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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Lilian Maria de Souza Almeida
A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO UM
INSTRUMENTO DE PROMOÇÃO DA
QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO
Dezembro de 2007
Itajubá - MG
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Lilian Maria de Souza Almeida
A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO UM
INSTRUMENTO DE PROMOÇÃO DA
QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção como parte dos requisitos para
obtenção do Título de Mestre em Ciências em
Engenharia de Produção.
Área de Concentração: Qualidade e Produto
Orientador: Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Ph.D.
Co-orientador: Prof. Carlos Henrique Pereira Mello, Dr.
Dezembro de 2007
Itajubá - MG
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Lilian Maria de Souza Almeida
A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO UM
INSTRUMENTO DE PROMOÇÃO DA
QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO
Dissertação aprovada por banca examinadora em 03 de Dezembro de 2007, conferindo
ao autor o título de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção
Banca Examinadora:
Profa. Adriana Ferreira de Faria, Dra.
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr.
Prof. Carlos Henrique Pereira Mello, Dr. (Co-orientador)
Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Ph.D. (Orientador)
Dezembro de 2007
Itajubá - MG
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, prioritariamente e sempre, por mais uma oportunidade de
crescimento pessoal, pelos dons, que me permitiram chegar ao fim dessa jornada, e pelas
inspirações de Seu Espírito Santo, que conduziram o desenvolvimento do trabalho.
A Nossa Senhora das Graças, minha padroeira, pela proteção nas solitárias viagens de
São José dos Campos à Itajubá e pela poderosa intercessão junto a Deus.
Aos meus pais, José Geraldo e Maria José, por todo apoio.
Aos professores Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Ph.D. e Carlos Henrique Pereira
Mello, Dr., pela orientação e por terem abraçado minha proposta de pesquisa.
Ao professor e amigo Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr., por todo incentivo.
À Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG), pelo
apoio financeiro.
À empresa pesquisada, pela abertura e contribuição à produção científica, e a todos os
profissionais que participaram da pesquisa.
Ao meu irmão, Helder Paulo de Souza Almeida, por toda a sua ajuda.
SUMÁRIO
Agradecimentos
Resumo
Abstract
1. INTRODUÇÃO 9
1.1. Objetivos da pesquisa 11
1.2. Justificativa 12
1.3. Limitações da pesquisa 13
1.4. Estrutura do trabalho 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO 14
2.1. Comunicação organizacional 15
2.2. Marketing e comunicação 16
2.3. Marketing interno, endomarketing e comunicação interna 19
2.3.1. Comunicação interna como um instrumento de endomarketing 22
2.3.2. O público interno 26
2.4. Qualidade e comunicação 28
2.4.1. Qualidade – conceitos e evolução 31
2.4.1.1. Gestão pela qualidade total 32
2.4.1.2. Controle da qualidade total – a perspectiva de Feigenbaum 33
2.4.1.3. Melhoria da qualidade – a perspectiva de Crosby 36
2.4.1.4. Promoção do controle da qualidade – a perspectiva de Ishikawa 40
2.4.1.5. ISO 9000 42
2.4.1.6. Seis Sigma 46
2.4.1.7. Prêmios da qualidade 47
2.4.1.7.1. Os critérios do PNQ 47
2.5. Cultura da qualidade 50
3. METODOLOGIA DE PESQUISA 52
3.1. Caracterização da pesquisa 52
3.2. Método de pesquisa 54
3.2.1. Estrutura conceitual proposta e questão inicial da pesquisa 55
3.2.2. Escolha do caso 58
3.2.3. Coleta de dados fundamentada 59
4. ESTUDO DE CASO 62
4.1. Estrutura de comunicação interna 62
4.1.1. Planejamento e veículos de comunicação interna 64
4.1.2. Segmentação do público interno 65
4.1.3. Fluxos de comunicação interna 66
4.2. Estrutura da qualidade 68
4.2.1. Gestão da qualidade 69
4.2.2. Resultados da gestão da qualidade 71
4.3. Dinâmica entre os setores de comunicação interna e da qualidade 72
4.3.1. Comunicação interna de resultados 76
4.4. Contribuição da comunicação interna como um instrumento de promoção da
qualidade 78
4.4.1. Efetividade da comunicação interna como um instrumento de promoção da
qualidade 79
4.4.2. Receptividade do público interno 80
4.4.3. Evidências da contribuição da comunicação interna como um instrumento de
promoção da qualidade 81
4.5. Cultura da qualidade 82
4.6. Análise dos resultados 84
4.6.1. Comunicação interna – planejamento, processos e veículos 84
4.6.2. Qualidade – práticas de gestão 87
4.6.3. Dinâmica entre a comunicação interna e a gestão da qualidade 88
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 92
5.1. Fatores determinantes para a utilização da comunicação interna como um
instrumento de promoção da qualidade 92
5.2. Alcance dos objetivos específicos 96
5.3. Recomendações para trabalhos futuros 96
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 98
ANEXO A 103
ANEXO B 104
ANEXO C 105
RESUMO
A qualidade tem sido considerada uma das principais dimensões de competitividade e um
imperativo de sobrevivência para as organizações. Apesar da ampla adesão aos principais
sistemas e modelos de gestão da qualidade, ainda existe pouca atenção sendo dada às práticas
de comunicação interna, que podem contribuir para a promoção da qualidade nas
organizações. Todo esforço para a melhoria da qualidade requer a participação de
funcionários comprometidos com esse propósito. Contudo, para se tornarem comprometidos
com a entrega de produtos e serviços de qualidade, os membros de uma organização precisam
receber informações, que lhes permitam entender e aceitar seus papéis individuais e coletivos
nesse processo, exigindo, portanto, comunicação. A presente pesquisa busca a compreensão
de como a comunicação interna pode ser utilizada como um instrumento de promoção da
qualidade. A investigação realizada foi conduzida através do método estudo de caso, contando
com a contribuição de uma empresa global de comunicação, considerada uma das referências
mundiais em gestão da qualidade. Os resultados alcançados permitiram a identificação e a
proposição de um conjunto de fatores a serem considerados pelas organizações, como
determinantes para a efetiva utilização da comunicação interna como um instrumento de
promoção da qualidade.
Palavras-chave: comunicação interna, qualidade, promoção da qualidade
ABSTRACT
Quality has been considered one of the most important dimensions of competitiveness and a
condition to organizations survival. Despite the large adoption of the main quality
management systems and standards, there has been given little attention to internal
communication practices which may contribute to the organizations quality promotion. Any
kind of effort to improving the quality requires committed employees participation. However,
to become committed to the delivery of good quality products and services, organizations
members must receive information that enable the understanding and the acceptation of their
individual and collective roles in this process. The research seeks the comprehension of how
internal communication can be utilized as a quality promotion instrument. The investigation
was conducted through the case research method with the contribution of a global
communication company which is considered a benchmark in quality management. The
reached results enabled the identification and the proposition of combined determinants
factors to be considered in the use of internal communication as a quality promotion
instrument.
Key- words: internal communication, quality, quality promotion
9
1 Introdução
Os ambientes competitivos contemporâneos apresentam traços que se convertem em
fortes razões para o foco na qualidade: consumidores mais informados e exigentes,
competição acirrada e globalizada, recursos naturais escassos, entre outras. Para Feurer &
Chaharbaghi (1996), a velocidade com a qual esses ambientes vêm se transformando traz para
as organizações um alto grau de incerteza, que é resultado do crescente nível de expectativa
dos consumidores, da diluição das fronteiras entre os mercados e do incessante movimento
em direção à concorrência global.
Lobato (2002) declara que os consumidores estão cada vez mais orientados para a
busca da qualidade, observando intuitivamente as vantagens e desvantagens que poderão
auferir na escolha de um ou de outro produto. Segundo Prahalad & Ramaswamy (2004), um
novo perfil de consumidor emerge com o século XXI, envolto com inúmeras oportunidades:
a) Acesso à informação – com acesso, sem precedentes, a uma vasta gama de
informações, o consumidor de hoje pode tomar decisões de forma mais consciente;
b) Visão global – informações sobre produtos, tecnologias, performances e preços,
praticados por empresas do mundo inteiro, estão disponíveis para os consumidores,
mudando também as regras de competição entre as organizações;
c) Rede de relacionamentos – surgem comunidades de consumidores, através das
quais os indivíduos partilham idéias e sentimentos, independentemente de barreiras
geográficas e sociais. Essas redes de relacionamentos entre consumidores estão
revolucionando os mercados emergentes e transformando os já estabelecidos;
d) Experimentação – através da Internet, os consumidores, agora, também podem
experimentar e até participar do desenvolvimento de produtos, especialmente os
digitais;
e) Ativismo – cada vez mais, as pessoas têm entrado em contato com as empresas
para opinar sobre seus produtos e serviços, mesmo quando não solicitadas,
perpetuando, assim, o ativismo dos consumidores.
Prahalad & Ramaswamy (2004) acrescentam que as recentes mudanças ocorridas no
perfil do consumidor, impactam principalmente o seu papel frente às organizações.
Procurando exercitar a sua influência, o consumidor agora co-participa do processo de criação
de valor, fato que também exige que o foco da qualidade seja diferente. A qualidade que, em
seus modelos tradicionais, estava focada nos processos internos e no que as organizações
tinham para oferecer, agora deve expandir esse foco para as interações empresa/cliente. Em
10
consonância com essa perspectiva, Lobato (2002) afirma que a interatividade, que hoje
permite ao consumidor manifestar suas opiniões e desejos e que faz com que as empresas
procurem se adaptar às necessidades dos indivíduos, e não o contrário, exige que as
estratégias organizacionais sejam centradas na qualidade. Em mercados cada vez mais
complexos, não existe outro caminho, se não o de adotar procedimentos orientados para a
qualidade, conclui o autor.
Paralelamente à moderna dinâmica existente entre organizações e consumidores, o
acirramento da concorrência e a abrangência global da maioria dos mercados atuais também
colocam a gestão da qualidade no centro das atenções. De acordo com Tan et al.(2000), a
intensa competição global tem obrigado muitas empresas a reverem suas práticas,
examinando suas prioridades estratégicas e reconhecendo a necessidade de melhorar a
qualidade de seus processos e produtos. Mersha (2000) acrescenta que muitas empresas de
classe mundial fazem da qualidade uma poderosa e estratégica arma para fortalecer sua
posição competitiva. Para Kumar et al.(1999), a competição internacional e a globalização
trouxeram uma grande ênfase a novas dimensões de competitividade: qualidade, flexibilidade
e agilidade. Esses autores consideram ainda que a qualidade é a dimensão que impacta mais
intensamente a competitividade das organizações.
Em resposta às diversas pressões por maior competitividade, cresce progressivamente
o número de organizações de diferentes setores, que vêm adotando os principais sistemas e
modelos de gestão da qualidade utilizados no mundo (MOHR-JACKSON, 1998; NAVEH &
MARCUS, 2005; PINTO et al; 2006; STEVENSON & BARNES, 2002). No entanto, a
adoção desses sistemas e modelos, bem como qualquer esforço para a melhoria da qualidade
nas organizações, depende, entre outros fatores, do comprometimento de seus funcionários,
desde a alta liderança até os indivíduos da base hierárquica. Jackson (2004) aponta o
comprometimento dos funcionários como um componente crítico para qualquer tipo de
programa de gestão pela qualidade total. Abordando o processo de implementação de
programas de gestão da qualidade, Laszlo (1998) propõe o modelo dos 3 C´s –
comprometimento, custos e cultura – fatores considerados pelo autor como determinantes
para o sucesso de tais programas. De acordo com Palmer & Wilson (1995), o
comprometimento requerido para o sucesso da gestão pela qualidade total, deve ser
inicialmente promovido na alta liderança para então ser disseminado em todos os outros
níveis de uma organização. Esses autores também propõem um modelo, em que o
comprometimento é o fator que deve direcionar outros quatro elementos importantes para a
11
implementação da qualidade total: desenvolvimento de equipes, treinamento, sistemas e
comunicação.
Thornhill et al. (1996), além de dar destaque à relação entre comprometimento e
qualidade, abordam sobre o papel da comunicação na conquista desse comprometimento. Para
esses autores, a comunicação tem sido vista como um elemento chave, entre as estratégias
organizacionais utilizadas para promover o comprometimento com a qualidade. Troutt et al.
(1995) enfatizam que o processo de melhoria da qualidade, como um todo, começa na
comunicação com os funcionários.
Para que os funcionários de uma organização se tornem comprometidos com a entrega
de produtos e serviços de qualidade, precisam receber informações que lhes permitam
compreender e aceitar seus papéis individuais e coletivos nesse processo, revelando ser
essencial a função da comunicação interna como um instrumento de promoção da qualidade.
A promoção da qualidade, no contexto desta pesquisa, significa o incentivo de uma
atitude favorável, por parte das pessoas de uma organização, em relação à qualidade,
conquistando acima de tudo o seu comprometimento com ela. O sentido da palavra promoção
surge de uma analogia feita com o termo composto promocional, utilizado na teoria do
marketing para se referir ao conjunto de instrumentos através dos quais uma empresa
promove ou faz a comunicação de seus produtos ou serviços (KOTLER, 1998).
Partindo da premissa de que a promoção da qualidade é um processo que requer
comunicação, foram delineados os objetivos dessa pesquisa.
1.1 Objetivos da pesquisa
Entre os fatores que podem contribuir para a promoção da qualidade nas organizações,
a comunicação interna foi escolhida como elemento de destaque para o desenvolvimento
desse estudo. A comunicação interna é definida por Inkotte (2000) como a utilização de
métodos, técnicas, recursos e meios para uma empresa dirigir-se e tornar-se receptiva ao seu
público interno, sendo também considerada o principal instrumento de endomarketing
(BRUM, 2005). Assim, o objetivo principal estabelecido para esta pesquisa é o de
compreender como a comunicação interna pode ser utilizada como um instrumento de
promoção da qualidade nas organizações.
Considerando o método adotado para o desenvolvimento desta pesquisa, o estudo de
caso, alguns objetivos específicos também foram definidos para que, conjuntamente,
pudessem auxiliar no alcance do objetivo principal. Portanto, os objetivos específicos desta
pesquisa são:
12
· Destacar a relevância da comunicação interna como um instrumento de promoção
da qualidade nas organizações;
· Entender a dinâmica existente entre a comunicação interna e a gestão da qualidade,
na empresa estudada;
· Verificar a contribuição da comunicação interna como um instrumento de promoção
da qualidade.
1.2 Justificativa
O alto nível de expectativas de um novo perfil de consumidor (LOBATO, 2002;
PRAHALAD & RAMASWAMY, 2004), a intensificação da concorrência e o caráter
globalizado dos mercados contemporâneos (FEURER & CHAHARBAGHI, 1996; KUMAR
et al; 1999; MERSHA, 2000; TAN et al; 2000) são os elementos que apontam, de forma mais
evidente, para a necessidade de um foco estratégico na qualidade, por parte das organizações.
Mobilizando-se nesse sentido, muitas empresas passaram a rever suas práticas, em um esforço
de melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, especialmente através da adoção dos
principais sistemas e modelos de gestão, mundialmente reconhecidos (MOHR-JACKSON,
1998; NAVEH & MARCUS, 2005; PINTO et al; 2006; STEVENSON & BARNES, 2002).
Qualquer iniciativa para a melhoria da qualidade, no entanto, exige a participação de
funcionários comprometidos com este propósito. O compromisso com a qualidade, exigido
inicialmente das lideranças, deve também ser incentivado entre todos os indivíduos de uma
organização, desafio que demanda esforços de comunicação (PALMER & WILSON, 1995;
THORNHILL et al; 1996; TROUTT et al; 1995). A comunicação que se estabelece entre uma
organização e seus funcionários, também conhecida como comunicação interna, pode ser
considerada, portanto, um dos requisitos para a conquista do comprometimento com a
qualidade ou, ainda, um instrumento de promoção da qualidade.
Embora a comunicação interna já seja um elemento previsto, direta ou indiretamente,
pelos principais sistemas e modelos de gestão da qualidade, tais como a série ISO
(International Organization for Standardization) 9000 e o Modelo de Excelência da Gestão,
da Fundação Nacional da Qualidade, seu destaque como um instrumento de promoção da
qualidade ainda merece investigações mais profundas, justificando assim o tema proposto
para esta pesquisa.
13
1.3 Limitações da pesquisa
O principal fator limitante desta pesquisa está relacionado à política de
confidencialidade da organização estudada. Para que fossem respeitados os limites
estabelecidos pela empresa, quanto à publicação de certas informações, algumas das fontes de
evidências utilizadas na pesquisa, tais como edições de seu jornal interno, o plano anual de
comunicação interna, apresentações e outros documentos, não puderam ser anexados neste
trabalho.
Considerando também que esta pesquisa fora conduzida através de uma abordagem
qualitativa e de um caso único, faz-se necessário ressaltar que as conclusões alcançadas se
limitam ao contexto da realidade da organização estudada, permitindo, de acordo com a
perspectiva de Yin (2005), apenas generalizações analíticas e não estatísticas.
1.4 Estrutura do trabalho
Além deste capítulo introdutório, que contextualiza a pesquisa, apresenta e justifica
seus objetivos e considera suas limitações, a estrutura do trabalho é também composta por
quatro outros capítulos.
Com base na literatura científica, o segundo capítulo traça um referencial teórico que
explora os temas diretamente relacionados à proposta da pesquisa, com destaque para a
comunicação interna e para a qualidade.
O terceiro capítulo evidencia a metodologia de pesquisa utilizada. Descreve, em
especial, as etapas que direcionaram o estudo de caso desenvolvido.
A descrição do caso investigado, feita através da apresentação das evidências
coletadas, bem como a análise dos resultados da pesquisa, compõem o quarto capítulo do
trabalho.
O quinto e último capítulo apresenta as conclusões da pesquisa, buscando responder à
questão inicial proposta e relatar o alcance dos objetivos pré-estabelecidos.
14
2 Referencial teórico
Devido à influência de ambientes econômicos cada vez mais globalizados e seletivos,
a prática da qualidade tem se tornado um imperativo de sobrevivência e de competitividade,
para organizações de todos os setores. Segundo Yavas (1995), apenas as empresas
comprometidas com a qualidade e direcionadas pelas expectativas de seus clientes podem
sobreviver no longo prazo. Este autor também considera que a ênfase na qualidade é traduzida
no posicionamento competitivo de uma organização, no contexto global.
Como reflexo dessa nova realidade, é possível constatar, entre organizações nacionais
e multinacionais, uma atitude cada vez mais favorável em relação à gestão da qualidade e uma
crescente adesão a suas principais filosofias, sistemas e modelos. A Gestão pela Qualidade
Total (Total Quality Management – TQM), o conjunto de normas ISO (International
Organization for Standardization) 9000, os critérios das mais importantes premiações de
qualidade existentes no Brasil e no mundo, entre outros modelos, estão sendo amplamente
adotados por diversas organizações (MOHR-JACKSON, 1998; NAVEH & MARCUS, 2005;
PINTO et al; 2006; STEVENSON & BARNES, 2002), no intuito de conquistar uma gestão
mais efetiva de seus processos relativos à qualidade e de entregar aos seus clientes produtos e
serviços agregados de maior valor e provedores de maior satisfação.
Apesar do reconhecimento maciço da utilidade dos sistemas e modelos de gestão da
qualidade e de seus benefícios potenciais, nem todas as empresas, que os têm adotado,
declaram estar usufruindo plenamente de tais benefícios, tendo alcançado resultados aquém
de suas expectativas (BERGQUIST et al; 2005; CORDEIRO, 2004). Uma das possíveis
razões para o insucesso, total ou parcial, das iniciativas de gestão da qualidade implementadas
nas organizações, é a pouca atenção comumente dada aos processos de comunicação interna
necessários não somente à sua efetiva condução, mas também à sua promoção perante os
funcionários. Ferreira (2004) afirma que, se um programa de qualidade depende da
participação dos funcionários, não pode prosperar sem uma comunicação eficiente com o
público interno.
Este capítulo busca justificar, com base na literatura científica, a relevância da
comunicação interna como instrumento de promoção da qualidade dentro das organizações.
Com este propósito, traça um referencial teórico que busca, primeiramente, esclarecer que a
comunicação organizacional é um dos pilares do composto de marketing (KOTLER, 1998).
Em seguida, além de apresentar os principais fundamentos do marketing, evidencia a
aplicação de seus conceitos no ambiente interno das organizações – prática que, no Brasil, é
15
chamada de endomarketing - e o papel da comunicação nesse processo. Finalmente, destaca a
comunicação interna como um instrumento essencial para se promover a qualidade nas
organizações.
2.1 Comunicação organizacional
Embora a comunicação seja um fenômeno tão natural e inerente ao ser humano,
percebe-se em torno dela um verdadeiro paradoxo. Se, por um lado, trata-se de um tema
multidisciplinar e que incentiva estudos em diversas áreas científicas, por outro, acaba sendo,
na prática, negligenciada por alguns sistemas gerenciais, devido à própria naturalidade com
que acontece entre os indivíduos dentro de uma organização.
Segundo Bordenave (1994), é através da comunicação que as pessoas compartilham
experiências, idéias e sentimentos. Relacionando-se como seres interdependentes, os
indivíduos influenciam-se mutuamente e, juntos, modificam a realidade onde estão inseridos.
Sem a comunicação, cada ser humano seria um mundo fechado em si mesmo, acrescenta
aquele autor. Inkotte (2000) argumenta que a vida em grupo, indispensável ao ser humano, só
se realiza por intermédio de uma comunicação plena. Para Ferreira (2004), embora a
importância da comunicação seja inegável para muitos, ela é vista pelas pessoas como um
processo automático, que muitas vezes parece dispensar qualquer preocupação a seu respeito.
De acordo com Kotler (1998), o processo de comunicação pode ser compreendido através
do modelo ilustrado na figura 2.1, sendo composto pelos seguintes elementos:
a) Emissor e Receptor – representam, respectivamente, aquele que emite e aquele que
recebe a mensagem. São considerados os dois elementos principais da comunicação;
b) Mensagem e Mídia – são considerados instrumentos de comunicação, sendo a
mensagem aquilo que se quer comunicar, e a mídia, o meio através do qual se faz a
comunicação. O emissor deve transmitir suas mensagens através de mídias eficientes,
que possam atingir a audiência-alvo da melhor maneira possível;
c) Codificação, Decodificação, Resposta e Feedback – são as funções principais da
comunicação. Para que uma mensagem seja eficaz, o processo de codificação, feito
pelo emissor, deve ser coerente com o processo de decodificação do receptor. Dessa
forma, a mensagem deve ser elaborada através de códigos ou sinais que sejam
familiares ao receptor. O emissor, portanto, deve ter clareza sobre que audiência
deseja atingir, como se dará a decodificação da mensagem e que respostas espera
receber. Canais de feedback devem ser desenvolvidos para que seja possível ao
emissor, conhecer as respostas geradas pelo receptor;
16
d) Ruído – representa tudo aquilo que possa interferir na comunicação pretendida; sua
ocorrência, portanto, deve ser prevista e, se possível, evitada em meio ao processo de
comunicação.
Figura 2.1 – O processo de comunicação (Fonte: Adaptado de Kotler, 1998)
Apesar da aparente simplicidade do modelo sugerido por Kotler (1998), o processo de
comunicação pode se tornar significativamente complexo quando observado na rotina diária
das organizações. A escolha do código mais adequado para a transmissão da mensagem, a
seleção da mídia mais eficaz, a previsão da resposta do receptor e dos ruídos que podem
interferir naquele processo representam cuidados que nem sempre são considerados na prática
da comunicação, especialmente no ambiente interno das organizações.
Para a gestão do marketing, a comunicação é muito mais do que um tema de
fundamental relevância. Ela é um dos pilares que sustentam o composto mercadológico.
Kotler (1998) declara que, além de desenvolver um bom produto, definir para ele um preço
atraente e distribuí-lo ao seu mercado-alvo, a gestão do marketing exige que as empresas se
comuniquem efetivamente com seus diversos públicos. Assim, toda organização assume
inevitavelmente o papel de comunicadora e promotora, afirma aquele autor.
2.2 Marketing e comunicação
A compreensão exata do conceito de marketing ainda é restrita e dominada por
poucos, já que, na cultura popular, sua definição é diretamente vinculada à idéia de
propaganda. Não bastasse o uso inadequado daqueles dois conceitos como sinônimos, o
marketing é também freqüentemente associado a percepções depreciativas por aqueles que
não conhecem seus verdadeiros fundamentos. Nesse sentido, Inkotte (2000) enfatiza a
17
necessidade de se esclarecer que marketing não é propaganda e que não se destina a enganar
ou a induzir clientes, mas sim a satisfazer plenamente suas necessidades e desejos.
Muitos são os conceitos atribuídos e utilizados por diversos autores para definir o que
é marketing, mas Kotler (2000) disponibiliza uma abordagem ampla ao conceituá-lo como um
processo social e gerencial, através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que
necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos, serviços e valores. Em
uma outra abordagem, o marketing é definido como uma função organizacional e um
conjunto de processos para a criação, a comunicação e a distribuição de valores a clientes,
gerenciando as relações com os mesmos de forma a beneficiar a organização e seus grupos de
interesse (Associação Americana de Marketing - American Marketing Association, 2006).
Kotler (2000) esclarece que a gestão do marketing é o processo de planejar e executar
a concepção, a precificação, a distribuição e a promoção de idéias, produtos e serviços para
criar trocas que satisfaçam aos objetivos organizacionais e individuais. E ainda acrescenta
que, em uma versão mais contemporânea e adaptada às diversas questões sociais, a função do
marketing deve ir além da satisfação dos objetivos da organização e dos indivíduos,
considerando também as necessidades da sociedade.
A partir dessas definições, começa a tornar-se visível um dos modelos mais
tradicionais da teoria mercadológica, o dos 4 P´s do marketing - produto, preço, praça
(distribuição) e promoção (comunicação) - elementos que em conjunto formam o composto
de marketing, tradução da expressão marketing mix no idioma inglês. Grönroos (1994) define
o composto de marketing como um conjunto de variáveis a serem gerenciadas pela função
mercadológica, apontando que sua origem data aproximadamente de 1950, tendo sido
introduzido por Neil Borden e posteriormente adaptado e popularizado por E. Jerome
McCarthy. Definição semelhante é utilizada por Kotler (1998) ao afirmar que o composto de
marketing reúne os instrumentos utilizados pelas empresas para atingir seus objetivos de
marketing. Este autor esclarece que o modelo dos 4 P´s é uma forma de classificação dos
inúmeros instrumentos que compõem o composto de marketing, cujas variáveis específicas
são apresentadas sob cada P, conforme ilustrado na figura 2.2.
Mesmo apresentando críticas a respeito do tradicional modelo dos 4 P´s , Grönroos
(1994) reconhece que, apesar de estar perdendo espaço para novos paradigmas, tal modelo
ainda domina o pensamento, as pesquisas e a prática mercadológica.
Dentre os 4 P´s do composto de marketing, a promoção é também definida como
composto promocional ou composto de comunicação (KOTLER, 2000), onde está inserida,
entre outras variáveis, a propaganda. O composto promocional ou composto de comunicação
18
reúne todos os modos pelos quais uma empresa busca comunicar-se com seus diversos
públicos. Esses modos de comunicação são normalmente reunidos em cinco grupos de
destaque: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e publicidade, venda pessoal e
marketing direto (KOTLER, 1998).
