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UNIVERSIDADE
FEDERAL
DE
SANTA
MARIA
CENTRO
DE
CIÊNCIAS
SOCIAIS
E
HUMANAS
PROGRAMA
DE
PÓS-GRADUAÇÃO
EM
ADMINISTRAÇÃO
A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E
PERFORMANCE
NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR PRIVADAS DA REGIÃO SUL
DISSERTAÇÃO
DE
MESTRADO
Cristiane Rosa Moreira
Santa Maria, RS, Brasil
2007
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2
A
RELAÇÃO
ENTRE
ESTRATÉGIA
E
PERFORMANCE
NAS
INSTITUIÇÕES
DE
ENSINO
SUPERIOR
PRIVADAS
DA
REGIÃO
SUL
por
Cristiane Rosa Moreira
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de
Pós-Graduação em Administração, Área de Concentração em Competitividade e
Estratégia, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Breno Augusto Diniz Pereira
Santa Maria, RS, Brasil
2007
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3
_________________________________________________________________________
© 2007
Todos os direitos autorais reservados a Cristiane Rosa Moreira. A reprodução de partes ou do todo deste trabalho
só poderá ser feita com autorização por escrito do autor.
Endereço: Rua Doze de Outubro, n. 115, Bairro Nossa Senhora de Lourdes, Santa Maria, RS, 97060-200
Fone (0xx)55 30277644; End. Eletr:
cristianeadm@smail.ufsm.br
_________________________________________________________________________
4
Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Ciências Sociais e Humanas
Programa de Pós-Graduação em Administração
A Comissão Examinadora, abaixo assinada,
aprova a Dissertação de Mestrado
RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E PERFORMANCE
NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADAS
DA REGIÃO SUL
elaborada por
Cristiane Rosa Moreira
como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração
COMISÃO EXAMINADORA:
Prof. Breno Augusto Diniz Pereira, Dr.
(Presidente/Orientador)
Flavia Luciane Scherer, Dr. (UFSM)
Mauri Leodir Löbler, Dr. (UFSM)
Santa Maria, 17 de julho de 2007.
5
A
GRADECIMENTOS
Aos meus pais, Lucio e Luiza, e demais familiares que compreenderam o afastamento necessário a este
trabalho e a importância da realização deste em minha trajetória.
Ao Rafael, amor incasável desde a ansiedade do processo de seleção e que se fez presente em todos os
momentos deste trabalho, me fazendo acreditar que seria possível.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFSM, pelos ensinamentos e
toda a contribuição para minha formação.
Ao Professor Breno, que além de orientar soube motivar quando isso era o que mais se fazia necessário.
As colegas de curso pelas experiências e angústia compartilhadas, pelo apoio mútuo, os quais acabaram
transformando-se em laços de uma amizade especial.
Aos colegas e amigos da UNIPAMPA e da UFSM, que souberam entender minhas ausências para que
pudesse persistir nesse sonho.
A todos os participantes da pesquisa e aqueles que contribuíram de alguma forma para viabilizar a
realização deste trabalho.
6
RESUMO
Dissertação de Mestrado
Programa de Pós-Graduação em Administração
Universidade Federal de Santa Maria
A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E PERFORMANCE NAS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADAS
DA REGIÃO SUL
A
UTORA
:
C
RISTIANE
R
OSA
M
OREIRA
O
RIENTADOR
:
B
RENO
A
UGUSTO
D
INIZ
P
EREIRA
Data e Local da Defesa: Santa Maria, julho de 2007.
Este trabalho apresente uma discussão acerca da relação entre perfil estratégico e performance.
Partindo-se do modelo proposto por Miles e Snow, testou-se a validade das prerrogativas defendidas por estes
autores na realidade das Instituições de Ensino-IESs- Privadas da Região Sul do Brasil. A escolha dessa indústria
para realização do estudo deve-se ao aumento da competitividade, destacado por vários autores, nesse mercado.
Para analisar o construto performance elegeu-se modelo baseado na aplicação do BSC-Balance Scorecard, o qual
apresentava variáveis estratégicas e indicadores de performance adaptados à realidade das Instituições estudadas.
O trabalho foi assim dividido em cinco capítulos tratando respectivamente de: aspectos introdutórios;
fundamentação teórica (estudos em estratégia, tipologias estratégicas; modelos de performance); método de
pesquisa (coleta de dados, descrição da amostra e do instrumento de pesquisa); apresentação dos resultados; e
das considerações finais. Participaram da pesquisa 60 instituições de Ensino Superior Privadas da Região Sul do
Brasil. O método utilizado para a pesquisa quantitativa foi a survey através de questionário eletrônico. Os
resultados apontam para a inexistência de uma relação significativa entre perfil estratégico e a performance nas
IESs estudadas. Relacionaram-se os construtos tipo estratégico e performance organizacional através do
cruzamento e testagem dos dados coletados, identificando as variáveis de performance que estão
significativamente relacionadas ao perfil estratégico adotado "desempenho dos estudantes", "taxa de evasão",
"projetos de extensão", "projetos com financiamento externo", "volume de projetos com parceiro externo",
"qualidade das aulas", "volume de publicação de professores com aluno", "relação professor aluno" e "equilíbrio
no orçamento". Os dirigentes de IES devem se preocupar com estas variáveis quando se tratar de definir as
políticas de estratégia a serem adotadas pela instituição, pois são as que possuem maior influência no
desempenho global. Observou-se também não existir diferença significativa entre os estados da região para as
variáveis de performance ou tipo estratégico.
Palavras-chave: tipos estratégicos, perfil estratégico; Universidades; performance
7
ABSTRACT
Dissertação de Mestrado
Programa de Pós-Graduação em Administração
Universidade Federal de Santa Maria
THE RELATION BETWEEN STRATEGY AND PERFORMANCE IN PRIVATE COLLEGES AND
UNIVERSITIES IN THE SOUTHERN REGION OF BRAZIL
A
UTORA
:
C
RISTIANE
R
OSA
M
OREIRA
O
RIENTADOR
:
B
RENO
A
UGUSTO
D
INIZ
P
EREIRA
Data e Local da Defesa: Santa Maria, julho de 2007.
This study presents a discussion on the relation between strategic profile and performance. The validity
of the prerogatives in the reality of the private colleges and universities in the Southern Region of Brazil was
evaluated using the model proposed by Miles and Snow (1978). The choice of this area to carry out the study
was to due to the increase of the competitiveness pointed out by several authors. In order to analyze the
performance variable, a model based on the application of BSC-balances Scorecard was used. This model
presented strategic variables and performance indicators adapted to the reality of the institutions studied. The
work was divided into five chapters: introductory aspects; theoretical presentation (studies on strategy, strategic
typology, performance models); research method (data collection, sample and research instrument description);
results; and final considerations. The sample was composed of 60 private colleges and universities of southern
Brazil. The method used for the quantitative research was a survey through electronic questionnaire. The results
showed no significant relation between strategic profile and performance in the studied institutions. The relation
between strategic variables and organizational performance was studied through the crossing and testing of the
collected data, identifying the performance variables that are significantly related to strategic profiles adopted,
such as student performance, escape rate, extension projects, projects with external financing, number of projects
with external partnership, quality of classes, number of publications regarding professors with student, professor
and student relationship, and balance in the budget. The managers of the mentioned institutions should be
concerned with these variables when defining the policy strategies to be adopted since they have greater
influence on the global performance. Besides, no significant difference among the states of the region regarding
the performance or strategic variables was observed.
Key-words: strategic types, strategic profile, universities; performance
8
SUMÁRIO
CAPÍTULO I
1.1 Introdução.............................................................................................................
1.2 Problemática ........................................................................................................
1.3 Objetivo principal ................................................................................................
1.4 Objetivos específicos............................................................................................
1.5 Justificativa ..........................................................................................................
1.6 Estrutura do Trabalho...........................................................................................
1
3
4
4
5
6
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Sobre os estudos em estratégia ………………...................................................
2.1.1 Teorias da Estratégia – Escolas e Correntes ...................................................
2.1.2 A Escola da configuração ………...................................................................
2.2 Tipologias de Estratégia Genéricas ....................................................................
2.2.1 Tipologia de Porter ......................................................................................
2.2.2 Tipologia de Mintzberg ................................................................................
2.2.3 Tipologia de Miles e Snow ..........................................................................
2.2.4 Comparação entre tipologias ………………...............................................
2.3 Estudos sobre a Tipologia de Miles e Snow.......................................................
2.4 Estratégia e Performance Organizacional ..........................................................
2.4.1 Modelos de Performance em IES ........................... .....................................
2.4.2 Efetividade Organizacional ……………....................................................
2.4.3 Balance Scorecard (BSC) …………….......................................................
2.4.4 Performance com relação a Orientação para Mercado ................................
2.4.5 Estudos utilizando outros construtos para mensurar performance em IES...
2.4.6 Comparação entre os modelos de performance para IES.............................
8
8
10
16
17
17
19
21
25
26
29
30
30
34
39
40
40
CAPÍTULO III - MÉTODO DE PESQUISA
3.1 Tipos e Método de Pesquisa ................................................................................
3.2 População e Amostra ...........................................................................................
3.3 Coleta de dados ...................................................................................................
42
42
43
44
9
3.4 Definição de Termos e Variáveis ........................................................................
3.5 Hipóteses de Pesquisa .........................................................................................
3.6 Análise de dados ........ ........................................................................................
3.7 Limitações do trabalho ........................................................................................
44
46
47
48
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização da Amostra ................................................................................
4.2 Perfil estratégico das IESs ..................................................................................
4.3 Performance das IESs.........................................................................................
4.4 A relação Estratégia e Performance....................................................................
CAPÍTULO IV – CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................
49
49
56
70
93
100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................
103
CAPÍTULO I
1.1 Introdução
O campo de estratégia tem se mostrado bastante prolífico. Nos congressos, nas
revistas, seja no meio acadêmico ou no cotidiano empresarial (BERTERO, 1995) o tópico
sobre estratégia costuma marcar fortemente sua presença. Conforme as palavras de Cabral
(1998) "no campo da estratégia, a diversidade de conceitos é imensa." Justamente por essa
produção ser tão intensa é que ocorre algum desordenamento das idéias expostas neste campo.
Segundo Moraes (1998) "a complexidade envolvendo a administração estratégica pode
ser mais bem entendida analisando, entre outros, a estrutura industrial, grupos estratégicos e
estratégias genéricas" (MORAES, 1998, p.2). Verificando a teoria existente é fácil visualizar
a grande diversidade e divergência no campo dos estudos estratégicos, o que traz a tona vários
questionamentos sobre aplicabilidade de tais modelos (ZACARELLI e FISCHMANN, 1994).
Parte significativa destes estudos preocupou-se em categorizar as atitudes estratégicas das
indústrias dos mais variados setores. Diante da necessidade de identificar um padrão de
comportamento estratégico destacou-se a pesquisa sobre os tipos estratégicos.
Dessa forma, numa tentativa de ordenar e racionalizar esse campo é que surgiram os
estudos de tipologia estratégica (MILES e SNOW, 1978, PORTER, 1980, MINTZBERG,
1988, MILLER, 1996). Estes trabalhos objetivavam principalmente identificar a existência de
tipos estratégicos com perfis bem delineados através do levantamento de determinadas
características. “Vários pesquisadores argumentam que estas estruturas de grupos são
importantes por causa de seu efeito nas ações estratégicas e no desempenho”.
A existência destas várias tipologias não alcançou plenamente seu objetivo de
esclarecer e simplificar o campo, mas desenvolveu o importante papel de enriquecer os
questionamentos sobre a relação destes tipos com outros elementos organizacionais, de modo
que, ainda existe necessidade de realização de pesquisas descritivas com a finalidade de
esclarecer as concepções teóricas sobre perfis estratégicos e verificar a existência de relação
entre os modelos e as performances empresariais.
Existem ainda muitos questionamentos sobre qual tipo estratégico deve ser adotado
para se obter uma melhor performance organizacional e é neste contexto que se situará o
presente trabalho. Sendo assim, para a aplicação do estudo procurou-se eleger um setor com
elevado grau de complexidade e competitividade: a indústria educacional.
2
É informação de domínio público que o aumento da competitividade ocorrido nos
últimos anos atingiu a todos os setores e em especial ao setor de ensino superior onde o
aumento da demanda por cursos superiores, fortalecidos pelo apoio governamental, fez com
que se multiplicassem significativamente os números destas instituições. Como ressalta
Meyer (1998, apud BRITO, 2000) o ambiente em que se insere o ensino superior nestes
últimos anos é caracterizado por mudanças rápidas e pela presença de fatores diversos que
atuam sobre o sistema, afetando em diferentes graus as instituições e as pessoas, causando os
mais variados impactos e reações.
Rodriguez (1983, apud BRITO, 2000, p. 273) destaca a necessidade de uma corrente
de pensamento, no campo da administração, que reconheça de forma clara e definitiva que as
universidades constituem-se em organizações “inconfundíveis, sui generis, diferentes,” que
não podem ser tratadas com as mesmas teorias nem com as mesmas técnicas com que se
analisam e se estudam as demais organizações.
Para se visualizar melhor o cenário, é preciso compreender que enquanto as
universidades públicas enfrentam problemas decorrentes de uma estrutura burocrática pesada,
inércia organizacional, resistência a mudanças, evasão escolar, baixa produtividade, total
dependência econômica do Estado, corporativismo, precário sistema de avaliação dos
resultados, currículos extensos, desatualizados e manutenção de cursos de baixa demanda; nas
universidades particulares outras dificuldades são marcantes como a total dependência das
mensalidades, controle estatal, qualificação deficiente do corpo docente, evasão escolar,
pesquisa incipiente, alta concentração de cursos noturnos, salas de aula superlotadas,
proliferação de cursos de baixo custo operacional (MEYER, 1998 apud BRITO, 2000), dentre
outros fatores.
Desse modo, para garantir sua sobrevivência o processo de adaptação estratégica
destas organizações tornou-se inevitável, fazendo com que os gestores destas Instituições
passassem a adotar um posicionamento estratégico diante do mercado, visando garantir sua
sobrevivência e o conseqüente alcance de uma melhor performance organizacional.
Para saber se tais posicionamentos estavam realmente melhorando o desempenho da
Instituição em relação ao mercado, surgiu a necessidade de definir medidas de performance
que pudessem retratar de modo satisfatório estas mudanças.
Devido à complexidade do assunto e a dificuldade em mensurar alguns aspectos
intangíveis do "produto das instituições de ensino", existe ainda muita polêmica no que diz
respeito a indicadores de performance de uma instituição de ensino. (BERTUCCI, 2000, p. 2).
3
Mesmo assim, este trabalho tem o intuito de propor uma análise que permita explorar
a relação existente entre o perfil estratégico adotado, segundo a tipologia de Miles e Snow
(1978) e a performance organizacional.
Dessa forma espera-se que, através dos construtos revisados e utilizados, este trabalho
possa contribuir para aprofundar a teoria estratégica já existente, discutindo os resultados de
estudos anteriores.
Outra contribuição teórica poderá surgir da comparação entre os métodos de análise de
performance em IESs, permitindo identificar os pontos positivos e lacunas teóricas de cada
um.
Como resultado empírico, acredita-se que os resultados e discussões provenientes da
realização deste trabalho possam oferecer esclarecimentos as IESs sobre o comportamento
estratégico a ser adotado para melhor enfrentar os atuais desafios que se apresentam como
obstáculos ao sucesso destas Instituições.
1.2 Problemática
Conforme já mencionado, o ambiente em que atuam as IESs caracteriza-se pela
turbulência e acirrada competitividade, somada a complexidade das variáveis. Diante deste
contexto, reconhecer as técnicas de gestão que auxiliarão para determinar o alcance de um
melhor desempenho torna-se extremamente relevante.
Do ponto de vista prático, a contribuição prevista será do esclarecimento para as
Instituições de Ensino Superior sobre como o comportamento estratégico adotado se relaciona
com a performance que está sendo por elas alcançada, além da identificação do perfil
estratégico que estas instituições estão adotando.
Já em se tratando de contribuições específicas para a Teoria da Administração este
estudo pretende auxiliar no preenchimento da lacuna sobre o tópico de pesquisa
organizacional que trata do alinhamento organizacional. Como sugerem os estudiosos desta
questão (VENKATRAMAN e PRESCOTT, 1990; MILLER, 1996) o sucesso das empresas
pode ser explicado pelo ajuste entre as estratégias estabelecidas e as ações práticas que
indicam como a organização se comporta estrategicamente diante da influência do ambiente.
As pesquisas realizadas neste sentido mostram que quanto maior for o ajuste da organização
4
com o ambiente, maior seria a performance organizacional. É esta relação que o presente
trabalho pretende abordar ao discutir a seguinte questão de pesquisa:
"Qual a relação existente entre a estratégia adotada e a performance organizacional das
Instituições de Ensino Superior privadas?"
O estudo desta relação pode contribuir parcialmente para a resolução da problemática
da empresa de como alcançar sempre uma performance melhor.
Outra contribuição acadêmica deste trabalho será um teste para o modelo concebido
por Miles e Snow (1978), visto que apesar do argumento de Hambrick (1983) de que este
construto continua sendo o mais duradouro sistema de classificação estratégica disponível,
muitas das descobertas do próprio Hambrick relataram diferenças nas estratégias para
diferentes performances, estando estas condicionadas aos atributos ambientais e funcionais,
ou seja, muitas das conclusões de Hambrick (1983) conflitaram com que prediziam Miles e
Snow (1987), e sugestionaram que se faz necessário aprofundar as pesquisas empíricas sobre
tal modelo.
1.3 Objetivo principal
Para conduzir de forma mais eficaz o estudo, mantendo claro o foco de pesquisa, definiu-
se como objetivo principal:
Analisar as relações existentes entre os perfis estratégicos com a performance
organizacional alcançada pelas IESs privadas.
1.4 Objetivos específicos
Alinhados com o objetivo geral enumeram-se como objetivos específicos:
Descrever, através de dados secundários obtidos junto ao INEP, o ambiente
competitivo no qual as IESs estão inseridas;
Identificar o perfil de estratégico das IESs da região Sul;
Mensurar a performance das IESs analisadas;
Relacionar os construtos tipo estratégico e performance organizacional das IES;
5
1.5 Justificativa
Conforme dados da Associação Nacional das Universidades Particulares em 2005 o
Brasil foi o país com maior participação privada no ensino superior do mundo. Atualmente há
mais de 1.650 Instituições de Ensino Superior (IES) privadas - o que representa quase 90%
das instituições. A receita bruta das instituições privadas de ensino superior foi de mais de R$
15,7 bilhões no ano de 2004.
Segundo as estatísticas da Associação Brasileira das Mantenedoras do Ensino Superior
(ABMES) apontam que as instituições particulares de ensino superior abrigam 2,7 milhões de
estudantes, são responsáveis por 86% do total de vagas oferecidas, empregam 170 mil
professores e 140 mil funcionários do setor administrativo e têm uma participação de 0,8% do
PIB, que representa algo em torno de R$ 9,5 bilhões. Estima-se também que o setor gera
adicionalmente uma renda indireta de mais de R$ 720 milhões anuais, por meio de inúmeras
atividades ligadas ao setor de ensino superior, como moradia, transporte, alimentação,
equipamentos, material escolar e livros.
Entretanto, a mudança que lhes é requerida se constituirá no reflexo das pressões
exercidas pelos fatores do ambiente externo. No setor privado a competitividade acentua-se
pelo fato de que, com o acréscimo da oferta de vagas nos diversos segmentos de ensino
superior, atendendo grande parcela da demanda existente, a manutenção dos alunos, que
garantem seus custos, passa a ser uma de suas maiores preocupações. Dessa forma, a
administração dessas organizações deve estar atenta às mudanças deste cenário e buscar
atingir a eficiência através de mecanismos que propiciem melhores resultados.
A intenção principal deste trabalho é contribuir para o corpo do conhecimento
científico na área de gestão estratégica de diferentes maneiras. Inicialmente, pode-se perceber
que o estudo empírico da tipologia de Miles e Snow (1978), somando a vasta literatura já
existente, contribui como alternativa para identificar as características estratégicas das
organizações pertencentes à indústria educacional.
Já em relação ao estudo sobre performance ressalta que tal como estratégia este é um
tópico de pesquisa bastante rico devido às diversas correntes para este estudo (WATSON,
1975; CAMERON, 1983; KAPLAN e NORTON, 1996; ATKISON, WATERHOUSE e
WELLS, 1997). Pode-se notar que este tópico de estudos permanece sendo discutido na
6
atualidade de maneira que se considerou válido revisar o conceito no geral e discutir alguns
destes modelos de mensuração de performance.
Embora haja muita polêmica em relação aos diferentes significados e formas de
operacionalização desse construto (performance), vários resultados obtidos pelas pesquisas
realizadas possibilitam identificar esta área como altamente relevante e promissora para o
avanço da teoria das organizações. (BERTUCCI, 2000).
Relacionar estes dois construtos bastante amplos pode ser uma alternativa ao avanço
das Teorias existentes, conforme nos lembra Mintzberg et al. (2000) "precisamos de um
trabalho meticuloso que exponha as complexas relações entre as coisas"(Mintzberg et al.,
2000, p. 253).
Além disso, como aponta Boyd et al. (2005) existe certo viés na pesquisa em
Estratégia, mais significativo que em outras áreas de pesquisa, que tende a não insistir em
mensurações adequadas. "As implicações da mensuração são conhecidas, mas são tipicamente
ignoradas na maioria dos estudos no tópico de administração estratégica." (BOYD et al.,
2005, p. 2). Este trabalho procura distanciar-se desta tendência.
Como ressaltam Meyer Junior e Mangolim (2006) “a inexistência de uma teoria
própria de administração universitária tem feito com que as universidades busquem modelos e
paradigmas gerenciais no setor empresarial”.
1.6 Estrutura do Trabalho
Partindo-se do foco de estudo que se refere ao ambiente de competitividade estratégica
das IES, este trabalho encontra-se estruturado em três capítulos, constando como primeiro
esta parte introdutória, na qual se encontra exposta à problemática de pesquisa acompanhada
dos objetivos geral e específico envolvidos. Neste capítulo se apresentam ainda as
justificativas teóricas e práticas para a realização deste trabalho.
No segundo capítulo, tem-se uma contextualização teórica do tema, na qual são
expostas as principais vertentes dos estudos estratégicos. Para facilitar a compreensão
procurou-se partir inicialmente da exploração de um panorama teórico mais abrangente para
somente depois abordar os tópicos mais específicos a serem estudados. Este referencial
teórico objetiva fornecer as bases e construtos a serem utilizadas durante a respectiva análise
7
do problema. Outra finalidade desta revisão teórica será servir de pano de fundo para
discussão dos resultados futuramente encontrados durante a realização da pesquisa empírica.
O capítulo terceiro trata dos aspectos metodológicos sob os quais a pesquisa será
executada. Para tanto, esta seção abrange desde os métodos de pesquisa, as definições das
variáveis, um instrumento inicial de coleta de dados e os possíveis testes para o tratamento e
análise dos resultados.
No quarto capítulo são apresentados os principais resultados da pesquisa empírica,
acompanhados da análise das relações desses resultados com a exposição teórica realizada nos
capítulos anteriores, testando a validade das hipóteses propostas no capítulo 3.
Finalizando, o capítulo 5 busca tecer as considerações finais sobre o trabalho
realizado, bem como retomar as principais conclusões e fazer uma análise diante dos
objetivos propostos no capítulo primeiro dessa dissertação, além de sugerir possíveis
pesquisas a serem futuramente realizadas.
8
CAPÍTULO II - Fundamentação Teórica
Visando embasar teoricamente o trabalho, este capítulo preocupa-se em revisar a
literatura existente sobre os tópicos a serem estudados. Para tanto, buscou-se inicialmente
fazer uma breve evolução dos estudos da disciplina de estratégia e na seqüência oferecer um
panorama da atual situação dos estudos estratégicos no Brasil. Após estes itens, serão
abordados e revisados mais detalhada e especificamente os conceitos e construtos que serão
utilizados neste trabalho.
