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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS DE CURITIBA
DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
E DE MATERIAIS - PPGEM
CLEVER GUIMARÃES ESTURILHO
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DA
FLEXIBILIDADE EM FUNÇÃO DO PROCESSO DE
MANUFATURA DE UMA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA
CURITIBA
DEZEMBRO - 2007
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CLEVER GUIMARÃES ESTURILHO
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DA
FLEXIBILIDADE EM FUNÇÃO DO PROCESSO DE
MANUFATURA DE UMA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA
Dissertação apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Engenharia,
do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Mecânica e de Materiais, Área de
Concentração em Engenharia de Manufatura,
do Departamento de Pesquisa e Pós-
Graduação, do Campus de Curitiba, da
UTFPR.
Orientador: Profª. Carla C. A. Estorilio, Drª.
CURITIBA
DEZEMBRO - 2007
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TERMO DE APROVAÇÃO
CLEVER GUIMARÃES ESTURILHO
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DA
FLEXIBILIDADE EM FUNÇÃO DO PROCESSO DE
MANUFATURA DE UMA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA
Esta Dissertação foi julgada para a obtenção do título de mestre em engenharia,
área de concentração em engenharia de manufatura, e aprovada em sua forma final
pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais.
_________________________________
Prof. Neri Volpato, Ph.D.
Coordenador de Curso
Banca Examinadora
______________________________ ______________________________
Prof. Carla C. Amódio Estorilio, Dra. Prof. Eduardo A. Portela dos Santos, Dr.
UTFPR PUC-PR
______________________________ ______________________________
Prof. Luiz Carlos Rodriguez, Dr. Prof. Fábio Martins, Dr.
UTFPR UTFPR
Curitiba, 18 de dezembro de 2007
iii
À Jeová, “o Altíssimo sobre toda a terra”
(Salmo 83, 18), pela vida e por tantas outras
dádivas e bênçãos que seriam impossíveis
serem enumeradas, dentre elas:
A minha querida e amada esposa Kellen, que
sempre esteve ao meu lado e soube, não
somente dar o apoio necessário, mas também
tolerar os momentos de ausência;
A nossa princesinha Beatriz, que fez o que
parecia impossível: tornou nossas vidas ainda
mais cheias de alegria.
iv
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho não seria possível sem a colaboração de muitos,
dentre os quais eu gostaria de agradecer especialmente:
Aos meus pais, pelo exemplo de integridade e pelos valores transmitidos que,
sem dúvida, foram fundamentais para a execução deste trabalho;
À Professora Carla Cristina Amódio Estorilio, Drª, por disponibilizar seu tempo,
dedicação e conhecimento na orientação deste trabalho.
Ao Colegiado do Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de
Materiais.
Aos colegas de trabalho que contribuíram significativamente para a realização
deste trabalho;
A Universidade Tecnológica Federal do Paraná, que brilhantemente vem
contribuindo com seu papel de centro de excelência no desenvolvimento de
atividades epistemológicas e de pesquisa.
v
ESTURILHO, Clever Guimarães, Desdobramento Estratégico da Flexibilidade em
Função do Processo de Manufatura de uma Indústria Automobilística, 2007,
Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-graduação em
Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná,
Curitiba, 90p.
RESUMO
A indústria automobilística globalizada e competitiva tem buscado formas cada
vez mais eficazes de atender aos anseios dos consumidores. Flexibilidade em
manufatura tem sido apontada como uma grande vantagem competitiva, uma vez
que contribui para que as organizações se adaptem de forma rápida e eficiente às
incertezas internas e externas do mercado. O objetivo deste trabalho é desenvolver
um método de apoio às empresas industriais para contribuir no desdobramento dos
recursos provedores do nível de flexibilidade requerido para atender as demandas
dos consumidores potenciais. Para isso é apresentada uma revisão bibliográfica
sobre os temas correlatos à flexibilidade, incluindo suas habilidades, dimensões e
elementos, além de contextualizar um processo de desenvolvimento de produto
industrial, com foco na etapa de fabricação. Considerando que o método proposto
visa o desdobramento de características em função da demanda do consumidor, o
método QFD (Quality Function Deployment) é utilizado como apoio referencial,
considerando as suas quatro casas. Com o objetivo de validar o método, o mesmo é
aplicado em um processo de fabricação de uma empresa que possui como
característica a produção de vários modelos de veículos automotivos. O resultado
deste projeto é um conjunto de diretrizes que se mostra eficaz para auxiliar no
desdobramento da flexibilidade no que se refere às habilidades, dimensões,
elementos e seus recursos provedores.
Palavras-chave: Flexibilidade em manufatura; QFD; Automação.
vi
ESTURILHO, Clever Guimarães, Desdobramento Estratégico da Flexibilidade em
Função do Processo de Manufatura de uma Indústria Automobilística, 2007,
Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-graduação em
Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná,
Curitiba, 90p.
ABSTRACT
The automotive industry has been operating in an environment growing more
competitive, analyzing more carefully the efficient ways to reach the consumer
market demands. Notably flexibility has lately gained momentum as a major
competitive priority, an evolution that most likely will continue ever-increasing
changes in the marketplace. The purpose of this study is to develop a method for
modeling the deployment of the need for flexibility from the customers’ viewpoints
into manufacturing flexibility at various hierarchical levels. In this way, a literature
review of manufacturing flexibility is presented, including classification and
taxonomies. This research uses the methodology from quality function deployment
for linking manufacturing flexibility to market requirements. To validate the method is
used a real case study at a company where the assembly line is characterized by the
high variety of vehicles. The development of a framework for analyzing
manufacturing flexibility as well as the identification of various enablers of strategic
flexibility are the major contributions of this research.
Keywords: Manufacturing flexibility, QFD, Automation.
vii
SUMÁRIO
RESUMO.....................................................................................................................v
ABSTRACT ................................................................................................................ vi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. ix
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................x
LISTA DE QUADROS .................................................................................................xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... xii
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................1
1.1
Apresentação do Problema......................................................................................................1
1.2
Justificativa ...............................................................................................................................3
1.3
Objetivo Geral...........................................................................................................................4
1.3.1
Objetivos específicos............................................................................................................4
1.4
Estrutura do Trabalho...............................................................................................................5
2 FLEXIBILIDADE EM MANUFATURA ...................................................................7
2.1
Desenvolvimento de Produto Industrial ...................................................................................7
2.2
Tipos de Processos Produtivos................................................................................................8
2.2.1
Processos de jobbing ou encomenda ..................................................................................9
2.2.2
Processos em lotes ou bateladas ........................................................................................9
2.2.3
Processos de produção em massa....................................................................................10
2.3
Flexibilidade em Manufatura ..................................................................................................10
2.3.1
Habilidades da flexibilidade................................................................................................12
2.3.2
Dimensões da flexibilidade.................................................................................................13
2.3.3
Elementos da flexibilidade..................................................................................................15
2.3.4
Recursos provedores de flexibilidade ................................................................................17
2.4
Quality Function Deployment - QFD ......................................................................................31
2.4.1
Histórico do QFD ................................................................................................................31
2.4.2
Exemplo didático da aplicação do QFD .............................................................................32
2.4.3
O QFD e sua amplitude......................................................................................................34
2.5
A Casa da Flexibilidade..........................................................................................................35
3 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................37
3.1
Limitações de Escopo ............................................................................................................37
3.2
O Estado da Arte da Flexibilidade em Manufatura ................................................................38
3.2.1
Pesquisa bibliográfica.........................................................................................................38
3.3
Proposição do Método ...........................................................................................................38
3.3.1
Estudo de caso...................................................................................................................39
3.4
Validação da Proposta ...........................................................................................................42
viii
4 O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DA FLEXIBILIDADE ...........................43
4.1
Desdobramento Estratégico da Flexibilidade (DEF)..............................................................43
4.2
Projeto Piloto para Aplicação do Método DEF.......................................................................50
4.2.1
Contexto atual do campo a ser estudado...........................................................................50
4.2.2
Qualidades exigidas e importância relativa........................................................................53
4.2.3
Habilidades em manufatura – 1° Passo do DEF................................................................54
4.2.4
Dimensões da flexibilidade - 2° Passo do DEF..................................................................56
4.2.5
Elementos de flexibilidade - 3° Passo do DEF...................................................................59
4.2.6
Recursos provedores de flexibilidade - 4° Passo do DEF .................................................60
5 VALIDAÇÃO DO MÉTODO DEF........................................................................69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................78
6.1
Conclusões.............................................................................................................................78
6.2
Propostas para Trabalhos Futuros.........................................................................................81
REFERÊNCIAS.........................................................................................................82
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA .....................................................90
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Estrutura do Trabalho..............................................................................6
Figura 2.1 – Tipos de processo em manufatura (SLACK et al, 1997). ........................8
Figura 2.2 – Flexibilidade de mão-de-obra (KARUPPAN, 2004)...............................19
Figura 2.3 - Relação volume X variedade em função do arranjo físico (SLACK et al,
1997)..................................................................................................................24
Figura 2.4 – Custo mínimo em função do arranjo físico (SLACK et al, 1997). ..........25
Figura 2.5 - Custo mínimo e zonas de incerteza em função do arranjo físico (SLACK
et al, 1997). ........................................................................................................26
Figura 2.6 – O Relacionamento linhas x colunas no QFD (BAXTER, 1998).............33
Figura 2.7 – QFD das 4 fases (CHENG e MELO FILHO, 2007)................................35
Figura 4.1 – Síntese do desdobramento estratégico da Flexibilidade.......................44
Figura 4.2 – Esquema Básico – 1ª Casa...................................................................47
Figura 4.3 – Desdobramento estratégico da flexibilidade – Exemplo simplificado. ...49
Figura 4.4 – Arranjo físico simplificado......................................................................52
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Taxonomia de Flexibilidade utilizada na pesquisa................................30
Tabela 2.2 – Relação entre os passos das casas da Flexibilidade e da Qualidade..36
Tabela 4.1 – Capacidade de produção horária. ........................................................51
Tabela 4.2 – Resultado da Aplicação do Método......................................................68
Tabela 5.1 – Indicadores de Desempenho – Cenário 1. ...........................................70
Tabela 5.2 – Indicadores de Desempenho – Cenário 2. ...........................................73
Tabela 5.3 – Indicadores: Cenário 1 versus Cenário 2. ............................................74
Tabela 5.4 – Impacto das mudanças de cenários nas Qualidades Exigidas.............76
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 4.1 – Qualidades Exigidas e Importância Percebida. ...................................53
Quadro 4.2 – Matriz de Habilidades..........................................................................55
Quadro 4.3 – Matriz Dimensões................................................................................58
Quadro 4.4 – Matriz Elementos.................................................................................60
Quadro 4.5 – Matriz Recursos Provedores. ..............................................................63
Quadro 4.6 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Máquina.......................................64
Quadro 4.7 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Mão-de-obra. ...............................65
Quadro 4.8 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Rota. ............................................66
Quadro 4.9 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Gestão. ........................................67
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DEF - Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
QFD
- Quality Function Deployment
Capítulo 1 Introdução
1
1 INTRODUÇÃO
A indústria automobilística está entre as mais globalizadas e competitivas,
enfrentando desafios em uma sociedade de consumidores mais exigentes e com
maiores expectativas, uma vez que a globalização criou um mundo sem fronteiras
onde os fluxos livres de capital, tendências e informações não estão mais restritos
ao interior dos países, de grupos geográficos ou econômicos (MARTIN e SUNLEY,
1997).
O fato de a indústria automobilística ser a maior atividade de manufatura do
mundo (WOMACK et al, 1990), empregar mais pessoas que qualquer outro setor
industrial (GARRAHAN e STEWART, 1992) e ter significativa importância econômica
para diversos países, faz com que ela seja dominada por gigantes como Ford,
General Motors, Toyota, Renault/Nissan e Volkswagen. Esta espécie de oligopólio
altamente competitivo, prevalecente na indústria automobilística, promove a busca
incessante da expansão em novos segmentos ou mercados (DONNELLY e
MORRIS, 2003). Desta forma, concorrentes antes distantes estão agora próximos e
aptos a disputar parcelas do mesmo mercado (DONNELLY e MORRIS, 2003).
O desenvolvimento do mercado econômico global nos últimos 30 anos tem
imposto desafios cada vez maiores para grande parte das empresas de manufatura
ao redor do mundo, sobretudo às automobilísticas, em otimizar suas estratégias de
manufatura a fim de oferecer produtos de maior qualidade, com menor tempo de
chegada ao consumidor e menor custo, forçando estas estratégias a serem
inovativas e flexíveis (KARA e KAYIS, 2004).
1.1 Apresentação do Problema
O sucesso neste segundo século da indústria automobilística mundial depende
fundamentalmente da busca de soluções que permitam satisfazer clientes neste
Capítulo 1 Introdução
2
mercado altamente disputado, caracterizado principalmente por custos cada vez
mais altos e margens de lucro cada vez menores (BLAKE et al, 2003).
OLHAGER e WEST (2002) afirmam que as prioridades básicas de
competitividade para as empresas de manufatura, normalmente apontadas por
acadêmicos e profissionais, são qualidade, entrega, preço e flexibilidade.
Notadamente, flexibilidade tem ganho importância em anos recentes em função do
mercado consumidor cada vez mais dinâmico e imprevisível (DE MEYER et al,
1999).
Diversos autores têm relacionado flexibilidade em manufatura com melhora no
desempenho financeiro (SWAMIDASS e NEWELL, 1987 e VICKERY et al. apud
OLHAGER e WEST, 2002) e no desempenho geral (GUPTA e SOMERS, 1996 apud
OLHAGER e WEST, 2002). OKE (2005) advoga que a flexibilidade tem sido
apontada como uma poderosa arma para indústrias de manufatura, obrigadas a
operar em mercados cada vez mais turbulentos e imprevisíveis. Neste cenário, as
empresas têm repensado seus processos de desenvolvimento e fabricação de novos
produtos, objetivando um aumento apreciável da velocidade de resposta às
tendências de mercado para sobreviverem à competição quase predatória na arena
mundial dos negócios. Esta resposta mais rápida aos anseios do mercado implica
em maior variedade de produtos ofertados ao consumidor. Segundo VAN
BIESEBROECK (2007), a variedade de modelos de veículos fabricados na América
do Norte, por exemplo, aumentou de 185 em 1974 para 320 em 2004.
O aumento da variedade de produtos ofertados caracteriza claramente a
tendência de diversificação em produtos e mercados cujo objetivo é atingir cada vez
mais consumidores e, desta forma, diversos recursos têm sido empregados a fim de
promover melhorias e prover diversidade nos processos de fabricação das indústrias
de manufatura de produtos complexos. No entanto, observa-se que a falta de
adaptabilidade das organizações a fatores como tendências e demandas de
mercado incorre em sub-otimizações que por sua vez geram retrabalhos, aumento
de custo do produto final, resposta insatisfatória para o mercado e, ainda, amplos
períodos de tempo para o lançamento de novos produtos (ETTLIE e STOLL apud
ESTORILIO, 2003).
Capítulo 1 Introdução
3
Segundo POMIAN, PRADÈRE e GAILLARD apud ESTORILIO (2003), essa
falta de adaptabilidade resulta da busca pelo caminho mais fácil, cuja estratégia de
recuperação frente às mudanças tem privilegiado as soluções tecnológicas
propostas pelo mercado, em detrimento a um estudo prévio das inúmeras
possibilidades para determinadas situações, considerando as variabilidades
industriais e as precauções a serem seguidas quando ocorre a apropriação de novos
recursos.
