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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
ACADÊMICOS RECENTES”
FLAVIA FERREIRA PIAZZA
ORIENTADOR: Prof. Luiz Alberto Nascimento
Campos Filho
Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.
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ii
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
ACADÊMICOS RECENTES”
FLAVIA FERREIRA PIAZZA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
ORIENTADOR: Luiz Alberto Nascimento Campos Filho
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iii
Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
ACADÊMICOS RECENTES”
FLAVIA FEREIRA PIAZZA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)
Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC
_____________________________________________________
Professor PAULO JOSÉ LENTINO PROCHNO
Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC
_____________________________________________________
Professor JORGE FERREIRA DA SILVA
Instituição: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.
iv
FICHA CATALOGRÁFICA
A DEFINIR
Piazza, Flavia Ferreira.
A escola do planejamento estratégico nos artigos acadêmicos recentes
/ Flavia Ferreira Piazza - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2006.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como
requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Administração Geral.
1. Estratégia. 2. Administração.
v
DEDICATÓRIA
A minha família e amigos pelo apoio, paciência,
dedicação e carinho.
Ao Sean, companheiro de todas as horas, por ter
compreendido meus objetivos.
vi
AGRADECIMENTOS
A autora agradece à UNICAMP pelo acesso à base de dados Social Science Citation Index
(SSCI) e à Fundação Getúlio Vargas de São Paulo pelo acesso ao acervo de sua biblioteca e
às bases de dados Journal of Citation Reports e A to Z.
vii
RESUMO
Após a década de 70 a Escola do Planejamento Estratégico sofreu críticas às suas premissas
devido à sua rigidez e formalização. O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e
diferenças da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e
recentes sobre o tema. Por meio de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos
considerados os mais relevantes e recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de
2006, sobre planejamento estratégico. No limite da metodologia não foi possível constatar
diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do Planejamento Estratégico dentre os
artigos selecionados para leitura.
Palavras Chave: planejamento estratégico; estratégia, análise citacional.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” ................. 22
Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais ...................... 26
Figura 3 – Quantidade de artigos por ano ......................................................................... 29
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Artigos por periódico ........................................................................................ 30
Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram.................................. 31
Tabela 3 – Artigos mais citados do “core” .......................................................................... 32
x
LISTA DE ABREVIATURAS
SSCI Social Science Citation Index
JCR Journal of Citation Reports
ISI Institute for Scientific Information
RBT Resource-Based Theory
RBV Resource-Based View
xi
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA.................................................................................................................. V
AGRADECIMENTOS.......................................................................................................VI
RESUMO ......................................................................................................................... VII
LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................VIII
LISTA DE TABELAS........................................................................................................IX
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................ X
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................................... 1
CAPÍTULO 2 – A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................... 4
2.1. SURGIMENTO DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......................................... 4
2.2. CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................. 7
2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................... 13
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA................................................................................... 15
3.1. A
NÁLISE CITACIONAL ................................................................................................ 15
3.2. “C
ORE”...................................................................................................................... 18
3.2.1. Artigos do “core”............................................................................................... 19
3.2.2. Livros do “core” ................................................................................................ 21
3.2.3. Consolidação...................................................................................................... 23
3.3. A
RTIGOS RECENTES SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................... 23
3.4. I
DENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ....................................................... 27
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS ....................................................................................... 28
4.1. RESULTADO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA .......................................................... 28
4.2. IDENTIFICAÇÃO DAS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 32
4.3. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS ENTRE OS ARTIGOS SELECIONADOS ....................... 35
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................. 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 42
ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE” ........................................................... 46
ANEXO B – ARTIGOS SELECIONADOS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS
CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........... 49
1
Capítulo 1 – Introdução
Em 1994, Henry Mintzberg descreveu em seu livro The Rise and Fall of Strategic
Planning as principais falácias sobre planejamento estratégico e apresentou motivos para
concluir que a utilização conjunta das palavras planejamento e estratégia seria um
paradoxismo (Mintzberg, 1994, p.321), uma junção de conceitos contraditórios. Ao mesmo
tempo em que os estudos de Mintzberg encontraram apoio na academia (Barry e Elmes, 1997;
Simpson, 1998; Brock e Barry, 2003), indicando os problemas do planejamento formal,
outros pesquisadores argumentavam que o planejamento estratégico não havia perdido o seu
valor e sim se modificado, adaptando-se às necessidades das corporações, inseridas em um
aumento da complexidade do mercado (Taylor, 1997; Wilson, 1998; Andersen, 2000). Esses
acadêmicos argumentaram que a contínua busca por melhorias teria modificado o
planejamento estratégico flexibilizando sua formalização (Wilson, 1998).
O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e diferenças da Escola do
Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. Por meio
de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos considerados os mais relevantes e
recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, sobre planejamento
estratégico de um total de 2967 artigos sobre o tema e seus conteúdos avaliados de forma a
identificar essas semelhanças e diferenças.
De acordo com Piazza e Campos Filho (2006) há uma redução do número de artigos
publicados sobre o tema no meio acadêmico, podendo indicar a possibilidade de redução de
2
interesse em pesquisas ou, mais provavelmente, sua transformação. Assim, buscando
identificar no que se transformaram as pesquisas publicadas sobre planejamento estratégico,
se houve sua flexibilização para uma melhor adaptação às necessidades corporativas devido à
velocidade das mudanças de mercado na atualidade, avaliou-se o conteúdo dos artigos
considerados como a evolução das teorias que iniciaram essa Escola de Pensamento
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Sendo assim, essa pesquisa procura identificar as
semelhanças e diferenças que a Escola do Planejamento apresenta na atualidade, por meio da
leitura e comparação dos conteúdos de artigos considerados como representativos, publicados
entre 2004 e 2006 em periódicos relevantes para o meio acadêmico.
Os resultados apresentados procuraram identificar semelhanças e diferenças da Escola
do Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados, procurando tendências, novas
linhas de pensamento e mesmo caminhos diferentes de pesquisa, como a concentração de
estudos dobre resource-based theory e sobre a Escola do Aprendizado. No limite da
metodologia não foi possível constatar diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do
Planejamento estratégico dentre os artigos selecionados para leitura do conteúdo.
A dissertação está organizada em três capítulos principais, afora a introdução e as
considerações finais, nos quais são apresentados uma revisão das características da Escola de
Planejamento, a Metodologia de Pesquisa e os Resultados. O Capítulo 2 apresenta a Escola do
Planejamento por meio de suas premissas. Também expõe as principais críticas do meio
acadêmico a essa escola de pensamento. O terceiro capítulo detalha a metodologia de
pesquisa desenvolvida, baseada em uma análise citacional dos artigos e livros sobre o tema do
estudo, concluindo pela identificação dos 29 artigos considerados mais relevantes e recentes
sobre o tema. O Capítulo 4 apresenta os resultados da avaliação do conteúdo dos artigos
3
selecionados, procurando identificar as características originais da escola de pensamento,
novas tendências e vieses.
4
Capítulo 2 – A Escola do Planejamento Estratégico
O presente capítulo apresenta um referencial teórico sobre planejamento estratégico,
tomando como base a Escola do Planejamento Estratégico descrita por Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000). Optou-se por utilizar essa escola de pensamento, sob a ótica desses autores,
por apresentar as escolas sob ponto de vista criterioso focalizando os diferentes aspectos da
formulação estratégica (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 13) Os conceitos aqui
apresentados serviram como referência na análise dos resultados dessa pesquisa, apresentados
no Capítulo 4.
O capítulo está divido em 3 seções. A primeira apresenta a Escola do Planejamento e
seu contexto, inserido no estudo acadêmico das estratégias empresariais. Em seguida são
descritas características da Escola do Planejamento Estratégico, assim como foi concebida
inicialmente. Por fim são consideradas as críticas apresentadas no meio acadêmico a essa
escola de pensamento.
