crescimento tardio: desaceleração do crescimento das novas

indústrias e difusão do paradigma para os setores menos receptivos, (iv) maturação: fase em

que os mercados começam a se saturar, os produtos e processos se padronizam e as inovações

incrementais nos processos trazem pouco aumento de produtividade.

A busca pela superação da última fase pode, freqüentemente, resultar no

surgimento de um novo paradigma tecnológico. Pela busca de novas estratégias que as

mantenham no mercado de forma competitiva, as empresas desenvolvem novas tecnologias

que possibilite a criação de novos produtos e, com isso, podem provocar uma mudança tão

significativa, que implica em um novo paradigma tecnológico (PEREZ, 1992).

Enfim, é válido ressaltar que as trajetórias tecnológicas são fortemente

influenciadas tanto por fatores de ordem econômica, como estruturas e condições específicas

de mercado, como por elementos de ordem político-institucional, principalmente a atuação do

Estado na promoção ou inibição do desenvolvimento de determinadas trajetórias. Para a

emergência dos paradigmas tecnológicos, a trajetória tecnológica trilhada pela firma, o grau

de oportunidade e apropriabilidade das inovações em curso, os processos pelos quais as

pessoas e as firmas aprendem e acumulam experiências para guiar o progresso tecnológico

são alguns dos fatores que contribuem para a formação desses paradigmas.

2.4.2 Paradigmas organizacionais

Foram várias e profundas as mudanças nos ambientes competitivo,

tecnológico, econômico, social, e cultural ocorridas nos últimos tempos. Segundo Maximiano

(2005), essas mudanças e inovações levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas

para administrar as organizações, chamadas de “novos paradigmas da administração”.

No campo da Teoria das Organizações

, paradigmas são modelos ou padrões

que servem como marco de referência para explicar às pessoas, como lidar com diferentes

situações e ajudá-las nisso. No campo da administração, os paradigmas são:

• premissas ou hipóteses: explicações que ajudam a entender as organizações e orientam

a maneira de administrá-las. Nessa situação, paradigma significa o mesmo que

doutrina;

• modelos de administração e organização: compreendem todos os tipos de técnicas e

soluções para administrar as organizações,

• contexto: compreende a conjuntura social, econômica, tecnológica e competitiva

dentro da qual as organizações são administradas.

Para Mintzberg (1979), há sete tipos ou configurações de organizações:

empresarial, máquina, profissional, diversificada, inovadora, missionária e política. Cada tipo

é caracterizado pela parte da organização que é mais importante para as suas operações,

influenciando a organização e definindo sua estrutura. O tipo de organização que mais

privilegia o desenvolvimento e/ou adoção de inovações tecnológicas é a do tipo inovadora.

Portanto, para as empresas que buscam desenvolver estruturas internas que permitam

adaptações ao meio ambiente externo por meio de inovações em produtos, processos e gestão,

esse é o tipo mais eficaz de configuração.

Na organização inovadora, a parte mais importante é o pessoal de pesquisa e

desenvolvimento, ou seja, quem trabalha com o conhecimento e de quem a inovação depende.

Nesse tipo de organização, busca-se encontrar novos conhecimentos por meio de equipes

multidisciplinares que trabalham em projetos, onde a cooperação funciona como mecanismo

básico de coordenação. A característica principal da organização inovadora é a ênfase na

busca de conhecimentos para lidar com ambientes dinâmicos (MINTZBERG, 1979).

Embora seja uma configuração ideal para que o processo de inovação ocorra

rapidamente e com maior facilidade, não é um tipo de configuração fácil de se estabelecer.

Essas dificuldades ocorrem pela existência de fatores estruturais da organização e por fatores

pessoais dos integrantes da organização. Nos fatores estruturais, destaca-se a falta de

definição de responsabilidades e a inexistência de departamentalização clara. Nos fatores

pessoais, o item mais impactante é a dificuldade que alguns gerentes apresentam em dividir,

durante o tempo de duração de um projeto, a liderança do grupo com alguém que tenha alto

conhecimento técnico, mas que não ocupe cargo gerencial. Há então um conflito de poder e

Teoria das Organizações: campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral.

de subordinação e o desenvolvimento da inovação torna-se mais lento ou inviável.

Segundo Francis e Bessant (2005), inovar exige saber gerenciar e coordenar os

vários recursos internos e externos da organização, tais como: dinheiro, informação, mão-de-

obra, habilidades, tempo e conhecimento, ou seja, exige saber lidar com uma série de

paradigmas internos à organização (burocracia, restrição às mudanças) modificando-os a fim

de possibilitar a inovação. Os autores defendem a idéia de que as firmas devem sair da

posição estática de “fazer bem o que fazemos” para “fazer coisas diferentes em diferentes

meios”, argumentando que essa mudança se torna primordial no mercado de atuação.

Os autores desenvolveram um modelo, baseado na idéia de que o processo de

inovação pode e deve ser gerenciado, para direcionar a firma em seu processo de inovação, ou

seja, a direção que a mesma deve ter e o desenvolvimento das capacidades para que a

inovação ocorra. Nesse modelo, enfatizam a necessidade do desenvolvimento dos quatro P´s

da inovação: produto, processo, posicionamento e paradigma.

- P1: inovação para introduzir ou aperfeiçoar produtos

O desenvolvimento de novos produtos é uma direção óbvia da capacidade de

inovação, influenciado pelo grau de maturidade da empresa. Pode ser considerado em várias

dimensões, como: diferenciação de produtos (quantidade, tempo de desenvolvimento e taxa

de mudança do produto), variação do produto, freqüência de introdução de novos produtos.

Os recursos requeridos para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de

produtos podem variar freqüentemente. Para alguns, os recursos aplicados servem para várias

gerações do ciclo de vida do produto, enquanto para outros, a cada novo aperfeiçoamento são

necessários novos recursos. Enfim, o desenvolvimento de novos produtos pode ser, por ele

mesmo, a “direção” do processo de inovação, já que as empresas devem se esforçar na oferta

de produtos com funcionalidade superior, preço acessível e imagem forte no mercado.

- P2: inovação para introduzir ou aperfeiçoar processos

Processos são largamente aceitos como umas das “direções” na iniciativa da

inovação. Representam uma seqüência de atividades responsáveis pela montagem do produto,

a fim de que o mesmo seja produzido de acordo com as especificações delineadas no projeto.

Portanto, é necessário que esses processos sejam constantemente aperfeiçoados por meio de

novas tecnologias e treinamento da mão-de-obra que irá operacionalizá-lo.

- P3: inovação para definir ou redefinir o posicionamento da empresa ou dos produtos

A principal importância da inovação no posicionamento do produto não está na

melhoria da composição ou funcionalidade deste produto, mas no significado do mesmo para

o consumidor ou segmento de mercado ao qual pertence. Para alguns produtos, o sucesso

depende largamente do modo como serão introduzidos no mercado e posicionados na mente

dos potenciais consumidores. A inovação no posicionamento pode mudar as características de

um mercado ou criar um mercado que não existe, ou seja, criar novas oportunidades.

- P4: inovação para definir ou redefinir o paradigma dominante de uma empresa

Num ambiente em constante mudança, onde as organizações são influenciadas

pelos agentes do ambiente em que estão inseridas e pelas mudanças no modo de pensar e agir,

a velha forma de se fazer as coisas deve ser substituída por novas formas, adaptadas à esta

nova realidade. É nesse ponto que se encontra a importância da mudança de paradigma, que

inclui elementos como aprendizagem, auto-reflexão e cultura organizacional.

Essa mudança de paradigma deve ocorrer em duas dimensões, cuja união

forma a organização como um todo: i) inovação dos paradigmas internos à pessoa e ii)

inovação dos paradigmas internos à empresa (modelos de gestão).

A inovação dos paradigmas internos à pessoa refere-se ao modo de pensar, aos

valores e à visão do mundo dos participantes de uma organização. Dependendo das

características desses elementos, a inovação dos três outros P’s (produto, processo e

posicionamento) pode ser tanto estimulada, quanto desestimulada, tornando-se, muitas vezes,

uma questão fora de cogitação para a empresa. O excesso de burocracia é um exemplo de

elemento desestimulante, assim como a aversão à mudança, a rigidez na aceitação de idéias

advindas de outras pessoas e a aversão ao risco.

A inovação dos paradigmas internos à empresa refere-se aos modelos de gestão

utilizados pelos gestores para entender a empresa e compor seus processos, sistemas de

comunicação, hierarquia, dimensão de autoridade, departamentos e suas inter-relações,

normas e regulamentos, buscando alcançar sucesso e competitividade no mercado. Assim, um

teste para comprovar a eficácia do modelo de gestão aplicado por uma determinada empresa é

identificar se esse modelo permite a formação de uma arquitetura interna capaz de sustentar

ganhos de competitividade.

A utilização de modelos de gestão mais adaptados a conjuntura atual

possibilita, com maior eficiência, as inovações de produto, processo e posicionamento. Nesse

sentido, é necessária a busca pela reconfiguração da estrutura da empresa por meio de

utilização de modelos modernos de gestão ou por meio de estratégias como alianças, joint

ventures e aquisições (FRANCIS e BESSANT, 2005).

O entendimento dos quatro P’s como “direções” no processo de inovação,

possibilita à empresa se mover da sua situação estática de fazer sempre melhor aquilo que

faz”, para fazer coisas diferentes de maneiras diferentes. O entendimento dos quatro P´s (em

especial, o P de paradigma) permite o direcionamento de inovações em diferentes caminhos.

A predisposição para a adoção de uma nova tecnologia por parte da empresa

depende muito das características e dos paradigmas de sua cultura organizacional. Cultura

organizacional pode ser definida como o conjunto de valores em vigor numa empresa, suas

relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam

as ações e decisões mais importantes da administração, ou ainda, as crenças em relação ao que

é importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organização

(LACOMBE e HEILBORN, 2003).

A cultura organizacional tem impacto acentuado na capacidade de mudança

das organizações. Sendo um dos recursos da administração, pode ser usada para alcançar os

objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os

recursos financeiros e humanos. Dos valores dessa cultura, pode ser priorizado em maior ou

menor grau o nível de desempenho e os critérios para a sua avaliação; a capacidade de

inovação e de criação; a competitividade e o espírito de lealdade (MAXIMIANO, 2005).

Mesmo em organizações onde a cultura organizacional é avessa aos processos

de inovação, ressalta-se que, muito embora essa cultura esteja enraizada muitas vezes por

longos períodos, ela pode e deve ser mudada. Lacombe e Heilborn (2003) ressaltam que os

executivos devem estar conscientes da possibilidade dessa mudança e que os administradores

com conhecimento da cultura, devem saber identificar o que e como deve ser mudado e

quando a mudança é necessária. Agindo dessa forma, a empresa estará constantemente

habilitada a enfrentar o mercado em permanentes mudanças.

2.4.3 Predisposições organizacionais para a inovação tecnológica

Os aspectos psicológicos e comportamentais que envolvem receios, esperanças,

desejos e frustrações relativas à adoção e utilização de tecnologias por parte dos profissionais

que desempenham papéis decisórios em uma empresa representam um dos fatores que podem

facilitar ou impedir o processo de inovação. Se uma empresa tiver uma cultura organizacional

favorável à mudança, normas e regulamentos que incentivem a inovação e clima

organizacional apto a lidar com esses processos, mas pessoas sem espírito empreendedor e

proativo, a inovação pode estar comprometida.

Para Badaway (1993), a gestão da tecnologia envolve um convívio com a

inovação, direcionada à mudança, ao desenvolvimento de novas maneiras de pensar, produzir

e competir. A gestão tecnológica somente será desenvolvida de forma eficiente se a

tecnologia tiver seu papel na estratégia da empresa. O empreendedor precisa estabelecer a

ligação entre a estratégia empresarial e a tecnológica, sabendo quais os tipos de tecnologias

são necessárias ao seu negócio, de forma a alcançar os objetivos previamente estipulados.

Nesse sentido, torna-se evidente a necessidade de aplicação de instrumentos

que utilizem variáveis capazes de identificar a disposição desses profissionais em

desenvolver, adotar e utilizar tecnologias e os principais fatores envolvidos nesse processo.

Conforme Graeml (2003), os resultados podem ser usados para avaliar o desempenho da

organização e compará-lo ao de outras organizações ao longo do tempo, revelando a sua

posição frente aos concorrentes. Além desses fatores, esses resultados podem possibilitar a

adoção de novas estratégias competitivas e permitir a correção dos desvios de rumo, quando

necessário.

No entanto, determinadas variáveis envolvidas no processo de tomada de

decisão, como as relacionadas ao comportamento humano, são difíceis de serem avaliadas.

Parasuraman (2000) estudou o comportamento das variáveis comportamentais,

propondo a utilização de um instrumento de medida denominado Technology Readiness Index

(TRI) – Índice de Prontidão para a Tecnologia, cujo objetivo era mensurar a propensão das

pessoas em adotar inovações tecnológicas. Com esse instrumento, seria possível identificar a

ação de condutores e inibidores mentais que, coletivamente, determinam a predisposição das

pessoas tomadoras de decisões diante de fatores que condicionam a adoção de inovações

tecnológicas nos processos de produção.

De acordo com Parasuraman e Colby (2001), a prontidão para a tecnologia é

composta por quatro dimensões:

• otimismo: representa as visões positivas em relação à inovação;

• inovatividade: indica uma tendência da empresa em ser pioneira na adoção de

inovação tecnológica;

• desconforto: denota a percepção de falta de controle sobre a inovação tecnológica e o

sentimento de ser oprimido por ela,

• insegurança: demonstra desconfiança da inovação tecnológica e ceticismo em relação

às habilidades para utilizá-la de forma apropriada.

Dessas quatro dimensões, otimismo e inovatividade são os condutores da

prontidão para a tecnologia, ou seja, indicam fatores que motivam as empresas à adoção de

inovações tecnológicas. Os inibidores são as dimensões desconforto e insegurança,

representando fatores que retardam ou impedem a adoção. Os autores destacam que a

prontidão para a tecnologia varia de empresa para empresa, uma vez que o caminho que leva à

adoção e as implicações da adoção dependem do grau e da natureza da prontidão das

empresas adotantes e é multifacetada, pois diferentes tipos de crenças e sentimentos produzem

uma prontidão geral.

Segundo os autores, as dimensões condutoras e inibidoras da prontidão para a

tecnologia atuam independentemente, de forma que uma empresa pode possuir qualquer

combinação de motivações ou inibições. Mesmo que apresente níveis altos de otimismo e

inovatividade, o fato de uma empresa ser levada a adotar uma inovação tecnológica em uma

área específica não significa que ela será igualmente levada a adotar em outra.

Portanto, uma empresa pode ser inovadora em tecnologia, propensa à

experimentação, mas temerosa a respeito do valor da inovação tecnológica. Em outras

palavras, a empresa pode acreditar na inovação tecnológica, mas ao mesmo tempo temê-la.

Em razão desses aspectos, Parasuraman e Colby (2001) sugerem que as

empresas podem ser classificadas em cinco tipos (exploradoras, pioneiras, céticas, paranóicas

e retardatárias) em relação à predisposição para a inovação tecnológica.

O segmento das exploradoras apresenta altos índices de prontidão para a

tecnologia, com altos índices nas dimensões condutoras da adoção (otimismo e inovatividade)

e baixos índices nas dimensões inibidoras (desconforto e insegurança). O segmento das

pioneiras divide com as exploradoras altos níveis de otimismo e inovatividade, mas, ao

mesmo tempo, apresenta níveis altos de desconforto e insegurança. O grupo das céticas revela

índices baixos em todas as dimensões. O grupo das paranóicas apresenta altos níveis de

otimismo, mas revela níveis igualmente altos nas dimensões inibidoras da adoção. Este grupo

apresenta baixo grau de inovatividade. As retardatárias representam o oposto das

exploradoras, pois exibem baixos índices nas dimensões condutoras da adoção e altos índices

nas dimensões inibidoras.

Para Rogers (1995), as etapas do processo de decisão de adoção de uma

inovação tecnológica envolvem conhecimento, persuasão, decisão, implementação e

confirmação. A etapa do conhecimento inicia-se quando a empresa recebe estímulo,

despertando sua atenção para uma inovação tecnológica. Na etapa de persuasão, há formação

de atitudes favoráveis ou desfavoráveis em relação à inovação tecnológica. Esta etapa está

relacionada ao risco percebido na avaliação das conseqüências de uso da inovação

tecnológica.

O terceiro estágio (etapa da decisão) envolve a escolha entre adotar ou rejeitar

a inovação tecnológica. O estágio seguinte, implementação, refere-se ao uso efetivo da

inovação, enquanto o quinto estágio envolve a confirmação ou reforço buscado pela empresa

para a decisão de adoção que já foi tomada. De maneira geral, o processo de decisão envolve

as atividades de busca e processamento de informações, através dos qual a empresa obtém

informação para diminuir a incerteza sobre a inovação.

Observa-se que, segundo o modelo de Rogers (1995), a adoção de inovações

tecnológicas envolve um processo de decisão em que predominam os elementos cognitivos do

comportamento da empresa adotante para a sua explicação. Sabe-se, contudo, que o processo

de decisão da empresa adotante abrange diferentes respostas psicológicas e que estas incluem

tanto aspectos cognitivos, quanto afetivos. A segmentação dos adotantes proposta pelo autor

leva em consideração, sobretudo, a inovatividade da empresa adotante, ou seja, o grau em que

esta é relativamente mais imediata ou pioneira na adoção de inovações tecnológicas que

outros membros de um sistema social.

2.5 Inovação tecnológica na indústria de alimentos

2.5.1 Características e entraves à inovação tecnológica

A inovação tecnológica, tanto de produto, quanto de processo, é reconhecida

como um poderoso instrumento para o desenvolvimento econômico de longo prazo e como

uma das principais fontes de vantagem competitiva para empresas de todos os segmentos

econômicos.

Segundo Wedeckin e Neves (1995), existe uma nova demanda por produtos

agroindustriais ocasionada pela mudança no estilo de vida do consumidor bem como pela

mudança no gosto e na preferência. Conseqüentemente, surgem novos paradigmas para o

setor: diferenciação por meio de aspectos qualitativos, interação entre consumo de alimentos e

meio ambiente e valorização da saúde. Nesse novo cenário, a diferenciação de produtos por

meio da qualidade ganha nova dimensão, que somente pode ser alcançada por meio da

inovação tecnológica de produto e processo.

Atualmente, as empresas agroalimentares no Brasil encontram-se em uma

posição em que os recursos tecnológicos passam a ser fundamentais no enfrentamento dos

desafios da competição nacional e internacional. Em virtude da maior concorrência advinda

da globalização e da diminuição do ciclo de vida do produto, investir em inovação tecnológica

de produto e processo tornou-se fator essencial para a sobrevivência de uma empresa.

Nesse sentido, as inovações tecnológicas atuais da indústria de alimentos estão

focadas no aumento de produtividade e na agregação de valor ao produto. A fim de atender

essas solicitações, essas indústrias têm utilizado equipamentos mais sofisticados, permitindo

programações para processamento de diferentes produtos sem alteração na linha de produção,

assim como maior assepsia decorrente da baixa manipulação direta dos produtos, reduzindo

os níveis de contaminação.

No ano de 2005, foram investidos no Brasil R$ 2,76 bilhões de recursos em

equipamentos, plantas e aquisições. Desse total, estima-se que R$ 1,28 bilhão tenha sido

efetivamente aplicado, dos quais R$ 533 milhões foram dirigidos ao desenvolvimento de

novos produtos. Como as indústrias alimentícias estão migrando para outros estados do país,

acredita-se que os investimentos na área deverão aumentar (ARAUJO, 2006).

Segundo Nantes e Machado (2005), na indústria de alimentos o

desenvolvimento tecnológico acontece principalmente no plano dos conhecimentos científicos

aplicáveis à produção, não se incorporando necessariamente ao processo produtivo. Isso quer

dizer que um produto pode sofrer alguma melhoria tecnológica em uma de suas características

sem necessidade de um novo processo de fabricação, como a compra de novas máquinas e

equipamentos.

Nas inovações de processo na indústrias de alimentos é comum a adaptação de

máquinas e equipamentos já existentes na planta. Essas adaptações têm como objetivo

permitir à empresa aumentar a produtividade e ao mesmo tempo reduzir os custos,

aumentando a competitividade no preço final do produto (SANTINI, SCHIAVI e SOUZA

FILHO, 2005). O preço é um fator muito importante para as empresas que fabricam produtos

com baixa diferenciação, já que a concorrência entre esses produtos é bem maior em relação

aos produtos com maior diferenciação e valor agregado.

Estes autores relatam que essa estratégia é também utilizada pelas empresas

multinacionais, que realizam adaptações de processo definidas pela matriz no exterior. Tais

adaptações visam adequação dos produtos à demanda local, assim como adaptações em

função das matérias-primas disponíveis e características da mão-de-obra local.

Nas inovações de produtos, os autores destacam que as principais mudanças

ocorrem no tamanho e design das embalagens e na utilização de novos aditivos, ou seja,

alterações que visam a adequação do portfolio de produtos às novas necessidades dos

consumidores.

A indústria de alimentos apresenta características paradoxais. De um lado é um

setor intensivo em ações de marketing, principalmente por meio da propaganda, mas com

baixo investimento em P&D. Por outro lado, é perceptível ao lançamento de novos produtos

de alto valor agregado, voltados a atender setores específicos e mercados exigentes

(REVILLION et al., 2004).

Os conceitos envolvendo novos produtos variam entre dois extremos. No

conceito mais amplo, aceita-se qualquer tipo de inovação ou aprimoramento, como uma nova

embalagem ou um novo sabor de um alimento. No conceito mais restrito, produto novo é

apenas aquele com características inéditas.

Fuller (1994) apresenta uma tipologia classificando e descrevendo os principais

tipos de inovações em produtos alimentícios:

• extensão de linha: compreende uma nova variação de uma linha de produtos já

estabelecida. As extensões são produtos que demandam pouco tempo e esforço para

seu desenvolvimento, como por exemplo, um biscoito recheado com um novo sabor;

• reposicionamento de produtos existentes: quando um produto já existente pode ser

introduzido em um mercado totalmente novo. Geralmente, são necessários apenas

alguns procedimentos, como substituição de rótulo ou uma nova embalagem;

• nova forma de produtos existentes: quando há alteração na forma de produtos já

existentes. A mudança na forma do produto pode requerer um longo tempo de

desenvolvimento, além da compra de equipamentos para a produção e para

empacotamento;

• reformulação de produtos existentes: realizar alguma melhoria no produto, como

mudança de cor e sabor, aumentar o teor de fibras e reduzir o teor de gorduras, entre

outras melhorias. São exemplos o pão com fibras e os produtos lácteos que não

contém lactose;

• nova embalagem para produto existente: quando a mudança de embalagem tem como

objetivo aumentar a vida de prateleira do produto ou fornecer uma nova imagem

associada ao produto, como a mudança da embalagem de mostarda: de vidro para a de

plástico;

•

produto inovador: resultado da realização de mudanças em um produto existente,

•

produto inteiramente novo: caracterizado por um tempo extenso de desenvolvimento,

altos custos, altos investimentos em marketing com a função de educar os

consumidores, gastos com novos equipamentos, alto risco e possibilidade de serem

copiados pelos concorrentes se forem bem sucedidos.

De acordo com a classificação de Fuller (1994), as seis primeiras categorias de

inovação se encaixam no conceito mais amplo de produto novo, ou seja, qualquer

modificação no produto ou no processo de fabricação desse produto é considerada inovação.

Essas são as estratégias da maioria das indústrias alimentícias, por permitir

imitação de produtos e processos já existentes para o mercado e que serão novos apenas para

a empresa. A última categoria, produto inteiramente novo, se enquadra no conceito restrito ou

específico de inovação, já que se caracteriza pelo desenvolvimento de produtos com

características novas, tanto para a empresa, quanto para o mercado. Essa é a estratégia

utilizada pela minoria das empresas alimentícias em função dos altos custos e riscos

envolvidos no processo.

Existem alguns fatores que explicam a utilização de estratégias empresariais

que privilegiem o lançamento de novos produtos alimentares, inclusive os produtos com alto

valor agregado. Segundo Revillion et al. (2004), o processo de concentração do setor de

distribuição é um desses fatores. O aumento do poder de barganha e a crescente oferta de

produtos com marca própria geram um processo de concorrência entre a indústria e o setor de

distribuição. Assim, as indústrias de alimentos são forçadas a desenvolver produtos

diferenciados e a reforçar a marca no mercado.

O atendimento a novos e sofisticados mercados é outro fator que têm forçado a

indústria de alimentos a investir em novas tecnologias de produto e processo. Como a maior

parte dessas tecnologias é desenvolvida por outros agentes da cadeia produtiva, torna-se

fundamental o desenvolvimento de parcerias com fornecedores de matéria-prima (produtor

rural ou indústria de primeira transformação e segunda transformação), fornecedores de

equipamentos e insumos, instituições públicas de P&D e demais setores.

Para a adoção de uma estratégia tecnológica, uma indústria alimentícia deve

inicialmente ter conhecimento em qual grau de maturidade se encontra a tecnologia

predominantemente por ela utilizada em seus processos de fabricação: tecnologias de base,

tecnologias-chave e tecnologias emergentes.

Tecnologias de base são aquelas, sem cujo domínio, a produção de

determinado produto é inviável. São amplamente dominadas pela concorrência e não dão

acesso a vantagens competitivas. Tecnologias-chave são aquelas cuja detenção por parte da

empresa pode conceder-lhe uma real vantagem competitiva. São vantajosas ao aumentar a

eficiência, a produtividade e a qualidade. Tecnologias emergentes são tecnologias cujo

domínio pode provocar alterações radicais em processo e produto, permitindo à empresa

detentora uma posição de liderança (BATALHA e SILVA, 2001).

A grande parcela das indústrias alimentícias nacionais utiliza tecnologia de

base em seus processos produtivos, o que explica o baixo nível de inovação de produto e a

baixa influência sobre a concorrência, principalmente sobre as empresas multinacionais que

utilizam tecnologias-chave e emergentes desenvolvidas em seus países de origem (WAACK,

2000).

De modo geral, pode-se dizer que o padrão de inovação na indústria de

alimentos está ligado à dinâmica do setor, à extensão geográfica de atuação, à concorrência,

ao porte e capacidade financeira da indústria e às suas necessidades internas de inovação.

Santini, Schiavi e Souza Filho (2005), distinguem quatro padrões de inovação nas indústrias

de alimentos:

• adaptações por multinacionais: multinacionais são inovadoras em produto e

processo no âmbito nacional, sendo pioneiras no mercado quando adotam alguma

inovação. Essa inovação é geralmente gerada na matriz do grupo ou em centros de

pesquisa no exterior, cabendo às filiais brasileiras a adaptação dessas inovações. Em

alguns casos, as empresas multinacionais conseguem realizar adaptações tão

importantes que podem ser consideradas inovações pela própria matriz;

• inovações nacionais espelhadas no mercado externo: empresas nacionais,

geralmente de médio e grande porte, desenvolvem mudanças em produtos e processos

que embora caracterizem inovações para o mercado nacional, costumam ser cópias ou

adaptações de produtos ou processos já existentes em outros países. Esse tipo de

inovação não pode ser considerado totalmente nacional. Porém, há um grande esforço

de inovação por parte dessas empresas, pelo fato delas não terem acesso às

informações da inovação (projetos, testes, estudo de mercado, etc), sendo necessário

passar por todo o processo novamente;

• inovações espelhadas no mercado nacional: como as empresas nacionais de menor

porte tendem a atuar em mercados regionais e locais, ou em nichos de mercado, e

como possuem capacidade financeira restrita, são geralmente empresas seguidoras e

não inovadoras. Espelham-se nas grandes empresas, copiando seus produtos e

processos,

• inovações genuinamente nacionais: inovações que sejam novidade para o mercado

mundial e são raras as empresas no Brasil que desenvolvem esse tipo de inovação:

somente aquelas que estão entre as líderes no mercado mundial. Tais empresas

possuem know-how e capacidade financeira suficiente para concorrerem com outras

empresas em termos de inovação.

O processo de inovação tecnológica na indústria brasileira de alimentos é

predominantemente um processo de difusão de tecnologia e não um processo interno às

empresas de desenvolvimento de inovações. Cabral (2001) demonstra que as inovações

tecnológicas nas indústrias de alimentos nacionais se concentram nos processos de produção

(57,2%), nos produtos (33,3%) e na combinação de processos e produtos (9,4%). Esta última

ocorre quando inovações no processo possibilitam o desenvolvimento de novos produtos.

Os setores de açúcar, frutas e derivados de cacau e trigo são relativamente mais

inovadores em tecnologia que os setores de laticínios e grãos. Os segmentos de

processamento de carnes e de café encontram-se em posição intermediária aos citados.

Entre os setores menos inovativos, um ponto comum à maioria das empresas é

a ocorrência de produtos com características de commodities. Nestas condições, as empresas

adquirem matéria-prima do setor agrícola e realizam um processamento simples, como

limpeza, classificação e empacotamento (CABRAL, 2001).

Grande parte das tecnologias adotadas na indústria brasileira de alimentos está

em consonância com os interesses econômicos das empresas multinacionais (EMNs).

Atuando como processadoras ou intermediárias na comercialização de produtos

agropecuários, as EMNs direcionam a investigação científica no setor e a configuração do

perfil de relações entre esse setor e os setores fornecedores de tecnologia a jusante da cadeia

produtiva. Como as tecnologias adotadas no Brasil foram desenvolvidas em países com

realidades econômicas diferentes, nem sempre essas tecnologias estão de acordo com os

interesses e a capacidade de mão-de-obra dos brasileiros. Por este motivo, as empresas

domésticas passam a adotar estratégias de imitação, favorecendo a importação de tecnologias

não completamente adaptadas às necessidades das empresas do país (NANTES e

MACHADO, 2005).

Outros problemas enfrentados pelas empresas nacionais no que diz respeito ao

uso de tecnologias importadas são a baixa qualificação da mão-de-obra, a falta de assistência

técnica especializada, o alto custo de investimento e a necessidade de contratação de

consultorias externas.

Como as empresas de bens de capital nacional não correspondem às

necessidades de máquinas e equipamentos das indústrias alimentícias, ao importar uma

máquina, a indústria não arca apenas com o custo do valor da compra, mas também com os

custos de treinamento da mão-de-obra, habilitando-a para lidar com a nova tecnologia e,

muitas vezes, com o custo de contratação de assistência técnica estrangeira, já que são poucos

os profissionais nacionais que têm conhecimento em tecnologias mais avançadas.

Estas dificuldades representam um sério obstáculo à inovação tecnológica

pelas pequenas e médias empresas alimentícias nacionais Ressalta-se, porém, que a

sobrevivência das pequenas e médias empresas parece ser fundamental na manutenção de um

ambiente concorrencial favorável ao desenvolvimento de inovações, já que existem

evidências de que as grandes empresas tendem a ser mais inovadoras quando sofrem

concorrência de empresas menores (GALIZZI e VENTURINI, 1996).

Além dos custos financeiros provenientes da adoção de uma nova tecnologia,

existem outras variáveis que influenciam nas decisões da empresa no processo de inovação.

As características do ambiente institucional – leis de proteção intelectual, regras de segurança

do alimento, leis de proteção ao consumidor, entre outras – podem, muitas vezes, inviabilizar

um investimento em inovação se o mesmo não atender as regras estabelecidas.

Outro fator importante que também pode se tornar um entrave à inovação, é

que os empresários da indústria nacional de alimentos não se preocupam, na maioria das

vezes, em calcular a eficiência no uso das tecnologias. É interessante que a introdução de uma

nova tecnologia venha acompanhada da análise das variáveis que envolvem a sua adoção,

relacionadas não apenas aos custos financeiros, mas também àquelas relacionadas aos fatores

sociais, ambientais e às possibilidades de mercado que garantam retorno sobre o investimento.

