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EDIVAL PONCIANO DE CARVALHO FILHO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA START-UP DE PROJETOS OFFSHORE
DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS EM MULTINACIONAL INSTALADA
NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Engenharia de Produção, da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Engenharia de Produção. Área de
Concentração: Estratégia, Gestão e Finanças.
ORIENTADOR : PROF. D. SC. HEITOR LUIZ MURAT DE MEIRELLES QUINTELLA
Niterói
2007
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2
EDIVAL PONCIANO DE CARVALHO FILHO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA START-UP DE PROJETOS OFFSHORE
DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS EM MULTINACIONAL INSTALADA
NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Engenharia de Produção, da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Engenharia de Produção. Área de
Concentração: Estratégia, Gestão e Finanças.
Aprovada em: 8 de Agosto de 2007.
BANCA EXAMINADORA
Niterói
2007
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3
Dedico este trabalho
À minha esposa e meu filho, pela compreensão, carinho e suporte sempre recebido durante a
elaboração do mesmo.
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus colegas do trabalho, pelo incentivo, dedicação e envolvimento durante o
escasso tempo livre.
Aos meus colegas do grupo de pesquisa Fatores Humanos e Tecnológicos da
Competitividade, pela troca de experiências e informações que tanto me ajudaram.
Ao meu orientador, Dr. Heitor Quintella, pelo incentivo, dedicação e por mostrar a
direção nos momentos de dúvida.
À minha família, pelo irrestrito apoio, incentivo, carinho e compreensão das minhas
ausências.
E aos meus pais, que além de tudo, me mostraram que o único caminho para uma vida
digna e honrada está na educação.
5
RESUMO
Devido à globalização, o ambiente econômico está se tornando mais competitivo a
cada dia. Os diferenciais competitivos obtidos por qualquer organização em relação a seus
concorrentes são temporários neste ambiente de acirrada concorrência, onde as empresas
buscam se posicionar no mercado antes dos seus concorrentes. Cada vez mais a tecnologia de
informação assume um lugar de destaque na viabilização de estratégias empresariais, sendo
que a TI deve atender de forma rápida e com baixo custo às necessidades demandadas pelas
organizações. Desta forma, torna-se crítica a necessidade de se desenvolver e customizar os
sistemas de informação de modo rápido, eficiente e com baixo custo. Devido ao avanço nas
telecomunicações e ao alto custo de contratação de profissionais de TI nos países
desenvolvidos, a importação de serviços de tecnologia de informação de países em
desenvolvimento pelos países desenvolvidos tem crescido progressivamente, sendo
denominada GSO (Global Software Offshore). Mas o desenvolvimento de projetos de
software é por si só uma atividade complexa, a qual no caso do offshore, tem sua
complexidade aumentada devido a diferenças culturais, processuais e tecnológicas entre o
país da organização contratante e o país da organização contratada. Neste contexto, este
trabalho tem por objetivo a identificação dos fatores críticos de sucesso para o start-up de
projetos offshore em multinacional instalada no Brasil. Este estudo se baseia em prognósticos
levantados por Porter (1986) na fase de identificação de produtos e estudos sobre GSO de
Richard Heeks (1998, 2000 e 2003). Os FCS deduzidos a partir dos prognósticos de Porter e
Heeks para a fase de introdução foram submetidos à validação por profissionais participantes
de projetos de desenvolvimento offshore de sistemas. Após a análise dos dados coletados na
pesquisa de campo, foi possível concluir quais são os FCS para o start-up de projetos offshore
de desenvolvimento de sistemas em multinacionais instaladas no Brasil. Tais fatores, assim
como as conclusões obtidas neste trabalho, fornecem subsídios para o amadurecimento de
técnicas de gestão de projeto offshore de desenvolvimento de sistemas no Brasil.
Palavras-chave: Fatores críticos de sucesso; Projetos offshore de sistemas de informação,
GSO.
6
ABSTRACT
Due to globalization, the economic environment is becoming more competitive each
day. The competitive differentials gotten by any organization in relation to its competitors are
temporary in this changing environment, where the companies search a market position before
their competitors. Each time more the information technology assumes an important role in
enterprise strategies. Due to this, it´s critical to develop and customize information systems
faster, cheaper and with quality to meet the information needs demanded by the organization.
With the telecommunications advance and the high cost of developed countries professionals
contracting, the importance of information technology services from developing countries has
grown gradually, being called GSO (Global Offshore Software). But project software
development is by itself a complex activity, which in the offshore case, has its complexity
increased due the cultural, procedural and technological differences between the contracting
organization country and the contracted organization country. In this context, this work has
the objective to identify critical success factors for project offshore start-up in Brazil. This
study is based on Porter (1986) prognostics raised in the product identification phase and
studies about GSO done by Richard Heeks (1998, 1999, 2000 and 2002). The Critical Sucess
Factors deduced from the Porter´s prognostics and Heeks for the introduction phase were been
submitted for validation from development system project team members. After the analysis
of the data collected in the field research, it was possible to conclude which are the Critical
Sucess Factos for start-up of projects of development offshore systems in Brazil. Such factors,
as well as the conclusions gotten in this work, supply to subsidies the project management
technique matureness of development offshore systems.