Figura 2.2 – Os 4 P´s do composto de marketing (Fonte: Adaptado de Kotler, 1998)
A propaganda é, portanto, apenas um dos instrumentos do composto de comunicação
que, por sua vez, faz parte do composto de marketing. Apesar se ser um equívoco, a
compreensão do conceito de marketing como sinônimo de propaganda revela o destaque que a
comunicação acaba recebendo, na percepção das pessoas, entre as variáveis do universo
mercadológico.
Assim como o marketing vem evoluindo significativamente desde que surgiu como
um fenômeno da gestão de negócios (GRÖNROOS, 2006; LINDGREEN et al; 2004),
evoluem com ele os seus modos de comunicação. Em resposta às principais tendências do
marketing contemporâneo, nem todas com classificações já uniformizadas entre os autores da
19
área, a comunicação ganha também novas formas de manifestação, adicionadas àquelas do
composto tradicional.
Dentre as novidades do marketing contemporâneo, é possível citar termos como
marketing de serviços, marketing de relacionamento, marketing B2B (Business to Business –
Negócio para Negócio), entre outros (GRÖNROOS, 2006).
Com o advento do endomarketing, por exemplo, a comunicação existente entre uma
empresa e seus funcionários passou a ser um fator crítico de sucesso, requerendo o uso de
técnicas e instrumentos específicos. Susin (2003) coloca que a comunicação é um dos fatores
mais importantes a ser considerado em qualquer programa de endomarketing e traz reflexos
imediatos e profundos no relacionamento entre uma empresa e seus colaboradores.
Para comunicar-se com o público interno sobre diversos temas e para obter dele o
comprometimento com os objetivos organizacionais, a comunicação não apenas ganhou maior
relevância, como também uma vasta gama de canais para transmissão de mensagens, fato que
se tornou possível com o avanço contínuo das tecnologias da informação. Sobre essas novas
oportunidades de manifestação, Brum (2005) argumenta que, apesar dos meios interativos e
eletrônicos estarem transformando a comunicação empresa/funcionários, é nas ações e
instrumentos mais simples que o público interno encontra o estímulo necessário para realizar
um bom trabalho.
2.3 Marketing interno, endomarketing e comunicação interna
Constata-se, em relação aos termos marketing interno e endomarketing, que ainda
existe certa divergência teórica tanto na literatura internacional quanto na nacional. No que se
refere às obras internacionais, Ballantyne (2000) argumenta que existe ambigüidade em torno
do conceito de marketing interno, apontando a inexistência de um modelo conceitual padrão.
Em relação aos autores nacionais que abordam o tema endomarketing, Inkotte (2000) conclui
que a ausência de uma uniformidade teórica torna difícil uma análise comparativa entre suas
obras.
Na literatura internacional, é possível identificar duas correntes de abordagens
diferenciadas em relação ao conceito de marketing interno. A primeira delas adota como
significado do termo a difusão da orientação de marketing para todos os indivíduos de uma
organização. Já a segunda, o conceitua como um conjunto de ações de marketing voltadas ao
público interno de uma organização, no intuito de conseguir de seus funcionários o
comprometimento com os objetivos organizacionais, sejam estes relacionados ou não às
metas específicas de marketing.
20
Adotando a primeira linha de pensamento, Grönroos (1994) coloca que o marketing
interno vem da necessidade de garantir suporte às pessoas da organização que, embora não
sejam diretamente ligadas às funções de marketing, podem ser preparadas e informadas para
assumir essa orientação, no intuito de melhor atender aos clientes. Ele coloca que, se
negligenciado o marketing interno, falhará também o marketing voltado ao cliente externo.
Para Kotler (2000), o marketing interno deve preceder o marketing externo. O autor esclarece
que o marketing externo é direcionado às pessoas que estão fora da empresa, enquanto o
marketing interno envolve o processo de contratar, treinar e motivar funcionários habilidosos
em servir bem aos clientes, numa perspectiva orientada para o marketing.
Com base no segundo tipo de abordagem, Mudie (2003) coloca que a idéia principal
do marketing interno é a de que os funcionários de uma organização, ao serem tratados como
clientes, tornam-se mais comprometidos, cooperativos e entusiasmados. Mas acrescenta que a
discrepância entre esse pensamento central do marketing interno e a realidade dos ambientes
de trabalho ainda não foram explicadas. A definição de marketing interno, em que se baseia
esse autor, assemelha-se com a apresentada pela Associação Americana de Marketing
(American Marketing Association, 2006), que o define como “marketing voltado aos
funcionários de uma organização para garantir que eles adotem de forma efetiva os programas
e políticas organizacionais desejados”.
Entre as obras nacionais, o tema marketing interno é freqüentemente abordado com o
uso da palavra endomarketing, junção do prefixo de origem grega endo, que quer dizer “ação
ou movimento para dentro” (BRUM, 2005), com a palavra marketing, que já pode ser
considerada, apesar da origem no idioma inglês, como um neologismo da língua portuguesa,
por fazer parte do vocabulário trivial das pessoas. Para Inkotte (2000), no entanto, é
necessário fazer uma distinção entre os conceitos de marketing interno e de endomarketing. O
autor esclarece que, através do marketing interno, a empresa mobiliza seus funcionários para
encantar o cliente externo, enquanto através do endomarketing a empresa é o próprio
“produto”, que precisa ser sempre melhorado para encantar o cliente interno.
A palavra endomarketing ganhou o status de marca registrada pelo INPI (Instituto
Nacional de Propriedade Industrial) no ano de 1995, garantida a uma empresa brasileira de
consultoria na área. Tal registro, no entanto, não impediu que o termo pudesse ser utilizado
em obra científica ou literária, como estipula a Lei nº 9.279, em seu artigo 132, inciso IV
(INKOTTE, 2000). Dessa forma, o uso do termo endomarketing tornou-se popular para os
autores nacionais, embora sob diferentes perspectivas.
21
Para Vasconcelos (2004), o conceito de endomarketing ainda não alcançou
reconhecimento suficiente, provavelmente em razão da escassa literatura sobre o assunto, até
mesmo no campo acadêmico. Ao fazer um estudo comparativo entre os principais autores
brasileiros, Inkotte (2000) observa que as abordagens apresentadas não caracterizam o
endomarketing como uma disciplina autônoma. A pouca uniformidade conceitual existente,
segundo o autor, reside nos diferentes métodos e pontos de vista com que o tema é
desenvolvido, ora com base nos fundamentos do marketing, ora nos princípios da gestão de
recursos humanos e freqüentemente nas teorias da comunicação.
De fato, sob a perspectiva de Brum (2005), destaca-se a importância relativa que a
comunicação recebe como instrumento para o alcance dos objetivos atribuídos ao
endomarketing. Embora concordando com a visão ampliada de que “tudo que é feito no
sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado ao
mais simples, está inserido no contexto do endomarketing”, essa autora coloca que a
verdadeira motivação de quem faz o dia-a-dia da empresa é conquistada através da
comunicação.
Já na abordagem de Cerqueira (2005), constata-se a influência de uma visão voltada
aos aspectos comportamentais da gestão de recursos humanos. Para este autor, o
endomarketing estabelece uma base motivacional para o comprometimento das pessoas em
relação aos sistemas organizacionais. Seu foco deve estar na difusão de uma linguagem
cultural própria e homogênea entre todos, independente de nível hierárquico. A base dessa
linguagem está em valores que constituem os paradigmas do comportamento individual e
coletivo, na busca de melhores índices de produtividade e qualidade. Qualquer projeto de
endomarketing estabelece um forte componente de comunicação integrada em dois sentidos:
a) institui uma base de relacionamento interpessoal, que desenvolve a auto-estima das
pessoas; b) facilita a prática da empatia e da afetividade. Sob tal perspectiva, o autor define
endomarketing como:
Projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural
do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento das suas
diversas tecnologias, visando:
· a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
· a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas;
· a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqüente
redução de custos;
· o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que
permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações que possam afetar o sistema
organizacional;
· a melhoria do relacionamento interpessoal;
· o estabelecimento da administração participativa;
· a implantação de ações gerenciais preventivas (CERQUEIRA, 2005).
22
A definição de endomarketing, apresentada por Inkotte (2000), revela um ponto
comum encontrado entre autores nacionais. Para ele, a utilização de instrumentos e conceitos
do marketing voltados para o público interno de uma organização é a definição que melhor se
encaixa como significado daquele termo. Tal definição coincide com a utilizada pela
Associação Americana de Marketing (American Marketing Association, 2006), em seu
conceito de marketing interno.
Outra convergência encontrada na literatura nacional é a idéia da comunicação interna
como um dos instrumentos indispensáveis ao endomarketing. Segundo Mattos (2001), a
comunicação interna é uma ferramenta para a informação, satisfação e motivação do cliente
interno e que, conseqüentemente, tem uma grande contribuição na conquista do cliente
externo. A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões do público externo,
acrescenta o autor. Inkotte (2000) compara a comunicação interna à ponta de um iceberg, a
parte mais visível de um programa de endomarketing. Para Brum (2005), sendo a informação
o produto da comunicação interna, é também a maior estratégia de aproximação entre uma
empresa e seus funcionários. Ela afirma que, por maiores que sejam os benefícios e incentivos
oferecidos ao público interno, sem uma informação bem trabalhada, não existem funcionários
motivados.
A importância da comunicação interna também é enfatizada entre os autores
internacionais. Kitchen e Daly (2002) colocam que, na medida em que as organizações estão
mais focadas em manter a força de trabalho motivada e efetiva, elas hoje têm necessariamente
que pensar em como se comunicar com seus funcionários, o que normalmente é feito através
de programas de comunicação interna. Alertam, no entanto, para a necessidade de se
estudarem diferentes abordagens de comunicação interna, considerando fatores como tipo e
tamanho da organização, cultura organizacional, estilo gerencial, recursos financeiros e
humanos, e a volatilidade ou estabilidade do ambiente de negócios. Peters e Fletcher (2004)
sustentam o princípio de que a comunicação interna está intimamente ligada e possui uma
forte influência na comunicação externa com clientes, fornecedores e parceiros. Kitchen &
Daly (2002) vão além ao afirmarem que as gestões da comunicação interna, do conhecimento
e dos funcionários já podem ser identificadas como instrumentais de sobrevivência e
crescimento das organizações.
2.3.1 Comunicação interna como um instrumento de endomarketing
Os mecanismos comumente utilizados pelas organizações, no sentido de motivar seus
funcionários e de torná-los mais comprometidos, são diversos e vão desde a adoção de
23
políticas de remuneração competitivas até programas de recompensas para performances de
destaque. Recentemente, no entanto, a comunicação interna também tem sido reconhecida
como elemento decisivo para a conquista de tal comprometimento.
Segundo Thornhill et al. (1996), toda organização busca implícita ou explicitamente o
comprometimento de seus funcionários e um dos caminhos para alcançar tal objetivo é a
comunicação interna. A investigação realizada por esses autores revela que existe uma
significativa relação entre a forma com que uma organização lida e se comunica com seus
funcionários e as atitudes ou o comprometimento destes, em relação à mesma. Outras
constatações importantes ganham destaque na pesquisa de Thornhill et al. (1996):
a) Uma comunicação aberta, interativa, persuasiva, coordenada e integrada com
outras políticas de recursos humanos é a mais adequada para promover a
identificação e o comprometimento dos funcionários em relação à organização;
b) Diferentes grupos de funcionários possuem necessidades e considerações distintas
sobre uma comunicação efetiva. Esse fator vai interferir tanto no desenvolvimento
quanto na distribuição da comunicação realizada com os funcionários para o
alcance de um maior comprometimento;
c) A comunicação efetiva deve ter consistência e credibilidade. Essa última dimensão
deve surgir da relação entre as estratégias de comunicação e o comportamento
gerencial como um todo.
Para Mattos (2001), apenas tendo acesso aos objetivos da empresa, através da
comunicação, o funcionário poderá se comprometer com ela. Brum (2005) ressalta que o
melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas organizações têm de passar aos
seus funcionários mensagens inspiradoras e coerentes, que os ajudem a adotar uma atitude
positiva em relação à empresa em que trabalham. De acordo com a autora, a motivação requer
um alimento - sem o qual ela não acontece - que é a informação, produto da comunicação
interna. Produto que, segundo Ferreira (2004), é altamente perecível e volátil, precisando ser
sempre oportuno, de percepção rápida, de compreensão fácil e de utilidade imediata, para que
não perca seu “prazo de validade”. Aparício (2006) destaca que, para ser democratizada e
socializada, a informação necessita de recursos adequados que a façam chegar ao alcance e
ser utilizada por todos. E acrescenta que esses recursos precisam ser constantemente
melhorados para que a informação circule de forma adequada, mediante as necessidades de
seus diferentes usuários.
Para Brum (2005), se a informação não é transmitida através de canais e instrumentos
oficiais de comunicação interna, mas repassada de indivíduo para indivíduo, ela sofre
24
alterações cumulativas ao longo do caminho percorrido, gerando um fenômeno prejudicial e
indesejado conhecido como entropia de informação. Tal fenômeno pode gerar entre os
funcionários uma opinião negativa e contrária aos objetivos da empresa, cabendo às
organizações trabalhar para que ele não aconteça, desenvolvendo e gerenciando, para tanto,
suas ações de comunicação interna. Confirmando tal argumentação, Ferreira (2004) alerta
para o fato de que, na ausência de informação confiável e institucionalizada, difunde-se um
processo especulativo na corporação, cuja função é produzir informações que satisfaçam a
curiosidade dos funcionários. Susin (2003) acrescenta que, em um programa de comunicação
interna faz-se necessário levar em conta a clareza, a objetividade e o foco da mensagem que
se quer transmitir, bem como criar mecanismos de controle para checar se o que foi
comunicado pelo emissor obteve perfeita compreensão por parte dos receptores, de modo a
evitar distorções e confusões em todo o grupo de funcionários.
A relevância da comunicação interna é incontestada pela maioria dos autores nacionais
e internacionais, sendo uma idéia ainda mais enfática na abordagem de Hemais (2005), ao
afirmar que o sucesso de uma empresa depende, no longo prazo, do nível de prioridade
atribuída à comunicação interna. Segundo esse autor, ela deve ser vista como um meio de
estimular a criatividade, atua como um instrumento poderoso para mudanças organizacionais
e como um catalisador para levar a empresa adiante.
Exercendo um papel de destaque em um programa de endomarketing, a comunicação
interna deve ser coerente com o conceito central definido na fase de planejamento daquele
programa. Segundo Brum (2005), um programa de endomarketing é “um conjunto de ações e
instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de informar, integrar e
encantar o público interno”. As principais fases do planejamento de um programa de
endomarketing, segundo a autora, são:
a) Pesquisa e diagnóstico – executa-se, junto aos funcionários, uma pesquisa de clima
para se chegar a um diagnóstico honesto que forneça diretrizes para o plano de
endomarketing a ser executado;
b) Definição da meta global – define-se o que a organização realmente pretende com o
programa de endomarketing, sob o formato de uma meta clara que sirva de alicerce
para o trabalho da comunicação interna;
c) Criação dos ícones de comunicação interna – cria-se o slogan do programa (uma frase
que esclareça o desafio a ser enfrentado pelo público interno e que passe a mensagem
de compartilhamento de idéias) e, opcionalmente, podem ser também criados um
personagem ou uma marca para o mesmo;
25
d) Divisão do público interno – os principais segmentos da organização são identificados
para que sejam utilizados instrumentos específicos para cada um deles, de forma que
as mensagens sejam eficientemente assimiladas e as responsabilidades esclarecidas;
e) O programa propriamente dito – decide-se sobre os instrumentos que serão utilizados
para operar o processo da comunicação, determina-se o conteúdo das mensagens que
serão transmitidas, criam-se os materiais e planejam-se as suas formas de distribuição;
f) Lançamento do programa – definem-se a melhor ocasião e a melhor maneira para se
lançar o programa, sempre contando com a presença da presidência ou de
representantes de alto nível da escala hierárquica para dar sustentação à idéia que será
“vendida”.
A efetividade da comunicação interna é especialmente requerida em cenários de mudança,
que são frequentemente vivenciados pelas organizações (HEMAIS, 2005; KITCHEN &
DALY, 2002; MATTOS, 2001). As pessoas de uma empresa devem ser encorajadas a
participar das mudanças e melhorias dos processos. Essa participação requer a
conscientização dos funcionários, por meio de treinamentos, palestras, campanhas de
incentivo, comunicação interna e monitoramento por parte dos gestores, no dia a dia
(ROCHA, 2007).
Além das situações de mudança, Brum (2005) acrescenta que a comunicação interna
também é importante nos momentos em que novos desafios são lançados aos funcionários
como, por exemplo, quando uma empresa decide conquistar uma certificação de qualidade.
Para que uma organização repasse ao seu público interno as informações necessárias para o
sucesso de novos desafios ou processos de mudança, a autora coloca que as iniciativas de
endomarketing e de comunicação interna devem ser sistemáticas e integradas por um mesmo
conceito ou slogan, isto é, uma mensagem central.
Diversos são os veículos de comunicação interna sugeridos por Brum (2005): manuais e
vídeos de integração à empresa, folhetos de acompanhamento do programa de endomarketing,
manuais técnicos e educativos, revistas corporativas, jornal interno, jornal de parede, cartazes
motivacionais e informativos, painéis, tele e vídeo conferências, rádio interna, entre outros.
Inkotte (2000), ao apontar a comunicação interna como o elemento mais importante
dentro de um programa de endomarketing, chama a atenção para o fato de que seus
instrumentos ainda priorizam uma comunicação descendente, isto é, que é emitida dos níveis
hierárquicos superiores para os mais baixos. Este autor coloca que, na direção inversa, os
instrumentos ainda são restritos e supõe que caberá às novas tecnologias da informação
disponibilizar meios para mudar tal desequilíbrio. Completa sua argumentação dizendo que o
26
importante nas relações promovidas pelo endomarketing e, conseqüentemente, pela
comunicação interna, é que a origem e o fim das mensagens estejam situados entre os
indivíduos membros da organização.
2.3.2 O público interno
No contexto do endomarketing e da comunicação interna, é comum o uso, por parte de
autores nacionais e internacionais, das expressões público interno e cliente interno, para
designar os funcionários de uma organização. Segundo Inkotte (2000), os dois termos, embora
sejam normalmente utilizados para a indicação do mesmo grupo de indivíduos - os
funcionários - possuem significados diferentes. Assim, o público interno representa aqueles
para os quais serão destinadas as mensagens transmitidas em uma ação de comunicação
interna. Já os clientes internos são todos os funcionários, para quem se oferece o “produto-
empresa”, com suas oportunidades.
Questionando a legitimidade do uso da palavra cliente, para falar dos funcionários de
uma organização, Mudie (2003) argumenta que tal transposição é inadequada, pois a realidade
vivida nas empresas não traduz a essência do que, tradicionalmente, entendemos por cliente.
Para Naudé et al. (2003), na medida em que os conceitos do marketing passam a ser
adaptados e direcionados para dentro da organização, é necessário introduzir a idéia de que os
funcionários devem ser vistos como clientes internos. Ahmed et al. (2003) não apenas aderem
à indicação desses indivíduos como clientes internos, como também os consideram um grupo
tão importante quanto os segmentos que vão compor o mercado externo de uma empresa.
Juran (1994) afirma que, embora os funcionários de uma empresa possam ser considerados
como seus clientes internos, cada um deles está presente nela em duas posições: a) como um
subordinado; b) como um cidadão livre. Nesta segunda posição, esclarece o autor, o
funcionário é na verdade um cliente externo. Vasconcelos (2004) conclui que, nos dias atuais,
prevalece a convicção de que tratar os funcionários como clientes internos é uma atitude
inteligente, socialmente responsável e a melhor maneira de se reter o capital humano.
Ao se tratar especificamente da comunicação para dentro da empresa, o termo público
interno parece ser mais adequado para designar o conjunto de funcionários que fazem parte da
mesma, considerando que, na comunicação que é direcionada aos clientes externos, usa-se
normalmente a expressão público alvo.
É importante também levar em conta que o conjunto total de funcionários compõe-se
de grupos que se diferenciam em termos de formação, funções e níveis hierárquicos. Esta
realidade torna necessária a identificação de segmentos distintos do público interno. Segundo
27
Ahmed et al. (2003), a adaptação dos instrumentos do marketing tradicional para o interior de
uma empresa, permite a utilização de vários de seus conceitos, entre eles o da segmentação de
mercado. De acordo com Hemais (2005), a segmentação do mercado interno é necessária para
verificar as semelhanças entre os funcionários que compõem cada grupo identificado. Brum
(2005) acredita que a segmentação do público interno não deve ser excessiva para que sejam
evitadas dificuldades na implementação dos esforços de comunicação. Assim, a autora sugere
uma segmentação com três camadas hierárquicas distintas:
a) Direção – grupo composto pelo presidente e seus diretores, responsáveis por gerar as
informações que serão utilizadas no programa de comunicação interna e por definir a
meta global a ser perseguida;
b) Chefias intermediárias – gerentes e supervisores, responsáveis por transmitir as
mensagens geradas pelo primeiro grupo, agindo como intermediários entre aquele e a
linha de base. Este grupo, segundo a autora, é o mais importante, pois seus elementos
atuarão como agentes de comunicação interna, mas é também o mais difícil de ser
trabalhado, pois é nele que se concentra a insegurança capaz de gerar descrédito e
boicote;
c) Pessoal de base – todos os funcionários dos níveis mais baixos da pirâmide
organizacional, cujo envolvimento a ser conquistado em relação ao programa deve ser
de ordem emocional, através de incentivos constantes que os façam crer no alcance
das metas propostas. Em algumas empresas, o segmento do pessoal de base é ainda
subdividido em “pessoal de apoio” e “pessoal de linha de frente”, sendo este último
grupo formado por aqueles que mantêm contato direto com o cliente externo e que,
por isso, deve receber um maior nível de informação.
Embora adotando os mesmos segmentos indicados por Brum (2005), como grupos
distintos dentro do conjunto de indivíduos que formam o público interno, Inkotte (2000)
propõe um esquema bidirecional do fluxo de comunicação. Segundo o modelo sugerido por
este autor, a comunicação deve ser estabelecida tanto dos níveis hierárquicos mais altos para o
pessoal de base, como no fluxo inverso.
No contexto da gestão da qualidade nas organizações, Juran (1994) também reconhece
a importância de fluxos de comunicação que partem da base para o topo da hierarquia
organizacional. Ao utilizar como parâmetro de segmentação do público interno as diferentes
necessidades dos indivíduos, relacionadas à orientação para a qualidade, o autor identifica três
grupos principais:
a) Altos gerentes;
28
b) Gerentes de nível médio e supervisores;
c) Trabalhadores.
Para aquele autor, o grupo dos trabalhadores, que representa os indivíduos de níveis
mais baixos na hierarquia, é formado por pessoas que possuem e podem transmitir muitos
conhecimentos em relação às suas funções e fornecer insumos valiosos para o planejamento
da qualidade.
Ao estudar os processos de comunicação, utilizados em um programa de gestão pela
qualidade total implementado em uma grande empresa automobilística, Cardia (2004)
constatou que os fluxos lá estabelecidos não eram tão efetivos quanto poderiam ser. A autora
argumenta que os veículos e processos de comunicação interna, adotados na implantação de
programas de gestão pela qualidade total, necessitam receber tratamento especializado com a
participação de profissionais especializados. Para Ferreira (2004), sem uma comunicação
eficiente com o público interno, um programa de qualidade não prospera. Nesse contexto, o
autor coloca que a comunicação, embora possa acontecer de todos para todos, deve percorrer
canais que sejam gerenciáveis. E acrescenta que um programa de comunicação deve
estabelecer para cada público as fontes credenciadas a falar em nome da empresa.
2.4 Qualidade e comunicação
A importância do papel exercido pela comunicação no processo de se promover a
qualidade nas organizações é reconhecida por autores de ambas as áreas (BRUM, 2005;
CARDIA, 2004; CROSBY, 1992; FEIGENBAUM, 1961; FERREIRA, 2004; THORNHILL
et al; 1996; TROUTT et al; 1995). Segundo Ferreira (2004), se um programa de qualidade só
se realiza com a participação de todos os funcionários, a comunicação se torna condição para
a sua existência. A comunicação tem status de infra-estrutura nos programas de qualidade e a
efetividade de tais programas é diretamente proporcional à qualidade das decisões tomadas na
área de comunicação. O domínio do processo de comunicação é essencial para o sucesso de
qualquer programa de qualidade, conclui aquele autor. Para Troutt et al. (1995), existe pouca
chance de um programa de qualidade ser bem sucedido se a comunicação não for considerada
um elemento central em seu processo de implementação. Um dos requisitos para a obtenção
do comprometimento em relação à qualidade está ligado à efetividade dos sistemas de
comunicação com os funcionários (THORNHILL et al; 1996).
Se por um lado, o reconhecimento da comunicação como meio para promover a
qualidade não é uma idéia recente, por outro, ainda permanece como reflexão abordada em
alguns estudos contemporâneos. Dessa forma, Feigenbaum (1961) já exaltava a sua
29
importância para os programas de controle da qualidade total, afirmando que a promoção de
tais programas requer o estabelecimento de uma comunicação clara, concisa e sustentada
entre todos os grupos que exercem seus papéis no controle da qualidade. Uma proposição
semelhante é apresentada por Cardia (2004), ao colocar que “a gestão pela qualidade total
requer profissionais interagindo integralmente para a promoção dos fluxos de comunicação
interna”.
De acordo com Troutt et al. (1995), muitos dos critérios para a introdução de
programas de melhoria da qualidade aplicam essencialmente o processo de comunicação.
Entre as quatorze etapas sugeridas por Crosby (1988) para a implementação de um programa
de melhoria da qualidade, a importância da comunicação é enfatizada na etapa chamada de
“conscientização”. O autor considera a fase da conscientização como uma das mais
importantes na implementação daquele tipo de programa e explica que ela diz respeito à
orientação que deve ser dada aos funcionários em relação à melhoria da qualidade. Acrescenta
que essa orientação deve ser feita através de materiais de comunicação, tais como folhetos,
filmes, cartazes e outros veículos, não devendo ser confundida com uma iniciativa de
motivação rápida, nem tão pouco com uma forma de manipulação das pessoas, mas sim como
um processo de partilha de informações. Por fim, argumenta que o principal benefício da
comunicação é fazer com que supervisores e funcionários adquiram o hábito de falar sobre a
qualidade em termos positivos.
Para Yavas (1995), antes que iniciativas de melhoria da qualidade sejam introduzidas
em uma organização, é preciso que se promova, entre as pessoas, uma compreensão clara
sobre o que significa qualidade e como ela é mensurada. Qualquer tentativa de melhoria da
qualidade vai necessariamente envolver mudanças e, em conseqüência, podem ocorrer
resistências, tanto por parte das gerências, quanto por parte da força de trabalho como um
todo. Portanto, é importante que exista uma comunicação esclarecedora de dúvidas e que
ajude na conquista do suporte e da confiança dos funcionários em relação à qualidade, conclui
aquele autor.
