ads:
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA
COMPUTAÇÃO
SÍLVIO WALTRICK DE SOUSA
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO EM UM AMBIENTE
INDUSTRIAL SOB VISÃO DE CONCEITOS DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
Dissertação (Tese) submetida à Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos
requisitos para a obtenção do grau de Mestre (Doutor) em Ciência da Computação.
Orientador: Prof. João Bosco da Mota Alves, Dr.
Florianópolis, agosto 2003
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO EM UM AMBIENTE
INDUSTRIAL SOB VISÃO DE CONCEITOS DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
SÍLVIO WALTRICK DE SOUSA
Esta Dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Ciência
da Computação Área de Concentração Sistemas de Conhecimento e aprovada em sua
forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação.
____________________________________________
Prof. Dr. Fernando O. Gauthier
Coordenador do Programa de Pós-Graduação
Banca Examinadora:
____________________________________________
Prof. João Bosco da Mota Alves, Dr.
Orientador
____________________________________________
Profª. Elisabeth Sueli Specialski
Membro
____________________________________________
Prof. Luiz F. Jacintho Maia, Dr.
Membro
ads:
Ao meu pai “in-memorian” e a minha
querida mãe, sempre presentes em
meu coração.
AGRADECIMENTOS
A todos os membros da embaladora OCME, pelo apoio, incentivo e contribuição no
desenvolvimento desse trabalho, sem o compartilhamento do conhecimento tácito de
todos não seria possível realizar este estudo de caso.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Informática na Educação da
Universidade Federal de Santa Catarina, pelas valiosas informações recebidas.
Ao Professor Luiz F. Jacinto Maia, Dr., pela sua dedicação na coordenação desta turma
de pós-graduação.
Ao Professor orientador, João Bosco da Mota Alves, exemplo de pessoa humana, uma
energia que anima o espaço do saber, facilitador da construção do conhecimento em
todos os momentos.
A minha esposa Laurilene Lisboa de Liz e ao meu lindo filho Lucas, presenças
importantes em minha vida, me apoiando e entendendo o motivo das minhas constantes
ausências como pai e amigo.
A minha grande amiga e cunhada Lucilene Lisboa, presença especial na revisão desta
dissertação com muito amor e carinho.
Enfim, a todos que contribuíram de alguma forma para o desenvolvimento dessa
pesquisa.
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................................ix
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................x
LISTA DE TABELAS.............................................................................................................xii
LISTA DE GRÁFICOS .........................................................................................................xiii
RESUMO
............................................................................................................................................................. xiv
ABSTRACT .........................................................................................................................................................xv
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
....................................................................................................................................................1
1.1 Estrutura do Trabalho ............................................................................................................2
1.2 Objetivos................................................................................................................................3
1.2.1 Objetivo Geral
..............................................................................................................................................3
1.2.2 Objetivos Específicos
................................................................................................................................3
1.3 Justificativa
.......................................................................................................................................................4
CAPÍTULO II
REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
..................................................................................................................7
2.1 Gestão do Conhecimento .............................................................................................................................7
2.1.1 Conceituando Dados, Informações e Conhecimento
....................................................................13
2.1.2 Tipos de Conhecimento ..........................................................................................................................16
2.1.3 Espiral da Criação do Conhecimento Organizacional ..................................................................21
2.1.4 Condições Impulsionadoras à Espiral do Conhecimento ............................................................23
2.1.5 Fases do Processo de Criação do Conhecimento ...........................................................................26
2.1.6 Solicitude: Base de Sucesso na Criação de Conhecimento.........................................................30
2.1.7 Processo de Aprendizagem Organizacional.....................................................................................34
2.1.8 Ativistas do Conhecimento....................................................................................................................39
2.1.9 Comunidades de Prática..........................................................................................................................40
2.1.10 Comunidades Virtuais
...........................................................................................................................41
2.2 Produtividade .................................................................................................................................................42
2.2.1 Conceitos sobre Produtividade .............................................................................................................42
2.2.2 Variáveis da Produtividade....................................................................................................................44
2.3 Ferramentas da Qualidade .........................................................................................................................44
2.3.1 Brainstorming ...................................................................................................................44
2.3.2 Plano de Ação...................................................................................................................45
2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito .............................................................................................46
2.3.4 Diagrama de Pareto
..................................................................................................................................46
2.3.5 P.D.C.A
........................................................................................................................................................47
CAPÍTULO III
O SISTEMA DE GESTÃO E PRODUÇÃO DA EMPRESA CERVEJEIRA
.......................49
3.1 Células de Gestão Autônoma....................................................................................................................49
3.2 Programa 5S ........................................................................................................................50
3.3 Programa PTP......................................................................................................................51
3.4 Tratamento de Não Conformidades.....................................................................................51
3.5 Gerenciamento pelas Diretrizes...........................................................................................51
3.6 Padronização........................................................................................................................52
3.7 Programa de Reciclagem.....................................................................................................52
3.8 Círculos de Controle de Qualidade......................................................................................52
3.9 Banco de Idéias e Soluções .................................................................................................52
3.10 Ferramentas da Qualidade .................................................................................................53
3.11 Programa de Excelência Fabril..........................................................................................53
3.12 GEPACK ...........................................................................................................................53
3.13 Layout do Processo Produtivo da Empresa Cervejeira .....................................................54
3.14 Linha de Engarrafamento Long Neck ................................................................................54
3.15 Fluxo Processo da Linha de Engarrafamento....................................................................55
3.16 Cenários da Linha de Engarrafamento ..............................................................................56
CAPÍTULO IV
CONTEXTO DO CASO
.................................................................................................................................67
4.1 Contexto Histórico do Caso.................................................................................................67
4.2 A Embaladora OCME .........................................................................................................68
CAPÍTULO V
PREPARAR O AMBIENTE PARA APLICAÇÃO DA CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO NO CASO OCME ................................................................................71
5.1 Relacionamentos Fortalecidos pelas Dimensões da Solicitude...........................................72
5.2 Teoria de Base para Prática da Criação do Conhecimento..................................................74
5.3 Encaminhando a Prática para a Criação do Conhecimento.................................................75
5.4 Uma Ferramenta PDCA no Caso OCME............................................................................76
5.4.1 Identificando o Problema .................................................................................................77
5.4.2 Análise do Fenômeno .......................................................................................................81
5.4.3 Análise do Processo..........................................................................................................83
5.4.4 Estabelecendo Plano de Ação...........................................................................................86
CAPÍTULO VI
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA EXPERIÊNCIA À LUZ DAS CINCO FASES DO
PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO.........................................................87
6.1 Matriz de Conhecimento Embaladora OCME.....................................................................88
6.2 Compartilhamento do conhecimento tácito.........................................................................90
6.3 Criação de conceitos............................................................................................................91
6.4 Justificação de conceitos .....................................................................................................91
6.5 Construção de Protótipos: um mecanismo operacional modelo..........................................92
6.6 Nivelamento do Conhecimento ...........................................................................................93
6.7 A Criação do Conhecimento na Prática...............................................................................93
6.7.1 Grupo de Porta Bobinas....................................................................................................94
6.7.1.1 Alimentação do Filme ...................................................................................................94
6.7.1.2 Dispositivo de Frenagem...............................................................................................98
6.7.2 Grupo de Corte do Introdução Filme..............................................................................101
6.7.2.1 Lâmina de Corte ..........................................................................................................101
6.8 Linkando o Conhecimento Explicitado em um Ambiente Hipertextual ...........................103
6.9 Verificação dos Resultados ...............................................................................................107
6.10 Considerações Finais.......................................................................................................113
CAPÍTULO VII
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................................................ 115
7.1 Conclusões...................................................................................................................................................115
7.2 Recomendações..........................................................................................................................................117
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 118
APÊNDICES.....................................................................................................................................................121
APÊNDICE A - MODELO MENTAL DA EMBALADORA OCME.................................... 122
APÊNDICE B - DOCUMENTAÇÃO DA EMBALADORA OCME EM MODELO
HIPERTEXTUAL
........................................................................................................ 123
ANEXOS.............................................................................................................................................................124
ANEXO A - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO LAYOUT TIPO “T” NO
PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA EM ESTUDO
.............................125
LISTA DE ABREVIATURAS
BIS - Banco de Idéias e Soluções
CCQ - Círculo Controle de Qualidade
ECH - Enchedora
FDG - Fundação de Desenvolvimento Gerencial
Grfs/h - Garrafas por hora
GPD - Gerenciamento pelas Diretrizes
ISO - Internacional Standardization for Organization
LN - Long Neck
MEAD- Fabricante da Empacotadora
OCME - Fabricante da Embaladora
PDCA - Plan, Do, Check, Actcion
PL - Paletizadora
PTP - Patrão Técnico Processo
PZ – Pasteurizador
ROT - Rotuladora
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA ......................................12
FIGURA 2 - TAXIONOMIA BÁSICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO...........13
FIGURA 3 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO.....................................16
FIGURA 4 - ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO...................................23
FIGURA 5 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO
CONHECIMENTO ....................................................................................24
FIGURA 6 - MODELO DE APRENDIZAGEM TRADICIONAL E ................................
COLABORATIVO.....................................................................................36
FIGURA 7 - O SISTEMA ECONÔMICO TRANSFORMA ENTRADAS E SAÍDAS.42
FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.....................................46
FIGURA 9 - MODELO DIAGRAMA DE PARETO.....................................................47
FIGURA 10 - CICLO PDCA ..........................................................................................48
FIGURA 11 – FORMAÇÃO DAS CÉLULAS DE PRODUÇÃO .................................49
FIGURA 12 - FOTO LINHA LONG NECK ...................................................................54
FIGURA 13 - FLUXO PROCESSO DE ENVASAMENTO – LONG NECK ...............55
FIGURA 14 - FOTO DPL...............................................................................................57
FIGURA 15 - FOTO ELEVADOR DPL ........................................................................57
FIGURA 16 - MODO FUNCIONAMENTO ENCHEDORA ........................................58
FIGURA 17 - VÁLVULA DE ENCHIMENTO.............................................................58
FIGURA 18 - FOTO ENCHEDORA..............................................................................59
FIGURA 19 - FOTO CARROSSEL. ..............................................................................59
FIGURA 20 - ZONAS DE AQUECIMENTO PASTEURIZADOR..............................60
FIGURA 21 - FOTO PASTEURIZADOR......................................................................61
FIGURA 22 - SEÇÕES FUNCIONAMENTO ROTULADORAS ...............................62
FIGURA 23 - FOTO ROTULADORAS.........................................................................62
FIGURA 24 - FOTO EMPACOTADORA MEAD ........................................................63
FIGURA 25 - FOTO EMBALADORA OCME..............................................................65
FIGURA 26 - FOTO PALETIZADORA........................................................................66
FIGURA 27 - FOTO PARCIAL PL................................................................................66
FIGURA 28 - PROBLEMA DEFINE META E META DEFINE PROBLEMA...........77
FIGURA 29 - FLUXO DAS CAUSAS NO PROCESSO DA EMBALADORA
OCME.......................................................................................................84
FIGURA 30 - DIAGRAMA DE ÁRVORE PARA OS TEMPOS DE PARADAS
NO PERÍODO DE JANEIRO A NOVEMBRO DE 2002.......................85
FIGURA 31 - CONDIÇÕES INADEQUADAS DAS BOBINAS .................................96
FIGURA 32 - CICLO DA ESPIRAL DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NA
SUBSEÇÃO ALIMENTAÇÃO DO FILME ...........................................97
FIGURA 33 - DISPOSITIVO DE FRENAGEM............................................................99
FIGURA 34 - OSCILADOR OU BAILARINO ...........................................................100
FIGURA 35 - SEÇÃO DE CORTE DO FILME...........................................................103
FIGURA 36 - PÁGINA PRINCIPAL DA EMBALADORA OCME...........................105
FIGURA 37 - PROCESSOS DE PRESERVAÇÃO DO CONHECIMENTO .............106
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - ENTENDENDO DADOS INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO.........14
TABELA 2 – EXEMPLIFICANDO DADOS ................................................................14
TABELA 3 - DIFERENÇAS ENTRE OS CONHECIMENTOS TÁCITOS E .................
EXPLÍCITOS ............................................................................................18
TABELA 4 - MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO .............................19
TABELA 5 - INTERAÇÃO DINÂMICA ENTRE OS CONHECIMENTOS ...............21
TABELA 6 - MODELO DE PLANO DE AÇÃO...........................................................45
TABELA 7 - CAPACIDADE NOMINAL APROXIMADA DE CADA PROCESSO .55
TABELA 8 - ÍNDICE DE INEFICIÊNCIA OPERACIONAL EMBALADORA OCME
JANEIRO- NOVEMBRO 2002 ................................................................78
TABELA 9 - DISPONIBILIDADE EM HORAS DE PRODUÇÃO – JANEIRO-
NOVEMBRO 2002 .................................................................................80
TABELA 10 - TEMPO DE PARADA EM MINUTOS DA EMBALADORA OCME
POR SEÇÃO – JANEIRO-NOVEMBRO 2002 .....................................82
TABELA 11 - PERCENTUAL ACUMULADO POR TEMPO DE PARADA.............83
TABELA 12 - ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO – CASO OCME........86
TABELA 13 - MATRIZ DE CONHECIMENTO ENTRE OPERADORES E SEÇÕES
DA EMABALDORA OCME..................................................................89
TABELA 14 - TOTAL DE HORAS DISPONÍVEIS DE PRODUÇÃO – 2002/2003..108
TABELA 15 - TOTAL DE PARADA POR MÊS NA EMBALADORA OCME –
JANEIRO-MAIO 2002/2003 ................................................................111
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - TEMPO DE PARADA EMBALADORA OCME - JANEIRO -
NOVEMBRO 2002. ................................................................................79
GRAFICO 2 - PERCENTUAL DE INEFICIÊNCIA DA EMBALADORA OCME -
JANEIRO-NOVEMBRO 2002. ..............................................................80
GRÁFICO 3 – PARETO DE PARADAS EM MINUTOS POR SEÇÃO – JANEIRO-
NOVEMBRO 2002 .................................................................................82
GRÁFICO 4 - TEMPO DE PARADA DA EMBALADORA OCME - JANEIRO -
DEZEMBRO 2002 ................................................................................107
GRÁFICO 5 - TEMPO DE PARADA DA EMBALADORA OCME DE - JANEIRO -
MAIO 2003 ...........................................................................................109
GRÁFICO 6 - TEMPO DE PARADA POR SEÇÃO DA EMBALADORA OCME -
JANEIRO-MAIO 2003. .......................................................................111
GRÁFICO 7 – EVOLUÇÃO DOS RESULTADOS NA EMBALADORA OCME -
PERÍODO DE JANEIRO 2002 – MAIO 2003 .....................................112
RESUMO
O objetivo desta dissertação é a aplicação da Gestão do Conhecimento em uma
das linhas de produção de uma cervejaria com instalações na localidade de Lages
– SC, com vistas a uma melhor eficiência operacional e a criação de um
mecanismo que traga o fortalecimento da aprendizagem individual e coletiva. O
projeto foi iniciado com a captura dos conhecimentos tácitos e explícitos dos
operadores por intermédio de quatro conversores do conhecimento: -
conhecimento transmitido diretamente entre as pessoas (Socialização); -
documentação dos conhecimentos (Externalização); - agrupamento dos
documentos (Combinação); e – estudo dos documentos (Internalização). As
estimulações das conversões do conhecimento proporcionarão um nivelamento
de conhecimentos, disseminação de conhecimentos e a construção de um
mecanismo de exploração do conhecimento explicitado capaz de contribuir com
o objetivo. Para que pudéssemos atingir objetivos mais amplos, seguimos
inicialmente com uma revisão literária, conhecendo algumas correntes existentes
sobre o assunto, extraindo delas as melhores práticas a serem aplicadas ao
ambiente de estudo. O estudo da gestão do conhecimento em um determinado
setor produtivo da fábrica foi concretizado desde o contato com as tecnologias
até a maneira de como as tarefas são executadas operacionalmente. Podemos
concluir que os ganhos práticos adquiridos com a aplicação da Gestão do
Conhecimento em uma certa máquina no chão de fábrica, trouxeram resultados
significativos reduzindo a ineficiência operacional e despertaram interesses por
parte dos gerentes e operadores na amplificação do projeto para os demais
cenários produtivos.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Aprendizagem Individual e Coletiva,
Mecanismo de Exploração do Conhecimento, Comunidades de Prática.
ABSTRACT
The objective of this dissertation is the application of the Management of the
Knowledge in one of the lines of production of a brewery with installations in the
locality of Lages - SC, with sights to one better operational efficiency and the creation
of a mechanism that brings the invigoration of the individual and collective learning.
The project was initiated with the capture of the tacit and explicit knowledge of the
operators for intermediary of four converters of the knowledge: - knowledge transmitted
directly between the people (Socialization); - documentation of the knowledge
(Externalization); - grouping of documents (Combination); e – study of documents
(Internalization). The stimulations of the conversions of the knowledge will provide a
leveling of knowledge, dissemination of knowledge and the construction of a
mechanism of exploration of the explicitado knowledge capable to contribute with the
objective. So that we could reach ampler objectives, we follow initially with a literary
revision, knowing some existing chains on the subject, extracting of best them the
practical ones to be applied to the study environment. The study of the management of
the knowledge in one determined productive sector of the plant it was materialize since
the contact with the technologies until the way of as the tasks are executed
operationally. We can conclude that the acquired practical profits with the application of
the Management of the Knowledge in a certain machine in the plant soil, had brought
resulted significant reducing the operational inefficiency and they woke up interests on
the part of the controlling and operators in the amplification of the project for the too
much productive scenes.
Keywords: Management of the Knowledge, Individual and Collective Learning,
Mechanism of Exploration of the Knowledge, Communities of Practical.
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
Com a constante instabilidade no mercado Mundial, só o conhecimento nos dias
atuais é fonte segura de vantagem competitiva. É por isso que a Gestão do
Conhecimento está cada vez mais presente nas organizações e no cotidiano de muitas
pessoas.
As empresas que já assimilaram o verdadeiro papel do conhecimento na
organização enfrentam desafios de como aplicá-las e gerenciá-las da melhor forma
possível, na maioria das vezes mudando velhos hábitos e adquirindo novos.
O diferencial para a vantagem competitiva será para aquelas que conseguirem se
adaptar ao conhecimento e a inovação. As organizações modernas não estão
preocupadas somente com a flexibilidade e agilidade nos processos produtivos, mas há
uma constante preocupação no “capital moderno” presente nos conhecimentos dos seus
colaboradores.
Apesar dos sofisticados sistemas de informação
1
disponíveis nas empresas, ainda
há uma pequena perspectiva do conhecimento existente. As informações na maioria das
vezes ficam limitadas às determinadas áreas da empresa e quando são disseminadas, não
conseguem atingir os reais objetivos.
Para manter o constante crescimento desta Unidade Fabril, busca-se o
fortalecimento através de diversos programas adaptado a sua cultura na forma de
melhoria de produtos e serviços.
Pensando nesta continuidade lançamos a proposta de aplicação da gestão do
conhecimento no processo fabril com a finalidade de aprimorar a performance
1
A microeletrônica, as telecomunicações, a informática estão agora integrados nos sistemas de
informação
produtiva, sempre identificando o verdadeiro papel do conhecimento no contexto desta
Unidade.
A facilidade da tecnologia de informação disponível na empresa e o capital
intelectual existentes são fatores que contribuíram para a confecção deste trabalho, até
por que a tecnologia disponível na Unidade Fabril vem provocando contínuas e rápidas
transformações das paisagens técnicas, econômicas, profissionais e cognitivas.
1.1 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está organizado em 7 capítulos, incluindo esta introdução.
O primeiro capítulo descreve a parte introdutória, objetivos gerais e específicos,
bem como a justificativa.
O segundo capítulo fica a cargo da revisão bibliográfica sobre a Gestão do
Conhecimento, noções de produtividade e ferramentas da qualidade.
O terceiro capítulo apresenta alguns programas de gerenciamento da empresa
cervejeira em estudo, as células de produção e outros programas de importância.
O quarto capítulo descreve o contexto do caso, relatamos em qual linha de
produção e máquina se desenvolve o projeto, também a parte histórica do caso da
embaladora OCME.
É no quinto capítulo que os relacionamentos e as dimensões da solicitude se
apresentam no ambiente de estudo, seja na teoria de base para prática da criação do
conhecimento em forma de um treinamento de capacitação sobre a gestão do
conhecimento ou mesmo na utilização de uma ferramenta para investigação do
problema para análise do fenômeno e dos processos.
O sexto capítulo faz uma descrição e análise da experiência à luz das cinco fases
dos processos de criação do conhecimento, capítulo este, que encontramos a autonomia
e as condições capacitadoras como pontos essenciais para o desenvolvimento da prática
da criação do conhecimento bem como os resultados. Ainda neste capítulo mostra como
foi potencializado todo este processo de conhecimento tornando exprimível numa forma
muito interessante de acesso e visualização.
O último capítulo apresenta as conclusões, as considerações finais do trabalho
no desenvolvimento da aplicação da gestão do conhecimento para este estudo de caso.
1.2 Objetivos
1.2.1 Gerais:
Aplicar os conceitos da Gestão do Conhecimento no chão de fábrica em uma
empresa cervejeira localizada na Região de Lages – SC, com o intuito de melhorar a
operacionalidade em uma certa máquina industrial com base nas habilidades e
experiências dos operadores.
1.2.2 Específicos:
Com o propósito de atingir os objetivos gerais, pretende-se conquistar os
objetivos específicos enumerados a seguir:
a) Explicitar os tipos de conhecimentos através de análise bibliográfica, visando
esclarecer os pressupostos do projeto;
b) Aplicar os conceitos da gestão do conhecimento em um ambiente do chão de
fábrica;
c) Capturar e fazer interagir os conhecimentos tácitos e os conhecimentos
explícitos dos envolvidos por intermédio do modelo de cinco fases do processo de
criação do conhecimento e transformá-los em bens intelectuais;
d) Elaborar um mecanismo com o intuito de explorar o conhecimento
explicitado pelas interações dos conhecimentos como bens intelectuais;
e) Melhorar a performance de aprendizagem individual e da equipe;
f) Demonstrar que aplicação da Gestão do Conhecimento em um cenário
produtivo diminui a ineficiência operacional e aumenta a memória organizacional.
1.3 Justificativas
Se no passado houve uma série de discussões sobre o processo de qualidade,
aumento de produtividade e implantações de ISOs nas organizações. Hoje, notamos um
novo ciclo de discussões sobre a importância do conhecimento nos mais variados
setores da indústria Mundial.
De acordo com PROBST (et.al. 2002,p.11) “Para sobreviver e competir na
sociedade do conhecimento, as empresas devem aprender a administrar seus ativos
intelectuais”.
As palavras de NONAKA (2000,p.27), vêm de encontro com a realidade atual:
“Numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte
segura de vantagem competitiva”.
O conhecimento em nossos dias é considerado a única fonte segura de vantagem
competitiva, muitas empresas se apóiam em programas que tratam da aplicação da
gestão e criação de conhecimento em seu contexto organizacional. É neste cenário que
notamos uma inversão de valores, em que o bem material deixa de ser o ponto mais
importante dando espaço ao conhecimento.
Como diz PROBST (et.al. 2002,p.11) “o conhecimento como fator competitivo
chegou ruidosamente às manchetes de negócios”.