Keywords: Critical success factors, Projects offshore of information systems, GSO
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Fases de Desenvolvimento de Projeto de TI ...................................................
14
Figura 02 Contexto Internacional de Projetos offshore....................................................
17
Figura 03 Análise das forças concorrentes no offshore....................................................
18
Figura 04 O processo de decisão de onde fazer offshore ................................................
20
Figura 05 Fatores de influência para o processo de decisão de onde fazer offshore .......
21
Figura 06 Cadeia de valor para projetos offshore de desenvolvimento de sistemas .......
22
Figura 07 Etapas de desenvolvimento offshore de sistemas de informação ..................
23
Figura 08 Características do relacionamento das equipes do tipo Staff Augmentation
....
25
Figura 09 Características do relacionamento das equipes do tipo Managed .................
26
Figura 10 Aspectos de Porter e FCSs de desenvolvimento offshore de sistemas.............
33
Figura 11 Fatores de influência no offshore.....................................................................
53
Figura 12 Modelo oval do offshore..................................................................................
57
Figura 13 Ambiente de relacionamento do GSO..............................................................
60
Figura 14 A influência do conhecimento tácito, informação informal e cultura..............
63
Figura 15 Falhas entre projeto e realidade em projetos offshore.....................................
66
Figura 16 Fatores determinantes da Vantagem Competitiva...........................................
72
Figura 17 Fatores determinantes da Vantagem Competitiva com as influências ..........
74
Figura 18 Área onde cada trabalho se aplica em na área de offshore de sistemas...........
76
Figura 19 Hierarquia dos conceitos de gerenciamento.....................................................
79
Figura 20 - Hierarquias dos FCS......................................................................................
83
Figura 21 Processo dos FCS utilizado na determinação de informações.........................
84
Figura 22 A estratégia competitiva...................................................................................
89
Figura 23 As forças competitivas.....................................................................................
90
Figura 24 As forças competitivas.....................................................................................
92
Figura 25 Algoritmo do método hipotético-dedutivo segundo Karl Popper....................
98
Figura 26 Aplicação do método hipotético-dedutivo ao presente estudo.........................
99
Figura 27 Quadrado Unitário de Plano Cartesiano na lógica paraconsistente..................
115
Figura 28 Regiões do Plano Cartesiano na lógica paraconsistente...................................
116
Figura 29 Regiões do Plano Cartesiano na lógica paraconsistente...................................
118
Figura 30 Inconsistência, indeterminação, falsidade e verdade na lógica
paraconsistente...............................................................................................
119
Figura 31 Gráfico dos resultados referentes à Questão n
o
1.............................................
120
Figura 32 Análise da 1ª questão pela lógica paraconsistente............................................
123
Figura 33 Percentuais de rejeições aos FCS propostos referentes à questão no 3...........
126
Figura 34 Ranking dos FCS propostos referentes à questão no 3....................................
127
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 As vantagens competitivas e riscos correspondentes do offshore.................
16
Quadro 02 Aspectos de Porter para o GSO.....................................................................
28
Quadro 03 Especializações do GSO nos países .............................................................
31
Quadro 04 Seleção dos FCS influenciáveis para este trabalho.......................................
34
Quadro 05 Influência da variação cambial nos projetos offshore...................................
37
Quadro 06 Justificativa do emprego das questões-chave para a Hipótese I...................
39
Quadro 07 Justificativa do emprego das questões-chave para a Hipótese II..................
40
Quadro 08 Justificativa do emprego das questões-chave para a Hipótese III.................
41
Quadro 09 Justificativa do emprego das questões-chave para a Hipótese IV.................
42
Quadro 10 Justificativa do emprego das questões-chave para a Hipótese V..................
43
Quadro 11 Tabela de amarração lógica – referências, hipóteses, FCS e questões-
chave.............................................................................................................
45
Quadro 12 Conferências da European Conference on Information Systems .................
49
Quadro 13 Artigos obtidos na ECIS sobre offshore.......................................................
49
Quadro 14 Comparativo de empresas prestadoras offshore de desenvolvimento de
sistemas.........................................................................................................
55
Quadro 15 Custo da mão-de-obra de TI no mundo.........................................................
58
Quadro 16 Diferenças entre o projeto racional e o não baseado na
racionalidade.................................................................................................
69
Quadro 17 Principais trabalhos referenciados................................................................
76
Quadro 18 Prognósticos das Teorias do Ciclo de Vida do Produto..............................
88
Quadro 19 Atores envolvidos na pesquisa......................................................................
107
Quadro 20 Tipos de projetos dos respondentes...............................................................
107
Quadro 21 Dados dos respondentes................................................................................
108
Quadro 22 Tabulação de dados do questionário.............................................................
113
Quadro 23 Etapas do teste de Kolgomorov-Smirnov......................................................
114
Quadro 24 Tabulação dos resultados referentes à Questão n
o
1.....................................
120
Quadro 25 Aplicação de Kolgomorov-Smirnov na Questão n 1.....................................
121
Quadro 26 Pontuação usada para gerar os valores de crença e descrença da 1ª
Questão.........................................................................................................