Qualidade e comunicação também aparecem claramente associadas na abordagem da
gestão à vista, também chamada de gestão visual, uma importante ferramenta utilizada para o
registro e a socialização de informações, orientação ao processo decisório e integração
organizacional (OLIVEIRA, 2006). Segundo Hall (1987), os principais objetivos da gestão
visual são: a) oferecer informações acessíveis e simples, capaz de facilitar o trabalho diário,
aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade; b) aumentar o conhecimento de
informações para o maior número de pessoas possível; c) reforçar a autonomia dos
30
funcionários, no sentido de enriquecer os relacionamentos e não de enfraquecê-los; d) fazer
com que o compartilhamento de informações passe a ser uma questão de cultura da empresa.
Assim, através da adoção de um sistema de gestão visual, objetivos, indicadores, resultados e
outras informações referentes à qualidade podem se tornar mais acessíveis, tanto no ambiente
de manufatura quanto nos demais espaços organizacionais, com a utilização de instrumentos
de comunicação interna, tais como cartazes, quadros de avisos, sinalizações, entre outros.
Esse tipo de iniciativa pode aumentar significativamente o comprometimento dos
funcionários com a qualidade.
Para Brum (2005), a relação entre qualidade e comunicação é revelada desde as
concepções primárias do movimento da qualidade. Aponta as primeiras iniciativas em torno
da gestão da qualidade como uma das raízes do endomarketing e, conseqüentemente, da
comunicação interna. Daquela época até o momento atual, as empresas foram desenvolvendo
novas formas de se comunicar com seu público interno, dando origem às técnicas atuais
sugeridas pelo endomarketing, acrescenta aquela autora. Adotando a mesma linha de
pensamento, Cardia (2004) declara que a atenção com a qual as empresas passaram a tratar a
necessidade de aprimoramento das técnicas de comunicação fora causada, provavelmente,
pela imposição de novos paradigmas de competitividade, provenientes do gerenciamento da
qualidade total. No entanto, a mesma autora constatou, em estudo realizado junto a empresas
de grande porte, que o tratamento hoje dado aos instrumentos e processos de comunicação
adotados no gerenciamento da qualidade total não possui ainda a competência comunicativa
necessária para a implantação do processo de mudança proposto. Constatação semelhante é
revelada por Ferreira (2004), segundo o qual o descuido com a comunicação ou com a
administração de seus sistemas é a principal causa da ocorrência de fracassos na
implementação de alguns programas de qualidade e produtividade.
A qualidade revelou seu dinamismo através das diversas mudanças que foram
ocorrendo em suas abordagens, desde seus primeiros movimentos até os atuais. Para Ferreira
(2004), “produzir qualidade” era uma função inicialmente restrita a um corpo de engenheiros
e técnicos e, hoje, é uma responsabilidade coletiva. Essa transformação, segundo o mesmo
autor, mudou a linguagem do sistema da qualidade, fazendo com que fosse acrescentada a sua
imagem inicial, construída sob a perspectiva das ciências exatas, uma abordagem
predominantemente baseada nas ciências sociais.
Para melhor compreensão da forma com que a comunicação tem sido tratada pela
gestão da qualidade, desde seus primeiros modelos propostos, faz-se pertinente abordar um
pouco de seus principais conceitos e o caminho evolutivo que vem percorrendo.
31
2.4.1 Qualidade – conceitos e evolução
Segundo a Sociedade Americana para a Qualidade (American Society for Quality,
2006), qualidade é um termo subjetivo para o qual são dadas muitas definições, mas que, em
uma linguagem técnica, pode ter dois significados principais: a) as características de um
produto ou serviço que sustentam sua habilidade de satisfazer as necessidades implícitas ou
declaradas dos clientes; b) um produto ou serviço livre de defeitos.
Gaither & Frazier (2002) argumentam que a qualidade de produtos e serviços não é
definida ou determinada pelas empresas, mas sim pelos seus clientes. Segundo esses autores,
a qualidade de um produto ou serviço é uma percepção do consumidor a respeito do nível em
que suas expectativas são atendidas. Tal definição coincide com a de Feigenbaum (1961),
para quem a qualidade está relacionada à intensidade com que um produto em uso virá ao
encontro das expectativas dos clientes. De acordo com Deming (1997), “um produto ou
serviço possui qualidade quando ajuda alguém e usufrui de um mercado sustentável e
positivo”.
Em uma abordagem distinta, Crosby (1988) defende a premissa de que a qualidade é
um fator atingível, mensurável e lucrativo, que pode ser estabelecido desde que haja
compromisso, compreensão, e que as pessoas estejam dispostas a trabalhar arduamente a seu
favor. Dessa forma, resume o conceito de qualidade em “conformidade com os requisitos”.
Para o autor, tal definição é precisa porque a prática e a mensuração da qualidade só é
possível após a definição e a explicação prévia de todos os critérios ou requisitos que se
desejam alcançar em relação a um produto ou serviço.
Para Ishikawa (1993), o significado da palavra qualidade não pode ser restrito à
qualidade do produto, devendo também ser compreendido em um sentido mais amplo,
incluindo a qualidade da gestão. Segundo esse autor, a expressão “boa qualidade” deve ser
associada à “melhor qualidade que uma organização pode produzir com sua tecnologia e
capacidade atuais e que irá atender às expectativas dos consumidores”.
Sendo muitas as perspectivas através das quais se define o termo qualidade, Garvin
(1998) afirma ser arriscado adotar apenas uma abordagem como verdadeira. Dessa forma, o
autor identifica cinco abordagens distintas nas quais podem se originar os possíveis conceitos
de qualidade:
a) Abordagem transcendente - a qualidade é definida como sinônimo de excelência inata,
não podendo ser medida com precisão, mas apenas reconhecida pela experiência;
b) Abordagem baseada no produto - a qualidade é relacionada às características e
atributos desejados para um produto e vista como uma variável precisa e mensurável;
32
c) Abordagem baseada no usuário - a qualidade é vinculada ao atendimento das
necessidades e preferências do consumidor, o que a faz assumir um caráter altamente
subjetivo;
d) Abordagem baseada na produção - a qualidade é definida como conformidade com as
especificações do projeto e sua melhoria é relacionada à redução de desvios;
e) Abordagem baseada no valor - a qualidade é considerada em termos de custos e
preços, sendo considerado um produto ou serviço de qualidade aquele que apresenta
um desempenho compatível com um preço ou um custo aceitável;
Como função organizacional, a qualidade evoluiu e passou por gerações distintas, que
foram chamadas por Garvin (1998) de “eras da qualidade”: da inspeção, do controle
estatístico da qualidade, da garantia da qualidade e da gestão estratégica da qualidade.
Segundo Cordeiro (2004), durante as três primeiras eras, embora tenham ocorrido mudanças
na forma pela qual se buscava aumentar a qualidade nas empresas, seu conceito implícito não
sofreu grandes evoluções, pois a conformidade do produto às especificações do projeto
permanecia como a definição mais utilizada na prática. Foi apenas na era da gestão estratégica
da qualidade que uma abordagem mais abrangente começou a ser construída. Surge a
percepção de que a qualidade não exige apenas um bom desempenho da função produção da
empresa, e sim de todas as suas funções principais, suportadas pelas de apoio (GARVIN,
1998). Yavas (1995) acrescenta que tanto a satisfação do cliente externo quanto do cliente
interno foram incorporadas a este conceito mais amplo de qualidade.
Sob essa nova perspectiva, a função qualidade começa a atrair o interesse de inúmeros
estudiosos, muitos dos quais contribuíram com o desenvolvimento de ferramentas valiosas
para a gestão organizacional. As idéias trazidas pelos principais pesquisadores da qualidade,
entre eles, Deming, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, Juran e Taguchi, foram incorporadas pela
concepção moderna da gestão da qualidade (GAITHER & FRAZIER, 2002).
2.4.1.1 Gestão pela qualidade total
No intuito de gerir adequadamente suas atividades relativas à qualidade, muitas
organizações passaram a adotar a filosofia da Gestão pela Qualidade Total (GARBUTT,
1996), mundialmente conhecida como Total Quality Management (TQM).
A TQM simboliza, de acordo com Bianco & Salerno (2001), a “corrente hegemônica
dos programas de qualidade empresariais, que envolvem não apenas a qualidade do produto e
do processo, mas também uma determinada lógica de pensar a gestão e a organização da
produção e do trabalho”.
33
A TQM é também definida como uma filosofia ampla de gestão, que abrange e
prioriza as considerações da qualidade a respeito dos principais processos organizacionais, no
intuito de promover a satisfação dos clientes (MOHR-JACKSON, 1998).
De acordo Bergquist et al. (2005), muitas críticas vêm sendo direcionadas à TQM no
que tange a sua efetividade e retorno frente aos investimentos requeridos para sua
implantação. Para esses autores, as vantagens trazidas pela adoção da filosofia TQM vão
depender de muitos fatores, entre eles, o tipo de organização na qual seus conceitos são
aplicados e a definição que é atribuída a tal filosofia. Cordeiro (2004) acrescenta que parte da
dificuldade encontrada na incorporação da TQM deve-se ao caráter tácito de grande parte de
sua essência. Embora a TQM devesse ser encarada como uma filosofia de gestão adequada ao
novo ambiente competitivo e aos novos paradigmas gerenciais, freqüentemente é
implementada como um conjunto de técnicas, ao invés de um profundo programa de
mudanças, conclui este autor.
Para Hoogervorst et al. (2005), o conceito de TQM pode ser expressado como o
resultado de uma cuidadosa integração dos diversos processos organizacionais e sua filosofia
é baseada em três pilares: foco no cliente, melhoria contínua e envolvimento dos funcionários.
Segundo Spinks & Wells (1995), a abordagem da TQM considera que todos os funcionários
devem ser comprometidos com a excelência, cabendo às lideranças direcionar os esforços
para a qualidade. Garbutt (1996) acrescenta que a TQM depende do comprometimento de
todos, individual e coletivamente, na busca pela melhoria contínua. Sua implementação deve
ser liderada pelo mais alto nível gerencial. Além disso, a autora afirma que a TQM envolve:
clareza de visão, planejamento, uma organização apropriada, seleção de áreas que necessitam
de melhorias, formação de times para projetos e ações, estratégias para mudanças de atitudes,
treinamento em técnicas da qualidade, resolução de problemas e, por fim, uma boa e
consistente comunicação.
2.4.1.2 Controle da qualidade total – a perspectiva de Feigenbaum
O Controle da Qualidade Total ou Total Quality Control (TQC) é definido por
Feigenbaum (1961) como um sistema efetivo de desenvolvimento, manutenção e melhoria
dos esforços de qualidade, exercidos por vários grupos de uma organização, para elevar seus
produtos e serviços aos mais altos níveis de economia, que permitam a plena satisfação dos
clientes. Tal definição abrangente, muito próxima daquela atribuída à TQM por diversos
autores (BIANCO & SALERNO, 2001; GARBUTT, 1996; HOOGERVORST et al; 2005;
MOHR-JACKSON, 1998) permite a conclusão de que a diferença entre as duas abordagens é
34
mais uma questão de nomeclatura do que de essência. Segundo Brum (2005), a expressão
Total Quality Control vem da tradução em inglês da palavra japonesa kanri, que não significa
apenas controle, mas também “remover obstáculos”. Essa definição, segundo a autora,
coincide com o propósito do endomarketing e, conseqüentemente, da comunicação interna, de
fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre a gestão, metas,
resultados, produtos, serviços e mercados de uma empresa.
Após uma ampla discussão sobre as técnicas e métodos de aplicação do TQC,
Feigenbaum (1961) dá início à sua argumentação de que as mesmas técnicas e métodos que
fazem parte daquele programa não garantem por si só o seu sucesso, se não forem suportadas
por uma atitude positiva em relação à qualidade, por parte das pessoas de uma organização.
Essa atitude positiva é representada, segundo o autor, por um espírito intangível, porém
extremamente importante, de abertura em relação à qualidade, desde a alta gerência até o
pessoal de base. O autor continua seu raciocínio afirmando que tal atitude não é
automaticamente desenvolvida com a simples instalação de um programa de TQC, mas sim
conquistada através de um processo responsável por “vender” a idéia que está por trás desse
programa. O ato de “vender” o TQC que, nesse contexto, é obter aceitação, cooperação e
participação das pessoas em relação ao programa, requer comunicação. Sob a perspectiva do
autor, a comunicação utilizada para promover o TQC pode ser trabalhada com dois focos:
primeiramente o interno, dentro da empresa e para o desenvolvimento de seu pessoal, e o
externo, para fora da empresa, no intuito de abordar fornecedores, clientes e o público em
geral. Sendo a comunicação interna o objeto principal deste estudo, as propostas de
Feigenbaum (1961) serão apresentadas prioritariamente em função deste tema.
Segundo Feigenbaum (1961), é desejável que a proposta de dar início a um programa
de TQC tenha sua origem na alta gerência de uma organização. Tal proposta deve também ser
justificada como um mecanismo de defesa em relação às diversas pressões existentes na
empresa quanto à ocorrência de reclamações, de altas perdas no processo de manufatura, da
sensação de incapacidade para a resolução de problemas de qualidade, por parte dos
funcionários, entre outras razões.
Seja qual for o lugar onde nasça uma proposta de implementação do programa TQC, a
primeira tarefa a ser cumprida por seus proponentes, segundo o autor, é desenvolver um plano
concreto, prático e “vendável”, que aborde a iniciativa e esclareça os seus objetivos. Para este
plano, há pelo menos quatro considerações importantes:
1) Adaptação individual – as necessidades relacionadas à qualidade, específicas da
organização, devem ser previamente analisadas, para que o programa seja
35
introduzido de acordo com os requisitos da entidade. O TQC não deve ser visto
como um pacote pronto que pode ser implementado da mesma forma em todas as
empresas;
2) Equilíbrio econômico – o plano deve abordar as questões da qualidade também sob
a perspectiva econômica. Deve-se alcançar um equilíbrio entre a alusão aos
problemas de qualidade e os custos de controle, requeridos para resolver esses
problemas;
3) Participação – o plano certamente deve recomendar a participação e a cooperação
das pessoas. O suporte, o envolvimento e a motivação dessas pessoas, no entanto,
será muito maior se elas forem convocadas a participar da formulação do plano;
4) Ênfase em benefícios – o plano deve enfocar os benefícios tangíveis, que se espera
alcançar com o controle da qualidade, indicando as métricas que serão utilizadas
para mensurar os resultados obtidos com o programa.
Tendo sido aprovado o programa, o autor sugere uma seqüência de iniciativas que
devem ser tomadas para levar a proposta à realidade operante na organização. Essas
iniciativas estão ligadas à disseminação dos benefícios tangíveis do programa para toda a
organização, no intuito de que todos compreendam o real valor das atividades a ele
relacionadas. São elas:
a) Lançamento do programa pela alta gerência – sendo inevitável que surjam algumas
resistências em relação ao programa, é altamente desejável que seja feita uma
apresentação da verdadeira essência do TQC. A resistência é geralmente causada
por falta de informação sobre os objetivos e os procedimentos do programa. Dessa
forma, a apresentação feita pela alta gerência deve esclarecer todos os pontos
pertinentes e encorajar o entusiasmo de todos;
b) Início das atividades projeto por projeto – enquanto a apresentação introdutória
abre um caminho para que o programa seja estabelecido, a fase de início das
atividades deve prever a seleção de alguns projetos que representem os primeiros
passos do TQC. Sugere-se a seleção de dois ou três problemas de qualidade
inoportunos e, a partir da resolução destes, a escolha de novos projetos,
permitindo-se assim que o programa como um todo vá evoluindo gradualmente e
de forma mais adaptada às necessidades da organização;
c) Resultados tangíveis – sendo um programa de controle da qualidade diretamente
dependente dos resultados que produz, é extremamente importante a utilização de
meios adequados para que tais resultados sejam reportados. Os relatórios podem
36
ser feitos através de periódicos mensais, sendo aconselhável a indicação dos
esforços de cooperação realizados por todos, não apenas atribuindo o mérito pelos
resultados aos funcionários diretamente ligados à gestão da qualidade;
d) Comunicação e participação – essencial para uma genuína promoção do TQC é o
desenvolvimento de um sentimento real de responsabilidade pelo programa,
compartilhado por todos os membros da organização. Essa atitude favorável é
alcançada através da comunicação dos objetivos da qualidade, feita a partir de
diversos veículos e de formas variadas. Para tanto, sugere-se a utilização do jornal
da empresa, publicidade e artigos especiais sobre o controle da qualidade, quadros
de avisos, apresentações, discussões e reuniões com os funcionários.
A comunicação mais efetiva dos objetivos da qualidade, segundo o autor, se dá através
do contato pessoal entre os supervisores e seus funcionários, percorrendo uma corrente que se
inicia na alta gerência. A abertura ao controle da qualidade é também alcançada na medida em
que há participação dos funcionários nas atividades do programa.
A efetividade da promoção de um programa de TQC deve ser avaliada pela
intensidade com que os funcionários passarem a reconhecer a importância de seus esforços
individuais para o sucesso dos produtos e serviços de uma organização, conclui finalmente o
autor.
A necessidade de que os indivíduos de uma organização estejam conscientes a respeito
do papel que cada um exerce na conquista da qualidade é também abordada por Crosby
(1992). Este autor, assim como Feigenbaum (1961), reconhece a importância da comunicação
no processo de gerar compreensão e receptividade, por parte dos indivíduos, em relação aos
princípios da qualidade. Tudo pode melhorar quando uma organização realmente se interessa
pela melhoria da qualidade. Isto é o resultado de se possuir uma linguagem comum a respeito
da qualidade e dos objetivos da organização, afirma o autor.
2.4.1.3 Melhoria da qualidade – a perspectiva de Crosby
Através de uma abordagem diferenciada, Crosby (1992) trata de diversos temas
relacionados à qualidade fazendo uso de metáforas que comparam a saúde organizacional à
saúde humana. Dessa forma, organizações com problemas de qualidade apresentam certas
características que são chamadas de “sintomas” da falta de qualidade. A comunicação é um
dos ingredientes da “vacina” sugerida pelo autor. A “prevenção” é considerada um de seus
princípios absolutos.
37
Dentre os principais “sintomas” ou características apresentadas por organizações que
apresentam problemas de qualidade estão:
a) Desvios em relação aos requisitos – os produtos ou serviços, entregues por uma
organização, apresentam desvios em relação aos requisitos publicados, anunciados
ou combinados com o cliente. Se a situação de não cumprimento dos requisitos é
aceita como um fato normal, isso gera um fluxo constante de problemas;
b) Extensão dos serviços de atendimento e rede de representantes – organizações com
serviços de atendimento e redes de representantes extensas em demasia revelam a
aceitação de uma rotina de ajustes e criam, entre os funcionários, o hábito
prejudicial de remendar as não conformidades;
c) Padrões de desempenho – a gerência não fornece um nítido padrão de desempenho
e uma clara definição da qualidade a ser alcançada pelos funcionários, de modo
que cada indivíduo acaba criando seus próprios padrões;
d) O preço do não cumprimento – a gerência ignora o preço do não cumprimento dos
requisitos e a organização acaba gastando boa parte de seus ganhos corrigindo
defeitos. A gerência que possui um sistema de qualidade orientado para a
prevenção pode substituir o custo do retrabalho por uma despesa modesta com
educação e monitoração;
e) A causa do problema – a gerência nega ser a causa do problema e essa postura
aparece sob a forma de ações ocasionais de melhoria da qualidade, utilizadas para
atacar problemas específicos.
Crosby (1992) segue argumentando que, se todos os não cumprimentos dos requisitos
estabelecidos para os produtos e serviços de uma organização têm uma causa, então também
podem ser prevenidos. Assim, a organização que deseja evitar problemas de qualidade, fazer
economia e manter seus clientes satisfeitos precisa ser “vacinada”. Para que a “vacina” da
qualidade seja preparada e efetivamente ministrada, o autor ainda sugere a adoção prévia de
três ações gerenciais distintas:
1) Determinação – reconhecimento, por parte dos membros das equipes gerenciais, de
que existe uma situação indesejada e de que a mudança de postura das lideranças é
essencial para que um novo perfil de organização seja construído;
2) Educação – processo de ajudar todos os funcionários da organização a terem uma
linguagem comum de qualidade, compreenderem seus papéis individuais em
relação à sua melhoria e disporem de conhecimento específico para lidar com a
prevenção de problemas;
38
3) Implementação – orientação do fluxo de melhoria da qualidade, ao longo do
caminho para o progresso, e de forma contínua.
Entre as três ações gerenciais, que devem anteceder a aplicação da “vacina” da
qualidade, é especialmente na educação que se dá um papel de destaque à comunicação. No
contexto das organizações, o autor acredita que a educação deve acontecer em um formato
diferente do convencional, sendo necessário não apenas se certificar de que os materiais
educativos sejam interessantes e apresentados de maneira atraente, mas que também
contenham informações importantes em seu conteúdo. Além de ganhar um caráter rotineiro, a
educação deve estar focada em garantir que os princípios absolutos da qualidade sejam
compreendidos por todos, passando a fazer parte de uma linguagem comum dentro da
organização. Segundo o autor, os princípios absolutos da qualidade são:
a) A qualidade é definida como cumprimento dos requisitos – cabe à gerência
estabelecer os requisitos, fornecer o material necessário e permanecer incentivando
e ajudando os indivíduos no cumprimento do que fora estabelecido;
b) O sistema que gera qualidade é a prevenção – os processos devem ser examinados,
as possibilidades de erros identificadas e as causas dos problemas eliminadas;
c) O padrão de desempenho é o “zero defeitos” – cada uma das diversas ações que
fazem a organização funcionar deve ser realizada conforme o planejado, a fim de
que tudo possa prosseguir com exatidão;
d) A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento – esse preço engloba todas
as despesas decorrentes de se fazer as coisas erradas.
Crosby (1992) declara que a educação se faz necessária para que todos conheçam de
fato sobre qualidade, criando uma estrutura livre de confusões e orientada para a prevenção.
Assim, o papel de cada um na geração de qualidade deve ser compreendido por todas as
pessoas que fazem parte da organização e diferentes abordagens devem ser utilizadas para
uma educação focada nas necessidades de cada segmento do público interno. Todo o processo
educacional pode ser resumido em um modelo chamado pelo autor de 6 C´s:
1) Compreensão – entendimento da necessidade de abandono do pensamento
convencional e de uma mudança cultural para que a empresa progrida em relação à
qualidade;
2) Compromisso – dedicação e comprometimento por parte das lideranças e demais
indivíduos da organização;
3) Competência – implementação metódica do processo de melhoria da qualidade;
39
4) Correção – eliminação dos possíveis erros através da identificação dos problemas e
de suas causas;
5) Comunicação – estabelecimento de contato entre a empresa e seus funcionários,
em um esforço de promover, entre todos, a compreensão de seus papéis individuais
na geração da qualidade;
6) Continuidade – garantia de que haja um esforço formal e permanente em função da
qualidade.
Conforme sugerido por Crosby (1992), após serem estabelecidas as ações gerencias de
determinação, educação e implementação, a “vacina” da qualidade pode então ser preparada,
misturando-se os seguintes “ingredientes”:
a) Integridade – os indivíduos da organização buscam zelar para que os produtos e
serviços sejam entregues aos clientes em conformidade com os requisitos
estabelecidos. Partindo da diretoria executiva, essa responsabilidade se transmite
aos demais níveis organizacionais, de forma que todos reconheçam que seu
compromisso individual com o cumprimento dos requisitos é o que torna sólida a
organização;
b) Sistemas – são estabelecidos sistemas de educação que garantam uma linguagem
comum em relação à qualidade, de forma que ela passe a ser rotina na atuação de
cada indivíduo da organização;
c) Comunicação – informações sobre progressos e realizações de melhoria da
qualidade são continuamente fornecidas aos funcionários, programas de
reconhecimento são estabelecidos em todos os níveis e os membros da organização
sabem identificar e comunicar sobre erros, desperdícios e oportunidades de
melhoria;
d) Operações – fornecedores recebem orientação e apoio para entregar produtos de
qualidade. Procedimentos, sistemas e produtos são continuamente avaliados e
modificados, se oportunidades de melhoria forem detectadas. Treinamentos
passam a ser rotina e integrados aos novos processos e procedimentos;
e) Políticas – são criadas políticas claras em relação à qualidade. A função da
qualidade ganha o mesmo nível de importância das demais funções
organizacionais. Toda publicidade ou comunicação externa é coerente com os
requisitos determinados para os produtos e serviços. As políticas organizacionais
não ficam escondidas em livros de pouco acesso, mas sim propagadas através de
todos os veículos necessários.
40
Entre os ingredientes da “vacina” da qualidade, a comunicação é mais uma vez
enfatizada. Especialmente sobre este elemento, Crosby (1992) acrescenta algumas sugestões:
a) A comunicação que existe dentro do sistema de cultura de uma organização deve
ser continuamente alimentada;
b) Todos os indivíduos devem estar atualizados sobre o status da melhoria da
qualidade;
c) Cabe às equipes de melhoria da qualidade solicitar informes sobre suas realizações
para alimentar os sistemas de comunicação;
d) Além do material de comunicação corporativo trivial, boletins de qualidade podem
ser distribuídos e vídeos podem ser exibidos para que as melhorias alcançadas
sejam divulgadas;
e) Programas de reconhecimento devem ser ajustados à mentalidade da organização;
f) Sistemas de comunicação devem ser estabelecidos para incentivar o contato entre
os funcionários em geral e as lideranças da organização. Com este objetivo,
formulários de auto-preenchimento, uma linha telefônica exclusiva ou outros tipos
de canais mais simples devem passar a fazer parte do funcionamento normal da
organização;
g) Canais de comunicação também devem ser abertos para os fornecedores. Esses,
por sua vez, devem ser reconhecidos como uma extensão da própria empresa.
A abordagem de Crosby (1992) sugere que as iniciativas de melhoria da qualidade
podem partir de um enfoque educacional, que conduza as organizações ao desenvolvimento
de um ambiente cada vez mais favorável à gestão da qualidade. Essa perspectiva é
compartilhada por Ishikawa (1993), cujas colocações também revelam a educação como um
dos elementos fundamentais a serem considerados no processo de promoção do controle da
qualidade total.
2.4.1.4 Promoção do controle da qualidade – a perspectiva de Ishikawa
O tema Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC) é explorado de
maneira detalhada por Ishikawa (1993). Contemplando desde conceitos básicos relacionados
ao TQC até o processo sistemático de implementação desse tipo de programa, o autor também
destaca as iniciativas a serem consideradas ao se introduzir e promover o controle da
qualidade nas organizações.
Para Ishikawa (1993), o controle da qualidade é uma nova forma de pensar e de
enxergar a gestão. Consiste em desenvolver, projetar, produzir, oferecer e comercializar
41
produtos e serviços com custo, efetividade e utilidade ótimos, que os consumidores irão
adquirir com satisfação. A implementação efetiva do controle da qualidade requer a
participação e a cooperação de todos os funcionários de uma organização, desde a alta
liderança, passando pelas gerências intermediárias e supervisores, até os funcionários em
geral, em todos os estágios das atividades organizacionais. Essa abordagem ampliada do
controle da qualidade é o que pode ser chamado, segundo o autor, de TQC.
