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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
CAMPUS VI – BIGUAÇU/SC
OMAR RAIMUNDO DE PAULA TEIXEIRA
A RELAÇÃO ENTRE AMBIENTE E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – UM
ESTUDO NO SETOR HOTELEIRO DE FLORIANÓPOLIS-SC
ORIENTADOR: DR. CARLOS RICARDO ROSSETTO
BIGUAÇU
2007
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OMAR RAIMUNDO DE PAULA TEIXEIRA
A RELAÇÃO ENTRE AMBIENTE E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – UM
ESTUDO NO SETOR HOTELEIRO DE FLORIANÓPOLIS-SC
Dissertação apresentada como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração, na Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Administração.
Orientador: Prof. Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Biguaçu
2007
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, in memoriam, minhas filhas
Ilana e Giovanna pela compreensão e apoio
e aos amigos pelo estímulo e confiança.
AGRADECIMENTOS
A todos aqueles que de uma forma ou outra contribuíram para que este trabalho fosse
realizado.
Ao professor e orientador Carlos Ricardo Rossetto que, com muita paciência e
tolerância, soube conduzir as orientações necessárias à consecução deste trabalho.
Ao Doutorando Carlos Eduardo Carvalho pelas sugestões e horas de trabalhos juntos.
À Cristina H. Leal pela prontidão, apoio e presteza em seu trabalho na secretaria.
A todos os docentes do Programa de Mestrado Acadêmico da Univali que
compartilharam parte de seus conhecimentos conosco.
Ao colega e amigo professor Marison Luiz Soares pela comunhão nos momentos mais
difíceis e pelo encorajamento necessário para seguir adiante.
Às minhas filhas por serem a mola propulsora de todas as minhas ações.
EPÍGRAFE
O valor das coisas não está no tempo que elas
duram, mas na intensidade com que acontecem.
Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas
inexplicáveis e pessoas incomparáveis. (Fernando
Pessoa)
RESUMO
Este estudo teve como objetivo verificar a relação entre o ambiente
organizacional e o comportamento estratégico adotado pelos Administradores de Hotéis
de Florianópolis-SC nos últimos cinco anos. Para responder o problema de pesquisa,
bem como os objetivos a que se propôs este trabalho, optou-se pela abordagem
quantitativa do tipo survey e descritiva quanto aos seus fins. A coleta de dados ocorreu
através de questionário entregue a todos os vinte e dois hotéis classificados entre três e
cinco estrelas de Florianópolis, segundo relação cedida pelo Sindicato de Hotéis,
Restaurantes, Bares e Similares de Florianópolis. Os resultados obtidos demonstraram
que para alguns Administradores o ambiente é visto como Estático-Simples e para
outros o ambiente é Dinâmico-Complexo. Já em relação ao comportamento estratégico
adotado pelos Administradores verificou-se que a maioria adota comportamentos
Prospectores seguido de Analistas sendo que em menor freqüência para os
comportamentos Reativos e Defensivos, portanto o comportamento estratégico
predominante caracterizou-se como Prospector. Com os dados obtidos pode-se concluir
que para alguns Administradores de Hotéis de Florianópolis o ambiente é visto com
reduzida percepção de incertezas e para outros o ambiente é de elevada percepção de
incertezas, mas que independentemente dessa percepção adotam, em sua maioria,
comportamentos prospectores que se caracterizam pela busca de novos mercados e
introdução de novos produtos e serviços aos clientes.
Palavras-chave: Setor de hotelaria, comportamento estratégico, ambiente e percepção
do ambiente.
ABSTRACT
This study seeks to determine the relationship between organizational
environment and strategic behavior adopted by Hotel Managers in the city of
Florianópolis-SC, over the last five years. To answer the research problem and achieve
the objectives proposed in this work, the tools adopted were quantitative, in the form of a
survey, and descriptive. The data was collected through a questionnaire sent to all
twenty two hotels in Florianópolis classified as three to five stars, according to a report
by the Florianópolis Union of Hotels, Restaurants, Bars, and Similar. The results
demonstrate that some of the Managers see the environment as Static-Simple, while for
others, it is seen as Dynamic-Complex. In relation to the strategic behavior adopted by
the Managers, it was observed that the majority adopted Prospector behaviors, followed
by Analytical behaviors, and to a lesser extent, Reactive and Defensive behaviors. The
predominant strategic behavior, therefore, was characterized as Prospective. From the
data obtained, it was concluded that some Hotel Managers in Florianópolis viewed the
environment with little perception of the uncertainties, while for others, it was viewed with
a high perception of uncertainties. However, regardless of this perception, the majority
adopted prospective behaviors, characterized by the search for new markets and the
introduction of new products and services to clients.
Key words: Hotel sector, strategic behavior, environment and perception of the
environment
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Sistemas Abertos 28
Figura 2 - Organização e Variáveis Ambientais 31
Figura 3 - Organização, Macro Ambiente e Ambiente Operacional 35
Figura 4 - Inter-relação Organização e Ambiente 37
Figura 5 - Mudança (Conteúdo, Contexto e Processo) 52
Figura 6 - Ciclo Adaptativo 64
Figura 7 - Matriz de Classificação da Hotelaria Brasileira 79
Figura 8 - Inter-relação Hotel e Empresas 81
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Dimensões do Ambiente 41
Quadro 2 - Comportamento Incremental e Empreendedor 56
Quadro 3 - Tipologia do Comportamento Estratégico 65
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificação Geral do Ambiente 88
Tabela 2 - Comportamento Estratégico p/ Problema Empresarial 91
Tabela 3 - Comportamento Estratégico p/ Problema Engenharia 97
Tabela 4 - Comportamento Estratégico p/ Problema Administrativo 102
Tabela 5 - Freqüência dos Comportamentos Adaptativos 108
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Variáveis do Ambiente - modelo de Complexidade e Estabilidade 85
Gráfico 2 - Percepção Geral do Ambiente 89
Gráfico 3 - Comportamento Estratégico para Domínio Produto/Mercado 92
Gráfico 4 - Comportamento Estratégico para Postura de Sucesso 93
Gráfico 5 - Comportamento Estratégico para Monitoramento Ambiental 94
Gráfico 6 - Comportamento Estratégico para Crescimento 95
Gráfico 7 - Problema Empresarial 96
Gráfico 8 - Comportamento Estratégico para Objetivos Tecnológicos 98
Gráfico 9 - Comportamento Estratégico para Amplitude Tecnológica 99
Gráfico 10 - Comportamento Estratégico para Anteparo Tecnológico 100
Gráfico 11 - Problema Engenharia 101
Gráfico 12 - Comportamento Estratégico para Coalizão Dominante 103
Gráfico 13 - Comportamento Estratégico para Planejamento 104
Gráfico 14 - Comportamento Estratégico para Estrutura 105
Gráfico 15 - Comportamento Estratégico para Controle 106
Gráfico 16 - Problema Administrativo 107
Gráfico 17 - Comportamento Estratégico Geral 109
Gráfico 18 - Análise da Intensidade 112
Gráfico 19 - Relação de Hotéis e Comportamento para a Intensidade 114
Gráfico 20 – Análise da Freqüência 116
Gráfico 21 - Relação dos Hotéis e Comportamento para a Freqüência 122
LISTA DE APÊNDICE
Apêndice A - Questionário
Apêndice B - Carta de Apresentação
LISTA DE SIGLAS
ABIH – Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
ANPAD – Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
BC – Banco Central
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IHIF – Fórum Internacional de Investimentos em Hotelaria
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisa Econômica
USP – Universidade de São Paulo
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................14
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA..................................................................................14
1.2
J
USTIFICATIVA E PERGUNTA DE PESQUISA
.....................................................................15
1.3
O
BJETIVOS
.................................................................................................................23
1.3.1 Objetivo Geral......................................................................................................23
1.3.2 Objetivos Específicos .........................................................................................24
1.4
E
STRUTURA DO
T
RABALHO
..........................................................................................24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................26
2.1
A
S
O
RGANIZAÇÕES
.....................................................................................................26
2.2
A
MBIENTE
O
RGANIZACIONAL
........................................................................................29
2.3
A
DAPTAÇÃO E
M
UDANÇA
O
RGANIZACIONAL
..................................................................42
2.4
C
OMPORTAMENTO
E
STRATÉGICO
.................................................................................53
3 METODOLOGIA .........................................................................................................68
3.1
T
IPO DE
P
ESQUISA
......................................................................................................68
3.2
D
EFINIÇÃO DAS
F
ONTES DE
D
ADOS
..............................................................................69
3.3
P
OPULAÇÃO E
T
ÉCNICAS DE
A
MOSTRAGEM
...................................................................70
3.4
M
ÉTODOS E
T
ÉCNICAS DE
C
OLETA DE
D
ADOS
...............................................................70
3.5
P
ROCEDIMENTO
P
ARA
A
NÁLISE DOS
D
ADOS
.................................................................73
4 SETOR HOTELEIRO ..................................................................................................75
4.1
A
H
ISTÓRIA DA
H
OTELARIA NO
M
UNDO
.........................................................................75
4.2
A
H
ISTÓRIA DA
H
OTELARIA NO
B
RASIL
..........................................................................77
4.3
H
OTELARIA
.................................................................................................................79
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS....................................................................84
5.1
C
ARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE NA PERCEPÇÃO DOS
A
DMINISTRADORES DE
H
OTÉIS EM
F
LORIANÓPOLIS
-SC..........................................................................................................84
5.2
A
NÁLISE DO
C
OMPORTAMENTO ADOTADO PELOS
A
DMINISTRADORES DE
H
OTÉIS DE
F
LORIAN
Ó
POLIS
...............................................................................................................90
5.3
A
NÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS DO AMBIENTE E O COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO ADOTADO PELOS
A
DMINISTRADORES DE
H
OTÉIS DE
F
LORIANÓPOLIS
..............110
6 CONCLUSÃO ...........................................................................................................120
REFERÊNCIAS............................................................................................................126
APÊNDICE A ...............................................................................................................138
APÊNDICE B ...............................................................................................................146
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Já há muito a literatura especializada procura salientar a importância das
organizações analisarem e entenderem seu ambiente. Hall (1984) comenta que todos
os elementos ou fenômenos que são externos à organização exercem alguma
influência sobre ela, com maior ou menor intensidade, dependendo de como esse
ambiente é percebido pelos administradores. Dill (1958) foi um dos primeiros autores a
dar importância às influências do ambiente sobre a ação gerencial, posteriormente
outros trabalhos também trataram desse assunto e, mesmo com enfoques diferentes
sobre como o ambiente influencia as organizações, todos são unânimes em reconhecer
a importância da relação ambiente e organização.
Com o enfoque de que as organizações são determinadas pelas ações do
ambiente em que atuam, surgem os trabalhos de Chandler (1962); Emery e Trist
(1965); Duncam (1972); Lawrence e Lorsch (1973), Katz e Kan (1987). Para aqueles
que entendem que as organizações são selecionadas pelo ambiente, por serem mais
aptas, aparece com relevância o trabalho de Hanann e Freman (1977). Nos estudos
que se preconiza que os administradores buscam entender seu ambiente e tomar
decisões estratégicas que visem buscar os recursos de que necessitam, foram notórios
os trabalhos de Child (1972) e Pfeffer e Salancick (1978). Outros autores como Zucker
(1987) e Powel e Dimagio (1991) entendem que as pressões ambientais fazem, com o
tempo, que as organizações em um determinado ambiente pareçam iguais. E os
trabalhos que evidenciam que as organizações devem buscar modelos que as
permitam garantir a congruência entre a estrutura, a forma de condução e os fatores
contingenciais internos e externos, encontram-se Miles e Snow (1978); Milliken (1987);
Miller e Dess (1993) e Mintzberg (1995).
Para as organizações atuarem em ambientes incertos é importante, segundo
Mintzberg et al. (2000), o estudo do comportamento, pois é o entendimento do
comportamento organizacional dos vários sistemas de poder interno, bem como das
15
influências externas, que se tornam nos fatores que possibilitarão a sobrevivência
organizacional.
Dessa forma, é preferível concentrar-se no ambiente e ter uma leitura mesmo
que aproximada dos fatos, do que ter que se submeter às incertezas ambientais, até
porque, segundo Cusumano e Markides (2002), é difícil de reverter as grandes
decisões porque elas envolvem um sério comprometimento de capital e de pessoal, e
uma vez que a empresa escolhe um caminho, mudar pode ser muito dispendioso,
consumir muito tempo ou, até mesmo, ser impossível.
Se as condições do ambiente são incertas então as atenções para a orientação
estratégica devem ser prioridades da administração, já que se não houver uma
condução adequada dos processos organizacionais as firmas correm o risco de não
sobreviverem nesse ambiente (JABNOUN et al., 2003).
Percebe-se, ainda, que independentemente do tipo de comportamento adotado
pelas organizações elas estarão sempre diante de novas situações proporcionadas
pelos ambientes e seus agentes. As diversas configurações do universo organizacional,
quer sejam elas locais ou globais, assinalam Carrol e Buchholtz (2003), moldam-se com
dinâmicas próprias, mas possuem implicações em diversos planos. Esses processos
contínuos de mudanças insinuam uma escala maior de atividades e,
conseqüentemente, novas responsabilidades para as organizações.
1.2 JUSTIFICATIVA E PERGUNTA DE PESQUISA
As organizações têm presenciado, nos últimos tempos, significativas
transformações em seu ambiente e, ao contrário da administração clássica que
considera as organizações como um sistema fechado, sendo que tudo é concebido
como funcional e previsível, a teoria organizacional contemporânea assume uma
perspectiva bem mais ampla das organizações, que são vistas como sistemas abertos e
16
necessitam de adaptações às condições mutantes de seu ambiente (BOWDICH e
BUONO, 2002).
Para Fleury e Fleury (2000), as prementes mudanças implicam em novas formas
de organizar as empresas, seja em termos de estratégias, seja em termos de novos
arranjos inter-empresariais, ou em termos de gestão geral.
Um trabalho muito utilizado para o entendimento da estratégia organizacional é o
de Miles e Snow (1978), que classifica as posturas estratégicas em prospectoras,
analistas, defensivas e reativas. Ao apoiar-se nesses autores, Hambrick (1983)
examinou as tendências do desempenho dos estilos prospectores e defensores em
ambientes diferentes e concluiu que tanto os prospectores quanto os defensores
diferiam em suas tendências de desempenho dependendo da natureza do ambiente, ou
seja, a escolha da estratégia deve ser em função das exigências do ambiente e do tipo
de desempenho que se deseja naquele exato momento.
Outros autores que se basearam em Miles e Snow (1978) foram Varadarajan et
al. (1990). Para esses autores, embora haja muitos trabalhos que tenham encorpado o
conhecimento sobre os arquétipos estratégicos há, ainda, a necessidade de mais
pesquisas na área, sobretudo porque muitas das pesquisas realizadas procuram excluir
de sua análise o tipo reativo.
Para Zahra e Pierce II (1990), a tipologia de Miles-Snow (1978) é uma das mais
populares classificações de estratégias ao nível de negócios. Conseqüentemente,
grande atenção é dada ao exame da validade de pesquisas usadas na sua defesa.
Esses autores realizaram uma análise de pesquisas sobre o uso da tipologia com foco
em quatro questões; na identificação da natureza dos tipos estratégicos, testando as
previsões tipológicas no que concerne a dimensões do “ciclo adaptativo”, na ligação
entre estratégia e ambiente e nas diferenças de performance entre tipos estratégicos.
Gimenez et al. (1999) verificaram, em 107 empresas de Londrina-PR, as
escolhas estratégicas adotadas pelos gestores, constatando que havia ocorrência dos
quatro tipos estratégicos de Miles e Snow (1978), sendo o desempenho do tipo reativo
menos eficaz em termos de crescimento organizacional e que havia nessas empresas
uma freqüência maior do tipo analista.
17
Salienta Gimenez (2000, pg.23) que apesar da tipologia de Miles e Snow ter sido
desenvolvida já há algum tempo, em 1978, ela tem grande importância para o
entendimento do comportamento organizacional porque especifica o relacionamento
entre estratégia, estrutura e processos de uma forma que permite a identificação das
organizações como um todo em interação com seus ambientes. Segundo esse autor, a
teoria de Miles e Snow (1978) tem sido amplamente testada nos mais diversos
ambientes empresariais e tem denotado possuir qualidades muito boas em termos de
codificação e predição.
Bertucci (2003) analisa a efetividade organizacional a partir da percepção
ambiental, estratégias gerenciais e processos de trabalho. Os resultados indicaram que
a capacidade de perceber e responder as demandas do ambiente se traduz na
definição de estratégias gerenciais mais prospectoras bem como em formas mais
eficazes de organizar e gerenciar os processos de trabalho.
Em seu trabalho, Hambrick (2003) confirma a importância da tipologia de Miles e
Snow (1978) pelo efeito profundo causado nos campos do gerenciamento estratégico e
da teoria organizacional. Segundo o autor, estudiosos têm confiado profundamente
nessa tipologia para o desenvolvimento de ferramentas práticas e que muitos gerentes
têm sido influenciados por ela.
Castle (2003) utilizou a tipologia de Miles e Snow (1978) para averiguar as
respostas estratégicas de enfermeiros atuando em ambiente de mudança, verificando
se as respostas estratégicas estavam associadas às performances e à qualidade dos
serviços prestados pelos enfermeiros. O autor percebeu que aqueles que adotavam a
postura prospectora tiveram maiores resultados de qualidade, seguidos pelos
defensores, analistas e reativos.
Trabalhos mais recentes, utilizando-se da tipologia de Miles e Snow (1978),
foram realizados por Aragon-Sanches e Sanches-Marin (2005) em empresas
espanholas. Os autores investigaram a orientação estratégica e suas conseqüências
para a eficiência empresarial, relacionando a orientação estratégica com aspectos
18
gerenciais como: posição tecnológica, inovação, estrutura orgânica e gestão de
recursos humanos.
A tipologia de Miles e Snow (1978) também serviu de modelo para que alguns
autores desenvolvessem suas próprias tipologias. Desarbo et al. (2005) criaram seu
próprio modelo de pesquisa, formado também por quatro tipos estratégicos que foram
assim definidos: Grupo 1, formado por firmas prospectoras com forças tecnológicas,
mas com relativas fraquezas mercadológicas, exemplificado por um modelo empresarial
asiático; Grupo 2, formado por firmas defensivas com habilidades de marketing, que
operam em ambientes relativamente incertos; Grupo 3, formado por firmas que unem
forças mercadológicas e gerenciais, exemplificado pelo modelo empresarial americano,
onde se encontram firmas que apresentam mais características analíticas, mas com
algumas características prospectoras e defensoras; Grupo 4, formado uniformemente
por empresas prospectoras e analíticas, exemplificado por empresas que apresentam
características tanto americanas como asiáticas, pois estas empresas não são fortes
somente em marketing e gestão, mas também em capacidades tecnológicas. Este
último grupo foi chamado pelos autores de firmas equilibradamente prospectoras.
Slater e Olson (2001) utilizaram-se da tipologia de Miles e Snow (1978) para
associá-la às estratégias de marketing em unidades estratégicas de negócios. A
taxonomia desenvolvida pelos autores foi denominada de: marketeiros agressivos,
marketeiros de massa, minimizadores de marketing e marketeiros de valor. As
performances superiores foram alcançadas por aqueles que associaram fortemente as
estratégias de marketing com os tipos estratégicos de Miles e Snow (1978).
Outro autor que se utilizou do modelo de Miles e Snow (1978) foi Gurkov (2007).
Ele combinou a tipologia de Miles e Snow (1978) com a abordagem de Bowman e
Faulkner (1997), desenvolvendo posturas que envolveram aspectos da competitividade
e inovação e que denominou de: 1. Outsider (baixa qualidade, preço, inovação, poucas
competências e alto custo); 2. Coast defender (baixa qualidade, preço, custo, poucas
competências e moderada inovação); 3. Quality defender (alta qualidade, preço e
competências e custos e inovação moderada); 4. Analyzer (alta qualidade, preço,
19
competências e custos e moderada inovação); 5. Prospector (alta qualidade,
competências e inovação e preço e custo baixos) e; 6. Monopolist (qualidade e preço
relativos, custo e competências variáveis e inovação reprimida). Esse modelo foi
aplicado, através de uma survey, em torno de seiscentas firmas russas para descrever
os arquétipos estratégicos dominantes naquele país.
Ao referenciar o uso de uma determinada tipologia na realização de uma
pesquisa, Hambrick (1984) salienta que ela busca concentrar o foco e melhor relacionar
as variáveis encontradas e que a importância da utilização de tipologias está na
redução do vasto leque de combinações que um pesquisador teria que considerar.
Segundo o autor, as categorias de uma tipologia representam caracteres gerais que
definem um pacote de atributos, ou seja, uma vez identificado cada tipo estratégico
pode ser testado e expandido por pesquisadores que revelam sua preferência por um
determinado conjunto de variáveis.
Uma tipologia muito referenciada nos trabalhos sobre a análise do ambiente foi
desenvolvida por Duncan (1972). Salienta o autor que as incertezas nas tomadas de
decisões dos gestores se caracterizam onde a probabilidade do resultado de
determinado evento é desconhecido. Com base nessa posição, procurou medir as
incertezas geridas pelo ambiente, facilitando o entendimento e as decisões dos
gestores.
Duncan (1972) afirma que a incerteza, o grau de complexidade e de dinâmica do
ambiente não devem ser considerados como uma constante, pois dependem da
percepção dos decisores e eles têm diferentes níveis de tolerância em relação às
incertezas, alguns percebem a situação como de pouca incerteza e outros podem
perceber este mesmo ambiente como de muita incerteza.
Mintzberg (1995), apoiando-se na metodologia de Duncan (1972), desenvolveu
determinadas hipóteses em relação ao ambiente se comparadas às estruturas
organizacionais. Conclui o autor que o ambiente simples e estável facilita o
aparecimento de estruturas burocráticas centralizadas; o ambiente complexo e estável
leva a estruturas que são burocráticas, porém descentralizadas; no ambiente simples a
20
organização exige a flexibilidade da estrutura orgânica; quando o
ambiente é dinâmico
e complexo, a organização deve descentralizar a favor dos gerentes e especialistas.
(MINTZBERG, 1995 p. 147).
Lewis e Harley (2001) procuraram verificar a variação do nível de incerteza do
ambiente percebido adaptando a escala PEU (incerteza do ambiente percebido) de
Miller (1993). Esses autores pesquisaram o nível de incerteza do ambiente de gerentes
de diversos setores no Reino Unido. Segundo eles, as conclusões genéricas de sua
pesquisa foram compatíveis com as encontradas por Miller (1993), pois os gerentes
pesquisados demonstraram serem capazes de identificar as incertezas do ambiente e
posicionar-se frente às novas adversidades que dele resultam.
O estudo de Calaça (2002) procurou identificar os processos de mudanças
organizacionais evidenciando as ações da coalizão dominante e das ações do ambiente
em que a organização estava inserida. Concluiu o autor que o ambiente externo da
organização é determinante no processo de mudanças e ajustes estratégicos e que a
coalizão dominante tem papel fundamental na escolha das estratégias e do design
organizacional.
Jabnoun et al. (2003) desenvolveram trabalhos com enfoque na relação entre
incerteza ambiental e as orientações estratégicas adotadas pelos administradores.
Afirmam esses autores que os negócios operam em um ambiente eternamente
dinâmico e se adaptam a esse dinamismo ambiental através de uma variedade de
orientações estratégicas, sendo elas o instrumento para a sobrevivência da empresa.
Estudos de investigação da influência do contexto nas organizações foram
realizados por Bosquetti et al. (2004); para tanto, subdividiu os contextos em mais
amplos de caráter internacional e em contexto nacional pautado, sobretudo pelas
condicionantes políticas e em contextos regionais. Salientam os autores que as
pressões ambientais tendem a serem internalizadas pela organização e se manifestam
em suas decisões estratégicas.
Gohr (2005) realizou estudos procurando investigar os processos de adaptação
estratégica da organização através do resultado conjunto dos efeitos ambientais e da
intencionalidade gerencial associados aos aspectos institucionais.
21
Gulini e Rossetto (2005), em recente investigação no setor de provedores de
internet no estado de Santa Catarina, analisaram a relação entre a percepção do
ambiente organizacional e o comportamento estratégico adotado pelos gerentes. Esses
autores basearam-se na tipologia de Miles e Snow (1978) para a verificação do
comportamento adotado pelos gerentes e no trabalho de Duncan (1972) para a análise
do ambiente. Suas conclusões identificaram que os gerentes de provedores de internet
em Santa Catarina, em sua maioria, percebiam a ambiente como dinâmico simples e
que no comportamento estratégico adotado havia uma leve predominância do tipo
analista.
Fazendo uma análise da posição dos vários autores que realizaram estudos em
relação ao ambiente, percebe-se que as decisões tomadas hoje, em função da
influência do ambiente, serão incertas para amanhã.