2.1. Surgimento da Escola do Planejamento Estratégico
Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se basicamente ao uso
militar (Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como “o uso das batalhas para o objetivo da
guerra” (Clausewitz, 1976 apud Ghemawat, 1998, p.2 – tradução livre). Sua aplicação na área
da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão “business
policy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um consenso acerca de
5
uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e as diretrizes que
permitem o crescimento ordenado e com lucros de uma empresa caracterizam a estratégia
(1965, p.87). Já para Chandler (1962), a estratégia descreve a ligação essencial entre a
empresa e o ambiente. Andrews, por sua vez, inclui em sua definição os objetivos, políticas e
planos de forma a definir em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar (Andrews apud
Schendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma mais genérica, Hofer e Schendel (l979, p. 11)
definiram estratégia por meio de quatro componentes: escopo, recursos e competências,
vantagem competitiva e sinergia. Apesar de não incluírem os termos objetivo e metas,
indicam que a estratégia tem como finalidade atendê-los.
Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente envolvem temas
como recursos, vantagens competitivas, orientações de ações geográficas e tantas outras
variáveis, cabe perguntar como é possível uma empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazer
com que permeie suas diferentes unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresenta
como uma das maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulação
da estratégia, sua implementação e seu controle (Mintzberg, 1994). O uso formal de
procedimentos, treinamentos e análises, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), era adequado à prática empresarial à época do desenvolvimento dessa escola, na
década de 70.
Assim como no caso do termo estratégia, o planejamento estratégico também encontra
inúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de “um processo contínuo de decisões
empresariais sistemáticas com o melhor conhecimento possível do futuro; organizando
sistematicamente o esforço necessário para se tomar essas decisões e medindo os resultados
contra as expectativas por meio de feedback” (Drucker, 1972, p. 23 – tradução livre). De
6
forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma “ferramenta
para auxiliar gestores em suas decisões estratégicas” (1980, p. 1 – tradução livre).
Apesar de ter crescido na década de 70, a Escola do Planejamento originou-se em
meados da década de 60, e teve como um de seus livros mais influentes Corporate Strategy,
publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessa
Escola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução de
competitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de gerenciamento
(Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o controle financeiro e
orçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e isso era atribuído
ao aumento da complexidade do ambiente corporativo, às turbulências do mercado (Ansoff,
1988, p. 15).
Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com seu formato original,
principalmente na década de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua importância
reduzida e passou a sofrer críticas do meio acadêmico, tendo como seu principal crítico Henry
Mintzberg (Brock e Barry, 2003). As críticas usualmente apontavam a rigidez e excesso de
formalização como as causas do principal problema: a falha em obter resultados positivos
(Wilson, 1994).
Em resposta às críticas de Mintzberg à Escola do Planejamento Estratégico, Ansoff
(1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do tema. Por meio da adoção do nome
Gerenciamento Estratégico, Ansoff apresenta em 1994 novos formatos para a aplicação do
processo de planejamento, permitindo a flexibilidade da formalização e do controle, além de
considerar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas da
Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento criativo.
7
A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações,
privatizações, convergência de tecnologias e a globalização é apontada por Taylor (1997)
como a principal força para a mudança do planejamento estratégico. O novo formato dado ao
planejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando a análises em real-time e
decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa. Taylor aponta como um
dos maiores desafios dessa adequação “a necessidade de desenvolver e implementar
estratégias para alianças e joint ventures, e parcerias com fornecedores e clientes” (Taylor,
1997, p.335 – tradução livre).
Apesar das críticas, o próprio Mintzberg indica como grandes contribuições da Escola
do Planejamento Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados que
permeiem a estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores do
pensamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 65).
Na próxima seção são apresentadas algumas das características da Escola do
Planejamento Estratégico e, em seguida, as críticas apresentadas pelo meio acadêmico a essa
escola de pensamento.
2.2. Características da Escola do Planejamento Estratégico
Apesar das diferentes definições do termo planejamento estratégico encontradas na
academia, algumas características são constantemente identificadas na literatura e podem
auxiliar num entendimento do conteúdo dessa escola de pensamento. De acordo com King e
Cleland (1978), o uso do processo de planejamento estratégico permitia às empresas definir:
•
Missão: define qual a contribuição que a empresa pretende trazer para seus
stakeholders;
8
• Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro;
• Metas: medidas que a empresa pretende atingir durante o período em que busca seus
objetivos;
• Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da empresa;
• Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da direção que
a empresa tomará para chegar a seus objetivos (King e Cleland, 1978, p. 51).
Já para Ackoff (1970), o planejamento pode ser dividido em partes que deverão ser
analisadas separadamente, sendo elas:
• Fins: especificação de objetivos;
• Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas;
• Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão
gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades;
• Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma
forma de organizá-los para que ocorram;
• Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no
plano e preveni-los de forma contínua.
Pode-se verificar algumas características em comum entre as perspectivas de King e
Cleland (1978) e Ansoff (1988), assim com de outros estudiosos. As premissas que
caracterizam a Escola do Planejamento Estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)
auxiliam na identificação dessas características. Fazendo uso das três premissas descritas por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em seu livro Safári de Estratégia (2000), são descritas a
seguir algumas características do tema.
9
• Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas
delineadas por checklists e apoiadas por técnicas:
Umas das principais características da literatura sobre planejamento estratégico
é o controle e a hierarquização das atividades (Andersen, 2000). Peter Lorange indica
em seu livro Corporate Planning (1980) a melhor forma para alocar recursos e
identificar opções estratégicas de forma a permitir a melhor adaptação da empresa ao
meio em que está inserida. A hierarquização permite que cada grupo de gestores se
dedique a uma parte do planejamento de forma organizada de modo que, ao final do
processo, a estratégia esteja pronta para ser implementada.
Lorange, Morton e Ghoshal (1986, p.17) afirmam que “o planejamento
estratégico e o controle são dois lados da mesma moeda, não havendo planejamento
estratégico se não houver o controle”.
Camillus (1986) descreve as etapas do processo de planejamento estratégico
como uma seqüência de atividades sendo finalizadas pela documentação dos
resultados do processo e auxiliadas por matrizes que permitem a avaliação de cada
etapa, garantindo seu controle e formalização.
Talvez uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico seja
a análise SWOT, herança da Escola do Design (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000), em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos à organização
(strenghts and weakenesses) assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo
ambiente externo (opportunities and threats), conforme descrito por Wright, Kroll e
Parnell (2000, p. 86).
Também uma outra ferramenta para o planejamento estratégico, o
planejamento por cenários permite uma visão das incertezas futuras, permitindo a
10
exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que
possam afetar o desempenho das empresas (Porter, 1985, p.446). De acordo com Van
der Heijden, o objetivo do planejamento por cenários é desenvolver um projeto
estratégico que traga bons resultados na maioria dos cenários avaliados (Van der
Heijden, 2005, p. 4).
Para orientar os executivos a identificar os objetivos e metas da empresa,
perguntas eram feitas: “Em que área de negócio atuamos?”, “Que tipo de ambiente
podemos esperar em nossa operação?” até chegar aos detalhes do planejamento “Qual
budget deve ser definido para essa unidade de negócios?” (Vancil e Lorange, 1975),
indicando cada etapa do processo do planejamento. Para Ackoff (1970, p.3), a
fragmentação do processo em fases ou estágios é necessária pois as decisões a serem
tomadas são muito complexas para serem resolvidas de uma só vez.
• Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade
pela execução é dos planejadores:
O processo de planejamento estratégico possibilitou a contratação de
profissionais especializados no processo do planejamento, os planejadores,
responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000, p. 51). Os planejadores seriam os responsáveis por desenvolver e implementar a
estratégia, assim como administrar e gerenciar o processo de planejamento (Lorange,
1980, p. 165). Da mesma forma, seriam responsáveis por analisar informações
relevantes, assim como avaliar os resultados do processo de planejamento (Mintzberg,
1994).
