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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Dissertação
CONTRIBUIÇÃO DAS ATIVIDADES DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
APLICADAS À GESTÃO ESTRATÉGICA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR PRIVADAS DE CURITIBA
CURITIBA
2007
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2
BANCA EXAMINADORA
Orientador: Prof. Carlos Olavo Quandt, Ph.D. (presidente)
Prof. Luiz Carlos Duclós, Ph.D. (membro)
Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho (membro)
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3
ELIANE DE OLIVEIRA
CONTRIBUIÇÃO DAS ATIVIDADES DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
APLICADAS À GESTÃO ESTRATÉGICA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR PRIVADAS DE CURITIBA
CURITIBA
2007
Projeto de dissertação de mestrado
apresentado como requisito parcial à obtenção
do título de Mestre em Administração, área de
concentração em Administração Estratégica.
Orientador: Prof. Carlos Olavo Quandt, Ph.D.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os profissionais
que exercem como atividade principal ou
secundária o ofício de professor, e que
reconhecem no ato de ensinar, arte e
compromisso social.
5
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Carlos Olavo Quandt, pelo acompanhamento, apoio e incentivo no
desenvolvimento desta Dissertação.
Ao Professor Heitor Takashi Kato, pelos esclarecimentos, disponibilidade de ajuda e
estímulo.
Aos colegas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, em especial do
Programa de Pós-Graduação em Administração.
Às Instituições de Ensino Superior Privadas de Curitiba que contribuíram para
elaboração e conclusão desta pesquisa.
A Deus, que me permitiu chegar até aqui, e me dá forças para prosseguir sempre.
6
RESUMO
A presente pesquisa teve como objetivo investigar as atividades de Inteligência
Competitiva que estão contribuindo para a eficácia da gestão estratégica de
instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de Curitiba, estado do
Paraná. Trata-se de uma pesquisa composta por duas fases, uma qualitativa, e
outra, predominantemente quantitativa. A metodologia que caracterizou a primeira
fase foi o estudo exploratório e descritivo, para a segunda, utilizou-se o método de
levantamento de dados, com corte transversal. As principais técnicas estatísticas
utilizadas foram: Análise Descritiva, Correlação de Spearman e Análise de Clusters
ou Conglomerados. O levantamento de dados foi feito mediante entrevistas semi-
estruturas com 04 gestores responsáveis pela gestão estratégica das organizações
pesquisadas, bem como, por meio de questionário distribuído por correio eletrônico
a todas instituições de ensino superior privadas de Curitiba. Das 48 organizações
componentes da população estudada, 45 responderam ao questionário. Verificou-se
que quanto mais antiga for e maior o número de alunos que possuir a instituição,
maior será o seu conhecimento acerca de inteligência competitiva, e maior
freqüência de reuniões realizadas para discussão de questões estratégicas nas
instituições, neste contexto, melhor estruturadas serão suas práticas de inteligência
competitiva, bem como, seus gestores terão uma percepção mais positiva quanto
aos resultados práticos que a I.C. proporciona ou pode proporcionar à gestão.
Contudo, percebe-se que há uma necessidade e desejo por parte dos gestores
entrevistados em promover informações oportunas sobre assuntos estratégicos,
agregando e buscando conhecimento, na procura por uma administração estratégica
voltada para a prospecção, implantação e gestão de novos negócios na área de
ensino. Considerando suas limitações e a necessidade de aprimoramento em alguns
aspectos, a presente pesquisa contribui para futuros estudos sobre o papel e
importância das práticas de inteligência competitiva na gestão estratégica de
instituições de ensino superior.
Palavras-chave: Gestão Estratégica, Inteligência Competitiva, Instituições de
Ensino Superior Privadas
7
ABSTRACT
The present research had the objective to investigate the competitive intelligence
activities that are contributing to the effectiveness of the strategic management of
private education institutions, located in Curitiba city, state of Paraná. The work was
composed by two phases, qualitative, and another, predominantly quantitative. The
methodology that characterized the first phase was exploratory and descriptive study,
for the second one, it was used the cross-section survey. The main statistical
techniques used were: Descriptive analysis, Correlation of Spearman and Clusters'
Analysis. The data were obtained through the semi-structured interviews with 04
responsible managers for the strategic management of the searched organizations,
as well as, through the questionnaire sent by e-mail to all private education
institutions of Curitiba. Considering the 48 institutions that were included in the
population studied, 45 of them answered the questionnaire. It was verified that how
older are the institutions and huger is the number of their students, better will be their
knowledge concerning to competitive intelligence, and there will be more frequency
in the meetings to the discussion of strategic matters in these institutions. In this
context, better structured will be the practices of competitive intelligence, as well as,
the managers will have a positive perception regarding to practical results that I.C.
provides or can provide to management. However, it’s possible to realize the need
and wish from the interviewed managers in to promote opportune information about
strategic subjects, aggregating and seeking knowledge, in the goal of a strategic
management focusing the prospection, the gather and the control of new business in
the private education area. Considering the limitations and the need for
improvements in some aspects, this research contributes for future studies about the
hole and importance of competitive intelligence practices in the strategic
management of private education institutions.
Key-Words: Strategic Management, Competitive Intelligence, Private Education
Institutions
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Transformação de Dados em Inteligência...................................................44
Figura 2. Fluxo de Informações..................................................................................44
Figura 3. Concepção de um Sistema de Inteligência Competitiva.............................51
Figura 4. Matriz das Fatias de Mercado ....................................................................60
Figura 5. Relação dos Atributos do Setor & Empreendimentos.................................60
Figura 6: Inteligência Competitiva e Gerenciamento Estratégico...............................64
Figura 7. Número de Alunos Matriculados nas IES Privadas.....................................94
Figura 8. Data de Fundação das IES Privadas..........................................................95
Figura 9. Experiência Profissional dos Gestores na Administração Universitária......95
Figura 10. Qualificação Profissional dos Gestores.....................................................96
Figura 11. Estilo e Perfil de Gestão Estratégica Praticadas pelas IES Privadas.......97
Figura 12. Planos, Metas e Resultados Distribuídos Periodicamente........................97
Figura 13. Contribuições Obtidas com as Práticas de Planejamento Estratégico.....98
Figura 14. Informação, Intuição e Experiência Utilizadas na Gestão Estratégica......99
Figura 15. Grau de Instabilidade Ambiental...............................................................99
Figura 16. Previsão de Eventos Futuros..................................................................100
Figura 17. Departamento de Marketing....................................................................101
Figura 18. Diferencial Competitivo Oferecido pelas Ferramentas Gerenciais..........103
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Estabelecimentos e Matrículas de Ensino Superior Privado no Brasil......23
Quadro 2. Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado do Paraná em Janeiro de
2007............................................................................................................................24
Quadro 3. Estabelecimentos de Ensino Superior na Cidade de Curitiba em Janeiro
de 2007......................................................................................................................24
Quadro 4. Coeficientes de Correlação de Pearson....................................................73
Quadro 5. Quadro de Análise.....................................................................................77
Quadro 6. Resumo dos Resultados da Pesquisa Empírica.......................................92
Quadro 7. Correlação entre Idade das Instituições e Demais Variáveis..................105
Quadro 8. Correlação entre Informação, Intuição e Experiência.............................106
Quadro 9. Correlação entre Recursos para Suporte à Tomada de Decisão...........107
Quadro 10. Correlação entre os Meios de Tratamento e Difusão de
Informações..............................................................................................................108
Quadro 11. Correlação entre as Variáveis Vinculadas ao P.E.................................109
Quadro 12. Correlação entre a Utilização de Ferramentas Gerenciais....................110
Quadro 13. Correlação entre as Práticas de Inteligência Competitiva.....................111
Quadro 14. Construtos Obtidos pelos Coeficientes de Cronbach’s.........................112
Quadro 15. Análise da Variância (ANOVA)..............................................................113
Quadro 16. Dendograma Apresentando a Classificação dos Clusters....................114
Quadro 17. Resumo da Classificação das IES Privadas nos Clusters 1, 2, e 3......115
Quadro 18. Resumo da Classificação das IES Privadas nos Clusters 4 e 5...........116
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Atores que Influenciam na Gestão Estratégica das IES Privadas...........101
Tabela 2. Ferramentas Utilizadas na Gestão Estratégica das IES Privadas...........103
11
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................08
LISTA DE QUADROS................................................................................................09
LISTA DE TABELAS.................................................................................................10
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14
1.1 Problema de Pesquisa.........................................................................................18
1.2 Objetivos de Pesquisa..........................................................................................18
1.3 Justificativa Teórica e Prática...............................................................................19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................21
2.1 Panorama Geral do Ensino Superior no Brasil.....................................................21
2.1.1 Gestão Estratégica nas Instituições de Ensino Superior Privadas...................25
2.2 Estratégia Empresarial.........................................................................................29
2.2.1 Conceitos de Estratégia.................................................................................... 29
2.3 Planejamento Estratégico.....................................................................................33
2.3.1 O Surgimento do Planejamento Estratégico.....................................................33
2.3.2 Conceitos de Planejamento Estratégico............................................................35
2.4 Inteligência Competitiva.......................................................................................38
2.4.1 Origens da Inteligência Competitiva..................................................................38
2.4.2 Origens da Inteligência Competitiva no Brasil...................................................41
2.4.3 Conceitos de Inteligência Competitiva..............................................................43
2.4.4 Sistemas de Inteligência Competitiva – SIC......................................................49
2.4.5 Fatores que Antecedem a Coleta de Dados.....................................................53
2.4.6 As Ferramentas Analíticas de Inteligência Competitiva....................................55
2.5 Estratégia, Planejamento e Inteligência Competitiva...........................................62
3 METODOLOGIA......................................................................................................66
3.1 Especificação do Problema..................................................................................66
3.1.1 Perguntas de Pesquisa.....................................................................................66
3.1.2 Definição Constitutiva e Operacional das Categorias Analíticas......................67
3.2 Delimitação da Pesquisa......................................................................................68
3.2.1 Delineamento da Pesquisa................................................................................68
3.2.2 População e Amostra........................................................................................69
3.2.3 Dados: Tipos, Coleta e Tratamento...................................................................71
3.3 Técnicas Estatísitica para Análise de Dados.......................................................72
12
3.3.1 Análise Descritiva..............................................................................................72
3.3.2 Coeficiente de Correlação de Spearman..........................................................73
3.3.3 K-Médias...........................................................................................................74
3.3.4 Alfa de Cronbach...............................................................................................74
3.3.5 Análise de Clusters ou Conglomerados............................................................75
4 RESULTADOS DA PESQUISA...............................................................................76
4.1 Pesquisa Qualitativa.............................................................................................76
4.1.1 Quadro de Análise.............................................................................................77
4.1.2 Descrição do Processo de Entrevista................................................................79
4.1.3 Instituição de Ensino: “I”....................................................................................79
4.1.4 Instituição de Ensino: Faculdade “II”.................................................................82
4.1.5 Instituição de Ensino: Faculdade “III”................................................................85
4.1.6 Instituição de Ensino: Faculdade “IV”................................................................89
4.2 Pesquisa Quantitativa...........................................................................................93
4.2.1 Análise Descritiva das Variáveis.......................................................................93
4.2.1.1 Perfil das Instituições de Ensino Superior Privadas.......................................93
4.2.1.2 Perfil dos Gestores de Ensino Superior Privadas..........................................95
4.2.1.3 Práticas de Gestão e Planejamento Estratégico............................................96
4.2.1.4 Práticas de Inteligência Competitiva..............................................................99
4.2.2 Análises de Correlação...................................................................................103
4.2.2.1Correlação entre as Variáveis Idade das Instituições, Distribuição de
Resultados e Práticas de Inteligência Competitiva..................................................104
4.2.2.2 Correlação entre Informação, Intuição e Experiência..................................105
4.2.2.3 Correlação entre Recursos para Tomada de Decisões...............................106
4.2.2.4 Correlação entre os Meios de Tratamento e Difusão de Informações.........107
4.2.2.5 Correlação entre as Variáveis Vinculadas ao Planejamento Estratégico....108
4.2.2.6 Correlação entre o Uso de Ferramentas Gerenciais....................................109
4.2.2.7 Correlação entre as Práticas de Inteligência Competitiva............................110
4.2.3 Análise de Cluster...........................................................................................111
4.2.3.1 Análise da Variância.....................................................................................113
4.2.3.2 Dendograma Apresentando a Classificação dos Clusters...........................114
4.2.3.3 Resumo da Classificação dos Clusters........................................................115
4.3 Análise Final.......................................................................................................122
5 CONCLUSÕES FINAIS.........................................................................................124
13
5.1 Cumprimento dos Objetivos Específicos............................................................125
5.2 Respostas às Perguntas de Pesquisa................................................................128
5.3 Considerações Finais.........................................................................................129
5.4 Limitações do Estudo.........................................................................................130
5.5 Sugestões e Recomendações............................................................................131
5.6 Contribuições do Estudo....................................................................................131
REFERÊNCIAS........................................................................................................133
APÊNDICE I.............................................................................................................142
APÊNDICE II............................................................................................................145
14
1 INTRODUÇÃO
Um ambiente de extrema competição e incertezas, no qual a maioria das
organizações está inserida, tem levado os administradores a buscarem uma série de
recursos que possam auxiliá-los no processo de melhor gestão do negócio. Esta
preocupação não é pertinente somente àquelas empresas que trabalham com
produtos tangíveis, mas também àquelas que prestam serviços, como é o caso das
Instituições do Setor Educacional.
Educação e negócio podem parecer assuntos díspares, principalmente nos
aspectos promocionais e de concorrência, porém, observando que a educação está
se fortalecendo na iniciativa privada, logo se caracteriza como um dos setores onde
a concorrência se firmará com uma das mais acirradas no cenário nacional. Além da
concorrência no setor, o aumento de vagas e ingressantes também está evoluindo
em um ritmo considerado acelerado. Segundo dados do Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP), em 1996 o número de alunos de nível
superior era pouco mais de 1,6 milhão em todo o território brasileiro. Como
demonstração da dinâmica e evolução do setor, em 2002 o número de alunos se
aproximou de 3,5 milhões. Já no ano de 2005, chegou a um total de 4,5 milhões de
alunos matriculados no ensino superior.
A despeito de seu rápido crescimento, o setor enfrenta momentos de crise,
pois a expansão não está ocorrendo de forma equilibrada. Todo o setor que se
expande demasiadamente rápido, como acontece com o setor de educação superior
privada, passa por diversas situações de instabilidade. Outro problema que começa
surgir para as instituições de ensino privada relaciona-se ao aumento da oferta de
vagas e a queda de preços. As instituições mais tradicionais que são detentoras de
um nome respeitável estão posicionadas como escolas de marca, o que tem
proporcionado certa sustentação de preços. Todavia, as entrantes estão tendo
dificuldade para posicionarem-se com faixa de preços superiores ou similares.
Tradicionalmente, no Brasil, a oferta de docentes com qualificação de
formação stricto sensu é baixa, o que leva à disputa entre as instituições para
colocar em seu quadro os melhores professores com titulação de mestre e doutores.
No entanto, a titulação é também um elemento que força as instituições a
aumentarem seus custos, em uma fase que se encontra em retração de receita pelo
15
aumento da oferta. Além do aspecto legal, a titulação passou a ser ponto de reforço
competitivo de algumas instituições de ensino, para atrair a atenção do mercado, e,
para outras passou a ser um peso na formação de seus custos, pois a remuneração
aumenta de acordo com a titulação.
Segundo Rojo (2005) uma forma de conhecer o potencial de uma escola está
na análise e gestão separada por Unidade Estratégica de Negócios – UEN, onde
cada curso recebe uma atenção especial de acordo com suas próprias receitas,
despesas, resultados, demandas, condições de oferta e perspectiva de futuro. O
referido autor ainda complementa que muitas escolas não contemplavam valores
consideráveis em seus orçamentos destinados à construção de imagem institucional
e ao composto promocional para alavancar vendas, contudo, na conjuntura atual,
passaram a fazê-lo de forma significativa e sistematizada.
Em se tratando de educação, não são todos os professores que aceitam
prontamente a visão de que um aluno é um cliente. Pois, aluno como cliente é a
visão empresarial da educação. Na visão tradicional, um aluno é parte de um
processo de produção, onde será um produto a ser ofertado ao mercado. No
entanto, segundo Furtado (2004), com o advento do código de defesa do
consumidor, o aluno da escola privada passou a ser legalmente um cliente, pois
ocorre a contratação de prestação de serviços.
Segundo Passos (2005), na era da interatividade, as empresas, por
intermédio do marketing, devem voltar-se para clientes e não para produtos, neste
enfoque os desafios futuros das instituições de ensino não serão mais atrair alunos e
sim de atrair clientes. E o cliente neste contexto, é o objeto de disputa da
concorrência. Daí a necessidade de Estratégias eficazes na elaboração de
programas de ensino, cursos, preços, propagandas, comunicação e relacionamento
com os alunos e a comunidade. Ou seja, visão de mercado com atenção ao valor
percebido pelo cliente em relação aos serviços prestados e à satisfação de suas
necessidades.
A escola privada depende dessa relação de consumo para que haja a receita
proveniente do pagamento de mensalidades de seus alunos, então, considera-se
que há a necessidade de conciliação das duas visões em apenas uma, onde o aluno
seja tratado como cliente, ou seja, que a instituição cobre seu desempenho de forma
rígida na entrega do conhecimento e na aferição dos resultados de aprendizagem e
16
evolua no conceito de retenção de alunos como clientes. Sem cliente, a receita da
instituição fica gravemente comprometida na grande maioria dos casos.
Uma atuação dinâmica, observando esse conjunto de gestão estratégica e
visão de mercado leva a uma possibilidade de agregação de valor da imagem da
instituição, tornando possível que a Instituição de Ensino Superior (IES) privada
obtenha maior competitividade, seja pelos sentimentos de atração dos alunos por
benefícios superiores aos da concorrência, ou por outros atributos que conseguir
desenvolver.
É importante destacar que o termo gestão é utilizado por instituições
educativas dos mais diversos níveis como educação básica e superior, além de
sistemas educacionais como o municipal, o estadual e o federal. De acordo com
Werle (2001), no estado da arte do termo gestão constam processos, políticas e
ações administrativas que são construídas no interior das instituições educativas,
articuladas por um gestor educacional. Administração da educação é entendida
como um conceito amplo que engloba as políticas, o planejamento, a gestão e a
avaliação da educação, e está diretamente vinculada à natureza da instituição
educativa. O termo gestor pressupõe competência e profissionalismo, e está aliado à
ação competente, reação dinâmica em cada situação de forma integrada.
Silva Jr. (2000) destaca que para possibilitar ao gestor de Instituições de
Ensino Superior um apoio para as decisões estratégicas da organização, se faz
necessário utilizar as informações como recurso estratégico. O autor afirma ainda
que os administradores precisam estar preparados e amparados para enfrentar os
desafios, apoiados em informações estratégicas para a tomada de decisões. As
informações neste contexto devem ser úteis, corretas, entregues na hora certa, para
as pessoas certas, contrabalanceando as informações externas com as internas.
Neste contexto, o conceito de inteligência competitiva surge como um
instrumento que permite a manutenção do posicionamento competitivo das
empresas no mercado, disponibilizando ferramentas de análise adequadas para
auxiliar na definição de estratégias em ambientes turbulentos e incertos.
Considerando que os acontecimentos no ambiente externo das organizações podem
influenciar de maneira relevante sua competitividade e afetar seu desenvolvimento,
uma gestão estratégica que vise um melhor ajustamento entre ela e seu ambiente,
pode significar decisivamente o sucesso desta organização.
17
Desta maneira, observa-se que as organizações necessitam desenvolver
práticas de análise de informações que possibilitam uma tomada de decisão mais
adequada em face das incertezas de um futuro em rápida evolução. Apresentar
claramente os caminhos mais indicados para que o decisor estratégico não seja
surpreendido por um futuro inesperado e indesejado. Mais ainda, viabilizar
condições para que o decisor atue de forma pró-ativa e tome ações a construir um
futuro mais próximo do planejado.
Moritz (2004) declara que as áreas de inteligência competitiva e estratégia
encontram-se intimamente ligadas, nas quais se observa uma combinação das
atividades de planejamento, pesquisa, pensamento analítico e criatividade
imaginativa, ou seja, memória, rede, análise e direção. O papel da inteligência
competitiva neste cenário consiste em fornecer a base para obtenção, filtro e análise
de informações estratégicas, ao passo que o papel da segunda, consiste na
elaboração de ações práticas que viabilizem e garantam a sobrevivência das
organizações no curto, médio e longo prazo, fornecendo subsídios e estrutura para
uma adaptação rápida ao ambiente atual.
A presente pesquisa será centrada, portanto, no estudo das práticas de
inteligência competitiva que estão contribuindo para a eficácia da gestão estratégica
de instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de Curitiba, PR. O
estudo terá caráter exploratório e descritivo, através de métodos de pesquisas
qualitativas e quantitativas. Para realização do estudo foram escolhidas instituições
de ensino superior privadas localizadas na citada cidade, devido ao ambiente
competitivo, dinâmico e incerto característico destas instituições.
1.1 Problema de Pesquisa
As empresas, independente de suas áreas de atuação, possuem dificuldades
e limitações na obtenção de informações estratégicas e no desenvolvimento de
perspectivas futuras em seus negócios, as quais por sua vez exercem papel
fundamental no exercício da gestão estratégica.
Na presença de ambientes cada vez mais incertos e competitivos, a ausência
de uma visão mais apurada sobre o futuro pode levar as empresas à perda de
oportunidades e maior exposição aos riscos impostos pelo mercado, além de
desenvolverem maior vulnerabilidade à ação dos seus concorrentes.
18
Diante deste contexto, o problema de pesquisa se resume à questão:
Quais atividades inseridas no ciclo de inteligência competitiva estão
auxiliando a gestão estratégica de instituições de ensino superior privadas,
localizadas na cidade de Curitiba, PR?
1.2 Objetivos da Pesquisa
O objetivo geral deste trabalho consiste em investigar quais atividades
inseridas no ciclo de inteligência competitiva estão auxiliando a gestão estratégica
de instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de Curitiba, PR.
Os objetivos específicos são:
a) Identificar quais as atividades e técnicas relacionadas à elaboração de
estratégias empresariais são utilizadas pelas instituições em estudo.
b) Identificar os principais atores externos que influenciam de maneira
decisiva no rumo da sua gestão estratégica das IES privadas.
c) Verificar quais fontes de informações são utilizadas na gestão estratégica
das IES privadas.
d) Verificar quais atividades inseridas no ciclo de inteligência competitiva são
utilizadas na gestão estratégica das IES privadas.
e) Identificar o conhecimento dos gestores-chave das IES privadas em
relação às práticas de inteligência competitiva.
f) Identificar a percepção dos gestores-chave das IES privadas em relação à
importância das práticas de inteligência competitiva no exercício da sua
gestão estratégica.
19
1.3 Justificativa Teórica e Prática
Segundo Gil (1999), um problema terá relevância científica quando conduzir à
obtenção de novos conhecimentos, enquanto a relevância prática está relacionada
aos benefícios que podem decorrer de sua solução. A seguir, são apresentadas as
justificativas teórica e prática para o presente estudo.
A justificativa teórica para execução deste trabalho reside na possibilidade de
contribuição para o entendimento dos conceitos e técnicas vinculados à estratégia e
inteligência competitiva, visto que a tomada de decisão ocorre em um ambiente
econômico incerto devido à complexidade do processo concorrencial. A consciência
empresarial quanto à importância das práticas de inteligência competitiva pode
contribuir quanto à execução de estratégias mais realistas e assertivas,
proporcionando maiores vantagens competitivas às corporações.
Nesse sentido, os resultados desta pesquisa podem juntar-se aos de outros
estudos já realizados, como por exemplo, o estudo sobre Sistema de Inteligência
Competitiva de Marketing para IES privadas desenvolvido por Shimoyama (2006) e
a pesquisa sobre Avaliação de Sistemas de Informações Executivas nos Processos
Decisórios das Instituições Universitárias Brasileiras desenvolvida por Silva Jr.
(2000).
Segundo Moritz (2004), atualmente as organizações enfrentam grandes
mudanças no seu ambiente interno e externo que afetarão decisivamente o seu
futuro. Muitas destas mudanças têm um futuro incógnito e, em vários aspectos, as
empresas têm pouca ou nenhuma influência sobre elas. Na medida em que
enfrentam essas incertezas, defrontam-se com um dilema: como planejar o futuro se
ele é tão incerto e complexo? Qual o futuro do mercado onde atuaremos nos
próximos anos? Qual o comportamento do consumidor neste mercado?
Desta maneira, a justificativa prática deste estudo centra-se no fato de que a
preocupação com a ocorrência de fatos e tendências futura tornou-se um fator de
influência estratégica no campo empresarial. Para se obter maiores vantagens
competitivas no mercado em que atuam, ou mesmo manter sua posição atual, as
empresas necessitam desenvolver uma visão mais apurada das variáveis futuras
que poderão impactar no rumo dos seus negócios, viabilizando a elaboração de
estratégias para ações pró-ativas frente às tendências futuras mais prováveis. A
preocupação com o futuro é elevada no meio empresarial, no entanto, há poucos
20
estudos e pesquisas nacionais voltadas a identificar e salientar a importância das
práticas de inteligência competitiva aplicadas à gestão estratégica de instituições de
ensino superior.
Outro aspecto importante a ser destacado é que apesar de muitas Instituições
de Ensino Superior ensinarem e se aprofundarem em questões estratégicas, poucos
estudos sobre o mercado de educação são encontrados. Porém, o que se pode
observar é que as condições atuais de mercado favorecem o surgimento de
estudiosos especializados em estratégias a fim de melhorar a competitividade e
ampliar as possibilidades de prolongamento do ciclo de vida das IES privadas.
Sendo assim, com os resultados obtidos na execução deste trabalho, espera-se
incitar outros pesquisadores e estudiosos a explorarem outros aspectos destes
importantes assuntos.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
A fundamentação teórico-empírica abordará inicialmente o panorama geral do
ensino superior no Brasil, apresentado o contexto atual, perspectivas futuras e
apresentação de números estatísticos do setor, bem como, a função e importância
da gestão estratégica nas instituições de ensino superior privadas. Em seguida
serão destacados aspectos relacionados à origem militar da estratégia e
planejamento estratégico, na visão de autores reconhecidos e com destaque neste
campo de estudo.
Na seqüência será abordado o papel estratégico das práticas de inteligência
competitiva nas organizações, bem como suas principais definições, citando suas
técnicas e principais métodos desenvolvidos por autores respeitados e com
reconhecida atuação nesta área.
2.1 Panorama Geral do Ensino Superior no Brasil
O interesse da sociedade pela educação superior tem aumentado
significativamente nas últimas décadas, independente da classe social a qual
pertence seus integrantes. Na realidade, pode-se dizer que a história do progresso
humano coincide com a história dessas instituições. Colossi et al (2001) destacam
que, no Brasil, a educação superior é parte integrante da história da sociedade
brasileira. A literatura mostra que a chegada da Família Real Portuguesa em 1808,
fugindo das forças napoleônicas, foi a razão inicial para a criação das primeiras
escolas superiores brasileiras, devido principalmente às pressões exercidas pelas
elites da sociedade de forma geral.
Num contexto contemporâneo, as empresas brasileiras operaram, até o início
dos anos 90, em um ambiente protecionista e fechado, caracterizado pela reserva
de mercado e pelas restrições à importação de produtos. Com a abertura da
economia brasileira ao exterior, os empresários se viram diante da necessidade de
implementar ações visando a inovação tanto no produto como no processo
produtivo, assim como, realizar investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Diante do novo cenário, a qualificação da mão-de-obra no Brasil surgiu como
um fator decisivo para aumentar a produtividade, melhorar a qualidade de vida da
população e enfrentar os problemas sociais, urbanos e ambientais. A educação
22
tornou-se o foco da competitividade, uma vez que as ações voltadas para melhoria
da capacitação da força de trabalho contribuem para a inserção das empresas no
mercado globalizado e para a geração de emprego e renda.
A expansão das matrículas no país atinge taxas crescentes. Segundo dados
do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP), em 2001, o total
de alunos nos cursos presenciais chegou a 3,02 milhões, sendo que a meta
estabelecida no Programa Avança Brasil (de 1998), era de chegar a 2,7 milhões de
alunos em 2002. Um ano depois de 2002, as matrículas atingiram quase 3,5 milhões
de alunos nos cursos de graduação presenciais, no ano de 2003 aproximou-se dos
3,9 milhões, em 2004 alcançou o número de 4,2 milhões, e em 2005, o total 4,5
milhões de alunos matriculados no ensino superior.
Observa-se assim que, no ano de 2004, cerca de apenas 2,6% da população
brasileira encontrava-se matriculada em instituições de ensino superior. Importante
também destacar que o Brasil ainda apresenta grau de escolaridade menor do que
países como Peru, Venezuela, Mongólia, Azerbaijão, Chile e Argentina. No início
desta década, a população que freqüentava o Ensino Superior no Brasil era
equivalente a 15% da população entre 17 e 24 anos, contra 25% do Peru e 30% na
Venezuela (ROJO, 2005).
Considerando o número de estabelecimentos de estabelecimentos de ensino
existentes no país, o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP)
aponta em sua Sinopse Estatística do Ensino Superior publicada em 2007, que as
instituições de ensino superior privado alcançaram uma participação 88,9% no total
do setor de ensino, conforme dados apresentados no quadro 1.
23
Quadro 1. Estabelecimentos e Matrículas de Ensino Superior Privado no Brasil.
Fonte: Elaborado com base nas Sinopses do INEP (1998; 2001; 2003; 2005).
Conforme demonstrado ainda na tabela 1, verifica-se que o setor privado é
formado por 1.934 instituições de ensino superior privadas no país, à medida que o
setor público representa 10,7% das instituições. Dos 4.454.873 alunos matriculados
no ensino superior, 73,2% encontram-se matriculados em instituições privadas e o
restante nas instituições públicas.
O crescimento das instituições de ensino privadas observa-se em todo
mundo, inclusive na Europa, continente onde a educação tradicionalmente esteve
ligada ao poder público. No Brasil, segundo Furtado (2004), a falta de investimentos
do governo no ensino público possibilitou um aumento do setor privado, que se
estruturou para receber a demanda de alunos reprimida há mais de 20 anos.
Atualmente, a estrutura do ensino superior brasileiro está alicerçada em
conceito de sistema, com as seguintes modalidades de instituições: Universidades,
Centros Universitários, Faculdades Integradas, Faculdades Isoladas e Instituto
Superior ou Escola Superior. As diferenças residem na autonomia e exigência entre
os tipos de instituições que compõem o sistema, ocasionando uma significativa
desigualdade na concorrência entre elas.
Destacando o estado do Parará, conforme mostra a tabela 2, existe nesta
unidade federativa o total de172 instituições de ensino superior, sendo que, apenas
as Instituições de Ensino Superior Privadas respondem por 87,2% deste total.