Como este trabalho se propõe verificar a relação entre o comportamento adotado
por administradores do setor hoteleiro de Florianópolis e o seu ambiente, é prudente
salientar a importância e especificidade da indústria do turismo, que detém o maior e
mais estável crescimento da economia mundial, empregando 204 milhões de pessoas
(10% dos trabalhadores do planeta), e contribui com 6% de todos os impostos pagos,
(MINISTÉRIO DO TURISMO, 2006). Por outro lado o estado de Santa Catarina é o 2º
colocado no ranking nacional na preferência do turista estrangeiro, merecendo especial
atenção.
Esses dados concebem a este estudo um caráter bastante oportuno, pois em
levantamento sobre trabalhos realizados no setor hoteleiro, nos últimos cinco anos, que
tivessem relação com a presente pesquisa, constatou-se que não havia trabalhos que
contemplassem a especificidade do tema proposto: relação entre ambiente e
comportamento dos administradores de hotéis.
Citando quatro dessas fontes: o programa de Pós-Graduação de Caxias do Sul,
o Anpad, o Programa de Pós-Graduação da Universidade Federal de Santa Catarina
(PPGEP) e o Programa de Pós-Graduação da Univali (Mestrado Acadêmico em
Turismo e Hotelaria), foram encontrados, entre outros, trabalhos que versavam sobre os
22
temas Estratégias Competitivas, Gohr (2000); O Perfil dos Gerentes de Hotéis, Souza
(2001); Estratégia Organizacional em Ambiente Globalizado, Toledo, Polero e Valdéz
(2002); Desenvolvimento Turístico e Sustentabilidade, Kobelinski (2003); Percepção
dos Consumidores de Turismo sobre o produto Turístico, Sperling (2004);
Comportamento Empreendedor no Setor Turístico, Barra e Moreira (2005); Estratégia
de Desenvolvimento dos Destinos Turísticos, Bessa, Teixeira e Álvares (2006).
O levantamento realizado sobre os estudos que tratam do ambiente e do
comportamento dos gestores indica que eles não foram comuns nas fontes
pesquisadas havendo, portanto, espaços para mais pesquisas sobre o tema. Esse fator
vem confirmar a opinião de Castelli (2006) que afirma que os trabalhos realizados no
setor hoteleiro têm se concentrado mais no que diz respeito ao aspecto de marketing e
vendas, bem como nos aspectos físicos e estrutural e dado menos atenção ao que diz
respeito às estratégias que resultam na adequação do comportamento às demandas do
seu ambiente.
Com este trabalho espera-se obter informações específicas sobre o
comportamento do setor em Florianópolis e com isso contribuir com o acervo já
existente sobre o tema. Por outro lado, as informações obtidas poderão orientar as
ações dos administradores na medida em que possam ter uma maior compreensão da
influência do ambiente e a posição estratégica a ser adotada e, dessa forma, melhor
conduzir as decisões tomadas em ambientes de mudanças.
Por fim, a proposta deste trabalho não esgota o assunto, pelo contrário, a
identificação das relações entre ambiente e comportamento adaptativo, pela sua
variabilidade, deverá estar em permanente estudo e poderá abreviar o caminho na
busca da adequação das decisões em ambientes de incerteza. Dessa maneira, enseja-
se que mais pesquisas sejam realizadas nesse setor, sobretudo pela importância e
representatividade do mesmo na economia, cuja taxa de crescimento supera a do PIB
mundial e deve crescer 7,5% a.a. nos próximos 10 anos (CALFAT, 2005).
Se as organizações não devem ser vistas como entidades isoladas e únicas em
si mesmas, conforme salienta Hall (1984), mas sim como entidades que se envolvem
23
com o meio, universo externo no qual ela se relaciona, então é necessário entender
essa relação. Um dos meios para esse entendimento é investigar como os
administradores percebem seu ambiente e de que maneira se posicionam frente as
suas demandas.
Considerando que Katz e Khan (1987) concebem as organizações como
sistemas abertos e como uma entidade social que tem que cumprir determinadas
finalidades e aceitando o entendimento de Miles e Snow (1978) de que se o
comportamento dos gestores for compatível com o ambiente em que atuam terão,
possivelmente, maior possibilidade de sucesso e, ainda, que é através da forma com
que as empresas se adaptam e à maneira como elas fazem, antecipando-se ou
respondendo às demandas do seu ambiente que definem se as estratégias terão
maiores possibilidades de êxito. Frente a essa perspectiva é que este trabalho busca
entender a relação entre ambiente e comportamento dos administradores fazendo a
seguinte pergunta de pesquisa: como os administradores das empresas estudadas
percebem o ambiente organizacional e como definem seus comportamentos
organizacionais e se existe relação entre eles?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
• Analisar a relação entre o ambiente organizacional e os comportamentos
estratégicos adotados a partir das percepções dos administradores de empresas
hoteleiras na cidade de Florianópolis-SC.
24
1.3.2 Objetivos Específicos
• Identificar como os administradores de hotéis em Florianópolis-SC percebem o
ambiente organizacional.
• Identificar os comportamentos estratégicos adotados pelos administradores de
hotéis em Florianópolis-SC.
• Descrever as relações entre o ambiente organizacional percebido e os
comportamentos estratégicos adotados pelos administradores de hotéis em
Florianópolis - SC.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Para proporcionar a estrutura necessária ao entendimento deste trabalho, ele foi
segmentado da seguinte maneira: na primeira parte é apresentado o tema, o problema
e pergunta da pesquisa, os objetivos geral e específicos e a relevância e justificativa do
trabalho.
A segunda parte trata da fundamentação teórico-empírica, destacando-se os
seguintes itens: na primeira seção estão algumas reflexões sobre as organizações; na
segunda são apresentadas as considerações sobre o ambiente organizacional e sua
influência nas organizações; na terceira seção evidencia-se o processo de adaptação e
mudança organizacional; na quarta seção discorreu-se sobre o comportamento
estratégico e sua relação com os aspectos da adaptação e mudanças organizacionais.
Na seqüência, terceira parte, foi discorrido sobre a Metodologia, pois por mais
geral que seja um problema, e que traga consigo a marca do local que o diferencia, o
que se observa em comum ou semelhante entre todos os trabalhos científicos é a
metodologia. Como este é o propósito desta terceira parte, será apresentado o método
de estudo, caracterizando o tipo pesquisa, definindo a fonte de dados, determinando a
população e a técnica de amostragem e os métodos e técnicas de coleta e de análise
dos dados.
25
Na quarta parte foram colocadas considerações sobre o setor estudado, a
hotelaria. Salienta-se que esta revisão não esgote o conteúdo em referência,
proporcionando-lhe somente uma base conceitual.
Na quinta parte são apresentados e discutidos os resultados encontrados a partir
da etapa da coleta de dados.
Por fim, na sexta parte, estão contidas as conclusões, as limitações e
recomendações para futuros trabalhos.
26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 AS ORGANIZAÇÕES
As organizações estão, na sua plenitude, inseridas num contexto político,
econômico e social, portanto, elas devem ser estudadas para compreensão de sua
natureza, suas metas, seus objetivos e suas aspirações. Toda organização nasce,
consequentemente, com o propósito de atender necessidades humanas reais e
potenciais, identificadas nesses contextos.
Muitas das teorias administrativas como a clássica, as das relações humanas,
comportamental e quantitativa, detiveram-se mais nos aspectos internos da
organização, dando pouca ou nenhuma atenção ao que diz respeito às redes externas
de relacionamentos existentes. Neste sentido, Hall (1984) afirma que as organizações
não são ilhas em seu isolamento, e que os ambientes são fatores importantes para se
entender o que ocorre com as organizações.
Os estudos organizacionais contemporâneos têm procurado examinar as
organizações sob pontos de vista que envolvam a sua interação com o contexto
ambiental mais amplo. Daí que, considerando a complexidade da sociedade, as
organizações estão contidas neste ambiente, portanto, o estudo das organizações deve
levar em conta esta interação.
Para Mintzberg (1995), as organizações são estruturadas para aprender e dirigir
sistemas de fluxos, como também determinar os inter-relacionamentos das diferentes
partes. Tais fluxos e inter-relacionamentos dificilmente são de formato linear, com os
elementos seguindo um depois do outro.
Segundo Harrington (1997), a crescente globalização da economia e
conseqüente eliminação das barreiras geográficas e políticas vêm contribuindo para o
27
aumento da competição em todos os setores e forçando as empresas a encarar suas
relações com algo sistêmico.
Dentre os muitos modelos existentes para descrever a organização e o seu
comportamento, surgem, em 1950, os primeiros estudos sobre o modelo de sistemas
abertos. De acordo com Katz e Kahn (1987), as organizações devem ser tratadas como
sistemas abertos, que estão em constante troca de energia com o seu ambiente. Esses
autores apresentam a idéia de que a organização, enquanto um sistema aberto, atua
como um sistema de energia insumo-produto, no qual apresenta ao ambiente o produto
e recebe em troca mais insumos para continuar a produção e reforçar o ciclo de
transações.
As transações implicam, segundo esses autores, em intercâmbio nas diversas
relações das organizações com o ambiente, e vão determinar o sucesso ou o fracasso
organizacional. Portanto, as organizações tornaram-se dependentes das relações que
estabelecem com o ambiente para a renovação de energia. A organização enquanto
sistema aberto apresenta algumas características como: a importação de energia;
capacidade de processamento; exportação de energia; ciclos de eventos; informação
como insumo, controle por retroalimentação e processo de codificação; estado estável
e homeostase dinâmica; diferenciação e equifinalidade (KATZ e KAHN, 1987).
Sobre a análise das organizações, desenvolvida por Morgan (1996), utilizando-se
de metáforas para descrevê-las, o autor considera e compara as organizações como
máquinas onde, nessa comparação, as organizações caracterizam-se como sistemas
fechados, planejados, que operam de maneira rotineira, confiante e previsível, já ao
utilizar-se da metáfora de organismos vivos, concebe as organizações como sistemas
abertos que existem em um amplo ambiente.
Apesar de ser observado sob diferentes enfoques, sempre se atentou para o
ambiente nos estudos organizacionais. Com a substituição da concepção do ambiente
como sistema fechado, onde a ênfase recaia sobre o planejamento interno e o
aperfeiçoamento do processo produtivo, pela visão de ambiente como sistema aberto,
ganha importância a idéia de um processo contínuo de trocas entre ambiente e
28
organização (MORGAN, 1996). Daí a consideração de ambiente e das organizações
como sistemas abertos, onde a coexistência implica a mútua e recíproca influência.
Há algum tempo existe o entendimento, para Ashmos, Dunchon e McDaniel
(2000) em considerar as organizações como sistemas adaptativos complexos que se
auto-regularizam continuamente. Nesses sistemas (abertos) existe complexidade,
adaptação e comportamentos emergentes devido à interação dos múltiplos agentes,
tanto no contexto interno quanto no contexto externo da organização, sendo que as
formas que as organizações assumem ao longo do tempo são respostas contínuas às
rápidas mudanças do ambiente.
Para Gonzalez (2002), como as organizações são os resultados das iniciativas
das pessoas, elas mantêm forte relacionamento e interação com o ambiente,
relacionam-se com outros atores, operando num horizonte de incertezas e mudanças.
Possui intencionalidade tendo, também, responsabilidades em relação às outras
entidades que compõem esse ambiente.
Mello (1978) apresenta, conforme Figura 1, a representação de um sistema
aberto, que pode ser entendido como uma empresa, pessoas, grupos, famílias,
unidades ou também subsistemas no interior das organizações.
Figura 1: Representação de um sistema aberto
Fonte: Mello, 1978 p. 04.
29
No entendimento de Kelly e Allison (1999), as empresas como sistemas abertos
são as que estão em permanente intercâmbio com o seu ambiente e caracterizam-se
por equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio é constituído de fluxos contínuos de entradas
e saídas de matérias, energia e/ou informações, caracterizando, dessa forma, o
equilíbrio dinâmico, a partir de uma adaptação da empresa em relação a seu ambiente.
A teoria das organizações, enquanto sistemas abertos tem contribuído para
muitos trabalhos na área do comportamento organizacional e, nesse sentido, facilitado
os estudos na área das ciências sociais, quer pela sua abrangência, quer pela sua
flexibilidade. Com base nesses atributos, adotar-se-á esta perspectiva no presente
trabalho.
2.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Devido à importância das inter-relações entre organização e ambiente, o
entendimento da dimensão dessas relações e o grau de influência que se estabelece
entre ambos fizeram com que muitos autores procurassem estudá-las e entendê-las.
Katz e Kahn (1987) salientaram que o funcionamento organizacional precisa ser
estudado sob a ótica das transações contínuas com o meio que o ampara, porque é a
partir das interpretações dos fenômenos ambientais que a organização deverá adotar
comportamentos de adaptação.
Miles e Snow (1978) afirmam que toda a organização está inserida em uma rede
de influências externas e relações que podem ser rotuladas como ambiente que não é
uma entidade homogênea, mas composta de uma combinação complexa de fatores
como produto, mercado, costumes e práticas industriais, regulamentações
governamentais e relações com fornecedores financeiros, de matéria-prima e de
serviços.
30
O ambiente, para Hall (1984), é considerado como “todos os elementos e ou
fenômenos que são externos à organização e a influenciam potencialmente ou
raramente”.
Dessa forma, como afirma Machado da Silva e Fonseca (1993), a
interdependência entre organização e ambiente seria mediada por fatores internos e
externos às organizações, que afetariam a percepção, a interpretação e o
comportamento dos agentes organizacionais em relação às pressões contextuais
(MACHADO DA SILVA e FONSECA, 1993).
Miles (1980) desenvolveu uma importante abordagem para o estudo do ambiente
externo, cujo escopo baseia-se na distinção entre o ambiente geral e o ambiente
específico.
O ambiente geral é composto por todos os elementos do ambiente que são
potencialmente relevantes para as organizações, tais como: condições tecnológicas,
legais, ecológicas, políticas, econômicas, demográficas e culturais.
O ambiente específico é composto por elementos que são explicitamente
relevantes e estão diretamente em contato com as organizações, tais como: clientes,
fornecedores, sindicatos, autoridades regulamentadoras, grupos de interesse público e
associações de classe. Fazem parte do cotidiano organizacional e sofrem permanente
análise e controle.
Hall (1984), assim com Miles (1980), também convenciona o ambiente em: a)
ambiente geral: que afeta todas as organizações e é igual para todas (condições
tecnológicas, legais, econômicas, demográficas e culturais) e b) ambiente específico:
que consiste em entidades externas que interagem diretamente com a organização
(fornecedores, clientes, concorrentes, acionistas, etc.) no alcance dos seus objetivos.
São fatores críticos, únicos para cada organização, que podem influenciar positiva ou
negativamente a eficiência da empresa.
31
Entretanto, o autor observa que ambiente se apresenta em diferentes
dimensões. Em relação ao seu conteúdo, que abrange os aspectos do ambiente geral e
em relação a outras dimensões que variam entre homogeneidade e heterogeneidade;
estabilidade e instabilidade; concentração e dispersão; consenso e dissenso.
Uma outra dimensão é a turbulência ambiental. A turbulência significa que existe
uma boa quantidade de interconexão ambiental entre as várias dimensões do ambiente.
A figura abaixo demonstra a relação organizacional com as variáveis ambientais.
Figura 2: A organização e suas variáveis ambientais
Fonte: Stoner e Freeman (1995).
Hall (1984) afirma, ainda, que as organizações são influenciadas pelas
mudanças ambientais, exigindo novos padrões administrativos, novas estratégias e
posicionamentos, de acordo com as contingências e que “o ambiente geral é igual para
todas as organizações, enquanto o ambiente específico varia em relação ao seu
composto mercadológico, ou simplesmente, em relação aos produtos e aos mercados
que organização optou por atuar”.
No entanto, essa relação não é estática. Segundo Porter (1992), o ambiente
geral faz com que a organização varie, por exemplo, em relação a um fenômeno
32
tecnológico (surgimento de uma nova tecnologia) ou legal (regulamentação ou
desregulamentação de um setor), fazendo com que a mesma busque novos mercados
ou produtos
.
Já Andrews (1996) entende o ambiente como o padrão de todas as condições e
influências externas que afetam a visão e o desenvolvimento de uma organização.
O relacionamento entre a organização e os elementos de seu ambiente externo
pode ser entendido pelo que Porter (1980) classificou como forças competitivas. O autor
defende que uma estratégia eficaz deve considerar não somente as ações e reações
dos concorrentes diretos, mas também os relacionamentos com fornecedores e
clientes, produtos substitutos que atendam à mesma necessidade básica, e ainda a
previsão de novos concorrentes entrarem na disputa.
Child (1997) foi outro autor que citou a importância dos trabalhos de investigação
das relações entre a estrutura organizacional e as variáveis situacionais. Para ele, a
manutenção das organizações depende de algum grau de intercâmbio com as partes
externas e as condições ambientais diferentes e diferentes relações irão requerer tipos
diferentes de acomodação estrutural.
Pela grande incidência de autores que relacionam as organizações e o ambiente,
pode-se perceber quanto importante torna-se essa relação. Cancellier (2001), ao
estudar pequenas empresas, constata que a elaboração das estratégias está além dos
modos reativos-intuitivos e que, para a definição de seus objetivos, as organizações
avaliam constantemente as condições ambientais internas e externas.
Kumar e Strandholm (2002) realizaram análise da relação entre performance e
estratégia e verificaram a existência de mudanças do ambiente em relação ao
desempenho organizacional e que a relação entre a performance e a estratégia é
alterada sobretudo porque o ambiente modera a relação entre esses dois fatores.
Rossetto e Rossetto (2003) realizaram pesquisa no setor da construção civil com
o objetivo de identificar as mudanças estratégicas existentes e salientam que as
33
incertezas do ambiente e o forte aumento da competição obrigam os administradores a
moldarem-se às transformações ambientais, adequando-se a essa nova realidade.
Tan e Tan (2005) investigaram, por doze anos, o ambiente e a adaptação
estratégica em organizações chinesas. Nesse trabalho longitudinal que estudou a
evolução das empresas pesquisadas nesse período descobriu-se que: primeiro, o
ambiente organizacional e a adaptação estratégica das organizações têm coevoluido ao
longo do tempo; segundo, tem emergido uma nova configuração e está relacionada ao
crescimento da performance das organizações; terceiro, que os comportamentos são
moderados por estágios durante a transição pela qual as organizações passam e que,
especificamente, as firmas mais jovens (fundadas antes de 1990) são mais proativas
que organizações mais antigas.
Pettigrew e Hatum (2006) realizaram estudos em empresas argentinas em
ambientes de grandes mudanças políticas e de forte competitividade buscando
examinar o processo de adaptação de empresas altamente flexíveis e não-flexíveis
numa economia emergente.
Ao examinar os pressupostos das teorias ambientais, traçando um quadro
metafórico baseado nas dimensões da natureza do ambiente externo e o entendimento
das contradições entre as teorias do ambiente e prática organizacional, Bataglia et al.
(2006) verificaram que os gestores estavam bastante seguros, embora menos para
responder com eficácia às mudanças ambientais do que para verificar os impactos
sobre o setor e os efeitos específicos da mudança sobre a organização.
Para Johan (2006) existe, ainda, muita discordância sobre o que é o ambiente e
a melhor forma de abordá-lo. O autor promove uma revisão de quatro perspectivas
diferentes sobre a investigação do ambiente: a da adaptação, a da dependência de
recursos, a cognitiva e da ecologia e sugere que, por meio do paradigma realista da
estratégia de investigação, de sua aplicação geral e valores prescritivos, que a
abordagem da adaptação é dominante e, por outro lado, argumenta que a visualização
do ambiente, sob a ótica de apenas uma perspectiva, limita seus estudos sugerindo a
combinação de mais de uma delas.
34
Dessa forma, existem muitas maneiras de se analisar o comportamento
organizacional, surgindo, portanto, várias perspectivas na literatura especializada em
teorias das organizações. Essas perspectivas, para Astley e Van de Ven (1983), podem
ser agrupadas em dois níveis para análise: o primeiro refere-se ao foco nas
características organizacionais, o nível micro, o qual se preocupa com as organizações
individualmente e com o seu interior; enquanto que no nível macro examina as
populações, redes e comunidades de organizações, as quais pertencem ao meio
externo. É, portanto, fundamental o entendimento dos fatores internos e externos das
organizações, sem o que a análise dos estudos organizacionais não seria completa.
Como definição de ambiente, temos as contribuições de Mintzberg et al (2000)
que, de forma bem simples, consideram o ambiente como “um conjunto de forças vagas
lá fora, ou seja, tudo aquilo que não é organização".
Bowditch e Buono (2002) recorrem a duas distinções analíticas para definir mais
precisamente o ambiente organizacional: o ambiente geral versus ambiente específico
(ou operacional); e o ambiente real versus o percebido. Os autores definem o ambiente
geral da organização como “fatores, tendências e condições gerais que afetam todas as
organizações em um determinado espaço geográfico”, e o ambiente operacional (ou
específico ou de tarefa) como “aquele que enfoca os fatores e as condições externas
que tenham relevância imediata para a organização”.
A Figura 3 abaixo demonstra as relações da organização com o macro ambiente
(variáveis tecnológicas, políticas, legais, econômicas, sociais, ecológicas e
demográficas), e com o ambiente operacional (clientes, fornecedores, concorrentes e
grupos reguladores), proporcionando a visualização das interações específicas dessas
relações.
35
Figura 3: Relação entre o macro ambiente e o ambiente operacional
Fonte: Vasconcelos Filho e Machado (1982)
Como se pode perceber na figura acima, no ambiente geral estão incluídas, entre
outras, as condições tecnológicas, os fatores sociais, as interações políticas, as
condições econômicas, os fatores demográficos, a estrutura legal, o sistema ecológico,
as condições culturais; e no ambiente operacional, podendo-se citar os clientes, de
interesse público, associações de classe e outros.
Existe, portanto, uma preocupação dos teóricos da Administração em desenvolver
descrições do ambiente que sejam flexíveis o bastante para permitir comparações
36
significativas de diferentes espécies de organizações e suficientemente precisas para
serem analiticamente úteis.
Uma outra distinção analítica do ambiente, apresentada por Bowditch e Buono
(2002), é em função da percepção dos membros da organização, ou seja, ambiente real
e percebido.
O ambiente real ou objetivo consiste nas entidades, objetos e condições fora das
fronteiras da empresa, concentrando-se no ambiente geral e operacional da
organização. A percepção desse ambiente objetivo, por parte dos indivíduos da
organização, constitui o ambiente percebido ou subjetivo, ou seja, reflete a
interpretação subjetiva do ambiente real.
Desta forma:
embora essas percepções sejam eventos 'reais', do ponto de vista de suas
conseqüências, elas ocorrem dentro da organização [...] isso é importante, visto
que as pessoas reagem em função das suas percepções e não dos fatos reais.
Como o ambiente se torna 'conhecido' para uma organização através das
percepções de seus gerentes, muitos teóricos defendem que o ambiente
percebido é mais importante que o ambiente real (BOWDITCH E BUONO,
2002, p. 147).
Para Pfeffer e Salancik (1978), a percepção do ambiente é mais importante que
o real, pois o ambiente passa a ser conhecido a partir da percepção, atenção e
interpretação de seus membros, que podem ser determinantes na tomada de decisão.
Os enfoques que os vários autores trouxeram permitem supor que o ambiente
está relacionado com os fatores externos que afetam a organização como um todo ou
partes dela. A organização, por sua parte, vai reagir a esses fatores emitindo
comportamentos de mudança ou de adaptação. Essa postura adotada pela organização
através de seus administradores é o que Miles e Snow (1978) caracterizam como
estratégias e, segundo os autores, quanto mais rápida e adequada forem essas
respostas, maiores serão as possibilidades de sucesso da organização.
As organizações, portanto, buscam em seu ambiente insumos que, após
elaborados por insigts dos administradores, transformam-se em estratégias (de
37
adaptação ou mudanças) emitindo comportamentos que possam atender ao ambiente,
em termos de produtos ou serviços. A seguir, Figura 4 representativa da inter-relação
entre ambiente e organização, desenvolvida pelo autor.
Insumos Produtos
Serviços
Insigts Ação
Adaptação
Mudança
Figura 4: Inter-relação entre o ambiente e a organização
A concepção de ambiente pode ser melhor caracterizada justamente por
considerar-se o “contexto social total no qual as organizações residem” (CARROL e
BUCHHOLTZ, 2003). Assinala-se, portanto, a pluralidade de entidades interagentes em
diversos níveis ou estágios.
Carrol e Buchholtz (2003) sugerem que o ambiente é “chave” para o
entendimento das relações entre organizações e sociedade. A forma como o termo é
considerado e o modo de descrevê-lo possibilitam delinear questões fundamentais para
o entendimento da discussão a que se propõem o presente estudo. Por outro lado, ao
considerar-se o caráter mutável e descontínuo do ambiente, deve-se dar ênfase ao
monitoramento dessas incongruências ambientais que estão freqüentemente
interagindo, consciente ou inconscientemente, ou seja, deve-se aprender a conviver
com as incertezas ambientais.
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGIA
COMPORTAMENTO
DESEJADO
COMPORTAMENTO
OBTIDO
38
Segundo Gerloff et al. (1991), as incertezas do meio ambiente têm sido uma
preocupação de muitos teóricos organizacionais. Segundo os autores, a literatura sobre
as incertezas do meio ambiente pode ser separada em duas categorias: a visão da
contingência e a visão perceptiva.