A aplicação indevida de recursos humanos ou tecnológicos para obter
flexibilidade produz respostas insatisfatórias (MANN, 2001). A falta de uma análise
criteriosa na implementação de recursos acarreta no aparecimento de problemas
como perda de produtividade por desbalanceamento ou “gargalos”, perda de
qualidade, atraso no tempo de entrega e outros.
1.2 Justificativa
Flexibilidade tem sido reconhecida como uma característica capaz de prover
alto desempenho e vantagem competitiva para as empresas de manufatura (KOSTE
e MALHOTRA, 2000). No entanto, para as companhias que decidem investir em
flexibilidade é necessário avaliar precisamente quais benefícios podem advir desta
flexibilidade e como esta pode ser obtida (KARA e KAYIS, 2004). Diferentes cenários
de manufatura estão associados a diferentes níveis de incertezas e variações. Estes,
consequentemente, requerem diferentes tipos ou características de flexibilidade.
OKE (2005) afirma que “enquanto os benefícios potenciais da flexibilidade
parecem estar enganosamente próximos”, o “conceito de flexibilidade por si só ainda
não é bem compreendido (KOSTE e MALHOTRA apud OKE, 2005). Flexibilidade
ainda é apresentada na literatura como um conceito paradoxal, onde pesquisadores
não conseguem um consenso mesmo para perguntas simples como: o que é
flexibilidade? Quando uma empresa deve implementá-la? Como pode ser
implementada?
Capítulo 1 Introdução
4
Sendo assim, as empresas devem direcionar consideráveis esforços na
identificação de que tipos e características de flexibilidade são de benefício para a
organização, a fim de prover uma real vantagem competitiva e então avaliar como
obtê-la (KOSTE e MALHOTRA, 2000).
Apesar do conceito de flexibilidade ainda não ser bem compreendido, KOSTE e
MALHOTRA apud OKE (2005), e KARA e KAYIS (2004) afirmam que pouca
pesquisa tem sido direcionada para o entendimento de que nível e características de
flexibilidade convêm aplicar em situações específicas e como esta apropriada
flexibilidade pode ser obtida. OLHAGER e WEST (2002) defendem ainda que
poucas pesquisas têm sido realizadas com o objetivo de relacionar flexibilidade,
segundo a perspectiva do mercado, aos recursos internos necessários para que esta
possa ser obtida.
Considerando a falta de estudos nesta área e as sub-otimizações do processo,
muitas vezes por desconhecimento das particularidades operacionais do mesmo ou
pela dificuldade de identificar exatamente onde, quando e como os recursos devem
ser aplicados (MANN, 2001), constata-se uma demanda por estudos que promovam
o esclarecimento desta situação.
1.3 Objetivo Geral
Conceber um método que permita identificar a combinação ideal de recursos
tecnológicos e humanos, em termos de flexibilidade, necessários para manufaturar
um produto em conformidade com os objetivos estratégicos e de mercado da
empresa.
1.3.1 Objetivos específicos
Para concluir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos são
Capítulo 1 Introdução
5
desenvolvidos.
• Identificar as principais variáveis de um processo de manufatura
de veículos de passeio relacionadas à flexibilidade em
manufatura;
• Explorar o tema flexibilidade em manufatura, relacionando os
diferentes conceitos e formas de abordagem sobre o tema;
• Estudar o método QFD e sua adaptação para a análise da
flexibilidade;
• Criar um método para desdobrar habilidades da flexibilidade em
recursos provedores desta flexibilidade;
• Aplicar o novo método, derivado do QFD, em uma linha de
produção automobilística flexível;
• Apresentar propostas de incremento de flexibilidade por meio da
implementação ou rearranjo de recursos.
1.4 Estrutura do Trabalho
Este trabalho de pesquisa apresenta, no seu capítulo 2, uma revisão
bibliográfica sobre o desenvolvimento de produtos e processos, com foco em tipos
de processos produtivos e flexibilidade em manufatura, incluindo suas habilidades,
dimensões, elementos e recursos provedores. Ainda neste capítulo é apresentado o
método QFD e a amplitude de sua aplicação.
No capítulo 3 é apresentada a metodologia da pesquisa, contendo ainda as
delimitações geográfica e contextual do trabalho.
O capítulo 4 apresenta as diretrizes e a proposição do método
Desdobramento Estratégico de Flexibilidade, com suas particularidades e
Capítulo 1 Introdução
6
diretrizes de aplicação.
O capítulo 5 apresenta o estudo de caso realizado em campo industrial, no qual
o método proposto é utilizado. A aplicação prática do método, realizada com o
objetivo de testá-lo e validá-lo em campo, desenvolve-se em uma empresa
automobilística de grande porte.
Finalmente, no capítulo 6, os resultados e conclusões são apresentados,
incluindo sugestões para a continuidade de trabalhos baseados no conteúdo desta
pesquisa. A Figura 1.1 apresenta a seqüência das atividades realizadas.
Figura 1.1 – Estrutura do Trabalho.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 7
2 FLEXIBILIDADE EM MANUFATURA
Este capítulo aborda temas relacionados com o objetivo desta pesquisa, como
os diversos conceitos relacionados à flexibilidade: suas habilidades, dimensões,
elementos e recursos provedores utilizados na fabricação de produtos industriais.
2.1 Desenvolvimento de Produto Industrial
Nas últimas décadas houve pelo menos três frentes que fizeram com que o
desenvolvimento de produtos se colocasse em um elevado grau de importância: a
intensa competição internacional, o rápido avanço tecnológico e a sofisticação na
demanda dos consumidores (CLARK e FUJIMOTO apud ESTORILIO, 2003).
CLARK e FUJIMOTO (1991) apresentam um modelo simplificado de
desenvolvimento, composto por uma seqüência de tarefas necessárias para fabricar
e montar produtos. O modelo se divide em quatro grandes fases de
desenvolvimento: a fase conceitual, o planejamento do produto, a engenharia do
produto e a engenharia do processo.
Este trabalho de pesquisa está focado em parte da engenharia do processo;
especificamente na etapa de escolha dos recursos para o processo de fabricação,
uma vez que o tema flexibilidade em manufatura tem uma relação maior com os
processos envolvidos que com os produtos propriamente ditos, ainda que decisões
referentes à concepção e especificação do produto possam ter impacto significativo
na flexibilidade do sistema que será utilizado para fabricá-lo.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 8
2.2 Tipos de Processos Produtivos
A posição desejada por um sistema de manufatura no continuum volume
versus variedade influencia diretamente a natureza de seus objetivos de
desempenho (SLACK et al, 1997). Por este motivo, normalmente, a questão volume
versus variedade determina também a abordagem geral escolhida para gerenciar o
processo de transformação do sistema, conforme sugerido na Figura 2.1.
Figura 2.1 – Tipos de processo em manufatura (SLACK et al, 1997).
SLACK et al (1997) indicam que as abordagens gerais podem ser
simplesmente chamadas de tipos de processo, onde cada tipo de processo implica
em uma forma diferente de se organizar as atividades de fabricação. Defendem
também a adoção de cinco tipos básicos: projeto, jobbing ou encomenda, lote ou
bateladas, em massa e contínuo. O tipo de processo escolhido tem impacto direto na
variedade a ser produzida e esta, por sua vez, está diretamente relacionada à
flexibilidade de um sistema produtivo.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 9
Os processos produtivos de lote e em massa estão mais relacionados com a
indústria automobilística. No entanto, o fato de os consumidores buscarem a
combinação de características como: preço de produto fabricado em série com a
personalização de produtos sob encomenda, faz com que o processo de fabricação
por encomenda também mereça ser detalhado.
2.2.1 Processos de jobbing ou encomenda
Processos de jobbing ou encomenda se caracterizam por apresentarem baixo
volume e alta variedade. Nos processos do tipo jobbing os recursos transformadores
normalmente são compartilhados.
Os processos de jobbing normalmente requerem mão-de-obra altamente
especializada, ferramentas especiais e outros recursos especializados, mas não
exclusivos. Apresentam um grau de repetição bastante baixo e alta variedade. Pode-
se citar como exemplo a produção de ternos ou sapatos artesanais sob encomenda.
2.2.2 Processos em lotes ou bateladas
Processos em lotes ou bateladas podem inicialmente ser confundidos com
processos de jobbing ou sob encomenda, mas a grande diferença está no fato de
que processos de lotes não possuem o mesmo grau de variedade.
Enquanto no processo sob encomenda o produto, ainda que semelhante (como
ternos artesanais), é único, no processo de lotes são fabricadas muitas unidades do
mesmo produto. Isto implica em que as tarefas, ou ao menos parte destas, estão se
repetindo enquanto o lote ou a batelada está sendo processado.
Se eventualmente um lote consistir em poucas unidades, o processo seria
bastante próximo de um processo sob encomenda. Por outro lado, com lotes
grandes, os processos em lotes tendem a ser relativamente repetitivos. Deste modo,
os processos em lotes podem envolver uma gama maior de volume – variedade que
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 10
os demais processos.
Pode-se citar como exemplos de processos de fabricação em lotes a
fabricação de máquinas-ferramenta. Alguns componentes automotivos,
revestimentos cerâmicos e a maior parte da fabricação de roupas ou calçados.
2.2.3 Processos de produção em massa
Processos de produção em massa caracterizam-se por alto volume e pequena
variedade, relativamente aos aspectos fundamentais do projeto do produto,
direcionados a economia de escala (ELMARAGHY, 2006). A grande premissa dos
processos de produção em massa são atividades essencialmente repetitivas e
amplamente previsíveis, onde as poucas variantes de um mesmo produto não
afetam o processo básico de produção. O exemplo clássico dos processos de
produção em massa são as fábricas de automóveis, que produzem poucas variantes
(diferenças de motorização, cor e outros acessórios) de um ou dois modelos de
veículos.
Segundo ELMARAGHY (2006), na década de 80 o conceito de flexibilidade
começou a ser mais amplamente divulgado como a possível resposta às
necessidades de se manter os custos da produção em massa e, ao mesmo tempo,
endereçar as diferentes variações de produtos, tecnologias e mercados.
2.3 Flexibilidade em Manufatura
Os objetivos estratégicos de uma organização determinam quais
características deverão ser desenvolvidas a fim de prover competitividade no
mercado. Estas características podem incluir custo final, qualidade, confiabilidade e
velocidade de entrega ou flexibilidade (KOSTE e MALHOTRA, 2000).
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 11
O projeto de um sistema de manufatura envolve “levar em conta as realidades
físicas, técnicas, de informação e humanas que existem e limitam o desempenho do
sistema” (SKINNER, 1996). Estes fatores limitadores criam concessões
potencialmente antagônicas que podem eventualmente ocorrer entre resultados
como produtividade, qualidade, eficiência e custo (KOSTE e MALHOTRA, 2000).
Segundo SLACK (1997), obter flexibilidade em processos significa “poder
prover recursos que podem ser modificados rapidamente de forma a criar uma gama
de produtos”. Segundo YAZICI (2005), “flexibilidade pode ser definida como a
habilidade de um sistema de manufatura em lidar com as incertezas, acomodando
flutuações de fornecedores e consumidores”.
As organizações buscam flexibilidade em manufatura a fim de lidar com
incertezas e variações, tanto nos ambientes internos, quanto externos (RAMASESH
e JAYAKUMAR, 1991; YAZICI, 2005). CORREA (1994) endereça o custo de
obtenção da flexibilidade e defende que as decisões estratégicas devem ser
baseadas no entendimento e compreensão do custo de criação e manutenção da
flexibilidade.
Dentre as pesquisas que têm sido realizadas sobre flexibilidade em
manufatura, pode-se verificar a utilização dos mais diferentes nomes para tratar dos
mesmos conceitos, bem como dos mesmos nomes para tratar diferentes conceitos.
Exemplos de estudos que tem abordado a taxonomia de flexibilidade incluem
BROWNE et al. (1984), SLACK (1983, 1987), HYUN e AHN (1992), SUAREZ et al.
(1996), ZHANG et al. (2003) e KOSTE et al. (2004).
A grande profusão de termos existentes na literatura deve ser analisada
observando-se os seguintes aspectos:
Os termos que têm sido adotados ou sugeridos foram
estabelecidos sob diferentes perspectivas do que constitui um
sistema de manufatura;
Os pesquisadores, ao definir tipos e medidas de flexibilidade,
apresentam opiniões divergentes sobre qual informação é
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 12
necessária e qual o correspondente nível de detalhamento
necessário para especificar cada conceito;
Se nenhum mecanismo formal for utilizado para relacionar e
definir os tipos de flexibilidade existentes ou abordados, os termos
utilizados frequentemente serão incompletos, imprecisos e
insuficientemente detalhados, não sendo capazes de proporcionar
um entendimento claro.
Em função da grande diversidade de nomenclatura utilizada para tratar os
conceitos de flexibilidade em manufatura, este trabalho propõe a utilização de 4
níveis de abordagem chamados de: habilidades, dimensões, elementos e recursos
provedores, sendo as habilidades o conceito mais macro e os recursos o conceito
mais detalhado.
2.3.1 Habilidades da flexibilidade
Este estudo explora a relação existente entre habilidades capazes de atender
aos anseios do mercado consumidor em termos de flexibilidade e as dimensões,
elementos e recursos utilizados para tal.
OLHAGER e WEST (2002) sugerem algumas habilidades que podem ser
endereçadas com foco no mercado consumidor, tais como: produtividade,
disponibilidade, confiabilidade de entrega, preço, qualidade, lucratividade, inovação
tecnológica e customização.
Flexibilidade é um conceito extremamente complexo por causa de sua natureza
multidimensional (GERWIN, 1993). Muitos tipos ou dimensões de flexibilidade têm
sido identificados em pesquisas precedentes (BROWNE et al., 1984; SETHI e
SETHI, 1990; HYUN e AHN, 1992; UPTON, 1994; BEAMON, 1999; BORDOLOI et
al., 1999; D’ SOUZA e WILLIAMS, 2000; NARAIN et al., 2000; VOKURKA e
O’LEARY-KELLY, 2000).
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 13
Entre as dimensões da flexibilidade pode-se apontar flexibilidade de máquinas,
de rotas, de intercambiabilidade de produtos, de volume de produção, entre outras.
2.3.2 Dimensões da flexibilidade
Este estudo explora inicialmente quatro dimensões da flexibilidade, sendo
estas chamadas flexibilidade de mix, flexibilidade de volume, flexibilidade de novos
produtos e flexibilidade de entrega.
Estas quatro dimensões foram escolhidas por duas razões primárias;
primeiramente porque estas dimensões são frequentemente discutidas na literatura
(SKINNER, 1996; GERWIN, 1993; HYUN e AHN, 1992; SETHI e SETHI, 1990);
segundo, porque estas quatro dimensões apresentam-se como as mais relevantes
para a indústria automobilística (KOSTE e MALHOTRA, 2000).
Vale ressaltar ainda que KOSTE e MALHOTRA (2000) advogam a adoção de
mais duas dimensões de flexibilidade chamadas flexibilidade de máquina e
flexibilidade de mão-de-obra. No entanto, pode-se observar que flexibilidade de
máquina e de mão-de-obra, diferentemente de flexibilidade de volume, mix ou
entrega, não são características desejadas pelas organizações, mas sim, recursos
necessários a fim de proporcionar flexibilidade de mix ou volume, por exemplo.
Desta forma, estes dois temas são abordados dentro do item recursos provedores
de flexibilidade.
