ads:
Luiz Mauricio de Garcia Paula
As estratégias atuais adotadas pelas empresas empreendedoras
oriundas de Incubadoras
(análise de sua adequação empresarial e ambiental)
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio
como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
Orientadora: Profª. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares, PhD
Rio de Janeiro
Outubro de 2005
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
Luiz Mauricio de Garcia Paula
As estratégias atuais adotadas pelas
empresas empreendedoras oriundas de
Incubadoras (análise de sua adequação
empresarial e ambiental)
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da PUC-
Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo
assinada:
Profª. Teresia Diana L. v. A. de Macedo-Soares
Orientadora
Departamento de Administração, PUC-Rio
José Roberto Gomes da Silva
Departamento de Administração, PUC-Rio
Moacyr Amaral Domingues Figueiredo
Engenharia de Produção - UFF
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 10 de Outubro de 2005.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
ads:
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total
ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do
autor e do orientador.
Luiz Mauricio de Garcia Paula
Graduou-se em Economia, no IBMEC em 2001. Trabalha na
área financeira da Aracruz Celulose desde abril de 2005,
tendo atuado em empresas de grande porte, como Claro e
Petróleo Ipiranga.
Ficha Catalográfica
Paula, Luiz Mauricio de Garcia
As estratégias atuais adotadas pelas empresas
empreendedoras oriundas de incubadoras : análise de
sua adequação empresarial e ambiental / Luiz Mauricio
de Garcia Paula ; orientador: T. Diana L. v. A. de
Macedo-Soares. – Rio de Janeiro : PUC, Departamento
de Administração, 2005.
128 f. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Departamento de
Administração.
Inclui referências bibliográficas.
1. Administração – Teses. 2. Estratégia. 3.
Empreendedorismo. 4. Incubadoras. 5. Adequação
Estratégica. I. Macedo-Soares, T. Diana v. A. de. II.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Departamento de Administração. III. Título.
CDD: 658
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
Agradecimentos
Aos meus pais, por todo amor e carinho recebido, incentivando-me sempre a buscar o
crescimento pessoal, profissional e intelectual.
À minha namorada, Ana Carolina Ottoni Neves, pelo apoio, compreensão e incentivo
permanentes.
Ao meu cunhado, Luiz Claudio Silva Allemand e minha irmã pelo apoio, conselhos e
incentivo constantes.
À minha orientadora, Profª. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares, por seu apoio
incansável na busca do conhecimento, e por sua determinação em exigir sempre o melhor.
Aos funcionários do IAG, pela disposição em ajudar-me a todo o momento, em especial à
Teresa e ao Leopoldo.
Aos colegas da PUC-Rio, pelo incentivo e colaboração.
A todos os professores do Departamento, que de alguma forma me transmitiram
ensinamentos valiosos.
Aos professores que participaram da Comissão examinadora.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
Resumo
Garcia Paula, Luiz Mauricio de; Macedo-Soares, T. Diana L. v. A. de (Orientadora).
As estratégias atuais adotadas pelas empresas empreendedoras oriundas de
Incubadoras (análise de sua adequação empresarial e ambiental). Rio de
Janeiro, 2005. 128p. Dissertação de Mestrado - Departamento de Pós-Graduação em
Administração de Empresas, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
O crescimento da atividade empreendedora no Brasil, associado à expansão das
incubadoras de empresas, coloca em destaque a importância de se identificar os principais
fatores estratégicos relacionados ao sucesso deste tipo de negócio. O sucesso de uma
empresa não depende somente de bons produtos e serviços. Uma boa estratégia é
fundamental, mas para isso é preciso saber como aplicá-la, inovando sempre. O único modo
do empreendedor sobreviver, dada a concorrência que se forma, é construir competências
únicas que diferenciem a organização emergente dos seus competidores, uma vez que
conjuntos únicos de recursos são primordiais para a geração de vantagem competitiva
criadora de valor. Este pesquisa tem como objetivo identificar quais são as estratégias mais
adequadas ao contexto atual no caso de empresas empreendedoras, considerando seus
recursos, inclusive competências, por meio de um levantamento de percepções do tipo
"Survey", complementado por depoimentos em entrevistas pessoais. A interpretação e a
análise dos dados foram realizadas com base no referencial teórico, fundamentado em
revisão de literatura relacionada à área em estudo, com auxílio do modelo genérico
integrativo de Macedo-Soares (2001b). O presente estudo teve como foco as empresas
empreendedoras pertencentes à incubadoras de três grandes universidades do Rio de
Janeiro. (PUC, UFRJ e UERJ), abrindo caminho para que esta pesquisa possa ser realizada
em âmbito nacional. Os resultados da pesquisa evidenciaram uma adequação entre os
objetivos estratégicos explicitados pelas empresas, permitindo valorizar suas forças,
reduzindo as fraquezas destas organizações, de modo a potencializar oportunidades e
minimizar ameaças de seus ambientes competitivos. Como recomendação resultante da
pesquisa, sugere-se a realização de novos trabalhos enfocando empresas empreendedoras
oriundas de incubadoras de outros estados que não o Rio de Janeiro, ora pesquisado.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
Palavras Chave
Empreendedorismo, Incubadoras, Adequação Estratégica
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
Abstract
Garcia Paula, Luiz Mauricio de; Macedo-Soares, T. Diana L. v. A. de (Advisor).
Current strategies adopted by entrepreneurship business derived from
incubators (analysis of its enterprise and environmental adequacy). Rio de
Janeiro, 2005. 125p. MSc. Dissertation - Departamento de Pós-Graduação em
Administração de Empresas, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
The growth of the entrepreneurship activity in Brazil, together with the expansion of
the business incubators, gives evidence to the importance of identifying the main strategic
factors related to the success of this kind of business. The success of an entrepreneur is not
only dependable on its good products and services. A good strategy is of fundamental
importance; however, it is necessary to know how to apply it, always innovating. The only
way for an entrepreneur to survive, under the competition that is formed, is to build unique
abilities to make the emerging organization different from its competitors, once unique
groups of resources are essential to the generation of a competitive advantage in the
creation of value. This research has the objective of identifying the most adequate strategies
within the present context in the case of entrepreneurship business, considering their
resources, including competence, through the raising of perceptions of the "Survey" type,
complemented by the testimonies of personal interviews. The interpretation and analysis of
the data have been achieved based on the reference theory, and evidenced by the revision of
pertinent literature in the area under study, with the help of the integrative generic model of
Macedo -Soares (2001 b). The present study is focused on entrepreneurship business
belonging to the incubators of three large universities of Rio de Janeiro (PUC, UFRJ and
UERJ), setting the way for this research to be undertaken nation wide. The results of the
research have evidenced an adequacy between the strategic objectives expressed by the
enterprises, allowing the valuation of their forces, reducing the weaknesses of these
organizations, in order to potentiate opportunities and to minimize the threats of their
competitive environments. As a recommendation resulting from this research, it is
suggested that new researches be undertaken, with a focus on entrepreneurship business
originated from incubators, in states other than Rio de Janeiro, herein searched.
Key Words
Entrepreneurship, incubators, strategic fit.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 11
1.1. Questões a Serem Respondidas................................................................ 14
1.2. Delimitação do Estudo................................................................................ 14
1.3. Relevância do Estudo................................................................................. 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................... 17
2.1. Revisão da Literatura.................................................................................. 17
2.2. Empreendedorismo .................................................................................... 20
2.3. Incubadoras no Brasil................................................................................. 25
2.4. Estratégia.................................................................................................... 28
2.4.1. Definições................................................................................................... 28
2.4.2 Adequação Estratégica............................................................................... 36
2.5 Conceitos Centrais...................................................................................... 47
2.6 Pressupostos.............................................................................................. 49
3. METODOLOGIA......................................................................................... 51
3.1. Tipos de Pesquisa....................................................................................... 51
3.2. Universo da Pesquisa................................................................................. 53
3.3. Coleta de dados.......................................................................................... 55
3.3.1. Pesquisa documental / telematizada.......................................................... 56
3.3.2. Levantamento de percepções por meio de questionários.......................... 56
3.3.3. Levantamento de percepções complementares por meio de entrevistas... 58
3.4. Tratamento dos Dados................................................................................ 58
3.5. Limitações inerentes aos métodos.............................................................. 59
4. RESULTADOS............................................................................................ 61
4.1. A Atividade Empreendedora no Brasil........................................................ 61
4.2. As Incubadoras no Brasil............................................................................ 65
4.3. Respostas as Questões Intermediárias Propostas..................................... 67
4.3.1. O que são empresas empreendedoras? .................................................... 67
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
4.3.2. Quais são as estratégias das empresas empreendedoras nascidas
em Incubadoras?...................................................................................................70
4.3.3. Quais as implicações estratégicas dos fatores macro ambientais
e estruturais, em termos de constituírem oportunidades ou ameaças,
reais e potenciais?................................................................................................. 73
4.3.4. Quais as implicações estratégicas dos fatores organizacionais
destas empresas em termos de constituírem forças e fraquezas que possam
ser capitalizadas pela empresa por meio de sua estratégia?............................... 76
5. DISCUSSÃO............................................................................................... 88
6. CONCLUSÃO............................................................................................. 93
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................97
8. ANEXOS....................................................................................................105
Anexo I - Questionário de pesquisa acadêmica (Survey).....................................105
Anexo II – Respostas dos questionários ..............................................................123
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo para análise estratégica...........................................................................38
Figura 2 - Fatores que motivam a abertura da empresa........................................................69
Figura 3 - Estratégia competitiva..........................................................................................71
Figura 4 - Stakeholders mais privilegiados...........................................................................72
Figura 5 - Ambiente acadêmico-científico encontrado nas incubadoras facilita a
inovação nas empresas..........................................................................................................85
Figura 6 - As ferramentas de gestão fornecidas pela incubadora atendem as
minhas necessidades..............................................................................................................85
Figura 7 - Nível de formação (completo/incompleto)...........................................................89
Figura 8 - Definição das alianças estratégicas que a empresa participa................................89
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Atributos do empreendedor.................................................................................24
Tabela 2 - Etapas da metodologia de Macedo-Soares, 2002................................................41
Tabela 3 - Atributos necessários/desejáveis para cada variável principal baseado
em Macedo-Soares (2000)....................................................................................................43
Tabela 4 - Atores estratégicos, seus papeis na atividade empreendedora e suas
implicações estratégicas........................................................................................................74
Tabela 5 - Implicações estratégicas dos fatores organizacionais das empresas
ao constituírem força e fraqueza, reais e potenciais, para a implementação da
gestão estratégica..................................................................................................................78
Tabela 6 - Caracterização da percepção dos respondentes quanto à participação em
redes estratégicas...................................................................................................................91
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
1. INTRODUÇÃO
Estima-se que no Brasil em 2003, 21,6 milhões de pessoas estavam
envolvidas com alguma atividade empreendedora, ou seja, 1 em cada 8 brasileiros
estava empreendendo, fato este que coloca o país em sexto lugar na classificação
mundial, com uma taxa (TAE – Taxa de Atividade Empreendedora) de 12,9%.
Estes números revelam uma pequena redução na atividade empreendedora em
relação a 2002, que foi de 13,5%, 2001, com 14,2%, e em relação a 2000, quando
o Brasil estava em primeiro no ranking do empreendedorismo com uma TAE de
20,4%, de acordo com o GEM - Global Entrepreneurship Monitor
(http://www.gemconsortium.org), o que pode ser atribuído ao quadro de
incertezas no âmbito da política e da economia nacional e internacional. O bom
desempenho brasileiro é repetido pelos demais países sul-americanos participantes
da pesquisa – Argentina, Chile e Venezuela – e, entre esses, o Brasil situa-se em
último lugar. Ainda de acordo com o GEM, no âmbito global, o Brasil participa
com 5% dos empreendedores ativos em 2003 nos 31 países participantes desta
pesquisa.
De modo geral, os principais setores da atividade econômica estão
presentes no conjunto dos empreendimentos iniciados ou em fase de consolidação.
Entretanto, há uma concentração de empreendimentos nos setores de comércio e
de serviços, destacando-se neles as atividades de alimentação. O setor de
transformação caracteriza-se também pelo predomínio de atividades tradicionais.
Os negócios voltados para novos mercados têm participação diminuta no conjunto
de empreendimentos em 2003, representando apenas 26% do total de
empreendedores.
Quando se refere à empreendedorismo, não se pode deixar de mencionar
as incubadoras, e o fato de que os programas de incubação de empresas nasceram
nos Estados Unidos, da expansão de três diferentes movimentos, que se
desenvolveram simultaneamente - o de condomínios de empresas, o de programas
de empreendedorismo, e o de investimentos em novas empresas de tecnologia
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
12
(ARANHA, 2002). No final da década de 1950, uma das maiores indústrias do
estado de Nova Iorque fechou as portas, deixando um galpão de quase 80 mil
metros quadrados e uma taxa de 20% de desemprego na região.
Com o intuito de reverter o quadro negativo que então se formava, uma
importante família da região, a família Mancuso, resolveu adquirir a área deixada
pela empresa para arrendá-la a uma empresa que pudesse empregar a população e
reacender o mercado regional. Entretanto, em 1959, a família desistiu da idéia de
arrendar o prédio para uma grande empresa e decidiu, ao invés, dividi-lo para que
várias empresas de menor porte pudessem ali residir. Joseph Mancuso, o líder do
projeto, adicionou ao "condomínio" um pequeno rol de serviços que poderiam ser
acossados de forma compartilhada pelas empresas ocupantes do prédio. Dentre as
primeiras empresas que Mancuso hospedou estava um aviário, que acabou
conferindo ao prédio o apelido de "incubadora" (ARANHA, 2002).
Paralelamente, por iniciativa da National Science Foundation - NSF
(http://www.nsf.gov) dos Estados Unidos, as maiores universidades do país
iniciaram programas de empreendedorismo e de geração de inovação em centros
de pesquisa, envolvendo alunos e professores no processo de transferência, para a
sociedade, dos conhecimentos e das tecnologias produzidos na esfera acadêmica.
Somando-se aos condomínios de empresas e aos programas de
empreendedorismo, alguns investidores começaram a demonstrar interesse em
investir tempo e dinheiro em novos empreendimentos surgidos nesses ambientes
de inovação.
Hoje, mais de quatro décadas depois de seu surgimento, os programas de
incubação de empresas abarcam seus três movimentos originais. São processos
dinâmicos de formação de empreendedores e empreendimentos, alimentados por
serviços de suporte e capital humano, subsidiados por investimentos de diversas
naturezas e respaldados nos ativos intelectuais e tecnológicos de centros de
formação e de pesquisa.
O avanço das tecnologias de informação aliado à rápida expansão dos
fundos de capital de risco, foram dois importantes pilares neste processo. Além
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
13
disso, as incubadoras de empresas transformaram-se numa estratégia eficaz de
promoção do desenvolvimento regional, através da geração de emprego, renda e
impostos a custos baixos - o que também incentivou governos e organismos de
fomento econômico a apoiarem seu desenvolvimento.
De acordo com a National Business Incubation Association - NBIA
(2002), só na América do Norte as incubadoras de empresas já criaram mais de
500.000 postos de trabalho desde 1980, a um custo de U$ 1.100,00 por cada posto
criado em incubadoras com o apoio governamental. Um outro indicador
interessante apresentado pela NBIA é a taxa de sucesso das empresas apoiadas nas
incubadoras, que está em 87%. Bons resultados são também obtidos na Europa.
De acordo com a associação britânica de incubadoras, a taxa de sobrevivência na
Inglaterra é de 84,4%. Na França, as taxas variam entre 70% e 85%. No Brasil,
não existem dados oficiais a respeito da taxa de sucesso das empresas em
incubadoras, mas acredita-se que não fique muito distante das taxas apresentadas
nos demais países - que, ao final, representam resultados muito positivos ao se
considerar o índice brasileiro de mortalidade de empresas, que está na casa de
70%, para empresas com até três anos (ARANHA et alii, 2002).
O sucesso de uma empresa não depende somente de bons produtos e
serviços. Uma boa estratégia é fundamental, mas para isso é preciso saber como
aplicá-la, inovando sempre. O único modo de o empreendedor sobreviver, dada a
concorrência que se forma, é construir competências únicas que diferenciem a
organização emergente dos seus competidores, uma vez que conjuntos únicos de
recursos são primordiais para a geração de vantagem competitiva criadora de
valor (WERNERFELT, 1984).
Muito já foi dito sobre a construção de vantagem competitiva sustentável
como geradora e mantenedora de performance superior da firma. A “análise
SWOT”, o modelo de cinco forças de Porter (1985), bem como os modelos
desenvolvidos pela escola da organização industrial forneceram inegáveis
contribuições para o estudo das muitas variáveis que impactam a performance da
firma e seu posicionamento na indústria. No entanto, apesar da importância desses
modelos, esses frameworks e, em especial o modelo das cinco forças de Porter,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
14
não endereçam o porquê de algumas firmas serem capazes de alcançar posições
vantajosas e como elas conseguem sustentar essas posições e outras não (BLACK
& BOAL, 1994).
O nosso problema então seria responder a seguinte pergunta:
Quais são as Estratégias mais adequadas ao contexto atual no caso de
empresas empreendedoras, considerando seus recursos, inclusive competências?
1.1. Questões a Serem Respondidas
1. O que são empresas empreendedoras?
2. Quais são as estratégias das empresas empreendedoras nascidas em
incubadoras?
3. Quais as implicações estratégicas dos fatores macro ambientais e
estruturais, em termos de constituírem oportunidades ou ameaças, reais
e potenciais?
4. Quais as implicações estratégicas dos fatores organizacionais destas
empresas em termos de constituírem forças e fraquezas que possam ser
capitalizadas pela empresa por meio de sua estratégia?
5. O quanto as estratégias das empresas empreendedoras capitalizam suas
forças, minimizando fraquezas, explorando oportunidades e reduzindo
ameaças?
1.2. Delimitação do Estudo
O estudo descritivo e exploratório aqui proposto apresenta algumas
delimitações. As empresas empreendedoras foram selecionadas através da Rede
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
15
de Incubadoras, Pólos e Parques Tecnológicos do Rio de Janeiro (REINC – RJ,
www.redetec.org.br/reinc), onde dentro deste universo de 16 Incubadoras e mais
de 150 empresas ligadas a área de Tecnologia da Informação e Comunicação,
foram selecionadas 6 Incubadoras que pertencem a 3 grandes Universidades
(PUC-Rio, UFRJ, UERJ), representando um universo de 103 empresas,
delimitadas ao estado do Rio de Janeiro. Cabe ressaltar que as empresas não
foram delimitadas quanto ao faturamento nem ao tempo de existência.
1.3. Relevância do Estudo
O crescimento da atividade empreendedora, associado ao reconhecimento
do peso desta atividade na economia, requer a identificação de práticas
corporativas voltadas especificamente para esta atividade. Os novos e antigos
empreendedores se deparam todos os dias com diversas decisões a tomar, e a
amplitude, assim como as dificuldades destas decisões, são enormes. A
diversidade dos empreendimentos faz com que uma opção se torne, ao mesmo
tempo, adequada para um empreendedor, e totalmente inadequada para outro.
Desta forma, cada empreendedor precisa de uma estratégia básica que o
ajude a analisar situações, estabelecendo prioridades entre as muitas
oportunidades que venham a surgir, enfrentando os problemas do dia a dia,
visando sempre a melhor decisão para o longo prazo. O empreendedor precisa ter
uma estratégia bem definida para o longo prazo, e todas as suas decisões no curto
prazo devem estar alinhadas com esta estratégia. Formular uma estratégia sólida é
mais importante para uma empresa nova do que resolver questões de contratação,
projetar sistemas de controle, ajustar hierarquias ou definir o papel do fundador.
Ao se medir a TAE (taxa de atividade empreendedora), o GEM
basicamente a classifica em duas categorias, a TAE por Oportunidade e a TAE
por Necessidade. Quanto maior o percentual desta segunda categoria no total,
mais chances para que o cenário encontrado no país seja de desemprego elevado e
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
16
recessão econômica, entre outros. O empreendedorismo por necessidade muitas
vezes se difere do empreendedorismo por oportunidade em alguns fatores que são
fundamentais ao sucesso do empreendimento. O Brasil em todos os anos da
pesquisa GEM, ficou em um dos primeiros lugares no nível de empreendedorismo
por necessidade (TAE Necessidade), com uma TAE por necessidade de 43% da
TAE total em 2003, ficando em 5º lugar entre os 40 países pesquisados em 2003 ¹.
Um empreendedor que inicia seu negócio basicamente por falta de opção,
na maioria das vezes não elabora um plano de negócios, onde ele poderá traçar
seus objetivos, definir metas, analisar a viabilidade e retorno do negócio e por fim
definir um plano estratégico para atingir seus objetivos de curto e longo prazo.
Decisões baseadas exclusivamente no curto prazo não asseguram o sucesso no
longo prazo, e muitas vezes o afetam até negativamente. Assim, torna-se relevante
identificar as estratégias mais adequadas às empresas empreendedoras,
considerando seus recursos, inclusive suas competências.
1-
ARGENTINA AUSTRÁLIA BELGICA
BRASIL CANADÁ CHILE
CHINA CHINESE TAIPEI (TAILÂNDIA) CROÁCIA
DINAMARCA FINLANDIA FRANÇA
ALEMANHA GRECIA HONG KONG
HUNGRIA ISLÂNDIA INDIA
IRLANDA ISRAEL ITALIA
JAPÃO KOREA MÉXICO
NOVA ZELÂNDIA NORUEGA POLÔNIA
RUSSIA SINGAPURA ESLOVENIA
ÁFRICA DO SUL ESPANHA SUÉCIA
SUÍÇA TAILÂNDIA PAÍSES BAIXOS
UGANDA INGLATERRA ESTADOS UNIDOS
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CB
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Revisão da Literatura
A pesquisa bibliográfica permitiu verificar que, apesar de existirem vários
trabalhos publicados que mencionam a atividade empreendedora, nenhum deles
explorava a questão da adequação estratégica para este tipo de empresa, embora
este tema seja essencial para um desempenho sustentável em qualquer tipo de
organização. Isto motivou a investigação do assunto.
Notadamente, a partir da década de 1980, centenas de livros e artigos têm
sido publicados anualmente sobre o tema empreendedorismo. Segundo Filion
(2001, p.17) o empreendedorismo enquanto campo do conhecimento, à primeira
vista, traduz uma excepcional diversidade conceitual. Porém, a partir de uma
análise mais profunda dessa diversidade, foi possível demonstrar que ela não é de
fato tão grande como aparenta.
Desde o fim da década de 1990 testemunhamos uma grande evolução de
cursos e programas sobre a formação de empreendedores no Brasil em quase
todos os níveis educacionais. Nas universidades este fenômeno decorre,
sobretudo, de uma necessidade cada vez maior de preparar os alunos para
enfrentar um mercado de trabalho onde não há mais garantias de emprego ou de
estabilidade, numa economia de mudanças provocadas principalmente pela
globalização do mercado.
A Universidade de São Paulo – USP – começou a oferecer o curso de
empreendedorismo em 1984, pela Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade. A partir da década de 1990, diversas universidades criaram a
disciplina de empreendedorismo em seus cursos, sendo inserida também nos
cursos de Master in Business Administration – MBA –, e programas stricto sensu.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
18
Na literatura recente, há muitos trabalhos sobre o intraempreendedorismo,
aquele que permite, e até incentiva, a inovação dos funcionários dentro da própria
organização em que trabalham. Soares (2004) elaborou um estudo que tem como
título: “A influência das organizações na formação de certas competências do
empreendedor”, onde a autora busca identificar:
“como a experiência dos indivíduos como empregado nas organizações,
contribuem para que eles desenvolvam certas competências de empreendedor
necessárias para atuar em suas profissões na condição de autônomos, sem vínculo
empregatício com as empresas clientes, ou como diretores de seu próprio negócio”
(SOARES, 2004, p.19).
Iwai (2002) trata da combinação de recursos necessários ao empreendedor
pioneiro, como mecanismo de defesa contra seus rivais, para lhe assegurar um
lucro acima destes. Cella (2002) busca identificar os fatores relacionados ao
sucesso de um empreendedor rural, onde o foco acaba se voltando a questões
relacionadas à administração rural, e não à adequação das práticas utilizadas por
cada empreendedor. O grande fator de sucesso foi atribuído, entre outros, à
obtenção do nível médio de escolaridade, o que se torna uma característica muito
voltada ao empreendedor rural, onde o índice de analfabetismo é elevado.
Macedo (2003) elaborou um estudo do perfil empreendedor em empresas
familiares, tendo como principal objetivo identificar os fatores responsáveis pela
sobrevivência de empresas familiares, através da análise do perfil de seus
empreendedores. Conclui que não é possível fornecer uma receita de sucesso, com
todas as características que farão um empreendedor de uma empresa familiar ter
êxito em seu negócio. Segundo Veloso (2000) 80% dos pequenos
empreendimentos familiares não alcançam 5 anos de vida, índice este muito acima
das empresas nascidas em Incubadoras, que é estimado em torno de 30% no Brasil
(ARANHA, 2002).
Cielo (2001) busca identificar o perfil do pequeno empreendedor de
sucesso através de um estudo realizado com os tomadores de Crédito do Programa
de Geração de Emprego e Renda – PROGER, e conclui que o empreendedor de
sucesso se forma através de um aprendizado constante que precisa de algumas
orientações e permanentes correções de rumo, mas não aponta quais
características nem um fator estratégico dominante.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
19
Oliveira (2003) procura retratar as ações que levam ao desenvolvimento da
atividade empreendedora, assim com definir o perfil do empreendedor. O estudo
conclui que o principal motivo que levou as pessoas atendidas pelo
NAE/SEBRAE a se decidirem pela criação do próprio negócio está relacionado ao
mercado de trabalho, ou seja, situações provocadas por demissões/desemprego e a
necessidade ou a vontade de complementar renda, no caso das pessoas
aposentadas, portanto não relacionado a identificação de oportunidades.
Oliveira (2003) aponta quatro atribuições necessárias aos empreendedores
de sucesso: 1) Experiência prévia no ramo de atividade; 2) Capacidade de
construir redes de relacionamentos comerciais duradouras; 3) Capacidade de
inovar e visualizar uma oportunidade de negócio; 4) Capacidade para lidar com as
incertezas do mercado, principalmente a concorrência acirrada e as dificuldades
de acesso ao crédito. Um fato apresentado que chama a atenção é sobre as redes
de relacionamento, mas o estudo não investiga a questão, que foi relatada por 67%
das empresas bem sucedidas da pesquisa.
Nas publicações internacionais, há muitos trabalhos sobre
empreendedorismo versus intraempreendedorismo. McKenzie (2001) aborda a
vantagem competitiva das organizações que incentivam e possibilitam seus
funcionários a agirem de forma empreendedora dentro da própria organização,
onde os participantes buscam identificar novas oportunidades de negócios e
agirem de forma rápida e simétrica na busca deste novo objetivo, mas pouco se
fala sobre a estratégia ideal para a atividade empreendedora em si.
Permanece então uma lacuna não preenchida entre a atividade
empreendedora, e a adequação da gestão estratégica para empresas caracterizadas
por este tipo de atividade, motivando a elaboração deste estudo.