Estudos Estratégicos
Correntes e Escolas
Escolas da Configuração
Corrente da análise da
Indústria Modelo S-C-P
Tipologias
Estratégicas
Miles
Snow
Estudos sobre
performance
organizacional
Construto
Performance
BSC
Relação
existente
Foco de
Pesquisa
Estudos Estratégicos
Correntes e Escolas
Escolas da Configuração
Corrente da análise da
Indústria Modelo S-C-P
Tipologias
Estratégicas
Miles
Snow
Estudos Estratégicos
Correntes e Escolas
Escolas da Configuração
Corrente da análise da
Indústria Modelo S-C-P
Tipologias
Estratégicas
Miles
Snow
Estudos sobre
performance
organizacional
Construto
Performance
BSC
Relação
existente
Foco de
Pesquisa
Figura 1 - Representação Esquemática do Estudo
2.1 Sobre os estudos em estratégia
Grande parte dos estudos em estratégia procura estabelecer formas e modelos que
expliquem como uma organização pode competir de forma mais eficaz. Partindo-se deste
raciocínio compreende-se facilmente que o aumento da competitividade vivenciado no
ambiente empresarial nos últimos anos fez com que os interesses se mantivessem voltados
para a área de estratégia.
Ansoff (1993) explica que de acordo com a evolução histórica, durante o período que
vai de 1820 a 1900, destacou-se o caráter empreendedor das indústrias que tinham como
principal preocupação vincular as novas tecnologias à enorme demanda existente. A partir de
1900, o caráter empreendedor passou ao segundo plano. As empresas já consolidadas
9
voltaram seus interesses para a competição, assim permanecendo por aproximadamente 50
anos, período no qual tiveram início as primeiras idéias e métodos sobre planejamento, as
quais em sua maioria baseavam-se na análise de dados históricos.
Na segunda metade do século XIX, também chamada por Drucker (1970) de "a era da
descontinuidade" a preocupação com a atividade competitiva cresceu assustadoramente,
devido principalmente ao aumento das incertezas, fazendo com que o interesse pela área de
estudos estratégicos se revigorasse. Com isso a Teoria da estratégia se proliferou em nosso
cotidiano através de livros, revistas e consultorias, e assim permanece até os dias de hoje,
mantendo o campo da estratégia bastante confuso.
O reflexo desta confusão pode ser notado no próprio termo estratégia que é utilizado
de diferentes maneiras, isso por que não existe uma definição definitiva e universalmente
aceita (MINTZBERG E QUINN, 2001). Assim, o uso do termo "estratégia" está bastante
ligado ao contexto em que se apresenta, tanto que Mintzberg (1987) identificou o que chamou
de 5 P´s. Este modelo constituiu-se de cinco definições diferentes encontradas na literatura
científica para o conceito de estratégia, de acordo com as quais o termo pode ser
compreendido como um plano (numa concepção mais simples), como um pretexto (quando
utilizada com a finalidade de enganar o concorrente), como padrão (para expressar uma
tendência contínua no fluxo de ações), como posição (maneira de posicionar a organização no
ambiente) ou como perspectiva (visualizada de uma posição escolhida).
Em uma visão bastante sistêmica, Katz (1972) nos diz que estratégia refere-se à
relação entre a empresa e o seu meio envolvente, ou ainda, a relação atual (situação
estratégica) e relação futura (plano estratégico) que é um conjunto de objetivos e ações a
tomar para atingir esses objetivos.
Para Martinet (1984) estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido
pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a
configuração da empresa.
Uma definição também bastante conhecida no Brasil é a de Certo e Peter (1991), para
os quais estratégia pode ser definida como "um processo contínuo e interativo que visa manter
uma organização como um todo apropriadamente ajustada a seu ambiente". (CERTO e
PETER, 1991, p. 5).
Já para Kaufman et al. (2003), a estratégia é um caminho no qual as pessoas da
organização avaliam, visualizam e criam um futuro para elas mesmas e para seus associados.
10
Para estes autores, o pensamento estratégico é como criar um futuro melhor, sendo pró-ativo e
adicionando valor societário.
A definição que melhor corresponde a ao termo estratégia adotado neste trabalho é a
de Ansoff (1993) para qual “estratégia” é antes de tudo um padrão presente e identificável nas
decisões da organização.
Em razão dessa proliferação de idéias associadas à estratégia, considera-se válida a
revisão de algumas das referências teóricas mais significativas.
2.1.1 Teorias de Estratégia – Correntes e Escolas
Como já exposto na introdução deste trabalho, a teoria em estratégia é bastante vasta.
Assim, diante do desafio de se revisar de forma eficiente a teoria estratégica, retomando
conceitos básicos importantes ao trabalho, buscou-se auxílio no artigo de Cyrino e
Vasconcelos (2000) e no popular livro de Mintzberg et al.(2000) Safári de Estratégia. A
escolha dos textos deve-se a vasta abrangência das teorias. Como é possível notar, os textos
foram utilizados para nortear o trabalho de revisão e buscou-se seguir a classificação proposta
pelos autores.
Recentemente, Vasconcelos e Cyrino (2000) propuseram que a Teoria sobre estratégia
poderia ser dividida em quatro grandes correntes, as quais procurariam explicar o fenômeno
da vantagem competitiva. Sendo que duas delas (análise de estrutura da indústria e recursos e
competências) oferecem um ponto de vista mais estático, focado na estrutura da indústria,
enquanto que as correntes que centralizam as questões de processos de mercado e as
capacidades dinâmicas possuiriam uma consideração maior sobre mudança e incerteza,
caracterizando-se por um aspecto mais dinâmico.
A mais conhecida e difundida dessas correntes seria a análise da estrutura da indústria,
que teria como finalidade principal desvendar o cenário concorrencial, para tanto Edward
Mason e Joe Bain (apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000) criaram o modelo SCP
(Structure-Condict-Performance), também conhecido como Estrutura-Comportamento-
Performance. Segundo tal modelo, a performance das firmas em uma indústria depende do
comportamento estratégico dos compradores e vendedores no tocante à fixação de preços, ou
seja, a performance das empresas está diretamente ligada ao comportamento concorrencial.
Nesta mesma linha de estudos, Porter (1991) definiu o posicionamento dentro da
indústria como principal fator determinante para o sucesso de uma empresa. Portanto, o
11
modelo de Porter (1986) pressupõe que a estratégia consiste em posicionar a empresa dentro
do seu ambiente (ou indústria). Na evolução de seus estudos, Porter criou ainda uma tipologia
para identificar e categorizar os diferentes tipos de estratégia genérica, a qual será apresentada
em item futuro deste referencial teórico. Como derivações desta corrente de estudos
destacam-se ainda a Teoria dos Jogos e a Teoria da Economia Industrial (VASCONCELOS e
CYRINO, 2000), as quais não serão aqui descritas por não contribuírem aos objetivos centrais
que orientam a execução deste trabalho.
Já a corrente dos recursos e competências acredita que estes dois sejam as fontes
principais de geração da vantagem competitiva, de modo que as empresas devem se preocupar
em descobrir suas competências básicas específicas e reforçá-las (PRAHALAD e HAMEL,
1984, 1990). E quanto aos recursos a gestão deve englobar tanto os tangíveis como os
intangíveis (HALL, 1992). Analisando através desta ótica, conclui-se que a definição das
estratégias deverá ser guiada pela análise dos recursos e competências organizacionais.
Devido a essa preocupação com os recursos e competências é que pode se notar uma
mudança de foco, pois esta corrente aborda não somente fatores externos, como no modelo de
análise da indústria, mas levam em conta alguns aspectos internos como provedores-chave na
ação estratégica (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
A terceira corrente dos estudos estratégicos descrita por Vasconcelos e Cyrino (2000)
aborda os processos de mercado e possui enfoque em fatores como mudança, inovação e
dinâmica da concorrência. Destacam-se como defensores desta ótica os pesquisadores da
escola Austríaca, para os quais a diferença entre performances empresariais poderia ser
atribuída a fatores não-observáveis. Kirzner (apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000), por
exemplo, preocupa-se em estudar aspectos fundamentais do mercado como: a competição, o
conhecimento e descoberta, a influência dos incentivos e recompensas e a variação de preços.
Outro estudo desta corrente que merece destaque são os trabalhos de Schumpeter
(apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000) sobre o empreendedorismo, sendo que para este
autor os empreendedores possuem o papel de descobrir novas oportunidades de produção.
Como quarta corrente, Vasconcelos e Cyrino (2000) apresentam a teoria das
Capacidades Dinâmicas, a qual propõe como premissas que nem todas as competências são
igualmente importantes e por esse motivo uma empresa só pode destacar um número restrito
de competências. Dessa forma, pode-se dizer que a corrente de capacidades dinâmicas
procura fornecer uma explicação de como as firmas podem agir para reconfigurar, proativa ou
reativamente, sua base de recursos. Alguns autores a desenvolverem trabalhos significativos
12
sobre os temas ligados a esta corrente são Teece (1997), Rumelt (1994), Nonaka, (1994)
(apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
Objetivando traçar um panorama dos estudos estratégicos brasileiros que permitisse
visualizar o atual desenvolvimento da pesquisa em relação a cada corrente realizou-se como
fase inicial deste trabalho uma revisão bibliográfica, na qual foram analisados 332 artigos
publicados na área de estudos de Estratégias Organizacionais nos Anais do ENANPAD –
Encontro Nacional da Associação de Pós-Graduação em Administração – nos últimos cinco
anos (período de 2001 a 2005).
Para a classificação dos artigos entre as quatro correntes citadas procurou-se através da
leitura integral dos textos identificar fatores que permitissem relacioná-lo como pertencente a
determinado grupo de estudos. O primeiro destes fatores constituía-se dos autores principais
da pesquisa, sendo estes frequentemente apontados pelos próprios autores no resumo do
trabalho, ou em alguns casos, ainda na introdução e revisão teórica do artigo. A tabela abaixo
foi criada com base no texto de Vasconcelos e Cyrino (2000) objetivando facilitar a
classificação dos artigos.
Corrente Autores Principais
Análise da Indústria-Modelo SCP Mason e Bain (1954)
Michael Porter
Miles e Snow (1978)
Recursos e Competências Wernerfelt (1984)
Selznick (1957)
Itami e Roehl (1992)
Penrose (1959/1963)
Andrews (1980)
Foss (1997)
Nelson (1991)
Collis (1996)
Prahalad e Hamel, (1990, 1994,1995)
Barney (1997)
Rumelt (1984)
Reed e Defillippi (1990)
Barney (1997)
Peteraf (1993)
Teece (1988)
Dierickx, (1989)
Grant (1991)
Shapiro (1989)
Processos de Mercado Schumpeter (1982)
Kirzner (1985)
Rumelt (1987)
Hills e Deeds (1996)
Capacidades Dinâmicas Hogarth e Michaud (1991)
Teece (1997)
Sanchez e Heene (1996)
Prahalad e Hamel (1990)
Nonaka (1994)
Fonte: Elaborado pela autora com base em Vasconcelos e Cyrino (2000)
13
Quadro 1 – Autores principais de cada corrente de estudos sobre estratégia, segundo
classificação proposta por Vasconcelos e Cyrino (2000)
O segundo fator observado era o assunto ou tema principal de que os autores tratariam.
Para facilitar a classificação criou-se uma listagem de assuntos relacionados a cada corrente.
Verificou-se que os artigos, em sua maioria, concentram-se na corrente da análise da
indústria, conforme é possível visualizar na figura 2.
4,5%
26,5%
22,6%
18,7%
27,7%
Não se aplica
capacidadesdinâmicas
processos de mercado
recursos competencia
Análise da industria
Figura 2 – Distribuição dos trabalhos publicados nos ENANPADs, entre 2001 a 2005, em
relação a corrente de estudos estratégicos.
Fonte: elaborado pela autora
Provavelmente esta superioridade esteja ligada ao aspecto histórico dos estudos
estratégicos, visto que esta foi a corrente a ser explorada inicialmente, tratando-se assim de
uma abordagem tradicional nos estudos em estratégia. Outra explicação seria a de que como
já demonstrado por Bignetti e Paiva (2001) existe uma preferência dos autores brasileiros
pelos estudos que consideram o caráter determinístico do ambiente, fazendo com que, apesar
da observação de uma distribuição relativamente uniforme, a análise da concorrência
destaque-se das demais correntes.
Obviamente, este trabalho também possui seu foco relacionado a primeira corrente,
pois os modelos aqui utilizados possuem suas origens em estudos que estão bastante ligados a
análise concorrencial de indústrias. Retomando os dados expostos na introdução, e em razão
da problemática apresentada, acredita-se ser mais significativa uma análise da indústria
educacional.
Como dado secundário, procurou-se agrupar os artigos de acordo com seu principal
tópico de pesquisa. De um total de 92 trabalhos classificados na corrente de análise de
14
indústria, 62 destes estão agrupados nos tópicos mostrados no quadro 2, sendo estes os cinco
tópicos mais freqüentes. Não se inseriu a listagem completa de tópicos por acreditar não ser
necessário a esta discussão.
É possível notar que os estudos sobre tipologias tiveram algum destaque, apesar de sua
participação ser relativamente pequena quando comparada a outros tópicos, o que leva à
constatação de que ainda existem possibilidades de explorar o tema "tipologias estratégicas".
Tópico de pesquisa Número de trabalhos
1º Alianças estratégicas 23
2º Modificações na indústria 11
3º Cluster e conglomerado 10
4º Planejamento estratégico 10
5º Tipologias e perfil estratégico 8
Total de trabalhos 62
Fonte: elaborado pela autora
Quadro 2 – Distribuição dos trabalhos identificados como pertencentes a corrente de análise
da indústria segundo o tópico de pesquisa (mais publicados nos ENANPADs, entre 2001 a
2005).
Outra divisão proposta aos estudos estratégicos é resultado da revisão realizada por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
em sua conhecida obra "Safári de Estratégia". Estes
autores identificaram a existência de 10 escolas teóricas distintas, tendo como aspecto
diferenciador à parte do processo de formação da estratégia na qual cada uma foca sua
análise.
Três dessas escolas são basicamente prescritivas, pois indicam métodos de como a
estratégia deveria ser formulada. A Escola do Design, muito presente nos anos 60, concebe a
estratégia como um processo conceitual. Já Escola do Planejamento, iniciada em 60, mas que
teve seu auge na década de 70, compreendia a estratégia como um processo altamente formal.
A Escola do Posicionamento tem seu foco na seleção de posições estratégicas em
determinados contextos competitivos.
Das Escolas restantes, seis se caracterizam pelo aspecto descritivo, ou seja,
preocupam-se em descrever detalhadamente como as estratégias são feitas. A Escola
Empreendedora associa a formação da estratégia como um processo empresarial diretamente
ligado ao líder. Semelhantemente, a Escola Cognitiva focou seus estudos em entender o
15
processo mental do estrategista, utilizando como base para isso a Teoria cognitiva. A Escola
da Aprendizagem, por sua vez, baseia-se na premissa de que a estratégia deve surgir conforme
a empresa se adapta e "aprende".
Ainda dentro das Escolas descritivas, tem-se a Escola Política que considera a
estratégia como um processo que surge do conflito pela disputa de poder nas organizações.
No entendimento da Escola Cultural a estratégia é um processo ideológico e é influenciada
pelos valores da empresa. Já a Escola Ambiental descreve o processo estratégico como
passivo, enfocando principalmente a força do meio em que se insere a organização.
Em outra linha, a Escola de Configuração busca identificar os estágios e seqüências do
processo estratégico, objetivando uma visão do todo integrado.
Contextualizando o conteúdo dos artigos analisados com as conceituações e premissas
de cada Escola se propôs uma classificação dos trabalhos.
Assim, outra constatação resultante da revisão bibliográfica realizada pela autora nos
trabalhos contidos nos Anais do ENANPAD foi de que, quando classificados segundo os
critérios de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola mais pesquisada é a do
posicionamento, sendo que as demais contaram com a distribuição dos trabalhos conforme a
Figura 3.
Escolas do Pensamento Estratégico
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Configuração
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90
70
50
30
10
Figura 3– Distribuição dos trabalhos publicados no ENANPAD no período de 2001 a 2005
em relação as Escolas do Pensamento de Mintzberg et al. (2000)
Fonte: elaborado pela autora
16
Este resultado explica-se pelo fato já citado anteriormente de que as Escolas
descritivas possuem sua aplicação mais facilitada, fazendo que se torne um tópico de pesquisa
mais popular.
Mintzberg e Lampel (1999) fornecem ainda uma relação das escolas com as
respectivas teorias organizacionais, a qual conseqüentemente acaba por ligá-las as correntes
explicativas da vantagem competitiva (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). Considerando os
resultados de forma conjunta nota-se a existência da relação entre as classificações, isto
porque a Escola do Posicionamento remete-nos inegavelmente a análise da indústria, ou seja,
pra decidir como se posicionar diante do ambiente é necessário analisar previamente o
cenário.
A presente pesquisa encontra-se situada junto a Escola da Configuração, sendo que
Mintzberg et al. (2000) define o Modelo de Miles e Snow (1978) como "um estudo muito
diferente de configuração, mas não menos popular" (MINTZBERG et al., 2000, p. 234).
2.1.2 A Escola da Configuração
"Os estudos que vêm tentando explicar a estratégia organizacional
como configuração (MILLER; FRIESEN, 1985; MILLER, 1986;
MNTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) "vêm merecendo destaque
porque, pelo menos em princípio, se mostram como em franca oposição
àqueles pressupostos positivistas e, conforme destacam Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000), compõem a ´escola´ com maior índice de crescimento
quando se analisa o número de publicações e o grau de atenção dentro do
campo de estudos da estratégia, se se desconsideram as ´escolas´
prescritivas´. (CRUBELATTE et al, 2005, p. 1)
A idéia central desta Escola é entender a estratégia como um processo de
transformação. Segundo esta escola as organizações podem ser descritas por diferentes
"estados", "modelos" ou "tipos ideais", sendo que a mudança deve ser definida como uma
transformação, isto é, um salto de um estado para outro ou ainda de acordo com "estágios",
"períodos" e "ciclos de vida".
De acordo com Mintzberg e Lampel (1999), uma vertente desta escola, mais
acadêmica e descritiva, "vê a organização como configuração - agrupamentos/clusters de
características e comportamentos - e integra as reivindicações das outras escolas - cada
configuração, de fato, no seu lugar próprio". Por outro ângulo, desenvolveram-se uma
literatura e uma prática da transformação-mais prescritiva e orientada para a prática (e
promovida por consultores).
17
O ponto forte desta Escola é admitir que a administração estratégica pode sustentar a
estabilidade, ou sofrer mudanças estratégicas adaptáveis ao longo do tempo, mas reconhecer
que periodicamente existirá a necessidade de transformação e o sucesso e longevidade da
organização dependem de aprender a gerenciar este processo contínuo, constante e inevitável
de mudança.
2.2 Tipologias de Estratégias Genéricas
Situadas as diferentes abordagens para as Teorias Estratégicas, pode-se avançar rumo
aos modelos e tipologias propostas em estudos mais específicos e que ainda vêem sendo
discutidos.
Conforme já citado, os estudos de estratégias competitivas das empresas levaram
alguns autores a desenvolver tipologias de estratégias genéricas. Tais tipologias objetivavam
principalmente categorizar os comportamentos estratégicos, delineando perfis de qualquer
empresa de qualquer indústria. As que mais se popularizaram foram, respectivamente, as
tipologias de Porter (1980), Mintzberg (1988) e a de Miles e Snow (1978), pelo fato de
"serem as mais representativas e que maior quantidade de testes empíricos vêm suportando".
(COSTA e SILVA, 2002, p.5).
2.2.1 Tipologia de Porter (1980)
Em relação às estratégias competitivas, Porter (1980) descreve-as como ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria e como poder
enfrentar com sucesso as forças competitivas. Baseando-se nesta premissa o autor categoriza
três estratégias genéricas com as quais se pode criar uma posição defensável a longo prazo,
superando os concorrentes de indústria, sendo elas: liderança no custo total, diferenciação e
enfoque.
Segundo o autor, a liderança no custo total se caracteriza por um conjunto de políticas
funcionais orientadas para este objetivo, sendo que o custo baixo em relação aos concorrentes
torna-se o tema central da estratégia. Para atingir a liderança em custo, a empresa necessita de
18
uma construção agressiva de instalações em escala eficiente, busca constante de redução dos
custos através da minimização do custo em áreas de pesquisa e desenvolvimento, despesas,
publicidade e demais. Para atingir essa posição, a empresa necessita de uma alta parcela de
mercado para dar-lhe uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes e proporcionar
barreiras de entradas potenciais de outras empresas na indústria.
A estratégia de diferenciação busca diferenciar o produto ou serviço oferecido pela
empresa, criando algo que seja considerado único em todo o segmento da indústria. Atingir a
diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado.
No entanto, se alcançada, é uma estratégia que possibilita obter retornos acima da média em
uma indústria, criando uma posição defensável para enfrentar as forças competitivas. A
diferenciação destaca-se em relação à margem competitiva em função de se obter a lealdade
dos consumidores em relação a uma marca. Isso, conseqüentemente, possibilita a prática de
margens mais altas em detrimento de uma posição de baixo custo.
A estratégia de enfoque visa a atender muito bem um alvo determinado. O objetivo
desta estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha
de produtos ou um mercado geográfico. Com esta estratégia, a empresa deve ser capaz de
entender seu alvo estratégico estreito de forma mais efetiva e eficiente que os concorrentes,
que estão competindo de forma mais ampla.
Em relação à tomada de decisão sobre qualquer uma das estratégias genéricas, Porter
(1980) argumenta que podem ser caracterizados dois riscos: primeiro, a empresa pode falhar
em alcançar sua estratégia; segundo, que o valor da estratégia, proporcionado pela própria
estratégia, seja desgastado com a evolução da indústria. Desta forma, é importante tornar
esses riscos explícitos de modo que possam contribuir para uma melhor escolha da estratégia
a ser adotada pela empresa em relação às três alternativas. As abordagens não são
necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, é raro que a empresa consiga seguir com
sucesso mais de uma estratégia simultaneamente. A empresa que não opta por nenhuma das
três estratégias acima mencionadas ou investe seus esforços na direção de duas ou três
estratégias simultaneamente encontra-se em posição extremamente frágil frente às forças da
competição. Normalmente, uma empresa nesta posição possui baixa parcela de mercado e
falta de investimento de capital. Tende a possuir processos e arranjos organizacionais
ambíguos e conflitantes, além de uma cultura empresarial indefinida. Este quadro geralmente
representa também uma baixa rentabilidade.
19
Mais recentemente, Porter (1996) incluiu em sua tipologia três bases para a análise
estratégica de uma empresa: variedade (escolha de produzir uma linha de produtos ou apenas
atender um segmento); acessibilidade (distribuição e alcance territorial); e necessidade
(atende a todas as necessidades dos clientes ou apenas a necessidades específicas).
Aktouf (2002) alerta para o simplismo caricatural que Porter costuma usar em seus
modelos, sendo que estes não conseguem descrever de forma satisfatória a real complexidade
dos fatos. As estratégias genéricas se enquadram perfeitamente nesta crítica, de tal modo que
se torna pouco aplicável uma tipologia de estratégias genéricas a organizações e ambientes
muito complexos e dinâmicos, como o são as IES.
Segundo Carneiro et al. (1997), outras tipologias foram propostas como extensões e
concorrentes à tipologia de Porter, entre elas destaca-se a de Mintzberg (1988).
2.2.2 Tipologia de Mintzberg (1988)
De um modo geral, Mintzberg (1988) critica as tipologias estratégicas em função de
sua pouca abrangência e arbitrariedade. Mais especificamente, as críticas de Mintzberg
fundamentam-se em dois pontos: primeiro, quanto ao fato da estratégia de Enfoque tratar de
onde a empresa escolhe competir, enquanto as estratégias de Diferenciação e Liderança de
Custo tratam de como a empresa decide competir e segundo o ponto se refere ao limitado
leque de opções para classificar as estratégias competitivas pelo modelo de Porter (1980).
Para Mintzberg (1998) o ambiente competitivo atual envolve uma vasta gama de
possibilidades estratégicas em função da globalização e da inovação tecnológica.
Estas críticas levaram Mintzberg (1988) a criar uma nova tipologia de estratégias
genéricas derivada do conceito de diferenciação de Porter (1980), mas com um nível de
detalhamento maior que as deste, composta de seis tipos estratégicos: diferenciação por
suporte; diferenciação por qualidade; diferenciação por imagem; diferenciação por projeto;
diferenciação por preço; e não diferenciada.