Conceição e Almeida (2005) resumiram os principais resultados encontrados

pela PINTEC (2005) em relação à inovação tecnológica nas indústrias brasileiras de

alimentos:

• as características internas da empresa e o mercado consumidor interno possuem forte

influência na indústria de alimentos no que diz respeito à inovação;

• nesse segmento predomina a inovação de processo para a empresa;

• as firmas de maior produtividade utilizam como principal fonte de inovação clientes e

consumidores;

• questões relacionadas à distribuição são tão importantes quanto o esforço de inovação

no âmbito da produção;

• gastos com P&D apresentam um efeito positivo, e estatisticamente significativo, para

a probabilidade da empresa adotar inovações. Quanto maior o gasto em P&D, maior a

probabilidade de inovar;

• políticas públicas voltadas para o aumento da renda dos consumidores de menor poder

aquisitivo podem gerar um efeito indireto no estímulo à inovação das empresas

alimentares;

• no Brasil, as exigências de competitividade no setor agroalimentar estão se tornando

cada vez mais sofisticadas. Além do aumento, da diversificação e da funcionalidade

dos produtos e processos de produção, o mercado alimentar exige também qualidade;

•

os gastos com propaganda se mostraram importantes sobre a probabilidade da firma

inovar, já que a propaganda desempenha um papel-chave nos objetivos das empresas

alimentícias na indução dos clientes ao teste de novos produtos;

• o nível de formação educacional dos profissionais apresenta grande importância no

processo de inovação para que as empresas do setor de alimentos desenvolvam

atividades inovativas. Quando maior a formação, maior a probabilidade de inovar;

• independentemente do tipo da empresa, há uma baixa utilização de universidades e

institutos de pesquisa no setor para o desenvolvimento de produtos e processos;

• para as empresas que inovam e diferenciam produtos

, a importância da inovação para

ampliar e abrir novos mercados, assim como aumentar a capacidade produtiva parece

ser uma tendência;

• parece haver uma complementaridade entre inovação e enquadramento às regulações e

normas-padrão referentes aos mercados interno e externo para as empresas que dão

importâncias às inovações de produto e processo;

• os índices de inovação entre as grandes e as médias empresas do setor é maior em

relação às pequenas. Isso se dá pelo fato das grandes empresas terem maior

possibilidade de reduzir os custos unitários de produção, ou seja, obter economia de

escala;

• a cooperação é uma variável importante para a inovação. O esforço de P&D das

empresas alimentícias refere-se, em boa escala, a pesquisas realizadas por outras

instituições ou em parceria com elas,

•

não há correlação positiva entre a variável exportação sobre a probabilidade das

empresas realizarem inovações. A maioria das empresas alimentares no Brasil só

exporta residualmente, mesmo no caso das maiores.

Enfim, para que ocorra a inovação nos produtos e nos processos é necessário

que haja um ambiente favorável, tanto dentro, quanto fora da empresa. Os fatores externos

que ajudam alavancar esse processo são as necessidades dos consumidores provenientes de

um novo modo de vida, inovações tecnológicas, políticas governamentais, entre outros. Os

fatores internos estão voltados para o desenvolvimento de uma estratégia, organização pela

empresa e competência tecnológica para a inovação.

Empresas que inovam e diferenciam produtos: aquelas que realizaram inovação de produto para o mercado e

obtiveram preço prêmio acima de 30% nas suas exportações quando comparadas com as demais exportadoras

brasileiras do mesmo produto. Nesse grupo estão incluídas as empresas que adotam estratégias competitivas

mais vantajosas, tendendo a criar mais valor, e compõem o segmento mais dinâmico, que tende a capturar

parcela maior da renda gerada pela indústria (PINTEC, 2005).

2.5.2 Hábitos de consumo alimentar

Um fator desafiador para as indústrias alimentícias e que até certo ponto pode

dificultar, ou até mesmo inviabilizar, o desenvolvimento de novos produtos ou melhorias nos

produtos já existentes é o consumidor. Geralmente, em função dos hábitos de consumo

alimentar, os consumidores apresentam tendência conservadora na utilização de novos

produtos, estando dispostos a mudar apenas se tiverem uma boa razão para isso.

Beccatini (1994) afirma que as mudanças no comportamento de compra dos

consumidores, principalmente daqueles de renda mais alta, que passaram a demandar

produtos alimentícios com maior valor agregado, ocasionou impacto positivo sobre o

processo inovativo das empresas, que tiveram de se adaptar para o atendimento dessas novas

exigências do consumidor. Aspectos relacionados à qualidade e segurança do alimento

tornaram-se igualmente importantes na decisão do consumo.

No caso específico do Brasil, a condição de estabilização econômica do país a

partir de 1995, permitiu ao consumidor acesso a novos produtos e condições de compra. O

comportamento do consumidor, influenciado pela nova condição econômica, pelo acesso a

informação e pelo contato com os produtos importados vindos ao país em conseqüência do

processo de abertura comercial aumentou a competição entre as indústrias de alimentos, cujos

principais efeitos foram: intensa competição por market share; menor ciclo de vida dos

produtos; profusão de novos lançamentos; modificações nas tecnologias de produção,

transporte e embalagem; novos modos de comunicação com o consumidor final, e segurança

do alimento. Assim, esses fatores exigiram novas estratégias do setor no que se refere à

inovação de produtos e processos alimentares (WEDEKIN e NEVES, 1995).

Segundo Batalha, Lucchese e Lambert (2005a), a análise do comportamento e

dos hábitos alimentares de uma população deve considerar que os padrões de consumo

recebem influência de diversos tipos de variáveis além de renda e preço, que foram por muito

tempo consideradas as principais variáveis condicionantes do consumo.

Além da influência dos fatores econômicos sobre o consumo alimentar, há

ainda a influência dos fatores psiculturais (fator cultural e valor simbólico do alimento),

antropológicos (identidade cultural e estilo de vida) e sociodemográficos (fatores sociais,

influência dos grupos de referências, processos de indução de comportamento). Portanto,

conhecer os hábitos e preferências de seus consumidores é aspecto fundamental para que as

empresas alimentícias adotem estratégias corporativas alinhadas com os desejos e

necessidades do mercado. No Brasil, essa necessidade é ainda maior em função da grande

desigualdade social, fazendo com que coexistam grupos de consumidores com características

muito distintas.

Estes autores definiram três grupos diferentes de consumidores. O primeiro

grupo, formado por consumidores de classes mais baixas, tem seu comportamento de escolha

e consumo de alimentos condicionado pela renda, onde o preço do alimento é o principal

critério de compra. O segundo grupo, formado por consumidores com renda superior ao

primeiro, possuem necessidade de diferenciação, alterando seus hábitos de consumo

alimentar. Consomem produtos mais caros e relacionados a fatores como conveniência e

saúde. O terceiro grupo, formado por consumidores que possuem altas rendas e altos níveis de

escolaridade, são mais seletivos quanto aos hábitos alimentares.

O conhecimento por parte da empresa sobre qual desses três grupos será seu

mercado alvo no lançamento de um novo produto torna-se fundamental para que a estratégia

de inovação obtenha sucesso. Assim, ao lançar um produto com características totalmente

novas, o melhor mercado-alvo seriam os consumidores do segundo grupo.

Segundo Neves, Chaddad e Lazarini (2002), no mercado brasileiro de

alimentos estão presentes as seguintes características e tendências gerais do comportamento

do consumidor:

•

consumo fora do domicílio: crescimento dos fast-foods, restaurantes “por quilo”,

serviços de alimentação nas empresas;

•

mudanças no perfil de faixa etária dos consumidores: ampliação dos consumidores

mais idosos e aumento da média de idade da população;

• segurança do alimento: maior preocupação com a origem e qualidade dos alimentos,

isenção de contaminações;

• busca por conveniência: demanda por produtos de fácil preparo, entrega no domicílio,

embalagens individualizadas;

• valorização de produtos que enfatizam nutrição: linhas de produtos diet, light,

integral, funcional;

• valorização de produtos que enfatizam aspectos culturais, regionais e exóticos:

produtos e serviços especializados em alimentação regional como japonesa, italiana,

produtos tropicais;

•

preocupação ambiental: demanda por produtos orgânicos e por produtos com selo

ambiental,

• regulamentação: códigos de defesa do consumidor, agências reguladoras.

Além dos aspectos ressaltados, os autores ainda afirmam que outros requisitos

como uniformidade de produtos, agilidade na entrega e agregação de serviços aos produtos

são necessidades que cada vez mais influenciam a decisão de compra do consumidor de

alimentos.

Asp (1999) igualmente destaca a importância do consumidor para a indústria

de alimentos argumentando que o consumidor é o detentor do poder na cadeia de produção

dos alimentos e que muitos produtos lançados no mercado não são aceitos por

desconsiderarem, em seu desenvolvimento, as necessidades e exigências da demanda. Dessa

forma, os fatores culturais, psicológicos e de estilo de vida, assim como as barreiras para a

compra de alimentos relacionados à qualidade do produto, ao comportamento do consumidor

e a busca por uma alimentação saudável devem ser considerados pelas empresas produtoras

de alimentos.

2.5.3 Desenvolvimento de produtos na indústria de alimentos

O desenvolvimento de novos produtos ou aperfeiçoamento dos existentes

representa uma das formas mais importantes de materialização da inovação tecnológica.

Segundo Clark e Fujimoto (1991), o desenvolvimento de produto pode ser

definido como um processo pelo qual uma organização transforma as informações de

oportunidade de mercado e de possibilidades técnicas em informações para a fabricação. De

acordo com essa definição, o desenvolvimento de produto rompe as barreiras organizacionais,

à medida que esse processo não está relacionado apenas com as áreas internas da empresa

(departamentos de P&D, manufatura, marketing, logística), mas também com o ambiente

externo, ou seja, o mercado e suas exigências e necessidades.

Nas últimas décadas, as empresas alimentícias descobriram a importância de

agregar valor ao produto por meio de conveniências, fatores nutricionais, variedade, economia

e qualidade. O objetivo de agregar valor por meio de operações de processamento requer

melhor estruturação dos processos nas empresas, passando pelo desenvolvimento de produtos

e processos de produção. Desenvolver produtos mais rapidamente, com eficiência e

adequados às necessidades dos clientes confere à empresa vantagens competitivas importantes

(McLLVEEN, 1994).

O desenvolvimento e lançamento de novos produtos alimentares têm

aumentado significativamente na indústria alimentícia mundial pela globalização e pelo

aumento das exigências por parte dos consumidores. As novas tecnologias ligadas ao fluxo de

informação e de transportes permitem que os novos produtos sejam distribuídos cada vez mais

rapidamente em diferentes mercados, fato que têm gerado modificações nos hábitos de

consumo alimentar em todo mundo. O consumo de determinados alimentos tornou-se

globalizado, principalmente aqueles produzidos pelas grandes multinacionais.

Outro fator que tem impactado a indústria mundial de alimentos diz respeito à

velocidade com que novos produtos são desenvolvidos, industrializados e comercializados.

Da mesma forma que os demais setores industriais, a indústria de alimentos também está

inserida na chamada era da lean production ou produção enxuta, cujas principais

características são a busca pela eliminação de desperdícios, melhoria contínua das operações e

produção flexível. Este sistema de produção apresenta características bem marcantes, fruto da

evolução dos sistemas de produção anteriores (sistema de produção artesanal e em massa),

com destaque para o conceito de manufatura ágil e flexível, que permitem lançar produtos

rapidamente no mercado (KIDD, 1994).

No Brasil, as atividades de desenvolvimento de produtos residem,

principalmente, nas adaptações e melhorias de produtos existentes, adequando-os às

condições do mercado local, à estrutura dos fornecedores existentes e aos processos de

produção disponíveis (AMARAL, 2006). Esta situação é particularmente freqüente no

segmento de produtos alimentícios, setor caracterizado por inovações incrementais.

O processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP) tem seu foco no

atendimento ao mercado, ao mesmo tempo em que busca assegurar a manufaturabilidade do

produto desenvolvido. Além desses fatores, o PDP envolve aspectos técnicos e gerenciais, nos

quais uma organização transforma oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em

informações à produção de um produto comercial.

Este processo engloba o desenvolvimento do projeto de um novo produto

coerente com o seu ciclo de vida, que começa com planejamento e termina com o descarte ou

retirada do mercado. Assim, o PDP tende a ser visto como uma atividade corporativa e não

como uma atividade isolada realizada pela empresa.

Embora tenha começado a ser descrito por volta dos anos 60, a indústria de

alimentos levou muito tempo para reconhecer e empregar o PDP como um método científico

de pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos.

Nas empresas do setor alimentício, o desenvolvimento de produtos deve estar

fortemente associado com a visão estratégica da empresa, incluindo, portanto, questões como

custo do desenvolvimento, requisitos de tecnologia, adequação às necessidades dos

consumidores, entre outros. Neste segmento, as exigências são maiores, pois além de atender

às demandas do mercado, é necessário garantir a segurança do alimento, tanto no processo de

produção, como no produto final pronto para consumo.

O projeto do produto na indústria alimentícia apresenta duas características

marcantes: a força do mercado sobre os novos produtos e as necessidades dos consumidores,

que variam significativamente em função dos hábitos locais, cultura e costumes. Neste

segmento a subjetividade é muito acentuada, uma vez que o paladar é pessoal e a

possibilidade de rejeição ou a necessidade de ajustes no sabor é muito grande (NANTES,

2001).

Cleland e Ireland (2002) pesquisaram um conjunto de variáveis que afetam o

desenvolvimento de novos produtos alimentícios. Os principais fatores de sucesso de novos

produtos foram: i) questões econômicas relacionadas ao preço final do produto e ao custo de

fabricação; ii) os aspectos de mercado, como as necessidades do consumidor e o acesso aos

canais de distribuição e iii) domínio da tecnologia. As causas de insucesso referem-se a falta

de comprometimento da alta administração nos processos de desenvolvimento de produtos e o

tempo de desenvolvimento. Back e Forcellini (2002) relatam que em razão do dinamismo do

mercado, quanto maior o tempo de desenvolvimento e lançamento do produto, maior será a

incerteza quanto ao seu sucesso.

O projeto do processo assume particular importância na indústria de alimentos.

Os processos de transformação são responsáveis pela introdução de novos produtos, em

virtude de causarem mudanças nas características químicas, físicas, organolépticas e

nutricionais dos alimentos, alterando o padrão de qualidade inicial.

Novos processos de transformação podem fornecer novos produtos com maior

valor agregado, atendendo as necessidades dos consumidores. No entanto, constatou-se que a

grande maioria dos produtos existentes no mercado são extensões de linha, produzidos por

sistemas de manufatura universais. Esta situação ocorre pelo desconhecimento de

especificidades do projeto do processo. As metodologias de projeto são mais dirigidas para o

“que fazer” deixando em um segundo plano o “como fazer”.

Um dos fatores de sucesso no desenvolvimento de produtos é o uso de um

processo formal. Embora a literatura apresente vários modelos de referência específicos para

alimentos, esta não é uma prática freqüentemente utilizada pelas empresas deste setor.

De acordo com Rozenfeld et al. (2000), os modelos de referência são

representações dos processos de negócio que descrevem suas várias dimensões, como as

atividades, informações, recursos e organização. Tais representações servem como referência

para que as empresas possam planejar, controlar e gerenciar o desenvolvimento de produto.

Estas metodologias buscam oferecer às equipes de projeto um modelo

consistente, com recomendações e ferramentas que os auxiliem a exercer suas atividades,

além de sua abordagem estar voltada para as particularidades do desenvolvimento de produtos

na indústria alimentícia.

Uma dificuldade para o sucesso do PDP, apontada por Polignano, Drumond e

Cheng (2000), é a deficiência na fase de pesquisa de mercado. Pelo fato do departamento de

P&D ser considerado ainda bastante incipiente na estrutura organizacional das empresas de

alimentos, a operacionalização do desenvolvimento encontra dificuldades em algumas de suas

etapas, com destaque para as atividades referentes a “ouvir a voz do mercado”, transformando

as necessidades dos consumidores em informações para o projeto. Durante o projeto do

produto existe uma falha na execução de atividades ligadas à pesquisa de opinião dos

consumidores e intercâmbio das funções de marketing, especificamente pesquisa de mercado.

Rudolph (1995) cita que o processo para o desenvolvimento de produtos

alimentícios contém sérios defeitos, como, por exemplo, não haver informações precisas à

respeito dos sucessos e fracassos de novos produtos. Há uma estimativa de que 80 a 90%

fracassam em um ano após o lançamento, sem contar os produtos que nem chegam a ser

lançados. De forma semelhante, Mcllveen (1994) cita que um erro que algumas empresas

cometem é ignorar o fato de que a grande parte dos produtos requerem P&D ao longo de seu

ciclo de vida, caso a empresa deseje a manutenção da satisfação do consumidor.

No que diz respeito à capacitação para o PDP, Clark e Wheelwright (1992)

apontam que as empresas constroem essa capacitação por meio da aprendizagem ao longo dos

projetos, da criação de novas ferramentas e técnicas, revisões periódicas de suas abordagens

de desenvolvimento, foco em seus recursos e, principalmente, por meio do desenvolvimento

das capacitações de pessoas. Essas empresas vêem a capacitação como uma vantagem, a qual

a gerência precisa estar constantemente renovando por meio de atenção aos objetivos e

esforço pessoal. Nesse sentido, a construção da capacitação não é algo estático: precisa ser

continuamente ampliada, atualizada e melhorada o tempo todo.

A qualificação dos recursos humanos das indústrias alimentícias é fator

essencial para que o PDP, as melhorias nos processos de fabricação e as atividades de P&D

ocorram com eficiência e eficácia. Assim, essas empresas devem atribuir uma importância

significativa à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente em relação ao

desenvolvimento de competências profissionais. O Quadro 1 apresenta as principais

habilidades e conhecimentos necessários à melhoria do processo de PDP.

Habilidades e conhecimentos necessários

Participantes do PDP

Técnico Organizacional Comercial

Alta gerência

Entender as mudanças

técnicas chave

Reconhecer a importância

de criar uma organização

de rápido aprendizado,

liderar e ter visão

Identificar oportunidades

estratégicas de negócio

Gerência departamental

Entender profundamente

e amplamente a

tecnologia

Treinar e selecionar

líderes, guiar equipes

cross-funcionais e

designar funções de

acordo com habilidades

Focar em segmentos de

consumidores chave,

arquitetar o produto e

suas extensões

Líderes de equipe

Prover capacitação,

compreender

profundamente os

requisitos

Selecionar, treinar e

liderar a equipe de

desenvolvimento, e

reconhecer a importância

de atitudes

Definir o conceito do

produto e a posição da

empresa em relação à

concorrência

Membros da equipe

Utilizar novas

ferramentas e aplicar

tecnologias

Integrar a solução de

problemas cross-

funcionais,

criar procedimentos para a

melhoria do

desenvolvimento

Operacionalizar o

desenvolvimento do

conceito direcionado ao

consumidor, refinar o

conceito do produto de

acordo com o feedback

do mercado

Quadro 1

: Habilidades e conhecimentos necessários para a melhoria do PDP

Fonte

: Clark e Wheelwright (1992)

Segundo Batalha et al (2005b), os principais conhecimentos, habilidades e

características que o profissional adequado aos novos paradigmas organizacionais da indústria

de alimentos deve apresentar, em ordem decrescente de importância, são:

•

qualidades pessoais: alto padrão moral e ético, iniciativa, capacidade de tomada de

decisão e resolução de problemas, habilidade para trabalhar em grupo, flexibilidade e

adaptabilidade, capacidade de liderança, comunicação persuasiva e habilidade de

negociação, alta criatividade para desenvolver soluções simples e rápidas;

• comunicação e expressão: as duas principais habilidades requeridas são a capacidade

de falar clara e concisamente sobre informações técnicas e a capacidade de expressar

idéias oralmente. A capacidade de expressar idéias de forma escrita e ter

conhecimento de língua estrangeira são consideradas menos importantes que as duas

primeiras, embora sejam igualmente necessárias na qualificação do profissional;

•

economia e gestão: conhecimento em gestão da qualidade, controle de custos de

produção e planejamento e controle da produção são considerados absolutamente

necessários pelas empresas do segmento. Em segundo plano, são considerados os

conhecimentos em planejamento estratégico, gestão ambiental, gestão de recursos

humanos, organização empresarial, finanças, microeconomia, logística, administração

de estoques, análise e desenvolvimento de novos empreendimentos, análise de

investimentos, legislação, marketing, entre outros;

•

métodos quantitativos, computacionais e sistema de informação: utilização de

softwares gerais, utilização de softwares específicos, desenvolvimento de sistemas de

informação e programação computacional. Os dois primeiros conhecimentos são

considerados essenciais. Já os dois últimos são considerados pouco necessários por

serem de responsabilidade de outra área específica da empresa e não do profissional

de gestão;

• tecnologias de produção: os conhecimentos necessários neste tópico são em processos

agroindustriais de transformação e de conservação, em processos de produção

agrícola e em ciências de conhecimento e tecnologia,

•

experiência profissional desejada: são baixas as exigências por experiência prévia na

indústria de alimentos. Experiências em empresa agroindustrial nacional, em mercado

varejista/atacadista, em desenvolvimento de planos de negócios, em estágios durante

a formação universitária e em experiência na produção agropecuária denota certa

valorização das indústrias alimentares sobre a experiência prévia em empresas

fornecedoras de matéria-prima, em empresas que realizam distribuição de seus

produtos e em empresas que atuam no próprio segmento do sistema agroindustrial.

Enfim, o capital humano é um dos principais fatores que contribuem para que

as empresas sustentem vantagens competitivas. Portanto, os responsáveis pela gestão da

indústria de alimentos devem incluir novos métodos de gestão que possibilitem um aumento

da motivação e, conseqüentemente, a melhora constante no desempenho dos recursos

humanos. As empresas que conseguem identificar, motivar, capacitar, treinar e direcionar o

capital intelectual mais rapidamente e de forma completa, possuem as melhores condições de

desempenho frente às concorrentes nacionais e estrangeiras.

COOPERAÇÃO PARA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Para que as empresas possam sobreviver às condições impostas pela economia

vigente, observa-se o surgimento de novas formas de organização industrial baseadas na

flexibilidade e na parceria, com destaque às que estimulam as cooperações entre empresas de

um mesmo setor ou de setores complementares (INGLEY, 1999; AMATO NETO, 1999).

Estas relações entre empresas, também chamadas de redes de cooperação,

podem se dar de várias maneiras. Alguns exemplos destas relações são os consórcios

(empresas com necessidades similares criam uma nova entidade que preencha a necessidade

de todas), as alianças, parcerias (envolvimento de vários parceiros em diferentes estágios de

um processo de negócio), joint-ventures (constituição de um novo negócio ou ampliação de

algum existente), entre outros, e cada uma destas enfoca interações específicas entre

empresas.

Amato Neto (1999) relata que a cooperação entre empresas pode viabilizar o

atendimento de necessidades de difícil satisfação, caso cada empresa tenha atuação isolada.

Elenca as seguintes vantagens da cooperação produtiva: combinação de competências, divisão

do ônus referentes à realização de pesquisas tecnológicas, partilhamento de riscos e custos

relativos à exploração de novas oportunidades, oferecimento de uma linha de produtos mais

completa e diversificada, compartilhamento de recursos (sobretudo dos subutilizados),

fortalecimento do poder de compra, obtenção de maior força para a competição no mercado

internacional e fortalecimento da força competitiva.

Segundo Lorange e Ross (1996), a estratégia cooperativa impõe às

organizações uma série de desafios para que sejam experiências bem sucedidas, uma vez

que é bem mais simples gerenciar uma empresa individual do que uma empresa envolvida

em acordos e parcerias com outras organizações. Entre esses desafios, Barringer e Harrison

(2000) destacam a perda de informação de propriedade da empresa, a complexidade de

gerenciamento, os riscos financeiros e organizacionais, o risco de dependência de

parceiros, a perda parcial de autonomia de decisão, o confronto com a cultura dos parceiros

e a perda de flexibilidade organizacional como os riscos potenciais da cooperação entre

empresas.

Diante destes riscos e desafios, alguns fatores são fundamentais para a

formação de redes de cooperação. Olave e Amato Neto (2001b) ressaltam a importância da

cultura da confiança, pois a confiabilidade entre participantes da rede é essencial, da cultura

da competência, que se relaciona às competências essenciais de cada parceiro no que tange

aos aspectos materiais e da cultura da tecnologia, que procura verificar a agilidade dos fluxos

de informações e como eles são feitos para a cooperação ser efetiva.

Casarotto Filho e Pires (2001) sugerem um modelo geral de rede de cooperação

para o desenvolvimento de um sistema econômico local, que pode ser associado ao conceito

de cluster. Neste modelo, além das empresas presentes no local, destaca-se a participação de

outros atores, como bancos, grandes empresas, governos e instituições de pesquisa, e a

participação de instrumentos de integração, como cooperativa de garantia de crédito,

consórcios, centro catalizador de tecnologia e fórum local de desenvolvimento.

Tether (2002) é outro autor que contribui para o entendimento da formação de

arranjos cooperativos para inovação. Afirma que somente a partir da metade da década de

1980 que considerável atenção foi atribuída às “formas distribuídas de inovação”, incluindo

alianças estratégicas tecnológicas, arranjos colaborativos de P&D e redes de inovação. Entre

as razões destacadas pela literatura para o crescimento de alianças estratégicas, o autor

destaca o fato das firmas não possuírem todos os recursos necessários (incluindo

conhecimento) e/ou porque desejam reduzir os riscos associados à inovação. Os acordos

colaborativos seriam, então, uma forma de diminuir essas dificuldades.

Para o autor, haveria vários tipos de cooperação em um canal de suprimentos,

tanto dentro, como fora dele, principalmente com clientes e fornecedores. Com clientes ou

usuários a cooperação pode proporcionar vantagens como a criação de conhecimento

complementar, possibilitando a inclusão dos conhecimentos e habilidades dos usuários; ajudar

a encontrar o real equilíbrio entre desempenho e preço; prover um entendimento do

comportamento do usuário, já que isso pode ser importante para a melhoria da inovação; e,

realçar as oportunidades de que a inovação será aceita e adotada por outras firmas dentro da

mesma comunidade de usuários. As relações com fornecedores estão mais na decisão de

“fazer ou comprar”, além dos mesmos fatores que impulsionam as relações com os clientes.

Além das relações entre clientes e fornecedores, as empresas podem se engajar

em arranjos cooperativos para inovação com vários outros tipos de parceiros, tais como:

competidores, universidades, consultores, organizações de tecnologia e pesquisa, institutos de

pesquisa, entre outros.

Na relação com competidores, o autor afirma que, nas situações em que o

desenvolvimento do produto ou serviço são relativamente fáceis de serem copiados, mas

dispendiosos para serem desenvolvidos, a cooperação pode ocorrer com sucesso. Apesar da

competição direta pelo mercado, se estas empresas souberem unir suas forças, superando as

fraquezas umas das outras, torna-se mais fácil a superação de problemas em comum e,

conseqüentemente, melhora suas capacidades individuais no desenvolvimento destas

inovações (TETHER, 2002).

De forma semelhante, Wood (2004) destaca que a cooperação para inovação

entre empresas com fornecedores, clientes e até mesmo rivais, que pode se dar por meio de

arranjos como joint ventures, consórcios, alianças operacionais ou comerciais e terceirizações

estratégicas, vem se tornando um elemento fundamental para a competitividade e para a

formulação e implementação de estratégias corporativas que privilegiem as atividades

inovativas.

Outros atores que têm se destacado como importantes para o fornecimento de

novos conhecimentos científicos e tecnológicos são as universidades e institutos de pesquisa.

Tether (2002) destaca que a necessidade desses conhecimentos tem levado as universidades e

indústrias a realizar grandes projetos de colaboração conjuntamente, provocando a

substituição do tradicional conhecimento científico pela produção do conhecimento baseado

em problemas. Como resultado, mesmo as empresas que não participam diretamente desses

arranjos colaborativos, vêm explorando a conhecimento gerado pelas universidades e

institutos de pesquisa, tendo acesso a suporte técnico e complementar, como P&D interno.

O estreitamento da relação universidades/institutos de pesquisa e empresas não

deve ser analisado apenas como solução para escassez de recursos. Mathieu (1996) afirma que

essa relação deve ser entendida como uma iniciativa que objetive canalizar para a sociedade

os resultados dos desenvolvimentos gerados nos centros de pesquisa., por meio da oferta de

novos produtos e da melhoria na eficiência produtiva das empresas. Assim, a procura de

soluções mais competitivas em termos de custo, qualidade e desempenho técnico por parte

das empresas e, a motivação dos pesquisadores e das instituições em atender as demandas da

sociedade, seria o ponto de partida para o desenho de um modelo eficaz de produção

tecnológica e de transferência de conhecimento.

De acordo com o autor, a co-participação em projetos de desenvolvimento

tecnológico, liderados por empresas, envolveria:

• a identificação de uma demanda e um cliente;

• a definição de uma modalidade de retorno ou pagamento pelos serviços prestados

pela instituição (royalties, transferências, complemento salarial ou investimento em

laboratórios);

• o estabelecimento de um espaço de transição entre instituição de Ciência e

Tecnologia (C&T) e mercado, para o caso do pesquisador empresário (incubadora de

empresas, pólo ou outro formato),

• estruturar uma forma de financiamento capaz de sustentar a relação entre as

instituições de C&T e as empresas durante o processo de co-desenvolvimento e de

transferência de tecnologia, se necessário.

Além das universidades e institutos públicos de pesquisa, muitas vezes

observados como pouco capazes de atender às necessidades das empresas, consultores do

setor privado apresentam-se como fonte alternativa de informação, conhecimento para

inovação e habilidades específicas aplicadas (TETHER, 2002).

3.1 Redes de inovação

Segundo Batalha e Silva (2001), o conceito de redes de empresas refere-se a

uma “estrutura de ligações entre atores de um sistema social qualquer”. Outros autores, como

Miles e Snow (1992), definem redes organizacionais como agrupamentos ou unidades

especializadas, coordenadas por mecanismos de mercado ao invés das relações hierárquicas

tradicionais. De acordo com os autores, o incentivo pela busca de arranjos alternativos que

ofereçam maiores oportunidades de flexibilidade e inovação do que as estruturas

verticalizadas tradicionais, advém da incerteza do ambiente contemporâneo extremamente

exigente e concorrencial.

No que diz respeito ao processo de inovação tecnológica nas empresas, a

utilização de redes de inovação tem adquirido significativa importância como um mecanismo

de coordenação do processo de P&D industrial. Cassiolato e Lastres (2000) destacam que em

função da atual necessidade de desenvolvimento e lançamento de novos produtos cada vez

mais rápido, a colaboração e cooperação entre firmas e a montagem de redes cooperativas têm

marcado o processo inovativo por apresentar vantagens importantes às empresas na busca de

rapidez neste processo. Entre essas vantagens, destacam-se a flexibilidade, a

interdisciplinaridade e a geração compartilhada de idéias em nível administrativo e

laboratorial.

Na mesma concepção, Cassiolato, Paiva Brito e Vargas (2005) afirmam que o

processo inovativo tem se intensificado como resultado do uso das novas tecnologias digitais,

responsáveis por uma verdadeira automação da inovação a medida que são capazes de

transferir, transformar e controlar as informações utilizadas no processo de desenvolvimento

de novos produtos e processos. Do ponto de vista da organização, o resultado de tal evolução

é a explosão de redes e parcerias estratégicas voltadas à inovação, tanto no âmbito local

quanto nos âmbitos nacional e global.

Cassiolato e Lastres (2000) ressaltam a existência de quatro principais

tendências relativas às novas especificidades do processo inovativo que têm impulsionado a

formação de redes de inovação:

1) significativa aceleração da mudança tecnológica nas últimas décadas: redução do

tempo necessário para o lançamento de novos produtos; processo de produção do

conhecimento até a comercialização mais curto; ciclos de vida dos produtos menores;

2) a colaboração e a cooperação entre firmas e a montagem de redes cooperativas pré-

competitivas têm marcado o processo inovativo: novos produtos têm sido

desenvolvidos a partir da integração de diferentes tecnologias e estas são

crescentemente baseadas em diferentes disciplinas científicas;

3) a integração funcional e a montagem de redes têm dado vantagens importantes às

empresas na busca de rapidez no processo inovativo: a flexibilidade, a

interdisciplinaridade e a fertilização cruzada de idéias em nível administrativo e

laboratorial são importantes elementos do sucesso competitivo das empresas,

4) aumento da colaboração com centros produtores do conhecimento: em função da

crescente necessidade do processo inovativo se apoiar em avanços científicos em

praticamente todos os setores da economia.

Outra justificativa para a formação de redes de cooperação para a inovação está

na dificuldade que as empresas enfrentam, quando trabalham isoladas, em apreender a

variedade de domínios científicos e tecnológicos necessários para o desenvolvimento de

novos produtos e processo, crescentemente baseadas em diferentes disciplinas científicas.

Assim, observa-se um crescente aumento da colaboração com centro produtores do

conhecimento (CASSIOLATO e LASTRES, 2000).

Para Pyka (2002), na teoria da firma há três diferentes abordagens para explicar

a formação de redes de inovação, sendo que todas elas avaliam as redes como forma de

redução de custos de P&D, como meio de minimizar custos de transação e como um meio

para a criação de novidades.

Na primeira abordagem, a firma é vista como uma relação funcional de inputs e

outputs de produção, cujo ponto central está na otimização da alocação de recursos. Nesse

modelo, os arranjos cooperativos de P&D contribuem para melhorar o desempenho produtivo

da firma em situações em que há baixa apropriabilidade tecnológica, e em situações cujos

retornos tecnológicos desestimulam das firmas a investir em processos de P&D.

A segunda abordagem não se desdobra sobre o processo de produção, mas sim

sobre os processos de transação econômica. Começou a ser traçada a partir de Coase (1937),

afirmando que as firmas poderiam incorrer em menores custos se passassem a coordenar as

transações por meio do mercado, ao invés de manter uma organização hierárquica interna.

Assim, as redes representam uma forma intermediária de coordenação entre hierarquia e

mercado.

A terceira abordagem difere das anteriores por explicar os arranjos

colaborativos não por meio do incentivo, como para restaurar os reduzidos incentivos de P&D

provocados pela baixa condição de apropriabilidade e reduzir os custos de transação, mas sim

por meio do conhecimento. Os proponentes pioneiros e principais desta teoria são Marshall

(1920), que reconhece o conhecimento como um fator decisivo na produção, e Penrose

(1959), que identifica a base de conhecimento de uma firma como um ativo específico.