A seguir, apresentam-se os principais resultados da revisão da literatura
sobre o tema empreendedorismo e sobre as Incubadoras de empresas
empreendedoras. Posteriormente, são compartilhados os resultados da pesquisa
bibliográfica sobre Adequação Estratégica.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
20
2.2. Empreendedorismo
Os primeiros estudos sobre Empreendedorismo surgiram no século XVII
dentro das disciplinas de ciências sociais. Mesmo que determinados temas
ressurjam continuamente durante toda a historia da teoria do empreendedorismo,
não há nenhuma definição aceita por todos os economistas ou que seja aplicável
em cada economia (HOSELITZ, 1952). Embora haja somente um consenso
limitado sobre as características definidas do empreendedorismo, o conceito é
quase tão velho quanto a disciplina formal da economia própria.
O termo "entrepreneur" foi introduzido primeiramente pelo economista
francês Richard Cantillon. Em suas escritas, define formalmente o empreendedor
como o "agente que compra meios de produção em determinados preços a fim de
combiná-los" em um produto novo (SCHUMPETER, 1951). Logo depois, o
economista francês J.B. Say incluiu a idéia de que os empreendedores tiveram que
ser líderes. O empreendedor seria alguém que junta as pessoas a fim construir um
único organismo produtivo (SCHUMPETER, 1951).
Posteriormente, os economistas britânicos tais como Adam Smith, David
Ricardo e John Stuart Mill, deram novas interpretações ao conceito de
empreendedorismo, embora tenham se referido ao tema sob o termo inglês
business management. Visto que as escritas de Smith e de Ricardo provavelmente
subestimaram a importância do empreendedorismo, Mill se esforça para definir o
significado do empreendedorismo visando ajudar o crescimento econômico. Em
suas escritas, Mill reivindica que o empreendedorismo não requer nenhuma
habilidade ordinária e lamenta o fato que não há nenhuma palavra inglesa
equivalente para abranger o significado específico do termo empreendedor em
francês (SCHUMPETER, 1951).
A necessidade do empreendedorismo para a produção foi formalmente
reconhecida por Alfred Marshall em 1890. Em seu livro Princípios da Economia,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
21
Marshall afirma que há quatro fatores de produção: terra, trabalho, capital, e
organização. A organização é o fator de coordenação que traz outros fatores
juntos, Marshall acreditava que o empreendedorismo é o fator que impulsiona a
organização. Com criatividade organizacional, os empreendedores criam produtos
novos ou melhoram um plano para produzir uma antiga commodity
(MARSHALL, 1994).
Para se obter sucesso mesmo produzindo algo já antigo, Marshall
acreditava que os empreendedores devem ter uma compreensão completa sobre
suas indústrias, e devem ser líderes naturais. Adicionalmente, os empreendedores
definidos por Marshall devem ter a habilidade de prever mudanças na oferta e na
demanda devendo estar sempre dispostos a agir em tais previsões mesmo sob
risco, ou na ausência completa de informações (MARSHALL, 1994).
Como Mill, Marshall sugere que as habilidades associadas com o
empreendedorismo são raras e limitadas. Sugere ainda, que as habilidades do
empreendedor são "tão grandes e numerosas que muito poucas pessoas podem
possuir em um nível muito elevado" (1994, p.44). Marshall, entretanto, explica
que as pessoas podem ser ensinadas a adquirir as habilidades que são necessárias
para ser um empreendedor, mas infelizmente, as oportunidades para
empreendedores são limitadas freqüentemente pelo ambiente econômico que os
cerca. Adicionalmente, mesmo que os empreendedores compartilhem de algumas
habilidades comuns, cada um é diferente, e seu sucesso depende da situação
econômica atual (MARSHALL, 1994).
Enquanto Marshall acreditava que o empreendedorismo era simplesmente
a força que impulsionava a organização, muitos economistas hoje, acreditam que
o empreendedorismo é, por si só, um fator de produção da economia (ARNOLD,
1996). Embora muitos concordem que o empreendedorismo é necessário para o
crescimento econômico, continuam a debater sobre o papel real dos
empreendedores no crescimento econômico.
Escolas que ensinam o empreendedorismo sugerem que o papel do
empreendedor é de assumir o risco da incerteza e da informação imperfeita. Um
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
22
empreendedor é aquele que estará disposto a carregar o risco de um novo negócio
se acreditar que há uma possibilidade significativa para se obter lucro
(SWOBODA, 1983). Embora muitas teorias atuais sobre empreendedorismo
concordem que há um componente inerente ao risco, por si só a teoria do
“portador do risco” não pode explicar porque alguns indivíduos se transformam
em empreendedores enquanto outros não. Toda pessoa que enfrenta o risco das
perdas ou qualquer tipo de incerteza poderia assim ser chamada de empreendedor
sob esta definição do empreendedor como o “portador de risco” (SWOBODA,
1983). Assim, cabe identificar algumas outras características que expliquem
porque algumas pessoas são empreendedores. O risco pode ser um fator, mas não
é único.
Uma outra escola moderna de pensamento argumenta que o papel do
empreendedor é aquele de um inovador, entretanto, a definição do conceito de
inovação ainda não é clara. Kirzner sugere que o processo da inovação é
espontâneo, o definindo como “undeliberate learning” (1985, p.10). Assim, a
característica necessária para o empreendedor seria a vivência, ou seja, sua
bagagem de experiências. Nenhuma habilidade intrínseca para reconhecer
oportunidades seria necessária. Outros economistas, no lado das escolas
inovadoras, acreditam mais na teoria de Mill e Marshall do que na de Kirzner.
Eles reivindicam que os empreendedores têm as habilidades especiais que os
permitem participar no processo de inovação.
Ao longo desta linha, Leibenstein acredita que a característica dominante,
necessária aos empreendedores é que eles são gap-fillers, ou seja, têm a
habilidade de perceber onde o mercado falha e desenvolver os bens novos ou
processos que o mercado exige, mas que não estão sendo fornecidos atualmente.
Assim, Leibenstein pondera que os empreendedores têm a habilidade especial de
conectar mercados diferentes e de compensar por falhas e por deficiências do
mercado. Adicionalmente, sugere que os empreendedores têm a habilidade de
combinar várias inovações a fim satisfazer à demanda não suprida do mercado
(LEIBENSTEIN, 1995).
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
23
Para Bhidé (2000), os empreendedores não arriscam tanto como as pessoas
crêem. Contudo, toleram como poucos conviver com a incerteza e a ambigüidade.
Muitas vezes não são os primeiros a chegar, mas sim os melhores na hora de
executar. Segundo Bhidé, os empreendedores têm muita percepção, controle de si
mesmos e sabem vender, tanto suas idéias aos investidores como seus produtos
aos consumidores. Também costumam ter sorte, entretanto, são sua capacidade e
sua velocidade de adaptação que os distinguem.
Embora muitos economistas aceitem a idéia que os empreendedores são
inovadores, pode ser difícil aplicar esta teoria do empreendedorismo aos países
menos desenvolvidos. Freqüentemente nestes países, os empreendedores não são
verdadeiramente inovadores no sentido tradicional da palavra. Raramente
produzem produtos realmente inovadores; freqüentemente imitam os produtos e
os processos de produção que foram inventados em outra parte no mundo
(tipicamente em países desenvolvidos). Este processo, que ocorre em países
menos desenvolvidos também é chamado de “imitação criativa” (DRUCKER,
1985). O termo inicialmente sugere um paradoxo, entretanto, descreve bem o
processo de inovação que ocorre na imitação nos países menos desenvolvidos.
A imitação criativa freqüentemente acontece quando os imitadores melhor
compreendem como uma inovação pode ser aplicada, usada, ou vendida em seu
nicho particular de mercado (ao conhecer seus próprios países) do que as pessoas
que realmente criaram ou descobriram a inovação original. Assim, o processo da
inovação nos países menos desenvolvidos é frequentemente aquele que imita e
adapta o processo ao seu mercado, em vez da noção tradicional do produto novo
ou a descoberta e o desenvolvimento do processo.
Combinando as distintas teorias referidas acima, um conjunto genérico de
qualidades do empreendedor pode ser descrito. De fato, os empreendedores são
geralmente estimulados pelo risco, coordenadores e organizadores, preenchedores
de lacunas do mercado, líderes, e imitadores de inovações de uma forma criativa.
Na Tabela 1 abaixo, foram descritos sete atributos necessários ao empreendedor:
Tabela 1: Atributos do Empreendedor
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
24
Fonte: Anprotec – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos.
Embora esta lista não seja completa, pode ajudar a explicar porque
algumas pessoas se transformam em empreendedores enquanto outras não. Assim,
baseando-se nesta lista de atributos, podemos, teoricamente, incentivar seu
desenvolvimento e por conseqüência nosso quadro de empreendedores
domésticos.
Com o objetivo de apoiar e incentivar os futuros empreendedores oriundos
do meio universitário, surgiram as incubadoras, que são ambientes dotados de
capacidade técnica, gerencial, administrativa e infra-estrutura para amparar o
pequeno empreendedor. Elas apóiam a transformação de empresas potenciais em
empresas crescentes e lucrativas, disponibiliza espaço apropriado e condições
efetivas, tais como serviços de apoio financeiro, marketing e administração,
abrigando negócios nascentes, de pequeno porte, mas com grande potencial de
inovação.
Atributos do Empreendedor
1. Tem visões acerca de seu futuro, que passam pela produção autônoma de bens ou pela
prestação de serviços para o mercado;
2. Tem disposição para transformar estas visões em realidade. Entende-se por disposição a
vontade de dedicar tempo, recursos e energias à consecução de seu projeto de vida no campo
da atividade produtiva;
3. Está consciente de que a iniciativa privada exige mais – em termos de dedicação e
capacidade de sacrifícios e renúncias – do que a ocupação de um posto de trabalho na condição
de empregado;
4. Está aberto à perspectiva de correr riscos geralmente calculados, o que é uma atitude distinta
do aventureirismo, mas que não elimina a possibilidade das adversidades e dos fracassos
sempre presentes em qualquer atividade empresarial;
5. Entende o empreendedorismo não como uma habilidade a mais, necessária para o ingresso
bem-sucedido num ramo da atividade produtiva, mas, como um modo de ser, uma atitude básica
diante da vida;
6. Assume o compromisso de adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelo
ramo de negócio em que pretende estabelecer-se, ou seja, leva a sério o domínio do ferramental
teórico-prático requerido pelo ramo de atividade empresarial em que pretende ingressar como
empreendedor;
7. Conhece seus pontos fortes e fracos e está disposto a atuar no sentido de potencializar seus
pontos fortes e, se não for possível eliminar, contrabalançar seus pontos fracos por meio, entre
outros recursos, do uso criativo do trabalho em equipe.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
25
O papel fundamental desempenhado por essas facilitadoras de novos
empreendimentos é a sustentação e ajuda à sobrevivência de inovações
tecnológicas, serviços e produtos, além de promoverem o desenvolvimento local e
regional, por serem agentes geradores de mecanismos para o desenvolvimento das
empresas residentes e sua consolidação no mercado. Dos programas de
incubadoras, saem, em geral, novos empresários competitivos.
2.3. Incubadoras no Brasil
O movimento de incubadoras teve início no Brasil na década de 1980 com
a criação de cinco fundações tecnológicas: Campina Grande (PB), Manaus (AM),
São Carlos (SP), Florianópolis (SC) e Porto Alegre (RS), com a finalidade de
promover a transferência de tecnologia das universidades para o setor produtivo
(SEBRAE, www.sebrae.com.br).
A primeira incubadora a funcionar na América Latina foi a incubadora da
Fundação Parqtec – São Carlos, inaugurada em dezembro de 1984, com quatro
empresas instaladas. Apesar da inauguração das primeiras incubadoras brasileiras,
elas somente se consolidaram, como meio de incentivo para atividades e produção
tecnológica, a partir da realização do Seminário Internacional de Parques
tecnológicos, em 1987, no Rio de Janeiro. Neste mesmo ano surgia a Associação
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias
Avançadas (ANPROTEC), que passou a representar não só as incubadoras de
empresas, mas todo e qualquer empreendimento que utilizasse o processo de
incubação para gerar inovação no Brasil.
Criada em 1987, a ANPROTEC é o órgão representativo das entidades
gestoras de incubadoras de empresas, pólos e parques tecnológicos, que tem como
missão representar e defender os interesses daquelas entidades, promovendo estes
modelos como instrumentos para o desenvolvimento do país e objetivando a
constante criação e fortalecimento de empresas baseadas no conhecimento.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
26
A ANPROTEC se legitimou no cenário de incubadoras no Brasil como
uma Associação que reúne entidades que promovem empreendimentos de
tecnologias avançadas. A instituição apóia as inovações no campo produtivo,
sobretudo incentiva o desenvolvimento de novas tecnologias e assim de novos
produtos. Essa Associação representa o sistema nacional de gestoras de pequenas
empresas e complexos tecnológicos (parques tecnológicos). Sua principal
atividade é desenvolver uma política que crie mecanismos de ampliação do
quadro de incubadoras e empresas residentes no país, buscando incentivos nas
esferas estatal e privada.
A instituição promove e participa de eventos que contemplam a pesquisa e
o empreendimento, aproximando os seus associados da realidade do mercado e do
universo da produção científica que permite a inovação tecnológica. A
ANPROTEC está na linha de frente desse setor por apresentar condições efetivas
de promover e apoiar a experimentações a partir de projetos de suas incubadoras
que permitem que as incubadas tenham segurança em testar e desenvolver o seu
negócio. Hoje, a Associação tem 264 sócios regulares, mas trabalha para o sistema
nacional de incubadoras e não somente representa seus associados (ANPROTEC).
Atualmente, no Brasil, após, aproximadamente, 20 anos de experiência em
incubação de negócios, tem-se uma média de crescimento anual de cerca de 30%
do número de incubadoras de empresas. Esse percentual significa, atualmente, 313
incubadoras existentes no Brasil, sendo 283 em operação (com empresas
incubadas) e 30 em implantação (ANPROTEC).
As incubadoras de empresa são, na verdade, uma forma de apoiar a
inovação de serviços e produtos sem que a empresa nascente se lance
imediatamente no mercado para consolidar o seu negócio. Esse incentivo é dado
por instituições, geralmente, de ensino superior e centros de pesquisa que criam
espaços físicos e desenvolvem mecanismos para manutenção de um quadro de
empresas residentes. A estrutura oferecida por entidades acadêmicas e de fomento
à pesquisa pode favorecer a formação de um parque tecnológico, cuja capacidade
para incubação de novos empreendimentos é maior do que a de uma única
incubadora (ANPROTEC).
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
27
As incubadoras são ambientes dotados de capacidade técnica, gerencial,
administrativa e infra-estrutura para amparar o pequeno empreendedor. Elas
apóiam a transformação de empresas potenciais em empresas crescentes e
lucrativas, disponibiliza espaço apropriado e condições efetivas, tais como
serviços de apoio financeiro, marketing e administração, para abrigar negócios
nascentes, de pequeno porte, mas com grande potencial de inovação.
O papel fundamental desempenhado por essas facilitadoras de novos
empreendimentos é a sustentação e ajuda à sobrevivência de inovações
tecnológicas, serviços e produtos, além de promoverem o desenvolvimento local e
regional, por serem agentes geradores de mecanismos para o desenvolvimento das
empresas residentes e sua consolidação no mercado. Dos programas de
incubadoras, saem, em geral, novos empresários competitivos (ANPROTEC).
O Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (PNI), procura
agregar esforços institucionais e financeiros locais, regionais e nacionais, com o
intuito de maximizar a geração e consolidação do movimento em todo o país
(Ministério de Ciência e Tecnologia, www.mct.gov.br).
Desde 1991 o Sebrae apóia ações de implantação, desenvolvimento e
fortalecimento de incubadoras de empresas utilizando os produtos normalmente
disponíveis tais como: treinamento gerencial, participação em feiras, rodas de
negócios, programa de qualidade, missões técnicas, entre outros.
Existem hoje no Brasil mais de 1.100 empresas incubadas, em sua grande
maioria empresas de base tecnológica – EBTs, vinculadas a ambientes de
universidades ou de institutos tecnológicos (SEBRAE, 2004).
Considerando o enfoque estratégico dado a pesquisa, cabe deixar claro o
que se entende por estratégia. O próximo item se aprofunda neste tema, na medida
em que, conforme já mencionado, a pesquisa busca avaliar a adequação das
estratégias das empresas empreendedoras, tendo como base àquelas nascidas em
incubadoras de três grandes universidades do Rio de Janeiro: PUC, UFRJ e UERJ.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
28
2.4. Estratégia
2.4.1. Definições
A estratégia é um termo que vem do grego “strategia”, significando o
"generalship". Nas forças armadas, a estratégia se refere a manobrar as tropas na
posição antes que o inimigo esteja realmente posicionado. Neste sentido, a
estratégia consiste na distribuição das tropas. Uma vez que o inimigo está
preparado, a atenção desloca às táticas.
As estratégias militares serviram como fonte de conhecimento também
para o mundo dos negócios. Steiner (1997) observa que a estratégia se incorporou
na literatura da alta gerência como uma maneira de consultar o que fazer para se
opor a um concorrente real ou prever seus movimentos. Indica também que há
pouco consenso a respeito do significado da estratégia no mundo dos negócios. O
autor apresenta as seguintes definições geralmente utilizadas:
• A estratégia é aquela que a alta gerência faz e que é de grande importância
para a organização;
• A estratégia se refere às decisões direcionais básicas, isto é, às finalidades
e às missões;
• A estratégia consiste nas ações importantes necessárias para se chegar
onde se deseja;
• A estratégia responde à pergunta: O que a organização deve fazer?
• A estratégia responde à pergunta: Quais são os resultados que nós
procuramos e como devemos conseguí-los?
Tregoe e Zimmerman (1980), definem a estratégia como a estrutura que
guia as escolhas que determinam a natureza e o sentido de uma organização.
Serve para selecionar os produtos (ou os serviços) a oferecer e os mercados onde
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
29
os oferecer. Os autores incitam executivos a basear suas decisões em uma única
"driving force" (força impulsionadora) do negócio. Embora haja nove forças
possíveis, somente uma pode servir de base para a estratégia para um dado
negócio. As nove possibilidades são listadas abaixo:
• Os produtos oferecidos;
• Capacidade de produção;
• Recursos naturais;
• Necessidades do mercado;
• Método da venda;
• Tamanho/crescimento do mercado;
• Tecnologia;
• Método de distribuição;
• Retorno/Lucratividade
Tudo indica que Tregoe e Zimmerman consideram estratégia como
perspectiva. Robert (1997) tem uma visão similar de estratégia, onde observa que
os pontos importantes são “gerência estratégica” e “pensamento estratégico”. Para
ele, estes pontos são baseados em 4 fatores:
Produtos e serviços; Segmentos de mercado; Clientes e Áreas geográficas.
Como Tregoe e Zimmerman, Robert argumenta que as decisões sobre
quais produtos e serviços oferecer, quais clientes servir, em quais segmentos de
mercado e áreas geográficas operar, devem ser feitos na base de uma única
"driving force". Também coloca que existem diversas forças, mas somente uma
deve ser escolhida como a base para a estratégia. As 10 “driving forces” citadas
por Robert são:
• Produto-serviço;
• Método de Venda/Marketing;
• Usuário-cliente;
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
30
• Método da distribuição;
• Tipo do mercado;
• Recursos naturais;
• Capacidade-potencialidade de produção;
• Tamanho/Crescimento do mercado;
• Tecnologia;
• Retorno/Lucratividade
A noção de restringir a base em que a estratégia pode ser formulada foi
introduzida em uma etapa posterior por Treacy e Wiersema, (1997). Eles afirmam
que as companhias conseguem posições da liderança estreitando seu foco do
negócio, não ampliando. Os autores identificam três "disciplinas de valor" que
podem servir como a base para a estratégia: excelência operacional, intimidade do
cliente, e um produto líder. Estes três valores são definidos como:
Excelência Operacional:
A estratégia é definida na produção resultando nos produtos e serviços. O objetivo
é conduzir à indústria em termos de preço e conveniência.
Intimidade do Cliente:
A estratégia é definida em “costurar e dar forma” a produtos e serviços atendendo
a uma expectativa cada vez maior do cliente. O objetivo é lealdade e lucratividade
a longo prazo.
Produto Líder:
A estratégia consiste em produzir, de forma contínua, produtos e serviços
avançados. O objetivo é rápida comercialização de novas idéias
Cada uma destas três descrições sugere exigências diferentes. A excelência
operacional implica marketing, manufatura, e processos de distribuição de nível
mundial. A intimidade do cliente sugere permanecer perto do cliente e envolver
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
31
relacionamentos de longo prazo. O produto líder baseia-se claramente em
desenvolvimento e pesquisa, focando o mercado e inovando com agilidade.
Por sua vez, de acordo com Mintzberg (1994), a estratégia é utilizada de
diversas maneiras, sendo estas quatro, as que se destacam como as mais comuns:
• Estratégia como um plano, a forma de como sair daqui e chegar onde se
quer.
• Estratégia como uma ação padrão, executada pela companhia; por
exemplo, uma companhia que introduza no mercado regularmente
produtos muito caros está usando uma estratégia de produtos “high end".
• Estratégia como o posicionamento; isto é, refletindo decisões para oferecer
produtos particulares ou serviços em mercados particulares.
• Estratégia como a perspectiva, isto é, visão e direção.
Mintzberg (1994) observa que a estratégia pode emergir com o tempo,
coincidindo com uma realidade sempre em mudança. Segundo Ansoff (1984),
Mintzberg trouxe importantes contribuições à teoria do comportamento
estratégico. Em 1973 analisa três modos de elaboração estratégica, que são:
• O modelo empreendedor, definido pela busca de novas oportunidades,
pelo fato que opera com incertezas, encontra capital e o coloca junto com
oportunidades de mercados. Este modelo requer um indivíduo poderoso,
ambiente turbulento, orientação para o crescimento e a empresa estar em
apuros com pouco a perder;
• O modelo adaptativo definido pela manutenção do "status-quo", pequenos
passos, evitando-se incertezas e negociando com o ambiente para buscar a
redução de conflitos. Este modelo é caracterizado por um ambiente
complexo e com mudanças rápidas, com forças de coalizão e de
influências divididas, e tamanho de empresa com custos enormes e
divisões de controle;
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
32
• O modo planejador, que realiza simulações do futuro por meio da
formalização de planos, através do modelo sistemático e prevê uma
estrutura de decisões lógica. As condicionantes deste modelo são: empresa
com tamanho compatível com os custos de profissionais, objetivos
operacionais e ambiente previsível e estável.
Em 1982, Mintzberg conduz uma pesquisa onde analisa o
desenvolvimento do comportamento estratégico de uma empresa empreendedora
canadense, concluindo que:
• O planejamento geralmente é executado sobre conseqüências e não sobre
estratégias;
• O planejamento ordena a visão e coloca forma na estrutura e expectativas
ambientais;
• O empreendedor adapta sua visão de acordo com o ambiente.
O autor salienta ainda que a reorientação estratégica aconteça em rápidos e
pequenos movimentos, onde as mudanças radicais raramente ocorrem - onde
períodos distintos de estabilidade e mudanças podem ser identificados. Desta
forma é necessário, em períodos de mudanças, separar no tempo as forças básicas
para mudança e para estabilidade. Muitas falhas estratégicas ocorrem por mistura
das duas forças ou por obsessão por uma das forças em detrimento da outra.
Gerenciar estratégia é elaborá-la através do pensamento, ação, controle,
aprendizagem, estabilidade e mudança. Mintzberg conclui que para assegurar
estabilidade, cabe promover mudanças elaboradas ou emergentes através da
sensibilidade, participação e criatividade.
Para descrever o processo no qual as estratégias são desenvolvidas,
Mintzberg (1987) utiliza a metáfora “Crafiting” em vez de “Planejar”, com o
objetivo de enfatizar a importância de um sentimento de intimidade e harmonia
com os materiais, desenvolvido por uma longa experiência e comprometimento,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
33
ao invés do controle racional por meio de análises sistemáticas do mercado e
competidores e as forças e fraquezas da empresa.
De acordo com esta perspectiva, a formulação e a implementação da
estratégia “merge into a fluid process of learning through which creative
strategies evolve”, ou seja, a formulação e implementação se dão de forma
implícita, emergindo de um processo criativo. O autor define a estratégia realizada
como “patterns in action” (padrões em ação), que não são necessariamente
explícitos ou resultados de um plano (MINTZBERG, 1987, p. 110).
Esse posicionamento conflita com a perspectiva tradicional segundo a qual
a estratégia é sempre um processo deliberado, onde: primeiro pensa-se
(formulação), depois se age (implementação). Na realidade não existem
estratégias puramente deliberadas e nem puramente emergentes. De acordo com
Mintzberg (1987), o fato de tornar a estratégia explícita criaria uma resistência à
mudança estratégica.
Pesquisando mais sobre estratégia corporativa, Andrews (1987) apresenta
a seguinte definição de estratégia:
"A estratégia Corporativa é a amostra das decisões em uma companhia, que
determinam e revelam seus objetivos e finalidades, produzindo as políticas e os
planos principais para conseguir tais objetivos, definindo a escala do negócio que a
companhia deve perseguir, o tipo da organização econômica e humana que é ou
pretende ser, e a natureza da contribuição que pretende fazer a seus acionistas,
empregados, clientes, e comunidades econômicas e não-econômicas” (pp. 18-19).
A definição de Andrews atrai a atenção de Mintzberg ao objetivo, ao plano,
e à perspectiva. Andrews extrai também uma distinção entre a estratégia
corporativa, que determina os negócios em que uma companhia competirá, e
estratégia do negócio, que define a base da competição para um dado negócio.
Assim, antecipou também o "posicionamento" como uma forma de estratégia.
A questão da estratégia como a base para a competição leva aos trabalhos
de um outro professor da escola de negócios de Harvard, Michael Porter, o
consagrado guru da estratégia competitiva. Em um artigo de 1996 da Harvard
Business Review e em seu livro Competitive Strategy (1998), Porter observa que a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
34
estratégia do competidor é "sobre ser diferente". Ele adiciona, "significa escolher
deliberadamente um jogo diferente de atividades e entregar uma mistura original
de valor" (PORTER, 1996, p. 45).
Porter (1985) nota, ademais, que a estratégia diz respeito à posição do
competidor, como se diferenciar nos olhos do cliente, ao valor agregado, por meio
de um conjunto de atividades diferentes daquelas usadas por concorrentes. Define
estratégia competitiva como uma combinação de objetivos que fazem com que a
firma lute para atingir seus objetivos. Assim, Porter assemelha estratégia a um
plano e a um posicionamento (PORTER, 1985).
Ainda segundo Porter (1980), a empresa alcança uma vantagem
competitiva sustentável quando consegue desempenhar atividades organizacionais
e produtivas com custos menores do que a concorrência, ou de forma diferente e
única, gerando valor para os compradores a ponto de levá-los a pagar mais caro
pelo produto (preço premium). Define o posicionamento estratégico, portanto, em
função da capacidade e empenho da empresa em realizar suas funções de forma
diferente da concorrência ou de produzir algo diferente, que seja reconhecido
pelos compradores de forma única, diferenciada.
A Positioning School ao avaliar as forças competitivas e as variáveis
ambientais, prioriza os aspectos externos à organização. Embora considere as
atividades internas na proposta da cadeia de valor da empresa (PORTER, 1986),
não está voltada para suas competências e conhecimentos.