As empresas de sucesso atualmente são aquelas que detém estoque de capital
intelectual acumulado, fazem uso do tesouro oculto nas mentes de seus funcionários e
ainda possuem a capacidade de gerenciar e de criar contextos capacitantes de
conhecimento.
É importante salientar com LÉVY (2001,p.7) que:
“Novas maneiras de pensar e de conviver estão sendo elaboradas no mundo
das telecomunicações e da informática. As relações entre os homens, o
trabalho, a própria inteligência dependem, na verdade, da metamorfose
incessante de dispositivos informacionais de todos os tipos”.
Então, podemos concluir que os trabalhadores de hoje são considerados como
trabalhadores do conhecimento, pois as tarefas manuais estão deixando de existir e a
tecnologia cada vez mais avançada está presente no cotidiano, resultando em novas
maneiras de pensar e de conviver.
Com o advento cada vez maior das tecnologias avançadas sentimos necessidade
intensa de maior envolvimento nos processos de informações, ou estaremos sujeitos a
ser absorvidos pelos dados gerados pelas nossas próprias atividades. É neste cenário
informacional que destacamos o importante papel da gestão do conhecimento como
fator principal na criação de conhecimento dentro das organizações.
As organizações que conseguirem aproveitar ao máximo os seus dispositivos
informacionais dentro de um contexto capacitante de conhecimento terão uma vantagem
competitiva como aliada.
Neste sentido, a proposta de utilizar a criação do conhecimento nesta Unidade
Fabril é executar os processos de forma proveitosa e mais rápida e a elaboração de um
mecanismo de exploração dos conhecimentos explicitados como bens intelectuais.
E assim, um estudo da aplicação da gestão de conhecimentos no chão de fábrica
trará uma contribuição para melhorar a performance operacional.
PROBST (et.al. 2002,p.11) destaca que “As organizações geralmente fazem
muito pouco uso de seus recursos intelectuais”.
Além disso, optamos por estudar a aplicação da gestão de conhecimento no chão
de fábrica, mais especificamente no setor de engarrafamento nesta conceitua empresa
cervejeira, por que a maior parte das tecnologias emergentes estão presentes neste setor.
Entendemos por tecnologia emergente as máquinas, os indivíduos e o modelo existente
de gestão.
Um outro motivo também da escolha deste tema se deve à proximidade das
atividades de produção, em que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito são
identificados com mais facilidade nos processos de produção em questão.
CAPÍTULO II
REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
2.1 Gestão do Conhecimento
Embora o conhecimento possa ser tão antigo quanto a própria história do
homem, a cada dia surgem inúmeros temas de estudo por vários profissionais e
organizações.
De acordo com PROBST (et.al. 2002,p.29) o conhecimento pode ser
conceituado como sendo:
“O conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos
utilizam para resolver problemas (...), o conhecimento se baseia em dados e
informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas”.
As organizações estão descobrindo que fatores importantes como: capacidade de
fabricação, baixo custo e qualidade não determinam o sucesso desejado, e que o
conhecimento é um ponto alavancador na competitividade dos negócios.
Comenta PROBST (et.al. 2002,p.11) que “o conhecimento é o único recurso que
aumenta com o uso”.
Nesse passo, ver o conhecimento como vantagem competitiva é fácil, mas ter
habilidades e capacidades na criação do conhecimento organizacional é um dos pontos
mais difíceis enfrentados pelas organizações. O conhecimento como fator principal nas
organizações, têm revolucionado o trabalho, a competição o pensamento e a maneira
como as tarefas são executadas.
O dinamismo e a complexidade no cenário Mundial tem no conhecimento um
fator competitivo e alavancador para as organizações. A importância do conhecimento é
evidente, mas os desafios são lançados de acordo com o modo como as organizações o
tratam. Segundo NONAKA (et.al. 2001,p.30), “existem basicamente duas barreiras à
criação do conhecimento: individuais e organizacionais”. Apesar de diferentes
contextos, existe um profundo relacionamento entre essas barreiras.
As dificuldades em lidar com novas situações, eventos, relacionamentos,
informações e contextos, caracterizam as barreiras individuais à criação de
conhecimento.
O conhecimento está intimamente ligado com os sentidos e com as experiências
anteriores, por que as pessoas criam uma maneira singular e exclusiva, em função da
própria individualidade. Deste modo, podemos concluir que o conhecimento é o
universo das emoções, aspirações, esperanças e intenções humanas.
Segundo a visão cognitiva de LÉVY (1994, p.131), “A cada espaço corresponde
um tipo de identidade, um estilo de desejo, uma estrutura psíquica. Existem afetos
terrestres, territoriais, comerciais e sapienciais”.
Segundo NONAKA (et.al. 2001,p.34) existem quatro grandes barreiras à criação
de conhecimento dentro das organizações: (1) necessidade de linguagem legítima, (2)
histórias organizacionais, (3) procedimentos e, (4) paradigmas da empresa.
A necessidade do uso de linguagens próprias dentro da organização tem papel
fundamental na externalização de pensamentos e idéias no momento em que o
conhecimento pessoal pode ser expresso apenas pelo uso das palavras, com isso surge
vocabulários e termos novos. A partir de então novas palavras passam a ser inserida no
léxico organizacional, cabendo a organização procurar disseminar aos grupos de
trabalho o verdadeiro conceito destes termos, evitando o desconhecimento por parte de
seus colaboradores. É notório que “os coletivos inteligentes criam línguas mutantes,
constroem universos virtuais, ciberespaços em que se buscam formas inéditas de
comunicação” LÉVY (1994,p.121).
Quanto à segunda barreira, todas as organizações constroem as suas próprias
histórias, continuamente e dinamicamente. Tais histórias são, por vezes, facilmente
comparadas a um ser vivo, sendo que tais histórias constituem a memória
organizacional através de experiências positivas ou negativas. Não é demais salientar
que nem sempre o fracasso passado poderá desestimular uma mesma iniciativa
empreendedora do presente ou do futuro próximo. Para a época talvez a iniciativa fosse
inviável, mas nada impede que no presente ou no futuro se torne um sucesso para a
organização. Cabe então, a organização saber estimular as equipes não somente nos
projetos de sucesso, mas também nos projetos fracassados.
A terceira barreira ao conhecimento a ser quebrada, consiste em permitir que os
indivíduos possam ir além dos limites impostos pela empresa em forma de
procedimentos, de padrões ou manuais para a realização de tarefas.
A quarta e última barreira organizacional à criação de conhecimento está
fundamentada nos paradigmas da empresa, na forma de disposição de declarações de
visão, missão, políticas e valores. Em geral a socialização dos recém admitidos se
enquadram nos moldes da organização, com programas de gestão e costumes
compartilhados. Quase impossível fazer das crenças pessoais de cada empregado à
convergência dos ideais da empresa.
LÉVY (1994,p.20), assinala que “em uma grande empresa um setor pode se
conectar a todo o momento com qualquer outro, sem procedimento formal, com troca
constante de informação e de pessoal”.
DRUCKER (2000,p.11), ressalta que um novo cenário na economia e na
sociedade tem provocado constantes mudanças, a terra, o capital e o trabalho cedem
lugar para a criação e a gestão do conhecimento nas organizações e na sociedade.
Na verdade o conhecimento tem transformado e forçado às organizações a
adotarem novos modelos de gestão em busca de uma competitividade Mundial.
Sabemos que a era passada, dita industrial foi marcada pelas grandes inovações
tecnológicas, com vistas apenas para os ativos tangíveis. Já nessa era denominada do
conhecimento e também de capital intelectual, tem como centro a valorização do
conhecimento humano.
Com o capital intelectual eminente, novos conceitos e formas de gerenciar têm
provocado a valorização da capacidade de inovação e do empreendorismo. A inovação
que destacamos não trata apenas do novo, mas também da capacidade de modificar o
existente.
O bem material e o capital financeiro cedem espaço para o conhecimento
humano, numa verdadeira inversão de valores, em que o tangível medido pelos bens
materiais deixa de ter valor superior em detrimento do intangível, que é medido pela
capacidade de conhecimento de seus colaboradores.
Podemos verificar de forma mais clara através das palavras de SVEIBY (1998,
p.27) “ao contrário dos bens e serviços, o conhecimento não desaparece quando é
vendido” (...) “o capital se deprecia com o uso, mas o conhecimento se valoriza”.
E, PROBST (et.al. 2002,p.11) também confirma quando diz que “O tamanho das
instalações industriais e dos edifícios administrativos de uma empresa deixou de ser
uma medida confiável de sua importância ou capacidade industrial”.
É com essa nova perspectiva que grandes corporações estão preocupadas, pois o
conhecimento proporciona a vantagem competitiva necessária para conquista de fatias
de mercado e proximidade com as rápidas evoluções no cenário global.
Nesse sentido para que realmente a organização possa usufruir o intangível, a
Gestão do Conhecimento tem um papel fundamental, pois busca fortalecer
conhecimentos de seus funcionários e colaboradores, trazendo a sustentação tão
necessária para os tempos de instabilidade global. O desafio das organizações
atualmente é procurar implementar a Gestão do Conhecimento, não apenas em seu
contexto, mas para além de seus limites internos.
Neste contexto, DRUCKER (2000,p.14) ressalta “Na organização baseada em
informações, o conhecimento se situará sobretudo na base, na mente dos especialistas
que executam as várias tarefas e gerenciam-se a si próprios”.
A importância do conhecimento está diretamente ligada à fabricação do produto,
uma vez que a inovação e a forma como trabalhamos tem valor agregado neste
processo, contribuindo para a diminuição de custo e aumento de produção e
competitividade.
A gestão do conhecimento se relaciona também com a maneira de como
podemos transformar dados em informação; informação em conhecimento;
conhecimento em decisões estratégicas; e que este conhecimento possa ser acessível e
disseminado num contexto capacitante em toda a organização.
DREYFUSS (2002,p.21) nos fornece um conceito no tocante a gestão do
conhecimento que nos faz compreendê-lo melhor:
“Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos, apoiados por
ferramentas de TI, voltados a capturar, organizar, armazenar, proteger e,
sobretudo compartilhar o conhecimento das pessoas, sob duas formas:
conhecimento explícito (dados e informações) e conhecimento tácito
(habilidades e experiências)”.
A partir dessa definição podemos então entender o conhecimento explícito como
aquele que pode ser codificado, armazenado e compartilhado de forma a ser facilmente
apreendido por quem dele precisar.
Já o Conhecimento tácito é individual e está armazenado na cabeça do
indivíduo, que evolui na interação entre as pessoas. Também está presente nas
habilidades adquiridas por um empregado ao manusear uma certa máquina.
A gestão do conhecimento está cada vez mais presente nos processos
organizacionais, utilizando o conhecimento como fonte de vantagem competitiva sobre
o concorrente, sobre o mercado, os clientes, a tecnologia ou tudo aquilo que traga
sustentação para a organização, que está ligada à forma como a organização vem
gerenciando o conhecimento para criar processos mais eficientes e inovadores.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.5), “a criação de conhecimento leva à
inovação contínua e conseqüentemente a vantagem competitiva necessária”, conforme
podemos ver na seqüência:
FIGURA 1- INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997,p.5).
O desafio é identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o conhecimento
existente na organização.
A taxionomia básica da gestão do conhecimento disponível no site da NEWAGE
(2003) seria então:
Criação de Conhecimento
Inovação
Vantagem Competitiva
FIGURA 2 - TAXIONOMIA BÁSICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Fonte: http://www.newage.com.br.
A amplitude da Gestão do Conhecimento no contexto organizacional dependerá
essencialmente da solicitude e do trabalho em equipe, sem levar em consideração a
posição que o indivíduo ocupa no quadro organizacional da empresa. Neste caso, as
idéias serão valorizadas independente do cargo ocupado pelo empreendedor.
2.1.1 Conceituando Dados, Informações e Conhecimento
Para uma compreensão mais acurada do que seja gestão do conhecimento faz-se
necessário estabelecer alguns conceitos de dados, informação e conhecimento.
Para DAVENPORT & PRUSAK (1998, p.2), “dados são um conjunto de fatos
distintos e objetos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são
utilitariamente descritos como registros estruturados de transações”.
Ainda podemos conceituar dados como um conjunto de registros qualitativos ou
quantitativos. Quando organizados, agrupados, categorizados e padronizados, os dados
transformam-se em informação. Os dados qualitativos são informações consolidadas a
partir de dados não numéricos; enquanto os quantitativos dizem respeito a informações
L Pr DV M P JN
A 10.000 10 6 1866,67 2
B 10.000 5 6 1792,21 3
consolidadas a partir de dados numéricos. A Informação se refere aos dados
organizados de tal modo que seu significado pode ser utilizado na tomada de decisões.
Nas palavras de PROBST (2002, et.al.p.24):
“Para garantir que a base de conhecimento da empresa está sendo bem usada
e contínua a se desenvolver, os administradores devem ter uma visão
integrada dos dados, das informações e do conhecimento dos indivíduos e
grupos”.
A tabela seguinte nos ajuda a entender melhor por que a gestão do
conhecimento é capaz de trabalhar a matéria-prima do conhecimento, ou seja, os dados
e o próprio conhecimento.
TABELA 1 - ENTENDENDO DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO.
DADOS..............................INFORMAÇÕES..................................CONHECIMENTO
desestruturados.............................................................................................................................estruturado
isolados.........................................................................................................................................incorporados
independentes do contexto..........................................................................................dependente do contexto
baixo controle comportamental.........................................................................alto controle comportamental
símbolos.................................................................................................................padrões cognitivos de ação
distinção..........................................................................................................................domínio / capacidade
Mudança de qualidade suave, de modo contínuo
Fonte: Probst (2002, et.al.,p.24)
Para HASHIMOTO (2003), os dados é qualquer registro ou indício relacionável
a alguma entidade ou evento. Exemplificamos:
TABELA 2 - EXEMPLIFICANDO DADOS
Fonte: Hashimoto (2003).
Os elementos da tabela constituem apenas um conjunto de dados, não trazendo
nenhum significado, portanto não devemos estabelecer um contexto nem um
significado; podemos até imaginar alguns significados, mas não há como assegurar sua
validade; enquanto que a informação para HASHIMOTO (2003), é o sentido que o
conjunto de dados tem para alguém. Este conjunto de dados representa uma informação
quando possuem algum significado ligado a outros dados ou outras informações.
Segundo BOOG (2001,p.189), “dados são um conjunto de fatos e objetivos de
determinados eventos”, ou os registros estruturados de transações. Já as Informações
são dados aos quais incorporamos relevância e propostos. A informação, segundo o
autor, tem como objetivo dar forma, fazer diferença, contextualizar, categorizar, visando
a impactar o comportamento e obter o aval do receptor.
Com base nestes autores, podemos perceber que dados são apenas símbolos, não
adquirindo significado nenhum quando não podemos fazer alguma relação. Informação
é a opinião que temos a partir de um conjunto de dados. Vale salientar que a informação
que trará um verdadeiro significado para alguém. E conhecimento é sendo a base para
ação, ou seja, é a capacidade que temos de agir em função de um certo número de
informações.
Com a conclusão, o processo de construção de conhecimento envolve a
dinâmica de três conceitos seqüenciais, dados sendo como uma matéria bruta, que a
partir de operações lógicas nos levam a informação e, finalmente as interpretações para
gerar o conhecimento.
O conhecimento está no topo da escala, e a base está constituída nos dados:
FIGURA 3 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Fonte: Nonaka & Takeuchi (adaptado).
2.1.2 Tipos de Conhecimento
Os dados e as informações sempre estiveram presentes nas organizações, o que
as torna importantes é a forma como os colaboradores compreendem e as incorpora a
memória organizacional. Além dos gestores do conhecimento, para o desenvolvimento
da gestão do conhecimento na empresa é necessário que os conceitos dos tipos de
conhecimento sejam disseminados na organização, evitando a incompreensão.
POLANYI (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.65) fazem uma distinção
entre o conhecimento tácito e conhecimento explícito da seguinte maneira: “O
conhecimento tácito é algo pessoal, individual e difícil de ser transmitido; o
conhecimento explícito é codificado, interpretado e de fácil transmissão na linguagem
formal ou sistemática”.
Os autores ainda argumentam sobre a importância do conhecimento tácito na
cognição humana, salientando que os seres humanos através de suas próprias
experiências adquirirem e criam conhecimentos. Conforme diz POLANYI (apud
NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.65), “Podemos saber mais do que podemos dizer. O
conhecimento adquirido e criado pelo ser humano pode ser expresso através das
palavras ou de números representando apenas a ponto do iceberg”.
CONHECIMENTO
INFORMAÇÃO
DADOS
Dada a discussão delineada até o momento, podemos afirmar que o
conhecimento é formado dentro de um contexto individual e social; quando individual o
conhecimento é de propriedade do indivíduo e social não havendo um proprietário.
Neste caso o conhecimento passa a ter valor maior enquanto estiver sendo alimentado
por um organismo coletivo.
Nestes termos, as organizações não têm propriedade sobre os conhecimentos,
limitam-se apenas a oportunidades de conhecimentos de seus colaboradores que surgem
de insights
2
, know-how
3
, técnicas e habilidades presentes no dia-a-dia. Cabe a
organização oportunizar formas de melhor capturar esses conhecimentos
transformando-as em melhores práticas e inovações. Estas inovações que surgem nas
organizações são processos de informações oportunizadas em dois contextos: de fora
para dentro, adaptando-se ao ambiente em transformações na resolução de problemas;
de dentro para fora, redefinindo tanto os problemas quanto as soluções, recria o meio
em questão.
NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.62), explicam as inovações através da teoria
da criação do conhecimento organizacional em duas dimensões que são a
epistemológica e a ontológica. A primeira está na distinção entre o conhecimento tácito
e o explícito. A segunda dimensão diz respeito aos níveis de entidades criadores de
conhecimento, representados pelos indivíduos, grupos, organizações e
interorganizações.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.66), o conhecimento tácito é
conceituado como sendo apenas pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta a sua
transmissão e compartilhamento com outros. O conhecimento tácito está profundamente
arraigado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções,
valores ou ideais. O autor comenta ainda que o aprendizado para este tipo de
conhecimento é de importante dimensão cognitiva, oriundo da experiência direta. Para
ficarmos num exemplo, um operador que aprende a operar uma certa máquina
2
Insights é uma introspecção, capacidade de prever possibilidades dos próprios pensamentos e revelá-las.
3
Saber fazer uma determinada coisa. Acervo tecnológico ou de recursos humanos de uma empresa, um
país ou uma pessoa.
desenvolve habilidades extraordinárias, depois de anos de experiências, pelo som
mecânico tira conclusões acertadas, mas é incapaz de explicar os princípios técnicos ou
científicos dos seus atos sapienciais. É como uma criança que aprende a andar, falar,
comer e correr através de sucessivas tentativas de erros e acertos e o fazem através da
apreensão com a mente e o corpo.
As diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito estão
demonstradas na tabela 3. Os aspectos relacionados aos conhecimentos tácitos estão à
esquerda, enquanto os conhecimentos explícitos estão à direta. O primeiro é subjetivo e
está relacionado ao conhecimento da experiência; trabalha mais o físico, o corpo, a
prática e o presente (aqui e agora). O outro é objetivo e está ligado à racionalidade, ao
metafísico, às teorias e ao passado (lá e então).
TABELA 3 - DIFERENÇAS ENTRE CONHECIMENTOS TÁCITOS E
EXPLÍCITOS
Conhecimento Tácito
(Subjetivo)
Conhecimento Explícito
(Objetivo)
Conhecimento da experiência
(corpo)
Conhecimento da racionalidade
(mente)
Conhecimento simultâneo
(aqui e agora)
Conhecimento seqüencial
(lá e então)
Conhecimento análogo
(prática)
Conhecimento digital
(teoria)
Fonte: Nonaka & Takeuschi (1997,p.67)
NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.67), comentam que “enquanto os ocidentais
tendem a enfatizar o conhecimento explícito, os japoneses tendem a enfatizar o
conhecimento tácito".
Cremos que não há como dizer qual dos dois tipos conhecimentos tem mais
importância na criação do conhecimento, o que realmente pode ser dito é que um
completo o outro e não podemos tratá-los como entidades totalmente separadas, porque
o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito fomenta a
criação de conhecimento por meio de quatro modos de conversão do conhecimento,
segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.68), são eles:
• Socialização;
• Externalização;
• Internalização;
• Combinação.
A tabela 4 apresenta os quatro modos de conversão do conhecimento.
TABELA 4 - MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997,p.69)
Para um melhor entendimento os quatro modos de conversão serão conceituados
a seguir:
a) Socialização: é a conversão dos conhecimentos tácitos. Nesta fase o
indivíduo pode adquirir conhecimento tácito sem a necessidade de linguagem, apenas
através da observação, imitação e prática. A experiência compartilhada é o segredo para
a aquisição do conhecimento tácito. A socialização também poderá surgir de reuniões
formais fora do âmbito da empresa, em ambientes favoráveis e descontraídos para os
envolvidos.
b) Externalização: é a conversão entre conhecimento tácito em conhecimento
explícito. À medida que o conhecimento tácito se torna conhecimento explícito
mediante uso de artifícios, analogias, metáforas, conceitos, modelos e hipóteses
auxiliam a criação de conhecimento. A externalização é a chave para a criação do
conhecimento, pois cria novos conceitos explícitos a partir do conhecimento tácito.
c) Internalização: é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento
tácito. Está intimamente ligada ao “aprender fazendo” quando incorpora o
conhecimento explícito em conhecimento tácito. Para este tipo de conversão é
necessário à verbalização e a codificação sob a forma de documentos, manuais ou
conversas. A documentação facilita os indivíduos a internalizar vivenciando as
experiências descritas pelo autor.
d) Combinação: é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento
explícito. Nesta fase os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de
documentos, reuniões, conversas ou redes de informática levando a novos
conhecimentos.
Conhecidos os quatro modos de conversão do conhecimento, partiremos para
discussão da interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito. Essa interação pode surgir de acordo com as mudanças entre os
diferentes modos de conversão do conhecimento como ilustra a tabela 5.
TABELA 5 – INTERAÇÃO DINÂMICA ENTRE OS CONHECIMENTOS
Socialização
Conhecimento Compartilhado
Externalização
Conhecimento Conceitual
Internalização
Conhecimento Operacional
Combinação
Conhecimento Sistêmico
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997,p.81).
Iniciaremos com o modo de socialização que gera o conhecimento
compartilhado. É aqui que se desenvolve um “campo” de interação com objetivo de
facilitar o compartilhamento das experiências e modelos mentais entre os indivíduos.
No modo de externalização é que se gera o conhecimento conceitual, o diálogo ou a
reflexão coletiva os indivíduos utilizam-se de metáforas ou analogias, facilitando a
articulação. A combinação gera o conhecimento sistêmico, na forma de conhecimento
materializado aos indivíduos, de documentos ou disponível através das redes. Por
último a internalização que gera o conhecimento operacional está diretamente
relacionada com a experiência prática.