Segundo Pyka (2002), as redes não somente influenciam a coordenação de

recursos, mas também impactam significativamente sua criação, o que pode ser visto sob duas

perspectivas: primeiro, o processo de criação de recursos em função da exploração de efeitos

complementares, como resultado da reunião de diferentes competências em redes de firmas;

segundo, a cooperação nas redes também cria uma real sinergia neste processo.

Nesse contexto, as redes representam um mecanismo para a difusão da

inovação por meio da colaboração, e as relações interativas tornam-se um fator possível de

geração de progresso técnico e não somente um instrumento de criação de recursos

(ZUSCOVITCH e JUSTMAN, 1995 apud PYKA, 2002).

As redes influenciam e contribuem para o processo de aprendizagem

organizacional, assim como na formação e transmissão dos conhecimentos tácito e local de

forma colaborativa. As firmas que seguem diferentes trajetórias tecnológicas e estão

engajadas em redes de inovação experimentam um tipo de convergência com importantes

conseqüências para suas oportunidades tecnológicas, superando as restrições de captação do

conhecimento construído sobre bases tecnológicas específicas.

Pyka (2002) analisa dois tipos de abordagens teóricas para explicar a existência

e necessidade de uma organização em rede em processos de inovação: sistemas nacional e

regional de inovação, e redes formais e informais. A primeira forma compreende um sistema

de interações estruturadas, de forma que as relações são freqüentemente repetidas e

institucionalizadas entre os agentes envolvidos no processo de geração de tecnologias. Dentro

dessa estrutura, não somente o papel das firmas industriais é relevante, mas também o papel

das instituições públicas de pesquisa, como por exemplo, as universidades.

Por outro lado, o processo de aprendizado coletivo é incitado pelo padrão

localizado de desenvolvimento, já que o novo conhecimento é difundido mais rapidamente.

Conseqüentemente, há um aumento na capacidade criativa das firmas e instituições da região

pertencentes à aglomeração, por motivos como a redução da incerteza no processo de

inovação e melhoria na fundamentação das decisões estratégicas. É a esse processo que se

designa sistema regional de inovação.

A segunda abordagem de redes de inovação é constituída a partir de contratos

formais e acordos informais. Os tipos específicos variam de rigorosos arranjos contratuais a

esforços cooperativos, como: a) joint-ventures e corporações de pesquisa; b) acordos para

P&D; c) acordos contratuais para troca de resultados de P&D e de acordos financeiros; d)

licenciamento de tecnologia; e) subcontratação de serviços de P&D; f) troca informal de

conhecimento entre firmas em rede ou o emprego de cientistas e engenheiros.

Segundo Freeman (1991), as redes informais se assemelhariam ao

“conhecimento tácito” dentro das firmas, devido à dificuldade de serem medidas e

classificadas, sendo uma forma de conhecimento mais importante do que as formas

específicas do conhecimento codificado por ser de difícil transmissão. Apesar de raramente

medidas sistematicamente, as redes informais denotam ser mais importantes, já que as

múltiplas fontes de informação e formas de colaboração foram sempre a regra, e não a

exceção. A organização em rede é um arranjo básico institucional para enfrentar a inovação

sistêmica, envolvendo um conjunto de elos com parceiros preferenciais, cuja meta é a redução

de incertezas para lidar com o mercado

Ainda sobre a importância do conhecimento no processo de inovação e sua

relação com os arranjos organizacionais em rede, Cassiolato, Paiva Britto e Vargas (2005)

enfatizam que o processo de aprendizagem da firma pode ser interno, ligado às principais

funções da empresa, tais como P&D, marketing e organização e externo a ela, cujos processos

externos não podem substituir o interno, mas sim aumentar a sua velocidade e/ou modificar

sua direção e dimensões relevantes.

Em função do custo crescente no desenvolvimento de novas tecnologias, da

multidisciplinaridade de novos conhecimentos e da natureza sistêmica e complexa de novos

produtos e processos, o aprendizado interno deve ser cada vez mais vinculado a aprendizados

externos: a firma deve possuir capacidade suficiente de receber, elaborar e assimilar o

conhecimento obtido fora de suas fronteiras.

Nesse sentido, a inovação é cada vez mais entendida como sendo um processo

que resulta de complexas interações em nível local, nacional e mundial entre indivíduos,

firmas e outras organizações voltadas à busca de novos conhecimentos. Tais redes podem

estar associadas, por exemplo, a criação de consórcios de compra e exportação, à realização

de pesquisa sobre novos nichos de mercado, à construção de marcas coletivas e ao

desenvolvimento de novos canais de comercialização, entre outras iniciativas.

3.2 Sistemas locais de produção

Dentre as diversas possibilidades para a formação de redes de cooperação para

a inovação, anteriormente expostas, as formas de cooperação cuja existência está

condicionada à localização das empresas têm se destacado como forma de intensificar os

processos de inovação das mesmas.

Nesse sentido, as empresas estão cada vez mais integrando os aspectos

territoriais às suas estratégias. De acordo com Campeão (2004), as empresas têm se inserido

num determinado local com vista não apenas à exploração de recursos pré-existentes, mas

também à criação de novos recursos naquele espaço. Assim, o local de implementação deve

ser capaz de oferecer, além da infra-estrutura básica, sinergia entre as empresas e com isso

gerar economias externas, ou externalidades positivas, que favoreçam um desenvolvimento

duradouro, tanto para as empresas, quanto para sistema local de produção como um todo.

Segundo Garcia et al. (2004), sistemas locais de produção referem-se a

agrupamentos de um conjunto de empresas concentradas geográfica e setorialmente, ou ainda,

segundo Courlet (1994) apud Campeão (2004), é uma configuração de empresas agrupadas

num espaço de proximidade em torno de uma ou de várias especialidades industriais, de modo

que a presença de uma especialidade dominante não exclui a possibilidade de existência de

vários ramos industriais.

Outra característica importante em relação aos sistemas locais de produção é

que esses sistemas não procedem de uma geração espontânea, ou seja, são uma construção

sócio-econômica e institucional. Conforme Campeão (2004), as empresas que compõem um

sistema produtivo local possuem relações entre si que não são apenas comerciais, mas

também informais, e com o meio sócio-cultural no qual estão inseridas. Todos esses fatores

contribuem para o aumento da competitividade do sistema, bem como da região em que está

inserido.

Para Garcia et al. (2004), as vantagens competitivas das empresas pertencentes

a um sistema local de produção são de duas naturezas: as economias externas puras e as ações

conjuntas estabelecidas pelos agentes econômicos. As economias externas à firma decorrem

do extenso processo de divisão do trabalho e da especialização dos produtores, o que leva ao

fomento de um processo local de aprendizado pela interação. As ações conjuntas decorrem

das formas de cooperação, tanto privada (estabelecidas deliberadamente por empresas e

instituições), quanto por meio de políticas públicas específicas.

Lastres (2004) apresenta outras vantagens competitivas advindas de um

sistema local de produção: representar uma unidade prática de investigação que vai além da

tradicional visão baseada na organização individual (empresa), setor ou cadeia produtiva;

focalizar um grupo de diferentes agentes (empresas e organizações de P&D, educação,

treinamento, promoção, financiamento) e atividades conexas; cobrir todo o espaço onde

ocorre o aprendizado, onde são criadas as capacitações produtivas e inovativas e, onde fluem

os conhecimentos tácitos; representar o nível no qual as políticas de promoção do

aprendizado, inovação e criação de capacitações podem ser mais efetivas.

No que diz respeito à inovação tecnológica, os sistemas locais de produção

apresentam alguns aspectos que impulsionam e facilitam esse processo, tais como:

• o reconhecimento de que inovação e conhecimento colocam-se cada vez mais

visivelmente como elementos centrais da dinâmica e do crescimento das nações,

regiões, setores e organizações;

•

a compreensão de que inovação constitui-se em um processo de busca e aprendizado.

Assim, é dependente de interações, sendo socialmente determinado e influenciado por

formatos institucionais e organizacionais específicos;

• o entendimento de que existem importantes diferenças entre sistemas econômicos e de

inovação de países, regiões, setores, organizações, entre outros, em função de cada

contexto social, político, econômico e cultural,

•

a visão de que se, por um lado, informações e conhecimentos codificados apresentam

condições crescente de transferência, conhecimentos tácitos e de caráter localizado

continuam tendo um papel primordial para o sucesso inovativo e permanecem difíceis

de serem transferidos (LASTRES, 2004).

Lastres e Cassiolato (2003) afirmam que os formatos organizacionais que

privilegiam a interação e a atuação conjunta dos mais variados agentes, apresentam-se

atualmente como os mais adequados para promover a geração, aquisição e difusão de

conhecimentos e inovações. Entre eles, destacam-se os “meios inovadores” e os “clusters”.

3.2.1 Teoria dos meios inovadores

O conceito de meios inovadores foi criado por iniciativa do Gremi (Group de

Recherche Européen sur les Milieux Innovateurs), com o objetivo de desenvolver um enfoque

comum que permitisse uma análise territorializada da inovação, enfocando o papel do

ambiente no processo de desenvolvimento tecnológico. Portanto, neste contexto, o processo

de desenvolvimento tecnológico e a formação de um espaço econômico são fenômenos inter-

relacionados.

Meio inovador pode ser definido como o local ou a complexa rede de relações

sociais em uma área geográfica limitada que intensifica a capacidade inovativa local através

de processo de aprendizado sinérgico e coletivo, considerando não apenas as relações

econômicas, mas também sociais, culturais e psicológicas.

Outra definição é dada por Vargas (2002), que considera meio inovador como

um conjunto de elementos materiais (firmas, infra-estrutura), imateriais (conhecimento) e

institucionais (regras e arcabouço legal) que compõem uma complexa rede de relações

voltada para inovação, onde este conjunto de elementos e relacionamentos é representado por

vínculos entre firmas, clientes, organização de pesquisa, sistema educacional e demais

autoridades locais que interagem de forma cooperativa. Um aspecto importante é que a firma

não é considerada um agente isolado no processo de inovação, mas parte de um ambiente com

capacidade inovativa.

Nesse contexto, o meio inovador pode ser compreendido de duas formas: (i)

como uma rede concreta de atores que interagem dentro de um sistema produtivo local e (ii)

como o próprio ambiente que provê as condições que viabilizam e facilitam a existência de

interações entre os diferentes segmentos de atores nas aglomerações. A troca de informações,

a similaridade de atitudes culturais e psicológicas, a freqüência de contatos interpessoais e

cooperação, a capacidade inovativa, mobilidade e flexibilidade são facilitadas e favorecidas

pela proximidade espacial entre as empresas (LASTRES e FERRAZ, 1999; VARGAS, 2002).

De acordo com Campeão (2004), o meio inovador tem como grande vantagem

a rápida capacidade de inovação e reação às crises e turbulências externas.

3.2.2 Teoria dos

clusters

De acordo com Porter (1998), clusters se definem como concentrações

geográficas de empresas e instituições, ligadas por aspectos que podem ser compartilhados e

complementados entre si. Estas empresas cooperam e colaboram para o desenvolvimento de

vantagens econômicas e estratégicas. Os aglomerados também desempenham papel de imã na

atração de investimentos externos. O cluster é capaz de orientar tipos de políticas distintas,

como por exemplo, políticas de exportação, tecnológicas, de investimentos, de treinamentos e

educacionais. As políticas governamentais focadas nos aglomerados, por conseguinte,

facilitam o ajuste das empresas à nova realidade econômica, reduzindo os riscos da economia

local.

Os clusters possibilitam às empresas incrementos em seus processos

produtivos, tanto em termos de volume de produção, como em aumento de possibilidades

tecnológicas através do compartilhamento de meios produtivos e de investimentos na busca

por melhores tecnologias, sejam elas de produto, de processo ou de gestão. Outra vantagem

associada aos clusters diz respeito à possibilidade de cooperação entre as diversas empresas e

entre seus fornecedores, de tal forma a ganhar vantagem econômica e estratégica com a

localização. A cooperação entre empresas pode, ainda, proporcionar outras vantagens, como o

aumento de flexibilidade e agilidade no atendimento de pedidos em comparação a uma

empresa operando sozinha.

As vantagens de um cluster são muitas, mas a redução dos custos de transação

e as vantagens logísticas da aglomeração parecem ser de especial importância. Além disto, as

vantagens advindas da compra conjunta de insumos também devem ser destacadas.

Para Zaccarelli (2000), os aglomerados podem ser chamados de agrupamento

competitivo. Quanto à sua origem, eles não acontecem formalmente, como associações ou

redes de empresas, ou através de um planejamento feito pelos empresários da região. Nascem

naturalmente, tanto que muitas vezes os empresários não percebem que estão dentro deste

cluster e podem tirar vantagens disto.

O autor define como um cluster completo a concentração de empresas que

apresentem as seguintes características: alta concentração geográfica, existência de todos os

tipos de empresas e instituições de apoio relacionadas ao produto do cluster, empresas

altamente especializadas, total aproveitamento de materiais reciclados ou sub-produtos,

grande cooperação entre empresas, intensa disputa/substituição seletiva permanente,

uniformidade de nível tecnológico e cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.

Segundo Carbonara (2004), a literatura sobre os clusters tem identificado a

capacidade de inovação como um dos mais importantes fatores de competitividade do mesmo.

O processo de aprendizagem e sua conseqüente interação entre os diversos agentes é o que

tem se apresentado como o diferencial entre firmas que não se organizam e as que aproveitam

o fato de trabalharem com produtos similares numa mesma região. Nesse sentido, a autora

propõe um modelo cognitivo que permite investigar as características do processo de

inovação em três diferentes tipos de clusters, correspondendo a três diferentes estágios de

evolução dos mesmos.

Para tanto, a autora apresenta um modelo teórico analisando o processo de

inovação em três abordagens: empirical learning, learning by emulation e learning by

acquisition. No empirical learrning, o desenvolvimento de um novo conhecimento é baseado

na experiência prática do tipo “learning by doing” e, geralmente, não é planejado e surge

naturalmente. No learning by emulation, o conhecimento é gerado pelo encontro do

conhecimento desenvolvido internamente na empresa e o conhecimento captado por outras

empresas, tais como consultorias, fornecedores, clientes, consumidores, publicações técnicas

e científicas, entre outros.

No tipo learning by acquisition, o conhecimento é, na verdade, comprado de

fontes externas à empresa. Geralmente ocorre quando é preciso adquirir rapidamente um

conhecimento para solucionar um problema interno. Aquisição de novas tecnologias,

recrutamento dos melhores profissionais, relacionamentos com instituições públicas e

privadas de pesquisa, são exemplos de fontes externas de aquisição de conhecimento nesse

processo (CARBONARA, 2004).

O Quadro 2 caracteriza os três tipos de clusters propostos no modelo, o tipo de

mecanismo de aprendizagem predominante e a capacidade de inovação para cada um deles.

Tipo de

Cluster

Mecanismo de

aprendizagem do

cluster

Mecanismo de

aprendizagem

das organizações

do cluster

Características do cluster

Tipos de inovações

Aprendizagem

obtida pela

experiência e pelo

local (cultura,

costumes)

Empirical

learning

Conhecimento tácito e

habilidades profissionais.

Transferência rápida de

informações e facilidade

no compartilhamento do

conhecimento.

Inovações incrementais

de produto

Aprendizagem

obtida pela

experiência, pelo uso

e pelo local.

Empirical

learning

Obtenção de conhecimento

técnico de empresas

específicas.

Transferência rápida de

informações e facilidade

no compartilhamento do

conhecimento.

Inovações incrementais

e contínuas de produto e

processo

Aprendizagem

obtida pela

experiência, pelo uso

e pelo local, de

forma coletiva,

baseada em P&D, na

interação entre os

agentes e na idéia de

coletividade.

Learning by

emulation

Empirical

learning

Learning by

acquisition

Transferência rápida de

informações e facilidade

no compartilhamento do

conhecimento.

Obtenção de conhecimento

técnico de empresas

específicas.

Atividades de P&D.

Interação com agentes

externos.

Combinação entre

conhecimento externo e

conhecimento contextual.

Inovações radicais e

sistêmicas de produto,

processo, gerenciamento

organizacional e

sistemas

organizacionais.

Quadro 2:

Mecanismos de aprendizagem, características e tipos de inovação

Fonte:

Adaptado de CARBONARA (2004).

Esses novos formatos organizacionais que privilegiam a importância do

território, da aprendizagem coletiva e da cooperação, auxiliam as empresas a enfrentarem os

frequentes desafios oriundos da dinâmica do mercado já que favorecerem os processos

inovativos, assim como mobilizam e protegem as capacitações e os conhecimentos tácitos

gerados e acumulados dentro das empresas.

3.3 Cooperação para a inovação tecnológica na indústria brasileira

Segundo Cassiolato, Paiva Britto e Vargas (2005), a literatura brasileira

referente à cooperação para a inovação entre empresas e outras organizações é bastante

confusa e desbalanceada. Se por um lado há uma ampla e diversificada literatura que analisa

os processos de cooperação entre universidade/instituições de pesquisa e empresas produtivas,

por outro, os estudos voltados para entender os processos cooperativos envolvendo empresas

ao longo da cadeia produtiva é muito recente e incipiente.

O IBGE relatou, com base em um conjunto de indicadores para o setor

industrial, obtidos a partir da PINTEC (2005), que de modo geral as empresas brasileiras

cooperam muito pouco. Com as instituições de pesquisa e universidades a cooperação é ainda

menor: apenas 3,4% das empresas, independentemente do setor e do tipo de firma.

Com relação às características gerais, principais parcerias e fontes de

informação para a inovação, a PINTEC (2005) indicou o seguinte:

• importância da cooperação no desenvolvimento da principal inovação da empresa: no

que se refere ao desenvolvimento de novos produtos, (a) os processos cooperativos

são muito pouco significativos, independentemente da categoria da empresa; (b)

existe uma tendência generalizada das empresas em utilizar fontes internas de

informação; (c) as empresas que inovam e diferenciam produtos utilizam de maneira

significativa outra empresa do grupo como fonte interna de informação; (d) as

empresas que não diferenciam produtos e têm produtividade menor

utilizam mais

outras empresas e institutos como fonte principal de informação para inovação. Em

relação ao desenvolvimento de novos processos, (a) a importância da cooperação é

também reduzida, com exceção das empresas que inovam e diferenciam produtos; (b)

para os três grupos, a introdução do principal processo produtivo da empresa foi

realizada por outra empresa ou instituição; (c) a compra de equipamentos deve se ser

o mecanismo mais importante para que as empresas atualizem seus processos;

• fontes de informação voltadas ao aprendizado: as empresas industriais inovadoras que

apresentam alguma forma de envolvimento em arranjos cooperativos, indicam que as

fontes de informação mais importantes para a inovação são aquelas associadas a

outras empresas do grupo (45,2%), clientes (51,7%), fornecedores de máquinas e

equipamentos (44,7%), participações em feiras e exposições (40%), universidades e

institutos de pesquisa (16%). Aquisição de licenças e patentes, empresas de

consultoria e instituições de testes, ensaios e certificação são, para 60% das empresas,

fontes de importância nula. Para as empresas especializadas em produtos

padronizados

as fontes de informação mais importantes são: outras empresas do

Empresas que não diferenciam produtos e têm produtividade menor: engloba as empresas tipicamente não

exportadoras, menores, que podem inovar mas são menos eficientes nos mais variados sentidos, que se mostram

capazes de captar espaços em mercados menos dinâmicos através de baixos preços e outras vantagens (PINTEC,

2005).

Empresas especializadas em produtos padronizados: aquelas cuja estratégia competitiva impõe que o foco de

sua atuação seja redução de custos, em vez da criação de valor. São consideradas as empresas exportadoras não

incluídas na categoria das empresas que inovam e diferenciam produtos e as não-exportadoras que apresentam

eficiência igual ou maior do que as empresas que exportam nesta categoria. Tendem a ser atualizadas nas

grupo (51,6%), fornecedores de máquinas e equipamentos (49,4%), clientes ou

consumidores (48,7%) e feiras e exposições (42,9%). Já para as empresas que não

diferenciam produtos e têm produtividade menor, as fontes mais importantes são:

clientes ou consumidores (54,1%), fornecedores de máquinas e equipamentos

(40,6%), feiras e exposições (39%) e concorrentes (27,6%),

• padrão de cooperação entre as empresas industriais brasileiras: cerca de 11% ou

2.407 empresas, apresentam alguma forma de participação em arranjos cooperativos

com vistas a desenvolver atividades inovativas. Desse total, 14% são empresas que

inovam e diferenciam produtos, 43% empresas especializadas em produtos

padronizados e 43% empresas que não diferenciam produtos e têm produtividade

menor. Contudo, a importância maior da cooperação para a inovação está para as

empresas que inovam e diferenciam produtos. Empresas inseridas em arranjos

cooperativos com vistas a desenvolver atividades inovativas tendem a apresentar um

desempenho superior em relação àquelas que não participam de tais arranjos,

independentemente do grupo considerado, conforme demonstra a Tabela 1. De modo

geral, para as três categorias de empresas, os principais parceiros para cooperação

com vistas a inovação, em ordem de importância, são: outras empresas do grupo

(46,6%), fornecedores (38,6%), clientes ou consumidores (33,7%), universidades e

institutos de pesquisa (13,4%), concorrentes (7,8%) e empresas de consultoria (7,5%).

Tabela 1:

Caracterização das empresas inovadoras envolvidas em arranjos cooperativos para inovação no

período de 1998 a 2000.

Características das empresas

Participa de

arranjos

cooperativos

Não participa de

arranjos

cooperativos

Número de empresas 2.407 19.694

Pessoal ocupado 382 98

Faturamento (R$ milhões) 107,78 11,48

Importações (US$ milhões) 10,57 0,07

Exportações (US$ milhões) 10,10 0,79

Remuneração (R$/mês) 988,76 622,66

Escolaridade (anos) 8,31 7,60

Tempo de emprego (meses) 49,29 38,46

Dispêndio em P&D sobre o faturamento (%) 2,03 0,93

Dispêndio em aquisição externa de P&D sobre o faturamento (%)

0,05 0,03

Fonte

: adaptado de IBGE/Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, PINTEC-2000.

A análise dos dados da PINTEC (2005), sugere que, em termos gerais, quanto

maior a intensidade de gastos em P&D da atividade relacionada, mais expressiva tende a ser a

características operacionais como fabricação, gestão da produção, gestão da qualidade e logística, mas defasadas

em P&D, marketing e gerenciamento de marcas (PINTEC, 2005).

participação de empresas envolvidas em arranjos cooperativos em relação ao total de

empresas observadas.

As evidências sugerem que o envolvimento com arranjos cooperativos tende a

ser uma prática mais comum entre empresas vinculadas à atividades de maior conteúdo

tecnológico. A participação de faixas de média e alta intensidade de gastos de P&D no total

das empresas reduz-se gradativamente do grupo das empresas que inovam e diferenciam

produtos para o grupo das empresas que não diferenciam produtos.

A disposição à cooperação com outras organizações cresce na medida em que o

tamanho da empresa aumenta. Por exemplo, as empresas com mais de 500 empregados

respondem por aproximadamente 40% das empresas que utilizaram essa estratégia. A

possibilidade de cooperação com clientes e fornecedores tende a ser mais efetiva para as

empresas de maior porte, que podem operar com maior poder de barganha em seus

relacionamentos interindustriais. Para as empresas de menor porte, a possibilidade de

cooperação tende a ser mais efetiva com clientes, empresas de consultoria e universidades.

Independentemente da faixa de tamanho, as relações interindustriais com

clientes e fornecedores são consideradas importantes fontes de informações. Para as empresas

de maior porte, é maior a importância como fonte de informação para as empresas de

consultoria e universidades, ao passo que para as empresas de menor porte essa importância

está nos concorrentes e nos centros de prestação de assistência técnica.

3.4 Cooperação na indústria de alimentos

Com base em um conjunto de indicadores para o setor industrial, obtidos a

partir da PINTEC (2005), constatou-se que as empresas brasileiras inovam muito pouco. Na

indústria de alimentos essa realidade é ainda mais acentuada. Um dos fatores que contribui

para isso é a baixa cooperação existente entre as empresas visando inovar produtos e

processo. Neste segmento, o processo de inovação tecnológica é específico da empresa.

Esta situação foi constatada por Cassiolato, Paiva Brito e Vargas (2005), ao

relatarem que apenas 10% das empresas alimentícias brasileiras estão envolvidas em arranjos

cooperativos. Desse percentual, as empresas que inovam e diferenciam produtos são as que

apresentam maior participação, com 40%, enquanto as empresas especializadas em produtos

padronizados e as que não diferenciam produtos apresentam participação sensivelmente

menor, com 22% e 6%, respectivamente.

Uma pequena parte dessas empresas estão inseridas em relações universidade e

indústria. Segundo Nantes, Abreu e Lucente (2006), duas razões poderiam explicar o baixo

envolvimento das empresas de alimentos em arranjos cooperativos com outras empresas e

instituições: (i) uma parte delas provavelmente não tem necessidade de estabelecer

cooperação para desenvolver inovações que são, na sua maioria, novas para a empresa, mas

não para o mercado e, (ii) não possuem capacitação necessária, especialmente em recursos

humanos, para estabelecer a cooperação.

Estes autores realizaram um estudo em três empresas do setor alimentício e

constataram as seguintes formas de cooperação para inovação tecnológica:

• duas empresas formalizaram formas de cooperação com agentes externos por meio da

contratação de consultorias estrangeiras, especializadas no desenvolvimento de

produtos alimentícios;

• embora não seja uma prática freqüente, as empresas têm realizado consultorias junto a

universidades, geralmente localizadas próximas à planta industrial;

• uma outra forma de relacionamento com as universidades tem sido a participação de

alunos estagiários no setor de desenvolvimento de produtos das empresas;

• a cooperação com fornecedores esteve presente nas três empresas estudadas. A

principal razão para a cooperação ocorreu pelas inovações nos equipamentos e

matérias-primas, incorporadas nos processos das empresas;

•

uma das empresas promoveu ações de cooperação com agentes externos para a

capacitação dos funcionários,

• nas três empresas, as formas mais utilizadas para a busca de novos conhecimentos

foram viagens técnicas a indústrias fornecedoras de máquinas e equipamentos e

participação em feiras e workshops no Brasil e no exterior.

Nas empresas alimentícias do município de Marília/SP, considerado um pólo

nacional na produção de alimentos, a cooperação é igualmente baixa. Num estudo realizado

por Rodrigues (2003) em 55 empresas, apenas uma mostrou possuir conhecimento sobre o

conceito de cluster e das vantagens que podem ser obtidas desse arranjo. Em relação às

parcerias realizadas, estas restringiram-se às trocas de matérias-primas e ao rateio de fretes. A

autora concluiu que a cooperação ficou restrita à aquisição de insumos, não se estendendo ao

setor tecnológico das empresas.

Contudo, apesar do reduzido número de iniciativas para o estabelecimento de

relações cooperativas, as empresas estudadas se mostraram relativamente favoráveis a adotar

este procedimento. Esta afirmação pode ser constatada pelo fato de apenas duas das empresas

estudadas terem afirmado que não confiam em seus fornecedores e concorrentes. Esta posição

contrária à cooperação pode ser explicada por relacionamentos anteriores, que culminaram em

prejuízos para as empresas.

Rodrigues (2003) afirma que a falta de conhecimento sobre os reais benefícios

da cooperação não permite o estabelecimento de iniciativas mais incisivas nessa direção. Para

tanto, seria necessário o desenvolvimento de ações que impulsionassem uma maior interação

entre essas empresas, que deveriam trocar, além de matérias-primas, informações que

permitissem o compartilhamento de objetivos em comum.

MÉTODOS DE PESQUISA

Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada para a elaboração e

desenvolvimento da pesquisa de campo.

As etapas a serem cumpridas durante a realização da pesquisa foram

estabelecidas de acordo com o proposto por Gil (1996). A pesquisa foi dividida em nove

etapas, que se encontram detalhadas na Figura 1.

4.1 Etapas da pesquisa

A Figura 1 ilustra a visão geral da pesquisa:

Figura 1

:- Diagramação da pesquisa.

Fonte:

Adaptado de Gil (1996)

- Formulação do problema

O processo de inovação tecnológica na indústria brasileira de alimentos é

predominantemente um processo de difusão de tecnologia e não um processo interno às

empresas de desenvolvimento de inovações. As empresas do setor alimentício, em geral,

apresentam um baixo padrão de inovação, quase exclusivamente voltado para a redução de

custo e fortemente associado à difusão de tecnologias já existentes no mercado.

Formulação

do problema

Especificação dos

objetivos

Escolha do método de

pesquisa

Determinação

das variáveis

Seleção da

amostra

Elaboração dos

instrumentos de coleta

de dados

Coleta de

dados

Análise e

interpretação dos

dados

Redação e

publicação da

pesquisa

Estes motivos indicam a importância das empresas deste segmento

reconhecerem a necessidade da inovação tecnológica para a diferenciação de seus produtos e

processos, e, a partir disso, promoverem ações para que a inovação possa ocorrer de forma

adequada.

Estas informações serviram de base para a formulação das questões que a

pesquisa pretende responder ao final dos estudos de caso.

- Especificação dos objetivos

Em função da problemática envolvida com a inovação tecnológica na indústria

de alimentos, foram fixados o objetivo geral e os específicos. Basicamente, a pesquisa tratou

de caracterizar as empresas do setor alimentício do município de Marília/SP em relação à

inovação tecnológica de produto e processo. Esta caracterização indicou também os possíveis

benefícios decorrentes da inovação tecnológica. Para isto, foram utilizados indicadores de

esforço tecnológico propostos pela PINTEC (2005).

Em razão do município de Marília/SP representar um importante pólo de

produção de alimentos do estado, reunindo empresas de diferentes portes e características,

pretendeu-se verificar se as condições existentes no município estão favorecendo o

estabelecimento de relações de cooperação entre as empresas da amostra e outras

organizações, visando incrementar a inovação tecnológica nas empresas estudadas.

- Escolha do método de pesquisa

Para atender aos objetivos deste trabalho, foi utilizada uma abordagem

qualitativa, definida por Strauss e Corbin (1990) como um tipo de pesquisa na qual os

resultados não são obtidos mediante procedimentos estatísticos. A pesquisa qualitativa

procura descrever e promover o entendimento de uma determinada realidade.

A abordagem qualitativa é adequada a esta pesquisa uma vez que para avaliar o

desenvolvimento e a adoção de inovações tecnológicas de produto e processo nas empresas

alimentícias, é indispensável o conhecimento da realidade em relação ao processo de tomada

de decisão por estas empresas. Este procedimento é justamente uma das características da

pesquisa qualitativa, que tem como ênfase, captar a perspectiva dos indivíduos que estão

sendo estudados.

Entre os diversos tipos de pesquisa qualitativa, o estudo caso foi considerado o

mais adequado, por realizar uma análise detalhada de um ambiente ou de uma situação em

particular. Boyd e Stasch (1985) reforçam este argumento ao afirmarem que no estudo de caso

é dado ênfase à completa descrição e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada

situação. Em virtude da flexibilidade do planejamento do estudo de caso, o pesquisador, ao

longo de seu processo, mantém-se atento a novas descobertas.

Uma outra vantagem do estudo de caso é que o pesquisador, que

freqüentemente dispõe de um plano inicial de pesquisa, pode ter seu interesse despertado por

outras situações não previstas, que podem ser tão ou mais relevantes para a solução do

problema do que os considerados inicialmente (GIL, 1996).

Nesta pesquisa foi adotado o estudo de caso múltiplo, que se baseia em

reaplicações de um dado fenômeno em diferentes contextos, permitindo uma maior

abrangência dos resultados, tornando a pesquisa mais completa. Segundo Lazzarini (1997), as

vantagens desse método está na possibilidade de ser utilizada mais de uma unidade de análise

e de focar a interpretação dos dados e não a sua mensuração.

As principais limitações deste método de pesquisa estão nas dificuldades de

generalização dos resultados obtidos e conseqüentemente das conclusões (Bonoma, 1985).

Uma outra limitação acrescentada por Gil (1996), decorre do fato da unidade escolhida para

investigação, em muitos casos, não ser representativa em relação ao universo da qual faz

parte, comprometendo os resultados. Para que esses problemas sejam minimizados, é exigido

do pesquisador um nível de capacitação mais elevado do que o requerido para outros tipos de

delineamento.

Este trabalho envolve duas etapas principais: a exploratória e a descritiva. O

objetivo da pesquisa exploratória é fornecer insights para melhor compreensão do tema,

aumentando a familiarização do pesquisador com o problema em questão (CHURCHILL,

1995).

A etapa exploratória é constituída, fundamentalmente, da revisão de literatura

sobre inovação tecnológica nas indústrias de alimentos. A revisão bibliográfica fornece o

suporte conceitual para a pesquisa e também os dados secundários. De acordo com Bryman

(1989), os dados secundários são aqueles obtidos de estudos previamente desenvolvidos e que

se relacionam diretamente com o tema em estudo. Neste sentido, cabe destacar as informações

obtidas a partir da PINTEC, divulgada em 2005 pelo IBGE, que forneceram o quadro atual do

processo de inovação na indústria brasileira, permitindo situar a pesquisa dentro da realidade

tecnológica do País, assim como revelou os indicadores de esforço tecnológico aplicados nas

empresas da amostra.

