ads:
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
RAYMUNDO MONIZ DE ARAGÃO NETO
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
NO SETOR DE SERVIÇOS: DESENVOLVIMENTO DE MODELO E ESTUDO DE CASO
NITERÓI, RJ – BRASIL
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
RAYMUNDO MONIZ DE ARAGÃO NETO
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
NO SETOR DE SERVIÇOS: DESENVOLVIMENTO DE MODELO E ESTUDO DE CASO
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL
FLUMINENSE, COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Orientador: Prof. EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE, D.Sc.
NITERÓI, RJ – BRASIL
2007
ads:
RAYMUNDO MONIZ DE ARAGÃO NETO
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
NO SETOR DE SERVIÇOS: DESENVOLVIMENTO DE MODELO E ESTUDO DE CASO
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL
FLUMINENSE, COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Aprovada em dezembro de 2007.
BANCA EXAMINADORA
NITERÓI, RJ – BRASIL
DEZEMBRO DE 2007
Dedicatória
A Julia e Marisa, mulheres de minha vida;
A meus pais, que teriam de ser inventados (se não existissem);
À memória de Valdete e Raymundo.
Agradecimentos
Se identificasse todos aqueles a quem devo meus agradecimentos,
a lista seria muito grande. Mas não posso deixar de agradecer:
A meus pais, que nunca mediram esforços para nos proporcionar educação, saúde e
felicidade – esta num sentido amplo, duradouro e verdadeiro;
A meus irmãos e cunhados, com quem sempre contei onde quer que estivesse, e que
ainda por cima me deram três sobrinhos fabulosos;
A todos meus amigos e companheiros na vida profissional, em especial a Pedro
Paulo e família SAGE pela participação nesta pesquisa;
A meus avôs Eva, Valdete, Ottoni e Raymundo, a quem sempre serei devedor pelos
exemplos de vida e valores que nos transmitiram;
A todos os professores;
A minha esposa Marisa, que compreendeu meus momentos
de pouco humor e muito cansaço;
A minha filha e motivo de alegria permanente Julia,
por me trazer o verdadeiro sentido da vida.
Feliz aquele que transfere o que sabe, e aprende o que ensina.
Cora Coralina
RESUMO
O setor de serviços representa a maior parcela do Produto Interno Bruto do Brasil,
sendo o desenvolvimento econômico dos países dependente da eficiência de suas empresas
proverem serviços a suas populações. A gestão do conhecimento e inovação são reconhecidas
como fatores de sobrevivência das empresas, e o desenvolvimento de critérios para sua
avaliação permite que gestores atuem de maneira mais efetiva em seu aprimoramento.
Partindo da identificação de diversos aspectos relacionados à gestão do conhecimento e
inovação, bem como de outros específicos do setor de serviços, é desenvolvido um modelo
que permite a obtenção de indicadores próprios para uma empresa. Um estudo de caso
apresenta resultados da aplicação do modelo desenvolvido em uma ESCO – Empresa de
Serviços de Conservação de Energia. Recomendações para estudos complementares também
são apresentadas.
Palavras-chave: serviços; gestão do conhecimento; inovação; avaliação.
ABSTRACT
The service sector represents the main share in the Brazilian Gross Domestic
Product, and the economic development of countries depends upon the efficiency of their
organizations to provide services to people. Knowledge management and innovation are
recognized as survival factors for enterprises, and criteria for their evaluation allow managers
to act in a more effective manner to their improvement. From the identification of several
aspects related to knowledge management and innovation, as well as other services’
specificities, a model which generates a set of indicators for one specific enterprise is
developed. A case study shows the results from model application in an Energy Service
Company – ESCO. Additional recommendations are also presented.
Keywords: services, knowledge management, innovation, evaluation.
SUMÁRIO
1. Apresentação do problema........................................................................................ 1
1.1. Introdução.......................................................................................................1
1.2. Objetivos.........................................................................................................2
1.3. Questões a serem respondidas........................................................................2
1.4. Relevância do estudo......................................................................................3
1.5. Metodologia da pesquisa ................................................................................5
1.6. Terminologia ..................................................................................................7
1.7. Delimitação da dissertação.............................................................................8
2. Referencial teórico.................................................................................................... 11
2.1. Setor de serviços...........................................................................................11
2.2. Gestão do conhecimento...............................................................................15
2.3. Inovação .......................................................................................................45
2.4. Gestão do conhecimento e inovação ............................................................75
2.5. Processo de hierarquização analítica ............................................................83
3. Construção do modelo de avaliação........................................................................ 86
3.1. Consolidação do referencial teórico .............................................................86
3.2. Implicações...................................................................................................91
3.3. Estrutura básica ............................................................................................95
3.4. Detalhamento..............................................................................................101
4. Estudo de caso......................................................................................................... 112
4.1. Apresentação da empresa estudada ............................................................112
4.2. Aplicação do modelo..................................................................................112
4.3. Análise dos resultados ................................................................................125
5. Conclusões............................................................................................................... 128
5.1. Alcance dos objetivos.................................................................................128
5.2. Estudos complementares ............................................................................132
6. Referências bibliográficas...................................................................................... 134
Apêndice 1. Ferramenta de análise.............................................................................. 143
Anexo 1. Modelo de questionário: alta administração .........................................145
Anexo 2. Modelo de questionário: gerência intermediária .................................. 151
Anexo 3. Modelo de questionário: equipe..............................................................157
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Evolução do comércio internacional de serviços......................................................15
Figura 2: Níveis para pensamento sistêmico............................................................................18
Figura 3: Processo de formação do conhecimento...................................................................19
Figura 4: Tipologia do conhecimento organizacional..............................................................21
Figura 5: Exemplos de categorias de conhecimento ................................................................22
Figura 6: Dimensões da prática gerencial na gestão do conhecimento....................................26
Figura 7: Importância da medição da gestão do conhecimento................................................42
Figura 8: Modelo linear de inovação........................................................................................49
Figura 9: Modelo inverso de inovação .....................................................................................50
Figura 10: Modelo de cultura criativa ......................................................................................50
Figura 11: Convergência de tecnologias e inovação ................................................................51
Figura 12: Características organizacionais e sua conexão com o processo de inovação .........61
Figura 13: Modelo de quatro dimensões da inovação em serviços..........................................63
Figura 14: Visão, conhecimento e inovação.............................................................................77
Figura 15: Inovação baseada na informação e gestão do conhecimento..................................78
Figura 16: Processo contínuo de aprendizado e invenção........................................................79
Figura 17: Espiral de criação de conhecimento, inovação e aprendizagem .............................80
Figura 18: Modelo da inovação como elo da corrente .............................................................83
Figura 19: Exemplo de hierarquização.....................................................................................84
Figura 20: Estrutura hierarquizada .........................................................................................104
Figura 21: Questões gerais .....................................................................................................104
Figura 22: Estudo de caso – pesos..........................................................................................115
Figura 23: Pontuação – Processos ..........................................................................................120
Figura 24: Pontuação – Produtos............................................................................................121
Figura 25: Pontuação – Recursos humanos............................................................................122
Figura 26: Pontuação – Plataforma tecnológica.....................................................................122
Figura 27: Pontuação – Estratégia..........................................................................................123
Figura 28: Ferramenta de análise - visão geral.......................................................................144
Figura 29: Ferramenta de análise – entrada de dados.............................................................144
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Resultados da PAS – 2004 .......................................................................................11
Tabela 2: Atividades consideradas na PAS – 2004 ..................................................................12
Tabela 3: Estudos em gestão do conhecimento........................................................................24
Tabela 4: Dez itens mais relevantes sobre gestão do conhecimento ........................................28
Tabela 5: Práticas de gestão do conhecimento em empresas do governo ................................31
Tabela 6: Níveis de codificação do conhecimento...................................................................33
Tabela 7: Ferramentas para medição e gerenciamento de recursos intangíveis.......................35
Tabela 8: Modelos de medição do capital intelectual...............................................................36
Tabela 9: Estrutura do índice de desempenho da gestão do conhecimento..............................39
Tabela 10: Exemplo de métricas para ação de gestão de conhecimento..................................45
Tabela 11: Fatores de criação de uma cultura inovadora .........................................................52
Tabela 12: Estrutura de competências para inovação...............................................................53
Tabela 13: Comparação de princípios – inovação fechada e inovação aberta .........................54
Tabela 14: Inovações introduzidas em empresas do setor de serviços – São Paulo.................64
Tabela 15: Estrutura de auditoria de competências em inovação.............................................69
Tabela 16: Aspectos do setor de serviços.................................................................................86
Tabela 17: Aspectos da gestão do conhecimento.....................................................................86
Tabela 18: Aspectos da avaliação da gestão do conhecimento ................................................88
Tabela 19: Aspectos da inovação .............................................................................................89
Tabela 20: Aspectos da avaliação da inovação ........................................................................90
Tabela 21: Aspectos da relação entre gestão do conhecimento e inovação .............................91
Tabela 22: Questões associadas a categorias............................................................................99
Tabela 23: Questões associadas aos objetos...........................................................................100
Tabela 24: Elementos e sub-elementos ..................................................................................102
Tabela 25: Perguntas – alta administração .............................................................................106
Tabela 26: Perguntas – gerência intermediária e equipe........................................................107
Tabela 27: Indicadores gerais.................................................................................................111
Tabela 28: Estudo de caso – pontuação (alta administração).................................................115
Tabela 29: Estudo de caso – pontuação (gerência intermediária) ..........................................116
Tabela 30: Estudo de caso – pontuação (equipe) ...................................................................117
Tabela 31: Estudo de caso – pontuação final .........................................................................118
Tabela 32: Estudo de caso – indicadores................................................................................124
Tabela 33: Estudo de caso – indicadores gerais .....................................................................125
LISTA DE ACRÔNIMOS
CNAE: Classificação Nacional de Atividades Econômicas
DGC: Diagnóstico de gestão do conhecimento
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OECD: Organisation for Economic Co-operation and Development
P&D: Pesquisa e desenvolvimento
PAS: Pesquisa Anual de Serviços
PHA: Processo de hierarquização analítica
PIB: Produto interno bruto
PINTEC: Pesquisa (Industrial) de Inovação Tecnológica
TPP: Tecnológica em produtos e processos (inovação)
1
1. Apresentação do problema
1.1. Introdução
Ainda na década de 1960, já eram previstas profundas transformações na sociedade e
economia mundiais. Servan-Schreiber (1969), comentando trabalho do Instituto Hudson,
descreve diversas características de uma nova sociedade denominada “pós-industrial”, dentre
elas a transferência, nas economias, da importância dos setores primário (agricultura) e
secundário (produção industrial) para os terciário e quaternário (setores de serviço), e que o
principal fator de progresso residirá nos sistemas de educação e inovação. Já na proximidade
da virada do milênio, Téboul (1999) afirma: “estamos todos nos serviços”.
Drucker (1994) observa que a maior parte dos novos empregos criados nos Estados
Unidos – algo como 35 milhões de um total de 40 milhões, entre 1965 e 1985 – não é em
empresas de alta tecnologia, mas naquelas onde o espírito empreendedor fez-se presente. E,
para este autor, a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, que buscam
deliberadamente as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam
oportunidades para que uma inovação tenha êxito. Senge (2005) apresenta a importância de
um pensamento sistêmico nas organizações, sendo este um conjunto de conhecimentos e
ferramentas necessário para que a aprendizagem e criatividade permitam a ligação entre o
trabalho e a capacidade de uma empresa apreender novos conhecimentos.
Silva, prefaciando obra de Terra (2005), afirma que o conhecimento das
organizações é seu ativo mais importante, ainda que não apareça em balanços patrimoniais: a
competição e evolução tecnológica tornaram o conhecimento um importante diferencial
competitivo para as empresas, com contribuição relevante do processo de internacionalização
da economia e desenvolvimento acelerado das tecnologias de informação.
Probst, Raub e Romhardt (2002) apresentam um provérbio de administração,
anônimo: “o que não pode ser medido não pode ser administrado”.
São identificados quatro pontos, referenciados de forma independente até então:
1. O setor de serviços torna-se progressivamente o mais importante nas economias;
2. A inovação é fator fundamental para crescimento das empresas;
3. O conhecimento torna-se um importante ativo;
4. A necessidade de métodos de avaliação é imperiosa para adequada gestão.
Tais pontos, inicialmente desconexos, ao longo desta dissertação serão
adequadamente conectados. Esta conexão constitui um elemento catalisador que os integrará,
2
constituindo uma ruptura quanto à maneira em que foram apresentados e resultando nos
problemas colocados para pesquisa e consolidados nesta dissertação: é possível avaliar os
processos de gestão do conhecimento e inovação em uma empresa do setor de serviços?
Como realizar esta avaliação? Que aspectos específicos devem ser considerados?
1.2. Objetivos
O objetivo final desta dissertação é o desenvolvimento de um modelo destinado a
avaliar os processos de gestão do conhecimento e inovação em uma empresa do setor de
serviços.
Embora os fundamentos de tal modelo sejam inicialmente comuns a outras atividades
econômicas, notadamente as industriais (extrativa e manufatureira), sua adequação ao setor de
serviços é premissa essencial ao seu desenvolvimento.
Como objetivos intermediários, a dissertação visa:
a. A caracterização do setor de serviços, e sua importância para a economia
brasileira.
b. A descrição dos processos de gestão do conhecimento e inovação, destacando-se
questões específicas destes no setor de serviços.
c. A compreensão da relação entre gestão do conhecimento e inovação.
d. A utilização de ferramentas para mensuração de parâmetros qualitativos,
presentes em diversas situações nos ambientes profissionais, e normalmente não
traduzidos a valores numéricos, limitando sua aplicação como item de controle
gerencial.
e. O teste do modelo em uma empresa, e análise dos resultados de sua aplicação.
1.3. Questões a serem respondidas
As questões a serem respondidas podem, então, ser apresentadas:
1.
Como é caracterizado o setor de serviços?
2.
No que consistem “gestão do conhecimento” e “inovação”?
3.
Quais são os aspectos específicos, no setor de serviços, relacionados à gestão
do conhecimento e inovação?
4.
Qual a importância da avaliação dos processos de gestão do conhecimento e
inovação?
5.
Como desenvolver um modelo para avaliação?
3
6.
Como mensurar fatores qualitativos?
7.
A aplicação em uma empresa apresenta resultados satisfatórios?
Estas questões serão retomadas após desenvolvimento da dissertação, em suas
conclusões.
1.4. Relevância do estudo
O setor de serviços é o que representa maior parcela do Produto Interno Bruto do
Brasil, com aproximadamente 55,1% do total apurado em 2006 (IBGE, 2007a); em 2004, o
número de empresas do setor supera os 800 mil, empregando 7 milhões de pessoas (IBGE,
2004a), com grande importância na geração de empregos e transações econômicas em geral
(DWECK et al, 1998; EVANGELISTA e SAVONA, 2003).
A estruturação do setor de serviços é essencial para que os países apresentem
maiores níveis de desenvolvimento, melhorem as condições de vida da população e a
competitividade de suas empresas (LEITE, 2005). O desenvolvimento econômico dos países,
portanto, depende da eficiência de suas empresas em atender a demanda de serviços da
população, além de constituir um bem transacionável junto a outros países: o comércio
internacional de serviços cresceu a uma taxa anual média de 10,1% entre 2000 e 2005,
próximo a 2,4 trilhões de dólares americanos em 2005 (WTO, 2007). Embora represente uma
contradição, o setor de serviços é relativamente pouco estudado em termos econômicos
(KUBOTA, 2006).
Diversos autores citam uma nova era, baseada no conhecimento. Expressões como
“aprendizagem organizacional”, “capital intelectual” e “ativos intangíveis” são incorporadas à
linguagem dos negócios (SENGE, 2005; BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002), com
correspondente esforço para o estabelecimento de fundamentos teóricos que suportem ou
expliquem a necessidade de as empresas buscarem o desenvolvimento de vantagens
competitivas não mais baseadas na redução de preços, mas essencialmente no oposto: a
adição de valor a seus produtos, com ampliação de margens de comercialização e retorno aos
acionistas. O próprio valor de uma empresa não reside unicamente em seus ativos físicos, mas
incorpora os ativos intangíveis e o conhecimento (LESTER, 2001; OECD, 2004). No setor de
serviços, os ditos intensivos de conhecimento (HAUKNES, 1998; FREIRE, 2006) ocupam
cada vez mais espaço e importância.
A inovação, sumariamente compreendida como a oferta de novos produtos no
mercado ou adoção de novos processos produtivos (ANHOLON e PINTO, 2004; LEITE,
4
2005), também é vista como fator de crescimento, diferenciação e competitividade das
empresas (CHRISTENSEN e RAYNOR, 2003; KAPLAN e NORTON, 1997; MARQUES e
TORRES, 2006). Para que ocorra, é necessário um terreno fértil onde novas idéias brotem; a
complementaridade entre a gestão do conhecimento – que compreende os processos de
aquisição, criação, disseminação e aprimoramento de capacidades intelectuais nas empresas –
e inovação é evidente e muitas vezes de difícil desagregação (CRUZ, FALCÃO e
HERNANDES, 2000; DUCATEL, 1998).
Se o setor de serviços tornou-se relevante para as nações, e os processos de gestão do
conhecimento e inovação fator de sobrevivência das empresas em todos os setores
econômicos, compreender estes processos no setor de serviços é de extrema importância.
Esta dissertação, portanto, pretende ser relevante para diversos grupos de
profissionais. Podem ser destacados:
a. Gestores de empresas do setor de serviços. A tomada de decisões nas empresas
depende da análise dos resultados que estas trarão em termos financeiros,
crescimento de mercado e garantia de sobrevivência; para que sejam tomadas
adequadas decisões relacionadas a processos de gestão de conhecimento e
inovação, é preciso dispor de adequadas metodologias e ferramentas para sua
avaliação.
b. Pesquisadores de organismos públicos de estatísticas e outros, responsáveis
pela condução de pesquisas estruturais. Para avaliação da inovação, há
diversas metodologias já estabelecidas, porém criadas para o setor industrial e
considerando apenas inovações tecnológicas no setor de serviços, excluindo
assim inovações organizacionais e de relacionamento com o mercado, bem como
a direta participação de clientes e fornecedores no desenvolvimento de novos
produtos.
c. Pesquisadores interessados nos temas gestão do conhecimento e inovação. O
próprio conceito de inovação não é plenamente aceito para setor de serviços, que
por alguns autores ainda é visto como essencialmente não inovador.
d. Pesquisadores interessados em administração de empresas e mais
especificamente em teorias da organização. Uma das características usuais das
empresas do setor de serviços é a ausência de estruturas formais para inovação,
exigindo critérios de avaliação distintos dos praticados para a indústria, sendo de
uma forma geral um tema ainda pouco explorado.
5
Apenas recentemente, pesquisas nacionais sobre inovação incluem o setor de
serviços dentro do universo de interesse (FINEP, 2004), o que ainda não acontece com
necessária efetividade no Brasil – onde apenas experiências esparsas de pesquisas amplas
incluem inovação em serviços (FUNDAÇÃO SEADE, 2007). A próxima edição da PINTEC
– que assume o nome de Pesquisa de Inovação Tecnológica, suprimindo o termo “industrial”
de sua definição – considerará o setor de serviços em seu universo de pesquisa (IBGE 2007b),
mas permanece restrita a inovações tecnológicas, ignorando inovações em gestão.
A necessidade de metodologias de avaliação de processos de gestão do conhecimento
é relevante (FRANCINI, 2002; OECD, 2004). Embora diversos métodos sejam apresentados
(ALBINO et al, 2001; BONTIS, 1999; AHN e CHANG, 2002), a dificuldade no
estabelecimento de indicadores convenientes é também reconhecida: seja pela necessidade de
cada empresa construir seus indicadores (PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002; McKEEN
e SMITH, 2003) ou pelas restrições em converter os resultados em valores monetários
(KANG, LEE e LEE, 2005).
1.5. Metodologia da pesquisa
1.5.1. Tipo de pesquisa
Para definição do tipo de pesquisa, será obedecida taxonomia apresentada por
Vergara (2004), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, por apresentar as características de um
determinado universo e de fenômenos – no caso, o setor de serviços e os processos de gestão
do conhecimento e inovação. Também é metodológica, por buscar a construção de um
instrumento de avaliação, e aplicada, já que contempla a utilização prática do instrumento
construído.
Com relação aos meios, a pesquisa tem caráter bibliográfico, pois inclui estudo
sistematizado com base em material já publicado por outros autores relacionados às questões
a serem respondidas. Também consiste em um estudo de caso, consistindo na aplicação da
metodologia desenvolvida em uma situação real.
Conforme apresentado por Yin (2005), a revisão da literatura constitui
essencialmente um meio para se atingir uma finalidade, e não uma finalidade em si. O estudo
de caso apresentado na dissertação refere-se à aplicação do modelo de avaliação, e não ao
aprofundamento dos conceitos de gestão do conhecimento e inovação na empresa estudada.
6
Esta proposição também é descrita por este autor, ao admitir que o estudo de caso participe de
um estudo maior, sendo o caso útil para ilustrar de forma mais adequada os elementos
coletados em levantamento de informações bibliográficas.
1.5.2. Estrutura da dissertação
A dissertação é estruturada em diferentes seções, com finalidades específicas a seguir
descritas.
A seção 2 apresenta revisão teórica de diversos temas que integram o objeto desta
dissertação: o setor de serviços, gestão do conhecimento e inovação (estes, por sua vez,
estruturados em conceitos, processo, importância, aspectos específicos para o setor de
serviços e avaliação). Inclui ainda uma revisão das fronteiras e relações entre os dois
conceitos, bem como observações sobre processos de hierarquização.
Na seção 3 é apresentado o processo utilizado para construção do modelo de
avaliação, iniciado com uma consolidação da teoria revista e suas implicações até a
concepção de uma estrutura básica e seu posterior detalhamento.
O estudo de caso compõe a seção 4. Nela, são apresentadas a empresa sujeito do
caso, considerações sobre a aplicação do modelo e análise dos resultados obtidos. Conclusões
acerca do alcance dos objetivos e estudos adicionais que tenham a presente dissertação como
ponto de partida são apresentados na seção 5.
Por fim, elementos adicionais na forma de apêndices e anexos são também
apresentados. O Apêndice 1 descreve sucintamente a ferramenta de análise associada ao
modelo desenvolvido, e os anexos reproduzem os questionários de avaliação e resultados de
sua aplicação.
1.5.3. Seleção do sujeito
O sujeito da pesquisa, contemplado no estudo de caso, é uma empresa de serviços de
conservação de energia – ESCO. A seleção de uma empresa com estas características deveu-
-se a diversos fatores, a seguir apresentados:
a. Uma ESCO, como descrito, é prestadora de serviços.
b. A ESCO é essencialmente provedora de conhecimentos não disponíveis em seus
clientes (HOLDREN, 2006), e portanto depende da criação ou internalização de
conhecimento.
7
c. Os benefícios da conservação de energia incluem a introdução de novas
tecnologias, mudanças de práticas e processos (JOCHEM e MADLENER, 2003),
o que caracteriza a inovação. Da mesma forma, a conservação de energia pode
ser originada da introdução de cultura empreendedora e novas fontes de inovação
(WEIGMANN, 2004).
d. Mudanças estruturais no setor energético favorecem a penetração das ESCOs,
com transformação do mercado e desenvolvimento de novos produtos (WALTZ,
2003; BULLOCK e CARAGHIAUR, 2001; VILLA VERDE, 2000).
A seleção da ESCO específica levou em conta seu tempo em atividade, de dez anos,
o que indica um amadurecimento de suas práticas e experiência acumulada. Também optou-se
por uma empresa de pequeno porte, onde o número de respostas reduzido simplificaria o
tratamento dos dados coletados, mantendo-se o foco no conteúdo das questões colocadas.
1.5.4. Coleta dos dados
Os dados relacionados a esta dissertação, em sua parte bibliográfica, serão coletados
de livros, publicações reconhecidas e outros trabalhos acadêmicos, como dissertações e teses.
Para o estudo de caso, serão utilizados questionários – que compõe o modelo a ser
desenvolvido – e formulários, para processamento das respostas
1
.
Os questionários serão previamente encaminhados à empresa sujeito da pesquisa,
sendo então apresentados presencialmente como forma de dirimir eventuais dúvidas sobre seu
conteúdo. Os formulários não serão apresentados previamente, e seu preenchimento ocorrerá
somente após o recebimento dos questionários respondidos.
1.6. Terminologia
Algumas observações sobre a terminologia utilizada ao longo desta dissertação
devem ser apresentadas, como forma de esclarecer possíveis dúvidas.
a. Anglicismos: evitou-se ao máximo a apresentação de palavras e expressões em
língua inglesa, que foram mantidas apenas quando já utilizadas em literatura
publicada na língua portuguesa. Sempre que conveniente, são apresentadas sob a
forma de notas de rodapé as expressões originais em inglês.
1
De acordo com Vergara (2004), um questionário caracteriza-se por uma série de perguntas apresentadas ao
respondente, por escrito, enquanto um formulário é preenchido pelo pesquisador. Na presente pesquisa, o
formulário consiste na ferramenta computacional para análise das respostas, descrita na seção 3.4.6.
8
b. Inovativo: embora não conste no Vocabulário Ortográfico da Língua
Portuguesa, disponibilizado por Academia Brasileira de Letras (2007) e
referência oficial para nosso idioma, o termo “inovativo” consta em diversas
publicações brasileiras, incluindo documentos públicos do IBGE. Desta forma,
utiliza-se este termo com a conotação específica de elemento que promove, induz
ou favorece a inovação. O termo foi normalmente associado a palavras com
sentido de ação como “processo” e “comportamento”, enquanto manteve-se o
termo “inovador” associado a empresas e serviços.
c. Organização, empresa, corporação: são utilizados indistintamente estes
termos, designando associação com fins econômicos definidos.
d. Pesquisa e dissertação: a dissertação consiste na exposição escrita dos
resultados de uma pesquisa. Desta forma, quando em referência à atividades que
extrapolam a elaboração do documento (especialmente nesta seção 1), utilizou-se
o termo “pesquisa” para descrever o conjunto de atividades, e “dissertação” para
o documento final que consubstancia os resultados da pesquisa.
e. Seção: optou-se pela utilização do termo “seção” para identificação das divisões
na estrutura desta dissertação, simplesmente distinguidas por níveis da
numeração – ao invés da utilização de termos como “sub-seção” ou “seção de
segundo nível”.
f. Tabelas: embora normalmente refiram-se a quadros com organização de valores
numéricos, nesta dissertação o termo será utilizado igualmente para organização
de textos e sentenças. Tal entendimento é justificado, por exemplo, por Berenson
et al (2005).
g. Valorar: utilizado nesta dissertação com o sentido de conferir valor monetário a
um determinado elemento, enquanto o termo “valorizar” foi utilizado no sentido
de elevar o valor próprio de determinado elemento.
1.7. Delimitação da dissertação
Como apresentado, o objetivo da dissertação é o desenvolvimento de um modelo de
avaliação, e não uma análise profunda dos processos de gestão do conhecimento e inovação
em si. Embora a aplicação do modelo permita a localização de processos frágeis ou menos
adequados, a dissertação não avalia os motivos pelos quais estes processos não atingiram
estágios de excelência, nem tampouco propõe soluções que estabeleçam esta excelência;
9
caberá à empresa investigar estes pontos, e encontrar saídas que aprimorem seus processos e
estrutura organizacional, aproximando-os dos padrões referenciais.
Considerando-se que não há metodologias estabelecidas no Brasil para pesquisas
específicas associadas à gestão do conhecimento e inovação no setor de serviços, os
resultados obtidos com o estudo de caso não permitirão a utilização da técnica de “melhores
práticas” (benchmarking), tendo em vista a necessidade de parâmetros de referência para sua
aplicação e realização de pesquisa em amostra significativa. No entanto, a empresa pode
reaplicar o modelo ora proposto futuramente, avaliando onde houve avanços ou retrocessos,
em um processo de auto-comparação.
É preciso destacar ainda que o estudo de caso foi realizado em uma única empresa,
de uma atividade específica. Sua validação depende da aplicação em outras empresas deste
setor, bem como a aplicação em outros setores, em uma amostra significativa; por este
motivo, este estudo de caso é apresentado somente como um teste do modelo, e não busca sua
validação em um sentido mais definitivo.
Outro fator a ser mencionado é que o modelo desenvolvido não busca a determinação
de inferências estatísticas, mas prioriza inferências analíticas. Uma vez validado, através de
estudos mais abrangentes, a inclusão de critérios estatísticos permitirá sua aplicação em
empresas de grande porte, onde um número maior de respostas será processado, considerando
aspectos estatísticos.
Ainda com relação a este ponto, a dissertação não tem por objetivo avaliar sistemas
nacionais de inovação e gestão da inovação, embora dela possam ser apreendidas
recomendações para aplicação em metodologias mais amplas e que definam indicadores de
inovação no setor de serviços, porventura utilizáveis para pesquisas de âmbito regional ou
nacional.
O desenvolvimento da dissertação pode eventualmente servir como subsídio a
estudos posteriores, e complementares. Como objetivos adicionais, podem então ser
destacados:
a. Processos de gestão do conhecimento e inovação nas empresas que utilizarem o
modelo poderão ser aprimorados, pela identificação de pontos vulneráveis ou
distantes daqueles considerados como referência.
b. A sensibilização para que estes processos sejam incentivados no Brasil, onde o
componente “inovação” é explicitamente apresentado em políticas industriais
como fundamental para a criação de vantagens competitivas, geração de riqueza
e bem estar social no setor industrial, mas pouco valorizado no setor de serviços.
10
c. Uma contribuição para que sistemas de gestão do conhecimento e inovação
possam ser formalmente descritos em normas, de modo semelhante a sistemas da
qualidade e de gestão ambiental, e que processos de certificação destes sistemas
tornem-se um dia realidade.
11
2. Referencial teórico
2.1. Setor de serviços
O setor de serviços no Brasil responde pela maior parcela do Produto Interno Bruto –
PIB, conforme resultados de 2006 apresentados por IBGE (2007a). De um PIB total de
R$ 2.322,8 bilhões, em valores correntes e preços de mercado, os serviços participam com
R$ 1.278,8 bilhões, ou 55,1% do total. A indústria – extrativista e de transformação –
representou 26,6% deste total, cabendo à agropecuária 4,4% e impostos sobre produtos
13,9%.
Segundo a Pesquisa Anual de Serviços – PAS, cujos resultados são apresentados por
IBGE (2004a), o setor compreendia, em 2004, um total de 885 mil empresas, empregando
mais de 7 milhões de trabalhadores e apresentando uma receita operacional líquida de
aproximadamente 381 bilhões de reais
2
. Os serviços considerados por esta fonte, e que
resultam nos valores apresentados na Tabela 1, são por sua vez apresentados e detalhados na
Tabela 2.
Tabela 1: Resultados da PAS – 2004
ATIVIDADES
RECEITA
OPERACIONAL
LÍQUIDA
(1)
VALOR
ADICIONADO
(1)
PESSOAL
OCUPADO
(2)
NÚMERO DE
EMPRESAS
Serviços prestados às famílias 34 083 16 252 1 626 041 281 629
Serviços de informação 120 397 55 153 445 560 58 065
Serviços prestados às
empresas 73 561 53 556 2 531 641 217 138
Transportes, serviços
auxiliares aos transportes e
correio
116 437 50 501 1 567 611 101 310
Atividades imobiliárias e de
aluguel de bens móveis e
imóveis 13 411 8 392 230 054 48 395
Serviços de manutenção e
reparação
7 105 3 773 307 004 87 823
2
Nestes valores de receita operacional, segundo metodologia adotada na PAS, não estão incluídos os
correspondentes a serviços empresariais financeiros e empresas com menos de 20 empregados.
12
Tabela 1: Resultados da PAS – 2004 (continuação)
ATIVIDADES
RECEITA
OPERACIONAL
LÍQUIDA
(1)
VALOR
ADICIONADO
(1)
PESSOAL
OCUPADO
(2)
NÚMERO DE
EMPRESAS
Outras atividades de serviços 15 977 10 050 385 094 90 906
Total 380 971 197 677 7 093 005 885 266
Notas:
(1) Valores em milhões de Reais.
(2) Posição em 31/12/2004.
Fonte: IBGE (2004a).
Tabela 2: Atividades consideradas na PAS – 2004
ATIVIDADES DETALHAMENTO
Serviços prestados às famílias Serviços de alojamento
Serviços de alimentação
Atividades recreativas e culturais
Serviços pessoais
Atividades de ensino continuado
Serviços de informação Telecomunicações
Atividades de informática
Serviços audiovisuais
Agências de notícias e serviços de jornalismo
Serviços prestados às empresas Serviços técnico-profissionais
Seleção, agenciamento e locação de mão-de-obra
temporária
Serviços de investigação, segurança, vigilância e
transporte de valores
Serviços de limpeza em prédios e domicílios e
outros serviços prestados às empresas
Transportes, serviços auxiliares dos transportes e
correio
Transporte ferroviário e metroviário
Transporte rodoviário de passageiros
Transporte rodoviário de cargas e outros tipos de
transportes
Transporte aquaviário
Transporte aéreo
Agências de viagens e organizadoras de viagens
Serviços auxiliares dos transportes
Correio e outras atividades de entrega
13
Tabela 2: Atividades consideradas na PAS – 2004 (continuação)
ATIVIDADES DETALHAMENTO
Atividades imobiliárias e de aluguel de bens
móveis e imóveis
Incorporação, compra e venda de imóveis por
conta própria
Administração, corretagem e aluguel de imóveis
de terceiros
Aluguel de veículos, máquinas e objetos pessoais e
domésticos
Serviços de manutenção e reparação Manutenção e reparação de veículos
Manutenção e reparação de objetos pessoais e
domésticos
Manutenção e reparação de máquinas de escritório
e de informática
Outras atividades de serviços Serviços auxiliares da agricultura
Agentes de comércio e representação comercial
Serviços auxiliares fi nanceiros, dos seguros e da
previdência complementar
Limpeza urbana e esgoto
Fonte: IBGE (2004a).
A própria definição e classificação do setor de serviços é objeto de vários
questionamentos. Somente a partir da década de 1930, conforme Dweck et al (1998), os
serviços – então tratados como setor terciário – passam a ser objeto de consideração na análise
econômica, com os estudos de Fischer e Clark que, em obra de 1940, propõem o termo
“serviços”, tendo em vista a grande diversificação das atividades do “terciário”.
O termo “serviços”, como apresentado por United Nations et al (2002), cobre uma
área heterogênea de produtos e atividades intangíveis, que são de difícil agrupamento em uma
simples definição. Também são normalmente de difícil separação dos bens aos quais podem
estar associados, em diferentes níveis. A definição apresentada por esta fonte é a de produtos
destinados e tipicamente constituídos por mudanças na condução de unidades de consumo,
resultantes da atividade de produtores a partir da demanda de clientes. A heterogeneidade do
setor de serviços é reafirmada por Lemos e Rosa (2002), onde além da diversidade de
atividades devem ser mencionados os variados portes das unidades produtivas, densidade de
capital e nível tecnológico.
Dweck et al (1998) reproduzem definição do ECC – Economic Council of Canada,
que diferencia os serviços de outros bens derivados da produção industrial e agrícola pelo fato
daqueles serem consumidos tal como produzidos e resultarem de um processo onde produção
14
e consumo são coincidentes no tempo e espaço. Os autores apresentam os serviços como
intangíveis, intransferíveis, não-estocáveis e resultantes do contato direto entre produtores e
consumidores. O fato de incorporarem uma grande variedade de atividades, bem como da
dificuldade de mensuração do produto dos serviços, representa grande dificuldade para
apresentação de dados estatísticos adequadamente organizados.
A importância do setor de serviços é também destacada por Lemos e Rosa (2002),
para quem as últimas décadas foram assinaladas pelo seu dinamismo, que apresentou em
diversos países – entre os quais os mais desenvolvidos – taxas de crescimento superiores às do
conjunto da economia. Em conseqüência, o setor tornou-se o de maior importância
quantitativa em muitas nações, chegando nos Estados Unidos, por exemplo, a mais de 70% do
PIB e da mão-de-obra empregada. Os autores observam que a mensuração das atividades do
setor envolve dificuldades de natureza metodológica, pelas características intangíveis dos
produtos, o que torna muito complexa a quantificação de sua produção, ao contrário do que
ocorre com os setores agropecuário e industrial.
A dificuldade na mensuração das atividades do setor também é destacada por United
Nations et al (2002), que enfatizam a questão das transações internacionais. Ao contrário do
comércio de bens, não há um pacote embalado atravessando fronteiras dos países,
identificável por um código padronizado, descrição de conteúdo, quantidade, origem ou
destino. Apesar destas dificuldades, o comércio internacional de serviços expande-se
continuamente, e passa a ser incluído em acordos internacionais. Segundo WTO (2007), as
transações comerciais de serviços, excluindo as governamentais, atingiu em 2005 o montante
de 2,4 trilhões de dólares americanos, e um crescimento anual médio de 10,1% entre 2000 e
2005. A Figura 1 mostra a evolução do comércio internacional de serviços, de 1980 a 2005,
em dólares americanos correntes.
15
Figura 1: Evolução do comércio internacional de serviços
0
500
1000
1500
2000
2500
1980 1985 1990 1995 2000 2005
ANO
BILHÕES US$
Fonte: WTO (2007).
O Brasil participou em 2005 com apenas 0,62% das transações internacionais de
serviços comerciais, equivalendo a 15 bilhões de dólares americanos, conforme apresentado
por Moreira (2006). Dentre diversos pontos sugeridos para incrementar a participação
brasileira, o autor destaca o fortalecimento da competitividade internacional de bens e
serviços por meio do desenvolvimento tecnológico, pesquisa e inovação.
Hauknes (1998) observa que não há um padrão de crescimento dos diferentes setores
de serviço na Europa. O desenvolvimento atual refletiria três fenômenos:
1. Uma reorganização da divisão de trabalho entre manufatura e serviços.
2. A internacionalização das atividades de serviços, apoiada pela criação de
mercados comuns e desregulamentação em diversos mercados.
