Download PDF
ads:
PONTIFÍCA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DE
PESSOAS: A RELAÇÃO ENTRE INVESTIMENTOS EM PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL E RESULTADOS EMPRESARIAIS
CURITIBA
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
PONTIFÍCA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
AMIR EL-KOUBA
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DE
PESSOAS: A RELAÇÃO ENTRE INVESTIMENTOS EM PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL E RESULTADOS EMPRESARIAIS
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Administração como
requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Administração, Área de
Concentração em Administração Estratégica.
Orientadora: Profª Drª Karina De Déa Roglio
Co-orientador: Prof Dr Jansen Maia Del Corso
CURITIBA
2007
ads:
TERMO DE APROVAÇÃO
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DE
PESSOAS: A RELAÇÃO ENTRE INVESTIMENTOS EM PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL E RESULTADOS EMPRESARIAIS
Por
AMIR EL-KOUBA
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no Programa de
Pós-Graduação em Administração, área de concentração em Administração Estratégica, do
Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva,
Diretor do Programa.
Prof.ª Dr.ª Karina De Déa Roglio,
Orientadora.
Prof. Dr. Dante Quadros,
Examinador.
Prof. Dr. Jansen Maia Del Corso,
Examinador.
Dedico este trabalho ao Gebrael e a Luiza,
meus pais e melhores amigos.
Primeiramente, agradeço à Coordenação
de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES), pelo incentivo à
formação e pelo estímulo à construção
desta pesquisa.
Meus agradecimentos especiais à Karina
De Déa Roglio, a quem, com orgulho,
chamo de orientadora, no sentido mais
amplo do termo, pela sensibilidade,
respeito, dedicação e incentivo.
Ao professor Jansen Maia Del Corso, pelo
direcionamento, ajuda e contribuições.
Ao professor Wesley Vieira da Silva, pela
indicação de rumos, guiando, conduzindo,
orientando.
Minha gratidão, também, à Rede
Independência de Comunicação (RIC),
especialmente ao Manzoli e ao Gustavo,
sem os quais esta pesquisa não seria
possível.
Agradeço, ainda, a Christiane Burkert
Teixeira pela enorme contribuição neste
trabalho e à El-Kouba Consultores
Associados – Luis, Marcos e Dunia – que
possibilitaram minha dedicação de tempo
a esta pesquisa.
SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS..............................................................................................17
LISTA DE QUADROS...............................................................................................18
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................19
RESUMO...................................................................................................................20
ABSTRACT...............................................................................................................21
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................11
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA..............................................................................11
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA........................................................................14
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA..................................................14
1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................14
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................................15
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA..............................................................15
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO......................................................................21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................23
2.1 ESTRATÉGIA......................................................................................................23
2.1.1 O Comprometimento das Pessoas com os Objetivos Organizacionais............40
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.....................................44
2.2.1 Desenvolvimento Estratégico de Pessoas .......................................................49
2.2.1.1 Sistemas e processos de desenvolvimento de pessoas ...............................54
2.2.1.2 Programas de desenvolvimento comportamental .........................................69
3 METODOLOGIA....................................................................................................83
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA....................................................................83
3.1.1 Definição de Hipóteses.....................................................................................84
3.1.2 Definições Constitutivas e Operacionais..........................................................86
3.1.2.1 Definição de outros termos relevantes..........................................................92
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA...........................................................................93
3.2.1 Delineamento da Pesquisa...............................................................................93
3.2.2 População e Amostra.......................................................................................95
3.2.3 Coleta e Tratamento dos Dados.......................................................................95
3.2.4 Método de Análise dos Dados..........................................................................97
3.2.5 Caracterização do Ambiente da Pesquisa........................................................99
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................105
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA............................................................105
4.1.1 Desempenho Financeiro da Amostra.............................................................109
4.1.2 Desempenho da Amostra na Relação com o Cliente.....................................117
4.2 ANÁLISE CONFIRMATÓRIA DAS HIPÓTESES FORMULADAS.....................120
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................140
5.1 CONCLUSÕES .................................................................................................140
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ...........................................................................144
5.3 RECOMENDAÇÕES.........................................................................................145
REFERÊNCIAS.......................................................................................................147
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Mensuração das Ações de T&D ...............................................................17
Gráfico 2: Proporção entre Maiores Desafios em T&D .............................................18
Gráfico 3: Proporção das Áreas que Mais Receberam Treinamento em 2006 .........19
Gráfico 4: Faturamento Decorrente de Vendas da Equipe no Período entre Maio e
Dezembro de 2006..................................................................................................110
Gráfico 5: Participação da Equipe no Faturamento Global da Empresa entre Maio e
Dezembro de 2006..................................................................................................115
Gráfico 6: Faturamento sobre as Vendas para Clientes Estratégicos e
Influenciadores entre Maio e Dezembro de 2006....................................................116
Gráfico 7: Número de Clientes da Equipe em 2005 e 2006 ....................................117
Gráfico 8: Visitas aos Clientes e Índice de Produtividade entre Maio e Dezembro de
2006 ........................................................................................................................119
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evolução Cronológica do Treinamento e Desenvolvimento no Brasil ......50
Quadro 2: Comparação entre Indicadores de T&D no Brasil e em Outras Regiões do
Mundo .......................................................................................................................51
Quadro 3: Modalidades de T&D, Tipos de Atividades e Estratégias de Ensino-
Aprendizagem...........................................................................................................60
Quadro 4: Escala dos Níveis de Avaliação de Kirkpatrick.........................................63
Quadro 5: Perspectiva do Cliente..............................................................................87
Quadro 6: Perspectiva dos Processos Internos ........................................................88
Quadro 7: Perspectiva de Inovação e Aprendizagem ...............................................88
Quadro 8: Perspectiva Financeira.............................................................................89
Quadro 9: Objetivos Estratégicos da Empresa Estudada, Definições e Indicadores –
Continua....................................................................................................................89
Quadro 10: Comparação de Indicadores de Treinamento da Empresa Estudada com
Índices Nacionais e Internacionais no Ano de 2006................................................106
Quadro 11: Programas de Desenvolvimento Aplicados pela RIC entre Maio e
Dezembro de 2006 para Equipe de Área Comercial Responsável pelas Vendas ao
Varejo em Curitiba – Continua ................................................................................106
Quadro 12: Investimentos em Programas de Desenvolvimento Comportamental em
Equipe de Área Comercial (Maio a Dezembro de 2006).........................................108
Quadro 13: Variação dos Resultados Financeiros da Amostra no Período entre Maio
e Dezembro de 2006...............................................................................................109
Quadro 14: Faturamento em Relação às Metas de Vendas no Período entre Maio e
Dezembro de 2006..................................................................................................111
Quadro 15: Faturamento em Relação à Meta de Orçamento no Período entre Maio e
Dezembro de 2006..................................................................................................112
Quadro 16: Faturamento em Relação à Meta de Share no Período entre Maio e
Dezembro de 2006..................................................................................................113
Quadro 17: Faturamento em Relação ao Mesmo Período de 2005, Tendo como
Base o Período entre Maio e Dezembro de 2006 ...................................................114
Quadro 18: Redução da Evasão e Fidelização de Clientes no Período de Maio a
Dezembro................................................................................................................118
Quadro 19: Hipóteses e Resultados Estatísticos da Relação entre Variáveis ........121
Quadro 20: Conclusões da Análise Confirmatória das Hipóteses Testadas ...........139
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sistema e Subsistemas de T&D.................................................................55
Figura 2: Os Três Níveis de Análise de Necessidades de T&D ................................57
Figura 3: Organograma da Área Comercial em Curitiba.........................................103
Figura 4: Modelo Utilizado para Análise das Hipóteses e seus Resultados............122
Figura 5: Impacto dos Programas de Desenvolvimento Comportamental no
Desempenho Financeiro e Deste nas Metas Definidas pela Empresa....................124
Figura 6: Influência dos Programas de Desenvolvimento Comportamental nos
Resultados Financeiros e Destes na Meta de Orçamento, que Impactará em Novos
Investimentos nos Programas.................................................................................132
RESUMO
Para conquistar vantagem competitiva, uma organização precisa contar com
pessoas capacitadas e comprometidas com sua estratégia. A área de RH, por sua
vez, precisa ajustar seus processos e alinhá-los à estratégia organizacional. Neste
sentido, os programas de desenvolvimento comportamental revelam sua importância
para que o desenvolvimento de competências individuais e grupais contribua na
efetivação das metas e objetivos estratégicos da organização. Esta pesquisa utilizou
o método Estudo de Caso para analisar a relação entre os programas de
desenvolvimento comportamental aplicados em equipe de área comercial e os
objetivos estratégicos de uma empresa de comunicação de Curitiba. A pesquisa
teórica analisou temas relativos à estratégia, suas diversas escolas e a visão
baseada em recursos da firma. Analisou, também, teorias acerca da administração
de recursos humanos e dos processos de desenvolvimento de pessoas, enfatizando
os programas de desenvolvimento comportamental. A pesquisa empírica teve como
primeiro passo o conhecimento dos objetivos estratégicos da organização. Em
seguida, utilizou-se pesquisa documental para a coleta de dados relacionados aos
19 objetivos definidos, ao mesmo tempo em que se mapeou o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental entre maio e dezembro de 2006,
período estudado. Por fim, procedeu-se à análise descritiva dos dados e, em
seguida, as variáveis foram submetidas à análise de regressão linear simples. Os
resultados mostraram que os investimentos em programas de desenvolvimento
comportamental e os objetivos estratégicos da organização têm, em sua maioria,
uma relação positiva e significativa. Com tudo o mais permanecendo constante, a
variação desses investimentos explicou a variação principalmente dos objetivos
estratégicos relativos ao desempenho financeiro e à relação com clientes. Isso
comprovou a importância de uma análise das avaliações de programas de T&D que
extrapolem seu alcance para além da subjetividade, em direção à efetivação de
estratégias e do alcance dos objetivos da organização.
Palavras-chave: Programas de Desenvolvimento Comportamental; Objetivos
Estratégicos da Organização; Regressão Linear Simples.
ABSTRACT
Employees that are competent and commited with the organizational goals can be
considered a source of sustainable competitive advantage. Then, it is important to
line up the Human Resources Management practices to the organizational strategy.
In particular, Behavioral Training Programs should focus the development of
individual and collective competencies that are essential to accomplish the
organization strategic goals. This research presents an analysis of the impacts of
Behavioral Training Programs on the organizational effectiveness in accomplishing
the strategic goals. It draws upon the theoretical perspectives of the Strategic Human
Resources Management (SHRM), Training and Development (T&D), and Training
Assessment. The empirical study focused on the commercial team of Rede
Independência de Comunicação (RIC), and was based on documental analysis.
Statistic methods of simple linear regression and univariated analysis (descriptive
statistics) were used to analyse the data. The study findings suggest that most of the
amount invested by RIC in Behavioral Training Programs to the commercial team
had a positive and significant relation with the accomplishment of organization
strategic goals. Considering that everything else remained invariable, changes in the
amount invested in these programs influenced financial performance and customer
relations. This result indicates the importance of assessing the results of Behavioral
Training Programs in a quantitative basis.
Key-words: Organizational Strategy. Training and Development. Behavioral Training
Programs.
11
1 INTRODUÇÃO
A busca pelo desenvolvimento das organizações e pela conquista dos seus
objetivos estratégicos passa, inevitavelmente, pelo desenvolvimento das pessoas.
Contar com indivíduos capacitados técnica e comportamentalmente, identificados
com os valores organizacionais e comprometidos com as metas têm sido o objetivo
em inúmeras empresas que implementam estratégias.
Os programas de desenvolvimento comportamental se caracterizam como
ferramenta importante para se alcançar essa condição. Ministrados às pessoas e
grupos que perseguem resultados estratégicos, podem ser determinantes para a
conquista de objetivos.
Neste capítulo introdutório são apresentados o tema, a formulação do
problema, a definição dos objetivos da pesquisa, as justificativas teórica e prática e a
estrutura da dissertação.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
A crescente demanda do mercado por serviços de qualidade e o aumento do
número de empresas que aperfeiçoam seus produtos e processos para atender a
essa demanda têm exigido das organizações uma busca constante pela melhoria do
desempenho dos seus colaboradores e pela produtividade. A competitividade tem
determinado a necessidade de modernização das organizações, não apenas no
incremento da tecnologia e estrutura, mas também no desempenho e modo de
atuação das suas áreas funcionais.
O raciocínio estratégico implica, necessariamente, na percepção de que todas
as áreas funcionais são interligadas. A interdependência entre os diversos
subsistemas organizacionais gera um sentido de unidade, fundamental não apenas
para a efetivação de objetivos estratégicos, mas também para o recrudescimento do
senso de identidade dos profissionais que fazem parte da organização. Também é
fundamental estar atento às diversas condições ambientais e organizacionais para
ajustar os processos de cada área funcional aos objetivos estratégicos da empresa.
12
Num ambiente de elevada complexidade, onde as incertezas e as mudanças
ocorrem rapidamente, é necessário que as empresas trabalhem cada vez mais na
diferenciação de seus valores para a conquista de clientes mais exigentes e
informados (PORTER, 2005).
As áreas de Recursos Humanos (RH) e Comercial não fogem dessa
premissa. Assim como todas as demais áreas da empresa, elas dependem das
características do contexto ambiental, do negócio, das características internas, da
cultura, das funções e processos, entre outras variáveis. Segundo Rocha-Pinto et al
(2003), o alinhamento dessas variáveis à estratégia da organização e o sentido de
unidade, de integração de todas as áreas funcionais devem ser consideradas
primordiais.
Vislumbrar a realidade e o modo de funcionamento de cada departamento e a
maneira pela qual cada unidade se articula, dentro de suas responsabilidades, para
o atingimento dos objetivos estratégicos da organização pode caracterizar um
diferencial importante de áreas que trabalham diretamente com pessoas e com o
mercado. De acordo com Kaplan e Norton (2000), essas responsabilidades podem
conferir ao RH e à área comercial a consolidação de uma posição de propulsores
dos processos relativos à concretização dos objetivos estratégicos da organização,
já que a estratégia é tarefa de todos.
Para que a estratégia organizacional possa se consolidar de maneira efetiva,
as pessoas que atuam na empresa devem estar comprometidas com os objetivos
maiores da organização. Dentro dessa vertente, é possível afirmar que a área de
Recursos Humanos busca contratar, manter e, principalmente, desenvolver pessoas
que estejam alinhadas com a cultura e com a estratégia empresarial.
O desenvolvimento de Recursos Humanos acaba por assumir papel
determinante na conquista de vantagem competitiva para a organização. Existe a
preocupação constante em contratar profissionais que apresentem elevado potencial
técnico e social (FLEURY; FLEURY, 2004), condizentes com a intenção sempre
premente de desenvolvimento para atingir metas estratégicas e ganhar
competitividade.
A área comercial, por sua vez, deve buscar promover uma condição de
valorização da imagem da empresa e dos seus produtos no mercado e direcionar
seus processos e ações para a melhoria do desempenho organizacional no que diz
respeito às vendas e à lucratividade.
13
Ao definir sua estratégia competitiva, a organização identifica as
competências de cada função e busca desenvolvê-las (FLEURY; FLEURY, 2004).
Segundo Kohn (1978 apud HALL 2004), as organizações exigem que sua equipe de
trabalho tenha maior nível educacional. Dentro dessa ponderação, a área de
Recursos Humanos tem, freqüentemente, promovido programas de desenvolvimento
formatados exclusivamente para a demanda da organização – os chamados
treinamentos in company – buscando ajustar o conhecimento técnico à realidade e à
cultura da própria organização.
Destes recursos, um que vem sendo bastante utilizado para a conquista do
comprometimento das pessoas com os objetivos estratégicos da organização são os
programas de desenvolvimento comportamental. Embora esses programas tenham
surgido no início do século XX (FOGUEL; SOUZA, 1985), começaram a ganhar
destaque na vida corporativa a partir dos anos 1970.
Atualmente, são inúmeras as empresas brasileiras e internacionais que têm
como principal negócio a promoção e coordenação de programas de
desenvolvimento comportamental, alguns voltados exclusivamente para profissionais
e equipes de área comercial. Esses programas, que visam o desenvolvimento de
competências pessoais, interpessoais e grupais, são aplicados isoladamente ou
como parte de um programa de desenvolvimento de maior amplitude.
Geralmente, a avaliação da eficácia dos programas de desenvolvimento
comportamental apresenta forte apelo à subjetividade. Para Feuillette (1991), a
avaliação garante que o esforço despendido em matéria de tempo, energia e
dinheiro, ofereça à empresa um retorno significativo. Esse retorno pode se dar de
maneiras diferentes: maior profissionalismo, revigoramento da motivação e
comunicação mais eficaz, que promovem a melhoria da rentabilidade e da
produtividade a curto, médio e longo prazos.
Um estudo que busque diminuir a subjetividade na mensuração dos
resultados de programas de desenvolvimento comportamental pode contribuir para a
melhoria da eficácia desses programas e, conseqüentemente, para os processos de
implementação e consolidação de estratégias organizacionais. A análise de uma
organização que promove programas de desenvolvimento comportamental para
equipes de área comercial pode ser reveladora da eficácia ou não desses
programas para a melhoria do desempenho dos funcionários e dos resultados da
empresa junto ao mercado e ao cliente. Enfim, para a estratégia da organização.
14
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O aproveitamento do conhecimento e do aprendizado permanente garante
ganhos competitivos, crescimento e redução de custos (PACHECO et al, 2005).
Dentro dessa conjuntura, uma empresa competitiva necessita do aprimoramento
constante dos seus funcionários, bem como do comprometimento de todos com os
objetivos estratégicos da organização.
É neste contexto que emergem os programas de desenvolvimento
comportamental como ferramentas para o alinhamento dos indivíduos e grupos às
estratégias organizacionais. Aplicados em equipes de área comercial, podem refletir
em maior comprometimento com os objetivos estratégicos e com os resultados da
empresa.
Neste sentido, o presente estudo visa responder à seguinte pergunta de
pesquisa:
Qual a relação entre o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental aplicados em equipe de área comercial e a efetivação de objetivos
estratégicos da organização?
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar a relação entre o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental aplicados em equipe de área comercial e a efetivação de objetivos
estratégicos organizacionais.
15
1.3.2 Objetivos Específicos
a) conhecer os objetivos estratégicos da organização em estudo;
b) mapear o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental em equipes de área comercial;
c) analisar os resultados obtidos pelas equipes de área comercial em relação
aos objetivos estratégicos;
d) verificar a relação entre o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental aplicados em equipe de área comercial e os resultados
obtidos em relação aos objetivos estratégicos.
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA
O sucesso na implementação da estratégia organizacional envolve,
necessariamente, a atuação hábil e eficaz de todos os funcionários da organização.
Kaplan e Norton (2000) ponderam que o índice de fracasso na
implementação de estratégias situa-se na faixa dos 70 a 90%, o que leva à
conclusão de que a execução é mais importante do que a visão. E por que as
organizações enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem
elaboradas? Para os autores, o problema é que as estratégias – a única maneira
sustentável pela qual as organizações criam valor – estão mudando, mas as
ferramentas para a mensuração das estratégias ficaram para trás (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Uma das grandes dificuldades das áreas funcionais, especialmente aquelas
consideradas staff, está em estabelecer metas e indicadores objetivos e
mensuráveis. Na área de Recursos Humanos, os indicadores tendem a limitar-se
aos índices de absenteísmo, turnover e outros relativos aos planos de carreira,
recrutamento e seleção, avaliação de competências e de desempenho. Os
programas de treinamento e desenvolvimento carecem de avaliações efetivas, que
se sobreponham à mensuração da satisfação dos participantes após o término do
programa, as chamadas avaliações de reação. Conforme Feuillette (1991), nem
16
todos os resultados de um treinamento são quantificáveis. Não podem, portanto,
serem objetivamente mensuráveis. Podem apenas ser observados e identificados.
Para Palmeira (2004), quantificar o intangível pode ser difícil e, por conter o
treinamento uma boa dose de intangibilidade, tentar quantificá-lo pode levar a
críticas por parte de alguns teóricos e há de se respeitar a opinião destes. Porém, o
tom da crítica também pode ser encontrado nas palavras de profissionais de
treinamento com a desculpa oculta de não saberem lidar com cálculos e números.
A autora registra que avaliar um programa de treinamento significa mais do
que verificar se os participantes gostaram dele ou aprenderam, mas se os conceitos
transmitidos foram aplicados e resultaram na performance dos treinandos e no
desempenho do negócio.
No entanto, as avaliações da eficácia dos programas de treinamento e
desenvolvimento tendem a fixar seus parâmetros em duas vertentes. A primeira
considera os resultados obtidos pelos treinamentos técnicos: diminuição de
retrabalho e de desperdícios ou, ainda, aumento da produtividade, por exemplo. A
segunda aborda a subjetividade dos itens de avaliação: melhoria do desempenho
individual através de formulários de avaliação de desempenho, melhoria no clima
organizacional ou, ainda, medida do caráter interno da atividade – eficiência do
treinamento, ou seja, quão bem são utilizados os recursos colocados à disposição
do treinamento (BOOG, 1980).
De acordo com Rizzo (1967 apud BOOG, 1980), algumas organizações têm
por filosofia que se o desenvolvimento é intrinsecamente bom, aparenta justificar o
investimento, mas algumas empresas esperam, com razão, provas de que seus
investimentos em desenvolvimento levaram a alguma espécie de retribuição. A
subjetividade dos objetivos a serem atingidos através de um programa de
desenvolvimento comportamental acaba, muitas vezes, sendo um limitador para a
comprovação da eficácia do programa.
Uma maneira objetiva e que, efetivamente, contemple os resultados obtidos é
aquela que associa a avaliação não apenas ao desempenho de um setor ou de uma
área específica, mas também aos resultados da organização como um todo,
inclusive na sua atuação junto ao mercado. A análise da relação entre os
investimentos em programas comportamentais aplicados em equipe de área
comercial e os resultados obtidos em relação aos objetivos estratégicos da
organização pode contribuir para uma visão focada em resultados. Castro (2005)
17
compreende que as organizações líderes, que prosperam e atingem resultados
acima da média de seus segmentos, têm investido acima da média em programas
de desenvolvimento.
Pode parecer óbvio que não se invista dinheiro em um treinamento que não
trará benefícios aos negócios, mas não são raros os casos de fracassos de
programas onde foram investidas altas quantias sem o retorno esperado. Um
desperdício de dinheiro. É o que afirma Palmeira (2004).
Contudo, ainda é bastante relevante o número de organizações brasileiras
que não mensuram ou que apenas medem de maneira superficial os resultados das
ações de treinamento e desenvolvimento. Em pesquisa promovida pela Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), intitulada O Retrato do
Treinamento no Brasil 2006/2007, onde se obteve dados de 476 organizações no
Brasil, verificou-se que 22% das empresas pesquisadas não avaliam os impactos
dos programas de treinamento e desenvolvimento. Outros 27% baseiam-se
exclusivamente nas opiniões dos participantes e 10% avaliam os resultados dos
programas pela percepção dos clientes internos. Apenas um terço das organizações
pesquisadas mensuram os resultados das ações de treinamento e desenvolvimento
através de indicadores de desempenho, conforme mostra o Gráfico 1.
Gráfico 1: Mensuração das Ações de T&D
Fonte: ABTD (2006).
Comumente, as estratégias de muitas organizações contemplam metas
relativas à questão financeira, tais como custos, lucratividade e investimentos.
Perceber os treinamentos comportamentais como investimentos e analisar seus
18
efeitos sobre os objetivos maiores da empresa permite incluir esses programas no
contexto estratégico das organizações. Tanto a psicologia organizacional como a
administração têm, de certa forma, negligenciado esse tipo de análise. Mesmo
considerando a importância dos programas de desenvolvimento comportamental, a
análise costuma limitar-se à validação dos programas e não à sua efetiva relação
com o retorno dos investimentos dos mesmos (BOOG, 1980).
Cientes dessa condição, os profissionais que atuam na área de treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos nas organizações que participaram da
pesquisa O Retrato do Treinamento no Brasil 2006/2007, afirmaram que a prioridade
para futuros programas é o estabelecimento de indicadores alinhados com a
estratégia da organização.
Os seis temas mais desafiadores para os profissionais (para 38% dos
respondentes da pesquisa da ABTD) estão relacionados com a capacidade de
mensuração dos impactos dos programas, sua ligação com a estratégia
organizacional e mudança cultural, conforme mostra o Gráfico 2.
Gráfico 2: Proporção entre Maiores Desafios em T&D
Fonte: ABTD (2006).
De acordo com Kaplan e Norton (2004), os indicadores financeiros precisam
ser complementados por outros indicadores relacionados com a satisfação dos
clientes, com os processos internos e com a capacidade da empresa de aprender e
melhorar. Para Castro (2005), a principal contribuição desses dois autores parte da
19
constatação de que medidas financeiras tradicionais não captam a totalidade do
esforço organizacional em busca do futuro desejado.
A área comercial, por comportar os departamentos de marketing e vendas,
tende a caracterizar um dos subsistemas de maior amplitude da organização,
estendendo seus processos ao mercado e ao cliente. Conforme DeGeus (1998) e
Dickson (1992) apud Slater e Narver (1995), a capacidade em aprender mais
rapidamente que os competidores pode ser a única fonte de vantagem competitiva
sustentável. Por isso, a equipe de colaboradores que atua na área comercial
precisa, constantemente, estar capacitada para enfrentar os desafios do mercado e
para a efetivação dos objetivos estratégicos da organização.
Esta visão é corroborada pela pesquisa da ABTD. Ao indicarem as áreas que
mais receberam treinamento no ano de 2006, as organizações respondentes
confirmaram a prioridade de investimentos para a área comercial e de vendas,
conforme o Gráfico 3.
Gráfico 3: Proporção das Áreas que Mais Receberam Treinamento em 2006
Fonte: ABTD (2006).
O Brasil é um dos países que mais investe em programas de
desenvolvimento. A proporção entre o investimento anual médio de T&D por
treinando e a folha de pagamento, no Brasil, é de 3,2%, contra 2,5% para a América
Latina e 2,2% para os Estados Unidos conforme a American Society of Training and
Development (ASTD) e a ABTD (2006). A expectativa para 71% das empresas
brasileiras é de que haverá crescimento desse investimento no ano de 2007.
20
Como se pode perceber, o investimento em programas de desenvolvimento é
significativo e tende a aumentar na mesma proporção em que aumentam os
desafios das organizações para conquistar competitividade a partir do sucesso de
suas estratégias. No entanto, segundo Palmeira (2006), é preciso provar que o
investimento feito em determinado programa causa impacto positivo nos resultados
da organização e contribui para a consolidação de diferenciais dentro de realidades
organizacionais marcadas pela pressão por resultados.
A relevância da contribuição do estudo proposto nesta dissertação está na
consideração de que, ao optar por aplicar programas de desenvolvimento
comportamental em uma equipe de trabalho, a organização está fazendo um
investimento em seus recursos humanos e, com isso, espera como retorno, a
efetivação de seus objetivos estratégicos.
Este estudo analisa a mensuração do impacto dos programas de
desenvolvimento comportamental aplicados em equipe de área comercial nos
objetivos estratégicos da organização. Ao empregar uma metodologia sistêmica e
contextualizada, que utiliza análise de indicadores intrínsecos à organização e
também do mercado, contribui para o alinhamento das estratégias da área de RH
com os objetivos maiores da organização. Possibilita, também, uma amplitude na
compreensão dos processos acadêmicos relativos à formação de administradores,
psicólogos organizacionais e outros profissionais de área humana, comumente
atraídos pelo subjetivo e intangível que permeiam seu pensar e estendem sua
sedução também para a atuação profissional.
Outra contribuição deste estudo diz respeito à escolha da unidade de análise
da pesquisa. Entender o desempenho dos profissionais de vendas de maneira
sistêmica, para além da fronteira da organização, significa ampliar as possibilidades
da empresa em relação ao seu crescimento e estratégia. Estender a avaliação dos
programas de desenvolvimento à orientação para o mercado e para os objetivos da
própria organização que desenvolve sua equipe, pode caracterizar os programas de
desenvolvimento de pessoas como ferramenta de tomada de decisão estratégica
para que a organização conquiste vantagem competitiva (CASTRO, 2005).
A área comercial, para onde é direcionada a maior parte dos investimentos
em programas de desenvolvimento (conforme Gráfico 3), por sua vez, pode
caracterizar, por si só, um arsenal de vantagem competitiva da organização,
exatamente por estender suas ações e processos ao que Porter (2005) considerou
21
como fontes de poder do mercado. Sendo assim, a utilização de ferramentas e
técnicas de gestão e desenvolvimento de pessoas em equipe de área comercial
tende a contribuir sobremaneira para o sucesso da estratégia organizacional.
A escolha recaiu sobre uma empresa de comunicação que investe em
programas de desenvolvimento comportamental em função da relevância do papel
de empresas desse segmento no atual contexto social, político e cultural do país.
Também é considerável a importância dos produtos e serviços oferecidos por elas
para empresas que competem num mercado em constante transformação. As
organizações clientes, ao anunciarem seus produtos e serviços em comerciais e
espaços publicitários na televisão buscam conquistar, também, seus próprios
objetivos estratégicos. Enquanto uma empresa orça, em média, seus custos em
propaganda entre 1% e 3%, as despesas de vendas variam entre 10% e 15%
(SANDHUSEN, 2003). Estas duas questões são abordadas na pesquisa: a
propaganda, que é um dos principais produtos de venda do setor de comunicação e
as despesas oriundas de investimentos no desenvolvimento comportamental da
equipe de vendas.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A introdução aborda a temática a ser desenvolvida no trabalho, bem como o
problema, os objetivos geral e específicos da pesquisa. Em seguida, apresenta as
justificativas, ressaltando a relevância e importância do trabalho.
No segundo capítulo, são discutidos os aspectos teórico-empíricos que
nortearam e fundamentaram o trabalho, assim como os conceitos relativos ao tema
do trabalho e ao problema de pesquisa, suas definições e fundamentações teóricas.
Também são analisadas pesquisas anteriores relativas ao tema.
No terceiro capítulo é explicitada a metodologia e os procedimentos que
conduziram a pesquisa: as hipóteses da pesquisa, a apresentação e definição das
variáveis consideradas. Também é apresentada a delimitação da pesquisa, o
delineamento, a definição da população e da amostra contempladas no estudo.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa empírica realizada e
as análises decorrentes.
22
As conclusões e recomendações são apresentadas no quinto capítulo.
Referências que fundamentam este estudo são apresentadas ao término do
trabalho.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As organizações vivem um momento de grandes transformações, marcadas
pela competitividade e necessidade de melhoria constante, o que exige delas um
efetivo posicionamento no que diz respeito às pessoas e ao mercado.
A informação e o conhecimento são fatores determinantes para que a
organização possa agregar valor à sua marca e a dos seus produtos e serviços, bem
como para ajustar seus processos visando conquistar a fidelidade dos clientes e
avançar sobre novos mercados. Neste sentido, o potencial humano pode ser visto
como facilitador da eficácia organizacional no “mundo do conhecimento”, afirmam
Kanaane e Ortigoso (2001).
Para Pacheco et al (2005), a era do conhecimento exige maior investimento
em desenvolvimento de pessoas e o desafio da gestão de capacitação e
desenvolvimento consiste em alinhar-se às estratégias do negócio, a fim de mapear,
desenvolver e ajustar competências com vistas à maximização de resultados.
O conhecimento e a aprendizagem são processos da pessoa. De acordo com
Araújo (2005), as aprendizagens são transferidas para o contexto de trabalho no
competitivo mundo organizacional. Segundo a autora, organizações que buscam se
tornar competitivamente sustentáveis investem em programas de desenvolvimento
que promovam aprendizagens de valor não apenas para a empresa, mas também
para o ambiente mais amplo da sociedade, que clama por organizações socialmente
mais responsáveis.
2.1 ESTRATÉGIA
Desde que o conceito de estratégia iniciou seu movimento de influência na
vida das organizações, as perspectivas das diversas teorias acerca desse tema
mostraram forte tendência ao debate entre a necessidade de compatibilização do
ambiente interno e externo às organizações e o comportamento das pessoas frente
a essa nova e desafiadora realidade.
24
A evolução e o desdobramento desse debate fortaleceram a visão de que,
mesmo com as diferenças de enfoque, a maioria das teorias acerca da
administração estratégica contempla de maneira prioritária – ou pelo menos com
elevado grau de importância – o papel das pessoas e dos grupos no processo
estratégico.
Mesmo as correntes que fixam a ênfase na estrutura, no ambiente, nos
recursos financeiros, na tecnologia ou nos processos acabam, de alguma forma, por
considerar aspectos relativos ao comportamento humano como fatores de sucesso
para a conquista de objetivos estratégicos da organização.
O entrelaçamento de conceitos acerca do pensamento estratégico e da
própria estratégia em si demonstra a importância dos aspectos cognitivos e de
valores dos estrategistas na coordenação das políticas empresariais frente ao
cenário de competitividade.
O formato vigente em parte da literatura determina que “o raciocínio
estratégico é aquele que ocorre na mente do presidente, o estrategista, para
modelar e definir o perfil estratégico futuro da organização [...] em outras palavras, é
a estratégia” (ROBERT, 1998, p. 34-35).
Essa visão e a de Mintzberg (1991), ao expressar que estratégias são
abstrações na mente dos gerentes, adquirem um caráter não reducionista e ganham
maior validação e importância quando se incorporam a esse raciocínio do
estrategista a possibilidade de aplicação das suas potencialidades e competências
comportamentais.
No entanto, as habilidades necessárias para a coordenação da equipe de
trabalho durante a efetivação de ações que levem à concretização dos objetivos
estratégicos, devem, necessariamente, ultrapassar as fronteiras do raciocínio do
gestor. O pensamento que vislumbra o todo da estratégia precisa ser incorporado
pelos profissionais de níveis técnico e operacional dos diversos subsistemas da
organização não apenas como prática funcional, mas como efetivo raciocínio
coletivo e compartilhado pela equipe de funcionários.
Ainda que as estratégias partam de um pensamento, certamente o caminho
mais coerente para sua implementação é a ação, a operacionalização de técnicas e
de procedimentos que podem conduzir a organização e seus subsistemas aos
patamares idealizados.
25
O exercício das habilidades comportamentais da equipe de trabalho na busca
pelo alinhamento com os ideais organizacionais, tende a ser fator determinante para
o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. Encontra eco, também,
numa prática cada vez mais premente que ajusta as individualidades ao todo da
organização, privilegiando a unidade e a potencialização da força da equipe na
condução do processo.
De acordo com essa premissa, o comprometimento com os objetivos da
organização requer o desenvolvimento eficaz de competências para este fim
(ROCHA-PINTO et al, 2003).
As diversas escolas que abordam o tema estratégia têm perspectivas
diferenciadas sobre o papel das pessoas e grupos na configuração do processo que
leva à concretização dos objetivos estratégicos da organização.
As escolas de design, a do poder, a empreendedora, a do aprendizado, a de
configuração e a cultural, cujas idéias são significativas para a presente pesquisa,
estão contempladas nas fundamentações teóricas extraídas principalmente de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), entre outros autores.
A escola do design apresenta alguns fundamentos calcados na análise de
pontos fortes e fracos da organização, o que anuncia uma análise crítica, cuja
afirmação é de que os pontos fortes, muitas vezes, podem vir a ser mais estreitos do
que o esperado, e os fracos, muito mais amplos.