Ishikawa (1993) declara que os motivos que levam as organizações a introduzirem o
TQC podem variar de empresa para empresa. Entre os objetivos mais freqüentes que
sustentam a decisão de implementar o TQC estão:
a) Melhorar a cultura da empresa;
b) Unificar as forças da empresa e estabelecer uma organização cooperativa, com
total envolvimento dos funcionários;
c) Estabelecer um sistema para promover a qualidade e obter a confiança dos
consumidores e clientes;
d) Alcançar uma qualidade de classe mundial e desenvolver produtos com este
propósito;
e) Assegurar lucro e estabelecer um sistema de gestão que seja capaz de sustentar o
crescimento e a mudança;
f) Demonstrar respeito pelos indivíduos, encorajando o desenvolvimento pessoal,
promovendo a satisfação dos funcionários e um ambiente de trabalho saudável.
Dando continuidade a sua argumentação, Ishikawa (1993) chama a atenção para
algumas premissas e cuidados a serem considerados no momento de se introduzir o TQC em
uma organização:
a) A alta liderança deve realmente compreender a essência do TQC e saber
harmonizar o pensamento das pessoas;
b) O anúncio da introdução do TQC deve ser feito pelo presidente da empresa;
c) A empresa deve procurar aprender com outras organizações que já implementaram
o TQC, podendo convidar palestrantes externos para falar a respeito do programa
através de reuniões e seminários;
d) Deve-se criar um departamento responsável pela promoção do TQC, que responda
diretamente à presidência da empresa;
e) Programas de treinamento customizados devem ser desenvolvidos para cada nível
hierárquico da empresa;
f) Um plano de promoção do TQC deve ser formulado e colocado em prática;
42
g) O presidente da empresa deve acompanhar as auditorias de controle da qualidade.
Na abordagem de Ishikawa (1993), o significado da expressão “promoção do TQC”
parece não ser restrito às iniciativas de comunicação interna que permitiriam uma empresa
apresentar, ensinar e divulgar o programa junto aos seus funcionários, no intuito de gerar
maior comprometimento desses em relação à qualidade. A promoção do TQC é tratada pelo
autor em um sentido mais abrangente, onde a comunicação aparece de forma implícita,
vinculada especialmente às considerações sobre programas educativos e treinamentos. Dessa
forma, ele destaca a importância de se promover o TQC dentro do processo sistemático de
implementação desse programa.
Segundo Ishikawa (1993), para se promover o TQC é necessário, primeiramente, que
seja criado um programa de longo prazo e que faça parte do plano de negócios da empresa. O
autor acredita que, se o programa de TQC não estiver unificado ao plano de negócios da
organização, as pessoas alimentarão a falsa idéia de que aquele programa é uma iniciativa que
está à parte de sua rotina diária de trabalho. Em seguida, o autor aponta a necessidade da
instituição de programas educativos e de treinamentos, argumentando que a educação dos
funcionários é um fator vital para a promoção do TQC. Os programas educativos devem estar
pautados nos seguintes objetivos:
a) Fazer com que a qualidade se torne uma preocupação de todos;
b) Assegurar que todos compreendam a nova filosofia de controle da qualidade;
c) Fazer com que as pessoas entendam a abordagem estatística do controle da
qualidade;
d) Garantir que todos compreendam as atividades dos círculos de controle da
qualidade. Os círculos de controle da qualidade são pequenos grupos de pessoas,
que se reúnem para acompanhar as atividades de controle da qualidade, em um
esforço voluntário para melhorar continuamente seus setores de trabalho e para
envolver os demais funcionários nesse processo. (ISHIKAWA, 1993).
2.4.1.5 ISO 9000
A busca da qualidade em um sentido mais amplo, como proposto na abordagem da
qualidade total, normalmente passa a ser concretizada nas organizações a partir da introdução
de sistemas ou modelos de gestão da qualidade. Tais sistemas ou modelos podem ser vistos
como facilitadores da orientação para a qualidade total ou simplesmente como formas de se
estruturar a gestão da qualidade. Sem dúvida, o mais popular entre eles é a série de normas
ISO (International Organization for Standardization) 9000.
43
Segundo Mello et al. (2002), a série ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes
utilizadas como base para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade e tem obtido
reputação mundial, desde a sua primeira publicação.
O conjunto de normas ISO 9000 foi estabelecido em Genebra pela International
Organization for Standardization, no ano de 1987 (NAVEH & MARCUS, 2005). Tendo sido
revisada em 2000, a série de normas ISO 9000 tem como proposta o estabelecimento de
padrões internacionais que possam ser usados pelas organizações para garantir a qualidade de
seus produtos e serviços (STEVENSON & BARNES, 2002).
De acordo com Mello et al. (2002), a família ISO 9000 é composta de normas e
diretrizes com propósitos variados. Entre elas, a ISO 9000:2000 estabelece o ponto de partida
para o entendimento do conjunto de normas e define termos e definições fundamentais para a
sua correta interpretação. A ISO 9001:2000 é a norma que define os requisitos através dos
quais se avalia uma organização quanto à efetividade de seus sistemas de gestão da qualidade.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) (ABNT, NBR ISO 9004,
2000), os requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001:2000 podem ser usados pelas
organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais, sendo que seu
foco está na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.
Já a norma ISO 9004:2000, além de complementar a ISO 9001:2000, fornece um guia para a
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade (MELLO et al; 2002). Especialmente
recomendada para organizações cuja alta administração deseja ir além dos requisitos
estabelecidos pela norma ISO 9001:2000, a ISO 9004:2000 não tem propósitos de certificação
ou finalidade contratual (ABNT, NBR ISO 9004, 2000).
Embora também existam outras normas que completam a família ISO 9000, é através
da ISO 9000:2000 e da ISO 9004:2000 que são estabelecidos oito princípios de gestão da
qualidade:
1) Foco no cliente – busca promover a compreensão e a comunicação das
necessidades e requisitos dos clientes por toda a organização, medindo sua
satisfação e gerenciando o relacionamento estabelecido com eles pela empresa;
2) Liderança – princípio que estabelece unidade de propósitos, criando um ambiente
interno propício para o comprometimento de todos com os objetivos e o futuro
desejado para a organização;
3) Envolvimento das pessoas – considera que pessoas de todos os níveis são a
essência de uma organização e que seu pleno envolvimento possibilita que suas
habilidades sejam aproveitadas em benefício da empresa;
44
4) Abordagem de processo – propõe que as atividades e os recursos de uma
organização sejam gerenciados como processos, de forma que os resultados
alcançados estejam de acordo com os padrões desejados;
5) Abordagem sistêmica para a gestão – os processos inter-relacionados passam a ser
identificados, compreendidos e gerenciados como um sistema, contribuindo para a
efetividade da organização na conquista de seus objetivos;
6) Melhoria contínua – atenção constante às possibilidades de melhoria do
desempenho global da organização, fazendo com que o aperfeiçoamento de
produtos, processos e sistemas seja um objetivo compartilhado por todos;
7) Abordagem factual para a tomada de decisão – estabelece a necessidade de análise
de dados e informações para a eficácia do processo de tomada de decisão;
8) Benefícios mútuos nas relações com fornecedores – reconhece a interdependência
entre organizações clientes e fornecedoras, propondo uma relação mutuamente
benéfica que aumente a capacidade de ambos em agregar valor aos seus produtos e
serviços.
Além de dar destaque aos oito princípios da gestão da qualidade, com alguns dos quais
é possível inferir que a comunicação organizacional tenha uma significativa relação, a norma
ISO 9004:2000 faz referência direta à importância da comunicação interna existente em uma
organização ao tratar do tema responsabilidade da direção. Assim, são evidenciadas naquela
norma as seguintes observações:
Convém que a direção da organização defina e implemente um processo eficaz e
eficiente para comunicação da política da qualidade, dos requisitos, dos objetivos e
das realizações. O fornecimento dessas informações pode auxiliar na melhoria do
desempenho da organização e envolve diretamente as pessoas na organização para
atingir os objetivos da qualidade. É recomendável que a direção encoraje ativamente
a realimentação e a comunicação pelas pessoas na organização como meio de
promover seu envolvimento.
As atividades para comunicação incluem, por exemplo:
· Comunicação conduzida pela direção em áreas de trabalho;
· Reuniões informativas e outras reuniões de equipe, tais como para o
reconhecimento de realizações;
· Quadros de avisos, jornais/revistas internos;
· Meio de comunicação eletrônica e audiovisual, como correio eletrônico e
páginas na internet, e;
· Pesquisas com empregados e programas de sugestão (ABNT, NBR ISO 9004,
2000, p. 12).
O conjunto de normas ISO 9000 continua sendo largamente adotado, apesar das
críticas a ele atribuídas (STEVENSON & BARNES, 2002). Muitas organizações, interessadas
em demonstrar que seus processos vêm ao encontro dos padrões internacionais, buscam obter
uma certificação ISO 9001. Até o ano 2000, a norma ISO 9001 já tinha sido adotada por mais
45
de 100 países ao redor do mundo e aproximadamente 100.000 organizações haviam
conquistado a certificação (NAVEH & MARCUS, 2005). Nos anos posteriores, o interesse
pela certificação ISO 9001 continuou aumentando em grande escala. De acordo com dados
divulgados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
(INMETRO, 2007), o número de certificações ISO 9001 emitidas no mundo alcançou a marca
de 785.581 até Dezembro de 2005. No Brasil, 8.533 certificados foram conquistados, até
Dezembro de 2003 (INMETRO, 2007).
Stevenson & Barnes (2002) apontam quatro benefícios principais reportados pelas
organizações que vêm adotando os padrões ISO 9000:
1) Melhoria da comunicação;
2) Melhoria das operações;
3) Economia de custos e aumento da lucratividade;
4) Expansão de mercado.
Segundo esses mesmos autores, a melhoria da comunicação interna tem levado as
organizações certificadas pela ISO 9001 a um entendimento mais claro dos processos e
responsabilidades, por parte dos funcionários, e a um melhor controle, por parte da gestão.
Argumentam também que a conquista da certificação ISO 9001 não pode ser vista como uma
responsabilidade única dos departamentos de manufatura ou operações. Ao contrário, os
padrões revisados no ano de 2000 estendem essa responsabilidade para além daqueles
departamentos, porque seu novo foco é a satisfação dos clientes. Por fim, os autores
acrescentam que a comunicação interna e o treinamento dos funcionários a respeito do
significado e da proposta dos padrões ISO 9000 são, portanto, necessários para que toda a
organização seja envolvida no processo de certificação.
Ao investigar a implementação de sistemas e modelos de gestão da qualidade no
Brasil, Pinto et al. (2006) identificaram que o conjunto normativo ISO 9000:2000 é o mais
utilizado entre as empresas brasileiras. Esses autores também constataram que as maiores
dificuldades encontradas por essas empresas na implementação da ISO 9001:2000 foram:
a) A complexidade das operações realizadas pelas organizações (65,9%);
b) A disponibilidade dos funcionários para realização de treinamentos, entre outras
atividades (62,2%);
c) A confecção dos documentos necessários para a certificação (61,6%);
Considerando a dificuldade apontada pelas empresas, relativa à participação dos
funcionários nos treinamentos, pode-se concluir que também nesse sentido a comunicação
interna pode ser um instrumento de grande utilidade. Na medida em que nem todo o corpo
46
organizacional tem a possibilidade de parar com suas atividades diárias para participar de
treinamentos, que permitam uma melhor compreensão da norma ISO 9001, tais informações
também podem ser disseminadas através de estratégias de comunicação interna. Dessa forma,
treinamentos mais sofisticados seriam aplicados restritamente aos elementos-chave do
processo de implantação, enquanto o restante dos funcionários receberia informações
pertinentes ao sistema não apenas no contato com seus superiores diretos, mas também a
partir de veículos oficiais de comunicação interna, através de mensagens que, além de
informar, promovam o comprometimento com a adoção dos novos padrões.
2.4.1.6 Seis Sigma
Considerada uma iniciativa revolucionária, a metodologia Seis Sigma (Six Sigma) foi
criada no final da década de 80 do último século. Também vinculada à gestão da qualidade, a
idéia que deu origem ao Seis Sigma nasceu na Motorola, em uma época em que esta e outras
empresas, especialmente do setor manufatureiro, perceberam que sua competitividade estava
ameaçada pela indústria japonesa (RAISINGHANI et al; 2005).
De acordo com Pinto et al. (2006), o Seis Sigma é um programa que tem como
característica marcante o uso sistemático de ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo
conhecido como DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control), sigla que representa as
etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Para Raisinghani et al. (2005), o Seis
Sigma é um instrumento, e não um sistema de gestão. Possui um foco processual, destinando-
se a identificar oportunidades de melhorias de processos, através de medições sistemáticas e
fazendo uso de uma extensa gama de rigorosas ferramentas de estatística e de matemática
avançada.
O treinamento básico, requerido para a implementação do Seis Sigma, deve cobrir o
mapeamento do processo e uma visão geral de projetos de experimentos, teste de hipóteses,
métricas e modelagem do processo. O treinamento que permite a obtenção do certificado de
Green Belt (Cinto Verde) é mais extenso, adicionando temas como análise estatística, análise
de sistemas de medida, entre outros. Já o treinamento que qualifica um profissional como
Black Belt (Cinto Preto) pode requerer até um ano de dedicação e aborda, entre outros
assuntos, teoria dos jogos e regressão multivariada (RAISINGHANI et al; 2005).
Segundo Raisinghani et al.(2005), embora o Seis Sigma possa produzir, rapidamente,
resultados significantes para as organizações, também pode trazer conseqüências negativas, se
aplicado em um projeto errado. Assim, esses autores sugerem que a utilização do Seis Sigma
aconteça de forma integrada a outros modelos de gestão mais abrangentes como, por exemplo,
47
o proposto pelo Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), premiação que
reconhece as melhores performances relativas à qualidade nos Estados Unidos.
2.4.1.7 Prêmios da qualidade
A adesão aos critérios sugeridos para a conquista dos prêmios da qualidade, existentes
no mundo todo, é uma alternativa adicional para se estruturar a gestão da qualidade. Segundo
Mohr-Jackson (1998), um dos modelos mais adotados pelas empresas americanas, para a
implementação da TQM, é o que reúne os critérios exigidos pelo MBNQA. Segundo
Raisinghani et al. (2005), o MBNQA foi estabelecido em um congresso, que aconteceu em
1987, com o objetivo de elevar a competitividade das empresas americanas, procurando
destacar as melhores práticas de gestão que pudessem servir de exemplo para outras
organizações. Os critérios de excelência, utilizados no processo seletivo do MBNQA, são
organizados em sete categorias: 1) liderança; 2) planejamento estratégico; 3) foco no mercado
e no cliente; 4) métrica, análise e gerenciamento de informações; 5) foco em recursos
humanos; 6) gestão de processos; 7) resultados (RAISINGHANI et al; 2005).
Diversos países seguiram o modelo americano do MBNQA, com a mesma estrutura
lógica, e instituíram prêmios nacionais e modelos de referência em gestão (FUNDAÇÃO
NACIONAL DA QUALIDADE, 2006). No Brasil, existe o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), que pode ser alcançado pelas empresas que optarem por seguir os critérios sugeridos
pela Fundação Nacional da Qualidade em seu Modelo de Excelência da Gestão. A Fundação
Nacional da Qualidade é uma entidade privada e sem fins lucrativos, criada em 1991, para
administrar o PNQ e as atividades decorrentes do processo de premiação no território
nacional, fazendo também a representação institucional externa do prêmio nos fóruns
internacionais. Para Ferreira (2004), o PNQ é um modelo que revela, explícita ou
implicitamente, que a comunicação possui destaque especial na condução efetiva da gestão da
qualidade.
2.4.1.7.1 Os critérios do PNQ
O Modelo de Excelência da Gestão, segundo a Fundação Nacional da Qualidade
(2006), busca enfatizar a busca da excelência nas práticas de uma organização, de maneira
continuada e coerente com seu perfil e estratégias. Trata-se de um modelo sugerido às
empresas que desejam candidatar-se ao PNQ, podendo também ser utilizado como referência
por aquelas organizações que buscam aperfeiçoar ou mudar seus próprios modelos de gestão.
Tomando como base fundamentos de excelência mundialmente reconhecidos e que traduzem
48
as práticas encontradas nas empresas líderes de classe mundial, os oito critérios estabelecidos
pelo modelo e seus respectivos enfoques são:
1) Liderança – cabe à liderança, além do estabelecimento dos princípios de uma
organização, impulsionar e disseminar a cultura para a excelência;
2) Estratégias e Planos – as estratégias e planos são formulados para dar
direcionamento competitivo à organização;
3) Clientes – as necessidades e desejos dos clientes devem ser identificadas,
entendidas e utilizadas no desenvolvimento de produtos e serviços que satisfaçam
suas expectativas, sendo em função dessas práticas que uma organização sobrevive
e obtém sucesso;
4) Sociedade – as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades, com
as quais interage uma organização, também precisam ser consideradas, exigindo
uma atuação ética, com respeito às leis, ao ecossistema e com atenção ao
desenvolvimento social;
5) Informações e Conhecimento – representam a inteligência da organização e
viabilizam o aprendizado organizacional; são os elementos que permitem a inter-
relação entre os demais critérios de excelência e, portanto, entre todos da
organização;
6) Pessoas – a força de trabalho deve estar capacitada, satisfeita e inserida em um
ambiente propício à consolidação da excelência;
7) Processos – os processos devem ser executados e gerenciados de forma a gerar
valor para os clientes e aperfeiçoar o relacionamento com os fornecedores;
8) Resultados – os resultados devem ser mensurados e comparados às metas pré-
estabelecidas, para a identificação de eventuais correções ou ações de reforço.
A figura 2.3 representa a dinâmica que, segundo o Modelo de Excelência da Gestão, é
estabelecida entre os seus oito critérios. Tal dinâmica considera que, inseridos em um
ambiente de informação e conhecimento, os elementos do modelo relacionam-se de forma
harmônica e integrada, focados na geração de resultados.
É através do critério informações e conhecimento que se revelam, de forma mais
explícita, os cuidados que o modelo prevê em relação aos processos de comunicação
estabelecidos por uma entidade, já que “a informação é produto da comunicação” (BRUM,
2005). Sendo assim, todas as questões relativas aos fluxos internos de informação, desde a
formatação de seu conteúdo até a sua distribuição, dizem respeito a processos de comunicação
49
interna, que podem acontecer através dos sistemas oficiais ou informais, existentes em uma
organização.
Figura 2.3 – Modelo de excelência da gestão (Fonte: Fundação Nacional da Qualidade, 2006).
O critério informações e conhecimento é ainda desdobrado em três grupos:
1) A gestão das informações da organização – como a organização gerencia e
disponibiliza as informações necessárias para apoiar as operações diárias, para
acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão; como
desenvolve sistemas e gerencia a segurança das informações;
2) A gestão das informações comparativas – como a organização identifica as
necessidades e fontes de informações comparativas; obtém e mantém atualizadas
essas informações; e assegura o seu uso para melhorar seus produtos, processos e
práticas de gestão;
3) A gestão dos ativos intangíveis – como a organização identifica, avalia,
desenvolve, mantém e protege seus ativos intangíveis e o conhecimento na
organização.
50
Considerando os parâmetros estabelecidos, segundo o critério informações e
conhecimento, é possível concluir que, para ser bem avaliada, uma organização deve
obrigatoriamente ter uma boa estrutura de comunicação interna, sem a qual a implementação
do Modelo de Excelência da Gestão parece ser inviável.
Para Ferreira (2004), a importância da comunicação também se faz presente nos
demais critérios de excelência. Quanto ao critério “liderança”, por exemplo, o autor coloca
que não há programa de qualidade bem sucedido se existir omissão por parte dos líderes,
assim como não há liderança sem esforço de comunicação. Em relação ao critério “clientes”,
ele defende que as informações que permitem conhecer o perfil dos consumidores não devem
ser de posse exclusiva das lideranças e do departamento de marketing, mas sim disseminadas
pela organização para que todos saibam para quem estão produzindo produtos ou serviços.
Nesse contexto, acrescenta que a tarefa da comunicação é dar “rostos” a esses clientes,
mostrando-os no mesmo mundo em que trabalham e vivem os funcionários. Enfim, o autor
traça um paralelo entre cada critério de excelência a o papel da comunicação, tentando provar
a cada argumento o quanto ela é essencial para o sucesso de qualquer programa de qualidade.
2.5 Cultura da qualidade
Quando uma organização decide que o foco na qualidade não deve estar apenas
presente em setores diretamente ligados à produção, passando a ser um valor compartilhado
por todos os seus funcionários, então a qualidade deve ser promovida como parte de sua
cultura.
Segundo Daft (2002), a cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças
orientadoras, conhecimentos e modos de pensar, compartilhados pelos indivíduos de uma
organização e transmitidos aos seus novos membros. Representa a parte não escrita, o
sentimento da organização. Todos participam da cultura, mas freqüentemente ela passa
desapercebida. No entanto, quando as organizações tentam implantar novas estratégias ou
programas, que entram em choque com suas normas e valores estabelecidos até então, elas se
vêem frente a frente com a força da cultura, esclarece o autor.
Binotto (2002) argumenta que, na medida em que os programas de qualidade precisam
contar com o engajamento da direção, gerência e funcionários em geral, sua implantação
pode, muitas vezes, requerer uma mudança da cultura organizacional. Para essa autora, a
cultura da qualidade deve zelar por um clima de cooperação e de disseminação de
informações, fazendo com que seja percebida pelo cliente e refletida na organização.
51
De acordo com Ferreira (2004), todos os programas de qualidade, em qualquer de suas
versões, estão baseados na adesão voluntária dos funcionários. Contudo, muitas organizações
ainda possuem estruturas e dinâmicas fundamentadas na autoridade e na hierarquia,
características incompatíveis com a moderna gestão da qualidade, que aposta, sobretudo, no
trabalho cooperativo e na adesão consciente. Tal incompatibilidade é um desafio que
acompanha a implantação de programas de qualidade nessas organizações de tipo “imperial”,
requerendo que se injete um pouco de democracia, para transformar funcionários indiferentes
em associados participantes do destino da empresa. Essa mudança precisa ocorrer no nível da
cultura organizacional, podendo ser um processo demorado e que pede um esforço persuasivo
constante. O autor ainda acrescenta que a base dessa persuasão passa pela aceitação plena de
que o sistema proposto é bom para todos, desde clientes até funcionários, sendo esse o
argumento que deve ser, insistentemente, utilizado pela comunicação.
Em organizações com estruturas e dinâmicas mais adaptadas aos novos cenários de
competição global, o fortalecimento da qualidade, como parte da cultura organizacional, pode
não ser um desafio tão complexo, o que também não diminui a importância da comunicação
nesse processo.
Na perspectiva de Smith (1995), a maioria das organizações de classe mundial possui
uma cultura organizacional equilibrada, com atributos evidenciados na união, foco,
treinamento, autonomia e inspiração da força de trabalho. A união é encorajada através de
uma visão clara o suficiente para ser compartilhada por todos. Uma força de trabalho unida é
mais receptiva à mudança. O foco está relacionado ao desenvolvimento de um conceito
simples, que ajude as pessoas a se manterem alinhadas. O treinamento tem o objetivo de
elevar o nível de conhecimento das pessoas, partindo da premissa de que uma mente treinada
é uma mente flexível, inovadora e, portanto, mais habilitada a enfrentar objetivos
desafiadores. A autonomia vem da delegação de responsabilidades, que permite um certo grau
de liberdade dentro da estrutura, mas que seja guiada por objetivos e valores. A inspiração é
encorajada por lideranças, desenvolvidas para dar suporte, guiar e incentivar as pessoas,
criando um ambiente que as motive a atingirem suas melhores performances. Quando o
sucesso é alcançado, ele é celebrado, reforçando, entre as pessoas, um sentimento positivo de
vitória. Uma empresa inspiradora irradia sucesso, conclui finalmente o autor.
52
3 Metodologia de pesquisa
Uma pesquisa científica é a realização concreta de uma investigação planejada e
desenvolvida de acordo com as normas consagradas pela metodologia científica. Nesse
contexto, a metodologia científica pode ser entendida como um conjunto de etapas ordenadas
que devem ser cumpridas na investigação de um fenômeno (SILVA & MENEZES, 2005).
De acordo com Marconi & Lakatos (2006), todas as ciências são caracterizadas pela
utilização de métodos científicos, embora nem todos os ramos de estudo que fazem uso de tais
métodos possam ser considerados como ciências. Ao afirmarem que somente com o emprego
de métodos científicos é que poderá existir ciência, essas autoras assim esclarecem o conceito
de método:
Conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista (MARCONI & LAKATOS, 2006).
Este capítulo tem por objetivo descrever a metodologia científica utilizada na
condução deste estudo, dando destaque a aspectos como a caracterização e as etapas de
desenvolvimento da pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
Diversas são as formas de classificação de uma pesquisa. Sob o ponto de vista de sua
natureza, segundo Silva & Menezes (2005), ela pode ser:
1) Básica – envolve verdades e interesses universais e tem por objetivo gerar
conhecimentos úteis para o avanço da ciência, sem aplicação prática prevista;
2) Aplicada – envolve verdades e interesses locais e tem por objetivo gerar
conhecimentos para aplicação prática e solução de problemas específicos.
Além do desenvolvimento de conhecimentos relevantes para o avanço da ciência,
buscou-se também, através desta pesquisa, desenvolver idéias destinadas à aplicação prática
futura, por parte das organizações, no que tange à dinâmica entre seus processos de
comunicação interna e de gestão da qualidade. Assim, esta pesquisa caracteriza-se por ser de
natureza aplicada.
De acordo com a forma de abordagem do problema, uma pesquisa pode se encaixar
em uma das seguintes classificações (SILVA & MENEZES, 2005):
53
1) Quantitativa - considera que os resultados da pesquisa, mesmo opiniões e
informações, podem ser quantificadas, isto é, traduzidas em números,
requerendo o uso de instrumentos estatísticos;
2) Qualitativa - envolve a interpretação de fenômenos e a atribuição de
significados. O pesquisador tende a analisar os dados de forma indutiva, não
precisando fazer uso de instrumentos estatísticos.
Quanto à forma de abordagem do problema, esta pesquisa é do tipo qualitativa.
Priorizou-se a compreensão do fenômeno em profundidade e, para tanto, não foram adotados
instrumentos estatísticos, mas técnicas que permitissem a interpretação e a análise dos dados
coletados, de forma indutiva. Segundo Marconi & Lakatos (2006), através do raciocínio
indutivo, uma realidade desconhecida é revelada por indícios percebidos pelo pesquisador.
Em relação aos seus objetivos, Gil (1991) sugere que uma pesquisa pode ser
classificada em:
1) Exploratória - visa proporcionar familiaridade com o problema, torná-lo
explícito ou construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico,
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado e análise de exemplos que estimulem a sua compreensão;
2) Descritiva – busca descrever as características de uma população ou fenômeno
ou estabelecer relações entre variáveis, requerendo o uso de técnicas
padronizadas na coleta de dados;
3) Explicativa - visa identificar fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência de fenômenos. Requer o uso do método experimental, quando
realizada nas ciências naturais, e do método da observação, nas ciências
sociais.
Considerando os objetivos desta pesquisa, ela é classificada como exploratória, pois se
trata de uma investigação empírica que visa alcançar maior familiaridade com o fenômeno, no
intuito de clarificar os conceitos a ele relacionados (MARCONI & LAKATOS, 2006).