Flexibilidade de volume
Esta dimensão representa a capacidade de adaptação do sistema ou processo
de produção em função da variação quantitativa de demanda do mercado. A
flexibilidade de volume normalmente está associada à sobrecapacidade de produção
e sub-contratação, ou terceirização de atividades.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 14
A flexibilidade de volume tem como objetivo manter constantes os custos
variáveis de produção, sem afetar os custos fixos e outros fatores de desempenho
tais como qualidade ou prazo de entrega do produto final.
Flexibilidade de mix
Esta dimensão representa a variedade e a heterogeneidade de modelos que
podem ser produzidos sem incorrer em altas penalidades de transição ou grandes
perdas de desempenho. Normalmente as penalidades de transição apresentadas
são tempo e custo de preparação para mudança de modelos e eventuais esforços
de escalonamento da linha (KOSTE e MALHOTRA, 1999).
Flexibilidade de novos produtos
Esta dimensão representa a quantidade e a variedade de produtos que podem
ser introduzidos em uma linha de produção sem incorrer em altas penalidades de
transição ou grandes perdas de desempenho. Normalmente as penalidades de
transição encontradas são o tempo e o custo de desenvolvimento ou adaptação da
linha (KOSTE e MALHOTRA, 1999).
Flexibilidade de entrega
Resposta rápida às suas necessidades é o tipo de característica pela qual os
consumidores normalmente estiveram dispostos a pagar. No entanto, este não é
mais o caso (OLHAGER e WEST, 2002). Atualmente a capacidade de resposta ao
consumidor significa apenas aumento ou manutenção de participação da empresa
no mercado, mas não pode representar aumento significativo no custo do produto.
A flexibilidade de entrega é extremamente dependente da capacidade da
organização em gerenciar bem as conseqüências das variações externas e internas
às quais esta está sujeita, tais como prazos de fornecedores, quebras, greves,
alfândega, crescimento econômico, entre outros.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 15
SKINNER (1996) afirma que a flexibilidade “carrega consigo um conjunto
próprio composto por investimentos, custos, benefícios e concessões”. Desta forma
clarifica-se a possibilidade de concessões entre as dimensões da flexibilidade.
Um exame mais detalhado das concessões permite estendê-las além do nível
das dimensões, atingindo o nível dos elementos da flexibilidade. Cada dimensão da
flexibilidade é constituída por quatro elementos (KOSTE e MALHOTRA, 2000). A
relação entre estes elementos deve ser mais bem explorada para uma boa
compreensão sobre flexibilidade.
2.3.3 Elementos da flexibilidade
Ainda que muitos tipos diferentes de flexibilidade tenham sido identificados na
literatura (BEAMON, 1999; BORDOLOI et al., 1999; BROWNE et al., 1984; D’
SOUZA e WILLIAMS, 2000; NARAIN et al., 2000; SETHI e SETHI, 1990; UPTON,
1994), existe uma base ou domínio comum compartilhado entre eles. KOSTE e
MALHOTRA (2000) indicam que o domínio de qualquer dimensão de flexibilidade é
composto e pode ser avaliado por quatro elementos: variedade, heterogeneidade,
mobilidade e uniformidade. Desta forma, estes quatro elementos e a relação
recíproca entre eles podem ser utilizados para definir e avaliar qualquer dimensão de
flexibilidade.
Variedade
O elemento variedade representa o número de possíveis opções que o sistema
pode atingir. Um recurso ou sistema que pode fabricar, ou operar em, uma ampla
faixa de produtos, grande quantidade de modelos, por exemplo, é considerado mais
flexível que um correspondente capaz de fabricar uma quantidade menor.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 16
Heterogeneidade
O segundo elemento utilizado para caracterizar flexibilidade é chamado
heterogeneidade. Este elemento não considera o número de opções possíveis e,
sim, o grau de diferença entre elas. De forma geral, grande heterogeneidade entre
opções exige alto grau de adaptação do recurso ou sistema. Desta forma, maior
heterogeneidade pode ser associada a recursos ou sistemas mais flexíveis.
Mobilidade
Mobilidade representa a facilidade com a qual um sistema move-se de um
estado a outro. Corresponde ao conceito de facilidade de movimento proposto por
SLACK (1983). SLACK sugere o uso das variáveis tempo e custo para avaliar este
elemento, em função da relação recíproca entre elas. A não consideração de ambas
as variáveis pode ocasionar erros de avaliação. Pode-se, por exemplo, considerar
um sistema com mais mobilidade que outro, no entanto este pode incorrer em altos
custos extras decorrentes do curto tempo de transição entre estados diferentes.
UPTON, apud KOSTE e MALHOTRA (2000) propõe, então, a avaliação de
mobilidade por meio da utilização de penalidades de transição. Penalidades de
transição não estão relacionadas com os custos de aquisição ou desenvolvimento
de extensão da flexibilidade e, sim, com a avaliação da dificuldade de exercer a
alternativa flexível.
Penalidades de transição podem incluir - mas não estão limitadas à - tempo ou
custo de perda de produção, esforços de escalonamento requeridos para possibilitar
a transição de estado e retrabalhos ou perda de qualidade associados à transição. A
relação recíproca existente entre tempo e custo, proposta por SLACK (1987), pode
ser estendida às várias penalidades de transição. Desta forma, para uma correta
avaliação da mobilidade de um recurso ou sistema, devem-se considerar a
totalidade das penalidades de transição e sua reciprocidade, relevantes ao contexto
considerado. Uma indústria que incorre em menores penalidades de transição para
ganhos similares em variedade e heterogeneidade de opções deve ser considerada
mais flexível (KOSTE e MALHOTRA, 2000).
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 17
Uniformidade
Uniformidade é um elemento que exprime o resultado de desempenho de um
sistema conforme as mudanças necessárias. Sistemas menos flexíveis apresentarão
resultados inconstantes. A viabilidade de implantação de determinada opção de
flexibilidade é muito dependente de como o resultado ou desempenho do sistema
será afetado. A uniformidade representa a estabilidade no comportamento de
determinados indicadores e pode ser medida por meio de seu respectivo
acompanhamento. Os indicadores normalmente escolhidos para avaliar
uniformidade são: produtividade, eficiência, qualidade, tempo e custo de processos,
custo de produtos, etc.
KARA e KAYIS (2004) salientam a importância de uma estratégia que permita
respostas rápidas às necessidades dos consumidores, estratégia esta que é
diretamente ligada à flexibilidade de manufatura em uma “era de rápidas e
imprevisíveis mudanças na qual as empresas mais competitivas serão aquelas
capazes de responder de forma rápida e eficiente” (KASARDA e RONDINELL apud
KARA e KAYIS, 2004).
2.3.4 Recursos provedores de flexibilidade
Diversos recursos humanos e tecnológicos têm sido apontados pela literatura
para a obtenção de flexibilidade em manufatura. Dentre estes se pode destacar a
organização da produção em lotes, pequenas unidades de produção, arranjo físico
celular e arranjo físico não dedicado, sistemas de manipulação não dedicados,
AGVs, sobrecapacidade, subcontratação e terceirização, contratação rápida,
utilização de trabalhadores polivalentes, tecnologia de grupo, PCP e previsibilidade
com re-escalonamento de produção, troca rápida de ferramentas, redução do tempo
de preparação, integração de processos, automação rígida e flexível, técnicas de
gerenciamento enxuto, técnicas de gerenciamento de produção em massa, multi-
utilização de componentes e modularidade em produto.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 18
A fim de facilitar a abordagem e o endereçamento dos recursos, neste trabalho
os recursos são agrupados de acordo com a sua similaridade nas categorias
apresentadas a seguir.
Flexibilidade de máquina
Relativa ao número e à variedade de atividades que uma máquina ou
equipamento pode executar sem incorrer em altas penalidades de transição ou
grandes perdas de desempenho e que está intimamente associada com a
automação. Apresenta como penalidades de transição tempo e custo de preparação
para mudança entre atividades e esforços de escalonamento (KOSTE e
MALHOTRA, 1999).
Os recursos mais comumente utilizados e recomendados, em termos de
máquinas, para a obtenção de flexibilidade são robôs, máquinas CNC, controladores
lógico programáveis, sistemas inteligentes de manipulação, transportadores
terrestres e aéreos.
Flexibilidade de mão-de-obra
Este recurso trata do número e da variedade de tarefas ou atividades que um
trabalhador pode executar sem acarretar altas penalidades de transição ou grandes
perdas de desempenho. Apresenta como penalidades de transição, tempo e custo
de preparação para modificação de tarefa, bem como, esforços de escalonamento e
custo de retrabalhos por perda de qualidade (KOSTE e MALHOTRA, 1999).
Neste trabalho adota-se o estudo de flexibilidade de mão-de-obra por meio da
utilização de três categorias, conforme apresentado na Figura 2.2.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 19
Figura 2.2 – Flexibilidade de mão-de-obra (KARUPPAN, 2004).
FATORES INDIVIDUAIS
Tempo de exercício da função: conforme apontado por UPTON (1997), a
experiência da equipe tem impacto positivo em algumas dimensões de flexibilidade.
Flexibilidade de mix, por exemplo, uma vez que operadores mais experientes são
mais aptos a fabricar produtos que utilizam todos os recursos do maquinário
disponível. UPTON (1997) sugere ainda que operadores com mais tempo de
exercício da função tem mais habilidades desenvolvidas e, consequentemente, mais
capacidade em lidar com uma maior variedade de produtos. Em outras palavras,
pode-se dizer que o tempo de exercício da função aumenta a amplitude das
habilidades, o que por sua vez, afeta algumas dimensões e elementos de
flexibilidade, principalmente uniformidade.
Personalidade: indivíduos podem apresentar personalidades que os fazem
melhores candidatos para trabalhos flexíveis. Segundo KARUPPAN (2004), existe
uma forte ligação entre a personalidade e a adaptabilidade, um conceito
estreitamente relacionado com flexibilidade. Consciência, amabilidade e estabilidade
emocional têm se mostrado fatores relevantes em atividades envolvendo relação
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 20
interpessoal como o trabalho em equipe (DUNN et al., 1995). Uma vez que
organizações que buscam flexibilidade promovem o trabalho em equipe e alguns
trabalhadores lidam com diferentes pares, os argumentos a seguir, associando
traços de personalidade a desempenho de equipe, mostram-se relevantes.
Equipes com níveis mais altos de consciência, amabilidade e estabilidade
emocional atingem níveis mais altos de desempenho (BARRICK et al., 1998). Um
indivíduo instável emocionalmente - com medo, ansiedade ou mal humor, pode
desestabilizar todo o grupo, eventualmente prejudicando as relações de trabalho.
Outro ponto importante é que pessoas conscientes e agradáveis tendem a ser
mais colaboradoras que competitivas e colaboração tem sido apontada como um
fator essencial para o desempenho de equipes.
FATORES ORGANIZACIONAIS
Os fatores organizacionais são as vantagens competitivas priorizadas pela
organização e refletem as escolhas desta no que se refere aos processos de
manufatura, normalmente expressas em termos de custo, qualidade, tempo e
flexibilidade (HILL, 1996; WARD et al., 1995). Os estudos de UPTON (1997) não
avaliam flexibilidade de mão-de-obra, mas argumentam que “a ênfase em
capacitação e polivalência é um modo de aumentar a flexibilidade de um sistema de
produção”. Uma descrição mais explícita deste fenômeno pode ser que o foco
orientado ao treinamento contribui para a flexibilidade de mão-de-obra.
Tempo: a ênfase no tempo também contribui para o incremento de flexibilidade
em mão-de-obra. De fato, JAYARAM et al (1999) mostram que variedades de tarefas
são positivamente associadas com bom desempenho e redução de prazos quando
os operadores são mais flexíveis (FELAN et al, 1993).
Qualidade: orientação para a qualidade tem um impacto significativo sobre
flexibilidade (BOYER et al, 1997). Esta orientação caracteriza organizações que
estão buscando a aprendizagem contínua e esperam obter incrementos contínuos.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 21
Custo: segundo KARUPPAN (2004), a evidência entre orientação para custos e
flexibilidade não é conclusiva. Organizações orientadas para custos tendem a
favorecer o trabalho especializado como um esforço de controlar os custos de
treinamento ou salários e promover alta eficiência e produtividade. Realmente,
PARTHASARTHY e SETHI (1993) advogam que as habilidades dos operadores
estão negativamente relacionadas ao gerenciamento dos custos. No entanto, existe
também evidência de que a flexibilidade da força de trabalho é uma poderosa
ferramenta para diminuir os custos associados com fatores imprevistos internos ou
externos (MALHOTRA e RITZMAN, 1990; POLAKOFF, 1991). Esta linha de
pesquisa sugere que a flexibilidade é, no mínimo, compatível com a ênfase em
custos organizacionais.
FATORES DO TRABALHO
A natureza do trabalho, por si só, pode ter um impacto na flexibilidade
individual. Os potenciais efeitos e a relação existente entre a responsabilidade
compartilhada para a tomada de decisão, a complexidade do trabalho e automação
são apresentadas a seguir.
Compartilhar a responsabilidade para a tomada de decisão: a autonomia dos
empregados é apontada como um importante fator de desempenho em flexibilidade
(LAU, 1999). Um alto grau de controle permite aos operadores engajarem-se em um
grande número e variedade de tarefas, participando, mais ativamente, na resolução
de eventuais problemas. De fato, um alto grau de autonomia pode ser observado em
operadores mais familiarizados com problemas, evitando um consumo excessivo de
tempo quando estes surgem (CAGLIANO e SPINA, 2000). Esta delegação de
autoridade tem se mostrado um grande provedor de alto desempenho em
organizações que enfatizam flexibilidade (KATHURIA e PARTOVI, 1999). Diversos
estudos (CUSUMANO, 1985; KRAFCIK, 1988; WOMACK et al., 1990; MacDUFFIE,
1991) têm apontado que a abordagem do gerenciamento de recursos humanos
buscando aprendizagem contínua, trabalho em equipe, autonomia local e solução de
problemas possibilitam a redução de tempos de preparação e promovem um maior
envolvimento dos trabalhadores no processo de produção. Estas atitudes ampliam
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 22
as habilidades dos operadores e facilitam a produção de um mix mais complexo de
produtos (SUAREZ et al., 1996).
Complexidade do trabalho: nas organizações que endereçam a competitividade
por meio da flexibilidade, uma fonte de complexidade é a variedade de produtos ou
componentes com os quais os trabalhadores devem estar familiarizados. Diferentes
requisitos, especificações e tolerâncias requerem a adaptação rápida de operações,
exigindo e aumentando os conhecimentos básicos e habilidades da força de
trabalho.
Em fábricas modernas, como esta onde este estudo será realizado, operadores
devem apresentar conhecimentos concretos sobre a operação das máquinas, tanto
quanto abstratos como sistemas de coordenadas, seleção de programas e rotinas de
manutenção. Esta complexidade requer um aprendizado substancial. Baseado
nestes argumentos, KARUPPAN (2004) advoga que complexidade e especialização
são naturalmente complementares.
Grau de automação: a priori, preparações automáticas, controle adaptativo,
capacidade de diagnóstico e aumento de confiabilidade aparentam diminuir a
variedade das atividades dos operadores. No entanto, quando ocorrem problemas
estes normalmente são de natureza complexa e demandam dos operadores grande
quantidade e qualidade de habilidades que permitam restabelecer prontamente o
sistema de produção e corrigir os desvios.