Complementando as fontes de dados secundários, foram utilizadas informações

publicadas em trabalhos acadêmicos, livros, dissertações, teses e publicações institucionais do

Ministério da Ciência e Tecnologia.

A etapa descritiva constou de uma pesquisa de campo realizada pessoalmente e

in loco, junto a empresas de alimentos do município de Marília/SP, previamente selecionadas

de acordo com indicação da Associação das Indústrias de Alimentos de Marília/SP (ADIMA).

- Determinação das variáveis

As variáveis selecionadas para o desenvolvimento da pesquisa de campo e que

orientaram a escolha das empresas foram: os indicadores de esforço tecnológico, a partir dos

dados da PINTEC-2005, o porte das empresas, a origem do capital, a orientação exportadora e

o tipo de produto fabricado.

- Seleção da amostra

A pesquisa de campo foi realizada em quatro empresas alimentícias localizadas

no município de Marília/SP. Foram selecionadas empresas de micro, pequeno, médio e grande

porte, de capital nacional, exportadoras e não-exportadoras.O porte das empresas foi definido

com base na classificação proposta pelo Sebrae (2006), de acordo com o número de

funcionários.

A escolha de empresas de portes diferentes é justificada pelos seguintes

motivos: as empresas de micro e pequeno porte representam 76% das empresas alimentícias

do município e são responsáveis por 9% das empregos diretos gerados pelo setor (ADIMA,

2006). Já a inclusão de empresas de médio e grande porte na amostra se justifica (i) pela

importância econômica das mesmas para a economia e desenvolvimento regional, (ii) pela

maior capacidade de difusão de inovações tecnológicas para as demais empresas e, (iii) pela

maior possibilidade das mesmas estabelecerem relações de cooperação para inovação

tecnológica com outras empresas e instituições.

Um outro fator considerado

na escolha das empresas componentes da amostra

foi o produto fabricado. Os produtos foram agrupados em três linhas principais: confeitos de

amendoim, doces (balas, gomas e pirulitos) e salgadinhos de trigo.

Para tornar a amostra mais homogênea, dada a grande diversidade de produtos

fabricados pelas empresas do município, optou-se pela escolha de empresas que utilizam

matérias-primas semelhantes ou muito próximas. As principais matérias-primas utilizadas por

estas empresas são: farinha de trigo, açúcar, amendoim, gordura vegetal, glicose de milho e

amido de milho.

- Elaboração dos instrumentos de coleta de dados

Para a coleta de dados foram utilizados roteiros de entrevistas elaborados na

forma de questionários semi-estruturados, contendo questões abertas e fechadas. Os

questionários semi-estruturados são instrumentos que permitem uma interação entre o

pesquisador e o entrevistado, aplicando-se, portanto, perfeitamente a este estudo. Os roteiros

de entrevistas encontram-se detalhados no Apêndice A.

Na elaboração do questionário da pesquisa foram utilizadas informações

relatadas na PINTEC (2005), cujo objetivo foi a construção de indicadores setoriais, nacionais

e regionais, das atividades de inovação tecnológica nas empresas industriais brasileiras. O

roteiro de entrevistas foi dividido em dois blocos: o da inovação tecnológica e o da

cooperação para a inovação.

a) Inovação tecnológica

Com base na PINTEC (2005), foram definidos cinco indicadores para avaliar o

esforço para inovação tecnológica, que segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT

(1997) podem ser definidos como medidas utilizadas para avaliar o potencial de inovação,

escolhidas para organizar informações qualitativas e quantitativas sobre os fatores

intervenientes nos processos de inovação.

Os cinco indicadores definidos são: i) atividades internas de P&D, ii)

aquisições externas de P&D, iii) aquisições de máquinas e equipamentos, iv) treinamentos e

v) introdução das inovações tecnológicas no mercado.

O indicador atividade interna de P&D compreende o trabalho criativo e

sistemático, objetivando o aumento e o uso de conhecimentos para desenvolver novas

aplicações, tais como o desenvolvimento de novos produtos e processos ou aprimoramento

dos mesmos. Inclui também o desenho, a construção e o teste de protótipos, de instalações

piloto e o desenvolvimento de softwares.

Portanto, este indicador deve fornecer informações sobre a inovação de

produto e de processo, relatar os projetos incompletos ou abandonados pela empresa e as

dificuldades encontradas para adotar a inovação tecnológica.

O indicador aquisição externa de P&D compreende as mesmas atividades do

indicador atividade interna de P&D, porém, realizadas por outras organizações (empresas ou

instituições tecnológicas) e adquiridas pela empresa.

O indicador aquisição de máquinas e equipamentos está relacionado à compra

de máquinas e equipamentos, especificamente para a implementação de produtos ou

processos novos ou tecnologicamente aperfeiçoados.

O indicador treinamento refere-se ao treinamento dos recursos humanos da

empresa a fim de habilitá-los para o processo de desenvolvimento de produtos e processos

novos ou significativamente aperfeiçoados. Pode incluir a aquisição de serviços técnicos

especializados externos.

Por fim, o indicador introdução das inovações tecnológicas no mercado, analisa

as atividades de comercialização, diretamente relacionadas ao lançamento de produto

tecnologicamente novo ou aperfeiçoado, podendo incluir pesquisas de mercado, testes de

mercado e publicidade utilizada para o lançamento do produto desenvolvido.

A mensuração dos recursos alocados nestas atividades revela o esforço

empreendido pelas empresas no processo de inovação, assim como permitem identificar sua

relevância: muito relevante, relevante, média, pouco relevante e irrelevante. Deste modo, é

possível não apenas conhecer as atividades desenvolvidas, como também identificar a

importância relativa das mesmas.

b) Cooperação para inovação

A pesquisa também avalia as relações de cooperação estabelecidas entre as

empresas da amostra e outras organizações, com o objetivo de incrementar o processo de

inovação tecnológica. Este objetivo é justificado pelo fato do município de Marília/SP

apresentar características favoráveis ao estabelecimento de colaboração entre as empresas

produtoras de alimentos.

A concepção de cooperação utilizada neste trabalho é aquela definida pelo

Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais - GASPIL (2005), em que o

significado genérico de cooperação é o de trabalhar em comum, envolvendo relações de

confiança mútua e coordenação, em níveis diferenciados entre os atores. Assim, a cooperação

para inovação visa a redução de riscos, custos, tempo e, principalmente, resulta no

aprendizado interativo, o que dinamiza o potencial de criação de capacitações produtivas e

inovativas, podendo ocorrer por meio de:

• intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e mercadológicas

com clientes, fornecedores, concorrentes e outros;

•

interação envolvendo empresas e outras organizações em programas comuns de

treinamento, realização de eventos e feiras, cursos e seminários, entre outros,

•

integração de competências, por meio da realização de projetos conjuntos, incluindo

desde melhoria de produtos e processos até pesquisa e desenvolvimento propriamente

dita entre empresas e destas com outras organizações.

Nesse sentido, as questões focando a cooperação para a inovação neste trabalho

tiveram por objetivo identificar as relações entre um conjunto de parceiros interligados por

canais de troca, sua localização e o objeto da cooperação, sendo:

• parceiros: clientes ou consumidores; fornecedores; concorrentes; outra empresa do

grupo; universidade e institutos de pesquisa; centros de capacitação profissional e

assistência técnica;

•

localização dos parceiros: Brasil (mesmo estado/outro estado); Mercosul; Europa;

outros países,

• objetos de cooperação: P&D; assistência técnica; treinamento; desenho industrial;

ensaio para teste de produto; outros objetos de cooperação.

A importância em conhecer e fomentar as relações de cooperação para

inovação tecnológica, tanto de produto, quanto de processo, baseia-se no fato de que o

fortalecimento das interações entre os diferentes agentes do sistema no qual as empresas

alimentícias estão inseridas, desempenha papel fundamental no desenvolvimento tecnológico

das mesmas, na medida em que facilita o fluxo de informações e aprendizado, promovendo a

difusão de novas tecnologias.

- Procedimento de coleta de dados

A aplicação do questionário precedeu de um pré-teste, cujo objetivo foi

identificar possíveis incorreções do instrumento, possibilitando alterações para a etapa

descritiva da pesquisa. De acordo com Aaker, Kumar e Day (2004), o objetivo do pré-teste é

assegurar que o questionário atinja as expectativas do pesquisador, eliminando-se os

problemas relativos à tendenciosidade de questões, clareza de enunciados, entre outros.

As entrevistas definitivas foram realizadas de forma presencial, com

profissionais responsáveis pelo setor industrial. Pela vivência no processo industrial e pela

participação na tomada de decisão estratégica das empresas, os relatos desses profissionais

contribuíram para o entendimento do problema estudado.

O instrumento de coleta de dados mostrou-se capaz de identificar atitudes a

favor ou contra a inovação tecnológica, destacando as principais dificuldades para o

desenvolvimento e adoção de tecnologia e identificando com clareza as mudanças internas,

tanto as referentes à infra-estrutura física da empresa, como as relacionadas ao

comportamento do pessoal envolvido com o processo de inovação.Além destas questões,

esclareceu as relações de cooperação entre as empresas da amostra e outras organizações.

- Análise e interpretação dos dados

A análise dos cinco indicadores de esforço tecnológico é realizada para cada

empresa e entre as empresas da amostra, possibilitando, dessa forma, uma comparação entre

os indicadores. Tais análises são qualitativas, uma vez que o número de empresas amostradas

é insuficiente para análises quantitativas utilizando procedimentos estatísticos.

A partir da análise crítica dessas informações, são elaboradas propostas de

ações visando incentivar o desenvolvimento e a adoção de inovações tecnológicas nas

empresas estudadas.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo tem por objetivo analisar os resultados da pesquisa de campo

realizada em quatro empresas alimentícias do município de Marília/SP. Inicialmente é

apresentada uma caracterização geral das empresas estudadas, destacando informações como

porte, número de funcionários, tempo de existência, tipo de gestão, principais mercados de

atuação, linhas de produtos e participação dos mesmos no faturamento. Posteriormente, cada

uma das empresas é caracterizada separadamente, com base nos cinco indicadores de

inovação tecnológica e na cooperação para inovação. Por fim, é realizada uma análise dos

resultados obtidos com a caracterização da inovação tecnológica e a cooperação para

inovação e são propostas algumas ações para a dinamização da inovação nas empresas

estudadas.

5.1 Caracterização geral das empresas

O município de Marília/SP é reconhecido como a Capital Nacional do

Alimento. Atribui-se este título ao município pelo fato do mesmo comportar um grande

número de empresas deste segmento com uma alta quantidade de produção mensal distribuída

no Brasil e em vários países do exterior, gerando um elevado número de empregos diretos e

indiretos. Em torno dessas empresas, observa-se o estabelecimento de instituições que

promovem cursos específicos para a formação e capacitação de mão-de-obra para o setor e, a

presença de outras empresas fornecedoras de produtos e serviços associados a essas empresas.

As empresas do município apresentam portes variados. Para atender aos

objetivos da pesquisa, foram escolhidas quatro empresas de diferentes portes: micro, pequeno,

médio e grande. A Tabela 2 apresenta as principais características das empresas constituintes

da amostra.

100

Tabela 2:

Caracterização geral das empresas estudadas

Porte

Nº de

funcionários

Tempo no

mercado

(anos)

Tipo de gestão

Mercados de

atuação

Produtos fabricados

Micro 14 3 familiar

regional e

nordeste

confeitos de amendoim,

salgadinhos de trigo

Pequeno 40 3 familiar nacional

amendoim confeitado,

doces, salgadinhos de trigo

Médio 220 28 familiar nacional

bala de goma, amendoim

japonês e confeitado,

salgadinhos de trigo

Grande 2000 40 familiar

nacional e

internacional

bala de goma, amendoim

japonês e confeitado.

pastilhas e caramelos

•

Micro empresa

Esta empresa atua no mercado desde 1977, mas as informações obtidas foram

relativas aos últimos 3 anos, período da atual gestão, que adquiriu a empresa posteriormente a

outras duas gestões.

A empresa já teve grande representatividade pelos produtos fabricados e pela

sua capacidade instalada, chegando a ser fornecedora de produtos semi-processados para

grandes empresas da região e algumas multinacionais. Porém, em função do cancelamento de

contratos de fornecimento para as grandes empresas, aliado às decisões estratégicas

precipitadas e às mudanças de mercado, a empresa entrou em um processo de crise financeira

que afetou fortemente sua imagem.

Neste período anterior, havia realizado significativos investimentos em

máquinas, equipamentos e mão-de-obra para atender essa demanda. Atualmente, a empresa

encontra-se instalada no mesmo prédio ocupado pela gestão anterior, porém, funcionando

com uma capacidade de produção inferior aos períodos anteriores.

A gestão é feita principalmente pelo proprietário, embora outros membros da

família também participem e cooperem na administração. O staff é formado pelo gerente de

produção, um auxiliar administrativo e técnicos de nível médio, porém, as principais decisões

estratégicas estão concentradas no proprietário atual. Com exceção da auxiliar administrativa,

não há nenhum outro funcionário com curso superior completo, inclusive o proprietário.

Os produtos fabricados são os confeitos de amendoim (doces e salgados) e os

salgadinhos de trigo de diversos sabores, com participação no faturamento de 70% e 30%,

respectivamente. O amendoim confeitado tipo japonês é o principal produto da empresa.

101

Como estratégia de posicionamento, a empresa utiliza o preço baixo, já que

seus produtos são destinados ao atendimento das classes de consumidores de baixa renda.

Portanto, a estratégia da empresa é totalmente apoiada em preço.

A maior parte das vendas se destina ao Nordeste, cabendo aos municípios da

região uma parcela bem menor. Como na região existe um grande número de pequenas

empresas que fabricam os mesmos produtos, com as mesmas estratégias de posicionamento, a

concorrência tornou-se muito acirrada, justificando os esforços para consolidar o mercado

nordestino.

•

Pequena empresa

A empresa foi criada em 1997, funcionando até 1998, quando encerrou suas

atividades de produção em função de dificuldades financeiras. No período entre 1998 e 2004,

se dedicou ao desenvolvimento de novos produtos e testes de mercado, aumentando a escala

de produção a partir de meados 2004. Contudo, como a estratégia estabelecida não foi bem

sucedida, em 2005 houve troca de gestão, mudando o foco de atuação da empresa. Esta gestão

permanece até os dias atuais.

A gestão atual é exercida por quatro sócios-proprietários, pertencentes à

famílias diferentes, que dividem a execução dos cargos estratégicos e de direção da empresa,

tais como a gerência financeira, a gerência de produção, a gerência de pessoal e a gerência de

compras. Dois dos proprietários têm curso superior completo, sendo um deles formado em

Engenharia de Produção Mecânica e o outro em Direito.

Os produtos fabricados são os confeitos de amendoim (doces e salgados),

doces (paçoca e pastilhas de diversos sabores) e salgadinhos de trigo de diversos sabores, com

participação no faturamento de 35%, 30% e 35%, respectivamente. Embora com a mesma

participação no faturamento, a empresa considera os salgadinhos de trigo como os principais

produtos da empresa, já que são mais associados com a marca que os demais por serem mais

conhecidos pelos consumidores.

Como estratégia de posicionamento, a empresa utiliza o preço baixo, já que

seus produtos são destinados para as classes de consumidores de renda mais baixa.

A comercialização é realizada em âmbito nacional, cuja distribuição alcança 14

estados brasileiros, através de uma extensa rede de distribuidores atacadistas e varejistas. Foi

102

relatada a intenção de iniciar um trabalho visando atingir o mercado externo. Para isso, a

empresa está disposta a adequar sua estrutura produtiva e administrativa.

•

Média empresa

A empresa, que possui 28 anos de existência, foi fundada como revendedora e

distribuidora de produtos alimentícios produzidas por outras empresas do município. Com o

passar do tempo, os sócios-proprietários decidiram iniciar produção própria, motivados pelo

aumento do volume das vendas e pelo maior conhecimento da atividade e do mercado.

A empresa é dirigida por quatro sócios-proprietários, todos de uma mesma

família e emprega 220 funcionários. A gestão é caracterizada como familiar, uma vez que os

proprietários ocupam cargos estratégicos, tais como presidência e diretorias. Dois dos

proprietários têm curso técnico em contabilidade, embora as funções exercidas na empresa

não pertençam à essa área de conhecimento.

O portfolio de produtos é constituído por bala de goma, amendoim japonês,

amendoim confeitado e salgadinhos de trigo de diversos sabores, com participação no

faturamento de 40%, 30%, 20% e 10%, respectivamente. A bala de goma com diversos

sabores é o principal produto da empresa, porém, o amendoim japonês tem se destacado pela

sua penetração em mercados ainda não explorados pela empresa em razão da grande

concorrência existente para este produto.

Como estratégia de posicionamento, a empresa utiliza a marca. Em virtude de

possuir preço superior em relação as outras empresas, inclusive as situadas no município, e

destinar seus produtos para classes de consumidores com renda média a alta, a consolidação

da marca como diferencial torna-se necessária para a manutenção da empresa no mercado.

Para isso, uma das estratégias utilizadas é a manutenção do selo de qualidade ABICAB

(Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados) do

programa Pró-Amendoim, obtido pela empresa em 2006. Apenas 15 empresas no país

possuem este selo de qualidade, que tem por objetivo gerar segurança para o consumidor, à

medida que certifica produtos a base de amendoim como livres da aflatoxina

Grupo de substâncias produzidas, principalmente, por dois fungos bolores denominados Aspergillus flavus e

Aspergillus parasiticus , tóxicas para o homem e para os animais. Desenvolvem-se em muitos produtos agrícolas

e alimentos, com incidência maior no amendoim, quando as condições de umidade do produto, umidade relativa

do ar e temperatura ambiente são favoráveis.

103

A maior parte das vendas se destina aos estados de São Paulo e Rio de Janeiro.

Anteriormente, a empresa exportava para países da Europa e América do Sul. Porém, em

função do problema com a aflatoxina

enfrentando por empresas brasileiras no final da década

de 1990 e início de 2000, e do câmbio desfavorável para a exportação, a empresa desistiu das

exportações, atuando exclusivamente no mercado interno. Atualmente, os sócios-proprietários

estão cogitando a possibilidade de voltar a exportar.

•

Grande empresa

Esta empresa foi fundada como empresa individual em 1967, como fabricante

de pipoca e amendoim Ao longo dos anos foi aprimorando seus processos produtivos,

diversificando a gama de produtos, e ampliando a participação nos mercados nacionais e

internacionais.

Além da matriz localizada em Marília/SP, possui outra unidade de produção,

localizada no estado do Paraná. Além das unidades industriais, possui duas unidades de

distribuição localizadas em São Paulo e no Ceará.

A participação societária está dividida da seguinte forma: 92% das ações

pertencem à família proprietária e 8% a dois sócios-diretores da empresa. Como os principais

cargos estratégicos são ocupados por membros da família, como a presidência e algumas

diretorias, a empresa caracteriza-se como sendo de gestão familiar, porém, bastante

profissionalizada.

A profissionalização da gestão é observada pela política da empresa em

contratar profissionais para cargos estratégico e tático (diretorias e gerencias) que tenham, no

mínimo, curso superior completo. Para cargos operacionais (supervisores, auxiliares técnicos,

auxiliares administrativos) há igualmente uma exigência de qualificação, ou seja, esses

profissionais devem possuir ou estar realizando algum curso de qualificação técnica ou

superior.

O atual portfolio da empresa é composto por 260 produtos, divididos em quatro

principais categorias: balas de goma, amendoim japonês e confeitado, pastilhas e caramelos.

Dentre estes produtos, há aqueles diretamente enviados para o mercado internacional. Tais

A empresa não apresentou problemas pela presença de aflatoxina em seus produtos. Porém, como a imagem

das empresas nacionais em geral estava comprometida pelos constantes ataques da mídia, indiretamente a

empresa foi afetada, sofrendo embargos de seus produtos por parte dos compradores externos.

104

produtos são desenvolvidos ou adaptados de acordo com os hábitos de consumo dos países

importadores. Os produtos que utilizam como matéria-prima glucose, sacarose e amido se

destacam como os mais significativos em termos de faturamento.

A empresa possui como principal critério para avaliação de desempenho o

custo de seus produtos. A estratégia de posicionamento utilizada é o constante reforço da

marca, que se dá pela busca por certificações de qualidade e constantes inovações nos

produtos. Semelhante à empresa de médio porte, a manutenção do selo de qualidade

ABICAB, obtido pela empresa em 2002, reforça essa estratégia.

O maior preço dos produtos em relação à concorrência é outra justificativa para

o reforço da marca. Assim, a imagem de um produto inovador e seguro para a saúde é a

principal ferramenta para atrair um maior número de consumidores, e não apenas aqueles de

renda mais alta.

Do total produzido pela empresa, 30% se destinam para o mercado externo,

atendendo cerca de 75 países. Os 70% destinados ao mercado interno alcançam praticamente

todos os estados brasileiros.

5.2 Caracterização dos indicadores de inovação tecnológica e cooperação para inovação

Nesta seção são apresentados, para cada uma das empresas estudadas, a

caracterização dos cinco indicadores de inovação tecnológica propostos: 1. Atividades

Internas de P&D, que se divide em a) inovação de produto, b) inovação de processo, c)

projetos em andamento ou abandonados e d) dificuldades à inovação; 2. Aquisições Externas

de P&D; 3. Aquisição de Máquinas e Equipamentos; 4. Treinamento e 5. Introdução das

Inovações Tecnológicas no Mercado. A seção também apresenta a caracterização das relações

de cooperação para a inovação. Nas duas situações, o período de análise considerado para a

obtenção das informações foram os últimos três anos.

105

5.2.1 Micro empresa

•

Indicador 1: atividades internas de P&D

Esta empresa não possui uma cultura interna para atividades de pesquisa e

desenvolvimento. Embora tenha realizado, nos últimos três anos, algumas atividades internas

de inovação, as mesmas foram ocasionais.

A falta de capital para investimento é o principal motivo apontado como

justificativa para a empresa não desenvolver atividades internas de inovação em seus produtos

e processos. A margem de lucro baixa, a dificuldade para obter financiamento e a alta

inadimplência são os fatores principais que contribuem para a falta de recursos financeiros.

Um outro fator que justifica o desenvolvimento interno de inovações

tecnológicas serem ocasionais é a baixa qualificação dos profissionais envolvidos nas

atividades de P&D, situação também associada aos recursos financeiros, uma vez que

profissionais mais capacitados, custam mais caro. O nível de qualificação dos funcionários e

seus respectivos cargos encontram-se na Tabela 3.

Tabela 3

: Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D

Nível de qualificação Número de funcionários Cargo

graduados 1 auxiliar administrativo

técnicos de nível médio 12 auxiliar de produção

sem qualificação 1 gerente de produção

Observa-se que entre os 14 funcionários, apenas um possui curso superior

completo, porém, ocupa um cargo não diretamente relacionado com atividades de P&D. Os

demais funcionários, inclusive o proprietário, não possuem curso superior. O gerente de

produção desenvolve suas atividades baseado em sua experiência na área, não possuindo

curso de qualificação técnica profissional.

Como não há na empresa um departamento formal P&D, conseqüentemente,

não há pessoas dedicadas exclusivamente para essas atividades. Assim, os mesmos

profissionais que se ocupam da rotina de produção, como o gerente e os auxiliares de

produção, são os que participam das atividades de P&D, quando ocasionalmente ocorrem.

106

a) inovação em produto

Nos últimos três anos não houve nenhuma inovação de produto. Os produtos

atualmente fabricados e suas respectivas linhas são exatamente os mesmos da gestão anterior.

Observa-se que além das dificuldades anteriormente relatadas, o mercado já consolidado, o

conhecimento interno sobre como produzir e o segmento de consumidores para os quais os

produtos se destinam (classe baixa), o qual não exige inovação de produto, são outras

justificativas para a não ocorrência de inovações nos produtos.

Em função da estratégia de posicionamento utilizada pela empresa ser o baixo

preço dos seus produtos, há naturalmente uma constante busca por redução dos custos diretos

e indiretos. Nesse sentido, merece ser destacado que a empresa conseguiu desenvolver, por

meio de esforço interno, uma das principais matérias-primas utilizadas em um dos seus

produtos com maiores participações no faturamento: o amendoim tipo japonês.

Um dos profissionais da linha de produção, com muitos anos de experiência no

ramo alimentício, por meio de observação e inúmeros testes, desenvolveu uma fórmula para a

matéria-prima desse produto, responsável pelo seu sabor. Esse ingrediente é importante, pois

além de conferir o sabor, constitui-se no ingrediente mais utilizado e responsável por

caracterizar o produto como sendo do tipo japonês.

Como conseqüência, foi possível uma redução considerável do custo final do

produto. Outra vantagem proporcionada pelo desenvolvimento interno dessa matéria-prima

foi a independência adquirida de fornecedores. A empresa relatou que o fornecimento era

irregular, causando problemas na produção.

Embora não tenha resultado num produto novo ou aperfeiçoado, pois as

características que o configuram foram mantidas, o desenvolvimento desta matéria-prima com

esforço totalmente interno, indica que a empresa apresenta características voltadas à inovação

tecnológica, e que em um cenário econômico diferente do atual, poderá investir no

desenvolvimento de novos produtos.

b) inovação em processo

Na atual gestão foi introduzido um novo processo de fabricação para empresa,

mas já existente no mercado. Contudo, a empresa é a segunda no município a adquiri-lo,

demonstrando certa proatividade na melhoria dos métodos de fabricação.

107

O novo processo se aplica à linha de despeliculação

do amendoim. Anterior à

este processo, o amendoim, principal matéria-prima utilizada pela empresa, era

despeliculizado em um processo que envolvia água e soda cáustica. Além do perigo de

contaminação, tanto para o produto, quanto para os funcionários, o processo demandava longo

tempo de execução, ocupava um espaço físico significativo e exigia seis funcionários para a

sua execução. Com o novo processo, a despeliculação ocorre à seco. Apenas uma máquina

realiza a atividade, sem a utilização de água e soda cáustica, sendo necessários apenas dois

funcionários na linha de produção, contra seis do processo anterior.

As principais razões que levaram a introdução deste novo processo foram:

• redução de custos: a introdução do novo processo foi importante para a redução de

custos em razão da menor necessidade de funcionários, a utilização de energia elétrica

diminuiu (apenas uma máquina) e houve economia de água e soda cáustica. Houve

também redução na quantidade de matéria-prima utilizada, em virtude do seu maior

aproveitamento. No final do processo, há mais amendoins inteiros em relação ao

processo anterior;

• aumento da capacidade produtiva: a maior eficiência do processo pode ser observada

na maior quantidade de amendoim despeliculizado, melhorando o fluxo do processo

de fabricação. Conseqüentemente, houve um aumento da flexibilização da produção,

pois os diferentes produtos do portfolio podem ser fabricados simultaneamente e com

maior rapidez. Como atualmente o mercado encontra-se estabilizado, a empresa não

tem se utilizado dessa vantagem, mas a considera importante para o futuro,

•

adaptação às exigências do mercado e às exigências legais: poder fabricar produtos

com maior qualidade e segurança para o consumo atende, ao mesmo tempo,

exigências de mercado e legais. Qualidade, porque o amendoim apresenta melhor

aspecto e, segurança, pela não utilização de soda cáustica no processo de fabricação,

possibilitando melhores condições de trabalho aos funcionários. Uma outra vantagem

importante é a possibilidade de entregar os produtos no prazo, em função do processo

de fabricação mais rápido.

A implementação do novo processo ocorreu graças ao desenvolvimento de uma

máquina em cooperação com uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos para a

indústria de alimentos.

Processo responsável por retirar a pele do amendoim.

108

Outra característica relevante a ser destacada foram as alterações realizadas no

espaço físico destinado à produção após o implementação do novo processo, que passou a ser

melhor aproveitado. O novo layout ocupa um espaço bem menor, as máquinas e

equipamentos das demais linhas puderam ser melhor distribuídas, destinando mais espaço

para a circulação de pessoas e materiais, agilizando o fluxo e tornando o processo mais

racional e seguro.

A empresa não encontrou dificuldades para a introdução do novo processo de

fabricação. Problemas como aversão à mudança por parte dos funcionários, rigidez

organizacional e inadaptabilidade de gestão não foram observados. Isso ocorreu devido a

facilidade de manuseio da máquina, dispensando treinamentos longos.

Em resumo, as principais vantagens do novo processo foram: aumento da

segurança para consumo e na qualidade do produto; maior segurança no trabalho; redução dos

custos diretos e indiretos de fabricação; aumento da capacidade produtiva; aumento da

velocidade de produção; diminuição no desperdício da principal matéria-prima;

reaproveitamento de subprodutos (como a casca do amendoim permanece inteira após o

processo de despeliculação, a mesma é vendida para empresas fabricantes de ração); melhor

adequação à exigências legais e, utilização mais racional do espaço físico de produção.

c) projetos em andamento ou abandonados

Há um projeto em andamento na empresa para o desenvolvimento de um novo

produto, completamente diferente dos fabricados atualmente: o fondue de chocolate.

O interesse no desenvolvimento e fabricação deste novo produto surgiu em

função das freqüentes solicitações do mercado nordestino. Para sua fabricação, a empresa

comprou a principal máquina necessária para a nova linha de produção, levantou os custos

diretos e indiretos de produção e obteve informações sobre a fabricação do produto. A

produção ainda não se iniciou por falta de capital para os demais investimentos necessários. O

excesso de burocracia para empréstimos, tanto governamentais, quanto privados, tem

desestimulado o proprietário a iniciar esta nova linha de produção.

O esforço no desenvolvimento desse novo produto para a empresa tem sido

totalmente interno. Coube ao proprietário e ao gerente de produção buscarem as informações

sobre o os recursos e métodos necessários para a fabricação do fondue de chocolate. Os testes

109

de protótipo têm sido realizados na própria produção da empresa, com os mesmos

funcionários das demais linhas de produtos.

Foi possível perceber uma pré-disposição da empresa à inovação tecnológica,

pelo menos no que diz respeito à atitude favorável por parte dos funcionários e capacitação

em termos de conhecimento para o desenvolvimento de atividades inovadoras.

Não ocorreu na empresa, durante o período analisado, o abandono de algum

projeto para desenvolvimento de novo produto e/ou processo.

d) dificuldades à inovação

O Quadro 3 apresenta as dificuldades mais freqüentes nos processos de

inovações, suas relevâncias e algumas observações referentes à empresa em estudo.

Dificuldades Relevância Observações

Custos elevados de inovação I

Na inovação de processo, houve uma parceria com o

fornecedor que facilitou o pagamento da tecnologia.

Dificuldade de financiamento MR A linha de fondue ainda não foi acionada por falta de capital.

Rigidez organizacional I Proprietário e funcionários predispostos às mudanças.

Falta de pessoal qualificado PR

Os funcionários compensam o baixo índice de qualificação

profissional com a experiência adquirida no ramo.

Falta de informação sobre

tecnologia

média

Quando não há informação interna, a empresa procura obtê-la

em outras fontes.

Falta de informações sobre

mercados

Mercado de atuação já consolidado e conhecido. Não há

pretensão, no momento, em abrir novos mercados. O projeto

em andamento foi solicitado pelo mercado.

Falta de cooperação com

outras empresas/instituições

I Observou-se cooperação no desenvolvimento do novo processo

Dificuldade para se adequar a

padrões, normas e

regulamentos

I O novo processo possibilitou as adequações necessárias

Fraca resposta dos

consumidores quanto a novos

produtos

I A empresa inova pouco.

Escassez de serviços técnicos

adequados

Há no município e região empresas prestadoras de serviços

técnicos em todas as áreas que a empresa necessita.

Riscos econômicos

excessivos

MR Os riscos econômicos desestimulam iniciativas de investimento

Quadro 3:

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias

Obs: MR – muito relevante, I – irrelevante, PR – pouco relevante

A empresa analisada apresentou baixa taxa de inovação tecnológica em

produto e em processo nos últimos três anos, razão pela qual as dificuldades praticamente não

ocorreram. Para o projeto em andamento, a principal dificuldade relatada é a falta de capital,

decorrente da dificuldade na obtenção de financiamento.

110

•

Indicador 2: aquisições externas de P&D

No período analisado, a empresa não adquiriu atividade externa de P&D. As

razões para a não aquisição são praticamente as mesmas relatadas para as atividades internas

de P&D. O proprietário, juntamente com os funcionários, são quem pesquisam e desenvolvem

a melhor forma de fabricar os produtos, qual o melhor layout de produção e como aprimorar

os processos já existentes.

•

Indicador 3: aquisições de máquinas e equipamentos

A empresa em estudo adquiriu uma nova máquina de uma empresa fabricante

de máquinas e equipamentos para a indústria de alimentos, localizada no mesmo município.

Esta máquina é a mesma citada anteriormente, responsável pela despeliculação do amendoim.

Assim, é importante salientar que o desenvolvimento do novo processo de fabricação descrito

é uma conseqüência da aquisição desta máquina e não o contrário. Foram três os principais

motivos que levaram a empresa a adquirir a máquina.