O comprometimento dos membros da organização com os objetivos
estratégicos pode caracterizar um ponto forte importante e de fundamental ajuda
para impulsionar ações e minimizar pontos fracos, num claro caráter de colaboração
para com as metas idealizadas. Essa atuação contribui com o estrategista para tirá-
lo de uma solitária condição de isolamento, pouco privilegiada para uma organização
que pretende conquistar vantagem competitiva a partir das estratégias adotadas.
Sensível às questões emocionais dos administradores e ultrapassando os
limites da obviedade, a escola do poder busca enfatizar, entre outros aspectos, que
a administração estratégica deve considerar o fato de que os gerentes não são
meros agentes racionais, mas dotados de sonhos, esperanças, ciúmes, interesses e
temores (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 195).
Por vezes, as abordagens das diversas teorias se fundem. A escola
empreendedora tem como conceito central a visão. Esse conceito exige do
profissional uma boa capacidade de intuição, discriminação e julgamento. Ao se
26
contemplar a visão como uma representação mental, sujeita-se essa capacidade à
toda gama de padrões interpretativos individuais (esta, por sua vez, uma das
premissas da escola cognitiva, que percebe a formação da estratégia como
processo mental). Essas condições, associadas à relação afetiva existente entre o
profissional e a organização, tendem a misturar-se aos valores pessoais do
indivíduo, possibilitando ou não o enfrentamento de situações com ousadia e
criatividade.
A maneira pela qual o líder emprega seu poder de convencimento e
persuasão com a intenção de generalizar a visão para o restante da organização
pode ser traduzida na habilidade do gestor em administrar o comprometimento da
equipe para com os propósitos da organização. O que distingue os líderes
visionários é sua profunda capacidade para usar a linguagem de forma simbólica –
como metáfora. Eles não só vêem as coisas sob uma nova perspectiva, mas fazem
com que os outros também as vejam. Daí vem o nome visão.
No entanto, de nada vale a macro-visão do profissional se não houver
condições técnicas, intelectuais e emocionais para que consiga promover uma
relação entre a configuração externa e a dinâmica interna da organização.
A metáfora utilizada por Heliot (1980 apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000), ilustra essa situação fazendo uma analogia com o jogo de xadrez,
onde os jogadores teriam paixões e intelectos aguçados. Sugere imaginar a seguinte
situação: o bispo, descontente com seu roque, persuadiria seus peões a mudar de
lugar. Estes, odiando-o pelo fato de serem peões, deixariam o posto para os quais
foram designados, de forma que, de uma hora para outra, houvesse o xeque-mate.
De acordo com essa metáfora, mesmo tendo o melhor raciocínio dedutivo, é
possível ser derrotado pelos peões. As possibilidades de ser derrotado são enormes
se, de maneira arrogante, for lançado um olhar de desprezo para as peças
apaixonadas.
A visão de futuro e o estabelecimento de objetivos estratégicos
organizacionais requerem mais do que a aplicação de conhecimentos técnicos
acerca do planejamento estratégico. Necessitam também de boa capacidade de
abstração e de raciocínio diretivo, além de flexibilidade para que se possa considerar
a intervenção de variáveis que exigem o repensar de ações sem desconsiderar
pretensões, já que estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos
de uma forma, mas, freqüentemente, aplicamos de outra.
27
É importante compreender a estratégia como um processo de aprendizagem,
tanto individual como coletivo. Essa afirmação corrobora com a grande contribuição
da escola do aprendizado neste aspecto.
Para esses autores, a formação da estratégia precisa assumir a forma de um
aprendizado ao longo do tempo, onde formulação e implementação tornam-se
indistinguíveis. Este aprendizado ocorre de forma emergente, a partir de um
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo e que leva à ação. Neste
sentido, a liderança passa a gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo
qual novas estratégias passam a emergir. A administração estratégica relaciona
pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. A partir de
padrões do passado e de planos para o futuro, as estratégias passam a surgir como
perspectivas para guiar o comportamento geral.
É vasta a literatura sobre as organizações que aprendem. Até chegar em
Senge, na década de 1990, mentor da teoria fundamentada no conceito de learning
organizations – organizações em aprendizagem – outras teorias foram fundamentais
para contextualizar, no ambiente organizacional, a importância do aprendizado, tais
como os estudos de Cyert e March (1963), Agyris (1976), Normann (1977), Schön
(1983), apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Lorsch (1986) sugere que é importante manter um programa interno de
educação para gestores de nível intermediário. A participação de especialistas de
fora da empresa, neste caso, pode encorajar a rotação sistemática de gerentes entre
funções e negócios. Quando existe o compartilhamento das crenças, os gestores
ficam menos propensos a serem cegados por elas. Conseguem, então,
compreender mais rápido quando mudanças tornam obsoletos determinados
aspectos da cultura. Programas de desenvolvimento comportamental podem ser
valiosos na contribuição para que se adquira esta percepção.
A formação da estratégia como processo emergente, base conceitual da
escola de aprendizado, faz referência ao fato de que os estrategistas aprendem
sistemática e constantemente. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), essa escola também afirma que as estratégias emergem quando as
pessoas, atuando individual ou coletivamente, aprendem a respeito de uma situação
tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Assim, acabam
convergindo sobre padrões de comportamento que funcionam. Na visão de Lapierre
28
(1980), citado pelos autores, a administração estratégica deixa de ser apenas a
administração de mudanças, passando a ser a administração por mudanças.
Independente da escola, a literatura reforça a idéia de que a estratégia trata
de mudanças. A transformação é uma conseqüência inevitável da configuração. Em
outras palavras, embora o processo de geração de estratégia busque modificar a
direção para a qual a organização está rumando, as estratégias resultantes
estabilizam essa direção. A escola de configuração faz isso: descreve a
estabilidade da estratégia dentro de determinado estado para saltos na direção de
novos estados.
Para os autores, a chave para a administração estratégica é sustentar a
estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do
tempo, reconhecendo a necessidade de transformação para gerenciar a ruptura sem
destruir a organização.
A afirmação de que as mudanças causam impactos em qualquer situação
tem sido freqüente nos discursos empresariais e acadêmicos, o que lhe atribui um
caráter subjetivo e, por vezes, excessivamente comum. Entretanto, a
desconsideração desse fato pode ser caracterizada como atitude danosa por grande
parte das organizações que conduzem processos de transformação decorrentes da
implementação de estratégia.
Esses processos podem se constituir em obstáculos para que os gerentes
consigam administrar as resistências da equipe. Inúmeros treinamentos
comportamentais direcionados aos gestores que administram equipes e estratégias
têm sido desenvolvidos com o intuito de minimizar os impactos da mudança.
Segundo Minicucci (1995), diversas técnicas têm sido propostas para a preparação
de líderes atenciosos e eficientes, que fazem com que seus liderados sintam-se
valorizados e seguros.
A ressonância do impacto das mudanças na vida organizacional é percebida,
muitas vezes, na manifestação de resistências às mudanças. A interferência dos
sentimentos das pessoas ao resistirem às alterações promovidas pelo processo de
implementação de estratégias pode prejudicar a aplicação prática daquilo que foi
idealizado pelo estrategista. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ressaltam que a
diferença entre a estratégia pretendida e a estratégia realizada, pode residir
especialmente no baixo comprometimento e nas defesas psíquicas dos membros da
organização.
29
Uma área de concordância no que se refere à estratégia, independente da
perspectiva da escola que aborda o tema é de que a estratégia afeta o bem-estar da
organização. Essa condição, por si só, já seria suficiente para justificar possíveis
resistências das pessoas.
Quando mal ou não administradas, as resistências podem refletir na
necessidade de mudança dos objetivos e da própria estratégia em si, muitas vezes
conduzindo a caminhos indesejáveis. É exatamente nesse aspecto que reside um
dos grandes impasses na busca pela conquista de objetivos estratégicos
organizacionais: compatibilizar as necessidades de mudança e crescimento da
organização com o adequado posicionamento das pessoas frente a essa realidade.
Essa contradição, marcada pela ansiedade frente às incertezas, tende a caracterizar
um fértil campo à instalação da desmotivação no grupo, contribuindo para o
recrudescimento das resistências.
Ao contemplar esses aspectos, os gestores e a organização em si acumulam
insumos para a busca de condições adequadas à conquista de objetivos
estratégicos. Quando, através de sua postura e ação, o gerente contém a ansiedade
que o desconhecido traduz à sua equipe, tende a reduzir a sua própria incerteza de
que o processo estratégico evoluirá de maneira menos traumática. Através da
importância que as empresas têm em diminuir a incerteza e obter alguns elementos
para prever, mesmo aproximadamente, o que deverá acontecer no seu ambiente, os
gestores podem contar com a contribuição ativa dos membros da organização para
realização de objetivos estratégicos (BETHLEM, 1998).
Outra questão importante a ser considerada é que o próprio gestor, por
também ser um componente da equipe está, portanto, sujeito aos mesmos
obstáculos afetivos e emocionais que o processo de mudança traz aos demais.
Identificando-se com os membros da organização, os gestores (especialmente os
intermediários) podem perceber que também não estão imunes aos impactos da
mudança.
Nesse sentido, uma contribuição de peso veio dos estudos sobre o
“incrementalismo lógico”, de Quinn (1989). Ao reforçar a importância que os
processos incrementais relacionados aos aspectos políticos e psicológicos adquirem
para a geração de comprometimento genuíno, o autor chega ao cerne de uma
questão polêmica e abrangente: o caráter processual da gestão dos impactos das
30
mudanças advindas da estratégia nos métodos de trabalho, na dinâmica das
equipes, na condição gerencial e na organização como um todo.
O autor enfatiza que grandes mudanças organizacionais são uma parte
integral da estratégia. Por vezes, constituem uma estratégia elas mesmas; às vezes,
precedem e/ou precipitam uma nova estratégia e outras ajudam a implementá-la. De
acordo com essa visão, as manobras organizacionais de larga escala têm efeitos
negativos na estrutura política e motivacional da empresa. A incrementação lógica
evita esses efeitos nocivos, pois permite que os atores organizacionais mudem de
idéias em função da reorganização na medida em que aprendem.
Realmente, é necessário que haja tempo para que as pessoas consigam
adaptar-se às mudanças. Contudo, torna-se importante ressaltar que o ritmo de
adaptabilidade de cada um é bastante particular, já que os indivíduos criam
resistências de todo o tipo (MINICUCCI, 1995). Algumas pessoas se adaptam mais
facilmente e de maneira passiva. Outras, não apenas se adaptam como “se
antecipam” aos processos de mudança de maneira ativa e dinâmica. Existem
aquelas que aproveitam o processo de mudança externa pelo qual estão passando
como um estímulo ao seu próprio processo de mudança e desenvolvimento pessoal
e profissional. Algumas, ainda, apenas resistem, utilizando-se de comportamentos
defensivos. A maneira com que as pessoas enfrentam o processo de mudança
decorrente da efetivação de estratégias organizacionais tem, assim, uma relação
direta com o caráter temporal.
Na concepção de Stalk (1992 apud PORTER; MONTGOMERY, 1998), o
tempo é uma vantagem competitiva, uma condição que pode levar à produtividade e
a uma posição privilegiada de competitividade da organização. Frente a isso, é
compreensível que a ansiedade dos gerentes em consolidar os objetivos
estratégicos da organização e conquistar vantagem competitiva em prazos aquém
dos ideais estimule a desqualificação do ritmo da equipe de trabalho para acatar as
mudanças e para que haja o comprometimento com as premissas da administração
estratégica.
Se todo processo estratégico é longitudinal, é fundamental que o gerente
atente, também, ao ritmo das pessoas para uma otimização realista do tempo.
Nesse sentido, a mudança organizacional planejada, radical e incremental, poderia
trazer melhoras substantivas e de longa duração (SCHERMERHORN; HUNT;
OSBORN, 1999).
31
No entanto, a mudança planejada tem recebido grande contestação por parte
de diversos autores. Entre eles, Clemmer (1995) afirma que, para lidar com as
mudanças de forma eficaz, não se parte do princípio de que elas são uma espécie
de força gerenciável. Lida-se com as mudanças melhorando a si mesmo. Essa
afirmação recai exatamente na importância do auto-desenvolvimento como uma
competência fundamental do administrador para gerir resistências às mudanças e
conduzir a equipe para o comprometimento com os objetivos estratégicos da
organização.
Inúmeros programas de desenvolvimento comportamental direcionados aos
gestores que administram equipes e estratégias têm sido desenvolvidos com o
intuito de minimizar os impactos da mudança. Segundo Minicucci (1995), diversas
técnicas têm sido propostas para a preparação de líderes atenciosos e eficientes,
que fazem com que seus liderados sintam-se valorizados e seguros.
Dar importância às necessidades das pessoas e levar em consideração as
premissas culturais, possibilita ao gestor estar atento às condições internas que
permitem a assimilação da necessidade de transformação e crescimento
organizacional, delegando à própria equipe a condução do processo de mudança
que lhes atinge.
Ao citar Deal e Kennedy, Freitas (1991) comenta que a mudança cultural é a
parte mais difícil de uma transformação organizacional e que muitos administradores
subestimam esse dado.
A busca pelo consenso é de grande importância na aceitação e boa vontade
para com o processo de transição. É importante reconhecer que as pessoas são
resistentes porque as mudanças geram ruptura nos rituais e na ordem de suas
vidas. Por isso, é preciso enfatizar a relação de confiança em todos os assuntos
relacionados à mudança e dar tempo para as pessoas se acostumarem com ela. A
consolidação da mudança deve ser precedida do encorajamento às pessoas para
que se adaptem a idéia de que a transformação se ajusta ao mundo real que as
rodeia.
É fundamental pensar na mudança como a construção de competências e
concentrar no treinamento uma parte importante do processo. Para que este
processo seja bem sucedido, deve-se incluir o comprometimento dos heróis, além
de desenvolver rituais de transição, treinar novos valores e padrões de
32
comportamento e construir símbolos. Também é importante assegurar às pessoas
que seu emprego está assegurado, para que haja confiança (FREITAS, 1991).
Tanto o conceito de cultura como o de estratégia são bastante amplos.
Ramificam-se por todas as vertentes e subsistemas organizacionais e confundem-se
com a própria organização. Ambos estão fortemente relacionados com o processo
de interação social interno e com o cenário definido pelo contexto externo.
De acordo com Freitas (1991), por vezes, podem surgir questionamentos
como o seguinte: “devem ser feitas tentativas no sentido de mudar a cultura para
compatibilizá-la com a estratégia? Deve a estratégia ser mudada para outra mais
compatível com a cultura existente?”.
Esses questionamentos, juntamente com a amplitude e abrangência dos
conceitos e a relação existente entre cultura e estratégia são suficientes para
demonstrar a necessidade de se reconhecer nos aspectos culturais um foco de
manutenção da estrutura vigente, propiciando as resistências. Também possibilita a
conclusão de que uma possível intervenção em seus elementos favorece o
fornecimento das condições para a conquista do comprometimento do grupo e
também para o sucesso da organização na implementação da estratégia e na
efetivação dos seus objetivos.
Algumas premissas da escola cultural apontam para a afirmação de que a
formação da estratégia é um processo de interação social e que, portanto, está
sujeita às crenças e interpretações dos membros da organização. Estas crenças são
adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização.
Por esse processo ser, em grande parte, tácito e não verbal, as crenças que
sustentam a cultura podem ser descritas apenas parcialmente e as origens e
explicações podem ficar obscuras. Em conseqüência disso, a estratégia acaba
ficando enraizada em intenções coletivas não necessariamente explicadas e não
plenamente conscientes.
A cultura não encoraja as mudanças quanto à perpetuação da estratégia
existente, mas pode promover mudanças de posição dentro da perspectiva
estratégica global da organização.
Além da ansiedade e do receio de se lançar ao desconhecido, um
compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento de
uma organização, desencorajando, assim, mudanças na estratégia [...] são as
crenças profundamente enraizadas da cultura e suas suposições tácitas que agem
33
como poderosas barreiras internas a mudanças fundamentais (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 198).
Certo e Peter (1993) consideram a análise da cultura importante tanto na
formulação como na implementação da estratégia. Algumas teorias existentes sobre
o tema consideram a cultura como metáfora, como algo que a organização é e
outras analisam a cultura como variável, como algo que a organização tem
(FREITAS, 1991). De acordo com essa visão, reconhecer que as organizações são
culturas imutáveis implicaria reconhecer que os administradores se defrontam com
algo que lhes foge ao controle.
Respeitar a cultura não significa deixar-se sufocar de maneira inerte pela
pressão de conformidade da dinâmica organizacional. Mesmo compartilhando dessa
categoria e considerando a distinção existente entre eficácia operacional e estratégia
(PORTER, 1999), pode-se ressaltar que é possível adicionar o conhecimento a
respeito das crenças e de outros elementos culturais às ferramentas aplicadas no
cotidiano organizacional para a realização dos objetivos estratégicos.
Também é importante acrescentar que o saber acerca da cultura da
organização é desejável para o estabelecimento de condições organizacionais
apropriadas para bem administrar as mudanças decorrentes da estratégia, seus
impactos e ressonâncias.
Entretanto, a categoria que analisa a cultura como sendo algo que a
organização possui, traduz uma condição mais afirmativa do papel gerencial para a
administração de resistências dos empregados quanto às mudanças decorrentes da
estratégia. Não se pretende, aqui, demonstrar o otimismo expresso por Schein (1985
apud FREITAS, 1991, p. 42) ao afirmar que “se nós tivermos uma atitude curiosa
para decifrar a cultura e respeitarmos as funções que ela desempenha, teremos
encontrado um animal potencialmente amigo, que pode ser domesticado e posto
para trabalhar para nós”. Logicamente que é muito difícil mudar uma cultura,
especialmente porque ser resistente é um traço de sua vitalidade.
Ao analisar o caso de uma companhia americana de seguro, Morgan (2002)
expressou uma situação em que havia falta de comprometimento do grupo, onde os
funcionários raramente se envolviam em debates importantes, demonstrando pouco
interesse em temas abordados, por exemplo, em reuniões. Entre outras soluções
encontradas para minimizar resistências e obter o comprometimento, a companhia
34
optou por uma ampla utilização de rituais, desde aqueles mais simples até os mais
complexos.
Alguns tipos de treinamentos – especialmente os out door training – e outros
eventos corporativos podem funcionar como ritos importantes para combater as
resistências às mudanças através da estimulação à cooperação, ao espírito de
equipe e à conseqüente obtenção de compromissos do grupo. A conquista do
comprometimento das pessoas seria, nesse caso, fruto da compreensão da cultura e
dos seus elementos em prol do fortalecimento das relações e da formação (ou
reformulação) de uma identidade afinada com as metas e com os objetivos
estratégicos da organização. Pode, inclusive, caracterizar a ritualização da própria
estratégia.
A unicidade da identidade e da cultura empresarial é evidenciada, também,
em outra abordagem, a visão “baseada em recursos” da empresa. Os defensores
dessa perspectiva, afirmam que a vantagem no mercado somente pode ser
sustentada quando se baseia em recursos raros, inimitáveis e para os quais os
concorrentes não podem encontrar substitutos. Esses atributos objetivos se
resumem naquilo que é único a respeito de uma organização como sistema cultural.
Surgida no campo da estratégia, o Resource-based view (RBV) está cada vez
mais presente nas teorias acadêmicas e na vida de organizações interessadas em
desenvolvimento estratégico. Embora recente, a Visão Baseada em Recursos é
uma perspectiva que compreende os recursos internos da organização como o
fundamento para a estratégia organizacional. Kretzer (2002) ressalta que esta
abordagem considera as competências, capacidades e habilidades como sendo a
base do conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a mais importante
fonte de vantagem competitiva. O objetivo principal da perspectiva baseada em
recursos é explicar a criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva em
termos de recursos internos à organização.
Conforme Peteraf (1993), o modelo relacionado à visão baseada em recursos
da firma ainda está em desenvolvimento, mas a compreensão de como os recursos
são combinados e aplicados para gerar vantagem competitiva sustentável está
calcada na visão de vários pesquisadores. Para a autora, a abordagem clássica de
Andrews (1971) para formulação da estratégia, por exemplo, começa com a
avaliação de habilidades e de recursos organizacionais. Nesse sentido, para
35
conquistar vantagem competitiva, devem combinar seus recursos com as
oportunidades ambientais.
Ainda de acordo com Peteraf (1993), o trabalho de Penrose (1959) é
considerado uma força bastante influente. Segundo a autora, outras contribuições
notáveis incluem Lippman e Rumelt (1982), Teece (1980, 1982), Nelson e Winter
(1982), Rumelt (1884, 1987), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991), Dierickx e
Cool (1989), Castanias e Helfat (1991), Conner (1991) e Mahoney e Pandian (1992).
Paiva (1999) reforça que tem sido intenso o desenvolvimento desta
abordagem. A visão baseada em recursos sugere que as diferenças de desempenho
entre as empresas estão fortemente relacionadas à dependência dos seus recursos
internos. Em especial, os intangíveis, baseados na gestão do conhecimento, como
as rotinas organizacionais.
De acordo com Fleury e Fleury (2003), a visão da empresa baseada em
recursos é uma abordagem alternativa que procura ampliar e refinar o quadro de
referência dos tomadores de decisão. Os autores consideram que toda empresa
possui um portfólio de recursos tangíveis e intangíveis. A partir desse portfólio, a
empresa poderá ou não criar vantagens competitivas.
Na compreensão de Daft (1983 apud BARNEY, 1991), é possível perceber os
recursos da firma como sendo todos os ativos, capacidades, processos
organizacionais, atributos, informação, conhecimento e outros controlados pela
empresa que possibilitam a ela conceber e implementar estratégias que melhorem
sua eficiência e efetividade.
Barney (1996) sugere quatro categorias de recursos: financeiros, físicos
(tecnologia, equipamentos, softwares, localização, etc.), capital humano
(treinamento, inteligência, experiências, etc.) e organizacionais. Segundo Hayashi,
Bulgocov e Baraniuk (2004), os recursos organizacionais diferem da categoria
anterior porque os recursos de capital humano são parte do indivíduo, enquanto que
os organizacionais são atributos do grupo e da organização. Estão incluídos nesta
categoria de recursos os sistemas de planejamento, coordenação e controle e toda
estrutura administrativa. Também são considerados recursos organizacionais a
cultura e rotina empresariais, os relacionamentos entre pessoas tanto dentro da
empresa como o ambiente, a reputação da empresa e outros aspectos.
36
A utilização eficaz destes recursos internos à organização possibilita a
conquista de vantagens competitivas. Conforme Barney (1991), a empresa
consegue vantagem competitiva quando implementa uma estratégia criadora de
valor que não é implementada simultaneamente por qualquer competidor atual ou
potencial. Para o autor, a vantagem competitiva é sustentável quando outras firmas
não são capazes de duplicar os benefícios da estratégia.
Diante disso, o autor postulou algumas condições para que os recursos
possam ser considerados fonte de vantagem competitiva sustentável:
a) Os recursos devem ser valiosos – para serem estratégicos, os recursos
devem ser capazes de explorar oportunidades e neutralizar ameaças,
permitindo que a organização reduza custos e incremente receitas.
Também precisam melhorar a eficácia e a eficiência da organização;
b) Os recursos devem ser raros – para garantir a sustentabilidade, os
recursos devem ser escassos entre os competidores e potenciais ao
mesmo tempo em que apresentam alta demanda;
c) Os recursos devem ser inimitáveis – as empresas devem primar por
recursos imperfeitamente imitáveis, ou seja, organizações que não
possuem determinado recurso devem ter dificuldades para obtê-los. Esta
dificuldade pode ocorrer devido a fatos históricos (pioneirismo, por
exemplo), ambigüidade causal (não saber utilizar adequadamente um
recurso, por exemplo) ou complexidade. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) explicam este último fator: os concorrentes sabem que custará caro
e levará muito tempo para criar um recurso comparável;
d) Os recursos precisam ser imperfeitamente substituíveis – não adianta um
recurso ser raro e valioso se puder ser substituído facilmente pelos
concorrentes. Um recurso pode ser considerado imperfeitamente
substituível quando não existem recursos capazes de implementarem as
mesmas estratégias, ainda que de maneira similar, ou quando seus
resultados sucumbem às características que levam o recurso a ser
gerador de valor estratégico (SERRALHEIRO, 2004).
Na opinião dos autores da visão baseada em recursos, as diferenças de
desempenho de empresas dentro de uma mesma indústria são maiores que as
diferenças de desempenho entre indústrias, sugerindo que os fatores internos à
empresa exerceriam influência maior que os fatores externos vinculados à indústria
37
que a empresa atua (RUMELT, 1991; PETERAF, 1993; BARNEY, 1991, apud
CORDEIRO; COSTA; FORMOSO, 2006).
Fleury e Fleury (2003, p. 32) concordam com essa visão. Para eles, a
diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para fora da empresa, mais do
que uma informação de fora para dentro. São os recursos da organização
consubstanciados em competências e capacitações que criam e exploram
lucrativamente potenciais de diferenciação no mercado. Para os autores, outra
premissa básica da visão baseada em recursos é de que as firmas diferem de forma
fundamental, pois cada uma delas possuirá um agrupamento singular de recursos –
seus ativos, competências e capacitações específicas.
Na definição de Becker e Huselid (1998), a ação das pessoas pode se
caracterizar como vantagem competitiva sustentável porque o capital humano não
pode ser imitado facilmente pelos concorrentes.
Dentro da literatura estratégica, a RBV ajudou a colocar as pessoas (recursos
humanos) em destaque. Wright, Dunford e Snell (2001) ressaltam alguns conceitos e
seus estudiosos que fortaleceram esta afirmação, tais como: o conhecimento
(ARGOTE; INGRAM, 2000; GRANT, 1996; LEIBESKIND, 1996), potencialidade
dinâmica (EISENHARDT; MARTIN, 2000; TEECE; PISANO; SCHUEN, 1997),
organizações de aprendizagem (FIOL; LYLES, 1985; FISHER; WHITE, 2000), e
liderança (FINKELSTEIN; HAMBRICK, 1996; NORBURN; BIRLEY, 1988; THOMAS,
1988) como as fontes da vantagem competitiva que interligam estratégia da
empresa e seus recursos humanos.
A aceitação crescente de recursos internos como fonte de vantagem
competitiva trouxe legitimidade à afirmação de que as pessoas são estrategicamente
importantes para o sucesso na implementação de estratégias.
Com esta ênfase, a popularidade da RBV na literatura relativa à gestão
estratégica de Recursos Humanos não foi surpreendente. Desde 1991, quando
artigos de Barney que esboçam o modelo e os critérios teóricos básicos para fontes
da vantagem competitiva sustentável, a RBV tornou-se a teoria usada mais
frequentemente nesta área, no desenvolvimento da teoria e do raciocínio para a
pesquisa empírica (MCMAHAN; VIRICK; WRIGHT, 1999).
A RBV influenciou significativa e independentemente os campos da estratégia
e do Strategic Human Resource Management (SHRM) fornecendo uma ponte
teórica entre estes dois campos.
38
A análise proposta por Wright, Dunford e Snell, (2001) demonstra como a
pesquisa relativa à visão baseada em recursos na gestão estratégica de recursos
humanos evoluiu nos últimos anos. Esta evolução começou quando os
investigadores da área de RH reconheceram que a RBV forneceu uma explanação
acerca dos motivos pelos quais as práticas de Recursos Humanos conduzem à
vantagem competitiva.
Nordhaug e Gronhaug (1994) discutem que as firmas possuem indivíduos
com competências diferentes que consultam como a um portfólio de competências.
Compreendem que uma competência essencial existe quando uma firma pode
misturar colaboradores muito competentes no portfólio, através de um mix
compartilhado, a fim de executar algo mais intensamente e melhor do que seus
concorrentes.
Alguns estudos que merecem destaque no que diz respeito às implicações da
RBV na SHRM:
a) Cappelli e Singh (1992) analisaram as implicações da RBV na SHRM.
Concluíram que a maioria dos modelos de SHRM baseados nesta
abordagem supõe que algumas estratégias do negócio exigem
comportamentos e atitudes originais dos empregados e determinadas
políticas do RH produzem respostas originais dos empregados.
Concluíram, ainda, que é mais fácil rearticular recursos complementares
em função de uma escolha da estratégia do que rearticular a estratégia em
função dos recursos, mesmo que a pesquisa empírica parecesse implicar
o oposto. Assim, propuseram que a visão baseada em recursos poderia
fornecer uma teoria consistente para que o RH implicasse tanto na
formulação como na execução da estratégia;
b) Wright, Mcmahan e Mcwilliams (1994) distinguiram os recursos humanos
da firma, o capital humano e as práticas de RH, ou seja, as ferramentas
usadas para controlar o capital humano. Aplicando os conceitos de valor,
raridade, inimitabilidade e substitutibilidade, analisaram se as práticas de
RH poderiam, realmente, levar a vantagem competitiva sustentável já que
todas essas práticas poderiam ser facilmente copiadas pelos
concorrentes. Concluíram que o capital humano tem maior potencial para
se constituir como fonte de vantagem competitiva, desde que tenha
39
elevados níveis de habilidade e voluntariedade (motivação) para
evidenciar o comportamento produtivo;
c) Lado e Wilson (1994), por sua vez, propuseram que as práticas de RH
poderiam fornecer uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Estes
autores sugeriram que os sistemas de RH, ao contrário das práticas
individuais, podem ser originais e, assim, inimitáveis;
d) Huselid (1995) ponderou que as práticas de RH poderiam ajudar na
criação de fontes de vantagem competitiva, particularmente se estiverem
alinhadas com a estratégia de competitividade da organização. Seu estudo
revelou um relacionamento entre práticas do RH e turnover do empregado,
taxa bruta de retorno em recursos e Q de Tobin. Esse estudo recebeu
considerável atenção porque demonstrou que as práticas do RH poderiam
ter um impacto profundo na contabilidade e no mercado;
e) Boxall (1996) demonstrou que os processos humanos na organização tais
como aprendizagem, cooperação e inovação podem ser compreendidos
como funções de ambigüidade causal, complexidade ou historicamente
evoluídos. Hunt e Boxall (1998) expandiram esse modelo básico e
concluiram que uma das principais tarefas da organização é o alinhamento
de interesses, a fim de criar uma força de trabalho talentosa e
comprometida. Para este autor, outra tarefa importante é o
desenvolvimento de empregados e equipes, possibilitando gerar uma
organização de aprendizagem;
f) Lepak e Snell (1999) apresentaram um modelo de SHRM também
baseado (pelo menos parcialmente) na RBV. Propuseram que dentro das
organizações, existem habilidades que remetem à unicidade e ao valor. A
implicação deste modelo era que alguns grupos de empregados são mais
instrumentais à vantagem competitiva do que outros;
g) Ao analisar o capital humano, Richard (2001) usou a RBV para examinar o
impacto da diversidade racial no desempenho da firma. Concluiu que a
diversidade fornece valor e assegura uma variedade de perspectivas
raras, numa dinâmica social complexa que conduz à inimitabilidade.
Na visão de Wright, Dunford e Snell (2001), as práticas das pessoas vão além
das práticas de RH. São expressas nos processos de comunicação (para cima e
para baixo), no
projeto de trabalho, na cultura, na liderança, dentre outros aspectos
40
que impactam nas pessoas e dão vazão às suas competências, cognições e
atitudes. São essas condições que levam a empresa a gerar e manter vantagem
competitiva enquanto os comportamentos exigidos mudam em função das
mudanças ambientais e estratégicas.
Os teóricos focalizam na necessidade de desenvolver o capital humano que
possui os níveis mais elevados de habilidades, buscando o alinhamento entre as
competências das pessoas e aquelas necessárias para que a organização atinja sua
intenção estratégica.
No entanto, independente das habilidades do capital humano, muitos
investigadores reconhecem os indivíduos como seres cognitivos e emocionais, que
possuem livre arbítrio. Essa liberdade permite a eles tomarem decisões acerca de
quais comportamentos utilizarão. Reside aí, inclusive, uma premissa básica da teoria
do capital humano: quem possui as habilidades são as pessoas e não as
organizações.
Para March e Simon (1958 apud WRIGHT; DUNFORD; SNELL, 2001), a
vantagem competitiva somente poderá ser conquistada se houver, nos componentes
da equipe, a decisão de contribuir. Esta decisão deverá, obrigatoriamente, ser uma
escolha individual. Apenas com cada pessoa tomando a decisão de, coletivamente,
acoplar seu comportamento às condições que beneficiam a empresa é que será
possível a efetivação dos objetivos estratégicos da organização. A RBV destaca
estes interesses comuns e fornece a estrutura para o desenvolvimento do esforço
colaborativo, favorecendo o comprometimento das pessoas com os objetivos
estratégicos da organização.
2.1.1 O Comprometimento das Pessoas com os Objetivos Organizacionais
Um fator determinante para a consolidação dos objetivos estratégicos da
organização nos moldes desejados é o comprometimento das pessoas e equipes de
todas as áreas funcionais com os ideais da empresa. Para Brotto (1999 apud
KANAANE; ORTIGOSO, 2001), a omissão e a competição cedem lugar, cada vez
mais, para a colaboração e o compartilhamento. Conforme analisado anteriormente,
41
a habilidade do administrador em coordenar pessoas e dos funcionários em
trabalhar em equipe são fundamentais neste sentido.
Não é fácil aos gestores, lidarem com os próprios sentimentos. Também é
difícil gerenciar as angústias da equipe que coordenam. Logicamente que não existe
uma única forma de administrar os aspectos humanos que permeiam as reações e
comportamentos decorrentes da pressão para se conquistar os objetivos
estratégicos. Como já abordado anteriormente, muitas escolas têm fornecido sua
cota de contribuição no que se refere a esse assunto.
De acordo com Cohen (1999), gerentes eficientes devem conhecer como os
grupos funcionam e como formar equipes eficientes.
Num tempo em que a qualidade e o trabalho em equipe ganham força e
tornam-se presentes e freqüentes nos discursos e práticas dentro das organizações,
as consultorias e os programas de desenvolvimento apontam seu foco para a
integração entre os funcionários de nível técnico e operacional e também entre seus
departamentos. Através de programas de fortalecimento das relações interpessoais
entre os componentes do grupo, busca-se dar solidez à identidade e ao espírito de
unidade da equipe.
Essa intenção, associada ao propósito das organizações em desenvolver
autonomia nas pessoas, exige dos gerentes uma postura menos centralizadora,
hábil para conclamar a participação dos seus subordinados. Na visão de Cohen
(1999), os modelos coercitivos pertencem ao passado. Modelos mais eficazes são
construídos sobre o envolvimento e o compromisso dos empregados.
Ainda segundo o autor, o momento atual requer equipes menos dependentes.
Algumas empresas têm buscado formar equipes comprometidas com suas
estratégias – as equipes autogerenciadas – que assumem com maior aptidão a
responsabilidade de fazer as mudanças adequadas para a consolidação dos
objetivos.
A aplicabilidade de competências gerenciais, nesse caso, passa não apenas
pela simples delegação de funções ou pela seleção eficaz dos componentes da
equipe. Passa, mais ainda, pela caracterização dos empregados como efetivos
colaboradores, cuja identidade marcante favorece o comprometimento com os
objetivos estratégicos da empresa. Essa questão tem adquirido importância e vem
se caracterizando como foco de políticas de Recursos Humanos e de programas de
desenvolvimento pessoal, gerencial e de equipe. Programas de desenvolvimento
42
comportamental vêm sendo utilizados freqüentemente com a intenção de maximizar
o comprometimento das equipes de área comercial e de outras com a concretização
dos objetivos organizacionais estratégicos.