11
Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável
pelo processo seria o CEO. Apesar de delegar tarefas aos planejadores e outros
executivos da empresa, a decisão final cabe ao CEO e, portanto, toda a
responsabilidade pelo processo (Andersen, 2000, p. 186). Lake (2004, p.3) recomenda
ao planejador que “faça seu CEO/executivo escolher o cenário que mais gosta” e
continuar o trabalho a partir daí.
Tamanha é a responsabilidade dos profissionais envolvidos no processo de
planejamento estratégico que Lorange (1980) apresenta em um capítulo de seu livro o
papel dos planejadores e do CEO. A esse último foi atribuída a maior das
responsabilidades pelo processo de planejamento e, devido a isso, Lorange (1980)
desenvolve uma análise da influência do estilo de gestão do CEO na definição da
estratégia empresarial.
• As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser
explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos,
orçamentos, programas e planos operacionais:
Com base nos passos definidos inicialmente, a elaboração da estratégia se
assemelha a um modelo mecanicista no qual a elaboração das partes de forma
organizada e controlada permitia o atingimento do resultado final. Uma vez seguidos
os passos do planejamento formal, a estratégia é o resultado encontrado, através de um
modelo simples e controlado (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
Vários estudos, baseados na Escola do Planejamento Estratégico, procuraram
então pesquisar seus diferentes usos e importância para o desempenho das empresas, o
resultado esperado após a implantação do plano. Chandler (1962) analisou a relação
12
entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg
(1973) relacionou a aplicação do planejamento estratégico a ambientes estáveis.
Alguns estudos avaliaram os impactos do planejamento estratégico no desempenho
das empresas de forma genérica (Wood e LaForge, 1979; Sapp e Seiler, 1981, Miller e
Cardinal; 1994) enquanto outros (Grinyer e Norburn, 1977; Whitehead e Gupp, 1985;
Pearcey, Freeman e Robinson, 1987; Boyd, 1991) argumentam que o planejamento
estratégico não tem nenhum efeito no desempenho das empresas. Já Kukalis (1991)
mostra em seu estudo que há associação entre a flexibilidade no processo de
planejamento o desempenho corporativo.
Com base nas premissas apresentadas acima, o planejamento estratégico era
desenvolvido, com o objetivo de formular a estratégia da empresa. De acordo com Vancil e
Lorage (1975), o processo todo pode ser resumido em “Utilizando um horizonte de tempo de
alguns anos, executivos reavaliam suas atuais estratégias olhando as oportunidades e ameaças
do ambiente e analisando os recursos da empresa para identificar forças e fraquezas.” (Vancil
e Lorange, 1975, p. 81 – tradução livre).
Nessa observação verifica-se mais uma das características da Escola do Planejamento
Estratégico: o foco no futuro. De acordo com Ansoff (1965), se fosse dada ênfase aos
objetivos de curto prazo, não seria justificável investir em pesquisa e desenvolvimento,
treinamento, novas instalações e equipamentos. Os objetivos de longo prazo são essenciais
para a manutenção e o aumento da rentabilidade.
A próxima seção apresenta críticas à Escola do Planejamento Estratégico.
13
2.3. Críticas à Escola do Planejamento Estratégico
Apesar das diversas pesquisas desenvolvidas e publicadas no meio acadêmico, críticas
foram feitas ao planejamento estratégico, principalmente no que diz respeito a sua rigidez e
formalização dos processos. Acadêmicos consideraram que a rigidez reduz o pensamento
criativo e, uma vez que o futuro do ambiente corporativo é instável, o planejamento criaria
disfuncionalidades na empresa (Miller e Cardinal, 1994, p.1651).
Minztberg foi um dos principais críticos ao planejamento estratégico tendo comentado
que “colocar alguém em um curso predeterminado em águas desconhecidas é a forma perfeita
para navegar direto para um iceberg” (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p.26 – tradução
livre). Em 1994, em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning, Mintzberg apontou as
principais falácias e problemas do planejamento estratégico, indicando o que considera ser
efetivamente planejamento e o que este pode realmente contribuir para a estratégia.
Diversos estudos acadêmicos indicaram a necessidade de uma reformulação do
planejamento estratégico (Mintzberg, 1994; Prahalad e Hamel, 1994; Wilson, 1994; Taylor,
1997; Wilson, 1998). Wilson, em seu artigo Strategic Planning isn`t dead – it changed,
publicado no Long Range Planning em 1994, aponta os grandes erros do planejamento
estratégico, indicando a negligência à cultura organizacional e a “febre” por fusões e
aquisições ao invés do foco no core business como alguns dos problemas enfrentados pelas
empresas que utilizaram o processo de planejamento.
Ansoff (1988) diz que o planejamento estratégico foi o resultado de um processo de
tentativa e erro e trocas de experiências. Também indica 3 problemas que levaram aos maus
resultados do processo: (a) a “paralisia” pela análise, devido ao excesso de análises
necessárias para o planejamento estratégico as ações corporativas eram paralisadas, (b) a
14
resistência organizacional à utilização do planejamento estratégico e a (c) “expulsão” do
processo da empresa, assim que os executivos voltavam a se dedicar a suas tarefas diárias e
não focavam mais no apoio ao plano.
Wilson (1994) apresenta como características que teriam causado os problemas do
planejamento estratégico, os problemas com os recursos humanos dedicados ao planejamento,
a maior importância dada ao processo que ao seu resultado e a negligência à cultura
organizacional como um fator transformador da estratégia (p. 13).
Assim como Ansoff (1965), Taylor (1997) pontua a necessidade do planejamento
estratégico e argumenta que, apesar dos problemas e erros cometidos, há a necessidade pelo
processo de planejamento e que esse se transformou para atender essas necessidades,
tornando-se mais flexível.
Frente às intenções de mudanças apontadas, focando na flexibilização do processo de
planejamento estratégico, questiona-se como teria evoluído a Escola do Planejamento
Estratégico. Atualmente, mais de 40 anos após a publicação da primeira edição do livro de
Ansoff em 1965, considerado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como o livro mais
influente sobre o tema, quais seriam os principais aspectos dos estudos sobre planejamento
estratégico e que semelhanças ou diferenças podem ser identificadas? Seria possível
identificar o foco em controle, nas ferramentas e em objetivos de longo prazo, assim como
estudos concentrados no desempenho das empresas que aplicaram a técnica do planejamento?
O próximo capítulo apresenta a metodologia utilizada para identificar os artigos
considerados mais relevantes sobre planejamento estratégico na atualidade para, no capítulo
seguinte, ser feita uma avaliação de seus conteúdos e possível identificação das semelhanças e
diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. Por fim são apresentadas as
Considerações Finais da pesquisa.
15
Capítulo 3 – Metodologia
Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada no presente trabalho com o
objetivo de selecionar os artigos mais relevantes e atuais sobre planejamento estratégico e
identificar semelhanças e diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico.
O capítulo está dividido em 3 seções. Na primeira é feita uma descrição da análise
citacional e suas limitações. Em seguida é detalhada a criação do “core”, constituído dos
artigos e livros representativos da criação acadêmica sobre planejamento estratégico. Na
terceira seção é apresentada a seleção dos artigos mais recentes e relevantes sobre o tema
estudado, de acordo com os critérios apresentados.