Finalmente, sob o ponto de vista de seu procedimento técnico (GIL,1991), método de
procedimento (MARCONI & LAKATOS, 2006), ou estratégia de pesquisa (YIN, 2005), este
trabalho se constitui em um estudo de caso, especialmente porque investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de um contexto da vida real.
54
O quadro 3.1 sintetiza a caracterização desta pesquisa de acordo com os diferentes
pontos de vista ou parâmetros apresentados.
Quadro 3.1 – Caracterização da pesquisa
Parâmetro de Classificação Classificação da Pesquisa
Natureza da Pesquisa Aplicada
Forma de Abordagem do Problema Qualitativa
Objetivos da Pesquisa Exploratória
Procedimento Técnico
Método de Procedimento
Estratégia de Pesquisa
Estudo de caso
3.2 Método de pesquisa
O método utilizado para o desenvolvimento desta pesquisa, o estudo de caso, tem sido
considerado, segundo Voss et al. (2002), um dos mais efetivos na área de engenharia de
produção, sendo apropriado para diferentes propostas tais como o refinamento, teste e
desenvolvimento de teorias. Para esses autores, sem a teoria, não é possível dar um sentido
significativo a dados que foram gerados empiricamente, assim como não é possível distinguir
resultados positivos de negativos.
Yin (2005) acrescenta que é essencial, para qualquer estudo de caso, que se
desenvolva uma estrutura teórica antes da coleta de dados empíricos. Os contatos de campo
relevantes dependem da compreensão – ou da teoria – do que está sendo estudado, conclui
este autor.
O estudo de caso é especialmente adequado quando se colocam, primariamente,
questões do tipo “como?” ou “por que?”, quando o investigador tem um controle muito
reduzido sobre os eventos em estudo e quando o foco da pesquisa está na investigação de
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da realidade (YIN, 2005).
Para o desenvolvimento deste estudo de caso, tomou-se como base as etapas sugeridas
por Voss et al. (2002), descritas no quadro 3.2.
55
Quadro 3.2 – Etapas para o desenvolvimento de um estudo de caso
Etapas Descrição
Estrutura Conceitual Desenvolvimento de uma estrutura que explique de forma gráfica ou
narrativa os fatores chaves a serem estudados, permitindo que o
pesquisador reflita cuidadosamente sobre os construtos e variáveis a
serem incluídos no estudo;
Questão Inicial da Pesquisa Formulação da questão que está por trás da proposta de estudo e que
servirá de guia para a coleta de dados;
Escolha dos Casos Definição de quantos e quais casos serão utilizados, dependendo do
grau de aprofundamento necessário para o estudo. Quanto menor o
número de casos, maior a oportunidade de aprofundamento da
pesquisa;
Protocolo de Pesquisa e Instrumentos de
Coleta de Dados
Desenvolvimento de um protocolo, que contenha os procedimentos
e as regras gerais a serem respeitadas, e dos instrumentos de coleta
de dados, compostos pelos questionários ou roteiros da pesquisa;
Número de Respondentes Definição do número e identificação dos respondentes ideais a
serem entrevistados, considerando a confiabilidade de suas respostas
e a necessidade de obtenção de diferentes interpretações a respeito
do fenômeno;
Coleta de Dados Recomenda-se o uso da triangulação, combinação de diferentes
fontes de coleta de dados, tais como entrevistas, observação direta
ou participante, análise de documentos, entre outras, no intuito de
aumentar a confiabilidade da pesquisa;
Documentação, Codificação e Análise de
Dados
Etapas conclusivas do estudo de caso. A documentação tem o
objetivo de transformar os dados coletados em uma narrativa do
caso. A codificação é a organização dos dados coletados em
categorias e a análise é o processamento dos dados coletados em
informações que traduzam os resultados da pesquisa.
Fonte: Adaptado de Voss et al.(2002)
3.2.1 Estrutura conceitual proposta e questão inicial da pesquisa
Conforme sugerido por Voss et al. (2002), uma estrutura conceitual foi elaborada para
o desenvolvimento deste estudo. Tal estrutura é ilustrada graficamente pela figura 3.1 e se
constitui em uma síntese do que fora apresentado na revisão da literatura científica, revelando
a possível dinâmica entre os processos de comunicação interna e de gestão da qualidade
existentes em uma organização.
Através da estrutura conceitual proposta, estabeleceu-se que a qualidade, enquanto
função gerencial, é normalmente implementada através de sistemas e/ou modelos de gestão
56
exclusivos - quando desenvolvidos pelas próprias organizações - ou padrões, tais como o
conjunto normativo ISO 9000, o Modelo de Excelência da Gestão, da Fundação Nacional da
Qualidade, entre outros.
Figura 3.1 – Estrutura conceitual proposta para a pesquisa
Segundo Karapetrovic & Willborn (1998), a qualidade não é algo que simplesmente
acontece. Ela é resultado de um esforço sistêmico. Os autores esclarecem que um sistema da
qualidade é um conjunto de processos interdependentes que funcionam harmonicamente e
fazem uso de diversos recursos para atingir os objetivos relacionados à qualidade. Os
objetivos de um sistema da qualidade são focados em atender ou exceder às expectativas dos
clientes. Os processos que compõem um sistema da qualidade são aqueles que transformam
os requisitos dos clientes em produtos capazes de satisfazer a esses mesmos requisitos. Um
sistema de gestão da qualidade é considerado um sub-sistema do sistema da qualidade como
um todo. Já a gestão da qualidade é definida como o processo de planejar, criar, controlar e
melhorar a qualidade em uma organização, concluem aqueles autores.
Para que os sistemas e/ou modelos de gestão da qualidade vigorem de forma efetiva,
no entanto, é necessário que os indivíduos de todos os níveis da organização participem e se
tornem comprometidos com a sua implementação e manutenção. Para tanto, é preciso que os
funcionários sejam informados e compreendam os seus papéis individuais e coletivos nesse
processo. Em outras palavras, é preciso que exista comunicação. Para Troutt et al. (1995), se
o processo de comunicação falha no momento de promover a adesão aos princípios da
qualidade, qualquer modelo pode ser comprometido. A compreensão a respeito dos sistemas
57
ou modelos de gestão da qualidade adotados por uma organização pode ser claramente
beneficiada por uma efetiva comunicação com os funcionários, acrescentam os autores.
A comunicação com os funcionários é um elemento chave para aumentar o nível de
comprometimento com os objetivos de uma organização, incluindo a busca pela qualidade
(THORNHILL et al; 1996). Segundo esses autores, sem o comprometimento dos
funcionários, a busca pela qualidade é prejudicada. No entanto, o comprometimento dos
funcionários é algo voluntário e pessoal, não podendo ser obtido através de imposição. Dada a
complexidade do elemento comprometimento, são muitas as teorias distintas desenvolvidas a
seu respeito e, por isso, ele tem sido trabalhado como um conceito multidimensional.
Para Cerqueira (2005) o comprometimento é o ato de concordar e aderir internamente
a uma idéia ou atribuição, efetuando com qualidade aquilo deve ser feito e de acordo com
padrões pré-estabelecidos. O comprometimento é a caracterização do compromisso integral,
fruto da integração da pessoa àquilo que lhe fora pedido ou proposto, ocorrendo em um
processo voluntário de adesão psicológica, esclarece o autor.
A partir das definições apresentadas, pode-se inferir que, para que haja adesão e
comprometimento em relação a qualquer proposta ou iniciativa de melhoria da qualidade, os
indivíduos de uma organização precisam compreendê-la integralmente, recebendo as
informações necessárias para tal compreensão. O processo de reunir, processar, disseminar e
estocar informações faz parte do processo de comunicação (TROUTT et al; 1995). No
contexto das organizações, a informação é, por sua vez, produto da comunicação interna
(BRUM, 2005). Dessa forma, começa a ser esclarecido o papel da comunicação interna no
processo de se promover a qualidade nas organizações.
Através de programas e ações de comunicação interna bem planejados, com o uso de
linguagens e veículos adequados, a organização pode entrar em contato com o seu público
interno para esclarecer sobre o que se espera em relação à qualidade, fazendo com que todos
compreendam seu verdadeiro sentido e se comprometam a exercer suas funções da melhor
maneira possível.
O ciclo se completa e, em seguida, volta a se movimentar quando são colhidos os
resultados relacionados à qualidade. Para que sejam compartilhados entre todos, esses
resultados devem ser traduzidos em novas informações, que também passam a ser
disseminadas através da comunicação interna e se transformam em razões adicionais para o
comprometimento dos indivíduos, fazendo com que a promoção da qualidade seja um
processo constante.
58
Com base na estrutura conceitual proposta, estabeleceu-se para esta pesquisa a
seguinte questão inicial:
Como a comunicação interna pode ser utilizada como um instrumento de promoção
da qualidade nas organizações?
3.2.2 Escolha do caso
De acordo com Yin (2005), a especificação correta das questões primárias de uma
pesquisa científica traz, como conseqüência, a seleção da unidade de análise mais apropriada.
Para esclarecer a questão inicial estabelecida e garantir uma compreensão mais profunda dos
processos de comunicação interna e de sua relevância para a promoção da qualidade em uma
organização, optou-se pela seleção de um único caso.
Yin (2005) estabelece cinco situações principais que justificam a condução de um
estudo de caso único:
1) Quando o caso é decisivo para se testar uma teoria bem formulada;
2) Quando se trata de um caso raro ou extremo;
3) Quando o caso é considerado típico ou representativo;
4) Quando o caso é revelador, tratando-se de um fenômeno anteriormente inacessível
à investigação científica;
5) Quando o caso é longitudinal, requerendo ser estudado em dois ou mais pontos
diferentes do tempo.
O caso exclusivo selecionado para este estudo pode ser considerado típico ou
representativo, pois permite a captura de circunstâncias e condições do dia a dia de uma
instituição típica de um determinado setor (YIN, 2005). Os critérios de escolha e o perfil da
instituição objeto deste estudo são paralelamente apresentados no quadro 3.3.
Quadro 3.3 – Critérios de escolha e perfil da instituição objeto do estudo de caso
Critérios de Escolha Perfil do Objeto de Estudo
· Empresa de grande porte, operante em setores de
alta competitividade;
· Empresa multinacional, com atuação de destaque
no setor de telecomunicações. No Brasil, opera
com 7.500 funcionários;
· Certificada por alguma entidade mundialmente
reconhecida, que estabeleça um conjunto de
padrões de qualidade;
· Empresa certificada pela TL 9000;
· Ganhadora de alguma premiação importante
relacionada à gestão da qualidade;
· Empresa inserida em um contexto de mudança,
que esteja associada à melhoria da qualidade.
· Ganhadora do Malcolm Baldrige National Quality
Award.
· Empresa que vem investindo na conquista e
instituição de uma cultura da qualidade, através de
diversos programas e iniciativas.
59
Reconhecida mundialmente como referência em gestão da qualidade, a empresa
escolhida como objeto deste estudo revelou ser uma fonte rica e fidedigna de dados relevantes
para a proposta da pesquisa, tornando a exclusividade do caso conveniente para a
profundidade desejada na compreensão do fenômeno.
3.2.3 Coleta de dados fundamentada
Para a efetiva condução desta pesquisa, foram utilizadas diferentes fontes de coleta de
dados, conforme especificado no quadro 3.4, respeitando o recomendado uso da triangulação
(VOSS et al; 2002; YIN, 2005).
As entrevistas realizadas com os funcionários da empresa objeto deste estudo foram do
tipo focalizada que, segundo Marconi & Lakatos (2006), são conduzidas a partir de um roteiro
de tópicos relacionados ao fenômeno em estudo, dando liberdade ao entrevistador para
elaborar as perguntas que lhe forem convenientes para obter esclarecimentos, sondar razões e
motivos. Para Yin (2005), as perguntas elaboradas devem ser orientadas ao próprio
pesquisador, atuando como “lembretes” que lhe permitirão ter em mente as informações que
precisam ser coletadas. As questões pré-estabelecidas formam a estrutura da investigação e
não devem ser feitas literalmente ao entrevistado, acrescenta o autor.
Quadro 3.4 – Fontes de coleta de dados
Fontes de Coleta de Dados Especificações
Entrevistas pessoais Realizadas com funcionários da instituição pesquisada;
Documentação Plano Anual de Comunicação Interna;
Jornal Interno (Edições Variadas);
Apresentações (Tema: Qualidade);
Observação Direta Visita à Planta (Instalações Industriais e Administrativas).
O protocolo utilizado para a condução desta pesquisa, adaptado segundo o modelo de
Ferraz (2007), é apresentado no quadro 3.5. Os roteiros e questões utilizados nas entrevistas
pessoais são apresentados nos anexos A, B e C deste trabalho.
Após os primeiros contatos realizados entre a pesquisadora e a instituição estudada,
foram identificados os informantes privilegiados, denominação utilizada para se referir aos
respondentes mais habilitados para falar em nome da empresa sobre o tema pesquisado, de
forma que pudessem ser obtidos diferentes pontos de vista ou interpretações sobre o
fenômeno em pauta. O número de entrevistas realizadas e o perfil dos informantes
privilegiados são apresentados no quadro 3.6.
60
Quadro 3.5 – Protocolo de pesquisa
Protocolo de Pesquisa
I) Acesso à empresa pesquisada
Instrumento formal de apresentação da proposta de pesquisa.
II) Cronograma de entrevistas pessoais e visita à planta
Entrevistas com profissionais das áreas de comunicação interna e de qualidade.
Identificação dos informantes privilegiados.
Agendamento de entrevistas, conforme disponibilidade dos entrevistados.
III) Entrevistas com informantes privilegiados
Guia para utilização dos instrumentos de coleta de dados:
ANEXO A – Roteiro para entrevista com profissional de comunicação interna;
ANEXO B – Roteiro para entrevista com profissional da área de qualidade (nível gerencial);
ANEXO C – Roteiro para entrevista com profissional da área de qualidade (nível de supervisão ou operacional).
Entrevistas gravadas, com duração média de 1h00.
Utilização dos roteiros como guias da pesquisa, sem imposição de limites ao processo investigativo.
Investigação conduzida com base nos objetivos da pesquisa.
IV) Outras fontes de evidências
Documentação e observação direta.
V) Documentação, codificação e análise
Descrição do caso, organização dos dados, interpretação e análise.
Quadro 3.6 – Número de entrevistas e perfil dos informantes privilegiados
Número de
Entrevistas
Cargos dos Entrevistados Justificativa de Escolha dos Informantes
Privilegiados
1 Analista de Comunicação Interna
(Programa Suply Chain)
Profissional de comunicação interna
responsável por atender aos setores
envolvidos no Programa Suply Chain,
existente na empresa, incluindo o
departamento da qualidade;
1 Gerente Nacional da Qualidade Gerente de nível sênior, responsável pela
gestão da qualidade a nível nacional e a quem
se reportam seis outros gerentes de segmentos
distintos da área da qualidade;
1 Gerente da Qualidade da Manufatura Gerente responsável pela qualidade nas linhas
produtivas da empresa. O segmento da
qualidade da manufatura abriga o maior
número de profissionais do setor da qualidade;
1 Supervisor da Qualidade
(Customer Quality Assurance – CQA)
Profissional escolhido para representar a voz
dos operadores. Responsável pela supervisão
direta de quarenta e sete profissionais de nível
operacional, na área denominada de Customer
Quality Assurance (CQA). É funcionário da
empresa há dez anos.
61
Embora também fosse desejável a realização de entrevistas com funcionários da base
hierárquica, especialmente aqueles diretamente ligados à operação, esse tipo de contato foi
inviabilizado devido à rotina fabril da empresa. Essa lacuna foi preenchida através da escolha
do supervisor da qualidade como um dos informantes privilegiados. A entrevista realizada
com esse profissional foi direcionada para a coleta de dados que representassem de forma
confiável a perspectiva dos operadores da empresa.
Durante o processo de análise dos dados coletados através das entrevistas pessoais,
verificou-se que seria necessária a realização de entrevistas complementares, no intuito de
obter informações mais precisas sobre alguns pontos importantes para a conclusão da
pesquisa. As entrevistas complementares foram realizadas com dois dos informantes
privilegiados:
1) Analista de Comunicação Interna do Programa Suply Chain;
2) Gerente Nacional da Qualidade.
Concluindo as etapas sugeridas por Voss et al. (2002) para o desenvolvimento do
estudo de caso, os dados coletados foram documentados, codificados e analisados, conforme
apresentado no capítulo 4 deste trabalho.
62
4 Estudo de caso
Este capítulo descreve o caso selecionado para o desenvolvimento desta pesquisa,
através da apresentação e análise das evidências coletadas.
A organização escolhida para a condução deste estudo de caso é uma empresa global
de comunicação. Fornece produtos e soluções de mobilidade que atendem aos mercados de
comunicação pessoal, corporativo e governamental. Entre os produtos e serviços oferecidos
pela empresa estão: telefones celulares, telefones sem fio, rádios bidirecionais, soluções para
os mercados de banda larga, TV a cabo e automotivo, entre outros.
Sediada nos Estados Unidos da América (EUA), a empresa pesquisada opera
comercialmente em todos os continentes do globo terrestre. Suas operações industriais estão
localizadas em diferentes países, tais como Israel, China, Alemanha, México, Singapura,
Reino Unido, Taiwan e Brasil.
O Brasil foi o país escolhido pela empresa para ser sua base industrial na América do
Sul. Está entre os quatro países-foco da companhia no mundo, tendo recebido, até os dias de
hoje, investimentos que totalizam US$ 500 milhões.
As operações industriais da empresa no Brasil são atualmente abrigadas em um
campus industrial e tecnológico, situado no interior do Estado de São Paulo, onde esta
pesquisa foi realizada. Além das áreas de manufatura de celulares, terminais iDEN e rádios
profissionais, estão instalados, nesse campus, centros de pesquisa e desenvolvimento de
softwares para aparelhos móveis e infra-estrutura de redes. Na capital do Estado de São Paulo,
a empresa também possui um escritório administrativo.
O complexo industrial da empresa no Brasil é considerado um grande centro
exportador. A empresa é, hoje, a maior exportadora de bens de tecnologia da informação do
país, totalizando mais de US$ 5 bilhões, desde 1997.
No intuito de manter o foco estabelecido para esta pesquisa – a comunicação interna
como um instrumento de promoção da qualidade – procurou-se descrever a empresa objeto
deste estudo com maior ênfase em suas estruturas de comunicação interna e da qualidade para
que, posteriormente, a dinâmica entre essas duas funções organizacionais fosse analisada de
forma coerente com a investigação proposta.
4.1 Estrutura de comunicação interna
O departamento de comunicação interna é considerado, na empresa pesquisada, um
setor que presta serviços ou dá suporte a todos os seus negócios, tanto na fábrica como no
escritório administrativo, recebendo a denominação de “shared services”, que significa
63
serviços compartilhados. Trata-se de uma área que está organizada para atuar em duas frentes
principais:
a) Corporativa – cuida de todos os programas corporativos que abrangem a empresa
como um todo;
b) Suply Chain (Cadeia de Suprimentos) – atende às necessidades exclusivas do
Programa Suply Chain que, por sua vez, engloba as áreas de materiais, manufatura, qualidade,
distribuição e todos os demais processos da cadeia de suprimentos, desde a entrada de
insumos até a entrega de produtos aos clientes.
A razão para a empresa ter reservado um suporte de comunicação exclusivo ao
Programa Suply Chain está ligada ao objetivo de tornar esse programa mais forte e de
contribuir para uma maior integração entre as áreas ligadas à cadeia de suprimentos.
A estrutura do departamento de comunicação interna é apresentada na figura 4.1.
Figura 4.1 – Estrutura de comunicação interna (Fonte: Empresa estudada)
“O departamento de comunicação interna não possui uma missão oficial e declarada,
mas trabalha com a consciência de sua responsabilidade para com a transmissão de
mensagens e a definição de veículos coerentes com a comunicação que se deseja realizar”,
explica a analista de comunicação interna do Programa Suply Chain.
64
4.1.1 Planejamento e veículos de comunicação interna
O departamento de comunicação interna elabora um plano anual de comunicação, que
prevê os programas e ações que são rotineiramente realizados durante este período. O plano
anual de comunicação interna é constituído pelas seguintes seções:
a) Programa/Tática – descrição do programa de comunicação interna a ser realizado;
b) Audiência – definição do(s) segmento(s) do público interno para o qual o
programa será destinado;
c) Resultados esperados – definição dos resultados a serem alcançados com o
programa;
d) Veículo – estabelecimento do(s) veículo(s) mais apropriado(s) para a transmissão
das mensagens;
e) Mensagem – conteúdo principal da mensagem a ser transmitida;
f) Métrica – estabelecimento da métrica que avaliará a resposta da audiência;
g) Fatores críticos – previsão dos desafios e dificuldades a serem considerados para a
implementação do programa;
h) Data estimada – cronograma previsto para cada programa de comunicação interna.
Além dos programas triviais, previstos no plano anual de comunicação interna,
existem muitas ações que vão acontecendo no dia a dia da empresa, de acordo com as
necessidades de seus diversos setores.
Para que as iniciativas de comunicação interna sejam planejadas e implementadas de
forma efetiva, alguns aspectos da mensagem são previamente considerados.
As mensagens são, primeiramente, classificadas de acordo com seu nível de
importância, sendo a partir desta análise que serão definidos os veículos a serem
utilizados para sua transmissão. Assim, se uma mensagem é classificada como de
alta prioridade, ela será transmitida através do comunicado eletrônico diário; se
relata um evento marcante, o jornal interno será o veículo mais apropriado; se é
emergencial, poderá ser utilizado o painel eletrônico da empresa (Analista de
comunicação interna).
Entre os principais veículos de comunicação interna, utilizados pela empresa, estão:
a) Comunicado eletrônico diário – destinado a transmitir mensagens diárias,
prioritariamente ao público que possui acesso ao correio eletrônico.
Ocasionalmente, quando se trata de uma mensagem de interesse geral, ela também
pode ser impressa e fixada nos quadros de avisos;
b) Jornal interno – distribuído mensalmente, nas versões impressa e eletrônica,
costuma cobrir acontecimentos marcantes, ocorridos neste período;
65
c) Quadros de avisos – com atualização semanal, trata-se de um veículo mais
direcionado ao público de operadores;
d) Reunião geral trimestral – conhecida internamente como Town Hall, trata-se de um
evento destinado à partilha de resultados, metas, estratégias e outros temas
relevantes para a informação e o engajamento dos funcionários. Embora
direcionado, prioritariamente, aos profissionais dos setores administrativos, o
Town Hall também reúne funcionários ligados à operação, para quem é dada a
responsabilidade de transmitir as principais informações, apresentadas no evento,
ao público de operadores. Atualmente, sessenta operadores também são
convidados a participar do Town Hall;
e) Banners, faixas e painel eletrônico – utilizados para transmitir mensagens mais
rápidas, circunstanciais ou emergenciais.
Para garantir que a qualidade esteja presente também nos materiais de comunicação
utilizados pela empresa, a maioria deles é desenvolvida por fornecedores externos
especializados.
“Consideramos que a utilização de materiais de boa qualidade é uma questão de
respeito ao público interno. A qualidade deve começar na comunicação”, afirma a analista de
comunicação interna.
Eventualmente, outros tipos de peças de comunicação mais simples como, por
exemplo, mensagens fixadas nos quadros de avisos, são desenvolvidas internamente, pelo
próprio departamento, existindo, no entanto, uma preocupação constante com a qualidade de
seu visual.
4.1.2 Segmentação do público interno
Existe, na empresa, a identificação de segmentos distintos do público interno e o
reconhecimento de que a comunicação deve fazer uso de estratégias adequadas para cada um
deles. A segmentação geral, realizada pela empresa, faz a distinção entre dois grupos
principais:
a) DL´s (Direct Labors) ou operadores – todos os funcionários que lidam com o
manuseio de produtos, desde o recebimento de insumos até a produção e a
distribuição;
b) IDL´s (Indirect Labors) – funcionários que não estão diretamente envolvidos com
o manuseio de produtos, incluindo, principalmente, os que ocupam cargos
administrativos, em todos os níveis.
66
Eventualmente, utiliza-se de um processo de segmentação diferente, com a adoção de
outros parâmetros como, por exemplo, nível hierárquico. A utilização desse tipo de
segmentação vai depender da natureza da ação de comunicação interna e da linguagem
requerida para a transmissão de certas mensagens, interferindo também na seleção dos
veículos de comunicação.
Se uma mensagem é elaborada de forma muito rebuscada, ela não será adequada
para o público de operadores. Da mesma forma, para captar a atenção de um gerente
ou diretor, uma linguagem muito simples não será eficiente. A alta liderança recebe
a maioria dos comunicados através dos meios eletrônicos. Já para o público de
operadores, outros veículos como, por exemplo, os quadros de avisos, são mais
utilizados (Analista de comunicação interna).
Uma grande atenção tem sido dada pela empresa à comunicação com os operadores.
Para este público, em especial, procura-se simplificar as mensagens, mas, ao mesmo tempo,
ensinar coisas novas. O zelo pela correção, estética e qualidade da mensagem é considerado,
no entanto, tão indispensável quanto na comunicação com os mais altos níveis
administrativos. Recursos visuais, tais como símbolos, personagens, cores e outros elementos,
que possam chamar a atenção do público de operadores, são amplamente utilizados.
Com o propósito de estabelecer uma comunicação cada vez mais efetiva com o
público de operadores, a empresa vem formando um time global de profissionais, que serão
responsáveis por esse desafio. Assim, está sendo desenhado um processo de comunicação
específico para os operadores, de forma que sejam utilizados os recursos e veículos que a
empresa já possui, porém de forma mais otimizada. “Consciente de que a comunicação com
os operadores acaba sendo mais caracterizada por cobranças e discussão de problemas, a
empresa deseja agora transmitir informações diferenciadas, que venham a incentivar o seu
comprometimento”, revela a analista de comunicação interna.
A existência de um segmento peculiar do público interno, formado por trabalhadores
temporários, é uma realidade que também afeta o trabalho do setor de comunicação interna.
A dinâmica da comunicação interna acaba, muitas vezes, sendo prejudicada pela
intensa demanda de informações que é gerada com a chegada de novos funcionários.
Muitas informações precisam ser passadas e repassadas, na medida em que vão
mudando os grupos de trabalhadores temporários. Para este público, são realizadas
atividades de integração e de treinamento, são distribuídos manuais e outras ações de
comunicação são implementadas, quando necessário (Analista de comunicação
interna).
4.1.3 Fluxos de comunicação interna
Os fluxos de comunicação interna, existentes na empresa, são bidirecionais. No
entanto, segundo a analista de comunicação interna, “90% das mensagens são transmitidas de
forma descendente”, isto é, partindo dos níveis hierárquicos superiores para os mais baixos.
67
Os principais canais para o esclarecimento de dúvidas ou para a manifestação dos
funcionários da base da hierarquia organizacional são seus próprios supervisores.
Nesse aspecto, a pró-atividade da comunicação interna precisa ser melhorada. A
empresa já tentou abrir canais mais diretos para a coleta de sugestões dos
funcionários em geral. No entanto, esses canais não foram eficazes na medida em
que acabaram se tornando canais de reclamações, muitas vezes indevidas. Contudo,
a empresa possui uma política de portas abertas. A confiança entre os funcionários e
seus supervisores é constantemente encorajada (Analista de comunicação interna).