Conforme analisado anteriormente, a necessidade de coadunar visão e
valores organizacionais com os das pessoas que atuam na organização pode ser o
diferencial no que tange ao tempo de assimilação da estratégia e a eficácia na
administração de recursos com vistas aos resultados desejados. De acordo com
Rocha-Pinto et al (2003), o sucesso na gestão de talentos impõe o alinhamento do
gerenciamento de pessoas às estratégias organizacionais e, portanto, aos aspectos
culturais.
Fortalecer a identidade profissional dos membros da organização e
administrar as pessoas de modo a contemplar a participação e o alinhamento com
os objetivos da empresa pode caracterizar uma postura integradora que potencializa
forças – um fundamento básico para a administração estratégica.
A busca pelo comprometimento dos membros da organização para a
obtenção de uma visão compartilhada do futuro não é só uma maneira de amenizar
as dificuldades emocionais e de processos técnicos decorrentes da inovação e da
mudança. É também uma forma de investir em condições que podem conduzir os
grupos, os setores e departamentos e a própria organização com maior
produtividade aos objetivos estratégicos almejados. O comprometimento é o
investimento financeiro que uma empresa faz em um determinado projeto; é o
investimento intelectual que a empresa inteira faz em um determinado ponto de vista
sobre o futuro (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 331).
Para Quinn (1978), é praticamente impossível, a um executivo, orquestrar
todas as decisões internas. Além disso, é muito difícil conciliá-las com todos os
eventos ambientais externos e com os relacionamentos comportamentais e de
poder, com as necessidades técnicas e informacionais e com as ações de
oponentes inteligentes de uma maneira que tudo isso possa se articular no momento
em que for necessário.
Seguindo esse raciocínio e em contrapartida à afirmação anterior, a falta de
comprometimento e as resistências do grupo podem ser consideradas pontos fracos
marcantes e precursores do insucesso no que diz respeito à conquista dos objetivos
estratégicos organizacionais.
43
Quinn (1989), em seu “incrementalismo lógico”, traduz a importância,
inclusive, de se formalizar o comprometimento. Reforça que este deve vir no tempo
certo e após a existência da aceitação geral. Em seu caráter prescritivo, diz que as
decisões devem ser anunciadas publicamente. Os programas e orçamentos devem
ser definidos e os controles e recompensas alinhados para refletir a ênfase
estratégica pretendida, numa clara evidência da importância dos aspectos humanos
no avanço processual da estratégia.
Dessler (1997) sugere que empresas tais como Delta Airlines, Toyota e Ben &
Jerry’s conseguiram prosperar porque seus gerentes sabiam que a vantagem
competitiva residia em pessoas capazes de tratar suas empresas e seus clientes
como se fossem seus próprios. A isso, chamou de comprometimento. Na sua
percepção, embora o comprometimento ajude a empresa a competir com mais
eficácia, não suplantará algumas ineficiências inerentes a outros detalhes
importantes da estratégia.
Entre outros aspectos, Dessler (1997) cita que o atributo mais significativo do
comprometimento é a capacidade de se fundir metas individuais e organizacionais.
Para conquistá-lo, seria necessário agregar práticas tais como feedback, comunhão,
contratação baseada em valor, recompensas intrínsecas significativas e valorização
da pessoa em primeiro lugar.
Nessa concepção o comprometimento está sendo visto como o envolvimento
responsável dos membros da organização com as condições relativas à
administração estratégica. Através da apreensão de conceitos e assimilação das
políticas, valores e objetivos organizacionais – e também da própria estratégia – o
grupo incorpora uma dinâmica cujo resultado se reflete no empenho efetivo para o
trabalho e para a condução de ações planejadas, com vistas à realização dos
objetivos idealizados. Essa assimilação das premissas da estratégia não ocorre
apenas no campo teórico, mas, especialmente, na prática cotidiana.
Comprometimento não significa ausência de crítica, nem tampouco adaptação
de maneira apática e simplista. O real comprometimento se dá de maneira ativa,
crítica e responsável. Por vezes, efetiva-se como um valor das pessoas, dos grupos
e das organizações, caracterizando uma variável importante que, ao incorporar-se à
cultura organizacional, tende a fortalecer as diretrizes da estratégia e a possibilidade
de concretização dos objetivos organizacionais com maior sustentação.
44
A percepção do comprometimento como passível de constituir um elemento
da cultura permite que as ações relativas à administração estratégica possam ser
pulverizadas a todos os subsistemas e níveis hierárquicos da organização. Neste
aspecto, é importante reiterar que a cultura é composta de interpretações de um
mundo e das atividades, compartilhadas coletivamente, em um processo social
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Essa visão mais coletiva que individual não significa, entretanto, que não seja
necessário, em algumas situações, focar a ação em algumas pessoas,
independentemente da posição que ocupam, para “aparar as arestas” de
resistências individuais. A conquista do comprometimento da equipe passa, ainda,
pela crença dos indivíduos na visão e na estratégia proposta, bem como pela
percepção de cada um de que é importante no processo.
Em função destes aspectos, a área responsável pela gestão de pessoas,
tende a desenvolver estratégias que permitam aos gestores e às equipes de
trabalho uma maior compreensão de seus papéis dentro da organização. Através da
implantação de programas de desenvolvimento de competências, fortalecimento de
equipes, acompanhamento e avaliação de desempenho, entre outros processos de
RH, busca subsidiar as pessoas para um efetivo comprometimento com os objetivos
estratégicos da organização.
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir
da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos
e sociais na produtividade. As bases desse movimento foram dadas pelos estudos
desenvolvidos pelo sociólogo australiano Elton Mayo (1890-1949) com uma
experiência pioneira no campo do comportamento humano.
Segundo Lopes (2001), desde a introdução da abordagem humanística no
contexto das organizações, defende-se a idéia da necessidade do homem de se
sentir como membro de um grupo social.
De acordo com Dall’inha (2006), a experiência que demonstra a influência de
fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho veio ressaltar a
45
importância desses fatores na produção. Assim, na década de 1960, a
Administração de Recursos Humanos passou a substituir as expressões utilizadas
nas organizações, como Administração de Pessoal e Relações Industriais.
Nesse contexto, a área de Recursos Humanos, durante muito tempo, foi vista
como um departamento que administrava as políticas e normas organizacionais.
Mas os processos restringiam-se à contratação de pessoas, desligamentos,
aspectos legais e outros burocráticos e documentais.
Para Chelotti (2006), a entrada de empresas no território brasileiro em
decorrência do processo de globalização ensinou às organizações brasileiras que os
mercados estavam se ampliando. O advento da tecnologia, que aproximava cada
vez mais empresas, pessoas e mercados, mostrou o significado real da competição
e houve uma valorização do papel das pessoas nas organizações. Atrelado a essas
mudanças, RH passou a ter maior demanda, com novas e importantes
responsabilidades.
Do modelo burocrático e paternalista, meramente repetitivo, criado no início
da década de 1970, passando pela crise de identidade e de luta pela sobrevivência
no âmbito da reengenharia, desestatização e adequação de empresas aos efeitos e
rumos da globalização da economia a partir de 1990, a área de gestão de pessoas
chegou ao processo racional e focado em resultados mensuráveis, efeitos da cultura
da qualidade (MILIONI, 2006).
Sucesso (2006) concorda com esta visão. Para a autora, enquanto a
estratégia determina a finalidade de uma organização, a estrutura estabelece como
as pessoas trabalharão juntas para atingir os objetivos. Até a década de 1970
predominava o modelo funcional de estrutura organizacional, acusado de ser caro e
gerar lentidão no processo decisório. A estrutura de unidades específicas, incluindo
o RH precisou ser revista em decorrência do contexto interno e das pressões do
ambiente competitivo.
Ainda conforme Sucesso (2006), as estruturas de RH eram centralizadas e
consideradas verdadeiros monopólios internos. Do recrutamento ao desligamento
dos funcionários, os gestores dependiam da área responsável pelas pessoas.
Sobrecarregados de trabalho, os profissionais de RH atrasavam contratações,
definiam estratégias de treinamentos contrárias aos valores e crenças do público
interno. Era uma produção estanque de diferentes especialistas, contraditória com a
necessidade de parceria interna, foco no cliente e comprometimento com resultados.
46
Analisando a centralização dos subsistemas que compõem as políticas
voltadas às pessoas dentro da organização, Carvalho (1988), afirma que a política
de RH da empresa está subordinada à sua filosofia operacional. Sua característica
mais marcante deve ser a flexibilidade para se adaptar aos objetivos setoriais da
empresa.
Toledo (1982) define Administração de Recursos Humanos como um conjunto
de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para a atração, manutenção,
motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo
organizado. De acordo com Minicucci (1995), o RH é visto, por alguns teóricos,
como caixa de ferramentas, termo utilizado para indicar uma coleção de técnicas e
métodos para resolver problemas que surgem no relacionamento entre as pessoas
em um contexto cultural.
Já na percepção de Chelotti (2006), a área de RH apresenta
responsabilidades e ações típicas: elaboração de políticas alinhadas ao negócio,
preocupação com o retorno para os acionistas, criação de estratégias para atração e
retenção de talentos, elaboração de planos de benefícios que atendam às
necessidades dos empregados e gerem comprometimento para a empresa.
O grande desafio para a área de Recursos Humanos nas últimas décadas,
segundo Paschini (2006) tem sido a questão do alinhamento de três pilares: a
compreensão da estratégia da empresa; o gerenciamento de uma cultura
organizacional que dê sustentabilidade a esta estratégia; e a definição de políticas e
ferramentas de gestão de pessoas que atuem como reforçadores da cultura
desejada e da consecução da estratégia do negócio.
De acordo com McAfee, Glassman e Honeycutt (2002), existe uma relação
simbiótica entre a cultura organizacional de uma empresa e suas políticas de
Recursos Humanos, envolvendo as áreas de treinamento, recrutamento, incentivos
e avaliação de funcionários. Enquanto algumas empresas, por exemplo, primam
pela contratação de funcionários especializados e com excelente habilidade de
comunicação, outras contratam funcionários a salários baixos e não se preocupam
em qualificá-los. De acordo com estas visões, o mesmo RH que percebe na cultura
as limitações para seu avanço estratégico, acaba, através de seus processos,
zelando pela sua manutenção.
Conforme abordado anteriormente, modificar aspectos culturais é realmente
difícil e moroso, se não impossível. A cultura é um sistema que se desenvolve ao
47
longo de muitos anos e tem suas raízes em valores profundamente arraigados.
Diversas forças operam continuamente para sua manutenção. Por mais contraditório
que possa ser, Robbins (2002) afirma que as políticas de seleção e promoção são
instrumentos particularmente importantes que trabalham contra as mudanças
culturais.
Porém, o papel e a visão da Administração de RH estão mudando. Barbosa,
Ferraz e Ávila (2004) consideram que o novo papel do RH gerou impactos
significativos, como a diminuição de seu tamanho em quase todas as organizações
e perda do monopólio quanto ao atendimento às áreas. O espaço contemporâneo
evidencia uma pressão sobre a área que gerencia pessoas, que tem sido forçada a
atuar constantemente frente às mudanças, propondo soluções capazes de criar um
diferencial competitivo.
Conforme Cohen (1999), a resposta ao ambiente em mutação exige das
empresas não apenas novas estratégias de competição através da qualidade e
inovação, mas também abordagens revolucionárias à administração de empregados.
Para conquistar vantagem competitiva, as organizações têm buscado dar
maior agilidade aos seus processos e recursos. Frente a essa nova e desafiadora
realidade, a área de RH tem adquirido uma visão mais ágil através da
descentralização. Numa visão mais ampla, tem buscado uma nova abordagem,
calcada na gestão estratégica de pessoas.
Algumas empresas percebem seus funcionários da área de Recursos
Humanos como um consultor junto aos clientes internos. No papel de consultores,
podem compreender profundamente a dinâmica de cada uma das áreas e da
organização como um todo. Conseguem entender quais são as dificuldades de cada
área funcional, como acontece a execução dos seus processos e o alinhamento dos
mesmos com a estratégia da organização. Muitas vezes, os profissionais de RH
apenas assessoram a formação da equipe e o desenvolvimento das pessoas nos
diversos departamentos.
Na área comercial, por exemplo, é comum que, à revelia da cultura
organizacional e da condição do RH, se adote uma postura autônoma no que diz
respeito à administração de pessoas e aos processos para tal. O próprio gestor da
área comercial pode promover a contratação de novos funcionários, especialmente
vendedores e gestores de nível intermediário. Também pode efetivar a contratação
de programas de treinamento e desenvolvimento para a equipe.
48
Segundo Fleury e Fleury (2004), a gestão estratégica de recursos humanos
preconiza que as políticas de gestão de pessoal não devem ser passivamente
integradas às estratégias de negócio, mas devem ser parte integrante dessa
estratégia.
Essa visão do RH é idealizada por inúmeras organizações. As pressões
exigem que os gerentes pensem mais estrategicamente acerca do seu ativo mais
especial: seus recursos humanos (COHEN, 1999). A gestão estratégica de recursos
humanos envolve a tentativa sistemática de ligar sua prática e os perfis culturais da
empresa a suas estratégias competitivas a fim de garantir vantagem sobre os
concorrentes e melhorar o desempenho organizacional.
Storey (1989) observa a elasticidade com que a expressão gestão estratégica
de recursos humanos tem sido utilizada. O autor complementa que é possível
identificar uma versão hard e uma versão soft do termo. A versão hard enfatiza a
administração dos recursos humanos de forma racional, objetivando a estratégia do
negócio. A versão soft enfatiza a definição de uma estratégia de Recursos Humanos
para se obter uma força de trabalho altamente motivada e comprometida com a
organização.
Ainda de acordo com o autor, o conceito do tough love, que alguns autores
americanos utilizam, ajusta essa visão aparentemente contraditória dos dois termos.
Significa uma gestão marcada por princípios de incentivo ao desenvolvimento e
comprometimento das pessoas, mas com a contrapartida da exigência crescente
dos resultados.
Wright, Dunford e Snell (2001) trazem importante contribuição no que diz
respeito aos benefícios da interação dos campos da estratégia e do RH. A questão
crucial, entendem os autores, é que esta interação deve ser mais profunda do que
simples referenciais teóricos. Deve prevalecer em conferências e discussões sobre
desafios comuns. Futuros estudos interdisciplinares conduzidos conjuntamente
pelos estudiosos em estratégia e pelos investigadores de gestão estratégica de
Recursos Humanos explorariam conhecimentos de ambos os campos, contribuindo
sinergicamente à geração de novos paradigmas sobre os papéis das pessoas na
vantagem competitiva organizacional.
As pessoas executam sistemas e processos organizacionais, mas não são
independentes deles. As competências baseadas no conhecimento não são
unicamente humanas. São compreendidas como sendo do capital humano, capital
49
social (contempla-se aí os relacionamentos com o ambiente interno e externo) e o
capital organizacional (processos, tecnologia, bases de dados). É o que assinalam
Snell, Youndt e Wright (1996), segundo registros de Wright, Dunford e Snell (2001).
Tal situação, compreendem estes autores, não nega a importância do RH. Pelo
contrário, amplificam-na e estendem-na. A RBV fornece vasta contribuição para
explorar o impacto do RH nos recursos estratégicos da organização. Neste contexto,
o RH não está limitado aos seus efeitos diretos em habilidades e comportamentos
do empregado. Seus efeitos são abrangentes e inserem as habilidades e
comportamentos dentro de uma teia mais ampla de processos, sistemas e de
competências organizacionais.
Cohen (1999) compreende que para gerir estrategicamente os recursos
humanos é necessário monitorar ativamente a correspondência entre as práticas de
recursos humanos e os demais aspectos estruturais e sistemáticos da empresa.
Na definição do autor, o modelo genérico de administração estratégica de
pessoal envolve: a) seleção estratégica de pessoal; b) avaliação estratégica de
pessoal; c) recompensa estratégica de pessoal; d) desenvolvimento estratégico de
pessoal.
Considerando o objetivo desta pesquisa – identificar a relação entre o
investimento em programas de desenvolvimento comportamental aplicados em
equipe de área comercial e a efetivação de objetivos estratégicos – será investigado
em maior profundidade o desenvolvimento estratégico de pessoas.
2.2.1 Desenvolvimento Estratégico de Pessoas
Embora alguns esboços de um ensino diferenciado das formas tradicionais
tenham surgido com o advento da revolução industrial, o treinamento profissional
somente despontou com o aparecimento da grande empresa industrial, em meados
do século XIX nos Estados Unidos. A primeira “escola de fábrica” foi a da Hoe & Co.,
fabricante de máquinas impressoras, criada em 1872, afirma Oliveira (2006). Escolas
similares da Westinghouse (1888), General Eletric (1901) e outras tiveram respaldo,
segundo o autor, pelas propostas da Administração Científica de Taylor (1856-1915)
e outros que forneciam a sustentação teórica para estas iniciativas.
50
A área responsável pelo desenvolvimento de pessoas é relativamente recente
na arquitetura organizacional. Durante grande parte da segunda metade do século
XX, o treinamento e desenvolvimento eram percebidos, segundo Oliveira (2006)
como um conjunto de atividades de ensino profissional suplementar conduzido
dentro das organizações para preparar os trabalhadores para suas funções. A
presença desta área nas empresas decorreu da percepção de que o ensino formal
era incapaz de formar qualitativa e quantitativamente os profissionais para ocupar
cargos oferecidos pelo mercado de trabalho.
No Brasil, o treinamento profissional teve início com a atuação de instituições
como Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial (Senac). A popularidade do método de supervisão Training
Within Industry (TWI) entre 1955 e 1960, o Primeiro Curso de Encarregados de
Treinamento no início da década de 1960 e a regulamentação dos cursos de
psicologia em 1962 e de Administração em 1965 tiveram grande impacto no
fortalecimento da área de treinamento e desenvolvimento no país. Este impacto
culminou com a criação da Sociedade para o Desenvolvimento de Pessoal de
Empresas (SODEPE), precursora da Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento (ABTD) e da Associação Brasileira de Administradores de Pessoal
(ABAPE), precursora da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). O
Quadro 1 mostra a evolução cronológica do Treinamento e Desenvolvimento no
Brasil:
Período Advento
Antes de 1970 Presença quase preponderante do Senac e Senai na formação
e aperfeiçoamento de pessoas
1971 Fundação da Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento (ABTD)
1975 Promulgação da Lei nº. 6.297/75, criando incentivos à ações
de treinamento.
1976 Realização do I Congresso Brasileiro de Treinamento e
Desenvolvimento (CBTD)
1980
Realização do I Congresso Mundial de Treinamento e
Desenvolvimento (CMTD) no Brasil;
Lançamento da primeira edição do Manual de treinamento e
desenvolvimento.
1992 Revogação da Lei nº. 6.297/75, que criava incentivos fiscais às
ações de treinamento.
Quadro 1: Evolução Cronológica do Treinamento e Desenvolvimento no Brasil
Fonte: Adaptado de Boog e Boog (2006).
51
Na década de 1990, a área de Treinamento e Desenvolvimento trabalhava
com uma metodologia que Moggi (2006) denominou “T&D do tipo fast-food”.
Segundo análise do autor, era bastante comum a pretensão de desenvolver grandes
contingentes de pessoas em curto espaço de tempo. Contudo, foi possível ceder a
uma tendência muito alvissareira: a de que os programas e processos de
desenvolvimento precisam ser customizados para cada realidade, a fim de atender
às necessidades de cada cultura em particular.
Alguns dados da pesquisa realizada pela Associação Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) denominada O Retrato do Treinamento no
Brasil 2006/2007, demonstram que o cenário dos programas de desenvolvimento
organizacional mudou bastante no país, conforme definido no Quadro 2:
Dado Brasil EUA Ásia Europa América
Latina
Mundo
Número médio de horas anuais de
treinamento por funcionário
47 30 30 36 31 30
Percentual de investimento anual em
treinamento em relação a folha de
pagamento
3,2 2,2 3,7 2,5 2,5 2,5
Quadro 2: Comparação entre Indicadores de T&D no Brasil e em Outras Regiões do Mundo
Fonte: Adaptado da ABTD (2006).
Como se pode constatar no Quadro 2, o número de horas anuais de
treinamento por funcionário no Brasil é de 47 horas, o equivalente a 5,8 dias de
trabalho anual, se for considerada uma jornada padrão de 8 horas diárias. 18% das
organizações estudadas chegam a 80 horas de desenvolvimento anual por
funcionário, em média. Uma pesquisa feita pela ASTD no mesmo período analisou
um grupo seleto de organizações distribuídas pelo mundo e que denominou de
“grupo líder em desenvolvimento de pessoas”. Concluiu que estas empresas
dedicam, em média, 38 horas anuais de treinamento por pessoa. 19,15% abaixo da
média brasileira, portanto.
Outro aspecto relevante da pesquisa apresentada no Quadro 2 diz respeito à
proporção entre o investimento anual médio em T&D por treinando em relação a
folha de pagamento. Este percentual, no Brasil é de 3,2%, bem acima dos 2,5% para
a Europa, América Latina e para o mundo, mas abaixo dos 3,7% da Ásia. O “grupo
líder em desenvolvimento de pessoas” destacado pela ASTD apresentou uma
proporção entre o investimento anual médio de T&D por treinando e a folha de
52
pagamento de 5%. É importante ressaltar que este é considerado “um poderoso
indicador de referência para o estabelecimento do orçamento anual de T&D,
recomendado fortemente pela ABTD e, internacionalmente, pela ASTD” (ABTD;
ASTD, 2006).
Outros dados importantes da mesma pesquisa:
a) no Brasil, em média, 71,5% dos funcionários foram treinados em 2006
(contra 68,2% em 2005);
b) 24,5% das empresas pesquisadas declararam que 100% do seu quadro
de funcionários foi treinado, ou seja, uma em cada quatro empresas
promoveram treinamentos para todos os funcionários em 2006;
c) a área de serviços é a segunda que mais investe em programas de
desenvolvimento por funcionário (42 horas), só perdendo para a indústria
(49 horas);
d) a carga horária média de treinamento pelo número de treinandos nas
empresas do segmento de serviços no Brasil é de 97 horas anuais;
e) apenas 14% das empresas pesquisadas consideraram o treinamento
externo como o formato priorizado e 16% priorizaram o treinamento a
distância.
Para Skaf (2006), a área de desenvolvimento de pessoas pode contribuir para
que um parque empresarial competitivo e bem sucedido seja o grande paradigma de
uma nação mais desenvolvida no Brasil.
Questões formuladas por Moggi (2006), evidenciam algumas tendências que
impactam nas forças de crescimento e desenvolvimento que vivem dentro das
organizações:
a) a emergência de blocos econômicos regionais emulando competições
locais;
b) pressão competitiva de corporações de atuação global que resultaram de
fusões, incorporações e alianças estratégicas;
c) a evolução da ciência e tecnologia;
d) maior demanda por informações e comunicação em tempo real;
e) rapidez e flexibilidade no atendimento às diferentes necessidades dos
consumidores;
f) aumento da ambigüidade e da incerteza;
53
g) crescente preocupação com o caráter e integridade das pessoas nas
organizações;
h) pressão do capital pelo retorno sobre os investimentos;
i) competição com países detentores de mão-de-obra barata, mas com alta
qualificação;
j) desregulamentação do poder público;
k) busca do equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
A interdependência ou combinação dessas tendências e das forças de
crescimento e desenvolvimento internas às organizações, na definição do autor, está
exigindo a revisão das estratégias do desenvolvimento de pessoas em todas as
dimensões. Além disso, as atividades humanas estão passando por forte transição
nos tempos atuais, causadas pelo impacto da progressão do conhecimento humano
facilitado pela ciência, pela tecnologia e pelo aumento dos padrões de informação e
de educação das pessoas e comunidades. Esta é a análise de Oliveira (2006).
Durante muito tempo, a percepção das organizações como voltadas a si
mesmas, com necessidades específicas para atender demandas situacionais
propiciou a prática taylorista não somente na realização do trabalho, mas também na
capacitação e desenvolvimento de pessoas (PACHECO et al, 2005).
Embora algumas empresas não tenham nem mesmo percebido essa
condição e outras ainda a pratiquem em detrimento a uma nova condição de
competitividade, é fundamental revigorar e atualizar os programas de
desenvolvimento de pessoas.
Em ambientes que mudam rapidamente, as qualificações se tornam obsoletas
com grande velocidade (COHEN, 1999). Por isso, o desenvolvimento de pessoas
possui caráter estratégico nas organizações pretensamente competitivas. Conforme
Milioni (2004), ações de treinamento devem buscar soluções criativas e
permanentes frente ao seu valor estratégico.
De acordo com Pacheco et al (2005), os treinamentos são convenientes no
momento em que acrescentam valor aos processos e atendem aos objetivos
específicos da organização. No decorrer de décadas, com o surgimento de novas
tecnologias e da globalização, apareceram outras necessidades de desempenho,
que incluem inovação, agilidade e transformação da aprendizagem em vantagem
competitiva.
54
Embora alguns autores considerem treinamento e desenvolvimento como
sinônimos, outros fazem uma clara diferenciação entre os termos.
O treinamento e desenvolvimento, enquanto subsistema da área de Recursos
Humanos, pode ser visto como primordial para que as pessoas adquiram melhores
conhecimentos, habilidades e atitudes e também para que não se dissociem das
profundas mutações do mundo a sua volta. É o que afirma Aquino (1992). De acordo
com o autor, enquanto o treinamento associa a idéia de formação de hábitos
práticos de trabalho, o desenvolvimento de pessoal envolve o crescimento do
empregado como pessoa e como profissional.
Busca-se em Palmeira (2004, p. 3) outras definições:
Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes
e habilidades em função de objetivos definidos. O desenvolvimento, por
sua vez, é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a
pessoa para seu crescimento profissional, em determinada carreira, na
organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no seu cargo.
Seus objetivos perseguem prazos mais longos.
As empresas investem tempo, dinheiro e energia em estratégias para atração
e retenção de talentos. Também investem, paralelamente, no desenvolvimento
dessas pessoas que, cientes do seu valor, não abrem mão de ampliar seus
conhecimentos e, conseqüentemente, da sua empregabilidade, postula Chelotti
(2006). Apenas assim podem canalizar suas habilidades e sua energia para a
efetivação dos objetivos organizacionais. Com a mira apontada nesta direção, os
profissionais de RH personalizam os processos de desenvolvimento de pessoas
visando o êxito da estratégia organizacional.
2.2.1.1 Sistemas e processos de desenvolvimento de pessoas
A visão acerca das etapas do processo de desenvolvimento de pessoas
prevalece nos estudos de diversos autores. Para Araújo (2005), a área de
treinamento e desenvolvimento é composta dos seguintes subsistemas: análise de
necessidade, elaboração do planejamento, execução dos programas e avaliação de
treinamento e desenvolvimento.
55
A Figura 1 mostra o sistema de T&D, subsistemas e as inter-relações
existentes.
Figura 1: Sistema e Subsistemas de T&D
Fonte: Araújo (2005, p. 37).
Como indica a Figura 1, a análise das necessidades de treinamento e
desenvolvimento é a base de todo o processo. Davies (1976) afirma que é
necessário diagnosticar o problema antes de planejar o programa de
desenvolvimento. Nesta fase, o autor sugere que sejam elaboradas três perguntas:
quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido? Que dificuldades têm sido
experimentadas com os treinandos e os treinados na área em que atuam?
Já Felippe (2006) considera que a necessidade de treinamento está entre o
nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada e que o objetivo principal é
eliminar essa diferença. Sendo assim, a primeira etapa é diagnosticar quais são as
reais necessidades de treinamento para minimizá-las ou, preferencialmente, elimina-
las.
Segundo análise teórica elaborada por Milioni (2004), a primeira fase da
operacionalização dos programas de desenvolvimento de pessoas é a determinação
do quadro de carências, onde é indispensável a adoção da mentalidade sistêmica.
Uma falha de perspectiva por ocasião destes levantamentos pode comprometer todo
o futuro do processo. O autor postula que a fase de levantamentos inicie pela
análise do passado e das experiências que a empresa teve com treinamentos.
Também se deve identificar os elementos da cultura organizacional como níveis de
credibilidade, focos de resistência, massas críticas e aberturas para implementação.
Sistema de T&D
Análise
de
Necessidade
Elaboração
do
Planejamento
Execução
dos
Programas
Avaliação
de
T&D
Sistema de T&D
Análise
de
Necessidade
Elaboração
do
Planejamento
Execução
dos
Programas
Avaliação
de
T&D
56
Ainda de acordo com o autor, estas condições contribuirão para orientar
quanto ao dimensionamento dos aspectos favoráveis ou não, intrínsecos em toda
iniciativa no âmbito organizacional.
Nesta fase surge a necessidade de examinar e compreender os objetivos
estratégicos definidos para o macrosistema empresarial. Por isso, é essencial que a
área de desenvolvimento de recursos humanos tenha acesso aos planos e diretrizes
do empreendimento, gerais e setoriais de curto, médio e longo prazos. Planos de
expansão, lançamentos de novos produtos, modificações ou implantações de
sistemas e tecnologias, metas de produção, programas especiais serão os objetivos
maiores dos programas de treinamento e desenvolvimento. À luz desses dados é
que serão investigadas as necessidades de qualificação dos recursos humanos
projetadas para o futuro, assim como a própria estratégia organizacional, assinala
Milioni (2004).
Donkin (2007) afirma que uma análise da estratégia empresarial, dos índices
de desempenho e da produtividade dos colaboradores é referencial importante para
a constatação de quais indivíduos precisam ser desenvolvidos e quais estão prontos
para contribuir para a consolidação dos objetivos.
Segundo análise teórica elaborada por Felippe (2006), a fase de identificação
de necessidades de treinamento contempla a análise da situação atual e a desejada,
bem como o real desempenho dos funcionários que interferem no alcance dos
objetivos organizacionais. É preciso investigar, portanto, os problemas, forças
restritivas e propulsoras para o desenvolvimento da organização para se chegar aos
meios que possibilitem a alavancagem de competências organizacionais e humanas.
Ainda conforme Felippe (2006), quando se identifica claramente a
necessidade, já se tem meio caminho andado para a solução. Para a autora, isso
não é simples. É necessário contar com ferramentas avançadas. Este é o primeiro
aspecto ressaltado na norma NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade (Diretrizes para
Treinamento), da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
A amplitude do Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) e sua
caracterização dependem dos objetivos estratégicos organizacionais e podem ser
desenvolvidos por nível hierárquico; por unidade operacional; por tipo de produto;
por área específica de trabalho; por necessidades específicas; em caráter geral
(MILIONI, 2004).
57
A abordagem defendida por Milioni (2004) e Felippe (2006) confirma a
estrutura definida por McGehee e Tayer (1961 apud ARAÚJO, 2005), que aborda
três componentes para a análise de necessidades: análise organizacional; análise
de tarefa ou das operações; análise pessoal.
Estes componentes abordam conteúdos diversificados e se inter-relacionam,
conforme mostra a Figura 2:
Figura 2: Os Três Níveis de Análise de Necessidades de T&D
Fonte: Araújo (2005, p. 39).
Na análise da empresa, Felippe (2006) afirma que é preciso considerar que à
medida que a empresa cresce, suas necessidades modificam. O treinamento deverá
atender a essas necessidades. Deve considerar resultados de pesquisa de clima,
relatórios gerenciais e estratégicos, observações feitas por clientes externos,
relatórios de serviços de atendimento ao consumidor e outros relatórios periódicos.
Na análise dos recursos humanos, o levantamento deve considerar o número
de colaboradores, o nível de conhecimento requerido, as habilidades disponíveis de
cada um, recrutamento interno, turnover e outros índices, descrição de cargos e
definição de competências, avaliação de desempenho, expansão da empresa e
admissão de novos funcionários, entre outros aspectos.
Na análise das operações e tarefas, é preciso considerar as metas desejadas,
os processos operacionais, a definição de conhecimentos, habilidades e atitudes
pertinentes ao cargo e à fase do processo operacional, programas de qualidade,
recursos materiais disponíveis e indicadores.
Ainda para Felippe (2006), não se pode diminuir a importância de outras
informações relevantes, como os conflitos interdepartamentais, as dificuldades na
retenção de talentos, as solicitações das chefias, compreensão do cenário, entre
outros aspectos.
Análise
organizacional
Análise pessoal
Contexto externo
Contexto interno
Exigências do
trabalho: atuais e
futuras
Quem?
Que programa de
T&D?
58
Milioni (2004) complementa este assunto abordando os meios instrumentais
utilizados usualmente para o levantamento das necessidades de desenvolvimento
de pessoas: entrevistas, análise de relatórios, resultado de avaliação de
desempenho, reuniões, análise de potenciais, questionários, entrevistas de
desligamento, descrições e especificações de cargos e funções, laudos de seleção,
análise de dados históricos, observações no local de trabalho, pré-testes, estudo de
pesquisas, análise de problemas, pesquisas junto aos clientes internos e externos,
contratação de consultoria externa.
De acordo com a abordagem destes autores, pode-se perceber que o
sucesso do levantamento de necessidades e dos programas de desenvolvimento
deve se apoiar no maior número de informações e que existem inúmeros
instrumentos para este fim. Mas não se pode perder de vista, em momento algum,
os objetivos estratégicos da organização.
Para Felippe (2006), o LNT objetiva coletar informações que forneçam
subsídios para identificar as reais necessidades de treinamento dos participantes
engajados no contexto organizacional. A base, contudo, deve ser os objetivos e as
metas da empresa.
No planejamento, as ações do programa são concebidas. Segundo Araújo
(2005), chama-se de programa ao produto desse subsistema porque ele contempla
ações articuladas, integradas e diversificadas.
Conforme Graceffi (2006), o planejamento de T&D consiste em quantificar,
escolher quando e como suprir as necessidades definidas e quais recursos
humanos, materiais e financeiros serão necessários mobilizar. Tal situação
defendida pelo autor, deve seguir o seguinte roteiro:
a) quantificar o treinamento necessário;
b) definir a época ideal para a execução do programa;
c) classificar as necessidades quanto ao conteúdo;
d) eleger a metodologia para cada necessidade de T&D;
e) documentar os eventos;
f) programar os eventos;
g) identificar recursos a serem mobilizados;
h) orçar investimentos;
i) apresentar e obter aprovação do plano;
59
A quantificação do treinamento necessário, ou seja, a relação entre o número
de pessoas a serem treinadas e a necessidade de desenvolvimento de cada um
deles, considerando a totalidade das necessidades comuns é um aspecto importante
no planejamento de programas de desenvolvimento. Esta é a conclusão de Graceffi
(2006), que destaca, também, a relevância da definição da época ideal para o
desenvolvimento do programa, considerando o momento em que cada necessidade
deve ser suprida. De acordo com o autor, o “quando treinar” deve obedecer aos
critérios econômicos para tornar cada funcionário mais produtivo, no menor tempo
possível e com a melhor relação de retorno sobre o investimento.
A classificação das necessidades quanto aos objetivos e conteúdo também é
imprescindível para fundamentar a escolha da melhor metodologia. Ainda segundo
Graceffi (2006), devem-se analisar as necessidades de desenvolvimento à luz de
três classes tradicionais – conhecimentos (comunicação e compreensão),
habilidades e atitudes.
Na concepção de Mager (1987), a elaboração do objetivo deve contemplar:
a) o desempenho (o que o aprendiz deve ser capaz de fazer);
b) as condições para que o desempenho ocorra;
c) critério (qualidade ou nível de desempenho a ser considerado satisfatório).