Estes fatos sugerem que automação, enquanto diminui a variedade de tarefas
operacionais, as substitui por tarefas mais cognitivas (KARUPPAN, 1996). Além
disto, a redução de operadores por máquinas e a designação de operadores para
trabalharem com múltiplas máquinas são opções gerenciais frequentemente
utilizadas em ambientes automatizados. Isto permite a maximização do uso da mão-
de-obra, bem como a disseminação do conceito de flexibilidade.
Finalmente, existe um grande consenso de que a implementação de
automação em manufatura é, de certa forma, dependente das habilidades da força
de trabalho. Estudos sociotécnicos têm apontado que tecnologias flexíveis não
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 23
podem ser totalmente efetivas sem mão-de-obra flexível e vice versa (GERWIN,
1987; SLACK, 1987). Organizações que têm investido tanto em automação quanto
em recursos humanos têm apresentado melhor desempenho em termos de
crescimento e lucro do que organizações que investiram somente em uma das
opções (BOYER et al., 1997).
Flexibilidade de rota
Uma das primeiras características de flexibilidade apontadas na literatura
(SKINNER, 1996), a flexibilidade de rota pode ser definida como “a facilidade com a
qual os produtos podem ser fabricados, alternando a utilização de máquinas ou
equipamentos” (SCHEWCHUK e MOODIE, 1998).
A flexibilidade de rota tem estreita e recíproca relação com o fluxo de produtos
dentro do processo de fabricação. A importância do fluxo de produtos para um
sistema de manufatura, por sua vez, está normalmente associada às características
de volume e variedade deste sistema.
O fluxo de produtos é extremamente dependente do arranjo físico utilizado
(SLACK et al, 1997). Em um extremo, o arranjo físico posicional proporciona um
fluxo de materiais intermitente. No outro extremo, o arranjo físico por produto
possibilita um fluxo contínuo e previsível.
Quando o volume é baixo e a variedade é relativamente alta, normalmente o
fluxo não é uma questão central. Por exemplo, na fabricação de satélites de
comunicação, a maior probabilidade é que um arranjo físico posicional seja
escolhido, uma vez que cada produto é diferente dos demais e, sendo assim, estes
fluem através das atividades com baixa freqüência. A baixa freqüência de utilização
dos recursos não justifica a disposição destes com o objetivo de reduzir o fluxo
através das atividades de fabricação. No entanto, à medida que os volumes tornam-
se maiores e as variedades menores, o fluxo de produtos adquire cada vez mais
importância no processo produtivo.
SLACK et al (1997) sugerem uma relação recíproca entre volume e variedade,
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 24
que envolve diretamente diferentes tipos de arranjo físico, apresentada na Figura
2.3.
Figura 2.3 - Relação volume X variedade em função do arranjo físico (SLACK et al,
1997).
À medida que o volume aumenta, torna-se mais importante tomar a decisão
correta quanto ao fluxo dos produtos. Portanto, aumentando-se o volume, aumenta a
importância de se gerenciar bem os fluxos de produtos e, reduzindo-se a variedade,
aumenta-se à viabilidade de um arranjo físico baseado em um fluxo evidente e
regular.
No entanto, a escolha do arranjo físico não é uma tarefa simples. De todas as
características dos vários tipos básicos de arranjo físico, talvez a mais significativa
seja a forma como a escolha do arranjo físico impacta o custo unitário dos produtos.
Isto pode ser entendido de forma melhor a partir da influência do arranjo físico nos
custos fixo e variável de cada produto (SLACK et al,1997).
Para qualquer produto ou serviço, o custo fixo de se implementar um arranjo
físico posicional é relativamente baixo quando comparado a qualquer outra escolha
de arranjo físico para os mesmos produtos. Entretanto, o custo variável para se
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 25
fabricar um produto particular é relativamente alto quando comparado a qualquer
outro tipo de arranjo físico. Desta forma, os custos fixos tendem, então, a aumentar à
medida que se migra do arranjo físico posicional, passando pelos arranjos por
processo e celular, para o arranjo por produto. Por outro lado, os custos variáveis
tendem a decrescer no mesmo sentido (SLACK et al.,1997).
Os custos totais de fabricação para cada tipo de arranjo físico escolhido
dependem dos volumes de produtos fabricados. Desta forma, SLACK et al (1997)
sugerem a escolha do arranjo físico segundo o custo mínimo para cada faixa de
volumes, conforme demonstrado na Figura 2.4. Porém, a incerteza existente sobre
os custos fixos e variáveis de cada tipo de arranjo físico implica dizer que raramente
a decisão pode basear-se exclusivamente na consideração de custo. A Figura 2.5
apresenta as possíveis zonas de incerteza na tentativa de se obter a definição do
arranjo físico em função do custo.
Figura 2.4 – Custo mínimo em função do arranjo físico (SLACK et al, 1997).
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 26
Figura 2.5 - Custo mínimo e zonas de incerteza em função do arranjo físico (SLACK
et al, 1997).
O arranjo físico de um sistema de manufatura preocupa-se com a localização
física dos recursos utilizados para transformação de bens e insumos.
Resumidamente, pode-se dizer que o arranjo físico é uma das características mais
fundamentais de um sistema de manufatura, pois determina onde estão todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção, ou seja, determina a
maneira segundo a qual o fluxo de materiais ou pessoas flui através do sistema de
manufatura (SLACK et al, 1997).
Normalmente definem-se quatro tipos básicos de arranjo físico, decorrentes do
tipo de processo escolhido, sendo eles: posicional, por processo, celular e por
produto.
ARRANJO FÍSICO POSICIONAL
O arranjo físico posicional, também chamado de arranjo físico de posição fixa,
na verdade tem seu nome em referência ao bem ou material processado, uma vez
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 27
que é este quem está fixo, enquanto o equipamento, maquinário, instalações e
pessoas se movem “de” e “para” o local do processamento conforme necessidade.
Este arranjo físico é escolhido quando o produto é muito grande para ser
movido de forma conveniente, ou quando por outros motivos, a movimentação não é
recomendada.
Exemplos típicos da aplicação do arranjo físico de posição fixa são a
construção de uma rodovia, qualquer outro canteiro de obras ou ainda a construção
de máquinas extremamente grandes, tais como um navio. Nestes casos existe um
espaço físico, normalmente limitado, que deve ser compartilhado pelos diferentes
recursos.
ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
Este tipo de arranjo físico recebe esta designação justamente porque os
recursos aplicados no processo de fabricação determinam à escolha do arranjo
físico. Neste arranjo atividades similares, ou com necessidades similares, são
agrupados ou aproximados.
Frequentemente, a razão desta escolha é a busca por uma grande otimização
dos recursos. Sendo assim, os produtos devem percorrer os processos que serão
aplicados na sua transformação. Diferentes produtos podem apresentar diferentes
necessidades e percorrer diferentes roteiros dentro do processo de fabricação.
Desta forma, o arranjo físico por processo é normalmente utilizado quando a
variedade de produtos é relativamente alta.
Exemplos típicos de arranjo físico por processo são as áreas de retoque
existentes nas fábricas de automóveis. Normalmente alguns veículos dentre todos
os produzidos percorrem um roteiro diferenciado dentro do processo de fabricação, a
fim de utilizar esta atividade específica.
ARRANJO FÍSICO CELULAR
O arranjo físico celular é aquele onde os produtos são pré-selecionados de
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 28
acordo com sua afinidade ou semelhança e se movimentam em áreas específicas do
processo de fabricação. Resumidamente, pode-se dizer que os recursos necessários
para uma classe particular de produtos são agrupados de alguma forma.
As células, áreas onde ocorrem os agrupamentos, são organizadas para
atender às necessidades específicas de cada grupo ou modelo de produtos. As
células em si podem, internamente, ser arranjadas segundo um arranjo físico por
processo ou produto. Na verdade, o arranjo físico celular é uma tentativa de impor
alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por
processo.
Depois de processados, os produtos podem seguir para outras áreas com
arranjo físico diferente ou para outras células, conforme suas especificações e
necessidades. O arranjo físico celular é comumente empregado na manufatura de
equipamentos eletrônicos e nos processos de funilaria em indústrias
automobilísticas, onde existem, por exemplo, células para a fabricação específica de
pisos, laterais e portas.
ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
Este tipo de arranjo físico consiste em dispor os recursos segundo a melhor
conveniência do produto a ser produzido. Desta forma, cada produto segue um
roteiro no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência em
que os recursos estão dispostos fisicamente.
Esta característica faz com que este tipo de arranjo seja comumente chamado
de arranjo em fluxo ou arranjo em linha. O fluxo de produtos neste tipo de arranjo é
claro e previsível, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de ser controlado.
Predominantemente, é a uniformidade dos requisitos do produto que justifica a
escolha do arranjo físico por produto.
O exemplo clássico de arranjo físico por produto é a linha de montagem
automobilística, onde praticamente todas as variantes do mesmo modelo requerem a
mesma seqüência de atividades.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 29
ARRANJOS FÍSICOS MISTOS
Muitos sistemas de manufatura utilizam arranjos físicos mistos que combinam
elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico. Existem ainda
aquelas que utilizam tipos básicos de arranjo físico, em sua forma pura, em
diferentes pontos do processo de fabricação.
O arranjo físico misto pode ser exemplificado pelos processos de funilaria em
indústrias automobilísticas, onde existem, por exemplo, células para a fabricação
específica de pisos, laterais e portas. No entanto, dentro de cada célula, o arranjo
físico comumente utilizado é por produto, uma vez que dispõe os recursos na
seqüência definida pelos requisitos do produto. Existe ainda o arranjo físico por
processo utilizado na área de retoque, normalmente fora do fluxo contínuo de
produtos.
Após a análise da flexibilidade em manufatura, segundo os quatro níveis
propostos e apresentados anteriormente, a taxonomia elaborada e adotada na
realização desta pesquisa é apresentada na Tabela 2.1.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 30
Tabela 2.1 – Taxonomia de Flexibilidade utilizada na pesquisa.
Habilidades Dimensões Elementos Recursos provedores
Flexibilidade de
Máquina
Robôs
CLPs
Transportadores Dedicados
Transportadores não dedicados
Flexibilidade de Mão-de-obra
Tempo de Função
Personalidade
Foco em qualidade
Foco em Flexibilidade
(polivalência)
Foco em custo
Foco em tempo
Responsabilidade
Compartilhada
Grau de Automação
Complexidade do Trabalho
Flexibilidade de
Rota
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Confiabilidade
de entrega
Customização
Disponibilidade
Inovação
Tecnológica
Lucratividade
Preço baixo
Produtividade
Qualidade
Velocidade de
entrega
Flexibilidade de mix
Flexibilidade de volume
Flexibilidade de entrega
Flexibilidade de novos
produtos
Variedade
Heterogeneidade
Mobilidade
Uniformidade
Flexibilidade de
Gestão
Produção em lotes
Re-escalonamento
PCP
Previsibilidade
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 31
O grande número de opções disponíveis para se implementar flexibilidade,
sejam em recursos humanos ou tecnológicos, faz com que alguns autores
pesquisem este tema com o objetivo de melhor esclarecê-lo (ELMARAGHY, 2006).
Outros autores ainda ressaltam a importância de se relacionar flexibilidade com
requisitos de mercado e, para tal, propõe a utilização ou adaptação do método
chamado “Desdobramento da Função Qualidade – QFD” (OLHAGER e WEST,
2002).
2.4 Quality Function Deployment - QFD
Neste item, o método “desdobramento da Função Qualidade” é contextualizado
por meio da apresentação de seu histórico, amplitude e um exemplo didático.
Segundo AKAO (1990), as necessidades e expectativas dos consumidores
podem ser traduzidas em características de produto ou parâmetros de engenharia
através do método conhecido como “Desdobramento da Função Qualidade”.
2.4.1 Histórico do QFD
O desenvolvimento deste método teve início entre o final dos anos 60 e o início
dos anos 70 com os professores AKAO e MIZUNO, motivados pela falta de um
método que permitisse traduzir os requisitos de qualidade de projeto para as linhas
de produção (OHFUJI et al. 1997).
Como outras ferramentas, técnicas e filosofias, o QFD também começa após a
Segunda Guerra Mundial. Mais precisamente quando o setor químico do Japão
implanta o controle estatístico da qualidade com a intenção de assegurar a
qualidade do produto na etapa de fabricação. Desde a segunda metade da década
de 1950, o padrão técnico de processo já vinha sendo utilizado para definir os
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 32
melhores pontos para controle da qualidade durante as fases da etapa de fabricação
do produto. Isso significava que, mesmo com o desenvolvimento cada vez maior de
novos produtos, a qualidade final ainda estava sendo obtida através de melhorias na
linha de produção, ou seja, na etapa de fabricação do produto (OHFUJI et al. 1997).
A partir de 1966 foram realizadas as primeiras tentativas de desdobramento da
qualidade. Os resultados das tentativas de desdobramentos da qualidade, que se
seguiram após esta primeira experiência, demonstram que todas as fases do
desdobramento da qualidade, hoje conhecidas, já aconteciam naquela época. O
estabelecimento da qualidade de projeto, porém, ainda não era um conceito
dominante e não contava com um método estruturado. Entretanto, a implantação do
QFD tomou impulso no final da década de 70 e início dos anos 80, quando passou a
ser amplamente utilizado na indústria automobilística dos Estados Unidos, sendo
difundido para os demais setores industriais na década de 90.
2.4.2 Exemplo didático da aplicação do QFD
A Figura 2.6 apresenta um exemplo de como o relacionamento das linhas
versus colunas é feito dentro das matrizes do QFD. Neste caso didático são
desdobradas as percepções do consumidor versus as características do produto
para o desenvolvimento de um percevejo
1
. A informação que representa a
qualidade, ou o desejo para os consumidores, neste caso, seria ter um pino que não
dobre no momento de ser fixado. Neste exemplo ainda, o percevejo da empresa foi
comparado ao de duas concorrentes. Esta abordagem também é possível por meio
do QFD, mas não será objeto deste trabalho de pesquisa.
1
Segundo o mini-dicionário Aurélio, sexta edição revista e atualizada, percevejo é um pequeno prego de cabeça chata.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 33
Figura 2.6 – O Relacionamento linhas x colunas no QFD (BAXTER, 1998)
O exemplo permite observar que, em função dos resultados, para o consumidor
o percevejo da empresa é o pior no que se refere à “facilidade de penetrar” e
“possuir um pino que não dobre”. Entretanto, a equipe técnica identificou que o
diâmetro do pino era o melhor de todos os produtos, o que significa que essa
característica isolada não vem contribuindo para a obtenção de um pino que não
dobre. Percebe-se, por exemplo, que a solidez da junção pino-cabeça deve ser
reforçada.
Quanto à “ponta afiada do pino”, que obteve a pior classificação, deve ser
melhorada, uma vez que foi o item classificado como mais importante na posição
relativa dos valores de importância.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 34
2.4.3 O QFD e sua amplitude
Segundo OLHAGER e WEST (2002), muito tem sido escrito sobre o
desdobramento da função qualidade, que é uma metodologia para transformar a voz
do consumidor em características do produto e ainda características de processo e
produção. Tecnicamente pode se dizer que QFD é o desdobramento sistemático de
meios empregados e funções que formam a qualidade (AKAO, 1990).