Para os autores, a visão da contingência tem a preocupação de ler o ambiente e
ajustar as organizações a sua realidade, exemplos de visões de contingência incluem
os trabalhos de March e Simom (1958), Thompson (1967), Lawrence e Lorsch (1967),
entre outros. Do ponto de vista dos perceptivos, a incerteza do meio ambiente é
entendida por meio dos processos pelo qual eles desejam descrever os estágios que
envolvem a percepção, interpretação ou aprendizado do meio ambiente, com o intuito
de alcançar aproximação ao seu significado. Duncan (1972) foi um dos primeiros a
explorar as questões perceptivas, outros autores o sucederam na exploração das
questões da percepção das incertezas, podendo-se citar dentre eles os trabalhos de
Bourgeois (1985), Tnng (1985) e Dess e Origer (1987).
Apesar do fato da incerteza ambiental ser aceita, geralmente, como uma
construção importante na teoria das organizações, existe ainda para Milliken (1987)
alguns pontos que necessitam ser melhor entendidos. A autora percebeu que as
pesquisas sobre a percepção da incerteza ambiental produziram resultados, muitas
vezes, inconsistentes e que com freqüência são difíceis de serem interpretados. Ela
dimensiona três tipos de incerteza ambiental percebida, caracterizando-as como sendo
de estado, efeito e incerteza de resposta, salientando que podem reduzir essas
barreiras e obterem medidas mais precisas no que diz respeito ao entendimento da
incerteza ambiental.
Gerloff et al. (1991) realizaram comparações entre os estudos de Milliken (1987)
e de Duncan (1972), percebendo haver correspondência entre nove das escalas de
Duncan (1972) com as descrições de estado, efeito e da resposta incerta de Milliken
(1987).
Através das consultas realizadas sobre os trabalhos sobre o ambiente
organizacional, pode-se depreender que alguns autores tornaram-se referências nos
39
estudos organizacionais, dentre eles podem-se citar os trabalhos de Lawrence e Lorsch
(1967) e de Duncan (1972).
Lawrence e Lorsch (1967) ao referir-se a uma organização em ambientes
relativamente estáveis, propõem que maneiras convencionais burocráticas de
integração são adequadas, porém em ambientes turbulentos elas necessitam ser
substituídas por outras formas, tais como equipes de projetos multidisciplinares e
indicação de pessoal adequado e com habilidade de coordenação e resolução de
problemas e conflitos.
Esses autores realizaram estudos comparativos em seis organizações do mesmo
ambiente industrial nos subsistemas de vendas, pesquisa e produção e observaram
que os níveis variáveis de incerteza ambiental estavam associados aos fatores de
diferenciação e integração das organizações, porém, os resultados encontrados nessa
pesquisa demonstraram, para esses dois fatores, a existência de uma relação inversa,
o que dificultava as tomadas de decisão dos gestores. Lawrence e Lorsch (1967)
afirmam a necessidade de existir tanto um alto grau de integração quanto de
diferenciação para que as organizações tenham uma alta performance.
Duncan (1972) contribuiu de forma significativa para o entendimento do ambiente
percebido através de trabalhos realizados em empresas de manufatura. Seu propósito
foi verificar a percepção da incerteza e as dimensões do ambiente definidas em termos
da percepção dos decisores organizacionais.
Duncan (1972) salienta que muitos dos problemas das pesquisas teóricas e
empíricas sobre o ambiente recaem na falta de um melhor entendimento do conceito de
ambiente organizacional e dos elementos que o compõem.
O ambiente, segundo as considerações de Duncan (1972), para efeito de seu
trabalho, deve ser considerado como a totalidade de fatores físicos e sociais que são
levados em consideração ao analisar-se o comportamento dos indivíduos nas tomadas
de decisão. É realizado, portanto, uma diferenciação entre o ambiente interno e externo
do sistema. O ambiente interno consiste daqueles fatores físicos e sociais, relevantes
40
dentro dos limites da organização ou unidade de decisão específica, que são levados
em consideração ao analisar-se o comportamento de tomada de decisão dos indivíduos
daquele sistema. Já o ambiente externo consiste daqueles fatores físicos e sociais fora
dos limites da organização ou unidade de decisão específica, que são diretamente
levados em consideração.
Duncan (1972) selecionou algumas características para mensurar as incertezas
do ambiente, já que em seu entendimento a incerteza é conseqüência da falta de
previsibilidade do resultado de um determinado evento. Segundo o autor, são três as
características que possibilitam essa mensuração: primeiro, falta de clareza da
informação sobre as causas da influência do ambiente sobre as tomadas de decisão;
segundo, longo período de tempo para suprimir a falta de conhecimento sobre as
conseqüências de uma decisão, se ela estiver incorreta; e, terceiro, o desconhecimento
geral das relações causais sobre os efeitos dos fatores ambientais na execução das
funções organizacionais.
Duncan (1972) identificou duas dimensões ambientais no trabalho dos teóricos
organizacionais Emery e Trist (1965) que possibilitam entender como a percepção das
incertezas influencia no processo decisório. Essas dimensões foram definidas como a
dimensão simples complexa e a dimensão estática dinâmica.
Segundo o autor, a parte simples da dimensão simples complexa lida com o grau
em que os fatores, no ambiente da unidade de decisão, são poucos em número e
similares entre si, sendo encontrados em poucos componentes. A fase complexa indica
que os fatores, no ambiente da tomada de decisão, são em grande número. A segunda
dimensão, caracterizada como estática dinâmica indica o grau em que os fatores do
ambiente interno e externo, da unidade de decisão, permanecem essencialmente iguais
ou estão em processo contínuo de mudança, com o passar do tempo. Ela é composta
de duas subdimensões: a primeira foca o grau em que os fatores identificados pelos
membros da unidade de decisão, num ambiente interno ou externo da unidade, são
estáveis ou sofrem alterações. A segunda subdimensão está voltada para a freqüência
41
com que os membros da unidade de decisão levam em conta os fatores internos e
externos, em seu processo de tomada de decisão.
As dimensões Simples-Complexo e Estático-Dinâmico, identificadas por Duncan
(1972), podem ser melhor entendidas no Quadro 1, abaixo.
SIMPLES
COMPLEXO
ESTÁTICO
CAMPO 1
Percepção Reduzida da
incerteza.
1. Número pequeno de fatores e
componentes no ambiente
2. Os fatores e componentes
são semelhantes entre si.
3. Os fatores e componentes
são basicamente os mesmos e não
mudam
CAMPO 2
Percepção moderadamente
reduzida da incerteza.
1. Grande número de fatores e
componentes no ambiente
2. Não há semelhança entre os
fatores e componentes
3. Os fatores e componentes
permanecem basicamente os
mesmos
DINÂMICO
CAMPO 3
Percepção moderadamente
elevada da incerteza.
1. Reduzido número de fatores
e componentes no ambiente
2. Os fatores e componente são
similares entre si
3. Os fatores e componentes
mudam permanentemente
CAMPO 4
Elevada percepção da incerteza.
1. Grande número de fatores e
componentes no ambiente
2. Os fatores e componentes
diferem entre si.
3. Os fatores e componente
s
mudam permanentemente
Quadro1: Dimensões ambientais
Fonte: Duncan (1972)
Os resultados encontrados por Duncan (1972) demonstram haver diferenças
entre as dimensões estudadas. A dimensão estática-dinâmica é mais importante que a
simples-complexa no que diz respeito à contribuição para a incerteza. Salienta ainda o
autor que as unidades de decisão em ambiente dinâmico lidam com uma incerteza
maior nas tomadas de decisão sem, no entanto, se importar se o ambiente é simples ou
42
complexo. Outro aspecto ressaltado pelo autor é de que o grau de incerteza, de
complexidade e de dinâmica do ambiente se altera de acordo com a percepção dos
administradores havendo, portanto, variabilidade na sua incidência, considerando-se
que os indivíduos diferem em suas percepções. Sendo assim, alguns indivíduos podem
ter uma tolerância mais alta à incerteza, sendo que eles podem perceber as situações
como menos incertas do que outros.
As organizações, pelo que se pode compreender da análise dos autores
estudados, estabelecem uma relação de troca com o ambiente em que atuam, este
ambiente influencia as organizações em seus diversos níveis e em diferentes
intensidades. Cada fator tende a influenciar a organização de maneira única e própria e
alguns movimentos podem ser previstos com segurança, ao passo que outros não;
alguns fatores são críticos para a sobrevivência organizacional, e outros são apenas
acidentais e, portanto, de menor relevância (CARROL e BUCHHOLTZ, 2003).
Como a maioria dos autores contemporâneos entende que o ambiente
organizacional exerce influência sobre o comportamento dos administradores necessita-
se, também, analisar teoricamente de que maneira ocorre essa inter-relação.
2.3 ADAPTAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Como visto anteriormente, muitos estudos vinculam a organização ao ambiente,
em um processo contínuo de elaboração de estratégias de adaptação ou mudanças
impostas pelas variáveis ambientais.
Cunha (1996) entende por adaptação organizacional o processo de ajuste
recíproco entre a organização e o seu ambiente. A reciprocidade do processo
pressupõe que tanto a organização quanto o ambiente se modificam. A organização na
tentativa de atender às exigências do ambiente no qual se encontra inserida e o
ambiente na medida em que é moldado pela organização quando esta busca o
atendimento das suas necessidades (CUNHA, 1996). Na literatura especializada
43
podem-se identificar duas perspectivas que têm conduzido o debate acerca do
processo de adaptação estratégica das organizações.
A primeira delas é a visão determinista que interpreta o ambiente como o grande
determinante do sucesso e da sobrevivência organizacional, retirando da organização a
capacidade de escolha de estratégias. No outro extremo, encontra-se a visão
voluntarista que atribui aos atores organizacionais a capacidade de escolha e criação
de condições para a mudança (ACUÑA e FERNANDEZ, 1995).
Com relação a essa discussão, Child (1997) argumenta que não se pode
interpretar os termos voluntarismo/determinismo de forma dicotômica. Na realidade,
tanto organizações quanto ambientes exercem pressões para a mudança, o que leva a
interpretação desses conceitos na forma de um continuum. Assim podemos encontrar,
dentro de um continuum, interpretações mais ou menos voluntaristas (ou deterministas).
A visão determinista, que considera o ambiente como o grande condutor das
mudanças ocorridas nas organizações, pode ser entendida a partir de duas
perspectivas: a seleção natural e a perspectiva institucional.
Segundo Alperstedt e Cunha (2000), a seleção natural ou ecologia das
populações desenvolvida na década de 70 (ALDRICH, 1979; ALDRICH e PFEFFER,
1976; HANNAN e FREEMAN, 1979) considera que os fatores ambientais selecionam
determinadas características organizacionais que são mais compatíveis com as
condições do ambiente. Nessa concepção, a atenção não é dispensada para
organizações isoladamente, mas para populações de organizações.
As organizações que se ajustam mais apropriadamente ao ambiente são
preferencialmente selecionadas em relação àquelas que não apresentam tal adequação
ou que se adaptam de maneira menos apropriada (HALL, 1990).
Derivada de uma analogia com a evolução biológica, mais especificamente da
teoria de Darwin, a seleção natural apresenta três estágios. O primeiro deles ocorre
quando são detectadas variações nas formas organizacionais as quais podem ser
44
planejadas ou não. O segundo estágio ocorre logo após as variações, denominado de
seleção propriamente dita. Nesse ponto são selecionadas as formas que melhor se
adaptam às condições ambientais. O estágio final é o da retenção, quando as formas
selecionadas são preservadas, duplicadas ou reproduzidas (ALDRICH e PFEFFER
1976).
Conforme Morgan (1996), embora existam pontos positivos na ecologia das
populações, alguns teóricos das organizações acreditam que ela seja uma teoria muito
determinista para oferecer explicação satisfatória de como as organizações realmente
evoluem.
Para Hall (1990), na perspectiva da seleção natural não são observados os
processos gerenciais que levaram as organizações ou não a melhor se adequarem ao
ambiente. Não há, do mesmo modo, preocupação com a motivação e com a tomada de
decisões. Os problemas éticos são ignorados e o processo em seu conjunto é visto
como inevitável. Em outras palavras, o modelo interpreta o ambiente como desprovido
de atores humanos, não levando em consideração a questão das opções estratégicas.
A perspectiva institucional, por sua vez, pressupõe que a influência sobre as
organizações seja exercida por grupos ou normas sociais, tanto internas, quanto
externas (ZUCKER, 1987). Essa perspectiva, conforme Ogawa (1994), considera que o
comportamento dos atores, tanto individuais quanto coletivos, resulta da influência de
instituições tais como regras sociais que acabam formando as teorias culturais, as
ideologias dominantes e as prescrições sociais.
As pressões exercidas para que a organização se conforme a essas regras e
normas, acabam guiando seus comportamentos, os quais tenderão a ser compatíveis
às forças institucionais. A preocupação em se conformar às regras e normas ditadas
pelo ambiente origina uma uniformidade nas organizações. Essa tendência à
similaridade de forma e estrutura em relação ao ambiente institucional é denominada
isomorfismo (ZUCKER, 1987).
45
A visão voluntarista, que atribui às pessoas a capacidade de tomar decisão e de
criar condições para a mudança organizacional pode ser explicada por meio de três
perspectivas, quais sejam: a seleção racional; a dependência de recursos e a escolha
estratégica.
A abordagem da seleção racional pressupõe que, dada às condições ambientais,
os administradores das organizações eficientes possuem a capacidade e a habilidade
racional para selecionar as estruturas e os processos que melhor se adequariam ao
ambiente considerado (MILES e SNOW, 1978). A habilidade racional, nesse caso,
refere-se à adequação dos meios aos fins buscando atingir a eficiência máxima da
organização.
Alguns pesquisadores têm examinado o papel da alta administração na mudança
estratégica. Wiersema e Bantel (1992) encontraram um relacionamento positivo entre a
demografia da alta administração e a mudança estratégica. Os autores identificaram
que as perspectivas cognitivas dos executivos da alta administração, refletidas nas
variáveis demográficas como idade e treinamento acadêmico, foram diretamente
proporcionais à propensão deles efetivarem mudanças em suas organizações.
Embora a abordagem da seleção racional já seja um avanço em relação à
seleção natural, na medida em que atribui a capacidade de escolha aos membros
organizacionais, as teorias baseadas na tomada de decisão racional têm sido muito
criticadas. As críticas, segundo Miles e Snow (1978), referem-se principalmente à
racionalidade limitada de Simon (1979), segundo a qual é impossível a um tomador de
decisão levantar todas as alternativas possíveis dentro de uma dada situação, assim
como também é impossível à organização atingir a eficiência máxima. Nesse sentido,
os limites cognitivos da racionalidade humana pressupõem que as decisões puramente
racionais não existem, uma vez que se torna impossível para uma pessoa perceber a
realidade em sua totalidade.
O modelo da dependência de recursos, segundo Aldrich e Pfeffer (1976),
considera o ambiente como a grande fonte de influência nas organizações,
pressupondo que nenhuma organização é capaz de gerar todos os recursos que
46
necessitam para a sua sobrevivência, do mesmo modo que nem todas as atividades
que uma organização realiza podem ser por ela desempenhadas de forma a torná-la
auto-suficiente. Para os autores, essas condições significam que as organizações
dependem do seu ambiente externo para a obtenção de recursos ou de atividades
necessárias ao seu funcionamento que podem variar desde as matérias-primas, capital,
pessoas, operações de serviços, informações, dentre outras coisas.
Segundo Rossetto e Rossetto (2000), o modelo de tomada de decisão da
perspectiva da Dependência de Recurso sugere que as organizações “devem ser ativas
na influência de seu ambiente, este fato proporciona a variação entre as organizações,
pois elas são os resultados das respostas às variações ambientais”.
Assim, no modelo da dependência de recursos, o ambiente é considerado como
um grande depósito de recursos (CUNHA, 1996). Baseado na abordagem da economia
política, Hall (1984) traz à tona o fato de que embora as necessidades organizacionais
sejam crescentes e ilimitadas, os recursos disponíveis no ambiente são limitados.
Com base nisso, Cunha (1996, p.175), afirma:
As organizações, na tentativa de defender os seus interesses e minimizar as
incertezas quanto à disponibilidade de recursos, buscam, por um lado, o
controle dos recursos de que necessitam, e por outro, a diminuição da sua
dependência em relação aos detentores desses mesmos recursos.
Essa forma ativa que confere à organização a luta pelos recursos necessários a
sua sobrevivência, deixa claro o fato de que os atores organizacionais são
considerados como possuindo um importante papel no processo de tomada de decisão,
já que as decisões são tomadas internamente no contexto político da organização
(HALL, 1990).
Conforme Miles e Snow (1978) e Miller (1993), a abordagem da escolha
estratégica, por sua vez, enfatiza que as pessoas responsáveis pela tomada de decisão
organizacional (líderes ou coalizões) não só adaptam a estrutura e os processos
organizacionais às demandas ambientais, mas são responsáveis por manipular o
ambiente no sentido de fazer com que este entre em conformidade com os objetivos
47
organizacionais. Essa consideração de atribuir à organização a capacidade de
manipular o ambiente a seu favor constitui-se um passo adiante dentro da teoria
organizacional.
Hrebiniak e Joyce (1985) apresentaram uma tipologia de adaptação
organizacional na qual considera que voluntarismo e determinismo não estão nos
extremos de um simples continnum, mas na verdade representam duas variáveis
independentes, na qual se apresenta uma visão interativa do processo de adaptação
nas organizações. Ao refutarem a distinção binária entre as duas variáveis, sugerem
que a consideração de somente uma delas no estudo das organizações inibe a
compreensão da realidade do comportamento organizacional e da mudança.
Em função desse processo interativo, os autores argumentam, primeiro que
escolha e determinismo não são fins opostos de um único contínuo de efeito, mas, na
realidade, representam duas variáveis independentes; e segundo que a interação ou
interdependência dos dois precisa ser estudada para explicar o comportamento
organizacional.
A tipologia de Hrebiniak e Joyce (1985) estabelece um esquema composto de
quatro quadrantes, no qual são classificadas as relações de poder ou predominância
entre determinismo e escolha. Essas relações variam desde as situações em que há
alto poder de influência do ambiente e baixo poder de escolha estratégica, onde as
empresas adaptam-se ao ambiente ou são descartadas, até aquelas em que há alto
poder de escolha estratégica e baixa influência do ambiente, onde a adaptação é
efetivada por planejamento.
Whinttington (1988), por sua vez, também considera incipientes as análises da
adaptação que levem em conta apenas as diferenças da visão voluntarista e
determinista por serem muito simples e que esta simplicidade possui conseqüências
perigosas para as considerações de escolha estratégica. O autor propõe que as
análises e considerações sobre o processo adaptativo devam ter um caráter mais
realístico, sendo que esta perspectiva realista consiste no reconhecimento tanto da
visão determinista quanto da visão voluntarista, e leva em conta que a estrutura não
48
está comprometida como no determinismo da ação, nem subordina a ação dos
gestores como no determinismo do ambiente. Ao invés disso, estruturas pré-existentes
são concebidas como essenciais para as tomadas de decisões bem como
suficientemente complexas e suficientemente poderosas para exercer essa influência.
Para muitas organizações, o dinâmico processo de ajuste às mudanças e
incertezas ambientais é bastante complexo, envolvendo grande quantidade de decisões
e comportamentos. Porém, a adaptação ao ambiente é necessária a fim de que a
organização consiga manter um efetivo alinhamento com seu ambiente, ao mesmo
tempo em que gerencia eficientemente as interdependências internas (MILES e SNOW,
1978).
Assim, na determinação do comportamento a ser adotado, o processo de
adaptação ou de mudança depende tanto das condições objetivas do ambiente como
também das interpretações subjetivas que os membros organizacionais possam ter
acerca dele. Em outros termos, de como os membros organizacionais constroem e
interpretam o ambiente a partir da sua percepção (CUNHA, 1996).
Sabe-se que as empresas para se adaptarem, rapidamente, no mercado,
necessitam mobilizar-se fortemente para as mudanças. Segundo Motta (1991)
“mudança é qualquer alteração no ‘status quo’, definindo-se como a alteração da
estrutura, da tecnologia, do ambiente físico ou das pessoas de uma organização, de
modo a sobreviver melhor no seu ambiente”.
Para Hrebiniack e Joyce (1985), a mudança organizacional é “um processo
interativo que envolve todos os níveis da organização e os resultados surgem da
escolha, determinação e interação das várias forças políticas e econômicas”.
A mudança, para Rossetto (1998), é tida como sendo uma tentativa de alterar a
maneira corrente de pensar e agir dos membros de uma organização. Essa proposição
envolve uma tentativa de mudar os modos correntes de cognição e ação, habilitando a
organização a buscar as oportunidades e lidar com as constantes ameaças.
49
Na visão da abordagem voluntarista, a mudança enfatiza o papel da atividade
humana, assumindo que as decisões humanas podem ter como resultado importantes
diferenças na mudança.
Para Mendonça et al. (1999), o papel da alta gerência da organização é
determinante da mudança organizacional. Conforme os autores, a alta gerência
influencia a mudança de quatro maneiras: como uma fonte de mudança; como
dificultadores da mudança; como intérpretes do ambiente organizacional; e como
manipuladores do ambiente organizacional.
Pode-se também atribuir à alta gerência das organizações o papel de “agentes
de mudança”. Dessa forma, Robbins (1999) afirma que uma das atividades da alta
gerência seria lidar com as resistências à mudança organizacional. De acordo com o
autor, podem ser apontadas como fontes de resistência individual à mudança,
características básicas dos indivíduos como a percepção, a personalidade e as
necessidades.
Nesse aspecto, Motta (1991) destaca que a compreensão da fonte de resistência
do empregado pode ajudar os gerentes a desenvolveram um melhor trabalho de
comunicação da mudança em suas organizações, pois direcionam seus esforços para
áreas de preocupação dos funcionários.
Mendonça et al. (1999) consideram que as pressões para mudança nas
organizações podem vir de muitas fontes, categorizam as forças de mudança como
externas (ou exógenas) e internas (ou endógenas). As forças exógenas, tais como
novas tecnologias, mudanças de valores sociais, novas oportunidades, dentre outras,
criam uma necessidade de mudança organizacional, que pode ser planejada para que a
organização se ajuste às novas condições ambientais, sem que o equilíbrio estrutural e
comportamental seja muito perturbado. Já as forças endógenas, que criam
necessidades de mudança na estrutura e no comportamento organizacional, podem ser
agrupadas, de forma geral, sob o nome de tensão organizacional, representando
condições de equilíbrio já perturbado dentro da organização (MENDONÇA et al., 1999).
50
Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), as organizações devem empregar muitos
esforços no sentido de ajustar suas estratégias para mudar de acordo com fatores que,
muitas vezes, são inobserváveis, invisíveis, que se escondem por trás da percepção do
administrador.
Uma característica importante em algumas abordagens da mudança
organizacional é a perspectiva temporal. Robbins (1999) salienta que a mudança não
pode ocorrer desvinculada do fator tempo, pois ela está condicionada a fatores que
ocorrem em diferentes momentos de tempos e em ocasiões diferentes.
Para Mendonça et al (1999), a mudança organizacional pode ter início através de
grandes mudanças (revolução) ou pode começar com pequenas mudanças e atingir
grandes alterações com o decorrer do tempo (evolução).
Child (1997) afirma que a transformação organizacional deve implicar tanto numa
reestruturação intelectual ou cognitiva como numa mudança na estrutura material.
Assim, a noção da análise processual enfatiza que a organização deva ser vista como
um sistema contínuo, com seqüências de ações interdependentes e eventos que são
utilizados para explicar algum fenômeno organizacional.
Um breve retrospecto nas obras sobre mudança organizacional permite observar
que:
[...] apesar da existência de uma vasta literatura sobre o assunto, a maioria dos
estudos, pesquisas e modelos, tais como o da Teoria da Contingência e o do
Desenvolvimento Organizacional, procuram explicar a mudança organizacional
a partir de associações positivas estabelecidas entre dimensões da estrutura
organizacional e fatores contextuais (PETTIGREW, 1987, p. 157).
No entendimento dessas pesquisas, existe uma realidade exterior ao sujeito que
pode ser conhecida objetivamente, cujos fenômenos podem ser fragmentados e
explicados por relações de causa e efeito amplamente generalizáveis. A Teoria da
Contingência, por exemplo, ignorou o processo através do qual ocorre a adaptação
organizacional, procurando concentrar-se na efetividade da organização em relação ao
seu ambiente (MILES, 1982).
51
Pettigrew (1987) chama atenção para o fato de que a maioria dos modelos não
leva em consideração certas questões subjetivas, como, por exemplo, o contexto
político em que as decisões são tomadas.
Quando a mudança é estudada como uma unidade isolada de análise,
freqüentemente focaliza-se num único evento, ou num conjunto de episódios
descontínuos, desconsiderando antecedentes importantes, imediatos ou mais distantes,
desses eventos. Por outro lado, freqüentemente assumem que as mudanças possuem
um início e um final bem definidos, assim como uma área específica onde aconteceram.