O crucial é responder à seguinte questão: “ao final do programa de
desenvolvimento, o educando deverá ser capaz de?”. O objetivo geral define os
conteúdos. Estes, por sua vez, devem ser próximos da realidade para que seja
possível a aprendizagem e a aplicação no local de trabalho.
Outro aspecto que merece especial consideração é a eleição da metodologia
para cada necessidade. A definição da metodologia a ser utilizada e a modalidade
do treinamento a ser aplicado são passos fundamentais para o êxito do programa.
O Quadro 3 mostra as modalidades de programas de desenvolvimento e as
estratégias de ensino-aprendizagem:
60
Quadro 3: Modalidades de T&D, Tipos de Atividades e Estratégias de Ensino-Aprendizagem
Fonte: Araújo (2005, p. 52).
Outra etapa do que Graceffi (2006) considerou como roteiro de planejamento
de T&D é a documentação dos eventos de treinamento, já que cada evento,
independente da metodologia, deverá ter seu conteúdo, material de apoio e plano de
aulas documentados. Para o autor, após ter definido o quem, quando e como treinar,
deve-se identificar recursos internos e externos a serem mobilizados, incluindo a
contratação de empresas especializadas, entre outros aspectos.
Uma etapa de fundamental importância é a que diz respeito ao orçamento
dos investimentos. Palmeira (2004) considera que o custo total de um programa de
desenvolvimento é composto de custos diversos, tais como: honorários do instrutor,
aluguel de sala, custos de materiais distribuídos aos participantes ou utilizados em
exercícios práticos, custo de tecnologia (como por exemplo, internet e uso de
satélite), salário dos envolvidos no treinamento (desde recepcionistas até o pessoal
de apoio ao evento), alimentação e outras despesas (hospedagem se for o caso, por
exemplo). O somatório dos custos de todos os programas é o custo total do
investimento em desenvolvimento.
Graceffi (2006) complementa essa afirmação incluindo nos custos os
encargos relativos aos salários de instrutores, monitores, e dos próprios profissionais
da área de RH envolvidos direta ou indiretamente com os programas em questão.
Inclui, ainda, a depreciação de equipamentos e instalações, custos de viagem e
despesas gerais, tudo devidamente rateado em função do tempo dedicado ao
treinamento.
Para este autor, a apresentação do plano de treinamento a fim de obter
aprovação deve ser coerente com a estratégia organizacional, além de atender às
Modalidades de
Treinamento e
Desenvolvimento
Tipo de Atividades Estratégias de ensino-aprendizagem
a) Presencial
b) Em serviço
c) À distância
d) Mista (mais de uma
modalidade)
a) Individualizadas
b) Em pequenos
grupos
c) Coletivas
a) Compartilhamento de experiências
b) Estudos de casos, Estudo dirigido
c) Estágio supervisionado
d) Exercícios de dinâmica de grupos
e) Instrução programada, Exposições
f) Jogos e simulações
g) Painéis e debates
h) Resolução de problemas
i) Atividades experienciais
61
necessidades imediatas e mediatas do capital humano, possibilitando aumentar a
capacidade competitiva da organização.
Outro aspecto de fundamental importância é a escolha da docência e dos
recursos didáticos. Boog (1980) afirma que o instrutor é essencial para o êxito do
programa, dado o fato de que será o agente transmissor de conhecimentos, técnicas
e influenciador na mudança de atitudes. Já os recursos a serem utilizados como
apostila, audiovisuais e outros, são importantes para uma efetiva fixação dos
objetivos e também para que haja melhor comunicação com os treinandos.
A execução do programa deve considerar que a clientela aprende através
da sua experiência. Na compreensão de Knowles (1984), na estruturação de
processos de ensino-aprendizagem corporativa, a indicação das metodologias a
serem adotadas deve respeitar as premissas da andragogia, que pode ser definida
como o processo de educação de adultos. As premissas que norteiam o processo de
aprendizagem no adulto, segundo o autor, são as seguintes:
a) auto-conceito: o adulto é menos dependente e auto-dirigido;
b) experiência: o acúmulo de experiências é um recurso valioso para a
aprendizagem;
c) disposição para aprender: orientação para tarefas que desenvolvam seu
papel social;
d) orientação para aprender: a perspectiva de tempo muda para a aplicação
imediata do conhecimento e o foco no conteúdo é substituído pelo foco no
problema;
e) a motivação em aprender está na sua própria vontade.
A avaliação é a última etapa dos programas de desenvolvimento. Para
Castro (2005), os processos de avaliação e validação dos programas de treinamento
e desenvolvimento constituem-se em ferramenta de tomada de decisão estratégica
para a alta gerência da organização. O autor afirma que a organização deve
procurar reter não apenas os melhores profissionais, mas também o conhecimento
que eles possuem de sua longa experiência comportamental e conceitual.
No entanto, a subjetividade que envolve os temas que compõem os
conteúdos programáticos – especialmente dos programas de desenvolvimento
comportamental – dificulta sobremaneira a avaliação da sua eficácia. Na concepção
de Castro (2005), a necessidade de mensurar retornos intangíveis decorre do
processo de evolução na empresa.
62
O autor considera que, além de mensurar a efetividade do próprio programa,
o sistema de avaliação promove um aprimoramento contínuo, fornecendo
informações para melhorar cada vez mais os estágios dos programas de
treinamento e desenvolvimento.
Milioni (2004) sugere que é impossível abordar o tema de avaliação de
resultados de treinamento sem que se vincule à essa questão o estabelecimento de
objetivos e indicadores. De acordo o autor, indicadores são partículas dos objetivos
e sua elaboração é simplificada na medida em que se sabe exatamente aonde
chegar com a deflagração de um programa de desenvolvimento. Se feitos com
cuidado e precisão, os indicadores emergirão naturalmente e fortalecerão o
desdobramento dos objetivos estabelecidos na fase de diagnose das necessidades.
Os indicadores não podem estar desvinculados de objetivos maiores, como
aqueles relacionados à estratégia da organização. É o que afirma Milioni (2005), que
definiu 118 indicadores da gestão de treinamento e desenvolvimento e os classificou
nos seguintes campos:
a) Indicadores estratégicos dos efeitos da educação empresarial, onde
incluem-se aqueles referentes ao negócio da empresa, aos processos de
mudança, resultados e outros;
b) Indicadores da gestão da unidade de educação empresarial, onde
incluem-se aqueles mais clássicos como a relação
homens/hora/treinamento/ano e outros relativos aos treinamentos
comportamentais e treinamentos comerciais, estes últimos relatados mais
adiante nas definições constitutivas da metodologia desta pesquisa;
c) Indicadores dos efeitos das ações da educação empresarial, onde estão
aqueles relacionados diretamente ao programa de desenvolvimento
propriamente dito;
d) Indicadores aplicáveis ao processo de treinamento na área comercial, tais
como número de visitas efetuadas, aumento das vendas, número de
contratos fechados, resultados obtidos em relação às metas, índices de
preços e descontos, incremento de carteira de clientes, pontualidade na
entrega de produtos, percentuais de negócios fechados;
e) Indicadores de resultados de eventos de treinamento focados nas
estratégias de atendimento ao cliente, tais como diminuição da evasão de
clientes, fidelidade, aumento de clientes usuários;
63
f) Indicadores mais usuais nos processos de atração e seleção de pessoal;
g) Indicadores de análise financeira aplicáveis à gestão de T&D.
Autores como Castro (2005), Palmeira (2004) e Araújo (2005), entre outros,
são unânimes em considerar que os estudos de Donald Kirkpatrick, a partir de 1975,
são fundamentais para a compreensão dos níveis de avaliação de programas de
desenvolvimento. Questões formuladas por estes estudos permitem contemplar
quatro níveis de avaliação, conforme Quadro 4.
Escala dos níveis de avaliação de Kirkpatrick (1975)
Nível 1 Avaliação de reação É a visão do participante do programa. Avalia se os
participantes gostaram do treinamento.
Nível 2
Aprendizagem
Observa o conhecimento adquirido pelos participantes ao
final do treinamento, ou seja, o que eles sabem a mais em
relação ao que não sabiam antes. Este nível é geralmente
quantificado através de testes pré e pós-treinamento.
Nível 3 Mudança de
comportamento
Avalia o que há de diferente no comportamento dos
participantes após as intervenções do treinamento.
Nível 4 Resultados Avalia o impacto no desempenho gerado na organização a
partir das mudanças de comportamento ocorridas após a
realização do treinamento.
Quadro 4: Escala dos Níveis de Avaliação de Kirkpatrick
Fonte: Adaptado de Palmeira (2004) e Castro (2005).
A maioria das empresas que promove algum tipo de avaliação de programas
de desenvolvimento utiliza apenas o nível 1. Este nível tem como objetivo avaliar o
conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária e o instrutor do
programa de treinamento, de maneira a possibilitar melhorias no futuro ou até
mesmo eliminar programas que não trouxerem satisfação aos seus participantes
(PALMEIRA, 2006). No entanto, gostar do treinamento não é suficiente para saber
se ele é benéfico para a organização, afirma a autora. Nem sempre ocorre a
transferência entre a experiência vivida e a prática do trabalho. O nível 2 avalia o
que os participantes aprenderam após se submeterem ao programa de
desenvolvimento.
Entretanto, é necessário observar o desempenho de cada participante após o
treinamento. Em algumas situações, o aprendizado não se traduz em mudança do
comportamento no trabalho devido a motivos extrínsecos ou intrínsecos.
De acordo com Palmeira (2006), se o conteúdo do treinamento gerou
mudanças no comportamento do participante no trabalho, é necessário verificar se
elas geraram impacto nos resultados da organização – o nível 4 da escala de
Kirkpatrick.
64
Para a maioria dos autores, o impacto de programas de desenvolvimento são
cumulativos. Embora Castro (2005) afirme que os efeitos perduram seis meses,
muitos estudos sugerem o tempo de um ano para que se sobreponham.
No caso de programas de desenvolvimento comportamental, esta análise
ganha outros ingredientes. Pelo fato de abordar questões que estão relacionadas
aos aspectos emocionais, afetivos e sociais dos indivíduos e grupos e por utilizar
vivências e métodos que favorecem a fixação de novas atitudes e posturas ao
comportamento de cada um, pode-se afirmar que os programas de desenvolvimento
comportamental têm elevado efeito cumulativo. Para Galvão (2006), quando nos
comprometemos com um propósito, busca-se sintonia vigorosa para transformá-lo
em impulso para o futuro.
Novos comportamentos, valores e atitudes práticas, decorrentes de reflexões
que permitem ao participante promover a auto-percepção e o auto-desenvolvimento,
tendem a compor o repertório comportamental das pessoas, norteando sua prática e
seu modo de vida para o futuro.
Foi no nível 4 que Jack Phillips (1997) identificou a possibilidade de converter
esses dados em valores monetários, isolando-os e comparando os benefícios
obtidos com o programa de desenvolvimento a seus custos.
A metodologia de Phillips (1997) sugere uma breve modificação da escala de
avaliação de Kirkpatrick, adicionando um quinto nível relacionado ao Return on
Investment (ROI), o retorno sobre o investimento. Palmeira (2004) define que este
quinto nível avalia se o valor monetário dos resultados excedeu o custo do
treinamento. Embora ainda sejam raros no Brasil os casos de empresas que utilizam
esta metodologia para avaliar programas de desenvolvimento, a autora cita que os
exemplos mais constantes nos mais de cem estudos promovidos por Phillips foram
referentes aos treinamentos de vendas (GREENBERG; WEINSTEIN; SWEENEY,
2001). A conclusão é de que as companhias investem grandes quantias para formar
e manter suas forças de vendas e esperam da mesma forma obter grandes quantias
como resultado dos programas de desenvolvimento de vendas.
Castro (2005) resume o ROI como os custos subtraídos dos benefícios totais
para se gerar o valor do benefício líquido, o qual é dividido pelos custos. Afirma, em
sua obra sinônima, que é necessário “ir além do ROI”. Para isso, sugere, além dessa
ferramenta de avaliação de programas de desenvolvimento de pessoas, outras
duas.
65
A primeira é o Human Performance Improvement (HPI), que são técnicas e
conceitos que devem ser aplicados em determinado ambiente organizacional para
identificar necessidade ou problema de desempenho, diagnosticar uma ou mais
causas principais dessa necessidade e propor a melhor intervenção para resolver o
problema, ampliando a performance de determinada pessoa ou grupo de trabalho.
A segunda ferramenta sugerida por Castro (2005) para avaliação de
programas de desenvolvimento de recursos humanos é o Balanced Scorecard
(BSC), com suas quatro perspectivas: dos clientes, dos processos internos, de
inovação e aprendizagem e financeira. Sugere uma combinação desses métodos
para maior eficácia na avaliação dos programas de desenvolvimento.
O Balanced Scorecard (BSC), um sistema que oferece uma visão bastante
abrangente da organização, foi desenvolvido, pela primeira vez, no início da década
de 1990, com o objetivo de resolver problemas de mensuração (KAPLAN; NORTON,
2000).
Esse sistema possibilita uma avaliação do desempenho futuro por meio de
um conjunto de indicadores. Na concepção de Kaplan e Norton (2004), o BSC inclui
indicadores financeiros que mostram o resultado das ações do passado e os
complementa com indicadores operacionais relativos à satisfação dos clientes, aos
processos internos e à capacidade da organização de aprender e melhorar.
A avaliação deve contemplar aspectos amplos, sistêmicos e estratégicos. A
gestão do alinhamento dos processos e da atuação das pessoas aos objetivos
estratégicos da organização tem exigido a elaboração e utilização de modelos e
ferramentas que permitam o eficaz acompanhamento do desempenho e a aferição
de resultados das áreas funcionais e da empresa como um todo.
Atualmente, existe o reconhecimento do impacto que os indicadores têm
sobre o desempenho. No entanto, raramente raciocina-se sobre a mensuração como
parte fundamental da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
Castro (2005, p. 17-18) compreende o BSC como um conjunto de mapas
estratégicos que relacionam e indicam habilidades, conhecimentos, atitudes e
sistemas que os colaboradores necessitarão para mudar comportamentos no local
de trabalho e, com isso, gerar impactos empresariais. Constitui-se em referencial
para a tradução de objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente
de indicadores de desempenho.
66
Para que a estratégia se torne, de fato, significativa para os empregados, as
metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos organizacionais
(KAPLAN; NORTON, 2000). O alinhamento obtido através do BSC é diferente da
administração por objetivos lançada por Drucker (1954 apud KAPLAN; NORTON,
2000), que definia os objetivos dentro da estrutura de diferentes unidades
organizacionais, reforçando o raciocínio organizacional estreito. Além disso, referia-
se a metas departamentais. Já o Balanced Scorecard proporciona aos indivíduos
uma ampla compreensão da estratégia organizacional e da unidade de negócio. As
metas individuais definidas no referencial do BSC devem ser transfuncionais, de
longo prazo e estratégicas (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 247).
Esta ferramenta trabalha com mapas que, na visão dos seus criadores,
explicitam a hipótese da estratégia. Cada indicador do Balanced Scorecard se
converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os
resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas
conseqüências. É uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia.
Descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis
para os clientes e, em conseqüência, em resultados financeiros. Fornece aos
executivos um referencial para a descrição e gestão da estratégia na economia do
conhecimento (KAPLAN; NORTON, 2000).
De acordo com Neves e Palmeira Filho (2002), o BSC e os Mapas
Estratégicos contam a “história” da estratégia, o que sugere sua visão
simultaneamente como posição de mercado e perspectiva, padrão de ação do
passado e plano de ação para o futuro. Para definir o mapa estratégico é necessário
estabelecer as medidas de desempenho que deverão conduzir aos resultados
financeiros e de mercado idealizados. É natural que metas muito ousadas em alguns
indicadores de processo chamem a atenção sobre a impossibilidade de
implementação da estratégia, o que pode levar a uma revisão da mesma.
Ao alertarem sobre a importância dos mapas estratégicos, Kaplan e Norton
(2004) utilizam uma metáfora interessante: um mapa é fundamental para um general
que, em território estrangeiro, precisa mostrar às suas tropas a importância de
vilarejos, cidades, paisagens, pontes, estradas, rodovias e túneis. Sem essas
informações, não é possível comunicar a estratégia de campanha aos oficiais de
campo e ao resto das tropas.
67
Os autores consideram ainda que ao implementar estratégias, muitos
gestores transmitem aos funcionários apenas descrições limitadas sobre o que
devem fazer. Sem essas informações detalhadas, muitas empresas fracassam na
execução de estratégias.
“Se as pessoas não compreenderem os objetivos estratégicos em sua
plenitude, como poderão executar os planos?” (KAPLAN; NORTON, 2004). As
organizações precisam de ferramentas para comunicar a estratégia, bem como os
processos e sistemas para implementá-las.
Os mapas estratégicos fornecem essa ferramenta. Possibilitam a todos a
percepção de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização,
propiciando um trabalho conjunto para seu atingimento.
Em função do objetivo principal dessa dissertação, optou-se pelo BSC como
principal referencial para a avaliação dos resultados dos programas de
desenvolvimento comportamental.
Outro aspecto relevante no que diz respeito à avaliação de impactos de
programas de desenvolvimento é aquele relativo à necessidade de isolamento da
variável. Uma questão bastante proeminente que permeia a análise dos programas
de desenvolvimento é: “Como isolar os efeitos do treinamento”?
Alguns autores abordam essa questão. É o caso de Palmeira (2006), que faz
uma analogia com a química. Afirma que, como nas condições normais de
temperatura e pressão (CNTP), se nada adicional aconteceu nas condições do
ambiente e do mercado, o treinamento é o responsável pelos resultados obtidos pela
organização. No entanto, se outras variáveis influíram, o treinamento pode ter
colaborado com outras práticas para a melhoria dos resultados organizacionais. Na
visão da autora, é possível, em muitos casos, estimar um percentual dos efeitos do
treinamento nos resultados conquistados pela organização.
Para Castro (2005, p.48), a tentativa de isolar o efeito do treinamento de
outros fatores ocorridos no mesmo período e que também podem afetar o resultado
dos negócios é um aspecto crítico. Na maioria das vezes, o treinamento pode
merecer apenas parte do crédito pelas melhorias no desempenho no local de
trabalho. Quando planejam mensurar o retorno sobre o investimento, as
organizações devem buscar uma análise padrão dos grupos de controle, usando
uma ou mais técnicas para isolar fatores extra-treinamento.
68
Buscam-se em Kirkpatrick (1996) e Jack Phillips (1997) as contribuições
quanto a esse tema. O primeiro afirma que, mesmo quando não se tem certeza de
que os resultados obtidos tiveram como agente motivador o treinamento, os
gerentes devem ficar satisfeitos com a indicação, pois, antes, tudo o que ouviam do
treinamento, era apenas a reação dos participantes. Um número já é melhor que
nenhuma mensuração de retorno, conclui. Na fase de análise dos dados está um
ponto importante do que Kirkpatrick (1996) chamou de a separação das variáveis.
O método de Jack Phillips (1997), no entanto, considera a influência de
fatores externos concomitantemente aos resultados do treinamento, isolando os
efeitos do programa e convertendo-os em valores monetários.
Baseada nos estudos destes autores, Palmeira (2004) afirma que alguns
métodos utilizados para isolar os efeitos do treinamento são: estimativas dos
participantes – considerado o mais subjetivo, grupos de controle, modelos de
previsão e análise de tendências – métodos que envolvem cálculos estatísticos,
além de estimativa dos superiores imediatos dos participantes e o uso da opinião do
consumidor.
Nem tudo poderá ser traduzido em números. A autora considera que o que
não puder ser convertido e calculado deve ser convertido em benefício intangível. É
o caso de aspectos tais como melhorias no relacionamento, na cooperação, na
comunicação e outros que, comumente se caracterizam como objetivos de
programas de desenvolvimento comportamental.
No entanto, não é viável que, em tempos de competitividade e busca
constante por melhores resultados, as organizações considerem imponderáveis
exatamente os resultados das ferramentas que podem aproximar o RH dos seus
objetivos estratégicos. Um diálogo que ilustra bem essa situação é extraído de
Mager (1976 apud MILIONI, 2004):
- Você não pode medir o efeito do que eu faço.
- Por que não?
- É imponderável.
- Mas por que eu devo pagar por resultados imponderáveis?
- Porque eu fui treinado para fazer isto.
- Muito bem. Aqui está o dinheiro.
- Onde? Não o estou vendo.
- Claro... é imponderável!
69
2.2.1.2 Programas de desenvolvimento comportamental
O elevado grau de exigência dos clientes e dos próprios funcionários das
organizações forçou a área de Recursos Humanos a buscar ferramentas para o
desenvolvimento de comportamentos que fortaleçam a cooperação e a busca de
satisfação dos clientes internos e externos.
As estratégias organizacionais, primando pela inovação, pelos diferenciais
competitivos e pelo aprimoramento constante, reiteram sua intenção pela busca do
autodesenvolvimento e da melhoria do desempenho das pessoas. Ao promover
programas de desenvolvimento e incentivos para o trabalho em equipe, para a
motivação e para a melhoria das relações interpessoais e grupais no trabalho, as
organizações clarificam a premissa de conciliar produtividade e bons resultados com
qualidade de vida e desenvolvimento pessoal dos seus colaboradores.
Os programas de desenvolvimento promovidos pelas organizações que
apresentam essas características visam desenvolver competências
comportamentais que levem os indivíduos, os grupos e as organizações ao
desenvolvimento e à conquista dos objetivos.
Segundo Carbone (2005 apud PACHECO et al, 2005), dentre as mudanças
ocorridas no âmbito da capacitação profissional, uma ganha destaque: a mudança
de foco do treinamento para o desenvolvimento de competências.
A competência de um indivíduo não se reduz a um conhecimento ou know-
how específico. Le Boterf (1984 apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 29) coloca a
competência como resultado do cruzamento de três eixos: a) a formação da pessoa
(sua biografia e socialização); b) sua formação educacional; c) sua experiência
profissional. São fontes de valor para o indivíduo e para a organização.
A palavra competência apresenta diferentes significados. De acordo com
Fleury e Fleury (2004), o início do debate acerca do tema ocorreu com McClelland,
em 1993, com a publicação do artigo Testing for competence rather than inteligence
nos Estados Unidos. A partir daí, surgiram variações tais como competências
gerenciais, organizacionais, individuais, de negócio, entre outras.
Busca-se, ainda, na visão de Fleury e Fleury (2004, p. 30), um conceito de
competência: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
70
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Prahalad e Hamel (1990) popularizaram o conceito de competências
essenciais dentro da literatura da estratégia. Traduziram esse conceito como sendo
a aprendizagem coletiva na organização, integrando habilidades e envolvendo
pessoas de todos os níveis e funções.
A questão crucial, entendem Wright, Dunford e Snell (2001), é que, para
compreender profundamente as competências, deve-se examinar, além dos
sistemas e processos, as pessoas, suas habilidades individuais e coletivas e o
comportamento individual e interativo que devem adotar para executar os processos
organizacionais.
Na concepção desses autores, a visão baseada em recursos da firma
compreende que, para que uma competência seja desenvolvida ou mantida, é
necessário examinar os sistemas gerenciais que possam assegurar que a
competência remanesça enquanto alguns empregados saem e outros empregados
sejam contratados para substituí-los. Isto reforça a visão da interação das pessoas e
dos processos para a compreensão do termo competência.
Zarifian (2001) considera que as competências configuram diferentes áreas
de desenvolvimento. Entre elas, estão as competências sobre: processos, técnicas,
a organização, de serviço e sociais. Estas últimas são definidas, também, como o
saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O
autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e
comunicação.
Já as competências de negócio são analisadas por Fleury e Fleury (2004)
como relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o
mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social. Por
exemplo, o conhecimento do negócio e a orientação para o mercado.
Tal condição, definida pelos autores, considera que as competências
essenciais podem ser fatores de diferenciação que levam à vantagem competitiva.
Para desenvolver tais competências em longo prazo, a organização necessita de um
processo sistemático de aprendizagem e capacitação.
Estes autores afirmam, ainda, que o treinamento talvez seja a forma mais
corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas
competências. Os programas de desenvolvimento comportamental voltados para
71
equipes de área comercial costumam buscar, especialmente, o desenvolvimento de
competências sociais e de negócio.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), ao considerar o desempenho
organizacional, é importante analisar tanto as variáveis de resultado (produtividade)
como as variáveis intervenientes (a condição dos recursos humanos). Ambos os
fatores, no entanto, precisam ser examinados à luz dos objetivos organizacionais.
Os programas de desenvolvimento comportamental podem ter como objetivo
a mudança de comportamento. Contudo, é fundamental ter claramente definido que
tipo de comportamento se pretende mudar e/ou desenvolver através desses
programas. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a modificação de comportamento
tende a se efetivar através da evolução do nível de maturidade. Entretanto, é
necessário considerar que, dentro de um grupo, alguns indivíduos amadurecem
mais cedo do que outros.
Os gestores devem ficar atentos a isso para bem exercer a habilidade de
liderança. Essa habilidade, aliás, é uma que, somada à negociação, motivação,
relacionamento interpessoal, poder, abertura às mudanças, entre várias outras,
podem ser abordadas em programas de desenvolvimento comportamental.
Estes programas, geralmente mantidos e subsidiados pela empresa, não
podem isentar os funcionários de sua própria busca pelo aprendizado e pelo
desenvolvimento.
As organizações precisam compreender que devem educar seus membros
para aprender a aprender. Torres (1992 apud ROCHA-PINTO et al, 2003, p. 43),
relata que:
Aprender a aprender é uma noção vinculada à auto-aprendizagem,
educação permanente e autodidatismo. Refere-se à capacidade de
refletir sobre a própria aprendizagem, tomar consciência das
estratégias e dos estilos cognitivos individuais, reconstruir itinerários
seguidos, identificar as dificuldades encontradas, assim como os
pontos de apoio que permitem avançar.
Fleury e Fleury (2004) reiteram que a aprendizagem pode ser pensada como
um processo de mudança provocado por estímulos diversos, mediado por emoções
que podem vir ou não a manifestar-se em mudança de comportamento.
72
Wright, Dunford e Snell (2001) entendem que o conceito do comportamento
dentro da literatura de SHRM pode ser redefinido como o fluxo de criação,
transferência e integração do conhecimento dentro da organização.
De acordo com a teoria baseada no conhecimento como recurso da firma, os
autores reiteram a afirmação de Grant (1996 apud WRIGHT; DUNFORD; SNELL,
2001) de que as organizações são melhores se integram e aplicam o conhecimento
do mercado melhor que a concorrência.
Para que o fluxo do conhecimento aconteça de maneira eficaz, é fundamental
que as pessoas e os processos organizacionais estejam bem integrados entre si e
alinhados à estratégia. Fleury e Fleury (2003) afirmam que uma das principais
características da nova economia é a transição da eficiência individual para a
eficiência coletiva. Um dos objetivos dos programas de desenvolvimento
comportamental é de viabilizar esta condição.
Um grande desafio para a estruturação eficaz de um programa de
desenvolvimento comportamental está na própria definição dos objetivos da
aprendizagem. Galvão (2006) analisa que, na maioria das vezes, sua necessidade
surge da presença de comportamentos indesejados, como apatia, problemas de
relacionamento na equipe, resistências às mudanças, etc. O autor destaca que o
profissional de T&D tem os seguintes grandes desafios:
a) ser capaz de entender e descrever comportamentos existentes;
b) descrever objetivamente e de maneira realista quais são os
comportamentos esperados;
c) analisar o contexto e os mecanismos de apoio aos comportamentos atuais
que devem ser eliminados;
d) descrever ferramentas e mecanismos para apoiar os comportamentos
desejados.
Ao se deparar com as necessidades de coordenar programas de
desenvolvimento comportamental na organização, os profissionais da área de RH
devem contemplar que a modificação de um comportamento não pode estar
desvinculada de uma abordagem mais sistêmica do ser humano. Galvão (2006)
considera que o comportamento é produto de uma construção social que se
incorpora individualmente. Não se pode, portanto, pensar em comportamento
apenas pelo processo do conhecimento e fornecimento de informações, observação,
memorização, leituras e avaliações. Também não se podem confundir programas de
73
desenvolvimento comportamental com condicionamentos. Por vezes, ao querer um
comportamento implantado, espera-se que ele se torne mecânico, quando ele
deveria ser natural.
Comumente, as pessoas associam programas de desenvolvimento
comportamental com motivacional, psicologismos, emoções e catarses. Ainda
segundo Galvão (2006), isso ocorre porque existe a suposição de que o processo
cognitivo está dissociado do comportamental. O autor alerta, também, para os
perigos de os programas de desenvolvimento comportamental avançarem no campo
terapêutico. O que deve ser considerado, em sua opinião, é a diferença do processo
de aprendizagem técnico-cognitivo, validado pelo processo de adquirir e recordar
idéias e conceitos, enquanto que o comportamental pode ser um processo de
desaprender, perdoar e acolher. Muitas vezes, implica diminuir conceitos,
preconceitos, verdades e vícios.
É importante ressaltar, contudo, que aprender um comportamento não pode
estar desvinculado da vida das pessoas. Não se pode pedir que as pessoas
esqueçam o que são para experimentar novos comportamentos sem correr riscos.
Não se pode separar a mudança do “mudador”, afirma Galvão (2006).
O autor postula que os programas de desenvolvimento comportamental
propõem, em princípio, a experiência de entender ou justificar o que ocorre dentro
do indivíduo e o impacto deste sobre o coletivo, o que levará a uma melhor
compreensão do outro.
Ainda de acordo com o autor, existe um ciclo de aprendizagem que ajuda na
mudança de comportamento: todo ser adulto já tem em sua experiência alguns
significados associados ao comportamento atual. É preciso criar um distanciamento
e um acordar da consciência para que se consiga observar a realidade e refletir
sobre suas conseqüências. A partir da consciência da observação reflexiva é
possível refazer os conceitos e desfazer as generalizações e os vícios. Apenas
assim, é possível formular novas possibilidades e hipóteses que permitirão uma
nova experiência. Este ciclo pode se repetir e se transformar em um crescimento
constante. Ou pode se congelar em mais um conceito que, com o tempo, se tornará
preconceito (GALVÃO, 2006).
Desenvolvimento comportamental é um processo de reflexão e ação: o
restante é recurso que se utiliza para provocar a reflexão, afirma o autor. Jogos,
vivências, treinamentos ao ar livre – outdoor training, técnicas de meditação e
74
relaxamento, teatro, musicoterapia, vídeos, entre vários outros recursos, métodos e
técnicas de desenvolvimento comportamental são utilizados pelas empresas para
otimizar a efetivação dos objetivos estratégicos.
Os conteúdos abordados em programas de desenvolvimento comportamental
são prioritários nas organizações brasileiras, segundo dados da pesquisa “O retrato
do treinamento no Brasil 2006/2007”. De acordo com a investigação promovida pela
ABTD, os temas priorizados pelos profissionais da área de desenvolvimento de
pessoas para 2007 serão, em ordem de prioridade: liderança; qualidade; trabalho
em equipe; gestão de pessoas; negociação; atendimento ao cliente.
Estes aspectos estão presentes também em programas de desenvolvimento
voltados para profissionais e equipes de área comercial. Na definição de Milioni
(2005), a área de educação empresarial deve sintonizar-se de forma estreita com a
área comercial. Em trabalho conjunto, deve levantar dados e formatar soluções de
treinamento eficazes para os resultados comerciais de um negócio.
A área comercial, por sua atuação voltada fortemente para o mercado, talvez
comporte o título de subsistema que sofre maior impacto da competitividade e da
globalização nos seus processos.
A necessidade de analisar o ambiente externo de maneira ampla e, ao
mesmo tempo, de forma criteriosa e minuciosa em alguns aspectos, acaba, em
muitos casos, se constituindo num dos grandes desafios dos gestores e das equipes
de trabalho, especialmente aquelas de área comercial. A percepção do contexto
social, político, econômico, histórico e cultural e a análise da influência dessas e de
outras questões na estratégia das organizações e nas ações voltadas ao mercado
exigem dos profissionais de área comercial não apenas uma boa formação técnica e
acadêmica. Exigem, também, um aprimoramento sistemático das próprias atitudes e
comportamentos, bem como a atualização constante sobre a dinâmica social no
âmbito local e nacional.
Numa organização orientada para a estratégia e numa estratégia orientada
para o cliente e para o mercado, a área de marketing e vendas acaba por assumir
um papel determinante na conquista de vantagem competitiva.
A equipe de profissionais que atua na divulgação e venda dos serviços e
produtos tende a ser valorizada pela gestão estratégica através de incentivos
monetários e não-monetários, prêmios e outros, ao aumento das vendas e,
conseqüentemente, da lucratividade da organização (DIAS, 2004).
75
Além disso, existe a preocupação constante da área de Recursos Humanos
em contratar profissionais de vendas que apresentem elevado nível de
competências técnicas e sociais, condizentes com a intenção sempre premente de
aumentar as vendas e ganhar competitividade (FLEURY; FLEURY, 2004).
A estrutura orgânica da área comercial depende de cada organização, mas é
comum encontrar, lotados nessa área, os subsistemas de marketing, vendas e
administração de vendas. Gestores de diversos níveis, especialistas, analistas,
assistentes, entre outros cargos costumam compor o quadro funcional da área. Em
algumas organizações, os profissionais que atuam diretamente com a venda são
chamados de vendedores. Em outras, de contatos comerciais, consultores ou
executivos de vendas ou de contas.
Segundo Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor do cliente – o customer
equity – é um modelo que está reformulando a estratégia corporativa. A área
comercial tem papel fundamental nesse novo conceito. Kotler (2003) resgata essa
abordagem ao considerar que gestão de marketing é a arte e a ciência de escolher
mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar clientes por meio da criação,
comunicação e fornecimento de valor para eles.
O autor também sugere uma definição mais clássica:
Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e
desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial
de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem
atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e
programas adequados para servir a esses mercados selecionados e
convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender ao
cliente (KOTLER, 2003, p. 11).
Como se pode perceber, a atuação da área comercial vai além da
coordenação de processos relativos à divulgação da imagem e da marca da
empresa e da venda propriamente dita. Para que a organização caminhe em direção
à conquista de seus objetivos estratégicos, o marketing tem uma nova e importante
atribuição: a de criar, na organização, uma cultura de orientação para o mercado.
Em tempos de concorrência acirrada, o mercado tem exigido uma postura
dinâmica e flexível das organizações. Os gestores incentivam seus funcionários para
que tenham uma maior aproximação com os clientes, para que fiquem a frente dos
concorrentes e para que usem o mercado na tomada de decisões. Day (2001)
76
considera que, embora a orientação para o mercado seja retórica comum
atualmente, as empresas bem sucedidas nesse sentido ainda são raras.
De acordo com Slater e Narver (1995), diversas teorias foram elaboradas
para explicar a abrangência e conseqüências da orientação de mercado: Jaworski
(1990, 1993), Narver e Slater (1990), Shapiro (1988), entre outros, desenvolveram
estudos demonstrando a importância de se focar as ações da empresa de acordo
com o mercado. Ainda segundo Slater e Narver (1995), a orientação para o mercado
desempenhou um papel central nas discussões sobre administração e estratégia.
Busca-se em Narver, Slater e Tietje (1998), a definição de orientação para o
mercado. Conforme os autores é uma cultura em que todos se encontram
comprometidos com a criação contínua de um valor superior ao cliente. Todos os
indivíduos e funções podem e devem contribuir com essa criação.
Para Slater e Narver (1995) é necessário coletar informações continuamente
sobre as necessidades dos clientes e a capacidade dos competidores. Estas
informações devem ser usadas para criar um valor superior ao cliente. No entanto,
um grande desafio é combinar a cultura com um ambiente que maximize o
aprendizado organizacional para essa visão de cliente num mercado dinâmico e
turbulento.