122
Quadro 27 Análise pela lógica paraconsistente..............................................................
123
Quadro 28 Sugestões de fatores críticos de sucesso........................................................
125
Quadro 29 Percentuais de rejeições aos FCS propostos ................................................
125
Q
uadro 30 Ranking dos FCS propostos referentes à questão no 3.................................
127
Quadro 31 Função de cada entrevistado na FET............................................................
128
Quadro 32 Tabulação dos dados da entrevista com S....................................................
129
9
Quadro 33 Tabulação dos dados da entrevista com C....................................................
130
Quadro 34 Tabulação dos dados da entrevista com M, B, e F........................................
131
Quadro 35 Quantificação dos dados as entrevistas.........................................................
131
Quadro 36 Consolidação dos resultados. .......................................................................
132
Quadro 37 Benefícios e espectativas do offshore no mundo..........................................
145
Quadro 38 Valores do mercado e do portifólio de TI nos principais países..................
146
Quadro 39 Fatores tabelados do método de Kolgomorov-Smirnov...............................
147
Quadro 40 Comparativo da TI nos países em termos de salários e produtividade........
148
Quadro 41 Problemas de comunicação na FET..............................................................
149
10
GLOSSÁRIO
Sigla Descrição
Atrition Rates Percentual de rotatividade dos empregados de uma
organização nos últimos 12 meses
CMM Capability Mature Model
ERP ERP – Enterprise Resource Planning. São grandes pacotes
de software que podem ser comprados e customizados
para atender às necessidades de sistemas das empresas.
FCS Fator Crítico de Sucesso
GSO Global Software Offshore
Managed Managed é uma forma de trabalho offshore onde o
trabalho é enviado a um gerente ou ponto focal da
organização prestadora e a gestão das tarefas e
recursos é feita na organização prestadora.
Offshore Equipe que trabalha fisicamente na organização contratada
para prestar os serviços de offshore
OLAP Online Analytical Processing
Onshore Equipe que trabalha fisicamente na organização que
contrata os serviços de offshore
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
Staff Augumentation
Staff Augmentation é uma forma de trabalho que os
recursos offshore (da organização prestadora) ficam
subordinados a gerência de projetos do cliente.
TI Tecnologia de Informação
Trade-Off Ponto conflitante entre duas ações, como por exemplo:
investimento e corte de custos, velocidade e segurança.
11
I
NDICE
CAPITULO I - INTRODUÇÃO .......................................................................................13
1.1 Suma do Capítulo................................................................................................................... 13
1.2 Introdução .............................................................................................................................. 13
1.3 Formulação da situação-problema ......................................................................................... 14
1.4 Enunciado do Problema ......................................................................................................... 37
1.4.1 Objetivos do estudo............................................................................................................ 37
1.4.2 Justificativas........................................................................................................................ 38
1.5 Hipóteses e o Problema.......................................................................................................... 38
1.6 Relevância do Estudo............................................................................................................. 43
1.7 Delimitação do Estudo........................................................................................................... 46
1.8 Sumário Conclusivo do Capítulo ........................................................................................... 46
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA ............................................................47
2.1 Suma do Capítulo................................................................................................................... 47
2.2 Histórico do problema............................................................................................................ 48
2.3 Seminários e Congressos que abordam as práticas de Offshore ............................................ 49
2.4 Trabalhos que usam Fatores Críticos de Sucesso: ................................................................. 50
2.4.1. Fatores críticos de sucesso no lançamento (start-up) de solventes industriais,
(SIQUARA, 2003):....................................................................................................... 50
2.4.2. Fatores críticos de sucesso de start-up de veículos e qualidade (CMMI) no
desenvolvimento de produtos no sul fluminense (ROCHA, 2005): ............................. 51
2.5 Trabalhos que abordam os problemas e suas soluções na prática de offshore:...................... 53
2.5.1 A dinâmica do sucesso do desenvolvimento offshore de software: A perspectiva do
prestador (Mathrani, 2005)........................................................................................... 53