Essa forma de abordar a mudança freqüentemente está preocupada com a
complexidade de mudanças pontuais ao invés de com a análise holística e dinâmica de
mudar (PETTIGREW et al., 1992).
Pettigrew et al. (1992) sugerem um modelo para estudar a mudança de uma
forma dinâmica e holística em termos de conteúdo, contexto e processo, pois, segundo
eles, a maioria das pesquisas sobre mudança organizacional caracteriza-se como
sendo ahistórica, aprocessual e acontextual. As mudanças organizacionais, nesse
sentido, quase sempre são tratadas como episódios isolados ou separados de seus
antecedentes históricos que os proporcionam forma, significado e substância.
Na proposta de Pettigrew as novas metodologias visam:
[...] justamente o entendimento da mudança organizacional como um processo
humano complexo, no qual todos os membros da organização desempenham
atividades, que podem estar relacionadas com a percepção do contexto da
mudança, a escolha do conteúdo da mudança ou com o processo de
implementação da mudança (PETTIGREW, 1987, p. 138).
Resumidamente, pode-se dizer que o “o quê” da mudança é o conteúdo, o
“porquê” da mudança é derivado da análise dos contextos interno e externo e o “como”
da mudança pode ser entendido pela análise do processo, conforme demonstrado na
Figura 5, a seguir.
52
Figura 5: Mudança (Conteúdo, Contexto e Processo)
Fonte: Pettigrew (1987).
Portanto, a adaptação organizacional ocorre a partir de um processo de ajuste no
qual a organização vai desenvolvendo suas estratégias para melhor se ajustar ao
ambiente, Pettigrew (1987).
Já para Chakravarthy (1991), as mudanças ocorrem após períodos de
estabilidade. Nesses períodos, a organização desenvolve capacidades organizacionais
e materiais que possibilitam à mesma efetivar mudanças.
Tushman e Romanelli (1985) desenvolveram o modelo do equilíbrio pontuado
para descrever a mudança organizacional através do tempo. Nesse modelo a evolução
organizacional é descrita como períodos de mudança incremental pontuado por
períodos de mudança descontínua. Eles afirmam que as organizações progridem
através de períodos convergentes pontuados por reorientações que determinam limites
para os tempos convergentes. O estágio de convergência do modelo desenvolvido por
Tushman e Romanelli (1985) refere-se a um longo período de tempo onde ocorrem
mudanças incrementais e adaptação, sendo que reorientações são períodos
relativamente curtos de mudanças revolucionárias. Nesse momento o papel de
liderança do principal executivo da empresa é reforçar a estratégia em vigência, seus
C
ONTEÚDO (o quê)
CONTEXTO (porquê) PROCESSO ( como)
53
valores essenciais e sua missão, enquanto observa as oportunidades e ameaças do
ambiente (TUSHMAN e ROMANELLI, 1985).
2.4 COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Muitas teorias estudaram o comportamento organizacional segundo Miles e
Snow (1978), no entanto nenhuma delas, conforme os autores, pode contemplar todas
as formas de comportamento encontradas nas organizações. Este fato ocorre porque
as organizações são muito diversificadas, mutáveis e complexas.
Para muitas organizações, o dinâmico processo de ajuste às mudanças e
incertezas ambientais é bastante complexo, envolvendo grande quantidade de decisões
e comportamentos. Porém, a adaptação ao ambiente é necessária a fim de que a
organização consiga manter um efetivo alinhamento com seu ambiente, ao mesmo
tempo em que gerencia eficientemente as interdependências internas (MILES e SNOW,
1978).
Caves e Porter (1977), ao abordarem os aspectos do ambiente, comportamento
e das mudanças sugerem que as decisões que implicam em comportamentos
estratégicos a serem adotados pelas organizações são ainda mais importantes quando
elas estão com um mercado altamente competitivo, fragmentado e com profundas
mudanças em seu ambiente.
Grant (1996) propõe que, como a estratégia está relacionada tanto ao crescente
dinamismo quanto à complexidade do ambiente, o comportamento seria a base desse
processo, possibilitando que os administradores definam seus objetivos com base em
suas experiências anteriores, muitas vezes pressionadas por ambientes extremamente
complexos.
54
Ghemawat (2000) sugere que pesquisas sobre o comportamento dos
administradores, que levam às mudanças organizacionais de sucesso, indicam forte
senso de insatisfação com o status quo, uma poderosa visão daquilo que pode ser
realizado, que muitas vezes envolve mudanças de pessoas e da estrutura
organizacional.
O comportamento das organizações, segundo Soto (2002), é bastante
imprevisível, devido a sua dimensão diacrônica que tem origem nas formas de
percepção, nos sistemas de valores e experiências anteriores. Entretanto, ele pode ser
aprendido e compreendido em termos de pressupostos das ciências do comportamento
e da administração.
Robbins (2002) complementa que o comportamento organizacional é o estudo e
a aplicação dos conhecimentos sobre como as pessoas agem dentro das organizações
e que deve ser amplamente averiguado em todos os tipos de organizações, sejam
empresas privadas ou governamentais, com perspectivas de lucros monetários ou
sociais e seus elementos-chave são pessoas, estrutura sócio-técnica e ambiente
cultural. Dessa forma, o comportamento organizacional é uma conseqüência do
comportamento dos grupos que compõe a sua estrutura.
Ansoff e McDonnell (1993) preconizam que as organizações que atendem ao
ambiente, como as empresas, apresentam uma variedade de estilos de
comportamento. Os autores apresentam dois estilos contrastantes típicos: o
comportamento incremental e o comportamento empreendedor. O comportamento
incremental é apresentado por uma elevada proporção de empresas, e virtualmente por
todas as organizações não-empresariais, como hospitais e a Igreja.
O modo incremental está voltado para a minimização de desvios em relação ao
comportamento histórico, tanto dentro da organização quanto entre ela e o ambiente.
Quando a mudança não é bem-vinda, deve ser controlada, “absorvida”, ou minimizada.
Tanto organizações de fins lucrativos quanto organizações sem fins lucrativos
apresentam comportamento incremental. Entretanto, há uma diferença significativa
entre a empresa e outras organizações que servem seus ambientes.
55
Para os autores a maioria das empresas que se comportam de maneira
incremental também procura eficiência, a minoria que deixa de buscar a eficiência não
sobrevive ao longo prazo. Por outro lado, as organizações sem fins lucrativos tendem a
ser burocráticas. Em lugar de buscar a eficiência, elas tendem a desenvolver regras e
procedimentos fixos para seu modo de operação. Assim, enquanto na empresa o
incrementalismo é usado para aumentar a utilização eficaz dos recursos, em outras
organizações ele destina-se à manutenção do status quo organizacional.
O outro modelo de comportamento organizacional, de acordo com Ansoff e
McDonnell (1993), é o empreendedor. Segundo os autores, ele envolve uma atitude
radicalmente diferente em relação à mudança: em lugar de suprimi-la e minimizá-la,
uma organização empreendedora procura a mudança. Em vez de reagir a problemas, a
organização se antecipa às ameaças e oportunidades futuras; em vez de soluções
locais, há uma busca geral de alternativas de ação; em lugar de uma única alternativa,
geram-se múltiplas alternativas; em lugar de buscar a satisfação, o processo decisório
visa à escolha da melhor dentre as alternativas disponíveis, em vez de procurar manter
as condições passadas. A organização empreendedora busca a mudança contínua do
status quo.
No Quadro 2 abaixo, demonstra-se a diferença entre os dois estilos de
comportamento organizacional apontados por Ansoff e McDonnell (1993). Uma
comparação entre os dois estilos revela que uma organização incremental será ineficaz
para lidar com um comportamento empreendedor, e vice-versa.
56
FoooooooooAAAAAAtri
ATRIBUTO AO PERFIL
COMPORTAMENTO
INCREMENTAL EMPREENDEDOR
Objetivo Maximizar rentabilidade Otimizar potencial de rentabilidade
Metas Extrapolar Metas Passadas Determinadas através de interação,
oportunidades e potencialidades
Restrições 1. Ambientais 1. Limitação p/influenciar
mudanças ambientais
2. Potencialidade interna 2. Capacidade de adquirir ou
desenvolver habilidades
3. Capacidade de acomodar modos
de comportamentos diferen
tes
Sistemas de Recompensa 1. Recompensa por estabilidade e 1. Recompensa por criatividade
e incentivos eficiência e iniciativa
2. Recompensa por desempenho 2. Penalidades por falta de iniciativa
passado
3. Penalidade por desvios
Problemas enfrentados Repetitivos, familiares Não repetitivos
Estilo de liderança 1. Popularidade 1. Carisma
2. Habilidade de gerar consenso 2. Habilidade de inspirar pessoas
e aceitar mudanças
Informações 1. Internas: desempenho 1. Internas: potencialidade
2.Externas: território tradicional 2. Externas: espaço global de
de oportunidades de oportunidades
Estrutura Organizacional 1. Estável ou em expansão 1. Fluida em mudança estrutural
2. Atividade agrupada de acordo 2. Atividade agrupada de acordo
com o processo de conversão com o problema
de recursos 3. Atividade firmemente vinculada
3. Busca de economia de escala
4. Atividade combinada sem
grande rigidez
Solução de problemas de
Gestão:
a) Reconhecimento da
1.Reativa em resposta a problemas 1. Busca ativa de oportunidades
necessidade de ação 2.Defasada em relação à ocorrência 2. Com espírito de antecipação
.
b) Busca de alternativas 1. Confiança na experiência passada 1. Busca criativa
2. Afastamentos incrementais do 2. Com grandes afastamentos do
status quo status quo
3. Geração de apenas uma alternativa 3. Geração de múltiplas alternativas
c) Avaliação de alternativas Com o objetivo de satisfação - Otimização - escolha da melhor
primeira alternativa satisfatória é dentro do conjunto de alternativas
aceita
d) Atitude em relação ao risco 1. Minimizar riscos 1. Busca de riscos
2. Coerência com experiência 2. Equilíbrio de carteira em termos
Anterior de
riscos
57
Quadro 2: Comportamento Incremental X Empreendedor
Fonte: Ansoff e McDonnell (1993).
Uma outra tipologia sobre o tema foi desenvolvida por Miles e Snow (1978), esta
tipologia por ser a que apresenta uma maior riqueza em termos de conceitos e prática,
e também pelo fato de que os autores analisam a estratégia interligada à estrutura e
aos processos organizacionais, amplia e enriquece o campo da discussão. Antes,
porém, de analisar a tipologia de Miles e Snow (1978), verificar-se-á algumas posições
sobre estratégia.
A origem da palavra estratégia, segundo Scherer e Mussi (2000), é de que ela
deriva do grego strategos e significa “chefe do exército”, tendo sido usada, durante
muito tempo, apenas no sentido militar, indicando ações levadas a efeito a fim de se
obter vitórias nas batalhas. A literatura de Administração passou a usar o termo
estratégia há relativamente pouco tempo. Foram Von Nemann e Morgenstern que
proporcionaram, em 1948, a transposição do conceito a partir de seu uso na teoria dos
jogos (ANSOFF, 1977).
Definir o significado de estratégia, especificamente no campo da Administração,
é tarefa de relativa dificuldade, dada a multiplicidade de conceitos já propostos. Para
Hampton (1974), “estratégia é um plano que relaciona as vantagens da empresa com
os desafios do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a organização com sucesso
ao seu ambiente”.
Porter (1996) destaca, também, a importância do ambiente na formulação de
estratégias. Para ele, “estratégia é criar ajuste entre atividades de uma empresa”. O
sucesso da estratégia, então, depende de se fazer muitas coisas bem feitas e de criar
integração entre elas. Naturalmente, as atividades de uma empresa devem estar
adequadas ao ambiente no qual ela está inserida, de modo a obter-se uma posição
estratégica favorável, distanciando-se de seus concorrentes.
Para esse autor, a noção que fundamenta o conceito de estratégias é que a
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso
que a empresa faça uma escolha, que deve incidir sobre o tipo de vantagem
58
competitiva que busca obter o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Tais estratégias
são, segundo Porter (1980), liderança de custo, diferenciação e enfoque.
Hax e Wilde (2000) propõem uma crítica ao modelo de Porter (1980), uma vez
que ele deixa de contemplar casos bem sucedidos, atuando com estratégias
excludentes. Esses autores desenvolveram sua própria tipologia que é composta de
três estratégias: de melhor produto, de solução para clientes e de lock in do sistema.
Nesse sentido, Hax (1994) visualiza a estratégia como forma de obter vantagens
competitivas, pois através dela a empresa pode alcançar sua vital continuidade, ao
mesmo tempo em que gerencia sua adaptação ao meio ambiente.
Para Ansoff (1977), a estratégia corresponde a “uma regra para a tomada de
decisões”. O autor ainda destaca que nem toda regra para a tomada de decisão aplica-
se à denominação de estratégia. Estratégias são “regras de decisão em condições de
desconhecimento parcial”, ou seja, em situações em que as alternativas não podem ser
ordenadas e examinadas com antecedência.
Posteriormente, na opinião de Ansoff (1990, p. 95) “estratégia é um dos vários
conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização”. O
conceito do autor tem como foco padrões de desempenho e resultados e abrange
políticas de relações com o ambiente externo e interno e regras operacionais.
Quinn e Voyer (2001) apresentam uma visão distinta ao alertarem que os
processos de formulação e implementação de estratégias nas organizações raramente
se parecem com os modelos analítico-racionais destacados na literatura. Na prática,
esses processos costumam ser fragmentados e intuitivos. Para esses autores, as
estratégias nas organizações resultam da convergência de decisões internas e eventos
externos que conduzem a um consenso sobre as decisões e ações a serem
desenvolvidas na organização.
O trabalho de formulação e de implementação de estratégias não se constitui em
tarefa simples para os gestores, combinando aspectos técnicos e políticos, requerendo
59
criatividade, habilidades de artesão e de negociador.
Ohmae (1998) propõe que “uma estratégia organizacional pode ser definida
como uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos
clientes um valor maior do que o proposto pelos concorrentes”. Dessa maneira, a
administração estratégica é um sistema para auxiliar na tomada de decisões e na
criação de valores estratégicos. O processo é representado pelo elenco de
compromissos, decisões e ações necessárias para que uma empresa alcance a
competitividade estratégica e aufira retornos superiores à média.
Esse autor enfatiza o papel dos consumidores na definição de estratégias, pois,
para ele, estratégia também “trata-se de um plano de ação para a companhia,
elaborada a partir das necessidades do consumidor, ou seja, cria-se um programa para
atender melhor às suas necessidades e, detalhe importante, um programa que seja
diferente dos concorrentes”.
A relação da estratégia com o mercado também é assinalada por Aaker (2001),
pois segundo este autor uma estratégia de negócio inclui a definição da abrangência do
produto em seu mercado, da intensidade do investimento no negócio, da estratégia da
área funcional e dos ativos ou das competências a serem empregados.
Parnell, Lester e Menefree (2000) consideram em seus estudos que as
estratégias são estruturadas mais em função das habilidades cognitivas e perceptuais
dos gerentes do que por medidas objetivas sustentadas pelos recursos, competências e
preferências das indústrias.
Os autores sustentam, portanto, que as premissas de que as estratégias
eficientes devem ser compatíveis com os fatores organizacionais e do ambiente podem
estar incompletas, já que devem considerar as características e predisposições
psicológicas dos gerentes responsáveis por sua formulação e execução.
As considerações acima permitem perceber que o conceito de estratégia
envolve, para a maioria dos autores abordados, dois aspectos: um externo e outro
60
interno. O aspecto externo refere-se ao ambiente que envolve a organização e com o
qual ela interage. A estratégia surge como uma resposta aos desafios ambientais. O
aspecto interno diz respeito à necessidade da empresa, em seus processos e estrutura,
estar adequada aos desafios estratégicos, ou seja, internamente é preciso que haja
ajuste entre todas as atividades a fim de que a administração estratégica flua de modo
satisfatório em termos de seus resultados.
Dependendo, portanto, das referências utilizadas no processo de elaboração das
estratégias, os resultados podem ser diferentes, e mesmo sabendo que o contexto
externo ou interno é quem desencadeia o processo de mudança, conhece-se pouco a
respeito de como ela toma lugar nas organizações. Javidan et al. (1990) afirmam que
existe limitada informação descritiva de como realmente a mudança estratégica é
implementada em uma organização.
Pesquisa comparando a atuação de redes hoteleiras portuguesas, realizada por
Costa e Teare (2000), verificou que as atitudes para a exploração ambiental eram
maiores naquelas organizações onde havia estratégias formalizadas do que naquelas
em que a estratégia estava desenvolvida informalmente através apenas da visão dos
altos executivos.
Apesar de muito ter-se falado que as empresas devem pensar e agir taticamente
existe, ainda, muitas falhas da alta administração em atuar de maneira estratégica. Fato
comprovado por Rossetto (1998) em trabalho realizado no setor da construção civil, o
qual ressalta que, no processo de formulação das estratégias, o líder não agiu de forma
articulada, mas sim, de maneira não planejada, sendo que as estratégias surgem, na
sua grande maioria, de mudanças emergentes. Para gerenciar esse processo, ele não
planejou estratégias, mas reconheceu e interveio quando necessário.
Dos estudos vistos pode-se depreender que a formulação das estratégias ganha
maior destaque em momentos de crescente turbulência ambiental. Nesses ambientes,
“a grande função da estratégia é promover o equilíbrio entre a visão de futuro da
organização e o necessário no presente para se atingir o futuro desejado” (SILVEIRA e
VIVACQUA, 1996).
61
Ao examinarem a relação entre estratégia, características gerenciais e
performance, Gupta e Govindarajan (1982) verificaram, em cinqüenta e oito unidades
estratégicas de negócios, que os administradores com maior propensão ao risco e
tolerância à ambigüidade eram aqueles que estavam fortemente associados às
estratégias e que também eram os mesmos que tinham uma melhor performance.
Em trabalho realizado em cento e onze empresas das quinhentas maiores da
Índia, durante a sua liberação econômica, Ray Sougata (2004) estudou o
comportamento estratégico adotado e verificou que as empresas que reconheceram
antecipadamente as mudanças, favoráveis ou não, do ambiente, aumentaram sua
escala de negócios, promoveram a diversificação, reorganizaram sua carteira de
clientes, modernizaram suas instalações e tecnologia, alcançando desempenho
superior em relação às demais. Os resultados indicaram que o ambiente como um todo
tem, de forma geral, exercido forte influência sobre as respostas estratégicas e
desempenho das organizações.
Para Olson, Slater e Hult (2005) o desempenho da firma é determinado pela
forma eficaz e eficiente de implementar suas estratégias de negócios, sobretudo como
adotam comportamentos de orientação ao cliente, como analisam seus concorrentes,
como percebem e adotam as inovações pertinentes e como lidam com os custos de
gestão. Esses autores estudaram o comportamento de duzentos e vinte e oito gestores
relacionando-os aos tipos estratégicos caracterizados como empreendedor, analistas,
reativos e defensivos (Miles e Snow, 1978) e verificaram que, para cada tipo de
estratégia a ser adotada, exigiam diferentes tipos de comportamentos de sucesso.
Zúñiga-Vicente e Vicente-Lorente (2006) estudaram o efeito de movimentos
estratégicos ou mudança estratégica e a probabilidade de sobrevivência de bancos
espanhóis que se submeteram a transformações radicais em seus ambientes. Os
autores testaram duas perspectivas teóricas: a visão de adaptação (gerenciamento
estratégico clássico e capacidades dinâmicas) e a abordagem ecológica. Os resultados
confirmaram a sobreposição das unidades que atuavam com os modelos estratégicos
62
clássicos em relação aos que se utilizaram da abordagem ecológica, como aqueles com
maior probabilidade de sobrevivência organizacional.
Nesse sentido, percebe-se que o propósito da estratégia é definir a natureza do
relacionamento entre uma empresa e seu ambiente e especificar os tipos de
comportamentos a serem adotados para sua adaptação ou mudança. Portanto, o
processo de entendimento das relações entre o ambiente e comportamento, objeto de
estudo deste trabalho, será melhor conduzido a partir do entendimento da definição da
estratégia organizacional, uma vez que esta guiará, no presente, as decisões
necessárias para o alcance da visão de futuro.
A tipologia de comportamento estratégico de Miles e Snow (1978), que classifica
o comportamento das organizações em quatro tipos: prospectores, analíticos, reativos e
defensivos e que será utilizada neste trabalho para identificar o comportamento
estratégico adotado pelos administradores de hotéis de Florianópolis - SC, pode ser
melhor compreendida a partir de cinco características básicas: a coalizão dominante, as
percepções dos membros da coalizão dominante, a segmentação, o monitoramento do
ambiente externo e as restrições dinâmicas.
A coalizão dominante é constituída pelas pessoas responsáveis pela tomada de
decisão organizacional e que tem como responsabilidade a busca da solução dos
problemas organizacionais.
A percepção do ambiente organizacional é dada pela interpretação que a
coalizão dominante tem deste mesmo ambiente.
A segmentação corresponde à fragmentação ou à partição do ambiente a partir
da percepção dos decisores organizacionais e da distribuição dos componentes
ambientais às várias unidades organizacionais, os quais serão alocados de acordo com
a sua importância estratégica.
O monitoramento do ambiente externo refere-se à responsabilidade da coalizão
dominante em vigiar aqueles elementos do ambiente que são mais críticos para a
63
organização. O exame desses elementos é que constituirá a base para as opções
estratégicas da organização.
Por fim, segundo Miles e Snow (1978), as restrições dinâmicas são aqueles
fatores relativos ao passado da organização e aos aspectos organizacionais atuais,
como a estratégia, a estrutura e o desempenho que acabam limitando as ações
organizacionais. As restrições existentes podem ser atenuadas ou removidas por meio
da alteração da estratégia, sendo que qualquer outra direção escolhida trará em seu
bojo novas restrições.
Existe um outro fator, para Miles e Snow (1978), que também contribui para
melhor compreensão do processo de escolha estratégica ou de adaptação
organizacional, é a análise do ciclo adaptativo. Explicam os autores que esse ciclo,
embora existente em todas as organizações seja, talvez, melhor identificado em novas
organizações ou naquelas que passam por rápido crescimento, ou ainda nas que
saíram recentemente de uma grande crise.
O dinâmico processo de adaptação organizacional (ciclo adaptativo), de acordo
com esses autores, pode ser separado em três problemas que os administradores
devem constantemente resolver: o problema empreendedor; o problema de engenharia
e o problema administrativo.
O Problema Empresarial: tanto em novas quanto em já existentes organizações,
a solução para o problema empreendedor é indicada pela aceitação gerencial de um
particular domínio de produto-mercado. Essa aceitação se torna evidente quando o
administrador decide comprometer recursos para atingir objetivos relativos à solução
empresarial.
O Problema de Engenharia: esse problema envolve a criação de um sistema que
ponha em operação a solução administrativa para o problema empreendedor. A criação
de cada sistema requer gerenciamento para selecionar uma tecnologia apropriada para
produção e distribuição dos produtos/serviços escolhidos.
64
O Problema Administrativo: envolve reduzir a incerteza no sistema
organizacional ou racionalizar e estabilizar atividades que prosperamente resolveram
problemas enfrentados pela organização durante as fases empreendedoras e de
engenharia. Também envolve formular e implementar processos que permitirão à
organização continuar evoluindo.
Os autores enfatizaram o que seria uma filosofia de comportamento da
organização, baseada no tratamento de problemas empreendedores, de engenharia e
administrativos. Cada um dos tipos exibe uma configuração particular de tecnologia,
estrutura e processos consistente com sua estratégia de mercado. Essa particularidade
pode ser melhor visualizada na Figura 6 abaixo.
Figura 6: Ciclo Adaptativo
Fonte: Miles e Snow (1978: p. 24).
Miles e Snow (1978) desenvolveram modelos estratégicos com o propósito da
adaptação da organização ao seu ambiente. Esse modelo focaliza o processo de
adaptação organizacional, expresso através da inter-relação entre estratégia, estrutura
e processos. Dois elementos básicos compõem o modelo: uma abordagem geral do
65
processo de adaptação, especificando as principais linhas de decisão que uma
empresa deve tomar de forma a se manter alinhada e ajustada ao seu ambiente e uma
tipologia organizacional, retratando os diferentes padrões de comportamento adaptativo
utilizados pelas empresas.
Sua tipologia classifica as unidades de negócio em quatro categorias:
Prospectores, defensores, analisadores e reativos, conforme Quadro 3, na seqüência.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Prospector
As empresas buscam as oportunidades no
mercado experimentando respostas às
tendências do ambiente. Criam incertezas e
mudanças as quais os concorrentes devem
responder.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Analítico
Operam em dois tipos de domínios produto-
mercado. Os estrategistas organizacionais
observam as novas idéias dos concorrentes,
adotando rapidamente aquelas que
aparentam ser mais promissoras.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Reativo
Os estrategistas percebem as alterações do
ambiente e suas incertezas, mas pela
inexistência de uma relação estratégia-
estrutura raramente realizam ajustes, a não
ser que forçados por pressões ambientais.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Defensivo
Possuem um estreito domínio produto-
mercado, seus executivos são altamente
especializados em determinadas áreas de
operações, mas não procuram oportunidades
fora de seu domínio. Raramente necessitam
de ajustes na sua estrutura, operações e
tecnologia, pelo contrário, dedicam atenção a
sua melhoria.