A nível global, existe um programa que visa coletar as opiniões dos funcionários sobre
vários aspectos relacionados ao dia a dia na empresa, inclusive sobre questões ligadas à
qualidade. O programa inclui uma pesquisa, que é realizada anualmente em todas as unidades
da organização, para mensurar, entre outros fatores, o grau de satisfação dos indivíduos em
relação ao seu trabalho e à empresa.
A analista de comunicação interna explica que essa iniciativa é uma responsabilidade
do departamento de recursos humanos, sendo pequena a participação dos profissionais de
comunicação interna na implementação da pesquisa.
Para o gerente nacional da qualidade, essa pesquisa é um instrumento importante para
conhecer a percepção das pessoas em relação à qualidade na organização. Em um dos artigos
publicados no jornal interno da empresa, ele declara que “a pesquisa permite aos funcionários
darem sugestões também para a evolução da qualidade”.
De acordo com o supervisor da qualidade, “não há um canal formal de feedback,
específico para a qualidade, tal como uma caixa de sugestão ou uma linha telefônica”.
Para o gerente da qualidade da manufatura, “o principal canal de feedback, para que
os funcionários se manifestem sobre as questões da qualidade, é o próprio pessoal do setor,
que trabalha no chão de fábrica, ou os supervisores”.
Apesar dessas declarações, outras evidências indicam que a empresa investe em
algumas iniciativas, que acabam se transformando em canais oportunos para que os
funcionários se manifestem também em relação à qualidade. Uma dessas iniciativas, chamada
de Self Audit (auto-auditoria), permite que os funcionários façam uma auto-avaliação da
performance de sua área, o que gera oportunidades para a identificação e a sugestão de
melhorias, conforme explicado em um artigo publicado no jornal interno da empresa.
Como o próprio nome diz, Self Audit (ou auto-auditoria) é um processo no qual o
colaborador avalia, diariamente, a sua própria área de trabalho. Além de conferir
melhorias, ele permite que os colaboradores participem da avaliação da linha onde
trabalham. O envolvimento faz com que todos percebam o quanto são importantes
no processo produtivo e tenham a sua participação na qualidade valorizada. As
auditorias diárias são feitas por um focal point treinado de cada área, tendo como
base uma lista de critérios, com 10 itens comuns à manufatura, sobre os quais é
pontuado o desempenho do setor. Dois auditores conferem mensalmente os
68
formulários para ver se há coerência entre o que está sendo feito e o que está
descrito. Eles estabelecem uma nota para a área, pontuando itens dentro das
especificações, e determinam as áreas de melhor desempenho. Para melhor
visualização do andamento dos processos foi definida uma legenda. A cor verde
significa desempenho de 7 a 10 (excelente); o amarelo, de 5 a 7 (bom); e o
vermelho, abaixo de 4, indica que o desempenho precisa ser melhorado. (Fonte:
Jornal interno da empresa – Edição nº51, 2007)
4.2 Estrutura da qualidade
O departamento da qualidade é composto por aproximadamente 200 pessoas. Esse
número flutua de acordo com a rotatividade dos funcionários temporários que trabalham no
setor. O departamento possui um gerente sênior, responsável pela gestão geral da qualidade a
nível nacional, para quem respondem outros seis gerentes, alocados em frentes distintas. O
número de pessoas que se reportam a cada uma dessas gerências intermediárias varia de
acordo com a área, sendo que está na manufatura a maior concentração dos funcionários do
departamento da qualidade. As seis gerências intermediárias do departamento da qualidade
são organizadas conforme ilustrado na figura 4.2, e possuem responsabilidades específicas:
Figura 4.2 – Estrutura gerencial do departamento da qualidade (Fonte: Empresa estudada)
1) Introdução de novos produtos – responsável pela realização de testes,
homologações e demais atividades necessárias para garantir a qualidade de novos
produtos;
2) Manufatura – foco na inspeção e controle da qualidade dos produtos, em diversos
pontos do processo de manufatura;
3) Programação, embalagens e entregas – responsável pelo controle da qualidade nos
processos de programação, onde se verifica especialmente se os softwares
incorporados aos produtos estão funcionando perfeitamente e de acordo com os
requisitos das operadoras clientes, de embalagem e de entrega;
69
4) Sistemas da qualidade – cuida dos sistemas e processos exigidos pelas normas
adotadas pela empresa, em especial, a TL 9000, que é uma norma para a gestão de
sistemas da qualidade, específica para o setor de telecomunicações, e que tem
como base a ISO 9000;
5) Atendimento a clientes – analisa e trata de todas as reclamações manifestadas
pelos clientes, verificando a procedência das mesmas e tomando as medidas
necessárias para a resolução dos problemas apontados, procurando sempre
identificar e eliminar as suas causas;
6) Escritórios de projetos Seis Sigma – área que se dedica integralmente ao
desenvolvimento de projetos de melhoria, com a participação de profissionais
especializados e qualificados para tal função.
Segundo o gerente da qualidade da manufatura, existem algumas rotinas principais que
fazem parte das responsabilidades dessa área. A primeira delas resume-se em um processo
chamado de CQA (Customer Quality Assurance), que acontece no final das linhas de
produção. Através do CQA, é escolhida uma amostra, entre os lotes de produtos que já estão
para serem entregues aos clientes, no intuito de verificar se há ou não ocorrência de defeitos.
Em seguida, são levantadas as possíveis causas de cada problema encontrado. Os dados
coletados são organizados em uma base de dados, que é periodicamente analisada para o
acompanhamento de tendências e o direcionamento de esforços.
Outra atividade rotineira da área da qualidade da manufatura está relacionada à
integração de novos funcionários, temporários e efetivos, que são contratados para trabalhar
no setor de produção. Esses funcionários são treinados e recebem informações sobre alguns
dos principais conceitos da qualidade, cabendo à equipe da qualidade da manufatura
desenvolver e apresentar palestras, que esclareçam esses conceitos.
A área da qualidade da manufatura também é responsável pelo processo de checagem
dos equipamentos de testes, que verificam se os produtos estão funcionando adequadamente.
A principal função do departamento da qualidade, como um todo, é garantir que os
processos sejam seguidos de forma disciplinada, controlar os seus resultados com
base na conformidade dos produtos e, na ocorrência de problemas, partir para a
resolução dos mesmos, identificando suas causas raízes, para que sejam
progressivamente eliminadas, em um processo de melhoria contínua (Gerente
nacional da qualidade).
4.2.1 Gestão da qualidade
A empresa é certificada e adota mundialmente um sistema de gestão baseado no
conjunto normativo TL9000. Realiza constantes auditorias internas e externas para fazer a
manutenção anual dessa certificação. A auditoria externa é realizada pelo órgão certificador
70
BSI (British Standards Institution). Para realizar o processo de auditoria interna, são
escolhidos profissionais da empresa, que recebem treinamentos específicos para se tornarem
auditores. “Periodicamente, um grupo de auditores internos faz verificações em diversas
áreas da empresa, averiguando o que precisa ser corrigido ou melhorado. Esse processo
acontece durante o ano inteiro, para que, quando a auditoria externa acontecer, tudo esteja
em conformidade com a TL9000”, explica o gerente da qualidade da manufatura.
Paralelamente, o Seis Sigma é considerado um dos principais modelos de gestão da
qualidade, que vigoram na empresa a nível global. De acordo com o gerente nacional da
qualidade, a ênfase que o Seis Sigma vem recebendo atualmente na empresa varia de planta
para planta, de acordo com a postura das lideranças locais. Além disso, o Seis Sigma vem
passando, internamente, por um processo de revitalização. Devido à incorporação de diversas
ferramentas de informática, o modelo recebeu, na empresa, o nome de Digital Six Sigma
(DSS). Para o gerente da qualidade da manufatura, o DSS está especialmente presente na
forma de se tratarem alguns temas via projetos, considerando a existência de toda uma
estrutura a ser seguida, de acordo com o modelo. Ele declara que “no dia a dia, se você não
usa essa estrutura, acaba esquecendo de um detalhe ou outro. Mas, quando você faz as coisas
de forma estruturada, tem a necessidade de passar por determinadas fases”.
Segundo o gerente nacional da qualidade, “diversos outros programas têm sido
implementados, não apenas para garantir a melhoria da qualidade como também para
buscar a excelência dos processos”. Dois desses programas foram destacados por todos os
entrevistados do setor da qualidade:
1) Programa QVS (Quality Vital Sign) – visa incentivar a cultura da qualidade,
especialmente, entre as lideranças da empresa. O nome do programa faz analogia
aos sinais vitais identificados em aparelhos médicos e seu propósito é melhorar a
“saúde” corporativa, buscando o engajamento e o comprometimento da alta-
liderança em relação à qualidade e acreditando que essa postura favorável, por
parte dos líderes, acaba por ser disseminada para os demais níveis da organização;
2) Programa QIQ (Quality Intelligence Quoeficient) – busca desenvolver
competências e melhorar o conhecimento das pessoas da empresa em relação à
qualidade, através de treinamentos em todos os níveis da organização. Uma das
metas da empresa é ter 100% de seus funcionários com, no mínimo, conhecimento
básico sobre a qualidade e suas principais ferramentas.
71
Os programas QVS e QIQ fazem parte de um pacote mundial de programas de
qualidade. Uma característica importante da gestão da qualidade, na empresa, é que ela recebe
um direcionamento global. Existe, inclusive, a figura de uma liderança mundial da qualidade.
Várias iniciativas da qualidade são definidas para todas as fábricas da empresa.
Assim, sob o ponto de vista de gestão, o que é definido como prioridade para todas
as fábricas, também deve ser visto como tal, aqui no Brasil. Alguns medidores de
desempenho, por exemplo, são definidos como padrões para todas as fábricas. O fato
de termos uma gestão globalizada é, portanto, uma característica da qualidade na
empresa. Todos os sistemas, modelos e programas de qualidade, que são definidos a
nível mundial, são também adotados pela planta brasileira, o que não impede que
iniciativas locais também possam ser realizadas (Gerente da qualidade da
manufatura).
Segundo a analista de comunicação interna, na ocasião em que esses programas
mundiais são lançados, demanda-se todo um suporte de comunicação interna, havendo,
portanto, uma significativa participação dos profissionais desse setor. O lançamento dos
programas corporativos de abrangência global também costuma contar com a presença ou
com uma palavra de incentivo da alta-liderança, para dar maior credibilidade àqueles
programas e encorajar a participação, por parte do público interno em geral.
4.2.2 Resultados da gestão da qualidade
“Em uma perspectiva geral, os resultados da gestão da qualidade, na empresa, vêm
melhorando significativamente nos últimos anos, mas existe a consciência de que ainda há
muitos aspectos em que evoluir”, afirma o gerente nacional da qualidade.
Do final do ano de 2005 para o mesmo período do ano de 2006, houve uma queda de
70% nos níveis de falhas. Buscando a melhoria contínua da qualidade, o desafio atual é o de
alcançar uma redução adicional de 68%, em relação aos resultados alcançados em 2006.
A percepção de que os resultados da qualidade estão evoluindo positivamente é
compartilhada pelos demais entrevistados do setor.
Os resultados da gestão da qualidade, nos dias de hoje, estão satisfatórios, mas ainda
há oportunidades de melhorias. Já temos observado muitos resultados positivos,
especialmente através da manifestação dos clientes. Essa questão do treinamento, do
comprometimento, das pessoas falando de qualidade no dia a dia já acontece, mas
ainda temos muito que melhorar (Gerente da qualidade da manufatura).
Os resultados da qualidade, hoje, estão bem, especialmente no chão de fábrica. Por
exemplo, o índice de falhas da fábrica, o DPMU (Defeitos por milhão de unidades
produzidas), está dentro do objetivo. O índice de defeitos do CQA (Customer
Quality Assurance) também. Temos dois parâmetros de comparação. Um deles é
reflexo do que foi alcançado nessa fábrica, em relação ao ano passado. O segundo
tem como base outras fábricas da empresa, em outros países. Em relação a esse
último parâmetro, ainda temos bastante o que melhorar (Supervisor da qualidade).
72
4.3 Dinâmica entre os setores de comunicação interna e da
qualidade
O setor de comunicação interna realiza programas ou ações de comunicação para o
setor da qualidade, apenas mediante a solicitação deste último. Nesse contexto, o setor de
comunicação interna freqüentemente desenvolve cartilhas, materiais informativos, peças de
comunicação que dão suporte aos programas de qualidade, campanhas de conscientização
sobre a melhoria da qualidade e outras ações, que possam ser demandadas por aquele setor, no
intuito de divulgar informações importantes, em diversas ocasiões.
“Quando uma auditoria da qualidade está para ser realizada na empresa, é a área de
comunicação interna que faz a sua divulgação aos funcionários, anunciando que a auditoria
estará acontecendo e incentivando as pessoas a se colocarem à disposição”, explica a
analista de comunicação interna.
Confirmando tal informação, o gerente nacional da qualidade declara que, para
anunciar a próxima auditoria, que estará acontecendo em breve, “já está em vigor um
cuidadoso processo de comunicação interna”. A notícia vem sendo transmitida através dos
diferentes veículos disponíveis, tais como quadros de avisos, comunicados eletrônicos, jornal
interno, entre outros. Na edição mais recente do jornal interno da empresa, o anúncio dessa
auditoria recebeu grande destaque, conforme demonstra parte do texto publicado neste
veículo:
Verificamos a robustez de nosso sistema de qualidade e de nossos processos, através
das auditorias internas e externas, como a que vamos ter no próximo mês de junho,
pela BSI – British Standards Institution. Estas servem para comprovar a adequação e
conformidade dos mesmos, além de identificar eventuais oportunidades de melhoria
não identificadas nas auditorias internas. Com isso, garantimos um processo de
melhoria contínua. Um sistema de gestão da qualidade certificado demonstra o
compromisso da empresa com a qualidade e a satisfação do cliente – daí a
importância de sua manutenção. Esteja atento às comunicações e atividades para a
obtenção da recertificação TL9000. Todos devem estar preparados, seguir as
orientações do time da qualidade, de forma a assegurar o sucesso desta iniciativa.
(Fonte: Jornal interno da empresa – Edição nº52, 2007)
É função do setor de comunicação interna desenvolver e implementar ações que
venham ao encontro dos objetivos de comunicação do setor da qualidade. Cabe ao
departamento da qualidade definir o tema que deverá ser trabalhado, para que a melhor
solução de comunicação e seus respectivos materiais sejam, então, desenvolvidos pelo setor
de comunicação interna.
Os assuntos da qualidade são, às vezes, muito técnicos, exigindo que os
profissionais de comunicação desenvolvam materiais com total suporte das equipes
da qualidade, e não por livre iniciativa. O departamento da qualidade pode ser
considerado, portanto, um cliente interno da área de comunicação (Analista de
comunicação interna).
73
Um dos temas relacionados à qualidade, significativamente explorado dentro da pauta
de comunicação interna da empresa, é o Digital Six Sigma. A empresa promove, anualmente,
uma exposição local de projetos desenvolvidos através da metodologia Digital Six Sigma. Os
melhores projetos são selecionados para participar de uma outra exposição, que acontece na
organização, a nível global. Esses eventos são anunciados através de diferentes ações e
veículos de comunicação interna. Os projetos vencedores e os nomes de seus responsáveis
também são divulgados. Além disso, costuma-se anunciar a obtenção de certificações Green e
Black Belts, conquistadas pelos funcionários da empresa.
Em 2006, a empresa registrou um número significativo de certificações para Green e
Black Belts, reconhecimento de competência na metodologia Digital Six Sigma,
voltada para projetos estratégicos de melhoria em qualidade e produtividade. Foram
28 certificações, sendo 22 Green Belts e 6 Black Belts, com destaque para as áreas
de Manufatura, Pesquisa e Desenvolvimento e Finanças. A direção da empresa
prioriza os projetos alinhados com as estratégias globais da companhia, ou seja, foco
no cliente, fluxo de caixa e custo.
As perspectivas para 2007 também são muito positivas. Já existem 79 candidatos a
caminho da certificação e a empresa pretende, cada vez mais, manter o incentivo ao
uso do conhecimento para a solução de problemas operacionais. A partir deste ano,
entretanto, as certificações Green e Black Belts serão individuais, ou seja, um
candidato por projeto. Esta mudança faz parte de uma nova política corporativa, que
tem por objetivo desenvolver as competências dos funcionários e contribuir para
uma formação com visão ainda mais abrangente e completa. Os treinamentos feitos
em 2006 continuam válidos para 2007, o que representa uma oportunidade para
todos aqueles que já foram treinados concluírem os seus projetos.
Parabéns a todas as pessoas que participaram ativamente na elaboração dos projetos
certificados! (Fonte: Jornal interno da empresa – Edição nº51, 2007)
Especialmente em relação ao veículo jornal interno, a comunicação das mensagens da
qualidade depende da disponibilidade de informações precisas, por parte do setor da
qualidade. A analista de comunicação interna observa que “um dos desafios envolvidos na
composição do jornal interno é a restrição, que muitos departamentos apresentam, em dar
entrevistas e divulgar informações, devido aos cuidados relacionados à política de
confidencialidade, que é bastante forte na empresa”.
Recentemente, definiu-se que toda edição do jornal interno da empresa terá uma seção
exclusiva para a transmissão de mensagens sobre qualidade. Antes dessa decisão, a analista de
comunicação interna já considerava freqüente a colaboração do setor da qualidade no
conteúdo desse veículo.
Normalmente, existe significativa colaboração e participação do setor da qualidade
na pauta de comunicação interna da empresa, especialmente do jornal interno. Em
períodos em que não ocorre uma solicitação específica do setor da qualidade, a pró-
atividade do departamento de comunicação interna é avisar às lideranças daquele
setor que, por exemplo, a edição do jornal interno está sendo fechada e perguntar se
existe interesse em divulgar alguma mensagem nesse veículo (Analista de
comunicação interna).
74
O departamento de comunicação interna desenvolve o jornal interno com a ajuda de
um fornecedor externo especializado, responsável por fazer as entrevistas, produzir fotos,
diagramar o jornal e outros detalhes. No entanto, todas as matérias são revisadas pelos
departamentos solicitantes, antes de serem publicadas.
Embora não exista, na empresa, um especialista de comunicação interna trabalhando
exclusivamente para atender às necessidades do setor da qualidade, este último departamento
conta com uma pessoa responsável pela divulgação de informações mais técnicas e que
precisam ser constantemente atualizadas. São informações relacionadas a métricas, resultados
e outros números da qualidade, que são apresentados em um quadro de avisos do setor.
Para o departamento de comunicação interna, quando acionado pelo setor da
qualidade, fica a responsabilidade por ações de maior abrangência tais como o lançamento de
programas de qualidade, o anúncio de auditorias, o desenvolvimento de cartilhas, a realização
de eventos, a divulgação de metas atingidas ou de recordes obtidos, entre outras.
Quando o objetivo é falar sobre qualidade com o público interno, todos os
instrumentos e veículos disponíveis na empresa são passíveis de utilização. A definição de
quais instrumentos e veículos serão os mais adequados para transmitir uma mensagem do
setor da qualidade dependerá do tema e do segmento do público interno que está sendo
focado.
O processo de comunicação interna, adotado para atender às solicitações do setor da
qualidade, se resume nas etapas apresentadas na figura 4.3, sendo operado essencialmente da
mesma forma com que se realizam os trabalhos demandados por outros setores:
Figura 4.3 – Processo de comunicação interna para atender ao setor da qualidade (Fonte: Empresa estudada)
1) Solicitação do setor da qualidade - o setor da qualidade aciona o departamento de
comunicação interna para dar suporte a algum programa ou divulgar algumas
informações ocasionalmente importantes;
2) Levantamento de informações - o departamento de comunicação interna vai
buscar, junto ao setor da qualidade, todas as informações necessárias ao
desenvolvimento do conteúdo da mensagem que deve ser transmitida;
75
3) Desenvolvimento da mensagem - desenvolve-se um texto que reflita precisamente
a mensagem principal a ser divulgada;
4) Ilustração - selecionam-se imagens que possam ilustrar o texto de forma coerente;
5) Definição do veículo - definem-se quais serão os veículos mais adequados para a
transmissão da mensagem, de acordo com o tema e a audiência prevista. A respeito
de um mesmo tema, é possível e pode ser necessário o desenvolvimento de várias
peças de comunicação para serem veiculadas através de diferentes mídias, de
forma integrada e com a mesma identidade visual;
6) Aprovação do setor da qualidade - após o desenvolvimento das peças de
comunicação, esse material é apresentado ao setor da qualidade para revisão e
aprovação final.
Não há um processo diferente ou específico para o atendimento do setor da
qualidade, embora existam técnicas e recursos mais adequados para tratar de seus
temas em algumas circunstâncias. Como exemplo, pode-se citar o uso intensivo de
recursos visuais para falar de qualidade com o público de operadores (Analista de
comunicação interna).
O uso de recursos visuais, para falar sobre qualidade com o público de operadores,
também é citado como um cuidado importante, pelo supervisor da qualidade. Ele relata que,
“recentemente, foi criada uma iniciativa chamada de Visual Factory, que se trata de uma
sinalização colocada na linha de produção, para que os operadores percebam de forma
simples e rápida o que está acontecendo, em termos de qualidade”. O uso otimizado das
cores, iniciado a partir do projeto Visual Factory, também culminou na padronização dos
jalecos utilizados pelos funcionários da manufatura. Essa idéia é explicada em um dos artigos
da 51º edição do jornal interno da empresa.
Ampliando o conceito de Lean Manufacturing, a empresa padronizou as cores dos
jalecos da manufatura. A idéia surgiu a partir do projeto Visual Factory e tem por
objetivo facilitar a identificação dos funcionários no ambiente da manufatura. Cada
cor destaca a presença das áreas. O setor da qualidade usa jaleco verde; as locações
de retrabalho, amarelo; a manutenção, azul; e os operadores de produção, branco.
(Fonte: Jornal interno da empresa – Edição nº 51, 2007)
Ao comentar sobre a freqüência em que o setor da qualidade solicita o suporte do
departamento de comunicação interna, o gerente nacional da qualidade observa que, “devido à
alta rotatividade de funcionários temporários, alguns trabalhos de comunicação interna são
considerados vitais e acontecem de forma permanente”. Esse caráter ininterrupto de certas
ações de comunicação interna está ligado à necessidade de uma divulgação constante de
informações básicas relacionadas à qualidade, especialmente para o público de operadores.
Essa questão também é levantada pelo supervisor da qualidade, ao declarar que “o trabalho de
76
comunicação realizado junto aos operadores tem que ser contínuo. Sempre que chegam
novos grupos de operadores, tentamos transmitir para eles alguns conhecimentos básicos,
mas isso tem que estar sempre sendo revisado”.
Segundo o gerente da qualidade da manufatura, a freqüência com que acontece essa
parceria entre o departamento de comunicação interna e da qualidade é determinada pela
demanda.
Na semana passada, estávamos querendo fazer uma comunicação sobre algumas
mudanças que ocorreram dentro da área. Nesse caso, sempre solicitamos o suporte
do pessoal de comunicação interna. Embora, nos dias de hoje, o suporte do
departamento de comunicação interna esteja sendo solicitado com uma certa
freqüência, acredito que o uso desse instrumento ainda pode ser mais explorado
(Gerente da qualidade da manufatura).
Outros programas ou ações de comunicação interna caracterizam-se por ocorrer de
forma mais pontual, em momentos em que a promoção da qualidade torna-se especialmente
necessária. Na percepção do gerente nacional da qualidade, os períodos em que a
comunicação interna é ainda mais relevante são:
a) Início de ano - período em que são comunicados tanto os objetivos da qualidade
quanto as estratégias que serão implementadas para atingi-los;
b) Final de ano - quando a empresa está realizando o fechamento de seus resultados,
existe todo um processo de comunicação para divulgar se os objetivos da
qualidade foram ou não atingidos, agradecer pela contribuição dos funcionários ou
chamar a atenção para as melhorias necessárias;
c) Períodos pré-auditorias - um forte programa de comunicação interna é realizado
para anunciar as auditorias da qualidade e deixar os funcionários preparados para
esse processo;
4.3.1 Comunicação interna de resultados
Iniciativas de comunicação interna também são implementadas para falar de
resultados. Para o gerente nacional da qualidade, “sempre que se realizam esforços de
comunicação para que os funcionários melhorem seu comprometimento com a qualidade,
esse ciclo precisa ser fechado com a divulgação dos resultados alcançados, sejam eles
positivos ou negativos”. Essa também é a visão do supervisor da qualidade, para quem “a
comunicação é fundamental, especialmente para dar feedback, seja negativo, para incentivar
a melhoria, ou positivo, para satisfazer o ego das pessoas”.
De acordo com o gerente da qualidade da manufatura, a comunicação dos resultados é
feita de forma diferenciada para os grupos distintos do público interno.
77
O Town Hall, por exemplo, engloba a comunicação de resultados, enfocando o
pessoal dos setores administrativos. O diretor geral da fábrica comunica os
resultados do trimestre e, nessa exposição, também são apresentados os medidores
da qualidade. Depois, cada supervisor ou gerente, que recebeu essas informações, é
desafiado a passá-las para o restante do pessoal. (Gerente da qualidade da
manufatura).
Segundo o supervisor da qualidade, “a maior parte da comunicação de resultados, no
chão de fábrica, é feita pelo próprio gerente”. Quando os resultados são positivos, ele relata
que, em alguns casos, existe comemoração ou algum tipo de reconhecimento.
Pode-se dizer que existe uma rotina de reconhecimento dos resultados positivos.
Temos um sistema chamado Bravo, que é um tipo de prêmio, entregue aos
operadores, quando eles fazem alguma coisa que se destaca no dia a dia deles, seja
relacionado à qualidade, seja relacionado à produção. Um dos operadores, já
premiados com o Bravo, foi um funcionário que deu uma idéia que viabilizou uma
significativa economia de tempo em uma das rotinas de teste do departamento.
(Supervisor da qualidade).
Para a analista de comunicação interna, alguns cuidados precisam ser tomados no
momento de se fazer comunicação de resultados.
Quando os resultados da qualidade são positivos, a comunicação é realizada no
intuito de divulgar, agradecer e celebrar, motivando assim os funcionários a estarem
sempre comprometidos com ela. Quando a notícia é ruim, procura-se fazer a
comunicação de uma forma que a moral das pessoas não seja prejudicada. A
comunicação, portanto, é usada tanto para divulgar resultados positivos quanto
negativos. Existe a consciência de que não adianta apenas cobrar, é preciso também
reconhecer quando as pessoas realmente se comprometem com a qualidade (Analista
de comunicação interna).
Iniciativas para a comunicação de resultados da qualidade, para o agradecimento e
para o reconhecimento da participação dos funcionários também são realizadas através dos
veículos de comunicação interna da empresa. Em um dos artigos do jornal interno, que
anuncia os resultados obtidos no processo de certificação TL 9000, é possível identificar essa
postura.
