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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Grethel Teresa Choque Delgado
CRIAÇÃO DE VALOR NA CADEIA DE VALOR DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS (MPEs) PERUANAS DE ALIMENTOS FUNCIONAIS: CASOS
AREQUIPENHOS
Porto Alegre
2007
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Grethel Teresa Choque Delgado
CRIAÇÃO DE VALOR NA CADEIA DE VALOR DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS (MPEs) PERUANAS DE ALIMENTOS FUNCIONAIS: CASOS
AREQUIPENHOS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul como requisito parcial
para a obtenção do titulo de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Eugenio Avila Pedrozo.
Porto Alegre
2007
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SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE POS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Tânia Nunes da Silva
Prof. Dr. Luis Felipe Machado do Nascimento
Prof. Dr. Jean Philippe Révillion
Orientador: Prof. Dr. Eugenio Avila Pedrozo – PPGA/EA/UFRGS
Área de Concentração: Gestão de Tecnologia e da Produção
Aluna: Grethel Teresa Choque Delgado
Curso: Mestrado Acadêmico
Porto Alegre, Dezembro de 2007.
4
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer infinitamente a Deus, por ter me permitido participar deste mestrado e
por ter concluído satisfatoriamente esta dissertação. Graças a Ele, que me deu a força
para poder concluí-lo.
Desejo expressar meu agradecimento à minha família. Elevar uma oração ao meu Pai
Julio, que do céu está sempre me abençoando. Agradeço à minha mãe Glenda, que com
seu apoio constante, carinho e preocupação, deram-me a força e o ânimo para poder
lutar nesta caminhada. A meus irmãos, a Gleny e o César, que com seus conselhos,
alegrias e alentos me incentivaram a alcançar os meus propósitos. Espero que eu possa
servir de inspiração para eles em seu desenvolvimento profissional e transmitir-lhes
coragem para que possam também atingir seus próprios objetivos.
Ao meu orientador Prof. Dr. Eugenio Avila Pedrozo, pela ajuda e orientação nos meus
estudos e por ter-me guiado no desenvolvimento desta pesquisa. Agradeço também sua
amizade e confiança, por ter-me compreendido as minhas limitações, dando-me muito
ânimo neste mestrado.
A meus irmãos da Segunda Comunidade da Paróquia Nossa Senhora de Fátima (Porto
Alegre, Brasil) por terem sido a minha família neste período, além de terem me
suportado durante todo este tempo. Agradeço também aos meus irmãos da Paróquia San
Miguel Arcangel de Cayma (Arequipa, Peru) pelas orações, que me deram a força para
manter-me firme no caminho do Senhor.
Aos meus amigos Martin Hernani, Patrícia Guerrero, Leonardo Tonon, Cleber Dutra e
Jorge Tello, que tiveram a paciência de corrigir meus trabalhos e, sobretudo pelos seus
conselhos, motivando-me a lutar por meus objetivos. Agradeço-os por terem me
ajudado e apoiado na adaptação à cultura brasileira e guiado durante os meus estudos.
5
RESUMO
Frente ao fenômeno da globalização e a crise econômica, as MPEs de alimentos no Peru
foram obrigadas a procurar novas soluções para crescer e manter-se no mercado. Uma
dessas soluções é a adoção de estratégias de inovação que se baseiam no
desenvolvimento de novos produtos alimentícios com propriedades funcionais, ou seja,
que beneficiam a saúde dos consumidores. Esta é uma característica diferencial que faz
com que a MPE possa atingir uma vantagem competitiva no mercado. A presente
pesquisa exploratória, do tipo estudo de caso, tem por objetivo central analisar os
fatores que influenciam o processo de inovação em três MPEs de alimentos em
Arequipa no Peru. Tais fatores foram avaliados dentro de seus ambientes internos
(capacidades, recursos e competências essenciais) e em seus ambientes externos, como
nos relacionamentos com os fornecedores, seus canais de distribuição e seus clientes. Os
resultados apontam que as três MPEs em estudo, Delicias, Galletera e Silvia,
desenvolveram alimentos inovadores baseados na diferenciação, usando produtos locais,
através da incorporação de matérias-primas e insumos de caráter funcional, que
beneficiam a saúde do consumidor e promovem a produção de recursos locais oriundos
da região.
Palavras-chaves: Estratégia. Inovação. MPEs de Alimentos. Alimentos funcionais.
Criação de valor.
6
ABSTRACT
Facing the phenomenon of the globalization and the economic crisis, the micro and
small food companies of Peru have been obliged to look for new solutions to grow and
to remain in the market. One of these solutions is the adoption of innovative strategies
based on the development of new functional products, which benefit the consumers’
health. This distinguishing characteristic allows the micro and small company to reach a
competitive advantage in the market. The present exploratory research is developed
through case studies whose objective is to analyze the factors that influence the process
of innovation in three micro and small food companies in Arequipa, Peru. Such factors
were evaluated in their internal environment (core competences, resources and abilities)
and in their external environment, as the relationships with their suppliers, their
distribution channels and their customers. This study concludes that the three evaluated
micro and small companies Delicias, Galletera and Silvia developed innovative foods
through differentiation, incorporating raw materials and other substances of functional
character that benefit the consumers’ health and promote the production of native local
resources of the region.
Key- Words: Strategy. Innovation. Micro and Small Food Companies. Functional
foods. Creation of value.
7
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS............................................................................. 9
LISTA DE QUADROS........................................................................... 10
1
INTRODUÇÃO....................................................................................... 11
1.1
OBJETIVOS............................................................................................ 15
1.1.1 OBJETIVO GERAL................................................................................. 15
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................... 15
2 FATORES QUE INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DE
INOVAÇÃO NAS EMPRESAS DE ALIMENTOS FUNCIONAIS
16
2.1 FATORES INTERNOS DA CADEIA DE VALOR................................ 16
2.1.1 A Cadeia de Valor...................................................................................
16
2.1.1.1
Direcionadores.......................................................................................... 20
2.1.2 Análise Interna: Recursos, Capacidades e Competências
Essenciais..................................................................................................
22
2.1.2.1
Vantagem Competitiva..............................................................................
26
2.2 FATORES EXTERNOS DA CADEIA DE VALOR............................... 27
2.3 ESTRATEGIA DE INOVAÇÃO..............................................................
29
2.4 CRIAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE VALOR.......................................
34
2.4.1 Criação de Valor......................................................................................
35
2.4.2 Transferência de Valor...........................................................................
39
2.5 ALIMENTOS FUNCIONAIS...................................................................
44
2.5.1 Origem Histórica.....................................................................................
44
2.5.2 Conceito...................................................................................................
46
2.5.3 Importância..............................................................................................
47
2.5.4 Mercado Consumidor.............................................................................
49
2.5.5 A Indústria de Alimentos Funcionais....................................................
51
2.5.5.1
Empresas Multinacionais (EMN) de alimentos........................................ 54
2.5.5.2
Micro e Pequenas empresas (MPEs) de alimentos....................................
54
2.6 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR...................................................... 56
3
MÉTODO E PROCEDIMENTOS........................................................ 61
3.1 ESCOLHA DOS ESTUDOS DE CASOS................................................ 61
3.2 COLETA DE DADOS.............................................................................. 63
3.3 ANÁLISE DE DADOS.............................................................................
65
4
A INDÚSTRIA DE ALIMENTOS FUNCIONAIS NO PERU........... 66
4.1 AS EMPRESAS DE ALIMENTOS FUNCIONAIS EM AREQUIPA.... 68
4.2 PRINCIPAIS EMPRESAS DO SETOR................................................... 70
5 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR: CASOS ESTUDADOS..........
73
5.1 CASO DELICIAS..................................................................................... 73
5.1.1 Caracterização da MPE Delicias del Sur..............................................
73
5.1.2 Análise da Cadeia de Valor da MPE Delicias.......................................
75
5.2 CASO GALLETERA................................................................................
83
5.2.1 Caracterização da MPE Indústria Galletera del Sur..........................
83
5.2.2 Análise da Cadeia de Valor da MPE Galletera....................................
86
5.3 CASO SILVIA.......................................................................................... 90
5.3.1 Caracterização da MPE Silvia...............................................................
90
5.3.2 Análise da Cadeia de Valor da MPE Silvia...........................................
92
5.4
ANÁLISE CONJUNTA DOS CASOS..................................................... 96
8
5.4.1 Características gerais das MPEs peruanas de alimentos funcionais..
96
5.4.2 Análise da Cadeia de Valor das MPEs Delicias, Galletera e Silvia....
98
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 103
6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA................................................................ 108
6.2 PROPOSIÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS........ 108
7
REFERÊNCIAS.................................................................................... 110
APÊNDICE A – COMPOSIÇÃO E FUNÇÕES DOS ALIMENTOS
FUNCIONAIS..........................................................................................
115
APÊNDICE B – O MERCADO DE ALIMENTOS FUNCIONAIS...
117
APÊNDICE C – QUESTIONARIO UTILIZADO NA PESQUISA...
123
APÊNDICE D – TABELA DE ALIMENTOS FUNCIONAIS
PERUANOS.............................................................................................
125
APÊNDICE E – FARINHA DE COCA E PRODUTOS
DERIVADOS...........................................................................................
129
ANEXO A – MAPA DO PERU..............................................................
130
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Cadeia de Valor................................................................................... 18
Figura 2
Triângulo da Inovação Técnica........................................................... 32
Figura 3
Diamante da Inovação Total................................................................
32
Figura 4 Framework para análise das inovações em nível organizacional e
seu impacto na rede de valor da empresa focal...................................
33
Figura 5
Criação de Valor..................................................................................
35
Figura 6
O ciclo do reforço positivo do processo justo......................................
38
Figura 7
Modelo das quatro estações.................................................................
39
Figura 8
Funções interligadas de criação de valor como estratégia................. 41
Figura 9
Modelo de Redes de criação de valor.................................................. 43
Figura 10
O Mercado de Alimentos Funcionais...................................................
53
Figura 11
Triângulo da inovação Técnica de Giget ajustado às MPEs de
alimentos funcionais.............................................................................
57
Figura 12
Esquema da Análise da Cadeia de valor das MPEs peruanas de
alimentos funcionais.............................................................................
60
Figura 13
Organograma da MPE Delicias del Sur.............................................. 75
Figura 14
Cadeia de valor da MPE Delicias del Sur........................................... 75
Figura 15
Organograma da MPE Indústria Galletera del Sur............................ 84
Figura 16
Cadeia de valor da MPE Indústria Galletera del Sur......................... 84
Figura 17
Organograma da MPE Silvia............................................................... 91
Figura 18
Cadeia de valor da MPE Silvia ........................................................... 91
Figura 19
Cadeia de valor geral das MPEs peruanas de alimentos funcionais. 97
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Mudando o foco da estratégia.......................................................... 36
Quadro 2 Cinco perguntas importantes para remodelar o pensamento
estratégico.........................................................................................
37
Quadro 3
Relação das MPEs entrevistadas........................................ 64
Quadro 4
Composição química dos cereais no Peru........................................ 67
Quadro 5
Composição química dos cereais no Brasil...................................... 67
Quadro 6
Produtos funcionais da MPE Delicias del Sur..................................
74
Quadro 7
Recursos Tangíveis e Intangíveis da MPE Delicias del Sur ............ 77
Quadro 8
Produtos funcionais da MPE Indústria Galletera del Sur................ 85
Quadro 9 Recursos Tangíveis e Intangíveis da MPE Indústria Galletera del
Sur.....................................................................................................
87
Quadro 10
Produtos funcionais da MPE Silvia.................................................. 90
Quadro 11
Recursos Tangíveis e Intangíveis da MPE Silvia.............................. 92
Quadro 12
Características gerais das MPEs Delicias, Galletera e Silvia ........ 97
Quadro 13 Características do desenvolvimento da idéia inovadora das MPEs
Delicias, Galletera e Silvia...............................................................
98
Quadro 14 Recursos Tangíveis e Intangíveis das MPEs Delicias, Galletera e
Silvia..................................................................................................
99
Quadro 15 Aspectos de inovação e seus impactos das MPEs Delicias,
Galletera e Silvia...............................................................................
100
Quadro 16 Características gerais de valor das MPEs Delicias, Galletera e
Silvia..................................................................................................
101
Quadro 17 Aspectos de criação de valor das MPEs Delicias, Galletera e
Silvia..................................................................................................
101
Quadro 18 Aspectos de transferência de valor das MPEs Delicias, Galletera e
Silvia..................................................................................................
102
Quadro 19
Composição química de alimentos peruanos....................................
129
Quadro 20
Produtos derivados da Farinha da Coca.......................................... 129
11
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o setor de alimentos tem causado grande impacto na saúde e
na qualidade de vida das populações. O volume de informação disponível e a tendência
de uma nova cultura de melhora na qualidade de vida das pessoas fazem com que os
consumidores se informem e exijam novas características nos produtos alimentícios que
aportem algum benefício à saúde, além do preço e qualidade. Os consumidores
desenvolveram uma maior preocupação na procura de produtos alimentícios mais
frescos, com menos calorias e mais saudáveis. Nesse sentido, abre-se a oportunidade
para serem incorporadas características funcionais aos produtos.
Os processos de produção também passaram a ser levados em conta pelos
clientes. Na atualidade, existem demandas por tecnologias capazes de atender as
necessidades econômicas sem comprometer a sustentabilidade ambiental. Neste sentido,
é destacada a preferência por alimentos mais naturais com menor uso de produtos
químicos, que contenham alguma substância com propriedades benéficas ou que inibam
doenças futuras nos consumidores.
Há em todo o mundo um crescente interesse pela saúde e o bem-estar das
pessoas quanto ao aspecto físico e mental e, para isso, o papel dos alimentos cumpre um
papel fundamental, porque faz parte de um contexto de prevenção e melhoria da
qualidade de vida das pessoas. Nesse sentido, os alimentos necessitam ter componentes
que afetem as atividades fisiológicas ou metabólicas, ou que sejam enriquecidos com
substâncias específicas de alimentos que possuam estas propriedades, tornando-se
alimentos funcionais. A funcionalidade dos alimentos consiste em proporcionar um
benefício à saúde além dos nutrientes tradicionais que ele contém, devido aos seus
componentes ativos, sejam eles de origem animal ou vegetal.
O mercado está à procura de produtos diferenciados com maior valor agregado
para os consumidores e maior lucro para as organizações. O mercado consumidor na
atualidade tem apresentado um crescimento na demanda de alimentos e complementos
terapêuticos ricos em vitaminas, minerais, prebióticos, substâncias medicinais, entre
outros, caracterizando, portanto uma necessidade por produtos com ação funcional
(TAIPINA et al, 2003, p. 32).
O mercado de alimentos funcionais é relativamente novo, com alto potencial de
crescimento e diversificação, composto por consumidores mais exigentes e informados.
O crescimento e desenvolvimento do mercado de alimentos funcionais está garantido
12
pelo consumidor, que mostra grande interesse por este tipo de produtos (POLLONIO,
2000).
Os principais fatores que garantirão o desenvolvimento para o mercado de
alimentos funcionais são promissores, pois poderão atender, além das inovações em
processo e produtos, os aspectos da qualidade do produto, como segurança e legislação.
Tais fatores demonstram que o potencial de crescimento do mercado de alimentos
funcionais é ascendente.
A propriedade de funcionalidade dos alimentos está sendo usada, atualmente,
nas inovações das organizações alimentares, possibilitando o aumento no valor
agregado e, conseqüentemente, pode melhorar a competitividade ou gerar vantagens
competitivas. Entretanto, essas inovações são dependentes de vários elos das cadeias
produtivas onde a indústria alimentar está inserida, pois dependem de etapas seqüenciais
de operações, tais como: fornecimento de matérias-primas e de insumos, da
transformação agroalimentar e da comercialização dos produtos alimentícios.
Nesse contexto, a indústria de alimentos funcionais no Peru teve um grande
impacto sobre empresários e empreendedores que, motivados pelas necessidades dos
consumidores, se interessaram em criar produtos alimentícios inovadores com
propriedades funcionais que, além de satisfazer as expectativas dos clientes, gerem
lucro para a empresa. Além disso, algumas empresas com grande experiência na
indústria alimentícia decidiram mudar a sua linha de produtos, lançando no mercado
outros produtos alimentícios diferenciados como a produção de cereais instantâneos,
biscoitos ou sucos, aproveitando os recursos e matérias primas oriundas do país e
conhecidos no mundo por seu alto valor nutricional.
O Peru é um país com uma grande diversidade biológica da terra, tanto pelo
número de espécies e de recursos genéticos, como pela variedade de ecossistemas. As
plantas peruanas têm sido utilizadas desde tempos imemoráveis pelas antigas culturas
dos Andes e da Amazônia e tem se difundido, nos últimos séculos, entre vários países,
para beneficio da humanidade (ZAPATA, 2001).
Entre os recursos autóctones mais reconhecidos estão os grãos andinos, como a
Quinua, Kiwicha, Cañihua, Cevada e Maíz Morado; as leguminosas, como Habas,
Tarwi e Pallar; as raízes, como o Yacon e a Maca; frutas, como o Sauco e o Mamão
Arequipenho; e algumas plantas, como a Coca e a Uña de Gato. Todos estes recursos
são reconhecidos por seus altos conteúdos em proteínas, minerais e vitaminas, e por
conter propriedades benéficas à saúde do indivíduo, ao formar uma base de alimentação
13
biológica, nutritiva e medicinal. Estes produtos possuem boas perspectivas para sua
exportação aos mercados norte-americanos e europeus, países onde existe uma demanda
crescente por produtos naturais e nutritivos livre de pesticidas e fertilizantes químicos.
Muitos deles são apresentados na forma de misturas de farinhas, flocos, barras de
cereais, sopas instantâneas, entre outros, tendo uma excelente aceitabilidade no
mercado.
Dessa forma, a grande biodiversidade que apresenta o Peru torna viável,
mediante o investimento em transformação agroindustrial, o desenvolvimento de todo
seu potencial dentro do marco dos “bionegócios”; a obtenção de cadeias produtivas
rentáveis, sustentáveis, com uma taxa ambiental de retorno positiva; e a geração de
emprego com desenvolvimento descentralizado a médio e longo prazo. Embora
atualmente o Peru se encontre em ajuste econômico, o setor agroindustrial pode
representar uma boa oportunidade para investir, lançar, relançar ou crescer no mercado,
devendo-se aproveitar a conjuntura para introduzir produtos inovadores, com sólido
respaldo publicitário.
O mercado das indústrias de alimentos, quanto à localização geográfica, pode ser
representado pelas cidades mais importantes do Peru, sendo Lima o principal
consumidor, seguido dos centros de consumo secundários: Arequipa, Trujillo, Chiclayo,
Cuzco, Piura e Tacna. Além disso, essas cidades, por serem capitais de departamento,
contam com tecnologia e meios de comunicação que favorecem as relações comerciais e
o desenvolvimento agroindustrial. Cada vez mais, os consumidores peruanos assinalam
sua preferência pelos alimentos “naturais”. Esta tendência contribui também para o
desenvolvimento de uma demanda de ingredientes e aditivos de origem natural. A
valorização de cultivos nativos é motivo de uma série de propagandas orientadas à
caracterização, à introdução e ao desenvolvimento destes recursos.
A pesquisa foi desenvolvida em três MPEs de alimentos na cidade de Arequipa,
Peru, por ser uma das cidades mais importantes do país, já que contribui no
desenvolvimento econômico, social, ambiental e na melhora da atividade agroindustrial
da região sul do Peru. Ela dispõe de uma crescente demanda atual e potencial de alguns
recursos naturais autóctones como os cereais. Atualmente, existem MPEs arequipenhas
que estão surgindo na procura de novas alternativas de inovação e que apostam na
perspectiva do relançamento dos recursos naturais oriundos da região. Este local surge
como um cenário que aspira ao desenvolvimento no campo agroindustrial, inovando em
seus produtos e seus processos segundo as necessidades atuais dos consumidores.
14
Arequipa apresenta uma atividade agroindustrial desenvolvida pela
disponibilidade de matérias-primas de origem indígena, contando com uma boa
aceitação no mercado local, nacional e estrangeiro, e também dispõe de tecnologia para
a transformação tecnológica dos recursos existentes. Salienta-se sua proximidade com
os mercados consumidores na própria província de Arequipa e os departamentos
próximos, apresentando um importante volume de consumo em alimentos de natureza
funcional, influenciando as MPEs alimentares na produção deste tipo de produtos e
facilitando a comercialização dos mesmos. Além disso, observa-se a existência de uma
demanda insatisfeita de alimentos funcionais, sendo que essa demanda tende a crescer
para o mercado nacional por seu alto valor nutricional.
O fomento das MPEs alimentícias baseadas na produção de matérias primas
locais constitui uma necessidade e um desafio para os empreendedores através de uma
adequada transformação de recursos e uma apropriada comercialização de produtos.
Resultando uma atividade rentável, sustentável no tempo e com um balanço ecológico
positivo, com uma produção em alimentos que atinge uma vantagem competitiva.
Os fatores ambientais condicionam a vantagem competitiva de uma determinada
organização, principalmente no que tange à posição, dependendo das diversas
dimensões que compreendem fatores como a formação e o desenvolvimento do capital
humano, a capacidade de inovar, o nível de produtividade, entre outros aspectos.
Pode-se afirmar que o ponto fundamental do conceito de competitividade está na
noção de valor. Nesse sentido, Porter (1989) propõe que a vantagem competitiva vem
do valor que uma organização consegue oferecer para seus clientes; ele integra a noção
da cadeia de valor com a mecânica dos relacionamentos em cada área da organização.
Nesta pesquisa, o conceito de valor é uma peça chave na determinação dos
relacionamentos das atividades da cadeia de valor.
Esses fatores implicaram, entretanto, na necessidade de reestruturação da
produção, transformação e conservação de alimentos. Procura-se simultaneamente
atingir os objetivos da empresa e dos consumidores, oferecendo produtos inovadores
com alto valor agregado e que possam gerar lucratividade. Neste contexto, a pesquisa
estuda os fatores que motivam o desenvolvimento de novos produtos alimentícios
dentro do ambiente interno como recursos de natureza tangível e intangível, que serão
peças chave no desenvolvimento da estratégia de inovação.
Algumas organizações apresentam recursos tangíveis como matérias primas
autóctones e outros recursos organizacionais, chegando a transformar-se em
15
competências essenciais, ou seja, esses recursos tornam-se imprescindíveis, fazendo
com que a empresa se diferencie dos concorrentes. Os fatores externos também
cumprem um papel importante, influenciando de forma direita e indireta o desempenho
do produto inovador, como os consumidores, competidores, fornecedores,
complementadores, etc.
Dentro desta perspectiva, o conceito de criação de valor relaciona-se à
capacidade de produzir um produto de qualidade e de satisfazer os clientes, enquanto a
transferência de valor encontra-se em função da relação entre todas as áreas da
organização, informando, planificando, coordenando e transferindo conhecimento.
Neste sentido, a pesquisa enlaça os ambientes interno e externo da cadeia de valor, que
devem agir frente à mudança no desenvolvimento da idéia inovadora. Portanto, coloca-
se como questão central de pesquisa: Quais são os fatores inovativos que influenciam a
cadeia de valor das MPEs peruanas de alimentos funcionais?
1.1 OBJETIVOS:
1.1.1 OBJETIVO GERAL:
Analisar os fatores de inovação que influenciaram a cadeia de valor das MPEs
baseadas no desenvolvimento de produtos alimentícios com propriedades funcionais em
Arequipa, Peru.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Representar a cadeia de valor das MPEs de alimentos funcionais em Arequipa,
Peru;
• Analisar as estratégias de inovação para criação de valor na cadeia de valor das
MPEs em estudo;
• Identificar os fatores internos no processo de inovação de produtos alimentícios
funcionais;
• Caracterizar o processo de criação e transferência de valor nas organizações
alimentares;
16
2 FATORES QUE INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DE
INOVAÇÃO NAS EMPRESAS DE ALIMENTOS FUNCIONAIS
A revisão da literatura procura estabelecer uma conexão entre o processo de
criação e transferência de valor e a estratégia de inovação, para manter ou conquistar
partes de mercado, baseado na cadeia de valor nas empresas de alimentos funcionais.
Nessa perspectiva, primeiramente são apresentados os fatores internos da cadeia de
valor, incluindo-se suas atividades e os direcionadores de Porter. A seguir, para
desenvolver a estratégia de inovação, os tipos de inovações nas organizações são
mostrados. Por último, apresentam-se os alimentos funcionais em um contexto amplo,
desde sua concepção até a sua comercialização no mercado.
2.1 FATORES INTERNOS DA CADEIA DE VALOR
Apresenta-se uma visão do panorama interno da organização. As teorias
informaram sobre as ferramentas que ajudarão no entendimento da gestão estratégica
para a inovação. Dentro da análise interna, serão mostradas tais ferramentas, as quais
são os recursos e capacidades para a obtenção das competências essenciais, e que
levarão a organização a conseguir vantagem competitiva no mercado.
2.1.1 A Cadeia de Valor
Dentro da perspectiva da análise da indústria, é preciso considerar que o
ambiente pode exercer uma importante pressão sobre o desempenho das firmas. No
entanto, cada organização responde de forma diferente aos estímulos e pressões do
ambiente. Por outro lado, as firmas também possuem uma considerável habilidade de
influenciar o ambiente em seu entorno. Para Porter (1990), os aspectos do ambiente
interno constituem um sistema dinâmico que aparece de forma central nos processos da
firma, e que dá suporte às vantagens competitivas.
Já em termos de unidade organizacional, Porter (1989) argumenta que uma
vantagem competitiva sustentável vem do valor que uma empresa consegue projetar ou
transferir, através dos seus produtos ou serviços para os seus clientes, de modo que esta
não pode ser identificada e compreendida por meio de uma visão simplificada nem
sucinta. É necessário, portanto, um exame de todas as atividades executadas por uma
17
empresa que revele o mecanismo de interação entre estas atividades. Sob este aspecto, a
noção de cadeia de valor desenvolvida por Porter (1989) se coloca como uma
ferramenta de análise que possibilita entender a formação dos custos e identificar as
atividades de importância estratégica para uma organização, as quais apresentam
potenciais fontes de fatores de diferenciação.
A cadeia de valor, de acordo com Porter (1989), é a representação de todas as
atividades que são executadas, desde a projeção até a entrega de um produto, sendo um
reflexo da história da sua própria conduta estratégica. O nível relevante para a
construção de uma cadeia de valor, segundo a proposição de Porter (1989), é
determinado pelas atividades da empresa. O valor é determinado pela importância que
os consumidores estão dispostos a pagar pelo que a empresa lhes oferece, sendo medido
pela receita total, o que representa um reflexo do preço que o produto de uma empresa
impõe e as unidades que ela pode vender (PORTER, 1989). Porter ainda afirma que o
valor, e não o custo, é que deve ser usado para analisar uma posição competitiva, e isto
porque as empresas podem conquistar um preço-prêmio através da diferenciação.
Conforme este entendimento, uma empresa lucrativa é aquela que transfere para
os clientes um valor superior aos custos envolvidos na criação do produto ou no
oferecimento do serviço. Isto representa a meta de qualquer estratégia genérica, uma vez
que são as diferenças existentes entre cadeias de valores trazidas por Porter (1989) que
esclarece o seu componente estratégico, ao afirmar que a cadeia de valor é composta por
margem e atividades de valor.
Como se pode visualizar na Figura 1, Porter (1989) divide as atividades de valor
em dois tipos: as primárias e as de apoio. A sustentação das atividades primárias se
processa através das atividades de apoio, responsáveis pelo fornecimento de insumos,
tecnologia e fatores humanos necessários às varias funções desenvolvidas pela empresa.
18
Figura 1. Cadeia de Valor
Fonte: PORTER, Michael E. Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
A identificação e definição das atividades de valor estrategicamente relevantes
de uma firma requerem o isolamento de atividades que se processam de acordo com as
distintas tecnologias que lhes dão base de sustentação. Segundo Porter (1989), esta
tarefa de identificar atividades de valor deveria seguir o princípio de separá-las quando:
(a) tiverem economias diferentes, (b) possuírem um elevado impacto em termos de
potencial de diferenciação, ou (c) serem representativas em termos de custos.
De acordo com este princípio, é possível identificar a existência de cinco
categorias genéricas de atividades primárias: (a) logística interna (b) operações; (c)
logística externa; (d) marketing e vendas; e (e) serviço. Do mesmo modo, é possível
destacar outras quatro categorias genéricas de atividades de apoio: (a) aquisição; (b)
desenvolvimento de tecnologia; (c) gerência de recursos humanos; e (d) infra-estrutura
da empresa. Ainda segundo Porter (1989), dentro de cada uma destas atividades
primárias e de apoio, é possível perceber a existência de três tipos de atividades que
desempenham diferentes papéis na criação de uma vantagem competitiva: (a) as
atividades diretas, constituídas por aquelas atividades indiretas que estão diretamente
envolvidas na criação de valor para o cliente; (b) as atividades indiretas, responsáveis
por viabilizar a execução de atividades diretas em uma base contínua; e (c) as atividades
que visam a garantia e a manutenção da qualidade de outras atividades.
As atividades primárias dizem respeito à criação física de um produto, sua
venda e distribuição aos compradores e o seu serviço pós-venda. As atividades de
19
apoio, por sua vez, fornecem o apoio necessário para que as atividades primárias
possam ocorrer. A cadeia de valor mostra como um produto se movimenta desde a etapa
da matéria-prima até o consumidor final. O objetivo do exame desses itens é determinar
áreas nas quais a empresa possui o potencial para criar e capturar valor (HITT,
IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Embora considerando que as atividades de valor sejam os elementos básicos
para a obtenção de uma vantagem competitiva, Porter (1989) pondera que a cadeia de
valor se configura em um sistema de atividades interdependentes. A relação
estabelecida entre cada atividade de valor ocorre por meio de elos dentro da cadeia de
valor. Cada elo é resultado das relações entre uma atividade de valor e o custo ou
desempenho de outra atividade, configurando uma lógica de cadeia. Estes elos, segundo
Porter (1989), podem resultar em vantagem competitiva através da otimização e da
coordenação. Em complemento, a habilidade apresentada por uma firma no sentido de
coordenar elos freqüentemente resulta na redução de custos ou na ampliação da
possibilidade de diferenciação.
A cadeia de valor é um modelo que a empresa utiliza para entender a sua posição
em custos e identificar os diversos meios que poderão ser empregados para facilitar a
implementação de sua estratégia comercial (HITT; IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Segundo Lima Filho (2005, p. 34), de modo geral, as preocupações atuais à
utilização de tecnologia de comunicação e informação concentram-se no interesse da
busca da redução de estoques e na queda da ruptura, bem como na diminuição da força
de vendas/compras. No entanto, nota-se, nas grandes empresas, um esforço de
focalização nos negócios principais, o que resulta na terceirização dos processos de
apoio (sistema de controle de recursos humanos, armazenamento, fracionamento de
lotes e transporte).
Segundo Lima Filho e Sproesser (2005, p. 51), com base no princípio de prover
a infra-estrutura necessária, a empresa deve, primeiramente, organizar seus processos
internos a partir da estruturação de grupos de trabalho nos sub-processos, como
exemplo: o planejamento da manufatura; a expansão do sistema para a gestão do
processo como um todo, a exemplo da manufatura; a integração dos processos internos
da empresa (compras, manufatura, comercial e financeiro).
Segundo esses mesmos autores (2005), o cenário atual privilegia o capital
intelectual, em detrimento dos ativos fixos, focado no desenvolvimento de pessoas,
apreensão e compartilhamento do conhecimento tácito, além da criação e gestão de
20
marcas fortes. Esse desenho possibilita que as empresas reavaliem suas cadeias de valor,
concentrando-se nas atividades criadoras de valor e redefinindo mais claramente seus
principais negócios. Nesse sentido, cabe ressaltar a importância da terceirização dentro
do ambiente interno que é considerada uma estratégia de criação de valor.
Do ponto de vista interno, a fonte da vantagem competitiva sustentável de uma
organização reside nas atividades geradoras de valor (PORTER, 1989) e na forma como
elas se ajustam às capacidades da firma, tendo como referência o ambiente externo,
representado pela estrutura da indústria.