3. A intensa utilização de tecnologias de informação e comunicação.
2.2. Gestão do conhecimento
2.2.1. Conceitos
Matias (2003) observa que, dada sua multi e interdisciplinaridade, não há
padronização para o vocabulário utilizado na área de gestão do conhecimento, especialmente
para definir e diferenciar dado, informação, conhecimento e inteligência, que às vezes são
16
considerados como quatro classes diferentes de informação – o que mostra o quanto se
confundem os termos, pois “informação” seria, ela mesma, classe de “informação”. A
transformação de um dado em informação – que poderia ser admitida como um dado
investido de relevância e propósito – ocorre por meio dos seguintes processos:
a. Contextualização: é definida a finalidade dos dados coletados.
b. Categorização: são conhecidas as unidades de análise ou os componentes
essenciais dos dados.
c. Cálculo: análise dos dados matemática ou estatisticamente.
d. Correção: supressão dos erros dos dados.
e. Condensação: resumo dos dados em uma forma mais concisa.
O uso de insumos computacionais, sozinhos, não seria capaz de converter dados em
informações, pois a intervenção humana é necessária em todas as etapas – com exceção da
correção. A ausência da intervenção humana faz com que a maior parte do que é retido seja
apenas constituída por dados; a dita “tecnologia da informação” é tão somente “tecnologia dos
dados”.
O termo “conhecimento” apresenta diferentes interpretações. Van Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001) afirmam ser o conhecimento uma construção da realidade, e não algo aceito
universalmente como verdadeiro: as pessoas justificam suas crenças em função de seu ponto
de vista – único, dependente da sensibilidade pessoal e da experiência individual.
Nonaka e Takeuchi (1995) adotam a definição, apresentada como tradicional no
Japão, de conhecimento como crença verdadeira justificada, divergindo de uma visão
ocidental onde o atributo essencial do conhecimento é a “verdade”. Outros atributos
relevantes ao conhecimento, diferenciando-o da informação, seriam:
a. O conhecimento é uma função de uma atitude.
b. O conhecimento está relacionado a uma finalidade.
c. O conhecimento é específico para o contexto.
Abordagem similar é apresentada por Davenport e Prusak (2003), que descrevem
conhecimento como uma mistura de diferentes fatores como experiência, valores e
informação contextual, que por sua vez resulta em uma estrutura para avaliação e
incorporação de novas experiências e informações.
Albino et al (2001) indicam duas diferentes abordagens para conhecimento: o de
base tecnológica e o de base humana. A primeira abordagem considera a interpretação de
conhecimento como informação, e as pessoas como suas meras processadoras. A segunda
17
abordagem considera o conhecimento como estritamente relacionado ao comportamento
humano.
Uma outra definição apresentada por estes autores, que leva em consideração as duas
abordagens apresentadas, é baseada na ciência cognitiva: o conhecimento pode ser definido
como uma entidade abstrata, criada de forma consciente ou inconsciente por um indivíduo,
pela interpretação de conjuntos de informação adquiridos pela experiência. Esta última
definição, embora mantenha o indivíduo como base para o conhecimento, é válida também
para organizações, interpretadas então como sistemas cognitivos.
De acordo com esta abordagem cognitiva, cada habilidade – seja do indivíduo, seja
da organização – pode ser considerada como resultado de destreza desenvolvida ao longo do
tempo por meio de um processo de experimentação e interpretação contínuas, ou seja,
resultado de um processo de aprendizagem. De modo similar, Darroch e McNaughton (2002)
indicam que, quando o conhecimento é utilizado, ocorre um processo de aprendizagem que
aumenta o estoque de conhecimento disponível para a empresa. Assim, uma empresa que
gerencia eficazmente o conhecimento também é uma empresa que aprende. No entanto,
Merx-Chermin e Nijhof (2005) diferenciam uma empresa criadora de conhecimento daquela
que aprende: a primeira foca na criação de conhecimento como um processo, o que não é
explícito nas teorias de organizações que aprendem.
As organizações que aprendem, segundo Senge (2005), são aquelas nas quais as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva
ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Na visão do
autor, à medida que o mundo torna-se mais interligado e os negócios mais complexos e
dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à aprendizagem; são propostas cinco
disciplinas, vitais às empresas realmente capazes de aprender, ampliando continuamente sua
capacidade de realizar as mais altas aspirações:
1. Pensamento sistêmico
2. Domínio pessoal
3. Modelos mentais
4. Visão compartilhada
5. Aprendizagem em equipe
As cinco disciplinas se desenvolvem como um conjunto, mas o pensamento
sistêmico, denominado “quinta disciplina”, é a que integra as demais, compondo-as em um
corpo coerente de disciplina e prática. Sem uma orientação sistêmica, não há motivação para
18
analisar as relações entre as disciplinas, e ela permite que a soma das partes seja maior que o
todo.
Cada disciplina pode ser pensada em três níveis:
1. Práticas: o que você faz.
2. Princípios: idéias orientadoras e novas idéias.
3. Essências: o estado de ser daqueles que possuem altos níveis de domínio da
disciplina.
A Figura 2 apresenta os níveis para o pensamento sistêmico, segundo o autor.
Figura 2: Níveis para pensamento sistêmico
ESSÊNCIAS:
Holismo
Interconectividade
PRINCÍPIOS:
A estrutura influencia o
comportamento
Resistência à política
Alavancagem
PRÁTICAS:
Arquétipos de sistema
Simulação
Fonte: Senge (2005).
Bukowitz e Williams (2002) têm conhecimento como sinônimo de “capital
intelectual”
3
, definido como “qualquer coisa” valorizada pela organização que esteja contida
nas pessoas, portanto derivadas da cultura organizacional, de processos e de sistemas. Um
aspecto importante destacado pelas autoras é que, como está contido no interior das pessoas, o
conhecimento pode ser considerado apenas como alugado ou arrendado pela empresa,
permanecendo como propriedade dos indivíduos a ela engajados.
Kruglianskas e Kukla (2003) citam Cruz: conhecimento é conceituado como “o
entendimento obtido por meio da inferência realizada no contato com dados e informações
que traduzam a essência de qualquer elemento”. Os autores observam que há uma grande
preocupação em estabelecer a distinção entre dados, informação e conhecimento; partindo do
trabalho de Davenport (2003), constroem uma representação do processo de formação do
conhecimento, adaptada para a Figura 3.
3
As autoras ressaltam, porém, que “capital intelectual” e “conhecimento” são sinônimos apenas num contexto
organizacional. O conhecimento próprio dos indivíduos, portanto, não poderia ser igualado a capital intelectual.
19
Figura 3: Processo de formação do conhecimento
DADOS:
Conjunto de fatos
distintos e objetivos,
relativos a eventos.
No contexto
organizacional: registros
estruturados de
transações.
INFORMAÇÃO:
Visa mudar o modo
como o destinatário vê
algo.
Tem, portanto, uma
finalidade.
CONHECIMENTO:
Mistura de experiência,
valores, informação,
contexto, que
proporciona uma
estrutura para avaliação
e para incorporação de
novas experiências e
informações.
Tem origem e é aplicado
na mente dos
conhecedores.
Nas organizações, está
contido não apenas em
documentos mas
também em rotinas,
processos e práticas.
A transformação de
dados em informação
ocorre por meio de:
Contextualização
Categorização
Cálculo
Correção
Condensação
A transformação de
informação em
conhecimento ocorre
por meio de:
Comparação
Conseqüências
Conexões
Conversação
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Kruglianskas e Kukla (2003).
Resta, então, conceituar “gestão do conhecimento”. Algumas definições são
apresentadas a seguir.
Bukowitz e Williams (2002): processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir
do seu conhecimento ou capital intelectual.
Cruz (apud KRUGLIANSKAS e KUKLA, 2003): um conjunto formado por
metodologias e tecnologias que tem por finalidade criar condições para identificar, integrar,
capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de organização.
Darroch e McNaughton (2002): função gerencial que cria ou posiciona o
conhecimento, gerencia o fluxo de conhecimento dentro da organização e garante que o
conhecimento é usado eficientemente e de maneira efetiva para um benefício de longo prazo
desta organização.
Fairchild (2002): conjunto de processos para transformação do capital intelectual em
valor, incluindo inovação e criação do conhecimento e sua aquisição, organização, aplicação,
compartilhamento e recuperação.
KPMG (1999): tentativa sistemática e organizada de utilizar o conhecimento dentro
de uma organização para melhoria de seu desempenho.
Laudon e Laudon (apud MATIAS, 2003): processo de gerenciar e alavancar ativa e
sistematicamente os recursos de conhecimento em uma organização.
20
Newman (apud SOLTERO, 2003): atividades enfocadas na obtenção do
conhecimento organizacional a partir de sua própria experiência e a partir da experiência de
terceiros, e a aplicação prudente de tal conhecimento para realizar a missão da organização.
OECD (2004): como as organizações acompanham, medem, compartilham e utilizam
ativos intangíveis.
Tarapanoff (apud MATIAS, 2003): processo sistemático, articulado e intencional,
apoiado na identificação, geração, compartilhamento e aplicação do conhecimento
organizacional, com o objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de
conhecimento da organização.
Teixeira Filho (apud MATIAS, 2003): coleção de processos que governa a criação,
disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da
organização.
Van Kroch, Ichijo e Nonaka (2001) não se preocupam em definir o conceito de
gestão do conhecimento; mais do que isso, criticam o próprio termo “gestão do
conhecimento” ao comentar que os gerentes devem promover a criação do conhecimento, em
vez de controlá-la. Propõe a expressão “capacitação para o conhecimento”, definida como o
conjunto geral de atividades organizacionais que afetam de maneira positiva a criação do
conhecimento. Os autores apontam como um exagero o pressuposto de que o conhecimento é
passível de controle, e indicam que os processos de gestão normalmente praticados, que
enfatizariam quantificação de informações pouco significativas e o uso de terminologia que
poderia limitar o fluxo de idéias, fortalecem as barreiras para a criação do conhecimento. É
proposta, então, uma abordagem mais realista e flexível, e três armadilhas são apresentadas
como resultado de observações de vários programas de gestão do conhecimento.
1. A gestão do conhecimento depende de informações facilmente detectáveis e
quantificáveis.
2. A gestão do conhecimento se dedica à fabricação de ferramentas.
3. A gestão do conhecimento depende de um executivo do conhecimento.
Uma tipologia do conhecimento organizacional é apresentada por Johannessen et al
(1999). Essencialmente, as diversas formas de conhecimento dentro de uma empresa seriam
caracterizadas segundo a capacidade de sua comunicação e também de sua compreensão;
todas as formas de conhecimento apresentadas são mutuamente complementares e não
exclusivas. A Figura 4 a seguir ilustra a tipologia apresentada.
21
Figura 4: Tipologia do conhecimento organizacional
Compreensão fácil Compreensão difícil
Comunicação
relativamente fácil
Conhecimento
explícito
Conhecimento
sistêmico
Comunicação difícil
Conhecimento
relacional
Conhecimento tácito
ou oculto
Fonte: Johannessen et al (1999).
Os diferentes tipos são assim descritos:
a. Conhecimento sistêmico: corresponde aos padrões que são conhecidos e
percebidos pelas pessoas. É ao mesmo tempo um processo (“conhecer o que
conhecemos”) e um produto (“o que conhecemos e percebemos”). As pessoas na
empresa detentoras de diferentes graus de conhecimento sistêmico são capazes
de observar um mesmo fenômeno, mas o interpretam de formas diversas,
identificando diferentes oportunidades e desafios.
b. Conhecimento explícito: consiste no conhecimento que pode ser comunicado a
outrem facilmente, ou o “o quê”.
c. Conhecimento tácito: é uma forma de habilidade ou especialização que é difícil
de ser comunicado como informação, ou o “como”. Sua transmissão ocorre
especialmente por convívio e experiência.
d. Conhecimento oculto: são as premissas, pré-requisitos e motivos que
influenciam a disposição para pensar e agir. Organiza o desenvolvimento de
modelos mentais, a escolha de variáveis (e questões) e paradigmas.
e. Conhecimento relacional: envolve a capacidade social de estabelecer relações
em grupos de modo a convergir suas competências.
Andriani e Hall (2003) apresentam diversos fatores que compõem o conhecimento –
habilidades, cultura organizacional, reputação, intuição, codificação – sob a forma de um
espectro, variando do conhecimento tácito ao explícito. A evolução histórica de diversas
disciplinas também pode ser mostrada no espectro: o conhecimento tácito, caracterizado pelos
autores como oriundo da experiência e não codificado, permite a predição de fenômenos já
conhecidos, enquanto o explícito, caracterizado pela sua codificação e exemplificado pelas
22
ciências naturais, permite a predição de fenômenos não experimentados. A Figura 5 apresenta
exemplos das categorias de conhecimento organizadas como espectro.
Figura 5: Exemplos de categorias de conhecimento
CONHECIMENTO
TÁCITO
TAXONOMIASGENERALIZAÇÃO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
METÁFORAS E
ANALOGIAS
Incapaz de
codificação
Capaz de
codificação
Intuição
Música (anterior à
notação musical)
Dicionário de ervas
medicinais
Tabela periódica de
elementos químicos
A organização como
uma máquina
Capaz de
codificação
Notação musical
Teoria da gravidade
Fonte: Andriani e Hall (2003).
Os autores apresentam claras desvantagens do conhecimento permanecer tácito, e a
maioria das organizações busca tornar o conhecimento que possuem explícito de forma que:
a. A organização não seja vulnerável internamente a perdas de conhecimento pela
saída de funcionários.
b. O conhecimento possa ser disseminado a um maior número de funcionários, e
utilizado em diversas aplicações.
c. Existam recursos para que simulações de operações e cenários possam ser
realizadas.
O funcionamento da empresa baseado no conhecimento explícito, porém, também
apresenta desvantagens. Competidores podem identificar e copiar o conhecimento explícito
mais facilmente, o que reforça a necessidade de proteção por meio de patentes e instrumentos
de direito autoral.
Fairchild (2002) observa que o conceito de conhecimento, em si, é normalmente
apresentado em termos abrangentes, envolvendo dados estruturados, patentes, procedimentos
e capacitação do pessoal. Também inclui a forma como a organização funciona, comunica,
analisa situações, apresenta novas soluções para os problemas e desenvolve novas formas de
negócio, bem como aspectos relacionados a cultura, valores e habilidades e relacionamento
com fornecedores e clientes.
23
2.2.2. O processo de gestão do conhecimento
Davenport e Prusak (2003) observam que atividades e iniciativas específicas
realizadas para aumentar o estoque de conhecimento corporativo, de uma forma geral, são as
menos sistemáticas das atividades de gestão do conhecimento – que compreenderiam geração,
codificação, coordenação e transferência do conhecimento. Os autores consideram cinco
modos para geração do conhecimento:
1. Aquisição
2. Dedicação de recursos
3. Fusão
4. Adaptação
5. Rede de conhecimentos
Dentre os pontos destacados por Albino et al (2001) está que o aprendizado
organizacional é considerado principalmente como um processo de experimentação baseado
no uso criativo, direto ou indireto, de experiências individuais. Entretanto, se novo
conhecimento é produzido por indivíduos, este deve ser disseminado por toda a organização,
que desempenha um papel crítico na difusão do conhecimento, de modo a fazê-lo mais
acessível e aplicável.
Como destacado por Nonaka e Takeuchi (1995), o desenvolvimento de novo
conhecimento é realizado através de uma interação permanente entre o conhecimento tácito,
de caráter individual, e o explícito, que pode ser compartilhado pela organização. Os autores
distinguem quatro interações entre as formas de conhecimento tácito e explícito:
1. De tático a tácito: socialização.
2. De explícito a explícito: combinação.
3. De tácito a explícito: externalização.
4. De explícito a tácito: internalização.
Se o processo de criação de conhecimento parte do indivíduo, este é iniciado como
tácito e a organização, neste primeiro momento, é incapaz de explorá-lo de forma eficiente.
Empresas que desejem melhorar seu desempenho devem converter conhecimento tácito em
explícito, já que sob esta forma é possível um melhor controle dos processos produtivos e o
desenvolvimento de processos inovativos mais eficientes e efetivos.
O conhecimento, como apresentado anteriormente, é visto por diversos autores como
uma evolução de várias informações e idéias, em diferentes áreas de estudo. Kang, Lee e Lee
(2005) observam que estudos em gestão do conhecimento são construídos a partir de
24
múltiplas disciplinas, tais como gestão, ciência da computação e teoria de sistemas de
informação. A Tabela 3 apresenta um sumário desta observação.
Tabela 3: Estudos em gestão do conhecimento
CATEGORIA IMPLICAÇÕES SUB-CATEGORIAS
Geral Diversas questões gerenciais e
sociais pertinentes à gestão do
conhecimento
Estratégia em gestão do
conhecimento e cultura
organizacional
Processos e atividades
específicas dentro da gestão do
conhecimento
Aprendizado organizacional Empresas mantêm aprendizado
organizacional para obter
vantagem competitiva
sustentável
Conhecimento organizacional
Capacidade de aprendizagem e
criação
Papel da tecnologia da
informação
Gestão do conhecimento deve
ser apoiada por tecnologia da
informação
Sistemas de gestão do
conhecimento
Papel da tecnologia da
informação na gestão do
conhecimento
Uso estratégico da Internet
Fatores de sucesso e falhas Fatores de sucesso para gestão
do conhecimento deveriam ser
considerados antes da
apresentação de uma estratégia
Avaliação do desempenho da
gestão do conhecimento
Medição e valorização de ativos
intangíveis promovem
aprendizado organizacional e
produzem competências
organizacionais
Capital intelectual
Balanced Scorecard
Aprendizado organizacional
estratégico
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Kang, Lee e Lee (2005).
O grau de criatividade define quais informações são convertidas em conhecimento,
de acordo com Johannessen et al (1999). Em uma empresa baseada no conhecimento, a
trajetória desejada será mover-se da imaginação para motivação, planejamento, ação e
posteriormente avaliação, satisfação e realização – o que demanda criatividade, visão,
capacidade de criação de conhecimento e aprendizado organizacional. A criação de
conhecimento ocorre pela combinação de pessoas diferentes em um conjunto específico de
atividades, pressupondo que formas de aprendizado interativas têm lugar na organização.
Os autores ressaltam que o papel do gestor, em uma economia baseada no
conhecimento, é o de gerenciar o ambiente ou contexto no qual o trabalho é feito, mais do que
25
controlar os trabalhadores. O gestor age como facilitador, ao mesmo tempo técnico e líder de
torcida de um time, eliminando as barreiras que mantêm os empregados aquém de seu melhor
desempenho. Com relação aos trabalhadores, estes devem estar envolvidos na definição da
missão e visão da organização, bem como na implementação de planos para consecução das
metas estabelecidas: as pessoas se tornam mais produtivas quando compreendem a
importância dos processos em que estão envolvidas. A organização será bem sucedida se
atividades e processos forem concebidos e gerenciados no nível da organização em que
ocorrem.
Com relação ainda ao papel dos gerentes intermediários, peças fundamentais no
processo de criação de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi (1995), estes assumem
riscos na condução de atividades voltadas à participação dos funcionários e aprendizagem
organizacional. Em empresas onde a criação de conhecimento é valorizada, estes gerentes
intermediários são posicionados como pontes e conectores, pelo fato de serem detentores de
conhecimento nas diversas relações estabelecidas.
Os requisitos organizacionais para gestão do conhecimento, como vistos por
Fairchild (2002), envolvem a alavancagem do capital intelectual, e não apenas seu
armazenamento, o que requer atenção especial aos “facilitadores de conhecimento”, ou seja,
estruturas e atributos que devem ser ativos para uma efetiva gestão do conhecimento. Tais
facilitadores incluem recursos tecnológicos, conteúdo, aprendizado, cultura organizacional e
liderança.
A gestão do conhecimento, conforme descrito por Terra (2005), pode ser
compreendida a partir de sete dimensões da prática gerencial:
1. O papel da alta administração, fundamental para a definição dos campos do
conhecimento onde os funcionários devem focar seus esforços de aprendizado,
além da definição de metas desafiadoras e motivadoras e das estratégias da
organização.
2. O desenvolvimento de uma cultura organizacional, voltada à inovação e
aprendizado contínuo e com a otimização de todas as áreas da empresa.
3. Novas estruturas organizacionais, baseadas no trabalho de equipes
multidisciplinares com alto grau de autonomia.
4. Práticas e políticas de administração de recursos humanos, associadas à
aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à
geração, difusão e armazenamento de conhecimento.
26
5. Ferramentas de sistemas de informação, que favorecem os processos de geração,
difusão e armazenamento do conhecimento.
6. Esforços de mensuração de resultados e comunicação por toda a organização.
7. Aprendizado com o ambiente, incluindo alianças com outras empresas e
aproximação com clientes.
A Figura 6 ilustra o modelo descrito.
Figura 6: Dimensões da prática gerencial na gestão do conhecimento
(1) Visão e estratégia - alta administração
(4) Políticas de
recursos
humanos
(2) Cultura
organizacional
(3) Estrutura
organizacional
(5) Sistemas de
informação
(6) Mensuração de
resultados
Nível
estratégico
Nível
organizacional
Infra-estrutura
EMPRESA
Fornecedores
Governo
Concorrência
Clientes
Parceiros
Universidades
(7) AMBIENTE EXTERNO
Fonte: Terra (2005).
O autor reconhece que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais
e organizacionais, é a mola propulsora da geração de conhecimento e de valor nas empresas,
sendo necessário o fomento de valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do
conhecimento.
2.2.3. A importância da gestão do conhecimento
Conforme descrito por Lester (2001), a gestão do conhecimento tornou-se o mais
recente alvoroço nos círculos de gerenciamento, mas ainda está em seus primeiros estágios
27
rumo à maturidade. A primeira onda foi criada pela indústria de computadores e sistemas, que
a utilizaram como forte argumento de vendas os benefícios de novos dispositivos para
armazenamento e processamento de informações. A partir daí, estabeleceu-se entre os
gerentes a percepção de que não se tratava apenas de outra nova tecnologia, mas uma
abordagem que requeria uma profunda focalização nas pessoas e uma mudança na
organização. Permanece, porém, uma distância significativa entre os discursos das empresas e
ações reais sobre a gestão do conhecimento. Um paradoxo é o reconhecimento de que gerir os
ativos de conhecimento é importante, mas não há certeza do que fazer para tal.
Prossegue o autor afirmando que muitas empresas avançaram na implantação de
iniciativas práticas sem um perfeito domínio de conceitos teóricos (o que justificaria a
falência de muitas empresas “ponto com”). Como todas as atividades e investimentos
realizados por empresas, a gestão do conhecimento será guiada pelos resultados financeiros.
Com relação aos impactos na economia, ressalta que a teoria econômica clássica é bastante
primitiva quando aborda o tratamento do conhecimento, pois eram os ativos tangíveis que
dominavam a paisagem da análise. No entanto, o conhecimento atualmente é o recurso
dominante: elementos como acessibilidade, confiança, responsabilidade compartilhada e
repartição dos resultados são importantes numa nova conjuntura e para o desenvolvimento de
arranjos empresariais necessários para o papel de liderança assumido por empresas baseadas
no conhecimento. Novos critérios de valoração de produtos e serviços requerem preços
variáveis de acordo com o valor individual de cada usuário, e não mais em relação aos custos
de fabricação.
O ambiente de hipercompetição, mencionado por Johannessen et al (1999) como
uma situação de breves períodos de vantagem pontuados por disrupções freqüentes, altera as
regras básicas para competição. Mudanças contínuas nos estados de conhecimento produzem
novas situações de desequilíbrio e, por conseqüência, novas oportunidades de realização de
lucro, em alinhamento com a visão de Schumpeter de destruição criativa. A detenção de
conhecimento e informação, como fontes de vantagem competitiva, torna-se cada vez mais
importante. Informação, porém, é apenas a matéria-prima: o conhecimento sobre o qual ações
se baseiam é o verdadeiro valor adicionado, e em uma empresa baseada no conhecimento o
valor adicionado provém dos membros da organização.
Althoff, Nick e Tautz (1999) afirmam que a gestão do conhecimento é um fator
crítico para a competitividade e sucesso de uma empresa, exigindo um uso ótimo do recurso
“conhecimento”, permitindo aprendizado a partir da experiência, melhorias contínuas dos
processos e aumento do potencial criativo de uma empresa.
28
Com o surgimento da sociedade do conhecimento, Anholon e Pinto (2004) afirmam
que o conhecimento tornou-se o fator essencial do processo de produção e geração de riqueza,
substituindo capital e trabalho.
McKeen e Smith (2003) destacam que a importância do capital intelectual e sua
adequada gestão não são realmente fenômenos recentes, mas reconhecem que seu valor
cresceu significativamente. Os ativos intangíveis tornaram-se os mais valorizados na
economia, e de crescimento mais rápido: indicam que, em 1982, os ativos tangíveis
representavam 62% do valor de mercado de uma empresa, reduzindo-se a 38% em 1992.
Referindo-se especificamente a pesquisas realizadas nos Estados Unidos e Canadá, entre 50%
e 90% do valor adicional criado pelas empresas não vem de ativos convencionais, mas da
gestão de ativos intelectuais.
Citando um estudo realizado por outro grupo
4
, os autores destacam que o valor da
gestão do conhecimento é passível de demonstração em três diferentes níveis nas empresas:
1. Eficiência nos postos de trabalho
2. Eficiência na corporação
3. Apoio ao posicionamento estratégico
King et al (2002) apresentam resultados obtidos a partir de pesquisa realizada com
mais de 2000 empresas nos Estados Unidos e Canadá. Dentre eles, uma lista de questões – ou
problemas – relacionados à gestão do conhecimento. As dez questões mais relevantes são
apresentados na Tabela 4, por ordem de importância segundo os entrevistados.
Tabela 4: Dez itens mais relevantes sobre gestão do conhecimento
ORDEM QUESTÃO
1 Como utilizar a gestão do conhecimento para obter
vantagem estratégica?
2 Como obter apoio da gestão superior para a gestão do
conhecimento?
3 Como manter atualizado o conhecimento organizacional?
4 Como motivar os indivíduos para que contribuam com seu
conhecimento para um sistema de gestão do
conhecimento?
5 Como identificar o conhecimento organizacional que
deveria ser capturado por um sistema de gestão do
conhecimento?
4
Gartner Group. KM benefits: from building productivity to creating wealth. Garner Group RAS Services, 2000.
29
Tabela 4: Dez itens mais relevantes sobre gestão do conhecimento (continuação)
ORDEM QUESTÃO
6 Como avaliar os custos e benefícios financeiros da gestão
do conhecimento?
7 Como verificar a eficácia, autenticidade e relevância do
conhecimento incorporado a um sistema de gestão do
conhecimento?
8 Qual a melhor forma de projetar e desenvolver um sistema
de gestão do conhecimento?
9 Como manter o progresso da gestão do conhecimento na
organização?
10 Como garantir a segurança do conhecimento armazenado?
Fonte: King et al (2002).
Outras questões, que não foram listadas como as mais relevantes, incluem motivação
das pessoas, metodologias, padronizações e adequação a sistemas de informação existentes
nas empresas.
O interesse atual na gestão do conhecimento, para Fairchild (2002), reside em
diversos fatos no ambiente empresarial, que incluem:
a. Mudanças nas economias industriais mais avançadas, que percebem o
conhecimento como um importante ativo das organizações.
b. O crescimento das funções baseadas na criação e uso do conhecimento.
c. A convergência das tecnologias de informação e comunicação, e o advento de
novas ferramentas como redes internas.
d. O desenvolvimento de novos conceitos teóricos, que enfatizam a importância de
ativos únicos e inimitáveis como o conhecimento tácito.
Albiero et al (2004) afirmam que a utilização da gestão do conhecimento nas
empresas pode desencadear melhores decisões e ações em marketing, vendas, produção,
logística, recursos humanos e outras áreas, que ajudarão a atingir seus objetivos estratégicos.
No entanto, as empresas ainda não assumem o conhecimento como parte de sua estratégia; a
ausência do reconhecimento do real valor do conhecimento traduz-se em grande perda de
potencial fundamental à gestão estratégica do conhecimento. Os autores afirmam, também,
que os trabalhadores do conhecimento são ao ativo principal da empresa, pois além de
possuírem o conhecimento técnico também têm capacidade de análise, participando de
tomadas de decisão e no relacionamento com clientes.
30
Em uma visão mais ampla, abrangendo o conceito de “economia do conhecimento”,
Ducatel (1998) expressa que a medição deste novo conceito é quase sempre limitada à
medição das partes codificadas do conhecimento – patentes, pesquisa e desenvolvimento,
qualificações e publicações científicas. A maior parte do conhecimento, porém, não é
capturada nas análises.
2.2.4. Gestão do conhecimento em serviços
Apostolou e Mentzas (1999) observam que a necessidade de gerenciar o
conhecimento cresce proporcionalmente com a intensidade do conteúdo de serviços das
empresas, especialmente naquelas reconhecidas como intensivas de conhecimento. Tais
empresas apresentam algumas características específicas, como a não padronização de seus
serviços, equipes altamente qualificadas e tratamento individualizado a seus clientes. Os
autores apresentam experiências em empresas de consultoria, que – embora devessem ser
exemplos – encaram grandes desafios na gestão do próprio conhecimento. Muitas delas
criaram unidades operacionais e cargos para estabelecer, coordenar e gerenciar tecnologia e
ferramentas, facilitando a captura, desenvolvimento e distribuição do conhecimento. Técnicas
de mapeamento de conhecimento, manutenção de grupos focados na criação e
compartilhamento de experiências e mesmo a organização do conhecimento tácito têm sido
largamente utilizadas por estas empresas, que também são usuárias de tecnologias para
armazenamento e compartilhamento do conhecimento. Funções como “Gerente de Gestão do
Conhecimento”, “integradores do conhecimento” e “administradores do conhecimento”
5
foram criadas em grandes empresas de consultoria, indicando a importância atribuída a esta
prática, que também incentivam a elaboração de artigos e relatórios para incentivar práticas de
gestão do conhecimento através da organização. Para os autores, o sucesso destas empresas
depende da criação de uma cultura amigável ao conhecimento; no entanto, os autores
reconhecem que o compartilhamento do conhecimento depende essencialmente de uma
atitude das pessoas, que não é alterado facilmente pelo ambiente de trabalho. Outro ponto
destacado é que estas empresas de consultoria muitas vezes atribuíram uma importância
excessiva às funções e estruturas criadas, resultando em uma burocracia excessiva e inibidora.
Ao analisar os processos de gestão do conhecimento em serviços de engenharia,
notadamente os de análise e projetos, Henriksen (2001) argumenta que as práticas de
5
No original: “Chief Knowledge Manager (CKO)”, “knowledge integrators” e “knowledge administrators”,
respectivamente.
31
engenharia requerem conhecimento e habilidade em sua utilização na solução de problemas
reais. Embora a primeira fonte de conhecimento seja o aprendizado formal, a maioria dos
engenheiros defronta-se com novos problemas e desafios onde são necessários novos
conhecimentos, e a principal fonte de aquisição destes é o diálogo com outras pessoas –
incapaz de ser substituído por outras fontes. Ao contrário do ambiente acadêmico, onde boa
parte dos problemas é estritamente teórico, o profissional de engenharia convive com casos
reais, cuja solução resulta na aquisição de novos conhecimentos. Como fontes usuais de
conhecimento, o autor aponta:
a. Pessoas
b. Projetos
c. Meios eletrônicos
d. Meios baseados em papel (livros, jornais e periódicos)
e. Centros de conhecimento
Como métodos de solução de problemas, o autor indica:
a. Grupos de especialistas
b. Grupos de troca de experiências
c. Manutenção de fontes de conhecimento
d. Seminários
O autor destaca, ainda, a importância para os engenheiros de serem aproveitadas
todas as fontes disponíveis de conhecimento, e de métodos de solução de problemas para que
os apresentados aos profissionais sejam resolvidos de forma mais rápida e a menores custos.
Na área de serviços prestados por empresas do governo, mas em competição com
outras do setor privado, Batista (2004) apresenta tipologia e exemplos de práticas de gestão do
conhecimento, listados na Tabela 5.
Tabela 5: Práticas de gestão do conhecimento em empresas do governo
TIPO DE PRÁTICA EXEMPLOS
Captar e compartilhar lições aprendidas com a
prática
Farol gerencial
Comunidade de conhecimento
Comunidades de prática
Banco de conhecimento
Captar e reutilizar o conhecimento estuturado Mapeamento de conhecimento organizacional
32
Tabela 5: Práticas de gestão do conhecimento em empresas do governo (continuação)
TIPO DE PRÁTICA EXEMPLOS
Identificar fontes e redes de expertise Banco de talentos e oportunidades
Alocação de pessoal por competências
Perfil de mapeamento e competências
Estruturar e mapear conhecimentos necessários
para aumentar desempenho
Mapeamanto de conhecimento
Comunidade de administração do conhecimento
Desenvolver competências individuais Universidade corporativa
Ensino à distância
Fonte: Batista (2004).
Um conceito adotado em diversos países, notadamente os europeus, é o de serviços
intensivos de conhecimento
6
, como apresentado por Hauknes (1998). Uma nova estrutura de
conhecimento empresarial encontra-se em formação, caracterizada por diversos fatores:
a. Uma rede de instituições públicas e privadas, gerando conhecimento e atentas à
“distribuição de conhecimento”.
b. Apoio a clientes em sistemas de gestão do conhecimento.
c. Aquisição externa e internalização de atividades intensivas de conhecimento
pelas empresas.
d. Empresas anunciando-se como intensivas em conhecimento.
De acordo com Freire (2006), a partir de uma análise da estrutura da CNAE –
Classificação Nacional de Atividades Econômicas
7
e considerando as limitações da PAS,
foram selecionadas as seguintes atividades como serviços intensivos em conhecimento para o
Brasil:
a. Atividades de informática (Divisão 72 da CNAE
8
).
b. Telecomunicações (Classe 64.20 da CNAE)
c. Serviços técnicos às empresas: atividades jurídicas (Classe 74.11), contabilidade
e auditoria (Classe 74.12), pesquisa de mercado e de opinião pública (Classe
74.13), gestão de participação acionária (Classe 74.14), assessoria em gestão
6
No original: “knowledge-intensive business services (KIBS)”.
7
O autor considera a versão 1.1 da CNAE. A versão 2.0 foi aprovada em outubro de 2006.
8
A CNAE adota a seguinte hierarquia, do mais agregado para o mais desagregado conjunto: divisão, grupo e
classe.
33
empresarial (Classe 74.16), serviços de arquitetura e engenharia e de
assessoramento técnico especializado (Classe 74.20), ensaios de materiais e
produtos (Classe 74.30) e publicidade (Classe 74.40).
2.2.5. Avaliação da gestão do conhecimento
Albiero et al (2004) observam que, pelo fato do conhecimento permanecer
desconectado da visão estratégica das empresas, estas não desenvolveram indicadores
qualificados e adequados para avaliação do conhecimento, o que permitiria maior agilidade e
assertividade na tomada de decisões. Segundo os autores, a combinação de indicadores
adequados com ferramentas de gestão estratégica, como o Balanced Scorecard, permitiria
traduzir claramente a estratégia e as ações a ela vinculadas, resultando em uma empresa mais
ágil e capaz de gerenciar de modo mais eficaz as transformações ocorridas nos ambientes
interno e externo.
A importância de critérios para mensuração da gestão do conhecimento também é
destacada por OECD (2004), para quem o valor de mercado de uma empresa e processos
como formação de parcerias ou captação de novos investidores depende de ativos intangíveis:
se uma empresa pretende valorar tais ativos, deve desenvolver um sistema para identificá-los
e medi-los.
De acordo com sua proposta de avaliação do conhecimento a partir de uma
abordagem cognitiva, Albino et al (2001) propõem uma métrica para avaliação dos tipos de
conhecimento identificados em um dado processo. Esta métrica baseia-se em cinco níveis de
codificação do conhecimento, cada um constituído de três componentes de habilidade: os
fatores de entrada, a função habilidade e as saídas. A Tabela 6 apresenta os níveis de
codificação do conhecimento, conforme apresentado pelos autores.
Tabela 6: Níveis de codificação do conhecimento
CONHECIMENTO
FATOR DE
ENTRADA
FUNÇÃO
HABILIDADE
SAÍDAS
Intuitivo Parcialmente
conhecido
Intuitivo Parcialmente mensurável
Não controlável
Tácito Não mensurável
com precisão
Baseado na
experiência
Não mensurável com precisão
Parcialmente controlável
Qualitativo Quase mensurável Qualitativo Quase mensurável
Controlável qualitativamente
34
Tabela 6: Níveis de codificação do conhecimento (continuação)
CONHECIMENTO
FATOR DE
ENTRADA
FUNÇÃO
HABILIDADE
SAÍDAS
Quantitativo Mensurável com
precisão
Quantitativo Mensurável com precisão
Controlável quantitativamente
Científico Mensurável com
precisão
Científico Mensurável com precisão
Controlável cientificamente
Fonte: Albino et al (2001).
Na visão dos autores, esta métrica visa o estabelecimento de uma referência para que
as organizações mensurem e comparem os níveis de codificação do conhecimento em
processos reais, e possam definir ações para implementar processos de aprendizagem
organizacional, baseados na transformação de um tipo de conhecimento pelo aprofundamento
da compreensão a respeito da função habilidade.
Kang, Lee e Lee (2005) afirmam que a avaliação da gestão do conhecimento tornou-
-se cada vez mais importante, pois promove o aprendizado organizacional e gera
competências necessárias para atender expectativas dos clientes. Já McKeen e Smith (2003)
expressam que a compreensão e interesse na mensuração do desempenho das empresas na
gestão de seus ativos intangíveis, incluindo a gestão do conhecimento, ainda é insatisfatória; o
modelo contábil adotado pelas empresas é reconhecido como limitado na indicação do valor
destes ativos. Como resultado, gerentes buscam meios de facilitar compreensão do verdadeiro
valor do conhecimento e outros ativos intelectuais para o sucesso das empresas. Os autores
indicam que, como a valorização do conhecimento é um campo recente, tanto as teorias como
práticas envolvidas são ainda de caráter experimental.