O paradigma Resource-Based - RB com suas raízes no Learning School e
no Cultural School (MINTZBERG & LAMPEL. 1999), caracteriza-se por ser um
pensamento explicitamente voltado para os aspectos internos à
organização/empresa.
Proponentes desta abordagem, Prahalad e Hamel (1991) vêem as
competências organizacionais como fontes de vantagem competitiva. Quando
estas são bem desenvolvidas, elas são difíceis de serem imitadas e têm o valor que
agregam amplamente percebido pelo consumidor, garantem uma vantagem
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
35
competitiva inquestionável e proporcionam o acesso potencial da empresa a uma
grande variedade de mercados. Por isso, a verdadeira responsabilidade da alta
gerência é arquitetar estratégias que resultem na construção de competências.
Dentro deste escopo. Prahalad e Hamel (1994) defendem a importância da visão
de longo prazo, ou seja, da preocupação com o futuro.
De acordo com Day (1997), é a distinção que garante a sustentabilidade da
organização. Para o autor, existem cinco condições para que uma competência
seja uma fonte segura de vantagem – tem que ter valor, ser durável, apresentar
ambigüidade causal, não ser facilmente duplicável (desenvolver barreiras de
imitação) e ser apta a gerar retaliação.
Para Collins & Montgomery (1998), uma excelente estratégia corporativa
não é simplesmente uma soma de competências, mas um todo que alinha e guia as
decisões de seus executivos no que tange aos recursos que a empresa deve
desenvolver e aos negócios nos quais a empresa deve competir. Desta forma, os
autores desenvolvem o que chamam de Resource-Continuum, um modelo que
analisa o alinhamento dos seguintes componentes estratégicos: natureza do
recurso/matéria prima, escopo do negócio, mecanismos de coordenação, sistemas
de controle e tamanho da corporação.
Essa abordagem sistêmica no estudo da estratégia competitiva está
expressa na proposta do modelo integrativo de Macedo-Soares (1996), o qual
instrumentaliza a análise estratégica organizacional combinando os elementos
analíticos do Positioning School com os do Resource-Based, privilegiando a
interação das competências organizacionais com os ambientes interno e externo à
empresa. As categorias de competência incluem: competência pessoal,
competência tecnológica/informativa, competência organizacional cultural e
competência gerencial.
De acordo com Macedo-Soares (2000), que se inspirou em Grant (1999),
estratégia é conceituada, nesta pesquisa, como um propósito unificador que dá
coerência às ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e
alocar os recursos/competências necessários para melhorar e sustentar sua
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
36
performance, de acordo com a sua visão e principais objetivos, considerando as
condições do ambiente interno e externo.
Há um consenso na literatura de que a estratégia não deve ser confundida
com ferramentas gerenciais, pois assim ela perde de vista seu caráter estratégico
(PORTER, 1996). As empresas acabam se voltando para obter resultados através
de sua eficácia operacional, achando que desta forma sua “estratégia” estará sendo
seguida. O que ocorre é que a estratégia é algo dinâmico, não podendo ser
refletida inteiramente em uma ou diversas ferramentas que acabam se tornando
rígidas no dia-a-dia da gestão empresarial.
A vantagem competitiva deve ser buscada de forma que a estratégia
empresarial leve a empresa a se posicionar sempre a frente de seus rivais, devendo
seu dinamismo estar focado na diferenciação permanente que esta empresa deverá
buscar obter frente à seus atuais e possíveis concorrentes. Como disse Hamel
(1998), é preciso ter sempre o foco na inovação, sabendo criar sempre novas
estratégias e modelos para uma boa análise das mesmas.
À medida que as empresas descobrem o quanto a estratégia é um fator
crítico de sucesso, surge a necessidade de se avaliar a adequação estratégica na
gestão das empresas empreendedoras, fator central investigado neste estudo, e
tema do próximo tópico.
2.4.2 Adequação Estratégica
“Uma estratégia boa [adequada] é aquela que neutraliza ameaças e explora
oportunidades, enquanto capitaliza as forças e evita ou repara as fraquezas”
(Barney, 1997, p.27).
No ambiente atual, de constantes mudanças, a vantagem competitiva se
torna cada vez mais temporária. Em vez de tentar assegurar uma vantagem
estática, é preciso buscar continuamente novas fontes de vantagem, com recursos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
37
diferenciados e difíceis de copiar. Com isto a adequação estratégica se torna
essencial para assegurar esta diferenciação.
O conceito de adequação estratégica (strategic fit) tem ocupado posição
central nos modelos normativos de formulação estratégica, sendo, também,
associado a melhores desempenhos por parte das empresas (ZAJAC et al., 2000).
O grau de adequação estratégica de uma empresa diz respeito à consistência de
sua estratégia com seus ambientes interno e externo, bem como seus recursos,
objetivos e valores.
De acordo com Grant (1999), para ser eficaz, uma estratégia deve ser
congruente tanto com o ambiente externo à organização, quanto com seus
recursos, competências, sistemas internos, e seus valores e metas. Barney (1996)
também considera adequada a estratégia que neutraliza ameaças e explora
oportunidades, ao mesmo tempo em que capitaliza sobre as forças e reduz ou
elimina fraquezas da organização.
Venkatraman & Camillus (1984) chamam a atenção para o fato de que o
conceito de adequação estratégica deva ser abordado sob uma perspectiva ampla
considerando a congruência entre um vasto conjunto de elementos. Assim sendo,
a identificação de variáveis críticas a serem ajustadas é de crucial importância.
Conforme mencionado anteriormente, Macedo-Soares (2000) desenvolveu
um modelo integrativo para auxiliar análises estratégicas, baseando-se nas
premissas da escola sociotécnica (CHERNS, 1976), nos resultados de suas
próprias pesquisas no Brasil (MACEDO-SOARES e CHAMONE, 1994;
MACEDO-SOARES e LUCAS, 1996) e nos Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996).
Neste modelo, a organização é apresentada como sistema equilibrado para
enfatizar a importância da congruência das variáveis em jogo para o sucesso da
estratégia, com vistas à otimização do desempenho da organização (Figura 1).
Essas variáveis são divididas em duas principais categorias: (1) variáveis
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
38
principais dentro da organização; e (2) variáveis secundárias, tanto dentro quanto
fora da organização.
As variáveis principais são os fatores organizacionais de sucesso –
recursos e condições organizacionais para alavancá-los – no sentido de serem
necessárias para a otimização do desempenho da organização de acordo com suas
metas estratégicas. São divididas em independentes e dependentes. As
independentes referem-se aos determinantes do desempenho. São variáveis
controláveis classificadas em cinco categorias de fatores
Na categoria Pessoas, ao centro, as variáveis relevantes são as habilidades
dos indivíduos da organização – aptidões e skills –, bem como suas competências,
ou seja, seu conhecimento acumulado com sua experiência e suas capacidades
para diferentes fins específicos (BARNEY, 1997). A grande competência é saber
controlar todas as competências da empresa, integrando-as de forma que cada uma
se some a outra. Quanto mais consistente, mais difícil será copiar esta empresa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
39
As categorias Organizacionais e Tecnológicas incluem tanto variáveis
(estratégias) hard quanto soft. A cultura organizacional, no sentido de um
conjunto complexo de valores, crenças, pressuposições e símbolos que definem a
maneira como a empresa conduz seus negócios (SCHEIN, 1992), a liderança, ou
seja, como a alta gestão orienta a organização na definição dos valores e rumos
(FPNQ, 1996), e seu comprometimento visível com eles, no sentido de colocá-los
em prática no seu dia-a-dia (SINK e MORRIS, 1995), bem como seu estilo de
tomada de decisão – participativo ou não, e a comunicação – como a alta gestão
comunica os valores e diretrizes da empresa (FPNQ, 1996), são todos exemplos
de variáveis organizacionais soft.
Os recursos financeiros podem ser exemplificados pelas capacidades de
geração de caixa e de financiamento da empresa. Como exemplos de recursos
físicos podem ser citados equipamentos, instalações de produção, infra-estrutura e
recursos naturais (BARNEY, 1997)
Voltando à categoria de variáveis Organizacionais Hard, cabe ressaltar a
importância de a ética e a satisfação dos stakeholders serem contempladas tanto
pelos sistemas de medição de desempenho global da empresa, quanto pelo sistema
de reconhecimento e recompensa dos seus funcionários. É importante refletir nos
meios de avaliação e medição de desempenho os valores que a empresa deseja
enfatizar no comportamento de seus colaboradores.
Um dos fatores Organizacionais soft é o da cultura organizacional,
devendo esta possuir forte ênfase em ética e ser orientada aos diversos grupos de
stakeholders, devendo estar retratada nos valores praticados pelos membros da
organização. As categorias de variáveis Tecnológicas hard e soft são
exemplificadas, respectivamente, pelos sistemas de informação e pela inovação e
metodologias de medição de desempenho, enfatizando-se sempre parâmetros e
questões relativas a SSR (Strategic Social Responsibility).
Para fins de identificação de recursos, as categorias de fatores financeiros e
físicos são classificadas como recursos tangíveis, enquanto as outras são
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
40
classificadas como intangíveis, por serem fortemente caracterizadas pelo
componente conhecimento, mesmo no caso de possuírem componentes físicos.
Estas classificações são importantes para a análise de características distintivas
dos recursos da empresa, pois facilitam a identificação de diferentes categorias em
que os componentes de conhecimento estão inseridos (MACEDO-SOARES,
2000).
Parte-se do princípio de que competências distintivas da empresa têm seu
potencial de adição de valor explicado pelo fato de provirem de recursos baseados
em conhecimento enraizado nos processos e sistemas organizacionais
(MAHONEY e PANDIAN, 1992). É importante ressaltar que aqui o termo
competências se refere às capacidades organizacionais - e não às individuais como
no caso da categoria pessoas - de acordo com o conceito de Day e Reibstein
(1997).
Parte-se também da premissa de que a ambigüidade causal é uma das
principais causas de inimitabilidade de recursos, contribuindo para que sejam
distintivos (BARNEY, 1997) e que esta ambigüidade aumenta com a integração
necessária à adequação dos recursos (MACEDO-SOARES, 2000). Refere-se aqui
ao conceito de Diericks e Cool (1989), segundo o qual há ambigüidade causal,
quando não se consegue entender como os recursos/competências de determinada
empresa contribuem para a manutenção da sua vantagem competitiva.
O modelo contempla também os atores estratégicos, chaves ao processo,
no ambiente externo da firma, que pode envolver qualquer dos papéis genéricos
propostos por Porter (1986) (cliente, fornecedor, concorrente, novo entrante,
substituto). De acordo com Austin (1990), estes atores estratégicos incluem o
Governo e cinco categorias institucionais: empresas públicas, grupos do negócio,
firmas e cooperativas locais, multinacionais, e produtores do setor informal.
Supõe-se que as contingências estratégicas gerais causam e dão forma ao
comportamento destes jogadores estratégicos, ao executar seus papéis, e que,
inversamente, estes jogadores, com seu comportamento, influenciam a dinâmica
das forças ambientais.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
41
Para operacionalizar a análise estratégica, Macedo-Soares (2002)
recomenda, em sua metodologia, uma série de passos, descritos na Tabela 2:
Tabela 2: Etapas da Metodologia de Macedo-Soares 2002
Para a análise estratégica da pesquisa, optou-se por adotar a metodologia
incluindo o Modelo Genérico Integrativo – GI de Macedo-Soares (2001b) como
1. Caracterizar a Estratégia da Empresa
Focal, Implícita ou Explícita
2. Identificar e classificar as contingências estratégicas e atoreschave
da rede de valor da empresa focal. Avaliar suas implicações
estratégicas em termos de constituírem oportunidades ou ameaças.
3. Identificar e classificar os recursos e condições
organizacionais. Avaliar suas implicações estratégicas
em termos de constituírem forças ou fraquezas.
4. Identificar e classificar as alianças estratégicas da
empresa focal e os laços entre os parceiros.
Mapear estas alianças com o auxílio da evolução do
Modelo SNA para análise das constelações no setor
de aviação.
5. Identificar as características relacionais da ego-rede em
termos das dimensões chave. Avaliar as implicações da rede
nos níveis da empresa e da indústria.
6. Verificar a adequação da
estratégia.
7. Identificar fontes de
inconsistências.
8. Proposta de mudanças para a
adequação estratégica dinâmica.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
42
arcabouço analítico, adaptando os passos de sua operacionalização para o foco
desse estudo: Adequação Estratégica para empresas empreendedoras.
Conforme já mencionado, um dos principais motivos para se adotar o
modelo GI é o seu caráter integrativo, possibilitando verificar se a empresa possui
as condições necessárias para implementar sua estratégia no sentido de alavancar
os recursos para capitalizar suas forças, explorando as oportunidades e
minimizando as ameaças, com vistas ao atingimento dos seus objetivos
organizacionais. De fato, modelos integrativos contemplam a conjunção integrada
de todos os fatores estrategicamente significativos, tanto os fatores
organizacionais, quanto os fatores estruturais da indústria e os macro-ambientais,
segundo o conceito de “strategic fit” ou adequação da estratégia.
O modelo GI, versão 2001b, apresenta sinergia e riqueza dos constructos
utilizados, notadamente os de Austin (1990), para analisar os fatores
macroambientais, os de Porter (PORTER, 1980, apud MACEDO-SOARES,
2002), pertinentes aos atores estratégicos, e os conceitos de complementador e
rede de valor de Brandenburger e Nalebuff (1997). Esse modelo é inspirado nas
premissas da escola sócio-técnica (CHERNS, 1976 apud MACEDO-SOARES,
2002), assim como nos trabalhos de Sjölander (1985), de Child (1987) e Nadler et
al. (1992) e em pesquisas realizadas no Brasil. Além disso, a metodologia de
aplicação do modelo GI preconiza o uso das estratégias genéricas de Mintzberg
(1988) e elementos das propostas, de Barney (1996) e de Vollmann (VOLLMAN,
1996, apud MACEDO-SOARES, 2002), de constructos para refinar a análise dos
fatores internos às empresas, em termos de recursos distintivos relevantes para a
sustentabilidade da estratégia. Na ótica desse modelo, a empresa é considerada um
sistema equilibrado, em que a congruência das variáveis em jogo é fundamental
para o efetivo gerenciamento da estratégia.
Os atores-chave identificados no ambiente externo da organização podem
assumir os papéis, propostos por Porter (1980), de cliente, fornecedor,
concorrente, novo entrante e substituto, bem como os de parceiro e de
complementador, conforme Brandenburger & Nalebuff (1997), no caso desse
último.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
43
Esses fatores secundários não podem ser controlados, mas podem
favorecer ou restringir a efetividade das variáveis principais, dependendo do tipo
de estratégia. Quando favorecem, podem constituir oportunidades; quando
restringem, podem constituir ameaças reais e/ou potenciais.
A classificação dos fatores internos em variáveis principais e secundárias é
relevante na classificação dos recursos e competências distintivas. O modelo
também pode ser efetivo quando usado em conjunto com a classificação, de
Vollmann (1996), de competências distintivas, essenciais, rotineiras e
terceirizadas.
Como referencial para realizar a confrontação de dados coletados com as
condições necessárias e desejáveis no caso da análise dos fatores organizacionais,
será usado uma tabela adaptada para o caso em estudo. Essa tabela partiu dos
resultados da pesquisa de Figueiredo e Macedo-Soares (2003) que, por sua vez,
inspiraram-se nas pesquisas de Macedo-Soares & Lucas (1996), Macedo-Soares
& Ratton (1999), Cid (2000) e de Macedo-Soares (2000), que identificaram os
atributos necessários/desejáveis à implementação de estratégia de orientação ao
cliente, no caso, às empresas empreendedoras.
Tabela 3 – Atributos necessários / desejáveis para cada variável principal –
baseados em Macedo-Soares (2000) adaptado para a o caso em estudo.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
44
Categoria de
V
ariáveis
Variável Atributos Necessários/Desejáveis
Organização
Hard
Estrutura
Organizacional
Flexível; Achatada; e Descentralização de poder
(baixo grau de centralização).
Equipes Multifuncionais; Interfuncionais; e Empowerment.
Processos
Foco Estratégico:
1- Processos documentados e
Integrados
2- Processo
Participativo
de definição de políticas,
medidas e metas estratégicas (ou seja, leva em
conta as opiniões das diversas pessoas envolvidas).
3- Processo de objetivos estratégicos
Transparentes
a toda organização.
4- Processo
A
linhado
a todos os níveis da
Companhia.
5- Processo
Consistente
com os recursos e
condições organizacionais para implementar ações
relacionadas à estratégia.
6- Processo
A
dequado
ao contexto para
desenvolver projeções mais precisas relacionadas à
estratégia.
Sistemas
Gerenciais
Integrados a perspectiva do cliente, capazes de
captar, processar e fornecer dados para
auxiliar a gestão da empresa.
Integrados através
dos processos interfuncionais, sendo utilizados
sistematicamente
Sistemas
Educacionais
(Treinamento)
Horas e tipos de treinamento alinhados às
necessidades estratégicas de capacitação do
pessoal.
Treinamento dos funcionários e gestores,
para que adquiram a competência necessária para
uma melhora contínua de performance. Capacitação
e treinamento adequados para aquisição de novas
tecnologias. Capacitação e treinamento adequados
para aquisição de habilidades específicas do pessoal
operacional.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
45
Sistemas de
Medição
Sistemas pertinentes à estratégia.
Sistemas com
visibilidade
. Sistemas
balanceados
com medidas
quantitativas e qualitativas de desempenho.
Sistemas que favorecem o
alinhamento da
estratégia da empresa a processos
; Sistemas
abrangentes
a todos os níveis. Sistemas
participativos
na organização toda. Sistemas que
contemplem indicadores consistentes com as metas
estratégias, Sistemas
integrados
a todos os
subsistemas de medição. Sistemas alinhados aos
recursos e condições organizacionais. Sistemas
flexíveis
, adaptáveis às mudanças do ambiente.
Sistema de
Reconhecimento e
Recompensa
Sistemas consistentes, baseados em indicadores de
desempenho alinhados aos objetivos estratégicos;
Sistema de avaliação de desempenho dos
empregados e remuneração e plano de salários e
cargos adequados ao desempenho do empregado.
Organização Soft Cultura
Organizacional
Cultura empreendedora: Informal, moderna,
sempre adaptável à mudanças;
Cultura de visão
estratégica que permita implementar alinhamento
entre processos; Cultura adaptável às mudanças;
Cultura voltada para a melhoria contínua do
desempenho da organização; Cultura orientada para
os clientes (usuários); Cultura que reflete
preocupação com a qualidade de vida do
empregado; Cultura de comportamento ético; e
Cultura de responsabilidade social. Cultura orientada
para os Stakeholders.
Liderança
Liderança participativa que assegure a
adequação estratégica entre processos na
organização
; Lideranças integradas com
Comprometimento da gerência com a estratégia
Comunicação
Informal
Ampla e interfuncional, favorecendo constante
feedback sobre as metas, planos de ação, medidas
de desempenho e planejamento estratégico.
Tecnologia Hard Tecnologia da
Informação
Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados
(hardware e software), com acesso amplo a todos os
níveis da organização.
Tecnologia Soft Metodologias e
Técnicas
Específicas
Metodologias de treinamento e programas que
visam a constante melhoria na gestão
empreendedora; Metodologias de treinamento,
programas e incentivo ao desenvolvimento de novas
soluções que incorporem requisitos dos clientes.
Adoção de técnicas avançadas de marketing,
comunicação e informação, incluindo as pesquisas
mercadológicas, como instrumento sistemático de
gestão.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
46
Tabela 3 – Atributos necessários / desejáveis para cada variável principal – baseado em Macedo-
Soares (2000), adaptado para as empresas Empreendedoras.
É preciso utilizar práticas adequadas para alavancar o desempenho da
empresa. Pelo caráter integrativo do modelo GI e de acordo com o conceito
central à pesquisa de adequação estratégica (Strategic Fit), entende-se que o
desempenho resultante será melhor quando houver congruência entre os processos
e a estratégia empresarial, sem deixar de considerar os outros fatores
organizacionais. Acredita-se que seja necessário ter um sistema de medição de
Inovação Programas de treinamento e incentivo ao
desenvolvimento de projetos inovadores e soluções
voltadas para o aprimoramento da gestão do
negócio.
Desenvolvimento constante de diferenciais
inovadores ao
p
roduto/servi
ç
o oferecido.
Desenvolver novos indicadores de desempenho de
medição do negócio.
Pessoas Talentos e
Capacidades
Competência para gerenciar o negócio de forma
estratégica
; Experiência, habilidades, conhecimento
e potencial para adquirir as necessárias
competências para aplicação de novas metodologias
e práticas que incluem solução de problemas,
melhoria de processos e sistemas de medida
balanceados.
Financeiros Gestão de Caixa
Disponibilidade de caixa para investir em novos
produtos/serviços inovadores
; Capacidade de
geração de caixa, mantendo recursos internos
disponíveis para financiar a manutenção das
atividades e o crescimento no longo prazo;
Capacidade de
Financiamento
Obtenção de recursos para financiar
investimentos inovadores ou o próprio capital de
giro
; Obtenção de recursos de longo prazo a custos
mais baixos para financiar novos projetos;
ampliações de capacidade conforme demanda.
Acesso às linhas de financiamento de baixo custo,
com prazos de pagamento mais confortáveis.
Desempenho Financeiras: alta geração de caixa
Operacionais: baixo custo, alta produtividade.
Satisfação dos clientes (usuários)
Satisfação do funcionário
Inovação do produto / serviço
Indicadores de Responsabilidade Social
Dimensão
Quantitativa
Dimensão
Qualitativa
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
47
desempenho adequado que permita o alinhamento dos processos à estratégia da
empresa, com base em indicadores e metas consistentes com o foco estratégico.
Também, parte-se do pressuposto que é necessário que a organização
disponha de um sistema de medição que possua os atributos descritos no modelo,
que tenha as características descritas na revisão da literatura e que transcenda sua
função de medição no sentido de poder ser considerado um sistema de gestão
estratégica.
2.5 Conceitos Centrais
Tendo em vista que um mesmo termo pode ter significados diferentes para
diferentes leitores, é importante apresentar as definições utilizadas na pesquisa.
Para Dolabela (1999a) o termo “empreendedorismo” é uma livre tradução
da palavra “entrepreneurship”, utilizada para designar os estudos relativos ao
empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu universo
de atuação. O termo “(...) designa uma área de grande abrangência, além da
criação de empresas: a geração do auto-emprego, empreendedorismo comunitário,
intra-empreendedor e as políticas públicas.” (DOLABELA, 1999a, p.29)
Drucker define o conceito de empreendedor e empreendedorismo de
acordo com as definições de Schumpeter, pois ele associa a figura do
empreendedor à inovação, à mudança e à oportunidade, mas a amplia para focá-la
em oportunidade:
“O empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele
não provoca mudança por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o
empreendedorismo, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela,
e a explora como sendo uma oportunidade.” (DRUCKER, 1987, p.36)
Para ser empreendedor não basta apenas abrir ou comprar um negócio.
Mais do que isso é necessário identificar novas oportunidades, e assim estabelecer
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
48
novos valores, melhorando ou modificando conceitos/produtos e concepções. Esta
definição deixa claro o perfil empreendedor das empresas que nascem em
incubadoras, onde se destacam a inovação, a busca de oportunidades, a mudança e
a iniciativa. São, portanto, esses conceitos que nortearam o desenvolvimento deste
trabalho.
A definição da palavra estratégia, utilizada em todo o trabalho, baseia-se
na definição de Macedo-Soares (2000), que se inspirou em Grant (1998, p.3),
onde esta é conceituada como:
“...um propósito unificador que dá coerência às ações e decisões de uma
organização, especialmente para alavancar e alocar os necessários
recursos/competências para melhorar e sustentar sua performance, de acordo com
a sua visão e principais objetivos, considerando as condições do ambiente interno
e externo.”
Outro conceito central, já mencionado neste estudo, é o conceito clássico
de adequação estratégica de Grant (1999), inspirado em Hofer & Schendel, (1978)
segundo o qual, para ser eficaz, uma estratégia deve ser congruente tanto com o
ambiente externo à organização quanto com seus recursos, competências, sistemas
internos, e seus valores e metas (GRANT, 1999 e HOFER & SCHENDEL, 1978
apud MACEDO-SOARES, 2002).
Macedo Soares (2000, 2002) enfatiza a importância de avaliações, de
acordo com o princípio de adequação estratégica (strategic fit). Nessa ótica, trata-
se de avaliar a consistência entre os fatores significativos para a efetividade da
estratégia. Assim são avaliados: os fatores organizacionais de sucesso, em termos
de constituírem forças e fraquezas reais e potenciais para a realização dos
objetivos-chave da organização, segundo sua visão; os fatores ambientais
interagentes, notadamente suas implicações estratégicas, bem como as dos atores
estratégicos chaves, em termos de constituírem oportunidades reais e potenciais; e
a congruência (strategic fit) entre a estratégia e todos esses fatores.
Para caracterizar as estratégias das empresas, foram adotados os
constructos de Fahey e Randall (1998) devido a sua clareza e fácil compreensão e
ao fato de convergirem com diversos outros constructos, notadamente os de Porter
(1986). Conforme já mencionado, adotou-se a tipologia de estratégias genéricas
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
49
de Mintzberg (1988) por ser mais apropriada no sentido de ter maior poder
explicativo, quando comparada com a de Porter, para o complexo ambiente atual
de negócios.
2.6 Pressupostos
No âmbito do seu referencial teórico, este trabalho parte de alguns
pressupostos básicos relacionados à estratégia:
• Para analisar a adequação estratégica, é fundamental adotar uma
abordagem integrativa e sistêmica, na medida em que essa
considera o conjunto de fatores interagentes que determinam e
influenciam na busca e sustentação de desempenho superior.
Considerar a interação entre os fatores é fundamental, pois pode
mudar a configuração de oportunidades e de ameaças, reais e
potenciais;
• A avaliação da adequação estratégica pode contribuir para uma
melhora no desempenho da organização, uma vez que seu
desempenho é resultado da conduta estratégica da empresa;
• A participação em redes estratégicas ou aliança, tácita ou explícita,
é praticada por empresas empreendedoras, tornando-se necessário
identificar as implicações estratégicas dos diferentes tipos de
relacionamentos existentes entre os agentes da rede de valor da
empresa foco de análise, para avaliar a adequação de sua estratégia,
visando atingir os objetivos empresariais, sustentando a vantagem
competitiva;
• As percepções dos executivos sócios/fundadores das empresas que
farão parte do estudo de caso são válidas para se avaliar a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
50
adequação estratégica e estabelecer o arcabouço de competências
internas e constituídas pelas alianças/parcerias porquanto
constituem a principal fonte de inspiração para a tomada de
decisão. Com base em resultados de pesquisas empíricas, Kotha &
Vadiamani (1995) justificam a escolha dos executivos como fonte
válida de informação estratégica, na medida em que suas intenções
têm papel significativo na formulação da estratégia e que
percepções da alta gerência determinam em grande parte as
estratégias intencionais das organizações;
• Modelos e arcabouços de análise são importantes para a gestão da
estratégia, que inclui sua formulação, desenvolvimento,
implementação e avaliação (MACEDO-SOARES, 2000).