2.5.2 As novas nações exportadoras de software: fatores críticos de sucesso.
(Carmel, 2003).............................................................................................................. 57
2.5.3 A sinergia ou o fracasso: Estatégias e trajetórias nas relações de desenvolvimento
offshore de software (Heeks, 2000).............................................................................. 60
2.5.4 Falha, sucesso e improvisação nos projetos de sistemas de informação de países em
desenvolvimento (Heeks 2002). ................................................................................... 66
2.5.5 Analisando o setor de software dos países em desenvolvimento com o uso da teoria de
vantagem competitiva (Heeks, 2006). .......................................................................... 70
2.6 Consolidação da aplicabilidade de cada trabalho no processo de offshore............................ 76
CAPÍTULO III – REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................77
3.1 Suma do Capítulo................................................................................................................... 77
3.2 Fatores Críticos de Sucesso.................................................................................................... 77
3.2.1. Introdução..................................................................................................................... 77
3.2.2. Conceitos Gerais Sobre FCS......................................................................................... 79
3.3. Ciclo de vida do produto....................................................................................................... 86
3.4 Estratégia Competitiva, Michael E. Porter – Modelo das 5 forças ........................................ 89
12
CAPÍTULO IV: METODOLOGIA..................................................................................94
4.1 Suma do capítulo.................................................................................................................... 94
4.1.1 A opção pelo método hipotético-dedutivo..................................................................... 94
4.2 Premissas................................................................................................................................ 95
4.3 Método de Pesquisa ............................................................................................................... 96
4.4 Tipo de pesquisa................................................................................................................... 104
4.5 Universo da pesquisa ........................................................................................................... 106
4.5.1 Amostra........................................................................................................................ 106
4.5.2 Tratamento e análise dos dados ................................................................................... 109
4.5.3 Análise Quantitativa - Questionário............................................................................. 109
4.5.5 Analise Qualitativa – Entrevista de Campo ................................................................. 111
4.5.6 Limitação do método ................................................................................................... 111
CAPÍTULO V: ANÁLISE DOS RESULTADOS..........................................................113
5.1 Suma do Capítulo................................................................................................................. 113
5.2 Tabulação dos dados ............................................................................................................ 113
5.2.2 Lógica Paraconsistente...................................................................................................... 114
5.2.1 Tabulação dos dados – Questão 1 – Grau de importância das questões-chave................. 120
5.2.2 Tabulação dos dados – Questão 2 – Sugestões de Fatores Críticos de Sucesso ............... 124
5.2.3 Tabulação dos dados – Questão 3 – Percentual de Rejeição dos FCS propostos.............. 125
5.2.4 Tabulação dos dados – Questão 4 – Comparação pareada das hipóteses: ........................ 127
5.3 Entrevistas de Campo........................................................................................................... 128
5.4 Consolidação dos resultados .................................................................................................132
CAPÍTULO VI: CONCLUSÕES....................................................................................133
6.1 Suma do Capítulo................................................................................................... 133
6.2 Solução do Problema .............................................................................................. 133
6.3 Verificação das Hipóteses........................................................................................ 133
6.4 Conclusões ............................................................................................................ 138
6.5 Fatores Críticos de Sucesso considerados como premissas neste trabalho ...................... 139
6.6 Sugestões para trabalhos futuros............................................................................... 139
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...........................................................................141
OBRAS CITADAS ...........................................................................................................144
APÊNDICE I – Estudo sobre satisfação em relação ao offshore. ................................145
APÊNDICE II – Valor do mercado e portifólio de TI nos países no mundo..............146
APÊNDICE III – Valores da tabela de Kolgomorov-Smirnov ....................................147
APÊNDICE IV – Comparativo dos países em termos de salários e produtividade...148
ANEXO I – Problemas e Soluções para a FET..............................................................149
ANEXO II – O contexto nacional brasileiro para offshore ..........................................154
ANEXO III – Questionário de campo ............................................................................156
13
CAPITULO I - INTRODUÇÃO
1.1 Suma do Capítulo
A proposta deste trabalho é analisar, a partir dos prognósticos desenvolvidos por
Michael Porter (1986) e os estudos de Richard Heeks (1999, 1999, 2000, 2002), Mathrani et
al (2005) e Adelakun et al (2003), para a fase de introdução de um novo produto, os Fatores
Críticos de Sucesso para start-up de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas de
informação em multinacional instalada no Brasil.
A introdução descreve o histórico do processo de offshore, os objetivos do trabalho e
sua contextualização no cenário de uma empresa desenvolvedora offshore de sistemas.
Também são apresentadas as hipóteses que serão validadas.
1.2 Introdução
Com o avanço da globalização os mercados que outrora eram supridos localmente,
seja na mesma região, seja no mesmo país, por poucas empresas ganharam novos players,
oriundos de outros países, pela flexibilização das restrições comerciais entre os países. Este
fenômeno começou inicialmente com produtos, os quais eram produzidos em outros países
sob custos menores de mão de obra, materiais, energia etc. Atualmente estas mudanças estão
ocorrendo com alguns setores de mão-de-obra.
Devido à globalização dos negócios, o suporte da TI para as atividades das
organizações tem se tornado não apenas necessário, mas como uma questão de sobrevivência
no ambiente competitivo atual. O papel da TI nas organizações deixou de ser apenas sistemas
que automatizam os processos da empresas para a execução de processos que nunca poderiam
ser possíveis de se executar manualmente (Henderson & Venkatraman, 1993).
Desta forma a necessidade das organizações de uma TI que pudesse suportar as
estratégias mercadológicas destas aumentou sensivelmente (McFARLAN, 1984). Sendo que
os sistemas de TI necessários para o suporte destas estratégias tornaram-se complexos,
custosos e consequentemente necessitam de um longo prazo para serem desenvolvidos.
O desenvolvimento de sistemas de informação não é uma atividade simples. É o
desenvolvimento de um produto inteiramente novo e único, necessitando de uma metodologia
14
de desenvolvimento para que atenda aos requerimentos definidos pelo cliente e seja
desenvolvido dentro dos planejamentos de custo, prazo e qualidade.