Althoff, Nick e Tautz (1999) ressaltam que a maioria das abordagens para avaliação
de sistemas baseados no conhecimento é de difícil adaptação a necessidades específicas de
uma empresa. Para uso prático, estes sistemas devem se adaptar com diferentes ambientes,
pontos de vistas e objetivos da medição em si, além de permitirem compreender o
crescimento incremental dos sistemas baseados no conhecimento.
Bontis et al (1999) apresentam uma revisão das ferramentas, então disponíveis, para
medição e gerenciamento de recursos intangíveis em geral. A Tabela 7 sumariza as
conclusões apresentadas pelos autores. As designações originais das ferramentas são
apresentadas entre parêntesis.
35
Tabela 7: Ferramentas para medição e gerenciamento de recursos intangíveis
FERRAMENTA JUSTIFICATIVA VANTAGENS DESVANTAGENS
Contabilidade de
recursos humanos
(Human Resources
Accounting)
O valor do capital
humano expresso em
termos financeiros
deveria ser
contabilizado no
balanço das empresas,
ao invés de tratado
como despesas.
Cálculo em termos
financeiros.
Uso intenso em alguns
setores econômicos.
Depende de muitas
premissas, algumas
insustentáveis.
Subjetivo.
Valor Econômico
Adicionado
(Economic Value
Added)
O fim da empresa é
gerar o valor das ações
de seus proprietários, e
maximizar o uso de
capital. Tal fim deveria
ser refletido em cada
decisão, em todos os
níveis da empresa.
Diretamente
relacionado ao valor de
mercado da empresa.
Integra orçamento,
planejamento
financeiro, definição de
metas e incentivos.
Procedimentos de ajuste
complicados.
Conflito entre valores
reais de ativos e valores
de mercado.
Apenas os interesses
dos acionistas são
considerados.
Balanced Scorecard Empresas precisam de
um sistema de
liderança, utilizando
indicadores externos e
internos.
Lógica poderosa.
Correlações claras entre
indicadores e
desempenho financeiro.
Referências teóricas
bem desenvolvidas e
consistentes.
Sistema rígido e
estático.
Considerações sobre
ativos intelectuais e
criação do
conhecimento
inadequadas.
Não permite
comparações externas.
Capital Intelectual
(Intellectual Capital)
Uma parte significativa
do valor gerado por
uma empresa provém
de recursos intangíveis,
que precisam ser
monitorados como
outros ativos.
Flexível e dinâmico.
Permite comparação
externa, parcial.
Aplicável a entidades
sem fins lucrativos.
Referências teóricas
confusas.
Métricas ainda em
estágio primário de
desenvolvimento.
Fonte: Bontis et al (1999).
Os autores concluem, neste estudo, que não há necessariamente uma ferramenta
melhor, mas ferramentas que podem ser mais ou menos apropriadas para situações e empresas
específicas.
Uma extensão deste estudo é apresentada por Bontis (2001), com relação aos
modelos usados para medir o capital intelectual das empresas. Nela, são apresentadas análises
de seis modelos, cujas conclusões são sumarizadas na Tabela 8.
36
Tabela 8: Modelos de medição do capital intelectual
MODELO OPERACIONALIZAÇÃO PONTOS FORTES E FRACOS
SKANDIA
NAVIGATOR
Utiliza 164 métricas para avaliar cinco
áreas focais.
Totaliza o capital intelectual como
somatória do produto de valor do
capital pela eficiência, para cada item
considerado.
Reconhece o valor do cliente na
criação de valor para a empresa.
Resulta em valor monetário.
Métricas redundantes.
Dificuldade no estabelecimento do
valor de capital intelectual para cada
item analisado.
Índice de Capital
Intelectual
(Intellectual Capital
Index)
Inclui recursos intangíveis e seu fluxo
na empresa.
Identifica conjunto de variáveis a partir
da identidade e estratégia.
Específico para determinado contexto.
Utiliza métricas adimensionais.
Avalia somente mudanças no índice, e
não permite comparações com valores
absolutos.
Agente Tecnológico
(Technology
Broker)
Utiliza vinte questões para realização
de diagnóstico.
Constrói indicadores a partir de
perguntas específicas.
O método de avaliação constitui, ele
mesmo, um ativo intelectual.
Considera resultados meramente
qualitativos.
Monitor de Ativos
Intangíveis
(Intangible Asset
Monitor)
Considera três variáveis para
avaliação: competência profissional,
estrutura interna e estrutura externa.
Identifica três indicadores de medição:
mudança, eficiência e estabilidade.
Variáveis são definidas pela empresa.
Não atribui valor financeiro aos ativos
intangíveis.
Valor Econômico
Adicionado
(Economic Value
Added)
Tem como base valor de mercado
agregado.
Considera valor monetário da empresa.
Medição estritamente financeira.
Dificulta compreensão dos recursos
intangíveis.
Utiliza valores históricos contábeis,
que podem estar desatualizados.
Citações Ponderadas
sobre Patentes
(Citation-Weighted
Patents)
Considera número de patentes como
referência para avaliação de ativos de
conhecimento.
Avalia impacto de novos produtos nos
resultados da empresa.
Atribui valor às patentes somente com
referência aos custos incorridos para
sua obtenção.
Pode ser parte de um conjunto mais
amplo de avaliação.
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Bontis (2001).
Bukowitz e Williams (2002) declaram que a capacidade de uma empresa realizar
uma abordagem sistemática da gestão do conhecimento é, por si mesma, uma vantagem
competitiva. As autoras propõem, como primeiro passo para aprimoramento e
desenvolvimento de atividades voltadas à implementação de sistemas de gestão do
conhecimento, a realização de um diagnóstico de gestão do conhecimento (DGC). O DGC
37
seria construído a partir da estrutura do processo de gestão do conhecimento, e consiste em
um instrumento de avaliação qualitativa e subjetiva que avalia se os vários aspectos do
processo estão sendo adequadamente desempenhados.
Os formulários utilizados na condução do DGC apresentam diferentes níveis de
gradação para cada pergunta, que – ponderados – permitem uma pontuação para cada uma das
etapas do processo de gestão do conhecimento. Não são definidos valores aceitáveis para a
pontuação obtida para cada etapa, nem para a pontuação geral do processo para a empresa; as
autoras indicam, apenas, uma faixa de valores obtidos para pesquisas realizadas junto a outras
empresas.
Uma proposta similar, denominada “auditoria do conhecimento”, é descrita por
Marcbowles (2006). A auditoria, definida como um exame sistemático do conhecimento sob
suas diferentes formas (social, humano, estrutural) e origens, e o valor a ele atribuído como
parte de um objetivo estratégico, é uma atividade chave para garantir que as atividades de
gestão do conhecimento sejam relevantes e úteis para que a empresa. Seriam examinados:
a. O conhecimento organizacional existente.
b. O conhecimento disponível nas pessoas da empresa.
c. Recursos para acesso e manipulação do conhecimento.
d. Como a empresa utiliza o conhecimento, e pessoas envolvidas em seu uso.
e. Critérios para análises de custo e benefício.
Ahn e Chang (2002) ressaltam que a medição do conhecimento é muito importante
para sua efetiva gestão. Sem uma medição válida e confiável, o desenvolvimento de uma
teoria de conhecimento compreensível torna-se muito difícil; no entanto, seu caráter
intangível dificulta o processo de medição. O modelo de avaliação apresentado por estes
autores não busca uma medição direta do conhecimento, mas seu impacto no desempenho da
organização: utilizando dados deste desempenho, a metodologia por eles desenvolvida
permite a avaliação da contribuição do conhecimento de cada indivíduo, e a soma destes
conhecimentos individuais representaria o conhecimento da corporação. Esta avaliação
forneceria importantes informações sobre avaliação dos empregados, que por sua vez
permitiria sua alocação mais conveniente em função das necessidades da empresa.
Os componentes da metodologia são assim descritos.
a. Conhecimento no produto: é aquele diretamente relacionado a um produto
específico, incluindo aspectos tecnológicos.
38
b. Conhecimento do processo: é o conhecimento associado com as atividades
realizadas em cada estágio da cadeia de valor, inclusive logísticas e atendimento
ao cliente.
c. Produto: representa os resultados (saídas) das atividades da empresa, permitindo
que serviços sejam tratados como um produto.
d. Processo: representa as atividades da cadeia de valor que resultam no produto.
e. Desempenho: contempla tanto o desempenho financeiro como o operacional
9
.
As métricas utilizadas para sua determinação são variáveis, especialmente para
avaliação do desempenho operacional – que pode se valer de indicadores como
número de novas idéias surgidas, número de novos produtos criados e nível de
satisfação.
Kang, Lee e Lee (2005) descrevem o índice de desempenho da gestão do
conhecimento
10
, que teve origem na determinação de índices de satisfação de clientes,
empregado na área de marketing. Sua construção, resumidamente, utiliza uma formulação
matemática em que o índice de desempenho geral é função do índice geral acumulado mais o
incremento obtido pela circulação de conhecimento, este por sua vez baseado na definição de
índices para cada uma das etapas do processo de circulação do conhecimento. A Tabela 9
apresenta a estrutura apresentada pelos autores, tendo por base pesquisa realizada junto a
empresas do setor de tecnologia da informação na Coréia.
9
No original: “organizational performance”. Foi traduzido para “desempenho operacional” como forma de
distingui-lo do desempenho da organização como um todo.
10
No original: “Knowledge Management Performance Index”.
39
Tabela 9: Estrutura do índice de desempenho da gestão do conhecimento
ETAPA CONSTRUCTO PERGUNTAS
Compreensão das tarefas Uso sempre uma fonte para
avaliar tarefas?
Meu antecessor apresentou
adequadamente as tarefas?
Tenho o conhecimento
necessário para realizar minhas
tarefas?
Criação do conhecimento
Compreensão das informações Obtenho informações e
sugestões facilmente?
Estou apto a aceitar novos
conhecimentos e aplicá-los
quando necessário?
Conheço as ferramentas
necessárias para desempenhar
minhas tarefas?
Busco outras informações em
fontes disponibilizadas pela
empresa?
Uso de banco de dados Fazemos referência a bancos de
dados corporativos antes de
realizar tarefas?
Pesquisamos em bancos de
dados para obter o conhecimento
necessário para realizar tarefas?
Gestão estruturada do
conhecimento de tarefas
Buscamos registrar o
conhecimento?
Tentamos armazenar orientações
legais relacionadas às tarefas?
Somos capazes de administrar e
armazenar, sistematicamente, o
conhecimento necessário às
tarefas?
Acumulação do conhecimento
Capacidade individual para
acumulação do conhecimento
Documentamos o conhecimento
necessário para tarefas?
Resumimos e armazenamos os
resultados de treinamento?
40
Tabela 9: Estrutura do índice de desempenho da gestão do conhecimento (continuação)
ETAPA CONSTRUCTO PERGUNTAS
Compartilhamento de
conhecimentos fundamentais
Compartilhamos informações e
conhecimento?
Melhoramos a eficiência das
atividades pelo
compartilhamento de
informações e conhecimento?
Compartilhamento do
conhecimento
Compartilhamento de
conhecimentos
Promovemos o intercâmbio de
conhecimento?
Desenvolvemos sistemas para
intercâmbio de conhecimento?
Grau do uso do conhecimento na
empresa
O trabalho em equipe é
promovido pela utilização ampla
de informação e conhecimento?
Recursos eletrônicos são usados
para facilitar o processamento de
atividades?
Diagramas de trabalho são
solicitados e utilizados na
realização de tarefas?
Uso do conhecimento
Cultura de uso do conhecimento Existe uma cultura que encoraje
o compartilhamento do
conhecimento?
Existem políticas e incentivos
para novas idéias?
Existe um programa de educação
e treinamento?
Capacidade de internalizar
conhecimento relacionado a
tarefas
Posso aprender o que é
necessário para novas tarefas?
Posso buscar externamente
informações sobre novas tarefas?
Educação e treinamento São oferecidas oportunidades
para educação formal e
treinamento?
Internalização do conhecimento
Nível de aprendizado
organizacional
A formação profissional é
gerenciada sistematicamente?
São construídos padrões para
aprendizagem na organização?
As informações são mantidas
regularmente atualizadas?
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Kang, Lee e Lee (2005).
41
Cada pergunta é apresentada com opção de sete níveis de resposta, variando de 1
(discordo plenamente) a 7 (concordo inteiramente). Os questionários foram respondidos por
apenas uma pessoa, ocupante de posição superior de gerenciamento, em cada empresa.
McKeen e Smith (2003) reportam os resultados de discussão em grupos focais, a
respeito de aspectos diversos da gestão do conhecimento. Especificamente com relação a
padrões de sua medição, houve consenso de que o estabelecimento de padrões seria a situação
ideal, mas uma métrica unificada dificilmente serviria a todas as situações. Na prática, o
impacto da gestão do conhecimento seria medido pela combinação de parâmetros qualitativos,
quantitativos e financeiros, que devem apresentar duas características gerais:
1. Fácil compreensão
2. Associação aos objetivos da empresa
Os participantes das discussões apresentaram os critérios próprios utilizados para
demonstrar a efetividade dos programas de gestão de conhecimento a seus superiores, que
foram agrupados em cinco categorias:
1. Evidências relatadas: uso de histórias de como as pessoas e a empresa se
beneficiaram com a implantação de sistemas de gestão do conhecimento.
Normalmente, os benefícios também são acompanhados de índices
quantificados, incluindo financeiros.
2. Percepções: uso de meios formais e informais para monitorar o impacto de
programas de gestão do conhecimento, como retorno de clientes e pesquisas de
satisfação.
3. Métricas financeiras: avaliação do retorno financeiro com implantação de
processos de gestão do conhecimento.
4. Uso: indicação da freqüência com que as pessoas utilizam as bases de
conhecimento da empresa.
5. Melhorias nos processos: avalia a contribuição da gestão do conhecimento nos
processos produtivos, tais como tempo de resposta a clientes, inovações,
satisfação dos clientes.
Fairchild (2002) observa que somente benefícios mensuráveis de um programa de
gestão do conhecimento justificam os investimentos necessários, aos olhos das gerências
superiores. Citando pesquisa realizada pela Platinum Technologies, indica que somente 20%
dos programas de gestão do conhecimento utilizaram alguma métrica para avaliar como o
resultado operacional da empresa foi afetado por estes programas; normalmente, estas
métricas estão relacionadas a análise convencional do retorno do investimento.
42
A partir de pesquisa conduzida pela American Productivity and Quality Center, o
autor consolida uma curva, correlacionando a evolução de um programa de gestão do
conhecimento e a importância da medição de seus resultados, apresentada na Figura 7.
Figura 7: Importância da medição da gestão do conhecimento
TEMPO
IMPORTÂNCIA
Estágio 1:
Proposição
Estágio 2:
Explorar e experimentar
Estágio 3:
Descobrir e implantar pilotos
Estágio 4:
Expandir
Estágio 5:
Institucionalizar
Fonte: Fairchild (2002).
Nos primeiros estágios, raramente é realizada alguma forma de medição formal. Na
medida em que a gestão do conhecimento evolui, tornando-se mais estruturada e disseminada
pela organização (a partir do estágio 2), a necessidade de medição cresce constantemente.
Quando a gestão do conhecimento é plenamente incorporada à forma como a empresa atua, a
importância de medições em atividades específicas diminui, e a necessidade de medições mais
abrangentes, que considerem os resultados globais da empresa (que se torna uma empresa de
intenso conhecimento) substitui as medições específicas.
O autor avalia a contribuição do Balanced Scorecard para estabelecimento de
métricas de gestão do conhecimento, que seria um dos fatores de sucesso estratégico. O autor
propõe, como objeto de outras pesquisas a serem desenvolvidas, que seja criado um scorecard
específico para a gestão do conhecimento, focado tanto no impacto financeiro quanto na
possibilidade de geração de novas receitas. Terra (2005) também destaca o Balanced
Scorecard como ferramenta para avaliação e mensuração da gestão do conhecimento.
Neste momento, cabe descrever resumidamente o Balanced Scorecard, conforme
proposto por Kaplan e Norton (1997). Considerando que os processos de gestão através de
relatórios financeiros deveriam ser ampliados para que incorporassem a avaliação dos ativos
intangíveis e intelectuais de uma empresa, os autores apresentam um modelo que
43
complementa as medidas financeiras do desempenho (passado) com medidas dos vetores que
impulsionam o desempenho futuro, sendo os objetivos e medidas do scorecard baseados da
visão e estratégia da empresa – que, por sua vez, são organizadas sob quatro perspectivas que
devem ser equilibradas:
1. Financeira
2. Clientes
3. Processos internos
4. Aprendizado e crescimento
A proposta é traduzir os objetivos da empresa em indicadores, que passam a auxiliar
as atividades de planejamento e gerenciamento, bem como comunicam à equipe os objetivos
desejados.
Com relação à última perspectiva, esta é vista como a plataforma para construção de
uma infra-estrutura que possibilita a consecução dos objetivos nas outras três perspectivas. Os
autores apresentam três categorias principais, para esta perspectiva, destacando sua
conveniência para empresas do setor de serviços:
1. Capacidade dos funcionários
2. Capacidades dos sistemas de informação
3. Motivação, “empowerment” e alinhamento
Para cada perspectiva, podem ser criados scorecards em diferentes níveis da
organização, cada um deles definindo claramente os objetivos, metas e indicadores
correspondentes. Assim, a organização pode criar seu scorecard, bem como unidades de
negócio, departamentos, equipes de trabalho e até mesmo um funcionário, individualmente.
Os autores ressaltam que o desenvolvimento de um scorecard é eminentemente específico,
não sendo possível replicar modelos desenvolvidos para uma empresa diretamente em outra.
Da mesma forma, a definição dos indicadores depende de uma profunda análise, que se inicia
com a definição dos objetivos estratégicos e chega aos menores grupos dentro da empresa.
Como relatado por Gerter et al (2000), o conhecimento possui algumas
características peculiares, dentre elas crescer quando compartilhado, contrariando a lógica
econômica de que um bem compartilhado perde valor e utilidade. A medição e avaliação de
processos de gestão do conhecimento são importantes, especialmente considerando
investimentos anuais superiores a 1,5 trilhões de dólares americanos em tecnologias de
informação em todo o mundo. A medição direta do conhecimento é impossível, mas tendo em
vista o objetivo da gestão do conhecimento em agregar valor pela combinação de ativos
intangíveis, algumas ferramentas são consideradas: o Balanço de Ativos Intangíveis, o
44
Monitor de Ativos Intangíveis e a Pesquisa de Clima para Colaboração
11
. Os autores
ressaltam que a medição de ativos intangíveis é uma prática relativamente recente, e novos
métodos podem ser introduzidos.
Uma proposta de métricas
12
para ações de gestão de conhecimento é apresentado em
DON (2001), justificadas pela necessidade de gestores compreenderem e adaptarem suas
organizações – cada vez mais complexas e dinâmicas – na condução de iniciativas de gestão
do conhecimento. O processo de medição proposto é estruturado em diversos passos,
destinados a identificar o que deve ser medido, como medir, e como utilizar as medições. O
primeiro passo, no entanto, é identificar os objetivos corporativos para estabelecer uma
sistemática de gestão do conhecimento, sendo apresentadas as seguintes questões:
a. Quais são os objetivos da empresa?
b. Quais métodos e ferramentas serão utilizados para gestão do conhecimento?
c. Quem são as pessoas-chave e o que elas precisam compreender?
d. O que deve ser medido?
e. Como devem ser realizadas medições?
f. Como devem ser analisadas as medições?
g. Quais mudanças devem ser introduzidas a partir das medições?
As métricas são classificadas em três categorias:
1. Métricas de resultados: preocupam-se em avaliar aspectos gerais da empresa,
como o crescimento da produtividade e lucratividade.
2. Métricas de produtos: medem aspectos localizados, como a utilização de novas
informações para geração de novos negócios.
3. Métricas de sistema: monitoram a resposta de ferramentas de suporte,
normalmente tecnológicas.
São apresentadas informações e métricas selecionadas previamente, em função da
ação de gestão do conhecimento adotada pela empresa. Como exemplo, a Tabela 10 apresenta
métricas propostas para a criação de um banco de dados de lições aprendidas.
11
No original, respectivamente: “Intangible Balance Sheet”, “Intangible Assets Monitor” e “Collaborative
Climate Survey”.
12
O conceito de métrica, como apresentado no glossário do IEEE (citado em KANKANHALLI e TAN, 2005),
consiste em uma medida quantitativa do grau como um sistema, entidade ou processo possui um determinado
atributo.
45
Tabela 10: Exemplo de métricas para ação de gestão de conhecimento
AÇÃO
MÉTRICA DE
SISTEMA
MÉTRICA DE
PRODUTOS
MÉTRICA DE
RESULTADOS
Implantação de um banco
de dados de lições
aprendidas
Número de downloads
Tempo de acesso
Pesquisa de usabilidade
Número de usuários
Número de contribuições
Taxa de contribuições ao
longo do tempo
Tempo para solucionar
problemas
Pesquisa sobre utilidade
do banco de dados
Relatos
Valor das contribuições
Tempo, dinheiro ou
pessoas economizadas
pela aplicação de lições
aprendidas
Modificação em custos
operacionais
Fonte: DON (2001).
O modelo proposto considera exclusivamente resultados de ações implementadas,
relacionadas à difusão de conhecimento explícito, e não enfatiza ações de geração de
conhecimento ou processos que não resultem na implementação de uma ferramenta.
O processo de avaliação do conhecimento, para Probst, Raub e Romhardt (2002), não
consiste em calcular seu valor monetário, mas sim em decidir se as metas estabelecidas para o
conhecimento foram atingidas. As mudanças na base de conhecimento devem se tornar
visíveis, e se as empresas deixam de medi-las o ciclo de gestão do conhecimento fica
incompleto, pois não haveria o necessário retorno (“feedback”) sobre estas mudanças e
possíveis ajustes deixariam de ser realizados. Segundo os autores, quatro categorias de
problemas na medição do conhecimento podem ser identificados:
1. Aspectos importantes não são medidos.
2. Mede-se a coisa errada
3. Usam-se medidas erradas
4. Medições são feitas sem compreensão de seu significado.
2.3. Inovação
Nesta seção, são revistos conceitos relativos a inovação, partindo de sua
conceituação e contemplando observações apresentadas por diversos autores acerca do
processo inovativo, incluindo sua importância no ambiente empresarial.
46
2.3.1. Conceitos
De acordo com Drucker (1994), a inovação é o instrumento específico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um
negócio ou serviço diferente. Os empreendedores precisariam buscar as fontes de inovação
com um propósito deliberado, pois nelas residem as oportunidades de êxito. Este autor
caracteriza a inovação como o ato que contempla os recursos com uma nova capacidade de
criar riqueza. Seria a inovação passível de tratamento como uma disciplina, capaz de ser
apreendida e praticada de uma forma sistemática, bem como ser administrada.
A inovação não precisa ser técnica, ou tampouco uma “coisa”: pode ser constituída
por uma simples mudança na percepção de um objeto, passando a utilizá-lo com uma nova
finalidade. Assim, uma carroceria de caminhão pode converter-se em um contêiner e ser
transportada por navio, ou um fungo já conhecido ser utilizado para atacar bactérias
originando os antibióticos. Mesmo um hospital, que em sua concepção moderna é uma nova
organização e não uma revolução nas práticas médicas, pode ser encarado como inovação –
no caso, social. A adoção de novas práticas administrativas, agregando valor às empresas, é
uma atitude inovadora e responde por boa parte do sucesso das corporações japonesas no
Século XX, muito mais do que os novos produtos por elas introduzidos. Aliás, por muito
tempo os produtos japoneses foram encarados como meras imitações de baixo valor; a adoção
de processos gerenciais tais como a gestão pela qualidade permitiu que os produtos imitados
passassem a ser produzidos com alta qualidade, mas ainda a baixo custo, tomando o lugar de
tradicionais fabricantes. Drucker, portanto, associa diretamente a inovação ao ato
empreendedor, mais do que propriamente ao surgimento de um novo produto ou processo.
Schumpeter, referido por Anholon e Pinto (2004), aborda a inovação como a
introdução de novos produtos, que transformam o ambiente competitivo. Haveria, então,
cinco possibilidades para inovação:
1. Introdução de um produto novo ou mudança qualitativa em produto existente.
2. Novo processo de fabricação.
3. A conquista de um novo mercado, independentemente deste mercado já existir
ou não.
4. Desenvolvimento de nova fonte de suprimento para matérias-primas,
independentemente desta fonte já existir ou não.
5. Mudança organizacional.
Os autores apresentam, ainda, outras definições para inovação:
47
Lacerda: “o uso produtivo de conhecimento manifestado no desenvolvimento
próspero e na introdução de novos produtos, processos e/ou serviços”.
Tushman e Nadler: “a criação de algum produto, serviço ou processo que é novo para
a unidade de negócio”.
Leite (2005) apresenta a inovação como uma nova idéia aliada à sua implementação,
com objetivo de ser atingido um determinado fim, e ilustra esta definição com uma fórmula:
“inovação = idéia + aplicação + resultado”. Uma definição básica, segundo o autor, é a de que
inovar é ter uma idéia antes dos concorrentes e explorá-la com sucesso; a inovação só ocorre,
de fato, quando a idéia atinge o meio produtivo, sendo uma condição essencial para estimular
o progresso econômico de um país e garantir a competitividade de suas empresas, com
melhoria da condição de vida de sua população. Outros autores são citados, definindo
inovação:
Simantob: “é uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma
novidade para a organização e para o mercado e que, aplicada na prática, traz resultados
econômicos para a empresa”.
Neste conceito, percebe-se a importância dada ao mercado: uma inovação deve
atingir não só a própria empresa, mas concorrentes e clientes. É ressaltado também o valor
econômico da inovação.
Hamel: “é a busca, descoberta, experimentação desenvolvimento, imitação e adoção
de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais”.
Esta definição apresenta interessantes observações, contrárias às de Simantob: a
inovação pode ser caracterizada pela imitação de outrem, ou mesmo pela adoção de novos
produtos, ou seja, não se trata necessariamente do desenvolvimento de um novo produto (ou
processo). Também é ressaltado que uma nova técnica organizacional pode caracterizar uma
inovação.
Ichimura et al (1999) distinguem invenção de inovação. Para estes autores, invenção
é uma nova idéia ou conceito para melhoramento de um produto, processo ou sistema,
tornando-se inovação quando é implementada ou utilizada de forma prática. Seria, portanto, a
implementação econômica de uma invenção; do ponto de vista da empresa, a inovação ocorre
quando um produto novo ou melhorado é introduzido no mercado, com sucesso, atingindo os
objetivos da empresa nesta introdução – normalmente, a garantia de sua sobrevivência futura.
Ruelas-Gossi (2004) distingue dois tipos de inovação, uma com “t” minúsculo que
consiste basicamente na introdução de melhorias graduais ou radicais nos produtos, ou criação
de produtos de alta tecnologia, e outra com “T” maiúsculo, onde a inovação é essencialmente
48
caracterizada pela mudança no modelo de negócios e, por conseqüência, das regras de
competição. Para o autor, a importância do “T” deve ser entendida pelas empresas latino-
-americanas, que têm poucas condições de competir no jogo global da “t”. A letra minúscula
foi atribuída ao modelo de inovação onde apenas uma fonte – o produto – é otimizado,
enquanto o outro modelo depende de diversas fontes – mercado, cadeia de suprimentos,
estruturas de negócio, finanças – e por isso recebeu a letra maiúscula. Os modelos não são
excludentes, e podem ser desenvolvidos por uma mesma empresa, enfatizando diferentes
aspectos na atividade inovadora e dependem do posicionamento estratégico das empresas e do
mercado onde estão inseridas: quanto mais padronizado ou não diferenciado o produto, maior
deve ser o “T” para sobrevivência da empresa. Igualmente, quanto mais curto o círculo
tecnológico do produto, menor o “t”.
A definição apresentada por FINEP (2004) para inovação tecnológica em produtos e
processos (TPP) compreende as implantações de produtos e processos tecnologicamente
novos e suas substanciais melhorias tecnológicas. Uma inovação TPP é dita implantada se
tiver sido introduzida no mercado, no caso de produtos, ou usada no processo de produção
(processos).
2.3.2. O processo de inovação e gestão da inovação
De acordo com Leite (2005), o ciclo de inovação se sustenta na existência de uma
infra-estrutura adequada, de um ambiente propício, de pessoal qualificado e capacitado, e é
concretizado não no momento em que uma nova idéia é gerada, mas sim quando um novo
produto é colocado no mercado ou um novo processo é implementado. Em qualquer caso, o
resultado deve ser traduzido em ganhos para a corporação nas dimensões econômicas, sociais
e ambientais.
IBGE (2004b) apresenta dois tipos de atividades que as empresas desenvolvem para
inovar:
a. Pesquisa e desenvolvimento (P&D), consistindo em pesquisa básica, aplicada ou
desenvolvimento experimental.
b. Outras atividades não relacionadas com P&D, envolvendo a aquisição de bens,
serviços e conhecimentos externos.
Schumpeter (conforme ANHOLON e PINTO, 2004) propõe três fases básicas para o
processo de inovação:
49
a. Invenção, como resultado de um processo de descoberta, de princípios técnicos
novos, com potencial para exploração comercial mas não necessariamente
realizada;
b. Inovação, como o processo de desenvolvimento de uma invenção de forma
comercial;
c. Difusão, como a expansão de uma inovação em uso comercial, para novos
produtos e processos.
Adametz et al (2007) descrevem modelo, em que forças externas e internas
influenciam o processo de inovação em uma empresa de serviços. As forças internas seriam,
essencialmente, três: gestão estratégica, empregados (conjunto deles) e unidades formais de
inovação e pesquisa. Com relação às forças externas, os autores agrupam-nas em duas
categorias:
1. Trajetórias: são idéias e conceitos difusos em um grande número de entes num
sistema social, desde códigos de ética a tendências tecnológicas empregadas em
processos ou setores específicos.
2. Atores: são pessoas ou organizações cujo comportamento influencia a empresa,
destacando-se clientes, fornecedores e competidores.
O modelo convencional do ciclo da inovação dentro da empresa, do surgimento das
idéias (criatividade) até sua conversão em melhoria do desempenho desta, é apresentado por
Birke e Swann (2005). Neste modelo, dito linear, a idéia original é canalizada através do
departamento de P&D até tornar-se uma inovação, que por sua vez aumenta a produtividade e
o desempenho da empresa. O esquema é ilustrado na Figura 8.
Figura 8: Modelo linear de inovação
CRIATIVIDADE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
INOVAÇÃO PRODUTIVIDADE
RESULTADO
Fonte: Birke e Swann (2005).
No entanto, os autores destacam que há indicações de que o processo pode ocorrer de
forma inversa, partindo do resultado para o surgimento de novas idéias. Este modelo seria
50
aderente ao conceito de aprendizagem organizacional, onde uma situação de mercado ou
necessidade de resultados induz o desenvolvimento de novos produtos ou processos, e estes
por sua vez estimulam a criatividade para o desenvolvimento. A Figura 9 representa esta
concepção.
Figura 9: Modelo inverso de inovação
CRIATIVIDADE RESULTADO
PRODUTIVIDADE
INOVAÇÃO
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
Fonte: Birke e Swann (2005).
Um terceiro modelo, apresentado na Figura 10, valoriza a criatividade e uma cultura
criativa, disseminada na organização. Seria esta cultura criativa o verdadeiro potencializador
de inovações, produtividade e resultados, mais do que processos de inovação específicos. Os
investimentos na criação de uma cultura criativa podem influenciar ou não um processo
inovativo específico, mas de qualquer forma acabam favorecendo o surgimento de novas
idéias – que são o ponto de partida do processo inovativo.
Figura 10: Modelo de cultura criativa
CRIATIVIDADE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
INOVAÇÃO PRODUTIVIDADE
RESULTADO
CULTURA CRIATIVA
Fonte: Birke e Swann (2005).
Anholon e Pinto (2004), que realizaram pesquisa junto a empresas em São Paulo,
observam que os processos de inovação são normalmente desenvolvidos pelas próprias
empresas, cabendo apenas atividades complementares a outras instituições. Destas, empresas
51
de consultoria são para 17,6% da amostra a principal fonte externa de inovação, seguidas de
institutos tecnológicos (14,7%) e universidades (11,7%).
Ichimura et al (1999) analisam o processo de gestão de inovação em nível
corporativo, cuja finalidade é o desenvolvimento de novos produtos e melhoria de existentes
de acordo com políticas da empresa. Tal processo deve levar em consideração as necessidades
dos clientes, situação competitiva, objetivos e estratégias da empresa e alternativas
tecnológicas, de uma forma sistemática. Seria, ainda, a habilidade das pessoas em direcionar e
controlar os fatores envolvidos nos processos de criação e melhoria de produtos, e o padrão
segundo os quais estes processos ocorrem.
A disponibilidade de novas tecnologias é central para o surgimento de novos
modelos de inovação, inclusive para serviços de engenharia, conforme descrito por Bessant et
al (2005). A utilização destas novas tecnologias torna o processo de inovação mais preciso e
eficiente, disponibilizando mais recursos para as demais atividades da empresa. Em um novo
modelo, as tecnologias de informação e comunicação são vistas como capacitadoras,
tecnologias de operação e produção como implementadoras e tecnologias de inovação como
criadoras. A convergência destas resulta em alta intensidade inovativa, como representado na
Figura 11.
Figura 11: Convergência de tecnologias e inovação
Criar
Capacitar
Implementar
Tecnologias de inovação:
Simuladores
Ferramentas de busca e pesquisa
Realidade virtual
Tecnologias de operação e produção:
Gestão da qualidade total
Planejamento integrado
Controle estatístico de processos
INTENSIFICAR
Fonte: Bessant et al (2005).
52
A criação de uma cultura inovativa também é revista pelos autores, a partir de alguns
fatores e sua influência no comportamento inovativo. A Tabela 11 apresenta um sumário das
conclusões apresentadas.
Tabela 11: Fatores de criação de uma cultura inovadora
FATOR INFLUÊNCIA NO COMPORTAMENTO INOVATIVO
Motivação As pessoas buscam deixar suas marcas, e são motivadas pelo grau com que
se sentem capazes deixá-las.
Também são motivadas pelo reconhecimento de sua contribuição, tanto
pelos superiores como pelos colegas.
Disponibilidade de
recursos relaxados
As pessoas precisam de tempo e espaço para explorar e criar. Precisam
também de recursos para experimentar e poder falhar.
Liderança As pessoas precisam de modelos que exemplifiquem valores.
Os líderes provêm recursos e motivação, além de críticas construtivas.
Ferramentas e recursos Treinamento em criatividade.
Abordagens sistemáticas para identificação e solução de problemas.
Comunicação Redes através de áreas de trabalho.
Troca de informações.
Trabalho em equipe Construção de times.
Aprendizagem Construção de modelos mentais para guiar ação.
Experimentação e reflexão sobre resultados.
Troca de experiências.
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Bessant et al (2005).
Com relação às competências necessárias a uma organização inovadora, Martinich
(2002) distingue-as de acordo com a etapa do processo de inovação. Nas etapas iniciais, onde
a inovação será essencialmente de produto e descontínua, é necessária uma cultura que
encoraje um relacionamento próximo ao cliente, assunção de riscos e experimentação.
Também é necessária, aos gerentes responsáveis pelas inovações, uma compreensão clara a
respeito dos objetivos da empresa, e a capacidade de explorar as habilidades da equipe. Nas
etapas posteriores, onde o produto já se encontra no mercado, os requisitos são mais voltados
à eficiência operacional, e a inovação normalmente é focada nos processos e incremental.
Eventualmente a empresa pode sofrer um processo de destruição criativa, e partir para um
novo processo de inovação descontínua. A Tabela 12 sumariza a visão do autor, sobre as
diferentes competências associadas às fases de inovação.
53
Tabela 12: Estrutura de competências para inovação
COMPETÊNCIA ETAPAS INICIAIS ETAPAS FINAIS
Foco da inovação Descontínua, seguida por
incremental
Incremental, focada no processo
Foco do produto Desempenho, características Desempenho, confiabilidade e
custo
Desenvolvimento do produto Invenção Operação
Relacionamento com cliente Próximo, colaborativo Alguma distância
Processo Flexível, adaptável Eficiente
Postura Agressiva, assunção de riscos Defensiva mas preparada para
destruição criativa
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Martinich (2002).
Para Xie, Xu e Zhu (2003), a teoria da gestão da inovação apresenta quatro estágios
em seu desenvolvimento:
1. Inovação individual
2. Inovação organizacional
3. Fontes externas de inovação
4. Portfolio de inovação
Um quinto estágio corresponderia à gestão total da inovação, que é definida como a
estratégia de inovação orientada, através da integração de todos os elementos inovativos
(tecnologia, organização, mercado, estratégia, gestão, cultura) e utilizando mecanismos
efetivos de gerenciamento, para atingir o objetivo de “inovação por todos, inovação em tudo,
inovação sempre”. Neste modelo, a criação de uma cultura inovativa, disseminada pela
organização, é o fator fundamental. Para construção desta cultura, três pontos são
especialmente importantes:
1. O cultivo de circunstâncias inovativas.
2. Um gerenciamento sensível, orientado às pessoas.
3. O gerenciamento voltado à criação de sinergias.
Os autores introduzem um novo conceito, o de “campo cultural”
13
, onde –
analogamente a um campo magnético – as forças de inovação neste campo provêm dos
13
No original: “culture field”.
54
diversos fatores inovativos, e permitem a manutenção de uma atmosfera continuamente
favorável à inovação.
Chesbrough (2003) apresenta um novo conceito, o da “inovação aberta”, em
oposição ao modelo convencional que denomina “inovação fechada”
14
. No modelo fechado,
todo o conhecimento reside nas próprias empresas, e no modelo aberto este está difuso entre
fornecedores e clientes. No mundo atual, de conhecimento abundante, nenhuma empresa –
mesmo as maiores – pode pretender abraçar todas as tecnologias disponíveis. A “síndrome do
não inventado aqui” leva empresas a não aceitar tecnologias desenvolvidas por terceiros, e
muitas vezes a perdas de participação no mercado. A Tabela 13 compara os princípios dos
dois modelos de inovação.