No próximo capítulo, trata-se das questões metodológicas pertinentes a
esta pesquisa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
51
3. METODOLOGIA
Neste capítulo, são apresentados o tipo de pesquisa e sua conceituação; os
critérios para a seleção dos sujeitos pesquisados; os procedimentos adotados,
respectivamente, para a coleta e o tratamento de dados; bem como as limitações
dos métodos empregados.
3.1. Tipos de Pesquisa
Considerando o critério de classificação de pesquisa, proposto por Gil
(1987), a pesquisa pode ser definida quanto aos objetivos e quanto aos
procedimentos. No que se refere aos objetivos, a pesquisa pode ser exploratória,
descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista. A investigação
exploratória é realizada quando há pouco conhecimento do assunto. A pesquisa
descritiva expõe características de determinada população ou fenômeno, podendo
até estabelecer certas correlações entre variáveis, definindo sua natureza. A
investigação explicativa expõe as relações de causa e efeito.
De acordo com a classificação proposta por Gil (1987) explicitada acima,
quanto aos objetivos, a pesquisa é, predominantemente, descritiva, pois expõe as
características de determinado fenômeno, possuindo também características de
uma pesquisa de natureza exploratória, devido ao pouco conhecimento
acumulado.
Quanto aos procedimentos, esta pesquisa pode ser classificada
basicamente como uma pesquisa de campo, sendo conduzido um levantamento de
percepções do tipo survey, com auxílio de questionário, para se obter a explicação
do fenômeno aqui pesquisado.
Especificamente quanto à metodologia, são utilizados dois levantamentos
de percepções: 1) do tipo “survey” com auxílio de formulário predominantemente
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
52
estruturado, incluindo perguntas, em sua maioria, fechadas que foram respondidas
pelos sócios / fundadores das empresas respondentes; 2) levantamento de
percepções complementar com auxílio de questionário estruturado.
Com base nos roteiros genéricos propostos por Gil (1987a) e por Yin
(2001), são retratadas, abaixo, as fases realizadas na pesquisa em questão:
Fase l: Definição e Projeto
• Revisão da literatura preliminar na área de estratégia.
• Revisão da literatura, pesquisa documental e telematizada preliminar
sobre empreendedorismo.
• Definição do problema da pesquisa: elucidar qual a pergunta que se quer
responder.
• Delimitação das empresas que serão objeto do estudo de caso.
Fase 2: Preparação e Coleta de Dados
• Revisão da literatura na área de estratégia enfocando os temas mais
relacionados à pesquisa.
• Revisão da literatura enfocando estratégias para a atividade
empreendedora.
• Investigação documental/telematizada sobre empreendedorismo, com
vistas a caracterizar o ambiente externo à empresa do estudo de caso.
• Investigação documental/telematizada sobre a estratégia da empresa
usando o arcabouço proposto nos modelos GI, enfocando as competências
tidas como distintivas ou essenciais.
Fase 3: Análise Inicial
• Tratamento e interpretação dos dados coletados nas investigações
documentais / telematizadas.
Fase 4: Coleta de dados complementar
• Construção do questionário de coleta de dados para ser aplicado aos sócios
da empresa estudada.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
53
• Levantamento de percepções por meio da aplicação do questionário
desenvolvido no item anterior.
• Tratamento e validação dos dados coletados.
• Realização de entrevistas complementares, quando necessário, para
esclarecer qualquer inconsistência encontrada após o teste de validade dos
dados.
Fase 5: Discussão
• Análise de quanto os resultados permitem responder às perguntas
referentes aos objetivos intermediários, à luz do referencial teórico
apresentado, considerando as limitações metodológicas de cada um dos
métodos adotados.
Fase 6: Conclusão
• Retomada do problema central da pesquisa e das questões intermediárias,
verificando se os dados coletados são suficientes para responder às
perguntas formuladas e atingir o objetivo do trabalho, dentro das
limitações dos métodos adotados.
• Apresentação de breve síntese do que foi pesquisado e discutido nos
capítulos anteriores. Apresentação das contribuições da pesquisa e das
suas limitações, recomendações para os tomadores de decisão da empresa
e sugestões para futuras pesquisas.
Fase 7: Relatório - Dissertação de Mestrado
• Elaboração do texto da dissertação de mestrado, apresentando todas as
etapas da pesquisa, os resultados obtidos e suas conclusões.
3.2. Universo da Pesquisa
O Universo da pesquisa foi o de empresas empreendedoras brasileiras,
sediadas exclusivamente no Rio de Janeiro, tendo sido estas acessadas através da
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
54
ReINC - Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro, onde se encontram as
Incubadoras de 3 grandes universidades selecionadas para o universo da pesquisa,
são elas: PUC-RJ, UFRJ e UERJ, totalizando 4 Incubadoras e 101 empresas.
O foco do estudo em empresas cariocas foi devido, principalmente, à
escassez de tempo e à facilidade de acesso ao pesquisado. O Rio de Janeiro
representa um grande pólo de incentivo ao empreendedorismo, sendo o 4º estado
com maior número de incubadoras, de acordo com pesquisa realizada em 2003
pela ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores), além de ser o estado com o maior número de
incubadoras em fase de implementação, neste mesmo ano, com 21% do total no
Brasil. Ademais, o Rio concentra a segunda maior força de trabalho, e o segundo
maior mercado econômico do País.
De acordo com o universo selecionado, foram listadas 101 empresas
distintas, e elegíveis ao recebimento do questionário. A seleção desse público alvo
da pesquisa foi importante, principalmente, para permitir a generalização para
toda a população dos resultados obtidos com a aplicação do questionário.
Para se determinar o tamanho da amostra, foi levado em conta o nível de
confiança desejado e a margem de erro admitida. A fórmula adotada para
determinar o tamanho da amostra adequada para pequenas populações foi de Rea
& Parker (2000), conforme segue abaixo:
Taxa de Respostas = Z² [ p (1-p) ] N ‘
Z²
[ p (1-p) ] + (N-1) C²
Onde:
C = precisão ou erro máximo admissível em termos de proporções
Z = nível de confiança em unidades de desvio padrão (intervalo desejado)
P = proporção do universo
N = número de elementos na população
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
55
Para a seleção da quantidade de amostras, determinou-se um intervalo de
confiança desejável de 90% e uma margem de erro máxima de ± 10%. Aplicando-
se na fórmula acima os seguintes parâmetros:
C = precisão ou erro máximo admissível em termos de proporções = 10%
Z = contagem Z para intervalo de confiança de 90% = 1,645
P = proporção do universo =50% (adotado de forma conservadora, para resultar
na maior taxa de resposta possível).
N = tamanho da população = 101
Pela fórmula, aplicando-se os valores acima mencionados, ou seja, para
um nível de confiança de 90%, chegamos a uma taxa de resposta mínima de 40
empresas para que pudéssemos generalizar os resultados ao universo total, com
uma margem de erro que não exceda + 10%.
A taxa de respostas inicialmente obtida havia sido inferior ao mínimo
estipulado de 40 empresas, o que resultou em um trabalho conjunto com as
incubadoras selecionadas, tendo como resultado uma ampla divulgação do tipo de
pesquisa que estava sendo feita, assim como sua importância para a melhoria na
gestão estratégica das empresas pesquisadas, e do proveito que cada uma poderia
ter dos resultados obtidos nesta tese.
Como conseqüência, o número de respondentes rapidamente aumentou, e
foi atingida a quantidade exata de 40 empresas, atingindo assim o mínimo
necessário para o nível de confiança exigido para os resultados.
3.3. Coleta de dados
Os dados foram coletados por meio de:
• Pesquisa documental / telematizada;
• Levantamento de percepções do tipo “survey”;
• Levantamento de percepções por meio de entrevistas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
56
3.3.1. Pesquisa documental / telematizada
Quanto à pesquisa documental, foi feito um levantamento das informações
sobre empreendedorismo por meio de documentos consultados na incubadora
Gênesis da PUC-RJ, além de consultas à biblioteca, banco de dados e publicações
nos últimos 5 anos. Paralelamente à investigação documental, foram realizadas
várias pesquisas em sites da Internet, onde se utilizou de consultas e downloads de
diversos sites:
• Site corporativo Instituto Gênesis (www.genesis.puc-rio.br);
• Site da Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro - ReINC
(www.redetec.org.br);
• Site da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores – ANPROTEC (www.anprotec.org.br);
• Site da Rede Incubar (www.redeincubar.org.br)
• Site do Instituto Empreender Endeavor (www.endeavor.org.br)
• Site da National Business Incubation Association (www.nbia.org)
• Banco de dados Proquest
• Banco de dados Maxwell
• Banco de dados de teses NDLTD (Network Digital Library of Thesis and
Dissertations)
3.3.2. Levantamento de percepções por meio de questionários
O principal instrumento utilizado no primeiro levantamento de percepções
do tipo survey foi um questionário com perguntas, em sua grande maioria
fechadas, adotando-se o formato da escala Likert de 1-5. Há várias vantagens nas
perguntas fechadas. Uma delas é a facilidade de comparação entre os pesquisados.
A padronização das informações facilita também a transferência dessas
informações para a base de dados do computador. Outra vantagem é que a
existência de opções de resposta torna a pergunta mais clara ao pesquisado.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
57
Por outro lado, as perguntas fechadas podem trazer alguns inconvenientes,
tais como limitar as opções de resposta, não dando chance ao pesquisado de expor
a sua realidade específica. Essa desvantagem foi atenuada no nosso questionário
com o uso da opção “Outros, Qual?” que aparece em algumas perguntas, dando
uma opção de resposta mais abrangente ao respondente.
O questionário foi dividido em 11 partes, seguindo a ordem das listas de
referência do ferramental de análise estratégica adotada (Macedo-Soares, 2000)
no que diz respeito às variáveis organizacionais principais. A seguir, estão as
seções com uma breve descrição:
• Parte 1: Busca identificar a Estratégia da empresa, procurando averiguar
a percepção dos sócios com relação à estratégia da Companhia, seu
processo de desenvolvimento e desdobramento.
• Parte 2: Busca identificar a participação da empresa em alianças e redes
estratégicas, averiguando possíveis joint ventures, parcerias para P&D,
contratos de longo prazo, etc
• Parte 3: Busca identificar atributos pertinentes aos Processos – avaliar se
a empresa apresenta, nos processos organizacionais, principalmente no
processo estratégico, os atributos necessários para favorecer a adequação
dos objetivos estratégicos.
• Parte 4: Busca identificar atributos pertinentes aos Sistemas de gestão –
avaliar se a empresa apresenta, nos sistemas gerenciais, os atributos
necessários para favorecer a adequação dos objetivos estratégicos.
• Parte 5: Busca identificar atributos pertinentes ao Sistema de medição de
desempenho organizacional – com vistas a averiguar se a empresa
apresenta um sistema de medição com características do BSC, integrado
em toda a organização.
• Parte 6: Busca identificar atributos pertinentes à Cultura, liderança e
comunicação – avaliar se a Companhia apresenta uma cultura favorável à
mudança ao empreendedor, com características de responsabilidade social,
difusão do conhecimento, etc.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
58
• Parte 7: Busca identificar atributos pertinentes aos Aspectos
tecnológicos e inovações – avaliar se a Companhia apresenta, nos sistemas
tecnológicos e nas inovações, os atributos necessários para favorecer a
adequação estratégica.
• Parte 8: Busca identificar atributos pertinentes às Pessoas – investigar a
capacitação do funcionário da empresa em termos de ser empreendedor.
• Parte 9: Busca identificar os aspectos Financeiros – avaliar se a
Companhia apresenta disponibilidade de geração de caixa e capacidade de
financiamento para favorecer a adequação dos objetivos estratégicos.
• Parte 10: Busca identificar os Resultados – identificar o desempenho da
Companhia e os seus indicadores.
• Parte 11: Busca identificar os aspectos relacionados à Incubadora onde a
empresa surgiu – avaliar a infra-estrutura e o apoio dado às empresas.
3.3.3. Levantamento de percepções complementares por meio de
entrevistas
Após a aplicação do questionário e a consolidação das respostas, verificou-
se, em algumas questões, a necessidade de informações mais claras e detalhadas.
Com o intuito de confirmar percepções, já evidenciadas por meio dos outros
métodos utilizados na pesquisa, e complementar a coleta de dados, foram
realizadas 6 entrevistas, com alguns sócios selecionados. O critério para esta
seleção se baseou na disponibilidade dos mesmos. Utilizaram-se, como roteiro das
entrevistas, as próprias questões do questionário.
A partir da triangulação dos dados coletados por meio do questionário, das
entrevistas, além das investigações documental e telematizada, considerou-se que
era possível fazer inferências mais confiáveis e válidas sobre as empresas
empreendedoras.
3.4. Tratamento dos Dados
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
59
Foi realizada uma seleção dos dados mais relevantes, certificando-se de
que os mesmos estavam completos e coerentes, o que permitiu uma descrição
completa, detalhada e consistente com o proposto no referencial teórico da
pesquisa, tendo estes sido tratados de forma qualitativa e quantitativa. Uma parte
da análise estratégica foi baseada na pesquisa secundária, por meio de
documentos, sites da Internet e publicações especializadas.
De acordo com o método de coleta de dados, outra parte está baseada em
pesquisa primária, através de questionários predominantemente estruturados e
entrevistas. Para tratamento das respostas dos questionários, foi realizada uma
verificação da adequação das respostas no que diz respeito à coerência,
eliminando aquelas que não estavam adequadas. Em seguida, as perguntas dos
questionários foram agrupadas de acordo com as variáveis/constructos que se
desejava validar.
As respostas às perguntas fechadas do questionário foram tabuladas e
tratadas de forma quantitativa, utilizando o Excel como ferramenta para os
procedimentos estatísticos descritivos simples, tais como média, desvio padrão e
distribuição de freqüência, para identificar padrões de comportamento e
tendências. A teoria obtida da literatura, e apresentada no referencial teórico, foi
usada como padrão de comparação para classificar e interpretar os dados de
acordo com os constructos e indicadores adotados, verificando se os fatores
investigados tinham ou não os atributos necessários e desejáveis conforme listas
de referência do ferramental utilizado.
A seção seguinte apresenta algumas limitações relacionadas ao método da
pesquisa, assim como suas superações.
3.5. Limitações inerentes aos métodos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
60
A metodologia escolhida para a pesquisa apresenta algumas limitações
quanto à coleta de dados e ao tratamento dos dados, que não invalidam o caminho
escolhido para alcançar os objetivos intermediário e final da pesquisa, na medida
em que essas limitações podem ser superadas.
No que diz respeito às limitações referentes à coleta de dados, buscou-se
superá-las por meio da triangulação dos métodos, considerando que as
informações coletadas, para embasar a pesquisa, foram retiradas de diferentes
fontes e confrontadas (por meio de levantamento documental, levantamento de
percepções por meio de questionários predominantemente estruturados e
entrevistas, além da observação participante), o que permitiu checar sua
consistência.
É importante destacar a extensão do questionário utilizado para o
levantamento de percepção como dificuldade da pesquisa de campo, dado que
houve falta de tempo disponível para seu preenchimento por parte de diversas
empresas previamente selecionadas. Contudo, foi possível contar com a
colaboração das Incubadoras envolvidas, que reforçaram por diversas vezes a
importância do preenchimento do questionário junto às respectivas empresas.
No que tange às respostas dos questionários, podem ter ocorrido respostas
que não retratam de forma exata as verdadeiras opiniões dos respondentes (ex.:
respostas que expressam uma imagem positiva da empresa, de modo consciente
ou não), ou por questões políticas, ou por uma dificuldade de interpretação da
questão formulada, ou até por qualquer intimidação que seja. Contudo, buscou-se
superar isso ao confrontar as respostas e os depoimentos com os resultados da
pesquisa documental, que envolveu as incubadoras selecionadas.
O número de 40 respondentes ao questionário ofereceu uma limitação,
pela impossibilidade de se pesquisar uma quantidade maior de empresas devido a
limitações geográficas e temporais.
No próximo capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
61
4. RESULTADOS
Neste capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa. Inicialmente,
buscou-se fazer uma breve descrição da atividade empreendedora no Brasil,
abordando empresas nascidas em incubadoras. Posteriormente, são apresentados
os resultados sob forma de respostas aos passos da metodologia de análise
estratégica proposta no referencial teórico da pesquisa.
4.1. A Atividade Empreendedora no Brasil
No retrato sobre a atividade empreendedora dos países, o Brasil está bem
colocado. De acordo com o mais recente estudo do Global Entrepreneurship
Monitor – GEM (divulgado em 13/04/2005), o povo brasileiro é o sétimo mais
empreendedor do mundo. O foco central da pesquisa é a taxa de atividade
empreendedora total, medida pela porcentagem de pessoas de um determinado
país com idade entre 18 e 64 anos que estão iniciando um negócio ou já abriram
há no máximo 42 meses. O ano-base do estudo é 2004, com amostra de 34 países.
No Brasil, a taxa de atividade empreendedora foi de 13,5% em 2004, uma
melhora de 0,6% quando comparado ao resultado de 2003, que aparece no
primeiro capítulo desta tese, mas ainda sim ficando abaixo da Islândia (13,6%),
Nova Zelândia (14,7%), Jordânia (18,3%), Equador (27,2%), Uganda (31,6%) e
Peru (40,3%), que é o grande campeão. O Brasil caiu de posição com relação ao
ranking do ano passado, quando foi o sexto colocado. Mesmo assim, os índices
brasileiros no novo estudo ficaram à frente da Austrália (13,4%), Argentina
(12,8%) e Estados Unidos (11,3%), cujas posições foram 8º, 9º e 10º,
respectivamente. O último colocado da pesquisa é o Japão (1,5%).
O empreendedorismo brasileiro tem fôlego não só em termos percentuais,
mas também em números absolutos: é formado por 15,37 milhões de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
62
empreendedores. Deles, 35% estão à frente de negócios com menos de três meses
de vida, e 65% abriram empreendimentos entre três e 42 meses. Isso representa o
segundo maior contingente de empreendedores entres os países pesquisados,
perdendo apenas para os Estados Unidos, que em número absoluto, conta com
20,78 milhões de empreendedores. Ao todo, os 34 países têm 73 milhões de
empreendedores.
De acordo com a pesquisa, a taxa de empreendedorismo por necessidade
aumentou de 5,5% em 2003 para 6,2% em 2004. Por sua vez, a taxa de
empreendedorismo por oportunidade praticamente se manteve: 6,9% em 2003 e
7%, em 2004. Isso indica que a participação de empreendedores por necessidade
no Brasil é alta (46%), embora seja ligeiramente menor do que o percentual dos
empreendedores por oportunidade (52%). Os 2% restantes dos entrevistados não
se enquadram em nenhuma das categorias.
O empreendedorismo por necessidade se reflete em um baixo índice de
inovação por parte do empreendedor. Quando indagados se seus produtos ou
serviços oferecidos trazem novidades para o mercado em que atuam, 85% dos
entrevistados responderam negativamente à questão. Apenas 2% acreditam que
seu negócio apresenta alguma novidade. O baixo grau de inovação tecnológica
dos empreendimentos no Brasil não ajuda a ampliar mercados, sobretudo quando
se constata que 97% dos entrevistados atuam com tecnologias e processos já
existentes.
O que também fica distante do perfil médio do empreendedor no Brasil é a
expectativa de exportação. Dos entrevistados pela pesquisa do GEM, 90% não
têm perspectiva de exportar e apenas 1% acredita ser possível obter mais de 25%
de suas vendas no mercado externo. Outros 9% vislumbram exportar até 25% de
suas vendas.
Se compararmos esta última faixa de exportação com a de outras nações, o
Brasil fica abaixo da média internacional, não só com relação aos países de alta
renda (55% deles pretendem exportar até 25% em vendas externas), mas também
aos de baixa renda (23% destes desejam obter até 25% em vendas para o exterior).
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
63
De qualquer forma, vale lembrar que a extensão territorial do Brasil e o
tamanho da sua população geram boas perspectivas de crescimento empresarial.
Isso contribui para a baixa expectativa de exportação. É bem diferente de países
menores, que têm maior necessidade de buscar o mercado internacional, ou de
nações que ganham vantagens comerciais por integrarem blocos econômicos
consolidados, como a União Européia.
O acesso ao capital também é outro ponto que merece especial atenção no
Brasil. Além do alto custo dos juros no mercado brasileiro, a burocracia e as
garantias exigidas pelas instituições financeiras muitas vezes inviabilizam
qualquer tipo de operação. O acesso ao crédito ainda é um entrave ao crescimento
econômico nacional, e tais dificuldades se refletem na pesquisa.
Entre os 34 países pesquisados pelo GEM, cerca de 40% do capital
necessário para inaugurar novos empreendimentos vêm do investidor informal.
Quase todo o restante do dinheiro sai do bolso do próprio dono. Curiosamente, em
todo mundo a participação do financiamento formal é quase inexistente.
O caso do Brasil é mais grave porque, além do empreendedor contar pouco
com os bancos, a ajuda que recebe dos investidores informais é menor do que a
média dos outros países. Isso se confirma quando constatamos que menos de 1%
dos entrevistados afirmam ter atuado como investidor informal, sendo bem menor
do que a média mundial, que gira em torno de 3,6%.
Ao todo, enquanto a média do montante investido anualmente por uma
empresa empreendedora no Brasil não passa de US$ 600, a média mundial chega
a US$ 10 mil. Percebe-se também que no Brasil o financiamento do investidor
informal corresponde a 0,1% do PIB (Produto Interno Bruto), inferior à média
internacional, cujos investimentos informais chegam a 1,2% do PIB mundial
(GEM, 2005).
Os familiares brasileiros entram com 41,7% dos investimentos informais,
contra 49,4% da média internacional. Em seguida, vêm os amigos e vizinhos, que
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
64
no Brasil ajudam com 37,5% do investimento informal, ficando acima da média
mundial (26,4%). Outro grupo em que o percentual brasileiro é maior do que o
geral é o de outros parentes, com 12,5% contra 9,4%.
A capacitação profissional também é outro indicador que requer atenção
no Brasil, e acaba sendo um reflexo do alto índice de atividade empreendedora
por necessidade. A universidade fica longe do empreendedor brasileiro. Apenas
14% deles têm curso superior (completo ou incompleto), ficando abaixo da média
per capita dos países de baixa renda, que é de 23%. Quando comparado aos países
ricos, a situação do Brasil é mais séria, já que a formação acadêmica daqueles
empreendedores atinge 58% das pessoas empreendedoras nestes países. Isto ajuda
a explicar o elevado índice de empresas que fecham antes mesmo de completar o
primeiro ano de vida.
Ainda no que concerne o nível educacional dos empreendedores, cabe
notar que cerca de 30% dos que estão à frente de negócios no Brasil não passaram
nem cinco anos nos bancos escolares. Ou seja, se não completaram nem o ensino
fundamental, é compreensível que existam no País tantos empreendimentos por
necessidade. Além disso, a pesquisa afirma que quanto mais alto for o nível de
escolaridade de um país, maior será a proporção de empreendedorismo por
oportunidade (GEM, acesso em: 16 de abril, 2005).
Na questão de gênero, a taxa de empreendedorismo não apresentou
variação significativa na comparação entre os dois últimos anos da pesquisa. Há
tendência à estabilidade na proporção de gênero, uma vez que o percentual dos
homens empreendedores subiu de 54% para 55%, de 2003 para 2004, enquanto a
participação das mulheres caiu de 46% para 45%, no mesmo período. As
mulheres brasileiras ocupam o sexto lugar entre as mais empreendedoras do
mundo, ficando atrás de Portugal (49%), Peru (48,2%), Estados Unidos (47,4%),
África do Sul (47,2%) e Equador (45,1%).
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
65
4.2. As Incubadoras no Brasil
A pesquisa realizada pelo GEM, apesar de sua abrangência, não retrata o
desempenho de empresas empreendedoras nascidas em incubadoras. Certamente,
uma pesquisa com a abrangência da realizada pelo GEM, voltada apenas para
empresas oriundas de incubadoras do meio acadêmico, apresentaria um resultado
muito melhor do que este que acabamos de ver.
O Brasil possuía, no final de 2004, um total de 283 incubadoras, o que
representa um crescimento de 36,7% em relação a 2003. Os dados são do 7°
Panorama das Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos do Brasil,
divulgado pela Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores).
Atualmente, existem aproximadamente 2.114 empresas incubadas.
Somando-se a elas as 1.580 empresas graduadas (já em operação no mercado) e as
1.367 associadas (que utilizam a infra-estrutura sem ocupar espaço físico), são
5.061 empresas que geram cerca de 27 mil postos de trabalho. Considerando o
universo de 283 incubadoras, chega-se à média de 96 empregos gerados por cada
incubadora (ANPROTEC, acesso em: 16 de abril, 2005).
A pesquisa da Anprotec mostra ainda que, entre as empresas já graduadas,
a taxa de mortalidade é de apenas 7% ao ano. Das empresas que já estão em
operação no mercado, 35% atuam na área de software/informática e cerca de 64%
esperam faturar até R$ 180 mil em 2004. E 9% apostam num faturamento superior
a R$ 1,2 milhões.
As incubadoras de base tecnológica continuam sendo a maioria (55%), o
que explica a forte presença de empresas incubadas nas áreas de
software/informática (25%), eletroeletrônica (14%) e Internet (11%). Ainda em
relação à área de atuação, o levantamento mostra expressiva redução, em termos
percentuais, de incubadoras de “software/informática”, que passaram de 55%
(apontado na pesquisa de 2003) para 25% em 2004.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
66
Ainda de acordo com a pesquisa divulgada pela Anprotec, a região Sul
detém o maior número de incubadoras (123), seguida pelo Sudeste (92), Nordeste
(37), Centro-Oeste (22) e Norte (9). São Paulo, com 43, é o estado com maior
número de incubadoras. O número de incubadoras no Nordeste cresceu 55%, bem
acima da média de 36,7%. A região, que tinha uma concentração de 24
incubadoras em operação no ano passado, agora possui 37 em pleno
funcionamento.
A experiência do sistema de incubação de empresas no mundo tem surtido
um efeito amplamente positivo no cenário sócio-econômico dos países. A
iniciativa da implantação desses programas de criação e incentivo a
empreendimentos surgido, pioneiramente, nos Estados Unidos, se multiplicou em
outras nações. Dentre os países latino-americanos, o Brasil ocupa posição de
destaque, de acordo com a quantidade de empresas incubadas.
A posição importante do Brasil nesse contexto está relacionada a dois
fatores fundamentais: à criatividade e disposição do brasileiro em alçar novos
vôos e vivenciar experiências inovadoras e ao crescimento regional do número de
estruturas de incubação de empresas.
O primeiro diz respeito ao clássico problema do desemprego, mal que
abala a economia mundial. Diante de crises, normalmente, busca-se alternativas
inteligentes para enfrentar os abalos econômicos e sociais instaurados pela
carência de políticas públicas para geração de novos postos de trabalho.
As Incubadoras de Empresas tem, como objetivo principal, dar a resposta
para a demanda de apoio às idéias inovadoras, no intuito de torná-las um negócio
viável. Por isso, o seu papel importante de gerar empregos e rendas, além de
estimular a cultura do empreendedorismo, proporcionando perspectiva de um
ambiente sócio-econômico positivo para as localidades onde esses
empreendimentos se instalam.
O segundo aspecto está relacionado aos casos exemplares de incubadoras
que ratificam a importância de empreender para criar um futuro melhor. Pelo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
67
mesmo motivo, decorre a geração de inovações tecnológicas que otimizam o
quadro de socialização de conhecimentos e técnicas produzidas, em grande parte,
nas universidades e em centros de pesquisas.