Primeiro, a necessidade de diminuir os custos na despeliculação do amendoim

e tornar o processo mais rápido. Segundo, a oportunidade de melhorar a qualidade do produto,

tanto na sua aparência final, quanto na segurança para o consumo Terceiro, pela necessidade

de melhorar as condições de trabalho, adequando-se às leis trabalhistas.

Conseqüentemente, essa aquisição ocasionou algumas mudanças na empresa.

Entre elas, estão: a) alteração no processo de produção: mais rápido e seguro tanto para o

produto quando para o funcionário; b) capacitação dos funcionários: necessidade de

treinamento; c) mudanças nos padrões de qualidade: tornaram-se mais rígidos e d) mudanças

nos procedimentos de trabalho: nova forma de operacionalizar o processo.

Além das vantagens apontadas no item “inovação de processo”, há ainda uma

de extrema importância, por se adequar às exigências legais e por melhorar a visão dos

produtos da empresa no mercado: a redução dos riscos de desenvolvimento da aflatoxina no

amendoim. No processo anterior, utilizava-se a água para despeliculizar o amendoim,

procedimento que favorecia o desenvolvimento do fungo causador da doença. Atualmente, o

processo é realizado a seco. A aflatoxina é bastante tóxica e por isso é rigidamente controlada

111

pelos órgãos fiscalizadores. As multas são altas e os lotes dos produtos contaminados

apreendidos.

Outra máquina adquirida pela empresa, neste mesmo período de análise, é a já

citada no item “projetos em andamento ou abandonados”, destinada à fabricação de fondue de

chocolate.

•

Indicador 4: treinamento

Não é prática habitual da empresa realizar treinamentos para os funcionários. A

exceção ocorreu em razão da aquisição do novo equipamento. Os treinamentos foram

realizados na própria empresa e desenvolvidos por funcionários da empresa fornecedora da

máquina, juntamente com os funcionários da produção.

Treinamentos com outras finalidades e mais abrangentes, que pudessem atingir

um número maior funcionários, não faz parte dos planos da empresa.

Embora o treinamento citado tenha sido relevante, observa-se que, de um modo

geral, treinamentos se caracterizam como sendo pouco relevantes para a empresa em estudo.

•

Indicador 5: introdução de inovações tecnológicas no mercado

Embora não tenha desenvolvido um novo produto ou aprimorado

significativamente um já existente, a empresa tem realizado esforços de divulgação nos

mercados em que atua, com o intuito de reforçar sua marca.

Esses esforços são ocasionais e os mais utilizados são os que se referem à

divulgação. Mesmo ocasionais, a empresa os considerados relevantes, principalmente no que

se refere a ampliação da participação no mercado. A divulgação se destina exclusivamente

para a região Nordeste, com respostas positivas, que se traduzem na captação de novos

clientes. No entanto, observou-se que a divulgação não tem dado resultado para a abertura de

novos mercados.

A divulgação dos produtos ocorre exclusivamente durante o carnaval. A

principal razão está no fato desta festa ser muito representativa para a região Nordeste. No

carnaval de 2005, por exemplo, a empresa patrocinou um camarote na cidade de

Salvador/BA, distribuiu produtos gratuitamente e promoveu uma confraternização entre os

112

principais clientes. Além desses eventos, realizou propagandas em canais abertos de televisão

no estado do Ceará.

Em função desses esforços de divulgação, ocorreram mudanças na percepção

dos clientes quanto a imagem da empresa e de seus produtos. Os consumidores nordestinos

passaram a visualizar a empresa como sendo uma grande potência no ramo, aumentando a

confiança nos produtos por imaginá-los de maior qualidade e seguro para consumo.

•

Cooperação para inovação

A relação de cooperação com outra empresa ocorreu com o fornecedor da

máquina de despeliculação do amendoim. Os passos para o estabelecimento do processo de

cooperação foram os seguintes:

1) num primeiro momento, a empresa fornecedora desenvolveu a máquina de

despeliculação do amendoim;

2) posteriormente, como forma de testar a viabilidade e funcionalidade da mesma,

ofereceu-a à empresa, que a adquiriu,

3) neste momento, foi estabelecida uma parceria entre as empresas: à medida que a micro

empresa utilizava a máquina e identificava problemas, as informações eram repassadas à

empresa fornecedora, que, por sua vez, buscava a melhor solução. Esse procedimento

mostrou-se vantajoso para ambas, pois o produto pode ser aprimorado em uso.

Além dos ajustes promovidos, o fornecedor facilitou o pagamento da máquina

em troca das informações sobre seus problemas de funcionamento e sugestões sobre como

aperfeiçoá-la.

No treinamento dos funcionários também houve troca de informações entre as

empresas. Os técnicos da empresa fornecedora do equipamento inicialmente treinaram os

funcionários da micro empresa. Quando novos modos de utilização foram desenvolvidos, a

partir da sua utilização e posterior ajuste, as informações eram repassadas aos técnicos da

empresa fornecedora. Esta troca de informações resultou em abatimento no valor das parcelas.

Os principais benefícios gerados com essa relação de cooperação foram:

• o estreitamento no relacionamento com um fornecedor importante de máquinas e

equipamentos para a indústria de alimentos: além de se localizar no mesmo

município, o que facilita o intercâmbio de informações, o estabelecimento de

confiança e o atendimento técnico, é um fornecedor bastante inovador e ciente da

113

realidade das micro e pequenas empresas alimentícias da região, desenvolvendo

máquinas e equipamentos adequados à realidade e necessidade dessas empresas,

• a construção em conjunto do conhecimento técnico da máquina adquirida: a maior

parte dos problemas que a máquina venha a apresentar, a própria empresa poderá

corrigi-los internamente, sem a necessidade de contratação de assistência técnica.

Um fato importante é que durante todo o processo de cooperação não houve

atritos ou desconfiança de nenhuma das partes. O relacionamento foi tranquilo e bastante

construtivo para ambas. Por todos esses motivos, a relação de cooperação estabelecida se

configurou como muito relevante para a empresa. O Quadro 4

apresenta uma síntese das

informações relatadas.

Fatores Descrição

Parceiro fornecedor

Localização do parceiro mesmo município da empresa em estudo

Objeto de cooperação P&D, treinamento e assistência técnica

Relevância da cooperação muito relevante

Principais benefícios

melhor relacionamento com o fornecedor e construção em conjunto de

conhecimento técnico sobre a máquina

Principais dificuldades não houve dificuldades de relacionamento

Quadro 4:

Síntese das informações relativas ao processo de cooperação

Com clientes, consumidores, concorrentes, universidades e instituto de

pesquisa, centros de capacitação profissional e assistência técnica a empresa não tentou

estabelecer relação de cooperação. Os motivos são a falta de informação, incentivo e o fato de

nunca ter sido diretamente procurada por esses possíveis parceiros, principalmente pelas

instituições de ensino e centros de capacitação técnica/profissional estabelecidas no

município.

Observa-se que as relações de cooperação precisam ser melhor trabalhadas.

Algumas ações que facilitariam a aproximação dos parceiros, segunda a empresa, são as

seguintes:

•

facilitar o intercâmbio com investidores;

• promover a participação das micro e pequenas empresas nas feiras nacionais e

internacionais de alimentos;

•

prestar ajuda técnica no momento em que as empresas necessitassem se adequar às

exigências dos clientes;

•

incentivar as universidades e institutos de pesquisa do município a realizar pesquisas

acadêmicas nas micro e pequenas empresas;

114

• aproximar os empresários das empresas alimentícias do município para a troca de

conhecimentos;

• incentivar o desenvolvimento de mais cursos técnicos e superiores voltados para a

área de alimentos, tanto em termos administrativos, quanto industrial, nas instituições

de ensino existentes no município e,

• promover a aproximação entre as instituições e as micro e pequenas empresas nos

cursos já existentes.

A intenção da empresa é aumentar a participação nas relações de cooperação,

já que teve uma experiência muito positiva de cooperação com fornecedor. Porém, a falta de

informação sobre como estabelecer essas relações causa desestímulo.

•

Comentário sobre o caso

O Quadro 5 apresenta uma síntese da caracterização da empresa para os cinco

indicadores de inovação tecnológica, incluindo a cooperação para inovação.

Indicador S/N Ocorrência Relevância Descrição

1 - produto não - -

Nenhum produto foi desenvolvido ou

aprimorado. Há um projeto de produto novo

para a empresa em andamento.

1 - processo sim ocasional MR Novo processo de despeliculação do amendoim.

2 não - - Todo o esforço para inovação é interno.

3 sim ocasional MR

Máquinas adquiridas para novo processo e para

projeto de novo produto em andamento

4 sim ocasional R

Internamente entre os funcionários, em função

da nova máquina e do novo processo de

despeliculação do amendoim.

5 sim ocasional R

Direcionadas ao mercado nordestino.

1. Propaganda em canais de televisão

2. Patrocínio de eventos

3. Distribuição gratuita dos produtos

Cooperação

para inovação

sim ocasional MR

Cooperação estabelecida com o fornecedor da

máquina de despeliculação do amendoim.

Quadro 5:

Síntese da caracterização da micro empresa

Obs: R - relevante, MR - muito relevante.

Conforme pode ser observado na descrição dos indicadores de inovação

tecnológica, a empresa em estudo apresentou poucas atividades inovativas nos últimos três

anos.

115

Embora não tenha uma cultura interna voltada à inovação, quando alguma

inovação ocorre, a empresa tem capacidade par articular as demais atividades inovativas

necessárias para sustentar a inovação. Esta afirmação pode ser comprovada pela análise dos

indicadores Aquisição de Máquinas e Equipamentos, Treinamento e Cooperação para

inovação.

Mesmo com um baixo desenvolvimento de inovações, é possível observar certa

capacidade interna para o seu desenvolvimento. Esta afirmação pode ser comprovada pela

análise do indicador Atividades Internas de P&D, no item inovação de produto, quando houve

desenvolvimento interno da principal matéria-prima utilizada pela empresa, e no item

inovação de processo, já que o processo necessário a fabricação do novo produto ocorreu

dentro da empresa. O indicador Treinamento também demonstra a capacidade interna para o

desenvolvimento de inovações tecnológicas, pela receptividade dos funcionários e por ter sido

desenvolvido por eles próprios.

Outra característica interessante é a abertura da empresa em estabelecer

relações de cooperação voltadas à inovação de seus produtos e processos. Conforme aponta a

literatura, empresas que estabelecem relações de cooperação tendem a desenvolver suas

habilidades inovativas mais facilmente.

Enfim, pode-se concluir que o baixo nível de inovação tecnológica da empresa

se dá mais por fatores estratégicos, mercadológicos, financeiros, condições econômicas do

país e falta de apoio das instituições existentes no município, do que por fatores internos da

organização, como características pessoais do proprietário e dos funcionários, avessos às

mudanças e esforços necessários à implantação de inovações.

5.2.2 Pequena empresa

•

Indicador 1: atividades internas de P&D

Nos últimos três anos, a empresa realizou atividades internas de P&D voltadas

à inovação tecnológica de seus produtos. As inovações foram ocasionais, com o objetivo de

aumentar o portfolio de produtos e torná-los mais competitivos.

O fato da empresa ainda não possuir uma política contínua de desenvolvimento

de novos produtos não se deve a uma opção estratégica em não inovar e sim ao seu histórico

116

de tentativas frustradas, de modo que prefere trabalhar com os produtos tradicionais, já

conhecidos e aceitos pelo mercado. Ressalta-se também a estratégia de posicionamento

utilizando o preço baixo, fato que dificulta o desenvolvimento de inovações.

Não há um departamento formal de P&D, conseqüentemente, não existem

pessoas dedicadas exclusivamente às atividades de inovação. Os mesmos profissionais que se

ocupam da rotina de produção, como o gerente de produção, o gerente de compras, o técnico

em alimentos e os auxiliares de produção, são os que participam das atividades de P&D,

quando estas ocasionalmente ocorrem.

Contudo, o nível de qualificação destes profissionais é relativamente bom

quando comparado às outras empresas do ramo do mesmo porte. A Tabela 4 apresenta o nível

de qualificação e os respectivos cargos.

Tabela 4:

Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D

Nível de qualificação Número de funcionários Cargo

graduados 2 gerente de produção e gerente de compras

técnicos de nível médio 1 técnico em alimentos

As informações da Tabela 4 correspondem aos funcionários diretamente

relacionados às atividades internas de P&D. A qualificação observada facilita à empresa

desenvolver suas atividades inovativas, principalmente pela presença de um técnico

especializado em alimentos.

a) inovação em produto

A empresa desenvolveu quatro novos produtos nos últimos três anos, sendo

eles: paçoca, amendoim de chocolate, amendoim doce colorido e amendoim do tipo japonês,

caracterizados como novos apenas para a empresa. Uma breve descrição de cada produto é

realizada a seguir:

• Paçoca: este produto utiliza como ingrediente amendoim, açúcar e sal. Apresenta-se

em três tipos de embalagens - pote de plástico contendo cinquenta unidades, mini-

embalagem de plástico contendo seis unidades e embalagem de papelão contendo

nove unidades. Cada uma das unidades pesa vinte gramas e são individualmente

envoltas numa embalagem plástica, na qual são apresentadas as informações do

produto;

117

• Amendoim de chocolate: é composto por amendoim, açúcar cristal, glucose, chocolate

em pó e aroma artificial de baunilha. Apresenta-se em quatro tipos de embalagens

contendo 200g, 400g, 600g e 15g cada. As embalagens de 15g são aquelas

acondicionadas na forma de espeto, com 50 unidades cada;

• Amendoim doce colorido: é constituído por amendoim, açúcar cristal, glucose e aroma

artificial de baunilha. Apresenta-se em quatro tipos de embalagens contendo 200g,

400g, 600g e 15g cada. As embalagens de 15g acondicionadas na forma de espeto,

com 50 unidades cada,

• Amendoim japonês: este produto utiliza como ingrediente amendoim, farinha de trigo

enriquecida com ferro e ácido fólico, fécula de mandioca, açúcar, sal e molho shoyo.

Apresenta-se em quatro tipos de embalagens contendo 200g, 400g, 600g e 15g. As de

15g são acondicionadas na forma de espeto, com 50 unidades cada.

Nota-se que os quatro produtos utilizam como matéria-prima principal o

amendoim. Com exceção do amendoim japonês, os outros três produtos apresentam glúten na

sua composição. No amendoim de chocolate e no amendoim doce colorido, a única matéria-

prima diferente utilizada é o chocolate. Como os processos de fabricação são exatamente

iguais, a empresa pode desenvolver os dois produtos ao mesmo tempo sem grande esforço.

O desenvolvimento dos novos produtos foi realizado utilizando esforço

totalmente interno. O conhecimento do técnico em alimentos, a experiência na indústria

alimentícia de dois sócios da empresa e o know-how sobre o sistema produtivo amplamente

difundido no município, contribuiu para que o desenvolvimento pudesse ser interno à

empresa.

Além da manipulação de novas matérias-primas diferentes das que a empresa

já utilizava, foi necessária a aquisição de novas máquinas, como por exemplo, drageadeiras

para a fabricação dos amendoins de chocolate, confeitado e do tipo japonês. A descrição

detalhada da aquisição dessas novas máquinas será realizada posteriormente.

Outras mudanças ocorreram na empresa com o desenvolvimento dos novos

produtos, ocasionando inúmeras vantagens. As principais são:

• melhoria na qualidade: os novos produtos apresentam qualidade superior em sabor,

aparência e embalagem quando comparados aos produtos anteriormente produzidos;

•

ampliação do número de produtos ofertados e aumento do faturamento: as vendas

aumentaram em razão da maior oferta de produtos diferentes aos compradores

tradicionais;

118

• abertura de novos mercados: participação em segmentos anteriormente não

explorados;

• ampliação de participação no mercado: pela oferta de produtos diferenciados, a

empresa pode conquistar novos clientes nos mercados em que já atuava;

•

redução dos custos de produção: obtido por meio de economia de escala. Na linha de

confeitos de amendoim podem ser utilizadas máquinas em comum, uma mesma estufa

e um mesmo funcionário na fabricação dos três diferentes tipos de produtos:

chocolate, confeitado e tipo japonês,

• melhoria da qualidade técnica, da funcionalidade e do desempenho do processo

produtivo: qualidade obtida como conseqüência dos padrões de produção exigido para

os novos produtos, pela aquisição das novas máquinas e pela obtenção da economia

de escala.

Com o intuito de atender às exigências legais e de fornecer produtos seguros

para consumo, a empresa tem se esforçado na prevenção da aflatoxina. Para tanto, compra

amendoim apenas de fornecedores certificados e realiza testes internos de umidade a fim de

comprovar se o amendoim está realmente livre da aflatoxina.

A introdução dos novos produtos aumentou a importância de um controle

rígido da aflatoxina, que tem se tornado um critério diferencial de qualidade. Por esse motivo,

a empresa pretende ainda instalar um laboratório tecnologicamente completo visando

aperfeiçoar as análises.

Antes dos novos produtos serem lançados, a empresa realizou testes para

identificar a percepção inicial dos consumidores. Para isso, pequenos lotes dos produtos

foram produzidos e apresentados para degustação aos funcionários da empresa, desde os

proprietários até funcionários das áreas administrativas. Com aprovação interna, pequenas

quantidades destes mesmos lotes foram enviadas para degustação aos representantes da

empresa. Após a aprovação dos representantes e dos funcionários, teve início a produção em

escala normal e contínua, distribuindo-os em grande quantidade no mercado.

Conseguir padronizar o processo produtivo numa escala maior e contínua de

produção foi a maior dificuldade encontrada para o lançamento dos novos produtos. Foram

necessárias várias semanas para que a produção estabilizasse. A partir disso, os lotes se

tornaram homogêneos e os produtos passaram a apresentar as mesmas características em

termos de sabor, textura, aroma e coloração.

119

O lançamento dos novos produtos e os benefícios resultantes do

desenvolvimento foram considerados muito relevantes para a empresa, suplantando as

dificuldades encontradas durante o processo.

b) inovação em processo

No período analisado, a empresa não desenvolveu inovação de processo.

Embora quatro produtos novos para a empresa tenham sido desenvolvidos, não foram

necessários novos métodos de fabricação. Na linha do amendoim, por exemplo, foi possível

utilizar as mesmas máquinas e os mesmos métodos de fabricação da linha de “balinhas

confeitadas”, produzida anteriormente à estes produtos. Para a produção da paçoca, a situação

não foi diferente.

Assim, a empresa desenvolveu novos produtos utilizando tecnologia de

produção já existente, bem como a experiência e conhecimento dos seus profissionais,

adquirida em atividades desenvolvidas em outras linhas de produção.

c) projetos em andamento ou abandonados

Atualmente, existem dois novos projetos de produtos em andamento:

amendoim crocante e chiclete, sendo o segundo completamente diferente dos fabricados

atualmente.

O interesse no desenvolvimento destes novos produtos surgiu em função de

sinalizações positivas nos mercados de atuação da empresa e pelo interesse em diversificar

seu portfolio de produtos.

Os produtos já passaram pela fase de desenvolvimento e foram testados no

mercado, comprovando a viabilidade de fabricação. Os processos de fabricação também já

são conhecidos e dominados pela empresa.

A produção em larga escala ainda não se iniciou por falta de algumas máquinas

e equipamentos para completar as linhas de produção. Para o amendoim crocante há espaço

físico disponível, mas para a produção do chiclete, a empresa ainda está ampliando as

instalações, com cronograma de entrega previsto para alguns meses.

120

Os projetos em andamento demandaram esforços internos e externos à

empresa. Internamente, destaca-se o desenvolvimento da máquina para a fabricação do

amendoim crocante pelos proprietários e alguns funcionários da produção. A fabricação da

máquina está sendo realizada por um fornecedor de máquinas e equipamentos para a indústria

alimentícia. Ressalta-se que as formulações e os protótipos de ambos os produtos também

foram desenvolvidos internamente. O esforço externo encontra-se descrito no Indicador

Aquisições Externas de P&D.

O tempo médio para o desenvolvimento de novos produtos é de seis meses a

um ano, período considerado razoável para projetos no setor de alimentos. Durante os últimos

3 anos, não foi verificado o abandono de projetos para desenvolvimento de novo produto e/ou

processo. Essa característica parece indicar que a empresa é conservadora em seus projetos e

somente inova quando tem segurança do sucesso do empreendimento.

d) dificuldades à inovação

O Quadro 6 apresenta as principais dificuldades encontradas nos processos de

inovações, a relevância de cada uma e algumas observações referentes à empresa em estudo.

As dificuldades relatadas existem para os produtos já lançados no mercado e também para os

que estão com projeto em andamento.

121

Dificuldades Relevância Observações

Custos elevados de inovação R

Os custos financeiros para o desenvolvimento dos novos

produtos foram altos. Novas máquinas foram adquiridas e a

estrutura física foi reformulada e ampliada com a construção de

barracões para a produção, separados da área administrativa. O

investimento foi feito aos poucos.

Dificuldade de financiamento PR Não houve dificuldade para obtenção do financiamento.

Rigidez organizacional média

Os proprietários e funcionários apresentam-se flexíveis à

mudanças. Como a empresa não possui um departamento

formal de P&D, a dificuldade está no fato destes profissionais

terem que dividir o tempo entre a rotina diária e o

desenvolvimento de novos produtos.

Falta de pessoal qualificado PR

O baixo índice de qualificação profissional dos funcionários da

produção é compensado pela experiência na atividade. Os que

estão diretamente ligados às atividades de P&D são mais

qualificados, possuindo curso superior completo e curso

técnico na área de alimentos.

Falta de informação sobre

tecnologia

Quando não há informação interna, a empresa procura obtê-la

de outras fontes. Para o desenvolvimento dos projetos de novos

produtos, foi contratada uma empresa para obter informações

sobre as técnicas de produção.

Falta de informações sobre

mercados

média

Foi detectada uma redução na demanda, o que tem aumentado

os esforços para a realização de testes de mercado e divulgação

dos produtos. A empresa está procurando melhorar o sistema

de informações a respeito do mercado alvo.

Falta de cooperação com

outras empresas/instituições

A empresa pretende estabelecer relacionamentos com outras

empresas e instituições, porém alega que falta oportunidade e

informações sobre como isto poderia ocorrer.

Dificuldade para se adequar a

padrões, normas e

regulamentações

média

Foram necessários investimentos em máquinas, equipamentos e

qualificação da mão-de-obra e testes internos para comprovar a

qualidade do amendoim. A dificuldade está nos investimentos e

no tempo necessário para as adequações necessárias.

Fraca resposta dos

consumidores quanto a novos

produtos

média

É necessário aperfeiçoar os testes de mercado, visando

identificar as necessidades dos consumidores.

Escassez de serviços técnicos

adequados

Há no município e região empresas prestadoras de serviços

técnicos em todas as áreas que a empresa necessita.

Riscos econômicos

excessivos

Os riscos econômicos do país representam um grande problema

e desestimulam iniciativas de investimento.

Quadro 6:

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias

Obs: I - irrelevante, PR – pouco relevante, R - relevante, MR - muito relevante.

A dificuldade considerada muito relevante para a empresa, é justamente aquela

que se apresenta incontrolável, uma vez que suas características advêm de determinações

externas. A empresa tem procurado considerar tais dificuldades e, na medida do possível,

reformular o planejamento estratégico, adaptando-se aos problemas macroeconômicos da

economia brasileira.

Para os projetos dos novos produtos, as principais dificuldades referem-se aos

elevados custos de inovação e à falta de informação sobre tecnologia.

122

•

Indicador 2: aquisições externas de P&D

A empresa analisada adquiriu atividade externa de P&D voltada ao

desenvolvimento de novos produtos para a empresa Esta aquisições se referem ao

desenvolvimento do processo de fabricação de um dos produtos com projeto atualmente em

andamento: o amendoim crocante.

Apesar do desenvolvimento da formulação ter ocorrido internamente à

empresa, a forma de produzi-lo não era de conhecimento dos técnicos. Com o objetivo de

reduzir o tempo de desenvolvimento e o custo para ajustar o processo, a empresa optou pela

terceirização dessa atividade, por meio de uma empresa fornecedora de cursos específicos

para a indústria de alimentos.

Esse procedimento não é uma prática freqüente da empresa, provavelmente

pela simplicidade dos produtos e facilidade interna em lidar com alterações na composição

dos produtos e nos processos de fabricação. No período analisado, esta foi a primeira vez que

a empresa se deparou com uma dificuldade interna, ocasionando a necessidade de aquisição

externa de P&D, fato que torna este indicador ocasional para a empresa.

Quanto à relevância da aquisição, esta foi considerada média, em razão da

maior parte do esforço de desenvolvimento do produto ter ocorrido internamente à empresa.

•

Indicador 3: aquisições de máquinas e equipamentos

No período analisado, a empresa em estudo adquiriu novas máquinas em

função dos quatro produtos desenvolvidos. É importante salientar que o desenvolvimento

destes novos produtos foram os impulsionadores destas aquisições e não o contrário.

As máquinas adquiridas foram dregeadeiras, moinho de açúcar e torrador. As

drageadeiras são utilizadas na linha de confeitos de amendoim, sendo responsáveis pela

mistura, selagem e secagem dos ingredientes no amendoim. Esta máquina tem sido também

utilizada na linha de balas confeitadas, já produzidas pela empresa antes da introdução da

linha de amendoim. O moinho de açúcar, responsável por triturar o açúcar tornando-o mais

fino, foi adquirido para a linha de amendoim e paçoca, e também tem sido utilizado na linha

de balas confeitadas. O torrador, exclusivamente utilizado na fabricação dos novos produtos, é

a máquina responsável em torrar o amendoim.

123

Além da utilização nos novos produtos, estas máquinas tem sido utilizadas nas

linhas anteriormente existentes, o que naturalmente ocasionou a modernização da área

produtiva da empresa.

Foram dois os principais motivos que levaram a empresa a adquirir as novas

máquinas. Primeiro, a instalação das duas novas linhas de produtos: a linha dos amendoins

(chocolate, confeitado e tipo japonês) e a linha paçoca. Embora houvesse na empresa grande

parte das máquinas necessárias, outras específicas para a fabricação destes produtos tiveram

que ser adquiridas, como o torrador. Esta justificativa se liga ao segundo motivo: a

necessidade de aumento da capacidade fabril da empresa. A partir dos novos produtos, novos

clientes foram captados e os que já compravam produtos das linhas anteriores, passaram a

comprar também os novos produtos. Conseqüentemente, a empresa precisou produzir em

maior quantidade todos os seus produtos.

Além do aumento da capacidade produtiva, ocasionado pelo aumento da

velocidade de produção, essas aquisições ocasionaram outras mudanças na empresa. As

principais foram: a) mudanças no espaço físico – foi necessário aumentar o espaço físico

destinado à área de produção para que as linhas de produtos pudessem ser ampliadas e as

novas máquinas dispostas num layout correto; b) mudanças nos padrões de qualidade –

melhor qualidade dos produtos em função da maior precisão das máquinas nos processos de

fabricação, c) capacitação dos funcionários – necessidade de treinamento e d) aumento da

flexibilização da produção – os diferentes produtos da empresa puderam ser produzidos em

maior quantidade, num mesmo momento, utilizando máquinas em comum.

A empresa ainda aguarda a chegada de duas novas máquinas para as linhas dos

produtos em andamento. As mesmas estão em processo de fabricação nos fornecedores e

devem ser entregues até o final de 2007, quando a produção destas linhas serão iniciadas.

A aquisição de novas máquinas e equipamentos tem sido realizada com

freqüência, independentemente se novos produtos e processos são desenvolvidos. O objetivo é

melhorar a qualidade dos produtos. Essas características faz com que a realização desta

atividade interna inovativa seja continua na empresa.

•

Indicador 4: treinamento

Como conseqüência da aquisição das novas máquinas, a empresa teve

necessidade de realizar treinamentos com seus funcionários. Os treinamentos foram internos e

124

externos à empresa. O treinamento externo se destinou ao técnico em alimentos e foi realizado

na fábrica de um dos fornecedores de máquinas. O conhecimento adquirido foi repassado aos

funcionários da área de produção da empresa. Portanto, no treinamento interno, o responsável

pela sua execução foi um funcionário da própria empresa, repassando conhecimentos

adquiridos externamente.

São duas as justificavas dadas pela empresa para a escolha de treinamento

descrita. Primeiro, o baixo custo por enviar apenas um funcionários para treinamento externo,

considerando a possibilidade do conhecimento ser facilmente repassado aos funcionários da

produção. Segundo, a relativa simplicidade do conhecimento de como operacionalizar as

máquinas.

É válido ressaltar que além desses treinamentos diretamente destinados às

inovações tecnológicas ocorridas na empresa, outros de maior abrangência também foram

realizados.Treinamentos como 5S e Boas Práticas de Fabricação (BPF) atingiram um maior

número de funcionários, de diferentes áreas administrativas.

Esse fato demonstra a preocupação da empresa em buscar novas e melhores

formas de executar suas atividades internas, independentemente da ocorrência ou não de

inovações. Em outras palavras, há uma preocupação constante com a busca da qualidade, o

que caracteriza este indicador como sendo muito relevante para empresa. Os treinamentos

diretamente voltados às inovações tecnológicas foram igualmente considerados muito

relevantes para a empresa.

•

Indicador 5: introdução de inovações tecnológicas no mercado

Com o intuito de demonstrar os novos produtos desenvolvidos, bem como

reforçar sua marca, a empresa tem realizado esforços para a introdução de suas inovações

tecnológicas no mercado. Esses esforços foram de três naturezas: pesquisa de mercado, teste

de mercado e esforços de divulgação, destinados às cidades fora do estado de São Paulo, nas

quais a concorrência é maior ou onde há a presença dos compradores mais importantes para a

empresa.

A pesquisa de mercado é realizada de tempos em tempos, com o objetivo de

obter informações sobre a percepção dos clientes em relação à imagem da empresa e à

qualidade de seus produtos. Por meio desta, a empresa busca informações sobre sua

participação nas vendas em comparação com a concorrência, sendo importantes por

125

permitirem ações visando corrigir possíveis problemas. Os testes de mercado ocorrem quando

a empresa pretende lançar novos produtos.

A empresa realiza esforços de divulgação quando um novo produto é lançado e

também de tempos em tempos para reforçar a imagem daqueles que já fazem parte do seu mix

de produtos. A estratégia utilizada consiste na elaboração de catálogos explicativos, os quais

são distribuídos aos seus compradores.

Por esses motivos, tais esforços são considerados muito importantes no que diz

respeito à manutenção do mercado de atuação, pois têm constantemente promovido mudanças

na percepção dos clientes quanto a imagem da empresa e seus produtos, passando a visualizá-

la como uma empresa inovadora e fornecedora de produtos de qualidade e seguros para o

consumo. Pela freqüência de ocorrência, este indicador é considerado contínuo e muito

relevante, à medida que fornecem informações para empresa definir suas estratégias

inovativas e de atuação no mercado.

•

Cooperação para inovação

A empresa não estabeleceu cooperação com outras organizações para facilitar

suas atividades de inovação desenvolvidas. O esforço para inovar foi predominantemente

interno, uma vez que os esforços externos não utilizaram a troca de informações e formação

de conhecimento conjunto, atividades que caracterizam cooperação.

Contudo, a existência de capacidade interna e a possibilidade financeira de

contratar conhecimentos externos não são as principais razões para a empresa não cooperar. A

falta de oportunidade e uma experiência frustrada ocorrida anteriormente ao período em

análise, foram as principais razões.

A experiência frustrada de cooperação ocorreu com outra empresa do

município, fabricante de um produto diferente, mas pertencente ao ramo de alimentos. As

duas empresas, que na época estavam iniciando suas atividades, se uniram para distribuírem

seus produtos em conjunto para os mesmos mercados, utilizando os mesmos canais de

distribuição. Juntas, tinham a pretensão de se tornarem mais fortes nas negociações, além de

dividirem os custos do processo. A parceria não deu certo e nenhuma das empresas conseguiu

inserir seus produtos no mercado.

126

Com os demais possíveis parceiros, como: clientes, consumidores,

concorrentes, universidades e instituto de pesquisa, centros de capacitação profissional e

assistência técnica, a empresa sequer tentou estabelecer uma relação de cooperação.

Apesar da falta de oportunidade, a empresa tem interesse em estabelecer

relações de cooperação. Acredita ser esta uma excelente forma de aumentar os processos de

inovações tecnológicas, tornando-os mais rápidos e baratos. Recentemente, iniciou a

participação em reuniões realizadas pela ADIMA (Associação das Indústrias Alimentícias de

Marília/SP) que visam estimular as micro e pequenas empresas do município a

desenvolverem projetos em conjunto.

•

Comentário sobre o caso

O Quadro 7 apresenta uma síntese da caracterização da empresa para os cinco

indicadores de inovação tecnológica, incluindo a caracterização da cooperação para inovação.

Indicador S/N Ocorrência Relevância Descrição

1- produto sim ocasional MR

Foram desenvolvidos quatro novos produtos

para a empresa, mas já existentes no mercado.

Há dois projetos de produtos novos para a

empresa em andamento.

1- processo não - -

Nenhum processo novo foi introduzido, apesar

das inovações em produto.

2 sim ocasional média

Desenvolvimento do processo de fabricação de

um dos produtos com projeto em andamento.

3 sim contínua* MR

Máquinas adquiridas para:

1. novos produtos

2. projetos dos produtos em andamento

3. modernização da produção

4 sim ocasional MR

Realizados externamente e internamente à

empresa, entre os funcionários, em função das

novas máquinas.

5 sim contínua R

Direcionados à introdução dos novos produtos

no mercado e reforço de imagem dos existentes.

Tipos:

1. pesquisa de mercado

2. testes de mercado

3. esforços de divulgação

Cooperação

para inovação

não - - Principal razão é a falta de oportunidade.

Quadro 7:

síntese da caracterização da pequena empresa

Obs: R - relevante, MR - muito relevante.

* considerando o período de análise

127

Conforme pode ser observado na descrição dos indicadores de inovação

tecnológica, com exceção da inovação em processo e da cooperação para a inovação, a

empresa apresentou todas as demais atividades inovativas nos últimos três anos.

Diante disso, é possível observar algumas características da empresa no que diz

respeito à inovação tecnológica. Primeiramente, embora não tenha uma política interna

formalmente constituída e voltada à inovação tecnológica e, ainda, mesmo com a ausência de

um departamento de P&D, com profissionais exclusivamente dedicados às atividades

inovativas, a empresa tem desenvolvido essas atividades.

Nesse sentido, observa-se grande capacidade interna para o desenvolvimento

de inovações tecnológicas. Esta afirmação pode ser comprovada pelo desenvolvimento

interno de quatro novos produtos e do projeto conceitual de dois produtos em andamento,

utilizando conhecimento dos proprietários e dos funcionários da produção e, também, pelo

desenvolvimento interno de uma das máquinas necessárias à fabricação do amendoim

crocante.

Quando não há capacidade interna para inovação, a empresa consegue adquiri-

la externamente, o que demonstra a predisposição em superar as dificuldades inerentes aos

processos de inovação. A descrição dos indicadores Aquisições Externas de P&D e

Treinamento confirmam esta afirmação.

Uma outra característica interessante a ser apontada é que, embora não tenha

ocorrida nenhuma relação de cooperação para inovação durante o período analisado, a

empresa apresenta predisposição em estabelecer esse tipo de relação com outras empresas e

instituições voltadas à inovação tecnológica, fato que demonstra o interesse em inovar seus

produtos e processos continuamente.

Quanto à em inovação em processo, é válido ressaltar que, mesmo com o

desenvolvimento de quatro novos produtos, foi possível utilizar tecnologia de produção já

existente, ou seja, sua ausência não se justifica pela presença de dificuldades ou desinteresse

por parte dos proprietários em inovar os processos produtivos da empresa.

128

5.2.3 Média empresa

Indicador 1: atividades internas de P&D

Nos últimos três anos, a empresa realizou atividades internas de P&D voltadas

à inovação tecnológica de seus produtos e processos. As inovações foram contínuas, com o

objetivo de aumentar o portfolio de produtos e torná-los mais competitivos, impulsionadas em

função da estratégia de posicionamento utilizada pela empresa - a marca e, pelos seus

principais mercados de atuação – os estados de São Paulo e Rio de Janeiro, cuja concorrência

para o tipo de produto por ela fabricado é bem maior.

Não há na empresa um departamento formal de P&D, conseqüentemente, não

há pessoas dedicadas exclusivamente às atividades de inovação. O laboratório de controle de

qualidade é a área que mais se ocupa com as atividades de inovação, juntamente com os

funcionários das áreas de produção, comercial e financeira, dividindo o tempo de trabalho

entre essas atividades e as demais inerentes aos cargos formalmente ocupados. A

Tabela 5

apresenta o nível de qualificação e os respectivos cargos.

Tabela 5:

Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D

Nível de qualificação Número de funcionários Cargo

técnicos de nível médio 5

controle de qualidade, gerente comercial e

gerente financeiro

As informações da Tabela 5 correspondem à dos funcionários diretamente

relacionados às atividades internas de P&D. Dos cinco citados, três são ligados ao laboratório

de qualidade e à área de produção e, outros dois, são sócios-proprietários ligados à área

comercial e financeira da empresa. A qualificação observada facilita a empresa desenvolver

suas atividades inovativas, principalmente pela presença de um técnico especializado em

alimentos e outro especializado em química.

a) inovação em produto

A empresa desenvolveu quatro novos produtos nos últimos três anos, sendo

eles: frutinhas de diversos sabores, goma sabor iogurte, goma sabor ice e paçoca,

129

caracterizados como novos apenas para a empresa. Uma breve descrição de cada produto é

realizada a seguir:

• Frutinhas de diversos sabores: utiliza como ingrediente açúcar; farinha de trigo

enriquecida com ferro e ácido fólico; xarope de glucose e maltodextrina e aromas

artificiais de abacaxi, coco, iogurte, framboesa, laranja, morango e tangerina.

Apresenta-se em dois tipos de embalagens - saco plástico contendo 20 Kg e destinado

ao atacado, e embalagem plástica na forma de isqueiro contendo 20g;

• Goma sabor iogurte: é composto por açúcar; xarope de glucose; amido de milho

modificado; cremor de tártaro; gordura vegetal; aroma natural de mamão, pêssego e

aromas artificiais de morango e coco. Apresenta-se em embalagem de plástico, tipo

pacote, contendo 400g;

• Goma sabor ice: é constituído por açúcar; xarope de glucose; amido de milho

modificado; cremor de tártaro; gordura vegetal; óleo essencial de eucalipto; aroma

natural de laranja e limão e aroma artificial de cereja e menta. Apresenta-se em

embalagem de plástico, tipo pacote, contendo 400g,

• Paçoca: utiliza como ingrediente amendoim, açúcar, fécula de mandioca e sal.

Apresenta-se em dois tipos de embalagens – pote de plástico contendo cinqüenta e

seis unidades, pesando vinte gramas cada e embaladas individualmente e, pote de

plástico contendo cinqüenta unidades.

Nota-se que dois produtos, a goma sabor iogurte e a goma sabor ice, utilizam

as mesmas matérias-primas, sendo diferenciados somente pelos aromas específicos.

Conseqüentemente, como os processos de fabricação são exatamente iguais, foi possível

desenvolvê-los ao mesmo tempo sem grande esforço. As gomas são os produtos mais

representativos da empresa em termos de quantidade produzida, diferenciação em sabor e

embalagem, participação nas vendas e faturamento, fatores que justificam os maiores esforços

de inovação nesta linha de produto. Com exceção das frutinhas, os outros produtos não

apresentam glúten na sua composição.

O desenvolvimento dos novos produtos foi realizado utilizando esforço interno

e externo a empresa. Internamente, foram desenvolvidas as frutinhas, a goma sabor iogurte e a

goma sabor ice. O conhecimento na área de alimentos dos técnicos em química e alimentos e,

a ampla experiência na indústria de alimentos por parte dos proprietários da empresa,

contribuiu para que o desenvolvimento pudesse ser interno à empresa. Mesmo com a

introdução de um produto antes não produzido, não houve dificuldades significativas.

130

No desenvolvimento da paçoca, a empresa utilizou esforço totalmente externo,

adquirido de outra organização especializada na fabricação deste tipo de produto. Em nenhum

momento a empresa participou do processo.

Os novos produtos desenvolvidos pela empresa utilizaram matérias-primas e

ingredientes diferentes e melhoram a qualidade técnica, a funcionalidade e o desempenho dos

processos produtivos. As frutinhas e as duas variáveis de gomas são uma adaptação de

produto já produzidos por outras empresa, não sendo, assim, necessária a aquisição de

tecnologias radicalmente novas.

Outras mudanças ocorridas com o desenvolvimento dos novos produtos foram:

• melhoria na qualidade: os novos produtos apresentam qualidade superior em sabor,

aparência e embalagem quando comparados aos produtos anteriormente produzidos.

A preocupação com a qualidade é uma constante na empresa, independentemente do

tipo de produto e do seu tempo de existência no portfolio;

• ampliação do número de produtos ofertados: as inovações tornaram possível a oferta

de produtos diferentes aos compradores tradicionais,

• manutenção de mercado: os quatro novos produtos não possibilitaram a abertura de

novos mercados, porém, permitiu a manutenção de participação nos mercados já

trabalhados.

Antes dos novos produtos serem lançados, a empresa realizou testes internos e

externos para identificar a percepção inicial sobre os mesmos. Internamente, os produtos

foram primeiramente testados pelo setor de qualidade, com o objetivo de certificar a

qualidade em termos de textura, aparência e resistência (luz, temperatura e umidade).

Posteriormente, pequenos lotes foram produzidos e apresentados para degustação aos

proprietários e funcionários.

Com aprovação interna, pequenas quantidades desses mesmos lotes foram

enviadas para degustação aos principais distribuidores da empresa. Com a aprovação destes,

teve início a produção em escala normal e contínua, distribuindo os produtos em grande

quantidade no mercado. Para todos os novos produtos desenvolvidos, este é o procedimento

padrão utilizado pela empresa.

Não foram relatadas dificuldades para o desenvolvimento dos novos produtos e

seus processos de fabricação, justificada pelo fato de dois produtos serem aprimoramento de

uma linha já existente na empresa: a linha de gomas. O lançamento dos novos produtos e os

benefícios resultantes do desenvolvimento foram considerados muito relevantes para a

empresa.

131

b) inovação em processo

Embora quatro produtos novos tenham sido introduzidos, a empresa não

desenvolveu inovação de processo para os mesmos. Para as gomas sabor iogurte e sabor ice

foi possível utilizar as mesmas máquinas e os mesmos métodos de fabricação dos demais

produtos dessa linha. Para a produção das frutinhas, foi possível aproveitar as máquinas e

algumas etapas dos processos produtivos de outros produtos. Quanto à paçoca, este produto

não é produzido pela empresa

. Assim, a empresa desenvolveu os novos produtos utilizando

tecnologia de produção já existente.

Contudo, em função das determinações requeridas para a obtenção do selo de

qualidade ABICAB, do programa Pró-Amendoim, obtido pela empresa em 2006, foram

necessárias uma série de reestruturações internas nos processos de produção da linha de

amendoim. Nesse sentido, as inovações de processo a serem descritas ocorreram como

consequência dessa situação e não pela introdução dos novos produtos.

No setor destinado à linha de amendoim confeitado (colorido e chocolate),

foram necessárias a readequação do layout e a construção de uma nova área física com todas

as especificações requeridas, tais como: piso, iluminação, altura entre o piso e o teto,

ventilação entre outras, alterando radicalmente os processos de produção até então existentes.

Mesmo nas outras linhas de produtos algumas modificações tiveram que ser realizadas, por se

situarem no mesmo espaço de produção das linhas de amendoim.

Essas modificações foram realizadas em cooperação com os profissionais da

ABICAB, especialistas no acompanhamento dos processos de implementação do selo.

Durante um período de quase cinco anos, esses profissionais permaneceram na empresa

agindo, juntamente com os funcionários, na concretização das mesmas. Igualmente, criaram

capacitação interna para que a empresa consiga manter o selo continuamente.

Além da necessidade de se adaptar à exigências legais do setor de alimentos, a

introdução dos novos processos também foi impulsionada pela necessidade de adaptação às

exigências do mercado, que determina regras específicas para os produtos a base de

amendoim.

Outras mudanças ocorreram na empresa com a introdução dos novos

processos. As principais foram:

A descrição detalhada dessa situação será realizada num outro item.

132

• aumento da velocidade de produção e da capacidade produtiva: houve a eliminação

de uma séria de gargalos antes existentes. Quando necessário, a empresa tem

capacidade para produzir seus produtos mais rapidamente;

• aumento da flexibilização da produção: pela melhor organização e direcionamento

dos processos produtivos, obteve-se conhecimento sobre como os diferentes produtos

podem ser fabricados simultaneamente, utilizando os mesmos processos;

• redução de custos de mão-de-obra e matéria-prima: a introdução dos novos processos

foi importante para a redução de custos de mão-de-obra em razão da menor

necessidade do uso de serviços terceirizados: a empresa tem hoje pleno domínio de

todos os seus processos produtivos. Houve também redução no desperdício de

matéria-prima em virtude do seu maior aproveitamento e da melhor definição da

quantidade necessária para cada lote de produto produzido,

• redução de outros custos: como conseqüência da racionalização no uso de recursos

produtivos, houve a diminuição no consumo de energia elétrica e água, sendo

construída uma caixa d’água exclusiva para a produção e um novo relógio de energia

elétrica instalado.

A empresa não tem utilizado essas possibilidades na sua plenitude, pois seu

mercado encontra-se estabilizado. Contudo, a capacidade instalada é vista como uma grande

vantagem, caso haja expansão de seu mercado ou aumento de consumo no já existente.

Outra característica interessante a ser destacada foi a mudança de gestão

necessária para realização das atividades produtivas de acordo com os padrões exigidos pela

ABICAB. Todos os funcionários da produção ligados às linhas de amendoim tiveram que

adotar novas posturas profissionais, principalmente no que diz respeito ao controle de

qualidade durante todo o processo produtivo. Criou-se uma atmosfera de proatividade e

prevenção de falhas.

A principal dificuldade para a introdução dos novos processos foi a excessiva

burocracia imposta pelos órgãos responsáveis pela aprovação e acompanhamento das

mudanças internas de energia elétrica e água realizadas. Até a aprovação total por parte desses

órgãos, foi preciso tempo maior do que o previsto.

Em resumo, as principais vantagens obtidas com os novos processos foram:

aumento da capacidade instalada, aumento da flexibilização da produção, modernização da

área física destinada à produção, melhoria no layout, aumento da segurança para consumo e

da qualidade dos produtos, melhoria na qualificação técnica dos funcionários, diminuição de

133

desperdício de matérias-primas, diminuição de custos diretos e indiretos de produção e

obtenção do selo ABICAB, melhorando a imagem da empresa no mercado.

c) projetos em andamento ou abandonados

Atualmente, não há nenhum projeto de produto novo ou aperfeiçoado em

andamento. A principal justificava apontada é a estabilização do mercado consumidor, cuja

conseqüência é o desestímulo à introdução de novos produtos. A variedade e a quantidade de

produtos atualmente ofertados aparecem como outra justificativa: a empresa acredita que

esses produtos têm sido suficientes para atender às expectativas dos seus compradores Não foi

verificado o abandono de projetos para desenvolvimento de novo produto e/ou processo.

No caso do desenvolvimento de novo produto, o tempo médio necessário no

desenvolvimento tem sido de dois anos, tempo considerado elevado pela literatura, sobretudo

pelo fato das inovações geralmente serem incrementais.

d) dificuldades à inovação

O Quadro 8 apresenta as principais dificuldades encontradas nos processos de

inovações, a relevância de cada uma e algumas observações referentes à empresa em estudo.

134

Dificuldades Relevância Observações

Custos elevados de inovação média

Embora o desenvolvimento dos três dos novos produtos tenha

utilizado esforço totalmente interno e, não tenha sido

necessário investimento em processos para a fabricação dos

mesmos, um dos novos produtos foi adquirido externamente, o

que exigiu certo dispêndio financeiro. As modificações

estruturais exigidas pelas normas da ABICAB igualmente

geraram custos financeiros.

Dificuldade de financiamento média Houve dificuldade para a obtenção de financiamento.

Rigidez organizacional MR

Para a implementação das normas ABICAB, houve forte

restrição por parte de alguns funcionários. Aqueles que não se

flexibilizaram, foram desligados da empresa.

Falta de pessoal qualificado média

A falta de profissionais exclusivamente dedicados às atividades

de P&D tornou o desenvolvimento das inovações mais lentas

Falta de informação sobre

tecnologia

A empresa possui grande capacitação interna na obtenção de

informações sobre tecnologia. Quando não há informação

interna suficiente, procura obtê-la em outras fontes externas.

Falta de informações sobre

mercados

Mercado de atuação já consolidado e conhecido. O diretor

comercial realiza viagens freqüentes para a obtenção de

informações relevantes.

Falta de cooperação com

outras empresas/instituições

Houve processo de cooperação no desenvolvimento dos novos

processos e na distribuição de seus produtos.

Dificuldade para se adequar a

padrões, normas e

regulamentações

Foram necessários investimentos em função da implementação

do selo ABICAB e para a reestruturação dos sistemas de água e

energia elétrica destinados à área de produção. Alguns

funcionários apresentaram restrições às novas regras.

Fraca resposta dos

consumidores aos novos

produtos

I Os novos produtos foram bem aceitos pelos consumidores.

Escassez de serviços técnicos

adequados

Há no município e região empresas prestadoras de serviços

técnicos em todas as áreas que a empresa necessita.

Internamente, a empresa possui uma oficina especializada em

realizar alguns tipos de reparos nas máquinas e equipamentos.

Riscos econômicos

excessivos

Os riscos econômicos do país representam um grande problema

e desestimulam iniciativas de investimento.

Quadro 8:

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias

Obs: I - irrelevante, PR – pouco relevante, R - relevante, MR - muito relevante.

Observa-se que uma das dificuldades consideradas como muito relevante para

a empresa, a rigidez organizacional, é uma dificuldade interna, estreitamente ligada à

concretização ou não de inovações tecnológicas. Nessa mesma linha, a falta de pessoal

qualificado para as atividades inovativas configura-se como sendo uma dificuldade média.

Contudo, no período de análise considerado, essas dificuldades não impediram que as

inovações em produtos e processos ocorressem, sendo bem gerenciadas pela empresa.

A outra dificuldade considerada muito relevante para a empresa, é justamente

aquela que se apresenta incontrolável, uma vez que suas características advêm de

determinações externas.

Outras duas dificuldades consideradas médias foram os custos elevados de

inovação e a dificuldade de financiamento. Porém, essas dificuldades são comuns à maioria

135

das empresas, já que qualquer processo de inovação incorre em custos adicionais e o excesso

de burocracia dificulta a obtenção de financiamento.

•

Indicador 2: aquisições externas de P&D

A empresa adquiriu atividade externa de P&D, voltada ao desenvolvimento de

um dos novos produtos e seu processo de fabricação: a paçoca. A aquisição se deu por meio

da contratação de uma empresa fabricante de produtos a base de amendoim.

Além da contratação de P&D para o desenvolvimento do produto e seu

processo, a empresa contratada também é responsável pela sua fabricação, cabendo à empresa

contratante apenas fornecer a matéria-prima, embalar e comercializar a paçoca com a sua

marca.

A empresa preferiu adquirir essas atividades externas de P&D ao invés de

desenvolvê-las internamente porque não estava disposta a arcar com todos os custos

necessários para a implementação da linha em suas instalações. Dessa maneira, todo o

procedimento, desde sua concepção até o lançamento do produto no mercado, tornou-se mais

rápido, fácil e com menor custo.

Essa não é uma prática comum na empresa. No período analisado, bem como

ao longo de seus anos de existência, esta foi a primeira vez que uma atividade externa de

P&D foi adquirida. Mesmo nesse caso, a empresa optou pela aquisição externa não pela falta

de capacidade ou recursos para investimento, mas por comodidade.

Quanto à relevância da aquisição, esta foi considerada média, em razão do

produto ser considerado como pouco significativo em termos de venda e faturamento. Sua

inclusão no portfolio se deu em função de solicitação por parte de alguns clientes da empresa.

•

Indicador 3: aquisições de máquinas e equipamentos

No período analisado, a empresa em estudo não adquiriu novas máquinas e

equipamentos. Para os três novos produtos desenvolvidos, foi possível utilizar tecnologia de

produção já existente.

136

Mesmo com as modificações e readequações exigidas pela ABICAB, as

máquinas e equipamentos existentes na empresa foram adequadas, não havendo, assim,

necessidade de novas aquisições.

•

Indicador 4: treinamento

Como conseqüência do desenvolvimento dos novos produtos e das

readequações nos processos de fabricação ocasionadas pela obtenção do selo ABICAB, a

empresa teve necessidade de realizar treinamentos com seus funcionários.

Os treinamentos ocorreram internamente à empresa, realizados por

funcionários e por pessoal contratado. O gerente de produção e alguns encarregados,

realizaram treinamentos destinados a habilitar os funcionários na produção dos novos

produtos, repassando informações como tempo de produção, controle de qualidade e

formulação dos produtos.

Técnicos vinculados a instituições do município, especializados em técnicas

como Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC), Controle de Pragas, Boas

Práticas de Fabricação, Controle de Qualidade, Condutas de Higiene Pessoal e Prevenção de

Contaminação de Alimentos, realizaram treinamentos que tiveram como objetivo eliminar, na

área de produção, condutas subjetivas dos funcionários para uma conduta racional e de acordo

com as normas do setor.

Há na empresa um auditório, especialmente construído para a realização de

treinamentos internos. Independentemente do setor, todos os funcionários da empresa passam

por treinamentos destinados às suas áreas específicas de atividade. Esse fato demonstra a

preocupação da empresa em buscar novas e melhores formas de executar suas atividades

internas, independentemente da ocorrência ou não de inovações.

As características citadas fazem com que esse indicador seja de ocorrência

contínua, cujas vantagens obtidas o torna muito relevante para a empresa.

•

Indicador 5: introdução de inovações tecnológicas no mercado

Com o intuito de demonstrar os novos produtos desenvolvidos, bem como

reforçar sua marca, a empresa tem realizado esforços para a introdução de suas inovações

137

tecnológicas no mercado. Esses esforços foram de três naturezas: pesquisa de mercado, teste

de mercado e esforços de divulgação, destinados à todas regiões de atuação da empresa.

A pesquisa de mercado é realizada pelo diretor comercial, que frequentemente

visita seus principais distribuidores, e pela equipe de vendas da empresa. Essas freqüentes

pesquisas têm como objetivo a obtenção de informações sobre a percepção dos clientes em

relação à imagem da empresa e à qualidade de seus produtos, e ainda, a captação de sinais

positivos de demanda para novos produtos.

Os testes de mercado ocorrem quando a empresa pretende lançar novos

produtos, cujo procedimento é o envio de pequenas quantidades, aos principais distribuidores

da empresa, para degustação. Já os esforços de divulgação são realizados constantemente pela

empresa, por meio da distribuição de catálogos explicativos de todos os produtos do seu

portfolio, os quais são distribuídos aos seus compradores.

Esses esforços são considerados muito relevantes para a empresa no que diz

respeito à manutenção do seu mercado de atuação. Quanto à abertura de novos mercados, são

considerados irrelevantes, pois no momento não há pretensão da empresa nesse sentido.

Como conseqüência desses esforços, a empresa pode perceber mudanças na

percepção dos clientes quanto a sua imagem e a de seus produtos, passando a visualizá-la

como inovadora e fornecedora de produtos de qualidade e seguros para o consumo. Porém,

como esses esforços se dirigem apenas para a manutenção de seu mercado, de um modo geral,

esse indicador é considerado como de relevância média para a empresa.

•

Cooperação para inovação

No período analisado, a empresa estabeleceu relacionamentos cooperativos

com outras organizações a fim de facilitar suas atividades de inovação e a distribuição de seus

produtos para algumas regiões do país.

Em inovação, o relacionamento cooperativo se voltou aos processos das linhas

de amendoim, sendo estabelecido com profissionais representantes da ABICAB, especialistas

no acompanhamento e capacitação das empresas interessadas em adquirir o selo de qualidade

em produtos a base de amendoim, o Pró-Amendoim.

Durante um período de quase cinco anos, esses profissionais permaneceram na

empresa em atuação conjunta com os funcionários, identificando e promovendo as

modificações necessárias nas linhas de amendoim. Além disso, viabilizaram o

138

desenvolvimento de capacitação interna para a manutenção o selo continuamente. Ao longo

de todo processo, houve troca de conhecimento e formação conjunta de habilidades.

Um fato importante, principalmente considerando o tempo de envolvimento, é

que durante todo o processo de cooperação não houve atritos ou desconfiança de nenhuma das

partes: o relacionamento foi tranqüilo e bastante construtivo.

A segunda forma de cooperação estabelecida pela empresa, e ainda em

vigência, é a parceria com uma outra empresa concorrente, fabricante de salgadinhos, na

distribuição conjunta de seus produtos. Essa empresa concorrente, localizada em outro estado,

distribui seus produtos em algumas regiões igualmente trabalhadas pela empresa em estudo.

Como a quantidade de produtos destinados para esses mercados é relativamente pequena para

ambas, a fim de diminuir os custos de transportes, preferem carregar e distribuir seus produtos

conjuntamente, num único caminhão. Para ambas, as vantagens obtidas com essa parceria

suplantam a condição de concorrência. O relacionamento é tranquilo e há confiança mútua.

Os principais benefícios gerados com essas relações de cooperação foram: (1)

melhoria na imagem da empresa perante o mercado – a obtenção do selo reflete a imagem de

uma empresa moderna e responsável com a qualidade final de seus produtos, especialmente

na segurança dos mesmos no consumo; (2) aumento da capacitação interna – tanto produtiva

quanto em conhecimento por parte dos funcionários; (3) adequação às exigências legais do

setor de alimentos e (4) diminuição dos custos de distribuição, tornando viável a distribuição

de seus produtos em mercados onde a demanda é menor. Por todos esses motivos, as relações

de cooperação estabelecidas se configuraram como muito relevante para a empresa. O Quadro

9 apresenta uma síntese das informações relatadas.

Fatores Descrição

Parceiros instituto de pesquisa e concorrente

Localização dos parceiros outros estados

Objeto de cooperação P&D em processo e distribuição

Relevância da cooperação muito relevante

Principais benefícios

melhoria da capacitação interna, melhoria na imagem da empresa e

diminuição em custos de distribuição

Principais dificuldades não houve dificuldades de relacionamento

Quadro 9:

Síntese das informações relativas ao processo de cooperação

Com clientes e consumidores, universidades, centros de capacitação

profissional e assistência técnica a empresa não tentou estabelecer relação de cooperação. Os

motivos apontados são a falta de informação e a restrição a este tipo de relacionamento por

139

parte dos proprietários da empresa. Em outras palavras, não há interesse interno em fomentar

parcerias com esses outros agentes.

Na opinião da empresa, a predisposição e flexibilidade para troca de idéias e

habilidades é condição essencial para que haja esse tipo de relação entre as empresas e outras

instituições.

•

Comentário sobre o caso

O Quadro 10

apresenta uma síntese da caracterização da empresa para os cinco

indicadores de inovação tecnológica, incluindo a caracterização da cooperação para inovação.

Indicador S/N Ocorrência Relevância Descrição

1- produto sim contínua MR

Foram desenvolvidos quatro novos produtos

para a empresa.

1- processo não - -

Nenhum processo novo foi introduzido. As

modificações ocorridas foram em linhas de

produtos já existentes.

2 sim ocasional média

Desenvolvimento por outra empresa de um dos

novos produtos, seu processo de produção e a

fabricação: a paçoca.

3 não - -

Foi possível utilizar tecnologia de produção já

existente nos novos produtos.

4 sim contínua MR

Realizados internamente à empresa, entre os

funcionários e pessoal contratado, em função

dos novos produtos e das readequações nos

processos de produção das linhas de amendoim.

5 sim contínua média

Direcionados à introdução dos novos produtos

no mercado e reforço de imagem dos existentes.

Tipos:

1. pesquisa de mercado

2. testes de mercado

3. esforços de divulgação

Cooperação

para inovação

sim continua MR/R

Muito relevante na cooperação estabelecida

com os profissionais da ABICAB para a

obtenção do selo de qualidade Pró-Amendoim.

Relevante na parceria com concorrente para a

distribuição conjunta de seus produtos.

Quadro 10:

Síntese da caracterização da média empresa

Obs: R - relevante, MR - muito relevante.

Conforme pode ser observado na descrição dos indicadores de inovação

tecnológica, com exceção da inovação em processo e da aquisição de máquinas e

equipamentos, a empresa apresentou todas as demais atividades inovativas nos últimos três

anos.

140

Diante disso, é possível observar algumas características da empresa no que diz

respeito à inovação tecnológica. A primeira a ser destacada é a existência de uma cultura

interna favorável à inovação de seus produtos e processos. Mesmo com gestão

predominantemente familiar, essa cultura favorável à inovação parte dos proprietários da

empresa e se direciona aos funcionários e não o contrário, característica esta que contribui

para a permanência dessa cultura na empresa.

Embora não tenha uma departamento formal de P&D, com profissionais

exclusivamente dedicados às atividades inovativas, observa-se grande capacidade interna para

o desenvolvimento de inovações tecnológicas. Esta afirmação pode ser comprovada pelo fato

de três, dos quatro produtos novos introduzidos, terem sido desenvolvidos com esforço

totalmente interno. Porém, quando não há capacidade ou predisposição interna para inovação,

a empresa consegue adquiri-la externamente, o que demonstra capacidade em superar as

dificuldades inerentes aos processos de inovação tecnológica. Essa afirmação pode ser

igualmente comprovada com a Aquisição Externa de P&D ocorrida.

Ainda nessa idéia, destaca-se o desenvolvimento interno constante, por parte da

empresa, de dois indicadores de atividade inovativa primordiais para a concretização das

inovações e sua projeção no mercado: treinamentos e esforços para a introdução das

inovações tecnológicas no mercado.

O estabelecimento de relações de cooperação é outra característica que merece

destaque no que diz respeito ao interesse da empresa em inovar seus produtos e processos

mais facilmente. Mesmo com certa restrição, por parte dos proprietários, no estabelecimento

de relações de cooperação, foi possível observar a ocorrência dos mesmos. Uma delas,

inclusive, é uma das mais complicadas de se estabelecer e, por isso, de menor ocorrência entre

as empresas: a parceria com concorrente.

Quanto à ausência de desenvolvimento de novos processos de fabricação e de

aquisição de novas máquinas e equipamentos, mesmo com o desenvolvimento dos novos

produtos, ao invés da não ocorrência desses indicadores demonstrar inaptidão da empresa

nessas atividades, demonstra constante preocupação em manter sua área de produção

atualizada tecnologicamente e ajustada aos requisitos de qualidade impostos pelo mercado.

141

5.2.4 Grande empresa

•

Indicador 1: atividades internas de P&D

A empresa possui uma forte cultura interna voltada para as atividades de

pesquisa e desenvolvimento. Como conseqüência, nos últimos três anos, novos produtos e

processos foram desenvolvidos e aprimorados.

A empresa conta com um departamento de P&D, exclusivamente destinado às

atividades inovativas. Os profissionais desse departamento possuem qualificação superior aos

das outras empresas do ramo, inclusive as de mesmo porte. A Tabela 6 apresenta o nível de

qualificação e os respectivos cargos.

Tabela 6:

Número de pessoas ocupadas em atividades de P&D

Nível de qualificação Número de funcionários Cargo

mestre 1 gerente de P&D

especialistas 2 assistentes de pesquisa

graduados 5 supervisores e técnicos

técnicos de nível médio 5 técnicos de produção

sem qualificação

6 auxiliares de produção e administrativos

A observação da Tabela 6 traz duas importantes informações. A primeira

refere-se a quantidade de profissionais envolvidos nas atividades de P&D ser bastante

significativo: dezenove no total. A segunda diz respeito a inter-relação entre as áreas de P&D,

produção e outras áreas administrativas. O departamento de marketing, por exemplo, auxilia

na identificação das oportunidades, enquanto o de produção permite a troca de conhecimentos

na fase de desenvolvimento dos produtos e processos, bem como no repasse de informações

no momento da fabricação, apontando os problemas de operacionalização e auxiliando nas

soluções. Essas características dinamizam os processos de inovação tecnológica da empresa.

A estratégia de posicionamento utilizada pela empresa e o atendimento aos

mercados externos igualmente justificam o desenvolvimento dessas inovações. Na estratégia

de posicionamento, destaca-se o constante esforço em reforçar a imagem da marca,

procedimento associado ao desenvolvimento de novos produtos. O mesmo ocorre em relação

ao atendimento do mercado externo, uma vez que a demanda internacional é diferente e mais

A empresa considera “sem qualificação” seus profissionais com qualificação ainda em andamento.

142

exigente, de modo que a empresa necessita desenvolver produtos adaptados aos hábitos de

consumo alimentar dos países importadores.

a) inovação em produto

Três novos produtos foram desenvolvidos nos últimos três anos, sendo dois

novos apenas para a empresa e outro novo para o mercado. Os produtos novos para a empresa

são o amendoim natural sem pele e a bala de gelatina, destinada exclusivamente ao mercado

internacional. O produto novo para o mercado é o amendoim natural com cobertura

superficial de mel. Uma breve descrição de cada produto é realizada a seguir:

• Amendoim natural sem pele: utiliza como ingredientes o amendoim torrado, a

maltodextrina e o sal. Apresenta-se em embalagem plastificada sem nenhuma

transparência, em unidades contendo 60g e 180g;

•

Bala de gelatina: é composta por açúcar, glicose e gelatina. Têm uma textura macia,

porém mais elástica e pegajosa que as balas de goma de amido, sabores bem

concentrados e cores mais fortes. Podem ser açucaradas e com sabor bem ácido ou

simplesmente com acabamento brilhante (processamento com anti-aderente a base de

óleos vegetal). Apresentam-se em diferentes formatos (ursinhos, minhocas, morangos

e corações) e em diferentes tipos de embalagens, variando desde embalagens com

peso líquido de 141g até 2,270 kg,

•

Amendoim natural com cobertura superficial de mel: é composto por amendoim

torrado, açúcar, gordura vegetal, mel e sal.

Apresenta-se em embalagem plastificada

sem nenhuma transparência, contendo 150g.

Nota-se que dois produtos utilizam como matéria-prima principal o amendoim.

Ressalta-se que dos 260 produtos produzidos pela empresa, predominam os que utilizam o

amendoim na composição, fato que ocorre praticamente desde o inicio das atividades da

empresa, o que a tornou bastante eficiente no desenvolvimento desse tipo de produto.

A bala de gelatina utiliza como matéria-prima principal na caracterização do

produto a gelatina. Esta foi a primeira vez que a empresa desenvolveu um produto utilizando

essa matéria-prima, o que ocorreu em razão do produto ser dirigido ao mercado internacional,

indicando que os consumidores nacionais não requerem produtos com essa composição.

O desenvolvimento dos novos produtos foi realizado utilizando esforço interno

e externo à empresa. Internamente, foram desenvolvidos o amendoim natural sem pele e o

143

amendoim natural com cobertura superficial de mel. O conhecimento necessário para o

desenvolvimento e fabricação de produtos a base de amendoim é amplamente dominado pela

empresa, o que lhe permite desenvolver esse tipo de produto internamente. Por outro lado, o

desenvolvimento das balas de gelatina utilizou esforço externo por meio da contratação de

profissionais estrangeiros, especialistas no desenvolvimento de produtos a base de gelatina.

Os novos produtos desenvolvidos implicaram na compra de novas máquinas e

equipamentos e melhoram a qualidade técnica, a funcionalidade e o desempenho dos

processos produtivos. O amendoim natural sem pele e as balas de gelatina são uma adaptação

de produto já produzidos por outras empresas, enquanto que o amendoim natural com

cobertura superficial de mel utiliza tecnologia radicalmente nova para a empresa. Outras

mudanças ocorreram na empresa com o desenvolvimento dos novos produtos, ocasionando

inúmeras vantagens, sendo as principais:

•

melhoria na qualidade: a preocupação com a qualidade é uma constante na empresa,

independentemente do tipo de produto e do tempo de existência no portfolio. As balas

de gelatina e o amendoim natural sem pele apresentam qualidade superior em termos

de aparência, sabor, embalagem e segurança para consumo, quando comparados com

a concorrência. O sistema de qualidade da empresa passou por reformulação, baseado

na proposta de melhoria contínua, onde novos padrões foram criados, como por

exemplo, um sistema de auditoria nos fornecedores;

• ampliação do número de produtos ofertados e aumento do faturamento: embora a

quantidade de produtos no portfolio seja significativa (260), os novos produtos

possibilitaram um melhor atendimento em seus diversos canais de venda, aumentando

conseqüentemente o faturamento;

• abertura de novos mercados: mesmo com participação em praticamente todos os

estados brasileiros e presente internacionalmente em 75 países, a inserção de novos

produtos é considerada uma estratégia que possibilita aumento de participação nos

mercados atuantes e abertura de novos mercados,

• redução dos custos de produção: obtida como conseqüência dos padrões de produção

exigidos para os novos produtos e pela aquisição de novas máquinas e equipamentos.

Os novos produtos foram submetidos à análise sensorial, procedimento padrão

utilizado pela empresa. Para isso, foram fabricados pequenos lotes dos produtos, que foram

testados obedecendo os seguintes passos: 1) realização de análise sensorial pelo coordenador

de P&D; 2) realização de um painel sensorial com outros funcionários treinados para este fim,

144

e 3) realização de um painel sensorial com o alto escalão da empresa. Percebe-se que todo o

processo de teste foi realizado internamente.

Não foram relatadas dificuldades para o desenvolvimento, fabricação e

produção dos novos produtos. Como a empresa tem uma cultura interna voltada às atividades

inovativas, grande parte das habilidades humanas e aparato estrutural necessário já estão

desenvolvidos. Destaca-se que quando não houve capacitação interna para o atendimento a

uma determinada atividade, a empresa buscou ajuda externa.

Enfim, o lançamento dos novos produtos e os benefícios resultantes do

desenvolvimento foram considerados muito relevantes para a empresa.

b) inovação em processo

Foram introduzidos quatro novos processos nos últimos três anos, sendo três

deles novos apenas para a empresa e um outro ainda não existente no mercado.

Os processos novos para a empresa foram destinados às linhas de pastilhas,

caramelo e goma de mascar. Anteriormente ao período analisado, as pastilhas e os caramelos

já faziam parte do portfolio da empresa, de forma que os novos processos tiveram a intenção

de aumentar a capacidade produtiva e a qualidade final desses produtos. A goma de mascar é

um produto com projeto ainda em andamento, contudo, a linha de produção destinada a

fabricação desse produto já está praticamente montada. Para estes produtos, a empresa

adquiriu tecnologia já disponível e amplamente difundida pelas empresas fornecedoras de

máquinas, equipamentos e sistemas produtivos para a indústria de alimentos.

O processo não existente no mercado foi destinado à linha de balas mastigáveis

recheadas com diversos sabores. Embora esse produto já fizesse parte do portfolio da

empresa, o seu processo de produção foi aperfeiçoado com o objetivo de aumentar a

capacidade produtiva e melhorar a qualidade final do produto, principalmente em relação à

aparência e a uniformidade.

O aperfeiçoamento dessa linha foi realizado em cooperação com uma empresa

nacional produtora de máquinas e equipamentos para a indústria alimentícia. Para tanto, foi

introduzido no processo um sistema recheador, responsável por injetar os recheios na bala

mastigável no momento de extrusão. A união entre a linha tradicional de balas mastigáveis e o

sistema recheador tornou o sistema novo para o mercado, já que nenhuma outra empresa

havia, até então, desenvolvido e utilizado esse processo.

145

Além da necessidade de aumentar a capacidade produtiva e se adaptar às

exigências do mercado, principalmente em termos de qualidade, a introdução dos novos

processos também foi impulsionada pela necessidade da empresa em diferenciar sua marca da

concorrência.

Outras mudanças ocorreram na empresa com a introdução dos novos

processos, a saber:

• reduções de custos: a introdução dos novos processos foi importante para a redução

dos custos de mão-de-obra, uma vez que a maior parte dos processos são

automatizados. Houve também redução no desperdício de matéria-prima, em virtude

do seu maior aproveitamento;

• aumento da velocidade de produção e da capacidade produtiva: a maior eficiência

pode ser observada na maior quantidade de produtos fabricados, num mesmo período

de tempo. Como as linhas são modernas e com alto desempenho, os produtos são

fabricados mais rapidamente e com menor desperdício. Ressalta-se também a

diminuição de paradas nas linhas, pois as mesmas não apresentaram problemas

técnicos, evitando ser desativadas para manutenção,

• aumento da flexibilização da produção: diferentes produtos puderam ser fabricados

simultaneamente, utilizando os mesmos processos. Nessa situação, os setup são mais

rápidos em função das máquinas serem novas e modernas.

Outra característica relevante a ser destacada foram as alterações realizadas no

espaço físico destinado à produção, após o implementação dos novos processos. Para receber

as novas máquinas e equipamentos, foi necessário ampliar o espaço físico, bem como adquirir

novas áreas nos entornos da empresa e construir novos espaços nestas áreas. Assim, as linhas

puderam ser distribuídas de forma mais racional, obedecendo a necessidade de produção das

diversas linhas existentes. O fluxo de material e de pessoas tornou-se mais ágil e seguro,

alterando os processos de produção até então existentes.

No que diz respeito às adaptações técnicas, estruturais e de capacitação e

recepção de novos métodos de trabalho por parte dos funcionários, a empresa não encontrou

dificuldades relevantes que pudessem ameaçar ou impedir a introdução dos novos processos

de fabricação. A dificuldade considerada mais relevante foi o alto custo financeiro necessário

aos investimentos.

Em resumo, as principais vantagens obtidas com os novos processos foram:

aumento da qualidade dos produtos, redução de custos diretos de fabricação, aumento da

capacidade produtiva, da velocidade de produção, da flexibilização da produção, diminuição

146

no desperdício de matéria-prima, adequação às normas da ISO 22.000

e, utilização mais

racional do espaço físico de produção.

c) projetos em andamento ou abandonados

Há um projeto em andamento na empresa para o desenvolvimento de um novo

produto, completamente diferente dos fabricados atualmente: a goma de mascar com cores e

sabores variados. O interesse no desenvolvimento deste produto surgiu em função de

sinalizações positivas nos mercados de atuação da empresa e pelo interesse em diversificar

seu portfolio de produtos.

O produto já passou pela fase de desenvolvimento e foi testado internamente.

Os processos de fabricação também já são conhecidos e toda a linha de produção se encontra

praticamente montada. A empresa espera que a produção em larga escala seja iniciada em

alguns meses.

O esforço no desenvolvimento desse novo produto para a empresa tem sido

totalmente interno. Coube ao departamento de P&D, juntamente com os demais

departamentos envolvidos nos processos de inovação da empresa, a busca de informações

sobre o mercado e os processos de fabricação do produto. A formulação e os protótipos

também foram desenvolvidos internamente. O tempo médio necessário para a empresa

desenvolver novos produtos e processos tem sido, em média, de um ano.

Durante os últimos três anos, não foi verificado o abandono de projetos para

desenvolvimento de novo produto e/ou processo.

d) dificuldades à inovação

O Quadro 11

apresenta as principais dificuldades encontradas nos processos de

inovações, a relevância de cada uma e algumas observações referentes à empresa em estudo.

Formulada com o intuito de trazer requisitos para um sistema de gestão completo de segurança na produção de

alimentos, compreendendo toda a cadeia de fornecedores, desde o produtor primário às indústrias fabricantes de

alimentos, passando por lojas e prestadoras de serviços. Promove uma harmonização das exigências

internacionais, propondo um modelo de certificação de gestão alinhado à norma ISO 9001: 2000 e aos princípios

da APPCC estabelecidos no Codex Alimentarius.

147

Dificuldades Relevância Observações

Custos elevados de inovação R

Os custos financeiros para o desenvolvimento dos novos

processos foram altos. Novas máquinas e equipamentos foram

adquiridos, sendo a maior parte importada da Europa. A

estrutura física foi reformulada e ampliada com a construção de

novas áreas destinadas à produção.

Dificuldade de financiamento I Não houve dificuldade para obtenção do financiamento.

Rigidez organizacional PR

Os proprietários e funcionários apresentam-se flexíveis às

mudanças. A cultura organizacional é voltada à inovação, com

participação das diferentes áreas da empresa.

Falta de pessoal qualificado I

Como a empresa freqüente inova seus produtos e processos,

contrata profissionais qualificados e dispostos a obterem mais

conhecimento, independentemente da área de atuação em que

será vinculado. Constantemente são realizados treinamentos.

Falta de informação sobre

tecnologia

A empresa possui capacitação interna para obter informações

sobre tecnologia. Quando as informações disponíveis são

insuficientes, utiliza fontes externas, sendo igualmente

capacitada nesse processo.

Falta de informações sobre

mercados

Mercado nacional já consolidado e conhecido. Nos mercados

internacionais, freqüentemente são realizadas pesquisas a fim

de detectar oportunidades em mercados ainda não explorados.

Nos já explorados, as pesquisam visam levantar informações

sobre oportunidades para lançamento de novos produtos e

opinião dos consumidores sobre os produtos comercializados.

Falta de cooperação com

outras empresas/instituições

Observou-se cooperação no desenvolvimento de novos

produtos e processos, tanto com agentes nacionais, quanto

internacionais. Relações de cooperação para a inovação

tecnológica são contínuas na empresa.

Dificuldade para se adequar a

padrões, normas e

regulamentações

média

Foram necessários investimentos em máquinas, equipamentos e

treinamento da mão-de-obra em função da implementação da

ISO 22.000. A dificuldade está nos investimentos e no tempo

necessário para as adequações necessárias.

Fraca resposta dos

consumidores quanto a novos

produtos

média

Para produtos novos, observa-se resistência dos consumidores

a produtos mais caros dentro do mesmo segmento. Os riscos

maiores referem-se ao mercado internacional, em razão da

necessidade em atender aos hábitos alimentares desses paises.

Escassez de serviços técnicos

adequados

Quando não há no município e região, empresas prestadoras de

serviços técnicos, a empresa contrata o serviço em outras

regiões do país. Isso não acontece frequentemente, pois

existem funcionários habilitados a realizar manutenção técnica

nas máquinas e equipamentos.

Riscos econômicos

excessivos

Os riscos econômicos do país representam um grande

problema, pelas altas taxas de juros para financiamento.

Quadro 11:

Principais dificuldades à inovação tecnológica e suas respectivas relevâncias

Obs: I - irrelevante, PR - pouco relevante, R - relevante, MR - muito relevante.

Não foram constatadas dificuldades internas relevantes capazes de impedir ou

retardar o processo de inovação tecnológica. Observa-se considerável capacidade interna nas

atividades inovativas, propiciada por uma política favorável à inovação, pela presença de um

departamento de P&D e pela alta qualificação da mão-de-obra envolvida nas atividades

inovativas. Quando há necessidade de informações e conhecimentos externos, a empresa sabe

como obtê-los.

148

A única dificuldade interna considerada relevante é custo elevado de inovação.

Porém, essa é uma dificuldade comum à maioria das empresas nacionais, já que qualquer

processo de inovação incorre em custos adicionais.

Observa-se que a dificuldade considerada muito relevante para a empresa, é

justamente aquela que se apresenta incontrolável, uma vez que suas características advêm de

determinações externas.

•

Indicador 2: aquisições externas de P&D

A empresa realizou atividade externa de P&D, voltada ao desenvolvimento de

um dos novos produtos e seu processo de fabricação: a bala de gelatina com diversos sabores.

Para isso, foram contratados profissionais especializados no desenvolvimento de produtos a

base de gelatina, vinculados a uma empresa de consultoria na área de alimentos e de empresas

fornecedoras de tecnologia em processos de fabricação. Nas duas situações as empresas eram

estrangeiras.

Ressalta-se que esse produto foi desenvolvido exclusivamente para o mercado

internacional, o que em parte justifica a necessidade da empresa em adquirir conhecimento

externo, diante da falta do mesmo no mercado nacional.

Durante todo o processo, a empresa contratante e as contratadas trabalharam

conjuntamente, compartilhando esforços e ajudando na formação da capacitação interna.

A opção de contratar empresas especializadas, no lugar de desenvolver

capacitação interna, ocorreu por dois motivos principais: rapidez e menor custo. Além dessas

vantagens, a alternativa escolhida justifica-se pela formação de conhecimento interno:

atualmente, a empresa cuida de todo o processo de fabricação e controle de qualidade desses

produtos e se encontra capacitada a iniciar o desenvolvimento de produtos a base de gelatina.

No período analisado, pode-se considerar que as aquisições externas de P&D

foram ocasionais, porém, considerando toda a sua existência, tais aquisições foram contínuas,

uma vez que a empresa sempre buscou informações externas.

A aquisição foi considerada muito relevante, em razão da quase totalidade do

esforço de desenvolvimento do produto ter ocorrido externamente à empresa.

149

•

Indicador 3: aquisições de máquinas e equipamentos

No período analisado, a empresa adquiriu novas máquinas em função dos

produtos e processos desenvolvidos, inclusive para o produto com projeto em andamento

. É

importante salientar que o desenvolvimento destes novos produtos foram os impulsionadores

destas aquisições, e não o contrário.

Outros fatores apontados como impulsionadores dessas aquisições foram a

necessidade de incremento da capacidade produtiva a fim de atender à demanda dos novos

produtos, a necessidade de atendimento às principais normas da ISO 22.000 e a manutenção

do processo de inovação da área de produção. Assim, independentemente se novos produtos

são desenvolvidos, sempre há renovação das máquinas e equipamentos, bem como

aprimoramento dos processos produtivos visando a melhoria de qualidade dos produtos já

existentes. Essas características fazem com que a realização da atividade interna inovativa

seja contínua na empresa.

A origem dessas aquisições é nacional e internacional. A importação de

máquinas e equipamentos ocorre em razão de alguns produtos serem produzidos

exclusivamente para o mercado internacional, exigindo máquinas e equipamentos que não

existem no Brasil. Mesmo para alguns dos produtos destinados ao mercado nacional, algumas

máquinas também são importadas.

Além do aumento da capacidade produtiva, ocasionado pelo aumento da

velocidade de produção, as aquisições externas de P&D ocasionaram outras mudanças na

empresa. As principais foram:

• mudanças no espaço físico: foi preciso aumentar o espaço físico destinado à área de

produção para que as novas linhas de produtos pudessem ser instaladas, as linhas já

existentes aumentadas e as novas máquinas e equipamentos dispostos num layout

mais adequado. Foi necessária a readequação da climatização do local, pois alguns

produtos exigem temperaturas menores em relação à ambiente;

•

mudanças nos padrões de qualidade: grande parte das aquisições se destinou à

adequação às principais normas da ISO 22.000. Conseqüentemente, houve maior

uniformidade, padronização e segurança nos processos produtivos, conferindo aos

produtos maior qualidade;

A empresa não divulgou a descrição detalhada das máquinas e equipamentos adquiridos.

150

• capacitação dos funcionários: necessidade de treinamento para lidar com as novas

tecnologias,

• mudanças nos procedimentos de trabalho: as rotinas foram alteradas em função das

novas formas de lidar com as máquinas e das exigências de manipulação dos

produtos ao longo da fabricação.

As principais vantagens obtidas com as novas máquinas e equipamentos foram:

diferenciação dos processos produtivos; adequação à normas específicas do segmento de

alimentos, inclusive normas internacionais; redução de alguns custos operacionais pela

flexibilidade e facilidade dos processos produtivos e, diferenciação dos produtos no mercado,

mesmo os mais tradicionais. Para a empresa, todas essas são vantagens competitivas em

relação à concorrência.

•

Indicador 4: treinamento

Como conseqüência da aquisição das novas máquinas e dos novos processos de

fabricação, a empresa realizou treinamentos a fim de habilitar os funcionários a extrair o

máximo da capacidade dos mesmos. Os treinamentos se destinaram as áreas de mecatrônica,

operação, análise de processos, engenharia de processos e manutenção técnica do sistema

produtivo.

Os treinamentos foram realizados interna e externamente à empresa. A opção

pelos treinamentos externos se deu pelo fato da empresa não conhecer as técnicas adquiridas

e, desenvolvê-las somente com esforço interno, demandaria tempo e dinheiro além do que

estava disposta a arcar. Desse modo, o conhecimento adquirido foi posteriormente repassado

aos demais funcionários das áreas de interesse. Análise de Perigos e Pontos Críticos de

Controle (APPCC), Instrumentação Eletrônica e Utilidades (vapor, energia elétrica e ar

comprimido), foram os treinamentos realizados externamente.

Internamente, os treinamentos foram realizados por funcionários da empresa e

por pessoal contratado. Os funcionários internos repassaram técnicas que já eram de

conhecimento da empresa, tais como: Uso de Equipamentos de Proteção Individual, Brigada

de Incêndio, Prevenção de Acidente de Trabalho e Boas Práticas de Fabricação e Ambientais.

O treinamento externo foi realizado pelos fornecedores da tecnologia e por profissionais de

órgãos especializados e foi referente às novas máquinas e equipamentos adquiridos e aos

novos processos desenvolvidos.

151

Redução de custos e do lead-time, aumento da produtividade e redução dos

índices de rejeição do produto ao final do processo de fabricação foram as principais

vantagens obtidas com os treinamentos, caracterizados como muito relevante para a empresa.

Além de treinamentos diretamente destinados às inovações tecnológicas, outros

de maior abrangência também foram realizados, demonstrando a preocupação em buscar

novas e melhores formas de executar suas atividades internas, independentemente da

ocorrência ou não de inovações, tornando contínua a existência desse indicador na empresa.

•

Indicador 5: introdução das inovações tecnológicas no mercado

Embora constantemente desenvolva novos produtos, a empresa não realiza

esforços significativos para a introdução dos mesmos no mercado. Quando ocorrem, são de

duas naturezas: pesquisa de mercado e esforços de divulgação.

A pesquisa de mercado realizada não é destinada à obtenção de informações

sobre a percepção dos clientes em relação à imagem da empresa e à qualidade de seus

produtos ou dirigida à captação de sinais positivos de demanda para novos produtos. A

pesquisa de mercado é baseada em dados secundários, cuja análise fornece informações de

caráter geral do segmento alimentício, como aumento da demanda, possíveis crises no setor,

sazonalidade, entre outras.

A partir da análise dos dados secundários, são realizadas no início de cada ano

reuniões entre gerente e supervisores de vendas e diretores comerciais e de marketing, a fim

de traçar as metas de preços e vendas, bem como verificar a possibilidade de lançamento de

novos produtos, de acordo com as sinalizações do mercado.

Embora já tenha sido veiculadas propagandas na mídia, os esforços de

divulgação atuais concentram-se na forma de merchandising, com a realização de campanhas

promocionais, sorteios e degustação dos novos produtos em grandes redes de supermercados.

Por ocasião do desenvolvimento de um novo produto, a empresa não realiza

testes de mercado com consumidores. Os mesmos ocorrem internamente, entre os

proprietários e funcionários.

Por possuir um canal de distribuição de seus produtos bem consolidado e uma

marca reconhecida, tanto no mercado interno, quanto no mercado internacional, a empresa

não realiza esforços significativos para a introdução de suas inovações tecnológicas no

mercado.

152

•

Cooperação para inovação

No período analisado, a empresa estabeleceu relacionamentos cooperativos

com outras organizações a fim de facilitar suas atividades de inovação, tanto de produto,

quanto de processo.

Em produto, foi estabelecida uma relação de cooperação com uma empresa

internacional de consultoria, visando o desenvolvimento das balas de gelatina com diversos

sabores. Durante todo o processo, houve troca de conhecimento e formação conjunta de

habilidades.

Em processo, foram duas as relações de cooperação. Uma destinou-se ao

processo de fabricação das balas de gelatina, sendo o parceiro, um fornecedor internacional de

tecnologia em processos de fabricação para este tipo de produto. A outra relação ocorreu com

uma empresa nacional, produtora de máquinas e equipamentos para a indústria alimentícia, no

intuito desenvolverem um sistema recheador para a linha de balas mastigáveis recheadas com

diversos sabores. Em ambas as situações, houve troca de conhecimento e formação conjunta

de habilidades.

Além das cooperações citadas, ocorreram relações de cooperação com um

instituto de pesquisa e com um fornecedor. O principal objetivo foi melhorar a capacidade

produtiva de um dos seus principais fornecedores de amendoim. Outra característica

interessante é que essa relação ocorreu com a participação de três agentes.

O instituto de pesquisa localiza-se no mesmo estado da empresa e de seu

fornecedor. O instituto desenvolveu pesquisas voltadas ao aprimoramento de técnicas que

pudessem aumentar a produtividade do amendoim. As técnicas foram desenvolvidas de

acordo com a necessidade e realidade do produtor e o objetivo foi garantir o fornecimento do

amendoim no prazo, na quantidade e com a segurança e qualidade desejados pela empresa.

Os parceiros envolvidos obtiveram benefícios com a cooperação: a empresa

garantiu o fornecimento de uma das suas principais matérias-primas, o fornecedor aprendeu

novas técnicas de produção que o tornou mais qualificado e o instituto de pesquisa cumpriu

com a sua função de gerar e transmitir conhecimento.

De um modo geral, pode-se dizer que as vantagens obtidas pela empresa com

as relações de cooperação foram: redução no tempo de desenvolvimento do novo produto e

seu respectivo processo; desenvolvimento do produto de acordo com as necessidades do

mercado, especificamente o mercado internacional; menor custo de desenvolvimento;

153

captação de novos conhecimentos, o que proporcionou melhor qualificação da mão-de-obra e,

o estreitamento do relacionamento com importantes agentes externos.

Durante o desenvolvimento da cooperação não ocorreram atritos ou

desconfiança: o relacionamento foi tranqüilo e bastante construtivo. Por todos esses motivos,

as relações de cooperação estabelecidas se configuraram como muito relevantes para a

empresa. O Quadro 12 apresenta uma síntese das informações relatadas.

Fatores Descrição

Parceiro fornecedor, instituto de pesquisa e consultoria

Localização dos parceiros outros países e mesmo estado de atuação da empresa

Objeto de cooperação P&D e ensaio para teste de produto

Relevância da cooperação muito relevante

Principais benefícios

melhor relacionamento com o fornecedor, construção em conjunto de

conhecimento técnico para o desenvolvimento de produtos e processos a

base de gelatina e de um novo processo para a linha de balas

mastigáveis recheadas

Principais dificuldades não houve dificuldades de relacionamento

Quadro 12:

Síntese das informações relativas ao processo de cooperação

A empresa ainda não estabeleceu relação de cooperação com outros parceiros,

como clientes, consumidores, concorrentes, universidades, centros de capacitação profissional

e assistência técnica. O motivo é que os benefícios e ajuda que esses parceiros poderiam

oferecer não são necessários atualmente.

No estabelecimento de suas relações de cooperação, a empresa não utiliza a

intervenção dos órgãos do município para este fim, tais como ADIMA e Sebrae. Esta

característica demonstra que, além da postura favorável à cooperação para inovação, a

empresa possui significativa capacidade interna necessária para a articulação com outras

organizações e agentes.

A determinação de quem ficará com o domínio da inovação resultante da

cooperação, na opinião da empresa, é condição necessária para estimular esse tipo de relação

entre as empresas e outras instituições. Nesse sentido, acredita que domínio deva ficar com a

parte que despendeu maior esforço e recursos para a concretização da inovação.

•

Comentário sobre o caso

O Quadro 13 apresenta uma síntese da caracterização da empresa para os cinco

indicadores de inovação tecnológica, incluindo a caracterização da cooperação para inovação.

154

Indicador S/N Ocorrência Relevância Descrição

1- produto sim contínua MR

Foram desenvolvidos três novos produtos,

sendo um novo para o mercado. Há um projeto

de produto novo para a empresa em andamento.

1- processo sim contínua MR

Foram desenvolvidos quatro novos processos,

sendo um novo para o mercado, destinados para

os novos produtos e para os já existentes.

2 sim ocasional MR

Desenvolvimento de um dos novos produtos e

seu processo de fabricação.

3 sim contínua* MR

Máquinas adquiridas para:

1. novos produtos e processos

2. projeto do produto em andamento

3. modernização da produção

4 sim contínua MR

Realizados externamente e internamente à

empresa, entre os funcionários e pessoal

contratado em função das novas máquinas e

processos de fabricação.

5 sim ocasional média

A empresa não realiza esforços significativos

para a introdução dos produtos no mercado.

Quando ocorrem, são de duas naturezas:

pesquisa de mercado e esforços de divulgação.

Cooperação

para inovação

sim ocasional MR

Cooperações estabelecidas com outras

organizações nacionais e internacionais para o

desenvolvimento de produtos e processos e para

capacitação do fornecedor de amendoim.

Quadro 13:

síntese da caracterização da grande empresa

Obs: R - relevante, MR - muito relevante.

* considerando o período de análise

Conforme pode ser observado na descrição dos indicadores de inovação

tecnológica, a empresa apresentou a ocorrência de todas as atividades inovativas nos últimos

três anos.

Diante disso, é possível observar algumas características da empresa no que diz

respeito à inovação tecnológica. A primeira a ser destacada é a existência de uma cultura

interna favorável à inovação de seus produtos e processos. Mesmo com gestão

predominantemente familiar, essa cultura favorável à inovação parte dos proprietários da

empresa e se direciona aos funcionários que, por sua vez, devem que adotar posturas

profissionais voltadas à inovação.

Diante da quantidade de inovações constantemente promovidas, a utilização

ocasional de Aquisições Externas de P&D e estabelecimento de Relações de Cooperação

demonstra a capacidade interna da empresa para inovar, fortemente facilitada pela existência

formal do departamento de P&D, interagindo com os demais departamentos da empresa.

Porém, quando não há capacidade interna para inovação, a empresa consegue adquiri-la

externamente, o que demonstra capacidade em superar as dificuldades inerentes aos processos

de inovação tecnológica.

155

Além disso, quando ocorre uma inovação em produto e/ou processo, a empresa

tem capacidade para articular as demais atividades inovativas necessárias para sustentar essa

inovação. Essa afirmação pode ser comprovada pela ocorrência positiva de todos os

indicadores de inovação tecnológica considerados.

As exportações e a estratégia de posicionamento são outros dois fatores que

parecem exercer uma força positiva para a ocorrência de inovações tecnológicas na empresa.

Nas exportações, duas razões se destacam: primeira, em função dos hábitos de consumo

alimentar e das exigências legais específicas de cada país, é necessário desenvolver produtos e

processos adequados a essas imposições; segunda, as inovações em processo são essenciais

para que os produtos tenham qualidade e preço para enfrentar a concorrência internacional. A

estratégia de posicionamento, que se dá pelo reforço da marca, faz com que a empresa

necessite constantemente desenvolver novos produtos e processos e aprimorar os existentes.

5.3 Considerações sobre os casos estudados

Este item apresenta uma análise dos casos estudados, propondo ao final, ações

para tornar mais dinâmica a inovação tecnológica nas empresas estudadas.

5.3.1 Atividades internas de P&D

As empresas estudadas apresentaram desenvolvimento de atividades internas

de P&D em produto, em processo ou ambas. Contudo, apenas as empresas de médio e grande

porte têm uma cultura interna voltada à inovação tecnológica contínua. As outras duas,

desenvolvem atividades inovativas de forma ocasional.

Os motivos para as diferenças estão relacionados às estratégias de

posicionamento, ao mercado de atuação e a orientação exportadora. As empresas de micro e

pequeno porte utilizam o preço baixo dos seus produtos como estratégia de posicionamento,

já que são destinados ao atendimento das classes de consumidores de baixa renda, localizados

na região e em outros estados do país, de modo que as inovações são direcionadas ao aumento

no número de produtos ofertados e à diminuição dos custos de produção. De fato, a literatura

aponta que as empresas de menor porte têm como foco os mercados estadual e regional.

156

Por sua vez, as empresas de médio e grande porte utilizam a marca como

estratégia de posicionamento, já que seus produtos são direcionados para classes de

consumidores com maior renda, localizados em praticamente todos os estados nacionais e em

alguns mercados internacionais. Conseqüentemente, promover constantes inovações em

produtos e processos torna-se essencial para a manutenção desses mercados.

O tempo de existência é outro fator a ser destacado, uma vez que a micro e a

pequena empresa possuem três anos de existência, ao passo que a média e grande encontram-

se no mercado há 28 e 40 anos, respectivamente.

A qualificação dos profissionais diretamente envolvidos nas atividades de P&D

parece exercer influência na ocorrência contínua ou ocasional de inovações tecnológicas. Nas

empresas de menor porte existem poucos funcionários qualificados, enquanto nas demais, a

exigência de qualificação faz parte da política de contratação.

Somente a empresa de grande porte possui um departamento formal de P&D,

com técnicos exclusivamente dedicados às atividades de inovação. As outras empresas

alocam profissionais de outras áreas para as atividades relacionadas à inovação tecnológica.

Segundo Nantes e Machado (2005), esse tipo de gestão é freqüentemente encontrado nas

empresas nacionais de alimentos e apresenta o inconveniente da equipe de projeto dividir o

tempo dedicado à inovação tecnológica com suas tarefas rotineiras.

De modo geral, os casos permitiram observar o receio das empresas em

assumir riscos mercadológicos. A micro empresa não desenvolveu novos produtos por

preferir trabalhar com aqueles que o mercado já conhece e aceita, a pequena empresa prefere

não lançar produto novo para o mercado por temer que o mesmo não seja aceito, podendo

perder o investimento realizado.

Uma outra constatação está relacionada ao atual estágio das trajetórias

tecnológicas, que neste segmento conta com uma base tecnológica comum e disponível à

maioria das empresas. Nesse sentido, apenas a empresa de grande porte introduziu processo

de fabricação novo para o mercado, enquanto as demais inovaram seus produtos e processos

com tecnologia já existente.

Segundo Francis e Bessant (2005), inovar exige, além da capacidade em

gerenciar e coordenar os vários recursos internos e externos da organização, também a

capacidade em saber lidar com uma série de paradigmas internos à organização, como

burocracia e restrição às mudanças. Nas empresas estudadas não foram observados

paradigmas organizacionais ou pessoais que pudessem impedir ou atrapalhar os processos de

inovação tecnológica. Na média empresa, alguns funcionários se apresentaram avessos às

157

mudanças em processo, porém, aqueles que não se adequaram aos novos padrões, foram

desligados da empresa.

As quatro empresas são formadas por capital predominantemente nacional e

possuem gestão familiar. Porém, esses fatores não podem ser considerados como impeditivos

ou impulsionadores do desenvolvimento das inovações tecnológicas.