Tabela 13: Comparação de princípios – inovação fechada e inovação aberta
INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA
As pessoas mais inteligentes trabalham para nós. Nem todas as pessoas mais inteligentes trabalham
para nós. Temos de trabalhar com pessoas
inteligentes dentro e fora da empresa.
Para obter lucros com P&D, precisamos descobrir,
desenvolver e vender nós mesmos.
P&D externos podem criar valor significativo, e o
interno pode representar apenas uma porção deste
valor.
A empresa que levar uma inovação ao mercado
primeiro é a vencedora.
Construir um bom modelo de negócios é mais
importante que chegar primeiro ao mercado.
Quem criar as melhores idéias do mercado vence. Se você usa idéias externas e internas da melhor
forma, vencerá.
Devemos controlar nossa propriedade intelectual,
evitando que competidores lucrem com ela.
Devemos fazer negócio com propriedade
intelectual de terceiros, comprando-a quando ajude
nosso modelo de negócios.
Fonte: Chesbrough (2003).
2.3.3. A importância da inovação
De acordo com Prahalad (2002), o ponto central de uma estratégia empresarial é
desenvolver uma série de competências centrais, e a partir delas criar novos produtos e
serviços. O crescimento de uma empresa ocorre de duas formas: aproveitando os recursos de
maneira mais criativa ou inventando novas maneiras de fazer um produto ou de competir, ou
seja, através da inovação de processos (incluindo vendas) ou de produtos. Os altos executivos,
14
No original, respectivamente: “open innovation” e “closed innovation”.
55
segundo Hargadon e Sutton (2005), sabem que idéias e inovação são a moeda mais preciosa
da nova economia, e também cada vez mais também da velha. Sem um fluxo constante de
idéias, uma empresa está condenada à obsolescência.
Os modelos de inovação, segundo Marques e Torres (2006), se justificam
unicamente pelo crescimento. Empresas líderes em diversos setores consideram uma equação:
inovação é igual a crescimento. A relação direta entre inovação e crescimento também é
apresentada por Christensen e Raynor (2003), para quem a única maneira de que gerentes
dispõem para gerar taxas de retorno para os acionistas acima da média do mercado é
crescendo mais rápido do que as expectativas dos acionistas: quando o negócio aproxima-se
da maturidade e apresenta taxas de retorno similares às do restante do mercado, os
investidores demandam novas formas de crescimento. Modelos de negócio disruptivos,
capazes de gerar lucros atraentes, são estratégias de crescimento extremamente valiosas.
Na mesma linha, Kaplan e Norton (1997) vêem o processo de inovação como a onda
longa da criação de valor, em que as empresas primeiro identificam e cultivam novos
mercados e clientes, bem como atendem necessidades emergentes de clientes atuais. Depois,
mantendo-se nesta onda de criação de valor e crescimento, as empresas projetam e
desenvolvem novos produtos e serviços que lhes permitem atingir novos mercados e clientes,
e também satisfazer necessidades recém identificadas dos clientes. Os processos de operação
não inovativos representam, por outro lado, a onda curta da criação de valores, onde as
empresas oferecem produtos e serviços a clientes existentes.
Para Leite (2005), o mercado atual é caracterizado por uma alta competitividade,
excesso de informação, alta instabilidade, curto ciclo de vida de produtos e concorrência
acirrada, obrigando empresas a aplicar novas tecnologias de modo a conseguir êxito. Tal
êxito, na visão do autor, depende da capacidade de inovar, gerando novos produtos e serviços,
a um preço menor, com melhor qualidade e a uma velocidade maior que a de seus
concorrentes, atendendo a exigências de eficiência, qualidade, flexibilidade e agilidade.
Evangelista e Savona (2003), ao comentarem resultados de pesquisa realizada no
âmbito da OECD, destacam que a relação entre inovação e emprego não é normalmente
investigada nas pesquisas sobre inovação, e mesmo o Manual de Oslo
15
não apresenta
nenhuma recomendação específica sobre como abordar esta questão. As questões nele
apresentadas são exclusivamente qualitativas, referindo-se ao impacto da introdução de
inovação na empresa – se aumentou, reduziu ou não teve efeitos no uso de trabalho. No
15
O Manual de Oslo será descrito na Seção 2.3.5.
56
entanto, ao detalhar dados do setor de serviços, os autores mostram que há um pequeno
crescimento da média de empregos nas empresas classificadas como “baseadas em ciência e
tecnologia” (consultoria técnica, computação, pesquisa e engenharia), concentrado em vagas
com alta qualificação; as demais áreas, essencialmente usuárias de tecnologia e inovação,
apresentaram decréscimo no total de empregos.
Para Drucker (1994), uma sociedade empreendedora é necessária, na qual a inovação
e o empreendedorismo sejam normais, estáveis e contínuos, não apenas no setor privado mas
também no serviço público. Isto requer de executivos em todas as instituições que façam da
inovação uma atividade normal, considerando novas oportunidades e mercados a explorar,
bem como introduzindo melhorias nos processos das empresas como única forma de mantê-
-las vivas.
Hasenclever e Tigre (2002) consideram, ainda, três temas principais relacionados aos
aspectos econômicos da inovação. Primeiro, as estratégias de entrada e permanência de uma
empresa em um novo setor podem estar associadas à inovação. Segundo, as formas de
organização da empresa dependem de decisões relacionadas à inovação. Por fim, o terceiro
tema destaca a relação da empresa com entidades externas, a qual permite avançar mais
rapidamente na criação de novos produtos e serviços, agregando competências não
disponíveis na própria empresa.
2.3.4. Inovação em serviços
Segundo Gadrey (apud GALLOUJ, 2002), as atividades de serviços são definidas
como um conjunto de operações de processamento realizadas por um provedor (B) junto a um
cliente (A) em um meio (C), sustentado por (A) e com finalidade de causar uma
transformação em (C), numa metáfora denominada “triângulo dos serviços”. Outro aspecto
importante, especialmente para serviços intensivos em conhecimento, é a realização de
atividades em estreita cooperação com o cliente, através de interfaces, que poderão ser físicas
(como por exemplo uma sala de reunião) ou apenas através de meios de comunicação como o
telefone. Grupp e Hipp (2005) ressaltam que dados, informação e conhecimento são bens
intangíveis produzidos e comercializados especialmente pelo setor de serviços. Ressaltam
ainda que serviços com alta intensidade de conhecimento, em particular, são responsáveis
pela combinação de conhecimentos de diferentes fontes, e pela disseminação destes
conhecimentos esparsos.
Zagler (2002) ressalta que uma dos pontos notáveis na dita “nova economia”, que
por ele é definida como um conjunto de fatos estilizados que não podem ser justificados por
57
modelos econômicos tradicionais, é que existe um quebra-cabeças relacionado à
produtividade, diretamente associado ao crescimento do setor de serviços.
Embora represente mais de 70% da população empregada e do produto interno bruto
na maioria dos países desenvolvidos, o setor de serviços é tratado como o lado negativo da
economia e da teoria econômica, conforme exposto por Gallouj (2002). Este tratamento,
segundo o autor, é decorrente das definições de produtividade que foram desenvolvidas para o
setor manufatureiro, e não podem ser aplicadas facilmente ao setor de serviços, incorrendo em
erros de comparação ainda que em um mesmo ramo de atividade. Desde Adam Smith, que
não considerava as atividades de serviço como produtivas, passando por Karl Marx, que
considerava apenas as atividades de comunicação, transporte e armazenamento como
relevantes no setor, conforme citado por Gottschalk et al (2006), o setor de serviços é visto de
maneira pouco positiva desde os economistas clássicos; igualmente, a literatura sobre
inovação apresenta uma visão negativa sobre as atividades desse setor, as quais seriam
incapazes de apresentar inovação, e os textos sobre produtividade são focados no setor
industrial.
Grupp e Hipp (2005), por sua vez, indicam que nos últimos anos é crescente o
esforço para colocação do setor de serviços e suas peculiaridades a respeito da inovação no
centro da pesquisa de políticas econômicas: os papéis desempenhados pela inovação,
tecnologia e conhecimento no contexto do desenvolvimento econômico e mudanças
tecnológicas apresentam um interesse crescente. Apesar disso, as atividades inovativas no
setor terciário da economia têm sido sistematicamente ignoradas: a pesquisa científica em
métodos de mensuração e criação de indicadores descrevendo inovações no setor de serviços
e seus efeitos no ambiente econômico e social são recentes, e também é recente a criação de
bancos de dados internacionais com indicadores a respeito do tema.
Gallouj (2002) caracteriza o “produto” da atividade do setor de serviços como
geralmente nebuloso, e não claramente “formatado” ou codificado, ou seja, previamente
definido antes de sua prestação. Isto apresenta uma série de conseqüências relacionadas à
caracterização de inovação para o setor, e especialmente ao desenvolvimento de indicadores
de inovação. Algumas das conseqüências apontadas são a seguir descritas.
a. No caso do fornecimento de bens (tangíveis), a distinção entre produtos e
processos é facilmente aceita. Para o fornecimento de serviços, a expressão
“produto” freqüentemente denota um processo: um pacote de serviços, um
conjunto de procedimentos e protocolos, dependendo do conceito de produto
tacitamente aceito pelos protagonistas (cliente e fornecedor).
58
b. As relações entre inovações tecnológicas e bens não são as mesmas que entre
inovações e serviços: no caso dos bens, a tecnologia é intrínseca, e responsável
pelas características de uso do bem. Por outro lado, a tecnologia não é intrínseca
a todos os tipos de serviços, com exceção daqueles que constituem “quase-bens”,
que podem ser caracterizados como a provisão de “capacidades” como no caso
de terminais automáticos bancários. São, portanto, fatores externos na criação
das características dos serviços. A inovação contida nos serviços não precisa
estar encarnada em tecnologias mas em competências, invocadas na organização
– assim, a inovação organizacional não poderá ser excluída da investigação da
inovação em serviços, conferindo um certo grau de volatilidade e facilitando sua
aquisição por competidores.
c. A referida nebulosidade no produto traz dificuldades adicionais na avaliação dos
resultados econômicos da inovação para o setor. Da mesma forma, esta
nebulosidade dificulta a percepção pelos clientes dos benefícios de um serviços
inovador, normalmente não dispostos a arcar com custos adicionais por estas
inovações – não explícitas para eles.
O “produto” fornecido por um prestador de serviços pode ser manifestado através de
seus efeitos ao longo de um período de tempo. Gadrey (apud GALLOUJ, 2002) propõe uma
distinção quanto aos impactos de um serviço:
a. Imediato, ou direto, representando o momento da prestação de um serviço, como
por exemplo uma consulta médica ou o conserto de um veículo em uma oficina
mecânica.
b. Mediato, ou indireto, indicando os efeitos ao longo do tempo da prestação do
serviço: melhoria da saúde e direção de um veículo mais seguro.
Gallouj (2002) apresenta uma série de mitos, a respeito da incapacidade de inovação
ser produzida internamente ou autonomamente no setor de serviços. Como diversos autores
por ele citados apontam o setor como improdutivo (no sentido de não gerar riqueza) ou de
baixa intensidade de capital, toda a inovação no setor de serviços seria decorrente da adoção
de produtos tecnologicamente inovadores, originados do setor industrial. Um mito desta
natureza traz sérias dificuldades em economias dominadas por serviços, já que implica
dificuldades em incentivar uma área de grande importância para empresas, setores
econômicos e países – outra conseqüência de uma visão econômica excessivamente
conservadora. Aponta, em sua argumentação, o oposto: o setor de serviços, além de
intrinsecamente inovador, pode facilitar a difusão de novas tecnologias e equipamentos. A
59
dinâmica da inovação no setor terciário seguiria, de acordo com um modelo proposto por
Barras e por ele citado
16
, um ciclo de vida inverso ao comumente verificado na indústria: a
introdução de um novo serviço é seguido por inovações incrementais em processos, e
finalmente por novos bens. Novamente é citada a área de serviços bancários, onde
primeiramente foi introduzida a automação nos serviços de contabilidade interno, seguida por
caixas automáticos e finalmente por serviços através da internet.
O autor prossegue, afirmando que o setor de serviços é um “locus” para inovação em
produtos, processos, arranjos organizacionais e mercados. Como de certa forma os serviços
independem de novos equipamentos, é neste setor que ainda é possível fazer fortunas com
idéias. O fato de normalmente não haver departamentos de P&D em empresas prestadoras de
serviço não impede que estruturas não permanentes tais como equipes de projeto produzam
inovações, pois muitas delas são decorrentes da interação com clientes, que normalmente não
ocorrem com fabricantes de bens.
Posição semelhante é expressa por Hauknes (1998), ao indicar que empresas do setor
de serviços são locais de tentativas deliberadas para inovação, visando a otimização de custos
e o desenvolvimento de novos conceitos. Também observa, como característica da inovação
no setor, a participação direta dos clientes, constituindo um processo de aprendizagem
bilateral, ou uma co-produção de competências. A pouca capacidade gerencial seria, na visão
do autor, um impedimento ao maior desenvolvimento da capacidade inovadora neste setor;
uma forma de minimizar o problema seria o ensino de técnicas de gestão de inovação em
escolas de administração. De forma análoga ao que ocorreu com o setor industrial, o autor
propõe a criação de redes nacionais de inovação em serviços, onde gestores poderiam trocar
experiências e buscar novas soluções aplicáveis a suas empresas, além de contratar
especialistas para atender demandas específicas.
Grupp e Hipp (2005) endossam pontos apresentados acima, observando que o
processo de inovação é cada vez menos sistematizado, ou seja, prestadores de serviço
raramente praticam atividades “clássicas” de P&D. Por esta razão, a inovação não seria
resultado de um processo contínuo de pesquisa científica, e necessitaria ser tratada de maneira
diferente que para a indústria. Os resultados citados de pesquisa realizada na Alemanha
parecem confirmar estes pontos: aproximadamente 30% das empresas de serviços inovadoras
estavam engajadas em atividades internas de P&D, e aproximadamente um quinto destas
16
O modelo de Barras, como apresentado por GOTTSCHALK (2006), é designado RPC – Reverse Product
Cycle.
60
desenvolvem estas atividades de forma contínua. Esta mesma pesquisa mostra que a estrutura
de dispêndios é bastante diversa da verificada para indústria: aproximadamente 17% do total
investido refere-se ao desenvolvimento ou aquisição de P&D, enquanto aproximadamente um
terço dos investimentos refere-se ao lançamento de produtos, concepção de novos serviços,
aquisição de software e registro de patentes, e quase 20% refere-se à qualificação de pessoal,
confirmando a importância de equipes de alta qualificação.
Com relação ao registro de patentes, o qual seria usualmente considerado um
indicador de inovação, os autores mencionam que a proteção a patentes e o conceito teórico
de “competição por patentes” no setor de serviços têm pequena importância, sendo vista como
extremamente difícil – enquanto no setor de manufatura a maioria das inovações é coberta por
algum tipo de direito de propriedade intelectual. Um outro indicador, no entanto, parece tomar
o papel das patentes para o setor: as marcas comerciais, normalmente registradas
imediatamente antes do lançamento de um produto ou serviço no mercado. Outra pesquisa,
citada pelos autores, mostra que as marcas foram consideradas como o meio mais importante
de proteção; por outro lado, o fato de uma marca poder ser registrada sem que o serviço
correspondente apresente qualquer conteúdo inovador limita seu uso como indicador
confiável.
Estes autores destacam que o crescimento de equipes altamente qualificadas no setor
de serviços é um claro indicador da crescente interdependência entre diferentes segmentos; as
empresas cada vez mais se concentram em suas competências centrais, o que conduz à
especialização, novas estruturas organizacionais e uma crescente utilização de tecnologias de
informação. Como resultado, mais empresas requerem conhecimento externo, e estão a par da
geração e implementação externa de novos conhecimentos, o que eleva a demanda por novos
provedores de serviços com alta intensidade de conhecimento. Tais novos provedores, por sua
vez, desempenham um papel central na formação de redes e inovação.
Prosseguem os autores observando que mudanças estruturais, partindo de uma
economia criada pela atividade industrial para uma baseada em serviços – onde o
conhecimento é um recurso central –, implicam em mudanças nos processos inovativos.
Essencialmente, a inovação é vista como um processo de aprendizagem que gera ou implica
na aquisição de novos conhecimentos, permitindo sua utilização para fins econômicos.
Adicionalmente aos processos científicos e tecnológicos, aspectos organizacionais e sociais
são crescentemente considerados. A própria definição de inovação, mencionam, precisa ser
ampliada e distinguida das inovações puramente tecnológicas: no setor de serviços,
igualmente importantes são os processos de venda e relacionamento com o mercado.
61
O processo de criação de novos serviços é revisto por De Jong e Vermeulen (2003),
onde são identificados dois estágios: o primeiro concentra-se no gerenciamento de atividades
críticas, e o segundo na criação de um ambiente para inovação contínua, como indicado na
Figura 12.
Figura 12: Características organizacionais e sua conexão com o processo de inovação
ESTÁGIO 1
Gerenciamento de atividades críticas
PESSOAS
Envolvimento de empregados
Presença de campeões
Apoio gerencial
ESTRUTURA
Ferramentas
Times multi-funcionais
Disponibilidade de recursos
Testes
Pesquisa de mercado
Lançamento do produto
ESTÁGIO 2
Criação de um ambiente para inovação
PESSOAS
Contatos externos
Compartilhamento de informações
Autonomia dos empregados
ESTRUTURA
Foco estratégico
Treinamento e educação
Organizações internas
Alternância de atividades
Tecnologia de informação
PROCESSO INOVATIVO
IMPLEMENTAÇÃO
INICIAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO
Fonte: Elaboração própria, adaptado de De Jong e Vermeulen (2003).
Segundo os autores, as empresas de serviços evoluíram nos últimos quinze anos na
compreensão da importância da adoção de práticas para inovação. No entanto, buscaram
essencialmente o gerenciamento de atividades, e não se aperceberam da importância da
criação de um ambiente para inovação contínua: seria preciso abandonar o conceito de que a
inovação refere-se a questões tecnológicas, pois no setor de serviços pode-se inovar em outros
aspectos como conceituação de novos produtos, interação com os clientes ou mesmo em
sistemas de entrega, que não envolvem necessariamente a adoção de novas tecnologias.
Kupper (2001) reconhece que, enquanto a relevância do setor de serviços é
reconhecido na literatura, o tema inovação no setor permanece pouco abordado, sendo uma
área interessante para novos estudos. Segundo sua pesquisa, apenas 1,3% dos artigos sobre
inovação abordam inovação em serviços, e 1,8% dos artigos sobre serviços tratam de
62
inovação no setor. Em comparação com o setor de manufatura, foram identificadas as
seguintes diferenças:
a. Gerais: as inovações em serviços podem ser imitadas mais rapidamente, e menor
investimento em pesquisa e desenvolvimento é apurado neste setor –
aparentemente, este seria um indicador de menor conveniência.
b. Sucesso: as relações humanas têm maior influência no sucesso de novos
serviços, mas os benefícios de novos serviços são mais dificilmente percebidos
pelos clientes.
c. Desenvolvimento: o conteúdo tecnológico tem menor importância, testes de
mercado são praticamente inexistentes e os principais problemas referem-se à
organização de empresas de serviços.
d. Despesas: a apropriação de custos em patentes e licenças é quatro vezes menor
no setor de serviços.
Segundo a autora, a maior parte dos estudos então disponíveis aborda aspectos
organizacionais – a descrição do processo de inovação em serviços e estrutura organizacional
para tal. As peculiaridades do setor e das inovações no setor também ocupam muitos estudos,
bem como a avaliação de fatores de sucesso. Temas que permanecem a ser explorados
incluem a importância do cliente na inovação e a influência de novas tecnologias – embora
reconhecidas, são pouco estudadas.
Parte dos argumentos apresentados é repetida por Kubota (2006), que se refere à
marginalização do setor de serviços em estudos de economia, tanto no Brasil como nos
demais países, mas que tal cenário está em mudança. Também é destacado o papel inovativo
do setor, apesar de as inovações apresentarem em geral menor caráter tecnológico, sendo mais
importantes as inovações de caráter organizacional. O autor reproduz um modelo de inovação
em serviços baseado em quatro dimensões:
1. Novo conceito de serviço: como os resultados de inovação no setor são
intangíveis, é mais relevante tratar de uma nova idéia ou conceito, embora esta
classificação seja uma tarefa complexa.
2. Contato com o cliente: o processo pelo qual um serviço é produzido conta com
a participação do cliente.
3. Sistemas para entrega do serviço: refere-se aos arranjos internos da
organização, que devem ser gerenciados para permitir que os funcionários
executem de modo adequado suas tarefas.
63
4. Opções tecnológicas: embora as inovações em serviços não utilizem
necessariamente novas tecnologias, normalmente estas estão presentes,
especialmente as relativas a tecnologias de informação.
A Figura 13 ilustra o modelo apresentado pelo autor.
Figura 13: Modelo de quatro dimensões da inovação em serviços
Novo conceito
do serviço
(dimensão 1)
Nova
interface com
o cliente
(dimensão 2)
Novo sistema
de entrega
(dimensão 3)
Conhecimento das
características dos
serviços atuais e
potenciais
Características dos
clientes atuais e
potenciais
Capacitação, habilidades
e atitude dos
trabalhadores em serviços
atuais e potenciais
Opções tecnológicas
(dimensão 4)
Marketing
Desenvolvimento
organizacional
Distribuição
Fonte: Kubota (2006).
O autor menciona que a única pesquisa abrangente a abordar a questão da inovação
em serviços no Brasil é a PAEP – Pesquisa da Atividade Econômica Paulista, que tem por
foco produtos ou serviços que demandam novas tecnologias, e não considera inovações
gerenciais ou organizacionais, nem tampouco mudanças superficiais na prestação de serviços
e no conceito de produtos e serviços já existentes.
A pesquisa mencionada, apresentada por Fundação SEADE (2007), foi realizada em
2001 e é a segunda realizada no Estado de São Paulo, com objetivo principal de retratar a
transformação do processo produtivo naquela unidade da federação
17
. A pesquisa abordou
especificamente a questão da inovação tecnológica no setor, excluindo inovações em
17
A primeira pesquisa fora realizada em 1997, não considerando o setor de serviços. Somente a segunda edição
passa a considerá-lo, com desenvolvimento de questionários próprios.
64
processos de gestão e organização, sendo apresentados na Tabela 14 os resultados obtidos
quanto a empresas que introduziram serviço ou produto tecnologicamente novo ou
significativamente aperfeiçoado para o mercado nacional.
Tabela 14: Inovações introduzidas em empresas do setor de serviços – São Paulo
ATIVIDADES
NÚMERO DE
EMPRESAS
EMPRESAS
INOVADORAS
TAXA DE
INOVAÇÃO (%)
Serviços em Agricultura 190 6 3,16
Serviços Técnicos às Empresas 1.845 94 5,09
Atividades Imobiliárias 1.069 60 5,61
Serviços Auxiliares às Empresas 3.200 48 1,50
Transporte 2.761 64 2,32
Telecomunicações 121 18 14,88
Correio 107 6 5,61
Atividades de Informática 962 286 29,73
Atividades de Lazer/Cultura 1.315 70 5,32
Alojamento 796 4 0,50
Alimentação 2.472 2 0,08
Saúde 1.434 104 7,25
Educação Formal 1.703 68 3,99
Educação Não Formal 303 16 5,28
Energia, Gás e Água 268 13 4,85
Limpeza Urbana/Esgoto 89 6 6,74
Serviços Pessoais, Atividades
Assistenciais e Coletivas e Outros
2.036 56
2,75
TOTAL 20.671 923 4,47
Fonte: Fundação SEADE (2007).
Como comparação, os resultados apresentados por IBGE (2007c) relativos a
PINTEC 2000 apresentam, para o setor industrial em São Paulo, a adoção de inovações
tecnológicas em 32,6% das empresas – um resultado expressivamente superior.
65
Na edição da PINTEC 2005 – Pesquisa de Inovação Tecnológica
18
em curso,
segundo IBGE (2007b), serão incluídos o grupo 64.2 (telecomunicações) e divisões 72 e 73
(atividades de informática e serviços relacionados e pesquisa e desenvolvimento,
respectivamente). Embora represente um importante avanço, os demais setores de serviços
permanecem excluídos da pesquisa, que igualmente mantém sua investigação limitada a
inovações de caráter tecnológico.
2.3.5. Avaliação da inovação
Armstrong e Birchall (2003) apresentam um modelo de avaliação em uma empresa,
que busca estabelecer critérios de sucesso da inovação
19
a partir de mais de 90 itens primários
de investigação. Segundo os autores, os critérios de sucesso identificados foram:
a. Comparação com competidores
b. Desempenho geral da empresa
c. Satisfação dos controladores, empregados e clientes
d. Patentes registradas
e. Melhoria contínua
Anholon e Pinto (2004) comentam não haver consenso sobre quais variáveis devam
ser incluídas para explicar o esforço inovador, e portanto não há metodologia consolidada
para se mensurar a inovação. Os indicadores usuais de inovação – patentes registradas,
publicações científicas, quantidade de funcionários exercendo atividades de pesquisa e
despesas dela decorrentes – são considerados insuficientes e novos estudos para o
desenvolvimento de indicadores são necessários, como forma de mensurar adequadamente a
inovação. Apresentando resultados de pesquisa por eles realizada, os autores concluem que a
maior parte das empresas sente a necessidade de possuir uma metodologia para auxiliar a
mensuração da inovação, facilitando a tomada de decisões gerenciais; no entanto, a pesquisa
mostra que apenas 8,8% das empresas entrevistadas possui técnica própria de mensuração do
processo de inovação. Ainda com relação aos critérios de avaliação e mensuração, observam
que:
18
A designação original da PINTEC era “Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica”. A edição 2005 da
pesquisa suprimiu o termo “Industrial” de sua designação.
19
No original: “innovation success criteria”.
66
a. Os indicadores adotados não são adequados, pois mensuram apenas atividades
meio ou partes do processo de inovação, limitando-se aos tradicionais como
retorno financeiro.
b. Os indicadores adotados limitam-se a apurar os processos de gerência de rotina
da empresa, e não todo o processo de inovação.
c. Uma metodologia adequada de mensuração de eficiência dos resultados das
diversas relações entre os atores envolvidos no processo de inovação não foi
adotada pelas empresas.
Na opinião destes autores, uma nova metodologia de mensuração das atividades de
inovação teria como características:
a. Ser baseada no conceito de investimento para o aumento da competitividade das
empresas, em contraposição aos fatores atualmente considerados.
b. Ser baseada no fluxo de introdução de novos produtos, processos e serviços, e
não apenas nos recursos alocados nas atividades meio.
c. Considerar indicadores que representem a eficiência na criação de valor em toda
a cadeia de inovação.
d. Criar indicadores da eficácia nas interfaces entre os processos que levam à
inovação, e não apenas nos processos isolados.
Os indicadores e métodos tradicionais para mensuração de produtividade e inovação
no setor industrial (manufatura) seriam aplicáveis ao setor de serviços em um grau muito
limitado, conforme Adametz et al (2007); indicadores puramente quantitativos como
investimentos e número de empregados na área de pesquisa podem apresentar resultados
distorcidos. Outros indicadores, como a qualificação do pessoal e investimentos em ativos
intangíveis, têm sido cada vez mais reconhecidos, mas ainda são indisponíveis para análises
empíricas.
Estes autores destacam, também, que a estreita relação com o cliente, o fato de a
maioria dos serviços prestados ser específico para cada caso e o resultado da inovação não ser
tangível faz com que a medição dos efeitos desta na produtividade seja quase impossível: há
uma ausência de indicadores que poderiam expressar todas as atividades inovadoras. Para
eles, o sucesso no mercado é um dos mais importantes indicadores das atividades de
inovação, embora a própria avaliação deste “sucesso” requeira um maior aprofundamento.
O modelo de “auditoria” para avaliar os processos de inovação é proposto por Chiesa
et al (1996), por ser um recurso utilizado em diversas áreas – inclusive na concessão de
prêmios nacionais de qualidade como o European Quality Award (Europa) e Malcolm
67
Baldrige National Quality (Estados Unidos) – e passível de aplicação pela própria empresa.
Uma auditoria deve cobrir não apenas os processos de formulação de estratégias de inovação,
mas também a competência da empresa em implantar tais estratégias, além da capacidade de
adaptação das práticas inovativas em resposta a mudanças nos contextos externos. Se é
desejada uma compreensão mais profunda do desempenho da inovação, devem ser
observados os processos envolvidos no desenvolvimento e utilização das inovações.
O modelo proposto pelos autores, que é orientado para uma auditoria de inovações
tecnológicas
20
, baseia-se em quatro processos fundamentais para inovação:
1. A identificação de novos conceitos (geração de conceitos)
2. A inovação na evolução do conceito em produto (desenvolvimento de produtos)
3. A inovação na produção (inovação em processos)
4. O desenvolvimento e gerenciamento de tecnologias (aquisição tecnológica)
Apoiando estes quatro processos fundamentais há outros três, facilitadores:
organização dos recursos (humanos e financeiros), liderança da alta gerência, uso de sistemas
e ferramentas.
Para desenvolvimento do modelo, os autores prosseguem na definição dos processos-
-chave de gerenciamento da inovação, que consistem em criação de novo conhecimento,
geração de idéias voltadas à melhoria de produtos, processos e serviços, utilização destas
idéias em protótipos e criação de produtos e seu uso. A auditoria possui duas dimensões:
1. Auditoria de processos: verifica se os processos individuais necessários para
inovação estão ativos e comparação com melhores práticas.
2. Auditoria de desempenho: foca nos resultados dos processos inovativos –
fundamentais e facilitadores – e no impacto da inovação na competitividade da
empresa, produzindo resultados quantitativos que permitam a comparação dentro
da empresa e com outras empresas.
Em geral, os processos de auditoria consistem em avaliações de critérios,
comparando-os com referências de melhores práticas. Os autores criam, a partir do estudo de
diferentes fontes e autores, critérios para comparação para cada etapa do processo de
inovação; estes critérios de referência são organizados de acordo com o nível, do pior para o
melhor caso, em matrizes de avaliação. O uso das matrizes, em um primeiro estágio da
20
Para fins do estudo, os autores caracterizam a inovação tecnológica como as atividades técnicas, de concepção,
produção, gerenciamento e comercialização de um produto novo ou melhorado, ou a introdução de um novo
processo ou equipamento na produção.
68
auditoria, permite identificar os processos que apresentam maior distanciamento dos critérios
considerados de excelência.
Um segundo estágio consiste em uma auditoria mais profunda, visando a
identificação não apenas dos processos mas também dos setores onde maior atenção deve ser
dispensada, de modo a reduzir o distanciamento à excelência. Os resultados desta auditoria
mais profunda indicam onde bons processos estão localizados e provêem informações sobre
deficiências nas práticas em curso, compondo um conjunto de informações para aprendizado e
ação gerenciais para melhoria.
Os autores, no entanto, reconhecem algumas limitações do modelo proposto:
a. Como foi desenvolvido para inovação tecnológica, o modelo deve ser ajustado
para inovação em serviços.
b. As melhores práticas, tomadas como referência, também evoluem.
c. A auditoria apenas apresenta perguntas, sem oferecer respostas.
d. A auditoria, especialmente a profunda, requer pessoal capacitado para sua
aplicação.
Salé e Wolk (2004) também apresentam uma estrutura de auditoria
21
destinada a
avaliar as competências em inovação, aplicada a um departamento de tecnologia em uma
universidade. Segundo os autores, embora com finalidade específica, a estrutura pode ser
aproveitada para outras instituições, e consiste em seis seções, por sua vez compostas de
análises específicas. A Tabela 15 apresenta a estrutura descrita pelos autores.
21
Os autores não explicitam como o processo de auditoria foi conduzido, mas infere-se que foram entrevistados
vários membros da comunidade acadêmica, em diferentes posições.
69
Tabela 15: Estrutura de auditoria de competências em inovação
SEÇÃO ANÁLISES ESPECÍFICAS
Utilização de recursos A instituição aloca adequadamente recursos humanos para pesquisar
oportunidades em inovação?
Que ferramentas a instituição utiliza para prever as necessidades de ações
inovadoras?
Qual o percentual do orçamento em tecnologia de informação alocado a
novas iniciativas?
A instituição busca possíveis fontes financeiras para tecnologia de
informação da mesma forma que outras instituições na mesma categoria?
A instituição apresenta um histórico de inovação?
A instituição possui uma estratégia com relação à sua posição como líder
em tecnologia?
A instituição usa seu conhecimento e competências administrativas para
levantar fundos para projetos inovadores?
Existe uma política para determinação da viabilidade de um projeto?
Existem recursos de reserva para atividades não planejadas?
Estratégia para inovação A instituição reage a ações de outras instituições?
A estratégia de tecnologia de informação orienta os principais objetivos
estratégicos?
Os executivos da instituição trabalham cooperativamente para tornar a
tecnologia de informação mais forte dentre as missões da escola?
A instituição identifica áreas onde a tecnologia da informação pode ser
importante?
Cultura inovadora A instituição utiliza estruturas gerenciais para incentivar pensamento
empreendedor?
Há evidências de que a comunicação é um fator importante na instituição?
A instituição promove, encoraja e recompensa o pensamento invoador?
Há evidências de que a movimentação de recursos humanos entre
diferentes áreas é realizado para estimular a inovação?
A instituição promove uma cultura de melhoria contínua?
Há evidências de que o comportamento inovador da área de tecnologia de
informação é partilhado com outras áreas?
Suporte, longevidade e
retorno
Como o aspecto temporal é utilizado na avaliação de uma oportunidade
inovadora?
A instituição provê suporte a usuários?
A instituição oferece oportunidades para que os membros de sua
comunidade ofereçam retorno sobre a estratégia de tecnologia de
informação?
Quais as métricas utilizadas para avaliar o sucesso da implantação de uma
tecnologia?
O que é feito para promover o uso de tecnologias de informação?
70
Tabela 15: Estrutura de auditoria de competências em inovação (continuação)
SEÇÃO ANÁLISES ESPECÍFICAS
Apoio gerencial A visão de uma instituição baseada em tecnologia de informação é
prioritária para os membros do conselho e gestores?
A tecnologia é fornecida com recursos para evoluir?
O futuro Como a instituição continuará demonstrando suas competências
inovadoras?
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Salé e Wolk (2004).
Um aspecto interessante da estrutura de auditoria apresentada é que as análises são
apresentadas sob a forma de perguntas, que respondem a diversas seções da investigação.
Para Gallouj (2002), algumas conseqüências da visão de que o setor de serviços não
é por essência inovador refletem-se nos critérios de avaliação de indicadores de inovação, tais
como os modelos Frascati e Manual de Oslo, que praticamente ignoram este setor. Analisando
especificamente o Manual de Oslo
22
, o autor destaca que:
a. O Manual exclui explicitamente serviços;
b. São apenas considerados processos e produtos inovadores, sendo excluídas
portanto inovações organizacionais.
Godin (2003), ao avaliar a evolução de pesquisas nacionais sobre inovação, destaca a
mudança em seus conceitos, que na década de 1970 são essencialmente associados a produtos
e a partir da década de 1990 voltam-se a atividades. Esta consideração de inovação como
atividade mais do que produto deve-se a três fatores: o abandono do conceito de
desenvolvimento linear de inovação, a incorporação das pesquisas nacionais por órgãos de
governo (o que obrigou a uma profunda revisão metodológica e entendimento de conceitos
associados a inovação) e o reconhecimento de que uma empresa que utiliza novos tecnologias
também está exercendo inovação, e não mais exclusivamente aquelas que desenvolvem novos
produtos. De qualquer forma, o autor aponta a necessidade de uma estabilização nos conceitos
de inovação e sua mensuração: a própria revisão de guias para realização de pesquisas –
citando o Manual de Oslo – não permite que pesquisas realizadas a partir de diferentes
referências sejam comparáveis.
Griliches (apud ZAGLER, 2002) apresenta evidências de que os motores do
crescimento das economias modernas são setores onde o desempenho, e portanto
22
Ressalta-se que a versão referida pelo autor é a de 1992, e não a última disponível. Nesta dissertação, é
avaliada a segunda edição, traduzida para o português, referenciada como FINEP (2004).
71
produtividade, são de difícil mensuração. Evangelista e Savona (2003) indicam que ainda é
distante uma representação satisfatória da extensão, papel e natureza das atividades inovativas
no setor de serviços, especialmente dada a heterogeneidade do setor. Nas últimas duas
décadas, a literatura sobre inovação focou o setor manufatureiro, e dados e análises empíricas
relativas ao setor de serviço são escassos. Os resultados da CIS2 – European Community
Innovation Survey, apresentados em 2001 e citados pelos autores, mostram que o percentual
médio das empresas de serviços européias que introduziram inovações é inferior ao do setor
de manufatura (40,3% contra 51,4%, respectivamente).
Especialmente para o setor de serviços, Grupp e Hipp (2005) mencionam uma
dificuldade adicional, pois a maioria das empresas do setor é pequena. Uma instituição alemã
(DIW), citada em seu trabalho, assume que existem obstáculos à inovação em pequenas
empresas, qualquer que seja o setor em que atuem. Análises empíricas, concentradas em
empresas com mais de 20 empregados, criam um problema ao excluir a maioria dos
prestadores de serviço, apresentando portanto resultados tendenciosos. Desta forma, é
necessário o estabelecimento de tipologias que representem a heterogeneidade do setor,
permitindo uma análise sistemática.
Os autores citam pesquisas realizadas na Alemanha, a partir de 1995, voltadas à
avaliação da inovação do setor de serviços. Para realização da pesquisa, o setor foi
segmentado nos seguintes grupos
23
:
a. Comércio atacadista
b. Comércio varejista
c. Transporte
d. Serviços bancários e seguros
e. Telecomunicações e processamento de dados
f. Serviços técnicos
g. Outros serviços (especificados)
Atividades como prestação de serviços de saúde, educação, administração pública,
turismo e serviços pessoais não foram contempladas na pesquisa.