Deve-se ressaltar que o desenvolvimento de sistemas de TI é formado por diversas
fases. Sendo estas, executadas em ordem cronológica, definidas como: Proposta, Contrato,
Requerimento, Desenho, Implementação, Teste, Aprovação e Manutenção. Nas fases iniciais
há uma grande necessidade de conhecimento do negócio e à medida que o projeto avança
pelas fases esta necessidade de conhecimento de negócio diminui e aumenta a necessidade de
conhecimento técnico
.
Proposta
Proposta Tecno-comercial
Análise de risco
Contrato
Contrato
Ordem de Compra
Requerimento
Especificação dos Requerimentos de
software
Cronograma
Plano de Desenvolvimento do
Software
Plano de Gerenciamento do Projeto
(Interno)
Desenho
Desenho da Interface com o Usuário
Desenho de Alto Nível
Desenho Detalhado incluindo a
modelagem do Database
Implementação
Plano de Teste
Padrões de Codificação
Relatório de Defeitos
Passos de Teste
Teste
Relatório de Defeitos por Release
Instruções de Instalação
Aprovação
Aceite do Plano de Testes
Histórico das Instruções do Projeto
Treinamento
Treinamento dos usuários sobre no
novo sistema ou mudanças.
Conhecimento
Técnico
Conhecimento de
Negócio
Manutenção
Relatório de Defeitos por Release
Figura 01 – As fases de desenvolvimento de projeto de TI.
Fonte: Elaboração própria.
1.3 Formulação da situação-problema
As empresas, para atender às demandas de qualidade e preço passaram por várias
mudanças como: Gerenciamento de Qualidade Total (TQM) e ISO. Nestas mudanças os seus
processos foram refinados, customizados e enxugados na busca de mais qualidade a um custo
de produção mais baixo para seus produtos e serviços. Nesta fase a TI passa a ganhar
destaque, devido ao suporte da automação dos processos das empresas, com a utilização de
sistemas transacionais, o suporte aos processos de controle por meio dos sistemas gerenciais e
ao suporte ao processo de decisão por sistemas de datawarehouse e OLAP (Online Analytical
Processing).
15
À medida que aumenta a competição entre as empresas, a necessidade de sistemas de
informação complexos, customizáveis e flexíveis aumenta, tornando o processo de
desenvolvimento destes longo e custoso. Deve-se ressaltar o fator qualidade como essencial,
pois defeitos ou funcionalidades mal projetadas ou implementadas podem comprometer a
vantagem competitiva de fazer uso da melhor (e também cara) tecnologia de informação para
suporte às estratégias empresariais (Mc Farlan, 1984), (Porter, 1985), (Laurindo, 1998).
O principal fator que impulsiona o offshore é o fato da mão-de-obra especializada de
TI no país cliente ser cara e a necessidade desta não ser constante, existindo períodos de muita
necessidade de alocação e outros de baixa alocação. Desta forma as empresas dos países onde
a mão-de-obra é cara passaram a terceirizar a sua atividade de TI, delegando a criação e
manutenção de seus sistemas de TI a empresas especializadas em TI que passaremos a
denominar de Prestadores de Serviço em TI.
Estas empresas prestadoras de serviços de TI competem entre si para atender às
necessidades de serviços de TI das empresas. Para que uma prestadora de serviços de TI
mantenha sua fatia de mercado no país cliente ela deve oferecer serviços com qualidade e
preços competitivos em relação a seus concorrentes. De forma semelhante às empresas do
país cliente, as empresas prestadoras de serviços em TI passaram por mudanças para refinar e
aperfeiçoar seus processos (CMM), mas, à medida que um prestador de serviços de TI se
reposicionava no mercado ao adotar estas mudanças, os seus concorrentes também
procuravam se reposicionar.
As pressões de competição entre empresas prestadoras de serviços de TI as forçam a
buscar soluções para os fatores de custo, prazo e complexidade. Neste ambiente o outsourcing
de desenvolvimento de sistemas (GSO-Global Systems Outsourcing) passa a ser uma
alternativa viável para atender às seguintes demandas :
- Redução do “time to market” ou o tempo de entrada dos sistemas de TI em produção.
- Redução dos custos de desenvolvimento dos projetos de TI.
- Solução para o trade-off de proximidade do local do cliente x disponibilidade de
recursos técnicos.
- Rápida formação de equipes virtuais.
Muitas organizações estão investindo no ambiente distribuído de desenvolvimento de
software e no GSO com o objetivo de reduzir custos e o tempo de desenvolvimento de
16
software, mas esta prática possui riscos que, se não devidamente analisados e prevenidos,
podem comprometer todas as vantagens desta prática. Existem ainda muitas expectativas não
atendidas, conforme o estudo da A. Kearney (2003) disponível no apêndice I.
Sob uma abordagem macro, a prática de offshore para projetos de sistemas informação
possui vários trade-offs (Khan, Currie & Weerakkody, 2004), abaixo um quadro com os
principais:
Vantagem Competitiva Risco
Solução para a demanda variável de recursos
humanos de TI
Dependência e alto custo de mudança de fornecedor
de serviços de TI.
Redução de custos Custos não planejados. Por exemplo: retrabalho
Aumento da eficiência sem aumento de custo Quebra da confidencialidade sobre processos do
cliente
Manter o foco no core-business Custos embutidos como atrasos e alocação de
recursos para tratar problemas de gestão.