A proximidade do ambiente empresarial com o acadêmico, encontrado nas
incubadoras, certamente é o grande diferencial das empresas que nascem neste
ambiente. Os anos de estudo deste empreendedor, que é no mínimo um estudante
universitário, quando confrontado com os anos de estudo apresentado pelos
empreededores por necessidade (que na média possuem o ensino fundamental),
também mostra o “abismo” que existe com relação á este ponto.
Diante deste cenário, torna-se de fundamental importância caracterizar as
estratégias mais adequadas, no contexto atual, para as empresas empreendedoras,
considerando seus recursos, inclusive competências. O foco em empresas nascidas
em incubadoras é pertinente à pesquisa, do momento em que estas apresentam
uma taxa de sucesso muito acima da média de mercado, o que reforça a presença
de características fundamentais ao sucesso do empreendedor.
4.3. Respostas as Questões Intermediárias Propostas
Os resultados da análise estratégica das empresas empreendedoras é
apresentada na seção seguinte, seguindo os passos que correspondem às questões
intermediárias de 1 a 5, apresentadas no item 1.2. do Capítulo 1 (Introdução). A
primeira questão diz respeito à caracterização do que são empresas
empreendedoras.
4.3.1. O que são empresas empreendedoras?
O empreendedor é aquele que de alguma forma deve estar associado à
inovação, a mudança e a oportunidade. Para ser empreendedor não basta apenas
abrir ou comprar um negócio. Mais do que isso é necessário identificar novas
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
68
oportunidades, e assim estabelecer novos valores, melhorando e/ou modificando
conceitos/produtos e concepções.
Ângelo (2003: p. 18) cita Schumpeter ao defender que “sem inovação não
há empreendedores, sem investimentos empreendedores, não há retorno de capital
e o capitalismo não se propulsiona”, o que mostra a estreita correlação entre
iniciativas empreendedoras e o desenvolvimento econômico, principalmente em
economias pobres.
Em seus estudos, McDaniel (2003) remete ao início da Revolução
Industrial o surgimento do empreendedor como um tipo de pessoa motivadora por
mudanças e capaz de reformular conceitos e atitudes, abrindo espaço para novas
concepções de organizações em um novo contexto sócio-econômico, “emerging
out of the beginning of the industrial revolution was different kind of individual
who later became know as the entrepreneur. The entrepreneur has been a driving
force for change [...] for different socioeconomic institutions ever since”
(McDaniel, 2003: p. 495).
Os resultados de um estudo das características do comportamento
empreendedor do gerente-proprietário de uma empresa varejista de médio porte,
realizado por Vidal & Santos Filho (2003), mostraram que o empreendedor não é
um super-homem, mas um ser humano que apresenta posturas e atitudes
diferenciadas e que tem influência direta na dinâmica de seu negócio. Esses
aspectos são evidenciados quando do desenvolvimento de estratégias e
caracterizam elementos comuns sempre presentes na figura do empreendedor que,
diante das mudanças, percebe oportunidades onde muitos só percebem ameaças e
convivem com os riscos e incertezas com decisão e flexibilidade.
Em uma situação de índices crescentes de desemprego e desigualdades
sociais no Brasil, o empreendedorismo surge como alternativa e até mesmo um
sonho para muitos brasileiros, independente de classe, sexo ou idade. Trata-se do
sonho de ter o seu próprio negócio e de ser dono de seu destino que cativa milhões
de brasileiros, seja por necessidade circunstancial ou oportunidade de momento.
No entanto, muitas vezes, o despreparo dessas pessoas leva suas empresas ao
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
69
enfrentamento de problemas insuperáveis, ensejando em uma alta mortalidade de
negócios.
A simples abertura de uma nova franquia, por exemplo, não caracteriza
seu proprietário como um empreendedor, este pode nunca ter identificado uma
oportunidade ou uma possibilidade de inovação, e apenas ter seguido uma
“receita” pronta, sem se questionar onde é possível inovar ou melhorar o modelo a
ele proposto.
Dentre o universo pesquisado, 47% das empresas atribuíram a
identificação de uma oportunidade, como fator principal que motivou a abertura
da empresa, onde 56% destes alegam ter feito um estudo de viabilidade prévio, e
os demais 44% se basearam apenas na identificação desta oportunidade. O
segundo maior motivador, seria a vontade de ter um negócio próprio, conforme
mostra a Figura 2 abaixo:
Figura 2: Fatores que motivaram a abertura da empresa
47%
37%
5%
5%
5%
Identificação de oportunidade Vontade de ter um Negócio próprio
Necessidade Intuiç ão
Outros
Este resultado ajuda a entender o alto índice de empresas bem sucedidas
no universo das incubadoras, já que o percentual de empresas que foram criadas
por motivações como necessidade ou apenas intuição é baixo. Além disso, reforça
a característica empreendedora destas empresas, já que sua criação, na maioria das
vezes, está associada à identificação de uma oportunidade e a inovação.
Para um dos entrevistados, “o empreendedor já nasce com este espírito,
sendo que este pode, ou não, ser despertado, em diferentes momentos da vida e
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
70
por diferentes razões”, sendo que a identificação de uma oportunidade seria a
melhor forma de despertar este perfil. Muitos empreendedores demonstram que
desde antes de ingressar no mercado de trabalho, já possuem a vontade de ter um
negócio próprio, mesmo que sem saber o que exatamente.
O empreendedor de sucesso se forma através de um aprendizado constante
que precisa de algumas orientações e permanentes correções de rumo, o que lhe
assegura sua característica inovadora. Em outro depoimento, o entrevistado diz
que “o empreendedor precisa estar sempre se adaptando, com agilidade, às
mudanças de mercado,..., a inovação deve estar sempre presente”.
Por fim, o empreendedor não necessariamente precisa estar sempre
correndo riscos, mas ele deve saber lidar com o mesmo sempre que necessário, o
empreendedor não precisa ser o criador de um novo produto ou serviço, mas deve
saber ser criativo para criar um diferencial. O empreendedor é aquele que sempre
está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.
4.3.2. Quais são as estratégias das empresas empreendedoras
nascidas em Incubadoras?
Quanto ao processo de formulação de estratégias, os empreendedores
pesquisados demonstram uma orientação pautada em uma constante sintonia com
o ambiente, monitorando as mudanças que possam impactar a organização e as
potenciais oportunidades favoráveis. Esse comportamento singular do
empreendedor o coloca como um estrategista único e necessário a qualquer
organização, pois, como afirmam Stevenson e Gumpert (1985 citado por
MINTZBERG et al., 2000) “os empreendedores passam rapidamente da
identificação da oportunidade para a sua perseguição”.
A integração com o ambiente acadêmico, que ocorre nas empresas
empreendedoras nascidas em incubadoras, favorece a afirmação descrita acima,
uma vez que as oportunidades relativas à gestão do negócio podem rapidamente
ser trazidas da teoria para a prática, além de serem mais facilmente identificadas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
71
De acordo com o primeiro levantamento (Survey), a principal estratégia
competitiva utilizada pelas empresas pesquisadas é a de “Diferenciação por alta
qualidade”, seguida pela “Diferenciação por desenho de negócio”. A Figura 3
mostra os percentuais de respondentes para cada tipo de estratégia competitiva de
acordo com a tipologia de Mintzberg (1989):
Figura 3: Estratégia Competitiva
5%
32%
5%
11%
5%
37%
Dif. por preço baixo Dif. por desenho de negócio
Dif. por imagem Dif. por suporte pós venda/serviço
Dif. por alta qualidade Dif. por marca forte
O fato que estratégias de diferenciação por qualidade predominam não
surpreende, considerando o caráter inovador destas empresas, uma vez que ao
decidirem por este diferencial, estas precisam estar sempre buscando inovações
que assegurem tal posicionamento.
Quanto às dificuldades percebidas pelos pesquisados, o “survey” sugeriu
que os fatores que mais prejudicam a adoção/utilização bem sucedida da estratégia
utilizada pela empresa são as técnicas ineficazes de medição, ou seja, ao implantar
uma estratégia, as empresas, em sua maioria, não sabem como medir sua eficácia.
Este é um ponto importante, e que merece uma maior dedicação por parte das
empresas e suas respectivas incubadoras.
As ferramentas de gestão apresentadas pelo Instituto Gênesis (Incubadora
Puc-RJ), por exemplo, incluem softwares de gestão empresarial, gerenciador de
projetos e Balanced Scorecard, entre outros. Demonstrando que as incubadoras já
estão identificando esta necessidade por parte das empresas, de técnicas
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
72
sofisticadas de administração, bem como sistemas de medição de desempenho
com indicadores balanceados.
Cabe ressaltar que, como mencionado por Porter (1996), a estratégia não
deve ser confundida com ferramentas gerenciais, as ferramentas vão apenas ajudar
a identificar o resultado das estratégias adotadas, podendo resultar em uma
correção da mesma, ou em uma mudança total.
Como é óbvio, a identificação do sucesso, ou não, de uma ação, é
fundamental na boa gestão de qualquer empresa. Independente de seu porte, uma
empresa empreendedora não pode deixar de avaliar os resultados de suas ações,
sejam elas estratégicas ou não, pois a adoção de seguidas estratégias de impacto
negativo na organização, pode levar a conseqüências muitas vezes irreversíveis.
Quanto aos Stakeholders, quase dois-terços dos respondentes, 61%,
considerou os clientes como o mais privilegiado, índice este que mostra o
posicionamento competitivo e voltado ao mercado, praticado pelas empresas
empreendedoras. A Figura 4 mostra os demais resultados:
Figura 4: Stakeholders mais Privilegiados
6%
17%
61%
17%
Privilegia os Empregados Privilegia os Acionistas
Privilegia a Comunidade Privilegia os Clientes
Não Privilegia quaisquer interesse
No que tange ao processo de adequação estratégica, uma grande maioria
(83%) declarou concordar, em parte ou totalmente, que a estratégia utilizada pela
empresa está adequada ao ramo e mercado de atuação. Contudo, como falta uma
ferramenta de medição do sucesso da estratégia, esta afirmação certamente está
baseada mais em intuição do que em fatores concretos. Quanto à divulgação dos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
73
objetivos estratégicos dentro da organização, também 83% declararam que os
mesmos são divulgados a todos os níveis da organização, o que representa um
esforço atrás de um objetivo comum dentro da empresa, mesmo que este não seja
o mais adequado para a mesma.
Tendo como base alguns depoimentos, pode-se confirmar que a intuição
muitas vezes é que determina a estratégia a ser adotada: “A estratégia utilizada
pela empresa é definida diariamente aqui, buscamos sempre estar alinhado com as
novas práticas do mercado”. O que ocorre, é que muitas vezes a “prática do
mercado” pode não ser a melhor solução para a empresa em questão, cada uma
tem sua particularidade, seus pontos fortes e fracos, que precisam estar sendo
levados em consideração ao definir a estratégia.
Um dos fatores identificados que ajuda a minimizar os efeitos de uma
estratégia inadequada para uma empresa empreendedora, é a sua agilidade. Por
esta ser uma característica normalmente presente às empresas empreendedoras,
estas conseguem corrigir rapidamente seu rumo, minimizando possíveis ameaças.
Dada a concorrência que se forma, a construção de competências únicas que
diferenciem a organização emergente dos seus competidores, é um outro fator que
assegura a estas empresas um grande diferencial competitivo.
4.3.3. Quais as implicações estratégicas dos fatores macro
ambientais e estruturais, em termos de constituírem oportunidades
ou ameaças, reais e potenciais?
Neste item, fornecem-se subsídios da pesquisa que embasam o pressuposto
de que a estratégia é adequada ao contexto. Para tal, foram identificadas as
contingências estratégicas, ou seja, os fatores ambientais: econômicos, políticos,
demográficos e sócio-culturais.
Para reforçar a afirmação da adequação da estratégia das empresas ao
contexto, são apresentados, na Tabela 4, os resultados da pesquisa, no que tange
às implicações estratégicas dos fatores macro ambientais ao constituírem
oportunidades e ameaças, reais ou potenciais.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
74
Reais Potenciais Reais Potenciais
Fatores Econômicos
Capital
1- Dificuldade na
obtenção de capital
para financiar
investimentos.
2- Empresas de grande
porte possuem fácil
acesso a capital.
1- Grande
dependência de
capital próprio, ou
especulativo, com
alto custo para a
empresa.
2- Maior poder de
mercado das
empresas de
grande porte é
ainda mais
ampliado.
Cenário Macro-
Econômico
1- Aumento na taxa de
juros e redução do
crescimento do PIB.
2- Redução nos
investimentos e nas
vendas.
Dificuldade maior
ainda no acesso
ao capital, e
redução das
vendas (Receita).
Tecnologia e
Pesquisa
1- Investimento em
pesquisa e
desenvolvimento ainda
não são priorizados.
2- Atualização
tecnológica é fator
relevante na
produtividade das
empresas.
Aumento nos
custos, falha na
operação, baixa
competitividade
por desatualização
tecnológica
Infra-estrutura
1- Baixo investimento
do governo em infra-
estrutura.
2- Possibilidade de
novos investimentos
via PPP. (parceria
público-privada)
2- Investimentos
em Infra-E. via
PPP pode abrir
oportunidades.
1- Possível
dificuldade para
operar de forma
competitiva.
Fatores Políticos
Regime Político
1- Ideal democrático
que se
fortaleceu com a
mudança de governo
no
ano de 2003.
2- Processo decisório
mais democrático nas
empresas
Condição favorável
à implementação
da
estratégia
orientada
para o cliente.
Estabilidade do
Governo
1- Vitória da oposição
na presidência da
câmara dos deputados
e criação de novas
CPI's.
2- Instabilidade no
cenário político,
refletindo nas
empresas privadas.
Incertezas com
relação ao futuro
político do país
Políticas de Incentivo
1- Falta politicas
concretas de incentivo
no país.
2- Atividade
empreendedora é
pouco incentivada.
Lei da Inovação:
Projeto de Lei nº
3.476, que dispõe
sobre incentivos à
inovação e à
pesquisa científica
e tecnológica
Regulação
Regulação das
empresas
empreendedoras
Apoio a projetos de
inovação
tecnológica em
micro e pequenas
empresas
(Ministério da
Ciencia e
Tecnologia)
Ameaças
Indicadores Nível País Nível Industria
Oportunidades
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
75
Tabela 4: Atores estratégicos, seus papeis na atividade empreendedora e suas implicações
estratégicas.
Em suma, diante do cenário formado pelos fatores macro-ambientais, a
atual estratégia adotada pela maioria das empresas empreendedoras, de qualidade
orientada para o cliente ao oferecer um produto novo e diferenciado, é adequada
ao contexto no sentido de que capitaliza as principais oportunidades, ao buscar
novos negócios, identificando uma nova demanda do mercado consumidor ao
criar um novo produto ou serviço de consumo. Estes, por sua vez, dão visibilidade
de atuação para a empresa, neutralizando a principal ameaça real do macro-
ambiente constituída pelo fator capital, que é constantemente caro e de difícil
acesso para as empresas empreendedoras, na maioria das vezes de pequeno porte.
Desempenhar atividades organizacionais e produtivas com custos menores
do que a concorrência, ou de forma diferente e única, gerando valor para os
compradores a ponto de levá-los a pagar mais caro pelo produto, assegura uma
grande vantagem competitiva às empresas empreendedoras. De acordo com o
depoimento de um empreendedor entrevistado: “nossos concorrentes não
conseguem nos acompanhar, pois quando eles lançam um produto semelhante ao
nosso, já estamos com outros três prontos para serem oferecidos ao mercado”.
Reais Potenciais Reais Potenciais
Fatores Demográficos
População e
Urbanização
1- Urbanização
crescente - Pressões
sociais e políticas da
comunidade no sentido
de pleitear
compensações
(balanço social) e
benesses.
2- Demanda contínua
por novos
investimentos / estudos
2- Oportunidade
com novos
negócios, maior
número de
consumidores
1- Necessidade de
prever
investimentos e
custos sociais que
oneram as
operações
empreendedoras
Fatores Sócio - Culturais
Estrutura e
Dinâmica Social
1- Piora na distribuição
de renda da
população. Baixo poder
de compra da
população em geral e
empobrecimento da
classe média.
2- Movimento da
indústria em direção ao
atendimento das
necessidades dos
clientes.
2- Oportunidade de
desenvolvimento
de novos
mercados.
1- Mudança na
natureza da
competição –
acirrando-se a
competição por
preços em canais
de venda
específicos,
dificultando acesso
das pequenas
empresas. Classes
sociais mais baixas
tendem a
apresentar baixo
consumo per
capita.
Ameaças
Indicadores Nível País Nível Industria
Oportunidades
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
76
Esta atitude assegura uma vantagem competitiva baseada, principalmente,
na inovação, mantendo-se à frente dos concorrentes mesmo que este tenha um
custo de capital mais baixo e fácil acesso a crédito. Um produto inovador muitas
vezes está associado a um “preço premium”, já que devido a sua exclusividade os
consumidores podem aceitar pagar mais para obtê-lo.
No item seguinte, são respondidas as questões pertinentes aos fatores
organizacionais e suas implicações estratégicas em termos de forças e fraquezas,
reais e potenciais.
4.3.4. Quais as implicações estratégicas dos fatores organizacionais
destas empresas em termos de constituírem forças e fraquezas que
possam ser capitalizadas pela empresa por meio de sua estratégia?
Neste item, são apresentados os resultados da confrontação dos dados
coletados por meio da investigação documental sobre gestão estratégica de
empresas empreendedoras, do levantamento (tipo survey) de percepções por meio
de questionários predominantemente estruturados, e das entrevistas
complementares sobre os fatores organizacionais.
Nesta etapa do estudo foram identificados e classificados, respectivamente,
os recursos da empresa e as condições organizacionais para gerenciar estes
recursos, como variáveis independentes principais, de acordo com as categorias
genéricas do modelo. Os resultados desta fase, relativos às implicações das
variáveis independentes principais ao constituírem forças e fraquezas, reais e
potenciais, foram obtidos por meio da confrontação dos atributos desejáveis para
cada variável com os dados obtidos da pesquisa.
O Quadro 5 apresenta esses resultados ao identificar os recursos e
condições organizacionais necessários à implementação e gestão estratégica nas
empresas, assim como, à luz dos atributos necessários/desejáveis estabelecidos no
referencial teórico, avaliar suas implicações estratégicas em termos de constituir
em forças e fraquezas a implementação e gestão estratégica.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
77
As siglas, retratadas em cada gráfico, seguem o padrão utilizado no
questionário da pesquisa: CT – concordo totalmente, C – concordo, Neutro – não
discordo nem concordo, D – discordo, DT – discordo totalmente. O atributo
identificado, por constituir força ou fraqueza, real ou potencial, tem a sua coluna
pintada da cor cinza.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
78
Real Potencial Real Potencial
A) Organização Hard
A1- Estrutura
Organizacional
Achatada, flexível, alto grau
de centralização.
Estrutura pouco
hierarquizada, flexível,
porém com baixo grau
de descentralização
Centralização do poder decisório:
A estrutura pouco
hierarquizada, porém
muito enxuta, faz com
que a tomada de
decisão final seja muito
centralizada, priorizando
a agilidade,
caracterizando uma
fraqueza real.
A2- Equipes
Multifuncionais,
interfuncionais, com alto
grau
de empowerment.
Predomínio de equipes
multifuncionais e
interfuncionais, onde
devido a estrutura
flexível e enxuta, os
empregados de
diferentes áreas e
diferentes funções,
muitas vezes alternam
seus papéis.
projetos desenvolvidos possuem o envolvimento
de equipes de diferentes funções e de diferentes
departamentos da empresa:
Intercambio
multifuncional, com
médio grau de
empowerment,
constituindo uma força
potencial
Processos Mapeados:
Planejamento estratégico alinhado a todos os
níveis da organização:
Capacidade de apoio a tomada de decisão:
Sistemas são suificientes para dar apoio à gestão
da organização:
Fraqueza
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Caracterização
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
Força
Considerações
complementares após o
levantamento de
percepções Individuais
Processo
Alinhado à
estratégia da empresa, ou
seja, contemple
indicadores e metas
consistentes com os
objetivos explicitados na
estratégia.
Variável
A4- Sistemas
Gerenciais
Sistemas Gerenciais
integrados através dos
processos interfuncionais,
com uma perspectiva de
orientação para clientes.
Levantamento confirma
a falta de sistemas
gerenciais capazes de
suportar a tomada de
decisão na empresa,
não sendo estes
suficientes para dar
apoio à tomada de
decisão da organização,
caracterizando uma
fraqueza real.
Capacidade de apoio a
tomada de decisão
através de sistemas,
porém estes não são
suficientes.
As respostas obtidas no
levantamento de
percepções confirmou o
resultado da pesquisa
documental ao
identificar que a
empresa possui
processos e objetivos
estratégicos
transparentes, alinhados
a todos os níveis da
organização.
Constituindo, portanto,
uma força real
A3- Processos
Ênfase em eficiência e
qualidade, bem
documentados e
específicos, com plano
de ação e
frequentemente
alinhado a todos os
níveis da organização
17%
44%
17%
11%
CT C Neutro D DT
22%
17%
22%
39%
15%
65%
20%
Alto Moderado Baixo
39%
33%
11%
17%
CT C Neutro D DT
17%
39%
33%
11%
CT C Neutro D
17%
44%
17%
11%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
79
Real Potencial Real Potencial
A5- Sistemas
Educacionais
(Treinamento)
Educação continuada dos
gestores e staff, para
aquisição de competências
necessárias à melhoria
contínua dos processos e
performance, aquisição de
novas tecnologias e, para
aquisição de habilidades
específicas do pessoal
operacional.
Pouco incentivada nas
empresas, o
treinamento ocorre
muitas vezes por
iniciativa própria do
funcionário, o que é
facilitado pelo meio
acadêmico,
predominante, nas
empresas
pesquisadas.
Nível de treinamento adequado a função
desempenhada:
O baixo orçamento
disponível para
treinamento faz com que
o incentivo das
empresas seja baixo,
em contrapartida, a
proximidade com o meio
acadêmico propcia um
treinamento
"involuntário" as
empresas,
caracterizando uma
força potencial
Qual sistema de medição utiliza:
Capacidade de se modificar o sistema:
Sistema alinhado com objetivos estratégicos:
A7- Sistema de
remuneração e
recompensa
Sistema de avaliação de
desempenho dos
empregados e
remuneração integrados
com o sistema de medição
de desempenho da
empresa.
Não foi identificado nas
empresas um sistema
de medição de
desempenho atrelado
a
remuneração/recompe
nsa dos funcionários.
Sistema de medição de desempenho para
funcionários:
No levantamento de
percepções por meio de
entrevistas, pode se
constatar que algumas
empresas possuem um
sistema de recompensa
informal, em função do
desempenho. Este era
atribuído a alguns
funcionários chave na
organização, mas não
estava disseminado em
toda a empresa
Fraqueza
Variável
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Caracterização
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
Considerações
complementares após o
levantamento de
percepções Individuais
Força
Como demosntrado no
questionário inicial, a
grande maioria das
empresas não possui
sistema de medição
gerencial, e quando
possui este não é muito
flexível para receber
modificações, portanto
acaba não ficando
alinhado aos objetivos
estratégicos,
representando uma
fraqueza real.
A6- Sistemas de
medição de
desempenho
Sistemas de medição de
desempenho visíveis,
balanceados, abrangentes,
consistentes, adaptáveis às
mudanças, integrando
todos os sub-sistemas de
medição e, alinhados aos
objetivos explicitados na
estratégia.
Preocupação
constante com o
aprimoramento dos
sistemas de medição
de desempenho,
porém não existem
indicadores que
meçam o alinhamento
com os objetivos
explicitados na
estratégia.
17%
67%
11%
6%
EVA BSC Outro Não Possui
6%
25%
19%
6%
44%
CT C Neutro D DT
25%
13%
13%
25%
25%
17%
44%
11%
17%
CT C Neutro D DT
6%
38%
25%
31%
CT C Neutro D DT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
80
Real Potencial Real Potencial
B) Organização Soft
Favorece a adaptação das pessoas as mudanças:
Busca-se melhoria contínua do desempenho da
organização:
conscientização sobre importância da melhoria do
desempenho em qualidade e produtividade,
focalizando o cliente:
conscientização sobre a importância do
alinhamento (no sentido de integração) entre os
processos da organização para um melhor
desempenho:
B2- Estilo de
Liderança
Visível comprometimento
da gerência com a nova
estratégia, liderança coach-
style.
O estilo de liderança
da gerência é
participativa, ou seja,
provê canais de coleta
de sugestões, no dia-a-
dia, para resolver
problemas e melhorar
os processos das
pessoas envolvidas e
levá-las em
consideração nas suas
decisões
O estilo de liderança da gerência é participativo:
A estrtura pequena das
empresas
empreendedoras
favorece o estilo de
liderança participativo,
onde, independente da
decisão final, a equipe
se envolve na busca
constante por melhorias
no desempenho
B3-
Comunicação
Informal
Ampla e interfuncional,
favorecendo constante
feedback sobre as metas e
medidas de desempenho.
É praticada a
comunicação informal
ampla e interfuncional,
favorecendo constante
retorno sobre as
medidas de
desempenho, metas e
planos de
ação
Comunicação informal ampla e interfuncional:
Comunicação ampla e
informal, incentivando a
discussão produtiva e
um constante feedback
B1- Cultura
Organizacional
Cultura empreendedora,
que assegure liberdade de
criação e expressão aos
membros da organização,
voltada para a melhoria
contínua do desempenho e
orientada para os clientes e
outros stakeholders, com
preocupação com a
qualidade de vida,
ambiente, ética e
responsabilidade social.
Foram confirmados os
resultados da pesquisa,
indicando uma cultura
organizacional voltada
para a melhoria contínua
do desempenho da
organização, inovadora
e orientada para os
clientes, não
esquecendo a ética e a
responsabilidade social,
e havendo esforço para
assegurar boas
condições de trabalho
Cultura
predominantemente
flexível e informal,
onde a busca por um
melhor desempenho é
real e visível no dia-a-
dia da empresa, com
ênfase na qualidade do
produto, e voltada para
o cliente
Considerações
complementares após o
levantamento de
percepções Individuais
Força Fraqueza
Variável
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Caracterização
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
6%
38%
56%
CT C Neutro D DT
50%
50%
CT C Neutro D DT
44%
56%
CT C Neutro D DT
50%
25%
19%
6%
CT C Neutro D DT
0%
13%
50%
38%
CT C Neutro D DT
38%
42%
20%
CT C Neutro D DT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
81
Real Potencial Real Potencial
C) Tecnologia Hard
C1- Tecnologia
da Informação
Sistemas em tempo real,
abrangentes e integrados
(hardware e software), com
acesso amplo a todos os
níveis da organização.
Sistemas nem sempre
abrangentes ou
integrados, e acesso
muitas vezes restrito a
parte dos funcionários
Sistema em tempo real, abrangentes e integrados:
Apesar de existirem,
acredita-se que esses
sistemas, de fato, não
estão sendo bem
empregados,
constituindo uma força
potencial para gestão
estratégica.
D) Tecnologia Soft
Metodologias e técnicas de
medição do desempenho
global, setorial e individual,
que incluem dimensões
quantitativas e qualitativas
de forma balanceada.