2.1.3 Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional
O conhecimento compartilhado em um determinado setor a respeito do
funcionamento de uma nova máquina pode transformar em conhecimento conceitual
explícito o conceito de uma maneira de operar o equipamento através da socialização e
externalização. O conhecimento conceitual torna-se uma diretriz para a criação do
conhecimento sistêmico através da combinação. O conceito de operar uma nova
máquina pode surgir novos padrões operacionais e procedimentos. O conhecimento
sistêmico (ou seja, em forma de procedimentos e padrões) se transforma em
conhecimento operacional para a disseminação de conhecimentos entre os operadores. É
Conhecimento
Tácito
do
Conhecimento
Explícito
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
importante referenciar que o conhecimento operacional com o passar do tempo, em suas
experiências muitas vezes dá origem a um novo ciclo de produção do conhecimento.
Retomando a discussão de NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.82), a espiral da
criação do conhecimento compõe-se da dimensão epistemológica e ontológica.
A dimensão epistemológica está relacionada ao conhecimento tácito e ao
conhecimento explícito. A interação entre os dois conhecimentos forma os quatros
modos de conversão de conhecimentos já estudados: socialização, externalização,
combinação e internalização. A ontológica está formada pelos níveis de conhecimentos:
individual, de grupo, organizacional e interorganizacional.
A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito terá uma
escala cada vez maior a medida em que aumentam os níveis ontológicos.
Nesta fase entendemos melhor quando NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.82),
afirmam que o conhecimento organizacional não pode ser criado sozinho. O
conhecimento tácito é a base da criação do conhecimento organizacional. Apenas os
indivíduos podem criar o conhecimento segundo a figura 4. Sendo assim o
conhecimento organizacional é um processo em espiral que tem início no nível
individual e cresce à medida que sobem na escala ontológica atingindo grupos,
comunidades de interação, departamentos, seções até interorganizações.
FIGURA 4 - ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997,p.82).
2.1.4
Condições Impulsionadoras a Espiral do Conhecimento.
Para promover a espiral do conhecimento, segundo NONAKA & TAKEUCHI
(1997,p.83), são necessários cinco condições: (a) intenção, (b) autonomia, (c) flutuação
e caos criativo, (d) redundância, (e) variedades de requisitos.
Estas cinco condições são vistas como elementos construtivos necessários para a
criação do conhecimento que tem seu início no conhecimento tácito individual e que se
evolui a cada fase do processo de criação do conhecimento chegando à difusão
interativa do conhecimento no modo explícito. O conhecimento explícito ainda poderá
voltar ao processo inicial, ou seja, na interação dos conhecimentos tácitos dos
indivíduos percorrendo novamente todas as fases do processo de criação do
conhecimento tantas sejam necessárias.
O gráfico 5 mostra a evolução da interação dos conhecimentos tácitos e
explícitos em cada fase do processo de criação do conhecimento mantidos pelas
condições capacitadoras.
FIGURA 5 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO
DO CONHECIMENTO.
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997,p.96).
a) Primeira Condição – Intenção
A espiral do conhecimento é direcionada pela intenção da organização, que é
definida como a aspiração de uma organização do cumprimento de suas metas. A
essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional de
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
No ambiente organizacional a intenção aparece em forma de padrões, visões e
missões da empresa, que servem como norteadores e justificadores do conhecimento
criado.
b) Segunda Condição – Autonomia
Para que os indivíduos de uma organização tornem-se verdadeiros
empreendedores no contexto de uma organização é necessário a autonomia. Indivíduos
autônomos trazem idéias novas para os grupos de trabalho e fortalecem as idéias
organizacionais. Quando a autonomia está presente em todos os níveis organizacionais
proporciona oportunidades inesperadas, criam a possibilidade dos indivíduos se
automotivarem, despertam novos conhecimentos e trazem soluções rápidas para as
organizações, ponto tão importante neste cenário em que vivemos.
As células autônomas existentes em organizações são consideradas como um
diferencial competitivo; é nelas que as responsabilidades e o sentido de dono do negócio
imperam, despertam iniciativas e visões de futuro.
c) Terceira Condição – Flutuação e Caos Criativo
Quando a flutuação e o caos criativo são introduzidos numa empresa, seus
membros enfrentam um colapso de rotinas, hábitos, etc., porém estimulam a interação
entre a organização e o ambiente externo. KOBAYASHI (apud NONAKA &
TAKEUCHI, 1997, p.91) destaca: “relaxada, em lugar confortável, raramente uma
pessoa consegue pensar friamente. Extrai-se a sabedoria de quem está a beira do
abismo, lutando para sobreviver”.
d) Quarta Condição – Redundância
É a existência de informações que transcendem as exigências operacionais
imediatas dos membros da organização. Para que se crie o conhecimento organizacional
é preciso que um conceito criado por um indivíduo ou por um grupo seja compartilhado
por outros indivíduos, que talvez não precisem do conceito imediatamente.
O rodízio de pessoal entre as áreas diferentes da organização cria a redundância,
permitindo que os envolvidos diversifiquem as suas habilidades e fontes de
conhecimento, tornando o conhecimento organizacional mais “fluido” e mais fácil de
colocar em prática. A redundância de informações na organização agiliza o
desenvolvimento de novos produtos, assim como facilita a solução de novos problemas.
e) Quinta Condição – Variedade de Requisitos
Segundo ASHBY (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.94), “a diversidade
interna de uma organização deve corresponder à variedade e à complexidade do
ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente”.
Numa empresa todos os funcionários devem ter igual acesso às informações,
disponíveis em sistemas informatizados, onde possam registrar e intercambiar as
diversas opiniões com diferentes pontos de vista. Portanto, para facilitar o intercâmbio
de informações é necessário o acesso rápido às informações, tendo o menor número
possível de etapas.
Atualmente muitas organizações confeccionaram seus portais corporativos, uma
maneira de buscar informações com agilidade e integrar pessoas e unidades
organizacionais das mais diversas áreas e regiões geográficas.
2.1.5 Fases do Processo de Criação do Conhecimento
NONAKA (et.al. 2001,p.105), comentam que as estratégias de avanços
dependem da criação de novos conhecimentos na empresa. Os autores sugerem cinco
fases no processo de criação do conhecimento:
a) Primeira Fase – Compartilhamento do Conhecimento Tácito
O conhecimento tácito por estar na cabeça dos indivíduos é difícil ser explícito,
sua exteriorização dependerá do compartilhamento das experiências e de competências
acumuladas no tempo, entre os empregados com mais experiência para os menos
experientes. Um operador, por exemplo, com competência acumulada ao logo do
tempo poderá explicitar seus conhecimentos tácitos adquiridos na operacionalidade de
uma certa máquina. Algumas situações terão que usar metáforas, analogias e artifícios
para facilitar a sua explicitação, mesmo assim ainda há momentos em que ele mesmo
não terá noções na execução de algumas ações rotineiras pela freqüência com que faz.
NONAKA (et.al. 2001,p.106), diz que “mesmo quando é difícil a conversão de
conhecimentos individuais tácitos em conhecimentos explícitos e sociais, eles ainda são
essências para a formação de estratégias em empresas criadoras de conhecimento”.
O compartilhamento do conhecimento tácito acontece na socialização entre as
pessoas, sendo a interação entre os indivíduos provocadora de novos conceitos entre as
pessoas sobre uma visão comum e novas maneiras de fazer a mesma coisa. Com a
socialização do conhecimento tácito, os grupos ficam mais fortalecidos, os indivíduos
se aproximam mais, a identificação de cada um é exteriorizada, a motivação e a
participação das pessoas no empenho a conquistas de desafios.
A dificuldade em socializar o conhecimento tácito por estar tão conectado aos
nossos sentidos, às nossas experiências pessoais até mesmo aos nossos movimentos do
corpo, NONAKA (et.al. 2001,p.107), afirmam que “o processo de aprendizado envolve
uma mistura de observação, imitação, narração, experimentação e execução...”.
Sabemos que a aproximação física, o tempo e a solicitude são elementos
importantes no processo de socialização do conhecimento tácito.
b) Segunda Fase - Criação de Conceitos
A falta de importância na criação de conceitos nas organizações, provoca pouco
tempo para a expressão das novas idéias ou a não receptividade a novas linguagens ou
metáforas.
Uma forma de tornar explícito o conhecimento tácito depende da aproximação
das pessoas, do tempo, da solicitude e da maneira como nos expressamos por meio de
linguagens, práticas e julgamentos compartilhados.
Para formar conceitos o indivíduo terá que ter uma certa experiência com
alguma atividade e ter uma imaginação, ou seja, combinar experiência acumulada com
imaginação. Por exemplo, o indivíduo que após algum tempo de contato com uma
máquina de fazer sorvete, certamente irá melhorar atividades no processo de fabricação,
combinará experiência e imaginação criando um conceito novo como: “esfera cremosa”.
De acordo com NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.109), “a linguagem figurativa que
usa metáforas e analogias é de particular importância para a criação de conceitos”.
Neste sentido, os conceitos ajudam a comunicar melhor uma idéia ou novas
experiências e a orientar melhor novos pensamentos.
c) Terceira Fase - Justificação de conceitos
Após a criação dos conceitos é necessário uma avaliação com a participação de
várias pessoas da organização que podem ser os próprios membros, gerentes, alta
administração, fornecedores, clientes, e outros envolvidos no processo. A avaliação dos
conceitos deverá ser seguida segundo critérios de conhecimento de todos os envolvidos,
evitando a dispersão e má interpretação no ato da justificação de conceitos. Os diálogos
abertos para as críticas construtivas evoluirão as opiniões pensamentos e emoções,
conduzindo os conceitos em questão para uma melhor avaliação e entendimento do
grupo.
O sucesso na justificação de conceitos também estará na consciência que todos
terão perante a forma como a criação de conceitos está arraigada no emocional das
pessoas criadoras, afinal as experiências e a imaginação foram conduzidas por elas.
d) Quarta Fase - Construção de Protótipos
Debatida e aprovada a justificação de conceitos a idéia vai para a construção de
protótipos. Com o auxilio da comunidade criadora do conceito e outras áreas de atuação
como marketing, fabricação, manutenção e planejamento estratégico poder-se-á delinear
o plano de ação para realização da idéia.
O Protótipo em si representa o conhecimento na forma física de desenhos,
especificações ou modelos e pode ser usadas para a fabricação experimental, em escala,
distribuição e vendas.
Vários recursos dos mais simples aos mais sofisticados poderão auxiliar na fase
de construção; argila, legos, programas de computadores facilitam a visualização do
produto acabado e a simulação do uso do protótipo evitando possíveis erros na fase de
inicial do projeto.
Os bancos de dados com melhores práticas, fóruns de discussões e e-mails
ajudam na fase de construção de protótipo, é nelas que podemos encontrar possíveis
soluções, feedback ou identificar experiências anteriores ao projeto proposto ou mesmo
poder lançar uma dúvida a ser debatida em fórum virtual entre pessoas localizadas
geograficamente distantes.
Para LÉVY (1994,p.100), o “mundo virtual é apenas um suporte para processos
cognitivos, sociais e afetivos que ocorrem entre indivíduos bem reais”.
e) Quinta Fase - Nivelação do Conhecimento
Nas fases do compartilhamento do conhecimento tácito, criação de conceitos,
justificação de conceitos e construção de protótipos resultam em pontos importantes
para as organizações, como: possibilidade de inovação ou serviço e valorização do
conhecimento.
Mesmo que a inovação ou serviço não produza efeitos positivos, trará algum
avanço para organização, seja na aproximação das pessoas, na valorização do
conhecimento tácito ou na aprendizagem.
A nivelação do conhecimento acontece desde as fases iniciais do projeto, na
construção de protótipos por exemplo, passa por vários refinamentos nas mais diversas
áreas da organização e vai até em clientes importantes. É neste intercâmbio de
conhecimentos que por vezes poderá voltar à comunidade original retornando as fases
iniciais do projeto.
Se para os conhecimentos explícitos encontramos facilidades na disseminação,
seja através de manuais ou de tecnologias como a intranet, e-mails, groupware; isto não
acontece com facilidade para tipo de conhecimento tácito. Para este tipo de
conhecimento dependerá dos bons relacionamentos entre as pessoas, mediante a
socialização.
2.1.6 Solicitude: Base de Sucesso na Criação de Conhecimento.
A eminência da criação do conhecimento nas organizações dependerá quase que
exclusivamente dos bons relacionamentos entre seus colaboradores. Os indivíduos
quando em bons relacionamentos aproximam e compartilham idéias, diminuem a
desconfiança, o medo e à insatisfação; criam ambientes favoráveis à criação do
conhecimento e à formação de comunidades auto-organizadas.
Os relacionamentos favoráveis propiciam condições essenciais para a exploração
de novos espaços desconhecidos, seja em novos mercados, novos clientes, novos
produtos ou em novas maneiras de fabricação. A preocupação dos relacionamentos pode
ser vista facilmente em muitas empresas na sua declaração de missão corporativa,
dissemina a idéia que pretende atingir os bons relacionamentos com clientes,
fornecedores e empregados, porque sabem que dependem desses relacionamentos para
sobreviver. Ora, sem clientes a empresa não vive, sem empregados não trará produção
eficiente e sem fornecedores, peças e produtos aumentam seus custos de produção.
A implantação de diversos programas como ISOs, qualidade total e tantos
outros, mesmo quando bem planejadas, dependerão em parte do nível de solicitude de
seus colaboradores. Portanto, os sucessos das organizações estão diretamente
relacionados aos níveis baixos ou altos de solicitude.
Atualmente a competitividade não está apenas presente no ambiente externo das
organizações, também tem se projetado no ambiente interno, provocando a competição
entre os funcionários e colaboradores. NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.62), salientam
que neste ambiente competitivo remove-se o lubrificante do processo da criação de
conhecimento: a solidariedade entre os membros da organização. A falta de
solidariedade afasta o contexto capacitante, provoca os indivíduos a agirem de maneira
não solícita, acarretando na individualidade, falta de colaboração, idéias constantemente
criticados e vários outros fatores negativos.
Neste contexto competitivo as organizações se tornam rígidas em vez de
adaptativas, porque ainda não descobriram que o efeito competitivo externo tem afetado
o ambiente interno tornando-as reativas em lugar de proativas; criando desta maneira
ambientes de trabalho muito desagradáveis para seus colaboradores.
NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.63), nos dizem que o contexto capacitante
deixa a organização flexível e direcionada para o futuro com os bons relacionamentos
pessoais à empresa se tornando mais rentável.
Podemos entender por solicitude nas organizações a maneira como é criado o
contexto capacitante em favor da criação e do compartilhamento do conhecimento com
liberdade. O contexto capacitante não se limita ao espaço físico, pode também estar
representado no espaço virtual (e-mail, intranet, teleconferências) e no espaço mental
(experiências, idéias e emoções compartilhadas).
Ajudar a apreender, compartilhar insights e reconhecimento pessoal são
situações presentes em ambientes de solicitude, esses pontos exercem impacto positivo
sobre a criação de conhecimento.
Para NONAKA (et.al. 2001,p.66), a solicitude apresenta cinco dimensões:
confiança mutua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência nos julgamentos e coragem.
Vamos descrevê-los segundo seus pensamentos:
Segundo o autor supracitado, podemos dizer que a confiança mútua se
desenvolve no encontro entre as pessoas, através de um certo grau de confiança é
estabelecido entre elas, e por meio das conversas acabam descobrindo as preferências,
interesses, antecedentes pessoais, opiniões e reações do indivíduo. Em geral as pessoas
se apresentam por meio de histórias com intuito de facilitar contatos e de passar as
próprias experiências, mesmo assim demora-se algum tempo para que este processo seja
compreendido. As pessoas somente passam a ajudar os indivíduos a crescer a partir do
momento que sentem um laço de confiança mais fortalecido, transmitindo ensinamentos
e conselhos da melhor maneira.
É válido destacar que o nível de confiança está também presente no indivíduo
que recebe a ajuda, é recíproco, só se aceita ajuda quando se acredita nas boas intenções
de quem oferece. O indivíduo, por exemplo, pode não querer receber ajuda para não se
achar incompetente aos olhos do subordinado. Para aumentar a confiança o indivíduo,
então, deve ter uma postura coerente em relação aos outros, evitar surpresas
indesejáveis e ajudá-los a crescer.
A segunda dimensão da solicitude versa sobre a empatia ativa como forma de
compreender as necessidades dos outros, colocando-nos sempre em seu lugar, sentindo
os interesses alheios, habilidades, sucessos, fracassos, problemas e oportunidades. O
indivíduo dotado de empatia adquire conhecimentos emocionais melhorando o processo
de relacionamento com as pessoas. Tanto negativa quanto positivamente, os
conhecimentos emocionais do indivíduo podem ou não prosperar o desenvolvimento
pessoal, ou seja, as emoções positivas ou negativas estão presentes no processo de
aprendizado.
Consideremos o relacionamento entre o aprendiz e o operador de máquina; na
visão do aprendiz é importante saber que o conhecimento adquirido pelo operador
formou-se das experiências vividas no dia-a-dia e que este teve certamente momentos
de frustrações e êxito no processo de construção de conhecimento; na visão do operador
de máquina passa algo semelhante, pois lembrando os momentos de sua experiência,
facilita a visualização das dificuldades passadas, o processo de aprendizagem seja no
conjunto de percepções do indivíduo ou de sua experiência.
A terceira dimensão da solicitude versa sobre o acesso à ajuda, sendo que é
através do auxílio que os indivíduos passam a seus aprendizes. Os indivíduos
transmitem conhecimentos a seus aprendizes tendo como base a evolução de seus
conhecimentos tácitos e explícitos adquiridos no cotidiano. Os conhecimentos
transmitidos não se limitam a exemplos, mas mostraram que um bom profissional vai
além disso, pois estender as mãos é um ato extremamente importante.
O experiente operador de uma máquina transmite conhecimentos ao aprendiz de
maneira a facilitar o manuseio de uma certa ferramenta, auxiliando na facção da
manutenção, na forma de operar corretamente o equipamento. O operador eficiente,
portanto não se limita em mostrar como ser um bom operador vai além das explicações,
opera paralelamente com o novato e a responsabilidade neste processo ocorre
naturalmente.
Nas células de operação em que o nível de conhecimentos e experiências é
diferente entre operadores, a ajuda acessível é fator importante para a criação do
conhecimento. O grau de conhecimento mais acurado irá depender das
responsabilidades de cada experiente operador pela ajuda aos menos experientes.
O indivíduo que têm esta terceira solicitude como virtude já atingiu o nível de
excelência pessoal. Neste nível ele considera responsável pelo compartilhamento de
conhecimentos e pela ajuda no modo mais eficiente de executar as atividades.
A leniência no julgamento como quarta dimensão solícita trata da forma como
tratamos as incompetências dos indivíduos na organização. A maneira pela qual
julgamos as incompetências podem impedir a criação do conhecimento e levar o
indivíduo à não externalizar mais os conhecimentos.
NONAKA (et.al. 2001,p.71), entendem que “Os julgamentos rigorosos muitas
vezes impedem a criação do conhecimento explícito por meio da externalização; na pior
das hipóteses, sufoca as demais fases da criação do conhecimento”.
Por algum momento o operador que executa diariamente uma certa tarefa pode
se tornar incompetente levado por diversas circunstâncias como de ordem emocional,
fisiológica, etc. Por pior que seja a idéia de um indivíduo não deve ser tratada com
desprezo, risadas e críticas pelos outros participantes da célula. A reação não só
impedirá que o indivíduo transmita outras idéias como bloqueará idéias e
experimentações por parte de qualquer um dos participantes.
A célula de produção mesmo dando o melhor de si não consegue atingir os
objetivos legados pela Gerência, nem sempre podem ser julgadas em sua plenitude
como incompetentes. No entanto a maneira de julgar as incompetências não estão
simplesmente nas normas e regulamentos da empresa, acreditamos plenamente em
outras formas que avaliem cada situação sempre evitando o bloqueio à criação do
conhecimento.
Para ajudar alguém a crescer é de suma importância a experimentação, as idéias
e do direito de falar num ambiente que todos respeitem as tentativas e os ideais.
A última dimensão da solicitude reflete a coragem entre os indivíduos. Os
indivíduos devem ter coragem para aceitar os experimentos, em contrapartida os
gerentes devem ter coragem e leniência para aceitar os experimentos.
As células de produção precisam de coragem para apresentar suas idéias e
experimentos, pois estes certamente serão submetidos a processos de julgamentos dos
superiores. Passar feedback construtivo para os indivíduos requer coragem, devemos ter
em mente que é um processo que ajuda no crescimento. Além disso, os críticos também
devem ter coragem, porque um produto ou um serviço não pode ser passado para o
mercado com possibilidades de conseqüências sociais negativas.
2.1.7 Processo de Aprendizagem Organizacional
Certamente uma das formas de acompanhar a velocidade e as mudanças no
cenário competitivo é através da “aprendizagem organizacional” – esta tida a única
vantagem sustentável no sucesso das organizações.
A aprendizagem organizacional está intimamente ligada ao processo coletivo e
colaborativo de aprendizagem, o aprender e agir coletivamente surte mais efeito do que
o individual. Dada as constantes mudanças e o enorme volume de informações que
devem ser processadas, analisadas, criticas e enfim transformadas em conhecimento
aplicado, exigem cada vez mais de equipes de trabalhos, papel que o individual
apresenta grandes dificuldades.
É neste volume de informações que encontramos uma ferramenta de vantagem
competitiva para as organizações, assim afirma McGEE & PRUSAK (1994,p.3) “(...)
nas próximas décadas a informação mais do que a terra ou o capital será a força motriz
na criação de riquezas e prosperidade”.
Aproveitar toda a informação dependerá cada vez mais da interação do coletivo,
é o que nos diz LÉVY (1994,p.19):
“Quanto melhor os grupos humanos conseguem se constituir em coletivos
inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes de iniciativa, de
imaginação e de reação rápida, melhor asseguram seu sucesso no ambiente
altamente competitivo que é o nosso”.
As células de gestão são um bom exemplo na formação de equipes com
indivíduos cada vez mais focados e autônomos. Com as formações de células de gestão
e equipes de trabalhos nas organizações notamos uma verdadeira mudança na
comunicação e informação, contribuindo muito na interação das pessoas. Como o
aprendizado organizacional depende muito da interação dos indivíduos, a comunicação
e a informação têm um papel importante neste processo.
LÉVY (1994,p.63), explica a tipologia dos dispositivos de comunicação, como
sendo Um e Todo, Um e Um, Todos e Todos.
No que tange ao dispositivo “um e todo” temos um centro emissor e uma
multiplicidade de receptores, não há interatividade; no segundo “um e um”, não há
emergência do coletivo da comunicação; finalmente, “todos e todos” é a emergência de
uma inteligência coletiva.
Nesse passo, vemos o aprendizado organizacional como “todos e todos”, como
uma interatividade humana e de inteligências, com capacidade imediata de
metamorfosear. Dito de outro modo, podemos citar as escolas, que a maioria delas ainda
trabalham no modo “um e todo”, dificultando a interação entre professor e alunos,
alunos e alunos.
A título de ilustração tomamos como base de entendimento os modelos “um e
todo” e “todos e todos” num ambiente escolar:
FIGURA 6 - MODELOS DE APRENDIZAGEM TRADICIONAL E
COLABORATIVO
Fonte: PASS (1999)
Não podemos mais pensar em organizações de aprendizagem ensinando e
aprendendo através de ambientes de treinamentos, salas de aula ou quaisquer outros
recursos no qual o aprendizado fosse do tipo “um e todo”.