Para concepção da tipologia, Mintzberg (1988) partiu do entendimento que os
atributos de um produto são características que permitem aos consumidores o distinguirem
dos produtos concorrentes ou substitutos, permitindo que uma empresa diferencie seu produto
ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais, sendo que essa imagem pode ser
20
criada através de propaganda, ou através de técnicas de promoção - apresentação e
embalagem do produto ou inclusão de detalhes que, embora não melhorando o desempenho
do produto, o tornem mais atrativo para alguns clientes. Este conceito é muito semelhante ao
de sinalização de valor (Porter, 1985), o qual destaca a importância da divulgação da imagem
do produto e de suas particularidades, principalmente quando os consumidores não são
capazes de discernir as diferenças entre os concorrentes.
Uma forma de diferenciar o produto, sem, necessariamente, alterar seus atributos
intrínsecos, é oferecer algo mais junto com o produto, o que Mintzberg (1988) denominou
diferenciação por suporte, e pode ser realizada por ações como prazo de entrega menor,
financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares etc. Outra
forma está na diferenciação por qualidade, a qual se caracteriza por oferecer um produto que,
embora não sendo fundamentalmente diferente, é melhor do que o dos concorrentes.
Basicamente, o produto pode ser considerado melhor nas dimensões confiabilidade,
durabilidade e desempenho. Ao contrário da diferenciação por imagem, que Mintzberg
entende como derivada de investimentos em propaganda e promoção, a diferenciação por
qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.
Já a diferenciação por projeto oferece o produto ao mercado com características
distintas dos produtos concorrentes. Trata-se de oferecer um produto diferente, em
substituição aos da concorrência. A diferença básica da estratégia por projeto para aquela de
diferenciação por qualidade é que a diferenciação por projeto busca oferecer algo diferente e
não simplesmente ou necessariamente melhor.
Com relação à diferenciação por preço, Mintzberg (1988) insiste em afirmar que não é
o mesmo que minimização de custo, dado que este último somente se caracteriza como uma
vantagem competitiva caso se traduza em menor preço para o mercado, isto é, caso seja
visível para o consumidor. No caso da diferenciação por preço, o produtor poderia obter
lucros maiores do que os concorrentes se o aumento da parcela de mercado compensasse a
queda da margem bruta, ou se o produtor conseguisse otimizar a produção a tal ponto que seu
custo de produção ficasse abaixo daquele de seus concorrentes.
De acordo com Costa e Silva (2002), a estratégia de não-diferenciação, por seu turno,
é muito observada na prática e se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras
empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se
especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes. Assemelha-se ao
conceito de sem posicionamento desenvolvido por Michael Porter, com duas diferenças:
21
Henry Mintzberg considera que a estratégia de não-diferenciação pode ser desenvolvida
explicitamente, enquanto Porter trata esse posicionamento como um tipo residual, resultante
da implementação inadequada ou ineficiente de uma das estratégias genéricas puras; e ao
contrário do que Porter supõe para o sem posicionamento, Mintzberg não condena a
não-diferenciação a um desempenho inferior ao das demais estratégias.
Kotha e Vadlamani (1995, apud SILVA et al. 2003) validaram a tipologia de
Mintzberg (1988), falhando em validar a de Porter (1980) em pesquisa feita com executivos
de indústrias manufatureiras nos Estados Unidos. Segundo os resultados da pesquisa, a
tipologia de Mintzberg teria maior clareza e poder descritivo. Os autores atribuíram os
resultados à mudança no ambiente competitivo – mais intenso por ter se tornado global –
exigindo modelos com maiores nuanças, e às mudanças em função das constantes e rápidas
inovações tecnológicas.
No setor educacional, destaca-se a pesquisa de Mintzberg e Rose (2003). Ao
analisarem a adaptação estratégica de uma universidade canadense, os autores refletem que as
estratégias e os estrategistas são abundantes neste tipo de Instituição, ou seja, "universidades
são organizações que respondem continuamente às condições porque existem muitos atores
internos capazes de respostas independentes" (MINTZBERG e ROSE, 2003, p. 272)
Outra conclusão do estudo é que "a estratégia mais popular na universidade é a
provisão de algum serviço amplamente aceito em seu próprio nicho geográfico"
(MINTZBERG e ROSE , 2003, p.288), corroborando a idéia de que as "universidades reagem
aos interesses, demandas e pressões da comunidade que a rodeia". (MINTZBERG e ROSE,
2003, p. 287).
2.2.3 Tipologia de Miles e Snow (1978)
A principal vantagem desta tipologia é que aborda diretamente os relacionamentos
entre estratégia, estrutura e processo de uma forma que permite a identificação das
organizações como todos integrados em interação com seus ambientes (GIMENEZ et al.,
1998). A estratégia é definida pelo domínio produto-mercado enquanto a estrutura e os
processos organizacionais são considerados, pelos autores, os mecanismos através dos quais
se implementa a estratégia.
22
O modelo em questão, por desenvolver uma tipologia que abrange aspectos do
ambiente competitivo, da estrutura organizacional e dos processos, objetiva apresentar
explicitamente a relação entre estratégia e contexto. Esta adaptação da estratégia ao ambiente
competitivo foi chamada pelos autores de “ciclo adaptativo” e as categorias de estratégias
foram propostas com base na análise das diferenças nas respostas que as empresas dão aos
três problemas que compõem o ciclo adaptativo: problema empreendedor-definição de um
domínio de produto/mercado, postura de sucesso, monitoração do ambiente e política de
crescimento; problema de engenharia- escolha de sistemas técnicos; objetivos tecnológicos,
amplitude tecnológica, orientação tecnológica; e administrativos/ estruturais e problema
administrativo-relacionado à estrutura e processos organizacionais, função administrativa
dominante, atitude de planejamento, estrutura organizacional e controle.
Para Miles e Snow (1978), a perspectiva da escolha estratégica pode ser mais bem
compreendida a partir de cinco características básicas: a coalizão dominante, as percepções
dos membros da coalizão dominante, a segmentação, o monitoramento do ambiente externo e
as restrições dinâmicas.
Segundo os autores, a coalizão dominante é constituída pelas pessoas responsáveis
pela tomada de decisão organizacional e que tem como responsabilidade a busca da solução
dos problemas organizacionais. A percepção do ambiente organizacional é dada pela
interpretação que a coalizão dominante tem deste mesmo ambiente. A segmentação
corresponde à fragmentação ou à partição do ambiente a partir da percepção dos decisores
organizacionais e da distribuição dos componentes ambientais às várias unidades
organizacionais, os quais serão alocados de acordo com a sua importância estratégica.
O monitoramento do ambiente externo refere-se à responsabilidade da coalizão
dominante em vigiar aqueles elementos do ambiente que são mais críticos para a organização.
O exame desses elementos é que constituirá a base para as opções estratégicas da organização.
Finalmente, as restrições dinâmicas são aqueles fatores relativos ao passado da
organização e aos aspectos organizacionais atuais, como a estratégia, a estrutura o e
desempenho que acabam limitando as ações organizacionais. As restrições existentes podem
ser atenuadas ou removidas por meio da alteração da estratégia, sendo que qualquer outra
direção escolhida trará em seu bojo novas restrições.
Miles e Snow (1978) argumentam que o ambiente no qual estão inseridas as
organizações é dinâmico e impõe restrições contingências às mesmas devido a uma série
23
complexa de fatores. Entre esses fatores, incluem-se: produtos, condições do mercado, custos
industriais, normas governamentais, condições financeiras e fornecedores de matéria-prima.
Partindo desta visão determinística do ambiente, a preocupação básica das empresas
seria obter um ajustamento entre suas estruturas e processos ao ambiente (Miles e Snow,
1978), ou seja, o ajuste organizacional. Partindo do pressuposto de que organizações são
sistemas abertos e, portanto, interagem com o ambiente, esta interação sob o ponto de vista de
adaptação organizacional pode ocorrer de diferentes tipos, conforme o comportamento da
organização.
Baseando-se nos aspectos vistos acima, Miles e Snow (1978) utilizam-se das
estratégias adotadas para classificar as organizações em quatro tipos básicos: defensiva -
refere-se a empresas seguidoras, não inovadoras, que têm como meta a estabilidade;
prospectoras - são empresas inovadoras e criativas, que vivem num mundo dinâmico cujas
metas são flexíveis; analistas - organizações que operam em dois tipos de produto-mercado,
um estável e outro flexível, e seu ambiente é marcado por mudanças; reativas - são
organizações que conseguem perceber mudanças e incertezas em seu meio, mas são incapazes
de respondê-las eficazmente.
As principais características diferenciadoras entre os tipos estratégicos podem ser
conferidas no Quadro 3.
Componente
s do Ciclo
Adaptativo
Dimensões Defensoras Prospectoras Analistas Reativas
Domínio
Produto
mercado
Restrito e
cuidadosamente
focado
Abrangente e em
contínua expansão
Segmentado e
criteriosamente
ajustado
Irregular e
transitório
Postura de
sucesso
Proeminente em
"seu"
produto ou
mercado
Ativa e direcionada
para mudança
Seguidores
cuidadosos da
mudança
Oportunistas,
postura
de imitação
Monitora-
mento
Cauteloso e
orientado p/
domínio/
monitoramento
organização forte
Orientado para o
mercado/ambiente
Busca agressiva
Orientado para a
concorrência e
completo
Esporádico e
por
questões
específicas
Problema
Empreended
or e soluções
Cresciment
o
Penetração
cuidadosa e
avanço na
produtividade
Política de
desenvolvimento
produto/mercados,
diversificação
Penetração
assertiva,
Desenvolvimento
cuidadoso
prod. e mercados
Mudanças
precipitadas
24
Objetivo
tecnológico
Eficiência de
custos
Flexibilidade e
inovação
Habilidades do
pessoal
Técnico,
Variedade
Desenvolviment
o e
conclusão de
projetos
Abrangênci
a
tecnológica
Tecnologia
principal,foco na
especialidade
básica.
Tecnologias
múltiplas
Ativo no limite
Tecnologias
inter-relacionadas
Aplicações
tecnológicas
inconstantes/
fluidez
Problema de
Engenharia e
Soluções
Anteparos
tecnológicos
Programas de
manutenção e
padronização
Habilidades do
pessoal
técnico Variedade
Incrementalismo e
sinergia
Habilidade de
experimentar
improvisar
soluções
Coalizão
dominante
Finanças e
Produção
Marketing e P&D Planejamento Solucionadora
de
problemas
Planejamen
to
to
De dentro para
fora/
dominado por
controle
Descoberta
problemas
e oportunidades/
programas/campanh
as
Abrangente com
mudanças
incrementais
Orientado por
crises
e desarticulado
Estrutura
Funcional/
Autoridade de
linha
Focada em produtos
e/ou mercados
Matricial/
Dominada
p/ assessores
Autoridade
formal
Rígida; vago
desenho
operacional
Problema
Administrati
vo e
Soluções
Controle
Centralizado e
formal/
base nos aspectos
financeiros
Performance do
mercado/ volume de
vendas
Múltiplos
métodos/
riscos calculados
contribuição de
vendas
Evitar problema
Resolver/lidar
com
problemas
remanescentes
Fonte: Carlos e Forte (2004, p. 7) traduzido de Conant, Mokwa e Varadajan (1990, p.367)
Quadro 3 – Quadro analítico dos tipos estratégicos de Miles e Snow (1978)
Mais detalhadamente, defensivas são aquelas organizações que possuem um estreito
domínio da relação produto/mercado. Essas organizações, raramente buscam desenvolver
competências fora de seus domínios. Considerando terem seu foco perfeitamente ajustado em
relação ao mercado, sua atuação está voltada basicamente para uma contínua melhora da
eficiência das operações que desempenham. Como as operações não sofrem grandes
alterações, a empresa adquire bastante experiência.
As organizações prospectivas são caracterizadas por estarem quase que continuamente
buscando oportunidades de mercado e inovação de produtos e processos. Esta busca contínua
das novas tendências do mercado as caracteriza como organizações que criam mudanças,
geram incertezas no ambiente, e obrigam os concorrentes a responder. Tal fato explica porque
25
todo e qualquer domínio de produto ou mercado é sempre transitório e substituível pela
inovação subseqüente.
Organizações analíticas podem ser vistas como as que utilizam um híbrido de
estratégias prospectivas e defensivas. Estas organizações operam em dois domínios, um
domínio estável e outro de mudança. No domínio estável, utilizam a estrutura e processos
montados e tendem agir de forma rotineira. No domínio de mudança, seu comportamento está
direcionado para o seguimento de novas tendências do mercado e de seus concorrentes, para
identificar e adotar rapidamente idéias que consideram promissoras.
Reativas são organizações que, freqüentemente, não são capazes de responder às
mudanças e incertezas do meio ambiente de forma eficiente. Essas organizações são
desprovidas de uma relação consistente em termos de estratégias e sua estrutura. Os ajustes
são raros e, na maioria das vezes, resultam de pressões do ambiente. A estratégia reativa
demonstra-se inadequada às demandas ambientais, pois a cúpula administrativa percebe com
atraso as mudanças que ocorrem no ambiente em que a empresa está inserida, tornando-se
incapazes de articular uma resposta empresarial pronta e eficaz.
2.2.4 Comparação entre as Tipologias
Também conhecido como Modelo Estratégia-Estrutura-Processo a tipologia de Miles e
Snow, de acordo com Silva et al. (2003), quando comparada à classificação de Porter (1986),
esta é mais abrangente e oferece melhores qualidades conceituais para um agrupamento de
empresas mais preciso.
Apesar disso, no quesito parcimoniosidade Silva, Brandt e Costa (2003) consideram a
tipologia de Porter (1980) a mais claramente exposta, indicando um dos motivos pela qual é a
mais utilizada.
Já sobre a tipologia de Mintzberg (1988) Kotha e Vadlamani (apud Silva et al. 2003)
indicam-na como melhor opção por apresentar mais nuanças. Dada sua maior complexidade,
oferece um maior poder explanatório e relata mais adequadamente a adaptabilidade as
mudanças do ambiente.
Uma forte critica a tipologia de Porter (1980) é feita por Aktouf (2002) que a descreve
como extremamente caricatural.
26
Desse modo, segundo Silva et al. (2003) a tipologia de Miles e Snow seria a mais
abrangente e a que oferece melhores qualidades conceituais para um agrupamento de
empresas mais preciso isso porque se baseia nos principais problemas da organização
moderna diante da sua interação como ambiente.
A escolha pelo modelo de Miles e Snow (1978) deveu-se principalmente à natureza do
modelo que considera como base os principais problemas da organização moderna diante da
sua interação como ambiente.
Outro quesito foi a facilidade de identificação dos tipos, fazendo com que este fosse
mais viável a pesquisas, pois quando comparado ao modelo de Mintzberg (1988) nota-se que
as nuanças existentes podem dificultar a análise tornando-a confusa.
Além disso, o modelo de Mintzberg (1988), tal como o de Porter (1980) é
demasiadamente ligado à questão do produto, enquanto que Miles e Snow (1978) atentam
mais satisfatoriamente ao perfil estratégico como um processo da organização como um todo.
Acredita-se, portanto, ser esta a tipologia mais indicada para avaliar organizações complexas
e que trabalham com grande número de ativos intangíveis, como no caso das IES.
Recentemente, Costa e Silva (2002) chegaram a contestar a real existência e aplicação
prática das tipologias estratégicas. O principal ponto de crítica parece ser a limitação aos tipos
propostos, ignorando as inúmeras possibilidades viáveis na atuação organizacional. Entretanto
em trabalho empírico realizado por Silva, Brandt e Costa (2003) os autores utilizam-se de
Hambrick (1983) para reconhecer que estes estudos possuem sua importância ligada a relação
entre os grupos estratégicos e seu desempenho.
2.3 Estudos sobre a tipologia de Miles e Snow
A tipologia de Miles e Snow (1978) teve um reconhecimento científico bastante
significativo. Para validar esta afirmativa basta notar os vários estudos empíricos
(HAMBRICK, 1983, MILES E CAMERON, 1982, MORGAN, STRONG e MCGUINNESS,
2003; GOULART e SILVA, 2002; CARLOS e FORTE, 2004; PIMENTEL e FONSECA,
2004; PREDEBON e SOUSA, 2005; BECKER e KATO, 2005, ARAGON-SÁNCHEZ e
SÁNCHEZ-MARÍN, 2005) realizados para verificar a validade deste modelo.
27
O modelo de Miles e Snow (1978) sofreu algumas críticas voltadas para a
generalidade dos tipos de estratégia e sua relação com o grau de desempenho. Apesar dos
autores do modelo em questão atribuírem um melhor desempenho às empresas que adotam
uma estratégia de forma consistente, algumas das pesquisas desenvolvidas em diferentes
indústrias apresentaram desempenhos diferentes para estratégias semelhantes (HAMBRICK,
1983). Uma possível solução para evitar tais discrepâncias foi sugerida por Zahra e Pearce II
(apud GIMENEZ,1999), na qual a relação entre os tipos estratégicos de Miles e Snow (1978)
e o desempenho das empresas que os adotam deveria também ser mediada por fatores como
tamanho da empresa, atributos do ambiente e consistência entre a estratégia e processos
organizacionais.
Desde sua proposição em 1978, o modelo criado por Miles e Snow vem sendo
intensamente testado (HAMBRICK, 1983, MILES E CAMERON, 1982, MORGAN,
STRONG e MCGUINNESS, 2003; GOULART e SILVA, 2002; CARLOS e FORTE, 2004;
PIMENTEL e FONSECA, 2004; PREDEBON e SOUSA, 2005; BECKER e KATO, 2005,
ARAGON-SÁNCHEZ e SÁNCHEZ-MARÍN, 2005). Seu reconhecimento exitoso provém
do fato de que é um dos modelos que possui uma visão sistêmica da empresa e reconhece sua
interação dinâmica com o ambiente.
Um dos primeiros estudos neste sentido foi realizado por Hambrick (1983) ao analisar
índices estatísticos de 200 companhias norte-americanas. Os resultados contestam alguns
aspectos deterministas do modelo ao descrever que em razão dos tipos de ambiente as
performances das empresas consideradas defensora ou prospectoras podem variar.
Outro estudo que merece destaque é o realizado por Conant, Mokwa e Varadarajan
(1990). Objetivando mensurar a orientação estratégica, relacionando-as com as competências
de marketing e performance organizacional, os autores elaboraram uma síntese das diferenças
entre as categorias estratégicas e as relacionaram ainda com os problemas organizacionais
propostos por Miles e Snow (empreendedor, de engenharia e administrativo) e seus
respectivos ciclos adaptativos.
Uma contribuição adicional do trabalho foi o instrumento que Conant, Mokwa e
Varadarajan (1990) criaram para identificar a estratégia adotada pelo dirigente da empresa, de
acordo com o modelo de Miles e Snow (1978). Contendo 11 questões o questionário procura
reproduzir as dimensões que descrevem as escolhas estratégicas que compõem o modelo
Miles e Snow (1978). Para cada questão são apresentadas 4 alternativas de resposta. Através
de um modelo de escolha forçada, o respondente deve indicar a alternativa que melhor se
28
aproxima da maneira pela qual a empresa se comporta em cada uma das 11 dimensões. Estas
dimensões dividiam-se entre os problemas, sendo que para o empreendedor era considerado:
domínio de marketing do produto, postura de sucesso, relevância, crescimento, objetivos
tecnológicos. Já quanto ao problema tecnológico foram abordadas a amplitude tecnológica e
proteções tecnológicas, enquanto que o problema administrativo contemplava as seguintes
dimensões: coalizão dominante, planejamento, estrutura e controle organizacional.
Segundo este instrumento, o critério de classificação das empresas em defensivas,
analíticas, prospectoras ou reativas, é o de maior número de respostas associado a uma destas
alternativas. Quando houve empate entre alternativas analíticas, defensivas e prospectoras, a
estratégia resultante foi classificada como analítica. No caso de empate com alternativas
reativas, a estratégia foi classificada como reativa.
O Quadro 4 ilustra alguns dos estudos mais significativos realizados com a utilização
da tipologia de Miles e Snow (1978).
Autores Fonte Abrangência
do estudo
Identificação do
perfil estratégico
Resultado Principal
Hambrick
(1983)
Academic
Management
Journal
índices
estatísticos de
200 empresas
norte-
americanas
Construto do
autor
Em razão dos tipos de ambiente
as performances das empresas
consideradas defensora ou
prospectoras podem variar.
Miles e
Cameron
(1982)
Prentice Hall Entrevistas e
analise
documental
Construto dos
autores
Constataram restrições de
análise em amostras pequenas
Conant,
Mokwa e
Varadarajan
(1990).
Strategic
Management
Journal
150
respondentes
ligados a área
de marketing
Construto dos
autores
Validação do questionário;
Competências de marketing das
prospectoras são maiores
Parnell e
Wright
(1993)
British Journal
of
Management
171 empresas
de venda por
catálogo
Conant, Mokwa e
Varadarajan
(1990)
A combinação de estratégias é
viável para manter a vantagem
competitiva
Gimenez et.
al (1999)
RAE-Revista
Administração
de Empresas
107 pequenas
e médias
empresas
Conant, Mokwa e
Varadarajan
(1990)
Relação direta entre o estilo
estratégico e a performance do
negócio.
Morgan,
Strong e
Mcguinness
(2003)
Review of The
University of
Wales
148 empresas
com mais de
100
colaboradores
Baseado em
Snow and
Hrebiniak (1980)
Os prospectores podem ser
d
iferenciados pela maior ênfase
nas capacidades de marketing.
Goulart e
Silva (2002)
ENANPAD 75 instituições
da indústria
financeira
brasileira
Dimensões
competitivas
criadas por Silva
(1997) em tese
não publicada
Conjugação de estratégias
competitivas e colaborativas
amplia o poder explanatório do
modelo clássico S-C-P
Carlos e
Forte (2004)
ENANPAD 68 maiores
empresas
exportadoras
Cearenses
Qualitativo,
considerou o
comportamento
declarado pelas
Mostra o desalinhamento da
estratégia e sua estrutura,
tecnologia e processos.
29
empresas
Pimentel e
Fonseca
(2004)
ENANPAD IES Estudo de Caso As mudanças governamentais
promovem alteração no
posicionamento estratégico
(ambiente coercitivo)
Predebon e
Sousa
(2005)
ENANPAD estudo multi
casos
Entrevistas
qualitativas
Possibilitou com sucesso a
replicação das estratégias
genéricas de Miles e Snow na
indústria do couro
Becker e
Kato (2005)
ENANPAD 88 empresas
do setor de
informática e
móveis
Adap.questionário
de Morgan;
Strong e
Mcguinness
(2003)
A estratégia seguida como o
setor de atividade econômica
exerce influência na atuação no
mercado
governamental
Áragon-
Sánchez e
Sánchez-
Marín(2005)
Journal of
Small
Business
Management
190 empresas Conant, Mokwa e
Varadarajan
(1990).
Reafirmaram as diferenças
existentes entre as prospectoras
e reatoras.
Fonte: elaborado pela autora
Quadro 4 - Seleção de trabalhos utilizando a tipologia de Miles e Snow (1978)
Entre os vários estudos realizados para testar a tipologia de Miles e Snow (1978),
destaca-se a pesquisa de Cameron e Tschihart (1992). Esses autores testaram o modelo no
ambiente competitivo de Instituições de Ensino Superior e Colégios, conseguindo através
deste mensurar a influência das variáveis na efetividade das Instituições. Nesse mesmo
estudo, Cameron e Tschihart (1992) revelaram em seus estudos, que a efetividade
institucional em organizações de ensino superior está relacionada com as definições
estratégicas, pois estas atuam suavizando os efeitos da escassez de recursos e do aumento da
competição, característicos do contexto atual.
Cameron (1984) ressalta que as deficiências empíricas encontradas no modelo de
Miles e Snow (1978) dizem respeito a sua determinação de categorias. Muitos estudos
buscaram categorizar suas unidades de análise e relacioná-las a sua performance, sem
considerar que os tipos propostos representavam caracterizações ideais. Assim, aquelas
empresas que estavam entre dois tipos pareciam possuir erroneamente uma performance
menor.