A seguir, são apresentados 10 direcionadores que serão determinantes para o
comportamento dos custos de atividades de valor e definidores de sua potencialidade em
ser uma fonte de diferenciação.
2.1.1.1 Direcionadores
Economias ou deseconomias de escala
As economias de escala resultam da capacidade para executar atividades
diferentes e eficientes em um volume maior, ou da capacidade para amortizar custos
intangíveis. Elas podem surgir da eficiência na realização de uma atividade em uma
escala mais alta. Por sua vez, as deseconomias de escala resultam do aumento da
demanda de um insumo que inflaciona seu preço. O incremento da escala pode ser
obtido nas aquisições, extensões da linha de produtos, expansão do mercado ou da
atividade de marketing.
Aprendizagem
A aprendizagem associada a cada atividade de valor, pode ser fonte de vantagem
competitiva. A eficiência na aprendizagem pode ser o resultado de como executar uma
atividade singular.
Padrão de utilização da capacidade
O custo de uma atividade será afetado pela utilização da capacidade, quando
uma atividade de valor tem um custo fixo substancial a ela associado.
Elos entre atividades de valor
Pode-se avaliar segundo o comportamento das atividades de coordenação e
otimização da cadeia de valor com os fornecedores e compradores, afetando os custos e
a diferenciação e vice-versa.
21
Inter-relações
A forma mais relevante de inter-relações é quando uma atividade de valor pode
ser compartilhada com uma subsidiária. As inter-relações entre segmentos de produtos
diferentes são importantes, quando as possibilidades de compartilhamento de atividades
de valor podem representar uma fonte relevante de controle de custos e/ou diferenciação
em relação à concorrência. Outro modo de inter-relação envolve o compartilhamento de
experiência ou conhecimento entre atividades de valor similares, porém independentes.
Integração
Com a finalidade de analisar se cada atividade de valor utiliza ou, poderia
utilizar recursos adquiridos, ao invés de produzidos com benefícios de custo e/ou
singularidade.
Oportunidade
Derivada do ciclo comercial de um produto ou da dinâmica das condições do
mercado. Ela reflete as vantagens e desvantagens do pioneirismo ou não na realização
de uma atividade de valor.
Localização
A localização geográfica de uma atividade de valor pode afetar o custo e a
singularidade (em relação a fornecedores e compradores).
Fatores institucionais
Incluem políticas e regulamentação governamentais, incentivos financeiros, grau
de sindicalização dos funcionários, tarifas e tributos, que podem ser direcionados a
favor da empresa.
Políticas arbitrárias
As políticas de uma organização afetam o custo/singularidade de uma atividade
de valor. Essas políticas arbitrárias refletem a estratégia de uma empresa e,
freqüentemente, envolvem “trade-offs” deliberados entre custo e diferenciação. Do
mesmo modo, as escolhas de políticas arbitrárias são, talvez, o condutor da
singularidade simples mais prevalente. Destacam-se: a) características, desempenho e
configuração do produto; b) mix e variedade de produtos oferecidos; c) nível de serviço
oferecido; d) índice de gastos com atividades de marketing e desenvolvimento de
tecnologia; e) tempo de entrega; f) seleção dos compradores atendidos; g) canais de
distribuição empregados; h) escolha da tecnologia de processo; i) seleção de matérias-
primas e insumos; j) política de recursos humanos; e k) gestão da produção.
22
Custos de insumos adquiridos
Estes surgem da estrutura setorial que forma a relação de negócio entre
organização e fornecedor e dos condutores de custo, que determinam as situações
específicas presentes em uma organização, e que podem influenciar esse equilíbrio de
poder.
Quando o custo acumulativo da execução das atividades de valor for mais baixo
em comparação dos custos da competência em uma organização, ela atinge uma
vantagem de custo, assim como uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser
singular em alguma coisa valiosa para os compradores. A diferenciação resulta em
desempenho superior, se o preço-prêmio alcançado ultrapassa qualquer custo
adicionado do fato de ser singular. O ponto de partida para a análise dos custos é definir
a cadeia de valores de uma organização e atribuir custos diretos e indiretos a atividades
de valor.
2.1.2 Análise Interna: Recursos, Capacidades e Competências Essenciais
Para Penrose (1959), o ambiente da organização é considerado como uma
imagem na mente do empreendedor, das possibilidades e restrições com as quais ele é
confrontado frente às novas oportunidades da empresa. Essas imagens emergem da
experiência e do conhecimento que é gerado dentro da organização. Ele enfatiza a
significância dos recursos com os quais uma empresa trabalha no desenvolvimento da
experiência e conhecimento do pessoal de uma organização porque esses são fatores que
determinarão, em grande parte, a resposta da empresa em relação às mudanças no
mundo exterior e também em determinar o que a empresa enxerga no mundo exterior
(PENROSE, 1959).
Para Leonard-Barton (1995), a criação de conhecimento está baseada na solução
compartilhada e criativa de problemas, na implementação e integração de novas
metodologias e ferramentas, na experimentação formal e informal e na busca de
expertise externa. A aprendizagem organizacional ocorre quando os limites de seu
comportamento potencial são ampliados através da inteligência emergente do
processamento e acúmulo de bases formais de conhecimento.
Para melhorar a qualidade das decisões ao longo de eventos e do tempo, as
empresas do século XXI precisam desenvolver a habilidade de mudar rapidamente. Um
23
desafio fundamental ao desenvolvimento dessa habilidade é gerar um ambiente
organizacional que inclua e promova a experimentação e o aprendizado.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002), um fator crítico é a visão da empresa
como um feixe de recursos, capacidades e competências essenciais heterogêneas que
podem ser utilizados para criar uma posição de mercado exclusiva. Essa visão sugere
que cada empresa possua pelo menos alguns recursos e capacidades que as outras
empresas não têm, ou ao menos não os tenham na mesma combinação.
As decisões gerenciais mais difíceis em termos de recursos, capacidades e
competências essenciais caracterizam-se por três condições: incerteza, complexidade e
conflitos intraorganizacionais. O administrador depara-se com a incerteza em termos do
surgimento de novas tecnologias proprietárias, capazes de alterar rapidamente as
tendências políticas e econômicas, transformações nos valores da sociedade e mudanças
nas exigências do cliente. Sob essa perspectiva, deve-se considerar que tal incerteza
aumenta a complexidade e o alcance das questões a serem examinadas no ambiente
externo. Os vieses que surgem em relação ao modo de tratar a incerteza afetam as
decisões a respeito das competências essenciais que devem ser fomentadas e de como
este fomento deverá ocorrer (HITT, IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Nesse sentido, de maneira a aprofundar-se no tema, faz-se necessário uma breve
exposição acerca dos temas relacionados a recursos e capacidades, bem como
competências essenciais.
Recursos: são entradas no processo de produção da empresa, de um ponto de
vista mais amplo. Os recursos englobam uma serie de fenômenos individuais, sociais e
organizacionais. São considerados a fonte das capacidades e competências essenciais da
empresa; sobre elas as vantagens competitivas assentam-se, como fonte de capacidades.
Os recursos tangíveis e intangíveis são elementos cruciais da estrada do
desenvolvimento da vantagem competitiva, e o valor estratégico dos recursos aumenta,
ainda mais se são integrados ou combinados (HITT, IRELAND e HOSKINSSON,
2002).
Recursos tangíveis: são os bens que podem ser vistos e quantificados, podendo
ser físicos, tecnológicos, financeiros e organizacionais. Já os recursos intangíveis
incluem bens que se encontram profundamente enraizados na história da empresa, que
se acumularam com o passar do tempo: recursos humanos, de inovação, de reputação.
Em comparação aos recursos tangíveis, os intangíveis são uma fonte superior e
mais potente de competências essenciais; o valor dos bens intangíveis cresce
24
proporcionalmente ao dos tangíveis. Os nomes de marca são recursos intangíveis que
contribuem para criar o renome de uma empresa e são amplamente reconhecidos como
importante fonte de vantagem competitiva para muitas empresas, especialmente as que
fabricam e comercializam bens de consumo e serviços. A marca eficaz informa os
clientes sobre as características de desempenho, atributos e valor de um dado produto
(HITT, IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Capacidades: são representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar
os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição final
desejada. As capacidades permitem que a empresa crie e explore oportunidades externas
e desenvolva vantagens sustentáveis, sendo essas capacidades baseadas no
desenvolvimento, transporte e intercâmbio de informações e conhecimentos, através do
capital humano da empresa. As capacidades tornam-se mais fortes e mais valiosas por
meio da prática e da repetição. Desse modo, cada vez mais os líderes de negócios
globalizados apóiam a idéia de que o conhecimento possuído pelo capital humano da
empresa está entre as capacidades mais significativas de uma organização, podendo, em
última análise, ser a raiz de todas as vantagens competitivas. O valor de uma empresa
não se origina das coisas, mas sim do conhecimento, know-how, bens intelectuais e
competências, tudo isso incrustado nas pessoas (HITT, IRELAND e HOSKINSSON,
2002).
Quanto ao tipo de capacidades, estas se classificam em: (1) Capacidades
Valiosas: aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou
neutralizam ameaças em seu ambiente externo. Elas permitem que a empresa formule e
implemente estratégias capazes de gerar valor para clientes específicos. (2)
Capacidades Raras: aquelas que poucos concorrentes atuais ou em potencial possuem.
A vantagem competitiva apenas ocorre quando as empresas desenvolvem e exploram
capacidades diferentes daquelas compartilhadas pela concorrência. (3) Capacidades
difíceis de imitar: aquelas que outras empresas não conseguem desenvolver com
facilidade. (4) Capacidades Insubstituíveis: aquelas que não possuem equivalentes
estratégicos. Este requisito final para que uma capacidade seja uma fonte de vantagem
competitiva diz que não deverá haver recursos valiosos estrategicamente equivalentes
que não sejam raros ou imitáveis. Os conhecimentos específicos de uma empresa e
relações de trabalho baseadas na confiança entre os administradores e o pessoal não
gerencial são exemplos de capacidades de difícil identificação, que representam um
25
verdadeiro desafio ao concorrente que tenta encontrar um substituto (HITT, IRELAND
e HOSKINSSON, 2002).
Competências Essenciais: emergem com o tempo, por meio de um processo
organizacional, para acumular e aprender a dispor os diferentes recursos e capacidades.
As empresas devem identificar oportunidades no ambiente externo, que podem ser
exploradas por meio de suas capacidades. Do ponto de vista operacional, para ser
considerada como competência essencial, uma capacidade deverá ser “valiosa e
insubstituível aos olhos do consumidor e, única e inimitável na opinião da
concorrência” (HITT, IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Ao explorar suas competências essenciais e atender aos elevados padrões da
concorrência globalizada, a empresa gera valor para os seus clientes. O valor é
constituído pelas características e atributos de desempenho que as empresas
proporcionam sob a forma de bens ou serviços pelos quais o cliente está disposto a
pagar. No cenário competitivo do século XXI, as empresas devem avaliar
continuamente até que grau suas competências essenciais geram valor para o cliente
(HITT, IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Existem dois instrumentos que possibilitam que a empresa identifique e
desenvolva competências essenciais. O primeiro deles é constituído dos quatro critérios
específicos (valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis) que as empresas usam
para determinar quais de seus recursos e capacidades são competências essências. O
segundo instrumento é a análise da cadeia de valor, sendo que as empresas utilizam esta
ferramenta na seleção das competências capazes de gerar valor que deverão ser
mantidas, aperfeiçoadas ou desenvolvidas e daquelas que deverão ser terceirizadas.
Segundo, Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002), a terceirização consiste na compra
de uma atividade capaz de gerar valor, de um fornecedor externo. Ao terceirizar, a
empresa busca o maior valor, ou seja, a empresa delega tarefas a empresas que possuam
competência essencial em termos de desempenho da atividade primária ou de suporte
que esteja sendo terceirizada.
Ao avaliar recursos e capacidades, a empresa dever ter o cuidado de não
terceirizar atividades nas quais ela mesma possa criar e capturar valor. Além disso, a
empresa não deverá terceirizar atividades primárias e de apoio que estejam sendo
utilizadas para neutralizar ameaças do ambiente ou para concluir tarefas organizacionais
necessárias em andamento, denominadas “equipes de recursos não-estratégicos” (HITT,
IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
26
Um dos benefícios evidentes da conectividade é a intensificação da estratégia de
terceirização, que torna possível a redução dos custos dos ativos pelo compartilhamento
de esforços entre dois parceiros (LIMA FILHO e SPROESSER, 2005).
Além disso, uma importante pergunta seria: de quantas competências essenciais
a empresa necessita para alcançar uma vantagem competitiva? A intenção estratégica é
a alavancagem dos recursos, capacidades e competências essenciais de uma empresa
com a finalidade de alcançar as metas estabelecidas no ambiente competitivo. O desafio
expresso pela intenção estratégica também pode se aplicar a cada indivíduo. Nesse
sentido, alguns executivos de alto nível acreditam que, ao assumir o compromisso com
os sonhos e aspirações sugeridos pela intenção da empresa, pessoas bastante comuns
chegam a fazer coisas extremamente admiráveis (HITT, IRELAND e HOSKINSSON,
2002. A intenção e a missão estratégicas representarão a base do desenvolvimento das
estratégias de âmbito comercial, corporativo, de aquisição, de reestruturação, estratégias
internacionais e cooperativas (HITT, IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
2.1.2.1 Vantagem Competitiva
Porter (1989, 1990) define vantagem competitiva como a busca de uma posição
competitiva favorável que visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável em
relação a forças que determinam a concorrência. Independente do setor em que a
empresa atua, a fonte para a obtenção de uma vantagem competitiva não é imutável, o
que, em outras palavras, indica a necessidade de inovar para sustentá-la.
Na visão de Porter (1989), a obtenção da vantagem competitiva sustentável
ocorre a partir da escolha de uma estratégia genérica, buscando a liderança em custo,
diferenciação ou enfoque. Algumas empresas são extremadamente inovadores em
acrescentar novas características a seu produto; elas devem calcular para cada
característica potencial seu valor para o consumidor versus o custo para a empresa, além
de considerar quantas pessoas desejam cada característica, se os concorrentes poderiam
copiá-las facilmente (KOTLER, 1998). Segundo o mesmo autor, a definição da
estratégia genérica é a base para a continuidade e sustentabilidade dos negócios, onde se
deve optar por uma única direção, sendo o meio termo um caminho perigoso e de difícil
sucesso.
A vantagem competitiva sustentada resulta da combinação dos recursos
humanos, dos recursos organizacionais e dos recursos físicos que uma empresa possui.
27
Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização (WRIGHT et al., 2000).
Nesse sentido, pode-se verificar que a competitividade da organização será
determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a
estratégia competitiva. Em complemento, Kaplan e Norton (2001) destacam que as
fontes para se conquistar uma vantagem competitiva sustentável são os recursos
tangíveis e intangíveis da empresa, em que a estratégia esteja no âmago dos sistemas
gerenciais.
A competitividade estratégica é estabelecida quando a empresa atende às
necessidades de eficiência operacional de seu ambiente externo, enquanto usa,
simultaneamente, a sua capacidade exclusiva para estabelecer uma posição competitiva
viável (HITT, IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Porter (1990) argumenta que a origem da vantagem competitiva pode ser o
ambiente próximo ou local no qual a firma está baseada, mas adverte que as firmas de
sucesso são aquelas que se desenvolvem e inovam na geração de valor,
independentemente de sua localização. Desta forma, reconhece que as condições
determinadas pelo ambiente externo são importantes, mas não suficientes para explicar
a competitividade de uma organização.
Para Porter (1990), os aspectos do ambiente local constituem um sistema
dinâmico e este caráter dinâmico do ambiente aparece de forma central nos processos da
firma (atividades), que dão suporte às vantagens competitivas. O efeito de cada um dos
determinantes ambientais da inovação e da reconfiguração das estratégias depende do
estado dos demais, estando esta lógica presente no “diamante de Porter”. No entanto, é
necessário considerar que o ambiente pode exercer importante pressão para o progresso
das firmas, mas estas diferem nas suas respostas a ele e, além disso, as estratégias das
firmas também possuem uma considerável habilidade de influenciar o ambiente no qual
estão presentes.
2.2 FATORES EXTERNOS DA CADEIA DE VALOR
Existem aspectos do ambiente externo que influenciam a tomada de decisão no
desenvolvimento de uma idéia inovadora, entre eles os grupos de interesse
(fornecedores, consumidores, competidores e complementadores), assim como outros
aspectos de tipo econômico, social, cultural, político, dentre outros que, no conjunto,
28
determinam a estratégia de inovação. Assim sendo, em um determinado país, região ou
localidade, existem valores implícitos de uma cultura que afetam os motivos e os
critérios na determinação das decisões individuais de inovação (HENRY, 1976).
A cultura está representada como um conjunto de orientações e concepções de
valor de caráter geral que influenciam o comportamento. Nesse entendimento, pode-se
verificar a existência de quatro dimensões culturais de valor: (a) a relação do homem
com a natureza; (b) a dimensão temporal; (c) a atividade pessoal; e (d) a relação do
homem com os outros homens. Em seu estudo sobre sociedade americana, Henry
(1976) conclui que existe suporte empírico para a afirmação de que a cultura é um
determinante implícito do comportamento de consumo.
Quanto à indústria de alimentos, os grupos de interesse enfatizam as questões de
preço e qualidade, além das novas características que devem conter os produtos
alimentícios para atingir benefícios mútuos, assim como considerar aspectos
relacionados à saúde humana e segurança alimentar, conseqüências ambientais da
agricultura industrial globalizada e trocas comerciais justas. Estas perspectivas dos
grupos de interesse têm sido vistas como o principal fator motivador de uma mudança
em relação ao atual padrão de homogeneização dos produtos agroindustriais globais
(WINTER, 2003).
Para Woodruff, Schumann e Gardial (1993), uma das dimensões do valor é o
que se pode chamar de “valor no uso” (value-in-use), porque diz respeito à utilidade e
aos benefícios da utilização de um produto de uma situação para a qual ele foi
projetado. Outra dimensão do valor para o consumidor é o “valor de posse” (possesion
value), representando o benefício ou o prazer que o consumidor sente apenas pelo fato
de possuir ou ser dono de um produto. No sentido inverso, está a desvalorização de um
produto, a qual está associada ao aparecimento de aspectos acentuadamente negativos
do produto, demonstrando o quanto inadequado é o produto à situação de uso
pretendida pelo consumidor. O valor assume um caráter dinâmico, na medida em que os
consumidores modificam sua perspectiva sobre o valor de um produto ao longo do
tempo ou devido à ocorrência de algum evento.
Em termos de satisfação do consumidor, Woodruff, Schumann e Gardial (1993)
destacam que existe uma grande confusão em relação ao seu significado e apresentam
algumas características deste conceito. Dentre elas, destacam três como sendo as mais
importantes: (a) a satisfação está relacionada com o valor para o consumidor; (b) obter
um julgamento sobre a satisfação envolve uma comparação com alguns padrões; (c) os
29
julgamentos sobre a satisfação diferem segundo os níveis de conteúdo emocional.
Satisfação, nesse contexto, consiste em uma reação imediata frente a quanto valor é
recebido através do uso de um produto em uma situação específica. Isto significa que os
consumidores podem sentir-se satisfeitos em diferentes níveis de suas cadeias de
valores. É justamente que Woodruff, Schumann e Gardial (1993) apontam, ou seja, que
o julgamento sobre o nível de satisfação depende de uma comparação de padrões. Os
consumidores comparam que tipo de valor é recebido de um produto, com algum tipo
de padrão.
2.3 ESTRATEGIA DE INOVAÇÃO
O comportamento inovador dentro das organizações não ocorre ao acaso; ele é
conseqüência de fatores do ambiente externo e/ou interno, os quais levam a mudanças
que precisam ser planejadas. A organização desenvolve estratégias para lidar com as
mudanças nestes ambientes e assim espera aprender e adaptar-se às novas realidades,
mantendo-se competitiva (MINTZBERG et al., 2000).
Dentro deste contexto, Wright, Kroll e Parnell (2000) fazem menção a um
processo que compreende três fases: (1) a formulação da estratégia, quando se pensa nos
objetivos da organização e como alcançá-los; (2) implementação da estratégia, que
consiste em colocar em prática aquilo que foi planejado; e (3) controle estratégico, para
que os resultados sejam monitorados, e possíveis modificações na estratégia, ou na
maneira como foi implementada, sejam realizadas. As decisões estratégicas requerem
comprometimento, e por sua própria natureza, são caracterizadas por risco e incerteza
consideráveis. Mudanças rápidas e imprevisíveis podem transformar rapidamente
mesmo os planos mais bem concebidos em estratégias ineficazes (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000).
Mintzberg et al. (2000, p.105) associam estratégia e inovação ao afirmar que “no
critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas
oportunidades”. Em outras palavras, a elaboração de estratégias responde à necessidade
da organização em buscar inovações, a fim de estar em sincronia com o novo ambiente.
O nascimento de uma organização através de uma inovação introduz variações
numa população. A inovação dá à organização uma vantagem, mas a sobrevivência
depende da sua capacidade para adquirir um fornecimento adequado de recursos
(MINTZBERG et al., 2000). Os ambientes interno e externo de uma organização,
30
independente do ramo em que ela está inserida, podem se caracterizar como
demasiadamente complexos, o que inviabiliza a formulação de estratégias de uma só
vez a partir de planos e visões exatas. Faz-se necessário então, o desenvolvimento da
capacidade de mudar com velocidade, tendo-se, como conseqüência, constantes
inovações tanto no curto como no longo prazo (MINTZBERG et al., 2000).
No mundo atual, algumas empresas denotam o comportamento oportunista ao
explorar novos mercados e oportunidades. Não procuram definir e proteger suas
competências essenciais, nem aproveitar os conhecimentos adquiridos como estratégia
competitiva, visando basicamente atender o mercado, ignorando compromissos com
parceiros e com colaboradores (WHITLEY, 2000), fatores esses que podem interferir
diretamente do desenvolvimento das estratégias.
O autor entende que a configuração das estratégias de inovação varia de acordo
com a tipologia de sistemas empresariais apresentada. As variáveis principais que
influenciam esta configuração são: o tipo de controle acionário, o grau de
compartilhamento de autoridade com os parceiros comerciais e empregados, as
competências organizacionais desenvolvidas em sistemas empresariais e contextos
institucionais diferentes, o grau de incerteza na introdução de inovações. Conforme as
características apresentadas, os sistemas empresariais possuem diferentes níveis de
competência na geração e manutenção do conhecimento, o que, por sua vez, também
impacta na concepção de estratégias de inovação (WHITLEY, 2000).
As inovações que diferenciam os consumidores exigem diferentes tipos de
informação e competências organizacionais. Já a fabricação dos produtos de consumo
em massa baseia-se em conhecimento altamente codificado, padronizado, que não exige
mão-de-obra especializada, diferentemente de produtos que focam nichos diferentes de
consumidores. As estratégias de inovação diferem também em grau de reforço
(tecnologicamente descontinuadas, mas que estabelecem novas combinações de preço e
desempenho) ou destruição das competências organizacionais tecnologicamente
descontinuadas (WHITLEY, 2000).
Os produtos inovadores envolvem maior custo e risco porque podem ser novos,
tanto para a empresa como para o mercado. A maior parte da atividade de novos
produtos da empresa está destinada a melhorar os produtos existentes, em vez de criar
novos produtos (KOTLER, 1998). O sucesso de uma estratégia competitiva baseada na
diferenciação de produto depende do número de dimensões nas quais ele pode se
diferenciar (principalmente embalagem, marca e preço), do avanço tecnológico capaz de
31
modificar suas características, da “publicidade persuasiva” que pode induzir percepções
subjetivas de diferença ou de mudanças na renda, demografia ou gosto dos
consumidores (CONNOR, 1981).
Para Moro et al. (1996), existem três determinantes principais para a busca de
inovação de produto no setor agroindustrial: i) crescimento da demanda por variedade;
ii) aumento da consciência nutricional no consumo de alimentos e; iii) crescente
valorização de conveniência.
Quanto à redução de custos, esta pode ser obtida por meio de processos de
produção padronizados (rotinas), que independem do conhecimento tácito, o que, por
sua vez, reduz a sua competência em lidar com o conhecimento mais complexo e
mutável. A dependência das estratégias de inovação influencia a forma adotada no
desenvolvimento de diferentes tipos de sistemas econômicos. Em economias altamente
coordenadas, onde os atores principais interdependem, verifica-se a baixa incidência de
inovações destrutivas de competências (WHITLEY, 2000, p. 870).
Vasconcelos (2001) coloca a estratégia como uma disciplina híbrida, a qual sofre
influências da sociologia e da economia, mas essencialmente pode ser vista como um
campo de evolução da teoria das organizações.
Estratégias com um forte componente tecnológico ajudam as firmas a evitarem
sucessivas crises setoriais, que podem ocorrer quando elas focam seus negócios em
linhas estreitas de produto-mercado para os quais há demanda cíclica ou flutuante. Em
casos de que a estratégia tecnológica é profundamente integrada com a estratégia
organizacional, o centro de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) provê uma interface
entre os laboratórios especializados bem como com a produção e marketing. Mais
freqüentemente, ele tem duas funções: engenharia e P&D (GIGET, 1997).
Giget (1997, p.627) trabalha a idéia de processo interativo em nível
organizacional, afirmando que “a inovação não está limitada estritamente à esfera
técnica; as inovações mais promissoras são aquelas que reposicionam as firmas em
termos de competitividade, usando os recursos financeiros e humanos tão bem como os
relacionamentos que existem entre as diferentes áreas de suas competências técnicas”.
Através do triângulo da inovação técnica (Figura 2), demonstram-se as competências
técnicas em P&D, produção, marketing e vendas, que conduzem a três categorias de
inovações técnicas: em produto, em produção (processos) e em distribuição.
32
Figura 2. Triângulo da Inovação Técnica
Fonte: GIGET, Marc. Technology, innovation and strategy: recent developments.
International Journal of Technology of Management, vol. 14, n. 6/7/8, 613-634, 1997.
Figura 3. Diamante da Inovação Total
Fonte: GIGET, Marc. Technology, innovation and strategy: recent developments.
International Journal of Technology of Management, vol. 14, n. 6/7/8, 613-634, 1997.
Recursos
Humanos
Produção
Inovação na
Administração
em P&D de RH
Inovação em
nível de força
de vendas
Inovação
organizacional
e social
P&D
Vendas
MKT
Recurso
Financeiro
Inovação na
produção
Inovação na
distribuição
Inovação
no produto
Inovação Financeira
em produção
Inovação em
P&D financeiro
Inovações
financeiras em
vendas
P&D
Venda
MKT
Centro
P&D
Laboratórios
internos e
associados
Laboratórios
externos
Fornecedores e
unidades de
subcontratistas internos
de produção
Produção
Rede de
vendas
interna
Distribuidores
Clientes
Inovação de
produto
Inovação de
distribuição
Inovações
de Produtos
33
O autor considera outro framework que envolve melhor este contexto, o
chamado “diamante da inovação total” (Figura 3), que apresenta as múltiplas facetas da
inovação, através da comunicação entre as diversas funções da empresa: recursos
humanos, P&D, marketing e vendas, produção e recursos financeiros (GIGET, 1997,
p.627).
Gollo (2006) propõe um framework para análise das inovações, envolvendo o
nível organizacional e suas relações com os clientes, fornecedores, complementadores,
concorrentes e a empresa focal, que formam a rede de valor da empresa (Figura 4) sob
uma ótica interativa.
O framework proposto apresenta quatro tipos de inovação: produto, processo,
distribuição e gestão organizacional, que podem ser caracterizados da seguinte maneira:
(a) inovação de produto: contempla o desenvolvimento e lançamento de novos
produtos; (b) inovação de processo: indica novas práticas, rotinas e equipamentos
utilizados na produção de matérias-primas e de produtos; (c) inovação de distribuição:
diz respeito à exploração de novos mercados, novas formas de distribuição e práticas de
marketing; (d) inovação de gestão: relacionadas a mudanças no modelo de gestão, na
estrutura organizacional e em controles gerenciais.
Inovação de
Produto
Inovação de
Processo
Inovação de
Distribuição
Inovação de
Gestão
Empresa focal
Fornecedor
Consumidor
Complementador
Concorrente
Empresa focal
Concorrente
Fornecedor
Consumidor
Complementador
Inovação de
Produto
Inovação de
Processo
Inovação de
Distribuição
Inovação de
Gestão
T
TT
T
I
II
I
P
PP
P
O
OO
O
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EE
E
I
II
I
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D
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D
E
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E
V
A
L
O
R
V
A
L
O
R
V
A
L
O
R
V
A
L
O
R
INTENSIDADE
INTENSIDADE INTENSIDADE
INTENSIDADE
DA
DA DA
DA
INOVAÇÃO
INOVAÇÃOINOVAÇÃO
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
INCREMENTAL
Nível I e II
INOVAÇÃO
RADICAL
Nível I e II
Figura 4. Framework para análise das inovações em nível organizacional e seu
impacto na rede de valor da empresa focal.
Fonte: GOLLO, Silvana Saionara. Inovação e estratégia de cooperação competitiva: estudo de
caso da indicação de procedência Vale dos Vinhedos - Serra Gaúcha/RS, 2006. Tese (Doutorado)
– Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola de Administração, Programa de Pós-
Graduação em Administração, 2006.
34
O framework apresenta também quatro níveis de intensidade para as inovações:
incremental (Níveis I e II) e radical (Níveis I e II), as quais são caracterizadas da
seguinte forma: (a) inovações incrementais: inovações que introduzem mudanças
incrementais perceptíveis ao longo do processo de melhoria, as quais reforçam e
aprimoram o projeto dominante, a capacidade técnica e as habilidades existentes;
ocorrem num contínuo entre o Nível I e II; (b) inovações radicais: inovações baseadas
num conjunto diferente de conhecimentos, habilidades, práticas e engenharia, as quais,
freqüentemente, alteram o projeto dominante, a capacidade técnica e habilidades
existentes, exigindo uma nova abordagem na solução dos problemas, podendo ocorrer
num contínuo entre o Nível I e II.
Para analisar os impactos da inovação, o framework considera cinco grupos de
influência ou stakeholders: inovador (empresa focal), consumidores, fornecedores,
concorrentes, complementadores. A autora enfatiza que uma inovação em cada grupo
pode apresentar qualquer uma das intensidades já apresentadas.
Para Kotler (1998), as empresas podem encontrar boas idéias examinando os
produtos e serviços de seus concorrentes. Elas podem saber o que seus produtos estão
fazendo através de distribuidores, fornecedores e vendedores; além disso, elas podem
descobrir o que os consumidores gostam ou evitam nos novos produtos de seus
concorrentes.
Por outra parte, os vendedores e intermediários da empresa representam uma boa
fonte de novos produtos. Conhecem em primeira mão as necessidades e as
reclamações dos consumidores. Freqüentemente, são os primeiros a saber sobre os
desenvolvimentos dos concorrentes (KOTLER, 1998).
2.4 CRIAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE VALOR
Porter (1989) considera a criação de valor como um processo que ocorre tanto
nas atividades desenvolvidas no interior da firma (cadeia de valor) quanto em seus
relacionamentos interorganizacionais, transferindo-se e modificando-se até chegar ao
seu consumidor final.
35
2.4.1 Criação de Valor
Segundo Kim e Mauborgne (2002), a inovação de valor torna a concorrência
irrelevante, ao oferecer, fundamentalmente, um valor novo e superior para o comprador
nos mercados existentes, dando um salto quantitativo no valor para o comprador, ao
permitir a criação de novos mercados, explorando uma gama maior de opções
estratégicas do que outras empresas.
Para alcançar um crescimento sustentável e com lucros, as empresas devem
livrar-se da armadilha competitiva e imitativa, cultivando a inovação de valor. O
comprador (não o concorrente) é colocado no centro do pensamento estratégico.
A inovação de valor ancora a inovação ao valor do comprador, liga a inovação
ao que a maioria de compradores valoriza. Para inovar o valor, a empresa deve fazer
duas perguntas: (1) Estamos oferecendo aos clientes um valor radicalmente superior? e
(2) Nosso nível de preço é acessível à massa de compradores em nosso mercado-alvo?
A Figura 5 evidencia os relacionamentos existentes entre inovação de valor,
criação de valor e inovação tecnológica.
Figura 5 – Criação de valor
Fonte: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Renée. Estratégia, inovação de valor e a economia do
conhecimento (Capítulo 7). In: CUSUMANO, Michael A. & MARKIDES, Constantinos
C. (eds.) Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, p. 197-225, 2002, p. 207.
Redefinindo o problema que um setor focaliza, modificam-se os critérios de
desempenho que importam para os clientes. Para redefinir os problemas dos clientes,
são necessários insights do mercado para se descobrir uma demanda existente (mas
oculta), ou para criar uma demanda totalmente nova (KIM e MAUBORGNE, 2002).
O objetivo estratégico de um inovador é a criação de um valor radicalmente
novo e superior. O foco convencional na retenção e na melhor satisfação dos atuais
clientes costuma fazer com que se hesite em desafiar o status quo, temendo-se perder ou
Inovação
de Valor
Inovação
Tecnológica
36
desagradar os clientes existentes. No entanto, as empresas devem se concentrar na
conquista da “massa de compradores”.
Segundo Kim e Mauborgne (2002), as respostas estratégicas dos inovadores de
valor exemplificam como os três blocos básicos do desenvolvimento da estratégia
(concorrência, clientes e recursos corporativos) devem agir para prosperar nessa
economia do conhecimento, caracterizadas por mudanças rápidas, conforme Quadro 1.
Três blocos básicos de
construção da estratégia
Foco convencional Foco de inovação de valor
Concorrência Superar a concorrência
Procurar um valor radicalmente
superior para tornar a
concorrência irrelevante.
Clientes
Manter e satisfazer melhor os
clientes
Visar a massa de compradores,
seguindo os não clientes de
perto, e perder propositadamente
alguns clientes existentes.
Recursos corporativos
Alavancar e aumentar os
recursos existentes de uma
empresa
Combinar de boa vontade
recursos de outras empresas
Quadro 1 – Mudando o foco da estratégia
Fonte: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Renée. Estratégia, inovação de valor e a economia do
conhecimento (Capítulo 7). In: CUSUMANO, Michael A. & MARKIDES, Constantinos C. (eds.)
Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, p. 197-225, 2002, p 216.
Duas características estruturais foram vistas como comuns a empresas
inovadoras de valor: (1) pequenas unidades ou equipes autônomas concentradas em um
objetivo empresarial ou em um produto comuns, em vez de uma empresa baseada em
um tipo de função, região ou canal, (2) membros da equipe com formação e
perspectivas diversas. Isso parece gerar níveis maiores de criatividade.
As condições estruturais criam o potencial para que indivíduos compartilhem
suas melhores idéias e conhecimentos. Para concretizar este potencial, uma empresa
deve cultivar uma cultura corporativa útil para uma colaboração voluntária (KIM e
MAUBORGNE, 2002).
A alta gerência deve comunicar claramente os compromissos da empresa de
tornar a inovação de valor seu principal componente estratégico. Existem cinco
perguntas importantes que podem servir de guia para remodelar o pensamento
estratégico, expostas a seguir no Quadro 2.
37
Lógica Emocional Lógica da inovação de valor
Primeira pergunta
Sua empresa permite que as
condições do setor ditem o
domínio do que é possível,
provável e lucrativo?
Sua empresa questiona a
inevitabilidade das condições do
setor?
Segunda pergunta
Sua empresa concentra-se em
ultrapassar a concorrência?
Sua empresa concentra-se em
dominar o mercado apresentando
um avanço importante na oferta
de valor para o comprador?
Terceira pergunta
A gerência começa considerando
ativos e recursos correntes?
A gerência pensa em começar
novamente?
Quarta pergunta
Sua empresa focaliza a
segmentação, a customização e a
retenção dos clientes?
Sua empresa procura
commodities importantes que
possam revelar o mercado de
massa, mesmo que isso
signifique a perda de alguns
clientes existentes?
Quinta pergunta
Sua empresa empenha-se para
melhorar os produtos e serviços
de seu setor?
Sua empresa pensa em termos de
uma solução total para o cliente,
mesmo que isso supere as ofertas
tradicionais do setor?
Quadro 2: Cinco perguntas importantes para remodelar o pensamento estratégico.
Fonte: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Renée. Estratégia, inovação de valor e a economia do
conhecimento (Capítulo 7). In: CUSUMANO, Michael A. & MARKIDES, Constantinos C.
(eds.) Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, p. 197-225, 2002, p 219.
Ao reconhecer os indivíduos como seres humanos dignos de respeito (apesar do
nível hierárquico), em vez de considerá-los “trabalho”, “pessoal” ou “recursos
humanos”, a empresa faz com que colaborem com lealdade e boa vontade em favor do
bem-estar da empresa. Exercitar o “processo justo” – justiça no processo de tomar
decisões – conforme exposto na Figura 6, é uma maneira poderosa de reconhecer o
valor intelectual e emocional das pessoas, provocando confiança e compromisso. Os
princípios básicos do processo justo são: a participação das pessoas nas decisões que as
afetam, a explicação das decisões finais e a definição de expectativas claras das ações e
pronunciamentos. O processo justo e a inovação de valor criam um ciclo de reforço
positivo (KIM e MAUBORGNE, 2002).
38
Figura 6: O Ciclo de reforço positivo do processo justo
Fonte: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Renée. Estratégia, inovação de valor e a economia do
conhecimento (Capítulo 7). In: CUSUMANO, Michael A. & MARKIDES, Constantinos C. (eds.)
Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, p. 197-225, 2002, p 221.
A inovação de valor é a essência da estratégia na economia do conhecimento.
Em alguns setores industriais e regionais da economia, muitas empresas ainda terão
sucesso devido à estratégia voltada para a competição sem muita inovação de valor. Os
setores com a estratégia voltada para a competição definharão cada vez mais, à medida
que a inovação de valor e sua globalização forem se incorporando à economia. O
sucesso dos líderes de custo e dos diferenciadores também se estreita, na medida em que
os inovadores de valor ocupam o centro dos mercados, atraindo a massa de compradores
(KIM e MAUBORGNE, 2002).
Segundo Kim (2005), a inovação de valor ocorre quando as ações das empresas
afetam favoravelmente sua estrutura de custos – ao eliminar ou reduzir os atributos de
competição no setor – e sua proposta de valor para os compradores – ao ampliar ou criar
atributos nunca oferecidos no setor. Neste sentido, a inovação consiste em dar um salto
qualitativo no valor, tanto para os compradores como para a empresa; considerando os
concorrentes como irrelevantes. É, portanto, a estratégia que abarca todo o sistema de
atividades da empresa.
Para que a empresa trace uma nova curva de valor em função dos compradores,
Kim e Mauborgne (2002) desenvolveram uma ferramenta denominada “Ferramenta das
quatro estações”. Esta se apóia em quatro perguntas, conforme pode ser visto na Figura
Confiança e respeito
empresarial pelo valor
intelectual e emocional
dos colegas.
Processo Justo
• Engajamento
• Explicação
• Clareza de
expectativa
Compartilhar
idéias e
cooperação
voluntária
Planos de inovação
de valor e execução
rápida
Fortalece a
capacidade de
inovar o valor
Fortalece o
desejo por um
processo justo
39
7. As respostas das perguntas 1 e 2 dão idéias de como fazer com que a estrutura de
custos seja menor do que a dos competidores. Já as respostas das perguntas 3 e 4
oferecem pistas sobre como aumentar o valor para o comprador e criar nova demanda
(KIM e MAUBORGNE 2002).
Figura 7. Modelo das Quatro estações.
Fonte: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Renée. Estratégia, inovação de valor e a economia do
conhecimento (Capítulo 7). In: CUSUMANO, Michael A. & MARKIDES, Constantinos C. (eds.)
Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, p. 197-225, 2002.
Segundo Fleury e Fleury (2000), a busca atual por uma estratégia eficiente para a
organização é conseqüência de uma nova visão sobre a competição entre as empresas
que ocorre em decorrência de mudanças nas “regras do jogo”. A primeira grande
turbulência ocorreu nos anos 70, com uma alteração nas regras do mercado, passando
de um mercado vendedor para comprador, isto é, a oferta tornou-se maior que a
demanda. Surgiu, então, a necessidade de focar no cliente e orientar-se para o cliente.
2.4.2 Transferência de Valor
Fator determinante à conectividade é a transparência nas relações entre os
colaboradores e grupos internos e, especialmente, nas relações externas. Isso pressupõe
REDUZIR
Quais atributos devem
ser reduzidos bem
abaixo dos padrões
setoriais?
ELIMINAR
Quais atributos
considerados
indispensáveis pelo
setor devem ser
eliminados?
CRIAR
Quais atributos nunca
oferecidos pelo setor
devem ser criados?
ELEVAR
Quais atributos devem
ser elevados bem
acima dos padrões
setoriais?
Nova
curva
de valor
1
2
3
4
40
a disseminação de uma cultura de confiança e cooperação entre os agentes, que é
potencializada pelo compartilhamento de informações ao longo da cadeia de suprimento
(LIMA FILHO e SPROESSER, 2005).
No que se refere às características estruturais do Sistema Agroalimentar,
verifica-se a presença significativa de oligopólios nas diversas cadeias produtivas,
constituídos de grandes empresas nacionais e estrangeiras, que assumem um papel
motriz no fortalecimento dos negócios, por meio, entre outros, de investimentos
estratégicos em tecnologias de comunicação e informação. A transposição dos
obstáculos passa, fundamentalmente, pela mudança da cultura do empresário, que
precisa desenvolver mais intensamente os hábitos de confiança, de cooperação e de
interdependência. Ressalte-se que a adoção de comportamento colaborativo conduz ao
aumento do desempenho dos parceiros e, consequentemente, do Sistema Agroalimentar
(LIMA FILHO e SPROESSER, 2005).
A exigência de conectividade entre os diversos parceiros é um elemento
qualificador de permanência no mercado no curto prazo, isto é, significa que as
empresas, inclusive as pequenas, devem priorizar a adoção da conectividade como fator
principal de sobrevivência (LIMA FILHO e SPROESSER, 2005).
Sharma, Krishnan e Grewal (2001) apresentam um quadro de análise que
consiste em dois processos estratégicos: a gestão das decisões de processo e o processo
de criação de valor. O processo de criação de valor possui três sub-processos principais:
processo de transferência tecnológica, processo de transferência de produto e processo
de transferência para o consumidor; as estratégias baseadas no valor são resultados
lógicos do processo de criação de valor (Figura 8). Segundo Sharma, Krishnan e
Grewal (2001), as empresas que adotam estratégias baseadas no valor, sem a devida
preocupação com o processo de criação de valor, estão destinadas ao fracasso.
Sobre o processo de gestão de decisões, Sharma, Krishnan e Grewal (2001)
consideram que o combate à migração de valor (e também para a criação de valor), as
empresas estão se tornando mais seletivas acerca dos consumidores, procurando servir a
um grupo menor de clientes. As empresas que fazem isto estão se tornando orientadas
para os consumidores e podem oferecer valor para um específico grupo de clientes e, ao
mesmo tempo, otimizar a alocação de recursos. Sendo orientadas para o cliente, as
empresa concentram seus recursos nos clientes mais rentáveis.
Para Sharma, Krishnan e Grewal (2001), o processo de transferência tecnológica
é concebido como a transferência de valor através do processo de transferência
41
tecnológica da pesquisa e desenvolvimento para o processo de desenvolvimento do
produto. Já o processo de transferência de produto é concebido como a transferência de
valor através do desenvolvimento do produto, para garantir que o produto alcance as
exigências dos clientes e atenda os compromissos internos com qualidade, custo,
entrega e velocidade de venda.
Figura 8. Funções Interligadas de Criação de Valor como Estratégia.
Fonte: SHARMA A.; KRISSHNAN, R.; GREWAL, D. Value creation in markets: a critical area of
focus for business-to-business markets. Industrial Marketing Management, v. 30, p. 391-402,
2001.
O processo de transferência para o consumidor, no quadro proposto por Sharma,
Krishnan e Grewal (2001), é aquele que gera valor através do eficaz gerenciamento das
cadeias de suprimentos, cobrindo vendas, abastecimento e serviços de produtos. As
funções do sistema de distribuição estão associadas com a informação e com a
movimentação física de bens; a captura de valor nos negócios que envolvem a
distribuição física. Neste sentido, a Internet incorpora características específicas que
auxiliam na criação de valor.
Sharma, Krishnan e Grewal (2001) concluem que as estratégias de criação de
valor devem envolver uma precificação apropriada e uma comunicação eficiente. Para
os autores, a chave para estratégias guiadas pelo valor é o movimento que vai das
tradicionais tarefas funcionais em direção a modelos de processos que ligam as distintas
funções na tarefa de criar valor para clientes selecionados.
Processo de
Gestão das
Decisões
Seletividade de
clientes
• Diversidade
• Informação
Oferta
diferenciada
Estratégias
Baseadas no
valor
• Precificação
• Comunicação
Processo de Criação de Valor
Processo de Transferência Tecnológica
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Integração tecnológica
• Eficiência, eficácia, aprendizado.
Processo de Transferência de Produto
• Concepção para lançamento
•
Processo de Fabricação
Processo de Transferência para o consumidor
• Cadeia de Suprimentos
• Distribuição
• Infomediação
42
Desta forma, Kothandaraman e Wilson (2001) mostram que o caminho para
criação de valor requer a junção de capacidades centrais que estão além das capacidades
internas das firmas. Quando colocadas juntas numa rede de firmas, estas capacidades
constroem uma oferta de mercado que transfere elevado valor para o consumidor,
transformando-se na principal e verdadeira estratégia da firma. Para os autores, um dos
principais modos de como as firmas configuram esta rede de empresas é através do
desenvolvimento de relacionamentos fortes com parceiros-chave, os quais podem
adicionar valor para ser ofertado no mercado. Kothandaraman e Wilson (2001)
antecipam que o parceiro ideal é aquele que adiciona um valor significante à oferta de
mercado e que, ao mesmo tempo, apresenta baixo risco como parceiro.
Estas considerações de Kothandaraman e Wilson (2001) possuem a idéia de que
as firmas devem estar aptas a criar valor, mas este processo depende de certas
capacidades que a empresa não possui internamente, principalmente devido à
complexidade do ambiente de negócios e a dinâmica tecnológica. Deste modo, as firmas
precisam encontrar parceiros e também necessitam estar aptas a gerenciar estas
parcerias. Pode-se argumentar que as firmas estão se movendo em direção a um
ambiente no qual elas não mais competirão umas com as outras, mas cada firma se
tornará membro de uma rede de firmas que irá competir com outra rede de firmas.
Como tais arranjos interfirmas são montados para criar valor para o consumidor, estes
conjuntos de firmas poderiam ser chamados de “redes de criação de valor”
(KOTHANDARAMAN e WILSON, 2001). Neste sentido, a obtenção e manutenção de
uma vantagem competitiva dependem do entendimento das firmas sobre a cadeia de
valor e da forma como cada firma se ajusta em meio a todo o sistema de valor.
O modelo apresentado (Figura 9) consiste na criação de valor superior para o
consumidor, além de criar conjuntamente as capacidades centrais das firmas. Assim, a
qualidade dos relacionamentos, conforme Kothandaraman e Wilson (2001), facilita a
criação de valor, a qual determina quais capacidades serão valorizadas pelas firmas que
formam a rede. As capacidades individuais das firmas, por sua vez, impõem limites aos
relacionamentos mantidos com o objetivo de conjugar estas capacidades. Por fim, na
medida em que ocorre a criação de um valor superior para o consumidor, os
relacionamentos são reforçados, demonstrando a reciprocidade entre cada bloco que
compõe os três conceitos centrais do modelo.
43
Figura 9. Modelo de Redes de Criação de Valor.
Fonte: KOTHANDARAMAN e WILSON, D. T. The future of competition: value-creating
networks. Industrial Marketing Management, v. 30, n.4, p. 379-389, 2001, p. 384.
Transferir um valor superior para o consumidor e obter vantagem competitiva é,
cada vez mais, uma tarefa que implica numa complicada teia de relacionamentos. A
noção básica de cadeias de valores internas às firmas (PORTER, 1989) é suplantada
pela necessidade de coordenar atividades geradoras de valor que derivam das
capacidades centrais de diferentes firmas (KOTHANDARAMAN e WILSON, 2001).
Para Evans e Berman (2001), em um arranjo de negócios, o valor está
representado por uma série de atividades e processos (uma cadeia de valor) que provê
um dado nível de valor a um dado preço para o cliente. “É a totalidade de atributos
tangíveis e intangíveis do produto que são oferecidas, incluindo aquelas demandas pelos
clientes quando consideram a compra e aquelas adicionais vantagens diferenciais”
(EVANS e BERMAN, 2001, p. 137). Isto envolve um conjunto de metas comuns entre
as firmas participantes da cadeia de valor: valor partilhado, alocação de atividades,
maximização de lucro, redução dos custos totais, troca de informação, obtenção de
vantagem competitiva, valor percebido, desenvolvimento de confiança, integração de
processos, redução do tempo de espera, estabelecimento de relações situacionais,
comparação de práticas e obtenção de apoio do canal.
De acordo com Evans e Berman (2001), uma cadeia de negócios é formada por
duas cadeias de valor: a cadeia de valor em si e a cadeia de transferência de valor. A
cadeia de valor representa o conjunto total de benefícios criados e oferecidos aos
clientes empresariais, compreendendo muitos elementos, tais como planejamento de
produto, variedade e qualidade de produto, atributos do mesmo, serviços ao
consumidor, tempo de espera dos pedidos, troca eletrônica de documentos, remessa,
RELACIONAMENTOS
VALOR SUPERIOR
PARA O
CONSUMIDOR
CAPACIDADES
CENTRAIS
MANTÉM
LIMITA
CRIA
DETERMINA
REFORÇA
FACILITA
44
gestão de estoque, entre outros. A cadeia de transferência de valor engloba três
elementos: as partes específicas em uma cadeia de valor, seus relacionamentos e as
atividades empreendidas por cada uma das partes.
Para Evans e Berman (2001), a cadeia de valor e a cadeia de transferência de
valor são construções planejadas. Isto significa a alocação de responsabilidades
específicas para cada elemento-chave na cadeia de valor. Dentro de uma cadeia de
transferência de valor, é possível identificar três tipos de relacionamentos, dependendo
das metas e características das partes envolvidas: (a) adversário – onde o preço
representa o fator mais importante e os relacionamentos de curto prazo predominam;
(B) semi-adversário – há concentração de poder em um dos membros da cadeia que
possui alguns fornecedores selecionados e com quem desenvolve relacionamentos de
longo prazo; e (c) sociedade – onde os relacionamentos de longo prazo apresentam
flexibilidade para o aproveitamento de potenciais benéficos decorrentes de uma
mudança nas condições de mercado.
De acordo com Evans e Berman (2001), a eficácia de uma cadeia de
transferência de valor está baseada em como o relacionamento entre as partes é
gerenciado. Os autores identificam em sua pesquisa alguns atributos que determinam o
sucesso de uma cadeia de transferência de valor: o livre intercâmbio de informações, um
processo coordenado de tomada de decisões, a confiança mútua e comprometimentos de
longo prazo.
2.5 ALIMENTOS FUNCIONAIS
O princípio “deixe o alimento ser teu remédio e o remédio ser teu alimento”,
preconizado por Hipócrates há aproximadamente 2.500 anos, está recebendo um
interesse renovado. O antigo ditado do filósofo grego voltou a ser utilizado na indústria
alimentícia, devido ao crescente desenvolvimento dos chamados alimentos funcionais e
nutracêuticos (ALIMENTOS, 2001).
2.5.1 Origem Histórica
O termo alimento funcional surgiu no Japão, país de vanguarda no
desenvolvimento de alimentos funcionais desde o início dos anos oitenta, período em
que o governo japonês deu início a um programa de pesquisas de grande envergadura,
45
visando à análise sistemática das funções dos alimentos, de seu papel nas funções
fisiológicas do corpo humano e de sua composição molecular. Este programa, que levou
à definição de uma categoria de alimentos que apresentam benefícios potenciais para a
saúde humana, foi desenvolvido no âmbito de um esforço nacional para reduzir a
escalada dos custos nacionais de previdência social, particularmente no amparo à saúde
(ALIMENTOS, 2001). O conceito de alimento favorável para a saúde foi batizado, em
1991, de FOSHU (Foods for Specified Health Use). De acordo com o Ministério
Nipônico da Saúde e Bem estar, os FOSHU são:
Alimentos dos quais se espera algum efeito benéfico especifico para a saúde,
devido à presença de algum constituinte relevante, ou alimentos dos quais
agentes alergênicos formam retirados,
Alimentos nos quais os efeitos de tal adição ou remoção foram cientificamente
avaliados e comprovados, e para os quais foi acordada a autorização de
mencionar os efeitos benéficos específicos sobre a saúde que se pode esperar de
seu consumo.
Os alimentos identificados como FOSHU devem fornecer as evidências das
propriedades nutricionais do produto alimentício final, e não seus componentes
individuais. Isoladamente, tem efeito saudável ou fisiológico favorável quando
consumido com parte de uma dieta alimentícia normal. Ademais, os produtos FOSHU
devem apresentar-se sob a forma de alimento comum, ou seja, não como pílulas,
comprimidos, cápsulas ou outras formas (ALIMENTOS, 2001).
Foi na década de 60 que começaram a ser comercializados produtos chamados
“naturais”, sendo que esses foram relacionados com a incidência de algumas patologias
causadas pelo consumo excessivo de certos ingredientes. Porém, foi na década de 80
que o comércio destes alimentos ganhou maior impulso, com produtos chamados pelos
britânicos de “Health Foods”. Tratava-se de alimentos especialmente elaborados para
fazer parte de dietas especiais: produtos isentos de glúten, pobres em calorias, com
baixos teores de sódio, entre outros; ou seja, a indústria preocupava-se em controlar os
níveis de determinados nutrientes. Porém, a não inclusão nas fórmulas de certos
ingredientes, exigia, tecnologicamente, a inclusão de aditivos (BELLO, 1995).
Durante a década passada, as empresas alimentícias abraçaram com força a
moda da saúde e começaram não apenas a lançar produtos saudáveis novos, como
também a relançar produtos antigos com uma postura saudável. A tendência é que esses
produtos se tornem cada vez mais especializados, por terem como alvo um problema
46
específico que prometem resolver. O denominador comum nesses produtos é a
promessa de funcionalidade, isto é, se consumido irá resolver certo problema
(ÖSTBERG, 2005, p. 108).
2.5.2 Conceito
Pode-se considerar como alimento funcional, todo aquele que apresenta uma ou
mais substâncias com funções fisiológicas e bioquímicas benéficas à saúde do homem
(NEUMANN, ABAREU, TORRES; 2000, p. 19).
Alimentos funcionais são aqueles que contêm níveis significativos de
componentes ativos biologicamente que trazem benefícios à saúde além da nutrição
básica, ou alimentos destinados a uma dieta saudável (ALIMENTOS, 2001).
Outro conceito é o defendido pela ANVISA apontado como:
Todo alimento ou ingrediente que, além das funções nutricionais básicas,
quando consumidos como parte da dieta usual, produza efeitos metabólicos
e/ou fisiológicos e/ou efeitos benéficos à saúde devendo, ser seguro para
consumo sem supervisão médica.” (PORTARIA 398/99 ANVISA).
Alimento funcional é aquele semelhante em aparência ao alimento convencional,
consumido como parte de uma alimentação da saúde. Porém, adicionalmente as suas
funções nutricionais como fonte de energia e de substratos para a formação de células e
tecidos, possui, em sua composição, uma ou mais sustâncias capazes de agir no sentido
de modular os processos metabólicos, melhorando as condições de saúde, promovendo
o bem-estar das pessoas e prevenindo o aparecimento precoce de doenças degenerativas,
que levam a uma diminuição da longevidade (GOLDBERG, 1994).
Fagundes e Costa (2003) salientam que os alimentos funcionais são definidos
como produtos contendo em sua composição alguma substância biologicamente ativa
que, ao ser incluída numa dieta usual, modula processos metabólicos ou fisiológicos,
resultando em redução do risco de doenças e manutenção da saúde.
O International Food Information Council (IFIC), assim como o International
Life Sciences Institute of North America (ILSI), define os alimentos funcionais como
aqueles que promovem efeitos benéficos à saúde, além daqueles que os nutrientes
tradicionais exercem (FAGUNDES e COSTA, 2003).
O Instituto de Medicina da National Academy of Sciences (NAS) limita os
alimentos funcionais como aqueles nos quais a concentração de um ou mais
47
ingredientes é manipulada ou modificada para incrementar seu efeito à saúde (ADA,
1999).
O comitê de alimentos e nutrição do Institute of Medicine (IOM/FNB, 1994)
definiu alimentos funcionais como qualquer alimento ou ingrediente que possa
proporcionar um benefício à saúde além dos nutrientes tradicionais que ele contém.
Não é um medicamento nem um produto fitoterapêutico, conforme define a
legislação de alimentos funcionais. Trata-se de um alimento que têm componentes, além
dos nutrientes conhecidos, que conseguem equilibrar ou modular nosso metabolismo,
auxiliando a reduzir o risco de doenças futuras, principalmente aquelas associadas à
alimentação. O alimento funcional tem componentes que são elementos ativos,
responsáveis pela modulação metabólica pelo efeito positivo na saúde (ALIMENTOS,
2000).
Seja qual for a definição adotada para alimentos funcionais, trata-se de alimentos
que apresentam algum benefício para a saúde. Entretanto, os cientistas esclarecem que
os alimentos funcionais sozinhos não garantem boa saúde, mas podem ajudar a
melhorar quando se parte de uma dieta contendo uma variedade de alimentos, incluindo
frutas, vegetais, grãos e legumes. Somente quando são ingeridos em quantidades
adequadas, a partir de uma dieta balanceada, esses alimentos passam a ter uma
influência positiva (ALIMENTOS, 2001).
Nesta pesquisa adotou-se o conceito da ANVISA, porque, no ponto de vista da
autora deste trabalho, tal conceito explicaria de forma mais clara e sintética o
significado dos alimentos funcionais.
2.5.3 Importância
Há múltiplos atores envolvidos na criação das discussões existentes sobre
alimentação e saúde. Eles vão desde os porta-vozes das ciências naturais, em um lado de
um continuum, até pessoas que fornecem relatos com bases mais holísticas e inspiradas
no movimento new-age, no outro lado (posição esta em que os indivíduos tornaram-se
mais reflexivos) (ÖSTBERG, 2005).
“A longo da década passada, [...] considerando-se como as discussões
dominantes sobre alimentação e saúde mudaram e como são construídas atualmente,
parece que a alimentação tem sido constantemente movida para o âmbito do funcional”
(ÖSTBERG, 2005, p. 106).
48
O alimento tem sido de muitas maneiras transferido ao âmbito do funcional,
onde uma lógica do “combustível para o motor” é dominante. Quando o alimento foi
transferido pela primeira vez ao âmbito do funcional, o foco estava em seu preparo e na
forma de servi-lo e não no próprio alimento (ÖSTBERG, 2005).
Qualquer um com conhecimento rudimentar sobre as informações nutricionais
regularmente noticiadas em vários meios de comunicação reconhecerá que as gorduras,
açúcar e sal são os mesmos produtos que os criadores das políticas públicas
repetidamente nos recomendam rejeitar.
O papel da alimentação equilibrada na manutenção da saúde tem despertado
interesse por parte da comunidade científica, que tem produzido inúmeros estudos,
muitos com o intuito de comprovar a atuação de certos alimentos na prevenção de
doenças.
Evidências crescentes corroboram a observação de que alimentos funcionais que
contém componentes ativos fisiologicamente sejam de origem animal ou vegetal podem
melhorar a saúde e prevenir doenças crônicas, como obesidade, arteriosclerose,
hipertensão, osteoporose, diabetes e câncer. Deve ser enfatizado, todavia, que os
alimentos funcionais não são uma bala mágica ou uma panacéia universal para péssimos
hábitos de nutrição. Não há alimentos “bons” ou “ruins”, mas há dietas boas ou ruins
(HASLER, 1998).
Também os ovos já estão vindo enriquecidos com o ômega-3 e com 40% a
menos de colesterol, podendo ser ingeridos mesmo por quem possui níveis mais altos de
colesterol, e até as margarinas já entraram na luta contra o colesterol. Segundo Hasler
(1998), os pães enriquecidos com fibras, além de ajudar no funcionamento do intestino,
também influem na redução do colesterol e podem ser úteis até na dieta dos diabéticos,
já que as fibras ajudam a retardar a absorção dos açúcares. É certo que, aliados a esses
fatores, os alimentos enriquecidos podem ser úteis, mas não trarão resultado se forem o
único ou o preponderante recurso alimentar usado pelo consumidor.
É importante lembrar que a vida saudável não depende somente dos alimentos
que são ingeridos, mas do estilo de vida, hereditariedade e interferência do meio
ambiente, não podendo os alimentos funcionais ser considerados para prevenir ou curar
doenças (TAIPINA, FONTES E COHEN, 2002). Sob essa perspectiva, verifica-se que
pesquisas têm evidenciado que a segurança do alimento se configura como a principal
dimensão na decisão de escolha e de consumo de produtos alimentares (LIMA FILHO e
SPROESSER, 2005).
49
Os efeitos benéficos associados ao consumo de alimentos funcionais são,
basicamente, a redução do nível de colesterol sangüíneo e a diminuição do risco de
desenvolvimento de câncer, decorrente de três fatores: capacidade de retenção de
substâncias tóxicas ingeridas; redução do tempo de trânsito intestinal, acarretando em
rápida eliminação de substâncias tóxicas ingeridas e em rápida eliminação do bolo fecal;
e formação de substâncias protetoras pela fermentação bacteriana dos componentes da
fibra (TORRES, 2001). Os compostos bioativos mais importantes dos alimentos
funcionais se encontram detalhados no Apêndice A.
2.5.4 Mercado Consumidor
Em relação ao consumo de alimentos funcionais, primeiramente é preciso que
estejam cientificamente esclarecidos os benefícios da sua ingestão para a saúde,
considerando algumas características individuais do consumidor (MORAES, 2004).
De nada adianta para um consumidor obeso ou com sobrepeso tomar como
hábito o consumo de certo alimento que tenha como atributo funcional a redução do
colesterol, se for altamente calórico. O consumidor precisa estar ciente dos riscos e
benefícios ao transformar certo alimento como parte da rotina de sua dieta.
Taipina, Fontes e Cohen (2002) apresentam alguns fatores que tiveram forte
influência no rápido desenvolvimento no mercado de Alimentos Funcionais como:
a) Consumidor:
Aumento na expectativa de vida;
Crescimento do mercado de automedicação - OTC ("over the counter" aqueles
que podem ser comercializados sem a necessidade de prescrição médica);
Crescimento na demanda por produtos naturais;
Conscientização de hábitos alimentares saudáveis.
b) Formadores de opinião (médicos e nutricionistas)
Divulgação da influência da alimentação na saúde;
Recomendação de hábitos alimentares saudáveis como forma de prevenir
doenças.
c) Mercado
Procura por produtos com maior valor agregado gerando, conseqüentemente,
maior lucro líquido para as agroindústrias,
50
Sensibilidade do crescimento do mercado de OTC (vitaminas, minerais,
produtos prebióticos, ervas medicinais, etc.) e pressão do consumidor por
produtos com ação funcional.
Por outro lado, é importante ressaltar que, com o avanço da ciência e tecnologia
de alimentos, propiciou-se o desenvolvimento de produtos mais bem elaborados e com
características e sabor melhor definidos do que no passado. Os consumidores desejam
esses produtos, não por causa de sua satisfação imediata, e sim por causa da
possibilidade de uma certa satisfação potencial futura. Portanto, não há nenhum elo
direito entre o que é saudável de um produto e a escolha do consumidor por aquele
produto (ÖSTBERG, 2005).
É improvável que até mesmo os produtos alimentícios funcionais mais
poderosos, não importando quão interessante suas estruturas fossem, seriam capazes de
mudar os consumidores mais do que as campanhas de saúde anteriores. Não está se
tratando aqui com consumidores em uma busca cega, devido à falta de conhecimento ou
oportunidades adequadas de consumo, e, por vezes, até mesmo motivados e cientes do
que eles deveriam estar fazendo e das conseqüências de não o fazerem (ÖSTBERG,
2005).
O mercado para consumo de alimentos funcionais é jovem e promissor, sendo
que há uma preocupação excedente com os aspectos de segurança e legislação. Os
principais fatores que garantirão o desenvolvimento futuro, atendendo esse objetivo
fundamental, serão a qualidade do produto, a segurança e o respeito à legislação. Tais
fatores demonstram que o potencial de crescimento do mercado de alimentos funcionais
é ascendente (MORAES, 2004). O Apêndice B dará uma melhor explicação do Mercado
Mundial.
O consumidor de alimentos valoriza a qualidade dos produtos projetados em
suas características físicas, que estão mensuradas nos julgamentos associados à
qualidade do produto, feitos pelo consumidor antes (decorrente do efeito de
sinalizadores de qualidade) ou depois do consumo (resultado da integração da
impressão prévia sobre a qualidade do produto comparado com o grau de satisfação
gerada no seu consumo).
Alguns países em desenvolvimento, onde o poder público atua de forma
incipiente para a consolidação de uma estrutura institucional capaz de sustentar os
processos de certificação e o estabelecimento de selos de qualidade, o estabelecimento
51
de padrões de qualidade “privados” torna-se uma opção competitiva de grande
relevância para os segmentos de processamento e distribuição (REARDON et al.,
2001).
2.5.5 A Indústria de Alimentos Funcionais
Frente à evolução da concorrência no setor, a produção de alimentos funcionais
está se adaptando aos mercados por meio de estratégias de diferenciação, à
diversificação em sua forma. Cabe mencionar o aporte de Porter (1989), que se aplica
na indústria de alimentos quanto às estratégias de diferenciação e enfoque, tendo em
vista a multiplicidade de atributos dos alimentos que podem ser explorados para atender
o consumidor. Estratégias de liderança de custos podem resultar de uma situação em
que as estratégias de diferenciação permitam atingir um domínio de mercado que
favoreça economias de escala e escopo a agregar valor. Valor que, para esta pesquisa, é
denominado funcionalidade, considerando que os produtos alimentícios possam atender
segmentos de mercado com necessidades a serem satisfeitas pela indústria em questão.
Nessa perspectiva, existe um incremento de lançamentos de novos produtos
alimentícios de alto valor agregado no setor agroalimentar, que atende segmentos de
mercado específicos, propiciando a geração de empresas nesta área, enfocadas para
estabelecer estratégias de diferenciação (CHRISTENSEN, RAMA e VON
TUNZELMANN, 1996).
Para Christensen, Rama e Von Tunzelmann (1996), a fonte mais importante
de informação para a inovação na indústria de alimentos funcionais são os
consumidores e clientes finais, e o câmbio radical do papel dos consumidores no
desenvolvimento da inovação no setor agroindustrial é decorrente de mudanças
socioeconômicas e de estilo de vida que qualificam suas necessidades. Eles afirmam
também que há um baixo investimento em P&D na área agroindustrial, porque a grande
parte do desenvolvimento de novas tecnologias de processo e produto é realizada por
agentes externos, como os fornecedores de insumos, equipamentos ou instituições de
P&D.
Para Christensen, Rama e Von Tunzelmann (1996), as empresas de alimentos
mais inovadoras (e mais lucrativas) são aquelas que diversificaram em áreas
tecnológicas paralelas ao processamento de alimentos, movimento crucial para controlar
a oferta de tecnologia à jusante, customizar equipamentos, embalagens e insumos
52
enquanto as empresas menos lucrativas especializam-se em tecnologias de processo. A
inovação no segmento agroindustrial é um processo complexo de interação que liga as
necessidades do consumidor aos novos desenvolvimentos da ciência e tecnologia
(GALIZZI & VENTURINI, 1996).
A relação entre a capacidade inovadora e o tamanho da empresa decorre da
possibilidade de amortizar os investimentos em ativos tangíveis (equipamentos e
plantas) e intangíveis (imagem de marca, conhecimento) específicos e necessários ao
desenvolvimento de novos produtos em uma ampla base de produção (GALIZZI e
VENTURINI, 1996).
A indústria de alimentos precisa estabelecer a viabilidade econômica dos
ingredientes multifuncionais, uma vez estabelecida cientificamente a ação fisiológica de
um determinado componente do alimento de forma global (POLLONIO, 2000). Deve,
também, balancear os micronutrientes, correlacionando o ingrediente ativo com os
antioxidantes, conservantes, vitaminas e minerais. O composto ativo também deve ser
coerente com as doses diárias de ingestão daquele alimento; não devem ocorrer
interações negativas quando o ingrediente extraído do alimento for acrescido em outro
e, finalmente, todo o processo deve ser viável, com relação aos custos envolvidos na
produção, distribuição e marketing (MORAES, 2004).
Essa preocupação constante com os fatores mencionados deve ser o veículo de
motivação para uma crescente confiança do governo, do órgão de legislação e do
consumidor, em um mercado, também crescente, de alimentos funcionais produzidos
em sistemas agro-ecológicos. Uma boa regulamentação, controle e comunicação,
ajudarão a construir a confiança de consumidores e produtores em uma cadeia de
alimentos mais saudável, segura e eticamente correta (JENKINS, 1993).
Os recentes avanços tecnológicos, assim como o acesso a novos conhecimentos
científicos, têm permitido que a produção industrial de alimentos seja capaz de
responder às exigências das diversas modificações na vida do homem e na sua forma de
alimentar-se. Portanto, tem sido possível atender de modo adequado, segundo os
especialistas estudados, o binômio “alimentação-saúde” (JENKINS, 1993).
Aqueles alimentos cujos benefícios à saúde são comprovados cientificamente
têm o potencial para serem componentes de importância cada vez maior de um estilo de
vida saudável e que seja benéfico ao público e à indústria de alimentos. Para o setor
alimentício, a onda dos alimentos funcionais traz mais oportunidades à indústria do que
trouxe a onda dos diet/light. Inúmeros produtos podem ser desenvolvidos, pois existem
53
muitos ingredientes funcionais e vários ainda não descobertos. Para que as indústrias
sejam pioneiras e lancem primeiro um produto no mercado, seus grupos de
desenvolvimento devem ser eficientes (ALIMENTOS, 2001).
Acompanhando essa exigência colocada pela transformação do estilo de vida da
população, a ciência de alimentos tem, permanentemente, pesquisado novos compostos
naturais e desenvolvido um sem número de novos ingredientes, que vêm possibilitando
a inovação em produtos alimentícios, como forma de atender à busca das pessoas por
alimentos mais saudáveis. O mercado de alimentos funcionais tem crescido
continuamente no mundo todo e atualmente já apresenta um potencial de vendas de
cerca de US$ 250 bilhões/ano (ALIMENTOS, 2000), conforme mostrado na Figura 10.
Mercado mundial de alimentos: Mercado de remédios:
US$ 2 Trilhões US$ 296 bilhões
Mercado Mundial de Alimentos funcionais:
US$ 230 Bilhões
Figura 10. O Mercado de Alimentos Funcionais.
Fonte: ALIMENTOS Funcionais: Um mercado ávido por produtos inovadores. Fi-Food Ingredients. n.9,
p. 26-43. nov/Dez 2000. p.27.
Por outro lado, tem se observado que os profissionais de tecnologia e indústria
de alimentos buscam melhoramentos nas características dos alimentos como sabor, cor,
aroma e características reológicas (como textura e viscosidade) para torná-los mais
atraentes ao paladar dos consumidores. Conseqüentemente, observou-se um aumento do
consumo dos alimentos, considerando-se também que, aliado ao estresse da vida
moderna, surgiram diversos distúrbios na saúde humana, com obesidade, hipertensão, e
problemas cardíacos (PARK; KOO e CARVALHO, 1997 p. 200). Os alimentos que
apresentam tais componentes são denominados alimentos funcionais. Estes
componentes ou substâncias funcionais podem estar presentes naturalmente ou
adicionados em produtos alimentícios industrializados.
Alimentos Alimentos
Tradicionais Orgânicos
OTC,
Vitaminas, Remédios
Minerais e com
ervas prescrição
medicinais médica
Alimentos
Funcionais
54
Um desafio nutricional do século 21 será oferecer ao mercado uma nutrição
baseada nos alimentos funcionais, ou seja, na satisfação de necessidades em favor de
uma boa qualidade de vida, criando novos alimentos com diferentes características
físicas agradáveis ao consumidor. Esta é uma condição para seu sucesso e os benefícios
destinados à saúde humana e à indústria de alimentos (ROBERFROID, 2001. p.195)
A demanda dos consumidores por alimentos nutritivos e higienicamente seguros
está crescendo mundialmente. Atualmente, há um crescente interesse pelo consumo de
alimentos funcionais. Eles apresentam características funcionais que atraem ao
consumidor: são alimentos naturais que, além de nutrir, trazem benefícios adicionais à
saúde, e podem ser facilmente incluídos na dieta (TAIPINA et al, 2003, p. 32)
2.5.5.1 Empresas multinacionais – EMN de alimentos
Christensen, Rama e Von Tunzelmann (1996) afirmam que a lucratividade, tanto
para empresas como para os países, emerge como um resultado da exploração de
tecnologias avançadas e do alinhamento da produção no atendimento a novas
necessidades do consumidor.
As grandes empresas multinacionais que desenvolvem investigação científica no
setor agroalimentar estão mais prontas a imitar e adotar tecnologias importadas daquelas
que se encontram em um nível superior quanto à inovação, isto em comparação com as
pequenas empresas que não possuem uma liderança nesta área, (CHRISTENSEN et al.,
1996).
Alguns autores realçam a importância dos processos de cooperação entre
concorrentes e fornecedores de equipamentos e da proximidade geográfica entre essas
organizações no desenvolvimento de novas tecnologias, decorrente do caráter
incremental do avanço tecnológico e dos padrões de consumo particulares a cada país
ou região, e das especificidades relacionadas à matéria prima. (CHRISTENSEN et al.,
1996).
2.5.5.2 Micro e pequenas empresas (MPEs) de alimentos
A busca da diferenciação pela inovação das MPEs é fundamental para que
possam atingir nichos de mercado, devido a que elas contam com potencial para atender
novas necessidades dos consumidores.
55
Em outras palavras, “a natureza da inovação [radical ou incremental] depende da
pesquisa interna na empresa e sua capacidade de absorção”. Contudo, a existência de
laboratórios universitários influencia a probabilidade de ocorrer inovações incrementais,
especialmente nas agroindústrias sem nenhuma estrutura de pesquisa interna.
Mangematin (1997) afirma que “a inovação na agroindústria se baseia sobre
P&D, seja ela interna a empresa, ao grupo ou adquirida de organizações
especializadas”. As fontes de inovação, preponderantemente incrementais, relacionam-
se mais fortemente a atividades relacionadas à adequação de equipamentos e métodos já
conhecidos. Em outras palavras, a inovação desenvolve-se mais da “combinação de
tecnologias existentes” do que da realização de tecnologias novas.
As inovações das MPEs para o desenvolvimento de novos produtos são baixas.
Além de ter restrições financeiras e pequenas parcelas de mercado conquistadas, seu já
limitado acesso aos dados de novas tecnologias de produtos, pelo efeito do pioneirismo,
é temporalmente mais limitado para as MPEs do setor agroalimentar do que para suas
concorrentes de maior porte.
As MPEs enfrentam uma limitação para descobrir nichos ainda não explorados,
considerando que os mercados locais tendem a ser cada vez menos importantes frente à
convergência dos padrões de consumo que favorecem os produtos ofertados na grande
distribuição (TRAIL, 1997).
Segundo o SEBRAE (2007), a estratificação das empresas segundo tamanho tem
adotado como critério o número de empregados e o valor do faturamento. Toma-se
como base esta classificação do SEBRAE relativa a empresas, que associa a
microempresa à faixa de 1 a 19 pessoas ocupadas, a pequena empresa à de 20 a 99
pessoas, a média empresa à de 100 a 499 e considera como grande empresa aquela com
500 ou mais pessoas ocupadas. De acordo com a última alteração do Estatuto da Micro
e da Empresa de Pequeno Porte (Lei No. 9.841 de 05/10/1999), para classificação de
MPEs, as microempresas são aquelas que têm receita bruta anual inferior a R$ 244 mil,
e pequenas empresas aquelas que têm receita bruta anual superior a R$ 244 mil e igual
ou inferior a R$ 1, 2 milhões.
Quanto ao tamanho das organizações, nesta pesquisa se utilizou o termo de
MPEs dado pelo SEBRAE, por melhor adaptação das empresas em estudo aos aspectos
referentes ao número de empregados e ao faturamento.
56
2.6 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
A revisão da literatura ajudou a esclarecer os conhecimentos dos aspectos da
inovação, do ambiente interno e dos aspectos de valor dentro do relacionamento dos
elos da cadeia de valor a respeito da indústria de alimentos funcionais. Na continuação,
foram considerados os seguintes autores, que contribuirão na construção da
fundamentação teórica:
Para Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002), o ponto do valor está constituído pelas
características e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de
bens ou serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar. No cenário competitivo do
século XXI, as empresas devem avaliar continuamente até que grau suas competências
essenciais geram valor para o cliente. Consideram-se dois instrumentos que possibilitam
que a empresa identifique e desenvolva competências essenciais. O primeiro deles é
constituído dos quatro critérios específicos que as empresas usam para determinar quais
de seus recursos e capacidades são competências essenciais. O segundo instrumento é a
análise da cadeia de valor. As empresas utilizam esta ferramenta na seleção das
competências capazes de gerar valor que deverão ser mantidas, aperfeiçoadas ou
desenvolvidas e daquelas que deverão ser terceirizadas. Além disso, uma importante
pergunta seria: Quais competências essenciais a empresa necessita para alcançar
uma vantagem competitiva?
Dentro da abordagem dos Recursos, Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002)
consideram os recursos tangíveis como aqueles que podem ser vistos e quantificáveis,
classificando-os como:
• Físicos: infra-estrutura, equipes, matérias, insumos;
• Tecnológicos: estoque de tecnologia (patentes, direitos, etc.);
• Financeiros: capacidade de levantar capital e gerar fundos;
• Organizacionais: estrutura de comunicação, planejamento, coordenação.
Já os recursos intangíveis são:
• Recursos humanos: conhecimentos, confiança, capacidade gerencial, rotinas da
organização;
• Recursos de inovação: idéias, capacidade científica e de inovar;
57
• Recursos de reputação: da perspectiva dos clientes, são consideradas as marcas,
a percepção da qualidade e confiabilidade; e da perspectiva do fornecedor, os
resultados da eficiência e eficácia.
Giget (1997) apresenta dois framewoks, um deles o “triângulo da inovação
técnica”, que conduz a três categorias de inovações técnicas: em produto, em produção
(processos) e em distribuição (Figura 2). O segundo o “diamante da inovação total”,
que envolve os relacionamentos das diversas áreas da empresa: recursos humanos,
P&D, marketing e vendas, produção e recursos financeiros (Figura 3). Para este estudo,
o “triângulo da inovação técnica” se encaixa melhor às organizações simples como as
MPEs peruanas de alimentos funcionais, apresentando as facetas da inovação através da
comunicação entre as diversas funções da empresa: produção e, dentro dela, o
laboratório de P&D, vendas (inserido o marketing), e o setor administrativo (recursos
humanos, sistemas de informação).
Na Figura 11, mostra-se o modelo de Giget ajustado às MPEs de alimentos
funcionais.
Figura 11 - Triângulo da inovação técnica de Giget ajustado às MPEs de alimentos
funcionais.
Gollo (2006) aborda a análise das inovações utilizando como referência o seu
próprio framework, que envolve o nível organizacional e suas relações com os grupos
de interesse que conformam a rede de valor da empresa, apresentando quatro categorias
de inovações: produto, processo, distribuição e gestão, prevendo também diferentes
PRODUÇÃO
P&D
VENDAS
Sistema de
Vendas
ADMINISTRAÇÃO
RH, SI
Inovação
Produção-Vendas
Inovação
Produção-Administração
Inovação
Vendas-administração
58
níveis de intensidade e de impacto das inovações ao longo da rede de valor da empresa
focal.
Outro aspecto relevante é a contribuição de Kim e Mauborgne (2002), porque
apresenta aportes da inovação de valor, liga a inovação ao que a massa de compradores
valoriza. Para inovar o valor, a empresa deve fazer duas perguntas: (1) estamos
oferecendo aos clientes um valor radicalmente superior? e (2) nosso nível de preço é
acessível à massa de compradores em nosso mercado-alvo?
Os autores também consideram o Modelo das Quatro Ações, e para que a
empresa trace uma nova curva de valor em função dos compradores, desenvolveu-se a
ferramenta denominada “Ferramenta das quatro estações”, a qual se apóia em quatro
perguntas, conforme pode ser visto na Figura 7. As respostas das perguntas 1 e 2 dão
idéias de como fazer com que a estrutura de custos seja menor que a dos competidores.
Já as respostas das perguntas 3 e 4 oferecem pistas sobre como aumentar o valor para o
comprador e criar nova demanda (KIM e MAUBORGNE, 2002).
Com respeito à criação de valor, Kim e Mauborgne (2002) consideram que a
criação de valor dentro do processo da inovação aborda os seguintes aspectos:
A partir do ponto de vista da empresa:
• Eliminar atributos considerados indispensáveis pelo setor;
• Reduzir atributos bem abaixo dos padrões setoriais;
• Alavancar e aumentar recursos existentes;
• Levar em conta os ativos e os recursos correntes;
• Focalizar em segmentos, customizar;
• Melhorar os produtos e serviços;
• Procurar um valor radicalmente superior para tomar a concorrência irrelevante.
A partir do ponto de vista do consumidor:
• Elevar atributos bem acima dos fatores setoriais;
• Criar atributos nunca antes oferecidos pelo setor;
• Apresentar um avanço importante na oferta de valor para o consumidor.
O seguinte esquema está ajustado às atividades da cadeia de valor das MPEs de
alimentos funcionais em Arequipa, Peru. Primeiramente, necessita-se caracterizar a
cadeia de valor das MPEs peruanas de alimentos funcionais estudados. Como se trata de
59
organizações pequenas, a cadeia de valor é simplificada em relação à de uma empresa
maior. Quanto às atividades primárias, a cadeia apresenta as áreas de logística, produção
e vendas. Quanto às atividades de apoio, apresenta a infra-estrutura da empresa, os
recursos humanos e o suprimento.
Para melhorar a margem da cadeia de valor, as MPEs arequipenhas de alimentos
funcionais fizeram esforços apresentados no presente estudo pela Criação de Valor. Ela
compreende o desenvolvimento da Estratégia de Inovação, ou seja, a aplicação do
Triângulo da Inovação Tecnológica de Giget (1997), do tipo e intensidade de inovação,
dos grupos de interesse e da rede de valor do Gollo (2006). Para o desenvolvimento da
Estratégia de Inovação, precisa-se da atuação conjunta do Ambiente Interno, que
envolve os recursos tangíveis e intangíveis e as competências essenciais (Hitt, Ireland e
Hoskinsson, 2002), assim como da Inovação de valor que abrange os aspectos das
Quatro ações e da criação e transferência de valor (Kim e Mauborgne, 2002). Então, a
criação de valor (margem) da cadeia de valor é o resultado do desenvolvimento da
estratégia de inovação, por meio da ação conjunta da inovação de valor com o ambiente
interno.
60
Logística Produção Vendas
Suprimento
Recursos Humanos
Infra
-
estrutura da empresa
A. I.
I. V.
E. I.
T.I.T
T.I.
I. I.
G. I.
R.V.
E.I
.: Estratégia de Inovação
T.I.T.: Triângulo da inovação
Tecnológica
T.I.: Tipo de Inovação
I. I.: Intensidade da Inovação
G.I.: Grupos de Interesse
R.V.: Rede de valor
A.I.: Ambiente Interno
C.E.: Competências
Essenciais
R (T.I.): Recursos
(Tangíveis e
Intangíveis)
I.V.: Inovação de Valor
Q.A.: Quatro Ações
C.V.: Criação de valor
T.V.: Transferência de
valor
R
C.E.
Q.A.
C.V.
T.V.
T.
I.
Figura 12 – Esquema da Análise da Cadeia de valor das MPEs peruanas de alimentos funcionais
61
3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS
O método escolhido para alcançar os objetivos desta pesquisa foi um Estudo de
Caso que, de acordo com Yin (2001), permite a observação de variadas condições
contextuais de determinada situação, facilitando assim sua compreensão.
Para Yin (2001), o estudo de caso é uma forma de fazer pesquisa empírica, que
investiga fenômenos contemporâneos, dentro de seu contexto de vida real, em situações
cujas fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidas. Para
sua realização, se utilizam múltiplas fontes de evidência. Para esta pesquisa,
desenvolveu-se estudo de casos múltiplos que, de acordo com referido autor, deverá
procurar casos que apresentem características similares, visando à generalização teórica
das proposições do estudo.
Segundo Gil (2002), o estudo de caso é bastante usado nas pesquisas
exploratórias, aplicando-se nas situações em que o objeto de estudo é suficientemente
conhecido, a ponto de ser enquadrado em determinado tipo ideal. O pesquisador dispõe
de um plano inicial, mas ao longo da pesquisa apresentam-se outros novos aspectos que,
muitas vezes, tornam-se mais importantes para a solução do problema do que os que
foram considerados inicialmente.
Hartley (1997) confirma que o estudo de caso é capaz de adaptar-se a teorias
originais ou emergentes, e apresenta oportunidades para a exploração de questões em
profundidade. Os estudos de caso podem ser especialmente formatados para explorar
novos processos ou comportamentos que ainda não estão bem entendidos.
A pesquisa é considerada um estudo de casos múltiplos, e é de natureza
qualitativa, exploratória.
3.1 ESCOLHA DOS ESTUDOS DE CASOS
Os estudos de casos estão localizados na cidade de Arequipa, Peru. Trata-se de
três MPEs de alimentos funcionais, a partir deste momento denominadas Delicias,
Galletera e Silvia. A pesquisa foi desenvolvida no Peru devido ao fato de representar
um cenário diferente em questão de inovação nos produtos alimentícios no setor
agroindustrial. O Peru conta com uma grande variedade de recursos locais andinos,
62
sendo de grande valor no desenvolvimento da agroindústria, no comércio nacional e no
exterior.
Um exemplo disto são os cereais ou grãos, plantas oriundas do Peru que
compreendem a Quinua, Kiwicha, Cañihua e Cevada, entre outros. Assim também as
leguminosas, como as Habas e o Tarwi. Na categoria dos tubérculos e raízes, se
encontram o Yacón e a Maca. Nas verduras e frutas, está o Maíz Morado, o Sauco e
outras plantas para as quais se atribuem propriedades medicinais, como a Coca, Uña de
Gato e Sabila, entre outros. Todos estes produtos apresentam atributos funcionais com
altos teores em proteínas, fibras, minerais e vitaminas, formando uma base na
alimentação biológica, nutritiva e medicinal. As organizações alimentares peruanas
estão focando as suas estratégias de inovação no desenvolvimento de produtos
alimentícios funcionais, com base em recursos locais, oriundos do Peru, com boas
perspectivas para sua exportação aos mercados norte-americano e europeu, onde existe
uma demanda crescente por produtos naturais, nutritivos e carentes de insumos
químicos.
Dentre todas as cidades do Peru, escolheu-se Arequipa, por representar um
mercado potencial. Arequipa é a cidade mais importante do Peru, depois da capital,
Lima. Ela está localizada na parte sul do país, e foi escolhida como objeto da pesquisa
por sua localização estratégica no setor agroindustrial, já que representa um eixo de
desenvolvimento da região. A cidade vem fomentando o investimento na
industrialização de seus recursos locais, e conta com outros benefícios como a
disponibilidade de terreno e do local da produção, de mão-de-obra e de serviços gerais,
além de contar com tecnologia e meios de comunicação que favorecem as relações
comerciais e o desenvolvimento da agroindústria. Arequipa encontra-se próxima dos
mercados principais de consumo da zona sul ocidental do Peru, como Moquegua, Tacna
e Puno, sendo este um fator importante no baixo custo de distribuição dos produtos
terminados.
Frente à problemática do desemprego, as políticas da região vêm estimulando o
desenvolvimento econômico e social, através da criação de MPEs que contribuem para
a solução desses problemas, além de incentivarem, de alguma maneira, o consumo dos
produtos locais, como no caso dos alimentos à base de recursos autóctones. Dessa
forma, o aproveitamento das matérias-primas arequipenhas possibilita o
desenvolvimento de vantagens competitivas, estimulando novas técnicas de cultivo e de
processamento agroindustrial, e garantindo, assim, o abastecimento à produção de
63
produtos alimentícios para o mercado local, regional e nacional e, em um futuro
próximo, a possibilidade de exportar. As MPEs de alimentos baseiam-se na produção de
produtos inovadores com base em recursos autóctones, sendo de grande valor para o
desenvolvimento regional.
As MPEs do estudo foram selecionadas por terem antecedentes de inovação em
seus produtos, ou seja, elas começaram a lançar no mercado produtos com alto valor
agregado, por causa da adição de insumos que realçam o valor nutricional destes. Estas
MPEs são empresas familiares e utilizam matérias primas locais que apresentam
características funcionais de alta qualidade.
O caso Delicias foi escolhido pela disponibilidade de acesso à informação, pois a
própria pesquisadora trabalhou na MPE desde seu início, e possuía contatos com os
gerentes e demais colaboradores, assim como dos fornecedores.
O caso Galletera foi selecionado pela acessibilidade à informação, por
relacionamento com o gerente da empresa e por ser uma empresa que nos últimos anos
conseguiu crescer no mercado, atingindo segmentos de mercado inovadores.
O caso Silvia, por sua vez, foi escolhido porque representa uma das MPEs mais
reconhecidas no mercado de alimentos da região e, que nos últimos anos teve um
grande impacto ao lançar produtos funcionais.
As três organizações escolhidas apresentam inovações incrementais, ou seja,
adicionaram aos seus produtos matérias primas autóctones da região com propriedades
funcionais.
3.2 COLETA DE DADOS
A aquisição de dados e informações ocorreu com base em entrevistas,
observação direta, documentos, entre outras fontes, possibilitando o confronto das
informações e garantindo maior confiabilidade à pesquisa. Para este trabalho foram
coletados dados primários e secundários:
Os dados primários foram obtidos de entrevistas exploratórias com os gerentes
das MPEs de alimentos funcionais e da observação direta, com auxílio de um roteiro
com perguntas abertas e flexíveis quanto à situação das empresas, possibilitando a
ampliação e profundidade das questões. Um fato importante foi a narrativa da evolução
histórica da empresa, que ajudou no desenvolvimento da idéia inovadora.
64
Os dados secundários foram obtidos por meio de sites das empresas de alimentos
funcionais no Peru e de Arequipa, assim como de relatórios e catálogos dos produtos
fornecidos pelos entrevistados.
Para a coleta de dados primários, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas,
com os gerentes das MPEs. As entrevistas foram realizadas pela própria pesquisadora.
No primeiro caso, foram quatro os respondentes: três gerentes (de produção, de vendas
e administrativo) e a engenheira encarregada pela produção. No segundo caso, foram
entrevistados o gerente da empresa e a supervisora da produção. No último caso, as
entrevistas foram feitas com o gerente administrativo e com a assistente administrativa.
Todos os entrevistados estão identificados com um código, para melhor entendimento,
conforme demonstrado no Quadro 3.
MPEs Cargo do entrevistado Código
Data da
entrevista
Delicias del Sur Gerente de produção,
Administrador,
Gerente de vendas,
Engenheira da produção.
G1
G2
G3
G4
22/01/07
Indústria Galletera del
Sur
Gerente Geral,
Supervisora da produção.
G5
G6
05/02/2007
Silvia Gerente Geral,
Assistente administrativa.
G7
G8
19/02/2007
Quadro 3 - Relação das MPEs entrevistadas.
Explicou-se aos entrevistados a razão do trabalho e a necessidade da aquisição
de informação das opiniões e detalhes da entrevista. A duração das entrevistas no
primeiro caso foi de, aproximadamente, meia hora para cada entrevistado. No segundo e
no terceiro casos, a duração foi de uma hora.
Outra fonte de informação foi coletada através da observação direta, por meio de
visitas nas fábricas e observação do processamento produtivo. Foram também
apresentados relatórios e catálogos fornecidos pelos funcionários, como nos casos
Delicias e Galletera. No caso Silvia, foram apresentadas planilhas de planejamento,
catálogos de preços dos produtos, entre outros documentos, os quais contribuíram para a
aquisição de informação e para corroborar os dados adquiridos dos entrevistados. Um
ponto importante foi a narrativa dos sócios que participaram da fundação e do
desenvolvimento da empresa, e de como foi evoluindo a idéia inovadora, assim como
também a sua experiência de trabalho dentro da organização.
65
As entrevistas foram desenvolvidas com base em um questionário de tipo semi-
estruturado (apêndice C), pelo qual o pesquisador teve a liberdade em alterar a ordem
das perguntas, segundo as respostas dos entrevistados, assim como aprofundar alguns
temas importantes trazendo novos questionamentos. As perguntas foram do tipo abertas,
possibilitando o aprofundamento das questões, de acordo com o julgamento do
pesquisador, sendo flexível com a finalidade de se adequar às perguntas no momento da
entrevista.
O questionário serviu de ferramenta para a aplicação do esquema analítico
proposto (Figura 12). Nele constaram três partes, sendo as nove primeiras questões
referentes às informações gerais da empresa. A segunda parte foi constituída por nove
perguntas, abordando o tema da estratégia de inovação e dos fatores que motivam o
desenvolvimento de produtos alimentícios dentro do ambiente interno, como recursos
de natureza tangível e intangível, representando competências essenciais, que fazem
com que a empresa se diferencie dos concorrentes. Os fatores externos também
cumprem um papel importante, influenciando de forma direta e indireta o desempenho
do produto inovador como os consumidores, competidores, fornecedores,
complementadores, etc. A terceira parte, que contem nove perguntas, referiu-se à
criação e transferência de valor na organização. Dentro desta perspectiva, o conceito de
valor está em relação à capacidade de satisfazer os clientes e de produzir um produto de
qualidade, em função da relação de todas as áreas da organização na informação,
planificação, coordenação e transferência de conhecimento.
3.3 Análise de dados:
A análise e interpretação dos dados foram feitos baseados no referencial teórico
escolhido.
66
4 A INDÚSTRIA DE ALIMENTOS FUNCIONAIS NO PERU
Segundo Hurtado (2006), o Peru antigo, desde 20 mil anos a.C., não conheceu a
fome e a desnutrição. Sua população, com uma educação à base de trabalho produtivo,
criativo e projetivo, domesticou mais de 500 espécies de plantas e mais de uma dúzia de
espécies animais, com os quais construiu uma extraordinária indústria alimentícia, para
prover-se de alimentos biológicos e medicinais. Com o aumento na variedade da
agricultura, gado e uma indústria agroalimentar com adequado uso dos recursos vegetais
e animais, o país conquistou uma nutrição balanceada, harmônica, equilibrada e uma
excepcional seguridade alimentícia e sanitária.
O Peru é considerado um país com uma rica diversidade biológica. Calcula-se
que possui, em média, 25 mil espécies de plantas conhecidas das quais 5 mil são
utilizadas para 49 diferentes fins, principalmente alimentícios (7.285 espécies),
medicinais (1.400 espécies), ornamentais (1.608 espécies) e utilitários (618 espécies).
Desde tempos antigos, as culturas andinas e da Amazônia utilizaram as plantas peruanas
para alimentação e como remédios, e nos últimos séculos tem se difundido entre todos
os países do mundo para beneficio de toda a população (ZAPATA, 2001).
As regiões do Peru (Amazônica, Andina e Costa) têm uma série de recursos, e o
desenvolvimento socioeconômico destas regiões deve ter uma estratégia de conservação
do meio ambiente, incluindo a exploração sustentável desses recursos. A conservação
do meio ambiente pelo uso controlado e a reposição dos recursos naturais, flora e fauna,
são promovidos de forma mais intensa pelas empresas do setor alimentício e pela
indústria farmacêutica, além de existirem também ONG´s que trabalham nesse sentido.
O fomento das empresas alimentícias baseadas na produção de matérias primas
locais constitui uma necessidade e, ao mesmo tempo, um desafio para alcançar,
mediante a adequada transformação e comercialização de uma atividade rentável,
sustentável no tempo e com um balanço ecológico positivo.
A tendência dos consumidores peruanos por alimentos naturais contribui para o
desenvolvimento de uma demanda de ingredientes e aditivos de origem natural. A
valorização de cultivos nativos é motivo de uma série de propagandas orientadas à
caracterização, à introdução e ao desenvolvimento destes recursos.
Os cereais e os grãos andinos são plantas oriundas da área andina na América do
Sul e compreendem, entre outros, a Quinua, Kiwicha, Cañihua, Cevada, Habas. Os
67
cereais, leguminosas, tubérculos, raízes, verduras e frutas com altos conteúdos de
proteínas, minerais e vitaminas, formam a base da alimentação biológica, nutritiva e
medicinal (Quadro 4).
Quadro 4 - Composição química dos Cereais Peruanos (g/100g)
Fonte: COLLAZOS et al. La composición de los alimentos Peruanos. Ministerio de Salud. 5ª
edición. Lima, Peru 1975.
Quadro 5 - Composição química dos Cereais no Brasil (g/100g)
Fonte: Departamento de Alimentos e Nutrição Experimental FCF/USP
O quadro 4 apresenta a composição química dos cereais peruanos mais
conhecidos e utilizados para agregar valor aos produtos alimentícios, não só por seus
altos conteúdos protéicos, mas também por suas propriedades benéficas à saúde, como
mostra o Apêndice D. Quanto ao quadro 5, ele apresenta a composição de alguns cereais
brasileiros de também alto valor protéico, inclusive alguns deles com maiores níveis do
que os cereais peruanos.
O principal mercado de alimentos funcionais no Peru está representado pelas
capitais de departamento: Lima, Arequipa, Trujillo, Cuzco, Chiclayo, Piura, Tacna,
Moquegua e Puno, a maior parte concentrada nas regiões costeira e serrana do país.
Essas cidades dispõem de meios de transporte e de comunicação, assim como de
tecnologias que favorecem o desenvolvimento agroindustrial e, do mesmo modo, os
Componentes
Energia
(Kcal)
Proteínas
%
Gorduras Carboidratos Fibras
Quinua
375,5 11,7 6,3 68,0 5,2
Kiwicha
376,8 12,9 7,2 65,1 6,7
Cañihua
352,3 14,0 4,3 64,0 9,8
Cevada
312,8 10,0 2,1 60,0 3,5
Habas
(leguminosa)
343,0 24,3 1,9 59,6 4,4
Maca (raiz)
331,9 11,9 2,7 65,0 8,3
Componentes
Energia
(Kcal)
Proteínas
%
Gorduras Carboidratos Fibras
Aveia
389,0 16,8 6,9 66,27 10,6
Trigo
342,7 8,6 1,5 73,7 3,0
Milho
345,0 9,4 4,2 72,0 1,9
Arroz
335,0 7,0 0,5 80,0 0,1
Soja
405,0 34,0 18,0 29,0 15,7
68
relacionamentos comerciais (no Anexo A é apresentado o mapa do Peru e seus
departamentos, para uma melhor localização).
O desenvolvimento nacional tem como motor especial o trabalho conjunto entre
a biodiversidade e a agroindústria. A sinergia originada por esta ação conjunta ocasiona
o aproveitamento dos recursos naturais e a transformação em produtos industrializados
com probabilidade de comercialização interna e externa, sustentando-se as vantagens
potenciais. Estamos nos referindo a benefícios concretos como: (a) menores custos por
conceito de transporte, e menores volumes de contaminação, (b) maior valor agregado e
nível de ingresso com o aproveitamento comercial de nossos produtos autóctones, (c)
fomento das áreas de cultivos rentáveis, com a gestão ecológica e a contribuição a uma
autêntica descentralização.
Dentro do marco dos “bionegócios”, o Peru apresenta um grande potencial de
investimento agroindustrial devido a sua biodiversidade. Frente à crise econômica do
Peru, o desenvolvimento agroindustrial tornou-se uma boa oportunidade para a geração
de riquezas ao país, envolvendo a criação de pequenas cadeias produtivas rentáveis e
sustentáveis, promovendo o emprego, a descentralização e ampliando o mercado, no
médio e no longo prazo.
Para Zapata (2000), a pequena e a média agroindústria no Peru apresentam
algumas limitações, como um desenvolvimento incipiente (a pequena agroindústria
rural, estatisticamente não registrada, carece de tecnologia adequada, de serviços de
crédito e apoio à gestão). A oferta exportável é limitada e o acesso à informação técnica
e de comercialização é restrito (a ausência de um sistema eficaz de informação técnico-
comercial limita as possibilidades de sucesso do produtor). Além disso, observam-se
algumas perdas significativas de recursos que não são aproveitados.
Os alimentos funcionais peruanos carecem de uma legislação especifica; eles
não representam uma categoria formal nas políticas de saúde do país. O conceito de
alimento funcional no Peru está baseado no parecer e na informação dos consumidores
frente às legislações estrangeiras.
4.1 AS EMPRESAS DE ALIMENTOS FUNCIONAIS EM AREQUIPA
Arequipa representa uma das cidades com potencial agroindustrial no País,
devido à produção de recursos locais, os quais apresentam uma demanda crescente no
mercado, atingindo a toda a região sul do Peru. , ou seja, cabe ressaltar os benefícios das
69
empresas produtoras de alimentos que contam com mercados próximos à província de
Arequipa. Além disso, conta-se com tecnologias para a transformação dos recursos em
produtos terminados. Desta maneira, a localização das pequenas organizações
alimentares influencia na produção de produtos funcionais, facilitando, dessa forma, a
comercialização dos mesmos.
Pode-se verificar ainda que a região sul do Peru, em especial o departamento de
Arequipa, apresenta uma tendência ao consumo de alimentos naturais. Além disso,
observa-se a existência de uma demanda insatisfeita de alimentos funcionais, que tende
a crescer para o mercado nacional por seu alto valor nutricional. Existe uma boa
acolhida pelos consumidores, o que viabiliza sua produção em nível industrial,
estimulando, conseqüentemente, a economia que a circunda.
A partir disso, deve-se destacar que a pesquisa foi desenvolvida na cidade de
Arequipa, Peru, pelas seguintes razões: (a) contribui com o desenvolvimento
econômico, social, ambiental e com a melhora da atividade agroindustrial da região sul
do País; (b) dispõe de uma crescente demanda atual e potencial de alguns recursos
naturais autóctones, como os cereais: cevada, cañihuaco, kiwicha, quinua; (c) existem
empresas arequipenhas empreendedoras de pequeno porte que estão surgindo na procura
de novas alternativas de inovação para seu crescimento, e que apontam na linha de
relançamento dos recursos naturais oriundos da região; (d) Surge como um cenário que
aspira um desenvolvimento no campo agroindustrial, inovando em seus produtos e seus
processos, segundo as necessidades atuais dos consumidores.
O surgimento de MPEs devido à crise econômica, falta de emprego e ao
monopólio levou muitas pessoas a empreender negócios que possam estimular o
desenvolvimento econômico e social, com visão no crescimento no mercado. Por essa
razão, as MPEs surgem como uma alternativa para a geração de empregos, além de
incentivarem, de alguma maneira, o consumo dos produtos locais, como no caso dos
alimentos à base de recursos autóctones. Arequipa conta com menos de uma centena de
MPEs de alimentos funcionais, as quais aproveitam as matérias-primas locais,
possibilitando o desenvolvimento de vantagens competitivas, na medida em que
estimula o desenvolvimento de novas técnicas de cultivo e de processamento
agroindustrial, garantindo assim o abastecimento à produção de produtos alimentícios
nos mercados local, regional, nacional e estrangeiro.
Embora o país esteja passando por um ajuste econômico, existem linhas de
financiamento e um mercado em expansão que contribuem ao empreendedorismo. A
70
partir disso, pode-se inferir que as MPEs de alimentos baseadas no processamento dos
recursos autóctones podem ser de grande valia para o desenvolvimento regional. Além
dos fatores já mencionados, pode-se destacar ainda: (a) disponibilidade de terreno e de
construções, lugar físico onde estão localizadas as MPEs de alimentos; (b) proximidade
dos centros de abastecimentos de matérias-primas, sendo recomendável que a empresa
se encontre o mais próximo das fontes de abastecimento de matérias-primas, de maneira
a minimizar os custos de transporte e garantir sua qualidade; (c) baixo custo de mão de
obra, semi-qualificada e qualificada para o processo produtivo; (d) disponibilidade de
abastecimento de serviços gerais, como água e energia elétrica; (e) serviços de
transporte adequados; (f) proximidade dos mercados de produtos terminados (encontra-
se próximo nos mercados principais de consumo da zona sul ocidental do Peru, como
Arequipa, Moquegua e Tacna, e portanto existe um baixo custo de distribuição dos
produtos terminados).
4.2 PRINCIPAIS EMPRESAS DO SETOR
As empresas de alimentos no Peru têm se desenvolvido com rapidez em relação
às expectativas dos consumidores. Algumas delas apontaram para o negócio da saúde,
oferecendo produtos elaborados de forma mais natural ou agregando algum ingrediente
funcional e que ajude a prevenir algumas doenças. Alguns exemplos disso são as
grandes empresas que melhoraram e relançaram seus produtos, agregando componentes
funcionais, enquanto outras novas desenvolvem produtos já mais específicos e atingem
um segmento particular de mercado, como no caso de doentes e pessoas com
expectativas de uma boa qualidade de vida.
Nesse contexto, é importante que sejam apresentadas as principais empresas
deste segmento que atuam no Peru. A seguir são apresentadas as empresas, sendo que as
quatro últimas são produtoras de alimentos funcionais localizadas na cidade de
Arequipa:
1. Ecoandino S.A.C. - empresa limenha de porte médio, que cultiva e processa
ecologicamente plantas andinas, mantendo suas propriedades nutritivas e
medicinais a preços competitivos e alta qualidade. Tem como objetivo contribuir
para o desenvolvimento de uma agroindústria de bons alimentos funcionais com
participação direta da população que cultiva plantas andinas, conservando a
71
biodiversidade por meio do sistema orgânico de produção, além de promover o
melhoramento da qualidade de vida das populações que cultivam plantas
andinas. Seus principais produtos são a industrialização da maca, yacón, caigua,
maiz morado e lucuma.
2. Santa Natura – empresa de médio porte, com sede em Lima, é uma das mais
conhecidas e representativas no processamento de plantas medicinais e na venda
de produtos funcionais. Apresenta canais de distribuição em quase todo o país.
Seus principais produtos são os extratos de plantas, macerados, própolis,
vinagres, geléias de frutas, frutas desidratadas, farinhas andinas, cereais, iogurtes
e fibras dietéticas.
3. Laboratórios Kaita - empresa média peruana que difunde no país e no mundo os
benefícios terapêuticos dos produtos naturais autóctones. Tem dez anos de
experiência nos processamentos de desenvolvimento de novos produtos 100%
naturais, tendo uma moderna fábrica, com mais de 70 distribuidoras em níveis
nacional e internacional. Seus produtos no mercado são: azeites e vinagres,
extratos, farinhas, néctares e sucos, etc.
4. Alimentos Procesados S.A.- empresa arequipenha dedicada à atividade
agroindustrial, com alguns centros de distribuição. Está posicionada como
empresa líder no mercado peruano de produção de alimentos instantâneos para
consumo humano. Em seu rol de produtos encontram-se os complementos
nutricionais (Energem e Ceremix) à base de cereais andinos, como kiwicha,
quinua, milho e soja; leites enriquecidos com vitaminas e minerais, constituindo
alimentos de grande valor nutricional.
5. Alicorp - empresa de grande porte, com fábricas em Lima, Arequipa e em outras
cidades no Peru. Dedicada à produção e comercialização de alimentos e
derivados, produz azeites e margarinas light, molhos, massas enriquecidas com
vitaminas e minerais, sorvetes, farinhas domésticas e industriais, panetones e
biscoitos.
6. Gloria S.A.- representa uma das maiores empresas de alimentos no país, com
sede em Lima e Arequipa. É líder no mercado nacional na produção e na
comercialização de leite evaporado (leite concentrado em lata, enriquecido com
vitaminas, minerais e proteínas de soja) e leite fresco UHT, assim como de
derivados lácteos (queijo, margarina e iogurte probióticos). A empresa mantém
também participação importante na produção de refrescos, sucos, néctares,
72
conservas de pescado, café instantâneo e doces de fruta, entre outros. Gloria tem
uma participação de 79,6% do mercado nacional de leites industrializados e
83,2% de leite evaporado, sendo este seu principal produto no mercado Peruano.
7. Laive - uma das empresas mais importantes em alimentos no Peru, com fábricas
em Lima e outra de leites e queijos em Arequipa. Apresenta a marca Sbelt, da
linha do cuidado à saúde, e produção de lácteos, como queijos, leite e iogurtes, a
exemplo do Bio Laive (probióticos).
73
5 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR: CASOS ESTUDADOS
Para este estudo, foram consideradas três MPEs arequipenhas de alimentos
funcionais: Delicias, Galletera e Silvia. Inicialmente, foi feita uma caracterização das
mesmas. Analisou-se cada MPE quanto a sua criação, evolução e aspectos gerais, como
fornecedores, concorrentes e principais produtos. Apresentaram-se os organogramas
elaborados pela pesquisadora, ilustrando melhor a organização das MPEs. Em seguida,
apresentou-se a cadeia de valor de cada MPE estudada. Finalmente, analisou-se a
criação de valor na cadeia de valor, ou seja, os aspectos do ambiente interno (recursos
tangíveis e intangíveis), a inovação de valor e a estratégia de inovação que envolve o
triângulo da inovação tecnológica, tipo e intensidade de inovação, grupos de interesse e
a rede de valor.
5.1 CASO DELICIAS
5.1.1 Caracterização da MPE Delicias del Sur
A primeira MPE estudada é a Delicias del Sur, localizada no bairro Ferroviários,
no centro da cidade de Arequipa. Seu início foi em junho de 2004. A MPE surgiu pela
necessidade de sustento da família Pullchtz. Um dos empreendedores, Alex, viajou a
Lima e começou trabalhar em uma fábrica de ceras e produtos de limpeza. Depois de
adquirir experiência na produção, ele decidiu trabalhar independentemente. Voltou para
Arequipa e começou a produzir ceras em pequena escala, com insumos básicos,
vendendo-as nos mercados. Com o aumento da demanda, e com ajuda de seus irmãos,
decidiu investir mais na diversificação de ceras quanto aos usos, aromas, e novas formas
de apresentação. Depois de certo tempo, os irmãos mudaram seus sistemas de vendas
para uma venda mais direta: porta a porta. Assim, intensificaram mais a produção e se
diferenciaram, através da diversificação pela produção de outros produtos de limpeza,
como desinfetantes, alvejantes, sabonete líquido, detergentes, limpadores de vidros,
entre outros. Além disso, com o lucro obtido até então, os irmãos investiram na
fabricação e no design de maquinarias. Um exemplo disso é a sopradora de embalagens
para refrescos, sucos, iogurte, doces de frutas, etc.
Depois de quatorze anos, os irmãos Pullchz decidiram penetrar no mercado de
alimentos através de uma nova alternativa de lanches para os escolares. Lançaram uma
74
cesta de produtos alimentícios que continha as rações alimentares para o mês inteiro.
Então, a idéia envolveria a produção de cereais expandidos variados e sucos de frutas ou
iogurte, resolvendo, dessa maneira, o grande problema das donas de casa para a
merenda das crianças. Para o desenvolvimento do projeto, eles contrataram
especialistas, duas engenheiras de alimentos e uma nutricionista, além de contar com os
operários encarregados dos ofícios da produção e estocagem. A evolução da MPE
“Delicias”, durante três anos no mercado, conseguiu atingir um incremento de 15% do
faturamento ao ano, investindo-se em equipamentos, como um embalador mecânico que
reduziu gargalos na embalagem do produto. Atualmente, a MPE segue no mercado,
produzindo alimentos funcionais, fruto do desenvolvimento de idéias inovadoras.
Delicias del Sur é uma empresa familiar dirigida por três irmãos, sendo um deles
encarregado pela produção, um pelas vendas e outro pela administração. A atividade
principal da empresa consiste na fabricação de cereais instantâneos e expandidos, como
apresenta o Quadro 6.
Quadro 6 - Produtos funcionais da MPE Delicias del Sur.
Seu principal cliente é o mercado arequipenho local, mas há projeções de
abranger o mercado do sul do país. Quanto aos seus fornecedores e produtos fornecidos,
são os seguintes: (1) Montana - essências e corantes. (2) Clariant - adoçante. (3) Arligen
- embalagens (4) Conservas y Alimentos S.A. - chocolate em pó. (5) Sr. Juan Quispe -
farinhas altoandinas.
Os competidores que estão relacionados com a linha de produção são: Productos
Andinos e Lac Natur. São mais antigos no mercado e estão localizados também na
província de Arequipa, lançando seus produtos para consumidores dos setores A e B.
Conforme demonstração na Figura 13, a MPE Delicias apresenta três áreas
Produtos
Funcionais
Matéria prima funcional
Cereais instantâneos
(chocolate, morango
e baunilha).
Cañihua, Quinua, Kiwicha, Soja,
Cebada, Maca e Habas.
Cereais Expandidos
Soja, Trigo, Milho, Fidelinhos,
Quinua, Cañihua e Kiwicha.
75
organizacionais: administração, produção e venda, com um efetivo total de 25
trabalhadores. Seu faturamento foi de U$ 3154. 57 (S/. 10 000 soles/ mês), no ano 2005.
Figura 13 – Organograma da MPE Delicias del Sur.
Apresenta-se na Figura 14, a cadeia de valor para a MPE “Delicias”.
Figura 14- Cadeia de valor da MPE Delicias del Sur.
5.1.2 Análise da Cadeia de Valor da MPE “Delicias”
À parte do ambiente interno, os recursos e as capacidades essenciais da empresa
que Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002) consideraram uma questão relevante que é: Que
competências essenciais a empresa necessita para alcançar uma vantagem competitiva?
Logística
Interna e
Externa
Produção
Cereais
instantâneos
Vendas
Porta a
porta
Suprimento
: matérias
-
primas, insumos e
embalagens
.
Recursos Humanos
: colaboradores, funcionários, etc.
Infra
-
estrutura
:
local, fábrica maquinarias.
Produção
Controle da
Qualidade
Armazém
Operacional
Administração
Vendas
Recursos
Humanos
Logística
Informática
Cobradores
Repartidores
Chefia
vendedores
Vendedores
76
(Apêndice C, perguntas 15 e 26). O gerente da produção (G1) argumentou que o fator
relevante em sua organização seria o cereal instantâneo, as matérias-primas, os insumos
e as embalagens. Quanto ao gerente administrativo (G2) e de vendas (G3), ambos
consideraram que a melhor ferramenta para manter-se no mercado é seu sistema de
vendas, ou seja, a forma como eles conseguem novos clientes, feita através da aplicação
de um sistema de vendas particular. Eles consideram seus vendedores como peças
fundamentais na organização, sem os quais a empresa não teria lucro.
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002) consideraram dois tipos de recursos tangíveis
e os intangíveis reprimidos no Quadro7, (pergunta 14 do questionário no Apêndice C).
Nesse quadro, os respondentes atribuíram maior ênfase aos recursos tangíveis. O
respondente G1, encarregado pela produção, foi mais especifico em detalhar os recursos
físicos e tecnológicos como matérias primas e maquinarias, porque ele tem o
conhecimento da área e está melhor informado a respeito. Quanto aos respondentes G2
e G3, os mesmos enfatizaram mais os recursos organizacionais como seu sistema de
vendas, que envolve vendedores, cobradores e repartidores.
Considera-se que foi mais simples e fácil mencionar os recursos tangíveis,
porque são poucos. Quanto aos recursos intangíveis, é apresentado um detalhamento
escasso, por ser uma empresa nova e de porte pequeno. Todavia, o que pode ser
resgatado disso é o conhecimento do pessoal das áreas de produção, vendas e da
administração. Assim mesmo, eles manifestaram que, para ser uma marca conhecida no
mercado, deve-se oferecer uma boa qualidade em seus produtos, tanto para os clientes
quanto para os fornecedores. Nesse sentido, eles têm encontros semanais e trazem novas
idéias de inovação de novos produtos a serem avaliados.
77
Quadro 7 - Recursos Tangíveis e Intangíveis da MPE Delicias del Sur.
Para o caso da Delicias del Sur, uma MPE que apresenta um organograma
simples (Figura 13), considera-se que o modelo do triângulo da inovação técnica de
Giget (1997) se ajusta melhor aos dados, porque apresenta as áreas de produção, P&D
(inserida dentro da produção), vendas e marketing (inseridas nas vendas). Esta
Tangíveis G1 G2 G3 G4
Físicos Infra-estrutura, matéria
prima e insumos:
farinhas (cañihua,
quinua, kiwicha, maca,
habas, soja e cevada),
essências (morango,
baunilha), corante
(morango), chocolate
em pó, adoçante,
embalagens, rótulos, etc.
Local da fábrica,
estruturas físicas.
Fábrica, máquinas
e matérias primas.
Infra-estrutura,
local da fábrica,
maquinarias,
equipes, matérias
primas e insumos.
Tecnológicos Equipes e maquinarias
(expansoras, tanques de
misturado, balanças,
tamis vibratório,
embalador), Softwares,
Fluxo de processos.
Equipes e
maquinarias,
sistemas de vendas e
da produção, fluxo
de processos.
Equipes e os
processos de
produção.
Equipes, softwares,
fluxo de processos.
Financeiros Capital de investimento
U$10.000,00
Capital de
investimento.
Capital de
investimento.
Capital de
investimento.
Organizacionais Administração, recursos
humanos, produção e
vendas.
Comunicação e
coordenação das
áreas de: produção,
vendas e de
administração.
Organização:
produção, vendas e
administração.
Produção, vendas e
administração.
Intangíveis
Recursos
Humanos
Funcionários e
operários.
Conhecimento do
pessoal das áreas da
produção
(engenheiras,
operários,
nutricionista), vendas
(vendedores,
cobradores,
repartidores) e de
administração
(secretarias,
engenheiro de
sistemas e a chefe de
recursos humanos).
Confianças dos
funcionários,
operários e
colaboradores.
Funcionários,
operários e
colaboradores.
Recursos de
Inovação
Idéias inovadoras Capacidade de
inovar.
Idéias novas. Idéias inovadoras.
Recursos de
Reputação
A marca não é
conhecida, pelo pouco
tempo no mercado.
O mercado não
reconhece a marca.
Devemos aumentar a
qualidade dos
produtos.
Trabalha-se para
ser considerados no
mercado
(fornecedores e
clientes).
Marca não
reconhecida no
mercado.
78
informação é apoiada na questão 13 do Apêndice C que diz: Como se aplica e se põe em
prática esta idéia inovadora no departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, Produção,
Vendas e Recursos Humanos. Os entrevistados responderam que a idéia surgiu pela
engenheira de alimentos da área de produção, que propôs a produção de cereais
instantâneos destinada para crianças e adultos.
Após isso, a idéia foi levada ao departamento de produção, e em seu laboratório
de P&D foi desenvolvida a formulação do produto. As engenheiras que estavam
encarregadas do desenvolvimento do cereal instantâneo pesquisaram primeiramente
sobre o conteúdo nutricional, ou seja, as matérias primas e insumos que seriam
necessários na formulação do produto. Contratou-se também uma nutricionista que fez o
cálculo nutricional das farinhas e dos demais insumos. Um insumo importante foi o
adoçante, que contribuiu na agregação de valor do cereal, pois permite atingir um
determinado segmento de mercado, como aquelas pessoas com ingestão em baixas
calorias e os diabéticos. Fizeram-se provas de degustação, escolhendo-se as melhores, e
segundo a aceitabilidade do painel de degustadores, foi calculado o custo de produção e
estabelecida a qualidade das matérias primas, baseado em sua composição nutricional.
A escolha das matérias primas foi com base nas suas propriedades funcionais,
como por exemplo, a Cañihua, Quinua, Kiwicha, que previnem a osteoporose e
fortalecem os ossos e tendões musculares, devido a seu alto conteúdo em cálcio, fósforo
e ferro; pela sua fibra, regulam a função intestinal, evitando aparição de câncer de
cólon; são energéticos; além de serem ricas em proteínas, ajudando no crescimento das
crianças. Quanto à Soja, Cevada e a Maca, são atribuídas propriedades energéticas;
previnem também a osteoporose e as alterações hormonais; ajudam na fase da
menopausa e são úteis no desenvolvimento muscular. As Habas têm propriedades
diuréticas, depurativas, antireumáticas e diminuem o nível de colesterol. Para
informações mais detalhadas a respeito, apresenta-se o apêndice D das propriedades
funcionais dos alimentos no Peru.
Procuraram-se fornecedores de matérias primas e insumos, e dentre eles, o mais
importante foi o fornecedor das farinhas à base de cereais andinos, enfatizando-se dois
aspectos importantes para sua eleição: a qualidade e o custo.
Um aspecto importante de marketing foi a apresentação do produto: a
embalagem do cereal instantâneo foi fornecida pelos próprios donos, que contam com
uma fábrica de embalagens de polietileno. Eles desenharam uma garrafa transparente
com uma tampa de tipo sport lok, que apresenta um sistema de abertura push-pull. O
79
tipo de garrafa caracteriza-se como um elemento importante de marketing, uma vez que,
depois de terminado o cereal, o consumidor poderá aproveitar a garrafa para armazenar
líquidos, sendo útil para aqueles que freqüentam academias, escolas, ou ainda, para os
que possuem uma rotina de viagens e outros serviços. O desenho do rótulo foi realizado
também na área de produção, e para seu desenvolvimento se considerou enfatizar o
valor nutricional e funcional do cereal. Segundo a legislação peruana, a empresa é
obrigada a colocar tal informação, além da informação nutricional e do registro
sanitário. Buscou-se que os desenhos nos rótulos fossem atraentes para as crianças,
enfatizando as cores e as figuras, já que porque o produto é dirigido especialmente às
crianças, seu maior público consumidor.
Em uma reunião em 2004, os sócios determinaram o preço dos produtos
escolhidos a serem lançados ao mercado, apontando-os à classe média. Apoiada em sua
estratégia de vendas, e pela sua experiência anterior, aplicaram o “sistema de rastrillo”,
que consiste em vender os produtos em todas as zonas, segundo o plano da cidade. Eles
trabalham com um chefe de grupo de confiança, que controla um grupo de sete
vendedores; os vendedores são capacitados na venda dos produtos e vão de casa em
casa oferecendo-os. A forma de pagamento é a prazo, para facilitar o fechamento do
contrato, dependendo da personalidade e da atuação de cada vendedor, para convencer o
cliente sobre os benefícios funcionais dos cereais. Depois disso, caso o cliente aceite,
assina-se um contrato de venda, que será pago segundo as condições estimuladas no
contrato (semanal ou quinzenal). As vendas se incrementaram de forma lenta nos
primeiros dias, devido ao problema de recrutamento de vendedores, mas depois de ter
organizado bem a equipe de vendas, estas se incrementaram de forma mais acelerada.
Atualmente, elas se mantêm em um ritmo de crescimento constante.
Resumindo, o processo de inovação inicia-se quando, depois de conhecida e
aprovada a idéia inovadora pelos gerentes, é levada à área de produção, onde são feitas
as provas, sua avaliação e escolha das melhores. Com base nisso, procuram-se os
fornecedores das matérias primas e os insumos para poder produzir em quantidade e
lançar no mercado, através de um sistema de vendas considerado inovador.
Gollo (2006) apresenta seu modelo, que envolve as relações em nível
organizacional com os grupos de interesse que configuram a rede de valor da empresa,
apresentando quatro categorias de inovações: produto, processo, distribuição e gestão, e
os níveis de intensidade e de impacto das inovações ao longo da rede de valor da
empresa focal. A MPE Delicias del Sur produz alimentos inovadores pelas propriedades
80
funcionais atribuídas em suas matérias primas, situando-se como uma empresa que
desenvolveu uma inovação incremental (melhorias contínuas ou adição de sustâncias
especiais que agregam valor), já que ela introduziu mudanças incrementais perceptíveis
ao longo do processo produtivo, bem como melhorias contínuas, as quais reforçam e
aprimoram a capacidade técnica e as habilidades já existentes.
Este contexto está suportado na pergunta 12, Apêndice C: tem participação dos
clientes, fornecedores, complementadores e concorrentes no processo de
desenvolvimento da estratégia de inovação? O entrevistado G1 respondeu que em suas
viagens, especialmente a Lima, acostumou-se a visitar os supermercados, às vezes
encontrando alguma novidade para ser desenvolvida ou para melhor algumas idéias,
segundo suas capacidades e recursos. No caso dos fornecedores, afirmou que eles dão
muito apoio técnico. Por exemplo, a Montana, empresa que fornece insumos de
essências e corantes químicos, conta com um laboratório de P&D para fazer testes de
alimentos com a utilização dos insumos fornecidos por ela e desenvolve alguns produtos
interessantes. A Clariant, empresa de adoçantes informa sobre seus novos produtos que
estão sendo lançados no mercado e oferece idéias de produtos alimentícios que
poderiam ser criados a partir desses novos insumos. Quanto ao aporte dos competidores,
eles servem de inspiração para o desenvolvimento de melhoria na qualidade do produto,
assim como na sua apresentação, até mesmo por imitação.
Outro aspecto importante são os complementadores, como os jornais, porque no
cotidiano mostram a tendência do mercado e os novos produtos que estão sendo
oferecidos na região, no país e do mundo. As inovações são influenciadas também pela
participação dos clientes, porque a empresa, além de inovar no produto, está inovando
na distribuição, já que utiliza um sistema de vendas particular, do tipo “porta a porta”,
direto com o consumidor, obtendo vantagem em relação a seus concorrentes, pois
consegue informação direta dos seus clientes, além de conhecer melhor as necessidades
deles. Além disso, recebe sugestões para novos produtos.
Outro aspecto são as visitas às feiras agropecuárias, que são abertas uma vez ao
ano. Elas sempre apresentam alguma novidade, como a FIA (Feria Internacional de
Arequipa) e a EXPOAGRO (feira agropecuária de Arequipa), onde são expostos
produtos locais, regionais e nacionais. Existe também outra feira, a COLCA, da região
de Chivay, onde são vendidos cereais andinos, principalmente.
81
Para G4, encarregada da área de produção e controle da qualidade, a consulta de
revistas técnicas da área agroalimentar e as informações da internet ajudaram muito no
esclarecimento da idéia inovadora.
Quanto ao aporte de Kim e Mauborgne (2002) sobre a inovação de valor, no
questionário foi desenvolvida a pergunta 21 no Apêndice C, a respeito disso: A empresa
está oferecendo aos seus consumidores alimentos funcionais com valor superior do que
a concorrência? O preço é acessível à massa de compradores de seu mercado-alvo? Os
gerentes responderam que seu diferencial é oferecer ao mercado um produto com valor
agregado. Existem outros produtos superiores ao deles no mercado, devido à marca e à
imagem da empresa, reconhecidos pelos consumidores em função do tempo que estão
no mercado. No entanto, o serviço que a MPE “Delicias” oferece é diferente, pois
utiliza uma estratégia de venda de casa em casa, estabelecendo-se uma relação direta
com os clientes, segundo os entrevistados.
Considerou-se o Modelo das Quatro Ações de Kim e Mauborgne (2002). Para a
pergunta 24 no Apêndice C, a respeito da lógica de redução de custos, sobre os atributos
indispensáveis pelo setor que devem ser eliminados e reduzidos bem abaixo dos padrões
setoriais, os entrevistados responderam que foram eliminados os desperdícios de
matérias primas e insumo, controlando melhor a dosagem e reutilizando-os no processo
produtivo. Foram também reduzidos os altos custos de produção, através do incremento
em 30% da sua capacidade da planta nas maquinarias como nos tanques de misturado,
tamis vibratório e embalador mecânico. Além disso, eliminaram-se alguns gargalos com
a utilização de nova maquinaria, como o embalador mecânico, que reduziu os tempos de
embalagem do produto nas garrafas e influenciou também a participação e integração
com os fornecedores, providenciando os recursos em tempo certo.
Em relação à questão 25 no Apêndice C: Para aumentar o valor para o
consumidor e criar novas demandas, quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem
ser criados e quais devem de ser elevados bem acima dos padrões setoriais? Os gerentes
afirmaram: um produto completo que alivie as doenças dos consumidores, um produto
que além de alimentar, previna de doenças no futuro ou as alivie. Querem oferecer ao
mercado um remédio às doenças dos clientes, ou seja, dar uma solução a seus problemas
no sentido de saúde e alimentação. Tem-se em conta que as doenças dos consumidores
são variadas e difíceis de localizar, ou seja, podem-se oferecer alguns produtos que
previnam ou aliviemfa algumas doenças (maiores detalhes no Apêndice D).
82
Dando resposta ao que Kim e Mauborgne (2002) propõem a respeito de que
atributos devem ser reduzidos ou eliminados, os respondentes dão idéias de como fazer
com que a estrutura de custos seja menor do que os competidores. Já nas respostas das
perguntas que falam dos atributos que devem ser criados ou elevados, eles oferecem
pistas sobre como aumentar o valor para o comprador e criar uma nova demanda.
Com respeito à criação de valor, Kim e Mauborgne (2002) consideram algumas
questões relacionadas ao significado para a empresa do processo de criação e
transferência de valor. Os entrevistados enfatizaram que a criação de valor dentro da
empresa é fundamental porque tem relação com a capacidade de satisfazer os clientes e
de produzir um produto de qualidade. Além disso, todas as áreas da organização estão
relacionadas, coordenadas e informadas entre ambiente interno e externo. Um exemplo
disso é a utilização de rádios e de celulares, conseguindo-se boa comunicação e
coordenação de todas suas áreas, e, por isso se incrementou o valor dos produtos, assim
como os seus preços. O respondente G3 afirmou que a criação de valor é produzir
corretamente, um produto de qualidade de alto valor agregado, inovador e que possa
satisfazer as necessidades dos consumidores.
No que concerne à pergunta 20 no Apêndice C: Quais são os fatores que
influenciam o processo de Criação e Transferência de valor na produção de alimentos
funcionais? E como se relaciona este processo em todas as áreas da cadeia de valor? Os
sujeitos entrevistados responderam que é o conhecimento de cada departamento, a
experiência de cada trabalhador. Por exemplo, no departamento de produção é o
processo produtivo na elaboração dos cereais, a formulação dos produtos; na área de
vendas é o aperfeiçoamento de seu sistema de vendas. Outros fatores que contribuíram
nesse processo são o papel da globalização e as informações do meio ambiente, como a
Internet, a televisão a cabo, as feiras internacionais e os meios de comunicação.
Os fatores externos como a globalização, as tecnologias de informação, as leis
de cada país, entre outros, dão suporte aos novos conhecimentos de idéias inovadoras,
assim como os fatores internos (recursos, competências essências) ajudam a atingir uma
vantagem competitiva. Um exemplo disto é que a MPE destina celulares para os
gerentes e chefes de cada área. Esses celulares são de tipo RPM (Rede Privada
Movistar), um sistema de comunicação em rede, que agrupa os clientes empresariais,
outorgando benefícios únicos por serem clientes corporativos, permitindo que todos se
comuniquem com facilidade, a um custo econômico. Isso faz com que eles reforcem os
seus relacionamentos e estejam mais informados.
83
O processo de criação se dá na produção de um produto inovador com aceitação
e demanda dos consumidores, enquanto a transferência de valor se dá nas relações com
diferentes áreas da organização. Os gerentes se reúnem semanalmente, propondo idéias
novas, discutindo alternativas de solução a problemas que estão acontecendo na
empresa no desenvolvimento de novos produtos.
Quanto à pergunta 20 no Apêndice C, referente à transferência de valor, os
entrevistados responderam que ela é o resultado do eficaz gerenciamento das cadeias de
suprimentos, cobrindo vendas, abastecimento e serviços de produtos. As funções do
sistema de distribuição estão associadas à informação e à movimentação física de bens;
a captura de valor envolve também a distribuição física.
O gerente administrativo da MPE “Delicias” (G2) afirmou que o valor está
representado por uma série de atividades e processos que provêm de um valor a um
dado preço para o cliente, envolvendo uma série de objetivos comuns entre empresas
que participam da cadeia de valor.
5.2 CASO GALLETERA
5.2.1 Caracterização da MPE Indústria Galletera del Sur.
A MPE surgiu devido à iniciativa de Enrique Campos, que um dia foi desligado
de uma grande empresa devido a uma redução de pessoal. A falta de emprego de
Enrique fez com que ele reagisse e analisasse a situação e, com apoio da sua esposa
Rosário, familiares e amigos, decidiram iniciar um negócio familiar, com a produção de
biscoitos caseiros. Esta idéia surgiu porque Rosário elaborava biscoitos muito
peculiares, com uma receita tradicional da sua avó. Primeiramente, eles se informaram
sobre a tendência do mercado arequipenho quanto a sabores e gostos, segundo relações
interpessoais e meios de comunicação, como os jornais e programas de televisão.
Depois das provas e degustações, analisaram-se as opções de produtos e
escolheram-se os tipos de biscoitos a serem lançados ao mercado. Começaram com uma
produção pequena, tendo alguns desacertos, mas afirmaram que na experiência se
consegue vencer os erros e se “ganha mais”, ou seja, quando se tem mais conhecimento
o risco de fracasso é menor. As primeiras vendas foram destinadas aos amigos e
colegas. Posteriormente, os biscoitos foram distribuídos em lojas de pequeno porte e,
depois de um tempo, quando o mercado percebeu a qualidade de seus produtos e nele
tiveram aceitação, procuraram novos mercados, como os colégios e grandes
84
supermercados. O progresso da MPE Galletera, durante sete anos no mercado, alcançou
um incremento de 20% do faturamento ao ano, investindo-se em equipamentos e na
experimentação de novos produtos quanto à variedade de sabores. Atualmente, a
produção ampliou e está tentando ingressar no mercado limenho.
A MPE Indústria Galletera del Sur SAC. (IGASUR SAC), conhecida no
mercado com a marca “Mi abuela”, está localizada na Rua Ugarte 205, Bairro
Yanahuara, Arequipa. Fundada em março de 2000, é uma empresa familiar formada por
dois sócios: Enrique Campos (G5) e Rosário Corso Bustamante (G6). A estrutura é
simples, sendo ele gerente geral e administrador e ela, encarregada da área de produção
(Figura 15). Além deles, a empresa conta ainda com cinco operários destinados para a
área de produção.
Figura 15 – Organograma da MPE Indústria Galletera del Sur.
Apresenta-se na Figura 16, a cadeia de valor para a MPE Galletera.
Figura 16 - Cadeia de valor da MPE Indústria Galletera del Sur.
Logística
Produção
Biscoitos
funcionais
Vendas
Escolas,
pontos
turísticos.
Suprimento
: farinhas andinas, insumos e embalagens.
Recursos Humanos
: operários, funcionários, etc.
Infra
-
estrutura
: local, fábrica, maq
uinaria.
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
PRODUÇÃO
VENDAS LOGÍSTICA
OPERACIONAL
CONTABILIDADE
85
O volume de produção é de 300-400 pacotes/semana e, em alta estação, chega a
800 pacotes/semana, dependendo da temporada. Nos meses de abril a novembro, a
demanda é maior, pela afluência da escola, do inverno e dos turistas.
Com um volume médio de vendas de 350-400 pacotes semanais, tem-se um
faturamento de 8000-9000 Soles/mensal, o que equivale a uma média de U$ 2 523,65 –
2 839,12 no ano 2006.
Os produtos são oferecidos nos principais supermercados da cidade, como o
Franco e o Super, em lojas de porte médio, em colégios, aeroportos e pontos turísticos.
Um exemplo disto é o ponto turístico próximo a Chivay (província do departamento de
Arequipa, a 3.633 metros acima do nível do mar), que tem uma loja que vende os
produtos, sendo que seu mercado potencial são os turistas que se dirigem ao Cañon del
Colca, principal atrativo turístico da região.
Seus principais fornecedores são Alicorp, que fornece farinhas e margarinas;
Paramonga e Chucarapi, que fornece açúcar. Produtores menores da Feira do Altiplano
fornecem farinhas de Coca e Maca (raiz andina com alto valor em vitamina B,
considerado como energético). Mas ventas fornecem figos, passas, castanhas, gergelim,
linhaça e coco. Braedt abastece queijo parmesão. Winter ministra chocolate em pó, e
Caryzzo distribuidores fornece embalagens de plásticas.
A empresa não possui competidores diretos, porque seus produtos têm uma
particularidade especial em sua formulação e, portanto, $ em suas características físicas.
Seu mercado é segmentado para classes A e B. Seus produtos são relativamente caros,
elaborados com insumos naturais sem conservantes químicos e uma produção caseira,
com alta qualidade. Seus principais competidores seriam de certa forma, aquelas
empresas estrangeiras de biscoitos importados.
A atividade principal da empresa é a produção de biscoitos, sendo onze os
principais tipos ofertados atualmente (Quadro 8):
Biscoito
Marca: Mi Abuela
Matéria prima
funcional
Quantidade
(gramas)
Preço US $
1. Sabor tradicional 200 1,66
2. Passas 100 0,99
3. Aveia * Aveia 100 0,99
4. Figo 100 0,99
5. Chocolate 150 1,66
6. Queijo parmesão 200 2,99
7. Lucilas 24 und 1,66
86
8. Kallpa *
Linhaça, gergelim,
kiwicha, maca,
castanhas e mel de
abelha.
150 1,49
9. Orégano 100 1,16
10. Maca * Maca 150 1,66
11. Coca * Coca 150 1,66
Quadro 8 – Produtos Funcionais da MPE Indústria Galletera del Sur.
* Produto funcional
5.2.2 Análise da Cadeia de Valor da MPE Galletera
Cabe salientar que o questionário foi respondido pelo gerente administrativo e
dono da empresa.
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002) argumentam que, dentro do contexto do
ambiente interno, os recursos e as capacidades essenciais da empresa, correspondem a
elementos internos relevantes para o alcance da vantagem competitiva. Questionado
sobre as principais capacidades essenciais e recursos da empresa, o administrador
destacou o fator humano e o conhecimento (o que caracteriza um recurso intangível).
Como exemplo disso, citou o conhecimento de Rosário em relação à formulação das
receitas de biscoitos, além de sua ótima percepção em relação ao sabor dos produtos,
resultado da experimentação de provas segundo as características sensoriais avaliadas
pelos colaboradores e amigos. Dentro deste contexto dos recursos, Hitt, Ireland e
Hoskinsson (2002) consideraram dois tipos: tangíveis e os intangíveis. Nessa lógica, os
respondentes (G5 e G6) mencionaram alguns elementos, conforme dispostos no Quadro
9:
87
Quadro 9 - Recursos Tangíveis e Intangíveis da MPE Indústria Galletera del Sur.
Para Giget (1997), que aborda o processo interativo da organização, a inovação
reposiciona as firmas em termos de competitividade, usando todos os recursos das áreas
envolvidas, demonstra-se as competências técnicas em P&D, produção, marketing e
vendas conduzindo a três categorias de inovações técnicas: em produto, em produção
(processos) e em distribuição.
Na entrevista, o proprietário afirmou que dentro de sua MPE as áreas mais
importantes são a de vendas e a de produção e, que dentro da área de produção está
inserido o processo de criação e desenvolvimento da idéia inovadora. Enfatizou ainda a
boa comunicação entre todas as áreas pelo fato de haverem poucos empregados, o que,
de certa maneira é capaz de gerar confiança e identificação do pessoal para com a
organização.
A inovação de produto para a MPE está baseada na produção de biscoitos de
tipo natural, já que são feitos sem nenhum insumo químico nem conservante e são
elaborados de forma caseira, ou seja, com recursos e matérias naturais. A inovação dos
biscoitos Kallpa (palavra quéchua que significa energia), assim como de Maca são
consideradas pelas suas propriedades reconstituintes, fortificantes e energéticas, que
previnem a osteoporose e ajudam na menopausa por causa do grande conteúdo em
fitohormônio, e melhoram o sistema imunológico. O biscoito tipo Coca regula os níveis
de colesterol e triglicerídios, tem propriedades analgésicas, alivia dores nas articulações
e músculos, incrementa a resistência física e regula pressão sanguínea, além de conter
Recursos Tangíveis Descrição
Físicos Local físico, matérias primas: farinhas (trigo, maca, coca), frutas
secas (figo, coco, castanha), queijo parmesão, orégano, chocolate em
pó, manteiga, leite, açúcar. Embalagens (sacos de polipropileno,
potes de plástico, caixas de papelão, rótulos).
Maquinaria e materiais: fogão, forno, balanças, etc.
Tecnológicos Fluxo de processos, formulação de processo a técnica de elaboração.
Financeiros Capital de inversão de U$ 3.154,57 (10.000 Soles)
Organizacionais Fácil comunicação pelo pouco pessoal, o gerente geral se encarrega
de todo o planejamento e a coordenação.
Recursos Intangíveis
Recursos Humanos O conhecimento de Rosário é fundamental na elaboração dos
biscoitos o fator confiança em cada um dos operários na lealdade
deles em identificar-se com a própria empresa.
Recursos de Inovação Idéias dos amigos, clientes, revistas, jornais, internet e dos operários.
Recursos de Reputação A empresa tem 6 anos no mercado e está se posicionando com a
marca “Mi abuela” sendo conhecida pelo segmento A e B do
mercado local, percebendo a qualidade e a confiabilidade por parte
dos fornecedores.
88
alto índice em fibra (Apêndice D e E). A MPE é pioneira no mercado na introdução de
biscoitos com esses tipos de características.
Dentro da inovação de distribuição, a empresa distribui seus produtos a
varejistas na área turística, aqueles que têm estabelecimentos em pontos turísticos, ou
seja, inovou-se nos canais de distribuição, já que o mercado é diferente e exigente. Os
turistas, pessoas de todas as partes do mundo, estão à procura de alimentos diferentes
próprios da região. Eles têm gostado e aceitado os biscoitos, principalmente os de Maca,
Coca e Kallpa.
O modelo que propõe Gollo (2006) envolve uma relação com os grupos de
interesse, como são os competidores, fornecedores, consumidores e complementadores,
os quais formam uma rede de valor, abrangendo o caso da MPE Galletera.
A intensidade da inovação é de tipo incremental, por introduzir uma mudança ou
uma melhoria. Rosário desenvolveu novos biscoitos a partir da experimentação e da
aceitação dos seus degustadores e do mercado. Quanto aos grupos de interesse
envolvidos dentro do processo de inovação, como os consumidores, são aqueles que
representam o mercado local de nível A e B, assim como os turistas. Referente aos
fornecedores, eles acrescentaram as suas vendas e tiveram maiores demandas, como no
caso dos fornecedores de farinha de Coca e Maca. O impacto que tiveram sobre os
concorrentes por lançar no mercado um produto diferenciado é favorável, e isso faz com
que se tenha uma vantagem ao ser pioneiro na produção desse tipo de produto.
Os complementadores, como jornais, revistas técnicas de alimentos e a internet,
ajudaram na percepção das inovações da MPE, já que ela trabalha com um novo
conceito de biscoitos de propriedades funcionais, devido a sua composição à base de
matéria prima funcional, oferecendo ao mercado um produto saudável que, além de
nutrir, previne contra doenças.
Quanto às afirmações de Kim e Mauborgne (2002) a respeito da inovação do
valor, o gerente da MPE do caso Galletera respondeu que sua empresa apresenta
produtos alimentícios funcionais, superior aos demais, sendo o preço mais alto do que
os outros produtos da concorrência. Isto é justificado pela boa qualidade de seus
produtos. Seu mercado é de nível A e B, ou seja, não é um produto dirigido às massas,
pelo contrário, é destinado a um mercado alvo mais exigente que enxerga as qualidades
e benefícios do produto.
Em outra pergunta referente ao modelo das quatro ações, o gerente respondeu
que a redução de custos de produção é muito importante através da eliminação dos
89
desperdícios e por meio das relações com os fornecedores, comprando matéria-prima e
insumos em grande volume a um custo justo. Quanto à pergunta 25 do Apêndice C
referente ao incremento do valor ao consumidor e que atributos devem ser oferecidos, o
entrevistado respondeu que a empresa oferece um valor adicional para cada produto,
para datas especiais, como por exemplo, nos dias das mães, dos namorados e Natal,
entre outros. Nessa datas, lançam biscoitos de forma alusiva à ocasião, diferenciando-se
na apresentação e na embalagem, o que chama a atenção do cliente, já que esta se torna
uma alternativa de presente: “um presente sadio”.
Dentro do contexto de criação de valor, para a MPE Galletera, enfatizou o
aspecto dos recursos locais, o fato de trabalhar com esses tipos de insumos naturais, que
permitirão adicionar valor ao produto, já que tais recursos são conhecidos por sua
importância nutricional. Além disso, o entrevistado afirmou que são honestos ao
oferecer produtos que projetam uma imagem confiável ao consumidor, sendo originais,
procurando um valor superior para tornar a concorrência irrelevante.
Uma questão levantada é referente aos atributos nunca oferecidos pelo setor, que
deveriam ser criados e impulsionar-se. O entrevistado afirmou que a honestidade em
relação ao consumidor é um fator chave no desenvolvimento da criação de valor,
oferecendo um produto 100% natural.
Quanto à transmissão de valor, a MPE Galletera gera valor através do
gerenciamento eficaz das cadeias de suprimentos, cobrindo vendas, abastecimento e
serviços de produtos. O canal de distribuição está associado aos relacionamentos e à
aquisição de informação dos consumidores. O aspecto da comunicação em todas as
áreas da organização gera uma vantagem competitiva para a empresa. A transferência
de informação de uma área para outra ajuda no desenvolvimento do conhecimento,
fazendo com que a organização esteja atenta a qualquer situação, seja ela uma
oportunidade por parte dos consumidores ou uma ameaça por parte dos concorrentes.
Referente ao valor que representa uma série de atividades e processos (uma
cadeia de valor) que provê um dado nível de valor a um dado preço para o cliente, a
MPE Galletera desenvolve esse aspecto ao longo do desenvolvimento de seus produtos
inovadores. Enfatiza-se o envolvimento da utilização dos seus atributos tangíveis e
intangíveis que conferem vantagens diferenciais. Confirma-se que a eficácia de uma
cadeia de transferência de valor está dada no relacionamento entre todas as áreas da
organização, a troca de informações, a confiança mútua e os comprometimentos de
longo prazo ajudam na tomada de decisões.
90
5.3 CASO SILVIA
5.3.1 Caracterização da MPE Silvia
A MPE Silvia se originou pela associação de três irmãos. Foi Reynaldo quem
teve a iniciativa de empreender um novo negócio devido aos fatos de haver terminado
seu estágio em uma grande empresa e não conseguir emprego em outras empresas. Viu-
se, então, obrigado a começar um empreendimento, incentivado pelos seus familiares. A
família Valdez já tinha antecedentes na elaboração de produtos alimentícios, como a
fabricação de manteiga e queijos, mas Reynaldo estava interessado na elaboração
caseira de doces de fruta. Foi assim que, com a ajuda de seus irmãos Raúl e Jaime,
decidiram produzir em grande quantidade no mercado local.
Começaram com a elaboração de geléias à base de frutas, as mais conhecidas no
mercado, como morango, laranja e pêssego. Eles tiveram boa aceitação dos
consumidores pela qualidade de seus produtos, e foi por isso que cresceram e ampliaram
sua linha de alimentos, atingindo mais mercados. Foi pela influência dos próprios
clientes que decidiram lançar sabores de frutas que não existiam no mercado, como
marmelo, figo, abacaxi, manga e, posteriormente, mamão arequipenho, uma fruta com
sabor característico. Seu último acerto foi produzir um doce à base de sauco, fruta
oriunda da região com boa aceitação no público consumidor. Além dos doces, a MPE
decidiu investir na produção de néctares e sucos, como a Chicha Morada, que é feita à
base de milho roxo, uma variedade própria do Peru, e à qual são atribuídas atributos
benéficos à saúde humana (Quadro 10).
Quadro10 - Produtos Funcionais da MPE Silvia.
Produto Tipo Matéria prima
funcional
Doce de fruta
Morango, mamão
arequipenho, pêssego,
marmelo, figo, laranja,
sauco, manga, abacaxi.
Mamão arequipeho
Sauco
Néctares Mamão, pêssego, manga,
marmelo.
Enriquecidos com
Maca
Purê Maçã
Suco
Chicha morada Maiz Morado
91
A evolução da MPE Silvia durante dezoito anos no mercado atingiu um
incremento de 30% do faturamento ao ano, investindo-se em equipamentos, como a
aquisição de polpadoras, o que incrementou a capacidade produtiva dos doces de fruta.
A MPE familiar Silvia está localizada na Avenida Ejercito 1024, Bairro Cayma,
em Arequipa. Sua fundação foi em 12 de dezembro de 1989. Conta com 3 sócios: (a)
Reynaldo Valdez Zuñiga, encarregado do setor de vendas; (b) Jaime Valdez Zuñiga,
encarregado da produção e (c) Raul Valdez Zuñiga, encarregado de uma sucursal em
Lima. A empresa conta com 20 operários, lotados nas áreas de administração, produção
e vendas (Figura 17). Sua atividade principal consiste na elaboração de doces de frutas,
purê de maçã, néctares e sucos.
Figura 17 – Organograma da MPE Silvia.
Apresenta-se a Figura 18, a cadeia de valor para a MPE Silvia.
Figura 18- Cadeia de valor da MPE Silvia.
O faturamento da Silvia no ano de 2006 foi de U$ 22.082/ano. Seus principais
consumidores são os mercados local, regional e nacional dos níveis A, B e C. Seus
canais de distribuição em Arequipa são os supermercados mais importantes da
localidade, como o Franco e O Super, o mercado Avelino Cáceres e a Feria del
Logística
Produção
Doces,
néctares,
sucos.
Vendas
Supermercados,
hotéis.
Suprimento
: Frutas locais, insumos e embalagens.
Recursos Humanos
: o
perários, funcionários, etc.
Infra
-
estrutura
: local, fábrica,
maquinaria
.
Operacional
Produção
Vendas e
marketing
Administração
Contabilidade
e Logística
Armazenamento
92
Altiplano. Também atendem hotéis e pequenas lojas de abastecimento. Quanto aos seus
principais fornecedores, são eles Peruquimicos e Montana, empresas de grande porte na
linha de essências, corantes, conservantes, entre outros produtos químicos; VINSA e
PEA, que distribuem embalagens de polipropileno e PETs. As matérias primas, ou seja,
as frutas, são abastecidas no mercado La Parada e por alguns produtores diretos do vale
de Majes. Conta-se com fornecedores de Sauco, em Cuzco (zona de cultivo).
Com respeito aos seus competidores, tem-se a Kiwifresh, uma empresa local de
médio porte, líder em produção de néctares e sucos; a Gloria S.A, empresa de grande
porte em nível nacional, que produz uma gama de produtos, entre eles as geléias e sucos
de fruta; a Fanning e a A-1, que também são empresas grandes, produtoras de geléias,
em nível nacional.
5.3.2 Análise da Cadeia de valor da MPE Silvia
Frente ao aporte de Hitt, Ireland e Hoskinson (2002) em relação às competências
essenciais, o gerente geral da Silvia destacou que são os processos de produção, o
pessoal e a formulação de produto para obter uma boa qualidade, que permitem manter
uma posição sustentável no mercado, oferecendo um produto confiável aos seus
consumidores. A política estratégica da empresa consiste na qualidade, elemento este
que tem permitido crescimento da marca. Dentro da abordagem dos aspectos internos, a
MPE apresenta o seguinte quadro, manifestado pelos entrevistados G7 e G8:
Recursos Tangíveis Descrição
Físicos Planta física, matérias primas: frutas (morango, pêssego, figo, laranja,
manga, abacaxi, sauco, marmelo, mamão arequipenho), açúcar, pectina.
Maquinaria e equipes (polpeadoras, fogões, panelas, balanças, etc).
Embalagens (sacos de polipropileno, potes de plástico, garrafas de vidro e de
plástico).
Tecnológicos Fluxo de processos, a formulação e a técnica de elaboração dos produtos
(doces de fruta e sucos)
Financeiros Capacidade de inversão 30% do faturamento
Organizacionais Comunicação, planejamento e coordenação.
Recursos Intangíveis
Recursos Humanos O conhecimento e a experiência na elaboração dos produtos do pessoal de
produção e a capacidade de gerenciar todas as áreas da organização.
Recursos de Inovação As idéias vêem dos clientes com novas sugestões, as revistas de alimentos,
os jornais informativos,os concorrentes, como por exemplo o doce de Sauco.
Recursos de Reputação A empresa tem 18 anos no mercado e a marca já é conhecida pelos clientes,
representando um produto de confiável de qualidade.
Quadro 11 - Recursos Tangíveis e Intangíveis da MPE Silvia.
93
Frente à pergunta 13 no Apêndice C de quais são os meios utilizados pela
empresa para obter informações técnicas, o gerente respondeu que a MPE teve uma
assessoria da Universidade Agraria La Molina, em Lima, para a formulação do doce de
mamão arequipenho. A geração de idéias inovadoras é fornecida a partir das relações
com os clientes, concorrentes, revistas de alimentos e a internet. Existem
complementadores que têm ajudado na geração de idéias inovadoras, como aquelas
pessoas amigas ou familiares que dão sugestões para a melhoria dos produtos.
A MPE Silvia desenvolveu seu processo de inovação como no modelo do
triângulo da inovação, de Giget (1997). Isso se evidencia porque a empresa tem as três
áreas de produção e P&D (inserida na produção), além de marketing e vendas. Na área
de produção, se desenvolveram os novos produtos, como na linha de doces, elaborando-
se o doce de mamão arequipenho e de sauco (fruto tipo baga). O mamão arequipenho é
uma variedade de mamão típica da região, que se caracteriza por ter um sabor e odor
diferencial, ter propriedades funcionais como prevenção das cáries, regulação dos níveis
de colesterol, auxílio na digestão de proteínas no corpo (papaína) e na recuperação dos
padecimentos de pneumonia, hepatite e outras infecções virais, ser útil no tratamento da
diarréia, alergias e indigestão. Além disso, o fato de ser chamada como arequipenho se
faz atraente ao consumidor local, que se identifica com o produto, e é considerado um
fator cultural importante, que a empresa valoriza.
Quanto ao doce de sauco, este surgiu em uma das visitas a Cuzco, onde uma
empresa já produzia este doce. Decidiu-se por copiar e melhorar este produto. O sauco é
um fruto, parecido com a uva, cultivada no departamento de Cuzco; é um antioxidante
devido a seu alto conteúdo em vitamina C, é um diurético porque purifica a sangue de
toxinas, tem propriedades antiinflamatórias e é indicado em afecções respiratórias
(catarros, gripes, bronquite, etc.) e reumatismos. Além disso, apresenta boas
características sensoriais.
Fizeram-se provas e degustações com um painel de degustadores, formado pelos
próprios operários e outros colaboradores. Estes doces apresentam sabores diferenciados
e foram reconhecidos e acolhidos pelo mercado. Outro aspecto na qualidade do produto
é que contém pedaços de polpa de fruta e o sabor doce é moderado e natural.
Em relação à linha de néctares, verifica-se seu valor agregado pelo fato de
adicionar maca na formulação do produto, obtendo néctares enriquecidos com
vitaminas, minerais e fibras, além das propriedades da maca. Um dos novos produtos da
MPE é a Chicha Morada, um suco do Maíz Morado, um tipo de milho roxo que
94
apresenta propriedades anticancerígenas, evita a aparição de câncer de cólon, previne
enfermidades cardiovasculares, melhora a circulação sanguínea, retarda processos
degenerativos, previne o envelhecimento celular pelo seu antioxidante natural
(antocianina), reduz os níveis do mau colesterol (LDL), estimula a ação diurética e
combate o diabetes e a obesidade (Apêndice D). Quanto às apresentações dos néctares e
do suco de milho roxo, são utilizadas embalagens de garrafas de plástico do tipo PET.
Partindo-se da perspectiva de Gollo (2006) a respeito da intensidade das
inovações, a MPE apresenta uma intensidade incremental no produto pela melhora da
qualidade do mesmo e pela adição de matérias primas funcionais. Verifica-se que a
MPE tem:
(a) Inovação de produto, como os doces de fruta de sauco e mamão arequipenho,
os néctares enriquecidos com maca e a Chicha Morada.
(b) Inovação de processo, por melhorias em sua produção, eliminação de
desperdícios (polpa de fruta) e otimização da capacidade das maquinarias, ou
seja, maximização da capacidade e do tempo de processamento em especial no
processo de cozido (marmitas), em que as variáveis de temperatura e graus brix
(escala de concentração de açúcar) são muito importantes.
(c) Inovação em distribuição, na ampliação das vendas no mercado interno; a
empresa intensificou suas vendas no mercado local, regional (zona sul e norte)
e em Lima; a abertura de novos canais de distribuição como supermercados,
hotéis, lojas.
(d) Inovação em marketing, observa-se mudanças na apresentação e rotulagem
dos produtos, as garrafas de vidro tipo retornável, como antigamente, nas
vendas de refrigerantes, como a finalidade de baixar os preços. Seus produtos
não têm muita propaganda; somente em algumas temporadas são contratados
promotores de vendas nos supermercados.
(e) Inovação em gestão organizacional, pois, embora seja uma uma empresa
familiar (Reynaldo encarregado da parte de marketing e vendas, Raul
encarregado da área de produção), considera-se que o papel de outros
especialistas é importante para dar maior conhecimento sobre idéias novas a
desenvolver. Um exemplo disto é que eles solicitaram a colaboração de um
especialista (engenheira de alimentos) da Universidade Agraria La Molina para
assesoria do doce de mamão arequipenho.
95
Estabeleceram-se relacionamentos de longo prazo com os fornecedores de frutas
e insumos, garantindo uma boa qualidade da matéria prima. Quanto aos consumidores,
há grandes impactos, porque os mesmos crêem que a marca representa produtos de boa
qualidade, enfatizando o valor por ser natural e por oferecer produtos enriquecidos para
o bem da saúde da população. Quanto à inovação sobre concorrentes, estes lançam no
mercado produtos com muitos aditivos químicos para incrementar o rendimento da
produção e acrescentar seu tempo de vital útil. A MPE Silvia se caracteriza por produzir
produtos naturais com propriedades funcionais a um preço justo, demarcando diferença.
Dentro do aspecto de Kim e Maugbourne (2002) referente a oferecer ao mercado
produtos com valor superior aos da concorrência a um preço acessível, o entrevistado
respondeu que o preço é superior ao da competência, mas é acessível ao mercado. Seu
nicho de mercado compõe-se dos níveis A, B e C, com canais de distribuição em
supermercados e mercados mais simples. A empresa oferece aos consumidores
alimentos funcionais com valor superior aos da concorrência direta.
Quanto ao modelo das quatro ações, o entrevistado G7 argumentou que oferece
ao público produtos novos, atribuindo importância pelo fato de serem naturais,
saudáveis e agradáveis para o exigente mercado arequipenho e das demais regiões.
Questionado sobre que atributos devem ser considerados para a redução de custos,
afirmou que a única forma é incrementar os níveis de produção, ampliando o mercado e
tendo maiores vendas; baixar os custos indiretos e manter os custos diretos constantes,
além de melhorar a qualidade do produto.
Quanto à criação de valor e os fatores que influem neste processo, o entrevistado
argumentou que isto envolve o desenvolvimento da idéia inovadora até o lançamento do
produto ao mercado. Os produtos estão no mercado nacional, devendo-se impulsionar
mais as vendas horizontais e maximizar a produção, impulsionando a força de vendas,
através dos canais de distribuição. Os doces tradicionais são um diferencial, porque
oferecem ao mercado um valor superior à concorrência por sua elaboração caseira,
semelhante à de receita tradicional, como se fosse realmente feita em casa. Os clientes
enxergam a diferença entre o natural e o químico quanto às características sensoriais:
sabor, cor, cheiro, textura.
Quanto à transferência de valor, se origina na geração da idéia inovadora:
revistas, jornais e a internet. O desenvolvimento na área de produção e o lançamento no
mercado são feitos enfatizando as estratégias de marketing na apresentação do produto,
o valor natural, as propriedades funcionais. O valor é representado por uma série de
96
atividades e processos ao longo da cadeia de valor, até chegar a um posicionamento no
mercado e obter uma vantagem competitiva (Figura18).
5.4 ANÁLISE CONJUNTA DOS CASOS
Neste capítulo, são abordadas as similaridades e as diferenças encontradas dos
casos de estudo, sendo enfatizadas as características gerais das MPEs e a comparação
com o referencial teórico. Apresentar-se-á a seguir um quadro contendo um resumo das
características gerais das três MPEs estudadas.
5.4.1 Características Gerais das MPEs Peruanas de Alimentos Funcionais
Para uma melhor análise apresenta-se o quadro 12, que mostra os aspectos gerais
das MPEs de alimentos estudadas. Observa-se que a MPE Delicias é uma empresa de
natureza familiar formada por três sócios que são irmãos e sua organização é mais
verticalizada. De forma similar, a MPE Silvia é constituída por três sócios, que também
são irmãos. Por outro lado, a MPE Galletera é constituída por dois sócios que são
cônjuges. Uma vantagem da simples organização é a confiança que se tem das partes
envolvidas no processo, se tem um sentido de segurança e diminui o risco de transmitir
informação.
Referente ao tempo no mercado, a MPE Silvia tem dezessete anos de
experiência na produtividade industrial, a MPE Galletera tem sete anos e a empresa
Delicias, três anos. Na organização com maior tempo no mercado e maior experiência
de fabricação se têm mais acertos na elaboração de produtos inovadores, assim como
mais diversificação de produtos, como no caso da MPE Silvia, a mais antiga. Ela produz
doces de frutas, néctares, sucos, purês. Por exemplo, sua produção em geléia de sauco é
de 400 a 800 kg/dia e de néctares, 400 litros/dia. A MPE Galletera produz biscoitos, em
uma quantidade de 300 a 400 pacotes/dia e quanto à MPE Delicias, esta produz 280
frascos de cereal instantâneo/dia. Isto influencia também em seu faturamento: a MPE
Silvia apresenta um faturamento de U$ 22.082,00, superior às outras. A MPE Galletera
tem entre U$ 2.524,00 a 2.839,00, enquanto a MPE Delicias, U$ 994,00.
97
Características MPE Delicias MPE Galletera MPE Silvia
Nome da empresa Delicias del Sur
Industria Galletera del
Sur .
Silvia
Tipo de Empresa Familiar Familiar Familiar
Localização Arequipa, Peru Arequipa, Peru Arequipa, Peru
Data de fundação Junho 2004 Março 2000 Dezembro 1989
Número de sócios 3 2 3
Número de empregados 25 5 20
Principais produtos
alimentícios
Cereais instantâneos e
expandidos
Biscoitos
Doces de fruta, néctares,
polpa de fruta concentrada,
purê de maça e Chicha
Morada.
Capacidade de produção
280 frascos/dia 300–400pacotes /dia
Doces 400–800 kg/dia
Néctares: 400 lt/dia
Polpa de fruta: 33-67
kg/dia.
Chicha morada 200 lt/dia
Faturamento anual US$ 11928.00 30228.00 – 34068.00 264984.00
Participação de novos
produtos no faturamento
da empresa (%) ao ano
15 20 30
Quadro 12 - Características Gerais das MPEs Delicias, Galletera e Silvia.
Apresenta-se na Figura 19 a cadeia de valor geral das MPEs peruanas de
alimentos funcionais.
Figura 19 - Cadeia de valor geral das MPEs peruanas de alimentos funcionais.
Quanto às características gerais do desenvolvimento da idéia inovadora
apresenta-se o quadro13, a seguir:
Logística
Inventário,
Transporte de bens,
Entrega de
mercadoria.
Produção
Transformação
de recursos locais
em alimentos
funcionais.
Vendas
Diretas,
Pontos
Turísticos.
Suprimento: Matérias-primas, insumos e embalagens.
Recursos Humanos: operários, funcionários, etc.
Infra-estrutura: local, fábrica, maquinaria.
98
Características MPE Delicias MPE Galletera MPE Silvia
Origem das idéias
inovadoras
Feiras, viagens, visitas a
supermercados,
fornecedores.
Revistas de alimentos,
consumidores,
colaboradores, jornais.
Revistas de alimentos,
consumidores,
competidores.
Desenvolvimento da
idéia inovadora
Idéia, provas no
laboratório (produção),
degustação, aprovação,
procura de
fornecedores, produção
e comercialização.
Idéia, procura de
fornecedores, provas
no laboratório
(produção),
degustação, aprovação,
produção e
comercialização.
Idéia, procura de
especialistas, provas no
laboratório (produção),
degustação, aprovação,
procura de fornecedores,
produção e
comercialização.
Competência Essencial
Sistema de Vendas e
Produto inovador
Conhecimento da
formulação dos
produtos
Formulação e processos
produtivos, qualidade
dos produtos.
Produtos com sucesso Cereal instantâneo
Biscoito kallpa, coca e
maca
Doces de fruta: mamão
arequipenho, sauco e
chicha morada.
Produtos Funcionais
Cereais instantâneos e
expandidos
Biscoito de aveia,
Kallpa, coca e maca.
Doce de Mamão
Arequipenho e Sauco.
Néctares enriquecidos,
Chicha Morada
Dificuldades
encontradas no
desenvolvimento de
novos produtos.
- Falta de especialistas
(engenheiros de
alimentos) para a
formulação dos
produtos
- Determinação dos
preços.
- Seleção inadequada do
pessoal de vendas.
- Formulação errada.
- Falta de
conhecimento e
experiência no
desenvolvimento de
novos produtos.
- Falta de organização
para aproveitar as
oportunidades do
mercado.
- Falta de uma estratégia
- Falta de especialistas
- Falta de comunicação
das áreas da organização
Produtos que
fracassaram.
Cereal pop
Biscoito com glacê,
canela e manteiga.
Doce de lúcuma
Motivos de fracasso
- Consumidores não
aceitaram.
- Mercado não
reconhece a marca.
- Preço dos produtos.
- Tempo de vida
curto.
- Mercado não
aceitou.
Falta do
desenvolvimento do
produto.
Quadro 13 - Características do desenvolvimento da idéia inovadora das MPEs Delicias,
Galletera e Silvia.
5.4.2 Análise da Cadeia de Valor das MPEs Delicias, Galletera e Silvia.
Neste ponto, são apresentados alguns quadros-resumo que explicam como os
resultados cumprem o que se diz no fechamento teórico. A parte do ambiente interno é
representada por Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002), que abordam os aspectos dos
recursos tangíveis e intangíveis. Os autores Giget (1997) e Gollo (2006) abordam o
contexto do processo da inovação dentro das áreas da empresa e seu relacionamento
com os grupos de interesse. Por outra parte, as MPEs Delicias, Galletera e Silvia
oferecem informações que contribuem ao manifestado por Kim e Mauborgne (2002)
99
referente à criação de valor e, por último, o aspecto do consumidor nas estratégias
baseadas no valor para clientes.
Quanto à parte dos recursos e as capacidades essenciais da empresa e segundo o
manifestado por Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002), descreve-se o seguinte quadro:
Recursos MPE Delicias MPE Galletera MPE Silvia
Tangíveis
Físicos Infra-estrutura, matéria prima e
insumos: farinhas (cañihua,
quinua, kiwicha, maca, habas,
soja e cevada), essências
(morango, baunilha), corante
(morango), chocolate em pó,
adoçante, embalagens, rótulos,
etc.
Local físico, matérias
primas: farinhas (trigo,
maca, coca), frutas secas
(figo, coco, castanha),
queijo parmesão,
orégano, chocolate em
pó, manteiga, leite,
açúcar. Embalagens
(sacos de polipropileno,
potes de plástico, caixas
de papelão, rótulos).
Maquinaria e materiais:
fogão, forno, balanças,
etc.
Planta física, matérias
primas: frutas (morango,
pêssego, figo, laranja,
manga, abacaxi, sauco,
marmelo, mamão
arequipenho), açúcar,
pectina.
Maquinaria e equipes
(pulpeadoras, fogões,
panelas, balanças, etc).
Embalagens (sacos de
polipropileno, potes de
plástico, garrafas de vidro
e de plástico).
Tecnológicos Equipes e maquinarias
(expansoras, tanques de
misturado, balanças, tamis
vibratório, embalador),
Softwares, Fluxo de processos.
Fluxo de processos,
formulação de processo a
técnica de elaboração.
Fluxo de processos a
formulação e a técnica de
elaboração dos produtos
(doces de fruta e sucos)
Financeiros Capital de investimento
US$10.000,00
Capital de inversão de
U$ 3154,57 (10 000
Soles)
Capacidade de inversão
30% do faturamento
Organizacionais Comunicação e coordenação
das áreas de: produção, vendas
e de administração.
Fácil comunicação pelo
pouco pessoal, o gerente
geral se encarrega de
todo o planejamento e a
coordenação.
Comunicação,
planejamento e
coordenação.
Intangíveis
Recursos
Humanos
Conhecimento do pessoal das
áreas da produção
(engenheiras, operários,
nutricionista), vendas
(vendedores, cobradores,
repartidores) e de
administração (secretarias,
engenheiro de sistemas e a
chefe de recursos humanos).
Confianças dos funcionários,
operários e colaboradores.
O conhecimento da
Senhora Rosário é
fundamental na
elaboração dos biscoitos;
o fator confiança em cada
um dos operários na
lealdade deles em
identificar-se com a
própria empresa.
O conhecimento e a
experiência na elaboração
dos produtos do pessoal
de produção e a
capacidade de gerenciar
todas as áreas da
organização.
Recursos de
Inovação
Idéias inovadoras Idéias dos amigos,
clientes, revistas, jornais,
internet e dos operários.
As idéias vêem dos
clientes com novas
sugestões, as revistas de
alimentos, os jornais
informativos,os
concorrentes, como por
exemplo o doce de sauco.
Recursos de
Reputação
A marca não e conhecida, pelo
pouco tempo no mercado.
A empresa tem 6 anos no
mercado e está se
A empresa tem 18 anos no
mercado e a marca já é
100
posicionando com a
marca “Mi abuela” sendo
conhecida pelo setor A e
B do mercado local,
percebendo a qualidade e
a confiabilidade por parte
dos fornecedores.
conhecida pelos clientes,
representando um produto
confiável de qualidade.
Quadro 14 - Recursos Tangíveis e Intangíveis das MPEs Delicias, Galletera e Silvia.
Quanto ao processo da inovação, segundo a teoria dos autores Giget (1997) e
Gollo (2006), as MPEs de alimentos manifestaram algumas contribuições ao estudo no
seguinte quadro:
Inovação MPE Delicias MPE Galletera MPE Silvia
Produtos Cereal instantâneo
funcional.
Biscoitos funcionais:
Kallpa, Maca e Coca.
Doce de mamão
Arequipenho e Sauco,
néctares enriquecidos com
Maca e Chicha Morada.
Processos Formulação das farinhas
altoandinas e outros
insumos.
Formulação caseira do
produto.
Melhoria de produção,
eliminação de
desperdícios, otimização
da capacidade da
maquinaria (Cozido).
Distribuição e
Marketing
Sistema de vendas
“Rastrillo” (porta a porta)
e a apresentação (garrafa)
Canais de distribuição
como pontos turísticos,
supermercados, varejistas,
hotéis.
Mercado local, regional
norte e sul.
Supermercados, hotéis,
lojas. Melhora na
apresentação (rótulos,
garrafas).
Impactos
Inovação incremental Inovação incremental Inovação incremental
Empresa Gerar lucro Incremento de vendas e
reconhecimento da marca
no mercado.
Geração de lucro e marca
reconhecida no mercado.
Concorrente Copiar produtos
inovadores.
Poucos concorrentes. Ponto forte de ataque é a
qualidade do produto a
preço justo.
Fornecedor Montana e Clariant
fornecem laboratórios
P&D.
Incremento das relações
com os fornecedores,
ambos beneficiados.
Construção de
relacionamentos baseados
na confiança.
Consumidor Contato e informação
direta de suas
expectativas.
Beneficiado com os
atributos dos produtos.
Beneficiado com os
atributos dos produtos.
Quadro 15 – Aspectos da Inovação e seus impactos nas MPEs Delicias, Galletera e Silvia.
Confrontando os resultados na afirmação de Kim e Mauborgne (2002), que
apresentam aportes da inovação de valor, os casos de estudo afirmaram que:
101
Características MPE Delicias MPE Galletera MPE Silvia
Significado de criação
de valor
Ótima coordenação das
áreas da organização.
Produto 100 % natural,
Autêntico e confiável.
Qualidade do produto
Produtos de valor
superior à competência
Existem outros produtos
superiores ao nosso,
mas o preço é
diferencial por utilizar
um sistema a prazo.
Apresenta valor
superior, o preço é
mais caro devido à
qualidade.
Tem um valor superior, o
preço é superior ao da
concorrência.
Produtos superiores às
ofertas tradicionais do
mercado
Busca satisfazer ao
máximo ao consumidor
Biscoitos funcionais
como: Kallpa, Coca e
Maca (alto valor
nutricional).
Oferece uma nova
alternativa para o cliente
como: bebidas
enriquecidas com maca e
a Chicha Morada.
Atributos principais a
serem eliminados e
reduzidos
Eliminação de
desperdícios e
maximizar a capacidade
de produção.
Diminuição de custos,
comprando insumos
por grande quantidade.
Diminuição dos custos
de produção e eliminar
os desperdícios.
Atributos a serem
criados e
impulsionados.
Produto completo que
alivie as doenças e nutra
mais.
Oferecer ao mercado
produtos na data certa.
Aumentar os
segmentos de mercado
Produtos naturais
saudáveis e agradáveis.
Avaliação do sucesso
do novo produto
alimentício funcional e
que resultados traz à
empresa
Nível de vendas e lucro.
Nível de vendas,
satisfação à empresa e
investimentos em
novos produtos.
Nível de vendas,
satisfação do cliente.
Os ingressos, lucro.
Quadro16 – Características Gerais de valor das MPEs Delicias, Galletera e Silvia.
Criação de
valor
MPE Delicias MPE Galletera MPE Silvia
Visão da
empresa
- Valor agregado ao produto.
- Eliminação de gargalos e
desperdícios.
- Maximização da capacidade de
produção.
- Integração com os
fornecedores.
- Motivação ao pessoal.
- Diminuição de custos
de produção
- Eliminação de
desperdícios.
- Matérias primas
naturais e de boa
qualidade.
- Diminuição dos custos
de produção (indiretos).
- Incremento dos níveis
de produção.
- Incremento no nível de
vendas.
- Manter a qualidade do
produto.
Nos
consumidores
- Marca ainda reconhecida no
mercado.
- Sistema de vendas direto ao
consumidor (porta a porta).
- Preço accessível (a prazo).
- Oferecer um produto que atue
como remédio e que alivie as
doenças dos consumidores.
- Preço superior no
mercado, mas que
justifica sua qualidade.
- Em datas especiais o
produto se torna uma
opção de presente
(presente sadio).
- Novo nicho de mercado
(turistas).
- Níveis de mercado A,
B, C.
- Preço é superior à
concorrência, mas é
justificado pela
qualidade do produto.
Quadro 17 – Aspectos da Criação de valor das MPEs Delicias, Galletera e Silvia.
Quanto à transferência de valor para as MPEs, apresenta-se as estratégias
baseadas no valor para clientes selecionados, como mostra o Quadro 18, a seguir:
102
Transferência
de valor
MPE Delicias MPE Galletera MPE Silvia
Na empresa
- Enfatizar as relações de
comunicação nas áreas da
organização.
- No conhecimento e a
experiência individual e
coletiva.
- T.I. como celulares
RPM (melhora a
comunicação).
- Relação de fornecedores ao
longo prazo, comprando
matéria prima de qualidade
em grande quantidade.
- A prova de degustação é
uma ferramenta importante
no desenvolvimento do
produto.
- Cuidar dos processos
produtivos.
- Parte da geração de
idéias até a
comercialização do
produto inovador.
- Todas as áreas da
organização envolvidas
no processo de
desenvolvimento de
novos produtos
funcionais.
Nos
consumidores
- Marca será reconhecida
se enfatizar na qualidade
do produto.
- Projeção de imagem
honesta e confiável.
- Confiabilidade por ser
um produto natural,
nutricional e agradável.
Quadro 18 - Aspectos da Transferência de valor das MPEs Delicias, Galletera e Silvia.
103
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral foi atingido, pois as MPEs de alimentos em Arequipa no Peru
apresentam estratégias de inovação na produção de alimentos funcionais através de
estabelecimento de metas, objetivos e políticas que guiam e estimulam o melhor
desenvolvimento do processo de inovação.
Quanto à estratégia de inovação, os principais achados são os seguintes:
• Inovação do produto: o tipo de produto, tipo de inovação que para os casos
apresentaram inovações incrementais baseadas na agregação de valor e nas
melhorias em sua formulação, assim como na qualidade do produto;
• Inovação de processo: diz respeito aos procedimentos, aos sistemas de
produção, aos fluxos de processos, assim como em políticas de melhoramento
contínuo e redução de custos de produção;
• Inovações de distribuição: a MPE Delicias apresenta um sistema de vendas
inovador, obtendo um retorno positivo dos produtos funcionais, por parte dos
consumidores. Por sua vez, a MPE Galletera apresenta canais de distribuição em
pontos turísticos, o que proporciona um incremento nas suas atividades;
• Inovações organizacionais: são poucas as inovações deste tipo, devido ao fato de
serem organizações pequenas, onde a gestão é exercida pelos donos, que
gerenciam a tomada de decisões, mas que também são influenciados por
sugestões dos colaboradores. No entanto, observou-se que eles valorizam a
necessidade de contratar pessoal especializado na área.
Com relação aos impactos dessas inovações sobre seus grupos de interesse,
pode-se argumentar o seguinte:
• Os fornecedores foram atingidos pelos impactos das inovações das MPEs de
alimentos na procura de matérias primas oriundas da região, incentivando a
produção de cultivos andinos em zonas do interior do país, contribuindo para o
desenvolvimento econômico e social deste. Quanto aos fornecedores de
insumos, por serem empresas de grande porte e contarem com infra-estrutura de
ponta, contribuíram para o desenvolvimento de novos produtos, desempenhando
um papel importante no apoio às MPEs;
104
• Os concorrentes aparecem como uma grande motivação e oportunidade para os
microempresários, já que os incentivam à criação de idéias inovadoras,
influenciam na melhora da qualidade e da variedade dos produtos, tendo como
maior beneficiado o consumidor, o qual procura o alimento com melhores
atributos. Deve-se considerar a existência de concorrentes de grande porte,
pertencentes a outros locais que apresentam produtos inovadores, sendo esses
inspiração para as pequenas empresas que estão na busca de produtos
diferenciados, permitindo-lhes maiores oportunidades de sucesso;
• Os consumidores têm reagido de maneira favorável aos alimentos funcionais,
inclusive, contribuindo no desenvolvimento de idéias criativas, porque muitas
das melhores idéias surgem das necessidades, expectativas e problemas dos
consumidores em relação aos produtos atuais.
Este estudo mostra que as MPEs peruanas de alimentos funcionais estudadas,
com respeito à aquisição de informação, utilizaram fontes externas como revistas
técnicas em alimentos, feiras agropecuárias, viagens e algumas sugestões dos clientes.
Mais especificamente, as MPEs Galletera e Silvia utilizaram mais revistas da área
alimentar. A MPE Delicias gera idéias a partir da ida a feiras e viagens, em especial a
Lima, e também, entra em contato com os fornecedores, que dão informação de seus
produtos e oferecem seus laboratórios de P&D, para a realização de novos produtos.
Considera-se que foram muito importantes as informações que os clientes
ofereceram às MPEs na geração de alternativas para criar um produto novo. No caso
Delicias, a empresa apresenta dentro de seus recursos tangíveis seu sistema de vendas
como competência essencial, que a faz diferente no mercado, e como uma alternativa de
inovação. Além disso, o contato com os consumidores faz com que ela adquira
informações fidedignas, que torna viável o desenvolvimento das mesmas.
Outro fator importante para o desenvolvimento da estratégia inovadora é o
aspecto organizacional, ou seja, como está estruturada a empresa. Neste estudo, as
MPEs são de origem familiar, formadas por irmãos e conjugues. Nesse sentido, os
relacionamentos são mais fortes, o aspecto da confiança entre eles é maior, contribuindo
no fortalecimento nos relacionamentos das áreas da organização, e colaborando na
transferência de valor com o conhecimento dos indivíduos. Uma boa relação das áreas
envolvidas garante um bom desempenho no desenvolvimento da idéia inovadora.
105
Quanto à criação de valor, os entrevistados das três MPEs de alimentos
enfatizaram que existem melhoras produtivas, como a redução de custos de produção
pela eliminação de desperdícios, incremento dos níveis de produtividade, maximização
da capacidade produtiva, todo aspectos que dizem respeito à criação e transferência de
valor no desenvolvimento de produtos com qualidade.
Uma forma de transferência de valor se dá nas organizações pequenas, onde a
informação é mais fluida. Além disso, a participação dos colaboradores no processo de
inovação é fundamental, porque aportam idéias criativas que melhoram a produtividade
e a qualidade dos produtos, e os empregados estão mais comprometidos e motivados
com a empresa.
A representação da cadeia de valor das MPEs de alimentos funcionais peruanas
está ajustada segundo as suas atividades. No caso das primárias, considerou-se a
Logística encarregada dos inventários, transporte de bens e entrega de mercadoria; a
Produção, que envolve a transformação dos recursos locais em alimentos funcionais; e a
área de Vendas, que considera os canais de distribuição como os pontos turísticos,
supermercados e as vendas diretas porta a porta. Quanto às atividades de suporte, se
considera a Infra-estrutura: local, fábrica e equipamentos; os Recursos Humanos, como
os trabalhadores; e o Suprimento, que envolve as matérias primas, insumos,
embalagens.
Outro aspecto a ressaltar é que, quando a MPE é nova, esta se arrisca mais ao
lançar um produto inovador no mercado, pelo fato da marca não ser reconhecida. Por
este motivo, essas organizações começaram com um nível de qualidade ótima,
garantindo um bom retorno de seus clientes, para depois pesquisar e desenvolver outros
alimentos inovadores. Entretanto, a participação dos novos produtos elevou o
faturamento das MPEs.
O tempo no mercado das MPEs influencia no desenvolvimento dos produtos,
porque há maior experiência na produção de produtos novos, maior conhecimento para
o desenvolvimento da inovação e, portanto, maior diversidade de produtos inovadores.
A experiência nos acertos e erros contribui para reduzir a incerteza nos investimentos de
novos alimentos funcionais.
As MPEs Galletera e Silvia têm maior diversificação de produtos, devido ao seu
tempo no mercado e também por suas experiências, ou seja: pelos acertos e desacertos,
puderam ampliar os conhecimentos das tendências alimentares. A MPE Delicias
encontra-se em um momento de aceitação da população; os consumidores ainda estão
106
conhecendo a marca e seu crescimento está em ascensão. Além disso, a organização tem
planos de lançar geléias light enriquecidas com cereais andinos, segundo as sugestões
de alguns clientes e as tendências do mercado por alimentos sadios.
Para reduzir o risco de incerteza no investimento para o desenvolvimento de
novos produtos alimentícios, os microempresários se informaram do que acontecia no
meio ambiente, ou seja, da situação dos grupos de interesse, e seus possíveis impactos
no lançamento do produto. Essas informações foram transformadas em conhecimento, o
que ocasionou confiança e segurança em toda a organização, tendo a certeza de poder
agir com firmeza no mercado.
Para a MPE Galletera, o fato de oferecer ao mercado um produto natural,
funcional e diferenciado faz com que ela adquira um segmento de mercado exclusivo
atingindo as classes sociais A e B, assim como o mercado turístico. Este último
apresenta uma demanda em crescimento, aspecto relevante na consideração de uma
estratégia de inovação ao longo prazo. Os turistas compõem um mercado novo,
interessado em experimentar novos sabores, sobretudo lhes chama mais a atenção o fato
de o alimento conter matérias primas indígenas, que remontam aos antepassados, além
de ter propriedades funcionais, que vão lhes trazer benefícios à saúde.
Quanto à MPE Silvia, a mais experiente, esta tem lançado novos produtos no
mercado, baseando-se nas necessidades dos consumidores, com ênfase na qualidade,
que é seu diferencial em relação aos concorrentes. Eles atribuem que, ao entrar no
mercado, o fator primordial que garantiu sua estabilidade e uma boa aceitação dos
clientes foi o fato de oferecer um produto de qualidade, como por exemplo, as geléias,
produtos 100% naturais à base de polpa de fruta, diferenciando-se do resto da
concorrência.
As MPEs Peruanas de alimentos funcionais, na questão de identificar os fatores
internos no processo de inovação como seus recursos tangíveis, estão considerando
muito o aspecto natural, nutritivo e funcional e, sobretudo, resgatando os recursos
próprios da região, ou seja, as matérias-primas locais, autóctones como são, em
especial, os cereais e raízes andinas como a Maca, Kiwicha, Quinua, Cañihua e Cevada,
entre outros, além dos grãos, como o milho roxo chamado Maíz Morado, para a
elaboração da Chicha Morada que, segundo novas investigações, têm boas propriedades
funcionais e, além disso, oferece características sensoriais agradáveis ao consumidor.
As matérias primas locais são consideradas boas fontes de vitaminas, minerais e
fibras, além de conter grupos ativos que ajudam a prevenir doenças e a manter o bom
107
funcionamento metabólico do organismo. Portanto, os produtos alimentícios elaborados
com essas matérias primas oferecem benefícios à saúde dos consumidores, satisfazendo
a suas necessidades na procura de um alimento que, além de alimentar, vai prevenir ou
atenuar sintomas de doenças.
Constatou-se durante o estudo que, no Peru, a preocupação dos consumidores de
alimentos funcionais está baseada nos aspectos da saúde, do consumo de produtos
naturais livres de elementos químicos, e por isso as MPEs peruanas de alimentos no
aspecto da inovação estão considerando de grande importância os fatores culturais e de
marketing, mais do que os fatores tecnológicos. Quanto aos aspectos culturais, enfatiza-
se o resgate dos hábitos alimentares, através dos recursos naturais oriundos da região e
os aspectos de marketing, que envolvem a apresentação e a difusão das propriedades
funcionais dos produtos.
Dessa forma, pode-se concluir que as MPEs arequipenhas apresentam estratégias
de inovação para criação de valor, evocadas ao desenvolvimento de novos produtos
alimentícios, no aspecto de resgatar o valor dos antepassados históricos no uso dos
recursos autóctones para uma alimentação sadia. Os consumidores manifestam que,
antigamente, se tinha uma melhor qualidade de vida, devido ao consumo de alimentos
mais naturais, com menor uso de produtos químicos, sendo os atributos funcionais a
base de matéria-prima oriunda da região. Contribui-se, dessa forma, à valorização dos
recursos, expansão do turismo, o regaste da cultura dos antepassados, a preservação do
meio ambiente e a melhora de uma boa qualidade de vida da população peruana.
Outro aspecto relevante é o impacto significativo das inovações que as MPEs
trazem ao desenvolvimento social e econômico do país, porque constitui uma
oportunidade de ocupação para uma pequena parcela da população que tem condição de
desenvolver seu próprio negócio, gerando empregos diretos na produção dos produtos
inovadores, assim como indiretos na relação com os fornecedores de insumos e dos
canais de distribuição, resultando em um efeito na cadeia de valor, podendo acarretar
em ganhos sociais e econômicos para o Peru.
Os microempresários estão caracterizados como elementos essenciais capazes de
sugerir e de introduzir inovações, gerando riqueza e prosperidade no desenvolvimento
econômico. Portanto, as MPEs vêm sendo consideradas estruturas que criam riquezas e
ciclos de crescimento econômico em um determinado país. Atualmente, no Peru, o
desenvolvimento das MPEs está crescendo e é na área de alimentos que os
empreendedores estão desenvolvendo cada vez mais produtos alimentícios, capazes de
108
chamar a atenção da população, através de atributos diferenciados quanto à melhoria da
saúde e preservação do meio ambiente, como a utilização de embalagens recicláveis.
O estudo mostra que o processo de inovação nas MPEs de alimentos no Peru não
está centralizado unicamente na alta direção, mas sim em todas as áreas da organização,
devido a sua simplicidade e por encontrarem-se interligadas facilmente. Portanto, as
tomadas de decisões estratégicas de inovação das empresas são influenciadas pela
participação das áreas envolvidas e por um conjunto de elementos do contexto
ambiental que interagem ao longo do tempo.
6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A principal limitação foi a de que os resultados partem da perspectiva dos
representantes das MPEs, a informação fornecida provém do olhar dos dirigentes, e
quase sempre tendem a ser favoráveis, faltando então as considerações ou opiniões dos
múltiplos grupos de interesse, especialmente os fornecedores e os consumidores.
6.2 PROPOSIÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Após fazer esse trabalho, surgiram algumas idéias que podem ser aprofundadas
em futuras pesquisas, ligadas ao tema estudado:
- estudos para a análise da importância dos recursos locais peruanos na estratégia
de inovação de alimentos funcionais, ou seja, que tipos de recursos característicos da
região poderiam ser considerados competências essenciais para o desenvolvimento de
produtos funcionais;
- sugere-se um estudo que analise os fatores do empreendedorismo como
estratégia de inovação nas MPEs alimentares peruanas para crescer e manter-se
consolidadas no mercado peruano;
- um estudo comparativo de MPEs de alimentos funcionais peruanas e MPEs
brasileiras, avaliando as diferenças e semelhanças nos impactos das diferentes
dimensões da estratégia de inovação e da criação de valor;
- identificação dos relacionamentos interorganizacionais, nas estratégias de
desenvolvimentos de novos produtos alimentícios, ou seja, o tema das alianças e
cooperação das MPEs de alimentos e seus grupos de interesse, em especial na
109
perspectiva dos consumidores, concorrentes, e as tendências de mercado no
desenvolvimento de alimentos funcionais.
110
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115
APÊNDICE A - COMPOSIÇÃO E FUNÇÕES DOS ALIMENTOS FUNCIONAIS
Os principais compostos bioativos dos alimentos funcionais e sua função no
organismo estão relacionados no seguinte quadro:
Composto ativo Função Fonte
Terpenóide
Carotenóides
fitoesteróide
Atividade antioxidante* e
anticancerígena (útero, próstata,
seio, colo retal e pulmão)
Redução dos níveis de colesterol
total e LDL - colesterol
Frutas (melancia, mamão,
damasco, pêssego), verduras
(cenoura, espinafre, abóbora,
brócolis, tomate, inhame, nabo)
Óleos vegetais, sementes e
vegetais.
Glucosinolatos
Desintoxicação do fígado,
atividade anticâncer e
antimutagênese
Brócolis, couve-flor, repolho,
rabanete, palmito e alcaparra.
Fenólicos
Àcido fenólico
Flavonóides
Isoflavonas
Atividade antioxidante
Atividade antioxidante, redução
do risco de câncer e de doença,
cardiovascular.
Inibição do acúmulo de
estrogênio, redução das enzimas
carcinogênicas.
Frutas (uva, morango, frutas
cítricas), vegetais (brócolis,
repolho, cenoura, berinjela, salsa,
pimenta, tomate, agrião, chás).
Frutas cítricas brócolis, couve,
tomate, berinjela, soja, abóbora,
salsa, nozes, cereja.
Catequinas
Antocianinas
Atividade antioxidante, redução
do risco de doença
cardiovascular.
Atividade antioxidante, proteção
contra mutagênese.
Peixes de água fria, óleo de
canela, linhaça e nozes.
Ácidos graxos (ω3 e ω 6) Redução do risco de câncer e de
doenças cardiovasculares,
redução da pressão arterial.
Frutas, verduras, leguminosas,
cereais integrais.
Oligossacarídeos
polissacarídeos
Redução do risco de câncer e dos
níveis de colesterol.
Frutas, verduras, leguminosas,
cereais integrais.
Prebióticos Regulação do trânsito intestinal e
da pressão arterial, redução do
risco de câncer e dos níveis de
colesterol total e triglicérideos,
redução da intolerância à lactose.
Raiz de chicória, cebola, alho,
tomate, aspargo, alcachofra,
banana, cevada, cerveja, centeio,
aveia, trigo, mel.
Probióticos Regulação do transito intestinal e
da pressão arterial, redução do
risco de câncer e dos níveis de
colesterol total e triglicérideos,
estimulo ao sistema imunológico.
Iogurte, leite fermentado.
* Atividade antioxidante- componente como flavonóides, vitamina E, vitamina C, carotenóides e outros,
têm a capacidade de prevenir ou retardar a formação de compostos como os hidroperóxidos, que são
responsáveis pelo envelhecimento acelerado e por doenças degenerativa. Esses componentes podem ser
encontrados em frutas e hortaliças frescas. (NEUMANN; ABREU; TORRES, 2000).
Composto ativo, efeito fisiológico e principais fontes de alimentos funcionais.
Fonte: FAGUNDES, R. L.M.; COSTA, Y.R. Uso dos alimentos funcionais na alimentação. Revista
Higiene Alimentar, São Paulo, v.17, n.108, p. 19-23, 2003.
116
Os principais grupos de compostos biologicamente ativos atualmente conhecidos
são: fibras solúveis e insolúveis, flavonóides, carotenóides, fitoesteróis, fitoestanóis,
ácidos graxos (Omega 3 e Omega 6), prebióticos e probióticos (TORRES, 2001).
O grupo das fibras solúveis (maçã, pêra, aveia, feijão, ervilha, lentilha) e
insolúveis (vegetais, trigo, centeio). As fibras ligam-se aos sais biliares no intestino,
diminuindo sua reabsorção, o que resulta em menos colesterol disponível no fígado para
a síntese de lipoproteínas.
O grupo dos flavonóides pertence à categoria dos compostos fenólicos, ou
polifenóis, e engloba cerca de 5.000 substâncias atualmente conhecidas, divididas em
dois subgrupos: antocianinas e antoxantinas. Essas substâncias possuem inúmeras
propriedades bioquímicas e farmacológicas, incluindo efeitos anticarcinogênicos,
antiinflamatórios e antialérgicos.
O grupo dos carotenóides é composto por mais de 1.600 compostos químicos,
cuja principal característica é a determinação de coloração em determinadas partes do
vegetal, como frutos e folhas. Os efeitos terapêuticos da ingestão de alimentos contendo
carotenóides são decorrentes de sua atividade antioxidante e anticarcinogênica,
destacando-se o licopeno, o beta-caroteno e a luteína.
Dentre os alimentos funcionais do tipo fitonutrientes, os que têm despertado
maior interesse por reduzirem os níveis de colesterol são os fitoesteróis e fitoestanóis.
Foram identificados mais de 40 nesteróis em plantas, entre os quais: o beta-sitoesterol,
estigmaesterol e campesterol. Os fitoestanóis são derivados primariamente do milho,
arroz, centeio e trigo.
O grupo dos ácidos graxos é basicamente composto por lipídeos poliinsaturados
das series ômega 3 e ômega 6, presentes em peixes de água fria e alguns tipos de
vegetais, cujos principais efeitos terapêuticos são a prevenção de doenças
cardiovasculares, câncer, diabete tipo 2, artrite reumatóide, colite ulcerativa e
hipertensão (TORRES, 2001).
Os tocoferois são designados com, α, β, γ e δ tocoferóis. Todos apresentam
atividades antioxidantes “in vivo” e “in vitro”. O α –tocoferol é o que apresenta maior
atividade de vitamina E. As atividades antioxidantes destes compostos seriam
responsáveis pela prevenção de doenças coronarianas e de certos tipos de câncer. Fontes
alimentares de tocofereróis são óleo de soja ou de palmeira, vegetais e germe de trigo
(Dunford, 2001, apud TAIPINA, et al. 2003).
117
APÊNDICE B – O MERCADO MUNDIAL
O Mercado Japonês
No Japão considera-se que os alimentos desempenham três funções: valor
nutritivo, características organolépticas e efeitos fisiológicos, dentre os quais estão a
prevenção de doenças e a promoção da saúde.
A legislação japonesa define “Alimentos para uso específicos da Saúde” (Food
for Especified Health Used) como “Alimentos processados que contém ingredientes que
auxiliam as funções corporais especificas, além de serem nutritivos”, e reconhece doze
classes diferentes como favorecedores da saúde. Entre eles estão a fibra dietética, os
oligossacarídeos, os peptídeos e proteínas, os minerais, as vitaminas, os ácidos graxos
poliinsaturados, colina, as bactérias acidolácticas. A apresentação de tais produtos se dá
na forma de bebidas não alcoólicas, cereais matinais, biscoitos, produtos lácteos,
sorvete, etc. Aproximadamente 70% desses produtos desenvolvidos no Japão
correspondem a produtos líquidos, principalmente bebidas isotônicas, elaborados com a
finalidade de compensar a perda de nutrientes sofridas por desportistas, através da
transpiração (BELLO, 1995; GOLDBERG, 1994).
O Mercado Norte-americano
Os alimentos denominados “Convenience Foods”, ou seja, alimentos
processados e refinados, com baixos teores de fibras, elevados teores de sódio e
gorduras saturadas, provocam efeitos deletérios sobre a saúde da população em geral. O
órgão americano “Food and Drug Administration” tem promovido estudos relacionando
alguns nutrientes e certas patologias, como: cálcio e osteoporose, sódio e hipertensão,
fibras/lípidios e câncer/doenças cardiovasculares, etc. (BELLO, 1995; GOLDBERG,
1994).
Os alimentos funcionais aparecem no mercado americano através de alimentos
com níveis elevados de fibras dietéticas, com a finalidade de reduzir a incidência de
câncer, seguidos de produtos contendo ácidos graxos insaturados, de estrutura “ômega”.
Posteriormente, apareceram os alimentos ricos em beta-carotenos como substância
antioxidante. A primeira geração de alimentos especificamente elaborados para oferecer
efeito terapêutico foi uma bebida isotônica por desportistas (BELLO, 1995).
118
O Mercado Europeu
Nas ultimas décadas, a dieta européia experimentou uma “americanização”. Ou
seja, incorporou uma notável quantidade de alimentos processados pela comodidade de
uso, contrariando seus hábitos normais, baseados em alto consumo de hortaliças e
leguminosas, provocando uma diminuição no consumo de fibras.
Os consumidores europeus dão muita importância aos benefícios terapêuticos de
produtos naturais de origem vegetal, como o alho, por exemplo.
Os ácidos graxos ômega e os beta-carotenos sempre ocuparam lugar de destaque
na alimentação dos europeus, porém, foi a comunidade científica que despertou
interesse por seus benefícios terapêuticos. Houve um incremento na obtenção de plantas
e produtos com níveis aumentados de nutrientes, como aminoácidos e vitaminas. Os
produtos ditos ”ortomoleculares” significam um modo eficaz de incrementar os
benefícios terapêuticos de muitos alimentos convencionais, e tem grande aceitação entre
os europeus, pois são provenientes de produtos naturais (BELLO, 1995).
Deve haver uma integração dos conhecimentos sobre necessidade nutricionais e
composição dos alimentos, principalmente aqueles que são acessíveis à população, com
forma de combater os graves problemas de saúde em diversos grupos populacionais. Na
falta de certezas, os estudiosos afirmam “não existe um alimento capaz, por si só, de
prevenir ou curar doenças; a melhor receita ainda é manter uma alimentação variada e
balanceada” (NEUMANN, ABREU e TORRES, 2000).
O Mercado Brasileiro
O Brasil, devido aos amplos recursos naturais e pela sua biodiversidade, pode
fornecer a possibilidade da descoberta de novos alimentos funcionais, bem como seus
componentes, trazendo benefícios para a saúde da população brasileira, além de ser
importante em termos econômicos (PARK; KOO e CARVALHO, 1997).
Os profissionais da área de alimentos devem se preocupar em pesquisar mais
detalhadamente sobre os alimentos funcionais e seus componentes, aproveitando a
biodiversidade e os recursos naturais do Brasil, e paralelamente, aplicar a tecnologia das
indústrias de alimentos para desenvolver produtos alimentícios que apresentem os
componentes funcionais, visto o crescente interesse do mercado mundial (PARK; KOO
e CARVALHO, 1997).
119
No Brasil, são vários os produtos que tentam agregar um valor nutricional maior
aos alimentos. Já está sendo produzido, em caráter experimental, um amido de milho
que agrega aveia, cevada, arroz e milho, vitaminas e ferro. Algumas marcas de leite
incluem em sua composição o ferro, que ajuda no tratamento da anemia, principalmente
entre crianças e idosos, além de várias vitaminas com funções diversas e até um ácido
chamado ômega-3, que ajuda no controle do colesterol, prevenindo doenças
cardiovasculares (CLYDESDALE,1997).
No Brasil, existem alguns alimentos funcionais que vêm atender a nichos de
mercado com consumidores mais conscientes dos benefícios desse tipo de alimento. A
equipe da professora Jocelem Mastrodi Salgado, da Escola Superior de Agronomia Luiz
de Queiroz-Esalq/USP, em Piracicaba-SP, desenvolveu, na década de 70, uma linha de
produtos para combater a obesidade, tendo em sua formulação aveia, soja, gérmen de
trigo, gergelim e castanha de caju. Além de fornecer uma quantidade equilibrada de
calorias e nutrientes, o produto, ainda hoje no mercado e com sua linha ampliada, pode
contribuir para a redução do colesterol e de problemas intestinais (ALIMENTOS,
2000).
Na linha de produtos enriquecidos com ácidos graxos poliinsaturados, como o
Ômegas 3 e 6, já existem diversos produtos no mercado brasileiro. Na categoria de
lácteos, com ênfases na redução de riscos de problemas cardiovasculares e manutenção
de um coração saudável, destacam-se os leites enriquecidos da Parmalat (ômega-3,
derivado do óleo de peixe, enriquecido com vitaminas C, E e B6, com baixo teor de
gordura), da Nestlé, da Batavo e da Paulista. Hoje, os ômegas também estão presentes
em iogurtes, achocolatados, margarinas, compostos à base de extrato de soja e em
outros produtos.
A Unilever lançou recentemente no Brasil a Becel Pró-Active (na Europa é
conhecida por Flora), cujo apelo é o de promover níveis saudáveis de colesterol, para
concorrer desta forma com Benecol (primeira margarina a utilizar as fitosteróis).
A Unilever tem utilizado fitosteróis como ingrediente funcional, pois tem a
finalidade de melhorar funcionamento do sistema digestivo, propiciando indiretamente
uma serie de benefícios ao organismo. No mercado brasileiro, são várias as marcas de
barras de cereais com diversos compostos bioativos para atender às necessidades dos
consumidores. Na área dos probióticos, os leites fermentados e iogurtes oferecem uma
grande variedade de opções aos consumidores. Paralelamente, está crescendo o número
de produtos com componentes prebióticos. Já se espera o lançamento de produtos
120
simbióticos, ou seja, que tenha componentes probióticos e prebióticos (ALIMENTOS,
2000).
Outro ponto interessante: percebe-se, nitidamente, que os sucos estão tendendo a
oferecer quase os mesmos ingredientes presentes na composição do leite, só que com
um apelo tanto visual como de sabor mais agradável e refrescante. Muitos produtos,
principalmente na linha de bebidas, têm utilizado ervas e extratos naturais com o apelo
principalmente de estimulantes e energéticos. Dentre essas ervas percebe-se certo
predomínio na utilização do guaraná, do ginseng e do ginko-biloba, como fontes de
ingredientes funcionais. Os alimentos funcionais já estão presentes no dia-a-dia do
consumidor e, no futuro, sua presença será constante na dieta do consumidor brasileiro.
O mercado de Saúde Total será uma das forças que direcionará o modelo dos
supermercados nos próximos anos (ALIMENTOS, 2000).
Quanto à soja, podem ser pesquisadas novas variedades, com a finalidade de
alimento humano, mais saborosas e mais ricas em isoflavonas. Além disso, há diversas
frutas, como caju, que tem uma substância que elimina o microorganismo estomacal
Helicobacter pilloris; o açaí, que é rico em compostos antioxidantes; a goiaba e a
pitanga, que tem o dobro de licopeno que o tomate.
Há desde bebidas com fibras extraídas de algas, com apelo para purificar o
organismo da mulher, a bebidas prebióticas e água para bebês, com suco de fruta,
compostos bioativos e vitamina C, sem falar em grãos torrados de soja, com vários
sabores e enriquecidos com isoflavonas, especialmente dirigido para reduzir os sintomas
da menopausa.
Produtos com semelhante finalidade e ao gosto do brasileiro podem ser
desenvolvidos e atrair o consumidor que a cada dia está buscando uma
alimentação mais saudável. Assim, em vez de tomar um refrigerante que não
lhe traz nenhum beneficio à saúde, muito pelo contrário, o consumidor pode
tomar uma bebida refrescante e deliciosa, com compostos bioativos que
contribuem para seu bem-estar e saúde (ALIMENTOS, 2000, p. 32).
O Mercado Peruano
O Peru é um país privilegiado quanto à biodiversidade de espécies vegetal e
animal. Conta com microclimas e zonas ecológicas que constituem uma significativa
vantagem comparativa em conjunto. A agroindústria rural da região defronta-se com
mudanças inerentes ao processo da globalização, os quais obrigam a elevar a
121
competitividade dos empresários rurais para aceder a mercados mais amplos. Além
disso, trata-se de revalorizar a agroindústria rural como atividade geradora de empregos
e que permite elevar os ingressos da população rural, melhorando as condições da vida
na região.
A agroindústria é considerada ponto chave para o desenvolvimento econômico e
social de um estado. Enfatiza-se a importância de estabelecer um sistema integrado de
transformação que junta à produção, o processamento, comercialização, a gestão e os
aspectos socioeconômicos da cadeia produtiva. Isto é possível no contexto dos
bionegócios, conceito que compreende objetivos gerais como a conservação dos
recursos, a sustentabilidade e a justa e eqüitativa distribuição dos lucros gerados. A
oferta peruana de produtos agrícolas ao mundo é diversa, tendo possibilidades ao
apoiar-se na agroindústria, atividade econômica que permite lograr que as vantagens
comparativas da biodiversidade possam ser aproveitadas eficientemente no contexto dos
bionegócios, gerando além rentabilidade econômica, uma melhora de vida da população
atual, conservando os recursos naturais para as gerações futuras (ZAPATA, 2000).
Tem-se priorizado as espécies em função de critérios, como a exclusividade de
produtos oriundos da região de maneira a potencializar a agroindústria, encontrando-se
como prioridade estratégica as seguintes matérias primas: camu-camu, pijuayo, uña de
gato, maca, quinua, kiwicha, sauco, algarroba e barbasco (ZAPATA, 2000).
A situação da agroindústria está orientada ao pensamento de agregar valor aos
seus produtos com melhores características nutricionais e organolépticas, considerando
resgatar valores de tipo ecológico ambiental à sociedade. Muitos produtos alimentícios
podem ser ofertados nos mercados de exportação, tendo muita importância ao serem
considerados como alimentos funcionais utilizados para prevenir doenças. (ZAPATA,
2000).
Alguns alimentos funcionais já no mercado
Segundo Alimentos (2000), além do mercado japonês, ou de vários países
europeus e norte-americanos, a cada dia são apresentadas novidades nesse segmento.
Algumas grandes empresas se destacam nesse mercado, como a Novartis (empresa suíça
resultante da fusão Ciba Geigy e Sandoz), a Yakult Honsha (Japão), Abott Laboratories
(EUA), Kellog Company (EUA), Unilever (Holanda), Smithkline Beecham (Inglaterra),
Otsuka Pharmaceutical (Japão), Camina Melkunie (Holanda), Groupe Danone (França),
122
dentre outras que, segundo relatório do Leatherhead International Limited, chegam a 33
empresas que têm atuação destacada nessa área.
A Novartis, uma das empresas líderes do mercado farmacêutico, lançou no ano
passado, na Europa, uma linha completa de alimentos funcionais: a AVIVA, composta
por produtos como müesli, barra de cereais, suco de laranja, achocolatado em pó e
biscoitos. Esses produtos foram agrupados e direcionados para os seguintes benefícios:
Comprovada redução de colesterol: Ingredientes funcionais: Betaglucono derivado da
aveia, fonte natural de fibra solúvel combinada com isoflavonas da soja, ajuda a reduzir
o colesterol e a vitamina E atua como antioxidante, mantendo a saúde das artérias. Ele
informa ainda que a Novartis comercializa fitosteróis (que, comprovadamente, reduzem
o LDL de 10 a 15 %, em três semanas) e, em breve, os estará utilizando na linha
AVIVA, em substituição às betagluconas e isoflavonas.
Fortificação e manutenção dos ossos: Ingredientes funcionais: cálcio derivado do leite
com vitamina D3 otimiza a absorção de cálcio no osso. Magnésio e Zinco asseguram
maior retenção do cálcio nos ossos.
Comprovado auxílio na manutenção do sistema digestivo: Ingredientes funcionais:
Benefiber (goma-guar parcialmente hidrolisada) e oligossacarídeos, que é uma
combinação única de ingredientes, também chamados de prebióticos, que estimulam o
crescimento de bactérias necessárias para o bom funcionamento do sistema digestivo.
A Novartis lançou, também, o Ocléa, que é um suco de fruta fortificado com
cálcio, ácido fólico, fibras e vitaminas. No entanto, assim como Yakult, um produto
mundialmente conhecido para o processo digestivo, não tem utilizado nenhum apelo
(claim) para estimular a venda.
Produtos no exterior
A Britvic lançou na Inglaterra o suco natural Juice-Up, sendo agora um dos
principais concorrentes do Sunny Delight, da Procter-Gamble. O Juice-Up é
enriquecido com cálcio e vitamina C, D. B3, B5, B6 e B12, que correspondem a 17% da
RDA por unidade consumida. Esse produto tem um forte apelo visual infantil, pois o
fabricante acredita na influência das crianças na tomada de decisão das mães no
momento da compra. Esse apelo visual em conjunto com os benefícios oferecidos pelo
produto (adição de cálcio e vitaminas) certamente será a chave para que a mãe tome a
decisão pela compra do produto (ALIMENTOS, 2000).
123
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE I: Informações Gerais da Empresa
1. Nome da empresa:
2. Razão Social:
3. Setor e localidade:
4. Data de Fundação Histórica:
5. Número de Sócios:
6. Número de funcionários:
7. Atividade principal da empresa:
8. Principais produtos que fabrica, volume de produção (em unidades) e volume de
vendas (faturamento dos últimos anos).
9. Quem são seus principais clientes? Quais são seus fornecedores e concorrentes?
PARTE II: Fatores Internos e a Estratégia de Inovação
10. A empresa tem uma estratégia de inovação? Como ela foi feita? Foi realizada
por uma pessoa encarregada, em equipe, ou por um grupo de gerentes?
11. Como se originaram as idéias inovadoras? Por televisão, Internet, por imitação?
A empresa arrisca e sai na frente com uma nova idéia ou aguarda o mercado e
espera o momento oportuno e mais seguro para lançar a inovação?
12. Quais são os meios utilizados pela empresa para obter as informações técnicas e
de mercado necessárias para o processo de desenvolvimento de novos produtos
(feiras, patentes, literatura, opiniões de funcionários)? Tem participação dos
clientes, fornecedores, complementadores e concorrentes no processo de
desenvolvimento da estratégia de inovação?
13. Como se aplica ou se põe em prática a idéia inovadora nos departamentos de
Pesquisa e Desenvolvimento, Produção, Vendas e RH?
14. Quais são os recursos tangíveis da empresa, ou seja, bens que podem ser vistos e
quantificados e utilizados para o desenvolvimento da estratégia (recursos físicos,
tecnológicos, financeiros e organizacionais)? E quais são os recursos intangíveis,
isto é, aqueles que se encontram profundamente enraizados na história da
empresa (Recursos Humanos, de inovação e de reputação)?
15. Dos recursos mencionados anteriormente, quais deles são considerados como
imprescindíveis, ou seja, aqueles que se diferenciam dos demais e permitem que
a empresa consiga se distinguir dos concorrentes?
124
16. Quais são as dificuldades encontradas no desenvolvimento de um novo produto?
E no lançamento do novo produto no mercado? Como os problemas são
resolvidos? (algum conflito entre os departamentos durante o processo de
desenvolvimento de novos produtos)
17. Quantos desenvolvimentos de produto foram feitos nos últimos dois anos:
Houve casos de fracassos? Quantos e por quê?
18. A empresa mantém contato com outras empresas, Institutos ou Universidades
para transferência de tecnologia?
PARTE III: O Aspecto do Valor
19. O que significa para sua empresa o processo de criação e transferência de valor?
Este processo ocorre dentro da estratégia de inovação de sua empresa?
20. Quais são os fatores que influenciam o processo de criação e transferência de
valor na produção de alimentos funcionais? E como se relaciona este processo
em todas as áreas da cadeia de valor?
21. A empresa está oferecendo aos seus consumidores alimentos funcionais com
valor superior aos demais? O preço é acessível à massa de compradores de seu
mercado-alvo?
22. Sua empresa concentra-se em dominar o mercado apresentando um avanço
importante na oferta de valor para o comprador?
23. Sua empresa pensa em termos de uma solução total para o cliente, mesmo que
isso supere as ofertas tradicionais do setor?
24. Dentro da lógica de redução de custos, que aspectos dentro da organização
devem ser eliminados e quais devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões
setoriais?
25. Para aumentar valor para o consumidor e criar novas demandas, que atributos
nunca oferecidos pelo setor devem ser criados e quais devem de ser elevados
bem acima dos padrões setoriais?
26. Quais são as competências essenciais que geram valor à empresa?
27. Como é avaliado o sucesso de um novo alimento funcional e que resultados traz
para a empresa?
125
APÊNDICE D - TABELA DE ALIMENTOS FUNCIONAIS PERUANOS
Alimentos
Funcionais
Nome Científico Localização Industrialização Propriedades
Quinua
Chenopodium
quinua Willd.
Arequipa, Puno e
Tacna.
Farinhas,
panificação,
confeitaria,
salgadinhos,
cereais matutinos,
sopas e flocos.
Previne a osteoporose o
câncer de mama e
algumas alterações
femininas ocasionadas
pela falta de estrógenos
durante a menopausa.
Não tem colesterol nem
forma gordura no
organismo devido à
presença de ácidos não
saturados, é de fácil
digestão. Tem todos os
aminoácidos essenciais,
rica em ferro, zinco e
fibras.
Possui propriedades
antiinflamatórias e
cicatrizantes, tem
quantidades apreciáveis
de vitaminas C, E, B1,
B2, B3 e acido fólico.
Kiwicha
Amaranthus
caudatus
Linnaeus.
Cajamarca,
Ancash,
Ayacucho,
Huancavelica, no
vale de
Urubamba
(Cuzco) e em
Majes
(Arequipa).
Farinhas,
panificação,
confeitaria,
salgadinhos,
cereais matutinos,
sopas e flocos.
Previne a osteoporose,
ideal em anemias,
contém o aminoácido
essencial lisina e o
complexo vitamínico
B.
Controla a disenteria
amebiana, ajuda a
combater a falta de
memória e a
concentração, é rica em
fibras.
Cañihua
Chenopodium
pallidicaule.
Arequipa,
Cuzco, Puno,
Apurimac e
Ayacucho
Farinhas,
panificação,
confeitaria,
salgadinhos,
cereais matutinos,
sopas e flocos.
Tratamento da febre
tifóide, diminuição do
colesterol e combate as
afecções
cardiovasculares.
Pode ser consumida
por pessoas alérgicas
ao glúten. É um eficaz
energético e contribui a
revitalizar o organismo
contra o
envelhecimento.
Rica em cálcio, fósforo,
ferro, tiamina,
riboflavina, niacina,
ácido ascórbico e os
aminoácidos:
fenilalanina, triptofano,
metionina, leucina,
isoleucina, valina,
lisina, treonina,
arginina, e histidina.
Contém fósforo,
126
potássio e magnésio,
fortalecendo os ossos,
tendões e músculos. A
fibra regula a função
intestinal.
Habas
Vicia faba L.
Arequipa, Puno e
Cajamarca.
Farinha, e na
gastronomia.
Propriedades
diuréticas, depurativas
(limpa as sangue do
acido úrico) e
antireumáticas, diminui
o nível de colesterol,
pela lecitina e colina
melhora os sintomas do
Alzheimer.
Maca
Lepidium meyenii
Walpers.
Junín, Pasco
Ancash,
Apurímac,
Ayacucho,
Huánuco,
Huancavelica e
Puno.
Farinha, extrato,
gelatinizada em
cápsulas, misturado
em sucos, geléias,
etc.
Propriedades
reconstituintes,
fortificantes,
energéticas e
homeostáticas.
Fonte natural de cálcio
previne a osteoporose.
Ajuda na menopausa,
esterilidade, frigidez e
impotência sexual por
seu alto conteúdo em
fitohormônios.
Melhora o sistema
imunológico. Pode
reduzir o risco de
contrair SARS
(Síndrome Respiratória
Agudo) devido a seu
conteúdo em
aminoácidos essenciais.
Reativa o processo
metabólico celular,
logra a recuperação e
revitalização do
organismo e fortalece a
capacidade de
rendimento psíquico.
Tem um efeito
tireoestimulante em
pacientes com
deficiência tireóidea
(hipotireoidismo).
Tem um efeito
estimulante pancreático
benéfico em diabéticos.
Cevada
Hordeum vulgare.
Cuzco,
Cajamarca e
Ayacucho
Farinhas,
panificação,
cervejaria, cereais
matutinos,
substituto do café.
Previne a osteoporose e
os processos
reumáticos (artrose,
artrites, gota).
Ajuda na prevenção das
enfermidades do
coração devido ao
conteúdo de ácidos
graxos essenciais,
minerais e seu poder
alcalinizante.
127
Tem uma ação
desintoxicante, cura o
mal-estar e as
inflamações do aparato
digestivo e das vias
urinarias.
Previne as alterações
hormonais na mulher
(estrógenos), garante a
saúde do feto na
gravidez e na lactação.
Riqueza em vitaminas
(B1, B2, B6, A, C,
ácido fólico e
pantotênico, colina e
biotina) e minerais
(cálcio magnésio,
zinco, sódio, potássio).
Útil no crescimento, na
falta de apetite,
desenvolvimento
muscular, mental e em
caso de infecções
repetitivas.
Coca
Erythroxylum
coca.
Cuzco,
Apurimac,
Ayacucho, Puno,
Tingo Maria,
Huánuco e San
Martin.
Farinhas,
panificação,
biscoitos, geléias e
balas.
Propriedades
analgésicas, alivia
dores nas articulações e
músculos, aumenta a
resistência física,
Corrige problemas
sérios de má nutrição,
limpa as vias urinárias.
Melhora o ânimo e o
funcionamento dos
intestinos pelo
conteúdo em fibras.
Regula a pressão
sanguínea e a glicose,
ajuda a limpar o fígado
graxo, regula os
triglicérides e o
colesterol.
Ajuda ao sistema
imunológico, rico em
cálcio e vitamina A.
Maiz Morado
Zea maydis L.
Ancash,
Arequipa, Cuzco
e Junín.
Corante, essência,
sucos, bebidas
fermentadas.
Retarda processos
degenerativos, previne
o envelhecimento
celular pelo
antioxidante natural
(Antocianina)
Previne enfermidades
cardiovasculares.
Reduz os níveis do
colesterol LDL
Regula a pressão
arterial, incrementa o
fluxo sanguíneo,
estimula a ação
diurética.
128
Tem propriedades
anticarcinogênicas,
especificamente contra
o câncer ao Intestino
Grosso.
Combate o diabetes e a
obesidade.
Sauco
Sambucus nigra.
Ancash, Lima,
Huánuco, Junín,
Cuzco e
Apurímac
Geléias, sucos,
bebidas, xaropes e
vinhos.
Rico em vitamina C,
antioxidante, estimula a
transpiração e é
diurético (purifica a
sangre de toxinas).
Antiinflamatórias
(reduz as inflamações).
Indicada em afecções
respiratórias (catarros,
gripes, bronquite, etc.),
reumatismos.
Papaya
Arequipenha
Carica pubescens.
Arequipa, Cuzco
e Cajamarca.
Sucos, geléias,
papaína.
Prevenção das cáries,
ajuda na digestão de
proteínas no corpo
(papaína).
Para o tratamento da
diarréia, alergias e
indigestão.
Protege o corpo da
oxidação, previne o
câncer.
Regula os níveis de
colesterol, fomenta a
absorção de ferro.
Ajuda na formação e
conservação do
colágeno.
Alivia a respiração
asmática
Ajuda na recuperação
dos padecimentos de
pneumonia,
mononucleoses,
hepatite e outras
infecções virais.
Fonte: elaborado pela autora baseado nas fontes:
• MINISTÉRIO DE AGRICULTURA DO PERU. Portal agrário. Disponível em:
www.portalagrario.gob.pe/dgpa1/ARCHIVOS/andinos_des2.pdf. Acessado em:
01/10/2007.
• FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS–
FAO. Disponível em:
http://www.rlc.fao.org/prior/segalim/prodalim/prodveg/cdrom/contenido/libro10/cap04.
htm. Acessado em: 01/10/2007.
• SZELIGA,E. Plantas Peruanas con Propiedades Medicinales. I Simposium Nacional
ICABB-86 Lima - Peru 1989.
• PAREDES Z. ,L.A Modulo de Fitoterapia.Curso de Segunda Especialidad en
Tratamiento Bionergetico de la Universidad Católica de Santa Maria. Ano 2001.
129
APÊNDICE E – FARINHA DE COCA E PRODUTOS DERIVADOS
A farinha da Coca é o resultado da moenda da folha da Coca seca e torrada. É
um alimento com propriedades medicinais. Antigamente, as comunidades peruanas
utilizavam farinha de Coca na mistura com outras farinhas de cereais andinos para
enriquecê-las e fazê-las mais nutritivas, transformando-se em um alimento integral
funcional (HURTADO, 2006).
A farinha de coca pode abastecer os requerimentos quanto a proteínas, cálcio,
fósforo, vitaminas e minerais (Quadro 19).
Alimentos Kcal. Prot. Ca. P. Fe. Vit.A. Tiam. Riv. Niac. Vit.C
Coca
304 19.9 2097
600 9.8 16.57 0.30 1.72 6.30 1.40
Kiwicha
377 13.5 236 453 7.5 - mcg 0.30 0.01 0.40 1.3
Milho
315 8.4 6 267 1.7 2 0.30 0.16 3.25 0.7
Quinua
374 13.6 56 242 7.5 - 0.48 0.03 1.40 0.5
Haba
343 24.3 67 393 6.7 1 0.36 0.27 2.84 4.7
Trigo
336 8.6 36 224 4.6 0 0.30 0.08 2.85 4.8
Cevada
370 18.8 84 294 6.1 - - 0.01 0.58 0.0
Quadro 19 - Composição Química de alimentos Peruanos (g/100g)
Fonte: Tabela Peruana de Composição de Alimentos. Instituto Nacional de Salud del Ministerio de
Salud, Lima, 7ma Edição, 1996.
A farinha de Coca é matéria-prima funcional, utilizada para produzir alimentos
enriquecidos de boa qualidade, sem aditivos químicos que serve para nutrir à população
peruana e latino-americana. Apresenta-se o Quadro 20 dos produtos derivados da
farinha da Coca.
Quadro 20 - Produtos derivados da farinha da Coca.
Produtos Variedade
Farinhas Farinhas enriquecidas com outros cereais, Massas.
Panificação Pães, biscoitos, bolos, etc.
Bebidas Licores, coquetéis (Pisco Sour), sucos, chás, etc.
Doces Balas, chocolates.
Instantâneos Cereais instantâneos
Produtos de limpeza Xampus, pomadas, creme dental
130
ANEXO A – MAPA DO PERU
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