3.1. Análise Citacional
A análise citacional procura descrever o fluxo da comunicação em uma rede de
informações de forma a identificar a influência de seus componentes com base nas citações
que recebem (Pieters e Baumgartner, 2002, p. 483). Pode ser aplicada a periódicos, artigos ou
autores, de forma a medir suas influências no meio em que estão inseridos (Guildry et al.,
2004, p. 46). A análise consiste na contagem das citações obtidas de forma manual ou por
meio do uso de base de dados informatizadas. Sendo assim, pode ser considerada uma forma
objetiva de avaliar tendências e evoluções sobre um tema de estudo, sem ser necessária a
avaliação de estudiosos no assunto (Acedo, Barroso e Galan, 2006, p. 622).
16
Os primeiros usos da análise citacional com finalidade acadêmica datam de 1873, com
a criação das Shepard’s Citations, um índice listando casos jurídicos e as publicações
referentes a cada um destes (Brown e Gardner, 1985). Posteriormente teve sua base teórica
mais desenvolvida, tendo sido utilizada na avaliação da influência de periódicos e relevância
de autores e artigos em contabilidade (Brown e Gardner, 1985), lazer (Samdahl e Kelly,
1999), negócios internacionais (Dubois e Reeb, 2000), economia (Pieters e Baumgartner,
2002), marketing (Guildry et al., 2004), estratégia (Ramos-Rodrígues e Ruíz-Navarro, 2004)
entre outros. Em 1961, Eugene Garfield criou o Science Citation Index seguido em 1973 pelo
Social Science Citation Index e, em 1978 pelo Arts and Humanities Citation Indexes,
ferramentas utilizadas nos estudos citacionais. De acordo com o próprio Garfield, as citações
permitem avaliar “a significância de um trabalho em particular e seu impacto na literatura e
no pensamento no período” (Garfield apud Brown e Gardner, 1985, p. 85 – tradução livre).
De acordo com Salancik (1986, p. 198) em seu estudo sobre redes de influência e
dependência, “um membro é importante por contribuir para os recursos em uma rede na
mesma extensão em que os outros [membros] usam os recursos daquele membro para
contribuir para seus próprios recursos”. Dessa forma, um pesquisador ou artigo que receba
muitas citações pode ser considerado importante para o seu meio, sendo responsável por
criação de conhecimento relevante. Para Zinkhan, Roth e Saxton (1992), as citações são um
indicador de que um autor foi efetivamente lido e fez diferença em seu meio.
O processo citacional pode ser visto como um sistema de trocas em que, após um
período de tempo, autores publicam artigos permitindo a troca de idéias e possibilitando o
reconhecimento futuro (Zinkhan, Roth e Saxton, 1992). Considerando as citações de artigos
ao longo do tempo, pode-se considerar que representam o fluxo de conceitos para a criação de
novas idéias e pensamentos.
17
Apesar de seus benefícios e importantes informações extraídas do processo, a análise
citacional tem suas limitações. Primeiramente, não se pode afirmar que todas as citações
recebidas são positivas. As citações podem ser referentes a comentários negativos ou críticas
ao estudo desenvolvido (Brown e Gardner, 1985). Para o caso da verificação da importância
de um autor, em termos da qualidade de suas publicações, isso pode ser considerado um
problema. Entretanto, em se tratando da evolução de linhas de estudo e pensamento, objeto do
presente estudo, o aparecimento de idéias contrárias e críticas aos pensamentos originais do
tema em estudo não devem ser considerados como um porém e sim como uma evolução
natural que pode consistir de negações a idéias iniciais.
Outra limitação a ser considerada é o chamado “efeito halo” (Brown e Gardner, 1985).
Autores populares tendem a ter seus artigos mais citados por outros autores que procuram
legitimar seus trabalhos. Da mesma forma, a auto-citação também pode ser considerada uma
limitação pois um autor estaria aumentando a importância de seu próprios estudos.
A idade dos documentos citados também pode ser considerada uma limitação ao uso
da análise citacional pois estudos acadêmicos indicam que documentos muito antigos ou
muito novos têm menor probabilidade de serem citados (Brown e Gardner 1985; Cole e Cole,
1973).
Alguns estudos acadêmicos têm desenvolvido análises co-citacionais também com o
objetivo de avaliar a evolução de um tema de pesquisa em áreas de estudo como
gerenciamento estratégico (Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004), negócios internacionais
(Acedo e Casillas, 2005) e resource-based theory (Acedo, Barroso e Galan, 2006). A análise
co-citacional consiste na contagem da quantidade de vezes em que dois documentos (artigos
ou livros) ou autores são citados conjuntamente em um mesmo trabalho/artigo (Acedo,
Barroso e Galan, 2006). Devido à complexidade deste tipo de análise, se faz necessário o uso
18
de ferramentas computacionais para operacionalizar a contagem em matrizes simétricas
(Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004). Entretanto, no que diz respeito aos objetivos dessa
pesquisa, a análise citacional se apresenta como ferramenta metodológica adequada para a
obtenção dos resultados objetivados, não obstante os possíveis resultados adicionais que
poderiam ter sido obtidos por meio da análise co-citacional.
3.2. “Core”
Numa tentativa para identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento
Estratégico dentre o conteúdo de pesquisas recentes e relevantes sobre o tema, optou-se por
utilizar os artigos e livros publicados sobre o assunto para aplicar a análise citacional. Utilizar
artigos e livros ao invés de autores possibilita que um determinado autor tenha contribuído
para o tema de estudo com parte de sua obra sem que, para isso, todas suas demais
publicações necessitem ser sobre o mesmo tema central (Acedo e Casillas, 2005). Estudo
semelhante foi desenvolvido por Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004) em seu trabalho
sobre gestão estratégica, onde foram usados somente os artigos publicados no Strategic
Management Journal para análise bibliográfica.
Assim como desenvolvido por Acedo, Barroso e Galan (2006) em seu estudo sobre
resource-based theory, foi identificado um grupo de documentos (artigos e livros)
considerados os mais representativos sobre o tema Planejamento Estratégico. Esses
documentos, selecionados por meio de uma análise citacional, formam a base da pesquisa e
podem ser considerados como os formadores da teoria sobre o tema estudado (Acedo, Barroso
e Galan, 2006). A escolha dos artigos que compõem este grupo levou em consideração sua
relevância e atualidade, critérios presentes em todas as etapas descritas a seguir. O critério
19
relevância tem como objetivo identificar os artigos representativos para o meio acadêmico e,
portanto, que apresentariam os mais influentes estudos sobre o tema estudado. Já o critério
atualidade objetiva identificar os estudos mais recentes que façam referência ao tema. Juntas,
relevância e atualidade levam à seleção dos principais artigos publicados no meio acadêmico
nos últimos anos sobre o tema em estudo, permitindo então a leitura e identificação das
semelhanças e diferenças das premissas Escola do Planejamento Estratégico, conforme
descritas no Capítulo 2.
O processo iniciou-se pela análise citacional de artigos publicados sobre planejamento
estratégico. Após filtros objetivando a aplicação do critério de relevância, foi criado um grupo
que se chamou de “core”. O “core” seria composto dos artigos publicados mais relevantes
sobre o tema estudado. De forma a estender o estudo ao conhecimento publicado em livros, e
não somente em periódicos, foram selecionados livros representativos do tema estudado para
inclusão no “core”.
3.2.1. Artigos do “core”
Foram considerados como artigos mais representativos aqueles que obtiveram maior
influência no meio acadêmico, o que foi medido por meio da quantidade de citações obtidas
(Baumgartner e Pieters, 2003). Para isso, foi utilizada a base de dados Social Science Citation
Index (SSCI), publicada pelo Institute for Scientific Information (ISI) e disponível on-line.
1
A SSCI permite identificar as citações obtidas por diferentes artigos e autores dos
periódicos catalogados, contemplando todos os periódicos citados por Franke, Edlund e Oster
(1990) como os mais influentes na área de estratégia. Inicialmente foi efetuada uma busca
1
Os acessos à base de dados SSCI foram gentilmente cedidos pela UNICAMP.