Horário follow-the-sun Riscos geopolíticos onde fatores locais podem
impactar o trabalho como: greve, guerra,
instabilidade política etc.
Desenvolvimento de uma política de qualidade.
Certificação CMM.
O detalhamento de requerimentos pode ser
insatisfatório para os processos CMM, engessando o
processo para mudanças urgentes.
Quadro 02 As vantagens competitivas e os riscos correspondentes do Offshore.
Fonte: (Khan, Currie & Weerakkody, 2004)
O desenvolvimento de sistemas de informação não é uma atividade simples. Por isso é
chamada de projeto, pois é o desenvolvimento de um produto inteiramente novo e único. Ao
contrário de uma linha de produção, onde saem vários produtos iguais, o projeto de TI é um
produto único que necessita de uma metodologia de desenvolvimento para que atenda aos
requerimentos definidos pelo cliente e seja desenvolvido dentro dos planejamentos de custo,
prazo e qualidade (PMBOK, 2005).
No processo de desenvolvimento offshore de sistemas de informação, no país cliente,
os consumidores tem um poder aquisitivo elevado e várias empresas competem por estes no
mercado. Estes consumidores buscam um tratamento diferenciado pelas empresas, mas
também qualidade e preço competitivo (em relação às outras empresas locais). Neste mercado
podemos encontrar algumas características de um mercado perfeito como:
- O consumidor é bem informado. A disponibilidade de mecanismos de pesquisa de
preços e avaliações de produtos e serviços em sites e fóruns na internet oferece suporte
ao processo de escolha das empresas que oferecem melhores preços e produtos.
- Existe um número elevado de consumidores e de empresas. Com um número elevado
de empresas, probabilidade de uma empresa monopolizar o mercado é reduzida.
17
Desta forma para qualquer empresa aumentar a sua fatia de mercado provavelmente
será necessário oferecer uma melhor qualidade, um preço melhor ou uma melhor
customização para atender às necessidades diferenciadas de cada consumidor.
Figura 02: O contexto internacional de projetos offshore.
Fonte: Elaboração própria.
Pela figura 02 podemos observar que as empresas desenvolvedoras de sistemas
situadas no país cliente fazem o desenvolvimento offshore de seus sistemas com uma ou mais
organizações situadas em países em desenvolvimento, estas organizações podem ser filiais da
organização desenvolvedora do país cliente, join-ventures ou até mesmo empresas nacionais
que foram compradas ou contratadas pela desenvolvedora do país cliente. Vale ressalvar que
uma organização desenvolvedora de sistemas do país cliente pode se relacionar com mais de
Empresa
A
Prestador de
serviços de
TI 2
Prestador
de serviços
de TI 1
Empresa
D
Empresa
C
Empresa
B
Prestador de
serviços de
TI 3
Mercado de atuação
das empresas A, B, C
e D
Mercado de
atuação dos
prestadores de
Serviços de TI 1,
2, 3 e 4
Prestador
de serviços
de TI 1.1
Prestador
de serviços
de TI 3.1
Prestador
de serviços
de TI 2.2
Prestador
de serviços
de TI 3.2
Prestador
de serviç
os
de TI 3.3
Prestador
de serviços
de TI
1.2
PAÍS 1
PAÍS 2
PAÍS 3
País cliente
Prestador
de serviços
de TI
Consumidor
9
Consumidor
2
Consumidor
7
Consumidor
6
Consumidor
5
Consumidor
4
Consumidor
3
Consumidor
8
Consumidor
1
Consumidor
10
Aspectos dos País 2
Aspectos dos País 3
Aspectos do País 1
18
uma organização offshore. Estes relacionamentos podem mudar com o tempo, pois a
organização desenvolvedora do país cliente busca preço, prazo e qualidade no serviço
prestado pelas organizações offshore e estas qualidades são influenciadas pelos aspectos
característicos de cada país e não são estáticos. Podemos observar que existem empresas que
contratam diretamente serviços de empresas offshore, mas isto é uma prática ainda
considerada arriscada hoje em dia.
Ao analisarmos este posicionamento das prestadoras de serviços de TI do pais cliente
por meio do diagrama de forças de Porter, temos o seguinte:
Concorrentes
Prestadoras de
Serviços de TI do
País Cliente.
Fornecedores
Prestadoras de
Serviços de TI dos
Países contratados
Entrantes
Potenciais
Prestadoras de outros
países
Compradores
Clientes
Substitutos
ERP´s
Ameaça de novos
entrantes
Poder de
negociação
dos
fornecedores
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos.
Poder de
negociação
dos
compradores
Figura 03 - Análise das forças concorrentes no offshore.
Fonte: o autor adaptado de Porter, 1986.
Analisando as cinco forças competitivas que determinam a intensidade da competição
tem-se o seguinte:
Fornecedores / Poder de Negociação dos Fornecedores:
São as prestadoras de serviços de TI dos países contratados, podendo existir várias
empresas de vários países diferentes trabalhando para uma mesma prestadora de serviços de
TI localizada no país cliente.