Quadro 3: Tipologia de Miles e Snow (1978).
Fonte: Miles e Snow (1978).
Os prospectores tendem a se basear em uma estrutura organizacional com
controle mais descentralizado e orientado para produtos, favorecendo o
desenvolvimento de tecnologias. A necessidade de identificar novas oportunidades os
obriga a desenvolver capacidades e mecanismos para observar o ambiente, os
acontecimentos e as tendências. Uma vez que as atividades de varredura não se
limitam ao seu domínio corrente, os prospectores tendem a ser os precursores de
66
inovações. A reputação de inovador é normalmente essencial para o sucesso do
prospector, à medida que lhe permite cativar os clientes ávidos por novidades (MILES e
SNOW, 1978).
Para o prospector, o problema empreendedor de como localizar e explorar novas
oportunidades de produto e mercado é preponderante, ficando a solução condicionada
ao composto de produtos atual e futuro. O problema de engenharia reside em como
evitar comprometimentos de longo prazo com relação a uma dada tecnologia, o que
pode ser resolvido com a utilização de múltiplas tecnologias com baixo emprego de
rotina e mecanização. O problema administrativo está em facilitar as operações, em vez
de controlá-las. Assim, o sistema administrativo deve ser capaz de distribuir e
coordenar recursos entre as unidades de negócio e os projetos e não de planejar e
controlar as operações da empresa como um todo.
Os defensores apresentam uma visão mais conservadora no tocante ao
desenvolvimento de produtos e mercados e procuram garantir uma posição segura e
estável no seu domínio produto-mercado. Raramente introduzem novidades
tecnológicas, procurando competir em dimensões como preço ou qualidade dos
produtos atuais, delimitando e isolando para si um espaço estável do mercado.
Seu problema de engenharia está na produção de bens e serviços da forma mais
eficiente possível e pode ser resolvido através da adoção de uma tecnologia núcleo,
altamente eficiente. O problema administrativo de como alcançar controle severo da
organização de forma a garantir eficiência é tratado através da implementação de
controles centralizados e da ênfase em determinadas áreas funcionais, como as de
finanças e produção. O grande risco do defensor reside na possibilidade de o ambiente
sofrer uma mudança para a qual sua tecnologia não esteja adaptada.
Já os analisadores são uma mistura entre os prospectores e os defensores: ao
mesmo tempo em que se envolvem na exploração de novos produtos e mercados,
também procuram manter um domínio estável de produtos e clientes a partir de suas
competências e habilidades centrais. Procuram minimizar o risco sem abrir mão de
oportunidades. Seu problema empresarial está em como identificar e explorar novas
67
oportunidades de produto e mercado, mantendo uma base firme de produtos e clientes
tradicionais.
O problema de engenharia passa a ser o de como alcançar e garantir um
equilíbrio entre as demandas conflitantes por flexibilidade e estabilidade tecnológica.
Similarmente, seu problema administrativo é o de como criar estruturas e processos
diferenciados, de forma a acomodar, ao mesmo tempo, as áreas dinâmicas e estáticas
da empresa. Os principais riscos incorridos pelo analisador referem-se à possível
ineficiência advinda da adoção de tecnologias diferenciadas.
Por fim, segundo os autores, os reativos representam um “fracasso” estratégico,
à medida que exibem inconsistências entre sua estratégia e sua tecnologia, estrutura e
processos. Miles e Snow (1978) acreditam que eles apresentam um desempenho
inferior ao dos demais tipos estratégicos puros.
Esse tipo estratégico somente se sustentaria no tempo em ambientes
monopolísticos ou regulados. Em outros ambientes, ou a empresa implementa
adequadamente um dos outros tipos estratégicos ou sucumbe às pressões dos
concorrentes e dos clientes. Não é um tipo estratégico puro, mas residual, não
congruente com a postura de resposta ao ambiente. A ausência de uma orientação
consistente faz com que eles reajam às pressões ambientais apenas quando forçados.
Para Miles e Snow (1978), a sua tipologia pode compreender o comportamento
estratégico de cada organização, com a predominância de um tipo específico. Salienta-
se, porém, que as empresas não são puramente um dos tipos determinados pelos
autores. O comportamento puro existe apenas para bases conceituais, mas, na prática,
o comportamento é bem mais complexo, fazendo com que a classificação seja
realizada em termos de predominância de padrões de comportamento, como será visto
na apresentação dos resultados deste trabalho.
68
3 METODOLOGIA
Todo trabalho científico deve estar apoiado em um referencial metodológico, pois
este lhe confere o caráter de validação. A metodologia, de um modo geral, é o caminho
e o instrumental próprios da realidade, inclui as concepções históricas de abordagem, o
conjunto de técnicas que possibilitam a apreensão da realidade e também o potencial
criativo do pesquisador (MINAYO,1997). Portanto, neste capítulo, serão apresentados
os parâmetros que orientam o desenvolvimento da presente pesquisa.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O estudo a ser realizado é do tipo survey, ou seja, levantamento de dados e
questionamentos, que segundo Barbbie (1999) é de natureza direta, através de
levantamentos que se utilizam de recursos como o questionário e a entrevista.
Este estudo tem o objetivo de identificar e relacionar o comportamento e o
ambiente organizacional, e a caracterização survey se adéqua a esse propósito, pois
segundo Barbbie (1999), esse tipo de instrumento se caracteriza pela obtenção de
dados ou informações sobre características, ações e opiniões de determinado grupo de
pessoas por meio de instrumento de pesquisa, que pode ser um questionário.
Para Barbbie (1999), a pesquisa de survey possui três finalidades: descrever,
explicar e explorar. Seguindo as características da pesquisa do tipo survey, este estudo
propõe-se a relacionar, segundo uma escala de comparação, o grau de intensidade e
freqüência das modificações do ambiente, bem como a análise do comportamento dos
administradores que atuam no setor estudado.
Em função da natureza da problemática estudada, do número de
estabelecimentos pesquisados e do objetivo geral estipulado nesta pesquisa, optou-se
69
pela abordagem quantitativa, já que se busca verificar a relação existente entre
comportamento dos administradores e a variável ambiente.
As pesquisas quantitativas, segundo Triviños (1987), têm como pressuposto a
utilização de métodos estatísticos para a organização dos dados, que após serem
coletados através de questionários fechados, são padronizados. Normalmente as
pesquisas quantitativas utilizam-se de gráficos e tabelas para demonstrar e ilustrar os
resultados apurados, considerando que tudo pode ser mensurável, ou seja, transformar
informações e opiniões em dados numéricos.
Quanto aos fins, esta pesquisa, segundo Vergara (1997), é considerada de
cunho descritivo porque expõem características de determinada população ou de
determinado fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis estudadas. Na
concepção de Merrian (1998), as pesquisas descritivas são aquelas que visam
descobrir a associação entre variáveis, e em alguns casos permite uma visão mais
ampla dos problemas; assim sendo, a forma de utilização dos dados é, em sua maioria,
descritiva.
3.2 DEFINIÇÃO DAS FONTES DE DADOS
Como instrumento e coleta de dados foram utilizados fontes múltiplas de
evidência, ou seja, primárias e secundárias, de modo que se possa abarcar “a máxima
amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco em estudo” (TRIVIÑOS,
1987).
Os dados primários foram coletados através de questionário com perguntas
fechadas (apêndice A) o que permitiu o acesso às informações necessárias para a
consecução deste trabalho. Esses dados depois de identificados foram submetidos à
avaliação estatística, transcritos e submetidos à categorização.
70
Pela necessidade de se dispor de dados e fatos evidentes, os dados secundários
foram obtidos mediante a verificação de informações junto a livros, periódicos,
depoimentos, “sites” e órgãos relacionados ao setor hoteleiro dispondo-se, assim, de
informações recentes sobre o assunto investigado.
3.3 POPULAÇÃO E TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM
A população a ser considerada nesta pesquisa é de 22 hotéis que, segundo o Sr.
Wilson Luiz de Macedo, presidente da ABIH (informação verbal)
1
, compreende todos os
hotéis de Florianópolis considerados entre três e cinco estrelas, na classificação da
Embratur. Portanto, considerada como não probabilística, uma vez que Malhotra (2001)
argumenta que nesta amostra é o pesquisador que define arbitrariamente ou
conscientemente os elementos a serem incluídos. Segundo o autor, uma amostra
intencional pode variar de um pesquisador para outro, mas em geral o padrão é o de
deixar ampla liberdade de escolha ao investigador.
Nesta pesquisa estão incluídos os vinte e dois hotéis de Florianópolis que estão
categorizados entre três e cinco estrelas, segundo a classificação da Embratur. Os
dados referentes a essa categorização foram estabelecidos segundo informações do
Sindicato dos Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Florianópolis, portanto está
configurada como não probabilística.
3.4 MÉTODOS E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Uma vez que a pesquisa é de caráter descritivo e do tipo survey, o questionário é
parte fundamental deste processo para efeito de coleta dos dados. Portanto, foi
utilizado um questionário estruturado, composto de questões que estão relacionadas ao
1
Informação concedida por Wilson Luiz de Macedo, presidente da ABIH, Florianópolis, em setembro de
2007.
71
ambiente e ao comportamento adotado pelos Administradores gestores em hotéis
classificados entre três e cinco estrelas, segundo classificação da Embratur.
Um questionário deve, segundo Malhotra (2001), possibilitar o entendimento das
questões devendo, para isso, ter forma e vocabulário adequados aos propósitos da
mensuração, e a medida deve representar a substância ou o conteúdo do que se quer
medir.
O questionário aplicado (apêndice A) teve como base os estudos de Duncan
(1972) para o levantamento da percepção ambiental por parte dos administradores, e
de Varadarajam et al. (1990) para identificar o comportamento estratégico adotado
pelos administradores de hotéis, de acordo com a tipologia de Miles e Snow (1978).
Esse instrumento foi aplicado em pesquisa recente realizada por Gulini (2005), sendo
testado e aprovado para os fins de seu trabalho.
Este questionário, que abrange a percepção dos Administradores num período
de cinco anos por ser considerado o período de consolidação das mudanças ocorridas
no setor, apresenta-se em dois blocos principais englobando as questões necessárias
ao entendimento da pesquisa, e segue a seguinte estrutura. No primeiro bloco, para a
análise da percepção ambiental, utilizou-se do modelo adaptado de mensuração de
ambiente apresentado por Duncan (1972). Este autor realizou estudos sobre as
características do ambiente organizacional relacionando-o com a percepção de
incerteza por parte dos decisores em empresas manufatureiras, validando assim sua
metodologia.
Esse modelo classifica as dimensões do ambiente em: simples-complexo e
estático-dinâmico. Como este trabalho está em contexto diferenciado se comparado ao
dos autores em referência, procurou-se adaptar o questionário, levando-se em conta as
variáveis ambientais.
A primeira dimensão, simples-complexo, apresenta-se como uma escala que vai
desde fatores e componentes de mensuração simples, representativa de poucos e
72
semelhantes fatores e componentes, até a parte complexa onde os fatores e a
complexidade são maiores.
A segunda dimensão, estático-dinâmico, apresenta a intensidade com que os
fatores de decisão estão sujeitos às contínuas mudanças ambientais. Sua mensuração
é feita através da freqüência com que determinada resposta é dada em relação ao
processo interno da mudança externa ambiental.
Neste trabalho as avaliações da dimensão simples-complexo e estático-dinâmico
foram realizadas através de escalas mínima e máxima para a freqüência e de baixa e
alta para a intensidade. Os intervalos vão de 1,0 para mínima e baixa e 6,0 para
máxima e alta, tendo a seguinte configuração: para as duas dimensões ambientais
medidas, se a média das respostas que os administradores atribuíram ao ambiente
estiver compreendida entre 1,0 e 3,50 ela corresponde à classificação de ambiente
estático e simples, conforme a dimensão; caso estejam compreendidas entre 3,51 e
6,00 será classificado como ambiente dinâmico e complexo.
Os valores atribuídos às dimensões freqüência e intensidade foram apurados e
ponderados para efeito de cálculo da média e desvio padrão, possibilitando classificar a
percepção dos administradores dos hotéis estudados em relação ao ambiente. Neste
bloco, portanto, aparece a representação das questões fechadas que se utilizam das
escalas de freqüência e intensidade graduadas para verificar a percepção do ambiente,
segundo a classificação de Duncan (1972) e verificar, dessa forma, a freqüência e a
intensidade das respostas coletadas.
No último bloco tratam-se as questões que buscam identificar o comportamento
estratégico, segundo a tipologia de Miles e Snow (1982). Para esta parte do
questionário foi utilizada uma adaptação de Varadarajan et al. (1990) com o objetivo de
classificar as estratégias utilizadas pelos administradores de hotéis.
Esses autores elaboraram um questionário com o propósito de medir, numa
escala muiti-ítens, os tipos estratégicos de Miles e Snow (1978). Segundo Varadarajan
et al. (1990) o questionário multi-ítens possui vantagens em relação aos modelos de
73
escala simples por apresentar menor número de erros nos estudos dos tipos
estratégicos.
Apesar da pesquisa ser predominantemente quantitativa surgiu, após a aplicação
do questionário, a necessidade de complementar informações de caráter descritivo e
consideradas relevantes para um melhor entendimento dos dados coletados optando-
se, portanto, pela realização de entrevistas com perguntas abertas. Ao todo foram
realizadas três entrevistas, no mês de setembro 2007, com duração média de duas
horas cada, sendo que os entrevistados foram o Presidente da ABIH, o Gerente e o
Presidente do Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Florianópolis.
3.5 PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE DOS DADOS
Para efeito da organização e análise dos dados foi utilizado o software Excel e o
Statistica 6.0. A planilha eletrônica Excel possibilitou a elaboração de tabelas e gráficos
e, pela facilidade de operacionalização, permitiu a importação da tabela de dados para
o Statistica, com o qual se efetuou a análise em componentes principais, enquanto
método da análise multivariada.
A análise multivariada é um conjunto de métodos estatísticos que permite a
análise simultânea de medidas múltiplas para cada indivíduo ou objeto em análise,
sendo que o método de componentes principais possibilitou reconhecer as associações
entre as variáveis que se desejava estudar e as semelhanças entre os hotéis.
Para Reis (2001), a técnica de análise multivariada é composta por um grupo de
procedimentos matemáticos e estatísticos que estudam as variáveis ligadas ao
comportamento dos indivíduos. De modo geral, os métodos multivariados estudam as
influências das diversas variáveis independentes em uma ou mais variáveis
dependentes e são úteis para descobrir regularidades no comportamento de duas ou
mais variáveis e testar modelos alternativos de associações entre tais variáveis,
incluindo a determinação de quando e como dois ou mais grupos diferem em seu perfil
multivariado.
74
Já o método da análise dos componentes principais, segundo Reis (1997), é um
procedimento estatístico multivariado que permite transformar um conjunto de variáveis
iniciais, correlacionadas entre si, num outro conjunto de variáveis hipotéticas não
correlacionadas (ortogonais), de componentes principais, que são resultados das
combinações lineares do conjunto inicial, tendo como função encontrar relações
matemáticas entre as variáveis iniciais que expliquem o máximo possível da variação
existente nos dados e os permitam descrever as relações entre as variáveis.
Para Crivisqui (1995), a análise dos componentes principais tem os seguintes
objetivos: analisar as informações de uma tabela do tipo indivíduo x variável
quantitativa; avaliar as semelhanças entre indivíduos e avaliar a relação entre as
características consideradas. Entretanto, a idéia principal é que as novas variáveis, os
primeiros componentes, dêem conta da maior parte da variabilidade dos dados
originais, permitindo deixar de computar componentes de menor importância obtendo-
se, dessa forma, uma redução do número de variáveis sem perda considerável de
informação.
Neste trabalho o modelo fatorial dos componentes principais possibilitou que a
matriz de dados fosse decomposta em duas outras matrizes, uma relativa às variáveis e
chamada de matriz de cargas fatoriais e outra relacionada aos casos ou hotéis,
chamada de matriz de escores fatoriais, o que permitiu reconhecer as associações
entre as variáveis que se desejava estudar e as semelhanças entre os hotéis. A análise
se efetua através da criação de novas variáveis hipotéticas, resultantes de
combinações lineares das variáveis originais que, por restrições no procedimento
algébrico, são ordenadas de maneira decrescente segundo a informação que
recuperam da base de dados, e são geradas para serem independentes entre si. Ainda,
no método de componentes principais, toda a variância das diferentes variáveis é
considerada comum ao conjunto delas, isto é, apresenta 100% de comunalidade, o que
possibilita distinguir este método da análise fatorial em fatores comuns e específicos,
sendo seu objetivo principal explicar o máximo possível da variância original no
conjunto de dados por alguns componentes principais (HAIR et al., 2005).
75
4 SETOR HOTELEIRO
4.1 A HISTÓRIA DA HOTELARIA NO MUNDO
O início da hotelaria no mundo deve-se ao intercâmbio comercial entre as cidades
européias da região mediterrânea, surgindo assim a necessidade da hospedagem, no
século VI a.C, segundo Duarte (1999). No início eram albergues ou mesmo quartos em
residências, servindo apenas de dormitório aos viajantes.
Na época do Império Romano existiam os hotellum, espécie de palacetes em que
reis e nobres se hospedavam em suas viagens. O sucesso da hospedaria dependia do
luxo e dos serviços cerimoniais oferecidos aos clientes. Já nesse período a hotelaria
mostrava sua tendência para a venda de mordomias. Durante a hospedagem os clientes
eram tratados com muita cerimônia, o que se tornava um diferencial (DUARTE, 1999).
No início da Revolução Mercantil houve grandes desenvolvimentos nas
estalagens, começou-se a perceber que além da hospedagem os clientes necessitavam
de outros serviços, precisavam alimentar-se, guardar seus cavalos, limpar suas
charretes, surgindo assim a prestação de serviços.
Para Marques (2000), o grande impulso da hotelaria na época ocorreu após o
desenvolvimento do sistema rodoviário e após a revolução industrial e ferroviária,
quando a Inglaterra viu seus hotéis virarem padrão para todo o mundo.
Com o desenvolvimento do setor hoteleiro, surge a necessidade de
aperfeiçoamentos no setor. Thoedor Bauer sentiu essa necessidade ao inaugurar o
Hotel Bauer au Lac, surgindo, em 1884, a primeira escola de hotelaria. Mais tarde surge
o nascimento de um novo conceito hoteleiro com a construção do primeiro hotel de luxo,
The Savoy Hotel, de Londres, às margens do rio Tamisa que abriu suas portas em
1.889, sob administração do grande hoteleiro suíço César Ritz, oferecendo como grande
novidade energia elétrica e banheiros nos quartos (CALFAT, 2004).
76
Ainda, segundo Calfat (2004), o Hotel Savoy foi um dos primeiros hotéis de
negócios do mundo. Esses eram empreendimentos de luxo, localizados no centro
financeiro das grandes cidades européias, junto aos principais estabelecimentos
públicos e empresas, inseridos na principal atração turística local.
Um segundo momento de grande desenvolvimento para o setor hoteleiro, para
Marques (2000), ocorreu nos Estados Unidos, tendo como fatores propulsores o
desenvolvimento das estradas de ferro, que construíam vários hotéis ao longo de sua
extensão.
Diferente da Europa, nos Estados Unidos havia uma forte política de satisfação
igualitária, isto é, qualquer um podia usufruir os serviços dos hotéis, desde que
pagassem. A democracia americana proporcionou que a classe média, viajante habitual,
passasse a consumir e viajar mais ainda.
Para Duarte (1999), a expansão da economia norte-americana provocou um
significativo aumento do turismo de negócios. A melhoria nos transportes facilitou as
viagens, tornou menor seu custo e provocou o desenvolvimento de outra modalidade de
turismo, o turismo de lazer.
Nos Estados Unidos o período de 1910 a 1920 foi considerado a época de ouro
para as construções hoteleiras, somente interrompido na década de 30 quando a grande
recessão fez com que 85% das propriedades ficassem sob intervenção judicial ou
fossem liquidadas (DUARTE, 1999).
Para esse autor, a recuperação veio com a 2ª Guerra Mundial, com o advento da
concentração da produção de armamentos. Eram deslocadas muitas pessoas de seus
lares. Com essa atividade com força total, a demanda de apartamentos e serviços nos
hotéis atingiu o máximo. Era comum ver pessoas dormindo nos Lobbies dos hotéis
porque faltavam apartamentos disponíveis.
Posteriormente, a década de 50 foi de grande importância para o setor hoteleiro,
pois foi nesta década que houve o desenfreado desenvolvimento dos motéis. A
77
hotelaria, a partir daí, continuou seu crescimento e começou dar importância para a
qualidade de seus serviços, aumentando a demanda e otimizando os investimentos no
setor.
4.2 A HISTÓRIA DA HOTELARIA NO BRASIL
Segundo dados do Ministério do Turismo (2006), os registros do aparecimento do
primeiro hoteleiro oficial, Marcos Lopes, data do início do século XVII na cidade de São
Paulo, seguido poucos anos mais tarde pela cigana Francisca Rodrigues, que montava
sua estalagem e talvez o primeiro restaurante da gastronômica cidade de São Paulo.
No início do século XVIII, Charles Burton faz a primeira classificação das
hospedarias paulistas que eram divididas em cinco categorias:
I categoria: simples pouso de tropeiros;
II categoria: telheiros cobertos ou ranchos ao lado das pastagens;
III categoria: mistura de vendas e hospedaria;
IV categoria: estalagens e hospedaria;
V categoria: hotéis.
Em 1885 foi editado o almanaque “A Província de São Paulo”, que publicou o
registro de vários hotéis, sendo que as primitivas casas de hospedarias são
transformadas nos pioneiros e legítimos hotéis implantados na cidade.
Segundo Calfat (2005), um dos marcos na hotelaria brasileira foi o hotel
Términus, inaugurado em 1920, em São Paulo, com mais de duzentos quartos, seguido
pelo Copacabana Palace, no Rio de Janeiro. Em 1922, inaugura-se o hotel Glória, que
ainda hoje é um dos maiores do Brasil, com 700 quartos.
78
Outro grande momento da hotelaria brasileira ocorreu na década de 40, graças ao
incentivo dos governos estaduais. Foram construídos hotéis-cassinos com grandes
edificações, porém com a proibição dos jogos a hotelaria brasileira de lazer e o conjunto
das atividades hoteleiras somente tiveram novo avanço com os incentivos fiscais da
operação 63, do Banco Central. Esta medida favoreceu o grande crescimento da rede
Othon, que figura entre as maiores do mundo (CALFAT, 2005).
Em Santa Catarina, mais precisamente em Florianópolis, que parece sempre ter
atraído um número significativo de viajantes, a partir de 1929 passa a ter o seu primeiro
hotel. É inaugurado, segundo Moreira, gerente do Sindicato de Hotéis, Restaurantes,
Bares e Similares de Florianópolis, o hotel Balneário Canasvieiras, em função do caráter
terapêutico e de lazer, numa tentativa de atrair famílias abastadas do Rio Grande do Sul.
Hoje, segundo essa mesma fonte, Florianópolis possui uma grande infra-estrutura
hoteleira, porém ainda deficiente para atender a demanda cada vez maior, fazendo
assim com que todos os serviços pareçam insuficientes.
A cidade de Florianópolis, segundo Moreira, possui atualmente cerca de 178
estabelecimentos hoteleiros, sendo que desses apenas 22 hotéis compõem o universo
de três a mais estrelas, universo foco desta pesquisa (informação verbal)
2
.
Quanto à classificação hoteleira, segundo o Ministério do Turismo (2006), a
Embratur realizou mudanças que entraram em vigor em abril de 2002. Foi uma nova
matriz de classificação a qual trouxe conceitos de responsabilidade ambiental como
avaliação de padrão para a concessão de estrelas.
Esta matriz vai exigir que os estabelecimentos de hospedagem façam o
monitoramento dos gastos de energia e água, da produção e disposição dos resíduos,
entre outros. Os hotéis deverão treinar as equipes para tarefas como separação seletiva
de lixo, limpeza dos ambientes com baixo gasto de água e acompanhamento do
consumo de energia.
2
Informação concedida por Cláudio Costa Moreira, gerente do Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares
e Similares de Florianópolis, em Florianópolis, maio de 2007.
79
Para ter a placa oficial de classificação o hotel tem que estar dentro de todas as
normas da sua categoria ou classificação pretendida. Quanto mais estrelas o hotel
quiser, maiores serão as regras a serem cumpridas. Veja tabela de classificação, na
Figura 7, abaixo.
Além das exigências para a classificação, a ABIH fará uma série de sugestões
para que os estabelecimentos melhorem suas performances.
A nova matriz de classificação possui basicamente os mesmos itens que o antigo
critério, incluindo, porém, o item de ações ambientais.
Figura 7: Matriz da classificação hoteleira
Fonte: Embratur (2002).