Diante da complexidade do escopo da certificação, e do fato de tratar-se de um site
de múltiplos processos e diferentes negócios, o resultado obtido pela empresa pode
ser considerado excelente: em todo o ciclo de auditoria foram registradas apenas
cinco não-conformidades menores, algumas observações e o endereçamento de
importantes oportunidades de melhoria em várias áreas. As não-conformidades
requerem dos responsáveis um plano de ação, cuja eficiência e eficácia serão
auditadas internamente pelo time de Sistemas de Gestão da Qualidade e pelo BSI na
próxima visita.
Nossos cumprimentos ao time que coordenou os trabalhos, composto por (...). Além
deles, cerca de 80 pessoas estiveram diretamente envolvidas na auditoria e,
indiretamente, todo o site, cuja colaboração foi muito importante. Parabéns a todos!
(Fonte: Jornal interno da empresa – Edição nº47, 2006).
78
4.4 Contribuição da comunicação interna como um instrumento
de promoção da qualidade
A contribuição da comunicação interna no processo de se promover a qualidade, entre
os indivíduos da organização, é reconhecida por todos os informantes privilegiados, porém
sob diferentes pontos de vista.
Na perspectiva da analista de comunicação interna, os programas e ações de
comunicação são de grande importância em diversos contextos, inclusive quando o intuito é o
de promover o comprometimento com a qualidade. “Acredito que o conhecimento dos fatos,
sejam eles positivos ou negativos, promove maior comprometimento das pessoas e que os
resultados da qualidade podem ser afetados positivamente”.
Para o gerente nacional da qualidade, a contribuição da comunicação interna, como
instrumento de promoção da qualidade, é ainda mais valorizada.
A comunicação interna é um instrumento fundamental para a divulgação de vários
aspectos relacionados à qualidade, desde os valores organizacionais até o papel de
cada indivíduo no alcance dos melhores resultados e da satisfação dos clientes. A
principal função da comunicação interna na promoção da qualidade é a de transmitir
mensagens produzidas através de uma linguagem que seja compreensível por
pessoas de todos os níveis da organização, desde a alta-direção até os níveis
operacionais (Gerente nacional da qualidade).
O gerente da qualidade da manufatura não apenas reconhece que a comunicação
interna contribui para a promoção da qualidade, como também revela que, eventualmente,
participa diretamente desse processo.
Eu, particularmente, gosto muito de comunicação. Há pouco tempo, por exemplo,
desenvolvi um dos treinamentos que faz parte do programa QIQ. Foi um
treinamento específico sobre ferramentas da qualidade, dado aos supervisores da
produção. Foram explicados, de maneira simples, os principais termos utilizados
para se falar de qualidade, no dia a dia da empresa. Esse mesmo treinamento, que foi
dado para os supervisores, está sendo reformulado em uma linguagem ainda mais
simples para ser também passado aos operadores (Gerente da qualidade da
manufatura).
Segundo o supervisor da qualidade, a comunicação interna tem uma contribuição de
destaque no processo de mudança que vem ocorrendo na empresa e que “permitiu que as
pessoas conhecessem mais sobre qualidade”.
Apesar da reconhecida importância da comunicação interna como instrumento de
promoção da qualidade, o gerente nacional da qualidade considera que esse processo “deve
ser complementado pelo fator atitude”. Essa é uma consideração que foi apontada por todos
os entrevistados do setor da qualidade.
Toda a comunicação destinada a promover a qualidade deve ser coerente ou
reforçada pelas atitudes e decisões das lideranças. Em momentos de crise, por
exemplo, se os funcionários da empresa percebem que as lideranças tomam decisões
que privilegiam a qualidade, em detrimento dos custos, verificarão que os princípios
79
e valores anteriormente comunicados são realmente observados na prática (Gerente
nacional da qualidade).
Eu acho que a comunicação interna afeta positivamente os resultados da qualidade,
mas não somente ela. Quando é feita uma comunicação em favor da qualidade, é
necessário que isso seja reforçado pelas ações dos supervisores imediatos e das
lideranças, mostrando que aquilo é realmente importante. Isso já faz parte da cultura
da empresa. Então, quando as duas coisas caminham juntas, o resultado é
significativo. A comunicação é importantíssima, mas tem que ser reforçada pelas
atitudes das lideranças. Quando se faz apenas a comunicação e o operador ou a
pessoa que trabalha no chão de fábrica percebe que, na prática, a qualidade não é
importante, perde-se o efeito da comunicação e ela acaba sendo vista apenas como
discurso (Gerente da qualidade da manufatura).
Comunicação é fundamental, mas eu acho que o que garante o foco das pessoas para
a qualidade é o que manda as lideranças. Não adianta trabalhar a comunicação, se o
operador se preocupa mais em atingir o seu índice de produção do que com a
qualidade do produto. Se o supervisor falar que a prioridade é o volume de
produção, o operador vai se concentrar nisso. Se o supervisor disser que o objetivo é
produzir com qualidade, o operador vai seguir essa orientação. Mas também não
adianta só falar. Quando o operador começa a ver que o supervisor dele está
incomodado com uma falha, parando uma linha para conversar com as pessoas sobre
essa falha, quando ele sente o supervisor preocupado com um problema da
qualidade, então ele vai perceber o quanto isso é importante. E essa atitude não vem
só do nível de supervisão. Vem lá de cima e passa para os demais (Supervisor da
qualidade).
4.4.1 Efetividade da comunicação interna como um instrumento de
promoção da qualidade
De acordo com o gerente nacional da qualidade, as ações de comunicação interna
devem ser freqüentes, para que se alcance uma efetiva promoção da qualidade. “As pessoas
somente passam a acreditar e a aderir à cultura da qualidade se existe uma comunicação
constante nesse sentido”. Confirmando tal observação, o gerente da qualidade da manufatura
afirma que “a promoção da qualidade requer que estejamos sempre falando sobre ela e que a
gerência esteja sempre demonstrando o quanto ela é importante”.
Entre os diferentes programas ou ações de comunicação interna, realizados para
promover a qualidade na organização, o gerente nacional da qualidade considera mais efetivos
aqueles que acontecem com propósitos específicos como, por exemplo, o de anunciar
auditorias que estão para ocorrer.
Para o gerente da qualidade da manufatura, os eventos são as iniciativas de
comunicação interna que mais geram impacto, mas sua efetividade vai depender também de
outros fatores, tais como a linguagem e a qualidade dos materiais utilizados.
Tudo vai depender da linguagem e da qualidade do material utilizado. Uma vez que
se toma o cuidado de usar de uma linguagem adequada ao público com quem está se
querendo comunicar, a resposta alcançada é muito boa, especialmente em relação a
eventos e reuniões gerais, com apresentações bem desenvolvidas (Gerente da
qualidade da manufatura).
80
Essa visão também é revelada nas colocações do supervisor da qualidade.
Acho que as iniciativas de comunicação interna funcionam muito bem. Nós tivemos,
no ano passado, a Semana da Qualidade, onde realizamos várias ações. Por exemplo,
o protetor de papel usado nas bandejas do restaurante tinha uma historinha sobre
qualidade; fizemos uma exposição que mostrava os principais problemas apontados
pelos clientes; teve banners, filmes, apresentações e diversas outras ações. Foi
contratada uma agência para desenvolver os materiais. No caso da Semana da
Qualidade, que foi um evento que teve uma grande participação do pessoal da
qualidade, a colaboração de profissionais da área de comunicação foi fundamental.
Eles nos ajudaram muito na elaboração das frases, na escolha das cores, etc. Ás
vezes, você tenta passar algumas mensagens no seu dia a dia, mas não consegue.
Então, esse grupo de comunicação nos ajuda muito. Eu acredito que essas ações
contribuem muito para a mudança de postura e para o comprometimento das
pessoas. Uma coisa é você simplesmente falar de qualidade. Outra coisa é você ter
um material mais elaborado (Supervisor da qualidade).
Alguns veículos de comunicação interna também são avaliados como mais efetivos em
relação aos demais. Entre eles, destaca-se o jornal interno da empresa.
Para o gerente nacional da qualidade, o jornal interno, folhetos e cartazes são os
veículos de comunicação interna mais efetivos para se falar de qualidade. Partilhando dessa
mesma percepção, o gerente da qualidade da manufatura coloca que “os veículos de
comunicação interna mais efetivos são aqueles que permanecem com os funcionários, tais
como o jornal interno, folhetos e outros”. Segundo o supervisor da qualidade, “o jornal
interno tem uma boa penetração, porque o pessoal o leva para casa para ler. Folhetos e
cartilhas também são interessantes, mas, normalmente, eles são distribuídos quando está
ocorrendo algum evento maior, como a Semana da Qualidade”.
A comunicação face a face entre lideranças e subordinados também é vista, pelo
gerente nacional da qualidade, como indispensável dentro do processo de comunicação
interna, como um todo. Segundo o supervisor da qualidade, as reuniões que são feitas com os
operadores, com a participação do gerente da qualidade da manufatura, são bastante efetivas.
Ele declara que “essas reuniões têm bastante impacto, porque é feita uma pausa na rotina
deles para se falar, de forma focada, sobre qualidade. Isso é o que dá mais resultado, porque
a pessoa pára o que está fazendo para participar da reunião”.
4.4.2 Receptividade do público interno
Embora não exista um instrumento formal para medir a receptividade do público
interno, em relação às mensagens do setor da qualidade, a percepção da analista de
comunicação interna é a de que tais mensagens são recebidas positivamente.
Para o gerente nacional da qualidade, a receptividade dos funcionários em relação aos
programas de comunicação interna, realizados em favor da promoção da qualidade, é muito
satisfatória. “As pessoas estão sempre abertas a reagir positivamente às propostas da
81
qualidade. A credibilidade desses programas, no entanto, é prejudicada nas situações em que
as lideranças não agem de forma coerente com o que está sendo proposto e comunicado”.
Segundo o gerente da qualidade da manufatura, essa receptividade vai depender da
forma como as mensagens são colocadas.
Se você faz uma comunicação maçante, repetitiva, ela é recebida sem interesse.
Agora, se você cria uma comunicação diferenciada ou se consegue ligar essa
comunicação a uma situação vivenciada no dia a dia, a receptividade é elevada.
Nesse sentido, acho que o principal papel exercido pelos profissionais de
comunicação interna, ao dar suporte ao desenvolvimento de materiais que falam
sobre qualidade, é o de torná-los mais atrativos (Gerente da qualidade da
manufatura).
Quanto à receptividade do público de operadores, em especial, o supervisor da
qualidade também considera que existe uma postura positiva.
Tudo que é falado para o operador, ele capta. Mas, ele vai incorporar a mensagem,
de acordo com a necessidade do seu dia a dia. Não adianta o operador ficar
escutando sobre qualidade o tempo todo, se o que é cobrado dele é o volume de
produção, assim como também não adianta cobrar qualidade dele, sem ter falado
sobre isso (Supervisor da qualidade).
4.4.3 Evidências da contribuição da comunicação interna como um
instrumento de promoção da qualidade
As evidências de que as iniciativas de comunicação interna afetam positivamente a
qualidade na organização podem ser traduzidas nos próprios resultados do setor da qualidade.
“Sempre que uma campanha de comunicação é realizada, no sentido de promover a
qualidade, é possível observar melhorias significativas dos seus resultados. Percebe-se
também que a melhoria dos resultados está diretamente ligada ao comprometimento dos
funcionários”, relata o gerente nacional da qualidade.
Para o gerente da qualidade da manufatura, o comprometimento das pessoas em
relação à qualidade pode ser impulsionado por iniciativas de comunicação interna mas,
novamente , deve ser sustentado pelas atitudes das lideranças.
Em relação ao comprometimento das pessoas, também é importante que a
comunicação seja reforçada pelo fator atitude. Quando acontece um evento grande
como, por exemplo a Semana da Qualidade, você percebe um impacto enorme no
comportamento das pessoas, durante os momentos imediatamente seguintes. Mas,
com o tempo, isso tende a cair. Por isso que eu acredito que a sustentabilidade
desses programas tem que ser feita no dia a dia, através das atitudes das lideranças
(Gerente da qualidade da manufatura).
Na avaliação da analista de comunicação interna, “a maior evidência de que o
comprometimento dos funcionários em relação à qualidade cresce, quando existe o suporte
de ações de comunicação interna, é o nível de participação constatado especialmente por
parte do público de operadores”.
82
Segundo o supervisor da qualidade, as evidências de melhorias existem, mas não é
possível saber que porcentagem dessas melhorias pode ser atribuída à comunicação interna.
O que eu posso dizer é que, quando houve a Semana da Qualidade, nós sentimos
uma melhora nos índices da qualidade, tanto em relação ao CQA quanto ao scrap. O
scrap é o índice que mede quanto a gente perde com o retrabalho dos telefones.
Logo após a Semana da Qualidade, notamos uma melhora em relação a esses dois
índices. Isso conseguiu ser mantido depois, mas eu acredito que não é apenas
resultado da Semana da Qualidade, porque foi também realizada uma série de outras
ações. Acho que a contribuição da comunicação interna em relação ao
comprometimento das pessoas com a qualidade é mais fácil de ser percebida. Hoje,
já percebemos mais essa postura de preocupação com a qualidade, por parte dos
operadores. Não sei dizer o quanto isso é fruto de ações de comunicação, mas dá
para perceber que existe a sua contribuição (Supervisor da qualidade).
O gerente nacional da qualidade afirma que “a contribuição da comunicação interna
na evolução positiva dos resultados da qualidade pode ser quantitativamente comprovada”.
Ele comenta que um dos casos, que sustentam e exemplificam tal afirmação, está relacionado
ao acompanhamento da redução dos índices internos de falhas. Após um período observando,
através de gráficos, que esses índices estavam sendo reduzidos em um nível inferior ao que
havia sido estipulado como meta, a empresa decidiu realizar, no ano de 2006, uma campanha
de comunicação, focada em motivar os funcionários quanto ao alcance daquela meta. Além da
comunicação verbal, entre líderes e subordinados, diferentes veículos de comunicação interna
foram utilizados para que a campanha se realizasse de forma efetiva e atingisse todos os
públicos de interesse. Como resultado, os índices internos de falhas alcançaram a meta
estabelecida, antes que o ano fosse encerrado.
Na seqüência, novas iniciativas de comunicação foram realizadas para divulgar essa
conquista ao público interno e para reconhecer a participação dos funcionários nesse processo.
Em uma ação simples e de caráter simbólico, cada funcionário recebeu da empresa uma
lembrança, acompanhada de um cartão de agradecimento, que também o parabenizava pelos
resultados alcançados.
4.5 Cultura da qualidade
A criação de uma cultura da qualidade na organização também é, na percepção do
gerente nacional da qualidade, um dos desafios do departamento. Esse posicionamento é
confirmado em uma de suas declarações, dada ao jornal interno da empresa:
O ideal é que a qualidade venha do topo até a base das corporações e esteja presente
em todos os níveis da empresa. Os conceitos da qualidade, desenvolvidos dentro das
organizações, passam a ser incorporados na vida pessoal dos funcionários, gerando
consciência na outra ponta do processo. Com isso, a mão que produz com qualidade
é a mesma que a exige na hora da compra (Fonte: Jornal interno da empresa –
Edição nº50, 2006).
83
Os programas de qualidade, que vêm sendo implementados na empresa, também
fazem parte dessa busca pelo fortalecimento da qualidade, como parte da cultura da
organização.
Atualmente, a empresa está vivenciando um processo de recuperação da cultura da
qualidade. O QVS é um dos programas que foram criados com este propósito, baseando-se no
princípio de que o comprometimento com a qualidade deve partir das lideranças e ser
disseminado para os demais níveis da organização. Para avaliar se as lideranças estão
realmente se preocupando em atuar de forma comprometida com a qualidade, a empresa
também realiza, periodicamente, uma pesquisa formal, junto aos seus funcionários. Através
dessa pesquisa, os líderes são avaliados, na visão de seus subordinados, quanto à importância
que demonstram estar dando às questões da qualidade e se vêm efetivamente disseminando
uma postura favorável, nesse mesmo sentido.
Para o gerente da qualidade da manufatura, a cultura da qualidade começou a ser
fortalecida na empresa, após ter sido lançado, pelas lideranças mundiais, um movimento
chamado de Quality Turn Around, que significa “a transformação da qualidade”.
O Quality Turn Around foi lançado há cerca de dois anos e vem contribuindo para o
fortalecimento da cultura da qualidade. Desde então, muitos programas começaram
a ser estruturados e a qualidade passou a ter visibilidade gerencial. Hoje, já é
possível perceber que, em reuniões da alta gerência, por exemplo, os gerentes
sempre estão fazendo uso de algum medidor da qualidade ou citando a qualidade
como algo importante. E essa postura é transmitida aos demais níveis da
organização. O Quality Turn Around foi uma chamada de comunicação que deu
origem aos novos programas de qualidade, tais como o QVS e o QIQ (Gerente da
qualidade da manufatura).
Na percepção do supervisor da qualidade, “o Quality Turn Around instituiu toda uma
doutrina de incentivo à qualidade e acabou influenciando também a postura dos profissionais
de nível operacional”. Ele relata que, antigamente, os operadores se preocupavam
basicamente com o volume de produção e que, hoje, já possuem maior noção sobre como
seguir certos procedimentos e normas.
Se você perguntar aos operadores o que é a TL9000, talvez a maioria deles não saiba
explicar, mas compreende porque é importante seguir certos procedimentos, manter
um nível de qualidade no final do processo de manufatura, relatar uma falha
detectada no CQA e qual a importância de sermos bem avaliados em uma auditoria
da TL9000. Enfim, hoje em dia, eles já possuem um maior conhecimento e
envolvimento com todos esses processos (Supervisor da qualidade).
O processo de fortalecimento da qualidade, como parte da cultura organizacional,
também é percebido como algo recente, pela analista de comunicação interna. Ela comenta
que “a qualidade está sendo incorporada aos poucos à cultura organizacional que, por sua
vez, vem passando por algumas transformações”.
84
Desde que se iniciou, na empresa, um processo de profissionalização, com a
contração de executivos provenientes de diversos mercados distintos, uma cultura
organizacional mais moderna vem sendo progressivamente formada e a área da
qualidade tem tido grande participação nessa evolução. Novos programas de
qualidade vêm sendo introduzidos. A qualidade, em si, passou a ser vista de forma
mais ampla, ganhando uma atenção cada vez maior por parte das lideranças
(Analista de comunicação interna).
Como exemplo de ações de comunicação interna, implementadas nesse momento de
evolução, podem ser citados alguns eventos, que foram realizados nos últimos dois anos, com
o objetivo de falar com os funcionários sobre diversos temas relacionados à qualidade, desde
problemas que eventualmente pudessem estar ocorrendo até a repercussão dos mesmos na
satisfação dos clientes e na performance dos negócios da empresa. “Esses eventos trouxeram
a oportunidade de mostrar aos funcionários que a qualidade não estava apenas dentro da
linha de produção, mas também fora dos limites da empresa, ou seja, na percepção dos
clientes”, declara a analista de comunicação interna.
Existe também uma política da qualidade que é divulgada para todos os níveis da
organização, através de diversos veículos de comunicação interna. A empresa se preocupa em
garantir que esta política seja compreendida pelos funcionários, já que este é um dos fatores
avaliados nas auditorias da qualidade. A política da qualidade da empresa foi assim delineada:
A empresa está comprometida em encantar seus clientes, atendendo às suas
expectativas de mais alto nível e entregando produtos e serviços da melhor
qualidade, no prazo desejado e de forma consistente. Este compromisso será
atingido em parceria com clientes, fornecedores e acionistas, utilizando sistemas,
métodos e tecnologias de ponta, além do completo engajamento dos seus
funcionários em uma cultura de melhoria contínua (Fonte: Empresa estudada).
4.6 Análise dos resultados
Grande parte das evidências coletadas, através do caso estudado, indica que as práticas
adotadas pela empresa em foco, tanto em relação à comunicação interna quanto à gestão da
qualidade, podem ser tomadas como referências valiosas, para organizações que desejam
investir na promoção da qualidade.
Contudo, para que essa constatação fosse devidamente fundamentada, a análise dos
dados coletados enfatiza os aspectos que foram abordados com maior freqüência ou que
receberam maior destaque, entre os autores presentes na revisão da literatura científica.
4.6.1 Comunicação interna – planejamento, processos e veículos
Embora muitos dos trabalhos realizados pelo setor de comunicação interna sejam
desenvolvidos de acordo com as demandas apresentadas pelos demais setores, no dia a dia da
empresa, existe um plano de comunicação que prevê os principais programas a serem
85
implementados durante o ano. Esse plano anual de comunicação interna apresenta alguns
elementos que estão presentes entre as fases do planejamento de um programa de
endomarketing, sugeridas por Brum (2005), revelando também, em relação ao modelo
proposto por essa autora, alguns tópicos adicionais e outros não previstos.
Entre as coincidências encontradas na análise comparativa dos dois modelos, estão
elementos como: a) definição da meta global ou dos resultados a serem alcançados com o
programa; b) desenvolvimento da mensagem principal a ser transmitida; c) identificação dos
segmentos do público interno que vão compor a audiência alvo do programa; d) definição dos
veículos de comunicação interna mais adequados para a transmissão da mensagem.
As fases que compõem o modelo de Brum (2005) e que não estão presentes no plano
anual de comunicação interna da empresa são: a) realização de uma pesquisa de clima, junto
aos funcionários da organização; b) lançamento do programa, com a participação de
representantes da alta liderança. Essas duas fases, embora não estejam evidenciadas como
tópicos do plano anual de comunicação interna da empresa, não deixam de representar
iniciativas que acontecem na organização. A pesquisa que traz um diagnóstico sobre a
percepção dos funcionários em relação a diversos fatores do dia a dia da empresa é realizada
anualmente e faz parte de um de seus programas de abrangência global, tratando-se de uma
responsabilidade do departamento de recursos humanos. O lançamento dos programas
corporativos de maior abrangência ou impacto costuma contar com a presença das lideranças
da empresa, como também é sugerido por Feigenbaum (1961), e sua realização muitas vezes
exige o suporte do setor de comunicação interna.
Entre os tópicos presentes no plano anual de comunicação interna da empresa e que
não estão previstos no modelo de Brum (2005) estão: a) definição da métrica que avaliará a
resposta da audiência; b) previsão dos fatores críticos de sucesso do programa; c) data
estimada.
A disponibilidade de diferentes veículos de comunicação interna, a seleção e o uso
integrado dessas mídias, em função do tema trabalhado e da audiência alvo, são evidências
observadas na empresa, coerentes com recomendações de diversos autores (BRUM, 2005;
CROSBY, 1992; FEIGENBAUM, 1961; KOTLER, 1998). Esse aspecto da comunicação
interna também é considerado pela norma ISO 9004:2000, na seção de título
“responsabilidade da direção” (ABNT, NBR ISO 9004, 2000, p.12).
A transmissão de informações, através dos veículos de comunicação interna
disponíveis, tais como o jornal interno, o comunicado eletrônico diário, os quadros de avisos,
entre outros, também revela o cuidado com o estabelecimento de canais oficiais de
86
comunicação, instituídos para falar em nome da empresa, conforme proposto por Ferreira
(2004) e Brum (2005). Segundo esses autores, a instituição de fontes oficiais de comunicação
interna pode evitar que especulações ou informações equivocadas sejam disseminadas dentro
da organização.
O suporte de fornecedores externos especializados, na confecção de alguns materiais
de comunicação interna, demonstra o zelo que a empresa tem com a estética, qualidade e
atratividade desses materiais, preocupação que também é destacada por Crosby (1992).
A segmentação do público interno, processo considerado importante na visão de
muitos autores (AHMED et al; 2003; BRUM, 2005; HEMAIS, 2005; INKOTTE, 2000;
JURAN, 1994; THORNHILL et al; 1996), também é observada na empresa. Portanto, as
estratégias de comunicação são adaptadas aos segmentos do público interno que se deseja
focar, em diferentes ocasiões. O parâmetro de segmentação nível hierárquico, que é adotado
por alguns autores (BRUM, 2005; INKOTTE, 2000; JURAN, 1994), é utilizado
ocasionalmente para direcionar decisões relativas à linguagem utilizada nas mensagens e à
escolha dos veículos de comunicação. No entanto, a forma de segmentação mais utilizada na
empresa prevê apenas a distinção entre operadores e profissionais de cargos administrativos.
Os fluxos de comunicação interna, existentes na empresa, são considerados
bidirecionais, porém, com maior predominância no sentido descendente, dos níveis
hierárquicos mais altos para os mais baixos. De acordo com Inkotte (2000), essa é uma
realidade comum, mas que precisa ser revista, em grande parte das organizações. Da mesma
forma, a empresa pode melhorar o atual desequilíbrio de seus fluxos de comunicação, através
da criação de canais de feedback adicionais, que permitam aos funcionários da base se
manifestarem com maior freqüência, conforme sugerido por Crosby (1992), Inkotte (2000) e
Juran (1994).
Outra oportunidade de melhoria para a empresa está ligada ao estabelecimento de
mecanismos de controle que permitam checar de forma mais precisa a eficácia das ações de
comunicação interna, avaliando se as mensagens transmitidas foram plenamente
compreendidas pela audiência em foco. A criação de tais mecanismos é um dos cuidados
sugeridos por Susin (2003), ao se referir à implementação de programas de comunicação
interna.
A preocupação com o uso de linguagens adequadas aos diferentes grupos de
indivíduos da organização está fortemente presente nos trabalhos de comunicação interna da
empresa. Esse cuidado remete aos elementos “codificação” e “decodificação” do processo de
87
comunicação apresentado por Kotler (1998). Pode-se afirmar que esses dois elementos são
plenamente endereçados nos processos de comunicação interna da empresa.
Em uma análise geral da estrutura de comunicação interna existente na empresa, é
possível perceber que, embora seja prevista a alocação de profissionais em frentes distintas,
de acordo com as variadas demandas de comunicação, a dimensão dessa estrutura aparenta ser
restrita, se considerado o número de funcionários da organização.
4.6.2 Qualidade – práticas de gestão
Partindo de uma visão holística, o conceito de qualidade refletido nas práticas da
organização abrange, com maior ênfase, as abordagens baseadas no produto, no usuário e na
produção, se considerada a perspectiva de Garvin (1998). Ainda sob ponto de vista desse
autor, pode-se dizer que a empresa apresenta práticas coerentes com a era da gestão
estratégica da qualidade, já que a busca da excelência não é apenas incentivada nos setores
diretamente ligados à manufatura.
O estabelecimento e a manutenção de um sistema de gestão da qualidade certificado,
com base em um conjunto normativo mundialmente reconhecido, como o da TL9000, a
adoção de um modelo já validado por diversas organizações, como o Seis Sigma, a
implementação de programas que incentivam o comprometimento com a qualidade, por parte
das lideranças, e um maior conhecimento sobre qualidade, por parte do público interno em
geral, todas essas evidências sugerem que a empresa pesquisada possui uma orientação para a
qualidade total, nos moldes em que esse tema é abordado por diversos autores (BIANCO &
SALERNO, 2001; GARBUTT, 1996; HOOGERVORST et al; 2005; MOHR-JACKSON,
1998; PALMER & WILSON, 1995; SPINKS & WELLS, 1995).
Essas iniciativas também demonstram que a empresa segue a tendência observada por
alguns autores (MOHR-JACKSON, 1998; NAVEH & MARCUS, 2005; PINTO et al; 2006;
STEVENSON & BARNES, 2002) a respeito da crescente adesão aos principais sistemas e
modelos de gestão da qualidade, por organizações nacionais e multinacionais.