2.4 Estratégia e Performance Organizacional
30
Em geral, encontra-se na literatura estratégica que a organização não pode alcançar
altos níveis de performance se não puder responder às demandas, pressões e mudanças do
ambiente. A forma pela qual esta resposta se caracteriza pode ser retratada pela estratégia
principal, diante disso, o fato de que a estratégia possui alguma influência direta sobre a
performance organizacional sempre foi relatado pela literatura. (HITT, IRELAND e
STADTER, 1982).
Apesar de alguns indicadores costumarem se repetir nos diferentes modelos (tais como
ROI, lucratividade, produtividade, entre outros) não existe ainda um consenso sobre qual o
modelo mais adequado (BANKER et al., 1996) para mensurar performance organizacional e
o volume crescente de pesquisas sobre esse assunto está afastando a possibilidade de se
chegar a um consenso sobre a terminologia e as definições deste termo(VENKATRAMAN e
RAMANUJAM, 1986).
Como se pode notar através do Quadro 5, a existência de variadas correntes utilizadas
para explorar o tema performance leva o pesquisador a questionar-se sobre qual seria o
modelo mais adequado de mensuração a ser utilizado em trabalho.
Autor Dimensões de Performance Organizacional
Watson (1975) Interna Interdependente ambiental
Cameron (1983) Processo Resposta Impacto
Kaplan e Norton
(1996)
Processo Interno de
Negócio
Aprendizagem e
Crescimento
Finanças e Cliente
Atkinson,
Waterhouse e Wells
(1997)
Processos de stakeholders: empregados e
fornecedores
Ambiente de stakeholders:
clientes, proprietários e a
comunidade
(responsabilidade social)
Fonte: Schiehll e Morissette (2000)
Quadro 5 – As dimensões da Performance Organizacional
2.4.1 Modelos de Performance em IESs
31
Existe ampla diversidade de trabalhos utilizando diferentes construtos para mensurar
performance em IESs. Com a finalidade de avaliar a adequação destes ao objetivo da presente
pesquisa buscou-se descreve sucintamente alguns destes modelos.
2.4.2 Efetividade Organizacional
Conforme demonstram Schiehll e Morissette (2000) a efetividade é um dos mais
importantes construtos para mensurar performance.
O conceito de efetividade organizacional costuma estar associado a diversos
significados, tais como eficiência, produtividade ou performance, sendo muitas vezes
utilizados como sinônimos, embora haja diferenças entre eles. Pode-se definir que efetividade
é um "construto complexo e relaciona-se, entre outras coisas, com a avaliação acerca de quão
adequadamente uma organização cumpre sua missão, alcança seus propósitos maiores e se
adapta a novas e constantes mudanças no ambiente". (CAMERON, 1984, p.604).
Pesquisas sobre efetividade em Instituições de Ensino Superior foram realizadas nos
Estados Unidos, a partir dos anos 80, e importantes contribuições nessa área foram
desenvolvidas por Cameron.
Durante a evolução de seu trabalho, Cameron (1980) identifica quatro modelos
principais para avaliação de efetividade: o modelo de objetivos, que é especialmente útil
quando os objetivos organizacionais são claros, mensuráveis e consensuais; o modelo de
recursos, quando existe uma clara conexão entre os recursos recebidos pela organização e o
que ela produz; o modelo de processo, que é mais útil quando os processos internos e
procedimentos de uma organização são associados com o que a organização produz e o
modelo de constituintes estratégicos, que é apropriado quando os constituintes externos têm
uma poderosa influência sobre as operações da organização.
Posteriormente, o próprio Cameron (1984), organizou os modelos conceituais de
efetividade quanto a sua variação em função da importância atribuída ao ambiente
competitivo e da influência exercida pelos administradores no processo de busca de
efetividade organizacional.
Através de uma pesquisa que buscava mensurar a efetividade organizacional no ensino
Superior, Cameron (1978) estudou em profundidade seis instituições educacionais. Nesse
32
estudo, utilizando o conceito de coalizão dominante de Miles e Snow (1978) para identificar
os respondentes (vice-diretores e chefes de departamento) aplicou 191 questionários,
identificando a ocorrência de 32 diferentes itens mensuráveis, estes itens foram agregados em
nove dimensões. Seguidamente a validade destas dimensões foi testada, reafirmando uma
relação com a efetividade.
A motivação de Cameron (1978) em dimensionar a efetividade em instituições de
ensino foi proveniente dos problemas encontrados, isso porque, admite-se um elevado grau de
dificuldade para especificar concretamente objetivos e "produtos" mensuráveis, quando se
trabalha com algum extremamente intangível como é o caso do ensino. Sem sombra de
dúvida, é uma tarefa ambígua e complexa.
Em 1992, Cameron e Tschihart desenvolveram estudo que apontou as relações entre
fatores ambientais, gerenciamento e efetividade em Instituições de ensino Superior. Neste
estudo estão descritas as influencias de nove dimensões de mensuração da efetividade.
Para a mensuração da efetividade das IES Cameron (1978) pesquisou de forma
qualitativa 9 universidades Privadas norte-americanas e propôs construto que inclui nove
dimensões:
Satisfação dos Estudantes com a Educação: preocupação com a mensuração do grau
de satisfação dos estudantes diante do conjunto de serviços prestados pela IES.
Desenvolvimento Acadêmico dos Estudantes: existência de programas de
acompanhamento enfocando o crescimento e desenvolvimento acadêmico na
Instituição e a verificação do prosseguimento acadêmico continuado após o curso.
Desenvolvimento da Carreira dos Estudantes: trata de fatores como aconselhamento
vocacional, estágios, oportunidades profissionais providenciadas pela Instituição
(banco de talentos), acompanhamento dos resultados profissionais após o curso,
oferecimento de orientação de gestão de carreira.
Atividades extracurriculares: preocupação com o oferecimento de oportunidades
extracurricular para os estudantes.
Faculdade e Satisfação de emprego do administrador: existência de critérios que
indiquem o grau de satisfação dos membros e diretores da faculdade com o emprego e
o ambiente na Instituição.
Desenvolvimento profissional e qualidade da faculdade: adoção de indicadores de
qualificação do corpo docente e programas de estímulo ao desenvolvimento
profissional.
33
Abertura do sistema e interação com a comunidade: realização de ações junto à
comunidade, prestação de serviços, existência de programas de extensão.
Habilidade para adquirir recursos: indica o grau de habilidade desenvolvido pela
Instituição para captar recursos do ambiente externo, através de projetos e incentivos
governamentais.
Saúde Organizacional: mensurada principalmente por indicadores de viabilidade
interna do processo e da prática institucional.
Este modelo destaca-se por propor que as "organizações interagem com o meio
ambiente e a efetividade se relaciona com a eficácia das formas estabelecidas por estas
relações" (BERTUCCI, 2000, p. 1).
O estudo mais significativo realizado no Brasil sobre efetividade para este trabalho foi
escrito por Bertucci (2000). A autora analisou como determinadas estratégias de gestão
utilizadas por universidades influenciavam sua performance.
Os objetos de pesquisa foram
cinco Pontifícias Universidades Católicas-PUCs- brasileiras. A efetividade foi analisada em
três diferentes perspectivas. Informações primárias e secundárias foram utilizadas para traçar
a trajetória recente das PUCs através dos indicadores tradicionais de performance.
Em seguida, foram realizadas 26 entrevistas com a coalizão dominante (reitores, vice
ou pró-reitores e assessores diretos da reitoria), buscando sua percepção acerca dos desafios
ambientais enfrentados, as estratégias utilizadas e as perspectivas e dificuldades decorrentes
dos recursos disponíveis. Bertucci (2000) ressalta que as vantagens de se utilizar membros da
coalizão dominante para coleta de informações incluem a participação direta na determinação
dos objetivos e políticas organizacionais, sua capacidade em influenciar ou determinar o
processo político e de alocação de recursos, o conhecimento acumulado sobre a instituição e
um interesse direto nas questões relativas à efetividade de suas instituições.
Em uma segunda etapa, através do preenchimento de 115 de questionários abordou-se
o nível gerencial intermediário (coordenadores de curso) sobre um modelo de efetividade
adaptado por Bertucci (2000) a partir do desenvolvido por Cameron (1978). Este modelo
simplificado era formado pela seleção de quatro variáveis que, supostamente, influenciam a
efetividade de uma instituição de ensino – Mudanças no Ambiente, Cultura Organizacional,
Recursos e Estratégias Gerenciais
.
Para identificar o perfil estratégico dentro da tipologia de Miles e Snow(1978)
Bertucci (2000) estudou a evolução histórica das reações diante das modificações ambientais,
baseando-se em um construto simplificado concebido por Hambrick (1983).
Os resultados
34
obtidos indicaram que a efetividade das instituições pesquisadas é resultante das escolhas
estratégicas realizadas ao longo do tempo
.
Em suas conclusões, Bertucci (2000) ressalta que efetividade em instituições de
ensino superior é ainda um tema muito polêmico e não há consenso sobre o que significa uma
instituição efetiva ou como medir dimensões de efetividade. Bertucci (2000) confirma ainda a
existência de uma relação direta entre comportamento estratégico e efetividade.
De acordo com Rangone (1997) é possível relacionar a efetividade organizacional aos
indicadores de performance, em modelo proposto por essa autora, faz-se isso através dos
fatores críticos de sucesso intangíveis existentes na estratégia da empresa.
2.4.3 Balanced Scorecard (BSC)
Conforme relata Teixeira (2003) a avaliação de desempenho das instituições de
ensino pode ser feita através de muitas formas. Uma delas é o balanced scorecard
(TEIXEIRA, 2003, p.18).
Os gestores precisam gerar resultados e avaliar a adequada utilização dos recursos
para promover o crescimento das IES. Os modelos atuais não avaliam e não apresentam de
forma adequada os ativos intangíveis envolvidos no processo.
Ainda segundo Teixeira (2003) indicadores contábeis e financeiros apurados de
forma tradicional, não são suficientes para avaliar a capacidade dessas instituições de criarem
valor econômico para o futuro. (p.20)
A grande maioria dos sistemas de controle operacional e gerencial das empresas são
elaborados para mensurar metas monetárias, não sendo utilizados adequadamente para avaliar
o progresso da empresa na obtenção de objetivos estratégicos de longo prazo (p. 27), assim o
Balance Scorecard traz a vantagem de ser também um instrumento de gestão estratégica.
O Balanced Scorecard, também conhecido pela sigla BSC, difundido principalmente
por Kaplan e Norton (1996) tornou-se um dos instrumentos mais utilizados na mensuração da
performance empresarial. Seu surgimento é proveniente de uma tentativa de superar a
incapacidade das demonstrações contábeis em captar aspectos intangíveis da organização. O
BSC capta as atividades críticas de geração do valor criados por funcionários e executivos.
Preservando, o interesse no desempenho em curto prazo, através da perspectiva financeira, o
35
Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro
competitivo superior em longo prazo. Por sua apresentação gráfica e fácil análise, o conjunto
de medidas do cenário permite aos gerentes uma rápida e abrangente visão da situação dos
negócios. A apresentação gráfica dos resultados financeiros resultantes de ações já tomadas é
complementada pelas medidas operacionais de satisfação dos clientes, dos processos internos,
e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a empresa para
o futuro desempenho financeiro do negócio.
Existe uma tendência de propor a aceitação do BSC como uma ferramenta de gestão
estratégica da IES. Vários trabalhos (ROCHA, 2000; MONTEIRO PESSOA, 2000,
MÜLLER, 2001, LIMA, 2003, CALDAS et al. 2003, TEIXEIRA, 2003). Segundo
argumentação dos autores, o Balanced Scorecard foi o modelo escolhido por integrar macro e
micro gestão pelo fato de permitir a avaliação do desempenho sob a ótica de quatro
perspectivas: a financeira, a dos clientes, a dos processos interno, a da inovação e
crescimento. O quadro 6 apresenta um resumo dos resultados destas pesquisas.
Autor Foco do estudo Resultados
Rocha (2000) Identificar a relação entre
estratégias utilizadas e o
estabelecimento de indicadores de
performance
Bem identificados tais indicadores
permitem o cumprimento da visão
estratégica da universidade. BSC é
adequado para este gerenciamento.
Kraemer (2001) Verificar a aplicabilidade do BSC
como ferramenta de gerenciamento
estratégico para IES
O balanceamento das perspectivas
permite aos dirigentes manterem-se
focados nos objetivos
Müller (2001) Testar a utilização de um modelo
de BSC com uma quinta dimensão
a social (por se tratar de uma IES).
O principal na administração de uma
IES o cumprimento da missão que
conduzirá a um reconhecimento da
sociedade.
Lima (2003) Propor um modelo baseado no
BSC que permita a administração
eficaz de IES.
Quando devidamente adaptado as
suas peculiaridades o BSC pode ser
utilizado como ferramenta gerencial
de IES.
Caldas et al. (2003) Verificar aplicação do BSC em
IES, através da identificação de
indicadores adequados.
Quando corretamente escolhido os
indicadores adequados permitem o
cumprimento da missão e da visão
estratégica.
Teixeira (2003) Mensurar o grau de eficiência do
BSc como instrumento de apoio a
tomada de decisões.
O BSC não é eficaz a tomada de
decisão, no entanto o modelo
proposto pode ser facilmente
adaptado em outras instituições.
Fonte: elaborado pela autora
36
Quadro 6- Seleção de trabalhos sobre aplicação do Balanced Scorecard em IES
Outro trabalho que merece destaque é o de Kelm (2003). Em sua tese, partindo dos
modelos efetividade e balance scorecard Kelm (2003) validou indicadores de performance
para IESs através do Método Delphi realizado em duas rodadas com especialistas da área de
educação. De acordo com os resultados encontrados os indicadores mais adequados de
performance em IESs e suas respectivas variáveis seriam:
Da perspectiva dos clientes
VARIÁVEIS FATORES DE INFLUÊNCIA
Desempenho Profissional dos
egressos
Fatores econômicos externos
Experiências anteriores do aluno
Referencias pessoais do aluno
Criatividade do aluno
Conceito da universidade
Atividades extra classe efetuadas durante o curso
Versatilidade do aluno
Equilíbrio entre o conhecimento Técnico e formação geral
Desempenho do aluno no curso
Desenvolvimento pessoal dos
estudantes
Volume de leituras
Envolvimento em atividades extra-classe
Relacionamentos interpessoais
Condições econômicas de vida
Motivação do corpo docente
Desempenho no curso
Integração em grupo/ continuidade de turmas
Capacidade de compreensão das problemáticas sociais
Alunos da região/ população da
região
Desenvolvimento da região
Renda per capita da região
Imagem da universidade
Sistema de transporte
Preço da mensalidade
Imagem dos professores
Nível de interação com a comunidade
Desempenho dos alunos no provão
do MEC
Motivação dos alunos
Alinhamentos dos conteúdos do curso/provão
Maturidade dos alunos quanto a importância do instrumento (provão)
Familiaridade do aluno com o tipo de prova objetiva
Desempenho do aluno em relação as disciplinas do curso
Atividades preparatórias propostas pela universidade
Esquema de incentivo disponibilizado pela universidade
Identificação do aluno com determinados temas
Proposta metodológica do curso
Qualidade dos professores do curso
Qualidade das aulas do curso
Volume de leituras durante o curso
Taxa de evasão dos alunos Dificuldade no pagamento da mensalidade
Perda de emprego
Falta de identidade com o curso
37
Problemas pessoais
Dificuldade na adequação do trabalho/estudo
Transferência para outra universidade
Número de participantes da
comunidade em projetos de
extensão
Efetividade dos trabalhos anteriores
Qualidade da divulgação
Imagem dos extensionistas na comunidade
Preço dos serviços
Relacionamento com as atividades do dia-a-dia dos participantes
Imagem da universidade na comunidade
Avaliação da comunidade com relação a outros trabalhos de extensão
Da perspectiva dos processos internos e de gestão
VARIÁVEIS FATORES DE INFLUÊNCIA
Quantidade de projetos que a universidade encaminha
para parceiros externos
Alinhamentos dos produtos com as necessidades
Incentivos internos a execução de atividades extra
docência
Experiência dos professores em atividades extra-classe
Remuneração do professor
Relação do interesse de pesquisa do professor
Existência de organismo interno a Universidade
articulação
Quantidade de professores 40 horas
Factibilidade das propostas da universidade
Disponibilidade de professores
Existência de transparência na gestão da universidade Desvinculação partidária
Equidade de participação nas instancias internas
Conselhos internos com representação forte da
comunidade
Canais de comunicação bem constituídos
Rotatividade do poder
Auditoria externa independente
Chefes fortes
Competências técnicas dos chefes e direção superior
Quantidade de livros periódicos na biblioteca
Numero de eventos participado por professores do
curso/ano
Titulação do professor
Participação em projetos de pesquisa
Incentivo da universidade
Área de conhecimento do professor
Artigos encaminhados
Articulação com pós-graduação
Existência de parcerias interinstitucionais
Volumes de projeto de professores com financiamento
externo a instituição
Titulação do professor
Experiência do professor
Participação em eventos
Experiência anterior em projeto
Capacidade de apoio na elaboração do projeto
Envolvimento interinstitucional
Articulação com programas stricto sensu
Numero de orientações concluídas pelos professores Tempo do professor dedicado a instituição
Motivação do professor
Área do Conhecimento
Estrutura do curso
Coordenação do curso
Titulação do professor
Capacidade do aluno
Desempenho do aluno durante o curso
Atividades anteriores do aluno ligadas a pesquisa
Volume de atividades do professor
Volume de projetos do professor com parceiros Titulação dos professores
38
externos a instituição Instituição da formação dos professores
Acordos/convênios institucionais
Capacidade técnicas dos docentes
Interação com a comunidade
Incentivos institucionais
Experiência do professor
Da perspectiva do Aprendizado e Crescimento
VARIÁVEIS FATORES DE INFLUÊNCIA
Qualidade das Aulas Experiência do professor
Titulação do professo
Turno das aulas (noturno/diurno)
Material de apoio utilizado (apostilas)
Planejamento das atividades pelo professor
Empatia do professor
Nível de conformidade com as expectativas do aluno
Desempenho do aluno nas disciplinas anteriores
Professores em tempo integral
Nível de atualização do professor
Capacidade de relacionamento dos conteúdos com a
prática
Quantidade de professores com qualificação
(mestrado/doutorado) em centros de excelência
Volume de publicação do professor (dos professores
da unidade administrativa) com alunos
Número de alunos bolsistas
Existência de veículos internos de publicação
Tempo do professor para estágios
Titulação do professor do estágio
Número de pesquisas em execução
Existência de programas Stricto Sensu
Tempo disponível do aluno
Política de incentivo institucional
Volume de publicação de alunos Número de alunos bolsistas
Existência de veículos internos de publicação
Tempo do professor para estágios
Titulação do professor do estágio
Número de pesquisas em execução
Existência de programas Stricto Sensu
Tempo disponível do aluno
Política de incentivo institucional
Volume de publicação do corpo docente Tempo do professor para pesquisa
Titulação do professor
Existência de grupos de pesquisa
Existência de recurso para pesquisa
Bolsistas de iniciação científica
Volume e qualidade de títulos na biblioteca
Experiência do professor em pesquisa
Esquema de incentivos para publicação da Universidade
Vínculo com programas de pós-graduação
Orientações de monografia e dissertações
Prestígio do professor
Volume de atividades de extensão
Quantidade de professores horas-aula
Perspectiva do Suporte Financeiro
VARIÁVEIS FATORES DE INFLUÊNCIA
Capacidade de cada projeto em gerar recursos
financeiros
Nível de endividamento das instituições Atraso no pagamento de salários
Dificuldade de manutenção da estrutura física
Capacidade de atualização tecnológica
39
Inadimplência no recebimento das mensalidades
Atraso no pagamento a fornecedores e tributos
Volume relativo de despesas financeiras
Demora na conclusão de obras iniciadas
Investimento em livros
Dias de atraso no pagamento dos salários
Volume de despesas com a folha de pagamento
Número de alunos por turma
Relação professor/aluno Demanda do curso
Tipo de disciplinas
Estrutura curricular do curso
Turno das aulas
Quantidade de professores em tempo integral
Relação aluno/funcionário Qualidade dos processos de trabalho
Nível de automação dos processos
Quantidade de atividades na rede
Qualificação do quadro de pessoal
Nível de motivação dos funcionários
Equilíbrio na execução do orçamento
Percentual de inadimplência no recebimento das
mensalidades
Volume de receitas fora do ensino Volume de projetos com a comunidade
Número de convênios com outras Instituições
Qualidade dos laboratórios
Tempo dedicado à extensão
Possibilidade de renda complementar
Volume de projetos de pesquisa elaborados
Qualificação do pessoal técnico-administrativo
Percentual de ociosidade do tempo docente
Fonte: Kelm (2003)
Quadro 7 – Modelo de mensuração de performance para IES segundo Kelm (2003) de acordo
com as dimensões do Balance Scorecard
O mérito do trabalho de Kelm (2003) é proveniente do fato de que com base no
modelo por ele elaborado é possível conhecer os principais fatores estratégicos de
performance para as IESs.
2.4.4 Performance com Relação a Orientação para mercado
Trabalhos descrevendo a relação entre performance e a orientação para mercado são
uma tendência que se fortalece na academia. (SAMPAIO, 2001, MENNA, 2001, PERIN,
2001, FERNANDES, 2004, MULLER NETO, 2005). Estes estudos são realizados em
diversos setores, principalmente naqueles que apresentam grande competitividade.
40
Em tais estudos, para mensurar a performance organizacional e orientação para
mercado os autores fazem uso de diferentes escalas. Perin (2001) em sua pesquisa no setor de
vestuário apresenta a tradução e adaptação de cinco destas escalas.
Por utilizar indicadores bastante objetivos, destaca-se o autor Müller Neto (2005) que
em seu recente trabalho, no qual buscava identificar a relação performance com a inovação e
a orientação para mercado, utilizou a idéia de performance como o resultado obtido pela
empresa comparado com o seu principal concorrente, operacionalizando conforme Calantone,
Cavusgil e Zhao (2002). Para sua mensuração podem-se utilizar sete variáveis observáveis
conforme Calantone, Cavusgil e Zhao (2002), medidas com uma escala de 5 pontos, desde
“discordo totalmente” até “concordo totalmente”.
Apesar de basearem-se na relação da empresa com o mercado (ambiente), estes
modelos de mensuração de performance acabam desvinculando-se do perfil estratégico
adotado pela empresa.
2.4.5 Estudos utilizando outros construtos para mensurar performance em IES
Ao longo dos anos diversos autores somaram esforços para encontrar o modelo mais
adequado para mensuração da Performance nas IESs. Alguns trabalhos destacaram-se, como
por exemplo, Antoni (2004) realizou pesquisa com os cursos de Administração sobre sua
orientação para mercado utilizando como indicador principal de performance as notas no
provão. Em suas conclusões afirma que:
"Uma primeira recomendação refere-se ao desenvolvimento e teste de outras
medidas de performance para o setor, que contemporizem uma maior perspectiva
mercadológica (Ex: satisfação dos empregadores, satisfação dos alunos, capacidade de
empregabilidade, capacidade de captar recursos públicos e privados, produção de
processos, produtos ou tecnologias inovadoras, entre outras)". (Antoni, 2004, p. 167).
A afirmação acima nos remete ao modelo de efetividade e BSC já descrito neste
trabalho.
Já Beloni (2000) elaborou "uma metodologia de avaliação da eficiência produtiva,
através da construção de indicadores da eficiência produtiva, que respeitam os princípios e
características da avaliação institucional, e propõem ações e estratégias", as quais segundo o
autor deveriam conduzir a um aumento da produtividade da universidade. Utilizando como
metodologia a análise envoltória de dados, Beloni (2000) identificou ações estratégicas que
levam a melhoria da produtividade.
41
Freitas (2003) apresenta a idéia de que a auto-avaliação na IES pode auxiliar na
mensuração da performance, identificando falhas antes dos procedimentos governamentais de
avaliação.
2.4.6 Comparativo entre os modelos de performance para IESs
Como podemos visualizar mensurar performance empresarial é uma importante e
desafiadora tarefa para os pesquisadores (Venkatraman e Ramanujam, 1987). A comparação
de diferentes modelos pode ser um passo no sentido de aprimorar estas ferramentas de
mensuração de performance e adaptá-las a realidade das IESs promovendo sua aplicabilidade.