Uma das primeiras pesquisas sobre inovação que incluiu questões explícitas a
respeito de mudanças na estratégia organizacional foi realizada pelo organismo oficial de
estatísticas do Canadá, em 1995. O estudo reconhece que mudanças no linguajar utilizado nos
23
Os autores explicitam os correspondentes códigos “Verzeichnis der Wirtschaftszweige”, que seriam
equivalentes no Brasil à CNAE.
72
questionários, construídos para o setor de manufatura, não traduziram adequadamente o
comportamento inovador de empresas prestadoras de serviços. A referida pesquisa realizada
na Alemanha tenta uma solução intermediária, combinando questões típicas aplicadas à
indústria com outras novas, específicas para o setor de serviços.
Na descrição das atividades da PINTEC, IBGE (2004b) expressa que a mensuração
dos recursos alocados nas atividades revela o esforço empreendido, sendo então um dos
principais objetivos das pesquisas de inovação. Ao registrar tais recursos em valores
monetários, é possível comparação entre empresas, setores e países, bem como confrontação
com outras variáveis econômicas tais como faturamento e valor agregado.
A PINTEC adota expressamente a abordagem do sujeito, ou seja, contabiliza os
gastos realizados nas inovações, incluindo as implementadas, projetos em andamento ou
abandonadas. Esta abordagem opõe-se à do objeto, onde seriam apropriados gastos por
projetos específicos, o que é admitido como menos usual. A metodologia adotada na PINTEC
considera sete categorias de atividades inovativas:
1. Atividades internas de P&D, compreendendo o trabalho criativo, realizado de
forma sistemática e na própria empresa, com objetivo de aumentar o acervo de
conhecimento e o uso destes conhecimentos para desenvolver novos produtos ou
processos.
2. Aquisição externa de P&D, compreendendo as atividades descritas no item
anterior, porém realizadas por outra organização e adquiridas pela empresa.
3. Aquisição de outros conhecimentos, compreendendo acordos de transferência de
tecnologia originados da compra de licença de direitos de exploração de patentes
e uso de marcas de terceiros, permitindo que a empresa desenvolva ou
implemente inovações.
4. Aquisição de máquinas e equipamentos, compreendendo a aquisição de
maquinário especificamente utilizados na implementação de produtos ou
processos novos ou aperfeiçoados.
5. Treinamento, compreendendo atividades de capacitação de pessoal orientadas ao
desenvolvimento de novos produtos ou processos ou seu aperfeiçoamento
significativo.
6. Introdução das inovações tecnológicas no mercado, compreendendo as
atividades de comercialização diretamente relacionadas ao lançamento de um
produto novo ou aperfeiçoado, incluindo aí pesquisas de mercado e publicidade.
7. Projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e distribuição.
73
Gottschalk et al (2006) mencionam que há um grande esforço em outros países para
que pesquisas nacionais de inovação tecnológica incorporem o setor de serviços, permitindo
que sejam iniciadas análises nacionais e comparações internacionais. Um exemplo citado
pelos autores é o “Services in European Innovation Systems”, patrocinado pela Comunidade
Européia. Não obstante as críticas com relação a deficiências em captar as particularidades do
setor de serviços, é notável uma vantagem em relação às pesquisas efetuadas no Brasil, que se
limitam à atividade industrial.
Para encerrar esta seção, serão apresentados os principais referenciais de pesquisas
amplas de inovação, utilizadas por organismos públicos e largamente difundidos. A avaliação
considera o aspecto cronológico, ou seja, a evolução ao longo do tempo das publicações.
Desta forma, serão avaliados os manuais Frascati, de Oslo, de Bogotá e o manual
metodológico da PINTEC. Embora a versão analisada do Manual de Oslo seja posterior ao
Manual de Bogotá, sua primeira edição é a ele anterior
24
.
O Manual Frascati, apresentado por OECD (2002), teve sua primeira versão
publicada em 1963 como resultado de reunião de especialistas em estatísticas em P&D.
Desenvolvido originalmente para servir aos países membros da OECD, o documento tornou-
-se referência para que grupos mais amplos, incluindo as Nações Unidas (através da
UNESCO) e Comunidade Européia desenvolvessem suas próprias referências para
desenvolvimento de indicadores e avaliação de esforços nas áreas de P&D. Esta é uma das
principais características do documento: limitar-se aos estágios iniciais do desenvolvimento
de novos produtos, não abarcando atividades de inovação, ou seja, a introdução de novos
produtos no mercado.
O Manual é estruturado em capítulos, incluindo definição de seu escopo e exclusões,
definições adotadas, critérios de medição e considerações estatísticas, tais como definição da
amostra e universo. O Manual apresenta diretrizes gerais e recomendações, e portanto não
apresenta um modelo final de levantamento de dados, questionários ou formulações para
determinação de indicadores. Atenção específica é dedicada ao papel dos governos na
promoção de pesquisa e desenvolvimento, incluindo considerações sobre apropriação dos
custos a eles relativas em orçamentos nacionais.
A edição em português do Manual de Oslo, publicada por FINEP (2004), descreve-o
como principal fonte internacional de diretrizes para coleta de dados sobre atividades
24
A edição em português, apresentada como referência, parte da segunda edição original, publicada em 1997
pela OECD. A primeira edição original fora publicada em 1992.
74
inovadoras da indústria. Os objetivos do documento são fornecer uma estrutura onde
pesquisas existentes possam evoluir em direção a uma comparabilidade e ajudar novos países
a realizar pesquisas neste campo, tendo em vista que o entendimento do processo de inovação
ainda é deficiente e o desenvolvimento e difusão de novas tecnologias são essenciais para o
crescimento da produção e aumento da produtividade.
O Manual de Oslo é estruturado em capítulos, com conteúdo e finalidades
específicas. O Capítulo 1 (objetivos e escopo) e Capítulo 2 (aspectos relevantes para aferição
da inovação) apresentam uma discussão geral dos pontos que influem na seleção dos
indicadores. O Capítulo 3 (definições básicas) e Capítulo 4 (classificações institucionais)
apresentam definições e critérios relevantes ao estudo de inovações industriais.
O Capítulo 5 (mensurando aspectos do processo de inovação), Capítulo 6
(mensurando os gastos com inovação) e Capítulo 7 (procedimentos de pesquisa) apresentam
recomendações para realização de pesquisas nacionais e internacionais de inovação. O
Manual apresenta anexos relativos a tópicos que oferecem procedimentos alternativos ou que
ainda não são suficientemente desenvolvidos para comporem o corpo do Manual.
Algumas restrições são destacadas pelo próprio documento:
a. O Manual cobre apenas empresas do setor privado.
b. A avaliação da inovação é realizada no âmbito da empresa (unidade de pesquisa
básica), não considerando outras inovações como abertura de mercados ou novas
fontes de suprimento de matéria-prima.
c. O Manual concentra-se em inovação tecnológica de produtos e processos, com
indicações (apenas) para outras formas de inovação como mudanças
organizacionais.
d. O Manual foi desenhado para empresas manufatureiras e de construção.
Com relação à inovação em serviços, sua avaliação foi introduzida na segunda edição
do Manual, que reconhece sua complexidade e, por conta exclusivamente da realização de
pesquisas piloto, baseia-se em fundamentos menos sólidos dos que os apresentados para
manufatura.
O Manual descreve diversos elementos a serem investigados, que visam mensurar
aspectos relacionados ao processo de produção e os gastos com inovação. Também apresenta
procedimentos para pesquisa, desde a definição de seu universo a critérios estatísticos
aplicáveis. Não são apresentados modelos de formulários.
O Manual de Bogotá, elaborado por Jaramillo, Lugones e Salazar (2001), é
assumidamente inspirado no Manual de Oslo e busca apresentar a formulação conceitual dos
75
processos de desenvolvimento tecnológico e inovação na América Latina e Caribe,
observando as peculiaridades destas regiões. Sua estrutura é similar ao do Manual de Oslo,
mas nele é apresentado um formulário padronizado, que registra informações sobre a
empresa, seu desempenho econômico, atividades de inovação, financiamento da inovação,
resultados da inovação, objetivos da inovação, fontes de informação para a inovação e fatores
que afetam a inovação. Outro aspecto a ser destacado é que o Manual de Bogotá busca uma
linha de avaliação mais qualitativa e menos quantitativa, o que dificulta comparações.
O Relatório Metodológico da PINTEC, publicado por IBGE (2004b), segue a
metodologia sugerida pelo Manual de Oslo, mencionando as experiências em países latino-
americanos que resultaram no Manual de Bogotá. O documento tem por objeto de
investigação a inovação de base tecnológica, excluindo portanto inovações em mercados e
relacionamento com clientes – divergindo das recomendações do Manual de Oslo, que
considera (ainda que de forma indicativa) estas formas de inovação. Como pontos notáveis,
estão a apresentação de formulário utilizado para coleta de dados e a avaliação de empresas
que não introduziram produtos e processos tecnologicamente novos, onde são investigados os
problemas e obstáculos encontrados. São avaliados também aspectos relacionados a mudanças
organizacionais, inclusive mudanças na estratégia corporativa e métodos de controle e
gerenciamento.
2.4. Gestão do conhecimento e inovação
OECD (2004) expressa que as práticas de gestão do conhecimento têm um efeito
reconhecido na inovação: como esta se tornou uma condição para sobrevivência nos negócios,
a introdução de formas de gestão do conhecimento é igualmente necessária. A introdução de
estratégias planejadas para coletar e documentar idéias e sugestões dos funcionários torna-se
essencial, bem como alternativas para estimular sua criatividade.
Estudo conduzido por esta organização demonstra que, independentemente de
tamanho, setor econômico ou esforços em pesquisa e desenvolvimento, empresas apresentam
melhores resultados em inovação, incluindo o número de patentes registradas, se estabelecem
políticas e práticas de gestão do conhecimento.
Ducatel (1998) destaca que a maior parte das inovações tecnológicas em curso
representam tentativas de codificação de conhecimento tácito, existente mas não propriamente
organizado, permitindo sua transferência de uma maneira mais efetiva. Cruz, Falcão e
Hernandes (2000) afirmam ser a inovação um dos resultados da aplicação sistemática da
76
gestão do conhecimento, e que vantagens competitivas permanentes derivarão cada vez mais
das estratégias relacionadas à gestão do conhecimento.
Lester (2001) observa que as mudanças tecnológicas e a inovação têm sido vistas,
tradicionalmente, como um processo linear de difusão de conhecimento, da pesquisa básica à
aplicada, e então ao desenvolvimento e comercialização de melhoramentos em processos e
produtos. Uma visão mais realística reconhece que há um alto grau de retro-alimentação neste
processo, envolvendo o relacionamento e interações entre as partes. Essencialmente, a gestão
do conhecimento é um processo de inovação que depende de um alto grau de colaboração e
cooperação entre todas as partes envolvidas para que seja atingido o compartilhamento de
informações e aprendizados necessário.
O autor, ao comentar sobre sistemas de inovação de abrangência nacional, destaca a
ênfase ao aprendizado interativo que ocorre entre redes de instituições dentro do sistema de
inovação, particularmente entre usuários (clientes) e produtores (fornecedores); mais
especificamente, o autor especula que as diferenças nas atividades de gestão do conhecimento
entre empresas e setores poderão ser mais bem compreendidas como essencialmente o
funcionamento de processos de inovação.
Johannessen et al (1999) comentam que as empresas compreendem cada vez mais
que, por um lado, o fundamento para sua vantagem competitiva é sua base de conhecimento e,
por outro, a manutenção desta vantagem depende da inovação. Durante os anos 1990, o foco
no conhecimento – como recurso produtivo para a inovação, crescimento e sobrevivência –
torna-se cada vez maior. Dentre as novas perspectivas nos negócios, os elementos focais serão
aprendizado interativo, desenvolvimento de conhecimento, integração de conhecimento e
aplicações práticas de conhecimento. O processo de geração de conhecimento é ininterrupto, e
mantém os mercados em movimento, exigindo das empresas contínuos melhoramentos e
inovações, que ao mesmo tempo limitam a possibilidade de imitação por outras empresas.
Algumas empresas detêm mais informação que outras, e sua conversão em conhecimento
apresenta vantagens na avaliação de ineficiências do mercado, conferindo melhor
posicionamento para inovação. Empresas inovadoras seriam sistemas de aprendizagem
altamente efetivos.
Os autores descrevem um modelo, segundo o qual a visão estratégica da empresa
orienta a criação de conhecimento, que apóia a inovação e permite a integração e aplicação do
conhecimento. Estes, por sua vez, iniciam a inovação e reforçam a visão. O modelo é
representado na Figura 14.
77
Figura 14: Visão, conhecimento e inovação
VISÃO
CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO
INTEGRAÇÃO E
APLICAÇÃO DO
CONHECIMENTO
INOVAÇÃO
APÓIA
APÓIAINICIAM
ORIENTAREFORÇAM
PERMITE
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Johannessen et al (1999).
Drucker, citado pelos autores, indica que a inovação é a aplicação de conhecimento
para produzir novo conhecimento; para Thurow, também citado pelos autores, o melhor uso
do conhecimento por uma empresa e a aquisição e assimilação de novos conhecimentos
tornam-se imperativos nos negócios.
A criação de conhecimento voltado à inovação exige que aquele de difícil
comunicação seja organizado de forma a poder ser compreendido pelas pessoas envolvidas.
Para isso, os conhecimentos tácito, oculto e sistêmico devem ser tornados explicáveis de
alguma forma, permitindo seu compartilhamento com outras pessoas.
Os autores destacam que as idéias e conhecimento necessários para a criação de
novos produtos e serviços, ou para adicionar valor a produtos e serviços já existentes, residem
nas mentes dos indivíduos. Para que seja compreendido o tipo de conhecimento necessário
para o sucesso na inovação, é preciso refletir sobre o modelo da organização: um modelo de
transmissão de conhecimento aculturador
25
deve substituir aquele onde o conhecimento é
transferido como blocos de informação de maneira linear – pesquisa, invenção, inovação e
transmissão. Enquanto este modelo linear, ou algorítmico, foca o conhecimento explícito, o
modelo aculturador, denominado também como circular, cooperativo, interativo ou cíclico,
enfatiza um sistema de relações entre diferentes formas de conhecimento, ambiente cultural,
processos sociais e redes de inovações externas, além da própria área de pesquisa da empresa.
Neste modelo aculturador, as atividades tradicionais de P&D não são vistas como as
25
No original: “encultural”.
78
geradoras primárias de inovações, mas como parte de um sistema maior de relações entre
vários elementos: contatos de mercado, projetos, financiamento, conexão com sistemas
externos de conhecimento, uso de tecnologias de informação e comunicação, cultura
organizacional, atividades em rede.
Os autores apresentam, ainda, uma proposta de inovação baseada na informação e
gestão do conhecimento, descrita na Figura 15.
Figura 15: Inovação baseada na informação e gestão do conhecimento
PREMISSAS:
Desenvolvimento, integração e aplicação do conhecimento são os principais recursos
produtivos da empresa.
Uma habilidade pode ser mais ou menos tácita, dependendo da complexidade da tarefa.
As empresas são sistemas que integram conhecimento, com a finalidade de gerar valor para
seus clientes.
PROPOSIÇÕES:
Visão da empresa
Uma visão clara indica a direção para busca de informações específicas, permitindo um
pensamento coletivo integrado e orientado a objetivos.
Desenvolvimento do conhecimento
Indivíduos compreendem os processos existentes na empresa, determinam a aceitação de
informações específicas, e indicam a direção para atividades de busca de informações e
desenvolvimento de conhecimentos.
Integração do conhecimento
O conhecimento é integrado de forma mais eficiente em empresas que organizam equipes de
trabalho, focando ao mesmo tempo em:
Objetivos da empresa
Atividades principais
Competências principais
Critérios de desempenho
Rotinas para conexões estruturais ampliam o potencial para inovação.
O uso de tecnologias de informação eleva o grau de inovação, mas pressupõe que informação,
comunicação e aprendizagem organizacional consideram conhecimento de difícil comunicação.
Uso do conhecimento
Rotinas da empresa promovem aplicação prática do conhecimento e elevam a capacidade de
inovação.
Rotinas da empresa baseadas em aprendizagem conduzem à transformação do conhecimento
tácito e ampliam inovações incrementais.
IMPLICAÇÕES À INOVAÇÃO:
Um alto grau de inovação pressupõe relacionamentos baseados na confiança e uma atitude
básica de ajuda mútua.
Um alto grau de inovação pressupõe estruturas de conexão internas e externas.
Um algo grau de inovação pressupõe sistemas de aprendizagem que desenvolvem, integram e
utilizam o conhecimento em um contexto prático.
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Johannessen et al (1999).
79
Darroch e McNaughton (2002), reconhecendo a importância da inovação para as
empresas, propõem que, embora a demonstração empírica desta relação ainda careça de maior
investigação, a gestão do conhecimento seja um dos possíveis antecessores da inovação e que
diferentes tipos de inovação requerem diferentes recursos, que seriam geridos também
diferentemente. Valendo-se de uma pesquisa realizada junto a mais de 400 empresas na Nova
Zelândia, os autores testaram três hipóteses:
1. Processos de gestão do conhecimento afetam positivamente a inovação.
2. Gestão do conhecimento sobre o mercado terá um forte efeito positivo em
inovações incrementais.
3. Gestão do conhecimento tecnológico terá um forte efeito positivo em inovações
radicais.
Os resultados foram, em parte, surpreendentes pois nenhuma das hipóteses foi
efetivamente validada. Mesmo a difusão do conhecimento resultou como fator secundário
para inovação; no entanto, a pesquisa indica que os dois tipos inovação necessitam de
organizações flexíveis e que buscam oportunidades no mercado.
Basadur e Gelade (2006) declaram que organizações inovativas fazem mais do que
disseminar o conhecimento: elas o utilizam de uma forma criativa. O conhecimento adquire
valor quando é usado para aumentar a eficiência, flexibilidade ou adaptabilidade de uma
empresa, pois o aprendizado e invenção são partes de um processo contínuo. Para os autores,
o processo de aprendizado consiste na construção de novas conexões, enquanto o de inovação
rompe antigas conexões; ambos os processos se alimentam mutuamente, como representado
na Figura 16.
Figura 16: Processo contínuo de aprendizado e invenção
FAMILIAR
DESCONHECIDO
Quebrando conexões
Tornando o familiar
desconhecido
Tornando o desconhecido
familiar
Construindo conexões
INVENÇÃO
APRENDIZADO
Fonte: Basadur e Gelade (2006).
80
Merx-Chermin e Nijhof (2005) expressam que a criação do conhecimento é
reconhecida como um dos maiores ativos de organizações inovativas, e organizações
inovativas são definidas pela criação de conhecimento. A inovação abrange toda a
organização, das primeiras idéias até a introdução de um produto ou serviço no mercado; o
alinhamento entre P&D, produção e mercado é vital. Avaliando a diferenciação entre
organizações que criam conhecimento daquelas que aprendem, observam que todas elas
anseiam por inovação, competição, lucro e valor adicionado, mas diferem no tipo de ênfase
atribuída ao processo de aprendizagem: quando a inovação é vista como a transformação de
conhecimento em valor, a geração do conhecimento é uma condição necessária para o
processo inovativo. Se ambos os processos precisam ser otimizados, “aprender a aprender” é
igualmente importante. O processo de aprendizagem é uma condição necessária para a
geração de conhecimento, e o processo completo de criação de conhecimento, inovação e
transformação de informações (“aprender a aprender”) pode ser descrito como um processo
cíclico e contínuo. O aprendizado individual no ambiente de trabalho, a criação do
conhecimento e inovação estão presentes em organizações inovadoras, e formam um triângulo
que, na medida em que evolui no tempo, pode ser representado como uma espiral. Uma
representação desta espiral é apresentada na Figura 17.
Figura 17: Espiral de criação de conhecimento, inovação e aprendizagem
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
APRENDENDO A
APRENDER
PROCESSO
INOVATIVO
CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO
APRENDENDO A
APRENDER
PROCESSO
INOVATIVO
CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO
FORÇA INOVATIVA
VANTAGEM COMPETITIVA
Fonte: Merx-Chermin e Nijhof (2005).
81
Como os principais fatores que afetam o desenvolvimento desta espiral, os autores
apontam:
a. Alinhamento aos objetivos da organização
b. Procedimentos
c. Clima organizacional
d. Liderança
Hauknes (1998) observa que a organização para a geração do conhecimento e
desenvolvimento de novos produtos evoluiu, desde a revolução industrial, em quatro modelos:
1. O empreendendorismo, onde a aquisição de conhecimento tecnológico ocorre
por meio de processos de aprendizagem e criatividade pessoal de indivíduos,
empreendedores.
2. O crescimento do papel de universidades e centros públicos para criação do
conhecimento, que então é aproveitado por empresas e convertido em valor
econômico.
3. A integração vertical da geração de conhecimento, com a criação de centros de
pesquisa nas próprias empresas.
4. A cooperação tecnológica, que ocorre com a finalidade de produzir economias de
escala e escopo, beneficiando as empresas cooperadas.
Atualmente, estaríamos testemunhando uma nova forma de geração de
conhecimento, pela especialização de profissionais do conhecimento e criação de mercados de
conhecimento. A geração de conhecimento torna-se a atividade fim de diversas empresas,
cujos produtos consistem em novas informações científicas e tecnológicas que podem ser
comercializadas no mercado. Percebe-se, portanto, que a inovação é aplicada para inovação e
gestão do conhecimento: um novo produto – serviços de conhecimento – é desenvolvido e
oferecido ao mercado. Tal fato pode obrigar a uma nova revisão no próprio conceito de
conhecimento.
Larn (1998) observa que a forma como a empresa é organizada em termos de gestão
do conhecimento e aprendizado interfere diretamente em sua capacidade inovativa,
apresentando quatro modelos distintos para organização:
1. Burocracia profissional: este modelo é caracterizado por um alto grau de
formalização do conhecimento, pela valorização da educação formal e
especialização dos trabalhadores, favorecendo a geração de conhecimento
explícito e uma abordagem personalista de aprendizagem, enfraquecendo
82
mecanismos de geração e difusão de conhecimento tácito. Este modelo inibe a
capacidade inovativa da empresa.
2. Burocracia sistêmica: compartilha muitas das características do modelo
anterior, mas baseia-se na preocupação em definir cargos, hierarquias e relações
funcionais. O modelo tende a controlar e eliminar o conhecimento tácito, e
possui baixa capacidade inovadora.
3. Comunidade ocupacional: é caracterizada por um alto grau de mobilidade entre
empresas, forçando a criação de rede sociais e transmissão de conhecimento
dentro da comunidade. Clusters setoriais representam este modelo, que apóia a
dinâmica de aprendizagem, favorecendo a criação de conhecimento tácito e a
capacidade inovadora da empresa.
4. Comunidade organizacional: é caracterizada pela busca de soluções
compartilhadas e descentralizadas para solução de problemas, envolvendo toda a
cadeia de fornecedores e clientes, favorecendo a criação de conhecimento e
inovação pelo relacionamento próximo e cooperativo das empresas.
Numa visão mais ampla, FINEP (2004) expressa que o conhecimento desempenha
papel crucial em processos econômicos, tendo melhor desempenho os países que
desenvolvam e gerenciem efetivamente seus ativos de conhecimento, e percebendo melhores
remunerações os trabalhadores com maior conhecimento. A visão da inovação, em um nível
sistêmico, enfatiza a importância da transferência e difusão de idéias, habilidades,
conhecimentos e informações. Esta abordagem enfatiza a interação entre as instituições,
observando os processos interativos na criação, difusão e aplicação do conhecimento, o que
leva inclusive a alterações no foco de políticas industriais e de desenvolvimento.
Embora reconheça que não há um modelo definitivo de inovação, a entidade enfatiza
o papel da pesquisa (como geradora de novos conhecimentos) até a comercialização de novos
produtos, num modelo de inovação como elo da corrente, representado na Figura 18.
83
Figura 18: Modelo da inovação como elo da corrente
MERCADO
POTENCIAL
INVENTA OU
PRODUZ
PROJETO
ANALÍTICO
PROJETO
DETALHADO E
ENSAIO
REDESENHA E
PRODUZ
DISTRIBUI E
COMERCIALIZA
PESQUISA
CONHECIMENTO
Fonte: FINEP (2004).
2.5. Processo de hierarquização analítica
O processo de hierarquização analítica, designado a seguir pelo acrônimo PHA
26
, foi
originalmente criado para solucionar problemas complexos de decisão baseado em múltiplos
critérios, conforme descrito por Chan e Ngai (2005). O processo visa integrar diferentes
medidas em um único resultado, ordenando alternativas de decisão, e permite a utilização
tanto de elementos qualitativos como de quantitativos.
Segundo Kumar e Vaidya (2006), sua utilização cobre áreas como planejamento,
seleção de melhor alternativa, alocação de recursos, otimização e solução de conflitos,
podendo ser integrado a outras técnicas como programação linear e lógica fuzzy. Estes
autores descrevem algumas etapas fundamentais para sua utilização:
a. Declaração do problema.
b. Expansão dos objetivos do problema ou definição de todos os atores, objetivos e
resultados esperados.
c. Identificação dos critérios que influenciam o comportamento.
d. Estruturação do problema em uma hierarquia de diferentes níveis, constituindo
metas, critérios, sub-critérios e alternativas.
e. Comparação de cada elemento em seu respectivo nível e quantificação em uma
escala numérica.
Chan e Ngai (2005) apresentam a utilização do processo para comparação de
alternativas, e representam a estrutura adotada segundo três níveis principais, devidamente
26
Foi utilizada uma tradução livre do termo original em inglês “AHP – Analytic Hierarchy Process”.
84
hierarquizados: metas, critérios (por sua vez desagregados em sub-critérios e atributos) e
alternativas. A Figura 19 apresenta um exemplo de hierarquização.
Figura 19: Exemplo de hierarquização
NÍVEL 1: METAS
NÍVEL 2:
CRITÉRIOS
ATRIBUTOS
NÍVEL 3:
ALTERNATIVAS
META
CRITÉRIO 1 CRITÉRIO 2
SUB-CRITÉRIOS
SUB-CRITÉRIO 1
SUB-CRITÉRIO 2
SUB-CRITÉRIO 3
SUB-CRITÉRIO 4
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
4.4
ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Chan e Ngai (2005).
Beskese, Bozbura e Kahraman (2007) descrevem a utilização do PHA na priorização
de indicadores de capital humano em organizações, considerando a combinação do processo
com lógica fuzzy. Neste trabalho, os autores apresentam cinco atributos principais, que
resultam em vinte indicadores de capital humano; para avaliação, é utilizado um questionário
com vinte e seis perguntas, com possibilidade de respostas em onze níveis. No caso
apresentado, as questões são colocadas explicitamente como comparação entre dois
elementos, como por exemplo “quanto o talento é mais importante em comparação com
liderança?”.
Um elemento importante do processo é a necessidade das perguntas serem colocadas
a especialistas sobre o objeto da pesquisa (CHAN e NGAI, 2005; KUMAR e VAIDYA,
2006). Embora sejam descritos casos onde o PHA foi utilizado para previsão de resultados de
eleições, e portanto tendo por objeto uma atividade orientada a um público vasto (eleitorado),
a ferramenta propriamente foi apresentada a analistas detentores de vasta experiência no
comportamento do eleitor, e não a uma amostra de eleitores.
85
Nesta pesquisa, o objetivo não é a seleção entre alternativas ou tomada de decisão,
mas a avaliação dos processos. Desta forma, não será utilizado o modelo PHA como
originalmente desenvolvido, mas uma estrutura de análise hierarquizada, onde um objetivo
final (a avaliação da gestão do conhecimento e inovação) é desagregado em diferentes
componentes estruturais (designados por “elementos”), e estes por sua vez também compostos
por elementos de menor nível (identificados por “sub-elementos”); a estruturação do modelo
de avaliação é apresentada em detalhes na seção 3.4.
Os conceitos descritos para o PHA por diversos autores são especialmente
importantes para valoração de aspectos qualitativos, a partir de uma hierarquia previamente
definida, e considerando uma escala ordinal para apresentação das respostas.
86
3. Construção do modelo de avaliação
3.1. Consolidação do referencial teórico
A construção do modelo de avaliação dos processos de gestão do conhecimento e
inovação em uma empresa do setor de serviços, objeto desta dissertação, terá como ponto de
partida a reunião de diversos aspectos, apresentados na seção correspondente ao referencial
teórico.
Estes aspectos, que foram identificados como diretamente relacionados ao
desenvolvimento do modelo, são apresentados como tópicos, e organizados nas tabelas a
seguir. As referências são apresentadas em ordem cronológica, da mais antiga à mais recente,
e em ordem alfabética dos autores para referências de um mesmo ano.
Por simplificação, o modelo de avaliação será referido simplesmente como
“modelo”, doravante.
Tabela 16: Aspectos do setor de serviços
ASPECTO REFERÊNCIA
Heterogeneidade do setor de serviços. Lemos e Rosa (2002)
Serviços são intangíveis, intransferíveis, não
estocáveis e possuem contato direto entre produtor
e consumidor.
Dweck et al (1998)
Intensa utilização de tecnologias de informação e
comunicação em serviços.
Hauknes (1998)
Empresas do setor são geralmente pequenas. Grupp e Hipp (2005)
Fonte: Elaboração própria.
Tabela 17: Aspectos da gestão do conhecimento
ASPECTO REFERÊNCIA
Não há padronização no vocabulário utilizado. Matias (2003)
Conhecimento é formado por informação, mas
contido nas pessoas.
Albino et al (2001)
Bukowitz e Williams (2002)
Conhecimento é formado por habilidades, cultura
organizacional, reputação e intuição. Inclui ainda
procedimentos, patentes e capacitação do pessoal.
Fairchild (2002)
Andriani e Hall (2003)
87
Tabela 17: Aspectos da gestão do conhecimento (continuação)
ASPECTO REFERÊNCIA
Gestão do conhecimento é o conjunto de
metodologias, destinadas a identificar, integrar,
capturar, recuperar e compartilhar conhecimento;
garante que o conhecimento é usado
eficientemente.
Darroch e McNaughton (2002)
Cruz (apud KRUGLIANSKAS e KUKLA, 2003)
O uso do conhecimento resulta em aprendizagem,
e aumenta o estoque de conhecimento.
Darroch e McNaughton (2002)
Empresas aprendem; há empresas que aprendem e
há as que geram conhecimento. É fundamental
converter o conhecimento tácito em explícito.
Nonaka e Takeuchi (1995)
Davenport e Prusak (2003)
Merx-Chermin e Nijhof (2005)
Senge (2005)
Conhecimento é vantagem competitiva, e abrange
processos, clientes, produtos e competidores. A
capacidade de aprender e gerenciar o
conhecimento conduz a posição de liderança.
KPMG (1999)
Van Kroch, Ichijo e Nonaka (2001)
Matias (2003)
É necessário o envolvimento da alta administração,
e criação de estrutura para gestão do
conhecimento.
Fairchild (2002)
Probst, Raub e Romhardt (2002)
Terra (2005)
Dados se transformam em informação, e
informação se transforma em conhecimento.
Kruglianskas e Kukla (2003)
Gestão do conhecimento visa aumentar vantagem
competitiva , maximizar eficiência e cumprimento
da missão da organização.
KPMG (1999)
Newman (apud SOLTERO, 2003)
Tarapanoff (apud MATIAS, 2003)
Teixeira Filho (apud MATIAS, 2003)
Gerentes devem promover a criação do
conhecimento: são pontes e conectores,
eliminando barreiras.
Nonaka e Takeuchi (1995)
Johannessen et al (1999)
Van Kroch, Ichijo e Nonaka (2001)
Trabalhadores devem estar envolvidos na
definição da missão e visão da empresa, e nos
planos para consecução dos objetivos.
Johannessen et al (1999)
Interações entre conhecimento tácito e explícito
podem consistir em socialização, combinação,
externalização e internalização.
Nonaka e Takeuchi (1995)
Circulação do conhecimento consiste em criação,
acumulação, compartilhamento, uso e
internalização.
Kang, Lee e Lee (2005)
88
Tabela 17: Aspectos da gestão do conhecimento (continuação)
ASPECTO REFERÊNCIA
Alta administração é fundamental para definição
dos campos do conhecimento onde os funcionários
devem focar seus esforços.
Terra (2005)
Fonte: Elaboração própria.
Tabela 18: Aspectos da avaliação da gestão do conhecimento
ASPECTO REFERÊNCIA
Medição e valorização de ativos intangíveis
promovem aprendizado organizacional e
produzem competências organizacionais.
Kang, Lee e Lee (2005)
Esforços de mensuração de resultados,
continuados e focando no que é importante.
Probst, Rayb e Romhardt (2002)
McKeen e Smith (2003)
Terra (2005)
Medição direta do conhecimento é impossível. Gerter et al (2000)
São definíveis melhores práticas em gestão do
conhecimento.
KPMG (1999)
Indicadores de gestão do conhecimento devem
estar aliados a ferramentas de gestão estratégica, e
sua existência constitui vantagem competitiva.
Cruz, Falcão e Hernandes (2000)
Bukowitz e Williams (2002)
Fairchild (2002)
Albiero et al (2004)
O valor de mercado de uma empresa depende do
conhecimento nela contido.
Sveiby (apud LESTER, 2001)
Francini (2002)
OECD (2004)
Métricas devem ser estabelecidas para avaliação
do conhecimento; sua correlação com valores
financeiros é uma vantagem.
Bontis et al (1999)
Albino et al (2001)
Fairchild (2002)
Parâmetros para avaliação devem ser qualitativos,
quantitativos e financeiros.
McKeen e Smith (2003)
Sistemas de avaliação do conhecimento devem se
adaptar a diferentes ambientes, pontos de vista e
objetivos da medição em si; não há uma
ferramenta melhor.
Althoff, Nick e Tautz (1999)
Bontis et al (1999)
Auditoria ou diagnóstico são recursos importantes
para avaliação da gestão do conhecimento.
Bukowitz e Williams (2002)
Marckbowles (2007)
89
Tabela 18: Aspectos da avaliação da gestão do conhecimento (continuação)
ASPECTO REFERÊNCIA
Pode ser avaliado o conhecimento contido em
produtos e processos, estabelecendo-se
primeiramente o que deve ser medido: metas
devem ser definidas.
DON (2001)
Ahn e Chang (2002)
Probst, Raub e Romhardt (2002)
Índices gerais podem ser gerados pela ponderação
de índices associados a etapas específicas da
gestão do conhecimento.
Bukowitz e Williams (2002)
Kang, Lee e Lee (2005)
Fonte: Elaboração própria.
Tabela 19: Aspectos da inovação
ASPECTO REFERÊNCIA
Inovação está diretamente associada a criação de
valor, crescimento e sobrevivência.
Kaplan e Norton (1997)
Prahalad (2002)
Christensen e Raynor (2003)
Marques e Torres (2006)
Inovação transforma o ambiente competitivo, e
pode consistir em simples mudança de uso de um
item; deve, porém, estar associada a uso prático ou
comercial.
Drucker (1994)
Ichimura et al (1999)
Schumpeter (apud ANHOLON e PINTO, 2004)
Leite (2005)
Inovação pode ocorrer pela introdução de novos
modelos de negócio ou mudanças organizacionais.
Ruelas-Gossi (2004)
Grupp e Hipp (2005)
Inovação pode ocorrer de forma linear, em etapas,
mas o sentido pode ser invertido (de uma nova
idéia ao mercado, ou ao contrário).
Ichimura et al (1999)
Martinich (2002)
Birke e Swann (2005)
Inovação depende de ambiente propício, e
eventualmente um sistema de gestão da inovação
pode ser configurado.
Ichimura et al (1999)
Armstrong e Birchall (2003)
Xie, Xu e Zhu (2003)
Bessant et al (2005)
Birke e Swann (2005)
Leite (2005)
Inovação pode ocorrer com aquisição de bens,
serviços e conhecimentos externos; as forças
inovativas não são, necessariamente, internas.
Anholon e Pinto (2004)
IBGE (2004b)
Birke e Swann (2005)
Adametz et al (2007)
90
Tabela 19: Aspectos da inovação (continuação)
ASPECTO REFERÊNCIA
Fornecedores e clientes são fatores de inovação. Hasenclever e Tigre (2002)
Chesbrouch (2003)
Merx-Chermin e Nijhof (2005)
Kubota (2006)
Adametz et al (2007)
Fonte: Elaboração própria.
Tabela 20: Aspectos da avaliação da inovação
ASPECTO REFERÊNCIA
O sucesso da inovação pode ser avaliado a partir
de itens primários de investigação; indicadores
podem ser definidos.
Armstrong e Birchall (2003)
FINEP (2004)
Podem ser utilizados critérios para comparação,
bem como definidas questões específicas para
avaliação.
Chiesa et al (1996)
Salé e Wolk (2004)
Indicadores usuais para inovação são insuficientes
e inadequados, especialmente para o setor de
serviços.
Anholon e Pinto (2004)
Adametz et al (2007)
O modelo de auditoria pode ser utilizado para
avaliar o processo de inovação.
Chiesa et al (1996)
Salé e Wolk (2004)
A avaliação deve se concentrar nas atividades
inovativas, mais do que nos produtos.
Godin (2003)
A mensuração dos recursos alocados revela o
esforço empreendido para inovação; fontes de
inovação devem ser explicitadas.
Jaramillo, Lugones e Salazar (2001)
FINEP (2004)
IBGE (2004b)
Fonte: Elaboração própria.
91
Tabela 21: Aspectos da relação entre gestão do conhecimento e inovação
ASPECTO REFERÊNCIA
Empresas apresentam melhores resultados em
inovação quando gerenciam o conhecimento.
OECD (2004)
Inovação resulta da aplicação e evolução do
conhecimento.
Larn (1998)
Drucker (apud JOHANNESSEN, 1999)
Cruz, Falcão e Hernandes (2000)
Darroch e McNauchton (2002)
Bessant et al (2005)
Inovação realimenta o processo de criação de
conhecimento, em processo contínuo.
Johannessen (1999)
Lester (2001)
Basadur e Gelade (2006)
A gestão do conhecimento, por si, é uma atividade
inovadora.