As dinâmicas das transformações tecnológicas e sociais a cada dia nos têm
mostrado novas formas de ensinar e aprender, seja no ambiente familiar, nas escolas,
nas universidades ou nas empresas. Os recursos de informática como a Internet,
multimídia e vários outros explicitam o conhecimento, facilitam a internalização e a
troca de saberes.
O papel da aprendizagem individual também tem a sua importância na
construção de conhecimentos e no processo de aprendizagem organizacional, afinal os
insights partem dos indivíduos. Mas, o fortalecimento no processo de aprendizagem
organizacional acontecerá realmente quando os indivíduos dispuserem de habilidades
para criar, adquirir e principalmente transferir conhecimentos, também chamadas de
sistemas cognitivos.
Os sistemas cognitivos permanecem independentes das pessoas no contexto
organizacional, dificultando a formação de um cérebro organizacional. Talvez seja
porque enxergamos o mundo de forma fragmentada, seja no modelo educacional vivido,
do tipo “um e todo” ou pela falta de interdisciplinariedade ou até mesmo pelos modelos
gerenciais como a divisão de departamentos, organogramas, cultura da empresa e
outros.
A fragmentação pode não levar a empresa a ter um cérebro, mas são dotadas de
sistemas cognitivos independentes, que nelas se desenvolvem e vão sendo aplicadas na
sua cultura por meio de rotinas, procedimentos ou implantações de programas
gerenciais.
Ademais o mundo se torna cada vez mais interligado fazendo com que os
negócios fiquem mais complexos e dinâmicos, contrariando a idéia do individualismo.
Já que a maneira de fazer as coisas está relacionada ao aprendizado, seja individual ou
em grupo, diversas organizações têm despertado o empenho de provocar a capacidade
de aprender e fazer, em todos os níveis funcionais.
Para SENGE (1990,p.11), salienta que uma organização de aprendizagem é
aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro; onde
surgem novos e elevados padrões de raciocínio; onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupo. Para ele as organizações de aprendizagem devem
desenvolver “cinco disciplinas”, quais sejam:
a) Primeira Disciplina - Pensamento Sistêmico
Os trabalhos realizados nas empresas são executados de forma sistêmica, estão
imperceptivelmente interligados por diversas ações inter-relacionadas, e que demoram a
evidenciar os efeitos uma sobre as outras. É difícil ter uma visão global das
conseqüências das ações, por que somos parte do sistema, a nossa concentração tem
mais associações em partes isoladas do sistema do que o todo, dificultando a solução de
problemas.
É importante que os trabalhadores de hoje vejam as coisas por si mesmo e
através do mundo, com visões globalizadas, cientes na forma como as coisas afetam os
resultados organizacionais, é importante que haja uma mudança de mentalidade.
b) Segunda Disciplina – Modelos Mentais
Pessoas com diferentes modelos mentais observam um certo acontecimento e
descrevem de maneiras com detalhes diferentes. Os modelos mentais controlam as
nossas percepções e muitas vezes travam organizações em práticas ultrapassadas
dificultando o aprendizado organizacional.
Para criar um modelo mental diferente, SENGE (1990,p.352), sugere que se
transforme o planejamento tradicional em uma oportunidade de aprendizado, criando
oportunidades de expandir e criar idéias que estão por trás das decisões tomadas.
As técnicas de reflexão em nossos modelos mentais ajudam a evitar saltos de
abstração, diminuem os vícios de raciocínio, evitam passar direto da observação para a
generalização e aumentam as nossas ações e decisões.
c) Terceira Disciplina – Visão Compartilhada
Um objetivo compartilhado, ou comum, não é uma idéia, mas uma força dentro
das pessoas, criador de um sentimento que permeia a organização. Da visão
compartilhada surge o indivíduo preparado para grandes conquistas. Os objetivos são
como sonhos podem ser transformados em realidades quando acreditamos em nossas
competências na construção do futuro desejado.
d) Quarta Disciplina – Aprendizagem em Equipe
É na aprendizagem em grupo que os indivíduos estimulam os diálogos,
estabelecem diferenças, novos conceitos, novas maneiras de fazer a mesma tarefa ou
alcançar objetivos no futuro.
SENGE (1990), faz uma distinção entre discussão e diálogo. Na discussão, cada
membro procura defender seu ponto de vista e provar que está com a razão. No diálogo,
há uma interação maior, os membros escutam os outros e atingem idéia mais adequada
no concernente a um determinado assunto. É através do diálogo que se aprende a ouvir
sem ficar apenas na defesa, a ter empatia, a saber entender o ponto de vista do outro e a
criar relações de confiança no grupo.
e) Quinta Disciplina – Domínio Pessoal
No domínio pessoal, aprendemos a expandir as capacidades pessoais para
alcançar resultados desejados e criar um contexto empresarial que permita a todos os
envolvidos alcançar as metas desejadas. Quando descrevemos capacidades pessoais,
estamos falando da inteligência emocional de cada um, tais como o autocontrole, o
autoconhecimento, a automotivação, a empatia e a sociabilidade.
2.1.8 Ativistas do Conhecimento
Os ativistas do conhecimento segundo NONAKA (et.al. 2001,p.13), são pessoas
dotados de ampla visão social e intelectual, além de profundos conhecedores das
atividades operacionais que fazem ligações cognitivas externas e internas e
movimentam todos os trabalhadores da organização para que usem o conhecimento de
maneira mais eficiente.
Além disso, têm a capacidade e facilidade de formar comunidades de
conhecimento, de facilitar caminhos para a justificação de conceitos, bem como de
formular protótipos, criando espaços adequados sem a necessidade de controle para a
capacitação e criação do conhecimento.
A nivelação do conhecimento é uma das características marcantes em todos os
ativistas do conhecimento, com ela é possível alcançar objetivos, energizar e integrar
esforços para a criação de conhecimento em toda a empresa. Os ativistas do
conhecimento, além do mais, exercitam e praticam constantemente as dimensões da
solicitude: confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência nos julgamentos e
coragem.
Desta forma pensamos que os ativistas do conhecimento deverão estar presentes
em todos os níveis da organização, quanto mais pessoas estiverem acordadas para a
prática e promoção do conhecimento, novos catequistas do conhecimento surgirão para
despertar nas pessoas à importância da criação do conhecimento para empresa,
fornecendo o verdadeiro significado na execução das tarefas e conscientizando
indivíduos fortalecidos e valorizados coletivamente.
2.1.9 Comunidades de Prática
As comunidades de prática são “redes de pessoas que trabalham juntas em uma
organização e que de forma regular trocam experiências e conhecimento”. BOOG
(2001,p.195)
As comunidades de prática permitem a troca de insights e experiências entre
pessoas, que por sua vez facilitam a oportunidade de compartilhar conhecimentos
tácitos e explícitos nas constantes dinâmicas individuais e atividades de trabalho.
2.1.10 Comunidades Virtuais
Conectar-se com pessoas de outras organizações em épocas passadas era
sinônimo de dificuldade, hoje as tecnologias de Internet e Intranet diminuem o tempo e
espaço nesta relação.
Para BOOG (2001,p.195), as comunidades virtuais são
“Redes de pessoas que mantêm contato através de meios eletrônicos (intranet,
videoconferência, e-mail) e participam no desenvolvimento de um projeto ou
tema em particular, independentemente de ligação formal ou hierárquica”.
LÉVY (2000,p.68), já afirmava que “na próxima geração de groupware, estava
previsto que programas de computador instruídos por seus proprietários filtrariam e
classificariam a correspondência de acordo com a prioridade, agendariam encontros e
buscariam informações na rede que estivessem suscetíveis de interessar a seu mestre”.
As comunidades virtuais são constituídas por pessoas de mesmos interesses e
dos mesmos problemas, não oferecerem contato face a face no momento da
comunicação, mas colaboram na construção do conhecimento entre diversas pessoas na
constante troca de informações. Podemos dizer que é um processo social autônomo com
a interatividade entre as pessoas, que pode acontecer através do envio de mensagens
como: textos, sons, fotos, imagens, e outros.
A vantagem das comunidades virtuais no ambiente da organização é a facilidade
de aproximar especialistas e aprendizes não importando o local em que se encontram,
pois trocam facilmente informações, compartilham conhecimentos tácitos relevantes
sobre as melhores experiências e criam soluções e idéias inovadoras.
2.2 Produtividade
2.2.1 Conceitos sobre Produtividade
A produtividade é conceituada de diversas maneiras, mas na prática, segundo
alguns autores, normalmente se refere à relação entre os fatores e recursos aplicados na
entrada de um sistema de produção e as respectivas saídas de bens ou serviços.
A produtividade está ligada a eficácia de um sistema produtivo, sendo eficácia
como sendo a melhor ou pior maneira de utilizar os recursos produtivos. Estes recursos
produtivos no âmbito tecnológicos e administrativos processam insumos básicos,
fornecendo produtos ou serviços aos clientes, MOREIRA (apud LOPES, 2001, p.37).
Uma forma de compreender a eficácia e a eficiência nos respaldamos em
DRUCKER (apud LOPES, 2001, p.25), “Eficiência é fazer certo, eficácia é fazer o que
deve ser feito, e produtivo é fazer certo o que deve ser feito”.
Para JAY (2001,p.12), “A criação de bens e serviços requer a transformação de
recursos em bens e serviços. Quanto mais eficientemente fazemos essa transformação,
mais produtivos somos”.
FIGURA 7 - O SISTEMA ECONÔMICO TRANSFORMA ENTRADAS E SAÍDAS
Fonte: JAY (2001,p.12).
Terra, trabalho,
capital
administração
Transformar entradas
em saídas com um
aumento da
produtividade
Bens e serviços
Retroalimentação
Entradas
Processo
Saídas
Terra, trabalho,
capital
administração
Transformar entradas
em saídas com um
aumento da
produtividade
Bens e serviços
Retroalimentação
Entradas
Processo
Saídas
Então, produtividade é a razão entre as saídas (bens e serviços) e as entradas
(recursos, como trabalho e capital).
A produtividade pode ser também traduzida de forma genérica como uma
relação entre o resultado obtido pelo esforço aplicado:
A produtividade pode ser medida de diversas maneiras, pelo trabalho, pelo
capital, pela energia, pela utilização de material, pelos serviços, etc.
Qualquer empresa tem em seus objetivos a melhoria de sua produtividade, em
favor disso terá que procurar melhorar sempre a eficiência. A melhora da eficiência
pode ser vista por duas maneiras segundo JAY (2001,p.12): “uma redução das entradas
enquanto a saída permanece constante, ou um aumento da saída enquanto as entradas
permanecem constantes”; nas duas situações temos um aumento de produtividade
É digno de menção que a produtividade é que determina os preços do produto.
Exemplificando, se a remuneração do trabalho, do capital, da administração for
aumentada sem que aumente a produtividade, os preços sobem. Em caso contrário, os
preços são pressionados para baixo quando a produtividade aumenta, porque estamos
produzindo mais com os mesmos recursos.
=
=
2.2.2 Variáveis da Produtividade
As principais variáveis que definem o aumento ou não da produtividade são:
trabalho, capital e administração. Ao trabalho corresponde uma variável no aumento de
produtividade que provoca resultados positivos dependendo de uma força trabalho mais
saudável, mais instruída, assim afirma JAY (2001,p.14).
O capital é uma variável que proporciona aos trabalhadores a utilização das mais
variadas ferramentas para a execução das tarefas, a queda deste investimento muitas
vezes é diminuída pelo excesso de impostos e altos juros de mercado. A administração
tem por responsabilidade garantir que o trabalho e o capital sejam utilizados com
eficácia proporcionando aumentos de produtividade.
2.3 Ferramentas da Qualidade
2.3.1 Brainstorming
Esta ferramenta consiste um método comum para um grupo criar com
criatividade e eficácia um alto volume de idéias em qualquer tópico através de um
processo livre de críticas e julgamento.
Para fazer o brainstorming
4
um responsável distribui os papéis para aos
participantes. Cada participante escreve as causas do problema, após escrever as idéias,
recolhe os papéis e transfere as idéias para um quadro de anotações lendo em voz alta e
tirando as dúvidas.
Para que o brainstorming seja produtivo é importante observar algumas regras
básicas:
4
Tempestade de idéias, palpites.
• não criticar idéias;
• não interpretar as idéias do participante;
• incentivar a liberdade;
• pegar carona da idéia do outro.
2.3.2 Plano de Ação
O plano de ação nos aponta a forma mais adequada de atacar o problema, bem
como de definir os recursos e prazos necessários. Geralmente os plano de ação trazem
as seguintes questões: o que, quem, quando, onde, como.
Podemos ver isso mais detalhadamente através da tabela que se segue:
TABELA 6 - MODELO DE PLANO DE AÇÃO
Fonte: SENAI (1994) – (adaptado)
O QUE QUANDOQUEM ONDE PORQUE COMO
Diorgines 18/Ago
Adega de
Pressão
Para tentar
enco ntrar um a
solução viável
para o elevado
consumo
Consersando
com a Rosane,
e solicitando
conseção
P repara r um
ciclo de nova
solução
Diorgines/A
ndré
28/Ago
Adega de
Pressão
Realizar um
período de teste
para
acompanhament
o dos resultados
Pedir apoio da
área de
Assepssia da
unidade
Diorgines 23/Ago Laboratório
Diminuir o
consum o de
ácido
Consersando
com a Rosane,
e solicitando
conseção
Discutir o
problema com o
CGA
Discutindo o
problema em
reunião com o
CGA
Preparar um
ciclo de solução
em tanques
separados
Aumentar de 25
para 30 usos o
ciclo de uso das
soluções
Diorgines 28/Ago
Adega de
Pressão
Ver se é viável
separar as
soluções
2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a
relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do
processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado esperado. Para o
levantamento de causas é aconselhável que seja realizada uma reunião para realização
de um brainstorming.
FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Fonte: SENAI (1994) – (adaptado)
2.3.4 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação
de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas e a permitir a concentração
dos esforços para a melhoria e ganhos a serem obtidos pelas áreas.
Exemplo de gráfico de Pareto:
FIGURA 9 - MODELO DIAGRAMA DE PARETO
Fonte: SENAI (1994) – (adaptado)
2.3.5 PDCA
O PDCA é uma ferramenta sistematizada para resolver problemas e a
padronização no momento de sua resolução, é uma sigla em inglês: Plan, Do, Check e
Action que significa respectivamente Planejamento, Execução, Verificação e Ação.
Com o PDCA podemos usar o mapa de raciocínio que é uma ferramenta em que
se utiliza todos os passos seqüenciais do PDCA. Também tem por objetivos documentar
a seqüência de idéias para a solução do problema, mostrar o caminho percorrido desde a
definição da meta até a padronização das ações efetivas.
O principal benefício do mapa de raciocínio é proporcionar auxílio no
desenvolvimento do raciocínio na condução do projeto.
54,91
95,37
100
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Parafusos Pinos P orcas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Devolvidos
% Acumulado
Também tem por características registrar todo o raciocínio durante o
desenvolvimento do projeto, colocados em uma seqüência de idéias em formato de
fluxograma por meio de perguntas e respostas. Os fatos e dados que justificam a
resposta ficam em anexo.
A figura 10 mostra a seqüência que devemos seguir na resolução de um
determinado problema:
FIGURA 10 - CICLO PDCA
Fonte: BELEM (2001,p.8) – FDG.
Identificação
do
Problema
1
Análise
de
Fenômeno
2
Análise
do
Pro ce sso
3
Estabelecimento
do
Plano de Ação
4
Execução
do
Plano
5
Verificação
do
Resultado
6
Deu
Certo?
Padronização
7
Conclusão
8
P
D
C
A
CAPÍTULO III
O SISTEMA DE GESTÃO E PRODUÇÃO DA EMPRESA CERVEJEIRA
Para continuidade e fortalecimento da qualidade total nesta conceituada empresa
cervejeira são usados diversos programas de gerenciamento e métodos como:
3.1 Células de Gestão Autônoma
As células gestão autônoma são formadas por grupos de pessoas que trabalham
em equipe com autonomia na execução de suas tarefas e decisões, focadas em melhores
resultados e menores custos nas atividades operacionais e de fabricação.
As células recebem constantemente treinamentos e orientações para a sua
capacidade nas execuções e atividades de gestão da sua área. Periodicamente recebem
uma equipe de avaliadores internos com o intuito de avaliar a performance da gestão da
célula, direcionam e auxiliam para as melhores atividades. As células de produção têm a
seguinte formação:
FIGURA 11 - FORMAÇÃO DAS CÉLULAS DE PRODUÇÃO
As células de gestão autônoma formadas pelo gestor, líder e operadores têm
responsabilidades diferenciadas na condução e execução das suas atividades. O papel do
gestor da célula tem as seguintes responsabilidades:
• estabelecer e acompanhar a rotina de trabalho da célula;
LÍDER
(OPERAD OR)
(OPE RADOR)
(OPE RADOR)
(OPERADOR)
GESTOR
LÍDER
(OPERAD OR)
(OPE RADOR)
(OPE RADOR)
(OPERADOR)
(OPE RADOR)
(OPE RADOR)
(OPERADOR)
GESTORGESTOR
• gerenciar os trabalhos da célula conforme as diretrizes da empresa;
• buscar o efeito sinérgico através da motivação do grupo;
• potencializar melhorias no processo produtivo;
• garantir melhores resultados através do gerenciamento da rotina e do
trabalho em grupo.
O papel do líder da célula tem as responsabilidades:
• promover a interface entre a operação e o gestor;
• dar exemplo junto à operação;
• levantar oportunidades de melhoria no grupo e buscar a sua implementação;
• organizar as principais tarefas da célula;
• promover a execução das ações definidas em grupo.
O papel dos operadores nas atividades da célula é:
• ser o responsável pelo resultado da sua área de trabalho;
• desenvolver padrões operacionais dos equipamentos;
• monitorar a eficiência da sua área de trabalho;
• desenvolver melhorias que facilitem o alcance dos resultados.
As células de gestão criam espaço para as pessoas se desenvolverem de operador
para dono do seu negócio.
3.2 Programa 5S
Este é um programa que tem por finalidade melhorar as atividades e os aspectos
do trabalho dos funcionários. Os 5S compreendem cinco categorias: 1- seleção, 2-
organização, 3- limpeza, 4- conservação e 5- autodisciplina. Este programa surgiu no
Japão e o nome 5S foi definido pelas letras iniciais “S” das cinco palavras que em
japonês são: seiri, seiton, seisoh, seiketsu e shitsuke.
3.3 Programa PTP
O padrão técnico de processo é um programa tem como objetivo padronizar as
atividades realizadas na área industrial para garantir que o produto final, a “cerveja”,
seja sempre o mais próximo possível da cerveja desejada chamada de cerveja padrão.
Para isto, segue-se rigorosamente o catálogo de processos. Este tem como objetivo
definir características de qualidade e do processo, parâmetros de controle, itens de
verificação, valores assegurados, freqüências e métodos de análise para o processo de
produção de cerveja. Este documento também inclui recomendações de boas práticas de
fabricação.
3.4 Tratamento de Não Conformidades
Qualquer item que fique fora dos limites de especificação determinados no
catálogo de processos gera uma não conformidade. Essa não conformidade deverá ser
tratada através do uso de ferramentas da qualidade como análise de causas, análise de
falhas, plano de ação, relatório de três gerações, ver e agir, PDCA entre outros. Para os
IC’s, que são considerados itens críticos para a qualidade do produto final, um
percentual fora de faixa pode causar na emissão de um Relatório de Não Conformidade
(RNC).
3.5 Gerenciamento Pelas Diretrizes
O objetivo do programa GPD é efetivamente trazer as metas traçadas pela alta
direção da companhia até a operação de máquinas da unidade, ou seja, esta meta se
transforma numa diretriz (meta + medida) e passa por toda a hierarquia da companhia.
Neste caso, cada área será responsável pela execução de suas diretrizes, somando as
diretrizes das áreas, a unidade realizará sua diretrizes.
3.6 Padronização
A empresa cervejeira tem a certificação da ISO 9001, a padronização é
responsável pela a execução de modo correto de cada tarefa. A ISO 9000 é um
reconhecimento do processo de padronização pela Internacional Standardization for
Organization (ISO) para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas.
3.7 Programa de Reciclagem
Este programa tem como objetivo o desenvolvimento e treinamento dos
funcionários da empresa, criando uma consciência ecológica. Todo lixo desta empresa
cervejeira é reciclado bem como todos resíduos de vidro, papel e etc. Este material é
comercializado com uma empresa especializada em reciclagem.
3.8 Círculos de Controle de Qualidade
São pequenos grupos voluntários de empregados (operadores) que praticam a
Qualidade Total em seu posto de trabalho. Através do trabalho em equipe, os membros
do CCQ utilizam as ferramentas da qualidade para solucionar problemas e ou realizar
melhorias.
3.9 Banco de Idéias e Soluções
O Programa BIS disponível na Intranet da empresa cervejeira tem por finalidade
registrar novas idéias e soluções, possibilitando futuras consultas em qualquer Unidade
Fabril.
3.10 Ferramentas da Qualidade
Técnicas que possibilitam a aplicação sistemática na identificação e a solução de
problemas de forma a dar maior segurança quanto à eficácia nas tarefas executadas. A
metodologia de abordar o problema é o PDCA e dentro dele aplicamos as ferramentas
da qualidade, que são: brainstorming, diagrama de causa e efeito, diagrama de pareto e
plano de ação.
Também são usados outros programas como ferramentas de qualidade, programa
de manutenção autônoma, projeto manufatura e outros.
3.11 Programa de Excelência Fabril
Tem como objetivo orientar as Unidades da empresa cervejeira quanto ao foco
do Sistema de Gestão para alcance e manutenção dos resultados; medir o desempenho
(meios e resultados) das Unidades; estimular a melhoria da qualidade da gestão através
da excelência na execução da rotina; identificar e disseminar as melhores práticas de
gestão para alcance de resultados; reconhecer e premiar os melhores desempenhos.
3.12 GEPACK
Tem por significado “Gerenciamento de Packaging”, é uma planilha elaborada
em excel contendo diversas macros que recebem apontamentos de um supervisor ou
operador sobre o tempo de parada que uma máquina ou a linha pode sofrer e as
consolida no final de cada turno. É através da planilha GEPACK que se consegue
calcular a eficiência, disponibilidade, confiabilidade, operacionalidade e outros
indicadores de produção.
3.13 Layout do Processo Produtivo da Empresa Cervejeira
O layout da empresa cervejeira está estruturado por processo produtivo de forma
a dinamizar a distribuição de energia (vapor, ar comprimido, sistema de frio) e preservar
a qualidade do produto. Este layout buscou também uma otimização do espaço físico
onde a empresa foi instalada, prevendo também futuras ampliações da capacidade de
produção. As unidades que foram instaladas após a esta Unidade Cervejeira, seguiram
os mesmos padrões, modelos e padronização das cores.
Esse layout é denominado tipo “T” conforme ilustramos no anexo A desta
dissertação, a qual mostra uma diferenciação em relação ao tipo de layout em “linha”
utilizado em construções passadas.
3.14 Linha de Engarrafamento Long Neck (LN)
A linha de engarrafamento long neck é composta por 7 (sete) principais
processos produtivos: despaletizadora, enchedora, pasteurizador, rotuladoras,
empacotadora, embaladora e paletizadora.
Para a linha de engarrafamento long neck as garrafas tem capacidade máxima
de armazenamento de 355ml.