Obviamente os modelos aqui apresentados estão restritos aqueles podem ser aplicados
ao cenário das IESs e mesmo sendo semelhantes, possuem cada qual suas peculiaridades.
Apesar do modelo da efetividade organizacional possui ampla aplicação na avaliação
de performance IES, pois está ligado a missão da empresa e aos resultados intangíveis, sua
utilização fica comprometida em um trabalho que como este tenha o objetivo de comparar
performance de diferentes organizações principalmente porque, como lembra Beloni (2000):
A efetividade nem sempre é vista como um critério de
avaliação do desempenho, já que está associada às necessidades e
aos objetivos políticos da sociedade. Sua classificação como critério
de desempenho pressupõe que tais necessidades e objetivos estejam
refletidos na missão institucional que constitui,assim, referência
(interna) para a avaliação da efetividade. (BELONI, p.33, 2000)
Já o modelo de performance com orientação voltada para mercado por enfocar as
relações da organização com o mercado (ambiente) apresenta uma grande relação com o
construto teórico de Miles e Snow (1978) abordado neste trabalho. No entanto, suas variáveis
de performance estão centradas principalmente em variáveis de mercado, não considerando as
características peculiares da indústria educacional.
Os modelos ligados aos indicadores do MEC não se prestam a finalidade deste
trabalho, visto que o conceito de estratégia aqui utilizado possui conotação empresarial
destoando assim de modelos de mensuração que possam estar mais ligados a políticas
governamentais e outros interesses.
42
O construto de auto-avaliação de Freitas (2003) também não foi considerado cabível
ao considerar o risco de comprometer a comparação de performance entre as IESs, a qual será
imprescindível ao trabalho.
Por fim, o BSC pode ser utilizado para mensurar performance em IESs, este modelo
teria seu uso adequado ao objetivo deste trabalho, pois possui sua natureza baseada na
variável estratégica da organização. Somado a isso aparece o fato de que já existem estudos
sobre a aplicabilidade deste modelo no setor de educação superior, facilitando a identificação
de fatores de performance para estas organizações.
43
CAPÍTULO III – Método de Pesquisa
O capítulo precedente apresentou uma base teórico-empírica que buscou fundamentar
a proposta central deste trabalho de identificar as principais variáveis do ambiente
competitivo das IES. Este capítulo tem como objetivo apresentar os procedimentos
metodológicos utilizados na investigação do problema de pesquisa e da obtenção dos
objetivos propostos no Capítulo 1.
3.1 Tipos e Métodos de Pesquisa
Este estudo caracterizou-se por uma pesquisa descritiva, de natureza quantitativa,
norteada pela estratégia de pesquisa survey cross-sectional. Segundo Hair (2005), a survey
possui a finalidade de obter grande quantidade de dados. Geralmente a survey é apoiada pelo
questionário. Assim, optou-se por esta estratégia de coleta de dados em vista da utilização do
construto de Miles e Snow (1978), o qual conforme constatado por Miles e Cameron (1982)
possui restrições quando aplicado em uma amostra muito pequena.
Os questionários foram enviados as IES por meio de correio eletrônico, acompanhados
de um texto solicitando seu preenchimento e retorno.
A primeira parte do questionário trata da identificação do perfil estratégico, segundo o
modelo de Miles e Snow (1978). Esta parte do questionário foi adaptada de um instrumento
de pesquisa proposto por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990). Como já mencionado
anteriormente, este instrumento de pesquisa é composto de 11 questões que procuram
reproduzir as dimensões que descrevem as escolhas estratégicas que compõem o modelo
descrito.
Conforme orientação dos autores, para cada questão são apresentadas 4 alternativas de
resposta. Através de um modelo de escolha forçada, o respondente deve indicar a alternativa
que mais se identifica com a maneira pela qual a organização se comporta em cada uma das
11 dimensões. O critério de classificação das empresas em defensivas, analíticas, prospectoras
ou reativas, é o de maior número de respostas associado a uma destas alternativas. Quando
houve empate entre alternativas analíticas, defensivas e prospectoras, a estratégia resultante
44
será classificada como analítica. No caso de empate com alternativas reativas, a estratégia será
classificada como reativa.
A segunda parte do instrumento de pesquisa teve como objetivo mensurar a
performance organizacional da IES e foi adaptada do instrumento proposto e validado por
Kelm (2003), o qual foi descrito na integra no decorrer do capítulo anterior. O anexo I
apresenta o instrumento utilizado no presente estudo.
Para garantir a validade do instrumento, optou-se por seguir os procedimentos
sugeridos por Hair (2005). Para tanto, inicialmente se garantirá a validade conteúdo, a qual
envolve uma "consulta com pequena amostra ou especialistas" (HAIR, 2005, p. 202) realizada
no sentido de avaliar se o instrumento mede o que deve medir.
Na seqüência, baseando-se na fundamentação teórica, será adotada a validade de
construto, visando atingir a validade convergente (que se preocupa em verificar se está se um
construto semelhante apresentará uma alta correlação com o construto validado) e a validade
discriminante (se um construto diferente apresentará baixa correlação com o construto
validado).
Por fim, será considerada a validade de critério, a qual avalia "se um construto tem o
desempenho esperado em ralação a outras variáveis identificadas como critérios
significativos" (HAIR, 2005, p. 203).
Tal instrumento foi validado através de pré-teste realizado com 6 respondentes de
IES’s privadas. O processo de pré-teste auxiliou em modificações para melhoria do
instrumento como alteração de termos e forma de envio. Os participantes faziam foram 3
diretores de área da Ulbra, dois dirigentes de campus da URI e um dirigente da UNISC.
3.2 População e Amostra
O universo deste trabalho consiste das 1650 (mil seiscentos e cinqüenta) Instituições
de Ensino Privadas existentes no Brasil. Justifica-se esta delimitação devido ao fato de que as
instituições privadas participam diretamente de um ambiente concorrencial. Partindo deste
raciocínio e considerando as variáveis pesquisadas, chega-se à conclusão de que seria
inadequado analisar de forma equivalente universidades públicas e privadas, devido às
diferenças provenientes de sua natureza.
45
Para a realização deste trabalho foi pesquisada uma população constituída por 318
Instituições de Ensino Superior privadas localizadas na Região Sul, segundo dados obtidos
junto ao sistema de consultas do MEC- Ministério da Educação. Foram coletados dados junto
a uma amostra aleatória simples.
Optou-se por limitar a amostra pesquisada a uma região geográfica delimitada, no caso
a Região Sul do Brasil, visando reduzir a interferência de variáveis de natureza cultural não
contempladas por esta pesquisa.
3.3 Coleta de dados
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado o envio de questionário as IES via
meio eletrônico (e-mail) para as instituições. Previamente realizou-se também contato
telefônico para verificar a disponibilidade da IES em participar, bem como para confirmar os
dados das 318 IES's disponíveis na listagem cedida pelo Inep.
O questionário foi assim enviado ao endereço eletrônico do responsável por responder
o Censo do Ensino Superior. A escolha deste respondente justifica-se pelo aspecto de
acessibilidade (consta na listagem do MEC fornecida pelo Inep e possui as acesso as
informações referentes à performance institucional). Considera-se ainda que o responsável da
IES junto ao MEC costuma participar ativamente dos processos decisórios institucionais,
possivelmente integrando coalizão dominante, conhecendo desse modo as premissas
estratégicas planejadas pela empresa.
Também se optou pelo respondente do Censo do Ensino Superior devido a grande
variação na estrutura organizacional das IES de modo que o cargo dos respondentes
apresentou-se de forma bastante variada, sendo estes, pró-reitores, coordenadores de áreas,
diretores, assessores de diretoria, encarregados administrativos, etc. Vincular o respondente a
um determinado cargo poderia limitar a abrangência da pesquisa.
Ao final da coleta de dados obteve-se um total de 60 respondentes. A listagem das IES
que participaram encontra-se no Anexo II deste trabalho.
46
3.4 Definição de Termos e Variáveis
Inicialmente, é importante esclarecer que para este trabalho o termo IES- Instituição
de Ensino Superior segundo a definição do INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais- compreendendo universidades, centros universitários, faculdades integradas,
faculdades isoladas, institutos superiores de educação, escolas e centros de educação
tecnológica.
As informações Secundárias das IESs foram obtidas junto ao SiedSup- sistema de
informações do Ensino Superior que permite consultar indicadores provenientes do banco de
dados do Inep.
O termo tipo estratégico, também foi utilizado como perfil estratégico e
comportamento estratégico. Para esta pesquisa estes termos foram utilizados com o mesmo
significado e juntos formam um mesmo conceito.
Com relação à operacionalização da variável perfil estratégico, nesta pesquisa, parte da
tipologia organizacional desenvolvida por Miles e Snow (1978), utilizando as quatro
classificações sugeridas por estes autores e já detalhadas anteriormente. De acordo com o que
já foi citado, o tipo estratégico será identificado através de instrumento de pesquisa adaptado
de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990). Esse instrumento aborda as 11 variáveis apontadas
no Modelo de Miles e Snow (1978), descritas no Quadro 2 – Quadro analítico dos tipos
estratégicos de Miles e Snow (1978) do capítulo anterior e adaptadas para este trabalho,
sendo:
- Característica dos cursos: busca identificar se os cursos oferecidos pela IES
possuem características inovadoras (prospectoras) ou tradicionais (defensivas)
- Imagem no mercado: se a IES busca uma imagem de Instituição criativa e
inovadora ou quer atingir uma imagem estável;
- Monitoramento das mudanças: a quantia de tempo gasta monitorando
mudanças no ambiente de atuação auxilia na identificação do tipo estratégico;
- Variação na demanda: as justificativas para aumentos e diminuições na procura
dos cursos revelam como a IES comporta diante do mercado;
- Meta: a principal meta da Instituição demonstra o comportamento estratégico
que a IES segue;
47
- Competências: classificando as principais habilidades dos empregados
administrativos em analíticas, especializadas, empresariais ou flexíveis
procura-se identificar o tipo estratégico da Instituição;
- Proteção: ao assinalar o comportamento que protege dos competidores os
respondentes demonstram o perfil estratégico adotado pela IES;
- Foco administrativo: esta variável analisa a atividade em que a organização
tende a concentrar seus esforços;
- Preparação para o futuro: o modo como a IES se prepara para o futuro é
utilizado para identificar o tipo estratégico que mais se identifica com seu
comportamento;
- Estrutura Organizacional: classificando a estrutura em funcional, orientada por
cursos, departamental ou continuamente modificada relaciona-se ao perfil
estratégico mais condizente;
- Procedimento para avaliar desempenho: a forma adotada pela Instituição para
avaliar o seu próprio desempenho e o grau de centralização do método
utilizado demonstra qual o perfil estratégico que a IES melhor se identifica;
Para garantir a validade da adaptação será realizado o procedimento de tradução,
seguido de tradução reversa e pré-teste.
Já em relação a variável performance organizacional será utilizada uma adaptação do
instrumento de mensuração de performance baseado no Balance Scorecard e já validado por
Kelm (2003), na qual foram adaptadas as variáveis para IESs. A descrição completa das 28
variáveis de performance nas IESs encontra-se no referido modelo que consta no capítulo 2.
Pretende-se que através da verificação destas variáveis se possam identificar a
existência de possíveis relações entre os diferentes níveis de performance e o perfil estratégico
adotado pela IES.
3.5 Hipóteses de Pesquisa
As hipóteses podem ser definidas como “suposições colocadas para o problema de
pesquisa” (SILVA e MENEZES, 200, p. 80), as quais poderão ser aceitas ou rejeitadas a partir
da análise de sua contrapartida que se denomina hipótese nula.
48
Diante disso defini-se como hipótese desta pesquisa:
H
0
: Não existe correspondência entre a performance atingida e o perfil estratégico
adotado pela Instituição.
Em oposição à hipótese nula acima exposta descreve-se a hipótese:
H
1
: Existe relação direta entre o perfil estratégico adotado pela IES e a performance
por esta alcançada.
Como as hipóteses servem também para definir o que está sendo testado, pode-se dizer
que o estudo também testará secundariamente o seguinte:
H
2
: A maior parte se caracteriza por um perfil estratégico prospectivo, visto que estão
sobrevivendo ao cenário competitivo.
Como Miles e Snow (1978) preceituam as organizações que se identificam com o tipo
estratégico Prospector possuem mais chance de obterem melhores resultados e sobreviverem
quando em ambientes altamentes competitivos. Dessa forma, é possível supor que a maior
parte das IESs que estão no mercado identifiquem-se com este perfil.
Outra hipótese que o trabalho poderá testar de que:
H
3
: Existe relação entre o tempo de formação da empresa e o tipo de estratégia
genérica assumido. Zajac e Shortell (1989) ressaltam que a pesquisa sobre estratégia genérica
deve atentar para o fato de que a existem implicações ambientais para que a empresa assuma
diferentes perfis estratégicos através do tempo.
Ao estudar a relação entre o tempo de fundação da IES e o tipo estratégico com que se
identificam poderá ser verificada a validade de tal hipótese.
3.6 Análise de dados
Depois de coletados, os dados quantitativos foram tabulados e estatisticamente
analisados com o auxílio do Software SPSS (Statistic Package for Social Science) e Excel
(Microsoft Excel), primeiro através da estatística descritiva e seguidamente com bases na
estatística multivariada.
Primeiramente, foram determinadas as estatísticas descritivas dos dados obtidos nas
IESs, buscando caracterizar a dispersão das variáveis do estudo. Realizaram-se também teste
49
de significância entre as variáveis de performance e tipo estratégico (analista, defensiva,
reativa e prospectora), e também de acordo com a região.
Utilizou-se análise de variância (ANOVA) para constatar diferenças significativas
entre os grupos estratégicos estudados.
Para testar o efeito conjunto do tipo estratégico e sua relação com as variáveis de
performance realizou-se análise multivariada (MANOVA).
O resultado detalhado dos dados será apresentado no capítulo IV.
3.7 Limitações do Trabalho
Como limitação do trabalho pode-se citar que o estudo caracteriza-se como cross-
sectional não permitindo uma análise através do tempo que comprovasse a continuidade dos
resultados coletados.
Outra limitação é que o instrumento de coleta de dados está condicionado a percepção
individual do respondente. Além disso, a não disponibilidade das IESs em participar do
estudo acaba por comprometer a coleta dos dados de pesquisa, resultando em um número
relativamente baixo de participantes.
Também se encontrou dificuldade em conseguir a participação dos respondentes, visto
que os dirigentes, por tratar-se de dados estratégicos e de resultado da IES buscam mantê-los
em sigilo, o que implicou em amostra limitada.
Soma-se também aos desafios desse trabalho o grande número de modelos propostos
para os construtos de estratégia e de performance, fazendo com que o foco do trabalho se
limite apenas aos modelos estudados.
50
CAPÍTULO IV - Apresentação dos resultados
Neste capítulo serão expostos os principais resultados gerados com base na pesquisa
aplicada no decorrer deste trabalho. A primeira seção se propõe a apresentar uma
caracterização geral da amostra, além de estabelecer uma comparação com a população
estudada, realizada através de dados secundários coletados na base de dados do INEP.
Na seqüência serão analisadas individualmente as variáveis referentes ao construto
tipo estratégico. Dando continuidade serão mostrados resultados referentes à performance das
IESs e por fim se proporá uma relação dos resultados obtidos nas variáveis de perfil
estratégico e performance.
4.1 Caracterização da população e amostra
Como já relatado na introdução deste trabalho o crescimento das IES acelerou-se nos
últimos anos ocasionando aumento significativo da concorrência no setor, o qual se comprova
através da figura 4 onde estão representadas, de acordo com os dados do Inep, as curvas de
crescimento para os estados da Região Sul no período dos últimos quinze anos.
PR
RS
SC
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1
99
1
1993
1
99
5
1
9
97
1
99
9
2001
2
00
3
2
0
05
PR
RS
SC
Figura 4 - Comparativo do crescimento das IESs entre os estados da Região Sul-
Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina- no período de 1991 a 2005.
51
Como se pode notar na figura 4 e na tabela 1 o crescimento das Instituições
intensificou-se a partir de 2001, permanecendo crescente até o ano de 2005, quando foi
realizado o último Censo de Ensino Superior. No ano de 2007 a população totaliza 360
Instituições de Ensino Superior Privadas.
Tabela 1 – Número de IESs por estados da região Sul do Brasil no período de 1991 a
2005.
Ano Paraná
Rio
Grande
do Sul
Santa
Catarina
Total
Região
Sul
Variação
número
de IESs
1991
33 44 10 87
1992
29 41 9 79 -8
1993
32 40 9 81 2
1994
32 38 8 78 -3
1995
33 38 11 82 4
1996
33 37 11 81 -1
1997
35 35 11 81 0
1998
40 38 15 93 12
1999
50 38 27 115 22
2000
64 41 37 142 27
2001
90 44 48 182 40
2002
112 53 60 225 43
2003
129 66 75 270 45
2004
136 74 88 298 28
2005
150 89 92 331 33
Fonte: Inep - http://sinaes.inep.gov.br:8080/sinaes/
Com relação à distribuição desta população destas 360 IESs entre os estados do
Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina, os dados do Inep apontam o seguinte:
Paraná
46%
Rio Grande
do Sul
26%
Santa
Catarina
28%
52
Figura 5 - Distribuição das Instituições por estados da Região Sul do Brasil, segundo
dados secundários obtidos junto ao Inep.
A amostra desse trabalho constitui-se de 60 IESs privadas que responderam ao
questionário eletrônico, principal instrumento de coleta de dados utilizado nessa pesquisa,
totalizando um total de 18,12% em relação à população total em 2005.
Para esta amostra a divisão de IESs por estado apresentou-se conforme o gráfico da
figura 6.
20%
28%
52%
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Paraná
Figura 6 - Distribuição das Instituições respondentes pelos estados da Região Sul do
Brasil
Como se pode notar, ao comparar os gráficos das figuras 5 e 6, a distribuição da
amostra correspondeu parcialmente a distribuição por estados da população. A maioria dos
respondentes foi do estado do Paraná, mesmo estado com maior parte da população. No que
diz respeito à participação do Rio Grande do Sul foi maior do que a das IESs pertencentes ao
estado de Santa Catarina, apesar desse estado possuir um número maior de IESs. Conclui-se
que a amostra respondente segue proporcionalmente distribuição populacional entre os
estados da Região Sul do Brasil.
Dando prosseguimento, apresenta-se na tabela 2 dados secundários de indicadores das
IESs coletados junto ao Inep, onde se pode verificar o valor absoluto da distribuição do
número de IESs por estados da Região Sul do Brasil, bem como os indicadores de número de
alunos, número de Cursos de Graduação, número de Técnicos Administrativos e número de
docentes, sendo estes também abordados nesta pesquisa.
53
Tabela 2 – Dados de distribuição por estado da Região Sul quanto ao número de IES,
número de alunos, número de alunos de graduação, número de técnicos administrativo e
número de docentes no ano de 2007.
Estado n.ºde
IES
Alunos
Cursos
Graduação
Técnicos
Administrativos
Docentes
Paraná
167 205020 1279
11080
14666
Rio Grande
do Sul
93 289266 1406
13849
15440
Santa
Catarina
100 127677 935
5108
9731
Total
360 621963 3620
30037
39837
Média
17272,67 10,06
83,43
110,66
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados do Inep -http://sinaes.inep.gov.br:8080/sinaes/
A tabela 3 apresenta os resultados estatísticos descritivos da amostra para os
indicadores quantitativos abordados na pesquisa. Juntamente com a tabela 2 permite analisar
comparativamente a população e a amostra através destes indicadores.
Tabela 3 - Estatísticas descritivas da amostra estudada (total de 60 questionários
respondidos).
N Variação
Mínimo
Máximo
Média Erro
padrão
Desvio
padrão
Variância
Ano
fundação
59
68 1 69 12,20 2,01 15,47 239,372
Número de
alunos
56
20603 35 20638 2112,80
540,31 4043,29 1,6E + 07
Número de
docentes
57
1491 9 1500 155,32 38,55 291,03 84698,398
Número de
funcionários
57
3337 4 3341 155,32 63,06 476,08 226648,7
Número de
cursos de
graduação
57
55 1 56 9,56 1,84 13,86 192,179
Número de
cursos de
pós-
graduação
56
189 0 189 9,70 3,57 26,68 711,924
Performance 57
6 4 10 7,79 0,15 1,15 1,312
54
global
N válidos 55
Fonte: elaborado pela autora.
Apesar de as instituições possuírem em média 12 anos de fundação, deve-se observar
também que das 60 respondentes 45 possuem até 10 anos de fundação (figura 7)
demonstrando que as IESs respondentes são relativamente muito jovens e corroborando os
dados de crescimento apresentados no gráfico 4 que demonstram a expansão do número de
IESs ocorrida de forma intensa nos últimos anos.
6555453525155
Número de Respondentes
50
40
30
20
10
0
4
6
45
Figura 7 - Histograma de freqüências para ano de fundação das IES participantes da
amostra. Média=12,2 anos; Desvio padrão: 15,47;
Quanto ao número de alunos nas IESs a maioria indicou ter até 1000 alunos (figura
8), sendo esse dado abaixo da média das IESs da Região Sul, onde ao acompanhar na tabela 2
observa-se uma média de 1727,67 alunos por Instituição. Esse resultado pode ser explicado
pelo dado observado anteriormente de que a maioria das IESs respondentes são ainda jovens
(figura 7), possuindo portanto um número pequeno de alunos. Outra explicação seria que as
Instituições consideram como alunos aluno efetivos aqueles adimplentes, enquanto os dados
educacionais baseiam-se nas matrículas efetuadas. Ainda sobre esse indicador a variância da
tabela 3 demonstra que existe diferença acentuada em relação ao porte das Instituições
respondentes.
55
Número de alunos
21000
19000
17000
15000
13000
11000
9000
7000
5000
3000
1000
Número de Respondentes
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = 40 43,29
Mean = 2113
N = 56,00
4
45
Figura 8 - Histograma do número de alunos das IES respondentes
Em relação ao número de docentes a população apresentou uma média de 155 (tabela
2), mostrando que as IESs respondentes possuem uma média maior do que a da população
que seria de 110,66 docentes por IES (tabela 3). Nesse indicador também se observa grande
variabilidade, pois como se pode notar na figura 9, a amostra apontou que 41 de 60 IESs
possuem até 100 docentes, enquanto uma das IES possui 1500 docentes.
Número de docentes
1450
1350
1250
1150
1050
950
850
750
650
550
450
350
250
150
50
Número de IESs
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = 291,03
Mean = 155
N = 57,003
7
41
Figura 9 - Histograma do número de docentes das IES respondentes.
56
Ao analisar a amostra nota-se uma equiparidade entre a média de docentes e de
técnicos administrativos (tabela 3) nas IESs respondentes, sendo ambas de 155 funcionários
por IES. Tal média está acima da média populacional da Região Sul que aponta 83 técnicos
para cada IES. Essa diferença pode dever-se ao fato de que as IESs que responderam a
pesquisa dispõe de uma maior quantidade de recursos humanos.
A figura 10 corrobora o dado acima demonstrando que 52 das 60 IESs contam com
menos de 200 técnicos administrativos. Também é possível notar uma grande variabilidade
(informações da tabela 3), sendo que algumas IES possuem mais de 3000 funcionários. Esse
dado pode ser conseqüência das diversas estruturas organizacionais adotadas pelas IESs,
como os consórcios e as redes multi-campi.
3800
3400
3000
2600
2200
1800
1400
1000
600
200
Número de IESs
60
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = 476,08
Mean = 155
N = 57,00
52
Figura 10 - Histograma do número de funcionários das IES respondentes.
A IES possui também em média dez cursos de graduação (tabela 3) equiparando-se a
média da Região Sul. Para a pós-graduação as IESs tambem apresentam em média 10 cursos.
No total a mostra pesquisada totalizou 56 cursos de graduação e 189 cursos de pós-graduação.
57
Este indicador aponta para a tendência das IESs privadas em investir no mercado de cursos de
pós-graduação como opção de captar recursos utilizando a infra-estrutura institucional já
existente.
Número de cursos de pós-graduação
1901701501301109070503010
Número de IESs
60
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = 26,68
Mean = 10
N = 56,00
4
50
Figura 11 - Número de cursos de pós-graduação das IES respondentes.
