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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JULIO DE MESQUITA FILHO”
FACULD ADE DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E VETERINÁRIAS
CÂMPUS DE JABOTICABAL
COMPETITIVIDADE E COORDENAÇÃO NA AVICULTURA DE
CORTE: ANÁLISE DE EMPRESAS (SÃO PAULO - BRASIL E
LIMA- PERU)
Frida Liliana Cárdenas Díaz
Zootecnista
JABOTICABAL – SÃO PAULO – BRASIL
2007
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II
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JULIO DE MESQUITA FILHO”
FACULDADE DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E VETERINÁRIAS
CÂMPUS DE JABOTICABAL
COMPETITIVIDADE E COORDENAÇÃO NA AVICULTURA DE
CORTE: ANÁLISE DE EMPRESAS (SÃO PAULO - BRASIL E
LIMA- PERU)
Frida Liliana Cárdenas Díaz
Orientador: Prof. Dr. José Gilberto de Souza
Co – Orientadora: Prof
a
. Dr
a
.Ana Claudia Giannini Borges
Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências
Agrárias e Veterinárias do Campus de Jaboticabal –
UNESP, como parte das exigências como parte das
exigências para obtenção do título de Mestre em
Zootecnia (Produção Animal).
JABOTICABAL – SÃO PAULO – BRASIL
Agosto de 2007
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III
DADOS CURRICULARES DA AUTORA
FRIDA LILIANA CARDENAS DIAZ – nascida em 27 de maio de 1980, em Tingo
Maria, Huanuco – Peru, graduou-se em Zootecnia na Universidad Nacional Agrária de
la Selva de Tingo María, em 2000 – obtendo o grau de Engenheira Zootecnista em
2002. Trabalhou no Ministério da Mulher no programa de ajuda aos afetados pelo
terrorismo na área produtiva, e no Projeto Especial Alto Huallaga como extensionista
pecuária. Começou estudos de pós-graduação em 2003, no Programa de Gestão
Ambiental na Universidad Nacional Agrária de la Selva, ainda sem conclusão. Em 2005
ingressou no Mestrado, no Programa de Zootecnia da Faculdade de Ciências Agrárias
e Veterinárias, UNESP-Jaboticabal-SP.
IV
TRILCE
Hay un lugar que yo me sé
en este mundo, nada menos,
adonde nunca llegaremos.
Donde, aún sin nuestro pie
llegase a dar por un instante
será, en verdad, como no estarse.
Es ese un sitio que se ve
a cada rato en esta vida,
andando, andando de uno en fila.
Más acá de mí mismo y de
mi par de yemas, lo he entrevisto
siempre lejos de los destinos.
Ya podéis iros a pie
o a puro sentimiento en pelo,
que a él no arriban ni los sellos.
El horizonte color té
se muere por colonizarle
para su gran Cualquieraparte.
Mas el lugar que yo me sé,
en este mundo, nada menos,
hombreado va con los reversos.
-Cerrad aquella puerta que
está entreabierta en las entrañas
de ese espejo. -¿Esta? - No; su hermana.
-No se puede cerrar. No se
puede llegar nunca a aquel sitio
-do van en rama los pestillos.
Tal es el lugar que yo me sé
Cesar Vallejo
V
DEDICO
Con todo el amor y agradecimiento
a mis padres Eber y Nimia, mis
hermanas Angélica y Ximena.
VI
AGRADECIMENTOS
Sou grata a Deus, autor da Vida e da Esperança e fonte de toda Sabedoria.
À Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias
Campus de Jaboticabal, pela oportunidade concedida, para realizar o mestrado.
Ao professor José Gilberto de Souza, pela sua orientação, compreensão, apoio, ajuda
nos momentos difíceis no transcurso da realização do mestrado.
À professora Ana Claudia Giannini Borges pela sua amizade e orientação na pesquisa.
Ao professor Humberto Tonhati pelo ajuda para o inicio do mestrado.
Ao departamento de Economia Rural, a todo o pessoal, professores, funcionários que
me apoiaram e ajudaram em todo momento.
À FAPESP, pela auxilio para a realização de minha pesquisa.
Ás professoras Vera Mariza Henriques de Miranda Costa e Sandra Aidar de Queiroz,
por constituir minha banca.
Ao senhor Separovich, da Associação Peruana de Avicultura por me ajudar na procura
de empresas para realização de meu trabalho.
Aos senhores Fukuda e Antunez de Mayolo, por sua gentileza em me receber para as
entrevistas na realização da pesquisa.
À professora Nilva pelo contato para a realização da pesquisa no Brasil.
Aos senhores Valdez, Rodriguez e Minoru, Takashi por aceitar em fazer a pesquisa.
Aos amigos Márcia, Quintilia, Radha a pequeninina, Gustavo e família que estimo
muito.
À minha Família pelo eterno apoio.
A todos os que contribuíram de alguma forma para a realização deste trabalho e a
conquista
VII
SUMÁRIO
Página
I. INTRODUÇÃO............................................................................................
II. REVISÃO DE LITERATURA.....................................................................
2.1. Panorama atual do setor avícola no mundo......................................
2.1.1. Produção, dinamismo, exportação, importação e consumo...........
2.2. Histórico do desenvolvimento da avicultura peruana e brasileira......
2.2.1. Avicultura Peruana..........................................................................
2.2.1.1. Surgimento e consolidação da indústria avícola..........................
2.2.1.2. Evolução da produção e comércio externo..................................
2.2.1.3. Consumo......................................................................................
2.2.1.4. Principais departamentos produtores de frango.........................
2.2.1.5. Desempenho produtivo de empresas avícolas............................
2.2.2. Avicultura Brasileira.........................................................................
2.2.2.1. Surgimento e consolidação da indústria avícola..........................
2.2.2.2. Evolução da produção e comércio externo..................................
2.2.2.3.Consumo.......................................................................................
2.2.2.4. Principais Estados produtores de frango......................................
2.2.2.5. Desempenho produtivo de empresas avícolas............................
2.3. Competitividade: Conceitos e Abordagens........................................
2.3.1. Abordagem: Competitividade por Michael Porter............................
2.4. Coordenação......................................................................................
2.5. Tipos de Sistemas de Produção Avícola............................................
2.5.1. Sistema de Produção independente...............................................
2.5.2. Sistema de Produção Cooperativo..................................................
2.5.3. Sistema de Produção por Integração..............................................
III. METODOLOGIA.......................................................................................
3.1. Obtenção dos dados..........................................................................
IV. RESULTADOS E DISCUSSÃO...............................................................
01
03
03
03
12
12
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58
58
58
59
61
61
63
VIII
4.1. Dinâmica e Evolução das empresas..................................................
4.4.1. Empresa peruana............................................................................
4.1.2. Empresa brasileira...........................................................................
4.2. Análise comparativa da competitividade das empresas.....................
4.2.1. Estrutura produtiva das empresas avaliadas..................................
4.2.2. Coordenação...................................................................................
4.2.2.1. Fornecedores indiretos ao abate..................................................
4.2.2.2. Fornecedores diretos para a produção de frango........................
4.2.2.3. Fornecedores diretos para o abate..............................................
4.2.2.4. Abate e comercialização..............................................................
4.2.3. Concorrentes...................................................................................
4.2.4. Estratégias.......................................................................................
4.2.5. Importância das organizações, da associação e do setor público..
V. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................
VI. REFERÊNCIAS........................................................................................
VII. APÊNDICE..............................................................................................
63
63
64
68
68
76
79
83
85
92
95
101
107
111
113
129
IX
LISTA DE TABELAS
Página
Tabela 1. Evolução tecnológica da avicultura 1950-2010.............................
Tabela 2. Evolução mundial da produção de carnes total, de aves e o
consumo per capita (1970 – 2004)................................................................
Tabela 3. Principais países produtores de frango no período de 2000 a
2005 (mil toneladas)......................................................................................
Tabela 4. Os vinte países de maior dinamismo na produção avícola (mil
toneladas)......................................................................................................
Tabela 5. Produção peruana (em toneladas) e taxa de crescimento (%)
das principais carnes no período de 1970 a 2005)........................................
Tabela 6. Importações das principais carnes (em toneladas), no Peru, no
período de 1970 a 2005.................................................................................
Tabela 7. Consumo per capita (kg/hab/ano) e taxa de crescimento (%) das
principais carnes, no Peru, no período de 1970 a 2005................................
Tabela 8. Principais departamentos produtores de frango (em toneladas)
no Peru, no período de 2000-2005................................................................
Tabela 9. Produção brasileira de carne de frango (toneladas), direcionada
ao mercado interno e externo e taxa de crescimento (%) no período de
1975 a 2005)..................................................................................................
Tabela 10. Destino das exportações (em toneladas) de carne de frango
brasileira no período de 2000 a 2005............................................................
Tabela 11. Consumo per capita (kg/hab/ano) e taxa de crescimento (%)
principais carnes no Brasil no período de 1986 a 2005.................................
Tabela 12. Principais Estados produtores (em toneladas) de carne de
frango no Brasil no período de 2000 a 2005.................................................
Tabela 13. As doze maiores empresas produtoras de carne de frango no
Brasil no período de 2003 a 2005 (cabeças).................................................
Tabela 14. Distribuição da produção nos diferentes sistemas......................
05
05
07
07
20
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42
45
70
X
Tabela 15. Índices zootécnicos da produção das empresas avaliadas.........
Tabela 16. Índice de Eficiência Produtiva e densidade das empresas
avaliada.........................................................................................................
Tabela 17. Caracterização dos galpões da empresa Peruana......................
Tabela 18. Empresas brasileiras de maior produção avícola (milhares de
cabeças abatidas)..........................................................................................
Tabela 19. Porcentagem dos fatores do custo de produção de frango na
empresa peruana e na brasileira...................................................................
71
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75
97
102
XI
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1. Produção de carne de frango nos principais países da América
Sul, em toneladas, no período de 1975 a 2005.............................................
Figura 2. Principais exportadores mundiais de frango no período de 2000
a 2005 (mil toneladas)...................................................................................
Figura 3. Principais importadores mundiais de frango no período de 2000
a 2005 (mil toneladas)...................................................................................
Figura 4. Consumo mundial de carne de frango no período de 2000 a
2005 (mil toneladas)......................................................................................
Figura 5. Peru: importação e produção de milho no período de 1994 a
2005 (mil toneladas)......................................................................................
Figura 6. Localização dos departamentos de maior de produção de frango
– Peru............................................................................................................
Figura 7. Produção de frango das dez maiores empresas do Peru, no mês
dezembro, no período de 2002 a 2005 (em toneladas)................................
Figura 8. Agrupamento em quatro etapas para o estudo da empresa
peruana em seus diferentes elos da cadeia..................................................
Figura 9. Agrupamento em quatro etapas para o estudo da empresa
brasileira em seus diferentes elos da cadeia.................................................
Figura 10. Produção de frango das dez maiores empresas do Peru no
mês de agosto (2003 – 2006) (em toneladas)...............................................
Figura 11. Raio de produção de frango de algumas empresas peruanas.....
Figura 12. Raio de produção de frango da empresa brasileira e das
empresas mais próximas...............................................................................
Figura 13. Valores per capita (R$/toneladas de frango) destinados à
modalidade de avicultura de engorda para o abate (1990-2005).)................
08
09
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11
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96
99
99
109
XII
LISTA DE ABREVIATURAS
ABEF = Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos
APA = Asociación Peruana de Avicultura
BNDES = Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
ECT = Economia dos Custos de Transação
EUA = Estados Unidos da América
FAO = Food and Agriculture Organization
IBGE = Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IEP = Índice de Eficiência da Produção
MINAG = Ministerio de Agricultura del Peru
PIB = Produto Interno Bruto
UBA = União Brasileira de Avicultura
UE = União Européia
XIII
COMPETITIVIDADE E COORDENAÇÃO NA AVICULTURA DE CORTE: ANÁLISE DE
EMPRESAS (SÃO PAULO - BRASIL E LIMA- PERU)
RESUMO - Este trabalho identifica e analisa as principais características de
competitividade e coordenação do setor avícola a partir de um estudo empírico de uma
empresa peruana, localizada em Lima, e uma empresa brasileira, localizada no estado
de São Paulo (SP). Abordou-se a trajetória avícola desses países, a eficiência produtiva
das duas empresas e das ações privadas e públicas na coordenação da cadeia
produtiva. Foram coletadas informações referentes à evolução das empresas, sua
estrutura produtiva e coordenação com seus fornecedores nos diferentes elos da
cadeia. Identificaram-se os concorrentes, analisando-se as estratégias utilizadas, assim
como a participação das associações, organizações e do setor público no setor avícola.
A partir de entrevistas realizadas com os gerentes das instituições vinculadas à cadeia,
obtiveram-se como resultados as características das empresas avaliadas. A empresa
peruana, apesar de ocupar o sexto lugar de produção do país, sua capacidade de
produção representa a metade da empresa brasileira que se encontra na décima
segunda posição. Esse é um reflexo do tamanho do mercado de cada país. Verificou-se
que a empresa brasileira tem maior coordenação dos elos da cadeia, com contratos ou
com a internalização de alguns processos. Observou-se, na avicultura brasileira, a
presença de muitas instituições privadas como as associações, e públicas do Estado na
coordenação do setor, um forte elemento de diferenciação da avicultura peruana em
relação aos investimentos públicos, reduzido processo de institucionalização e, por sua
vez, de coordenação do setor no Peru.
Palavras-Chave: Competitividade, coordenação, avicultura peruana, avicultura
brasileira.
XIV
COMPETITIVE AND COORDINATION IN THE POULTRY: ANALYSIS OF
ENTERPRISES (SÃO PAULO - BRASIL AND LIMA- PERU)
SUMMARY - This research work had as objective to identify and analyze the main
competitive and coordination characteristic of the poultry sector, beginning with a
empiric study of Peruvian enterprise, located in Lima and a Brazilian enterprise from Sao
Paulo State. The poultry trajectories of these countries, their productive efficiency of
both enterprises, private and public actions in the productive chain coordination were
treated. Collected information relating to the evolution of these enterprises, their
productive structure and coordination with their suppliers in the different links of the
chain were focus, but also were identify the rivals, analyzing the strategies, association
participation, public organization in the poultry sector. Beginning with an interviews
through institution managers related to the productive chain. As results it was obtain the
characteristic of the enterprise under evaluation, Peruvian enterprise even though of its
sixth productive place, only represent in its capacity proactive one half of the Brazilian
enterprise, which classify in twelveth place. This is a reflex of the market size of each
country. In The Brazilian poultry, the presence of many private institutions as
associations was noted the same happened with public sector in the coordination of the
activities, these characteristics were very different with the Peruvian poultry, in relation
to the public investment limited institutional and coordination process in this sector.
Keywords: competitive, coordination, peruvian poultry, brazilian poultry
1
I. INTRODUÇÃO
A indústria avícola apresenta forte dinamismo nos fatores produtivos e
comerciais. Essa dinâmica decorre de mudanças ocorridas em todo o mundo tanto nas
formas de produção, industrialização e comercialização como no consumo de produtos
de origem animal.
Pinazza & Alimandro (1999) mencionaram que a maior transformação na
produção de proteína animal aconteceu na avicultura, pois o ciclo de produção
encurtou, o consumo de ração diminuiu, o ganho de peso aumentou e a queda de preço
tornou o produto mais acessível para o consumidor.
Esse desempenho do setor avícola deve-se ao processo de reestruturação
industrial; de mudanças tecnológicas na área de genética, de nutrição, de sanidade, de
equipamentos; e de melhorias no manejo, ocorridos a partir da década de 1970 e
intensificados nos anos de 1990.
As produções avícolas, peruana e brasileira apresentaram desenvolvimento
similar e se consolidaram na década de 1970, obtendo melhorias na área de genética,
introdução de novas formas de produção tecnológica, sanidade, alcançando ganhos de
produtividade. Uma década de mudanças relacionadas à chamada revolução verde
(DELGADO & NARRED, 2002).
Na década de 1980, a instabilidade econômica e a crise macroeconômica,
vivenciadas por esses países, afetaram a produção avícola que apresentou crescimento
menor que na década anterior.
Esse cenário melhorou como o contexto econômico na década de 1990, também
a produção avícola alterou significativamente seu padrão de produção nos dois países.
O Brasil obteve ganhos de competitividade, as exportações aumentaram
consideravelmente e a agregação de valor aos produtos finais permitiram novos nichos
ao setor, havendo uma contribuição importante da pesquisa no setor. Houve um
aumento da fronteira agrícola para a produção de milho e soja. No Peru, a produção
avícola seguiu tendência crescente devido a sua maior oferta e menor custo,
2
comparada a outras carnes. Esses acontecimentos foram decorrentes, em parte, pela
desregulamentação dos mercados, da abertura comercial e do controle da inflação.
A abertura de mercado, impulsionada não só por forças políticas, mas também
por um movimento dinâmico global, colocou as empresas sob pressão de novas forças
competitivas. Esse processo estabeleceu um novo ambiente, em que a adequação
contínua às mudanças apresentava-se como condição essencial para manutenção da
capacidade de sobrevivência e desenvolvimento das organizações.
O desenvolvimento tecnológico acentuado e os próprios fatores competitivos
existentes, como aspectos culturais, sociais e ambientais, impuseram a movimentação
das indústrias para uma adaptação estratégica permanente.
Nesse contexto, a indústria avícola passou a empregar estratégias que
possibilitaram a implementação de competência técnica e operacional, envolvendo
produto, processo e distribuição, para enfrentar a competição dentro do novo mercado
global e assegurar sua capacidade de sobrevivência e expansão.
Segundo Siffert Filho & Faveret Filho (1998), a indústria de frangos apresenta
maior coordenação em relação a outros setores de produção animal. Essa coordenação
tem como resultado uma integração vertical nos elos da cadeia produtiva, maior uso de
relações contratuais com os fornecedores e maior difusão tecnológica em termos de
técnicas de manejo e produtos-insumos. Um processo que acaba viabilizando a
obtenção de parcelas cada vez maiores no crescente mercado de proteínas animais,
por meio de ganhos na competitividade, de melhoras no produto e qualidade, preços
mais estáveis e, sobretudo, com maior capacidade de adaptação às exigências dos
diferentes segmentos de consumidores.
O objetivo desta pesquisa foi identificar e analisar as características de
competitividade e coordenação do setor avícola de Lima (Peru) e São Paulo (SP)
(Brasil), a partir da análise empírica de duas grandes empresas destes países,
analisando a trajetória histórica da avicultura peruana e brasileira, a eficiência técnico-
produtiva da produção de frango e, especificamente, as ações privadas e públicas na
coordenação da cadeia.
3
II. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. Panorama atual do setor avícola no mundo
2.1.1. Produção, dinamismo, exportação, importação e consumo
A produção de carne de frango é uma atividade que se realiza no mundo inteiro
desde a granja até o processamento industrial, colocando a produção avícola como
uma das principais fontes de proteína. A avicultura apresenta características diferentes
das de quatro décadas atrás, por ter experimentado muitas mudanças estruturais e
incorporado novas tecnologias.
O consumo de carne de frango se realiza desde a antiguidade, mas os primeiros
intentos de criação massiva de frangos se estabeleceram nos Estados Unidos ao final
do século XIX. Este país nas décadas de 1920 – 1930, começou a sistematizar o
processo de produção a partir do descobrimento do método de sexagem cloacal em
1927, que permitiu separar fêmeas de machos em idade muito precoce (CASTELLO,
2002).
Rizzi (1993), Lima et al. (1995) e França (2000) mencionaram que o
desenvolvimento da indústria avícola comercial se intensificou em 1940, quando vários
países do mundo se envolveram na II Guerra Mundial. Até então a produção de frangos
era uma atividade artesanal, pois os criadores não tinham conhecimento dos cuidados
necessários quanto à nutrição de aves e procedimentos técnicos.
Com a guerra e com a necessidade de destinar oferta de carnes vermelhas para
os soldados, intensifica-se a produção de outras carnes de ciclo curto de produção.
Então, os EUA começaram as pesquisas para obter novas linhagens, rações e
alimentos que atendessem às necessidades das aves e medicamentos para a
avicultura. O mesmo foi feito na Europa e no Japão no pós-guerra. Assim, fortaleceu-se
a substituição das carnes vermelhas pelas brancas, em especial a de frango.
4
Na década de 1950, nos Estados Unidos, apareceram os primeiros contratos de
integração, como defesa frente às oscilações de oferta e de demanda e conseqüentes
variações nos preços. Mediante essa forma contratual, a empresa aportava os
pintinhos, a ração e os serviços técnicos aos avicultores em troca de uma remuneração.
O êxito desse sistema fez com que alguns países europeus o aplicassem, para tentar
recuperar competitividade.
Nesse período, quando as carnes bovinas e suínas dominavam o mercado, a
produção de carne de frango era mínima, tendo, nos Estados Unidos, um consumo
restrito a determinados dias da semana. A partir da metade do século XX até o
presente, a produção de carne de ave se acelerou, superando a produção de carne
bovina (BROWN, 2004).
Movimentadas pelas regras da competição do livre mercado e na busca por
melhores indicadores produtivos, as granjas norte-americanas dedicadas à genética
aviária ofereciam aos criadores de frango maior aperfeiçoamento, menor tempo de
crescimento, melhora na conversão alimentar e maior rendimento em carne. Depois de
poucos anos, algumas empresas européias de genética do Reino Unido, Países Baixos
e França igualaram e superaram os resultados dos norte-americanos. Na década de
1960, aumentou significativamente a produção de frango em toda Europa.
Coelho & Borges (1999) enfatizaram que, nos últimos 70 anos, a idade de abate
de frango caiu de 100 dias para 42 dias, e o peso de abate aumentou de 1,5 kg para 2,4
kg. Em 1970, eram necessários 50 dias para o crescimento e engorda, obtendo 1,0 kg
de ganho de peso por cada 2,0 kg de consumo de ração, sendo que 80% desse peso
vivo poderia ser comestível (GIROTTO & MIELI, 2004). Segundo os dados da UBA
(2005), um frango de corte fica pronto para o abate com 2,3 kg de peso vivo, aos 42
dias, com conversão alimentar
1
de 1,82.
Apresenta-se, na Tabela 1, a evolução tecnológica da avicultura, considerando
alterações da base de produção à comercialização. Destaca-se que esses progressos
foram obtidos pelos avanços em genética, nutrição e sanidade, resultando em redução
1
Conversão alimentar é, por definição, o consumo de ração do animal em um período de tempo, dividido pelo seu
ganho de peso em um período de tempo
5
dos custos, por meio da instalação de equipamentos desenhados especificamente para
atender às novas exigências da produção em larga escala.
Tabela 1. Evolução tecnológica da avicultura 1950-2010.
Década Natureza Evento
1950-1960 Genética Cruzamentos/Híbridos
1960-1970 Sanitária Higiene/Profilaxia/Vacinas
1970-1980 Nutrição Programação Linear
1980-1990 Manejo Instalações e Equipamentos
1990-2000 Meio Ambiente Controle e Climatização
2000-2010 Marketing Qualidade/Diferenciação
Fonte: Schorr (1999 apud COELHO & BORGES 1999).
Com a sofisticação do consumo de alimentos em nível global, provocado pelas
alterações das rendas per capita e pela mudança nos hábitos dos consumidores, a
tendência observada foi que o foco da tecnologia passou à esfera comercial com
aplicação de técnicas de diferenciação de produtos que visaram a um maior valor
agregado (COELHO & BORGES, 1999).
A Tabela 2 mostra que a produção de carne, no total, dobrou nos últimos trinta
anos, e a produção de carne de ave quadruplicou.
Tabela 2. Evolução mundial da produção de carnes total, de aves e o consumo per
capita (1970 – 2004).
Ano 1970 1980 1990 2000 2004
Produção total de carnes (Milhões Ton.) 104 140 168 203 260
Produção de carne de ave (Milhões Ton.) 15 26 41 66 78
Proporção de carne de ave (%) 15 19 24 32 30
Consumo de carne de ave pessoa/ano/kg 4,4 5,8 7,8 11,0 12,0
Fonte: FAO (2001 apud CASTELLO 2002), FAO (2006).
Observa-se que a produção mundial de carne de frango entre 1970 e 1980
aumentou 34,6%. Na década de 1980, o incremento foi de 20% e, entre 1990 e 2000,
de 20%.
6
O maior produtor do mundo são os Estados Unidos, que teve um crescimento
médio anual de 3,0% entre 2000 a 2005, seguido da China, com crescimento de 2,0%,
e pelo Brasil, país de maior crescimento médio de 9,0% ano. A produção avícola
mundial cresceu, em média, 3,2%.
A produção, exportação e consumo de frango se concentra em poucos países,
entretanto vão surgindo novos países na importação da carne de frango para atender a
demanda de consumo protéico (SANTINI, 2006).
Queiroz (2002) sublinhou que, no âmbito internacional, a competitividade tornou-
se mais acirrada à medida que sugiram novos concorrentes no mercado de carne de
frango, acrescentando que alguns países têm adotado programas de subsídios às suas
exportações de carne, como é o caso dos Estados Unidos e a União Européia.
Segundo Aho (2005), o ritmo de crescimento da produção de frangos no mundo
está em desaceleração contínua. Entre 1990 e 1995 cresceu 31%; de 1995 a 2000
cresceu 24%; e de 2000 e 2005 houve um crescimento de apenas 17%.
No ano 2000, destaca-se o aumento na produção pela recuperação das
economias asiáticas e a estabilização do nível de importação de frangos pela Rússia.
Os países, consumidores de frango apresentaram crescimento de 3%ao ano, tais como
a China e demais países asiáticos, em exceção de Japão.
A Tabela 3 apresenta a produção mundial do frango. Em 2001, a produção
mundial teve crescimento de 4,4%, destacando-se o crescimento do Brasil em 12,7%
em relação ao ano anterior. Em 2002, observa-se aumento 1.852 milhões de toneladas
em relação a 2001, continuando o Brasil com o maior crescimento de 11,6%. Neste
ano, os demais países produtores tiveram crescimento próximo da taxa mundial na
ordem de 3,5%, com exceção da União Européia que teve crescimento negativo (-
1,2%).
Em 2003, a produção mundial teve crescimento baixo com taxa de 0,23%; já,
para 2004, a produção de frango alcançou 55.952 milhões de toneladas, registrando-se
elevação de 3,7% e, para 2005, o aumento foi de 4,94% na produção mundial,
passando para 58.721 milhões de toneladas.
7
Tabela 3. Principais países produtores de frango no período de 2000 a 2005 (mil
toneladas).
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005
EUA 13.703
14.033
14.467
14.696
15.286
15.870
CHINA 9.269
9.278
9.558
9.898
9.700
10.200
BRASIL 5.977
6.736
7.517
7.843
8.494
9.200
UE 7.606
7.883
7.788
7.512
7.627
7.625
MEXICO 1.936
2.067
2.157
2.290
2.389
2.510
MUNDO 50.097
52.303
54.155
54.282
55.952
58.721
Taxa de crescimento%
4,4
3,5
0,2
3,1
4,9
Fonte: Elaborado pela autora com dados da ABEF (2006).
No âmbito mundial, do ponto de vista do dinamismo, o México se destacou por
dobrar sua produção, a Índia triplicou e se apresentou como forte candidata a potência
avícola. Outro país a destacar-se foi a Polônia, com um crescimento de 136% em sua
produção, entre os anos de 1995 e 2005. Observa-se a grande expansão das carnes de
aves na Ásia, como China, Filipinas, Vietnã; conforme se apresenta na Tabela 4.
Tabela 4. Os vinte países de maior dinamismo na produção avícola (mil
toneladas).
Países 1994 2005 Variação no
Período
CHINA 6.500,0
13.000,0
100,0%
BRASIL 3.508,4
9.000,0
156,5%
EUA 13.247,4
18.540,0
40,0%
UE 7.475,0
8.900,0
19,1%
MEXICO 1.154,7
2, 437,0
111,1%
INDIA 507,0
1.750,0
245,2%
POLONIA 380,7
900,0
136,4%
ARGENTINA 752,8
1.250,0
66,0%
RUSSIA 1.068,0
1.470,0
37,6%
VENEZUELA 396,9
750,0
89,0%
PERU 317,3
670,0
111,2%
FILIPINAS 380,5
705,0
85,3%
EGITO 358,7
680,0
89,6%
AFRICA DO SUL 562,0
880,0
56,6%
AUSTRALIA 490,9
766,0
56,0%
VIETNAM 170,4
400,0
134,7%
UCRANIA 264,0
480,0
81,8%
A. SAUDITA 297,0
500,0
68,4%
CHILE 278,7
480,0
72,2%
ISRAEL 257,9
450,0
74,5%
Fonte: Desouzart (2005).
8
Aho (2005) relatou que a produção de frango, na América Latina, também
apresentou desaceleração no crescimento, embora mantendo o ritmo de expansão
mais expressivo do que a média mundial. Entre 1990 e 1995, a América Latina
incrementou sua produção em 71%; entre 1995 e 2000, em 40%; e de 2000 e 2005 o
crescimento foi de 25%.
Na América do Sul, há países que apresentam dinamismo especial na produção
de carne de frango. Brasil, Argentina, Venezuela, Peru e Chile mostraram as aviculturas
mais dinâmicas na ultima década. A evolução da produção de frango nos países da
América de Sul pode ser observada na Figura 1. Com exceção do Brasil, o maior
produtor, a Argentina atingiu produção de 1.040.000 toneladas; a Venezuela com uma
produção de 701.000 toneladas; a Colômbia com 731.000 toneladas; o Peru com
672.000 toneladas, apresentando-se como o quinto país produtor de frango na América
do Sul em 2005.
Fonte: UBA 2006.
Figura 1. Produção de carne de frango nos países da América Sul, em toneladas, no
período de 1975 a 2005.
Na Figura 2, são apresentados os principais países exportadores e se observa a
crescente participação do Brasil na exportação de carne de frango que, em parte,
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1975
1985
1995
2005
ARGENTINA
VENEZUELA
COLOMBIA
PERU
CHILE
EQUADOR
BOLIVIA
PARAGUAI
URUGUAI
'
9
beneficiou-se da aparição do surto de Influenza Aviária
2
, na Europa e em alguns países
asiáticos, como Tailândia e China. Ao atingir mercados como o Japão e novos
mercados como os de Oriente Médio, em 2004, possibilitaram ao Brasil posicionar-se
como primeiro exportador de frango, com uma taxa de crescimento média anual de
25,9%, no período de 2000 a 2005. A exportação de carne de frango dos Estados
Unidos apresentou taxa de crescimento média anual de 1,33%; e da União Européia,
taxa de crescimento negativa neste período.