Hauknes (1998)
Fonte: Elaboração própria.
3.2. Implicações
A partir dos aspectos destacados, procede-se a uma análise crítica de suas
implicações para a estruturação de um modelo de avaliação. Estas implicações são
categorizadas em função de aspectos relacionados ao objeto de avaliação, conteúdo e
elementos a serem avaliados, bem como sobre a forma de realização da avaliação.
Neste momento, estas categorias serão apresentadas sob a forma de questões;
posteriormente, tais questões serão traduzidas em afirmações e comporão o modelo.
3.2.1. Quem deve ser avaliado?
Considerando os papéis exercidos nos diferentes níveis hierárquicos na empresa, o
modelo deve apresentar questões distintas para:
a. Alta administração: responsável pela definição da missão e objetivos gerais da
empresa, a alta administração também é responsável pela definição dos objetivos
específicos relacionados à gestão do conhecimento e inovação. Também é
responsável pela alocação de recursos e definição de critérios de avaliação
estratégicos.
92
b. Gerentes intermediários: responsáveis diretos pela condução das atividades
operacionais e das equipes de trabalho, os gerentes intermediários exercem papel
fundamental de integração entre alta administração e equipes.
c. Equipes: como são, em último caso, os responsáveis pela execução das
atividades operacionais da empresa, as equipes também devem ser objeto de
avaliação. São especialmente importantes para avaliar se a organização oferece
as condições para que objetivos definidos sejam atendidos, bem como se suas
contribuições são consideradas no estabelecimento destes objetivos.
d. Clientes e fornecedores: para o setor de serviços, notadamente, são parte
integrante da cadeia de criação do conhecimento e inovação. Sua participação
deve ser considerada no modelo, mesmo que não sejam diretamente submetidos
a avaliação.
3.2.2. O que deve ser avaliado?
Os objetos da avaliação são vastos, e com relação a inovação podem ser agrupados
em:
a. Processos: devem ser avaliados os processos, incluindo metodologias
(especialmente importantes para o setor de serviços), utilizados para
desenvolvimento e comercialização dos serviços. Cabe destacar a descrição de
serviços intensivos em conhecimento, relacionados não exatamente ao que é
entregue mas à forma como são desenvolvidos. Mudanças na organização, como
apresentado por diversos autores, também caracterizam uma inovação, e
considerando especificidades do setor de serviços, a forma como a empresa está
organizada pode ser tratada como um processo para entrega dos produtos.
b. Produtos: o que é efetivamente entregue aos clientes deve ser avaliado quanto
ao conteúdo de conhecimento e inovação. Embora intangíveis, os produtos do
setor de serviços permitem sua avaliação quanto a características de seu
conteúdo. Deve ser destacado que, para o setor de serviço, novas modalidades de
negócio ou atividades podem ser considerados novos produtos, e por
conseqüência inovações de produto. Da mesma forma, um mesmo serviço
oferecido a um novo mercado caracteriza inovação.
c. Recursos humanos: a base do conhecimento e inovação são as pessoas
agregadas à empresa; ainda não é possível a substituição das pessoas como
elementos de criação e utilização do conhecimento.
93
d. Plataforma tecnológica: os modelos de avaliação já praticados têm por base o
conteúdo tecnológico. Embora possam ser confundidos com processo, os
recursos tecnológicos utilizados para execução de serviços podem ser
caracterizados especialmente como as ferramentas utilizadas para
desenvolvimento de uma atividade, diferenciando-se das práticas e metodologias
utilizadas.
e. Estratégia: a gestão do conhecimento e da inovação devem integrar os objetivos
estratégicos da organização, desde o nível mais elevado até a definição das metas
operacionais. Assim, a forma como a organização estrutura seus objetivos deve
ser também considerada.
Para gestão do conhecimento, interessa ainda avaliar a estrutura implantada na
organização destinada a facilitar criação, aquisição, disseminação e utilização do
conhecimento. Também deverão ser avaliados os processos de transformação do
conhecimento tácito em explícito, e capacitação do pessoal.
3.2.3. Qual a forma de avaliação?
O modelo de uma auditoria, ou seja, a avaliação realizada a partir de critérios
previamente estabelecidos, é uma forma proposta por diferentes autores. Embora tais critérios
não sejam perenes, ou seja, variem ao longo do tempo, sua utilização será aceita como
referência para as melhores práticas desejadas pela organização.
A auditoria pode ser conduzida por equipe da própria empresa, ou por terceiros.
Poderia ainda ser realizada com diferentes graus de profundidade, de forma progressiva,
visando a identificação de processos específicos onde haja maior distanciamento dos critérios
considerados de excelência.
O modelo considerará apenas um grau de profundidade, visando a avaliação dos
processos de gestão do conhecimento e inovação de forma abrangente.
3.2.4. Distinção entre gestão do conhecimento e inovação?
Não é nítida a distinção das fases de criação e gestão do conhecimento da de
inovação, ou sua caracterização como atividades específicas e não integradas. Por este
motivo, ambos os temas serão avaliados de forma conjunta, cabendo possíveis distinções ao
longo da construção do modelo quando pertinente.
94
3.2.5. Serão estabelecidos indicadores?
A criação e utilização de indicadores são consideradas importantes por diversos
autores, e o modelo permitirá sua determinação.
No entanto, também é indicada como relevante a avaliação de aspectos qualitativos,
quantitativos e financeiros, tendo em vista as características dos objetos de avaliação. Ainda é
considerada a impossibilidade de estabelecimento de indicadores “universais”, aplicáveis a
qualquer empresa, especialmente em face de observações sobre inadequação dos indicadores
existentes e à diversidade de produtos e atividades associadas ao setor de serviços. A própria
conversão de aspectos qualitativos em indicadores torna-se uma necessidade, e para isso serão
utilizadas as técnicas de hierarquização.
Embora não seja objetivo precípuo da pesquisa a criação de um modelo para
aplicação em avaliações comparativas entre empresas, alguns indicadores terão caráter
genérico e permitirão confrontar diferentes empresas, mesmo que de diferentes atividades
dentro do setor de serviços.
Cabe ressaltar que o modelo em proposição busca ser o mais genérico possível.
Porém, a adaptação do modelo para peculiaridades de uma determinada organização
permitiria, por exemplo, que competências específicas buscadas por esta determinada
organização sejam destacados – por exemplo, o tempo dedicado a inovação em relação à
carga horária total da empresa, ou o número de colaboradores dedicados ao desenvolvimento
de padrões e procedimentos, podem ser indicadores introduzidos a depender da visão da
empresa quanto a suas competências essenciais para o sucesso em sua atividade.
3.2.6. Quem avaliará?
Não foram localizadas referências específicas sobre inconveniência da avaliação ser
conduzida por pessoal próprio ou ser obrigatoriamente realizada por pessoal externo à
organização.
Conforme apresentado por Gil (1999) em relação a auditorias da qualidade, estas
devem respeitar o princípio da independência física, ou seja, a entidade (profissional / área /
organização) que audita não participa do planejamento, execução ou controle do que é
auditado; desta forma, será inicialmente considerado que o modelo possa ser utilizado
indistintamente por pessoal da própria organização como por terceira parte, desde que
devidamente capacitados não apenas em técnicas de auditoria mas também nos conceitos
fundamentais do objeto da auditoria.
95
Por tratar-se de pesquisa metodológica com finalidade acadêmica, será considerada a
aplicação do modelo pelo pesquisador (o autor da dissertação). Caso os resultados sejam
positivos e validados por outros estudos, a partir dela poderá ser construído um manual com
detalhamento de instruções para aplicação da pesquisa, incluindo glossário de termos e
definições.
3.2.7. Quando ocorrerá avaliação?
Da mesma forma, não foram identificadas referências específicas sobre periodicidade
das avaliações, ou indicação de qual o momento em que estas devam ser realizadas.
Como um dos resultados desejáveis é que a empresa possa identificar pontos
específicos que necessitem maior atenção, é desejável que se estabeleça uma periodicidade
para avaliação, de modo a confrontar indicadores estabelecidos em momentos distintos e
acompanhar sua evolução ao longo do tempo.
Considerando ainda que indicadores financeiros são componentes da avaliação,
deve-se considerar como oportuna a abrangência temporal associada ao orçamento da
empresa. Pode-se adotar, por exemplo, um período de exercício fiscal como relevante para
avaliação; desta forma, registros associados a receitas, despesas e investimentos poderão ser
mais facilmente obtidos.
Para efeitos da presente pesquisa, o modelo será aplicado em um momento único, e
terá como referência o último ano civil encerrado. Este fato, sem dúvida, limitará a
possibilidade de inferências a partir dos resultados obtidos a partir das respostas; tais
inferências seriam permitidas somente a partir da comparação entre respostas para períodos
sucessivos.
3.3. Estrutura básica
A partir das implicações apresentadas na seção anterior, uma estrutura básica do
modelo de avaliação pode ser concebida. Assim, o detalhamento é facilitado e representará a
transformação desta estrutura básica em uma forma prática, a ser aplicada em uma empresa
específica.
A estrutura básica será descrita segundo diferentes elementos que, integrados,
permitirão sua caracterização e compreensão.
96
3.3.1. Elemento 1: Forma
A forma definida é a de auditoria, ou seja, são definidos critérios de referência e
serão coletadas evidências do quanto um tópico avaliado satisfaz estes critérios. É assumido o
caráter de auditoria interna, ou seja, a coleta de elementos e respostas a questões será
realizada no âmbito da empresa avaliada; embora aspectos como a participação de clientes e
fornecedores tenham sido identificados como relevantes para o setor de serviços, a avaliação
destes será realizada por meio de elementos internos à empresa.
Para o objeto da auditora, não há padrões públicos e previamente aceitos para
estabelecimento das referências, como os já existentes para auditorias de qualidade ou de
gestão ambiental, em que normas estabelecidas por um organismo oficial são definidas como
referência, ou em auditorias contábeis quando são adotadas referências legais. Desta forma, o
modelo deverá apresentar quais são os critérios para avaliação.
Serão apresentadas questões com diferentes graus de objetividade, pois muitos dos
aspectos associados ao objeto da auditoria são subjetivos e associados a percepção dos
respondentes quanto a práticas e resultados. No entanto, sempre serão perseguidas questões
objetivas e que possam ser confrontadas ou validadas em função de evidências formais, tais
como políticas publicadas pela empresa, comunicação formal da alta direção ou outros
mecanismos explícitos de comunicação.
Estes graus de objetividade podem ser caracterizados pela forma como as questões
são apresentadas na auditoria. Alguns modelos possíveis:
a. Respostas numéricas: algumas das questões permitem respostas numéricas,
diretamente, sob a forma de escalas quantitativas discretas. Como exemplos:
“qual o faturamento total da empresa no período de referência”, ou “quantos
colaboradores foram contratados ao longo do período de referência” são
perguntas onde uma resposta correspondente a um número é possível. Perguntas
como participação dos investimentos em inovação nos totais da empresa também
permitem a obtenção de respostas numéricas. Valores, mesmo que estimados,
poderão ser apresentados sob a forma de números, como por exemplo “qual a
participação na receita da empresa no período de referência de serviços
inovadores”.
b. Respostas “sim” ou “não”: perguntas como “há evidências de que a organização
considera a gestão do conhecimento parte de sua visão estratégica” só podem
permitir como respostas “sim” ou “não”. Tais perguntas serão utilizadas como
97
auxiliares ou complementares a outras perguntas, normalmente. Poderão auxiliar
o estabelecimento de índices, ou como redutores ou multiplicadores de questões
progressivas.
c. Respostas progressivas: para algumas perguntas, de alto grau de subjetividade e
diretamente relacionadas à percepção dos entrevistados, as respostas serão
solicitadas em escalas de baixo a alta contribuição, ou importância, em uma
escala ordinal. Por exemplo, uma pergunta como “a gerência facilita a
comunicação entre os diversos setores” permite respostas desde um grau
extremamente baixo – “nunca” – até “sempre”. Outros modelos de avaliação
consideram diferentes progressões; Bokowitz e Williams (2002) apresentam
questões com três níveis (“fortemente descritiva”, “moderadamente descritiva” e
“fracamente descritiva”), enquanto Kang, Lee e Lee (2005) descrevem modelo
com sete níveis de resposta. Nesta dissertação, será adotado um valor
intermediário de cinco níveis, identificados de 0 a 4, cuja interpretação
dependerá da pergunta apresentada mas sempre explicitada ao respondente.
d. Livre: algumas perguntas permitirão respostas livres, ou seja, que não se
enquadram nas categorias anteriores. Como exemplos, a caracterização da
empresa ou sugestões específicas não permitem definição de respostas prévias, e
necessariamente requerem um campo livre para resposta.
A forma como o modelo será construído permite sua aplicação por pessoal próprio da
empresa, desde que não envolvido com os setores ou processos sob avaliação, mas também
poderá ser realizada como externa de segunda ou terceira partes
27
, tendo em vista
considerações apresentadas sobre a importância do conhecimento para valoração de uma
empresa.
Gil (1999) define três etapas para processos de auditoria interna:
1. Plano de auditoria: a auditoria será conduzida de forma planejada, com prévia
comunicação das partes por ela afetadas, com objetivos claramente definidos e
cronograma previamente acordado entre o auditor e auditado.
27
Gil (1999) define auditorias de segunda parte como a realizada diretamente pelo cliente, e de terceira parte
como executadas por entidades certificadoras. Embora não haja, no momento da realização desta pesquisa, a
possibilidade formal de uma certificação, entende-se que a auditoria realizada por empresa especialista em
certificações contratada por um cliente é de terceira parte.
98
2. Execução da auditoria: a auditoria será conduzida em respeito ao plano, e toda
e qualquer divergência a ele será registrada para avaliação posterior.
3. Relatório da auditoria, onde serão registradas as respostas obtidas, índices,
divergências e conclusões.
Como a dissertação versa sobre uma pesquisa experimental, a seção 4 representa as
etapas de execução e relatório acima apresentadas.
Será admitido que o apoio da alta administração e das pessoas envolvidas está
previamente garantido, o que é essencial em processos de auditoria, eliminando-se portanto
algumas das etapas apresentadas por Marcbowles (2006). Tal apoio substitui, para efeitos da
pesquisa, o plano de auditoria.
3.3.2. Elemento 2: Conteúdo
Como apresentado na seção 3.2.1, serão submetidas a avaliação três categorias
dentro da organização, com questões especificamente apresentadas a cada uma delas.
Considerando a característica de auditoria interna, questões associadas a clientes e
fornecedores serão incorporadas às do próprio pessoal da empresa.
Algumas questões são associadas a categorias específicas, e poderão ser relocadas
em função da forma como a organização opera. Por exemplo, é assumido que as equipes são
também responsáveis pela elaboração de procedimentos; eventualmente, cabe apenas à
gerência intermediária esta atividade, sendo necessário o deslocamento das questões relativas
à elaboração de procedimentos das equipes para gerentes intermediários. Inicialmente, são
mantidas perguntas para ambas as categorias, pois no mínimo as equipes são usuárias dos
procedimentos, e portanto responderão questões a eles relacionadas.
Ressalta-se, novamente, o papel atribuído à alta administração na formulação de
metas e políticas da corporação, e a importância mesmo dos processos de gestão do
conhecimento e inovação para o sucesso da empresa. Seria este papel intransferível, embora
em pequenas organizações a alta administração possa participar efetivamente das atividades
operacionais.
99
Tabela 22: Questões associadas a categorias
CATEGORIA QUESTÕES
Alta administração Definição de metas corporativas
Definição de políticas corporativas
Definição dos objetivos da gestão do conhecimento e inovação
Informações financeiras e corporativas, em geral
Política de desenvolvimento de pessoal
Decisões de investimento
Gerentes intermediários Comunicação de metas corporativas
Comunicação de políticas corporativas
Definição de metas específicas para setores sob responsabilidade
Condução de atividades operacionais
Integração entre alta administração e equipe
Integração de equipes
Avaliação de procedimentos
Avaliação de equipes
Solicitação de investimentos
Percepção sobre estrutura de gestão do conhecimento e inovação
Equipes Comunicação de metas específicas
Desenvolvimento de procedimentos
Avaliação de gerentes intermediários
Identificação de investimentos
Percepção sobre estrutura de gestão do conhecimento e inovação
Fonte: Elaboração própria.
Também foram previamente apresentados os objetos, ou “o quê”, da avaliação. De
forma análoga, são organizadas na Tabela 23 questões associadas aos objetos, sendo que neste
caso os clientes estão agregados aos produtos, e fornecedores aos processos.
Uma observação importante é que os próprios processos de gestão do conhecimento
são tratados como processos produtivos na empresa, e incluídos na avaliação dos processos
gerais. Com relação à inovação, as referências apontam que esta ocorre na introdução de
novos produtos, processos ou práticas; assim, a inovação estará distribuída pelos diferentes
objetos, com exceção dos recursos humanos.
100
As etapas específicas de gestão de conhecimento apresentadas no objeto “processos”
são definidas como consolidação do trabalho de diversos autores, especialmente Nonaka e
Takeuchi (1995), Johannessen et al (1999) e Kang, Lee e Lee (2005).
Tabela 23: Questões associadas aos objetos
OBJETO QUESTÕES
Processos Conversão do conhecimento tácito em explícito
Criação e internalização do conhecimento
Acumulação do conhecimento
Uso e compartilhamento do conhecimento
Desenvolvimento de novos processos
Participação de fornecedores no desenvolvimento de novos
processos
Aprendizagem contínua
Ambiência
Produtos Conversão de idéias em produtos
Demanda por novos produtos
Participação de clientes no desenvolvimento de novos produtos
Participação de produtos inovativos na receita da empresa
Recursos humanos Formação
Incentivo à criação
Investimentos
Comunicação
Plataforma tecnológica Recursos de informação e comunicação disponíveis
Evolução
Acesso a recursos de informação
Investimentos em plataforma tecnológica
Estratégia Formalização e declaração
Inclusão da gestão do conhecimento e inovação nos objetivos
estratégicos
Identificação de valores e cultura organizacional
Fonte: Elaboração própria.
101
3.3.3. Elemento 3: Indicadores
A definição dos indicadores a serem utilizados no processo de auditoria é uma etapa
especialmente sensível, tendo em vista os seguintes aspectos identificados nas referências
pesquisadas:
a. A conveniência do estabelecimento de indicadores, inclusive financeiros;
b. Não existirem normas ou outros critérios para estabelecimento de indicadores
associados à gestão do conhecimento;
c. Os processos e produtos no setor de serviços apresentarem alta diversificação;
d. O elevado conteúdo de conhecimento, para diversas categorias de serviços;
e. O desenvolvimento de produtos para necessidades específicas dos clientes
incorpora a inovação como atividade rotineira das empresas de serviços.
Desta forma, alguns indicadores serão previamente definidos, tomando por base as
referências avaliadas. O conceito adotado para o modelo, no entanto, permite que a própria
empresa avaliada facilmente formule alguns de seus indicadores, que considerarão a natureza
específica de suas atividades ou prioridades estabelecidas pela alta administração. A depender
da autoridade conferida a gerentes intermediários, estes também poderão definir indicadores.
3.3.4. Elemento 4: Documentação
O modelo de avaliação será detalhado e resultará em um conjunto de peças
documentais, que apoiarão e permitirão sua aplicação e análise, sob a forma de:
a. Questionários: documentos que apresentam perguntas a cata categoria e que
constituirão registros dos dados primários para análise;
b. Ferramenta de análise: será construída uma ferramenta computacional que
facilite a tabulação dos dados primários e geração de indicadores, com
possibilidade de impressão, resultado igualmente em registros da auditoria.
3.4. Detalhamento
O detalhamento do modelo de avaliação consiste na estruturação das questões
apresentadas anteriormente em uma forma hierarquizada, sob a forma de perguntas. O
resultado desta etapa é a composição dos questionários com perguntas definidas para
obtenção de respostas, e critérios que permitam a composição dos indicadores para avaliação.
102
3.4.1. Hierarquização
A hierarquização, no modelo proposto, será estabelecida a partir da definição dos
principais elementos componentes a serem avaliados:
a. Processos
b. Produtos
c. Recursos humanos
d. Plataforma tecnológica
e. Estratégia
Cada elemento é então desdobrado em sub-elementos, a seguir apresentados.
Tabela 24: Elementos e sub-elementos
ELEMENTO SUB-ELEMENTO
Processos Conversão de dados a conhecimento
Interação entre formas de conhecimento
Elaboração e utilização de procedimentos escritos
Identificação e utilização de fontes externas de
conhecimento e inovação
Alimentação de novos conhecimentos
Ambiente
Importância de processos inovadores
Indicadores para avaliação
Produtos Contribuição de clientes e fornecedores
Importância de produtos inovadores
Indicadores para avaliação
Recursos humanos Qualificação acadêmica
Investimentos em capacitação
Indicadores para avaliação
Plataforma tecnológica Sistema específico para gestão do conhecimento e inovação
Uso de informática e comunicações
Indicadores para avaliação
Estratégia Formalização
Cultura organizacional
Decisões de investimentos
Indicadores para avaliação
Fonte: Elaboração própria.
103
Adicionalmente, e associada à estratégia, é questionada a própria importância da
gestão do conhecimento e da inovação para a empresa, por sua vez desmembrada em três
motivadores principais:
1. O aumento do valor da empresa;
2. A redução de custos e aumento da eficiência;
3. A criação de vantagem competitiva sobre concorrentes.
Também são apresentadas perguntas relativas ao desempenho da empresa no ano
civil de referência, de caráter objetivo e não necessariamente relacionadas ao objetivo final.
Tais perguntas servirão, no entanto, para que indicadores específicos de desempenho sejam
estabelecidos.
A alta administração é responsável pela determinação do peso de cada elemento, bem
como o de cada sub-elemento dentro de um elemento específico. As respostas específicas que
permitirão avaliar o quanto são satisfatórios os elementos e sub-elementos serão apresentadas
pela gerência intermediária e equipe, que no modelo proposto fazem o papel dos especialistas,
como descrito na seção 2.5.
À alta administração ainda cabe a definição de qual peso deve ser atribuído às
respostas dos demais níveis hierárquicos (gerência intermediária e equipe), bem como para
respostas apresentadas por diferentes setores da organização. No caso de organizações mais
complexas, tais ponderações têm relevância na avaliação global.
A estrutura hierarquizada do modelo de avaliação é representada a seguir, na Figura
20, e consiste essencialmente na transposição da Tabela 24.
104
Figura 20: Estrutura hierarquizada
OBJETIVO
FINAL
ELEMENTO E1 Processos E2 Produtos E3
Recursos
humanos
E4
Plataforma
tecnológica
E5 Estratégia
SUB-ELEMENTO SE1.1
Conversão de
dados a
conhecimento
SE2.1
Contribuição de
clientes e
fornecedores
SE3.1
Qualificação
acadêmica
SE4.1
Sistema
específico para
gestão do
conhecimento e
inovação
SE5.1 Formalização
SE1.2
Interação entre
formas de
conhecimento
SE2.2
Importância de
produtos
inovadores
SE3.2
Investimentos em
capacitação
SE4.2
Uso de
informática e
comunicações
SE5.2
Cultura
organizacional
SE1.3
Elaboração e
utilização de
procedimentos
escritos
SE2.3
Indicadores para
avaliação
SE3.3
Indicadores para
avaliação
SE4.3
Indicadores para
avaliação
SE5.3
Decisões de
investimentos
SE1.4
Identificação e
utilização de
fontes externas de
conhecimento e
inovação
SE5.4
Indicadores para
avaliação
SE1.5
Alimentação de
novos
conhecimentos
SE5.5
Gestão do
conhecimento e
inovação
SE1.6 Ambiente
SE1.7
Importância de
processos
inovadores
SE1.8
Indicadores para
avaliação
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Fonte: Elaboração própria.
As demais questões, consideradas como gerais e que não integram a estrutura
hierarquizada, são apresentadas na Figura 21. Buscou-se, na estruturação destas questões,
aproveitar a forma como a PINTEC (IBGE, 2007b) apresenta as perguntas em sua pesquisa.
Figura 21: Questões gerais
Investimentos, por categoria
Identificar processos introduzidos ou aperfeiçoados no último ano
civil
Identificar os principais produtos comercializados pela empresa
Identificar produtos introduzidos ou aperfeiçoados no último ano
civil
Identificar composição do quadro e rotatividade de pessoal
Fonte: Elaboração própria.
105
A organização do modelo sob uma estrutura hierarquizada, portanto, apresenta
diversos benefícios. Permite a definição, pela alta administração da empresa, dos pesos
relativos para cada elemento a ser avaliado. Da mesma forma, cada sub-elemento terá um
peso relativo definido pela alta administração, o que atenderá a peculiaridades de cada
organização e a dificuldade de ser estabelecido um critério único para um setor com enorme
diversidade, como o de serviços.
Oferece ainda a possibilidade de ser avaliado cada sub-elemento e, em função dos
pesos atribuídos, cada elemento. De forma análoga, é possível a avaliação do objetivo final
tendo por base os resultados obtidos para cada elemento.
3.4.2. Perguntas e respostas
Uma vez definida a estrutura do modelo de avaliação, é necessária a elaboração das
perguntas, específicas para cada categoria segundo o objetivo (definir pesos ou avaliar quanto
os elementos e sub-elementos são satisfatórios).
A cada pergunta colocada é associada uma resposta, identificada univocamente de
forma a facilitar a formulação dos indicadores, bem como tabulação dos resultados. A
identificação de cada resposta é estabelecida segundo a seguinte codificação:
A.BB.C
Onde:
A: Categoria a quem se destina a pergunta (S: alta administração; G: gerência
intermediária; E: equipe);
BB: Seqüencial da resposta, em uma categoria específica;
C: Utilizado (eventualmente) para respostas com partições.
Como apresentado na seção 3.3.1, são consideradas as respostas sob as seguintes
formas:
a. Numéricas
b. “Sim” ou “não”
c. Progressivas
d. Livre
106
Algumas respostas serão apresentadas em formatos pré-definidos, como por exemplo
o registro no CNPJ ou na CNAE; no entanto, para efeitos de organização, estes formatos pré-
-definidos serão considerados livres.
Os questionários completos são apresentados nos anexos (Anexo 1, Anexo 2 e Anexo
3). A seguir, são apresentadas as principais características das perguntas apresentadas a cada
categoria, contendo sua identificação
28
e finalidade. Quando aplicável, é identificado o sub-
-elemento que busca avaliar.
Tabela 25: Perguntas – alta administração
PERGUNTA
TIPO DE
RESPOSTA
CÓDIGO
(ELEMENTO OU
SUB-ELEMENTO)
FINALIDADE
1 a 5 Livre - Identificação do respondente
6 a 9 Livre - Identificação da empresa
10 Livre - Receita operacional bruta
11 – 18 Livre - Investimentos
19 – 20 Progressiva 5.5 Pontuar gestão do conhecimento e inovação
22 – 26 Progressiva 1 a 5 Estabelecer pesos para elementos
27 – 34 Progressiva 1.1 a 1.8 Estabelecer pesos para sub-elementos
35 – 38 Livre - Identificar inovações em processos
39 – 41 Progressiva 2.1 a 2.3 Estabelecer pesos para sub-elementos
42 – 45 Livre - Identificar principais produtos
46 – 49 Livre - Identificar inovações em produtos
50 – 52 Progressiva 3.1 a 3.3 Estabelecer pesos para sub-elementos
53 – 58 Livre
-
Identificar composição do quadro e
rotatividade de pessoal
59 – 61 Progressiva 4.1 a 4.3 Estabelecer pesos para sub-elementos
62 – 66 Progressiva 5.1 a 5.5 Estabelecer pesos para sub-elementos
67 – 68 Progressiva
-
Estabelecer pesos para respostas de
categorias
28
Embora a identificação seja, propriamente, relacionada à resposta, para facilidade de apresentação será
considerada nestas tabelas como se associada à pergunta.
107
Tabela 25: Perguntas – alta administração (continuação)
PERGUNTA
TIPO DE
RESPOSTA
CÓDIGO
(ELEMENTO OU
SUB-ELEMENTO)
FINALIDADE
69 – 70 Progressiva
-
Estabelecer pesos para respostas de áreas
operacionais
Fonte: Elaboração própria.
Tabela 26: Perguntas – gerência intermediária e equipe
PERGUNTA
TIPO DE
RESPOSTA
CÓDIGO (SUB-
ELEMENTO)
FINALIDADE
1 – 6 Livre - Identificar respondente
7 -9 Progressiva A1.1 Pontuar conversão de dados a conhecimento
10 -13 Progressiva
A1.2
Pontuar interação entre formas de
conhecimento
14 – 16 Progressiva
A1.3
Pontuar elaboração e utilização de
procedimentos escritos
17 – 18 Progressiva
Sim / não
A1.4
Pontuar identificação e utilização de fontes
externas de conhecimento e inovação
19 Progressiva A1.5 Pontuar alimentação de novos conhecimentos
20 – 22 Progressiva A1.6 Pontuar ambiente
23 Progressiva A1.7 Pontuar importância de processos inovadores
24 – 26 Progressiva A1.8 Pontuar indicadores para avaliação
27 – 28 Progressiva A2.2 Pontuar importância de produtos inovadores
29 – 30 Progressiva
A2.1
Pontuar contribuição de clientes e
fornecedores
31 – 33 Progressiva A2.3 Pontuar indicadores para avaliação
34 e 36 Progressiva A3.1 Pontuar qualificação acadêmica
35 e 37 Progressiva A3.2 Pontuar investimentos em capacitação
38 – 40 Progressiva A3.3 Pontuar indicadores para avaliação
41 – 44 Progressiva
A4.1
Pontuar sistema específico para gestão do
conhecimento e inovação
45 – 46 Progressiva A4.2 Pontuar uso de informática e comunicações
47 – 49 Progressiva A4.3 Pontuar indicadores para avaliação
108
Tabela 26: Perguntas – gerência intermediária e equipe (continuação)
PERGUNTA
TIPO DE
RESPOSTA
CÓDIGO
(ELEMENTO OU
SUB-ELEMENTO)
FINALIDADE
50 – 53 Sim / não
Progressiva
A5.1 Pontuar formalização
54 – 55 Progressiva A5.2 Pontuar cultura organizacional
56 – 60 Progressiva A5.3 Pontuar decisões de investimentos
61 – 63 Progressiva A5.4 Pontuar indicadores para avaliação
Fonte: Elaboração própria.
3.4.3. Pontuação
Com exceção dos campos de resposta livre, a pontuação – entendida como a tradução
da resposta em um valor numérico – será estabelecida segundo os seguintes critérios:
a. Respostas em forma numérica: será adotado o valor informado.
b. Respostas em forma “sim” ou “não”: será considerado valor igual a 0 (zero) para
resposta “não”, e valor igual a 4 (quatro) para resposta “sim”.
c. Respostas progressivas: será considerado o valor selecionado pelo respondente.
Cabe destacar que o valor considerado para cada pergunta em um sub-elemento
específico será considerado como a média ponderada das respostas das categorias “gerência
intermediária” e “equipe”, cujos pesos são previamente definidos pela alta administração.
Igualmente, caso sejam coletadas respostas junto a mais de uma área operacional da empresa,
os valores considerados para um sub-elemento serão ponderados pelos pesos atribuídos para
cada área operacional, igualmente pré-definidos pela alta administração.
Como enfatizado na delimitação da dissertação (seção 1.7), não são aplicadas
técnicas estatísticas mais elaboradas para tratamento dos dados. Considerando o modelo como
experimental, aplicável a um grupo restrito e sob controle, será admitido que as respostas são
homogêneas e consistentes. Mais do que isso, as respostas serão obtidas por consenso,
representando uma única resposta por categoria
29
.
29
Para processamento de um grande número de respostas, que podem apresentar perfis assimétricos ou
heterogêneos, a recomendação seria a utilização da mediana como medida de resumo, como indicado em Fox e
Levin (2004). Ressalta-se que o modelo busca essencialmente inferências analíticas e não estatísticas, como
apresentado na seção 1.7.
109
O valor da pontuação de um sub-elemento n, ou seja, o quanto o sub-elemento é
satisfeito, será calculado pela seguinte fórmula:
V
SEn
= (Σ R
PSEn
/ Σ Máx R
PSEn
) x 100 (1)
Onde:
V
SEn
: valor da pontuação de um sub-elemento n
R
PSEn
: resposta a questão que integra um sub-elemento n
Máx R
PSEn
: valor máximo para a resposta a questão que integra um sub-elemento n
Optou-se por apresentar o valor dos diversos sub-elementos multiplicados por cem
apenas como forma de facilitar sua visualização e interpretação. Com isso, os indicadores para
os elementos e o índice geral, descritos em 3.4.5, também são apresentados em valores acima
de um.
3.4.4. Cálculo dos pesos
Para definição do peso relativo de cada elemento n (nível hierárquico 2) em relação
ao objetivo final (nível hierárquico 1), será considerado o valor indicado pela alta
administração para a importância de cada elemento, dividindo-se pela soma dos valores
indicados para todos os elementos. Assim, o peso de um elemento é calculado a partir de:
W
En
= R
En
/ Σ R
En
(2)
Onde:
W
En
: peso de um elemento específico n
R
En
: resposta atribuída à importância de um elemento n
Da mesma forma, o peso relativo de cada sub-elemento n dentro de seu respectivo
elemento é calculado pela razão entre o valor indicador para o sub-elemento e a soma dos
valores atribuídos ao conjunto de sub-elementos, ou seja:
W
SEn
= R
SEn
/ Σ R
SEn
(3)
Onde:
110
W
SEn
: peso de um sub-elemento específico n
R
SEn
: resposta atribuída à importância de um sub-elemento n, para um dado elemento
O critério ora utilizado conduz aos mesmos resultados que aplicando-se o processo
AHP, após comparações sucessivas entre os fatores em análise. Algumas ferramentas de
análise permitem a introdução dos pesos diretamente sob forma numérica, sendo os pesos
posteriormente normalizados para aplicação da metodologia
30
.
3.4.5. Cálculo dos indicadores
O cálculo dos diversos indicadores, que constituem o resultado da avaliação,
considera:
a. Para cada sub-elemento: o indicador é o próprio resultado da pontuação,
apresentado em 3.4.3.
b. Para cada elemento: o indicador é a média ponderada do valor obtido para cada
sub-elemento, multiplicado pelo peso a ele atribuído, representado pela fórmula a
seguir:
V
En
= Σ (W
SEn
x V
SEn
) (4)
O valor do índice geral é, de forma similar, calculado como a média ponderada do
valor obtido para cada elemento, multiplicado pelo peso a ele atribuído, representado pela
fórmula a seguir:
V
GERAL
= Σ (W
En
x V
En
) (5)
Outros indicadores poderiam ser estabelecidos, a partir das perguntas gerais
apresentadas à alta administração. Os constantes no modelo estão descritos na Tabela 27.
Alguns destes indicadores são apresentados sob a forma de operadores lógicos.
30
Um exemplo do que é mencionado neste parágrafo é disponível em Web-HIPRE (2007).
111
Tabela 27: Indicadores gerais
INDICADOR FÓRMULA
ÍNDICE
FÓRMULA
Investimento total sobre receita operacional [S.18.1] / [S.10] (6)
Investimento em ferramentas de conhecimento
e inovação sobre investimento total
{ [S.18.1]-[S.17.1] } / [S.18.1] (7)
Introdução de novos processos Quantidade { [S.35] a [S.38] } > 0 (8)
Introdução de novos produtos Quantidade { [S.46] a [S.49] } > 0 (9)
Participação de novos produtos na receita
operacional
Se { [S.46] a [S.49] } = { [S.42] a [S.45] },
apropriar valores verdadeiros para
{ [S.42.4] a [S.45.4] }
(10)
Rotatividade de pessoal [S.58.3] / [S.58.1] (11)
Fonte: Elaboração própria.
É importante ressaltar que todas as respostas referem-se ao último ano civil
encerrado. Este período é considerado, inclusive, para cômputo da introdução de novos
produtos e processos.
3.4.6. Ferramenta de apoio à análise
O cálculo dos indicadores, dos pesos e pontuações será realizado com apoio de
planilha eletrônica, programada para determinação dos resultados a partir das fórmulas (1) a
(11) apresentadas.
A visualização das telas com os resultados da análise é apresentada no Apêndice 1.
112
4. Estudo de caso
4.1. Apresentação da empresa estudada
A SAGE – Serviço de Apoio à Gestão Empresarial Ltda, é uma empresa brasileira
sediada no Rio de Janeiro, contando com profissionais altamente qualificados, fundada em
1997, atuando em todo o Brasil e na América do Sul, nos setores público e privado.
Na área de eficiência energética, a empresa oferece os seguintes serviços:
Diagnósticos Energéticos
Estudos de Viabilidade
Correção do Fator de Potência
Gerenciamento Energético / Controle de Demanda
M&T (Monitoring and Targeting)
Contratos de Desempenho para Economia de Energia
Cweb – gerenciamento energético via internet.
Além de serviços de eficiência energética, a empresa opera através da SAGE
COMERCIAL na venda de sistemas para gerenciamento de energia e utilidades, bem como
software especialista para gerenciamento energético e ambiental.
A empresa oferece, ainda, serviços na área ambiental e consultoria especializada no
Mecanismo de Desenvolvimento Limpo – MDL.
4.2. Aplicação do modelo
As respostas aos questionários, apresentadas pela empresa objeto do estudo de caso,
são apresentadas como anexos (Anexo 4, Anexo 5 e Anexo 6, respectivamente para alta
administração, gerência intermediária e equipe). Não são apresentadas as respostas associadas
à identificação dos respondentes, como forma de preservar a identidade pessoal dos
participantes.