Ao final dessa seção, aponta-se como característica marcante da amostra que esta é
formada de Instituições bastante jovens, permitindo assim que seja observado que estratégia
estas novas IESs estão adotando para enfrentar a concorrência e sobreviver no mercado do
Ensino Superior.
4.2 Perfil estratégico
Nesta seção foram analisados individualmente os resultados obtidos em relação as
diferentes variáveis relativas ao perfil estratégico da IESs. Para mensurar o perfil estratégico
da IES, segundo o respondente, e identificar a qual tipo estratégico corresponde o seu perfil
estratégico utilizaram-se onze variáveis que descreviam diferentes comportamentos das IESs.
Estas variáveis são provenientes do modelo de Miles e Snow (1978) e foram descritas na
seção 3.4 do capítulo anterior. Para identificar os comportamentos estratégicos
correspondentes a cada Tipo estratégico em relação as variáveis utilizou-se um instrumento de
58
coleta de dados adaptado de Conant et al (1990). Tal instrumento utiliza-se de nove
dimensões, sendo que cada uma acaba por gerar uma ou mais variáveis de estudo. As
dimensões e os comportamentos estratégicos característicos de cada tipo foram descritos no
Quadro 3 do segundo capítulo. No instrumento de pesquisa utilizado as dimensões se
apresentam da seguinte maneira através de onze variáveis: domínio do produto de mercado
(gera as variáveis características dos cursos e imagem no mercado), monitoramento do
ambiente, crescimento (gera variável variação da demanda), objetivo tecnológico (gera
variável meta principal), abrangência tecnológica (gera variável competência dos técnicos
administrativos e proteção contra os concorrentes), coalizão dominante (gera variável foco
administrativo da IES), planejamento (gera variável preparação para o futuro), estrutura (gera
variável estrutura organizacional) e controle (gera variável procedimento para analisar
desempenho organizacional).
Inicialmente testou-se a normalidade dos dados obtidos na amostra através do teste de
Levene para verificar a possibilidade de uso adequado do teste Anova na análise da existência
de diferença estatística significativa entre os diferentes grupos estratégicos das IESs:
Defensivas, Prospectoras, Analistas e Reativas.
O teste Anova basicamente divide a variabilidade em variabilidade entre grupos e
variabilidade dentro dos grupos, e compara as duas. Quanto maior for à primeira comparada à
segunda, maior é a evidência de que existe variabilidade entre grupos, ou seja, médias
diferentes.
Como se observa na tabela 4 o teste de Levene demonstrou que a amostra apresenta
distribuição não-normal para as variáveis “característica dos cursos”, “monitoramento de
mudanças”, “competência do empregados”, “proteção contra os concorrentes”, “foco
administrativo” e “procedimentos para avaliar desempenho”. Para estas variáveis se usará o
teste não-paramétrico Anova de Kruskall-Walis (tabela 5).
Para analisar as demais variáveis se adotará o teste Paramétrico One-Way Anova.
Tabela 4 - Teste de Levene para avaliar a homogeneidade das variâncias (normalidade)
para as variáveis de tipo estratégico.
Variável
Estatística
de Levene
df1 df2 Sig.
Característica dos cursos 3,309 3 56 ,027
Imagem no mercado 1,342 3 56 ,270
Monitoramento de mudanças 5,336 3 56 ,003
59
Causas da variação na demanda ,654 3 54 ,584
Meta de IES 1,463 3 56 ,234
Competências dos empregados 4,882 3 56 ,004
Proteção contra os concorrentes 3,257 3 55 ,028
Foco do administrativo 3,775 3 56 ,015
Preparação para o futuro 2,442 3 56 ,074
Estrutura Organizacional ,923 3 56 ,436
Procedimentos p/avaliar desempenho
9,880 3 55 ,000
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 5 - Teste Anova de Kruskall-Walis para as variáveis de distribuição não-normal
Caracteristica
dos cursos
Monitorament
o de mudanças
Competência
s dos
empregados
Proteção
contra os
concorrentes
foco do
administrativo
Procedimentos
p/avaliar
desempenho
Chi-
Square
17,826 ,985 ,512 16,068 13,820 5,808
df 3 3 3 3 3 3
Asymp.
Sig.
,000 ,805 ,916 ,001 ,003 ,121
A primeira das variáveis tratava da característica principal dos cursos ofertados pela
IES ao mercado. Como mostra o gráfico da figura 12, o percentual de 35% das IESs
demonstrou um perfil defensivo ao descrever que seus cursos eram poucos, bem focados e
estáveis.
60
13,3%
28,3%
23,3%
35,0%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 12 - Gráfico de freqüências para características dos cursos. Média=2,02; Desvio
padrão: 1,07.
Para o caso da variável característica dos cursos o teste Anova (tabela 5) comprovou
que existe diferença estatística significativa entre os grupos das Defensivas e das Reativas,
sendo que, partindo-se do pressuposto de Miles e Snow (1978) de que as Prospectoras teriam
mais chance de sobreviver a um mercado competitivo as Defensivas deveriam possuir menor
participação no grupo do que as Prospectoras, não sendo no entanto esta a distribuição
apresentada pela amostra, como se pode acompanhar na figura 13.
Outra variável abordada tratava da imagem da IES no mercado. Em relação a essa
variável 45% das IES declararam que contrastam dos concorrentes ao ofertar poucos cursos
seletivos e de alta qualidade. De acordo, com o gráfico da figura 13, o segundo grupo de
maior destaque foi o das Prospectoras, as quais acreditam ter uma imagem de ser inovadora e
criativa. Os grupos de reativas e analista obtiveram o mesmo percentual de respostas.
61
16,7%
16,7%
21,7%
45,0%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 13 – Gráfico de freqüências para o Tipo Estratégico em relação a variável
imagem no mercado. Média=2,10; Desvio padrão: 1,14;
O teste Anova confirmou que a diferença entre os percentuais de participação dos
grupos de respondentes acima mostrado é significativo para a variável Imagem no mercado,
conforme resultado do Teste Anova na tabela 6.
Tabela 6 – Teste ANOVA para variável imagem no mercado – variável independente
tipo estratégico
Soma dos
Quadrados
Graus de
Liberdade
Quadrado
Médio
F Signif.
Entre grupos 16,662 3 5,554 5,168 0,003
Residual 60,188 56 1,075
Total 76,850 59
A seguir analisou-se a variável que tratava da quantia de tempo que a Instituição gasta
em monitorar mudanças e tendências no mercado, sendo que 40% as IES descreveram-se
como Analista ao afirmar que gastavam uma quantia de tempo razoável monitorando o
mercado. Seguida dos grupos das Prospectoras e Defensivas a distribuição percentual
demonstrou não seguir a distribuição sugerida pelo modelo de Miles e Snow (1978), como se
pode analisar através do gráfico da figura 14.
62
10,0%
40,0%
28,3%
21,7%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 14 – Gráfico de distribuição de freqüências por tipo estratégico para a variável
monitoramento de mudanças do ambiente. Média=2,4; Desvio padrão: 0,94;
No entanto o teste Anova mostrou que não há diferença significativa (tabela 5) entre
os grupos para esta variável, o que provavelmente pode ser explicado pelas IES possuírem
estrutura enxuta e não se dedicar ao monitoramento de mercado por questões estruturais e não
por relegar a importância estratégica dessa questão.
Já no que diz respeito a variável causas da variação na demanda 46% das IESs
declararam que ela se deve a prática de se concentrar em desenvolver os mercados que já
servem atualmente, demonstrando assim um perfil defensivo em sua maioria. Analisando os
dados apresentados no gráfico da figura 15, conclui-se que o grupo de respondentes das que
se descreveram como Reativas permaneceu novamente com o menor número de respondentes,
reforçando a idéia sugerida pelo modelo de Miles e Snow (1978) de que as organizações do
tipo estratégico reativo sobreviveriam menos em mercados altamente competitivos.
63
3,3%
6,7%
31,7%
11,7%
46,7%
Não responderam
Reativa
analista
Prospectora
defensiva
Figura 15 – Gráfico de freqüências dos tipos estratégicos para a variável principal causa
da variação na demanda. Média=2,0; Desvio padrão: 1,05;
Apesar disso o teste Anova apontou que não há diferença significativa entre os grupos
no que trata da variação na demanda, de acordo com os resultados da tabela 7. Este resultado
pode ser explicado pelo fato de as causas da variação na demanda serem comuns ao setor
como um todo, independendo o perfil estratégico adotado pela empresa.
Tabela 7 – ANOVA para causas de variações na demanda - variável independente tipo
estratégico
Soma dos
Quadrados
Graus de
Liberdade
Quadrado
Médio
F Signif.
Entre grupos 2,008 3 0,669 0,593 0,622
Residual 60,975 54 1,129
Total 62,983 57
Quando solicitado para que apontassem uma das metas mais importantes da Instituição
43,3% das IESs respondentes escolheu a alternativa que descrevia a dedicação e compromisso
para assegurar que as pessoas, recursos e equipamentos exigidos estejam disponíveis para
desenvolver novos cursos e novos mercados que estejam acessíveis, caracterizando desse
modo um comportamento prospector. A distribuição percentual exposta no gráfico da figura
16 representa a proporcionalidade de distribuição entre os grupos de tipos estratégicos
sugerida pelo modelo de Miles e Snow (1978).
64
6,7%
26,7%
43,3%
23,3%
reativa
analista
Prospectora
Defensiva
Figura 16 – Gráfico de distribuição de freqüências por tipo estratégico para a variável
meta principal da IES. Média=2,2; Desvio padrão=0,87;
A tabela 8 mostra que o teste Anova apontou a existência de diferença significativa
entre os diferentes grupos estratégicos para esta questão, sendo este resultado bastante
relevante, pois esta variável refere-se à meta principal da IES, ou seja, por tratar do objetivo
principal da organização esta variável deve apontar precisamente o perfil de estratégia
adotado pela IES.
Tabela 8 – Teste ANOVA para a variável meta principal das IES - variável
independente tipo estratégico
Soma dos
Quadrados
Graus de
Liberdade
Quadrado
Médio
F Signif.
Entre grupos 6,855 3 2,285 3,414 0,023
Residual 37,478 56 0,669
Total 44,333 59
A variável competência ou habilidades que os empregados do administrativo possuem
demonstrou que a maior parte das IESs as descreve como Prospectora, ao apontar que são
habilidades diversas, flexíveis e habilitam a acompanhar as mudanças criadas. Essa resposta
pode dever-se também ao número relativamente baixo de funcionários em relação ao número
de alunos, o que acaba por levar a equipe a desenvolver habilidades como a flexibilidade para
enfrentar as múltiplas exigências do mercado.
65
10,0%
18,3%
38,3%
33,3%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 17 – Gráfico de distribuição de freqüências por tipo estratégico para a variável
competências dos técnicos administrativos. Média=2,1; Desvio padrão=0,96;
Corroborando a idéia apresentada acima o resultado do teste Anova na tabela 5
mostrou não existir diferença significativa entre os grupos no resultado obtido para esta
variável.
Outra variável estudada abordava o fator que protege a organização dos concorrentes.
Para esta questão, como se pode acompanhar através do gráfico da figura 18, 33,3% dos
respondentes apontaram como principal fator à capacidade de analisar cuidadosamente
quando está surgindo uma tendência e adotar somente os cursos que provaram potencial.
Desse modo, as IESs caracterizaram um perfil Analista nesta questão, acrescentado ainda pelo
fato das prospectoras serem o grupo de menor participação.
66
1,7%
21,7%
33,3%
15,0%
28,3%
Não responderam
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 18 – Gráfico de distribuição de freqüências por tipo estratégico para a variável
forma de proteção contra os concorrentes. Média=2,5; Desvio padrão=1,14;
Para a variável forma de proteção o teste anova da tabela 5 retratou que existe
diferença bastante significativa entre os grupos nesta questão, considerando que essa
diferença está associada as diferentes estratégias adotadas para se proteger dos concorrentes,
acentuam-se a diferença entre os tipos e seus comportamentos.
18,3%
18,3%
15,0%
48,3%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensivo
Figura 19 – Gráfico de distribuição de freqüências para a variável foco administrativo
da IES.Média=2,1; Desvio padrão=1,19;
67
Para estudar o perfil estratégico quanto ao foco administrativo, questionou-se em que
o pessoal de administração tendia a se concentrar. Ao responder que o foco administrativo
estava em manter uma situação financeira segura através de custos e medidas de controle de
qualidade uma parcela de 45% das IESs identificou-se como Defensiva. Como se pode notar,
através do teste Anova descrito na tabela 5 essa questão apresentou diferença significativa
entre os grupos.
Outra variável utilizada para identificar o tipo estratégico da IES dizia respeito ao
modo como a organização se prepara para o futuro. De acordo com os dados mostrados no
gráfico da figura 20 a alternativa com maior número de respondentes definia as IESs como
Prospectoras, ao relatar que estas se preparavam para o futuro identificando oportunidades no
mercado que pudessem resultar na criação de cursos que são novos no setor ou que
atenderiam a novos mercados.
23,3%
8,3%
36,7%
31,7%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 20. Gráfico de distribuição de freqüências por tipo estratégico para a variável
preparação para o futuro. Média=2,2; Desvio padrão=1,14;
No entanto, para esta variável o teste Anova da tabela 09 não detectou diferença
significativa entre os respondentes, ou seja, os perfis estratégicos não se destacam uns dos
outros, o que pode ser explicado pelo fato das organizações adotarem diversas formas de
preparação para o futuro não existindo uma maneira mais delineada.
68
Tabela 09 – Resultado do teste ANOVA para a variável preparação para o futuro -
variável independente tipo estratégico
Soma dos
Quadrados
Graus de
Liberdade
Quadrado
Médio
F Signif.
Entre grupos 5,297 3 1,766 1,384 0,257
Residual 71,437 56 1,276
Total 76,733 59
A variável estrutura organizacional também foi utilizada para definir a que tipo
estratégico o comportamento da IESs correspondia. A maioria de 41,7% das organizações
descreverem sua estrutura como funcional por natureza, organizando-se através de
departamentos.
16,7%
28,3%
13,3%
41,7%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 21 – Gráfico de distribuição de freqüências por tipo estratégico para a variável
estrutura organizacional. Média=2,2; Desvio padrão=1,16;
O teste Anova da tabela 10 demonstrou que não houve diferença entre os grupos para
essa questão, de modo que tal resposta pode indicar que a adoção dessa estrutura acontece a
um viés em adotar a estrutura departamento por se a mais tradicional e conhecida no meio
empresarial.
Tabela 10 – Resultado do teste ANOVA para a variável estrutura organizacional -
variável independente tipo estratégico
Soma dos
Quadrados
Graus de
Liberdade
Quadrado
Médio
F Signif.
Entre grupos 6,891 3 2,297 1,769 0,164
Residual 72,709 56 1,298
69
Total 79,600 59
Adotou-se ainda a forma como a IESs avalia seu desempenho para identificar o tipo
estratégico a que correspondiam. Ao apontar que os procedimentos para avaliar desempenho
eram descentralizados e participativos 55% identificou-se como Prospectora o tipo mais
comum de IES. A distribuição do gráfico 22 corrobora a proporção sugerida pelo modelo de
Miles e Snow (1978) em um mercado de intensa concorrência.
1,7%
6,7%
8,3%
55,0%
28,3%
Não responderam
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 22 – Gráfico de distribuição de freqüências por tipo estratégico para a variável
procedimentos para avaliar desempenho. Média=2,2; Desvio padrão=1,16;
No entanto, o resultado do teste Anova descrito na tabela 5 não conseguiu apontar para
a diferença estatística entre os perfis, o que leva a acreditar que essa resposta corrobora
constatações anteriores de que a estrutura das IESs é enxuta e tradicionalmente estruturada,
fazendo com que a administração adote controle centralizado de avaliação de desempenho.A
diferença entre a realidade das IES e a resposta descrita pelos respondentes explica-se pela
tendência atual de adotar uma postura humanista diante dos métodos de avaliação.
Para encerrar, baseando-se nas respostas anteriores analisou o perfil estratégico de
cada IES como um todo e identificou-se um perfil global adotado. Constatou-se 36,5% das
IESs comportam-se de acordo com o tipo estratégico defensivo, seguido da presença do perfil
70
prospector. Pode-se observar através do gráfico da figura 23 que a distribuição segue a
sugerida pelo Modelo Miles e Snow (1978).
15,0%
23,3%
25,0%
36,7%
Reativa
Analista
Prospectora
Defensiva
Figura 23 – Gráfico de distribuição de freqüência pelos tipos estratégicos das IESs
observadas. Desvio padrão=1,09. N=60.
Também se procurou analisar os resultado de forma global através da compilação
realizada na tabela 11. Como se pode notar apenas duas das onze variáveis seguem a
distribuição proposta por Miles e Snow (1978), sendo que estas duas variáveis não são
significativa segundo o teste Anova, o que leva a característica básica não condiz com a
amostra estudada, pois como se pode notar para a maior parte das variáveis o grupo das
Defensivas obteve maior número de respondentes.
Tal conclusão acaba por comprovar a não-validação da hipótese H
2
exposta no
capítulo 3 que preconizava que a maior parte das IESs se caracterizaria por um perfil
estratégico prospectivo, visto que estão sobrevivendo ao cenário competitivo.
Já quanto à prerrogativa descrita nos estudos de Miles e Snow (1978) de que o grupo
de comportamento Reativo estaria sempre com a menor participação, pois organizações desse
tipo não sobreviveriam à competitividade do mercado, foi comprovada, visto que em 11
variáveis analisadas o grupo do Tipo Reativo apresentou-se como o de menor participação em
8 destas.
71
Outra análise foi realizada para verificar se existia diferença entre os tipos estratégicos
descritos conforme o estado onde estavam localizadas as IESs. O teste Anova da tabela 11 e
12 abaixo comprovou não existir diferença significativa na distribuição dos grupos de acordo
com o estado para as variáveis estudadas.
Tabela 11 - Resultados do teste de Kruskall-wallis para as variáveis de distribuição não-
normais de perfil estratégico de acordo com o estado.
Variáveis Qui
2
GL
Significância
Característica de curso 1,276
2 0,528
Monitoramento de mudanças 1,694
2 0,429
Competência dos funcionários 2,267
2 0,322
Proteção contra concorrentes 0,492
2 0,782
Foco administrativo 3,024
2 0,220
Procedimentos para avaliação do desempenho
1,939
2 0,379
Tabela 12- Resultados do teste One Way Anova para as variáveis de distribuição normal
de acordo com o estado.
Sum of
Squares
df Mean
Square
F Sig.
Imagem no mercado Entre os grupos
,169 2 8,431E-
02
,063
,939
residual 76,681
57 1,345
Total 76,850
59
Causas da variação na
demanda
Entre os grupos
1,462 2 ,731 ,653
,524
residual 61,521
55 1,119
Total 62,983
57
Meta de IES Entre grupos 2,730 2 1,365 1,870
,163
Residual 41,603
57 ,730
Total 44,333
59
Preparação para o futuro Entre grupos 3,706 2 1,853 1,446
,244
Residual 73,027
57 1,281
Total 76,733
59
Estrutura Organizacional Entre grupos 1,382 2 ,691 ,503
,607
residual 78,218
57 1,372
Total 79,600
59
72
4.3 Performance das IESs
Nesta seção serão apresentados os resultados referentes as variáveis de performance,
retiradas do modelo de indicadores de Kelm (2003), o qual baseou-se na aplicação do Balance
Scorecard em IESs. As variáveis encontram-se no capítulo 3 deste trabalho, no qual foi
apresentado detalhadamente o referido modelo.
Para estas variáveis o instrumento de pesquisa apresentava uma afirmação sobre o
desempenho da IES em relação a tal variável em relação aos concorrentes. Estas afirmações
que deveria ser assinalada pelos respondentes conforme o grau de concordância que variava
de discordo totalmente (1) a concordo totalmente (5).
Na variável satisfação 70% dos respondentes concorda totalmente que o grau de
satisfação do estudante com a instituição pode ser considerado alto. Este resultado pode
também estar retratando a intensa preocupação dos dirigentes das IESs com relação à
satisfação dos estudantes, explicada pelo alto grau de dependência das mensalidades pagas
por estes.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Percentual de respondentes
80
60
40
20
0
23
70
5
Figura 24. Histograma de freqüências para a variável satisfação dos alunos com a IES.
73
Já no gráfico 25, vemos que 58% dos respondentes declararam concordar que os
estudantes possuem um desempenho pessoal satisfatório. Tal resultado, assim como o
percentual observado na variável anterior também pode estar refletindo a preocupação em dar
retorno ao aluno que paga pelo serviço de ensino ofertado pela IES.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Percentual de respondentes
70
60
50
40
30
20
10
0
15
58
22
5
Figura 25. Histograma de freqüências para a variável desempenho dos estudantes.
Quando solicitados a analisar o desempenho da região nos últimos anos 33% dos
respondentes concordaram que a região onde está localizada a IES apresenta um elevado
desenvolvimento. Além disso, 25% declarou concordar totalmente com essa afirmação. Esse
dado pode relacionar-se ao fato da IES estar auxiliando no desenvolvimento da região, pois
como apresentado na parte introdutória deste trabalho a IES acaba por gerar receitas
secundárias. Outra explicação seria que as IESs procuram regiões desenvolvidas que possuam
potencial de mercado para instalar-se e oferecer seus serviços.
74
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
25
33
23
15
3
Figura 26. Histograma de freqüências para a variável desempenho da região.
Em relação ao desempenho dos alunos nos cursos avaliados pelo MEC, conforme
descrito no histograma da figura 27, 52% dos respondentes parece concordar que este é
satisfatório. Já 30% preferiram não se posicionar, enquanto um baixo percentual (14%)
concorda totalmente com esta afirmação. O resultado descrito pode demonstrar haver dúvida
por parte dos dirigentes das IESs quanto a esta variável, o que pode explicar-se devido a toda
polêmica que envolve os provões, Enade e outros métodos de avaliação de cursos utilizados
pelo MEC.
75
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Percentual dos respondentes
60
50
40
30
20
10
0
14
52
30
4
Figura 27. Histograma de freqüências para a variável desempenho dos alunos em cursos
avaliados pelo MEC.
Quando questionados sobre a taxa de evasão dos alunos a maior parte dos
respondentes concordou que a mesma fosse baixa. No entanto, conforme mostra o histograma
da figura 28, apresentou-se um percentual significativo de 32% respostas nem concordando
nem discordando e 22% discordou ou discordou totalmente da afirmação. A distribuição dos
respondentes pode estar demonstrando a dúvida existente sobre essa questão, pois hoje muitas
IESs convivem com uma baixa taxa de evasão, acompanhada no entanto de um baixo número
de créditos cursados por aluno, ou seja, a vaga oferecida é ocupada mas só parte do serviço de
ensino é adquirido, refletindo no resultado financeiro da IES.
76
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
12
34
32
19
3
Figura 28. Histograma de freqüências para a variável taxa de evasão dos alunos.
Conforme mostra o gráfico da figura 29 questionou-se também a participação da
comunidade em projetos de extensão realizados pela Instituição. Quanto a esse número ser
significativo, a maior parte dos respondentes não concordou nem discordou da afirmativa
demonstrando que pode haver dúvidas quanto ao papel da IES no que diz respeito ao
relacionamento com a comunidade. Os projetos de extensões poderiam ser mais bem
utilizados como uma forma alternativa de obter receitas além dos serviços de ensino ou ainda,
quando utilizados em conjunto com ações de Marketing poderiam beneficiar a imagem da IES
no mercado.
77
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
15
24
36
20
5
Figura 29. Histograma de freqüências para a variável número de participantes da
comunidade em projetos de extensão.
Quanto à existência de grande quantidade de projetos que a IES encaminha
para parceiros externos a maior parte dos respondentes discordou de tal afirmativa, seguida de
uma parcela de 27% que não concordou nem discordou. Estes índices de resposta podem
indicar o desconhecimento sobre essa questão ou ainda a inexistência desse tipo de projeto,
considerando que o mercado das IESs, de um amaneira geral, é concorrencial e as mesmas
acabam por evitar a interação em projetos. Uma solução seria a elaboração de projetos em
parceria com IES públicas, o que, além da captação de recursos, poderia resultar em aquisição
de "know-how" na área de pesquisa.
78
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
5
13
27
35
20
Figura 30. Histograma de freqüências para a variável quantidade de projetos
encaminhados para parceiros externos.