20
pelos artigos publicados entre 1954 e 2006 sobre planejamento estratégico disponíveis na
SSCI e que obtiveram ao menos uma citação. O período escolhido permitiu englobar todos os
periódicos da área de estudo, independentemente das datas iniciais de publicação, tornando o
grupo inicial de artigos vasto e variado. Para delimitar os artigos pelo assunto planejamento
estratégico foi necessário limitar a busca por assunto.
De forma a evitar a limitação unicamente pelas palavras planejamento estratégico,
optou-se por ampliar a busca utilizando outras palavras consideradas parte do tema de estudo
principal, assim como feito por Wiltbank et al.(2006). As palavras utilizadas nessa etapa
foram strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategy
developing, strategy conceiving, incluindo algumas palavras além das utilizadas por Wiltbank
et al.(2006) em seu estudo sobre estratégias não preditas. Foram então expurgados artigos
publicados em periódicos de áreas distintas das áreas objetivo desse estudo como medicina,
toxicologia, autismo, drogas e alcoolismo entre outros. Obteve-se um total de 156 artigos dos
quais 9 foram selecionados por referência a mais de uma das palavras utilizadas na seleção.
Procurando selecionar os artigos com maior relevância, optou-se por escolher os
artigos que obtiveram ao menos 100 citações. Estes artigos, de acordo com a metodologia da
análise citacional, foram escolhidos como os representantes do conhecimento criado sobre o
assunto. O grupo de artigos ficou reduzido a 33 documentos.
Por fim, mais uma vez procurando limitar os artigos pelo critério relevância, optou-se
por efetuar nova seleção com base no fator de impacto dos periódicos cujos artigos foram
publicados. O fator de impacto é um índice publicado pelo Institute for Scientific Information
(ISI) na base de dados Journal of Citation Reports (JCR) e indica a razão do total de citações
21
obtidas por artigos publicados nos últimos 2 anos pela quantidade total de artigos publicados
nesse anos. Os fatores de impacto utilizados foram os referentes ao ano de 2005.
2
Foram então selecionados todos os artigos que, além de receberem ao menos 100
citações, haviam sido publicados em periódicos com fator de impacto superior a 1,897, índice
apresentado para o Strategic Management Journal. Desta forma foram incluídos 7 dos
periódicos com maiores fatores de impacto segundo o JCR, resultando numa seleção de 20
artigos, todos publicados entre 1980 e 1998. Os periódicos com artigos incluídos na seleção
foram MIS Quarterly, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Administrative
Science Quarterly, Academy of Management Journal, Organization Science e Strategic
Management Journal.
A Figura 1, na próxima página, mostra a metodologia aplicada no processo de seleção
dos artigos do “core”.
3.2.2. Livros do “core”
A seleção de livros para o “core”, assim como desenvolvido para os artigos, deve
considerar a influência e relevância de seus conteúdos para o meio acadêmico. Infelizmente,
as bases de dados citacionais disponíveis não ofereciam informações sobre os livros mais
citados. Uma vez que não foi possível identificar um método de seleção isento, optou-se por
selecionar alguns livros considerados relevantes pelo próprio meio acadêmico sem, contudo, o
uso de bases de dados, e considerar o impacto que a inserção desses livros no “core”
poderiam trazer ao resultado final da pesquisa.
2
Os acessos à base de dados JCR foram gentilmente cedidos pela EAESP FGV.
22
Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core”
Tomou-se como base o livro Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico, publicado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em 2000. Em seu
capítulo sobre a Escola de Planejamento, os autores citam diversos livros considerados
expoentes sobre o assunto. Todos os livros citados nesse capítulo foram considerados para a
seleção de documentos do “core” e suas referências encontram-se no Anexo A.
Uma vez que o processo de seleção desses livros não foi isento e sim dependente da
opinião de especialistas, no caso os autores do livro, ao final da pesquisa considerou-se o
Filtro por assunto: strategic plan, strategic planning, strategy formulation,
strategy making, strategy developing, strategy conceiving
Artigos publicados entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
inclusos
na
base
de
dados
SSCI
Filtro por assunto: temas divergentes da área da administração empresarial
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
na
área
da
administração
de
em
p
resas
(
156
arti
g
os
)
Filtro por critério de relevância: ao menos 100 citações
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
na
área
da
administra
ç
ão
de
em
p
resas
(
33
arti
g
os
)
Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,7
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
e fator de impacto do periódico > 1,7, na área da administração de empresas (20 artigos)
“CORE”
23
impacto obtido nos resultados caso esses livros fossem retirados do “core”. Chegou-se a
conclusão que os resultados finais não seriam alterados com essa mudança e, portanto, optou-
se por considerar os livros.
3.2.3. Consolidação
Uma vez selecionados os livros e artigos mais relevantes sobre o planejamento
estratégico, todos os documentos foram agrupados no que se chamou de “core”.
Os documentos que compõem o “core” serviram como base para a identificação dos
artigos selecionados como mais atuais na linha de estudo sobre planejamento estratégico,
influenciados pelos conhecimentos desenvolvidos primeiramente pelos artigos do “core”,
como será mostrado na próxima seção.
O Anexo A apresenta os artigos e livros selecionados para o “core”.
3.3. Artigos Recentes sobre Planejamento Estratégico
Com base nos artigos do “core” foi desenvolvida nova análise citacional, agora com o
objetivo de identificar artigos que, além do critério relevância também atendam ao critério de
atualidade, considerados representantes da linha de pensamento e estudo sobre planejamento
estratégico.
Por fim foi verificado o conteúdo dos artigos selecionados, em procura de
nomenclaturas e temas atuais de estudo que possam identificar como o planejamento
estratégico é pesquisado atualmente e suas novas tendências.
O “core” definido na seção anterior procura representar os principais documentos
(artigos e livros) publicados sobre planejamento estratégico desde 1954 até 2006. Estes
24
documentos são considerados, para fins deste estudo, como os mais relevantes sobre o
assunto.
Com o objetivo de identificar as características atuais dos estudos sobre planejamento
estratégico, procurou-se selecionar os artigos mais relevantes e recentes através de uma
segunda análise citacional. Considerou-se que, uma vez que os artigos do “core” são os mais
relevantes sobre o assunto, artigos atuais que tenham citado artigos do “core” são a evolução
da linha de pensamento nos atuais estudos acadêmicos. De acordo com o proposto, Zinkhan,
Roth e Saxton (1992, p. 283), “citações representam a passagem (social) de conceitos levando
a novas idéias”.
A nova análise citacional listou primeiramente todos os artigos publicados entre 1954
e 2006 que citaram os artigos do “core”. Por meio do uso da base de dados SSCI foi possível
identificar 12.068 citações dos documentos do “core” feitas por artigos. De forma a garantir a
homogeneidade dos documentos selecionados, foram excluídos desse levantamento os book
reviews e editorials (Acedo e Casillas, 2005).
Como o objetivo foi identificar os artigos mais atuais, utilizou-se como critério o ano
de publicação dos artigos que citaram o “core”. Foram selecionados, portanto, os artigos
publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, considerados como representantes da
criação acadêmica mais recente sobre o tema estudado. O resultado reduziu o total de citações
para 2.178, num total de 1.692 artigos selecionados.
Uma vez que a análise citacional não garante que a citação de um artigo seja por
motivos de relacionamento com seu conteúdo, já que uma citação pode ser devida a uma
referência a uma metodologia de pesquisa, comparação teórica ou até mesmo a uma decisão
estratégica do autor procurando a publicação (Baumgartner e Pieters, 2003), o fato de um
artigo citar outro não é suficiente para que seja considerada uma tendência de pesquisa nem
25
evolução acadêmica. Procurando diminuir esse efeito, optou-se por utilizar um novo filtro,
selecionando somente os artigos que houvessem citado ao menos 3 documentos do “core”,
livros ou artigos. Foram selecionados 107 artigos.