O conceito central do método reside na “Casa da Qualidade”, que é o primeiro
passo, literalmente a primeira matriz, no caminho desde o consumidor até a
produção do produto, conforme citado por HAUSER e CLAUSING (1998) em seu
artigo “The house of quality” na Harvard Business Review. Resumidamente, o QFD
oferece uma abordagem estruturada para transformar demandas de mercado em
características de processo ou produto que permitam satisfazer este mercado
(OLHAGER e WEST, 2002).
O método, a partir do trabalho original de AKAO (1990), teve algumas
evoluções que levaram ao surgimento de diferentes versões, as quais são descritas
na literatura nacional e internacional. Porém, dentre essas versões, destaca-se a o
QFD das quatro fases: criado por Macabe e divulgado nos EUA pela American
Supplier Institute (BLAXTER, 1998).
O QFD das quatro fases consiste de quatro estágios ou matrizes sucessivos,
normalmente denominados: requisitos do cliente; características de qualidade;
características dos componentes; e parâmetros do processos, conforme mostra a
Figura 2.7.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 35
Figura 2.7 – QFD das 4 fases (CHENG e MELO FILHO, 2007)
2.5 A Casa da Flexibilidade
OLHAGER e WEST em seu artigo “The house of flexibility: using the QFD
approach to deploy manufacturing flexibility” (2002) propõe a utilização do QFD para
desdobrar os requisitos do mercado em características dos processos de manufatura
em termos de flexibilidade.
Na idéia sugerida por OLHAGER e WEST (2002), a “Casa da Flexibilidade”, da
mesma maneira que a “Casa da Qualidade”, pode ser construída seguindo-se uma
seqüência estruturada de 8 passos, conforme apresentado na Tabela 2.2.
Capítulo 2 Flexibilidade em Manufatura 36
Tabela 2.2 – Relação entre os passos das casas da Flexibilidade e da Qualidade.
Passo Casa da flexibilidade Casa da qualidade
1
Habilidades – prioridades para
competitividade
Atributos do consumidor
2 Importância relativa Importância relativa
3 Percepções do consumidor Percepções do consumidor
4 Características de flexibilidade Características de engenharia
5
Matriz de relacionamento: flexibilidade e
habilidades
Matriz de relacionamento
6 Matriz de correlação Matriz de correlação
7 Objetivos mensuráveis Objetivos mensuráveis
8 Alvos medidos Alvos medidos
Como pode ser visto, a estrutura Casa da Flexibilidade é bastante semelhante
à Casa da Qualidade, diferenciando-se apenas pela inclusão das habilidades e
características da flexibilidade em substituição aos atributos do consumidor e
características da engenharia, respectivamente.
Enfim, o capítulo apresenta o estado da arte sobre flexibilidade em manufatura,
dando uma visão geral sobre o tema e apresentando uma nova proposta de
taxonomia a fim de proporcionar uma abordagem concisa e precisa.
O próximo capítulo apresenta como essa pesquisa foi desenvolvida, incluindo
os métodos utilizados como apoio.
Capítulo 3 Metodologia da Pesquisa
37
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Esse capítulo apresenta uma síntese dos procedimentos de pesquisa. Para
isso, parte-se do objetivo geral: “conceber um método que permita identificar a
combinação ideal de recursos tecnológicos e humanos, em termos de flexibilidade,
necessários para manufaturar um produto em conformidade com os objetivos
estratégicos e de mercado da empresa”. A fim de concluir esse objetivo, a pesquisa
é desenvolvida em três etapas principais: identificação das variáveis relacionadas à
flexibilidade em manufatura, proposição do método e validação do método proposto.
Com o objetivo de esclarecer como cada fase é desenvolvida, uma breve
explanação será apresentada. No entanto, antes da descrição das etapas da
pesquisa, são apresentadas as limitações contextuais do trabalho.
3.1 Limitações de Escopo
O trabalho se propõe a aplicar conceitos relacionados à flexibilidade em
manufatura na empresa analisada a fim de auxiliar na definição de prioridades para
a escolha de recursos. Evidentemente não serão apresentados todos os recursos
humanos, tecnológicos e de gestão existentes ou disponíveis, e sim os recursos já
vislumbrados, conhecidos ou até mesmo utilizados pela empresa objeto do estudo.
Reconhece-se, no entanto, que outros recursos, atualmente desconhecidos ou não
aplicáveis, podem ser agregados na análise e na atividade de pesquisa em
momento oportuno. O trabalho também não se propõe a detalhar o plano de ação
para implantação dos recursos.
Capítulo 3 Metodologia da Pesquisa
38
3.2 O Estado da Arte da Flexibilidade em Manufatura
A primeira etapa da pesquisa consiste na identificação das diferentes formas
de abordagem, conceitos e nomenclatura referente à flexibilidade, utilizando como
base a revisão bibliográfica, sobretudo, de estudos que correlacionem atributos de
flexibilidade em manufatura com objetivos de mercado ou competitividade.
3.2.1 Pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica é uma atividade de vital importância e serve de
alicerce teórico e conceitual no desenvolvimento das demais etapas do trabalho,
uma vez que “... procura explicar um problema a partir de referências teóricas
publicadas em artigos, livros, dissertações e teses” (CERVO, BERVIAN e DA SILVA,
2006), permitindo assim um melhor entendimento sobre o tema apresentado.
Primeiramente buscam-se informações na literatura sobre as definições de
flexibilidade em manufatura, analisando as abordagens e conceitos adotados, tais
como tipos, níveis, dimensões, elementos, habilidades, recursos e atributos. Sendo
a flexibilidade em manufatura um tema complexo, é necessária a definição de uma
taxonomia precisa, a fim de evitar confusões e erros.
3.3 Proposição do Método
O método se fundamenta nas diretrizes do método “Desdobramento da Função
Qualidade”, desenvolvido por AKAO a partir de 1966, e é implementado com os
conceitos de flexibilidade apresentados no capítulo 2 e com algumas contribuições
do método “MFD – Manufacturing Flexibility Deployment” proposto por OLHAGER e
WEST em seu artigo “The house of flexibility: using the QFD approach to deploy
manufacturing flexibility” (2002), também apresentado no capítulo 2.
Capítulo 3 Metodologia da Pesquisa
39
Utilizar o princípio do método QFD, capaz de traduzir conceitos subjetivos em
objetivos, para converter as demandas do mercado em objetivos técnicos na
especificação de recursos capazes de prover flexibilidade em manufatura, lidando
com a dificuldade de se conseguir um equilíbrio adequado entre utilidade, precisão e
fidelidade na definição é a proposta desta pesquisa e a idéia que permeia o
desenvolvimento do novo método. Ao conciliar este princípio com o princípio
adotado na pesquisa de OLHAGER e WEST (2002), da Casa da Flexibilidade,
propõe-se neste trabalho a criação de um novo método de apoio, aqui denominado
Desdobramento Estratégico da Flexibilidade, para relacionar flexibilidade em
manufatura com requisitos de mercado, segundo a estratégia da empresa.
3.3.1 Estudo de caso
O estudo de caso proporciona a aquisição de informações e a definição do
ambiente da pesquisa (LAVILLE e DIONE, 1999). A pesquisa em campo ocorre no
setor de funilaria de uma empresa automobilística da região sul do Brasil. O Local da
pesquisa foi escolhido por ser o ambiente de trabalho deste autor e também por
possuir diversos recursos discutidos no capítulo 2, tais como robôs, mão-de-obra
qualificada, arranjos físicos mistos, entre outros.
A linha de produção, objeto deste estudo, fabrica 9 modelos de veículos
agrupados em 4 famílias diferentes. A pesquisa compõe-se das seguintes etapas:
Identificação dos problemas encontrados internamente decorrentes
da produção de vários modelos de veículos;
Análise dos pontos fundamentais para a aplicação do QFD e
identificação dos pontos correspondentes ou equivalentes, a fim de
construir o Desdobramento Estratégico da Flexibilidade - DEF;
Capítulo 3 Metodologia da Pesquisa
40
Aplicação de questionário a alguns gestores do departamento onde o
método DEF será testado a fim de identificar a importância percebida
para os objetivos estratégicos e de identidade de marca;
Aplicação do método DEF como apoio à decisão na escolha de
recursos prioritários a fim de obter um processo de fabricação cujo
foco seja a estratégia que permitirá a satisfação dos clientes;
Coleta de dados
A coleta de dados é uma atividade que requer especial cuidado na
realização do trabalho. Em função dos objetivos esperados e do ambiente
investigado neste trabalho, o instrumento de pesquisa escolhido para a coleta de
dados é o questionário.
Segundo SILVA e MENEZES (2000), o questionário é uma série ordenada
de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante. O questionário
deve ser objetivo, limitado em extensão e estar acompanhado de instruções. As
instruções devem esclarecer o propósito de sua aplicação, ressaltar a importância da
colaboração do informante e facilitar o preenchimento.
YOUNG e LUNDBERG apud PESSOA (1998), sugerem uma série de
recomendações úteis à construção de um questionário. Entre elas destacam-se:
A redação das perguntas deve ser feita em linguagem compreensível
ao informante.
A formulação das perguntas deve evitar a possibilidade de
interpretação dúbia, sugerir ou induzir a resposta;
Capítulo 3 Metodologia da Pesquisa
41
Cada pergunta deve focar apenas uma questão para ser analisada
pelo informante;
O questionário deve conter apenas as perguntas relacionadas aos
objetivos da pesquisa. Devem ser evitadas perguntas que, de
antemão, já se sabe que não serão respondidas com honestidade.
SILVA e MENEZES (2000) salientam que quando dissertações ou teses
estão comprometidas com o estudo ou desenvolvimento de modelos, a metodologia
deve estar adequada à necessidade requerida para a criação específica do modelo
que está sendo desenvolvido ou analisado.
Com o objetivo de se obter informações sobre os objetivos estratégicos e de
marketing da empresa, mais especificamente, sobre a importância relativa entre
estes objetivos, o questionário é aplicado para um grupo de gestores, no qual se
solicita a avaliação da importância percebida para cada objetivo. O questionário
utilizado pode ser observado no Apêndice A.
Por meio da aplicação do questionário é possível detectar quais são os
objetivos mais significativos para a empresa e seus clientes, segundo o ponto de
vista dos gestores. Estes objetivos são aqui denominados qualidades exigidas.
Desdobramento estratégico da flexibilidade
Conforme observado na seção 1.2, a escolha de quais recursos devem ser
explorados ou adquiridos a fim de implementar flexibilidade em manufatura para
melhor atender às expectativas dos clientes não é tarefa simples. A aplicação do
método Desdobramento Estratégico da Flexibilidade permitirá a conversão ou
tradução dos objetivos estratégicos e de imagem em requisitos técnicos e
mensuráveis.
A fim de identificar quais recursos tecnológicos, humanos ou gerenciais terão
Capítulo 3 Metodologia da Pesquisa
42
impacto mais significativo para o alcance dos objetivos propostos, o desdobramento
da flexibilidade em manufatura é realizado em quatro fases sucessivas, iniciando
com as qualidades exigidas, conforme apresentado a seguir:
Qualidades exigidas são desdobradas em Habilidades;
Habilidades são desdobradas em dimensões;
Dimensões são desdobradas em Elementos;
Elementos são desdobrados em Recursos Provedores.
3.4 Validação da Proposta
A terceira e última etapa da investigação consiste na avaliação da eficiência do
método Desdobramento Estratégico da Flexibilidade, comparando os resultados
obtidos com a aplicação do método e os resultados reais da linha de produção onde
se realiza a pesquisa.
Utilizando-se da comparação de alguns indicadores de desempenho, entre
trechos da planta que possuem recursos de natureza diferente, pode-se avaliar se a
solução proposta pelo método Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
atende de maneira satisfatória o objetivo geral proposto.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
43
4 O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DA FLEXIBILIDADE
Esse capítulo apresenta um método estruturado, criado para apoiar os
analistas que desejam esclarecer quais recursos e características de flexibilidade
são mais apropriados segundo os objetivos e o mercado alvo da empresa, visando
compreender, principalmente, que diferentes cenários implicam em diferentes formas
de flexibilidade e, conseqüentemente, diferentes recursos. Posteriormente,
apresenta a aplicação do método em campo, enquanto a última parte apresenta a
validação do método, ao comparar o resultado de sua aplicação com o resultado
estabelecido na produção sem a utilização deste método e as respectivas
discussões.
4.1 Desdobramento Estratégico da Flexibilidade (DEF)
No Desdobramento Estratégico da Flexibilidade, similarmente ao Quality
Function Deployment (QFD) das 4 fases e ao Manufacturing Flexibility Deployment
(MFD), de OLHAGER e WEST, o desdobramento ocorre por meio da utilização
sucessiva de quatro matrizes. No entanto, os desdobramentos ocorrem segundo os
níveis de flexibilidade apresentados no capítulo 2: habilidades, dimensões,
elementos e recursos provedores. Da mesma forma como ocorre no QFD, os dados
de saída da primeira casa são os dados de entrada da casa seguinte e assim por
diante.
O trabalho de OLHAGER e WEST (2002) também propõe a utilização
sucessiva de casas para realizar o desdobramento. Porém, a definição e o escopo
dos níveis e subníveis sugeridos são confusos e podem causar distorções e erros na
aplicação do método. Sobretudo no que se refere à definição de quais
características pertencem aos grupos denominados flexibilidade de saída, sistema
de manufatura e categoria de decisão.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
44
A contribuição desta pesquisa está principalmente na robustez da abordagem
estratégica e na taxonomia proposta para flexibilidade em manufatura, uma vez que
no método DEF se define claramente que a flexibilidade em manufatura é abordada
em quatro níveis consecutivos e, a cada nível que se avança, a análise se torna
mais objetiva.
O método proposto, aqui denominado por Desdobramento Estratégico da
Flexibilidade, pretende auxiliar na identificação das relações existentes entre os
recursos capazes de prover flexibilidade – sejam estes humanos ou tecnológicos – e
os elementos, dimensões e habilidades da flexibilidade.
Este desdobramento permite produzir especificações úteis para assegurar o
atendimento de expectativas durante o processo de implementação de recursos.
Portanto, a especificação da estratégia deve ser feita com precisão suficiente para
permitir a tomada de decisões técnicas e não deve prejudicar a correta interpretação
das necessidades ou demandas do mercado consumidor. A estrutura de
desdobramento do novo método é apresentada na Figura 4.1.
Figura 4.1 – Síntese do desdobramento estratégico da Flexibilidade.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
45
Utilizar o QFD ao invés de uma simples matriz de decisão é especialmente
importante em função da qualidade e da riqueza das análises proporcionadas por
este método. O telhado das casas, parte superior das matrizes, é um diagrama de
relacionamento entre os dados de saída. Desta forma, é possível analisar um
segundo aspecto envolvido que é o relacionamento de características dentro de um
mesmo nível de desdobramento.
Segundo SKINNER apud KOSTE e MALHOTRA (2000), geralmente ocorrem
concessões ou compensações quando um elemento ou dimensão de flexibilidade é
incrementado, provocando perda de desempenho em outro elemento ou dimensão
de flexibilidade. Ao incrementar o elemento Variedade de uma planta, por exemplo,
normalmente perde-se desempenho no elemento Uniformidade e assim por diante.
Este tipo de relacionamento, dentro do mesmo nível de desdobramento, é indicado
por meio de símbolos de alerta que informam se o relacionamento das
características em questão é positivo ou negativo.
Acredita-se que a aplicação da ferramenta permite saber quais elementos ou
dimensões de flexibilidade são mais relevantes para os objetivos da organização,
bem como, quais recursos provedores de flexibilidade são indicados para obter estes
elementos e dimensões. Desta forma, a empresa pode alcançar as habilidades
desejadas a fim de incrementar a sua competitividade.