0,00
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005
BRASIL EUA
UE TAILÂNDIA
CHINA DEMAIS PAÍSES
Fonte: ABEF (2006).
Figura 2. Principais exportadores mundiais de frango no período de 2000 a 2005 (mil
toneladas).
A importação de carne de frango em nível mundial teve taxa média de
crescimento anual de 4,58% no período de 2000 a 2005. Em 2004, as importações
tiveram crescimento negativo como conseqüência do surto da influenza aviária ocorrida
em 2003.
A Figura 3 apresenta a evolução dos países de maior importação de carne de
frango, destacando-se a Rússia como o de maior importação, com taxa de crescimento
2
A Influenza Aviaria é uma doença contagiosa causada pelo vírus H5N1, que infecta geralmente aves, e sua
disseminação é altamente patogênica. Os surtos começaram em 2003, no sudeste de Ásia, e foram os mais graves já
registrados, e há preocupação com a saúde humana por que pode ser letal.
10
média anual de 6,1%. Cabe destacar que as importações desse país, durante os anos
2002, 2003 e 2004, apontaram taxas negativas devido às políticas de restrição
(sistemas de cotas) (ABEF, 2004).
O Japão coloca-se como segundo maior importador com taxa de crescimento
médio anual de 1,8%, no período de 2000 a 2005. Nesses anos, a União Européia
apresentou, em média, crescimento de 24,2%, ressaltando as importações do ano de
2002 com taxa de 147,5% em relação ao ano anterior. O Japão e a UE tinham a
Tailândia como principal fornecedor de carne de frango, mas, devido a problemas
sanitários, passaram a procurar outros fornecedores.
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
1.600,00
1.800,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005
RUSSIA JAPÃO UE
A. SAUDITA MEXICO DEMAIS PAÍSES
Fonte: ABEF (2006).
Figura 3. Principais importadores mundiais de frango no período de 2000 a 2005 (mil
toneladas).
O aumento expressivo das importações do México pode ser explicado pelo
crescimento do consumo interno de carne de frango que, no período analisado elevou-
se em 33%.
Segundo Lima et al. (1995), as carnes brancas têm sido valorizadas com base
em uma dieta saudável e mais equilibrada, também em função de valores culturais junto
a um novo enfoque de saúde, corpo e estilos de vida. Ortega (2000) mencionou que a
11
demanda de carne frango se deve a fatores, como mudança de hábitos de consumo
com redução de teores altos de gorduras, motivos religiosos que restringem o consumo
de carnes vermelhas e por ser um produto de baixo preço e produzido em grande
escala, capaz de atender grandes mercados.
Lima et al. (1995) destacaram ainda que a caracterização do consumo da carne
de frango, em alguns países, é vista de forma que as camadas de renda mais baixas
são os consumidores que expandem seu consumo pelo fator renda. Nessas camadas,
as carnes, cuja produção oferece condições de reduzir seu custo e, conseqüentemente,
o preço final do produto, levam grande vantagem. Um exemplo disso é o da carne de
frango, que teve uma considerável expansão do consumo per capita.
Na Figura 4, observa-se a evolução do consumo de frango, sendo o país de
maior consumo os Estados Unidos com crescimento médio anual de 3,3%, seguido da
China com um crescimento de 1,6%, um comportamento parecido como da União
Européia de 1,3%. O Brasil teve um crescimento de 5,4% entre os anos de 2000 a
2005. Observa-se uma tendência do crescimento constante no consumo de frango.
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005
EUA CHINA
UE BRASIL
MEXICO DEMAIS PAÍSES
Fonte: ABEF (2006).
Figura 4. Consumo mundial de carne de frango no período de 2000 a 2005 (mil
toneladas).
12
Pode-se observar que a produção, a exportação, a importação e o consumo,
passaram por algumas mudanças no perfil competitivo, ressaltando que os Estados
Unidos diminuíram sua participação no mercado externo, e o Brasil vem aumentando
sua participação, não só pelas condições favoráveis, mas também pelo aumento de
competitividade.
2.2. Histórico do desenvolvimento da avicultura peruana e brasileira
2.2.1. Avicultura Peruana
2.2.1.1. Surgimento e consolidação da indústria avícola
A produção de carne de frango, nas últimas décadas, experimentou um
desenvolvimento marcante no Peru, chegando a constituir uma das principais fontes
protéicas de origem animal.
Segundo Silva (1995), até a década de 30 do século XX, a produção avícola
peruana era doméstica, a reprodução e a incubação dos frangos ocorriam de forma
natural e a alimentação era rústica, sem ração balanceada. Os produtores não se
dedicavam exclusivamente a essa atividade, e a produção era, basicamente, para
autoconsumo.
Nessa época, os peruanos tinham uma alimentação baseada, principalmente, em
carne de peixe e carnes vermelhas, com baixo consumo de carne de frango, em torno
de 1 kg per capita ano.
Lajo (1988), Navarro (1992) e Silva (1995) relataram que, nos anos de 1930 a
1940, a produção avícola passou a ter um caráter comercial, mas em pequena escala.
A produção por galpão era de 80 a 90 galinhas. Nessa época, a produção de ração
balanceada destinava-se principalmente à produção bovina e as primeiras empresas de
fabricação de alimentos foram Santa Rosa
3
e Nicolini
4
, localizadas nas cidades do litoral
peruano, Lima, Arequipa e Trujillo. Nesse período, o Governo passa a dar apoio ao
3
Subsidiária da empresa transnacional Bunge Born, estabelecida nos anos de 1933 e 1934.
4
Uma das primeiras empresas peruanas de capitais nacionais.
13
setor avícola, facilitando as importações de linhagens melhoradas para dupla aptidão:
corte e ovos
5
e de máquinas incubadoras. Beneficiando-se das ações governamentais,
as famílias Tominaga, Momy, Marrou e Tsucmikama foram as primeiras a importar e
utilizar máquinas incubadoras. Assim, a empresa da família Tsucmikama despontou
como a principal incubadora dessa época.
Com a expansão da atividade avícola comercial e o surgimento e crescimento
das empresas nacionais, surge, em 1938, a Associação Peruana de Avicultura (APA)
que objetivava a organização da atividade em todo o país.
Na década de 1950, a avicultura peruana apresentou mudanças na produção
decorrente do melhoramento das aves. Outras mudanças na produção foram
implantadas pelo avicultor Hugh Hannan, que utilizou tecnologia inglesa com um
sistema de produção de grandes galpões com capacidade para 2.000 a 5.000 aves.
Introduziu, também, linhagem genética híbrida especializada para a produção de frango
de corte, entre elas Ross, Arbor Acress e Titan (FUKUDA, 2006). Isso resultou em uma
variação no peso de abate de frango de 1,5 kg a 2,0 kg em 90 dias, com conversão
alimentar de 3,5. No final da década de 1950 e início de 1960, várias empresas
começaram a adotar essa “nova” tecnologia (SILVA, 1995).
Na década de 1960, continuaram as importações de linhagem genética dos
países desenvolvidos, entre elas Cobb, Hubard, Pich, Lohmann Shaver. Em 1965,
instalou-se a empresa americana Purina, produtora de ração diferenciada para aves
com altos teores de energia, que proporcionou um incremento no peso de abate de 2,0
kg a 2,5 kg, em 60 dias, com conversão alimentar de 2,5. Essas melhorias dependeram,
também, dos avanços da medicina veterinária preventiva.
O processo de industrialização, no Peru, viabilizou o estabelecimento das
primeiras plantas incubadoras - Santa Angela, La Cabaña, Chancay - e empresas
produtoras e abatedouros - Santa Inês, San Fernando, INAESA (NAVARRO 1992).
Na década de 1950, o governo Japonês estimulou e apoiou financeiramente o
surgimento da Cooperativa de Serviços Central Lima (COSACE), objetivando organizar
5
Entre elas: Rodhe Usland, New Hampsihre e Leghorn.
14
e capacitar técnica e administrativamente os produtores, principalmente, imigrantes
japoneses.
Um dos cooperados beneficiado foi o presidente da COSACE (Oscar Fukuda)
que tentou implementar a integração de todos os elos da cadeia avícola. No entanto
houve resistência dos cooperados quanto a essa mudança. Como conseqüência, Oscar
Fukuda se desvinculou da presidência e da cooperativa, mas manteve seu objetivo de
implementar a integração. Diante da ausência de recursos financeiros próprios para a
efetivação de produção de frango, buscou crédito com a empresa de ração Fabril
6
, a
empresa incubadora Hannan e empresas veterinárias. O funcionamento dessa relação
visava o pagamento do pintinho, da ração e de medicamentos veterinários, em 90 dias,
após a aquisição dos mesmos.
Fukuda apresentava preocupação com a melhoria da qualidade e da
produtividade de sua criação, o que resultou em diminuição do tempo para o abate do
frango de 60 para 56 dias e, portanto, antecipação da comercialização. Aproveitou-se
do hiato de 34 dias, entre o prazo de venda do frango (56 dias) e do pagamento do
crédito (90 dias), para incrementar sua produção. Começou a construir galpões, instalou
fábrica de ração (Mioko) e planta de incubação (Atahuampa), e passou a trabalhar
diretamente com distribuidores e laboratórios de medicamentos veterinários nacionais e
americanos. Isto resultou na empresa INAESA, a primeira integração entre os elos da
cadeia produtiva.
Com a instalação desse novo modelo, alterando a concorrência e as relações na
cadeia de produção avícola, algumas empresas de ração realizaram integração para
frente
7
, constituindo suas próprias estruturas de produção.
Lajo (1988), Fukuda (2006) e Antunez (2006) reportaram que, a partir do final dos
anos 60, houve uma elevação do preço internacional de carne bovina e, com o
problema da pressão demográfica, uma inflexão positiva no custo de alimentação no
Peru. Para minimizar esse problema, o governo peruano incentivou, entre 1970 e 1976,
a substituição do consumo de carne vermelha por carnes brancas (frango e peixe), por
6
A empresa Fabril, nesse tempo, estava em falência por sua péssima qualidade de alimento e serviço, sendo o Sr.
Fukuda quem ajudou a melhorar a qualidade da ração.
7
Integração para frente (downstream) corresponde à entrada de estágios posteriores do processo de produção.
15
meio de políticas que proibiram a venda de carne bovina, primeiro em dois dias da
semana e depois em 15 dias ao mês. Isso resultou no aumento do consumo per capita
de frango, de 4,4 kg a 9,0 kg ano, e a diminuição do consumo de carne bovina de 6,4 a
5,6 kg no período.
De 1970 a 1976, a produção de carne de frango passa de 57.686 para 140.002
toneladas, representando taxa de crescimento médio de 14,1% (Tabela 5).
Intensificou-se, nesse período, o uso de produtos veterinários e a importação de
máquinas e equipamentos avícolas. Além disso, observou-se o incremento no plantio
de milho.
Na década de 1970, com o aumento da produção e consumo de frango, o
governo passou a adotar uma política de regulamentação de preços de carne de frango,
segundo orientação da Associação Peruana de Avicultura. Porém, parte dos
produtores, alegando que esse preço oficial era insuficiente para cobrir os custos de
produção, descumpriu tal regulamento.
Outra política adotada pelo governo foi facilitar a importação de vários produtos -
milho, sorgo e soja usados na alimentação de frango. Essa política significou um
subsídio para esta atividade. Outra política, a de crédito implementada pelo governo
para o setor avícola, entre os anos de 1968 e 1974, apresentou um incremento de
181% no crédito no setor (LAJO, 1988).
A produção avícola, na década de 1970, apresentou crescimento até o ano de
1977 quando houve uma super produção. Esse descompasso entre a oferta e a
demanda foi devido, em parte, à diminuição do poder aquisitivo da população no
período decorrente do aumento da inflação (MIRANDA, 1987).
Ainda que no período as taxas de crescimento do setor fossem oscilantes, essa
tendência e os momentos de superprodução podem ser observados ao longo das
décadas subseqüentes, assim como suas conseqüências. O principal problema
resultante foi a concentração da produção avícola, visto que os pequenos produtores
tinham menor capacidade financeira para recuperar-se nos períodos de crise (VILLAR,
1985).
16
De 1977, quando terminou a política de fixação de preços, até 1980, estes foram
determinados pelo mercado, com os varejistas e atacadistas de maior porte
influenciando os preços em seu favor. Os subsídios neste período permaneceram, mas
foram gradualmente reduzidos. Mesmo com essa redução, a agroindústria continuou
sendo favorecida, visto que continuou abastecendo-se de insumos importados a um
custo menor (SILVA, 1995).
O crédito agrícola, no período de 1975 a 1979 concentrou-se em seis produtos
(algodão, arroz, café, cana-de-açúcar, milho e batata) e o destinado ao setor avícola foi
reduzido em 38% (MIRANDA, 1987).
Na década de 1980, a produção avícola apresentou crescimento contínuo,
exceto nos anos de 1984 e 1989. Os problemas acontecidos nesses anos
intensificaram o processo de concentração da produção avícola, que já estava
estruturado em modelo de integração (MIRANDA, 1987).
A crise do início da década de 1980 foi influenciada pela persistência do
problema da inflação e da ocorrência do fenômeno de El Niño, que ocasionou períodos
de seca e chuva excessivos em diferentes regiões do país (SILVA, 1995).
De 1980 a 1984, a política de preços oscilou entre livre e controlado e, a partir de
1984, adotaram-se preços livres.
Os três primeiros anos da década de 1980 apresentaram crescimento médio de
13,4% na produção; no ano de 1984, o crescimento foi negativo de -12,0%. De 1985 a
1988, a taxa de crescimento manifestou-se positiva, com uma média de 13,2%. Em
1989, nova taxa negativa, de -30,8%, recuperando-se em 1990, com crescimento de
19,3%, como se observa na Tabela 5.
A política do governo, no período de 1985 a 1988, visava ao bem-estar
econômico da população com o aumento do poder de compra. Para isso, adotou-se um
conjunto de medidas, objetivando incentivar o aumento da produção de bens e serviços,
como o aumento de salário dos trabalhadores e a redução da inflação. No caso
especifico da avicultura, a produção foi insuficiente para atender o crescimento da
17
demanda, havendo a necessidade de ampliar as importações desse produto
8
. Ao
mesmo tempo, as incubadoras, as fábricas de ração, os abatedouros incrementaram
suas capacidades instaladas, resultando em uma nova superprodução que reduziu os
preços. Em 1988, por exemplo, houve a intensificação do problema da inflação que
alcançou patamares anuais de 1.700 %, elevando para 2.775,3%, em 1989, e para
7.650% em 1990 (CANO, 2000).
A década de 1990 iniciou-se com a introdução de um projeto neoliberal. Este
constituiu um programa de estabilização e um conjunto de reformas estruturais, com o
objetivo de estabilizar o nível de preços e procurar uma nova inserção internacional da
economia peruana. Além disso, iniciou-se o processo de flexibilização do mercado de
trabalho e de incentivos ao investimento nacional e estrangeiro. A reforma realizada
pelo Estado peruano visava instaurar processos de austeridade fiscal e monetária, de
privatizações de empresas e de racionalização da estrutura administrativa pública
(CANO, 2000); (PINTO, 2003).
Cano (2000) mencionou que, nesta década, os produtos do setor agropecuário
que tiveram maior crescimento foram arroz, batata, ovos e carne de frango.
A produção de frango mostrou taxa de crescimento positiva, entre os anos de
1991 e 1995, de 11,3%, para o período de 1996 a 2000, de 9,6%; e entre 2000 e 2005,
3,9%.
Cabe destacar que o grande gargalo da produção avícola peruana é o
abastecimento de grãos, sendo importado quase o total de milho e soja requerido pelo
setor avícola.
Tanto a importação como a produção de milho apresentam um crescimento
oscilante com taxas positivas e negativas, como se observa na Figura 5. De 1994 ao
ano de 2000, a importação cresceu em média 4,6% e a produção em 10,6%. Para o
período seguinte, até 2005, as importações cresceram com uma taxa média de 9,2% e
a produção acrescentou só 1,1%. Essas oscilações podem ser resultado do preço
internacional do milho que afeta a produção interna.
8
Conforme o item 2.2.1.2, a importação de carne de frango, em 1986, foi de 11.221 toneladas, o maior volume
importado (Tabela 6).
18
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Importação
743 954 741 932 1.164 1.035 846 856 915 924 1.087 1.299
Produção
537 488 560 606 702 806 960 1.063 1.037 1.098 963 999
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: Ministério de Agricultura (2006).
Figura 5. Peru: importação e produção de milho no período de 1994 a
2005 (mil toneladas).
Em 2005, a procedência do milho importado foi da Argentina 76%, dos Estado
Unidos 21% e do Paraguai 3%. As empresas importadoras de milho são: a San
Fernando S.A. com 29%, a Contilatin del Peru S.A. com 19%, a Cargill Américas Peru
S.R.L. com 16%, Coorporação de Cereales S.A.C. com 9% e VT Traders S.A.C. com
8% (MINAG, 2006).
Ao respeito da soja, em 1992, a importação era de 137 mil toneladas e a
produção nula, já, para o ano de 2002, a importação foi de 543 mil toneladas e com
uma produção de 2 mil toneladas; e para 2004, a importação foi de 485 mil toneladas, o
que mostra que existe uma dependência da importação desse cereal.
A avicultura peruana é dependente da importação de material genético, como
avós de carne e ovos das empresas transnacionais Arbor Acres, Hubbard Farm, Cobb
Incorporated, Ross Poultry e Pilch Internacional (SANCHEZ, 2001).
Existe uma deficiência na avicultura peruana no sistema de comercialização e
distribuição, sendo um grande problema a informalidade desse processo pela presença
de abatedouros clandestinos.
19
2.2.1.2. Evolução da produção e comércio externo
O desenvolvimento da produção de frango, como mencionado anteriormente,
esteve relacionado, em parte, com políticas adotadas e vantagens comparativas, que
favoreceram um melhor posicionamento da carne de frango frente as demais carnes
(peixe, bovino e suíno), como se verifica na Tabela 5. Esse consumo de frango, como
das demais carnes, está vinculado ao crescimento demográfico das grandes cidades do
país.
Mesmo com o desenvolvimento positivo da produção de frango, podem ser
identificados problemas na organização da sua cadeia devido à dificuldade do fluxo de
informações entre os elos da cadeia produtiva, bem como a falta de coordenação
efetiva dessa cadeia pelo governo e associações, o que provocou sucessivas
oscilações da produção e exclusão de produtores.
Em que pese as oscilações ocorridas no período 1970 - 1990, decorrentes de
políticas de incentivo e situações de crises macroeconômicas, a partir dos anos 90 a
trajetória de produção apresentou-se em crescimento contínuo (Tabela 5).
20
Tabela 5. Produção peruana (em toneladas) e taxa de crescimento (%) das
principais carnes no período de 1970 a 2005.
Ano Frango % Suíno % Bovino % Peixe %
1970 57.686
- 46.475
- 84.910
- 108.805
-
1971 63.610
10,3
53.602
15,3
89.533
5,4
120.456
10,7
1972 76.598
20,4
53.594
0,0
85.325
-4,7
129.571
7,6
1973 84.807
10,7
53.191
-0,8
84.513
-1,0
163.486
26,2
1974 105.598
24,5
54.568
2,6
85.316
1,0
147.246
-9,9
1975 129.915
23,0
54.649
0,1
86.139
1,0
135.393
-8,0
1976 140.002
7,8
54.898
0,5
86.690
0,6
137.650
1,7
1977 143.000
2,1
54.000
-1,6
87.000
0,4
182.903
32,9
1978 118.600
-17,1
53.000
-1,9
89.000
2,3
184.053
0,6
1979 118.400
-0,2
52.500
-0,9
86.600
-2,7
187.323
1,8
1980 143.500
21,2
55.000
4,8
83.800
-3,2
170.096
-9,2
1981 182.600
27,2
59.200
7,6
90.100
7,5
158.129
-7,0
1982 204.840
12,2
58.700
-0,8
91.300
1,3
157.892
-0,1
1983 206.287
0,7
57.600
-1,9
110.700
21,2
113.701
-28,0
1984 181.600
-12,0
54.500
-5,4
103.100
-6,9
203.384
78,9
1985 201.018
10,7
53.500
-1,8
101.445
-1,6
195.595
-3,8
1986 229.685
14,3
59.200
10,7
90.300
-11,0
246.145
25,8
1987 281.123
22,4
65.000
9,8
107.275
18,8
241.221
-2,0
1988 296.695
5,5
73.500
13,1
116.527
8,6
251.976
4,5
1989 205.396
-30,8
73.400
-0,1
111.755
-4,1
277.000
9,9
1990 245.049
19,3
66.500
-9,4
117.112
4,8
296.600
7,1
1991 291.814
19,1
68.700
3,3
109.451
-6,5
208.700
-29,6
1992 320.237
9,7
72.800
6,0
110.702
1,1
231.827
11,1
1993 302.752
-5,5
75.700
4,0
106.582
-3,7
258.633
11,6
1994 353.710
16,8
77.700
2,6
101.709
-4,6
272.603
5,4
1995 410.755
16,1
80.100
3,1
107.106
5,3
308.582
13,2
1996 410.536
-0,1
83.000
3,6
110.100
2,8
287.100
-7,0
1997 443.940
8,1
86.600
4,3
118.200
7,4
284.600
-0,9
1998 490.309
10,4
90.676
4,7
123.890
4,8
272.626
-4,2
1999 552.900
12,8
88.590
-2,3
125.064
0,9
279.300
2,4
2000 609.316
10,2
91.554
3,3
130.249
4,1
343.198
22,9
2001 621.644
2,0
93.789
2,4
132.009
1,4
374.700
9,2
2002 668.715
7,6
92.530
-1,3
134.137
1,6
325.300
-13,2
2003 690.380
3,2
92.738
0,2
138.270
3,1
366.000
12,5
2004 668.773
-3,1
97.963
5,6
146.362
5,9
377.300
3,1
2005 732.865
9,6
102.903
5,0
153.109
4,6
377.300
0,0
Média
8,3
2,4
1,9
5,0
Fonte: Ministerio de Hacienda y Comercio – Boletin pecuário.
Ministerio de Agricultura – Información Básica Pecuária (2006).
É importante ressaltar que a carne de peixe sempre esteve em 1° ou 2 ° lugar na
produção total de carne, pois é uma das riquezas do país. O mar peruano apresenta
21
condições favoráveis, como afloramento
9
e a presença de correntes de águas com
diferentes temperaturas (corrente de Humboldt e do Niño), para a produção e
reprodução de peixes em grandes quantidades.
A taxa média de crescimento anual da produção de carne de frango na década
de 1970 foi de 10,3%; no período 1980 a 1990, de 7,0%; na década seguinte de 9,8%;
e nos anos de 2000 a 2005 de 3,7%. A taxa média anual do período todo foi de 8,3%
(Tabela 5), a maior que os demais tipos de carnes.
A produção de carne suína mostrou crescimento médio de 2,4% ao ano, durante
o período de 1970 a 2005. Esse crescimento médio anual foi semelhante aos das
décadas de 1970, com 1,8%; na década de 1980, com 2,2%; nos anos de 1990 com
3,3% e, no último período, de 2000 a 2005, de 2,4%.
Contrariamente ao crescimento da produção de carne de frango, a produção de
carne bovina apresentou um crescimento médio anual de -0,1% durante a década de
1970; na década de 1980, teve seu crescimento médio em 3,9%; na década seguinte
cresceu 1,2%, e o último período de 2000-2005 teve um crescimento médio de 3,3%. A
produção de carne bovina apresentou o menor crescimento da produção entre todas as
carnes (1,9%), decorrente do menor consumo pelos peruanos.
A produção de peixe, no Peru, é uma atividade puramente extrativista e está
subordinada ao meio natural e aos ciclos biológicos. Nesse sentido, a produção de
peixes é influenciada por efeitos externos, como oscilações climáticas naturais. A
produção esteve focalizada ao consumo, exportação e processamento, durante o
período de 1970 a 2005, com taxa média de crescimento de 5,0%.
As exportações de frango ainda se apresentam menos desenvolvidas. No
entanto, a exportação de material genético (ovos para matrizes) foi mais significativa
(MINAG, 2002). Os principais destinos da carne de frango foram Equador, Colômbia e
Japão, constituindo este último novo mercado. Vale destacar o crescimento da
exportação que, no ano de 2003, foi de 64 toneladas; em 2004 foi de 396, e em 2005
de 882 toneladas (MINAG, 2005).
9
Fenômeno importante do mar peruano, que permite a subida das águas mais frias e profundas à superfície, com alto
conteúdo de sais minerais.
22
As importações de frango são de pouca significância e a sua procedência é do
Brasil, da Argentina, dos Estados Unidos e da Canadá (Tabela 6).
Tabela 6. Importações das principais carnes (em toneladas) pelo
Peru, no período de 1970 a 2005.
Ano Frango Bovino Ovino Suíno
1970 0
38.299
7.772
12
1971 0
22.898
8.805
0
1972 0
17.992
5.430
0
1973 0
11.910
3.584
0
1974 0
5.663
7.184
0
1975 3.659
4.054
1.974
0
1976 0
5.232
3.495
0
1977 0
4.985
2.270
0
1978 0
1.132
215
0
1979 2
0
0
0
1980 0
3.635
1.666
0
1981 0
11.477
1.354
0
1982 0
21.835
725
0
1983 0
10.474
2.653
0
1984 0
9.088
1.297
0
1985 0
4.293
5.749
0
1986 11.221
29.920
25.742
0
1987 4.000
24.752
29.834
0
1988 0
5.013
14.125
0
1989 0
4.054
0
0
1990 3.305
4.829
2.660
0
1991 3.151
6.128
1.386
0
1992 2.394
2.175
509
0
1993 3.231
2.862
623
0
1994 2.864
4.175
387
0
1995 1.827
3.192
440
0
1996 3.418
4.120
408
0
1997 2.805
4.917
360
0
1998 6.147
2.934
225
278
1999 9.378
2.526
212
277
2000 4.282
1.908
276
83
2001 3.681
1.936
125
4
2002 2.004
3.072
3,3
82
2003 1.705
5.298
3,
6
93
2004 1.309
4.173
3,8
267
2005 1.458
4.372
2,5
655
Fonte: Ministerio de Hacienda y Comercio – Boletin pecuário.
Ministerio de Agricultura – Información Básica Pecuária (2006).
23
A partir de 1986, ano em que a importação de frango começou a ser realizada,
foi também o ano de maior volume de importação desse produto. A partir da década de
1990, com a abertura comercial, as importações passaram a ocorrer de forma contínua,
ainda pouco significativa, voltada para cortes específicos e miúdos.
2.2.1.3. Consumo
O consumo de carne no Peru, antes de 1970, priorizava a carne bovina, em
grande parte importada, e a de peixe, devido às vantagens comparativas. A partir de
1970, houve mudanças na política de importação de carne bovina por causa do elevado
preço
10
. Essas mudanças na política favoreceram a produção de frango e, portanto, um
incremento no seu consumo.
O consumo de carne bovina teve desaceleração de 9,3 kg a 5,6 kg no período de
1970 a 2005, com taxa média de crescimento negativa de -1,4% (Tabela 7).
O crescimento do consumo de frango está relacionado a um conjunto de fatores,
como mudanças na política do governo, nos hábitos de consumo, no processo
produtivo, na tecnologia. As alterações ocorridas na produção avícola proporcionaram
um ganho de produtividade, viabilizando um aumento da oferta e diminuição do custo.
Esse aumento do consumo ocorreu mesmo com a “desleal” concorrência com a carne
de peixe, que está livre de tributação. É importante acrescentar que os impostos para a
carne de frango foram aplicados no início da década de 1990, como uma das medidas
de estabilização econômica.
O consumo de carne de peixe apresentou taxa de expansão média anual de
2,79% (Tabela 7), sendo a segunda carne mais consumida.
O consumo de carne de frango aumentou de 4,4 kg para 26,5 kg, com uma taxa
média anual de 6,0%, no período de 1970 a 2005,. O crescimento médio anual
apresentou-se em 7,3%, 4,8%, 8,0% nas décadas de 1970, 1980 e 1990,
respectivamente. No período de 2000 a 2005 o crescimento, em média, foi de 2,0%.
10
O elevado preço está relacionado à crise internacional do início da década de 1970: crise do petróleo e crise do
sistema Bretton Wood.
24
O consumo de carne suína manteve-se em patamares constantes, com uma taxa
de crescimento médio de 0,3% no período de 1970 a 2005. Apesar do crescimento
demográfico, o consumo dessa carne não evoluiu.
Tabela 7. Consumo per capita (kg/hab/ano) e taxa de crescimento (%) das
principais carnes, no Peru, no período de 1970 a 2005
Ano Frango
% Suíno % Bovino % Peixe
%
1970 4,4
- 3,5
- 9,3
- 8,2
-
1971 4,7
7,2
4,0
12,1
8,3
-11,3
8,9
7,6
1972 5,5
17,1
3,8
-2,8
7,4
-10,7
9,3
4,6
1973 5,9
7,7
3,7
-3,5
6,7
-9,2
11,4
22,7
1974 7,2
21,1
3,7
-0,2
6,2
-8,2
10,0
-12,4
1975 8,6
19,7
3,6
-2,5
5,9
-3,5
8,9
-10,5
1976 9,0
4,9
3,5
-2,2
5,9
-0,8
8,8
-1,0
1977 8,9
-0,5
3,4
-4,2
5,8
-2,5
11,4
29,4
1978 7,2
-19,2
3,2
-4,4
5,5
-4,5
11,2
-2,0
1979 7,0
-3,0
3,1
-3,7
5,1
-6,6
11,1
-1,1
1980 8,3
18,1
3,2
2,1
5,0
-1,6
9,8
-11,5
1981 10,3
24,1
3,3
5,0
5,8
14,1
8,9
-9,3
1982 11,3
9,5
3,2
-3,2
6,2
7,1
8,7
-2,5
1983 11,1
-1,7
3,1
-4,2
6,5
5,9
6,1
-29,7
1984 9,5
-14,0
2,9
-7,5
5,8
-11,4
10,7
74,8
1985 10,3
8,3
2,7
-4,0
5,5
-4,3
10,0
-5,9
1986 11,5
11,8
3,0
8,3
6,0
8,1
12,4
23,2
1987 14,1
22,1
3,2
7,5
6,3
5,8
11,9
-4,0
1988 14,3
1,6
3,5
10,8
5,9
-6,4
12,1
2,4
1989 9,7
-32,1
3,5
-2,1
5,5
-7,6
13,1
7,8
1990 11,5
18,1
3,1
-11,1
5,6
3,1
13,8
5,1
1991 13,4
17,3
3,1
1,4
5,3
-7,0
9,5
-30,9
1992 14,4
7,3
3,3
4,1
5,1
-3,6
10,4
9,2
1993 13,4
-6,9
3,3
2,2
4,8
-5,2
11,4
9,7
1994 15,4
14,6
3,4
0,9
4,6
-4,7
11,8
3,6
1995 17,6
14,0
3,4
1,3
4,7
2,5
13,1
11,3
1996 17,3
-1,5
3,5
1,8
4,8
1,5
12,0
-8,6
1997 18,5
6,8
3,6
2,6
5,1
6,1
11,7
-2,6
1998 20,3
9,8
3,7
3,1
5,1
1,2
11,0
-5,9
1999 22,5
11,1
3,6
-3,1
5,1
-0,9
11,1
0,7
2000 24,1
7,1
3,6
1,3
5,2
2,0
13,4
20,8
2001 24,1
0,0
3,6
0,6
5,2
-0,1
14,4
7,4
2002 25,5
5,9
3,5
-2,8
5,2
0,5
12,3
-14,6
2003 25,7
0,4
3,4
-2,5
5,3
2,1
13,5
9,8
2004 24,5
-4,5
3,6
3,9
5,5
3,0
13,7
1,6
2005 26,5
8,0
3,7
3,8
5,6
3,4
13,5
-1,4
Média
6,0
0,3
-1,2
2,8
Fonte: Ministério de Hacienda y Comercio – Boletin pecuário.