Por fim optou-se por utilizar um filtro semelhante ao aplicado ao “core” no que diz
respeito à relevância dos artigos selecionados. Limitaram-se os artigos selecionados àqueles
publicados em periódicos com fator de impacto publicado pelo JCR superior a 1,897, índice
apresentado para o Strategic Management Journal, conforme feito na seleção do “core”.
Foram selecionados 29 artigos no total, publicados nos seguintes periódicos: Academy of
Management Review, Journal of Marketing Research, Academy of Management Journal,
Organization Science, Strategic Management Journal, Information Systems Research e
Human Resource Management.
O processo de seleção dos artigos é apresentado na figura 2, na próxima página, e o
Anexo B apresenta os artigos selecionados.
Uma vez selecionados os artigos considerados mais representativos e atuais sobre
planejamento estratégico, o objetivo foi identificar semelhanças e diferenças da Escola do
Planejamento Estratégico de forma a, se possível, indicar padrões evolutivos do tema central
do estudo, por meio da leitura de cada um dos artigos selecionados. Também se procurou
identificar semelhanças entre as características dos artigos selecionados, buscando alguma
tendência comum a eles. A avaliação dos conteúdos dos artigos selecionados não procurou
categorizá-los e sim identificar aspectos em comum e diferenças entre eles e que fizessem
menção, referência ou até mesmo contraposição às premissas da Escola de Planejamento
Estratégico.
26
Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais
Dos 29 artigos selecionados, não foi possível ter acesso a um
3
, uma vez que não estava
disponível nas bases de dados utilizadas (EBSCO, A to Z, JSTOR, COMUT e Google
Scholar). Todos os demais foram lidos com o objetivo de identificar linhas de pensamento e
possíveis agrupamentos por linhas de pesquisa ou objetivos.
3
PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.
Análise Citacional por meio da base de dados SSCI
“CORE”
(36 documentos)
Artigos que citaram o “core” (12.068 citações)
Filtro por critério de atualidade: artigos publicados entre 2004 e 1006
Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram o “core” (2.178 citações; 1.692 artigos)
Filtro por critério de referência ao tema planejamento estratégico: ao menos 3
citações de documentos do core por artigo selecionado
Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram ao menos 3 documentos do “core” (107 artigos)
Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,85
Artigos publicados entre 2004 e 2006 em periódicos com fator de impacto > 1,85 e
que citaram ao menos 3 documentos do “core” (29 artigos)
27
3.4. Identificação de Semelhanças e diferenças
Uma vez selecionados os 29 artigos considerados mais relevantes e atuais da Escola
do Planejamento Estratégico, foram obtidas cópias dos 28 artigos que estavam disponíveis nas
bases de dados utilizadas. Os 28 artigos forma lidos com o objetivo de identificar
semelhanças e diferenças às premissas dessa Escola de Pensamento, conforme apresentadas
no Capítulo 2. Também se procurou identificar características comuns entre o grupo de
artigos selecionados, de forma a apresentar eventuais tendências e vieses nas pesquisas
escolhidas.
O capítulo seguinte apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada nos 28
artigos selecionados. O último capítulo apresenta as Considerações Finais da pesquisa.
28
Capítulo 4 – Resultados
O presente capítulo apresenta os resultados obtidos após a leitura dos 28 artigos
selecionados por meio da metodologia apresentada no Capítulo 3, considerados os mais
relevantes e atuais sobre planejamento estratégico, com o objetivo de identificar semelhanças
e diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, verificando sua
representatividade nas pesquisas recentes da academia.
A primeira seção apresenta uma descrição geral do grupo de artigos, citando os
autores com mais artigos selecionados e os periódicos que publicaram. Na seção seguinte
procurou-se identificar as semelhanças e diferenças consideradas como referentes à Escola de
Planejamento Estratégico, descritas no Capítulo 2. São apresentados alguns trechos de artigos
de forma a ilustrar essas características. Por fim procurou-se por características comuns entre
o grupo de artigos selecionados, de forma a identificar eventuais tendências e vieses nas
pesquisas escolhidas.
4.1. Resultado da Aplicação da Metodologia
Por meio da Metodologia apresentada no Capítulo 3, obteve-se um grupo de 29 artigos
considerados os mais atuais e representativos sobre planejamento estratégico. Devido à
indisponibilidade de 1 artigo
4
nas bases de dados utilizadas, 28 artigos contribuíram para os
4
PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.
29
resultados dessa pesquisa. Do grupo de artigos selecionados, 6 foram publicados em 2004, 10
em 2005 e 12 artigos foram publicados em 2006. A Figura 3, a seguir, apresenta os resultados
da quantidade de artigos publicados em cada um dos anos considerados na seleção.
2006 (12 artigos)
2004 (6 artigos)
2005 (10 artigos)
Figura 3 – Quantidade de artigos por ano
Dentre os 28 artigos selecionados para a obtenção dos resultados, 12 foram publicados
pelo Strategic Management Journal, 5 artigos no Academy of Management Journal, assim
como no Organization Science. O Academy of Management Review publicou 3 artigos, 2
artigos foram impressos no Journal of Marketing e 1 artigo no Human Resource
Management, conforme apresentado na Tabela 1, na próxima página. A grande maioria dos
artigos foi publicada no Strategic Management Journal o que poderia ser considerado
esperado, uma vez que esse periódico, como indica seu nome, é focado na área de estratégia,
onde o planejamento estratégico seria uma sub-área de interesse, enquanto os demais
periódicos não compartilham desse foco (Ramos-Rodríguez, Ruiz-Navarro, 2004, p.983).
30
Periódico Número de artigos
selecionados
Percentual sobre o total de
artigos selecionados
Strategic Management Journal 12 42,8
Academy of Management
Journal
5 17,9
Organization Science 5 17,9
Academy of Management
Review
3 10,7
Journal of Marketing 2 7,1
Human Resource Management 1 3,6
Tabela 1 – Artigos por periódico
Mais de 20% dos artigos foram publicados com o auxílio dos autores Dovev Lavie e
Julian Birkinshaw. Dovev Lavie publicou 3 artigos, somente um deles com co-autor. Dois dos
artigos de Lavie selecionados foram publicados pelo Academy of Management Review, ambos
em 2006, assim como seu terceiro artigo selecionado nessa pesquisa, publicado no Academy
of Management Journal.
Julian Birkinshaw também publicou 3 artigos, todos com co-autores e em diferentes
periódicos. Os artigos foram publicados um a cada um dos anos selecionados pelo critério de
atualidade, ou seja, 2004, 2005 e 2006.
De acordo com a metodologia adotada no presente estudo, juntos, Dovev Lavie e
Julian Birkinshaw podem ser considerados os pesquisadores que mais publicaram artigos com
referências ao planejamento estratégico nos mais relevantes periódicos acadêmicos de 2004 a
2006, conforme apresentado na Tabela 2 na próxima página.
31
Autor Periódico Ano
Artigo
Academy of Management
Review
2006
Capability reconfiguration: an
analysis of incumbent responses to
technological change.
Academy of Management
Review
2006
The competitive advantage of
interconnected firms: An extension
of the resource-based view.
Dovev Lavie
(10,7% do total
de artigos)
Academy of Management
Journal
2006
Balancing exploration and
exploitation in alliance formation.
Academy of Management
Journal
2004
The antecedents, consequences, and
mediating role of organizational
ambidexterity.
Organization Science 2005
Intrafirm competition and charter
evolution in the multibusiness firm.
Julian
Birkinshaw
(10,7% do total
de artigos)
Strategic Management
Journal
2006
Why do some multinational
corporations relocate their
headquarters overseas.
Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram
Os artigos selecionados fizeram 98 citações dos artigos do “core”. Os documentos do
“core” mais citados foram Core capabilities and core rigidities – A paradox in managing new
product development de Leonardbarton (1992), com 16 citações, Strategic assets and
organizational rent de Amit e Schoemaker (1993), com 12 citações, The cornerstones of
competitive advantage – A resource-base view de Peteraf (1993), com 11 citações e The
myopia of learning de Levinthal e March (1993), com 10 citações. Somando um total de 51
citações, 52% do total de citações do “core”, esses quatro documentos podem ser
considerados como os que mais influenciaram as pesquisas sobre o tema em estudo, como
apresentado na Tabela 3, na próxima página.
32
Autor Periódico Ano
Artigo Citações (% do core)
Leonardbarton,
D.
Strategic
Management
Journal
1992
Core capabilities and
core ridigidities – A
paradox in managing
new product
development
16 (16,3%)
Amit, R.;
Schoemaker,
P.
Strategic
Management
Journal
1993
Strategic assets and
organizational rent
12 (12,2%)
Peteraf, M. Strategic
Management
Journal
1993
The cornerstones of
competitive advantage
– A resource-based
view
11 (11,2%)
Levinthal, D.;
March, J.
Strategic
Management
Journal
1993
The myopia of learning
10 (10,2%)
Tabela 3 – Artigos mais citados do “core”
4.2. Identificação das Semelhanças e Diferenças da Escola de Planejamento
Estratégico
Com base na leitura dos 28 artigos selecionados procurou-se identificar semelhanças e
diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentadas no
Capítulo 2. Cada artigo foi lido de forma a avaliar eventuais trechos de seu conteúdo que
pudessem fazer referências, apresentar críticas ou mesmo indicar linhas teóricas antagônicas
às premissas dessa escola. Essa avaliação teve como objetivo procurar identificar semelhanças
ou diferenças que façam menção à Escola do Planejamento Estratégico e possam indicar as
contribuições recentes sobre o tema.
Dentre os 28 artigos avaliados, somente um fez menção explícita ao tema
planejamento estratégico (vide página 26 da metodologia). Wiltbank et al. (2006) em seu
33
estudo sobre estratégia não predita (non-predictive strategy), apresentam uma seção sobre
planejamento estratégico, focando na previsão do futuro para efeitos da estratégia corporativa
e no controle como meio para obtenção de melhor desempenho. Além de comentar que a
“previsão é fundamental para a concepção de como controlar resultados futuros”, Wiltbank et
al. apresentam também outras referências às premissas da Escola do Planejamento
Estratégico:
• Responsabilidade do CEO/proprietário: “...passamos essa questão para os
proprietários da empresa: eles devem seguir o que quiserem, suas preferências”
(p.982).
• Planejamento por cenários: “analisando diferentes opções para cenários alternativos e
seus resultados esperados, (...) retém-se flexibilidade ao mesmo tempo em que se
provê uma estrutura de decisões e avaliações baseadas em alternativas preditas pelo
tomador de decisões” (p. 986).
• Ferramentas de controle e análise: “.. analisar tendências de mercado, competidores,
avaliar indicadores financeiros e estimar suas forças e fraquezas para alcançar
posições particulares em situações com futuros múltiplos” (p.982).
Talvez tão importante para o objetivo desse estudo quanto a apresentação das
semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico por Wiltbank et al. seja a
conexão feita entre o planejamento racional e a adaptação, dentre o grupo de artigos
selecionados. A idéia de adaptação planejada ou planejamento adaptativo, apresentada no
artigo em questão, abre caminho para um possível entendimento dos demais artigos
selecionados nessa pesquisa, buscando identificar se essa é uma tendência comum aos artigos
que citaram o “core”. Wiltbank et al. (2006) apresentam a idéia de um planejamento racional
34
focado na adaptação da empresa ao ambiente por meio de rápidas decisões estratégicas, o que
flexibilizaria a racionalidade das premissas da Escola do Planejamento Estratégico, abrindo
caminho para as estratégias emergentes, inovações, análise de empresas de alta tecnologia
(devido à sua necessidade de rápida adaptação ao ambiente) dentre outros temas encontrados
nos demais 27 artigos avaliados.
Alguns dos artigos selecionados (35,6%) focaram temas como inovação, novos
produtos ou novos negócios e tecnologias (Gerwin e Ferris, 2004; Joshi e Sharma, 2004;Stern
e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005;Cattani, 2005; Katila e Shane, 2005; Kor e
Leblebici, 2005; Gilbert, 2006; Lavie, 2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e
Semadeni, 2006). Apesar de não citarem o tema planejamento estratégico explicitamente,
apresentam características comuns a essa escola de pesquisa. De acordo com Gilbert (2006),
inovações de mercado podem gerar alta imprevisibilidade do ambiente, o que pediria maior
controle por parte da alta administração devido à maior incerteza do futuro. Já para Cattani
(2005), o processo de inovação depende da visão de longo prazo que permite que uma
empresa acumule conhecimento e técnicas para posteriormente buscar sua incorporação com
base nas necessidades de mercado. Atuahene-Gima (2005) indica que o lançamento de novos
produtos depende das interpretações do ambiente feitas pelos executivos, baseadas em suas
oportunidades e ameaças.
Da mesma forma, outros artigos focaram em temas como alianças estratégicas,
parcerias, fusões e aquisições (21,4%), também apresentando algumas colocações
relacionadas à escola do planejamento estratégico (Gerwin, Ferris, 2004; Hoang e
Rothaermel, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Lavie, 2006; Lavie e Rosenkopf,
2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006). Lavie e Rosenkopf (2006) citam que empresas
optam por formar alianças após avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente. Por sua
35
vez, Hoang e Rothaermel (2005) indicam que o uso contínuo de rotinas e procedimentos
pode levar a uma rigidez indesejável da gestão da aliança estratégica, uma constatação em
linha com as críticas às premissas da Escola do Planejamento Estratégico apresentadas no
Capítulo 2, seção 2.3.
Apesar de ser possível identificar algumas semelhanças às premissas da Escola de
Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados nessa pesquisa, seria errôneo afirmar
que são unicamente evoluções nas premissas do tema em estudo. Muitos autores, além de
apresentar as referências às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, também citam
características de outras escolas de pensamento, conforme apresentado na próxima seção, o
que pode indicar o amadurecimento das idéias das diferentes escolas, com o aproveitamento
de suas melhores características. De acordo com Jardim (2006), a apresentação dos conceitos
das duas escolas poderia caracterizar o processo de esgotamento de um paradigma dominante,
no caso a Escola de Planejamento Estratégico derivado de uma crise de crescimento,
revelando insatisfação perante métodos ou conceitos básicos até então usados sem qualquer
contestação na disciplina.
4.3. Identificação de Semelhanças entre os Artigos Selecionados
Apesar da maioria dos artigos selecionados como os mais atuais e representativos de
estudos sobre planejamento estratégico, de acordo com a metodologia apresentada
anteriormente, não apresentarem menção explícita ao tema planejamento estratégico, algumas
semelhanças podem ser encontradas entre os mesmos. Essas semelhanças podem ser
indicativas dos novos caminhos traçados pelos pesquisadores que adotaram as premissas da
Escola do Planejamento, abrindo caminho para novas linhas de pensamento.
36
A característica que mais se apresentou dentre os artigos selecionados, num total de 17
artigos (60,7%), foi a busca de indicadores que tenham impacto direto no desempenho das
empresas (Gerwin e Ferris, 2004; Gibson e Birkinshaw, 2004; Joshi e Sharma, 2004; Ray,
Barney e Muhanna, 2004; Stern e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005; Carmeli e
Schaubroeck, 2005; Cattani, 2005; Ethiraj et al., 2005; Hoang e Rothaermel, 2005; Kor e
Leblebici, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lado et al., 2006; Lavie,
2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) . Anteriormente, no
Capítulo 2, foram citados artigos que procuraram comprovar a relação direta entre a aplicação
das premissas da Escola do Planejamento Estratégico e o desenvolvimento das empresas. Os
artigos selecionados para avaliação mostram, em sua maioria, o mesmo foco, apesar de não
tomarem como referência a aplicação do planejamento estratégico formal como variável
responsável pelo resultado organizacional. Essa característica, apesar de mostrar uma linha de
pesquisa em torno de um tema representativo à época do início da escola do planejamento
estratégico, não poderia ser considerada como uma evolução do mesmo, uma vez que o foco
no desempenho das empresas é tema que permeia toda a área da administração pois um dos
objetivos das corporações é o desempenho favorável, buscando resultados positivos,
financeiros ou não, para seus stakeholders (Lado et al., 2006).
Outra característica encontrada, comum a 12 dos artigos selecionados (42,8%), foi a
utilização do resource-based view (RBV) em suas pesquisas (Ray, Barney e Muhuanna, 2004;
Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Carmeli e Schaubroeck, 2005; Kor e Leblebici, 2005;
Katila e Shane, 2005; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006; Lavie,
2006; Lado et al., 2006; Adner e Zemsky, 2006; Wiltbank et al., 2003; Acedo, Barroso e
Galan, 2006). Uma explicação encontrada para o aparecimento da teoria do RBV dentre
artigos selecionados sobre planejamento estratégico pode ser encontrada na pesquisa
37
desenvolvida por Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre a disseminação e principais tendências
da resource-base theory (RBT). Os autores desenvolveram uma análise co-citacional,
tomando como ponto de partida um grupo de artigos que consideraram os mais
representativos da teoria analisada e, assim como no presente trabalho, convencionou chamar
de “core”. O “core” de Acedo, Barroso e Galan (2006) era composto de 42 documentos dentre
os quais 6 também compõem o “core” desse estudo. Sob outra perspectiva, dos 36
documentos que compõem o “core” do presente estudo, 6 documentos também compõem o
“core” do estudo de Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre RBT. Apesar de a metodologia para
seleção do “core” nos dois estudos ser diferente, devido às diferenças entre as análises
citacional e co-citacional, o surgimento dos artigos em comum poderia indicar (a) pontos
comuns entre as duas teorias (planejamento estratégico e RBT), (b) que pesquisadores tenham
se interessado pelos dois temas e os utilizado concomitantemente sem necessariamente haver
pontos em comum às duas teorias ou (c) as metodologias aplicadas não foram suficientemente
rígidas para delimitar o tema de estudo. A avaliação do real motivo para a existência desses
artigos em comum poderia ser avaliada em futuras pesquisas.
Apesar da procura por artigos que fizessem referências às características da Escola do
Planejamento Estratégico, 11 (39,3%) dos 28 artigos selecionados (Gibson e Birkinshaw,
2004; Joshi e Sharma, 2004; Stern e Henderson, 2004; Athuahene-Gima, 2005; Hoang e
Rothaermel, 2005; Kock, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lavie e
Rosenkopf, 2006; Macher e Borner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) apresentaram
menção a uma outra Escola de Pensamento: a Escola de Aprendizado, também apresentada
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme apresentado por Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000) as escolas em questão têm abordagens diferentes sobre o tema da estratégia.
Entretanto, o aparecimento das diferentes escolas poderia destacar o aspecto evolutivo do
38
pensamento e não necessariamente uma escola teria como necessidade negar a outra (Jardim,
2006). A evolução do pensamento estratégico, assim como o processo evolutivo biológico,
deve se aproveitar de características consideradas úteis para mantê-las e aprimorar o que não
era considerado ideal. Dessa forma, o aparecimento de características das duas Escolas de
Pensamento pode ser um indicativo do amadurecimento das teorias sobre estratégia, a procura
de uma formulação do pensamento cada vez mais adequada ao meio corporativo.
39
Capítulo 5 – Considerações Finais
A presente pesquisa buscou identificar semelhanças e diferenças da Escola do
Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. A busca
por essas semelhanças e diferenças poderia indicar evoluções da teoria inicial dessa escola de
pensamento, assim como o surgimento de novas características. A seleção dos artigos em
questão foi feita por meio de uma análise citacional tendo como base os artigos mais citados
sobre o tema por meio do uso da base de dados SSCI.
Os resultados encontrados indicaram poucas menções à teoria do planejamento
estratégico, conforme concebida na década de 60. Somente um dos artigos selecionados,
Wiltbank et al. (2006), mencionou explicitamente o tema em estudo. Entretanto, em 15
(53,5%) outros artigos foram encontrados trechos contendo menções às características da
Escola do Planejamento Estratégico relacionadas a temas diversos, sem, entretanto, fazer
menção explícita a essa escola de pensamento.
Da mesma forma, as características em comum entre os artigos selecionados indicam
tendências ao uso de temas como RBV e desempenho corporativo, que não poderiam ser
considerados como padrões evolutivos da escola em estudo sem pesquisas adicionais. Dentre
os artigos selecionados como representativos do tema planejamento estratégico, também
foram encontrados estudos (39,3%) com referências à Escola do Aprendizado que tem
abordagem diferente da escola estudada.
40
Apesar de terem sido encontradas algumas semelhanças e diferenças das premissas da
Escola do Planejamento Estratégico, não se pode afirmar a existência de itens comparativos
substanciais. Sendo assim, o presente estudo mostra a dificuldade de se identificar
características que delineiem a presença da Escola do Planejamento Estratégico dentre
publicações acadêmicas atuais (de 2004 a 2006) Esses resultados, podem indicar que a teoria
do planejamento estratégico não tenha evoluído academicamente de forma expressiva, não
gerando atenção da academia para a realização de novas pesquisas.
A metodologia utilizada, apesar de servir ao objetivo da pesquisa, tem suas limitações,
inerentes a uma análise citacional. A principal limitação a esta pesquisa é, possivelmente, a
probabilidade de citações de artigos muito antigos serem reduzidas, o que poderia indicar uma
dificuldade para encontrar artigos recentes que tivesse citado o “core” escolhido.
Da mesma forma, as bases de dados utilizadas poderiam causar imperfeições nos
resultados apresentados, caso haja alguma inconsistência nos dados tratados. Além disso, as
bases de dados utilizadas podem ter limitado o conjunto de artigos pesquisados, caso existam
periódicos com representatividade que não estejam incluídos nas mesmas.
Futuras pesquisas poderiam avaliar o tema com a utilização de outras metodologias,
por exemplo, a análise co-citacional, que permitissem a avaliação em etapas temporais e a
criação de grupos de pensamento para então identificar a evolução do planejamento
estratégico, procurando resultados complementares aos aqui apresentados.
Também poderia ser foco de novas pesquisas a quantidade de artigos comuns entre os
temas planejamento estratégico e RBT dentre os artigos considerados mais relevantes em cada
tema, buscando identificar as semelhanças e as diferenças entre os dois assuntos e os motivos
que os levam a ser utilizados concomitantemente.
41
Da mesma forma, futuras pesquisas poderiam focar no desenvolvimento das escolas
de pensamento de forma a identificar suas linhas evolutivas e as contribuições pontuais
obtidas de cada uma.
Outra possibilidade para o desenvolvimento de novas pesquisas seria comparar a
relevância do tema planejamento estratégico na academia e nas corporações. De acordo com o
relatório de 2005 sobre ferramentas de gerenciamento e suas tendências da empresa de
consultoria Bain & Company (Rigby e Bilodeau, 2005, p.14), o planejamento estratégico
consta como a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de estratégia nas empresas desde
1996. Por outro lado, o presente estudo mostra que substancialmente não há referências às
premissas da Escola do Planejamento Estratégico em estudos recentes da academia.
42
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