Diversas pesquisas empíricas foram desenvolvidas acerca de temas relativos
à orientação para o mercado. Dentre estas, destacam-se a pesquisa etnográfica
desenvolvida por Kennedy, Goolsby e Arnould (2003) em um distrito de escolas
americanas. As conclusões dessa pesquisa permitiram inferir que uma cultura
focada no consumidor depende:
a) do papel da liderança: a liderança compartilhada ativa o envolvimento do
pessoal;
b) da coordenação interfuncional: os processos de trabalho devem agregar
valor ao cliente e as necessidades dos consumidores devem arbitrar a
tomada de decisões para que esforços sejam alinhados e coordenados;
c) da inteligência de mercado: a utilização de dados do mercado na tomada
de decisões assegura que a performance organizacional vá ao encontro
das demandas de mercado.
Uma organização que pretende orientar-se para o mercado precisa ajustar
seus recursos para este fim. Na visão de Day (2001), precisa viver continuamente
com os clientes para conhecer os detalhes das experiências e dos problemas destes
77
no contexto de comprar e usar. Uma organização orientada para o mercado se
diferencia por sua maneira de criar, dividir e usar o conhecimento a respeito de
mercados presentes e futuros.
Kotler (1998), por sua vez, afirma que os objetivos da força de vendas são
mais amplos do que, simplesmente, vender. Devem, também, mostrar aos clientes
potenciais como sua empresa pode ajudá-los a melhorar a rentabilidade.
Independente do contexto da venda, os vendedores desempenham uma ou mais
das seguintes funções: prospecção, definição de alvo, comunicação, venda, serviço,
coleta de informações e alocação de produtos.
O marketing de relacionamento, cada vez mais valorizado, exige da força de
vendas o desenvolvimento de competências que extrapolam o processo da venda
em si. De acordo com Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o mundo dos negócios está
se organizando em torno do cliente. Essa forma de gestão visa gerenciar através do
valor do cliente, mais do que com o valor da marca. O foco precisa estar na
lucratividade do cliente. Os programas de desenvolvimento para equipes de
marketing e vendas devem contemplar o aprimoramento de habilidades para esta
visão.
Algumas empresas apresentam uma posição competitiva porque sua
capacidade de alavancar seu conhecimento é fortemente influenciada pela
mentalidade da sua cultura. Para Day (2001), há três fatores em ação: primeiro, a
cultura dá forma a hipóteses a respeito de qual conhecimento é importante e útil e
como ele deve ser interpretado; segundo, as normas culturais influenciam no que diz
respeito ao compartilhamento das informações; terceiro, a cultura também dita como
o conhecimento é utilizado, através do padrão de prêmios e punições.
De acordo com o autor, se a cultura nega o valor das informações ou define
que o conhecimento sobre clientes e sobre o mercado é atribuição de especialistas,
a empresa tende a perder competitividade. Conforme Narver, Slater e Tietje (1998),
aumentar uma orientação para o mercado significa aumentar um tipo particular de
cultura. Quando Drucker (1954 apud NARVER; SLATER; TIETJE, 1998),
primeiramente, articulou o conceito afirmando que marketing não era uma função
separada, mas o negócio integral visto a partir do ponto de vista do consumidor, ele
estava declarando uma cultura organizacional distinta, um conjunto compartilhado
fundamental de crenças e valores que colocava o consumidor no centro do
78
pensamento estratégico da empresa Deshpande e Webster (1989 apud NARVER;
SLATER; TIETJE, 1998).
A cultura de orientação para o mercado se caracteriza como grande força no
relacionamento com o cliente, podendo otimizar estratégias que contemplem a
fidelização como ação competitiva. No entanto, essa estratégia requer uma nova
forma de pensar e de fazer negócios: para conquistar a fidelidade do cliente é
fundamental que empresas competitivas contemplem a fidelidade ao cliente como
um importante valor cultural.
A equipe de área comercial precisa desenvolver competências para assimilar
essa cultura e para disseminá-la aos demais grupos da organização. Os programas
de desenvolvimento comportamental podem ser de grande contribuição para que
essa condição se efetive. Também podem contribuir para uma visão ampla dos
sistemas internos e externos à organização que possibilitam a orientação para o
mercado.
Embora fundamental, essa visão sistêmica, caracterizada também pelo
espírito crítico e analítico, é apenas uma das competências necessárias ao
profissional de área comercial para que contribua com o sucesso da estratégia.
A tomada de decisão inteligente, a habilidade de negociação e a capacidade
para perceber oportunidades e administrar ameaças são algumas das competências
necessárias a este profissional para a consolidação dos objetivos estratégicos da
organização.
Frente a isso, torna-se fundamental a necessidade do desenvolvimento de
aspectos comportamentais dos indivíduos que atuam na área comercial,
especialmente daqueles que trabalham diretamente com o cliente e com o mercado.
Segundo Rocha-Pinto et al (2003), as capacidades de raciocínio e auto-
aprendizagem, de pensamento autônomo e crítico, de solução de problemas e,
principalmente, de criatividade são as habilidades cognitivas indispensáveis para
saber ser. A habilidade de autopercepção e autocrítica, bem como a capacidade
para analisar o próprio comportamento pessoal e desempenho profissional somam-
se, também, à conscientização das necessidades de autodesenvolvimento e à
iniciativa para tal.
Asnis (2006) compreende que, num cenário de constantes mudanças, as
empresas criaram grupos de vendas mais complexos. Para o autor, um dos
requisitos fundamentais para a mudança de patamar do profissional da área de
79
vendas é o autoconhecimento. Por sua vez, Galvão (2006) destaca que só há
desenvolvimento por meio da ampliação da consciência e se houver distinção entre
realidade objetiva e subjetividade mental.
Fleury e Fleury (2004) afirmam que existe uma nova competição entre as
organizações, que tem seu alicerce nas ondas de mudança que geraram grande
turbulência, entre as quais:
a) a passagem de um regime de mercado vendedor para um mercado
comprador, quando, na segunda metade do século XX, a oferta ficou
maior que a demanda;
b) o processo de globalização dos mercados e da produção, agravado pela
homogeneização dos mercados;
c) o advento da economia baseada em conhecimento, cujo foco reside nas
atividades realmente agregadoras de valor, aquelas que são mais
intensivas em inteligência.
Essas características acabaram por impulsionar a demanda por treinamentos
voltados aos vendedores e a outros funcionários que ocupam cargos na área
comercial, seja para reciclagem de conteúdos acerca da estratégia e do mercado,
seja sobre o posicionamento do profissional para melhorar seu desempenho.
Por isso, há muito tempo, os treinamentos voltados aos profissionais de área
comercial vêm ganhando destaque nas organizações. Borges (1973) seleciona
alguns objetivos dos treinamentos de vendas. Para o autor, o aumento das vendas é
o principal objetivo. Com uma melhor perspectiva das necessidades dos clientes, os
vendedores farão negócios onde antes não parecia existir possibilidade. Outro
objetivo é a redução do turnover, o que refletirá na diminuição do custo de venda.
Também é possível a redução dos erros, dos atrasos e das reclamações nas
vendas.
O autor enfatiza que os programas de desenvolvimento para profissionais de
vendas possibilitam, ainda, baixar o custo da gestão, pois o tempo e o esforço para
gerenciar um profissional não treinado são muito maiores. Além disso, esses
programas tendem a aumentar os dados e informações sobre os clientes, reduzindo
despesas com pesquisas de mercado. Certamente, o treinamento não é o único
meio de se conquistar essas condições ideais, mas não resta dúvida de que ajuda,
considera Borges (1973).
80
Atualmente, os programas de desenvolvimento de equipes de área comercial
precisam contemplar aspectos relevantes de um mercado cada vez mais
competitivo. Estratégias voltadas para o cliente e a orientação ao mercado são
condições, muitas vezes, para o desenvolvimento organizacional e expansão dos
negócios. O forte relacionamento com o cliente ou, na definição de Treacy e
Wiersema (1995), a intimidade com o cliente é responsabilidade da função vendas.
Nesse caso, a área comercial acaba, inclusive, orientando a área de pesquisa e
desenvolvimento para as necessidades presentes e futuras dos clientes.
Em função desses aspectos, os programas de fortalecimento de equipe e
integração interdepartamental favorecem a comunicação e o sentido de unidade,
fundamental para maior comprometimento das pessoas e, conforme exposto no item
2.1.1, para o sucesso na consolidação de objetivos estratégicos da organização.
O desenvolvimento de novos contratados para atuarem na área comercial
também tem sido prioridade em algumas organizações. O fato de determinadas
empresas enviarem seus novos vendedores diretamente ao campo acaba fazendo
com que muitas perspectivas de vendas não obtenham êxito. Esta é a conclusão de
Kotler (1998). Para ele, os clientes de hoje, por estarem lidando com muitos
fornecedores, não toleram mais vendedores inaptos. Esperam que eles tenham
profundo conhecimento de seus produtos e serviços, ofereçam idéias para melhorar
suas operações, sejam confiáveis e eficientes. Esta condição tem exigido muito mais
investimento em programas de desenvolvimento de pessoas.
Concordando com essa visão, Graceffi (2006) considera que os vendedores
aprendizes precisam receber informações sobre os produtos e aprender como atuar
no campo, usando conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias às suas
funções.
Kotler (1998) relata que os novos vendedores de empresas de serviços têm
passado, em média, 12 semanas em programas de desenvolvimento. Em algumas
organizações, podem levar vários meses. O tempo do programa varia de acordo
com a complexidade da tarefa de vendas e com o perfil da pessoa recrutada.
No entanto, algumas empresas resistem aos programas tradicionais de
desenvolvimento para profissionais de área comercial. Ainda existe o conceito de
que se o profissional está em treinamento, não está vendendo. Sendo assim, a
concretização de metas relativas às vendas ficaria prejudicada.
81
Segundo o autor, os programas de desenvolvimento de equipes e de
profissionais de área comercial possibilitam aos vendedores um melhor
conhecimento sobre a empresa. Assim, podem se identificar com ela. Em função
disso, alguns programas dedicam parte do tempo para descrever histórico, objetivos
e estrutura da empresa.
As convenções de vendas também podem ser consideradas parte de
programas de desenvolvimento comportamental. Assim como os programas de
fortalecimento de equipe, desenvolvimento de liderança e outros programas com
essas características, elas podem abordar os seguintes conteúdos: técnicas de
vendas, motivação, negociação, criatividade, planejamento e conquista de metas,
definição de ações para o mercado e em relação à concorrência, características
comportamentais para profissionais de vendas (autoconfiança, orientação para o
mercado, qualidade no atendimento, relacionamento com clientes).
Os vendedores precisam conhecer os produtos da empresa, as
características de seus clientes e concorrentes, saber fazer apresentações de
vendas eficazes e conhecer os procedimentos e as responsabilidades do trabalho no
campo. Também devem assimilar as estratégias da empresa neste sentido, afirma
Kotler (1998).
Em muitos programas de capacitação, o desenvolvimento de habilidades
técnicas soma-se aos aspectos relativos ao mercado e ao cliente. Laboratórios de
simulação de vendas a clientes considerados difíceis, práticas de negociação
envolvendo descontos a clientes considerados estratégicos, oficinas para o
desenvolvimento da criatividade e da habilidade para ouvir e perceber as
necessidades dos clientes têm caracterizado metodologias e conteúdos atualizados
para o desenvolvimento de equipes de área comercial.
Um evidente desafio da educação corporativa é estimular equipes
multifuncionais que atuam na área comercial a se conhecer, conhecer o produto ou
serviço que representam, assim como a concorrência e seus clientes. É o que
registra Asnis (2006). A autora também afirma que as equipes de vendas devem
adquirir competências que agreguem valor à empresa e aos clientes, diferentemente
da concorrência.
Na medida em que a tecnologia de programas de desenvolvimento evolui
(KOTLER, 1998), os métodos utilizados para desenvolvimento comportamental
acompanham a nova realidade de um mercado também em constante evolução.
82
Jogos empresariais, laboratórios de sensibilização, dramatização, filmes e
exercícios informatizados são exemplos de metodologias utilizadas em programas
de desenvolvimento comportamental para equipes de área comercial.
Treinamentos ao ar livre, que colocam os profissionais em contato com
desafios, buscando sensibilizá-los para o desenvolvimento da autoconfiança, da
auto-estima e da motivação através da ritualização de processos de mudança e de
desenvolvimento pessoal, têm sido aplicados em convenções e em outros encontros
para os profissionais de área comercial.
Para Boog (2006), as técnicas utilizadas nos outdoor training são altamente
eficientes, com grande taxa de retenção de conteúdo. Trazem benefícios diretos aos
participantes e à organização, melhorando o clima, a motivação e,
conseqüentemente, a produtividade. O autor considera que os investimentos nesse
tipo de programa trazem resultados percebidos em curto prazo e que, se mantidos
em ações de continuidade, trazem benefícios duradouros.
Embora estes programas contribuam para o desenvolvimento de habilidades
técnicas e comportamentais dos profissionais que atuam na relação com o mercado,
Asnis (2006) considera que o mais importante está na coerência com as crenças da
empresa e, ainda, na adequação do modelo do programa de desenvolvimento para
o público-alvo.
A autora lembra que os programas de desenvolvimento para vendas, na
maior parte das vezes, buscam uma mudança de atitude de seus participantes. Nos
casos em que o foco é o comportamento, a autora considera que atividades
vivenciais são mais eficazes.
No entanto, quaisquer que sejam os métodos e os formatos dos programas
de desenvolvimento comportamental aplicados em equipes de área comercial, eles
devem capacitar as pessoas para a consolidação dos objetivos estratégicos da
organização.
83
3 METODOLOGIA
A necessidade das organizações manterem equipes alinhadas aos seus
objetivos estratégicos exige pessoas capacitadas e desenvolvidas. O
desenvolvimento de competências dos profissionais e equipes de área comercial
pode caracterizar importante diferencial competitivo na relação com o mercado.
É fundamental que haja uma criteriosa definição de indicadores para
acompanhar e aprimorar os programas de desenvolvimento comportamental
aplicados em equipes de área comercial para a efetivação dos objetivos estratégicos
da organização.
O estudo desses indicadores numa organização que tenha como negócio
principal exatamente o fornecimento de ferramentais para uma efetiva relação com o
mercado, como é o caso da mídia e da propaganda, exige metodologia apropriada.
Neste capítulo são detalhados os procedimentos metodológicos adotados
nesta pesquisa, iniciando-se pela especificação do problema. Em seguida, são
apresentadas as hipóteses que nortearam a pesquisa empírica, sucedidas pelas
definições constitutivas e operacionais dos principais termos analisados.
Na seqüência, delimita-se a pesquisa, onde se inclui o delineamento da
investigação, a população e a amostra, a coleta e tratamento dos dados, o método
utilizado para análise dos dados e a caracterização do ambiente da pesquisa.
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Formular um problema significa afirmar clara e objetivamente a dificuldade
com a qual se defronta e que se pretende resolver. Especificar um problema de
pesquisa consiste em individualizá-lo, especificá-lo, torná-lo inconfundível. Esta é a
afirmação de Rudio (1978 apud MARCONI; LAKATOS, 2000). Já na visão destas
autoras, uma vez que o problema foi formulado com validade científica, propõe-se
uma resposta suposta, provável e provisória, ou seja, uma hipótese.
84
3.1.1 Definição de Hipóteses
As hipóteses são enunciados de relações entre variáveis. Com o objetivo de
identificar e analisar a relação entre o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental aplicados em equipe de área comercial e os
resultados obtidos em relação aos objetivos estratégicos da organização do setor de
comunicação de Curitiba, a pesquisa se baseou na seguinte hipótese de trabalho:
Os resultados obtidos em relação aos objetivos estratégicos da organização
variam de acordo com o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental aplicados em equipe de área comercial.
A partir dessa hipótese de trabalho, o estudo pretende testar as seguintes
hipóteses:
a) H1: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o resultado mensal das vendas;
b) H2: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a evasão de clientes;
c) H3: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a fidelidade de clientes;
d) H4: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o faturamento em relação à meta de vendas;
e) H5: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o faturamento em relação ao mesmo período do
ano anterior;
f) H6: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, melhor o desempenho em vendas para clientes
estratégicos e influenciadores;
g) H7: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto fornecido ao mercado
anunciante;
h) H8: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto fornecido aos clientes
estratégicos e influenciadores;
85
i) H9: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de contratos fechados;
j) H10: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de treinamentos realizados;
k) H11: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o desempenho das vendas em relação à meta de
orçamento;
l) H12: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto oferecida ao mercado em
relação à meta de desconto idealizada;
m) H13: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de reuniões para discussões de metas
estratégicas e do funcionamento da equipe;
n) H14: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o aumento de clientes usuários a utilizarem os
serviços de mídia da empresa em relação ao mês anterior;
o) H15: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior porcentagem de usuários em relação aos clientes
potenciais que compõem a carteira de clientes;
p) H16: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de visitas aos clientes;
q) H17: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a produtividade na relação com o cliente;
r) H18: quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o resultado obtido em relação ao share;
s) H19: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a participação das vendas da equipe no
faturamento global da empresa.
86
3.1.2 Definições Constitutivas e Operacionais
O objetivo maior da definição de termos é torná-los claros e adequados, pois
as definições corretas contribuem para melhor compreensão da realidade
observada. Questões formuladas por Lakatos e Marconi (2001) fazem referência ao
fato de que alguns termos, menos usados, podem oferecer ambigüidade de
interpretação e outros podem apresentar divergências de expressões devido aos
diferentes enfoques e teorias. Algumas definições classificadas como simples,
contudo, apenas traduzem o significado do termo ou da expressão.
As definições mais importantes para esta pesquisa estão descritas abaixo:
a) Programas de Desenvolvimento Comportamental
- D.C.: programas de desenvolvimento interpessoal e gerencial que
buscam o desenvolvimento holístico do ser humano nos níveis físico,
emocional, mental e espiritual (MOSCOVICI, 1996);
- D.O.: foram considerados como programas de desenvolvimento
comportamental aqueles que têm como objetivos o desenvolvimento de
competências pessoais, interpessoais, grupais e gerenciais, aplicados
exclusivamente em gestores e profissionais que atuam na área
comercial responsáveis pelas vendas ao varejo no mercado de Curitiba.
Esses dados foram adquiridos através de formulários específicos da
área comercial e do RH e de registros dos gestores da área comercial.
b) Investimento em programas de desenvolvimento comportamental
- D.C.: valores investidos nos programas de desenvolvimento
comportamental da equipe de área comercial – varejo Curitiba,
cumulativamente, de maio a dezembro de 2006;
- D.O.: Esses dados foram adquiridos através de formulários específicos
de custos referentes aos programas de treinamento e desenvolvimento
da área de recursos humanos e da área comercial.
87
c) Equipe de área comercial
- D.C.: equipe de profissionais dos diferentes níveis hierárquicos que
compõem os departamentos de marketing, vendas e telemarketing
(SANDHUSEN, 2003);
- D.O.: foram considerados como equipe de área comercial o conjunto de
todos os profissionais, de qualquer nível hierárquico, que atuam na área
comercial responsáveis pelas vendas ao varejo no mercado de Curitiba.
d) Objetivos estratégicos
- D.C.: é o alvo ou situação que a organização deve atingir, determinando
para onde deve dirigir seus esforços. Dele, depende a formulação de
estratégias, traduzindo de forma mais concreta o foco de sua atenção.
Pode envolver as metas, que são resultados finais que devem ser
atingidos dentro de certo espaço de tempo (TACHIZAWA; REZENDE,
2000);
- D.O.: para este estudo foi utilizada, inicialmente, a adaptação do modelo
de Castro (2005), extraído do Balanced Scorecard (BSC). Sendo assim,
os objetivos estratégicos foram agrupados em quatro perspectivas:
perspectiva dos clientes; perspectiva dos processos internos;
perspectiva de inovação e aprendizagem; e perspectiva financeira,
conforme os Quadros 5, 6, 7 e 8.
Resultados
esperados
Definições constitutivas Indicadores
Novos clientes Venda para clientes que ainda não
haviam utilizado os produtos e
serviços da empresa.
% de novos clientes conquistados no
período sobre a base atual de
clientes.
Fidelização É a alta fidelidade à marca da
empresa e o fato de clientes não
mudarem para outras marcas
(KOTLER, 2003).
Redução dos índices de migração de
clientes para concorrentes;
Número de solicitação de novas
propostas para os mesmos clientes;
Novos produtos Para Kotler (2003), são produtos
novos para o mundo, ou novas
linhas de produtos, ou acréscimos
às linhas já existentes, ou
melhorias/revisões de produtos
existentes ou reposicionamentos.
% de novos produtos no portfólio;
% de inovação e lançamentos de
produtos em relação à concorrência
local.
Retorno aos clientes É o valor total para o consumidor, o
conjunto de benefícios esperados
por determinado produto ou serviço
(KOTLER, 1998)
% de aumento do faturamento das
vendas dos clientes após a inserção
de anúncios.
Quadro 5: Perspectiva do Cliente
Fonte: Adaptado da teoria do BSC de Kaplan e Norton (2004) e Castro (2005).
88
Resultados
esperados
Definições constitutivas Indicadores
Produtividade De acordo com Barbosa et al
(1994), é a relação entre
resultados alcançados em
quantidade e/ou qualidade e os
recursos despendidos para
alcançá-los.
Número de contatos por clientes/mês
Capacidade
tecnológica
Capacidade da empresa para
investir recursos em tecnologia.
% de investimentos em inovação em
relação ao custo global da empresa;
% de investimentos em inovação em
relação ao custo global da área
comercial;
Lançamento de
novos produtos
Novos produtos e soluções em
marketing e vendas para o cliente
% de lançamentos de novos produtos
em relação aos atuais
Quadro 6: Perspectiva dos Processos Internos
Fonte: Adaptado da teoria do BSC de Kaplan e Norton (2004) e Castro (2005).
Resultados
esperados
Definições constitutivas Indicadores
Capacitação Segundo o núcleo de Estudos
sobre Trabalho e Educação (2000,
apud PACHECO et. al, 2005, p.
20), capacitar é o ato ou efeito de
habilitar; de tornar uma pessoa
capaz, possuidora de faculdades,
potencial e habilidades para estar
em estado de compreender e
desenvolver determinada atividade.
Número de horas aplicadas em
treinamento;
Número de treinamentos aplicados;
Retenção de
talentos
É a mobilização para definição da
permanência de pessoas na
organização para, motivadas,
alcançarem objetivos
organizacionais.
Rotatividade de pessoal na área
comercial;
Liderança Para Tannenbaum (apud
MINICUCCI, 1995), é a influência
interpessoal, por intermédio do
processo de comunicação, para
que sejam atingidas metas.
Números de reunião para feedback e
discussões de metas estratégicas.
Horas de treinamento ministrados por
facilitadores internos;
Indicadores de pesquisa de clima.
Quadro 7: Perspectiva de Inovação e Aprendizagem
Fonte: Adaptado da teoria do BSC de Kaplan e Norton (2004) e Castro (2005).
89
Resultados
esperados
Definições constitutivas Indicadores
Crescer É a definição de um padrão de
crescimento futuro, através da
expansão. As formas de expansão
podem ser: ampliação do
mercado, de fatia de mercado,
desenvolvimento de mercado ou
de produto (TACHIZAWA;
REZENDE, 2000)
% de aumento das vendas no trimestre.
Gerar mais lucro Diferença entre faturamento e
custos fixos e variáveis.
Diferença entre valor das vendas e
custos da área por trimestre.
Avançar sobre a
concorrência ou
minimizar forças
da concorrência.
Ganho de participação em cima
dos concorrentes (TACHIZAWA;
REZENDE, 2000).
% do aumento do faturamento
exclusivamente sobre vendas a clientes
que só haviam comprado da
concorrência.
Quadro 8: Perspectiva Financeira
Fonte: Adaptado da teoria do BSC de Kaplan e Norton (2004) e Castro (2005).
Estes indicadores estabelecidos com base na literatura pesquisada foram
submetidos à apreciação do diretor de mercado e planejamento da organização que,
após analisá-los, sugeriu alguns ajustes, os quais foram acatados. Diante disso,
foram excluídos alguns itens, outros adaptados e alguns incorporados.
Os objetivos estratégicos definidos como importantes pelo estrategista
determinaram os novos indicadores da pesquisa. De acordo com esta definição,
foram estabelecidos dezenove indicadores para mensuração dos objetivos
estratégicos. Diante desta realidade, foram determinadas novas definições para os
termos que pudessem sugerir subjetividade na interpretação, conforme o Quadro 9.
Objetivos
estratégicos
Definições constitutivas Definições operacionais
Melhorar os
resultados das
vendas
Resultados em vendas é o
faturamento mensal.
Extraído de planilhas mensais com
resumos dos resultados do setor de
varejo.
Diminuir a
evasão de
clientes
Para Milioni (2005), é o retorno
voluntário de clientes e mostra um
robusto cenário sobre a qualidade
operacional da área do ponto de vista
do cliente.
É o número de clientes que deixaram
de anunciar na empresa no período,
tendo como referência o mesmo
período do ano anterior. O resultado
contempla o número de clientes que
anunciaram em 2006 menos o número
de clientes que anunciaram no mesmo
período de 2005. Extraído de planilhas
mensais com resumos dos resultados
do setor de varejo.
Fidelizar
clientes
É a alta fidelidade à marca da
empresa e o fato de clientes não
mudarem para outras marcas
(KOTLER, 2003).
Número de clientes que anunciaram no
mesmo período tanto em 2005 como
em 2006. Extraído de planilhas mensais
com resumos dos resultados do setor
de varejo.
Quadro 9: Objetivos Estratégicos da Empresa Estudada, Definições e Indicadores – Continua
Fonte: Elaborado pelo autor.
90
Objetivos
estratégicos
Definições constitutivas Definições operacionais
Melhorar o
desempenho
das vendas em
relação à meta
de vendas
Desempenho das vendas em relação
à meta de vendas é o resultado do
faturamento em relação à meta
mensal de faturamento.
A organização tem uma meta mensal
de faturamento definida para cada
equipe da área comercial. Este
resultado foi medido a partir de
relatórios de vendas mensais da equipe
de varejo e calculou a porcentagem do
faturamento mensal da equipe em
relação à meta mensal idealizada.
Melhorar o
desempenho
das vendas em
relação ao ano
anterior
Mostra o composto geral dos
resultados do treinamento em vendas
em números absolutos, comparando
com números anteriores aos
programas de desenvolvimento. São
indicadores obtidos pelos relatórios
regularmente emitidos pela área
comercial da empresa (MILIONI,
2005).
Calcula a porcentagem da diferença de
faturamento da equipe entre os anos de
2006 e o mesmo período de 2005.
Medido a partir de relatórios de vendas
mensais da equipe.
Melhorar o
desempenho
das vendas
para clientes
estratégicos e
influenciadores
Contempla o faturamento mensal da
equipe decorrente das vendas para
as agências de publicidade. Estas
são consideradas clientes
estratégicos e influenciadores
porque:
a) possuem “efeito multiplicador”,
possibilitando a efetivação de
negócios de outras equipes da
empresa estudada com outros de
seus clientes;
b) são responsáveis pela maior parte
do faturamento da equipe estudada.
Medida a partir de relatórios de vendas
mensais.
Diminuir
desconto
financeiro
fornecido ao
mercado
O percentual de vendas sem
desconto é um excelente indicador
aplicável ao processo de
desenvolvimento na área comercial,
afirma Milioni (2005) e indica o grau
de fechamento de negócios com
preços ideais.
Extraído da planilha “Resumo Varejo
Mensal”. Contempla a média de
descontos fornecidos à totalidade de
clientes que tiveram contratos fechados
no período.
Diminuir
desconto
fornecido para
clientes
estratégicos e
influenciadores
Trata-se do desconto fornecido para
as agências de publicidade. As
agências são consideradas clientes
estratégicos e influenciadores em
função do efeito multiplicador que
apresentam para novas vendas junto
aos seus demais clientes e pelo
montante de investimento que
realizam em mídia de televisão.
Extraído de planilhas mensais com
resumos dos resultados do setor de
varejo.
Aumentar
número de
contratos
gerados no
mês
Número de clientes que geraram
fatura no mês.
Extraído de relatórios gerenciais.
Quadro 9: Objetivos Estratégicos da Empresa Estudada, Definições e Indicadores – Continua
Fonte: Elaborado pelo autor.
91
Objetivos
estratégicos
Definições constitutivas Definições operacionais
Aumentar
número de
treinamentos
aplicados
É o número de programas de
capacitação voltados para a equipe
estudada. Segundo o núcleo de
Estudos sobre Trabalho e Educação
(2000 apud PACHECO et al, 2005, p.
20), capacitar é o ato ou efeito de
habilitar; de tornar uma pessoa
capaz, possuidora de faculdades,
potencial e habilidades para estar em
estado de compreender e
desenvolver determinada atividade.
Considera a quantidade de
treinamentos aplicados por facilitadores
internos ou externos, independente de
carga horária ou de outros detalhes.
Extraído de planilhas da área de RH e
da área comercial.
Melhorar
desempenho
em relação à
meta de
orçamento
Diferença entre vendas e o
orçamento da área.
É a porcentagem da diferença entre as
vendas realizadas no período e a meta
de orçamento estabelecida para a área
de varejo contemplada em planilha
específica.
Diminuir
desconto
oferecido ao
mercado em
relação à meta
de descontos
Diferença entre os descontos
oferecidos ao mercado pela equipe e
a meta mensal deste indicador para o
período.
Extraído de planilhas mensais com
resumos dos resultados do setor de
varejo.
Elevar número
de reuniões
para
discussões de
metas
estratégicas e
do
funcionamento
da equipe
Foram consideradas as reuniões
semanais para discussão de metas e
acompanhamento das ações dos
executivos de venda no mercado,
além de outras reuniões em equipe
para análise de resultados e
desempenho.
Os dados foram obtidos a partir de
registros feitos por diretores e de
análise documental de relatórios dos
executivos de contas.
Aumentar o
número de
novos clientes
usuários
O indicador de abertura de novos
clientes mostra o desenvolvimento do
potencial de negócios via abertura de
usuários. Esse indicador é obtido via
apuração do número de novos
clientes abertos em determinado
período, como conseqüência da
aplicação de treinamento com este
foco (MILIONI, 2005).
Porcentagem de novos clientes
usuários tendo com referência o mês
anterior (neste caso, de abril a
novembro de 2006). Extraído de
planilhas mensais com resumos dos
resultados do setor de varejo.
Aumentar o
número de
clientes
usuários em
relação à
carteira de
clientes.
Segundo Milioni (2005), o incremento
no número de clientes ativos na
carteira é um indicador que mostra o
aumento de clientes que utilizam os
serviços ou produtos da empresa,
considerando a carteira ou mesmo a
região do vendedor. É obtido
mediante a apuração do dado
percentual de aumento de clientes
ativos, após o treinamento e
comparado com o dado anterior a
este.
Porcentagem dos clientes que
utilizaram os serviços da empresa nos
últimos doze meses em relação à
carteira de clientes da equipe. Extraído
de planilhas mensais com resumos dos
resultados do setor de varejo.
Quadro 9: Objetivos Estratégicos da Empresa Estudada, Definições e Indicadores – Continua
Fonte: Elaborado pelo autor.
92
Objetivos
estratégicos
Definições constitutivas Definições operacionais
Aumentar o
número de
visitas aos
clientes
O número de visitas efetuadas é um
indicador que mostra o crescimento
do numero de visitas efetuadas pelo
vendedor. É obtido via comparação
do número médio de visitas por
vendedor, comparado com o número
obtido em seguida ao treinamento
realizado (MILIONI, 2005).
Extraído dos relatórios semanais de
visitas de cada executivo de vendas.
Depois de somados, o número de
visitas foi redistribuído em períodos
mensais.
Melhorar a
produtividade
Para Milioni (2005), o índice de
positivação das vendas mostra a
relação entre as visitas efetuadas e
negócios fechados. Este indicador é
obtido comparando-se os dados
estatísticos de situação antes e
depois do processo de treinamento.
Cada contato através de visita resulta
em proposta enviada. Este indicador
analisa a produtividade em função do
fechamento de contratos a partir dessas
propostas emitidas. Extraído dos
relatórios semanais de cada executivo
de vendas. Depois de somados, os
números foram redistribuídos em
períodos mensais.
Melhorar os
resultados
obtidos em
relação ao
market share.
O market share é o espaço que a
empresa ou produto ocupa no
mercado.
Porcentagem do faturamento em
relação à “meta share” da empresa.
Extraído da planilha “Resumo Varejo
Mensal”.
Aumentar a
participação
dos resultados
da equipe no
faturamento
global.
É a porcentagem do faturamento
decorrente das vendas da equipe em
relação ao faturamento decorrente
das vendas efetivadas por toda a
área comercial da empresa.
Dados obtidos a partir de registros da
diretoria e também da planilha “Resumo
Varejo Mensal”.
Quadro 9: Objetivos Estratégicos da Empresa Estudada, Definições e Indicadores – Continuação
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.1.2.1 Definição de outros termos relevantes
Dependendo dos objetivos e do conteúdo, os programas de desenvolvimento
comportamental abordam aspectos e competências relativas ao comportamento e
relacionamento em grupo – as competências interpessoais. Essas e outras
competências são importantes para organizações que têm como premissa o
conhecimento como um recurso para a conquista de vantagem competitiva. Estes
aspectos precisam ser considerados na elaboração dos programas de
desenvolvimento de pessoas e podem fundamentar preciosos indicadores na
avaliação dos mesmos.
Diante disso, foram contempladas as definições de outros termos
considerados relevantes para esta pesquisa.
93
a) Competência interpessoal: nível de habilidade de relacionamento entre
pessoas de uma organização (FOGUEL; SOUZA, 1985);
b) Avaliação de programas de desenvolvimento: determinação do valor real
que mede o caráter de resultado da atividade – eficácia do treinamento, ou
seja, em que medida são alcançados os objetivos finais do treinamento
(BOOG, 1980);
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Delimitar uma pesquisa significa estabelecer limites para sua investigação. O
estudo pode ser limitado em relação ao assunto, à sua extensão, e a uma série de
outros fatores, entre eles a exigüidade do tempo. Essa abordagem de Lakatos e
Marconi (2001) fundamenta os delineamentos a seguir.
3.2.1 Delineamento da Pesquisa
Para esta pesquisa, foi utilizado o levantamento exploratório de caráter
quantitativo e perspectiva longitudinal, já que foram observados os investimentos em
programas de desenvolvimento comportamental e os resultados em relação aos
objetivos estratégicos em determinado intervalo de tempo. No caso, foi considerado
o período compreendido entre os meses de maio e dezembro do ano de 2006. O
nível de análise foi o organizacional e a unidade de análise foi a equipe de área
comercial responsável pelas vendas ao varejo em Curitiba e região metropolitana.
De acordo com Gil (1999), a pesquisa de caráter exploratório busca,
basicamente, desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias para a
formulação de novas abordagens. Muitas vezes, esta forma de estudo objetiva
proporcionar o maior conhecimento possível para o pesquisador sobre o objeto de
análise, para que o mesmo possa formular ou reformular problemas mais precisos e
específicos para estudos a posteriori.
94
Chizzotti (2000), afirma que a pesquisa exploratória tem como objetivo, via de
regra, provocar o esclarecimento de uma situação para a tomada de consciência e
adota métodos e técnicas de pesquisa diferentes dos estudos experimentais.