Entrantes Potenciais / Ameaça de Entrada:
Os players do mercado de desenvolvimento offshore de sistemas como: IBM,
Accenture, EDS, Tata consulting
são empresas multinacionais de grande porte com filiais em
vários países em desenvolvimento com disponibilidade de recursos técnicos a um baixo custo
19
como, por exemplo: Índia, China, Filipinas, Malásia, México e Argentina. O valor da mão-
de-obra de profissionais de TI nestes países é normalmente inferior ao praticado no Brasil
(Cardoso, 2006).
Além da competição entre estas grandes empresas, deve-se considerar a competição
entre as filiais e empresas prestadoras situadas nestes países e as filiais e empresas situadas no
Brasil, pois a preferência da mão de obra nacional na execução dos projetos offshore significa
oportunidades de emprego, recolhimento de impostos e aprimoramento dos recursos humanos
nacionais pela transferência de know-how (Heeks, 2002).
Compradores / Poder de negociação dos compradores:
Os grandes compradores de serviços de TI tem um leque de escolha limitado em
função da existência de prestadoras de serviços de TI de grande porte localizados no país-
cliente para suprir as suas necessidades. Algumas empresas contrataram serviços de TI
offshore diretamente, mas ainda é uma prática arriscada pela curva de aprendizado e pelas
diferenças de contexto entre a organização cliente e a contratada (Heeks, 2000).
Concorrentes / Rivalidade entre os Concorrentes:
Apesar do número pequeno de prestadoras de serviços de TI de grande porte
concorrentes no mesmo país cliente, existe uma rivalidade entre os concorrentes que força um
equilíbrio no mercado de TI do país-cliente, não existindo monopólio do mercado por
nenhuma empresa.
Produtos Substitutos:
Neste caso a ameaça dos produtos substitutos não é significativa, pois os ERPs
1
(
pacotes de software customizáveis) atendem a algumas necessidades de TI das empresas,
normalmente as mais comuns. Mas no caso de sistemas especializados na atividade-fim destas
empresas, o desenvolvimento de software continua sendo a principal forma de se atender às
necessidades de TI das organizações.
Barreiras de Entrada aos novos entrantes potenciais:
- Diferenciação do Produto: Neste caso o prestador de serviço no país contratado se
especializou em um segmento de negócio do offshore, como por exemplo: Sistemas
para a indústria automobilística, health care, sistemas de companhias de aviação etc.
(Click & Duening, 2005)
1
ERP – Enterprise Resource Planning. São grandes pacotes de software que podem ser comprados e
customizados para atender às necessidades de sistemas das empresas.
20
- Custos de Mudança: Como o offshore é uma atividade onde os benefícios surgem a
longo prazo (Heeks, 2002) o custo de mudança é alto, pois uma mudança de prestador
de serviço de TI de país contratado significará outra curva de aprendizado, na melhor
das hipóteses, sem mencionar os riscos de encontrar outros problemas no novo
relacionamento entre as organizações do pais cliente e do país contratado que não
existiam no antigo relacionamento.
- Barreiras de Saída elevada: Como o offshore necessita de um grande investimento
inicial (Heeks, 2002), o cancelamento do contrato implicará em perda de investimento
em preparo do capital humano da organização contratada, podendo inclusive existir
multas contratuais.
Ao se analisar mais detalhadamente o relacionamento entre a organização
desenvolvedora de sistemas situada no país cliente e as organizações offshore, situadas no
países em desenvolvimento temos o seguinte contexto:
Figura 04 – O processo de decisão de onde fazer o offshore.
Fonte: Elaboração própria a partir de
Cardoso (2006)
.
O processo de decisão é a primeira fase do processo de offshore. Neste processo são
considerados os aspectos político-ambientais do país em desenvolvimento, bem como a
capacitação da organização do país em desenvolvimento. O modelo de Carmel e Tija, apud
Cardoso (2006),
ressalva que nem sempre estes aspectos se mostram presentes em um dado
momento e não são independentes entre si:
País desenvolvido
Organização
desenvolvedora
de sistemas
Empresas usuárias de sistemas de TI
País em desenvolvimento A
Organização A1
Organização A2
País em desenvolvimento B
Organização B1
País em desenvolvimento C
Organização C1
País em desenvolvimento D
Organização D1
Processo de
decisão. Qual
organização
vai fazer o
serviço
offshore?
21
Figura 05: Fatores de influência para o processo de decisão de onde fazer o offshore.
Fonte: Carmel e Tija apud Cardoso (2006).
Após o processo de decisão, estes aspectos podem mudar, influenciados ou não pela
organização offshore situada no país em desenvolvimento (Carmel e Tija apud Cardoso,
2006). Desta forma, o processo de escolha da organização offshore deve incluir cenários de
como estes fatores de influência se comportarão no futuro.
Na maioria dos projetos de offshore, apenas determinadas fases do processo de
desenvolvimento são transferidas para a organização offshore. No caso da Índia, 85% da força
de trabalho em TI é formada por programadores (Heeks, 1998) o que direcionou o offshore do
processo de programação para este país.
A partir desta dependência entre a organização offshore e a organização
desenvolvedora do país cliente, pode-se desenhar a cadeia de valor de uma forma diferente da
apresentada por Porter (1986).