Ministério de Agricultura – Información Básica Pecuária (2006).
25
O crescimento no consumo de carne de frango, observado na Tabela 7,
evidencia a mudança nos hábitos de consumo de carne pelos peruanos e explicita o
frango como um componente fundamental na dieta alimentar atual de seus habitantes.
2.2.1.4. Principais departamentos
11
produtores de frango
A maior produção de frango localiza-se na região litorânea, com 79% do total
nacional. O restante, 21%, fica nas regiões de serra e de floresta peruana. Os principais
departamentos produtores são o de Lima, com mais de 50% da produção, seguido de
La Libertad, ao norte, e Arequipa e Ica, ao sul do litoral peruano (Figura 6).
Fonte: ArquiPeru 2003.
Figura 6. Localização dos departamentos de
maior de produção de frango – Peru.
11
No Peru, as unidades federais são chamadas de departamentos, o que seria equivalente a Estado no Brasil.
Área de
Produção
Avícola
26
A produção avícola está concentrada na região litorânea por que as condições
climáticas do litoral são favoráveis, com baixo índice pluviométrico e com uma
temperatura oscilando de 13 ºC a 28 ºC. Além disso, as características desérticas
dessa região não estimulam a ocorrência de outras atividades agropecuárias, o que
facilitou a expansão da avicultura.
Tabela 8. Principais departamentos produtores de frango (em toneladas) no Peru,
no período de 2000-2005.
Ano Nacional La Libertad
Lima Ica Arequipa Outros
2000 609.316
83.229
398.483
29.323
25.471
72.810
2001 621.644
86.424
410.593
26.861
23.019
74.746
2002 668.715
92.566
447.978
22.987
28.328
76.856
2003 690.380
102.755
455.404
21.587
31.114
79.519
2004 668.773
102.281
407.300
33.532
43.101
82.559
2005 732.865
115.035
440.894
35.912
48.886
92.138
Fonte: Ministerio de Hacienda y Comercio – Boletin pecuário.
Ministerio de Agricultura – Información Básica Pecuária (2006).
A Tabela 8 apresenta a produção de carne de frango, em toneladas, dos
departamentos de maior produção, observando-se que Lima teve crescimento médio de
3,4%, La Libertad de 9,0%, Arequipa de 14,0% e Ica de 10,7%, entre os anos de 2000 a
2005. No litoral sul (Arequipa), houve uma maior expansão na produção avícola, e Lima
apresentou o menor crescimento. Pode-se mencionar que os investimentos para a
produção estão direcionadas à Arequipa, Ica e La Libertad. Nesta última, no período de
2000 a 2005, estabeleceu-se a segunda empresa de maior produção de frango do
grupo Ikeda.
2.2.1.5. Desempenho produtivo de empresas avícolas
No inicio dos anos de 1970 estruturou-se o complexo agroindustrial avícola
peruano, época em que as empresas passaram a ter uma produção de grande escala e
começou a se observar maior dinâmica nessa indústria, com a ocorrência de fusões e
aquisições e de falências das empresas. As empresas avícolas peruanas iniciaram sua
27
estruturação mediante uma integração para trás
12
com a aquisição de fábricas de
ração, incubadoras, matrizeiros e, num segundo momento, para frente, com os
abatedouros.
Nessa época, as empresas de maior importância eram San Fernando, Inaesa,
Quevedo, La Perla, Incubadoras Chancay, Hannan, Aves Americanas, Avivet, Santa
Angela, La Cadena e Wong. Essas duas últimas empresas desaparecem na mesma
década.
Os anos de 1980 caracterizaram-se pela instabilidade e crise econômica, que
provocaram oscilações na produção e, como conseqüência, a falência de algumas
empresas e crescimento de outras, buscando um posicionamento no mercado para sua
conservação.
Nesse período, além das novas empresas existentes, sobressaíram no mercado
as empresas Molinos Takagashi, Yugo Ave, Rico Pollo, La Cabaña, San Martin, Protina
e Vitasa. Desapareceram, nessa mesma década, as empresa Aves Americanas e
Vitasa. A empresa Santa Angela foi adquirida pela empresa Nicolini, produtora de ração
animal, inclusive para frango, caracterizando essa aquisição como uma integração
vertical para frente.
O início dos anos de 1990 foi marcado pela mudança da estrutura do capitalismo
pelo modelo neoliberal, passando a traduzir esses momentos em nova dinâmica do
capitalismo monopolista. Essa dinâmica pode ser exemplificadas pela concentração,
por causas das crescentes fusões e aquisições no setor. Segundo Britto (2002b), o
processo de globalização, na medida em que ampliou os mercados por meio de quedas
das barreiras de fluxo de bens, serviços e capitais, alterou também o ambiente
institucional das empresas, induzindo ao acirramento da concorrência. A evolução das
fusões e aquisições se apresentou como respostas estratégicas das corporações. As
conseqüências foram o aparecimento de megacorporações, a concentração produtiva e
a elevação de escalas mínimas de produção.
Nessa década, a empresa Inaesa faliu e parte de sua estrutura, a produção de
pintinhos (Atahuampa), foi comprada formando a empresa Redondos. A parte da
12
Integração para trás (upstream), corresponde à entrada em estágios anteriores ao processo de produção.
28
produção da Inaesa foi adquirida por outro grupo e originou a empresa Coorporación
Ganadera. A empresa Takagashi fundiu-se com a empresa Kamatsudani, formando a
empresa TK, que logo depois apresentou problemas financeiros, resultando em nova
fusão com uma empresa estrangeira, constituindo a Avinka.
A empresa San Fernando fez uma associação com 4 empresas, Avivet, San
Martin, Protina e Coorporación Ganadera – as quais, num momento posterior, foram
absorvidas pela San Fernando. A dinâmica dessa indústria, nessa década, foi verificada
pelo surgimento da Nutrisoto, pela falência de empresas de grande porte - Incubadora
Chancay, Hannan – e pelo fechamento da empresa Nicolini, que diversificou para
outras atividades. Com a absorção dessas empresas e a falência de empresas grandes,
a San Fernando tornou-se a maior produtora, dominando o setor. Foram essas as
principais mudanças na estrutura das organizações avícolas peruanas.
Na 1ª década dos anos 2000, as empresas relevantes são: San Fernando,
Chimu, Rinconada del Sur - todas grupo Ideka. Também merecem destaque:
Redondos, Avinka, El Rocio (Quevedo), Gramobier, antiga Nutrisoto, Yugo Ave, Rico
Pollo, La Perla, Santa Elena, Técnica Avícola - antiga La Cabaña. Outras empresas de
menor porte são: Burin, Avecord, Gigho e Palomino, que surgiram no início dos anos
2000. Houve também o aparecimento de empresas ilegais no setor.
A produção avícola peruana produz, principalmente, para o mercado interno,
sendo poucas as empresas que exportam.
29
Fonte: Elaborado pela autora com dados de APA (2006).
Figura 7. Produção de frango das dez maiores empresas do Peru, no mês de
dezembro, no período de. 2002 a 2005 (em toneladas).
Na ultima década, observa-se que as 10 maiores empresas concentraram 90%
da produção nacional, das quais uma delas produz 35% do total. Isso pode se verificar
na Figura 7, onde se apresentou a produção para os meses de dezembro de 2002 a
2005.
A avicultura peruana começou como uma atividade familiar, principalmente com
migrantes japoneses dedicados à produção. Mediante ações governamentais, a
avicultura se expandiu, intensificou-se e consolidou-se como atividade industrial de
grande escala na década de 1970. Na década seguinte, a produção avícola, apesar das
crises acontecidas, apresentou recuperações rápidas com taxa de crescimento positiva
em decorrência da estrutura coordenada de toda a cadeia avícola.
Na década de 1990, a abertura comercial contribuiu para a concentração da
produção avícola, mediante fusões e aquisições, aumentado o grau de concorrência
entre as empresas. Nessa década, manteve-se a tendência de crescimento da
produção. No início do século XXI, a concentração da produção persiste e intensifica-se
a preocupação com a biossegurança (sanidade) na produção avícola.
0,00
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
8.000,00
9.000,00
10.000,00
2002 2003
2004 2005
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
30
Destaca-se a importância da carne de frango na alimentação peruana, em
especial das áreas urbanas, em particular em Lima, onde o consumo é aproximado de
65% do total nacional. É o setor que apresenta a maior porcentagem no PIB pecuário,
mesmo assim fica à margem dos decretos legislativos de promoção do setor
agropecuário.
O setor avícola tem grandes desafios para conseguir uma harmônica integração
e desenvolvimento de todos seus elos da cadeia produtiva para alcançar um padrão
superior de competitividade.
2.2.2. Avicultura Brasileira
2.2.2.1. Surgimento e consolidação da indústria avícola
A avicultura brasileira, desde que surgiu como atividade econômica
industrializada, vem apresentando grande evolução e dinamismo, proporcionando ao
Brasil uma posição de destaque em nível mundial.
A avicultura brasileira era, até o final da década de 1950, uma atividade de
subsistência, sendo desenvolvida em bases não empresariais (CARMO, 1999).
Lima et al. (1995) mencionaram que o marco inicial do moderno complexo
agroindustrial avícola no Brasil data do final da década de 50, quando houve a
substituição da avicultura tradicional, iniciada nos anos de 1920 e 1930.
Em 1940, iniciou-se a introdução de raças híbridas no complexo agroindustrial
que se intensificou ao largo da década de 1960 (FRANÇA & FERNANDES FILHO,
2003). Tiveram início as importações de linhagens híbridas americanas de frango, mais
resistentes e produtivas (LIMA et al., 1995), por meio do programa dos galpões de mil
frangos, resultado de um convênio entre os Estados Unidos e o Ministério da Agricultura
e a vinda de filiais de empresas avícolas americanas e canadenses (FRANÇA, 2000).
A industrialização da avicultura brasileira passou a ser um marco para a adoção
de tecnologias no processo de produção avícola (MELLO, 2001). A partir de meados
31
dos anos 1960, o Brasil importou o modelo industrial norte-americano, mediante a
aquisição de linhagens híbridas de frango, máquinas e equipamentos.
O primeiro programa avícola brasileiro, nos moldes de integração, foi
desenvolvido pela Sadia, em 1964, em conjunto com a prefeitura, na cidade de
Concórdia, Estado de Santa Catarina e a Associação Rural. (FREITAS; BERTOGLIO,
2001).
O complexo avícola brasileiro se integra a outros grandes setores, como a
indústria de ração, de química farmacêutica, de máquinas e de equipamentos, adotando
formas industriais em seus processos produtivos tendo como característica a produção
em grande escala (FREITAS & BERTOGLIO 2001).
Queiroz (2002) mencionou que, em meados da década de 1960, o
desenvolvimento da avicultura brasileira esteve acompanhado da expansão da
produção de grãos.
Segundo Lima et al. (1995), na década de 70, a indústria de frangos brasileira
cresceu em média 12% a.a., sendo que na Região Sul ocorreram os principais
investimentos. Uma região de grande produção de milho e de crescente produção de
soja favoreceu a instalação de grandes abatedouros, expandindo-se daí para a Região
Sudeste, com a aquisição de abatedouros tradicionais. A indústria de frango, desde a
década de 1970, no Brasil, tem sido um mercado liderado por grandes e poucas
empresas, mas onde, ao mesmo tempo, coexistem pequenos e médios abatedouros.
Bortolin (2002) observou que as profundas transformações ocorridas na estrutura
produtiva agrícola brasileira, nos anos de 1970, possibilitaram mudanças na base
técnica de produção, estreitamento de vínculos com as indústrias a montante e a
jusante. Nesse contexto, diversos segmentos da indústria agroalimentar se
modernizaram e outros, até então inexistentes, instalaram-se e passaram a ter
representatividade. Surgiu assim um setor moderno vinculado à política agrícola
vigente, mais especificamente à política de crédito subsidiado para a instalação de
frigoríficos e sistemas de produção e comercialização integrados. Ao longo desse
período, a avicultura foi subsidiada com crédito do governo, a fim de estimular a
produção interna, o consumo e também as exportações (QUEIROZ, 2002).
32
França & Fernandes Filho (2003) relataram que, nesse período, verificou-se a
consolidação de nova técnica na área de nutrição, sanidade, genética, iniciando
transformações que mudariam a concepção da avicultura, portanto, a época da
consolidação da avicultura industrial no Brasil.
Em 1976, fundou-se a Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de
Frango ABEF.
Na década de 1980, houve retração do mercado interno, decorrente da recessão
econômica brasileira. A primeira metade dos anos oitenta foi o único período de baixo
crescimento da produção, compensado pela outra metade e pelo crescimento das
exportações. Nessa década, a estrutura de oferta se organizou com ajuda de crédito
público, tanto assim que as cinco maiores empresas se beneficiaram aumentando sua
produção e também com forte estímulo às exportações (LIMA et al. 1995).
Nessa década, introduziu-se tecnologia avançada no abate, eviscerado, corte,
desossa das aves, permitindo uma economia de escala e como conseqüência redução
de custos, alcançando novos mercados mais exigentes com maior valor agregado
(CARMO, 1999).
Queiroz (2002) mencionou que, no final da década de 1980 e começo da década
de 1990, o Centro Nacional de Pesquisa de Suínos e Aves da EMBRAPA, em
Concórdia (SC), deu os primeiros sinais de testes de sua marca de frango.
Canever et al. (1998) destaca que, a partir da década de 1980, a dinâmica da
produção avícola passou por um processo de ruptura de processos tecnológicos. O
desenvolvimento de produtos diferenciados, a produção de matérias-primas especificas
e a conseqüente relação contratual entre fornecedores, integrados e agroindústria
foram elementos marcantes nessa fase.
No final da década de 1980 e meados da década de 1990, ocorreram alguns
acontecimentos importantes para o setor da agroindústria brasileira, como a Rodada de
Uruguai do GATT, a criação do Mercosul e a desoneração fiscal de exportação.
O desempenho da pauta agrícola brasileira, a partir da década de 1990, mostra
que o país adquiriu vantagem competitiva no comércio internacional. Ganhou expressão
33
o desempenho positivo da pauta agrícola, que resultou, principalmente, no grande
esforço exportador realizado pelo setor agropecuário.
A implantação do Plano Real foi um acontecimento importante na política cambial
brasileira, o período de julho de 1994 a dezembro de 1998 identificou-se grande
valorização cambial e as contas do balanço de pagamentos confirmaram déficits
comerciais significativos. Seguiu-se a adoção do regime flutuante acompanhado de
expressivos superávits comerciais e taxa de câmbio real predominantemente
depreciada em relação ao momento do Plano Real. Observou-se que, de uma taxa de
câmbio média de 88,9 (jul./94 a dez./98), passou para 107,7 (jan./99 a out./04),
resultando em desvalorização real de 21,1% (CARVALHO, 2005). Apesar de a taxa de
câmbio, na atualidade, estar valorizada, a balança comercial fechou com superávit de
46,901 bilhões em 2006 (SECEX/MDIC, 2007).
No início do Plano Real (1994/1995), a produção de frango foi mais focalizada
para o consumo interno, com a forte valorização da renda da população, configurando
maior poder de compra. A partir de 1999, com a mudança de taxa de câmbio fixa para
uma taxa de câmbio flutuante, e com a desvalorização do real, houve o aumento das
exportações de frango (CARDENAS-DIAZ & SOUZA, 2006).
A estabilização monetária, a abertura econômica e as pressões oriundas de
novos processos tecnológicos e produtivos exigiram uma nova configuração das
unidades produtivas, favorecendo aquelas de maior escala e mais capitalizadas, para
enfrentar a concorrência internacional.
Cabe destacar que, apesar de ser o Brasil o maior exportador de frango, e é
totalmente dependente do fornecimento de material genético de empresas estrangeiras,
como a Hybro, norte-americana , a Agroceres-Ross (capital brasileiro e capital escocês)
e a Cobb-Vantress Brasil (subsidiária da Cobb-Vantres Inc.), por isso constitui um
grande importador. O desenvolvimento de linhagens puras é realizado no Brasil de
forma conjunta com a matriz das empresas, porém as atividades em cruzamentos e
melhoramentos são predominantes, mas ainda é grande a dependência de importações
(SANTINI & SOUZA FILHO, 2005).
34
O domínio dessa tecnologia é uma arma geral na concorrência, e a detenção de
sua propriedade permitiria ampliar as assimetrias entre as firmas da indústria em favor
das que detêm a liderança tecnológica (RIZZI, 1999).
SANTINI (2006) mencionou que as importações (bisavós e avós) vêm decaindo
nos últimos anos, porque estão comprando menos e aumentando a multiplicação.
É importante ressaltar a importância do Centro Nacional de Pesquisa em Suínos
e Aves (CNPSA-Embrapa), que desenvolve pesquisa na área da genética obtendo
frangos comerciais de abate e atende o mercado interno e também nas outras áreas de
nutrição, sanidade, sendo um aporte importante para o desenvolvimento do setor.
2.2.2.2. Evolução da produção e comércio externo
Segundo Rizzi (1999), o crescimento urbano ocorrido nos anos 1970, fruto de um
forte processo migratório, a participação cada vez maior da mulher no mercado de
trabalho e, mais recentemente, a reestruturação da indústria alimentar, com vistas a
atender às mudanças verificadas no estilo de vida do consumidor, permitiram o
desenvolvimento da indústria de alimentos.
A partir de 1975, a avicultura de corte se inseriu no mercado externo, exportando
para o Oriente Médio três mil toneladas de frangos inteiros, sendo os principais
importadores a Arábia Saudita e os países do Golfo Pérsico (CARMO, 1999).
Queiroz (2002) mencionou que as exportações elevaram-se de forma significativa
de 1975 até 1980. A partir de 1985, caíram e estagnaram-se mantendo estabilizados os
índices de 1980. Entre 1985 e 1990, houve uma recuperação do setor, como se
apresenta na Tabela 9.
A redução do volume exportado, na segunda metade da década de 1980, pode
ser explicada por alguns fatores inerentes ao comércio internacional. Vale salientar que,
no início dos anos 80, houve uma retração das importações dos principais países
capitalistas, quadro que se reverteu apenas no final dessa década. Esse aspecto, aliado
ao crescimento da produção de aves em alguns países, provocou uma redução do
mercado potencial para o Brasil (BORTOLIN, 2002).
35
Tabela 9. Produção brasileira de carne de frango (toneladas), direcionada ao
mercado interno e externo e taxa de crescimento (%) no período de
1975 a 2005.
Ano Mercado Interno
%
Exportações
%
Total
%
1975
480.531
-
3.469
-
484.000
-
1976
532.364
10,8
19.636
466,0
552.000
14,0
1977
599.171
12,5
32.829
67,2
632.000
14,5
1978
789.195
31,7
50.805
54,8
840.000
32,9
1979
937.904
18,8
81.096
59,6
1.019.000
21,3
1980
1.137.287
21,3
168.713
108,0
1.306.000
28,2
1981
1.196.067
5,2
293.933
74,2
1.490.000
14,1
1982
1.302.207
8,9
301.793
2,7
1.604.000
7,7
1983
1.294.699
-0,6
289.301
-4,1
1.584.000
-1,2
1984
1.155.506
-10,8
287.494
-0,6
1.443.000
-8,9
1985
1.209.990
4,7
273.010
-5,0
1.483.000
2,8
1986
1.392.348
15,1
224.652
-17,7
1.617.000
9,0
1987
1.754.837
26,0
215.163
-4,2
1.970.000
21,8
1988
1.760.698
0,3
236.302
9,8
1.997.000
1,4
1989
1.811.396
2,9
243.891
3,2
2.055.287
2,9
1990
1.968.069
8,6
299.218
22,7
2.267.358
10,3
1991
2.200.211
11,8
321.700
7,5
2.521.911
11,2
1992
2.350.567
6,8
371.719
15,5
2.726.992
8,1
1993
2.709.500
15,3
433.498
16,6
3.142.998
15,3
1994
2.929.997
8,1
481.029
11,0
3.411.026
8,5
1995
3.616.705
23,4
428.988
-10,8
4.050.449
18,7
1996
3.482.767
-3,7
568.795
32,6
4.051.561
0,0
1997
3.811.569
9,4
649.357
14,2
4.460.925
10,1
1998
4.262.231
11,8
612.447
-5,7
4.874.708
9,3
1999
4.755.492
11,6
776.359
26,8
5.526.044
13,4
2000
5.069.777
6,6
916.094
18,0
5.976.523
8,2
2001
5.486.408
8,2
1.265.887
38,2
6.735.696
12,7
2002
5.917.000
7,8
1.624.887
28,4
7.516.923
11,6
2003
5.920.908
0,1
1.959.773
20,6
7.842.950
4,3
2004
6.069.334
2,5
2.469.696
26,0
8.493.854
8,3
2005
6.535.185
7,7
2.845.946
15,2
9.381.131
10,4
Média
9,4
36,4
10,7
Fonte: Elaborado pela autora com dados de ABEF/UBA (2006).
Na Tabela 9, observa-se que a produção de frango apresentou um crescimento
significativo evoluindo de 484.000 toneladas, em 1975, para 1.306.000 toneladas, em
1980, crescimento médio de 22,2%; na década de oitenta, cresceu, em média, 6,0% e,
nos anos noventa, em média, 10,3%. A produção em 2000 elevou-se de 5.976.523
toneladas para 9.381.131 toneladas em 2005, crescimento médio anual de 9,5%. Nesse
36
período, a produção focada ao mercado interno cresceu, em média, 5,3% ao passo que
as exportações atingiram uma média anual de 25,7%.
Paulo & Farevet Filho (2003) afirmaram que a produção brasileira mostrou maior
dinâmica, com variações positivas acima da média mundial, e conseguiu maior inserção
no fluxo de comércio. A produção brasileira cresceu, desde 1990, a uma taxa média de
8,8% ao ano.
Segundo Rizzi (1993), a internacionalização da indústria brasileira de frangos, via
exportações, foi baseada nas estratégias das empresas líderes do setor avícola em
expandir sua atuação no mercado externo. Assim, a ampliação do mercado corrente
baseou-se, de um lado, nas condições tecnológicas de algumas empresas no mercado
interno; de outro, nas vantagens específicas do país, nas vantagens competitivas
relacionadas à abundância de matérias-primas, políticas de subsídios, câmbio
favorecido e mão-de-obra a custos mais baixos.
Na Tabela 10, apresentam-se os destinos das exportações de carne de frango,
sendo os principais mercados o Oriente Médio, a Ásia e a União Européia que, em
2000, correspondiam a 88,6% do total exportado.
Tabela 10. Destino das exportações (em toneladas) de carne de frango brasileira no
período de 2000 a 2005.
Anos
Oriente
Médio
Ásia
União
Européia
Rússia África Mercosul
Outros
2000
369.792
269.497
132.283
20.767
35.080
41.584
58.507
2001
452.739
296.635
237.592
96.934
50.904
22.820
188.595
2002
488.092
360.643
278.355
295.741
76.663
721
63.070
2003
593.456
459.994
285.471
201.556
109.197
7.916
226.366
2004
749.726
628.334
277.915
191.531
180.936
769
395.306
2005
848.570
756.949
387.036
258.186
191.782
1.629
400.788
Fonte: Elaborado pela autora com dados da ABEF (2006).
Em 2001, o Brasil conseguiu se manter como segundo maior exportador de
frangos do mundo, com um crescimento relativo de 38% sobre seus volumes
embarcados no ano anterior. Em 2002, o Brasil se manteve como segundo maior
37
produtor com um market share
13
que saltou de 18% em 2001 para 30,5% em 2002. Os
fatores que explicam o excelente resultado foram: agressividade de ações de políticas
de marketing institucional, desvalorização da moeda brasileira e apoio nas questões
sanitárias.
Em 2002, a União Européia mudou a legislação sanitária, tornando-se mais
restritiva. Nesse ano, foram encontrados traços da substância nitrofurano, um
antibiótico proibido pelo setor de alimentos da UE, que determinou redução nas
exportações brasileiras para esse mercado (AGROANALYSIS, 2003).
O câmbio favorável e a não-ocorrência de surtos de Influenza Aviária em 2003,
fizeram com que as exportações do Brasil crescessem 20% em relação a 2002,
superando 2 milhões de toneladas. Mesmo com a valorização do Real, a partir de 2003,
as exportações brasileiras de frango continuaram a crescer, movidas, em parte, pela
elevação do preço internacional e pela inclusão de produtos de maior valor agregado
(cortes diferenciados) na pauta de exportação.
Ainda, nesse ano, as exportações de frango inteiro brasileiro incrementaram em
18,3% em relação a 2002; o Oriente Médio aumentou seus embarques em 22%, a Ásia
em 42%, a União Européia teve aumento residual de 2%, a África aumentou em 6%, a
Rússia teve uma redução de 38%, no Mercosul o aumento foi de 1.121%. O segmento
de frango em cortes cresceu suas exportações em 21,5%, sendo a encomenda mais
acentuada para o Mercosul, de 734%, ainda que a Rússia tinha reduzido os embarques
em 27%.
O Brasil atingiu o status de maior exportador mundial de carne de frango em
2004. As vendas brasileiras também foram beneficiadas por problemas sanitários em
alguns países que concorrem com o Brasil no mercado internacional, o que propiciou
um aumento dos embarques para países da Ásia, Oriente Médio e Leste Europeu.
As exportações nesse ano tiveram crescimento de 44% sobre 2003. Os países
do Oriente Médio aumentaram em 14% suas encomendas de frango inteiro e, no
segmento de cortes, o crescimento foi de 116% em relação ao ano anterior. A Ásia
13
Market share, participação no mercado, parte do mercado geral dominada, quase sempre, por um determinado
produtor ou comerciante.
38
reduziu as compras de frango inteiro em 5,5%, mas aumentou no segmento de
cortes,em 39,1%. Para a União Européia, as exportações de frango inteiro aumentaram
em 3,4% e em cortes ocorreu uma queda de 10,6%. A Rússia adotou regime de cotas,
reduziu 1,92% em frango inteiro e 6,69% no frango em cortes. Para a África o
incremento foi de 32,8% nas exportações de frango inteiro em relação a 2003, em
cortes aumentou em 57,5%. No Mercosul, houve recuo de 99,7% nas exportações de
frango.
Em 2005, o Brasil acabou consolidando a posição de maior exportador mundial
de carne de frango. Nesse ano, a exportação de frango em cortes aumentou em 18,5%,
de frango inteiro em 7% e o maior aumento foi do frango industrializado, em 86%. A
Rússia acrescentou seus embarques de frango brasileiro em 34%, o Oriente Médio em
12%, a Ásia aumentou seu volume em 20%, a África em 6%, e a União Européia em
21%.
Uma característica importante para que o Brasil mantivesse seu status de maior
exportador mundial foi a sanidade do plantel avícola, adotando medidas necessárias
tanto em qualidade quanto em sanidade (prevenção, controle) decisivo para ampliar,
manter e proteger as exportações e o importante mercado interno.
2.2.2.3. Consumo
O sistema de criação intensiva de frango provocou uma revolução na
organização da produção, permitindo a consolidação de estruturas produtivas em
moldes industriais, que levou contínuos avanços nas economias de escala e, por
conseguinte, houve uma queda nos preços relativos do frango, tanto em relação a
outros tipos de carne como em relação aos índices gerais de preços.
O consumo de carne de frango causou mudanças nos hábitos alimentares no
mundo. A carne de frango industrial era consumida por uma minoria, geralmente, classe
média. Mais tarde, com o movimento decrescente dos preços em relação ao da carne
bovina e uma oferta eficiente do produto, viabilizou-se a elevação do consumo de carne
de frango, tornando-se a mais popular (SORJ et al. 1982).
39
Na Tabela 11, observa-se a evolução do consumo das três principais carnes
consumidas, destacando a carne bovina, seguida da carne de frango e, por último, da
carne de suíno.
Tabela 11. Consumo per capita (kg/hab/ano) e taxa de crescimento
(%) das principais carnes no Brasil no período de 1986 a
2005.
Ano Frango kg
%
Bovino kg
%
Suíno kg
%
1986
10,0
-
29,8
-
7,3
-
1987
12,4
24,0
26,0
-12,8
8,0
9,6
1988
11,8
-4,8
27,6
6,2
7,0
-12,5
1989
12,4
5,1
33,8
22,5
6,6
-5,7
1990
14,2
14,5
36,1
6,8
7,2
9,1
1991
15,7
10,6
38,0
5,3
7,6
5,6
1992
16,8
7,0
38,9
2,4
7,9
3,9
1993
18,1
7,7
37,0
-4,9
8,3
5,1
1994
19,2
6,1
36,4
-1,6
8,4
1,2
1995
23,3
21,4
39,3
8,0
9,2
9,5
1996
22,2
-4,7
41,4
5,3
9,6
4,3
1997
24,0
8,1
39,0
-5,8
9,3
-3,1
1998
26,3
9,6
37,5
-3,8
9,9
6,5
1999
29,1
10,6
35,6
-5,1
10,7
8,1
2000
29,9
2,7
36,5
2,5
10,9
1,9
2001
31,8
6,4
37,2
1,9
10,9
0,0
2002
33,8
6,3
35,8
-3,8
13,8
26,6
2003
33,3
-1,5
35,6
-0,6
12,4
-10,1
2004
33,9
1,8
35,9
0,8
12,1
-2,4
2005
35,4
4,4
36,3
1,1
11,3
-6,6
Média
7,1
1,3
2,7
Fonte: Elaborado pela autora com dados ABEF/UBA (2006).
Silva & Fabrini Filho (1994) afirmaram que o consumo de carne de frango
apresentou um incremento de 194%, durante os anos de 1970 e 1984, passando assim,
a ser mais freqüente na mesa do brasileiro.
Na década de 1990, as empresas preocuparam-se em atender as exigências dos
consumidores, com relação a produtos de melhor qualidade e mais saudáveis, bem
como tirar proveito das mudanças nos hábitos de consumo, lançando produtos de
preparo rápido e embalagens com diferentes quantidades de produto. Algumas
empresas, diversificando sua linha de produtos, lançaram pratos prontos e massas
(MATIAS et al. 2003).
40
Ortega (2000) constatou que o consumo de carne de frango apresenta uma
significante taxa de crescimento de 25,7%, em 1995, tornando-a símbolo da elevação
do poder aquisitivo das classes de menor renda, num período de baixas taxas
inflacionárias. No ano seguinte, esse comportamento não pôde ser mantido, e o
consumo caiu 4,3%. Desde então, as taxas de consumo de carne de frango se mantêm
constantes.
Em virtude da estabilidade de preços e da recuperação da renda da população,
especialmente das camadas mais baixas, houve um aumento da venda de carnes de
frango. Ao aquecimento do mercado interno soma-se a preferência mundial por esse
tipo de carne, tendência que vem se solidificando e que permite absorver um eventual
aumento da produção (WILKINSON & ROCHA, 2005).
O Brasil apresenta um dos maiores índices de consumo médio de carne de
frango por habitante, que se elevou de 10,7 kg para 35,4 kg, entre 1986 e 2005 (Tabela
11). Tudo por causa do preço mais baixo em relação ao da carne bovina e suína, pela
estabilidade promovida pelo plano real e pela diversidade e praticidade dos produtos
oferecidos, associado ao conceito de um produto saudável. Mesmo no mercado
doméstico, o consumo de cortes e elaborados vem tirando espaço do frango inteiro.
A carne bovina, embora seja a mais consumida no Brasil, vem apresentando
queda de consumo ao longo dos anos. O Brasil encontra-se como o quarto país de
maior consumo de carne bovina, sendo os primeiros a Argentina, os Estados Unidos e a
Austrália.
O consumo de carne bovina é influenciado, principalmente, pela renda per capita
da população, pelo preço da carne bovina e pelos preços das demais carnes, suas
substitutas. Paralelamente, outro fator que influencia diretamente a demanda desse
bem consiste nas mudanças de preferências dos consumidores. A difusão da carne
branca como melhor para a saúde pode levar a uma diminuição no consumo da carne
bovina, mesmo mantendo-se as demais variáveis constantes (WILKINSON & ROCHA,
2005).
O consumo de carne suína no Brasil, continua bastante inferior às carnes de
frango e bovina, embora tenha aumentado, como mostra a Tabela 11. Segundo Santini
41
e Souza Filho (2005), no entanto, persiste a imagem negativa desta carne para a
saúde, apesar dos avanços na genética terem diminuído a taxa de gordura, e os altos
preços praticados pelo varejo ainda prejudicarem o crescimento do consumo.
A carne de frango enfrenta, entretanto, dois entraves: a renda da população e o
preço da carne bovina. Além disso, a variação no preço do milho também é forte
barreira, na medida em que é o principal componente da ração e esta, por sua vez, é o
principal fator de custo na produção do frango, o que compromete a atividade.
Segundo Martins et al. (2000) a participação da ração no custo de produção da
avicultura é dependente do abastecimento dos produtos que a compõem, basicamente
o milho e o farelo de soja, portanto, a política agrícola, que afeta a produção e o
abastecimento de grãos, influencia fortemente o desempenho do setor avícola. Pode-se
dizer que a estagnação da produção nacional de milho tem sido um dos maiores
entraves ao desenvolvimento da avicultura brasileira.
Na atualidade, as perspectivas não são favoráveis por causa da crescente
demanda de milho para produção de etanol nos EUA, o que poderia elevar os custos de
produção na avicultura, e refletir no preço de frango, já que é preciso repassar o
aumento de custo de produção por causa do milho mais caro (VALOR ECONÔMICO,
2007).
Em suma, o crescimento econômico, o nível de emprego e a geração e
distribuição de renda, aliados às variações de preços, são, portanto, fatores que afetam
diretamente a demanda por carnes.
2.2.2.4. Principais Estados produtores de frango
Martins et al. (2006) analisaram a evolução da produção brasileira em cada
região, nos últimos 10 anos, e verificaram que ela não têm apresentado os mesmos
índices de crescimento. A Região Sul, pioneira na avicultura, teve um incremento de
133% na sua produção e aumentou de 50% para 56% sua participação na produção
brasileira. A Região Centro-Oeste é a mais recente área de expansão da avicultura.
Essa região tem apresentado o maior crescimento da produção (306%) e também
42
dobrou (de 5% para 10%) sua participação na produção brasileira, ultrapassando a
Região Nordeste e colocando-se como a terceira maior região produtora. O Sudeste
ocupa a segunda posição, embora esteja perdendo participação. As regiões Norte e
Nordeste, devido aos pequenos volumes produzidos e custos mais elevados da
alimentação de frangos, têm uma pequena participação na produção nacional.
A relação entre a expansão das culturas de soja e milho e a expansão da avicultura
de corte e, por conseguinte, a desconcentração espacial da indústria da carne de frango
é muito estreita e explica, em parte, a viabilidade que a indústria processadora de
frango teve a partir de uma oferta abundante de grãos destinados à fabricação de
ração, principalmente nas regiões Sul e Sudeste do país e, recentemente, a
incorporação da Região Centro-Oeste no mapa da cadeia (IPARDES, 2002).
Tabela 12. Principais Estados produtores (em toneladas) de carne de frango no
Brasil no período de 2000 a 2005.
Estados
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Paraná
1.136.129
1.343.967
1.563.863
1.693.998
1.907.017
2.097.042
Santa Catarina
1.121.401
1.204.635
1.345.891
1.274.848
1.504.540
1.614.365
Rio Grande do Sul
1.061.529
1.116.781
1.249.030
1.257.668
1.273.579
1.379.609
São Paulo
1.030.695
1.099.269
1.163.466
1.195.976
1.354.600
1.549.590
Minas Gerais
465.475
467.252
558.391
600.741
622.108
681.853
Goiás
117.434
179.388
230.287
300.573
354.724
406.230
Subtotal 4.932.664
5.411.292
6.110.927
6.323.204
7.016.568
7.728.688
Outros estados 1.047.992
1.155.976
1.338.111
1.321.958
1.391.960
1.619.421
Total Geral 5.980.656
6.567.268
7.449.038
7.645.162
8.408.528
9.348.109
Fonte: ABEF (2006).
A Tabela 12 apresenta os seis Estados de maior produção, sendo liderado pelo
Estado do Paraná que, em média cresceu, 13,1% entre os anos de 2000 e 2005. O
Estado de São Paulo teve um crescimento, em média, de 8,6%, e Goiás, com maior
crescimento, de 28.8%.
No ano de 2005, o Estado de Paraná ocupou 22,4% da produção total de frango,
seguido pelo Estado de Santa Catarina com 17,2%; e, como terceiro produtor o Estado
de São Paulo com o 16,6%.
43
2.2.2.5. Desempenho produtivo de empresas avícolas
Na década de 1970, o complexo avícola brasileiro estruturou-se por intermédio
da implantação de empresas que atuaram com abate de suíno, localizadas na Região
Sul, especialmente, no Estado de Santa Catarina. Essas empresas copiaram o modelo
americano de produção e organização integradas verticalmente. Com exceção das
matrizes e de aves melhoradas geneticamente, no Rio Grande do Sul e Paraná, as
empresas instaladas só atuavam no segmento de carne de frango. Em São Paulo e
Minas Gerais, as empresas passaram a atuar no abate de frango e na produção
independente. As empresas que se destacaram nesta década foram Sadia, Perdigão,
Granja Rezende, Cooperativa Cotia e Pena Branca, entre outras.
A consolidação do complexo avícola do Sul se beneficiou de uma conjuntura
favorável de financiamento, tanto de crédito de custeio como de investimento,
provenientes do Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul e do Governo de
Santa Catarina (COUTINHO & FERRAZ, 1993).
Queiroz (2002) mencionou que, no início da década de 1970, o Brasil abriu o
setor avícola para a produção interna de matrizes. Nesse período, já havia cerca de 18
empresas, nove delas estrangeiras, operando diretamente no país, enquanto uma delas
trabalhava com linhagem própria (Granja Guanabara). Nessa década, quando ocorreu a
grande expansão da produção, havia grande necessidade de importação de avós. Esse
cenário favorável de crescimento na estrutura produtiva provocou novos
desenvolvimentos nos anos 1980.
Nesses anos, houve forte desconcentração regional da produção, em razão da
participação relativa do Estado de São Paulo em favor do Sul, especialmente, com
maior inserção do Estado do Paraná. O processo de modernização da agricultura, com
base na cultura de soja, permitiu que esses Estados, principalmente os da Região Sul,
com destaque para o Paraná, se tornassem importantes produtores dessa oleaginosa.
O Estado do Paraná passou a atrair e receber investimentos, terminando a década de
80 com quatro filiais de empresas catarinenses (RIZZI, 1999).
44
A inserção de São Paulo e, especialmente, a Região Sul, com maior número de
empresas com elevada capacidade produtiva, esteve relacionada tanto a aspectos
gerais do processo de modernização como também às características da região como
pólo de consumo e de atração de capitais.
A expansão de novos mercados, como São Paulo e Rio de Janeiro, nas quais
ocorria um crescimento demográfico por um processo migratório rural urbano, ajudou
no desenvolvimento da indústria avícola.
O completo processo de verticalização proporcionou às cinco maiores empresas
a duplicação da sua produção conjunta e um aumento da participação na produção
nacional, passando de 17%, em 1980, para 35%, em 1985, posição essa mantida até
1993, quando houve uma ligeira redução, passando para 34% (BORTOLIN, 2002).
No ano 2000, as cinco maiores empresas representavam 36,6% da produção
nacional, aumentando a concentração da produção em 41,8%, no ano de 2005.
Nos primeiros anos da década de 2000, as empresas do setor avícola brasileiro
empreenderam esforços para a ampliação e modernização de unidades já existentes,
bem como a implantação de outras amplas e modernas, envolvendo as diversas etapas
da produção de frango. Dessa forma, as empresas do setor buscam maior
produtividade, ganhos de escala, melhorias na qualidade dos produtos, além de atender
as exigências fitossanitárias impostas pelos países importadores de carne de frango
(MATIAS et al. 2003).
Na Tabela 13, observam-se as doze empresas de maior produção de frango,
sendo a empresa Sadia, líder na produção, instalada em cinco Estados: Santa Catarina,
Paraná, Minas Gerias, Mato Grosso e Rio Grande do Sul, apresentou crescimento na
produção em 31% entre os anos de 2003 e 2005, seguida pela empresa Perdigão, que
cresceu 16%, instalada nos Estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Paraná e
Goiás.
45
Tabela 13. As doze maiores empresas produtoras de carne de frango no Brasil nos
anos de 2003 a 2005 (cabeças).
EMPRESA 2003
2004
2005
Sadia SC-PR-MG-MT-RS 479.900.928
550.149.640
629.209.878
Perdigão SC-RS-PR-GO 427.439.592
475.596.089
498.850.657
Seara SC-PR--SP-MS 246.151.173
263.320.384
277.320.934
Frangosul RS-MS 237.804.287
231.503.059
237.068.234
Avipal RS-MS-BA 213.950.448
187.653.021
208.096.594
Dagranja PR-MG 95.784.949
114.056.368
117.199.849
Aurora SC-MS 87.567.045
86.227.916
91.826.334
Diplomata PR-RS-SC 33.154.426
84.401.085
90.754.483
Penabranca SP 72.163.169
74.778.648
82.155.225
Copacol PR 56.438.391
62.029.390
72.080.048
Pif Paf MG 48.561.267
50.511.257
53.192.295
Sertanejo SP 48.426.390
47.193.539
48.703.960
Fonte: Elaborado pela autora com dados da UBA (2006).
Observa-se que a expansão das empresas do setor avícola está ocorrendo na
direção da Região Centro-Oeste, grande produtora de grãos, e nos moldes de alguns
projetos já implantados, com um sistema de parceria com menor número de grandes
produtores, com produção em alta escala.
A avicultura brasileira surgiu a partir do desenvolvimento de empresas de abate
suíno, com a adoção de novas tecnologias e a implementação do sistema de produção
integrado. A produção avícola se consolidou com o crescimento das empresas e as
estratégias de produção e produtividade na década de 1970. Na década de 1980, o
setor avícola desenvolveu a integração vertical que garantia custo de produção
reduzido, qualidade do produto e grande escala de produção. Essas mudanças
viabilizaram o incremento das vendas para o mercado externo e a diversificação do
produto destinado a abastecer a demanda do mercado interno.
Na década de 1990, a produção de frango incrementou-se significativamente.
Grande parte desse aumento foi devido às exportações, visto que o Brasil se posicionou
como um dos maiores produtores e exportadores no mercado internacional, assim
como o consumo per capita de carne de frango. Cabe ressaltar que, apesar da abertura
comercial, o Estado continua presente com incentivos no setor agropecuário mediante o
Sistema Financeiro de Credito Rural, seja com crédito, custeio ou investimento
mediante os recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
46
(BNDES), Fundo Centro-Oeste (FCO), Fundo Nordeste (FNE), Fundo Norte (FNO),
também programas como o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura
Familiar (Pronaf), contribuindo para a competitividade do agronegócio brasileiro, na
adição de novas tecnologias, sobressaindo o setor avícola.
2.3. Competitividade: Conceitos e Abordagens
O processo de globalização está acelerando o ritmo de mudanças nos termos da
produção de bens e serviços. Esse fenômeno, caracterizado pela intensificação da
competição, trouxe transformações produtivas e socioeconômicas no âmbito
internacional, no nacional e no regional.
Com esse processo, a capacidade de inovação tornou-se prioridade para garantir
a posição no mercado, e a antecipação de necessidades para as empresas consolidou
uma postura de destaque para quem não reage simplesmente às mudanças mas
também procura influenciar em seu favor.
Farina (1997) afirmou que a competitividade não mais se limita à eficiência
produtiva em nível da firma, passa a depender de toda a cadeia produtiva e de sua
organização.
Porter (1989) menciona que a competitividade de uma empresa depende dos
fatores que a influenciam, do ambiente em que está inserida, setor, região e nação, e
da ação coordenada em todas essas dimensões (nas esferas macro e micro), portanto,
a informação será mais precisa ajudando a diminuir as incertezas e melhorando as
atividades internas e externas à empresa.
O modelo Diamante de Porter (1989), sobre o qual se baseia a análise da
competitividade das nações, faz menção sobre a importância das indústrias correlatas e
de suporte baseadas no próprio país. Fornecedores competitivos internacionalmente
criam vantagens para empresa a jusante, sendo o mais importante fomentar a inovação
e o contínuo aperfeiçoamento por meio de relações estreitas e constantes de trabalho.
Fornecedores e usuários localizados próximos uns dos outros podem manter linhas
47
eficientes de comunicação, um fluxo de informações rápido e constante, além de
permitir testes recíprocos de novas tecnologias, acelerando o processo de inovação.
Para Coutinho e Ferraz (1994), alguns fatores determinantes da competitividade
interna à empresa são aqueles que podem ser afetados, modificados pela empresa, por
meio de decisões endógenas.
Os fatores estruturais (externos) são aqueles sobre os quais as empresa não têm
total influência, mas, parcialmente, é o ambiente onde lida diariamente, como o
mercado consumidor, fornecedor e concorrentes.
Os fatores sistêmicos são considerados os mais amplos, onde a empresa não
tem como influenciar. Esses fatores podem influenciar de forma direta a empresa e,
indiretamente, conforme o ambiente competitivo, podendo ser de varias naturezas:
macroeconômica, social, político-social, regulatória, infra-estrutural.
Coutinho e Ferraz (1994) e Porter (1991) apontam a concorrência como dinâmica
e consideram que o sucesso de uma empresa depende da capacidade de criar e
renovar as vantagens competitivas, em função das especificidades do mercado e do
ambiente econômico.
2.3.1. Abordagem: Competitividade por Michael Porter
Nesse item, são apresentados os conceitos que contribuíram com o estudo das
estratégias de competitividade, adotando a teoria de competitividade de Porter,
procurando demonstrar como se processam as relações dos componentes e
identificando a importância de sua dinâmica.
Porter (1991) apresenta alguns conceitos centrais que envolvem o estudo da
estratégia competitiva. Para ele, a estratégia competitiva é a busca de uma posição
favorável de uma indústria. Ela visa obter uma posição lucrativa e sustentável contra as
forças que determinam a concorrência na indústria. Essa escolha está fundamentada
em duas questões centrais: a atratividade da indústria em termos de rentabilidade em
longo prazo (evoluções da tecnologia e a volatilidade das preferências dos clientes) e a
sua posição competitiva relativa dentro de uma atividade.
48
Assim, a competitividade de uma empresa, setor ou complexo industrial é
entendida como a conquista da melhor posição no mercado, exigindo um esforço de
criar e recriar mecanismos para manter essa posição.
Identifica três estratégias genéricas, denominadas de estratégias competitivas,
que a empresa pode utilizar para enfrentar com sucesso as forças da concorrência. Tais
estratégias são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
Liderança no Custo Total: estratégia em que se enfoca o menor custo em
relação à concorrência. Envolve um conjunto de políticas funcionais voltadas à
liderança em custos como: construção de instalações em escala eficiente; perseguição
da redução de custos pela experiência; controle rígido de custos e despesas;
minimização de custos das diversas áreas. Essa liderança flexibiliza a fixação de
margens de lucro para os produtos da empresa, propiciando condições efetivas para
defendê-la contra as forças competitivas do setor.
"(...) Uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de
mercado relativa ou outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-
primas” (PORTER, 1991 p.50). Observa, ainda, que a implementação da estratégia de
liderança em custo total pode exigir altos investimentos em equipamentos atualizados,
fixação agressiva de preços e prejuízos iniciais para consolidação do mercado. O
reinvestimento em novos equipamentos e instalações pode ser, segundo o autor, um
requisito para sustentação de uma posição de custo baixo.
Diferenciação: consiste na criação de um produto ou serviço que seja único no
âmbito de toda indústria. As formas para diferenciar podem ser, pela imagem ou projeto
da marca, tecnologias, peculiaridades, serviço sob encomenda e rede de fornecedores.
A empresa se diferencia ao longo de várias dimensões.
A diferenciação promove o isolamento da empresa frente às rivais, pois amplia a
lealdade do consumidor em relação à marca, reduzindo a sensibilidade ao preço. Essa
característica produz forte barreira à entrada, mas "(...) pode, às vezes, tornar
impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado." (PORTER, 1991 p. 52) A
busca pela estratégia de diferenciação, segundo o autor, implica, normalmente, em
49
trade-off
14
com a posição de custos, em razão dos custos e despesas envolvidos na
busca da singularidade ou especificidade.
Enfoque: essa estratégia procura a concentração em um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. As políticas
funcionais nesse tipo de estratégia são desenvolvidas em função das especificidades
do alvo. Busca, assim, atender melhor seu alvo estratégico, melhor que os concorrentes
que competem de forma mais ampla. Para Porter (1991, p.53), "(...) o enfoque
desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico, alta diferenciação, ou ambas (...)", que proporcionam “defesas” contra as
forças competitivas. A opção pela estratégia de enfoque, entretanto, implica algumas
limitações na parcela total do mercado que pode ser atingida, bem como um trade-off
necessário entre rentabilidade e volume de vendas.
Segundo o autor, há alguns riscos associados à liderança de custos, entre os
principais estão: a mudança tecnológica que anula investimentos ou aprendizado, o
aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram na indústria por meio de
imitações ou capacidade de investimentos em instalações modernas, a incapacidade de
identificar a mudança em seu produto, e a inflação em custos que estreitam a
capacidade da firma em manter o diferencial.
A estratégia de diferenciação acarreta uma série de riscos, como o diferencial de
custos entre concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada reduzindo a
lealdade à marca. A diminuição da necessidade dos compradores em relação ao fator
diferenciação pode ocorrer a medida que os compradores se tornem mais sofisticados
ou pela diminuição da diferenciação pela imitação. Esses são os maiores riscos que,
segundo Porter (1991), estão presentes na estratégia de diferenciação.
Em relação à estratégia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos é observado: o
diferencial de custos entre os concorrentes de todo o mercado elimina as vantagens de
custo em atender um objetivo estreito ou anulação da diferença alcançada pelo
enfoque, a redução nas diferenças dos produtos e serviços entre o alvo pretendido e o
14
Trade-off, expressão que define uma escolha conflitante, ou seja, quando uma ação econômica visa ao alcance de
certo objetivo, mas acarreta, inevitavelmente, custos adicionais.
50
mercado, a desfocalização da empresa com estratégia de enfoque pelos concorrentes
decorrente da atuação em submercados.
Porter (1991), reconhecidamente, teve uma contribuição importante, que foi
estruturada pelo autor sobre a importância de cinco forças competitivas. Ou seja, diante
do tipo de concorrência existente no ramo em que a empresa atua, esta deve
desenvolver uma estratégia que lhe permita melhor posicionamento frente a seus
concorrentes em termos de rentabilidade de longo prazo.
As cinco forças competitivas - ameaça de entrada, produtos substitutos, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre
concorrentes - determinam a intensidade da concorrência da indústria, bem como sua
rentabilidade. A força ou forças mais acentuadas predominam e são relevantes na
formulação das estratégias.
A Ameaça de Entrada é quando novas empresas entrantes em um setor
industrial trazem novas capacidades e desejos de ganhar parcela de mercado e, com
freqüência, concorrem com recursos substanciais, provocando mudanças no ambiente
industrial, podendo reduzir sua rentabilidade. A severidade da ameaça de novos
entrantes depende das barreiras existentes e da reação dos concorrentes existentes.
Se as barreiras forem altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará duras
retaliações dos concorrentes existentes e não constituirá uma ameaça séria. Porter
relaciona sete fontes principais de barreiras para entrada:
a) Economia de escala: declínio nos custos unitários de um produto, operação ou
função, à medida que o volume produzido por período aumenta. Detém a entrada por
exigirem dos novos entrantes uma escala grande e adequada ou a convivência com a
desvantagem no custo.
b) Diferenciação de produto: significa que as empresas estabelecidas têm sua marca
identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade dos clientes. Exigem dos
entrantes gastos pesados em publicidades e serviços aos clientes para vencer essa
lealdade, o que cria uma barreira.
c) Necessidades de capital: necessidade de investir "vastos" recursos financeiros para
poder competir, principalmente, se o capital for requerido para o que Porter denomina
51
de "atividades arriscadas e irrecuperáveis", como capital direcionado ao marketing ou à
pesquisa e desenvolvimento.
d) Custos de Mudança: São os custos que se defronta o comprador quando muda de
produto para outro. Estes podem incluir custos de treinamentos dos empregados, de
novo equipamento auxiliar, de testar ou qualificar nova fonte, entre outros.
e) Acesso a canais de distribuição: barreira que pode ser criada pela necessidade da
nova entrante de assegurar a distribuição de seu produto. Como os canais lógicos já
estão atendidos pelas empresas estabelecidas, é necessário grande esforço da
empresa entrante, como desconto de preço e verbas para campanhas de publicidade
em conjunto, para persuadir os canais a aceitarem seus produtos, o que reduz o lucro.
f) Desvantagens de Custos Independentes de Escala: as empresas estabelecidas
podem ter vantagens de custo difíceis ou impossíveis de serem igualados por causa de
fatores como: a tecnologia patenteada, o acesso favorável às matérias-primas, às
localizações, aos subsídios oficiais e à curva de aprendizagem ou experiência
15
.
g) Política governamental: o governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada de
empresas em setores sujeitos ao controle estatal através de requisitos de
licenciamentos e de limitações a acesso a matérias-primas. Pode, também,
desempenhar uma função indireta estabelecendo barreiras ou restrições aos novos
entrantes a partir de controles ambientais e de eficiência de produto.
Os Produtos Substitutos estão relacionados à facilidade com a qual o
comprador pode substituir um tipo de produto ou serviço por outro. Porter (1991)
observou que os substitutos tornam-se particularmente uma ameaça não apenas
quando oferecem uma fonte alternativa para o comprador, mas também quando
proporcionam uma melhoria significativa na relação preço/desempenho. A identificação
de produtos substitutos é conquistada por meio de pesquisa na busca de outros
produtos que possam desempenhar a mesma função na indústria.
15
A curva de aprendizagem refere-se às vantagens resultantes do acúmulo de experiência e know how. As dimensões
dos benefícios da aprendizagem é expressado em termos de inclinação. A inclinação para um determinado processo
de produção é calculada examinando-se quanto os custos médios diminuem à medida que os resultados de produção
cumulativos dobram (BESANKO, 2006).
52
Fornecedores e Compradores Poderosos também afetam a rentabilidade e o
comportamento da indústria. Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre
os participantes de um setor, alterando preços ou a qualidade de mercadorias ou
serviços adquiridos. Os fornecedores podem, assim, extrair lucros maiores de um setor
incapaz de repassar esse aumento de custos em seus próprios preços. Em relação aos
compradores, observa-se que eles podem forçar os preços para baixo, exigir maior
qualidade ou melhores serviços e provocar um acirramento da concorrência,
comprometendo a rentabilidade do setor.
A seguinte força é Rivalidade entre os concorrentes. Para Porter (1991), o
nível de competição em um setor é moldado pela rivalidade existente entre os
competidores e sua intensidade depende de algumas condições: o número, o porte e/ou
recursos de empresas, os custos de armazenagem, as restrições de tempo para venda
do produto, as estratégias, as origens e as personalidades dos concorrentes.
Porter observou que as empresas estrangeiras tornam o ambiente competitivo
complexo, porque abordam um negócio com metas e objetivos diferentes daqueles das
empresas nacionais já sedimentadas. Barreiras à saída são altas devido a
equipamentos caros e especializados, acordos trabalhistas, laços emocionais dos
gerentes, restrições à demissões e fechamento.
Analisando a estrutura da indústria, Porter destacou, também, a presença do
governo como uma possível influência para a concorrência da indústria, visto que seus
efeitos podem ser identificados na estrutura da indústria, principalmente, nas barreiras
de entrada. E seus efeitos também podem ser percebidos na relação da empresa com
os compradores ou fornecedores, na posição da indústria com os substitutos e na
rivalidade entre concorrentes. As ações do governo podem ser regulamentações,
subsídios, entre outros.
2.4. Coordenação
Neste capitulo são desenvolvidos o conceito de coordenação fator importante
para a competitividade, porque quanto mais apropriada for a coordenação entre os
53
componentes, menores serão os custos de cada uno deles, e mais rápida será a
adaptação às modificações de ambiente e menos custoso serão conflitos inerentes às
relações cliente/fornecedor.
Em um ambiente de constantes mudanças, a capacidade de transformar as
ameaças externas em oportunidades lucrativas, depende da existência de um sistema
de coordenação capaz de transmitir informações, estímulos e controles ao longo da
cadeia produtiva (FARINA, 1997).
Putnam (2000 apud BORGES 2004) mencionou a coordenação deve ser
buscada por todos os agentes econômicos envolvidos em uma cadeia de produção,
direta ou indiretamente, com o fim de reduzir custos, ganhar mobilidade para responder
ao mercado e obter benefícios para todos.
Segundo Farina (1997), a coordenação é um conjunto de estruturas de
governança
16
que se interligam entre os componentes da cadeia. Portanto, os
determinantes de um sistema eficiente de coordenação estão associados às
características das transações que se estabelecem entre os segmentos.
As estruturas de governança são tratadas pela Economia de Custos de
Transação (ECT), que trata de explicar os objetivos das firmas, razões de existência e
como tomam as decisões.
A origem da ECT está em Coase (1937), no seu artigo The Nature of the Firm,
onde faz uma critica à tradicional teoria neoclássica, de considerar a firma como uma
função de produção, mas não rompe com a tradição do comportamento de
maximização, passando a considerar outro tipo de custos, já que os custos associados
às transações econômicas eram negligenciáveis, de tal maneira que os únicos custos
que importavam eram aqueles incluídos na transformação dos produtos. O artigo de
Coase deu início, dessa forma, ao estudo das condições sob as quais os custos de
transação deixavam de ser desprezíveis e passavam a ser elementos importantes nas
decisões dos agentes econômicos, mudando o enfoque da firma de um simples locus
16
Estrutura de governança é o conjunto de regras (instituições), tais como contratos entre particulares ou normas
internas às organizações, que governam uma determinada transação (Farina, 1997).
54
de tecnologia na transformação de produtos para um complexo de contratos regidos
pelas transações.
Os custos de transação foram definidos por Williamson (1989) como os custos
ex-ante de preparar, negociar e salvaguardar um acordo, bem como os custos ex-post
dos ajustamentos e adaptações, quando a execução de um contrato for afetada por
falhas, erros, omissões e alterações inesperadas.
A ECT tem como pressupostos a racionalidade limitada e o oportunismo. A
primeira é uma característica de todo agente econômico, por ter uma limitação na
capacidade cognitiva para receber, armazenar, recuperar e processar as informações
do ambiente, resultando uma decisão limitada. Os agentes econômicos, no ato da
transação, tornam-se sujeitos a riscos de que tal transação não se concretize de forma
parcial ou total; nesse caso, os agentes atuam com oportunismo. Essa é uma
característica predominante na ação econômica, já que buscam retornos positivos
maiores e, muitas vezes, com ações individualistas enfocadas em seus interesses.
Alguns agentes têm disposição a maiores informações ou à capacidade de traduzir
informações tendo vantagens em relação a outros. Essa assimetria de informação pode
resultar retornos distorcidos beneficiando uns frente a outros.
Azevedo (1997) considerou os atributos ou dimensões como mecanismos
explicativos aos estudos empíricos, já que estes são mais facilmente observáveis.
Segundo Williamson (1989), as principais dimensões nas quais os custos de transação
diferem são a incerteza, a freqüência e a especificidade de ativos.
A incerteza é a característica da transação com efeitos menos conhecidos nos
custos de transação. É definida como uma condição em que os agentes não conhecem
os resultados futuros de determinada transação. Aparentemente, quanto maior a
incerteza, maiores os custos de transação em razão de uma maior necessidade de
salvaguardas nos contratos; quanto mais complexas as transações, maiores serão as
dificuldades de gerenciamento e acompanhamento das transações, pressionando a
capacidade limitada dos agentes.
A freqüência das transações afeta os custos de negociação, elaboração e
monitoramento dos contratos, assim como o comportamento dos agentes frente ao
55
oportunismo e construção da reputação. À medida que a freqüência aumenta,
principalmente entre os mesmos agentes, caem os custos relativos aos contratos e os
ganhos provenientes de ações oportunistas. Por outro lado, a freqüência aumenta os
incentivos para a construção de reputação positiva pelos agentes, pelo reforço à
redução já mencionada nos custos relativos aos contratos.
A especificidade dos ativos assume o papel de variável-chave. Ativos específicos
são aqueles que não podem ser reutilizados ou reempregados sem que hajam perdas
de valor, caso os contratos venham a ser interrompidos ou encerrados precocemente.
Essa característica torna-se fundamental na análise das transações porque é uma das
fontes de quase-rendas
17
que podem ser criadas nas transações que envolvem esse
tipo de ativo.
Do ponto de vista de Azevedo (2000), a especificidade é a característica de um
ativo que expressa a magnitude de seu valor que é dependente da continuidade da
transação à qual ele é específico. E, quanto maior a especificidade, maiores serão os
riscos e problemas de adaptação e, portanto, maiores os custos de transação.
Williamson (1991) distinguiu seis tipos de especificidade de ativos:
• especificidade locacional – quando a proximidade entre elos da mesma cadeia
produtiva contribui para a diminuição dos custos de transporte e inventário;
• especificidade de ativos físicos – diz respeito às instalações especializadas
necessárias à produção de um componente;
• especificidade de ativos humanos – ligada aos recursos humanos necessários à
execução de algum processo em particular;
• especificidade de marca – ligada à imagem que a marca de uma empresa possui no
mercado;
• especificidade de ativos dedicados – relacionada à necessidade de investimento para
transacionar com um cliente/fornecedor em particular; e
• especificidade temporal – ligada à transação que, por motivos tecnológicos, tem no
tempo um fator crítico.
17
Termo cunhado por Alfred Marshall, representando a diferença entre o retorno de um ativo em seu principal
emprego e aquele que seria obtido em sua segunda melhor alternativa de uso (custo de oportunidade) (FARINA,
1997).
56
Cada transação possui sua peculiaridade. Sendo assim, cada uma é diferente da
outra, disso tem-se a razão para a explicação da existência de estruturas distintas de
governança para administrar cada transação.
Segundo Williamson (1989), existem três tipos de estruturas de governança para
a coordenação das transações entre as firmas: estruturas de mercado spot, estruturas
hierárquicas e estruturas híbridas.
O mercado spot é considerado a principal estrutura de governança para as
transações não específicas da contratação ocasional e recorrente, uma vez que ambas
as partes somente consultam sua própria experiência para a decisão de continuar uma
relação de troca ou se vão a outra parte, efetuando menor gasto de transição,
encerrando a decisão somente pelos preços (WILLIAMSON, 1989). A organização das
atividades econômicas torna-se mais eficiente quando não há ativos específicos ou são
baixos, por não existir nenhuma relação de dependência entre os agentes compradores
e vendedores. Nesse caso, as relações entre firmas funcionam de forma mais flexível
quanto as suas decisões.
Segundo Farina (1997), o mercado spot é a forma mais eficiente de
coordenação, no qual as transações são baseadas numa lógica individual e não
cooperativa.
As estruturas híbridas são as estruturas intermediárias entre a estrutura de
governança dos mercados e as hierárquicas, formadas por intermédio da combinação
de elementos desses dois extremos com as características dos mercados cooperativos
ou mercados de redes (BRITTO, 1999). Os contratos, nesse caso, incluem formas mais
flexíveis e informais e possuem mais elementos adaptativos coordenados para
contornar distúrbios não antecipados do que as de mercados (HIRATUKA, 1997).
Os contratos na economia dos custos de transação classificam-se em clássicos,
neoclássicos e relacionais. Nos contratos clássicos, as transações são isoladas, sem
efeito temporal, descontínuas e contemporâneas, com regras claras e ajustes sempre
via mercado. Contratos neoclássicos caracterizam-se pela manutenção da relação
contratual, ou seja, a manutenção do contrato original como referência para negociação
(ZYLBERSZTJAN, 1995).
57
Menard (2004) define as formas híbridas de organização que incluem clusters,
redes, cadeia de suprimentos, distribuição e contratos não padronizados. Além das
alianças estratégicas, joint ventures, franquias, entre outros (JANK, 1996).
Outra forma híbrida refere-se às redes de subcontratação, caracterizando-se pela
relação de cooperação entre fornecedor-cliente, incorporando, dentro de outras
tendências, alargamento da duração dos acordos entre eles, uma intensificação técnica
e o intercâmbio de informação entre os agentes (BRITTO, 2002a).
As hierárquicas são as estruturas nas quais os ativos são altamente específicos,
a coordenação pelo mercado spot perde eficiência e surge a necessidade de um
mecanismo de coordenação mais cooperativo que contemple um processo de
negociação mais efetivo. Nesse caso, é fundamental a sintonia bem como a resolução
de conflitos contratuais e o estabelecimento de uma conduta mais unificada entre os
agentes (WILLIAMSON, 1989). Esse processo possibilita a redução do grau de
oportunismo entre os agentes por meio dos mecanismos de controle e de incentivos.
Assim, a internalização das atividades da firma torna-se mais um ponto vantajoso na
redução dos custos de transação e de adaptação.
Os arranjos de adaptação à estrutura hierárquica em um contexto de transações
específicas proporcionam maiores ganhos econômicos do que a estrutura de mercado,
mesmo considerando os custos burocráticos internos da firma.
A integração vertical é uma combinação de processos de produção, distribuição,
vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das
fronteiras de uma mesma empresa (PORTER, 1991), (WILLIAMSON, 1989).
As características inerentes da integração vertical são justificadas pela intensa
relação e coordenação de uma atividade produtiva entre firmas, partindo da premissa
de que existe um ambiente totalmente incerto, permitindo atuação dos agentes por meio
dos contratos.
Eficientes estruturas de governanças dependem das características das
transações e estas de tecnologia, das instituições e estratégias empresariais, formando
padrões de coordenação, associados aos diferentes grupos estratégicos (FARINA,
1997).
58
2.5. Tipos de Sistemas de Produção Avícola
O setor avícola se destaca em relação às outras cadeias de carnes pela eficiente
coordenação entre os agentes que compõem o sistema produtivo. Os ambientes de
coordenação podem ser estruturados em independente, cooperativo e integrado.
2.5.1. Sistema de Produção independente
Nesse sistema de produção, o produtor se responsabiliza pela produção do
frango desde a compra de insumos para a ração, os pintinhos, até a venda dos frangos
de forma individual, sem compromisso com as empresas fornecedoras, contratando
assistência técnica de terceiros.
Zilli (2003) mencionou que os elevados custos de produção estão levando os
produtores a integração com as agroindústrias (integradoras), pois assim amenizam os
efeitos das oscilações dos custos de produção e do preço da carne. Entretanto, Godoy
(2000) verificou que esse sistema, apesar de ter diminuído, não desaparecerá, por
causa da crescente busca de alimentos naturalmente produzidos, que atende a uma
demanda específica, que poderia ser direcionada para pequenos e médios produtores.
2.5.2. Sistema de Produção Cooperativo
Esse é o sistema em que o criador participa da organização e das decisões,
correndo riscos no empreendimento.
A cooperativa, muitas vezes, produz os seus insumos, como pintinhos e rações,
consumidos dentro do próprio sistema, que são repassados aos cooperados pelo custo
de produção (FRANÇA & FERNANDES FILHO, 2003).
Segundo Ortega (1988), a produção das cooperativas, por causa da necessidade
de centralizar a produção e competir com grupos privados, procura sobreviver com
atuação característica de grande empresa capitalista e age de forma a garantir
interesses próprios, justificando sua inclusão numa produção integrada e, portanto,
59
apresentando um comportamento similar à empresa privada. O que diferencia o sistema
cooperativo do sistema privado de integração é a participação do produtor na
construção do capital social da empresa e no processo de decisão dos destinos da
cooperativa.
2.5.3. Sistema de Produção por Integração (Parceria)
O setor avícola tem passado por um evidente crescimento na produção e
consumo, estando diretamente acoplado ao rígido sistema contratual entre os
avicultores e abatedouros.
França e Fernandes Filho (2003) mencionaram que esse sistema consiste em
incorporar a atividade principal de uma empresa àquelas que se ligam ao ciclo produtivo
do frango abatido. Os contratos são feitos, principalmente, entre empresas
complementares do processo produtivo.
Esse sistema integrado de produção é uma parceria de exclusividade entre a
empresa de abate dos frangos e os produtores. Os produtores recebem da
agroindústria (integradora) o material base, ou seja, pintinhos de um dia, ração,
medicamentos, vacinas desinfetantes, serviços de assistência técnica e transporte. Por
sua vez, os produtores (integrados) aportam suas instalações, equipamentos,
aquecimento, forração de galpão e seu trabalho. No final do ciclo, o lote é retirado para
o abatedouro e o produtor é remunerado pelo número de frangos entregues que varia
conforme os índices zootécnicos obtidos.
Esse sistema é regido por um contrato de integração feito entre as partes
interessadas, contendo os direitos e deveres recíprocos, com a finalidade de assegurar
o fornecimento de frango com as especificações requeridas para o abate, tendo por
cláusula um preço combinado e garantia de renda ao produtor (FRANÇA &
FERNANDES FILHO, 2003).
Essa satisfação por parte do produtor ao receber a renda é ilusória, e decorre do
fato de que não incluem em seus cálculos a mão-de-obra utilizada e todos os custos de
produção em relação ao preço recebido (SORJ et al., 1982).
60
O produtor integrado possui baixíssimo poder de negociação da sua produção,
mesmo quando não está satisfeito com o contrato imposto pela indústria processadora
(PINOTTI, 2005).
Cotta (1997) observou que o produtor de frangos encontra nesse tipo de contrato
com a agroindústria vantagens importantes, como facilidades de crédito, uma
indispensável assistência técnica, além da certeza de uma renda no final da criação.
Entretanto, ele apresenta o inconveniente de tornar o produtor dependente da indústria
integradora, economicamente mais forte.
Observa-se que, quanto maior é a integração de cada etapa, maior é sua
coordenação, tendo como resultado um aumento da eficiência, redução da capacidade
ociosa e estabilidade da produção e difusão de tecnologias entre os segmentos.
O sistema de integração, mediante contratos pode garantir, em parte, uma renda
para o produtor, mas essa sistemática é mais lucrativa para a empresa por não
demandar imobilização de capital na compra de terras e construção de
aviários/instalações, além de que, nos contratos estabelecidos entres as partes a
empresa tem maiores benefícios , existindo assimetria de informações beneficiando à
empresa frente ao produtor.
Esse sistema de produção é mais comum nos Estados de Sul e no Centro-Oeste,
e se diferencia do Estado de São Paulo, onde existem outros tipos de arranjos
produtivos.
61
III. METODOLOGIA
Apresentam-se, nesse item, os aspectos metodológicos propostos para
caracterização de competitividade e coordenação na produção de frango no Brasil e no
Peru.
Para analisar os fatos do ponto de vista empírico, tornou-se necessário um
modelo operativo de pesquisa ou a definição de um delineamento e, nesse sentido, o
procedimento adotado foi o estudo de caso.
O método de estudo de caso não é uma técnica específica. Trata-se de um meio
de organizar dados sociais para preservar o caráter unitário do objeto estudado
(GOODE & HATT, 1962 apud BRESSAN 2000). Tull (1976 apud BRESSAM 2000),
afirmou que um estudo de caso refere-se a uma análise de uma situação em particular.
O estudo de caso se caracteriza pela análise em profundidade de um objeto ou
grupo de objetos, que podem ser indivíduos ou organizações. O pressuposto desse
estudo é que, ao se conhecer como ocorre o fenômeno em um ou poucos indivíduos,
empresas ou situações, podem-se levantar hipóteses sobre como o fenômeno ocorre
em geral. Por esse fato, é bastante apropriado denominar-se de pesquisas
exploratórias
18
(GIL apud ACEVEDO & NOHARA, 2004).
Decidiu-se, portanto, fazer um estudo de caso numa empresa avícola localizada
em Lima – Peru e numa empresa brasileira, localizada em São Paulo -Brasil, como
universo empírico de caracterização de competitividade e coordenação do setor avícola
nos países mencionados.
3.1. Obtenção dos dados
A coleta dos dados primários foi feita pelo método de comunicação, que
apresenta duas técnicas: as entrevistas e os questionários. Foram utilizadas essas duas
18
Pesquisa exploratória é a que proporciona maior compreensão do fenômeno que está sendo investigado,
permitindo que o pesquisador delineie de forma mais precisa o problema. Uma pesquisa exploratória não formula
nem verifica hipóteses, pois é ao final da pesquisa que elas são geradas (ACEVEDO & NOHARA, 2004).
62
técnicas para a coleta de dados. Nas entrevistas, as perguntas foram feitas oralmente
ao gerente geral, gerente de produção, gerente de comercialização da empresa
peruana como brasileira, com a finalidade de esclarecer algumas dúvidas para uma
análise mais completa. Cabe ressaltar que a empresa brasileira conta com tudo o
processamento de frango, a empresa peruana esta em planejamento a construção do
abatedouro.
O questionário construído por questões estruturadas foi entregue ao gerente da
empresa, sendo respondido por escrito (Apêndice 1).
Pelo questionário, procurou-se captar as principais variáveis a partir de quatro
blocos: o primeiro bloco do questionário começou pela identificação do entrevistado,
seguindo a trajetória histórica da empresa e o relacionamento desta com os diferentes
agentes da cadeia (produtores, Estado, associação e concorrentes); o segundo bloco
constou de perguntas relacionadas com a comercialização em geral e o relacionamento
da empresa com seus clientes e fornecedores; o terceiro bloco enfocou a adoção de
novas tecnologias de processamento e qualidade da produção; e, o último bloco,
objetivou captar o relacionamento da empresa com seus integrados, o tipo de
tecnologia utilizada na produção de frango e os índices de produtividade. Todos os
questionários são apresentados no Apêndice. Optou-se por questões abertas e
fechadas nas entrevistas, nas quais o gerente e tomador de decisão informaram os
dados numéricos e outras informações consideradas relevantes.
63
IV. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1. Dinâmica e Evolução das empresas
Nesse item, descrevem-se os históricos das empresas avaliadas, a peruana e a
brasileira, evolução, crescimento, fases/fatos mais importantes desde sua criação até a
atualidade e sua representatividade nos últimos anos na produção de frango de cada
país.
4.4.1. Empresa peruana
A empresa peruana, atualmente, ocupa o sexto lugar na produção de frango em
nível nacional, com um capital privado 100% nacional. Começou sua atividade em
1996, com produção de 10.000 frangos. Em 1997, instalou a fábrica de ração
produzindo alimento balanceado para abastecer sua produção de frangos. Em 2002, foi
adicionada a fábrica processadora de soja, possibilitando a aquisição de soja em grão,
com preços inferiores ao farelo, com a finalidade de reduzir os custos, sendo a ração o
item mais representativo na composição dos custos de produção de frango no Peru.
Segundo Jimenez (1998), na década de 1990 houve um processo de
reprimarização
19
da economia peruana, o PIB cresceu em 41,1%, no período de 1993 a
1997, acompanhado com uma redução da inflação.
Essas condições foram favoráveis para os investimentos privados, e os setores
que apresentaram maior dinamismo foram o agropecuário e o mineiro. Verificou-se o
19
A reprimarização da economia pode ser vista por dois aspectos, primeiro reflete a perda de competitividade
internacional dos produtos manufaturados e o ganho dos produtos agrícolas exportados, o segundo expressa a
mudança da estrutura de exportações com a maior participação relativa dos produtos agrícolas e menor participação
dos manufaturados” (Gonçalves, 2003, p. 93).
64
aparecimento de novos investimentos no setor avícola, como foi o caso da empresa
peruana avaliada.
Em 1998, a empresa adquiriu seu primeiro lote de galinhas reprodutoras
(matrizes) em sociedade com outra empresa, tendo como resultado, no ano seguinte,
seu primeiro lote de pintinhos; em 2001, implementou sua própria planta incubadora.
Essas implementações resultaram numa integração vertical para trás. Azevedo
(1996), Linares & Alcântara (1995) mencionaram que a integração vertical, numa
análise de eficiência econômica, reduz os custos de produção e/ou transação por efeito
da economia de escala, mas não altera significativamente o preço nem a receita.
Nos anos de 2002 e 2003, a empresa diversificou sua produção com a criação de
perus, focando as datas de fim de ano, e a de galinhas poedeiras, em menor escala.
A participação da empresa peruana na produção nacional vem apresentando um
crescimento gradual. Em 2003, representava 3,5%; em 2004, incrementou sua
participação 4,1%; e, em 2005, manteve em 4,2% sua participação na produção geral
de frango.
Esse crescimento na participação da produção de frango da empresa peruana,
como de outras empresas avícolas, deve-se, em parte, à diminuição da participação
das cinco maiores empresas. Em 2002, essas cinco empresas representaram,
aproximadamente, 67% da produção, apresentando, em 2005, uma participação de
59%, diminuindo 13,5% em três anos.
4.1.2. Empresa brasileira
Para o desenvolvimento deste trabalho objetivou-se realizar a pesquisa na
segunda empresa de maior produção de frango, em suas instalações do Estado de
Goiás. No seu transcurso, encontraram-se problemas na realização das entrevistas,
devido ao fato da empresa impedir a divulgação de qualquer informação, alegando
questões de sigilo de mercado em razão da grande concorrência existente.
65
Tal fato obrigou o redirecionamento da pesquisa para uma empresa localizada no
Estado de São Paulo, sendo a décima segunda maior produção avícola no ano de
2005, com um capital privado 100% nacional.
O Estado de São Paulo, que se caracteriza por abranger a maior população do
Brasil, com mais de 40 milhões de habitantes, conta com o maior parque industrial e
produção econômica do país – mais de 31% do PIB do Brasil. Pode-se afirmar que a
indústria, em sentido amplo, foi a grande responsável pelo dinamismo paulista. Esse
comportamento valeu-se de dois fatores: a recuperação da massa salarial (e, por
conseqüência, do consumo doméstico) e o aumento das exportações. Por
conseqüência ,é o Estado de maior consumo de carne de frango.
A empresa brasileira avaliada iniciou-se com a união de três abatedouros em
1975, instalados no Estado de São Paulo, que se uniram por causa de mudanças na
legislação e na inspeção que passou a ser federal. Em 1976, fundaram o frigorífico
avícola com 220 trabalhadores e com uma capacidade de abate de 25.000 frango dia,
abastecendo os mercados de São Paulo (SP) e Noroeste Paulista; 80% dos produtos
eram comercializados como frangos inteiros.
A produção avícola comercial no Estado de São Paulo teve seu início na década
de 1940, na região de Mogi das Cruzes. No final da década de 1950, ocorreu uma
mudança na produção com novas granjas e métodos mais modernos, mas foi nos anos
de 1960 que se começou com a importação de linhagens especificas para corte. Foi a
partir desse momento que a avicultura paulista passou a se expandir nos moldes hoje
observados (ZIRLIS et al., 1990).
Cabe mencionar que, na década de 1970, o desenvolvimento da avicultura
brasileira se deu em grande crescimento e reestruturação do complexo avícola, como
também de todos os segmentos da agropecuária. A avicultura avançou com o processo
de modernização, tendo o Estado atuado de forma relevante.
Em 1980, o frigorífico ampliou suas instalações para o abate de 30 mil frangos
por dia. Em 1983, devido à política econômica do Brasil, tornou-se altíssimo o custo do
milho, matéria-prima da ração dos frangos, inviabilizando o negócio dos produtores
66
independentes, trazendo mudanças na estratégia da empresa que passou a arrendar e
comprar as granjas para produzir os próprios frangos.
Iniciou-se a construção de fábricas de rações em Guapiaçu-SP, Ubarana-SP,
Sertãozinho-SP e Santa Adélia-SP, para o abastecimento das granjas de produção de
frangos.
Azevedo et al. (2002) mencionaram que, no início da década de 1980, a indústria
avícola paulista, dado o elevado custo da ração, a existência de produtores
independentes ficou ameaçada, e sobreviveram só os que promoveram a integração
vertical na produção de ração e alguns que chegaram a adquirir matrizeiros próprios.
Em 1989, foram inauguradas as instalações do incubatório para produção de
pintos de um dia. Em 1990, para completar o sistema de produção, foi implantado um
matrizeiro. A empresa, em sua trajetória, consolidou a integração vertical para trás e
para frente, com a diferenciação ou diversificação e comercialização de seus produtos.
Britto (2002b) menciona que uma integração para frente pode envolver a entrada em
atividades não estritamente industriais, vinculadas à distribuição e comercialização do
produto final. Esse tipo de integração modifica os preços e as receitas.
A empresa brasileira, com o controle da produção de frangos, rações e contando
com a parceria de produtores de frango, passou a investir na exportação e atender a
mercados mais exigentes, como Japão e Emirados Árabes.
A abertura comercial acentuada e as políticas multilaterais do início da década de
1990 tornou viável a expansão do mercado do setor avícola, mas, por outro lado,
arremessou-se à concorrência de outros países produtores, passando a encontrar
mercados protegidos por barreiras técnicas e econômicas. Isso induziu a avicultura
brasileira a buscar cada vez mais a eficiência na produção e distribuição de seus
produtos (MONTOYA & CASTRO FINAMORE, 2006).
Em 1997, com ampliação das plantas industriais, a capacidade produtiva
alcançou o volume de 150 mil frangos abatidas por dia. Acompanhando as mudanças
comportamentais dos consumidores, a empresa mudou suas estratégias optando pela
praticidade de frangos em cortes e desossados. Com essa tendência observou-se um
aumento do consumo per capita de frango, produto mais acessível para a população,
67
devido à estabilização econômica dada a partir do Plano Real (CARDENAS-DIAZ &
SOUZA, 2006).
Como mencionou Carneiro (2001), as mudanças dos preços relativos, nos sete
anos que vão de 1994 a 2001, foram devidas ao barateamento dos bens
industrializados e encarecimento (relativo) dos serviços, influenciando as mudanças dos
padrões de consumo.
Em 2001, foi iniciada, na empresa brasileira, a profissionalização dos
colaboradores. O investimento em tecnologia, a transparência nos processos e o
empenho nas certificações de qualidade para o mercado interno e externo marcaram o
início dessa década.
No início de 2005, realizou-se a implementação de ferramentas tecnológicas de
gestão integrada e, no ano seguinte, a empresa mudou a razão social com a finalidade
de diversificar seus produtos, entrando no mercado com processados de suínos.
Atualmente, a empresa brasileira mantém duas unidades de comercialização em
São Paulo, capital, e no Distrito Federal e cinco fábricas de rações na região de São
Paulo.
A participação da empresa é um exemplo do dinamismo existente no setor. No
ano de 2000, apresentava 1,5% da produção nacional, aumentando sua
representatividade para 1,6%, em 2003. A partir desse ano, a participação diminuiu
chegando a 1,1% no ano de 2005.
Essa diminuição da participação da empresa avaliada justifica-se, em parte, pelo
aumento da concentração das cinco maiores empresas do setor avícola, representando
36,6% da produção nacional em 2000, aumentando para 41,8% no ano de 2005, como
conseqüência não só das fusões e aquisições dessas empresas, como também da
expansão da produção em outros Estados produtores de matérias-primas.
No Brasil, ao longo dos, anos tem-se observado uma realocação agroindustrial
das empresas produtoras e processadoras primárias em decorrência de estratégias de
redução de custos e, sobretudo, pelas políticas fiscais de alguns Estados localizados na
região Centro-Oeste do país.
68
As duas empresas avaliadas, apesar de se originarem em décadas diferentes,
apresentam as mesmas tendências de coordenação dos elos de sua cadeia em sua
trajetória histórica, embora o panorama de cada país seja diferente, mostrando maior
concentração das empresas produtoras no Brasil.
4.2. Análise comparativa da competitividade das empresas
A produção avícola peruana e a brasileira apresentam vantagens e limitações
para serem competitivas, que foram apresentadas de forma geral na descrição do setor.
De forma especifica, neste trabalho foram analisados os resultados obtidos das
empresas, seguindo os conceitos das forças competitivas de Porter (1991) e a teoria de
custos de transação de Williamson (1989, 1991).
No subitem 4.2.1., apresenta-se uma abordagem, de forma geral, das estruturas
produtivas das empresas, e o subitem 4.2.2. reúne uma análise da coordenação com
base nos conceitos da ECT, a partir dos fornecedores e compradores.
No subitem 4.2.3 identificam-se os concorrentes de ambas as empresas. No
4.2.4. as principais estratégias das empresas avaliadas, segundo Porter (1991). O
subitem 4.2.5. enfoca a importância das associações na coordenação como melhoria da
cadeia e o papel do Estado na produção avícola de cada país.
4.2.1. Estrutura produtiva das empresas avaliadas
Os dados das empresas avaliadas, nesta pesquisa, deram como resultado uma
similitude, mas com contextos diferentes nas estruturas produtivas, sendo ambas as
empresas de médio porte com uma participação aproximada na produção geral entre
1% e 4% da empresa brasileira e peruana, respectivamente.
A empresa peruana apresenta uma capacidade de alojamento para 3.200.000
frangos, conta com 24 núcleos de produção entre o sistema de produção de parceria,
própria e aluguel.
69
A produção da empresa brasileira tem uma capacidade para 7.000.000 frangos,
nos sistemas de produção de parceria e própria.
A posição das empresas, a participação e a capacidade de produção expressam
a magnitude das diferenças de mercado e produção entre os dois países. Observa-se
na empresa peruana, que ocupa o sexto lugar na produção nacional, que sua
capacidade de produção é a metade da empresa brasileira que ocupa o décimo
segundo lugar.
No sistema de produção própria, a empresa é proprietária de todas as
instalações, equipamentos e realiza a contratação do pessoal (funcionários) para o
cuidado e manejo dos frangos. No sistema de produção de aluguel, a empresa aluga as
instalações para a produção de frango, colocando seu próprio pessoal para as
atividades de manejo na produção.
O último sistema de produção, mais conhecido na produção de frango e que
apresenta maior numero de galpões em ambas empresas, é o sistema integrado. Cabe
mencionar que o termo denominado para esse sistema (de integração) é utilizado de
forma equivocada. Pinotti & Paulillo (2006) mencionaram que essa denominação não é
apropriada, em decorrência do coordenador, a indústria, não possuir o controle total dos
ativos envolvidos na produção de frango, o que pode gerar situações de riscos
(oportunismo) para os quais a integração vertical objetiva controlar.
Por esse motivo denomina-se de parcerias, em que a empresa integradora
fornece os insumos (pintinho, ração, vacina, produtos veterinários e serviços de
assistência técnica) e o produtor entra como parceiro com as instalações e os
equipamentos, sendo responsável pelas despesas operacionais com mão-de-obra,
água, energia elétrica, cama de aviário, entre outros. O produtor é remunerado por
quilograma de frango ou por frango produzido dentro do Índice de Eficiência Produtiva
20
(IEP), com variações segundo os resultados obtidos.
20
Índice de Eficiência da Produção (IEP) para os modelos de produção, conforme fórmula abaixo:
Viabilidade: porcentual de frangos vivos no final do lote.
Abate
de
Idade
x
alimentar
Conversão
100 x e)Viabilidad x Médio (Peso
=IEP
70
Na Tabela 14, apresenta-se a distribuição, entre os diferentes sistemas de
produção.
Tabela 14. Distribuição da produção nos diferentes sistemas.
Empresa
Sistema de
produção
Quantidade
de unidades
Quantidade de
frango
Quantidade de
galpões
Parceria 9 1.658.000
103
Aluguel 12 1.196.800
63
Peruana
Próprios 3 442.700
22
Parceria 141 4.500.000
251 Brasileira
Próprios 6 2.500.000
117
Fonte: Elaborado pela autora a partir da pesquisa de campo.
Observa-se que a empresa peruana apresenta maior número de unidades no
sistema de aluguel. Esse sistema proporciona uma redução de ativos para a empresa e,
com a contratação do pessoal, obtém uma administração direta na produção de
frango,enquanto na distribuição de frangos por sistema observa-se uma proporção de
50,3% mediante produção de parceria, 36,3% com sistema aluguel e 13,4% com a
produção própria. A empresa brasileira, adota um sistema de produção própria com
35,7% e, de parceria, 64,3%.
Existe maior produção de frango no sistema de produção de parceria na empresa
peruana e brasileira. Esse sistema iniciou-se nos Estados Unidos. Na década de 1960
começou a ser implantando no Brasil, em Santa Catarina. Esse sistema facilita a rápida
adoção de tecnologias, melhora o controle de qualidade e garante o escoamento da
produção de frangos, o suprimento dos processadores, e também propicia uma
produção e rendimento em escala.
Segundo Pinotti (2005), esse sistema chegou ao Estado de São Paulo pela
migração das empresas de abate de Santa Catarina, em meados da década de 1980,
com dificuldades nas propriedades rurais e com alto custo de logística no fornecimento
de grãos. Foi introduzido na região, predominando em grandes e médias empresas,
cujo espaço de atuação é freqüentemente nacional.
71
As empresas avícolas peruanas apresentam diferentes sistemas de produção,
não sendo padronizadas, adotando o sistema de produção segundo suas estratégias,
tendo empresas com sistema de parcerias, como outras totalmente próprias.
Nas últimas décadas, houve uma rápida evolução nos índices zootécnicos devido
aos avanços tecnológicos nas diferentes áreas do setor, como genética, nutrição e
sanidade. Essa evolução, nos dados apresentados pelas empresas avaliadas, é
verificado pelo aumento de ganho de peso e diminuição da conversão alimentar.