Considerando-se que o objetivo desta pesquisa é analisar o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental em equipe de área comercial de
uma organização do setor de comunicação de Curitiba e, concomitantemente, os
resultados em relação aos objetivos de uma estratégia organizacional específica,
torna-se apropriado o estudo de caso.
Segundo Yin (1981), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa.
Distingue-se pelo fato de que tenta examinar um fenômeno contemporâneo em seu
real contexto, particularmente, quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
são claramente evidentes.
Gil (1999) complementa essa visão declarando que o estudo de caso é
caracterizado pelo profundo e exaustivo estudo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir um amplo e detalhado conhecimento. Para o autor, essa tarefa é
praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados.
De acordo com Chizzotti (2000), o desenvolvimento de um estudo de caso
supõe três fases:
A primeira é a seleção e a delimitação do caso. O caso deve ser uma
referência significativa para merecer a investigação. Neste momento, se definem os
limites do trabalho, a fim de reunir informações sobre um campo específico a partir
dos quais se pode compreender uma determinada realidade.
A segunda é o trabalho de campo, onde se busca reunir e organizar um
conjunto probatório de informações. Pressupõe uma negociação prévia para que se
tenha acesso a documentos e pessoas necessários à concretização do estudo de
caso.
A terceira fase é a organização e redação do relatório, que poderá apresentar
um estilo analítico descritivo. Esta última etapa também pode ser registro de caso,
isto é, o produto final do qual consta uma descrição do objeto em estudo.
95
3.2.2 População e Amostra
A população do presente estudo abrangeu a área comercial de uma
organização do setor de comunicação de Curitiba. Para Richardson et al (1999),
população é um conjunto de elementos que possuem determinadas características.
O autor considera que, em estatística, população pode ser o conjunto de indivíduos
que trabalham em uma organização.
Esta organização do segmento de comunicação foi escolhida em função da
importância da imprensa no contexto social e político nacional e também devido ao
fato de que as empresas de serviços e, em especial de comunicação, têm se
firmado como grandes usuários de programas de treinamento e desenvolvimento
comportamental, conforme pesquisa da ABTD (2006) citada anteriormente.
A amostra utilizada nesta pesquisa foi a equipe de área comercial
responsável pelas vendas ao varejo na região de Curitiba. Richardson et al (1999)
define amostra como sendo qualquer subconjunto universal ou da população e
esclarece que as interpretações de população e amostra não são fixas. O que em
uma ocasião é população, em outra pode ser uma amostra ou vice-versa.
Para os autores, as amostras podem ser probabilísticas ou não
probabilísticas. As primeiras são aquelas que, em princípio, todos os sujeitos têm a
mesma probabilidade de serem escolhidos. Já nas amostras não probabilísticas, os
sujeitos são escolhidos por determinados critérios. Nesta pesquisa, utilizou-se uma
amostra não probabilística.
3.2.3 Coleta e Tratamento dos Dados
Os dados analisados no presente estudo são secundários. A pesquisa teórica
acerca dos temas relacionados à estratégia, recursos humanos, programas de
desenvolvimento comportamental e orientação para o mercado, antecedeu à coleta
de dados empíricos do estudo de caso.
Tendo como subsídio a pesquisa teórica que apontou para um ponto de
partida, foram estabelecidos, inicialmente, os resultados esperados pela organização
96
e seus indicadores baseados no BSC de Kaplan e Norton (2004) e Castro (2005),
conforme relatado no item 3.1.2.
Estes resultados, citados nos Quadros 5, 6, 7 e 8 foram submetidos, por
escrito, à apreciação do diretor de mercado e planejamento, considerado o maior
estrategista da organização de acordo com os propósitos desta pesquisa.
Considerando a estratégia da empresa, este estrategista redefiniu os dados. Excluiu
alguns itens, modificou outros e incluiu mais alguns. O resultado desta validação
permitiu a investigação dos impactos dos programas de desenvolvimento
comportamental nos reais objetivos estratégicos da organização pesquisada. A
intenção desta validação foi, portanto, que os objetivos analisados estivessem de
acordo com a realidade da empresa.
Após a definição dos objetivos estratégicos, procedeu-se à coleta dos dados
que possibilitaram os cálculos que levaram aos resultados dos indicadores que cada
objetivo comporta. Estes dados foram obtidos, especialmente, a partir de
investigação documental.
Na definição de Gil (1999), a pesquisa documental vale-se de materiais que
ainda não receberam tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetivos da pesquisa.
Foram investigadas as seguintes fontes para coleta de dados:
a) relatórios semanais de visitas aos clientes de cada executivo de venda e
de cada supervisor da área estudada no período compreendido entre 01
de maio a 31 de dezembro de 2006;
b) planilhas mensais com resumo do desempenho da área de varejo;
c) relatórios de previsão de vendas;
d) relatórios gerenciais;
e) relatórios de audiência;
f) listas de preços;
g) portfólio de produtos de vendas;
h) planilhas financeiras da área comercial.
Além da análise documental, também ocorreram conversas informais com o
diretor da área de varejo, visando clarificar dados contidos nos documentos
analisados e possibilitar ao pesquisador uma compreensão mais contextualizada da
atuação dos executivos de contas e da área de varejo na organização.
97
Já os dados relativos aos investimentos em programas de desenvolvimento
comportamental foram obtidos em planilhas junto às áreas de RH, Financeira e
Comercial.
Os demais dados foram coletados a partir de indicadores já existentes nas
diversas áreas da empresa e de pesquisas de mercado promovidas por institutos
voltados ao setor de comunicação.
O tratamento dos dados envolveu técnicas estatísticas de análise de
regressão linear simples e análise univariada (estatísticas descritivas).
3.2.4 Método de Análise dos Dados
A maioria dos estudos nacionais relacionados à área de T&D é feita dentro de
uma abordagem quantitativa, com levantamento de dados em campo para análise
extensiva do relacionamento entre variáveis, seguindo um delineamento não
experimental, discorre Araújo (2005).
Para avaliar os dados coletados e tratados anteriormente, foram utilizadas
análises estatísticas.
Os valores em reais referentes aos investimentos mensais em programas de
desenvolvimento comportamental aplicados na equipe responsável pelas vendas ao
varejo foram tratados de forma cumulativa no período estudado.
A partir dos números obtidos nos documentos e planilhas utilizados na coleta
de dados, procedeu-se aos cálculos que revelaram os resultados de cada indicador,
que também foram distribuídos mês a mês, dentro do mesmo período.
Por fim, os dados referentes aos investimentos em programas de
desenvolvimento comportamental foram relacionados àqueles gerados pelos
cálculos de cada um dos 19 objetivos estratégicos e seus indicadores.
O programa utilizado para o tratamento dos dados foi o software estatístico
XLSTAT da Microsoft, versão 7.5.
Os dados receberam tratamento estatístico descritivo. A estatística descritiva
inclui técnicas que dizem respeito à sintetização e à descrição de dados numéricos.
Tais métodos podem ser gráficos ou envolver análise computacional. É o que
assinala Kazmier (1982), com o que concordam Reis e Reis (2001). Na visão dessas
98
autoras, os métodos da estatística descritiva são utilizados para organizar, resumir e
descrever os aspectos importantes de um conjunto de características observadas ou
comparar tais características entre dois ou mais conjuntos. Contemplam gráficos,
tabelas, medidas de tendência central, como média, mediana, quartil, percentil e
medidas de dispersão, como variância e desvio-padrão.
Ainda para Reis e Reis (2001), ao condensar os dados, perde-se informação,
pois não se têm as observações originais. Entretanto, esta perda é pequena se
comparada ao ganho que se tem com a clareza da interpretação proporcionada.
Como os dados variavam em função do investimento em programas de
desenvolvimento comportamental, do desempenho e dos resultados da equipe foi
utilizada a análise de regressão linear simples.
Trata-se de um método que avalia o relacionamento (grau e impacto) entre
duas variáveis, a saber: dependente y e independente x, estimando parâmetros ou
coeficientes por intermédio do método dos mínimos quadrados ordinários que é
expresso por meio de uma equação linear.
McGuigan, Moyer e Harris (2004) consideram que a forma mais comum para
estimar uma equação é por meio de uma relação linear. Os autores afirmam que é
preciso ter cautela no uso dos modelos de regressão para previsão, particularmente
quando o valor da variável independente situa-se fora da faixa de observações a
partir das quais o modelo foi estimado.
Para ajustar uma regressão linear simples a um conjunto de dados é
necessário fazer algumas pressuposições, afirma Vieira (2003):
a) a relação entre as duas variáveis é linear: só se pode traçar uma reta para
descrever um fenômeno se, no intervalo estudado, a relação entre as duas
variáveis puder ser expressa por uma reta;
b) os valores de X são fixos, isto é, X não é variável aleatória: a autora
considera que esse pressuposto não é essencial, já que, em certas
condições, mesmo que X seja uma variável aleatória, pode ser ajustada a
uma reta;
c) a variabilidade de Y, para qualquer dado de X, é sempre a mesma, ou seja,
a variância de Y é constante, dado qualquer valor de X;
d) o erro de uma observação não está correlacionado com o erro de outra
observação, ou seja, as observações devem ser independentes;
e) para qualquer dado valor de X, os valores de Y têm distribuição normal.
99
De acordo com Levin e Fox (2004), se nada varia, nada há a explicar. A
pesquisa tem, comumente, o objetivo de explicar porque as variáveis sofrem
variação. Os autores afirmam que a regressão é grande aliada da correlação pelo
fato de buscar a intensidade ou força da associação entre duas variáveis.
Kazmier (1982) afirma que o principal objetivo da análise de regressão é
predizer o valor de uma variável, dado que seja conhecido o valor de uma variável
associada. Na presente pesquisa, o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental é considerado variável independente (x) e os objetivos estratégicos
da organização são as variáveis dependentes (y).
Também foi analisado o teste t-student para avaliar a significância dos
parâmetros estimados. Questões formuladas por McGuigan, Moyer e Harris (2004)
ressaltam que o teste t é usado, normalmente, com a intenção de testar a
significância de parâmetros de regressão individuais quando o tamanho da amostra
for relativamente pequeno (menos de 30). Para amostras maiores, testes de
significância estatística podem ser realizados usando a distribuição de probabilidade
normal padrão, da qual a distribuição t se aproxima do limite.
Os resultados obtidos a partir dessas análises estatísticas e a interpretação
dos resultados desta pesquisa estão contemplados no capítulo 4.
3.2.5 Caracterização do Ambiente da Pesquisa
A Rede Independência de Comunicação (RIC), organização pesquisada neste
estudo de caso tem como filosofia a capacitação constante dos funcionários que se
relacionam com o mercado.
Afiliada da Rede Record de Televisão e da Rádio Jovem Pan, a organização
faz parte do Grupo Petrelli que conta, ainda, com uma empresa de educação
corporativa com transmissão via satélite e uma rede de comunicação em Santa
Catarina com TV, rádio e jornal. A RIC possui quatro canais de TV, três rádios FM e
dois portais na internet.
A organização estudada teve sua inauguração em 1985 e conta, atualmente,
com 224 funcionários, sendo 69 apenas na área comercial.
100
De acordo com o planejamento estratégico da empresa, a RIC tem a seguinte
missão do negócio:
Um cliente RIC deve ter uma experiência de qualidade e ficar encantado com
as soluções em mídia propostas pela empresa, obtendo resultados dimensionados e
projetados ao tamanho RIC, bem como atendendo as expectativas dos seus valores
de compra.
Na visão do presidente da empresa, alguns valores se destacam:
a) A crença de que uma empresa de comunicação não é apenas um
negócio, mas uma fonte geradora de valores para o povo, de soluções
para os anunciantes e de qualidade para o seu público;
b) Modernidade e investimento constante em tecnologia e pessoas,
privilegiando iniciativas ousadas e transparência na negociação, nunca
esquecendo os valores e a cultura do povo paranaense.
Segundo o presidente da empresa, é por isso que se prioriza uma
programação de excelência, rica em variedade, conteúdo e credibilidade, buscando-
se disponibilizar diferenciais reais em entretenimento, serviços e informação para
toda a audiência que, naturalmente, se transformam em oportunidades de
investimento qualificado para o cliente RIC.
Estes valores denotam alguns aspectos importantes da cultura desta
empresa: a cultura de orientação para o mercado, conciliada com uma estratégia
baseada na capacitação, no conhecimento e na tecnologia, recursos internos à
organização. Essas condições estão, também, demonstradas em outros
pressupostos da organização.
A estratégia de negócios, por exemplo, apresenta como foco principal a
diferenciação no atendimento ao cliente, conforme destaca o planejamento
estratégico da empresa:
o encantamento total do cliente, no processo da venda e da entrega até a
cobrança, através da implantação de serviços inovadores e na eficácia dos
serviços básicos, buscando a liderança de mercado em qualidade de fazer
negócios.
A indicação de que o desenvolvimento e capacitação das pessoas são fatores
marcantes na empresa pode ser constatado no investimento de tempo em
programas de desenvolvimento para profissionais e equipes da área comercial.
101
A área de marketing da RIC estabelece seus objetivos estratégicos
anualmente. De março de um ano até fevereiro do ano seguinte, a empresa define
os pilares que constituem suas metas.
Para o período de março de 2006 a fevereiro de 2007, foram estabelecidos os
seguintes objetivos estratégicos de vendas:
a) liderança de mercado em qualidade de fazer negócios;
b) encantar o cliente com soluções em mídia;
c) vender uma expectativa de valores de compra coerente com a
possibilidade de resultados de cada emissora;
d) dominar o mercado de anunciantes e clientes potenciais A e B em
atendimento, com qualidade, continuidade e envolvimento, conquistando
relacionamento sustentável;
e) investimento no quadro profissional da empresa proporcionando
desenvolvimento pessoal;
f) seguir critérios de padronização únicos para o trabalho de vendas,
buscando um planejamento afinado, atualizado e focado no mercado
principal;
g) ampliar a freqüência de uso dos clientes com a RIC;
h) garantir o desempenho com lucratividade para cada produto da empresa;
i) manter o equilíbrio do custo comercial na relação do faturamento;
j) ampliar a consciência da marca RIC;
k) conquistar o share de mercado conforme o share da programação
comercializada.
Estes objetivos, segundo a direção da empresa, podem ser resumidos em
três grandes pilares:
a) uma relação eficaz entre orçamento e custo: de onde foi extraída a “meta
de orçamento” que é a referência do patamar de equilíbrio financeiro da
empresa;
b) um crescimento das vendas: de onde foi extraída a “meta de venda”, base
para a premiação individual;
c) atingir a meta de market share, que é a referência do potencial de venda
no mercado.
Os 19 objetivos estratégicos da organização contemplados nesta pesquisa
advêm também desses pilares. São, de certa forma, um desdobramento dos
102
objetivos citados acima. Essas metas, consideradas exigentes pelo estrategista da
empresa, requerem constante mobilização de recursos e competências da
organização e das equipes comerciais que buscam atingi-las.
A RIC possui equipes comerciais atuando em Curitiba, Londrina, Maringá,
Cascavel, Toledo e Foz do Iguaçu. Na formação e desenvolvimento dos
profissionais, a área de RH considera a diversidade de aspectos culturais dessas
diferentes regiões. Conhecer essas características e reconhecê-las como
fundamentais para uma efetiva orientação para o mercado define, em parte, o
sucesso da estratégia organizacional.
Conforme afirmações anteriores, a escolha dessa pesquisa recaiu sobre a
área comercial, inclusive em função dos aspectos técnicos que permeiam o trabalho
dos profissionais dessa área. Por serem muito próximos dos comportamentais,
ressaltam a importância do estabelecimento de indicadores tangíveis e da
mensuração dos resultados de programas de educação corporativa cujos objetivos
são o desenvolvimento dessas e de outras competências comportamentais.
A equipe estudada foi a responsável pelas vendas ao varejo na região de
Curitiba. Caracteriza-se como tal a área de negócios com atuação no varejo local.
Trata-se do mercado de anunciantes de decisão e compra de mídia na praça sede
da emissora e instalações em apenas mais uma praça no Brasil. O formato das
mídias oferecidas a esse segmento são os comerciais avulsos na grade de
programação nacional e estadual, patrocínios da grade de programação nacional e
formatos diferenciados – flashes e destaque empresarial no break dos programas
nacionais.
A segmentação de mercado que caracteriza a área de varejo é composta por
grupos de produtos que estão distribuídos aos executivos de contas. São os
seguintes: comunicação, indústria, terceiro setor, financeiro, saúde, objetos
pessoais, esportivos, alimentação, beleza e estética, turismo, telefonia, bebidas,
objetos domésticos, têxtil e vestuário, infantil, animal doméstico e limpeza doméstica.
A escolha da equipe responsável pelas vendas na área de varejo aconteceu
por ser ela a responsável por uma fatia importante do faturamento da empresa. Além
disso, a totalidade dos componentes dessa unidade submeteu-se a todos os
programas de desenvolvimento comportamental promovidos pela organização no
período estudado.
103
Esta equipe é composta por cinco executivos de contas, coordenados por
dois supervisores de vendas. Esta e outras equipes de varejo são gerenciadas por
um diretor comercial. Toda a área de marketing e vendas é dirigida pelo diretor de
mercado e planejamento.
A figura 3 mostra o organograma da área comercial em Curitiba, com
destaque para a área pesquisada.
Figura 3: Organograma da Área Comercial em Curitiba
Fonte: Adaptado de registros documentais da empresa (2006).
Um aspecto importante a ser ressaltado é o fato de que a equipe pesquisada
foi contratada no início do mês de maio de 2006, período que marca, também, o
início desta investigação.
Composta por pessoas jovens, a maioria dos executivos de contas não
contava com experiência profissional na área comercial em televisão e alguns,
inclusive, nem em outro segmento de comunicação antes da contratação. A exceção
é o diretor da área, que já trabalha na empresa há dez anos. Diante disso, é possível
inferir que a atuação profissional e os resultados conquistados pela equipe advieram
da capacitação que obtiveram nos programas de desenvolvimento que contaram
com a atuação dos gestores da área e de ações promovidas pelo RH da
organização.
RIC
Comerci
al
RICTV
Varejo
RIC
Rádio
Varejo
RIC
Regio-
nal
RIC
Rede
RIC
Click
Execut.
de
Contas
Execut.
de
Contas
Execut.
de
Contas
Execut.
de
Contas
Execut.
de
Contas
Superv.
de
Contas
Superv.
de
Contas
RIC
PRO
RIC
Outras
104
Localizam-se aí o desenvolvimento de competências que servem como
referenciais para sua atuação profissional, tanto no que diz respeito aos aspectos
técnicos relativos à venda, ao conhecimento do mercado, do segmento de mídia de
televisão e da área de negócios em que atuam. Também é possível considerar que
obtiveram através dos programas de desenvolvimento comportamental os recursos
atitudinais para uma efetiva atuação no mercado.
Nestas ações, incluem-se os treinamentos relativos à orientação para o
mercado e outros programas de desenvolvimento comportamental.
105
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesse capítulo são apresentados os resultados da pesquisa desenvolvida no
estudo de caso após o tratamento estatístico e as interpretações desses resultados
de acordo com as teorias que fundamentaram este estudo.
Conforme afirmado anteriormente, o propósito deste estudo é investigar a
relação existente entre o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental aplicados em equipe de área comercial e a efetivação dos objetivos
estratégicos da organização.
Por isso, são exibidos neste capítulo os dados relativos aos programas de
desenvolvimento comportamental ocorridos na empresa durante o período estudado.
Em seguida, são analisados os investimentos nestes programas. Também são
abordados cada um dos objetivos estratégicos da organização e seus indicadores
utilizados na pesquisa, os resultados obtidos e as considerações e análises
decorrentes desses resultados.
Em seguida à análise descritiva, os resultados são confrontados com as
hipóteses e analisados à luz das teorias e da realidade da organização estudada.
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA
No período estudado, a empresa promoveu 232 horas de desenvolvimento e
capacitação para a equipe pesquisada, muitas delas em conjunto com outras da
área comercial, o que aponta para uma média mensal de 29 horas. Este número de
horas está bem acima da média de empresas nacionais, conforme demonstra o
Quadro 10:
106
RIC
(Área
comercial)
Empresas
da área de
serviços
Empresas
brasileiras
Empresas no mundo
Média de horas
de treinamento
mensais
29 horas/mês
8,1
horas/mês
9,3 horas/mês
Dados não disponíveis
% de pessoas
treinadas em
2006
100%
Dados não
disponíveis
71,5%
Dados não disponíveis
Horas anuais de
treinamento por
funcionário
348 horas
45 horas
47 horas
30 horas na média de
empresas no mundo e 38
horas no seleto grupo de
empresas que mais
investem em treinamento
no mundo (Fonte: ASTD)
Média de horas
de treinamento
no ano para
cada treinando
348 horas
97 horas
112 horas
Dados não disponíveis
Investimento em
programas de
desenvolvimento
por pessoa (em
dólares)
U$ 1.509
Dados não
disponíveis
U$ 610
US$ 826 nos EUA
US$ 743 na Europa
US$ 459 na Ásia
US$ 395 na América
Latina
Quadro 10: Comparação de Indicadores de Treinamento da Empresa Estudada com Índices
Nacionais e Internacionais no Ano de 2006
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de dados coletados na empresa estudada e da ABTD e ASTD
(2006).
Durante o período da pesquisa (maio a dezembro de 2006), a organização
estudada promoveu 15 programas de desenvolvimento comportamental, distribuídos
em um total de 40 encontros para a equipe de varejo. O Quadro 11 apresenta os
tipos de programas desenvolvidos pela empresa neste período e o conteúdo
abordado pelos mesmos:
Mês Tipos de programas Conteúdo abordado Coordenação
Carga
horária
Integração e
desenvolvimento
básico.
Integração à equipe, à empresa, aos
processos e aos objetivos
estratégicos da empresa;
conhecimentos dos produtos e do
mercado.
Instrutores
internos
40 h
Maio
Desenvolvimento
sobre metas e
resultados.
Análise de mercado; planejamento;
discussão sobre metas;
acompanhamento de resultados.
Instrutores
internos
12h
Junho
Desenvolvimento
sobre processos de
vendas e mercado.
Análise dos objetivos estratégicos;
orientação para o mercado; clientes
estratégicos.
Instrutores
internos
12 h
Quadro 11: Programas de Desenvolvimento Aplicados pela RIC entre Maio e Dezembro de 2006 para
Equipe de Área Comercial Responsável pelas Vendas ao Varejo em Curitiba – Continua
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de documentos da área comercial.
107
Mês Tipos de
programas
Conteúdo abordado Coordenação Carga
horária
Julho
Desenvolvimento
sobre processos
de vendas e
mercado.
Análise dos objetivos estratégicos,
dificuldades para efetivação de
metas, mercado e estratégias para
atendimento ao cliente.
Instrutores
internos
15 h
Outdoor training
Trabalho em equipe; mudança;
identidade; inteligência de mercado;
novos sistemas estratégicos de
mídia.
Consultoria
externa
12 h
Desenvolvimento
vivencial
Auto-confiança; motivação;
desenvolvimento pessoal e
competência interpessoal
Consultoria
externa
12 h
Agosto
Orientação para
o mercado
O atendimento ao cliente; a postura
do profissional de varejo;
identidade; o conhecimento como
recurso da empresa.
Instrutores
internos
12 h
Comportamento
e mercado
A abordagem ao cliente; o
fechamento da venda; criatividade;
planejamento; postura pessoal;
comportamento humano;
comportamento do mercado.
Consultoria
externa
24 h
Setembro
Orientação para
o mercado
Objetivos estratégicos; indicadores
de mercado; mercado e
concorrência; mídia; estratégias
para atendimento ao cliente.
Instrutores
internos
12 h
Outdoor training
Trabalho em equipe, análise e
desenvolvimento pessoal;
competência interpessoal;
motivação; trabalho em equipe;
competição e cooperação;
conquista de metas.
Consultoria
externa
26 h
Outubro
Comportamento
e mercado
Qualidade; comportamento humano
e auto-análise; desenvolvimento de
estratégias para o mercado.
Instrutores
internos
15 h
Comportamento
e mercado
Inteligência de mercado; técnicas
de vendas; comportamento humano
e do mercado.
Consultoria
externa
08 h
Novembro
Orientação para
o mercado
Recursos internos; competitividade;
comportamento do profissional de
vendas; inteligência de mercado;
metas e clientes estratégicos.
Instrutores
internos
12 h
Comportamento
e mercado
Técnicas de vendas; inovação;
fechamento da venda;
comportamento humano e gestão
do tempo.
Consultoria
externa
08 h
Dezembro
Orientação para
o mercado
Objetivos estratégicos;
planejamento; sazonalidade do
mercado; serviços inteligentes de
mídia.
Instrutores
internos
12 h
Quadro 11: Programas de Desenvolvimento Aplicados pela RIC Entre Maio e Dezembro de 2006 para
Equipe de Área Comercial Responsável pelas Vendas ao Varejo em Curitiba – Continuação
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de documentos da área comercial.
108
Ainda que já tenha sido citado anteriormente, é importante ressaltar que os
conteúdos abordados em convenções de vendas e em programas de
desenvolvimento voltados à orientação para o mercado, ao cliente e às técnicas de
vendas propriamente ditas também podem ser caracterizados como programas de
desenvolvimento comportamental. Isso se deve ao fato de que estes temas
confundem-se com aqueles relativos ao comportamento humano e social.
É o caso das competências necessárias para uma negociação eficaz, para
um planejamento que vislumbre a conquista efetiva de metas e para a prática
cotidiana das técnicas de vendas, que não podem estar desvinculadas da auto-
confiança, da visão sistêmica, da criatividade, da iniciativa e de outras fundamentais
para uma cultura orientada ao mercado e ao cliente. Estas habilidades
comportamentais são, comumente, desenvolvidas nestes programas.
Os próximos dados a serem apresentados e analisados são exatamente
aqueles que caracterizaram a variável independente no estudo em questão, ou seja,
o investimento em programas de desenvolvimento comportamental aplicado em
equipe de área comercial.
Estes dados demonstram o alto investimento da organização em programas
de desenvolvimento para a equipe estudada, em comparação à média das
empresas no Brasil e no mundo, conforme já demonstrado no Quadro 10. É
importante ressaltar que os investimentos considerados neste caso incluíram, além
dos custos com consultorias, instrutores, transporte, alimentação e hospedagem e
outros que viabilizaram a execução dos programas, o valor do salário de cada
participante proporcionalmente ao tempo de execução. Os valores investidos mensal
e cumulativamente são apresentados no Quadro 12:
Mês
Valor investido mensal
Em R$
Valor investido acumulado
Em R$
Maio 2.115,75 2.115,75
Junho 488,25 2.604,00
Julho 610,31 3.214,31
Agosto 91.464,75 94.679,06
Setembro 34.464,75 129.143,81
Outubro 86.668,19 215.812,00
Novembro 11.813,75 227.625,75
Dezembro 11.813,75 239.439,50
Quadro 12: Investimentos em Programas de Desenvolvimento Comportamental em Equipe de Área
Comercial (Maio a Dezembro de 2006)
Fonte: Planilhas da área comercial e RH.
109
Os valores mínimos, correntes nos meses de maio a julho, indicam a
utilização exclusiva de recursos internos incidindo sobre os custos dos programas.
Já nos três meses seguintes, os investimentos aumentaram sobremaneira em
função de que incluíram os custos de contratações de empresas de consultoria e
também de hotéis ou pousadas onde os programas foram executados.
A média do valor do investimento em programas de desenvolvimento
comportamental da equipe de área comercial no período de maio a dezembro de
2006 foi de R$ 29.929,94 por mês.
A seguir, procede-se à análise dos resultados dos objetivos estratégicos da
organização, as variáveis dependentes.
4.1.1 Desempenho Financeiro da Amostra
Alguns dos objetivos estratégicos da organização estão alicerçados nos
resultados financeiros obtidos pela equipe da área comercial investigada. A base
dos indicadores para estes objetivos foi o faturamento da equipe estudada, que teve
grande variação de crescimento no período. O Quadro 13 mostra esta variação, mês
a mês:
Mês
Variação
(em %)
Maio -
Junho -4,10
Julho 10,94
Agosto 17,85
Setembro 6,43
Outubro 16,46
Novembro 14,08
Dezembro 3,31
Quadro 13: Variação dos Resultados Financeiros da Amostra no Período entre Maio e Dezembro
de 2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
A variação foi positiva na maioria dos meses analisados. No total, essa
oscilação no faturamento foi de 83,17%. A média mensal do crescimento no período
110
foi de 9,03%, demonstrando grande evolução no desempenho da equipe. O gráfico 4
mostra esta evolução mês a mês:
0
5
10
15
20
M J J A S O N D
Mês
% FATURAMENTO
Gráfico 4: Faturamento Decorrente de Vendas da Equipe no Período entre Maio e
Dezembro de 2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
Com exceção do mês de junho, o faturamento decorrente dos resultados das
vendas efetivadas pela equipe estudada aumentou progressivamente. A justificativa
da oscilação negativa naquele mês pode estar num evento esportivo. A copa do
mundo pode ter sido a responsável pela retração do mercado no período, pois os
anunciantes deste evento são, em grande parte, do mercado nacional e não
regional. Mesmo sendo, em sua maioria, da área de varejo (bebidas, aparelhos de
TV e salgadinhos, por exemplo), não fazem parte da carteira de clientes dos
executivos de contas de Curitiba.
Isso mostra a importância da influência do cenário externo na implementação
da estratégia e na definição dos objetivos e metas desta organização.
O desempenho financeiro, reconhecido nesta pesquisa como o faturamento
decorrente das vendas da equipe estudada norteou a análise estatística dos
objetivos estratégicos que se referem ao:
a) desempenho em relação às metas de vendas;
b) desempenho em relação à meta de orçamento;
c) desempenho em relação à meta de market share;
d) desempenho em relação ao mesmo período do ano anterior;
e) desempenho em relação aos resultados globais da empresa;
f) desempenho sobre as vendas aos clientes estratégicos e influenciadores.
111
Destes, o primeiro a ser analisado é o desempenho em relação às metas de
vendas idealizadas pela organização. Conforme declarado anteriormente, as metas
de vendas são um dos pilares que alicerçam os objetivos estratégicos da empresa.
Elevadas, buscam a superação dos limites da equipe e a lucratividade. São elas que
definem as ações de venda e a política de premiações para executivos e
supervisores que se destacam em suas performances e conseguem superá-las.
Servem como um indicador fundamental para o levantamento das necessidades de
desenvolvimento técnico e comportamental dos executivos de contas.
As metas de vendas de cada mês são definidas pelo estrategista da empresa
e validadas anualmente pelos acionistas. Contemplam as variáveis do ambiente
externo e interno à organização e consideram aspectos relevantes, como
sazonalidades (dia das mães, dos pais, das crianças, natal e outras datas), eventos
específicos (como a copa do mundo em junho) e políticas econômicas que
influenciam no faturamento da empresa.
O Quadro 14 apresenta a porcentagem alcançada pelo faturamento mensal
da equipe em relação às metas de vendas:
Mês
Faturamento em relação à meta de vendas (%)
Maio 53,24
Junho 55,51
Julho 65,28
Agosto 74,73
Setembro 78,71
Outubro 92,63
Novembro 81,73
Dezembro 81,45
Quadro 14: Faturamento em Relação às Metas de Vendas no Período entre Maio e Dezembro de
2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
Estes resultados demonstram qual foi a porcentagem alcançada pela equipe
sobre as metas mensais estipuladas. É clara a percepção de que houve uma grande
evolução dos resultados obtidos na segunda metade do período analisado em
relação aos primeiros quatro meses. Superou os 70% na maioria dos oito meses do
estudo, chegando a atingir 92,63% em outubro. A média desse indicador é de
72,91% no período analisado.
112
É importante ressaltar que as metas de vendas estipuladas pela empresa
também aumentaram. A melhora do desempenho da equipe neste período não está,
portanto, relacionada a um menor ou igual grau de exigência da organização. Pelo
contrário. Analisando as metas definidas para os dois primeiros meses do período e
as estabelecidas para os dois últimos meses, o aumento chega a 20%. Essa
oscilação, aliás, entre a menor meta de venda estabelecida (julho) e a maior
(dezembro) foi significativa: 38%.
Isso demonstra que a equipe correspondeu à elevação das expectativas da
empresa. À medida que as metas de vendas aumentavam, melhoravam também os
resultados da equipe, embora não na mesma proporção.
Conforme afirmado anteriormente, além do desempenho em relação às metas
de vendas, o faturamento é a base para outros objetivos estratégicos da
organização. Entre eles está o faturamento em relação à meta de orçamento.
A diferença deste objetivo em relação à meta de vendas é que a meta do
orçamento é menos elevada. Na expressão do estrategista da empresa, esta é uma
meta mais segura e serve como referência para o patamar de equilíbrio da
organização. Sobre ela é que se estipulam o orçamento e toda a política de
investimentos.
O Quadro 15 apresenta os resultados financeiros obtidos pela amostra em
relação à meta de orçamento no período estudado:
Mês
Faturamento em relação à meta de orçamento
(%)
Maio 64,35
Junho 68,28
Julho 83,08
Agosto 89,51
Setembro 94,24
Outubro 109,76
Novembro 104,88
Dezembro 97,67
Quadro 15: Faturamento em Relação à Meta de Orçamento no Período entre Maio e Dezembro de
2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
Nos meses de outubro e novembro os resultados da equipe superaram a
meta de orçamento. A média dos índices obtidos em relação à este indicador no
período estudado foi de 89%.
113
A meta em relação ao market share (share de mercado) é a meta de
referência do potencial de venda no mercado, definido da seguinte maneira:
A Rede Record ocupa um share de audiência entre 10% e 15% em Curitiba e
região metropolitana. A “meta share” da RIC toma esse índice como referência e
extrapola para o “dinheiro” corrente no mercado do meio TV na região. Leva em
conta esse “tamanho” de dinheiro e chega a um número máximo de faturamento.
A “meta share” poderia, então, ser vista como “o tamanho de faturamento que
o mercado permite que a empresa alcance”. É um indicador estratégico que busca a
conquista do share de mercado conforme o share da programação comercializada.
É o que afirma o documento Planejamento de Vendas RICTV Varejo 2006 que
comporta as estratégias da área comercial para o ano.
Os resultados obtidos pela equipe em relação a esse índice estão
demonstrados no Quadro 16:
Mês
Faturamento em relação à meta de share
(%)
Maio 31,87
Junho 31,45
Julho 37,54
Agosto 41,99
Setembro 44,21
Outubro 52,04
Novembro 49,94
Dezembro 46,27
Quadro 16: Faturamento em Relação à Meta de Share no Período entre Maio e Dezembro de 2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
Outro objetivo que apresenta o faturamento como determinante do seu
indicador é o desempenho em vendas em relação ao mesmo período do ano
anterior. O Quadro 17 apresenta o percentual da diferença entre os índices de
faturamento dos anos de 2006 e 2005:
114
Mês
Diferença de faturamento entre 2006 e 2005
(Em %)
Maio 8,10
Junho -20,00
Julho 6,16
Agosto 23,23
Setembro 20,49
Outubro 70,57
Novembro 36,07
Dezembro 19,11
Quadro 17: Faturamento em Relação ao Mesmo Período de 2005, Tendo como Base o Período entre
Maio e Dezembro de 2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
Apenas no mês de junho o ano de 2006 teve menor faturamento em
comparação com o mesmo período de 2005. Essa condição aconteceu,
provavelmente, em função da copa do mundo ocorrida em junho de 2006, conforme
descrito anteriormente.