Ano
Número % sobre o total Número % sobre o total
1980 682 77,3 885.054 63,3
1985 626 72,9 810.929 59,3
1990 696 75,8 961.455 62,4
1995 684 76,5 1.059.163 60,2
2000 1.004 85,0 1.807.219 67,0
2001 1.208 87,0 2.091.529 69,0
2002 1.442 88,0 2.428.258 69,7
2003 1.652 88,8 2.750.652 70,8
2004 1.789 88,9 2.985.405 71.7
2005 1.934 89,3 3.260.967 73.2
Estabelecimentos de Ensino
Superior Privados
Estudantes Matriculados nas IES
Privadas
24
Quadro 2. Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado do Paraná no mês de
Janeiro de 2007.
Fonte: Elaborado com base nos dados da INEP (2007).
Considerando a capital deste estado, Curitiba possui atualmente 52
instituições de ensino superior, com predomínio de 92,3% de IES privadas na
composição da sua totalidade, conforme dados do quadro 3. Em relação ao número
total das instituições de ensino superior do estado, esta cidade representa 30,2%.
Quadro 3. Estabelecimentos de Ensino Superior na Cidade de Curitiba em Janeiro
de 2007.
Fonte: Elaborado com base nos dados da INEP (2007).
Por outro lado, a expansão das IES privadas vem sendo acompanhada de um
conjunto de conseqüências, tais como o aumento do número de vagas ociosas,
especialmente entre as instituições privadas, persistente evasão escolar, altas taxas
de inadimplência, redução da relação candidatos/vaga nos vestibulares para o
segmento privado e aumento dessa relação para o seguimento público.
No tocante às vagas ociosas, calcula-se hoje a existência de um milhão de
cadeiras disponíveis nas instituições de ensino privado no país. No entanto, existem
cerca de quase 300 escolas à espera de aprovação no MEC para ingressar nesse
Instituições Estadual Federal Municipal Privadas Total
Faculdades 2 - - 36 38
Universidades - 2 - 2 4
Centros Universitários - - - 3 3
Instituto Superior - - - 7 7
Total 2 2 0 48 52
Categoria Administrativa
Instituições Estadual Federal Municipal Privadas Total
Faculdades 12 2 3 128 145
Universidades 5 - - 4 9
Centros Universitários - - - 6 6
Instituto Superior - - - 12 12
Total 17 2 3 150 172
Categoria Administrativa
25
mercado, responsável pela movimentação de R$ 15 bilhões ao ano (GIARDINO e
CAMPOS, 2006). Segundo estudos realizados por especialistas do setor, das cerca
de 2.000 instituições em atividade atualmente, calcula-se que até 2008, restarão
pouco mais de 1.500, sobrevivendo aquelas que desenvolverem uma gestão mais
profissional e inovadora (GIARDINO e CAMPOS, 2006).
Atualmente, o perfil da instituição de nível superior privada que mais prolifera
é aquela voltada ao ensino de massa, com preparação focada no mercado de
trabalho e com ênfase predominante nas áreas de gestão, tecnologia e comunicação
(FURTADO, 2004).
Desta maneira, observa-se que a realidade da educação superior brasileira,
sempre desafiadora, é tão complexa quanto diversa. Nosso país abriga instituições
de alto nível e unidades de ensino de precárias, grandes universidades e pequenos
estabelecimentos isolados, instituições públicas geridas pela União, por Estados e
Municípios e estabelecimentos privados, mantidos por organizações empresariais,
entidades filantrópicas, confessionais e comunitárias.
Hoje se vivem novos paradigmas no mundo dos negócios, e as instituições de
ensino superior privadas, assim como todas as organizações no país, precisam se
adaptar ano novo contexto, deixando de pensar apenas nos seus processos
rotineiros e passar a visualizar o futuro: os concorrentes, os clientes, os
fornecedores, os colaboradores, os acionistas e em especial o seu macroambiente.
Verifica-se que as IES privadas necessitam de uma administração
competente e estratégica, focada constantemente nos movimentos e tendências do
seu mercado. Para conseguir sobreviver neste cenário ambiente altamente
competitivo, estas instituições deverão aprender a desenvolver visão e práticas
mentais acerca das probabilidades do seu futuro, utilizando instrumentos de gestão
para minimizar incertezas, maximizar ameaças, respondendo e influenciando
decisivamente o seu ambiente.
2.1.1 Gestão Estratégica nas Instituições de Ensino Superior Privadas
Uma das principais características da sociedade neste início de século é a
intensidade das mudanças. Estas são freqüentes, dinâmicas, inesperadas e muitas
vezes profundas, desafiando as mais diversas organizações. As instituições de
ensino superior - IES, a exemplo de outras organizações sociais, estão inseridas
26
num contexto de mudanças, muitas delas inesperadas ou imprevisíveis, desafiando
seus administradores. Para enfrentar os problemas advindos desse contexto
dinâmico e competitivo os gestores das IES estão usando de forma crescente o
planejamento estratégico.
O governo, por sua vez, tem também exigido das instituições públicas e
privadas a formulação de Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI como
condição essencial para seu funcionamento. O planejamento se constitui em uma
função gerencial relevante no qual a instituição projeta-se para o futuro definindo
uma programação na qual objetivos são definidos, estratégias são estabelecidas e
recursos são alocados visando sua implementação. Na prática este processo se
reveste de grande complexidade ocorrendo uma distância entre a programação
estratégica e sua implementação nas instituições.
Segundo Meyer Jr. et al (2007) uma das funções mais negligenciadas nas
instituições de ensino superior é a sua gestão. Alguns elementos contribuem para a
situação em que se encontra a gestão das instituições de ensino superior. A primeira
delas é o fato de se atribuir à função gerencial na escola uma dimensão
essencialmente operacional e secundária. A segunda é a ausência de modelos
próprios de gestão para a organização educacional fazendo com que se utilize
modelos “importados” do contexto empresarial, inadequados à realidade das
escolas. Finalmente, um terceiro elemento é o predomínio de uma prática amadora
de gestão. As pessoas escolhidas para ocupar as posições de gestão não possuem
preparação formal ou adequada experiência para assumir posições gerenciais.
Uma das funções gerenciais que vem merecendo maior atenção nas IES é o
planejamento estratégico e sua prática. O planejamento implica em
comprometimento com a ação. Qualquer planejamento só tem sentido se for
implementado, caso contrário torna-se apenas um conjunto ou coletânea de boas
intenções sem qualquer benefício concreto à organização, exceto aqueles de
natureza simbólica. Segundo Meyer Jr. et al (2007), as instituições de educação
superior brasileiras têm desenvolvido esforços no sentido de formular e implementar
o planejamento estratégico como forma de lidar com as constantes mudanças
ambientais. Na prática gerencial, contudo, observa-se um hiato entre o planejamento
caracterizado pela produção de planos estratégicos e sua implementação nas
instituições assim como se constata a fragilidade das ações de avaliação.
27
Um dos grandes desafios da gestão das instituições de ensino superior
contemporâneas é desenvolver uma maior capacidade de resposta às demandas
externas como forma de sobreviver a um ambiente tão competitivo e de profundas
transformações. Para isso é necessário que seus gestores estejam capacitados a
utilizar a abordagem do planejamento e da gestão estratégica. Esta abordagem, na
sua essência, objetiva identificar os principais problemas e ações estratégicas a
serem desenvolvidas, para que assim a instituição de ensino superior possa atingir
seus objetivos e cumprir sua missão, apoiada numa relação dinâmica em
permanente mudança e evolução.
Observa-se, com freqüência, na prática gerencial das instituições de ensino
superior, que a formulação de estratégias está consideravelmente separada da sua
implementação, ou seja, a cúpula pensa e os níveis inferiores supostamente
executam aquilo que é pensado, caracterizando uma indesejável dicotomia entre o
pensar e o agir numa organização educacional, além de causar frustrações e
decepções aos seus participantes.
Para que o planejamento estratégico seja bem sucedido necessário se faz
que seja implementado de maneira efetiva. Fundamental para que o esforço de
planejamento produza resultados concretos é a integração entre as ações de
formulação e as de implementação, constituindo aí uma das maiores dificuldades
dos gestores das instituições de ensino superior. Sem esta integração torna-se
impossível a este tipo de organização conviver num ambiente competitivo e
dinâmico e, ao mesmo tempo, cumprir a missão institucional.
É importante destacar, que nem todas as ações desenvolvidas são
resultantes do planejamento formalmente praticado nas instituições educacionais.
Sabe-se que boa parte das ações estratégicas desenvolvidas nas instituições
educacionais emergem das ações diárias presentes neste tipo de organização.
Como lembra Mintzberg (1994), há uma diferença entre estratégias
planejadas, que podem ou não ser realizadas e estratégias emergentes que
resultam da dinâmica das organizações e que são representadas por padrões de
comportamento ainda não externados. As estratégias emergentes são ações
praticadas na dinâmica das organizações sem terem sido planejadas.
Posteriormente, uma vez bem sucedidas, passam a se integrar ao esforço de
planejamento da instituição.
28
Segundo Meyer Jr. et al (2007) para que o planejamento possa ser
implementado é muito importante que a administração da instituição defina com
clareza um conjunto dos principais objetivos da instituição para o período planejado.
Os planos estratégicos possuem um conjunto de objetivos institucionais. Há
necessidade de selecioná-los, dar-lhes uma definição clara e destacar sua
importância para o futuro da instituição. E fundamental que todos na comunidade
entendam os objetivos e sua contribuição para a construção do futuro da
institucional.
O planejamento estratégico é instrumento fundamental para que as IES
possam sobreviver num ambiente de mudanças rápidas, intensa competição e
desafios. Para tanto há a necessidade de que este planejamento seja materializado
nas diversas áreas que compõem estas instituições.
Segundo Meyer Jr. e Lopes (2004) destacam que ainda que não existe uma
única forma ou único padrão de se formular e implementar o planejamento
estratégico nas universidades. Qualquer que seja a abordagem a ser adotada irá
exigir dos gestores universitários mais do que o domínio de habilidades técnicas
racionais ou mesmo de competências políticas no trato dos interesses dos
indivíduos e grupos.
A prática do planejamento estratégico nas instituições de ensino superior
exige do gestor habilidades de um artesão ao combinar as dimensões racional e
política com aspectos subjetivos como intuição e criatividade presentes em qualquer
ação humana e críticos para o sucesso do processo. Sem esta capacidade artesanal
o planejamento nas instituições de ensino superior perde sua eficácia, tornando-se
um processo de benefícios duvidosos, comprometendo o futuro da instituição.
As instituições educacionais têm papel decisivo na chamada era da
informação, pois lidam diretamente com o conhecimento. Tal como qualquer outro
negócio, a escola moderna precisa manter estratégias para superar as ameaças,
visualizar e aproveitar imediatamente possíveis oportunidades. Isso exige uma
definição clara de sua missão, sua filosofia, seus valores.
Neste contexto, torna-se imprescindível adotar uma postura visionária, inovar
sempre, manter a obsessão pela excelência, servir de exemplo para a comunidade,
para os clientes, fornecedores e concorrentes. Para isso, a escola precisa contar
com profissionais bem preparados, ousados, que tenham espírito de liderança, que
saibam trabalhar em equipe e se comprometam, de fato, com o desenvolvimento da
29
organização em que atuam. A visão do futuro das escolas bem-sucedidas deve
basear-se em uma análise ambiental das tendências, das oportunidades e ameaças,
bem como na análise organizacional interna sobre suas competências,
potencialidades, fraquezas, estruturas e recursos disponíveis,
2.2 Estratégia Empresarial
Neste tópico serão abordados aspectos relacionados à origem militar da
Estratégia, além de seus principais conceitos apresentados segundo a visão de
autores reconhecidos e com destaque neste campo de estudo.
2.2.1 Conceitos de Estratégia
Há 2.500 anos Sun Tzu (1996) escreveu na China um livro chamado A Arte
da Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência
do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande
clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu
escreveu: “Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha
sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perderá todas as batalhas...”.
Outra personalidade relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz
(1832) que, através da sua obra Da Guerra, conseguiu expor suas idéias
fundamentais sobre estratégia. Esta obra merece agora mais do que nunca, toda a
atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar o ato de
proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e
oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratégia em um ambiente
instável.
A palavra estratégia, segundo Evered (1983), tem sua origem no termo grego
strategos e tem assumido vários significados desde a antiguidade: “strategos referia-
se, inicialmente, a um papel (um general no comando). Ao tempo de Péricles (450
a.C.), passou a significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória,
poder). E, à época de Alexandre da Macedônia (330 a.C.), referia-se à habilidade de
empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de
administração global”.
30
A finalidade das estratégias empresariais, segundo Oliveira (1991), é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem
ser seguidos para alcançar os objetivos da empresa. Contudo, quanto ao conceito
de estratégia, não existe um conceito único e determinante para sua definição. O
vocábulo teve vários significados, diferentes em sua amplitude e complexidade no
decorrer do desenvolvimento da administração estratégica. Hatch (1997) destaca
que o conceito de Estratégia surgiu na história das organizações na década de 50
com as organizações militares, havendo uma distinção inicial entre estratégia e
tática. A estratégia militar evolve o planejamento das operações e manobras para se
obter melhor posição, traçadas antes da batalha com o inimigo. Já a tática está
relacionada com as manobras a serem realizadas durante a batalha.
Desta maneira, trazendo essas idéias para o âmbito das organizações, o
campo de batalha é o mercado, onde os inimigos são os concorrentes,
considerando-se também as ameaças provenientes dos grupos de interesse, da
mudança tecnológica e de regulamentos governamentais, e as manobras são os
recursos que a organização dispõe como capital, tecnologia, empregados e outros.
Com relação ao conceito de estratégia, segundo Leal Filho (2002), existem
enfoques que provocam certa confusão de significados e apresentam ambigüidades
e sobreposições. Quando associado a outros conceitos, desdobra-se em ações,
modelos e proposições com significados, às vezes, muito próximos, que geram
padrões ou modelo. Dentre estes, destaca-se o planejamento, a gestão, a questão,
a ação, a administração, o pensamento e escolha estratégica.
Apesar da existência de terminologias amplas e genéricas, até delimitadas e
restritas, alguns componentes tendem a prevalecer, como a interação com o
ambiente, os objetivos, a tomada de decisões e ação. Tal variedade torna o campo
de estudo um emaranhado de conceitos, mas, também, possibilita diversas formas
de se conceber e interpretar problemas. Segundo Cabral (1998), por sua
abrangência, o conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a
integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de
seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a
estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas,
entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la
(MINTZBERG, 1994).
31
Mintzberg (1983) define estratégia como sendo uma maneira de pensar no
futuro, integrada no processo decisório da organização, além de ser um
procedimento formalizado e articulado de resultados. Nesse sentido, ele apresenta
cinco definições para o termo:
a) Como plano – a estratégia é feita antes da ação na qual ela será aplicada;
é desenvolvida como um propósito consciente e ação intencional.
b) Como artifício ou manobra – a estratégia é uma tática, um artifício, uma
simulação de poder para desencorajar os concorrentes; é concebida no
sentido de sobrepujar um adversário ou competidor.
c) Como padrão – neste caso, a estratégia como um plano não é suficiente,
precisa-se também de uma definição que englobe o padrão de
comportamento resultante;
d) Como posição – a estratégia é uma posição num nicho de mercado,
especificamente uma maneira de localizar a organização no ambiente.
Estratégia é a força mediadora entre o contexto interno e externo.
e) Como perspectiva – estratégia não como uma posição escolhida, mas
como uma maneira de buscar o caminho para prever o futuro.
Ansoff (1993), na sua concepção, entende estratégia com um conjunto de
regras de tomada de decisão que orientam o comportamento de uma organização,
sendo que o seu processo de formulação deve estipular as direções gerais nas
quais a empresa crescerá e se desenvolverá. Em sua abordagem, o referido autor
destaca que a criação de novas Estratégias torna-se necessária quando novas
exigências impostas pela sociedade mudam drasticamente os objetivos de uma
organização.
Da mesma forma Andrews (1996) define a estratégia corporativa como um
modelo de decisões da uma empresa que determina e divulgam seus objetivos,
metas e desenvolve normas e planos para alcançar estes objetivos. Andrews
observava a estratégia com uma visão ampla, que relacionava as ações internas da
empresa, seus pontos fortes e fracos, com as oportunidades e ameaças do
ambiente externo. Para o autor a adequação entre as capacidades únicas de uma
empresa e as exigências competitivas de um setor que as distinguia das demais.
Brown e Eisenhardt (1998) por sua vez enfatizam que estratégia significa
decidir para onde os negócios de uma empresa devem ir e como fazer para chegar.
32
Essa abordagem entende que tradicionalmente a definição de estratégias
concentrou-se em identificar para onde as empresas deveriam ir. Pouca ênfase foi
dada a como fazer para implementar as estratégias. Contudo, com a velocidade das
mudanças no ambiente das organizações, a questão central para a definição de
estratégias é gerenciar mudanças permanentemente, de modo a tornar a
organização dinâmica e flexível, adotando estratégias que permitam à empresa
acompanhar o comportamento do mercado, antecipar ações que aproveitem as
oportunidades identificadas ou reagir diante de ameaças já visíveis.
Segundo Ansoff (1993), o interesse pela estratégia nas últimas décadas foi
provocado pelo reconhecimento cada vez maior de que o ambiente externo da
empresa foi se tornando cada vez mais mutável e descontínuo em relação ao
passado. Em conseqüência destes fatos, isoladamente os objetivos são insuficientes
como regras de decisão para guiar reorientação estratégica da empresa na medida
em que se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades.
Porter (1999), numa visão mais objetiva e prática, destaca que na busca por
maior competitividade, muitas organizações incorporam diversas ferramentas e
técnicas gerenciais que aumentaram de forma considerável a eficácia operacional,
sem garantir uma rentabilidade sustentada – o foco da Estratégia. O modelo de
análise de forças competitivas proposto por Porter serve de base para definição de
diversas estratégias competitivas. Nesse caso, a base da construção da estratégia é
ser diferente em relação aos concorrentes.
Contudo, qualquer que seja a definição de estratégia, destacam-se algumas
palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade,
desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação
organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem
empregadas como sinônimos dela.
Considerando a importância da estratégia, Oliveira (1991), destaca que esta
não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso da
empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua
própria estratégia. A estratégia empresarial determina o posicionamento da empresa
em suas diversas relações, em especial nas relações com setores da sociedade e
nas de seu ambiente de negócios, sendo estas fundamentais para o
desenvolvimento e aprimoramento das suas atividades empresariais. Sendo assim,
a importância de criar um pensamento estratégico dentro das empresas faz com que
33
elas estejam em constante alerta à busca de mudanças e possíveis imprevistos,
proporcionando assim maior segurança durante o processo de decisão.
2.3 Planejamento Estratégico
Neste tópico serão destacados aspectos relacionados à importância e
aplicabilidade do planejamento estratégico na gestão de empresa, na concepção de
autores reconhecidos e com destaque neste campo de estudo.
2.3.1 O Surgimento do Planejamento Estratégico nas Organizações
As rápidas e contínuas mudanças que ocorrem nos ambientes nos quais se
inserem as organizações, provocam alterações no comportamento das pessoas, dos
grupos e das organizações em sua totalidade. Forças econômicas, sociais, políticas,
tecnológicas e culturais, atuam de forma interativa entre si e com pessoas e grupos,
tornando o ambiente organizacional turbulento e complexo.
Leal Filho (2002) destaca que a crescente complexidade das necessidades e
das aspirações das populações tem exigido a introdução de critérios científicos no
processo de tomada de decisões nos setores público e privado. O conhecimento de
métodos e técnicas de intervenção na realidade social tem levado todos os setores
empresariais a adotar o planejamento em suas atividades, como sendo uma das
maneiras mais racionais e científicas de administrar os recursos e de minimizar os
riscos de ação.
Na compreensão de Ferreira (1992), a função administrativa planejamento
representa um processo no qual predomina uma interdependência entre um
conjunto de partes e etapas coordenadas entre si, formando um todo harmônico e
direcionado para um objetivo a ser alcançado. Desta maneira, assume um caráter
não aleatório e não improvisado.
A abordagem de planejamento que corresponde à necessidade de um
processo decisório em ambientes turbulentos e complexos é denominada
planejamento estratégico. Segundo Leal Filho (2002), diversos autores abordam o
conceito na literatura especializada com uma variedade de pontos de vista, muito
embora as bases para o desenvolvimento de estratégias sempre estiveram ligadas
às ações militares de guerras, em tempos mais antigos.
34
Wilson (1990) destaca que desde 1960 em diante, o conceito de estratégia
popularizou-se no meio empresarial, a partir da sua associação com a dinâmica do
planejamento. O planejamento estratégico, resultado dessa associação, surgiu no
momento em que as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar
seus processos de planejamento e gerência, objetivando um maior e melhor
sensoriamento prospectivo ou possíveis modificações de curso. Isto, em razão de
quatro fatores: a) o aumento da complexidade do ambiente externo das empresas;
b) a intensificação da competição global; c) o aumento da complexidade do
ambiente competitivo das empresas; e, d) o crescimento da competição interna por
recursos cada vez mais escassos.
Neste contexto o planejamento sustenta-se sobre uma malha de informações,
um sistema de informações, operando na melhoria das decisões presentes com
perspectivas futuras. Tais decisões não se baseiam apenas em modelos numéricos
e simulações, fornecendo a análise racional dos cenários futuros, mas, também,
estão centradas na intuição ou feelings dos tomadores de decisão (MINTZBERG,
1983).
No período por volta de 1970, as incertezas obrigavam o uso de técnicas de
gestão que preconizassem a definição clara da missão organizacional e dos
caminhos para atingir objetivos e metas estabelecidas. Tornou-se necessário adotar
um procedimento que compreendesse as mudanças em andamento e auxiliasse as
ações pró-ativas da organização no ambiente e traçasse diretrizes e novos rumos.
Nessa época, Ansoff (1991) lança a gerência estratégica, em que diretrizes e
comportamentos empresariais exigem alterações na arquitetura organizacional
relacionada com a estrutura organizacional, com os objetivos e com as estratégias.
Nesta concepção, há o entendimento de que a estratégia, na qual estão implícitos os
objetivos dentro da visão estratégica, guiam as operações da organização.
De 1980 em diante, a administração tem aliado o planejamento estratégico
com a tomada de decisão operacional em todos os níveis, de modo que gerentes e
empregados sejam envolvidos, para um maior comprometimento com as estratégias
da organização. Segundo Leal Filho (2002), esse quadro vem promovendo a
descentralização do processo de planejamento e desenvolvendo a capacidade
gerencial, predominando as práticas de gestão japonesa com técnicas voltada para
a qualidade. Da década de 90 para cá, tem ocorrido uma mescla de modelos
emergentes, como define Ferreira (2000). Tais práticas associam a administração
35
estratégica com as práticas relacionadas à qualidade total, ao aprendizado e ao
envolvimento dos empregado nas discussões e decisões da organização.
Passos (2005) comenta que o prazo médio de planejamento das grandes
corporações japonesas ultrapassa duas décadas, das corporações européias uma
década, das corporações americanas cinco anos. No Brasil, as décadas de
instabilidade produziram a mentalidade do aqui e agora. Segundo o referido autor,
este imediatismo permite afirmar que neste novo século será mais fácil resolver as
questões tecnológicas do que as referentes a recursos humanos. Desta maneira
para acompanhar a concorrência, será preciso desenvolver melhor a capacitação
interna em pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os mercados de massa estão
cada vez mais escassos, sendo crescente a segmentação de mercado.
Como lembram Barlett e Ghosal (1998), a adoção eficaz do planejamento
estratégico requer uma mudança na filosofia e prática gerencial das organizações
públicas e privadas. Sua prática não se torna viável pela simples modificação técnica
nos processos e instrumentos decisórios, mas pela conquista organizacional, que se
inicia na mudança do conceito da função gerencial.
2.3.2 Conceitos de Planejamento Estratégico
Segundo Leal Filho (2002), o planejamento estratégico é uma ferramenta de
gestão bastante utilizada pelos dirigentes, tanto de grandes como de pequenas
empresas. O planejamento estratégico orienta a empresa em direção ao seu futuro,
uma vez que analisa a situação da empresa quanto ao ambiente onde está inserida,
analisa o que a empresa é, e o que pretende tornar-se, e estabelece estratégias
para alcançar seus objetivos e metas.
Conforme Almeida e Fischmann (1991) o planejamento estratégico analisa o
ambiente de uma organização e cria a consciência tanto das suas oportunidades e
ameaças quanto dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão.
Através desta análise, estabelece-se o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Para Thompson e
Strickland (2000) o planejamento faz parte da estratégia das organizações, pois cria
condições de reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação
dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
36
Já Ackoff (1982) entende que o planejamento estratégico representa um
aprimoramento do planejamento tradicional. Para o autor, dentre outros aspectos, o
planejamento estratégico procura enfocar a organização em sua relação com o
meio, ou seja, o ambiente na qual está inserida, incorporando um horizonte de longo
prazo. Conta com a colaboração de todos os dirigentes da organização, já que
alcança a maioria de seus níveis e setores. Preocupa-se com a definição dos fins da
organização, dos meios necessários para atingi-los, da forma de execução e dos
mecanismos de controle.
Para Souto-Maior e Gondim (1990), o planejamento estratégico vê como foco
de análise e atuação a organização como um todo, sob uma perspectiva que busca
integrar as várias partes envolvidas. Adota uma visão pró-ativa, preparando a
organização para o amanhã, sem, contudo, abrir mão de sua história. Procura
antecipar mudanças e problemas, propondo estratégias para solucioná-los. Nesta
abordagem de gestão, tem-se uma visão ampla da organização e de sua inserção
nos contextos sociais, econômicos e político. O horizonte de tempo é amplo, uma
vez que procura visualizar a ação da organização a longo prazo.
Motta (1993) afirma que a metodologia de planejamento estratégico contribui
para conscientizar o público interno quanto ao propósito da organização. Institui uma
visão de totalidade na gerência para condução dos destinos da organização, um
sentido de interdependência nas diversas atividades e melhor visão da organização
em seus contextos sociais, econômicos e político. Contribui para o desenvolvimento
e ampliação de interações entre as pessoas, proporcionando o aparecimento de
novas formas motivacionais e cooperativas.
Para Bryson (1991), planejamento estratégico é um esforço disciplinado para
produzir decisões e ações que guiam e modelam o que uma organização é, o que
ela faz, e por que ela o faz. Esse esforço é acompanhado por uma ampla seqüência
de coleta de informações, exploração de alternativas com ênfase nas implicações
futuras nas decisões presentes. Facilita a comunicação e a participação, ajustando
interesses e valores divergentes, além de promover tomada de decisões ordenadas,
visando a sua implementação.
Segundo Leal Filho (2002), outro conceito também relacionado com a
moderna gestão organizacional é o da visão estratégica. Enfatiza o alcance de
resultados mediante um processo contínuo de antecipar mudanças futuras, tirando
37
vantagem das oportunidades que vão surgindo e corrigindo cursos de ação a longo
prazo. Aplica-se pela mudança na prática gerencial, sendo um avanço nas atuações
organizacionais, resultando em novas formas de comportamento. O planejamento
fica livre de normas rígidas e permite ao dirigente participar da definição de objetivos
e tomar as decisões necessárias ao alcance das metas e resultados pré-
estabelecidos.
Na visão de Motta (1993) o planejamento exige visão de futuro, conhecimento
da ambiência externa, capacidade adaptativa, flexibilidade estrutural e habilidade em
conviver com ambigüidades e mudanças rápidas. A prática da estratégia resulta em
um processo interativo no qual a organização testa seu próprio futuro por meio de
um aprendizado contínuo. O autor destaca ainda que gerenciar estrategicamente é
estar propenso ao aprendizado contínuo. É saber ver suas crenças questionadas e
aceitar a introdução de novos elementos de análise para compreender os
fenômenos correntes e redirecionar ações futuras. Aspectos como pensar, planejar e
dirigir estrategicamente, são formas pragmáticas e efetivas de inovar e redirecionar
ações organizacionais.
Um atributo relevante na definição do sistema de planejamento é a natureza
das organizações. A administração em organizações privadas tem por característica
assumir objetivos claros, auferir propósitos econômicos, ter limitada autoridade de
ação e atuar de forma secreta devido à presença de concorrentes no mercado. Nas
organizações públicas, muitas dessas suposições não são válidas. Os objetivos são
definidos tendo-se em vista uma complexidade de fatores, que vão além dos
aspectos econômicos, abrangendo aspectos sociais, políticos, ideológicos e culturais
(NUTT & BACKAFF, 1992).
Dadas as características ambientais predominantes na conjuntura de rápidas
e profundas mudanças, o planejamento organizacional baseia-se, cada vez mais,
em conhecimentos inéditos, oriundos de visões imaginativas a respeito de
fenômenos sobre os quais inexistem dados e que são estruturadas em forma de
cenários ou futuros imaginativos. Trata-se da capacidade gerencial de fazer
julgamentos subjetivos para enfrentar e conviver com a incerteza.
Motta (1993) relaciona um conjunto de repressões à incerteza que
representam dificuldades gerenciais, como: incrementalismo e reconciliação com o
passado, que provoca o apega ao conhecido e experimentado, tomando-se decisões
38
estratégicas em bases incrementalistas, o que resulta à incerteza do futuro. Nesta
forma de pensar, as mudanças ocorrem de forma incremental, como variações do
passado, com poucas modificações nos programas, produtos e serviços.
Neste enfoque, a dissociação planejamento-execução objetiva reprimir a
incerteza, isolar o planejamento da implementação e separar a decisão da ação. Tal
separação é justificada de forma equivocada pela lógica pseudo-seqüencial entre
planejamento e implementação. Falsos argumentos respaldam tal aceitação, como,
por exemplo, o fato de ser o planejamento uma atividade isolada de formulação de
políticas empresariais a fim de definir ações posteriores e as pessoas envolvidas
ficarem desvinculadas de operações rotineiras. Já autores como Nutt e Backoff
(1992) consideram que a fraqueza dos sistemas de planejamento encontra-se na
preocupação das questões políticas e de implementação e, além disso, dificultam a
emergência natural da gestão.
O planejamento estratégico não se destina a livrar a organização de uma crise
eventual presente, o que o torna inoperante em muitas situações emergenciais e
tempestivas. Trata-se de uma técnica que exige dos dirigentes um alto nível de
imaginação, capacidade analítica, criatividade e coragem para direcionar com
sucesso a organização.
2.4 Inteligência Competitiva
Neste tópico serão abordados aspectos relacionados às origens, conceitos,
técnicas de análise, ferramentas e sistemas de inteligência competitiva, na visão de
autores reconhecidos e com destaque neste campo de estudo.
2.4.1 Origens da Inteligência Competitiva
Segundo Cardoso Jr. (2003), a inteligência competitiva não surgiu das
pranchetas de administradores, economistas e cientistas da informação. A
inteligência competitiva tem suas raízes em práticas de dominação hegemônica que
vêm sendo desenvolvidas pelos grupos sociais desde a antiguidade, motivadas
permanentemente por guerras de interesses humanos, políticos e econômicos.
39
Prescott e Miller (2002) citam que na maioria dos países há uma linha
histórica que liga as iniciativas em Inteligência competitiva às inteligência militar e de
Estado. Inclusive em algumas nações observa-se claramente a sua estreita ligação
com empresas nacionais, o que tem ocasionado o repasse sistemático de
inteligências produzidas sobre inovações tecnológicas e segredos de negócios em
andamento.