A utilização do Seis Sigma está relacionada, na empresa, a projetos de melhoria,
acontecendo de forma integrada com sistemas de gestão mais abrangentes, conforme sugerido
por Raisinghani et al. (2005).
Através do programa de qualidade QIQ, implementado na empresa a nível mundial, é
possível reconhecer o enfoque educacional utilizado por Crosby (1992), quando esse autor
argumenta sobre a necessidade de se ter uma linguagem comum sobre a qualidade, que
permita aos indivíduos de uma organização compreenderem seus papéis individuais em
88
relação a sua melhoria e disporem de conhecimento para lidar com a prevenção de problemas.
O programa QIQ também está de acordo com uma das considerações de Ishikawa (1993), que
aponta a necessidade de se desenvolver programas de treinamento sobre qualidade
customizados em função dos diferentes níveis hierárquicos de uma organização.
O comprometimento das lideranças com a qualidade, premissa identificada no
conjunto normativo IS0 9000, que está entre os critérios do modelo de excelência do PNQ e
que é apontada por grandes nomes da literatura da qualidade (CROSBY, 1992; DEMING,
1997; FEIGENBAUM, 1961; JURAN, 1994) é incentivado na empresa, especialmente através
do programa QVS.
A evolução positiva que a empresa vem alcançando nos resultados de sua gestão da
qualidade e o reconhecimento de que ainda há oportunidades de melhoria nesse sentido
revelam uma postura gerencial coerente com a recomendada por Crosby (1992), quando esse
autor aborda o conceito de determinação, no contexto da melhoria da qualidade.
4.6.3 Dinâmica entre a comunicação interna e a gestão da qualidade
Grande parte do processo de promoção da qualidade, existente na empresa, conta com
a participação efetiva de profissionais de comunicação interna especializados, conforme
proposto por Cardia (2004). No entanto, é possível inferir que esse processo poderia ser ainda
mais consistente, se houvesse um profissional de comunicação interna com dedicação
exclusiva a essa função.
Foi enfatizada a declaração de que deve haver iniciativa, por parte do setor da
qualidade, quanto à solicitação do suporte de profissionais de comunicação interna, em
algumas ocasiões. Essa observação coincide com a idéia de Crosby (1992), ao dizer que cabe
às equipes de melhoria da qualidade solicitar informes sobre suas realizações para alimentar
os sistemas de comunicação.
Percebe-se que a dinâmica hoje existente entre os setores da qualidade e de
comunicação interna está fortemente ligada às recentes transformações pelas quais a empresa
vem passando, especialmente no que diz respeito à orientação para a qualidade. Essa realidade
reflete a afirmação de vários autores (HEMAIS, 2005; KITCHEN & DALY, 2002; MATTOS,
2001; ROCHA, 2007; YAVAS, 1995) de que a contribuição da comunicação interna é de
fundamental importância em períodos de mudança.
Outra ocasião, em que ações de comunicação interna são significativamente
relevantes, é quando os funcionários são desafiados a participarem da conquista de uma
certificação da qualidade (BRUM, 2005; STEVENSON & BARNES, 2002). Em consonância
89
com a perspectiva desses dois autores, o período que antecede as auditorias de qualidade,
ocorridas na empresa, representa um dos momentos em que o suporte de comunicação interna
é mais solicitado e valorizado pelo setor da qualidade.
A interface entre os departamentos da qualidade e de comunicação interna acontece
com freqüência, mas nota-se que essa parceria pode ser ainda mais explorada, em favor da
promoção da qualidade. Nesse sentido, a norma ISO 9004:2000 recomenda o ativo
encorajamento e realimentação da comunicação, como meio de promover o envolvimento das
pessoas de uma organização (ABNT, NBR ISO 9004, 2000, p.12).
Fatores apontados pela empresa como críticos para a efetividade da comunicação
interna no processo de promoção da qualidade, tais como a freqüência, a linguagem e a
qualidade dos materiais utilizados, também são destacados por Crosby (1992).
O reconhecimento de que a comunicação face a face, entre líderes e subordinados,
também é de suma importância no processo de promoção da qualidade como um todo está de
acordo com um dos posicionamentos de Feigenbaum (1961), para quem a comunicação mais
efetiva dos objetivos da qualidade se dá através do contato pessoal entre os supervisores e
seus funcionários, em uma corrente que se inicia na alta gerência.
Elementos de um sistema de gestão visual são observados através do projeto Visual
Factory, vigente na empresa. Através desse projeto, variados instrumentos de comunicação
interna são utilizados no ambiente de manufatura para transmitir informações pontuais aos
operadores, incentivando sua consciência e comprometimento constantes em relação à
qualidade, conforme proposto por Hall (1987) em sua abordagem sobre a gestão visual.
A comunicação interna dos resultados da qualidade não apenas é realizada na empresa,
como também é percebida como um fator importante para o fechamento e a retomada do ciclo
de promoção da qualidade. Essa é uma das recomendações destacadas por Crosby (1992),
Feigenbaum (1961) e também presente na norma ISO 9004:2000 (ABNT, NBR IS0 9004,
2000, p.12).
Iniciativas que reconhecem o comprometimento dos funcionários com a qualidade
representam práticas da empresa que são coerentes com as propostas de Crosby (1992) e de
Smith (1995).
Todos os elementos do processo educacional, proposto por Crosby (1992), para a
melhoria da qualidade e que é resumido por esse autor no modelo dos 6 C´s – compreensão,
compromisso, competência, correção, comunicação e continuidade – são observados nas
práticas da empresa, em relação à promoção da qualidade.
90
Um dos fatores que podem receber maior atenção, por parte da empresa, é a
mensuração da receptividade do público interno quanto às mensagens da qualidade. A
respeito desse fator, Feigenbaum (1961) sugere que a efetividade da promoção da qualidade
deve ser avaliada pela intensidade com que os funcionários passarem a reconhecer a
importância de seus esforços individuais para o sucesso dos produtos e serviços oferecidos
por uma organização.
A empresa classifica como fundamental a contribuição da comunicação interna no
processo de promoção da qualidade entre seus funcionários, posicionamento que também é
compartilhado por diversos autores (BRUM, 2005; CARDIA, 2004; CROSBY, 1992;
FEIGENBAUM, 1961; FERREIRA, 2004; THORNHILL et al; 1996; TROUTT et al; 1995).
Essa idéia, no entanto, parece ser mais enfática entre os profissionais do setor da qualidade do
que para o próprio setor de comunicação interna, já que este último considera que a
transmissão de informações aos funcionários da empresa é relevante para os mais variados
propósitos e não apenas quando o objetivo é o de promover a qualidade.
Uma das observações de maior destaque, colocada pelos profissionais do setor da
qualidade, é a de que toda ação de comunicação interna, realizada para promover a qualidade,
deve ser reforçada pelo fator atitude, por parte das lideranças. Essa percepção é comprovada
por Thornhill et al. (1996), cuja pesquisa demonstrou que a comunicação efetiva deve ter
consistência e credibilidade. Essa última dimensão, segundo aqueles autores, diz respeito à
coerência entre a comunicação, existente em uma empresa, e o comportamento de suas
lideranças. Palmer & Wilson (1995) também ressaltam a importância de uma postura
gerencial coerente com aquilo que é comunicado. Para esses autores, os líderes nunca
conseguirão convencer seus seguidores a respeito de suas filosofias, se eles próprios não
acreditarem nelas ou se estiverem dizendo algo e, em contrapartida, agindo de outra forma.
A relação positiva entre comunicação e comprometimento, também constatada na
pesquisa de Thornhill et al. (1996) é uma das contribuições que a empresa estudada atribui à
comunicação interna, no processo de promoção da qualidade, embora sem a posse de dados
precisos sobre a amplitude dessa contribuição. Já a contribuição da comunicação interna na
melhoria dos resultados da qualidade é apontada como uma verdade, que pode ser
quantitativamente comprovada na empresa. Essa constatação é feita através da análise e
comparação de índices específicos do setor da qualidade, em períodos que antecedem e que
sucedem a implementação de ações de comunicação interna, respectivamente.
A política da qualidade, definida pela empresa, é transmitida a todos os seus
funcionários, através de diferentes veículos de comunicação interna, iniciativa que vai ao
91
encontro da norma ISO 9004:2000 (ABNT, NBR ISO 9004, 2000, p. 12). A cultura da
qualidade também vem sendo fortalecida com a contribuição da comunicação interna,
conforme sugerido por Binotto (2002).
A análise das evidências coletadas comprova que muitas das práticas de comunicação
interna e de gestão da qualidade, existentes na empresa estudada, refletem os fatores que se
destacam como importantes para a promoção da qualidade, na perspectiva dos autores
abordados na revisão da literatura científica. Adicionalmente, alguns fatores não observados
na teoria levantada foram revelados através do caso estudado.
A combinação entre os fatores destacados na literatura científica e os apreendidos
através do levantamento das práticas da empresa estudada permite a compreensão de como a
comunicação interna pode ser utilizada como um instrumento de promoção da qualidade,
objetivo principal da pesquisa proposta, cujo alcance está delineado entre as conclusões deste
trabalho.
92
5 Conclusões e recomendações
As conclusões apresentadas neste capítulo visam esclarecer a questão inicial proposta
para a pesquisa – como a comunicação interna pode ser utilizada como um instrumento de
promoção da qualidade nas organizações? – que está diretamente ligada ao seu objetivo
principal: compreender como a comunicação interna pode ser utilizada como um instrumento
de promoção da qualidade nas organizações. O alcance dos objetivos específicos,
estabelecidos para este estudo, também é relatado entre as conclusões apresentadas.
5.1 Fatores determinantes para a utilização da comunicação
interna como um instrumento de promoção da qualidade
Para que a comunicação interna seja efetivamente utilizada como um instrumento de
promoção da qualidade, é preciso, em primeiro lugar, que sua contribuição, nesse mesmo
sentido, seja reconhecida e valorizada tanto pelas lideranças da qualidade, como pelos
profissionais de comunicação interna, envolvidos naquele processo. É necessário também que
haja iniciativa, por parte das lideranças da qualidade, de solicitar o suporte especializado de
profissionais de comunicação interna. Diversos outros fatores podem ser evidenciados como
determinantes para a utilização da comunicação interna no processo de se promover a
qualidade nas organizações:
· Segmentação do público interno – os diferentes grupos de indivíduos que compõem
o público interno de uma organização devem ser identificados, a partir de parâmetros
coerentes com a estrutura organizacional. O processo de segmentação, feito através de
parâmetros como nível hierárquico, tipo de função exercida, grau de instrução e outros,
é comum em empresas de grande porte. Para realizar um programa de comunicação
interna, cujo intuito é o de falar sobre qualidade, outros parâmetros também podem ser
adotados. O nível de conhecimento sobre qualidade, requerido para exercer as
diferentes funções de uma empresa, por exemplo, varia de funcionário para
funcionário, podendo, eventualmente, ser escolhido como um parâmetro de
segmentação. Independentemente do tipo de segmentação, definido como mais
adequado, esse processo se faz necessário, especialmente, para auxiliar na tomada de
decisões relativas à linguagem utilizada e à seleção de veículos de comunicação
interna;
· Coerência da linguagem – a transmissão de mensagens destinadas à promoção da
qualidade requer cuidados em relação à linguagem que será utilizada. A identificação
de segmentos distintos do público interno deve permear a forma de se trabalhar a
93
comunicação, considerando as características de cada grupo. Assim, para falar de
qualidade com os membros da alta liderança de uma empresa, o uso de uma linguagem
formal e sofisticada pode ser o mais indicado. Por outro lado, se o intuito é transmitir
mensagens sobre qualidade a um grupo de pessoas com menor instrução, a linguagem
utilizada deve ser mais simples e educativa. Um mesmo tema, relacionado à qualidade,
pode ser desenvolvido através de estratégias de comunicação diferenciadas e
customizadas, em função de cada segmento do público interno;
· Utilização estratégica de recursos visuais – para falar de qualidade, especialmente
com profissionais de nível operacional, o uso estratégico de recursos visuais, tais como
cores, símbolos, sinalizações, personagens e outros, pode gerar maior interesse e
facilitar a compreensão da mensagem, por parte deste público;
· Disponibilidade e seleção de veículos de comunicação interna – a promoção da
qualidade pode ser favorecida em organizações que disponham e façam uso de variados
veículos de comunicação interna, para falar de qualidade com seus funcionários. A
seleção ou a combinação de diferentes veículos de comunicação interna deve ser feita
de forma otimizada e integrada, considerando a audiência prevista, o tema em pauta e a
prioridade da mensagem. Veículos de comunicação interna, que são distribuídos e
permanecem com os funcionários, tais como jornal interno, folhetos, cartilhas, entre
outros, podem apresentar maior efetividade para a transmissão de certos tipos de
mensagens. A instituição de veículos oficiais de comunicação interna também é
importante para que sejam reconhecidas as fontes credenciadas a falar em nome da
empresa, evitando a propagação de informações imprecisas ou enganosas, entre as
pessoas da organização;
· Qualidade e estética dos materiais de comunicação interna – a qualidade também
deve ser refletida nos materiais de comunicação interna utilizados por uma empresa. O
zelo pela estética e pela atratividade desses materiais também pode ser considerado um
fator que contribui para que as mensagens da qualidade sejam recebidas com maior
interesse, por parte dos funcionários. A contratação de fornecedores externos
especializados, para o desenvolvimento materiais diferenciados, pode ser uma
alternativa para organizações que possuem uma estrutura de comunicação interna mais
enxuta;
· Participação de profissionais da qualidade – embora o desenvolvimento de
campanhas e peças de comunicação interna seja uma responsabilidade dos profissionais
94
do setor correspondente, é recomendável que também haja participação de profissionais
da área da qualidade na definição clara do tema a ser trabalhado, na disponibilidade de
informações precisas para a formatação do conteúdo das mensagens, na revisão e
aprovação das soluções desenvolvidas. Essa participação é especialmente justificável
quando os temas a serem explorados, através de soluções de comunicação interna, são
envoltos de muita complexidade ou requerem conhecimento técnico;
· Freqüência – para potencializar a promoção da qualidade, os esforços de
comunicação interna devem ser permanentes, no intuito de fazer com que a qualidade
seja reconhecida como um valor organizacional. Contudo, existem ocasiões em que o
suporte de comunicação interna deve ser ainda mais solicitado. Momentos em que
novos programas de qualidade são lançados, períodos que antecedem auditorias da
qualidade, ocasiões de partilha de objetivos ou de fechamento de resultados, são
exemplos de oportunidades que demandam soluções de comunicação interna para a
transmissão de mensagens importantes, dentro do escopo da qualidade;
· Equilíbrio dos fluxos de comunicação interna – as iniciativas de comunicação
interna, implementadas para se promover a qualidade, costumam ter sua origem na alta
liderança das organizações. No entanto, muitas idéias valiosas para a promoção da
qualidade também podem partir de funcionários da base da hierarquia organizacional.
Para que essas idéias se tornem conhecidas e oportunamente aproveitadas, é preciso
que sejam estabelecidos canais de comunicação interna, que incentivem e facilitem a
manifestação das pessoas em favor da promoção da qualidade, tornando mais
equilibrados os fluxos de comunicação;
· Comunicação de resultados – a qualidade não deve ser promovida apenas através do
lançamento de desafios ou do incentivo ao comprometimento das pessoas com ela. É
muito importante que qualquer esforço de comunicação interna, realizado para
promover a qualidade em uma organização, seja concluído com a divulgação dos
resultados alcançados, quer positivos quer negativos. A comunicação de resultados
positivos deve ser acompanhada de celebração, reconhecimento e agradecimento, para
que o ciclo de promoção da qualidade seja encerrado e, ao mesmo tempo, retomado. A
comunicação de resultados negativos requer maior cuidado, para que não se prejudique
a moral das pessoas e o seu comprometimento com desafios futuros;
· Comunicação pessoal – o processo de promoção da qualidade, como um todo, além
de ser viabilizado através de esforços planejados de comunicação interna, também deve
95
considerar a importância da comunicação pessoal, entre lideranças e funcionários em
geral. Reuniões destinadas à discussão exclusiva de temas relacionados à qualidade,
palestras com apresentações bem formatadas sobre conceitos e ferramentas da
qualidade e outras iniciativas de caráter dinâmico e interativo, são exemplos de
oportunidades de comunicação pessoal, indispensável para a promoção da qualidade;
· Mensuração da receptividade do público interno – para avaliar a efetividade dos
esforços de comunicação interna, realizados em favor da promoção da qualidade, e
garantir que esse processo seja continuamente melhorado, é importante que sejam
estabelecidos instrumentos para mensurar a receptividade e a compreensão do público
interno, em relação às mensagens da qualidade. Um dos caminhos para efetuar esse
tipo de análise é a realização de pesquisas internas, cujos objetivos sejam diretamente
ligados a este propósito. Entre os fatores que podem contribuir para uma melhor
receptividade do público interno, em relação às mensagens da qualidade, está o uso de
formatos criativos e diferenciados para a transmissão dessas mensagens e da associação
direta entre as informações transmitidas e situações reais, vivenciadas no dia a dia da
empresa;
· Comunicação reforçada pelo fator atitude – a credibilidade e a sustentabilidade de
qualquer iniciativa de comunicação interna, implementada para promover a qualidade
em uma organização, dependerão da coerência entre o que fora comunicado e as
atitudes de suas lideranças. Se a postura gerencial não refletir o reconhecimento da
qualidade como um princípio absoluto, toda comunicação, realizada para promover a
qualidade, será vista apenas como discurso;
· Desenvolvimento de uma cultura da qualidade – para que a qualidade também seja
promovida como um valor inerente à cultura organizacional, é necessário que os
esforços de comunicação interna sejam direcionados ao incentivo do
comprometimento, tanto das lideranças como dos funcionários em geral, em relação à
qualidade, e que o conhecimento sobre a qualidade seja disseminado através de um
enfoque educacional. O estabelecimento e a divulgação de uma política da qualidade
também são iniciativas fundamentais para que a qualidade seja promovida, como parte
da cultura organizacional;
· Compreensão da comunicação interna sob uma abordagem processual – todo
esforço de comunicação interna realizado para promover a qualidade deve ser
compreendido como um processo que exige planejamento, considerando a mensagem
96
principal que se deseja transmitir, a audiência em foco, a seleção dos veículos de
comunicação mais adequados, os resultados a serem alcançados, a métrica para avaliar
a resposta do público alvo, os fatores críticos e o cronograma previsto.
5.2 Alcance dos objetivos específicos
A relevância da comunicação interna como instrumento de promoção da qualidade foi
destacada tanto na revisão da literatura científica, quanto através do caso estudado, indicando
que todo esforço realizado, no sentido de elevar a qualidade dos processos, produtos ou
serviços oferecidos por uma organização, depende da participação e do comprometimento de
seus funcionários e requer, portanto, comunicação. Daí a importância do papel exercido pela
comunicação interna: transmitir mensagens claras e inspiradoras, não apenas no intuito de
informar, mas também de incentivar uma atitude cada vez mais favorável das pessoas,
mediante as propostas de melhoria da qualidade.
A dinâmica entre a comunicação interna e a gestão da qualidade foi compreendida
através do levantamento das práticas adotadas pela organização estudada, em diferentes
contextos em que os departamentos da qualidade e de comunicação interna estabelecem uma
relação de parceria. A aliança entre esses dois departamentos, em favor da promoção da
qualidade, deve ser caracterizada por uma união de esforços, permitindo que as soluções de
comunicação desenvolvidas conduzam a uma evolução positiva dos resultados e do
comprometimento com a qualidade.
A contribuição da comunicação interna no processo de se promover a qualidade está
ligada ao desenvolvimento de soluções criativas de comunicação, zelando especialmente pela
linguagem, correção e atratividade das mensagens, pela seleção otimizada de instrumentos e
veículos, pela estética e qualidade dos materiais utilizados e pelo alcance dos objetivos de
comunicação pré-estabelecidos.
5.3 Recomendações para trabalhos futuros
Como proposta para trabalhos futuros, recomenda-se uma investigação comparativa
das práticas de comunicação interna e de gestão da qualidade, existentes em diferentes
organizações, que sejam reconhecidas como referência em qualidade.
Propõe-se também a utilização do método survey para a realização de pesquisas, que
tenham objetivos próximos aos estabelecidos para este estudo, junto a organizações já
contempladas por algum prêmio importante da qualidade, tais como o Prêmio Nacional da
97
Qualidade, no Brasil, o Malcolm Baldrige National Quality Award, nos Estados Unidos, entre
outros, ou junto a organizações certificadas pela ISO 9001.
Como alternativa para complementar os resultados alcançados por esta pesquisa,
especialmente no que se refere aos fatores determinantes para a efetiva utilização da
comunicação interna como um instrumento de promoção da qualidade, sugere-se um estudo
quantitativo, que possa atribuir pesos distintos a cada um daqueles fatores no processo de se
promover a qualidade nas organizações. Adicionalmente, a realização de um estudo
longitudinal, que verifique a evolução do grau de importância de cada um dos referidos
fatores no tempo, também pode trazer contribuições importantes para o avanço do tema em
foco.
Finalmente, sugere-se a realização de uma pesquisa que possa propor e validar um
modelo, que estabeleça a estrutura ideal de um processo de comunicação interna, específico
para a promoção da qualidade.
98
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
103
ANEXO A – Roteiro para entrevista com profissional
de comunicação interna
Data: ____/____/________ HORÁRIO Início: __________ Fim: __________
Aspectos Abordados Roteiro de Tópicos Principais Questões para Monitoramento
Comunicação Interna
· Estrutura;
· Missão;
· Planejamento, processos,
veículos;
· Segmentação do público interno;
· Fluxos de comunicação.
· Como é a estrutura de comunicação interna
da empresa?
· Qual é a missão do departamento de
comunicação interna?
· Como são planejadas as ações de
comunicação interna?
· Quais são os processos e veículos utilizados
para se fazer comunicação interna na
empresa?
· Existem ações de comunicação interna
diferenciadas para segmentos distintos do
público interno da organização?
· Os fluxos de comunicação são bidirecionais,
ou ocorrem apenas de forma descendente
(das lideranças para os funcionários em
geral)?
Comunicação Interna
& Qualidade
· Interfaces;
· Processos e veículos específicos;
· Receptividade do público interno.
· Existem interfaces entre o departamento de
comunicação interna e o de qualidade?
Como ela acontece?
· Quais são os processos e veículos utilizados
para a transmissão de mensagens que se
encaixam dentro do escopo da gestão da
qualidade?
· Como pode ser descrito o processo de
comunicação interna quando utilizado para
promover a qualidade entre os funcionários
da organização?
· Como as mensagens relacionadas à
qualidade são recebidas pelo público
interno?
· Existem canais para “feedback” dos
funcionários em relação às mensagens da
gestão da qualidade?
Resultados
· Relevância da comunicação
interna;
· Qualidade como filosofia;
· Comprometimento;
· Evidências.
· Como pode ser avaliada a relevância da
comunicação interna como instrumento de
promoção da qualidade na empresa?
· Como a qualidade tem sido promovida
como filosofia da empresa?
· Que evidências revelam que os funcionários
se tornam mais comprometidos em relação à
qualidade quando são implementadas ações
de comunicação interna neste sentido?
104
ANEXO B – Roteiro para entrevista com profissional
do setor da qualidade (nível gerencial)
Data: ____/____/________ HORÁRIO Início: __________ Fim: __________
Aspectos
Abordados
Roteiro de Tópicos Principais
Questões para Monitoramento
Qualidade
· Estrutura Departamental;
· Rotinas;
· Sistemas, Modelos e Programas
de Gestão;
· Cultura;
· Resultados.
· Como está estruturado o departamento de
qualidade e quais as suas principais rotinas?
· Quais são os sistemas, modelos e programas de
gestão da qualidade adotados pela empresa?
· Que sistemas ou modelos de gestão da
qualidade operam em todas as unidades da
empresa a nível mundial?
· Até que ponto existe uma cultura da qualidade
disseminada para além do departamento
responsável?
· Como podem ser avaliados os resultados que
têm sido alcançados pela gestão da qualidade
operante na empresa?
Qualidade &
Comunicação
Interna
· Promoção da qualidade;
· Contribuição da comunicação
interna;
· Receptividade do público interno.
· Como você acredita que a qualidade pode ser
efetivamente promovida no ambiente interno da
organização?
· Como você avalia a contribuição de programas
e ações de comunicação interna para a
promoção da qualidade na organização?
· Em que situações e com que freqüência o
departamento de comunicação interna é
acionado para transmitir mensagens específicas
do setor de qualidade?
· Quais são as ações e veículos de comunicação
interna que podem ser considerados como mais
efetivos na promoção da qualidade na
organização?
· Como as mensagens relacionadas à qualidade
são recebidas pelo público interno?
Resultados
· Evidências;
· Comprometimento;
· Comunicação de resultados.
· Que evidências podem demonstrar que os
resultados da qualidade são afetados
positivamente por ações de comunicação
interna?
· Que evidências demonstram que os
funcionários se tornam mais comprometidos
em relação à qualidade quando são
implementadas ações de comunicação interna
neste sentido?
· Como os resultados da qualidade (positivos ou
negativos) são transmitidos no intuito de gerar
maior comprometimento por parte dos
funcionários?
105
ANEXO C – Roteiro para entrevista com profissional
do setor da qualidade (nível de supervisão)
Data: ____/____/________ HORÁRIO Início: __________ Fim: __________
Aspectos
Abordados
Roteiro de Tópicos Principais
Questões para Monitoramento
Qualidade
· Rotinas;
· Conhecimento;
· Comprometimento;
· Resultados;
· Quais são as principais rotinas do
departamento de qualidade?
· Como você avalia o nível de conhecimento da
população de operadores em relação à
qualidade (sistemas, modelos, programas,
ferramentas, métricas)?
· Como você percebe o grau de
comprometimento dos operadores em relação
à qualidade?
· Como você avalia os resultados que têm sido
alcançados pela gestão da qualidade operante
na empresa?
Qualidade &
Comunicação
Interna
· Promoção da qualidade;
· Contribuição da comunicação
interna;
· Programas e veículos de
comunicação interna;
· Papel da liderança;
· Receptividade do público interno.
· Como a qualidade tem sido promovida junto
aos operadores?
· Como você avalia a contribuição de programas
e ações de comunicação interna para a
promoção da qualidade entre os operadores?
· Que programas, ações e veículos de
comunicação interna podem ser considerados
como mais efetivos para se promover a
qualidade entre os operadores?
· Qual o papel da liderança no processo de
promoção da qualidade?
· Como as mensagens relacionadas à qualidade
têm sido recebidas pelo público de
operadores?
· Como você avalia os canais de feedback
disponibilizados para que os operadores se
manifestem sobre as questões da qualidade?
Resultados
· Evidências;
· Comprometimento;
· Comunicação de resultados.
· Que evidências podem demonstrar que os
resultados da qualidade são afetados
positivamente por ações de comunicação
interna?
· Que evidências demonstram que os
funcionários se tornam mais comprometidos
em relação à qualidade quando são
implementadas ações de comunicação interna
neste sentido?
· Como os operadores recebem e reagem à
comunicação dos resultados da qualidade
(positivos ou negativos)? Cresce o
comprometimento após a comunicação de tais
resultados?
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