Houve grandes variações nestes índices. A amplitude da amostra foi maior
que 90, o que significa que esta foi a diferença entre outubro, o mês de maior
aumento e junho, quando houve recuo. A média mensal de crescimento do
faturamento de 2006 em relação ao ano anterior no período analisado foi de 20,5%.
Em comparação com o faturamento global da empresa, a área analisada
vem, mês a mês, melhorando sua participação. O Gráfico 5 mostra a crescente
participação do desempenho da amostra nos resultados financeiros globais da
empresa. Este indicador considera exclusivamente as vendas para clientes do
mercado de mídia de TV:
115
PARTICIPAÇÃO DA EQUIPE NO
FATURAMENTO GLOBAL
8,52
6,13
6,74
10,83
11,16
13,54
13,45
14,11
M aio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Gráfico 5: Participação da Equipe no Faturamento Global da Empresa entre Maio e Dezembro de
2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados analisados na empresa.
O desempenho em vendas da equipe analisada também compõe o indicador
do objetivo faturamento sobre as vendas para clientes estratégicos e
influenciadores.
Para o estrategista da empresa, é importante reiterar que a base dos
objetivos estratégicos da empresa é a orientação para o mercado e para o cliente.
Sendo o cliente o foco de toda mobilização estratégica da organização, seria contra-
senso considerar apenas as agências de publicidade e propaganda como
estratégicos. Na visão dele, esses clientes deveriam ser considerados
influenciadores, já que influenciam outros clientes a anunciarem na RICTV.
No entanto, é evidente o destaque que adquirem quando se analisam as
ações estratégicas da empresa e a disponibilização dos recursos internos para sua
efetivação. Os negócios fechados com as agências são decorrentes de ações de
vendas dos supervisores da equipe estudada, enquanto os clientes destas agências
são visitados pelos executivos de contas.
Com um atendimento de qualidade e que promova resultados eficazes às
agências e seus clientes, existe a possibilidade de que outros do segmento de
varejo que tenham negócios com a mesma agência possam anunciar na RICTV.
Clientes de outros segmentos dessa mesma agência podem, também, anunciar
junto aos outros veículos da empresa ou fechar negócios com as demais equipes da
área comercial, promovendo a elevação dos indicadores de desempenho como um
todo.
116
Diante disso, nesta pesquisa, as agências de publicidade e propaganda estão
sendo consideradas clientes estratégicos, além de influenciadores. O Gráfico 6
mostra o resultado do desempenho das vendas para estes clientes, mês a mês, em
porcentagem:
FATURAMENTO CLIENTES ESTRATÉGICOS E
INFLUENCIADORES
10%
8%
11%
12%
13%
15%
17%
14%
Maio Junho Julho Agosto
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Gráfico 6: Faturamento sobre as Vendas para Clientes Estratégicos e Influenciadores entre Maio e
Dezembro de 2006
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
Novamente se percebe que junho foi o mês onde houve resultado menos
expressivo. De julho a novembro, o crescimento nos resultados de vendas para
clientes estratégicos foi constante. O melhor desempenho da equipe foi em
novembro, responsável por 17% das vendas da amostra no período analisado.
A diferença entre o pior e o melhor resultado (respectivamente junho e
novembro), foi de 54%.
Embora ocorra em dezembro o maior número de veiculação de comerciais na
TV em função do natal, as agências tendem a programar a mídia e propagandas dos
seus clientes com alguns meses de antecedência. Isso pode explicar este
crescimento dos resultados em vendas particularmente nos meses de outubro e
novembro. Estes índices marcam uma diferença em relação ao que mostraram os
dados referentes a dois outros indicadores analisados anteriormente: os
desempenhos financeiros para o mercado anunciante tanto em 2006 como em 2005,
que tiveram em dezembro seus melhores resultados.
117
Os bons resultados apresentados pela amostra em relação ao desempenho
financeiro relativo ao faturamento não se reproduziu na análise dos indicadores
relativos aos descontos oferecidos pela equipe ao mercado, que são: desconto
financeiro oferecido ao mercado anunciante; desconto oferecido aos clientes
estratégicos; desconto financeiro em relação à meta de desconto.
Todos esses indicadores analisados tiveram seus resultados abaixo da
expectativa definida pela empresa em seu plano estratégico.
Além das questões pertinentes ao desempenho financeiro nas vendas, esta
pesquisa analisou também indicadores da própria relação com os clientes e com o
mercado. Os resultados dessa análise estão expressos a seguir.
4.1.2 Desempenho da Amostra na Relação com o Cliente
Os objetivos voltados ao relacionamento e fidelização de clientes são de
fundamental importância numa organização que inclui em seus valores, em sua
cultura e em sua estratégia a orientação para o mercado e para o cliente.
O número de clientes que anunciaram na RIC no período investigado nos
anos de 2005 e 2006 é muito parecido, conforme demonstra o Gráfico 7:
NÚMERO DE CLIENTES
0
10
20
30
40
50
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
l
h
o
A
g
o
s
t
o
S
e
t
e
m
b
r
o
O
u
t
u
b
r
o
N
o
v
e
m
b
r
o
D
e
z
e
m
b
r
o
Meses
Quantidade
Em 2006 Em 2005
Gráfico 7: Número de Clientes da Equipe em 2005 e 2006
Fonte: Análise do autor a partir de dados da empresa.
118
A média mensal de clientes no período analisado nos dois últimos anos é
muito próxima. Em 2006 ficou em 32 e em 2005 havia ficado em 31. Estes números
mostram que a equipe analisada, que foi contratada em maio de 2006 conseguiu
resultados adicionais à equipe anterior, já que o faturamento decorrente das vendas
ao mercado anunciante em 2006 teve um crescimento de mais de 16% em relação
ao mesmo período de 2005, mesmo com números tão próximos de clientes.
Neste sentido, um objetivo que merece destaque é a diminuição da evasão
dos anunciantes que, ao lado da fidelização do cliente se constitui em ponto
importante da estratégia da organização.
Estes objetivos estratégicos caracterizam-se da seguinte maneira:
A diminuição da evasão do cliente que anuncia na RICTV é a redução do
número de clientes que deixaram de anunciar na organização. O indicador utilizado
para esta análise foi o número anunciantes em 2006 menos o número de
anunciantes em 2005.
A fidelização, por sua vez, trata da constância de anúncios do cliente na
RICTV. O indicador utilizado para este objetivo foi a repetição de clientes que
anunciaram tanto em 2005 como no mesmo período de 2006.
O Quadro 18 mostra que em ambos os indicadores, o melhor resultado obtido
aconteceu em novembro, o que poderia aparentar uma forte relação entre eles. No
entanto, a correlação entre esses dois indicadores é de apenas 40%. Não muito
significativa, portanto.
Mês
Redução da evasão de
clientes
Resultados em %
Índice de fidelização de
clientes no período 2005 e
2006 – em %
Maio -29,41 9,09
Junho -44,44 12,99
Julho -13,64 5,19
Agosto 0,00 7,79
Setembro -13,89 14,29
Outubro 33,33 15,58
Novembro 50,00 19,48
Dezembro 34,29 15,58
Quadro 18: Redução da Evasão e Fidelização de Clientes no Período de Maio a Dezembro
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de planilhas da área comercial.
119
É possível analisar no Quadro 18 que, nos primeiros cinco meses do estudo,
os índices de redução da evasão foram negativos, ou seja, houve um número
significativo de clientes que deixaram de anunciar na empresa em comparação ao
mesmo período do ano anterior. No entanto, nos meses de outubro a dezembro a
melhora foi significativa. Por isso, o índice de redução de evasão de clientes em todo
o período estudado foi positivo.
O número de clientes que mostraram fidelidade à empresa também foi maior
na segunda metade do período pesquisado, compreendido entre setembro e
dezembro. Estes também foram os meses em que houve maior investimento em
programas de desenvolvimento comportamental aplicados na equipe.
O marketing de relacionamento é fundamental para uma estratégia orientada
para o cliente e para o mercado. Também se configura como ação básica e
necessária para o processo de venda e para o fechamento de contratos. Por isso,
um outro objetivo estratégico importante no que diz respeito à relação com o
mercado é o número de visitas aos clientes. O Gráfico 8 apresenta uma
comparação deste indicador com a produtividade dessas visitas, ou seja, com
índice que avalia o número de contratos fechados a partir delas:
0,00
5,00
10,00
15,00
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
l
h
o
A
g
o
s
t
o
S
e
t
e
m
b
r
o
O
u
t
u
b
r
o
N
o
v
e
m
b
r
o
D
e
z
e
m
b
r
o
VISITAS AOS CLIENTES E PRODUTIVIDADE
Visitas Produtividade
Gráfico 8: Visitas aos Clientes e Índice de Produtividade entre Maio e Dezembro de 2006
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de planilhas dos executivos de contas.
Cada executivo de venda faz a programação semanal das visitas aos seus
clientes. Freqüentemente, esses contatos pessoais resultam em solicitação de
propostas, que são elaboradas com as especificidades necessárias para atender às
demandas de cada cliente. No entanto, o fechamento de negócios a partir das
120
propostas enviadas é que gera o faturamento. Por isso é que se estabeleceu o
índice de produtividade sobre essa variável.
O fechamento das propostas ou a compra efetivada não reflete
imediatamente no aumento do faturamento. Como na maioria das organizações, os
processos administrativos, técnicos e financeiros da empresa conferem um prazo
entre o fechamento do contrato e a efetivação do pagamento por parte do cliente.
O número de visitas aos clientes teve seu ápice no mês de agosto. No
entanto, a produtividade da equipe foi baixa neste mês, não passando de 3,7%.
Geralmente, o número de visitas de cada executivo é proporcional ao número de
dias úteis do período. Meses que contam com feriados, convenções de vendas,
treinamentos ou reuniões acabam comprometendo negativamente os índices.
Esta avaliação, no entanto, não serve para explicar a produtividade.
Dezembro, por exemplo, foi o mês com o menor número de dias trabalhados na área
comercial. Conseqüentemente, foi quando houve o menor número de visitas aos
clientes. No entanto, foi exatamente neste mês que houve a maior produtividade da
equipe. De cada 100 visitas, mais de 8 contratos foram fechados.
Estes dados relativos ao desempenho da amostra nos âmbitos financeiro e da
relação com o cliente que foram apresentados e interpretados nesta análise
descritiva constituem os objetivos estratégicos da organização analisada.
A análise da regressão linear simples e a relação do investimento em
programas de desenvolvimento comportamental aplicados na amostra com os
objetivos estratégicos da organização são analisadas a seguir.
4.2 ANÁLISE CONFIRMATÓRIA DAS HIPÓTESES FORMULADAS
A análise da relação entre os programas de desenvolvimento comportamental
e os objetivos estratégicos da empresa permite chegar ao cerne desta pesquisa com
a confirmação ou não das hipóteses formuladas e que embasaram a investigação.
O Quadro 19 apresenta as hipóteses e os resultados obtidos do tratamento
estatístico das variáveis, com especial atenção ao índice de implicação da variação
(R²) do investimento em programas de desenvolvimento comportamental em cada
121
um dos objetivos estratégicos da organização e ao grau de significância das
relações entre as variáveis:
Hipóteses R² PR>F
H1 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o desempenho financeiro;
0,956
<0,00
01
H2 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de clientes que anunciam na empresa;
0,823
0,001
H3 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a fidelidade de clientes;
0,621
0,020
H4 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o faturamento em relação à meta de vendas;
0,817
0,002
H5 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o faturamento em relação ao mesmo período do ano
anterior;
0,546
0,036
H6 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, melhor o desempenho em vendas para clientes estratégicos e
influenciadores;
0,831
0,002
H7 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto fornecido ao mercado anunciante;
0,004
0,889
H8 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto fornecido aos clientes estratégicos
e influenciadores;
0,267
0,190
H9 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de contratos fechados;
0,915
0,000
H10 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de treinamentos realizados;
0,228
0,231
H11 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o desempenho das vendas em relação à meta de
orçamento;
0,817
0,002
H12 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto em relação à meta de descontos;
0,004
0,889
H13 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de reuniões para discussões de metas
estratégicas e do funcionamento da equipe;
0,088
0,477
H14 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o aumento de clientes usuários;
0,182
0,291
H15 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior porcentagem de usuários em relação à carteira de
clientes;
0,952
<0,00
01
H16 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de visitas aos clientes;
0,163
0,322
H17 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a produtividade na relação com o cliente;
0,844
0,001
H18 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o resultado obtido em relação ao share;
0,868
0,001
H 19 – Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a participação dos resultados da equipe no faturamento
global;
0,939
<0,00
01
Quadro 19: Hipóteses e Resultados Estatísticos da Relação entre Variáveis
Fonte: Elaborado pelo autor.
122
A Figura 4 apresenta o modelo utilizado para analisar a relação entre as
variáveis e seus resultados:
H1: (+)
Objetivo 1
B
= 0,598
significativo
R2 = 95,63%
H2: (+)
Objetivo 2
B
= 0,714
significativo
R2 = 85,72%
H3: (+)
Objetivo 3
B
= 0,066
significativo
R2 = 62,12%
H4: (+)
Objetivo 4
B
= 0,284
significativo
R2 = 81,72%
H5: (+)
Objetivo 5
B
= 0,440
significativo
R2 = 54,60%
H6: (+)
Objetivo 6
B
= 0,409
significativo
R2 = 83,12%
H7: (-)
Objetivo 7
B
= 0,001
não significativo
R2 = 3,53%
H8: (-)
Objetivo 8
B
= 0,014
não significativo
R2 = 26,68%
H9: (+)
Objetivo 9
B
= 0,232
significativo
R2 = 91,54%
H10: (+)
Objetivo 10
B
= 0,012
não significativo
R2 = 22,85%
H11: (+)
Objetivo 11
B
= 0,337
significativo
R2 = 81,68%
H12: (-)
Objetivo 12
B
= -0,001
não significativo
R2 = 3,53%
H13: (+)
Objetivo 13
B
= 0,026
não significativo
R2 = 8,75%
H14: (+)
Objetivo 14
B
= 0,187
não significativo
R2 = 18,23%
H 15: (+)
Objetivo 15
B
= 0,096
significativo
R2 = 95,18%
H16: (+)
Objetivo 16
B
= -0,793
não significativo
R2 = 16,26%
H17: (+)
Objetivo 17
B
= 0,040
significativo
R2 = 84,39%
H18: (+)
Objetivo 18
B
= 0,165
significativo
R2 = 86,81%
H19: (+)
Objetivo 19
B
= 0,069
significativo
R2 = 93,93%
Investimento em
Programa de
Desenvolvimento
Comportamental
Figura 4: Modelo Utilizado para Análise das Hipóteses e seus Resultados
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
123
A primeira Hipótese testada (H1) foi a de que quanto maior o investimento
em programas de desenvolvimento comportamental, maior o desempenho
financeiro da equipe de área comercial no período compreendido entre maio e
dezembro de 2006.
De acordo com a análise estatística efetivada, pode-se afirmar que existe
uma relação positiva entre as variáveis. Também se observa a existência de relação
linear, pois a estatística F-Snadecor apresentou valor de probabilidade abaixo de
0,0001, bem inferior a 0,05.
O relacionamento entre as variáveis mostra um coeficiente beta significativo
estatisticamente. A estatística t-student também ficou bem abaixo de 0,05.
O coeficiente de explicação (R²) mostra que as variações do investimento em
programas de desenvolvimento comportamental explicam em até 95,63% as
variações do desempenho financeiro da equipe, tudo o mais mantido constante.
Os 4,37% restantes, que não foram explicados pelo modelo formulado são
oriundos de outras variáveis não contempladas nesta relação linear ou por fatores
aleatórios.
O investimento nas pessoas e no seu desenvolvimento é um dos valores da
empresa estudada e o desempenho nas vendas é um objetivo fundamental para que
a organização adquira e mantenha vantagem competitiva, já que é a base para toda
a estratégia empresarial e para os ideais dos acionistas.
Nesta realidade empresarial, os programas de desenvolvimento
comportamental foram formatados exatamente para que fossem atingidos os
objetivos estratégicos.
É possível perceber que a busca pelo comportamento ideal e adequado para
uma atitude ativa e eficaz do executivo de contas perante o mercado e o cliente está
presente nos seus conteúdos e programas. Em função disso, é possível inferir que
um dos principais objetivos da empresa ao formatar seus programas de
desenvolvimento comportamental é o de aumentar as vendas e, consequentemente,
o faturamento.
A análise dos resultados desta pesquisa não poderia, portanto, se isentar de
chamar a atenção para o fato de que a relação entre estas variáveis por si só, já
confirma a hipótese principal. Mostra o impacto positivo dos investimentos em
desenvolvimento comportamental num objetivo estratégico que, por sua vez,
impacta em vários outros indicadores de desempenho. A maioria das metas
124
definidas pela empresa, inclusive, depende deste indicador, conforme demonstra a
Figura 5:
Figura 5: Impacto dos Programas de Desenvolvimento Comportamental no Desempenho Financeiro
e Deste nas Metas Definidas pela Empresa
Fonte: Desenvolvida pelo autor.
As relações entre os programas de desenvolvimento comportamental e as
metas de vendas, de orçamento e de share, que dependem do faturamento para
serem atingidas, estarão contempladas, respectivamente, na análise das Hipóteses
4, 11 e 18.
De todas analisadas, a Hipótese 1 (H1) foi a que obteve o maior R². Isso
significa que, de todos os objetivos estratégicos considerados nesta pesquisa, o
desempenho financeiro foi a variável que teve maior explicação da sua oscilação
pela variação do investimento em programas de desenvolvimento comportamental.
A segunda Hipótese (H2) testada e confirmada foi a de que quanto maior o
investimento em programas de desenvolvimento comportamental, menor a
evasão de clientes.
Os resultados da análise mostram que existe um impacto de uma variável
sobre a outra. Há uma variação positiva entre elas e também uma relação linear. A
estatística F-Snadecor apresentou valor de probabilidade inferior a 0,05. Neste caso
foi de 0,001.
Meta de
orçamento
Investimento em
programas de
desenvolvimento
comportamental
Desempenho
financeiro
Meta de
share
Meta de
vendas
125
A variação dos investimentos em programas de desenvolvimento
comportamental explica até 85,72% da variação na diminuição da evasão de
clientes, tudo o mais mantido constante.
Esta condição pode estar fundamentada no valor que a empresa atribui à
relação com os clientes.
O marketing de relacionamento, uma das bases da orientação para o
mercado e definida por Kotler (1998) como a prática da construção de relações de
longo prazo para efetivação de negócios, foi amplamente abordado nos conteúdos
dos programas de desenvolvimento comportamental realizados pela empresa.
Estes conteúdos parecem ter sido bem assimilados pela equipe estudada,
com evidente reflexo sobre os processos de trabalho que objetivam a relação com o
mercado e a efetivação de negócios, conforme demonstra a comprovação dessas
duas primeiras hipóteses.
A relação com o mercado e com o cliente e o desenvolvimento de
competências comportamentais relativas à esta abordagem também influenciaram
para que houvesse a confirmação da Hipótese 3 (H3).
A afirmação hipotética 3 (H3) de que quanto maior o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental, maior a fidelidade de clientes
também foi confirmada.
A variação de 62,12% da fidelização de clientes no período estudado pode
ser explicada pela variação dos investimentos em programas de desenvolvimento
comportamental aplicados na equipe de varejo, com tudo o mais mantido constante.
Os 37,88% que não conseguiram explicação pelo modelo formulado podem
estar relacionados a outras variáveis não contempladas nesta relação linear ou por
fatores aleatórios.
A estatística F apresentou valor de probabilidade de 0,02, mesmo resultado
da estatística t-student, ambos abaixo de 0,05. Resultados significativos e que
mostram a existência de regressão linear entre as variáveis.
O fato de, ao aumentar os investimentos, também aumentar a fidelidade de
clientes permite afirmar que há uma relação positiva entre estas variáveis.
No ano de 2006, a organização desenvolveu programas comportamentais
que buscaram implementar um novo foco na relação com o mercado.
Trata-se dos serviços inteligentes de mídia. Estes serviços intensificam o
valor do que a empresa denomina liderança em fazer negócios e o sistema de
126
segmentação de mercado que, inclusive define áreas de negócio como a de vendas
ao varejo, por exemplo. Estes novos conceitos buscam favorecer o relacionamento
duradouro com clientes e com mercados específicos.
A compreensão destes temas teve como ponto marcante alguns programas
de desenvolvimento no segundo semestre, onde a metodologia vivencial e outras
atividades individuais e em grupo firmavam o alinhamento destes conceitos com a
atuação técnica e permitiam a assimilação de um novo posicionamento da equipe
frente a essa nova postura.
É importante ressaltar, entretanto, que o formato de segmentação de
mercado e a otimização dos processos gerenciais também contribuíram para este
desenvolvimento, tanto no apoio a essa nova condição como na fixação de um
comportamento voltado à relação com o mercado e com o cliente.
A Hipótese 4 (H4) – quanto maior o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental, maior o faturamento em relação à meta de
vendas – também foi confirmada.
Pode-se afirmar que existe uma relação positiva entre o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental e o faturamento em relação à meta
de vendas.
Também é interessante observar a existência da relação linear entre as
variáveis, evidenciada pela estatística F-Snadecor, cujo valor de probabilidade foi
inferior a 0,05. Neste caso foi de 0,002.
Por outro lado, tal relacionamento evidencia um coeficiente beta significativo
estatisticamente, cuja estatística t-student foi de 0,02. Inferior a 0,05, portanto.
Já o coeficiente de explicação (R²) mostra que as variações do investimento
em programas de desenvolvimento comportamental explicam em até 81,72% as
variações do faturamento em relação à meta de vendas, tudo o mais mantido
constante.
Os 18,28% que não foram explicados pelo modelo formulado são advindos de
outras variáveis não contempladas nesta relação linear ou por fatores aleatórios.
Conforme afirmado anteriormente, este objetivo estratégico é de fundamental
importância. Os resultados, confrontados com teorias como a de Kotler (1998),
Castro (2005) e Milioni (2004, 2005, 2006), permitem concluir que a definição de
metas mensuráveis é uma maneira eficaz de acompanhar e controlar objetivos
estratégicos.
127
Vale a pena reiterar que a meta de vendas é um dos pilares para averiguação
dos resultados estratégicos nesta realidade empresarial. Este é, portanto, um
indicador que a própria organização utiliza para acompanhamento de seus
executivos e sobre o qual atribui elevada importância.
Ao se constatar que os programas de desenvolvimento comportamental
influenciam positiva e significativamente esta variável, pode-se concluir que os
processos de T&D estão bem ajustados aos objetivos estratégicos da empresa.
Embora outras condições (a serem abordadas no capítulo que trata das
limitações da pesquisa) também possam estar influenciando para que haja variação
neste indicador, certamente reside nos programas de desenvolvimento as bases
estratégicas da empresa para se chegar a este fim.
Isso porque praticamente todos os eventos desses programas abordaram em
maior ou menor grau os aspectos comportamentais e as competências individuais,
grupais e organizacionais para maior efetivação dos objetivos estratégicos.
A Hipótese 5 (H5) diz que quanto maior o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental, maior o faturamento em relação ao mesmo
período do ano anterior.
Esta hipótese foi corroborada. Existe uma relação positiva entre a primeira
variável e a segunda. A regressão linear confirmada pela estatística F-Snadecor,
apresentou valor de probabilidade de 0,036, ficando abaixo do nível de significância
que é de 0,05.
Esta relação entre os investimentos em programas de desenvolvimento
comportamental e o faturamento em relação ao mesmo período do ano anterior
evidencia um coeficiente beta estatisticamente significativo. A estatística t-student foi
inferior a 0,05.
A análise descritiva dos dados já havia demonstrado que o número de
clientes entre maio e dezembro de 2006 foi muito próximo do mesmo período do ano
anterior e que, ainda assim, o faturamento aumentou em cerca de 20% de um ano
para outro.
A análise que se destaca agora e que confirma a Hipótese 5 (H5) é de que os
programas de desenvolvimento comportamental aplicados na amostra interferiram
positivamente neste aumento de faturamento. Com tudo o mais mantido constante,
54,6% da variação da diferença positiva que houve no faturamento de 2006 em
relação a 2005 pode ser explicado pela variação deste investimento.
128
A sexta hipótese (H6) testada foi a de que quanto maior o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental, melhor o desempenho em
vendas para clientes estratégicos e influenciadores. Esta hipótese foi
confirmada, já que houve relação positiva e significativa entre as variáveis.
A variação dos investimentos em programas de desenvolvimento
comportamental foi responsável por até 83,12% na variação do desempenho das
vendas para clientes estratégicos e influenciadores, com tudo o mais mantido
constante.
Os outros 16,88% que não foram explicados pelo modelo advêm de outras
variáveis não contempladas nesta relação linear ou por fatores aleatórios. Essa
condição pode ser explicada pelo grande foco dado ao relacionamento com as
agências.
Ao destacar os supervisores para um trabalho conjunto com os executivos de
contas na abordagem a esse público e aos seus clientes, a empresa definiu algumas
prioridades no que diz respeito à relação com o mercado.
Estas prioridades se estenderam também ao teor de alguns programas de
desenvolvimento comportamental quando, especialmente naqueles coordenados por
instrutores internos e pelas reuniões de acompanhamento gerencial, estes temas
foram amplamente abordados.
Buscou-se, nestes conteúdos, o aprimoramento das competências
necessárias para uma efetiva relação com este público e para a venda de espaços
publicitários às agências e seus clientes. Também foram desenvolvidos os aspectos
associados à inteligência de mercado e à eficácia nos resultados da abordagem aos
clientes influenciadores do mercado.
A confirmação da hipótese 6 (H6) permite concluir que estes conteúdos
abordados foram assimilados eficazmente e aplicados nas ações e nos processos
de relação com o mercado.
A Hipótese 7 (H7), considera que quanto maior o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental, menor a média de desconto
fornecido ao mercado anunciante e não foi corroborada.
A relação entre as variáveis não foi significativa, com o coeficiente beta bem
próximo de zero. Não ocorreu a existência de regressão linear entre as variáveis. A
estatística F apresentou valor de probabilidade de 0,889, bastante superior a 0,05.
129
O coeficiente de explicação (R²) mostra que a variação dos investimentos em
programas de desenvolvimento comportamental explica apenas 4% da variação da
média de descontos fornecido ao mercado anunciante.
Este resultado se deve, provavelmente, ao fato de que não houve, no período
estudado, nenhuma ação de desenvolvimento que focasse a política de preços da
organização. Nem mesmo os conteúdos que abordaram técnicas de vendas ou
negociação enfatizaram a questão dos descontos.
A ausência de conteúdos que abordassem este tema nos programas de
desenvolvimento comportamental também estenderam seus efeitos à análise
referente a hipótese 8 (H8).
A oitava Hipótese (H8) de que quanto maior o investimento em programas
de desenvolvimento comportamental, menor a média de desconto fornecido
aos clientes estratégicos e influenciadores também não foi confirmada.
A variação destes investimentos foi capaz de explicar apenas 26,7% da
variação da média de descontos para as agências, com tudo o mais mantido
constante.
A relação entre as variáveis não foi significativa. O coeficiente beta ficou
muito próximo de zero e as estatísticas F e t-student bem acima de 0,05.
A Hipótese 9 (H9), por sua vez, foi confirmada, o que leva à conclusão de que
quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de contratos fechados.
A análise de variância mostra que houve uma relação positiva entre essas
duas variáveis. A probabilidade associada à estatística F da regressão foi de
0,00019.
A explicação da oscilação da variável x, investimento em programas de
desenvolvimento comportamental para a variação de y, número de contratos
fechados foi da ordem de 91,54%, com tudo o mais mantido constante.
Os demais 8,46% que não foram explicados pelo modelo formulado são
decorrentes de outras variáveis não contempladas nesta relação linear ou por
fatores aleatórios.
Este impacto positivo e significativo realça os aspectos da estratégia
comercial que depositam na eficácia da relação com o cliente o incremento dos seus
resultados financeiros.
130
Praticamente toda a definição de metas e indicadores utilizados para
mensurar o desempenho da área comercial está nos resultados obtidos perante a
cultura de orientação para o mercado e nos seus impactos.
As práticas relativas ao atendimento direcionam processos para o objetivo
maior de fechar negócios com qualidade. Este objetivo possibilita a efetivação de
uma premissa cultural da empresa amplamente explorada nos programas de
desenvolvimento comportamental: a liderança em fazer negócios.
Ao confirmar a Hipótese 9 (H9), é possível concluir que houve efetividade das
ações que visavam alavancar as vendas através do aperfeiçoamento alcançado nos
programas de capacitação dos executivos da área.
Esta condição não se reproduziu no teste a que se submeteu a Hipótese 10
(H10), que diz que quanto maior o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental, maior o número de treinamentos realizados.
Para se estabelecer a variável dependente, neste caso, considerou-se
apenas o número de eventos de treinamento e desenvolvimento realizados,
independentemente da carga horária, dos objetivos, dos conteúdos abordados ou
dos recursos disponibilizados para sua execução.
Os eventos referentes aos programas de desenvolvimento comportamental
somaram-se, portanto, aos treinamentos técnicos e administrativos para a
composição desta variável.
Esta hipótese não foi confirmada. A variação dos investimentos aplicados em
programas de desenvolvimento comportamental explica apenas 22,85% da variação
do número de treinamentos aplicados na equipe, com tudo o mais mantido
constante.
Isso significa que os 77,15% que não foram explicados pelo modelo sofreram
interferência de outras variáveis não contempladas ou de fatores aleatórios.
Pode-se afirmar, inclusive, que não houve uma relação significativa entre as
variáveis. Próximo de zero, o coeficiente beta não mostra significância estatística,
bem como ocorre com a estatística t-student de 0,231.
Em alguns meses, mesmo com a elevação dos investimentos em programas
comportamentais, não foram realizados muitos treinamentos técnicos. Em outras
ocasiões, a disponibilidade de tempo que um único evento exigia dos profissionais
impedia a realização de outros treinamentos no mesmo mês.
131
Em outros meses, no entanto, houve um número significativo de treinamentos
técnicos coordenados por instrutores internos, exatamente em detrimento da
execução de programas de desenvolvimento comportamental.
Não houve relação significativa, portanto, entre as variáveis investimento e
número de eventos no que se refere às ações de T&D.
Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o desempenho das vendas em relação à meta de
orçamento. Esta Hipótese 11 (H11) foi corroborada.
Com coeficiente beta significativo estatisticamente e estatística t-student
inferior a 0,05 pode-se afirmar que existe relação linear significativa e positiva entre
as variáveis.
Analisando o quanto da variação de y é explicado pela variação de x (R²),
também é possível concluir que a variação dos investimentos em programas de
desenvolvimento comportamental explica em até 81,68% da variação no
desempenho das vendas em relação à meta de orçamento, com tudo o mais
mantido constante.
A relação entre as variáveis é significativa e demonstra, novamente, a
afinidade entre as ações de desenvolvimento de pessoas com o plano de metas
estabelecido pelos estrategistas da empresa.
É importante ressaltar que é desta meta de orçamento que se estabelece
toda a programação de investimentos da empresa, inclusive aqueles em programas
de desenvolvimento comportamental.
Sendo assim, ao mesmo tempo em que a meta de orçamento depende
significativamente do investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, este depende, também, do cumprimento da meta de orçamento
para ser viabilizado, conforme mostra a figura 6:
132
Figura 6: Influência dos Programas de Desenvolvimento Comportamental nos Resultados Financeiros
e Destes na Meta de Orçamento, que Impactará em Novos Investimentos nos Programas
Fonte: Desenvolvida pelo autor.
Outro aspecto importante é que o resultado decorrente da meta de orçamento
também é responsável pela geração de recursos financeiros que permitem o
investimento no desenvolvimento de uma programação de qualidade que, de certa
forma, irá retornar em forma de audiência e de mais vendas.
A Hipótese 12 (H12) afirma que, quanto maior o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental, menor a média de desconto
em relação à meta de descontos.
Esta Hipótese, não confirmada, trata de mais um indicador utilizado pela
empresa para mensurar o desempenho da área comercial.
Segundo o diretor da RICTV, a tabela de descontos ainda é considerada
“gordurosa” (sic) em função do histórico econômico do país, calcado na cultura
inflacionária e de congelamento de preços. Para se definir a política de descontos, a
empresa utiliza como referência a audiência da TV, os concorrentes e o mercado.
A análise dos dados apontou para o fato de que não houve relação
significativa entre as variáveis. A variação dos investimentos em programas de
desenvolvimento comportamental foi capaz de explicar a variação da média de
descontos em relação á meta de descontos em menos de 4%, com tudo o mais
mantido constante.
Neste sentido, diferentemente da abordagem possibilitada pela análise das
hipóteses relativas ao fechamento de contratos e faturamento, o resultado deste
Investimento em
programas de
desenvolvimento
comportamental
Resultados
financeiros
Meta de orçamento
133
indicador financeiro aponta para a incompatibilidade entre as ações estabelecidas e
as metas almejadas.
Vale lembrar que um dos objetivos da área comercial estabelecido no
planejamento estratégico é a “valorização do preço RIC, conforme preço de mercado
e situação estratégica da empresa”.
Entretanto, como já foi afirmado, ainda não houve um conteúdo ou programa
de desenvolvimento que tivesse como objetivo principal ou secundário a capacitação
técnica ou comportamental acerca dos aspectos relativos ao preço ou descontos.
Esta conclusão subsidiou a inclusão desses temas nas ações que constam no
planejamento de desenvolvimento de pessoas para 2007.
A Hipótese 13 (H13), que diz que quanto maior o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental, maior o número de reuniões
para discussões de metas estratégicas e do funcionamento da equipe não foi
confirmada.
Pode-se afirmar que não existe uma relação importante entre as duas
variáveis. Observa-se a não existência de uma relação linear entre elas pela
estatística F-Snadecor, cujo valor de probabilidade foi de 0,477, bastante superior
aos 0,05 aceitáveis. O relacionamento também evidencia um coeficiente beta não
significativo estatisticamente.
A variação do investimento em programas de desenvolvimento
comportamental explica apenas 8,75% da variação do número de reuniões para
discussões de metas estratégicas e do funcionamento da equipe, com tudo o mais
mantido constante.
A não confirmação desta Hipótese 13 (H13) se deve ao fato de que as
questões relativas à dinâmica de funcionamento da equipe e das metas estratégicas
tendem a se fundir com os próprios conteúdos de programas comportamentais que
abordam estes aspectos.
Durante os seminários e convenções de vendas, de algum modo, estes temas
foram abordados informalmente. Algumas metodologias utilizadas na execução dos
programas de desenvolvimento contribuíram para discussões dessas temáticas. Em
forma de debates, conversas e exercícios estruturados em grupo, a equipe analisou
a realidade do mercado e da empresa e o posicionamento das pessoas frente a
essas realidades. Também exercitaram o feedback, que resultou na análise do
funcionamento do grupo e da postura de cada um nesta dinâmica.
134
Estes aspectos, no entanto, não foram considerados no estabelecimento do
indicador que compôs esta variável dependente. Foram consideradas apenas as
reuniões formais com este fim, promovidos exclusivamente pelos gestores da área
estudada.
A Hipótese 14 (H14), de que quanto maior o investimento em programas
de desenvolvimento comportamental, maior o aumento de clientes usuários
também não foi confirmada.
Embora o coeficiente beta apresente alguma significância estatística (0,187),
a estatística t-student foi de 0,291, bem superior a 0,05.