Durante a história, os líderes das nações e dos exércitos têm procurado
proteger seus interesses contra perigos ou ameaças por parte de países
estrangeiros, preparando-se com informações estratégicas buscando reduzir as
incertezas e maximizar as oportunidades na tomada de decisões internas e
externas. Cardoso (2003) destaca que o estrategista militar chinês Sun Tzu, que
viveu no século IV a.C., abordou a questão da competitividade no campo de
batalhas de forma muito clara e objetiva em sua obra “Tratado sobre a Arte da
Guerra”.
Na opinião de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Sun Tzu, embora tenha
deixado escritos superficiais para a conjuntura atual, ainda hoje tem sido
particularmente influente na Ásia Oriental. Contudo, os autores enfatizam que é
interessante observar como Sun Tzu chegou perto do atual espírito de inteligência
competitiva. Assim, como as organizações mais modernas dão ênfase ao estudo da
indústria na qual operam, Sun Tzu assegura, há mais de dois mil anos, a
importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local de batalha. As
estratégias e táticas publicadas por Sun Tzu podem, da mesma forma, mostram o
caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas
em salas de diretoria e na luta diária pela sobrevivência. São todas as formas de
guerra, todas combatem sob as mesmas regras – suas regras.
Platt (1967) destaca que a avidez humana por informações sobre os inimigos
ou concorrentes remonta à Antiguidade. Contudo, a produção de informações
estratégicas numa escala abrangente e em bases sistemáticas, na paz e na guerra,
só veio a acontecer durante a II Guerra Mundial. Cardoso Jr. (2003) complementa
que o período subseqüente, o da “Guerra Fria”, também conhecimento como
Confronto Leste-Oeste, iniciado em 1945 e encerrado meses após a “queda” do
Muro de Berlim, que ocorreu em 1989, deu razão a uma preocupação constante das
potências ocidentais e das organizações com o inimigo externo, o que veio a
consagrar estruturas voltadas para as intelligence activies, que utilizam métodos e
40
técnicas destinadas a analisar peculiaridades, tendências e aspectos das
personalidades dos concorrentes, objetivando o levantamento de suas reais
intenções e vontade.
Posteriormente, ocorrendo a apropriação do termo intelligence, que passou a
ser utilizado na maioria dos países como “inteligência”, preservando o sentido
original que é a busca e o processamento de informações com a finalidade de
assegurar a tomada de decisões estratégicas.
Um verdadeiro marco de toda atividade de informações estratégicas ocorreu
em fins da década de 40 do século XX, com o lançamento da obra de Sherman Kent
(1985): “Informações Estratégicas”. Segundo Kent (1985), o vocábulo “informações”
pode ser entendido como atividade, como organização, ou ainda, como
conhecimento e que, informações encontram-se divididas, como faces de uma
moeda, em informação e contra-informação.
Logo após a II Guerra Mundial, a relação entre organizações e seus
ambientes tornou-se tema freqüente de pesquisa. De fato, a mudança em direção à
maneira de ver uma organização sob a perspectiva de sistemas abertos tem
concentrado as atenções sobre o papel do ambiente como a fonte definitiva de
matérias-primas, energia e informação, que são vitais na continuidade do sistema.
Portanto, o ambiente externo pode ser visto como uma fonte de informação, como
um conjunto de recursos, ou como um meio ecológico (CHOO, 1998).
Em 1953 falece o líder da antiga União das Repúblicas Socialistas Soviéticas,
Josef Stalin. Como seu substituto, assume Nikita Kruschev que durante a realização
do XX Congresso do Partido Comunista da União Soviética, em 1956, denuncia uma
série de crimes e perseguições levadas a cabo pela política da KGB. Esse fato veio
a marcar o período que ficou conhecido como “Guerra Fria”, só finalizado no início
da década de 90. Essas denúncias propiciaram o aparecimento de uma fase
conhecida como “Coexistência Pacífica”, tendo como resultado o abrandamento das
tensões entre Estados Unidos e a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas. Em
contrapartida, como conseqüência desse conjunto de acontecimentos, milhares de
analistas e operadores de informações da CIA (central intelligence agency)
perderam seus empregos.
Esses profissionais iniciam uma procura por novas colocações no mercado e,
para assegurar o êxito nessas tentativas, resolvem inovar: oferecem às empresas
uma adaptação da atividade de informações militares, aplicadas agora ao ambiente
41
de negócios. No início, essas adaptações foram muito simples: substituíram alguns
termos: espionagem por controle, acompanhamento ou monitoramento; forças
militares por empresas; inimigos por concorrentes; tropas ou soldados por recursos
humanos; meios (armamento, munição, viaturas, combustíveis e mantimentos) por
insumos ou recursos materiais e, finalmente, táticas e estratégias operacionais por
táticas e estratégias de vendas.
Por outro lado, os profissionais de informações que conseguiram manter suas
atividades na CIA, começam a perceber que os arquivos (futuros bancos de dados)
se tornam intensivamente mais difíceis de serem consultados. O simples
conhecimento torna-se inócuo caso não seja acessado e, também, não se sabe
exatamente o que esse conhecimento significa e quais as influências desses
conhecimentos nos fatos e situações que estão sendo analisados. Estava nascendo,
por transformação, a atividade de inteligência, refletindo a leitura através da análise
de todas as implicações estratégicas das informações conseguidas.
No início dos anos sessenta, o mundo é desperto pelo crescimento acelerado
do Japão. Descobre-se que o norte-americano Edward W. Deming, após frustradas
tentativas de oferecer a implantação de suas idéias aos empresários do seu país,
consegue aceitação dos seus conceitos de “Qualidade Total” na Terra do Sol
Nascente. A aplicação desses conceitos era indiscutivelmente a mola propulsora
desse acelerado progresso.
Os analistas e operadores de informações, que haviam conseguido colações
junto às instituições privadas, mesclam os conceitos de Qualidade Total aos de
Inteligência e introduzem os preceitos de Ética com a finalidade de limitar ações de
acompanhamento e controle de concorrentes. A espionagem (agora monitoramento,
controle ou acompanhamento) dentro da empresa concorrente passa ser
considerado um comportamento antiético e condenável. Admite-se a obtenção de
dados por meio de pesquisas, surgindo assim os primeiros departamentos de
inteligência competitiva nas grandes corporações.
2.4.2 Origens da Inteligência Competitiva no Brasil
A abertura do mercado brasileiro somente na década de 90, o baixo número
de pesquisadores no assunto e a falta de integração entre, governo, empresa e
universidades contribuíram para a defasagem no uso da inteligência competitiva no
42
Brasil em relação aos grandes centros. De acordo com Passos (2005) se
estabelecermos o Governo Collor como o período de abertura comercial brasileira
para o mundo globalizado, constataremos que ainda continuamos atrasados em
relação aos principais centros de negócios do mundo, por vezes de até 10 anos. O
autor cita como exemplo a própria SCIP (Society of Competitive Intelligence
Professionals) que foi fundada em 1986, mas que o capítulo brasileiro foi iniciado
apenas em 1999.
É ressaltado por Lages e Zitz (2005) que o ambiente de décadas anteriores,
de um mercado relativamente protegido, deixou de existir neste novo milênio.
Portanto, nossas empresas precisam estar mais bem preparadas para este novo
contexto. Passos (2005) por sua vez afirma que como a concorrência e oferta de
produtos e serviços fazem parte da história recente do país, ainda encontramos
setores nos quais se acredita que não há necessidade de monitorar quando há
pouca ou nenhuma concorrência. Ainda segundo o autor, contudo, essa visão já
está mudando com as empresas que estão em mercados de acirrada concorrência.
Já que estas perceberam que analisar tendências e principalmente monitorar ações
dos concorrentes para não perder vendas ou participação no mercado, é uma tarefa
importante e que exige dedicação integral e constante.
Passos (2005) destaca que estamos vivendo a primeira faze de consolidação
da IC no Brasil. O autor afirma que temos informação, formação e profissionais
capazes de realizar um bom trabalho. O passo seguinte consiste em “educar” os
gestores das empresas, oferecendo cursos de formação ou até mesmo programas
de pós-graduação ou MBA. Neste contexto, observa-se que no Brasil ainda existem
poucas iniciativas significativas na área de inteligência competitiva. Na iniciativa
privada, a maior concentração está em empresas multinacionais, que utilizam
estrutura global a partir de seus países de origem.
Segundo Furtado (2004), na área governamental, a iniciativa específica é o
Instituto Nacional de Tecnologia (INT), que mantém pesquisas, cursos e estruturas
dedicados à I.C. Além deste, pode-se citar exemplos como SENAI, a COPPE/UFRJ,
o SEBRAE, o SERPRO e o Ministério da Ciência e Tecnologia, através do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
Torna-se importante ainda destacar que no início da década de 90 no Brasil
são ministrados na Escola Nacional de Administração Pública, os primeiros cursos
43
de Qualidade Total. Na mesma época, as Forças Armadas resolvem transformar os
seus sistemas de informações em sistemas de inteligência.
Segundo Marcial (1999), inteligência competitiva vem sendo tratada no Brasil
também como inteligência empresarial, inteligência organizacional, inteligência de
marketing e gestão estratégica do conhecimento; nos Estados Unidos como
technology watch, competitive intelligence system, business intelligence, competitor
intelligence; e na França, veille technologique, intelligence economique e intelligence
concurrencielle.
2.4.3 Conceitos de Inteligência Competitiva
O campo de estudo de inteligência competitiva é inquestionavelmente amplo
e possui diversas facetas e níveis de abrangências. No entanto, torna-se possível
afirmar que, assim como a estratégia, as raízes de seus conceitos e práticas
também estariam mais estreitamente relacionadas com a área militar. Sendo assim,
as origens da inteligência competitiva remetem à necessidade militar de conhecer o
inimigo, identificar seus pontos fortes e fracos, intuir o pensamento dos generais que
comandam os exércitos, de forma a escolher e posicionar-se vantajosamente nas
batalhas.
Observa-se que no conceito desta associação global, a inteligência
competitiva trata da coleta e análise de informações a respeito da capacidade,
vulnerabilidades e intenções dos competidores de um setor de negócios, a partir de
informações de base de dados e outras fontes abertas e aquelas obtidas através de
entrevistas conduzidas de forma ética.
Sendo a inteligência competitiva fundamentada em duas grandes bases: a
informação e sua velocidade de uso, Furtado (2004, p. 17) destaca a necessidade
de diferenciar alguns conceitos:
Dado é um registro a respeito de um determinado evento, isto é,
uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis.
Informação é um conjunto de dados com um determinado
significado, sendo considerada uma abstração informal.
Inteligência não pode ser descrita; o que se descreve é a
informação.
44
A figura 1 apresenta o processo de transformação dos dados até a obtenção
da inteligência, passando pela informação.
Figura 1. Transformação de Dados em Inteligência
Kahaner (1996) destaca que o processo de inteligência na empresa tem como
base os dados. Dados se transformam em informação. As informações se
transformam em inteligência e a inteligência em vantagem competitiva, conforme
apresentado na figura abaixo:
Figura 2. Fluxo de Informações, KAHANER (1996).
Valendo-se dos conceitos de dados, informações, sistemas de informação e
conhecimento, Alvim (1999) define Inteligência competitiva como sendo o resultado
de um processo sistêmico que envolve coleta ética, organização e transformação de
dados em informação, que passa por análise e contextualização, e cujo resultado é
aplicado em processos de solução de problemas, formulação de políticas, definição
de estratégias e de comportamento organizacional, e de tomada de decisão, que
geram vantagens competitivas para as organizações.
1.
DADOS
2.
INFORMAÇÃO
.
3.
AN
Á
LISE
.
4.INTELIGÊNCIA
Conhecimento
Vantagem
Competitiva
Inteligência
Informação
Dados
45
No contexto atual de globalização da economia e dos mercados, mudanças
constantes no ambiente externo às organizações representam algumas das fortes
razões para as empresas investirem num monitoramento sistemático de informações
e conhecimentos para subsidiar a gestão estratégica.
Davenport e Prusak (1998) alertam que, em praticamente todas as
organizações, a informação é influenciada a cada minuto pelo poder, pela política e
pela economia. Desta forma, compreende-se que há necessidade do entendimento
do executivo, da integração da estratégia empresarial e da informação como apoio.
Para Beuren (1998), com freqüência, a estratégia identifica a posição da
empresa no ambiente competitivo e a forma como ela poderá continuar se mantendo
ou, até mesmo, melhorar sua posição em relação aos concorrentes. Para isso, os
gestores precisam de informações sobre a organização e o ambiente externo da
empresa, com vistas a identificar ameaças e oportunidades, criando um cenário para
resposta eficaz e competitiva.
A prática do monitoramento do ambiente, conforme indica Sapiro (1993), não
é um acontecimento recente, nem desconhecido. O que parece ser qualitativamente
diferente, destaca o autor, é o esforço das organizações em sistematizar e formalizar
a citada atividade, criando uma estrutura formal de inteligência dentro das
organizações com vistas a garantir o sucesso de seus programas estratégicos, tais
como: qualidade total e benchmarking.
Valentim (2003) destaca que na literatura, esse tema, monitoramento do
ambiente para a atividade de inteligência, tem aparecido, freqüentemente, como um
processo denominado inteligência competitiva com duas concepções básicas que
podem ser identificadas na literatura corrente. Uma concepção está fundamentada
nos competidores, sendo este o ponto central de todo o trabalho de investigação,
presente na literatura anglo-americana, denominada Business Intelligence.
O termo Business Intelligence (BI), apesar de ser encontrado em algumas
citações como sinônimo de inteligência competitiva, é empregado pelas empresas
de tecnologia da informação como conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar
nos negócios tais como: Data Warehouse, DataMining, CRM (costumer relationship
managemtent), dentre outras. Já o termo IC se refere a um processo muito maior
que engloba a obtenção e tratamento de informais advindas das redes mantida
pelos Sistemas de inteligência competitiva, nas quais as informações de BI estão
inseridas.
46
Há também o termo Inteligência estratégica antecipativa (veille anticipative
stratégique). Segundo Boar (2002), este é um processo informacional coletivo
contínuo pelo qual indivíduos buscam informações antecipativas relacionadas às
mudanças susceptíveis do ambiente exterior da empresa, objetivando criar
oportunidades de negócios e reduzir riscos e incertezas em geral.
Furtado (2004) ainda complementa que, a inteligência antecipativa é uma
expressão genérica, que engloba diversos tipos de inteligência específicos, tais
como inteligência tecnológica (produtos, serviços, inovação), inteligência competitiva
(concorrentes e competidores), inteligência comercial (clientes), inteligência territorial
(relacionada ao Estado), inteligência legal (leis, jurisprudência), inteligência social
etc.
Tyson (1998), um dos autores que pode ser considerado um clássico da área,
explica o surgimento da inteligência competitiva pela mudança de ênfase: no
passado, ela estava voltada para o desenvolvimento de Estratégia. Atualmente, na
sua implementação, e como decorrência disso, as decisões estratégicas precisam
ser tomadas em bases correntes que, por sua vez, requerem um contínuo fluxo de
informação, cujo processo corresponde à inteligência competitiva.
Fuld (1994) apresenta o conceito de “inteligência” como informação analisada,
que auxilia a tomada de decisão estratégica e tácita. A palavra “competitiva”
relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis sobre concorrentes.
Já Garcia (1997) interpreta inteligência competitiva como um sistema de
monitoramento (environmental scanning), definindo-o como um conjunto de
procedimentos para coleta e análise de informações sobre o ambiente, que
possibilitam à organização um processo de aprendizagem contínua, voltada ao
planejamento e à decisões estratégicas.
A inteligência competitiva é um instrumento utilizado por empresas para
eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informações relevantes
sobre o ambiente organizacional. Segundo Porter (1999) a capacidade
computacional, dada pelos avanços da tecnologia da informação, permite fácil
utilização de base de dados enormes, superando em muito a capacidade de
cobertura possível por modos tradicional de inspeção.
Kanaher (1996), por sua vez, define inteligência competitiva como um
programa sistemático de coleta e análise de informações sobre atividades dos
concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas
47
estabelecidas pela empresa. Para Marcial (1999) o conceito de inteligência
competitiva surge como um instrumento que permite a manutenção do
posicionamento competitivo da empresa no mercado e considera a elaboração de
cenários prospectivos como sendo uma de suas ferramentas de análise mais
adequada para auxiliar na definição de estratégias em ambiente turbulento e incerto.
Ela se mostra como um excelente instrumento de produção de informação
estratégica para definição de estratégias competitivas das empresas.
Inteligência Competitiva, na concepção de Cubillo (1997), é um conjunto de
capacidades próprias mobilizadas por uma entidade lucrativa, destinadas a
assegurar o acesso, capturar, interpretar e preparar conhecimento e informação com
alto valor agregado para apoiar a tomada de decisão requerida pelo desenho e
execução da estratégia competitiva.
Valentim (2003) por sua vez enfatiza que a inteligência competitiva é o
processo que investiga o ambiente onde a empresa está inserida, como o propósito
de descobrir oportunidades e reduzir riscos, bem como diagnosticar o ambiente
interno organizacional, visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto,
médio e longo prazo. Para a referida autora, inteligência competitiva é entendida
como processo organizacional fundamental à organização sob vários aspectos,
como por exemplo, para as pessoas desenvolverem suas atividades profissionais,
para as unidades de trabalho planejarem suas ações táticas/operacionais e para os
setores estratégicos definirem suas estratégias de ação, visando o mercado, a
competitividade e a globalização. Além disso, são perceptíveis as necessidades
informacionais, em diferentes níveis de complexidade, da organização como um
todo e que são supridas através dos processos de inteligência competitiva.
A inteligência competitiva pode também ser compreendia como uma atividade
na qual se objetiva ir juntando “peças” aparentemente irrelevantes, para como um
quebra-cabeça, compor imagens que proporcionem sentido. Segundo Pozzerbon et
al (1997), somente quando se têm 80% do quebra-cabeça é que se pode começar a
ver coisas que as outras pessoas não vêm. Juntando, fazendo encaixes,
reorganizando informações e conhecimentos fragmentados, dispersos e
aparentemente sem sentido, pode-se chegar a conclusões inéditas, mesmo que
estas informações já estivessem disponíveis, porém não disponibilizadas de maneira
tal que fosse possível enxergar algo mais.
48
Porter (1999) enfatiza que as empresas têm uma enorme necessidade de
dados sobre a concorrência e o ambiente para formulação de suas Estratégias.
Esses dados, transformados em informações, constituem-se em matéria-prima
básica para formulação de estratégias competitivas. Através do processo de
inteligência competitiva a organização pode contar com informações e
conhecimentos, ordenando-os de forma a fazer sentido, disponibilizando-os para
toda a empresa, proporcionando novos arranjos e outras conclusões.
Prescott e Miller (1999) afirmam que um programa de inteligência competitiva
tem como propósito principal desenvolver ações orientadas para a decisão
gerencial. O produto da inteligência competitiva necessita ser disponível em tempo
hábil para que o processo decisório produza resultados efetivos.
Apesar de ainda não haver um consenso a respeito do conceito de
inteligência competitiva, verifica-se que é unânime a associação do tema com a
tomada de decisão e a definição do posicionamento futuro da empresa no mercado,
ou seja, a definição da Estratégia da empresa. Inteligência competitiva surge como
um processo de agregação de valor que envolve a coleta e disseminação de
informação em todos os níveis da organização, e que tem exigido a participação de
profissionais qualificados, competentes e preparados para obter vantagem
competitiva, através da informação e do conhecimento.
Segundo Passos (2005), a falta de monitoramento de mercado e a respectiva
competitividade podem estagnar o crescimento, declinar as margens, perder
participação de mercado, levando a direção da empresa a adotar um processo de
downsizing (encolhimento), redução de custos, redução na delegação de poder dos
funcionários, reorganização de processos e racionalização da carteira de produtos.
Desta maneira, a inteligência competitiva emerge na sociedade do
conhecimento, disponibilizando poderosas ferramentas que pessoas, empresas ou
governos estão utilizando para se manterem competitivos no ambiente local e
mundial globalizados. Segundo Marcial (1999), a IC destaca-se como um excelente
instrumento de produção de informação para a definição de estratégias competitivas
da empresa.
49
2.4.4 Sistemas de Inteligência Competitiva – SIC
Lyman e Varian (2000) destacam que de acordo com estudos realizados na
Universidade Berkeley, na Califórnia (EUA), o volume de informações disponíveis no
mundo dobra a cada dois anos. No ano de 1999, a capacidade de informação
produzida e armazenada em banco de dados, impressa e gravada em meios óticos
e digitais, atingiu a marca de 2 exabytes (2x10
18
) bytes, equivalente a
aproximadamente 250 megabytes para cada habitante do nosso planeta.
Neste com contexto, uma organização, ao buscar informações externas a seu
ambiente, utiliza-se do que se convencionou chamar de sistema de inteligência
competitiva – SIC. Segundo Furtado (2004) o sistema de inteligência competitiva é o
processo organizacional que viabiliza todas as etapas que devem ser seguidas para
gerar e sustentar vantagens competitivas em organizações, principalmente através
da capacidade estratégica do municiamento de informações.
Carvalho (2006) destaca que em um sistema de inteligência competitiva a
informação externa é sintetizada e interpretada por analistas internos da empresa
antes de ser carregada em um banco de dados que é facilmente acessado pelos
gestores. Ferreira (2002) por sua vez enfatiza que a necessidade de uma
sistematização de tarefas no ambiente de inteligência competitiva torna a
modelagem e definição de metodologia foco dos autores preocupados com a
disseminação e solidificação desse conceito.
Segundo Gomes e Braga (2004) um SIC tem os seguintes propostos, que
visam apoiar as decisões dos níveis estratégicos e táticos de uma empresa:
• Antecipar mudanças no ambiente de negócios;
• Descobrir concorrentes novos ou potenciais;
• Antecipar as ações dos atuais concorrentes;
• Aprender sobre mudanças políticas, regulatórias ou legislativas que
possam afetar seu negócio.
Desenvolver um processo de IC dentro de uma empresa pode ser feito
usando diversos modelos diferentes. Os autores pesquisados divergem na
quantidade de etapas de um SIC, que podem ser constituídos de quatro etapas,
como Kotler (1998) sugere, por exemplo, ou até seis etapas. Porém, possuem todos
a mesma trajetória básica: iniciam em uma etapa de concepção do sistema, passam
50
pelas etapas de coleta e análise, e terminam na fase de disseminação e avaliação.
Nenhuma destas etapas se sustenta sozinha, todas são necessárias e agregam
valor uma às outras (PRESCOTT e MILLER, 2002).
Um SIC composto por cinco fases é apresentado por Gomes e Braga (2004),
adicionado de uma fase anterior de preparação da empresa através de marketing
interno, do levantamento de fontes de informação e definições claras e objetivas
para o sistema de inteligência competitiva. Após a etapa prévia de preparação,
iniciam-se as etapas de elaboração do SIC compreendendo as seguintes etapas:
1) Identificação das necessidades de informação: Etapa na qual
são definidos os requisitos de informação para os usuários. Analisa-
se o ambiente em que a empresa se encontra, definindo-se
questões estratégicas para apoiar efetivamente a tomada de
decisão. É realizada através de entrevistas com usuários-chave do
sistema identificados na fase de preparação.
2) Coleta de dados: Nesta etapa serão realizadas a identificação e
classificação das fontes de informação, além de sua coleta e
tratamento. Nesse momento são feitas consultas a materiais
publicados, colaboradores, parceiros, entre outros.
3) Análise: É o momento em que o analista transforma dados brutos
coletados em um material que contém conclusões e informações
relevantes sobre o assunto que está sendo pesquisado. Existem
diversos métodos de análise que podem ser utilizados dependendo
do foco do trabalho.
4) Disseminação: Trata-se da entrega da informação analisada em
formato coerente aos tomadores de decisão com suas devidas
implicações à empresa. Pode ser de diversos formatos como
relatórios customizados, apresentações, boletins etc. Precott (2002)
complementa que a partir da disseminação, espera-se que ações
sobre o ambiente de negócios possam ser tomadas com mais
51
precisão e que esse material sirva de subsídio às atualizações do
plano estratégico.
5) Avaliação: O SIC demanda avaliação em cada uma de suas etapas
além de se obter um “feedback” de todos os envolvidos no processo.
Deve ser feito através de entrevistas, questionários de satisfação e
avaliação, acompanhamento por indicadores, entre outros. É
importante que o sistema seja constantemente avaliado e
aprimorado a fim de que seja utilizado e considerado como
ferramenta essencial à estratégia da empresa.
A figura abaixo sintetiza o funcionamento do SIC:
Figura 3. Concepção de um SIC (Gomes e Braga, 2004).
Na concepção de Miller (2002), o SIC deve compreender quatro fases, as
quais fornecem a nomenclatura de ciclo de inteligência competitiva:
1) Na primeira fase, a equipe de inteligência identifica as necessidades dos
responsáveis pelas principais decisões da empresa e suas necessidades em
matéria de inteligência;
2) Depois de identificar os usuários e suas necessidades, os profissionais
começam a coletar informações – a segunda fase do processo. Nesta etapa a
Coleta
Análise
Avaliação
Disseminação
Inteligência competitiva
Preparação
Plano Estratégico
Ações sobre o mercado
e ambiente de negócios
52
equipe obtém informações relevantes a partir de fontes primárias e
secundárias. Segundo Kahaner (1996), as fontes primárias são constituídas
de informações provenientes diretamente da fonte, sem alterações.
Normalmente são informações precisas, pois não passam por filtros ou
análises prévias. São exemplos dessas fontes: entrevistas, com clientes,
fornecedores e concorrentes; relatórios anuais da empresa; palestras,
programas ao vivo de rádio e televisão, entre outras. Já as fontes secundárias
normalmente oferecem informações alteradas, sendo geralmente mais
facilmente encontrada e algumas vezes é o único tipo de informação
disponível a respeito de um determinado assunto. As fontes mais usuais são;
periódicos, livros, relatórios de análise, base de dados, entre outras.
3) Na fase de análise busca-se transformar as informações disponíveis em
inteligência. Nesta etapa pode-se exigir-se uma característica da pesquisa
científica: formular uma proposição e determinar a validade de suas
suposições, bem como a probabilidade dos conseqüentes impactos. O
analista usa, no processo, software estatístico e/ou variáveis de modelagem.
4) A disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões,
consiste na elaboração de relatórios, sumários ou exposições substanciais
realizada por profissionais de inteligência. Qualquer que seja o conteúdo ou
formatação, no entanto, o essencial é que disseminem os resultados
eficazmente - a quarta fase do ciclo.
Da mesma forma que a IC é utilizada para a busca de informação sobre a
concorrência, os concorrentes também buscam informações sobre o comportamento
dos atores com os quais interage. Esse fato impõe às organizações a criação de
práticas com o objetivo de proteger informações do alcance do mercado ou até
mesmo de roubos ou práticas ilícitas. Essa atividade é conhecida como contra-
inteligência competitiva. Segundo Passos (2005), o termo contra-inteligência é
definido como as medidas adotadas por uma organização para proteger informações
buscadas por coletores hostis.
Neste contexto, Rodriguez e Fontana (2003) destacam que diversos autores
sugerem a inclusão de mais uma etapa no sistema de IC, a qual diz respeito à
53
implementação de ações de contra-inteligência competitiva, visando essencialmente
proteger as informações da empresa.
De acordo com Miller (2002) empresas de todos os tipos, geralmente
possuem algum método para obter informações sobre o ambiente de negócios,
ainda que intuitivo ou informal. De fato todas as empresas, de alguma forma, por
menos estruturada que sejam, tentam obter informações sobre o mercado e a
concorrência. Entretanto, Gomes e Braga (2004) destacam que as estatísticas
apontam que 60% das decisões fracassam quando tomadas apenas com base em
intuições, conselhos, experiência pessoal e informações recebidas
sistematicamente.
Neste enfoque, com a crescente complexidade do mundo dos negócios, a
implantação de um SIC para obter informações precisas sobre o mercado
concorrentes, mostra-se cada vez mais importante e essencial para apoiar as
decisões de qualquer empresa.
2.4.5 Fatores que Antecedem a Coleta de Dados
Segundo McGonagle e Vella (2002), a primeira definição está associada ao
foco que a empresa quer dar à área de inteligência e às necessidades associadas a
essa revolução. Se a área de inteligência tiver um foco extremamente estratégico,
deve abusar das fontes primárias como analistas de revistas especializadas,
profissionais de associações comerciais relacionadas ao segmento e qualquer outra
fonte que possa antecipar tendências de mercado e dar dicas sobre o
direcionamento estratégico que a empresa deverá seguir.
Já, se o foco for mais tático, relacionado à briga competitiva do dia-a-dia, em
que a função principal da área será alimentar o time de vendas com argumentos e
planilhas competitivas que mostrem as forças e fraqueza dos competidores, os
desejos e necessidades dos clientes e diferenciais oferecidos pela empresa. Além
disso, as fontes que exploram os recursos internos da empresa, como vendedores e
promotores de vendas, devem estar associadas a pesquisas sistemáticas de hábitos
e atitude dos clientes, e pesquisas que forneçam informações básicas como preço,
distribuição e ações promocionais.
Outro aspecto já mencionado no item anterior diz respeito às características
do segmento de atuação da empresa. Se a empresa faz parte de um mercado
54
extremamente mapeado, em que a maioria das informações é de domínio público,
deve-se abusar das fontes secundárias de informação, que geralmente têm custo
muito mais acessível do que as informações primárias. Como exemplo, podem ser
citados relatórios de mercado comercializados diretamente por institutos de
pesquisa, sites de associações comerciais com dados de mercado, além de
assinaturas de bases de dados com informações específicas do setor.
O terceiro aspecto importante para determinação das fontes de coleta de
dados se refere aos tipos de clientes atendidos e à estrutura de atendimento.
Empresas que trabalham em mercados corporativos – o chamado business to
business, o levantamento de informações, como preços, condições de pagamento e
nível de atendimento, é muito mais complexo de ser obtido do que informações de
empresas que fornecem seus produtos diretamente ao consumidor final, ou
empresas que atuam no varejo.
O último aspecto discutido por McGonagle e Vella (2002) contempla os
recursos disponíveis para a empresa captar informações. Se a empresa ou unidade
de negócios possui recursos suficientes, não para desperdiçar, mas para poder
comprar e desenvolver técnicas e fontes de coleta de informações, ela poderá, por
exemplo, adquirir dados sistemáticos de pesquisa quando disponíveis, ou mesmo
criar uma pesquisa sistemática com os principais indicadores de desempenho.
Segundo Passos (2005), não existe uma regra demonstrando melhores ou
piores fontes nem melhores ou piores fornecedores. Tudo dependerá das
necessidades e características da organização e do setor em que ela atua. O ponto
crítico do processo é conseguir um conjunto de ferramentas de coleta capaz de
realizar a função que foi estabelecida pela área de inteligência da empresa.
O referido autor destaca que não existe um software mágico que só por meio
da internet colhe todas as peças do quebra-cabeça e apresenta uma análise capaz
de gerar resultados fantásticos para a organização ou unidade de negócios.