FIGURA 12 - FOTO DA LINHA LONG NECK
3.15 Fluxo Processo da Linha de Engarrafamento
O processo de envasamento consiste desde a preparação do vasilhame até o
enchimento com a cerveja armazenada na adega de pressão. Representamos o fluxo de
envasamento na seqüência de processos da linha long neck:
FIGURA 13 - FLUXO PROCESSO DE ENVASAMENTO – LONG NECK
A capacidade nominal aproximada em cada processo é demonstrada na tabela 7:
TABELA 7 - CAPACIDADE NOMINAL APROXIMADA DE CADA PROCESSO
TIPO DE PROCESSO CAPACIDADE PRODUTIVA (grfs/h)
Despaletizadora 52.000
Enchedora 50.000
Pasteurizador 50.000
Rotuladora A 45.000
Rotuladora B 45.000
Empacotadora (MEAD) 61.000
Embaladora (OCME) 64.000
Paletizadora 70.000
Despaletizadora
Enchedora
Pasteurizador
Rotuladoras
Empacotadora
Embaladora
Paletizadora
Despaletizadora
Enchedora
Pasteurizador
Rotuladoras
Empacotadora
Embaladora
Paletizadora
3.16 Cenários da Linha de Engarrafamento
Para melhor compreensão do funcionamento de cada processo na composição
do envasamento, foram feitos resumos dos funcionamentos das principais fases do
cenário produtivo:
a) Despaletizadora (DPL): O processo inicia com a alimentação de um
pequeno pulmão garrafas long neck por uma empilhadeira ao descarregar lotes contendo
2.970 unidades distribuídas em 9 camadas, cada camada conta com 330 garrafas na
posição vertical.
O lote descarregado é movimentado por intermédio de um transportador do tipo
esteira ao poço do despaletizador sobre um elevador. Este elevador faz o processo de
elevação até que a primeira camada do lote para que esteja na posição ideal. É neste
momento que o braço despaletizador empurra a camada de garrafas a ser despaletizada
da camada intermediária liberando 330 garrafas no transporte da linha de
engarrafamento, atendendo às necessidades do cliente enchedora de garrafas. Quando a
camada estiver despaletizada, o empurrador despaletizador se movimenta de volta a sua
posição inicial. O processo de elevação acontece sempre que uma camada é liberada
seguindo uma seqüência de repetições até chegar à última camada. Depois de concluído
o processo de despaletização da última camada, a plataforma de elevação desce com o
palete vazio. O palete vazio que servia como base do lote está novamente na base do
poço de elevação, encaminhado automaticamente para a área de empilhamento de
paletes com capacidade para 10 unidades, posteriormente recolhido pelas
empilhadeiras.
A saída do palete é supervisionada por uma portinhola de comutação colocada
do lado de fora do poço de despaletização. O movimento de elevação somente poderá
ser feito quando esta portinhola estiver liberada para o fluxo de paletes.
É importante salientar que o processo de movimentação da despaletizadora é
comandado por movimentos individuais, por segurança, são separados. O movimento
seguinte só poderá ser introduzido, quando o movimento anterior tiver sido concluído.
FIGURA 14 - FOTO DPL FIGURA 15 - FOTO ELEVADOR DPL
b) Enchedora de Garrafas (ECH): A enchedora de garrafas recebe os
vasilhames limpos tipo long neck liberados no transporte de garrafas pelo fornecedor
despaletizador. As garrafas long neck entram na esteira de entrada e são liberadas pelo
bloqueio de garrafas para a rosca sem fim de entrada. A rosca sem fim de entrada
aumenta a distância entre as garrafas até que à distância corresponda exatamente ao
passo da estrela de entrada e à distância das válvulas de enchimento.
Durante o processo, o carrossel gira junto com as válvulas enchedoras,
recolhendo uma garrafa vazia por cada válvula enchedora da estrela de entrada e inicia o
processo de enchimento, que é executado de acordo com o processo de contra-pressão.
No carrossel existe uma pressão positiva, esta pressão evita a mistura de CO
2
e fecha a
válvula de líquido contra a força de uma mola de tal modo que nenhum líquido possa
escapar. Antes do enchimento a garrafa é pré-tensionada à mesma pressão que é
exercida no carrossel de produto, de tal forma que na parte superior e inferior da mola é
exercida a mesma pressão.
Como o lado inferior tem uma superfície maior, ver figura 16, a válvula abre. A
mola de pressão situada na parte externa auxilia apenas a abertura da válvula. Depois de
cheias passam pela estrela de saída e vão para o processo de arrolhamento. Em seguida
as garrafas são direcionadas para o transporte de saídas da enchedora fornecendo as
garrafas cheias de cervejas e arrolhadas para o cliente pasteurizador.
FIGURA 16 - MODO FUNCIONAMENTO ENCHEDORA
Legenda:
1 - esteira de entrada;
2 - bloqueio de garrafas;
3 - rosca sem fim de entrada;
4 - estrela de entrada;
5 - carrossel de produto;
6 - estrela de saída;
7 – fechadora;
8 - esteira de saída.
FIGURA 17 - VÁLVULA DE ENCHIMENTO
FIGURA 18 - FOTO ENCHEDORA FIGURA 19 - FOTO CARROSSEL
c) Pasteurizador (PZ): O pasteurizador é uma máquina em forma de túnel que
submete os vasilhames a uma temperatura suficiente para a inativação de
microorganismos nas bebidas.
O pasteurizador como cliente da enchedora recebe as garrafas tipo long neck
devidamente cheias e arrolhadas. As garrafas são transportadas por um conjunto de
grelhas no interior do pasteurizador permitindo o deslocamento dos vasilhames em
passagem por diversas zonas de temperaturas, assegurando a estabilidade
microbiológica da cerveja e submetendo a um processo de elevação e diminuição
gradual de temperaturas.
Temos dez zonas com temperaturas diferentes para que tanto o aquecimento
como o esfriamento dos vasilhames sejam feitos de forma gradual, sem choques
térmicos e não provoquem quebra de garrafas e ou alterações no produto.
Seu diagrama térmico permite um sistema regenerativo de energia, utilizando a
baixa temperatura dos vasilhames na entrada para esfriar os que estão saindo da
máquina e aproveita também o calor da saída para aquecer os vasilhames que entram na
máquina.
Os vasilhames que se encontram no interior da máquina são submetidos a um
banho em forma de ducha com baixa pressão e alta vazão. A água dos esguichos é a
responsável pela troca de temperaturas dos vasilhames, servindo como elemento de
transporte de energia dos tanques para as garrafas.
FIGURA 20 - ZONAS DE AQUECIMENTO PASTEURIZADOR
As zonas 1, 2 e 3 são chamadas de zonas de aquecimento e são responsáveis
pelo pré-aquecimento dos vasilhames evitando choque térmico, suas temperaturas estão
entre 20ºC a 30ºC, 29,5ºC a 37,5ºC e 38ºC a 46ºC respectivamente.
Na zona 4 é elevada a temperatura em média 32º C, preparando o vasilhame para
a próxima elevação de temperatura..
Na zona 5 temos a temperatura mais alta da máquina, os vasilhames já estão na
temperatura de pasteurização, é nesta zona que temos o processo inicial de
pasteurização da bebida.
É na zona 6 que temos efetivamente o processo de pasteurização da bebida. A
temperatura se mantém rigorosamente constante ao longo desta fase.
As zonas 7,8,9 e 10 são de esfriamento, as temperaturas começam a cair
evitando o choque térmico.
O tempo que as garrafas levam para completar todo o processo é de mais ou
menos 1 hora. No final do processo as garrafas são direcionadas pelo transporte
fornecendo as garrafas cheias de cerveja e sem microorganismos para as clientes
rotuladoras.
FIGURA 21 - FOTO PASTEURIZADOR
d) Rotuladoras (ROT): Depois do processo de pasteurização as garrafas long
neck saem do pasteurizador e são direcionadas para duas rotuladoras. As rotuladoras são
máquinas que tem por função aplicar rótulos frontais e de colarinho nas garrafas long
neck bem como a codificação e inserção da data de validade do produto. Nas saídas de
cada rotuladoras existe um equipamento que faz inspeção eletrônica em cada garrafa,
verificando a qualidade de rotulagem, nível do produto e pressão interna da garrafa.
O princípio básico de funcionamento das rotuladoras acontece quando os
vasilhames entram na máquina numa posição vertical no transportador de entrada (1),
são espacejados para o passo da máquina pelo sem-fim de admissão (2) e transferidos
para a mesa dos recipientes (4) pela roda-estrela de entrada (3). Os vasilhames são
presos firmemente e centrados com precisão entre as tulipas e os pratos. Em conjunto
com a cola, a estação de rotulagem (5) coordena os movimentos do rolo e raspador de
cola, carrossel de paletes de cola, carro e caixa dos rótulos e cilindro prendedor para a
aplicação de rótulos nos vasilhames.
Depois dos vasilhames rodarem 90º os rolos de esponjas instalados na mesa das
garrafas asseguram a aplicação exata e completa do rótulo e os vasilhames rotulados
passam pela roda-estrela de saída e vão para o transportador de saída em direção ao
próximo processo.
FIGURA 22 - SEÇÕES FUNCIONAMENTO ROTULADORA
Legenda:
1 - transportador de entrada;
2 - sem-fim de admissão;
3 - roda estrela de entrada;
4 - mesa de recipientes;
5 - estação de rotulagem.
FIGURA 23 - FOTO ROTULADORAS
e) Empacotadora (MEAD): As garrafas que saem das rotuladoras devidamente
rotuladas e são direcionadas pelo transporte de garrafas para a seção de
empacotamento. A empacotadora MEAD
5
é uma máquina responsável pelo processo de
empacotar um conjunto de seis garrafas enfileiradas paralelamente chamado de six
pack
6
.
A empacotadora possui um transporte de entrada que faz o direcionamento das
garrafas facilitando o enfileiramento. Depois que as garrafas passam pelo transporte de
entrada e estando no interior da máquina, o processo de empacotamento se inicia
quando um conjunto de tulipas em movimento giratório suga o cartão que é um material
de papelão impresso com as marcas da empresa e insere exatamente no transporte
interno sobre o conjunto de seis garrafas enfileiradas lado a lado. Posteriormente
estrelas de metal fazem o trabalho de dobrar o material de papelão envolvendo o
conjunto de garrafas formando o six pack. O processo é finalizado com o fechamento
na parte inferior por um carrossel de metal que faz o fechamento do pacote através de
encaixes.
FIGURA 24 - FOTO EMPACOTADORA MEAD
Na saída da empacotadora o six pack passa por um transporte que faz o
direcionamento dos produtos para um duplo transporte, de maneira que os six pack
produzidos na empacotadora são direcionados alternadamente para um dos transportes.
5
MEAD, empresa européia fabricante da empacotadora de garrafas 355 ml.
6
Pacote contendo seis garrafas de 355 ml.
f) Embaladora (OCME): O duplo transporte que acolhe alternadamente os six
pack na saída da empacotadora possui um lance curto de esteiras independentes. Este
conjunto de esteiras independentes dispostos em velocidades diferentes provoca um giro
de 180º no six pack, porque as esteiras que estão mais na extremidade giram mais
rápidas, enquanto que as esteiras centrais têm menor velocidade. O produto agora de
lado, segue o fluxo produtivo em mão dupla de transporte até a embaladora OCME
7
.
A embaladora OCME é uma máquina automática modular apta para agrupar um
determinado número de objetos, para embalá-los em um pacote envolvido por um
plástico maleável, chamado de filme.
Basicamente a embaladora está formada por três seções principais ligadas em
linha:
1) Alimentação e seleção;
2) Corpo central de enrolamento;
3) Forno de termoretração;
1) Alimentação e seleção: Tem a função de acumular um conjunto de quatro
six pack por vez. Existe um perfeito sincronismo entre o transportador de esteiras e o
conjunto de garfos responsável pela separação dos six pack no momento que os garfos
percorrem a parte superior da esteira conduzindo o conjunto de six pack até o
empurrador central. No empurrador central os conjuntos de six pack são deslocados por
uma esteira formada por um separador com barras, garantindo a divisão de cada
conjunto de six pack e o atendimento da próxima seção.
2) Corpo central de enrolamento: O conjunto contendo quatro six pack que
chega nesta seção pelo empurrador é envolvido por um filme vindo da porta bobinas. A
porta bobinas libera o filme por rolos oscilatórios e regulados hidraulicamente na
condição de filme bem esticado. O filme vem desenrolado pelo rolo é cortado em
pedaços de comprimento estabelecido por uma lâmina giratória motorizada pelo próprio
7
OCME, empresa italiana fabricante da embaladora de objetos.
motor do rolo. O envolvimento do filme cortado ao redor do conjunto de six pack
acontece por uma corrente de barras que conduz o filme ao produto e faz descer antes
que o produto passe para o tapete seguinte.
3) Forno de termoretração: Os pacotes entram na abertura do forno onde
acontece à fase de termoretração do filme envolto sobre o pacote dos recipientes e a
soldagem das abas sobrepostas.
O forno funciona mediante aquecimento do ar na temperatura média de 170ºC
em direção as embalagens. O ar circula no interior do forno pelos geradores de calor
dotado de resistências elétricas.
Na saída do forno encontram-se dois sopradores na posição obliqua diminuindo
a entrada de ar no interior e a temperatura da embalagem.
Na embaladora OCME são preparados um conjunto com quatro six pack envolto
por um filme soldado pelo aquecimento de um forno a 170ºC. Este conjunto de six pack
também pode ser chamado de pacote.
FIGURA 25 - FOTO EMBALADORA OCME
g) Paletizadora (PL): Os pacotes contendo quatro six pack que saem da
embaladora OCME vão para o transporte de pacotes em direção a paletizadora.
A paletizadora é uma máquina que tem por função paletizar os pacotes de six
pack em camadas automaticamente.
Para o processo de paletização o transporte carrega os pacotes de six pack até
uma seção que subdivide o transporte de pacotes em dois segmentos.Um dos segmentos
faz o giro em 180º dos pacotes, de lado os pacotes se encaminham para a paletização. O
outro segmento faz um giro de 180º alternando segundo uma seqüência: gira um, três
não e assim sucessivamente.
Os pacotes vão chegando na mesa da despaletizadora através dos transportadores
de pacotes até que formem um conjunto em formato quadrangular com onze pacotes
chamados de camada. É neste momento que uma barra de transferência empurra a
camada até uma placa que abaixo dela está disponível um palete recém carregado por
suportes de elevação da máquina.
A placa é aberta em movimento vertical facilitando o posicionamento das
camadas sobre o palete. O palete desce na altura ideal para receber a próxima camada
formada na mesa de paletização. Esta operação é repetida até que seja alcançada a
quantidade de sete camadas. O palete cheio deixa esta estação para que um palete vazio
entre e receba novamente as quantidades de camadas.
FIGURA 26 - FOTO PALETIZADORA FIGURA 27 - FOTO PARCIAL PL
CAPÍTULO IV
CONTEXTO DO CASO
Nos capítulos anteriores descrevemos e analisamos algumas abordagens da
gestão do conhecimento e suas implicações tanto para a organização quanto para os
indivíduos. Também explicitamos informações dos cenários produtivos da Unidade
Fabril em estudo como base de entendimento para este contexto.
No presente capítulo pretende-se iniciar a descrição sobre o ambiente onde se
desenvolveu a criação do conhecimento que visou experimentar modelos das cinco
fases do processo da criação do conhecimento.
Preocupada com o alto índice de ineficiência operacional em uma das máquinas
na linha de long neck ocorrida no mês de novembro de 2002, a Unidade Fabril
proporcionou a autonomia para melhor aplicar a gestão do conhecimento no caso da
embaladora OCME. Dada à importância deste tema, os membros da embaladora OCME
sentiram empenhados em garantir o principal objetivo do projeto – melhorar a
articulação do conhecimento reduzindo a ineficiência operacional.
4.1. Contexto Histórico do Caso
Em agosto de 2001, teve inicio a montagem de uma linha de engarrafamento
tipo long neck no chão de fábrica desta conceitua empresa cervejeira com capacidade de
produtiva para 50.000 garrafas não retornáveis por hora.
Depois da montagem da linha long neck realizadas por empresas terceirizadas
aconteceram os primeiros períodos de produção em novembro do mesmo ano. As
primeiras produções foram seguidas como parte do planejamento de ajustes de
sincronismo entre todas as máquinas e por conseguinte não computados os índices de
eficiência produtiva e operacional.
As produções iniciais tiveram a importante participação dos operadores em
conjunto com especialistas das máquinas na busca de uma familiaridade com os
equipamentos. Dentre as máquinas instaladas na long neck, a embaladora OCME e a
empacotadora MEAD não tiveram nenhuma semelhança operacional com qualquer
outra máquina existente nas linhas da Unidade Fabril.
A embaladora e a empacotadora tiveram a participação de especialistas de
empresas fabricantes no processo de montagens e na realização de treinamentos para os
novatos operadores. Os treinamentos mais especificamente na embaladora OCME
foram realizados de uma forma muito mais técnica do que operacional.
4.2. A Embaladora OCME
A embaladora OCME é uma máquina de fabricação italiana capaz de embalar
objetos com uma velocidade aproximada de 45 (quarenta e cinco) six pack por minuto
no caso da linha long neck.
Na implantação e instalação da linha long neck tivemos a presença de
especialistas tendo papel principal na configuração, treinamento e acompanhamento as
primeiras produções.
Os treinamentos realizados mesmo tendo maior foco no técnico do que no
operacional, o conhecimento passou realmente a ter um valor maior para os operadores
a partir dos primeiros contatos com a máquina.
A embaladora OCME sendo uma máquina modular de boa performance
produtiva apresenta poucos problemas técnicos, a tarefa dos operadores está
basicamente na regulagem, manutenção, limpeza, reparação e transporte da máquina.
Os operadores são figuras importantes na condução da máquina, tem a tarefa de
pôr em movimento e controlar o funcionamento automático da máquina, efetuar
operações simples de regulação ou eliminar causas de bloqueio da máquina,
anormalidades no funcionamento.
Os operadores também têm o apoio dos técnicos de manutenção, são pessoas
que realizam operações nos órgãos mecânicos e elétricos com o intuito de efetuar
regulagens, manutenção e reparos.
É importante salientar que os operadores nos dias atuais não ficam limitados a
operacionalidade da máquina, desenvolvem também atividades intelectuais,
contabilizando dados e informações para gerar o conhecimento.
PROBST (et.al. 2002,p.22) comenta que “Os administradores estão cada vez
mais dispostos a reconhecer que os funcionários são produtores e donos de ativos não-
materiais”.
No primeiro trimestre de produção realizados no ano de 2002, a embaladora
OCME teve um tempo menor de paradas ocasionadas por problemas operacional,
reflexo de uma confiabilidade aceitável e não trouxe um impacto tão negativo na
eficiência.
Quando os problemas se tornam muito mais complexos ou indefinidos, torna-se
muito difícil a tarefa de se conhecer exatamente todas as dimensões e a localização das
questões mais críticas ou de encontrar soluções potenciais naquele dado momento.
Não queremos discutir a epistemologia
8
do conhecimento e nem afirmar que a
filosofia ocidental é totalmente falha, mas em nossa cultura ocidental ainda separamos
o sujeito que conhece do objeto conhecido e ficamos muitas vezes com visões limitadas
em certas situações-problema como é o estudo deste caso.
8
Estudo dos fundamentos filosóficos do conhecimento
Com base nos conceitos da gestão do conhecimento a aplicação da criação de
conhecimento pode realmente melhorar a confiabilidade operacional de uma certa
máquina?
Afirma PROBST (et.al. 2002,p.22) que
“A constante resolução de problemas em grupos melhora a eficiência das
atividades correntes e combina os processos organizacionais e as habilidades
dos indivíduos na formação de um novo conhecimento organizacional”.
É o que pretendemos responder nos próximos capítulos quando o grupo de
trabalho fará diversas colaborações para a aplicação da gestão do conhecimento no chão
de fábrica, com a finalidade de reduzir a ineficiência operacional e a formação de um
novo conhecimento na operação da embaladora OCME.
CAPÍTULO V
PREPARAR O AMBIENTE PARA APLICAÇÃO DA CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO NO CASO OCME
Diversas indagações se passaram quando lançado propósito de aplicar a gestão
do conhecimento no caso da embaladora OCME: como seria a recepção dos operadores
em aplicar os conceitos da gestão do conhecimento no caso OCME, sem que pareçam
incompetentes?; como encorajá-los a criar o processo de conhecimento necessário para
melhorar a operação da máquina?
De acordo com GOMAN (2001), “as barreiras humanas subestimam a
importância de considerar as questões humanas na gestão do conhecimento antes de
depender da tecnologia para melhorar a comunicação”.
NONAKA (et.al. 2001,p.12) ainda acrescenta que “a criação de conhecimento
exige muito dos relacionamentos na organização”.
Se nos relacionamentos conquistamos a confiança necessária dos indivíduos e o
aflorar dos insights para o compartilhamento dos conhecimentos, então foi este o único
ponto de partida para a realização deste caso.
Como os operadores da embaladora da OCME já tinham um relacionamento,
bastava a minha participação na equipe para obter um grau de confiança e assim quebrar
possíveis barreiras humanas. Mostrar-se sempre solícito com todos seria então papel
fundamental em qualquer ocasião na realização do trabalho.
Segundo NONAKA (et.al. 2001,p.64) quando:
“A maioria das pessoas compreende intuitivamente o que é solicitude, em
razão de suas histórias pessoais. O termo se aplica à maneira como a mãe se
comporta em relação ao filho; o professor, em relação ao aluno; o gerente, em
relação aos empregados ou o médico, em relação ao paciente.”
Ainda NONAKA (et.al. 2001,p.66) comenta ainda que:
“Para melhor transmitir o que entendemos por solicitude na criação do
conhecimento organizacional, delineamos cinco dessas dimensões: confiança
mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência nos julgamentos e coragem”.
Consideramos as cinco dimensões da solicitude como base inicial para este
trabalho, sem o fortalecimento das relações pessoas não seria possível realizá-lo.
É importante comentar que a autonomia dada foi uma das condições
capacitadoras e impulsionadoras para a realização e aplicação de conceitos da gestão do
conhecimento no estudo dos conhecimentos tácitos e dos conhecimentos explícitos dos
operadores, com a ausência desta condição não teríamos qualquer chance para
realização deste trabalho.
5.1 Relacionamentos Fortalecidos pelas Dimensões da Solicitude
Para alcançar os objetivos de aplicação da gestão do conhecimento no caso da
embaladora OCME seria então necessário o fortalecimento dos relacionamentos.
Quando realizamos a primeira reunião, inicialmente usamos a confiança mútua
para relatar os motivos pelos quais usaríamos conceitos da gestão do conhecimento e
que benefícios estariam trazendo para a equipe.
A equipe composta por um técnico em manutenção e dois operadores. Com
número pequeno de pessoas na composição favoreceu os relacionamentos e os
resultados seriam muito mais ágeis do que uma equipe maior.
Ressaltamos a importante participação que cada um teria na aplicação dos
conceitos da gestão do conhecimento, verdadeiros atores na realização do processo.
Afinal seria uma troca constante de conhecimentos um verdadeiro jogo que haveria
ganhadores somente.