4.3 HOTELARIA
As necessidades humanas e os desejos que levam ao consumo dos produtos
turísticos são muitos e variam de pessoas para pessoa, e essas necessidades e desejos
podem ser chamadas de motivações.
80
Segundo Beni (1998), há motivações turísticas das mais diversas, seja qual for a
tipologia turística adotada. O turismo será visto em termos de procura e oferta de
atrações, instalações, serviços, transportes, promoções e informações. E este nada
mais é do que um resultado do trabalho de diversas empresas que em conjunto
oferecem o produto aos clientes que, dependendo de cada turista ou grupo deles, vai
movimentar diferenciados tipos de empresas.
A distribuição dos produtos turísticos é um conjunto de medidas tomadas para
levar o produto do produtor ao consumidor. Para que essa fase seja atendida com
eficiência, requerida em sistemas competitivos, a cadeia de empresas que compõem
devem realizar todas as tarefas que lhes são inerentes: seleção de intermediários,
seleção da oferta, programação de visitas, vendas, etc.
Dessa forma, as empresas que distribuem o produto são aquelas que satisfazem
diretamente às heterogêneas necessidades dos turistas, entrando diretamente em
contato com eles, formando, assim, a cadeia do turismo (BENI, 1998).
Segundo Castelli (2006), o setor de hotelaria é um dos mais importantes
segmentos da indústria do turismo. Segundo esse autor, o hotel é definido como sendo
“uma edificação que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento à clientela
indiscriminada”. Já para o Ministério do Turismo (2006), a empresa hoteleira é “uma
empresa jurídica que explora e administra meios de hospedagem e que tem em seus
objetivos sociais o exercício da atividade de hotelaria”.
O setor hoteleiro oferece serviços que podem ser agrupados em hospedagem,
alimentação e lazer, além do que os hotéis apresentam características únicas ofertando
produtos tangíveis e intangíveis simultaneamente. A estocabilidade, a produção, a
distribuição e o consumo ocorrem de maneira simultânea com a presença obrigatória do
consumidor, que passa a fazer parte do processo produtivo, (CASTELLI, 2006).
Percebendo o hotel como um sistema, verifica-se que a empresa hoteleira forma
um todo harmonioso, pois cada uma de suas partes desempenha funções específicas,
porém, inter-relacionadas. Esse todo considerado hotel é formado por pessoas,
81
equipamentos e instalações, porém “o elemento humano com total predominância
sobre os demais” (CASTELLI, 2006). Essa inter-relação ocorre, também, com outras
empresas do setor turístico, como agências de viagem, transportadoras, entre outras.
Os hotéis reúnem serviços de hospedagem, alimentação e lazer. A Figura 8
abaixo demonstra as inter-relações do hotel com outras empresas do setor. Cabe
salientar que nem todos os hotéis apresentam essas atividades, porém, a diferenciação
ocorre em apenas algumas das atividades do processo.
Figura 8: Inter-relação entre hotel e outras empresas.
Fonte: Castelli, 1984.
O setor hoteleiro do Brasil tem despertado o interesse de muitos investidores
internacionais. Essa é a constatação da secretária Maria Luísa Leal, responsável pela
área de Programas de Desenvolvimento do Turismo, do Ministério do Turismo. A
secretária participou do Fórum Internacional de Investimentos em Hotelaria (IHIF), que
aconteceu de 05 a 07 de março 2007, e que teve patrocínio do governo brasileiro.
HOTEL
Agências de Viagens
Transportadoras
Outras
Org.
oficial.
turismo
Emp. Org.
congressos
lazer
Administração
Hospedagem
Alimentos e
bebidas
82
A IHIF reúne os principais executivos do setor hoteleiro num fórum tido como
evento líder entre esse público, cujo objetivo é expandir e desenvolver novos negócios.
“Em um dos seminários que acontecem durante a IHIF, O Brasil foi apontado como um
dos três melhores mercados futuros para investimentos hoteleiros, ao lado da China e
Índia”, comemorou a secretária (CAVALCANTI, 2007).
Frederico Silva da Costa, diretor do Departamento de Financiamento e
Promoção de Investimentos do Ministério do Turismo, comenta que este ano a IHIF
reuniu cerca de 1600 importantes players do mercado, dentre eles os presidentes dos
maiores grupos hoteleiros mundiais, como Accor, Starwood, Marriott, Intercontinental e
Hilton, além de diretores de desenvolvimento de novos negócios, diretores financeiros e
de implantação de hotéis (CAVALCANTI, 2007).
Em relação aos investimentos no setor, conforme o Ministério do Turismo (2006),
o Brasil conta com 139 novos empreendimentos de hospedagem sendo implantados
até 2009, totalizando cerca de R$ 3,6 bilhões em investimentos no país, dos quais boa
parte vem de Portugal e Espanha, como os grupos Iberostar, Pestana, Vila Gallé, RIU e
Acelor. “Definitivamente, o Brasil está inserido no mapa dos investimentos mundiais em
hotelaria”, comenta a secretária Maria Luisa Leal.
O Ministério do Turismo, por meio da Embratur e o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, e por meio do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), divulgaram em 31/01/2007, no Rio de Janeiro (RJ) os resultados do estudo
“Economia do Turismo: Análise das Atividades Características de Turismo”. Segundo
esse estudo, os R$ 31,1 bilhões que o turismo acrescentou de riqueza para o Brasil e
os 5,4 milhões de postos ocupados, números consolidados de 2003, demonstram a
importância da atividade para o desenvolvimento nacional (CAVALCANTI, 2007).
Segundo essa mesma fonte, os números finais do Banco Central (BC), divulgados em
25/01/2007, atestam: 2006 foi o melhor ano da história do turismo brasileiro no que diz
respeito ao ingresso de divisas por meio do gasto de turistas estrangeiros no país.
De acordo com boletim do BC, com a entrada de US$ 400 milhões em dezembro
de 2006, o Brasil fechou o ano com US$ 4,316 bilhões recebidos com a atividade. O
83
valor supera em 11,77% os US$ 3,861 bilhões registrados em 2005, até então a melhor
marca da série histórica iniciada em 1969 (CAVALCANTI, 2007).
Para Eraldo Alves da Cruz, presidente da ABIH Nacional, o Brasil dispõe hoje de
dados confiáveis, oriundos do Censo Qualitativo da Hotelaria Brasileira, cujo diagnóstico
aponta para a disponibilidade de 7.003 estabelecimentos em um universo de 25,5 mil
meios de hospedagem em todo o país, responsáveis pela manutenção de mais de 260
mil empregos diretos e cerca do dobro em empregos indiretos. Nada menos de 19%
desses empregados são fluentes em inglês e mais 12% deles em espanhol
(MINISTÉRIO DO TURISMO, 2006).
Estudo da Fipe/USP, patrocinado pelo Ministério do Turismo e divulgado em abril
de 2006, é ainda mais otimista: indica que os meios de hospedagem empregam
diretamente 300 mil pessoas e respondem por mais de 500 mil indiretos, contribuindo
significativamente para elevar a importância da indústria do turismo no Brasil
(MINISTÉRIO DO TURISMO, 2006).
84
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados e discutidos os resultados encontrados a
partir da etapa da coleta de dados. Nele serão apresentadas as características do
ambiente na percepção dos Administradores dos Hotéis; o comportamento estratégico
adotado pelos Administradores e a relação entre as variáveis ambientais e o
comportamento estratégico adotado pelos Administradores no período estudado.
Ao realizar a apresentação dos resultados deve-se levar em conta o que os
autores, tanto da tipologia do comportamento estratégico (MILES E SNOW, 1978)
quanto da percepção do ambiente (DUNCAN, 1972), preconizam em relação aos seus
estudos. Miles e Snow (1978) chamam a atenção para o fato de que não existem
comportamentos estratégicos puros, o que existe é uma preponderância de um
comportamento sobre os demais, portanto todos os comportamentos aparecem em
maior ou menor freqüência, conforme dados confirmados nesta pesquisa. Por outro
lado Duncan (1972) salienta que o grau de incerteza, de complexidade e de dinâmica
do ambiente se altera de acordo com a percepção dos administradores havendo,
portanto, variabilidade na sua incidência, considerando-se que os indivíduos diferem em
suas percepções. Sendo assim alguns indivíduos podem ter uma tolerância maior à
incerteza, daí perceberem as situações como menos incertas do que os demais.
5.1 CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE NA PERCEPÇÃO DOS
ADMINISTRADORES DE HOTÉIS EM FLORIANÓPOLIS-SC
Nesta seção estão apresentadas as características, obtidas a partir da percepção
dos Administradores de Hotéis de Florianópolis, que estão relacionadas com as
variáveis do ambiente: Política, Econômica, Tecnologia, Legais, Sociais, Concorrentes,
Fornecedores e da Embratur e, por fim, realizada uma análise geral dessas variáveis
relacionando-as com a percepção que os Administradores dos Hotéis tiveram do
ambiente.
85
Para efeito desta análise foi elaborado o Gráfico 1, representativo da
classificação das variáveis do ambiente, a partir da percepção dos Administradores dos
Hotéis, segundo o modelo de complexidade e estabilidade de Duncan (1972), que
classifica o ambiente em duas dimensões: a dimensão simples-complexo e estático-
dinâmico. A primeira está relacionada ao número de fatores que são considerados na
tomada de decisão e a segunda tem relação com o grau de variação desses fatores ao
longo do tempo. Em termos de importância os resultados indicam, segundo as
conclusões de Duncan (1972), que a dimensão estático-dinâmica é mais importante
que a simples-complexa na medida em que lida com um número maior de incerteza
quando da tomada de decisão, sem se importar se o ambiente é simples ou complexo,
proporcionando maiores contribuições para o contexto das incertezas.
Gráfico 1: Percepção dos administradores em relação às variáveis ambientais.
Fonte: Dados da pesquisa
86
No gráfico acima, representativo da percepção dos administradores de hotéis em
relação às variáveis Ambientais, Tecnológicas, Concorrentes, Econômicas, Políticas,
Sociais, Fornecedores, Legais e da Embratur, pode-se verificar que as variáveis
Tecnológicas e Concorrentes estão dentro do quadrante Dinâmico-Complexo, isso
indica, segundo Duncan (1972), um elevado grau de percepção de incerteza para essas
variáveis, sendo que se caracteriza por um grande número de fatores e componentes
no ambiente que diferem entre si e estão em contínua mobilidade. Esses dados
demonstram quanto os administradores dos hotéis de Florianópolis estão levando em
conta os aspectos das variáveis Tecnológicas e Concorrentes às quais podem estar
sendo monitoradas através de instrumentos específicos ou estão presentes e são
importantes apenas na percepção dos Administradores, o que se justifica pela
importância dessas variáveis quando da preferência dos clientes quando da escolha de
seu local de hospedagem.
Em relação à variável Tecnológica, pode-se verificar, nos últimos cinco anos, que
houve grandes mudanças nesses recursos utilizados pelos Hotéis de Florianópolis, seja
no sentido de divulgar, prospectar, trazer e manter seus clientes, procurando
proporcionar-lhes as mesmas condições que eles dispõem em suas residências e locais
de trabalho, seja em termos de instalações que estejam relacionadas ao conforto e
segurança como em relação a equipamentos que ofereçam aos hóspedes rapidez nas
informações e nos meios de comunicação. Em relação à variável Concorrente existe,
sobretudo nos últimos cinco anos, uma preocupação no acompanhamento das ações
dos concorrentes procurando identificar seus pontos fortes e fracos para, dessa forma,
poderem competir em igualdade de condições.
Os dados acima confirmam a posição do Presidente da ABIH, Sr. Wilson Luiz de
Macedo, quando afirma que:
[...] sobretudo no últimos anos os administradores de hotéis em Florianópolis
perceberam a importância de se adotarem novas tecnologias que proporcionem
melhores condições de hospedagem a seus clientes, esse fato só foi ocorrer
pela entrada das grandes redes que, por disporem de mais recursos, já vinham
utilizando a tecnologia como instrumento para a captação e manutenção da
clientela. Daí que a hotelaria local se mobilizou para modernizar seus recursos
e fazerem frente aos novos e fortes concorrentes.
87
Portanto, a atenção maior para com o mercado se deve em função da entrada
das grandes redes em Florianópolis, sendo que muitas delas com experiências de
outros mercados e consequentemente com maior capacidade de competição, além da
mudança no perfil do turista, que antes era, segundo o Presidente do Sindicato dos
Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Florianópolis, Sr. Tarcísio Schmitt, em sua
grande maioria procedente da Argentina e do Uruguai; hoje são procedentes de São
Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul (informação verbal)
3
. E se o setor está mais
competitivo existe, também, a necessidade da aplicação de mais recursos para buscar
a preferência dos clientes e mantê-los fidelizados.
Já para a variável dos aspectos Legais que aparece no quadrante Estático
Simples, segundo Duncan (1972), ela é representativa de uma percepção reduzida da
incerteza, onde existe um número pequeno de fatores e componentes no ambiente que
se assemelham entre si e que permanecem basicamente os mesmos, ou seja, não
mudam. Para essa variável, em relação aos hotéis de Florianópolis-SC, pode-se dizer
que estão relacionados com a estrutura local que é oferecida aos turistas. Essa
estrutura, segundo o Sr. Wilson Luiz de Macedo, presidente da ABIH, está muito
limitada pela legislação que impede a construção de novos empreendimentos em áreas
consideradas de preservação ambiental, próximas às praias e junto à natureza ou em
locais que possuem belas vistas para elas e que são a preferência dos turistas, fazendo
que muitos deles tenham que ficar hospedados no centro da cidade, enfrentando os
transtornos ocasionados por congestionamentos impostos pelas limitações do sistema
viário da cidade.
Outro fator estrutural da cidade é que Florianópolis não dispõe de atracadouros
para grandes embarcações, como ocorre em cidades turísticas dos países da Europa,
limitando a vinda de muitos turistas que se utilizam desse meio de transporte. Um outro
fator limitante imposto pela legislação vigente é a proibição do funcionamento de
cassinos e casas do gênero, restringindo a diversão dos hóspedes que têm preferência
3
Informação concedida por Tarcísio Schmitt, Presidente do Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e
Similares de Florianópolis, em Florianópolis, setembro de 2007.
88
por esse tipo de entretenimento. Esses fatores somados limitam a atuação no setor.
Segundo o Presidente da ABIH, Sr. Wilson Luiz de Macedo:
[...] a legislação vigente restringe os investimentos no setor hoteleiro de
Florianópolis pois os empreendedores percebem as limitações impostas pelas
leis locais e deixam de investir no setor, o que impede a formação de mais
renda, geração de mais empregos, tributos e riqueza para setor e para a cidade
de Florianópolis-SC.
As demais variáveis: Econômicas, Políticas, Sociais, Fornecedores e da
Embratur encontram-se basicamente no centro do gráfico, ou seja, dentro do desvio
padrão, o que indica que essas variáveis, mesmo estando dentro de um determinado
quadrante, como estão muito próximas do centro, demonstram também possuir
características das demais, não podendo ser definidas como predominantes a um dos
quadrantes propostos por Duncan (1972). Dessas variáveis cabe alguma ressalva à
variável Embratur que, segundo o Presidente da ABIH, nos últimos anos tem
demonstrado maior empenho em divulgar o Brasil enquanto destino turístico no exterior,
bem como tem atuado de maneira bastante eficiente na divulgação de informações
mais recentes, precisas e com maior rapidez sobre o setor hoteleiro, permitindo, dessa
forma, que os Administradores de Hotéis possam realizar melhores planejamentos de
suas ações para o futuro.
Como um dos propósitos deste trabalho é apresentar a configuração geral do
ambiente, a Tabela T1 e o Gráfico 2, abaixo, são representativos dessa configuração.
Clasificação do
Ambiente
Frequência Freq. Acum Freq. Rel Freq. Rel.
Acumulada
ES
10
10
45,5
45,5%
DC
9
19
41,0
86,5%
DS
2
21
9,0
95,5%
EC
1
22
4,5
100%
total
22
Tabela 1: Classificação Geral do Ambiente.
Fonte: Dados da Pesquisa
89
Percepção Geral do Ambiente
ES; 10
EC; 1
DS; 2
DC; 9
ES
EC
DS
DC
Gráfico 2: Percepção geral do ambiente
Fonte: Dados da pesquisa
Na análise destes dados pode-se verificar, também, uma predominância das
percepções dos Administradores de Hotéis para variáveis do ambiente Estático-Simples
e Dinâmico-Complexo confirmando as informações obtidas do Gráfico 1 que permitiu
analisar as variáveis do ambiente onde foram identificados a distribuição das questões
dentro dos quatro quadrantes do ambiente propostos pela tipologia de Duncan (1972).
Esses dados confirmam que os administradores dos Hotéis de Florianópolis
percebem o ambiente com reduzida percepção de incerteza (Estático-Simples), e como
de elevada percepção de incerteza (Dinâmico-Complexo). Em contrapartida houve uma
pequena parcela dos administradores que percebem o ambiente com uma percepção
moderadamente elevada da incerteza (Dinâmico-Simples) e como moderadamente
reduzida percepção de incertezas (Estático-Complexo). Os dados sugerem que existe
variação na percepção do ambiente pelos administradores de hotéis de Florianópolis,
cabendo salientar que as unidades de decisão com ambientes simples (estático-
simples), dez dos vinte e dois hotéis estudados, lidam com reduzida percepção de
incerteza, entendendo que os fatores do ambiente não mudam e são semelhantes entre
90
si; já os que percebem o ambiente como dinâmico (dinâmico-complexo), nove dos vinte
e dois hotéis estudados têm uma incerteza maior na tomada de decisão sem, no
entanto, se importar se o ambiente é simples ou complexo.
Resumidamente, pode-se constatar que houve, em relação ao ambiente, certa
divisão da percepção dos Administradores de Hotéis em Florianópolis, pois para alguns
o ambiente percebido é Estático-Simples e para outros o ambiente é Dinâmico-
Complexo, sendo que essas duas percepções são em maior freqüência que a
percepção do ambiente como Dinâmico-Simples e Estático-Complexo, que aparecem
com pequena freqüência. Entretanto, não foi encontrada nenhuma associação que
relacionasse o ambiente e as características dos hotéis estudados, portanto, nenhum
dado que tenha relação com a classificação dos hotéis em estrelas, número de quartos
ou número de funcionários pode-se relacionar com a percepção desses
administradores em relação ao ambiente.
Resultado 1. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis percebem o
ambiente como Estático-Simples para as questões Legais.
Resultado 2. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis percebem o
ambiente como Dinâmico-Complexo para as questões Tecnológicas e dos
Concorrentes.
5.2 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO ADOTADO PELOS
ADMINISTRADORES DE HOTÉIS DE FLORIANÓPOLIS
Nesta seção será realizada a análise geral dos comportamentos estratégicos
adotados pelos Administradores de Hotéis. Para que se tenha um melhor detalhamento
91
das informações, serão, primeiramente, analisados separadamente os comportamentos
adotados segundo o ciclo adaptativo de Miles e Snow (1978) e as onze dimensões
correspondentes aos três problemas aos quais se referem: Empresarial, Engenharia e
Administrativo e, posteriormente, apresentado o comportamento geral adotado pelos
Administradores.
A primeira dimensão a ser analisada é a dimensão Empresarial que está
relacionada aos aspectos do domínio de Produto-mercado, ou seja, que posturas são
adotadas pelos hotéis pesquisados em relação a sua parcela de mercado quer seja
tendo estreito e focado domínio, domínio amplo e em expansão, domínio segmentado e
ajustado ou ainda irregular e transitório.
Os dados para o Problema Empresarial estão representados na Tabela 2, sendo
o Gráfico 3 representativo do comportamento adotado para a domínio de produto-
mercado.
Prospector Analista Reativo Defensivo Problema
Empresarial
Freq % Freq % Freq % Freq %
D. Prod. Mer 8 36% 2 9% 7 32% 5 23%
Post Sucess. 4 18% 12 54,5% 5 23% 1 4,5%
Mon. Amb. 8 36.5% 8 36.5% 3 13,5% 3 13.5%
Crescimento
GERAL
10 45,5%
34%
10 45,5%
37%
1 4,5%
18%
1 4,5%
11%
Tabela 2: Problema empresarial
Fonte: Dados da Pesquisa
92
Comportamento estratégico em domínio de produtos e
mercados
Prospector
36%
Analista
9%
Reativo
32%
Defensivo
23%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 3: Domínio Produto-Mercado
Fonte: Dados da pesquisa
Nessa dimensão percebeu-se que houve uma predominância dos
comportamentos Prospectores e Reativos, sendo seguidos pelo comportamento
Defensivo e com pouca freqüência do comportamento Analista. Nota-se, portanto, que
existe em 36% dos comportamentos adotados como Prospectores um grande esforço
no sentido de terem produtos inovadores e em constantes modificações e para 32%
dos comportamentos adotados como Reativos os serviços são modificados conforme a
conveniência e necessidades do mercado; para os comportamentos Defensivos, 23%
adotam a postura de manterem seus serviços estáveis e com foco nos atuais
segmentos de mercado.
Postura de Sucesso – Esta postura retrata qual a imagem que é passada pelos hotéis
para o seu mercado. Nesta questão houve uma predominância dos comportamentos
Analistas com 54% dos administradores adotando novas idéias somente a partir do
momento em que elas tenham sido cuidadosamente analisadas. Para 23% das
posturas adotadas, elas estavam relacionadas com o comportamento Reativo, que
nesta questão implica que somente serão adotados novos produtos e serviços se
93
houver grandes riscos de perderem clientes para seus concorrentes. Segue-se o
comportamento Prospector que aparece em 18% das posturas adotadas pelos
administradores, ou seja, este percentual mantém a reputação no mercado de serem
criativos e inovadores. O Gráfico 4 é representativo dessas informações.
Gráfico 4: Estratégia para postura de sucesso
Fonte: Dados da pesquisa
Monitoramento Ambiental – Está relacionado ao tempo gasto pelos administradores
de hotéis para estudar e compreender as turbulências de seu ambiente. Para essas
questões houve uma equivalência de respondentes que tanto adotam um
comportamento Prospector quanto um comportamento Analista, ou seja, para 72%
dos administradores se gasta muito ou razoável tempo monitorando o ambiente. Para
os aproximadamente 28% restantes não se gasta muito tempo ou se gasta
esporadicamente o tempo com o monitoramento do ambiente apenas quando os fatores
externos obrigam de alguma forma a adoção dessa postura. O Gráfico 5 é
representativo do monitoramento ambiental.
Comportamento estratégico para postura de sucesso
Prospector
18%
Analista
54%
Reativo
23%
Defensivo
5%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
94
Comportamento estratégico para o Monitoramento
Ambiental
Prospector
36%
Analista
36%
Reativo
14%
Defensivo
14%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 5: Monitoramento ambiental
Fonte: Dados da pesquisa
Crescimento – A última dimensão do problema empresarial tem relação com a forma
com que os administradores de hotéis buscam o crescimento. Nessa dimensão também
houve uma sobreposição de respostas altas para os comportamentos Prospectores e
Analistas que juntos somaram mais de 90% das posturas informadas por esses
respondentes. Isso implica que, em torno de 45% dos que adotam o comportamento
Prospectores busca entrar em novos mercados com novos produtos e serviços e para
os 45% dos comportamentos Analistas o enfoque é para o mercado atual, somente
entrando em novos mercados após serem cuidadosamente analisados e que não
demonstrem risco algum para as ações que estejam relacionadas aos processos já
existentes ou que estejam em andamento.
O Gráfico 6, abaixo, representa a dimensão do problema empresarial para o
crescimento.
95
Comportamento estratégico para o Crescimento
Prospector
45%
Analista
45%
Reativo
5%
Defensivo
5%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 6: Comportamento estratégico para o crescimento
Fonte: Dados da pesquisa
Resultado 3. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis adotam
predominantemente o comportamento estratégico Prospector para a
dimensão de Domínio de Produtos e Mercados.
Resultado 4. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis adotam
predominantemente o comportamento estratégico Analista para a
dimensão Postura de Sucesso.
O Gráfico 7, a seguir, é representativo do conjunto das dimensões que compõem
o Problema Empresarial; compreendem as dimensões de estratégias para o domínio
96
produto-mercado, a postura de sucesso, o monitoramento do ambiente e para o
crescimento.
Problema Empresarial
Prospector
34%
Analista
37%
Reativo
18%
Defensivo
11%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 7: Problema Empresarial
Fonte: Dados da pesquisa
A análise conjunta das dimensões do Problema Empresarial demonstrou que
houve uma predominância do comportamento estratégico Analista sendo seguido pelos
comportamentos Prospectores, Reativos e Defensivos.
A segunda dimensão apresentada é aquela que tem relação com os Problemas
de Engenharia, sendo que esse problema envolve a criação de um sistema que ponha
em operação a solução administrativa para o problema empreendedor. A criação de
cada sistema requer gerenciamento para selecionar uma tecnologia apropriada para
produção e distribuição dos produtos/serviços escolhidos.