Os questionários correspondentes a cada categoria foram respondidos por:
a. Alta administração: Diretor Geral. Embora a empresa possua mais de uma
pessoa como representante legal, respondendo pela administração da empresa,
em termos da rotina operacional apenas uma pessoa responde pela função. O
questionário respondido, portanto, expressa a opinião desta categoria.
b. Gerência intermediária: o segundo representante legal, em termos funcionais,
ocuparia uma função intermediária, equivalente a de uma gerência. Como não há
113
outro profissional com cargo semelhante, esta categoria também está
devidamente representada.
c. Equipe: as respostas foram coletadas a partir de entrevista com grupo de
funcionários, e representam o consenso entre esta categoria. Como o número de
pessoas é relativamente pequeno (cinco, excluindo funcionário responsável pela
função de recepção e secretaria), optou-se por esta alternativa ao invés da
distribuição e posterior recolhimento dos questionários.
4.2.1. Cálculo dos pesos
Seguindo o procedimento descrito na seção 3.4.4, o cálculo dos pesos atribuídos a
cada elemento é realizado a partir dos seguintes valores:
Σ R
E
= 18
W
E1
= W
E2
= W
E3
= 4/18 = 0,2222
W
E4
= W
E5
= 3/18 = 0,1667
Procede-se então ao cálculo dos pesos atribuídos a cada sub-componente.
Analisando-se o elemento E1 – Processos, têm-se os seguintes valores:
Σ R
SE 1
= 27
W
SE 1.1
= W
SE 1.5
= W
SE 1.7
= 4/27 = 0,1481
W
SE 1.2
= W
SE 1.3
= W
SE 1.4
= W
SE 1.6
= W
SE 1.8
= 3/27 = 0,1111
Para o elemento E2 – Produtos, são obtidos os seguintes valores:
Σ R
SE 2
= 9
W
SE 2.1
= 3/9 = 0,3333
W
SE 2.2
= 4/8 = 0,4444
114
W
SE 2.3
= 2/9 = 0,2222
Para o elemento E3 – Recursos humanos:
Σ R
SE 3
= 8
W
SE 3.1
= W
SE 3.2
= 3/8 = 0,3750
W
SE 3.3
= 2/8 = 0,2500
Para o elemento E4 – Plataforma tecnológica:
Σ R
SE 4
= 10
W
SE 4.1
= W
SE 4.3
= 3/10 = 0,3000
W
SE 4.2
= 4/10 = 0,4000
Por fim, para o elemento E5 – Estratégia:
Σ R
SE 5
= 17
W
SE 5.1
= W
SE 5.5
= 4/17 = 0,2353
W
SE 5.2
= W
SE 5.3
= W
SE 5.4
= 3/17 = 0,1765
A Figura 22 apresenta os pesos calculados para cada elemento e sub-elemento.
115
Figura 22: Estudo de caso – pesos
OBJETIVO
FINAL
ELEMENTO 1 Processos 0,2222 2 Produtos 0,2222
3 Recursos
humanos
0,2222
4 Plataforma
tecnológica
0,1667 5 Estratégia 0,1667
SUB-ELEMENTO
1.1 Conversão de
dados a
conhecimento
0,1481
2.1 Contribuição
de clientes e
fornecedores
0,3333
3.1 Qualificação
acadêmica
0,3750
4.1 Sistema
específico para
gestão do
conhecimento e
inovação
0,3000 5.1 Formalização 0,2353
1.2 Interação
entre formas de
conhecimento
0,1111
2.2 Importância de
produtos
inovadores
0,4444
3.2 Investimentos
em capacitação
0,3750
4.2 Uso de
informática e
comunicações
0,4000
5.2 Cultura
organizacional
0,1765
1.3 Elaboração e
utilização de
procedimentos
escritos
0,1111
2.3 Indicadores
para avaliação
0,2222
3.3 Indicadores
para avaliação
0,2500
4.3 Indicadores
para avaliação
0,3000
5.3 Decisões de
investimentos
0,1765
1.4 Identificação e
utilização de
fontes externas de
conhecimento e
inovação
0,1111
5.4 Indicadores
para avaliação
0,1765
1.5 Alimentação
de novos
conhecimentos
0,1481
5.5 Gestão do
conhecimento e
inovação
0,2353
1.6 Ambiente 0,1111
1.7 Importância de
processos
inovadores
0,1481
1.8 Indicadores
para avaliação
0,1111
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Fonte: Elaboração própria.
4.2.2. Pontuação
Aplicando-se os critérios descritos em 3.4.3, é calculada a pontuação de cada sub-
-elemento, tabuladas a seguir para cada categoria respondente. Lembra-se que a alta
administração pontua exclusivamente o sub-elemento 5.5 (gestão do conhecimento e
inovação), que por sua vez não é respondido pelas demais categorias.
Tabela 28: Estudo de caso – pontuação (alta administração)
SUB-ELEMENTO Σ R Σ Máx V
5.5 Estratégia: gestão do conhecimento e
inovação
10 12 83,33
Fonte: Elaboração própria.
116
Tabela 29: Estudo de caso – pontuação (gerência intermediária)
SUB-ELEMENTO Σ R Σ Máx V
1.1 Processos: conversão de dados a
conhecimento
9 12 75,00
1.2 Processos: interação entre formas de
conhecimento
8 16 50,00
1.3 Processos: elaboração e utilização de
procedimentos escritos
8 12 66,67
1.4 Processos: identificação e utilização
de fontes externas de conhecimento e
inovação
6 8 75,00
1.5 Processos: alimentação de novos
conhecimentos
3 4 75,00
1.6 Processos: ambiente 8 12 66,67
1.7 Processos: importância de processos
inovadores
4 4 100,00
1.8 Processos: indicadores para
avaliação
4 12 33,33
2.1 Produtos: contribuição de clientes e
fornecedores
5 8 62,50
2.2 Produtos: importância de produtos
inovadores
8 8 100,00
2.3 Produtos: indicadores para avaliação 7 12 58,33
3.1 Recursos humanos: qualificação
acadêmica
7 8 87,50
3.2 Recursos humanos: investimentos
em capacitação
5 8 62,50
3.3 Recursos humanos: indicadores para
avaliação
4 12 33,33
4.1 Plataforma tecnológica: sistema
específico para gestão do conhecimento
e inovação
9 16 56,25
4.2 Plataforma tecnológica: uso de
informática e comunicações
5 8 62,50
4.3 Plataforma tecnológica: indicadores
para avaliação
3 12 25,00
5.1 Estratégia: formalização 16 16 100,00
5.2 Estratégia: cultura organizacional 6 8 75,00
117
Tabela 29: Estudo de caso – pontuação (gerência intermediária) (continuação)
SUB-ELEMENTO Σ R Σ Máx V
5.3 Estratégia: decisões de investimento 8 20 40,00
5.4 Indicadores para avaliação 6 12 50,00
Fonte: Elaboração própria.
Tabela 30: Estudo de caso – pontuação (equipe)
SUB-ELEMENTO Σ R Σ Máx V
1.1 Processos: conversão de dados a
conhecimento
10 12 83,33
1.2 Processos: interação entre formas de
conhecimento
11 16 68,75
1.3 Processos: elaboração e utilização de
procedimentos escritos
10 12 83,33
1.4 Processos: identificação e utilização
de fontes externas de conhecimento e
inovação
8 8 100,00
1.5 Processos: alimentação de novos
conhecimentos
4 4 100,00
1.6 Processos: ambiente 12 12 100,00
1.7 Processos: importância de processos
inovadores
4 4 100,00
1.8 Processos: indicadores para
avaliação
7 12 58,33
2.1 Produtos: contribuição de clientes e
fornecedores
6 8 75,00
2.2 Produtos: importância de produtos
inovadores
8 8 100,00
2.3 Produtos: indicadores para avaliação 7 12 58,33
3.1 Recursos humanos: qualificação
acadêmica
5 8 62,50
3.2 Recursos humanos: investimentos
em capacitação
5 8 62,50
3.3 Recursos humanos: indicadores para
avaliação
4 12 33,33
118
Tabela 30: Estudo de caso – pontuação (equipe) (continuação)
SUB-ELEMENTO Σ R Σ Máx V
4.1 Plataforma tecnológica: sistema
específico para gestão do conhecimento
e inovação
15 16 93,75
4.2 Plataforma tecnológica: uso de
informática e comunicações
6 8 75,00
4.3 Plataforma tecnológica: indicadores
para avaliação
4 12 33,33
5.1 Estratégia: formalização 16 16 100,00
5.2 Estratégia: cultura organizacional 7 8 87,50
5.3 Estratégia: decisões de investimento 13 20 65,00
5.4 Indicadores para avaliação 6 12 50,00
Fonte: Elaboração própria.
Considerados os pesos relativos às respostas de cada categoria, são definidos os
valores finais da pontuação para cada sub-elemento.
Tabela 31: Estudo de caso – pontuação final
SUB-ELEMENTO V
1.1 78,57
1.2 58,04
1.3 73,81
1.4 85,71
1.5 85,71
1.6 80,95
1.7 100,00
1.8 44,05
2.1 67,86
2.2 100,00
2.3 58,33
3.1 76,79
119
Tabela 31: Estudo de caso – pontuação final (continuação)
SUB-ELEMENTO V
3.2 62,50
3.3 33,33
4.1 72,32
4.2 67,86
4.3 28,57
5.1 100,00
5.2 80,36
5.3 50,71
5.4 50,00
5.5 83,33
Fonte: Elaboração própria.
A pontuação obtida para cada sub-elemento pode ainda ser expressa por meio de
gráficos, gerados automaticamente pela ferramenta de análise das respostas, para cada
elemento.
120
Figura 23: Pontuação – Processos
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Conversão de dados
a conhecimento
Interação entre
formas de
conhecimento
Elaboração e
utilização de
procedimentos
escritos
Identificação e
utilização de fontes
externas de
conhecimento e
inovação
Alimentação de novos
conhecimentos
Ambiente
Importância de
processos inovadores
Indicadores para
avaliação
SUB-ELEMENTOS
PONTOS
Fonte: Elaboração própria.
Pode-se observar que, para o elemento “processos”, a pontuação máxima (100
pontos) foi atingida para o sub-elemento “importância de processos inovadores”. A menor
pontuação neste elemento foi obtida para o sub-elemento “indicadores para avaliação”,
inferior a 50 pontos.
121
Figura 24: Pontuação – Produtos
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Contribuição de clientes e fornecedores Importância de produtos inovadores Indicadores para avaliação
SUB-ELEMENTOS
PONTOS
Fonte: Elaboração própria.
Para o elemento “produtos”, o sub-elemento de maior pontuação foi “importância de
produtos inovadores” e o de menor “indicadores para avaliação”, resultados similares aos
verificados no elemento “processos”
122
Figura 25: Pontuação – Recursos humanos
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Qualificação acadêmica Investimentos em capacitação Indicadores para avaliação
SUB-ELEMENTOS
PONTOS
Fonte: Elaboração própria.
Figura 26: Pontuação – Plataforma tecnológica
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Sistema específico para gestão do
conhecimento e inovação
Uso de informática e comunicações Indicadores para avaliação
SUB-ELEMENTOS
PONTOS
Fonte: Elaboração própria.
123
Igualmente, para os elementos “recursos humanos” e “plataforma tecnológica”, o
sub-elemento com menor pontuação refere-se a indicadores para avaliação.
Figura 27: Pontuação – Estratégia
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Formalização Cultura organizacional Decisões de investimentos Indicadores para avaliação Gestão do conhecimento e
inovação
SUB-ELEMENTOS
PONTOS
Fonte: Elaboração própria.
Percebe-se, neste elemento, que a formalização da estratégia da empresa alcança
pontuação máxima. Como verificado nos outros elementos, “indicadores para avaliação”
apresenta a menor pontuação.
Considerando os resultados da aplicação dos questionários e critérios de pontuação,
pode-se observar que o estabelecimento de indicadores para avaliação são os sub-elementos
com menor pontuação. Se este for um aspecto considerado relevante pela alta administração –
o que pode ser facilmente verificado a partir dos pesos a eles atribuídos – a visualização dos
gráficos gerados para pontuação permite facilmente identificar vulnerabilidades, que
exigiriam intervenção da administração para melhoria.
4.2.3. Indicadores
Uma vez definidos os pesos de cada elemento, dos sub-elementos e os valores da
pontuação, podem ser calculados os indicadores. Para os sub-elementos, os indicadores são os
próprios valores apresentados na Tabela 31; os indicadores para os elementos correspondem à
soma dos valores de cada sub-elemento multiplicados pelos respectivos pesos.
124
Os indicadores calculados são apresentados na Tabela 32.
Tabela 32: Estudo de caso – indicadores
E SE DESCRIÇÃO PESO VALOR
1 Processos 0,2222 77,22
1.1 Conversão de dados a conhecimento 0,1481 78,57
1.2 Interação entre formas de conhecimento 0,1111 58,04
1.3 Elaboração e utilização de procedimentos escritos 0,1111 73,81
1.4 Identificação e utilização de fontes externas de conhecimento e inovação 0,1111 85,71
1.5 Alimentação de novos conhecimentos 0,1481 85,71
1.6 Ambiente 0,1111 80,95
1.7 Importância de processos inovadores 0,1481 100,00
1.8 Indicadores para avaliação 0,1111 44,05
2 Produtos 0,2222 80,03
2.1 Contribuição de clientes e fornecedores 0,3333 67,86
2.2 Importância de produtos inovadores 0,4444 100,00
2.3 Indicadores para avaliação 0,2222 58,33
3 Recursos humanos 0,2222 60,57
3.1 Qualificação acadêmica 0,3750 76,79
3.2 Investimentos em capacitação 0,3750 62,50
3.3 Indicadores para avaliação 0,2500 33,33
4 Plataforma tecnológica 0,1667 57,41
4.1 Sistema específico para gestão do conhecimento e inovação 0,3000 72,32
4.2 Uso de informática e comunicações 0,4000 67,86
4.3 Indicadores para avaliação 0,3000 28,57
5 Estratégia 0,1667 75,09
5.1 Formalização 0,2353 100,00
5.2 Cultura organizacional 0,1765 80,36
5.3 Decisões de investimentos 0,1765 50,71
125
Tabela 32: Estudo de caso – indicadores (continuação)
E SE DESCRIÇÃO PESO VALOR
5 5.4 Indicadores para avaliação 0,1765 50,00
5.5 Gestão do conhecimento e inovação 0,2353 83,33
Notas:
E: Elemento
SE: Sub-elemento
Fonte: Elaboração própria.
São ainda calculados indicadores gerais, descritos em 3.4.5.
Tabela 33: Estudo de caso – indicadores gerais
INDICADOR VALOR
Investimento total sobre receita operacional 3,4 %
Investimento em ferramentas de conhecimento
e inovação sobre investimento total
82,4 %
Introdução de novos processos 0
Introdução de novos produtos 0
Participação de novos produtos na receita
operacional
0
Rotatividade de pessoal 37,5 %
Fonte: Elaboração própria.
Por fim, é calculado o índice geral, pela soma dos valores obtidos para cada elemento
multiplicados pelos respectivos pesos atribuídos.
Índice geral = 70,49
4.3. Análise dos resultados
Embora, como descrito na seção 1.7, o objetivo da dissertação não seja a análise dos
processos em si de gestão de conhecimento e inovação, os resultados obtidos com a aplicação
do modelo proposto permitem algumas considerações.
126
O estabelecimento e utilização de indicadores para avaliação, considerado como um
aspecto relevante na prática gerencial, teve os menores pesos definidos para todos os
elementos, e as menores pontuações. Isso denota a reduzida preocupação no uso deste recurso
pela empresa avaliada.
Alguns resultados aparentam contradições. Embora tenha alcançado pontuação
máxima, a importância de processos e produtos inovadores não encontra reflexo na prática da
empresa, que não indicou a introdução no ano civil avaliado de quaisquer novos processos ou
produtos. Eventualmente, uma avaliação mais aprofundada permitirá identificar alterações em
processos ou produtos que caracterizassem a introdução de novos. O questionário utilizado
considera a alternativa de “aprimoramento” de processos e de produtos como possível
resposta.
Dentro do elemento 1 (processos), chama a atenção que a conversão de dados em
conhecimento tenha obtido pontuação elevada, comparada à interação entre as diversas
formas de conhecimento. Uma possível explicação para esta diferença pode residir na
dificuldade de compreensão dos conceitos associados a estas interações, ou no
reconhecimento das diferentes interações que ocorrem naturalmente, e não seriam percebidas
pelos quadros da empresa.
Cabe destacar que, com relação ao elemento 5 (estratégia), a formalização dos
objetivos da empresa e o envolvimento da alta administração receberam pontuação máxima.
A facilidade de comunicação e o envolvimento da direto da alta administração nas atividades
rotineiras facilita a transmissão destes objetivos.
Com relação aos indicadores gerais, não houve registro da introdução de novos
produtos ou processos, e por conseqüência a participação de novos produtos na receita
operacional também foi nula. Uma possível modificação no modelo desenvolvido pode
considerar um prazo mais longo para a qualificação de produtos e processos como novos; o
prazo indicado para resposta – correspondente ao último ano civil – provavelmente é
reduzido, e pode ser estendido conforme peculiaridades da empresa ou do setor. Uma
referência, conforme metodologia utilizada na PINTEC (apresentada em IBGE, 2007b),
considera um período de três anos para definição de um produto como novo.
Numa análise restrita aos objetivos da dissertação, a aplicação do modelo de
avaliação foi bem sucedida, pois com exceção de esclarecimentos sobre perguntas localizadas,
não houve aparente dificuldade no preenchimento dos questionários – embora, como
apresentado acima, algumas perguntas possam ter sido interpretadas incorretamente. No
127
entanto, após o recolhimento dos questionários, não foi apresentado qualquer questionamento
relacionado a dificuldades na interpretação de perguntas ou impossibilidade de resposta.
O processamento dos questionários, pela utilização de uma ferramenta construída em
planilha eletrônica, foi extremamente rápido e permitiu que os pesos, pontuações e
indicadores fossem facilmente estabelecidos.
Com relação à empresa avaliada, o responsável pela administração da empresa objeto
do estudo de caso considerou a experiência extremamente válida, e informou que aproveitará
os indicadores estabelecidos para programar intervenções em atividades específicas. Pelo
porte da empresa – pequeno, quanto ao número de funcionários – é esperada maior atenção
para a formalização de indicadores e critérios de sucesso, e eventualmente revisão em
prioridades de investimento que atendam anseios expressados pela equipe.
A aplicação dos questionários no futuro é entendida como desejável, pois permitirá
observar a evolução dos indicadores e se as intervenções da alta administração obtiveram os
resultados desejados.
128
5. Conclusões
As considerações de outros autores, apresentadas na seção 1, demonstram a
complexidade do problema proposto para a pesquisa. Embora seja altamente representativo
quanto à participação na formação de riqueza das nações, e do Brasil, o setor de serviços
ainda não é explorado adequadamente em pesquisas. Os temas “gestão do conhecimento” e
“inovação” são estudados principalmente para a indústria manufatureira, sendo pouco
explorados quanto a particularidades para o setor de serviços.
Para apresentação das conclusões desta dissertação, retorna-se aos objetivos
definidos – final e intermediários – e às questões que indicariam o caminho para consecução
destes, com indicação das suas respostas. Esta recuperação de objetivos e questões compõe a
seção 5.1. O estudo não ambiciona ser perfeito e completo, e por este motivo diversas
possibilidades (ou necessidades) de estudos complementares são apresentadas na seção 5.2.
No entanto, acredita-se que esta dissertação contribui com os grupos de profissionais
e pesquisadores para os quais a relevância do estudo foi apontada. Embora o alvo (setor de
serviços) seja amplo e diversificado, o modelo desenvolvido é uma contribuição oportuna,
pois permite que as empresas que o constituem possam ter avaliados os principais fatores
identificados que, integrados, formam a estrutura para gestão do conhecimento e inovação.
A simplicidade da estrutura do modelo e de sua aplicação, verificados no caso
descrito, indicam que uma ferramenta para apoio às organizações é viável. Restaria portanto o
desenvolvimento dos estudos subseqüentes propostos, especialmente aqueles relacionados à
aplicação em uma escala ampliada de empresas e atividades no setor de serviços, o que
eventualmente poderia conferir uma representatividade estatística aos resultados das
avaliações. Reafirma-se que o objetivo desta dissertação é essencialmente analítico.
5.1. Alcance dos objetivos
São agora revisitados os objetivos da dissertação, apresentados na seção 1.2:
Objetivo final:
Desenvolvimento de um modelo destinado a avaliar os processos de gestão do
conhecimento e inovação em uma empresa do setor de serviços.
129
Objetivos intermediários:
A caracterização do setor de serviços, e sua importância para a economia brasileira.
A descrição dos processos de gestão do conhecimento e inovação, destacando-se
questões específicas destes no setor de serviços.
A compreensão da relação entre gestão do conhecimento e inovação.
A utilização de ferramentas para mensuração de parâmetros qualitativos, presentes
em diversas situações nos ambientes profissionais, e normalmente não traduzidos a valores
numéricos, limitando sua aplicação como item de controle gerencial.
O teste do modelo em uma empresa, e análise dos resultados de sua aplicação.
Para avaliação do alcance dos objetivos propostos, serão reapresentadas as questões
dispostas na seção 1.3, com indicação sobre como elas foram respondidas.
Pergunta 1: Como é caracterizado o setor de serviços?
A seção 2.1 apresenta a caracterização do setor de serviços, conforme estabelecido
por diferentes autores. Não há uma definição sintética que consiga traduzir uma área tão
diversificada quanto às atividades desempenhadas, com produtos intangíveis, intransferíveis,
não estocáveis e resultantes da interação direta entre produtores e consumidores.
No Brasil, o setor é responsável pela maior parcela do Produto Interno Bruto,
correspondendo a 55,1% do total apurado em 2006. Em termos mundiais, o crescimento das
transações internacionais cresceu à uma taxa de 10,1% ao ano entre 2000 e 2005, atingindo
nestes último ano 2,4 trilhões de dólares americanos.
Pergunta 2: No que consistem “gestão do conhecimento” e “inovação”?
As seções 2.2 a 2.4 apresentam a conceituação destes dois fenômenos.
Gestão do conhecimento pode ser caracterizada como um conjunto de processos para
utilização do conhecimento em uma empresa visando a criação de valor, incluindo a geração,
compartilhamento e utilização do conhecimento.
Inovação consiste na introdução ou aperfeiçoamento de um produto ou processo nas
atividades usuais da empresa, ou ainda na conquista de um novo mercado. Também
contempla mudanças no arranjo organizacional.
As práticas de gestão do conhecimento têm efeito reconhecido na inovação:
empresas obtêm melhores resultados em inovação se estabelecem políticas e práticas de
130
gestão do conhecimento. A inovação seria, segundo autores citados, um dos resultados da
aplicação da gestão do conhecimento.
Pergunta 3: Quais são os aspectos específicos, no setor de serviços, relacionados à gestão
do conhecimento e inovação?
As seções 2.2.4 e 2.3.4 respondem a esta questão.
São mesmo definidos “serviços intensivos de conhecimento”, como forma de
reconhecer uma nova estrutura de conhecimento empresarial. Também é destacada a
necessidade de gerenciar o conhecimento, proporcionalmente à intensidade do conteúdo de
serviços das empresas. A própria criação ou transferência de conhecimento seria um produto
usual no setor de serviços.
Embora no passado não fosse reconhecida a capacidade de inovação ser produzida
no setor, autores recentes consideram empresas do setor de serviços como locais férteis para
surgimento de novos produtos e processos; da mesma forma, empresas do setor de serviços
teriam como produto a inovação, e a necessidade de desenvolvimento de novas soluções
demandadas por clientes constituiria em si inovação.
Pergunta 4: Qual a importância de avaliar processos de gestão do conhecimento e
inovação?
Esta pergunta é respondida nas seções 2.2.5 e 2.3.5.
Embora pouco difundidas, ferramentas de avaliação da gestão do conhecimento são
importantes, desde a verificação de seu alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa
até mesmo para valoração da própria empresa, pois o capital intelectual passa a ser um item
fundamental na determinação de valor. A própria capacidade de avaliar a gestão do
conhecimento torna-se uma vantagem competitiva.
Pesquisas nacionais de inovação, ainda que voltadas à indústria, vêm sendo
implementadas desde a década de 1960, confirmando a importância do tema. Apesar disso, há
necessidade do desenvolvimento de indicadores para mensuração dos resultados, pois os
usualmente utilizados – número de patentes, investimentos em pesquisa e desenvolvimento e
pessoal alocado – seriam insatisfatórios.
A importância da avaliação pode ser traduzida em um provérbio anônimo: “o que
não pode ser medido não pode ser administrado”.
131
Pergunta 5: Como desenvolver um modelo para avaliação?
Diversas ferramentas para avaliação da gestão do conhecimento são disponíveis, não
havendo necessariamente uma melhor. A maioria das empresas do setor de serviços é de
pequeno porte, e exercem atividades não padronizadas ou exclusivas. Além disso, os
indicadores e métodos tradicionais para mensuração da inovação no setor industrial seriam de
uso limitado no de serviços.
O desenvolvimento de um modelo de avaliação parte de diferentes aspectos,
consolidados na seção 3.1, com diversas implicações (descritas na seção 3.2):
a. Quem deve ser avaliado: alta administração, gerência intermediária e equipes;
b. O que deve ser avaliado: processos, produtos, recursos humanos, plataforma
tecnológica e a própria estratégia da empresa;
c. Forma de avaliação: o modelo de auditoria (comparação com parâmetros pré-
estabelecidos), com definição de indicadores.
Partindo-se destas implicações, é estruturado e detalhado o modelo de avaliação,
consistindo em um conjunto de questionários e ferramenta computacional para tabulação dos
resultados e cálculo de indicadores.
Pergunta 6: Como mensurar fatores qualitativos?
Posto que muitos itens de avaliação são intangíveis, é necessária a utilização de
metodologia que permita mensurar fatores qualitativos.
O modelo desenvolvido considera uma estrutura de hierarquização (referenciada na
seção 2.5) para elementos e sub-elementos de análise, permitindo a pontuação de questões
qualitativas e obtenção de indicadores numéricos.
Pergunta 7: A aplicação em uma empresa apresenta resultados satisfatórios?
O estudo de caso, apresentado na seção 4, consistiu na aplicação do modelo em uma
empresa do setor de serviços.
Tanto o modelo quanto a ferramenta computacional atingiram seus objetivos,
gerando indicadores para análise e decisões gerenciais.
Como todas as questões foram respondidas, pode-se concluir que a dissertação
alcançou os objetivos estabelecidos.
132
5.2. Estudos complementares
Além dos estudos aos quais esta dissertação pode servir como subsídio, apresentados
na seção 1.7, outros são identificados e que servirão para o aprimoramento do modelo aqui
apresentado, ou mesmo o desenvolvimento de alternativas para avaliação da gestão do
conhecimento e inovação no setor de serviços.
5.2.1. Aplicação do modelo em outras empresas
O estudo de caso apresentado consistiu na aplicação do modelo em uma única
empresa, o que reduz a representatividade de suas conclusões.
A aplicação do modelo em outras organizações permitirá que novas críticas sejam
colhidas, pontos vulneráveis sejam identificados e realimentem o processo de
desenvolvimento do modelo, aprimorando-o.
5.2.2. Continuidade na aplicação do modelo
A aplicação do modelo em um único momento permitiu a definição de indicadores,
que podem auxiliar a gerência da empresa na definição de soluções que visem aperfeiçoar as
práticas de gestão do conhecimento e inovação.
A aplicação continuada do modelo permitirá, além da definição de indicadores
estáticos, acompanhar sua evolução, bem como o sucesso das intervenções eventualmente
realizadas.
5.2.3. Tipologias de serviços
A diversidade das atividades no setor de serviços foi diversas vezes mencionada ao
longo desta dissertação, sendo o modelo desenvolvido essencialmente generalista – no sentido
de ser aplicável a uma vasta gama de empresas.
No entanto, é possível que atividades específicas permitam o desenvolvimento de
modelos de avaliação mais apropriados, pela elaboração de perguntas e aprofundamento de
questões de interesse, exclusivas de determinados segmentos.
O levantamento de tipologias de empresas de serviços, baseando-se não apenas na
classificação do CNAE mas em outros fatores (a identificar), e os aspectos relevantes à gestão
do conhecimento e inovação, vêm a ser atividades enriquecedoras para a continuidade da
pesquisa.
133
5.2.4. Tratamento estatístico
Como descrito na seção 1.7, o modelo desenvolvido não busca permitir que
inferências estatísticas sejam estabelecidas.
Considerando sua validação e possível aplicação em grandes corporações, onde o
número de respostas seria significativo e estas possivelmente não uniformes, a inclusão de
rotinas para processamento com técnicas estatísticas de análise seria outro estudo
complementar à presente pesquisa.
5.2.5. Aprofundamento das questões
Na seção 3.2.3 é comentado que a avaliação pode ser realizada de forma progressiva,
com aprofundamento das questões e permitindo análises detalhadas de processos e atividades.
Um possível desdobramento da pesquisa, portanto, consistiria na identificação de
questões específicas para elementos já considerados. Em parte, tal aprofundamento está
relacionado às propostas de estudos complementares apresentadas, pois dependerá de um
maior conhecimento sobre as características das empresas que serão avaliadas.
134
6. Referências bibliográficas
ACADEMIA BRASILEIRA DE LETRAS. Vocabulário Ortográfico da Língua Portuguesa.
Disponível em < www.academia.org.br >. Acesso em 11/04/2007.
ADAMETZ, Christophe et al. Measuring innvoation oriented activities for business services:
traditional versus knowledge based indicators. Disponível em
< http://www.ersa.org/ersaconfs/ersa01/papers/full/152.pdf >. Acesso em 04/04/2007.
AHN, Jae-Hyeon; CHANG, Suk-Gwon. Valuation of knowledge: a business performance-
oriented methodology. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on
System Sciences. IEEE, 2002.
ALBIERO, Mônica et al. Gestão estratégica do conhecimento. Revista FAE, v.7, n.1, p. 89-
102, 2004.
ALBINO, V. et al. A metric for measuring knowledge codification in organisation learning.
Technovation 21, p. 413-422, 2001.
ALTHOFF, Kaus-Dieter; NICK, Marcus; TAUTZ, Carsten. Facitilating the practical
evaluation of organizational memories using the goal-question-metric technique.
KAW’99 – Twelfth Workshop on Knowledge Acquisition, Modeling and Management,
1999.
ANDRIANI, Pierpaolo; HALL, Richard. Managing knowledge associated with innovation.
Journal of Business Research 56, p. 145-152, 2003.
ANHOLON, Rosley; PINTO, Jefferson. A inovação nas empresas e a necessidade de novos
paradigmas em indicadores de desempenho. Anais do VII SEMEAD. São Paulo:
FEA/USP, 2004. Disponível em < http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/
paginas/artigos%20recebidos/PGT/PGT01_A_inova%E7%E3o_nas_empresas.pdf >.
Acesso em 04/04/2007.
APOSTOLOU, Dimitris; MENTZAS, Gregory. Managing corporate knowledge: a
comparative analysis of experiences in consulting firms. Knowledge and Process
Management, v. 6, n. 3, p. 129-138, 1999.
ARMSTRONG, Malcolm; BIRCHALL, David. Innovation management: achieving multiple
objectives. Anais do PICMET ‘03 - Portland International Conference on Management
of Engineering and Technology. Portland (Estados Unidos), 2003.
135
BASADUR, Min; GELADE, Garry. The role of knowledge management in the innovation
process. Creativity and Innovation Management, vol. 15, n. 1, 2006.
BATISTA, Fábio. Governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do
executivo federal. Brasília: IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2004.
BERENSON, Mark et al. Estatística – Teoria e Aplicações Usando o Microsoft Excel em
Português. 3ª ed.. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora, 2005.
BESKESE, Ahmet; BOZBURA, Tunç; KAHRAMAN, Cengiz. Prioritization of human
capital measurement indicators using fuzzy AHP. Expert Systems with Applications 32,
p. 1100-1112, 2007.
BESSANT, John et al. Management of creativity and design within the firm. DTI ‘Think
Piece’, 2005. Disponível em < www.dti.gov.uk/publications/innovation >. Acesso em
04/04/2007.
BIRKE, Daniel; SWANN, Peter. How do creativity and design enhance business performance
– a framework for interpreting the evidence. “Think Piece” for DTI Strategy Unity.
Londres: Department of Trade and Industry, 2005.
BONTIS, Nick et al. The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and
manage intangible resources. European Management Journal, vol. 17, n. 4, 1999.
BONTIS, Nick. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure
intellectual capital. International Journal of Management Reviews, vol. 3, n. 1 p. 41-60,
2001.
BUKOWITZ, Wendi; WILLIAMS, Ruth. Manual de gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
BULLOCK, Cary; CARAGHIAUR, George. A guide to energy service companies. Lilburn
(Estados Unidos): The Fairmont Press, 2001.
CHAN, E.W.C.; NGAI, E.W.T.. Evaluation of knowledge management tools using AHP.
Expert Systems with Applications 29, p. 889-899, 2005.
CHESBROUGH, Henry. The new business logic of open innovation. Strategy and
Innovation, 2003 (julho – agosto).
CHIESA, Vittorio et al. Development of a technical innovation audit. Journal of Productivity
and Innovation Management 13, p. 105-136, 1996.
136
CHRISTENSEN, Clayton; RAYNOR, Michael. O crescimento pela inovação: como crescer
de forma sustentada e reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CRUZ, Cláudio; FALCÃO, Sérgio; HERNANDES, Carlos Alberto. Combinando o Balanced
Scorecard com a gestão do conhecimento. Cadernos de Pesquisas em Administração, v.
01, n. 12, 2000.
DARROCH, Jenny; McNAUGHTON, Rod. Examining the link between knowledge
management practices and types of innovation. Journal of Intellectual Capital, vol. 3, n.
3, p. 210-222, 2002.
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam o capital intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DE JONG, Jeroen; VERMEULEN, Patrick. Organizing successful new service development:
a literature review. Management Decision 41, v. 9, p. 844-858, 2003.
DON – Department of the Navy. Metrics guide for knowledge management initiatives.
Washington (Estados Unidos): Department of the Navy / Chief Information Officer,
2001.
DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor (entepreneurship). São Paulo: Livraria
Pioneira Editora, 1994.
DUCATEL, Ken. Learning and skills in the knowledge economy. DRUID Working Paper n.
98-2. Copenhagen (Dinamarca): Danish Research Unit for Industrial Dynamics, 1998.
DWECK, Ruth et al. O setor de serviços no Brasil: uma visão global – 1985/95. Texto para
Discussão n. 549. Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 1998.
EVANGELISTA, Rinaldo; SAVONA, Maria. Innovation, employment and skills in services:
firm and sectorial evidence. Structural Change and Economic Dynamics 14, p. 449 –
474, 2003.
FAIRCHILD, Alea. Knowledge management metrics via a balanced scorecard methodology.
Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences. IEEE:
2002.
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos. Manual de Oslo – proposta e diretrizes para
coleta e interpretação de dados sobre inovação tecnológica. Rio de Janeiro: FINEP /
OCDE, 2004.
137
FOX, James; LEVIN, Jack. Estatística para ciências humanas. 9a Edição. São Paulo. Prentice
Hall, 2004.
FRANCINI, William. A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a
empresa. RAE-eletrônica / Fundação Getúlio Vargas, V. 1, n. 2, 2002.
FREIRE, Carlos. Um estudo sobre os serviços intensivos em conhecimento no Brasil. In:
NEGRI, João; KUBOTA, Luis (org.). Estrutura e dinâmica do setor de serviços no
Brasil. Brasília: IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2006.
FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Paulista – PAEP 2001. Disponível
em < http://www.seade.gov.br/produtos/paep/index.php?opt=dow >. Acesso em
03/03/2007.
GALLOUJ, Faïz. Innovation in services and the attendant old and new myths. Journal of
Socio-Economics 31, p. 137 – 154, 2002.
GERTER, Meric et al. Knowledge management – the new challenge for firms and
organizations: a rapporteurs’ report on the OECD High Level Forum. Ottawa (Canadá):
OECD, 2000.
GIL, Antonio. Auditoria da Qualidade. São Paulo: Atlas, 1999.
GODIN, Benoît. The rise of innovation surveys: measuring a fuzzy concept. University of
Quebec: Project on the History of Sociology of S&T Statistics, Working Paper n. 16,
2003. Disponível em < http://www.inrs-ucs.uquebec.ca/inc/CV/godin/innovation.pdf >.
Acesso em 04/04/2007.
GOTTSCHALK, Martim et al. Economia de serviços: uma revisão de literatura. Texto para
Discussão n. 1173. Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2006.
GRUPP, Hariolf; HIPP, Christiane. Innovation in the service sector: the demand for service-
specific innovation measurement concepts and typologies. Research Policy 34, p. 517 –
535, 2005.
HARGADON, Andrew; SUTTON, Robert. Como construir uma fábrica de inovação. In:
RODRIGUEZ, Martius (org.). O valor da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
HASENCLEVER, Lia; TIGRE, Paulo. Estratégias de inovação. In: KUPFER, David;
HASENCLEVER, Lia (org.). Economia industrial: fundamentos teóricos e práticas no
Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
138
HAUKNES, Johan. Services in innovation – innovation in services: SI4S final report. Oslo
(Noruega): OECD Industry Committee Business and Industrial Policy Forum, 1998.
HENRIKSEN, Lars. Knowledge management and engineering practices: the case of
knowledge management, problem solving and engineering practices. Technovation 21,
p. 595-603, 2001.
HOLDREN, John. The energy innovation imperative: addressing oil dependence, climate
change, and other 21st century energy challenges. Innovations, v. 1, n. 2, p. 3-23, 2006.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Anual de Serviços, v. 6. Rio
de Janeiro: IBGE, 2004 (a).
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa industrial de inovação
tecnológica – relatórios metodológicos. Rio de Janeiro: IBGE, 2004 (b).
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Comentário – Resultados do ano de
2006. Disponível em < http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/pib
/ctrivolvalcome4t06.pdf >. Acesso em 09/04/2007 (a).
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa de Inovação Tecnológica –
PINTEC 2005: manual para o preenchimento do questionário. Disponível em
< http://www.pintec.ibge.gov.br/ >. Acesso em 10/04/2007 (b).
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Industrial de Inovação
Tecnológica – PINTEC 2000: tabelas. Disponível em < http://www.pintec.ibge.gov.br >.