Houve um alto índice de concordância afirmando existir transparência na gestão das
IESs., o que demonstra um alto grau de confiança dos respondentes nos instrumentos de
divulgação dos resultados utilizados pelos gestores e pode ser explicado pelo fato dos
respondentes serem também gestores da IESs.
É valido ressaltar que a transparência também é utilizada como forma de valorizar a
marca e a imagem da IES, sendo que uma parcela publica balanços sociais periódicos e outros
relatórios que permitam o acompanhamento das atividades administrativas e projetos pela
comunidade.
79
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
50
40
30
20
10
0
45
25
23
5
Figura 31. Histograma de freqüências para a variável transparência na gestão da IES.
No histograma da figura 32 é possível notar que os respondentes demonstram-se muito
satisfeitos com relação à quantidade e qualidade dos materiais disponíveis na biblioteca,
demonstrando que as IESs privadas investem na infra-estrutura para atender tanto as
exigências dos órgãos reguladores e tanto para, como já demonstrado anteriormente, garantir
a satisfação dos alunos.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
37
35
23
3
Figura 32. Histograma de freqüências para a variável quantidade e qualidade do
material disponível na biblioteca.
80
Quanto à freqüência dos professores e acadêmicos nos eventos, apesar de uma leve
tendência à concordância ainda houve uma parte significativa dos respondentes que não
concordou nem discordou sobre essa freqüência ser considerada intensa, acompanhada de
uma parcela que discorda.
Nessa variável deve-se observar que a IES privada trabalha com redução de custos,
buscando sempre a contenção de despesas o que ocasiona em poucos recursos disponíveis
para financiar a participação de docentes e acadêmicos em eventos científicos.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Percentual de respondentes
50
40
30
20
10
0
15
42
33
10
Figura 33. Histograma de freqüências para a variável participação de professores e
acadêmicos em eventos.
Como é possível acompanhar no histograma da figura 34, a maior parte dos
respondentes discordou de que a IES conte com grande volume de projetos de professores
com financiamento externo. Tal resposta deve-se provavelmente ao fato das IESs privadas
focarem-se mais nas atividades de Ensino, deixando para as Universidades públicas uma
maior participação na atividade de Pesquisa, assim estas acabam por centralizar a maior parte
dos financiamentos dos órgãos de fomentos em seus projetos.
Esse é um ponto a ser revisto pelas IESs privadas, pois os projetos de pesquisa podem
ser também uma maneira de se conseguir recursos para a Instituição. O modelo atual proposto
pelas IESs privadas parece colocar o professor quase que exclusivamente em sala de aula,
81
fazendo com que desenvolvimento de tais projetos de pesquisa fiquem relegados a segundo
plano.
discorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
50
40
30
20
10
0
5
24
22
47
Figura 34. Histograma de freqüências para a variável volume de projetos de professores
com financiamento externo.
Um percentual de 50% dos respondentes concordou que o número de orientações
concluídas por professor é alto, o que por um lado indica uma alta produtividade, refletindo a
cobrança sobre produtividade presente na realidade das IESs privadas, pode por outro
representar uma perda de qualidade no acompanhamento do trabalho dos acadêmicos.
82
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
60
50
40
30
20
10
0
13
50
25
7
5
Figura 35. Histograma de freqüências de para a variável número de orientações
concluídas pelos professores.
Na avaliação da variável volume de atividades didáticas do professor, apresentada no
gráfico da figura 36, os respondentes em sua maioria concordaram total ou parcialmente que o
número de atividades didáticas dos docentes é alto, reafirmando assim as colocações acima
sobre o pouco tempo do docente para atividades de pesquisa e extensão.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
2828
30
10
3
Figura 36. Histograma de freqüências para a variável volume de atividades didáticas do
professor.
83
Para a variável projetos com a participação de parceiros externos 52% discordaram
total ou parcialmente que seria grande o número de projetos de professores com a participação
de parceiros externos a Instituição.
Esse resultado corrobora duas situações vivenciadas pelas IES e já expostas nesse
trabalho: a de que á baixa a interação devido à concorrência e pouca interatividade entre as
IESs e o fato das atividades de orientação e didáticas do professor ocuparem grande parte da
carga horária, impedindo a participação e coordenação em tais projetos.
Como se pode observar a IES privada preocupa-se me garantir um alto índice de
produtividade docente na atividade de ensino por perceber essa como sua fonte principal de
recursos. Como já colocado acima a IES poderia incrementar suas atividades de projetos de
pesquisa utilizando também como fontes de recursos além de utilizá-los como diferencial no
mercado.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
3
8
37
22
30
Figura 37. Histograma de freqüências para a variável projetos com participação de
parceiros externos a IES.
Sobre a qualidade das aulas um percentual de 82% concordou total ou parcialmente
que a qualidade das aulas pode ser considerada boa. Esta variável torna a refletir a realidade
84
das IESs que, como observado anteriormente, centram seu foco principal nas atividades de
Ensino. A preocupação em garantir a satisfação do aluno com a aula é vista como forma de
retê-lo na IES, justificando o investimento na qualidade desta.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Percentual de respondentes
60
50
40
30
20
10
0
27
55
17
Figura 38. Histograma de freqüências para a variável qualidade das aulas.
Sobre o fato de as IESs contarem com a quantidade necessária de professores com
qualificação 93% dos respondentes concordaram de modo total ou parcial com tal afirmativa.
Provavelmente, os parâmetros utilizados pelos respondentes para avaliação desta variável
basearam-se as exigências de qualificação previstas pelo MEC para avaliação de cursos.
Existem então duas formas de abordar essa questão, pois se por um lado à qualificação
dos docentes é adequadamente garantida pelos níveis exigidos pelo MEC, por outro pode
indicar que a IES não está utilizando em sua totalidade o seu potencial para investir em
Recursos Humanos, o que deveria fazê-lo se acreditasse que isto melhoraria os índices de
satisfação do aluno com as aulas, oferecendo um serviço melhor que resultaria no aumento da
demanda.
No entanto, o aumento da concorrência comprovado através dos dados de crescimento
apresentados no início deste capítulo resultou por uma queda nas margens de receita obtida, o
que obrigou as IESs privadas a entrarem em concorrência, buscando oferecer um melhor
custo benefício para os clientes acadêmicos, os quais provavelmente podem não perceber a
titulação do docente como valor agregado ao serviço ofertado.
85
Concorda TotalmenteConcordaNão concorda nem dis
Percentual de respondentes
60
50
40
30
20
10
0
56
37
7
Figura 39. Histograma de freqüências para variável quantidade de professores com
qualificação.
Os respondentes em sua maioria discordaram de que a maior parte das publicações dos
professores sejam realizadas juntamente com os alunos. Tal afirmativa explica-se pelo fato
que grande parte dos alunos exerce atividades remuneradas para custear sua permanência nas
IESs privadas, destinando assim pouco tempo para atividade de pesquisa e publicação
acadêmica. Os docentes por sua vez são assim levados a publicar sem a participação dos
alunos. Como mencionado anteriormente a IES acaba por não desenvolver atividades de
pesquisa que resultariam em fontes de recursos e os alunos acabam por obter uma formação
centrada apenas no ensino através da sala de aula.
86
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
3
20
27
34
15
Figura 40. Histograma de freqüências para a variável volume de publicações dos
professores com alunos.
Em consonância com os resultados já apresentados os dados apresentados pelo gráfico
da figura 41 mostram a existência de discordância significativa sobre o volume de publicação
do corpo docente ser satisfatório. Novamente reafirma-se a posição da IES em privada
priorizar o Ensino e relegar a atividade de Pesquisa, somado ainda ao fato dos custos de
publicações serem elevados e sem reflexos imediatos na demanda de matrículas da IES.
O percentual de respondentes que não concorda nem discorda pode estar retratando a
ambigüidade exposta em relação a essa questão.
87
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
50
40
30
20
10
0
17
35
38
8
Figura 41. Histograma de freqüências para a variável volume de publicações dos
docentes.
Quanto ao volume de publicação do corpo discente, 61 % os respondentes
discordaram total ou parcialmente do mesmo ser satisfatório. Esse dado além de fortalecer as
questões acima expostas, pode demonstra que o aluno não percebe as publicações como valor
agregado a sua formação, talvez porque essas sejam pouco valorizada pela maior parte do
mercado de trabalho, não exigindo da IES o investimento em atividades dessa natureza.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
7
14
19
36
25
88
Figura 42. Histograma de freqüências para a variável volume de publicações discentes.
No gráfico da figura 43,observa-se que o percentual de 60% dos respondentes discorda
da capacidade dos projetos de gerar recursos financeiros. Essa afirmativa em conjunto com as
demais leva a observação de um ciclo vicioso, no qual a IES privada por não investir em
pesquisa não obtém recursos com a mesma e por não obter recursos financeiros passa a não
investir em projetos de pesquisa.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
40
30
20
10
0
20
18
33
27
Figura 43. Histograma de freqüências para a variável capacidade dos projetos em gerar
recursos financeiros.
Na figura 44 estão expostos dados que demonstram que 80% dos respondentes
concordaram que as IESs privadas apresentam um alto grau de endividamento. O resultado
verificado nessa variável vem ao encontro do exposto na introdução desse trabalho de que as
IESs privadas, devido ao aumento da concorrência vem passando por um período de
dificuldades, no qual procuram adequar-se ao grau de competitividade exigido no setor.
89
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
60
50
40
30
20
10
0
55
25
12
7
Figura 44. Histograma de freqüências para a variável nível de endividamento da IES.
Reforçando a constatação acima os respondentes apontam também para a constante
ocorrência de atraso no pagamento de salários (figura 45), podendo este se dever a
dificuldades de demanda enfrentadas neste mercado ou pode apontar para o fato de que a
administração de recursos nas IESs não está acontecendo de maneira adequada.
Concorda Totalmente
Concorda
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
100
80
60
40
20
0
90
5
Figura 45 - Histograma de freqüências para a variável atraso de pagamento nos salários.
90
Os respondentes nem concordam nem discordam sobre a instituição apresentar um
imenso volume de despesas com a folha de pagamento. Tal resposta explica-se pela análise de
que provavelmente a maior despesa seja a folha de pagamento, no entanto em uma empresa
de serviços o investimento em pessoal é indispensável.
Além disso, de acordo com as afirmações anteriores a produtividade dos professores
dentro das IESs é bastante alto, o que ocasionaria em altas taxas de retorno nos investimentos
feitos em recursos humanos.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual de respondentes
40
30
20
10
0
17
23
32
18
10
Figura 46. Histograma de freqüências para a variável volume de despesas com folha de
pagamento.
Os respondentes discordam de que o número de alunos por turma seja alto. Essa
discordância pode refletir a evasão e variações na demanda que as IESs vêem enfrentando
atualmente em razão do aumento da concorrência, fazendo com a procura diminua.
De acordo com os dados da tabela 2 apresentada na seção caracterização da população
a média seria de 156,08 alunos para cada professor. Considerando a carga horária de cada
aluno, pode-se observar que o número é relativamente elevado.
91
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
40
30
20
10
0
12
29
38
21
Figura 47. Histograma de freqüências para variável número de alunos por turma.
O gráfico 48 retrata a situação na visão dos respondentes sobre a relação professor-
aluno os respondentes em sua maioria concordaram que a mesma é facilitada no âmbito da
Instituição, apontando assim para o foco na satisfação do aluno que a IES privada necessita
alcançar.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
50
40
30
20
10
0
44
37
12
33
Figura 48. Histograma de freqüências para a variável relação professor/aluno nas IESs.
92
Contrapondo os resultados expostos nas variáveis de endividamento e atraso no
pagamento de salários os respondentes concordaram com a existência de muito equilíbrio na
execução do orçamento, sendo que tal ponto pode estar referindo-se ao cuidado das IESs com
aplicação e gestão de recursos financeiros para que consiga manter-se e garantir sua
perpetuidade no mercado.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
60
50
40
30
20
10
0
50
15
20
13
Figura 49. Histograma de freqüências para a variável equilíbrio na execução do
orçamento das IES.
Sobre o percentual de inadimplência nas mensalidades a maior parcela dos
respondentes apresentou dúvidas ao posicionar-se como não concordando nem discordando
da afirmação. Comparando os percentuais, observa-se que 42% tende a concordância
enquanto apenas 25% discordam.
Este fator somado aos demais torna a reforçar a idéia de que as IESs passam por
um período de dificuldades em seu setor, sendo o atraso das mensalidades uma das
explicações para o endividamento e o atraso nos salários demonstrados anteriormente.
93
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
40
30
20
10
0
10
32
33
20
5
Figura 50. Histograma de freqüências para a variável percentual de inadimplência no
recebimento das mensalidades.
De acordo com os respondentes as receitas da instituição são provenientes basicamente
da atividade de ensino, havendo grande discordância em relação ao volume de receitas
provenientes de outras atividades. Novamente é reforçada a idéia da IES privada adotar um
modelo centralizado quase que exclusivamente na atividade de Ensino, o que pode estar
comprometendo sua capacidade de retorno sobre os investimentos. A diversificação através
de outras ações, como já está ocorrendo com o ensino à distância e treinamentos empresariais,
podem ser um caminho para melhorar a rentabilidade das Instituições.
94
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
60
50
40
30
20
10
0
7
13
22
57
Figura 51. Histograma de freqüências para a variável volume de receitas provenientes
de outras atividades (fora ensino).
De acordo com os dados da figura 52 os respondentes apontaram também que o
docente possui um baixo percentual de ociosidade, reforçando a idéia de que os mesmos
possuem grande carga horária de atividades didáticas, restando pouco tempo para o
desenvolvimento das demais atividades de Pesquisa e Extensão.
Concorda Totalmente
Concorda
Não concorda nem dis
Discorda
Discorda Totalmente
Percentual dos respondentes
50
40
30
20
10
0
17
42
18
15
8
Figura 52. Histograma de freqüências para a variável percentual de ociosidade do
tempo do docente.
95
Na figura 53 estão representados os resultados obtidos ao solicitar aos respondentes
uma avaliação global de suas IESs apontando uma performance global da Instituição em uma
escala de 1 a 10. A maior parte dos respondentes afirmou que a IES apresenta uma
performance alta concentrando-se entre 7 e 9, demonstrando que os dirigentes que
participaram da pesquisa possuem confiança no trabalho de suas Instituições.
10987654
Percentual dos respondentes
50
40
30
20
10
0
25
42
21
5
4
Figura 53. Histograma de distribuição de freqüências para a variável performance
global das IES.
Desvio padrão: 1,15. Média: 7,8. 1= Baixa performance a 10=Alta performance
Como retratado no decorrer desta seção, as IES estão passando por um momento de
questionamento e do seu papel de atuação no mercado de ensino, o que ocasiona a
necessidade dos questionamentos acima mencionados.
As dificuldades como endividamento, atraso de salários e aumento da concorrência
exigirão uma reformulação do modelo centrado no ensino até agora utilizado, oque exigirá
por conseqüência alterações na maneira como a IES gere seus recursos humanos. Além disso,
os valores do público-alvo irão influenciar nas tendências a serem adotadas por estas
Instituições.
96
Quando analisado as diferenças entre as variáveis de performance em relação ao
estado onde se localizam as IESs (Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul), conclui-se,
como é possível observar na tabela 13, que não existe diferença significativa de performance
para os diferentes estados estudados nesta pesquisa.
Tabela 13. Teste de Kruskall-wallis para as variáveis de performance de acordo com o
estado.
Variáveis Qui
2
GL
Significância
Satisfação 6,297
2 0,430
Desempenho estado 0,629
2 0,730
Desempenho região 3,233
2 0,199
Avaliação 0,177
2 0,915
Evasão 0,147
2 0,929
Projetos 3,171
2 0,205
Projetos de extensão 2,831
2 0,243
Transparência 1,188
2 0,552
Biblioteca 1,777
2 0,411
Eventos 1,313
2 0,519
Financiamento 1,934
2 0,380
Orientação 0,694
2 0,707
Atividade 6,570
2 0,037
Parceiros 1,998
2 0,368
Aulas 0,390
2 0,823
Professores 0,022
2 0,989
Publicações 4,394
2 0,112
Publicações docentes 4,376
2 0,112
Publicações discentes 4,799
2 0,091
Recursos 0,705
2 0,703
Endividamento 2,830
2 0,243
Atraso no pagamento 1,153
2 0,562
Despesas com folha de pagamento
1,550
2 0,461
Alunos por turma 0,575
2 0,750
Relação professor/aluno 1,641
2 0,440
Orçamento 0,690
2 0,708
Inadimplência 1,000
2 0,606
Receitas 1,218
2 0,544
Ociosidade 1,061
2 0,588
Performance global 1,101
2 0,577
4.4 A relação Perfil Estratégico e Performance
Na avaliação da performance das IES de acordo com o tipo estratégico, constata-se
na tabela que ocorreram diferenças significativas para apenas 4 variáveis: projetos de
97
extensão, financiamento, parceiros e performance global. Para as demais, não houve
diferenças estatísticas entre os tipos estratégicos (defensivo, prospector, analista e reativa).
Estes resultados demonstram a pouca influência do tipo estratégico sobre a performance das
IES.
Tabela 14. Teste de Kruskall-wallis para as variáveis de performance de acordo com o
tipo estratégico das IES.
Variáveis Qui
2
GL
Significância
Satisfação 2,459 3 0,483
Desempenho estudante 4,779 3 0,189
Desempenho região 2,962 3 0,398
Avaliação 1,171 3 0,760
Evasão 5,838 3 0,120
Projetos 7,562 3 0,056
Projetos de extensão 9,991 3 0,019
Transparência 3,347 3 0,341
Biblioteca 1,228 3 0,746
Eventos 3,518 3 0,318
Financiamento 11,978
3 0,007
Orientação 1,093 3 0,779
Atividade 1,931 3 0,587
Parceiros 12,592
3 0,006
Aulas 3,056 3 0,383
Professores 3,517 3 0,319
Publicações 5,883 3 0,117
Publicações docentes 3,636 3 0,304
Publicações discentes 4,234 3 0,237
Recursos 6,951 3 0,073
Endividamento 0,397 3 0,941
Atraso no pagamento 3,023 3 0,388
Despesas com folha de pagamento
1,469 3 0,690
Alunos por turma 1,714 3 0,634
Relação professor/aluno 4,555 3 0,207
Orçamento 2,454 3 0,484
Inadimplência 0,455 3 0,931
Receitas 2,974 3 0,396
Ociosidade 0,587 3 0,899
Performance global 12,021
3 0,007
98
10987654
14
12
10
8
6
4
2
0
TIPOEST
Defensiva
Prospectora
Analista
Reativa
2
4
11
6
5
11 1
55
3 3
12
4
111
Figura 54 - Cruzamento da Performance Global das IES com o Tipo estratégico da IES
Como dado confirmatório calculou-se a média de resposta dos indicadores de
performance. Em uma escala Likert de 1 a 5 as IESs atingiram a performance média de 3,04.
Cruzando-se os dados da média das respostas nos indicadores de performance com o tipo
estratégico das IES obtiveram-se os dados apresentados na tabela 15.
Tabela 15. Resultado das médias das respostas de indicadores de performance por tipo
estratégico
Tipo estratégico N Média
Defensiva 22 3,02
Prospectora 16 3,20
Analista 13 2,93
Reativa 9 2,99
Total/Média Geral 60 3,04
Considerando os valores absolutos expostos na tabela 15, as IESs de perfil Prospector
atingiram a maior média, correspondendo ao pressuposto de Miles e Snow (1978). No
99
entanto, ao realizar Teste de Correlação de Spearman, descrito na tabela 16, observa-se a não
existência de relação significativa entre o tipo e a média das respostas dos indicadores de
performance, corroborando a premissa de não haver relação direta entre as variáveis perfil
estratégico e performance.
Tabela de 16. Teste de Correlação Spearman entre a média dos indicadores de
performance e o perfil estratégico.
TIPO MÉDIA
TIPO Coeficiente de Correlação 1,000 ,090
Significância , ,496
N 60 60
MÉDIA Coeficiente de Correlação ,090 1,000
Significância ,496 ,
Teste de Spearman
N 60 60
A análise multivariada (MANOVA) é utilizada para avaliar a interação de diversos
fatores que atuam simultaneamente sobre uma variável resposta. Neste estudo, realizou-se
esta análise para verificar a influência do tipo estratégico na performance global sobre as
demais variáveis respostas, bem como a relação entre estas. A decomposição das fontes da
variação (graus de liberdade) é outro aspecto positivo da análise multivariada, pois permite
isolar a variância para cada efeito.
A tabela 17 mostra as variáveis de performance nas IESs que apresentaram
influência significativa relacionada ao tipo estratégico descrito pela Instituição. Como se pode
notar para as variáveis "desempenho dos estudantes", "taxa de evasão", "projetos de extensão"
projetos com financiamento externo", "volume de projetos com parceiro externo", " qualidade
das aulas" e "volume de publicação de professores com aluno" o tipo prospector destacou-se
como a maior média, sendo que apenas nas variáveis "relação professor aluno" e "equilíbrio
no orçamento" isso não ocorreu. Assim, sete entre nove variáveis significativas seguiram o
preceito do modelo de Miles e Snow de que as prospectoras obteriam maior performance em
mercados altamente competitivos.
100
Tabela 17. Médias significativas obtidas após análise multivariada pela relação entre
tipo estratégico e performance global.
Média Erro padrão
95% Intervalo de
confiança
Variável Dependente TIPOEST Menor valor
Maior valor
Defensiva 3,737 ,171 3,392 4,082
Prospectora
4,400 ,236 3,925 4,875
Analista 3,667 ,215 3,233 4,100
Desempenho dos
estudantes
Reativa 3,571 ,282 3,003 4,139
Sig.
,028
Defensiva 3,474 ,238 2,994 3,954
Prospectora
3,800 ,328 3,138 4,462
Analista 3,167 ,300 2,563 3,771
Taxa de evasão
Reativa 2,714 ,392 1,923 3,505
Sig.
,04
Defensiva 3,263 ,261 2,737 3,789
Prospectora
3,800 ,360 3,075 4,525
Analista 3,000 ,329 2,338 3,662
Projetos de extensão
Reativa 2,429 ,430 1,562 3,296
Sig.
,01
Defensiva 1,632 ,209 1,211 2,052
Prospectora
2,800 ,287 2,221 3,379
Analista 1,583 ,262 1,054 2,112
Volume de projetos com
financiamento externo
Reativa 1,714 ,344 1,022 2,407
Sig.
,002
Defensiva 2,263 ,233 1,793 2,733
Prospectora
3,100 ,321 2,452 3,748
Analista 2,000 ,293 1,409 2,591
Volume de projetos
com parceiro externo
Reativa 1,857 ,384 1,083 2,631
Sig.
,04
Defensiva 4,053 ,173 3,703 4,402
Prospectora
4,500 ,239 4,019 4,981
Analista 3,833 ,218 3,394 4,273
Qualidade das aulas
Reativa 4,000 ,286 3,425 4,575
Sig.
,04
Defensiva 2,263 ,220 1,821 2,706
Prospectora
3,100 ,303 2,490 3,710
Analista 3,000 ,276 2,443 3,557
Volume de Publicação
dos professores com
alunos
Reativa 2,429 ,362 1,700 3,158
Sig.
,03
Defensiva 4,526 ,215 4,094 4,959
Prospectora
4,400 ,296 3,804 4,996
Analista 4,167 ,270 3,622 4,711
Relação professor aluno
Reativa 3,571 ,354 2,859 4,284
Sig.
,02
Defensiva 3,632 ,261 3,105 4,158
Prospectora
4,100 ,360 3,374 4,826
Analista 4,583 ,329 3,921 5,246
Equilíbrio no orçamento
Reativa 3,857 ,431 2,989 4,725
101
Sig.
,03
No entanto, acompanhando os resultados da tabela 17 observa-se que 20 das 29
variáveis de performance estudadas não estão diretamente relacionadas ao tipo estratégico, o
que leva a concluir que apesar de 9 variáveis seguirem os preceitos de Miles e Snow (1978)
ao demonstrar que a performance está relacionada ao tipo estratégico, estas não são
suficientes para validar o modelo. Afirmasse portanto, que para a amostra estudada não é
possível estabelecer relação entre o tipo estratégico e a performance alcançada pela
organização, pois as 20 variáveis são não significativas por existir outros fatores além do tipo
estratégico que as explica.