97
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Problema
Engenharia
Freq % Freq % Freq % Freq %
Obj. Tecnológicos
4
18%
15
68,5%
3
13,5%
0
0%
Amp. Tecnológica
12
54,5%
1
4,5%
6 27,5% 3 13,5%
Ant. Tecnológico
GERAL
9
41%
38%
4
18,5%
30%
3
13,5%
18%
6
27%
14%
Tabela 3:Problema de Engenharia.
Fonte: Dados da Pesquisa
Objetivos Tecnológicos – Para esta dimensão, que trata as questões tecnológicas,
houve uma incidência maior do comportamento dos Analistas, com um percentual de
68% dos comportamentos adotados pelos respondentes. Pela análise dos dados
percebe-se que a maioria dos comportamentos adotados procura uma sinergia
tecnológica, mantendo os custos sobre controle e, seletivamente, gerando novos
produtos e entrando em novos mercados. Seguindo essa postura aparecem os
comportamentos identificados como Prospectores, sendo que 18% deles tornam
disponíveis os recursos necessários para que possam ser gerados novos produtos e
serviços e buscarem novos mercados.
98
Comportamento estratégico para Objetivos Tecnológicos
Prospector
18%
Analista
68%
Reativo
14%
Defensivo
0%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 8: Objetivos tecnológicos
Fonte: Dados da pesquisa
Amplitude Tecnológica – Na análise desta variável percebe-se que grande parte dos
respondentes que adotaram o comportamento Prospector, 54% optaram em dispor de
múltiplas tecnologias somadas à flexibilidade e habilidades variadas e, dessa forma,
permitir a ocorrência das mudanças. A postura que também teve uma grande incidência
de respostas foi a do comportamento Reativo, com 27% das respostas, o que
demonstra que aqueles que adotam esta postura procuram ter disciplina para concluir
os projetos em execução, uma vez que estão próximos dos termos relacionados aos
clientes e mercados. Na seqüência, o Gráfico representativo da Amplitude Tecnológica
99
Comportamento estratégico para Amplitude Tecnológica
Prospector
54%
Analista
5%
Reativo
27%
Defensivo
14%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 9: Amplitude tecnológica
Fonte: Dados da pesquisa
Anteparo Tecnológico – É a forma com que os administradores procuram se proteger
de seus concorrentes, resguardando os espaços conquistados. Neste aspecto, os
comportamentos Prospectores se sobrepuseram aos demais comportamentos, sendo
que 41% dessas posturas demonstram ter habilidades para desenvolverem novos
produtos e serviços e entrarem em novos mercados. Na seqüência seguem os
comportamentos Defensivos, com 27% dos administradores demonstrando que têm
habilidades para fazer um limitado número de atividades bem feitas.
100
Comportamento Estratégico para o Anteparo Tecnológico
27,5% Defensivo
13,5% Reativo
18,0% Analista
41,0% Prospector
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 10: Anteparo tecnológico
Fonte: Dados da pesquisa
Resultado 5. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis adotam
predominantemente o comportamento estratégico Prospector para as
dimensões de Amplitude Tecnológica e Anteparo Tecnológico.
Resultado 6. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis adotam
predominantemente o comportamento estratégico Analista para a
dimensão dos Objetivos Tecnológicos.
O Gráfico 11, a seguir, é representativo do conjunto das dimensões que
compõem o Problema de Engenharia, ou seja, compreende as dimensões de
estratégias para os objetivos tecnológicos, para a amplitude tecnológica e para o
anteparo tecnológico.
101
Problema de Engenharia
Prospector
38%
Analista
30%
Reativo
18%
Defensivo
14%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 11: Problema de Engenharia
Fonte: Dados da pesquisa
Em análise conjunta das dimensões do Problema de Engenharia percebeu-se
que houve uma predominância do comportamento estratégico Prospector seguido pelos
comportamentos Analistas, Reativos e Defensivos.
Por último serão analisados os Problemas Administrativos que consistem em
reduzir a incerteza no sistema organizacional ou racionalizar e estabilizar atividades
que prosperamente resolveram problemas enfrentados pela organização durante as
fases empreendedoras e de engenharia, o que também envolve formular e implementar
processos que permitirão à organização continuar evoluindo.
102
Prospector Analista Reativo Defensivo Problema
Administrativo
Freq % Freq % Freq % Freq %
Coal. Domin
8
36 %
8
36%
1
4,5%
5
23,5%
Planejamento
10
45,5%
3
13,5%
2
9%
7
32%
Estrutura
8
36,5%
8
36,5%
3
13,5%
3
13.5%
Controle
GERAL
9
41,5%
40%
5
22,5%
27%
2
9%
9%
6
27,%
24%
Tabela 4: Problema Administrativo
Fonte: Dados da Pesquisa
A primeira variável do Problema Administrativo é a Coalizão Dominante, que
está relacionada à postura daqueles que exercem o maior poder de influência nas
tomadas de decisão e definem as prioridades organizacionais. A análise permite
identificar que dos administradores que adotaram o comportamento Prospector e
Analista, grande parte deles, 36% para os Prospectores e 36% dos Analistas
procuram, respectivamente, ou desenvolverem novos produtos e serviços e
expandirem-se no mercado ou analisarem as oportunidades do mercado, selecionando
apenas aqueles que tenham mais potencial e que possam manter a posição financeira
de forma segura.
103
Comportamento estratégico em relação à Coalizão
Dominante
Prospector
37%
Analista
36%
Reativo
4%
Defensivo
23%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
.
Gráfico 12: Coalizão dominante
Fonte: Dados da pesquisa
Planejamento – Os fatores desta variável estão relacionados com a forma da
organização se preparar para o futuro e pela análise dos dados obtidos. Pode-se
perceber que os administradores que adotaram o comportamento Prospector foram
aqueles que mais identificaram as tendências do mercado e que perceberam a
possibilidade de gerarem novos produtos e serviços e entrarem em novos mercados. O
comportamento Prospector apareceu para este fator com 45% dos comportamentos
adotados; seguindo o comportamento dos prospectores vem os comportamentos
Defensivos com 32% dos administradores, que se caracterizam por adotarem posturas
de identificação das soluções para os problemas atuais e, dessa forma, permanecerem
no mercado.
104
Comportamento estratégico para o Planejamento
Prospector
45%
Analista
14%
Reativo
9%
Defensivo
32%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 13: Planejamento
Fonte: Dados da pesquisa
Estrutura – A análise desta variável permite verificar como os administradores estão
estruturalmente organizados. Para esta variável também aparecem os comportamentos
Prospectores e Analistas com maior incidência de respostas, sobrepondo-se aos
demais comportamentos. Aparecendo com um percentual em torno de 36% cada um
deles e somados mais de 70%, indicam que tanto as estruturas estão voltadas para os
produtos, serviços e entrada de novos mercados, como a estrutura está segmentada
por departamento, mas também, em parte, voltada para produtos, serviços e novos
mercados.
105
Comportamento Estratégico para a Estrutura
36,5% Analista
36,5% Prospector
13,5% Defensivo
13,5% Reativo
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 14: Estrutura
Fonte: Dados da pesquisa
Controle – A última variável do problema administrativo são os aspectos relacionados
aos controles, neles estão as formas com que a organização realiza seus processos de
avaliação e incentivo à participação nas decisões. Esta variável também aparece com
domínio dos comportamentos Prospectores (41%), sendo que neles os
administradores adotam uma postura descentralizada, incentivando a participação das
equipes nas decisões, já que o controle é exercido, basicamente, nas vendas. Seguem-
se a essa postura os comportamentos dos Defensivos (27%) e os Analistas (23%), o
que demonstra que também ocorrem posturas que estão relacionadas a decisões
altamente centralizadas e com controle de relatórios de faturamento, bem como
ocorrem posições que têm decisões centradas e relatórios de análise de riscos.
106
Comportamento Estratégico para o Controle
27,0% Defensivo
9,0% Reativo
22,5% Analista
41,5% Prospector
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 15: Controle
Fonte: Dados da pesquisa
Resultado 7. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis adotam
predominantemente o comportamento estratégico Prospector para as
dimensões do Planejamento e Controle.
Na seqüência, o Gráfico 16 é representativo do conjunto das dimensões que
compõem o Problema Administrativo e compreende as dimensões de estratégias para a
coalizão dominante, para o planejamento, para a estrutura e para o controle.
107
Problema Administrativo
Prospector
40%
Analista
27%
Reativo
9%
Defensivo
24%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 16: Problema Administrativo
Fonte: Dados da pesquisa
A análise conjunta das dimensões do Problema Administrativo demonstrou que
houve uma predominância do comportamento estratégico Prospector seguido pelos
comportamentos Analistas, Reativos e Defensivos.
A partir do levantamento dos dados dos problemas do Ciclo Adaptativo de Miles
e Snow (1978) pode-se realizar uma síntese dos Problemas Empresarial, de
Engenharia e Administrativo, percebendo-se que houve uma sobreposição do
comportamento Prospector em relação aos demais comportamentos, isto implica dizer
que são predominantes as atitudes criativas e inovadoras para entrarem em novos
mercados, que existe a disponibilidade dos recursos necessários para a criação de
novos produtos e serviços e para entrarem em novos mercados, bem como existe
também a preocupação e capacidade para reduzir as incertezas, racionalizar e
estabilizar as atividades que possam resolver os problemas enfrentados nas fases
Empresarial e de Engenharia.
108
Entretanto, também houve uma grande incidência de repostas que identificam o
comportamento Analista, sendo que teve destaque para as variáveis que estão
relacionadas às questões de Objetivos Tecnológicos, o que implica que os
administradores dão prioridade para manterem os custos sob controle e, seletivamente,
gerarem novos produtos e serviços e entrarem em novos mercados.
Quanto aos demais comportamentos, em uma análise geral, pode-se notar que
não houve, em nenhum momento, tanto para os Reativos quanto para os Defensivos,
uma sobreposição sobre os comportamentos Prospectores ou Analistas. Porém,
quanto aos comportamentos Reativos pode-se dizer que deram uma atenção maior
para os aspectos que estavam relacionados com os serviços que estavam sendo
modificados conforme as necessidades do mercado e de desenvolverem habilidades
em relação aos termos que estejam próximos dos clientes e mercados. A mesma
análise pode ser feita em relação aos comportamentos Defensivos, porém para as
variáveis que envolvem as questões que estão relacionadas com as habilidades em
realizar um limitado número de atividades bem feitas, identificarem soluções para os
atuais problemas e se manterem no mercado e terem as decisões altamente
centralizadas através de relatórios de faturamento.
Em relação aos comportamentos estratégicos adotados pelos Administradores
de Hotéis de Florianópolis, nos últimos cinco anos, podem ser bem visualizados a partir
da tabela abaixo.
Comportamento Freq Freq Acum Freq Relativa F. Relativa. Acumulada
Prospector 10 10 45,5% 45,5
Analista 07 17 31,5% 77
Reativo 4 21 18,5% 95,5
Defensivo 1 22 4,5% 100
Tabela 5: Comportamentos Adaptativos
Fonte: Dados da Pesquisa
109
Comportamento estratégico geral
Prospector
45%
Analista
31%
Reativo
19%
Defensivo
5%
Prospector
Analista
Reativo
Defensivo
Gráfico 17: Comportamento Estratégico Geral
Fonte: Dados da pesquisa
Percebe-se a partir da análise gráfica que, de um modo geral, para os
comportamentos adotados pelos Administradores de Hotéis de Florianópolis, existe
uma preponderância do comportamento Prospector com uma freqüência de 45,5%,
sendo seguido pelo comportamento Analista em 31,5%, em seguida aparece o
comportamento Reativo com 18,5% e o comportamento Defensivo com apenas 4,5%.
Estes dados permitem supor que, em grande parte, os Administradores de Hotéis
estão atentos para as mudanças ambientais e que adotam uma postura agressiva em
relação ao mercado, buscam oportunidades investindo na criação de novos produtos e
serviços e entrarem em novos mercados. Seguindo esse comportamento majoritário,
segue-se uma postura de precaução, mantendo os mercados existentes e somente
entrando em novos mercados com novos produtos e serviços após serem bem
analisados. Uma outra parcela dos Administradores procura adotar uma postura de
reação frente às ações dos concorrentes, não adotando nenhuma postura pró-ativa por
falta de estratégias e, em função disso, tornando-se vulneráveis aos ataques impostos
110
pela concorrência. Por fim, uma pequena parcela dos comportamentos dos
Administradores demonstra que dão prioridade em defender o mercado já conquistado
e a posição alcançada e, ao invés de investir em novas tecnologias, procuram manter
uma posição que lhes permita competir através de preços e qualidade.
Esta análise é congruente com a análise do ciclo adaptativo onde foram
detalhadas as posturas adotadas em relação aos problemas empresarial, de
engenharia e administrativo realizadas anteriormente e onde se obteve, também, uma
incidência maior dos comportamentos prospectores.
Resultado 8. Os Administradores de Hotéis em Florianópolis adotam a
postura Prospectora como comportamento estratégico Geral.
5.3 ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS DO AMBIENTE E O
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO ADOTADO PELOS
ADMINISTRADORES DE HOTÉIS DE FLORIANÓPOLIS
Esta análise permite verificar que comportamentos estratégicos estão
relacionados às variáveis do ambiente e assim identificar, através da tipologia de Miles
e Snow (1978), os comportamentos estratégicos adotados pelos Administradores de
Hotéis de Florianópolis nos últimos cinco anos.
Para a identificação do comportamento adotado pelos Administradores de Hotéis
foi desenvolvida uma análise em componentes principais, usando como variáveis os
valores de intensidade atribuídos pelos administradores aos diferentes fatores
considerados (políticos, legais, fornecedores, etc.) juntamente com o número de vezes
que o comportamento pode-se classificar como prospector, analista, defensivo e
reativo.
111
Na seqüência foi realizada uma segunda análise usando como variáveis os
valores de freqüência atribuídos aos fatores em conjunto com o número de vezes em
que os comportamentos foram classificados como prospectivo, analista, defensivo e
reativo.
Em ambas as análises, devido ao caráter exploratório da pesquisa, só foram
utilizados os planos principais dos fatores 1 e 2, gerando-se dessa forma os Gráficos 18
e 20 para as variáveis do ambiente em relação à intensidade e à freqüência a partir
das matrizes de cargas fatoriais, e os Gráficos 19 e 21 para a identificação dos Hotéis,
usando as matrizes de escores fatoriais.
Nas análises dos gráficos das variáveis, vale ressaltar a importância de avaliar o
ângulo que os vetores que representam as variáveis formam entre si, sendo que haverá
relações positivas se eles forem agudos, haverá falta de relação nos casos em que o
ângulo for de aproximadamente 90º e haverá relações negativas quando o mesmo for
obtuso.
Para a análise dos gráficos referentes aos hotéis G19 e G21 foi realizada a
sobreposição dos gráficos G18 e G20, que identificam a posição do comportamento
adotado e, dessa forma, correlacioná-los com os hotéis em evidência, verificando para
cada hotel qual o comportamento adotado. Por outro lado, também para os gráficos
G19 e G21, a posição deles deve ser interpretada considerando a direção e sentido que
os vetores representativos das diferentes variáveis apresentavam nos gráficos
anteriormente analisados (G18 e G20), sendo que dessa forma será possível entender
os comportamentos adotados e saber quais as variáveis que exerceram maior
influência.
A seguir será demonstrado o Gráfico 18, representativo da análise da
intensidade segundo a percepção dos Administradores de hotéis de Florianópolis, que
abrange a dimensão Simples-Complexo, sendo que a escala simples é representada
por poucos e parecidos fatores e a escala complexa indica um número maior de fatores
e complexidade.
112
Projeção das variáveis no plano dos fatores 1 e 2
PolI
EcoI
TecI
LegI
SocI
ConI
ForI
EmbI
P
A
D
R
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Fator 1 : 22,05% da variância
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fator 2 : 21,60% da variância
Gráfico 18: Análise da Intensidade (fatores 1x2)
Fonte: Dados da pesquisa
A partir da análise da Intensidade representativa das respostas emitidas pelos
administradores respondentes, pode-se perceber que aqueles que adotaram o
comportamento Prospectores deram ênfase para as questões relacionadas aos
Concorrentes, aos aspectos Legais e Tecnológicos, já para as demais variáveis não se
pode perceber nenhuma relação, demonstrando serem independentes neste caso, ou
seja, não tiveram relação com os comportamentos estratégicos considerados. As
variáveis que estão relacionadas aos comportamentos prospectores são relevantes
para os administradores dos hotéis uma vez que há o entendimento que os aspectos
legais muitas vezes impedem o desenvolvimento de novos empreendimentos, limitam a
entrada de embarcações de grande porte por falta de estruturas adequadas bem como
não possibilitam determinados tipos de lazer, como por exemplo, os cassinos. Estes
fatores somados levam os administradores a terem um acompanhamento maior das
oportunidades que o setor proporciona através do grande fluxo de turistas que
113
procuram a cidade para seus momentos de descanso e lazer e, para atendê-los
adequadamente e fazer frente aos concorrentes, necessitam realizar investimentos,
sobretudo ao que diz respeito às inovações tecnológicas.
Em relação aos Analistas, as variáveis consideradas como de alta intensidade
são as relacionadas com as questões Políticas, Econômicas, Sociais e da Embratur,
sendo esta última com uma representação menor, no plano principal. Por outro lado, se
verifica uma relação inversa com as questões relacionadas às variáveis tecnológicas e
dos concorrentes, portanto quanto maiores forem os comportamentos analistas,
menores serão as respostas para essas questões. Neste caso os analistas procuram
verificar, com antecedência, se existem disponibilidades de recursos financeiros a
serem aplicados desde que ele não interfira no andamento e continuidade dos
processos existentes, verifica cuidadosamente a melhor forma de aplicá-los procurando
eliminar qualquer risco de ordem política que possam interferir ou causar prejuízos ao
investimento a ser realizado bem como se estão respaldados, nesses investimentos,
pelas tendências e regras sociais que lhes possam ser favoráveis como, por exemplo, o
incentivo ao turismo da terceira idade, para então decidirem sobre a introdução de
novos produtos e serviços e entrarem em novos mercados.
Já os Defensivos e os Reativos não apresentaram respostas de alta
intensidade para nenhuma variável em especial. Pode-se assinalar que os Defensivos
e Reativos ao apresentarem uma relação inversa, principalmente às questões Legais e
Concorrentes, demonstram um relacionamento negativo, isto é, quanto mais predomina
o comportamento defensivo e reativo, menores foram as pontuações atribuídas à
intensidade das questões legais e dos concorrentes. Em relação aos dois
comportamentos, defensivo e reativo, sabe-se que tanto um quanto o outro somente
irão se posicionar frente às alterações do ambiente muito raramente, quando
ameaçados ou até mesmo não adotando nenhuma reação, preferindo permanecer em
seu domínio produto mercado.
114
Resultado 9. Em relação a Intensidade os Administradores de Hotéis, em
Florianópolis, adotam o comportamento Prospector para as variáveis do
Ambiente que estão relacionadas aos Concorrentes, Legais e Tecnológicas.
Resultado 10. Em relação à Intensidade os Administradores de Hotéis, em
Florianópolis, adotam o comportamento Analista para as variáveis Políticas,
Econômicas, Sociais e da Embratur.
Na seqüência é apresentado o Gráfico 19, que também é representativo da
intensidade na percepção dos Administradores dos hotéis respondentes do
questionário. Para um melhor entendimento deste Gráfico foram sobrepostos os
comportamentos estratégicos identificados no Gráfico 18 agora, porém, relacionando e
identificando os Hotéis que adotaram um ou outro comportamento.
P
P
D
R A
Gráfico 19: Hotéis e o Comportamento adotado pelos Administradores, para a Intensidade.
Fonte: Dados da pesquisa
115
Nessa análise, bem como na análise do Gráfico 21, da freqüência, serão
relacionados somente aqueles hotéis que tiveram comportamentos nitidamente
predominantes em relação às posturas estratégicas, já que os demais não podem ser
categorizados por alternarem os comportamentos, adotando num determinado
momento um tipo de comportamento e em outras circunstâncias tendo outros tipos de
posturas.
A análise dos comportamentos adotados pelos administradores de hotéis,
respondentes do questionário, permite identificar que em relação ao comportamento
Prospector as intensidades das respostas mais altas estavam contidas nas questões
respondidas pelos administradores dos hotéis: H5, H16, H18, H14 e H4, sendo que,
desse grupo, destacou-se o H5 como o teve uma incidência maior de respostas de
valores mais altos para esse comportamento e o H4 o de resposta menos altas.
Os comportamentos em que predominaram postura Analista, foram naquelas
respostas dos administradores dos hotéis identificados como o H15, H17 e H20, sendo
que a intensidade nas respostas dos administradores do H15 foram maiores e do H20
como as de menor índice de respostas para esse comportamento, se comparadas
dentro de seu grupo.
Para os comportamentos identificados como Reativo, na análise das respostas,
pode-se identificar os administradores dos hotéis: H2, H8, e H13, sendo que nesse
grupo o H2 foi identificado como aquele de maior incidência de respostas para esse
comportamento e que o H8 e H13 como aqueles que tiveram um número menor de
respostas, ressaltando-se que o H13 encontra-se numa posição gráfica muito próxima
do centro demonstrando, também, que suas respostas contêm as características
médias para todos os tipos de comportamentos.
Já os hotéis que puderam ser caracterizados, pelas respostas de seus
administradores, como de comportamento Defensivo foram os identificados como os
hotéis: H9, H10, e H3, sendo que os H9 e H10 são os que, no grupo, apresentaram
maior incidência de respostas altas em relação a esse comportamento e o H3 aquele
que teve uma incidência menor de respostas. Cabe mencionar, ainda, que o H8
116
também aparece associado aos hotéis H9, H10 e H3, o que indica que seu
comportamento, identificado anteriormente como reativo, pode se caracterizar por
vezes como defensivo.
A análise que se segue é referente às variáveis da freqüência que estão
relacionadas à percepção dos Administradores de hotéis de Florianópolis, para a qual é
representativo o Gráfico 20, abaixo. Esta análise abrange a dimensão Estático-
Dinâmico, que indica o grau de mobilidade dos fatores de decisão da unidade
ambiental, sendo que a dimensão dinâmica indica que os fatores e componentes do
ambiente estão em contínuo processo de mudança e a dimensão estática demonstra
que os fatores e componentes do ambiente permanecem basicamente os mesmos, ou
seja, não mudam.
Projeção das variáveis no plano dos fatores 1 e 2
PolF
EcoF
TecF
LegF
SocF
ConF
ForF
EmbF
P
A
D
R
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Fator 1 : 29,05% da variância
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fator 2 : 18,15% da variância
Gráfico 20: Comportamento adotado pelos Administradores, para a Freqüência.
Fonte: Dados da pesquisa
117
A partir análise da representação gráfica das respostas dos Administradores
pode-se verificar que os que adotaram o comportamento Prospector atribuíram
freqüências maiores para as questões que estavam relacionadas aos aspectos Sociais,
dos Fornecedores, dos Concorrentes, Legais, Econômicas, e da Embratur, sendo que
para estas três últimas mostrando uma correlação menor. Esses dados indicam que os
Prospectores levam em conta um grande número de variáveis que estão relacionados
à freqüência com que são considerados os eventos, isso demonstra que os
Prospectores procuram ter um maior domínio do ambiente posicionando-se com maior
freqüência em relação às alterações ambientais, se comparados às demais posturas
estratégicas.
Os Administradores de Hotéis identificados com os comportamentos Defensivos
e Reativos demonstraram apenas uma baixa correlação com as questões que estavam
relacionadas aos aspectos Políticos e Tecnológicos, porém para as questões que
envolvem os aspectos Sociais, ambos tiveram uma forte relação negativa. Ou seja,
quanto maior for o comportamento D ou R, menores foram os valores atribuídos a
essas questões. Portanto tanto os D como os R, raramente levam em conta as
mudanças no tocante aos aspectos Sociais, não percebendo essa variável como
importante e que possibilite alguma oportunidade de melhoria para sua atuação.
Os Analistas, de um modo geral, não mostraram relação positiva para nenhuma
das questões propostas, porém tiveram correlações claramente negativas em relação
às questões que envolvem os Fornecedores, os Concorrentes, Legais, Econômicas, da
Embratur e Sociais. Ou seja, quanto mais predomina o comportamento A menores
foram os valores das respostas para essas questões. Essa postura adotada em relação
a essas variáveis demonstra o quanto os Administradores que adotam a postura A
estão confortáveis em suas posições atuais, não demonstrando preocupação com o
que o ambiente pode proporcionar.
118
Resultado 11. Em relação à Freqüência os Administradores de Hotéis,
em Florianópolis, adotam o comportamento Prospector para as variáveis
relacionadas às questões Sociais, Fornecedores, Legais, Concorrentes,
Econômicas e da Embratur. .
Resultado 12. Apenas o comportamento Prospector, para as variáveis
Concorrentes e Legais, são comuns às questões da Intensidade e da
freqüência.
A seguir a representação gráfica dos hotéis e o comportamento adotado pelos
administradores, para a freqüência.