Metodologias de gestão por
processos orientados para
o cliente, baseadas em
fatos e dados e apoiadas
por técnicas de melhoria
contínua.
incentivo ao desenvolvimento de novos sistemas
para a melhoria dos processos (orçamentário,
estratégico e outros):
Metodologias de
treinamento, programas e
incentivo ao
desenvolvimento de novas
soluções que incorporem
requisitos dos clientes,
visando o crescimento
futuro da organização.
Adoção de técnicas avançadas de marketing,
comunicação e informação, incluindo as pesquisas
mercadológicas, como instrumento sistemático de
gestão.
Os processos de apoio (Ex:
RH, Finanças,
Contabilidade, Tesouraria
etc.) são gerenciados com
base em indicadores de
desempenho
orientados para o usuário,
sendo realizadas
avaliações sistemáticas de
forma a melhorar o seu
desempenho
Processos de apoio com base em indicadores de
desempenho:
Os processos essenciais
(Ex: Entrega do
produto/serviço ao cliente e
etc.) são gerenciados com
base em indicadores
de desempenho orientados
para o usuário, sendo
realizadas avaliações
sistemáticas de forma a
melhorar o seu
desempenho
Processos essenciais com base em indicadores de
desempenho:
D2- Inovações
Técnicas de medição que
incorporam medidas
referentes ao progresso
derivado de projetos
inovadores.
Forte incentivo ao
desenvolvimento de
projetos inovadores
Incentivo ao desenvolvimento de projetos
inovadores:
Característica
reafirmada nas
pesquisas, confirmando
o perfil inovador das
empresas
empreendedoras
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
Considerações
complementares após o
levantamento de
percepções Individuais
Força
É grande o incentivo
ao desenvolvimento
de projetos
inovadores e
soluções, portanto o
incentivo a melhoria
de processos através
do desenvolvimento
de novos sistemas é
baixa, assim como a
adoção de técnicas
avançadas como
instrumento de
gestão. Outro fator
crítico é o
mapeamento dos
processos de apoio e
essenciais.
D1-
Metodologias e
técnicas
específicas;
Medições de
desempenho;
Gestão por
processos;
Treinamento
Fica claro o foco
inovador destas
empresas dado o
incentivo constante a
novos projetos,
porém, este foco em
algo inovador, acabou
comprometendo a
melhoria dos
processos já
existentes e que
muitas vezes são
essenciais para o
sucesso dos novos
projetos.
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Caracterização
Fraqueza
Variável
18%
27%
20%
4%
31%
CT C Neutro D DT
13%
13%
25%
19%
31%
CT C Neutro D DT
31%
19%
19%
6%
25%
CT C Neutro D DT
31%
19%
13%
6%
31%
CT C Neutro D DT
38%
6%
13%
13%
31%
CT C Neutro D DT
6%
13%
56%
25%
CT C Neutro D DT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
82
Real Potencial Real Potencial
E) Físicos
E1- Ativos
Fixos/Equipamen
tos
Instalações no estado-da-
arte em termos de
tecnologia, com ganho de
escala, alto padrão de
qualidade; alto nível de
produtividade
Instalações, na maioria
das vezes, em
incubadoras,
caracterizado por um
ambiente acadêmico-
corporativo, onde, em
função do orçamento
apertado, os
equipamentos na
maioria das vezes não
são a "última palavra"
em tecnologia
Uso de tecnoligia avançada no suporte as
operações:
Instalações com ganho
de escala, baixos
custos, porém,
tecnologia muitas vezes
não muito atual.
E2- Infra-
estrutura
Quando instalado em
incubadoras, estas
atendem plenamente as
necessidades de Infra-
Estrutura
Predomínio da
insatisfação quanto a
infra-estrutura
fornecida pelas
incubadoras.
A grande deficiência
apontada pelas
empresas se refere às
ferramentas de gestão
que são fornecidas as
Incubadoras, por estas
não atenderem a
necessidade das
mesmas.
F) Pessoas
Nível de capacitação dos empregados é adequado
às necessidades da empresa:
Empregados possuem conhecimento necessário
para aplicação de metodologias e práticas que
favorecem o alinhamento dos objetivos com a
estratégia da empresa:
F1- Talentos e
Capacidades
O nível de capacitação dos
empregados, suas
habilidade e competências,
são adequados às
empresas
empreendedoras, assim
como para aplicação de
metodologias e práticas
que favorecem o
alinhamento (integração) da
gestão à estratégia da
empresa.
A integração com o
ambiente acadêmico
encontrado nas
incubadoras de
empresa, favorece
quanto a capacitação
dos profissionais das
empresas
empreendedoras que
lá se encontram, já que
estes são estudantes
ou recém-formados de
cursos universitários
detas instituições
A busca em integrar o
quadro de
empreendedores das
universidades
pesquisadas, é uma
característica comum
dos alunos que lá se
encontram. Este fator
facilita na obtenção de
pessoas qualificadas
para integrar seus
quadros de
profissionais.
Fraqueza
Variável
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Caracterização
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
Considerações
complementares após o
levantamento de
percepções Individuais
Força
23%
27%
30%
0%
20%
CT C Neutro D DT
23%
27%
30%
0%
20%
CT C Neutro D DT
6%
6%
38%
50%
CT C Neutro D DT
50%
31%
6%
13%
CT C Neutro D DT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
83
Real Potencial Real Potencial
G) Financeiro
Recursos próprios disponíveis para financiar a
manutenção das atividades e o crescimento da
empresa no longo prazo
Recursos próprios disponíveis para desenvolver e
implementar técnicas orçamentárias consistentes
com a estratégia da Companhia:
Captação de recursos no mercado é obtida, se
necessário:
A dificuldade para captar financiamento no
mercado prejudica o crescimento da empresa:
H) Desempenho
H1- Dimensões
Quantitativas
Operacionais
Possuir dados que
demonstrem uma melhoria
do resultado operacional ao
longo dos últimos anos (Ex:
EBITDA, EVA, etc).
A maioria dos
respondentes possui
ferramentas para
analisar indicadores de
desempenho ao longo
do tempo.
Possui indicadores de desempenho:
A pesquisa mostra que
muitas vezes esse
acompanhamento não
tem uma percepção de
importância muito alta
por parte dos
empreendedores,
apesar da maioria
possuir algum.
H2- Dimensões
Qualitativas
Satisfação dos
usuários
Possuir dados atualizados
sobre a satisfação dos
usuários em relação aos
principais processos de
prestação de serviço.
Pela parcela Neutra
somada a parcela
discordante, fica
prejudicada a
percepção da empresa
quanto à satisfação
dos seus usuários
Possui dados sobre satisfação dos usuários:
Os respondentes
apontaram o contato
diário como um método
informal de medir a
satisfação dos usuários,
mas muitas vezes estes
podem não relatar
diretamente suas
insatisfações, o que
poderia ocorrer via
formulários.
Considerações
complementares após o
levantamento de
percepções Individuais
Força Fraqueza
Variável
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Caracterização
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
G1- Geração de
Caixa
Alta capacidade de geração
de caixa para financiar
investimentos e atividades
Os recursos próprios
disponíveis são
atribuídos como
suficientes para
financiar as atividades
no longo-prazo, e
implementar novas
técnicas consistentes
com a estratégia da
companhia.
A entrevista realizada
mostrou que muitos
empreendedores se
mostram inseguros com
relação a este ponto, já
que mudanças no
mercado e na economia
como um todo tendem a
afetar profundamente a
geração de caixa das
empresas, passando
esta de uma força real,
para uma potencial
G2- Capacidade
de
Financiamento
Capacidade de financiar-se
a baixos custos
A grande maioria dos
respondentes
confirmaram que a
dificuldade de
financiamento
prejudica o
crescimento da
empresa. Na pesquisa
fica explícito a
dificuldade destas em
obter financiamento
quando necessário.
Um outro fator de
dificuldade relatado, se
refere ao alto custo das
taxas de financiamento
para pequenas
empresas, onde os
empreendedores se
enquadram, muitas
vezes tendo que recorrer
a taxas de pessoa física,
muito mais elevadas que
as taxas de pessoa
jurídica.
6%
31%
13%
50%
CT C Neutro D DT
50%
13%
37%
0%
CT C Neutro D DT
25%
25%
13%
19%
19%
CT C Neutro D DT
31%
31%
13%
19%
6%
CT C Neutro D DT
6%
13%
31%
23%
27%
CT C Neutro D DT
32%
6%
30%
25%
7%
CT C Neutro D DT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
84
Quadro 5: Implicações estratégicas dos fatores organizacionais das empresas ao constituírem força
e fraquezas, reis e potenciais, para a implementação da gestão estratégica.
De acordo com os resultados da pesquisa apresentados no Quadro 5, a
análise dos fatores organizacionais evidenciou que grande parte das variáveis que
constituem forças para a gestão estratégica das empresas, estão concentradas na
dimensão organizacional Soft e são representadas por uma cultura organizacional
inovadora, que assegura um ambiente informal e que incentiva a criatividade,
voltada para a melhoria contínua do desempenho da organização, que busca
constantemente por novidades, além de possuir um estilo de liderança com visível
comprometimento da gerência alinhado à estratégia e uma comunicação informal
ampla e interfuncional.
A estrutura organizacional poderia se tornar uma das principais forças em
potencial das empresas pesquisadas, na dimensão organizacional Hard, já que são
pouco hierarquizadas e flexíveis, características estas que se somam as equipes
multifuncionais e interfuncionais, tornando estes dois fatores características de
força potencial a esta dimensão. Contudo, a não classificação da estrutura
organizacional como uma força potencial, se deve ao alto grau de centralização do
poder decisório e ao grau de empowerment nas equipes, que não é alto, tornando
este item uma fraqueza real.
Com relação aos demais pontos de fraqueza, os principais fatores
organizacionais que caracterizam fraqueza real são os sistemas gerenciais e de
medição de desempenho, ambos na dimensão Organizacional Hard, além dos
fatores da dimensão Tecnologia Soft ligados à metodologia e técnicas específicas,
RealPotencialRealPotencial
H) Desempenho
H3- Dimensões
Qualitativas -
Qualidade de
produtos e
serviços
Possuir dados que
indiquem que a satisfação
dos usuários com os
serviços prestados tem
melhorado
Nesta questão, a
parcela de
respondentes que
concordam com a
questão é de 50%, o
que indica a presença
deste indicador na
maioria das empresas,
desconsiderando a
parcela neutra.
Possui dados que indiquem qualidade dos
produtos e serviços melhorando:
Assim como na resposta
anterior, este é outro
ponto que muitas vezes
é levantado
informalmente pelos
empreendedores.
Considerações
complementares após o
levantamento de
percepções Individuais
Força Fraqueza
Variável
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Caracterização
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
6%
19%
25%
6%
44%
CT C Neutro D DT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
85
gestão por processo, treinamento, além da capacidade de financiamento, ligado ao
fator Financeiro.
A principal fraqueza potencial está relacionada ao sistema de remuneração
e recompensa, onde 56% dos respondentes afirmam não possuir um sistema de
medição de desempenho para funcionários, além dos 38% que responderam como
neutro a questão. Alguns afirmaram possuir uma metodologia informal para este
assunto, o que se reflete como uma fraqueza para a organização.
Outro fator organizacional importante levantado na pesquisa se refere às
Incubadoras, já que mais de 90% das empresas pesquisadas neste trabalho
nasceram em incubadoras, e estas são responsáveis por prover grande parte da
infra-estrutura e conhecimento básico para as novas empresas.
Dentre os assuntos pesquisados, a principal força atribuída as Incubadoras
se refere à integração do ambiente acadêmico-científico lá encontrado, facilitando
a inovação nas empresas, conforme mostrado na Figura 5:
Figura 5: Ambiente acadêmico-científico encontrado nas Incubadoras facilita a
Inovação nas empresas:
44%
13%
25%
19%
0%
CT C Neutro D DT
Já a principal fraqueza atribuída as Incubadoras se refere às ferramentas de
gestão que são fornecidas, pois estas não atendem as necessidades de 51% dos
respondentes, conforme mostra a Figura 6:
Figura 6: As ferramentas de gestão fornecidas pela incubadora atendem as minhas
necessidades:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
86
25%
26%
24%
0%
25%
CT C Neutro D DT
As incubadoras, portanto, incentivam a criação de empresas
empreendedoras e ajudam a tornar viáveis estes novos negócios, ao fornecer uma
estrutura de baixo custo e integrada à universidade, favorecendo a aplicação do
conhecimento acadêmico nas empresas e incentivando a inovação. Por outro lado,
ainda precisam ser mais ágeis em atender as necessidades das empresas,
fornecendo ferramentas de gestão mais eficazes que possibilitem as empresas a
elaborar um planejamento estratégico eficiente, com a definição de objetivos e
metas, visão missão, posicionamento, etc, permitindo que a empresa possa
enxergar onde se encontra, e traçar sua meta de onde quer chegar.
Em termos de desempenho, o resultado da pesquisa não apresentou
nenhum ponto de força real para as empresas empreendedoras. A medição do
desempenho operacional se caracteriza como uma força potencial para as
empresas, faltando uma percepção maior, por parte delas, da importância em
acompanhar a melhoria do resultado operacional ao longo do tempo, através de
indicadores como EBITDA, EVA, etc, pois sempre que houver um desvio
significativo nestes, medidas poderão ser tomadas para melhorá-los de forma
constante. Quanto à satisfação dos usuários, apenas 38% das empresas afirmam
possuir dados sobre este assunto, o que contradiz com o foco no cliente, apontado
pelas empresas.
Em suma, a capacidade de financiamento, infra-estrutura e o
monitoramento das variáveis de desempenho, são os principais pontos de fraqueza
real para as empresas. O “Custo Brasil”, embutido nas mais altas taxas de juros do
mundo que são constantemente atacadas pelas grandes empresas brasileiras,
certamente tem um impacto ainda maior nas empresas empreendedoras,
geralmente de pequeno porte. O custo para se financiar, associado à alta
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
87
burocracia na obtenção de uma linha de crédito, transforma bons investimentos
em investimentos inviáveis, já que existe um ciclo até que o negócio “caminhe
com as próprias pernas” e até se atingir este ponto, pode ser tarde demais cobrir o
custo financeiro acumulado desde o início do negócio.
Um dos entrevistados pondera que: “a dificuldade em obter
financiamentos já levou diversos projetos para a gaveta”, de acordo com um
segundo depoimento o entrevistado relata a inviabilidade das altas taxas de juros
cobradas no Brasil: “se dependêssemos de financiamento, simplesmente a
empresa não existiria (dado o elevado custo financeiro)”.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
88
5. DISCUSSÃO
As exigências dos consumidores destacam-se entre os fatores que mais
influenciam na formulação das estratégias atuais das empresas líderes no Brasil,
seguido da globalização dos mercados (MACEDO-SOARES E LUCAS, 1996).
Para todas as empresas, o desenvolvimento de uma cultura específica de qualidade
é fundamental para sustentar o esforço conjunto e integrado de todas as pessoas da
organização em aperfeiçoar continuamente os processos, produtos e serviços.
Nas empresas empreendedoras, a cultura organizacional foi identificada
como o fator que mais capitaliza suas forças, esta se apresentou como voltada para
a melhoria contínua do desempenho da organização e orientada para os clientes,
sendo predominantemente flexível e informal, com ênfase na qualidade do
produto e voltada para o cliente. Cabe ressaltar que esta estrutura não se reflete
totalmente nos processos devido ao baixo tempo de vida das empresas
empreendedoras, onde, de acordo com a pesquisa, 67% tem menos que 5 anos de
vida, o que seria o tempo necessário para se atingir a maturidade desta cultura.
O baixo número de funcionários possibilita um grande envolvimento de
toda a equipe na busca constante por melhorias no desempenho, por meio de uma
comunicação informal, que incentiva a discussão produtiva a todo momento,
porém, a centralização da tomada de decisão ainda é um ponto que deve ser
melhorado nas empresas.
Um fator importante que ajuda aos empreendedores ligados a incubadoras
a explorar oportunidades e reduzir ameaças está relacionado à sua formação
acadêmica. Como vimos no início deste capítulo, de acordo com a última pesquisa
do GEM, apenas 14% dos empreendedores brasileiros tem curso superior
(completo ou incompleto), já no universo de empresas empreendedoras nascidas
em incubadoras, esse percentual é de 100% devido à própria característica
acadêmica das incubadoras, na maioria das vezes ligada diretamente a uma
universidade. Veja a Figura 7:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
89
Figura 7: Nível de formação (completo / incompleto):
17%
22%
17%
44%
Doutorado Mestrado
Pós-Graduação Superior
Com relação a experiência profissional anterior à abertura da própria
empresa, 90% dos respondentes confirmaram já ter passado por alguma empresa
que não fosse sua, o que representa uma fonte de experiência muitas vezes
enriquecedora para o futuro empreendedor, passando a acumular um
conhecimento prático ao já elevado conhecimento teórico que este possui.
Outro fator abordado na pesquisa e que capitaliza as forças dos
empreendedores diz respeito à participação em alianças e redes estratégicas, sendo
apontada por 78% dos respondentes como parte fundamental da estratégia da
empresa. O fator determinante na busca por uma aliança estratégica foi
considerado o compartilhamento de recursos / competências complementares,
seguido do objetivo de estreitar relações comerciais. Dentre os tipos de aliança,
estas foram classificadas em bilaterais, multilaterais ou ambos, de acordo com a
Figura 8:
Figura 8: Definição das alianças estratégicas que a empresa participa:
33%
28%
33%
6%
Bilaterais Multilaterais Ambos Não participa
No caso de alianças estratégicas multilaterais, os principais participantes
relatados foram os fornecedores, seguidos dos complementors, sendo que este
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
90
último se caracteriza como aquele participante ou ator que fornece um produto ou
serviço que constitui um complemento tal que quando associado a produto ou
serviço do empreendedor tornam-no mais valioso a seus clientes.
No caso de redes estratégicas, a inserção da empresa em redes de
relacionamento foi apontada como tendo impacto na estratégia e no desempenho
global da empresa no caso de 83% dos respondentes. O Quadro 6 apresenta a
percepção dos pesquisados com relação ao impacto da participação da empresa
em redes estratégicas:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
91
Quadro 6: Caracterização da percepção dos respondentes quanto a participação em Redes
Estratégicas.
Redes Estratégicas
1- A participação da
empresa em redes
estratégicas, e não apenas
em uma aliança, pode
constituir/representar
maiores oportunidades
reais / potenciais:
A maior parte dos
respondentes, ou 83%,
acredita que a
participação em redes
estratégicas se reflete
em maiores
oportunidades.
2- A participação da
empresa em redes
estratégicas, e não apenas
em uma aliança, pode
constituir/representar
maiores ameaças reais /
potenciais:
Apenas 28% dos
respondentes afirmam
que esta participação
pode levar a uma
ameaça, reafirmando o
resultado da questão
anterior
3- A participação da
empresa em redes
estratégicas, e não apenas
em uma aliança, pode
constituir/representar
maiores forças
(competências adicionais)
reais / potenciais:
Mais uma vez, os
respondentes
confirmaram a
participação em redes
estratégicas, como
uma característica
favorável para a
empresa.
4- A participação da
empresa em redes
estratégicas, e não apenas
em uma aliança, pode
constituir/representar
maiores fraquezas
(limitações para sua
empresa) reais / potenciais:
Apenas 17% acredita
que esta participação
pode levar a constituir
ou representar maiores
fraquezas para a
organização.
5- A participação da
empresa em redes
estratégicas, e não apenas
em uma aliança, não
constitui nem representa
oportunidades, ameaças,
forças ou fraquezas.
Por fim, fica
confirmada a
percepção dos
respondentes, que a
participação em redes
estratégicas acarreta
necessariamente em
oportunidades,
ameaçãs, forças ou
fraquezas para a
empresa.
Questão Caracterização
Resultado do levantamento de percepções por
meio de questionário
0%0%
17%
39%
44%
CT C Neutro D DT
17%
11%
39%
17%
16%
CT C Neutro D DT
0%0%
17%
39%
44%
CT C Neutro D DT
17%
0%
28%
22%
33%
CT C Neutro D DT
39%
17%
39%
6%
CT C Neutro D DT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
92
Os principais parceiros estratégicos das empresas são os complementors,
com 50% das respostas, ficando os clientes em segundo lugar com 28%, e os
fornecedores em terceiro, com 11% das escolhas. Por fim, a última questão
abordando redes estratégicas perguntava se estas estavam mudando a intensidade
(maior ou menor) da competição no ramo de atuação da empresa pesquisada. É
relevante que a maioria (56% dos respondentes) concordou que havia uma
intensificação da concorrência, reafirmando a influência causada por participações
em redes estratégicas.
De fato, apesar desta percepção, a grande maioria (61%) concordou ou
concordou completamente, que a participação em redes estratégicas pode
constituir maiores oportunidades reais/potenciais, além de maiores forças
(competências adicionais).
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
93
6. CONCLUSÃO
Considera-se que a presente pesquisa alcançou o seu propósito ao trazer
subsídios relevantes a respeito de como assegurar a adequação estratégica da
gestão de empresas empreendedoras tecnológicas, oriundas de incubadoras de
universidades, nas quais ter um bom desempenho operacional e financeiro são os
principais objetivos.
Os resultados da pesquisa seguiram os passos da metodologia de análise
estratégica adotada no seu referencial teórico. Assim, caracterizou-se a estratégia
das empresas como de liderança por diferenciação por qualidade e orientada para
o cliente ao buscar oferecer um produto/serviço diferenciado. Verificou-se,
portanto, que se tratava de uma estratégia adequada ao seu contexto. Em seguida,
foi feita uma caracterização da gestão empreendedora, à luz da estratégia adotada
e das variáveis secundárias. Ainda na seqüência, foram identificados os outros
fatores organizacionais e analisadas as suas implicações estratégicas, em termos
de constituírem forças e fraquezas, real e potencial, à implementação e à gestão
estratégica nas empresas empreendedoras.
Dentre os resultados mais significativos da pesquisa, cabe destacar alguns
fatores organizacionais que contribuem e aqueles que não contribuem para a
adequação estratégica das empresas. Os fatores que mais contribuem dizem
respeito à cultura organizacional, estilo de liderança e a comunicação informal
encontrada nas empresas. Já os fatores que mais representaram fraquezas para as
empresas estão relacionados aos sistemas gerenciais e aos mapeamentos de
processos de apoio essenciais, além da infra-estrutura e da baixa capacidade de
financiamento.
Um outro resultado relevante foi averiguar a importância do papel das
incubadoras para as empresas, sendo a integração do ambiente acadêmico-
científico, encontrado nas incubadoras, a principal virtude para estas empresas.
Quanto às críticas às incubadoras, a principal se refere às ferramentas gerenciais
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
94
que são fornecidas, que na maioria das vezes não são ágeis o suficiente e não
atendem às necessidades das empresas.
Para as incubadoras, a principal recomendação foi para que essas busquem
fornecer ferramentas de gestão mais eficazes e adequadas às empresas,
possibilitando a elaboração de um planejamento estratégico mais eficiente, com a
definição de objetivos e metas, visão, missão, posicionamento, etc, permitindo
que a empresa possa enxergar onde se encontra, e traçar sua meta de onde quer
chegar. Cabe ressaltar que uma ferramenta padrão não é adequada para todas as
empresas de uma mesma incubadora. Cada uma tem sua particularidade e ramos
específicos de atuação, cabendo à incubadora o papel de identificar estas
diferenças ao oferecer as ferramentas às empresas.
Já para as empresas, a principal recomendação é de mapear de forma mais
eficiente os processos de apoio e essenciais, assim como de efetuar um melhor e
mais detalhado acompanhamento do desempenho da empresa, com dados
constantemente atualizados sobre a satisfação dos usuários com os serviços
prestados, possibilitando uma análise histórica da evolução destes indicadores,
fazendo com que a empresa possa atestar a melhora constante dos serviços
prestados, assim como buscar uma rápida solução para qualquer desvio negativo
percebido.
A maioria das empresas empreendedoras pode ser classificada como micro
ou pequena empresa, devido ao faturamento e número de funcionários, mas cabe
ressaltar que, independente de seu porte, as empresas devem sempre buscar
trabalhar da forma mais profissional possível. Os empreendedores muitas vezes
atribuem sua forma simples de gerir o negócio à corte de custos, mas uma gestão
profissional, com sistemas integrados e que permitam um acompanhamento
detalhado do desempenho operacional pode demonstrar deficiências antes não
percebidas pelos gestores.
A própria cultura informal e que assegura um perfil inovador as empresas
empreendedoras, pode ocultar uma insegurança dos funcionários quanto à clareza
do seu papel dentro da organização. Conforme mencionado anteriormente, 56%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
95
das empresas pesquisadas não possuem um sistema de medição de desempenho
para funcionários. De acordo com o depoimento de um empreendedor, o critério
mais utilizado é o da “avaliação informal”, o que caracteriza uma fraqueza para as
empresas empreendedoras, reafirmando a necessidade de que os empreendedores
passem a gerir seus negócios de forma mais profissional.
Obviamente, a própria pesquisa teve algumas limitações impostas e
explicitadas na delimitação do estudo. Lembra-se que o levantamento de
percepções restringiu-se às empresas incubadas no Rio de Janeiro. Assim não foi
possível, pelo tempo e pela distância envolvida, aplicar os questionários e realizar
entrevistas nas empresas de outros estados. No entanto, considera-se que as
limitações mencionadas não chegaram a comprometer os resultados da pesquisa.
Por si própria, a pesquisa forneceu uma contribuição no sentido de se apresentar
como um importante instrumento de avaliação da atual situação dos fatores
organizacionais das empresas empreendedoras. Assim, o mesmo pode ser
utilizado para auxiliar a gestão destas empresas no que tange a futuras mudanças
na própria gestão e na relação destas com suas respectivas incubadoras, além de
auxiliar as novas empresas e incubadoras, que ainda vão surgir.
Ao término, é possível afirmar que o objetivo final desta dissertação foi
alcançado, no sentido de trazer algumas lições dos levantamentos (survey) sobre a
avaliação da adequação estratégica para as empresas empreendedoras.
Ficou explícito o caráter inovador encontrado nas empresas
empreendedoras, refletido, principalmente, por sua cultura organizacional
alinhada com o perfil criativo destas empresas. Como lição para melhoria do
desempenho das empresas empreendedoras, a principal é a necessidade de uma
prática gerencial mais profissional por parte de seus gestores, incorporando
ferramentas que possibilitem acompanhar a evolução dos resultados operacionais
ao longo do tempo, tais como EBITDA, EVA, etc, além da necessidade de uma
melhor gestão de recursos humanos, com políticas de remuneração e de
acompanhamento de desempenho bem definidas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
96
A estratégia de diferenciação por alta qualidade predominante entre as
empresas empreendedoras, também se mostra muito eficaz e alinhada ao perfil
inovador destas empresas, uma vez que desta forma conseguem gerar valor para
os compradores a ponto de levá-los a pagar mais caro pelo produto ou serviço
(“preço premium”), o que pode fazer com que as empresas apresentem uma
elevada geração de caixa, reduzindo uma de suas principais fraquezas relacionada
à capacidade de financiamento.
Este trabalho também serve como ponto de partida para outras pesquisas
na área de gestão estratégica empreendedora. Em primeiro lugar, sugere-se, como
continuidade deste estudo, a ampliação do mesmo para outros estados e regiões do
Brasil, a fim de confrontar os resultados obtidos com os do presente estudo
realizado no estado do Rio de Janeiro.
Dentre outras sugestões para novas pesquisas, destacamos a seguinte:
• Analisar a relação entre o percentual de sucesso das empresas
oriundas de incubadoras com elevada infra-estrutura, com aquelas
que não as apresentam.
Em suma, a presente dissertação pode servir de incentivo para novos
estudos voltados para as empresas empreendedoras no Brasil, no que diz respeito
à adequação estratégica da gestão destas empresas, considerando as suas
limitações financeiras e sobretudo o benefício sócio-econômico que essas
empresas podem gerar para a sociedade como um todo.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
97
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. 3rd. ed., Homewood,
Illinois: Irwin, 1987.
ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avançadas - Site disponível em: <
http://www.anprotec.org.br > Acesso em: 03 jan. 2005.
ANSOFF, I. Implementing Strategic Management. Pentice-Hall, 1984.
ARANHA, J. A. S. Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas. Rio de
Janeiro: WalPrint, 2002.
ARNOLD, R. Economics. Minneapolis: West Publishing Company, 1996.
AUSTIN, James E.. Managing in Developing Countries: Strategic Analysis
and Operating Techniques. Nova York: The Free Press, 1990.
AZEVEDO, I. S. P. Implicações Estratégicas das Redes de Relacionamento do
Tipo Franchising: Estudo de Caso da Rede de Franqueados da Coca-Cola no
Brasil. 2004. Tese de Mestrado, Departamento de Administração, Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Ohio:
Addison -Wesley Publishing Company, 1996.
BENSAU, B. Administrando parcerias que agregam valor: a organização em
rede. INSEAD, 1996.
BHIDE, A. As Perguntas que Todo Empreendedor Deve Responder. Harvard
Business Review, Campus, 2002.
_________ Como os Empreendedores Constroem Estratégias que
Funcionam. Harvard Business Review, Campus, 2002.
BLACK, J. A.; BOAL, K. B. Strategic Resources: Traits, Configurations and
Paths to Sustainable Competitive Advantage. Strategic Management Journal, v.
15, p. 131-148, 1994.
CELLA, D. Caracterização dos fatores relacionados ao sucesso de um
empreendedor rural. 2002. Dissertação de Mestrado, Departamento de
Economia, Universidade de São Paulo: São Paulo.
CHERNS, A. B. The principles of socio-technical design. Human Relations, v.
29, p. 783-792, 1976.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
98
CIELO, I. D. Perfil do pequeno empreendedor: Uma investigação das
características empreendedoras nas empresas de pequena dimensão. 2001.
Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, UFSC: Florianópolis.
CLAUSEWITZ, V. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of
Strategic Management. New York: The Free Press, 1998.
COLLIS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Creating Corporate Advantage.
Harvard Business Review. May-June, 1998.
COUTINHO, Renata; MACEDO-SOARES T. D. L. v. A. Gestão Estratégica com
Responsabilidade Social: arcabouço analítico para auxiliar sua implementação em
empresas no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, v.6, nº3, p.75-
96, 2002.
DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J. Wharton on Dynamic Competitive Strategy.
U.S.A. John Wiley & Sons, 1997.
DIERICKS, I.; COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of
competitive advantage. Management Science, v. 35, p. 1504-1511, 1989.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando Idéias em
Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios.
São Paulo: Pioneira, 1987.
DYER, J. H.; SINGH, H. The Relational View: Cooperative Strategy and Sources
of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management
Review, v. 23, nº 4, p.660-680, outubro, 1998.
FAHEY, L.; RANDALL, R. M. Learning from the Future. New York: John
Wiley, 1998.
FERREIRA, Aurélio B. H. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 2ª ed, Rio
de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.
FIGUEIRA, Luiz Augusto P. A. Estratégicas para a criação de energias
nucleoelétricas no Brasil. 2004. Tese de Mestrado, Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro.
FIGUEIRA, Luiz Augusto P.A.; MACEDO-SOARES, T.Diana L. v. A. Estratégia
de Geração de Energia Nuclear no Brasil - O caso da Eletronuclear. Revista de
Administração Pública, v. 37, nº 6, p. 1171-1195, Nov/Dez 2003.
FIGUEIREDO, Moacyr Amaral D. Sistema de Medição de Desempenho
Organizacional: Um Modelo para Auxiliar a sua Auto-Avaliação. 2003. Tese
de Doutorado, Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
99
FILION, L. G. Empreendedorismo e Gerenciamento: Processos Distintos,
Porém Complementares. São Paulo: ERA Light – Revista de Administração de
Empresas, v.7, n.3, p. 2-7, jul./set. 2000.
_____________ Empreendedorismo: empreendedores e proprietários –
gerentes de pequenos negócios. São Paulo: Revista de Administração, v.34, n.2,
p. 5-28, abr./jun. 1999.
FONSECA, M. Análise dos fatores que influenciam o alinhamento estratégico
da tecnologia de informação nas unidades de negócio do segmento de refino
da Petrobrás. 2004. Dissertação de Mestrado, Departamento de Administração,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
FPNQ, Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência.
São Paulo, 1994.
GEM – Global Entrepreneurship Monitor – Site disponível em: <
http://www.gemconsortium.org > Acesso em: 26 abr. 2005.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 3ª edição. São
Paulo: Atlas, 1991.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas,
1987.
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques,
Aplications. Oxford: Blackwell Publishers, 1999.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Harvard Business
Review, p.122-128, July-August 1994.
HART, B. H. L. Strategy. Basic Books, 1997.
HOSELITZ, B. F. Entrepreneurship and Economic Growth. American Journal
of Economic Sociology, 1952.
HRONEC, M. Sinais Vitais: Usando Medidas de Desempenho da Qualidade,
Tempo e Custos para Traçar a Rota para o Futuro de sua Empresa. Makron
Books, São Paulo, 1994.
IBGE. Estudos e Pesquisas: Informações demográficas e sócio-econômicas.
Síntese de indicadores sociais 2003. Rio de Janeiro: IBGE, 2004.
IWAI, T. A Combinação de Recursos do Empreendedor Pioneiro:
Mecanismos de Defesa Contra Rivais. Dissertação de Mestrado, Departamento
de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
JOHNSTON, H. R.; CARRICO, S. R. Developing capabilities to use information
strategically. MIS Quartely, v. 12, n. 1, p. 37-47, Mar. 1988.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
100
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Estratégia em Ação. 13ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia. 6ª
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Score Card as a Strategic
Management System. Harvard Business Review, p. 75-85, January-February
1996.
LIMA, F. C. Redes Estratégicas no Setor de Aviação: O Caso Varig – Star
Alliance. 2003. Tese de Mestrado, Departamento de Administração, Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro
LEAL, A. M. Análise da adequação estratégica de sistema de medição de
desempenho das organizações: caso Telemar Norte Leste S.A. unidade de
negócios empresariais. 2004. Dissertação de Mestrado, Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro.
LEIBENSTEIN, H. The Supply of Entrepreneurship. Leading Issues in
Economic Development, New York: Oxford University Press, 1995
LUFTMAN, J. N. Competing in the information age. Oxford University Press,
1996.
MACEDO, M. O estudo do perfil empreendedor em empresas familiares.
2003. Dissertação de Mestrado, Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina: Florianópolis.
MAHONEY, J. T.; PANDIAN, J. R. The resource-based view within the
conversation of strategic management. Strategic Management Journal, v. 13, p.
363-380, 1992
MARSHALL, A. Principles of Economics. Philadelphia: Porcupine Press, 1994.
McKENZIE, R. The Relationship-Based Enterprise. New York: McGraw Hill,
2000.
MORTON, M. S. S. (Ed.). The corporation of the 1990s: information
technology and organizational transformation, New York: Oxford University
Press, 1991.
MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A.; CHAMONE, S. G. Total Quality Strategies
in Industry. Quality Management Journal, v. 1, nº 3, p. 57-79, 1994.
MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A.; LUCAS, D. C. Práticas Gerenciais de
Qualidade das Empresas Líderes no Brasil. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
101
MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A.; NEVES, J. A. Implementação de
Estratégias Orientadas para o Cliente nos Hospitais do Brasil. Revista de
Administração de Pública, v. 34, nº 1, p. 165-208, 2000.
MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A.; RATTON, C. Medição de Desempenho e
Estratégias Orientadas para o Cliente: Resultados de uma Pesquisa de
Empresas Líderes no Brasil. Revista de Administração de Empresas, v. 39, nº 4,
p. 46-59, 1999.
MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A. An Integrative Model for Strategic
Management Analysis: Application to Organizations in Brazil. Proceedings of
INFORMS-KORMS Conference, Seoul, Korea, p. 460- 467, 2000.
MACEDO-SOARES, T.D.L.v.A. et al. website www.strategy-research.com,
2001.
McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação. 4. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
MELLO, M. D. Estratégias Empresariais do Setor de Acessórios de Couro:
Um estudo de caso. 2004. Tese de Mestrado, Departamento de Administração,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process.
New York: McGraw-Hill Book Company, 1978.
MINTZBERG , H. Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework.
Advances in Strategic Management Journal, JAI Press Inc, v.5, p.1-67, 1988.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia - um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H., LAMPEL, J. Refleting on Strategy Process. Sloam
Management Review, vol. 40, Special Issue: In Search of Strategy, 1999.
MOREIRA, E. Proposta de uma Sistemática para o Alinhamento das Ações
Operacionais aos Objetivos Estratégicos, em uma Gestão Orientada por
Indicadores de Desempenho. 2002. Tese de Doutorado, Departamento de
Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis.
MORSE, J. M. (ed) Critical Issues in Qualitative Research Methods. London:
SAGE, 1994.
MORTON, M. S. S. Information technology and corporate strategy. Planning
Review, p. 28-31, Sept./Oct. 1988.
NBIA – National Business Incubation Association – Site disponível em: <
http://www.nbia.org > Acesso em: 15 nov. 2004.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
102
NEVES, J. A. Estratégias de Melhorias da Qualidade Orientadas para o
Cliente na Saúde do Brasil: um Modelo para Auxiliar sua Implementação em
Hospitais. 2000. Tese de Doutorado, Departamento de Engenharia Industrial,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
NSF – National Science Foundation – Site Disponível em: < http://www.nsf.gov >
Acesso em: 15 nov. 2004.
OJODE, L. A. A Resource-based View of Strategic Alliances: Organizational
Capabilities, Governance, and Performance. 2000. Tese de Doutorado,
Departamento de Administração, Universidade de Illinois, Urbana-Champaign.
OLIVEIRA, D. C. Ações de Apoio ao Empreendedor e Perfil Empreendedor.
Dissertação de Pós-Graduação, Departamento de Administração, Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, Belo Horizonte.
PEREZ, L. C. W. Medição de Desempenho e Estratégias: Uma Análise da sua
Adequação no Caso da Lafarge Brasil. 2004. Tese de Mestrado, Departamento
de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro.
PFIFFER, E. A. Adequação estratégica dos processos de fusões e aquisições
no setor de minério de ferro – estudo de caso da Companhia Vale do Rio
Doce. 2004. Tese de Mestrado, Departamento de Administração, Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
PITASSI, C. Redes Estratégicas Virtuais: Uma Pesquisa Exploratória. 2004.
Tese de Mestrado, Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO. Normas
para apresentação de teses e dissertações. Rio de Janeiro: PUC-Rio, 2001.
PORTER, M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: The Free Press, 1980.
_________ Estratégia competitiva, técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 18ª ed, Rio de Janeiro: Campos, 1986.
_________ Vantagem competitiva, criando e sustentando um desempenho
superior. 14ª ed., Rio de Janeiro: Campos, 1989.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In:
MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva.
3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PREMKUMAR, G.; KING, W. R. An empirical assessment of information
systems planning and the role of information systems in organizations.
Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 9, p. 99, Fall 1992.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
103
RATTON, C. A. Sistema de Medição de Desempenho: O Estrado da Arte em
Empresas Líderes no Brasil. 1998. Dissertação de Mestrado, Departamento de
Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro.
REA, L. M.; PARKER, R. A. Metodologia de Pesquisa: do Planejamento à
Execução. São Paulo: Editora Pioneira, 2000.
RIBEIRO, B. K. Alinhamento estratégico do planejamento orçamentário nas
organizações: o caso da CBTU. 2004. Tese de Mestrado, Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro.
ROBERT, M. Strategy: Pure and Simple. McGraw-Hill, 1997.
SÁ, C. A.; MORAES, J. R. O Orçamento Estratégico: uma visão empresarial.
Rio de Janeiro: Qualitymark. No prelo, a ser publicado em dezembro de 2004.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco, CA:
Jossey-Bass, 1992.
SCHUMPETER, J. A. Essays of J.A. Schumpeter. Cambridge, MA: Addison
Wesley Press, Inc., 1951.
SINK, D. S.; MORRIS, W. T. By what method? Atlanta: Institute of Industrial
Engineers Press, 1995.
SOARES, C. D. A Influência das Organizações na Formação de Certas
Competências do Empreendedor. 2004. Tese de Mestrado, Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro.
STEINER, G. Strategic Planning. Free Press, 1997.
SWOBODA, P. Schumpeter's Entrepreneur in Modern Economic Theory.
Lectures on Schumpeterian Economics, New York: Springer-Verlag, 1983.
TAVARES, M. G. Alianças e Redes Estratégicas : as tendências nas empresas
líderes no Brasil. 2002. Tese de Mestrado, Departamento de Administração,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
THAUHATA, T. Implicações estratégicas das redes de relacionamento:
estudo de caso da área de minério de ferro da Cia Vale do Rio Doce. 2002.
Tese de Mestrado, Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
TRACY, M.; WIERSEMA, F. The Discipline of Market Leaders. Addison-
Wesley, 1994.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
104
TREGOE, B.; ZIMMERMAN, J. Top Management Strategy. Simon and
Schuster, 1980.
TROCCOLI, I. R. Gerenciando Grupos Estratégicos: arcabouço para a
análise das implicações estratégicas das suas redes de relacionamento. 2003.
Tese de Doutorado, Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
VASCONCELLOS, A. C. M. Sustentabilidade de vantagem competitiva de
uma empresa em um meio ambiente em transição: foco no segmento de
Exploração e Produção da Petrobrás no Brasil. 2001. Tese de Mestrado,
Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro.
VELOSO, P. R. A pequena e a média empresa familiar no contexto da
economia globalizada. In: Empresa Familiar: tendências e racionalidades em
conflito. Passo Fundo: UPF, 2000.
VENKATRAMAN, N.; CAMILLUS, J. C. Exploring the Concept of “Fit” in
Strategic Management. Academy of Management Review, v. 9, p. 513- 525,
1984.
VENKATRAMAN, N.; GRANT, J. Construct Measurement in Organizational
Strategy Research: A Critique and Proposal. Academy of Management
Review, v. 11, nº 1, p. 71-87, 1986.
VENKATRAMAN, N. Strategic orientation of business enterprises.
Management Science, v. 35, nº 8, p. 942-963, Aug. 1989.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.
Editora Atlas, 1997.
VOLLMANN, Thomas E. The Transformation Imperative: Achieving Market
Dominance Through Radical Change. Harvard Business School Press,
Boston,1996.
WALTON, R. E. Tecnologia de Informação: o uso de TI pelas empresas que
obtêm vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1993.
WENERFELT, B. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management
Journal 5: 171–180, 1984.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
ZAJAC, E. J.; KRAATZ, M. S.; BRESSER, R. K. Modeling the Dynamics of
Strategic Fit: a Normative Approach to Strategic Change. Strategic
Management Journal, 21, p. 429-453, 2000.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
105
8. ANEXOS
Anexo I - Questionário de pesquisa acadêmica (Survey)
QUESTIONÁRIO SOBRE GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
EMPREENDEDORAS
Apresentação: Prezado Empreendedor, eu sou aluno do Mestrado de
Administração de Empresas da PUC/IAG-RJ e estou elaborando uma Tese
voltada ao Empreendedorismo. Este questionário faz parte da elaboração desta
tese que tem como tema a Gestão Estratégica de Empresas Empreendedoras.
Objetivo: O principal objetivo deste questionário é colher informações para
identificar as práticas estratégicas que melhor se adaptam às Empresas
empreendedoras.
Participantes: Sócios/Fundadores de Empresas empreendedoras
Confidencialidade: Este estudo de caso tem objetivos e interesses estritamente
acadêmicos, e os dados e percepções levantados serão utilizados somente para o
desenvolvimento desta pesquisa, conduzida pelo autor e pelo Departamento de
Mestrado em Administração da PUC-RIO, sob a orientação da Profa. Dra. T.
Diana L. v. A. de Macedo Soares. Sob nenhuma hipótese serão divulgados ou
repassados dados ou informações fornecidas pelos entrevistados, nem serão estes
utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui proposta. Os resultados
finais desta pesquisa poderão conter fragmentos das opiniões dos respondentes.
Entretanto, garantimos que a identidade dos respondentes não será revelada e não
consideraremos nenhuma resposta ou comentário como posição “oficial” da
Empresa.
Resultado esperado: Respostas do questionário que retratem de maneira fiel, as
percepções dos sócios-gestores a respeito das práticas gerenciais utilizadas em sua
Empresa.
Enfatizamos que este questionário não é um teste, onde deveriam ser dadas as
“respostas certas”, mas sim um instrumento de coleta de dados que tente retratar,
de forma fiel, a sua posição sobre as variáveis estratégicas da Empresa.
Sua colaboração será muito importante. Desde já agradeço, muito obrigado!
Luiz Mauricio de Garcia Paula
E-mail: [email protected]
Rio de Janeiro, Fevereiro de 2005.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
106
Instruções para preenchimento:
1. Para responder às questões, assinale no espaço reservado para a mesma.
2. Se alguma questão não puder ser respondida por alguma razão, seja
confidencialidade, falta de informação ou qualquer outra, apenas ignore-a.
Solicitamos apenas que não deixe de responder às demais questões, pois
toda e qualquer informação fornecida será essencial para o
desenvolvimento desta pesquisa.
3. Caso seja de seu interesse, quaisquer informações complementares e
adicionais poderão ser enviadas em anexo a este questionário.
4. Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de
preenchimento.
5. Sua identificação não é necessária (apenas opcional ao final do
questionário).
A maioria das perguntas será feita com respostas do tipo: “Avalie a seguinte
afirmação”, sendo que abaixo de cada afirmação estarão dispostos 5 quadrados
para marcar (com um “X”) a opção que melhor reflete a visão do pesquisado, em
ordem crescente de concordância, conforme exemplo abaixo:
DT D Neutro C CT
X
Neste exemplo, o pesquisado concordou totalmente com a afirmação que teria
sido proposta. Veja a legenda abaixo:
DT: Discordo Totalmente
D: Discordo Parcialmente
Neutro: Não Discordo Nem Concordo
C: Concordo Parcialmente
CT: Concordo Totalmente
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
107
Estrutura do Questionário
• Parte 1: Busca identificar a Estratégia da empresa, procurando averiguar a
percepção dos sócios com relação à estratégia da Companhia, seu processo de
desenvolvimento e desdobramento.
• Parte 2: Busca identificar a participação da empresa em alianças e redes
estratégicas, averiguando possíveis joint ventures, parcerias para P&D, contratos
de longo prazo, etc
• Parte 3: Busca identificar atributos pertinentes aos Processos – avaliar se a
empresa apresenta, nos processos organizacionais, principalmente no processo
estratégico, os atributos necessários para favorecer a adequação dos objetivos
estratégicos.
• Parte 4: Busca identificar atributos pertinentes aos Sistemas de gestão –avaliar se
a empresa apresenta, nos sistemas gerenciais, os atributos necessários para
favorecer a adequação dos objetivos estratégicos.
• Parte 5: Busca identificar atributos pertinentes ao Sistema de medição de
desempenho organizacional – com vistas a averiguar se a empresa apresenta um
sistema de medição com características do BSC, integrado em toda a organização.
• Parte 6: Busca identificar atributos pertinentes à Cultura, liderança e
comunicação – avaliar se a Companhia apresenta uma cultura favorável à
mudança ao empreendedor, com características de responsabilidade social,
difusão do conhecimento, etc.
• Parte 7: Busca identificar atributos pertinentes aos Aspectos tecnológicos e
inovações – avaliar se a Companhia apresenta, nos sistemas tecnológicos e nas
inovações, os atributos necessários para favorecer a adequação estratégica.
• Parte 8: Busca identificar atributos pertinentes às Pessoas – investigar a
capacitação do funcionário da empresa em termos de ser empreendedor.
• Parte 9: Busca identificar os aspectos Financeiros – avaliar se a Companhia
apresenta disponibilidade de geração de caixa e capacidade de financiamento para
favorecer a adequação dos objetivos estratégicos.
• Parte 10: Busca identificar os Resultados – identificar o desempenho da
Companhia e os seus indicadores.
• Parte 11: Busca identificar os aspectos relacionados à Incubadora onde a
empresa surgiu – avaliar a infra-estrutura e o apoio dado às empresas.
Caracterização do respondente:
1- Qual o cargo que exerce na Empresa?
( ) Sócio-Fundador
( ) Sócio
( ) Outro. Qual?________________
2- Já foi Funcionário / Estagiário de alguma outra Empresa que não fosse sua?
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
108
( ) Sim
( ) Não
3- Possui participação direta na gestão de sua Empresa?
( ) Sim
( ) Não
4- Com relação a sua experiência Gerencial, pode-se afirmar que:
( ) É menor que 3 anos
( ) Situa-se entre 3 e 5 anos
( ) Situa-se entre 5 e 10 anos
( ) Situa-se entre 10 e 15 anos
( ) É maior que 15 anos
5- Qual o seu nível de formação?
( ) Doutorado / Pós-Doutorado
( ) Mestrado - Completo/Cursando
( ) Pós-Graduação - Completo/Cursando
( ) Superior Completo
( ) Superior Incompleto/Cursando
( ) Outro
Caracterização da Empresa:
6- Qual é o ramo de atuação de sua Empresa? (Ex: Telecomunicações; Construção
Civil, etc.)
7- Qual o tipo de Empresa?
( ) Manufatura
( ) Serviços
8- Qual o tempo de existência da Empresa?
( ) É Menor que 1 ano
( ) Situa-se entre 1 e 3 anos
( ) Situa-se entre 3 e 5 anos
( ) Situa-se entre 5 e 10 anos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
109
( ) É maior que 10 anos
9- Sua Empresa obteve Lucro em 2004?
( ) Sm
( ) Não
10- Como você considera o desempenho financeiro da Empresa?
( ) Excelente
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Muito ruim
11- Como você considera o desempenho competitivo da Empresa, frente aos
concorrentes?
( ) Excelente
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Muito ruim
12- Qual o fator principal que motivou a abertura da Empresa?
( ) Intuição
( ) Vontade de ter um negócio próprio
( ) Necessidade
( ) Identificação de uma Oportunidade (sem um estudo de viabilidade)
( ) Estudo de viabilidade (Ex: Business Plan)
( ) Outro. Qual?_______________________
Parte 1 – Estratégia
1.1- Qual a Estratégia competitiva utilizada por sua Empresa? (Marque até três
opções, sendo a número 1 a mais utilizada, e a número 3, a menos utilizada das
três).
( ) Não diferenciação
( ) Diferenciação por preço alto
( ) Diferenciação por preço baixo
( ) Diferenciação por desenho de negócio
( ) Diferenciação por imagem
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
110
( ) Diferenciação por suporte pós venda/serviço
( ) Diferenciação por alta qualidade
( ) Diferenciação por marca forte
( ) Sem estratégia definida
1.2- Quais os fatores que mais dificultam a adoção/utilização bem sucedida da
estratégia utilizada pela sua Empresa? Marque 1 na linha do fator considerado
mais importante, 2 para o segundo em importância, 3 para o terceiro em
importância, 4 para o quarto em importância. Não marque mais que quatro
opções.
( ) Falta / perda do comprometimento visível com os valores, princípios e práticas
da estratégia por parte dos gestores.
( ) Dificuldade de mudar a cultura organizacional
( ) Planejamento inadequado das mudanças
( ) Treinamento e educação continuada insuficientes
( ) Estrutura Organizacional incompatível, áreas não integradas e indivíduos sem
interação.
( ) Pouca atenção aos clientes externos
( ) Pouca atenção aos clientes internos
( ) Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia, autoridade)
( ) Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades
( ) Técnicas de medição ineficazes
( ) Pouco acesso a dados e falta de resultados
( ) Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos estratégicos
1.3- Qual o Stakeholder mais privilegiado pela sua Empresa (marque com um “X”
somente uma opção)?
( ) Privilegia o interesse dos empregados
( ) Privilegia os interesses dos acionistas
( ) Privilegia os interesses da comunidade
( ) Privilegia o interesse dos clientes
( ) Não privilegia quaisquer interesses
1.4- Sua Empresa realiza Orçamento (Planejamento Financeiro/Estratégico,
projeção de resultado, etc.)?
( ) Sim
( ) Não
1.5- Avalie a seguinte afirmação: “A estratégia utilizada pela Empresa está
adequada com o ramo/mercado de atuação”
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
111
1.6- Avalie a seguinte afirmação: “Os objetivos estratégicos são divulgados a
todos os níveis da organização”
DT D Neutro C CT
Parte 2 – Participação em Alianças e Redes Estratégicas
Definição de alianças: Arranjos voluntários ou parcerias entre empresas
envolvendo troca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos,
tecnologias ou serviços. São estratégicas quando contribuem diretamente para a
vantagem competitiva da empresa.
Exemplos de alianças: joint ventures, parcerias para P&D em conjunto, contratos
de fornecimento de longo prazo, etc.
2.1- Avalie a seguinte afirmação: a participação em alianças/redes é parte
fundamental da estratégia da Empresa.
DT D Neutro C CT
2.2- Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de alianças
estratégicas pela Empresa atualmente - escolher no máximo três:
Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s)
relacionamento(s)
Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Economias de escala
Aprendizagem com os parceiros
Gerenciamento de riscos
Compartilhamento dos custos
Redução de custos de entrada em novos mercados
Redução de custos de entrada em novos segmentos
Gerenciamento de incertezas
Compartilhamento de recursos/competências complementares
Estreitar relações comerciais
Não se aplica
Tipos de Alianças
2.3- As alianças estratégicas que e Empresa participa são tipicamente: (Veja
definição abaixo)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
112
Bilaterais
Multilaterais
Ambos
Não participa de alianças
Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, quais são os
principais participantes destas alianças:
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Substitutos
Novos Entrantes
Complementors
Outros – especificar:
_______________________________________________________________
Definição:
Aliança bilateral é aquela mantida entre somente duas empresas. Por
exemplo, a sua empresa e um parceiro.
Aliança multilateral é aquela mantida com mais de duas empresas. Por
exemplo, a sua empresa e diversos fornecedores.
Observação: o termos em inglês “complementor” é definido como aquele
participante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui um
complemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso
a seus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover
recursos à empresa e a ele também.
Redes Estratégicas
Definição de redes estratégicas: Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto
horizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes,
concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as fronteiras
de indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros,
de significado estratégico, ou seja, que contribuam para a vantagem competitiva
da empresa.
2.4- Considerando a definição de redes estratégicas acima, avalie as seguintes
afirmações:
2.4.1. A inserção da Empresa em redes de relacionamento (envolvendo entidades
tais como fornecedores, clientes, “complementors”, etc.) tem impacto em sua
estratégia e no desempenho global da empresa.
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
113
2.4.2. A participação da Empresa em redes estratégicas, e não apenas em uma
aliança, pode constituir/representar na sua opinião maiores oportunidades
potenciais / reais.
DT D Neutro C CT
2.4.3. A participação da Empresa em redes estratégicas, e não apenas em uma
aliança, pode constituir/ representar na sua opinião maiores ameaças potenciais /
reais.
DT D Neutro C CT
2.4.4. A participação da Empresa em redes estratégicas, e não apenas em uma
aliança, pode constituir/ representar na sua opinião maiores forças (competências
adicionais) potenciais / reais.
DT D Neutro C CT
2.4.5. A participação da Empresa em redes estratégicas, e não apenas em uma
aliança, pode constituir/ representar na sua opinião maiores fraquezas (limitações
para sua empresa) potenciais / reais.
DT D Neutro C CT
2.4.6. A participação da Empresa em redes estratégicas, e não apenas em uma
aliança, não constitui/nem representa oportunidades, ameaças, forças ou
fraquezas.
DT D Neutro C CT
2.5- Avalie esta afirmação: “A inserção da Empresa em redes de relacionamento
tem papel importante em sua estratégia de orientação ao cliente”. Caso você
concorde com essa afirmação, quais são os principais parceiros da Empresa nessas
redes?
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Substitutos
Novos Entrantes
Complementors
Outros:
_____________________________________________________________
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
114
2.6- Avalie esta afirmação: “As redes estratégicas estão mudando a intensidade
(maior ou menor) da competição no ramo em que atuo”.
DT D Neutro C CT
Caso você concorde com essa afirmação, em que sentido você vê essas
mudanças?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Parte 3 – Processos
3.1- As Estratégias e os Planos de ação estão bem documentados (mapeados).
DT D Neutro C CT
3.2- A Empresa busca identificar oportunidades de melhoria nos processos, por
meio de suas ações.
DT D Neutro C CT
3.3- A Empresa utiliza as informações referentes aos concorrentes para o
desenvolvimento de seu planejamento estratégico.
DT D Neutro C CT
3.4- O planejamento é desdobrado em planos de ações para as diversas áreas da
Empresa.
DT D Neutro C CT
3.5- Os fatores críticos para o sucesso definidos pela Empresa foram / são
transformados em planos de ações.
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
115
3.6- A Empresa possui processos de objetivos estratégicos transparentes
(conhecidos de forma clara) em todos os níveis da organização.
DT D Neutro C CT
3.7- A Empresa possui um planejamento estratégico alinhado a todos os níveis da
Organização.
DT D Neutro C CT
Parte 4 – Sistemas Gerenciais
4.1- Avalie a seguinte afirmação: “Existe algum sistema gerencial capaz de captar,
processar e fornecer dados para apoiar a tomada de decisão”:
DT D Neutro C CT
4.2- Avalie a seguinte afirmação: “Os sistemas gerenciais que a Empresa possui
são suficientes para dar apoio à gestão da organização”:
DT D Neutro C CT
Parte 5 – Sistemas de medição de desempenho organizacional
5.1- Qual sistema de medição de desempenho é utilizado pela Empresa?
( ) ABC
( ) EVA
( ) Balanced Scorecard
( ) Outro. Especificar:_____________________
( ) Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
5.2- Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de desempenho da
Empresa está plenamente implementado, isto é, servindo como instrumento
formal de avaliação a fim de melhorar os resultados”:
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
116
5.3- Avalie a seguinte afirmação: “O sistema de medição de desempenho da
Empresa é capaz de ser modificado de forma rápida e eficiente em função de
alguma demanda por mudança?”:
DT D Neutro C CT
5.4- Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de desempenho da
Empresa é participativo, ou seja, foi desenvolvido e está regularmente sendo
reavaliado, e, se preciso, refinado, levando em consideração as sugestões de
pessoas envolvidas nos diversos processos”:
DT D Neutro C CT
5.5- Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de desempenho da
Empresa possui visibilidade em todos os níveis da organização” (entende-se por
sistema de medição com visibilidade aquele que está “à vista” em todos os níveis
da organização):
DT D Neutro C CT
5.6- Avalie a seguinte afirmação: “A Empresa não possui indicadores para avaliar
o desempenho na perspectiva de todos os interessados (clientes, empregados,
governo, parceiros, etc.)”:
DT D Neutro C CT
5.7- Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de desempenho da
Empresa é balanceado” (entende-se por sistema de medição balanceado aquele
que é composto não só de medidas financeiras e quantitativas, mas também de
medidas qualitativas como satisfação do cliente, etc):
DT D Neutro C CT
5.8- Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de desempenho da
Empresa é consistente / alinhado com os objetivos explicitados na estratégia da
Companhia, ou seja, inclui medidas pertinentes a cada um dos objetivos
estratégicos”:
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
117
5.9- Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de desempenho da
Empresa visa verificar se a estratégia está sendo efetivamente colocada em
prática”:
DT D Neutro C CT
A explicitação a seguir refere-se à questão de número 5.10:
Consideramos que o desempenho global de uma Empresa pode ser medido em
relação
as seguintes dimensões:
a) Resultados Financeiros Globais (Ex: Faturamento, ROI, EVA, EBITDA);
b) Grau de satisfação dos empregados (Ex: Índice de satisfação de empregados);
c) Indicadores de qualidade dos produtos ou serviços (Ex: Certificados ISO);
d) Resultados Operacionais (Ex: Tempo de entrega da mercadoria/serviço,
número de erros/defeitos);
e) Inovação (Ex: Número de sugestões inovadoras dadas por empregados e
colocadas em prática, investimento em P&D, Número de projetos para
desenvolvimento de novos produtos);
f) Grau de satisfação dos clientes (Ex: Número de reclamações);
5.10- Em uma escala de 1 a 6, quais as dimensões, em sua opinião, são mais
importantes para a medição do desempenho global da Empresa? Marque 1 na
mais importante, 2 na segunda mais importante, 3 na terceira mais importante, até
a 6ª mais importante.
Resultados
Financeiros
Satisfação dos
empregados
Qualidade dos
produtos/serviços
Resultados
Operacionais Inovação
Satisfação do
cliente
Parte 6 – Cultura Organizacional, Liderança e Comunicação
6.1- Avalie a seguinte afirmação: “A cultura organizacional da Empresa favorece
a adaptação das pessoas às mudanças”:
DT D Neutro C CT
6.2- Avalie a seguinte afirmação: “Busca-se a melhoria contínua do desempenho
da organização”:
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
118
6.3- Avalie a seguinte afirmação: “Existe conscientização sobre a importância da
melhoria do desempenho em qualidade e produtividade, focalizando o cliente da
Empresa”:
DT D Neutro C CT
6.4- Avalie a seguinte afirmação: “Existe conscientização sobre a importância do
alinhamento (no sentido de integração) entre os processos da organização para um
melhor desempenho”:
DT D Neutro C CT
6.5- Avalie a seguinte afirmação: “Os gestores da Empresa incentivam suas
diferentes áreas a trabalhar de forma integrada, visando a alcançar seus objetivos”:
DT D Neutro C CT
6.6- Avalie a seguinte afirmação: “As diretorias e as gerências da Empresa estão
visivelmente comprometidas, no sentido de investir recursos e tempo, na revisão,
comunicação e cumprimento das metas estratégicas”:
DT D Neutro C CT
6.7- Avalie a seguinte afirmação: “A estrutura de trabalho da Empresa estimula a
comunicação entre as diversas áreas que precisam trabalhar em conjunto para
atender o cliente, no sentido de alcançar seus objetivos”:
DT D Neutro C CT
6.8- Avalie a seguinte afirmação: “Há esforço para assegurar boas condições de
trabalho a seus empregados” (Entende-se por “boas condições de trabalho”:
limpeza, organização, iluminação, segurança etc.)
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
119
6.9- Avalie a seguinte afirmação: “o estilo de liderança da gerência é
participativa”, ou seja, provê canais de coleta de sugestões para resolver
problemas e melhorar os processos das pessoas envolvidas e levá-las em
consideração nas suas decisões:
DT D Neutro C CT
Parte 7 – Aspectos Tecnológicos e Inovações
7.1- Avalie a seguinte afirmação: “Há incentivo ao desenvolvimento de projetos
inovadores e soluções voltadas para o aprimoramento dos negócios praticados
pela Empresa”:
DT D Neutro C CT
7.2- Avalie a seguinte afirmação: “Há programas e incentivo ao desenvolvimento
de novos sistemas para a melhoria dos processos (orçamentário, estratégico e
outros) da Empresa”:
DT D Neutro C CT
7.3- Avalie a seguinte afirmação: “Há adoção de técnicas avançadas de marketing,
comunicação e informação, incluindo pesquisas mercadológicas, como
instrumento sistemático de gestão”:
DT D Neutro C CT
7.4- Avalie a seguinte afirmação: “Na elaboração de um novo projeto, todos as
áreas envolvidas trabalham em conjunto para garantir seu desempenho”:
DT D Neutro C CT
7.5- Avalie a seguinte afirmação: “As equipes utilizam sistematicamente novas
técnicas e metodologias para proceder à melhoria de seus processos”:
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
120
7.6- Avalie a seguinte afirmação: “Os processos de apoio (Ex: Marketing,
Finanças, área Comercial etc.) são gerenciados com base em indicadores de
desempenho orientados para o usuário, sendo realizadas avaliações sistemáticas
de forma a melhorar o seu desempenho”:
DT D Neutro C CT
7.7- Avalie a seguinte afirmação: “Os processos essenciais (Ex: Entrega do
produto/serviço ao cliente) são gerenciados com base em indicadores de
desempenho orientados para o usuário, sendo realizadas avaliações sistemáticas
de forma a melhorar o seu desempenho”:
DT D Neutro C CT
Parte 8 – Quanto as Pessoas
8.1- Avalie a seguinte afirmação: “O nível de capacitação dos empregados é
adequado às necessidades da Empresa”:
DT D Neutro C CT
8.2- Avalie a seguinte afirmação: “Os empregados possuem conhecimento
necessário para aplicação de metodologias e práticas que favorecem o
alinhamento (integração) dos objetivos com a estratégia da Empresa”:
DT D Neutro C CT
8.3- Avalie a seguinte afirmação: “As pessoas de todos os níveis são incentivadas
a contribuir com idéias e sugestões para a melhoria do serviço prestado pela
Companhia”:
DT D Neutro C CT
Parte 9 – Aspectos Financeiros
9.1- Avalie a seguinte afirmação: “Existem recursos próprios disponíveis para
financiar a manutenção das atividades e o crescimento da Companhia no longo
prazo”:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
121
DT D Neutro C CT
9.2- Avalie a seguinte afirmação: “Existem recursos próprios disponíveis para
desenvolver e implementar técnicas de gestão consistentes com a estratégia da
Companhia”:
DT D Neutro C CT
9.3- Avalie a seguinte afirmação: “A captação de recursos no mercado (ex: Finep,
BNDES, bancos privados, etc), se necessária, é obtida pela Empresa”:
DT D Neutro C CT
9.4- Avalie a seguinte afirmação: “A dificuldade em conseguir recursos
financeiros no mercado prejudica o crescimento da Empresa”:
DT D Neutro C CT
Parte 10 – Resultados (desempenho)
10.1- Avalie a seguinte afirmação: “A Empresa possui dados que demonstram
uma melhoria do resultado operacional ao longo dos últimos anos (Ex:
Faturamento, EBITDA, Lucro Líquido, etc.)”:
DT D Neutro C CT
Em caso positivo, explicite
quais:___________________________________________
10.2- Avalie a seguinte afirmação: “A Empresa possui dados atualizados sobre a
satisfação dos usuários em relação aos principais processos de prestação de
serviço”:
DT D Neutro C CT
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
122
10.3- Avalie a seguinte afirmação: “A Empresa possui dados que indicam que a
satisfação dos clientes com os serviços prestados (ou produtos) tem melhorado”:
DT D Neutro C CT
Parte 11 – Incubadoras
11.1- Avalie a seguinte afirmação: “O fato de sua Empresa ter nascido em uma
Incubadora, foi um fator decisivo para a viabilidade do negócio”:
DT D Neutro C CT
11.2- Avalie a seguinte afirmação: “O ambiente acadêmico-científico, encontrado
na Incubadora, facilita a inovação das Empresas em seu ramo de atuação”:
DT D Neutro C CT
11.3- Avalie a seguinte afirmação: “A minha Incubadora é sempre ágil e eficaz na
busca por atender as minhas necessidades”:
DT D Neutro C CT
11.4- Avalie a seguinte afirmação: “As ferramentas de gestão fornecidas pela
Incubadora atendem totalmente as minhas necessidades”:
DT D Neutro C CT
11.5- Avalie a seguinte afirmação: “O modelo de gestão proposto pela Incubadora
fornece ferramentas de Planejamento Estratégico, como a definição de objetivos e
metas, visão, missão, posicionamento, etc”:
DT D Neutro C CT
11.6- Qual é (ou foi) a sua Incubadora?
______________________________________
11.7- Qual é o nome da sua Empresa (OPCIONAL)?
____________________________
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
123
Espaço reservado para seus comentários, ou para informar seu e-mail, caso
tenha interesse em receber os resultados finais:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
MUITO OBRIGADO!
Sua contribuição foi muito importante para a pesquisa.
Luiz Mauricio de Garcia Paula
Anexo II – Respostas dos questionários
Aqui são apresentados as respostas dos questionários de pesquisa e os
depoimentos obtidos nas entrevistas.
Respostas do questionário (Survey):
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
124
Parte 1
1.1 n1 n2 n3 n4 n5 n6 n7 n8 n9 1.2 n1 n2 n3 n4 n5 n6 n7 n8 n9 n10 n11 n12 1.3 1.4 1.5 1.6
000100000 000000000 0 0 1Privilegia o interesse dos clientes Não 4 4
000100230 003002000 0 0 1Privilegia o interesse dos clientes Sim 5 4
000200100 000000000 1 2 0Privilegia os interesses da comunidade Sim 4 5
000000210 001000000 2 0 0Privilegia o interesse dos clientes Sim 4 5
000102300 030402000 0 1 0Privilegia o interesse dos clientes Sim 3 2
000013200 020100000 0 0 3Privilegia o interesse dos clientes Sim 2 4
002100000 001000000 0 0 0Privilegia o interesse dos clientes Não 4 5
000103200 010200030 0 0 4Privilegia o interesse dos clientes Não 4 4
030200100 000020013 0 0 4Privilegia o interesse dos clientes Sim 4 5
000000120 002300000 1 0 0Privilegia o interesse dos clientes Não 3 4
000200100 000000000 1 2 0Privilegia os interesses da comunidade Sim 4 5
001020000 000000000 0 1 2Privilegia os interesses dos acionistas Sim 5 3
000100000 010000000 2 0 0Privilegia os interesses dos acionistas Sim 5 5
000100230 003002000 0 0 1Privilegia o interesse dos clientes Sim 5 4
000013200 120300000 0 0 4Privilegia o interesse dos clientes Não 5 5
002100000 001000000 0 0 0Privilegia o interesse dos clientes Não 4 5
000103200 010200030 0 0 4Privilegia o interesse dos clientes Não 4 4
000032100 043002100 0 0 0Privilegia os interesses da comunidade Sim 4 4
000020100 000000000 1 0 0Privilegia o interesse dos clientes Sim 4 3
000321000 004100000 2 0 3Privilegia os interesses da comunidade Sim 4 5
000000100 100000000 0 0 2Privilegia os interesses dos acionistas Não 4 4
000100000 010000000 2 0 0Privilegia os interesses dos acionistas Sim 5 5
000013200 020100000 0 0 3Privilegia o interesse dos clientes Sim 2 4
000013200 120300000 0 0 4Privilegia o interesse dos clientes Não 5 5
000100000 000000000 0 0 1Privilegia o interesse dos clientes Não 4 4
003000120 000010000 0 0 2Privilegia o interesse dos empregados Não 4 5
000102300 030402000 0 1 0Privilegia o interesse dos clientes Sim 3 2
000321000 004100000 2 0 3Privilegia os interesses da comunidade Sim 4 5
000020100 000000000 1 0 0Privilegia o interesse dos clientes Sim 4 3
000032100 043002100 0 0 0Privilegia os interesses da comunidade Sim 4 4
000000210 001000000 2 0 0Privilegia o interesse dos clientes Sim 4 5
000000120 002300000 1 0 0Privilegia o interesse dos clientes Não 3 4
001020000 000000000 0 1 2Privilegia os interesses dos acionistas Sim 5 3
003000120 000010000 0 0 2Privilegia o interesse dos empregados Não 4 5
Parte 2
2.1 2.2 n1 n2 n3 n4 n5 n6 n7 n8 n9 n10 n11 n12 2.3 n1 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6
5 100000000 0 0 0Ambos 4 4 3 4 2 3
4 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 Multilaterais Complementors 4 3 3 4 2 1
5 0 0 0 1 0 2 0 3 0 0 0 0 Multilaterais Fornecedores 4 3 3 3 3 3
5 000000021 1 3 0Bilaterais 5 5 1 5 1 1
3 0 0 0 0 1 2 0 0 0 3 0 0 Multilaterais Fornecedores 4 4 3 3 4 3
5 020001000 3 0 0Ambos 5 5 1 5 1 1
5 000000000 2 0 0Bilaterais 2 4 2 4 4 2
4 000020100 3 0 0Ambos 4 4 2 4 2 1
5 300002000 1 0 0Ambos 5 5 3 5 3 3
2 300000000 1 1 0Bilaterais 4 4 2 4 1 3
5 0 0 0 1 0 2 0 3 0 0 0 0 Multilaterais Fornecedores 4 3 3 3 3 3
4 302000000 0 1 0Ambos 4 4 1 4 2 3
5 0 0 3 0 0 0 0 1 0 2 0 0 Multilaterais 5 5 5 5 1 1
4 000200000 1 0 0Bilaterais Complementors 4 3 3 4 2 1
5 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 1 0 Não participa de alianças 3 3 3 3 3 3
5 000000000 1 0 0Bilaterais 2 4 2 4 4 2
4 000020100 3 0 0Ambos 4 4 2 4 2 1
5 000120300 0 0 0Bilaterais 5 4 4 5 4 4
4 200000000 1 0 0Ambos 3 4 4 4 3 2
5 0 3 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 Multilaterais Complementors 5 5 4 5 1 1
3 0 1 0 0 0 0 3 0 0 2 0 0 Multilaterais Concorrentes 4 5 3 4 3 2
5 003000010 2 0 0Bilaterais 5 5 5 5 1 1
5 020001000 3 0 0Ambos 5 5 1 5 1 1
5 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 1 0 Não participa de alianças 3 3 3 3 3 3
5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Multilaterais 4 4 3 4 2 3
1 100000000 0 2 0Ambos Outros 5 5 5 5 1 1
3 0 0 0 0 1 2 0 0 0 3 0 0 Multilaterais Fornecedores 4 4 3 3 4 3
5 0 3 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 Multilaterais Complementors 5 5 4 5 1 1
4 200000000 1 0 0Ambos 3 4 4 4 3 2
5 000120300 0 0 0Bilaterais 5 4 4 5 4 4
5 000000021 0 3 0Bilaterais 5 5 1 5 1 1
2 300000000 2 1 0Bilaterais 4 4 2 4 1 3
4 302000000 0 1 0Ambos 4 4 1 4 2 3
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 Multilaterais Outros 5 5 5 5 1 1
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
125
2.5 n1 2.6 n1
Parte3
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
Parte 4
4.1 4.2
Parte 5
5.1
Complementors 4 4444444 23 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 5 4445445 33 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Clientes 3 4553355 33 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Clientes 5 4442222 41 Outro. (Especificar na próxima página)
Fornecedores 3 2 424222 54 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 4 5555555 52 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 1 2313443 13 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 4 4444444 42 EVA
Fornecedores 3 2 554444 42 EVA
Complementors 1 2443333 43 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Clientes 3 4553355 33 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Substitutos 4 4443433 13 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Concorrentes 5 4554555 44 Balanced Scorecard
Complementors 5 4445445 33 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Clientes 3 2232343 51 EVA
Complementors 1 2313443 13 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 4 4444444 42 EVA
Clientes 4 5544544 43 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 3 3443433 32 Outro. (Especificar na próxima página)
Complementors 5 5545555 44 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Clientes 2 3544435 44 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Concorrentes 5 4554555 44 Balanced Scorecard
Complementors 4 5555555 52 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Clientes 3 2232343 51 EVA
Complementors 4 4444444 23 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 5 2244333 21 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Fornecedores 3 2 424222 54 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 5 5545555 44 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 3 3443433 32 Outro. (Especificar na próxima página)
Clientes 4 5544544 43 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Clientes 5 4442222 41 Outro. (Especificar na próxima página)
Complementors 1 2443333 43 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Substitutos 4 4443433 13 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
Complementors 5 2244333 21 Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional
n1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 n1 n2 n3 n4 n5 n6
Parte 6
6.16.26.36.46.56.66.76.86.9
22332444 453621 444334443
34442555 162534 554245455
22124112 542631 555544455
Balanços de resultados por serviços 22114444 152463 454444244
44424445 154263 444454444
11115111 561432 555554455
33335433 561432 555355555
44422444 243651 444444444
14222222 541623 455522255
13315111 163245 444444333
22124112 542631 555544455
13412323 163254 345444554
42341454 154263 444444444
34442555 162534 554245455
34445113 146352 544444555
33335433 561432 555355555
44422444 243651 444444444
35544434 463521 445544455
14222222 541623 455522255
34335222 341562 554454545
11115111 561432 555554455
42341454 154263 444445444
11115111 561432 555554455
34445113 146352 544444555
22332444 453621 444334443
14322424 163254 455353554
44424445 154263 444454444
34335222 341562 554454545
14222222 541623 455522255
35544434 463521 445545455
Balanços de resultados por serviços 22114444 152463 454444244
13315111 163245 444444333
13412323 163254 345444554
14322424 163254 455353554
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
126
Parte 7
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7
Parte 8
8.1 8.2 8.3
Parte 9
9.1 9.2 9.3 9.4
Parte
10
10.1 n1
5444433 444 2252 4Ofaturamento vem crescendo
5434444 555 3443 5Faturamento, EBITDA, Lucro Líquido
5344212 435 4423 3
1111111 124 4422 2
3443444 422 4444 3
5314211 555 3224 4aumento de faturamento
5215511 445 4311 2
4424344 444 4424 4EVA ebitda BP
5524444 545 4455 5
4314333 345 2235 3
5344212 435 4423 3
4433344 445 2244 5
3334424 453 2215 1
5434444 555 3443 5Faturamento, EBITDA, Lucro Líquido
4115211 554 4334 4
O crescimento do faturamento anual tem
sido maior que a a média das concorrentes.
5215511 445 4311 2
4424344 444 4424 4EVA ebitda BP
5545555 545 4455 3
5525444 545 4455 5
5524421 445 2215 5Faturamento, lucro líquido EBITDA
5314211 555 3224 4aumento de faturamento
3335424 453 2215 1
5314211 555 3224 4aumento de faturamento
4115211 555 4334 4aumento de faturamento
5444433 445 2252 4Ofaturamento vem crescendo
5255422 554 1412 3
3444444 422 4444 3
5524421 445 2215 5Faturamento, lucro líquido EBITDA
5524444 545 4455 5
5545555 545 4455 3
1111111 124 4422 2
4313332 345 2235 3
4433344 445 2244 5
5255423 554 1412 3
10.2 10.3
Parte 11
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5
44 45444
23 34211
33 54435
22 33333
34 33333
22 33311
33 52434
44 12224
22 45543
33 24411
33 55435
44 44211
34 32422
23 34211
11 44442
33 52434
44 12224
45 33122
22 45543
44 24222
22 33311
34 32422
22 34311
11 43442
44 44444
54 55344
34 33333
44 24222
22 45543
45 33122
22 33333
33 24411
44 44211
54 55344
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
127
Respostas abertas ao primeiro questionário e depoimentos das entrevistas
Questão 1.5:
“Considero a estratégia adequada, do momento em que a empresa está tendo bons
resultados com as decisões tomadas”.
“Não existe uma estratégia constante, adaptamos ela de acordo com as
necessidades do mercado, e na média, os resultados tem sido bons”.
“A estratégia utilizada pela empresa é definida diariamente aqui, buscamos
sempre estar alinhado com as novas práticas do mercado”.
Questão 3.2:
“A busca por melhoria é constante, estamos sempre tentando nos tornar mais
competitivos”.
“Com o dia-a-dia, acabamos esquecendo um pouco os processos, focando apenas
no produto final, mas devemos ter brechas (falhas) que não estamos percebendo”.
“Nossos processos são simples, e dificilmente os revisamos”.
Questão 4.1:
“Nosso sistema de apoio à tomada de decisão é baseado em planilhas Excel, o que
consideramos ter um resultado satisfatório, até o momento”.
“Não temos um sistema que nos apóie amplamente neste sentido, temos que
pensar em uma solução”.
“Temos um sistema desenvolvido internamente que nos apóia em nossas
decisões”.
Questão 6.2:
“A cultura aqui permite que todos se sintam sócios da empresa, fazendo com que
a busca contínua por um melhor desempenho faça parte do nosso cotidiano”.
Questão 7.1:
“Temos diversas soluções desenvolvidas por diferentes membros da empresa,
buscamos sempre incentivar esta prática”.
“Estes incentivos são fundamentais para assegurar o perfil empreendedor do nosso
negócio”.
Questão 9.3:
“A dificuldade em obter financiamentos já levou diversos projetos para a gaveta”.
“Se dependêssemos de financiamento, simplesmente minha empresa não
existiria”.
Questão 10.1:
“Muitas vezes avaliamos o resultado do mês com base no que geramos de
caixa,..., mas sabemos que não podemos continuar avaliando o desempenho da
empresa desta forma”.
“Ter passado por uma empresa de grande porte foi fundamental para adquirir a
noção de como acompanhar o resultado financeiro da minha empresa, além de
saber que ferramentas utilizar”.
“Ainda não definimos a melhor forma de avaliar nosso desempenho”.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
128
Empreendedorismo:
“Desde o colégio já tinha vontade de ter o meu negócio, o contato com a
incubadora da faculdade só veio a reforçar esta minha vontade”.
“É preciso ter muita disposição para correr riscos. Muitas vezes me questiono se
tomei a decisão correta”.
“O empreendedor já nasce com este espírito, sendo que este pode, ou não, ser
despertado, em diferentes momentos da vida e por diferentes razões”.
“Esta já é a segunda empresa que monto. O fato de não ter sido bem sucedido em
minha primeira experiência serviu como aprendizado, e me motivou ainda mais”.
“Todos aqui na empresa são motivados por trabalhar em um negócio próprio, não
ter chefe é minha grande motivação”.
“O risco de gerir um negócio próprio não me assusta, encaro isso como uma
dificuldade normal semelhante a outras que eu poderia encontrar em qualquer
outro emprego”.
Concorrentes:
“nossos concorrentes não conseguem nos acompanhar, pois quando eles lançam
um produto semelhante ao nosso, já estamos com outros três prontos para serem
oferecidos ao mercado”
“Matamos um leão a cada dia para nos mantermos a frente de nossos
concorrentes”.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310784/CA
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