Provavelmente também não há uma empresa com recursos capazes de comprar
todos os relatórios de pesquisas de mercado com dossiês completos, indicadores de
performance, projeções futuras, não só de números como de tendências, tecnologia,
economia ou qualquer outra variável que afete o futuro da empresa no mercado.
A melhor forma conhecida, e que certamente dá mais resultados é uma
solução híbrida, por exemplo, que contemple dados sistemáticos de pesquisa de
mercado, dados secundários como notícias eletrônicas, clipping contratado e
55
monitoração com recursos próprios e soluções caseiras de coletas de dados por
meio de recursos próprios, aliados às pesquisas ad hoc, as chamadas pesquisas
pontuais, para preencher as lacunas do quebra-cabeça.
2.4.6 As Ferramentas Analíticas de Inteligência Competitiva
Cardoso Jr. (2003) destaca que no contexto atual de evolução tecnológica
que vivemos, é fundamental que as organizações do conhecimento disponham de
técnicas e ferramentas para análise de informações, que foram criadas para auxiliar
o trabalho de analistas e tomadores de decisão, favorecendo uma visão integrada do
que está ocorrendo, economizando tempo e compensando a eventual falta de
conhecimento mais profundo sobre determinadas áreas de atuação.
Para Bovo e Balancieri (2001), as ferramentas de análise são tecnologias
definidas que permitem a captura, o gerenciamento e o compartilhamento de
conhecimento. Como qualquer ferramenta, elas são desenhadas para facilitar o
trabalho e permitir a aplicação eficiente das tarefas para as quais foram
desenvolvidas. Dentre as mais utilizadas no atual ambiente de negócios, estão
Workflow, DSS, Data Mining, Text Mining, Data Warehousing, CRM (costumer
relationship management) e Benchmarking, como pode ser observado a seguir:
• Workflow: é o processo através do qual tarefas individuais convergem
para completar para completar uma transação – um processo de negócio
bem definido – dentro de uma organização. Ele consiste na automação de
procedimentos e fluxo de serviços onde documentos, informações ou
tarefas são passadas de uma pessoa para outra através de uma via
controlada por regras e procedimentos.
• DSS (Decision Support System): é um sistema desenvolvido para
auxiliar os executivos do nível tático das corporações no acesso das
informações críticas do negócio, de forma rápida e segura, agilizando as
questões relacionadas à gestão e tornando a empresa cada vez mais
competitiva.
56
• Data Mining: processo de descobrir, de forma automática ou semi-
automática, o conhecimento que está “escondido” nas grandes quantidades
de dados armazenados em bancos de dados. Há várias tarefas de Data
Mining, sendo que cada tarefa pode ser considerada como um tipo de
problema, no qual se busca por um determinado tipo de conhecimento. A
ferramenta vai muito além de uma simples consulta ao banco de dados,
pois permite aos usuários explorar e inferir sobre informações úteis a partir
dos dados, descobrindo relacionamentos escondidos.
• Text Mining: é o processo de extrair conhecimentos de grandes
volumes de texto (KDT – Knowledge Discovery in Texts), não conhecidos e
de máxima abrangência, usando-os para apoiar tomada de decisão e/ou
sumarizar textos (documentos, artigos de jornais, etc.). Esta ferramenta
permite aos usuários explorar e inferir sobre grandes conjuntos de texto,
descobrindo relacionamentos escondidos no universo textual.
• Data Warehousing: é o processo que consiste na coleta, organização e
armazenamento de informações oriundas de bases de dados diferenciadas,
disponibilizando-as adequadamente para outros processos de análise. É um
banco de dados orientado por assuntos integrados, não volátil, porém,
variável com o tempo, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a
extração, filtragem e carga de dados, criado para apoio à decisão.
• CRM (Customer Relationship Management): é um produto de
software através do qual a empresa pode conhecer o perfil de seu cliente, e
a partir daí fazer um trabalho dirigido de fidelização de clientes. Divide-se em
duas frentes, a operacional e a analítica. O CRM operacional é feito através
do contato direto da empresa com o cliente (call center, mala direta, internet,
entre outros tipos de canais). O CRM analítico é feito através dos dados
contidos nas bases gerenciais da empresa (Data Warehouse).
• Benchmarking: é um processo de melhoria contínua, que mede
produtos, serviços e práticas tomando como referência os líderes do
57
segmento de negócio da organização em análise. Conhecendo e
percebendo a organização e o que os “melhores” fazem e como o fazem, e
adaptando esses conhecimentos à realidade da organização, poderá se
obter a chave pra atingir o sucesso.
Para Tarapanoff (2001), os empregos de técnicas e ferramentas de análise
convergem para a monitoração de informações ambientais, que se pode concretizar
na estruturação de sistemas de informação para a tomada de decisão. A seguir, é
apresentado o relatório sintético que a autora realiza sobre importantes técnicas que
auxiliam nas análises de inteligência competitiva, tais como, Forças de Porter;
Fatores Críticos de Sucesso; SWOT; e Balanced Scorecard.
• Forças de Porter: podem ser entendidas como uma técnica que
auxilia a definição da empresa e leva em consideração tanto seu ambiente
externo como seu interno. O desenho das forças apresenta as cinco
influências externas que atuam na empresa, quais sejam: o poder de
negociação dos fornecedores, ameaças de novos entrantes, poder de
negociação dos compradores, ameaça de serviços ou produtos substitutos e
rivalidade entre empresas existentes. Elas permitem a percepção de fatores
essenciais para a definição do planejamento estratégico das empresas, tais
como seu contexto de atuação, o processo de competição, o posicionamento
de concorrentes, as estratégias setoriais e a movimentação de mercado.
• Fatores Críticos de Sucesso: são aquelas características, condições
ou variáveis que quando devidamente gerenciadas podem ter um impacto
significativo sobre o sucesso da empresa, considerando seu ambiente de
competição. Podem ser entendidos como “chaves” para o sucesso, pois se
a empresa identifica e consegue incorporá-los em seu planejamento
estratégico, certamente obterá vantagem competitiva a partir daí.
• SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats): essa
técnica insere-se no campo de análise de ambientes internos e externos. É
comumente empregada em processos de planejamento estratégico, para
avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de
58
competição. Tem como resultado a identificação de pontos fortes e fracos
relacionados a fatores internos, e de oportunidades e ameaças, fatores
externos. Contribui para a formação de estratégia competitiva da
organização.
• Balanced Scorecard: é um sistema de gerenciamento estratégico,
complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as
estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de
mensuração, transformando a visão e a estratégia em conjunto de
objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a
passo a estratégia em andamento.
Na visão de Prescott e Miller (2002), o que favorece apoio às decisões é a
transformação das informações em inteligência. Lamentavelmente, as formas
tradicionais de análise empresarial – previsões financeiras, análise orçamentária,
estudo de custos benefício – são medições necessárias para avaliar o desempenho
da empresa, mas não são adequadas para orientá-as estrategicamente, sobretudo
neste cenário de mudanças aceleradas. Segundo Cardoso Jr. (2002), de fato, elas
não permitem capitalizar oportunidades previstas ou evitar ameaças súbitas e
passar à frente de concorrentes agressivos, bem como não conseguem captar
fatores externos que influem no desempenho empresarial. O referido autor ainda
complementa que essa nova análise deve coletar e interpretar danos não-numéricos
que medem o desempenho financeiro de vendas ou de mercado próprio da
empresa. Ela deve, porém, visar à informações que captem o comportamento dos
concorrentes, de reguladores, tecnologias e outros fatores de influência externa, de
forma que permitam uma análise rigorosa e disciplina por parte dos profissionais
formados.
Para Miller (2002) a inteligência é a informação analisada de forma a
poder servir de base para uma decisão. A análise é o elo de ligação entre o
material bruto e o produto de valor agregado – inteligência. Neste contexto o autor
trata dos pré-requisitos para a melhor análise de alguns modelos e técnicas
analíticas, conforme apresentados a seguir:
59
• O Modelo das “Cinco Forças”: este modelo é um instrumento
valioso na análise setorial e no desenvolvimento de todo tipo de questão
e perguntas que é preciso formular com relação ao tema da
competitividade/concorrência. Segundo Miller (2002), Porter definiu
disputa entre os competidores estabelecidos como apenas uma das
cinco forças que agem em relação a todos os setores. As outras forças
são o poder dos consumidores, o poder dos fornecedores, a ameaça de
entrada de novos concorrentes, e a ameaça de produtos substitutos.
Quando a desregulamentação começou a agir sobre os setores
industriais na década de 80, Porter acrescentou a regulamentação
governamental a seu elenco de forças com influência sobre a
concorrência. A regulamentação pelo governo normalmente não tem
influência direta sobre o mercado. Ao invés disso, ela altera o equilíbrio
existente entre as outras cinco forças. O novo equilíbrio daí resultante
produz alterações no mercado.
A Matriz de Crescimento: a matriz de crescimento (growth-share matrix)
é um importante instrumento para prever a melhor maneira pela qual uma
corporação de múltiplas divisões irá administrar o seu portfólio.
Desenvolvida pela Boston Consulting Group (BCG), é um meio adequado
para a corporação entre companhias de múltiplas unidades que
competem no mesmo setor da economia. O princípio em que se baseia a
análise é o de que uma companhia diversificada deve possuir
empreendimentos variados em matéria de maturidade de rentabilidade. O
referido modelo é normalmente utilizado para examinar empresas de
produtos industrializados e não de serviços, embora possa igualmente
ser proveitoso no exame de um portfólio de empresas de serviços. Pelo
fato de ter sido desenvolvida por uma empresa de consultoria, a Matriz
de crescimento pode ser facilmente explicada como o desenho de um
diagrama simples de dois eixos, como mostra a figura 2:
60
Figura 4. Matriz das Fatias de Mercado (Miller, 2002).
• Fatores Críticos de Sucesso: a matriz dos fatores críticos de
sucesso ranqueia duas espécies de atributos: a atração exercida pelo
setor e a força do empreendimento. O analista mapeia os variados fatores
que influenciam no setor e no empreendimento e lhes atribui uma nota que
varia de 1 a 5. Das notas se faz a média em conjunto, sendo o setor
mapeado numa matriz. Esta matriz foi planejada para ranquear as
possibilidades de um empreendimento em particular, mas pode ser
igualmente uma modalidade eficiente para comparar os concorrentes que
atuam num determinado setor. A figura 3 mostra uma relação de atributos
para o setor de fast food como um todo:
Figura 5. Relação dos Atributos do Setor & Empreendimentos (Miller, 2002).
“Estrelas”
Questionáveis
Vacas Leiteiras
Abacaxis *
Mais
Menos
Fatia de Mercado
Alto
Baixo
Crescimento
do Mercado
61
• Competências Essenciais: Miller (2002) cita que Gary Hamel e C. K.
Prahalad publicaram na Havard Business Review (1990), um artigo já
clássico sobre as competências essenciais. Em 1994, os mesmos autores
ampliaram o assunto, em Competing for the Future (Competindo para o
Futuro). A essência da sua análise centra-se na idéia em que as empresas
estabelecem margens de competitividade mediante o desenvolvimento de
competências essenciais capazes de diferenciá-las das concorrentes.
Como ficou definido, uma competência essencial tem as seguintes
características: é o que diferencia uma empresa de seus concorrentes; é o
que proporciona a margem de competitividade; e é possível aplicá-la em
outros setores dos negócios.
• Análise de Citações de Patentes: os governos concedem patentes a
fim de incentivar os inventores a compartilharem os seus segredos e
descobertas. Como compensação por tornar público o seu segredo, o
inventor ganha um monopólio sobre a invenção por um determinado
período de tempo. Ocasionalmente, basta uma patente para que o
profissional de inteligência competitiva veja um campo inteiro abrir-se a
sua frente. Mais normalmente, os analistas de inteligência desenvolvem
inteligência valiosa a partir da série de patentes concedidas a uma
corporação. Qualquer analista conhecedor da maneira pela qual as
patentes são classificadas e elencadas pode fazer uma análise básica de
patentes. Análises mais sofisticadas cabem a um especialista numa
determinada área de tecnologia. Boa parte do trabalho mais interessante
de inteligência tem sido feito por muitas empresas que desenvolvem
algoritmos para analisar grandes volumes de patentes.
• Análise SWOT: a sigla SWOT corresponde a forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Especificamente, as forças e as fraquezas são
as de uma companhia – a sua, ou da concorrente. As oportunidades e as
ameaças estão presentes no mercado em geral. Esta é uma distinção
muito importante. Muitos têm certo que as partes O e T de uma análise
SWOT digam respeito somente às oportunidades e ameaças enfrentados
pela empresa em questão. Contudo, é preciso ver mais além de uma única
62
empresa, quando se está tratando de oportunidades e ameaças. Além
disso, a análise SWOT é muito útil, por exemplo, quando se tenta prever a
estratégia futura de um concorrente.
• Análise da Cadeia de Valor: Miller (2002) destaca novamente que a
análise da cadeia de valor é mais uma das atribuições do professor Porter
à maneira pela qual entendemos a atividade econômica. O centro da idéia
é que cada atividade de um negócio agrega a este determinado grau de
valor (se a atividade não acresce valor algum, deve ser desativada).
Assim, as atividades que mais agregam valor são aquelas que o setor
econômico precisa realmente controlar e proteger.
2.5 Estratégia, Planejamento e Inteligência Competitiva
O ambiente em que a empresa está inserida envolve diversos elementos
numa combinação complexa, os quais podem ou não representar grande impacto
para as empresas, dependendo do grau de influência que esses elementos exercem
sobre as atividades organizacionais e pela freqüência e constância nas alterações
que venham a ocorrer (MILES, SNOW, 1978). Dessa forma, o ambiente externo
apresenta-se de forma diferente para cada setor. Alguns setores podem ser
considerados como estáveis, ou seja, seus elementos não sofrem alterações com
muita freqüência e não causam grande impacto para as ações da organização. Por
outro lado, existem os setores cada vez mais competitivos e consequentemente
mais dinâmicos, com uma forte pressão para mudanças, nesse caso, as empresas
necessitam estar atentas para percebê-las e poder se adequar rapidamente
buscando as alterações necessárias para atuar e crescer no mercado.
Mesmo atuando dentro do mesmo setor, empresas podem apresentar
diferentes níveis de desempenho, que podem ser explicadas pela percepção dos
administradores quanto às mudanças ambientais, principalmente quando inseridas
em um ambiente dinâmico e competitivo. Devido a percepção do ambiente, é
possível tomar decisões chave para a adequação da organização a essas
mudanças, com a adoção de estratégias competitivas referentes à indústria e
estratégias ajustadas à organização em relação à estrutura e aos processos
administrativos. Quanto maior a incerteza ambiental percebida e o ajuste da
63
organização em relação ao ambiente, maiores chances de prosperar em seu
mercado. A incerteza ambiental percebida é um fator importante na ligação de
fatores organizacionais como estrutura, processos e a estratégia (HUBER et al 1975;
MILES, SNOW, 1978).
Empresas que compreendem melhor o seu ambiente são capazes de adotar
estratégias mais adequadas para o setor em que atuam. A formulação de
estratégias consistentes proporciona maiores oportunidades e melhor desempenho
às empresas. As escolhas estratégicas devem adaptar as ações internas em
relação ao ambiente e essas ações referentes à estrutura e processos
desenvolvidos pela empresa devem ser consistentes com a estratégia e o ambiente.
As empresas também se diferenciam por outras decisões estratégicas, que estão
voltadas para a observação da indústria em que atuam. Essas estratégias podem
ser semelhantes ou diferentes entre as empresas, o que proporciona analisar grupos
estratégicos dentro de determinado setor.
Assim, percebe-se a influência do ambiente para a estratégia organizacional.
O ambiente externo pode ser descrito como fatores políticos, sociais e econômicos
que podem exercer influência sobre as organizações e sobre as suas decisões
estratégicas, alguns setores podem sofrer um impacto maior que outros,
principalmente quando esses fatores externos sofrem alterações muito dinâmicas e
tiver um impacto nos processos organizacionais da empresa por isso é necessário
que as escolhas estratégicas estejam em sintonia com as mudanças ambientais,
suas oportunidades e ameaças.
Neste contexto, Furtado (2004) destaca que a inteligência competitiva pode
ser entendida como um processo contínuo e sistemático, que converte bits e peças
de informação competitiva em conhecimento estratégico para apoiar a tomada de
decisão gerencial, ou seja, agrega valor à informação. Por esta razão, é que a I.C.
possui uma associação explícita com os sistemas de planejamento e administração
estratégica.
64
Figura 6. Inteligência Competitiva e Gerenciamento Estratégico
Fonte: FURTADO, 2004.
A inteligência competitiva não é uma função, mas sim um processo, surgindo
na organização em todos os seus segmentos, como uma atividade contínua e não
relegada a uma área, divisão ou unidade de negócios, de forma a agregar valor às
informações, possibilitando a obtenção de vantagem competitiva (BRASILIANO,
2004).
Na visão de Tachizawa e Rezende (2000), estratégia competitiva é o conjunto
de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu
desempenho presente e futuro. Ou seja, são ações executadas para melhorar sua
posição diante de concorrentes reais ou potenciais e materializam-se através da
busca de vantagem em relação aos concorrentes, atendimento às necessidades dos
clientes e adaptação às mudanças ambientais.
Os autores ainda afirmam que o grande objetivo de toda organização é ter
uma forte posição competitiva, o que significa elevar as barreiras à entrada de novos
competidores, engendrar um perfil de potencialidades maior e melhor do que o perfil
dos seus concorrentes; ter um conjunto compatível de estratégia competitivas
inerentes; aumentar a integração ou o poder de barganha em relação aos
fornecedores e intermediários e, por último, ter uma alta participação no seu
segmento de mercado, ou seja, possuir um conjunto de produtos ou serviços
altamente compatibilizados pelos usuários.
Gerenciamento
Estratégico
Informações de
Mercado
Informações da
Concorrência
Informações da
Instituição
Plano Estratégico
Plano Tático
Informações do
Meio Ambiente
65
Silva, Espíndola e Vilar (2006) destacam que o objetivo da inteligência
competitiva é coletar informações e disponibiliza-las para a organização, que
identificará o que poderá ser considerado como pontos fortes e pontos fracos em
seu ambiente interno, e como oportunidades e ameaças no ambiente externo,
composto por ambiente operacional e macroambiente. Só então é possível à
organização conceber sua estratégia com vistas à obtenção de vantagem
competitiva. Tal concepção conduz à formulação de ações estratégicas, ou seja,
aquelas conducentes às metas e objetivos da empresa.
Os referidos autores complementam ainda que a inteligência competitiva é
necessariamente exercida ex-ante e ex-post à definição estratégica, porquanto se,
de um lado esta definição orienta o esse forço da I.C., esta, por sua vez, mediante
um processo retroalimentação condiciona o aperfeiçoamento da decisão estratégica.
Desta maneira, a I.C. deve ser conduzida de maneira institucionalizada com
atribuições e responsabilidades cometidas a um setor que cuide especialmente do
seu gerenciamento.
66
3 METODOLOGIA
De acordo com Gil (1999), para que um conhecimento possa ser considerado
científico, é necessária a identificação das operações que possibilitam sua
verificação; ou seja; o método que possibilita chegar a tal conhecimento. A seguir
serão descritas as etapas metodológicas utilizadas para a presente pesquisa,
abrangendo: a especificação do problema, a definição das hipóteses, a definição
constitutiva e operacional das variáveis, a delimitação da pesquisa, a coleta e o
tratamento de dados.
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
O problema desta pesquisa está relacionado em investigar quais atividades
inseridas no ciclo de inteligência competitiva estão auxiliando a gestão estratégica
de instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de Curitiba,
Paraná.
3.1.1 Perguntas de Pesquisa
No intuito de responder ao problema de pesquisa formulado, esta
investigação será direcionada pelas seguintes perguntas de pesquisa:
a) Qual o estilo e perfil da gestão estratégica praticadas pelos gestores das
instituições de ensino superior privadas de Curitiba?
b) As instituições investigadas desenvolvem formalmente alguma prática de
inteligência competitiva?
c) Os gestores destas instituições tomam decisões estratégicas de posse de
informações alimentadas pelas práticas de inteligência competitiva?
d) As IES privadas que praticam técnicas de inteligência competitiva obtém e
visualizam resultados práticos no exercício da sua gestão estratégica?
67
3.1.2 Definição Constitutiva e Operacional das Categorias Analíticas
Segundo Gil (1999) uma tarefa indispensável para que se possam obter
dados necessários ao teste das hipóteses de pesquisa ou para responder as
perguntas de pesquisa é a operacionalização das variáveis, a qual pode ser definida
como “o processo que sofre uma variável (ou um conceito) a fim de se encontrar os
correlatos empíricos que possibilitem sua mensuração ou classificação”; ou seja,
trata-se de sua tradução em conceitos mensuráveis.
O referido autor explica também que o processo lógico de operacionalização
de uma variável requer primeiramente a definição teórica da variável e a
enumeração de suas dimensões e, e seguida, a definição empírica ou operacional, a
qual faz referência aos elementos que indicam seu valor de forma prática.
Gestão Estratégica
DC: Ansoff (1993) define Estratégia com um conjunto de regras de tomada de
decisão que orientam o comportamento de uma organização, sendo que o
seu processo de formulação deve estipular as direções gerais nas quais a
empresa crescerá e se desenvolverá. Em sua abordagem, Ansoff destaca que
a criação de novas estratégias torna-se necessária quando novas exigências
impostas pela sociedade mudam drasticamente os objetivos de uma
organização.
DO: As práticas relacionadas à gestão estratégica foram verificadas por meio
da análise das informações obtidas através de entrevistas semi-estruturadas,
bem como, por meio de questionários estruturados enviados aos gestores de
instituições de ensino superior privadas em estudo. Foram investigados: o
perfil e estilo da gestão estratégica desenvolvidos pela Instituição; os
profissionais responsáveis pela gestão estratégica na organização; a
existência de práticas formais de planejamento estratégico; as ferramentas
utilizadas na elaboração do planejamento estratégico, bem como se a
instituição analisada destina importância às práticas de planejamento
estratégico.
68
Inteligência Competitiva
DC: Kanaher (1996) define inteligência competitiva como um programa
sistemático de coleta e análise de informações sobre atividades dos
concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da
empresa. Inteligência competitiva pode também ser considerada como um
instrumento utilizado por empresas para eticamente identificar, coletar,
sistematizar e interpretar informações relevantes sobre o ambiente
organizacional.
DO: As práticas e importância quanto às técnicas de inteligência competitiva
foram verificadas por meio da análise das informações obtidas através de
entrevistas semi-estruturadas, bem como, por meio de questionários
estruturados enviados aos gestores de instituições de ensino superior
privadas em estudo. Foram investigados: os principais atores que com suas
decisões influenciam decisivamente os rumos tomados pelas instituições
investigadas; como é realizada a análise do ambiente externo e interno da
instituição; como são coletadas as informações do ambiente externo e interno
da instituição; como é realizado o monitoramento da concorrência; quais tipos
de informações competitivas são importantes para instituição; conhecimento
dos gestores sobre inteligência competitiva; ferramentas inteligência
competitiva utilizadas; existência de uma equipe de inteligência competitiva;
aplicabilidade das práticas de inteligência competitiva na gestão estratégica
da instituição.
3.2 Delimitação da Pesquisa
3.2.1 Delineamento da Pesquisa
Gil (1999) destaca que o delineamento de uma pesquisa refere-se ao
planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo a
diagramação, previsão de análise e interpretação dos dados. O delineamento é a
etapa em que o pesquisador passa a considerar a aplicação dos métodos os quais
proporcionarão os meios técnicos para a investigação.
A presente pesquisa foi composta por duas fases. A primeira fase
caracterizou-se como qualitativa, através de entrevistas pessoais individuais em
69
profundidade, com caráter exploratório. A segunda fase foi predominantemente
quantitativa, através do uso de questionários estruturados, tendo caráter descritivo.
Pesquisas exploratórias têm como finalidade proporcionar visão geral acerca
de determinado fato e são utilizadas especialmente quando o tema escolhido é
pouco explorado (GIL, 1999). Embora existam referências teóricas suficientes sobre
as variáveis a serem estudadas, acredita-se que esta fase exploratória seja
importante em função de existirem poucas referências teóricas específicas sobre
práticas de gestão estratégica em instituições de ensino superior privadas. Desta
forma, a fase qualitativa (exploratória) teve como objetivo identificar as questões
estratégicas que afetam as organizações em estudo, as principais variáveis internas
e externas relacionadas ao seu ambiente, principais concorrentes e órgãos
reguladores. As informações levantadas nesta fase serviram como subsídio para a
elaboração dos itens da escala referentes à importância das práticas de inteligência
competitiva na gestão estratégica destas organizações.
A segunda fase, quantitativa, foi composta por um estudo descritivo, por meio
de pesquisa de levantamento, tipo survey, através de questionários estruturados. O
objetivo deste estudo consistiu em descrever as características encontradas para as
variáveis estudadas e comprovar as perguntas de pesquisa levantadas. Segundo Gil
(1999) a pesquisa de levantamento se caracteriza “pela interrogação direta das
pessoas, cujo comportamento se deseja conhecer”. Entre as principais vantagens
dos levantamentos estão o conhecimento direto da realidade, economia, rapidez e a
possibilidade de quantificação e análise estatística dos dados coletados.
O nível de análise da pesquisa é o indivíduo e as unidades de análise foram
compostas por instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de
Curitiba, Paraná.
3.2.2 População e Amostra
Gil (1999) determina universo ou população como sendo “um conjunto
definido de elementos que possuem determinadas características”. A amostra é o
“subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se estabelecem ou se
estimam as características desse universo ou população” (GIL, 1999). A população
neste estudo será caracterizada pelas instituições de ensino superior privadas
localizadas na cidade de Curitiba, PR. Segundo dados do INEP (2007), existem
70
atualmente na capital do Paraná 52 instituições de ensino superior, sendo que 48
destas são instituições privadas.
Na fase qualitativa, a amostra caracteriza-se como intencional, tendo como
critérios de escolha o ano de fundação das instituições e o número de alunos em
cursos de graduação. Foram selecionadas duas instituições consideradas
tradicionais no mercado, focando as variáveis: anos de fundação e números de
alunos mais elevados. As outras duas instituições foram selecionadas com intuito de
obter características opostas às duas primeiras.
Já na fase quantitativa, a amostra foi não-probabilística, optando-se pela
realização de um censo entre todos os membros da população, o qual demandou
um retorno aceitável de no mínimo 43 questionários respondidos.
Segundo Millone e Angelini (1995) o tamanho da amostra é função da
proporção amostral, do nível de certeza desejado e do erro máximo tolerado para a
estimativa. Qualquer que seja o tamanho da amostra, o erro máximo ocorre quando
p=0,5. Assim, caso seja necessário arbitrar p em condições de absoluta incerteza,
deve-se adotar p=50%.
z = escore que estabelece o nível de confiabilidade da estimativa e a
probabilidade do valor efetivo estar incluído no intervalo considerado,
considerando a distribuição normal.
p = proporção de sucesso na amostra
q = 1 – p
n = tamanho da amostra considerada no estudo
h = erro da estimativa
N = tamanho da população
Admitindo-se um nível de significância de 95%, tem-se z = 1,95996, h = 0,05,
p = 0,5, N = 48 e n= 42,7.
n
=
z
2
.p.q
+
h
2
onde
N
z
2
.p.q
71
3.2.3 Dados: Tipos, Coleta e Tratamento
Na fase qualitativa foram realizadas 4 entrevistas semi-estruturadas, pessoais
individuais com gestores de instituições de ensino superior privadas. As entrevistas
aconteceram entre 10 de novembro e 05 de dezembro de 2006, a fim de serem
levantadas informações relevantes sobre as relações do problema de pesquisa a ser
respondido. Os especialistas também avaliaram o instrumento de coleta proposto
pela pesquisadora, a fim de refiná-lo.
Pode-se definir entrevista como uma técnica de investigação usada com o
objetivo de obtenção de dados de interesse. Este instrumento é apropriado para a
obtenção de dados em profundidade acerca do comportamento humano,
informações sobre o que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem, desejam,
fazem, fizeram ou pretendem fazer, assim como suas opiniões a respeito de
determinados assuntos (GIL, 1999).
Uma das vantagens das entrevistas estruturadas, de acordo com Gil (1999), é
a possibilidade de análises estatísticas dos dados. Segundo Malhotra (2001) o
questionário é uma técnica de investigação composta por um número relativamente
elevado de questões ou quesitos apresentados às pessoas de forma escrita ou
verbal. Um estudo de corte transversal envolve a coleta de dados de uma amostra
de elementos de uma dada população somente uma vez (MALHOTRA, 2001).
Na fase quantitativa, foi elaborado questionário estruturado com 62 questões
no total, sendo 58 fechadas e 4 abertas (Apêndice 2). O questionário estruturado foi
enviado por e-mail a toda as instituições de ensino superior privadas de Curitiba,
Paraná, considerando o período de 10 de março a 20 de maio de 2007. Obteve-se
retorno de 45 organizações (93,8% do total dos questionários enviados). Deste total,
100% dos questionários enviados foram considerados válidos para a pesquisa.
Para o preenchimento dos questionários, criou-se um link exclusivo na
internet (http://www.statmath.net/InteliComp/). O instrumento de coleta foi enviado
diretamente para o e-mail dos gestores responsáveis pela administração estratégica
das IESP de Curitiba, em função da natureza desta pesquisa. O questionário foi lido
e preenchido diretamente pelo pesquisados, sem a presença do entrevistador
(questionário auto-aplicado). Este instrumento de coleta tem como principais
vantagens o alcance de um número grande de pessoas, implica em menos gasto
pessoal, garante o anonimato das respostas, permite que as pessoas respondam no
72
momento mais conveniente e não expõe o pesquisado à influência do pesquisador
(GIL, 1999).
O método de análise para tratamento os dados coletados na fase qualitativa
foi a análise de conteúdo, a qual trabalha com a sistematização dos dados em
categorias específicas de análise. Segundo Lakatos e Marconi (1999), a técnica de
análise de conteúdo é a mais apropriada para a realização de pesquisa qualitativa,
visto que extrai generalizações com o objetivo de produzir categorias conceituais, as
quais podem servir de base para estudos futuros a respeito da relação exploratória
abordada no problema de pesquisa.
Na fase quantitativa, a análise e o tratamento dos dados caracterizaram-se
predominantemente quantitativos, por meio do uso de técnicas estatísticas uni e
multivariadas apropriadas.
3.3 Técnicas Estatísticas para Análise dos Dados
A presente pesquisa analisou as relações entre as variáveis utilizando as
técnicas mais apropriadas para cada tipo de variável, conforme recomenda a
literatura. Portanto, as principais técnicas utilizadas foram a Análise Descritiva,
Coeficiente de Correlação de Spearman, K-médias, Alfa de Cronbach e Análise de
Clusters ou Conglomerado. É importante ressaltar que os resultados são
influenciados pelo tamanho da amostra, que neste estudo, foram considerados 45
casos, como já mencionado.
3.3.1 Análise Descritiva
Magalhães e Lima (2005) destacam que estatística descritiva é, em geral,
utilizada na etapa inicial da análise, quando se inicia contato com dados pela
primeira vez. Objetivando obter conclusões de modo informal e direto, a maneira
mais simples seria a observação dos valores colhidos. Entretanto, ao depararmos
com uma grande massa de dados, percebemos, imediatamente, que a tarefa pode
não ser simples. Para tentar depreender dos dados informações a respeito do
fenômeno sob estudo, é preciso aplicar alguma técnica que nos permita resumir a
informação daquele particular conjunto de dados.
73
Em resumo, a análise descritiva, que tem como principal objetivo descrever o
comportamento da amostra quanto ao desempenho das variáveis, através do uso de
medidas de posição, como média, distribuições de freqüência e gráficos.
3.3.2 Coeficiente de Correlação de Spearman
Segundo Levin e Fox (2004) o coeficiente de correlação de Pearson é uma
medida do grau de relação linear entre duas variáveis quantitativas. Este coeficiente
varia em geral entre os valores -1 e + 1, como segue:
Quadro 4. Coeficientes de Correlação de Pearson (LEVIN e FOX, 2004).
Os autores pesquisados afirmam que uma das primeiras questões a serem
determinadas é se o coeficiente de correlação é estatisticamente significativo. O
programa SPSS, utilizado nesta pesquisa, representa a significância como a
probabilidade de rejeitar a hipótese nula quando ela é verdadeira. Hair et al (2005)
afirmam que, de modo geral, para ser considerada estatisticamente significativa, a
probabilidade deve ser de pelo menos < 0,05, entretanto, em algumas situações, um
nível < 0,10 é considerado aceitável.
Para análise dos dados nominais ou ordinais (não-paramétricos), a literatura
indica a correlação de ordem de ranqueamento de Spearman, ou rho de Spearman.
O rho de Spearman resulta tipicamente em um coeficiente mais baixo, contudo, é
considerada uma estatística mais conservadora (HAIR et al, 2005).
-1,00 correlação negativa perfeita
.
.
.
-0,60 forte correlação negativa
.
.
.
-0,30 correlação negativa moderada
.
.
.
-0,10 fraca correlação negativa
.
.
.
0,0 não há correlação
.
.
.
+ 0,10 fraca correlação positiva
.
.
.
+ 0,30 correlação positiva moderada
.
.
.
+ 0,60 forte correlação positiva
.
.
.
+1,00 correlação positiva perfeita
74
Devido aos dados da amostra estudada apresentarem-se como não
paramétricos, isto é, os quais não admitem normalidade, optou-se pela aplicação do
coeficiente de correlação de Spearman.
3.3.3 K-Médias
Segundo Congalton e Green (1995), algoritmo das k-médias é um algoritmo
de análise de agrupamentos que parte do princípio que temos sempre K médias no
conjunto de pontos a serem classificados e, conforme o processo avança, para cada
ponto P a ser classificado, calcula-se uma medida de distância deste até cada uma
das k-médias. Com a menor medida calculada, classifica-se o ponto como
pertencente àquele agrupamento k
i
. Uma nova k
i
média é calculada considerando a
médias das coordenadas da k
i
média original somada com o ponto P que foi
classificado. Ou seja, no R
2
com coordenadas x e y, considerando que cada ponto
ou média tem suas coordenadas identificadas como uma par (coordenada x,
coordenada y), assim, temos que:
Um ponto P é da forma : P = (P
x
,P
y
)
E uma média k é da forma: k = (k
x
, k
y
)
3.3.4 Alfa de Cronbach
Segundo Hair et al (2005), Alfa de Cronbach é uma medida comumente
usada de confiabilidade para um conjunto de dois ou mais indicadores de construto.
Os valores variam de 0 a 1,0, com as medidas mais altas indicando maior
confiabilidade entre os indicadores.
75
3.3.5 Análise de Clusters ou Conglomerados
Segundo Hair et al (2005) a análise de cluster, também conhecida como
análise de conglomerados, pode ser definida como “um grupo de técnicas
multivariadas, cuja finalidade primária é agregar objetos com base nas
características que eles possuem”. Da mesma forma, Malhotra (2001) define a
análise de conglomerados como uma técnica usada para classificar objetos ou
casos em grupos relativamente homogêneos chamados conglomerados. De acordo
com estes autores, os conglomerados obtidos devem apresentar tanto uma
homogeneidade interna (dentro de cada conglomerado), sendo semelhantes entre
si, como grande heterogeneidade externa (entre conglomerados), se diferenciando
dos demais.
Malhotra (2001) estabelece etapas para aplicação da análise de
conglomerados, sendo elas: a formulação do problema, onde se define com quais
variáveis a aglomeração será baseada; a escolha de uma medida de distância, que
determina o quão semelhantes ou diferentes serão os grupos formados; a escolha
de um processo de aglomeração; a decisão quanto ao número de conglomerados,
que exige julgamento por parte do pesquisador; a interpretação e perfilação dos
conglomerados e para finalizar, a avaliação quanto à validade do processo de
aglomeração.
De uma forma geral, as técnicas de agrupamento ou processos de aglomeração se
dividem em 03 grupos de análises: as técnicas hierárquicas, as técnicas de partição
(não-hierárquicas) e as técnicas de coberturas. Para análise dos dados deste
trabalho foram aplicadas as técnicas hierárquicas, sendo utilizada como medida de
distância a “distância euclidiana” e como método de aglomeração o “average
linkage” (betweem groups). O objetivo da aplicação desta técnica foi a formação de
grupos ou clusters de acordo com as respostas fornecidas pelos entrevistados.
76
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste item serão apresentadas as análises qualitativas e quantitativas
relacionadas aos dados do presente estudo, bem como os resultados da pesquisa.
4.1 Pesquisa Qualitativa
A pesquisa qualitativa foi realizada com o auxílio de instituições de ensino
superior privadas de Curitiba, sendo que duas destas instituições representam
organizações com caráter mais antigo quanto ao seu tempo de fundação e maior
número de alunos em cursos de graduação, e as outras duas, representam
instituições com datas de fundação mais recentes, e menor número de alunos.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas,
apresentando como vantagem a profundidade que pode ser obtida, tendo como
público-alvo o profissional responsável pela gestão estratégica de cada instituição de
ensino analisada. É importante ressaltar que a fim de manter o anonimato das
instituições que contribuíram para a realização da pesquisa qualitativa, optou-se pela
utilização de algarismos romanos para referenciar seus respectivos nomes.
4.1.1 Quadro de Análise
O exame dos dados foi realizado mediante o emprego de um quadro de
análise envolvendo elementos de gestão e planejamento estratégico, bem como
inteligência competitiva. A partir das informações descritas no quadro 5 torna-se
possível observar as categorias analíticas e seus respectivos elementos, elaborados
a partir do referencial teórico.
77
Quadro 5 - Quadro de Análise
Fonte: Pesquisa de campo.
A primeira categoria contempla informações relacionadas ao perfil da
instituição de ensino superior analisada. Objetivou-se identificar se instituição é
incipiente ou tradicional no mercado em que atua. Identificar seu porte com questões
relacionadas ao número de docentes e demais colaboradores, perfil específico dos
docentes, além de verificar o número de alunos e cursos de graduação oferecidos
pelas instituições em análise.
Com as informações contempladas na segunda categoria buscou-se
investigar se os gestores responsáveis pela administração das IES privadas
possuem formação, conhecimentos e experiências relacionadas à gestão de
empresas. Para tal, formam formuladas questões relacionadas ao cargo que o
gestor ocupa na instituição, suas responsabilidades, experiência profissional na
gestão universitária, além de usa formação e qualificação profissional.
A terceira categoria diz respeito à questões relacionadas à gestão e
planejamento estratégico. Com as informações obtidas nesta categoria, visou-se
identificar os conhecimentos e aplicabilidades destas técnicas na gestão das IES
privadas investigadas.
Utilizaram-se também sinteticamente os principais elementos descritos na
revisão bibliográfica. Neste sentido procura-se investigar se as instituições em
Categorias Elementos
- Nome e data de fundação;
- Número de docentes e demais colaboradores;
- % de docentes com cursos de mestrado e doutorado;
- Número de alunos e cursos de graduação ofertados.
- Nome completo;
- Cargo que ocupa na IES privada;
- Tempo de ocupação do cargo;
- Experiência profissional na gestão universitária;
- Descrição quanto à formação e qualificação profissional.
- Análise do Ambiente: Interno e Externo;
- Estabelecimento da Diretriz Organizacional;
- Formulação de Estratégias;
- Implementação de Estratégias;
- Controle Estratégico.
- Planejamento e Coordenação;
- Coleta, Processamento e Armazenamento;
- Análise e Validação;
- Disseminação e Utilização.
I. Perfil da Instituição
II. Perfil do Gestor Entrevistado
III. Gestão e Planejamento Estratégico
IV. Inteligência Competitiva
78
estudo possuem consciência quanto aos fatores internos e externos à sua
organização e a influência que estes exercem sobre suas estratégias. Com relação
ao ambiente externo, contemplam-se fatores políticos, econômicos, tecnológicos e
sociais, além do conhecimento que as organizações em estudo dispõem acerca dos
seus concorrentes, fornecedores e clientes. Já em relação ao ambiente interno, este
se constitui basicamente dos fatores que a organização entende como sendo seus
pontos fortes e fracos.
Ainda nesta categoria procurou-se entender as diretrizes da organização,
compreendendo como ela mesma se “enxerga”, ou seja, qual o motivo da sua
existência e o que deseja para o futuro. Pretendeu-se também identificar como as
organizações agem para atingir seus objetivos, envolvendo o desenvolvimento de
estratégias e ações para alcançar tais objetivos. E por fim, buscou-se investigar os
controles estratégicos, os quais devem ser elaborados com o objetivo de avaliação
da estratégia implementada.
Nesta última categoria de análise foram examinados aspectos relacionados
às práticas e técnicas de inteligência competitiva na gestão das IES privadas
utilizando-se como base o ciclo de inteligência competitiva. Embora diversos autores
apresentem versões próprias a respeito das fases de inteligência, utilizou-se nesta
pesquisa o processo descrito por Kahaner (1996) que envolve os seguintes
aspectos:
• Planejamento e coordenação – quando são definidos os fatores críticos
de sucesso e as necessidades de informação. Nessa etapa, o
destaque é daqueles que tomam decisão estratégica na empresa;
• A coleta, processamento e armazenamento – quando são identificadas
e avaliadas as fontes de informações extraídas, além de processadas e
armazenadas as informações formais e informais pertinentes. O
analista de informação exerce papel preponderante nesta etapa;
• A análise, validação e formatação dos produtos – são validadas e
complementadas as informações, elaborando resumos qualitativos e
relatórios que irão orientar a tomada de decisões. Essa etapa requer a
participação essencial de especialistas nos temas em foco;
79
• A disseminação e utilização – são definidos os mecanismos de
apresentação dos produtos do processo de IC, cuja responsabilidade é
do analista de informação. Porém, o processo apenas se consolida e
se transforma em inteligência quando seus resultados são utilizados
para a tomada de decisão. Nesse caso, novamente o destaque é a
participação daqueles tomam decisão estratégica na empresa. Caso o
processo termine na disseminação, a empresa terá adquirido apenas
conhecimento, uma vez que a inteligência só ocorre quando os
resultados do processo são utilizados na definição das ações
empresariais.
4.1.2 Descrição do Processo de Entrevista
As entrevistas foram realizadas entre 10 de novembro e 05 de dezembro de
2006, no ambiente organizacional de cada instituição estudada.
4.1.3 Instituição de Ensino: “I”
4.1.3.1 Perfil da Instituição
Fundada em 2002, a sociedade Educacional “I” iniciou suas atividades com a
oferta de cursos técnicos na área de saúde, sendo que o primeiro curso de
graduação aconteceu oficialmente em agosto de 2005.
A instituição possui 85 colaboradores, dos quais 50 pertencem ao quadro
administrativo, e o restante, representado por professores com o título de
especialistas e mestres. Atualmente, possui um total de 120 alunos concentrados no
curso de Gestão Hospitalar.
4.1.3.2 Perfil do Entrevistado
O entrevistado possui o cargo de diretor geral da instituição de ensino “I”,
assumiu suas atribuições desde o período de sua fundação. Formado em
Odontologia, possuindo 3 cursos de especialização nesta área, e mestrado em
80
Ortodontia. Recentemente, divide sem tempo realizando a gestão da Faculdade “I”,
conciliando-a com as atividades em sua clínica odontológica, bem como, seu ofício
de docente na Universidade Federal do Paraná.
Segundo o entrevistado, mesmo não possuindo cursos na área de gestão,
dispõem de um profissional com formação na área de administração de empresas, o
qual é responsável pelas atividades específicas relacionadas à gestão da faculdade.
O entrevistado é responsável desta maneira pela Direção Geral, sendo que o
segundo, fica a cargo da Administração Geral da Instituição.
4.1.3.3 Gestão Estratégica
Devido ao pequeno porte da organização, o entrevistado destaca que a
gestão desenvolvida possui caráter centralizador e familiar, sendo que a decisão
final é tomada pelo diretor geral da instituição, contudo, de maneira consensual.
As análises relacionadas ao ambiente interno e externo da organização não
são realizadas de maneira consciente e ordenada. Segundo o entrevistado, a
análise do ambiente interna não é realizada devido ao porte da instituição, e a
externa, inviabiliza-se devido ao grande porte das demais instituições que dificultam
o seu monitoramento de maneira constante. Devido a isto, as respostas ao ambiente
da instituição “I”, resumem-se em atitudes essencialmente reativas aos fatos os
quais está sujeita.
Além do PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional), a instituição também
elabora um planejamento estratégico de caráter financeiro, o qual foca
constantemente a viabilidade da instituição. O gestor destaca que a faculdade
trabalha essencialmente com recursos próprios, o que lhe oferece razoável
estabilidade em seu fluxo de caixa, quando comparada às outras instituições de
mesmo porte.
Reuniões semanais são realizadas para discussão quanto às diretrizes
organizacionais, bem como aspectos relacionados aos objetivos previstos e
efetivamente realizados. Contudo, segundo o entrevistado, os objetivos traçados
não vêm sendo alcançados na sua totalidade.
O gestor destaca que mesmo não obtendo os resultados desejados com o
seu planejamento estratégico, jamais deixaria de realizá-lo, pois com a sua falta,
provavelmente sua instituição já teria deixado de existir devido à perda total de
81
controle das suas atividades. Como a organização é recente, comentem-se muitos
erros, e tais equívocos podem custam muito caro à organização.
Em determinadas situações, a organização se adapta à nossa conjuntura ou
cenários, são realizadas modificações e adaptações quanto às metas definidas de
maneira preliminar, recorrendo aos chamados planos “A”, “B” ou “C”, que são
elaborados paralelamente ao Planejamento estratégico. Pois segundo o
entrevistado, o mercado de ensino apresenta-se extremamente competitivo e
recessivo (os seus alunos pertencem à classe média, e para estes, em sua opinião,
a renda diminuiu). Existe um mercado potencial na área de ensino, contudo,
primeiramente as pessoas necessitam ter uma renda mínima para ter acesso ao
ensino superior, lembrando que a concorrência tende a se tornar cada vez mais
intensa e competitiva.
Quanto às instituições mais tradicionais, estas usufruíram de um período
muito benéfico no setor de ensino e conseguiram se estabilizar no mercado, pois
possuem infra-estrutura, capital, nome e imagem reconhecidos. Hoje o cenário é
muito diferente, sendo assim, as novas entrantes possuem dificuldades para se
estabelecer em um mercado altamente recessivo no qual existem muito mais vagas
do que candidatos efetivamente.
O gestor destaca que utiliza muito a sua intuição e experiência no exercício
da sua gestão.
4.1.3.4 Inteligência Competitiva
O entrevistado comenta que as instituições necessitam possuir credibilidade
no mercado que atuam, e tal diferencial apenas ocorre com o passar dos anos. O
marketing mais eficaz, segundo a sua opinião, ainda é o “boca a boca”, desta
maneira, existe a necessidade da formação de turmas iniciais que serão formadoras
de opinião, para após isto, obter retorno em suas ações e investimentos.
Como fator-chave de sucesso, a organização prima pela qualidade nas
instalações, e principalmente quanto à formação do seu corpo docente. Em relação
ao número de cursos de graduação reduzidos, devido a tamanho da organização,
existe uma maior atenção direcionada aos alunos.
Na entrevista, o gestor informou que recebe diariamente dois jornais da área
de educação, e um da área de saúde, bem como, dois jornais de circulação local.
82
Todos os periódicos citados são lidos diariamente, e as informações mais
relevantes, discutidas com a equipe de coordenação nas reuniões semanais.
Quando o gestor necessita de informações do mercado recorre primeiramente
a um profissional de uma assessoria educacional que dispõe a organização, pois
mesmo esta prestando serviços à outras faculdades, disponibiliza de maneira ética,
informações relevantes para a sua tomada de decisão.
O gestor afirmou que já ouviu diversas vezes sobre o tema inteligência
competitiva, contudo, não soube apresentar uma definição clara para o seu conceito.
A organização não dispõe de pessoal especializado e específico para coleta
e análise de informações. O gestor declara que um profissional com tais atribuições
seria de relevante importância ao exercício da sua gestão, contudo, lamenta que o
fator econômico torna-se um limitante para ampliação do seu quadro de
colaboradores.
O acesso a sites da internet, especialmente o vinculado ao MEC, materializa-
se em importante fonte de informações, pois aponta para várias tendências as quais
o mercado poderá seguir. As fontes primárias são citadas como valiosas e
relevantes fontes de informações, obtidas nas relações e contatos com alunos,
professores e consultores de ensino.
Na opinião do entrevistado, as práticas de planejamento e inteligência
competitiva são praticadas por todas as instituições do mercado de ensino superior,
seja de maneira ordenada ou não. Contudo, as grandes, certamente possuem um
departamento específico e pessoal qualificado para realizar tais atividades.
O gestor finaliza declarando que existem algumas instituições de grande porte
provenientes de outros estados que investem de maneira maciça em marketing
(captando um número relevante de alunos), ação que prejudica e abala a gestão da
Faculdade “I”. Estes, segundo o entrevistado, revelam-se como os seus principais
concorrentes na corrida pela melhor posição no mercado.
4.1.4 Instituição de Ensino: Faculdade “II”
4.1.4.1 Perfil da Instituição
A Faculdade “II” foi fundada em 1999, e definiu um caminho atípico ao da
maioria das IES privadas, pois iniciou suas atividades com cursos de especialização
83
profissional em acupuntura, passando pela escola técnica, para finalmente ofertar
cursos de graduação na área de saúde. Sua mantenedora possui sede na cidade de
São Paulo.
A instituição dispõe de 100 colaboradores administrativos, e 50 professores,
dos quais 90% possuem curso de mestrado, sendo que deste total, 3 professores
possuem o título de Doutor.
Atualmente a faculdade “II” possui cerca de 1.000 alunos distribuídos nos 7
cursos de graduação da área de saúde.
4.1.4.2 Perfil do Entrevistado
O gestor entrevistado é responsável pela coordenação do curso de
Administração com ênfase em Gestão da Saúde, além de responsável pela
coordenação da Escola Técnica. Encontra-se há um ano no cargo, e esta se revela
como a sua primeira experiência na área de gestão organizacional de instituições de
ensino.
Possui graduação e mestrado em Administração de Empresas, trabalhou
quinze anos na área de informática, além de possui quatro anos de experiência em
consultoria nas áreas de administração e informática.
4.1.4.3 Gestão Estratégica
Observou-se que a instituição está passando por uma fase de delegação
quanto ao processo decisório, sendo assim, as decisões são tomadas em última
instância pelos dois mantenedores que são o Diretor Geral e Diretor da
Mantenedora, citados como os principais tomadores de decisão.
A análise do ambiente interno e externo da empresa é realizada de maneira
informal e diária, calcada em informações obtidas através dos jornais, revistas e
redes de contatos.
A instituição elabora o PDI devido às exigências do MEC, contudo, não o
utiliza para a tomada de decisão, pois o considera de elaboração muito genérica,
não se adequando às necessidades da organização.
Desta maneira, a instituição elabora em paralelo seu próprio planejamento
estratégico no qual participam da sua elaboração diretores e os coordenadores de
84
curso, sendo acompanhados de maneira periódica os objetos traçados em relação
aos resultados efetivamente obtidos.
Segundo o entrevistado, a instituição vem obtendo resultados satisfatórios em
relação às suas projeções, contudo, devido à transição que vem sofrendo de
pequena para média empresa (devido ao seu crescimento), a instituição está
demandando ferramentas de gestão diferenciadas, segundo o gestor, ainda não
existe uma definição de tais ferramentas (talvez um balanced scorecard), no entanto,
a organização já iniciou um processo de estudos para sua seleção.
Neste contexto, a instituição pretende realizar uma reavaliação de processos
internos, para fazer descrição e atribuição de responsabilidade, reavaliando a carga
de trabalho efetiva de trabalho de cada colaborador, objetivando alcançar uma
coerência e eficiência na execução das atividades da instituição.
A estratégia não é muito clara para todos os colaboradores da instituição, pois
o planejamento estratégico não é totalmente estruturado e formalizado (escrito), este
se encontra mais na “cabeça dos gestores”. Os objetivos de médio e curto e prazo
que estão no PDI encontram-se estruturados, contudo, os objetivos e metas de curto
prazo encontram-se dispersos, materializam-se apenas verbalmente, causando um
problema de comunicação.
4.1.4.4 Inteligência Competitiva
O fator de sucesso da instituição está centrado na preocupação com a
avaliação do corpo docente, desta maneira a instituição está elaborando plano de
carreira e capacitação contínuas e periódicas para seus professores.
Segundo o entrevistado, as demais instituições de ensino revelam-se como os
principais agentes que podem influenciar de maneira decisiva sua gestão
estratégica. Contudo, destaca que cada instituição mostra-se muito distinta uma em
relação à outra. Algumas primam pela qualidade, outras, pela quantidade de
matrículas, focando objetivos essencialmente financeiros.
Segundo o entrevistado, não existem práticas formalizadas para obtenção de
informações, contudo, a faculdade “II” participa periodicamente de reuniões com
outras instituições, utilizando jornais e revistas. A busca de informações diárias é
feita individualmente por cada gestor, contudo, existem alguns colaboradores
85
designados pela instituição para realizar pesquisas pontuais de tempos em tempos
sobre determinada demanda que a instituição venha a precisar.
Os coordenadores de cursos procuram definir a leitura de determinados
jornais e revistas de leitura diária, cada um realiza um estudo do conteúdo geral, e
depois socializa com o grupo as informações de maior relevância para os objetivos
da organização.
Quando o gestor necessita de uma informação específica sobre um
determinado assunto ou agente competitivo, utiliza o telefone contatando sua rede
de contatos, demonstrando uma valiosa fonte de informações confiáveis. A
instituição demonstrou preocupação quanto aos aspectos de confiabilidade de
informações, pois citou ter problemas com informações que não eram de conteúdo
verídico e fidedigno.
O entrevistado afirmou já ter ouvido sobre o termo inteligência competitiva,
contudo, não soube apresentar uma definição precisa sobre o seu conceito, mas
considerou importantíssima e fundamental a sua prática, destacando que as
instituições de ensino ensinam muitas práticas de gestão, contudo, não aplicam na
maioria das vezes nenhuma destas que são ensinadas aos alunos.
Na opinião do entrevistado todas as IES privadas praticam inteligência
competitiva, mas não de maneira formalizada e correta, e muitas nem sabem que
praticam. Apenas as maiores e mais tradicionais acabam aplicando suas práticas e
técnicas de maneira coerente, pois sabem como trabalhar as informações relevantes
que obtém, agindo de maneira pró-ativa aos fatos. Por outro lado, as instituições
menores, mesmo dispondo de informações relevantes não conseguem influenciar de
maneira decisiva os rumos do mercado.
Finalmente, outro ponto importante salientado consiste nos problemas
enfrentados pelas IESP privadas quando a sua gestão não é realizada por
profissionais com qualificação na área de gestão, e desta maneira acabam
acontecendo muitos erros e falhas, que poderiam ser evitados caso, se a
administração fosse realizada por profissionais desta área.
4.1.5 Instituição de Ensino: Faculdade “III”
4.1.5.1 Perfil da Instituição
86
A Faculdade “III” foi fundada em 1971, e dispõe de 180 colaboradores na área
administrativa e 280 docentes dos quais 96% possuem mestrado ou doutorado.
Atualmente, possui 4.300 alunos distribuídos em 17 cursos de graduação, além de
2.700 alunos em cursos de pós-graduação.
4.1.5.2 Perfil do Entrevistado
O gestor respondente é Pró-Reitor há um ano na faculdade “III”, possuindo 20
anos de experiência de gestão na área empresarial, como diretor executivo de uma
multinacional, acumulando 3 anos de experiência na gestão de instituições de
ensino superior. Graduou-se em Administração, Economia e Geografia, além de
possuir mestrado em Administração de Empresas.
4.1.5.3 Gestão Estratégica
A instituição investigada faz parte de um grupo educacional, o qual possui 7
campus universitários, 17 colégios próprios e 52 colégios associados, grupo com
cem mil alunos, o maior instituto de educação existente no Brasil. O grupo pertence
à ordem franciscana, tem como objetivo fins sociais, especialmente os relativos à
educação.
Desta maneira a estratégia da instituição de ensino “III” segue as diretrizes
franciscanas, contudo, considerando-se as opiniões e sugestão dos professores,
colaboradores e demais profissionais do mercado, sendo definido em conjunto as
estratégias e objetivos da instituição. Contudo, enfatiza-se que o Pró-Reitor é o
principal tomador da decisão na instituição.
A gestão híbrida desempenhada pela organização, segundo o entrevistado, é
semelhante à gestão desenvolvida em uma empresa privada, salientando que
muitos profissionais que atuam na organização, vieram de instituições da iniciativa
privada. O conhecimento de todos os colaboradores quanto à estratégia principal da
organização torna-se facilitado devido à elaboração do PDI (Plano de
Desenvolvimento Institucional) imposta pelo MEC. Mais uma vez o entrevistado
salienta que em muitas empresas privadas não existem uma estratégia definida e
formalizada, no entanto, tal fato não ocorre nas instituições de ensino, pois no PDI
87
consta a estratégia, objetivos, missão e visão da organização a serem desenvolvidas
para um período de no mínimo cinco anos.
Novamente o entrevistado destaca que a instituição de ensino “III” é
comparada à uma empresa, e como tal, possui objetivos relacionados à
rentabilidade, alunos, matrículas, inadimplência, e metas como uma organização
empresarial privada.
São fatores-chave de sucesso para a instituição: disciplina (aulas com
horários definidos para início e término); os professores não faltam em hipótese
alguma; qualidade (avaliação sistemática do corpo docente, caso o professor não
atenda às expectativas dos alunos e da instituição, este é eliminado do quadro de
colaboradores). Além disto, a instituição apresenta outros diferenciais, podendo ser
citados: cursos especiais gratuitos oferecidos aos seus alunos em período de férias;
convênios internacionais; agência de empregos da própria instituição; doze
laboratórios de informática, bem como, o nome da instituição no mercado como uma
escola de negócios.
4.1.5.4 Inteligência Competitiva
A instituição de ensino “III” não possui departamento de marketing próprio,
mas sim, usufrui do marketing corporativo do grupo. Neste sentido, a instituição
possui uma área no nível corporativo chamada de Gerência de Planejamento, que
realiza o planejamento estratégico do grupo, sendo assim, esta área é responsável
pela obtenção, elaboração e disponibilização de informações aos dirigentes da
organização. Tal área também é responsável pela análise da concorrência,
tendências de mercado e demais informações estratégicas à organização. Tais
informações são disponibilizadas de maneira periódica ou conforme uma demanda
específica, tudo dependendo da natureza e objetivo da informação. O gestor
complementa ainda que esta área desempenha papel importante na obtenção de
informações estratégicas junto à outras instituições, contudo, não possui ainda um
sistema informatizado de inteligência competitiva.
A análise do ambiente interno é realizada através da CPA (comissão própria
de avaliação) requisito legal também imposto a todas as instituições de ensino,
tendo como objetivo realizar uma série de pesquisas estatística sobre o perfil dos
alunos antes e depois de graduarem-se na instituição, tais como: empregabilidade,
88
renda, estado civil, número de filhos, entre outras informações de caráter econômico
e social.
Quanto ao ambiente externo, realizam-se várias análises procurando focar os
movimentos dos principais concorrentes. Um exemplo citado pelo entrevistado
centrou-se no fato de que no momento de decisão quanto à abertura de um novo
curso de graduação, estabelece-se um preço “técnico” para o valor das
mensalidades, e em seguida, consulta-se o valor praticado pelo mercado, definindo
assim, o valor das mensalidades com base no valor deste último.
O entrevistado demonstrou conhecer os conceitos gerais de inteligência
competitiva, destacando que na última empresa que trabalhou, esta possuía uma
diretoria de inteligência competitiva, pois sendo uma empresa multinacional inserida
em um mercado extremamente agressivo, a área justificava a usa existência.
Já no setor de educação a disputa assume proporções mais modestas, a área
de I.C. em conseqüência acabando também sendo menor, mas não de menos
importância, pois na opinião do entrevistado, direta ou indiretamente, consciente ou
inconsciente, todas as IES privadas praticam algumas das práticas ou ferramentas
relacionadas à inteligência competitiva.
Neste contexto, na instituição de ensino “III” não existe uma área específica
que carregue o título inteligência competitiva, todavia, a área de Gerência de
Planejamento assume todas as suas funções e atribuições.
Devido à posição de líder no mercado, a referida instituição não necessita
reagir de maneira drástica em relação à ação dos seus concorrentes, sendo assim,
acaba assumindo uma posição mais tranqüila, agindo mais como uma observadora
dos demais agentes com os quais ela interage. Na opinião do entrevistado, no setor
de educação a competição não é elevada, contudo, salienta que a cada ano a UFPR
amplia a sua oferta de curso, além de algumas instituições privadas de porte menor,
que ofertam cursos com valores inferiores em média 40% aos valores de mercado,
fatores que podem influenciar o resultado das decisões tomadas pela organização.
O papel da I.C. é crucial na gestão de todas as instituições de ensino,
principalmente porque hoje a competição no setor de ensino ainda é considerada
pequena, contudo, num futuro próximo, as organizações que não tiverem assimilado
e postos em prática seus conceitos, estarão fatalmente fora do mercado.
89
4.1.6 Instituição de Ensino: Faculdade “IV”
4.1.6.1 Perfil da Instituição
A Faculdade intitulada “IV” possui personalidade jurídica de direito privado e
criada em 1969, caracteriza-se por ser uma entidade sem fins lucrativos. Com
gestão administrativa exercida pelos próprios professores, através de 04 em 04
anos, permanece em curva ascendente, tanto na área patrimonial, como
educacional. Atualmente, a instituição conta com o apoio de 105 colaboradores nas
áreas administrativas, além de 145 docentes, dos quais 90% possuem cursos de
mestrado ou doutorado. Oferece aos seus 1.500 alunos, cursos nas áreas de
ciências contábeis, ciências atuariais, comércio exterior, administração de empresas,
administração hospitalar.
4.1.6.2 Perfil do Entrevistado
O gestor entrevistado ocupa há dois anos o cargo de diretor Faculdade “IV”, e
enfatiza que o cargo possui caráter político. As eleições ocorrem a cada quatro
anos, e podem concorrer apenas professores com mais de 10 anos de trabalhos na
instituição. Com 16 anos de exercício no magistério superior, e dois anos de
experiência na gestão de instituição de ensino superior, o entrevistado possui
graduação em Direito e Letras; especialização em Administração Educacional e
Mestrado em Administração de Recursos Humanos.
4.1.6.3 Gestão Estratégica
Ressalta-se que anteriormente a gestão era totalmente centralizada, contudo,
uma certa abertura e flexibilização começou a surgir na administração anterior, e
segundo o entrevistado, na gestão atual, apresenta-se totalmente descentralizada e
participativa. Neste contexto, prevalece ainda certo conservadorismo devido uma
parte do corpo docente ser muito antiga na instituição, pois possui professores com
até 35 anos de casa. Existem dificuldades em inserir a modernidade devido à ação
reativa destes, no entanto, observa-se que os profissionais mais jovens apresentam
uma aceitação mais fácil à inovação e mudanças.
90
O Conselho Superior (formado por professores com mais de 10 anos de
casa), bem como o Colegiado (formado pelos coordenadores de curso) são os
responsáveis pela tomada de decisão consensual na instituição. Questões
administrativas ficam a cargo do Conselho Superior e assuntos acadêmicos sob
responsabilidade do Colegiado.
Ocorre anualmente a elaboração do PDI (Planejamento de Desenvolvimento
Institucional), o qual é realizado com base na missão e visão da instituição, sendo
elaboradas estratégias e metas a serem atingidas nos próximos anos. O
entrevistado destaca que mesmo que tal planejamento não fosse exigido pelo MEC,
a sua prática e elaboração não seria interrompida na instituição devido a sua
reconhecida importância.
Reuniões mensais são realizadas para discussões sobre as ações previstas e
realizadas, e caso sejam necessárias, são realizadas revisões nas metas traçadas
no PDI conforme as demandas exigidas do novo ambiente. Todos os planos e
decisões de planejamento são descritas em documentos de maneira formalizada
para acessos a todos os interessados.
As prioridades estratégicas a longo prazo estão centradas na busca pela
qualidade do ensino a ser ofertado à sociedade. Desta maneira, objetiva-se
primordialmente a obtenção de 100% do corpo docente com mestrado, além de
estratégias para formação de novos professores com doutorado.
Segundo o entrevistado, existe a definição clara da estratégia principal
tomada pela instituição, mesmo que comunicada de maneira indireta a todos os
níveis hierárquicos. Quanto aos sucessos obtidos na implantação das estratégias
traçadas, o entrevistado não quis oferecer detalhes, contudo, revelou as dificuldades
que podem existir no exercício de uma gestão, caso as estratégias a serem obtidas
não estejam elaboradas de maneira consistente e factível para sua execução e
alcance.
4.1.6.4 Inteligência Competitiva
Os fatores-chave de sucesso observados na gestão da Faculdade “IV” estão
centrados no caráter tradicional que a instituição obteve no mercado, corpo docente
com forte formação acadêmica, além de estrutura física de qualidade oferecida a
seus alunos.
91
O entrevistado demonstrou desconhecer os conceitos gerais de inteligência
competitiva, afirmando que jamais ouvir falar sobre o assunto. No entanto, optou-se
complementar a entrevista com o responsável pela área de marketing da instituição.
Neste contexto, torna-se possível afirmar que Faculdade “IV” possui departamento
de marketing próprio, o qual é responsável pela elaboração e execução das
estratégias de marketing da instituição, além de ser responsável pela coleta, análise
e disponibilização de informações estratégicas e relevantes ao seu negócio.
Sistemas como o SIM (Sistema de Inteligência de Marketing) e CRM
(costumer relationship managament) foram implementados pela instituição, e
destacam-se pela sua importância e auxílio na gestão estratégica desenvolvida. A
área de marketing é responsável pela análise de informações relacionadas à
concorrentes, clientes, economia, política, entre outros. Neste enfoque, as
informações são disponibilizadas de maneira periódica ou ainda de acordo com uma
demanda específica proveniente de algum gestor da organização.
A justificativa pela manutenção de um departamento desta natureza se dá em
função da inclusão em um mercado altamente competitivo no qual a empresa está
inserida, bem como a rapidez com que mudanças vêm ocorrendo. Desta maneira a
instituição necessita responder rapidamente aos movimentos de mercado que à ela
são impostos.
Os principais canais de informações utilizados constituem-se de jornais,
revistas, internet, especialistas do setor, professores, alunos, entre outros. E,
segundo o especialista da área de marketing entrevistado, a instituição percebe
valores significativos trazidos com as práticas da I.C. em sua gestão, e acredita que
apenas as grandes e mais tradicionais instituições possuem práticas, técnicas e
sistemas estruturas de inteligência competitiva.
Com base nas entrevistas realizadas, realizou-se um quadro comparativo
entre as 04 instituições analisadas. Vale ressaltar que ordem estabelecida
compreendeu a instituição mais recente até a mais tradicional.
92
Quadro 6 - Resumo dos Resultados da Pesquisa Empírica
93
4.2 Pesquisa Quantitativa
Seguem as análises descritivas e das relações entre as variáveis focadas
neste estudo. Os cálculos foram realizados com o auxílio do software estatístico
SSPS, versão 13.0.
4.2.1 Análise Descritiva das Variáveis
Para realização da análise descritiva foram distribuídas as respostas dos
questionários em quatro categorias distintas: perfil das instituições, perfil dos
gestores, práticas de gestão e planejamento estratégico, bem como, práticas de
inteligência competitiva.
4.2.1.1 Perfil das Instituições de Ensino Superior Privadas
Em relação ao número de alunos matriculado nas IES privadas, verifica-se
que a média de alunos encontra-se em torno de 2.244 alunos, mediana de 789,
sendo que os valores máximos e mínimos constituem-se de 73 e 23.000 alunos.
Neste contexto, 28,9% da mostra possui até 500 alunos; 35,5% até 1.500 alunos;
11,1% até 2.500 alunos; 15,6% até 5.000 alunos; e apenas 4 instituições, que
representam 8,9% da amostra, possuem mais de 5.000 alunos.
Observa-se uma relevante assimetria na amostra quanto ao comportamento
da variável analisada, desta maneira vale destacar que a maioria dos alunos de
graduação de Curitiba encontra-se matriculada em poucas instituições de ensino
superior. Por exemplo, 4 instituições de ensino superior concentram
aproximadamente 45.000 alunos, enquanto, que 28 instituições possuem 14.000
alunos matriculados em seus cursos.
94
Figura 7. Número de Alunos de Alunos Matriculados nas IES Privadas
Em relação à data de fundação das instituições analisadas, verifica-se que a
média de idade das instituições é de 15 anos, a mediana de 7 e desvio padrão de 17
anos, destacando um intervalo de 69 anos entre a instituição mais recente a mais
tradicional, fundadas há 1 ano e 70 anos, respectivamente. Observou-se que 13,3%
das instituições possuem até 2 anos de fundação; 42,2% até 7 anos; 17,8% até 10
anos; 11,1% até 26 anos e 15,6% até 38 anos.
É possível inferir que a população das instituições de ensino superior privadas
de Curitiba é formada em sua totalidade por instituições com menos de 10 anos de
idade, compreendendo aproximadamente 30 instituições. Contrastando tal
informação, existem apenas 7 instituições que foram fundadas a um período
superior a 38 anos.
28,9%
11,1%
8,9%
15,6%
35,5%
0,0%
20,0%
40,0%
A té 500
alunos
A té 1.500
alunos
A té 2.000
alunos
A té 5.000
alunos
A c im a de
5.000 alunos
95
Figura 8. Data de Fundação das IES Privadas
4.2.1.2 Perfil dos Gestores de Ensino Superior Privadas
Quanto à experiência profissional dos gestores na área de gestão
universitária, observa-se que 42,2% da amostra possui experiência de 3 a 6 anos
neste campo de atuação, enquanto que apenas 8,9% afirmam possuir mais de 11
anos de experiência profissional em atividades relacionadas à gestão educacional
universitária. Vale enfatizar que aproximadamente 22,4% dos gestores possuem até
3 anos de experiência na gestão universitária, bem como, apenas 15,6% e 11,1%,
apresentam períodos superiores a 6 anos, e 9 anos respectivamente.
Figura 9. Experiência Profissional dos Gestores na Administração Universitária
22,2%
15,6%
8,9%
11,1%
42,2%
0,0%
25,0%
50,0%
Até 3 anos Apartir de 3 até
6 anos
Apartir de 6 até
9 anos
Apartir de 9 até
11 anos
Acim a de 11
anos
13,3%
17,8%
15,6%
42 ,2%
11,1%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
A té 2 anos A té 0 7 anos A té 10 a n os A té 10 anos A c im a d e 38
anos
96
Na análise da variável qualificação profissional do gestor entrevistado,
verifica-se que 21 dos respondentes declararam sua formação na área de ciências
humanas e sociais, o que representa um total de 46,6%. Nas áreas de ciências
exatas e da terra, bem como, engenharias e tecnologias, observou-se em ambas
uma participação de 15,6%, em relação ao total da amostra. Contudo, verifica-se
que apenas 6 respondentes, aproximadamente 13,3% da amostra, declarou sua
formação na área de ciências sociais aplicadas, permanecendo abaixo apenas das
ciências biológicas e saúde, que configuraram 8,9% do total.
É possível inferir que a administração empresarial na maioria das IES
privadas de Curitiba não é realizada por profissionais graduados na área de ciências
sociais aplicadas, área considerada especializada para o exercício de gestão de
empresas.
Figura 10. Qualificação Profissional dos Gestores
4.2.1.3 Práticas de Gestão e Planejamento Estratégico
A partir da análise da variável que avalia o estilo e perfil de gestão estratégica
praticadas pelas instituições investigadas, constatou-se que 46,7% dos
respondentes declaram que em sua instituição desenvolve-se um estilo de gestão
centralizada; 11,1% destacaram a gestão descentralizada e 42,2% apontaram a
gestão híbrida praticada em suas organizações.
Constata-se que a maioria das instituições analisadas opta por uma gestão
com peso maior no foco tático e completa delegação de autoridade, quando
descentralizada, e quando híbrida, opta pela mescla entre necessidades
46,6%
15,6%
8,9%
15,6%
13,3%
0,0%
30,0%
60,0%
Ciências
Humanas e
Sociais
Ciências
Exatas e da
Terra
Engenharias e
Tecnologias
Ciências
Sociais
Aplicadas
Ciências
Biológica e
Saúde
97
estratégicas e táticas, além da tomada de decisão por consenso. A minoria que
destaca a gestão centralizada pondera peso maior no foco estratégico e pouca
delegação de autoridade.
Figura 11. Estilo e Perfil de Gestão Estratégica Praticadas pelas IES Privadas
Observar-se que a maioria das instituições de ensino investigadas, o que
representa aproximadamente 55,6% do total da amostra, não distribui entre as suas
áreas e departamentos os planos, metas e resultados elaborados pela sua gestão.
Tal informação contrapõe-se aos resultados da análise da variável anterior, a qual
denota existir uma preponderância de estilos de gestão centralizadas e híbridas
entre as instituições analisadas. Esperava-se desta forma confirmar a participação
dos demais colaboradores na gestão destas organizações, por meio do
conhecimento do produto de seus planos, metas e resultados.
Figura 12. Planos, Metas e Resultados Distribuídos Periodicamente
Verifica-se que 60,8% dos gestores afirmam concordar que a elaboração e o
acompanhamento do planejamento estratégico contribuem com resultados práticos à
26,7%
15,6%
40,0%
17,8%
0,0%
24,0%
48,0%
Dis c ordo
Totalm ente
Dis c ordo Conc ordo
Totalm ente
Conc ordo
46,7%
42,2%
11,1%
0,0%
30,0%
60,0%
Gestão
D escentralizada
Gestão Híbrida Gestão C entralizada
98
sua gestão, ao passo que 17,4% concordam totalmente com esta afirmativa.
Contudo, 21,8% da amostra pesquisa, possui percepção negativa quanto aos
resultados obtidos pelo planejamento estratégico em suas instituições.
Tal informação pode ser interpretada pelo fato de que muitas instituições
elaboram o planejamento estratégico mais por uma imposição do MEC, do que
como uma ferramenta estratégia capaz de auxiliá-las no exercício da sua gestão.
Figura 13. Contribuições Obtidas com as Práticas de Planejamento Estratégico
Observa-se que 86,7% dos gestores concordam que a informação é utilizada
freqüentemente em suas ações administrativas e estratégicas, por outro lado, 13,3%
da amostra opinam de maneira contrária. Em relação à intuição, 88,8% dos gestores
afirmam concordar com a periodicidade de sua utilização no exercício das suas
atividades, ao passo que 95,6% concordam quanto ao fator experiência.
É possível inferir que a experiência é mais utilizada pelos gestores das IES
privadas em suas ações administrativas e estratégicas, seguida pela intuição, e por
último pela informação. Tal verificação demonstra que a tomada de decisão nestas
organizações possui um caráter mais imediatista e empírico, do que organizado e
sistemático.
1 7 ,4 %
8 ,8%
1 3 ,0 %
6 0 ,8 %
0 ,0 %
3 4 ,0 %
6 8 ,0 %
D isco rd o
T o ta lm e n te
D isco rd o C o n c o rd o
T o ta lm e n te
C o n c o rd o
99
Figura 14. Informação, Intuição e Experiência Utilizadas na Gestão Estratégica
4.2.1.4 Práticas de Inteligência Competitiva
Questionados sobre o grau de instabilidade que caracteriza o ambiente no
qual estão inseridas suas instituições, 42,2% dos gestores declararam interagir em
uma ambiente relativamente instável, em contrapartida, para 37,8%, o ambiente é
relativamente estável. Houve ainda 13,3% que optaram pela alternativa
extremamente instável, e apenas 6,7% que se decidiram pela opção extremamente
estável.
Torna-se possível afirmar que os gestores possuem percepções distintas
quanto à caracterização de instabilidade no ambiente competitivo, no qual estão
inseridas suas instituições, contudo, para a maioria dos gestores o ambiente
comporta-se de maneira relativamente instável, o que denota fragilidade e maior
exposição ao risco por parte destas instituições.
Figura 15. Grau de Instabilidade Ambiental
55,6%
64,4%
2,2%
2,2%
4,4%
8,9%
13,3%
2,2%
24,4%
40,0%
40,0%
46,7%
0,0%
37,5%
75,0%
Informação Intuição Experiência
Discordo T otalmente Discordo Concordo Totalmente Concordo
13 ,3%
6,7%
37,8 %
42 ,2%
0,0%
24,0%
48,0%
R elativam ente
Instável
R elativam ente
Estável
Extrem am ente
Instável
Extrem am ente
Estável
100
A próxima variável analisada enfoca a capacidade de previsão das
instituições em relação a eventos futuros. Deste modo, verifica-se que na percepção
de 60,1% dos gestores entrevistados, a capacidade de previsão de suas instituições
é relativamente baixa, já para 24,4 %, a percepção é avaliada como relativamente
alta. Contudo, torna-se importante destacar que para 11,1% dos entrevistados, a
capacidade de previsão de suas instituições em relação a eventos futuros é
considerada extremamente baixa, e para 4,4%, extremamente alta.
De maneira similar à análise da variável anterior, é possível inferir que a
maioria das instituições analisadas possui escasso conhecimento acerca de seu
ambiente externo, tornando-as mais vulneráveis à ocorrência de eventos futuros.
Figura 16. Previsão de Eventos Futuros
Na questão que enfoca o grau de importância dos atores que influenciam ou
podem influenciar de maneira decisiva o rumo da gestão estratégica das instituições
de ensino superior, observou-se que na opinião de 77,8% dos gestores, os
concorrentes são considerados muito importantes, já para 95,6%, os clientes são
citados como os atores mais importantes.
Considerando os atores governo e fornecedores, verifica-se que estes
possuem grau de importância inferior aos concorrentes e clientes quanto à sua
influencia em questões estratégicas. Para 51,1% dos respondentes, o governo é
considerando muito importante, para 33,3% é considerado importante, e para 13,3%
é considerado pouco importante. Quanto aos fornecedores, 46,7% os julgam muito
importantes, para 26,7% são importantes e para 22,2%, são considerados pouco
importantes. Diferentemente dos atores concorrentes e clientes, em toda a amostra
11,1%
4,4%
24,4%
60,1%
0,0%
35,0%
70,0%
Relativamente
Baixa
Relativamente
Alta
Extrem amente
Baixa
Extrem amente
Alta
101
verificou-se que apenas governo e fornecedores foram citados como irrelevantes,
contudo, percentuais de baixa relevância, 2,3% e 4,5%, respectivamente.
Torna-se possível inferir que entre os agentes citados, os clientes são os que
possuem maior importância quanto ao seu poder de influenciar na tomada de
decisão das IESP de Curitiba, em segundo lugar aparecem os concorrentes, em
terceiro o governo, e na última posição, os fornecedores.
Podemos afirmar que os gestores das organizações investigadas possuem
percepções muito similares quanto às questões que envolvem o poder de influencia
dos atores que interagem com suas instituições em decisões estratégicas.
Tabela 1. Atores que Influenciam na Gestão Estratégica das IES Privadas
Observa-se que 33,3% dos gestores afirmam que suas instituições possuem
departamento de marketing, em contraposição aos 66,7% que declaram não possuí-
lo em sua organização. Sendo assim, verifica-se que a minoria das instituições
possui suporte capacitado para elaborar e disponibilizar informações estratégicas e
relevantes acerca de seus negócios.
Figura 17. Departamento de Marketing
66,7%
33,3%
0,0%
40,0%
80,0%
Sim Não
Atores
Muito
Importante Importante
Pouco
Importante Irrelevante
Concorrentes
77,8% 22,2% 0,0% 0,0%
Clientes
95,6% 4,4% 0,0% 0,0%
Governo
51,1% 33,3% 13,3% 2,3%
Fornecedores
46,6% 26,7% 22,2% 4,5%
102
Na análise envolvendo a utilização de ferramentas gerenciais e que
contribuem para o exercício da gestão estratégica, verificou-se que o planejamento
estratégico é utilizado por 88,9% das instituições investigadas, e que 66,7%
reconhecem que o seu uso contribui significativamente nas práticas de sua gestão.
Outra ferramenta de destaque foi o benchmarking, a qual foi mencionada por
48,9% dos respondentes como sendo utilizada na gestão de seus negócios, e por
28,9% que afirmaram existir contribuição no exercício da sua gestão.
Citada por 33,3% dos gestores questionados, a ferramenta planejamento de
cenários foi destacada como sendo a mais utilizada, além disso, 26,6% declararam
perceber contribuições práticas através de uso.
Com uma participação menos significativa em relação às ferramentas
anteriores apresentadas, a análise SWOT mostrou-se como sendo utilizada na
gestão de 15,6% das instituições, sendo que 4,4% destas enfatizaram que a sua
empregabilidade contribui na sua gestão estratégica.
Ferramentas como matriz de crescimento, fatores críticos de sucesso e CRM
(customer relationship management), foram verificadas como sendo utilizadas na
administração de 8,9%, 11,1% e 26,7% das instituições investigadas,
respectivamente. No entanto, em nenhuma destas foi verificado a ligação de uso
com contribuições práticas ao processo de gestão das instituições. Torna-se
importante destacar que a ferramenta Forças de Porter não foi citada por nenhum
elemento da amostra quanto a sua utilização.
Desta maneira, permite-se afirmar que existe uma diferença significativa
quanto à aplicabilidade ferramentas gerenciais aplicadas na gestão das instituições
de ensino superior estudadas.
103
Tabela 2. Ferramentas Utilizadas na Gestão Estratégica das IES Privadas
Na opinião de 77,8% dos gestores, a utilização destas ferramentas oferece à
suas instituições algum diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes.
Figura 18. Diferencial Competitivo Oferecido pelas Ferramentas Gerenciais
4.2.2 Análises de Correlação
A seguir serão apresentadas as correlações realizadas entre as variáveis
vinculadas à estratégia, planejamento estratégico e inteligência competitiva na visão
dos gestores entrevistados.
Ferramentas
Não é utilizada É utilizada
É utilizada e auxilia
significativamente
Análise da Cadeia de Valor 86,7% 13,3% 0,0%
Balanced Scorecard 88,9% 8,9% 2,2%
Benchmarking 51,1% 20,0% 28,9%
Planejamento de Cenários 66,7% 6,7% 26,6%
Análise SWOT 84,4% 11,1% 4,5%
Planejamento Estratégico
11,1% 22,2% 66,7%
Forças de Porter 0,0% 0,0% 0,0%
Matriz de Crescimento 91,1% 8,9% 0,0%
Fatores Críticos de Sucesso
88,9% 11,1% 0,0%
CRM 73,3% 26,7% 0,0%
22,2%
77,8%
0,0%
45,0%
90,0%
S im Não
104
4.2.2.1 Correlação entre as Variáveis Idade das Instituições, Distribuição de
Resultados e Práticas de Inteligência Competitiva
Realizou-se a análise de correlação para investigar a relação entre a variável
ano de fundação das instituições de ensino superior em comparação às seguintes
variáveis: número de alunos matriculados, forma e periodicidade de distribuição dos
planos, metas e resultados, bem como as modalidades de práticas de inteligência
competitiva na gestão das instituições de ensino superior privadas.
Verifica-se que quanto maior for a idade da instituição, maior será o número
de alunos matriculados, apresentando uma forte correlação positiva de 0,627. Neste
contexto, poderão ser observados planos, metas e resultados distribuídos de forma
periódica entre os setores e áreas das instituições investigadas, apresentando uma
moderada correlação positiva de 0,330.
Da mesma forma, constata-se que quanto mais antigas e tradicionais
apresentarem-se as instituições, melhor e mais complexas serão organizadas as
atividades de inteligência competitiva, podendo se destacar departamentos
encarregados pela obtenção e elaboração de informações de mercado e
estratégicas à organização, além da contratação de serviços terceirizados para
disponibilização de informação relevantes à organização (estudos de mercado e
viabilidade, cenários, estatísticas) entre outros. Verifica-se, então, uma correlação
positiva moderada de 0,440.
Conforme evidenciado no Quadro 7, torna-se importante destacar que nos
casos em que as instituições apresentem anos de fundação mais recentes, as
análises mencionadas anteriormente deverão ser realizadas de maneira inversa à
apresentada.
105
Quadro 7. Correlação Entre Idade das Instituições e Demais Variáveis
4.2.2.2 Correlação entre Informação, Intuição e Experiência
Nova análise de correlação também foi realizada entre as seguintes variáveis:
informação, intuição e experiência, nas quais se verificam a freqüência com que tais
fatores são utilizados pelas instituições em suas ações administrativas e
estratégicas.
Observou-se que a variável informação está fortemente correlacionada com a
variável experiência, apresentado uma correlação positiva moderada igual a 0,428.
No entanto, quando associada à variável intuição, a correlação observada foi
praticamente nula, correspondente à -0,001.
Moderada correlação positiva igual a 0,489 foi observada entre as variáveis
intuição e experiência. Verifica-se que os gestores que utilizam a informação como
forma de auxílio às práticas de sua gestão, valem-se da experiência e
desconsideram a intuição. Já os gestores que utilizam o fator experiência,
consideram a informação e intuição na tomada de suas decisões.
Ano de Fundação
Ano de Fundação Coeficiente de Correlação 1
Significância Bicaudal
N 45
Alunos Matriculados Coeficiente de Correlação 0,627 **
Significância Bicaudal 0,00
N 45
Planos, Metas e Resultados Coeficiente de Correlação 0,330*
Significância Bicaudal 0,027
N 45
Atividades de Inteligência Competitiva Coeficiente de Correlação 0,454**
Significância Bicaudal 0,02
N 45
* Correlação significativa ao nível de 1%
** Correlação significativa ao nível de 5%
106
Quadro 8. Correlação entre Informação, Intuição e Experiência
4.2.2.3 Correlação entre Recursos para Tomada de Decisões
Na variável que questiona o grau de importância dos principais recursos que
os gestores utilizam com maior freqüência para suporte à análise das informações
na tomada de decisão nos negócios, realizou-se uma comparação da variável
sistemas específicos de informações gerenciais em relação às seguintes: bancos de
dados da instituição; históricos em todos os níveis; relatórios preparados
manualmente e intuição.
Analisa-se que os gestores que utilizam sistemas específicos de informações
gerenciais para auxílio à análise de informações, também utilizam bancos de dados
das suas instituições, históricos em todos os níveis, além de relatórios preparados
manualmente, apresentando uma correlação moderada positiva. Contudo, tais
gestores não utilizam a intuição para auxílio à sua gestão, apresentado uma
correlação moderada negativa.
Informação Intuição Experiência
Informação
Coeficiente de Correlação 1 -0,001 0,428**
Significância Bicaudal 0,995 0,003
N 45 45 45
Intuição Coeficiente de Correlação -0,001 1 0,489 **
Significância Bicaudal 0,995 0,01
N 45 45 45
Experiência Coeficiente de Correlação 0,428** 0,489 ** 1
Significância Bicaudal 0,003 0,01
N 45 45 45
** Correlação significativa ao nível de 5%
107
Quadro 9. Correlação entre Recursos para Suporte à Tomada de Decisão
Sistemas
Gerenciais
Banco de Dados Coeficiente de Correlação 0,583 **
Significância Bicaudal 0,00
N 45
Históricos em Todos
Níveis Coeficiente de Correlação 0,454*
Significância Bicaudal 0,02
N 45
Relatórios Preparados
Manualmente
Coeficiente de Correlação 0,404 **
Significância Bicaudal 0,06
N 45
Intuição Coeficiente de Correlação -0,401*
Significância Bicaudal 0,04
N 45
* Correlação significativa ao nível de 1%
** Correlação significativa ao nível de 5%
4.2.2.4 Correlação entre os Meios de Tratamento e Difusão de Informações
Analisando a avaliação dos gestores quanto ao processo atual de tratamento
e difusão de informações em suas organizações, infere-se que se a instituição que
planeja de maneira estruturada a coleta de informações sobre o ambiente
competitivo, realiza também a captura de informações sobre o ambiente competitivo
de forma constante, por um grupo pertencente ao organograma da instituição. Além
disso, ocorre a distribuição de informações de maneira permanente entre os setores
e áreas das organizações em estudo.
Torna-se importante destacar a existência de uma forte correlação positiva
entre as três variáveis analisadas, conforme mostra o quadro 10.
108
Quadro 10. Correlação entre os Meios de Tratamento e Difusão de Informações
4.2.2.5 Correlação entre as Variáveis Vinculadas ao Planejamento estratégico
A análise de correlação também foi realizada entre as seguintes variáveis:
preocupação em desenvolver o planejamento estratégico (RF6); realizações de
reuniões periódicas para discussão do planejamento estratégico (RF7); planos e
decisões do planejamento (RF8), bem como, contribuição prática do planejamento
estratégico com resultados práticos à instituição (RF6).
Verifica-se que as variáveis RF6 e RF7 estão moderadamente
correlacionadas, apresentando um coeficiente de correlação moderada positiva igual
a 0,540. Contudo, quando correlacionada à variável RF6 às variáveis RF8 e RF9,
verifica-se uma correlação negativa moderada de -0,290 e uma correlação positiva
moderada igual a 0,285, respectivamente.
Sendo assim, percebe-se que quanto a maior a preocupação das instituições
em desenvolver o planejamento estratégico, menor será o período quanto à
realização de reuniões, bem como, serão atribuídos maiores resultados às práticas
de planejamento estratégico. Contudo, não necessariamente todos os planos e
decisões estarão descritos de maneira formal em documentos.
Planejamento da coleta Equipe responsável pela Distribuição de informações
de informações coleta de informações entre áreas e setores
Planejamento da coleta de
Coeficiente de Correlação 1 0,845** 0,791**
informações
Significância Bicaudal 0,00 0,00
N 45 45 45
Equipe responsável pela
Coeficiente de Correlação 0,845** 1 0,934 **
coleta de informações Significância Bicaudal 0,00 0,00
N 45 45 45
Distribuição de informações Coeficiente de Correlação 0,791** 0,934 ** 1
entre áreas e setores Significância Bicaudal 0,00 0,00
N 45 45 45
** Correlação significativa ao nível de 1%
109
Quadro 11. Correlação Entre as Variáveis Vinculadas ao Planejamento Estratégico
4.2.2.6 Correlação entre o Uso de Ferramentas Gerenciais
Na análise de correlação entre o uso das ferramentas gerenciais, verifica-se
que as instituições que utilizam a ferramenta balanced scorecard, utilizam de
maneira conjunta as ferramentas relacionadas a planejamento de cenários, matriz
de crescimento e CRM (customer relationship management). Nestes casos,
constataram-se correlações positivas moderadas entre todas as variáveis
analisadas. Já os gestores que utilizam a ferramenta de benchmarking, também
utilizam balanced scorecard, planejamento de cenários, planejamento estratégico e
CRM (customer relationship management), denotando coeficientes de correlação
positiva moderada.
E por último, os gestores que optam pela ferramenta de CRM (customer
relationship management), também optam pelas de benchmarking, planejamento de
cenários e planejamento estratégico, contudo, não fazem uso da matriz de
crescimento em suas análises. Igualmente às demais correlações citadas, seus
coeficientes de correlações são positiva moderada.
Torna-se relevante destacar que devido à ausência de verificação quanto ao
uso da ferramenta gerencial Forças de Porter, não foram observadas nem
correlações positivas ou negativas desta com nenhuma das demais variáveis.
Importância quanto Reuniões para P.E formalizado Resultados práticos
ao P.E. discussão do P.E. em documentos obtidos com o P.E.
Importância quanto
Coeficiente de Correlação 1 0,540** -0,029 0,285
ao P.E.
Significância Bicaudal 0,00 0,851 0,058
N 45 45 45 45
Reuniões para discussão
Coeficiente de Correlação 0,540** 1 0,114 0,345*
do P.E. Significância Bicaudal 0,00 0,457 0,020
N 45 45 45 45
P.E formalizado em Coeficiente de Correlação -0,029 0,114 1 0,552**
documentos
Significância Bicaudal 0,851 0,457 0,00
N 45 45 45 45
Resultados práticos Coeficiente de Correlação 0,285 0,345* 0,552** 1
obtidos com o P.E.
Significância Bicaudal 0,058 0,020 0,00
N 45 45 45 45
* Correlação significativa ao nível de 1%
** Correlação significativa ao nível de 5%
110
Quadro 12. Correlação entre a Utilização de Ferramentas Gerenciais
4.2.2.7 Correlação entre as Práticas de Inteligência Competitiva
Verifica-se que quanto mais antiga e maior número de alunos possuir a
instituição, maior será o seu conhecimento acerca de inteligência competitiva, e
haverá uma maior periodicidade nas reuniões realizadas para discussão de
questões estratégica nas instituições. Neste contexto, melhor estruturadas serão as
práticas de I.C., bem como, os gestores terão uma percepção positiva quanto aos
resultados práticos que a inteligência competitiva proporciona ou pode proporcionar
à sua gestão.
Sendo assim, as fortes e moderadas correlações constatadas, tanto positivas
quanto negativas, corroboram tais afirmações.
I II III IV V VI VII
Balanced Scorecard
Coeficiente de Correlação 1,00
0,255 0,446** 0,069 0,403** 0,429 **
I
Significância Bicaudal
0,091 0,002 0,651 0,006 0,003
N 45 45 45 45 45 45 45
Benchmarking
Coeficiente de Correlação
0,255
1,00
0,422** 0,456 ** -0,007 0,445**
II Significância Bicaudal 0,091 0,004 0,002 0,966 0,002
N
45
45
45 45 45 45 45
Planejamento de Cenários Coeficiente de Correlação 0,446** 0,422** 1,00 0,311* 0,196 0,442**
III
Significância Bicaudal 0,002 0,004 0,038 0,197 0,002
N
45 45
45
45 45 45 45
Planejamento Estratégico
Coeficiente de Correlação 0,069 0,456** 0,311* 1,00 -0,181* 0,419 **
IV
Significância Bicaudal
0,651 0,002 0,038 0,235 0,004
N 45 45 45 45 45 45 45
Forças de Porter
Coeficiente de Correlação
V
Significância Bicaudal
N 45 45 45 45 45 45 45
Matriz de Crescimento
Coeficiente de Correlação
0,403** -0,007 0,196 -0,181
1,00
-0,012
VI Significância Bicaudal 0,006 0,966 0,197 0,235 0,939
N
45 45 45 45 45
45
45
RCM
Coeficiente de Correlação
0,429** 0,445** 0,442** 0,419** -0,012
1,00
VII
Significância Bicaudal 0,003 0,002 0,002 0,004 0,939
N
45 45 45 45 45 45
45
* Correlação significativa ao nível de 1%
** Correlação significativa ao nível de 5%
Correlações
111
Quadro 13. Correlação Entre as Práticas de Inteligência Competitiva
4.2.3 Seleção das Variáveis para Formação dos Clusters ou Conglomerados
Inicialmente, dentre o total de 58 variáveis elencadas no questionário desta
pesquisa, foram selecionadas 30 para formação dos conglomerados. Identificadas
com o auxílio da análise “K médias”, objetivou-se reter apenas as variáveis que
apresentassem poder discriminante na formação dos conglomerados (por meio da
ANOVA entre os conglomerados e as variáveis), obtendo uma melhor relação entre
o número de casos e o número de variáveis. Com o mesmo objetivo de melhorar a
relação entre o número de casos e o número de variáveis, optou-se pela formação
de 04 construtos que possuíssem relevante alinhamento quanto às suas
características, ou seja, com seus componentes altamente inter-correlacionados.
Tais construtos foram obtidos por meio de análise teórica do questionário e
validados por meio do índice Alfa de Cronbach, a partir do qual se infere que quanto
mais próximo de 1 for o índice, maior será a confiabilidade do construto obtido, ou
seja, pode-se utilizar o valor do construto para representar as suas variáveis
formativas.
Ano de Fundação
Ano de Fundação
Coeficiente de Correlação
1,00
Significância Bicaudal
N
45
Número de Alunos
Coeficiente de Correlação
0,627 **
Significância Bicaudal
0,00
N
45
Periodicidade de reuniões
Coeficiente de Correlação
-0,352*
para discussão do P.E.
Significância Bicaudal
0,018
N
45
Conhecimento sobre I.C.
Coeficiente de Correlação
0,396*
Significância Bicaudal
0,07
N
45
Estruturação de práticas
Coeficiente de Correlação
0,454**
de I.C.
Significância Bicaudal
0,00
N
45
Percepção positiva dos gestores
Coeficiente de Correlação
0,391*
quanto às práticas de I.C.
Significância Bicaudal
0,05
N
45
* Correlação significativa ao nível de 1%
** Correlação significativa ao nível de 5%
112
Quadro 14. Construtos Obtidos pelos Coeficientes de Cronobach’s
De acordo com estes resultados, procurou-se com a aplicação da Análise de
Cluster, ou de Conglomerados, dividir as amostras em grupos distintos, utilizando
como variáveis as perguntas utilizadas no questionário da pesquisa.
Estabeleceu-se um nível de significância α = 0,05, e identificadas através da
Análise de Variância (ANOVA), observou-se que as variáveis que oferecem
contribuições mais significativas para formação dos clusters ou conglomerados
numa ordem decrescente de significância foram: Intuição (nas questões RF24 e
RF11); Informação; Utilização pelos concorrentes das práticas de inteligência
competitiva; Comunicação externa; Capacidade de previsão de eventos futuros;
Qualificação profissional dos gestores; Benchmarking; Relatórios preparados
manualmente; Preocupação no desenvolvimento do planejamento estratégico;
Diferencial competitivo oferecido pelas ferramentas gerenciais; M4 (RF31, RF32,
RF37 e RF38); Experiência; Perfil e estilo de gestão estratégica e M1 (RF20; RF21;
RF22; RF26 e RF27).
M é dia D esvio N
R F 20 1,8 2 0,747 45
Alfa d e C ro n b ach Nr. Ite n s
M 1 R F 21 1,3 6 0,484 45 0,7 80 5
R F 22 1,5 1 0,727 45
R F 26 1,9 3 0,720 45
R F 27 1,9 8 0,690 45
M é dia D esvio N
M 2 R F 28 2,38 1,09 3 45
Alfa d e C ro n b ach Nr. Ite n s
R F 29 2,13 0,94 4 45 0,90 4 3
R F 30 2,11 0,95 9 45
M é dia D esvio N
R F 33 1,6 2 0,650 45
Alfa d e C ro n b ach Nr. Ite n s
M 3
R F 34 2,0 4 0,737 45 0,9 01 4
R F 35 1,9 3 0,720 45
R F 36 1,9 3 0,848 45
M é dia D esvio N
M 4 R F 31 1,8 2 0,318 45
Alfa d e C ro n b ach Nr. Ite n s
R F 32 1,3 6 0,495 45 0,7 21 4
R F 37 1,5 1 0,589 45
R F 38 1,9 3 0,458 45
Ite n s E sta tístico s
Ite n s E sta tístico s
Ite n s E sta tístico s
Ite n s E sta tístico s
113
4.2.3.1 Análise da Variância
No quadro abaixo é possível verificar o nível de significância obtido nas 30
variáveis selecionadas para a formação dos clusters ou conglomerados.
Quadro 15. Análise da Variância (ANOVA)
4.2.3.2 Dendograma Apresentando a Classificação dos Clusters
A seguir, as variáveis foram analisadas através da Análise Hierárquica,
utilizando a distância euclidiana e o método de aglomeração “average linkage"
(betweem groups). O resultado desta análise pode ser visualizado no gráfico
Dendrograma exposto a seguir:
ANOVA
166368623,4 4 224380,319 40 741,458 ,000
1034,611 4 231,919 40 4,461 ,004
1,542 4 1,257 40 1,227 ,315
1,621 4 ,836 40 1,940 ,123
2,286 4 ,801 40 2,852 ,036
1,111 4 ,697 40 1,595 ,194
3,986 4 ,933 40 4,275 ,006
,254 4 ,566 40 ,450 ,772
,217 4 ,559 40 ,388 ,816
,711 4 ,379 40 1,876 ,134
,388 4 ,506 40 ,767 ,553
3,988 4 ,779 40 5,119 ,002
1,738 4 ,774 40 2,245 ,081
,630 4 ,411 40 1,532 ,211
,109 4 ,470 40 ,231 ,919
,122 4 ,229 40 ,533 ,712
1,173 4 ,133 40 8,844 ,000
1,057 4 ,739 40 1,431 ,242
2,378 4 ,632 40 3,760 ,011
2,843 4 ,596 40 4,773 ,003
,275 4 ,167 40 1,649 ,181
1,618 4 ,753 40 2,149 ,092
3,578 4 ,517 40 6,925 ,000
,255 4 ,489 40 ,522 ,720
6,923 4 1,558 40 4,445 ,005
2,546 4 ,293 40 8,685 ,000
,458 4 ,225 40 2,034 ,108
3,844 4 ,539 40 7,126 ,000
1,278 4 ,340 40 3,760 ,011
,209 4 ,114 40 1,826 ,143
rc1
Idade
rf3
rf4
rf5
rf6
rf8
rf10
rf11
rf12
rf14
rf15
rf19
rf23
rf24
rf25
rf41
rf44
rf45
rf51
rf53
rf54
rf55
rf56
rf57
rf58
M1
M2
M3
M4
Mean Square df
Cluster
Mean Square df
Error
F Sig.
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been
chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed
significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the
hypothesis that the cluster means are equal.
114
* * * * * * H I E R A R C H I C A L C L U S T E R A N A L Y S I S * * * * *
Dendrogram using Average Linkage (Between Groups)
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
9
19
14
36
27
37
33
44
20
12
40
34
35
25
32
31
6
7
2
5
8
26
3
15
18
4
29
17
39
11
28
30
43
24
38
13
16
1
42
23
10
41
21
22
45
Quadro 16. Dendograma Apresentando a Classificação dos Clusters
115
4.2.3.3 Resumo da Classificação dos Clusters
Através da análise do dendograma foram gerados cinco clusters com
características distintas, compreendendo as questões relacionadas às práticas de
inteligência competitiva citadas no questionário desta pesquisa. A distribuição das
amostras das instituições investigadas em seus respectivos clusters pode ser
verificada na tabela abaixo:
Quadro 17. Resumo da Classificação das IES Privadas nos Clusters 1, 2, e 3
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Principais Variáveis Selecionadas
Instituições Tradicionais: Instituições Recentes: Instituições Tradicionais:
Práticas Intermediárias de I.C. Práticas Incipientes de I.C. Práticas Incipientes de I.C.
Número de elementos dos clusters 5 25 12
Número de alunos 5.100 368 2.023
Idade das instituições 33 9 21
Qualificação profissional dos gestores Ciências Humanas e Sociais Ciências Sociais Aplicadas Ciências Humanas e Sociais
Estilo e perfil de Gestão Estratégica Híbrida Descentralizada Descentralizada
Distribuição periódica de planos, metas e resultados Mais concordo que discordo Mais discordo que concordo Mais concordo que discordo
Preocupação quanto ao planejamento estratégico Concordo totalmente Concordo totalmente Concordo
Planejamento estratégico descrito em documentos Concordo totalmente Discordo Concordo
Informação utilizada na tomada de decisões estratégicas Concordo totalmente Concordo totalmente Concordo totalmente
Intuição utilizada na tomada de decisões estratégicas Concordo totalmente Concordo Concordo totalmente
Experiência utilizada na tomada de decisões estratégicas Concordo totalmente Concordo Concordo totalmente
Capacidade de previsão de eventos futuros Relativamente alta Relativamente baixa Relativamente baixa
Postura diante de mudanças ambientais no mercado Pró-ativa: age de maneira pouco Reativa: age de maneira Reativa: age de maneira
estruturada e sem objetivos claros. conservadora e cautelosa conservadora e cautelosa
Importância de fornecedores em decisões estratégicas Muito importantes Importantes Importantes
Departamento de Marketing nas instituições Sim Não Não
Benchmarking utilizado como ferramenta estratégica de É utilizada É utilizada É utilizada
gestão.
Planejamento de Cenários utilizado como ferramenta É utilizada Não é utilizada É utilizada
estratégica de gestão.
CRM (customer relationship management) utilizado como É utilizada Não é utilizada É utilizada
ferramenta estratégica de gestão.
As ferramentas utilizadas oferecem diferencial competitivo. Sim Sim Sim
Periodicidade de reuniões sobre assuntos estratégicos Semanal Mensal Mensal
Você já ouvir falar sobre inteligência competitiva ? Sim, mas conheço parcialmente Sim, mas desconheço os seus Sim, mas conheço parcialmente
os seus conceitos. conceitos e objetivos. os seus conceitos e objetivos.
Você acredita que os seus concorrentes praticam Sim, todas, de maneira formali- Sim, todas, de maneira formali- Sim, todas, de maneira formali-
inteligência competitiva em sua gestão? zada ou não. zada ou não. zada ou não.
Atividades práticas de inteligência competitiva. Utilização de informações estratégicas, Coleta de dados em jornais, Utilização de informações estratégicas,
mas sem um departamento responsável. revistas e internet. mas sem um departamento responsável.
Percepcão dos gestores em relação às práticas de Realização de práticas intermediárias de Realização de práticas incipientes de I.C. Realização de práticas incipientes de
inteligência competitiva na sua gestão. I.C. e visualização de diferencia competitivo e visualização de diferencial competitivo I.C.e visualização de diferencial
em suas atividades. em suas atividades. competitivo em suas atividades.
116
Quadro 18. Resumo da Classificação das IES Privadas nos Clusters 4 e 5.
De acordo com as análises baseadas nas características individuais de cada
cluster realizou-se uma nomenclatura específica e peculiar para cada um destes.
Cluster 4 Cluster 5
Principais Variáveis Selecionadas
Instituições Tradicionais: Instituições Recentes:
Práticas Avançadas de I.C. Práticas Avançadas de I.C.
Número de elementos dos clusters
1 2
Número de alunos 23.000 9.500
Idade das instituições 48 9
Qualificação profissional dos gestores Engenharias e Tecnologias Ciências Exatas e da Terra
Estilo e perfil de Gestão Estratégica Híbrida Híbrida
Distribuição periódica de planos, metas e resultados Mais concordo que discordo Concordo totalmente
Preocupação quanto ao planejamento estratégico Concordo totalmente Concordo totalmente
Planejamento estratégico descrito em documentos Concordo totalmente Concordo
Informação utilizada na tomada de decisões estratégicas Concordo totalmente Concordo totalmente
Intuição utilizada na tomada de decisões estratégicas Concordo Concordo
Experiência utilizada na tomada de decisões estratégicas Concordo Concordo totalmente
Capacidade de previsão de eventos futuros Relativamente alta Relativamente baixa
Postura diante de mudanças ambientais no mercado Pró-ativa: age com base Pró-ativa: age com base
em estudos prospectivos em estudos prospectivos
Importância de fornecedores em decisões estratégicas Muito importantes Muito importantes
Departamento de Marketing nas instituições Sim Sim
Benchmarking utilizado como ferramenta estratégica de É utilizada e auxilia É utilizada e auxilia
gestão. significativamente significativamente
Planejamento de Cenários utilizado como ferramenta É utilizada e auxilia É utilizada e auxilia
estratégica de gestão. significativamente significativamente
CRM (customer relationship management) utilizado como Não é utilizada É utilizada e auxilia
ferramenta estratégica de gestão. significativamente
As ferramentas utilizadas oferecem diferencial competitivo. Sim Sim
Periodicidade de reuniões sobre assuntos estratégicos Semanal Semanal
Você já ouvir falar sobre inteligência competitiva ? Sim, e compreendo integral- Sim, e compreendo integral-
mente os conceitos e objetivos. mente os conceitos e objetivos.
Você acredita que os seus concorrentes praticam Sim, todas, de maneira formali- Sim, todas, de maneira formali-
inteligência competitiva em sua gestão? zada ou não. zada ou não.
Atividades práticas de inteligência competitiva. Departamento responsável pela Departamento responsável pela
coleta e análise de informações. coleta e análise de informações.
Percepcão dos gestores em relação às práticas de Realização de diversas práticas Realização de diversas práticas
inteligência competitiva na sua gestão. de I.C. e resultados reconhecidos de I.C. e resultados ainda não
e comprovados através destas. reconhecidos através destas.
117
Cluster 1
O cluster 1 é formado por 5 instituições, possuindo em média 5.100 alunos,
alcançando idade média de 33 anos, o qual optou-se intitular “Instituições
Tradicionais: Práticas Intermediárias de I.C.”
A área de qualificação dos gestores classificados neste cluster é identificada
como sendo de ciências humanas e sociais, com desenvolvimento de gestão
empresarial híbrida, na qual configuram um mistura de necessidades estratégicas e
táticas, além da tomada de decisão por consenso. Verifica-se também que os planos
e resultados obtidos são distribuídos de forma periódica entre os setores e áreas
destas suas instituições.
Existe nestas organizações por parte dos seus gestores uma preocupação no
desenvolvimento do planejamento estratégico, e as decisões contidas neste, são
descritas em um documento formal.
Informação e intuição são utilizadas de maneira freqüente na tomada de
decisões por estas instituições, consideram que a sua capacidade de previsão de
eventos futuros é relativamente alta, e assumem postura pró-ativa diante de
mudanças ambientais de mercado.
Julgam que os seus fornecedores possuem alto poder de influência no rumo
da gestão estratégica de suas instituições, bem como, relatórios preparados
manualmente, intuição e comunicação, constituem recursos importantes para
suporte à análise de informações estratégicas.
Quanto ao processo de tratamento e difusão de informações, os gestores
deste cluster declaram que suas instituições planejam de maneira estruturada a
coleta de informações, sendo realizada esta atividade por uma equipe que compõe o
quadro de seus colaboradores, além de desenvolverem prática permanente de
distribuição de informação entre suas respectivas áreas ou setores.
Informações competitivas relacionadas ao mercado, clientela potencial,
tendência da concorrência, marketing e orçamento, são consideradas fontes muito
importantes para tomada de decisão, contudo, informações financeiras, político-
culturais, econômicas e legais/regulatórias, são consideradas de menor importância
em relação às primeiras.
As instituições classificadas neste grupo possuem departamento de marketing
e declaram utilizar ferramentas gerenciais tais como benchmarking, planejamento de
cenários e CRM (customer relationship management). Afirmam que a utilização
118
destas ferramentas oferece a elas diferencial competitivo em relação aos seus
concorrentes. Destacam também que as reuniões para discussão de questões
estratégicas são realizadas em períodos não superiores a 1 semana.
Quanto à inteligência competitiva, os gestores afirmam conhecer parcialmente
os seus conceitos e objetivos, acreditam que todos os seus concorrentes realizam
suas práticas em sua gestão de maneira formalizada ou não. Além disso, afirmam
que suas instituições possuem um departamento específico, o qual é encarregado
pela obtenção e análise de informações estratégicas e de mercado, todavia,
acreditam que suas práticas ainda são incipientes, mas percebem que a
continuidade e aprimoramento destas atividades poderão lhe oferecer diferencial
competitivo.
Cluster 2
Já o cluster 2, chamado de Instituições Recentes: Práticas Incipientes de I.C.,
é composto por 25 instituições, e destaca-se como o maior cluster em número de
elementos. Possui em média 368 alunos, idade média de fundação igual a 9 anos, e
qualificação de gestores na área de ciências sociais aplicadas.
Desenvolve-se uma gestão estratégica descentralizada, na qual pratica-se
distribuição periódica de planos, metas e resultados, sendo que o planejamento
estratégico é descrito em documentos formais, enfatizando-se a existência da
preocupação gerencial em desenvolvê-lo.
A informação destaca-se à intuição e experiência como instrumentos
auxiliares à tomada de decisão. Sua capacidade de previsão futura é classificada
como baixa, e sua postura diante de mudanças ambientais no mercado é reativa,
pois age de maneira conservadora e cautelosa.
Os fornecedores são considerados atores que influenciam de maneira
moderada os rumos das decisões tomadas pelas instituições, e afirmam não possuir
departamento de marketing. Benchmarking e planejamento estratégico são as
únicas ferramentas estratégicas utilizadas por estas instituições, entretanto, afirmam
que estas oferecem diferencial competitivo no exercício da sua gestão. Reuniões
semanais ocorrem para discussão de questões e assuntos estratégicos.
Os gestores deste cluster afirmam que já terem ouvido falar sobre inteligência
competitiva, todavia, desconhecem integralmente seus objetivos e conceitos.
Acreditam que todas as instituições realizam de maneira formal ou não suas
119
práticas. As atividades relacionadas à I.C. citadas constituem-se de coleta de dados
em jornais, revistas e internet, e declaram que mesmo possuindo práticas incipientes
de I.C., visualizam diferencial competitivo nesta atividade, e sentem necessidade em
aprimorá-las.
Cluster 3
O cluster 3, o qual recebeu a nomenclatura de Instituições Tradicionais:
Práticas Incipientes de I.C., é formado por 12 instituições, destaca-se com uma
média de 2.023 alunos nos cursos de graduação e idade média igual a 21 anos de
fundação.
Apontando gestores com qualificação na área ciências humanas e sociais,
assume estilo e perfil de gestão estratégica centralizadas, destacando que ocorre a
distribuição periódica de planos, metas e resultados, bem como, existe preocupação
e conscientização interna quanto à importância da elaboração e acompanhamento
do planejamento estratégico nestas instituições.
Tanto informação quanto intuição e experiência são fatores responsáveis no
auxílio à tomada de decisões estratégicas. Verifica-se que a capacidade de previsão
de eventos futuros destas instituições é relativamente baixa, existindo uma postura
reativa diante de mudanças ambientais no mercado, a qual apresenta-se centrada
em atitudes conservadoras e cautelosas.
Verifica-se a existência de um departamento de marketing nestas
organizações, bem como, percebe-se diferencial competitivo através do uso de
ferramentas estratégicas, tais, como, benchmarking, planejamento de cenários e
CRM (customer relationship management), e destaca-se a periodicidade mensal de
reuniões acerca de assuntos ligados à estratégia destas instituições.
Quando questionados sobre o tema inteligência competitiva, os gestores
atestaram desconhecer com profundidade e segurança seus conceitos e objetivos,
contudo, acreditam que seus concorrentes realizam suas práticas mesmo que de
maneira informal. Suas atividades práticas de inteligência competitiva resumem-se
na coleta e análise de dados em jornais, revistas e internet. Ainda que praticada de
maneira incipiente e não estruturada, seus gestores percebem diferencial
competitivo nas atividades relacionadas à I.C.
120
Cluster 4
O cluster 4, chamado Instituições Tradicionais: Práticas Avançadas de I.C. é
formado por apenas uma instituição de ensino superior privado, fundada há 48 anos.
Torna-se importante destacar que a opção em mantê-la em um grupo isolado, se
deve à sua acentuada heterogeneidade em relação aos demais grupos. Com 23.000
alunos, tal variável demonstrou-se tipicamente outlier.
O gestor responsável pelo preenchimento do questionário declarou que o
estilo e perfil de gestão estratégica desenvolvidas pela instituição podem ser
classificados como híbridos, nas quais existe um mix de necessidades estratégicas e
táticas, além da tomada de decisão por consenso.
No tocante à questões relacionadas ao planejamento estratégico, verifica-se
uma concordância quanto à distribuição periódica de planos, metas e resultados
entre as áreas e setores da instituição. Existe também uma preocupação e
conscientização interna quanto à importância do planejamento estratégico, bem
como, as decisões e ações relacionadas ao seu conteúdo são formalmente
documentadas.
Tanto informação quanto intuição e experiência são elementos identificados
como auxiliares no processo decisional estratégico, todavia, a informação recebe
maior destaque em escala de comparação. Declara-se que a capacidade de
previsão de eventos futuros da instituição é relativamente alta, assumindo postura
pró-ativa diante de mudanças ambientais no mercado, calcada em estudos
prospectivos.
A importância e influência de fornecedores em decisões estratégicas da
instituição são citadas como muito importantes, bem como, destaca-se a existência
de um departamento de marketing. Benchmarking e planejamento de cenários são
citados como ferramentas estratégicas de gestão, contudo, distintamente aos
clusters 1, 2, 3, não dispõe e não utiliza a ferramenta CRM (customer relationship
management).
Contata-se a afirmação positiva quanto ao diferencial competitivo oferecido
pelo uso destas ferramentas, assim como, a periodicidade de reuniões semanais
para discussão sobre assuntos estratégicos.
Quanto à inteligência competitiva, o gestor respondente declarou conhecer
integralmente seus conceitos e objetivos e acredita que todos os seus concorrentes
realizam práticas mesmo que de maneira incipientes ou pouco estruturadas. Existe
121
na instituição um departamento responsável pela coleta e análise de informações a
ela relevantes, assumindo ter obtido resultados reconhecidos e comprovados com
as técnicas e práticas instituídas à inteligência competitiva.
Cluster 5
E finalmente, o cluster 5, chamado de Instituições Recentes: Práticas
Avançadas de I.C., é composto por apenas 2 instituições, destacando-se como o
segundo menor cluster em número de elementos, superando apenas o cluster 1
neste quesito. Possui em média 9.500 alunos, idade média de fundação de 9 anos, e
qualificação de gestores na área de ciências exatas e da terra.
Desenvolve-se um estilo de gestão estratégica híbrida, na qual se pratica
distribuição periódica de planos, metas e resultados, sendo que o planejamento
estratégico é descrito em documentos formais, enfatizando-se a existência da
preocupação gerencial em desenvolvê-lo.
Informação e experiência destacam-se em relação à intuição como
instrumentos auxiliares à tomada de decisão. Assume-se que as organizações
possuem capacidade relativamente baixa de previsão futura, no entanto, destaca
que sua postura diante de mudanças ambientais no mercado é pró-reativa,
fundamentada em estudos prospectivos.
Os fornecedores são considerados atores que influenciam de maneira
moderada os rumos das decisões tomadas pelas instituições, e afirmam também
possuir departamento de marketing. Benchmarking, planejamento estratégico e
CRM (customer relationship management) são as únicas ferramentas estratégicas
utilizadas por estas instituições, entretanto, afirmam que estas oferecem diferencial
competitivo no exercício da sua gestão. Reuniões com periodicidade semanal são
realizadas para discussão de questões estratégicas.
Os gestores deste cluster afirmam que já ouviram falar sobre inteligência
competitiva, todavia, desconhecem integralmente seus objetivos e conceitos.
Acreditam que todas as instituições realizam de maneira formal ou não suas
práticas. As atividades relacionadas à I.C. citadas constituem-se de coleta, análise e
distribuição de informações realizada por equipe especializada vinculada a um
departamento de I.C. próprio da organização. No entanto, afirma-se que até
momento, resultados tangíveis não foram alcançados através de suas práticas.
122
4.3 Análise Final
Dada a diversidade de relações apresentadas até o momento neste estudo,
neste item será feita uma breve análise geral dos resultados obtidos.
A maior parcela das instituições de ensino pesquisadas pode ser classificada
como organizações recentes e de médio porte. Aproximadamente 55,5% do total
apresentam ano de fundação não superior a sete anos, e 64,4% possuem no
máximo até 1.500 alunos. Apenas 16% das instituições investigadas possuem ano
de fundação superior a 26 anos, e apenas 8,9% da amostra possui mais de 5.000
alunos em seu corpo estudantil.
Quanto à qualificação profissional dos gestores entrevistados, verifica-se que
46,6% declaram sua formação na área de ciências humanas e sociais, contrapondo-
se aos 13,3% da amostra, que afirmaram possuir graduação na área de ciências
sociais aplicadas.
Existe uma predominância no estilo e perfil de gestão estratégica
centralizada, na qual foca-se, sobretudo a estratégia, ocorrendo pouca delegação de
autoridade, aproximadamente 46,7% dos respondentes optaram por esta alternativa.
No entanto, apresentando participação expressiva, 42,2% declaram ser praticada
um estilo de gestão híbrida em suas organização. E apenas 11,1% dos gestores,
afirmaram haver uma gestão descentralizada, favorecendo maior peso no foco
estratégico e tomada de decisão por consenso.
Verifica-se que quanto maior for o ano de fundação da instituição, maiores
serão as chances de serem observados planos, metas e resultados distribuídos de
forma periódica entre os setores e áreas das instituições investigadas, apresentando
uma forte correlação positiva de 0,627.
Analisando a avaliação dos gestores quanto ao processo atual de tratamento
e difusão de informações em suas organizações, infere-se que se a instituição que
planeja de maneira estruturada a coleta de informações sobre o ambiente
competitivo, realiza a captura de informações sobre o ambiente competitivo de forma
constante, por um grupo pertencente ao organograma da instituição. Além disso,
ocorre a distribuição de informações de maneira permanente entre os setores e
áreas das organizações em estudo.
Quanto às práticas de I.C., verifica-se que mais antigas e tradicionais
apresentarem-se as instituições, melhor e mais complexas serão organizadas as
123
atividades de inteligência competitiva, podendo se destacar departamentos
encarregados pela obtenção e elaboração de informações de mercado e
estratégicas à organização, além da contratação de serviços terceirizados para
disponibilização de informação relevantes à organização (estudos de mercado e
viabilidade, cenários, estatísticas) entre outros. Verifica-se, então, uma correlação
positiva moderada de 0,440.
Além disso, observa-se que quanto mais antiga e maior número de alunos
possuir a instituição, maior será o seu conhecimento acerca de inteligência
competitiva, e haverá um prazo menor referente às reuniões realizadas para
discussão de questões estratégica nas instituições. Neste contexto, melhor
estruturadas serão as práticas de inteligência competitiva, bem como, os gestores
terão uma percepção positiva quanto aos resultados práticos que a I.C. proporciona
ou pode proporcionar à sua gestão.
Vale observar que tais conclusões foram obtidas e comprovadas com base
nas análises qualitativas e quantitativas realizadas previamente. Ressaltando ainda,
que uma análise confirmou e corroborou a outra.
124
5 CONCLUSÕES FINAIS
O objetivo geral deste estudo consistiu em investigar quais práticas de
inteligência competitiva estão contribuindo para a eficácia da gestão estratégica de
instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de Curitiba, PR. As
conclusões aqui apresentadas referem-se às duas fases da pesquisa, englobando
as 4 instituições que contribuíram para a análise de conteúdo, bem como, as 45
instituições que forneceram dados para a análise quantitativa realizada na segunda
fase. Com alto número de respondentes obtido em relação ao universo pesquisado,
cerca de 90% do total, torna-se possível generalizar os resultados e conclusões
desta pesquisa para toda a população investigada.
Neste contexto, a pesquisa comprova que o planejamento estratégico é a
ferramenta gerencial mais utilizada na gestão das instituições de ensino superior,
88,9% do total. Além disso, 66,7% reconhecem que seu uso contribui
significativamente com resultados práticos à sua gestão. Outra ferramenta de
destaque verificada foi o benchmarking, a qual foi mencionada por 71,1% dos
respondentes como sendo utilizada na gestão de seus negócios, e por 28,9% que
afirmam sua contribuição no exercício da sua gestão.
Citada por 33,3% dos gestores questionados, a ferramenta planejamento de
cenários foi destacada como sendo a mais utilizada, além disso, 6,7% declararam
perceber contribuições práticas através de uso. Com uma participação menos
significativa em relação às ferramentas anteriores apresentadas, a análise SWOT
mostrou-se como sendo utilizada na gestão de 15,5% das instituições, sendo que
4,4% destas enfatizaram que a sua empregabilidade contribui na sua gestão
estratégica.
Ferramentas como matriz de crescimento, fatores críticos de sucesso e CRM
(customer relationship management), foram verificadas como sendo utilizadas na
administração de 8,9%, 11,1% e 26,7% das instituições investigadas,
respectivamente. No entanto, em nenhuma destas foi verificado a ligação de uso
com contribuições práticas ao processo de gestão das instituições. Torna-se
importante destacar que a ferramenta Forças de Porter não foi citada por nenhum
elemento da amostra quanto a sua utilização. Contudo, na opinião de 77,8% dos
gestores entrevistados, a utilização destas ferramentas oferece às suas instituições
algum diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes.
125
Vale destacar que as instituições que compõem o cluster 2, intitulado de
Instituições Recentes: Práticas Incipientes de I.C., o qual apresenta média de 368
alunos matriculados e idade média de fundação igual a 9 anos, não utiliza
efetivamente nenhuma outra ferramenta gerencial além do planejamento estratégico.
As conclusões sobre os resultados deste trabalho serão detalhadas nos
próximos itens.
5.1 Cumprimento dos Objetivos Específicos
Seguem as principais conclusões quanto ao cumprimento dos objetivos
específicos:
a) Identificar quais as atividades e técnicas relacionadas à elaboração de
estratégias empresariais são utilizadas pelas instituições em estudo.
O planejamento estratégico é a ferramenta mais utilizada na gestão
estratégica das instituições estudadas. Reuniões com periodicidades distintas,
dependendo do porte da instituição são realizadas para discussão das estratégias
traçadas. Contudo, não se observou rigidez quanto à formalização documental do
planejamento estratégico, bem como, uma total concordância entre os gestores
entrevistado, quanto à distribuição periódica de planos, metas e resultados entre as
áreas e setores da instituição. É possível generalizar na gestão da maioria das
organizações estudadas, existe também uma preocupação e conscientização interna
quanto à importância da elaboração e execução do planejamento estratégico.
b) Identificar os principais atores externos que influenciam de maneira
decisiva no rumo da sua gestão estratégica das IES privadas.
Na questão que enfoca o grau de importância dos atores que influenciam ou
podem influenciar de maneira decisiva no rumo da gestão estratégica das
instituições de ensino superior, observou-se que na opinião de 77,8% dos gestores,
os concorrentes são considerados muito importantes, já para 95,6%, os clientes são
citados como mais relevantes neste quesito. Para 51,1% dos respondentes, o
governo é considerando muito importante, e para 46,7% da amostra, os
126
fornecedores são julgados como muito importantes. Diferentemente dos atores
concorrentes e clientes, em toda a amostra verificou-se que apenas governo e
fornecedores foram citados como irrelevantes, contudo, percentuais de baixa
relevância, 2,2% e 4,4%, respectivamente.
Torna-se possível inferir que entre os agentes citados, os clientes são os que
possuem maior importância quanto ao seu poder de influenciar na tomada de
decisão das IESP de Curitiba, em segundo lugar aparecem os concorrentes, em
terceiro o governo, e na última posição, os fornecedores.
c) Verificar quais fontes de informações são utilizadas na gestão estratégica
das IES privadas.
Por meio dos resultados obtidos através das pesquisas qualitativa e
quantitativa, torna-se possível inferir que tanto as fontes primárias quanto
secundárias são utilizadas como fontes de informações na gestão estratégica das
IES privadas. As fontes primárias são constituídas por informações provenientes de
professores, alunos, consultores externas, entrevistas, outras instituições de ensino,
bem como, demais membros da rede de relacionamento de cada instituição. Já as
fontes secundárias se materializam em jornais setoriais e de circulação local,
revistas especializadas do setor de ensino, provedores de internet, relatórios com
pesquisa de mercado e televisão.
d) Verificar quais atividades inseridas no ciclo de inteligência competitiva são
utilizadas na gestão estratégica das IES privadas.
A prática mais usual entre todas as instituições de ensino, relacionadas à
inteligência competitiva, reflete na coleta e análise de informações consideradas
estratégicas a estas organizações. Contudo, verifica-se que tais atividades não são
realizadas de maneira ordenada e estrutura, destacando-se que muitos as praticam
de maneira inconsciente. Pode-se afirmar que a utilização das ferramentas
estratégicas citadas anteriormente, são práticas relacionadas à inteligência
competitiva.
127
e) Identificar o conhecimento dos gestores-chave das IES privadas em
relação às práticas de inteligência competitiva.
Através da análise de cluster ou conglomerado é possível inferir sobre os
conhecimentos dos gestores das instituições de ensino acerca dos conceitos e
práticas relacionadas à inteligência competitiva. Os gestores classificados nos
clusters 1, 2 e 3 declaram já terem ouvido falar sobre I.C., contudo desconhecem de
maneira precisa seus conceitos e objetivos. Vale destacar que os clusters citados,
possuem em média, 5.100, 368 e 2.023 alunos matriculados em seus cursos de
graduação. Por outro lado, os gestores participantes dos clusters 4 e 5, possuindo
em média 23.000 e 9.500 alunos, respectivamente, e afirmam conhecer e
compreender integralmente todos os conceitos e objetivos vinculados à inteligência
competitiva.
f) Identificar a percepção dos gestores-chave das IES privadas em relação à
importância das práticas de inteligência competitiva no exercício da sua gestão
estratégica.
A análise de cluster ou conglomerado também contribuiu para que o
cumprimento deste objetivo específico. Novamente observou-se consonância entre
os clusters 1, 2 e 3, agora quanto à importância das práticas de inteligência
competitiva no exercício da sua gestão estratégica. Nesses clusters, declara-se
haver práticas incipientes de I.C., todavia, seus gestores visualizam diferencial
competitivo em suas práticas.
No cluster 4, verifica-se a realização de práticas estruturadas e formalizadas
de inteligência competitiva, além disso, o gestor entrevistado (considerando que este
cluster é composto por apenas uma instituição), declarou já ter obtido resultados
comprovados e reconhecidos por meio destas. Já no cluster 5, observa-se também
práticas estruturadas e formalizadas de inteligência competitiva, no entanto, seus
gestores afirmam não terem obtido até o momento resultados práticos reconhecidos
por toda a organização.
128
5.2 Respostas às Perguntas de Pesquisa
A seguir, serão apresentadas as respostas às perguntas de pesquisa
proposta no presente estudo.
a) Qual o estilo e perfil da gestão estratégica práticos pelos gestores das
instituições de ensino superior privadas de Curitiba?
Existe uma predominância no estilo e perfil de gestão estratégica
centralizada, na qual foca-se, sobretudo a estratégia, ocorrendo pouca delegação de
autoridade, sendo que aproximadamente 46,7% dos respondentes optaram por esta
alternativa. No entanto, apresentando participação expressiva, 42,2% declaram ser
praticada um estilo de gestão híbrida em suas organização. E apenas 11,1% dos
gestores, afirmaram haver uma gestão descentralizada, favorecendo maior peso no
foco estratégico e tomada de decisão por consenso.
b) As instituições investigadas desenvolvem formalmente alguma prática de
inteligência competitiva?
Sim, contudo, apenas as instituições mais tradicionais e as que possuem
maior número de alunos. Pode-se que afirmar que práticas formalizadas e
reconhecidas são verificadas apenas nos clusters 4 e 5.
c) Os gestores destas instituições tomam decisões estratégicas de posse de
informações alimentadas pelas práticas de inteligência competitiva?
Sim, mesmo em instituições nas quais as práticas de inteligência se revelam
incipientes e desordenadas, a tomada de decisões estratégicas é realizadas com
base no produto oferecido por esta. A inteligência competitiva neste caso pode
materializar-se na coleta e análise de informações em fontes primárias ou
secundárias, passando pelo planejamento estratégico, alcançando ferramentas
como benchmarking, podendo chegar até mesmo em técnicas mais sofisticadas
como planejamento de cenários.
129
d) As IES privadas que praticam técnicas de Inteligência competitiva obtém e
visualizam resultados práticos no exercício da sua gestão estratégica?
Sim, contudo, considerando que apenas as instituições classificadas nos
clusters 4 e 5 praticam de maneira organizada e formalizada inteligência competitiva,
apenas a instituição classificada no cluster 4 afirma ter obtido resultados
reconhecidos e comprovados através destas.
5.3 Considerações Finais
Os resultados obtidos pela presente pesquisa poderão contribuir para futuros
estudos sobre temas que envolvam gestão estratégica e inteligência competitiva no
setor de ensino superior privado. É possível inferir que o ciclo de inteligência descrito
por Kahaner (1996), o qual envolve os aspectos de planejamento e coordenação;
coleta, processamento e armazenamento; análise, validação e formatação dos
produtos, bem como, utilização é validação é cumprido de maneira completa apenas
pelas instituições classificadas nos clusters 4 e 5. Nas demais instituições, visualiza-
se que a única fase do ciclo alcançada materializa-se apenas na etapa de coleta e
processamento, sem necessariamente a informação ser armazenada.
Entende-se que há uma necessidade e desejo por parte dos gestores
entrevistados em promover informações oportunas sobre assuntos estratégicos,
agregando e buscando conhecimento, na busca de uma administração estratégia
voltada para a prospecção, implantação a gestão de novos negócios na área de
ensino, objetivando consolidar uma posição de liderança no mercado de educação
superior.
Um dos retornos mais importantes que a inteligência competitiva pode
proporcionar a uma instituição de ensino superior privado é a possibilidade de
antecipar oportunidades de negócios, possibilitando ao tomador de decisão
conhecer e atuar de maneira pró-ativa junto ao seu mercado. A fundamentação
teórica demonstra que o trabalho de inteligência não é novidade, pois uma das
principais razões de sucesso nos negócios é a necessidade de saber o que querem
as pessoas (clientes) e como agem seus rivais (concorrentes). Por este motivo,
encontram-se iniciativas de inteligência em quase todos os setores da sociedade e,
130
cada vez mais, precisando das atividades de inteligência para crescer e se
fortalecer.
Neste contexto, a inteligência, como conhecimento especializado, não é uma
“commodity” a ser transformada em produto e posteriormente ser consumida. É uma
atividade de natureza técnico-humana que gera soluções eficazes e personalizadas
para os seus usuários. Representa um processo de conhecer e antever o mundo ao
redor do empreendimento, em harmonia com a missão e objetivos da organização. A
possibilidade do emprego da inteligência abre perspectivas valiosas nas atividades
que exigem planejamento em informação no processo decisório, particularmente
quando essa dinâmica profissional exige a percepção e a capacidade de inovação
da empresas para se manter e crescer no mercado em que atuam.
5.4 Limitação do Estudo
Apesar do rigor científico aplicado na realização da pesquisa, algumas
limitações metodológicas e conceituais devem ser registradas.
O tipo de pesquisa empregado, levantamento de corte transversal,
proporciona importantes restrições ao estudo. A mais importante é a impossibilidade
de lidar com o controle da variável tempo e a sua influência sobre as demais
variáveis estudadas e suas inter-relações. Um estudo longitudinal poderia ser mais
adequado para este fim, especialmente no que se refere à pesquisa qualitativa.
A respeito da Escala Likert utilizada, compreendendo apenas 4 pontos,
sugere-se o aprimoramento da mesma. Quanto à coleta de dados, destaca-se uma
também uma série de limitações. Devido à limitação da adoção de apenas um
respondente, pode-se ter promovido uma consideração equivocada quanto à opinião
particular como expressão da realidade da organização. Além disso, muitos gestores
das IESP não são familiarizados com alguns conceitos de gestão estratégica,
especialmente, inteligência competitiva, assim, os dados coletados podem expressar
esta limitação e não a realidade da organização.
131
5.5 Sugestões e Recomendações
A continuidade da presente pesquisa deve continuar no sentido de buscar
novas soluções empresariais que, depois de experimentadas, poderão fazer parte
da gestão de negócios de uma organização.
Neste contexto, as recomendações para trabalhos futuros são:
1) Estudo e desenvolvimento de técnicas que possam ser implantadas nos
novos tipos de negócios que estão sendo desenvolvidos pelas
organizações.
2) Estudo e desenvolvimento de novas técnicas de captar, classificar, gerir,
armazenar e recuperar conhecimentos específicos, no âmbito interno e
externo das organizações.
3) Estudo sobre as condicionantes da função contra-inteligência, objetivando
caracterizar a proteção das informações estratégicas e sensíveis aos
negócios das organizações de ensino superior.
4) Revisão da metodologia apresentada neste trabalho, para que sejam
incluídas novas técnicas e procedimentos correlatos.
5) Outra sugestão interessante seria a comparação dos resultados obtidos
neste estudo com o resultado de estudos realizados envolvendo múltiplos
respondentes de cada organização.
5.6 Contribuições do Estudo
No campo acadêmico, a presente pesquisa contribuiu para um melhor
entendimento sobre o papel da inteligência competitiva na gestão estratégica das
organizações. Na amostra estudada, verificou-se que mesmo as instituições que não
praticam de maneira formalizada as atividades I.C., utilizam práticas rudimentares de
coleta e análise de informações como instrumento de auxílio à sua gestão. Além
disso, verifica-se que a utilização de ferramentas de gestão consideradas mais
sofisticadas e complexas, tais como planejamento de cenários, CRM e BSC, são
utilizadas na gestão de instituições que possuem uma equipe designada para
desenvolver as atividades de inteligência competitiva.
132
Neste sentido, a pesquisa contribuiu para a incitação de estudos mais
detalhados sobre ferramentas específicas de I.C. que possam contribuir de maneira
efetiva à gestão das instituições de ensino privado, oferecendo a estas diferencial
competitivo, viabilizando a maximização de oportunidades e minimização de riscos
iminentes. Ainda, o presente estudo apresenta resultados que denotam a percepção
dos gestores entrevistados quanto à importância das práticas e técnicas de gestão
relacionadas à inteligência competitiva, bem como suas necessidades e anseios em
aprimorá-las e ampliá-las.
Considerando-se somente os resultados obtidos com a amostra pesquisada,
o estudo também contribuiu para melhor compreensão sobre a reação das
organizações ao ambiente competitivo em que estão inseridas. Neste contexto, o
estudo apresenta uma “fotografia”, ainda que consideradas apenas as organizações
da amostra, de quais ferramentas as instituições de ensino superior se valem para
elaborar e acompanhar as suas estratégias empresariais. Destaca também sua
capacidade de prever eventos futuros, sua percepção quanto ao grau de
competitividade do seu mercado, bem como, em relação aos seus demais
concorrentes.
133
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142
APÊNDICE I
I. Questões de Pesquisa – Fase Qualitativa
ENTREVISTA
Esta é uma pesquisa acadêmica cujo objetivo é identificar as atividades
inseridas no ciclo de Inteligência Competitiva que estão auxiliando a gestão
estratégica de instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de
Curitiba, PR, na ótica dos senhores decisores.
Por se tratar de interesse essencialmente acadêmicos, os assuntos nesta
entrevista serão tratados com anonimato, sendo citados nomes apenas caso haja
autorização expressa para tal. A gravação da conversa será considerada fonte de
informação, desde que autorizada, assim como anotações que forem feitas ao longo
da entrevista.
1. Perfil da Instituição
1.1 Nome da Instituição de Ensino Superior.
1.2 Qual a data de fundação de sua Instituição de Ensino Superior?
1.3 Quantos docentes e demais colaboradores sua Instituição de Ensino Superior
possui?
1.4 Qual o percentual dos docentes com cursos de Mestrado e Doutorado?
1.5 Quantos alunos sua Instituição de Ensino Superior possui?
1.6 Quantos cursos de graduação sua Instituição de Ensino Superior possui?
2. Perfil do Pesquisado
1.1 Nome completo do entrevistado.
1.2 Qual o cargo/função que ocupa nesta Instituição de Ensino Superior?
1.3 Há quanto tempo ocupa este cargo?
1.4 Possui quantos anos de experiência profissional na gestão
organizacional/universitária?
1.5 Especificar sua formação e qualificação profissional.
143
3. Gestão e Planejamento estratégico
3.1 Qual o perfil e estilo da Gestão Estratégica desenvolvidos pela Instituição?
3.2 Como é realizada a análise do ambiente interno e externo da instituição?
3.3 Como são estabelecidas a diretrizes organizacionais?
3.4 Quem são os tomadores de decisão na instituição?
3.5 Como ocorre a formulação estratégica na Instituição?
3.6 Existe na empresa uma preocupação e consciência quanto ao desenvolvimento
do Planejamento estratégico?
3.7 Os planos e decisões do planejamento são descritos em um documento?
3.8 Existe a definição clara da estratégia tomada pela instituição?
3.9 Existe o envolvimento dos níveis hierárquicos mais altos da instituição na
elaboração e acompanhamento das estratégias traçadas?
3.10 A instituição possui uma estratégia definida para se posicionar no mercado?
3.11 São obtidos sucessos na implantação das estratégias traçadas pela
organização?
3.12 A análise entre o previsto e realizado é realizada de maneira periódica?
4. Inteligência Competitiva
4.1 Quais os fatores-chave de sucesso em seu negócio?
4.2 Descreva sucintamente o ambiente atual das instituições de ensino superior
privadas no Brasil.
4.3 Quais são os principais atores que com suas decisões influenciam
decisivamente os rumos tomados pela sua Instituição?
4.4 Na sua avaliação, qual é o grande diferencial competitivo de sua Instituição em
relação aos concorrentes?
4.5 Quando você precisa de informações no mercado atual, qual a primeira
providência que você toma?
4.6 Que tipos de informações competitivas são vitais para a tomada de decisão ?
4.7 Existe na instituição uma pessoa ou equipe responsável pela coleta,
monitoramento e análise de informações estratégicas à instituição?
4.8 Se sim, qual a freqüência que coleta de informações é realizada por esta pessoa
ou equipe?
144
4.9 Quais são os produto/serviços elaborados pelas pessoas responsáveis pelo
controle e análise de informações?
4.10 Quais são os principais canais de informações (meios de transmissão)
utilizados?
4.11 Como é realizado monitoramento da concorrência?
4.12 Em sua opinião, a sua Instituição age rapidamente em resposta ao
posicionamento estratégico assumido pelos seus atores. A organização está
preparada ou age instintivamente?
4.13 Como você analisa seu conhecimento em relação às técnicas inteligência
competitiva?
4.14 A sua empresa utiliza de maneira formal e organizada alguma prática de
inteligência competitiva? Se sim, quais resultados práticos já foram obtidos com a
aplicação. Se não, a instituição possui interesse em desenvolver alguma prática de
inteligência competitiva em sua gestão?
4.15 Você e sua instituição visualizam diferencial competitivo na utilização de
técnicas inteligência competitiva na processo de gestão estratégica?
4.16 Em sua opinião, em que estágio encontram-se atualmente as instituições de
ensino privadas, no que se refere à utilização das técnicas de Planejamento e
Estratégico de Inteligência?
4.17 Quais as principais mudanças em andamento no mercado nacional e
internacional no setor de ensino justifiquem as organizações a trabalhar com as
técnicas de inteligência competitiva na definição de suas Estratégias?
4.18 Em sua opinião, os principais atores (concorrentes, clientes, fornecedores) que
interagem com a sua instituição de ensino desenvolvem práticas de inteligência
competitiva na sua gestão?
4.19 Em sua opinião, quais as dificuldades para a implantação práticas de
inteligência competitiva na sua gestão?
4.20 Segundo estudos realizados por especialistas do setor, das cerca de 2.000
instituições em atividade atualmente, calcula-se que até 2008, restarão pouco mais
de 1.500, sobrevivendo aquelas que desenvolverem uma gestão mais profissional e
inovadora. Qual a sua opinião sobre esta informação?
145
APÊNDICE II
I. Questionário de Pesquisa – Fase Quantitativa
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho
CEP 80242-980 - CURITIBA - PR
Telefone: (41) 3271-1476 / 3271-1634
QUESTIONÁRIO - PESQUISA ACADÊMICA
PESQUISA SOBRE AS ATIVIDADES INSERIDAS NO CICLO DE INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA APLICADAS À GESTÃO ESTRATÉGICA DE INSTITUIÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADAS DE CURITIBA
Prezados Gestores
A pesquisa abaixo se destina a subsidiar o estudo sobre as atividades
inseridas no ciclo de Inteligência Competitiva aplicadas à Gestão Estratégia de
Instituições de Ensino Superior Privadas de Curitiba. A pesquisa está a cargo da
Prof.ª Eliane de Oliveira, mestranda nessa área de conhecimento emergente.
Inteligência Competitiva (IC) é um processo pelo qual as informações de
múltiplas fontes são coletadas, interpretadas e comunicadas no âmbito de uma
organização, oferecendo apoio à tomada de decisões estratégicas, ajudando a
prever oportunidade e riscos, permitindo a avaliação e o acompanhamento das
concorrências e orientando a implementação eficaz.
As respostas aos questionários formulados servirão de subsídio para
conclusão da pesquisa, para a qual solicito a sua atenção e colaboração. Os
resultados e conclusões da pesquisa serão difundidos para os respondentes.
146
1. Perfil da Instituição:
1.1 Quantos alunos sua instituição de ensino superior possui?
1.2 Qual o ano de fundação de sua instituição de ensino superior?
rf1 - 1.3 A sua instituição de ensino
superior oferece cursos de graduação em
quais áreas de qualificação profissional?
Ciências Biológicas e Saúde:
Biomedicina, Ciências Biológicas,
Economia Doméstica, Educação Física,
Enfermagem, Farmácia, Fonoaudiologia,
Medicina, Nutrição, Odontologia e
Terapia Ocupacional.
Ciências Exatas e da Terra: Ciência
Agrárias, Estatística, Física, Geologia,
Matemática, Medicina Veterinária,
Oceanografia e Química.
Ciências Humanas e Sociais: Artes
Cênicas, Artes Visuais, Ciências Sociais,
Direito, Filosofia, Geografia, História,
Letras, Música, Pedagogia e Psicologia.
Ciências Sociais Aplicadas:
Administração, Ciências Contábeis,
Ciências Econômicas, Ciência da
Informação, Comunicação Social,
Hotelaria, Serviço Social, Secretariado
Executivo e Turismo.
147
Engenharias e Tecnologias:
Arquitetura e Urbanismo, Computação e
Informática, Design, Engenharias e
Meteorologia.
2. Perfil do Pesquisado:
rf2 - 2.1 Qual o seu cargo ou função que
o Senhor (a) ocupa?
Pró-Reitor (Administração/ Ensino) ou
cargo equivalente na instituição.
Coordenador (Assessor) ou
equivalente na Instituição.
Outro – especificar:
2.2 Há quanto tempo o Senhor (a) se
encontra no cargo? anos
2.3 Quantos anos o Senhor (a) você
possui de experiência profissional na
gestão organizacional/universitária?
anos.
rf3 - 2.4 Identificar qual a sua
qualificação profissional:
Ciências Biológicas e Saúde:
Biomedicina, Ciências Biológicas,
Economia Doméstica, Educação Física,
Enfermagem, Farmácia, Fonoaudiologia,
Medicina, Nutrição, Odontologia e
Terapia Ocupacional.
148
Ciências Exatas e da Terra: Ciência
Agrárias, Estatística, Física, Geologia,
Matemática, Medicina Veterinária,
Oceanografia e Química.
Ciências Humanas e Sociais: Artes
Cênicas, Artes Visuais, Ciências Sociais,
Direito, Filosofia, Geografia, História,
Letras, Música, Pedagogia e Psicologia.
Ciências Sociais Aplicadas:
Administração, Ciências Contábeis,
Ciências Econômicas, Ciência da
Informação, Comunicação Social,
Hotelaria, Serviço Social, Secretariado
Executivo e Turismo.
Engenharias e Tecnologias:
Arquitetura e Urbanismo, Computação e
Informática, Design, Engenharias e
Meteorologia.
3. Gestão e Planejamento Estratégico
rf4 - 3.1 Na sua percepção, qual o perfil e
estilo da Gestão Estratégica dentre os
aqui elencados que mais se aproxima
daquele desenvolvido pela sua
instituição?
Centralizada: peso maior no foco
estratégico e pouca delegação de
autoridade.
Descentralizada: peso maior no foco
tático e completa delegação de
autoridade.
149
Híbridas: mix de necessidades
estratégicas e táticas e tomada de
decisão por consenso.
rf5 - 3.2 Os planos, metas e resultados
são distribuídos de forma permanente e
periódica entre os setores e áreas de sua
instituição?
Discordo totalmente
Mais discordo que concordo
Mais concordo que discordo
Concordo totalmente
3.3 Qual a sua avaliação quanto à elaboração do Planejamento Estratégico em
sua instituição?
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
Totalmente
Concordo
rf6 - Existe na instituição uma
preocupação em desenvolver o
planejamento estratégico.
rf7 - São realizadas reuniões
periódicas para discussão do
planejamento estratégico.
rf8 - Os planos e decisões do
planejamento estratégico são
descritos em um documento.
rf9 - A prática periódica do
planejamento estratégico contribui
com resultados práticos à
instituição.
150
3.4 Os fatores abaixo relacionados são utilizados com freqüência por sua
instituição em suas ações administrativas e estratégicas.
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
Totalmente
Concordo
rf10 - Informação
rf11 - Intuição
rf12 - Experiência
4. Inteligência Competitiva
rf13 - 4.1 Qual o grau de instabilidade
que caracteriza o ambiente no qual estão
inseridas as instituições de ensino
superior?
Extremamente instável
Relativamente instável
Relativamente estável
Extremamente estável
rf14 - 4.2 Qual é a capacidade de
previsão de eventos futuros da sua
instituição?
Extremamente baixa
Relativamente baixa
Relativamente alta
Extremamente alta
rf15 - 4.3 Como é a postura de sua
instituição diante das mudanças
ambientais no mercado?
Pró-ativa: age com base em estudos
prospectivos (visão de futuro).
Pró-ativa: age de maneira pouco
estruturada, sem objetivos claros e
definidos.
151
Reativa: age de maneira
conservadora e cautelosa.
Reativa: age de maneira pouco
estruturada, sem objetivos claros e
definidos.
4.4 Qual o grau de importância dos seguintes atores que influenciam ou
podem influenciar de maneira decisiva no rumo de da gestão estratégica da
sua instituição?
Muito
Importante
Importante
Pouco
Importante
Irrelevante
rf16 - Concorrentes
rf17 - Clientes
rf18 - Governo
rf19 - Fornecedores
4.5 Qual é o grau de importância dos principais recursos que você utiliza com
maior freqüência para dar suporte na análise das informações para tomada de
decisão na gestão dos negócios da sua instituição de ensino superior?
Muito
Importante
Importante
Pouco
Importante
Irrelevante
rf20 - Planilhas estatísticas
organizadas por áreas de apoio.
rf21 - Bancos de dados da
instituição.
152
rf22 - Sistemas específicos de
informações gerenciais.
rf23 - Relatórios preparados
manualmente.
rf24 - Intuição (sensibilidade,
emocional, outros).
rf25 - Comunicação externa.
rf26 - Indicações de desvios do
planejado x realizado.
rf27 - Históricos em todos os
níveis.
4.6 Qual a sua avaliação quanto ao processo atual de tratamento e difusão de
informações em sua instituição?
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
Totalmente
Concordo
rf28 - A minha instituição planeja
de maneira estruturada a coleta de
informações sobre o ambiente
competitivo.
rf29 - A captura de informações
sobre o ambiente competitivo é
realizada de forma constante, por
um grupo designado pela
instituição.
rf30 - As informações capturadas
são distribuídas de forma
permanente entre os setores ou
153
áreas.
4.7 Qual é o grau de importância das seguintes informações competitivas para
a sua tomada de decisão?
Muito
Importante
Importante
Pouco
Importante
Irrelevante
rf31 - Mercado (clientela
potencial e atividade
acadêmica).
rf32 - Tendências da
concorrência.
rf33 - Informações financeiras.
rf34 - Informações político-
culturais.
rf35 - Informações econômicas.
rf36 - Informações
legais/regulatórias.
rf37 - Informações de marketing.
rf38 - Orçamento.
rf39 - 4.8 Quais são as principais
características das ferramentas de
tecnologia da informação (e-mail,
internet, intranet) que dão suporte à
Adequadas e utilizadas.
Adequadas, porém não utilizadas na
sua total potencialidade.
154
gestão estratégica da sua instituição?
Inadequadas, porém utilizadas
conforme suas limitações.
Inadequadas e não utilizadas.
rf40 - 4.9 Quais os três principais
métodos/instrumentos de coleta
utilizados para obtenção de informações
em sua instituição?
Busca na internet
Entrevistas
Pesquisas de Mercado
Pesquisas internas
Busca em bases de dados internas
Busca em bases de dados externas
Busca em provedores de notícias
Jornais e revistas especializados
Outros Métodos:
Nenhum
rf41 - 4.10 A sua instituição possui
Departamento de Marketing?
Sim
Não
4.11 Entre as seguintes ferramentas gerenciais, indique quais são utilizadas
por sua instituição, e também se elas auxiliam significativamente na prática de
sua gestão?
Não é
utilizada
É
utilizada
É Utilizada e
Auxilia
significativamente
155
rf42 - Análise da Cadeia de Valor
rf43 - Balanced Scorecard
rf44 - Benchmarking
rf45 - Planejamento de Cenários
rf46 - Análise SWOT
rf47 - Planejamento Estratégico
rf48 - Forças de Porter
rf49 - Matriz de Crescimento
rf50 - Fatores Críticos de Sucesso
rf51 - CRM – Customer Relationship
Management
rf52 - Outras - especificar
rf53 - 4.12 A utilização destas
ferramentas oferece à sua Instituição
diferencial competitivo em relação aos
seus concorrentes?
Sim
Não
rf54 - 4.13 Qual a periodicidade que são
realizadas reuniões entre departamentos
ou áreas para discussão de questões
estratégicas em sua instituição?
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
Sem periodicidade definida
156
rf55 - 4.14 Você já ouvir falar sobre
Inteligência Competitiva?
Sim, e compreendo integralmente os
seus conceitos e objetivos.
Sim, mas conheço parcialmente seus
conceitos e objetivos.
Sim, mas desconheço os seus
conceitos e objetivos.
Não.
rf56 - 4.15 Você acredita que os seus
concorrentes praticam Inteligência
Competitiva em sua Gestão?
Sim, contudo, apenas as grandes
Instituições.
Sim, todas, de maneira formalizada
ou não.
Não.
rf57 - 4.16 Qual destas alternativas
descreve melhor a prática de Inteligência
Competitiva na gestão de sua instituição?
Apenas algumas práticas de coleta
de dados não formalizadas em jornais,
revistas e internet.
Apenas algumas práticas de coleta
de dados não formalizadas em jornais,
revistas e internet, além obtenção de
informações em contatos informais.
A minha instituição utiliza
informações de mercado, mas não possui
departamento dedicado especificamente
a tal atividade.
157
A minha instituição possui um
departamento encarregado pela
obtenção e elaboração de informações
de mercado e estratégicas à
organização.
A minha instituição contrata serviços
terceirizados para disponibilização de
informação relevantes à organização
(estudos de mercado e viabilidade,
cenários, estatísticas) entre outros.
rf58 - 4.17 Qual destas alternativas
descreve melhor a sua percepção sobre
as práticas de Inteligência Competitiva no
contexto de sua instituição:
Minha instituição realiza muitas
práticas de I.C. e já obteve resultados
reconhecidos e comprovados através
destas.
Minha instituição realiza muitas
práticas de I.C., contudo, até o momento
não obteve resultados tangíveis através
destas.
Minha instituição realiza práticas
incipientes de I.C. e possui interesse em
aplicar tais atividades pois visualiza
diferencial estratégico em suas práticas.
Minha instituição não utiliza nenhuma
prática de I.C., e também não possui
interesses em desenvolvê-las pois não
visualiza diferencial estratégico em suas
práticas
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