Tabela 15. Índices zootécnicos da produção das empresas avaliadas.
Empresa Peso vivo
abate
Conversão
alimentar
Idade de
abate
Viabilidade
%
Peruana 2,65 1,92 46 95
Brasileira
2,49 1,95 45 96,3
Fonte: Elaborado pela autora a partir da pesquisa de campo.
Analisando a Tabela 15, as duas empresas avaliadas mostram índices
zootécnicos similares, ambas trabalham com a linha Cobb, que se caracteriza por
demonstrar bons índices zootécnicos. A empresa peruana apresentou pequena
vantagem em rendimento de peso vivo, com maior índice de mortalidade que a
empresa brasileira. Essa similitude dos índices zootécnicos demonstra que ambos
países apresentam produtividade parecida, apesar dos diferentes contextos.
A Linhagem Cobb se caracteriza pelo rápido crescimento, menor conversão
alimentar e rápida adaptação às mudanças climáticas. A linhagem Ross se caracteriza
por ser precoce, ter menor conversão alimentar e mario capacidade de adaptação
(MINAG, 2002).
Segundo Santini (2004), a linhagem Cobb está bem posicionada no mercado
mundial em termos de conversão alimentar e carne de peito de frango. Pesquisas
apontam uma melhora em algumas linhagens e estagnação em outras. Mukarami et al.
(1995), mencionaram que, apesar de não existir diferenças no ganho de peso entre as
linhagens Ross e Cobb, foram identificados melhores rendimentos de peito nessas
linhagens. Para o parâmetro de rendimento de coxa e perna desossada, a linhagem
Cobb mostrou-se como melhor opção.
72
Essas características mencionadas são algumas das razões pelas quais as
empresas avaliadas optaram pelo uso dessa linhagem.
Mediante os índices zootécnicos, pôde-se obter o Índice de Eficiência Produtiva,
observou-se um melhor desempenho na produção da empresa peruana, como mostra a
Tabela 16. Como se mencionou anteriormente é mediante o IEP que se realiza o
pagamento ao produtor no sistema de parceria, no caso peruano, se o produtor obtiver
um índice muito inferior ao da média, para a próxima produção a empresa aluga as
instalações do produtor e coloca seu próprio pessoal. Até o momento em que se
realizou a pesquisa só houve um caso.
Segundo as entrevistas realizadas na empresa brasileira, quando se apresentam
casos de baixos rendimentos dos índices zootécnicos, a empresa opta por terminar a
parceria, embora não tenham sido informados o número de casos ocorridos.
Ao observar a densidade de frango por m
2
, verifica-se que a empresa peruana
adota uma menor densidade em comparação com a empresa brasileira.
Tabela 16. IEP e densidade das empresas avaliadas.
Empresa IEP
Médio
Número de
aves/metro
2
Peruana 280 11
Brasileira 275 12,5
Fonte: Elaborada pela autora a partir da pesquisa de campo.
Oliveira & Carvalho (2002) encontraram resultados em que a produção de carne
total de frango aumentou à medida em que a densidade populacional aumentava.
Considerando a produção total média da densidade de 10 aves/m
2
como 100%, variou
de 113% (12 aves/m
2
) a 131% (15 aves/m
2
).
Nos resultados obtidos, a empresa peruana apresentou densidade de 11 aves
por m
2
e a empresa brasileira de 12,5 por m
2
. Para Mendes et al. (2004), a densidade
média brasileira aponta de 11 a 13 aves/ m
2
.
Cabe mencionar que, apesar de ter menor densidade, a empresa peruana
apresentou uma pequena vantagem de desempenho no ganho de peso, entretanto a
empresa brasileira apresentou menor mortalidade.
73
Segundo Campos (1995), os altos valores de temperatura ambiente provocam
queda de produção e mortalidade no meio avícola. Tal fato se vem agravando à medida
que a densidade de criação aumenta por m
2
também sendo as principais causas de
mortalidade por estresse produzido pelo calor (MACARI, 1998).
Uma criação de alta densidade visa ao aumento da produção com otimização
dos custos fixos, levando em consideração a concepção de edificação dos galpões, a
ventilação, assim como os equipamentos que podem contribuir para o sucesso do
investimento. A introdução de novas tecnologias para melhorar o ambiente e o manejo
na criação de frangos, visando a economia de escala e redução de custos, promove o
aumento no tamanho de criação por causa da elevação na densidade de aves por
aviário.
Portanto, a densidade está diretamente relacionada com o tipo de tecnologia
usada nos galpões para produção de frango. Os aviários manuais empregam
comedouros tubulares, bebedouros pendulares, cortinas de ráfia e a calefação é feita
com campânulas a gás, com operação manual, e aquecimento auxiliar à lenha.
Os automáticos possuem comedouros tuboflex, bebedouros nipple, cortinas de
ráfia e campânulas a gás sensorizadas. O sistema climatizado é composto por
equipamentos automáticos que regulam a temperatura, a umidade e a velocidade do
vento por sistema computadorizado, possui cortinas impermeáveis, e as operações de
alimentação, fornecimento de água e calefação também são automatizadas (CANEVER
et al., 1998).
A empresa peruana apresenta uma tecnologia mista com maior porcentagem de
seus equipamentos de forma manual e em menor proporção automática, o que justifica,
em parte, uma maior mortalidade e menor densidade. Entre os equipamentos usados
nos galpões da empresa peruana estão: comedouros tubulares, bebedouros nipple e
lineares, cortinas de ráfia, campânulas a gás de operação manual e ventilação por
programas rotativos.
Atribui-se, em parte, a falta de equipamentos mais sofisticados as instalações
rústicas. Uma vantagem para o uso dessas instalações são as condições climáticas do
litoral e a quantidade de terreno (deserto) que são favoráveis à produção de frango.
74
Mas em determinadas épocas do ano, a estação de verão é desfavorável, tendo uma
alta mortalidade e diminuição da densidade por m
2
.
A empresa brasileira também apresenta uma tecnologia mista nos galpões de
produção com maior heterogeneidade. A respeito dos comedouros, 68,3% são
automáticos tuboflex, 26,7% manual tubular e 5,0% automático tipo calha. Quanto aos
bebedouros, 97,0% são pendulares e 7% nipple. As cortinas são 100% impermeáveis, e
o uso de ventiladores 100%. O emprego de maior tecnologia na produção da empresa
brasileira proporciona condições para usar maior densidade. Cabe mencionar que o
clima na região obriga a um maior investimento em equipamentos, em especial para a
ventilação, refletindo o menor índice de mortalidade.
Segundo Canever et al. (1998), dos três modelos tecnológicos, o sistema
automático foi o que apresentou melhor desempenho na produção de fran,go vivo
(considerando principalmente a mortalidade, a conversão alimentar e o ganho de peso),
seguido pelo climatizado.
O sistema climatizado foi indicado como uma tecnologia potencialmente viável, o
sistema manual foi que se apresentou tecnicamente inferior, com maior índice de
mortalidade, menor ganho de peso, entretanto, dada a proximidade dos custos dos três
sistemas, o manual pode ser competitivo, desde que apresente bons coeficientes
técnicos (CANEVER et al., 1998).
As vantagens dos galpões automáticos e climatizados são a ampliação da
capacidade de alojamento de pintos, a redução no uso de mão-de-obra e a melhora
nas condições ambientais para os frangos.
As duas empresas avaliadas impõem a densidade de frango por m
2
, como
medida para que o produtor adote as novas tecnologias. Outra maneira é mediante a
assistência técnica que tem a função de repassar essas tecnologias.
A empresa brasileira, atualmente, impõe mudanças no sistema de ventilação. Os
ventiladores usados hoje representam elevado custo ao produtor diante do consumo de
energia. Além disso, tem determinado maior homogeneidade nos equipamentos
utilizados na produção.
75
Na empresa peruana, os galpões para a produção de frango apresentam
diversos tamanhos, com diferentes capacidades de alojamento, contando com cinco
tipos padronizados usados nos três sistemas de produção (própria, aluguel e parceria),
como se apresenta na Tabela 17. Na empresa brasileira, observou-se muito maior
heterogeneidade, tanto em número de galpões por parceiro, onde o mínimo é um e o
máximo nove, como nas dimensões dos galpões que podem alojar de 4.000 a 45.000
frangos; entretanto, no que diz respeito a sua própria produção, é mais homogêneo.
Tabela 17. Caracterização dos galpões da empresa Peruana.
Identificação do galpão Quantidade de frangos
alojadas no galpão
Largura do galpão
(m)
Comprimento do
galpão (m)
Galpão 1 (c/niple) 23.000 12 180
Galpão 2 (c/beb. Linear) 18.000 12 180
Galpão 3 (c/niple) 11.300 12 162
Galpão 4 (c/ beb. Liner) 17.000 12 162
Galpão 5 13.000 12 120
Fonte: Elaborado pela autora a partir da pesquisa de campo.
Essa heterogeneidade da empresa brasileira exige uma logística muito eficaz
para poder programar a entrada e saída de frangos para sua produção. Pode-se
verificar que a empresa peruana apresenta instalações maiores com poucos parceiros,
o que difere da empresa brasileira, com muitos parceiros e instalações menores.
A empresa brasileira classifica os produtores na seguinte conformidade: os
pequenos, menos de 20.000 frangos, 6,4%; os médios, de 20.000 a 50.000,
representam 31,5%; e os grandes, mais de 50.000, com uma proporção de 62,1%.
A empresa peruana classifica o produtor como pequeno, abaixo de 100.000
frangos, representando 13,5%; como médio, com produção entre 100.000 a 160.000
frangos, equivalendo 41,8%; e como grande, acima de 160.000 frangos, sendo 44,7%
do total.
Ao analisar a estrutura produtiva de ambas as empresas, embora apresentem
índices zootécnicos similares, observam-se algumas diferenças no tamanho das
instalações como na infraestrutura, tendo um maior investimento os produtores da
empresa brasileira, seja pelas condições climáticas que precisam de maior tecnologia,
76
seja pelo valor da terra, com valores relativos superiores no Brasil. Entretanto, no Peru,
a produção avícola se realiza em terras improdutivas e com instalações rústicas,
usando equipamentos de menor tecnologia, tendo produtores com galpões de maior
capacidade. Vale destacar que a empresa brasileira apresenta uma capacidade de
produção maior o dobro da empresa peruana.
4.2.2. Coordenação
Para analisar a coordenação entre os elos da cadeia produtiva avícola, este item
está dividido em quatro etapas, conforme a Figura 8 referente à empresa peruana e a
Figura 9 para a empresa brasileira. Os sub-itens são: fornecedores indiretos ao abate,
fornecedores diretos para produção de frango, fornecedores diretos para o abate e
abate e comercialização.
Segundo Martinelli & Souza (2005), o grau de articulação entre os diferentes elos
do complexo agroindustrial avícola é um dois mais elevados em relação aos outros
tipos de produção animal. As agroindústrias de abate e de processamento coordenam
cadeia de produção de frango por meio de contratos e de integração vertical.
Nas figuras 8 e 9, para as duas empresas, a estrutura de governança de maior
relevância é a integração vertical entre os elos da cadeia, seguido pelas estruturas
híbridas, com contratos, para o caso da empresa brasileira e, para o caso da empresa
peruana, verifica-se principalmente a estrutura via mercado, sem contratos. Cabe
ressaltar que a empresa peruana mesmo comercializando apenas o frango vivo, não
possui vínculo com empresas varejistas.
77
Figura 8. Agrupamento em quatro etapas para o estudo da empresa peruana em seus diferentes elos da cadeia.
Fornecedores
indiretos ao abate
Fornecedores diretos
para a produção de
frangos
Fornecedores diretos
para o abate
Milho, Soja,
Farelo de Soja
Suplementos
Avozeiros
Medicamentos,
Vacinas
Fabrica de Ração
Matrizeros
Incubatorio
Produção própria
Produção
parceria
Produção aluguel
Comercialização
Abate
distribuição
Comercialização
Abate e
comercialização
Com contratos
Sem contratos
Integração vertical
Sem vinculo
78
Figura 9. Agrupamento em quatro etapas para o estudo da empresa brasileira em seus diferentes elos da cadeia.
Produção própria
Fornecedores
indiretos ao abate
Fornecedores diretos
para a produção de
frangos
Fornecedores diretos
para o abate
Milho, Soja,
Farelo de Soja
Suplementos
Avozeiros
Medicamentos,
Vacinas
Fabrica de Ração
Matrizeros
Incubatorio
Produção
parceria
Via mercado
Abate
Comercializaçã
distribuição
Abate e
comercialização
Com contratos
Sem
contratos
Integração
Vertical
79
4.2.2.1. Fornecedores indiretos ao abate
Nessa primeira etapa, analisou-se a relação das empresas com seus
fornecedores de grãos, milho e soja, matrizes genéticas, medicamentos e vacinas,
suplementos nutricionais e embalagem.
Ao analisar a relação da empresa peruana com seus fornecedores de grãos
(milho e soja), verificou-se uma forte relação fornecedor-cliente, em decorrência da
procedência de insumos milho e soja, em sua maioria, importados dos Estados Unidos
e da Argentina com e sem uso de contratos.
O milho para a produção de ração da empresa brasileira procede 70% da Região
Centro-Oeste, especificamente dos Estados de Mato Grosso do Sul e Goiás,e 30% do
Estado de São Paulo. A soja é comprada como farelo de soja, procedendo 100% do
Estado de São Paulo. O milho e o farelo de soja são os insumos de maior peso na
formulação, com 50% e 23% respectivamente da ração, e esta constitui 67,4% do custo
final do frango, conforme os dados de campo.
Martinelli & Souza (2005) mencionaram que uma nova geografia da produção se
constitui, ao tomar por base a distribuição espacial da abundante oferta de matérias-
primas, como milho e farelo de soja da Região Centro-Oeste, sendo a década de 1990
o lócus dos maiores investimentos dos grupos líderes do segmento de frangos.
A compra de milho pela empresa brasileira se realiza por meio de contratos
simples que contemplem a qualidade mínima exigida de umidade, nutrientes, seja pelo
Ministério de Agricultura, seja por dados técnicos e de pesquisas publicadas que
justifiquem esse novo padrão. A empresa brasileira faz contratos de compra de milho,
em sua maioria, 80% com seus preços prefixados e 20% pós-fixados, sendo uma forma
para evitar risco de abastecimento. Essa empresa brasileira se abastece de milho de
grandes empresas distribuidoras.
A importação dos principais insumos da ração constitui um forte fator limitante
para que a produção avícola peruana obtenha competitividade em nível internacional,
visto que a ração para a produção de frango, no Peru, como levantado em trabalho de
campo, constitui exatos 70% do custo total. Vale destacar que as empresas avícolas
80
peruanas de maior porte estão diversificando suas atividades para a produção de milho
e soja, o que favorecerá a exportação de sua produção de frangos. Não está no
planejamento da empresa avaliada entrar nessa atividade, conforme os dados das
entrevistas.
O Peru não conta com grandes extensões de produção de milho para poder
abastecer o setor avícola, produzindo em 2005, 999 mil toneladas e importando 1.299
mil de toneladas, equivalentes a 57% do consumo para as diferentes atividades
pecuárias. A produção de soja representa menos de 1%, sendo 99% importada.
Os produtores dedicados à cultura de milho, no Peru, são de porte médio e
pequeno, com produção em escalas menores, com um custo de produção alto, sendo o
preço final maior que o preço internacional. Mais de 80% da produção de milho se
distribui em oito departamentos: Lima, 19,4%, La Libertad, 15,4%, San Martin 14,6%,
Ancash 8,0%, Lambayeque 8,0%, Loreto 7,0%, Cajamarca 6,4% e Piura 5,1%, com
maior rendimento em Lima de 7,9 toneladas por hectare e menor rendimento 2,1 em
San Martin, com uma média nacional de 3,7 toneladas/hectare (MINAG, 2006).
O preço do milho é estabelecido no mercado por meio da interação entre a oferta
e a demanda, devido às características da sua produção. O milho é um produto
homogêneo, o que significa que o comprador é indiferente quanto ao seu vendedor, e
sua produção é realizada por grande número de produtores (CARVALHO JUNIOR,
1997).
O Brasil possui maiores extensões de produção de milho, 39.040 mil toneladas
no ano de 2005, com rendimento médio de 3,2 toneladas/hectare, sendo que 90% da
produção se concentram na Região Sul (43%), na Sudeste (25%) e na Centro-Oeste
(22%). Desse milho produzido, aproximadamente, 31% é destinado para o setor
avícola. Quanto à soja, obteve uma produção de 51.185 mil toneladas, em 2005, com
rendimento médio de 2,2 toneladas/hectare (IBGE, 2006) . Essa capacidade de produzir
grãos em maiores escalas reduz o custo de produção, influenciando o preço
internacional, assim obtendo vantagens ante os demais países produtores.
Com relação aos insumos, Sakamoto & Bornia (2005) citam que os dois
principais componentes da ração, o farelo de soja e milho, ambas commodities,
81
insumos de grande peso na agroindústria, têm seus preços balizados pela bolsa de
Chicago, seguindo as tendências mundiais de preço.
Entre as empresas avaliadas, a peruana compra a soja em grão por ser mais
barato para logo realizar o processamento em suas instalações; a empresa brasileira
compra o subproduto da soja, o farelo de soja, diretamente de empresas distribuidoras,
de grandes produtores ou distribuidores. O sistema de preços é ainda o melhor
mecanismo encontrado, para que não internalizem essa atividade produtiva.
Segundo Porter (1991), os fornecedores, quando concentrados (isto é, quando
seu número é muito pequeno em relação ao número de empresas na indústria), podem
tornar-se tão poderosos a ponto de comprometer a rentabilidade da indústria caso ela
não consiga repassar os aumentos de custos em seus preços. Nessa situação, os
fornecedores exercem influência nos preços, na qualidade (da matéria-prima) e nas
condições.
Segundo Nogueira (1998) essa ameaça dos fornecedores de milho e soja não
aconteceu no setor avícola porque o milho e o farelo de soja são produtos homogêneos,
e o preço desses insumos é estabelecido no mercado, pela interação entre a oferta e a
demanda, sendo influenciado pelas cotações no mercado internacional.
Segundo a pesquisa de Rebehy (2007), os fornecedores de grãos são
pulverizados e são instituições de médio e grande porte, mas não exercem um poder de
barganha sobre a indústria avícola. São fornecedores indiretos à indústria avícola, pois
esse é o principal insumo para a produção de frango. No entanto, devido aos tipos de
contratos firmados entre a indústria avícola e seus produtores, a indústria se torna
principal comprador de grãos para que os produtores executem sua criação de frango.
Cabe mencionar que, no Brasil, existem alguns problemas na estabilidade de
fornecimento de milho, pois em alguns anos houve escassez, precipitando a elevação
de preços e, na seguinte safra, o mercado foi inundado novamente e o valor
despencou, como aconteceu na safra de 2002/2003. Atualmente, os Estados Unidos se
projetam com a produção de etanol e biodiesel com base no milho, o que poderá causar
um impacto direto no custo do frango, pelo aumento na demanda de milho brasileiro e
argentino e por conseqüência do preço.
82
Outros fornecedores são os de material genético. Cabe ressaltar que os avanços
nessa área foram os responsáveis, em grande parte, pelo sucesso da atividade avícola.
O progresso técnico impulsionou mudanças e adaptações tecnológicas na produção
mundial nos demais elos.
O processo de reprodução das aves se apresenta nas seguintes fases de
produção: primeiro as granjas de seleção genética de reprodutoras primárias (linhas
puras), produtoras de ovos férteis e aves de um dia para a produção de bisavós. Depois
são as granjas de bisavós, produtoras de ovos férteis para a produção de avós, que,
durante sua vida reprodutiva, cada uma irá produzir em torno de 40 avós. As granjas
produtoras de avós (avozeiras) produzem ovos férteis e aves de um dia para a
produção de matrizes. Cada avó produz, em média, 49 matrizes; da produção de
matrizes provêm os pintinhos de um dia e cada matriz produz em torno de 143
pintinhos. Esse processo de criação de aves envolve aproximadamente 11 meses.
Ambas as empresas se abastecem de matrizes de um dia, tendo um alto grau de
relacionamento com as empresas fornecedoras. A empresa brasileira se abastece da
empresa Cobb-Vantress Brasil (subsidiária da Cobb-Vantress Inc.). A empresa peruana
se abastece de matrizes de outra empresa intermediária (não especificada pelo
entrevistados) que recebe animais diretamente da Cobb-Vantress Inc.
Tanto as empresas avícolas peruanas como as brasileiras são dependentes do
fornecimento de material genético estrangeiro. Santini (2004) mencionou que o
mercado de material genético para a avicultura industrial é global e oligopolizado, e
empresas dos Estados Unidos, Holanda, Escócia, França e Canadá dominam o
mercado internacional. Em geral, são empresas que pertencem a grupos
multinacionais, que desenvolvem linhagens e repassam para o mercado.
A Cobb-Vantress e Ross, subsidiárias no Brasil, são as importadoras de aves
bisavós, vendendo avós e matrizes às empresas avícolas. Essas duas linhas
basicamente dividem o mercado.
Pode-se mencionar que os fornecedores de linhagens genéticas exercem um alto
poder de barganha na indústria avícola, constatando-se que o pintinho no custo total do
frango equivale a 10% na empresa peruana e 22,23% na empresa brasileira.
83
Os fornecedores de medicamentos e produtos veterinários das empresas
avaliadas são lojas veterinárias, distribuidores e laboratórios tanto nacionais como
internacionais, não contam com contratos, e as transações de compra são via mercado.
O Brasil e o Peru se caracterizam como usuários e distribuidores de vacinas e
medicamentos avícolas desenvolvidos no exterior. No Brasil, vários insumos
farmacêuticos são importados também pelas subsidiárias das multinacionais, sendo a
Tortuga uma das empresas nacionais com expansão internacional. Outra empresa que
se destaca é a Ouro Fino, com maior variedade de produtos na linha de medicamentos.
Entre as multinacionais, as empresas com maiores linhas de produtos são: Basf,
Bayer, Fort Dodge, Ceva, Elanco, Merial, Novartis, Phibro, Stallen, entre outras
(SANTINI & SOUZA FILHO, 2005).
O fornecimento de suplementos nutricionais envolve empresas de capital
nacional, mista e internacional e, nesse grupo, estão incluídos os premix, suplementos
vitamínicos, minerais, aminoácidos. A empresa brasileira apresenta contratos com
alguns fornecedores desses suplementos, em virtude do custo elevado e da
necessidade de obter produtos de alta qualidade, porque a ausência desses poderia
causar deficiências na produção.
Como últimos fornecedores indiretos ao abate estão as empresas de
embalagens. A empresa peruana apresenta menor demanda por esses produtos,
devido à menor exigência do mercado, sendo a comercialização em frango vivo.
Entretanto, a empresa brasileira tem maior necessidade do fornecimento de
embalagens devido às exigências do mercado de produtos congelados e resfriados, de
frangos inteiros ou cortes, demandando maior uso de embalagens para a
comercialização do produto final.
4.2.2.2. Fornecedores diretos para a produção de frango
Nesse item, são analisados os fornecedores diretos para a produção de frango
que são os matrizeiros e incubatórios para a produção de pintinhos de um dia, e a
fabrica de ração (alimento para os frangos).
84
A empresa peruana e a brasileira apresentam granjas próprias de matrizes, que
são as reprodutoras de aves, tendo como produto final os híbridos denominados de
pintinhos. Para isso, ambas as empresas apresentam incubatórios e, nesse processo,
os ovos são armazenados em incubatórios para o nascimento das aves que eclodem
em 21 dias aproximadamente.
Vieira Junior et al. (2006) mencionaram que é um risco considerado alto uma
granja de matrizes não ser integrada a um incubatório. Todos os dias são coletados
ovos férteis e o que porventura não tiver uma destinação pré-estabelecida pode gerar
prejuízo para o proprietário. Além de integrar verticalmente à planta incubatório, pode-
se planejar a entrada de pintos e conduzir a produção, como também ter um espaço
físico para eventuais atrasos.
A oferta de ração é condição sine qua non
21
de sustentação da cadeia. A
magnitude do valor dos custos para a cadeia, a quantidade de demanda (freqüência
das transações) e qualidade da ração balanceada para o rastreamento da carne
vendida (especificidade de ativos do produto e a estratégia de controle centralizado)
sugerem especial interesse das empresas para com esses elos, indicando um dos
motivos para a integração vertical (CARLLETTI FILHO, 2005).
Ambas as empresas contam com sua própria fabrica de ração. A empresa
peruana possui infra-estrutura, silos para a armazenagem de milho e soja; depois de
preparada, a ração é embalada em sacos para sua distribuição às granjas, entretanto, a
empresa brasileira compra os insumos necessários para a preparação da ração para
ser distribuída e armazenada na própria granja.
Cabe ressaltar que a empresa peruana processa a soja para a preparação da
ração. Esse processamento não inclui a extração de óleo, reduzindo a quantidade de
proteína da soja. Por isso usa a farinha de peixe, ingrediente de alto teor de proteína,
para equilibrar o requerimento de proteína na preparação da ração. A empresa
brasileira utiliza o farelo de soja, que é um subproduto da soja depois de ser extraído o
óleo, concentrando maior porcentagem de proteína.
21
Refere-se a uma ação, condição ou ingrediente indispensável e essencial.
85
As duas empresas optaram pela integração vertical para trás, pelo motivo de que
o volume de ração requerida para a produção de frango é muito grande. Portanto, a
compra de muita ração seria custoso com o tempo.
Ademais, as empresas podem ter sob controle um dos processos fundamentais e
sensíveis da produção de frango que é o abastecimento de pintinhos de um dia, como
de alimento para os frangos, internalizando essas transações para reduzir os custos de
transação.
4.2.2.3. Fornecedores diretos para o abate
Nessa terceira etapa, são analisados os fornecedores diretos para o abate, em
outras palavras, os fornecedores de frango para as empresas. As duas empresas
apresentam fornecimento próprio e também pelo sistema de parceria. A diferença é que
a empresa peruana conta com o fornecimento do sistema de aluguel e a empresa
brasileira com o fornecimento via mercado spot.
No Estado de São Paulo, apresentam-se diferentes arranjos produtivos em
relação às outras regiões. Azevedo et al. (2002) numa pesquisa realizada na
macrorregião de Ribeirão Preto, destacaram que o sistema de produção de frangos
praticado se diferencia das Regiões Sul e Centro-Oeste pela presença de novos
agentes, como a figura do intermediário e o corretor de frangos, existindo empresas
produtoras de frango que não possuem abatedouros próprios, portanto são
comercializados no mercado paralelo como frango vivo.
Existe a presença de abatedouros independentes, que são abastecidos pelas
granjas não integradas ou não parceiras. A negociação entre esses dois agentes pode
ser ou não efetivada por meio de um corretor. O corretor é o agente que faz as ligações
entre o abatedouro e as granjas independentes ou entre os primeiros e os
intermediários.
A situação na produção avícola peruana não é muito diferente, existindo
empresas que optam pela produção própria, contrato de parceria, contrato de aluguel.
Há produtores independentes como também intermediários, existindo heterogeneidade
nos sistemas de produção de frango em todos o país.
86
A produção própria de frango é uma característica pouco comum na produção de
frango no Estado de São Paulo,mas muito comum no Peru. Segundo Nogueira &
Zylbersztanj (2003), em estudo realizado no Estado de São Paulo, ao analisar a
composição média de suprimento de frango ao processador de diferentes arranjos
institucionais, constataram que 25% é pela integração vertical, sendo 33% contratos de
parceria, 27% contratos de fornecimento e 11% via mercado.
A produção própria da empresa peruana é 13% do total, a da empresa brasileira
equivale a 35,7% de sua produção. Ao internalizar essas atividades, se estabelece
assim uma propriedade total dos ativos envolvidos. Williamson (1991) mencionou que,
ao passar para uma forma hierárquica de governança, a empresa estará aumentando
seu poder impositivo sobre a estrutura do sistema produtivo.
A produção própria de as ambas empresas é uma estratégia para ter sob
controle o total de uma parte de sua produção e, assim, assegurar-se quanto a
possíveis riscos de oportunismo dos outros sistemas de fornecimento de frango.
Zylbersztjan (1995) comenta que a coordenação vertical é uma estrutura de
governança empresarial desenvolvida de forma vertical, ou seja, sob diversos estágios
da cadeia de produção, que pode ser realizada via contrato ou integração vertical
completa. A integração vertical se caracteriza por coordenar suas diferentes etapas de
produção e possuidora de todos os ativos. A coordenação vertical se entende pela
coordenação de todas as etapas de produção, mas, por algum momento, a empresa
não é possuidora dos ativos de produção, surgindo os contratos entre alguns agentes.
Continuando com os fornecedores de frango, os contratos de parceria,
denominados de contratos de integração, integração “quase-vertical” ou parcial também
de coordenação vertical, é um tipo de estrutura híbrida, envolvendo contratos
complexos e arranjos de propriedade parcial entre o produtor e a empresa.
As empresas são motivadas a optarem pela integração quase-vertical ou contrato
de parceria numa parte de sua produção de frango pela tendência do mercado,
homogeneidade da matéria-prima, suprimento da capacidade de abate, aumento da
produção como garantia de melhor comercialização, redução da necessidade de
87
investimento e diminuição das despesas operacionais, aumento da produtividade e
matéria-prima assegurada (RICHETTI & SANTOS, 2000).
As formas híbridas se caracterizam por serem contratos de arranjos de longo
prazo, desenvolvendo uma relação continua na qual a identidade das partes importa,
porque a dependência bilateral não é trivial, enquanto o mecanismo de adaptação
precisa ser elástico para permitir às partes se ajustarem aos possíveis distúrbios,
garantindo uma coordenação eficiente e participações aceitáveis da renda gerada
(GRASSI, 2003).
As relações contratuais entre produtor ou parceiro e a empresa brasileira são
feitas por meio de contratos, nos quais são especificadas as condições de produção e
comercialização.
Para produtores da empresa brasileira que estão iniciando a atividade, os
contratos são mais prolongados até terminar de pagar a dívida feita para a construção
dos galpões, já que, geralmente, o contrato tem a duração de um ano e pode ser
prorrogado automaticamente, desde que não haja denúncia expressa e escrita por
qualquer uma das partes com antecedência mínima de 60 dias do seu término ou dos
períodos subseqüentes. Nas entrevistas, a empresa peruana não especificou em
detalhe as cláusulas dos contratos.
As duas empresas optam pelos contratos com a finalidade de conseguir obter as
vantagens da integração vertical sem assumir os riscos ou a rigidez da propriedade,
sendo os custos de construção das instalações muitos elevados.
Segundo Ferreira (1998), a principal razão da participação do produtor no
sistema é a falta de capital para investir na atividade e o risco decorrente da
instabilidade do mercado de frango.
Zylberstajn (1995) argumenta que a existência de ativos específicos envolvidos
em um contrato traz a necessidade de compromissos de longo prazo, pelo menos o
suficiente para recuperar os investimentos cujo uso de oportunidade pode ser limitado.
Na hipótese de renovação do contrato, o participante deve escolher aquele que, a cada
período, a utilidade exceda a melhor opção conhecida.
88
A especificidade de ativos é uma das três variáveis que determinam as melhores
formas de relacionamento em um sistema. Essa especificidade de ativos junto à
freqüência e incerteza também são conhecidos como os atributos da ECT, analisando
em um sistema de parceria. O primeiro atributo e o mais importante é a especificidade
dos ativos, que pode ser interpretada quanto aos custos irrecuperáveis, uma vez que os
produtores ou parceiros não poderão utilizar suas instalações – aviários – para outras
atividades produtivas, senão produzir frangos, tornando-se presos a essa atividade em
virtude dos altos investimentos com ativos físicos.
Um requisito para que o produtor se integre a uma empresa de abate de frango é
possuir as instalações e equipamentos e, para sua continuidade nessa atividade, a
empresa exige o melhoramento tecnológico contínuo das condições das instalações.
A empresa brasileira está exigindo um tamanho padrão de galpão, porque
atualmente existe heterogeneidade entre os produtores. Na empresa peruana, existe
maior homogeneidade no tamanho dos galpões.
O financiamento para a construção de galpões e aquisição de equipamentos é
obtido pelos produtores peruanos por meio de empréstimos nos bancos privados, tendo
o assessoramento da empresa peruana.
A empresa implantou um sistema para que os produtores ou parceiros paguem
suas dívidas com a abertura de uma conta no banco em que foi realizado o empréstimo
e onde irá receber o pagamento pela produção de frango. Quando a empresa lança o
crédito pelo fornecimento de frangos, a instituição financeira realiza a débito as
prestações do financiamento.
O produtor ou parceiro brasileiro, para a construção de galpões, faz
financiamento pelo sistema de crédito rural, recursos do BNDES, do Governo Federal,
como também do Governo Estadual um financiamento do FEAP (Fundo de Expansão
da Agropecuária e da Pesca) por meio do banco Nossa Caixa. Apresenta-se um modelo
parecido ao do peruano para o pagamento da dívida, sendo a empresa brasileira,
algumas vezes, avalista do empréstimo.
Por ser um produto perecível, apresenta a especificidade temporal, pelo fato de
que não pode ficar mais tempo nos galpões por causa do aumento dos custos da
89
produção, havendo um determinado tempo de entrega de frango para abate e
processamento.
A empresa peruana retira os frangos, em média, aos 46 dias, deixando 21 dias
para a desinfecção dos galpões. A empresa brasileira retira para o abate aos 45 dias e
deixa um descanso para desinfecção de 15 dias numa produção normal.
Na avicultura de corte, existe uma alta especificidade locacional, pois nem todos
os integrados atuam próximos das agroindústrias, o que poderá elevar os custos.
A empresa peruana apresenta, com seus parceiros, um raio mínimo de 8 km e no
máximo, de 70 km. A empresa brasileira tem, em média, 55 km de raio, mas essa
especificidade não é significativa para reduzir os custos de transação porque existe
uma interação de raios com duas empresas concorrentes, existindo oportunismo e falta
de fidelidade por parte dos produtores em mudar de empresa de acordo com o melhor
preço por frango.
Outro atributo a freqüência das transações entre os agentes, tende a se
apresentar com intensidade, uma vez que revela uma situação de maior dependência
técnica e financeira dos produtores em relação à agroindústria.
A freqüência de visita do administrador e do técnico da empresa peruana aos
produtores é semanal. Nestas, há monitoramento da produção e a verificação da
necessidade de fornecimento de materiais necessários à produção. A empresa
brasileira realiza a freqüência de visitas aos produtores semanalmente, com o mesmo
objetivo que a empresa peruana.
A empresa peruana e brasileira contratam pessoal (técnico ou administrativo)
para monitorar e coordenar os produtores, fazendo pressão na obtenção de bons
índices zootécnicos. A incorporação de novas tecnologias ao processo produtivo exige
do trabalhador rápidas adaptações às mudanças impostas (DINTEN et al., 2006)
Como as agroindústrias controlam o processo de integração, e os produtores ou
parceiros não dispõem de todas as informações, existem assimetrias, o que beneficia
quem possui maiores informações, provocando incerteza para a outra parte.
90
No caso peruano, a empresa avaliada tem controle dessas informações, e não
apresenta problemas com o produtor ou parceiro, apesar de existirem outras empresas
próximas ao raio de sua ação da empresa.
A empresa brasileira apresenta incertezas com o produtor devido à existência de
empresas muito próximas, e dos diferentes tipos de arranjos produtivos existentes no
Estado. Segundo Zylbersztjan & Nogueira (2002), no caso do Estado de São Paulo, a
existência das diferentes formas de governança limita ações da indústria. Esses
diferentes arranjos são características próprias da criação avícola do Estado, existindo
alternativas para o produtor em caso de ruptura contratual. Essa atitude do produtor é
influenciada pela volatilidade de grandes empresas que se instalaram na região.
A empresa peruana apresenta outro tipo de fornecimento de frango pelo sistema
de produção de aluguel, em que a empresa aluga as instalações e equipamentos para a
produção, por meio de contratos, e contrata seu próprio pessoal para o manejo
produtivo. Zylbersztjan (2005) mencionou que essa prática de contratos de aluguel de
equipamentos é menos comum no Brasil, mas relevante em outros países. Segundo a
ECT, esses contratos de aluguel estão classificados dentro das formas híbridas.
Uma característica importante da empresa peruana é o controle e remuneração
no processo de produção de frango, objetivando dar tranqüilidade econômica,
garantindo a remuneração daqueles (contratados nos diferentes sistemas de produção
apresentados nessa empresa) que trabalham diretamente com a produção de frangos
nas granjas, com a finalidade de que obtenham bons indicadores produtivos e
dedicação por completo na produção de frango. Assim, serão evitados conflitos entre as
partes, permitindo que o produtor (trabalhador da granja) se identifique com a empresa,
criando uma reputação e um controle efetivo do processo produtivo.
A empresa brasileira incentiva a produção com maior remuneração àquele que
apresenta melhores rendimentos zootécnicos e frangos de qualidade com menos
lesões de patas e asas e também aos que apresentem boa entrada à propriedade
facilitando o acesso dos caminhões.
91
A produção de frango no sistema de parceria da empresa brasileira ocorre com a
contratação de mão-de-obra assalariada na proporção de 95%, sendo o restante, 5%,
produção familiar. Na empresa, peruana é totalmente mão-de-obra assalariada.
Segundo Zilli et al. (2005), a correta administração dos recursos humanos
disponíveis é fundamental para o sucesso da empresa dentro de uma economia
competitiva.
Azevedo et al. (2002), na pesquisa realizada, encontrou uma certa insatisfação
dos produtores e/ou parceiros em relação à empresa processadora. Apesar disso
88,2% não mudariam de atividade, um fato contraditório que é explicado pelos altos
investimentos em instalações (especificidades de ativos) para essa atividade e que
representa uma forte barreira de saída.
O contrato de parceria, segundo o modelo de coordenação vertical, sintetiza o
diferencial de custos que viabilizaram e continuam viabilizando a sua aplicação. Mesmo
pelas vantagens apresentadas nesse modelo, surgem os questionamentos em relação
à baixa remuneração dos produtores pelas empresas processadoras (CARLETTI
FILHO, 2005). Entretanto, existem autores que mencionaram que o risco desse
agronegócio é assumido pelas empresas, oferecendo uma renda fixa ao produtor com
menor risco (RICHETTI & SANTOS, 2000); (MARQUES, 1991).
Pinotti (2005) menciona que o agente mais fraco da rede paulista é o produtor
rural, pois praticamente não detém qualquer tipo de recursos, ficando à mercê do poder
de negociação do setor industrial.
Outro fornecedor de frangos para a empresa brasileira é via mercado, com um
tipo de transação via mercado spot, em que essa transação se realiza sem nenhum
contrato, apenas por meio de ligações telefônicas entre a empresa e os fornecedores. A
forma de organização via mercado se dá basicamente por intermédio de sistemas de
preços (WILLIAMSON, 1989).
Apesar de não existirem ativos específicos nem contratos, existindo um acordo
entre a empresa brasileira e as três empresas que fornecem frangos, essas empresas
são produtoras independentes, as suas transações com a empresa são diretas sem
presença de intermediário ou corretor. A empresa brasileira mantém um compromisso
92
com essas empresas, cujas produções de frango serão compradas quando o frango
estiver pronto para o abate.
4.2.2.4. Abate e comercialização
A coordenação de toda a cadeia avícola está concentrada na empresa
abate/processadora ou comercializadora, no caso da empresa peruana avaliada, por
meio de uma integração e coordenação vertical. Cabe mencionar que esse elo da
cadeia atua articulando as ações de uma multiplicidade de agentes. A cadeia produtiva
de carne de frango caracteriza-se como uma das mais estruturadas. Essa conquista se
deve em grande parte à coordenação desses elos.
Para Grant (2002, apud LIMA et al. 2006), a integração vertical refere-se à
propriedade de empresas com atividades relacionadas verticalmente. Quanto maior a
propriedade da empresa e controle sobre estágios sucessivos da cadeia de valor para o
seu produto, maior é o seu grau de integração vertical, que pode ser total ou parcial
(parte dos elos da cadeia).
As vantagens da integração vertical, segundo Porter (1997), é a consolidação de
relacionamentos estáveis entre as empresas (ou os elos), atenuando assim o possível
oportunismo e a barganha durante a negociação; a facilitação de operações
combinadas; a coordenação e controle interno, assim como a troca de informações, o
que garante oferta e demanda de forma balanceada (WILLIAMSON 1989), (STERN,
1996 apud LIMA et al., 2006), (PORTER 1997).
A empresa peruana não conta com integração para frente. Ela comercializa ao
mês 1.200.000 frangos vivos, estando em planejamento a construção do abatedouro
para o processamento. Um motivo é que essa empresa é relativamente nova em
comparação às demais empresas atuantes no mercado e está em processo de
estruturação.
A empresa brasileira tem uma capacidade instalada para abate, ao mês, de
4.500.000 frangos, sendo 87% proveniente de produção própria e contratos de parceria
e 13% do mercado paralelo.
93
A empresa peruana, como se comentou, comercializa frango vivo, e o destino é
para empresas de abatedouros independentes, para cadeias de restaurantes e para
varejo. A empresa cataloga seus clientes em pequenos, (300 frangos) representando
20%; médios (1.400), 40%; e grandes (acima de 4.200), representando 40% da suas
vendas.
Entre os três tipos de clientes, a empresa destaca os de porte médio como os
mais fiéis. Os pequenos são menos confiáveis, e os grandes mais exigentes na
negociação. Fazem transações via mercado spot, sem contratos, mediante pedidos
telefônicos ou verbais, mas existe um compromisso entre as partes.
A empresa brasileira classifica seus clientes em grandes, por comprarem mais de
50 toneladas/mês o que representa 20%; em médios, 5 a 10 toneladas/mês na
proporção de 70%; e em pequenos, 0 a 5 toneladas/mês, representando os 10%,
mantendo contratos com clientes grandes e médios.
Verificou-se que 77% da produção da empresa brasileira são destinados ao
mercado interno, sendo 10.058 toneladas de frango inteiro, 5.908 toneladas de frango
em pedaços, 2.500 toneladas de frangos industrializados, e 668 toneladas sub e co-
produtos (óleo de frango, farinha de penas, farinha de vísceras, e cama do frango). Os
principais clientes são grandes redes de supermercados, representando 4%; lojas de
supermercados (redes de médio porte), 90%; e varejo (pontos de vendas), 6%.
Para o mercado externo são destinados 23% de suas vendas, com 5.018
toneladas de frango em pedaços e 668 toneladas de sub e co-produtos (óleo de frango,
farinha de penas e de vísceras).
Os principais países compradores desses produtos são África do Sul 22%,
Romênia 15%, Hong Kong 15%, Holanda 7%, Japão 8% e Rússia 6%. A receita
proveniente das exportações são distribuídas entre Holanda 26%, Japão 14%, Romênia
12%, e representa uma relação direta com o tipo de corte que se vende a esses países
com maior ou menor valor agregado.
Segundo Porter (1991), os compradores ou clientes competem com a indústria
ao barganhar por menores preços, por melhor qualidade ou mais serviços em relação
94
aos produtos que estão adquirindo e, assim, influenciam os resultados econômicos ou a
rentabilidade da indústria.
O poder de barganha dos clientes, em especial grandes varejistas, é muito
grande, e as estratégias, como marca consolidada de contato com o consumidor, fazem
com que esse elo desenvolva um poder de barganha. Por esse motivo, a empresa
brasileira trabalha com uma porcentagem mínima de clientes de grandes redes em
decorrência de experiências não muito satisfatórias que promovem essa distribuição no
mercado.
Um ponto a destacar é que a empresa peruana apresenta caminhões próprios
para a distribuição de ração, pintinhos e coleta de frangos prontos. A empresa brasileira
opta por terceirizar os serviços de transporte para todos os elos da cadeia, tendo
caminhões próprios só para a distribuição de pintinhos para as granjas.
Para Nicolau (1996), as vantagens da empresa em terceirizar decorrem dos
custos da empresa transportadora pela natureza do serviço, desenvolvido em ampla
área geográfica. Na etapa de criação e de abate é restrito a uma especificidade
locacional; nas outras etapas de fornecimento e comercialização, a área geográfica é
mais ampla.
Nesse item, foi desenvolvido o fluxo da cadeia das empresas avaliadas,
constatando-se o grau de coordenação que elas exercem nos diferentes elos,
observando-se relações mais coordenadas na empresa brasileira, como maior presença
de contratos, em comparação com a empresa peruana, como se observou nas Figuras
8 e 9.
Esse grau de coordenação da cadeia, como se observa na empresa brasileira
com forte estrutura contratual, viabiliza a obtenção regular e padronizada de matéria-
prima e permite planejar as exportações com antecedência e executá-las com
eficiência. A regularidade no fornecimento e produção de grãos é fator-chave para o
desempenho e equilíbrio do segmento.
Cabe mencionar que há três elos que, concentrados, contam com poder
relativamente grande de fixação de preços. São os avozeiros, os abatedouros e os
95
supermercados. Esse poder de negociação é mais notável na empresa brasileira, já que
a empresa peruana ainda falta completar alguns elos da cadeia.
4.2.3. Concorrentes
Segundo Santini & Souza Filho (2005), a concorrência entre as empresas não
ocorre apenas nos mercados já existentes, mas também na criação de novos espaços,
que permitam apropriação de lucros. O sucesso ou fracasso das estratégias produzirão
diferenças e assimetrias entre firmas. Algumas crescem, adquirem ou reforçam suas
capacidades tecnológicas e organizacionais, enquanto outras desaparecem e passam a
desempenhar funções marginais no mercado.
A análise de concorrentes das empresas avaliadas é de extrema importância em
decorrência das estratégias a serem implementadas e, assim, poder ampliar ou
conservar sua posição no mercado. Essa análise se estabelece em primeira instância
sobre os concorrentes de mercado seguida dos concorrentes locacionais.
A rivalidade entre as empresas de uma indústria pode se dar em razão da
concorrência via preços e publicidade, da introdução de novos produtos e do aumento
dos serviços e/ou garantias ao cliente. A rivalidade deriva do objetivo das firmas de
preservarem ou melhorarem seu posicionamento, o que tende a provocar a reação dos
concorrentes.
Na produção avícola peruana, dez empresas concentram 90% da produção
nacional, das quais a maior domina o mercado com aproximadamente 35%, enquanto a
segunda apenas com 8%, sendo que esta possui os mesmos acionistas da primeira. A
predominância da primeira é identificada pela sua capacidade de influenciar o mercado
com suas estratégias.
As empresas que lideram os setores em que atuam, definem ou influenciam,
consideravelmente, as estratégias adotadas pelas demais empresas do setor, o que
permite fazer generalizações para a indústria em que exercem atividade (GRASEL,
1999). Carvalho Junior (1997) atribuiu às empresas líderes um papel ativo na indicação
do padrão de concorrência da indústria.
96
A empresa A, líder do mercado de frango como se apresenta na Figura 10,
fortaleceu-se durante a década de 1990, como se mencionou anteriormente na
evolução da avicultura peruana. Essa empresa aproveitou-se do declínio de outras
empresas de grande porte que perderam posições no mercado. Na década de 1990,
destacou-se, o aumento de fusões e aquisições com o processo de globalização, sendo
o setor avícola peruano exemplo desses acontecimentos. A empresa A alcançou
patamar de importância por causa das fusões e aquisições com empresas do setor.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de dados de APA (2006).
Figura 10. Produção de frango das dez maiores empresas do Peru no mês de
agosto (2003 – 2006) (em toneladas).
As empresas produtoras de frango existentes no Peru têm sua trajetória iniciada
na década de 1970, com exceção da empresa peruana avaliada que se originou na
década de 1990, mesmo assim está localizada numa posição dentro das dez primeiras.
A produção de frangos no Peru é regida pelo preço de mercado, o que força as
empresas a buscarem, continuamente, produção a custo baixo, a fim de manter-se no
mercado.
No Brasil, a concorrência do mercado de frango, como se observa na Tabela 18,
é liderada por duas empresas: a Sadia e a Perdigão, estão posicionadas como
primeiras desde a década de 1980 e, à medida que vão passando as décadas, elas
0,00
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
8.000,00
9.000,00
10.000,00
2003
2004
2005
2006
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
97
estão aumentando sua participação no mercado. Essas duas empresas produzem,
aproximadamente, um quarto de toda a produção nacional de carne de frango.
Esse posicionamento no mercado foi devido à fusão ou aquisição de empresas.
Em 2001, a Perdigão adquiriu a Batávia ampliando sua atuação no setor,
especificamente, em produtos derivados de peru. Em 2005, com o objetivo de atender
os aumentos da demanda externa, a Perdigão adquiriu o abatedouro Mary Loise no
Estado de Mato Grosso. A Sadia adquiriu a Granja Resende (1998), um centro de
excelência em genética avícola, localizado em Minas Gerais, e a Só Frango no Distrito
Federal, em 2005.
Tabela 18. Empresas brasileiras de maior produção avícola (milhares de cabeças
abatidas).
Empresa 1980 Empresa 1990 Empresa 2000 Empresa 2005
Sadia 82,6 Sadia 228,5 Sadia 382,2
Sadia 629,2
Perdigão 38,5 Perdigão 133,8 Perdigão 291,0
Perdigão 498,8
Coop. Vale
Taquari
26,2 Ceval 73,3 Frangosul 196,6
Seara 277,3
Chapecó 14,1 Chapecó 71,8 Seara 178,0
Frangosul 237,0
Seara 11,1 Frangosul 63,0 Avipal 136,6
Avipal 208,0
Frangosul 10,7 Avipal 50,3 Pena Branca 109,4
Dagranja 117,1
Coop. Lat.
Paraná
10,3 Coopercentral
25,7 Dagranja 94,2 Aurora 91,8
Jaeger Araújo 9,4 Pena Branca 25,1 Chapecó 86,6 Diplomata 90,7
Ind.Avic.
Caxias
9,1 Sertanejo 22,6 Aurora 74,2 Penabranca
82,1
Pena Branca 9,1 Minuano 21,9 Sertanejo 48,8 Copacol 72,0
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de dados de Carvalho Junior (1997) e UBA (2005).
Ocorreu, ainda, a compra da gaúcha Frangosul pela francesa Doux (1999) e
também a incorporação da também gaúcha Pena branca ao grupo multinacional
americano OSI Group (2001) que deu origem a Penasul Avícola S/A.
Essa situação de aquisições e fusões de empresas de capital nacional e
estrangeiro caracteriza não só um momento conjuntural de políticas macroeconômicas
como também uma crescente concentração de capital que se reflete na estrutura
industrial (MARTINELLI & SOUZA, 2005).
A empresa brasileira avaliada teve uma melhor posição na produção geral de
frango, na década de 1990, colocando-se na nona posição, na década seguinte, baixou
98
uma posição, em décimo lugar. No ano de 2005, caiu duas posições, sendo a décima
segunda empresa de produção de frango.
Nas últimas duas décadas, as empresas processadoras de frango de Minas
Gerais e São Paulo deixaram a posição entre as principais empresas de abate,
enquanto as empresas catarinenses consolidaram sua liderança.
A avicultura de São Paulo também é prejudicada pelo excedente do frango
produzido na Região Centro-Oeste. Isso ocorre porque as grandes empresas do Sul
conseguiram créditos e incentivos fiscais para se instalarem nessa região, para não
superofertar o mercado conquistado fora de São Paulo, colocando neste Estado seus
excedentes a um preço inferior do que conseguem em outros Estados (AZEVEDO et
al., 2002) (FRANÇA, 2006).
Esse fator acaba forçando o preço para o consumidor, colaborando para o
estreitamento das margens entre todos os elos da cadeia produtiva, fazendo com que,
em alguns casos, o Estado de São Paulo tenha os maiores custos de produção e o
menor preço de frango.
Quanto às exportações, os dois principais grupos exportadores mantêm suas
posições ao longo do tempo, enquanto a terceira posição apresenta alterações. Em
1995, os três principais grupos eram Sadia, Perdigão e Ceval, controlando 70% do total
das exportações (JANK, 1996); em 2000, eram Sadia, Perdigão e Seara (antiga Ceval),
respondendo por 67,2% do total exportado (ABEF, 2000).
Outro ponto a mencionar são os concorrentes locacionais, uma vez que os raios
de produção de algumas empresas se interceptam, acontecendo uma concorrência
pelos produtores de frango.
No caso peruano, apesar de se encontrar muito próximo aos raios de outras
empresas, como se apresenta na Figura 11, até o momento não há casos em que
algum produtor mudou para outra empresa concorrente da empresa avaliada, embora
os depoimentos apontem para uma agressiva política da empresa A no mercado.
99
Fonte: El Sol (2007).
Figura 11. Raio de produção de frango de algumas empresas peruanas.
No caso da empresa brasileira, existem duas empresas próximas a seu raio
fazendo interação com uma delas, como se apresenta na Figura 12.
Fonte: Instituto Geográfico e Cartográfico (2007).
Figura 12. Raio de produção de frango da empresa brasileira e das empresas
mais próximas.
Frango Rico
E. Brasileira
Gonzáles
N
Escala: 1:1000 000
100
A empresa brasileira tem como maiores concorrentes por produtores de frango
as empresas Frango Rico e Frango Gonzáles. No ano passado, a empresa brasileira
teve uma perda de 1.000.000 de frangos, revelando o posicionamento de concorrência
daqueles empresas e comportamento oportunista de fornecedores. Segundo dados de
campo, um grupo de produtores passou a se vincular à empresa Gonzáles que estava
estruturando uma estratégia de integração/parceria na região, uma vez que atuava
basicamente com fornecedores independentes.
Esse fato aconteceu, apesar das empresas da região manter certos acordos
cartel na produção de frango, para não tirar produtores ou parceiros de outras
empresas, como também para manter o preço ao produtor.
Embora tenha sido identificada a agressividade da concorrência da Empresa
Frango Gonzáles, a maior concorrente da empresa brasileira é a Frango Rico, tanto por
produtores como por produtos para o mercado sendo que ambas as empresas
apresentam SIF
22
(Sistema de Inspeção Federal), tendo a licença de poder vender seus
produtos a outros Estados, a empresa Frango Gonzáles apresenta a licença de SISP
23
(Sistema de Inspeção do Estado de São Paulo), permitindo a venda de seus produtos
no Estado de São Paulo.
Observa-se que, em ambas as empresas, existe uma concentração de
concorrentes que lideram o mercado, sendo mais acentuada no Peru. No Brasil,
embora apresente um processo de concentração, verifica-se maior dinamismo no setor,
em decorrência das empresas implementarem estratégias para serem competitivas. No
que diz respeito aos concorrentes locais, a empresa peruana cria uma fidelidade e
reputação com seus produtores, para que estes não mudem para outras empresas.
Esse fator acaba sendo diferenciação dos produtores/fornecedores da empresa
brasileira que se guiam pelas melhores opções de renda. Como se comentou no item,
anterior essa atitude por parte dos produtores é influenciada, em parte, pelos
acontecimentos históricos da região, onde grandes empresas se instalaram e depois de
22
SIF, órgão do Ministério de Agricultura que abrange a inspeção de produtos de origem animal.
23
SISP, órgão da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo, é responsável pela previa
inspeção industrial e sanitária dos produtos de origem animal para que possam realizar a comercialização
intermunicipal.
101
um período fecharam deixando produtores com ativos específicos de alto investimento
criando pouca fidelidade com as empresas abatedoras. Além disso o Estado de São
Paulo se caracteriza pelos diferentes arranjos produtivos tendo o produtor diversas
opções.
4.2.4. Estratégias
As empresas no segmento de carne de frango possuem fortes semelhanças
quanto às características nas instâncias organizacionais, estrutura de governança e
estrutura de mercado. Elas constituem um grupo estratégico, uma vez que
compartilham dimensões competitivas semelhantes, como preço, marca, lançamento de
produtos, marketing. Essas características foram observadas nas empresas avaliadas.
Siffert Filho & Faveret Filho (1998) mencionaram duas características que
unificam as empresas desse setor em termos de estrutura de governança: o sistema de
produção de parceria de frango e as elevadas escalas de produção da etapa industrial.
São fatores relevantes para a competitividade do setor: preço, qualidade,
sanidade dos produtos e a capacidade de adaptação do subsistema produtivo às
exigências dos diferentes segmentos de consumidores no mercado internacional.
As vantagens competitivas da indústria estão relacionadas ao custo de produção,
logística, linha de produtos, segmentação de mercado e marketing. A maximização das
economias de escala e escopo e custos de transação constituem vantagens
competitivas para as empresas (SIFFERT FILHO & FAVERET FILHO 1998).
As economias de escala adotadas pelas duas empresas avaliadas são obtidas
pela coordenação vertical, visto que atuam em diversos segmentos da cadeia produtiva.
Dessa forma, estas empresas obtêm menores custos de produção em decorrência da
maior produtividade obtida na criação dos animais pelos parceiros; da redução de
estoques e do tempo ocioso dos ativos, possibilitados pela programação da produção.
As empresas agroindustriais competitivas são aquelas que, reconhecendo as
especificidades das transações com as que lidam (mecanismos de coordenação),
apresentam capacidade para desenvolver e sustentar vantagens competitivas frente a
102
seus concorrentes, destacando-se, a liderança de custo, diferenciação de produtos e
enfoque. como o apontado por Porter (1991).
As estratégias adotadas pela empresa peruana são de custo e de enfoque. Já a
empresa brasileira utiliza as estratégias de liderança de custo, diferenciação e enfoque.
A principal estratégia adotada pela empresa peruana é a de custo e, para a sua
viabilização, utilizam-se a economia de escala e o progresso tecnológico.
Para a liderança no custo, deve-se obter paridade ou proximidade com base na
diferenciação relativa de seus concorrentes para ser um competidor acima da média
(PORTER, 1989). Para obter essa liderança no custo, as empresas devem reduzir o
custo de produção e apresentar economias de escala.
Na Tabela 19 apresenta-se a porcentagem dos fatores que constituem o custo de
produção do frango de cada empresa avaliada.
Tabela 19. Porcentagem dos fatores do custo de produção de frango na
empresa peruana e na brasileira.
Produtos Peruana % Brasileira %
a) Pintos de um dia 10 22,2
b) Ração 70 67,4
Ração pré-inicial
Ração inicial
Ração intermediária
Ração acabado
Ração final
c) Desinfecção, vacinas e medicamentos 3 0,6
d) Forração de piso (1carga/25.000 aves) 1,7 2,3
e) Energia elétrica – 0,25 kwh/ave 0 1,3
f) Gás aquecimento - 2 botijões 2,9 0,4
g) Mão de obra e encargos 4 1,5
h) Encargos sociais sobre a produção - 2,2
i) Manutenção e reparos 1,6 0,4
j) Depreciações 0,8 1,9
k) Gastos Gerais 3 -
Total 100 100
Venda de adubo orgânico 0 0,1
Fonte: Elaborado pela autora a partir da pesquisa de campo.
103
A Tabela 19 apresenta componentes relevantes ao custo de produção do frango
peruano, sendo os de maior importância: a ração equivalendo a 70% do custo total, a
produção de pintinho com 10% e o custo de mão-de-obra representando 4%.
Como se comentou nos itens anteriores, o abastecimento de milho é o principal
gargalo na produção peruana. O custo da ração no Estado de São Paulo representa um
valor aproximado de 70%, ficando em desvantagens em relação aos produtores do
Centro-Oeste. Além da ração representar uma porcentagem similar na produção de
frango tanto na empresa peruana como na brasileira (67,4%), a aquisição dos grãos
para elaboração da ração é mais barata no Brasil, constituindo grande vantagem
competitiva desse país na produção de frango.
Outros gastos da empresa peruana são a desinfecção, vacina e medicamentos
com 3%, gastos gerais, como gás, 2,9%. A empresa peruana não tem custo de energia
elétrica, porque as instalações são em regiões desérticas longe de regiões urbanas.
O principal custo de produção em porcentagem da empresa brasileira (Tabela
19), é a ração como já foi discutido. Em segundo lugar, o custo do pintinho, 22,2%,
observando que o custo é mais que o dobro do que o da empresa peruana.
Outros gastos são: a forração do piso com 2,3% e os encargos sociais com
2,2%. Cabe mencionar que os encargos fiscais e trabalhistas acabam tendo um peso
negativo para a viabilidade econômica do parceiro. Pode-se dizer que esse fator
constitui uma vantagem competitiva na Região Sul, onde predominam pequenas
propriedades com mão-de-obra familiar. França (2006), em sua pesquisa para avaliar
os sistemas de produção de frango na Região Sul e Centro-Oeste, encontrou 82,7% de
mão-de-obra familiar na produção de frango na Região Sul.
O custo do frango pode variar entre os três tipos de sistemas. Na empresa
brasileira, varia 33% do preço final, sendo maior o custo na compra no mercado
paralelo, relativo a épocas de super oferta, sendo o frango de menos custo em
comparação com de outros sistemas.
O baixo preço do frango ao consumidor final deriva do intenso processo de
concorrência, notadamente no segmento de frango inteiro. Azevedo et al. (2002)
mencionaram que esse elemento, aliado ao custo relativamente alto de produção nas
104
granjas da região, força as empresas abatedoras/processadoras a estreitarem as
margens dos produtores. Entretanto, como alternativa para minimizar as perdas, os
produtores utilizam a cama de frango (esterco) como uma importante fonte de renda.
A exigência de mercado por produtos sadios e de qualidade está forçando o
segmento de processamento de carne de frango a investir em tecnologias cada vez
mais elaboradas, permitindo melhorar as formas de armazenagem, abate e
processamento da carne.
A empresa peruana tem um programa de controle do manejo dos insumos
(milho, soja etc.) para manter em estoques e para seu devido processamento na
preparação de ração, objetivando obter níveis de qualidade necessários para a
alimentação dos frangos. Nesse programa, verificam-se os processos de armazenagem
(silos e sistema de ventilação) e de produção da ração e a tabela de datas de entrada
dos insumos e de saída da ração para a distribuição às granjas. E utiliza o sistema
HACCP
24
como controle na produção de ração.
A empresa brasileira, entre seus principais programas, conta com o método,
Boas Práticas de Fabricação (BPF) para controlar o manejo integrado de pragas em
todo o perímetro industrial, Procedimentos Padrão de Higiene Operacional (PPHO) que
são ações empregadas durante a higienização das instalações, equipamentos e
utensílios, antes e depois da rotina de produção.
O Plano de Análises de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC ou
HACCP) e o Programa de Redução de Patógenos visam controlar salmonelas durante a
criação de aves vivas, desde o matrizeiro até o abate. O Controle de Abate Humanitário
é um conjunto de procedimentos técnicos que garantem o bem-estar dos animais desde
a recepção até o desembarque no frigorífico.
O Controle de Carregamento permite realizar uma avaliação permanente das
condições de temperatura dos produtos, a integridade das embalagens e a higiene dos
24
HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points): método embasado na aplicação de princípios técnicos e
científicos de prevenção que tem por finalidade garantir a inocuidade dos processos de produção, manipulação,
transporte, distribuição e consumo de alimentos.
105
veículos. E o programa 5 S
25
, objetiva eliminar desperdícios, melhorar o ambiente de
trabalho, otimizar o espaço, autodisciplinar e padronizar.
A empresa brasileira utiliza o sistema de padronização ERP (Enterprise
Research Planning), que agiliza o fluxo de informações técnicas ou administrativas,
integrando todos os departamentos da empresa.
Coltro (1996) mencionou que a preocupação pela qualidade tornou-se um tópico
extremamente importante, em escala internacional, devido às barreiras para a
exportação.
É importante mencionar que, para reduzir os custos de produção, as empresas
têm que intensificar a automação em seus processos produtivos, objetivando obter
ganhos significativos de produtividade e de qualidade dos produtos. Essa automação
pode ser verificada em várias etapas do processo produtivo, como abate, evisceração,
resfriamento, congelamento, mistura, embutidora e pesagem.
Segundo Carvalho Junior (1997), as margens de lucro verificadas no mercado
são baixas, o que força a adoção de uma economia de escala na produção, gerando
renda suficiente para a sobrevivência no negócio e a diferenciação dos produtos. Esses
são motivos de sucessos das grandes empresas.
A empresa peruana ainda não conta com abatedouro, mas está em processo de
implementação, como também com programas de controle de processos. Assim, o seu
produto final é o frango vivo, não havendo possibilidade de adotar a diferenciação de
produto como uma estratégia. É importante mencionar que os hábitos alimentares
peruanos privilegiam a compra do frango inteiro fresco, entretanto, observa-se uma
demanda menor por frangos em cortes.
A diferenciação do produto é uma estratégia que vem sendo utilizada de forma
progressiva pelas empresas líderes, no Brasil, no decorrer dos últimos vinte anos. Isso
se deve à evolução das condições que moldam a concorrência em diferentes
momentos, à busca de vantagens competitivas e às mudanças nos hábitos de
consumo.
25
O nome 5S provém de cinco palavras do idioma japonês, iniciadas com a letra "S" e que designam cada um dos
princípios a serem adotados: Seiri, Seiton, Sieisu, Seiketsu, Shitsuke.
106
A diferenciação e diversificação de produto vieram como forma de reação das
empresas à baixa rentabilidade oferecida pelos produtos in natura, os quais, por se
tratarem de produtos homogêneos, têm no preço a principal forma de concorrência
entre as firmas.
No caso da empresa brasileira avaliada, desde a década de 1990, vem adotando
a estratégia de diferenciação com o lançamento de novos produtos, com maior
elaboração (valor agregado), bem como a utilização de novas embalagens e de
campanhas de marketing.
Os principais produtos de frango são: os frangos inteiros, em cortes e
desossados, sendo eles uma segmentação do mercado. Os produtos industrializados
fazem a diferenciação da empresa brasileira e são os embutidos de frango, como
lingüiças, salsichas, presuntos e apresuntados, mortadelas, entre outros.
A empresa brasileira lançou no mercado, em 2005, a ave Festejo que se
diferencia por ser uma ave de maior tempo de criação, criada especialmente para datas
festivas como as de fim de ano. Outra particularidade é a linha premium puris, um tipo
de frango produzido sem promotores de crescimento ou antibióticos, de produção muito
limitada.
Para Porter (1991), a estratégia de enfoque corresponde à decisão da empresa
direcionar a um grupo comprador um segmento da linha de produtos, um mercado
geográfico, uma rede de distribuição ou uma combinação entre dois ou mais elementos.
Essa estratégia é diferente das outras, por estar baseada na escolha de um ambiente
competitivo estreito dentro de uma indústria.
A empresa peruana esta focada no mercado de Lima, o maior em nível nacional,
com um consumo de frango per capita de 47,6 kg/habitante/ano.
O principal mercado da empresa brasileira é São Paulo. Em 2006, esse Estado
produziu 16,4% de carne de frango, totalizando 1 milhão e 533 mil toneladas. Já o
consumo per capita no Estado é de 40 quilos por habitante/ano. Conta com quatro
centros de distribuição que estão em São Paulo, Brasília, Goiânia e Presidente
Prudente, esta empresa comercializa seus produtos em diversas regiões do país, com
exceção do Sul.
107
Entre os maiores produtores de carne frango brasileiro, o Estado de São Paulo
caracterizou-se pela produção voltada ao mercado interno, enquanto outros Estados
para a exportação, principalmente Santa Catarina (PINOTTI, 2005).
Observa-se que a empresa brasileira destina seus produtos em maior proporção
para o mercado interno, em especial frango inteiro, principalmente resfriado, atendendo
a exigência do mercado paulista.
As analisar as estratégias segundo os conceitos de Porter, observa-se que a
empresa brasileira apresenta vantagens de liderança de custo sobre a empresa
peruana, pelas condições apresentadas. O custo de frango é menor, sendo um dos
países de maior exportação com a utilização de tecnologias adequadas, permitindo ser
um produto competitivo. Quanto à seguinte estratégia, a diferenciação, a empresa
peruana não diversifica seus produtos, restringindo-se à venda de frango vivo, enquanto
a empresa brasileira diversifica industrializando. Em se tratando da estratégia de
enfoque ambas as empresas focalizam seu mercado em grandes cidades com alto
consumo per capita.
4.2.5. Importância das organizações, da associação e do setor público
São abordadas nesse item as relações das empresas com as diferentes
organizações, assim como a intervenção do Estado no setor.
No caso peruano, a Associação Peruana de Avicultura (APA), em conjunto com o
SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agrária), organização do Ministério de
Agricultura, coordena os programas de vacinação para aves de quintal e galos, além de
monitorar esses animais, o que permite um controle sobre o aparecimento de certas
doenças. A APA é a coordenadora principal da produção de frango. Realiza ações com
as empresas produtoras e pratica medidas e estratégias na ocorrência de algum surto
de doença; coordena produtores de milho e soja; faz pesquisas coordenadas com
algumas faculdades de zootecnia e veterinária.
A partir da década de 1990, a presença do Estado na produção avícola peruana
é mínima. O Ministério de Agricultura por meio do SENASA (Servicio Nacionla de
Sanidad Agraria) trabalha em conjunto com a Associação Peruana de Avicultura (APA),
108
como mencionado anteriormente. Além disso, o SENASA também regula a produção de
frango e também a distância entre os produtores de frango e os abatedouros.
Não se identifica o estímulo do Estado a pesquisas voltadas ao setor avícola,
tendo fracassado os poucos projetos. A empresa peruana avaliada não sente a
presença do Estado, principalmente quanto a recursos para financiamento, sendo
totalmente investimento privado.
A ausência do Estado é o resultado das ações neoliberalistas recomendadas no
Consenso de Washington, sendo totalmente adotadas no Peru. Estimulando o setor
privado, abertura comercial, privatizações e investimentos estrangeiros e, em
conseqüência, aumento do desemprego, miséria crescente, tensão social, entre outros
(BATISTA, 1994).
No Brasil, as associações de interesse geralmente são criadas com o objetivo de
defesa de seus membros associados, ou seja, para servir como agentes de negociação
do sistema, em nível institucional, ou outras organizações que atuam dentro e fora do
setor.
As principias associações brasileiras do setor avícola são as seguintes: a)
Associação Brasileira de Exportadores de Frango (ABEF) apresenta eficiência para
competir pelos seus associados, obtendo uma identificação clara das necessidades,
interesses, expectativas e das negociações com o mercado externo e de defesa dos
interesses das empresas exportadoras, b) União Brasileira de Avicultura (UBA) mostra
características de interesse da cadeia, como um todo diluído em vários focos de
atuação, c) Associação Brasileira de Produtores de Pintos de Corte (APINCO) em cujas
reuniões apresentam as principais tendências tecnológicas e trabalhos científicos nos
campos de genética, nutrição e sanidade, e d) Associação Paulista de Avicultura (APA)
cujo papel tem sido compilar informações sobre o setor e repassá-las aos tomadores de
decisões.
A empresa brasileira está associada à UBA, ABEF, APINCO, APA, onde realizam
ações conjuntas. Participa no Sindicarnes (Sindicato da Indústria de Carnes e
Derivados no Estado de São Paulo), que tem como objetivo instituir medidas que
normatizem a industrialização de produtos de origem animal, garantindo condições de
109
igualdade entre os produtores e assegurando a transparência na produção,
processamento e comercialização. Também se associa à ABIA (Associação Brasileira
das Indústrias de Alimentos) onde negocia o salário base, beneficiando o trabalhador.
Essas associações estão organizadas para representar os interesses das
empresas avícolas. Suas ações estão voltadas à busca de qualidade, sanidade e
legislação que assegure o pleno desenvolvimento do setor. Atualmente, estão
enfocadas na biossegurança dos plantéis, por meio de programas que objetivam reduzir
riscos de infecções.
O Brasil não se alinhou totalmente ao Consenso de Washington, optando por
uma política de desenvolvimento de acordo com suas dimensões e complexidade, no
qual coexiste um país agrário, industrial e bastante informatizado. É uma tarefa mais
sofisticada do que sugere o simplismo da receita neoliberal, particularmente no quadro
das transformações tecnológicas e de rearranjo das relações internacionais.
Tal fato se reflete no setor agropecuário que, mesmo depois de mais de uma
década liberalizante, permanece sob forte influencia do Estado.
Na Figura 13, apresentam-se os valores per capita que são destinados para a
avicultura de engorda pelo Sistema de Credito Rural, observando-se uma concentração
nos Estados do Sul.
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
1
990
1
991
1
992
1
993
1
994
1
995
1
996
1
997
1
998
1
999
2
000
2
001
2
002
2
003
2
004
2
005
Ano
SP MG PR SC RS
Fonte: Cardenas-Diaz et al. (2007).
Figura 13. Valores per capita (R$/toneladas de frango) destinados à
modalidade de avicultura de engorda para o abate (1990-2005).
110
Além do credito proporcionado pelo Governo Federal, existem programas do
Governo Estadual para incentivar a atividade avícola.
O Estado, como ator na rede avícola da Macrorregião de Ribeirão Preto, sempre
teve uma participação mínima ou indireta em comparação com outros setores da
agroindústria. Na década de 1970, a disputa por recursos concentrou-se basicamente
entre as indústrias e produtores rurais. Na década de 1980, com a implementação do
parceiro sulista na produção de frangos, houve perda de quase toda a autonomia pelos
produtores sobre sua produção para a indústria processadora. Na seguinte década,
ocorreu a disputa por recursos dinâmicos de poder centralizados nas indústrias de
insumos (genéticos, máquinas e equipamentos) (PINOTTI, 2005).
Além dos incentivos econômicos, o MAPA (Ministério de Agricultura Pecuária e
Abastecimento) vem implementado câmaras setoriais de diferentes cadeias de
produção com o objetivo de criar fóruns de participação estatal ou privada, cuja
finalidade é identificar áreas de cooperação entre seus segmentos e oferecer
instrumentos de negociação que ajudem a solucionar conflitos (FARINA 1997).
No caso da cadeia de frangos, estão em conjunto os produtores de milho, sorgo
e suínos. Essa Câmara tem como objetivo proporcionar o entendimento e a integração
entre os diferentes elos da cadeia e criar grupos temáticos.
Existe a participação do Estado na pesquisa do setor, por meio de agências de
pesquisas, como Universidades, e a Embrapa.
A empresa brasileira trabalha em conjunto com as Universidades estaduais,
Unesp/Jaboticabal (Zootecnia), Unesp/Rio Preto (Engenharia de Alimentos), e
Universidades Particulares na área de Fisioterapia para os trabalhadores.
É notável a pouca participação das diversas instituições e do Estado no setor
avícola peruano, apesar de que existem muitos fatores (produtividade, qualidade, etc.)
para alcançar a competitividade. É importante que todos os agentes do setor
manifestem os mesmos interesses. No caso brasileiro, a empresa avaliada apresenta
muitas organizações envolvidas o que reflete a coordenação do setor.
111
V. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A avicultura peruana como a brasileira se consolidaram como atividade industrial
na década de 1970, com inovações tecnológicas e aumento de sua produtividade,
sendo que a brasileira avançou mais rápido que a peruana, começando com as
exportações desde o início da década de 1970. A avicultura peruana, entretanto, focou
mais o mercado interno, sendo o frango a carne de maior representação no consumo.
Pode-se dizer que, nessa primeira fase da consolidação, o Estado teve um papel
importante no desenvolvimento do setor nos dois países.
As empresas estudadas apresentaram um desenvolvimento diferenciado desde
suas origens, sendo a empresa brasileira mais antiga, adaptando-se aos diferentes
acontecimentos durante sua trajetória; a empresa peruana, constituída mais
recentemente, está em processo de estruturação, faltando desenvolver algumas
atividades.
É importante destacar que a empresa peruana e brasileira apresentam
resultados similares dos índices produtivos. Esse resultado positivo da empresa
peruana deve-se, em parte, ao clima do litoral peruano favorável à produção como
também ao manejo do frango. A empresa peruana adota uma tecnologia que prioriza
instalações rústicas e adaptáveis para temporadas de calor mais intenso, o que
minimiza o estresse térmico do frango. A empresa brasileira utiliza instalações com
tecnologia diferente para evitar esse estresse, precisando de maior investimento o que,
muitas vezes, dificulta a inversão realizada pelo produtor.
Sabendo-se que o custo da ração equivale aproximadamente 70% do total para
produzir um frango, a avicultura brasileira apresenta uma grande vantagem competitiva,
principalmente pelo fornecimento de grãos com baixo custo e na quantidade
necessária. É importante destacar que para a avicultura peruana a produção de grãos
para a ração dos frangos é considerada um gargalo, porque a maior parte do milho é
importada, tendo um custo maior do que o Brasil. Atualmente, essa situação pode se
112
agravar com o aumento da produção de etanol à base de milho pelos Estados Unidos, o
que poderá ocasionar um aumento no preço desse grão em nível mundial.
Destacam-se, ainda os sistemas de produção de frango das empresas. No Peru,
existe a produção própria, por meio de contrato de parceria e do sistema de aluguel. A
empresa brasileira conta também com o sistema próprio e de parceria, além de
abastecer-se via mercado sem presença de contratos.
Cabe mencionar, que a empresa peruana apresenta uma característica singular,
preocupando-se com a pessoa que trabalha diretamente com os frangos
independentemente do sistema de produção, mediante incentivos e assistência social,
para o trabalhador e sua família, com o fim de obter melhores resultados na produção.
Paralelamente, cria uma reputação para que o produtor se identifique com a empresa.
A presença da associação (APA) na produção avícola peruana é relevante na
coordenação da cadeia, visto que há ausência do Estado nesse setor. Assim, a
associação cumpre a função de coordenar os produtores de milho e soja com as
empresas produtoras de frango. Existe também a presença do Ministério de Agricultura
com o programa do SENASA na vigilância sanitária. Em relação à produção brasileira,
existem várias associações que contribuem para o desenvolvimento do setor de forma
nacional e estadual. Essas associações priorizam a obtenção de produtos com
qualidade, focando a biossegurança dos plantéis, principalmente com os surtos
ocorridos no mundo nos primeiros anos do século XXI.
A presença do Estado na avicultura peruana é quase nula, a partir da década de
1990, com a implantação do sistema neoliberal no Peru. No caso brasileiro, identifica-se
apoio direto e indireto à produção avícola por meio de políticas agrícolas e públicas,
porém em menor proporção que nas décadas anteriores.
Um ponto a ressaltar é que o Peru está assinando Tratados de Livre Comércio
com os Estados Unidos e outros países da América Latina. Acordos que podem
ameaçar a competitividade da economia peruana, como especificamente do setor
avícola.
113
VI. REFERÊNCIAS
ABEF. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EXPORTADORES DE FRANGO, Relatório
anual 2000:2006. Disponível em: <http://www.abef.com.br. Acesso em: 17 abr. 2007
ACEVEDO, C. R.; NOHARA, J.J. Monografia no curso de administração: guia
completo de conteúdo e forma. São Paulo: Atlas, 2004 p. 181.
AVICULTURA: Saudável Desempenho. Agroanalysis. São Paulo, v. 23, n. 05, p 12-21.
ago. 2003.
AHO, P. O futuro da avicultura. São Paulo, 2005. Disponível em :
<http://www.avisite.com.br>. Acesso em: set. 2006.
ANTUNEZ, M.; Historia de la avicultura peruana. Set. 2006 Entrevistador:
CARDENAS. Jaboticabal: FCAV, 2006.
APA. ASOCIACION PERUANA DE AVICULTURA. Relatório anual 2006. Disponível
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ZYLBERSZTANJ, D.; NOGUERIA, A. C. L. Estabilidade e difusão de arranjos verticais
de produção uma contribuição teórica. Economia e Sociedade, Campinas, v.11, n.2, p.
329-346, jul/dez. 2002
129
VII. APÊNDICE
Questionário 1
Prezado (a) Senhor (a)
Este questionário se constitui em um instrumento de pesquisa da Dissertação de
Mestrado de Frida L. C. Diaz, sob a orientação do Prof. Dr. José Gilberto de Souza, junto ao
programa de Mestrado em Zootencia da Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias –
Unesp. Campus de Jaboticabal.
Contatos: (16) 3209 2634 e-mail: fridacardi@hotmail.com
Empresa: Nome do Entrevistado:
Localização: Pais:
A) Caracterização de Empresa
1) Evolução da empresa
ANO ATIVIDADE
19..
2) Composição do capital da empresa
Nacional
Estrangeiro
Nacional + Estrangeiro
Privado
Publico
3) Se na evolução da empresa houve Fusões & Aquisições, aponte as razões:
- Diversificação (vantagens)
- Ampliação da participação da empresa no mercado nos últimos 5 anos
- Apropriação de tecnologia
4) Identificar os principais momentos de crise e crescimento no setor ao longo dos 15 últimos
anos.
130
5) Quais são as ações dos organismos vinculados a essa cadeia
6) Quais são as estratégias adotadas pelos agentes para a manutenção da competitividade da
cadeia avícola:
- Avicultores
- Industria (Tecnológicas, Insumos e Recursos Humanos)
- Agentes Sanitários
- Órgãos de Pesquisa
- Estado
- Associações e representações
7) A convergência de interesses em torno dessas estratégias é maior nos momentos de
crescimento ou nos momentos de crise. Por que?
8) Quais são os concorrentes.
9) Os agentes envolvidos têm manifestado o mesmo interesse com a competitividade da cadeia
- Avicultores
- Estado
- Associações
- Concorrentes
10) Se há financiamento para melhoria da competitividade do integrado, qual é a procedência e
os termos desse contrato?
11) Qual a freqüência de integrados que deixam a integradora ou são excluídos? Quais são as
razões?
Questionário 2
Produtos e mercado consumidor da empresa
1) Quais são as linhas de produto da empresa?
Produto Mercado Interno
(Volume)
Mercado Externo
(Volume)
Principais Paises
%
- frango inteiro
-frango em pedaços
- frango industrializado
- sub e co-produtos
avícolas
2) Qual é a freqüência da venda dos produtos, se por tem sazonalidade o é continua.
131
3) A empresa é responsável por seu produto até em qual nível de clientes e como?
SETOR PRODUTIVO (INTEGRADO) Detalhamento do grau de responsabilidade
Fornecedor
Insumo vacinas
concentrado
Pintos de um dia
Embalagem
OUTRAS ÁREAS
Parceiro
Distribuidor
Consumidor final
4) Quais são os principais clientes da empresa?
CLIENTES PARTICIPAÇÃO %
Redes de Supermercado
Lojas de Supermercados
Varejão
5) Como a empresa classifica o porte do cliente:
Porte do cliente Unidades de frango Participação no total das
vendas (%)
Cliente pequeno
Cliente médio
Cliente grande
6) A empresa possui uma gama de clientes fixos, que podem ser divididos percentualmente em:
(fidelidade)
( ) cliente de porte pequeno
( ) cliente de porte médio
( ) cliente de porte grande
7) Qual é o contrato para cada tipo de cliente (pequeno, médio e grande)?
Questionário 3
Relacionamento com os fornecedores
1) Qual é a procedência dos insumos utilizados pela empresa?
Insumos: Frango, Produto veterinário e rações.
- empresas
- produção própria
1.1) Quais as razões para a adoção da produção própria ou não? E em quais segmentos?
2) Quais são as relações contratuais entre fornecedor e a empresa? Sofreram mudanças? Por
que?
132
3) Como se dá o desenvolvimento e a capacitação de Fornecedores
5. Programa de desenvolvimento
Classificação quanto a implementação
Áreas/
Atividades
Especificações Não
está nos
planos
Está
em
estudo
Está em
implantação
Já está
implantada
Fornecedores
Desenvolvimento e
capacitação de
Fornecedores
Recurso
Humano
Capacitação de RH
Pesquisa de Mercado Identificação das
necessidades
dos clientes
Comunicação com os
Clientes
Sistema de Gestão
Ambiental (ISO 14000)
Programa de Qualidade
Total
Sistema
da
qualidade
Sistema da Qualidade (ISO
9000)
Laboratório de
Desenvolvimento
Acesso a Novas
Tecnologias
P&D
Automação do Processo
Controle de Processo
Processo
Conscientização dos
Funcionários
Distribuição Gerenciamento da
Distribuição dos Produtos
Outros
6) A empresa adota a política de melhoramento continuo do processo (e do produto)? Em caso
de resposta afirmativa, como se dá essa prática?
Exigências da empresa aos seus fornecedores de matéria-prima e serviços
7) A empresa para obter um produto de qualidade necessita de matéria-prima dentro de
determinadas especificações. Quais são essas especificações feitas pela empresa
processadora referente ao frango?
8) Para manter a qualidade dos insumos a empresa faz exigências à atividade de
armazenamento. Quais são essas exigências?
133
Questionário 4
Técnico – Produtivo
1) Recursos utilizados na construção dos galpões.
1.1) Os galpões foram construídos com. (Marque com x apenas uma alternativa)
Recursos próprios
Financiamento público
Recursos próprios e financiamento público
Financiamento a terceiros (integrados) com
recursos próprios
Financiamento a terceiros (integrados)
avalizando recursos públicos
Recursos de terceiros
1.2) No caso de ter utilizado recursos próprios e financiados, informar qual a
porcentagem de recursos utilizados de cada fonte.
% de Recursos próprios
% de Recursos Públicos
Qual foi o órgão financiador:
Qual foi o banco que encaminhou o projeto:
% de Recursos Privados
Qual foi o banco financiador:
2) Quais são as estratégias da empresas em caso de inadimplência do produtor?
3) Tamanho e valor da propriedade e do negócio:
3.1) Quantos hectares tem esta propriedade ( ha)
3.2) Qual o valor aproximado de toda estrutura utilizada na produção de frangos de
corte, incluindo instalações e equipamentos, em moeda nacional?
3.3) Qual o percentual aproximado de áreas dessa fazenda destinado à avicultura de
corte (local onde estão os galpões) ( %).
4) Mão de obra utilizada na integração.
134
A mão de obra utilizada na granja é executada por: (leia todos os itens antes de
responder).
(Marque com X apenas uma alternativa e preencha os campos internos)
Somente membros da família (quantos )
membros da família (quantos ) e eventualmente contrata-se diarista
(quantos )
membros da família (quantos ) e funcionários assalariados
mensalmente (quantos )
funcionários assalariados mensalmente (quantos ) e eventualmente
contrata-se diarista (quantos )
Somente funcionários assalariados mensalmente (quantos )
5) Quantidade de aves alojadas em sua propriedade sob:
Sistema de produção Quantidade de aves Quantidade de galpões
Integrado
Próprio
6) Tamanho dos galpões.
6.1) Todos os galpões da granja apresentam, o mesmo tamanho e a mesma capacidade
de alojamento.
SIM NÃO
6.2) Se resposta for SIM para o item anterior, basta preencher apenas a linha do galpão
numero 01. Se a resposta for NÂO, favor caracterizar cada um de seus galpões utilizando
apenas uma linha do quadro para cada um de seus galpões, conforme os exemplos abaixo.
Identificação do
galpão
Quantidade de aves
alojadas no galpão
Largura do galpão
(m)
Comprimento do
galpão (m)
Ex1: Galpão A 10000 10 100
Ex2: Galpão B 15000 12 125
Ex3: Galpão C 25000 12 130
Galpão 1
Galpão 2
Galpão 3
Galpão 4
Galpão 5
135
7) Como a empresa classifica o produtor:
Porte Quantidade de frangos Participação no total (%)
pequeno
médio
grande
8)Tipos de equipamentos utilizados no galpão
8.1) Todos os galpões da granja apresentam os mesmos equipamentos
SIM NÃO
8.2) se resposta for SIM para o item anterior, basta preencher com X apenas a coluna do
galpão número 01. Se a resposta for NÃO, favor caracterizar os seus galpões utilizando apenas
uma coluna do quadro para cada um de seus galpões.
(para preencher siga o modelo da coluna do exemplo)
GALPÃO NÚMERO Exemplos 01 02 03 04 05
Comedouro infantil
Manual tubular
Automático linear tipo calha
Comedouro
definitivo
Automático tuboflex X
Pendulares Bebedouros
Nipple X
De ráfia Cortinas
Impermeáveis X
À gás de operação Manual
À lenha
Campânulas
A gás sensorizadas X
Ventiladores X
Exaustores
Climatização
Nebulizadores
De temperatura X
De umidade
Sistemas
computadorizado
para regulagem
De velocidade do evento
136
9) A tecnologia usada pelo integrador é uma política da empresa ou uma opção?
10) Características do modelo de produção e os índices zootécnicos
- Se maneja o IEP (Índice de eficiência produtiva) é de.........................
Peso vivo
abate
Conversão
alimentar
Idade de
abate
Viabilidade Número de
aves/metro
2
Media
- Características do modelo de produção e os índices zootécnicos por estação
Peso vivo
abate
Conversão
alimentar
Idade de
abate
Viabilidade Número de
aves/metro
2
Agroindustria
Inverno Ver. Inverno Ver.
Inverno Ver
Inverno Ver
Inverno Verão
Pequeno Produtor
Médio
grande
Familiar Mão de Obra
Assalariada
<10.000
10.000 a
20.000
Alojamento
aves/galpão
>20.000
Manual
Automatizado
Climatizado
Tecnologia
Misto
11) Quem é que determina a quantidade de aves por metro
2
12) A empresa integradora tem acompanhamento do desenvolvimento da produção da área
em metros quadrados de todos os galpões dos integrados.
13) Descreva o comportamento do preço pago por frango produzido ao longo do tempo.
Quando há prejuízo? E quais as razões?
14) Qual é a remuneração pelo frango produzido?
15) Quais são os insumos que têm maior relevância no custo do produto e aqueles que têm
maior variação do valor?
137
Produtos %
a) Pintos de um dia
b) Ração
ração pré-inicial
ração inicial
ração intermediária
ração final
c) Desinfecção, vacinas e medicamentos
d) Forração de piso (1carga/25.000 aves)
e) Energia elétrica - 0,25 kwh/ave
f) Gás aquecimento - 2 botijões
g) Mão de obra e encargos
h) Encargos sociais sobre a produção
i) Manutenção e reparos
j) Depreciações
k) Gastos Gerais
Venda de adubo orgânico
16) Quais são os cuidados de biosegurança exigidos pelos órgãos sanitários? E se os
integrados cumprem as exigências? Caso não, qual é a razão (conhecimento,
financeiros)?
17) Qual é a média de mortalidade de frangos para os diferentes produtores?
Porte Quantidade de frangos
Pequeno
Médio
Grande
18) Quais são as maiores causas de mortalidade de frangos? Existe alguma estratégia
diferente de manejo?
19) As imobilizações em galpões têm sido feitas em uma só etapa ou em muitas etapas?
20) Qual é a distância dos integrados da integradora e vias de acesso?
21) Qual é a distância dos integrados entre si? Há alguma razão para esta distância?
22) Qual a freqüência de visitas pelo técnico e a quilometragem média rodada/técnico para
assessorar as granjas?
23) Os caminhões de transporte de rações e aves são próprios ou terceirizados,
formalizados ou não?
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