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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
AVALIAÇÃO E ANÁLISE DA QUALIDADE
NO TREINAMENTO DE USUÁRIOS DE
SOFTWARE
SIMONE APARECIDA CANUTO
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista,
para obtenção do título de Mestre.
SÃO PAULO
2007
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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
AVALIAÇÃO E ANÁLISE DA QUALIDADE
NO TREINAMENTO DE USUÁRIOS DE
SOFTWARE
SIMONE APARECIDA CANUTO
Orientação: Prof. Dr. Pedro Luiz
de Oliveira Costa Neto
Área de concentração: Gerência
de Produção
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Paulista para
obtenção do título de Mestre.
SÃO PAULO
2007
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Canuto, Simone A.
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de
Software / Simone Aparecida Canuto - São Paulo, 2007.
152 P.
Dissertação (mestrado) – Apresentada ao Instituto de Ciências
Humanas da Universidade Paulista, São Paulo, 2007.
Área de Concentração: Gerência de Produção
Orientador: Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
1. Treinamento de usuário de software. 2. Qualidade de serviços
3. Qualidade de software. 4. Qualidade. I. Título
DEDICATÓRIA
Dedico a meus pais Neide e Jurandir (em memória).
AGRADECIMENTOS
Agradeço a DEUS por iluminar o meu caminho e abençoá-lo com tantos
anjos e amigos que vêm ajudando nesta jornada. Alguns destes amigos
especiais são relacionados nesta página.
Ao professor Pedro Luiz por sua sabedoria e dedicação, ao professor
Mauro Spínola que acreditou no meu trabalho, muito mais que eu mesma, à
contribuição e apoio do professor Mário Mollo. Ao professor Oduvaldo por ter
sido duro e não ter-me deixado desistir. Ao professores Marcelo Pessoa e a
todos os demais professores do programa de mestrado e doutorado da UNIP e
todos os funcionários pelo carinho e pelo apoio.
Agradeço ao apoio dos meus irmãos Cristiane e Jurandir, e à alegria de
viver dos meus grandes amores Tainara, Leonardo, Gabriel, Victor, Gabriela e
Juliana.
Um agradecimento especial a meus tios e tias, Maria José, Carlos,
Lucília, Bráulio, Tânia, Marina, Vera, Edvaldo, pois sei que estão torcendo muito
por mim.
Aos amigos do mestrado, Vivian, Rosangela, Aurélio, Edivaldo, Luciano,
Namara, Júlio César, Regina, Walter, Vendramel e a todos os companheiros de
desafio.
Alguns amigos muito especiais surgiram para um apoio nas horas
difíceis, Rondineli, Eziquiel, Roberto Giuzio. Outros anjos da guarda já faziam
parte dos amigos constantes e deixo a estes um grande abraço, Bárbara,
Wilson, Luciano, Martha, Mariana e Paulo.
E à minha equipe de trabalho, Ana Margarida, Francisco, José Luiz,
Roberto Tavares, Rosilene Garcias, Cleide, Laércio, Paula, Wanderley,
Cristiane Grossi, Cristiane Alencar, Rosangela Barros, Adriane, Rogério, Vera
Lúcia, Ênio, André e todos os professores e amigos do grupo Flamingo, da
Fatec Zona Leste e da Fatec São Caetano.
Um agradecimento muito especial a todos os meus alunos pelo apoio e
compreensão.
RESUMO
Canuto, S.A. Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários
de software. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Instituto de
Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2007.
Palavras-chave: qualidade, qualidade de serviço, qualidade de software,
treinamento, gestão do conhecimento, sistema de informação.
Este trabalho busca avaliar e analisar a qualidade do treinamento de
usuários de software, conhecer melhor a sua problemática e contribuir para a sua
melhoria. Para tanto, pesquisaram-se autores que abordam temas como
qualidade, qualidade de serviços, qualidade de software, treinamento, gestão do
conhecimento e sistemas de informação. Com isso, foi iniciada uma pesquisa
qualitativa, com aplicação de questionários em consultorias de desenvolvimento
de software, para levantar informações sobre o tema. Isto permitiu verificar as
diferenças entre essas consultorias, pois representam áreas diferentes, e também
como são qualificados e especializados os funcionários responsáveis pelo
treinamento, além de outros aspectos da questão. Entre as principais informações
levantadas estão as diferentes visões de cada tipo de serviço prestado pelas
consultorias e como estas vêem o papel do treinamento de usuários. Os dados
comprovam a falta de controle das consultorias sobre as informações dos
usuários treinados e qual o conhecimento dos usuários sobre o sistema, tanto
antes como após o treinamento. Outro fato relevante é a falta de conhecimento
das regras de negócio do cliente pelos profissionais responsáveis pelo
treinamento e suporte aos usuários. Esta falta de informação pode dificultar a
comunicação entre os profissionais envolvidos, como também levar a possíveis
falhas no treinamento. Outro destaque da pesquisa é a relação entre o tipo de
software desenvolvido e a fase em que o treinamento ocorre. Verificou-se nas
empresas pesquisadas a existência de certo grau de conscientização quanto à
relevância do papel do treinamento de usuários, mas não se evidenciou a devida
preocupação com a eficácia do treinamento, pois os poucos controles
desenvolvidos não são aplicados na melhoria deste processo.
ABSTRACT
Canuto, S. A. Evaluation and Analysis of Quality in Software Users Training.
Dissertation (Master of Science in Production Engineering) - Institute of Exact
Sciences and Technology, University Paulista, 2007.
Key words: quality, service quality, software quality, training, knowledge
management, information system.
This work aims to evaluate and analyze the software users training quality, to
better know its features and to contribute to perfect it. With this proposal, were
researched authors in quality, services quality, software quality, training,
knowledge management and information systems. This led to a qualitative
research, through the application of questionnaires in software development
consulting enterprises, looking for information on the issue. This showed the
differences among these consultant enterprises, due to the fact that they represent
different areas of work, and also how are qualified and specialized its training
personnel, besides other aspects. Among the most important obtained information
are the different visions of each type of service offered by the consultant
enterprises and how they see the role of users training. The data showed a lack of
control of these consultant enterprises on trained users information and their
knowledge of the system, as well as before and after the training process. Another
relevant fact is the lack of knowledge on the client’s business rules by the training
and user support personnel. This lack of information may put difficulties in the
communication among the involved professionals, and also lead to flaws in the
training process. The researched enterprises showed some degree of
consciousness on the importance of the users training, but there was not evidence
of the due preoccupation with its efficacy, since the few developed controls are not
used to make this process perfectible.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ACM - Association for Computing Machinery
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento
CMM - Capability Maturity Model
CMMI - Capability Maturity Model Integration
CMU - Carnegie Mellon University
ETM – Equipe Técnica do Modelo
ERP - Enterprise Resource Planning
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
IA – Instituições Avaliadoras
ISO – International Standard Organization
IEEE - Computer Society Technical Committees
MA-MPS - Método de Avaliação
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro
NATO - North Atlantic Treaty Organisation
PBQP Software - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade em Software
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
SEI - Software Engineering Institute
SI – Sistema de Informação
SOFTEX - Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
SWEBOK - Software Engineering Body Of Knowledge
TI – Tecnologia da Informação
Lista de Figuras
Figura 1 – Estrutura do trabalho.....................................................................................15
Figura 2 - Qualidade, produtividade e competitividade (COSTA NETO, 2007) .....20
Figura 3 - O Modelo de Excelência da Gestão – fonte : FNQ (2007)..........25
Figura 4 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo –
(ABNT, 2001, 2). .......................................................................................................28
Figura 5 - Melhorando a qualidade pelo treinamento – adaptado – NBR ISO
10015:2001 – (ABNT 2001(a))................................................................................30
Figura 6 - Ciclo do treinamento adaptado de NBR ISO 10015:2001 – (ABNT(a)
2001)...........................................................................................................................31
Figura 7 - Modelo dos 5 gaps – Parasuraman et al (1990) apud Costa Neto (2007-
b)..................................................................................................................................37
Figura 8 - Tangibilidade X Intangibilidade. Adaptado de Las Casas (2006)...........39
Figura 9 - Dimensões da ISO/IEC 15504 – adaptado de Anacleto et al (2004).....49
Figura 10 - Estrutura do Swebok - adaptação – SWEBOK (2004)...........................51
Figura 11 - Divisão em tópicos da qualidade – adaptação – SWEBOK(2004).......51
Figura 12 - Ciclo de Vida Clássico (PRESSMAN, 2001; SOMMERVILLE 2003)...57
Figura 13 - Modelo Espiral – Boehm – (SOMMERVILLE 2003, 45).........................58
Figura 14 – A sabedoria no processo de decisões – Costa Neto (2007)................62
Figura 15 - Processo de transferência de conhecimento – Adaptação do (Terra,
2005, 77) ....................................................................................................................64
Figura 16 - Modos de conversão do conhecimento, baseado em Nonaka e
Takeuchi (1997) ........................................................................................................67
Figura 17 – Fluxograma do Modelo de Schein – baseado em Shein (1997)..........69
Figura 18 - Ciclos de Aprendizagem Organizacional baseado em Swieringa e
Wierdsma (1995).......................................................................................................70
Figura 19 - Adaptado de NBR ISO/IEC 12207 – ABNT 1998 ...................................77
Figura 20 – Características de Usabilidade - Fonte: Adaptado de NBR 9241 –
ABNT(2002)...............................................................................................................84
Figura 21 - Dados, informações e conhecimento – (Costa Neto, 2007, 10)...........86
Figura 22 - Modelos de pesquisa – adaptado de Malhotra et al(2005) ...................90
Figura 23 - Problemática da pesquisa – Desenvolvido pela autora.........................93
Figura 24 – Representação dos processos da Emp2..............................................122
Figura 25 – Representação dos processos da Emp1 e Emp3...............................122
Lista de Quadros
Quadro 1 - Abordagens sobre o conceito de Qualidade – Garvin (2002)...............19
Quadro 2 - Baseada na relação dos tipos de produtos (JURAN, 2002)..................21
Quadro 3 - Oito dimensões da Qualidade – Garvin (1984) .......................................23
Quadro 4 – Baseado nos conceitos das Normas – ABNT (2007) ............................27
Quadro 5 – Baseado em Recursos Humanos – Norma ISO 9001-2000 – (ABNT,
2001)...........................................................................................................................29
Quadro 6 - Diretrizes para o treinamento – resumo da autora com base na NBR
ISO 10015:2001 – (ABNT(a) 2001)........................................................................32
Quadro 7 - Baseada nos principais as aspectos físicos da percepção (LAS
CASAS, 2006)...........................................................................................................36
Quadro 8 - Dimensões de um processo de serviço – Adaptado de Silvestro et al
(1992)..........................................................................................................................40
Quadro 9 - Dimensões da qualidade – Adaptado de Parassuraman et al (1988) .42
Quadro 10 - Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al (1988) e
Garvin (2002) - Gonçalves Oliveira (2006)...........................................................42
Quadro 11 - Principais normas ISO de software - Adaptado de KOSCIANSKI,
SOARES (2006, 54) .................................................................................................47
Quadro 12 - Representação por estágios – adaptado de KOSCIANSKI e SOARES
(2006)..........................................................................................................................53
Quadro 13 - Áreas de processo na representação contínua - adaptado de
KOSCIANSKI e SOARES (2006)...........................................................................53
Quadro 14 Níveis de capacitação do CMMI, contínuo e estagiado - adaptado de
KOSCIANSKI e SOARES (2006)...........................................................................54
Quadro 15 Dado, informação e conhecimento - baseado em Davenport e Prusak
(1998)..........................................................................................................................62
Quadro 16 O aprendizado decorrente do nível de consciência e da competência -
Guaragna (2007).......................................................................................................68
Quadro 17 - Aprendizado coletivo, níveis de influência e resultados – adaptado de
Swieringa e Wierdsma (1995).................................................................................70
Quadro 18 – Comparação dos paradigmas de treinamento de aprendizado –
adaptado (Terra, 2005,169) ....................................................................................74
Quadro 19 – Baseado na NBR ISO/IEC 12207 – ABNT 1998..................................78
Quadro 20 - Aspectos da valorização da hipótese do tema estudado – adaptado
de Lakatos e Marconi (1993) ..................................................................................86
Quadro 21 - Método de pesquisa – baseado em Bryman (1989).............................87
Quadro 22 - Comparação entre as duas modalidades de pesquisa (BRYMAN,
1989)...........................................................................................................................87
Quadro 23 – Metodologia quantitativa e qualitativa – baseado em Kohan (2003) 88
Quadro 24 - Classificação das pesquisas – baseado em Gil (2002) .......................88
Quadro 25 – Conceitos da Figura 23 – desenvolvido pela autora............................94
Quadro 26 – Estrutura do questionário – Quadro desenvolvido pela autora..........95
Quadro 27 - Comparação entre a ISO 9000:2000 e a melhoria no treinamento.
Elaborado pela autora...........................................................................................123
Quadro 28 - Comparação entre a norma NBR ISO 10015:2001 e planejamento de
treinamento de usuário. . Elaborado pela autora..............................................124
Quadro 29 - Comparação com o treinamento eficiente de Borges-Andrade et al
(1999) e o treinamento eficiente do usuário......................................................125
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Questão 2 Tipos de sistemas oferecidos..................................................97
Tabela 2 - Questão 3 Porte da empresa, quantidade de clientes, usuários e
abrangência do atendimento...................................................................................97
Tabela 3 – Questão 1 Quantidade de funcionários da empresa...............................97
Tabela 4 – Questão 6 Tipos de treinamento utilizado ................................................98
Tabela 5 - Questões 5 a 15.............................................................................................98
Tabela 6 – Questão 16 - Como vende o treinamento.................................................99
Tabela 7 - Questão 17 – Em que etapa inicia-se o treinamento...............................99
Tabela 8 - Questões 18 e 19 - Referentes aos desenvolvedores e equipe de
suporte ........................................................................................................................99
Tabela 9 – Questão 20 Eficácia do treinamento.......................................................100
Tabela 10 – Questão 21 Sugestões para o aprimoramento...................................100
Tabela 11 – Questão 22 Considerações adicionais.................................................100
Tabela 12 – Questão 23 Avaliação da Figura...........................................................101
Tabela 13 – Questão 23 Comentário sobre a adequação da figura......................101
Lista de Gráficos
Gráfico 1 – Empresas, clientes e usuários................................................................103
Gráfico 2 – Clientes e usuários das empresas. ........................................................103
Gráfico 3 - Funcionários das empresas .....................................................................104
Gráfico 4 - Comparação dos funcionários Emp1......................................................105
Gráfico 5 - Comparação dos funcionários Emp2......................................................105
Gráfico 6 – Comparação dos funcionários Emp3.....................................................106
Gráfico 7 – Comparação dos funcionários Emp4.....................................................106
Gráfico 8 – Funcionários das Empresas dedicados nas funções..........................107
Gráfico 9 – Tipos de treinamento nas empresas......................................................107
Gráfico 10 – Tipos de treinamento mais utilizados...................................................108
Gráfico 11 – Tipo de Treinamento Emp1...................................................................109
Gráfico 12 - Tipo de Treinamento Emp2....................................................................109
Gráfico 13 - Tipo de Treinamento Emp3....................................................................110
Gráfico 14 - Tipo de Treinamento Emp3....................................................................110
Sumário
Capítulo 1 - Introdução ..............................................................................................10
1.1 Apresentação do assunto....................................................................................10
1.2 Justificativa da pesquisa......................................................................................11
1.3 Objetivos do trabalho............................................................................................12
1.4 Metodologia de pesquisa utilizada.....................................................................12
1.5 Conceitos iniciais..................................................................................................13
1.5.1 Qualidade.........................................................................................................13
1.5.2 Qualidade em serviço.....................................................................................13
1.5.3 Qualidade de software ...................................................................................13
1.5.4 Treinamento.....................................................................................................14
1.5.5 Gestão do conhecimento...............................................................................14
1.5.6 Sistema de informação ..................................................................................14
1.6 Estrutura do trabalho............................................................................................15
Capítulo 2 - Revisão da Literatura ...........................................................................16
2.1 Qualidade...............................................................................................................17
2.1.1 Prêmio Nacional da Qualidade.....................................................................24
2.1.2 Normas ISO.....................................................................................................27
2.1.3 ISO para treinamento – NBR ISO 10015....................................................30
2.2 Qualidade em serviço...........................................................................................33
2.2.1 Classificação dos serviços ............................................................................40
2.2.2 Dimensões da qualidade em serviços.........................................................41
2.3 Qualidade de software .........................................................................................43
2.3.1 Hardware ..........................................................................................................44
2.3.2 Software............................................................................................................44
2.3.3 Qualidade de software, conceitos e evolução............................................46
2.3.4 Modelos de qualidade de software ..............................................................48
2.3.5 SWEBOK – Modelo de desenvolvimento de software..............................50
2.3.6 CMMI.................................................................................................................52
2.3.7 MPS.BR............................................................................................................54
2.3.8 Engenharia de software .................................................................................56
2.4 Sistemas de Informação......................................................................................59
2.4.1 Sistemas de Informação e a rotina das empresas....................................61
2.5 Gestão do conhecimento.....................................................................................63
2.5.1 Teoria da aprendizagem organizacional.....................................................68
2.6 Treinamento...........................................................................................................71
2.6.1 Treinamento para melhoria da equipe.........................................................75
2.6.2 Treinamento dos envolvidos no processo de desenvolvimento..............77
2.7 O software nas organizações..............................................................................79
2.7.1 Normas para usabilidade...............................................................................83
2.7.2 Distribuição e implementação de software .................................................84
Capítulo 3 - Metodologia da pesquisa.....................................................................85
3.1 Conhecimento científico.......................................................................................85
3.2 Tipos de pesquisa.................................................................................................86
3.3 Método de pesquisa.............................................................................................88
3.4 Pesquisa de campo e estudo de caso...............................................................90
3.5 Levantamento de dados: .....................................................................................92
3.6 Opção pela metodologia de pesquisa...............................................................93
3.7 Protocolo da pesquisa..........................................................................................95
Capítulo 4 - Pesquisa de Campo.............................................................................96
4.1 Resultados fornecidos pelo questionário..........................................................97
4.2 Detalhamento dos resultados...........................................................................102
4.2.1 Questão 1 - Portifólio de projeto.................................................................102
4.2.2 Questão 2 – Natureza ..................................................................................102
4.2.3 Questão 3 - Funcionários das empresas..................................................104
4.2.4 Questão 4 – Tipo de treinamento...............................................................107
4.2.5 Questão 5 – O treinamento faz parte do portifólio de produtos/serviços
da empresa?..............................................................................................................111
4.2.6 Questão 6 – Cada módulo do sistema é treinado individualmente?....111
4.2.7 Questão 7 – O treinamento é visto como valor agregado ao produto de
software?....................................................................................................................111
4.2.8 Questão 8 – A equipe de treinamento tem material de apoio?.............111
4.2.9 Questão 9 – É desenvolvida uma avaliação dos usuários antes do
treinamento?..............................................................................................................112
4.2.10 Questão 10 – Existe estatística de usuários treinados?.........................112
4.2.11 Questão 11 – Se sim esta estatística é utilizada para melhoria do
processo de treinamento?.......................................................................................112
4.2.12 Questão 12 - Existe algum controle para verificação de como o cliente
vê o treinamento? .....................................................................................................112
4.2.13 Questão 13 – O cliente e os usuários avaliam o treinamento
ministrado?.................................................................................................................113
4.2.14 Questão 14 – No que se refere às atualizações e alterações
significativas no sistema, é feito um novo treinamento ou divulgação destas
alterações?.................................................................................................................113
4.2.15 Questão 15 – Os desenvolvedores têm algum contato com os
usuários?....................................................................................................................113
4.2.16 Questão 16 – Como vende o treinamento?..............................................113
4.2.17 Questão 17 - Em que etapa da implementação do sistema incia-se o
treinamento? (antes ou após a total implementação do sistema?)..................114
4.2.18 Questão 18 - Estes profissionais têm conhecimento sobre a área de
negócio dos clientes?...............................................................................................114
4.2.19 As regras de negócio dos clientes são discutidas com os profissionais
envolvidos no treinamento e suporte aos usuários?...........................................114
4.2.20 Como você enxerga a eficácia do treinamento que é proporcionando
aos usuários do sistema?........................................................................................115
4.2.21 Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento
dos usuários? ............................................................................................................115
4.2.22 Faça as considerações adicionais que julgar apropriada para contribuir
com os objetivos da presente pesquisa................................................................115
4.2.23 O processo de treinamento na sua empresa ocorre como na figura
abaixo?.......................................................................................................................116
4.2.24 Caso a figura não represente o processo de treinamento, comente qual
seria a maneira mais adequada de representá-lo...............................................116
4.3 Discussão dos resultados..................................................................................117
4.4 Considerações correlatas..................................................................................123
Capítulo 5 - Conclusões ..........................................................................................127
5.1 Sugestões para novas pesquisas ....................................................................128
Referências Bibliográficas.............................................................................................129
ANEXOS ...............................................................................................................137
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 10
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
1. Introdução
Capítulo 1 - Introdução
1.1 Apresentação do assunto
Os conceitos de Engenharia de Software dividem o seu desenvolvimento
em etapas contemplando todo o ciclo de vida do software. Estes conceitos
destacam a importância da participação do cliente em seu desenvolvimento, a
documentação de todas as fases, a interação homem-máquina, mas o
treinamento e a qualidade desta importante etapa não estão adequadamente
contemplados na literatura.
Sommerville (2003) afirma que profissionais responsáveis pelo projeto de
interface com o usuário têm de levar em conta a capacidade física e mental das
pessoas que utilizam software. Esta afirmação do autor não contempla algumas
questões como a capacidade de adaptação e rejeição das pessoas. Um bom
treinamento pode capacitar pessoas antes inaptas ou resistentes à utilização do
software ou de qualquer produto ou serviço.
O cliente envolvido no desenvolvimento do software não é o único usuário
do aplicativo. Todos os envolvidos na utilização da solução de software devem ser
adequadamente treinados, em um processo que envolve multiplicadores. A
consultoria é responsável pelo treinamento das pessoas-chave e estas devem se
transformar em multiplicadores internos e constantes na empresa.
Um dos grandes desafios das consultorias é a rotatividade dos usuários e
destes multiplicadores do processo de treinamento e utilização do software. O
controle da qualidade deste treinamento possibilita uma visão mais adequada dos
usuários do sistema e transformando o treinamento em um diferencial
competitivo.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 11
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
1. Introdução
1.2 Justificativa da pesquisa
Laville (1999) afirma que um problema de pesquisa é um problema a ser
solucionado e a mente humana é, em geral, bastante sábia para não se inquietar
inutilmente. O que realmente mobiliza a mente humana são problemas, ou seja, a
busca de um maior entendimento de questões reais, ou ainda, a busca de
soluções para problemas existentes, tendo em vista sua modificação para melhor.
A pesquisa é um excelente meio para chegar a estas soluções.
Drucker (1993) afirma que as organizações estão mudando. Antes eram
formadas de trabalhadores manuais, atualmente estes são trabalhadores do
conhecimento. “Mas sabemos ridiculamente pouco sobre gestão de funcionários
de conhecimento e trabalho de conhecimento, integrando-o e medindo-o”. O autor
ressalta que “aprendemos muito sobre como exterminar a motivação e muito
pouco sobre como reavivá-la”, ou seja, como manter a motivação, o interesse em
aprimorar e trabalhar corretamente.
Mais de 10 anos de experiência em treinamento, atendimento a clientes,
desenvolvimento e levantamento de dados na área de software, possibilitaram à
autora constatar as falhas decorrentes do treinamento ou falta de treinamento na
utilização do software. A falta de manuais, explicações ou ajudas em tela, deixam
os multiplicadores da utilização dos sistemas de informação com seus vícios,
multiplicando erros.
Existe, pois, um problema que precisa ser resolvido e despertou na autora
o interesse em conhecê-lo melhor e buscas contribuir para a sua solução.
Será destaque neste estudo a melhoria no treinamento de usuários de
software, a utilização de material virtual ou impresso para uma melhor fixação e
padronização das informações, o acompanhamento da utilização do software e as
informações necessárias quanto às atualizações e melhorias dos aplicativos já em
produção (utilização). O estudo também questiona as equipes especializadas em
treinamento de usuários.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 12
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
1. Introdução
1.3 Objetivos do trabalho
Este trabalho tem como objetivo principal pesquisar a eficácia no
treinamento de usuário de software pelas empresas distribuidoras desse serviço,
visando atender as necessidades desses clientes. Busca-se assim averiguar a
postura das empresas de consultoria de software em relação à compreensão e à
correta utilização do treinamento nesse processo.
Outras questões a serem pesquisadas são:
- a adequação do treinamento para que não seja comprometida a utilização
do aplicativo junto ao usuário.
- as necessidades de preparo das equipes de treinamento para atender as
necessidades reais dos usuários
- contribuir com as empresas de software para melhor entenderem as
necessidades dos seus clientes.
1.4 Metodologia de pesquisa utilizada
A metodologia utilizada envolveu inicialmente uma pesquisa da bibliografia
sobre qualidade, qualidade de software, qualidade em serviço e treinamento,
sistema de informação e gestão do conhecimento. Essa pesquisa visou fornecer
os subsídios para a parte aplicada, ou seja, o levantamento das informações
pertinentes de interesse à análise do problema, levando à obtenção de dados
sobre:
§ a visão das consultorias sobre a importância do treinamento,
§ o treinamento como valor agregado ao produto de software
§ avaliação do treinamento, como é feita e se é feita.
§ a visão do usuário sobre o treinamento recebido
O método de pesquisa utilizado, conforme justificado no Capítulo 3, foi o do
estudo de casos múltiplos, tendo sido pesquisadas 3 consultorias especializadas
na produção de software.
A técnica utilizada para o levantamento de dados foi a aplicação de
questionário estruturado com perguntas abertas e fechadas.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 13
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
1. Introdução
1.5 Conceitos iniciais
Alguns conceitos iniciais devem ser descritos para entendimento do foco
deste estudo, os quais servirão de referência ao longo do trabalho. Esses
conceitos estão aqui resumidos, mas estão devidamente referenciados e
detalhados no Capítulo 2, Revisão da Literatura.
1.5.1 Qualidade
Existem muitas definições de qualidade, mas as principais características a
serem consideras são: as características do produto e a ausência de deficiências.
Estas duas características resultaram na definição de adequação ao uso, sendo a
satisfação do cliente em relação ao produto um grande fator de qualidade. O foco
deste estudo está na satisfação do usuário, sendo este o cliente final da utilização
do software e para este fim a definição de qualidade mais adequada é a de
adequação ao uso.
1.5.2 Qualidade em serviço
A capacidade que uma experiência, ou qualquer outro fator tenha para
satisfazer uma necessidade, ou resolver um problema, ou fornecer um benefício
intangível a alguém pode ser considerada como qualidade em serviço. Podemos
afirmar que a capacidade de proporcionar a satisfação do cliente mediante o
atendimento das suas expectativas, é a característica de um serviço com
qualidade.
1.5.3 Qualidade de software
Como o termo qualidade requer um parâmetro para ser classificado e
considerado, ao se tratar de software é necessário escolher um modelo adequado
para organizar todas as etapas de desenvolvimento e quais são os atributos
considerados no padrão de qualidade necessária para o projeto. Modelos de
qualidade de software têm grande destaque mundial. Algumas destes modelos e
normas de padronização são CMMI, normas ISO voltadas para software e
MPS.BR, descritas no Capítulo 2.
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
1. Introdução
1.5.4 Treinamento
Treinamento está diretamente relacionado com a transferência de
informações, transformando estas informações em conhecimento passível de ser
aplicado. Esta transferência indica um novo aprendizado que, quanto melhor for
desenvolvido, melhor será o resultado. Os indivíduos precisam de constante
atualização, no que tange a novas tecnologias, novas legislações e até novos
métodos de atuar nas mais diversas atividades profissionais. Antes de tudo,
entretanto, se faz necessária a presença da relação entre ensinar e aprender.