Para a aplicação do novo método, este trabalho propõe primeiramente que se
identifiquem os requisitos ou demandas do mercado que a empresa deve endereçar,
a fim de atingir os seus objetivos, buscando sempre a satisfação dos clientes. A
identificação destes requisitos é realizada a partir dos objetivos de marketing e
estratégicos da empresa, assegurando que a ferramenta mantenha o seu foco no
mercado-alvo. Estes requisitos são denominados nesta pesquisa de Qualidades
Exigidas (QE). Acredita-se que uma forma bastante razoável de atender aos
objetivos estratégicos da empresa, mantendo o foco no mercado consumidor alvo, é
conciliar os objetivos estratégicos com a imagem de marca pretendida pela empresa.
A seguir, é preciso atribuir pesos para as Qualidades Exigidas. Este trabalho
sugere que isto seja realizado por meio de questionários apresentados a pessoas
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
46
que tenham bom conhecimento das políticas e cultura da empresa. O questionário
utilizado na pesquisa é apresentado no Apêndice A. O questionário contém apenas
uma questão de múltipla escolha para que os informantes possam atribuir pesos
(notas entre 1 e 5, sendo 1 para importância mínima e 5 para importância máxima)
para as Qualidades Exigidas, anteriormente identificadas. Desta forma, identifica-se
a Importância Percebida para cada Qualidade Exigida.
As Qualidades Exigidas e as suas Importâncias Percebidas são os dados de
entrada da primeira casa e são, posteriormente, desdobrados em “Habilidades em
manufatura”. Esta primeira casa permite uma visão mais objetiva sobre quais
dimensões de flexibilidade em manufatura tem mais impacto na percepção do cliente
sobre a empresa.
A Figura 4.2 apresenta um esquema básico de construção da primeira casa
chamada Matriz de Habilidades. As informações de entrada (QE) são dispostas na
primeira coluna. Na primeira linha da matriz são dispostas as Habilidades em
Manufatura. A coluna imediatamente à direita apresenta os pesos ou a Importância
Percebida para cada Habilidade. Desta forma, pode-se relacionar cada Qualidade
Exigida, dado de entrada, com cada Habilidade em Manufatura, dado de saída, por
meio do Grau de Relacionamento (GR) existente entre cada possibilidade (linha
versus coluna). Para tal, é utilizado um valor numérico que pode ser 1, 2, 3 ou 4. A
correspondência ocorre da seguinte forma:
1 Relação Negativa Forte;
2 Relação Negativa Fraca;
3 Relação Positiva Fraca;
4 Relação Positiva Forte.
Entende-se como relação forte uma relação direta, e como relação fraca uma
relação indireta. Sendo assim, a avaliação dos tipos de relação, forte ou fraca,
positiva ou negativa, permite que se atribua os valores de correspondência citados
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
47
anteriormente.
Figura 4.2 – Esquema Básico – 1ª Casa
Uma vez preenchido o interior da planilha, verifica-se qual o valor atribuído
para esta Habilidade por meio da soma dos pontos obtidos segundo a Eq. 4.1.
=
n
i
ixIPiGR
1
)()(
Eq. 4.1
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
48
Onde:
GR = Grau de relacionamento;
IP = Importância Percebida;
n = número total de linhas da matriz.
A segunda casa, Matriz Dimensões, utiliza como dados de entrada as
informações obtidas na etapa anterior. As Habilidades identificadas na primeira casa
devem agora ser desdobradas em Dimensões da flexibilidade. O desdobramento
ocorre da mesma maneira que na primeira casa, salvo pela utilização do conceito de
Importância Relativa em substituição ao conceito de Importância Percebida, uma vez
que a avaliação relativa entre as características analisadas em um mesmo nível de
desdobramento permite uma visualização mais direta e simples da inter-relação
entre estas características.
O terceiro passo é desdobrar as Dimensões em Elementos da flexibilidade.
Desta forma, ao final da terceira matriz, Matriz Elementos, é possível conhecer quais
Elementos de flexibilidade têm mais significado para a satisfação dos requisitos do
mercado e, conseqüentemente, para a percepção dos clientes.
Na Matriz Recursos, último passo, os Elementos da flexibilidade são
desdobrados em Recursos Provedores da flexibilidade. Acredita-se que este estágio
de desdobramento é suficiente para tornar claro à empresa quais Recursos
Provedores de flexibilidade tem maior potencial em permitir o atendimento das
demandas do mercado, bem como, satisfazer os desejos de seus clientes, restando
apenas a construção de um plano de ações detalhado de como e quando obter
estes recursos.
A Figura 4.3 – Desdobramento estratégico da flexibilidade – Exemplo
simplificado, permite obter uma idéia geral da aplicação da ferramenta. Supondo-se
que a empresa identifique a necessidade de estar mais próxima de seus clientes, a
habilidade customização, capacidade de personalizar os produtos, é uma das
habilidades que poderá ser endereçada como dado de saída da primeira casa.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
49
Figura 4.3 – Desdobramento estratégico da flexibilidade – Exemplo simplificado.
Como pode ser visto na Figura 4.3, ao utilizar a segunda casa para relacionar
habilidades com dimensões, percebe-se que a dimensão modificação tem relação
mais significativa com a habilidade customização.
Passando ao nível seguinte do desdobramento, na terceira casa, entende-se
que os elementos variedade e mobilidade são os elementos que mais relacionam-se
com a dimensão de flexibilidade chamada modificação.
Finalmente, ao desdobrar o último nível de relacionamento, percebe-se que os
recursos mais indicados para promover a variedade e a mobilidade estão associados
à flexibilidade de mão-de-obra, sendo: mão-de-obra capaz de realizar tarefas
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
50
complexas e polivalentes.
4.2 Projeto Piloto para Aplicação do Método DEF
Para a aplicação do método foi delimitada uma área do processo produtivo de
uma empresa automobilística cujo nome não será informado por motivos de
confidencialidade. A área em questão possui um gerente, quatro chefes de produção
e 30 supervisores. Dentre estes, foram escolhidos aleatoriamente 5 informantes.
4.2.1 Contexto atual do campo a ser estudado
A linha de produção objeto deste estudo é capaz de fabricar 45 veículos por
hora, totalizando aproximadamente 900 veículos de passeio por dia, distribuídos em
9 modelos diferentes. No entanto, apesar da alta variedade e média
homogeneidade, existem graves restrições no processo produtivo que fazem com
que o mix de fabricação seja bastante rígido. Isto exige uma proporção quase
constante entre os modelos produzidos, independente de variações nas preferências
do mercado consumidor. As cadências sugeridas e máximas de produção horária,
por modelo, são apresentadas na Tabela 4.1.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
51
Tabela 4.1 – Capacidade de produção horária.
Modelo Produção sugerida Capacidade máxima
A 3 12
B 2 18
C 1 18
D 2 18
E 3 12
F 2 6
G 24 29
H 6 16
I 2 2
TOTAL 45 131
A Figura 4.4 apresenta um arranjo físico simplificado da linha de produção
objeto do estudo. Na empresa estudada, as linhas de produção dos modelos A, B, C
e D são proporcionalmente mais automatizadas que as linhas de produção dos
demais modelos. A mesma situação ocorre nos trechos da linha onde se inicia o
compartilhamento de recursos, por modelos diferentes de veículos. O trecho B, C ou
D, por exemplo, é mais automatizado que os outros demais trechos. Finalmente, a
linha comum é a parte da linha com maior nível de automação, aproximadamente
90%.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
52
Figura 4.4 – Arranjo físico simplificado.
Ao analisar a Tabela 4.1, pode-se perceber que, apesar da empresa possuir
capacidade de fabricar 45 veículos por hora, esta capacidade está condicionada a
restrições de variedade. Observa-se que nenhum modelo de veículo é capaz de,
exclusivamente, atender a capacidade de produção da fábrica. Desta forma, caso o
mercado consumidor esteja disposto a comprar, por exemplo, 45 unidades por hora
do modelo G, a fábrica não tem condições de atender a esta demanda e deverá
fazer uso de estratégias que impactam severamente o custo de fabricação, por
exemplo, o uso de horas extras de produção.
Ao enfrentar situações como esta, onde a demanda de um modelo de veículo
aumenta de forma significativa, normalmente, a empresa perde mercado para a
concorrência, por não ter produto disponível para venda, além da perda de
lucratividade em função do aumento dos custos fixos, uma vez que parte das
instalações e da mão-de-obra são sub-utilizadas.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
53
4.2.2 Qualidades exigidas e importância relativa
A coleta dos dados realizada neste processo produtivo constituiu-se de três
fases. A primeira fase ocorreu em julho de 2006, quando o autor buscou identificar
quais requisitos a empresa deveria endereçar a fim de satisfazer os seus clientes e
acionistas.
Para identificar estes requisitos, o autor consultou diversos documentos da
empresa, objeto do estudo. Conforme proposto na seção anterior, ao conciliar
objetivos estratégicos com a imagem de marca pretendida pela empresa, foram
selecionados seis requisitos que compõe as Qualidades Exigidas (QE), sendo 3 os
principais eixos estratégicos da empresa: Crescimento, Lucratividade e Qualidade –
e os 3 fatores principais para o estabelecimento da imagem da marca pretendida
pela empresa: Próxima, Entusiasta e Confiável.
A segunda fase também ocorreu em julho de 2006, quando, após a análise das
informações obtidas na primeira fase, elaborou-se um questionário apresentado no
Apêndice A, contendo uma questão de múltipla escolha, cujo interesse era que os
informantes atribuíssem pesos (notas entre 1 e 5, sendo 1 para importância mínima
e 5 para importância máxima) para as Qualidades Exigidas, anteriormente
identificadas. Desta forma, cumpriu-se a etapa chamada “definição da Importância
Percebida para cada Qualidade Exigida”.
a b c d e
IP
Crescimento 5 3 4 3 4 4
Lucratividade 3 3 5 3 4 4
Qualidade 5 5 4 3 5 4
Próxima 5 5 5 5 5 5
Entusiasta 5 3 5 4 3 4
Confiável 5 5 4 5 5 5
Estratégia
Identidade da
Marca
Quadro 4.1 – Qualidades Exigidas e Importância Percebida.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
54
A primeira coluna do Quadro 4.1 apresenta as duas classes de objetivos,
relacionadas à estratégia e a identidade da marca. Na segunda coluna são listadas
as Qualidades Exigidas. As colunas identificadas como “a, b, c, d” e “e” apresentam
as notas atribuídas por cada um dos informantes. Finalmente, a coluna IP apresenta
um número inteiro, resultado da média aritmética simples que representa o peso ou
a importância de cada Qualidade Exigida, segundo a percepção dos informantes,
denominado Importância Percebida. Desta forma, percebe-se, por exemplo, que as
QEs próxima e confiável são mais significativas que as demais na percepção dos
informantes. Os desdobramentos das Qualidades Exigidas em Habilidades em
Manufatura são apresentados no próximo item.
4.2.3 Habilidades em manufatura – 1°
°°
° Passo do DEF
A Matriz de Habilidades, apresentada no Quadro 4.2, relaciona as Qualidades
Exigidas com as Habilidades em Manufatura.
As informações de entrada (QE) são dispostas na primeira coluna. Na parte
superior da matriz são dispostas, nas demais colunas, as Habilidades em
Manufatura, a saber:
Confiabilidade de entrega;
Customização;
Disponibilidade;
Inovação Tecnológica;
Lucratividade;
Preço baixo;
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
55
Produtividade;
Qualidade;
Velocidade de entrega.
Requisitos
Confiabilidade de entrega
Customização
Disponibilidade
Inovação Tecnológica
Lucratividade
Preço baixo
Produtividade
Qualidade
Velocidade de entrega
Crescimento 3 3 3 4 4 4 4 4 4
Lucratividade 3 2 3 4 4 4 3 4
Qualidade 4 2 3 3 4 4 4
Próxima 4 4 3 4 4 4 5
Entusiasta 4 4 3 3 3 4
Confiável 4 1 3 3 3 4 4 5
Peso Absoluto
80 69 54 43 32 64 59 96 84
581
Importância
Relativa
14% 12% 9% 7% 6% 11% 10% 17% 14% 100%
Relação Positiva Forte
4
Relação Positiva Fraca
3
Relação Negativa Fraca
2
Relação Negativa Forte
1
Habilidades em Manufatura
Importância Percebida
Identidade
da Marca
Estratégia
Quadro 4.2 – Matriz de Habilidades.
Como pode ser visto no Quadro 4.2, a última coluna apresenta os pesos ou
Importância Percebida, obtidos conforme explicado anteriormente e apresentado no
Quadro 1. Desta forma, pode-se relacionar cada Habilidade em Manufatura com
cada Qualidade Exigida
, que é o objetivo desta etapa.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
56
O preenchimento da planilha, onde foi indicado cada relacionamento, ocorreu
levando-se em conta as informações previamente obtidas durante a construção do
referencial teórico e a experiência do pesquisador. Foi ponderado, para cada campo,
linha versus coluna, o Grau de Relação entre Habilidades e Qualidades Exigidas.
Uma vez preenchido o interior da planilha, verifica-se qual Habilidade é mais
importante por meio da soma dos pontos obtidos segundo a Equação 1,
apresentada na seção anterior. Desta forma, identificam-se quais Habilidades
possuem maior significância para o atendimento das Qualidades Exigidas, como
apresentado no Quadro 4.2.
A aplicação da Matriz de Habilidades permite observar que as habilidades
qualidade, velocidade de entrega e confiabilidade de entrega são relativamente mais
importantes para o atendimento das Qualidades Exigidas que as demais habilidades
listadas.
4.2.4 Dimensões da flexibilidade - 2°
°°
° Passo do DEF
A segunda Matriz do Desdobramento Estratégico da Flexibilidade (DEF)
utiliza como dados de entrada, os dados de saída da etapa anterior, ou seja, as
Habilidades em Manufatura classificadas segundo os seus pesos relativos. Os dados
de entrada utilizados, Habilidades e Importância Relativa, foram dispostos na
primeira coluna da próxima Matriz Dimensões, conforme apresentado no Quadro 3.
Nas demais colunas foram dispostas as características identificadas como
Dimensões da flexibilidade. Segundo o referencial teórico apresentado no capítulo 2,
as Dimensões da flexibilidade analisadas foram as seguintes:
Flexibilidade de Mix;
Flexibilidade de Novos Produtos;
Flexibilidade de Volume;
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
57
Flexibilidade de Entrega.
O objetivo desta etapa é confrontar cada Habilidade em manufatura com cada
Dimensão da flexibilidade a fim de, similarmente ao que ocorreu na etapa anterior,
identificar quais Dimensões se mostram mais significativas em relação às qualidades
exigidas (ver Quadro 4.3).
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
58
Importância relativa
Confiabilidade de entrega
14%
Customização
12%
Disponibilidade
9%
Inovação Tecnológica
7%
Lucratividade
6%
Preço baixo
11%
Produtividade
10%
Qualidade
17%
Velocidade de entrega
14%
Importância Relativa 100%
Relação Positiva Forte
4
Relação Positiva Fraca 3 Alerta Positivo
Relação Negativa Fraca
2
Relação Negativa Forte
1
Alerta Negativo
29%26%
Flexibilidade de MIX
Flexibilidade de NOVOS
PRODUTOS
Flexibilidade de VOLUME
Flexibilidade de ENTREGA
23%
2
22%
4
2
2 2
4
2
2
2 4
4
4
4
3
4
4
3
4
3
3
HABILIDADES
DIMENSÕES
Quadro 4.3 – Matriz Dimensões.
Similarmente ao que ocorreu na etapa anterior, efetuou-se a somatória dos
pontos em função do Grau de Relação
entre Dimensões e Habilidades e da
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
59
Importância Relativa para cada Habilidade. Desta forma, é possível avaliar quais
Dimensões são mais significativas para as Qualidades Exigidas endereçadas pela
empresa, destacando-se as flexibilidades de entrega e de volume do sistema de
produção.
É importante salientar a utilização do telhado da casa a partir desta etapa. O
telhado é um diagrama de relacionamento que permite a análise qualitativa da
relação entre características do mesmo nível de desdobramento. Na Matriz
Dimensões, por exemplo, percebe-se que a Dimensão flexibilidade de volume tende
a ser auxiliada pela flexibilidade de mix, uma vez que com uma maior disponibilidade
de produtos possíveis de serem fabricados, existe uma maior facilidade na variação
dos volumes desejados.
4.2.5 Elementos de flexibilidade - 3°
°°
° Passo do DEF
Esta terceira etapa do DEF permite traduzir as Dimensões em Elementos da
flexibilidade, desdobrando, de forma objetiva, as características de flexibilidade que
devem ser endereçadas pela empresa. Os elementos de flexibilidade analisados são
indicados abaixo:
Variedade;
Heterogeneidade;
Mobilidade;
Uniformidade.
O desdobramento de Dimensões em Elementos é apresentado no Quadro 4.4.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
60
Importância relativa
Flexibilidade de MIX
23%
Flexibilidade
de
NOVOS
PRODUTOS
22%
Flexibilidade de VOLUME
26%
Flexibilidade de ENTREGA
29%
Importância Relativa 100%
Relação Positiva Forte
4
Relação Positiva Fraca
3
Alerta Positivo
Relação Negativa Fraca
2
Relação Negativa Forte
1
Alerta Negativo
3
3
4
4
3
4 4
4
2
4
4
3
18%26% 21%
Variedade
Heterogeneidade
Mobilidade
Uniformidade
35%
DIMENSÕES
ELEMENTOS
Quadro 4.4 – Matriz Elementos.
A aplicação do método DEF permite concluir que os Elementos da flexibilidade
relativamente mais significativos são Uniformidade e Variedade, respectivamente.
4.2.6 Recursos provedores de flexibilidade - 4°
°°
° Passo do DEF
Esta quarta e última etapa do DEF permite traduzir os Elementos da
flexibilidade em Recursos Provedores
da flexibilidade. Para esta análise são listados
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
61
os recursos disponíveis ou de fácil aquisição, utilizados ou não pela empresa em
questão. A finalidade é identificar quais recursos devem ser priorizados pela
empresa a fim de que seu processo de manufatura possa atender da melhor
maneira possível as Qualidades Exigidas, identificadas no início da pesquisa.
Os recursos provedores da flexibilidade analisados neste trabalho,
apresentados no Quadro 4.5, são indicados abaixo, segundo o tipo de flexibilidade
que podem diretamente propiciar:
Flexibilidade de Máquina:
Robôs;
Controladores Lógico-programáveis;
Transportadores dedicados;
Transportadores não dedicados.
Flexibilidade de Mão-de-obra:
Tempo de função;
Personalidade;
Foco em qualidade;
Polivalência (foco em flexibilidade de tarefa);
Foco em custo;
Foco em tempo;
Responsabilidade compartilhada;
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
62
Trabalho com Automação;
Complexidade do trabalho.
Flexibilidade de Rota:
Arranjo físico posicional;
Arranjo físico por processo;
Arranjo físico celular;
Arranjo físico por produto.
Flexibilidade de Gestão:
Produção e lotes;
Re-escalonamento;
Planejamento e controle da produção;
Previsibilidade.
O desdobramento dos Elementos da flexibilidade em Recursos Provedores é
realizado por meio da Matriz Elementos e está representado no Quadro 4.5.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
63
Importância relativa
Variedade
26%
Heterogeneidade
21%
Mobilidade
18%
Uniformidade
35%
Importância Relativa 100%
Relação Positiva Forte
4
Relação Positiva Fraca 3 Alerta Positivo
Relação Negativa Fraca
2
Relação Negativa Forte
1
Alerta Negativo
3
3
4 1 4 1
4 2 4 4
3 3
3
3
3 3 4 2 4 4
3 1
2
4 2
3 3
2 3
2 2 3
2
Arranjo físico celular
3
Arranjo físico por produto
2
1 4
3
34
Complexidade do Trabalho
Foco em qualidade
Foco em Flexibilidade (polivalência)
43 4
3 4
3
4
1
1
4 2
3
3
4 4
3
2
3
4 3 4
3,4%
4
5,7%
3
2
4
4
4
42
4,5%
3
6,5% 4,9%4,4% 3,9% 4,3% 4,6% 3,0% 4,4%5,4% 5,2% 4,2% 3,7% 6,2% 4,0% 5,4%
PCP
3 4 3
5,6%4,1% 6,5%
Robôs
CLPs
Transportadores Dedicados
Transportadores não dedicados
Produção em lotes
Reescalonamento
Arranjo físico posicional
Personalidade
Flexibilidade de Gestão
Fatores
Individuais
Fatores Organizacionais
2 3
Foco em custo
Tempo de Função
Previsibilidade
Arranjo físico por processo
Flexibilidade de rota
4
Flexibilidade de Máquina
Fatores do trabalho
3 4
Flexibilidade de Mão-de-obra
Foco em tempo
Responsabilidade Compartilhada
Trabalho com Automação
3 4
ELEMENTOS
RECURSOS
PROVEDORES
Quadro 4.5 – Matriz Recursos Provedores.
A seguir são apresentados os Quadros 4.6, 4.7, 4.8 e 4.9, que compõe o
Quadro 4.5, mas separadamente permitem uma melhor visualização do
relacionamento entre os Elementos da Flexibilidade e os Recursos Provedores da
Flexibilidade, nas categorias flexibilidade de máquina, flexibilidade de mão-de-obra,
flexibilidade de rota e flexibilidade de gestão, respectivamente.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
64
Importância relativa
Variedade
26%
Heterogeneidade
21%
Mobilidade
18%
Uniformidade
35%
Importância Relativa 100%
4 23
3
4
1
1
3
24
3
2
4
4
2
3
5,4% 5,2% 4,2% 3,7%
Robôs
CLPs
Transportadores Dedicados
Transportadores não dedicados
Flexibilidade de Máquina
ELEMENTOS
RECURSOS
PROVEDORES
Quadro 4.6 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Máquina.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
65
Importância relativa
Variedade
26%
Heterogeneidade
21%
Mobilidade
18%
Uniformidade
35%
Importância Relativa 100%
4 1 4
4
3 3 4 2 4
3 4
Complexidade do Trabalho
Foco em qualidade
Foco em Flexibilidade (polivalência)
43 4
3 4
3
4 4
3
4 3 4
3,4% 5,7%
4
4
6,5%6,2% 4,0% 5,4%
3 4 3
5,6%4,1% 6,5%
Personalidade
Fatores
Individuais
Fatores Organizacionais
2 3
Foco em custo
Tempo de Função
Fatores do trabalho
3 4
Flexibilidade de Mão-de-obra
Foco em tempo
Responsabilidade Compartilhada
Trabalho com Automação
3 4
ELEMENTOS
RECURSOS
PROVEDORES
Quadro 4.7 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Mão-de-obra.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
66
Importância relativa
Variedade
26%
Heterogeneidade
21%
Mobilidade
18%
Uniformidade
35%
Importância Relativa 100%
1
2 4
4
4 2
3 3
2 3
2 2
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
2
1
3
4,5% 4,4% 3,9% 4,3%
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Flexibilidade de rota
4
ELEMENTOS
RECURSOS
PROVEDORES
Quadro 4.8 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Rota.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
67
Importância relativa
Variedade
26%
Heterogeneidade
21%
Mobilidade
18%
Uniformidade
35%
Importância Relativa 100%
3
34
3 3
3
31
23
2
3
4
3
4,9%4,6% 3,0% 4,4%
PCP
Produção em lotes
Reescalonamento
Flexibilidade de Gestão
Previsibilidade
ELEMENTOS
RECURSOS
PROVEDORES
Quadro 4.9 – Matriz Recursos – Flexibilidade de Gestão.
Após a aplicação da quarta matriz do método DEF, pode-se classificar os
recursos propostos segundo a sua importância relativa, conforme apresentado na
Tabela 4.2.
Capítulo 4 O Desdobramento Estratégico da Flexibilidade
68
Tabela 4.2 – Resultado da Aplicação do Método.
Recursos Provedores de Flexibilidade classificados segundo a sua Importância Relativa
6,49% Complexidade do Trabalho
6,49% Foco em Flexibilidade (polivalência)
6,20% Tempo de Função
5,73% Grau de Automação
5,62% Responsabilidade Compartilhada
5,44% Foco em qualidade
5,40% Robôs
5,21% CLPs
4,87% Previsibilidade
4,62% Produção em lotes
4,47% Arranjo físico posicional
4,43% PCP
4,42% Arranjo físico por processo
4,35% Arranjo físico por produto
4,22% Transportadores Dedicados
4,10% Foco em custo
3,99% Personalidade
3,88% Arranjo físico celular
3,66% Transportadores não dedicados
3,44% Foco em tempo
2,99% Re-escalonamento
Capítulo 5 Validação do Método DEF
69
5 VALIDAÇÃO DO MÉTODO DEF
Neste capítulo é apresentada a validação do método, ao comparar o resultado
de sua aplicação com o resultado estabelecido na produção sem a utilização desse
método e as respectivas discussões.
Ao analisar os recursos provedores da flexibilidade apontados como
relativamente mais significativos pelo método Desdobramento Estratégico da
Flexibilidade para a empresa objeto do estudo, percebe-se que, de um total de 21
recursos propostos para análise, os 6 primeiros classificados, representando
aproximadamente 32%, relacionam-se à flexibilidade de mão-de-obra. Percebe-se
ainda que, dentre estes, três estão associados aos fatores do trabalho
(complexidade do trabalho, grau de automação e responsabilidade compartilhada),
dois associados aos fatores organizacionais (foco em flexibilidade e foco em
qualidade) e apenas um aos fatores individuais (tempo de função).
O trecho G, H ou I do processo produtivo em questão apresenta estas
características, relacionadas à flexibilidade de mão-de-obra bem desenvolvidas e
praticamente não possui automação, exceto algumas aplicações pontuais. Desta
forma, o desempenho deste trecho é utilizado como base de comparação com
outros trechos que não possuem estas mesmas características.
Ao expandir a seleção dos recursos classificados, utilizando como critério a
seleção daqueles que individualmente representam mais de 5% de contribuição, a
classificação lista oito sugestões, sendo as seis apresentadas anteriormente e mais
dois recursos: robôs e controladores lógicos programáveis. Uma combinação destes
oito primeiros recursos classificados: complexidade do trabalho, foco em
flexibilidade, tempo de função, grau de automação, responsabilidade compartilhada,
foco em qualidade, robôs e controladores lógicos programáveis; é verificada no
trecho B, C ou D do processo produtivo. Sendo assim, o desempenho deste trecho
também é utilizado para a comparação de resultados.
Por fim, um terceiro trecho do processo produtivo, denominado neste trabalho
Capítulo 5 Validação do Método DEF
70
de Linha comum, está incluso na avaliação, uma vez que possui um grau de
automação relativamente elevado e não apresenta, ou apresenta muito
resumidamente, os recursos relacionados à flexibilidade de mão-de-obra apontados
como mais significativos pela aplicação do método em campo. Esta comparação
torna-se oportuna uma vez que existe, na cultura do ambiente de trabalho da
empresa estudada, uma associação direta entre automação e flexibilidade.
A Tabela 5.1 apresenta alguns dos principais indicadores de desempenho dos
três trechos escolhidos para comparação, em um momento onde a demanda do
mercado esteve bastante próxima da cadência sugerida de fabricação, respeitando a
proporção entre modelos - mix. Este cenário é chamado Cenário 1 e apresenta o
seguinte mix de fabricação: 3A + 5B + 2D + 3E + 2F + 24G + 6H, totalizando 45
veículos horários.
Tabela 5.1 – Indicadores de Desempenho – Cenário 1.
Trecho
Indicador
GH ou I BC ou D Linha Comum
Seqüência de Entrega 86,7% 89,8% 99,8%
Eficiência 85,2% 91,3% 83,7%
Tempo de entrega 3,66 2,84 1,11
Defeitos 0,011 0,008 0,005
Uma breve explanação sobre o significado e a forma de cálculo de cada
indicador é apresentada a seguir.
Seqüência de entrega: representa o percentual de atraso ou o avanço
na entrega dos veículos, em relação ao pior caso, e é calculado pela Eq.
5.1;
Capítulo 5 Validação do Método DEF
71
100.1
+∆
∆
−=
p
SE
Eq. 5.1
Onde:
SE = Seqüência de entrega;
= Maior valor de diferença entre a posição real e ideal de um veículo;
p = número total de veículos produzidos.
Eficiência: apresenta um percentual de respeito à meta de produção em
determinado período e é calculada pela Eq. 5.2;
100.
=
obj
real
V
V
Ef
Eq. 5.2
Onde:
Ef = Eficiência;
real
V
= Número total de veículos fabricados;
obj
V
= Número de veículos que deveriam ter sido fabricados.
Tempo de entrega: apresenta um coeficiente entre o tempo real de
produção e o tempo gasto em atividades que realmente agregam valor
ao veículo. Esse fator adimensional é calculado pela Eq. 5.3.
=
vagr
real
T
T
Te
Eq. 5.3
Onde:
Te = Tempo de entrega (adimensional);
real
T
= Tempo real de fabricação, em horas;
vagr
T
= Tempo das atividades que transformam o veículo, em horas.
Capítulo 5 Validação do Método DEF
72
Defeitos: apresenta um coeficiente entre o número total de defeitos
percebidos na avaliação do veículo e o número total de veículos
produzidos, conforme apresentado na Eq. 5.4.
=
real
V
Df
Def
Eq. 5.4
.
Onde:
Def = Defeitos (número de defeitos percebidos por veículo fabricado);
Df
= Somatória dos defeitos percebidos;
real
V
= Total de veículos fabricados.
Percebe-se que quando a fábrica opera no Cenário 1, próxima das condições
de mix de produção para as quais foi projetado, o trecho Linha Comum, onde os
recursos predominantes estão associados à flexibilidade de máquina e automação,
tem um desempenho superior em todos os indicadores, exceto no que se refere à
eficiência.
A menor eficiência pode ser explicada em função das poucas alternativas
existentes quando ocorrem quebras ou paradas e da complexidade da automação
utilizada. Em outros trechos, normalmente há algum recurso que permite certa
flexibilidade de rota. Por exemplo, quando uma máquina simples apresenta defeito,
normalmente o fluxo de fabricação é levemente alterado e a produção não é
interrompida. Quando uma máquina complexa apresenta defeito, como um robô, por
exemplo, ainda que haja um componente sobressalente, a produção fica
interrompida até que o reparo ou a substituição da máquina seja concluída. Por
outro lado, o trecho Linha Comum possui as melhores condições de entrega e os
menores índices de defeito. Desta forma, este trecho contribui essencialmente para
a imagem de uma marca próxima e confiável.
Pode-se dizer que, neste mesmo Cenário 1, o trecho G, H ou I, caracterizado
Capítulo 5 Validação do Método DEF
73
pela flexibilidade em mão-de-obra, possui um desempenho mais baixo em todos os
indicadores analisados, salvo a eficiência. Neste indicador, o trecho G, H ou I supera
o trecho Linha Comum, justamente pela flexibilidade de rota anteriormente
comentada.
A Tabela 5.2 apresenta os mesmos indicadores para os mesmos trechos da
Tabela 5.1, porém, em um momento onde a demanda de mercado esteve bem
diferente das condições ideais para a fábrica. Este conjunto de condições é
denominado Cenário 2 e caracteriza-se pela demanda de 40 veículos por hora do
modelo G e pela queda brusca nas vendas dos modelos A, F e H. A capacidade
máxima de produção do veículo G, conforme apresentado anteriormente na Tabela
4.1, está limitada em 29 veículos por hora. Para compensar a falta de veículos do
modelo G, evitando a ociosidade das instalações e operadores que fabricam os
demais modelos, buscou-se antecipar a fabricação de outros modelos. Desta forma,
o mix de fabricação ficou definido da seguinte forma: 9B + 2C + 2D + 3E + 29G,
totalizando a capacidade fabril de 45 veículos horários.
Tabela 5.2 – Indicadores de Desempenho – Cenário 2.
Trecho
Indicador
GH ou I BC ou D Linha Comum
Seqüência de Entrega 89,3% 14,3% 91,2%
Eficiência 79,9% 98,3% 63,4%
Tempo de entrega 3,68 2,77 1,11
Defeitos 0,008 0,009 0,005
Ao analisar os indicadores obtidos no Cenário 2, percebe-se que houve uma
queda significativa no desempenho do trecho B, C ou D no indicador seqüência de
entrega. Esta queda é bastante natural, uma vez que para manter a produtividade da
fábrica, antecipou-se a fabricação de parte da produção.
Observa-se, ainda, uma significativa perda de eficiência no trecho Linha
comum, em função do desbalanceamento da linha de produção e de problemas
Capítulo 5 Validação do Método DEF
74
logísticos. Algumas poucas operações são especialmente críticas, em termos de
tempo de ciclo, para determinados modelos. A combinação das cadências máximas
dos modelos E e G diminui sensivelmente a eficiência da linha. Isto certamente tem
um impacto grande no custo de produção e, conseqüentemente, no custo do produto
final, uma vez que são necessárias horas extras para compensar as perdas de
produção.
A fim de analisar o comportamento de cada trecho nos Cenários 1 e 2, foi
elaborada a Tabela 5.3 compilando os resultados dos três trechos observados em
ambos os cenários, conforme apresentados nas Tabela 5.1 e Tabela 5.2.
Tabela 5.3 – Indicadores: Cenário 1 versus Cenário 2.
Seqüência de
entrega
Eficiência
Tempo de
entrega
Defeitos
Cenário 1 86,7% 85,2% 3,66 0,011
G, H ou I
Cenário 2 89,3% 79,9% 3,68 0,008
Cenário 1 89,8% 91,3% 2,84 0,008
B, C ou D
Cenário 2 14,3% 98,3% 2,77 0,009
Cenário 1 99,8% 83,7% 1,11 0,005
Linha
Comum
Cenário 2 91,2% 63,4% 1,11 0,005
Ao observar as mudanças ocorridas no trecho G, H ou I para os dois cenários
propostos, percebe-se que a seqüência de entrega apresentou leve melhora, a
eficiência piorou, o tempo de entrega sofreu pequena variação e o número de
defeitos foi ligeiramente reduzido.
Capítulo 5 Validação do Método DEF
75
A perda de eficiência experimentada pelo trecho G, H ou I deve-se mais a
problemas logísticos e falta de matéria-prima em função do aumento repentino de
volume do que referente à problemas internos. Este resultado é bastante
interessante, pois com o aumento de volume previa-se um aumento de eficiência e,
no entanto, observou-se um resultado inverso.
A cadeia de suprimentos é um fator externo que se relaciona intimamente com
a flexibilidade. No entanto, não é objeto desta pesquisa em função de sua
complexidade, apesar do impacto nos resultados observados. Normalmente,
flexibilidade de volume implica na necessidade de um suporte logístico muito bem
estruturado. A relação entre a flexibilidade e a cadeia de suprimentos também tem
sido objeto de pesquisas, conforme pode ser vista nos trabalhos de CORREA e
MIRANDA (1998), GRIFFITHS e MARGETTS (2000) e PÉREZ e SÁNCHEZ (2001).
A redução do número de defeitos no trecho G, H ou I é um resultado
esperado. Em uma linha cuja característica principal é a baixa automação e alta taxa
de utilização de mão-de-obra o aumento de volume implica em um número maior de
repetições e contribui para uma maior estabilidade do processo no que se refere à
execução das tarefas e, conseqüentemente, à redução do número de defeitos.
Ao observar as mudanças de desempenho no trecho Linha comum, percebe-
se que houve a perda da eficiência, em função das restrições já discutidas
anteriormente, uma pequena perda na seqüência de fabricação causada pelo
impacto da antecipação dos modelos B, C e D e não houve variação na quantidade
de defeitos.
Ao avaliar o trecho B, C ou D, que combina flexibilidade de mão-de-obra,
flexibilidade de máquina e flexibilidade de rota, pode-se concluir que este trecho é o
que sofreu os menores impactos econômicos decorrentes das variações em seu
desempenho com a mudança de cenários. A perda de desempenho no indicador
seqüência de entrega, em função da antecipação da produção adotada a fim de
minimizar perdas por ociosidades, tem impacto econômico significativo a partir do
momento que esta opção se prolongue por um período superior a 75 dias em função
da capacidade de estoque dos pátios internos.
Capítulo 5 Validação do Método DEF
76
A mudança dos cenários implicou, para este trecho, no aumento do número de
modelos fabricados de dois para três e em um aumento de volume de quase de
100%, passando de 7 para 13 unidades horárias. Desta forma, pode-se dizer que
este trecho apresenta boa variedade, até 3 modelos, média heterogeneidade, alta
mobilidade e alta uniformidade.
Finalmente, é preciso relacionar o impacto da mudança de cenários nos três
trechos observados e as Qualidades Exigidas identificadas com a aplicação do
método: crescimento, lucratividade, qualidade, próxima, entusiasta e confiável. Esta
relação está apresentada na Tabela 5.4.
Tabela 5.4 – Impacto das mudanças de cenários nas Qualidades Exigidas.
Trecho
Qualidades Exigidas
GH ou I BC ou D Linha Comum
Crescimento Não avaliado Positivo Negativo
Lucratividade Não avaliado Positivo Negativo
Qualidade Positivo
Não houve
impacto
Não houve
impacto
Próxima Positivo Positivo Positivo
Entusiasta
Não houve
impacto
Não houve
impacto
Não houve
impacto
Confiável Positivo Positivo
Não houve
impacto
Optou-se por não avaliar a relação entre o desempenho do trecho G, H ou I e
as qualidades exigidas referentes ao crescimento e à lucratividade, porque a perda
de eficiência ocorrida neste trecho é decorrente principalmente de fatores externos,
mais especificamente, logísticos. No entanto, não é possível afirmar que, caso não
houvessem problemas externos, a eficiência
não teria sido prejudicada por outros
Capítulo 5 Validação do Método DEF
77
fatores internos.
Ao analisar a relação entre o impacto das mudanças nas qualidades exigidas
conclui-se que a combinação de flexibilidade de mão-de-obra, flexibilidade de
máquina e flexibilidade de rota, existente no trecho B, C ou D, faz com que as
qualidades exigidas sejam menos prejudicadas. Mesmo no trecho onde predominam
as flexibilidades de mão-de-obra e de rota, G, H ou I, pode-se dizer que o
comportamento decorrente da mudança de cenário foi positivo, uma vez que as
variações tiveram causas externas.
O trecho onde predomina a flexibilidade de máquina, Linha comum, com o uso
de alguns recursos de automação rígida e flexível, apresentou a maior estabilidade
nos quesitos de defeitos e tempo de entrega. No entanto, apresentou grande perda
de desempenho na sua eficiência. Vale salientar que a perda de desempenho
verificada no trecho onde predomina a flexibilidade de máquina ocorre apenas em
determinados pontos onde existem recursos extremamente rígidos, como alguns
transportadores dedicados. Desta forma, pode-se concluir que a perda de
desempenho é conseqüência da má combinação de recursos e não propriamente da
existência destes.
Capítulo 6 Considerações Finais
78
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões finais do trabalho,
considerando o objetivo proposto e os resultados obtidos. Posteriormente, algumas
questões para trabalhos futuros são propostas, baseadas no conteúdo desta
pesquisa.
6.1 Conclusões
Para discutir os resultados finais desta pesquisa, convém retomar o objetivo
geral, exposto no capítulo 1:
“Conceber um método que permita identificar a combinação ideal de recursos
tecnológicos e humanos, em termos de flexibilidade, necessários para manufaturar
um produto em conformidade com os objetivos estratégicos e de mercado da
empresa”.
Através da revisão apresentada nesta dissertação, pôde-se concluir que a
correta implantação, bem como, a boa utilização dos recursos depende,
fundamentalmente, da correta identificação das necessidades flexíveis para o
sistema produtivo. Para bem identificar as necessidades em termos de flexibilidade,
é preciso conhecer o conceito de flexibilidade em manufatura.
Dentro da pesquisa realizada, observa-se, por exemplo, o seguinte fenômeno:
grande parte dos projetistas de processo crêem que o trecho aqui denominado
Linha comum corresponde ao trecho mais flexível da linha, em função do grande
número de robôs instalados. Denominou-se aqui Linha Comum a parcela do
processo produtivo caracterizada principalmente pelo alto grau de automação e pelo
compartilhamento dos recursos produtivos por todos os modelos produzidos. No
entanto, ao observar este trecho, segundo as dimensões e os elementos da
flexibilidade, percebe-se que, apesar de ser realmente mais flexível em termos de
Capítulo 6 Considerações Finais
79
variedade, heterogeneidade e principalmente mobilidade, a baixa uniformidade
presente neste trecho o condiciona como o trecho menos flexível entre os cenários
avaliados, uma vez que este apresenta as maiores perdas e impactos negativos nas
qualidades exigidas. Esta análise corrobora com a idéia de que muitos projetistas de
processo associam flexibilidade apenas à variedade e à automação.
Considerando a contextualização anteriormente descrita, que reflete algumas
das discussões atuais sobre o tema flexibilidade, conclui-se que, para melhorar o
desempenho da empresa em atingir os objetivos estratégicos e de mercado é
preciso encontrar meios para rever a relação entre flexibilidade, necessidades e
recursos.
Como exposto na revisão bibliográfica, algumas pesquisas tem sido realizadas
abordando o tema flexibilidade em manufatura. Entretanto, também se constata que
a falta de uma taxonomia rigidamente estruturada promove a falta de foco na
elaboração de estudos que permitam entender, avaliar ou implementar a
flexibilidade.
Em função desta dificuldade, esta dissertação propõe a criação de um método
derivado do QFD, que permite relacionar recursos capazes de prover flexibilidade
em manufatura em conformidade com os objetivos da empresa. Ao testar este
método em uma linha de produção automobilística que apresenta características da
flexibilidade, sobretudo a diversidade de modelos, foi possível:
Entender as demais dimensões da flexibilidade, além da
flexibilidade de mix;
Padronizar e tornar robusta a análise do relacionamento entre
características da flexibilidade;
Gerar a base para a escolha de recursos humanos e tecnológicos
a fim de obter determinadas habilidades competitivas
relacionadas à flexibilidade.
Apesar das contribuições obtidas com os resultados da aplicação do método
Capítulo 6 Considerações Finais
80
em campo industrial, também foram identificadas algumas de suas limitações, sendo
elas, basicamente, de origem metodológica, as quais são discutidas abaixo.
Apesar do método Desdobramento Estratégico da Flexibilidade utilizar o
mesmo princípio do método QFD, valores entre 1 e 4 para identificar o grau de
relacionamento dentro das matrizes, a pequena amplitude da escala utilizada faz
com que as diferenças relativas existentes entre as características também tenha
pequena amplitude. Uma proposta é a adoção de uma escala entre 1 e 9 adotada
por algumas linhas de pesquisa que também se baseiam na utilização do QFD
(DANILEVICZ et al, 2001; PAIVA e CHENG, 2001).
Outra limitação reside na utilização do telhado das casas, uma vez que não foi
possível converter as informações qualitativas, decorrentes da sua utilização, em
quantitativas e inserir esta análise de forma direta nos critérios de avaliação.
Apesar das limitações, pode-se dizer que o nível de esclarecimento obtido a
respeito da flexibilidade em manufatura, com a utilização do método proposto, é
suficiente para compreender a dinâmica desta flexibilidade, por meio do
relacionamento entre as suas habilidades, dimensões, elementos e recursos. Esse
esclarecimento permite identificar quais recursos relacionam-se melhor com
determinadas características de flexibilidade e perceber que os benefícios advindos
da correta escolha de recursos pode ser suplantada pelos malefícios da errada
disposição destes mesmos recursos.
Com esses resultados é possível concluir o estudo sugerindo correções e
melhorias. Sendo assim, pode-se afirmar que a utilização do método permite a
identificação de recursos tecnológicos e humanos que possam contribuir para o
atendimento dos objetivos estratégicos da empresa. O método, portanto, é útil para a
escolha de recursos provedores de flexibilidade que possam contribuir positivamente
para os resultados da empresa.
Capítulo 6 Considerações Finais
81
6.2 Propostas para Trabalhos Futuros
A aplicação do método em campo industrial, descrita no capítulo 4,
proporcionou a identificação dos recursos mais significativos para a empresa
estudada. No entanto, para validação utilizou-se a comparação do comportamento
real da empresa em dois cenários diferentes escolhidos pelo autor em função dos
seguintes aspectos:
Uma diferença significativa entre os dois cenários;
O período de duração dos cenários;
A disponibilidade dos indicadores de desempenho.
Considerando a limitação de cenários reais para a avaliação do método e a
impossibilidade de implantar os recursos sem uma análise mais completa, composta
de cenários diferentes dos dois analisados, propõem-se a utilização de simulação
computacional para melhor avaliar os resultados obtidos pela utilização do método.
Outra sugestão é a aplicação do mesmo método em outras plantas industriais
automobilísticas, com características de demanda e volume diferentes, além de
diferentes variedade e heterogeneidade de produtos.
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Apêndice A Instrumento de Pesquisa
90
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA
Instrumento de Pesquisa
1. Atribua qualquer nota entre 1 e 5 para os itens abaixo, segundo a importância
que estes possuem para a empresa e seus clientes. Os itens estão agrupados
em 2 categorias: a primeira apresenta os 3 principais eixos estratégicos da
empresa e a segunda apresenta as 3 principais características que a empresa
pretende destacar como sua nova identidade de marca.
Obs.: lembre-se que o valor 1 é a nota mínima, deve ser concedido para o(s)
item(s) de pouca importância, e notas acima desta deverão ser atribuídas para os
de maior importância. Os valores poderão ser repetidos sempre que se desejar.
Estratégia
( ) Crescimento.
( ) Lucratividade.
( ) Qualidade.
Identidade da Marca
( ) Próxima.
( ) Entusiasta.
( ) Confiável.
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Milhares de Livros para Download:
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