O cliente usuário é aquele que utilizou ou utiliza os serviços da empresa nos
últimos 12 meses. A carteira de clientes é composta daqueles que são considerados
potenciais para anunciarem no mercado publicitário, especificamente no mercado
TV.
As ações estratégicas da empresa, de acordo com os fundamentos
explicados no documento intitulado modelo de atuação comercial evidencia que “a
visão de atuação na carteira de clientes tem como prioridade os clientes usuários,
potenciais e sazonais”.
No entanto, esta premissa não se reproduz na relação entre os programas de
desenvolvimento e o aumento de clientes usuários. A relação entre estas variáveis
foi pouco significativa. A oscilação da variável independente é capaz de explicar
apenas 18,23% da variação da dependente, com tudo o mais mantido constante.
Por outro lado, o impacto dos programas de desenvolvimento sobre a
porcentagem de clientes usuários em relação à carteira de clientes foi bastante
significativo.
Por isso, a Hipótese 15 (H15) que afirma que quanto maior o investimento
em programas de desenvolvimento comportamental, maior a porcentagem de
usuários em relação à carteira de clientes foi confirmada.
A explicação da variação de uma variável sobre a de outra, de 95,18%, com
tudo o mais mantido constante mostra, novamente, os bons resultados dos
programas no que diz respeito à efetividade do relacionamento com o mercado.
Apenas 4,82% não explicados pelo modelo formulado decorrem da
intervenção de outras variáveis não contempladas nesta relação linear ou de fatores
aleatórios.
135
Houve relação positiva e significativa entre as variáveis contempladas nesta
Hipótese, dado que o relacionamento evidencia um coeficiente beta significativo
estatisticamente, cuja estatística t-student foi menor que 0,0001.
A confirmação desta Hipótese 15 (H15) vai ao encontro de outro fundamento
do documento modelo de atuação comercial: “sendo a carteira de clientes o maior
patrimônio da empresa, as ações devem se voltar para identificar e desenvolver
programas ativos [...] pré e pós venda”.
Os programas de desenvolvimento comportamental aplicados na equipe de
área comercial responsável pelas vendas ao varejo possibilitaram resultados
positivos para este importante objetivo estratégico.
Deve-se reiterar que a importância deste objetivo não está apenas na eficácia
da utilização do sistema de dados relativos aos clientes por parte dos profissionais
responsáveis pelas vendas ao varejo em Curitiba e região metropolitana. Está,
inclusive, nas ramificações decorrentes do aumento da porcentagem de clientes
usuários no faturamento da empresa e nas suas conseqüentes implicações no
cumprimento de metas e de outros objetivos estratégicos da organização.
A Hipótese 16 (H16) que diz que quanto maior o investimento em
programas de desenvolvimento comportamental, maior o número de visitas ao
cliente não foi confirmada.
Não houve uma variação significativa neste número em função do
investimento em desenvolvimento da equipe. A explicação da oscilação de uma
variável sobre a variação da outra foi de apenas 16,26%, com tudo o mais mantido
constante.
Os outros 83,74% que não foram explicados pelo modelo formulado são
advindos de outras variáveis não contempladas nesta relação ou em função de
fatores aleatórios.
Não houve relação positiva entre o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental e o número de visitas ao cliente. A estatística F-
Snadecor teve valor de probabilidade bem superior a 0,05 e o coeficiente beta foi
negativo: -0,793.
Como já foi constatado na análise descritiva dos dados, o número de visitas
sofre forte influência do número de dias trabalhados no mês. Por isso, é possível
afirmar que, exatamente quando existe maior investimento de tempo em programas
de desenvolvimento comportamental, o número de visitas tende a diminuir.
136
No entanto, a efetividade das ações na relação com o cliente e com o
mercado também pode ser analisada de outro ponto de vista, o da produtividade
destas visitas.
A confirmação da Hipótese 17 (H17), que afirma que quanto maior o
investimento em programas de desenvolvimento comportamental, maior a
produtividade na relação com o cliente é indicativa desta visão.
As visitas aos clientes tendem a refletir na solicitação de propostas e a
elaboração destas visa o fechamento da venda.
O fechamento de negócios a partir das visitas, considerada como variável
dependente nesta Hipótese ocorre apenas quando o cliente percebe na proposta
apresentada pelo executivo de venda a possibilidade de incremento dos seus
próprios negócios a partir do anúncio da sua empresa, produtos ou serviços no
veículo TV.
A compreensão das necessidades do cliente seguida da elaboração
inteligente de uma proposta personalizada e que seja apresentada de maneira eficaz
e persuasiva aumentam sobremaneira a possibilidade da efetivação da compra.
Por isso, os programas de desenvolvimento que abordaram conteúdos tais
como saber ouvir, empatia, visão de mercado e competência interpessoal,
possibilitaram aos profissionais que compõem a amostra a compreensão das
necessidades do cliente.
Já os programas que desenvolveram, entre outras habilidades, a criatividade
e a habilidade na expressão de idéias auxiliaram na elaboração de propostas
personalizadas à demanda de cada cliente.
A apresentação com empatia, a persuasão e a criatividade – habilidades que,
não coincidentemente, tiveram nos programas de desenvolvimento comportamental
uma abordagem sistêmica – propiciaram a efetivação dos negócios.
Em função disso, a variação dos programas de desenvolvimento
comportamental foi capaz de explicar 84,39% da variação positiva na produtividade
da relação com o cliente, com tudo o mais mantido constante.
A análise mostra que houve uma relação positiva entre as duas variáveis. A
probabilidade associada à estatística F da regressão foi de 0,001, o coeficiente beta
foi significativo e a estatística t-student foi inferior a 0,05.
137
A Hipótese 18 (H18) – quanto maior o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental, maior o resultado obtido em relação ao
share – também foi confirmada.
A meta relativa ao share, juntamente com a de venda e a de orçamento,
compõe os pilares estratégicos da organização e caracteriza um dos indicadores de
maior importância da área comercial.
Segundo o estrategista da empresa, os indicadores principais da empresa
são as vendas e a audiência. A importância da meta share reside exatamente em
sua capacidade de unir essas duas variáveis.
Indiretamente, a audiência é responsável pelos resultados estratégicos da
organização. Embora esta análise não seja o foco desta pesquisa, não se pode
ignorar que os números relativos a este indicador refletem na consolidação dos
objetivos estratégicos da organização.
O desenvolvimento da programação tende a buscar a elevação nos índices
de audiência. A exceção fica por conta dos programas jornalísticos, que buscam
promover o envolvimento da emissora com a comunidade ao mesmo tempo em que
agregam valor no que tange à credibilidade do veículo.
Logicamente que estes índices definem, em parte, a política de preços e
descontos da organização, já que programas de qualidade e com maior audiência
possibilitam preços maiores, com menores índices de descontos na venda de
espaços publicitários.
Estas características, exclusivas do mercado publicitário em TV e que reflete
a importância do conhecimento do mercado local encontrou eco na equipe de varejo
que, quando foi contratada, ainda não apresentava familiaridade com esse cenário.
Estas condições parecem ter sido bem assimiladas pela equipe estudada.
Esforços para a divulgação dessas premissas encontraram nos programas de
desenvolvimento comportamental o veículo ideal para a transmissão destes
conteúdos e desta cultura de orientação para o mercado.
O resultado disso é que a variação do investimento nestes programas foi
capaz de explicar 86,81% da variação positiva dos resultados da meta em relação
ao share.
Houve um relacionamento linear positivo e significativo entre essas variáveis
dado pela estatística F-Snadecor, cujo valor de probabilidade foi inferior a 0,05 e
138
pelo coeficiente beta, significativo estatisticamente, com t-student também inferior a
0,05.
A Hipótese 19 (H19), de que quanto maior o investimento em programas
de desenvolvimento comportamental, maior a participação dos resultados da
equipe no faturamento global da empresa também foi confirmada.
A primeira variável foi determinante na oscilação positiva da participação da
equipe no desempenho financeiro geral da organização. O poder de explicação que
essa variação encontrou na variação do investimento em programas de
desenvolvimento comportamental, com tudo o mais mantido constante foi de
93,93%.
Houve relação linear positiva, com coeficiente beta significativo
estatisticamente, estatística t-student inferior a 0,0001 e estatística F-Snadecor
inferior a 0,05.
A firme relação entre as variáveis encontra sustentação no crescimento
constante dos seus indicadores. A participação do desempenho da equipe nos
resultados globais da organização foi de pouco mais de 8% no mês de maio e acima
de 14% em dezembro, conforme análise descritiva apresentada.
Ao mesmo tempo em que os programas de desenvolvimento aperfeiçoavam
habilidades comportamentais visando à firmação da identidade de todas as equipes
da área comercial de maneira cooperativa, estimulavam a competição por melhores
resultados entre as diversas equipes, sem que houvesse prejuízo da integração
organizacional.
Alguns planos de incentivos e premiações por desempenho em vendas foram
lançados, inclusive, durante a realização de programas de desenvolvimento
comportamental com este fim.
Este método parece ter surtido efeito positivo na equipe estudada, que
melhorou sua participação e, com isso, estimulou a melhoria do desempenho de
outras equipes da área comercial, já que o faturamento global da empresa também
melhorou.
Diante das ponderações relativas à análise confirmatória das hipóteses
formuladas, é possível concluir que os resultados obtidos em relação aos objetivos
estratégicos da organização variam de acordo com o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental aplicados na equipe de área comercial desta
empresa de comunicação de Curitiba.
139
Existe, portanto, relações significativas entre esse investimento e a maioria
dos objetivos estratégicos da empresa. A análise dos resultados referentes aos
testes das hipóteses comprova esta afirmação. A conclusão da análise confirmatória
das Hipóteses está resumida no Quadro 20:
Hipóteses Efeito Resultado
H1: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o faturamento mensal;
Positivo Comprovada
H2: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de clientes que anunciam na empresa;
Positivo Comprovada
H3: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a fidelidade de clientes;
Positivo Comprovada
H4: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o faturamento em relação à meta de vendas;
Positivo Comprovada
H5: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o faturamento em relação ao mesmo período do
ano anterior;
Positivo
Comprovada
H6: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, melhor o desempenho em vendas para clientes
estratégicos e influenciadores;
Positivo
Comprovada
H7: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto fornecido ao mercado
anunciante;
Negativo
Não
comprovada
H8: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto fornecido aos clientes
estratégicos e influenciadores;
Negativo
Não
comprovada
H9: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de contratos fechados;
Positivo Comprovada
H10: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de treinamentos realizados;
Positivo Não
Comprovada
H11: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o desempenho das vendas em relação à meta de
orçamento;
Positivo Comprovada
H12: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, menor a média de desconto em relação à meta de
desconto idealizada;
Negativo
Não
comprovada
H13: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de reuniões para discussões de metas
estratégicas e do funcionamento da equipe;
Positivo
Não
comprovada
H14: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de clientes usuários;
Positivo
Não
comprovada
H15: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior porcentagem de usuários em relação a carteira de
clientes;
Positivo
Comprovada
H16: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o número de visitas aos clientes;
Positivo Não
comprovada
H17: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a produtividade na relação com o cliente;
Positivo Comprovada
H18: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior o resultado obtido em relação ao share;
Positivo Comprovada
H 19: Quanto maior o investimento em programas de desenvolvimento
comportamental, maior a participação das vendas da equipe no
faturamento global;
Positivo
Comprovada
Quadro 20: Conclusões da Análise Confirmatória das Hipóteses Testadas
Fonte: Elaborado pelo autor.
140
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa permitiu a análise dos processos de RH relativos ao
desenvolvimento de pessoas e suas relações com a estratégia empresarial.
Os resultados desta investigação remeteram, também, a uma reflexão sobre a
influência dos programas de desenvolvimento comportamental nos recursos da
organização e a importância da contextualização da avaliação desses programas
nos âmbitos humano, financeiro e no valor da organização perante o mercado.
Conforme afirma Milioni (2004), é fácil esquecer que o desenvolvimento
começa, efetivamente, quando os programas terminam. Por isso, a avaliação da
efetividade dos programas de desenvolvimento comportamental precisa,
necessariamente, estar vinculada aos resultados estratégicos da organização.
As considerações finais contempladas neste capítulo trazem as conclusões
do estudo que buscou analisar essas vinculações dentro de uma realidade
empresarial específica, acompanhadas das limitações da pesquisa e das
recomendações para a continuidade de pesquisas sobre o tema.
5.1 CONCLUSÕES
A competição entre as organizações exige processos internos bem
estruturados e estratégias orientadas para o mercado. Para conquistar vantagem
competitiva, equipes potencialmente capazes de criar diferenciais no atendimento ao
cliente precisam estar em constante processo de desenvolvimento das suas
competências.
A organização estudada faz grandes investimentos em programas de
desenvolvimento comportamental para suas equipes de vendas. Com a finalidade de
analisar a relação entre estes investimentos e os objetivos estratégicos da empresa,
foram definidos e alcançados alguns objetivos específicos nesta pesquisa.
O primeiro deles – conhecer os objetivos estratégicos da organização em
estudo – necessitou aprofundar o conhecimento acerca da estratégia da
organização e das suas ramificações nas ações definidas pela área comercial e,
141
particularmente, para a equipe responsável pelas vendas ao varejo no mercado de
Curitiba.
A estratégia da empresa, fartamente documentada e centrada na relação com
o mercado e com o cliente, enfatiza as ações relativas ao desenvolvimento das
pessoas.
A pesquisa teórica sobre este tema possibilitou concluir que os estudos
existentes na área da estratégia classificam-na em diversas correntes e escolas.
Destaca-se, particularmente, a visão baseada em recursos, onde as pessoas e o
conhecimento podem caracterizar diferenciais competitivos.
Esta pesquisa também possibilitou a constatação da importância do
alinhamento entre as pessoas, os processos de gestão humana e os objetivos
definidos pela estratégia.
Na organização investigada, os objetivos estratégicos estão alinhados com a
cultura e com os valores da organização. Centrados na relação com o cliente e com
o mercado, fundamentam-se em indicadores mensuráveis e passíveis de
investigação a partir das ferramentas e dos sistemas inteligentes da própria
organização, o que permitiu mapear o investimento em programas de
desenvolvimento comportamental em equipes de área comercial, outro objetivo
específico desta investigação.
Acima da média das empresas do Brasil e do mundo, estes investimentos
contemplaram ações que, em sua maioria, abordaram conteúdos alinhados aos
objetivos que se pretendiam atingir.
Os programas de desenvolvimento comportamental encontraram nesta
cultura organizacional um terreno fértil para a aplicação dos seus conteúdos. A
empresa não só promoveu a sua efetivação como também ofereceu as condições no
dia a dia para a atuação das pessoas de acordo e para além dos conteúdos
desenvolvidos nos programas.
Nesta organização, a capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos,
mais do que ações que requerem investimentos financeiros, caracterizam-se como
valores organizacionais e podem ser considerados, por si só, também um objetivo
estratégico.
Primando pela diversidade dos programas de desenvolvimento
comportamental, a empresa investiu em eventos diferentes, com metodologias
inovadoras e conteúdos abrangentes.
142
Com relação ao terceiro objetivo específico – analisar os resultados obtidos
pela equipe de área comercial em relação aos objetivos estratégicos – a
investigação levou à conclusão de que a equipe estudada apresentou bons
resultados no que diz respeito ao desempenho financeiro, exceto na política de
preços e descontos.
Dentre esses objetivos, destacam-se o número de contratos, que foi
crescente no período analisado, assim como também houve um crescimento da
participação do desempenho financeiro da equipe nos resultados globais da
empresa.
Houve, ainda, um resultado satisfatório no que tange ao cumprimento das
metas de vendas e daquelas relativas ao orçamento e ao share, importantes
indicadores de investimentos e de relação com o mercado e que constituem os
pilares estratégicos da empresa.
No que diz respeito aos resultados obtidos na relação com os clientes, a
equipe conseguiu diminuir a evasão e aumentar a fidelidade, alcançando
produtividade nas visitas ao cliente.
O último objetivo específico da pesquisa – verificar, na empresa em estudo, a
relação entre o investimento em programas de desenvolvimento comportamental
aplicados em equipe de área comercial e os resultados obtidos em relação aos
objetivos estratégicos – pode ser visualizado, de forma resumida, no Quadro 20 que
contempla os resultados obtidos em cada uma das hipóteses testadas.
Esta relação foi significativa na maioria dos objetivos estudados, o que
permite concluir que, de modo geral, a consolidação dos objetivos estratégicos da
empresa estudada varia em função de investimentos em programas de
desenvolvimento comportamental.
Das relações investigadas a partir das hipóteses elaboradas, algumas
merecem destaque. É o caso da relação entre os investimentos em desenvolvimento
comportamental e os seguintes objetivos: o desempenho financeiro; o número de
clientes que anunciam na empresa; o faturamento em relação às metas de vendas,
de orçamento e de share; o desempenho para clientes estratégicos e
influenciadores; o número de contratos fechados; a porcentagem de usuários em
relação à carteira de clientes; a produtividade na relação com o cliente e a
participação do desempenho da equipe nos resultados globais da empresa. O
143
investimento em programas de desenvolvimento comportamental foi capaz de
explicar mais de 70% da variância de todos esses objetivos.
A forma com que os processos de desenvolvimento de pessoas foram
idealizados e executados na empresa estudada corroboraram as premissas da visão
baseada em recursos da firma. A indicação de que o conhecimento é um bem
precioso para a competitividade e de que o desenvolvimento de competências
pessoais e grupais possui íntima relação com os resultados financeiros esperados
para os acionistas adquirem consistência para além da teoria.
Estes processos estratégicos de administração de recursos humanos
contemplaram a visão de que o direcionamento do comportamento das pessoas
para a efetivação de estratégias organizacionais e para a consolidação dos objetivos
estabelecidos requer equipes comprometidas e conhecedoras das suas limitações,
das suas potencialidades e das suas necessidades de desenvolvimento.
Os estrategistas da empresa compreenderam que o comprometimento,
entretanto, reside, também, na busca pelo auto-desenvolvimento. Serão dos
indivíduos as atitudes e a decisão para realmente aplicarem seus conhecimentos e
ajustarem suas competências em direção aos objetivos estratégicos.
Por mais investimento que a organização canalize para os programas de
desenvolvimento comportamental, é nas pessoas que residem as possibilidades de
amplitude de visão para que as manifestações humanas possam encontrar
interlocução na cultura.
A criação de um ambiente organizacional favorável à participação ativa e
comprometida das pessoas na conquista dos objetivos estratégicos da organização
também depende do comportamento de todos os níveis hierárquicos envolvidos nos
processos.
Esta visão foi bem assimilada pela equipe estudada, o que promove o reforço
dos valores organizacionais que responsabilizam a capacidade humana pela
pavimentação do caminho que leva à conquista dos objetivos estratégicos.
Os aspectos comportamentais que permeiam a estruturação e consolidação
da estratégia encontram eco na valorização dos seres humanos. Talvez uma das
formas mais inteligentes dessa valorização resida no desafio diário das
organizações de contarem com pessoas desenvolvidas e motivadas.
Os efeitos dos programas de desenvolvimento comportamental afetam as
pessoas, os grupos e as organizações. A cultura da orientação para o mercado
144
também é a cultura do desenvolvimento das pessoas e das suas potencialidades.
Do fortalecimento dos grupos e das relações afetivas que remetem à qualidade de
vida e à saúde física, mental e espiritual dos seus membros. E do desenvolvimento
das organizações que emprestam uma identidade profissional pela qual se luta e se
investe energia para que, juntamente com ela, seja possível atingir também os
objetivos da vida.
Pelo fato de ter buscado a diminuição da subjetividade na mensuração dos
resultados de programas de desenvolvimento comportamental, esta pesquisa pode
contribuir para a melhoria da eficácia desses programas, bem como para os
processos de implementação e consolidação de estratégias.
Este estudo de caso pode estimular a pesquisa de outras realidades
empresariais que promovem programas de desenvolvimento para equipes de área
comercial. Novos estudos podem revelar com maior amplitude a eficácia das ações
de desenvolvimento de pessoas no que diz respeito à melhoria do desempenho e da
qualidade de vida dos funcionários, dos resultados da empresa junto ao mercado e
ao cliente e dos objetivos estratégicos da organização.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Este estudo apresenta limitações. Algumas delas referem-se às dificuldades
encontradas pelo pesquisador durante o desenvolvimento da investigação e outras
se referem à particularidades metodológicas.
O primeiro aspecto a ser considerado é que a amostra escolhida para a
investigação é pequena, especialmente se considerando o método quantitativo
escolhido. Os dados obtidos também foram limitados a um período restrito, apenas
oito meses.
No que diz respeito ao método, houve restrições em função da ausência de
uma análise qualitativa. Em nenhum momento da investigação houve uma
entrevista, estruturada ou não, com os executivos de contas submetidos aos
programas de desenvolvimento comportamental. Além de verificar a percepção
deles acerca da importância desses programas na efetivação dos objetivos
145
estratégicos, esses instrumentos poderiam remeter a um campo mais amplo de
análise.
Também há que se considerar que outros aspectos não analisados nesta
pesquisa interferem na efetivação dos objetivos estratégicos da realidade
organizacional estudada. É o caso das datas sazonais e as oscilações do mercado
decorrente das questões políticas, econômicas e sociais, além das variáveis
subjetivas relacionadas ao comportamento humano.
Por fim, a escolha do estudo de caso permite apenas inferências sobre uma
realidade específica, não abrindo possibilidade de generalizações. No entanto,
conforme mencionado nas conclusões, pode servir como exemplo para que outras
organizações possam verificar os impactos dos programas de desenvolvimento
comportamental nos objetivos estratégicos de acordo com suas realidades.
5.3 RECOMENDAÇÕES
Para que seja possível impulsionar o conhecimento da área de
desenvolvimento de pessoas e a relação de programas comportamentais com
estratégias organizacionais, sugere-se, em termos de amplitude de pesquisa:
a) investigar o montante dos investimentos em programas de
desenvolvimento comportamental para as demais equipes de área
comercial e a relação desses investimentos com os objetivos estratégicos
da organização;
b) analisar os resultados obtidos em períodos mais extensos;
c) pesquisar outras emissoras da mesma rede de televisão para possibilitar
comparações;
d) estudar os resultados obtidos por equipes de outras redes de televisão
para relacioná-los aos objetivos estratégicos dentro de outra cultura
organizacional.
Em termos de metodologia, as sugestões são as seguintes:
a) Enriquecer a pesquisa com análise qualitativa, buscando associar os
resultados aos conteúdos dos programas de desenvolvimento e também
analisando a percepção dos participantes dos programas;
146
b) Desenvolver estudos de multicasos para que seja possível a comparação
dos resultados.
Por fim, sugere-se ajustar não apenas a metodologia e o alcance da pesquisa
nessas condições citadas.
Recomenda-se, mais do que isso, a atualização constante sobre os modelos
teóricos e empíricos neste campo. Os fundamentos que se renovam e geram mais
conhecimentos acerca da estratégia e dos processos de desenvolvimento de
pessoas certamente irão corroborar para a construção de pesquisas que levem a
resultados importantes nestes campos tão versáteis, amplos e fascinantes.
147
REFERÊNCIAS
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo:
Atlas, 1992.
ARAÚJO, M. F. Impacto de treinamento e desenvolvimento: uma análise
integrada quantitativa e qualitativa. Florianópolis, 2005. (Tese), Doutorado em
Engenharia de Produção, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2005.
ASNIS, D. M. Treinamento comercial. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Manual de
treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (ABTD).
Pesquisa: o retrato do treinamento no Brasil 2006/2007.
BARBOSA, A. C. Q.; FERRAZ, D. M.; ÁVILA, F. B. Recursos humanos em direção
ao futuro? A gestão de competências em Empresas de telefonia móvel. In:
EnANPAD, 28, Curitiba, 2004.
BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, 17, 1991. p. 99-120.
______. The resource-based theory of the firm. Organizational Science, 7, 1996. p.
469.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A. High performance work systems and firm
performance: A synthesis of research and managerial applications. Research in
Personnel and Human Resources Management, 16, 1998. p. 53-101.
BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração
estratégica. São Paulo: Atlas, 1998.
BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1980. p. 95-96.
BOOG, M. Outdoor training: treinamento ao ar livre. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T.
Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
148
BORGES, S. M. S. Treinamento de vendas. Rio de Janeiro: APEC, 1973.
BOXALL, P. F. The Strategic HRM Debate and the Resource-based View of the
Firm. Human Resource Management Journal, 6(3), 1996. p. 59-75.
CAPPELLI, P.; SINGH, H. Integrating Strategic Human Resources and Strategic
Management. In: LEWIN, D. et. al. (Eds.). Research Frontiers in Industrial
Relations and Human Resources. Madison: IRRA, 1992. p. 165-192.
CARVALHO, A. V. Treinamento de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.
CASTRO, A. P. Indo além do ROI em T&D. São Paulo: Associação Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento, 2005.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e
implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHELOTTI, R. A. Desenvolver para transformar. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T.
Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 4. ed. São Paulo:
Cortez, 2000.
CLEMMER, J. Pathways to performance: a guide to transforming yourself, your
team, and your organization. Toronto: Macmillan Canada, 1995.
COHEN, A. R. MBA: Curso prático de administração: lições dos especialistas das
melhores escolas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CORDEIRO, C. C. C.; COSTA, D. B.; FORMOSO, C. T. Ferramenta para
explicitação de estratégia: estudo baseado em pequenas e médias empresas de
construção civil. Feira de Santana: Sitiembus, n. 35, p. 149-173, jul/dez. 2006.
DALL’INHA, G. R. A influência das práticas e políticas de recursos humanos
sobre o absenteísmo e a rotatividade: um estudo de caso. Florianópolis, 2006.
(Dissertação), Mestrado em Engenharia de Produção, Programa de Pós-Graduação
em Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2006.
149
DAVIES, I. K. A organização do treinamento. São Paulo: McGraw-Hill, 1976.
DAY, G. S. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter
clientes valiosos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DESSLER, G. Conquistando comprometimento: como construir e manter uma
força de trabalho competitiva. São Paulo: Makron Books, 1997.
DIAS, S. R. (Coord.). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004. p. 322.
DONKIN, R. Move into line for top HR jobs. Human Resources. London: Aug. 2007.
Disponível em: <http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1321222281&sid=1&Fmt=3&
clientId=21847&RQT=309&VName=PQD>. Acesso em: 20 ago. 2007.
FELIPPE, M. I. Identificação das necessidades de treinamento por competência. In:
BOOG, G.; BOOG, M. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
FEUILLETTE, I. RH: o novo perfil do treinador – como preparar, conduzir e avaliar
um processo de treinamento. São Paulo: Nobel, 1991. p. 134-135.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias competitivas e competências
essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e
produção, v. 10, n. 2, p. 129-144, ago. 2003.
______. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-
cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.
FOGUEL, S.; SOUZA, C. C. Desenvolvimento organizacional: crise
organizacional, desenvolvimento e deterioração organizacional. São Paulo: Atlas,
1985.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São
Paulo: Makron Books, 1991.
GALVÃO, M. O ser humano como ser que aprende: o treinamento comportamental.
In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão
e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
150
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
GRACEFFI, V. Planejamento e execução do T&D. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T.
Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
GREENBERG, H; WEINSTEIN, H.; SWEENEY, P. How to Hire and develop your
next top performer. New York: McGraw-Hill, 2001.
HALL, R. H. Organizações: estrutura, processos e resultados. 8. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2004. p. 5.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HAYASHI, P. H.; BULGACOV, S.; BARANIUK, J. A. Utilização de recursos para
mudança de conteúdo estratégico: um estudo comparativo de casos em pequenas
empresas de massas alimentícias no Paraná, SLAD, 2004.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as
técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HUNT, J.; BOXALL, P. Are top human resource specialists strategic partners? Self-
perceptions of a corporate elite. International Journal of Human Resource
Management 9, 1998. p. 767-781.
HUSELID, M. A. The Impact of Human Resource Management Practices on
Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of
Management Journal, 38(3), 1995. p. 635-672.
KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento
do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
151
______. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam
o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
KAZMIER, L. J. Estatística aplicada à economia e administração. São Paulo:
Pearson Makron Books, 1982.
KENNEDY, K. N.; GOOLSBY, J. R; ARNOULD, E. J. Implementing a customer
orientation: extention of theory and application, Journal of Marketing, v. 67, n. 4, p.
67-81, out. 2003.
KIRKPATRICK, D. Evaluation. In: CRAIG, R. L. The ASTD training and
development handbook: a guide to human resource development. 4. ed. New York:
McGraw-Hill, ASTD, 1996.
KNOWLES, M. S. Andragogy in action: applying modern principles of adult
learning. São Francisco: Jossey-Bass, 1984.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 1998.
______. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
KRETZER, J. Capacidades de desenvolvimento como fonte da sustentabilidade
da vantagem competitiva: uma contribuição à visão baseada em recursos da firma.
Florianópolis, 2002. (Tese), Doutorado em Engenharia de Produção, Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina, 2002.
LADO, A. A.; WILSON, M. C. Human Resource Systems and Sustained Competitive
Advantage: A Competency-based Perspective. Academy of Management Review,
19(4), 1994. p. 699-727.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos da metodologia científica. São
Paulo: Atlas, 2001.
LEPAK, D. P.; SNELL, S. A. The human resource architecture: Toward a theory of
human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24,
1999. p. 31-48.
152
LEVIN, J.; FOX, J. A. Estatística para ciências humanas. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
LOPES, L. F. Aprendizagem na microempresa industrial: melhoria de
produtividade e satisfação pessoal no trabalho. Florianópolis, 2001. (Dissertação),
Mestrado em Engenharia de Produção, Programa de Pós-Graduação em
Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.
LORSCH, J. W. Managing culture: the invisible barrier to strategic change.
Management Journal. Califórnia, 1986. p. 95-109.
MAGER, R. F. A Formulação de objetivos de ensino. 7. ed. Rio de Janeiro: Globo,
1987.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2000.
MCAFEE, R. B.; GLASSMAN, M.; HONEYCUTT, E. D. The effects of cultures and
human resource management policies on supply chain management strategy,
Journal of Business Logistics, v. 23, n. 1, 2002.
MCGUIGAN, J. R.; MOYER, R. C.; HARRIS, F. B. Economia de empresas:
aplicações, estratégia e táticas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
MCMAHAN, G. C.; VIRICK, M.; WRIGHT, P. M. Alternative Theoretical Perspectives
for Strategic Human Resource Management Revisited: Progress, Problems, and
Prospects. In: WRIGHT, P. et al. (Eds.). Research in Personnel and Human
Resource Management, Supplement 4, Greenwich: JAI Press, 1999, p. 99-122.
MILIONI, B. Gestão de treinamento por resultados. São Paulo: Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2004.
______. Indicadores da gestão de treinamento e desenvolvimento. São Paulo:
Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005.
______. O processo de treinamento e desenvolvimento. In: BOOG, G. G.; BOOG, M.
T. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
MINICUCCI, A. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Atlas, 1995.
153
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises of estrategic
management. Strategic Management Journal, v. 11, n. 3, 1991. p. 171-195.
MOGGI, J. Estratégias e aspectos globais de T&D. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T.
Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.
MOSCOVICI, F. Renascença organizacional. 6. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
1996. p. 100-103.
NARVER, J. C.; SLATER, S. F; TIETJE, B. Creating a market orientation. Journal of
Market-Focused Management, v. 2, p. 241-255, 1998.
NEVES, M.; PALMEIRA FILHO, P. Balanced scorecard como catalisador da gestão
estratégica: remédio ou placebo? In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção,
22, Anais do XXII ENEGEP, Curitiba, 2002.
NORDHAUG, O.; GRONHAUG, K. Competences as resources in firms. The
international Journal of Human Resource Management, 5 (1), 1994. p. 89-106.
OLIVEIRA, M. A. Evolução do T&D nas organizações do Brasil: lições do passado e
tendências para o futuro. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Manual de treinamento e
desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
PACHECO, L. et. al. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro:
FGV, 2005.
PAIVA, E. L. Conhecimento organizacional e o processo de formulação de
estratégias de produção. Porto Alegre, 1999. (Tese), Doutorado em Administração,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1999.
PALMEIRA, C. G. Avaliação de resultados – retorno do investimento. In: BOOG, G.
G.; BOOG, M. T. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
154
______. ROI de treinamento: dicas de como mensurar o resultado financeiro das
suas ações de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
PASCHINI, S. Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de recursos
humanos à estratégia do negócio: a contribuição efetiva de recursos humanos para
a competitividade do negócio. Rio de Janeiro, 2006.
PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based
view, Strategic Management Journal, 14, 1993. p. 179-191.
PHILLIPS, J. Return on investment in training and performance improvement
programs. Houston: Butterworth-Heinemann, 1997.
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam as estratégias. In:
RODRIGUEZ, M. V. R. (Org.) Gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Competição: on competition estratégias competitivas essenciais. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, maio/jun, 1990. p. 79-91.
QUINN, J. B. Strategic change: logical incrementalim. Sloan Management Review,
1989, p. 45-60.
______. Strategic change: logical incrementalim. Sloan Management Review, 1978,
p. 7-21.
REIS, E. A.; REIS, I. A. Estatística descritiva: tabelas e gráficos. Relatório técnico
RTE-04/2001, Departamento de Estatística, Universidade Federal de Minas Gerais.
Disponível em: <http://leg.ufpr.br/~silvia/CE055/node6.html> Acesso em: 18 mar.
2007.
RICHARD, O. C. Racial diversity, business strategy, and firm performance: a
resource-based view. Academy of Management Journal, 43 (2), 2001. p. 164-177.
RICHARDSON, J. R. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo, 1999.
155
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROBERT, M. Estratégia: como empresas vencedoras dominam seus concorrentes.
São Paulo: Negócio, 1998.
ROCHA-PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.
RUST, R. T.; ZEITHAML, V. A.; LEMON, K. N. O valor do cliente: o modelo que
está reformulando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2001.
SANDHUSEN, R. L. Marketing básico. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. p. 407-416.
SCHERMERNHORN, J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de
comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
SERRALHEIRO, W. A. O. O processo de adaptação estratégica das empresas
Eliane sob a ótica da teoria institucional e da visão baseada em recursos
(RBV). Florianópolis, 2004. (Dissertação), Mestrado em Engenharia de Produção,
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, 2004.
SKAF, P. Paradigma do desenvolvimento. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Manual
de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
SLATER, S. F.; NARVER, J. C. Market orientation and the learning organization.
Journal of Marketing, v. 59, 1995. p. 63-74.
STOREY, J. New perspective on human resources management. Londres:
Rotledge, 1989.
SUCESSO, E. B. T&D e a consultoria interna de RH: estruturas de RH baseadas em
consultoria interna – o foco no cliente. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Manual de
treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios.
São Paulo: Makron Books, 2000.
156
TOLEDO, F. O que são recursos humanos. São Paulo: Brasiliense, 1982.
TREACY, M.; WIERSEMA, F. The discipline of market leaders. Reading: Addison
Wesley, 1995.
VIEIRA, S. Bioestatística: tópicos avançados. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
WRIGHT, P. M.; DUNFORD, B. B.; SNELL, S. A. Human resources and the resource
based view of the firm. Journal of management, 27, 2001, p. 701-702.
WRIGHT, P. M.; MCMAHAN; G. C.; MCWILLIAMS, A. Human Resources and
Sustained Competitive Advantage: A Resource-based Perspective. International
Journal of Human Resource Management, 5(2), 1994. p. 301-326.
YIN, R. K. The case study crisis: some answers. Administrative Science Quartely,
v. 26, 1981. p. 58.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo