( PDF ) Coordenação e governança na cadeia produtiva de frango : um estudo de caso de uma cooperativa no oeste paranaense

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CINARA KOTTWITZ MANZANO BRENZAN

COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA NA CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO:

UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA NO OESTE PARANAENSE

Londrina

2007

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ - UEM

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ - UEM

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

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CINARA KOTTWITZ MANZANO BRENZAN

COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA NA CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO:

UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA NO OESTE PARANAENSE

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Administração do Programa de Pós-Graduação em

Administração (PPA–UEL/UEM), área de

concentração: Gestão de Negócios, como requisito

parcial para a obtenção do título de Mestre em

Administração.

Professor Orientador: Prof. Dr. José Paulo de Souza

Londrina

2007

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ - UEM

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

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CINARA KOTTWITZ MANZANO BRENZAN

COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA NA CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO:

UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA NO OESTE PARANAENSE

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Administração do Programa de Pós-Graduação em

Administração (PPA–UEL/UEM), área de

concentração: Gestão de Negócios, como requisito

parcial para a obtenção do título de Mestre em

Administração. Pela seguinte banca examinadora:

Aprovada em 26 de novembro de 2007

______________________________________________________

Prof. Dr. José Paulo de Souza (PPA–UEM/UEL)

______________________________________________________

Prof. Dr. Roberto Rochadelli (UFPR)

_____________________________________________________

Profª Drª Marcia Regina Gabardo da Camara (PPA – UEM/UEL)

DEDICATÓRIA

Ao meu esposo Ernesto e meus filhos,

Milena e Ricardo, que sempre me

apoiaram e estiveram comigo em cada

momento nesta caminhada.

Aos meus pais, Flávio e Iraci, que sempre

me deram força e abriram as portas do

meu futuro iluminando-o com a luz mais

brilhante que puderam encontrar: o estudo.

AGRADECIMENTO

A Deus que me fortaleceu dia após dia para que mais esta etapa fosse vencida.

Sem Ele, nada é possível.

Aos meus pais, Flávio e Iraci, que sempre estiveram ao meu lado e me apoiaram

em todos os sentidos.

Ao meu Esposo Ernesto e meus filhos Milena e Ricardo, que ajudaram a vencer

mais essa etapa da minha vida e que muitas vezes se privaram da minha

presença.

Aos meus irmãos, Jair, Sirlei e Júnior meus incentivadores e fiéis companheiros

nesta jornada.

Aos meus amigos e parentes, Sebastião, Carlos, Lucinéia, Márcia, Maria, tia

Lucia, Paulina minha sogra, Silvia e Flávia minhas cunhadas, por todas as vezes

que me incentivaram e que cuidaram dos meus filhos quando estive ausente.

Ao Professor Doutor José Paulo de Souza, meu orientador e amigo. Obrigada pela

dedicação, pela paciência, pelas horas destinadas a me auxiliar em minhas

dificuldades, enfim, por esta postura intelectual a qual me resta apenas agradecer.

Ao Francisco e ao Bruhmer, pela ajuda e apoio em todos os momentos.

Aos Professores do Programa, os quais tive o privilégio de conhecer e poder

partilhar de seus conhecimentos, e que, de uma forma ou outra, fazem parte deste

trabalho, em especial, à professora Doutora Elisa Yoshie Ichikawa.

À Professora Mestra Eione que me auxiliou nas correções deste trabalho e

conduziu-o com paciência.

À Fernanda e Kleber, grandes amigos que o mestrado me deu a oportunidade de

conhecer.

À Professora Doutora Marcia Regina Gabardo da Camara e ao Professor Roberto

Rochadelli, pela participação, tanto na banca de qualificação quanto na defesa da

dissertação, e pelos ensinamentos e sugestões que enriqueceram e contribuíram

para que este trabalho pudesse ser realizado.

Ao Diretor e aos professores da UNIMEO, pelo companheirismo e compreensão.

Às pessoas entrevistadas que colaboraram participando da pesquisa e

compartilharam comigo suas experiências.

A todos aqueles que, mencionados ou não, desejaram que eu alcançasse mais

esta vitória.

“Nem todos estão chamados a ser artistas

no sentido específico da palavra.

Entretanto segundo a expressão do

Gênesis, a cada homem é confiada a

tarefa de ser artífice da própria vida; de

certo modo, deve fazer dela uma obra de

arte, uma obra-prima”.

João Paulo II

BRENZAN, Cinara Kottwitz Manzano. Coordenação e governança na cadeia

produtiva de frango: um estudo de caso de uma cooperativa do Oeste

Paranaense. 2007. 176 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade

Estadual de Londrina, Paraná.

RESUMO

O objetivo deste estudo é analisar a Coordenação e Governança existente na

Cadeia Produtiva do Frango, estudo de caso da Cooperativa Agroindustrial

Consolata – COPACOL. Utilizar-se-á, como referencial teórico os pressupostos da

Teoria Neoinstitucional, sob o enfoque da Economia dos Custos de Transação –

ECT, originada em Coase (1937), e enriquecida com as contribuições do professor

Oliver Williamson. O referencial teórico apresenta a distinção entre agribusiness e

sistemas agroindustriais. Analisar-se-á o panorama mundial e nacional da cadeia

produtiva do frango, apresentando também a estrutura da cadeia e seus diversos

segmentos. Apresentar-se-á a dinâmica competitividade, existente na cadeia,

identificando, como os sistemas organizacional, institucional e outros fatores

indutores afetam a dinâmica organizacional, operacional e competitiva da referida

cadeia. A coordenação e governança utilizada contribuem para o enfrentamento do

mercado competitivo em que se insere a cadeia produtiva do frango. A forma

contratual utilizada é adotada em virtude da complexa estrutura em que os

processos produtivos do frango de corte estão envolvidos. Neste estudo, é relevante

compreender que a organização produtiva é uma cooperativa, e, portanto as

características organizacionais diferem de uma organização produtiva mercantil. O

bem-estar dos associados e a manutenção dos princípios cooperativistas estão

acima do objetivo de lucro, como ocorre em uma sociedade mercantil capitalista.

Capaz de competir no mercado, a Cooperativa permite o aproveitamento dos

interesses pela coletividade. Através da pesquisa realizada, pode-se concluir que a

competitividade do Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial

Consolata – COPACOL está baseada na capacidade de governança, através da

contratualização entre os agentes, produtor, processador e fornecedor de matrizes, e

que isso contribui para o enfrentamento do mercado competitivo em que se insere a

Cooperativa.

Palavras-chave: Coordenação; Governança; Competitividade; Cadeia Produtiva de

Frango;

BRENZAN , Cinara K. M. Coordination and Governance in the Chicken

Productive Chain: a case study in a Western Parana Cooperative.2007. 176 f.

Dissertation (Master’s Degree in Management) – Post Graduation Program in

Management – Universidade Estadual de Londrina.

ABSTRACT

The purpose of this study is to analyze the Coordination and Governance existing in

the Chicken Productive Chain, a case study in the Consolata –COPACOL Agriindustrial

Cooperative. The theoretical references used are the presupposed in the

Neoinstitutional Theory, under the focus of the Transaction Costs Economy,

originated in Coase (1937) and enriched by the contributions of Professor Oliver

Williamson. The theoretical reference shows the distinguition between agribusiness

and agriindustrial systems. The national and world scope chicken productive chain

will be analyzed, showing also the chain structure and its several segments. The

competition dynamics will be shown, existing in the chain, identifying as

organizational and institutional systems and other factors that affect the

organizational, operational and competition dynamics of the chain. The coordination

and governance used contribute to the facing of the competitive market where the

chicken productive chain in inserted. The contract form used is adopted based on the

complex structure where the chicken for meat productive processes are inserted. In

this study it is relevant to understand that the productive organization is a

cooperative, and so the organizational characteristics differ from a mercantile

productive organization. The wellbeing of the members and the cooperative

principles maintenance are above the profit, like in a capitalist mercantile society.

Able to compete in the market, the Cooperative allows the use of the community

interests. Through the research conducted, we may conclude that the competition of

the Consolata COPACOL Agrindustrial Chicken Cooperative is based on the

governance capability through the contracts among the agents, producers,

processors and suppliers of matrix and that is contributed to face the competitive

market where the Cooperative is inserted.

Key Words: Coordination; Governance; Competition; Chicken Productive Chain.

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Três pilares do neoinstitucionalismo..............................................

QUADRO 2: Relações entre as Questões de Pesquisa

QUADRO 3: Composição Fundiária dos Associados da Copacol......................

QUADRO 4: Comparativo Recebimento de Grãos.............................................

QUADRO 5: Transação entre Fornecedor de Matrizes e Processador..............

101

QUADRO 6: Transação entre Processador e Produtor......................................

102

QUADRO 7: Incertezas apresentadas pelos entrevistados.................................

104

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Produção Mundial de Frangos (toneladas)......................................

TABELA 2: Exportação Mundial de Frangos (toneladas)...................................

TABELA 3: Importação Mundial de Frango - toneladas métricas.......................

TABELA 4: Consumo de Frango Per Capita Kg/hab/ano...................................

TABELA 5: Consumo Brasileiro de Carne de Frango........................................

TABELA 6: Produção Brasileira de Carne de Frango (ton)................................

TABELA 7: Exportação Brasileira de Carne de Frango (ton)............................

TABELA 8: Produção Brasileira de Frango por Estado......................................

TABELA 9: Exportação Brasileira de Carne de Frango por Estado...................

TABELA 10: Matrizes Alojadas em 2007 ...........................................................

TABELA 11: Fornecedores de Matrizes para a Copacol....................................

TABELA 12: Produção de Ovos.........................................................................

TABELA 13: Produção de Pintinhos ..................................................................

TABELA 14: Frangos Abatidos...........................................................................

TABELA 15: Composição Fundiária dos Associados da Copacol - 2006...........

TABELA 16: Comparativo Recebimento de Grãos – 2006..................................

TABELA 17: Evolução da Produção Animal da Copacol - 2006..........................

TABELA 18: Evolução do Quadro Funcional da Copacol...................................

TABELA 19: Características dos Produtores Entrevistados...............................

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Fluxograma de produção de frango de corte..................................

FIGURA 2: Fluxograma de produção de frango de corte da COPACOL..........

FIGURA 3: Logotipo do Propósito Estratégico DNA COPACOL 1/40/5............

FIGURA 4: Importância da Genética para a Cadeia do Frango.........................

FIGURA 5: Incertezas Levantadas pelos Fornecedores ...................................

FIGURA 6: Incertezas Levantadas pelo Processador........................................

FIGURA 7: Incertezas Levantadas pelo Produtor...............................................

FIGURA 8: Estrutura de Governança na Cadeia Produtiva de Frango

100

FIGURA 9: Cadeia Produtiva do Frango e o Impacto Positivo e Negativo ........

105

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABEF:

Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de

Frangos

ACARPA:

Associação de Crédito e Assistência Rural do Paraná

APINCO:

Associação Brasileira dos Produtores de Pintos de Corte

APPCC:

Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

BRC:

British Retail Consortium

COPACOL:

Cooperativa Agroindustrial Consolata

COPEL

Companhia Paranaense de Energia

COTRIGUAÇU:

Cooperativa Central

CSA:

Commodity System Approach

DNA:

Desenvolvimento, Natureza e Aliança

ECT:

Economia dos Custos de Transação

EUA:

Estados Unidos da América

FAO:

Food and Agriculture Organization of the United Nations

FRIMESA:

Frigorífico Medianeira S/A

INDA:

Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário

ISSO:

International Standard Organization

NEI:

Nova Economia Institucional

OECD:

Organization for Economic Cooperation and Development

ONU:

Organização das Nações Unidas

PPPR:

Programa de Profissionalização do Produtor Rural

SAP:

Systems Applications and Products

SIF:

Sob Inspeção Federal

SUDCOOP:

Cooperativa Central Agropecuária Sudoeste

UBA:

União Brasileira de Avicultura

UBS:

Unidade de Beneficiamento de Sementes

EU:

União Européia

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................

1.2

OBJETIVOS..............................................................................................

1.2.1

Objetivo Geral.........................................................................................

1.2.2

Objetivos Específicos.............................................................................

1.3

JUSTIFICATIVA........................................................................................

1.4

APRESENTAÇÃO DA DISSERTAÇÃO....................................................

COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA EM CADEIAS PRODUTIVAS.......

2.1

A TEORIA NEOINSTITUCIONAL.............................................................

2.1.1

Nova Economia Institucional (NEI).......................................................

2.1.2

Economia dos Custos de Transação (ECT).........................................

2.1.2.1

Pressupostos comportamentais dos agentes...........................................

2.1.2.2

Atributos das transações..........................................................................

2.1.2.3

Estruturas de governança........................................................................

2.1.2.4

Teoria dos contratos.................................................................................

2.2

CADEIA PRODUTIVA...............................................................................

2.2.1

A Visão Sistêmica ..................................................................................

2.2.2

Cadeia de Valor.......................................................................................

2.2.3

O Conceito de Agronegócios e a Noção de Commodity System

Approach (CSA).....................................................................................

2.2.4

Estudo de Cadeias de Produção ou Análise de Filières....................

CADEIA PRODUTIVA DO FRANGO.......................................................

3.1

PANORAMA MUNDIAL E NACIONAL DO FRANGO..............................

3.1.1

Produção, Exportação, Importação e Consumo Mundial e Nacional de

Carne de Frango................................................................................

3.1.2

Produção e Exportação de Carne de Frango dos Principais Estados

Produtores................................................................................

3.2

SEGMENTOS QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO

METODOLOGIA ......................................................................................

4.1

POPULAÇÃO E AMOSTRA ....................................................................

4.2

LIMITAÇÕES DO MÉTODO E DIFICULDADES DESTE ESTUDO ........

4.3

PROCEDIMENTO E COLETA DE DADOS .............................................

4.4

TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ..............................................

4.5

OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................

4.5.1

Procedimentos da Entrevista com o Segmento Fornecedor ............

4.5.2

Procedimentos da Entrevista com o Segmento Processador ..........

4.5.3

Procedimentos da Entrevista com o Segmento Produtor .................

APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ESTUDO DE CASO

5.1

CARACTERIZAÇÃO DO CASO ..............................................................

5.1.1

Descrição do Complexo Integrado Avícola .........................................

5.2

RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO...............................................

5.2.1

Entrevista com o Segmento Fornecedor de Matrizes ........................

5.2.1.1

Ambiente competitivo ...............................................................................

5.2.1.2

Ambiente institucional ..............................................................................

5.2.1.3

Ambiente econômico ................................................................................

5.2.1.4

Coordenação e governança na cadeia produtiva do frango ....................

5.2.2

Entrevista com o Segmento Processador ...........................................

5.2.2.1

Quanto a competitividade ........................................................................

5.2.2.2

Quanto ao avicultor ..................................................................................

5.2.2.3

Quanto ao fornecedor...............................................................................

5.2.2.4

Quando a coordenação e governança existente .....................................

5.2.2.5

Quanto aos aspectos institucionais e organizacionais.............................

5.2.3

Entrevista com o Segmento Produtor de Frango de Corte e Produtor de

Ovos....................................................................................

5.2.3.1

Quanto à competitividade .........................................................................

5.2.3.2

Quanto à cooperativa na qual é integrado ...............................................

5.2.3.3

Quanto ao fornecedor...............................................................................

5.2.3.4

Quanto ao ambiente institucional..............................................................

5.2.3.5

Quanto a coordenação e governança ......................................................

5.3

ANÁLISE DOS DADOS............................................................................

5.3.1

Ambiente Institucional, Organizacional, Tecnológico e Competitivo

5.3.1.1

Ambiente institucional e organizacional ...................................................

5.3.1.2

Ambiente tecnológico ...............................................................................

5.3.1.3

Ambiente competitivo e estratégico ......................................................

5.3.2

Estrutura de Governança e Atributos de Transação...........................

5.3.3

Coordenação Existente na Cadeia Produtiva do Frango....................

104

CONCLUSÃO.....................................................................

107

REFERÊNCIAS.......................................................................................

110

APÊNDICES............................................................................................

116

ANEXOS .................................................................................................

123

1 INTRODUÇÃO

A abertura comercial brasileira e a estabilidade macroeconômica alcançadas

a partir da segunda metade de 1990, configuraram um novo ambiente competitivo

marcado pelas modificações no perfil de consumo dos brasileiros. No que diz

respeito ao agronegócio, um dos Sistemas Agroindustriais no qual se percebe mais

claramente os efeitos da política macroeconômica promovida pelo plano real. O

frango se tornou um dos símbolos da “Nova Condição Econômica dos Brasileiros”,

repercutindo no aumento do seu consumo per capita. (PEDROZO, 2005).

O estudo da cadeia produtiva agroindustrial possibilita que se compreenda

sua estrutura e funcionamento e que se examine cada um de seus segmentos, tais

como: fornecedores de insumos, produtores rurais, indústrias processadoras e

distribuidores (atacado e varejo), bem como a forma de interação intra e inter

empresas. As cadeias produtivas têm nos estudos da organização industrial a

origem para análise do seu desempenho, de forma a possibilitar a descrição das

condições em que a dinâmica do mercado, as regras governamentais e outros

fatores, influenciam a performance das empresas. A cadeia necessita de uma

aderência entre seus segmentos para se tornar competitiva.

A gestão dos segmentos de uma cadeia é determinante para a melhoria da

produtividade, seja em função da logística, do sistema de produção, dos preços

praticados ou dos controles exercidos. O comportamento dos diversos atores,

decisões, relações, estrutura e mecanismos administrativos, além dos padrões de

qualidade e eficácia da cadeia de valor de cada segmento, determina a forma de

coordenação da cadeia. Essa competência não é atribuída a um único ator da

cadeia, mas, a um conjunto articulado de ações e relações, que promovem e

identificam as formas de governança existentes em uma cadeia produtiva.

A reorganização das cadeias produtivas é movida pela exigência de um

mercado competitivo, que representa a sobrevivência da empresa de forma

sustentável e isso se traduz na capacidade de obter maior vantagem que seus

concorrentes. O envolvimento dos atores da cadeia produtiva é importante na corrida

competitiva, na reorganização e na concepção de um processo produtivo no

contexto de uma cadeia.

No caso específico do setor avícola de corte, a cadeia produtiva aparece de

forma integrada. A agroindústria controla todas as etapas do processo produtivo. Em

algumas regiões, a agroindústria também tem uma presença importante na função

logística, fazendo a distribuição e até a comercialização. A integração do produtor

rural à agroindústria implica, que este entre com o alojamento e a mão-de-obra para

a criação das aves. A agroindústria, onde o produtor está integrado, fornece todos

os insumos (pintinhos, ração, medicamentos e assistência técnica) e se compromete

em comprar toda a produção avícola após completo o ciclo. Se por um lado tem a

garantia da compra da produção, por outro não tem nenhuma garantia de um

resultado financeiro positivo.

A integração, por apresentar vários aspectos positivos, é aderida pelos

produtores do oeste paranaense. Não é possível integrar mais produtores para

incrementar a produção se não há demanda para o produto. Isso implica, que não é

possível forçar a entrada de novos produtores para baixar o custo de produção pela

simples concorrência entre os integrados. O aprimoramento técnico, operacional e

gerencial propicia vantagens aos produtores nessa relação de integração.

Embora a economia do oeste paranaense seja bastante diversificada, a

agroindústria do setor avícola tem apresentado grande contribuição na geração de

negócios e vendas na região. Existem várias empresas e cooperativas, que atuam

na cadeia produtiva de frango, onde, além de serem responsáveis por pedidos de

matrizes e ovos, acompanham a produção do frango e o transformam em produto de

consumo final, gerando valor agregado.

Considerando-se os benefícios trazidos pela agroindústria na região, o

desenvolvimento econômico gerado e o comprometimento com os produtores e

envolvidos nessa cadeia, é que se propõe um estudo sobre a Coordenação e

Governança na Cadeia Produtiva de Frango: um estudo de caso de uma

Cooperativa no Oeste Paranaense. A problematização pode ser estabelecida a partir

da busca de resposta à seguinte questão da pesquisa: Como acontecem as relações

de Coordenação e Governança entre os agentes da Cadeia Produtiva de Frango da

Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada na região Oeste do Paraná,

envolvendo produtores, processadores e fornecedores relacionados?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral neste estudo é analisar como ocorrem as relações de

Coordenação e Governança entre os agentes da Cadeia Produtiva de Frango da

Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada na região Oeste do Paraná,

envolvendo produtores, processadores e fornecedores relacionados.

1.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos neste estudo são:

Identificar os agentes participantes da cadeia produtiva de frango,

descrevendo e caracterizando a estrutura de produção e

industrialização;

Caracterizar a dinâmica competitiva presente entre os segmentos,

produtor, processador e fornecedor que integram essa cadeia;

Identificar e discutir como os sistemas organizacional, institucional e

outros fatores indutores afetam a dinâmica organizacional, operacional e

competitiva da referida cadeia;

Identificar e compreender como ocorre o Processo de Coordenação e

Governança na cadeia produtiva de frango, envolvendo produtores,

processadores e fornecedores da Cooperativa Agroindustrial Consolata,

localizada na região Oeste do Paraná.

1.3 JUSTIFICATIVA

Com o aumento mundial no consumo de carne de frango, a participação da

cadeia produtiva de frango tem se destacado de forma expressiva no mercado de

carnes e, principalmente, no mercado brasileiro nas últimas três décadas. Segundo

uma pesquisa realizada pela Embrapa (1996), constatou-se que o Brasil consumia

em 1970, 2,3 kg de carne de frango per capita e em 2006 chegou a 36,7 quilos por

habitante ao ano. (PLANEJAMENTO, on line, 2007).

O Brasil se destaca nesse segmento de agronegócio, sendo o terceiro maior

produtor de frango, superado apenas pelos Estados Unidos e China. O Brasil é o

maior exportador de carne de frango, respondendo por 42% das exportações

mundiais desse produto. (ESTATÍSTICA, on line, 2007).

O Paraná se consolidou como o principal produtor brasileiro de frango de

corte. De acordo com a Secretaria de Estado de Agricultura e Abastecimento, o

estado é responsável por 22% da produção nacional de aves. No acumulado do ano

de 2006, foram abatidos 1.011.344.959 frangos, com média/mês de 84.278.746

cabeças de frango abatidas. Em janeiro de 2007, o Paraná abateu 93.281.187

frangos, número 10,23% superior a dezembro de 2006 (UM ANO, 2006).

Com esse desempenho, tanto na produção, quanto na participação no

mercado internacional, a avicultura é um dos principais destaques do agronegócio

brasileiro. Em 2007, o segmento responde por 50 mil postos de trabalho no estado

do Paraná, empregando mais de 9 mil famílias paranaenses, sem contar os mais de

7 mil e quinhentos avicultores (PRODUTOS, on line, 2007).

Conforme Pedrozo (2005), a capacidade agrícola é determinada pelas

condições de clima e solo brasileiro. No início da década de 1970, houve uma rápida

expansão da produção de grãos, notadamente do milho e da soja. Esses grãos

representam os principais insumos na composição de rações para as criações

intensivas de animais e aves, através do sistema integrado de produção e da

implantação de modernos abatedouros. A partir desta expansão, tem se verificado

um desenvolvimento econômico e populacional no oeste paranaense.

Em termos teóricos, apesar da preocupação dos autores em discutir o tema

sob diferentes abordagens, ainda são escassas as pesquisas que analisam a

Coordenação e Governança na cadeia produtiva do frango sob a perspectiva da

Teoria Neoinstitucional. Diante disso, esta dissertação tem como principal objetivo

analisar como ocorrem as relações de Coordenação e Governança entre os agentes

da Cadeia Produtiva de Frango da Cooperativa Agroindustrial Consolata –

COPACOL. O trabalho se mostra de grande importância, pois o estudo de caso

permite analisar a configuração em profundidade na organização estudada,

possibilitando um melhor entendimento deste fenômeno organizacional.

Metodologicamente, espera-se que o presente trabalho também dê suas

contribuições através da metodologia que foi utilizada, caracterizada como

qualitativa. Essa abordagem valoriza aspectos, por vezes negligenciados nas

pesquisas quantitativas e parte do fundamento de que há uma relação dinâmica

entre o sujeito e o objeto.

Por fim, esta pesquisa pretende também colaborar com o enriquecimento

das considerações existentes na área acadêmica, bem como despertar o interesse

no aprofundamento do tema por pesquisadores preocupados com a compreensão

da cadeia produtiva como um todo, à luz da Teoria Neoinstitucional.

1.4 APRESENTAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Com a finalidade de alcançar todos os objetivos propostos no trabalho, esta

dissertação foi dividida em seis capítulos.

O primeiro apresenta a problematização, os objetivos a serem alcançados e

a justificativa para a realização desta pesquisa.

O segundo é composto pelo Referencial Teórico, onde se encontram as

teorias e os conceitos que embasam a condução do trabalho. Trata, primeiramente,

das abordagens sobre a Teoria Neoinstitucional. Além disso, apresenta as diferentes

abordagens que procuram explicar a Cadeia Produtiva e a Cadeia de Valor.

O terceiro traz o panorama mundial e nacional da cadeia produtiva de frango

e inclui, também, a estrutura da cadeia estudada.

Os procedimentos metodológicos necessários à condução da pesquisa são

discutidos e detalhados no quarto capítulo. São apresentadas as perguntas de

pesquisa, a delimitação da pesquisa, as técnicas de coleta e análise dos dados

utilizados para o alcance dos objetivos propostos.

O quinto capítulo contempla a análise dos resultados. Inicialmente é

apresentado um histórico da Cooperativa Agroindustrial Consolata, quanto a sua

estrutura, sua missão e suas atividade. Na seqüência, são descritas e analisadas as

formas de competitividade, coordenação e governança existentes na Cadeia

Produtiva estudada.

O sexto capítulo reúne as notas conclusivas da dissertação.

2 COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA EM CADEIAS PRODUTIVAS

Esta pesquisa tem por base teórica a Teoria Neoinstitucional e as

discussões a respeito de cadeia de valor e cadeias produtivas, uma vez que o

objetivo da presente dissertação é compreender a coordenação e governança

existente nas cadeias produtivas de frango. Assim, os principais conceitos sobre

esse tema foram delineados e analisados a partir da metodologia aplicada, meio

pelo qual se pode reconhecer a pertinência deste estudo no campo da Coordenação

e Governança.

2.1 A TEORIA NEOINSTITUCIONAL

O Novo Institucionalismo busca explicar as formas como a ação e a cultura

são estruturadas nas organizações (DIMAGGIO; POWELL, 1991) e por que as

empresas surgem, tornam-se estáveis ou são transformadas (FLIGSTEIN, 1997).

Segundo estes autores, as raízes teóricas desta perspectiva se originam no trabalho

de Meyer e Rowan (1991), Institucionalized organizations: formal structure as myth

and cerimony, surgindo assim o interesse de vários autores em explicar os papéis

simbólicos das estruturas formais.

As contribuições advindas de diversas áreas de estudo nas Ciências Sociais

fizeram com que o enfoque Neoinstitucional se desenvolvesse sob três orientações

distintas: uma econômica, outra política e uma terceira, sociológica (Scott, 2001).

Estas três vertentes permitem o entendimento de aspectos distintos de um mesmo

fenômeno (Machado-da-Silva, 1998). Já para Hall e Taylor (2003), a teoria pode ser

separada em três novos institucionalismos: o institucionalismo histórico, que segue a

orientação política; o institucionalismo da escolha racional ou econômico e o

institucionalismo sociológico. Os autores buscam explorar o conjunto de relações

existentes entre as instituições e o seu comportamento, bem como a explicação dos

processos pelos quais as organizações se originam ou se modificam nas diferentes

perspectivas: histórica, racional e sociológica.

A perspectiva sociológica recebeu contribuições da sociologia do

conhecimento. Segundo Carvalho, Vieira e Lopes (1999), ela centraliza a análise na

investigação da natureza e da origem da ordem social, destacando o papel das

normas culturais e dos elementos do amplo contexto institucional, como as normas

profissionais e os organismos do Estado no processo de institucionalização. Nessa

perspectiva, é destacado o modo como as práticas e os padrões adquirem

condições de valores e são legitimados nas estruturas organizacionais.

Uma das grandes contribuições do novo institucionalismo sociológico está no

entendimento de como se configura o isomorfismo entre as organizações. As

análises do novo institucionalismo consideram que as organizações estão inseridas

em campos formados por outras organizações similares, que vão se tornando cada

vez mais similares - isomórficas - dentro de seus campos organizacionais.

(DIMAGGIO; POWELL, 1991).

Durante as décadas de 60 e 70, desenvolve-se o institucionalismo histórico,

a partir da teoria política e do estruturalismo funcionalista. (HALL; TAYLOR, 1996).

Os institucionalistas históricos acreditam que o conflito entre os grupos rivais não

ocorre por recursos escassos. Buscam ilustrar as instituições e os conflitos da

estrutura econômica, através de processos históricos que privilegiam alguns

interesses e desmobilizam outros. A análise histórica explora como outras

instituições sociais e políticas podem estruturar suas interações, gerando trajetórias

distintas. Por sua vez, a orientação política da Teoria Neoinstitucional volta-se ao

estudo das distribuições informais de poder, além de lançar luz sobre o

comportamento político dos indivíduos, deixando em segundo plano o foco nas

estruturas e normas. A perspectiva política da abordagem neoinstitucional “[…] põe

uma ênfase especial nas dimensões subjetivas do comportamento organizacional.”

(CARVALHO; VIEIRA; LOPES, 1999, p. 3).

Hall e Taylor (2003) afirmam que o institucionalismo da escolha racional tem

origens nos estudos do comportamento dos congressistas norte-americanos. Esta

corrente do institucionalismo, com origens na ciência política, enfatiza a importância

dos direitos de propriedade, da renda e dos custos de transação e o

desenvolvimento das instituições. Atualmente, as análises voltam-se para a coalizão

do comportamento entre as instituições, desenvolvimento de instituições políticas e a

intensidade dos conflitos éticos.

Carvalho, Vieira e Lopes (1999) apontam, que a orientação econômica teve

como objetivo principal pôr em evidência aspectos, que não têm um lugar central na

teoria econômica: as instituições econômicas, tais como empresas, os mercados e

as relações contratuais. Isso porque os economistas relegam, a um segundo plano,

os elementos organizacionais para se voltarem ao estudo das relações de classe,

tecnologia, poder monopolista, entre outros. Na Teoria Neoinstitucional,

especificamente, o ramo econômico da abordagem procura dar destaque ao estudo

das transações, considerando-as como a principal responsável pela definição dos

mercados, das hierarquias e formas híbridas das organizações.

A orientação econômica, a partir dos anos 70, teve como maior

representante Oliver Williamson, principal expoente da Teoria dos Custos de

Transação, que resgatou aspectos como agenciamento e contratação. Este autor

estabeleceu um recorte específico para justificar os novos formatos organizacionais,

tais como alianças, centrando-se nos limites da racionalidade e no oportunismo

como características inerentes à natureza humana e que se expressam no

comportamento organizacional. (AZEVEDO, 2000).

Segundo Scott (2001), a partir das distintas vertentes institucionalistas

supracitadas, pode-se destacar alguns elementos que dão sustentação para estudos

sobre a teoria Neoinstitucional. Estes são, o pilar regulador, o pilar normativo e pilar

cognitivo das instituições, conforme o quadro que segue.

PILARES

REGULADOR

NORMATIVO

CULTURAL-

COGNITIVO

Base de Submissão

Utilidade

Obrigação Social

Pressuposição

Mecanismos

Coercitivo

Normativo

Mimético

Lógica

Instrumentalidade

Adequação

Ortodoxia

Indicadores

Regras, leis e

sanções

Certificação e aceitação

Predomínio e

isomorfismo

Base da legitimação

Legalmente

sancionada

Moralmente governada

Conceitualmente

correto,

Culturalmente

sustentado

Quadro 1: Três pilares do neoinstitucionalismo

Fonte: Scott (2001, p. 52).

Os níveis regulador, normativo e cognitivo apresentados no Quadro 1, são

entendidos por meio dos mecanismos coercitivo (regras, leis e sanções), normativo

(certificação e aceitação) e mimético (predomínio e isomorfismo), respectivamente

(SCOTT, 1995).

Para Queiroz (2004), as vertentes que realçam as instituições como

sistemas reguladores são as que priorizam a economia como objeto de investigação

(incluindo historiadores econômicos e cientistas políticos), especialmente

destacando-se, entre esses, autores vinculados à Nova Economia Institucional –

NEI.

De acordo com Scott (2001, p. 51, 52), o pilar regulador é definido através de

seu envolvimento nos processos sociais, os quais estabelecem regras de

comportamento, efetuando o monitoramento do seu cumprimento e introduzindo

sanções na forma de recompensas e punições, de maneira a influenciar as condutas

para direções determinadas.

O pilar normativo está associado a regras, que inserem uma dimensão

relacionada a avaliações, prescrições e obrigações na vida social que se

concretizam através de valores e normas definidas, como concepções do preferido

ou do desejável, junto com a construção de padrões, aos quais, os comportamentos

ou estruturas existentes podem ser comparados e avaliados; e especificações de

como as coisas devem ser feitas, definindo meios legítimos para conseguir os fins.

(SCOTT, 2001, p. 51, 52). Os valores e normas podem se aplicar a todos os

membros da sociedade ou apenas a alguns indivíduos e grupos, assumindo um

caráter especializado, que permite a definição de papéis sociais, entendidos como

concepções de ações apropriadas para indivíduos particulares ou posições sociais

especificadas.

Para Scott (2001, p. 57), o pilar cognitivo das instituições tem seus

elementos básicos nas “regras que estabelecem, para os atores relevantes, a

natureza da realidade e as estruturas através das quais, os significados são

produzidos”; ou seja, nos sistemas de símbolos, representações, crenças e

categorias, que constroem as diferentes maneiras pelas quais os agentes percebem

e interpretam o mundo natural e social, identificam e classificam suas partes

constitutivas, concebem as linhas de ações possíveis e executam as atividades a

estas associadas.

2.1.1 Nova Economia Institucional (NEI)

A Nova Economia Institucional abordou o papel das instituições em duas

linhas distintas de pesquisa. A primeira destaca o ambiente institucional

contemplando as macroinstituições, com os trabalhos de Douglass North (1994),

tendo como principal tema a relação entre instituições e desenvolvimento

econômico. A segunda destaca as estruturas de governança, contemplando as

microinstituições, aquelas que regulam uma transação específica em que estão as

contribuições de Oliver Williamson (AZEVEDO, 2000). O foco principal desta

segunda linha é identificar como diferentes estruturas de governança alinham-se aos

atributos de transação.

A Nova Economia Institucional considera a transação como unidade de

avaliação da estrutura das Firmas, que são observadas como um conjunto

de contratos. De acordo com a relação entre os agentes dentro da firma, as

formas de governança, a firma irá incorrer em diferentes custos de

transação”. (FARINA, 1998, p. 2)

Operando como conjunto, os custos de transação existem em várias

instituições de apoio, as instituições de crédito, pesquisa, assistência técnica, entre

outras. Servem também como aparato legal e normativo, exercendo forte influência

no desempenho do agronegócio.

As Estruturas de Governança são destacadas pela Economia dos Custos de

Transação (ECT), que utiliza um enfoque microanalítico para compreender as

instituições e considera o ambiente institucional, no qual as transações estão

inseridas, como dadas no momento de análise. Assim, a partir da análise contratual

estática de estágios diferentes de desenvolvimento de uma mesma cadeia produtiva,

em diferentes lugares, é possível avaliar indiretamente o processo de mudança do

ambiente institucional. A estrutura analítica contratual da ECT é a mais adequada

para explicar a organização de sistemas produtivos, fato que viabiliza conhecimentos

para a relevância desta dissertação.

Segundo Souza e Pereira (2006, p. 2), “a Economia dos Custos de

Transação (ECT) apresenta elementos que integram o conjunto de fatores, que dão

sustentação teórica às configurações e comportamentos presentes nas cadeias

produtivas”. Para estes, os comportamentos são influenciados por ações de seus

próprios integrantes, ou ainda, por outras variáveis sistêmicas e por necessidade de

redução de custos de transações.

2.1.2 Economia dos Custos de Transação (ECT)

Por intermédio do trabalho The Nature of the Firm - de Ronald Harry de

Coase (1937) - introduziu-se o termo custo de transação, definido como sendo o

custo de utilizar o mecanismo de preços. A partir desse referencial, Williamson

(1985) definiu custos de transação como os custos comparativos de planejar,

adaptar e monitorar estruturas de governança alternativas. O autor subdividiu os

custos de transação em custos ex-ante, de preparar, negociar e salvaguardar um

acordo e os custos ex-post, dos ajustamentos e adaptações, quando a execução de

um contrato é afetada por falhas, erros, omissões e alterações inesperadas.

De acordo com Williamson (1985), os custos de transação são os

necessários para movimentar o sistema econômico e social, “são custos não

diretamente ligados à produção, mas que surgem à medida que os agentes se

relacionam entre si e problemas de coordenação de suas ações emergem.”

(FARINA; AZEVEDO; SAES; 1997, p. 55). Os custos de transação surgem a partir

do momento em que as organizações, que não interagem com os agentes que

formam as cadeias onde estão inseridas, passam a comprar insumos e vender a

produção.

Segundo Fiani (2002), os custos que os agentes encontram ao recorrerem

ao mercado são chamados de custos de transação, ou seja, os custos de negociar,

redigir e garantir o cumprimento de um contrato.

O escopo desta teoria é estudar o custo das transações como o indutor dos

modos alternativos de organização da produção, dentro de um delineamento

analítico institucional. Assim, a unidade de análise é a transação em que são

negociados direitos de propriedade. (ZYLBERSZTAJN, 1995)

A ECT - Economia dos Custos de Transação analisa de que forma os

agentes econômicos escolhem os mecanismos de coordenação que conduzirão as

transações (WILLIAMSON; 1985, 1996). As características dos atributos das

transações fornecem os custos transacionais que determinam a forma de

governança existente.

2.1.2.1 Pressupostos comportamentais dos agentes

Para Williamson (1996), existem dois pressupostos comportamentais, que

orientam o comportamento dos agentes: o oportunismo, que resulta do

comportamento do indivíduo na busca pelo interesse próprio e a racionalidade

limitada que se refere ao comportamento que pretende ser racional, mas o consegue

somente em parte, de forma contida.

Williamson (1985) classifica a racionalidade dos agentes em forte, fraca ou

limitada. Forte porque supõe que o indivíduo utiliza todas as informações

disponíveis, chegando à maximização de seus objetivos. Fraca ou orgânica, porque

a capacidade racional dos indivíduos é insuficiente para direcionar a escolha de um

quadro institucional com a finalidade de amenizar problemas contratuais ex-poste e,

por fim, proposta inicialmente por Simon apud Williamson (1985), a racionalidade

limitada, que implica sob a ótica dos contratos, mostrando que os agentes não

conseguem desenhar soluções ótimas para todas as possíveis contingências com

custos baixos.

Os custos de transação são demonstrados através de dois pressupostos, a

racionalidade limitada e o oportunismo.

O conceito de racionalidade limitada leva à compreensão da importância

dos atributos ex-post, característicos das relações contratuais. Oportunismo

é o outro pressuposto comportamental, sendo um conceito que resulta da

ação dos indivíduos na busca do seu auto-interesse. Entretanto o auto-

interesse pode ser buscado de maneira não oportunista. Oportunismo parte

de um princípio de jogo não cooperativo, onde a informação que um agente

possa ter sobre a realidade não acessível a outro agente, pode permitir que

o primeiro desfrute de algum benefício do tipo monopolístico.

(ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 17).

A inexistência dos custos de transação possibilitaria modos alternativos nas

transações como a super racionalidade, que associada à perfeita honestidade,

gerando impedimento de quebras contratuais, reduziria a zero os custos de

transação. Assim, “os conceitos de racionalidade e oportunismo traduzem-se em

custos de transação, principalmente quando a transação envolve incertezas e

especificidades.” (RICHETTI; SANTOS, 2003, p. 2).

2.1.2.2 Atributos das transações

Como explica Williamson (1985), a ECT tem como unidade básica a

transação, esta tem três atributos distintos que são: freqüência, incerteza e

especificidade de ativos.

O atributo freqüência “está associado ao número de vezes que dois agentes

realizam determinadas transações, que podem ocorrer uma única vez, ou se repetir

dentro de uma periodicidade conhecida.” (ZYLBERSZTAJN, 2000, p. 28).

Transações que são realizadas freqüentemente permitem uma aproximação entre as

partes envolvidas em um negócio, possibilitando uma alteração nas salvaguardas

contratuais, reduzindo assim os custos de elaboração e monitoramento dos

contratos; com essa confiança adquirida, os agentes vão tentar preservar a parceria

respeitando os contratos, pois se agirem de forma oportunista correm o risco de uma

interrupção da transação e, conseqüentemente, a perda de uma renda potencial no

futuro (FAULIN; AZEVEDO, 2003).

O segundo atributo é a incerteza e, é através da confiança, que os agentes

possuem em sua capacidade de antecipar os eventos futuros, que se demonstra o

grau de incerteza envolvido em uma determinada transação (HIRATUKA, 1997). Por

esse motivo as transações que envolvem alto grau de incerteza exigem um espaço e

tempo maior para renegociação, o que aumenta as chances de perdas, em

conseqüência da ação oportunista que pode envolver uma das partes. (FAULIN;

AZEVEDO, 2003).

Williamson (1985, 1996) introduz a especificidade dos ativos como o terceiro

atributo da transação e a define como a magnitude do valor dos ativos, que

dependem da continuidade de uma determinada transação. “Um ativo é considerado

específico quando a ruptura da transação leva necessariamente a uma perda no

valor produtivo desse ativo.” (HIRATUKA, 1997, p. 19).

Os estudos apresentados por Williamson (1991, p. 281; 1996, p. 59 - 60)

distinguem seis tipos de especificidade de ativos, a saber:

a) especificidade locacional: ocorre quando firmas de uma mesma cadeia se

localizam próximas umas das outras, reduzindo custos como os de transporte e

armazenagem;

b) especificidade de ativos físicos: refere-se às características físicas dos

ativos que os tornam específicos a uma determinada transação;

c) especificidade de ativos humanos: é toda forma de capital humano

específico de uma determinada firma, cujo aproveitamento em outra atividade ou em

outra organização é dificultado por sua alta especialização;

d) especificidade de ativos dedicados: relativos a um montante de

investimentos para atender às necessidades de um cliente particular e, caso haja

ruptura contratual, sua realocação no mercado ocasiona perda de valor;

e) especificidade de marca: algo intangível, que se materializa na marca de

uma empresa, sendo particularmente relevante no mundo das franquias; e

f) especificidade temporal: em que o valor de uma transação é verificada,

principalmente quando o fator tempo é preponderante para o sucesso de uma

transação, sendo, especialmente relevante, no caso da negociação de produtos

perecíveis.

Conforme Azevedo (2000, p. 39), “quanto maior a especificidade dos ativos,

maior a perda associada a uma ação oportunista por parte de outro agente.

Conseqüentemente, maiores serão os custos de transação”.

2.1.2.3 Estruturas de governança

Para Williamson (1985), a ECT caracteriza-se por três formas de estruturas

de governança: mercados, hierárquicas e híbridas. A análise deste autor parte de

uma perspectiva comparativa entre um modelo, que relaciona os custos dos modos

de governança e o nível de especificidade dos ativos.

A forma de mercado possui um grande número de agentes anônimos em

cada lado da transação. Os preços de mercado proporcionam elevados incentivos

para explorar oportunidades lucrativas com os agentes preparados para se adaptar

às mudanças de circunstâncias. A organização das atividades econômicas através

do mercado é considerada a mais eficiente quando os ativos específicos não estão

presentes (HIRATUKA, 1997). Williamson (1991) destaca que tanto os compradores

como os vendedores não têm nenhuma relação de dependência, pois, devido à

inexistência de especificidades de ativos, cada um pode estabelecer transações com

novos parceiros sem perdas econômicas.

Quando agentes independentes não conseguem responder

coordenadamente às adaptações necessárias pela via do mecanismo de

preços, as estruturas hierárquicas emergem como uma resposta

economizadora, introduzindo a forma interna de adaptação, com vantagens

sobre os mercados. (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 75).

Na forma hierárquica, os agentes estão no interior do mesmo

empreendimento e são sujeitos a controles. Quando os ativos têm um alto grau de

especificidade, a coordenação pelo mercado perde eficiência e surge a necessidade

de um mecanismo de coordenação mais cooperativo que permita um processo de

negociação mais concretizado. Assim, as atividades são produzidas mais

internamente na empresa, tornando-se mais vantajosa em termos de custo de

transação e adaptabilidade (HIRATUKA, 1997). Porém, quando comparada com

estruturas descentralizadas, a hierarquia fornece incentivos fracos aos gerentes para

a maximização do lucro e incorre em custos burocráticos mais elevados

(WILLIAMSON, 1991).

Williamson (1996) explica que as formas híbridas são estruturas de

governança com propriedades distintas de mercados e hierarquias, por serem

especializadas em lidar com a dependência bilateral, mas sem ir tão longe como a

integração vertical. Assim, quando se comparada a forma híbrida com o mercado,

sacrifica incentivos em favor de uma coordenação superior entre as partes. E,

quando comparada com a hierarquia, sacrifica a cooperatividade em favor de maior

intensidade de incentivos. Diante disso, transações nas quais as adaptações e

distúrbios não são nem predominantemente autônomas nem bilaterais, requerem

uma mistura de cada uma dessas formas de governança e são candidatas a serem

organizadas sob o modo híbrido. Isso equivaleria a um intervalo intermediário de

especificidade de ativos, não tão elevado como no caso da hierarquia e não tão

baixo como no caso dos mercados puros.

Para Hiratuka (1997), as estruturas híbridas seriam formas intermediárias

entre os mercados e as hierarquias combinando elementos desses dois extremos.

Segundo Williamson (1991), a forma híbrida não constitui simplesmente uma forma

intermediária, na realidade, ela possui uma racionalidade própria, disciplinada e uma

lógica que é revelada pelo dimensionamento e explicação das organizações

desenvolvidas em seu interior.

2.1.2.4 Teoria dos contratos

A estrutura de governança é o arcabouço institucional no qual a transação é

definida, sendo que a sua função principal é reduzir os custos de transação. Em

decorrência da possibilidade de oportunismo por parte dos agentes, os contratos são

realizados como uma forma de alocar os riscos.

Klein (1992), citado por Zylbersztajn (1995, p. 57), ressalta que o desenho

dos contratos busca reduzir a probabilidade de terminação unilateral de cunho

oportunista. O pressuposto de racionalidade limitada torna os contratos incompletos,

tanto por uma questão de assimetria de informação, quanto pela incapacidade

humana de prever todos os acontecimentos futuros. As dimensões das transações

com suas três características fundamentais (especificidade de ativos, freqüência e

incerteza), geram diferentes tipos de contratos que são ajustados a uma dada

configuração de custos de transação. Williamson (1985) identifica três tipos básicos

de contratos existentes: os contratos clássicos, contratos neoclássicos e os de

relacionamento.

Para Richetti e Santos (2000), nos contratos clássicos, as transações são

isoladas, sem efeito temporal, descontínuas e contemporâneas, com regras claras e

ajustes sempre via mercado. Os contratos clássicos são os contratos básicos da

economia em que a identidade das partes torna-se irrelevante e relaciona-se

diretamente ao conceito de mercado em competição perfeita da economia

neoclássica. A natureza dessa transação não pode envolver ativos específicos,

sendo que o objeto da transação deve ser homogêneo de tal forma, que não exija o

conhecimento da identidade do comprador ou vendedor. (WILLIAMSON, 1985).

De acordo com Zylbersztajn (1995, p. 53), para a implementação dos

contratos clássicos, algumas condições especiais são necessárias:

A identidade dos agentes é totalmente irrelevante para a transação; a

natureza e as dimensões do contrato são plenamente definidas; no caso da

não-realização do contrato, não há flexibilidade corretiva; existe clara

definição entre fazer parte e não fazer parte da transação.

Neste tipo de contrato há um claro desinteresse para participação de

terceiros na resolução de conflitos (litígio em vez de arbitragem), o que o torna

apenas uma referência teórica. No mundo real, os contratos são incompletos e

exigem quase sempre a correção continuada.

Os contratos neoclássicos caracterizam-se pela manutenção da relação

contratual, ou seja, a manutenção do contrato original como referência para

negociação (RICHETTI; SANTOS, 2000). São os contratos de longo prazo

executados, normalmente, em um ambiente de incerteza. Neste tipo de contrato, a

identidade das partes é relevante, uma vez que há interesse pela continuidade da

relação. Assim, o contrato neoclássico caracteriza-se pelo desejo de manutenção da

relação contratual. O prolongamento desta relação é função da existência de ativos

específicos, havendo flexibilidade na estrutura das formas contratuais, a fim de evitar

a perda dos investimentos realizados (ZYLBERSZTAJN, 1995). Conseqüentemente,

são contratos incompletos que são corrigidos ao longo das negociações e, neste

caso, há uma substituição do litígio pela arbitragem.

Por fim, segundo Richetti e Santos (2000), os contratos de relacionamentos

caracterizam-se pela sua flexibilidade e possibilidade de renegociação, sendo que o

contrato original deixa de servir de base para a negociação. São contratos nos quais

a descrição é substituída pelo exercício da autoridade. Essa relação é dada quando

ao agente é facultado definir o que o segundo deverá executar dentre um conjunto

de ações possíveis. Não há, como no caso neoclássico, adaptações com base no

contrato original. Williamson (1996) define o contrato de relacionamentos como uma

minissociedade repleta de normas balizadoras.

Observa-se, assim, que o desempenho é de um sistema e não de uma

empresa individual. Os sistemas são formados por segmentos que podem exibir

diferentes graus de dependência mútua e determinados atributos das transações

intersegmentos, em especial, a especificidade dos ativos envolvidos nas transações.

A primeira questão conceitual que emerge é a propriedade desse nível de

agregação, já que se trata não somente de entender o conceito

horizontalmente (da firma para a indústria) como também verticalmente (da

indústria para a cadeia produtiva).(FARINA, 1999, p. 29)

Para Santos (2000), o conceito de firma como função de produção é

suplantado pelo conceito de firma como estrutura de governança. Pela ECT a firma é

considerada como nexus de contrato, onde, as firmas são entendidas como pacotes

de diferentes tipos de contratos entre investidores e administradores, entre

administradores e empregados, entre firmas e fornecedores, entre firmas e

consumidores e entre firmas e governo.

2.2 CADEIA PRODUTIVA

A cadeia produtiva agroindustrial pode ser vista como um fluxo que envolve

fornecedores, produtores de matéria-prima, indústrias de transformação, distribuição

e consumidores finais. Os segmentos podem ser desagregados para facilitar o

entendimento, mas a análise não deixa de lado a visão sistêmica e a identificação da

dinâmica que os movimenta e inter-relaciona.

Através de uma metodologia teórica é permitido identificar condições, que

justificam a ampliação do espaço de análise de firma para a cadeia, como:

A existência de um grau acentuado de dependência mútua para a produção

e competitividade; a identificação de elementos comuns dentro de um

sistema que garanta uma melhor capacidade concorrencial; o padrão de

concorrência vigente que estabeleça a cadeia condições para viabilizar um

melhor posicionamento competitivo; a relação sistêmica seja necessária

para a eliminação ou minimização de conflitos que inibam a coletividade

competitiva; os atributos de transação que direcionem para uma atuação

articulada dos segmentos. (CÁRIO; PEREIRA; SOUZA, 2002, p.20).

Para a análise da problemática da cadeia produtiva agroindustrial do frango

proposta neste estudo, serão aplicados os seguintes conjuntos de conceitos, hoje

normalmente usados para o estudo de problemas agroindustriais: a visão sistêmica

de uma cadeia de produção agroindustrial, o conceito de cadeia de valor, o conceito

de agronegócio, as metodologias de Análise Commodity System Approach (CSA) e

a cadeia de produção agroindustrial ou Análise de Filière.

As cadeias produtivas agroindustriais são dotadas de diferentes níveis de

competitividade entre seus diversos segmentos. Deste modo, as estratégias

individuais adotadas pelos agentes envolvidos, devem estar relacionadas

com as mudanças ocorridas nos padrões concorrenciais e

conseqüentemente afetam o desempenho competitivo de seus integrantes.

(SOUZA; PEREIRA, 2007, p.117)

2.2.1 A Visão Sistêmica

O conceito de Agronegócio e o conceito de Análise de Filière, apresentados

mais adiante nesse capítulo, possuem dois aspectos fundamentais e comuns que

são o caráter mesoanalítico e sistêmico dos estudos, em termos de cadeia de

produção agroindustrial, e o papel importante da tecnologia como agente de

mudança. A visão da mesoanálise, proporcionada pela cadeia de produção

agroindustrial foi definida por Batalha (2001, p. 37), como “a análise estrutural e

funcional dos subsistemas e de suas interdependências dentro de um sistema

integrado”. As idéias subjacentes a essa definição remetem diretamente a um

pensamento sistêmico que será abordado a seguir.

Como definição, um sistema compreende um conjunto de elementos, que

interage e caracteriza-se por estar localizado em um dado meio ambiente, cumpre

uma função ou desempenha uma atividade, é formado por uma estrutura e evolui no

tempo; Enfim, tem objetivos definidos (BATALHA, 2001).

O enfoque sistêmico é conduzido por cinco conceitos-chave que segundo

Staatz (1997, apud SILVA; BATALHA, 1999) são:

a) verticalidade: as condições, em um estágio, são provavelmente

influenciadas fortemente pelas condições em outros estágios do sistema;

b) orientação por demanda: a demanda gera informações que determinam

os fluxos de produtos e serviços através do sistema vertical;

c) coordenação dentro dos canais: as relações verticais, dentro dos canais

de comercialização, incluindo o estudo das formas alternativas de coordenação, tais

como contratos e mercado aberto, são de fundamental importância;

d) competição entre canais: um sistema pode envolver mais de um canal

(por exemplo, mercado externo ou interno), restando à análise sistêmica do produto

buscar entender a competição entre os canais e examinar como alguns podem ser

criados ou modificados para melhorar o desempenho econômico; e

e) alavancagem: a análise sistêmica busca identificar pontos-chave na

cadeia em que ações podem ajudar a melhorar a eficiência de um grande número de

participantes da cadeia de uma só vez.

Segundo Batalha (2001), na análise de cadeias agroindustriais deve-se levar

em consideração as características de sistemas definidos como um conjunto de

elementos em interação. Essas interações estão localizadas em um meio ambiente

condicionado por fatores diversos, cumprem uma função ou exercem uma atividade,

são dotadas de uma estrutura, evoluem no tempo e têm objetivos definidos.

Em uma cadeia de produção, existem variáveis internas, devido aos atores

que constituem essa cadeia, cada um com interesses distintos e os seus diversos

papéis de atuação complicam a sua análise. Entretanto, um estudo de cadeia de

produção não pode deixar de lado a identificação das principais variáveis externas

que agem sobre o sistema e a importância relativa de cada uma delas, tanto para a

dinâmica de funcionamento do sistema, como também para os seus componentes.

Essas variáveis são classificadas por Batalha (2001) em cinco grupos principais:

fatores tecnológicos, econômicos e financeiros, sócio-culturais, políticos, e legais ou

jurídicos.

Em termos de cadeia agroindustrial, a análise sistêmica deve ser definida

como sistema e o seu meio ambiente, assim como os objetivos a serem alcançados

pela análise. Além disso, enquanto sistema, as cadeias de produção estão sujeitas a

mudanças ao longo do tempo, resultado do deslocamento das fronteiras, de

mudanças no meio ambiente ou do rearranjo interno dos subsistemas (AMARO,

2002).

O enfoque sistêmico oferece a estrutura teórica necessária para a

compreensão da forma como a cadeia produtiva funciona, analisando os diferentes

elos que a compõem, a sua organização, suas relações e interdependências e

sugere as variáveis que afetam o desempenho de cada elo e do sistema.

2.2.2 Cadeia de Valor

Partindo-se do pressuposto de que as atividades devem ser o foco da gestão

para se conquistar e conservar vantagens competitivas e sabendo-se que elas são

executadas em seqüência lógica, formando uma cadeia, chega-se à idéia de Cadeia

de Valor, que é um dos focos deste trabalho.

A cadeia de valor segundo Porter (1989, p. 31), “desagrega uma empresa

nas suas atividades de relevância estratégicas para que se possa compreender o

comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.

Para ele, essas atividades se encaixam em uma corrente maior denominada de

Sistema de Valores. Já para Shank; Govindarajan (1995):

A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o

conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde fonte

básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes,

até a entrega do produto final às mãos do consumidor. (SHANK;

GOVINDARAJAN,1995, p.13).

Porter define como Sistema de Valores o que os autores definem como

cadeia de valores. Portanto, a cadeia de valores representa o valor total que é a

soma da margem, que é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da

execução das atividades de valor e as atividades de valor em si, que são as

atividades física e tecnologicamente distintas, nas quais a empresa cria um produto

que é do desejo dos compradores (PORTER, 1989).

A empresa segundo Porter (1989, p. 33) “é uma reunião de atividades que são executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”

As atividades, podem ser divididas em dois grupos: atividades primárias, que

se relacionam com a produção, comercialização, entrega e assistência ao produto, e

de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos

ou funções de infra-estrutura geral que apóiam as outras atividades (PORTER,

1989).

Ao analisar uma cadeia de valor, vantagens competitivas são identificadas e

sustentadas, como mostra o estudo dos seguintes fatores.

Diferenças entre cadeias de valores dos concorrentes; relação e

interdependência entre os elos de cadeia (interna e externa à empresa);

reflexos das relações entre unidades empresariais de segmentos

correlacionados; competências e habilidades na consecução das atividades

que a empresa desempenha; reconfiguração da cadeia: atividades, nível de

integração, parceiros, mercado; detecção de pontos fortes (habilidades) e

pontos fracos (deficiências); comportamento dos custos e; fontes de

diferenciação. (RELVAS, 1996, p. 25 - 26).

Porter (1989) aborda o tema das alianças estratégicas sob a ótica da inter-

relação entre unidades empresariais controladas por um mesmo grupo empresarial,

sejam elas pertencentes a uma mesma indústria ou a indústrias relacionadas.

Entretanto, é possível sem prejuízo de inconsistência teórica, extrapolar essa

abordagem para as inter-relações entre empresas independentes entre si que atuam

em uma determinada indústria ou em indústrias relacionadas. Portanto, a análise

que segue destaca os conceitos centrais da teoria de Porter (1989, 1990) e os

relaciona com a efetivação de alianças como forma de se criar uma vantagem

competitiva para as empresas envolvidas nesse tipo de arranjo organizacional.

Para Porter (1989), as estratégias genéricas de obtenção de vantagens

competitivas na firma são: liderança em custos, e liderança em diferenciação. As

vantagens competitivas conquistadas na firma afetam as forças competitivas, que

determinam a atratividade estrutural no longo prazo de um setor, como a intensidade

da rivalidade capitalista, a existência de ameaça de novos entrantes, as ameaças de

substitutos, o poder de negociação com compradores e o poder de negociação com

os fornecedores. (CAMARA; NAKAZATO, 2001).

Embora a cadeia produtiva seja baseada nas atividades que geram valores

para fornecer vantagem competitiva aos produtos, estas atividades não são

constituídas de segmentos independentes uns dos outros. Existe uma relação entre

estes segmentos, os quais Porter (1989, p. 44) denomina como “elos da cadeia

produtiva”. O que significa dizer que, os elos são as influências que cada atividade

apresenta em custo e desempenho, em relação a outra atividade.

A eficiência com a qual esta interdependência entre as atividades é gerada,

pode determinar vantagem competitiva a um produto. A teoria de Porter aponta duas

formas de buscar vantagens: otimização e coordenação.

A otimização diz respeito à melhoria dos processos através da

racionalização na aplicação dos recursos, de forma a reduzir seus custos nas

relações entre uma atividade e outra. A coordenação refere-se à integração ou a

maneira de coordenar as atividades entre si, visando a redução de custos através da

melhoria do desempenho das atividades, bem como a economia de recursos que

este fator pode trazer como resultado.

A coordenação e a otimização entre os elos da cadeia de valor geram

vantagem competitiva à medida em que reduzem custos de produção com materiais

e serviços e/ou melhoram a qualidade do produto ou serviço fornecido pela empresa,

por meio da consideração das atividades vistas como um conjunto em que a

influência entre uma e outra é levada em conta. Portanto, é necessária uma visão

holística da empresa e não apenas a percepção das atividades isoladamente. Porter

(1989) afirma que são inúmeros os elos que podem existir entre as atividades de

valor e, dentre as causas de seu surgimento, destaca:

A mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes.

O custo ou desempenho de atividades diretas é melhorado através de

esforços em atividades indiretas.

Atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de

demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo.

Funções de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas

diferentes. (PORTER, 1989, p. 45 - 46)

Os elos não são exclusividades da cadeia produtiva intrínseca da empresa.

Eles ocorrem, também, entre a cadeia produtiva de uma empresa e das cadeias de

valores de seus fornecedores e dos canais, denominados por Porter (1989, p. 46)

“como elos verticais”. Estes elos verticais designam aqueles que se relacionam entre

as atividades do fornecedor ou do canal em relação às atividades da empresa.

Exemplificando, especificações de qualidade e embalagem da matéria-prima

solicitada pela empresa ao fornecedor podem reduzir custos no controle de

qualidade ou desperdício dentro da empresa receptora.

Estes elos permitem, em muitos casos, a obtenção de vantagens não só

para os compradores, como para fornecedores e canais de venda, conforme

demonstra PORTER (1989, p. 47).

O fornecimento de produtos a granel pode favorecer o comprador no

manuseio e evitar desperdícios, bem como ao fornecedor que não terá a

preocupação de embalar seus produtos. A propaganda de um produto,

permite maior penetração deste e, quando feita em conjunto pela empresa e

seus canais, reduzem seu custo e/ou aumenta seu poder de penetração.

Conclui-se, neste sentido, que os elos, verticais ou não, representam não

apenas problemas a serem equacionados, mas importantes oportunidades de se

adquirir importante vantagem competitiva no acirrado mercado atual.

2.2.3 O Conceito de Agronegócios e a Noção de Commodity System Approach

(CSA)

Os estudos realizados em 1957 por Davis e Goldberg, pesquisadores de

Harvard, conceituaram agronegócio ou agribusiness como sendo “a soma das

operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; das operações de

produção nas unidades agrícolas; do armazenamento, processamento e distribuição

dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles.” (BATALHA, 2001, p. 27).

Estes autores consideravam que as atividades agrícolas faziam parte de uma rede

de agentes econômicos, que iam desde a produção de insumos até a distribuição

dos produtos e derivados agrícolas (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1994).

Segundo Davis e Goldberg (1957), a agricultura não poderia ser abordada

de maneira separada dos outros agentes responsáveis por todas as atividades que

garantem a produção, transformação, distribuição e consumo de produtos agrícolas.

Eles consideravam as atividades agrícolas, como parte de uma extensa rede de

agentes econômicos, que incluía produção de insumos, transformação industrial,

armazenagem, distribuição e comercialização dos produtos agrícolas e derivados.

Além destes, outros agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produtos, tais

como governo, mercados, entidades comerciais, financeiras e de serviços

(BATALHA, 2001).

Em um estudo posterior, Goldberg (1968) utilizou a noção de Commodity

System Approach (CSA) para estudar o comportamento de sistemas de produção de

laranja, trigo e soja nos Estados Unidos, através da metodologia de estudos de

casos. Esse enfoque se destacou não somente pela aparente simplicidade e

coerência do suporte teórico, como também pelo grau de acerto nas previsões. Cabe

notar, que o autor efetuou um corte vertical na economia, que teve como delimitador

do espaço analítico uma matéria-prima agrícola específica, no caso a laranja, a soja

e o trigo, num determinado local geográfico. (BATALHA, 2001). Na análise, foram

considerados todos os agentes participantes da produção, processamento,

distribuição e comercialização de um produto específico e foram incluídas, também,

todas as instituições, que interferem ou coordenam as etapas sucessivas do fluxo da

matéria-prima considerada, tais como o governo e associações de classe

(ZYLBERSZTAJN, 1995).

Goldberg (1968) apud Zylbersztajn (1995) ressalta as diferentes

características entre os sistemas do agribusiness e outros sistemas industriais,

assim como o enfoque sistêmico aplicado ao agribusiness. “A aplicação das

ferramentas da economia industrial também pode ser encontrada em autores ligados

à análise das cadeias de produção.” (BATALHA, 2001, p. 28).

Os aspectos dinâmicos são representados pelo esforço de identificar as mais

importantes mudanças que afetam cada sistema, destacando-se, as mudanças

tecnológicas presentes em todos os estágios. Essa metodologia de análise está

mais relacionada com a observação macro do sistema e as medidas de regulação

de mercados, geralmente implementadas por órgãos governamentais (AMARO,

2002). Resumidamente, os fatores que se destacam nessa abordagem, segundo

Zylbersztajn (1996, apud AMARO, 2002, p. 15), são:

a) os estudos que são orientados por um produto, no caso uma matéria-

prima, que representa uma característica dos estudos do agronegócio; b) a

definição de um espaço geográfico de análise, o que demonstra uma

possível fronteira para o conceito; c) o uso de um conceito de coordenação,

dando um lugar importante às instituições; d) um reforço para as

características que diferenciam os sistemas agroindustriais de outros

sistemas industriais, que são os fatores que causam as flutuações de

rendas das propriedades rurais.

2.2.4 Estudo de Cadeias de Produção ou Análise de Filières

Segundo Batalha (2001), o conceito de Análise de Filière é desenvolvido

pela escola francesa de economia industrial. Embora, o conceito de Filière não

tenha sido desenvolvido para estudar o problema agroindustrial, essa aceitação

surgiu entre os economistas agrícolas e pesquisadores ligados ao meio rural.

“Assim, esse conceito foi traduzido para o português como cadeia de produção e, no

caso do setor agroindustrial, como cadeia de produção agroindustrial.” (AMARO,

2002, p. 15)

A conceituação de cadeia de produção dada pelos economistas franceses,

apresenta uma noção relativamente vaga que, apesar de seus esforços em termos

de pesquisa, precisa ser revisada. Na literatura, pode ser encontrada uma variedade

de definições, que complementam os estudos franceses. Procurando sistematizar a

idéia de cadeia produtiva, Morvan (1988) enumerou três séries de elementos que

estariam implicitamente ligados a sua visão:

A cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação

dissociáveis, capazes de serem separadas e ligadas entre si por um

encadeamento técnico; a cadeia produtiva é também um conjunto de

relações comerciais e financeiras que estabelecem, entre todos os estados

de transformações, um fluxo de troca situado de montante à jusante, entre

fornecedores e clientes; a cadeia de produção é um conjunto de ações

econômicas que presidem a valoração dos meios de produção e asseguram

a articulação das operações. (MORVAN, 1988, apud BATALHA, 2001, p.

28).

Segundo a Análise de Filière, a dependência dentro do sistema é o resultado

da estrutura de mercado ou de forças externas, tais como as ações do governo ou

política empregada por uma firma, objetivando o controle de um ponto estratégico do

sistema (ZYLBERSZTAJN, 1995).

Batalha (2001) ressalta que, dentro de uma cadeia de produção típica,

podem ser visualizados no mínimo quatro mercados com diferentes características:

mercado dos produtores de insumos e os produtores rurais, mercado dos produtores

rurais e agroindústria, mercado entre agroindústria e distribuidores e, finalmente,

mercado entre distribuidores e consumidores finais.

Para Batalha (1995), a análise de cadeia de produção é especialmente

adaptada à problemática do sistema agroindustrial, permitindo, por meio de cortes

verticais, sua segmentação e o entendimento da ação estratégica da empresa. De

acordo com o autor, a cadeia de produção agroindustrial que apresenta variações,

segundo o tipo de produto e o objetivo de análise, pode ser segmentada, de jusante

a montante, em três macrossegmentos:

a) comercialização: representa as empresas que estão em contato com o

cliente final da cadeia de produção, viabilizando o consumo e o comércio

dos produtos finais; [...] b) industrialização: Representa as firmas

responsáveis pela transformação das matérias-primas em produtos finais

destinados ao consumidor e; [...] c) produção de matérias-primas: reúne as

firmas que fornecem as matérias-primas iniciais para que as outras

empresas avancem ao processo de produção do produto final. (BATALHA,

2001, p.29).

Em vários estudos sobre cadeia de produção são incluídos os fornecedores

de insumos como o setor de produção primária. Porém, Batalha (1995), apesar de

reconhecer sua importância, opta por não incluí-lo como um dos macrossegmentos,

pois, esses diferentes elos ou macrossegmentos sofrem diversos processos de

indução à mudança pelo consumidor final. Na busca de melhores posições

competitivas no mercado, cada elo da cadeia tende a se organizar e a articular

processos de interação e indução em relação aos elos que, de alguma forma,

restringem sua capacidade competitiva.

Segundo Batalha (2001), alguns estudos desenvolvidos por autores

franceses diferenciam cadeia de produção de cadeia de produtos. A cadeia de

produção teria seu espaço analítico delimitado pelo conjunto de operações de

produção associadas a uma matéria-prima base, por exemplo, o frango, quando

analisado numa perspectiva de sua industrialização; já a cadeia de produto seria

delineada a partir de um produto final disponível ao consumidor e seria analisada as

operações de montante a jusante, que deram origem a esse produto. Este último

caso é comumente chamado de Análise de Filière.

A Análise de Filière e a Commodity System Approach apresentam

semelhanças entre si, pois, a partir de um determinado produto final ou de uma

matéria-prima de base, realizam cortes verticais no sistema econômico, para, então,

estudar a lógica de seu funcionamento. Ambas destacam que o conceito de

agronegócio deve ser visto em uma visão sistêmica de relações mais amplas, que

permeiam diferentes setores da economia. Por fim, utilizam, também, a noção de

sucessão de etapas produtivas, que vão desde a produção de insumos até o produto

acabado, como formas de orientar a construção de suas análises (BATALHA, 2001;

ZYLBERSZTAJN, 1995).

Outro fator comum nos conceitos é a relação necessária entre a estratégia

da firma individual e a estratégia do sistema, que são interdependentes, devem ser

desenvolvidos mecanismos de coordenação pelos agentes integrantes do sistema.

Para Morvan (1988, apud ZYLBERSZTAJN, 1995), a obtenção de sucesso

em uma firma é resultado das estratégias definidas para ela, individualmente e das

estratégias do sistema, que podem induzir performance superior das firmas dentro

dele mesmo. Uma análise, segundo a cadeia de produção, parte do mercado final e,

portanto, de um produto final único e específico, no final da cadeia e vai até a

matéria-prima de base que lhe deu origem. Por sua vez, a utilização da CSA elege

uma matéria-prima de base como ponto de partida para a análise. Esta diferença é

significativa na delimitação do espaço analítico (BATALHA, 2001). Nesta pesquisa

foi utilizado a Análise de Filière.

3 CADEIA PRODUTIVA DO FRANGO

Este capítulo apresenta o panorama mundial e nacional do frango e também

os segmentos que compõem a cadeia produtiva desta atividade.

3.1 PANORAMA MUNDIAL E NACIONAL DO FRANGO

A cadeia produtiva de frango de corte destacou-se no agronegócio brasileiro,

na última década, por uma variedade de incrementos tecnológicos e capacidade de

coordenação entre os diferentes agentes que a compõem. A atividade assegura ao

país posição de destaque no cenário mundial. A partir de 2004 passou a ser o maior

exportador, à frente dos Estados Unidos da América (EUA), bem como o terceiro

maior produtor, à frente dos 25 países da União Européia (UE). O modelo de

produção integrada de frango foi em grande parte responsável pelo crescimento da

última década e pelo atual baixo custo de produção. Assim, pela organização, uso

de tecnologia e capacidade gerencial, a avicultura brasileira tem sido um exemplo de

sucesso para as demais cadeias de carne. A competência observada, tanto no elo

de produção como no elo relacionado ao processamento e à distribuição, tem

contribuído para o desenvolvimento do país.

3.1.1 Produção, Exportação, Importação e Consumo Mundial e Nacional de

Carne de Frango

Segundo projeções do relatório Agricultural Outlook, divulgado

conjuntamente pela Organization for Economic Cooperation and Development

(OECD) e Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO), citado por

Avicultura Industrial, a produção global de carne de aves em 2015 poderá totalizar

103,2 milhões de toneladas. Estados Unidos, China e Brasil serão responsáveis por

cerca de 49,4% da produção mundial. O informe prevê que a produção brasileira

cresça 30,7% entre 2006 e 2015. Em 2006, o Brasil produziu 9,280 milhões de

toneladas da carne. Para 2009, esta estimativa sobe para 10,175 milhões de

toneladas e, para 2012, a 11,186 milhões.

Na tabela 1, é apresentado os principais países produtores de frango nos

últimos seis anos. O Brasil se destaca em 2006, como o terceiro maior produtor,

perdendo apenas para os Estados Unidos e a China.

Tabela 1: Produção Mundial de Frangos (toneladas)

País

2001

2002

2003

2004

2005

2006

E. Unidos

14033

14467

14696

15286

15869

16162

China

9278

9558

9898

9998

10200

10350

Brasil

6567

7449

7645

8408

9350

9280

U.E.

7883

7788

7439

7656

7736

7425

México

2067

2157

2290

2389

2498

2610

Outros

12475

12736

12314

12215

13439

14263

Total Mundial

52303

54155

54282

55952

59092

60090

Fonte: USDA apud ANUÁRIO (2007)

“O Brasil possui um complexo agroindustrial com grande participação no

comercio internacional. A presença de produtos da agroindústria na pauta de

exportação é fruto da elevada competitividade”. (SOUZA; CÂMARA; SEREIA, 2006,

p. 7).

Segundo o relatório do Departamento de Agricultura dos EUA (USDA), em

2006, o Brasil permaneceu como líder mundial nas exportações de carnes,

respondendo isoladamente por 28% do comércio internacional. Isso corresponde à

negociação de 5,5 milhões de toneladas das carnes bovina, suína, de frango e de

peru, para um total mundial estimado em 19,6 milhões de toneladas.

Para o USDA, o Brasil deverá continuar liderando as exportações mundiais

das carnes de frango, que foram de 2,5 milhões de quilos, 39% do comércio

mundial, conforme a tabela 2.

Tabela 2: Exportação Mundial de Frangos (toneladas)

País

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Brasil

1226

1577

1903

2416

2739

2500

E. Unidos

2520

2180

2232

2170

2360

2454

U.E.

726

871

788

813

755

620

China

489

438

388

241

331

350

Tailândia

392

427

485

200

240

280

Outros

348

209

227

215

366

266

Total Mundial

5701

5702

6023

6055

6791

6470

Fonte: USDA apud ANUÁRIO (2007)

Ainda segundo o relatório do USDA, entre os países que mais importaram

carne de frango em 2006, se destaca a Rússia com 24% das importações, país líder

desde 2001, conforme a tabela 3. Observa-se também que a União Européia vem

aumentando significativamente sua participação. Em 2001 importou 202 toneladas,

aumentando para 600 toneladas em 2006.

Tabela 3: Importação Mundial de Frango (toneladas)

País

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Rússia

1281

1208

1081

1016

1225

1240

Japão

710

744

695

582

748

740

U.E.

202

500

588

466

522

600

A. Saudita

399

391

452

429

484

434

China

448

436

453

174

219

370

Outros

1403

1164

1356

1717

1865

1784

Total Mundial

4443

4625

4384

5063

5168

Fonte USDA apud ANUÁRIO (2007)

Ao analisar o consumo de carne de frango nos principais países, pode-se

verificar o real motivo pelo qual a cadeia vem se destacando mundialmente. Nos

últimos cinco anos, como apresentado através dos dados coletados no USDA e na

ABEF na tabela 4 e 5, ocorreu um aumento do consumo mundial em média de três

quilos por habitante. No Brasil, a média foi ainda maior, chegando a quase quatro

quilos a mais em um comparativo entre o ano de 2002 e 2007. Conforme se observa

na Tabela 5, o consumo per capita de carne de frango no Brasil, passou de 13,6 kg

em 1990 para 35.6 kg em 2006.

Tabela 4: Consumo de Frango Per Capita Kg/hab/ano

País

2002

2003

2004

2005

2006

2007 (*)

E.Unidos

42.7

43.2

44.6

45.4

46.3

46.2

Brasil

32.6

31.5

32.5

35.5

37.5

A. Saudita

33.3

35.9

34.5

38.3

36.9

Rússia

11.7

11.6

14.9

16.3

16.9

U.E.

16.3

16.1

16.4

16.2

16.3

Japão

14.4

14.5

13.5

14.8

Fonte USDA apud ANUÁRIO (2007) * Previsão

Tabela 5: Consumo Brasileiro de Carne de Frango

Ano

kg/hab.

Var. (%)

1990

13.6

6,83

1995

23.21

21,77

2000

29.91

2,64

2001

31.82

6,39

2002

33.81

9,41

2003

33,34

-1,4

2004

33,89

1,65

2005

35,48

4,69

2006

35,68

0,56

Fonte ABEF (2007)

Diversos fatores contribuíram para que o consumo de carne de frango

atingisse 40% do consumo total de carnes no Brasil. (RIZZI, 1999).

Entre os fatores, que se destacam para o crescimento do consumo de carne

de frango no Brasil, é possível citar: o aumento da eficiência de toda a cadeia

produtiva, com a subseqüente redução de preços, aliado às alterações do poder

aquisitivo da população e ao baixo custo da carne de frango em relação aos seus

substitutos - carne de boi e de porco - o que consolida as perspectivas do frango

como fonte protéica acessível a todas as faixas de mercado (GORDIN; MICHELS,

2003).

A partir do ano 2000 as exportações de bovinos sofreram queda brusca

devido à imposição de barreiras impostas em conseqüência do mal da vaca

louca e da febre aftosa que afetaram a criação no Brasil. Com isso, as

carnes suínas e principalmente a de frango vêm ganhando mercado e se

tornando cada vez mais competitivas. (SEREIA; TONETTO; CAMARA,

2005, p.21).

A produção brasileira de carne de frango teve um rápido desenvolvimento e

elevou a posição do Brasil como um dos principais produtores mundiais. Tal fato,

deveu-se às condições climáticas favoráveis encontradas no território brasileiro,

além de outras vantagens comparativas em relação à produção de outros países. A

matéria-prima derivada, principalmente do milho e da soja, é produzida no país, o

que elimina a dependência do mercado externo e torna a oferta de insumos mais

estável.

O sistema de integração desenvolvido pelas agroindústrias brasileiras é

outra importante vantagem comparativa do país na produção de frangos, conforme

foi apresentado previamente. Tal sistemática concilia a eficiência produtiva de

milhares de pequenos avicultores e a enorme capacidade de produção em escala e

distribuição dos processadores de carnes. Estes fatores foram decisivos para o

elevado crescimento registrado na produção brasileira de carne de frango, o qual

passou de cerca de 2 milhões de toneladas, em 1989, para mais de 9 milhões de

toneladas, em 2006.

Tabela 6: Produção Brasileira de Carne de Frango (ton)

Ano

Mercado Interno

Exportação

Total

1990

1.968.069

299.218

2.267.358

1995

3.616.705

428.988

4.050.449

2000

5.069.777

906.746

5.976.523

2001

5.486.408

1.249.288

6.735.696

2002

5.917.000

1.599.923

7.516.923

2003

5.920.908

1.922.042

7.842.950

2004

6.069.334

2.424.520

8.493.854

2005

6.535.185

2.761.966

9.297.151

2006

6.622.587

2.712.959

9.335.546

Fonte ABEF (2007)

Obs.: Não estão computadas as exportações de produtos

industrializados

O crescimento advindo das exportações só foi possível graças ao intenso

aumento da produção. O aumento de consumo no Brasil e no mundo, estimulou a

produção e exportação, conforme demonstra a tabela 7. O Brasil é o maior

exportador de frango e tem incentivado as agroindústrias a investirem em maior

produtividade e tecnologia, gerando, com isso, mais empregos e envolvendo um

número maior de famílias. E na produção de produtos de maior valor agregado,

substituindo o frango inteiro, por cortes e industrializados.

Tabela 7: Exportações Brasileiras de Carne de Frango (Ton)

* A partir de 1999 estão computadas as exportações de industrializados

Ano

Volume

Receita

Preço Médio

1975

3.469

3.290

0,95

1980

168.713

206.690

1,23

1985

273.010

238.570

0,87

1990

299.218

319.765

1,07

1995

428.988

633.515

1,48

2000

916.094

828.747

0,90

2001

1.265.887

1.333.800

1,05

2002

1.624.887

1.392.816

0,86

2003

1.959.773

1.798.953

0,92

2004

2.469.696

2.594.883

1,05

2005

2.845.946

3.508.548

1,23

2006

2.712.959

3.203.414

1,18

Fonte ABEF (2007)

3.1.2 Produção e Exportação de Carne de Frango dos Principais Estados

Produtores

A produção de carne de frango está altamente concentrada nos estados da

região sul do Brasil e no estado de São Paulo. Estes estados são responsáveis por

aproximadamente 70% da produção e abate de frango, como ilustrado na tabela 8.

O estado do Paraná ocupa a primeira posição, desde 2002. O estado de Santa

Catarina, representa a segunda posição com 17% do total.

O terceiro lugar é ocupado pelo Rio Grande do Sul, que no decorrer do

período vem mantendo sua participação relativa em torno de 15% da produção de

frango do Brasil. O estado de São Paulo, tem uma participação de 14% da produção

em 2006. Outros estados brasileiros menos expressivos na produção de carne de

frango, como é o caso de Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso do Sul, também têm

aumentado sua participação relativamente. Tal fato pode ser explicado pelo

deslocamento da produção de frango em direção as áreas agrícolas produtoras de

milho e soja, matérias-primas básicas utilizadas na fabricação de ração animal.

Tabela 8: Produção Brasileira de Frango por Estado

Estados

Cabeças

Abatidas com

SIF 2002

Cabeças

Abatidas com

SIF 2003

Cabeças

Abatidas com

SIF 2004

Cabeças

Abatidas com

SIF 2005

Paraná

751.769.383

813.373.908

918.483.512

1.010.640.211

Santa Catarina

687.605.317

648.752.226

712.581.904

741.940.758

Rio Grande do Sul

581.876.367

602.214.275

607.278.961

653.433.603

São Paulo

476.239.157

467.215.143

539.134.821

638.623.463

Minas Gerais

229.136.272

233.044.561

256.503.939

270.909.318

Goiás

109.422.990

138.022.314

154.740.689

172.657.578

Mato Grosso do Sul

111.866.064

112.086.545

116.875.377

122.789.423

Subtotal

2.947.915.550

3.182.914.942

3.492.752.002

3.828.361.991

Outros com SIF

183.078.417

30.488.925

32.972.377

38.431.715

Total com SIF

3.130.993.967

3.213.403.867

3.525.724.379

3.866.793.706

Sem SIF

486.965.446

500.281.207

516.632.399

559.940.288

Total Geral

3.617.959.413

3.713.685.074

4.042.356.778

4.426.733.994

Fonte ABEF (2007)

Na tabela 9 demonstram-se as exportações dos últimos 4 anos. Crescimento

este ocorrido nos principais estados do Brasil. Quanto ao estado do Paraná, a

evolução é clara, pois, ocorreu um aumento de 400 mil toneladas em apenas 4 anos.

Tabela 9: Exportação Brasileira de Carne de Frango por Estado

Estados

Exportação

(Tons)

2002

Exportação

(Tons)

2003

Exportação

(Tons)

2004

Exportação

(Tons)

2005

Paraná

387.431

496.746

681.597

791.126

Santa Catarina

578.944

612.524

718.218

792.822

Rio Grande do Sul

440.035

547.963

621.215

676.676

São Paulo

37.799

63.923

187.004

241.560

Minas Gerais

59.304

52.687

77.792

93.640

Goiás

35.329

59.038

82.083

88.983

Mato Grosso do Sul

38.750

42.949

39.514

66.587

Subtotal

1.577.592

1.914.834

2.469.521

2.845.198

Outros com SIF

22.331

7.208

175

748

Total com SIF

1.599.923

1.922.043

Sem SIF

Total Geral

1.599.923

1.922.042

2.469.696

2.845.946

Fonte ABEF (2007)

O principal produtor de frangos no Brasil é o Paraná, que fechou 2006,

segundo Aveworld (2007), com um total de 1.011.344.959 cabeças abatidas.

Quanto às exportações, também está em primeiro lugar no ranking nacional com

751.248.237 quilos de carne de frango. Estes números mostram a estabilidade na

produção de frango de corte no Paraná, que só não pôde crescer perante os anos

anteriores, devido aos problemas enfrentados pelo segmento no início do ano de

2006 com a gripe aviária

, inibindo o consumo de carne de frango em todo o mundo

(AVEWORLD, 2007).

O segmento da avicultura do estado do Paraná caracteriza-se por ser o mais

representativo do país. Desde 2002, o Paraná lidera a produção de carne de frango

(abate), seguido dos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Segundo a

UBA (União Brasileira de Avicultura), o Paraná em 2005 participou com 22,83% do

abate de frangos com SIF (Serviço de Inspeção Federal), seguido do estado de

Santa Catarina, com 16,76%, Rio Grande do Sul, com 14,76% e São Paulo, com

14,43%.

A gripe aviária, também conhecida como gripe do frango, gripe dos pássaros ou gripe asiática é

uma doença típica das aves. Esta enfermidade, em função de suas características, pode ser

transmitida das aves para certas espécies de mamíferos como, por exemplo, o gato doméstico e o ser

humano. (GRIPE AVIÁRIA, on line, 2007)

3.2 SEGMENTOS QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA DO FRANGO

A indústria de frangos, enquanto processador industrial, surgiu no final dos

anos 60 e passou a constituir o principal segmento da indústria de carnes, em

função da instalação de grandes empresas oligopolistas e integradoras a partir de

fins dos anos 70. (CÂMARA; NAKAZATO, 2001)

Uma cadeia de produção pode ser visualizada como um sistema de fases

sucessivas e, assim, representar o fluxo produtivo e distributivo de um determinado

produto. (ZYLBERSTAJN, 2002).

As relações que existem entre os agentes da cadeia, segundo o autor, são

de interdependência, e determinadas por forças hierárquicas. As relações entre os

elos que formam o sistema compreendem desde a origem da produção primária até

o término – consumo final. A importância do estudo da cadeia produtiva da carne de

frango no Oeste do Paraná partiu do delineamento da própria cadeia ante a

caracterização dos seus componentes, suas funções e ligações. (Figura 1).

Figura 1: Fluxograma de produção de frango de corte

Fonte: Oliveira e Gordin (2003).

O segmento avozeiro pertence, na sua grande maioria, às multinacionais

sem nenhuma presença no Paraná e são as granjas que, a partir da importação de

ovos das linhagens avós, produzem as avós que são cruzadas para produzir as

matrizes que, por sua vez, vão gerar os pintainhos comerciais, criados para o abate.

O matrizeiro, onde as matrizes são cruzadas para gerarem os pintainhos,

que são enviados para os aviários, normalmente são de propriedade das

agroindústrias e também de integrados, que deixam de produzir aves de corte e

passam a produzir matrizes e ovos.

O segmento incubatório envolve unidades pertencentes às agroindústrias,

cujo objetivo é dar origem aos pintainhos que serão levados aos aviários. E esta é,

praticamente, a primeira etapa do processo produtivo nas empresas do oeste do

Paraná que não possuem matrizeiros. Da chegada do ovo ao incubatório são 21

dias para o nascimento dos pintainhos que, para serem de qualidade e terem um

bom padrão quanto ao tamanho e “saúde”, é necessário um acompanhamento

constante, através do monitoramento da temperatura das “incubadoras”, que se

mantêm a 37 graus centígrados. As incubadoras recebem os ovos e num sistema de

prateleiras com bandejas móveis, durante 18 dias, eles são chocados. Na seqüência

do processo, passam para os “nascedouros” que, por 3 dias, servem de alojamento

para o nascimento das aves. O incubatório exige um tratamento especial quanto à

limpeza do local e das pessoas que nele trabalham ou o visitam. Este processo,

chamado de “biossegurança” é para garantir a não-contaminação dos ovos e dos

pintainhos. Nascidos os pintainhos, imediatamente, são encaminhados para os

“aviários”.

O segmento aviário corresponde a uma etapa de produção, que é

terceirizada e caracterizada pelos contratos de integração entre as agroindústrias e

proprietários rurais. É no aviário que se dá o crescimento e a engorda dos

pintainhos, que chegam com 3 dias e ficam até a época de abate, que se dá entre

38 à 45 dias. Já, o segmento Frigorífico ou Agroindústria é o que origina o produto

final - os frangos resfriados ou congelados, inteiros ou em pedaços. No segmento

Varejista, por sua vez, estão incluídas as empresas de exportação; na seqüência,

está o último elo de todo o processo: o consumidor final, tanto do mercado nacional

como do internacional.

A lógica de encadeamento das operações, como forma de definir a estrutura

de uma cadeia produtiva, deve situar-se sempre de jusante (saída do produto final) a

montante (entrada da matéria-prima). Esta lógica assume, implicitamente, que as

condicionantes impostas pelo consumidor final são as principais indutoras de

mudanças no status do sistema, como afirma Batalha (2001, p. 27).

Porém, este sistema assume movimento próprio no que diz respeito às suas

relações, estabelecendo padrões de comportamento entre os agentes que se tornam

constantes, dando características muito específicas a cada um dos segmentos.

Como exposto, percebe-se que os segmentos que envolvem a cadeia

produtiva de frango sofrem muitas pressões, entre elas as incertezas, freqüências e

as especificidades de ativos, cujos reflexos podem intervir em toda a cadeia

produtiva. Pretende-se que essas questões sejam esclarecidas ao final do estudo de

caso, cuja metodologia é detalhada no próximo capítulo.

4 METODOLOGIA

Este capítulo tem como objetivo apresentar a estrutura metodológica, que

torna relevante a pesquisa sobre Coordenação e Governança em Cadeias

Produtivas de Frango, realizada na Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada

no Oeste Paranaense.

Segundo Gil (2000), pode-se definir pesquisa como o processo formal e

sistemático de desenvolvimento do método científico, que tem como objetivo

fundamental, descobrir as respostas para os problemas mediante o emprego de

procedimentos científicos. A pesquisa busca o progresso da ciência e procura

desenvolver os conhecimentos científicos sem a preocupação direta com suas

aplicações e conseqüências práticas. Seu desenvolvimento tende a ser bastante

formalizado e objetivo à generalização, visando a construção de teorias e leis.

May (2004) afirma que em um processo de pesquisa existem observações e

coletas de dados que iniciam, refutam ou organizam as teorias para assim haver

uma explicação para as observações. Para explicar como ocorrem as pesquisas

existem dois caminhos, assim descritos:

Primeiro, pode-se considerar um quadro geral da vida social e, depois,

pesquisar um aspecto particular dele para testar a força das nossas teorias.

Isso é conhecido como dedução, onde a teorização vem antes da pesquisa.

A pesquisa funciona para produzir evidências empíricas para testar ou

refutar teorias. Por outro lado, podemos examinar um aspecto particular da

vida social e derivar as nossas teorias dos dados resultantes. Isso é

conhecido como indução. A pesquisa vem antes da teoria sobre a vida

social sobre nossos dados. (MAY, 2004, p. 47).

Este trabalho foi efetuado através de pesquisa qualitativa que, segundo

Richardson (1999, p. 90), “[...] pode ser caracterizada como a tentativa de uma

compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas

pelos entrevistados”. Quanto aos dados, Godoi e Balsini (2006) argumentam que

dados qualitativos são representações dos atos e das expressões humanas.

A classificação da pesquisa baseou-se no conceito de Vergara (1997), que a

qualifica sob dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva. Gil (2000) afirma, que as pesquisas

descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre

variáveis. Nesta pesquisa o objetivo é descrever e analisar a coordenação e

governança em cadeias produtivas de frango.

Quanto aos meios a pesquisa é um estudo de caso, com entrevistas

envolvendo fornecedor, processador e produtor, de forma a abranger e representar o

caso detalhado no item preliminar deste trabalho, que trata do objetivo e da questão

a ser respondida.

Triviños (1987) afirma, que os estudos de casos têm por objetivo

aprofundarem a descrição de determinada realidade. O tratamento estatístico é

simples quando a análise é quantitativa. A análise qualitativa pode ter apoio

quantitativo, mas geralmente se omite a análise estatística ou seu emprego não é

sofisticado. O autor ainda afirma que no estudo de caso, os resultados são válidos

só para o caso que se estuda. Não se pode generalizar o resultado atingido no

estudo de uma cooperativa, por exemplo, a outras cooperativas. Mas, grande valor

do estudo de caso, está pautado no fato de fornecer o conhecimento aprofundado

de uma realidade delimitada, que os resultados atingidos podem permitir e formular

hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas.

Segundo Yin (2001, p. 32), o estudo de caso “é uma investigação empírica

que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente, quando os limites entre os fenômenos e o contexto não estão

claramente definidos”. Gil (2000) argumenta que o estudo de caso é caracterizado

pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir

o seu conhecimento amplo e detalhado. Tarefa praticamente impossível mediante os

outros tipos de delineamentos considerados.

Embora o estudo de caso se concentre na maneira como uma pessoa trata

determinados problemas, é importante ter um olhar holístico sobre a

situação, pois não é possível interpretar o comportamento humano sem a

compreensão do quadro referencial dentro do qual os indivíduos

desenvolvem seus sentimentos, pensamentos e ações. (GODOY, 2006, p.

121).

A entrevista utilizada foi a semi-estruturada que, segundo Godoy (2006, p.

134), “tem como objetivo principal compreender os significados que os entrevistados

atribuem às questões e situações relativas ao tema de interesse”. É através da

entrevista, que se pode coletar dados descritivos na linguagem do próprio sujeito,

possibilitando analisar como esses sujeitos interpretam aspectos diversos. Ainda

segundo a autora, este tipo de entrevista é adequado para que o pesquisador

aprenda e compreenda o mundo do entrevistado e como elabora suas opiniões e

crenças.

4.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Embora o estudo seja realizado a partir de um estudo de caso, a definição de

população e amostra se faz necessário, tendo em vista os segmentos relacionados à

empresa em estudo. A definição da amostra, para alcançar os objetivos deste

estudo, foi definida intencionalmente, e, na pesquisa qualitativa, pode-se:

Ao invés da aleatoriedade, decidir intencionalmente, considerando uma

série de condições (sujeitos que sejam essenciais, segundo o ponto de vista

do investigador, para o esclarecimento do assunto em foco; facilidade para

se encontrar com as pessoas; tempo dos indivíduos para as entrevistas), o

tamanho da amostra. (TRIVIÑOS, 1995, p.132).

A população envolvida na pesquisa é formada por fornecedor, processador e

produtor de uma cadeia produtiva de frango do oeste paranaense. O Estudo foi

desenvolvido na Cooperativa Agroindustrial Consolata - COPACOL, que conta com

805 avicultores, desses foram entrevistados cinco, havendo convergência nas

informações. Foram entrevistados, também, dois produtores de ovos. Quanto ao

processador, foi entrevistado o presidente e oito funcionários, buscando uma

convergência nas entrevistas. Além desses, foram entrevistados dois fornecedores

de matrizes. . Através dessas entrevistas, busca-se analisar a coordenação e

governança existentes entre produtor, processador e fornecedor na cadeia produtiva

de frango.

4.2 LIMITAÇÕES DO MÉTODO E DIFICULDADES DESTE ESTUDO

Segundo Vergara (1997), todo método tem limitações. O estudo de caso,

aqui realizado, apresenta suas principais limitações em dois fatos inerentes ao

próprio modelo, que são apresentados pelos seguintes autores:

Gil (1999) descreve que o método do estudo de caso não permite

generalizar os resultados obtidos. Para Yin (2001) o estudo de caso fica impregnado

pela percepção do entrevistado, que pode macular as respostas, gerando um viés

pessoal.

4.3 PROCEDIMENTOS E COLETA DE DADOS

Este trabalho foi dividido em três etapas diferentes. Primeiramente,

procedeu-se de forma simultânea a observação e à realização das entrevistas, e,

posteriormente, foi feita a análise de conteúdo.

O procedimento de coleta das informações na pesquisa de campo contou

essencialmente, com a entrevista, a qual foi semi-estruturada para cada segmento,

conforme Apêndice A, B e C.

Esta pesquisa foi realizada de forma pessoal e individualizada, buscando

atingir três segmentos: fornecedor, processador e produtor. Dessa forma foram

ouvidos:

a) no segmento Fornecedor: Dois Fornecedores de matrizes. Foram tratados

como Fornecedor 1 e Fornecedor 2;

b) no segmento Processador: Presidente da Cooperativa, Gerente Financeiro

e Administrativo, Gerente de Abatedouro, Supervisor de Matrizeiro e

Incubatório, Supervisor de Fomento, Encarregado de Fomento, Veterinário

a campo. Na área de Logística, o Supervisor de Suprimentos e o

Supervisor de Transporte e Distribuição.

c) no segmento Produtor: dois produtores de ovos e cinco produtores de

frango de corte que atuam na atividade avícola, aproximadamente há 20

anos, e sempre cuidaram de seus aviários, nunca tiveram empregados.

Estes produtores foram tratados como produtor 1, produtor 2, produtor 3 e

assim por diante.

Todas as entrevistas efetuadas foram gravadas e transcritas na íntegra, em

seguida foram feitas as análises das informações coletadas, sendo essas de caráter

qualitativo.

4.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Segundo Yin (2001, p. 131), “analisar as evidências de um estudo de caso é

uma atividade particularmente difícil, pois as estratégias e as técnicas não foram

muito bem definidas no passado”. Dessa forma, é necessário descrever todos os

passos que foram utilizados no decorrer desta pesquisa.

A técnica utilizada para a análise dos dados foi a análise de conteúdo, que

segundo Bardin (2002, apud MATTOS, 2006 p.352), “aparece como um conjunto de

técnicas de análise das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e

objetivos de descrição do conteúdo das mensagens”.

O quadro 2 articula as relações entre as questões de pesquisa, os objetivos

geral e específico, as perguntas inseridas na entrevista e os autores utilizados.

Questões de Pesquisa

Objetivo Geral

Entrevista

Autores

Quais as relações de Coordenação e

Governança existente entre os

agentes da Cadeia Produtiva de

Frango da Cooperativa

Agroindustrial Consolata, localizada

na região Oeste do Paraná,

envolvendo produtores,

processadores e fornecedores

relacionados?

Analisar como ocorrem as relações

de Coordenação e Governança

entre os agentes da Cadeia

Produtiva de Frango da

Cooperativa Agroindustrial

Consolata, localizada na região

Oeste do Paraná, envolvendo

produtores, processadores e

fornecedores relacionados.

Entrevista 1

-Bloco 2

-Bloco 6

Entrevista 2

-Bloco 3

-Bloco 4

-Bloco 5

-Bloco 6

Entrevista 3

-Bloco 3

-Bloco 4

-Bloco 5

-Bloco 7

Azevedo

Batalha

Carvalho

Farina

Williamson

Zilbersztajn

Objetivos Específicos

Quais os agentes participantes da

cadeia produtiva de frango,

descrevendo e caracterizando a

estrutura de produção,

industrialização?

Identificar os agentes participantes

da cadeia produtiva de frango,

descrevendo e caracterizando a

estrutura de produção,

industrialização;

Entrevista 1

-Bloco 1 e 2

Entrevista 2

-Bloco 1,3 e 4

Entrevista 3

-Bloco 1,4 e 5

Azevedo

Batalha

Farina

Zilbersztajn

Como é caracterizada, a dinâmica

competitiva presente entre os

Segmentos, produtor, processador e

fornecedor que integra essa cadeia?

Caracterizar a dinâmica

competitiva presente entre os

segmentos, produtor, processador

e fornecedor que integra essa

cadeia;

Entrevista 1

-Bloco 2, 3 e 4

Entrevista 2

-Bloco 2, 3, 4 e 6

Entrevista 3

-Bloco 3, 4, 5 e 6

Batalha

Farina

Pedrozo

Porter

De que forma os sistemas

organizacional, institucional e outros

fatores indutores afetam a dinâmica

organizacional, operacional e

competitiva da referida cadeia?

Identificar como os sistemas

organizacional, institucional e

outros fatores indutores afetam a

dinâmica organizacional,

operacional e competitiva da

referida cadeia;

Entrevista 1

-Bloco 4, 5, 6 e 7

Entrevista 2

-Bloco 2, 3, 4,

-Bloco 6 e 7

Entrevista 3

-Bloco 2, 6 e 8

Farina

Souza

Zilbersztajn

Como ocorre o Processo de

Coordenação e Governança na

cadeia produtiva de frango,

envolvendo produtores,

processadores e fornecedores da

Cooperativa Agroindustrial

Consolata, localizada na região

Oeste do Paraná?

Identificar e compreender como

ocorre o Processo de Coordenação

e Governança na cadeia produtiva

de frango, envolvendo produtores,

processadores e fornecedores da

Cooperativa Agroindustrial

Consolata, localizada na região

Oeste do Paraná

Entrevista 1

-Bloco 2 e 6

Entrevista 2

-Bloco 3, 4, 5 e 6

Entrevista 3

-Bloco 3, 4, 5 e 7

-Bloco 7

Azevedo

Farina

Richetti e

Santos

Souza

Zilbersztajn

Quadro 2: Relações entre as questões de pesquisa

Fonte: a autora.

4.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA

O foco desta pesquisa foi o conjunto das relações existentes na cadeia

produtiva do frango, destacando as relações entre o produtor, o processador e o

fornecedor. Para o estudo de caso, elegeu-se a Cooperativa Agroindustrial

Consolata – COPACOL – por ser a primeira cooperativa do Brasil a atuar no

complexo avícola.

Nessa pesquisa os termos indústria, agroindústria, integradora, processador

são empregados com o mesmo significado. Além disso, o termo integração foi

utilizado para descrever os aspectos organizacionais da produção de frango de

corte, visando a especificar as relações contratuais entre integrado e integrador.

De acordo com o mencionado na metodologia, a entrevista seguiu a um

roteiro semi-estruturado, junto a participantes do segmento produtor, processador e

fornecedor da cadeia produtiva do frango. A seleção dos entrevistados aconteceu de

forma intencional (não aleatória). A pesquisa de campo foi realizada entre os meses

de setembro e outubro de 2007, constando de entrevistas gravadas, transcritas e

arquivadas.

A entrevista foi adaptada em três modelos: um para o fornecedor, outro para

o processador e, por fim, ao produtor. De forma geral, todos mantiveram a estrutura

em quatro partes: identificação dos agentes, identificação da dinâmica competitiva,

sistema organizacional e institucional e, finalmente, a estrutura de coordenação e

governança existente na cadeia produtiva de frango, conforme pode ser observado

no roteiro das entrevistas apresentados nos Apêndice A, B e C.

4.5.1 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Fornecedor

Junto ao segmento fornecedor de matrizes, a amostra, também intencional,

buscou empresas, que atuam com maior quantidade de fornecimento e que

pudessem contribuir com informações pertinentes a este estudo. Com essa

finalidade, foram entrevistados os dois fornecedores de matrizes, que são líderes de

mercado e comercializam junto à cooperativa.

4.5.2 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Processador

Para a amostra do segmento processador foram selecionadas,

intencionalmente, o presidente da cooperativa e mais oito funcionários, sendo eles:

dois da área estratégica, o gerente financeiro e administrativo e o gerente de

abatedouro; quatro da área tática, sendo, supervisor de matrizeiro e incubatório,

supervisor de fomento, supervisor de suprimentos e supervisor de transporte e

distribuição; e dois da área operacional, encarregado de fomento e veterinário que

atende à campo. Dessa forma, buscou-se responder os objetivos propostos neste

trabalho.

Visando dar maior liberdade para as respostas, bem como atendendo à

solicitação dos entrevistados, para que não fossem identificados, foram utilizados os

cargos de cada entrevistado para nomeá-los.

4.5.3 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Produtor

Foram escolhidos os produtores, que fazem parte do complexo avícola da

Cooperativa há mais de 20 anos e que nunca tiveram empregados. São produtores

de ovos e produtores de frango. A seleção dos entrevistados ocorreu para que se

pudesse instigar os produtores até atingir uma convergência nas informações; foi

entrevistado assim, dois produtores de ovos e cinco produtores de frango de corte.

Visando dar maior liberdade para as respostas, bem como atendendo à

solicitação dos entrevistados, para que não fossem identificados, foram utilizados

números para cada entrevistado para nomeá-los.

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO DA COPACOL

Este capítulo traz o histórico da Cooperativa em estudo, seus principais

momentos, e, em especial, a importância da atividade avícola para essa empresa.

Em seguida, mostra os resultados das entrevistas e, por fim, apresenta a análise e

discussão teórica, na qual, busca-se comparar os dados coletados na pesquisa de

campo com os preceitos da teoria Neoinstitucional e a Economia dos Custos de

Transação.

5.1 CARACTERIZAÇÃO DO CASO

A Cooperativa, segundo a Revista Copacol (2005), surgiu da necessidade de

gerar energia elétrica para o então distrito de Cafelândia, município de Cascavel. No

dia 23 de outubro de 1963, após fundada a primeira Cooperativa do Oeste

Paranaense, que iniciou suas atividades no dia 30 de novembro do mesmo ano.

Teve o apoio de um grupo de 32 agricultores, migrantes do Rio Grande do Sul e

Santa Catarina, que foram os sócios fundadores da COPACOL, liderados pelo Padre

italiano Luis Luise (in memorian), então vigário da Paróquia de Cafelândia–Pr. De

acordo com as atas:

A COPACOL foi fundada com os objetivos de: proporcionar aos associados

à defesa de seus interesses econômicos e sociais, promovendo a venda em

comum da sua produção, em estado natural, ou beneficiada, adquirir

maquinários e outros artigos destinados às suas lavouras e gêneros e

artigos de uso pessoal e doméstico, bem como, tudo o mais que for

necessário (REVISTA COPACOL, 2005).

Diferente de uma sociedade de capital, onde se busca a remuneração do

recurso investido, na cooperativa o resultado gerado é distribuído aos seus

associados, proporcionalmente, ao volume operado durante o ano.

Inicialmente, eram dois os principais objetivos: a construção de uma usina

hidrelétrica para sanar o problema de falta de energia elétrica da Vila de Cafelândia,

e apoiar o movimento de fortalecimento da agricultura nascente, recebendo o nome

de “Cooperativa Mista Consolata Ltda”. Em assembléia geral do dia 19 de abril de

1969 ocorreu o desmembramento da Cooperativa; o segmento do setor energético

foi entregue à COPEL e houve a alteração de denominação para “Cooperativa

Agrícola Consolata Ltda – COPACOL”.

No início da década de 70, a COPACOL marcou definitivamente sua

presença quando, em Assembléia Geral Extraordinária, os sócios decidiram pela não

incorporação à Cooperativa de Cascavel que estava sendo criada, o que levou os

técnicos do INDA (Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário) a alterar o projeto

inicial, delimitando a área de ação. Este foi o marco, que contribuiu para o

recebimento de incentivos governamentais e linhas de crédito para financiamento da

infra-estrutura e desenvolvimento. Os produtores conseguiram melhores condições

para armazenar e garantir a comercialização dos seus produtos.

Em conjunto com outras cooperativas da região, foi constituída a Central

COTRIGUAÇU, com a finalidade de comercializar cereais, comprar insumos e

facilitar a exportação através do Terminal Portuário de Paranaguá. A Cooperativa, já

fortalecida na produção agrícola e visando oferecer novas alternativas a seus

associados, deu início a novas atividades de leite e suínos, filiando-se à Central

SUDCOOP, atual FRIMESA.

5.1.1 Descrição do Complexo Integrado Avícola

Segundo a Aviguia, A Vitrine da Avicultura na Internet, existem 49

abatedouros/Indústrias no Brasil, conforme anexo 06. Dentre estas, a COPACOL,

caso estudado nesta pesquisa.

Um capítulo muito importante da história da Copacol, e da história do Oeste

do Paraná é a avicultura. O pioneirismo - marca registrada da Cooperativa - também

esteve presente no momento em que esta se apresentou como uma alternativa

viável e concreta de capitalização para o seu associado. A implantação da

avicultura, na Copacol, partiu de uma idéia de diversificar. Com ela, o produtor

passaria a ter uma renda a mais a cada 60 dias, haveria economia na adubação da

terra com o uso da cama de aviário, além do aproveitamento da mão-de-obra

familiar disponível na propriedade.

A intenção da atividade foi apresentada ao quadro social da Cooperativa em

março de 1979. Nesse mesmo ano, a idéia foi amadurecendo e se desenvolvendo

com um grande número de agricultores interessados. As primeiras reuniões e

estudos para a concretização da idéia foram realizados já em maio de 1979.

Percebendo que a idéia teve grande aceitação por parte do quadro social, a

Cooperativa solicitou aos técnicos da ACARPA (Associação de Crédito e Assistência

Rural do Paraná), que realizassem um estudo de viabilidade econômica da proposta,

o qual foi apresentado ainda no mês de setembro de 1979.

O ano de 1980 foi decisivo e o projeto denominado Complexo Integrado

Avícola, composto de Matrizeiros, Incubatório, Fábrica de Rações, Integração com

Associados e Abatedouro de Aves, foi elaborado. Neste mesmo ano, a Copacol

selecionou 80 produtores integrados, que passariam a trabalhar com a avicultura. No

ano seguinte, dando prosseguimento ao projeto, teve início a construção da Fábrica

de Rações.

As obras dos Aviários, Matrizeiros, Incubatório e Abatedouro, tiveram início

em 1981, sendo executadas dentro do cronograma estabelecido pela empresa. Em

maio de 1982, o Abatedouro foi concluído. Com isso, a Copacol entrou em uma nova

fase, a da avicultura de corte, destinada ao mercado interno e à exportação.

Atualmente, conta com 805 associados integrados, 973 aviários construídos e abate,

por dia, 270.000 aves, que são comercializadas no mercado interno e externo,

principalmente, em cortes e produtos processados.

O atual complexo avícola é composto de fábrica de ração e concentrados,

matrizeiros, incubatório, aviários e abatedouro de aves.

A fábrica de rações e concentrados é uma das primeiras obras do complexo

construída para atender a demanda de ração. Ela alimenta as aves de corte, aves

de reprodução dos matrizeiros e também para atender criadores de suínos e

bovinos. A ração produzida destinada às aves é transportada para os matrizeiros e

aviários dos avicultores. A fábrica conta com um total de 5.920 m².

Os matrizeiros são construídos nos mesmos moldes dos aviários, o

matrizeiros são considerados a primeira peça do complexo avícola. Neles são

abrigadas as matrizes para a produção de ovos, os quais são selecionados e

encaminhados para o incubatório. Todo o sucesso das demais operações depende

da produção dos matrizeiros, que somam três unidades com um total de 83.808 m².

Além dos matrizeiros da Copacol, foram integrados nove produtores, que

são associados da Cooperativa e produzem ovos para o incubatório. Conforme

dados da tabela 10 a seguir:

Tabela 10: Matrizes Alojadas em 2007 - COPACOL

Alojamento de Matrizes no Ano de 2007

Nº Aves

Matrizes Recria - Copacol

680.000

Matrizes Produção - Copacol

243.000

Matrizes Produção - Terceiros

162.000

Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL

Para alojar as aves nos matrizeiros é necessário fazer um planejamento oito

meses antes do recebimento, dada a necessidade dos fornecedores de se

organizarem e para enviarem corretamente os pedidos feitos à cooperativa. Na

tabela 11, encontram-se os principais fornecedores de matrizes do Brasil e que

fornecem para a Copacol. O maior fornecedor é da linhagem Cobb.

Tabela 11: Fornecedores de matrizes – COPACOL – 2007

Fornecedor

Lotes/ano

Cobb 500

Cobb Fast

Ross

Avian 48

Hybro

Total

100

Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL

O incubatório é o local onde os ovos produzidos nos matrizeiros são

separados em compartimentos de acordo com o peso e a idade da fêmea e

abrigados em máquinas incubadoras, que mantém os ovos em uma temperatura de

37,5 graus centígrados, por um período de 18 dias. Em seguida, os ovos são

transferidos para os nascedouros, onde, após três dias, ocorre o nascimento dos

pintainhos, que após seleção, são separados por sexo, vacinados e distribuídos aos

avicultores integrados. O incubatório compreende uma unidade com 5.300 m². Na

tabela 12, pode-se verificar os ovos produzidos pela Copacol, seus integrados e

também a quantidade comprada de terceiros.

Tabela 12: Produção de Ovos – COPACOL – 2007

Produção

Dia

Mês

Ano

Matrizeiros COPACOL

87.000

2.610.000

31.320.000

Matrizeiros Produtores

126.500

3.795.000

45.540.000

Compra de Ovos

75.000

2.250.000

27.000.000

TOTAL

288.500

8.655.000

79.560.000

Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL

Os aviários são construídos pelos avicultores integrados dentro dos padrões

recomendados pela cooperativa, abrigando os pintainhos que nascem no incubatório

e são transportados para a criação de aves de corte. As aves, alojadas nos aviários,

permanecem por um período de 48 a 50 dias (existem lotes de 30/33/35 dias), são

criadas de acordo com as orientações técnicas necessárias para o bom

desenvolvimento e qualidade. Os aviários totalizam 942 unidades com um total de

1.083.532 m². Possuem padronização dos modelos dos aviários, que apenas

mudam de tamanho em metros quadrados, sendo as seguintes metragens: 540 m²,

792 m², 1.084 m², 1.260 m², 1.560 m² e 1.840 m². O volume de aves confinadas por

aviário/produtor integrado é proporcional a 11 (onze) aves por metro quadrado. A

quantidade de pintinhos produzidos pela Copacol e a quantidade comprada de

terceiros conforme a tabela 13:

Tabela 13: Produção de Pintinhos – COPACOL – 2007

Produção

Dia

Mês

Ano

COPACOL

238.500

6.201.000

74.412.000

Compra de terceiros

13.900

361.400

4.336.800

TOTAL

252.400

6.562.400

78.748.800

Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL

O abatedouro de aves é o local onde ocorre o abate das aves e o

processamento das carnes, dando origem a diversos produtos: desde frango inteiro,

vários tipos de cortes, produtos temperados e industrializados, que visam atender o

mercado interno e externo. Todo o processo de produção e armazenamento dos

produtos passa por um rigoroso controle de qualidade e acompanhamento

permanente dos técnicos do Serviço de Inspeção Federal (SIF). O abatedouro conta

com 15.708.028 m². A quantidade de frangos abatidos, consta na tabela a seguir:

Tabela 14: Frangos Abatidos – COPACOL – 2007

Produção

Dia

Mês

Ano

COPACOL

270.000

5.940.000

71.280.000

Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL

O início do processo se dá no recebimento dos grãos, soja, milho, sorgo e

triticale, matéria-prima, produzida pelos próprios cooperados e utilizada na fábrica de

rações e concentrados.

A fábrica de rações é a responsável em manter a alimentação das aves

dentro de toda a estrutura do complexo. A ração segue para os matrizeiros e

aviários. Os núcleos matrizeiros produzem ovos férteis. Após seleção, são

encaminhados para o incubatório, onde ocorre o desenvolvimento em “chocadeiras

elétricas”, o que permite o nascimento dos pintinhos em 24 horas. Em seguida são

encaminhados aos aviários integrados, onde permanecem em média 45 dias,

período denominado de engorda. Posteriormente, voltam para a Cooperativa

(agroindústria processadora) para o abate. As aves abatidas são processadas na

própria Cooperativa, no local em que se denomina “abatedouro de aves”. Após este

processo, os produtos são embalados e, finalmente, distribuídos para o mercado

nacional e internacional. A estrutura da cadeia produtiva de frango da Cooperativa

Agroindustrial Consolata, que serve a todo o processo descrito, pode ser visualizada

por intermédio da Figura 2.

Pintos de um

dia para

matrizes

Matrizeiro COPACOL

Central Santa C

ruz

Incubatório COPACOL

Nova Aurora

Aviários COPACOL

Frango de Corte

Abatedouro

Cafelândia

Unidade de Vendas

Frango COPACOL

Brasília

Fábrica de Ração

Cafelândia

Exporta

ção

Consumo

Interno

Transporte

Figura 2: Fluxograma de produção de frango de corte da COPACOL

Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL

A Copacol é uma cooperativa de grande porte e tem sua sede no município

de Cafelândia, no Oeste do Paraná, com unidades nas localidades de: Nova Aurora,

Formosa do Oeste, Jesuítas, Iracema do Oeste, Jotaesse, Universo, Central Santa

Cruz, Palmitópolis e Carajá. As unidades de vendas encontram-se em Brasília-DF,

Campo Grande-MS, Curitiba-PR, e têm capacidade de armazenagem de 262 mil

toneladas. A composição do seu quadro social em 31.12.2006 era de 4.258

associados, sendo distribuídos por área, conforme tabela 15.

Tabela 15: Composição Fundiária dos Associados da Copacol – 2006

ÁREA HECTARE

Nº ASSOCIADOS

(%)

001 – 011

1.923

45,16

011 – 050

1.849

43,42

051 – 100

292

6,86

101 – 500

172

4,04

501 acima

0,52

Total

4.258

100,00

Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol (2006).

Na tabela 16 é apresentado o comparativo de recebimento de grãos nos

últimos três anos.

Tabela 16: Comparativo Recebimento de Grãos – 2006

PRODUTO

QUANTIDADE

(2004)

QUANTIDADE

(2005)

QUANTIDADE

(2006)

Soja (saca 60 Kg)

3.067.435

3.488.651

3.133.316

Milho (saca 60 Kg)

2.383.690

2.853.441

5.104.569

Trigo (saca 60 Kg)

1.073.290

1.351.346

395.288

Café beneficiado (sc 60

Kg)

46.379

18.125

36.528

Algodão (arroba)

178.852

250.041

129.775

Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol (2006).

A evolução da produção animal da Copacol está descrita na tabela 17, onde

além das atividades voltadas ao frango, destaca-se a ração, o leite e os suínos.

Tabela 17: Evolução da Produção Animal na Copacol – 2006

PRODUTO

QUANTIDADE

(2004)

QUANTIDADE

(2005)

QUANTIDADE

(2006)

Ovos (und)

74.775.939

83.688.249

67.180.429

Pintainhos (cab)

67.196.631

77.336.188

68.847.544

Aves abatidas (cab)

62.042.006

72.080.048

69.029.065

Carne produzida (kg)

111.714.831

130.211.497

125.366.694

Média abate aves/dia(cab)

243.000

245.000

246.700

Rações (ton)

318.863

376.389

386.765

Leite (litros)

5.065.892

5.048.940

5.536.715

Suínos (Kg)

3.603.713

2.712.528

5.010.291

Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol. (2006).

Os principais serviços oferecidos aos associados pela Copacol são: compras

e vendas em comum, beneficiamento e armazenamento de produtos agrícolas,

transporte, assistência técnica e administrativa, fornecimento de insumos e bens de

consumo, repasse de crédito, informações sobre o mercado do agronegócio,

meteorologia e pesquisa agropecuária, formação cooperativista e social, integração

avícola e suinícola, integração bovina de leite, fabricação de rações e

beneficiamento de algodão. Isso impacta no número de colaboradores diretos que

era, em 2006, um número de 4.686 (Quadro 5), empregando pessoas, direta ou

indiretamente, em toda sua área de atuação.

Tabela 18: Evolução do Quadro Funcional da Copacol – 2006

ANO

COLABORADORES

2003

3.529

2004

4.000

2005

4.340

2006

4.686

Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol (2006)

Com o intuito de manter seu quadro social atualizado com as inovações

tecnológicas, a Cooperativa implantou o PPPR – Programa de Profissionalização do

Produtor Rural e o Programa de Proteção a Saúde do Agricultor e a Preservação da

Qualidade de Vida no Campo. A Área Experimental existente propicia a divulgação

das melhores e modernas opções de tecnologias para o associado. A modernização

da Unidade de Beneficiamento de Sementes (UBS) tem destacado a Copacol no

setor sementeiro nacional, pela qualidade física e biológica de suas sementes, o que

tem proporcionado ao quadro social, redução de custos e maior eficiência no plantio.

Nota-se que, desde o final dos anos 90, a Copacol investe constantemente

na qualidade dos seus produtos e processos, sendo que atualmente mantém

certificação de qualidade ISO 9001, BRC e APPCC para o seu processo de

processamento e comercialização de frango e derivados.

Em 2000, destaca-se a implantação do Sistema de Gestão Integrada - SAP

R/3. Este sistema possibilitou maior agilidade, eficiência e integração dos controles

administrativos, contábeis e financeiros, além de gerar informações para a gestão da

empresa nos níveis operacional, tático e estratégico, “on line on time”.

Em novembro de 2004, a Copacol aderiu ao Pacto Global, que são princípios

universais promovidos pela ONU, os quais, no Brasil, foram vinculados aos Objetivos

de Desenvolvimento do Milênio, caracterizando-se em “8 jeitos de mudar o mundo”.

Dando continuidade a esta filosofia, foi instituído o propósito estratégico “DNA

Copacol 1/40/5” (Figura 3), em que a cooperativa estabeleceu objetivos previstos

para concretização até 2008.

Segundo Relatório do Conselho de Administração (2006) foi registrada, entre

os anos de 2004 e 2006, mais uma gestão em que uma longa trajetória de ações foi

percorrida pela Cooperativa no campo econômico e social. A instituição mostrou ser

referência, não apenas no setor agroindustrial do país, como também, na

preocupação com o bem-estar e a qualidade de vida dos seres humanos.

Muito antes de aderir ao Pacto Global, a Copacol já contribuía para o

desenvolvimento sustentável através de ações específicas na sua área de atuação.

Seja repassando melhores resultados financeiros ao quadro de cooperados com

apoio destes, dos colaboradores e da comunidade ou desenvolvendo projetos de

preservação ambiental e de cunho educacional, a Cooperativa sempre ocupou um

lugar de destaque no cenário brasileiro, mostrando o seu pioneirismo também para

com as questões sociais. Nesse tempo todo, a conjuntura econômica do país

mudou, bem como as relações da sociedade e as dificuldades que tiveram que ser

superadas a partir de estratégias e decisões, que continuam sendo executadas até

hoje, garantindo segurança e credibilidade para os que ajudam a construir a história

da Copacol.

Como orientação para gestão da empresa, foi proposto o projeto

fundamentado no logotipo apresentado na Figura 3.

Figura 3 - Logotipo do Propósito Estratégico DNA COPACOL 1/40/5

fonte: site copacol – www.copacol.com.br

O projeto compõe-se dos seguintes objetivos: Desempenho(D), Natureza (N)

e Aliança (A)

O Desempenho (D) envolve alcançar 1 bilhão de faturamento até 2008

buscando melhorias na produtividade, investindo em capacitação humana,

monitorando e controlando custos e inovando seus produtos.

A Natureza (N) requer recuperação das matas ciliares em 40 rios, córregos e

nascentes, preservando o meio ambiente e a água potável; recolha de embalagens

de agrotóxicos, bem como promover a arborização urbana, o reflorestamento e a

conscientização da comunidade, no tocante à redução do desperdício de água;

A Aliança (A) implica em fortalecer a aliança entre associados e a

comunidade, integrando 5.000 crianças em atividades extracurriculares, visando o

desenvolvimento educacional, ajudando na formação cidadã das gerações futuras.

A participação dos cooperados e familiares na gestão da cooperativa, bem

como nos programas econômicos e sociais, objetivam melhorias na qualidade de

vida, com uma visão profissional e social, crítica e ética; norteiam e consolidam uma

agricultura sustentada com geração de resultados e benefícios para toda a

comunidade. Sua missão é integrar valor à vida, desenvolvendo ações de

cooperação no agronegócio, buscando continuamente a excelência na produção de

alimentos, que proporcione a satisfação dos clientes, gerando renda e bem estar aos

associados, colaboradores e parceiros.

5.2 RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO

Os resultados dos dados coletados na pesquisa, através de entrevistas

semi-estruturadas, estão apresentados a seguir, separados pelos respectivos

segmentos: fornecedor, processador e produtor.

5.2.1 Entrevista com o Segmento Fornecedor de Matrizes

No segmento fornecedor de matrizes, foram entrevistados os dois maiores

fornecedores do Brasil e do Mundo. São também os maiores fornecedores para a

COPACOL, conforme tabela 11, apresentada anteriormente.

Nas entrevistas, os fornecedores foram questionados sobre o ambiente

competitivo, insumos, ambiente institucional e econômico, e também sobre as

relações de coordenação e governança existentes no segmento e na cadeia como

um todo. Essa entrevista é semi-estruturada e se encontra no apêndice A.

5.2.1.1 Ambiente competitivo

Quanto ao ambiente competitivo, foram questionados sobre a caracterização

do ramo de atividade em que atuam em termos de concorrência: mercado,

concentração e competição. O fornecedor A, destaca que já existiram muitos

concorrentes nessa atividade, mas que atualmente operam quatro principais grupos

no mundo e o grupo do qual fazem parte, é líder com 49% do mercado mundial. O

fornecedor B, diz que para se manter no mercado precisa ter estabilidade e

qualidade, pois há poucas empresas que trabalham com genética e são todas

estrangeiras, buscando assim, uma diretriz mundial, para se manter no mercado. Ele

destaca ainda, que é necessário ter um produto altamente competitivo

acompanhado por serviços qualificados, influenciando assim na sua performance.

Ainda observando o ambiente competitivo, foi questionada a importância da

matriz para a competitividade da cadeia produtiva e ambos os fornecedores

disseram que ela é fundamental, pois afeta diretamente o custo de produção na

plataforma da pirâmide da cadeia produtiva do frango. O fornecedor B completou

dizendo:

Se você voltar aí uns vinte anos atrás, uns trinta anos atrás, o frango

demorava 60 dias, 65 dias pra dar dois quilos. Então a cada ano, a genética

investe muito. Nós mesmos investimos 36 milhões de dólares por ano em

pesquisas, que nem sempre é garantido que você vai ter o retorno pra isso

aí. É um dinheiro que você tem que deixar lá pra melhorar o produto. Então,

hoje, com 38 dias, você tira um frango com dois quilos.

Outra pergunta foi sobre a cadeia logística existente entre fornecedor e

processador. Os dois fornecedores responderam que trabalham com carga viva e

que esse produto precisa chegar com prazo de um dia até o cliente e livre de

salmonela. Quanto ao transporte, ele é próprio e o cuidado ao transportar essa

mercadoria é essencial, pois tem um alto custo, não pode morrer e nem se expor às

doenças. O fornecedor B explicou que é necessário uma estratégia para diminuir

riscos, tanto sanitários, como de distribuição, já que essa carga precisa chegar com

segurança ao cliente. O risco de doenças existe, mas explicou que estão instalando

granjas em vários estados, pois se ocorrer algum foco de doença e uma região for

condenada, terá uma segurança em outro estado. Já a questão de entrega, ele

explica que 75% dos processadores estão concentrados na região sul e sudeste;

são nessas regiões que eles têm o maior número de granjas de avós, para a

produção de matrizes que serão entregadas para o processador, respeitando o

prazo de um dia de nascimento. Porém, isso não acontece com o nordeste, pois

representa 7% do mercado brasileiro e instalar granjas de avós seria um risco muito

grande, pois, segundo ele, trata-se de um investimento muito alto, conforme explica:

Uma avó custa trinta dólares, trinta dólares. Tem um cliente que compra

seiscentos mil dólares, numa só vez, ou então um milhão e duzentos mil

reais. Seiscentos mil dólares ele compra, um caminhão, então tem um valor

de seiscentos mil dólares lá dentro. Você imagina então como é

perigoso.Não tem como a gente não ter medo entendeu..não tem como ter

várias unidades...não tem como trabalhar assim.

Os fornecedores foram unânimes ao ressaltar a necessidade de um bom

planejamento para, assim, cumprirem com suas obrigações e prazos, uma vez que,

para alojar um pintinho, há a necessidade de uma matriz, que precisa de uma avó e

de um avô para nascer e, consequentemente, de uma bisavó. Com todo esse

planejamento, leva-se muito tempo para adquirir o produto. O fornecedor B afirma

isso, dizendo:

Você quer um produto, você quer um volume, você quer um produto da

característica X, você quer um produto hoje, então eu tenho que ficar

sabendo disso cinco anos atrás, porque eu tenho uma bisavó pra alojar, eu

tenho uma avó pra alojar, pra depois nascer a matriz, então depois, dá entre

quatro e cinco anos. Então por isso nós estamos tentando desde 2000 mais

ou menos, a gente ta fazendo um trabalho muito forte de mudar o mercado,

mas o que não foi fácil, agora praticamente do ano passado pra cá, que nós

estamos conseguindo fazer, os pedidos antes. Claro que o pessoal não me

passou, 2009, mas 2008 já está fechado, a venda pra 2008 já está fechado.

Claro, é virtual, real é só depois que o cliente receber.

Este fornecedor, de acordo com a pirâmide a seguir, consegue demonstrar,

que sem o planejamento e o controle, tanto em volume como em qualidade, não é

possível manter-se no mercado.

Figura 4 - Importância da Genética para a Cadeia do Frango

Fonte: Fornecedor B

A elite é produzida fora do Brasil, tanto para o fornecedor A como para o B.

Cada elite ou pedigree, como é conhecida, produz 20 bisavós. A bisavó produz 31

avós, considerando-se que cada avó produz 40 matrizes e a matriz é responsável

por 142 pintinhos, sendo que, cada pintinho se transforma em dois quilos e cem

gramas de carne de frango. Ou ainda, no exemplo da pirâmide anterior, 135 elites

são responsáveis por alimentar 27.732.600 brasileiros em um ano, conforme dados

fornecidos pelo fornecedor B.

Sobre as vantagens e desvantagens nas relações entre os fornecedores e

processadores, o fornecedor B disse que “a principal vantagem nossa como

genética, é conseguir difundir o nosso produto como escala industrial de ponta” e

afirma que outra vantagem é a questão da sanidade, pois se ocorrer algum

problema sanitário, os custos serão divididos entre fornecedores. Como

desvantagem, dizem que existe uma menor lucratividade.

Quanto à qualidade do produto, ambos realizam exames e testes em todos

os produtos genéticos, para buscar resolver possíveis problemas antecipadamente e

complementam que o diferencial para um produto de qualidade é a tecnologia, tendo

um investimento alto nesse ambiente. Outro ponto que pode prejudicar a qualidade

do pintinho é a idade da matriz, pois no início da produção e também no final da sua

vida útil, não tem ovos de boa qualidade.

Na questão sobre investimento, foi perguntado se planejam investir mais a

curto, médio ou a longo prazo. O fornecedor A disse que precisa investir sempre a

curto, médio e longo prazo. Já o fornecedor B diz que existe uma falta de matrizes

no mercado, devido a demanda, por esse motivo, não tem como trabalhar a curto

prazo.

5.2.1.2 Ambiente institucional

Foi questionado se existe algum tipo de fiscalização sobre a empresa e o

que dificulta ou facilita o seu desempenho. O fornecedor A diz que existe o PNSA –

Programa Nacional de Sanidade Avícola – que faz inspeções do Ministério da

Agricultura, e coleta amostras das aves, afirma que as regulamentações, no Brasil,

são maiores que em outros países.

Já o fornecedor B diz que a genética é responsável pelo suprimento da

cadeia do frango e que, certamente, as maiores pressões ocorrem nesse segmento,

principalmente pelo Ministério. Mas afirma também que facilita no sentido de criar

normas, fazendo com que nem todos se enquadrem. O problema encontrado é a

dependência do governo e o governo é muito moroso em tudo isso.

Quanto à carga tributária, ambos afirmam que se fosse reduzida, com

certeza a cadeia se tornaria ainda mais competitiva. O fornecedor A diz que existem

muitas fontes. “Os grandes investimentos são usados, os BNDS automático, que

também é uma linha de crédito para grandes investimentos, para equipamentos o

FINAME Agrícola.” Já o fornecedor B diz não pegar dinheiro de terceiros, porque

quando necessitam, buscam-no emprestado na própria multinacional.

5.2.1.3 Ambiente econômico

Quanto ao ambiente econômico, os fornecedores afirmam que existem

oscilações naturais ao longo do ano; um exemplo a ser citado, são as proteínas que

são consumidas mais no inverno. Outra questão levantada pelos fornecedores é a

possibilidade de faltar milho, já que a demanda mundial por milho vem aumentando

significativamente. Segundo os fornecedores, como conseqüência, há um aumento

no preço do frango, pois os valores terão que acompanhar o mercado.

Outro ponto discutido foi a gripe asiática e a sua repercussão no mercado

mundial e nacional no ano passado. Os fornecedores afirmaram, que tiveram um

grande prejuízo e que a cadeia, como um todo, perdeu.

5.2.1.4 Coordenação e governança na cadeia produtiva do frango

Uma pergunta feita aos fornecedores, foi quanto ao contrato para com o

processador. Ambos disseram que não existe contrato e sim um pedido efetuado

através de um e-mail e confirmado por eles, também, através de um e-mail. Afirmam

que o próprio pedido funciona como um contrato, pois existe nele a quantidade,

preço, as especificações do pintinho, vacinas e as garantias de biosegurança.

Ressaltam que existem processadores que fazem os pedidos em duplicidade com o

concorrente e escolhem qual fornecedor comprar no momento do recebimento

alguns meses depois do pedido ou no momento de sua confirmação, que ocorre 45

dias antes da entrega. Ambos os fornecedores afirmam que isso não ocorre com a

cooperativa em estudo, tanto fornecedor quanto empresa cumprem seus pedidos,

declaram os entrevistados.

Foi questionado se existe algum risco do fornecedor não entregar a matriz

conforme o pedido. Responderam que pode ocorrer, pois em épocas de maior

demanda pelo produto, se acontecer de perderem um lote de avós por sanidade,

pode faltar matriz e deixar de cumprir com os pedidos. Porém, o fornecedor B afirma

que deixará de cumprir o pedido com o processador que tenha deixado de cumprir o

seu pedido no passado.

O Fornecedor B esclarece que:

Gostaríamos que fosse tudo por contrato, mas infelizmente no Brasil,

ninguém tem essa cultura de trabalhar com contrato, mas acredito que o

contrato, gera segurança para as duas partes. Você produz, você tem

certeza que o teu cliente vai comprar o teu produto, que você produziu. Hoje

o que acontece, a gente tem essa programação, mas se o cliente cancelar,

que nem aconteceu no ano passado, ano passado teve uma crise violenta

no cenário mundial, nós recuamos, porque não adianta você forçar o cliente

a pegar o produto, porque ele não vai ter como absorver, então a gente

trabalha com uma previsão, mas não tem como trabalhar por contrato, até

porque ninguém trabalha por contrato.

Outra questão abordada foi quanto à existência de serviços adicionais

oferecidos aos clientes, além daqueles vinculados ao produto principal

comercializado. Ambos afirmaram a necessidade de visitas técnicas a cada dois ou

três meses, além da assistência sempre que ocorrer algum problema. Argumentam

que o serviço é o diferencial no fechamento do pedido e na concretização de uma

parceria. O fornecedor B diz que o slogan da empresa, “descubra os nossos

serviços”, conhecido mundialmente, e a visita realizada todos os anos aos Estados

Unidos com o objetivo de apresentar o processo de produção que se inicia neste

país, proporcionou a ele e aos outros, mais confiança na empresa onde se

associaram.

Outra questão foi quanto à expectativa da empresa em relação ao cliente

Copacol. Responderam que estratificam o mercado e que por se tratar de uma

Cooperativa do Paraná e produzirem os grãos, que é a principal matéria prima para

a ração, ela tem um diferencial competitivo e sai ganhando no mercado. O

fornecedor A complementa dizendo que “são clientes estratégicos e fundamentais

para nós, as Cooperativas do Paraná, e entre elas a Copacol, e é um parceiro,

antigo, tradicional, que nós gostaríamos de continuar por um bom tempo”.

O fornecedor B diz que:

A Copacol foi uma das primeiras cooperativas aqui da região a mexer com

avicultura, eles têm um potencial que às vezes nem eles conhecem, e a

Copacol sempre foi ética conosco, a gente vê assim a Copacol tanto no

frango dela, que o pessoal dificilmente você ouve falar que o frango dela

tem água...tem alguns que colocam até 60%, então isso aí você vai

perdendo credibilidade na marca. E a marca Copacol é muito forte nessa

questão de produtos, e como fornecedor também, nunca tivemos

problemas. Então é considerado um cliente top nosso hoje. Não é o maior,

realmente não é o maior, só que 70% dos clientes em números, se fazer

vezes número de clientes, 70% desses clientes estão na faixa do perfil da

Copacol, que é cliente até no máximo, 360 mil aves. Então, 70% deles, são

de um a 360 mil. Certamente eles são muito importantes. Então a gente

prefere ter clientes do tamanho de uma Copacol, do que ter clientes muito

grandes, até pelo risco né.a gente tá investindo nesse tipo de cliente.

Foi perguntado aos fornecedores, quem tem o maior resultado na cadeia

produtiva do frango. Eles afirmaram que é o processador, aquele que exporta e

industrializa. O fornecedor B complementa dizendo:

O processador, claro, não pode ser pequeno né, tem que ter o tamanho.

Acima de 110 mil aves por dia. Um tamanho médio aí, um abate médio

acima de 110 mil aves por dia, e muito violento. Se falasse assim, se eu

fosse produzir, não, com certeza não tenho nenhuma dúvida, o processador

ganha muito mais.

Quando perguntado se a empresa buscava melhorar a imagem do produto e

qual a importância de interação com o produtor e consumidor nesse processo,

disseram que precisava acompanhar o mercado e destacar a importância da

genética em produzir o frango com a preferência do consumidor.

A empresa não vai até o produtor do frango ou o consumidor, mas o

segmento se articula com as organizações e as instituições como a UBA – União

Brasileira de Avicultores, a ABEF que é Associação Brasileira dos Produtores e

Exportadores de Frangos, a APINCO que é Associação Brasileira dos Produtores de

Pintos de Corte, estas por sua vez, as orientam perante as exigências do mercado,

passando-lhes todas as informações da avicultura no Brasil e no mundo. O

fornecedor B explica melhor esse processo dizendo:

Nós temos a União Brasileira de Avicultura, UBA, nós temos a ABEF, que é

do setor de carnes, nós temos a APINCO que é dos produtores de pintinhos

e nós temos essas três entidades que vamos dizer é quem cuida do

departamento de carnes, do setor de carnes no Brasil. É claro que cada

uma, quem vende pintinho trabalha com a APINCO, quem trabalha com os

frigoríficos aí normalmente é a ABEF, pessoal da carne e nós articulamos

também com a UBA. Então tem relação com as três, com os três

segmentos. Ah, precisamos ver alguma lei, vamos dizer, de um setor, nesse

sentido. Então o pessoal se mobiliza para tentar trabalhar dessa forma.

Foi questionado os fornecedores, quem poderia ser o possível agente

coordenador na cadeia de carne de frango. O fornecedor A diz que essa

coordenação ocorre através das entidades UBA e APINCO. O fornecedor B diz que

o maior articulador hoje é a UBA, constituída de grandes empresas que têm a

participação.

Na seqüência, procurou-se averiguar como o sistema de Cooperativa

impacta no mercado do frango. Os fornecedores responderam que o diferencial da

cooperativa se faz por estar próximo às matérias-primas. O fornecedor B

complementa:

A cooperativa só deu certo aqui na região oeste do Paraná, pela

característica, talvez de pequenas propriedades, de diversificar a produção,

de falta de opção, de cultura, [...] então, o que acontece aqui, a cooperativa

te dá garantia, as cooperativas te dão garantia que você vai ter o produto

onde colocar, né, mesmo você sendo pequeno você pode ter diversificado a

tua propriedade, você vai ter onde vender o teu produto, e o frango é mais

uma opção, dentro você pode produzir milho, soja, leite, e o frango a

cooperativa pega. [...] antes a cooperativa fazia o que, vendia os grãos, e

hoje ela transformou em carne. Então é melhor você vender o frango do que

vender a grão, valor agregado e a cooperativa tem muito grão.

Afirmam que a cooperativa é diferente de uma empresa na hora que se trata

de fidelidade e parceria com os fornecedores, porque procuram sempre cumprir com

as obrigações, o que passa maior segurança. Não acreditam também na

possibilidade de falência, pois a cooperativa não depende apenas de uma pessoa ou

só de um segmento.

A ultima questão aplicada foi quanto às expectativas para o futuro da cadeia

produtiva de frango. Pareceram ser otimistas ao concluírem que as pessoas tendem

a comer mais carne de frango nos próximos anos e que isso é uma estimativa

mundial, melhorando ainda mais o panorama do frango no Brasil e no mundo.

O fornecedor A afirma que:

Nós vamos crescer acima das taxas de crescimento mundial, vai haver uma

concentração de produção nos outros paises emergentes, cada vez mais

nós vamos produzir mais aqui, vai ficar inviável produzir na Europa e nos

Estados Unidos, e nós vamos continuar exportando, mais não tem muito

espaço pra isso, é que nós já temos 40% do mercado mundial. [...] então eu

vejo como uma, boa perspectiva, muito importante é manter a disciplina,

não deixar entrar nenhum vírus da influenza aviaria aqui pois esse é o maior

risco que corremos hoje.

Para o fornecedor B, o que mais influencia é o poder aquisitivo das pessoas.

Segundo ele, com poder aquisitivo maior, as pessoas passam a consumir mais

proteína e países como Brasil, Rússia, Índia e China desenvolvem-se rapidamente,

principalmente na questão da avicultura. Termina a entrevista dizendo que:

A tendência do frango só é crescente, o consumo do frango no Brasil ta com

36, deve ir pra 40, a China ta com 8, deve ir pra 30. [...] a América do Sul

tem uma pobreza violenta, deve aumentar ou melhorar o poder aquisitivo

em relação ao consumo de frango, a Argentina tem uns vinte quilos, a

Argentina deve ir pra trinta. Outros lugares ta com seis deve ir pra doze,

rapidamente, então o consumo de frango no mundo vai ter...onde que pode

produzir? Um dos principais lugares do mundo que pode produzir é o Brasil.

E não é o que o brasileiro fala, eu mesmo, os meus patrões são

americanos, eles tão levando isso em conta, eles tão investindo aqui. Por

que a Sadia tentou comprar a Perdigão...porque as grandes empresas, elas

não tem mais visão local. Elas têm escritórios no mundo inteiro, então elas

já estão participando da cultura, da evolução das regiões, vamos dizer da

Europa, da Ásia, então elas já estão conseguindo enxergar isso aí que, o

que a gente não enxerga aqui, então uma exportação de setenta mil

toneladas por mês, hoje já estamos com 260, 270, o ano que vem deve

bater as 300 mil toneladas. E não tem como. [...]a verdade é que o Brasil vai

crescer e não adianta. Se o mundo não crescer, o Brasil vai crescer, sabe

por que? Eles vão perder para o Brasil porque o nosso custo é o melhor do

mundo ainda. O custo da mão-de-obra no Brasil é baixo e nós temos grãos

pra produzir, tudo isso que a gente vai produzir, nós temos grãos. [...] A

única questão é financiamento, linha de crédito, juros, tributário, corrupção,

essas coisas atrapalham e ainda a morosidade das entidades do governo.

Na figura 5, foram levantados os principais problemas e incertezas

destacados pelos fornecedores nas entrevistas:

Problemas

(Incertezas)

Transporte/

Distância

Oscilações

Climáticas

Demanda

Custo

Planejamento

Sanidade

Tributação

Idade da

Matriz

Figura 5 – Incertezas levantadas pelos fornecedores

Fonte: entrevista com fornecedores

A sanidade é muito destacada pois a incerteza quanto ao vírus da gripe do

frango, e mesmo encontrando-se em países distantes, sem chegar ao Brasil,

repercutem problemas de barreiras nas exportações.

Outra incerteza destacada é o cuidado com o planejamento, pois a falta dele

entre processadores e fornecedores, resulta em sobra ou falta de matrizes no

mercado e, com isso, resulta também em prejuízo para ambos os envolvidos;

O custo alto existente pode repercutir em grandes prejuízos, qualquer

problema existente, tanto com sanidade das aves como com atrasos nos

transportes, levam à condenação dessas aves.

Os tributos, segundo os fornecedores, são uma incerteza, já que os custos

são altos e a produção leva cinco anos até se transformar em carne. Durante este

tempo ocorrem mudanças de impostos e tributos cobrados em vários momentos na

cadeia, tanto na logística como nas matérias primas necessárias para a produção;

A Idade da Matriz também é uma insegurança, pois, existe uma idade

apropriada para a reprodução de ovos, a matriz começa a produção com 22

semanas, mas com 40 semanas atinge seu patamar principal, produzindo até 60

semanas, com isso, ocorrem problemas de pintinhos menores e mais frágeis,

precisando de melhores cuidados para se desenvolver.

Outro fator é a demanda, uma vez que com o aumento excessivo de

produção de carne e uma falta de programação de matrizes, ocorre problemas de

cumprimento dos pedidos entre processador e fornecedor, diminuindo uma

confiança antes conquistada.

As oscilações climáticas, tempestades, altas ou baixas temperaturas, levam

a uma quebra na produção de ovos e o aumento de mortalidade de aves, causando

um prejuízo e, sem dúvidas, essa será sempre a maior incerteza existente nessa

cadeia, podendo ser superada apenas pela questão sanitária.

O transporte e a distância, também se tornam uma incerteza, visto que as

regiões mais distantes e sem granjas de avós, se tornam um risco pois a matriz

precisa viajar com menos de um dia de vida e a incerteza da chegada segura

sempre é uma preocupação.

5.2.2 Entrevista com o Segmento Processador

Nas entrevistas com o processador, os funcionários foram questionados

sobre a competitividade na cadeia produtiva do frango quanto ao produtor, controle e

incentivos, quanto ao fornecedor de matrizes e insumos, e por fim, questões sobre

coordenação e governança existentes na cadeia produtiva do frango. Esta entrevista

semi-estruturada está no apêndice B.

Para caracterizar as pessoas entrevistadas, foi elaborado o quadro 3, onde

especifica as funções e cargos, bem como, anos de trabalho na empresa e

atividades desempenhadas durante os anos. Foi entrevistado também o Sr. Valter

Pitol que é diretor/presidente da COPACOL.

Cargo/Função

Ano de Admissão

Gerente Administrativo e Financeiro

1982

Gerente de Abatedouro

1993

Supervisor de Matrizeiros/Incubatório

1999

Supervisor de Integração Avícola

1995

Encarregado de Fomento

1987

Veterinário de frango

2005

Supervisor de Transporte/Expedição

1979

Supervisor de Suprimentos

1977

Quadro 3 - Cargos e funções dos entrevistados

Fonte: Própria a partir de informações dos entrevistados da COPACOL

5.2.2.1 Competitividade

A primeira questão abordada nesta entrevista no que se refere à

competitividade, foi sobre a estrutura da cadeia produtiva do frango e pode-se

observar que todos os entrevistados têm um conhecimento amplo sobre os

segmentos que compõem essa cadeia. A resposta do Supervisor de Integração

Avícola afirma isso:

A cadeia produtiva de frango, eu vejo de uma forma muito organizada, ela é

uma produção verticalizada. Ela começa desde a produção de matrizes,

dentro da Copacol, na verdade, porque esse processo pode vir desde o

avozeiro ou pedigree, mas a Copacol tem as mesmas condições de

matrizes, produção de ovos, incubatório, produção de pintainhos, fábrica de

ração, aí vai para a produção de frango de corte, o abate e a

comercialização, então é um processo verticalizado e integrado. E isso dá

uma condição de você fazer uma rastreabilidade, fazer todo um

acompanhamento, uma monitoria de todo o seu processo que te garante

uma qualidade fundamental, no meu ver, para a conceptividade desse

processo no mercado.

Segundo o presidente da cooperativa, a cadeia produtiva do frango

representa atualmente sessenta e dois por cento das atividades de faturamento da

cooperativa.

Quanto à contribuição dessa cadeia para a região e para o estado, todos

concordam ao dizer que contribui muito, não só para o estado e região, mas para a

vida de todos os envolvidos. Segundo o gerente administrativo e financeiro:

O estado do Paraná se tornou o maior produtor de frango do Brasil, e na

região oeste do Paraná é onde está a grande concentração. A Copacol foi

pioneira em cooperativa, em forma de cooperativa a Copacol foi a primeira

do Brasil e hoje seguida por várias outras cooperativas. Eu vejo uma

diferença bastante significativa, principalmente para o produto no sistema

de cooperativa: numa integração de uma empresa não cooperativa, é claro

a operação ela é muito parecida, ela é muito similar, mas numa empresa

não cooperativa o produtor entrega o frango, recebe pelo seu frango e

acabou ali, Na cooperativa ele tem a condição de participar no resultado da

comercialização. Quando ele entrega o frango ele tem uma renda

equivalente, é claro que a renda do avicultor depende muito dos resultados

técnicos, de campo, então dizer assim que na cooperativa ele recebe mais,

ou recebe menos é muito relativo...

A Copacol abrange na produção mais de 10 municípios, entre eles Cascavel,

Corbélia, Cafelândia, Nova Aurora, Jesuítas, Formosa, Iracema, Tupãssi, Toledo, IV

Centenário, Goioêre e Ubiratã.

Os principais problemas apontados na cadeia produtiva e descritos pelos

entrevistados, encontram-se na necessidade de planejamento, nos problemas

sanitários destacados pelo supervisor de Integração Avícola e na logística,

principalmente na chegada aos aviários e afirma que a mão-de-obra no abatedouro

vem sendo um impasse hoje. O gerente de abatedouro completa dizendo:

Olha, o principal problema na cadeia produtiva hoje...produção não é

problema. Matéria-prima não é problema...é, mão-de-obra é problema, é um

grande problema hoje...estamos buscando gente a cem quilômetros de

distância.

A Copacol, segundo o gerente administrativo/financeiro, vem buscando

algumas soluções para tentar sanar o problema da mão-de-obra:

Estamos investindo na compra de terrenos, na construção de moradias,

gerar condições pra que as pessoas possam se transferir pra cá, morar

aqui, morar próximo da indústria, claro que a gente não ta buscando cem

por cento dos trabalhadores morar aqui, mas que essa proporção que hoje

está em cinqüenta por cento seja um pouco menor, que ela diminua. Eu

acredito que até um raio de cinqüenta quilômetros, não é bastante

problema. A pessoa se deslocar cinqüenta quilômetros pra trabalhar e

voltar, mas acima de cinqüenta já se torna cansativo.

Outra questão levantada pelo Supervisor de Matrizeiros/Incubatório são as

questões ambientais, mas completa dizendo que existe um trabalho no aspecto de

meio ambiente, sendo destacado a questão de responsabilidade ambiental.

Todos os entrevistados da Cooperativa disseram, que é muito importante o

investimento em tecnologia e que este é o diferencial apresentado pela cooperativa.

Entre os principais investimentos, citam: as mudanças nutricionais, as qualificações

das pessoas, investimentos em equipamentos e estrutura no abatedouro, nos

aviários, nos sistemas de produção, seja de matrizeiros ou de frango de corte.

A maioria afirmou que o maior investimento foi a ferramenta de gestão que

adquiriram com o sistema de informação. O supervisor administrativo/financeiro

afirmou que:

Eu acho que um investimento muito interessante, que fez uma diferença

grande na cooperativa, eu acho que em gestão, e um investimento que

começou no ano de 2000, com a implantação do sistema de gestão RP,

SAP, então eu acho assim que foi o primeiro grande investimento, depois

de implantado o sistema que nos deu aí muito mais visibilidade de negócio,

muito mais condição de gerir o negócio

O presidente da cooperativa completou dizendo:

Eu diria em termos de produção, os investimentos em termos de estrutura

de armazenar, a produção dos nossos cooperados, armazenar com

qualidade, estrutura de armazenar, que o produtor cooperado, vende sua

produção quando tem interesse, deixa ele armazenado na cooperativa e se

sente seguro, os investimentos operacionais, na avicultura esses

investimentos no crescimento e na tecnologia. A escolha das matrizes, do

processo moderno de produção, de manejo, de industrialização que busca

novos mercados. Também investem nos colaboradores que é essencial pra

você ter sucesso da Empresa.

Foi questionado quanto às exigências em adquirir recursos para investir em

mudanças na estrutura, onde todos responderam que não existe dificuldade, porque

a cooperativa sempre buscou cumprir suas obrigações e isso fez com que todos

adquirissem confiança para com os agentes financiadores. Entre os agentes que

foram destacados pelo gerente administrativo/financeiro estão: uma linha exclusiva

para cooperativas, chamada Prodecoop, que é uma linha com juros razoáveis,

abaixo que a média de mercado, com prazos de doze anos para pagamento. Então,

esse é um recurso específico para cooperativas e que oferece R$ 35 milhões por

ano safra de limite. Existem também as linhas de Finame, linhas de pré-pagamento,

que são financiamentos para exportações.

Quanto às inovações, todos afirmaram que a cooperativa vem investindo

constantemente e busca as inovações para se tornar ainda mais competitiva e não

perder o espaço que conquistou no mercado.

O gerente do abatedouro explica que a logística é a responsável pela

permanência no mercado competitivo. Segundo ele, a logística dá sustentação à

cadeia produtiva.

O transporte, almoxarifado, os programas do abatedouro, entra com todo o

processo de abate, industrializado, depois a logística final, com o produto

acabado, mas a logística hoje não entra só no procedimento de transporte,

ela entra hoje também, fazendo toda a parte de suprimentos para a cadeia

produtiva. Desde a alimentação do frango, da matriz, até o papelão, o

plástico, todo o suporte da matéria-prima,hoje ela ta ajudando muito.

Alguns pontos levantados com os supervisores de suprimento, de transporte

e distribuição ajudam a compreender a questão.

Existem equipes estruturadas, totalmente preparadas, formadas por equipe

de apanha de frango, equipe de transportes, motoristas; todas elas treinadas e

capacitadas para garantir segurança ao lote e ao produtor.

Todas as operações do dia-a-dia são programadas e coordenadas pelo

departamento de fomento, desde pintinhos, como retirada de ovos, o abastecimento

de ração e a retirada dos frangos para abate. Cada atividade tem seu transporte

particular adaptado às suas necessidades.

Não existe fábrica de ração sem o transporte e distribuição, se não houver o

transporte de matéria prima para que haja produção, e também o transporte do

produto acabado que precisa ser distribuído e retirado, não haverá produção. Já que

ela produz de acordo com a demanda, não tem estrutura muito grande de

armazenagem, por isso, é logo distribuída. A distribuição da ração é feita de acordo

com sua produção e sua especificidade em caminhões que as transportam, sendo

que destes, 50 % são terceirizados e os outros 50 % são próprios.

O abatedouro é o maior processo produtivo da cooperativa estudada e, por

isso, tem todo um suporte logístico. O número de itens comprados para o

abatedouro é de 800 itens, incluindo embalagens primárias e secundárias e

condimentos para o processo produtivo do produto acabado. Cabe ao departamento

de transporte toda a responsabilidade de abastecer essa indústria para que não

sobre o frango na plataforma ou dentro dos caminhões. O abastecimento deve

corresponder à capacidade de produção e às necessidades geradas por imprevistos.

A empresa possui um estoque de segurança para se precaver, caso surja algum

imprevisto, garantindo o andamento normal da produção. Isso é feito de forma

bastante planejada.

Atualmente, a Copacol abate mais de 270 mil frangos ao dia, respeitando a

velocidade determinada e o controle de frangos abatidos por minuto e por hora.

Baseando-se nisso, é feita uma programação de recolha do frango por uma equipe

de campo, porém cabe à equipe de transporte a responsabilidade de averiguar o

produto, fazendo uma inspeção para que o frango não falte nem sobre.

Dos caminhões utilizados para a recolha dos frangos vivos à Copacol, 24%

da frota pertencem à empresa e 76% são terceirizados. Independentemente de ser

próprio ou terceirizado, todos os motoristas são qualificados e ficam sob contato com

a COPACOL.

Todos os empregados junto às transportadoras que prestam serviços para a

Copacol de forma contínua, têm contrato de prestação de serviço que seguem os

modelos de contratos anexados neste trabalho.

Existe todo um trabalho de avaliação com o fornecedor. Quando ocorre uma

falha humano ou mecânica propositalmente, ela é notificada por motivos de não

cumprimento com as devidas obrigações. Caso persista, não poderá mais prestar

serviços à Copacol. No entanto, existem transportadoras que trabalham a mais de

20 anos com a Copacol.

Existe todo um suporte no deslocamento dos funcionários, de cidades

vizinhas até a COPACOL, as empresas contratadas que fazem esse transporte, já

previamente determinado, por cidades, quantidade de trabalhadores, pontos de

parada dos ônibus e horários a serem cumpridos. A gestão é feita pelo

departamento de Recursos Humanos da cooperativa, mas toda a parte de

contratação, qualificação do fornecedor, a qualificação do ônibus do meio de

transporte é feita pela área de transporte.

Os contratos existentes, praticamente, seguem o mesmo padrão, o que

muda é o segmento, ele não deixa de ser um contrato de prestação de benefícios de

transporte, e o que o diferencia é o transporte pessoal, de ração, de ave viva, ou

outro produto, mas o modelo do contrato é padrão, só muda algumas

especificidades.

Existem também os contratos dentro do abatedouro com todos os

fornecedores de embalagens primárias e secundárias, e todos os condimentos

necessários para a industrialização.

O supervisor do departamento de suprimentos encerrou dizendo:

Dentro da cadeia produtiva do frango, eu digo o seguinte, o homem precisa

de alimento, O frango Copacol tem vinte e cinco anos na atividade, está em

franca expansão, muita gente entrando na atividade, querendo produzir

mais alimentos, e dentro dessa cadeia produtiva especificamente pra

Copacol também não seria diferente. E é lógico, na nossa parte, o que nos

compete dentro da Copacol é buscar esse estreitamento para os nossos

clientes internos cada vez maior, pra que a gente possa realmente cada vez

mais fazer um serviço mais aperfeiçoado e a expectativa em termos de

qualidade de insumos, em termos de quantidade, em termos de preço

também que é importante, e o prazo de entrega. Que realmente o meu

fornecedor me forneça os insumos dentro da qualidade, dentro do peso,

dentro da quantidade e dentro também do prazo de entrega, então esse é

um trabalho que nós estamos fazendo em cima dos nossos fornecedores e

graças a Deus hoje nós temos uma parceria grande, com muitos

fornecedores, principalmente aqueles mais estratégicos e dificilmente eles

vão nos deixar na mão, até em função dessa longa vivência e convivência

com eles, e principalmente porque a gente busca o que? Atendimento dos

dois lados, é o ganha ganha né. Não adianta hoje eu querer me aproveitar

desse fornecedor porque amanhã ou depois eu acabo ficando sem ele e aí

eu posso até comprometer toda uma cadeia.

5.2.2.2 Quanto ao avicultor

Analisando todos os entrevistados buscou-se a convergência de

informações.

Todos afirmaram que o avicultor recebe um treinamento no campo,

instruindo-lhe a maneira correta de cuidar do seu aviário, recebe também um manual

que é bastante explicativo e ilustrativo, conforme anexo neste trabalho.

Existe uma equipe técnica que visita os produtores periodicamente, no

mínimo três vezes em um lote. Realizam reuniões constantes nas comunidades,

levando informações sobre manejo e mudanças de orientações.

Através do rádio, passam todas as informações de programação de

alojamento, retirada de ração e abate das aves;

Existem três motivos que levam o técnico ou veterinário a campo: o manejo,

levar informações e soluções para o produtor; e no caso do veterinário, prestar

assistência clínica.

A integração é dividida mais ou menos em nove regiões que constam,

aproximadamente, de 95 á 100 produtores que são subsidiados por um profissional

que lhes presta assistência. Se o produtor tiver alguma dificuldade, primeiramente,

procura o profissional destinado pela empresa a cada região integrada.

A importância da parceria para os entrevistados é fundamental, pois o

produtor entra com a estrutura, a energia, água e mão-de-obra e a Cooperativa entra

com todos os insumos e a assistência técnica, como também os transportes

necessários em todas as operações.

Existe o incentivo de diversificação da propriedade, esse é o maior motivo

que leva o associado a se integrar no complexo avícola, e o que leva a não

integração é o alto custo de construir um aviário com os equipamentos exigidos.

O pagamento do lote é efetuado sete dias após a retirada na propriedade e

existe uma complementação de preço no lote, caso ocorram melhorias na

comercialização do frango. As especificações da planilha constam no anexo deste

trabalho. Além da complementação, existe uma bonificação para os melhores lotes

quanto à pontuação efetuada. Ainda se tratando de incentivos, existe a distribuição

de sobras, sobre o lucro líquido da atividade anualmente.

Os tamanhos de aviários existentes são de 12 metros de largura por

quarenta e cinco (45), sessenta e seis (66), oitenta e sete (87), cento e cinco (105) e

cento e trinta (130) metros de comprimento e é alojada 11.5 aves por metro, na

realidade isso é o mínimo colocado.

Os produtores de ovos são integrados à cooperativa da mesma forma que os

produtores de frango, recebendo toda a matéria-prima e produzindo o ovo

diariamente para ser entregue ao incubatório.

O diretor da cooperativa fala de uma forma geral sobre a importância do

avicultor para cadeia produtiva do frango:

O produtor é o mais importante, não só por ser associado, mais é o

fornecedor da matéria prima pra podermos assim, fazer a industrialização,

comercialização e participar do mercado, é ele que faz a fase importante da

produção da alimentação do frango. Sem o produtor o restante não se

realiza, porque ele faz um papel nesse processo extraordinário, que é o da

criação da matéria prima pra fornecer pro processo industrial e depois

fornecer alimento ao mundo.

5.2.2.3 Quanto ao fornecedor

Existem vários fornecedores fazendo parte desta cadeia e que são

fundamentais, entre eles são os fornecedores de grãos, nutrientes que são os

premix, os minerais, as vitaminas e medicamentos, transformando a ração. Existem

os fornecedores de matrizes, ovos, pintinhos, maravalha

e equipamentos, depois

para o abate tem toda a questão de embalagens e condimentos para o preparo final

do frango industrializado, sem contar aqui a matéria prima utilizada na propriedade

rural, como energia, água e lenha.

A genética é fundamental para o desempenho no lote, e todas as linhagens

adquiridas pela Copacol repercutem um bom resultado nos lotes a campo.

O presidente da cooperativa completa dizendo como conseguem uma

verdadeira parceria com os fornecedores:

Nós estamos trabalhando todo o tempo os fornecedores em todo o sentido,

fornecedores da matriz em termos genéticos, os fornecedores de

embalagens, nós temos esta opção, os fornecedores de matéria prima, seja

não só milho, farelo de soja e outros nutrientes necessários. Nós temos

uma estrutura de análise de recebimento dessa matéria prima que da

condições de qualidade de ser aproveitada, a genética precisa ter

qualidade, mas precisa ter também produção, produtividade em cima dos

pintinhos de pequeno porte. Pra se usar as embalagens todas da matéria

prima, nós temos exigências. Eu respeito um sistema de controle de

qualidade que qualifica os novos fornecedores pelas necessidades que nós

Aparas de madeira utilizada para forrar o aviário e é trocada a cada sete lotes

temos. [...] Então nós temos dentro do nosso controle de qualidade, nós

temos as exigências dos nossos parceiros pra fornecer a matéria prima e

com isso nos traz segurança, discutimos junto com os fornecedores nossos

as condições de qualidade que nós exigimos e nós temos um sistema de

controle de todos esses produtos que entram na cooperativa, baseado

sempre num trabalho em parceria com essas empresas que nos fornecem a

matéria prima.

5.2.2.4 Quanto a coordenação e governança existentes

Existem contratos de parceria com os produtores de frango e de ovos e

todos os contratos são iguais para cada atividade. O contrato de parceria existente

entre os produtores de frango e a cooperativa, encontra-se em anexo neste trabalho.

Conforme destacado pelos entrevistados, existe o cumprimento dos

contratos, por ambas as partes, mas sempre que ocorre algum problema, o avicultor

é questionado e informado das necessidades de uma melhoria na performance da

mão-de-obra ou equipamentos necessários, para o bom andamento de toda a

cadeia.

O fechamento do aviário por falta do cumprimento das normas

estabelecidas, só ocorre após várias tentativas de melhoramento.

Foi questionado se existiam contratos desde o início da avicultura. A maioria

afirmou que existiam, mas após consulta em arquivos na cooperativa, observou-se

que estes contratos só passaram a ser feitos a partir de 1985.

Quanto ao tipo de governança com o fornecedor de matrizes, constatou-se

que não existe um contrato, existe um planejamento de compra, como a matriz é um

outro processo de produção, normalmente faz-se o planejamento de um ano para o

ano seguinte. Até o mês de julho de 2007 foi feito todo o planejamento de compra de

matrizes de 2008. Os fornecedores recebem esse planejamento e confirmam-no

quando se aproxima a data de entrega, mais ou menos 60 dias.

As principais incertezas levantadas durante as entrevistas estão dispostas

na figura a seguir:

Problemas

(Incertezas)

Mão-de-obra

Planejamento

Terceirização

pintinhos

Legislação

Ambiental

Logística

Sanidade

Manejo

Oscilações

Climáticas

Figura 6 – Incertezas levantadas pelo processador

Fonte: própria

A falta de mão-de-obra é uma incerteza destacada nas entrevistas e está

levando o processador a investir em tecnologias mais automatizadas, porém, não

deixa de ser uma preocupação já que a tendência para o próximo ano é aumentar o

abate para 300.000 aves/dia.

A questão de doenças sempre será uma incerteza em toda a cadeia de

frango, na qual busca-se tomar todos os cuidados para diminuir a possibilidade de

infecção das aves.

A Copacol vem se preocupando com a logística, ainda assim, existe o risco

de um fornecedor deixar de entregar a matéria-prima.

O planejamento é essencial para a competitividade da cadeia, a falha do

planejamento, pode resultar a um prejuízo não calculado.

A Legislação Ambiental é uma incerteza, porém, a cooperativa busca se

adequar dentro das exigências propostas pelas leis ambientais.

A terceirização de pintinhos e ovos deixa o produto mais exposto à distância

e a riscos de sanidade, acarretando possíveis atrasos nas entregas aos produtores.

Oscilações Climáticas é um fator que estará sempre preocupando todos os

envolvidos na cadeia produtiva do frango.

A falta de cuidado no manejo pode acarretar em falta de remuneração e

principalmente graves prejuízos, pois se o frango morrer, por falta de cuidado,

conseqüentemente irá faltar esse produto para o abate na indústria, se não for

retirada a ração no momento certo, esse frango é descartado pelo controle de

qualidade, dessa forma precisa haver um trabalho em equipe, para se conseguir um

resultado preciso.

5.2.2.5 Quanto aos aspectos institucionais e organizacionais:

Vários são os programas de qualidade na cooperativa e os entrevistados

destacaram a importância do programa de qualidade total nas propriedades rurais,

além da certificação da ISO no abatedouro.

Entre as exigências do frango vivo para abate, as mais destacadas foram a

faixa de peso, porque o comercial vende o produto dentro de uma faixa de peso, a

sanidade é um grande aspecto que talvez seja o mais preocupante e o outro é

qualidade de carne.

São efetuadas análises quanto ao peso, sanidade e qualidade da carne;

várias dessas análises são efetuadas na cooperativa em um laboratório próprio e o

restante feito fora da cooperativa, quando necessário.

Quanto às exigências e mudanças de processos dentro da cadeia produtiva

do frango são repassadas essas informações em reuniões e visitas técnicas às

propriedades e comunidades. Existem duas reuniões anuais com todos os

produtores envolvendo a área comercial, a área de produção, área de abate, onde

se define o que vai ser produzido e o que vai ser vendido, repassando todas as

informações necessárias para os envolvidos.

5.2.3 Entrevista com o Segmento Produtor de Frango de Corte e Produtor de

Ovos

No segmento produtor, foram entrevistados cinco produtores de frango de

corte e dois produtores de ovos. Dos cinco produtores de frango, todos têm mais de

20 anos na atividade avícola e sempre cuidaram do seu aviário. Os produtores de

ovos tiveram um incentivo da cooperativa. O produtor 6 está na atividade desde

2004 ,e o produtor 7, desde 2005. Ambos com nove funcionários registrados.

Nas entrevistas, os produtores foram questionados quanto a competitividade

aos fornecedores, a empresa na qual são cooperados, além do ambiente

institucional e questões sobre coordenação e governança existentes na cadeia

produtiva do frango. A entrevista semi-estruturada, encontra-se no apêndice C.

A caracterização dos produtores entrevistados aparece na tabela a seguir,

permitindo verificar a distância da propriedade até a indústria e a evolução em

número de frangos no decorrer dos anos na atividade. Neste quadro, é possível

verificar ainda, a quantidade de ovos produzidos em época de pico nessa atividade.

Tabela 19: Características dos Produtores Entrevistados

Avicultor

Alqueires

Km/Industria

Acesso

Km do asfalto

Associado

Ano

Avicultor

Ano

Nº Aves

Inicio

Nº Aves

Atual

5 + 4*

0,3

1977

1984

5000

32000

10.5

0,1

1975

1984

4500

9000

1.7

1989

1982**

5500

14500

2.5

1973

1986

5000

30000

6.5

0,3

1980

1986

5000

14500

Produtor Ovos

Km/Incubatório

Prod/ovos

Ano

Nº

Ovos/dia

8.5

4 km

0,5

1985

***1992/2004

31000

24000

7 km

1984

2005

31000

24000

* arrendado

** cuidava do aviário do pai (In memorian)

*** avicultor desde 1992 até 2004, iniciando com granja de produção de ovos a partir de 2004

Fonte: Própria a partir de entrevistas com os avicultores

5.2.3.1 Quanto a competitividade

Além da atividade frango, em todas as propriedades são cultivados outros

produtos, como soja, milho, trigo e café. Porém, todos os produtores, por

unanimidade, afirmam que a principal atividade está voltada à cadeia produtiva do

frango, proporcionando uma entrada financeira a cada 60 dias, no caso do frango, e

a cada 30 dias, para os produtores de ovos. Assim, se houver uma frustração de

safra da atividade agrícola, há sempre um recurso financeiro auxiliando no bem-

estar e na qualidade de vida da família.

Foi perguntado aos produtores se há possibilidade de crescimento nessa

atividade avícola e a maioria deles respondeu que só não expandiram mais até o

momento, porque a Cooperativa, na qual são integrados, dá preferência para a

construção de aviários e granjas aos associados que ainda não fazem parte do

complexo avícola, para proporcionar diversificação dos produtores que não estão

envolvidos. Justificam, também, que por existir muitos aviários na região onde estão

as propriedades, por questões sanitárias, a cooperativa não libera a construção de

futuros aviários. Dois deles, o produtor 2 e 3, responderam que a avicultura é,

praticamente, a única renda da propriedade e necessitam dela para o sustento e o

bem-estar da família, não sobrando recursos financeiros para um segundo

investimento de mesmo porte.

Outra questão respondida pelos produtores foi quanto à quantidade,

qualidade e estrutura do aviário. Nesses aspectos, todos os produtores de frango

responderam que no início da atividade tudo era manual, o que exigia maior tempo

de manejo com os equipamentos. Mas, atualmente, a tecnologia é o diferencial, não

se aloja mais um aviário sem os fatores de ventilação e equipamentos necessários.

Segundo eles, o aviário é outro, e o manejo é diferente, pois proporciona uma

quantidade maior de aves alojadas, com maior qualidade de produto acabado e com

um menor tempo de produção.

O produtor 5 acrescenta dizendo:

Se o frango tem conforto, se ele tem uma ração de boa qualidade e água,

ele vai ter menos stress e conseqüência disso é um ganho de peso melhor,

uma carne melhor, um produto melhor no final.

Os produtores de ovos, que estão nesta atividade há apenas três anos,

ainda não tiveram mudanças de equipamentos durante esse tempo. Mas, para fazer

parte da produção de ovos, tiveram que investir muito em tecnologia, para assim,

proporcionar um ambiente necessário para as matrizes e, conseqüentemente, para

os ovos que são levados ao incubatório.

Quanto à contribuição da cadeia produtiva do frango para a região e para o

estado, a maioria dos produtores acredita que sem essa atividade, os agricultores

com pouca área de plantio, certamente, não estariam mais nessa região e que,

indubitavelmente, ter um aviário é o diferencial na propriedade, sendo uma

diversificação e trazendo um recurso financeiro a cada 60 dias.

Segundo o produtor 3, existem mais de oito mil pessoas envolvidas nesta

cadeia, só nesta região, recebendo uma renda considerável todos os meses. Afirma

que, sem essa renda, poderia estar passando necessidades ou então mantendo um

vínculo empregatício, no qual receberia uma renda correspondente ao salário

mínimo. O produtor 7 destaca ainda que:

Se a Copacol não tivesse entrado na atividade frango, se não tivesse feito

essa integração avícola, ficasse só dependendo de cereais, muita gente

teria que ter mudado já, não só de Cafelândia como também de toda a área

de ação da Copacol, porque só os cereais não teriam como segurar o

homem no campo e a avicultura, além de trazer uma renda melhor pro

produtor, você ta segurando as famílias.

Na figura 4 são apresentados alguns pontos, destacados pelos produtores

de frango e de ovos, como sendo os principais problemas encontrados na cadeia

produtiva de frango.

Problemas

(Incertezas)

Desigualdade

do Frango

Oscilações

Climáticas

Exigência do

consumidor

Legislação

Ambiental

Insumos

Sanidade

Tempo de

alojamento

Assistência

Final de

Semana

FIGURA 7: Incertezas Levantadas pelos Produtores

Fonte: produzido pelo autor

A sanidade, através do risco de contaminação do lote existe e será sempre

uma incerteza.

A falta de água ou energia pode causar um grande impacto no final do lote,

resultando em perdas de resultado. Outros insumos como a ração e a maravalha,

precisam ser enviadas no momento certo para a propriedade.

As exigências na legislação ambiental, fazem com que o avicultor modifique

a estruturas e não deixa de ser uma incerteza, quanto possíveis modificações e

prazos para que isso aconteça.

O tempo em que o aviário ficará sem alojar se torna uma incerteza para o

produtor, pois em épocas de crise, esse prazo chegou a 40 dias.

A falta de assistência técnica nos finais de semana se torna uma incerteza,

devido ao aparecimento de possíveis doenças no final de semana.

A exigência dos consumidores, principalmente no caso de exportações,

levam o avicultor à mudanças em tecnologias e manejo. Precisam se adequar para

continuar com a atividade.

Oscilações climáticas são preocupações constantes em toda a cadeia de

frango.

Desigualdade do frango é levantado como uma incerteza, já que os lotes de

frangos mistos acarretam pintinhos de diferentes tamanhos dificultando o

desenvolvimento uniforme.

Quanto à forma de gestão da propriedade, a maioria dos produtores

respondeu que existe um controle dos custos, mas que poderia ser melhorado a

partir do momento que administrassem melhor os gastos, como por exemplo, a

lenha utilizada, a energia e os equipamentos substituídos. Os produtores de ovos

dizem que trabalham através de uma firma registrada e, com isso, fazem toda a

contabilidade mensalmente, sabendo de forma precisa os custos e lucros

provenientes da atividade.

No que se refere à questão de inovações na propriedade, a maioria dos

entrevistados disse que sempre existem inovações para se fazer na propriedade e

que não há dificuldades em adquirir recursos financeiros, já que as linhas de créditos

são facilitadas através do Banco do Brasil e do Banco Sicredi para os avicultores.

5.2.3.2 Quanto à cooperativa na qual é integrado

Segundo os produtores entrevistados, os agricultores são motivados a

entrarem na atividade avícola, porque buscam diversificação na propriedade e um

“salário” ou uma “poupança” que ajudam na sobrevivência da família. Todos estão

satisfeitos por fazerem parte desse complexo avícola. A maioria acredita que não

teria aviário se não existisse a Copacol ou seria mais difícil com outra empresa ou

cooperativa. O produtor 3 afirma dizendo:

Olha interesse às vezes da gente entrar teria, mas você sabe que hoje, se a

gente entrasse numa cooperativa de longe eu tenho mais dificuldade,

porque desde a hora de vim um técnico, desde a hora de chegar uma

ração, tudo é longe né, tudo o que eu precisaria ir buscar, se eu preciso ir lá

é difícil, vamos dizer, se eu entrasse lá na Coopavel, eu tenho que ir lá em

Cascavel eu tenho que deslocar daqui pra lá, pra ir lá buscar alguma coisa.

Quanto à questão de pagamento, sobras, incentivos e bonificações

existentes, os produtores foram unânimes ao afirmar que recebem o lote de frango

sete dias após a sua entrega e que todos os anos receberam sobras provenientes

dos lucros obtidos durando o ano. A maioria afirmou também, que na época que o

frango obtém maior lucro, recebem complementação de lotes, conforme quantidade

entregue. Existem também bonificações para os lotes com maior pontuação, tanto

da semana como os melhores em 60 dias. Segundo alguns produtores, há um

incentivo quanto à qualidade. Anualmente, a cooperativa faz um concurso

propagando e premiando a melhor propriedade, organização, limpeza e o melhor

índice do ano. Os produtores recebem treinamento sobre qualidade total nas

propriedades e isso auxilia na melhor organização do ambiente.

Os produtores de ovos afirmaram que recebem todos os meses o

fechamento do lote, que é feito no último dia útil; o pagamento é feito no sétimo dia

de cada mês e uma bonificação no final do lote, pois quando as matrizes são

descartadas, as granjas ficam vazias entre 25 a 40 dias. A cooperativa calcula o

consumo da ração durante o lote, avaliando a mortalidade; calcula também os ovos

produzidos por matriz e pintinho que nasce com qualidade por ovo. A partir destas

observações, paga uma bonificação ao produtor que responder aos resultados

esperados.

A freqüência, em relação ao alojamento e ao peso do frango colocado pela

cooperativa, nem sempre é satisfatória perante alguns produtores de frango.

Justificam que, por um motivo de sanidade ocorrido no ano passado, ficam até 35

dias sem alojar e isso ainda não está normalizado. Outro ponto levantado pela

maioria é que, no passado, existiam lotes de machos e fêmeas e, atualmente, só

existem mistos, causando uma desigualdade de tamanho nos pintinhos e,

conseqüentemente, nos frangos, proporcionando problemas com os bebedouros

automáticos e com o desenvolvimento do lote.

Uma questão aplicada na entrevista com o objetivo de saber se a

cooperativa atende às necessidades de ração, assistência técnica e veterinária

adequadamente. Todos disseram que a ração é programada e sempre que o frango

não estiver comendo a quantidade necessária ou ocorrer a necessidade de

antecipar o pedido, é só comunicar o departamento de fomento que eles alteram e

reformulam o pedido, enviando a quantidade para o dia e a hora estipulados. Quanto

à assistência técnica, foram unânimes em afirmar que o veterinário vai até o aviário

no mínimo três vezes durante um lote. Afirmaram ser bem atendidos sempre que

necessitam de assistência. Porém, dois produtores de frango disseram que sentem

falta na assistência, em feriados, sábados e domingos. O produtor 1, confirma isso

quando diz:

O problema nosso é final de semana, feriados, se tiver um feriado sexta,

sábado, domingo ou segunda-feira, se der um problema aqui no meio, você

ta descoberto, porque você não tem ninguém que socorre, aí o frango é

rápido, dois dias, um dia pra frente, quando vai medicar, já se foi o lote.

Então nessa parte aí, eu não sei se é redução de custos deles, eles não

querem ter um profissional fazendo plantão nessas épocas, né, final de

semana, feriado, dificilmente se acontecer isso aí, você consegue

veterinário.

Os demais produtores asseguraram que não há necessidade de plantão no

final de semana.

Quanto aos produtores de ovos, declararam que recebem a ração conforme

o programado e que as assistências técnica e veterinária são satisfatórias, pois

mantêm sempre contato com eles.

Quanto à expectativa do avicultor para com a cooperativa em que é

integrado, todos responderam que acreditam no crescimento e desenvolvimento da

empresa que são integrados. O avicultor 5 diz que:

As expectativas sempre foram as melhores possíveis, a gente sempre

acreditou e sempre esteve junto com a cooperativa participando. A gente

como pequeno produtor não poderia ser diferente. Tem consciência que a

gente ta embutido na cooperativa e acabou, seja pro que der e vier, quer

dizer, é um casamento, você tem que ir junto, tem que ta abraçado, no caso

assim se for acontecer, vamos morrer abraçado, mas isso aí não vai

acontecer. Mas a expectativa é sempre ótima, você trabalha na cooperativa,

você acompanha o crescimento dela, vê o crescimento que ela teve ao

longo desses anos, até hoje, 44 anos hoje de Copacol.

Considerando-se o quadro de respostas apresentadas, questionou-se a

possibilidade de os produtores assumirem a infra-estrutura e os custos de processo

da criação do frango ou produção de ovos. Neste caso, poderiam optar por assumir

e vender o frango ao frigorífico que lhes pagasse o melhor preço. Todos declararam

que não fariam isso, devido aos altos custos e riscos que encontrariam no mercado

em épocas ruins.

5.2.3.3 Quanto ao fornecedor

Os principais insumos disponibilizados pela cooperativa que são utilizados

pelos produtores de frango são, segundo eles: o pintinho, a ração, o medicamento, a

assistência técnica e a maravalha e, ainda, a energia elétrica, a água e a lenha que

é de responsabilidade do avicultor, além de toda a estrutura e a mão-de-obra.

Admitem que a falta de um desses insumos prejudicaria substancialmente o lote.

Com relação aos fornecedores de matrizes, todos os produtores confirmam

conhecer as linhagens cobb e ross, cada uma com suas vantagens e desvantagens,

e afirmam ser as mais utilizadas pela Copacol. Asseguram também que há uma

preferência dessa linhagem, porém a maioria acredita que com bom manejo e

cuidados, os lotes estarão se desenvolvendo independente da linhagem, conforme

pode ser verificado no quadro abaixo.

Produtor

Preferência

Motivo

Cobb

Por proporcionarem melhores resultados

Cobb e Ross

Confiança nas duas linhagens.

Não há preferência

Confiança na Cooperativa e cuidados diferenciados no manejo

Cobb e Ross

Uma linhagem tem melhor rendimento no inicio e a outra no final,

resultando em uma boa remuneração.

Não há preferência

Afirma que nunca notou diferença entre as linhagens.

QUADRO 4 – Preferência por Fornecedores

Fonte: Pesquisa de Campo

Para melhorar a distribuição de pintinhos, segundo o produtor 2, a Copacol

precisa ter mais matrizes e deixar de comprar pintinhos de fora, melhorando assim a

qualidade do insumo para o aviário. Para os produtores 1, 3 e 5, os ovos de matrizes

muito novas não deveriam ser incubados, para evitar pintinhos muito abaixo do

peso.

5.2.3.4 Quanto ao ambiente institucional

Na identificação da percepção dos entrevistados há uma facilidade em

adquirir financiamento para melhorar a estrutura, e até mesmo construir aviário e

granja para produção de ovos. No passado, segundo eles, havia maior dificuldade

em linhas de crédito. Porém, hoje, tanto pelo Banco do Brasil, como através do

Banco Sicredi, existem linhas de crédito próprias para os investimentos em cadeia

produtiva de frango com um juros inferiores a 7% e, como garantia, os bancos

pedem hipotecas.

Outro fator discutido foi a questão dos impostos e se a carga tributária

poderia ser considerada como um entrave ao negócio. A maioria dos produtores

disse que sim, por haver impostos em tudo. O produtor 5 confirma dizendo:

Lógico que é, porque você começa a pagar imposto desde que você pensou

em fazer um aviário você já ta pagando imposto. A partir do momento que

você vai fazer o projeto, já ta pagando, porque tem alguém fazendo o

projeto, esse cara ta ganhando, descontando o salário, aí vem a questão da

produção, a ração tem imposto embutido, o medicamento tem imposto, o

cara que transporta paga imposto, a indústria tem todos os impostos que

recaem sobre o funcionário, sobre a venda desses produtos, então a carga

tributária, se você for fazer uma conta, eu não sei não se não chega a 50%

do valor final e daí vai pro banco tem CPMF.

A questão da legislação trabalhista, ambiental e sanitária foi discutida com

os produtores, por ser o maior problema enfrentado por eles. Os produtores de ovos

enfrentam a legislação trabalhista, porque cada produtor tem nove empregados

registrados. Em relação à questão ambiental e sanitária, os produtores são

unânimes ao afirmar que são importantes, pois estipulam normas e regras para a

preservação e os cuidados necessários para isolar a propriedade de possíveis focos

de doenças que podem prejudicar a granja ou o aviário. Mas assumem que

encontram dificuldades em cumprir com todas as leis e normas estipuladas,

principalmente, pela legislação ambiental.

5.2.3.5 Quanto a coordenação e governança

A cooperativa é a maior influenciadora no processo produtivo. Segundo os

produtores de frango e de ovos, ela é responsável por quase todos os insumos e

também por toda a assistência técnica, além de transportes desde o momento que

chegam os pintinhos até o momento do abate e depois a comercialização.

Todo o produtor tem contrato com a cooperativa. É um contrato de parceria,

conforme anexo 2, onde constam os direitos e deveres de ambas as partes. A

maioria dos produtores afirma conhecer esse contrato e são cientes das suas

obrigações.

São unânimes ao afirmar que participam de reuniões semestrais, onde lhes

são passadas todas as novidades da cadeia produtiva do frango e estado atual da

atividade na empresa onde são cooperados. Advertem que, além dessas reuniões,

sempre que ocorrem mudanças são informados por técnicos e veterinários.

Quanto aos horários de alojamento, retirada de ração e recolha das aves,

todos afirmaram que são informados adequadamente, através do programa da rádio

e, em caso de dúvidas, podem conseguir essas informações por telefone.

Ao se tratar de cursos e treinamentos de manejo de frango ou outros tipos

de treinamentos, afirmam que existem reuniões de comunidade, com avicultores e

veterinários para sanar dúvidas nessa questão. Além disso, existe um manual que

explica como deve ser todo o manejo e cuidados para com as aves e com o aviário,

conforme anexo 5. Ainda assim, os veterinários vão à propriedade no mínimo três

vezes em um lote, para possíveis recomendações e ajustes.

Quanto às incertezas apresentadas pelos produtores, conforme figura 5, elas

existem, mas, todos afirmaram que não há incerteza na questão de remuneração do

lote, e que só ocorrem atrasos nas entregas de pintinhos ou retiradas de frango para

o abate, devido alguma quebra de máquina ou problemas climáticos. Mesmo nos

momentos de crises enfrentadas no ano de 2006, em nenhum momento o produtor

deixou de receber o seu pagamento. Sendo assim, afirmam que existe uma

segurança em se integrar à cooperativa, e que essa relação existente entre os

segmentos que compõem a cadeia, é responsável pelo crescimento e

desenvolvimento da atividade avícola.

5.3 ANÁLISE DOS DADOS

5.3.1 Ambiente Institucional, Organizacional, Tecnológico e Competitivo

5.3.1.1 Ambiente institucional e organizacional

Segundo as entrevistas com os fornecedores e processador, os setores

agrícola e agroindustrial são os que mais estão sujeitos às intervenções

governamentais. Isso significa que muitos dos instrumentos de política agrícola

acabam impactando diretamente na competitividade das agroindústrias.

Especificamente sobre o ambiente institucional no qual está envolvida a avicultura

industrial, Richetti e Santos (2000) apontam que principalmente as políticas

protecionistas dos países importadores geram incerteza às exportações brasileiras

de carne de frango, refletindo essas incertezas sobre o processo de crescimento da

avicultura de corte de um modo geral.

Em nível microeconômico, Richetti e Santos (2000) destacam uma relação

contratual híbrida que envolve contratos complexos e propriedade parcial de ativos

entre produtores e agroindústria, configurada pelas transações que ocorrem dentro

do sistema integrado. Frente à pesquisa realizada, pode-se observar que quem

coordena a cadeia produtiva são as empresas integradoras, definindo os arranjos

contratuais do sistema, estabelecendo um total controle da produção de frangos de

corte e determinando a tecnologia de produção a ser utilizada e a remuneração do

produtor. Além disso, o sistema integrado, ao reduzir o nível de incerteza das

transações entre agroindústria e avicultores, trabalha para elevar a produtividade e a

qualidade da produção, uma vez que permite um maior nível de investimentos em

ativos específicos, tais como instalações e equipamentos.

5.3.1.2 Ambiente tecnológico

Sobre as condições tecnológicas que envolvem a cadeia produtiva do frango

de corte no Brasil, por mais que tenha havido um grande avanço tecnológico no

tocante ao abate, questões de equipamento, processamento das carnes e novos

produtos. Esse segmento é ainda totalmente dependente em relação às linhagens

de aves geneticamente melhoradas dominadas por um pequeno grupo concentrado

de empresas multinacionais estrangeiras. Os fornecedores destacam através das

entrevistas o grande investimento feito todos os anos, para melhorar ainda mais a

genética da ave. A genética das aves tem sido determinante para o desempenho do

setor, porém Rizzi (1999) também conclui que o setor não investe em pesquisa e em

melhoramento genético dado o alto risco, o tempo necessário à maturação dos

projetos e à obtenção do seu retorno econômico.

No segmento de abate os principais avanços tecnológicos, têm se

configurado pela modernização dos processos de abate por meio da automatização

mecânica. Conforme destacado pelos produtores, o investimento tecnológico é

fundamental para ter competitividade e para a melhor adequação das aves ao

ambiente.

5.3.1.3 Ambiente competitivo e estratégias

O que mais se destaca dentro do ambiente competitivo do caso estudado é

a preocupação com a qualidade. É uma característica marcante do setor,

principalmente pelo fato de ocorrer a participação nos mercados externos de forma

simultânea à conquista do mercado interno, determinando que as empresas

seguissem padrões internacionais de competitividade. A qualidade, nesse aspecto,

está relacionada ao atendimento dos padrões da ISO 9000 e todas as exigências do

mercado interno e também do mercado externo.

Em síntese, frente às características do ambiente competitivo e estratégico

da agroindústria avícola brasileira, segundo as dimensões propostas por Porter

(1989 e 1990), no tocante aos fornecedores de matérias-primas, pode-se destacar a

elevada regularidade da oferta e os elevados índices de produtividade. A

agroindústria exerce forte controle sobre os processos e agentes que estão a

montante da cadeia, relacionando-se com os avicultores na forma de contratos, o

que diminui as incertezas quanto à qualidade da matéria-prima. Por outro lado,

mantém uma relação de forte dependência frente aos detentores das linhagens

utilizadas que estão atreladas à qualidade genética das aves.

Em relação aos concorrentes dentro da indústria, destacam-se a

homogeneidade e o acesso facilitado às tecnologias empregadas nos processos de

abate, porém, estas, junto com o sistema integrado de produção implicam em

consideráveis economias da escala, que se convertem em obstáculos às potenciais

firmas entrantes. Mesmo sobre bases tecnológicas semelhantes, a indústria

concentra grandes esforços no sentido da diferenciação de produtos. (RICHETTI;

SANTOS, 2000).

5.3.2 Estrutura de Governança e Atributos de Transação

Na cadeia produtiva do frango é identificada estrutura de governança

diferente em seus segmentos, conforme figura 8. No que tange o distribuidor e o

consumidor é observado uma estrutura de governança via mercado, onde tanto o

comprador como o vendedor não têm nenhuma relação de dependência, mas no

que se refere ao relacionamento fornecedor e processador ou produtor e

processador, identifica-se a estrutura híbrida.

Williamson (1985) apresenta que a economia dos custos de transação é

caracterizada por três formas diferentes de estrutura de governança: mercados,

hierárquicas e híbridas. A forma de mercado possui um grande número de agentes

anônimos em cada lado da transação. A forma híbrida é uma estrutura de

governança com propriedade distinta de mercado e hierarquia, pode ser

especializada em lidar com a dependência bilateral.

Estrutura de

Governança

Contrato

Informal

Contrato

Formal

Parceria

Híbrido

Consumidor

Interno

Exportação

Mercado

Produtor

Frango/Ovos

-Transportadoras

-Fornecedores de

Matéria-Prima

Fornecedor

de Matrizes

FIGURA 8 - Estrutura de Governança na Cadeia Produtiva de Frango

Fonte: Elaborado pelo autor, com dados da pesquisa.

Os contratos apresentados na figura demonstram a existência de contrato

via mercado no que diz respeito ao consumidor; e o contrato híbrido, no que se

refere ao processo entre fornecedor e a agroindústria e também entre os produtores

e o processador.

A Economia dos Custos de Transação tem por unidade básica a transação,

esta tem três atributos distintos que são: freqüência, incerteza e especificidade de

ativos. A freqüência está associada ao número de vezes que dois agentes realizam

determinadas transações (WILLIAMSON, 1985). O segundo atributo é a incerteza e

é, através da confiança que os agentes possuem em sua capacidade de antecipar

os eventos futuros, que se demonstra o grau de incerteza envolvido em uma

determinada transação (HIRATUKA, 1997). Williamson (1985; 1996) introduz a

especificidade dos ativos como o terceiro atributo da transação e a define como a

magnitude do valor dos ativos que dependem da continuidade de uma determinada

transação.

Os estudos apresentados por Williamson (1991; 1996) distinguem seis tipos

de especificidade de ativos, a saber: locacional, ativos físicos, ativos humanos,

ativos dedicados, marca e a temporal. Conforme Azevedo (2000, p. 39), “quanto

maior a especificidade dos ativos, maior a perda associada a uma ação oportunista

por parte de outro agente. Conseqüentemente, maiores serão os custos de

transação”.

Os custos de transação são demonstrados através de dois pressupostos, a

racionalidade limitada e o oportunismo. O conceito de racionalidade limitada leva à

compreensão da importância dos atributos ex-post, característicos das relações

contratuais. Oportunismo é o outro pressuposto comportamental, sendo um conceito

que resulta da ação dos indivíduos na busca do seu auto-interesse

(ZYLBERSZTAJN, 1995).

Buscando apresentar os dados da entrevista, formulou-se o seguinte quadro:

Objetivo

Direção Contratual

Atributos

De: Fornecedor Para: Processador

freqüência

Média

incerteza

Baixa

especificidade de ativos

Alta

racionalidade limitada

Baixa

oportunismo

Médio

Governança

Estrutura de Governança

Contrato Informal

Coordenação

Existe a busca de uma aderência para haver sempre uma

maior confiança

Atributos

De: Processador Para: Fornecedor

freqüência

Média

incerteza

Alta

especificidade de ativos

Alta

racionalidade limitada

Alta

oportunismo

Baixo

Governança

Estrutura de Governança

Contrato Informal

Coordenação

Existe a busca de uma aderência para se haver sempre uma

maior confiança

Quadro 5 - Transação entre Fornecedor de Matrizes e Processador

Fonte: autor

O fornecedor de matrizes entrega para a cooperativa vinte lotes durante o

ano, em datas diferentes e a cada três meses faz visitas e oferece assistência

técnica. O Processador faz seu pedido de lotes aproximadamente, seis meses antes

da entrega e o confirma quarenta e cinco dias antecipados a sua chegada. Também

solicita a assistência técnica sempre que necessário. Justifica-se assim, uma

freqüência média comparada entre o produtor e o processador.

Conforme o quadro 5, a média freqüência e a alta incerteza existentes,

justificam a efetuação do contrato entre fornecedores de matrizes e processadora.

Há também uma alta especificidade de ativo que pode causar sérios danos aos

envolvidos, já que esse produto tem um alto custo e um grande risco no momento de

transporte, somando-se a essa problemática, ressalta-se a questão da sanidade.

Como não há um contrato formal, se houver oportunismo por parte do fornecedor, o

processador pode perder muito devido à alta especificidade de ativos.

Objetivo

Direção Contratual

Atributos

De: Fornecedor Para: Processador

freqüência

Alta

incerteza

Alta

especificidade de ativos

Alta

racionalidade limitada

Alta

oportunismo

Baixo

Governança

Estrutura de Governança

Contratos de Parceria

Coordenação

O processador busca adquirir uma aderência através de visitas

técnicas, reuniões e conversas informais.

Atributos

De: Produtor Para: Processador

freqüência

Alta

incerteza

média

especificidade de ativos

Alta

racionalidade limitada

Alta

oportunismo

Baixo

Governança

Estrutura de Governança

Contratos de Parceria

Coordenação

O processador busca adquirir uma aderência através de visitas

técnicas, reuniões e conversas informais.

Quadro 6 - Transação entre Processador e Produtor

Fonte: autor

Quanto à freqüência, a Cooperativa entrega a maravalha, os pintinhos e a

ração de acordo com o desenvolvimento das aves, ou seja, ração para crescimento

e para engorda. Essa ração é fornecida às aves continuamente, durante todo o dia,

para que em, aproximadamente 45 dias, os frangos estejam prontos para o abate.

Se necessário, os frangos são medicados, mediante a presença de um médico

veterinário. Os produtores, por sua vez, estão sempre em contato direto com o

processador, através de pedido de ração, dúvidas e solicitação de atendimento

veterinário na propriedade, caso haja necessidade. Justifica-se assim, uma alta

freqüência entre processador e produtor.

No quadro 6 é demonstrado, que por haver uma alta freqüência, uma alta

incerteza e uma alta especificidade de ativos, justifica-se o contrato de parceria.

Transações que são realizadas freqüentemente, iguais as apresentadas na

cadeia produtiva do frango, entre o segmento processador e produtor, permitem uma

aproximação entre as partes envolvidas em um negócio. Existe a possibilidade de

uma alteração nas salvaguardas contratuais, reduzindo assim os custos de

elaboração e monitoramento dos contratos. Através dessa confiança adquirida, os

agentes tentam preservar a parceria respeitando os contratos, pois se agirem de

forma oportunista, correm o risco de uma interrupção da transação e,

conseqüentemente, a perda de uma renda potencial no futuro. (FAULIN; AZEVEDO,

2003).

Na cadeia produtiva do frango, a incerteza se manifesta de várias formas

como demonstrado no quadro 7. A incerteza que aparece em todos os segmentos

estudados é a sanidade e as oscilações climáticas. A primeira é considerada a maior

incerteza por todos os envolvidos; a segunda pode causar diversos danos e não

existe nenhum método para prevenção. O planejamento mal elaborado se torna uma

ferramenta perigosa para a cadeia produtiva do frango, como destaca tanto o

fornecedor quanto o processador.

O fornecedor destaca algumas incertezas como: o alto custo da genética, os

tributos cobrados pelo governo brasileiro, o transporte das aves com apenas um dia

de vida, a distância que as aves precisam ser deslocadas até o seu destino, a idade

das avós, o que faz produzir matrizes mais frágeis, e a incerteza da demanda por

produtos com características diferenciadas, pois o tempo necessário para atingir

mudanças na genética é de quatro a cinco anos.

A cooperativa destaca entre as principais incertezas: as mudanças na

legislação ambiental e o prazo para essas alterações, o manejo necessário para se

obter um produto com qualidade para a comercialização, a terceirização dos

transportes de ovos, pintinho, ração e aves para o abate e, também, a terceirização

na produção de ovos e pintinhos podendo comprometer a qualidade dos lotes,

possíveis problemas na logística de todo o processo produtivo e, por fim, a falta de

mão-de-obra na industrialização do produto acabado.

Na propriedade, uma fonte de incerteza que se pode mencionar é a chegada

dos insumos dentro dos prazos previstos e a saída dos frangos dentro da

programação determinada, para não prejudicar o andamento do lote. Outras fontes

de incertezas para o produtor podem ser consideradas como: a falta de assistência

técnica nos finais de semana, o tamanho desigual dos frangos, a exigência do

consumidor e a legislação ambiental.

Fornecedor

Processador

Produtor

Sanidade

Oscilações Climáticas

Planejamento

Insumos

Custo

Legisl. Ambiental

Tributação

Manejo

Tempo/Alojamento

Idade da Matriz

Terceirização

Assist. Final de Semana

Demanda

Logística

Exigência do Consumidor

Transporte/distância

Mão-de-obra

Desigualdade do Frango

Quadro 7 – Incertezas apresentadas pelos entrevistados

Fonte - própria

5.3.3 Coordenação Existente na Cadeia Produtiva do Frango

Entre os segmentos pesquisados, percebe-se em vários momentos, durante

as entrevistas, a presença da coordenação.

A aderência existente através das formas de cooperação apresentadas

dentro da cadeia produtiva de frango é clara e objetiva. Toda essa coordenação é

feita através da aproximação existente entre o processador e o produtor, sem contar

a importância do papel das associações se tratando de fornecedor e processador.

A figura 9 apresenta toda a estrutura da cadeia produtiva da cooperativa em

estudo, sua constituição e o papel da governança e da coordenação desempenhado

por esta cadeia. Expõe, também, o papel importante da Logística contribuindo

fortemente em todos os processos dessa cadeia. Por fim, demonstra as principais

barreiras encontradas e a coordenação existente nessa atividade.

Figura 9: Cadeia Produtiva do Frango e o impacto Positivo e Negativo existentes

Fonte: Própria, a partir da Análise dos Dados

Consumidor

Distribuidor

Abatedouro

Incubatório

Matriz

Avozeiro

Bisavós

Elite

Fábrica de

Ração

Produt

or de

Ovos

Produtor de

Frango

Coordenação:

presentação

da atual

conjuntura competitiva

Treinamentos

Visitas Técnicas

Acompanhamento do lote

Instruções de manejo

Mudanças na estrutura

Mercado

Híbrido

UBA

ABEF

APINCO

Barreiras

Normas Ambientais

Quest

ões

Sanitárias

Linhas de Créditos

Na figura 9, a atual conjuntura competitiva apresentada demonstra a

presença da coordenação em toda a cadeia produtiva, principalmente o papel do

processador e sua influência em toda a cadeia. Outros pontos destacados na

coordenação são os constantes treinamentos em todos os segmentos da cadeia, as

visitas técnicas e acompanhamento de lotes tanto de fornecedores quanto do

processador, as instruções de manejo e mudanças na estrutura.

As barreiras apresentadas pelos segmentos entrevistados são as normas

ambientais, podendo ocorrer mudanças, impossibilitando a produção do frango,

questões sanitárias como o aparecimento de doenças que possam comprometer

essa atividade e falta de linhas de crédito prejudicando possíveis investimentos

necessários.

Batalha (2001) ressalta que dentro de uma cadeia de produção típica,

podem ser visualizados, no mínimo, quatro mercados com diferentes características:

mercado dos produtores de insumos e os produtores rurais, mercado dos produtores

rurais e agroindústria, mercado entre agroindústria e distribuidores e, finalmente,

mercado entre distribuidores e consumidores finais. Esta relação está apresentada

na figura 9.

6 CONCLUSÂO

A cadeia produtiva do frango vem se destacando no agronegócio brasileiro.

Atualmente, a avicultura é o segundo item na pauta de exportações do agronegócio,

perdendo apenas para o complexo soja. Constatou-se que é responsável por 4,2

milhões de empregos diretos e indiretos, assim como é o setor que mais cresce no

país, evitando o êxodo rural.

Considerando-se a expansão da cadeia produtiva e do agronegócio, vale

lembrar que o Brasil é o terceiro maior produtor internacional de carne de frango,

atrás apenas dos Estados Unidos e da China e o principal exportador mundial. Em

um período de apenas seis anos as exportações brasileiras alcançaram uma

evolução de 199%. As projeções indicam que o Brasil exportará 3,17 milhões de

toneladas de carne de frango ainda em 2007, enquanto a produção será de 10

milhões de toneladas, um crescimento de 8,65% em relação ao volume de 2006. A

região sul responde por 52% da produção nacional de carne de frango e por 75%

das exportações.

Reconhecendo que a finalidade primordial desta pesquisa foi analisar como

ocorre a coordenação e governança na cadeia produtiva do frango, através do

estudo de caso de uma cooperativa no oeste paranaense, nomeou-se a COPACOL

– Cooperativa Agroindustrial Consolata, para ser analisada em todos os segmentos

que norteiam a cadeia produtiva do frango.

Como metodologia utilizou-se a pesquisa qualitativa, através de um estudo

de caso, procurando entender como ocorre a coordenação e governança entre os

diversos agentes da cadeia. A partir de entrevistas semi-estruturadas com

fornecedores, processador e produtores de frango e de ovos, buscou-se entender

todo esse processo, que envolve e torna a cadeia produtiva do frango tão

competitiva. O roteiro de entrevista permitiu entender e analisar a ação desenvolvida

entre os vários segmentos da cadeia. A gravação e a transcrição das entrevistas

possibilitou que essas fossem analisadas com maior exatidão e que a interpretação

das informações atingissem os objetivos propostos, uma vez que, todas as

entrevistas foram transcritas de forma fidedigna, conservando-se a realidade e o

acervo lingüístico de cada entrevistado.

Com esse escopo, utilizou-se como referencial teórico os pressupostos da

Teoria Neoinstitucional, sob o enfoque da Economia dos Custos de Transação –

ECT. A cadeia produtiva foi apresentada sob duas vertentes, a análise de filière e o

conceito do agronegócio, embora apenas a análise de filière serviu de arcabouço

teórico para esta pesquisa. Esta literatura introduzida é bastante significativa e

confere teor de cientificidade ao estudo desenvolvido. O panorama mundial e o

nacional da cadeia produtiva do frango, apresentando a estrutura da cadeia e seus

diversos segmentos, possibilitou justificar a teoria aplicada.

Como resultado verificou-se que, quanto ao objetivo de identificar os agentes

participantes da cadeia produtiva do frango, descrevendo e caracterizando a

estrutura de produção, industrialização e os sistemas organizacional e institucional

que afetam a referida cadeia, obteve-se uma configuração detalhada desta.

Destacam-se, na pesquisa, as características que fazem dela um subsistema

produtivo, estritamente coordenado, conforme a análise pela estrutura dos custos de

transação. Verificou-se que, além dos segmentos tradicionais que compõem essa

cadeia, o segmento produtor de ovos passa a atuar de forma integrada nessa

cooperativa em estudo, onde o produtor recebe todos os insumos e produz o ovo

para a cooperativa que o recolhe diariamente.

A dinâmica competitiva nessa cadeia identificou sua potencialidade e

crescimento, o que se justifica pelo processo de coordenação e governança

adotado, que permitiu o aproveitamento das oportunidades presentes no mercado

externo. Verificou-se que o aumento de oportunidade no mercado externo e suas

exigências contribuíram para a ampliação nas estruturas, e que o investimento em

tecnologias em toda a cadeia produtiva do frango, tornou-a cada vez mais

competitiva.

A agroindústria é o segmento que exerce forte controle sobre os processos e

agentes que estão a montante da cadeia, relacionando-se com os avicultores e

produtores de ovos na forma de contratos, o que diminui as incertezas quanto à

qualidade da matéria-prima. Por outro lado, mantém uma relação de forte

dependência frente aos detentores das linhagens utilizadas que estão atreladas à

qualidade genética das aves, não existem contratos com os fornecedores de

matrizes, aumentando assim a incerteza quanto ao recebimento das aves de um dia.

Quanto ao processo de coordenação e governança responsável pelo

desempenho da cadeia produtiva de frango pode ser detalhado considerando-se os

diversos tipos de transações existentes em cada ambiente. Verificou-se nesse

sentido, que estruturas de governança foram estabelecidas considerando-se, mesmo

que empiricamente, os atributos presentes nas transações, como: na relação entre

produtor e processador justifica-se o contrato de parceria, pois, verifica-se a

presença de uma alta freqüência e um alto grau de incerteza; entre o fornecedor de

matrizes e o processador não existe contratos, mesmo havendo uma confiança entre

eles, há um grau de incerteza e existe uma alta freqüência. Diante disso, não se

justifica a ausência de contrato. Após as análises, é constituída uma estrutura de

governança de forma híbrida. Além disso, comprova-se que um processo de

aderência é constantemente desenvolvido, buscando ratificar e consolidar as

estruturas construídas e promover maior facilidade de resposta da cooperativa às

demandas ambientais.

Vale ressaltar, que o estudo, servindo-se das teorias citadas e da pesquisa

de campo, apresenta uma possibilidade de análise, o que faz reconhecer que outros

estudos podem ser realizados para complementar o que foi feito. Por não ser uma

pesquisa inédita, permite outras possibilidades de leitura estudadas a partir de outro

arcabouço teórico e empresarial.

As limitações relacionadas à amplitude e comparação com outros sistemas e

subsistemas produtivos sugerem novos estudos envolvendo:

comparação entre estruturas de governança de outros subsistemas e

outras cadeias de produtos substitutos;

avaliação do desempenho competitivo dessa cadeia e outras similares ou

com outras características estruturais e competitivas;

aprofundamento dos estudos em relação ao segmento fornecedor e

processos de integração vertical.

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Apêndice A – Entrevista com os Fornecedores de Matrizes

ROTEIRO DE ENTREVISTA 1 - Segmento Fornecedor de Matrizes

Bloco 1 - Identificação:

Nome do Diretor:

Telefone para contato:

Origem da empresa:

Produtos que comercializa:

Há quanto tempo opera na cadeia produtiva do Frango? Quais as vantagens e

desvantagens?

Qual o porte da empresa? (volume)

Bloco 2 - Ambiente competitivo:

1) Como caracterizaria o ramo de atividade em que atua em termos de

concorrência: mercado, concentração e competição.

2) Qual a importância da matriz oferecida pela empresa para a competitividade da

cadeia de frango?

3) Existe alguma estratégia de segmentação em relação ao produtor?

4) Quais logísticas são utilizadas na relação fornecedor X produtor e fornecedor X

processador?

transporte

comunicação

localização (externalidade positiva, localização X produtor)

outros

5) Como ocorrem as relações entre fornecedor X produtor ou fornecedor X

processador?

Contratos, acordos, parcerias, visitas e outras

6) Que serviços adicionais são oferecidos ao cliente além daqueles vinculados ao

produto principal comercializado?

7) Qual a expectativa da empresa em relação ao cliente? “COPACOL”

8) Quais as vantagens e desvantagens nas relações dos fornecedores com os

produtores ou processadores?

9) Determinação do preço: segue outras empresas, aplica margem sobre custo,

compete via preços?

10) Planeja investir mais a curto, médio ou longo prazos?

11) A empresa adota alguma prática para reduzir as perdas durante o transporte?

Quais?

Bloco 3 - Insumos

12) Qual a origem dos produtos que comercializa?

13) A disponibilidade dos produtos, em termos de quantidade e variedade, é

adequada?

14) Realiza algum controle de qualidade no produto?

15) Existe algum problema. em termos de fluxo, qualidade, e características na

comercialização?

Bloco 4 - Ambiente Institucional

16) Que tipo de fiscalização pública ocorre sobre a empresa? (sanitária,

regulamentação)

17) Como a regulamentação facilita/dificulta o desempenho da empresa?

18) Como funciona o sistema de impostos e como este afeta a empresa?

19) Quais são as fontes de financiamento disponíveis? Como isto afeta o negócio?

Bloco 5 - Ambiente Econômico

20) Diante das incertezas do ambiente econômico quanto à venda da carne, existe

um grau de incerteza quanto a queda no preço da carne de frango no mercado ou a

concorrência com a carne bovina e suína?

Bloco 6 - Relações de Coordenação e Governança

21) Quem mais se beneficia na cadeia de frango na atualidade?

22) Como a empresa interage com o produtor para identificação de demandas?

23) Como o segmento atua junto ao consumidor para melhorar a imagem do

produto frango?

24) Como o segmento se percebe na cadeia produtiva?

25) Como o segmento se articula com as organizações e instituições para melhoria

da qualidade do produto frango?

26) A empresa busca influenciar outros agentes da cadeia visando a uma melhor

coordenação e obtenção de uma maior competitividade? Como?

27) Quem poderia ser um possível agente coordenador na cadeia de carne de

frango?

28) Procura se articular com produtores e processadores para a implementação de

estratégia competitiva?

29) Como o sistema de cooperativa impacta no mercado de frango?

Bloco 7 - Tendências

30) Existe alguma possibilidade de parceria com os outros fornecedores de

matrizes existentes no mercado?

31) Qual a sua opinião sobre o futuro da cadeia produtiva do frango?

Apêndice B – Entrevista com Funcionários e Presidente da COPACOL

ROTEIRO DE ENTREVISTA 2: Cooperativa Agroindustrial Consolata - COPACOL -

PROCESSADORA DO FRANGO

Bloco 1 - Identificação:

Nome/cargo do responsável a responder essa entrevista.............................................

Tel:...........................Fax:..................................e-mail:...................................................

Tempo de trabalho.........................................................................................................

Quais as atividades que você já desenvolveu na Copacol?..........................................

Bloco 2 - Quanto a Competitividade

1) Fale como é estruturada a cadeia produtiva do frango.

2) Qual sua opinião sobre a cadeia produtiva de frango. O que contribui para a

região e para o Estado?

3) Quais são os principais problemas que você encontra e as perspectivas de

solução?

4) A Competitividade faz com que o processador se obrigue a investir em

tecnologia?

5) Durante esses anos que trabalha na cooperativa, quais os maiores

investimentos ocorridos devido exigências da mercado?

6) No momento que o processador busca por recursos para investir em mudanças

na estrutura, há facilidade em adquirir empréstimos? Onde?

7) Existem inovações que deveriam ser feitas na cooperativa para ela se tornar

mais competitiva?

Bloco 3 - Quanto ao avicultor

A) Controle

8) A cooperativa oferece algum tipo de treinamento, para o avicultor sobre o

manejo?

9) Qual o controle e a freqüência da cooperativa nos aviários nas atividades abaixo:

Limpeza dos aviários, equipamentos necessários, manejo, nutrição e outras?

10) Qual a freqüência do relacionamento com os avicultores integrados?

11) Quando existem dúvidas do avicultor sobre algum aspecto, para quem ele

recorre?

12) Quanto ao comportamento do avicultor, ele toma decisões aleatoriamente

quando acontece algum problema?

13) O avicultor comunica a cooperativa, caso necessite?

14) A estratégia do atual sistema (por integração) se dá por algum motivo em

especial? menores preços do insumo, prazo de entrega do lote para abate dentro

das expectativas, maior facilidade em dar assistência técnica, maior conformidade

às especificações técnicas da matéria-prima

B) Incentivo

15) Quais os incentivos que levam o associado da Cooperativa a construir um aviário

e se integrar ao complexo avícola?

16) Existem formas de incentivo (bonificação) da cooperativa aos avicultores?

17) Qual a freqüência dos incentivos?

18) Quanto ao pagamento ao produtor, quanto tempo após a entrega do lote?

19) São distribuídas sobras (lucros não reinvestidos) da cooperativa?

20) Qual a característica que diferencia o porte dos avicultores em pequeno, médio

ou grande?

Bloco 4 - Quanto ao fornecedor de Matéria Prima

21) Quais os principais insumos utilizados?

22) Quem são os fornecedores?

23) Qual a influência do fornecedor de matrizes para o sucesso do lote de frango no

seu aviário? Você conhece esses fornecedores?

24) Qual a qualidade dos pintainhos que são alojados?

25) De onde são recebidos esses pintainhos?

26) Em sua opinião, quais são os principais problemas e o que poderia ser feito para

melhorar o fornecimento de pintainhos?

Bloco 5 - Quanto à coordenação e governança

27) Características do contrato entre a cooperativa e o avicultor

28) No início da década de 1980, existiam contratos entre o avicultor e a

cooperativa?

29) Hoje todos os avicultores possuem contratos?

30) Todos os contratos são iguais?

31) Quanto à responsabilidade das partes (cooperativa e avicultor)

32) Existe uma freqüência da assistência técnica/veterinária aos aviários.

33) Quanto ao comportamento dos avicultores, cumprem o combinado?

34) Diante da alta especificidade do ativo, (matéria-prima), indique o grau de

incerteza, dos atributos, quando o avicultor entrega o lote para o abate, relacione um

grau de incerteza.

35) Diante das incertezas do ambiente econômico, relacione um grau de incerteza

em relação a compra da matéria-prima (frango vivo):

Queda no preço da carne de frango no mercado, concorrência com a carne bovina e

suína e sanidade.

36) Quais as Características do contrato entre a cooperativa e o fornecedor? Tanto

de matrizes como de ovos

Bloco 6 - Aspectos Institucionais e Organizacionais

37) Programas de qualidade adotados pela empresa especificamente no Complexo

Integrado Avícola

38) Quais as exigências quanto ao tipo de matéria-prima (frango vivo para o abate)?

Peso do animal, sanidade, qualidade da carne e outro(s) especificar

39) É feita análise da carne de frango quanto aos aspectos citados anteriormente?

Como é feita esta análise? A própria cooperativa executa a análise ou é feita por

terceiros?

40) Há exclusividade da distribuição através da cooperativa quanto:

- a ração para os aviários

- a entrega dos lotes de pintainhos

- a entrega de medicamentos

- da busca do lote para o abate (Pega ou apanha)

41) As exigências da cooperativa são passadas por reuniões aos avicultores?

Quando e onde ocorrem?

Bloco 7 - Tendências

42) Qual a sua opinião sobre o futuro da cadeia produtiva do frango?

Apêndice C – Entrevista com produtores de frango e produtores de ovos

ROTEIRO DE ENTREVISTA 3: AVICULTOR

Bloco 1 - Identificação

Nome do Produtor(a) entrevistado:.......................................................................

Endereço:..................................................................................................................

Acesso: .....................................................................................................................

Condições de acesso: ..............................................................................................

CEP:.....................Município:.....................................................................................

Fone:..........................( ) Particular ( ) Recado

Bloco 2 - Dados Gerais

1) É cooperado há quanto tempo?

2) Quanto à propriedade:

a) Quantos hectares:

b) É ( ) própria ( ) arrendada

c) Além da atividade avícola, há outras atividades na propriedade? Se afirmativo

qual a importância da avicultura nesse contexto?

d) Há rios, córregos ou lagoas dentro da propriedade? Tem água suficiente para a

propriedade e aviário?

3) Em que ano iniciou com a atividade avícola? Qual o tamanho do aviário na

época?

4) Qual o tamanho do aviário atualmente? Quantas aves?

5) A mão-de-obra sempre foi familiar?

6) A família foi capacitada para trabalhar no manejo do frango?

7) Qual a média de tempo destinada ao manejo das aves?

Bloco 3 - Quanto a Competitividade

8) Qual a possibilidade de crescimento nessa atividade?

9) O que o produtor está fazendo para aumentar a qualidade e a quantidade do

frango alojado?

10) Equipamentos, tamanho do aviário, quantidade mínima para alojamento se torna

uma barreira para o produtor entrar no sistema?

11) Qual sua opinião sobre a cadeia produtiva de frango. O que contribui para a

região e para o Estado?

12) Quais são os principais problemas que você encontra e as perspectivas de

solução?

13) Qual a forma de gestão da propriedade (existe controle de custos, de mão-de-

obra, de manejo na cultura.)?

14) A Competitividade faz com que o Avicultor se obrigue a investir em tecnologia?

15) Durante esses anos com a atividade frango, quais os investimentos ocorridos no

aviário ou na propriedade devido exigências da cooperativa?

16) Quais as mudanças que deveriam ocorrer na estrutura que já se tornaram

obsoletos?

17) No momento que o avicultor busca por recursos para investir em mudanças na

estrutura, há facilidade em adquirir empréstimos? Onde?

18) Existem inovações que deveriam ser feitas na propriedade para ela se tornar

mais competitiva?

Bloco 4 - Quanto à cooperativa na qual é integrado

19) Quais os motivos que levam o produtor a fazer parte o sistema de integração?

20) Haveria interesse por parte dos produtores na criação de frangos em grandes

volumes se não existisse um incentivo por parte da Cooperativa?

21) A cooperativa distribui, ao final do ano, suas sobras, proveniente de lucro anual

positivo?

22) A cooperativa atende as necessidades de ração, assistência técnica e veterinária

adequadamente?

23) A remuneração da cooperativa, cobre seus custos de produção?

24) O avicultor possui algum controle sobre os custos de produção de frango?

25) Os pagamentos feitos pela cooperativa são adequados?

26) Quanto tempo após a retirada do lote a cooperativa realiza os pagamentos?

27) Existem formas de pagamento extra, além da remuneração pelo lote?

28) Existem incentivos pelo manejo adequado, limpeza de instalações, organização

da propriedade, etc?

29) A freqüência em relação ao alojamento e ao peso do frango colocada pela

Cooperativa é satisfatória para o produtor?

30) A tecnologia hoje exigida pela Cooperativa para o alojamento dos pintainhos

poderia ser substituída se propiciasse aos produtores uma elevação no

faturamento?

31) Qual a expectativa do agricultor em relação à Cooperativa?

32) Se o produtor tivesse condições de bancar a infra-estrutura e os custos de

processo da criação do frango, ele optaria por arcá-los e venderia o frango ao

frigorífico que lhe pagasse um melhor preço?

33) Qual a principal preocupação do produtor dentro do sistema integrado?

34) Que motivos justificam a manutenção de relações comerciais com a cooperativa?

Bloco 5 - Quanto aos Fornecedores

35) Quais os principais insumos utilizados?

36) Qual a influência do fornecedor de matrizes para o sucesso do lote de frango no

seu aviário? Você conhece esses fornecedores?

37) Qual a qualidade dos pintinhos que são alojados?

38) De onde são recebidos esses pintainhos?

39) Em sua opinião, quais são os principais problemas e o que poderia ser feito para

melhorar o fornecimento de pintainhos?

Bloco 6 - Ambiente Institucional

40) Como o produtor está financiando suas atividades ou seus investimentos

(autofinanciamento ou agentes financeiros)?

41) Se o produtor não tem tido acesso a crédito, especificar as razões.

42) Se tiver acesso, quais são os agentes financeiros (BNDES, Banco do Brasil,

bancos privados, etc.)? Quais são as taxas cobradas (de mercado, especiais do

BNDES, etc.) e garantias exigidas?

43) Quais são os impostos pagos? A carga tributária é um entrave ao negócio?

44) Qual a influência da legislação (trabalhista, ambiental, sanitária)?

45) Qual a influência da infra-estrutura existente (água e outros)? É de qualidade?

Bloco 7 - Coordenação e Governança

46) Quais as maiores influências da cooperativa no seu processo produtivo e

atividades relacionadas à produção de frango?

47) Possui contrato com a empresa em que é cooperado?

48) Conhece esse contrato e as normas que devem ser cumpridas?

49) Participa das decisões tomadas em reuniões na cooperativa?

50) Sempre que ocorrem mudanças no sistema de produção é informado

imediatamente? (quem repassa essas informações)

51) Datas e horários de alojamento e retiradas são informados adequadamente?

52) O produtor participa ou participou de cursos de manejo do frango, ou outros tipos

de treinamento?

53) Pode ser considerado que existem incertezas frente:

A remuneração do lote;

A entrega do frango no prazo (engorda e abate);

A programação de retirada do lote;

Sanidade do animal;

Outro (especificar).

54) Quais as vantagens e desvantagens da manutenção de contratos com a

cooperativa?

54) Essa relação tem contribuído para o crescimento da atividade?

Bloco 8 - Tendências

56) Qual a sua opinião sobre o futuro da cadeia produtiva do frango?

Anexo 1 – Organograma da Copacol

SECRETARIA

ASSESSORIA DE

IMPRENSA

AUDITORIA INTERNA

OPERAÇÃO DE

MERCADO CEREAIS

DIVISÃO

COMERCIAL

DE CARNES

DIVISÃO DE

ABATEDOURO DE AVES

DIVISÃO DE PRODUÇÃO

ANIMAL

DIVISÃO DE

UNIDADES

DIVISÃO

ADMINISTRATIVA/

FINACEIRA

COMITÊ EDUCATIVO

CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

CONSELHO FISCAL

ASSESSORIA DE

QUALIDADE E MEIO

AMBIENTE

DIVISÃO DE LOGÍSTICA

ASSESSORIA DE

COOPERATIVISMO

UNIDADE DE

CAFELÂNDIA

UNIDADE DE N.

AURORA

UNIDADE DE FORMOSA

ASS. LOJAS /

MERCADOS

ASSESSORIA

OPERACIONAL

INTEGRAÇÃO

AVÍCOLA

FÁBRICA DE

RAÇÕES

MATRIZEIRO/

INCUBATÓRIO

ABATE

PROCESSA- MENTO

MERCADO INTERNO

MERCADO EXTERNO

TI - TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

CONTÁBIL

FINANCEIRO

RECURSOS

HUMANOS

ASSESSORIA

TÉCNICA

UNIDADE DE

UNIVERSO

UNIDADE DE

PALMITÓPOLIS

UNIDADE DE JESUÍTAS

UNIDADE DE CENTRAL

STA CRUZ

UNIDADE DE CARAJÁS

UNIDADE DE

JOTAESSE

UNIDADE DE IRACEMA

INDUSTRIALI-ZADOS

CONTROLE DE

QUALIDADE

ADM. DE

VENDAS

DIRETORIA

EXECUTIVA

ASSEMBLÉIA

GERAL

TRANSPORTES E

DISTRIBUIÇÃO

SUPRIMENTOS

MOVIMENTAÇÃO E

ARMAZENAGEM

PLAN./CONTROLE

LOGÍSTICO

PLANEJAMENTO

EMPRESARIAL

CONTROLADORIA

SEGUROS

ASSESSORIA DE

MARKETING DE

PRODUTO

UNIDADE GOIOERÊ

MANUTENÇÃO

Anexo 2 – Modelo de contrato de parceria com o avicultor

CONTRATO DE PARCERIA AVÍCOLA

São partes no presente instrumento, de um lado:

Parceiro/Fornecedor: COPACOL – COOP. AGROINDUSTRIAL CONSOLATA

Endereço: Desembargador Munhoz de Mello, n.º 176, na cidade de Cafelândia.

CNPJ/MF: 76.093.731/0022-15

Doravante denominada simplesmente COPACOL e, de outro lado:

Parceiro/ Criador:

Endereço: na cidade de

CPF/MF:

Matrícula:

Doravante denominado simplesmente CRIADOR tem justo e contratado o seguinte:

CLÁUSULA PRIMEIRA:

COPACOL e CRIADOR por ato de manifestação bilateral de vontades pactuam a

criação de frangos através de sistema de parceria, na forma a seguir estabelecida.

CLÁUSULA SEGUNDA:

A COPACOL fornecerá os seguintes insumos ao CRIADOR, para que este viabilize

a criação de frangos: os pintainhos necessários, os medicamentos, a ração,

assistência técnica, transporte das aves da propriedade para o frigorífico.

CLÁUSULA TERCEIRA:

O CRIADOR promoverá o desenvolvimento dos frangos em aviários de sua

propriedade, construído e equipado de forma a atender as necessidades técnicas de

produção das aves, correndo as suas expensas as despesas com gás, lenha,

energia elétrica, mão-de-obra, funcionários, trabalhistas, previdenciária e

acidentarias.

CLÁUSULA QUARTA:

Os frangos serão criados até idade de 30 a 60 dias, contada a partir do recebimento

pelo CRIADOR dos pintainhos, obedecendo entre um lote e outro, o intervalo de 4 a

20 dias, conforme as necessidades da COPACOL. Cabe ao CRIADOR, observar

fielmente as recomendações da Assistência Técnica.

CLÁUSULA QUINTA:

O CRIADOR, por cada lote criado, receberá pecuniariamente através da aplicação

da tabela referente ao Índice de Eficiência Produtiva – IEP, que variará conforme

tabela arquivada na Sede da COPACOL, fazendo parte integrante do presente

contrato, observando-se o seguinte:

IEP = Peso Médio (x) Sobrevivência_______ X 100

Idade Abate (x) Conversão Alimentar

Se a conversão alimentar for maior que a média dos últimos dias, será descontado

do resultado de eficiência, caso contrário, será acrescido até o limite

preestabelecido. Quanto à condenação, quando menor que a meta pré-estabelecida,

será acrescido no resultado de eficiência, quando maior que a meta o produtor deixa

de receber a bonificação, porém não é penalizado.

CLÁUSULA SEXTA:

Os insumos não utilizados pelo CRIADOR na formação de um lote deverão ser por

ele devolvidos à COPACOL, não podendo ser utilizados em outras atividades, sob

pena do locupletamento ilícito. A retenção de frangos pelo CRIADOR em índice

superior ao permitido, caracterizará o furto, respondendo o mesmo penal e civilmente

pelo ato praticado.

CLÁUSULA SÉTIMA:

Faculta-se ao CRIADOR utilizar 0,1% (zero vírgula um por cento) do total de aves do

lote em formação, para seu próprio sustento. Não consumindo o total permitido,

obriga-se ao CRIADOR a entregar todo o saldo de aves e remanescentes não

consumidas.

CLÁUSULA OITAVA:

A COPACOL pode suspender o fornecimento de pintainhos e insumos em face da

inobservância por parte do CRIADOR, da orientação da Assistência Técnica ou por

problemas de ordem sanitária.

CLÁUSULA NONA:

O CRIADOR não pode criar na propriedade onde está construído o aviário, aves

silvestres de qualquer natureza, especialmente galinha caipira, ganso, pato,

marreco, codorna, pombo, avestruz, pavão, peru, entre outros.

CLÁUSULA DÉCIMA:

As normas atinentes à boa e fiel eficácia da presente parceria avícola serão feitas

por escrito entre as partes, na forma de comunicação, que ficará fazendo parte

integrante do presente instrumento para todos os fins e efeitos legais.

CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA:

A duração do presente contrato é indeterminada, podendo ser rescindido por

quaisquer das partes, mediante pré-aviso escrito de 60 (sessenta) dias.

CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA:

O CRIADOR por este instrumento constitui-se fiel depositário das aves postas em

seu poder pela COPACOL, para que efetue a criação objeto deste instrumento,

devendo respeitar orientações técnicas, zelando pela sua guarda e conservação,

sendo que não o fazendo por ato de sua responsabilidade, responderá pelas penas

do depositário infiel, nos termos da lei, especialmente se der causa ao

desaparecimento de frangos não autorizados por este instrumento. As penas do

depositário infiel serão de ordem civil e criminal.

CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA:

Pela infração contratual, inclusive as comunicações de que trata a cláusula décima

primeira deste instrumento, pagará a parte culpada à parte inocente, multa de 10%

(dez por cento) sobre o valor dos últimos 12 lotes produzidos ou do valor dos lotes

que ainda não tenham atingido o décimo segundo.

CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA:

Este contrato obriga além das partes seus herdeiros sucessores.

CLÁUSULA DEÇIMA QUINTA:

As partes de livre e espontânea vontade atribuem ao presente contrato, força

executiva, tornando-o título executivo extrajudicial para todos os fins e efeitos legais

de que tratam os artigos 583 e seguintes do Código de Processo Civil.

E assim, por estarem justas e acordadas, firmam o presente instrumento em 2

(duas) vias de igual teor e forma, na presença de 2 (duas) testemunhas, elegendo-se

o Foro de Corbélia, para dirimir questões divergentes.

Cafelândia, 13 de novembro de 2007

___________________________________________________

COPACOL- COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA

“PARCEIRO/FORNECEDOR”

___________________________________________________

“PARCEIRO/CRIADOR”

___________________________________________________.

“PARCEIRO/CRIADOR”

FIEL DEPOSITÁRIO

Testemunhas:

_____________________________

Irineu Dantes Peron

_____________________________

Jose Luiz Fontana

TABELA QUE SE REFERE À CLÁUSULA QUINTA DO CONTRATO DE

PARCERIA AVÍCOLA FIRMADO ENTRE COPACOL E CRIADORES DA

INTEGRAÇÃO AVÍCOLA

Descrição dos itens e critérios que fazem parte do acerto de contas dos lotes de

frangos, criados em parceria entre a Copacol e Criador.

1- DADOS DE CUSTO

É importante frisar que o custo do lote não é do produtor, e sim da COPACOL.

2 - CRITÉRIOS DE CÁLCULO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO

Fazem parte destes os seguintes itens:

- Conversão alimentar: é a quantidade de ração consumida para produção de 1 kg de

frango.

Assim: total de ração consumida = conversão alimentar

peso total entregue

- Consumo médio de ração: é quanto cada ave consumiu de ração até o dia do

abate.

Assim: total de ração consumida = consumo médio de ração

n.º total de aves entregue

- Peso médio: é quanto pesa, em média, cada ave no dia da entrega.

Assim: peso total entregue = peso médio

n.º total de aves entregue

- Mortalidade: é o número de aves que morreram e o percentual sobre o número

inicialmente alojado.

Assim: Pintainhos Alojados - Aves Entregues X 100 = percentual de mortalidade

Pintainhos Alojados

- Condenação: é o percentual de aves condenadas no abatedouro.

- Idade: corresponde ao número de dias com que as aves foram abatidas, ou seja, o

período em dias, entre o alojamento e o abate.

- Crescimento diário: é a quantidade de gramas que cada ave ganhou por dia em

média.

Assim: peso médio = crescimento diário

Idade

- Número de Pontos: é a medida de eficiência técnica do lote, reflete como foi o

comportamento do lote em relação à mortalidade, ganho de peso e conversão.

Assim : (100 - % Mortalidade) X Peso Médio X 100 = n.º de pontos

Conversão Alimentar X Idade

Após identificar a pontuação, aplica-se a mesma na tabela de preços divulgada pela

Cooperativa. O preço encontrado deverá ser multiplicado pelo peso total entregue,

encontrando assim o resultado de eficiência financeira do lote. A tabela de preços

sofrerá alterações conforme oscilações de mercado. A tabela de preços ficará a

disposição dos integrados nos arquivos da COPACOL - Sede.

3- CRITÉRIOS PARA CÁLCULOS DE BONIFICAÇÃO:

Além do resultado de eficiência que o produtor recebe conforme o número de pontos

que seu lote atinge, a COPACOL aplica um sistema de bonificação para

complementar o pagamento dos melhores lotes. Também é utilizado como forma de

penalização para os lotes com resultados inferiores à média da semana ou da meta pré-

estabelecida, conforme segue:

Para pagamento ou desconto das bonificações serão analisados os resultados de

conversão alimentar e condenação por contaminação de carcaça do lote, e

comparados com a média dos lotes abatidos nos últimos dias e a meta pré-

estabelecida respectivamente. Se o resultado do lote for superior à média da

semana, o produtor recebe um valor correspondente ao ganho que ele obteve, ou a

economia obtida na ração ou na carne que não foi condenada no abatedouro.

No entanto, se os resultados do lote forem inferiores à média da semana, o produtor

será penalizado com o desconto do que foi gasto a mais para produzir aquele lote. A

Cooperativa reserva-se o direito de efetuar indenizações das penalizações, a critério

da Divisão Produção Animal.

Itens em que são aplicados a bonificação e exemplos de cálculo:

Conversão alimentar: Encontra-se a diferença entre a conversão do lote e a

conversão média dos últimos dias.

Conversão do lote = 1.894

Conversão média da semana = 1.923 (1.923 - 1.894) = 0,029

Multiplica-se o peso total entregue pela diferença entre as conversões, encontrando

assim a quantidade de ração economizada ou gasta a mais. Este resultado

multiplicado pelo preço médio da ração determina o valor da bonificação ou

desconto. O valor máximo para pagamento de bonificação será de 20% do resultado

eficiência.

Peso total entregue = 32.510  32.510 X 0,029 = 942,79 kg ração X R$ 0,23/kg = R$ 216,84

Condenação: Compara-se a condenação obtida no lote com uma meta pré-

estabelecida pela Copacol para o período. Se a condenação do lote for menor que a

meta, o produtor receberá como bonificação o correspondente à 10% do resultado

de eficiência. Quando a condenação do lote for maior que a meta, o lote não será

bonificado e nem penalizado nesse quesito.

_____________________________________________________

COPACOL - COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA

“PARCEIRO/FORNECEDOR”

__________________________________________________

“PARCEIRO/CRIADOR”

___________________________________________________.

“PARCEIRO/CRIADOR”

FIEL DEPOSITÁRIO

Testemunhas:

____________________________

Irineu Dantes Peron

_____________________________

Jose Luiz Fontana

Anexo 3 – Modelo de contrato com transportadoras de frigorificados.

CONTRATO PARTICULAR DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PARA O TRANSPORTE

RODOVIÁRIO DE PRODUTOS FRIGORIFICADOS

Pelo presente instrumento, as partes, de um lado, COPACOL - Cooperativa Agroindustrial

Consolata, pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ sob nº 76.093.731/0007-86,

com sede na Av. Des. Munhoz de Mello, 176, Cafelândia-PR, neste ato representada por

seu Diretor Presidente, Sr. Valter Pitol e Diretor Secretário, Sr. Waldemar Walter Dal Molin,

ambos brasileiros, casados, agricultores, residentes e domiciliados nos Municípios de

Cafelândia e Nova Aurora, respectivamente, doravante denominada CONTRATANTE, e de

outro lado, ..............................................................., pessoa jurídica de direito privado,

inscrita no CNPJ sob nº............................................., estabelecida na

............................................................................................., neste ato representada por seus

sócios Sr. ..............................................e Sr.........................................., residente e

domiciliado em Cafelândia-PR, doravante denominada CONTRATADA, têm justo e

acordado bilateralmente o presente Contrato de Prestação de Serviços para o Transporte de

Produtos Frigorificados, regido pelas seguintes cláusulas:

PRIMEIRA: O objeto do presente é a prestação de serviços de transporte rodoviário pela

CONTRATADA, de produtos industrializados pela CONTRATANTE, bem como das demais

mercadorias por esta solicitada, desde que o seu transporte seja possível através do veículo

da CONTRATADA.

SEGUNDA: O prazo de vigência do presente contrato é por tempo indeterminado e poderá

ser rescindido por qualquer das partes, havendo a necessidade de comunicação prévia de

30 dias.

TERCEIRA: Pelos serviços ora contratados, a CONTRATANTE pagará à CONTRATADA,

sempre no primeiro dia útil da semana seguinte à data do carregamento das mercadorias e

através de depósito na conta bancária desta, o valor estabelecido na Tabela de Fretes

elaborada conjuntamente pela A.T.F.C. - Associação dos Transportadores de Frigorificados

da Copacol e pela CONTRATANTE, salvo impossibilidade por motivo de força maior.

§ Primeiro: Com base no relatório fornecido pela CONTRATANTE, a

CONTRATADA emitirá conhecimento de frete mensal, no qual fará constar todas as

cargas transportadas durante o mês.

§ Segundo: Os valores ora contratados serão reajustados de acordo com a Tabela

de Fretes mencionada no “caput” desta cláusula.

QUARTA: Em razão da CONTRATADA estar associada à A.T.F.C. – Associação dos

Transportadores de Frigorificados da Copacol, a CONTRATANTE se obriga desde já a

encaminhar as solicitações de fretes à referida associação, a qual se encarregará de

comunicar a CONTRATADA sobre o transporte a ser realizado.

QUINTA: Os veículos utilizados na realização do transporte deverão estar em plenas

condições mecânicas e técnicas, em conformidade com a legislação vigente. Quando da

constatação de qualquer irregularidade pela CONTRATANTE, a CONTRATADA será

notificada por escrito, podendo ficar suspensa de suas atividades até a regularização, que

será no máximo 30 dias. Após este prazo, caso persista a irregularidade, os veículos

poderão ser suspensos definitivamente de suas atividades, rescindindo-se assim o presente

contrato.

§ Primeiro: Todas as despesas dos veículos, tais como: manutenção, impostos,

taxas, seguros, multas, licenças, equipamentos, acessórios, materiais,

combustíveis, lubrificantes e outros derivados dos mesmos, serão de incumbência

única e exclusiva da CONTRATADA.

§ Segundo: A CONTRATADA se obriga a entregar para a CONTRATANTE, a cada

período de 180 dias, as Certidões Negativas de Débitos, atualizadas, do INSS,

FGTS, Receita Federal, Receita Estadual e Receita Municipal. Sem a entrega de

qualquer um destes documentos, poderá a CONTRATADA ficar suspensa de

carregamento até a regularização, sendo que se exceder o prazo de mais 30 dias

será motivo para rescisão do presente instrumento.

§ Terceiro: A CONTRATADA se obriga a manter seguro contra terceiros, de todos

os veículos que utilizar para a consecução do objeto deste Contrato.

SEXTA: A contratação do seguro das cargas a serem transportadas é de responsabilidade

da CONTRATANTE.

SÉTIMA: A CONTRATANTE se obriga a carregar o veículo da CONTRATADA com produtos

que apresentem temperatura ideal para serem transportados via terrestre, podendo a

CONTRATADA deixar de realizar o transporte caso haja a observância de que os produtos

não estejam com temperatura ideal para o transporte.

§ Único: Em caso de perecimento total ou parcial, ou baixa da qualidade verificada

nos produtos transportados, a CONTRATADA será responsabilizada pela

indenização quando ficar comprovado que o dano ocorreu em razão da má

conservação durante o transporte.

OITAVA: Caberá à CONTRATADA o pagamento de multas e infrações de trânsito, exceto

daquelas motivadas pela própria CONTRATANTE, como é o caso do excesso de peso

decorrente da má distribuição das mercadorias no caminhão e/ou pelo excesso de peso que

ultrapasse o limite total de carga do veículo, sendo que neste caso, a CONTRATANTE só se

responsabilizará pelas referidas multas e infrações quando autorizar e solicitar por escrito o

transporte com excesso de peso em níveis que ultrapasse o limite de carga do próprio

veículo.

NONA: A CONTRATADA se obriga a adesivar (pintar) a câmara fria do veículo de sua

propriedade com a logomarca da CONTRATANTE, não ficando, porém, a CONTRATADA,

restrita e nem obrigada a prestar serviços com exclusividade para a CONTRATANTE,

podendo transportar cargas para pessoas físicas e jurídicas da maneira e forma que melhor

lhe convir.

DÉCIMA: A divulgação da logomarca da CONTRATANTE no veículo da CONTRATADA é

feita em caráter gratuito, não sendo devido nenhum valor para a CONTRATADA a título de

publicidade e propaganda, ou seja, a título de marketing.

DÉCIMA PRIMEIRA: As despesas com a manutenção da logomarca da CONTRATANTE

correrão por conta da CONTRATADA apenas nos casos em que a comissão instituída para

esse fim (cláusula décima terceira), concluir em seu relatório que a pintura da câmara fria

deva necessariamente ser reparada ou refeita, ficando, nos demais casos, sob a

responsabilidade da CONTRATANTE os reparos que esta exigir.

§ Único: Em caso de venda da câmara fria para terceiros fica sob responsabilidade

da CONTRATADA a imediata remoção da logomarca da CONTRATANTE.

DÉCIMA SEGUNDA: Em caso de rescisão do presente contrato, caberá à parte que a

motivou, o pagamento das despesas com pintura da câmara fria para remover a logomarca

da CONTRATANTE, remoção esta que deve ser feita imediatamente.

DÉCIMA TERCEIRA: Pactuam as partes que, para decidir sobre a necessidade ou não de

se realizar reparos na pintura da câmara fria utilizada no transporte dos produtos da

CONTRATANTE, será instituída uma comissão formada por cinco membros, que se reunirá

de seis em seis meses, sendo: dois membros indicados pela CONTRATANTE, dois pela

A.T.F.C., e um pelo SIF.

§ Único: Decidindo a comissão instituída nesta cláusula pela realização dos

reparos na câmara fria, a CONTRATADA terá o prazo de 30 (trinta) dias para fazê-

los.

DÉCIMA QUARTA: A CONTRATADA desonera neste ato e por este instrumento a

CONTRATANTE, de quaisquer responsabilidades civis e criminais, que possam ter origem

em ações de caráter administrativo e judicial, objetivando o recebimento de indenizações a

título de danos materiais e morais decorrentes de acidente de veículos envolvendo o

caminhão de propriedade da CONTRATADA.

DÉCIMA QUINTA: O presente contrato produzirá seus efeitos entre as partes

contratantes, a partir da assinatura.

§ Único: os direitos deste instrumento podem ser transferidos, desde que haja

anuência da CONTRATANTE.

DÉCIMA SEXTA: A parte que descumprir quaisquer cláusulas e condições ora pactuadas e

ajustadas, pagará para a parte inocente multa no valor equivalente a média dos valores

recebidos nos três últimos meses de serviços prestados, rescindindo-se de pleno direito o

presente Contrato.

DÉCIMA SÉTIMA: Ficam as partes contratantes, por si, seus herdeiros e sucessores,

obrigados ao cumprimento do presente contrato em todos os seus termos, cláusulas e

condições, até final conclusão.

DÉCIMA OITAVA: As partes elegem o Foro da Comarca de Corbélia (PR), para dirimir

questões divergentes oriundas do presente contrato, e firmam o presente em 3 (três) vias de

igual teor e forma, na presença de 2 (duas) testemunhas.

Cafelândia (PR), .....de ............ de ..........

CONTRATANTE:

CONTRATADA:

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL

CONSOLATA –

COPACOL

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

TESTEMUNHAS:

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Anexo 4 – Modelo de contrato com transportadoras de frango vivo.

CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TRANSPORTES DE AVES VIVAS

Que fazem entre si, de um lado como CONTRATANTE a COPACOL - Cooperativa

Agroindustrial Consolata, pessoa jurídica, de direito privado, com Sede na Rua

Desembargador Munhoz de Mello, nº 176, no município de Cafelândia, Estado do Paraná,

inscrita no CNPJ sob nº 76.093.731/0022-15, representada neste ato por seu Diretor

Presidente Sr. Valter Pitol e Diretor Secretário Sr. Waldemar Walter Dal Molin, ambos

brasileiros, casados, agricultores, residentes e domiciliados nos Municípios de Cafelândia e

Nova Aurora respectivamente, Estado do Paraná e de outro lado como CONTRATADA, a

firma................................................., pessoa jurídica de direito privado, situada na

...................................., município de Cafelândia, Estado do Paraná, inscrita no CNPJ sob nº

....................................., representada neste ato pelo sócio gerente

.............................................. e domiciliado no município de Cafelândia, Estado do Paraná,

têm justo e acordado bilateralmente o presente Contrato de Prestação de Serviço de

Transporte Rodoviário de Aves Vivas, regido pelas seguintes cláusulas:

Primeira: A CONTRATADA compromete-se a executar os serviços de transporte de aves

vivas, dos aviários dos avicultores, bem como, das Unidades de Matrizeiros até a Unidade

de Abatedouro da CONTRATANTE, ou até Abatedouros de terceiros caso haja

necessidade.

Segunda: A CONTRATADA assume a responsabilidade de recolher as aves em qualquer

situação, podendo ser: nos feriados, aos sábados e domingos, nos dias chuvosos, em locais

de difícil acesso e outras situações, a critério da CONTRATANTE;

Terceira: As quantidades de aves e peso a serem transportadas e seus respectivos locais,

obedecerão a programação da CONTRATANTE.

Quarta: Caso houver algum acontecimento imprevisto com o veículo (caminhão) ou com os

motoristas e que venham prejudicar a programação de entrega, a CONTRATADA deverá

comunicar imediatamente a CONTRATANTE.

Quinta: O veículo utilizado na realização do transporte, será de propriedade da

CONTRATADA, sendo atualmente 1 (um,) caminhão trucado.

Sexta: A manutenção, compreendendo reforma, serviços e peças das carrocerias, bem

como, o zelo das mesmas, serão de responsabilidade da CONTRATADA. O caminhão deve

ser lavado antes de sair das pendências da Cooperativa. No término da vida útil da

carroceria e identificado a impossibilidade de recuperação, a CONTRATADA compromete-

se em repor outra carroceria em condições de uso.

Sétima: Todas as despesas do veículo (caminhão), tais como: impostos, taxas, seguros,

multas, licenças, equipamentos, acessórios, materiais e outros derivados dos mesmos,

serão de incumbência única e exclusiva da CONTRATADA.

Oitava: O veículo utilizado pela CONTRATADA deverá estar em plenas condições

mecânicas e técnicas. Quando da constatação de qualquer irregularidade pela

CONTRATANTE, a CONTRATADA será notificada e terá 1 (um) dias para a regularização

da mesma. Persistindo a irregularidade, o veículo poderá ser suspenso de suas atividades,

rescindindo-se assim o presente contrato.

Nona: Fica acordado também que o veículo e respectiva carroceria será de uso exclusivo

para transporte de Aves Vivas da CONTRATANTE.

Décima: Os funcionários da CONTRATADA, ora motoristas dos caminhões transportadores

de Aves Vivas ou outros envolvidos no objeto deste contrato, seus registros e controles,

bem como, os custos de mão-de-obra como: salários, comissões sobre produção, encargos

trabalhistas e previdenciários e outros serão de inteira responsabilidade da CONTRATADA.

Décima Primeira: O pagamento do transporte/frete será em conformidade com a tabela de

preços por tonelada transportada, considerando a distância média em Km percorrida pelos

caminhões da CONTRATADA no recolhimento de Aves Vivas, O pagamento será realizado

quinzenalmente e somente em nome da firma que constar no presente contrato, mediante a

comprovação dos serviços prestados pela CONTRATADA e através de documento fiscal

(CTRC), A CONTRATANTE reserva-se o direito de alterar a sistemática de pagamento se

julgar necessário.

A elaboração da referida tabela de preços, bem como, as posteriores alterações/ajustes,

serão realizadas pela CONTRATANTE, com base nos custos dessa operação.

Décima Segunda: A CONTRATANTE assegura o direito de fiscalizar a execução dos

serviços prestados pela CONTRATADA, por profissional de sua escolha, dando ciência a

mesma para que tome as devidas providências.

Décima Terça: Os serviços extraordinários não previstos neste contrato e que

eventualmente a CONTRATANTE venha a solicitar à CONTRATADA, serão executados

mediante prévio entendimento entre as partes.

Décima Quarta: O presente contrato será rescindido automaticamente nos seguintes casos:

a) Se a CONTRATANTE atrasar os pagamentos num prazo superior a 30 (trinta) dias;

b) Se a CONTRATANTE exigir a execução de serviços não previstos neste contrato e que

estiverem fora do alcance da CONTRATADA;

c) Se a CONTRATADA paralisar os serviços injustificavelmente por mais de 24 horas ou

ficar comprovada sua imperícia na execução dos serviços de transporte de Aves Vivas;

d) Lentidão da CONTRATADA na execução dos serviços prejudicando assim, a

programação de recolhimento de frangos da CONTRATANTE;

e) Contratação de serviços, ou associação da CONTRATADA com terceiros, sem

autorização prévia da CONTRATANTE.

f) Se a CONTRATADA não apresentar à CONTRATANTE, as certidões negativas de débitos

devidamente em dia, conforme prazos estipulados:

 Receita Federal e Estadual: a cada 180 dias;

 INSS e FGTS: a cada 180 dias.

Décima Quinta: A CONTRATADA responderá por danos e prejuízos causados à

CONTRATANTE, aos seus integrados ou terceiros, por qualquer ato praticado na execução

do serviço, seja por ação omissa, negligência, imprudência ou imperícia.

Décima Sexta: O presente contrato inicia-se em 01 de Abril de 2005 e seu término

indeterminado.

Décima Sétima: Caso uma das partes desejar rescindir o presente contrato deverá

comunicar a outra no prazo mínimo de 60 (sessenta) dias de antecedência. As pendências

de compromissos financeiros existentes entre as partes, deverão ser liquidadas no ato da

rescisão do presente contrato.

Décima Oitava: O não cumprimento do presente contrato por uma das partes implicará em

multa no valor de 5.000 (cinco mil) Reais, além das penalidades estabelecidas nas cláusulas do

presente contrato. Esta multa poderá ser aplicada tantas vezes quantas se fizerem necessárias

pela ocorrência de infração, salvam por força justificada.

Décima Nona: As partes de livre e espontânea vontade atribuem ao presente instrumento

força executiva, tornando-o título executivo extrajudicial, para os efeitos dos artigos 583 e

seguintes do C.P.C..

E por estarem assim justos e contratados, firmam o presente contrato em duas vias de igual

teor e forma, para o mesmo efeito legal, na presença de duas testemunhas, elegendo-se o

Foro de Corbélia (PR), para dirimir questões divergentes oriundas do presente contrato.

Cafelândia - PR, ......de ........ de ..........

CONTRATANTE: CONTRATADA:

______________________________________ _________________________________

COPACOL – Coop. Agroind. Consolata

TESTEMUNHAS:

__________________________________

Anexo 5 – Manual entregue ao produtor de frango

ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE MANEJO PRÉ-INICIAL – OTE-001/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a preparação do ambiente

para o recebimento de ração e dos pintainhos, compreendendo a colocação de

papel, o manejo de cortinas, a montagem dos círculos de proteção, a distribuição

de comedouros e ração, os bebedouros e as campânulas.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Preparação do círculo de proteção (pinteiro):

2.1.1 – Montar o círculo de proteção (pinteiro) conforme tabela abaixo:

Tamanho do

Aviário

Verão

Inverno

Chapas de

Eucatex

45m

5 vãos

4 vãos

30 a 40

66m

7 vãos

6 vãos

40 a 50

87m

9 vãos

7 vãos

48 a 60

105m

11 vãos

9 vãos

60 a 70

130m

13 vãos

11 vãos

76 a 80

2.2 – Termômetros:

2.2.1 – Colocar no mínimo 4 termômetros por aviário, em uma altura de

aproximadamente 40 cm do chão e verificar constantemente as

condições dos mesmos.

2.3 – Recebimento de ração:

2.3.1 – Acompanhar a chegada da ração, observando o tipo e a quantidade

da mesma e também a integridade e a cor do lacre conforme

especificado na nota fiscal, para assegurar que o lote esteja

recebendo o tipo adequado para sua fase de desenvolvimento.

2.3.2 – Sempre que receber a ração pré-inicial e final, os comedouros, as

moegas e os silos devem estar limpos.

2.3.3 – Atentar para as programações de ração impressas na nota, se

necessário, pedir com antecedência a próxima carga, ou ligar

adiando-a.

2.3.4 – Para o recebimento dos pintainhos, seguir os seguintes critérios para

o pinteiro:

- Círculos de proteção montados;

- Forrados com papel (necessário a partir da 2ª cama);

- Ração espalhada sobre o papel, para facilitar o consumo desde a

chegada do lote;

- Comedouros abastecidos;

- Bebedouros limpos e com água fresca;

- Campânulas montadas e previamente acesas (2 horas no verão e

até 5 horas no inverno, antes do horário de alojamento –

temperatura adequada: 32º C).

2.4 – É necessário que haja no mínimo 3 pessoas para descarregar as caixas e

soltar os pintainhos, lembrando de retirá-los com cuidado.

2.5 – Após retirar os pintainhos das caixas, queimar imediatamente os forros das

mesmas.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE MANEJO INICIAL – OTE-002/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados no manejo inicial das aves.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Para o manejo de temperatura, procurar manter a mesma conforme

indicado pela tabela:

Idade das Aves (dias)

Temperatura de Conforto (°C)

1 a 7

31 a 33

8 a 14

28 a 30

15 a 21

25 a 27

22 a 28

A partir de 29

2.2 – Disponibilizar o sistema de aquecimento sendo:

2.2.1 – Campânulas automáticas: 1 por aviário.

2.2.2 – Campânulas manuais: 1 para 3.000 pintainhos.

2.2.3 – Manter o estoque de lenha seca, bem armazenado e suficiente para

o aquecimento de no mínimo 1 lote, conforme equipamento instalado.

2.3 – Observar o comportamento dos pintainhos que é um excelente indicador da

zona de conforto do lote:

2.3.1 – Em condições desfavoráveis (frio intenso), amontoam-se na tentativa

de se manter aquecidos, não se movimentam e não se interessam

pela ração e água.

2.3.2 – Quando estão bem, em condições ideais de ambiência (temperatura

e qualidade do ar) ficam distribuídos pelo pinteiro, têm interesse pela

ração e pela água.

2.4 – Quando a temperatura estiver elevada ou o pinteiro estiver abafado

(excesso de gás ou umidade) realizar os seguintes manejos:

- Manejar cortinas;

- Se necessário, acionar ventilação mínima, mantendo a temperatura o mais

próximo da recomendada pela ficha.

2.5 – Retirar o papel no 2º ou 3º dia dependendo de sua umidade.

2.6 – Manejar a cama com os equipamentos adequados (arado ou picador)

diariamente, até 30 dias, de forma a manter a cama seca e macia. Após os

30 dias, mexer somente em locais de maior umidade.

2.7 – Manejo de equipamentos:

2.7.1 – Para facilitar o acesso dos pintainhos ao comedouro, estes podem

ser afundados um pouco na cama.

2.7.2 – Colocar o tubo dos comedouros pendulares de 5 a 8 dias. Mantê-los

abastecidos, com ração à vontade, sem desperdícios.

2.7.3 – Mexer pratos e ligar as linhas do automático, para estimular o

consumo.

2.7.4 – Para aumentar o consumo de ração, manter a região do prato

controle bem iluminado e sempre com presença de aves (divisória).

2.7.5 – Retirar os comedouros infantis dos 14 aos 18 dias gradativamente,

conforme espaços abertos. A ração deve ser peneirada, retirando

assim, partes de cama que ali se encontram.

2.8 – Manter os bebedouros limpos e com água fresca, com a seguinte

regulagem:

2.8.1 – Pendular: nos primeiros 10 dias, manter bem cheio, depois diminuir

gradativamente até atingir aproximadamente 1 cm. Regular a altura,

mantendo-se a borda do bebedouro sobre o dorso da ave. Lavá-los

pela manhã e a tarde e trocar a água no meio do dia. Trocar a água

mais vezes durante o dia, se necessário para mantê-la fresca e

limpa.

2.8.2 – Nipple: regular a altura dos bebedouros sendo: 1º ao 3º dia - bico na

altura dos olhos do pintainho; 4º dia - bico na altura da cabeça; a

partir do 5º dia, regular para que a ave beba água com pescoço

estendido, sem tirar o pé do chão, limpar frequëntemente o filtro e

reparar qualquer vazamento de bicos.

2.9 – Regular a vazão da água conforme tabela:

Idade (semanas)

Vazão (ml/min)

1ª

40 a 60

2ª

60 a 70

3ª

70 a 80

4ª

80 a 90

5ª

90 a 100

6ª

100 a 120

7ª

120 a 140

2.10 – Medir a vazão do Nippel em ml (milímetro) por minuto, não usando argolas

como parâmetro. Acompanhar a vazão 3 vezes por semana.

2.11 – Lavar o filtro do Nippel pelo menos 2 vezes na semana e após

tratamentos, utilizando água clorada corrente.

2.12 – Controlar o manejo de espaço, abrindo o círculo a cada 2 dias conforme

tabela:

VerãoInverno16 a 18

dias soltar em todo

aviário24 a 26 dias soltar

em todo aviário

Inverno16 a 18 dias

soltar em todo aviário24 a

26 dias soltar em todo

aviário

16 a 18 dias soltar em

todo aviário24 a 26 dias

soltar em todo aviário

16 a 18 dias soltar em todo

aviário24 a 26 dias soltar

em todo aviário

24 a 26 dias soltar em todo

aviário



2.13 – Colocar uma

pastilha de cloro no

1º dia de vida,

retirar 02 dias antes

das vacinações e

recolocar no dia

seguinte às

vacinações.

Observar a pastilha

de cloro

semanalmente,

repondo-a quando

necessário (quando

o tamanho da

pastilha anterior

estiver pela

metade).

NOTA: Ao fazer

este manejo,

observar a limpeza

da caixa d´água,

lavando-a quando

necessário,

conforme OTE-

011/06.

3 – Referências

3.1 – OTE-011/06:

Orientação Técnica

para Limpeza e

Desinfecção do

Aviário.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE

MANEJO INTERMEDIÁRIO

– OTE-003/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores

integrados da Copacol,

quanto a definição dos

padrões a serem

executados no manejo

intermediário, para o

controle de ambiência e

ótimo desempenho das

aves.

2 – Atividades a serem

executadas

2.1 – Entre 15 a 21 dias,

manter a

temperatura em

torno de 25 a 27°C.

O manejo das

cortinas torna-se

fundamental nesta

fase, deixando-as

mais baixo, quando

necessário, para

atender as

exigências de

temperatura. Ligar

os ventiladores

quando a

temperatura atingir

26°C.

2.2 – Na fase entre 22 a

28 dias, a

temperatura ideal

gira em torno dos

25°C. Se mesmo

com o manejo das

cortinas a

temperatura não se

encontrar neste

nível, ligar os

ventiladores

quando a mesma

atingir 26°. E se

mesmo com o uso

dos ventiladores, a

temperatura não

abaixar, ligar o

nebulizador aos

28°C, não deixando

que as aves fiquem

de bico aberto

(ofegantes),

independente da

idade.

2.3 – Regulagem de

bebedouros e

comedouros:

2.3.1 – Pendular:

regular o

bebedouro,

mantendo a

borda

superior na

altura do

dorso da ave

e com água

até sua

metade.

Realizar a

limpeza

conforme

OTE-002/06.

2.3.2 – Nipple:

regular o

bebedouro

na altura em

que a ave

estire o

pescoço,

sem tirar o

pé do chão.

2.3.3 – Comedouro:

manter a

quantidade

de ração de

1/3 da

capacidade

do prato e

regular a

altura do

comedouro

de forma que

a borda

superior

esteja na

altura do

papo da ave.

2.4 – Proceder a

eliminação das

aves refugadas em

todo o ciclo de

produção, (aves

defeituosas,

raquíticas e

doentes).

3 – Referências

3.1 – OTE-002/06:

Orientação Técnica de

Manejo Inicial.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE

MANEJO FINAL - OTE-

004/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores

integrados da Copacol,

quanto a definição dos

padrões a serem

executados no manejo

final das aves a partir

dos 38 dias de idade,

buscando o melhor

desempenho do lote.

2 – Atividades a serem

executadas

2.1 – A temperatura ideal

para esta fase é de

21°C. Devido as

nossas condições

climáticas, na maior

parte do ano, nós

não conseguimos

mantê-la. Portanto,

ligar os ventiladores

ou exaustores com

24°C e os

nebulizadores com

26°C. As cortinas

permanecem mais

baixas possíveis,

exceto quando se

trabalhar com

sistema de túnel.

2.2 – Controle de poeira:

2.2.1 – Realizar em

todas as

fases da vida

da ave, para

se evitar

problemas

respiratórios

e quedas de

desempenho

2.2.2 – Controlar

com o

manejo das

cortinas e

equipamento

s de

ventilação

mínima.

Quando isto

não for

suficiente,

acionar os

nebulizadore

s para tirar a

poeira e

controlar a

temperatura.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE

MANEJO PRÉ-ABATE –

OTE-005/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores

integrados da Copacol,

quanto a definição dos

padrões a serem

executados no manejo

de pré-abate (saída do

lote) das aves.

2 – Atividades a serem

executadas

2.1 – Corte de Ração:

2.1.1 – O horário de

corte de

ração será

definido pela

Copacol e

divulgado

pelo

programa de

rádio (data e

horário de

retirada de

ração).

2.1.2 – Desligar os

comedouros

automáticos

no mínimo 2

a 3 horas

antes do

horário

previsto para

o corte da

ração e

erguê-los no

horário. Para

comedouros

manuais,

começar a

erguer 30

minutos

antes do

horário

previsto.

NOTA:

Lembrar que

os lotes com

ração no

papo (abate),

serão

penalizados.

2.2 – Dieta Hídrica:

2.2.1 – Torna-se

necessário

andar pelo

aviário para

movimentar

as aves,

estimulando

o consumo

de água.

2.2.2 – Manter as

luzes acesas

durante a

noite.

2.2.3 – Em dias

frios, manejar

cortinas para

manter a

temperatura

mais elevada

(18ºC a 22ºC),

estimulando

assim o

consumo de

água.

2.3 – Retirar

equipamentos

como campânulas e

termômetros do

interior do aviário,

evitando acidentes

e danos, facilitando

o trabalho de

recolha.

2.4 – No verão, aviários

com exaustores,

podem permanecer

ligados de acordo

com orientação do

Encarregado da

Equipe de Apanha.

Ligar o nebulizador

no lado oposto ao

da recolha dos

frangos, evitando

molhar os

colaboradores da

apanha. No

intervalo entre as

cargas, se

necessário, ligar o

nebulizador sob

orientação do

Encarregado da

Equipe. Aviários

com ventiladores,

desligar aos

poucos, conforme

as aves vão sendo

carregadas.

2.5 – Sobra de Ração:

2.5.1 – Procurar

evitar ao

máximo as

sobras de

ração. Caso

ocorra,

ensacar,

pesar e

informar a

quantidade

da sobra na

ficha de

controle do

aviário.

Informar ao

Encarregado

da Equipe de

Apanha se

houve

empréstimo

a outro

avicultor.

2.5.2 – Se não

emprestar

esta ração, a

sobra

permanecerá

propriedade

em local

protegido de

umidade e

bem

ventilado.

Usar esta

ração no lote

seguinte,

misturando

ao final da

ração AC-02

na proporção

de 5:1 (ração

sobrada).

2.6 – Molhar as aves no

carregamento:

2.6.1 – Em dias

quentes,

conforme

orientação

Encarregado

da Equipe de

Apanha, o

avicultor

deverá

molhar toda

a carga com

mangueira

de boa

pressão e

vazão

(mínimo 1

polegada).

Este manejo

procura

evitar

mortalidade

e melhorar o

conforto

térmico das

aves no

transporte.

2.6.2 –

Providenciar

um andaime

seguro para

molhar a

carga.

2.6.3 – Fica

proibido o

produtor

pendurar-se

caminhão,

sendo que a

Copacol não

responsabiliz

ará por

acidentes.

2.7 – Destino das aves

que não foram

recolhidas para o

abate:

2.7.1 – As aves que

por algum

motivo não

foram

carregadas

(refugos,

aleijados,

com papo

dilatado e

mortas

durante a

recolha),

deverão ser

sacrificadas

no mesmo

dia e

destinadas à

caixa de

compostage

m conforme

OTE-010/06.

2.7.2 – No ato da

recolha, o

responsável

pelo aviário

acompanha

carregament

o, qualquer

dúvida o

mesmo se

dirige

somente ao

Encarregado

da Equipe de

Apanha.

NOTA: É

proibido

interferir na

recolha.

3 – Referências

3.1 – OTE-010/06:

Orientação Técnica

para Manejo de

Destino das Aves

Mortas –

Compostagem.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE

MANEJO DE PROGRAMA

DE LUZ – OTE-006/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores

integrados da Copacol,

quanto a definição dos

padrões a serem

executados no manejo

de programa de luz.

2 – Atividades a serem

executadas

2.1 – Para a linhagem

Cobb/Avian 48,

proceder conforme

a tabela abaixo:

DiasLuz1 a 423

horas5 a 28Até 22

horas (verão)5 a 28Até

21 horas (inverno)29 em

dianteAté 2 horas

Luz1 a 423 horas5

a 28Até 22 horas

(verão)5 a 28Até 21

horas (inverno)29 em

dianteAté 2 horas

1 a 423 horas5 a

28Até 22 horas

(verão)5 a 28Até 21

horas (inverno)29 em

dianteAté 2 horas

1 a 423 horas5 a

28Até 22 horas

(verão)5 a 28Até 21

horas (inverno)29 em

dianteAté 2 horas

23 horas5 a 28Até 22

horas (verão)5 a 28Até

21 horas (inverno)29 em

dianteAté 2 horas

5 a 28Até 22 horas

(verão)5 a 28Até 21

horas (inverno)29 em

dianteAté 2 horas

5 a 28Até 22 horas

(verão)5 a 28Até 21

horas (inverno)29 em

dianteAté 2 horas

Até 22 horas (verão)5 a

28Até 21 horas

(inverno)29 em

dianteAté 2 horas

5 a 28Até 21 horas

(inverno)29 em

dianteAté 2 horas

5 a 28Até 21 horas

(inverno)29 em

dianteAté 2 horas

Até 21 horas (inverno)29

em dianteAté 2 horas

29 em dianteAté 2

horas

29 em dianteAté 2

horas

Até 2 horas



2.2 – Para as linhagens

Ross/Hybro,

proceder conforme

a tabela abaixo:

DiasLuz1 a 723

horas7 em dianteAté 2

horas

Luz1 a 723 horas7

em dianteAté 2 horas

1 a 723 horas7 em

dianteAté 2 horas

1 a 723 horas7 em

dianteAté 2 horas

23 horas7 em

dianteAté 2 horas

7 em dianteAté 2

horas

7 em dianteAté 2 horas

Até 2 horas



2.3 – Se necessário, as

alterações no

programa de luz

serão realizadas de

acordo com o

desempenho do

lote, com critérios

do técnico da

região.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE

MANEJO PARA PESAGEM

DO LOTE – OTE-007/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores

integrados da Copacol,

quanto a definição dos

padrões a serem

executados no manejo

para pesagem semanal

das aves, visando o

acompanhamento do

lote, seu

desenvolvimento e a

qualidade da produção,

garantindo o peso

programado para o

abate.

2 – Atividades a serem

executadas

2.1 – Proceder a

pesagem no

fechamento de

cada semana,

levando em

consideração o

dia do alojamento

do lote. Sendo

assim, as aves

serão pesadas

com 7, 14, 21, 28,

35 e 42 dias de

idade.

2.2 – Aos 35 dias é feita

uma pesagem

especial, onde é

necessário passar

o peso médio à

Copacol para que

se defina o dia do

abate das aves.

Este peso tem

que ser o mais

próximo possível

do real. Erros

nesta pesagem

resultam na saída

inadequada do

lote, já que o

abate é definido

pelo peso e não

pela idade.

2.3 – Antes da

realização da

pesagem é

importante que se

verifique a

balança, para

evitar erros. Para

isto, utilize um

pacote de farinha

ou açúcar para

aferição da

mesma.

2.4 – Realizar as

pesagens no

período da manhã,

visando um horário

mais fresco.

2.5 – Definir o número

de aves a serem

pesadas; é

importante que seja

pesado pelo menos

1% do lote,

conforme exemplo:

15.000 aves: pesa-

se 150 frangos (1%

do lote).

2.6 – Definir 3 pontos no

galpão, no início,

meio e final do

aviário. Neste

exemplo, pesar no

mínimo 50 frangos

por ponto.

2.7 – Cerque as aves

com chapas de

eucatex ao acaso.

2.8 – Pesar todas as

aves cercadas,

fazer a média do

peso e registrar na

ficha de

acompanhamento

do lote.

2.9 – É importante

lembrar que nas

pesagens, utilizam-

se caixas ou

balaios e que o

peso destes deve

ser descontado do

peso dado pela

balança.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA

DE MANEJO PARA

VACINAÇÃO –

OTE-008/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores

integrados da Copacol,

quanto a definição dos

padrões a serem

executados no manejo

de vacinação.

2 – Atividades a serem

executadas

2.1 – Conservação das

vacinas:

2.1.1 – Manter

refrigerada a

uma

temperatura

de 2 a 8°C,

até sua

utilização.

2.2 – Diluição das

vacinas:

2.2.2 – Dissolver a

pastilha

neutralizador

a de cloro

diretamente

na caixa d´

água ou

recipiente

utilizado para

fornecer a

vacina,

utilizando um

bastão de

plástico.

Após deixar

a solução em

repouso

durante 20

minutos,

antes de

adicionar

(dissolver) a

vacina.

2.2.3 – Abrir o

frasco da

vacina na

caixa,

agitando

suavemente

a solução,

até que a

vacina esteja

totalmente

diluída.

2.2.4 – Quantidade

de água

utilizada nas

vacinações:

Tamanho do

aviárioVacina 7

diasVacina 14 dias45

m70 litros de água100

litros de água66 m100

litros de água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

Vacina 7 diasVacina 14

dias45 m70 litros de

água100 litros de

água66 m100 litros de

água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

Vacina 14 dias45 m70

litros de água100 litros de

água66 m100 litros de

água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

45 m70 litros de

água100 litros de

água66 m100 litros de

água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

45 m70 litros de

água100 litros de

água66 m100 litros de

água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

70 litros de água100 litros

de água66 m100 litros

de água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

100 litros de água66

m100 litros de água150

litros de água87 m130

litros de água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

66 m100 litros de

água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

66 m100 litros de

água150 litros de

água87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

100 litros de água150

litros de água87 m130

litros de água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

150 litros de água87

m130 litros de água200

litros de água105 m150

litros de água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

87 m130 litros de

água200 litros de

água105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

130 litros de água200

litros de água105 m150

litros de água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

200 litros de água105

m150 litros de água250

litros de água130 m200

litros de água300 litros de

água

105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

105 m150 litros de

água250 litros de

água130 m200 litros de

água300 litros de água

150 litros de água250

litros de água130 m200

litros de água300 litros de

água

250 litros de água130

m200 litros de água300

litros de água

130 m200 litros de

água300 litros de água

130 m200 litros de

água300 litros de água

200 litros de água300

litros de água

300 litros de água

2.3 – Fornecimento da vacina:

2.3.1 – Fornecer a vacina nas primeiras horas do dia, conforme

recomendação do técnico responsável.

2.3.2 – Cortar o fornecimento de água 30 minutos antes da vacinação em

dias quentes e 1 hora em dias frios.

2.3.3 – Realizar a limpeza dos bebedouros antes da aplicação da vacina.

2.3.4 – Em aviários com bebedouros pendulares fornecer a vacina

diretamente na calha dos bebedouros e não através de caixa d´ água.

2.3.5 – O tempo de consumo da vacina é de aproximadamente 1 a 2 horas.

2.3.6 – Movimentar as aves para estimular o consumo da vacina.

2.3.7 – Em aviários com bebedouros Nipple, recomenda-se lavar os filtros

após a vacinação para retirar resíduos da vacina.

2.3.8 – Voltar a fornecer água não clorada, assim que as aves beberem toda

a água da vacinação e no dia seguinte, recolocar a pastilha de cloro

na caixa d´água.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA PREENCHIMENTO DA FICHA DE

ACOMPANHAMENTO DO LOTE – OTE-009/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados para o preenchimento da ficha de acompanhamento do lote,

com a finalidade de controlar a produção e os resultados econômicos da criação,

permitindo em qualquer momento verificar a situação e reprogramar ou corrigir

aspectos de manejo, quando necessário.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Anotar corretamente tudo aquilo que acontece do início ao fim de cada lote,

na ficha de acompanhamento fornecida no alojamento.

2.2 – A anotação correta do avicultor, do técnico e do veterinário é muito útil na

manutenção de um relatório de operações que oferecerá informações

essenciais para os resultados de produção quando revisados e avaliados.

2.3 – O avicultor é responsável pelo preenchimento da ficha nos seguintes

campos:

2.3.1 – Mortalidade: registrar todas as aves mortas e eliminadas e após,

somar no fechamento da semana.

2.3.2 – Corte de ração: na saída do lote, retirar a ração e anotar o horário e

a data desta retirada.

2.3.3 – Sobras de ração: se houver sobras, anotar na ficha após a pesagem

da mesma.

2.3.4 – Aves para consumo: registrar as aves retiradas para consumo

próprio.

2.3.5 – Número de camas: anotar a quantidade de camas em que se

encontra o lote.

2.3.6 – Remessa de ração: ao receber as cargas de rações da Copacol,

anotar na ficha a data da nota fiscal, o número desta nota e a

quantidade de ração. Ao final do lote, somar a quantidade

consumida.

2.4 – Os outros itens da ficha são preenchidos pela Copacol e pelo técnico

responsável.

2.5 – Manter a ficha sempre bem guardada, preenchida diariamente à caneta,

com letra legível e não rasurada, pois é o documento do lote.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA MANEJO DE DESTINO DAS AVES MORTAS -

COMPOSTAGEM - OTE-010/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados para o manejo do destino das aves mortas em compostagem.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Recolha e sacrifício das aves:

2.1.1 – Retirar as aves mortas diariamente, pela manhã e no final do dia.

2.1.2 – O destino das aves mortas ou eliminadas é na caixa de

compostagem.

2.1.3 – Eliminar as aves com problema de locomoção, barriga d´água,

refugos e machucadas. Sacrificar as mesmas pelo estiramento do

pescoço, afastado das demais aves (sempre fora do galpão).

2.1.4 – Anotar as aves mortas na ficha, conforme OTE-009/06.

2.1.5 – Na fase de aquecimento dos pintainhos, em aviários com

campânulas a lenha, as aves mortas poderão ser incineradas.

2.2 – Manejo da caixa de compostagem:

2.2.1 – Para um bom manejo da caixa de compostagem, observar os

seguintes itens:

- Dimensionamento da caixa de compostagem (de acordo com o

manual de construção);

- Armazenagem de cama para utilização na compostagem;

- Água suficiente para umedecer aves/cama.

2.2.2 – Colocar uma camada de cama de aviário, com aproximadamente 10

a 15 centímetros de espessura, sobre o piso da caixa de

compostagem.

2.2.3 – Molhar as aves em um balde, deixar encharcar e após, colocá-la na

caixa de compostagem.

2.2.4 – Colocar uma camada de aves mortas, sem amontoá-las, deixando

aproximadamente 10 centímetros da parede e um espaço entre as

aves mortas.

2.2.5 – Cobrir as aves mortas diariamente com, aproximadamente, 10

centímetros de cama de aviário.

2.2.6 – Umedecer a cama de aviário, se necessário, para favorecer a

fermentação.

2.3 – Observar diariamente na qualidade da compostagem os seguintes itens:

- Umidade: o composto não pode estar muito seco/muito úmido, não

pode emitir odores fortes e nem escorrer chorume.

- Evitar o acesso de animais (utilizar cercas).

2.3.1 – Nos dias seguintes, continuar a formação das camadas, seguindo os

mesmos procedimentos.

2.3.2 – Quando a câmara estiver cheia, inicie a colocação das aves mortas

na próxima câmara.

2.3.3 – Após 90 dias de colocação das últimas carcaças, a compostagem

pode ser esvaziada. Havendo ainda restos de carcaças, recomenda-

se umedecer toda a massa e amontoar para uma nova fermentação,

antes de utilizar o composto para outros fins.

2.3.4 – Este composto pode ser incorporado ao solo para fins agrícolas,

mas não deve ser utilizado em campos de pastagens de animais.

2.3.5 – Lavar e higienizar a caixa de compostagem após a retirada do

composto.

3 – Referências

3.1 – OTE-009/06: Orientação Técnica para o Preenchimento da Ficha de

Acompanhamento do Lote.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA LIMPEZA E DESINFECÇÃO DO AVIÁRIO

- OTE-011/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados para a limpeza e desinfecção do aviário, incluindo silos e

equipamentos, fazendo com que se reduza a contaminação dos lotes posteriores.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Limpeza com troca de cama:

2.1.1 – Retirar e ensacar toda a ração, logo após o corte da mesma para

saída do lote. Colocar em estrados para que não fique em contato

com o solo e devidamente coberta, para evitar umidade e acesso de

roedores.

2.1.2 – Retirar os equipamentos: comedouros tubulares, bebedouros

pendulares, campânulas, chapas de eucatex e erguer comedouros

automáticos e bebedouros Nipple dentro do aviário.

2.1.3 – Remover a cama que é trocada de acordo com a orientação técnica

do departamento avícola. A cama é retirada com auxílio de máquinas

e equipamentos adequados. Após retirar a cama, fazer uma

varredura em toda extensão do aviário, para remover o que a

máquina não tirou. Desligar a rede elétrica (disjuntor geral do aviário)

para evitar acidentes.

2.1.4 – Iniciar a lavagem sempre pela parte interna do aviário, com o auxílio

de uma bomba de alta pressão e vazão, lavando forros, pinteiro,

comedouros, bebedouros e limpar também as chapas de eucatex. Na

parte externa, lavar os eitões, cortinas, portões e muretas.

2.1.5 – Para a limpeza do Nipple, proceder da seguinte forma:

- 1 litro de água sanitária em 500 litros de água, 1 dia e drenar.

- 5 litros de vinagre em 500 litros de água, 1 dia e drenar.

2.1.6 – Escovar e enxaguar caixa d´água, após encha e adicione 2 litros de

água sanitária. Deixar fechada e trocar a água no dia seguinte.

2.1.7 – Colocar os equipamentos limpos no interior do aviário, após aplique

desinfetante em toda a extensão do galpão, na diluição recomendada

pelo técnico da área.

2.1.8 – Após a lavagem do aviário, passar o desinfetante, de preferência,

aproveitando que ele está molhado da lavagem. Depois de passar o

desinfetante, pulverizar inseticida em todo o aviário: muretas,

cortinas, equipamentos, pisos e postes.

2.1.9 – Lembrar que um aumento na dose de desinfetantes não irá

recompensar a falta de uma boa limpeza prévia.

2.2 – Limpeza sem troca de cama:

2.2.1 – Após a retirada das aves, tirar os cascões e mexer para melhorar a

qualidade da cama.

2.2.2 – Mexer a cama com utensílios adequados (picador de cama, trator)

quantas vezes for necessário para ficar solta e sem torrões.

2.2.3 – Queimar as penas 3 a 4 dias depois de mexer a cama e 1 dia antes

de preparar para o alojamento.

2.2.4 – Limpar equipamentos e instalações, varrer cortinas, telas, muretas,

silo, ventiladores e comedouros.

2.2.5 – Lavar silo com água corrente, secá-lo e após, utilizar “vela” para

desinfecção.

2.2.6 – Lavar a caixa d´água, enxaguar a linha dos bebedouros e limpar ao

redor do aviário.

2.3 – Enleiramento de cama:

2.3.1 – Enleirar a cama obrigatoriamente no intervalo do 4° para o 5° lote e,

se necessário, quando houver problema sanitário no lote.

2.3.2 – Após a saída do lote, proceder a queima das penas.

2.3.3 – Lavar o forro e a tela para incorporar a água da cama. A quantidade

de água a incorporar, varia de acordo com a umidade da cama.

2.3.4 – Observar a umidade da cama pela consistência. Ao apertar um

pouco da cama, ela deve formar uma massa consistente, sem

escorrer água e nem esfarelar totalmente. Esta cama deve estar com

aproximadamente 30% de umidade (ponto de silagem).

2.3.5 – Recomenda-se amontoar a cama numa única leira, com 1 metro de

altura e 3 metros de base, no vão central do aviário.

2.3.6 – Enlonar a leira por toda a sua extensão e assim permanecer por

aproximadamente 8 dias.

2.3.7 – Terminado este período, esparramar a cama no aviário mexendo até

secá-la.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA A BIOSSEGURIDADE - OTE-012/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados para a biosseguridade, visando prevenir, reduzir ou eliminar a

introdução de agentes de doenças para as aves, veiculadas pelas aves caipiras,

animais domésticos, pessoas e ambiente contaminado.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Controle de animais:

2.1.1 – Não é permitida a presença de animais estranhos e/ou domésticos

no aviário ou nos arredores do mesmo.

2.1.2 – Também é proibida a criação de aves caipiras e de aves do lote

anterior na propriedade.

2.2 – Limpeza e controle da vegetação ao redor do aviário: manter a vegetação

ao redor do aviário baixa, podando as árvores, favorecendo a ventilação e

recolher o lixo, evitando acumular no pátio.

2.3 – Controle de roedores: fazer a iscagem e conferência em pontos

estratégicos do aviário (forração, lenha, etc.) semanalmente. Recolher os

roedores mortos e fazer compostagem. O raticida é fornecido pela Copacol.

2.4 – Compostagem: destinar as aves mortas dentro do aviário na compostagem,

conforme OTE-010/06.

2.5 – Visitantes: fica terminantemente proibida a entrada de pessoas não

autorizadas pela Copacol, no interior do aviário.

2.6 – Medicação: toda e qualquer medicação utilizada pela Copacol, é feita

através de um Médico Veterinário. Sendo expressamente proibida a

utilização de medicamentos sem a autorização do Médico Veterinário

responsável.

2.7 – Limpeza da área de serviço: a área de serviço deve ter pia, mesa, cadeira e

lixeiro, mantendo limpa e organizada diariamente.

2.8 – Organização da propriedade: uma propriedade organizada facilita o

trabalho do avicultor e otimiza os demais trabalhos realizados pela Copacol,

como entrega de maravalha, ração, pintainhos e apanha.

2.9 – Carreadores: manter devidamente cascalhados e nivelados, facilitando o

acesso ao aviário. As manutenções das condições deste acesso, são de

responsabilidade do avicultor. Má condição dos carreadores pode implicar o

não alojamento dos pintainhos, até que se faça os ajustes necessários.

2.10 – Banheiro: é um item obrigatório, mantendo-o sempre limpo e em

condições de uso. Uma instalação contendo um vaso sanitário e uma pia, é

imprescindível para proporcionar melhores condições para o trabalho das

equipes de apanha.

3 – Referências

3.1 – OTE-10/06: Orientação Técnica Para Manejo de Destino das Aves Mortas -

Compostagem.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA O BEM ESTAR ANIMAL – OTE-013/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados para o bem estar animal, que compreende adequar

instalações, equipamentos e procedimentos de manejo, de forma a garantir as

liberdades essenciais à boa produtividade das aves.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – As aves não podem passar fome ou sede: manter o fornecimento adequado

de ração e água, evitando a falta dos mesmos.

2.2 – As aves não podem sentir desconforto (calor, frio, umidade): controlar a

temperatura, umidade, qualidade do ar, iluminação, de acordo com

orientação técnica, manter a cama macia, seca e livre de materiais

estranhos.

2.3 – Evitar estresse, injúrias e doenças: conservar ambiente calmo e tranqüilo,

caminhar lentamente entre as aves, evitando assustá-las. Prevenir doenças,

seguindo procedimentos de biosseguridade na OTE-012/06. Manter aviário

livre de objetos cortantes.

2.4 – Evitar angústia e medo: sacrificar as aves fora do aviário, impedindo a

visualização pelas outras aves. Proteger as aves de outros animais que as

assustem e manejá-las com cuidado para não assustar as mesmas.

2.5 – As aves devem apresentar um comportamento normal, o bem estar das

aves é demonstrado da seguinte forma: alisar as penas, sentar sobre a

cama, estender as pernas, responder a estímulos sonoros, preferência por

grão inteiro, bom apetite e boa distribuição no aviário.

3 – Referências

3.1 – OTE-012/06: Orientação Técnica para a Biosseguridade.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA PROCEDIMENTOS EM CASOS DE EMERGÊNCIAS

– OTE-014/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados para procedimentos em casos de emergências.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Falta de água: providenciar tanque trator da Prefeitura de sua cidade, para

o fornecimento emergencial da água e solucionar o problema (despesa por

conta do produtor).

2.2 – Falta de energia elétrica: desligar chave geral, acionar o gerador (se

houver), comunicar à Copel e anotar o número do protocolo.

2.3 – Incêndio: desligar a chave geral do aviário, chamar o Corpo de Bombeiros e

comunicar à Copacol.

2.4 – Curto circuito: desligar a chave geral e providenciar reparos.

2.5 – Tempestade: comunicar à Copacol se houver estragos no aviário e

mortalidade de aves.

2.6 – Falta de ração: providenciar ração com vizinhos para minimizar o problema

e comunicar o fato à Copacol.

2.7 – Intoxicação por produtos químicos: ler as informações sobre o manuseio do

produto no rótulo e seguir orientações técnicas. Em caso de intoxicação

procurar um médico e levar a embalagem do produto.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA FECHAMENTO DO LOTE DE FRANGOS –

OTE-015/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados para fechamento do lote de frangos.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – Após a entrega do lote, o produtor recebe uma planilha, onde demonstra os

dados de produtividade do lote e o resultado financeiro que vai remunerar

seu trabalho. Seguem abaixo, os dados que compõem o fechamento do lote

de frangos, conforme anexo 7.1:

2.1.1 – Na parte superior (campo 1) estão os dados que identificam o

produtor, a propriedade e o lote de frango.

2.1.2 – O campo 2 identifica os dados zootécnicos do lote. A partir das

informações de idade, total de ração consumida, cabeças entregues

e peso total entregue, pode-se calcular os índices de:

2.1.2.1 – Conversão Alimentar: obtido através da divisão do peso

total da ração consumida, pelo peso total de frango entregue.

Representa quantos kg de ração foi gasto para produzir 1 kg de

frango vivo.

2.1.2.2 - Consumo Médio de Ração: é o total de ração, dividido pelo

número de aves entregues. Representa a quantidade média de

ração que cada ave consumiu.

2.1.2.3 – Crescimento Diário: resulta da divisão do peso médio pela

idade. Representa quantas gramas, em média, as aves

cresceram por dia.

2.1.2.4 – Mortalidade: considera-se como mortalidade, toda a

diferença entre o número de pintainhos alojados e o número de

aves entregues. Esta informação é apresentada em número de

aves mortas e em percentual, ou seja, o quanto aquela

mortalidade representa em percentual do total alojado.

2.1.2.5 – Pontuação: é o que resume o desempenho do lote. Quanto

maior o índice, melhor a produtividade. É a partir deste índice

que se calcula o resultado que remunera o produtor. Para

calcular a pontuação, é utilizada a fórmula a seguir:

Índice: (100 - % de mortalidade) x peso médio x 100

(conversão alimentar x idade)

Como exemplo, utilizaremos os dados da planilha anexo 7.1 para

calcular o índice:

Índice: (100 – 4,21) x 2,565 x 100= 95,79 x 2,565= 245,701 x 100 = 300 pontos

1,823 x 45 = 82,03 82,03

2.1.2.6 – A Copacol tem uma tabela que indica quanto o produtor vai

receber por tonelada de frango produzido, baseado no índice

atingido. Essa tabela diferencia-se por linhagem e tipo de

frango.

2.1.3 – O campo 3 contém todos os números de notas fiscais dos insumos

utilizados para a produção do lote, desde pintainhos, ração e

medicamentos. Abaixo, aparece a quantidade de ração que sobrou e

o número da nota fiscal de devolução da mesma.

2.1.4 – No campo 4, encontram-se as médias de pesos, onde o peso médio

real é obtido pela divisão do peso total pelo número total de aves

entregues e o peso previsto resulta da pesagem informada pelo

produtor, ao Setor de Fomento acrescido do ganho de peso diário

médio até a data de abate.

2.1.5 – No campo 5, encontram-se as médias da semana, onde a conversão

alimentar é calculada por linhagem, inclui as médias dos resultados

dos últimos dias de abate, inclusive os lotes abatidos na data de

saída do lote em questão. A meta de condenação é pré-estabelecida

pela Copacol, baseada num índice ideal para cada período. A

condenação atingida representa quanto por cento das aves abatidas

tiveram condenação no Abatedouro.

2.1.6 – O campo 6 identifica os resultados dos valores financeiros pagos ao

produtor.

2.1.6.1 – O resultado de eficiência é calculado, multiplicando-se o

valor da tabela correspondente ao número de pontos atingidos,

pelas toneladas de frango entregues.

2.1.6.2 – A bonificação de conversão alimentar resulta da

comparação da média do produtor com a média da semana. Se

a média do produtor for menor que a semanal, ele recebe uma

bonificação que pode chegar a 20% do resultado de eficiência.

Se for maior que a média, é descontado o valor da quantidade

de ração gasta a mais, nesse caso há uma tolerância de 25

gramas por kg.

2.1.6.3 – O produtor recebe a bonificação de condenação quando

atinge uma média menor que a meta, sendo o valor de 10 % do

resultado de eficiência. No caso de obter uma média pior que a

meta, o produtor não é penalizado, mas deixa de ganhar a

bonificação.

2.1.6.4 – Somando-se os valores das bonificações com o resultado

de eficiência, tem-se o líquido de eficiência.

2.1.7 – O campo 7 da planilha demonstra que do líquido de eficiência,

desconta-se o funrural, a conta capital, o seguro do aviário e no caso

de papo cheio, a respectiva multa. Por fim, tem-se o líquido a

receber, o lucro por cabeça e a data de pagamento (7 dias após a

data de abate).

2.1.8 – É importante ressaltar a importância das informações estarem

corretas no relatório de carregamento, como: sobras de ração e

empréstimos. A pesagem feita aos 35 dias deve ser bem feita para

evitar erros no peso esperado para o abate, conforme OTE-007/06. O

fechamento do lote somente estará disponível ao produtor, após as

13:30 horas do dia seguinte ao carregamento.

3 – Referências

3.1 – OTE-007/06: Orientação Técnica para Pesagem do Lote.

4 – Anexos

4.1 – Planilha de Fechamento do Lote de Frangos.

ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA ATENDIMENTO TÉCNICO E VETERINÁRIO –

OTE-016/06

1 – Objetivo

Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a

serem executados, para quando e como proceder a chamada do Técnico ou do

Médico Veterinário.

2 – Atividades a serem executadas

2.1 – O responsável pelo aviário comunicará a Copacol quando observar

alterações como: mortalidade alta, comportamento anormal, sinais de

diarréia, espirros e problemas locomotores.

2.2 – Para chamar o veterinário, ligar no Departamento Técnico de cada unidade

até às 11:00 horas do dia, nos telefones abaixo relacionados. Os chamados

a partir deste horário, poderão ser feitos no dia seguinte:

- Cafelândia: (0xx45) 3241-8119

- Nova Aurora: (0xx45) 3243-8155

- Jesuítas: (0xx44) 3535-8138

- Formosa: (0xx44) 3526-8200

2.3 – Outros telefones úteis:

- Pedido de Ração: (0xx45) 3241-8116

- Alojamento/Abate: (0xx45) 3241-8251

- Acerto de Frango: (0xx45) 3241-8127 / 3241-8122

Anexo 6 – Abatedouros

ABATEDOUROS E INDUSTRIA segundo site Aviguia

Ad'oro

Ad'oro Alimentícia e Comercial Ltda.

Rua Joaquim Floriano, 397 1° Andar B.Itaim Bibi

São Paulo - SP - 04534-011

Tel.:(11) 4596-8350

www.adoro.com.br - [email protected]

Agrogenética

Agrogenética Avicultura Ltda

Av. John Boyd Dunlop s/n

Campinas - SP - 13033-780

Tel.:(19) 3227-7661

[email protected]

AllFrigor

Allfrigor Industria e Comercio de Alimentos Ltda

Rod. Agostinho Pereira de Oliveira, km 9,5

Arealva - SP - 17160-000

Tel.:14-3296-2070

allfrigor.com.br - [email protected]

Alvez Zenatelli

Representações Comerciais Alves Zenatelli Ltda

Av: Silviano Brandão nº 1.139 sala 11

Belo Horizonte - MG - 31015-000

Tel.:(31) 3461-2266 / 3588 4057

[email protected]

ASPECH

Associação de Micro e Pequenos Comerciantesde

Hortifrutigranjeiros de Ceará-Mirim

Dr. José Augusto Meira, 657

CEARÁ-MIRIM - RN - 59570-000

Tel.:84 274-2564

[email protected]

ASTOR

Conesul Industria de Alimentos Ltda

Rod. Astorga / Santa Zélia, Km 1

Astorga - PR - 86730-000

Tel.:(44) 3234-6120

[email protected]

Aurora Chapecó

Coop. Central Oeste Catarinense Ltda.

R. João Martins, 219-D

Chapecó - SC - 89803-901

Tel.:(49) 321-3000

www.auroraalimentos.com.br - [email protected]

Avicap

Frango Maravilhas Ltda

Fazenda Chácara, s/ n°

Maravilhas - MG - 35666-000

Tel.:(37) 3272-1399

www.avicap.ind.br - [email protected]

Avicil

Avicil - Avicola Industrial Ltda.

Estrada da Munbeca, s/n, BR 101 norte, km 55,5

Paulista - PE - 53400-000

Tel.:(81) 3438-5226

[email protected]

Avifran

Avifran Avicultura Francesa Ltda

Rod. BR 02, Km 36, DF/410, nº3

Planaltina - DF - 73310-970

Tel.:(61) 3595-2020

www.avifran.com.br - [email protected]

Avigro

Avigro Comércio de Aves Ltda

Rua Cacimba, 56

São Paulo - SP - 03804-140

Tel.:(11) 6546-4141

[email protected]

Avipal

Avipal Avicultura e agropecuária S/A

Rua João Vedana, 888

Porto Alegre - RS - 91740-140

Tel.:0800512198

www.avipal.com.br - [email protected]

Coopavel

Coop. Agrop. Cascavel Ltda.

BR 277 km 591

Cascavel - PR - 85815-480

Tel.:(45) 3220-5000

www.coopavel.com.br - [email protected]

Copacol

Coop. Agric. Consolata Ltda.

R. Desembargador Munhoz de Mello, 176

Cafelândia - PR - 85415-000

Tel.:(45) 3241-8080

www.copacol.com.br - [email protected]

Coperguaçu

Coop.Agric.Mista V.Mogi-Guaçu Ltda.

Rua Bezerra Paes, 623

Descalvado - SP - 13690-000

Tel.:(19) 3583-1807

www.coperguacu.com.br - [email protected]

Coroaves

Abatedouro Coroaves Ltda.

Rod BR 376, Km 427, Lote 145 - Gleba Patrimonio

Maringá - PR - 87070-810

Tel.:(44) 3224-3833

www.coroaves.com.br - [email protected]

Cosulati

Coop. Sul - Riograndense Latic. Ltda. - COSULATI

Praça Vinte de Setembro, 281

Pelotas - RS - 96015 360

Tel.:(53) 3225 5200

[email protected]

Cotrel

Coopertaiva Tritícola Erechim Ltda.

Av. Santo Dal Bosco, 860

Erechim - RS - 99700-000

Tel.:(54) 3520-8600

www.cotrel.com.br - [email protected]

Dagranja

Dagranja Agroindustrial Ltda.

Av. Manuel Domingos Pinto, 9A

São Paulo - SP - 05120-000

Tel.:(11) 3623-8800

www.dagranja.com.br - [email protected]

Dallari

Dallari S A Indústria Alimentícia

Rua Romano Dallari, 115 - Juscelino

Nova Iguaçu - RJ - 26315-090

Tel.:(21) 2686-8339

www.dallari.com.br - [email protected]

Eurotec Nutrition

Pronutra do Brasil Com e Ind ltda

Tenente Francisco Lemhkuhl, 249-251

Palhoça - SC - 88130-040

Tel.:(48) 3242-4063

www.eurotec-nutrition.com.br - [email protected]

Francap

Organizações Francap Ltda.

Rua Araruama, 456

Pará de Minas - MG - 35661-137

Tel.:(37) 3233-5000

[email protected]

Frango Carioca

Abatedouro Carioca Ltda

Est. do Portela 324 Madureira

Rio de Janeiro - RJ - 21351050

Tel.:(21) 2450-2605

[email protected]

Frango Ferreira

Granja União

Rodovia BR. 262 KM 413

Igaratinga - MG - 35695000

Tel.:(37) 3247-1101

www.frangoferreira.com.br - [email protected]

Frango Jussara

Avícola Prearo Ltda.

Bairro Mil Alqueires, s/n

Bariri - SP - 17250-000

Tel.:(14) 3662-4883

www.frangojussara.com.br - [email protected]

Frango Macedo

Macedo Koerich S/A.

Rodovia SC 407, Km 6, Santana

São José - SC - 88123-000

Tel.:(48) 3381 9000

www.macedo.com.br -

[email protected]

Frango Paulo

Avícola Paulo Dias do Prado Ltda

Av Expressa Sul, 28

Bariri - SP - 17250-000

Tel.:(14) 3629540

www.frangopaulo.com.br - [email protected]

Frangosul

Frangosul S.A. Agro Avic. Industrial

Estrada Buarque de Macedo, 3.620

Montenegro - RS - 95780-000

Tel.:(51) 3632-4444

www.frangosul.com.br - [email protected]

Gale

Gale Agroindutrial S/A

Rod. Br. 060 Km. 504

Jataí - GO - 75801-970

Tel.:(64) 3631-6060

www.frangogale.com.br - [email protected]

Granja Marques

Marques & Caetano Ltda

Rodovia MT 175, km 16

Mirassol d'Oeste - MT - 78280-000

Tel.:(65) 241-1668

www.granjamarques.com.br - [email protected]

Guaraves

Guaraves Guarabira Aves Ltda

Rodovia PB 075 Km 02

Guarabira - PB - 58200-000

Tel.:(83) 3271-4000

www.guaraves.com.br - [email protected]

Holambra

Cooperativa Agropecuaria Holambra

Rua Rota dos Imigrantes, 152 - Centro

Holambra - SP - 13825-970

Tel.:(19) 3802-1621

[email protected]

I . J . C Abatedouro de Aves e Coelhos

I . J . C Abatedouro

Rod Salim Antonio Curiati KM 09

AVARE - SP - 18700-970

Tel.:14 - 3733 4455 / 3836

[email protected]

Imdepa

Imdepa Rolamentos Importação e Comércio Ltda

BR 116, Km110, Nro. 22301

Curitiba - PR - 81690-500

Tel.:(41) 2106-0020

www.imdepa.com.br - [email protected]

JRB Consulting

JRBellardo S/C Ltda

R. Alancar Araripe, 624 conj.42

São Paulo - SP - 04253000

Tel.:11 82678225

www.jrbsupplier.com - [email protected]

LCL Representações

LCL Representações Ltda

Rua Eudes Costa, 182/01

Campo Grande - MS - 79070-094

Tel.:67 387-0848

[email protected]

Maximus

Maximus Consultoria Empresarial Ltda

Avenida Joca Brandão, 111 - Ed. Dona Emilia

Itajaí - SC - 88301-440

Tel.:(47) 9980-2222

www.maximus.com.br - [email protected]

Minuano

Cia. Minuano de Alimentos

Av. Senador Alberto Pasqualini, 1535

Lajeado - RS - 95900-000

Tel.:(51) 3710-1611

www.minuano.com.br - [email protected]

Paulista

Avícola Paulista Ltda.

Km 73 da Via Anhanguera

Louveira - SP - 13290-000

Tel.:(19) 3848-8400

www.avicolapaulista.com.br - [email protected]

Perbam

Perbam - Pernambuco Embalagens Ltda.

Rodovia Pe 90 Km 16 S/Nº - Zona Rural

Limoeiro - PE - 55700000

Tel.:(81) 3339-6197

[email protected]

Perdigão

Perdigão Agroindustrial S.A.

Av. Escola Politécnica, 760

São Paulo - SP - 05350-901

Tel.:(11) 3718-5300

www.perdigao.com.br - [email protected]

Pif Paf

Pif Paf S.A. Ind. e Comércio

Rodovia MG 22 - Km 105

Visconde Rio Branco - MG - 36520-000

Tel.:(32) 3559-1300

www.pifpaf.com.br - [email protected]

Sadia

Sadia S/A

Alameda Tocantins, 525

Barueri - SP - 06455-921

Tel.:(11) 2113-3888

www.sadia.com.br -

Seara

Seara Alimentos s/a

R. Blumenal, 558

Itajaí - SC - 88905-100

Tel.:0800 47 2425

www.seara.com.br -

Super Frango

Abatedouro São Salvador Ltda

Rod. BR 316 KM-2 - Águas Limpas

Belém - PA - 67020-000

Tel.:(91) 3237-0246

www.superfrango.com.br - [email protected]om.br

Torello

Torello Alimentos Ltda.

Avenida Três , 411

Ituiutaba - MG - 38301-115

Tel.:(34) 3261-1000

[email protected]

UPLAN Consultoria Veterinária

Consultoria Médico - Veterinária Tavares Nogueira Ltda - Me

Rua Zezé Lima, 292 - Centro

Itaúna - MG - 35680-045

Tel.:(37) 9121-1994

[email protected]

Utipec

Utipec - Utilidades Agropecuárias Ltda.

Rua Arthur Moura, 88 Glp. G7 / H8 - Imbiribeira

Recife - PE - 51150260

Tel.:(81) 3339-5040

www.utipec.com.br - [email protected]

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