Desse modo comprova-se a hipótese nula proposta no capítulo 3 a qual partia da
premissa que não existe relação entre a performance alcançada e o tipo estratégico adotado
pela IES e rejeitasse a hipótese de que haveria uma relação direta entre estratégia e
performance.
Tabela 18. Médias obtidas não significativas após análise multivariada pela relação
entre tipo estratégico e performance global.
Média Erro padrão
95% Intervalo de
confiança
Variável Dependente
Tipo
Estratégico
Menor valor
Maior valor
Defensiva 4,158 ,137 3,882 4,434
Prospectora
4,100 ,189 3,720 4,480
Analista 4,250 ,172 3,903 4,597
Satisfação do estudante
Reativa 4,000 ,226 3,545 4,455
Sig. ,805
Defensiva 3,632 ,263 3,101 4,162
Prospectora
3,900 ,363 3,169 4,631
Analista 2,917 ,331 2,249 3,584
Desenvolvimento da
região
Reativa 3,571 ,434 2,697 4,446
Sig. ,552
Defensiva 3,842 ,170 3,500 4,184
Prospectora
3,900 ,234 3,429 4,371
Analista 3,583 ,213 3,153 4,014
Desempenho nas
avaliações do MEC
Reativa 3,571 ,279 3,008 4,135
Sig. ,842
Defensiva 2,316 ,230 1,852 2,779
Prospectora
3,000 ,317 2,361 3,639
Analista 2,333 ,289 1,750 2,916
Quantidade de projetos
encaminhados a
parceiros externos
Reativa 2,286 ,379 1,522 3,049
Sig. ,08
Defensiva 3,895 ,249 3,392 4,397
Prospectora
4,500 ,344 3,807 5,193
Transparência na gestão
da IES
Analista 3,833 ,314 3,201 4,466
102
Reativa 4,000 ,411 3,172 4,828
Sig. ,16
Defensiva 4,105 ,231 3,640 4,570
Prospectora
4,200 ,318 3,559 4,841
Analista 3,833 ,290 3,248 4,418
Quantidade e qualidade
do material da
biblioteca
Reativa 3,714 ,380 2,948 4,480
Sig. ,811
Defensiva 3,684 ,206 3,270 4,099
Prospectora
4,100 ,284 3,528 4,672
Analista 3,333 ,259 2,812 3,855
Participação de
professores e
acadêmicos em eventos
Reativa 3,429 ,339 2,745 4,112
Sig. ,242
Defensiva 3,684 ,204 3,273 4,096
Prospectora
3,500 ,281 2,933 4,067
Analista 3,750 ,257 3,232 4,268
Número de orientações
concluídas
Reativa 4,000 ,336 3,322 4,678
Sig. ,59
Defensiva 3,684 ,249 3,183 4,185
Prospectora
3,800 ,343 3,109 4,491
Analista 3,750 ,313 3,120 4,380
Volume de atividades
didáticas
Reativa 3,571 ,410 2,746 4,397
Sig. ,78
Defensiva 4,632 ,140 4,349 4,915
Prospectora
4,700 ,194 4,310 5,090
Analista 4,250 ,177 3,894 4,606
Quantidade de
professores com
qualificação
Reativa 4,571 ,231 4,105 5,038
Sig. ,77
Defensiva 2,474 ,208 2,054 2,893
Prospectora
3,100 ,287 2,521 3,679
Analista 2,583 ,262 2,055 3,112
Volume de publicação
docente
Reativa 2,571 ,343 1,880 3,263
Sig. ,08
Defensiva 2,053 ,250 1,549 2,557
Prospectora
2,600 ,345 1,905 3,295
Analista 2,583 ,315 1,949 3,217
Volume de publicação
discente
Reativa 2,000 ,412 1,170 2,830
Sig. ,20
Defensiva 2,053 ,252 1,545 2,560
Prospectora
2,800 ,347 2,101 3,499
Analista 2,500 ,317 1,862 3,138
Capacidade dos projetos
em gerar recursos
Reativa 2,714 ,415 1,878 3,550
Sig. ,08
Defensiva 4,105 ,242 3,618 4,592
Prospectora
4,700 ,333 4,029 5,371
Analista 4,417 ,304 3,804 5,029
Nível de endividamento
Reativa 4,000 ,398 3,198 4,802
Sig. ,155
Defensiva 4,632 ,212 4,203 5,060
Atraso no pagamento de
salários Prospectora
4,800 ,293 4,210 5,390
103
Analista 5,000 ,267 4,461 5,539
Reativa 4,429 ,350 3,723 5,134
Sig. ,64
Defensiva 2,947 ,276 2,392 3,503
Prospectora
3,800 ,380 3,035 4,565
Analista 3,583 ,347 2,885 4,282
Despesa com a folha
Reativa 3,000 ,454 2,085 3,915
Sig. ,07
Defensiva 2,263 ,221 1,817 2,709
Prospectora
2,100 ,305 1,485 2,715
Analista 2,583 ,278 2,022 3,144
Alunos por turma
Reativa 2,286 ,365 1,551 3,020
Sig. ,66
Defensiva 3,211 ,241 2,724 3,697
Prospectora
3,500 ,333 2,829 4,171
Analista 3,167 ,304 2,554 3,779
Inadimplência no
recebimento de
mensalidades
Reativa 3,286 ,398 2,484 4,088
Sig. ,48
Defensiva 1,842 ,242 1,354 2,331
Prospectora
1,800 ,334 1,127 2,473
Volume de receitas
provenientes de
atividades for a ensino
Analista 1,500 ,305 ,885 2,115
Reativa 2,000 ,399 1,195 2,805
Sig. ,38
Defensiva 3,211 ,274 2,659 3,762
Prospectora
3,400 ,377 2,639 4,161
Analista 3,750 ,345 3,056 4,444
Ociosidade do tempo
docente
Reativa 3,143 ,451 2,234 4,052
Sig. ,22
Como se pode constatar no decorrer do capítulo focou-se as relações das variáveis de
perfil estratégico com as variáveis relacionadas à performance organizacional. Os resultados
obtidos não foram suficientes para apontar relação direta entre os dois construtos. Diante disto
identifica-se à necessidade de estudos complementares que esclareça as lacunas presentes
nesta pesquisa, sendo que tais sugestões serão descritas no próximo capítulo.
104
CAPÍTULO V - Considerações Finais
Este capítulo é estruturado para que sejam retomados os principais resultados do
trabalho, além de reconhecer as limitações do trabalho e ainda descrever sugestões de
pesquisas futuras que possibilitem expandir o entendimento da problemática estudada.
O presente trabalho buscou responder a questão principal de pesquisa: "Existe
relação entre a estratégia adotada e a performance alcançada pelas IESs?"; utilizando para este
fim o modelo de Tipologia estratégica de Miles e Snow (1978) e o modelo Kelm (2003) para
análise de performance em IESs.
Provavelmente a dificuldade maior desta pesquisa deveu-se a abrangência dos dois
construtos principais estudados: estratégia e performance, sendo que poderiam ser
considerados inúmeros modelos, buscou-se uma combinação que atendesse aos propósitos do
trabalho.
Acredita-se que os objetivos expostos foram alcançados, através da análise
comparativa com os dados secundários coletados junto ao INEP foi possível descrever o
ambiente competitivo no qual as IES estão inseridas, atendendo assim ao primeiro objetivo
específico proposto.
Visando alcançar o segundo objetivo específico de que tratava o trabalho, identificou-
se o perfil de comportamento estratégico Defensivo como mais adotado pelas IESs privadas
da região Sul. Já o tipo estratégico reativo foi o que obteve menor representatividade na
amostras, seguindo as premissas do modelo de Miles e Snow (1978).
Através dos 29 indicadores propostos no modelo baseado em BSC de Kelm (2003) foi
possível mensurar, de acordo com a percepção dos respondentes, a performance alcançada
pelas IES analisadas, abrangendo assim o terceiro dos objetivos específicos propostos.
Relacionaram-se os construtos tipo estratégico e performance organizacional através
do cruzamento e testagem dos dados coletados, identificando as variáveis de performance que
estão significativamente relacionadas ao perfil estratégico adotado "desempenho dos
estudantes", "taxa de evasão", "projetos de extensão", "projetos com financiamento externo",
"volume de projetos com parceiro externo", "qualidade das aulas", "volume de publicação de
professores com aluno", "relação professor aluno" e "equilíbrio no orçamento". Os dirigentes
de IES devem se preocupar com estas variáveis quando se tratar de definir as políticas de
105
estratégia a serem adotadas pela instituição, pois são as que possuem maior influência no
desempenho global.
A análise da evolução histórica evidenciou que a grande expansão do ensino superior
brasileiro, e as tendências indicam que o número de instituições e de cursos deve aumentar
consideravelmente, assim, entender que como as variáveis estratégicas afetam seu
desempenho é de grande valor para a direção das IES.
Este estudo apresenta uma contribuição valiosa para os administradores das
organizações pesquisadas. A partir da análise dos resultados de cada variável de performance,
os dirigentes têm possibilidade de identificar quais os aspectos que estão otimizados em suas
instituições e que, provavelmente, contribuem para o seu sucesso, bem como o levantamento
dos itens que necessitam ser mais bem trabalhado.
Em outras palavras, o presente estudo enquadra-se como colaborador no processo de
escolha de comportamento a ser adotado nas instituições, no que se refere às diretrizes de
estratégia organizacional.
Como recomendação para novas pesquisas aponta-se a necessidade de realização de
um estudo longitudinal que permita acompanhar as modificações de perfil estratégico através
do tempo e das mudanças ambientais enfrentadas pelas indústrias, como vimos pode haver
situações nas quais o perfil estratégico da organização está relacionada ao tempo de formação
e a fase do ciclo adaptativo na qual se encontra.
Estudos realizados em diferentes regiões do Brasil serviriam para validar o resultado
deste trabalho de que não existe diferença significativa de tipos estratégicos no que se refere à
região em que estão situadas as IESs.
Outro ponto que foi discutido de forma abrangente no decorrer deste trabalho, mas
que merece pesquisa detalhada seriam os métodos de mensuração de Performance em IESs,
assim, estudos poderão ser realizados comparando-se os diferentes métodos de mensuração ou
criando novos frameworks a partir dos métodos existentes.
Existe possibilidade de pesquisa também no diz respeito ao fator estrutura
organizacional das IESs. Como observado durante a coleta de dados as IESs formam
consórcios, grupos ou redes de ensino que atuam também no Ensino Médio, outras realizam
parcerias público privadas para melhorar seu desempenho. Existem também as que adotam
estruturas multi-campi. Uma análise comparativa da performance destes modelos estruturais
poderia verificar a existência de diferença significativa entre os desempenhos com base na
estruturação da IES. Ou ainda, a análise da distribuição dos tipos entre os diferentes modelos
106
estruturais poderia estabelecer qual o tipo estratégico mais indicado para determinada
estrutural.
Partindo-se da corroboração da hipótese nula de pesquisa sugere-se também a
realização de estudos que visem identificar outros fatores de influência na performance das
IESs. Estes estudos serviriam para determinar qual o grau de participação da estratégia
adotada nas performances alcançadas.
Como é possível perceber através das possibilidades de pesquisas futuras aqui
descritas não foi pretensão deste trabalho esgotar o tema, mas discutir a questão através do
ponto de vista dos modelos adotados.
Diante do exposto, do ponto de vista teórico o trabalho procurou contribuir para a
análise de temas abrangentes na área teórica da administração, testando a validade de modelos
propostos e oferecendo uma compreensão de como estão interligados.
Na apresentação da problemática realizada no capítulo inicial descreveu-se a
importância das IESs para movimentação econômica do setor. É expectativa desta pesquisa
ter contribuído para a discussão do conjunto de ações estratégicas a serem adotados pelas
IESs e os resultados que vem sendo por estas alcançados.
107
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117
A RELAÇÃO ESTRATÉGIA E PERFORMANCE: UMA ANÁLISE NAS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADAS DA REGIÃO SUL
Prezado Senhor (a)
O questionário em anexo é o instrumento de coleta de dados da pesquisa intitulada “A
relação Estratégia e Performance: uma análise nas Instituições de Ensino Superior Privadas da
Região Sul”. A realização da presente pesquisa é um dos pré-requisitos para a obtenção do
título de Mestre em Administração da Universidade Federal de Santa Maria. Nesse sentido
gostaria de convidá-lo(a) para participar desse estudo.
Acreditamos que sua participação contribuirá de forma significativa para o alcance dos
objetivos propostos pelo trabalho, sendo que o objetivo principal desta pesquisa é analisar as
relações existentes entre os perfis estratégicos e a performance organizacional alcançada pelas
Instituições de Ensino Superior de natureza privada.
Esclarecemos que os outros participantes da pesquisa terão acesso apenas ao conjunto
de respostas mas não as opiniões e sugestões dos participantes individualmente.
Desde já agradecemos a sua atenção e colaboração, informando que qualquer
questionamento poderá ser solucionado diretamente com o pesquisador.
Como contrapartida a sua disponibilidade, comprometo-me a encaminhar, ao final do
processo de pesquisa, uma análise individual do perfil estratégico de cada Instituição e ainda
os resultados gerais obtidos.
Atenciosamente,
Cristiane Moreira
Mestranda em Administração
Universidade Federal de Santa Maria
118
1ª Parte – Perfil estratégico
As questões de 01 a 11 devem ser respondidas em ordem, marcando SOMENTE UMA alternativa,
considerando aquela que mais se identifica com o comportamento da sua Instituição:
01. Em comparação a outras Instituições, os cursos que disponibilizamos a nossos clientes são
melhor caracterizados como:
a) cursos e serviços inovadores, mudando continuamente em razão das mudanças no mercado.
b) certos cursos bastante estáveis, entretanto com alguns cursos inovadores para atingir novos
mercados.
c) poucos cursos bem focados e relativamente estáveis, definidos ao longo da formação da
organização.
d) cursos em estado de transição e baseados em responder a oportunidades ou ameaças do
mercado.
02. Em contraste com os concorentes, nossa organização tem imagem no mercado como uma
Instituição que:
a) oferta poucos cursos, mas seletivos e de alta qualidade.
b) adota idéias novas e inovações, mas só depois de análise cuidadosa.
c) reage a oportunidades ou ameaças no mercado para manter ou melhorar nossa posição.
d) tem uma reputação de ser inovadora e criativa.
03. A quantia de tempo que minha Instituição gasta em monitorar mudanças e tendências no
mercado pode ser descrita melhor como:
a) prolongada: nós estamos monitorando o mercado continuamente.
b) mínima: nós realmente não gastamos muito tempo monitorando o mercado.
c) razoável: nós gastamos uma quantia razoável de tempo para monitorar o mercado.
d) esporádica: às vezes passamos muito tempo monitorando o mercado e em outras ocasiões
pouco tempo é gasto nessa tarefa.
04. Em comparação aos concorrentes, os aumentos ou diminuições da demanda que nós
experimentamos no último ano provavelmente são devidos a:
a) nossa prática de concentrar em desenvolver os mercados que nós servimos atualmente.
b) nossa prática de responder às pressões do mercado considerando pouco os riscos.
c) nossa prática de entrar agressivamente em mercados novos com tipos novos de ofertas de
cursos.
d) nossa prática de penetrar mais profundamente em mercados que nós já servimos atualmente.
05. Um das metas mais importantes em nossa Instituição, em comparação a nossos competidores,
é a dedicação e compromisso para:
a) manter custos sob controle.
b) analisar custos e rendas cuidadosamente, selecionando cuidadosamente cursos novos.
c) assegurar que as pessoas, recursos e equipamentos exigidos para desenvolver novos cursos e
novos mercados estejam acessíveis.
d) assegurar que estamos atentos contra possíveis ameaças e críticas.
06. Em comparação a nossos concorrentes, as competências (habilidades) que nossos empregados
administrativos possuem podem ser caracterizadas melhor como:
a) analíticas: habilidades em identificar tendências e desenvolver novos cursos ou mercados.
b) especializadas: as habilidades estão concentradas em uma, ou algumas, áreas específicas.
c) empresariais: as habilidades são diversas, flexíveis, e habilitam as mudanças a serem criadas.
d) flexíveis: as habilidades são relacionadas às demandas do próximo curso ou mercado.
119
07. O que protege nossa organização dos concorrentes é:
a) a capacidade de analisar cuidadosamente quando está emergindo uma tendência e adotar
somente os cursos que provaram potencial.
b) capacidade de fazer excepcionalmente bem um número limitado de coisas.
c) capacidade de responder a tendências, embora elas possuam apenas potencial moderado logo
que surgem.
d) capacidade constante de desenvolver novos cursos e novos mercados.
08. Melhor do que os concorrentes, nosso pessoal de administração tende a concentrar em:
a) manter uma situação financeira segura através de custos e medidas de controle de qualidade.
b) analisar o mercado, selecionando somente oportunidades com potencial provado, enquanto
protegendo uma situação financeira segura.
c) atividades ou funções de negócio que precisam de atenção, dadas as oportunidades ou
problemas que nós confrontamos atualmente.
d) desenvolver novos cursos e se expandir em mercados novos ou segmentos de mercado.
09. Em contraste com muitos dos concorrentes, nossa organização se prepara para o futuro por:
a) identificar as melhores soluções possíveis para problemas ou desafios que requerem atenção
imediata.
b) identificar oportunidades no mercado que possam resultar na criação de oferta de cursos que
são novos ao setor ou que chegam a mercados novos.
c) identificar problemas que, se resolvidos, manterão e melhorarão nossas ofertas de cursos atuais
e nossa posição de mercado.
d) identificar tendências na indústria que nossos concorrentes já provaram que possuem potencial
a longo prazo.
10. Em comparação aos concorrentes, a estrutura da nossa organização é:
a) funcional por natureza (por exemplo, organizou-se através de departamentos comercial, de
contabilidade, pessoal, etc.).
b) orientada por cursos ou mercado (por exemplo, as unidades possuem individualmente seu
mercado ou responsabilidades de contabilidade).
c) funcional (departamental) por natureza; porém, os cursos ou mercado orientaram estrutura.
d) continuamente modificada para nos permitir conhecer oportunidades e resolver problemas
quando eles surgem.
11. Ao contrário de muitas outras instituições semelhantes, os procedimentos que nossa
organização usa para avaliar seu desempenho são descritos melhor como:
a) descentralizados e participativos, que encorajam o envolvimento de muitos membros.
b) fortemente orientados para as exigências, ressaltando pontos que exigam atenção imediata.
c) altamente centralizados e, principalmente, sob a responsabilidade da alta administração.
d) centralizados em áreas de cursos mais estabelecidos e mais participativos em áreas de cursos
mais novas.
120
Discordo
Totalmente
Concordo
Totalmente
2º parte – Performance Organizacional
Com base em uma perspectiva da situação atual de sua Instituição em relação ao seu concorrente
MAIS PRÓXIMO, marque a opção que mais se identifica com a sua avaliação:
1 2 3 4 5
1. O grau de satisfação do estudante com a
instituição pode ser considerado alto.
2. Nossos estudantes possuem um desempenho
pessoal satisfatório.
3. A região onde a instituição está localizada
apresenta um elevado desenvolvimento nos
últimos anos.
4. O desempenho dos alunos em cursos avaliados
pelo MEC é satisfatório
5. Nossa instituição possui uma taxa de evasão de
alunos baixa.
6. É bastante significativo o número de
participantes da comunidade em projetos de
extensão realizados por nossa instituição.
7. Existe grande quantidade de projetos que a
Universidade encaminha para parceiros
externos.
8. Existe transparência na gestão da Universidade.
9. A quantidade e qualidade do material disponível
na biblioteca é satisfatória.
10. Os professores e acadêmicos freqüentam
intensamente eventos durante o ano.
11. A instituição conta com grande volume de
projetos de professores com financiamento
externo.
12. O número de orientações concluídas pelos
professores é alto.
13. O volume de atividades didáticas dos docentes é
baixo.
14. É grande o volume de projetos de professores
com participação de parceiros externos a
Instituição.
15. No geral, a qualidade das aulas é excelente.
16.
A instituição conta com a quantidade necessária
de professores com qualificação.
17. A maior parte das publicações dos professores
são realizadas junto com alunos.
18. O volume de publicação do corpo docente é
alto.
19. O volume de publicação dos alunos ainda é
pequeno.
20. Nossos projetos se destacam pela capacidade de
gerar recursos financeiros.
21.
A instituição possui um alto nível de
121
endividamento.
22. É constante a ocorrência de atraso de pagamento
nos salários.
23. A instituição apresenta um grande volume de
despesas com a folha de pagamento.
24. O número de alunos por turma é elevado.
25. A relação professor-aluno é facilitada no âmbito
da instituição.
26. Existe pouco equilíbrio na execução do
orçamento.
27. É alto o percentual de inadimplência no
recebimento das mensalidades.
28. A instituição destaca-se pelo volume de receitas
provenientes de outras atividades (fora do
ensino).
29. Pode-se dizer que o docente possui um baixo
percentual de ociosidade do tempo.
Agora, indique na escala a seguir a performance da sua instituição.
Baixa
performance
Alta
performance
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3ª parte - Dados de Identificação
Ano de fundação da IES: _______
Número de alunos matriculados em 2006: _________
Nº de docentes em 2006: ______
Nº de funcionários em 2006: ________
Nº de cursos de graduação em 2006: _____
Nº de cursos de pós-graduação em 2006: _____
122
ANEXO II
LISTAGEM DOS RESPONDENTES
1- Instituto de Ciências Sociais do Paraná
2- IESA-Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo
3- Faplan - Faculdade de Administração do Planalto
4- Faculdades Associadas de Santa Catarina
5- Faculdade Horizontina - FAHOR
6- Faculdade Radial de Curitiba
7- Faculdade Exponencial - FIE
8- Faculdade De Pato Branco - FADEP
9- Faculdade de Direito de Francisco Beltrão - CESUL
10- Unidade de Ensino Superior Expoente
11- Escola Superior de Teologia e Espiritualidade Franciscana-ESTEF
12- FACEL – Faculdade de Administração, Ciências, Educação e Letras
13- Faculdade de Ensino Superior Dom Bosco
14- UNISC- Universidade de Santa Cruz
15- Faculdade Capivari - FUCAP
16- Faculdade de Tecnologia de Jaraguá do Sul
17- FACIBRA-Faculdade de Ciências de Wenceslau Braz-PR
18- Instituto Superior de Educação Mãe de Deus
19- Instituto Adventista Paranaense
20- Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina
21- Faculdade Decisão
22- Faculdade SATC
23- Faculdade de Tecnologia São Carlos
24- Faculdades Integradas Espírita
25- Faculdade de Tecnologia SENAI Rio do Sul
26- IETEC-faculdade de tecnologia de curitiba
27- SENAI Florianópolis
28- Centro Universitário de Brusque - Unifebe
29- Faculdade Camões
30- Centro Universitário Franciscano do Paraná
31- Centro Universitário Feevale
32- Universidade de Passo Fundo
33- Faculdade Luterana Rui Barbosa - FALURB
34- Faculdade educacional medianeira -FACEMED
35- FAPAS –Faculdades Palotinas
36- ULBRA-Universidade Luterana do Brasil
37- URI - Campus de Erechim
123
38- Faculdade de Tecnologia SENAI Luzerna/SC
39- Universidade Comunitária Regional de Chapecó - UNOCHAPECÓ
40- Faculdade Educacional de Ponta Grossa
41- FACC - Concórdia
42- Faculdade de Tecnologia Pedro Rogério Garcia
43- Faculdade Cenecista de Bento Gonçalves
44-
Faculdade Integrada de Campo Mourão
45- Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUCPR
46- Fundação de Ensino Superior de Clevelândia
47- FAQI - Faculdade de Tecnologia de Gravataí
48- Faculdade Arapoti
49- FAMEC – Faculdade Medianeira
50- IBGEN- Instituto Brasileiro de Gestão e Negócios
51- Faculdade Teológica Batista do Paraná
52- Faculdade Internacional de Curitiba
53- Faculdade Ampere
54- Faculdade de Cafelândia
55- FAI-Faculdades Itapiranga-SC
56- Unifin
57- FACINOR- Faculdade de Ciências Norte
58- FTSA – Faculdade de Teologia Sul Americana
59- Fajar-Faculdade Jaguariaíva
60- SENAC Florianópolis
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