5.3.1.1 Inovação em produto e processo

A literatura relata que indústria nacional de alimentos inova pouco e

preferencialmente na forma de inovações novas apenas para a empresa, mas já existente no

mercado. As inovações em processo ocorrem em quantidade significativamente maior que em

produto. Os casos estudados apresentam uma realidade parcialmente diferente. As empresas

estudadas apresentaram inovação em produto, processo ou em produto e processo ao mesmo

tempo e de forma preferencial para as inovações em produto: três empresas desenvolveram

produtos novos e duas desenvolveram inovação em processo. Destas inovações, apenas um

produto e um processo se configuraram como novos para o mercado.

Dos onze novos produtos introduzidos, sete foram totalmente novos para a

empresa e quatro se enquadraram como extensão de linha de produto já existente. Apenas a

pequena empresa não realizou extensão de linha, provavelmente pelo fato da quantidade de

linhas de produto da empresa ser ainda pequena quando comparada à quantidade de linhas das

empresas maiores. No entanto, três dos novos produtos, amendoim de chocolate, amendoim

doce colorido e amendoim do tipo japonês, pertencem a uma mesma linha de produtos e,

como os processos de fabricação são exatamente iguais, a empresa pode desenvolvê-los ao

mesmo tempo, utilizando os mesmos esforços de inovação.

Apenas um produto foi totalmente novo para o mercado: o amendoim natural

com cobertura superficial de mel, desenvolvido pela grande empresa. Esse produto é resultado

de extensão de linha, portanto, a maior parte das habilidades necessárias ao seu

desenvolvimento já eram conhecidas pela empresa.

A maior ocorrência de produtos novos para a empresa em relação às extensões

de linha, se apresenta como uma característica interessante dessas empresas, pois denota

esforço em introduzir produtos diferentes, conseqüentemente, demandando maior esforço

tecnológico.

158

Também foram observados esforços internos para o desenvolvimento de novos

produtos, fato que demonstra capacidade em termos de habilidades humanas na manipulação

de recursos e conhecimento. Esse esforço se torna ainda mais significativo diante da ausência,

para a pequena e média empresa, de um departamento formal de P&D.

As inovações em processo foram desenvolvidas pelas empresas de micro e

grande porte. A principal razão para as reduzidas inovações em processo é a utilização da

tecnologia disponível e já dominada pelas empresas, mesmo para os produtos mais

inovadores.

As empresas estudadas demonstraram uma preocupação constante com o nível

tecnológico de seus processos produtivos, realizando contínuos investimentos nessa área,

independentemente do desenvolvimento de novos produtos. Esta característica já havia sido

relatada na literatura, ao enfatizar que as inovações em processo nas indústrias de alimentos

têm o objetivo de permitir à empresa aumentar a produtividade e ao mesmo tempo reduzir os

custos, aumentando a competitividade no preço final do produto.

Foram quatro os novos processos introduzidos pela grande empresa, sendo um

direcionado a um produto novo com projeto ainda em andamento e outros dois para produtos

já existentes. Estes três processos são novos apenas para a empresa. O outro processo, embora

seja novo para o mercado, é resultado de uma adaptação de tecnologia previamente existente,

situação essa comum nas empresas de alimentos, cujas inovações em processo costumam

ocorrer por meio da adaptação de máquinas e equipamentos já existentes na planta.

Não foi observado nas empresas estudadas o desenvolvimento de um novo

produto em função de um novo processo desenvolvido ou de um processo aprimorado. Esta

característica demonstra que os esforços são mais direcionados ao desenvolvimento de novos

produtos. Por outro lado, observou-se o melhoramento de processos em função da aquisição

de novas máquinas, fato mais comum nas indústrias de alimentos.

As empresas estudadas afirmaram terem tido dificuldades no desenvolvimento

das inovações tecnológicas, sendo algumas delas impeditivas para a continuidade de alguns

projetos. Com exceção da micro empresa, as demais apontaram os altos custos de

investimento como sendo uma dificuldade relevante. A dificuldade para a obtenção de

financiamento foi apontada pela micro e média empresa. A rigidez organizacional foi

relevante para a pequena e média empresa, principalmente na adaptação dos funcionários às

mudanças. Quanto à adequação aos padrões, normas e regulamentação do setor, somente a

micro empresa não apresentou dificuldade. Os riscos econômicos do país se apresentaram

como sendo uma dificuldade muito relevante para as quatro empresas estudadas.

159

A micro empresa foi a que menos apresentou dificuldades, situação explicada

pelo fato de inovar pouco, enquanto a pequena empresa apresentou maiores dificuldades em

seus processos de inovação. Porém, essa empresa soube superar as dificuldades e desenvolveu

quatro produtos totalmente novos, além de ter realizado investimentos nos outros indicadores

de inovação considerados.

5.3.2 Demais indicadores de inovação tecnológica

•

Aquisições externas de P&D

Somente a micro empresa não apresentou participação, justificada por dois

motivos: (i) não houve desenvolvimento de novo produto, o que poderia impulsionar a

aquisição desses serviços e (ii) todas as atividades inovativas utilizaram esforço interno e

relação de cooperação com um de seus fornecedores. A pequena, média e grande empresa

adquiriam atividade externa de P&D em função do desenvolvimento de novos produtos,

inclusive produtos e processos com projetos ainda em andamento.

As aquisições externas de P&D demonstram que as empresas estudadas

possuem capacidade gerencial para superar dois grandes entraves nos processos de inovação:

falta de pessoal qualificado e falta de informação sobre tecnologia.

•

Aquisições de máquinas e equipamentos

Somente a média empresa não apresentou participação, pois foi possível

utilizar tecnologia de produção existente. Nas demais empresas, foram adquiridas máquinas e

equipamentos em função dos novos produtos e processos e dos projetos em andamento.

Quanto ao grau de maturidade das máquinas adquiridas, nenhuma delas pode

ser considerada como tecnologia emergente, preponderando assim, tecnologia de base (para a

pequena empresa) e tecnologia-chave (para a micro e grande empresa). Diante da grande

parcela das indústrias alimentícias nacionais que utilizam tecnologia de base em seus

processos produtivos, a aquisição de máquinas com tecnologia-chave pode ser considerada

um diferencial.

160

•

Treinamento

Foram realizados, nas quatro empresas estudadas, treinamentos em função dos

novos produtos e processos e das novas máquinas adquiridas. Para a pequena, média e grande

empresa, além de treinamentos diretamente destinados às inovações tecnológicas, outros de

maior abrangência também foram realizados, atingindo um maior número de funcionários de

diferentes áreas administrativas.

A realização constante de treinamentos demonstra a preocupação com a

qualificação da mão-de-obra nas áreas em que atuam e nas questões organizacionais. Os

treinamentos ajudaram as micro, pequena e média empresas a superarem dificuldades nos

processos de inovação provenientes da baixa qualificação profissional da mão-de-obra.

•

Introdução das inovações tecnológicas no mercado

As empresas estudadas desenvolveram esforços na forma de teste de mercado,

pesquisa de mercado e esforços de divulgação. A pequena e média empresa desenvolveram os

três tipos citados, a grande realizou pesquisa de mercado e esforços de divulgação e a micro

empresa, apenas esforços de divulgação. Observou-se que as empresas se preocupam em

desenvolver produtos que o mercado realmente queira demandar, de acordo com os hábitos e

padrões de consumo identificados. A pesquisa de mercado realizada após o lançamento,

denota preocupação com os novos produtos desenvolvidos à medida que essa técnica permite

comprovar sua efetiva aceitação pelo mercado, além da obtenção de outras informações

relevantes, como oscilação de demanda e solicitação de novos produtos. Já os esforços de

divulgação se configuram como um esforço efetivo para a introdução das inovações no

mercado.

A participação das empresas nesses indicadores de inovação tecnológica

demonstra significativos esforços para a inovação, cada uma dentro da sua realidade. Como

somente a pequena e a grande empresa participaram dos quatro indicadores, avalia-se que o

esforço para implementar inovações tecnológicas em produto e processo foi maior do que

para as outras duas empresas. Uma possível explicação para isso seria o fato dessas empresas

terem desenvolvido produtos novos para elas, exigindo para isso o desenvolvimento de

habilidades, conhecimento e estrutura ainda não existentes.

161

5.3.3 Cooperação para inovação

A pesquisa de campo indicou que as empresas estudadas, exceto a pequena

empresa, se apresentaram favoráveis à cooperação para inovação. A principal justificativa

apresentada pela pequena empresa para o não estabelecimento de cooperação foi a falta de

oportunidade, mesmo assim, a empresa é favorável a esse tipo de relacionamento, entende sua

importância e tem tomado atitudes para que o mesmo ocorra.

As seguintes características nas relações de cooperação foram observadas:

• as relações de cooperação foram voltadas à inovação de produto e/ou processo;

• as empresas consideraram as relações de cooperação como sendo muito relevantes nos

processos de inovação;

• para a micro e grande empresa as relações voltadas especificamente para as inovações

foram ocasionais;

• na média empresa foi observada uma relação contínua de cooperação com um

concorrente;

• a micro e a grande empresa estabeleceram relações de cooperação com fornecedor;

• a relação de cooperação com institutos de pesquisa foi observada na média e na grande

empresa;

• a grande empresa foi a única a estabelecer relação de cooperação com um parceiro

localizado em outro país;

• os objetos de cooperação para os quais as relações de cooperação se destinaram foram:

P&D em produto e processo, treinamento, assistência técnica, distribuição e ensaios

para teste de produto;

•

os principais benefícios obtidos com as cooperações foram: proximidade de

relacionamento com fornecedores importantes, melhoria da capacitação interna para o

desenvolvimento de atividades inovativas e melhoria da imagem no mercado,

• não foram relatadas dificuldades nos relacionamentos de cooperação estabelecidos.

A literatura relata que as empresas de médio e grande porte tendem a ter maior

interesse em estabelecer relações de cooperação, em razão da maior quantidade de inovações

em produto e processo que promovem (PINTEC, 2005). Não foi possível confirmar tal

afirmação, possivelmente em virtude da amostra reduzida utilizada na pesquisa.

Conforme informações da ADIMA (2006), empresas de micro e pequeno porte

representam 76% das empresas alimentícias do município, e ao serem propensas em

162

estabelecer relacionamentos de cooperação para a inovação, cria-se um ambiente favorável à

inovação, de modo que a tendência é que essas empresas inovem com maior facilidade e

freqüência.

Mesmo contando com condições favoráveis, não foram observadas relação de

cooperação para a inovação tecnológica entre as quatro empresas estudadas, ou entre elas e

outras que não fizeram parte da amostra. A concorrente com a qual a média empresa

estabeleceu parceria na distribuição de seus produtos está localizada em outro estado.

Na verdade, essa situação já havia sido constatada por um estudo realizado por

Rodrigues (2003), que concluiu que a cooperação entre as empresas do município ficou

restrita à aquisição de insumos, não se estendendo ao setor tecnológico das empresas.

Deixar de estabelecer relações de cooperação com outras organizações é não

aproveitar um potencial existente no município e que poderia contribuir para tornar os

processos de inovação mais freqüentes, dinâmicos e com menores custos.

Com outros possíveis parceiros, como clientes e consumidores, universidades,

centros de capacitação profissional e assistência técnica, também não foram observadas

relações de cooperação para inovação. O município estudado é muito bem servido de

universidades e centros de capacitação profissional, com cursos voltados aos diversos setores

da gestão da produção, porém, observou-se um grande distanciamento entre estes e as

empresas estudadas.

Os principais motivos alegados foram: (i) falta de necessidade, pois foi

possível obter dos outros parceiros as mesmas informações; (ii) distanciamento, alegando que

estes parceiros, principalmente as universidades e centros de capacitação profissional, nunca

procuraram as empresas com propostas realmente viáveis; (iii) falta de informação sobre os

reais benefícios que estes parceiros poderiam fornecer num processo de cooperação e, (iv)

falta de confiança, uma vez que as empresas têm receio que os segredos tecnológicos gerados

pela cooperação sejam difundidos no município.

Para que a cooperação seja efetivamente promovida no município, é importante

determinar claramente qual parte ficará com o domínio da inovação resultante da cooperação

e as empresas terem predisposição e flexibilidade para a troca de idéias e habilidades. De

qualquer modo, as empresas estudadas têm consciência que a cooperação facilita a

transferência de conhecimento entre as organizações.

163

5.4 Ações para dinamização das inovações tecnológicas

Muito embora as empresas tenham desenvolvido significativas atividades de

inovação em produto e processo, há ainda procedimentos internos a serem melhorados para

que as inovações ocorram em maior quantidade e freqüência. Nesse sentido, sugere-se

algumas ações para a dinamização das inovações tecnológicas dessas empresas:

• qualificação profissional dos funcionários: poderia ser obtida com a realização mais

freqüente de treinamentos internos e com a concessão de bolsas de estudos para os

funcionários que realizassem cursos nas áreas em que atuam. Uma outra possibilidade

é o desenvolvimento de uma política interna de recursos humanos que privilegie a

contratação de funcionários minimamente qualificados. A micro empresa poderia

obter profissionais mais qualificados por meio de uma parceria com as instituições de

ensino do município, concedendo vagas de estágio ou estimulando a realização de

pesquisas aplicadas na empresa, aumentando o contato entre os estudantes dessas

instituições e seus funcionários;

• departamento formal de P&D: em razão das dificuldades financeiras da micro

empresa e por desenvolver um número reduzido de produtos, a empresa poderia

utilizar uma parceria com as instituições de ensino e pesquisa do município e região,

como forma de inovar utilizando recursos externos à baixo custo. A pequena e média

poderiam aproveitar a estrutura interna já existente para o controle de qualidade e

expandir sua atuação para atividades de P&D;

•

testes externos de mercado: a percepção dos consumidores sobre os novos produtos

diminui o risco de fracasso no lançamento. Esta estratégia ainda é pouco utilizada;

•

pesquisa de mercado e esforços de divulgação: mesmo quando novos produtos não

são desenvolvidos, estas ações permitem reforço da imagem da empresa e da marca;

• política de desenvolvimento de recursos humanos: seja formal ou informalmente, os

funcionários precisam ser sempre conscientizados da importância de novas atitudes

profissionais que favoreçam as atividades de inovações,

• cooperação para a inovação: a aproximação das empresas com as instituições

públicas e privadas do município precisa ser estimulada. Instituições como Sebrae,

Senai, Universidades, Adima, Ciesp, estão preparadas para auxiliar as empresas do

município nas suas escolhas tecnológicas. Dessa forma, muitas dificuldades poderiam

ser superadas mais facilmente e em menor tempo.

164

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O atual cenário empresarial, no qual novos padrões de competitividade foram

estabelecidos, tem forçado as empresas a procurarem novas formas de atuação para sobreviver

no mercado. Entre as inúmeras formas, destacam-se aquelas que privilegiam o

desenvolvimento de inovações tecnológicas e o estabelecimento de relações de cooperação

entre diversos parceiros.

Para a indústria de alimentos, a realidade é a mesma. Atualmente, esse

segmento tem sido fortemente influenciado por fatores como a necessidade de lançamento de

novos produtos, segmentação de mercado com alimentos da linha light e diet, diferenciação

de produtos apresentando novos sabores, formatos e funções, disputa de espaço no mercado

devido à forte concorrência, novas embalagens, que além de conterem as informações

exigidas pela legislação, atuam como um atrativo para o consumidor no momento da compra.

Observam-se também, mudanças nos produtos, nos processos de fabricação e

na forma de organização das empresas, assumindo grande importância em razão da

capacidade de discernimento dos consumidores quanto à qualidade, valor, aparência e

funcionalidade dos produtos que adquirem.

Por esses motivos, a inovação tecnológica neste segmento tem se tornado cada

vez mais importante, pois as novas tecnologias, além de serem capazes de fornecer produtos

que o mercado deseja, têm o objetivo de garantir a segurança do alimento durante o processo

de produção e no seu estado de produto final, pronto para consumo.

Além de competências internas necessárias para o desenvolvimento de

inovações em produto e processo uma outra forma encontrada pelas empresas desse segmento

para superar as dificuldades e tornarem-se mais inovadoras é a inserção em arranjos

cooperativos. Isto ocorre, principalmente, pelo fato de não possuírem todos os recursos

necessários ou porque desejam reduzir os riscos associados à inovação.

Perante este contexto, neste trabalho foi estudado como ocorre o processo de

inovação tecnológica de produto e processos em empresas alimentícias do município de

Marília/SP, através caracterização e análise dos esforços para a inovação tecnológica e das

relações de cooperação para inovação realizados por estas empresas, e quais são os efeitos

resultantes desse processo.

Pode-se notar que os processos de inovação dessas empresas ocorrem em

produto e processo, com prevalência de inovação em produto e, entre estes, produtos que são

165

novos para a empresa, mas já existentes no mercado. Como forma de superar as dificuldades

internas, foram estabelecidas relações de cooperação com diferentes parceiros, destinados à

P&D em produto e processo, treinamento, assistência técnica, distribuição de produtos e

ensaios para teste de produto. Os efeitos resultantes possibilitaram às empresas aumento da

competitividade, obtidos com a melhoria na utilização dos recursos internos de produção e

com a melhoria da imagem de seus produtos no mercado.

Dentre as principais contribuições deste trabalho, destacam-se:

•

definição do atual padrão de inovação tecnológica de produto e processo das empresas

estudadas, apresentando um diagnóstico em cada um dos cinco indicadores

considerados e da cooperação para inovação;

• verificação da existência de iniciativas internas e busca de conhecimentos externos à

empresa direcionadas a alavancar os processos de inovação por elas desenvolvidos;

• enumeração das principais vantagens e dificuldades oriundas dos processos de

inovação;

•

discussão das oportunidades não aproveitadas pelas empresas nos processos de

cooperação e a exposição das vantagens que essas oportunidades poderiam oferecer;

•

proposição de um elenco de atitudes, específicas a cada uma das empresas, que podem

ser tomadas para superar as dificuldades e existentes e se tornarem mais capacitadas e

dinâmicas no desenvolvimento interno de inovações;

• levantamento de informações que podem auxiliar a gestão dos processos de inovação

tecnológica de produtos e processos dessas empresas;

• discussão de como as variáveis mercado de atuação, orientação exportadora e

estratégia de posicionamento podem impulsionar ou não o desenvolvimento de

inovações tecnológicas;

•

possibilidade dessas informações serem utilizadas por outras empresas alimentícias,

ou outros órgãos ligados ao segmento, do município de Marília/SP,

• sistematização da bibliografia dos assuntos relacionados ao estudo: inovação

tecnológica, cooperação para inovação, indústria de alimentos, inovação tecnológica e

cooperação para inovação na indústria de alimentos.

Espera-se, assim, que este trabalho tenha contribuído para auxiliar as empresas

estudadas a melhorarem suas gestões internas de inovação, tornando-as mais dinâmicas e

competitivas no mercado. Espera-se, também, que outras empresas alimentícias do município

possam se beneficiar da difusão dos resultados e propostas expostos neste trabalho.

166

6.1 Limitações da pesquisa

Uma primeira limitação a ser destacada refere-se ao número de empresas

utilizado na amostra. Não foi possível atingir um número maior em razão do tempo reduzido

constante no cronograma de execução da dissertação. Por essa razão, e também pelo método

de pesquisa utilizado, não há como generalizar os resultados obtidos para as demais empresas

do município, tampouco para outras regiões, mesmo para as empresas do mesmo segmento e

que utilizam matérias-primas semelhantes.

Outra limitação está no fato de algumas informações terem sido omitidas pelas

empresas. Em algumas questões do questionário, elas preferiram fornecer respostas mais

genéricas, não revelando detalhes, fato compreensível e freqüente nesse tipo de pesquisa.

6.2 Sugestões para pesquisas futuras

Diante das limitações apresentadas é importante que estudos futuros possam

complementar os resultados obtidos na presente pesquisa. Algumas sugestões para trabalhos

futuros são os seguintes:

• realizar estudos em um número maior de empresas do município e fabricantes de

outros tipos de produtos alimentícios;

•

estender os objetivos da pesquisa para empresas de outros segmentos industriais;

• avaliar a relação entre os fornecedores e as empresas alimentícias na inovação de

produtos e processos;

•

identificar a relação estabelecida entre os centros de capacitação profissional, a

assistência técnica, os institutos de pesquisa e as empresas alimentícias na inovação

de produtos e processos;

• comparar empresas de diferentes portes, identificando de que forma o porte da

empresa pode favorecer ou dificultar os processos de inovação tecnológica;

• comparar empresas do mesmo porte, verificando se há, entre estas, a utilização de

estratégias inovativas distintas,

• comparar empresas de capital nacional e de capital estrangeiro nos processos de

inovação tecnológica.

167

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177

APÊNDICE

Questionário de pesquisa elaborado com base na PINTEC (2005) e adaptado pela autora.

178

Identificação do Entrevistado

Cargo: _______________________________________________________________________________

Área de atuação (departamento)___________________________________________________________

Grau de instrução_______________________________________________________________________

Dados da Empresa

Razão social:____________________________________ Tempo de existência: _________________anos

Nº de funcionários: _________________ Gestão: ( ) familiar ( ) patronal ( ) outro______________

Principal mercado de atuação nos últimos 3 anos:

( ) local ( ) estadual ( ) outros países___________________

( ) regional ( ) nacional

Linhas de produtos da empresa:

Produto Mercado alvo

Estratégia de

posicionamento

Participação nas

vendas (% do

faturamento)

Breve descrição do produto mais importante em termos de faturamento:

____________________________________________________________________________________

Indicadores de Inovação Tecnológica

Indicador 1: Atividades Internas de P&D

1) A empresa realizou alguma atividade interna de P&D, como desenvolvimento de novos produtos e

processos, nos últimos 3 anos?

( ) sim ( ) não

2) Se SIM, qual: ________________________________________________________________________

2.2) As atividades de P&D realizadas neste período foram: ( ) contínuas ( ) ocasionais

Comentário:___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

3) Se NÃO, por que?

_____________________________________________________________________________________

4) Número de pessoas normalmente ocupadas nas atividades de P&D:

nível de qualificação número de funcionários cargo

mestres/doutores

especialistas

graduados

técnicos de nível médio

sem qualificação

179

Inovação de Produto

5) Nos últimos 3 anos, a empresa introduziu algum produto novo ou aperfeiçoado para a empresa, mas já

existente no mercado?

( ) sim ( ) não

5.1) Se SIM, quantos? _______________Quais? _______________________________________________

6) Nos últimos 3 anos, a empresa introduziu algum produto novo ou aperfeiçoado não existente no

mercado?

( ) sim ( ) não

6.1) Se SIM, quantos? _______________Quais? ______________________________________________

7) Breve descrição do principal produto novo ou aperfeiçoado:

_____________________________________________________________________________________

8) Quem desenvolveu esta inovação e onde se localiza? Brasil Exterior

( ) a empresa [ ]

( ) outra empresa do grupo [ ]

( ) a empresa em cooperação com

outras empresas ou institutos [ ] [ ]

( ) outras empresas ou institutos [ ] [ ]

9) Os novos produtos desenvolvidos pela empresa:

( ) utilizam novas matérias-primas ou ingredientes

( ) melhoraram a qualidade técnica, a funcionalidade e o desempenho do processo produtivo

( ) implicaram na compra de novas máquinas e equipamentos

( ) são uma adaptação de produto desenvolvido por outras empresas

( ) usam tecnologia radicalmente nova

10) Indique qual a relevância para a empresa (muito relevante, relevante, média, pouco relevante,

irrelevante) da introdução dos produtos novos ou aperfeiçoados no mercado:

itens relevância breve descrição do item

melhoria na qualidade

ampliação do número de

produtos ofertados

abertura de novos mercados

aumento do faturamento

redução dos custos de produção

11) Como os produtos novos ou aperfeiçoados foram testados?

_____________________________________________________________________________________

12) Quais dificuldades a empresa encontrou para o lançamento dos produtos novos ou aperfeiçoados?

_____________________________________________________________________________________

Inovação de Processo

13) Nos últimos 3 anos, a empresa introduziu algum processo novo ou aperfeiçoado para a empresa, mas já

existente no mercado?

( ) sim ( ) não

13.1) Se SIM, quantos? _______________Quais? _____________________________________________

14) Nos últimos 3 anos, a empresa introduziu algum processo novo ou aperfeiçoado não existente no

mercado?

( ) sim ( ) não

180

14.1) Se SIM, quantos? _______________Quais? _____________________________________________

15) Breve descrição do principal processo novo ou aperfeiçoado:

_____________________________________________________________________________________

16) Quais razões impulsionaram a introdução do processo novo ou aperfeiçoado?

( ) desenvolvimento de um novo produto

( ) necessidade de aumento da capacidade produtiva

( ) necessidade de adaptação à exigências do mercado

( ) necessidade de adaptação à exigências legais

( ) outras_____________________________________________________________________________

17) Quem desenvolveu esta inovação e onde se localiza? Brasil Exterior

( ) a empresa [ ]

( ) outra empresa do grupo [ ]

( ) a empresa em cooperação com

outras empresas ou institutos [ ] [ ]

( ) outras empresas ou institutos [ ] [ ]

18) As inovações em processo:

( ) implicaram na compra de máquinas e equipamentos

( ) alteraram os processos de produção até então existentes

( ) exigiram em mudanças organizacionais físicas/estruturais e/ou de gestão

( ) são adaptações de processo desenvolvidos no exterior

( ) são tecnologias de produção radicalmente novas

19) Indique qual a relevância para a empresa (muito relevante, relevante, média, pouco relevante,

irrelevante) da introdução dos processos novos ou aperfeiçoados:

itens relevância breve descrição

aumento da capacidade produtiva

aumento da flexibilização da

produção

aumento da velocidade da

produção

redução dos custos de mão-de-

obra

redução do consumo de matéria-

prima

redução de outros custos

20) Quais dificuldades a empresa encontrou para a introdução dos processos novos ou aperfeiçoados?

_____________________________________________________________________________________

Projetos em Andamento ou Abandonados

21) A empresa tem algum projeto em andamento para desenvolver produto ou processo novo ou

aperfeiçoado?

( ) sim ( ) não

Se SIM, qual?__________________________________________________________________________

21) A empresa realizou algum projeto para desenvolver produto ou processo novo ou aperfeiçoado que foi

abandonado?

( ) sim ( ) não

Se SIM, qual foi o motivo?________________________________________________________________

22) Qual tempo médio a empresa necessita para desenvolver um novo produto ou processo?

_____________________________________________________________________________________

181

Dificuldades à Inovação

23) Nos últimos 3 anos, a empresa encontrou dificuldades para implementar projetos de inovação de

produto e/ou processo?

( ) sim ( ) não

23.1) Se SIM, assinale quais fatores dificultaram a inovação e qual a sua relevância:

relevância

fatores

muito

relevante

relevante média

pouco

relevante

irrelevante

custos elevados de inovação

dificuldade de financiamento

rigidez organizacional

falta de pessoal qualificado

falta de informação sobre tecnologia

falta de informação sobre mercados

falta de cooperação com outras

empresas/instituições

dificuldade para se adequar a padrões,

normas e regulamentações

fraca resposta dos consumidores quanto a

novos produtos

escassez de serviços técnicos adequados

riscos econômicos excessivos

Indicador 2: Aquisições Externas de P&D

24) Nos últimos 3 anos, a empresa adquiriu alguma atividade externa de P&D?

( ) sim ( ) não

24.1) Se SIM, qual?

( ) produto ( ) processo ( ) ambos

25) Qual a relevância da aquisição externa de P&D:

( ) muito relevante ( ) relevante ( ) média ( ) pouco relevante ( ) irrelevante

26) As aquisições externas de P&D foram:

( ) contínuas ( ) ocasionais

Comentário: ___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

27) Que benefícios trouxe esta atividade ?

_____________________________________________________________________________________

28) Quem desenvolveu esta inovação e onde se localiza? Brasil Exterior

( ) a empresa [ ]

( ) outra empresa do grupo [ ]

( ) a empresa em cooperação com

outras empresas ou institutos [ ] [ ]

( ) outras empresas ou institutos [ ] [ ]

29) Breve descrição da principal atividade de P&D adquirida externamente:

_____________________________________________________________________________________

30) Por que a empresa preferiu adquirir atividades externas de P&D ao invés de desenvolvê-las

internamente?

_____________________________________________________________________________________

182

Indicador 3: Aquisição de Máquinas e Equipamentos

31) Nos últimos 3 anos, a empresa adquiriu máquinas e equipamentos?

( ) sim ( ) não

31.1) Se SIM, quais e por quais motivos?

_____________________________________________________________________________________

32) A aquisição foi feita no Brasil ou no exterior?_______________________________________________

33) Qual a relevância da aquisição destas máquinas e equipamentos?

( ) muito relevante ( ) relevante ( ) média ( ) pouco relevante ( ) irrelevante

34) As aquisições realizadas foram:

( ) contínuas ( ) ocasionais

Comentário: ___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

35) As aquisições de máquinas e equipamentos exigiram:

itens sim/não descreva e exemplifique

mudanças no espaço físico

alteração no processo de

produção

capacitação dos funcionários

mudanças nos padrões de

qualidade

mudanças nos procedimentos de

trabalho

36) Breve descrição das principais vantagens obtidas com as aquisições:

_____________________________________________________________________________________

Indicador 4: Treinamento

37) Nos últimos 3 anos, a empresa teve necessidade de realizar treinamentos com os funcionários em

decorrência das inovações ocorridas?

( ) sim ( ) não

37.1) Se SIM, qual a finalidade destes treinamentos?

_____________________________________________________________________________________

38) Qual a relevância dos treinamentos realizados?

( ) muito relevante ( ) relevante ( ) média ( ) pouco relevante ( ) irrelevante

39) Os treinamentos desenvolvidos foram:

( ) internos a empresa ( ) externos a empresa. Por que?________________________________

39.1) Se, internos a empresa, foram desenvolvidos por:

( ) funcionários da empresa ( ) pessoal contratado. De onde?___________________________

40) Breve descrição dos tipos de treinamentos realizados, para quais departamentos e os principais

benefícios obtidos:

_____________________________________________________________________________________

183

Indicador 5: Introdução das Inovações Tecnológicas no Mercado

41) Nos últimos 3 anos, a empresa realizou esforços para a introdução de inovações tecnológicas no

mercado?

( ) sim ( ) não

41.1) Se SIM, quais tipos de esforços foram realizados para a introdução de inovações tecnológicas no

mercado?

( ) pesquisa de mercado ( ) teste de mercado ( ) esforços de divulgação ( ) outros

Descreva e exemplifique:

_____________________________________________________________________________________

41.2) Qual a abrangência destes esforços?

( ) local ( ) estadual ( ) outro_________________________

( ) regional ( ) nacional

42) Qual a relevância dos esforços realizados?

( ) muito relevante ( ) relevante ( ) média ( ) pouco relevante ( ) irrelevante

43) Os esforços para a introdução de inovações tecnológicas foram:

( ) contínuos ( ) ocasionais

Comentário: ___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

43) Indique qual a relevância para a empresa (muito relevante, relevante, média, pouco relevante,

irrelevante) da introdução das inovações tecnológicas no mercado, nos seguintes itens

itens relevância comentário

manutenção no mercado

ampliação da participação no mercado

abertura de novos mercados

44) Ocorreram mudanças na percepção dos clientes quanto a imagem da empresa e de seus produtos?

( ) sim ( ) não

44.1) Se SIM, quais foram as principais mudanças?

_____________________________________________________________________________________

Cooperação para a Inovação

45) Nos últimos 3 anos, a empresa desenvolveu algum tipo de cooperação com outra(s) organização(ões)

para facilitar as atividades de inovação:

( ) sim ( ) não

45.1) Se NÃO, quais são as principais razões da empresa não desenvolver relações de cooperação?

Exemplo: falta de informação, falta de incentivo, desconfiança, falta de necessidade, entre outros.

_____________________________________________________________________________________

45.2) Se SIM, indique quais foram os parceiros e os objetos de cooperação:

Objetos de cooperação:

1. P&D

2. Assistência técnica

3. Treinamento

4. Desenho industrial

5. Ensaio para teste de produto

6. Outras atividades de cooperação

184

objeto de cooperação

parceiro

1 2 3 4 5 6 7

clientes ou consumidores

fornecedores

concorrentes

empresas do grupo

universidades e institutos de

pesquisa

centros de capacitação profissional

e assistência técnica

empresas de consultoria

45.3) Quais foram os principais benefícios gerados com estas relações de cooperação para inovação?

_____________________________________________________________________________________

45.4) Quais foram as principais dificuldades encontradas no estabelecimento destas relações de

cooperação para inovação?

_____________________________________________________________________________________

46) Indique a relevância de cada categoria de parceiro e a localização do mesmo em cada categoria:

Localização:

1. mesma cidade

2. mesmo estado

3. outro estado

4. outros países

relevância

parceiro

muito

relevante

relevante média

pouco

relevante

irrelevante

localização

clientes ou consumidores

fornecedores

concorrentes

empresas do grupo

universidades e institutos

de pesquisa

centros de capacitação

profissional e assistência

técnica

empresas de consultoria

47) Algum tipo de cooperação estabelecido pela empresa não deu certo?

( ) sim ( ) não

47.1) Se SIM, por que?

____________________________________________________________________________________

48) Na opinião da empresa, o que é necessário para estimular a cooperação entre as empresas e outras

instituições?

____________________________________________________________________________________

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