Todos os conceitos da gestão do conhecimento necessários para a realização do
trabalho seriam ministrados em data posterior a reunião a partir do momento que todos
se sentiram confortáveis com a proposta. É importante acrescentar que na reunião
valorizamos a auto-estima e ressaltamos a importância que cada um teria naquele
projeto.
Procuramos não seguir uma ordem na colocação das cinco dimensões da
solicitude após a reunião, à medida que o contexto proporcionava usávamos uma delas.
Através de exemplos do nosso dia-a-dia na empresa, explicitamos
resumidamente para a equipe de que forma as cinco dimensões da solicitude podem vir
a colaborar para a realização do projeto:
a) Confiança mútua: ênfase para a confiança como sendo algo recíproco . O
indivíduo precisa ter confiança em quem oferece ajuda e que esta não a fará parecer
incompetente aos olhos de uma outra pessoa, todos deve aceitar ajuda;
b) Empatia ativa: é colocar-se no lugar do outro, compreender muitas vezes a
situação particular do outro, suas habilidades na operação da máquina, fracassos,
oportunidades e problemas;
c) Acesso à ajuda: estar sempre ao alcance dos componentes da equipe,
oferecendo ajuda aos que mais precisam, criar um comportamento prestativo;
d) Leniência no julgamento: não julgar as experiências e ações dos indivíduos
da equipe;
e) Coragem: expor conceitos sem medo da opinião dos demais componentes da
equipe, manifestar opinião ou feedback franco e construtivo como forma de ajuda para o
crescimento de cada um.
5.2. Teoria de Base para Prática da Criação do Conhecimento
Visando melhorar o nível de conhecimento com relação à gestão do
conhecimento, foi estabelecido logo de início um pequeno treinamento de capacitação
sobre a Gestão do Conhecimento com propósito de transmitir conceitos básicos e
facilitar ainda mais o trabalho. Para a realização desta capacitação aproveitamos duas
paradas de manutenção na linha long neck ocorridas no mês de dezembro de 2002 com
duração de oito horas cada e contamos com a presença dos operadores e do técnico em
manutenção.
Inicialmente idéias a respeito da gestão do conhecimento foram projetadas com
o seguinte conteúdo:
Primeiro Encontro: Apresentamos conceitos sobre a gestão do conhecimento.
Por que a gestão do conhecimento é tão importante para as empresas em nossos dias?.
Entendendo dados informações e conhecimento, tipos de conhecimento
9
.
Segundo Encontro: Modos de conversão do conhecimento, espiral de criação
do conhecimento, condições capacitadoras da criação do conhecimento, o modelo das
cinco fases no processo de criação do conhecimento.
10
A capacitação sobre a gestão de conhecimentos para os membros da equipe
trouxe reflexões e provocaram novas maneiras de realizar as atividades na embaladora
OCME.
Os conceitos também ajudaram a estabelecer idéias norteadoras iniciais a partir
de dentro do grupo e não por idéias impostas de fora. Algumas perguntas foram feitas
9
A equipe assistiu à apresentação com muito interesse. Esta observação é derivada dos diversos
comentários realizados pelos componentes, principalmente relacionadas aos problemas existentes no chão
da fábrica da não importância do conhecimento que cada um possui e que este conhecimento seria então o
único ponto importante para alavancar ainda mais o sucesso da organização.
10
O segundo encontro aconteceu com muito mais entusiasmo, pois os membros da equipe já opinavam
muito mais e faziam diversos relacionamos dos conhecimentos tácitos e explícitos com as
particularidades vividas na operação da embaladora OCME.
pelos membros da equipe provocada pelas reflexões das reuniões: Como se desenvolve
o processo de criação do conhecimento? Por onde começar? Pelo indivíduo ou pelo
grupo? Como planejar a criação de conhecimento? Como acompanhar o processo de
criação de conhecimento? Como se apresentam os resultados?
Todas estas questões são válidas e a preocupação é justificada. Após os
membros da OCME terem consciência do “porquê” criar o conhecimento, eles passam a
preocupar-se com o “como” criar o conhecimento.
5.3. Encaminhando a Prática para Criação do Conhecimento
Com os conceitos da gestão do conhecimento disseminados para os membros do
grupo, passou-se ao encaminhamento da prática. É na prática que oportunizamos aplicar
os conceitos aprendidos e a troca de conhecimentos tácitos para alcance dos objetivos.
Por fim, além de prepará-los de maneira geral, foi comentado sobre os ideais em
trabalhar a prática da gestão do conhecimento no chão de fábrica na embaladora OCME
pelos seguintes motivos:
• ajudar os membros da equipe a articular e a compartilhar o que não sabem
que sabem;
• utilizar os conhecimentos tácitos e explícitos no dia-a-dia para reduzir a
ineficiência operacional;
• disponibilizar recursos necessários ao andamento dos trabalhos da célula;
• transformar os problemas da embaladora OCME em problemas de
conhecimento e avaliar os efeitos das decisões sobre os ativos intelectuais;
• evitar soluções generalizadas e ajudar a entender problemas que sejam
especificamente sobre conhecimento;
• dirigir nossa atenção para problemas existentes e ajudar a equipe a manter a
concentração na realidade.
5.4. Uma Ferramenta PDCA no Caso OCME
A ferramenta PDCA serviu para investigação do problema, valorização do
conhecimento e direcionamento para os membros da equipe na passagem de cada fase
do processo sistemático e seqüencial, fortalecendo a construção do conhecimento, o
registro e a conquista de resultados.
O processo sistemático e seqüencial é composto das seguintes fases:
• identificação do problema;
• análise do fenômeno;
• análise do processo;
• estabelecimento do plano de ação;
• execução do plano de ação;
• verificação dos resultados.
Utilizamos o PDCA porque é uma ferramenta de comum conhecimento entre os
membros da equipe e trouxe facilidade em documentar seqüências de idéias, priorização
das causas e direcionamento para as soluções de problemas e trouxe a possibilidade de
histórico do caminho percorrido, desde a definição do problema até a padronização das
ações efetivas.
Como diz PROBST (et.al. 2002,p.22),
“Pessoas diferentes têm idéias diferentes sobre a natureza do conhecimento.
No mundo acadêmico e na prática de negócios, os indivíduos definem suas
próprias terminologias para se adaptarem a um método ou problema
especifico”.
Esta ferramenta também ajuda a levantar fatos que reconheçam que os maiores
problemas ocasionados no caso OCME seriam por deficiências no conhecimento
operacional. Então, analisar os dados da embaladora OCME e transformá-los em
informação e posterior em conhecimento permite tirar conclusões importantes como:
encontrar o ponto da máquina que merece as primeiras considerações.
5.4.1 Identificando o Problema:
O objetivo principal foi definido claramente com o seguinte problema: tempo
elevado de parada na operacionalidade da embaladora OCME ocasionados por
problemas de conhecimento.
Os fatos sobre o problema foram colhidos mediante diálogos nas reuniões
realizadas diariamente com a supervisão e operação na linha de long neck. Os dados
sobre os tempos e tipos de paradas foram consolidados pelos apontamentos na planilha
GEPACK realizados na rotina diária do supervisor e do operador.
A partir disso foi definido um prazo até março de 2003 para atender as metas em
definição, pois “não existe gerenciamento sem metas e resolver problemas é atingir
metas” BELEM (et.al. 2001,p.15). A meta pode gerar um problema assim como o
problema pode gerar uma meta.
FIGURA 28 - PROBLEMA DEFINE META E META DEFINE PROBLEMA
Fonte: BELEM (et.al. 2001,p.15) – FDG.
Com a realização de reuniões chegamos a um cálculo estimativo da média dos
tempos de paradas entre os meses de janeiro a novembro de 2002 conforme mostra a
tabela 8.
META PROBLEMA
TABELA 8 - ÍNDICE DE INEFICIÊNCIA OPERACIONAL EMBALADORA OCME
JANEIRO-NOVEMBRO 2002
JA N FE V MA R A B R MA I JU N JU L A G O SET OU T NO V Médi a
Índice de Ineficiência 0,84983 1,38412 0,53401 5,00392 0,11962 0,54137 2,98329 0,29846 3,14137 1,97735 8,05145 2,26
A meta então foi reduzir em 65% os tempos de parada na operacionalidade da
embaladora OCME e reduzir a ineficiência operacional através das cinco faces do
processo de criação do conhecimento. Reduzindo em 65% do índice médio da
ineficiência operacional entre janeiro a novembro de 2002 chegamos a um índice de
0,79 representando a nossa meta. Reduzindo os tempos de paradas também estaremos
diminuindo na mesma proporção a ineficiência operacional. Neste sentido, as metas
ajudam a determinar a direção em que as atividades se desenvolvem, muitas vezes
influenciando o comportamento de cada um.
E “a concordância com as metas constitui o elemento essencial do planejamento
estratégico que, por sua vez, fornece a base para a implementação e o monitoramento”
PROBST (et.al. 2002,p.22).
Também comenta PROBST (et al. 2002,p.124) “Metas significativas e realistas
que fornecem uma diretriz comum são essenciais para coordenar e integrar as atividades
de grupo”.
O percentual de redução do índice médio de ineficiência foi de consenso de
todos os membros da equipe, num primeiro momento não seria possível um desafio
maior porque existia um prazo muito curto para se atingir os resultados e, no futuro a
continuidade dos trabalhos exigiria uma nova meta desafiadora de acordo com a
evolução dos trabalhos.
De modo podemos ser peremptórios na afirmação de que os processos
envolvidos na definição de metas são o ponto de partida da gestão do conhecimento, é
nelas que enxergamos a transformação das metas da OCME em metas de conhecimento.
Para obter dados históricos confiáveis sobre o problema, foi realizado
levantamento dos dados apontados pela supervisão e operação na planilha GEPACK.
O gráfico seqüencial nos dá uma mostra do comportamento mensal do índice de
ineficiência entre os meses de janeiro e novembro de 2002.
GRÁFICO 1 - TEMPO DE PARADA EMBALADORA OCME - JANEIRO -
NOVEMBRO 2002.
94
92
39
306
7
29
165
24
379
285
1511
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
Tempo em min.
Tempo total de parada
Melhor
Fonte: GEPACK.
Para este estudo foram feitos levantamentos mensais dos tempos de paradas da
embaladora OCME por problemas operacionais no período de janeiro a novembro de
2002. Com este levantamento observamos uma evolução nos tempos de paradas da
máquina.
O gráfico 1 também exterioriza uma instabilidade nos meses de abril, julho,
setembro e outubro, com uma maior evidência no mês de novembro do mesmo ano. A
estabilidade aparente nos meses de maio a julho de 2002 é marcada por um período em
que as horas disponíveis de produção foram menores, reflexos da sazionalidade
11
no
período. Ainda analisando o gráfico 1, percebemos que o menor tempo de parada na
embaladora OCME aconteceu no mês de maio totalizando 7 minutos para uma
disponibilidade de produção de 97,53 horas, conforme mostra a tabela 9. Com o maior
tempo de parada identificamos no mês de novembro com um total de 1.511 minutos
para uma disponibilidade de produção de 312,78 horas.
TABELA 9 - DISPONIBILIDADE EM HORAS DE PRODUÇÃO – JANEIRO-
NOVEMBRO 2002.
Fonte: GEPACK.
Com a finalidade de analisar melhor o impacto que a meta estaria
proporcionando na realização dos trabalhos da máquina, sentimos necessidade de
inserir a meta de índice 0,79 nos meses retroativos a dezembro de 2002 conforme
mostra o gráfico 2. Analisar o comportamento da meta em relação aos índices de
ineficiências operacionais nos meses retroativos a dezembro de 2002 nos dá uma chance
de visualizar as proporções que devemos conquistar.
GRÁFICO 2 - PERCENTUAL DE INEFICIÊNCIA DA EMBALADORA OCME -
JANEIRO-NOVEMBRO 2002
0,85
1,38
0,53
5,00
0,12
0,54
2,98
0,30
3,14
1,98
8,05
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
Índice de Ineficiência
Índice de Ineficiência Meta
Melhor
Meta0,79
Fonte: GEPACK.
11
Período de baixa produção e demanda ocasionado pela diminuição de temperatura na região sul.
JAN FEV MAR
A
BR MAI J UN J UL
A
GO S E
T
OUT NOV
Horas Disponíveis 184,35 110,78 121,72 101,92 97,53 89,28 92,18 134,02 201,08 240,22 312,78
Então, podemos concluir que nos meses de março, maio junho e agosto os
índices de ineficiências operacionais estiveram abaixo da nossa meta estipulada, e os
meses de maio e junho representam um período de sazionalidade, período em que o
número de horas disponíveis foi menor que outros meses de produção o que favoreceu a
eficiência operacional. Nos meses de janeiro a março, a embaladora OCME passava por
diversos ajustes mecânicos e operacionais em conjunto com os especialistas montadores
da máquina.
Observamos que nos meses de abril, julho, setembro, outubro e novembro de
2002 mostraram elevados índices de ineficiência operacional. O total acumulado do
tempo de parada de janeiro a novembro de 2002 chegou a 2.931 minutos na embaladora
OCME, ou seja, deixamos de produzir aproximadamente 101.700 pacotes com 24
garrafas long neck.
De uma maneira geral, se percebeu alguns pontos importantes em momentos que
a embaladora OCME apresentou algum problema, como:
• falta de uma documentação operacional da OCME;
• falta de uma sistemática na resolução dos problemas;
• atropelos, etc.
5.4.2 Análise do Fenômeno:
Desdobramos os problemas operacionais da embaladora a fim de localizar a
origem dos problemas e descobrir em qual ponto é merecedor de atenção da equipe. Os
problemas operacionais foram desdobrados de acordo com as três principais seções da
embaladora OCME: alimentação e seleção, corpo central de enrolamento e forno de
termoretração.
Para que realmente tivéssemos um melhor entendimento dos fatos,
estratificamos os tempos de paradas registradas na planilha GEPACK de acordo com as
seções da máquina OCME. É importante salientar que as paradas relacionadas na tabela
10 fazem parte das atividades operacionais do operador e do técnico em manutenção, ou
seja, se a demora no tempo das resoluções existiu nestes casos, foi em certa forma
provocados por algum componente de conhecimento não explorado. Existem muitas
maneiras de poder aumentar o valor de um serviço acrescentando um componente de
conhecimento, como por exemplo no caso da embaladora OCME, poderia ser criado
uma documentação construída pela interação sucessiva entre os conhecimentos tácitos e
os conhecimentos explícitos para uma maneira nova de operar e gerenciar a máquina.
TABELA 10 - TEMPO DE PARADA EM MINUTOS DA EMBALADORA OCME
POR SEÇÃO - JANEIRO-NOVEMBRO 2002.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
A - Alimentação e Seleção 51 30 0 299 4 0 102 0 10 131 241
B - Corpo Central de Enrolamento 43 62 39 7 3 29 63 24 359 143 1270
C- Forno de Termoretração 0000000010110
Embaladora OCME / Total 94 92 39 306 7 29 165 24 379 285 1511
Fonte: GEPACK.
Os tempos de paradas em minutos da embaladora OCME por seção serviram
como base para a formulação do gráfico 3 de Pareto.
GRÁFICO 3 - PARETO DE PARADAS EM MINUTOS POR SEÇÃO - JANEIRO-
NOVEMBRO 2002.
Fonte: GEPACK.
As barras do gráfico 3 de Pareto correspondem às seções da embaladora OCME
e o percentual de cada uma tem correspondência com tempo total de paradas. Uma linha
é acrescentada, começando na maior barra localizada à esquerda do gráfico
representando o percentual acumulado, ou seja, à medida que a linha vai aproximando
para a barra da direita o percentual é acumulado com o percentual anterior.
O corpo central de enrolamento correspondente a 69,67% do percentual total
dos problemas operacionais apresentados na embaladora OCME, é portanto o maior
índice de ineficiência operacional entre as seções. O segundo maior problema com
percentual de 29,61% se encontra com seção alimentação e seleção e por último com
forno de termoretração com 0,72% de ineficiência operacional.
As duas maiores seções da embaladora OCME correspondem a um percentual
acumulado de 99,28 % de ineficiência operacional conforme mostra o gráfico anterior e
a tabela 11, o que nos leva a compreender que o maior problema na embaladora OCME
está concentrado nessas duas seções.
TABELA 11 - PERCENTUAL ACUMULADO POR TEMPO DE PARADA
Tipo de Parad
a
Tempo Parada
A
cumulado
%
% Acumulad
o
B - Corpo Central de Enrolament
o
2042 2042 69,67 69,67
A - Alimentação e Seleção 868 2910 29,61 99,28
C- Forno de Termoretração 21 2931 0,72 100,00
Fonte: GEPACK.
5.4.3 Análise do Processo:
A variação na embalagem do produto final refletida nas características do
processo da OCME é resultado das diversas fontes de variações. Entendemos que uma
mudança que venha ocorrer na distribuição de qualquer uma das causas será refletida
numa das características na embalagem do produto acabado. A figura 29 exemplifica o
fluxo de entrada das causas comprometendo o produto embalado.
FIGURA 29 - FLUXO DAS CAUSAS NO PROCESSO DA EMBALADORA
OCME
Analisar o processo gerador do problema é determinar qualitativamente os
fatores causais na embaladora OCME. A elaboração de um modelo mental
12
da
máquina, uma visão sistêmica do processo foi proporcionada, permitindo um melhor
entendimento. O modelo mental da embaladora OCME também gerou um diagrama de
árvore com a distribuição dos tempos de paradas por seções tornando possível à
priorização de tratamento das seções e subseções a serem trabalhadas prioritariamente.
O diagrama de árvore elucidado na figura 30 nos permite as seguintes situações:
• facilitar a visualização das seções e subseções;
• identificar as seções e subseções de maior problema;
• possibilitar a priorização de tratamento;
• melhorar o entendimento das partes que afetam o todo.
12
O modelo mental encontra-se no apêndice A
Processo
OCME
CAUSAS
CAUSAS
MEAD
(Six Pack)
Produto
Embalado
FIGURA 30 - DIAGRAMA DE ÁRVORE PARA OS TEMPOS DE PARADAS
NO PERÍODO DE JANEIRO-NOVEMBRO 2002.
Para a elaboração do modelo mental da embaladora OCME contamos com a
interação dos conhecimentos tácitos e dos conhecimentos explícitos dos operadores da
máquina. O modelo também facilitou as análises dos processos e o melhor
entendimento dos fatores causais listados, proporcionando uma nova maneira de
visualizar as partes da máquina e suas associações, vindo de encontro com os conceitos
de SENGE (1990) em quinta disciplina. Neste estudo emergiu diversos novos conceitos
de como operar a máquina seja na externalização dos conhecimentos ou no momento da
identificação de cada seção da OCME, em certa forma trouxe uma imensa compreensão,
valorização e identificação dos especialistas em cada seção.
5.4.4 Estabelecendo Plano de Ação:
As principais ações foram descritas no plano de ação do caso OCME:
TABELA 12 – ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO - CASO OCME.
O QUE? POR QUÊ? COMO? QUANDO? QUEM?
Identificar os operadores
detentores de conhecimento.
Para decidir por onde
começar a perseguir
nossas metas de
conhecimento e atingir os
objetivos gerais e
específicos.
Através de Reuniões
e discussões.
Perguntando quem
tem informações e
habilidades em cada
seção para nossas
metas de
conhecimento?.
(modelo mental
OCME e diagrama
de árvore)
Até
05/12/2002
Gestor do
Conhecimento
Indexar os operadores
detentores do conhecimento
com as seções da OCME.
Melhorar a visibilidade
do conhecimento que
cada um possui sobre as
seções da OCME.
Elaborando uma
matriz de
conhecimento.
Até
10/12/2002
Gestor do
Conhecimento
Aplicar as cinco faces do
conhecimento do processo
de criação do conhecimento.
Criar novos
conhecimentos e
conceitos na
operacionalidade da
embaladora OCME.
Aplicando as cinco
faces do processo de
criação de
conhecimento
descrito por
NONAKA &
TAKEUSCHI
(1997).
Até
15/02/2002
Gestor do
Conhecimento
e Equipe
OCME.
O capítulo seguinte descreve e analisa a experiência realizada no contexto da
embaladora OCME subdividida de acordo com o modelo de cinco fases do processo de
criação do conhecimento com as realizações de ações descritas no plano de ação e a
verificação dos resultados.
CAPÍTULO VI
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA EXPERIÊNCIA À LUZ DAS CINCO FASES DO
PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
A aplicação do processo de criação do conhecimento no caso OCME foi
favorecida pelos relacionamentos e pelas condições capacitadoras do conhecimento
citados por NONAKA &TAKEUCHI (1997).
A autonomia facilitou a realização do processo de criação do conhecimento em
situações em que os membros da equipe tinham que tomar decisões de acordo com as
circunstâncias nos direcionamentos do caso, uma delas foi à necessidade de substituir
eventualmente os operadores da embaladora OCME por outros para realização de
algumas tarefas. Com a autonomia presente os membros da equipe ampliaram as
chances de se automotivarem na criação de novos conhecimentos.
Com a variedade de requisitos cada membro da equipe teve a consciência dos
desafios impostos pelo ambiente e os enfrentaram de uma forma diversa que seja
através de pesquisa em manuais elétricos e mecânicos, em discussões entre os membros
da equipe ou até consulta a operadores em outras unidades.
A redundância no compartilhamento de informações em muitas vezes presente
por um membro ou o grupo da embaladora OCME passava repetitivamente
conhecimentos tácitos de como operar a maquina elucidando aos outros membros o que
realmente estava tentando expressar.
No caos criativo a meta desafiadora de eficiência de linha foi imposta pela
gerência para compensar baixas eficiências provocadas principalmente pela embaladora
OCME nos meses de setembro a dezembro de 2002. Conquistar os melhores resultados
é atingir as metas de produção, e são elas que determinam a pontuação e a colocação da
Unidade Fabril em um concurso com a participação de diversas Unidades Fabril da
empresa cervejeira. As melhores Unidades Fabril recebem uma bonificação refletida em
número de salários para todos os funcionários da empresa através de uma avaliação
submetida pelo Programa de Excelência Fabril.
Mesmo antes de começar a aplicar um método que colaborasse junto a criação
do conhecimento os membros da equipe capacitados procuravam de imediato relacionar
atividades do cotidiano com os conceitos aprendidos, momentos que levaram os
membros da equipe a importantes anotações no desenvolvimento de suas atividades.
Segundo NONAKA (et.al. 2001,p.105), o processo de criação do conhecimento
compreende cinco fases:
• Compartilhamento do conhecimento tácito;
• Criação de conceitos;
• Justificação de conceitos;
• Construção de protótipos; e
• Nivelação do conhecimento.
6.1 Matriz de Conhecimento Embaladora OCME:
A matriz de conhecimento identifica o know-how dos operadores e indica o nível
de conhecimento com as principais seções da máquina. Optamos por este sistema por
que oferece um guia relativamente rápido de quem sabe o que, em que nível.
Quem tem informações que são vitais para conquistas das metas de eficiência
operacional e metas de conhecimento?
Perguntas como essa facilitaram o diálogo e a formulação da tabela 13 em
conjunto com os membros da equipe em uma das reuniões realizadas.
TABELA 13 - MATRIZ DE CONHECIMENTOS ENTRE OPERADORES E
SEÇÕES DA EMBALADORA OCME.