1.5.5 Gestão do conhecimento
Envolve três importantes etapas: aquisição, manutenção e disseminação. A
disseminação do conhecimento deve ser gerida para a sua correta utilização nas
organizações. Conceitos de aprendizagem organizacional devem ser associados
a esta disseminação. Sem conhecimento não existem as organizações.
1.5.6 Sistema de informação
Dados organizados geram informações e estas informações podem ser
transformadas em conhecimento. Para que isto ocorra, é necessária a utilização
de ferramentas para auxiliar esta associação e o conjunto destas ferramentas
pode ser considerado um sistema de informação.
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
1. Introdução
1.6 Estrutura do trabalho
No Capítulo 2, Revisão da Literatura são abordados os conceitos dos
principais autores sobre qualidade, qualidade em serviço, qualidade de software,
treinamento, gestão do conhecimento, sistema de informação.
No Capítulo 3, Metodologia da pesquisa apresenta-se a metodologia de
pesquisa utilizada, bem como, a estrutura do levantamento de dados é
desenvolvida e apresentada.
No Capítulo 4, Pesquisa de Campo é apresentado o levantamento de
dados, com questionários e entrevistas feito nas consultorias, focando como estas
empresas visualizam o treinamento dos usuários de software.
No Capítulo 5, Considerações Finais, com base no levantamento de
dados obtidos na pesquisa de campo, desenvolvem-se as conclusões e as
recomendações para pesquisas futuras.
Figura 1 – Estrutura do trabalho
2 - Revisão da Literatura
3 - Metodologia da pesquisa
4 - Pesquisa de Campo
5 – Considerações finais
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2 – Revisão da Literatura
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
Os principais assuntos abordados neste trabalho são: qualidade, qualidade
em serviço, qualidade de software, gestão do conhecimento, sistema de
informação e treinamento.
Os termos citados acima devem ser conceituados para uma melhor clareza
nos objetivos da pesquisa. Severino (2002) afirma que conceito é a imagem
mental por meio da qual se representa um objeto ou uma idéia com a utilização
de palavras.
“... conceitos e termos podem ser logicamente
considerados tanto do ponto de vista de compreensão,
como do ponto de vista da extensão. A compreensão do
conceito é o conjunto das propriedades características
que são específicas do objeto pensado. São os
aspectos, as dimensões, as notas que constituem um ser
ou um objeto, um fato ou um acontecimento, que fazem
deste ser ou objeto, deste fato ou acontecimento que ele
seja o que é e se distinga dos demais; já a extensão é o
conjunto dos seres e dos objetos que realizam
determinada compreensão, ou seja, a classe dos
indivíduos portadores de um conjunto de propriedades
características.”
(SEVERINO, 2002, 188)
Definição, segundo Severino (2002), é um termo complexo, destinado a
desdobrar todas as notas que compõe a compreensão do conceito. A relevância
da definição em trabalhos científicos está no fato de permitir a exata formulação
das questões a serem debatidas.
Com esta conceituação em mente, pode-se proceder à revisão da
literatura, em que se pesquisam os assuntos e temas de interesse do presente
trabalho de pesquisa.
Nesse levantamento, foram contemplados diversos assuntos julgados
importantes para a formatação da pesquisa de campo, conforme descrita no
Capítulo 4. De fato, diversos assuntos pesquisados foram usados na confecção
do questionário cujos elementos de conteúdo são apresentados no Quadro 26 à
página 95. Entretanto, julgou-se conveniente manter registrado neste Capítulo
todos os tópicos pesquisados, até porque relacionam-se com o tema da pesquisa
e podem fornecer subsídios para outros trabalhos.
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2 – Revisão da Literatura
2.1 Qualidade
“Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma
decisão estratégica de uma organização” (ABNT, 1, 2001)
O conceito de qualidade é complexo, envolvendo questões de padrões,
opiniões e visões diferentes. Para uma compreensão deste conceito, é necessário
definir o termo qualidade e com este objetivo, referenciam-se os principais autores
deste tema.
Qualidade pode ser descrita como propriedade, atributo ou condição das
coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza,
podendo ser considerada como dote ou virtude. Esta definição, entretanto, não é
suficiente para o nosso propósito. (AURÉLIO ON-LINE, 2007)
O tema qualidade é historicamente antigo. Koscianski e Soares (2006)
ressaltam que os relatos históricos sobre a preocupação com padrões e qualidade
datam de mais de quatro mil anos. Os egípcios criaram um padrão para medida
de comprimento, o cúbito, referindo-se ao comprimento do braço do faraó
reinante. Neste processo de medição, utilizava-se um bastão com a medida a ser
considerada nas construções. Estes bastões eram cortados na medida exata a
cada lua cheia. Todos os responsáveis pelas medições precisavam manter seus
padrões de medida atualizados, a punição por uma falha era a morte. Ao ser
trocado o faraó, a medida deveria ser atualizada. Este processo apesar de
mutante, resultou na precisão de 0,05% nas construções das pirâmides.
Maximiano (2006) destaca que a preocupação com o bom e o belo como
as proporções das formas em esculturas e construções, as virtudes, as normas de
éticas absolutas, a hospitalidade e outros princípios de conduta cultivada pelos
gregos fazem parte da idéia que se tem sobre qualidade no seu campo da
atuação.
Existem muitas definições de qualidade. Juran (2002), conforme citado em
1.5.1, destaca duas características que considera de grande importância para os
gerentes, referentes às características do produto e à ausência de deficiências.
Estas duas características resultaram na idéia de adequação ao uso, sendo a
satisfação do cliente em relação ao produto um grande fator de qualidade.
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2 – Revisão da Literatura
Para Deming (1990), qualidade significa atender e, se possível, exceder as
expectativas do consumidor, observando as necessidades atuais e as futuras.
Crosby (1995) ressalta o atendimento às especificações. A qualidade deve ser
considerada pelos prejuízos ocorridos, pelas perdas causadas a sociedade que
podem ser reduzidas com a melhoria da qualidade.
“Em 1951, Feigenbaum destaca que a percepção de
qualidade é relativa, ou seja, qualidade não tem sentido
popular de ‘melhor’. Qualidade significa melhor para
determinadas condições do cliente. Estas condições são
(a) a utilização e (b) o preço de venda do produto. A
qualidade não pode ser vista independentemente do
custo.”
(MAXIMIANO, 2006. 115)
Juran (2002) conceitua a qualidade baseada em suas experiências em
companhias japonesas. Este interessante autor desenvolveu uma abordagem
para a qualidade focada nos termos de uma trilogia:
ü Planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos
para a qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos;
ü Controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal
operacional como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste
em três passos:
o avaliar o desempenho operacional atual;
o compará-los com os objetivos e
o agir nas diferenças;
ü ?Melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem o
objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade.
Garvin (2002) relaciona, a partir desse conjunto de considerações, cinco
formas de abordar o conceito da qualidade, apresentadas no Quadro 1:
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2 – Revisão da Literatura
Abordagem Conceito
Transcendental
Qualidade é sinônimo de excelência inata, para a qual não
existe definição e só se reconhece pela experiência.
Baseada no
Produto
Qualidade é mensurável em função de atributos pré-
definidos
Baseada no
usuário ou
serviço
Qualidade está relacionada com as necessidades do
consumidor e na capacidade de um bem ou serviço
satisfaze-lo.
Baseada no
processo
Qualidade está vinculada ao entendimento de
especificações.
Baseado no
valor
Qualidade é função do preço ser acessível ao consumidor.
Quadro 1 - Abordagens sobre o conceito de Qualidade – Garvin (2002)
Parasuraman et al (2006) afirmam que, enquanto, a determinação de
qualidade possa permanecer indefinida, a sua importância para as empresas e
consumidores é “inequívoca”. Os benefícios estratégicos da qualidade são
importantes em termos de “contribuição para o market share e para o retorno do
investimento”
Qualidade pode ser considerada como minimização ou redução da
variação que ocorre em qualquer processo de trabalho (produto ou serviço), desta
forma pode-se considerar como sinônimo de regularidade ou conformidade.
Entretanto, a definição de qualidade mais adequada para este estudo é a
definição de Juran (2002), que ressalta a importância do gerenciamento da
qualidade como sendo a prioridade dada aos desejos, preferências e
necessidades dos clientes e usuários, ou seja, qualidade é adequação ao uso.
Um grande marco na questão da qualidade após a revolução industrial é a
crescente concorrência, as mudanças decorridas na economia e o início da
automação. Estes fatores, destacados por Koscianski e Soares (2006) associados
ao surgimento do consumo de massa, levaram as indústrias a se preocuparem
com a qualidade de seus produtos, além da redução de custos e a melhoria nos
processos de fabricação.
Feigenbaum (1994) ressalta que a qualidade deve ser considerada como
um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. O autor
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2 – Revisão da Literatura
destaca que a técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, para a
obtenção da qualidade deve ser uma filosofia de gestão e um compromisso com a
excelência.
A qualidade tem como contrapartida à produtividade e vice versa. Na
verdade, hoje se reconhece que ambos se complementam e são elementos
básicos para competitividade, conforme notado na Figura 2.
Figura 2 - Qualidade, produtividade e competitividade (COSTA NETO, 2007)
Segundo Costa Neto (2007), para a empresa ser competitiva, é necessário
oferecer produtos ou serviços com a qualidade esperada pelos clientes e com
preços aceitáveis pelo mercado.
Qualidade relacionada à produtividade pode ser analisada sob dois
aspectos:
1) referindo-se aos recursos empregados e os resultados obtidos,
2) de forma mais ampla, onde a produtividade não é somente obter o
máximo de eficiência, fazendo certo as coisas, mas atingir o máximo
de eficácia, fazendo as coisas certas.
(FACULDADES BOM JESUS, 2002)
Para obter a melhoria da produtividade é necessário ir além do conceito
básico de resultado obtido e recurso empregado e entender os fatores
determinantes que conduzem à melhoria da produtividade.
Para melhor compreensão, se faz necessário definir produto. Juran (2002)
define produto como resultado de qualquer processo, classificando-os conforme o
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2 – Revisão da Literatura
Quadro 2, no qual se nota a presença de software como alternativa a bens e
serviços, conforme será discutindo em qualidade de software, no item 2.3.
Produto Conceito Exemplo
Bens Coisas físicas Lápis, televisor, carro.
Serviços
Trabalho executado por alguém.
Estes serviços podem ser executados
internamente na empresa, são
chamados de serviços de apoio.
Empresas de serviços como limpeza,
transportadoras, manutenção,
entretenimento. Folhas de pagamento,
consultorias, recrutamento de
funcionários, planejamento e execução de
eventos e treinamentos.
Software
O termo tem mais de um significado,
progra
ma de instrução para
computadores, outro é informação em
termos gerais, relatórios, planos,
recomendações, gráficos, ordens.
ERP, Sistema Operacional,
folha de
pagamento, portal na internet.
Quadro 2 - Baseada na relação dos tipos de produtos (JURAN, 2002)
O desempenho dos produtos, para Juran (2002), pode ser avaliado sob
vários aspectos, mas o principal é atender a necessidade do cliente. Os produtos
considerados de bens apresentam um grande número de variáveis, que podem
ser medidas utilizando tecnologias de medição. Mas a percepção que o cliente
tem do produto envolve outros fatores além dos que podem ser controlados. As
decisões pela aquisição do produto têm como fatores preço, valor agregado,
prazo de entrega, cortesia, entre outros.
A satisfação do cliente é o resultado alcançado quando as características
do produto correspondem às necessidades do cliente. (JURAN, 2002).
Para obter a qualidade, é necessário conhecer o processo de produção.
Branco Costa et all (2004) afirma que, em uma linha de produção, pode-se ter a
sensação de que todas as unidades produzidas são exatamente iguais, mas,
observando cuidadosamente, descobre-se que estas unidades não são tão iguais
assim. As diferenças entre as unidades produzidas caracterizam a sua variância e
devem ser controladas. A Estatística tem papel fundamental para auxiliar na
documentação dos dados, transformando relatórios em gráficos e estes em
informações vitais para melhoria do processo. O controle do processo deve ser
permanente; esta é a condição básica para a manutenção da qualidade de bens e
serviços.
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2 – Revisão da Literatura
Feigenbaum (1994) define qualidade como uma determinação do cliente e
não da equipe de engenharia, do departamento de marketing ou da administração
geral. A qualidade dos produtos e dos serviços deve considerar fatores como: a
composição total do produto e as características do serviço, comercialização,
criação, fabricação e manutenção, tanto para produtos ou serviços, e devem
satisfazer as expectativas do cliente. A qualidade está orientada para a satisfação
do cliente, ou seja, a qualidade é o melhor possível sob certas condições do
consumidor. Estas condições são referentes ao uso real e ao preço de venda do
produto.
Para uma conceituação da qualidade referente ao produto ou serviço, se
faz necessário definir padrões. Com a globalização, estes padrões precisavam ser
divulgados e difundidos, como destacam Koscianski e Soares (2006).
“As normas internacionais de qualidade são criadas com
base no trabalho de especialistas do mundo todo. Essas
normas tornam-se a base para especificar produtos,
organizar fornecimento de serviços e, mesmo, para
elaborar legislação em vários países.”
(KOSCIANSKI e SOARES, 2006, 43)
A padronização e normatização são necessárias para definir a qualidade.
Os padrões podem surgir espontaneamente, para atender a uma necessidade de
um grupo de usuários, ou como uma “solução a um problema que foi amplamente
adotado em preferência a outras possibilidades”. (KOSCIANSKI e SOARES,
2006, 44).
Padrões podem ser considerados como requisitos. A NBR ISO 90001:2000
(ABNT, 2001) destaca a importância deste conceito em seu tópico sobre
processos relacionados a clientes como a determinação de requisitos
relacionados ao produto:
A organização deve determinar:
a) Os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para
entrega e para atividades de pós-entrega;
b) Os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso
especificado ou internacional, onde conhecido;
c) Qualquer requisito adicional determinado pela organização.
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2 – Revisão da Literatura
Garvin (2002) propõe oito dimensões para que as empresas avaliem suas
metas e definam seus programas de qualidade.
Dimensões Conceito
Desempenho Relativa à aplicação principal do produto
Complementos
(características secundárias)
Relativa a aspectos que complementam a aplicação do produto
Confiabilidade Referente à não ocorrência de falhas em determinado interv
alo
de tempo
Conformação O produto deve atender a especificações ou padrões pré-
estabelecidos
Durabilidade Referente a vida útil do produto
Assistência Técnica
São envolvidos conceitos como tempo, precisão, atendimento,
etc, relacionados à manutenção do produto após uma falha.
Estética
Relativo às sensações agradáveis aos sentidos que o produto
deve proporcionar
Qualidade percebida
O consumidor não consegue avaliar todos os aspectos da
qualidade do produto ou serviço e infere outros aspectos.
Quadro 3 - Oito dimensões da Qualidade – Garvin (1984)
Para Garvin (1984), as oito dimensões, juntas, abrangem uma vasta gama
de conceitos, sendo que algumas dimensões envolvem atributos mensuráveis dos
produtos e outras refletem preferências pessoais. Algumas dimensões são
objetivas e intemporais e outras variam de acordo com a moda. As dimensões
podem ser características intrínsecas dos produtos, ao passo que outras são
características atribuídas. O autor ressalta que cada uma das principais
abordagens concentra-se “implicitamente numa dimensão diferente da qualidade”.
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2 – Revisão da Literatura
2.1.1 Prêmio Nacional da Qualidade
“A FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, entidade
privada e sem fins lucrativos, foi criada em outubro de
1991 por 39 organizações, privadas e públicas, para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e
as atividades decorrentes do processo de premiação, em
todo o território nacional, e fazer a representação
institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais”.
(FNQ, 2007)
Em 2004 a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade lançou projeto
com o objetivo de se tornar até 2010, um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a Excelência em Gestão. A
instituição elegeu no dia 21 de junho de 2005 uma nova Governança na
Assembléia Geral de Membros e passou a se chamar de FNQ – Fundação
Nacional da Qualidade. (FNQ, 2007)
A retirada da palavra “Prêmio” do nome evidencia uma nova etapa da
FNQ, que antes tinha como principal foco de atuação o PNQ. (FNQ, 2007). Com
esta alteração, a missão da instituição passou a ser a de “disseminar os
Fundamentos da Excelência em gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil”. Para isso, a FNQ propõe disseminar amplamente este
conceito em organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o
aperfeiçoamento da gestão nas empresas, e estabeleceu quatro eixos
estratégicos que colocam a FNQ ao nível, ou até em certos aspectos, à frente de
suas congêneres mundiais:
§ Premiação
§ Inovação
§ Educação
§ Mobilização
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2 – Revisão da Literatura
Figura 3 - O Modelo de Excelência da Gestão – fonte : FNQ (2007)
O Modelo de Excelência da Gestão, representado na Figura 3, é concebido
tendo como base os fundamentos da excelência, sendo constituído por oito
critérios:
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos; e
8. Resultados.
No modelo, que simboliza a organização, considerada como um
sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo, cada um dos critérios de
excelência é desdobramento de um fundamento. Por exemplo, o critério 1 -
Liderança - é expressão da essência do fundamento Liderança e Constância
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2 – Revisão da Literatura
de Propósitos e o critério 2 - Estratégias e Planos - é expressão do
fundamento Visão de Futuro. Os fundamentos Visão Sistêmica, Aprendizado
Organizacional, Proatividade e Inovação referem-se ao desempenho do
conjunto do Modelo e são desdobrados em fatores de pontuação.
A liderança, de posse de todas essas informações, estabelece os
princípios da organização e pratica e vivencia os fundamentos da excelência,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os
líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados, asseguram a
satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização,
analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessário, as
ações requeridas consolidando o aprendizado organizacional.
São estabelecidas metas que consideram as projeções da demanda e o
desempenho projetado dos concorrentes. As estratégias são desdobradas, em
todos os níveis da organização, em planos de ação, de curto e longo prazo.
Recursos adequados são alocados para assegurar a implementação das
estratégias.
A organização avalia permanentemente a implementação das
estratégias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente às
mudanças nos ambientes internos e externos.
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2 – Revisão da Literatura
2.1.2 Normas ISO
Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um
organismo reconhecido que fornece para uso comum e repetitivo, regras,
diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à
obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto, (ABNT, 2007).
As normas podem ser regionais, nacionais ou internacionais, como vista no
Quadro 4.
Regionais
Norma que é adotada por uma organização regional com atividades de
normalização, ou por uma organização regional de normalização, e colocada à
disposição do público.
Exemplos: NM (normas do Mercosul), EN (normas da Comunidade Européia).
Nacional
Norma que é adotada por um organismo nacional de normalização e colocada à
disposição do público.
Exemplos: NBR (Brasil), DIN (Alemanha), ANSI (Estados Unidos), JIS (Japão),
IRAM (Argentina).
Internacional
Norma que é adotada por uma organização internacional com atividades de
normalização, ou por uma organização internacional de normalização, e
colocada à disposição do público.
Exemplos: ISO (International Organization for Standardization), IEC (International
Electrotechnical Commission) e ITU (International Telecommunication Union).
Quadro 4 – Baseado nos conceitos das Normas – ABNT (2007)
Segundo a ABNT (2007), as Normas Brasileiras são escritas por
voluntários que atuam nas Comissões de Estudos dos Comitês Técnicos. Através
de um processo formal de consulta pública, todos os interessados podem
apresentar sugestões aos projetos de norma antes de sua publicação com Norma
Brasileira.
Os Comitês Brasileiros e Organismos de Normalização Setorial são órgãos
técnicos formados por Comissões de Estudo, onde as Normas Brasileiras são
desenvolvidas. A ABNT possui 57 Comitês Brasileiro e 4 Organismos de
Normalização Setorial, as quais denomina-se genericamente de Comitê Técnico.
A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO
9001, onde são estabelecidos requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de
produto às suas respectivas especificações. A ABNT NBR ISO 9001 tem por
objetivo garantir a produção, de forma consistente e repetitiva, de bens e serviços
de acordo com as especificações determinadas. Estas determinações podem ser
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2 – Revisão da Literatura
descritas através da referência a uma norma ou regulamento, ou mesmo a um
catálogo, bem como a anexação de um projeto, folha de dados, e outros
documentos relevantes.
Amaral Ferreira (2001) ressalta que as bases da norma ISO 9001:2000 são
compostas de oito princípios básicos:
a) Organização focada no cliente;
b) Liderança;
c) Envolvimento das pessoas;
d) Enfoque sistêmico para gerenciamento;
e) Melhoria contínua;
f) Tomada de decisões baseada em fatos
g) Relacionamento com o fornecedor mutuamente benéfico;
A NBR ISO 9001:2000 tem um modelo de gestão da qualidade baseado
em processo conforme a Figura 4, onde se destaca o papel vital do cliente neste
processo.
Figura 4 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo – (ABNT, 2001, 2).
A Figura 4 ressalta como monitorar a satisfação do cliente, com a avaliação
das informações relativas à percepção pelos clientes de como a empresa tem
atendido aos requisitos solicitados.
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2 – Revisão da Literatura
Sobre o que interessa ao presente trabalho, a Norma ISO 9001:2000
contém as seguintes exigências conforme o Quadro 5.
6.2. Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente,
com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriada.
6.2.2 competência, conscientização e treinamento a organização deve:
a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que
afetam a qualidade do produto,
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de
competência,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.
Quadro 5 – Baseado em Recursos Humanos – Norma ISO 9001-2000 – (ABNT, 2001)
Já a norma NBR ISO 9004-2000 (ABNT, 2005) acrescenta a esse respeito,
entre outras considerações:
“Convém que a educação e o treinamento enfatizem a importância de
atender aos requisitos e as necessidades e expectativas dos clientes e outras
partes interessadas. Convém que se inclua também a conscientização sobre as
conseqüências para a organização e para o seu pessoal em falhar no
atendimento aos requisitos.” (ABNT, 2005).
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2 – Revisão da Literatura
2.1.3 ISO para treinamento – NBR ISO 10015
A família da norma ISO 10000 trata da “importância da gerência de
recursos humanos e da necessidade de treinamento adequado” (ABNT(a), 2001,
1). A norma fornece as diretrizes para qualquer questão relacionada a “educação”
e “treinamento”.
Figura 5 - Melhorando a qualidade pelo treinamento – adaptado – NBR ISO 10015:2001 – (ABNT 2001(a))
Esta norma deve ser utilizada para a identificação das necessidades de
treinamento, para o correto planejamento deste treinamento, destacando a
importância do treinamento para a melhoria contínua nas organizações
Necessidades de
Melhorias
Análise das necessidades da
organização
Outr
as
necessidades
Necessidades relacionadas à
competência
Outras
necessidades
Necessidades de
Treinamento
Treinamento
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2 – Revisão da Literatura
Algumas definições da norma relevantes para esta pesquisa são:
§ Competência: Aplicação do conhecimento, habilidades e
comportamento no desempenho.
§ Treinamento: Processo para desenvolver e prover conhecimento,
habilidades e comportamentos para atender requisitos.
Diretrizes para o treinamento:
A Figura 6 ressalta que o treinamento deve ocorrer em quatro estágios
Figura 6 - Ciclo do treinamento adaptado de NBR ISO 10015:2001 – (ABNT(a) 2001)
A norma é resumida no Quadro 6, pois esta norma será utilizada como
base para a verificação da qualidade no treinamento de software, tema deste
estudo.
Monitoração
1.Definição das
necessidades de
treinamento
3. Execução do
treinamento
2. Projeto e
planejamento do
treinamento
4. Avaliação dos
resultados do
treinamento
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2 – Revisão da Literatura
4. Diretrizes para o Treinamento
4-1 treinamento: um processo em quatro estágios (vide Figura 6)
4.1.2 – aquisição de produtos relacionados ao treinamento - decidir de o fornecimento
deste treinamento será interno ou será contratado externamente.
4.1.3 Envolvimento do pessoal – envolver as pessoas pode gerando um sentimento de co-
autoria deste processo.
4.2 Definição das necessidades de treinamento
4.2.1 Geral
a) Definir as lacunas entre a competência existente e a requerida;
b) Definir as necessidades de treinamento especificadas
c) Documentar as necessidades de treinamento especificadas.
4.2.2 Definição das necessidades da organização - políticas organizacionais da qualidade e
do treinamento, etc.
4.2.3 Definição e análise dos requisitos de competência – documentar os requisitos dos
empregados.
4.2.4 Análise crítica das competências – deve ser periódica, revendo a documentação e
atualizando o requisito quanto necessário
4.2.5 Definição das lacunas de competência – compara a competência existente com as
requeridas, estas lacunas devem ser documentadas.
4.2.6 Identificação de soluções para eliminação das necessidades de treinamento
4.2.7 Definição da especificação das necessidades de treinamento
4.3 Projeto e planejamento do treinamento
4.3.1 Geral
a) Projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de
competência identificadas no item 4.2.5; e
b) definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para a
monitoração do processo de treinamento
4.3.2 Definição de restrições: listar fatores que possam impedir o treinamento (recursos
humanos e financeiros, imposições legais, prazos, disponibilidade, etc..)
4.3.3 Métodos de treinamento e critérios para seleção – listar os métodos de treinamento
disponíveis e os critérios para a escolha.
4.3.4 Especificação do programa de treinamento – objetivos, necessidade do treinamento,
método, programação, etc...
4.3.5 Seleção do fornecedor do treinamento – interno ou externo
4.4 Execução do treinamento
4.4.1 Geral – Apoio aos instrutores e monitoração da qualidade do treinamento
4.4.2. Atividade de apoio
4.4.2.1. Apoio pré-treinamento
4.4.2.2.Apoio ao treinamento
4.4.2.3.Apoio ao final do treinamento
4.5 Avaliação dos resultados do treinamento
4.5.1 Geral – Avaliar que os objetivos foram atingidos.
4.5.2 Coleta de dados e preparação de relatório de avaliação – documentação do
treinamento.
Quadro 6 - Diretrizes para o treinamento – resumo da autora com base na NBR ISO 10015:2001 – (ABNT(a) 2001)
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2.2 Qualidade em serviço
Serviço pode ser definido como atividade econômica de que não resulta
produto tangível em contraste com a produção de mercadorias. Ex.: transporte,
comunicações, atividades de profissionais liberais, administração pública. (Aurélio
On-Line, 2007)
A palavra prestar tem como definição: realizar, efetuar, praticar, por
imposição legal ou contratual. (AURÉLIO ON-LINE, 2007)
Serviço pode ser definido como a capacidade que uma experiência ou
qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um
problema ou fornecer um benefício a alguém. (ALBRECHT, 1992)
De acordo com a NBR ISO 9000/2000 (ABNT, 2007), serviços são os
resultados de pelo menos uma atividade desempenhada, necessariamente, pela
interface entre o fornecedor e o cliente e é, geralmente, intangível. A prestação do
serviço pode envolver, entre outros fatores, uma atividade realizada em um
produto tangível fornecido pelo cliente; uma atividade realizada em um produto
intangível fornecido pelo cliente; a entrega de um produto intangível; e a criação
de um ambiente agradável para o cliente.
Kotler e Armstrong (1998) definem serviços como um ato ou desempenho
essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte
na posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligada a um produto
físico.
Denton (1990) afirma que serviço é cultura, desta forma, ter qualidade
superior deve iniciar pelo topo. Quem tem este conceito sabe que produtos com
qualidade, manutenção, e boa administração interna influenciam a satisfação do
cliente de forma mais acentuada do que preços baixos ou promoções.
Empregados motivados, bem informados e atenciosos são ativos valiosos e que
são necessários, caso os serviços devam ser melhorados. O autor ressalta que
serviço com qualidade inferior tem as suas raízes em administração ruim.
Albrecht (1992) afirma que as empresas centralizadas nos clientes, o vêem
“ponto de partida, posto de escuta e árbitro final para tudo aquilo que fazem”.
Estas empresas partem das necessidades e expectativas do cliente, os atributos
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que são desejados e definidos pelos clientes. Desta forma desenvolvem e
aperfeiçoam produtos e serviços para satisfazê-las.
Slack et al (2002) ressalta que, ao comprar um produto ou serviço, o cliente
não está simplesmente comprando um produto ou serviço, está comprando um
conjunto de benefícios esperados para atender suas necessidades e
expectativas.
Parasuraman et al (2006) destacam que atingir qualidade em produtos e
serviços tornou-se preocupação central a partir da década de 1980. Os autores
ressaltam que a qualidade em bens tangíveis tem sido descritas e medidas pelos
estudos de marketing, enquanto a dos serviços continua bastante indefinida e
inexplorada.
Para Costa Neto (2007), a demanda por serviços cresce continuamente,
daí resultando na sua importância econômica crescente, devido a diversos
fatores, dentre os quais o autor destaca:
§ Automação industrial;
§ Urbanização;
§ Maior tempo de lazer;
§ Desejo de melhorar qualidade de vida;
§ Mudanças do perfil demográfico;
§ Mudanças sócio-econômicas;
§ Aumento da sofisticação dos consumidores;
§ Mudanças tecnológicas;
§ Suporte à manufatura;
§ Como diferencial competitivo;
§ Como geradores de lucro.
O mesmo autor destaca as seguintes características próprias dos serviços,
que levam a se distinguirem a sua geração da produção de bens manufaturados:
§ Intangibilidade: o serviço é imaterial, não tem existência física;
§ Instantaneidade: como decorrência, o serviço não pode ser estocado,
ocorre no instante de sua prestação;
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2 – Revisão da Literatura
§ Simultaneidade: sua produção se dá, em geral, ao mesmo tempo em
de seu consumo;
§ Participação do cliente: em geral necessita da presença física ou
virtual do cliente para a sua execução
§ Heterogeneidade: como decorrência, os serviços podem apresentar
múltiplas formas para serem prestados eficazmente.
Esta caracterização não difere significavelmente de Kotler (1998), para
quem existem quatro características importantes na prestação de serviço:
§ Intangibilidade: diferentemente dos produtos, os serviços são
intangíveis, pois não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados;
§ Inseparabilidade: como os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente, são inseparáveis;
§ Variabilidade: os serviços são altamente variáveis, pois dependem de
quem os executa e de onde são prestados; e
§ Perecibilidade: esta característica diz respeito à impossibilidade dos
serviços serem estocados.
Las Casas (2006) define qualidade em serviço como a capacidade de
proporcionar a satisfação do cliente. Esta satisfação, segundo o autor, é atingida
quando o serviço atende ou supera a expectativa do cliente. Empresas que
buscam a excelência em serviços primam por superar as expectativas do cliente.
Parasuraman et al (2006) justificam estes pontos e ressaltam que os
serviços não são objetos, mas são prestados, desta forma envolvem o
desempenho dos prestadores. Devido a este fato é difícil estabelecer
especificações de fabricação precisa quanto a uma qualidade uniforme.
Ao se tratar de serviços, Juran (2002) destaca que a medição da qualidade
percebida pelo cliente envolve o tratamento recebido, o serviço prestado,
pontualidade.
Para Las Casas (2006), a percepção do cliente é a forma como o indivíduo
percebe a qualidade do serviço. Esta percepção varia conforme o tipo de pessoa.
Além da percepção individual existem os estímulos físicos que podem influenciar
esta percepção, conforme mostrado no Quadro 7.
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Similaridade
O que é similar tende a ser visto como um conjunto, desta forma um
cliente que não goste do atendimento de um garçom, por exemplo,
tende a julgar o restaurante como um todo.
Proximidade
Coisas próximas tende a ser vistas como única,
por exemplo um
produto de uma determinada marca apresenta falha na fabricação,
pode gerar rejeição em todos os produtos da marca.
Continuidade
Uma seqüência é percebida como fechada ou óbvia. Esta visão se
relaciona com a imagem do serviço, se houver fal
ha ou atraso em mais
de uma vez, a tendência é de que o cliente associe que a falha
ocorrerá.
Quadro 7 - Baseada nos principais as aspectos físicos da percepção (LAS CASAS, 2006)
Las Casas (2006) afirma que a avaliação da qualidade dos serviços
permite que as empresas conheçam e as percepções, as reações e as atitudes
dos clientes em relação à entrega dos serviços.
Já Parasuraman et al (1988) distingue cinco aspectos da qualidade em
serviço que são importantes para a relação dos clientes:
3) Confiabilidade – capacidade de executar os serviços prometidos de
maneira confiável e precisa;
4) Tangibilidade – a aparência das instalações, dos equipamentos, do
pessoal e do material de comunicação;
5) Sensibilidade – conhecimento e cortesia por parte dos funcionários e
habilidade em transmitir confiança;
6) Empatia – a atenção personalizada e o carinho individualizado que a
empresa proporciona a seus clientes.
7) Segurança – capacidade de transmitir confiança e confidencialidade.
Os mesmos autores propuseram um modelo baseado em cinco gaps,
responsáveis pela diferença entre o serviço esperado pelo cliente e o serviço
efetivamente percebido por ele. Este modelo é tratado na Figura 7.
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2 – Revisão da Literatura
Figura 7 - Modelo dos 5 gaps – Parasuraman et al (1990) apud Costa Neto (2007-b)
Para Deming (1990), a satisfação do cliente em relação a qualquer serviço
ou item fabricado, medida por qualquer critério que seja, mostrará uma
distribuição que varia desde a insatisfação extrema até altamente satisfeito e
exultante. Algumas características da qualidade dos serviços são fáceis de
quantificar e de medir. Exatidão da documentação, velocidade de expedição,
credibilidade do tempo de entrega, cuidado no manuseio, cuidado no trânsito, são
características importantes dos serviços, e são fáceis de medir.
Muitas vezes, a reação do cliente para o que ele considera bom ou mau
serviço é imediata. A lavanderia ou remove toda a sujeira ou não lava. A camisa
está pronta para ser vestida, ou não está, e o mesmo vale para o terno que voltou
da tinturaria. Por outro lado, a reação à qualidade de um produto manufaturado
pode ser retardada. E, tanto para o serviço quanto para o produto, não se pode
definir, hoje, como um cliente irá classificá-lo daqui a um ano ou dois. O
julgamento do consumidor pode mudar tanto em relação aos serviços quanto com
relação aos produtos manufaturados. Suas necessidades podem mudar. Podem
Gap 2
G
G
ap 1
G
ap 3
Gap 4
Gap 5
Propaganda
boca-a-boca
Necessidades
pessoais
Experiência
anteriores
Cliente
Fornecedor
Serviço esperado
Serviço Percebido
Prestação do Serviço
(incluindo pré e pós-contrato)
Tradução das
percepções em
especificações de qualidade do serviço
Percepção pela
gerência
das
expectativas dos clientes
Comun
icações
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2 – Revisão da Literatura
aparecer no mercado, alternativas de serviços, da mesma forma como ocorre com
os produtos manufaturados. Mais ainda, um serviço pode se deteriorar, um
produto manufaturado pode estar sujeito a defeitos latentes. (DEMING, 1990)
Entretanto, em função de características dos serviços, é natural que a
reação negativa do cliente se manifeste no curto prazo, enquanto as reações
quanto aos produtos manufaturados tendem a se verificar a médio e longo prazo.
Juran (2002) destaca que, para uma empresa obter um desempenho
adequado e satisfazer as necessidades do cliente se faz necessária a medição e
controle deste desempenho. A medição da qualidade focada em serviços está
diretamente relacionada com a percepção direta do cliente. Um dos fatores
principais é o tratamento que este cliente recebe antes, durante e após esta
prestação do serviço. O autor relaciona que no contato direto com o consumidor,
se exige cortesia, paciência, compreensão simpática, espírito de solicitude, entre
outros fatores que estão diretamente ligados ao serviço e produtos envolvidos
neste contato.
Las Casas (2006) ressalta que existem diferentes tipos de serviços. Um
consultor de empresas comercializa seus serviços com enfoque no seu
conhecimento, mesmo tendo como resultado componentes materiais, como
relatórios, propostas, contratos. O que este profissional comercializa é o
conhecimento. Outros exemplos podem ser profissionais, como advogados,
professores, e vários outros profissionais liberais. Serviços que envolvem tanto o
conhecimento quanto bens de consumo, integrando os dois pontos, produto e
serviço, combinando elementos tangíveis e intangíveis requerem atenção ainda
maior aos detalhes.
A Figura 8 exemplifica a idéia de que produto e serviço em geral aparecem
juntos nas atividades realizadas para atender as necessidades dos clientes,
podendo variar entre dois extremos, mercadoria ou serviços, ou seja, há geração
de produtos em geral sem serviços associados e vice-versa em distintas
proporcionalidades.
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2 – Revisão da Literatura
Figura 8 - Tangibilidade X Intangibilidade. Adaptado de Las Casas (2006)
A NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001) define que a organização deve
planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviços sob condições
controladas. Qualquer processo de produção que não possa ser controlado deve
ser validado, tomando as providências necessárias para esses processos,
incluindo, quando aplicável:
a) Critérios definidos para análise crítica e aprovação de pessoal,
b) Aprovação de equipamento e qualificação de pessoal,
c) Uso de métodos e procedimentos específicos,
d) Requisitos para registro e
e) Reavaliação
A norma destaca a Propriedade do Cliente, sendo que a organização é
responsável por esta propriedade enquanto estiver sob seus cuidados. É
necessário identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente
fornecida para uso ou incorporação do produto. Caso qualquer propriedade do
cliente seja perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve
ser informado ao cliente e devem ser mantidos registros.
Mercadoria
Relativamente
pura
Alimentos
prontos
Mercadoria que
depende de
serviço
Transporte em
automóvel
particular
Híbrido
Lanchonete
Serviço que
depende de
mercadoria
Check-Up
Médico
Serviço
relativamente
puro
Baby-Sitter
Parte tangível do produto Parte intangível do produto
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2 – Revisão da Literatura
2.2.1 Classificação dos serviços
Denton (1990) afirma que as organizações fornecedoras de bons serviços
descobrem formas simples e inovadoras para manter a administração em sintonia
com os clientes e com o funcionamento diário dos negócios. Para o autor,
qualidade em serviços está baseada na medição precisa dos desejos dos clientes
através de uma grande variedade de programas de realimentação, facilitando aos
clientes informar-lhes o que está certo e o que está errado.
Silvestro et al (1992) propõe a utilização de seis dimensões:
1) foco em pessoas ou equipamentos;
2) grau de contato com o cliente;
3) grau de personalização do serviço;
4) grau de julgamento pessoal dos funcionários;
5) foco no produto ou no processo;
6) front office ou back room como fonte de valor adicionado.
A partir dessas dimensões, os autores tipificam os serviços em três
grandes características representadas no Quadro 8.
Serviços
profissionais
Definidos como organizações de alto contato, onde os clientes despendem
tempo considerável no processo do serviço.
Esses serviços proporcionam altos
níveis de customização, sendo o processo do serviço altamente adaptável para
atender as necessidades individuais dos clientes.
Exemplos: consultores de gestão, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores,
inspetores e s
egurança, alguns serviços especiais na área de computadores,
etc;
Serviços de
massa
Processo de serviço que atende ao maior número de clientes por unidade de
tempo, são serviços pouco personalizados, com alto grau de padronização de
operações e pouca customização.
Exemplos: transporte urbano, cartão de crédito, supermercados, aeroportos,
comunicações, emissora de televisão, serviço de policia, etc;
Lojas de
serviços
Processo intermediário no contínuo entre os serviços profissionais e os
serviços de massa. Este processo caracteriza-
se por um volume maior de
clientes processados por dia, como em hotéis, restaurantes, varejo em geral e
no atendimento a pessoa física em bancos. Neste caso o valor o serviço é
gerado tanto no front office (quarto e lobby dos ho
téis, salão do restaurante e
balcão das lojas) como no back room
(lavanderia e limpeza de quartos em
hotéis, cozinha de restaurantes e setor de compras em lojas).
Quadro 8 - Dimensões de um processo de serviço – Adaptado de Silvestro et al (1992)
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2 – Revisão da Literatura
Segundo Lovelock e Wright (2001), na produção dos serviços, os clientes
estão freqüentemente envolvidos. Deve-se avaliar a natureza do processo ao qual
os clientes podem ser expostos para garantir uma participação adequada.
O processo é um método particular de operação ou uma série de ações,
normalmente envolvendo múltiplos passos que, muitas vezes, precisam acontecer
em uma seqüência definida. Os autores ressaltam que estes processos podem
ser relativamente simples, envolvendo apenas alguns passos até atividades mais
complexas compostas de várias etapas.
Outro ponto relevante é que um processo envolve a transformação de
insumos em produtos e propõem uma classificação de serviços. Adotando uma
visão operacional, eles são classificados em dois grupos distintos: com base em
ações tangíveis, seja nos corpos das pessoas ou nos bens dos clientes; e em
ações intangíveis, nas mentes das pessoas ou em seus bens intangíveis.
2.2.2 Dimensões da qualidade em serviços
Parasuraman et al (1988) destacam cinco fatores que podem representar a
percepção que os clientes têm dos serviços adquiridos:
1. Tangíveis - aparência das instalações físicas e do pessoal;
2. Confiabilidade - habilidade para executar o serviço conforme o prometido
e de forma acurada;
3. Presteza - boa vontade em ajudar os clientes e prestar serviços
prontamente;
4. Garantia - conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade de
transmitir confiança e responsabilidade;
5. Empatia - atenção individual dada aos clientes.
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2 – Revisão da Literatura
Esses autores também sugeriram um conjunto de dimensões da qualidade
dos serviços composto de:
Aspectos
Tangíveis
Aparência física de instalações, equipamentos, pessoas e materiais de
comunicação.
Confiabilidade Capacidade de prestar o serviço prometido de forma confiável e precisa.
Responsabilidade Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço.
Competência Habilidades específicas para desempenhar um serviço.
Cortesia Fineza, respeito, consideração e amabilidade no contato pessoal.
Credibilidade Confiança,
credibilidade, honestidade e integridade transmitidas pelo
prestador do serviço.
Segurança Ausência de risco, perigo ou dúvida.
Acesso Proximidade e facilidade de contato.
Comunicação Manter o cliente informado de forma compreensível e escutá-lo
Conhe
cimento do
cliente
Esforço para saber e atender suas necessidades.
Quadro 9 - Dimensões da qualidade – Adaptado de Parassuraman et al (1988)
Gonçalves Oliveira (2006) apresenta uma comparação entre Parasuraman
e Garvin conforme apresentada no Quadro 10:
Dimensões da Qualidade aplicadas a Serviços
Parasuraman Garvin
Aspectos tangíveis
Desempenho, Características, Confiabilidade, Estética e
Qualidade
Confiabilidade Confiabilidade e Qualidade Percebida.
Responsabilidade
Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade
Percebida.
Competência
Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Atendimento e
Qualidade Percebida.
Cortesia Característica e Qualidade Percebida.
Credibilidade Conformidade, Atendimento, Estética e Qualidade Percebida.
Segurança
Desempenho, Conformidade, Durabilidade e Qualidade
Percebida.
Acesso Qualidade Percebida
Comunicação Característica, Atendimento e Qualidade Percebida.
Conhecimento do cliente Desempenho, Atendimento e Qualidade Percebida.
Quadro 10 - Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al (1988) e Garvin (2002) - Gonçalves Oliveira
(2006)
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2 – Revisão da Literatura
2.3 Qualidade de software
Para uma melhor contextualização serão estabelecidos alguns conceitos
sobre termos a serem considerados neste estudo.
Spínola (2005) destaca o acompanhando da tendência mundial quanto ao
crescimento das expectativas do cliente em relação à qualidade. Esta tendência
alterou a consciência de que o aprimoramento contínuo passou a ser necessário
para a saúde e prosperidade das empresas, e também para o desenvolvimento
da própria sociedade. A conformidade dos produtos com suas especificações
técnicas de uso podem não garantir a satisfação dos clientes. Deficiências em
qualquer fase do processo podem refletir-se em aprimoramento precário aos
usuários.
Batié (2002) ressalta que qualquer decisão tomada durante o processo de
desenvolvimento do software pode comprometer sua qualidade final. Afirma
também que a qualidade de software deve ser um processo sistemático,
focalizando todas as etapas e artefatos produzidos, garantindo a conformidade de
processos e produtos, prevenindo e eliminando defeitos.
Rezende e Melo (2004) destacam que para avaliar um conjunto de
características ou atributos que envolvem a qualidade do software em vários
níveis “é necessário escolher um modelo que organize esses atributos e permita
avaliar e entender como as diferentes visões resultantes contribuem para a
qualidade do produto como um todo”.
Laudon & Laudon (1999) destacam que a gestão da qualidade total visa o
“zero defeito” e que ao se tratar de software este valor deve ser considerado de
forma diferente, pois a qualidade de software depende dos parâmetros e das
decisões tomadas em um grande conjunto de escolhas que envolvem todo o
desenvolvimento. Outro destaque dos autores é a constante alteração ou
atualização dos sistemas.
Para Koscianski et al (1999), a primeira etapa na avaliação de software é
selecionar as características de qualidade relevantes. Utilizando um modelo de
qualidade que desdobre a qualidade de software em diferentes características. Os
modelos de qualidade para avaliação de software geralmente representam a
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2 – Revisão da Literatura
totalidade dos atributos de qualidade de software classificados em uma estrutura
de árvore hierárquica de características e subcaracterística.
2.3.1 Hardware
Hardware pode ser considerado como objetos e coisas reais que podem
ser descritos em termos de valores concretos quantitativos. Em computação pode
ser descrito como a parte física da máquina, o conjunto de circuitos eletrônicos,
chips, placas e demais dispositivos do computador. (SANTOS, 2003). Em outras
palavras usando a terminologia vista em 2.2, o hardware representa os elementos
tangíveis básicos necessários à utilização de software (computadores, redes,
impressoras, e outros equipamentos).
Koscianski e Soares (2006) lembram que as bases teóricas dos
computadores modernos remontam a 1936 com o trabalho de Alan Turing. O
computador ABC começou a ser construído em 1937 na Iowa State University,
enquanto o ENIAC foi concluído em 1946. Nas últimas décadas, tornou-se claro o
desdobramento da computação em uma extensa lista de subáreas de estudo.
2.3.2 Software
Software designa programas de computação que existem na forma de
conceitos, idéias, planos e modelos. Podem ser representados pela lógica do
processamento na forma de conjuntos de instruções organizadas, reconhecidas e
executadas pelo computador, com a finalidade de realizar ações do usuário.
(SANTOS, 2003)
Software pode ser definido como programas de computador,
procedimentos e possivelmente documentos e dados associados pertinentes à
operação de um sistema de computador. (PETER, PEDRYCZ, 2001).
Sommerville (2003) afirma que software não é apenas o programa de
computador, mas também toda a documentação associada e os dados de
configuração necessários para que os programas operem corretamente.
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2 – Revisão da Literatura
A norma NBRISO/IEC 12207 define que software é uma parte fundamental
da tecnologia de informação e de sistemas convencionais, tais como sistemas de
transporte, militares, da área médica e financeira. (ABNT, 1998)
Pressman (2001, 12) conceitua o software como:
“(1) Instruções (programas de computador) que, quando
executadas, produzem a função e o desempenho
desejados; (2) Estruturas de dados que possibilitam que
os programas manipulem adequadamente a informação;
(3) Documentos que descrevem a operação e o uso dos
programas.”
Outra definição de software, de seus componentes e processos é
apresentada em normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade.
Segundo a norma NBR ISO 9000-3 (1993), que é uma interpretação da norma de
garantia de qualidade ISO 9001 para aplicação aos produtos de software, as
seguintes definições são apresentadas:
• Software: Criação intelectual compreendendo os programas,
procedimentos, regras e qualquer documentação correlata à operação de um
sistema de processamento de dados.
• Produto de software: Conjunto completo de programas de computador,
procedimentos e documentação correlata, assim como dados designados
para entrega a um usuário.
• Item de software: Qualquer parte identificável de um produto de software
em etapa intermediária ou na etapa final de desenvolvimento.
• Desenvolvimento: Todas as atividades a serem realizadas para a
criação de um produto de software.
• Fase: Segmento definido do trabalho.
O software, segundo Pressman (2001), é um elemento de sistema lógico e
não físico. Desta forma, tem características diferentes do hardware. Segundo o
autor, produto de software são programas desenvolvidos para serem vendidos a
um ou mais clientes.
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2 – Revisão da Literatura
2.3.3 Qualidade de software, conceitos e evolução.
Koscianski e Soares (2006) afirmam que a qualidade de um produto tem
um propósito: satisfazer o cliente e esse objetivo implica tratar um domínio, em
geral, bastante nebuloso. O domínio citado pelos autores torna-se mais complexo
ao se tratar de um produto intangível, como é o software. Outro ponto destacado
pelos autores é a complexidade:
“..construir um prédio de 10 andares implica tratar um
número de problemas muito maior do que os existentes
em uma simples residência: a diferença entre as duas
construções, é claro, está longe de ser resolvida com um
número de tijolos maior. Em programas de computador,
o problema de complexidade e tamanho é ainda mais
grave, em razão das interações entre os diversos
componentes do sistema”
(KOSCIANSKI, SOARES, 2006, 28)
Para Koscianski e Soares (2006), uma escolha torna-se mais clara quando
se estabelecem critérios que sirvam para julgar um produto. Em algumas
situações, tais critérios são relativamente simples de identificar e estabelecer.
Segundo Sommerville (2003), a identificação das características de um
produto intangível, como o software, envolve opiniões, definições e critérios de
diversos departamentos. Diferentes stakeholders têm em mente diferentes
requisitos e podem expressá-los de maneiras distintas. Os engenheiros de
requisitos precisam descobrir todas as possíveis fontes de requisitos e encontrar
pontos comuns e os conflitos.
Sommerville (2003) define que um processo de software “é um conjunto de
atividades e resultados associados que levam à produção de um produto de
software.” Este processo envolve o desenvolvimento de software desde o inicio,
sendo possível ser utilizado este modelo para softwares já existentes ou para a
expansão e a modificação de sistemas.
As normas existem para determinar padrões. Neste conceito as normas
ISO também contribuem com o desenvolvimento de software. No Quadro 11 são
apresentadas as principais normas para este fim. Onde os autores destacam a
importância do desenvolvimento de padrões na área de desenvolvimento de
software.
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2 – Revisão da Literatura
Norma Propósito
ISO 12207 Processo de ciclo de vida de software
ISO/IEC 12119:1994 Pacotes de software – Requisitos de qualidade e teste
ISO/IEC 14598-1:1999 Avaliação de qualidade de produtos de software
ISO/IEC 9126-1:2001 Modelo de qualidade – Características
ISO/IEC 25000:2005 Modelo de qualidade de software
, nova versão das
séries 14.598 e 9.126
ISO 9241:1998 Ergonomia de software
ISO/IEC 20926:2003 Medida de software por ponto de função
ISO/IEC 9000-3:2004 Diretivas para aplicação da ISO 9001 ao software
ISO 9001:2000
Requisitos para sistemas de gerenciamento de
qualidade (aplicáveis a qualquer empresa, de software
ou não)
Quadro 11 - Principais normas ISO de software - Adaptado de KOSCIANSKI, SOARES (2006, 54)
Os processos de gestão da qualidade abrangem todos os aspectos de
construção do produto. As considerações práticas contêm observações quanto a
recomendações gerais sobre como transcorre a execução das atividades
relacionadas com qualidade. Isto é válido também para os software.
Koscianski e Soares (2006) subdividem as atividades relacionas com a
qualidade de software nos seguintes tópicos:
ü Requisitos de qualidade de software,
ü Referentes à “fatores de influência” sobre os requisitos:
ü Orçamento para realização; usuários envolvidos; ferramentas e métodos
necessários, etc.
Além disso, são considerados os aspectos relacionados com a segurança
de funcionamento e as conseqüências que as falhas podem causar.
(KOSCIANSKI e SOARES, 2006)
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2 – Revisão da Literatura
2.3.4 Modelos de qualidade de software
Os modelos de qualidade de software destacam-se por identificar os
fatores da qualidade que são importantes e que precisam ser considerados
durante o processo de desenvolvimento do software, fornecendo subsídios para
os responsáveis pelo projeto. Alguns destes modelos serão discutidos a seguir.
Em 1993, foi criado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
em Software (PBQP Software). Esse programa passou por várias mudanças, mas
sempre manteve o objetivo de atingir padrões internacionais de qualidade e
produtividade no Setor de Software no Brasil. O PBQP Software é composto por
voluntários, interessados na melhoria da qualidade e produtividade em software,
ligados ao Governo, Academia e Indústria. Desde 1993, o PBQP Software
estruturou-se em três áreas: uma coordenação geral, uma coordenação de
projetos anuais e uma coordenação de indicadores. (WEBER et al 2006).
“Também, vem crescendo o número de empresas no
Brasil com avaliação CMM/CMMI, em todos os níveis.
Um fato novo e relevante é que a adoção do Modelo
MPS está acelerando no Brasil, em decorrência dos
resultados iniciais do programa mobilizador MPS.BR que
são muito expressivos. Entretanto, como as avaliações
MA-MPS em empresas no Brasil começaram em
setembro de 2005, o Modelo MPS e as avaliações MA-
MPS não aparecem nas pesquisas realizadas até agora.”
(WEBER et al, 2006, 9).
Anacleto, Wangenheim e Salviano (2004) destacam que existem diversos
modelos e métodos de avaliação de processos existentes, como, por exemplo, a
série ISO 9000, CMMI, entre outros. Em outubro de 2003 foi publicada a norma
ISO/IEC 15504 pela comunidade internacional no projeto SPICE com o objetivo
de se ter um padrão mais abrangente, alinhado com outras normas e modelos
existentes e enfocado especificamente na área de software.
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2 – Revisão da Literatura
Esta norma visa uma avaliação de processos de software de maneira
flexível, com dois objetivos:
1) melhoria dos processos: gerando perfis dos processos, identificando
os pontos fracos e fortes, que serão utilizados para a elaboração de
um plano de melhorias;
2) determinação da capacidade dos processos: viabilizando a
avaliação de um fornecedor em potencial, obtendo o seu perfil de
capacidade.
Nesse contexto, a norma fornece uma base para a avaliação de processos
e determina os requisitos mínimos para execução de uma avaliação, de forma a
garantir que os resultados da avaliação sejam consistentes e repetíveis.
A ISO/IEC 15504 define um modelo bidimensional que descreve os
processos e os níveis de capacidade utilizados em uma avaliação conforme
mostra a Figura 9.
Figura 9 - Dimensões da ISO/IEC 15504 – adaptado de Anacleto et al (2004)
Na seqüência serão apresentados os principais modelos de qualidade de
software.
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2 – Revisão da Literatura
2.3.5 SWEBOK – Modelo de desenvolvimento de software
Um estudo conduzido por internacional de especialistas de computação, na
área de Engenharia de Software, formou uma comissão para de definição
padrões. Esse estudo foi conduzido no âmbito da IEEE - Computer Society
Technical Committees - e chama-se SWEBOK (Software Engineering Body Of
Knowledge, ou Corpo de Conhecimento de Engenharia de Software). (SWEBOK,
2004).
Este importante modelo de qualidade para o desenvolvimento software, o
Swebok é uma iniciativa da IEEE. Esta é uma organização internacional dos
profissionais de computação, fundada em 1946, é a maior das 39 sociedades do
IEEE. Esta comunidade é dedicada a avançar a teoria, a prática, e a aplicação da
tecnologia processando do computador e de informação.
Este conselho é formado por grupos de trabalho com rede internacional de
profissionais interessados no desenvolvimento de computadores, software,
aplicações, e em campos da tecnologia da informação. Servem como o ponto
focal para as atividades da sociedade dentro de uma disciplina técnica e
influenciam diretamente o desenvolvimento dos padrões da sociedade, as
conferências, as publicações, e atividades educacionais. (IEEE, 2007)
Este grupo tem como objetivo criar um corpo de conhecimento sobre
engenharia de software, estabelecendo um baseline relacionado ao campo de
desenvolvimento de software. Este modelo não é estático assim como as normas
ISO sofrem correções e atualizações. Este modelo deve, necessariamente,
desenvolver e evoluir como software, amadurecendo-se. O principal objetivo é
criar um consenso sobre as áreas de conhecimento da engenharia de software e
seu escopo.
O Swebok se divide em dez áreas do conhecimento, como mostra a Figura
10. Um destas áreas é a da qualidade, representada na Figura 11.
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2 – Revisão da Literatura
Figura 10 - Estrutura do Swebok - adaptação – SWEBOK (2004)
Neste conceito, os fundamentos da qualidade estão relacionados à noção
de qualidade a ser determinada. Ou seja, sua definição para este objetivo. Essa
definição, no caso de um produto, materializa-se por meio da definição de
requisitos e estes dependem de um modelo gerado por um processo de software.
(SWEBOK, 2004)
Figura 11 - Divisão em tópicos da qualidade – adaptação – SWEBOK(2004)
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2 – Revisão da Literatura
2.3.6 CMMI
O modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi desenvolvido
pelo Software Engineering Institute (SEI), com o objetivo de melhoria nos
processos de software através da avaliação das áreas-chaves do
desenvolvimento de software para otimizar e garantir a qualidade em todo o
projeto. Este modelo exige, mais que melhoria dos processos e procedimentos
envolvidos, a melhoria nas etapas de desenvolvimento e execução.
O CMMI é um framework focado no processo de desenvolvimento de
software. Foi desenvolvido através de observações das melhores práticas nas
organizações de software e reflete uma coletânea de experiências e expectativas
de muitas delas. Embora este modelo seja completo e abrangente, segundo o SEI
/ CMU - Carnegie Mellon University, sua preocupação está em descrever o quê
uma organização em certo nível de maturidade deve praticar. O CMMI não orienta
como a empresa deve implementar suas áreas de processo para atingir os níveis
de excelência propostos pelo modelo. (AGNOL e HERBERT, 2004)
O objetivo do CMMI “é servir de guia de melhoria de processos na
organização e também da habilidade dos profissionais em gerenciar o
desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos ou serviços.”
(KOSCIANSKI e SOARES, 2006, 102).
Este modelo pode ser representado de duas maneiras, por estágios e
contínua. Por estágios, conforme o Quadro 12, inicia com práticas básicas e a
evolução dos níveis é gradual. Já “na representação contínua, é possível
selecionar a seqüência de melhorias que convém aos objetivos dos negócios da
organização e que diminui os riscos.” (KOSCIANSKI e SOARES, 105, 2006),
conforme mostra o Quadro 13.
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2 – Revisão da Literatura
Nível Áreas do processo CMMI por estágios
Nível 1
Processos caóticos
§ Sem subdivisões
Nível 2
Gerenciado
§ Gerência de requisito
§ Planejamento do projeto
§ Gerência e controle do projeto
§ Gerência de acordos com fornecedores
§ Medição e análise
§ Garantia da qualidade do processo e do produto
§ Gerência de configuração
Nível 3
Definido
§ Desenvolvimento de requisito
§ Solução técnica
§ Verificação
§ Validação
§ Foco no processo organizacional
Nível 4
Gerenciado
quantitativamente
§ Desempenho do processo organizacional
§ Gerência quantitativa do projeto
Nível 5
Otimizado
§ Inovação e implementação na organização
§ Análise e resolução de causas
Quadro 12 - Representação por estágios – adaptado de KOSCIANSKI e SOARES (2006)
Gerência de
Processos
§ Foco no processo
§ Definição de processos
§ Treinamento
§ Desempenho de processo
§ Inovação e implementação
Gerência do Projeto
§ Planejamento de projeto
§ Controle e monitoramento de projeto
§ Gerência de acordos com fornecedores
§ Gerência de projeto integrada
§ Gerência de riscos
§ Integração de equipe
§ Integração de fornecedores
§ Gerência quantitativa de projeto
Engenharia
§ Gerência de Requisito
§ Gerência de desenvolvimento
§ Solução Técnica
§ Integração de produto
§ Verificação
§ Validação
Suporte
§ Gerência de configuração
§ Garantia da qualidade de produto e processo
§ Medida e análise
§ Análise organizacional para integração
§ Resolução e análise de causas
Quadro 13 - Áreas de processo na representação contínua - adaptado de KOSCIANSKI e SOARES (2006)
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2 – Revisão da Literatura
Os níveis de capacitação da organização, de acordo com o CMMI
estagiado ou contínuo, são descritos no Quadro 14.
Contínua Estagiada
Nível 0 – Incompleto
Nível 1 – Realizado Nível 1 - Processos caóticos
Nível 2 – Gerenciado Nível 2 - Gerenciado
Nível 3 – Definido Nível 3 - Definido
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente Nível 4 - Gerenciado quantitativamente
Nível 5 – Otimizado Nível 5 - Otimizado
Quadro 14 Níveis de capacitação do CMMI, contínuo e estagiado - adaptado de KOSCIANSKI e SOARES (2006)
2.3.7 MPS.BR
Criado em dezembro de 2003, o programa para Melhoria de Processo do
Software Brasileiro (MPS.BR) é coordenado pela Associação para Promoção da
Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério
da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e
do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
O MPS.BR tem três componentes: Modelo de Referência MR-MPS, Método
de Avaliação MA-MPS e Modelo de Negócio MN-MPS. O Modelo de Referência
MR-MPS é aderente à Norma Internacional ISO/IEC 12207; compatível com o
Modelo CMMI; baseado nas melhores práticas de Engenharia de Software; e
adequado à realidade das empresas brasileiras. O Método de Avaliação MA-MPS
é baseado na Norma Internacional ISO/IEC 15504. (WEBER et al, 2006).
Corgosinho (2006) destaca que o MPS.BR é um projeto que surgiu
exatamente para facilitar a adequação das empresas brasileiras às exigências do
mercado. Adaptando os principais modelos à nossa realidade, o MR MPS
(Modelo de Referência do MPS.BR) subdivide os níveis 2 e 3 do modelo CMMI
em etapas menores, que podem ser alcançadas gradativamente. A autora
ressalta que mesmo o guia sendo desenvolvido para atender as necessidades
nacionais, os modelos necessita de adaptações para serem implantados de
maneira planejada e bem estruturada.
O MPS.BR é um programa para Melhoria de Processo do Software
Brasileiro coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software
Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia
(MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco
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2 – Revisão da Literatura
Interamericano de Desenvolvimento (BID). A coordenação do Programa MPS.BR
conta com duas estruturas de apoio para o desenvolvimento de suas atividades.
Fórum de Credenciamento e Controle (FCC) e a Equipe Técnica do Modelo
(ETM). O FCC tem como principais objetivos assegurar que as Instituições
Implementadoras (II) e Instituições Avaliadoras (IA) sejam submetidas a um
processo adequado de credenciamento e que suas atuações não se afastem dos
limites éticos e de qualidade esperados, além de avaliar e atuar sobre o controle
dos resultados obtidos pelo MPS.BR. (MPS.BR, 2007)
O guia MPS.BR, desde a sua criação e o aprimoramento são atribuições da
ETM. Sendo que este guia faz parte do seguinte conjunto de documentos de
apoio ao MPS.BR:
§ Guia Geral v 1.2;
§ Guia de Avaliação v 1,
§ Guia de Aquisição v 1.2;
§ Guia de Implementação – Parte 1 v 1.1;
§ Guia de Implementação – Parte 2 v 1.1;
§ Guia de Implementação – Parte 3 v 1.1;
§ Guia de Implementação – Parte 4 v 1.1;
§ Guia de Implementação – Parte 5 v 1.1;
§ Guia de Implementação – Parte 6 v 1.0 e
§ Guia de Implementação – Parte 7 v 1.0.
O MPS.BR está descrito por meio de documentos em formato de guias:
§ Guia Geral: contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o Modelo
de Referência (MR-MPS), seus componentes e as definições comuns
necessárias para seu entendimento e aplicação;
§ Guia de Aquisição: descreve um processo de aquisição de software
e serviços correlatos. É descrito como forma de apoiar as instituições
que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos
apoiando-se no MR-MPS;
§ Guia de Avaliação: descreve o processo e o método de avaliação
MA-MPS, os requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e
Instituições Avaliadoras (IA);
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2 – Revisão da Literatura
§ Guia de Implementação: composto de 7 partes, cada uma delas
descrevendo como implementar um determinado nível do MR-MPS.
2.3.8 Engenharia de software
O conceito de engenharia de software não é recente. A primeira utilização
do termo, segundo Pressman (2001), foi em 1968, na Alemanha, em uma
conferência dedicada ao assunto para discutir a crise do software. Nesta
conferência, proposta por Friz Bauer, o tema era:
“O estabelecimento e uso de sólidos princípios de engenharia para que se
possa obter economicamente um software que seja confiável e que funcione
eficientemente em máquinas reais”. (PRESSMAN, 2001, 31)
Koscianski e Soares (2006) ressaltam que esta conferência foi realizada
por uma entidade que, a rigor, não possuía nenhuma ligação com a área: o
Comitê de Ciência da NATO (North Atlantic Treaty Organisation – Organização do
Tratado do Atlântico Norte).
“Curiosamente já havia instituições relacionadas com
informática: a primeira delas foi a ACM (Association for
Computing Machinery), criada em 1947 e que edita uma
revista científica, Communications of the ACM, desde
1957.”
(KOSCIANSKI e SOARES, 2006)
Pressman (2001) define a engenharia de software como um rebento da
engenharia de sistemas e de hardware, abrangendo três elementos fundamentais:
§ métodos,
§ ferramentas;
§ procedimentos.
Pressman (2001) afirma que estes elementos possibilitam aos gerentes o
controle do processo de desenvolvimento do software, oferecendo aos
profissionais uma base para a construção de software de alta qualidade.
Neste conceito, métodos referem-se aos detalhes de como fazer para
construir o software. Nesta etapa é definido o planejamento e a estimativa do
projeto, análise de requisitos de software e de sistemas, o projeto da estrutura de
dados, a arquitetura dos programas e algoritmo de processamento, os teste e a
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2 – Revisão da Literatura
manutenção. As ferramentas proporcionam a automatização de todas estas
etapas. Os procedimentos são os elos que mantêm juntos os métodos e as
ferramentas e possibilitam o desenvolvimento do software. (PRESSMAN, 2001).
Outro autor conceituado do tema engenharia de software, Sommerville
(2003), define a engenharia de software como a disciplina da engenharia que se
ocupa de todos os aspectos de produção de software, desde os estágios iniciais
de especificação do sistema até a manutenção desse sistema.
O ciclo de vida clássico (PRESSMAN, 2001; SOMMERVILLE 2003) ilustra
este conceito, conforme mostrado na Figura 12. É também chamado de modelo
cascata, onde as etapas são seqüenciais. Nota-se que a manutenção é
considerada a fase final do ciclo.
Figura 12 - Ciclo de Vida Clássico (PRESSMAN, 2001; SOMMERVILLE 2003)
Outra forma de desenvolvimento de software é a espiral, originalmente
proposta por Boehm (1988), citado pelos autores Sommerville (2003) e Pressman
(2001). Neste conceito o desenvolvimento é subdivido em etapas e cada etapa é
reavaliada para ajustes e correções, como mostra a Figura 13.
Engenharia
de Sistemas
Análise
Projeto
Codificação
Teste
Manutenção
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2 – Revisão da Literatura
Figura 13 - Modelo Espiral – Boehm – (SOMMERVILLE 2003, 45)
Neste modelo são consideradas etapas finais os teste de integração,
aceitação e operação, ou seja o software em produção é validado e conferido.
Nesta etapa final está o treinamento do usuário e a utilização da aplicação pelos
envolvidos.
Pressman (2001) acredita que o modelo espiral para a engenharia de
software atualmente é a abordagem mais adequada para o desenvolvimento de
sistemas e de software em grande escala. Este modelo aborda a engenharia de
software de forma evolucionária, capacitando o desenvolvedor e o cliente a
entender e reagir aos riscos em cada etapa evolutiva. O modelo espiral usa a
prototipação como um mecanismo de redução dos riscos, mas o é mais
importante é possibilitar que o desenvolvedor aplique a abordagem de
prototipação em qualquer etapa de evolução do produto. O modelo espiral
mantém a abordagem de passos sistemáticos sugeridos pelo ciclo de vida
clássico, mas incorporar uma estrutura iterativa que reflete o mundo real.
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2 – Revisão da Literatura
2.4 Sistemas de Informação
A preocupação crescente com os sistemas capazes de tratar de dados de
origem externa que possam facilitar decisões em nível de planejamento
estratégico.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que a era da informação opera com
“processo de negócios” e estes processos integram as funções da empresa,
integrando todas as atividades empresariais. A tecnologia da informação gera
esta integração de forma a “puxar” as operações da empresa pelos pedidos dos
clientes. Os autores destacam que um sistema estruturado e bem elaborado
permite combinar a eficiência dos processos com a entrada de pedidos.
Outro destaque de Kaplan e Norton (1997) é a necessidade de inovação e
a melhoria contínua. Não só dos sistemas de informação mas dos processos da
empresa e da atualização dos funcionários. Apenas a tecnologia não gera o
diferencial competitivo, é necessária que toda a organização esteja
estrategicamente alinhada com esta tecnologia.
Koscianski e Soares (2006) afirmam que além de um crescimento
explosivo da tecnologia, ocorreu também um aumentou na quantidade de
informações, ocasionando a necessidade de especialização profissional.
A Tecnologia da Informação (TI) é vista como o fator de viabilização da
integração das empresas em abrangência mundial, possibilitando a criação de
novas estratégias de negócio, de novas estruturas organizacionais e de novas
formas de relacionamento entre empresas e entre empresas e seus
consumidores. (LAURINDO, et al, 2001)
Para Rezende (2005, p.22), "todo sistema, usando ou não recursos de
tecnologia da informação, que manipula dados e gera informação, pode ser
genericamente considerado sistema de informação".
Porter e Miller (1985) atentam para a visão mais ampla da TI, abrangendo
as informações criadas e utilizadas pelos negócios e as interligações
possibilitadas pela tecnologia atual. Estas interligações são possíveis pelos
equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicações,
automação industrial, automação comercial e outros hardwares e serviços
envolvidos neste processo.
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2 – Revisão da Literatura
A arquitetura de software surgiu como um campo de estudo em
reconhecimento de atividades de desenvolvimento de software. Este conceito
permite a interligação e integração de todas as tecnologias citadas e a novas
necessidades de conciliação de dados e informações.
Elaborar os novos sistemas de informação requer uma definição detalhada
dos requisitos e vai até a sua descrição precisa da implementação da solução de
tecnologia de informação. Os pesquisadores da área de arquitetura de software
vêm definindo e descrevendo todas as etapas do projeto, desde o
desenvolvimento até a implementação, objetivando melhorar a prática de
desenvolvimento de software. (HOFMEISTER et al, 2005).
O software é apenas um dos pontos da Tecnologia da Informação (TI).
Alguns autores fazem distinção de Tecnologia da Informação e Sistemas de
Informação, restringindo TI apenas os aspectos técnicos, enquanto que Sistema
de Informação (SI) corresponderia às questões relativas ao fluxo de trabalho,
pessoas e informações envolvidas. (LAURINDO et al, 2001).
O presente estudo é focado em software, tendo como objetivo destacar a
importância do treinamento nesta ferramenta.
Para Rezende (2001), o maior desafio dos gestores ainda é fazer com que
a TI desempenhe seu relevante papel estratégico nas organizações. Agregando
valores aos seus produtos e/ou serviços e auxiliando a promoção das
inteligências competitiva e empresarial, à medida que seus recursos
computacionais possibilitem a geração de cenários decisórios produzidos com as
informações oportunas e com os conhecimentos personalizados. Com base nesta
afirmação, podemos considerar que um sistema de informação adequado ao
negócio da empresa atende as regras de negócio, auxiliando nas decisões a
serem tomadas pelos gestores, reduzindo gastos, melhorando o atendimento a
seus clientes e adequando a utilização de seus recursos. Caso estes itens sejam
atendidos, o software está adequado ao uso.
O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do
negócio vão além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes
fator crítico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso não está mais
relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com
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metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratégia
e as características da empresa e de sua estrutura organizacional. (LAURINDO et
al, 2001).
2.4.1 Sistemas de Informação e a rotina das empresas
Vivek (2001) destaca que a evolução da tecnologia da informação, ao
longo dos últimos 40 anos, capacitou ou obrigou as empresas a nivelar suas
estruturas e a democratizar seus processos, para se concentrar na geração de
valor para os clientes. No início desta revolução, na década de 1960, com os
primeiros mainframes (computadores de grande porte), a velocidade da evolução
da tecnologia era lenta, envolvendo apenas uma pequena elite de profissionais,
não afetando todos os funcionários da empresa.
Já na década de 1970, quando os departamentos passaram a investir na
tecnologia da informação, envolvendo não só os funcionários como também os
clientes, a tecnologia passa a envolver um maior número de pessoas e com uma
velocidade maior. Com o surgimento dos computadores de pequeno porte, veio a
redução de custos de tecnologia na década de 1980. A automatização surgida
com as inovações tecnológicas redimensionou os departamentos e as estruturas
empresariais. Com isto, os profissionais precisaram se atualizar e reformular o
capital intelectual. (VIVEK, 2001)
Terra (2005) destaca que os sistemas de informação das empresas
modernas permitem aos principais executivos terem acesso a vários tipos de
informações relacionadas ao desempenho de suas áreas de atuação.
Buckman (2004) atenta para que o “poder da informação dentro de uma
empresa é proporcional à sua capacidade de ser compartilhada.” Outro destaque
do autor é que os bons usos dos recursos internos de disseminação destas
informações possibilitam a obtenção de resultados significativos. Podendo se
concretizar em pouco tempo, sobretudo quando os alvos também estão em
movimento.
Bittencourt (2006) considera que as informações “acabam se
transformando em uma das principais matérias-primas para concretizar os
resultados desejados”. Para que estas informações se transformem em uma
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2 – Revisão da Literatura
“matéria-prima” de qualidade é necessário que estejam inseridas em um contexto,
ou seja, transformada em conhecimento.
Giuzio Junior (2007) destaca que os softwares são ferramentas
fundamentais e imprescindíveis no processo de gestão e qualidade. O autor
enfatiza que a globalização tornou o mercado mais competitivo e que as
empresas precisam controlar os custos. Os sistemas de gestão possibilitam que
os departamentos controlem as informações com rapidez e eficiência para auxiliar
na tomada de decisão.
Segundo Terra (2005), os sistemas inteligentes de informação devem
apoiar as equipes de trabalho, garantindo a captação, codificação, transferência e
rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa.
Davenport e Prusak (1998) apresentam as diferenças entre dado,
informação e conhecimento no Quadro 15.
DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observações sobre o
estado do mundo
Dados dotados de
relevância e propósito
Informação valiosa da mente humana.
Inclui reflexão, síntese, contexto.
Facilmente estruturado Requer unidade de
análise.
De difícil estruturação.
Facilmente obtido por
máquinas
Exige consenso em
relação ao significado
De difícil captura em máquinas.
Freqüentemente quantificado
Exige necessariamente a
mediação humana
Freqüentemente tácito.
Facilmente transferível De difícil transferência.
Quadro 15 Dado, informação e conhecimento - baseado em Davenport e Prusak (1998)
A partir dessa base, Costa Neto (2007) desenvolveu um modelo
abrangente, no qual agrega os conceitos de competência e sabedoria.
Figura 14 – A sabedoria no processo de decisões – Costa Neto (2007)
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2 – Revisão da Literatura
É importante mostrar que, nesse contexto, o autor considera como parte da
sabedoria “o como ela pode ser usada para causas nobres” (COSTA NETO,
2007).
Para Bio (1996), dado é um elemento da informação (um conjunto de letras
ou dígitos) que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou
seja, não contém um significado intrínseco. É importante ressaltar que dados
demais podem dificultar a identificação e a extração de significado de dados que
realmente importam.
2.5 Gestão do conhecimento
Para Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento pode ser
considerada como uma coleção de processos que governa a criação,
disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos
da organização. Para os autores, os dados, são conjuntos de fatos (atributos ou
símbolos) distintos e objetivos, relativos a eventos. Em um contexto empresarial,
os dados podem ser descritos como registros estruturados de transações.
Informações são dados dotados de significado dentro de um contexto. No
contexto empresarial, a informação pode ser descrita como um termo que permite
a tomada de decisão e execução de uma ação, devido ao significado que tem
para aquela empresa.
O conhecimento é derivado da informação, da mesma maneira que
informação deriva de dados. Davenport e Prusak (1998) consideram que um
indivíduo gera conhecimento a partir da interação de um conjunto de informações
obtidas externamente a ele, mas, também, com o conhecimento e informações já
existentes em seu cérebro.
“Atenção ao conhecimento como recurso organizacional
envolve necessariamente um olhar para o futuro. Isto não
quer dizer que a gestão do conhecimento traga resultados
apenas no futuro distante. Esta seria uma visão deturpada,
pois as organizações processam o recurso conhecimento de
maneira contínua e cumulativa. Não se pode, entretanto,
investir no recurso conhecimento pensando em resultados
imediatos ou tentando calcular o retorno sobre o investimento
por meio de simples fórmulas matemáticas”.
(TERRA, 2005,113)
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
Terra (2005) afirma que o conhecimento organizacional deve considerar as
características individuais e as características do ambiente. O autor ressalta que
nem todos os detentores do conhecimento têm facilidade em transmiti-lo. A Figura
15 exemplifica os principais pontos destacados pelo autor.
Figura 15 - Processo de transferência de conhecimento – Adaptação do (Terra, 2005, 77)
O autor acrescenta que conhecimento não é commodity (produto), e, ao se
falar em transferir conhecimento, é preciso, portanto, caracteriza-lo. Para esse
autor:
§ Contexto e tipos de conhecimento: são extremamente difíceis de
serem transferidos, pois dependem de anos de experiência e/ou estudos
acumulados, são altamente abstratos e intuitivos. Já as informações
embutidas em produtos, fórmulas e processos são mais fáceis de serem
transmitidos.
§ Características dos indivíduos: deve considerar a predisposição de
transferência de conhecimento, ou seja, além da capacidade individual
do detentor de conhecimento estar disposto a transferi-lo, deve ter
aptidões ou treinamento para fazê-lo.
§ Características do ambiente: quanto à influencia ambiental, destaca-
se o ambiente organizacional, pois em empresas onde este conceito é
destacado, os indivíduos se sentem “à vontade para compartilhar e
CONTEXTO E TIPO DE
CONHECIMENTO
CARACTERÍSTICAS
DOS
INDIVÍDUOS
CARACTERÍSTICAS
DO
AMBIENTE
PROCESSO E INFRA-ESTRUTURA
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
aprender com outros quando buscam algo em comum”. Estas empresas
têm mecanismos rotineiros e informais para a “troca de idéias”,
incentivam a criatividade, a inovação e o compartilhamento de
conhecimentos.
§ Processo e infra-estrutura: O conhecimento está cada vez mais
“espalhado por toda a organização na cabeça das pessoas”, estas têm
múltiplas habilidades e competências, vários documentos, dados,
arquivos digitais, pessoais, etc.
Para Terra (2005), a implementação de sistemas de informação no
contexto da Gestão do Conhecimento deve considerar que:
§ Aprendizado é uma atividade social;
§ As pessoas necessitam de informação just-in-time (no momento que é
necessária), não just-in-case (quando for necessária, será captada, ou
disponibilizada);
§ Excesso de informação pode causar perda de produtividade;
§ Na hora de desenhar sistemas é importante se pensar em quem será
o usuário e qual seu nível prévio de conhecimento;
§ As políticas de acesso à informação devem ser pouco restritivas;
§ A participação dos usuários no desenho e navegabilidade dos
sistemas é fundamental;
§ Os usuários, efetivos e novos, precisam ser treinados nas
ferramentas;
§ Normalmente esses novos sistemas requerem que as empresas criem
ou distribuam novas funções e responsabilidades;
§ Esses sistemas requerem alta participação dos funcionários.
Nonaka e Takeuchi (1997) definem conhecimento como uma "crença
verdadeira justificada" e apresentam as semelhanças e as diferenças entre
conhecimento e informação. Para os autores, conhecimento diz respeito a
crenças e compromissos, sendo uma função de uma atitude, perspectiva ou
intenção específica. O conhecimento, ao contrário da informação, está
relacionado à ação. É sempre o conhecimento com algum fim. O conhecimento,
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
assim como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e
relacional.
Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento significa
sabedoria adquirida a partir da perspectiva da personalidade como um todo. Os
autores tecem um paralelo entre o racionalismo e o empirismo. Para eles, "o
racionalismo argumenta que o verdadeiro conhecimento não é produto da
experiência sensorial, mas sim de um processo mental ideal, enquanto o
empirismo alega que não existe conhecimento a priori e que a única fonte de
conhecimento é a experiência sensorial".
A criação do conhecimento, para Nonaka e Takeuchi (1997) está no modo
de converter e transformar o aprendizado individual em coletivo, principalmente
nas organizações onde as atividades são interdependentes.
Os autores destacam o conhecimento Tácito e Explícito:
Tácito: elementos cognitivos e elementos técnicos. Onde o cognitivo
refere-se aos modelos mentais, esquemas, paradigmas, crenças e pontos de
vista. Estes conceitos auxiliam o indivíduo a formar sua visão de mundo, criando
imagens da realidade e visões de futuro. Os elementos técnicos referem-se ao
know how, técnicas e habilidades que o ser humano possui.
Explícito: conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática.
Este conhecimento é objetivo, seqüencial, codificado e racional.
Nonaka e Takeuchi (1997) também afirmam que os conhecimentos
humanos explícitos são entidades complementares, sendo que o conhecimento é
criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e
explicito. Essa interação é bidirecional e se dá em espiral, originando quatro
modos de conversão de conhecimento:
Socialização – processo de conversão do conhecimento tácito em tácito,
através do compartilhamento de experiências, resultando em expansão e troca de
conhecimento. Este processo ocorre entre aprendizes e mestres, alunos e
professores, ou em situações onde ocorre a observação, a imitação e a prática.
Externalização - é o processo de conversão do conhecimento tácito em
explicito. Surge pelo diálogo ou reflexão coletiva, onde são definidos, hipóteses,
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2 – Revisão da Literatura
conceitos e modelos. Para este processo são utilizados métodos analíticos e de
dedução ou reflexão coletiva.
Combinação - Processo composto de conhecimentos explícitos. A
sistematização de conceitos gera um sistema de conhecimento, de maneira
formal, gerando documentos, reuniões e rede de comunicação.
Internalização - é o processo de conversão do conhecimento explicito em
tácito. Está diretamente relacionada com o “aprender fazendo”, tem como
resultado modelos mentais e know how, gerando o compartilhamento de
experiências na equipe.
A Figura 16 ilustra os relacionamentos citados.
TÁCITO
TÁCITO
TÁCITO
SOCIALIZAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
EXPLICITO
TÁCITO
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
EXPLICITO
EXPLICITO
EXPLICITO
Figura 16 - Modos de conversão do conhecimento, baseado em Nonaka e Takeuchi (1997)
Outro destaque é o Conhecimento Cognitivo, destacado por vários autores
como sendo um dos principais fatores a se considerar em treinamento. Quinn et al
(2001) afirma que o conhecimento cognitivo é o domínio básico de uma disciplina,
conquistado pelos profissionais por meio de treinamento extensivo e certificação.
Guaragna (2007), em seus estudos sobre o tema, ressalta que a discussão
sobre aprendizagem em organizações está relacionada à perspectiva cognitiva de
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2 – Revisão da Literatura
como se aprende. Neste contexto devem-se considerar três níveis de
aprendizado:
§ Nível do indivíduo – processo de aprendizagem está relacionado
com emoções positivas e negativas
§ Nível do grupo – onde pode ser construído um processo social
compartilhado pelas pessoas do grupo
§ Nível da organização – decorrente da institucionalização do
compartilhamento, podendo se expressar sob forma de diversos
artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e
elementos simbólicos.
O nível de consciência e competência dos indivíduos está relacionado com
o aprendizado conforme mostrado no Quadro 16.
Consciência
Competência
Situação
Não Não Ignorância
Sim Não Despertar
Sim Início Incorporação mecânica
Sim Domínio
Incorporação natural-
aprendizado
Quadro 16 O aprendizado decorrente do nível de consciência e da competência - Guaragna (2007)
O autor ressalta que muitas mudanças falham por se buscar capacitar e
definir métodos sem antes despertar os envolvidos para as razões do
treinamento, com o devido nível de conscientização.
2.5.1 Teoria da aprendizagem organizacional
Senge (1997) relata que “mudanças extraordinárias estão ocorrendo no
universo empresarial que transcendem um desequilíbrio entre a oferta e a
procura, como também ao avanço de novas tecnologias.” Estas mudanças
representam um ajuste às forças de longo alcance, inclusive uma evolução da
força de trabalho global que não tem precedentes na história.
Para se manterem competitivas as empresas estão desenvolvendo
estratégias para gerir o conhecimento, ou estruturas para incrementar a
aprendizagem organizacional.
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2 – Revisão da Literatura
Garvin (2000) ressalta que as organizações devem ser capazes de criar e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes
novos conhecimentos e insights (intuição).
Para Senge (1997), a organização que aprende teria como característica
estar continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro. O autor
também comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar
e experimentar.
O foco deste estudo é a disseminação do conhecimento, e um dos grandes
estudiosos deste tema, Edgar Schein (1997), estabelece um modelo em forma de
fluxograma para a promoção do aprendizado, que também considera a
importância da conscientização, conforme mostrado na Figura 17
Figura 17 – Fluxograma do Modelo de Schein – baseado em Shein (1997)
Já Swieringa e Wierdsma (1995) consideram três ciclos de aprendizagem
organizacional ou coletiva, conforme ilustra a Figura 18.
Valo
r
Comportamento
Soluç
ão
Pressuposto
subjacente
Soluç
ão
Inquestionável
Consci
ência
Internalizado
Verdade
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2 – Revisão da Literatura
Figura 18 - Ciclos de Aprendizagem Organizacional baseado em Swieringa e Wierdsma (1995)
Onde a aprendizagem coletiva em um ciclo ou de melhoria ocorre de forma
simples, relacionando a mudança de regras existentes, correção simples de
conduta, pode-se considerar alterações nos padrões de execução de um trabalho
ou procedimento.
Já as aprendizagens com dois ciclos ou renovação provocam mudanças
mais complexas, onde existe disputa e conflitos; destaca-se que a falta de diálogo
ou debates são a maior causa de fracasso neste tipo de aprendizagem. Este tipo
de aprendizagem é necessário quando há necessidade de alterar a forma de
atendimento ao cliente, ocasionando mudanças nos procedimentos ou padrões
neste atendimento.
Uma aprendizagem em três ciclos ou desenvolvimento ocorre quando se
discutem princípios fundamentais da empresa, como a mudança de valores, ou da
missão da organização.
Swieringa e Wierdsma (1995) resumem estas considerações no Quadro
17, ressaltando que, para uma organização ter um comportamento coletivo, é
preciso ter competência coletiva, e o ciclo do aprendizado pode ser uma
ferramenta útil para obter a obtenção da mesma.
Ciclos de
Aprendizagem
Áreas de
Aprendizagem
Níveis de
Aprendizagem
Resultado da
Aprendizagem
Freqüência
Simples Regras Obrigações e
Permissões
Melhoria Diário, semanal
ou mensal.
Duplo Insights Conceitos e
Entendimento
Renovação Dezenas de
meses
Triplo Princípios Valores e
Desejos
Desenvolvimento De 5 a 10 anos
Quadro 17 - Aprendizado coletivo, níveis de influência e resultados – adaptado de Swieringa e Wierdsma (1995)
PRINCÍPIOS
INSIGHTS
REGRAS
ATUAÇÃO
RESULTADOS
Correção: Aprendizagem Individual
Um Ciclo Dois Ciclos Três Ciclos
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
Guaragna (2007) ressalta que a aprendizagem organizacional não resulta
apenas do somatório das aprendizagens individuais. Para o autor, esta
aprendizagem é o resultado decorrente de “cognições e modelos mentais
compartilhados, levando as organizações a ajustarem suas rotinas de
comportamento”. (GUARAGNA, 2007, 146).
2.6 Treinamento
Machado e Tonioli (1987) definem treinamento como o processo que visa
ajudar os empregados a adquirirem eficiência no seu trabalho presente e futuro
por meio de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades,
conhecimentos e atitudes.
Forli Inocente (2006) destaca que o treinamento deve ser visto como
instrumento de sustentabilidade da vantagem competitiva da organização e que
avaliar a qualidade deste treinamento é fundamental.
Para Fontes (1977), treinamento é o processo de desenvolvimento das
aptidões do indivíduo para a execução de uma determinada tarefa, envolvendo
modificações de seus conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo em vista
determinados objetivos.
A Norma NBR ISO 9004-2000 (ABNT, 2005) afirma que a educação e
treinamento contínuos são essenciais para todos. Os programas de educação e
treinamento são importantes para criar e manter um ambiente propício à melhoria
da qualidade. Todos os membros de uma organização, inclusive os dos mais altos
níveis da administração, devem ser instruídos e treinados em princípios e práticas
da qualidade e na aplicação de métodos apropriados de melhoria da qualidade,
compreendendo também o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os
programas de educação e treinamento devem ser analisados criticamente quanto
à sua coerência com os princípios e práticas da qualidade. A eficácia da
educação e do treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento
separado da aplicação raramente é efetivo (ABNT, 1998).
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2 – Revisão da Literatura
Freitas e Andrade (2004) ressaltam que, nos últimos anos, tem havido
crescente interesse dos pesquisadores pela investigação das relações entre
atitudes dos treinados e transferência de informações e conhecimento oferecidos
nos treinamentos.
Há também a se considerar que o avanço da tecnologia possibilitou a
automatização de diversas atividades operacionais.
O foco deste estudo é a falha no treinamento de usuários de software.
Sendo o software parte integrante da maioria das atividades atuais em qualquer
empresa, deve ser considerado como ferramenta de destaque para se atingir as
metas definidas nas organizações. Borges-Andrade et al (1999) consideram o
treinamento eficiente nos casos em que haja:
§ utilização do que foi aprendido;
§ aplicação nos casos oportunos;
§ diminuição dos erros;
§ qualidade;
§ fixação do conteúdo;
§ motivação;
§ autoconfiança;
§ mudanças no trabalho;
§ disseminação no local de trabalho.
O treinamento pode ser estudado através de um prisma mais crítico que
permite identificar algumas influências que compõem e direcionam os resultados
propostos, como, por exemplo, o treinamento como resultante ou reflexo da
estrutura de poder vigente na organização, o condicionamento pela cultura
organizacional e a presença de seu caráter ideológico. (BORGES-ANDRADE et
al, 1999).
Bohlander et all (2005) afirmam que o treinamento tem se destacado por
ser de vital importância para o sucesso das empresas modernas. Os novos
funcionários, ao serem incorporados, já possuem a maioria dos conhecimentos,
habilidades e aptidões necessárias para a execução das atividades, mas o
treinamento adicional possibilita uma eficiente execução, com as devidas normas,
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
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2 – Revisão da Literatura
ferramentas e regras utilizadas na empresa. Este conhecimento prévio deve ser
considerado ao se planejar o treinamento.
Piaget (1973) destaca que as etapas do aprendizado se constituem em
constante processo de adaptação do homem ao mundo. Para o autor, esta
adaptação ocorre como resultado do processo que tenta equilibrar a percepção
que o sujeito tem da realidade com seus próprios conhecimentos, alterando o seu
repositório de conhecimento.
Forli Inocente (2006) destaca que a aprendizagem organizacional
representa a forma como as organizações aprendem, e como se relacionam com
as informações extraídas do ambiente. Isto está diretamente relacionado à forma
como organização vê o treinamento.
Terra (2005) ressalta o problema do desenvolvimento tecnológico
constante e nem sempre acompanhado pelos envolvidos. Por melhor que seja o
sistema educacional, a empresa deve ter como prioridade este treinamento dos
funcionários.
No Quadro 18, o autor faz uma comparação entre treinamento e
aprendizado, onde ressalta que as organizações que ensinam se beneficiam
duplamente, pois aprendem tanto aqueles que ensinam, como aqueles que
recebem o treinamento. (TERRA, 2005).
Terra (2005) defende que a crescente combinação entre as diversas
perspectivas e campos do conhecimento estimula o desenvolvimento das
carreiras profissionais e aumentam o potencial de organizações e pessoas.
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
Variável
Paradigma de
treinamento
Paradigma do aprendizado
Visão do
processo de
aprendizado
É um processo
estritamente racional;
Depende, em grande
medida, da metodologia
adotada;
Instrutor desempenha um
papel fundamental;
Ocorre, freqüentemente,
desconectando da
realidade;
Ocorre, principalmente,
através da absorção de
conhecimento explícito.
É um processo ativo e laborioso, que envolve todos
os sentidos do corpo.
Envolve um indissociável processo mental e
emocional;
Processa-se, em grande medida, no subconsciente;
daí a importância da intuição e do conhecimento
tácito;
Resulta da resolução de tensões e liberação de
angústias, principalmente quando envolve avanços
importantes;
Depende das experiências, tentativas e erros de
cada indivíduo; é um processo social que depende
da interação com outros;
Inclui a capacidade de combinar diferentes “inputs” e
perspectivas e compreender relações complexas
através de um permanente processo de
reformulação dos modelos mentais e mapas
cognitivos;
Está associado a mudanças de comportamento.
Método
utilizado pelas
empresas
Programas formais de
treinamento
Treinamento individual
através de diferentes
mídias (inclusive
computador)
Mesmos do paradigma anterior, mais;
Aconselhamento;
Aprendizado em equipe;
Benchmarking;
Compartilhamento de idéias e conhecimento através
de contatos informais, etc.
Conteúdo dos
programas
formais
Especialidades funcionais
e técnicas gerenciais
Especialidades funcionais e técnicas gerenciais;
Estratégias de trabalho
Fontes de
aprendizado
Instrutores;
Profissionais internos e
externos
Todos os funcionários da empresa; várias fontes
detentoras de conhecimento internas ou externas à
empresa.
Responsabilida
de
Primordialmente da
empresa
Compartilhada entre funcionário e empresa, mas,
claramente, dependente das iniciativas e atitudes
dos funcionários.
Avaliação de
resultados
Pré-testes e pós-testes;
Satisfação dos alunos;
Avaliação formal do grau
de aprendizado do
conteúdo ensinado
Melhorias nos resultados do trabalho
Quadro 18 – Comparação dos paradigmas de treinamento de aprendizado – adaptado (Terra, 2005,169)
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2 – Revisão da Literatura
2.6.1 Treinamento para melhoria da equipe
As empresas de sucesso consideram a qualidade do treinamento como
parte integrante das metas gerais da empresa.
“A parte mais importante da organização profissional é o núcleo
operacional (operating core), que compreende as pessoas envolvidas diretamente
no fornecimento de produtos e serviços.” (MAXIMIANO, 2006, 280).
Com base nesta afirmação, podemos considerar que os profissionais
envolvidos precisam de recursos adequados para poder desenvolver suas
atividades.
Marques e Moraes (2004) afirmam que as pessoas, para acompanhar as
grandes mudanças do mundo contemporâneo e contribuírem com as empresas,
precisam ser treinadas e educadas. No sentido de elevar o potencial dos
profissionais, o treinamento e o desenvolvimento das capacidades humanas
surgem com o intuito de contribuir para melhorar os níveis de Qualidade de Vida
dos indivíduos, sobretudo em relação ao contexto de trabalho.
Contudo, os autores consideraram que o treinamento pode afetar a
integridade psíquica dos indivíduos, ocasionando níveis elevados de pressão e a
conseqüente manifestação de quadros de estresse. Ressaltam que é necessária
uma maior compreensão das implicações da variável Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal sobre a Qualidade de Vida e Estresse no Trabalho.
Faz-se necessário considerar a relação entre a satisfação dos profissionais no
ambiente de trabalho, ao contribuírem com propostas de reestruturação
direcionadas ao enriquecimento do conteúdo, humanização e maior adequação
às características individuais, bem como ao contexto em que são executadas.
Terra (2005) ressalta a importância do capital das empresas, dividindo em
capital humano e capital estrutural:
§ Capital Humano: incluem os valores, cultura e filosofia da empresa,
além da capacidade individual de seus funcionários em combinar
conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas. Este
capital não pode ser vendido, pode apenas ser “alugado” para a
prestação de serviços durante um determinado período de tempo.
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2 – Revisão da Literatura
§ Capital Estrutural: inclui todo o hardware, software, patentes, marcas
e demais ativos de mesma natureza da empresa. “É tudo aquilo que fica
no escritório quando os funcionários vão para casa” (TERRA, 2005, 217).
É propriedade da empresa, podendo se tornar objeto de transação
econômica.
Freitas e Andrade (2004) destacam que o termo transferência de
conhecimento pode ser definido como o grau em que os treinados aplicam em
seus trabalhos, conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes
adquiridas em treinamento.
Para Marques e Moraes (2004), as pressões geradas pelas contínuas
transformações atuais têm tornado os indivíduos mais vulneráveis às doenças
psicossomáticas e orgânicas. As constantes atualizações e alteração no software
podem gerar desconforto aos seus usuários. É necessário manter um controle
sobre estas alterações e um planejamento dos treinamentos necessários.
Marques e Moraes (2004), em seus estudos, revelam que o treinamento
visa desenvolver habilidades, conhecimentos e atitudes dos indivíduos, sendo um
importante instrumento para o alcance das metas organizacionais. Nesse sentido,
os indivíduos que participam de programas de treinamento e aplicam de forma
satisfatória os conhecimentos adquiridos na função apresentam aumento em
relação à variedade de habilidades na realização de suas tarefas. Essa variável
tornar-se-á uma importante ferramenta para sua atuação, possibilitando soluções
mais eficazes em prol dos objetivos da organização.
Outro fator relevante apontado pelos autores é que a percepção da
capacidade para superar as dificuldades pode estar relacionada com a maior
motivação interna no trabalho declarada por um dos grupos estudados. Os
membros deste grupo afirmaram serem capazes de aplicar eficientemente os
conhecimentos obtidos por meio do treinamento. Quando o indivíduo passa a
utilizar no trabalho os conhecimentos adquiridos em treinamentos, aumenta a
possibilidade de obter melhores resultados e maior satisfação geral com o
trabalho. O alcance de resultados positivos, unido à superação de dificuldades,
resulta em maior satisfação com as possibilidades de crescimento, já que o
indivíduo se julga apto a alcançar um desenvolvimento na carreira profissional
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2 – Revisão da Literatura
tendo como conseqüência, melhores salários. Pode-se dizer, então, que o
treinamento eficaz possibilita maior autonomia aos indivíduos.
2.6.2 Treinamento dos envolvidos no processo de desenvolvimento
Um treinamento eficaz trás vantagens para a empresa, pela redução de
erros e agilidade nas atividades exercidas. Atualmente os softwares passaram a
ser uma ferramenta de trabalho utilizada nas mais diversas funções e atividades,
e como toda ferramenta, procedimento ou norma, deve ser treinado
adequadamente.
A norma NBR ISO/IEC 12207 (ABTN, 1998) trata de Tecnologia de
Informação – Processos de ciclo de vida de software, representado de forma
simplificada na Figura 19
Figura 19 - Adaptado de NBR ISO/IEC 12207 – ABNT 1998
A norma de fine usuário como indivíduo ou organização que utiliza um
sistema em operação para executar uma função específica, ainda afirma que o
usuário pode executar outros papéis, tais como adquirente, desenvolvedor ou
mantenedor. (ABNT, 4, 1998)
Sobre treinamento, a citada norma estabelece os preceitos apresentados
no Quadro 19, conforme segue.
7. Processos organizacionais de ciclo de vida
7.1 Processo de gerência
7.2 Processo de infra-estrutura
7.3 Processo de melhoria
Inic
iação e
definição do
escopo
Planejamento
Execução
e controle
Estabelecimento
do processo
Revisão
e
avaliação
Conclusã
o
7.2 Processo de treinamento
Avaliação
do
processo
Melhoria
do
processo
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2 – Revisão da Literatura
7.4 Processo de treinamento
O processo de treinamento é um processo para prover e manter pessoal treinado. A aquisição, o
fornecimento, o desenvolvimento, a operação ou a manutenção de produtos de software é
extremamente dependente de pessoal com conhecimento e qualificação. Por exemplo: pessoal de
desenvolvimento deveria ter treinamento básico em gerência de software e engenharia de
software. É, portanto, imperativo que o treinamento de pessoal seja planejado e implementado
com antecedência para que o pessoal treinado esteja disponível quando o produto de software for
adquirido, fornecido, desenvolvido, operado ou mantido.
Lista de atividades. Este processo consiste nas seguintes atividades:
1) Implementação do processo;
2) Desenvolvimento do material de treinamento;
3) Implementação do plano de treinamento.
7.4.1 Implementação do processo. Esta atividade consiste na seguinte tarefa:
7.4.1.1 Uma revisão dos requisitos do projeto deve ser conduzida para estabelecer e
providenciar, oportunamente, a aquisição ou o desenvolvimento de recursos e
conhecimentos necessários ao pessoal técnico e gerencial.
Os tipos e níveis de treinamento e categorias de pessoal que necessitam de treinamento
devem ser determinados. Um plano de treinamento deveria ser desenvolvido e
documentado, de acordo com os cronogramas de implementação, requisitos de recurso e
necessidades de treinamento.
7.4.2 Desenvolvimento do material de treinamento. Esta atividade consiste na seguinte
tarefa:
7.4.2.1 Manuais de treinamento, incluindo materiais de apresentação utilizados para
prover treinamento, deveriam ser desenvolvidos.
7.4.3 Implementação do plano de treinamento. Esta atividade consiste nas seguintes
tarefas:
7.4.3.1 O plano de treinamento deve ser implementado para prover treinamento ao
pessoal. Registros de treinamento deveriam ser preservados.
7.4.3.2 Deverá ser assegurado que uma equipe adequadamente treinada esteja
disponível, oportunamente, para as atividades e tarefas planejadas. Esta equipe
deveria ser formada por uma composição e categorias corretas de pessoal.
Quadro 19 – Baseado na NBR ISO/IEC 12207 – ABNT 1998
Fiorini et al (2002) trata deste assunto descrevendo o programa de
treinamento com sendo o conjunto de elementos relacionados com a identificação
e a satisfação das necessidades de treinamento da organização. Os autores
destacam a que é preciso identificar a necessidade de treinamento da
organização, dos projetos e das pessoas, para então desenvolver, ou buscar,
treinamento para atender estas necessidades.
Entretanto, deve-se notar que o foco deste treinamento é voltado aos
desenvolvedores do software.
Fiorini et al (2002) indicam as metas a serem alcançadas em um programa
de treinamento:
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2 – Revisão da Literatura
§ Planejar as atividades de treinamento
§ Fornecer treinamento necessário para desenvolver as habilidades e os
conhecimentos requeridos para desempenhar papéis técnicos e
gerenciais de software
§ Ministrar o treinamento necessário às pessoas do grupo de
engenharia de software e para as de outros grupos relacionados a
software, de modo que possam desempenhar seus papéis eficiente e
eficazmente.
Do ponto de vista do presente trabalho, acredita-se poder considerar os
“outros grupos relacionados a software” como englobando os usuários, que
necessitam, para garantir o uso conveniente da ferramenta, “desempenhar seus
papéis eficiente e eficazmente.”
Acredita-se que a não observação deste fato seja fator de perda de
qualidade e produtividade no processo de utilização do software.
2.7 O software nas organizações
O papel do software vem crescendo e se tornando imprescindível em todos
os aspectos da vida cotidiana. Está presente no governo, nos bancos e nas
finanças, na educação, no transporte, na área de entretenimento, na medicina, na
agricultura, e em toda a cadeia produtiva. O número, o tamanho e os domínios de
aplicação de programas que são desenvolvidos cresceram dramaticamente; como
resultado, bilhões de dólares estão sendo gastos em desenvolvimento de
software. O sustento e vidas de milhões dependem diretamente da efetividade
deste desenvolvimento.
Mollo Neto (2007, 387) ressalta que:
“A capacidade do ser humano em agir de maneira inteligente
é frequentemente associada ao conhecimento construído ao
longo do tempo e, dentro deste contexto, é intuitivo direcionar
o pensamento ao fato de que a incorporação deste
conhecimento para a construção de sistemas computacionais
‘inteligentes’, conhecidos também por sistemas ‘especialistas’,
permitem dar suporte ao processo de tomada de decisão.”
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
Corroborando com o autor acima, podemos considerar que para existir o
sistema especialista é necessário ter a construção lógica das espacializações da
organização ou do processo a ser automatizado. De posse deste conhecimento,
os profissionais de tecnologia podem desenvolver o sistema de informação
adequado para dar suporte às tomadas de decisão.
Hilburn (1999) afirma que, infelizmente, há problemas graves no custo,
oportunidade e qualidade de muitos produtos de software. Para o autor o mais
grave é o efeito causado pelas falhas. É possível haver problemas de segurança
que em casos de software crítico podem afetar diretamente a saúde e bem-estar
das pessoas.
O fato de os softwares estarem presentes em pontos vitais, como, por
exemplo, o controle de transportes de milhões de pessoas, não permite a
ocorrência de falhas, tanto de projeto, de execução e de utilização.
Cohen (2002) ressalta esta transformação da forma de obter e disseminar
conhecimento, podendo ser entendida como as novas formas de negócios,
comunicação e interação. As novas tecnologias desenvolvidas para este fim
possibilitam melhorias que diminuem obstáculos como tempo e espaço,
facilitando a comunicação entre todas as pessoas e entre as organizações. Toda
esta estrutura gera uma ampla conectividade, possibilitando trocas de arquivos,
informações e conhecimento, criando uma “série de benefícios jamais
imaginados”.
Para Porter (1989), a empresa deve ser modelada segundo a cadeia de
valores, agrupando as atividades realizadas na empresa em:
§ Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa,
marketing e vendas, e serviços;
§ Atividades de apoio: infra-estrutura da empresa, gerência de
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição.
Para uma adequação do software dentro das organizações deve-se
considerar a maneira como esta está formada e como ocorrem suas atividades,
tanto internas quanto externamente. A inter-relação dos departamentos e,
principalmente, dos funcionários interferem não só na definição dos requisitos do
software como na sua utilização.
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
Existem maneiras de levantar as necessidades da empresa a serem
automatizadas. Estas descrições estabelecem detalhadamente as funções e as
restrições de sistema. Na engenharia de software, utiliza-se o levantamento de
requisitos do sistema, algumas vezes chamado de especificação funcional que
deve ser preciso.
Sommerville (2003) destaca que este documento pode servir como um
contrato entre o comprador do sistema e o desenvolvedor de software. Os
requisitos do sistema de software são, freqüentemente, classificados como
funcionais ou não funcionais ou como de domínio:
§ Requisitos funcionais: São declarações de funções que o sistema
deve fornecer como o sistema deve reagir a entradas específicas e como
deve se comportar em determinadas situações. Em alguns casos, os
requisitos funcionais podem também declarar o que o sistema não deve
fazer.
§ Requisitos não funcionais: São restrições sobre os serviços ou as
funções oferecidas pelo sistema. Entre elas destacam-se restrições de
tempo, restrições sobre o processo de desenvolvimento, padrões,
equipamentos, linguagens e outras especificações de estrutura.
§ Requisitos de domínio: São requisitos que se originam do domínio
de aplicação do sistema e que refletem características desse domínio.
Podem ser requisitos funcionais ou não funcionais.
O grande desafio dos engenheiros de software é compreender a natureza
do problema que se pretende resolver especialmente quando se trata do
desenvolvimento de um software novo. As descrições das funções e restrições
do sistema são o os requisitos para o sistema. Um documento de requisitos de
software deve possuir dois níveis de detalhamento e deve ser apresentado para
validação em momentos diferentes. O primeiro nível de requisito deve tratar o
problema de uma forma abrangente, permitindo apresentar a forma de atender as
necessidades do cliente para resolver seu problema. Uma vez estabelecida a
forma macro para solução do problema, passa-se ao segundo nível, onde deve
haver um detalhamento maior, permitindo a validação por parte do cliente.
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
2 – Revisão da Literatura
O primeiro nível, ou alto nível, pode ser definido como requisitos de
usuário. O segundo nível, o mais detalhado, define-se como requisitos de
sistema, que são classificados como requisitos funcionais e não funcionais. Os
requisitos não funcionais podem ser classificados ainda em requisitos de
produtos, organizacionais e externos. Uma descrição ainda mais detalhada deve
ser produzida para associar a engenharia de requisitos e as atividades de projeto.
Define-se então uma especificação de projeto de software. (SOMMERVILLE,
2003).
Sommerville (2003) ressalta que, durante a instalação de um sistema, ou
seja, no momento em que este é colocado em operação, podem surgir muitos
problemas. O autor destaca que sistemas complexos podem levar meses ou
mesmo anos para serem totalmente implementados.
Alguns exemplos destes problemas são
§ O ambiente no qual o sistema deve ser instalado não é o mesmo que
o ambiente considerado pelos desenvolvedores do sistema.
§ Os usuários em potencial do sistema podem ser hostis à sua
introdução (o sistema pode reduzir suas responsabilidades, ou o número
de postos de trabalho)
§ O novo sistema pode ter que coexistir com um sistema anterior, até
que a organização esteja certa de que o novo sistema opera
adequadamente.
§ Pode haver problemas físicos de instalação, surgindo dificuldades
para que o sistema se torne funcional.
Vários destes problemas podem ser evitados se os desenvolvedores
utilizarem algum dos modelos de qualidade de software citados, já que eles
prevêem o controle dos requisitos e o ciclo de vida do software.
O destaque das falhas apontadas pelo autor citado é para a questão do
usuário ser hostil. Boa parte desta hostilidade se deve ao fato destes profissionais
terem pouco envolvimento com o levantamento dos requisitos e das
funcionalidades do sistema a ser desenvolvido.
Outro fator relevante destacado por Sommerville (2003) se refere à
dificuldade dos usuários finais preverem como vão utilizar os novos sistemas de
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2 – Revisão da Literatura
software para dar apoio ao seu trabalho diário. O autor ressalta que, dependendo
da complexidade deste sistema, seria impossível uma avaliação antes de a
solução ser completamente construído e colocado em operação.
Várias falhas neste sentido podem ser evitadas com o treinamento de
usuários. A qualidade deste treinamento é o destaque neste estudo.
2.7.1 Normas para usabilidade
Algumas normas de qualidade ressaltam esta questão como a norma NBR
9241, que trata de “Requisitos ergonômicos para trabalho de escritórios com
computadores” (ABNT, 2002).
Para esta norma usabilidade (usability) é a extensão em que um produto
pode ser usado por usuários específicos para alcançar objetivos específicos com
eficácia, eficiência e satisfação, num contexto específico de uso. Quando um
produto é avaliado na sua usabilidade, a ênfase é dada à sua otimização. Por não
existir uma usabilidade intrínseca, só pode ser analisado com relação a seu uso
dentro de um contexto específico. No entanto, há três maneiras de se medir de
forma direta a usabilidade:
1) pela análise das características requeridas num contexto específico de
uso;
2) pela análise do processo de interação;
3) pela análise da eficácia e eficiência que resulta do uso de um produto.
É preciso, portanto, identificar os objetivos, e decompor a usabilidade
(eficácia, eficiência e satisfação) em atributos passíveis de serem verificados e
mensurados, assim como o contexto de uso (usuário, tarefa, equipamento e
ambiente), conforme estrutura apresentada na Figura 20
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2 – Revisão da Literatura
Figura 20 – Características de Usabilidade - Fonte: Adaptado de NBR 9241 – ABNT(2002)
§ Eficácia é definida como a acurácia e completude com as quais os
usuários alcançam objetivos específicos;
§ Eficiência, como os recursos gastos em relação à acurácia e
abrangência com as quais os usuários atingem os objetivos;
§ Satisfação, como a ausência do desconforto e a presença de atitudes
positivas para com o uso de um produto;
§ Contexto de uso são usuários, tarefas, equipamentos (hardware,
software e materiais), e os ambientes físico e social no qual o produto é
usado.
2.7.2 Distribuição e implementação de software
Sampaio et al (2005) ressaltam que os requisitos de um sistema
especificam o conjunto de suas funcionalidades, ou seja, o que este sistema deve
prover para satisfazer as necessidades de todos os seus stakeholders, as
características de qualidade e as restrições a que devem estar sujeitas as
funcionalidades. Os proponentes de um sistema sempre anseiam por benefícios
sejam eles financeiros, técnicos, sociais ou políticos, e são justamente para
atender esses anseios que são projetados os sistemas.
Visto de outra forma, um sistema representa uma solução aos problemas
decorrentes da exploração de um negócio, sendo o principal objetivo do software
transformar informação em conhecimento.
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3- Metodologia da pesquisa
Capítulo 3 - Metodologia da pesquisa
Este estudo visa ressaltar a importância da qualidade no treinamento de
software como facilitador na aceitação do usuário quanto ao software
desenvolvido. Destaca-se neste estudo a necessidade de ter equipe preparada
para esta atividade, material didático adequado e tempo hábil para o correto
desenvolvimento desta atividade.
Este capítulo trata da escolha da metodologia utilizada na presente
pesquisa, para o que são feitas as considerações que seguem.
Além disso, todo trabalho de monografia, dissertação ou tese deve
inicialmente alicerçar-se na pesquisa bibliográfica de referência, que também
utilizam buscas na Internet ou em outras fontes de consulta.
No presente trabalho, a pesquisa bibliográfica teve ênfase nos temas
“qualidade”, “serviços”, “qualidade de serviços”, “qualidade de software”,
“treinamento” e “sistema de informação” e “gestão do conhecimento”.
3.1 Conhecimento científico
A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos” (GIL, 2002, p.26), para que seus objetivos sejam atingidos,
ou seja os métodos científicos.
Conforme Lakatos e Marconi (1993), a ciência é composta de objetivo ou
finalidade, função e objeto formal ou material. Neste conceito, são características
do conhecimento científico o fato de ser ele, real, contingente, sistemático,
verificável, falível e aproximadamente exato.
Drucker (2001) também emite sua opinião a respeito:
“[...] a formação de conhecimento já é o maior
investimento em todos os países desenvolvidos. O
retorno que um país ou uma empresa obtém sobre o
conhecimento certamente será, cada vez mais, um fator
determinante da sua competitividade. Cada vez mais a
produtividade do conhecimento será decisiva para seu
sucesso econômico e social e também para seu
desempenho econômico como um todo. E sabemos que
existem diferenças tremendas na produtividade do
conhecimento – entre países, entre indústrias e entre
organizações individuais.”
Drucker (2001, p. 28)
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3- Metodologia da pesquisa
Costa Neto (2007) refere-se à questão da transformação dos dados
coletados em informações e conhecimento, conforme ilustrado na Figura 21. Na
seqüência, o autor apresenta um modelo abrangente que extrapola o
conhecimento para sua utilização prática, através de competência, e para seu uso
em mais alto nível através da sabedoria, conforme citado em 2.4.1.
Figura 21 - Dados, informações e conhecimento – (Costa Neto, 2007, 10)
Lakatos e Marconi (1993) afirmam que devemos definir a problemática, a
hipótese e as variáveis a serem estudadas. Ressaltam que o problema, antes de se
considerado apropriado, deve ser analisado sob os aspectos de sua valoração:
viabilidade Pode ser eficazmente resolvido através da pesquisa;
relevância Deve ser capaz de trazer conhecimentos novos;
novidade Estar adequado ao estágio atual
exeqüibilidade Pode chegar a uma conclusão válida
oportunidade Atender interesses particulares e gerais
Quadro 20 - Aspectos da valorização da hipótese do tema estudado – adaptado de Lakatos e Marconi (1993)
3.2 Tipos de pesquisa
Método científico é o conjunto de processos ou operações mentais que se
devem empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo de
pesquisa. Os métodos que fornecem as bases lógicas à investigação são:
dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético e fenomenológico (GIL, 2002;
LAKATOS; MARCONI, 1993).
Estatística
Descritiva
Estatística
Indutiva
Dados
Informações
Conhecimento
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3- Metodologia da pesquisa
Bryman (1989) afirma que a metodologia possui duas abordagens: a
quantitativa e a qualitativa. Para Nakano e Fleury (1996), os métodos
quantitativos são chamados de métodos tradicionais e os qualitativos de não-
tradicionais.
Segundo Bryman (1989), as principais características dos métodos de
pesquisa são:
Quantitativo
Centrada na ênfase que é dada ao objeto em estudo (seja indivíduo,
organização ou processo).
Originário de um conjunto de questões previamente definidas (extraídas da
teoria ou literatura pertinente).
Métodos quantitativos (tradicionais) identificação de uma teoria
Qualitativo
Buscando obter informações sobre o objeto em estudo eleja como importante
segundo sua própria perspectiva.
Metodologia de Pesquisa Métodos qualitativos (não-tradicionais) perspectiva
da pessoa pesquisada
Quadro 21 - Método de pesquisa – baseado em Bryman (1989)
O autor citado também oferece uma comparação entre esses dois grades
tipos de pesquisa, apresentada no Quadro 22.
ASPECTO PESQUISA QUANTITATIVA PESQUISA QUALITATIVA
Ênfase na interpretação do
entrevistado em relação à
pesquisa
Menor Maior
Importância do contexto da
organização pesquisada
Menor Maior
Proximidade do pesquisador em
relação aos fenômenos estudados
Menor Maior
Alcance do estudo no tempo Instantâneo Intervalo maior
Número de fontes de dados Uma Várias
Ponto de vista do pesquisador Externo à organização Interno à organização
Quadro teórico e hipóteses Definidos rigorosamente Menos estruturados
Quadro 22 - Comparação entre as duas modalidades de pesquisa (BRYMAN, 1989)
Conforme Nakano e Fleury (1996), os métodos mais ligados à pesquisa
quantitativa (tradicional) são a pesquisa experimental e a pesquisa exploratória
(survey); os métodos mais ligados à pesquisa qualitativa (não-tradicional) são: a
pesquisa participante, a pesquisa-ação e o estudo de caso.
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3- Metodologia da pesquisa
Kohan (2003) compara os principais autores e seus conceitos sobre
metodologia quantitativa e qualitativa, conforme apresentado no Quadro 23.
Abordagem principal Método de pesquisa
Quantitativa (tradicional) Experimental
Quantitativa (tradicional) Exploratória (survey)
Qualitativa (não tradicional) Participante
Qualitativa (não tradicional) Pesquisa-ação
Qualitativa (não tradicional) Estudo de caso
Quadro 23 – Metodologia quantitativa e qualitativa – baseado em Kohan (2003)
A pesquisa descritiva tem seu foco voltado para o estudo de um fenômeno
e quais são suas características e especificações. Gil (2002) destaca que o
objetivo primordial deste tipo de estudo é estabelecer as relações entre as
variáveis destes fenômenos. E para este estudo é necessário o desenvolvimento
de técnicas padronizadas de coleta de dados.
Gil (2002) classifica as pesquisas com base em seus objetivos em
pesquisas exploratórias; pesquisas descritivas; pesquisas explicativas, no Quadro
24 são apresentadas estas classificações.
Exploratórias
• Visam proporcionar maior familiaridade com o problema,
• Objetivam o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições,
• São flexíveis e possibilitam a consideração dos mais variados
aspectos relativos ao fato estudado.
Descritiva
• Objetivam a descrição das características de determinada população,
ou fenômeno, estabelecendo as relações entre variáveis,
• Utilizam técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como
questionários e a observação sistemática.
Explicativa
• Tem como preocupação central identificar os fatores que determinam
ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos
• Aprofunda o conhecimento da realidade
Quadro 24 - Classificação das pesquisas – baseado em Gil (2002)
3.3 Método de pesquisa
Com relação aos métodos ou procedimentos técnicos utilizados, Gil (2002)
apresenta a seguinte classificação:
§ Pesquisa bibliográfica;
§ Pesquisa documental;
§ Pesquisa experimental;
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3- Metodologia da pesquisa
§ Pesquisa ex-pos facto;
§ Estudo de coorte;
§ Levantamento;
§ Estudo de campo;
§ Estudo de caso;
§ Pesquisa ação;
§ Pesquisa participante;
Gil (2002) afirma que estudo de caso é uma modalidade de pesquisa
amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Atualmente este tipo de
estudo é encarado como o “delineamento mais adequado para investigar os
acontecimentos contemporâneos”
Yin (2005) ressalta que existem diferentes estudos de caso e que em geral
visam responder as questões quem, onde, como e porque, o fato em questão.
Para Yin (2005), são três as condições determinantes para a escolha do
método de pesquisa a ser utilizado:
1) O tipo de questão proposta na pesquisa: “quem”, “o que”, “onde”,
“como” e “por que”.
2) A extensão de controle que o pesquisador tem sobre eventos
comportamentais: quando o pesquisador pode manipular o
comportamento de forma direta, precisa e sistematicamente.
3) O grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a
acontecimentos contemporâneos: existe alto grau de enfoque em
acontecimentos históricos quando o pesquisador está lidando com o
passado “morto” e não há pessoa para expor, mesmo em
retrospectiva, o que aconteceu.
De acordo com Malhotra et al (2005), existem duas maneiras de se
elaborar uma pesquisa, a pesquisa conclusiva e as pesquisa exploratória.
Para Malhotra et al (2005), o objetivo da pesquisa exploratória é explorar
ou examinar um problema/situação para proporcionar esclarecimento e
compreensão. Pelo método qualitativo, o resultado demonstra a preocupação com
a qualidade das informações e respostas, proporcionando melhor visão e
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3- Metodologia da pesquisa
compreensão do problema/situação. A Figura 22 especifica a estrutura dos
modelos de pesquisa existentes e seus métodos.
Figura 22 - Modelos de pesquisa – adaptado de Malhotra et al(2005)
3.4 Pesquisa de campo e estudo de caso
A menos que uma pesquisa seja completamente teórica, um estudo de
campo deverá ser realizado.
Gil (2002) define a pesquisa ou estudo de campo como sendo semelhante
ao levantamento bibliográfico, mas com várias vantagens; entre elas destaca-se o
fato de a pesquisa de campo ter maior profundidade. Enquanto o levantamento
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3- Metodologia da pesquisa
procura ser representativo de universo definido e oferecer resultados
caracterizados pela precisão estatística, a pesquisa de campo procura o
aprofundamento das questões propostas, destacada pelo autor.
Outra distinção destacada por Gil (2002) é o fato de o levantamento
procurar identificar características dos componentes do universo pesquisado,
enquanto a pesquisa de campo busca ressaltar as características de interação
entre os componentes do universo pesquisado.
Gil (2002) destaca as vantagens do estudo de campo:
§ é desenvolvido no próprio local onde ocorrem os fenômenos, tornando
os resultados mais fidedignos.
§ não requer equipamentos especiais para a coleta de dados, tornando
a pesquisa mais econômica.
§ o pesquisador apresenta maior participação, elevando a probabilidade
dos sujeitos pesquisados responderem de forma mais confiável.
As etapas do estudo de campo, segundo Gil (2002) são:
§ elaboração do projeto inicial;
§ exploração preliminar;
§ formulação do projeto de pesquisa;
§ pré-teste dos instrumentos e procedimentos de pesquisa;
§ coleta dos dados;
§ análise do material; e
§ redação do relatório.
Outro ponto relevante destacado por Yin (2005) é o protocolo de pesquisa.
O autor subdivide em 4 seções:
§ A visão global do projeto, onde são destacados o propósito e cenário
foco da pesquisa, literatura pertinente.
§ Procedimento de campo acesso às organizações ou informações
§ Determinação das questões
§ Guia para a elaboração do relatório
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3- Metodologia da pesquisa
3.5 Levantamento de dados:
Utilizar os instrumentos de coleta de dados requer prévia elaboração, tendo
em vista os objetivos a serem atingidos.
Gil (2002) destaca alguns instrumentos:
§ questionário – conjunto de questões que são respondidas por escrito
pelo pesquisado.
§ entrevista – técnica que envolve duas pessoas numa situação “face a
face” no qual uma delas formula questões e a outra responde.
§ formulário – técnica de coleta de dados em que o pesquisador
formula questões previamente elaboradas e anota as respostas.
“Qualquer que seja o instrumento utilizado, convém lembrar que as
técnicas de interrogação possibilitam a obtenção de dados a partir do ponto de
vista dos pesquisados.” (GIL, 2002, 115)
Para comprovar a relevância da presente pesquisa, optou-se pelo
desenvolvimento de questionários e entrevistas, para compreender as a visão das
consultorias sobre a relevância do treinamento de usuários.
Os questionários oferecem uma forma ágil de coleta de dados. A
delimitação do problema se dá nessa avaliação, onde destacamos o envolvimento
e a visão destes stakeholders.
Para definir a quantidade de consultorias a serem pesquisadas, baseou-se
em Einsenhart (1988) afirma que não existe um número ideal de casos, mas que
entre 4 e 10 costuma ter resultados eficientes. O autor afirma que menos de 4
casos dificulta uma avaliação adequada, pois não permite uma contextualização
adequada e pode prejudicar a consistencia da pesquisa, a não ser que cada caso
contenha mini-casos dentro deles. Com mais de 10 casos, fica muito difícil lidar
com a complexidade e quantidade das informações coletadas.
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3- Metodologia da pesquisa
3.6 Opção pela metodologia de pesquisa
Na presente pesquisa, considera-se a hipótese de que o treinamento está
mal colocado neste contexto representativo da realidade atual, visando o objetivo
central da pesquisa de campo, de que melhor qualidade e produtividade dos
resultados devem ser obtidas se adotada a sistemática mostrada na Figura 23, e
conceituada no Quadro 22.
c
Figura 23 - Problemática da pesquisa – Desenvolvido pela autora
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3- Metodologia da pesquisa
Cliente Considera-se neste estudo que o cliente é o solicitante da solução de
software, sendo responsável pela contratação deste e das especificações
necessárias.
Solução
Disponível
Como existem empresas especialistas nas mais diversas áreas, considera-
se solução disponível um pacote pronto no mercado, sem alterações. Caso
esta não atenda, se faz necessária busca de uma solução adequada ou a
adaptação e alteração da solução que mais se aproxime do desejado. Isto
se dá através da especificação.
Especificação Refere-se aos requisitos funcionais e não funcionais da solução desejada
Desenvolvedor Equipe responsável pelo desenvolvimento da solução especificada
Solução de
software
Produto de software resultante do desenvolvimento
Avaliação da
solução
Avaliação feita pelo cliente juntamente com equipe responsável para
verificação da solução de TI
Implementação /
Treinamento
Instalação da solução, juntamente com o treinamento oferecido nesta etapa,
supondo que o mesmo profissional que implementa a solução desenvolva o
treinamento.
Usuário Considera-se usuário todo aquele que terá acesso à solução, inserindo,
alterando, consultando e excluindo informações.
Problema Os problemas considerados referem-se à incompatibilidade entre a
especificação e o que os usuários perceberam durante a utilização da
solução implementada
Qual (problema) São identificados dois tipos de problemas:
1 – falha na especificação da solução
2 – falha no treinamento do usuário
Quadro 25 – Conceitos da Figura 23 – desenvolvido pela autora
Para levar a cabo uma pesquisa desta natureza, considerada qualitativa,
julgou-se o mais indicado a utilização do estudo de caso e o uso de técnica do
questionário para o levantamento das informações necessárias.
Os casos estudados são empresas de produção e distribuição de software
e o questionário foi aplicado com os principais gestores destas organizações.
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3- Metodologia da pesquisa
3.7 Protocolo da pesquisa
Para Yin (2005), o protocolo da pesquisa é uma tática para aumentar a
confiabilidade da pesquisa de estudo de caso. Seguindo as orientações do autor,
construiu-se um questionário para nortear a pesquisa como segue.
Desta forma, o questionário visa obter as informações necessárias para
avaliação de como a empresa vê o papel do treinamento do usuário dentro do
ciclo de vida do software. Outros destaques referem-se à equipe de treinamento,
material de apoio e avaliação deste treinamento.
O questionário divide-se em quatro partes, conforme o Quadro 26. No
Anexo 1 o questionário aparece como foi utilizado na pesquisa de campo.
1. Caracterização da
empresa
• Portifólio de projeto
• Quais os números de funcionários da empresa e destes
quantos atendem aos usuários.
• Quantos clientes a empresa possui e quantos usuários
• Quais os tipos de sistemas que a empresa oferece
• Qual a região que atende.
2. Quanto ao tema
treinamento
• Como vende o treinamento
• Se treinamento faz parte do portifólio de produtos/serviços da
empresa
• Tipos de treinamento utilizados
• Se cada módulo do sistema é treinado individualmente
• Se o treinamento é visto como valor agregado ao produto de
software
3. Como ocorre o
treinamento de usuários
• Em que etapa da implementação do sistema incia-se o
treinamento
• Se a equipe de treinamento tem material de apoio
• Informações sobre avaliação e estatísticas de treinamento
4. Quanto à equipe de
suporte
• Se estes profissionais têm conhecimento sobre a área de
negócio dos clientes ou apenas do sistema?
• Se as regras de negócio dos clientes são discutidas com os
profissionais envolvidos no treinamento e suporte aos usuários
Quadro 26 – Estrutura do questionário – Quadro desenvolvido pela autora
A esse respeito vale observar a consideração feita na introdução do
Capítulo 2, à página 16.
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4- Pesquisa de campo
Capítulo 4 - Pesquisa de Campo
O levantamento de dados foi feito com os questionários apresentados a
seguir que, ao serem tabulados, resultaram nas tabelas constantes em 4.1. Sendo
o questionário composto de questões abertas e fechadas, estas foram separadas
para a seqüência da avaliação e comparação dos dados.
As questões foram apresentadas em quatro consultorias. Estas empresas,
para se obter uma resposta mais abrangente, não são concorrentes e têm
estrutura e público diferentes.
A pesquisa esbarrou numa dificuldade devido ao fato de que diversas
empresas contatadas não concordaram em participar. No entanto, considera-se
que a amostra obtida seja suficiente para um razoável levantamento de dados
visando os objetivos do trabalho.
Como em qualquer estudo de caso, busca-se um melhor conhecimento do
fenômeno estudado e não uma avaliação estatística. Desta forma, acredita-se que
os resultados obtidos têm validade, embora não possam fornecer inferências
rigorosas para todo o universo de empresas do setor.
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4- Pesquisa de campo
4.1 Resultados fornecidos pelo questionário
As questões foram separadas como segue, para se obter uma tabulação
mais apropriada.
Portifólio de projetos Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
1. Tipos de sistemas
oferecidos (portifólio de
projetos)
Não há um
padrão de
sistemas
oferecidos – o
desenvolvimento
ocorre sob
demanda
Sistema de
Gestão
Empresarial –
ERP,
contendo os
seguintes
módulos:
Financeiro,
Vendas,
Compras,
Faturamento,
Estoque,
Engenharia,
PCP, Custos,
Terceiros.
Distribuição
comercial de
software
padronizado.
Qualidade
(testes);
Gerência de
projetos,
monitoramento
de aplicação.
ERP focado
em
automação
comercial
Tabela 1 – Questão 2 Tipos de sistemas oferecidos
2. Natureza Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Número estimado de
clientes em carteira
40
300 40
100
Número estimado de
usuários do sistema
650
(usuários atuais)
3000
3000 1200
Tempo de mercado 23 anos
13 anos 34 anos
4 anos
Região de atendimento Maior fatia: ABC e
Grande SP.
Clientes em todos
os estados do
Brasil.
Nível Brasil 60 países
grande SP
Tabela 2 - Questão 3 Porte da empresa, quantidade de clientes, usuários e abrangência do atendimento.
3. Funcionários Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Área comercial 2 4 17 1
Desenvolvedores 9 6 0 4
Suporte 2 4 5 4
Dedicados ao treinamento 2 4 5 2
Administração / Qualidade
e outros
6 4 15 2
Total 21 22 42 13
Tabela 3 – Questão 1 Quantidade de funcionários da empresa
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 98
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
4. Tipos de treinamento
utilizados
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Na empresa do cliente 50% 5 % 30% 90%
O cliente vem a
consultoria
10% 95 % 40% 0%
Treinamento on-line 30% 0 % 10% 10%
Misto 10% 0 % 20% 0%
Outro (qual?) 0% 0 % 0% 0%
Tabela 4 – Questão 6 Tipos de treinamento utilizado
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Quanto ao tema treinamento
S N S N S N S N
5. O treinamento faz parte do portifólio
de produtos / serviços da empresa?
X X X X
6. Cada módulo do sistema é treinado
individualmente?
X X X X
7. O treinamento é visto como valor
agregado ao produto de software?
X X X X
8. A equipe de treinamento tem material
de apoio?
X X X X
9. É desenvolvida uma avaliação dos
usuários antes do treinamento?
X X X X
10. Existe estatística de usuários
treinados?
X X X X
11. Se sim, esta estatística é utilizada
para melhoria do processo de
treinamento.
X X
12. Existe algum controle para
verificação de como o cliente vê o
treinamento?
X X X X
13. O cliente e os usuários avaliam o
treinamento ministrado?
X X X X
14. No que se refere às atualizações e
alterações significativas no sistema, é
feito um novo treinamento ou
divulgação destas alterações?
X X X X
15. Os desenvolvedores têm algum
contato com os usuários?
X X X X
Tabela 5 - Questões 5 a 15.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 99
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
Venda do
Treinamento
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
16. Como vende o
treinamento?
Incluímos a
venda de
treinamento no
pacote de
desenvolvimento,
que é oferecido
na fase da
implementação
do software.
O
treinamento
está dentro
da proposta
de
implementaç
ão do
Sistema,
porem devido
à troca de
funcionários
é comum à
venda
novamente.
O
treinamento é
vendido
sempre junto
com a
implementaç
ão da
solução
Em conjunto
com licença
de uso e em
contrato de
manutenção.
Tabela 6 – Questão 16 - Como vende o treinamento
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Quando ocorre o treinamento
Antes Após Antes Após Antes Após Antes Após
17. Em que etapa da implementação do
sistema incia-se o treinamento? (antes
ou após a total implementação do
sistema?)
X X X X
Tabela 7 - Questão 17 – Em que etapa inicia-se o treinamento
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Quanto à equipe de suporte
S N S S N N S N
18. Estes profissionais têm
conhecimento sobre a área de negócio
dos clientes?
X X X X
19. As regras de negócio dos clientes
são discutidas com os profissionais
envolvidos no treinamento e suporte
aos usuários?
X X X X
Tabela 8 - Questões 18 e 19 - Referentes aos desenvolvedores e equipe de suporte
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 100
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
20. Como você enxerga a eficácia do treinamento que é proporcionando aos usuários do
sistema?
Emp1 Grande nível de eficácia, pois os usuários recebem orientação da melhor
forma de utilizar.
Emp2 A eficácia ocorre somente quando o conhecimento do usuário em relação ao
modulo treinado é de total conhecimento em relação a regra de negocio
Emp3
Emp4 Caso a caso. O treinamento é direcionado para cada usuário
Tabela 9 – Questão 20 Eficácia do treinamento
21. Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento dos usuários?
Emp1 Aqui na empresa inovaríamos bastante se fizéssemos o treinamento através
de videoconferência e de EAD.
Emp2 Hoje estamos investindo na capacitação do usuário em regra de negocio.
Apesar de não ser de nossa competência, porem queremos alcançar
melhores índices de utilização.
Emp3
Emp4 Material de apoio (apostilas/manuais), cursos na consultoria, não somente
no cliente, mas também trazendo o cliente para longe de seu habitat faria
com que o curso fosse mais objetivado, evitando interferências comuns
como telefonemas, atendimento aos seus próprios clientes, etc..
Tabela 10 – Questão 21 Sugestões para o aprimoramento
22. Faça as considerações adicionais que julgar apropriada para contribuir com os objetivos da
presente pesquisa?
Emp1 Quando implantamos o software, fazemos o treinamento com os usuários-
chave do sistema do cliente. Entregamos também uma série de manuais
para uso, como ‘guia do administrador’, ‘guia rápido’, ‘fluxograma do
sistema’, entre outros. O cliente recebe muito material nesse sentido.
Sabemos que apesar do cliente gostar de receber, é pequena a população
que faz uso desses manuais.
Precisaríamos estudar uma solução em que essa documentação fosse
praticada sem perder o foco. Como podemos utilizar TODOS os manuais nos
treinamentos sem torná-los cansativos?
Emp2 Acredito que deveria realizar uma pesquisa com mais detalhes e
participando os usuários da mesma. Para poder enxergar o lado do cliente.
Hoje temos dificuldade em pontuar as falhas de nosso treinamento porque o
usuário não se sente confortável em responder ou não tem prioridade para
responder as pesquisas de qualidade de treinamento enviadas.
Emp3
Emp4 Material de apoio (apostilas/manuais), cursos na consultoria, não somente
no cliente, mas também trazendo o cliente para longe de seu habitat faria
com que o curso fosse mais objetivado, evitando interferências comuns
como telefonemas, atendimento aos seus próprios clientes, etc..
Tabela 11 – Questão 22 Considerações adicionais
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 101
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Quanto à equipe de suporte
S N S N S N
S N
23. O processo de treinamento na sua
empresa ocorre como na figura
apresentada?
X X X
Tabela 12 – Questão 23 Avaliação da Figura
24. Caso a figura não represente o processo de treinamento, comente qual seria a maneira mais
adequada de representá-lo.
Emp1
Emp2 Todo o processo de implementação / atualização antecede sempre um
treinamento para o usuário final
Emp3
Emp4 O gráfico não representa nosso processo. O gráfico está juntando 2
processos distintos: treinamento e Requisitos de mudanças
Tabela 13 – Questão 23 Comentário sobre a adequação da figura
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 102
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
4.2 Detalhamento dos resultados
Neste item são apresentadas as considerações resultantes de observação
dos questionários respondidos na pesquisa. Cada questão será comparada entre
as três empresas, destacando as peculiaridades encontradas.
4.2.1 Questão 1 - Portifólio de projeto
O tema portifólio de projetos busca compreender quais são as soluções
desenvolvidas pela empresa, de acordo com os produtos oferecidos, onde pode-
se verificar qual é a área de atuação da consultoria. Nesta questão, observa-se
que a Emp1 não tem padrão de sistema, desenvolvendo software por demanda,
ou seja, é contratada para criar, desenvolver e implementar soluções específicas
para os clientes.
A Emp2 tem um sistema de gestão empresarial (ERP), oferecendo
customização para os clientes, mas focando em um produto específico. A Emp3 é
representante de uma empresa desenvolvedora de software. O ERP oferecido
pela Emp4 é focado em automação comercial. O principal objetivo ao pesquisar
esta empresa é avaliar como este tipo de consultoria vende o treinamento de
usuários.
4.2.2 Questão 2 – Natureza
Estudando a quantidade de clientes e de usuários em cada uma das
consultorias, observam-se as diferenças entre as empresas. Os gráficos a seguir
comparam as quatro empresas, o primeiro avaliando os clientes e os usuários de
cada uma, e o segundo comparando as empresas e o número de clientes.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 103
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
40
650
300
3000
40
3000
100
1200
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Empresas, Clientes e Usuários
Número estimado de clientes
Número estimado de usuários do sistema
Gráfico 1 – Empresas, clientes e usuários.
40
300
40
100
650
3000
3000
1200
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Número estimado de clientes Número estimado de usuários do sistema
Clientes e Usuários das Empresas
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Gráfico 2 – Clientes e usuários das empresas.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 104
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
4.2.3 Questão 3 - Funcionários das empresas
Observa-se que, na Emp1 o maior grupo de funcionários está focado em
desenvolvimento, já na Emp2, os funcionários estão divididos de forma mais
homogênea. A Emp3 tem seu foco na área comercial, sendo esta uma
representante de soluções prontas, mas que dedica uma atenção muito especial
para o treinamento de software. Na Emp4, sua equipe esta distribuída e o número
de desenvolvedores equiparam-se ao da equipe de suporte, sendo que este fato
se observa apenas nesta empresa.
2
9
2 2
6
4
6
4 4 4
17
0
5 5
15
1
4 4
2 2
0
5
10
15
20
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Funcionários das Empresas
Área comercial Desenvolvedores
Suporte Dedicados ao treinamento
Administração / Qualidade e outros
Gráfico 3 - Funcionários das empresas
Em uma outra comparação, podemos observar nos gráficos seguintes as
diferenças entre as empresas, no que tange à distribuição dos funcionários entre
as áreas focadas no questionário. Na área comercial, o foco maior apresentado
ocorre na Emp3, que representa uma grande consultoria internacional. Na Emp1
o foco está na equipe de desenvolvedores, sendo esta uma consultoria
especialista em desenvolvimento de soluções específicas. A Emp2 desenvolve
um software único, já consolidado, e sua equipe está distribuída nas diversas
áreas. A Emp4 apresenta um número igual de desenvolvedores e equipe de
suporte, assim como na área de treinamento e administração/qualidade e outros.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 105
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
A comparação dos funcionários da Emp1 (Gráfico 4) exibe que 61% deles
estão focados no desenvolvimento, ponto forte da consultoria. Os profissionais
focados no suporte representam 10% do total e os dedicados ao treinamento,
coincidentemente, são 10% do total dos funcionários.
Funcionários Emp1
10%
42%
10%
10%
28%
Área comercial Desenvolvedores
Suporte Dedicados ao treinamento
Administração / Qualidade e outros
Gráfico 4 - Comparação dos funcionários Emp1
A Emp2 (Gráfico 5) tem seus funcionários distribuídos de forma mais
uniforme, devido ao seu público alvo e seu portifólio de projeto. Como a empresa
distribui soluções padronizadas e já possui um software consolidado, não tem
necessidade de ter muitos desenvolvedores.
Funcionários Emp2
18%
28%
18%
18%
18%
Área comercial Desenvolvedores
Suporte Dedicados ao treinamento
Administração / Qualidade e outros
Gráfico 5 - Comparação dos funcionários Emp2
A Emp3 (Gráfico 6) tem seu foco na área de distribuição de software,
sendo responsável pelo treinamento e atendimento junto aos clientes. A grande
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 106
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
maioria dos seus funcionários está no setor comercial representando 40% dos
funcionários totais, e 12% estão locados no setor de treinamento.
Funcionários Emp3
36%
12%
40%
0%
12%
Área comercial Desenvolvedores
Suporte Dedicados ao treinamento
Administração / Qualidade e outros
Gráfico 6 – Comparação dos funcionários Emp3
A Emp4 (Gráfico 7 ) tem seu foco na automação comercial, oferecendo um
sistema consolidado e sua equipe é distribuída proporcionalmente.
Funcionários Emp4
31%
31%
8%
15%
15%
Área comercial Desenvolvedores
Suporte Dedicados ao treinamento
Administração / Qualidade e outros
Gráfico 7 – Comparação dos funcionários Emp4
No Gráfico 8, a comparação é ente a distribuição das funções de cada área
dentro das empresas, onde se pode observar a interferência do portifólio de
projeto na composição da equipe de trabalho. Quanto mais específico for o
software, menos necessidade de componentes na equipe de desenvolvimento.
Em todas as empresas observa-se terem profissionais dedicados exclusivamente
ao treinamento.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 107
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
2
9
2 2
6
4
6
4 4 4
17
0
5 5
15
1
4 4
2 2
0
5
10
15
20
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Funcionários das Empresas
Área comercial Desenvolvedores
Suporte Dedicados ao treinamento
Administração / Qualidade e outros
Gráfico 8 – Funcionários das Empresas dedicados nas funções
4.2.4 Questão 4 – Tipo de treinamento
No que se refere ao tipo de treinamento, observa-se que as consultorias
têm preferências diferentes, tanto na questão de onde o treinamento é executado,
quanto em que etapa é feito o treinamento.
Ao se tratar do tipo de treinamento utilizado, observa-se que um deles é o
ministrado na empresa do cliente, ou seja, um representante da consultoria vai
até a empresa do cliente ministrar o treinamento. Outra modalidade de
treinamento é o ministrado na consultoria, aonde o cliente vem até a consultoria e
recebe o treinamento. O treinamento on-line é desenvolvido com ferramentas de
ensino a distância. O treinamento misto envolve várias modalidades, nele cada
consultoria pesquisada tem suas preferências.
2
4
17
1
9
6
0
4
2
4
5
4
2
4
5
2
6
4
15
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Área comercial Desenvolvedores Suporte Dedicados ao
treinamento
Administração /
Qualidade e outros
Funcionários das Empresas
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Gráfico 9 – Tipos de treinamento nas empresas
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 108
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
Ao observar os tipos de treinamento utilizados nas consultorias, constata-
se que a Emp1, tem a maior parte do seu treinamento desenvolvido na empresa
do cliente ou on-line. A Emp2 opta, na maioria das vezes, por trazer os usuários
até a consultoria e treina-los. Já a Emp3 tem seu tipo de treinamento mais
diversificado. A Emp4 tem 90% do seu treinamento desenvolvido na empresa do
cliente e 10% on-line.
O Gráfico 10 ilustra como os tipos de treinamento são utilizados pelas
empresas. O tipo de treinamento na empresa do cliente é mais utilizado pela
Emp1, mas ocorre significativamente na Emp3, já o tipo de treinamento
executado na consultoria é prioridade da Emp2. O treinamento on-line é bem
utilizado pela Emp1 e a opção de treinamento misto é mais utilizada pela Emp3 e
representa 10% na Emp4. O treinamento misto foi apontado pela Emp3 e pela
Emp2.
50%
10%
30%
10%
5%
95%
0%0%
30%
40%
10%
20%
90%
0%
10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Emp1 Emp2 Emp3 Emp4
Tipo de treinamento utilizado pelas empresas
Na empresa do cliente O cliente vem a consultoria Treinamento on-line Misto
Gráfico 10 – Tipos de treinamento mais utilizados
Nos gráficos seguintes, observa-se a porcentagem de cada tipo de
treinamento nas empresas pesquisadas. A Emp1 (Gráfico 11) tem metade do seu
treinamento desenvolvido na empresa do cliente, sendo o seu portifólio focado no
desenvolvimento de sistemas por demanda.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 109
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
Tipo de treinamento Emp1
10%
50%
10%
30%
Na empresa do cliente O cliente vem a consultoria
Treinamento on-line Misto
Gráfico 11 – Tipo de Treinamento Emp1
A Emp2 (Gráfico 12) tem preferência por treinamentos oferecidos na
consultoria. Em resposta a este fato, declarou que o usuário, ao sair do ambiente
da empresa e receber o treinamento, tem um resultado mais adequado.
Tipo de treinamento Emp2
0%
95%
5%
0%
Na empresa do cliente O cliente vem a consultoria
Treinamento on-line Misto
Gráfico 12 - Tipo de Treinamento Emp2
A Emp3 (Gráfico 13) tem o tipo de treinamento mais distribuído, sendo que
seus clientes têm muitos usuários.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 110
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
Tipo de treinamento Emp3
20%
30%
40%
10%
Na empresa do cliente O cliente vem a consultoria
Treinamento on-line Misto
Gráfico 13 - Tipo de Treinamento Emp3
A Emp4 (Gráfico 14) o treinamento preferencialmente no cliente, sendo
apenas 10% realizado on-line.
Tipo de treinamento Emp4
10%
0%
90%
0%
Na empresa do cliente O cliente vem a consultoria
Treinamento on-line Misto
Gráfico 14 - Tipo de Treinamento Emp3
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 111
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
4.2.5 Questão 5 – O treinamento faz parte do portifólio de
produtos/serviços da empresa?
Esta questão verificou que só a Emp1 não tem em sua linha de produtos o
treinamento. Para a Emp1, o treinamento é visto como parte do ciclo de vida do
software, integrando o projeto de desenvolvimento do sistema, conforme
demonstra o Anexo II.
4.2.6 Questão 6 – Cada módulo do sistema é treinado individualmente?
Os módulos do sistema são as subdivisões das soluções de tecnologia,
normalmente são as áreas de negócio da empresa. A Emp2 desenvolve sistema
de gestão, desta forma os módulos dos sistemas estão treinados individualmente,
e podem ser implementados de forma independente. A Emp4, assim como a
Emp2, tem seus módulos treinados individualmente, pois, sendo um sistema de
gestão pode ser implementado por módulos. As outras duas empresas têm uma
visão diferente do treinamento e o desenvolvem por demanda, podendo ser em
vários módulos simultaneamente.
4.2.7 Questão 7 – O treinamento é visto como valor agregado ao
produto de software?
Apenas a Emp1 não vê o treinamento como valor agregado ao software,
para esta empresa o treinamento “e visto como uma fase do ciclo de vida de
desenvolvimento do software”. Nas outras três empresas o treinamento é visto
como valor agregado ao software, incluindo-o no portifólio de produtos/serviços da
empresa.
4.2.8 Questão 8 – A equipe de treinamento tem material de apoio?
Apenas a Emp4 não tem material de apoio para o treinamento. As outras
três empresas têm material de apoio para a equipe de treinamento, mas não foi
possível verificar a eficiência deste material, pois não se teve acesso a essa
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 112
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
documentação. O objetivo da pesquisa é apenas elencar as falhas no
treinamento. Para uma nova etapa, a avaliação desse material seria de grande
valia.
4.2.9 Questão 9 – É desenvolvida uma avaliação dos usuários antes
do treinamento?
As empresas Emp2 e Emp4 não fazem avaliação antes de desenvolver o
treinamento; já as outras empresas desenvolvem alguma avaliação antes de
iniciar o treinamento.
4.2.10 Questão 10 – Existe estatística de usuários treinados?
As empresas Emp3 e Emp4 não têm controle estatístico dos usuários
treinados.
4.2.11 Questão 11 – Se sim esta estatística é utilizada para
melhoria do processo de treinamento?
Apenas a Emp2 utiliza os dados para a melhoria no processo de
treinamento.
4.2.12 Questão 12 - Existe algum controle para verificação de
como o cliente vê o treinamento?
A Emp1 e não verifica como o cliente vê o treinamento de uma maneira
formal, ou seja, não tem documentação desta informação, mas como o
treinamento faz parte do ciclo de vida do software acaba obtendo estes dados de
maneira indireta. A Emp4 também não desenvolve este controle. A falta deste
controle pode gerar uma informação inadequada sobre esta questão.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 113
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
4.2.13 Questão 13 – O cliente e os usuários avaliam o treinamento
ministrado?
Apenas a Emp4 não recebe a avaliação dos clientes sobre o treinamento.
As outras três empresas têm sua própria forma de controlar esta informação, já
que afirmam que o usuário avalia o treinamento ministrado.
4.2.14 Questão 14 – No que se refere às atualizações e alterações
significativas no sistema, é feito um novo treinamento ou
divulgação destas alterações?
Apenas a Emp4 não informa o cliente sobre as alterações. Todas as outras
empresas afirmam que os clientes são treinados ou recebem informações quanto
às alterações efetuadas nos respectivos sistemas.
4.2.15 Questão 15 – Os desenvolvedores têm algum contato com
os usuários?
A Emp1, como pode ser observado no ANEXO II, afirma que o contato
entre o desenvolvedor e o usuário é pequeno, correspondendo ao detalhamento
das regras de negócio. Os desenvolvedores da Emp4 também têm contato com
os usuários. Na Emp2, o desenvolvedor não tem contato com cliente e na Emp3
não existe a equipe de desenvolvedores.
4.2.16 Questão 16 – Como vende o treinamento?
A comercialização do treinamento tem papel vital, pois impacta no custo do
projeto. Observa-se que alguns clientes consideram este investimento como um
custo elevado. A Emp1 vende o treinamento dentro do pacote de
desenvolvimento. Como trabalham por demanda, cada projeto é desenvolvido
para o cliente específico. A Emp2 tem o treinamento incluso no portifólio do
projeto, ofertando atualizações e novos treinamentos, muito solicitados pela troca
de funcionários no cliente. A Emp3 vende o treinamento junto com a
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 114
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Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
implementação da solução. A Emp4 vende o treinamento em conjunto com
licença de uso e em contrato de manutenção.
4.2.17 Questão 17 - Em que etapa da implementação do sistema
incia-se o treinamento? (antes ou após a total implementação do
sistema?)
As Emp2 e a Emp4 treinam antes da implementação. Devido ao produto
oferecido ser um sistema de gestão empresarial, não seria possível implementar
antes dos principais multiplicadores estarem treinados. As duas outras empresas
treinam após a implementação ou durante a implementação.
Esta informação reforça a hipótese considerada na Figura 23, na página
93, onde a implementação do software é desenvolvida simultaneamente com o
treinamento.
4.2.18 Questão 18 - Estes profissionais têm conhecimento sobre
a área de negócio dos clientes?
Na Emp4 afirma que sua equipe de desenvolvimento tem conhecimento
das regras de negócio dos clientes. Todas as outras empresas afirmam que a
equipe de suporte não tem conhecimento da área de negócio dos clientes. As
outras afirmam que estes profissionais têm esta informação.
4.2.19 As regras de negócio dos clientes são discutidas com os
profissionais envolvidos no treinamento e suporte aos
usuários?
A Emp4 discute as regras de negócio não são discutidas com os
profissionais envolvidos no treinamento, o que se acredita ser um fator que
prejudica a comunicação entre usuários e técnicos.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 115
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
4.2.20 Como você enxerga a eficácia do treinamento que é
proporcionando aos usuários do sistema?
Cada empresa tem sua visão sobre este assunto sendo:
§ Emp1 - Grande nível de eficácia, pois os usuários recebem orientação da melhor
forma de utilizar.
§ Emp2 - A eficácia ocorre somente quando o conhecimento do usuário em relação ao
modulo treinado é de total conhecimento em relação à regra de negócio
§ Emp3 - Muito bom, pois após a realização do treinamento há uma prova para avaliar
os conhecimentos adquiridos. Os resultados apresentados estão sendo satisfatórios.
§ Emp4 - Caso a caso. O treinamento é direcionado para cada usuário
4.2.21 Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de
treinamento dos usuários?
§ Emp1 - Aqui na empresa inovaríamos bastante se fizéssemos o treinamento através
de videoconferência e de EAD.
§ Em2 - Hoje estamos investindo na capacitação do usuário em regra de negocio.
Apesar de não ser de nossa competência, porem queremos alcançar melhores índices
de utilização.
§ Emp3 - Acho que poderíamos realizar um treinamento prévio via WEB para
nivelarmos os conhecimentos básicos. Isso ajudaria o rendimento do treinamento
presencial
§ Emp4 - Material de apoio (apostilas/manuais), cursos na consultoria, não somente
no cliente, mas também trazendo o cliente para longe de seu habitat faz com que o
curso seja mais objetivado, evitando interferências comuns como telefonemas,
atendimento aos seus próprios clientes, etc..
4.2.22 Faça as considerações adicionais que julgar apropriada
para contribuir com os objetivos da presente pesquisa
§ Emp1 - Quando implantamos o software, fazemos o treinamento com os usuários-
chave do sistema do cliente. Entregamos também uma série de manuais para uso,
como ‘guia do administrador’, ‘guia rápido’, ‘fluxograma do sistema’, entre outros. O
cliente recebe muito material nesse sentido. Sabemos que, apesar do cliente gostar de
receber, é pequena a população que faz uso desses manuais. Precisaríamos estudar
uma solução em que essa documentação fosse praticada sem perder o foco. Como
podemos utilizar TODOS os manuais nos treinamentos sem torná-los cansativos?
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 116
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
§ Emp2 - Acredito que deveria realizar uma pesquisa com mais detalhes e
participando os usuários da mesma, para poder enxergar o lado do cliente. Hoje temos
dificuldade em pontuar as falhas de nosso treinamento porque o usuário não se sente
confortável em responder ou não tem prioridade para responder as pesquisas de
qualidade de treinamento enviadas.
§ Emp3 - Acredito que a pesquisa pode apresentar um modelo proposto de
treinamento que permita o maior aproveitamento dos participantes
§ Emp4 -. Acho que faltou falar sobre feed-back, como avaliação dos conhecimentos
adquiridos com o curso oferecido.
4.2.23 O processo de treinamento na sua empresa ocorre como
na figura abaixo?
A Emp1 e a Emp3 afirmam que sim, os processos de treinamento e
implementação ocorrem simultaneamente. Já as Emp2 e Emp4 discordam da
figura e relatam na questão 24 o motivo.
4.2.24 Caso a figura não represente o processo de treinamento,
comente qual seria a maneira mais adequada de representá-lo.
Para a Emp2 todo o processo de implementação / atualização antecede
sempre um treinamento para o usuário final. Já para Emp4, a figura não
representa seu processo, pois está juntando dois processos distintos: treinamento
e implementação.
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
4- Pesquisa de campo
4.3 Discussão dos resultados
No presente item, busca-se discutir e interpretar os resultados da pesquisa
apresentados no item anterior. Nesta discussão vale lembrar que o software tem
características de produto, embora intangível, e de serviço, conforme foi implícita
e explicitamente destacado por Juran (2002) no Quadro 2 à página 21.
O portifólio de projeto das empresas demonstrou ter grande influência em
toda a pesquisa, sendo que o resultado obtido tem relação direta com este tópico
em especial. Ainda em relação a este item, observa-se que a Emp1 desenvolve
sistemas por encomenda, a Emp2 fornece sistema de gestão empresarial com
algumas alterações ou adaptações ao cliente e a Emp3 trabalha com grandes
empresas, representando uma fábrica de software internacional. A Emp4, assim
como a Emp2, oferece um sistema de gestão, estas diferenças são tratadas em
suas peculiaridades nas questões subseqüentes.
Ao contemplar a natureza das empresas pesquisadas, visou-se definir as
diferenças em relação ao tempo de mercado, número de clientes e usuários e a
região de atendimento. A Emp3, sendo a empresa mais antiga ou com mais
tempo de mercado, é exatamente a que tem uma maior abrangência em seu
atendimento, sendo a representante brasileira de uma companhia internacional.
Por atender empresas de grande porte, tem em sua carteira um número de
clientes igual ao da Emp1, mas um número de usuários muito superior. Já a
Emp2 tem um número maior de clientes e um número de usuários igual ao da
Emp3. Estas semelhanças e diferenças se dão pelo portifólio de projetos. A
Emp4 é a mais jovem e conta com um número de clientes e usuários superior a
Emp1 e um número de clientes maior que a Emp2. sob este aspecto, pois, há
uma grande variedade de possibilidades e não podem tirar conclusões
significativas.
Entretanto, uma constatação relevante é que o tipo de serviço/produto
desenvolvido pela empresa influencia significativamente a forma como ela
disponibiliza o treinamento. Embora a amostra, por razões já justificadas
anteriormente, seja de pequeno porte, acredita-se que este fato deve-se verificar
mesmo em um conjunto maior de empresas no setor.
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4- Pesquisa de campo
No que diz respeito aos funcionários envolvidos com treinamento, cabe
registrar que a parcela dedicada ao treinamento oscilou entre 10% e 18% dos
funcionários totais das consultorias, conforme mencionado em 4.2.3. Novamente,
o fato refere-se à natureza dos serviços/produtos oferecidos, onde a Emp2 tem
um software estabelecido e seus funcionários distribuídos mais uniformemente,
como visto no Gráfico 5. Este fato também é destacado na Emp4, que oferece
produto similar, mas para o comércio, Gráfico 7, enquanto a Emp2 tem seu ramo
focado na indústria. A Emp3 tem seu foco na comercialização e o maior número
de funcionários voltados ao treinamento, representados no Gráfico 6. Já a Emp1
desenvolve software por demanda, necessitando de um maior número de
desenvolvedores, como no Gráfico 5.
A autora considera esta distribuição resultado da constituição e foco de
cada empresa, onde o grau de especialização necessário ao desenvolvimento de
tecnologia está cada vez mais exigente. Ao se oferecer um produto de sistema de
informação (portal eletrônico ou um sistema de gestão empresarial), a equipe
multidisciplinar deve atender à agilidade e mudanças do mercado, atualmente
internacional, devido à própria globalização.
O tipo de treinamento apresentou dados relevantes e diretamente
relacionados ao portifólio de projetos representado pelo Gráfico 9. Ao considerar
cada uma das empresas pesquisadas, observa-se que a Emp1 tem 50% de seus
treinamentos realizados na empresa do cliente e apenas 10% destes
treinamentos ocorridos na consultoria, Gráfico 11. Na Emp2, apenas 5% dos
treinamentos são executados na empresa do cliente, já 95% do seu treinamento é
executado na consultoria, ou seja, o cliente vem até a consultoria para receber
este treinamento, Gráfico 12. Ao ser questionado sobre este fato, o representante
pesquisado afirma que, se o cliente não sai do seu ambiente de trabalho, o
treinamento não obtém o resultado esperado. A Emp3, representada no Gráfico
13, tem o treinamento mais diversificado, sendo 30% na empresa do cliente e
40% na consultoria. A Emp4 tem 90% de seu treinamento no cliente e 10%
realizado on-line, o pesquisado afirma que o treinamento no cliente gera
problemas, pois a disperção do ambiente é grande, a Emp2, já consegue trazer o
cliente até a consultoria, evitando este problema.
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4- Pesquisa de campo
Ao pesquisar se o treinamento faz parte do portifólio de projeto, verificou-se
que isto só não ocorre na Emp1, sendo que esta é desenvolvedora de software
por demanda e tem o treinamento contemplado no ciclo de vida do software.
Quanto ao treinamento por módulos, a Emp2 e a Emp4 têm seu
treinamento focado em módulos, pois a venda do sistema também pode ocorrer
por módulos. Outro fato relevante destacado pelo pesquisado é a rotatividade de
profissionais no cliente, ou seja, dos usuários. As Emp2 e Emp4 desenvolvem
sistema de gestão, que têm sua utilização focada nos departamentos e processos
do cliente. Por este fato, a rotatividade dos profissionais no cliente influencia a
disseminação do treinamento e conhecimento existente quanto à sua utilização.
Ao questionar se o treinamento é visto como um valor agregado, há uma
concordância explícita das Emp2, Emp3 e Emp4 e não da Emp1, que considera
o treinamento como parte integrante do ciclo de vida do software. Embora talvez o
entrevistado não entenda desta forma, a autora considera que a resposta dada
não descaracteriza o treinamento como valor agregado. Pois, conforme o Anexo
II, a Emp1 inclui um período para este processo ocorrer dentro do ciclo de
desenvolvimento, com várias outras etapas vitais.
Quanto ao material de apoio disponível para o desenvolvimento do
treinamento, apenas a Emp4 não disponibiliza este material. Todas as empresas
declaram possuir este material, mas não foi possível uma sua avaliação, em
nenhuma das empresas pesquisadas. Esta avaliação seria relevante para verificar
o papel didático necessário para esta finalidade. Este material tem por objetivo ser
um facilitador no processo de ensino e aprendizagem. Portanto, considera-se que
deve ter um efeito mais didático do que técnico.
Quanto à avaliação do treinamento, a pesquisa demonstra que as
empresas até fazem alguma avaliação ou controle, com exceção da Emp4, mas,
conforme corrobora Whiteley (1995), muitas organizações estão dirigindo seu foco
para seus clientes, enviando pesquisas, fazendo grupos de opinião, ouvindo-os
de várias formas, mas não estão agindo. Ou seja, não utilizam essas opiniões
para orientar a tomada de decisão para a melhoria dos processos. Julga-se que
estas considerações foram comprovadas nesta pesquisa.
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4- Pesquisa de campo
A importância do treinamento foi descrito no item 2.6, e destacada para o
treinamento de software no quadro 16, resumo da norma ISO-12207, ressaltando
a necessidade de estruturar o treinamento. A disseminação destas informações
para as consultorias pesquisadas seria de alta relevância.
Para verificar se as empresas avaliam os usuários antes do treinamento,
buscou-se constatar qual a preparação feita antes de aplicar o treinamento, com
relação a esta questão.
As questões 12 e 13 apontam para o fato de que os clientes avaliam o
treinamento, mas não deixam claro se e como estas avaliações são aproveitadas
pelas consultorias. Ainda citando Whiteley (1995), não foi possível verificar se as
empresas transformam esta pesquisa em ação.
Quanto ao treinamento feito nas alterações e atualizações, todas as
consultorias afirmam se preocupar com esta questão, mas este ponto segue
demandando melhor confirmação, quanto ao modo e quanto à eficácia.
No que se refere ao contato entre usuários e desenvolvedores, a Emp1 e a
Emp4 declaram ter algum contato e mesmo assim ressaltam que este é apenas
para esclarecer algum ponto referente ao desenvolvimento do software em
questão.
Também há diferenças marcantes no tocante à venda do treinamento, pois
a Emp1 vende junto com o software e as Emp2, Emp3 e Emp4 têm o
treinamento como um produto de seu portifólio.
Ao serem questionadas em qual etapa o treinamento ocorre, antes ou após
a implementação do software, observamos que as empresas treinam antes ou
depois. A questão foi colocada fechada, associada à Figura 23, à página 93, que
é apresentada no questionário na questão 23. O levantamento dos dados mostrou
que a Emp2 e a Emp4 desenvolvem o treinamento antes da implementação,
conforme demonstra a Figura 24. As Emp1 e Emp3 treinam após a
implementação, representado pela Figura 25. Isto reflete o fato de serem software
total ou parcialmente customizado.
A questão sobre o conhecimento dos profissionais responsáveis pelo
treinamento e suporte da área de negócio do cliente surpreendeu, pois a empresa
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4- Pesquisa de campo
que tem em seu portifólio um sistema de gestão focado na área industrial, Emp2,
respondeu negativamente.
Quanto às regras de negócio dos clientes, a Emp4 afirma que estas regras
são de conhecimento dos profissionais responsáveis pelo treinamento, enquanto
todas as outras empresas tiveram respostas negativas. Este fato deixa clara a
falta de interação nos termos e necessidades específicas dos clientes. Alguns
termos utilizados podem não condizer com os de conhecimento tanto dos técnicos
da consultoria quanto dos usuários, gerando problemas não só na compreensão
do problema descrito como na utilização do software.
Conforme citado na página 29, a Norma NBR ISO 9004-2000 (ABNT, 2005)
ressalta a necessidade de que “educação e treinamento enfatizem a importância
de atender aos requisitos e as necessidades e expectativas dos clientes e outras
partes interessadas.”. Isto também pode ser considerado dentro do espírito da
norma NBR 12207, conforme comentado à página 78. Surge pos uma
necessidade de se gerar documentação equivalente, ou adaptação do material
existente, voltado ao treinamento de usuários. Este trabalho sugere a existência
desta necessidade cabendo discutir a melhor maneira pela qual possa ser
satisfeita
Quando a eficácia do treinamento deve-se notar o seu relacionamento com
o conhecimento das regras do negócio pelo usuário, ou seja, o trabalho sendo
executado pelo usuário não é algo sem algum sentido, algum relacionamento
emocional quanto a êxito ou insucesso, ou seja, algum aspecto emocional que
influi no resultado do treinamento do indivíduo, como ressalta Guaragna à página
68.
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4- Pesquisa de campo
Figura 24 – Representação dos processos da Emp2
Figura 25 – Representação dos processos da Emp1 e Emp3
Especificação
Solução
Disponível?
OK ?
Avaliação
Da solução
N
S
Problema?
Qual?
N
S
N
S
Cliente
Usuário
Treinamento
Especificação
Desenvolvedor
Solução de
software
Treinamento
Implementação
Especificação
Solução
Disponível?
OK ?
Avaliação
Da solução
N
S
Problema?
Qual?
N
S
N
S
Cliente
Usuário
Implementação
Especificação
Desenvolvedor
Solução de
software
Treinamento
Treinamento
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4- Pesquisa de campo
4.4 Considerações correlatas
Uma contribuição deste estudo pode ser considerada a comparação dos
modelos e normas focadas na qualidade, tanto de software quanto de
treinamento. Estes conceitos ressaltam a necessidade dos envolvidos no
processo estarem treinados para atender aos requisitos.
Destaca-se a necessidade de avaliar o material de apoio, considerando a
adequação deste material com o nível de usuário e a atividade por ele exercida.
Opções como cursos on-line ou ensino a distância foram citadas como de grande
valia para a disseminação de informações, oferecendo padronização e qualidade
no processo de treinamento. Estes métodos possibilitam, entre outros fatores, a
avaliação da compreensão do usuário sobre o treinamento realizado, conteúdo e
vários outros fatores considerados vitais para a melhoria contínua do treinamento.
Ao tratar do tema melhoria contínua, é possível comparar os princípios da
norma ISO 9001:2000, conforme segue no Quadro 27.
ISO 9001:2000 Adaptação para o treinamento de usuário
Organização focada no cliente
Software adequado ao cliente e aos requisitos das
atividades a serem exercidas
Liderança
Controle da consultoria sobre as expectativas da solução
e na utilização da mesma
Envolvimento das pessoas
Devem-se considerar todas, ou seja, equipe de suporte,
treinamento, usuários e desenvolvedores.
Enfoque sistêmico para
gerenciamento
Gerenciar as atividades envolvendo todos os envolvidos,
respeitando as atividades exercidas por eles e a
integração destes.
Melhoria contínua
Utilizar as estatísticas para a melhoria no processo de
treinamento
Tomada de decisões baseada
em fatos
Fatos devem ser controlados, a documentação das
atividades e das ocorrências é vital para este processo.
Relacionamento com o
fornecedor mutuamente
benéfico
Somos clientes e fornecedores de informação, o software
é desenvolvido ou customizado de acordo com as
informações e solicitações dos envolvidos.
Quadro 27 - Comparação entre a ISO 9001:2000 e a melhoria no treinamento. Elaborado pela autora.
Com base nestas normas pode-se avaliar a necessidade de treinar os
envolvidos. Os usuários fazem parte do processo, pois serão os “consumidores
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4- Pesquisa de campo
finais” deste “produto” do sistema de informação. Alguns pontos destas normas
podem ser utilizados ao se planejar um programa de treinamento para usuários
de software. A Figura 6, a página 31, demonstra os quatro estágios que um
programa de treinamento deve ter. Ao relacionar estes estágios no processo de
treinamento de usuários, obtem-se a comparação apresentada no Quadro 28.
1.Definição das
necessidades de
treinamento
Conhecimento desejável do usuário
Caso seja uma atualização do software, focar nos pontos de
alteração. Ao se tratar de uma implementação total ou um novo
módulo, expor os objetivos e integração com as atividades
exercidas pelo usuário.
2. Projeto e planejamento
do treinamento
Local físico, horário, quantidade de pessoas que receberão o
treinamento, equipamentos e recursos necessários e a
preparação do profissional que irá oferecer o treinamento.
3. Execução do
treinamento
Seguir o cronograma com os tópicos e os horários definidos
Evitar dispersão
Linguagem acessível ao usuário
Material de apoio adequado
4. Avaliação dos
resultados do treinamento
Controle de ocorrências ao responsável
Avaliação dos treinados
Um pequeno questionário após um período do treinamento para
verificar a eficácia do processo
Quadro 28 - Comparação entre a norma NBR ISO 10015:2001 e o planejamento de treinamento de usuário. .
Elaborado pela autora
O treinamento de usuário deve ser eficiente e para isto tem que gerar
mudanças no comportamento de quem passou por este processo, conforme
citação de Borges-Andrade et al (1999), página 72. A esse respeito, foi elaborada
a comparação apresentada no Quadro 29.
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4- Pesquisa de campo
Treinamento eficiente Treinamento eficiente do usuário
Utilização do que foi aprendido Utilizar os conceitos nas atividades exercidas pelo
usuário no que tange ao sistema de informação
Aplicação nos casos oportunos Saber alimentar e utilizar as informações do sistema de
informação
Diminuição dos erros Um adequando treinamento auxilia na diminuição de
falhas e pode até reduzir a utilização da equipe de
suporte
Qualidade Um treinamento adequado trará confiança não só no
sistema, como na empresa que o ofereceu.
Fixação do conteúdo Se o usuário realmente compreende a utilização do
software e fixa o conteúdo do treinamento, utilizará o
sistema de forma adequada.
Motivação Um treinamento correto motivará os usuários a utilizarem
a solução de software
Autoconfiança A segurança adquirida ao se conhecer o que está sendo
utilizado é vital para redução de erros e até para a
disseminação das atividades.
Mudanças no trabalho Conhecer como deve ser desenvolvida a atividade gera
melhoria no trabalho exercido
Disseminação no local de
trabalho.
A correta utilização será naturalmente disseminada
Quadro 29 - Comparação com o treinamento eficiente de Borges-Andrade et al (1999) e o treinamento eficiente do
usuário
Vale ressaltar que as pessoas aprendem de forma diferente, como visto na
Figura 15, página 64, que trata sobre o processo de transferência de
conhecimento. Este processo, conforme explicitado no item 2.5, sofre influência
do tipo de conhecimento, do ambiente e das características de cada indivíduo.
Para que o processo de transformação do conhecimento tácito em explícito, o
programa de treinamento de usuários deve ser um facilitados deste processo.
Os envolvidos devem “falar a mesma língua”, as equipes responsáveis pelo
treinamento devem ter, em seus itens de preparação, informações sobre o cliente
que irá receber este treinamento, como:
§ Estrutura física para o treinamento
§ Ambientalização – preparação física do local
§ Cronograma – para não gerar conflitos com os horários e as atividades
exercitas pelos usuários, como expediente, turno, etc.
§ Equipamentos e material de apoio
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4- Pesquisa de campo
§ Regras da empresa e as normas básicas para evitar ações impróprias
§ Quantidades de usuários a serem treinados
§ Cargo / função dos treinados – saber se a equipe será homogênea ou
heterogênea
§ Tempo de duração
Estas sugestões requerem testes e estudos mais aprofundados e são
baseadas na revisão bibliográfica realizada e no conhecimento e experiência da
autora.
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5- Conclusões
Capítulo 5 - Conclusões
Acredita-se que o desenvolvimento do presente trabalho atingiu os
objetivos propostos, embora, conforme já discutido, a amostra possível tenha sido
pequena. Mesmo assim, ficaram evidenciadas diferenças entre os tipos de
empresas pesquisadas no item 4.3.
Diversos aspectos da problemática da distribuição e implementação de
software foram verificados. As informações colhidas, no entender da autora,
permitem uma avaliação dos aspectos desta sistemática que foram objetos da
pesquisa. Entretanto, tem-se a consciência de que um aprofundamento da
pesquisa pode fortalecer o alcance dos resultados para efeito do melhor
conhecimento do problema em trabalhos futuro.
A autora tem consciência de que realizou um levantamento bibliográfico
extenso, mas o desenvolvimento da pesquisa revelou a utilidade deste esforço,
pois muitos dos resultados mostraram conexão com diversas considerações
teóricas levantadas.
O objetivo principal da pesquisa, de verificar a eficácia no treinamento de
usuário de software demonstrou que as empresas têm consciência da importância
do treinamento. Todavia, há diversos aspectos que devem ser considerados no
desenvolvimento de um treinamento, sendo destaques para estudos futuros.
As questões secundárias, como a adequação do treinamento à utilização
do software pelos usuários, demonstrou ser relevante, merecendo estudos mais
aprofundados, conforme citado em sugestões para novas pesquisas. Verificou-se
que as empresas pesquisadas, embora conscientes da importância do
treinamento dos usuários, não se valem do devido feedback para o seu contínuo
aperfeiçoamento.
O preparo das equipes de treinamento, um dos focos deste estudo, com
destaque na referênciação bibliográfica, é considerado pela autora como um dos
pontos principais para a obtenção da qualidade, não só no processo de
treinamento, como na integração de equipes de suporte, clientes e usuários.
Afinal, as pessoas envolvidas, citadas nas normas e modelos destacados, são
todos os envolvidos no processo, incluindo os usuários do software.
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5- Conclusões
Acredita-se que a contribuição para as empresas de software para a
melhor entender as necessidades dos seus clientes foi explicitada na pesquisa,
discussão dos resultados, considerações finais e considerações correlatas.
De fato, acredita-se que os resultados apresentados podem ser úteis às
empresas de software no quesito treinamento. Em particular, os resultados serão
encaminhados às empresas participantes, acompanhados de sugestões para
futuras melhorias no controle do treinamento.
Enfim treinamento deve ser considerado como um dos fatores-chave para
a adequada utilização de um sistema de informação, bem como, para a quebra de
resistência por parte de alguns usuários a um novo ambiente informacional.
5.1 Sugestões para novas pesquisas
Os estudos e discussões desenvolvidos na elaboração deste trabalho,
direcionam para recomendações de trabalhos futuros a serem desenvolvidos,
conforme segue:
§ Pesquisa de um modelo geral de programa de treinamento, de
usuários de software, incluindo elaboração e testes para verificação de
eficácia.
§ Avaliação do material de apoio utilizado nos treinamentos,
transformando os manuais em apostilas didáticas adequadas para a
disseminação de informação.
§ Desenvolvimento de cursos on-line ou outros processos de ensino a
distância para o treinamento de usuários de software.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 129
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Avaliação e Análise da Qualidade no Treinamento de Usuários de Software
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ANEXOS
ANEXOS
ANEXO I - BASE
ANEXO I - BASE - Caracterização da empresa
1. Tipos de sistemas oferecidos (portifólio de projetos)
2. Natureza
Número estimado de clientes em carteira
Número estimado de usuários do sistema
Tempo de mercado
Região de atendimento
3. Funcionários:
área comercial
desenvolvedores
suporte :
dedicados ao treinamento
outros (adm /qualidade, etc)
totais
Quanto ao tema treinamento
4. Estime a porcentagem de cada tipos de treinamento utilizados:
na empresa do cliente
o cliente vem a consultoria
treinamento on-line
misto
outro (qual?)
5. O treinamento faz parte do portifólio de produtos/serviços da empresa?
(_) Sim (_) Não
6. Cada módulo do sistema é treinado individualmente?
(_) Sim (_) Não
7. O treinamento é visto como valor agregado ao produto de software?
(_) Sim (_) Não
Como ocorre o treinamento de usuários
8. A equipe de treinamento tem material de apoio?
(_) Sim (_) Não
9. É desenvolvida uma avaliação dos usuários antes do treinamento?
(_) Sim (_) Não
10.Existe estatística de usuários treinados?
(_) Sim (_) Não
11.Se sim esta estatística é utilizada para melhoria do processo de treinamento?
(_) Sim (_) Não
12.Existe algum controle para verificação de como o cliente vê o treinamento?
(_) Sim (_) Não
13.O cliente e os usuários avaliam o treinamento ministrado?
(_) Sim (_) Não
14.No que se refere às atualizações e alterações significativas no sistema, é feito um novo
treinamento ou divulgação destas alterações?
(_) Sim (_) Não
ANEXO I - BASE
15.Os desenvolvedores têm algum contato com os usuários?
(_) Sim (_) Não
16.Como vende o treinamento?
17.Em que etapa da implantação do sistema incia-se o treinamento? (antes ou após a total
implantação do sistema?).
(_) Antes (_) Após
Quanto à equipe de suporte
18.Estes profissionais têm conhecimento sobre a área de negócio dos clientes?
(_) Sim (_) Não
19.As regras de negócio dos clientes são discutidas com os profissionais envolvidos no
treinamento e suporte aos usuários?
(_) Sim (_) Não
20.Como você enxerga a eficácia do treinamento que é proporcionando aos usuários do sistema?
21.Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento dos usuários?
22.Faça as considerações adicionais que julgar apropriada para contribuir com os objetivos da
presente pesquisa?
23.O processo de treinamento na sua empresa ocorre como na figura abaixo?
(_) Sim (_) Não
24.Caso a figura não represente o processo de treinamento, comente qual seria a maneira mais
adequada de representá-lo.
ANEXO II - Emp1
ANEXO II – Emp1 - Caracterização da empresa
1. Tipos de sistemas oferecidos (portifólio de projetos)
Não há um padrão de sistemas oferecidos – o desenvolvimento ocorre sob demanda.
2. Natureza
Número estimado de clientes em carteira 40
Número estimado de usuários do sistema 650 (usuários atuais)
Tempo de mercado 23 anos
Região de atendimento Maior fatia: ABC e Grande SP. Clientes em todos os
estados do Brasil.
3. Funcionários:
área comercial 2
desenvolvedores 9
suporte : 2
dedicados ao treinamento 2
outros (adm /qualidade, etc) 6
totais 21
Quanto ao tema treinamento
4. Estime a porcentagem de cada tipos de treinamento utilizados:
na empresa do cliente 50%
o cliente vem a consultoria 10%
treinamento on-line 30%
misto 10%
outro (qual?) 50%
5. O treinamento faz parte do portifólio de produtos/serviços da empresa?
(_) Sim (X) Não
6. Cada módulo do sistema é treinado individualmente?
(_) Sim (X) Não
Depende do tipo e do porte do sistema, nem sempre há o treinamento individual. Se o módulo é pequeno,
esperamos uma coleção deles ser entregue para efetuar o treinamento.
É visto como uma fase do ciclo de vida de desenvolvimento do software.
7. O treinamento é visto como valor agregado ao produto de software?
(X) Sim (_) Não
É visto como uma fase do ciclo de vida de desenvolvimento do software.
Como ocorre o treinamento de usuários
8. A equipe de treinamento tem material de apoio?
(X) Sim (_) Não
Sim, os manuais e guias que são desenvolvidos internamente.
9. É desenvolvida uma avaliação dos usuários antes do treinamento?
(X) Sim (_) Não
10.Existe estatística de usuários treinados?
(X) Sim (_) Não
11.Se sim esta estatística é utilizada para melhoria do processo de treinamento?
(_) Sim (X) Não
12.Existe algum controle para verificação de como o cliente vê o treinamento?
(_) Sim (X) Não
13.O cliente e os usuários avaliam o treinamento ministrado?
(X) Sim (_) Não
14.No que se refere às atualizações e alterações significativas no sistema, é feito um novo
treinamento ou divulgação destas alterações?
(X) Sim (_) Não
15.Os desenvolvedores têm algum contato com os usuários?
(X) Sim (_) Não
OBS: o contato é extremamente pequeno – correspondente ao nível de detalhamento das regras de negócio.
16.Como vende o treinamento?
Incluímos a venda de treinamento no pacote de desenvolvimento, que é oferecido na fase
da implantação do software.
17.Em que etapa da implantação do sistema incia-se o treinamento? (antes ou após a total
implantação do sistema?).
(_) Antes (X) Após
ANEXO II - Emp1
Quanto à equipe de suporte
18.Estes profissionais têm conhecimento sobre a área de negócio dos clientes?
(X) Sim (_) Não
19.As regras de negócio dos clientes são discutidas com os profissionais envolvidos no
treinamento e suporte aos usuários?
(_) Sim (X) Não
20.Como você enxerga a eficácia do treinamento que é proporcionando aos usuários do sistema?
Grande nível de eficácia, pois os usuários recebem orientação da melhor forma de utilizar.
21.Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento dos usuários?
Aqui na empresa inovaríamos bastante se fizéssemos o treinamento através de
videoconferência e de EAD.
22.Faça as considerações adicionais que julgar apropriada para contribuir com os objetivos da
presente pesquisa?
Quando implantamos o software, fazemos o treinamento com os usuários-chave do sistema
do cliente. Entregamos também uma série de manuais para uso, como ‘guia do
administrador’, ‘guia rápido’, ‘fluxograma do sistema’, entre outros. O cliente recebe muito
material nesse sentido.
Sabemos que apesar do cliente gostar de receber, é pequena a população que faz uso
desses manuais.
Precisaríamos estudar uma solução em que essa documentação fosse praticada sem
perder o foco. Como podemos utilizar TODOS os manuais nos treinamentos sem torná-los
cansativos?
23.O processo de treinamento na sua empresa ocorre como na figura abaixo?
(X) Sim (_) Não
24.Caso a figura não represente o processo de treinamento, comente qual seria a maneira mais
adequada de representá-lo.
ANEXO III - Emp2
ANEXO III – Emp2- Caracterização da empresa
1. Tipos de sistemas oferecidos (portifólio de projetos)
Sistema de Gestão Empresarial – ERP, contendo os seguintes módulos: Financeiro,
Vendas, Compras, Faturamento, Estoque, Engenharia, PCP, Custos, Terceiros.
2. Natureza
Número estimado de clientes em carteira 300
Número estimado de usuários do sistema 3000
Tempo de mercado 13 anos
Região de atendimento Nível Brasil
3. Funcionários:
área comercial 4
desenvolvedores 6
suporte : 4
dedicados ao treinamento 4
outros (adm /qualidade, etc) 4
totais 22
Quanto ao tema treinamento
4. Estime a porcentagem de cada tipos de treinamento utilizados:
na empresa do cliente 5%
o cliente vem a consultoria 95%
treinamento on-line
misto
outro (qual?)
5. O treinamento faz parte do portifólio de produtos/serviços da empresa?
(x) Sim (_) Não
6. Cada módulo do sistema é treinado individualmente?
(x) Sim (_) Não
7. O treinamento é visto como valor agregado ao produto de software?
(X) Sim (_) Não
Como ocorre o treinamento de usuários
8. A equipe de treinamento tem material de apoio?
(X) Sim (_) Não
9. É desenvolvida uma avaliação dos usuários antes do treinamento?
(_) Sim (X) Não
10.Existe estatística de usuários treinados?
(X) Sim (_) Não
11.Se sim esta estatística é utilizada para melhoria do processo de treinamento?
(x) Sim (_) Não
12.Existe algum controle para verificação de como o cliente vê o treinamento?
(x) Sim (_) Não
13.O cliente e os usuários avaliam o treinamento ministrado?
(X) Sim (_) Não
14.No que se refere às atualizações e alterações significativas no sistema, é feito um novo
treinamento ou divulgação destas alterações?
(X) Sim (_) Não
15.Os desenvolvedores têm algum contato com os usuários?
(_) Sim (X) Não
16.Como vende o treinamento?
O treinamento está dentro da proposta de implantação do Sistema , porem devido a troca
de funcionários é comum a venda novamente
17.Em que etapa da implantação do sistema incia-se o treinamento? (antes ou após a total
implantação do sistema?).
(X) Antes (_) Após
ANEXO III - Emp2
Quanto à equipe de suporte
18.Estes profissionais têm conhecimento sobre a área de negócio dos clientes?
(_) Sim (X) Não
19.As regras de negócio dos clientes são discutidas com os profissionais envolvidos no
treinamento e suporte aos usuários?
(x) Sim (_) Não
20.Como você enxerga a eficácia do treinamento que é proporcionando aos usuários do sistema?
A eficácia ocorre somente quando o conhecimento do usuário em relação ao modulo
treinado é de total conhecimento em relação a regra de negocio
21.Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento dos usuários?
Hoje estamos investindo na capacitação do usuário em regra de negocio. Apesar de não ser
de nossa competência, porem queremos alcançar melhores índices de utilização.
22.Faça as considerações adicionais que julgar apropriada para contribuir com os objetivos da
presente pesquisa?
Acredito que deveria realizar uma pesquisa com mais detalhes e participando os usuários
da mesma. Para poder enxergar o lado do cliente. Hoje temos dificuldade em pontuar as
falhas de nosso treinamento porque o usuário não se sente confortável em responder ou
não tem prioridade para responder as pesquisas de qualidade de treinamento enviadas.
23.O processo de treinamento na sua empresa ocorre como na figura abaixo?
(_) Sim (X) Não
24.Caso a figura não represente o processo de treinamento, comente qual seria a maneira mais
adequada de representá-lo.
Todo o processo de implementação / atualização antecede sempre um treinamento para o
usuário final.
ANEXO IV - Emp3
ANEXO IV – Emp3- Caracterização da empresa
1. Tipos de sistemas oferecidos (portifólio de projetos)
Qualidade (testes); Gerência de projetos, monitoramento de aplicação.
2. Natureza
Número estimado de clientes em carteira 40
Número estimado de usuários do sistema 3000
Tempo de mercado 34 anos
Região de atendimento 60 países
3. Funcionários:
área comercial 17
desenvolvedores 0
suporte : 5
dedicados ao treinamento 5
outros (adm /qualidade, etc) 15
totais 42
Quanto ao tema treinamento
4. Estime a porcentagem de cada tipos de treinamento utilizados:
na empresa do cliente 30%
o cliente vem a consultoria 40%
treinamento on-line 10%
misto 20%
outro (qual?)
5. O treinamento faz parte do portifólio de produtos/serviços da empresa?
(X) Sim (_) Não
6. Cada módulo do sistema é treinado individualmente?
(_) Sim (x) Não
7. O treinamento é visto como valor agregado ao produto de software?
(X) Sim (_) Não
Como ocorre o treinamento de usuários
8. A equipe de treinamento tem material de apoio?
(X) Sim (_) Não
9. É desenvolvida uma avaliação dos usuários antes do treinamento?
(X) Sim (_) Não
10.Existe estatística de usuários treinados?
(_) Sim (x) Não
11.Se sim esta estatística é utilizada para melhoria do processo de treinamento?
(_) Sim (_) Não
12.Existe algum controle para verificação de como o cliente vê o treinamento?
(x) Sim (_) Não
13.O cliente e os usuários avaliam o treinamento ministrado?
(X) Sim (_) Não
14.No que se refere às atualizações e alterações significativas no sistema, é feito um novo
treinamento ou divulgação destas alterações?
(X) Sim (_) Não
15.Os desenvolvedores têm algum contato com os usuários?
(_) Sim (X) Não
ANEXO IV - Emp3
16.Como vende o treinamento?
O treinamento é vendido sempre junto com a implementação da solução
17.Em que etapa da implantação do sistema incia-se o treinamento? (antes ou após a total
implantação do sistema?).
(_) Antes (X) Após
Quanto à equipe de suporte
18.Estes profissionais têm conhecimento sobre a área de negócio dos clientes?
(X) Sim (_) Não
19.As regras de negócio dos clientes são discutidas com os profissionais envolvidos no
treinamento e suporte aos usuários?
(_) Sim (X) Não
20.Como você enxerga a eficácia do treinamento que é proporcionando aos usuários do sistema?
Muito bom, pois após a realização do treinamento há uma prova para avaliar os
conhecimentos adquiridos. Os resultados apresentados estão sendo satisfatório. Que
sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento dos usuários?
21.Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento dos usuários?
Acho que poderíamos realizar um treinamento prévio via WEB para nivelarmos os
conhecimentos básicos. Isso ajudaria o rendimento do treinamento presencial
22.Faça as considerações adicionais que julgar apropriada para contribuir com os objetivos da
presente pesquisa?
Acredito que a pesquisa pode apresentar um modelo proposto de treinamento que permita
o maior aproveitamento dos participantes
23.O processo de treinamento na sua empresa ocorre como na figura abaixo?
(X) Sim (_) Não
24.Caso a figura não represente o processo de treinamento, comente qual seria a maneira mais
adequada de representá-lo.
ANEXO V - Emp4
ANEXO V – Emp4- Caracterização da empresa
1. Tipos de sistemas oferecidos (portifólio de projetos)
ERP focado em automação comercial
2. Natureza
Número estimado de clientes em carteira 100
Número estimado de usuários do sistema 1200
Tempo de mercado 4 ANOS
Região de atendimento GRANDE SP
3. Funcionários:
área comercial 1
desenvolvedores 4
suporte : 4
dedicados ao treinamento 2
outros (adm /qualidade, etc) 2
totais 13
Quanto ao tema treinamento
4. Estime a porcentagem de cada tipos de treinamento utilizados:
na empresa do cliente 90%
o cliente vem a consultoria 0%
treinamento on-line 10%
misto
outro (qual?)
5. O treinamento faz parte do portifólio de produtos/serviços da empresa?
(X) Sim (_) Não
6. Cada módulo do sistema é treinado individualmente?
(X) Sim (_) Não
7. O treinamento é visto como valor agregado ao produto de software?
(X) Sim (_) Não
Como ocorre o treinamento de usuários
8. A equipe de treinamento tem material de apoio?
(_) Sim (X) Não
9. É desenvolvida uma avaliação dos usuários antes do treinamento?
(_) Sim (X) Não
10.Existe estatística de usuários treinados?
(_) Sim (X) Não
11.Se sim esta estatística é utilizada para melhoria do processo de treinamento?
(_) Sim (_) Não
12.Existe algum controle para verificação de como o cliente vê o treinamento?
(_) Sim (X) Não
13.O cliente e os usuários avaliam o treinamento ministrado?
(_) Sim (X) Não
14.No que se refere às atualizações e alterações significativas no sistema, é feito um novo
treinamento ou divulgação destas alterações?
(_) Sim (X) Não
15.Os desenvolvedores têm algum contato com os usuários?
(X) Sim (_) Não
16.Como vende o treinamento?
Em conjunto com licença de uso e em contrato de manutenção.
17.Em que etapa da implantação do sistema incia-se o treinamento? (antes ou após a total
implantação do sistema?).
(X) Antes (_) Após
Quanto à equipe de suporte
18.Estes profissionais têm conhecimento sobre a área de negócio dos clientes?
(X) Sim (_) Não
19.As regras de negócio dos clientes são discutidas com os profissionais envolvidos no
treinamento e suporte aos usuários?
(x) Sim (_) Não
ANEXO V - Emp4
20.Como você enxerga a eficácia do treinamento que é proporcionando aos usuários do sistema?
Caso a caso. O treinamento é direcionado para cada usuário.
21.Que sugestão você teria para aprimorar o atual sistema de treinamento dos usuários?
Material de apoio (apostilas/manuais), cursos na consultoria, não somente no cliente, mas
também trazendo o cliente para longe de seu habitat faria com que o curso fosse mais
objetivado, evitando interferências comuns como telefonemas, atendimento aos seus
próprios clientes, etc..
22.Faça as considerações adicionais que julgar apropriada para contribuir com os objetivos da
presente pesquisa?
Acho que faltou falar sobre feed-back, como avaliação dos conhecimentos adquiridos com
o curso oferecido.
23.O processo de treinamento na sua empresa ocorre como na figura abaixo?
(_) Sim (x) Não
24.Caso a figura não represente o processo de treinamento, comente qual seria a maneira mais
adequada de representá-lo.
O gráfico não representa nosso processo. O gráfico está juntando 2 processos distintos:
treinamento e Implementação.
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