Acesso em 10/04/2007 (c).
ICHIMURA, Takaya et al. An annalysis of innovation management systems’ characteristics.
International Journal of Production Economics, v. 60-61, p. 135-143, 1999.
JARAMILLO, Hermán; LUGONES, Gustavo; SALAZAR, Mônica. Manual de Bogotá –
normalización de indicadores de innovación tecnológica en América Latina y el Caribe.
RICYT / OEA / CYTED, 2001.
JOCHEM, Eberhard; MADLENER, Reinhard. The forgotten benefits of climate change
mitigation: innovation, technological leapfrogging, employment and sustainable
development. OECD Workshop on the Benefits of Climate Policy. Paris (França):
OECD, 2003.
139
JOHANNESSEN, Jon-Arild et al. Aspects of innovation theory based on knowldge-
management. International Journal of Information Management 19, p. 121-139, 1999.
KANG, In Won; LEE, Kuin Chang; LEE, Sangjae. KPMI: measuring knowledge
management performance. Information & Management 42, p. 469-482, 2005.
KANKANHALLI, A.; TAN, B.C.Y.. Knowledge management metrics: a review and
directions for future research. International Journal of Knowledge Management, vol. 1,
n. 2, p. 20-32, 2005.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997.
KING, William et al. The most important issues in knowledge management. Communications
of the ACM, vol. 45, n. 8, p. 93-97, 2002.
KPMG. Knowledge management research report 2000. Londres (Grã-Bretanha): KPMG
Consulting, 1999.
KUBOTA, Luis. A inovação tecnológica nas firmas de serviços no Brasil. In: NEGRI, João;
KUBOTA, Luis (org.). Estrutura e dinâmica do setor de serviços no Brasil. Brasília:
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2006.
KRUGLIANSKAS, Isak; KUKLA, Alciomara. Gestão do conhecimento para pequenas e
médias empresas de consultoria: estudo de caso na Walar. In: KRUGLIANSKAS, Isak;
TERRA, José C.C. (coord.). Gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas.
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KUMAR, Sushil; VAIDYA, Omkarprasad. Analytic hierarchy process: an overview of
applications. European Journal of Operational Research 169, p. 1-19, 2006.
KUPPER, Claudia. Service innovation – a review of the state of the art. Munique (Alemanha):
University of Munich / Institute for Innovation Research and Technology Management,
2001. Disponível em < http://www.bwl.uni-muenchen.de >. Acesso em 17/01/2007.
LARN, Alice. Tacit knowledge, organisational learning and innovation: a societal
perspective. DRUID Working Paper n. 98-22. Copenhagen (Dinamarca): Danish
Research Unit for Industrial Dynamics, 1998.
LEITE, Luiz Fernando. Inovação: o combustível do futuro. Rio de Janeiro:
Qualitymark / Petrobras, 2005.
140
LEMOS, Mario Luiz; ROSA, Sergio Eduardo. Os setores de comércio e de serviços. In:
BNDES 50 anos – histórias setoriais. Rio de Janeiro: BNDES, 2002. Disponível em
< http://www.bndes.gov.br/conhecimento/publicacoes/catalogo/livsetorial.asp >. Acesso
em 02/04/2007.
LESTER, Michael. Innovation and knowledge management: the long view. Creativity and
Innovation Management, vol 10, n. 3, p. 165-176, 2001.
LIEBOWITZ, Jay. Developing metrics for determining knowledge management success – a
fuzzy logic approach. Issues on Information Systems, 2005. Disponível em
< http://www.iacis.org/iis/2005_IIS/PDFs/Liebowitz.pdf >. Acesso em 04/04/2007.
MARCBOWLES. Manage performance and knowledge: knowledge audit. Disponível em
< http://www.marcbowles.com/sample_courses/frontline_v5/fmd17/fmd17d.htm >.
Acesso em 06/12/2006.
MARQUES, Sandro; TORRES, Marcelo. Inovação, crescimento e sustentabilidade. Revista
da ESPM, v. 13, ed. 3, p. 36-43, 2006.
MARTINICH, Leslie. Managing innovation, standards and organizational capabilities. Anais
do IEEE International Engineering Management Conference. IEEE, 2002.
MATIAS, Márcio. Modelo de gestão do conhecimento centrado em usabilidade: uma
aplicação em sistema de informação em uma biblioteca universitária. Tese de Doutorado
em Engenharia de Produção. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina,
2003.
McKEEN, James; SMITH, Heather. Valuing the knowledge management function. Working
Paper 03-10. Kingston (Canadá): Queen’s Centre for Knowledge-Based Enterprises,
2003. Disponível em < www.business.queensu.ca >. Acesso em 30/05/2006.
MERX-CHERMIN, Mireille; NIJHOF, Wim. Factors influencing knowledge creation and
innovation in an organization. Journal of European Industrial Training, v. 29, n. 2, p.
135-147, 2005.
MOREIRA, Benedicto. A construção de uma política de exportação de serviços: texto para
discussão. I Encontro Nacional de Comércio Externo de Serviços/Seminário “A
Construção de uma Política de Exportação de Serviços”. Rio de Janeiro: Associação de
Comércio Exterior do Brasil, 2006. Disponível em < www.aeb.org.br/
Politica%20Servicos.pdf >. Acesso em 12/03/2007.
141
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1995.
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. Frascati Manual –
proposed standard practice for surveys on research and experimental development.
OECD, 2002.
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. The significance of
knowledge management in the business sector. Policy Brief. OECD Observer, julho de
2004.
PRAHALAD, C.K.. A competência essencial. In: JÚLIO, Carlos; SALIBI NETO, José.
Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha,
2002. Coleção HSM Management.
PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento – os
elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
RUELAS-Gossi, Alejandro. Innovar em mercados emergentes: el paradigma de la T grande.
Harvard Business Review América Latina, 2004 (fevereiro).
SALÉ, Michael; WOLK, Robert. Measuring innovation: a comprehensive audit. Anais do
ISECON 2004, v. 21. EDSIG, 2004. Disponível em < http://isedj.org/isecon/2004/3463/
ISECON.2004.Sale.pdf >. Acesso em 19/04/2007.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2005.
SERVAN-SCHREIBER, Jean-Jacques. O desafio americano. Rio de Janeiro: Editora
Expressão e Cultura, 1969.
SOLTERO, Alonso. Gestão do conhecimento na solução de problemas de gestão da
qualidade. In: KRUGLIANSKAS, Isak; TERRA, José C.C. (coord.). Gestão do
conhecimento em pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
TÉBOUL, James. A era dos serviços: uma nova abordagem ao gerenciamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
TERRA, José. Gestão do conhecimento – o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
142
UNITED NATIONS et al. Manual on statistics of international trade in services. Washington
D.C. (Estados Unidos): United Nations Publications, 2002
VAN KROGH, George; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro. Facilitando a criação do
conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
VERGARA, Sylvia. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
2004.
VILLA VERDE, Victor. A Conservação de Energia no Novo Modelo Institucional do Setor
Elétrico Brasileiro. Dissertação de Mestrado em Planejamento Energético. Rio de
Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro – COPPE, 2000.
WALTZ, James. Management, measurement and verification of performance contracting.
Lilburn (Estados Unidos): The Fairmont Press, 2003.
WEB-HIPRE. Java-based web-version of the HIPRE 3+ software for decision analytic
problem structuring, multicriteria evaluation and prioritization. Sítio na rede mundial de
computadores. Disponível em < http://www.hipre.hut.fi >. Acesso em 28/07/2007.
WEIGMANN, Paulo Roberto. Metodologia para eficiência energética, otimização do
consumo e combate ao desperdício de energia através da inserção da cultura
empreendedora e fontes de inovação tecnológica. Dissertação de Mestrado em
Engenharia de Produção. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2004.
WTO (World Trade Organization). Trade in commercial services. Série estatística. Disponível
em < http://stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBViewData.aspx?Language=E >.
Acesso em 29/04/2007.
XIE, Zhangshu; XU, Qingrui; ZHU, Ling. Building up innovative culture for total innovation
management. Anais do IEMC’03 – International Engineering Management Conference.
IEEE, 2003.
YIN, Robert. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ZAGLER, Martin. Services, innovation and the new economy. Structural Change and
Economic Dynamics 13, p. 227 – 355, 2002.
143
Apêndice 1. Ferramenta de análise
Neste Apêndice, são apresentadas algumas telas da ferramenta de análise, com
intuito de ilustrar como ela foi estruturada e a facilidade de sua utilização.
1. Estrutura geral
A ferramenta é construída no programa Excel, da Microsoft, consistindo em um
pasta de trabalho com as seguintes planilhas:
a. Hierarquia: apresenta estrutura da hierarquia dos elementos e sub-elementos do
modelo de avaliação, similar ao apresentado na Figura 20.
b. AA, GG e EE: têm finalidade de entrada de dados, correspondendo às respostas
dos questionários da alta administração, gerência intermediária e equipe,
respectivamente, e cálculo dos pesos e pontuações.
c. Pesos: apresenta os pesos calculados a partir das respostas, em estrutura similar à
Figura 22.
d. Pontos: tabula resultados da pontuação dos diversos sub-elementos, por
categoria, e calcula valores finais em estrutura similar à Tabela 28 a Tabela 31.
e. Indicadores: calcula e tabula resultados dos indicadores, em estrutura similar à
Tabela 32 e Tabela 33.
f. G-E1, G-E2, G-E3, G-E4 e G-E5: gráficos para representação dos resultados dos
diversos elementos, similares à Figura 23 a Figura 27.
A Figura 28 apresenta uma visão geral da ferramenta.
144
Figura 28: Ferramenta de análise - visão geral
2. Entrada de dados
Os dados de entrada são as respostas dos questionários. A ferramenta apresenta o
número da resposta, que são inseridas nas células sombreadas como indicado na Figura 29. Os
pesos e pontuações são calculados automaticamente e transpostos para as planilhas
correspondentes.
Figura 29: Ferramenta de análise – entrada de dados
145
Anexo 1. Modelo de questionário: alta administração
Nome do entrevistado:
[S.1]
Email e telefone do entrevistado:
[S.2]
Cargo ou função do entrevistado:
[S.3]
Há quanto tempo trabalha na empresa?
[S.4]
Há quanto tempo trabalha na função atual?
[S.5]
Dados gerais da empresa:
Razão Social:
[S.6]
Inscrição no CNPJ:
[S.7]
Classificação no CNAE:
[S.8]
Ano de início das atividades:
[S.9]
146
Informações financeiras relativas ao último ano civil:
Receita operacional bruta (exclui receitas financeiras, a menos que constituam atividade fim
da empresa):
[S.10]
Investimentos realizados segundo finalidade:
Item Valor (R$)
Origem dos recursos:
(P) Próprios
(T) Terceiros
Máquinas e equipamentos, exclusive computadores e
equipamentos de comunicações
[S.11.1] [S.11.2]
Computadores e equipamentos de comunicações
[S.12.1] [S.12.2]
Softwares e sistemas informáticos
[S.13.1] [S.13.2]
Treinamento de pessoal
[S.14.1] [S.14.2]
Aquisição de patentes e marcas comerciais
[S.15.1] [S.15.2]
Registro de patentes e marcas comerciais
[S.16.1] [S.16.2]
Outros itens
[S.17.1] [S.17.2]
TOTAL
[S.18.1] [S.18.2]
Como a administração avalia a importância da gestão do conhecimento e da inovação para a
empresa? Por “importância” – nesta e em outras questões – entenda a contribuição de cada
fator para o sucesso e prosperidade da empresa.
[S.19]
São importantes porque aumentam o valor da empresa.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.20]
São importantes porque aumentam a eficiência dos
processos e reduzem custos.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.21]
São importantes porque resultam em uma vantagem
competitiva sobre os concorrentes.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
147
Indique qual a importância atribuída pela administração para cada um dos elementos abaixo
apresentados.
[S.22]
Processos: a forma como as atividades são executadas.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.23]
Produtos: o que é solicitado e entregue ao cliente.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.24]
Recursos humanos: as pessoas que, juntas, formam a
empresa.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.25]
Plataforma tecnológica: os recursos de informática e
comunicação existentes na empresa.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.26]
Estratégia: como a administração planeja e idealiza a
empresa.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Especificamente com relação aos processos, como a administração avalia a importância dos
seguintes elementos:
[S.27]
Conversão de dados a conhecimento: registro de dados,
conversão de dados em informação e esta em
conhecimento.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.28]
Interação entre formas de conhecimento:
- Tácito x tácito (socialização)
- Explícito x explícito (combinação)
- Tácito x explícito (externalização)
- Explícito x tácito (internalização)
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.29]
Elaboração e utilização de procedimentos escritos.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.30]
Identificação e utilização de fontes externas de
conhecimento e inovação, tais como universidades,
centros de pesquisa e consultores.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.31]
Os resultados do processo de inovação alimentarem a
formação de novo conhecimento.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.32]
O ambiente interno da empresa favorável à inovação e ao
conhecimento.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.33]
Processos inovadores como fator de sucesso.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.34]
O uso de indicadores para avaliação dos processos.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
148
Informações sobre novos processos introduzidos pela empresa no último ano civil, exclusive a
aquisição de novos computadores, softwares, sistemas e equipamentos de comunicações:
Processo
Aprimoramento (A) de
processo existente ou
completamente novo
(N)?
Processo desenvolvido:
Integralmente pela
empresa (1)
Pela empresa, em
cooperação (2)
Integralmente por
terceiros (3)
Custo apurado para
desenvolvimento ou
aquisição (indicar “N/D”
se não disponível)
[S.35.1] [S.35.2] [S.35.3] [S.35.4]
[S.36.1] [S.36.2] [S.36.3] [S.36.4]
[S.37.1] [S.37.2] [S.37.3] [S.37.4]
[S.38.1] [S.38.2] [S.38.3] [S.38.4]
Agora com relação aos produtos da empresa, qual a importância dos seguintes elementos:
[S.39]
Contribuição de clientes e fornecedores para geração do
conhecimento e inovação.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.40]
Produtos inovadores.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.41]
O uso de indicadores para avaliação dos produtos.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Informações sobre os principais produtos comercializados pela empresa:
Produto
Ano em que foi
introduzido no
mercado
Produto já existente no
mercado? (S/N)
Participação no
faturamento da
empresa
[S.42.1] [S.42.2] [S.42.3] [S.42.4]
[S.43.1] [S.43.2] [S.43.3] [S.43.4]
[S.44.1] [S.44.2] [S.44.3] [S.44.4]
[S.45.1] [S.45.2] [S.45.3] [S.45.4]
149
Informações sobre novos produtos introduzidos pela empresa no último ano civil:
Produto
Aprimoramento (A) de
produto existente ou
completamente novo
(N)?
Produto desenvolvido:
Integralmente pela
empresa (1)
Pela empresa, em
cooperação (2)
Integralmente por
terceiros (3)
Custo apurado para
desenvolvimento ou
aquisição (indicar
“N/D” se não
disponível)
[S.46.1] [S.46.2] [S.46.3] [S.46.4]
[S.47.1] [S.47.2] [S.47.3] [S.47.4]
[S.48.1] [S.48.2] [S.48.3] [S.48.4]
[S.49.1] [S.49.2] [S.49.3] [S.49.4]
As próximas perguntas referem-se aos recursos humanos da empresa. Da mesma forma,
indique a importância de cada elemento.
[S.50]
A qualificação acadêmica.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.51]
Os investimentos da empresa em capacitação dos
recursos humanos.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.52]
O uso de indicadores para avaliação dos recursos
humanos.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Informações sobre recursos humanos, relativas ao último ano civil:
Qualificação
Quantidade no último
dia do ano
Admitidos Dispensados
Doutores e pós-doutores
[S.53.1] [S.53.2] [S.53.3]
Mestres
[S.54.1] [S.54.2] [S.54.3]
Especialistas
[S.55.1] [S.55.2] [S.55.3]
Superior
[S.56.1] [S.56.2] [S.56.3]
Outros
[S.57.1] [S.57.2] [S.57.3]
TOTAL
[S.58.1] [S.58.2] [S.58.3]
150
Com relação à plataforma tecnológica existente na empresa, qual a importância atribuída
pela administração a cada um dos elementos a seguir:
[S.59]
Um sistema informático especificamente para gestão do
conhecimento e da inovação.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.60]
A utilização dos recursos de informática, em geral, e de
comunicações.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.61]
O uso de indicadores para avaliação da plataforma
tecnológica.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Por fim, qual a importância dos seguintes elementos na estratégia da empresa?
[S.62]
Formalização dos princípios fundamentais da empresa,
como visão, objetivos, valores.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.63]
A criação de uma cultura organizacional própria.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.64]
Decisões adequadas para investimentos na empresa.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.65]
O uso de indicadores para avaliar o sucesso da estratégia
empresarial.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[S.66]
A gestão do conhecimento e da inovação.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Qual peso deve ser atribuído às respostas que serão recebidas dos seguintes categorias:
[S.67]
Gerência intermediária
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[S.68]
Equipe
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
Qual o peso a ser atribuído às respostas de cada área operacional?
[S.69]
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[S.70]
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
151
Anexo 2. Modelo de questionário: gerência intermediária
Área operacional que gerencia:
[G.1]
Nome do entrevistado:
[G.2]
Email e telefone do entrevistado:
[G.3]
Cargo ou função do entrevistado:
[G.4]
Há quanto tempo trabalha na empresa?
[G.5]
Há quanto tempo trabalha na função atual?
[G.6]
Este questionário tem por objetivo avaliar a percepção da gerência com relação a diversos
elementos, associados à gestão do conhecimento e inovação na empresa. As questões são
organizadas em blocos, de acordo com assuntos específicos.
Em todas as questões, a expressão “importância” significa a contribuição de cada elemento ao
sucesso das atividades da área operacional sob sua responsabilidade.
152
O primeiro bloco apresenta questões relacionadas aos processos da empresa, ou seja, a forma
como as atividades são executadas.
Qual a importância de cada elemento a seguir:
[G.7]
Dados: registros de operações e transações.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.8]
Informação: dados devidamente estruturados,
armazenados e identificados.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.9]
Conhecimento: informação disponível, passível de ser
utilizada para uma finalidade.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.10]
Interações entre conhecimentos tácitos (habilidade ou
especialização de difícil registro), como por exemplo
convívio entre os membros da equipe: socialização.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.11]
Interações entre conhecimentos tácito e explícito (aquele
que é convertido em documentos como procedimentos e
manuais): externalização.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.12]
Interações entre conhecimentos explícitos, como por
exemplo a criação de um procedimento implicar em
revisão de outro procedimento: combinação.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.13]
Interações entre conhecimentos explícito e tácito:
internalização.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Com relação especificamente aos procedimentos, como você avalia cada elemento a seguir:
[G.14]
O desenvolvimento de procedimentos, registrando os
processos executados na área operacional.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.15]
A utilização de procedimentos existentes pela equipe.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.16]
A revisão dos procedimentos, mantendo-os adequados às
necessidades da área operacional.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Com relação a fontes externas de conhecimento e inovação (universidades, centros de
pesquisa, consultores), como você avalia os seguintes elementos:
[G.17]
A identificação de fontes externas confiáveis e
acessíveis.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.18]
A utilização destas fontes externas.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
153
Mudanças nos processos realimentam o processo de criação de conhecimento?
[G.19]
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Avalie o ambiente na empresa, com relação à criação e utilização do conhecimento:
[G.20]
A gerência estimula a criação de conhecimento na área
operacional?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.21]
A equipe é envolvida e participa deste processo?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.22]
O ambiente da área é favorável à criação de
conhecimento?
Pouco
favorável
0 1 2 3 4
Muito
favorável
[G.23]
Qual a importância da introdução de mudanças nos
processos, ou mesmo de novos processos?
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
Com relação a métricas e critérios de avaliação dos processos, como você avalia os seguintes
elementos:
[G.24]
São definidos indicadores para avaliação dos processos.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.25]
Os indicadores definidos são apurados.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.26]
Os indicadores efetivamente são utilizados para
avaliação dos processos.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Neste segundo bloco, as questões referem-se aos produtos da empresa. Avalie os seguintes
elementos:
[G.27]
A gerência considera importante o desenvolvimento de
novos produtos?
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.28]
Novos produtos realimentam o processo de formação de
conhecimento?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.29]
Clientes participam do desenvolvimento de novos
produtos?
Pouco
0 1 2 3 4
Muito
[G.30]
Fornecedores participam do desenvolvimento de novos
produtos?
Pouco
0 1 2 3 4
Muito
154
Com relação a métricas e critérios de avaliação dos produtos, como você avalia os seguintes
elementos:
[G.31]
São definidos indicadores para avaliação dos produtos.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.32]
Os indicadores definidos são apurados.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.33]
Os indicadores são efetivamente utilizados para
avaliação dos produtos.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
O terceiro bloco avalia os recursos humanos. Considerando a área operacional sob sua
responsabilidade, qual sua avaliação para os seguintes elementos:
[G.34]
Formação acadêmica da equipe.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[G.35]
Investimento na capacitação e qualificação da equipe.
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[G.36]
A equipe é devidamente qualificada para criação de
novas idéias?
Pouco
0 1 2 3 4
Muito
[G.37]
A rotatividade da equipe.
Baixa
0 1 2 3 4
Alta
Com relação a métricas e critérios de avaliação dos recursos humanos de sua área, como você
avalia os seguintes elementos:
[G.38]
São definidos indicadores para avaliação da equipe.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.39]
Os indicadores definidos são apurados.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.40]
Os indicadores são efetivamente utilizados para
avaliação da equipe.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Neste quarto bloco, são apresentadas questões relativas à plataforma tecnológica (recursos de
informática e comunicações, principalmente) disponível.
Como você avalia a plataforma disponível em relação às seguintes funções:
[G.41]
Capturar e registrar dados, informações e conhecimento.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.42]
Circular informações e conhecimento.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.43]
Compartilhar e disponibilizar dados, informações e
conhecimento
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.44]
Recuperar dados e informações.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
155
Como você avalia a utilização, na área operacional sob sua responsabilidade, de:
[G.45]
Recursos de comunicação.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.46]
Recursos de informática.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
Com relação a métricas e critérios de avaliação da plataforma tecnológica disponível em sua
área, como você avaliaria os seguintes elementos:
[G.47]
São definidos indicadores para avaliação da plataforma.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.48]
Os indicadores definidos são apurados.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.49]
Os indicadores são efetivamente utilizados para
avaliação da plataforma.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
O último bloco refere-se a outros aspectos organizacionais. Considerando seu papel como
gerente, como você avalia os elementos a seguir:
[G.50]
Há uma declaração de visão estratégica, apresentada pela
administração?
Não
0 4
Sim
[G.51]
O gerente é informado claramente dos objetivos
estratégicos da empresa?
Não
0 4
Sim
[G.52]
A área pela qual você é responsável possui objetivos
específicos claramente definidos?
Não
0 4
Sim
[G.53]
O envolvimento da alta administração com questões
operacionais.
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[G.54]
A cultura da empresa em valorizar o aprendizado
organizacional?
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[G.55]
Estímulo da empresa à criatividade e proposição de
novas idéias.
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
156
Com relação aos investimentos destinados a sua área operacional, como você os avalia para
cada finalidade a seguir:
[G.56]
Recursos humanos
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.57]
Desenvolvimento de sistemas para gestão do
conhecimento e inovação.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.58]
Aquisição de conhecimento junto a fornecedores
externos.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.59]
Inovação de produtos.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[G.60]
Inovação de processos.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
Com relação a métricas e critérios de avaliação do desempenho de sua área, como você
avaliaria os seguintes elementos:
[G.61]
São definidos indicadores.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.62]
Os indicadores definidos são apurados.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[G.63]
Os indicadores são efetivamente utilizados para
avaliação.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
157
Anexo 3. Modelo de questionário: equipe
Área operacional em que trabalha:
[E.1]
Nome do entrevistado:
[E.2]
Email e telefone do entrevistado:
[E.3]
Cargo ou função do entrevistado:
[E.4]
Há quanto tempo trabalha na empresa?
[E.5]
Há quanto tempo trabalha na área atual?
[E.6]
Este questionário tem por objetivo avaliar sua percepção, como membro da equipe, em
relação a diversos elementos, associados à gestão do conhecimento e inovação na empresa. As
questões são organizadas em blocos, de acordo com assuntos específicos.
Em todas as questões, a expressão “importância” significa a contribuição de cada elemento ao
sucesso das atividades da área operacional em que você atua.
O primeiro bloco apresenta questões relacionadas aos processos da sua área, ou seja, a forma
como as atividades são executadas.
Analise cada elemento a seguir:
[E.7]
Os dados utilizados nas atividades da empresa são
devidamente registrados?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.8]
Os dados registrados são adequadamente identificados e
armazenados, convertendo-se em informação?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.9]
A informação disponível é utilizada para uma finalidade
específica?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.10]
Em sua opinião, são freqüentes as trocas de experiências
e conhecimentos pessoais, que ainda não foram
convertidas em procedimentos escritos?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
158
[E.11]
Com relação à evolução do conhecimento que está
apenas na cabeça das pessoas para procedimentos
escritos, eles são freqüentes?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.12]
E com relação às trocas de conhecimentos relacionados
ao uso de procedimentos já escritos, qual seria a
freqüência com que ocorrem?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.13]
Ir além do que está contido no procedimento escrito?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Com relação especificamente aos procedimentos, como você avalia cada elemento a seguir:
[E.14]
É comum registrar um conhecimento ou experiência na
forma de um procedimento escrito?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.15]
Você utiliza os procedimentos operacionais disponíveis?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.16]
Você participa da revisão de procedimentos?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Com relação a fontes externas de conhecimento e inovação (universidades, centros de
pesquisa, consultores), como você avalia os seguintes elementos:
[E.17]
Você participa da identificação de possíveis fontes
externas de informação?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.18]
Em suas atividades, você utiliza informações obtidas
junto a universidades, centros de pesquisa ou
consultores?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Você considera que novos processos acabam motivando o surgimento de novas idéias?
[E.19]
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Avalie o ambiente na empresa, com relação à criação e utilização do conhecimento:
[E.20]
A gerência estimula a criação e discussão de novas
idéias?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.21]
Você se sente envolvido na criação de novas idéias?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.22]
Na sua opinião, há um ambiente favorável para o
surgimento de novas idéias?
Pouco
favorável
0 1 2 3 4
Muito
favorável
[E.23]
Qual a importância, em sua opinião, de novos processos
ou melhoria dos processos já existentes?
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
159
Com relação a critérios de avaliação dos processos, como você avalia os seguintes elementos:
[E.24]
Você tem conhecimento de indicadores para avaliação de
seu trabalho?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.25]
Os indicadores - se existirem - são calculados com
frequência?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.26]
Você recebe, ou participa, da análise dos indicadores
definidos para os processos de que participa?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Neste segundo bloco, as questões referem-se aos produtos da empresa. Avalie os seguintes
elementos:
[E.27]
Qual a importância, em sua opinião, de novos produtos
ou melhoria dos produtos já existentes?
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[E.28]
Você acha que os novos produtos, ou a modificação dos
que já existem, levam ao desenvolvimento de novos
produtos?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.29]
Você percebe que os clientes contribuem para a criação
de novos produtos?
Pouco
0 1 2 3 4
Muito
[E.30]
Fornecedores contribuem para que novos produtos sejam
desenvolvidos?
Pouco
0 1 2 3 4
Muito
Com relação a critérios de avaliação dos produtos, como você avalia os seguintes elementos:
[E.31]
Você tem conhecimento de indicadores para avaliação
dos produtos?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.32]
Os indicadores - se existirem - são calculados com
freqüência?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.33]
Você recebe, ou participa, da análise dos indicadores
definidos para os produtos da empresa?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
160
O terceiro bloco avalia os recursos humanos. Considerando a área operacional em que você
trabalha, qual sua avaliação para os seguintes elementos:
[E.34]
Qual a importância atribuída pela empresa para a
escolaridade dos profissionais.
Pouco
importante
0 1 2 3 4
Muito
importante
[E.35]
Como você avalia os investimentos da empresa para
treinamento e qualificação da equipe?
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[E.36]
A equipe é devidamente qualificada para criação de
novas idéias?
Pouco
0 1 2 3 4
Muito
[E.37]
A rotatividade da equipe.
Baixa
0 1 2 3 4
Alta
Com relação a e critérios de avaliação dos recursos humanos de sua área, como você avalia os
seguintes elementos:
[E.38]
Você tem conhecimento de indicadores para avaliação
dos funcionários?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.39]
Os indicadores - se existirem - são calculados com
freqüência?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.40]
Você recebe, ou participa, da análise dos indicadores
definidos para os funcionários?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
Neste quarto bloco, são apresentadas questões relativas à plataforma tecnológica
(computadores, telefonia e outros sistemas de telecomunicação) disponível.
Como você avalia a plataforma disponível em relação às seguintes funções:
[E.41]
Criar bancos de dados e biblioteca eletrônica.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.42]
Comunicar dados e informações.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.43]
Compartilhar e disponibilizar dados, informações e
documentos.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.44]
Recuperar dados e informações.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
Como você avalia a utilização, na sua área operacional, de:
[E.45]
Recursos de comunicação.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.46]
Recursos de informática.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
161
Com relação a métricas e critérios de avaliação da plataforma tecnológica disponível em sua
área, como você avalia os seguintes elementos:
[E.47]
Você tem conhecimento de indicadores para avaliação
dos equipamentos e sistemas de informática e
telecomunicação?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.48]
Os indicadores - se existirem - são calculados com
freqüência?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.49]
Você recebe, ou participa, da análise dos indicadores
definidos para estes equipamentos e sistemas?
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
O último bloco refere-se a outros aspectos organizacionais. Como você avalia os elementos a
seguir:
[E.50]
A empresa publicou uma declaração de seus objetivos?
Não
0 4
Sim
[E.51]
A equipe é informada claramente dos objetivos
estratégicos da empresa?
Não
0 4
Sim
[E.52]
A área em que você trabalha possui objetivos específicos
claramente definidos?
Não
0 4
Sim
[E.53]
O envolvimento da alta administração com questões do
dia a dia de sua área.
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[E.54]
A empresa valoriza o aprendizado da equipe, durante o
trabalho?
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
[E.55]
A empresa estimula a proposição de novas idéias.
Baixo
0 1 2 3 4
Alto
Com relação aos investimentos destinados a sua área operacional, como você os avalia para
cada finalidade a seguir:
[E.56]
Recursos humanos
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.57]
Desenvolvimento de sistemas para gestão do
conhecimento e desenvolvimento de novos produtos ou
processos.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.58]
Aquisição de novos conhecimentos junto a fornecedores
externos.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.59]
Novos produtos, ou melhoria dos existentes.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
[E.60
Novos processos, ou melhoria dos existentes.
Insuficiente
0 1 2 3 4
Suficiente
162
Com relação a critérios de avaliação do desempenho de sua área, como você avaliaria os
seguintes elementos:
[E.61]
São definidos indicadores.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.62]
Os indicadores definidos são apurados.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
[E.63]
Os indicadores são efetivamente utilizados para
avaliação.
Nunca
0 1 2 3 4
Sempre
163
Anexo 4. Tabulação das respostas – alta administração
MODELO DE AVALIAÇÃO - GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Entrada das respostas - questionário ALTA ADMINISTRAÇÃO
S.1
S.2
S.3
S.4
S.5
S.6
S.7
S.8
S.9
S.10 500.000,00
12
S.11
6.000,00 P
S.12 3.000,00 P
S.13 2.000,00 P
S.14 3.000,00 P
S.15 -
S.16 -
S.17 3.000,00 P
S.18
17.000,00
3,4% < INVESTIMENTO / RECEITA (6)
82,4% < INVESTIMENTO GC&I / INVESTIMENTO TOTAL (7)
MÁXIMO
S.19
3
4
S.20 4
4
S.21 3
4
SOMA 10 12 < P SE 5.5
PESO
S.22
4
0,2222 < W E1
S.23 4
0,2222 < W E2
S.24 4
0,2222 < W E3
S.25 3
0,1667 < W E4
S.26 3
0,1667 < W E5
SOMA 18
164
PESO
S.27
4
0,1481 < W SE 1.1
S.28 3
0,1111 < W SE 1.2
S.29 3
0,1111 < W SE 1.3
S.30 3
0,1111 < W SE 1.4
S.31 4
0,1481 < W SE 1.5
S.32 3
0,1111 < W SE 1.6
S.33 4
0,1481 < W SE 1.7
S.34 3
0,1111 < W SE 1.8
SOMA 27
1 2 3 4
S.35
S.36
S.37
S.38
CONTA 0 < PROCESSOS INTRODUZIDOS (8)
PESO
S.39
3
0,3333 < W SE 2.1
S.40 4
0,4444 < W SE 2.2
S.41 2
0,2222 < W SE 2.3
SOMA 9
1 2 3 4
S.42
Gerenciador energia 1997 s 10%
S.43 Assistência técnica 2003 s 20%
S.44 Consultoria em EE 1997 s 70%
S.45
1 2 3 4
S.46
S.47
S.48
S.49
CONTA 0 < PRODUTOS INTRODUZIDOS (9)
0 < PARTICIPAÇÃO PRODUTOS INTRODUZIDOS (10)
PESO
S.50
3
0,3750 < W SE 3.1
S.51 3
0,3750 < W SE 3.2
S.52 2
0,2500 < W SE 3.3
SOMA 8
165
12 3
S.53
0
S.54 0
S.55 1
S.56 3 1 1
S.57 4 1 2
S.58
82 3
37,5% < ROTATIVIDADE (11)
PESO
S.59
3
0,3000 < W SE 4.1
S.60 4
0,4000 < W SE 4.2
S.61 3
0,3000 < W SE 4.3
SOMA 10
PESO
S.62
4
0,2353 < W SE 5.1
S.63 3
0,1765 < W SE 5.2
S.64 3
0,1765 < W SE 5.3
S.65 3
0,1765 < W SE 5.4
S.66 4
0,2353 < W SE 5.5
SOMA 17
PESO
S.67
4
0,5714 < PESO RESPOSTA GERÊNCIA
S.68 3
0,4286 < PESO RESPOSTA EQUIPE
SOMA 7
PESO
S.69
#DIV/0! < PESO RESPOSTA ÁREA 1
S.70
#DIV/0! < PESO RESPOSTA ÁREA 2
SOMA 0
166
Anexo 5. Tabulação das respostas – gerência intermediária
MODELO DE AVALIAÇÃO - GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Entrada das respostas - questionário GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA
G.1
G.2
G.3
G.4
G.5
G.6
MÁXIMO SE
G.7
4 4 1.1
G.8 2 4 1.1
G.9 3 4 1.1
G.10 2 4 1.2
G.11 2 4 1.2
G.12 2 4 1.2
G.13 2 4 1.2
G.14 2 4 1.3
G.15 3 4 1.3
G.16 3 4 1.3
G.17 4 4 1.4
G.18 2 4 1.4
G.19 3 4 1.5
G.20 3 4 1.6
G.21 3 4 1.6
G.22 2 4 1.6
G.23 4 4 1.7
G.24 1 4 1.8
G.25 1 4 1.8
G.26 2 4 1.8
G.27 4 4 2.2
G.28 4 4 2.2
G.29 2 4 2.1
G.30 3 4 2.1
167
MÁXIMO SE
G.31
2 4 2.3
G.32 2 4 2.3
G.33 3 4 2.3
G.34 3 4 3.1
G.35 3 4 3.2
G.36 4 4 3.1
G.37 2 4 3.2
G.38 1 4 3.3
G.39 2 4 3.3
G.40 1 4 3.3
G.41 2 4 4.1
G.42 3 4 4.1
G.43 2 4 4.1
G.44 2 4 4.1
G.45 2 4 4.2
G.46 3 4 4.2
G.47 1 4 4.3
G.48 1 4 4.3
G.49 1 4 4.3
G.50 4 4 5.1
G.51 4 4 5.1
G.52 4 4 5.1
G.53 4 4 5.1
G.54 3 4 5.2
G.55 3 4 5.2
G.56 1 4 5.3
G.57 1 4 5.3
G.58 2 4 5.3
G.59 2 4 5.3
G.60 2 4 5.3
G.61 2 4 5.4
G.62 2 4 5.4
G.63 2 4 5.4
168
Anexo 6. Tabulação das respostas – equipe
MODELO DE AVALIAÇÃO - GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Entrada das respostas - questionário EQUIPE
E.1
E.2
E.3
E.4
E.5
E.6
MÁXIMO SE
E.7
3 4 1.1
E.8 3 4 1.1
E.9 4 4 1.1
E.10 2 4 1.2
E.11 2 4 1.2
E.12 4 4 1.2
E.13 3 4 1.2
E.14 4 4 1.3
E.15 3 4 1.3
E.16 3 4 1.3
E.17 4 4 1.4
E.18 4 4 1.4
E.19 4 4 1.5
E.20 4 4 1.6
E.21 4 4 1.6
E.22 4 4 1.6
E.23 4 4 1.7
E.24 3 4 1.8
E.25 2 4 1.8
E.26 2 4 1.8
E.27 4 4 2.2
E.28 4 4 2.2
E.29 3 4 2.1
E.30 3 4 2.1
169
MÁXIMO SE
E.31
3 4 2.3
E.32 2 4 2.3
E.33 2 4 2.3
E.34 3 4 3.1
E.35 2 4 3.2
E.36 2 4 3.1
E.37 3 4 3.2
E.38 2 4 3.3
E.39 1 4 3.3
E.40 1 4 3.3
E.41 3 4 4.1
E.42 4 4 4.1
E.43 4 4 4.1
E.44 4 4 4.1
E.45 3 4 4.2
E.46 3 4 4.2
E.47 2 4 4.3
E.48 1 4 4.3
E.49 1 4 4.3
E.50 4 4 5.1
E.51 4 4 5.1
E.52 4 4 5.1
E.53 4 4 5.1
E.54 3 4 5.2
E.55 4 4 5.2
E.56 2 4 5.3
E.57 2 4 5.3
E.58 3 4 5.3
E.59 3 4 5.3
E.60 3 4 5.3
E.61 2 4 5.4
E.62 2 4 5.4
E.63 2 4 5.4
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