A construção da tabela 13 pôde fornecer aos membros da embaladora OCME a
identificação dos pontos que mais mereciam reforço em suas competências. Outro
benefício vantajoso foi à identificação dos membros com maior experiências em
determinada seção contribuindo para a possibilidade da troca de informações e assim
cobrir possíveis deficiências de conhecimento enfrentados pelos menos experientes.
Estas lacunas de conhecimento e de habilidades puderam ser vistas como um disparador
eficiente de processos de aprendizado no futuro.
Afirma PROBST (et.al. 2002,p.63), “Tornar o conhecimento interno visível
significa determinar a situação presente, isto é, conscientizar a organização de suas
próprias capacidades”.
Assim mesmo, tendo o conhecimento visível apenas para os membros da
embaladora OCME, cada participante teve a oportunidade de analisar em qual ponto
merecia sua atenção, uma espécie de conscientização das capacidades.
Comenta ainda PROBST (et.al. 2002,p.71):
“A transparência dá a muitas pessoas acesso mais fácil aos especialistas antes
desconhecidos e a informações que elas não sabiam. As que já são bem
informadas não têm nada a ganhar; na verdade, elas perdem a vantagem de
possuir conhecimento que os demais não têm”.
6.2 Compartilhamento do Conhecimento Tácito:
A dificuldade em manifestar os conhecimentos tácitos permitiu enxergar uma
única forma de externalizar e compartilhar este tipo de conhecimento, se deu graças a
socialização dos conhecimentos entre os membros da equipe da OCME.
Segundo NONAKA (et.al. 2001,p.105), afirma:
“Com a socialização, os membros da comunidade não só compreendem as
perspectivas de cada um sobre as situações compartilhadas, mas também
chegam a um consenso sobre uma visão comum e sobre uma crença
verdadeira e justificada quanto à maneira de agir naquela situação.”
As socializações foram oportunizadas em diversas reuniões, seja em
observações, narrações ou práticas diretas na máquina. Diversos palpites subjetivos e
insights conduziram para a formação da criação do conhecimento OCME.
Para FREIRE (2002), comenta em seu artigo que:
“(...) insights e palpites subjetivos agrega a duas dimensões: a dimensão
cognitiva, formada por modelos mentais, crenças percepções valores e
emoções, e a dimensão técnica, constituída pelo know-how, isto é pelo
conhecimento técnico do indivíduo”.
Os membros da equipe da embaladora OCME passaram a ter seus
conhecimentos sobre as seções e subseções que apresentavam maior tempo de parada,
relatados em diversas reuniões e na elaboração do diagrama de árvores. Afinal os
conhecimentos tácitos dos membros da embaladora na operacionalidade da máquina
foram construídos mediante experiências e competências adquiridas ao longo do tempo .
Também presente o conhecimento tácito muitas vezes explicitado quando construído em
nossos diálogos, como por exemplo, mediante a construção do modelo mental da
embaladora OCME e ainda perante a matriz de conhecimentos como base cognitiva de
cada um.
6.3 Criação de Conceitos:
Afinal, para transmissão dos conhecimentos tácitos dos membros da equipe em
explícitos com finalidade de melhor entendimento na operacionalidade das seções e
subseções da máquina seria interessante a criação de conceitos.
De acordo com NONAKA (et.al. 2001,p.108), “Externalizar conhecimentos
significa expressar, por meio da linguagem, práticas e julgamentos compartilhados”.
Os conceitos elaborados pela equipe OCME estão basicamente alicerçados na
frase: “acender conhecimentos apagar ineficiências”, externalizou em certa forma os
objetivos da equipe.
A frase servindo como base para os nossos trabalhos foca a importância da
criação do conhecimento em constante funcionamento pelas interações sucessivas entre
conhecimentos tácitos e conhecimentos explícitos como única fonte para melhorar a
operacionalidade da embaladora OCME reduzindo índices de ineficiências
operacionais.
6.4 Justificação de Conceitos:
O conceito criado pelos membros da equipe foi justificado e avaliado de acordo
com os objetivos de negócio da Fábrica, porque afinal vem de encontro com a visão, a
política e as crenças da organização.
Tendo a eficiência operacional apoiada pela criação do conhecimento e
sustentada por todos os membros da equipe, os bons resultados surgem para a Fábrica
como: aumento da produção, auto-estima dos operadores da OCME e fortalecimento da
memória organizacional.
Assim NONAKA (et.al. 2001,p.108) descreve que: “Todos os participantes
exporão suas próprias opiniões, pensamentos e emoções, e os significados dos conceitos
em si evoluirão como resultado desse processo grupal.”
A justificação dos conceitos também pode avivar a imaginação dos membros da
equipe, emergindo idéias inovadoras trazendo situações reais, muitas vezes mostrando
aos membros da equipe aonde chegar, apontando que resultados e novas maneiras de
trabalhar devem ser explorados e aperfeiçoados.
Este conceito ainda pode ser valioso sendo aplicado em outros cenários da
unidade com capacidade de disseminação para outras Unidades Fabril.
6.5 Construção de Protótipos: um mecanismo operacional modelo
A construção de protótipo é combinar os conceitos recém criados com os
procedimentos existentes da operacionalidade da embaladora OCME, ou seja,
transformar estes conhecimentos em novas formar de operar ou em formas de novas
tecnologias. Nesta fase o conceito justificado será transformado em algo concreto, ou
seja, num protótipo.
O mapa de raciocínio e o diagrama de árvore da embaladora OCME são
considerados ferramentas auxiliares na construção de protótipos. É nestes recursos que
encontramos soluções na criação de novos conhecimentos na operacionalidade da
máquina, combinando a externalização do conhecimento para a confecção de uma
documentação de consulta como memória organizacional.
6.6 Nivelamento do Conhecimento:
O processo de criação do conhecimento expandido na interação conhecimentos
tácitos entre os membros da embaladora OCME, proporcionou trazer o conhecimento
antes disperso para o nosso mundo real. Foi através da confecção do manual eletrônico
elucidado pelas interações dos conhecimentos tácitos e dos conhecimentos explícitos na
operacionalidade da embaladora OCME que passamos a ver a possibilidade de
intercambiar o conhecimento impresso com outras Unidades Fabril.
Afirma NONAKA (et.al. 2001,p.108) que:
“A microcomunidade em questão reuniu experiências relacionadas não
apenas com um protótipo concreto, mas também com o próprio processo de
trabalhar em conjunto, com os métodos aplicados e com ampla variedade de
conceitos diferentes”.
Os conhecimentos dos membros da equipe da embaladora OCME agora em
ambiente hipertexto facilitam a consulta, a navegação e a possibilidade de divulgar o
conhecimento materializado na interorganização.
As cinco disciplinas: compartilhamento do conhecimento tácito, criação de
conceitos, justificação de conceitos, construção de protótipos e nivelamento do
conhecimento são bem caracterizadas nos próximos itens.
6.7 A Criação do Conhecimento na Prática
A história da criação do conhecimento na embaladora OCME é também
sustentada pelos quatros modos de conversão do conhecimento: socialização,
externalização, combinação e internalização.
Selecionamos as principais seções e subseções da embaladora OCME
merecedoras de atenção no desenvolvimento da interação dos conhecimentos dos
membros da equipe.
6.7.1 Grupo de Porta Bobinas
Com a base de conhecimento formada os diálogos foram lançadas e diversas
análises sobre as seções, subseções e fatores causais da embaladora OCME nos levou a
chamar atenção na subseção “B.1 – Grupo Porta Bobinas”.
Nesta subseção teve um cômputo de 694 min. de paradas ocasionadas por
problemas operacionais, sendo que os fatores causais que mais contribuíram foram:
sistema de solda, alimentação do filme e dispositivo de frenagem, representando um
tempo de parada de 174 min, 58 min e 447 min. respectivamente.
Todos os fatores causais de uma forma ou de outra passaram pelas cinco fases
do processo de criação do conhecimento e os diálogos externalizados pelos membros da
OCME provocaram novas reflexões na operacionalidade.
Escolhemos apresentar os fatores causais que mais chamaram a atenção na
condução dos trabalhos não somente pela redução da ineficiência, mas também pela
forma como as interações do conhecimento aconteceram.
6.7.1.1 Alimentação do Filme
A primeira fase representada pelo compartilhamento do conhecimento tácito
pode ser vista pelo conhecimento tácito do operador B, que nesse caso foi representado
pelo compartilhamento dos seus modelos mentais em diálogos representados como
deveria ser feita a substituição da bobina sempre que necessário.
A segunda fase nos trás a criação de conceitos, que pode ser vista quando o
modelo mental foi compartilhado pelo operador B e trouxe a reflexão coletiva da equipe
pelo uso de deduções, metáforas e analogias na facilidade de entendimento. Para a
substituição da bobina, por exemplo, a equipe usou as expressões “filme esticado”,
“como um tapete” para representar a uniformidade que o estado do filme deveria ficar
após a substituição.
A terceira fase sendo a justificação de conceitos, nos fez avaliar melhores as
expressões usadas, sendo que todos os membros da equipe opinaram e expressaram o
ponto de vista sobre as condições ideais para que o filme estivesse sempre esticado
como um tapete.
A quarta fase refere-se à construção de protótipos, que neste caso se converte na
forma concreta do conceito, ou seja, é produzido mediante combinação de
procedimentos operacionais existentes com um novo conceito. Para o novo conceito
vale a combinação do conhecimento explícito recém-criado com o conhecimento
explícito existente. Então, para que o filme estivesse sempre esticado dependia
inicialmente da posição e da disposição e condição da bobina no compartimento. Uma
das ações foi verificar o local em que as bobinas estavam armazenadas, mesmo
colocadas em paletes, algumas se mostravam em condições inadequadas.
Os insights e palpites subjetivos conduziram a várias formas de se chegar às
condições necessárias para que o filme estivesse sempre esticado.
A qualidade da bobina por exemplo é um fator fundamental para o processo de
embalagem dos conjuntos de pacotes de six pack. Uma das tarefas do operador seria
então verificar as condições de integridade que a bobina se apresentaria antes da
substituição. As condições inadequadas levantadas no momento da troca da bobina
foram:
• Tubete (excêntrico danificado – fora de centro);
• Umidade ;
• Filme danificado (cortado, amassado).
Quando se coloca uma bobina com o tubete fora de centro muitas vezes um lado
do filme fica mais tensionado que o outro, o filme não fica esticado, isto provoca
problemas na seção de corte, pois a faca corta apenas o filme mais tensionado e deixa de
fazer o corte da parte do filme não tensionado.
A umidade é um outro fator causal que trás problemas na seção de
envolvimento, os rolos são envolvidos pelos filmes umedecidos provocando a quebra da
faca e o filme não se mantém esticado como um tapete.
Quando a bobina apresenta filme amassado na sua lateral, situações como má
soldagem no filme e rompimento trás condições para problemas futuros na seção de
embalagem do produto, o filme também não se mantém esticado.
FIGURA 31 - CONDIÇÕES INADEQUADAS DAS BOBINAS
TUBETE
UMIDADE
FILME DANIFICADO
Neste experimento inicial prático sentimos as palavras de NONAKA (et.al.
2001,p.106) serem concretizadas em nossos diálogos: “Todo o processo de trabalho
conjunto é muito beneficiado pelos insights mútuos dos membros da comunidade sobre
as reações dos outros”.
A respeito disso comenta ainda NONAKA & TAKEUCHI (1997,p.97):
“É nesse campo que eles compartilham experiências e sincronizam seus
ritmos corporais e mentais. O campo de interação típico é uma equipe auto-
organizada, na qual membros de vários departamentos funcionais trabalham
juntos para alcançar uma meta comum”.
A partir desta observação os operadores mudaram a forma do processo de troca
da bobina, os momentos que antecede a substituição, por exemplo, passavam por
verificações nas condições do produto e observações no estado do filme como um
indicador. Esta subseção pode caracterizada parcialmente na figura 32 dando um melhor
entendimento do ciclo da espiral de criação do conhecimento.
FIGURA 32 - CICLO DA ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NA
SUBSEÇÃO ALIMENTAÇÃO DO FILME
Operador B
"Filme Esticado"
"Como um
Tapete"
Condições ideais
de "Filme
Esticado"
Combinação de
procedimentos
operacionais
existentes com
um novo conceito
Para a Difusão Interativa do Conhecimento
entre os
membros da
OCME
Características
da bobina
"Condições
de
armazenagem "
Bobinas
armazenadas em
condições
adequadas
Para a Difusão Interativa do Conhecimento
Compartilhamento
do conhecimento
Criação dos
conceitos de
Justificação de
conceitos com
base em
Construção de
protótipo
entre os
membros da
OCME
Condições do
Filme
"filme seco"
Filme coberto por
um plástico
Para a Difusão Interativa do Conhecimento
Foi através do conceito de “filme esticado” ou “como um tapete” que as
descobertas puderam ser direcionadas para o estudo da subseção seguinte.
6.7.1.2 Dispositivo de Frenagem
Para o “B.1.3 - Dispositivo de Frenagem” os diálogos foram mais prolongados
em muitas vezes necessitaram de freqüência maior nos encontros. As execuções das
atividades partiram de experimentos da prática, e para tal dependíamos de paradas da
linha de engarrafamento para realização o que não acontecia com tanta freqüência como
em períodos de sazionalidade.
Fazia-se necessário conciliar os diálogos com a experimentação direta, pois
várias conversas surgiam e com elas diversas dúvidas que se faziam necessárias serem
sanadas através do campo da experimentação.
O compartilhamento do conhecimento tácito dos operadores mais experientes
nesta seção provocou diálogos e experimentos diretos. Os palpites e os insights
trouxeram descobertas inovadoras no funcionamento do dispositivo de frenagem não
vivenciado em outra ordem pelos mais experientes operadores da embaladora OCME.
O conceito aqui ainda se manteve em “filme esticado” e “como um tapete”. A
justificação dos conceitos nesta seção também levou a descobertas interessantes, como
por exemplo, a descoberta que o dispositivo de frenagem tem seu funcionamento de
acordo com o comportamento do oscilador também chamado de bailarino. À medida
que o bailarino sobe o sistema de freio é acionado tensionando mais o filme, quando
desce a ação do freio é menor liberando o filme e mesmo assim mantém o
tensionamento ideal do filme. O dispositivo de frenagem por ser visualizado na figura
33.
FIGURA 33 - DISPOSITIVO DE FRENAGEM
Para a construção de protótipos vimos os conceitos se converterem em
concretização, a combinação de procedimentos existentes com os novos conceitos
criados pelos diálogos e pelas experimentações diretas fez compreender melhor o
funcionamento do bailarino.
Trabalhos passados levaram os membros da embaladora OCME a fazer ajustes e
substituições de peças no dispositivo de frenagem como: troca de óleo, pastilhas e
reparos, mas nenhuma ação trouxe realmente a solução efetiva do problema. Como o
problema acontecia no dispositivo de frenagem nos levava a conclusões muito obvias
ofuscando a idéia de que o item “B.1.4-Oscilador ou Bailarino” seria a peça conclusiva
do problema.
Depois de entender o funcionamento do bailarino tivemos a oportunidade de
observar que a bobina em estado cheia tende a deixá-lo em numa posição mais no
centro dos pontos máximo e mínimo das oscilações. Então um ponto interessante para
regular o ajuste da altura do bailarino é usar uma bobina cheia.
A função do oscilador e manter sempre o filme tensionado uniformemente
independente da quantidade de filme envolvido na bobina.
FIGURA 34 - OSCILADOR OU BAILARINO
Quando a bobina em estado de cheia o filme é liberado em menor velocidade e
com maior quantidade. À medida que o filme vai para o estado vazio o filme é liberado
em menor quantidade com aumento de velocidade. Enfim, a função do bailarino é
atender as diversas situações impostas pela porta bobinas independente da quantidade
de filme existente na mesma, sendo que o sistema de freio é acionado sempre que
necessário para manter o tensionado do filme “como um tapete”.
Quando o sistema de frenagem não está atuando corretamente temos as
seguintes condições causais:
• Filme tensionado em excesso;
• Filme solto;
• Ruptura do filme.
Oscilador ou Bailarino
Entendendo este processo a operacionalidade da embaladora OCME passou a ter
um maior foco no ajuste do oscilador e o filme esticado passou a ser um dos indicadores
de melhora na operacionalidade nestes fatores causais.
6.7.2 Grupo de Corte Introdução Filme
É nesta seção que encontramos o maior tempo de parada na embaladora OCME.
Sendo assim, focamos o item “B.2.2 – Lâmina de Corte” apontando como uma dos
fatores causais fundamentais na operacionalidade da embaladora OCME.
6.7.2.1 Lâmina de Corte
Com 1.305 minutos de parada na subseção “B.2 – Grupo de Corte Introdução
Filme” assim se apresentou no diagrama de árvore como sendo um dos maiores índices
de paradas, razão pela qual chamou muita a atenção de todos os membros da equipe
OCME.
Para esta subseção, os diálogos e os experimentos foram valorizados e
mantiveram presentes na prática e nas reuniões, muitas vezes os membros da equipe
esboçaram desenhos e analogias como ponto de apoio na transmissão dos
conhecimentos tácitos.
O fator causal desta subseção que teve o maior tempo de parada é o “B.2.2 –
Lâmina de Corte” com 1.059 minutos perfazendo mais de 80% dos problemas com
relação a subseção em questão.
Os compartilhamentos dos conhecimentos tácitos do operador B e o do técnico
em manutenção trouxeram contribuições valiosas para os diálogos dos membros da
equipe, externalizaram além de palavras, representaram em muitos momentos situações
que exigiram a intervenção do operador, como é o caso do filme envolvido no rolo de
tração.
A criação de conceitos pode ser vista através do modelo mental da embaladora
quando o conhecimento tácito compartilhado pelo operador B e pelo técnico em
manutenção trouxe a reflexão coletiva e proporcionou o uso de deduções, metáforas e
analogias na facilidade do entendimento.
Nesta seção de corte, por exemplo, a equipe se fez utilizar expressões “sem
limites para cortar”, “passagem para o corte” para representar o processo de corte do
filme.
Com a terceira fase sendo a justificação de conceitos, nos fez avaliar melhores as
expressões usadas, sendo que todos os membros da equipe opinaram e expressaram o
ponto de vista das condições ideais da seção de corte e que estivesse livre para o
perfeito corte do filme. Por exemplo, a quebra da faca acontecia sempre que o filme
ficava envolto sobre o rolo de tração do filme, elevando o número de paradas
operacionais e o custo de operação.
Foi na justificação de conceitos que as reflexões sobre a seção de corte do filme
tornaram mais significativas levando a fatores causais em situações de experimentos
diretos como a inserção de objetos na seção de corte: caco de vidro, papel e líquidos no
filme, assim entendendo as situações-problema.
A construção de protótipos, que neste caso se converteu na construção de
melhorias físicas efetuadas na embaladora OCME como a colocação de um sensor no
rolo de tração para detectar a presença de filme, evitando o excessivo envolvimento do
filme no rolo tração provocando a quebra da faca. Outro fator causal, como a bandeja
disposta logo acima da seção de corte evitou a queda de objetos e líquidos na seção de
corte.
A figura 35 mostra a seção de corte com a bandeja implementada.
FIGURA 35 - SEÇÃO DE CORTE DO FILME
A proximidade física, a solicitude, os quatro modos de conversão do
conhecimento, as condições capacitadoras e as cinco fases do processo de criação do
conhecimento foram elementos essenciais na construção dos novos conhecimentos na
embaladora OCME que agora em parte explicitados.
6.8 Linkando o Conhecimento Explicitado em um Ambiente Hipertextual
Para potencializar ainda mais o conhecimento explicitado neste estudo de caso
numa maneira diferente da convencional, foi elaborada uma documentação da
embaladora OCME nos princípios de hipertexto para atingir uma interação múltipla e
simultânea dos conhecimentos externalizados, uma espécie de mecanismo de memória
coletiva. Consideramos, ainda neste sentido, que o conhecimento explicitado estará
mais visível e acessível potencializando o mecanismo interno de construção do
conhecimento com imensa possibilidade de construir novos conhecimentos na espiral da
criação do conhecimento seja em ambientes internos ou externos quando amplificados
na interorganização.
Segundo LÉVY (2000, p.95) a idéia de hipertexto pode ser assim conceituada:
“É um conjunto de nós ligados por conexões. Os nós podem ser palavras,
páginas, imagens, gráficos (...). Os itens de informação não são ligados
linearmente, como uma corda com nós, mas cada um deles ou maioria,
estende suas conexões em estrela, de modo reticular. Navegar em hipertexto
significa portanto desenhar um percurso em uma rede que pode ser tão
complicada quanto possível. Por que cada nó pode, por sua vez, conter uma
rede inteira”.
Com a criação do conhecimento da embaladora OCME em modelo hipertexto,
os problemas enfrentados na operacionalidade da máquina poderão ser reduzidos e
tratados na medida que os operadores usem a ferramenta em rede com a capacidade de
interconectar conhecimentos. A ferramenta emana grupos de estudos, comunidades
específicas ou não para o caso da embaladora OCME, com o propósito de trocar
experiências e desenvolver os conhecimentos em conjunto. O modelo hipertexto pode
aproximar, ligar interesses e fazer surgir novos conhecimentos através do conhecimento
explicitado.
Um operador por exemplo pode ter a solução de um problema ou uma melhor
prática e a mesma poderá ser registrada para que seja consultada e aplicada por um
outro operador. O modelo hipertexto potencializado pelos membros da OCME poderá
vir a ser uma referência para quem quer saber algo sobre a máquina.
As diferentes culturas que a empresa cervejeira tem em diversas Unidades Fabril
instaladas praticamente em todos os estados brasileiros e alguns países da América do
Sul e Central possibilitam que os conhecimentos explicitados na documentação
hipertextual da embaladora OCME sejam muito mais ricas e extremamente
interessantes.
Esse modo de trabalho descentralizado e de muita colaboração e interação
permitem que os diversos operadores da embaladora OCME espalhados pelo Mundo
criem e produzam novos conhecimentos em conjunto.
A página principal da documentação da embaladora
13
OCME pode ser vista na
figura 36.
13
A documentação da embaladora OCME pode ser vista parcialmente no apêndice B desta dissertação
FIGURA 36 - PÁGINA PRINCIPAL DA DOCUMENTAÇÃO DA EMBALADORA
OCME
O conhecimento pode ser administrado Segundo PROBST (2002):
“As organizações que desejam administrar seu conhecimento para que ele
seja acessível no futuro devem dominar pelo menos três processos básicos de
gestão do conhecimento. Em primeiro lugar elas devem selecionar dentre
muitos eventos, (...). Em segundo lugar elas devem ser capazes de
armazenar sua experiência de forma adequada. Finalmente, elas devem
garantir que a memória organizacional esteja atualizada”. [grifo nosso]
A figura 37 nos mostra a seqüência dos processos de preservação do
conhecimento.
FIGURA 37 - PROCESSOS DE PRESERVAÇÃO DO CONHECIMENTO
Fonte: PROBST (2002, p.178)
Para o processo de preservação do conhecimento explicitado no caso OCME,
também passou pelo processo de seleção, verificando o que realmente deveria estar
armazenado e finalmente o processo de atualização ficou a cargo de toda a equipe
OCME sempre que surgir a necessidade de atualizá-la.
Afirma ainda PROBST (2002,p.178), que:
“As organizações nunca conseguem administrar todos os processos
envolvidos na seleção de conhecimento (...). Se esse conhecimento for
registrado em documentos, tais como mapas do conhecimento ou lições
aprendidas, ele se torna independente dos indivíduos e é preservado para a
organização”.