119
R
A
Gráfico 21: Relação dos Hotéis e o comportamento adotado para a freqüência
Fonte: Dados da pesquisa
Verificando a configuração do gráfico em referência pode-se perceber que, pela
incidência de respostas dos administradores dos hotéis, aqueles que se caracterizaram
como de comportamento Prospectores foram os H5, H7, H18, H11, H6 e H1, sendo
que desse grupo, o H5 foi o que teve uma maior incidência de respostas para as
freqüências nas questões propostas e o H1 o de menor incidência para essas mesmas
respostas.
Os Analistas aparecem melhor identificados pelos hotéis H15, H19 e H9,
enquanto os comportamentos identificados como Reativos e Defensivos se relacionam
com os hotéis H2, H3 e H10. Deve-se notar que esses três hotéis compartilham
comportamentos com os Analistas, pois se encontram em ângulos que identificam
também essa postura.
D
P
120
6 CONCLUSÃO
Neste capítulo são apresentadas as conclusões obtidas a partir dos resultados
encontrados na pesquisa, verificando a relação entre o ambiente e o comportamento
adotado pelos Administradores de Hotéis de Florianópolis-SC nos últimos cinco anos.
As conclusões são apresentadas seguindo a lógica de contemplar os objetivos
específicos e geral da pesquisa, portanto, estão demonstradas nesta mesma ordem.
Em relação ao primeiro objetivo específico, que foi de verificar como os
Administradores percebem o ambiente organizacional, pode-se afirmar que foi
plenamente contemplado. Os resultados, para esse objetivo, apontaram que os
Administradores de Hotéis de Florianópolis percebem o ambiente organizacional com
predominância para a dimensão Estático-Simples, porém com pouca diferença em
relação à dimensão Dinâmico-Complexo que está relacionada às variáveis
Tecnológicas e dos Concorrentes, demonstrando que os Administradores de Hotéis de
Florianópolis, em sua maioria, têm uma reduzida percepção de incerteza (ES) ou uma
elevada percepção de incerteza (DC).
Esse tipo de percepção pode ser conseqüência da sazonalidade específica dos
hotéis de Florianópolis onde, na alta temporada (verão), existem números
significativamente maiores de turistas, e na baixa temporada (inverno) há reduzido
número de turistas e na média temporada (outono e primavera) uma freqüência média
de turistas, fazendo com que os Administradores adotem diferentes tipos de
comportamentos por terem diferentes tipos de percepção do ambiente em diferentes
épocas do ano.
Em relação ao número de turistas e a percepção do ambiente não se pode
afirmar, pelas respostas dos Administradores, que exista alguma relação indicando a
freqüência do turista e o tipo de percepção do ambiente, ou seja, se na alta, baixa ou na
média temporada exista uma elevada percepção de incerteza ou ainda com uma
reduzida percepção de incerteza, pois os dados da pesquisa não permitem realizar esta
121
associação, o que se sabe é que os administradores adotam esses dois tipos de
percepção. Entretanto, segundo dados das entrevistas, existe uma mobilização maior
dos Administradores para proporcionar as condições necessárias para atender a
demanda da alta temporada, no período que a antecede, ou seja, na média temporada,
o que indica que é nesse período que ocorrem os maiores investimentos. Esses dados
confirmam que os Administradores, ao atuarem em ambientes dinâmicos, lidam com
uma incerteza maior nas tomadas de decisão sem, no entanto, se importarem se o
ambiente é simples ou complexo.
Associando as variáveis do ambiente e a percepção dos Administradores dos
Hotéis, pode-se verificar que existe um elevado grau de percepção de incerteza para as
variáveis Tecnológicas e Concorrentes sendo que esse ambiente se caracteriza por um
grande número de fatores e componentes no ambiente que diferem entre si e estão em
contínua mobilidade, indicando que, para essas duas variáveis, existe uma
preocupação maior dos Administradores no seu monitoramento. Esse tipo de
percepção, para essas variáveis, justifica-se, primeiro pela freqüência nas mudanças de
tecnologia utilizada pelos Hotéis, que procuram proporcionar a seus clientes as mesmas
condições que eles dispõem em suas residências e locais de trabalho, seja em termos
de instalações e equipamentos como também nos aspectos de comunicação e
informação; e em segundo que em relação à variável Concorrente existe, pela entrada
das grandes redes, uma grande preocupação no acompanhamento de suas ações,
procurando identificar seus pontos fortes e fracos para, dessa forma, poderem competir
com igualdade de condições.
Em relação à variável que se refere aos aspectos Legais e que é representativa
de uma percepção reduzida da incerteza, onde existe um número pequeno de fatores e
componentes no ambiente que se assemelham entre si e que permanecem
basicamente os mesmos, ou seja, não mudam, pode-se perceber que os
Administradores, apesar de terem uma grande preocupação com ela ao mesmo tempo
têm ciência de que ela não tem perspectiva de mudança a curto prazo, inibindo a vinda
do turista na cidade uma vez que atrações como cassinos e outras casas do gênero
são proibidos por lei em nosso país.
122
Por fim, para as variáveis Econômicas, Políticas, Sociais, Fornecedores e da
Embratur não existe nenhuma percepção que prevaleça sobre elas uma vez que se
encontram em todos os quadrantes ao mesmo tempo, ou seja, são comuns a todos os
tipos de percepção dos Administradores, podendo aparecer como reduzida percepção
de incerteza, como moderada redução de incerteza, como moderadamente elevada
percepção de incerteza ou ainda como elevada percepção de incerteza. Analisando
essas informações pode-se entender que, de certa forma, é bastante coerente as
percepções dos Administradores, sobretudo para as variáveis Econômicas, Políticas
Sociais e da Embratur, uma vez que elas são independentes da vontade dos
Administradores, não sofrendo mudanças a partir de suas ações, por outro lado
esperava-se que para a variável Fornecedor a percepção dos Administradores fossem
de reduzida incerteza, uma vez que ela é um dos aspectos prioritários no setor e faz
diferença no resultado do hotel, e em função disso deveriam ter seu total controle tendo
uma carteira de fornecedores estáveis e sem variações assegurando-se, dessa forma, a
disponibilidade dos insumos quando necessários.
Em relação ao segundo objetivo específico que era de Identificar os
comportamentos estratégicos adotados pelos administradores de hotéis em
Florianópolis também foi plenamente atingido. Os resultados encontrados na pesquisa,
em relação ao comportamento estratégico adotado pelos Administradores de Hotéis,
apontaram a predominância do comportamento Prospector com uma freqüência de
45,5%, sendo seguido pelo comportamento Analista em 31,5%, em seguida aparece o
comportamento Reativo com 18,5% e o comportamento Defensivo com somente 4,5%.
A entrada das grandes redes que, por terem experiências de outros mercados e
estarem atentas às oportunidades que surgem com a crescente entrada de turistas na
cidade, somados à mudança do perfil do turista, obrigaram, de certa forma, os
estabelecimentos de hospedagem de Florianópolis a adotarem posturas mais
prospectaras buscando novos mercados, sobretudo o interno, oferecendo novos
produtos e serviços, investindo em melhores estruturas, em treinamento de seu
pessoal, em propaganda e publicidade, enfim, realizando melhorias a custos baixos
123
para, dessa forma, fazerem frente à concorrência dos novos entrantes (informação
verbal)
4
.
Em relação ao terceiro objetivo específico, que é de descrever as relações entre
o ambiente organizacional percebido e os comportamentos estratégicos adotados pelos
Administradores de Hotéis, passamos a realizá-los a seguir.
Para descrever a relação entre o ambiente organizacional e o comportamento
estratégico adotado pelos Administradores, salienta-se que, de um modo geral, foram
preponderantes os comportamentos prospectores e analistas que somados perfizeram
um percentual de 77% dos comportamentos identificados e que em relação ao
ambiente percebido obteve-se que os Administradores percebiam, com muita
freqüência, o ambiente como Estático-Simples e como Dinâmico-Complexo e com
pouca freqüência para o Dinâmico-Simples e Estático-Complexo, denotando que em
determinados momentos percebem o ambiente com reduzida percepção de incerteza,
onde existem pequenos números de fatores e componentes que são um tanto
semelhantes entre si e que não mudam e que em outros momentos percebem o
ambiente com elevada incerteza, com grande número de fatores e componentes que
são semelhantes entre si e estão em contínuo processo de mudança.
Através da análise dos resultados expostos acima, pode-se contemplar o objetivo
geral que é de analisar a relação entre o ambiente percebido e o comportamento
estratégico adotado pelos Administradores. Levando-se em conta os dados da pesquisa
e a especificidade do setor hoteleiro de Florianópolis, conclui-se que os
Administradores, apesar de não terem uma percepção única do ambiente, adotaram um
comportamento estratégico prospector, em sua maioria. Esses dados permitem dizer
que os Administradores de hotéis de Florianópolis estão mais atentos para as
mudanças do mercado procurando inovarem em termos de produtos e serviços e
entrarem em novos mercados, independentemente se o ambiente for simples ou
complexo. Esses fatores se devem, sobretudo, em função das mudanças que
ocorreram no setor nos últimos anos. As maiores mudanças têm relação com o perfil
4
Informação concedida pelo Presidente da ABIH, Sr. Wilson Luiz de Macedo em setembro de 2007.
124
dos clientes e com a entrada de novos concorrentes que obrigaram os Administradores
de Hotéis a adotarem posturas de maior atenção para as oportunidades que surgem
com a crescente entrada de turistas na cidade somados à mudança do seu perfil.
Concluindo em relação ao comportamento estratégico e o ambiente percebido,
pode-se dizer que, independentemente do tipo de percepção do ambiente que tiveram
os Administradores de Hotéis de Florianópolis, para alguns percebidos como Estático-
Simples e para outros como Dinâmico-Complexo eles, em sua maioria, adotam a
postura Prospectora, ou seja, a percepção do ambiente pode variar, porém o
comportamento estratégico, adotado pela maioria, permanece o mesmo. Essa postura,
específica do setor hoteleiro nos últimos cinco anos, pode ser atribuída à entrada das
grandes redes hoteleiras e da mudança do perfil dos turistas que, na condição de
estrangeiros e com o câmbio favorável traziam os dólares tão esperados pelos
proprietários de hotéis e, somados a isso, ainda faziam a divulgação dos locais de
hospedagem em seu país de origem. Se houvessem pesquisas desta natureza a dez
ou quinze anos atrás provavelmente a característica da postura adotada pelos
Administradores seriam deferentes, tendendo a serem mais Reativos e Defensivos do
que Prospectores e Analistas, fato demonstrado pela crise que ocorreu no setor nos
primeiros anos de 2000.
Ao finalizar este trabalho faz-se considerações importantes sobre a sua limitação
bem como as recomendações para trabalhos futuros. Em relação as suas limitações
pode-se dizer que ele, por levar em conta apenas a característica de classificação dos
hotéis em termos de estrelas, deixou-se de levar em conta fatores que poderiam tornar-
se importantes nos resultados da pesquisa, pode-se citar, por exemplo, o tempo de
atuação do hotel, o número de funcionários, o grau de instrução dos Administradores,
sua localização, entre outros. Outra limitação é que a pesquisa foi realizada somente
com hotéis de Florianópolis, portanto os resultados se aplicam apenas a esta
localidade. Como se propôs verificar apenas a percepção do ambiente e a relação com
o comportamento estratégico adotado pelos Administradores, deixou-se de relacionar o
comportamento estratégico e a percepção do ambiente com o desempenho dos hotéis,
tornando-se também um fator limitante.
125
Nesta pesquisa foi relacionado, com sucesso, a tipologia do comportamento
estratégico de Miles e Snow (1978) com a percepção que os Administradores de hotéis
têm de seu ambiente, Duncan (1972) comprovando, mais uma vez, que estas tipologias
são adequadas quando o propósito é comparar os comportamentos estratégicos e o
ambiente. Trabalhos futuros poderiam ser realizados comparando o comportamento
estratégico adotado para diferentes regiões e em outros estados bem como
abrangendo a totalidade dos hotéis independentemente da sua classificação e não
apenas parcela deles. Por outro lado como o setor de hotelaria é muito dinâmico, outras
pesquisas poderiam ser realizadas contemplando os aspectos de desempenho e o
comportamento adotado pelos Administradores. Por fim espera-se que este trabalho
possa contribuir com a literatura existente no setor e que também estimule o interesse
para que novas pesquisas sobre o comportamento dos Administradores sejam
realizadas.
126
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Revista de Administração de Empresas. Out/dez. 2000. São Paulo, v. 40. n. 4. p. 20-
37. 2000.
VASCONCELOS FILHO, P., MACHADO, A M.V. Planejamento Estratégico:
formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos,
1982.
VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:
Atlas, 1997.
137
WHITE, A. A melhoria contínua da qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Record, 1998.
WHITTINGTON, R. Environmental structure and theories of strategic choice. Journal of
Management Studies. v. 25, n. 6, p. 521-536, 1988.
WIERSMA, M. F., BANTEL, K. R. Top management team demography and corporate
strategic change. Academy of Management Journal, v. 35, n. 1, p. 91-121, 1992.
ZAHRA, S. A., PEARCE II, J. A. Research Evidence on the Miles – Snow Typology.
Journal of Management. V. 16, n.4 p. 751 – 768. 1990.
ZUCKER, L.G. Normal change or risk business: Institucional effects on the “hazard” of
change in hospital organizations, 1959-79. Journal of Management Studies, v. 24, n.
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ZÚÑIGA-VICENTE, José Á., VICENTE-LORENTE, José D. Strategic Moves and
Organazational Survival in Turbulent Environments: The Case of Spanish Banks (1983-
97). Journal of Management Studies. V. 43, n. 3, p.484-519, may 2006.
138
APÊNDICE A
PESQUISA PARA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
RELAÇÃO ENTRE AMBIENTE E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO
1. CARACTERÍSTICAS DO HOTEL
1.1 NOME FANTASIA DA EMPRESA:
1.2 TEMPO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA, EM ANOS:
1.3 MUNICÍPIO:
1.4 CLASSIFICAÇÃO EM ESTRELAS: 3 4 5
1.5 TAXA MÉDIA DE OCUPAÇÃO ANUAL:
Até 30%
De 30% a 50%
De 50% a 70%
Mais de 70%
1.6 A TAXA DE OCUPAÇÃO DO HOTEL, QUE PROPORCIONA O PONTO DE
EQUILÍBRIO FINANCEIRO É DE: ______%
1.7 CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES:
___% Turismo de Lazer ___% Turismo de Eventos
___% Turismo de negócio ___% Turismo Religioso
___% Turismo Esportivo ___% Outros (detalhar)
________________________
1.8 INDIQUE NÚMERO MÉDIO DE FUNCIONÁRIOS (ENTRE ALTA E BAIXA
TEMPORADA):
______Funcionários
139
1.9 INDIQUE O NÚMERO DE QUARTOS DISPONÍVEIS:
______Quartos
1.10 INDIQUE O NÚMERO DE LEITOS DISPONÍVEIS:
______Leitos
2. PERCEPÇÃO DO AMBIENTE
2.1 Em relação às variáveis ambientais abaixo, referente aos últimos cinco anos, como
você percebe a freqüência e a intensidade das mudanças no seu ambiente, utilize as
seguintes escalas:
Para a Freqüência, utilize a escala abaixo:
Mínima
freqüência
1
2
3
4
5
Máxima
freqüência
6
Para a Intensidade, utilize a seguinte escala:
Baixa
Intensidade
1
2
3
4
5
Alta
Intensidade
6
INSTRUÇÕES: As escalas 1 e 6 são os dois extremos que indicam tanto a
freqüência quanto a intensidade ( a 1 para indicar a mínima e baixa e a 6 para
indicar a máxima e alta, as demais escalas intercalam esses dois extremos.)
Leia as questões e indique os valores nos quadros abaixo de escala.
140
ITEM QUESTÃO ESCALA
1.1
Em relação às mudanças nas Questões Políticas
vigentes no Brasil, como você Percebe a Freqüência
destas modificações.
1.2
Em relação às mudanças nas Questões Políticas
vigentes no Brasil, como você Percebe a Intensidade
destas modificações.
2.1
Em relação às mudanças nas Questões
Econômicas em nosso país, como você percebe a
Freqüência destas modificações.
2.2
Em relação às mudanças nas Questões
Econômicas em nosso país, como você percebe a
Intensidade destas modificações.
3.1
Em relação às mudanças na Tecnologia disponível
no mercado, como você percebe a Freqüência
destas modificações.
3.2
Em relação às mudanças na Tecnologia disponível
no mercado, como você percebe a Intensidade
destas modificações.
4.1
Em relação às mudanças nas Questões da
Legislação em nosso país, como você percebe a
Freqüência destas modificações.
4.2 Em relação às mudanças nas Questões da
Legislação em nosso país, como você percebe a
Intensidade destas modificações.
5.1
Em relação às mudanças nas Questões Sociais,
como você percebe a Freqüência destas
modificações.
5.2
Em relação às mudanças nas Questões Sociais,
como você percebe a Intensidade destas
141
modificações.
6.1
Em relação às mudanças na Atuação dos
Concorrentes, como você percebe a Freqüência
destas modificações.
6.2
Em relação às mudanças na Atuação dos
Concorrentes, como você percebe a Intensidade
destas modificações.
7.1
Em relação às mudanças em seus Fornecedores,
como você percebe a Freqüência destas
modificações.
7.2
Em relação às mudanças em seus Fornecedores,
como você percebe a Intensidade destas
modificações.
8.1
Em relação às mudanças na Embratur, como você
percebe a Freqüência destas modificações.
8.2
Em relação às mudanças na Embratur, como você
percebe a Intensidade destas modificações.
3. ANÁLISE DO COMPORTAMENTO
3.1 Como você caracterizaria os produtos e serviços oferecidos aos seus clientes, nos
últimos cinco anos, se comparados aos de seus concorrentes:
A Realizamos constantes modificações em nossos produtos e
serviços, tornando-os permanentemente inovadores e abrangentes.
B Nossos produtos e serviços não sofrem muitas modificações, porém
possuímos vários produtos e serviços que atendem as demandas
do mercado.
C Nosso conjunto de produtos e serviços não são tão grandes e não
sofrem muitas modificações, porém são bem focados para atender
determinadas demandas do mercado.
D Os produtos e serviços que prestamos estão em constantes
142
modificações, pois são desenvolvidos conforme o mercado aponta
como uma oportunidade ou ameaça.
3.2 Se comparados aos seus concorrentes, nos últimos cinco anos, qual a imagem que
o hotel passou a seus clientes:
A Oferecimento de poucos produtos e serviços, pois nossos clientes
são seletivos e valorizam mais a qualidade.
B Sempre buscou-se adotar novas idéias e inovações existentes no
mercado, porém antes de sua adoção são cuidadosamente
analisadas.
C Novos produtos e serviços somente são oferecidos quando nossos
concorrentes estão nos causando problemas e ocorrendo perdas de
clientes.
D Temos uma reputação no mercado de sermos muito criativos e
inovadores, sempre preocupados com as tendências e
oportunidades.
3.3 Avalie o tempo gasto, nos últimos cinco anos, em relação ao monitoramento das
mudanças e tendências, se comparado aos seus concorrentes
A Gasta-se muito tempo, pois estamos continuamente analisando e
monitorando o mercado.
B Não gastamos muito tempo analisando e monitorando o mercado.
C Gastamos uma razoável quantidade de tempo analisando e
monitorando o mercado.
D É esporádico o tempo dispensado para analisar e monitorar o
mercado, a menos que identifiquemos algum fato pelo qual temos
interesse.
3.4 Em relação ao aumento, manutenção ou diminuição dos clientes, se comparados
aos concorrentes nos últimos cinco anos, podemos apontar os seguintes motivos:
A Resultante de nossa prática de concentração, sobretudo em clientes
143
tradicionais.
B Resultantes de nossa prática de responder às pressões do
mercado.
C Resultante de nossas práticas agressivas de captação de novos
clientes através de novos tipos de produtos e serviços.
D Resultante de práticas assertivas, com atuação mais centrada em
mercados que já trabalhávamos, entrando em mercados novos
somente depois da análise cuidadosa de seu potencial.
3.5 Se comparados aos seus concorrentes nos últimos cinco anos, uma das metas mais
importantes foi concentrar esforços e ter disciplina em:
A Manter os custos sobre controle
B Analisar os custos e o faturamento cuidadosamente para mantê-los
sobre controle e, seletivamente, gerar novos produtos e serviços e
captar novos clientes.
C Garantir que as pessoas e os recursos necessários para
desenvolver novos produtos e serviços sejam acessíveis e viáveis.
D Sempre ter um plano guardado contra as ameaças e poder utilizá-lo
quando necessário.
3.6 Como são caracterizadas suas habilidades e competências, se comparadas aos de
seus concorrentes, nos últimos cinco anos:
A Analítica: suas habilidades e competências capacitavam-no a
identificar as tendências e desenvolver novos produtos e serviços
para seus clientes.
B Especialista: suas habilidades e competências são concentradas
em uma ou poucas áreas específicas.
C Ampla e empresarial: suas habilidades e competências são diversas
e flexíveis, capacitando-os a mudarem e serem produtivos.
D Flexível: suas habilidades e competências estão relacionadas com
os termos próximos dos clientes e mercado.
144
3.7 Em relação aos seus concorrentes, nos últimos cinco anos, os fatores que mais
influenciaram na manutenção do seu negócio, podem ser justificado porque:
A Fomos hábeis e cuidadosos ao analisar as tendências e adotar
somente aquelas que, comprovadamente, tínhamos potencial.
B Fomos hábeis para fazer um limitado número de coisas
excepcionalmente bem feitas.
C Fomos hábeis em responder as modificações do mercado quando
elas apareceram.
D Fomos hábeis em desenvolver novos produtos e serviços e ganhar
mercado.
3.8 Se comparados aos seus concorrentes nos últimos cinco anos, pode-se dizer que a
equipe de administradores (líderes), estava mais centrada em:
A Cuidar da segurança financeira através dos custos e da qualidade
dos meios de controles.
B Analisar as oportunidades do mercado e selecionar somente
aquelas com potencial para ter uma segura posição financeira.
C Cuidar das atividades internas e dos negócios.
D Desenvolver novos produtos e serviços, aumentar o número de
clientes expandindo para novos mercados se possível.
3.9 Em relação ao futuro, se comparado aos seus concorrentes nos últimos cinco anos,
como a empresa estava agindo:
A Procura identificar a melhor possibilidade de solução para aqueles
problemas ou desafios que requerem atenção imediata.
B Procura identificar as tendências e oportunidades no mercado que
podem resultar na criação de novos produtos e serviços.
C Procura identificar aqueles problemas que, se solucionados,
mantêm os produtos e serviços e a posição no mercado.
D Procura identificar tendências de mercado que outros hotéis tinham
comprovado potencial, enquanto também solucionava os problemas
145
correntes.
3.10 Como pode ser caracterizada a sua estrutura organizacional, se comparada ao de
seus concorrentes nos últimos cinco anos:
A Claramente separada com setores que seguem corretamente a
hierarquia.
B Estrutura voltada para produtos, serviços e mercado.
C Basicamente por departamentos, mas também orientado para
produtos, serviços e mercado.
D Não existem estruturas, pois ocorrem muitas mudanças e temos
que ser aptos para encontrar oportunidades e solucionar problemas,
quando aparecem.
3.11 Os processos de controle e tomada de decisões adotadas pelo Hotel, se
comparados aos seus concorrentes nos últimos cinco anos, são melhores
representados por:
A Descentralizada e participativa encorajando muitos colaboradores
do Hotel a participar e o controle é basicamente em relação ao
faturamento.
B Descentralizada e pesadamente orientada por vários relatórios
buscando solucionar os problemas.
C Altamente centralizada e o controle é principalmente relacionado ao
faturamento.
D Centralizada e os Administradores Utilizam vários relatórios para
analisar os riscos e os resultados.
146
APÊNDICE B
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ–UNIVALI
MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
Florianópolis, Maio de 2007.
Assunto: Pesquisa de dissertação de Mestrado – Relação entre Ambiente e
Comportamento Organizacional – um estudo no setor hoteleiro de Florianópolis-SC
Prezado(a) Gerente,
Por intermédio desta, viemos convidá-lo(a) a participar desta pesquisa, de fins
acadêmicos em nível de mestrado, do Curso de Mestrado Acadêmico da Univali. Esta
pesquisa tem a finalidade de descrever o ambiente organizacional e o comportamento
estratégico adotado pelos administradores, no setor hoteleiro de Florianópolis-SC.
Salientamos a importância que representa sua participação nesta pesquisa, pois é
através dela que se pode ter uma melhor compreensão da influência do ambiente sobre
o comportamento organizacional no setor hoteleiro.
Contando com sua participação no preenchimento do questionário anexo, salientamos
que os dados obtidos serão tratados com rigor e sigilo absoluto.
Por outro lado, caso o(a) senhor(a) deseje dispor dos dados, após seu término serão
disponibilizados, bastando para isso que indique seu interesse no final do questionário.
Solicitamos a gentileza de nos devolver o questionário preenchido até o dia 08/06/2007,
para o e-mail: [email protected].
Na certeza de sua participação, antecipamos agradecimentos.
Atenciosamente
Omar Raimundo de Paula Teixeira
Mestrando – Programa de Mestrado Acadêmico em Administração - Univali
Tel: (48) 8826 3571
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