Na documentação da embaladora OCME não tivemos a intenção em registrar
todos os conhecimentos explicitados, até por que seria muito desgastante para os
membros da equipe. O nosso propósito foi registrar o conhecimento de uma forma mais
eficiente, selecionando os conhecimentos explicitados de maior importância na
operacionalidade e também o relacionamento com os maiores fatores causais na
operacionalidade da máquina enfrentados pela equipe OCME.
Como diz PROBST (2002,p.180), “O importante é concentrar o conhecimento
em torno de determinados fatores-chave e relacioná-lo claramente a problemas
especiais”.
A nossa preocupação seria então aproveitar todo o conhecimento tácito de uma
forma ou de outra explicitada pelos operadores mais experientes, proporcionando um
melhor nivelamento na operacionalidade na máquina. E que este conhecimento possa
trazer futuras consultas e ser tão útil quanto possível para os novatos operadores,
garantindo uma melhor operacionalidade da máquina principalmente quando os mestres
operadores não estiverem mais presentes na equipe.
6.9 Verificação dos Resultados
Com o elevado índice de ineficiência operacional na embaladora OCME no mês
de novembro de 2002, a autonomia, uma das condições capacitadoras presente na
aplicação da gestão do conhecimento fez impulsionar melhores resultados. Tendo como
fase inicial o mês de dezembro de 2002, a aplicação da gestão do conhecimento
favoreceu aos membros da embaladora OCME a usar mais os recursos intelectuais para
o desenvolvendo de habilidades e explorar o que sabem que não sabem.
Com a aplicação da gestão do conhecimento neste início, foi registrada uma
queda acentuada no índice de ineficiência operacional da embaladora OCME como
mostra o gráfico 4.
GRÁFICO 4 - TEMPO DE PARADA DA EMBALADORA OCME - JANEIRO-
DEZEMBRO 2002.
Fonte: GEPACK.
0,85
1,38
0,53
5,00
0,12
0,54
2,98
0,30
3,14
1,98
8,05
1,41
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Percentual (%)
Ineficiência Meta
Melhor
Meta0,79
O decréscimo no índice de ineficiência no mês de dezembro de 2002 foi graças à
aplicação da gestão do conhecimento na subseção “B.2 – Grupo de Corte Introdução do
Filme”. A motivação para esta subseção, deu-se pelo fato do alto índice de ineficiência
operacional registrado nesta subseção. Foi visualizada uma oportunidade em
transformar o problema num ponto motivador para a equipe da embaladora OCME.
Então, o mês de dezembro de 2002 atribuído como resultado satisfatório, mesmo
tendo o índice de ineficiência operacional acima da meta refletiu não somente a queda
acentuada, mas valorosas contribuições motivacionais resultante de maior interesse pela
aplicação da gestão do conhecimento na máquina. Em dado momento, observamos uma
maior freqüência de diálogos entre os operadores na construção de um novo
conhecimento pela socialização, resultando uma constante melhora na operacionalidade,
situações estas não percebidas com tanta ênfase em outros períodos.
A conquista da redução do índice de ineficiência operacional na máquina no mês
de dezembro de 2002 empolgou os operadores e magnetizou reais possibilidades de
atingir a meta nos meses seguintes.
Um comparativo entre as horas disponíveis para produção nos anos de 2002 e
2003 conclui-se que apenas os meses de janeiro e abril de 2003 tiveram suas horas
disponíveis inferiores ao ano anterior, conforme ilustramos na tabela 14.
TABELA 14 - TOTAL DE HORAS DISPONÍVEIS DE PRODUÇÃO - 2002/2003
JAN FEV MAR
A
BR MAI Total Média
Horas Disponíveis-2002 184,35 110,78 121,72 101,92 97,53 616,30 123,26
Horas Disponíveis-2003 159,43 209,75 229,10 83,23 116,58 798,09 159,62
Fonte: GEPACK.
O total de horas disponíveis para produção nos primeiros cinco meses no ano de
2003 foram superiores a 2002 em 22,78%, ou seja, 181,79 horas disponíveis a mais de
produção, com uma média de 159,62 horas, contra 123,26 em 2002. Com as horas
disponíveis para produção superiores ao ano anterior, estávamos predestinados a ter o
índice de ineficiência operacional equivalente ou mesmo ter um acréscimo provocado
pelo aumento nas horas disponíveis o que possibilitaria maiores índices de ineficiência
operacional. Em 2003, a aplicação da gestão do conhecimento na embaladora OCME
girou em torno da socialização dos conhecimentos externalizados à adequação dos
procedimentos de operacionalidade da máquina mantidos por vários diálogos realizados
na proximidade da máquina OCME.
O motivacional dos membros da equipe da embaladora OCME aflorados pela
Unidade estar sendo avaliada na classificação entre as 10 melhores cervejarias no
Programa de Excelência Fabril
14
mais os resultados positivos deste trabalho colocou
mais ainda os índices de ineficiência para baixo, fatos tomados como pontos
motivadores na contribuição da aplicação da gestão do conhecimento repercutindo bons
resultados no mês de janeiro de 2003. O índice ineficiência para este mês pela primeira
vez ficou abaixo da linha da meta com a aplicação da gestão do conhecimento no caso
da embaladora OCME conforme indicada o gráfico 5.
GRÁFICO 5 - TEMPO DE PARADA DA EMBALADORA OCME DE - JANEIRO-
MAIO 2003.
Fonte: GEPACK.
14
O Programa de Excelência têm por objetivo acompanhar e orientar as unidades em diversas áreas da
empresa cervejeira com intuito de melhorar sempre os resultados. As premiações reconhecem seus
méritos, e são umas oportunidades para comemorar as vitórias.
0,75
0,18
0,37
0,14
0,16
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
JAN FEV MAR ABR MAI
Percentual (%)
Melhor
Meta 0,79
A conquista do bom resultado colhido pela equipe da embaladora OCME no mês
de janeiro de 2003 foi também fruto dos diversos insights e das constantes interações
entre os conhecimentos dos indivíduos, que incorporou desde melhorias de ordem física
à operacional. Exemplificamos o caso do sensor no rolo de tração ou mesmo a simples
instalação de uma bandeja evitando quedas de objetos na seção de corte, situações como
essas que favoreceu a conquista de resultados e reflexos positivos aos meses iminentes.
O comprometimento e o envolvimento dos membros da embaladora OCME
foram fundamentais na redução do índice de ineficiência operacional. Os meses de
fevereiro, março, abril e maio, por exemplo, tiveram seus índices de ineficiência
operacionais abaixo da meta estipulada, como mostra o gráfico 6. Nestes meses ações
como de grande importância como exemplificando o caso subseção “A.2 – Grupo de
Seleção com Garfos” que recebeu diversas marcações nos sistemas de correntes de
garfos com finalidade de obter o ponto ideal de operação e sincronismo da máquina,
auxiliando em épocas de manutenção, quebra da corrente ou ajustes na seção, situações
que despertavam dúvidas aos menos experientes.
A seção “B- Corpo Central de Enrolamento” fator causal com o maior tempo de
parada, está com uma tendência de aproximar nos índices das demais seções que
permanecem em um ponto quase ideal.
GRÁFICO 6 - TEMPO DE PARADA POR SEÇÃO DA EMBALADORA OCME -
JANEIRO-MAIO 2003.
Então, notamos no mês de março de 2003, a equipe da OCME, por várias razões,
perdeu-se um pouco do vigor inicial e acabou se desfazendo de algumas práticas e ações
que eram feitas, resultado da exigência da empresa com relação a outras prioridades.
Com a redução do índice de ineficiência operacional neste período de 2003,
constatamos um aumento no volume de produção na embaladora OCME quando
comparados com o mesmo período do ano anterior. Com o auxílio da tabela 15
constatamos um menor tempo total de parada na máquina.
TABELA 15 - TOTAL DE PARADA POR MÊS NA EMBALADORA OCME -
JANEIRO-MAIO 2002/2003.
JAN FEV MAR ABR MAI TOTAL
Total de parada - 2002 94 92 39 306 7 538
Total de parada - 2003 72 23 51 7 11 164
Fonte: GEPACK.
Comparando o total de paradas da embaladora OCME nos cinco primeiros
meses de 2003 com outro ano, visualizamos um ganho de 374 min, correspondendo
mais de 6 horas de produção. Como a embaladora OCME tem capacidade nominal de
produção para 50.000 unidades por hora, resulta em um ganho de produção no processo
de embalagem superior a 300.000 unidades embaladas, ganhos realizados apenas neste
período referenciado.
A primeira etapa de aplicação da gestão do conhecimento em dezembro de 2002
foi suficientemente capaz de derrubar o índice de ineficiência para valores aceitáveis,
mas a superação desde índice fez a equipe enfrentar desafios maiores na conquista de
melhores resultados que concretizou uma estabilidade nos índices de ineficiência
operacional como mostra o gráfico 7.
GRÁFICO 7 - EVOLUÇÃO DOS RESULTADOS NA EMBALADORA OCME –
PERÍODO DE JANEIRO 2002-MAIO 2003.
94 92
39
306
7
29
165
24
379
1511
242
72
23
51
7
11
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1400
1500
1600
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
2002 2003
Total de Paradas Embaladora OCME
Melhor
Fonte: GEPACK.
6.10 Considerações Finais
Com os conceitos da gestão do conhecimento disseminados para os membros da
embaladora OCME criou-se uma consciência e receptividade cultural estimulando o
aprendizado pela socialização entre os indivíduos com base nos constantes diálogos e no
compartilhando dos conhecimentos para a conquista da redução do índice de
ineficiência operacional.
A colaboração para a aplicação da gestão do conhecimento no caso da
embaladora OCME pôde ser observada desde as interações dos conhecimentos tácitos e
dos conhecimentos explícitos até momentos das aplicações das cinco fases do processo
de criação de conhecimento. Os relacionamentos e as dimensões da solicitude,
combustíveis dos bons diálogos, conduziram para a formação de uma equipe mais
estimulada, criando forças impulsionadoras na consolidação do aprendizado em equipe.
Contudo, a aplicação da gestão do conhecimento no cenário OCME trouxe a
redução da ineficiência operacional proporcionando ganhos de produção para a empresa
cervejeira. As situações tão importantes quando os ganhos de produção foram:
• A autonomia dos membros da equipe presente na realização do trabalho;
• Cultura criada na valorização do ensino e aprendizagem, mantida pela
solicitude de todos os membros;
• Promoção das condições capacitadoras na facilidade dos relacionamentos
entre os membros da OCME na construção de um processo de criação do
conhecimento pela socialização;
• A aplicação do modelo das cinco fases dos processos de criação do
conhecimento na formação de um novo conhecimento para
operacionalidade da embaladora OCME;
• O mapa de raciocínio e a matriz de conhecimento pontos de referência
em cada fase do processo de criação do conhecimento.
Fatores estes essenciais para qualquer empresa que não tenha somente interesse
em sobreviver no Mundo dos negócios, mas esteja disposta a ser diferenciada por criar
culturas e condições na formação e criação de um conhecimento valorizado.
Esta concepção nos permite concluir que uma empresa está cada vez mais
imersa num espaço contínuo de informações, e para que a informação passe a ter um
valor real terá que articular sujeitos cognitivos e máquinas. As máquinas?,
consideramos apenas como dispositivos facilitadores do processo, potencializadoras dos
nossos valorosos conhecimentos.
CAPÍTULO VII
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Com o propósito de melhorar a operacionalidade em uma certa máquina
industrial instalada no chão de fábrica numa conceituada empresa com instalações na
Região de Lages – SC, buscou-se desenvolver um modelo de cinco fases do processo de
criação do conhecimento baseado na interação social dos conhecimentos tácitos e dos
conhecimentos explícitos entre os membros da embaladora OCME motivados pelas
condições capacitadoras presentes.
A revisão bibliográfica permitiu a segurança necessária para que fosse aplicada a
gestão do conhecimento no chão de fábrica mais especificamente no case OCME,
abordando os diferentes conceitos de conhecimentos tácitos e dos conhecimentos
explícitos, na conversão dos conhecimentos edificado em cada fase do processo de
criação do conhecimento.
Assim sendo, após os conceitos e o estudo do caso da Embaladora OCME pode-
se aplicar as cinco fases do processo de criação do conhecimento atendendo e superando
as expectativas, consolidando a idéia de que é possível aplicar este modelo em qualquer
empresa, modificando e adaptando a sua cultura organizacional.
7.1 Conclusões
A seguir são apresentadas as conclusões a que se chegou ao final no caso da
embaladora OCME, resultante da criação de um conhecimento sob a visão dos
conceitos da gestão do conhecimento.
Em relação ao primeiro objetivo específico disposto no capítulo 1, consideramos
alcançados e explicitados os tipos de conhecimentos através de análise bibliográfica,
concretizadas inicialmente na realização de um treinamento de capacitação aos
envolvidos.
Já no segundo objetivo específico, com propósito em aplicar os conceitos da
gestão do conhecimento no chão de fábrica tiveram sua concretização desde as
primeiras reuniões, os primeiros diálogos sobre a gestão conhecimento até as práticas da
criação de conhecimento caracterizada como melhoria operacional.
Para o terceiro e talvez o mais importante dos objetivos específicos, pela forma
como as tarefas foram conduzidas, vistas desde os princípios da interação entre os
conhecimentos tácitos gerando a socialização entre os membros da máquina, elucidadas
em reuniões pelos diálogos ou mesmo em narrações e práticas exercidas na máquina.
Com o modelo de cinco fases foi exercido de acordo com o diagrama de árvore e pela
matriz de conhecimento da embaladora OCME, como pôde ser visto na figura 30 do
capítulo 5 e na tabela 13 do capítulo 6. Os bens intelectuais nesta fase foram refletidos
pelos constantes insights na condução de melhorias físicas na máquina suscetíveis em
valorosos procedimentos operacionais.
Reportando ao quarto objetivo específico, retrata a confecção da documentação
da embaladora OCME, baseado na fusão constante dos conhecimentos tácitos e dos
conhecimentos explícitos, fez materializar o conhecimento antes disperso em bens
intelectuais.
O quinto objetivo específico, notamos uma melhora considerável na
aprendizagem individual e da equipe OCME, o nivelamento do conhecimento entre os
membros da equipe foi superado pelas constantes trocas de conhecimentos, mesmos os
membros com pouca experiência na operacionalidade da máquina foram valorizados em
diálogos e tiveram a oportunidade de aprender com os mais experientes. E a constante
resolução de problemas em grupo melhorou a eficiência das atividades correntes e as
habilidades de cada um.
Por fim, o último objetivo, mostra os bons resultados advindos da aplicação da
gestão do conhecimento no caso OCME oportunizada no capítulo 7 tanto para a
empresa cervejeira na forma de redução da ineficiência operacional assim valorizados
para os mais técnicos e uma consciência maior para aquelas que já enxergam o
conhecimento como á única maneira de se atingir os resultados com mais eficiência.
7.2 Recomendações
Apesar do excelente resultado na redução da ineficiência operacional
conquistada pela aplicação dos conceitos da gestão do conhecimento no chão de fábrica
para a empresa cervejeira, constataram também algumas limitações no decorrer do
projeto, que devem ser encaradas como oportunidades de melhorias e de futuras
pesquisas.
De acordo com a experiência vivenciada em cada etapa deste trabalho tomo a
liberdade em citar algumas recomendações que poderiam contribuir no
desenvolvimento de futuros trabalhos, como seguem:
• A possibilidade de realizar worshops e conferências sobre a gestão do
conhecimento como meio de conscientização;
• Aplicar a gestão do conhecimento nas demais áreas, aumentando os
ganhos da empresa e a contribuição para o fortalecimento da memória
organizacional.
• Criar uma base de conhecimento formada pelos ativos de conhecimento
individuais e coletivos que a empresa possa usufruir a qualquer momento
deste recurso valioso na realização das atividades;
• Permitir que a rede interna e sistemas disponíveis na organização possam
localizar informações sobre conhecimentos externados e a facilidade em
saber e encontrar especialistas;
• Possuir uma tecnologia da informação e das comunicações que possam
compartilhar e distribuir informações direcionadas de conhecimento para
os indivíduos no processo, afinal são eles que fazem a diferença para a
organização.
BIBLIOGRAFIA
BELEM, A.C.; PEREIRA, A. M.; DARE, C. T. Ferramentas básicas para
análise de dados. São Paulo: Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de
operações – Manual Oficial da ABTD, São Paulo: Makron Books, 2001.
DREYFUSS, Cássio. Conhecimento: o recurso empresarial do novo milênio.
Revista Stefanini IT Solutions News, nº 2 novembro 2002.
DRUCKER, P. F. O advento da nova organização. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2000. Série Harvard Business Review.
DAVENPORT, Thomas. Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não
basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. São Paulo:
Editora Campus, 1998
FREIRE, Patrícia. Aprendizagem Organizacional. Artigo disponível em:
<http://www.relacione-se.com.br>. Acesso em: 08/03/2003.
GOMAN, Carol K. Cinco razões pelas quais as pessoas não dizem o que
sabem. Artigo disponível em: < http://www.kmol.online.pt/>. Acesso em: 20/04/2003.
HASHIMOTO, Alberto N. O que é conhecimento. Artigo disponível em:
<http://www.kmol.online.pt/>. Acesso em: 15/03/2003.
JAY, Heizer. Administração de operações – bens e serviços. Rio de Janeiro:
LTC Livros Técnicos e Científicos, 2001.
KROGH, G. V.; ICHIJO, K.; NONAKA I. Facilitando a criação de
conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2001.
LOPES, J. A. Produtividade da mão-de-obra em projetos de estruturas
metálicas. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-graduação em Engenharia pela
Escola Politécnica de São Paulo, São Paulo, 2001.
LÉVY, Pierre. A inteligência coletiva: por uma antropologia do ciberespaço.
São Paulo: Edições Loyola, 1994.
LÉVY, Pierre. Ciberespaço. Rio de Janeiro: Editora 34, 2000.
LÉVY, Pierre. As tecnologias da inteligência: o futuro do pensamento na
era da informática. 11ª ed. Rio de Janeiro: Editora 34, 2001.
McGEE, James & PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da
informação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
NEWAGE. Consultores associados. Disponível em :
<http://www.newageconsultores.com.br>. Acesso em: 10/04/2003.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. 9ª ed.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2000. Série Harvard Business Review.
OCME, Enfardadora THS 40/V. Italy, Editora GEFRAN spa.,1997.
PASS, L.C. A integração da abordagem colaborativa à tecnologia Internet para a
aprendizagem individual e organizacional no PPGEP. Dissertação de Mestrado.
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC, Florianópolis, 1999.
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHAR K. Gestão do Conhecimento: os
elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SENAI, RJ. CEAD. Noções básicas de qualidade total. Rio de Janeiro: Editora
SENAI, 1994.
SENGE, P. M. Quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de
aprendizagem. 14ª ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.
SVEIBY, Karl E. A nova riqueza das organizações: Gerenciando e avaliando
patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.
APÊNDICES
APÊNDICE A - MODELO MENTAL DA EMBALADORA OCME
B - Corpo Central de Enrolamento
A - Alimentação e Seleção
C - Forno de Termoretração
Embaladora OCME
B.1-Grupo Porta Bobinas
B.1.1-Sistema de solda
B.1.1.1-Dispositivo de Soldagem
Ponto de contato
Filme na posição de soldagem
B.1.1.2-Acionamento solda
Seqüência de comandos
B.1.2-Alimentação do Filme
B.1.2.1-Integridade da Bobina
Tubete fora de centro
Umidade do filme
Filme danificado
B.1.2.2-Nível mínimo de filme
Bobina esquerda
Bobina direita
B.1.3-Dispositivo de Frenagem
B.1.3.1-Fluido de Freio
Nível fluido de freio
B.1.3.2-Sistemas de discos
Pastilha
B.1.3.3-Sistema de freio
Reparos do freio
Ajustes do freio
B.1.4-Oscilador (bailarino)
B.1.4.1 - Ponto ideal oscilador
B.2-Grupo de Corte Introdução Filme
B.2.1-Par de Rolos Aceleradores
B.2.1.1-Estado físico dos rolos
Desgaste natural
B.2.1.2-Regulagem dos rolos
Parafusos de regulage
m
Ponto de contato
B.2.2-Lâmina Giratória
B.2.2.1-Fio da lâmina
B.2.2.2-Desgaste no rolamento
B.2.2.3-Objeto na seção de corte
B.2.3-Motor de Rolos
B.2.3.1-Tensionamento do plástico
B.2.3.2-Movimento giratório dos rolos
B.2.3.3-Funcionamento do oscilador
B.2.3.4-Correia engrenagens
B.2.3.5-Esticador da correia
B.2.4-Transportador Esteiras Perfurados
B.2.4.1-Sistema de vácuo
B.2.4.2-Esticador do tapete
B.2.5-Sistema liberação da lâmina de corte
B.2.5.1-Bobina elétrica
B.2.6-Comprimento do filme
B.2.6.1-Parâmetros de corte
B.3-Grupo de Enrolamento do Filme
B.3.1-Tapete
B.3.1.1-Rompimento do tapete
B.3.1.2-Esticador do tapete
B.3.1.3-Rolamentos rolos
B.3.1.4-Desgaste dos rolos
B.3.2-Corrente de Barras (piano móvel)
B.3.2.1-Amortecedores
B.3.2.2-Correntes do envolvimento
Zero da máquina
B.3.3-Abas Sobreposionadas
B.3.3.1-Sistema de abas
B.3.4-Embreagem
B.3.4.1-Sensor contato
B.4-Tapete de Ligação com Forno
B.4.1-Rolos Livres
B.4.1.1-Estado físico dos rolos livres
B.4.2-Entrada Forno Termoretração
B.4.2.1-Velocidade da esteira
A.1-Transporte de Acumulação
A.1.1-Transporte de Esteiras
A.1.1.1-Cacos na esteira
A.1.1.2-Caixas viradas
A.1.2-Guias Laterais
A.1.2.1-Direcionadores
A.1.3-Divisão das Fileiras
A.1.3.1-Fileiras
A.1.4-Fotocélulas
A.1.4.1-Mínimo acumulação
A.1.4.2-Máximo acumulação
A.1.4.3-Recipientes tombados
A.1.4.4-Fluxo velocidade
A.2-Grupo Seleção com Garfos Autoreguláveis
A.2.1-Correntes de Garfos
A.2.1.1-Sistema de correntes
A.2.1.2-Grupos de garfos
A.2.1.3-Servos motores
A.2.2-Transportador de correias
A.2.2.1-Esticadores
A.3-Empurrador Central
A.3.1-Barras
A.3.1.1-Zero da máquina
A.3.1.1.1-Encoder
A.3.2-Correias transportadoras
A.3.2.1-Esticadores
C.1-Elementos de aquecimento
C.1.1-Resistências
C.2-Transportadores
C.2.1-Esteiras
C.3-Sistema de Refrigeração
C.3.1-Cortinas
C.3.2-Ventiladores
C.4-Motores de Cirulação de ar
C.4.1-Formação dos Pacotes
APÊNDICE B - DOCUMENTAÇÃO DA EMBALADORA OCME EM MODELO
HIPERTEXTUAL
ANEXOS
ANEXO A - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO LAYOUT TIPO “T” NO
PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA EM ESTUDO.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