Infra-estrutura
Redução
de custos
Fluência
na língua
do cliente
Mesmo fuso
-
horário
Capacitação
Técnica
Relacionamentos
Interpessoais
Qualidade
Conhecimento
da Indústria
22
Figura 06 – Cadeia de valor para projetos offshore de desenvolvimento de sistemas.
Fonte: Elaboração própria.
Constata-se que à medida que se desce na cadeia de valor as atividades tornam-se mais
comoditizadas. Logo as atividades mais altas agregam mais valor que as atividades de baixo
Observa-se também que existe uma grande dependência da prestadora de serviços de
TI do país contratado para com a prestadora de serviços de TI do país cliente. Podemos listar
alguns fatores do posicionamento da Prestadora do País cliente que mantém a prestadora do
país contratado nesta dependência:
• Acesso direto ao cliente, normalmente por meio de um contrato de prestação de
serviços de TI.
• Sem encarregada de levantar as necessidades do cliente e desta forma definir os
requerimentos para os sistemas que servirão de base para o trabalho da prestadora de
serviços do país contratado.
• Recursos humanos com conhecimento do negócio do cliente atuando diretamente
dentro deste.
• É a prestadora do país cliente que faz os testes de aceitação nos produtos produzidos
pela prestadora do país contratado.
.
Pais
Cliente
(Desenvolvido)
Mão-de-obra de
TI cara
Proposta Análise
Contrato Treinamento usuários
Requerimento Testes usuário
Empresa
Cliente
Pais
Contratado
(em
desenvolvimento)
Mão-de-obra
de TI Barata
Desenho
Implementação Manutenção
Testes Testes de
Unitários aprovação
Empresa Prestadora de serviços de TI
-
Cliente
Empresa
Prestadora de
serviços de TI
Prestador
Alto Valor
Agregado
Baixo
Valor
Agregado
Barreiras culturais, processuais, tecnológicas
Valor Agregado na Atividade
23
Figura 07 – Etapas de desenvolvimento offshore de sistemas.
Fonte: Elaboração própria a partir de Mathrani (2005).
Na figura 07 as setas representam as etapas de um projeto offshore de
desenvolvimento de sistema de informação. O comprimento de cada seta representa o tempo
necessário para a sua conclusão e sua largura representa o número de pessoas envolvidas na
respectiva etapa. Normalmente as etapas de definição e análise são desempenhadas pela
equipe menor onsite da organização do país desenvolvido e são etapas demoradas e não
envolvem um número grande de profissionais. Já as etapas de codificação e testes são
normalmente desempenhadas pela equipe offshore, envolvendo um número maior de
profissionais em um período mais curto de tempo.
Como as etapas de codificação e testes são desempenhadas pela equipe offshore,
envolvendo um número maior de profissionais em um período de tempo curto, existe a
possibilidade se surgirem os seguintes problemas desta prática:
Gargalo em poucos recursos com conhecimento. Neste caso, nas etapas de codificação
e testes existe um grande número de profissionais offshore codificando ou testando em uma
janela de tempo estreita, e nesta janela estreita surge uma demanda por recursos com
Cliente do Sistema
de Informação
Organização
Cliente em País
Desenvolvido
Definição
Análise
Codificação
Testes
Treinamento
Documentação
Organização
Prestadora
Offshore
24
conhecimento sobre a funcionalidade (para testes) e sobre a arquitetura do sistema (para a
codificação). Como foram poucos profissionais onsite que participaram das fases de
definição e análise, esta demanda por conhecimento pode não ser atendidade modo
satisfatório, podendo comprometer o prazo e a confiabilidade do produto do projeto ou
podendo gerar retrabalho.
Falta de especialização do profissional offshore. Como a etapa de codificação e testes
tem pouca duração, os profissionais offshore não se especializam nos processos que estão
sendo codificados ou testados.
Falta de tempo para criar um relacionamento com a equipe onshore. Em função da
etapa de codificação e testes ter curta duração os recursos offshore não conseguem criar um
vinculo de cooperação com a equipe onshore, a não ser que nos próximos trabalhos sejam
mantidas as mesmas equipes que trabalharam anteriormente.
Falta de feedback sobre o trabalho do profissional offshore. Como os profissionais da
organização prestadora não tem contato com o usuário do sistema de informação que está
sendo desenvolvido, não existe feedback sobre o trabalho desempenhado e os profissionais
offshore não recebem informações importantes sobre o sistema e sobre possibilidades de
melhorias nas práticas. MATHRANI (2005).
Modelos de desenvolvimento offshore de sistemas de informação
Existem vários modelos de desenvolvimento offshore de sistemas de informação.
Segundo Jahner et al (2006), existem cinco modelos diferentes de outsourcing: Coaching,
Staff Augumentation, Operational Outsourcing, Project Partnering e Complete Outsourcing.
Projetos de Coaching
Neste caso a contratação do prestador offshore de TI tem por objetivo o
aprimoramento dos recursos técnicos da organização cliente e não a redução de custos e
aumento do foco nas competências essenciais (BODOSZ (2003) apud Jahner et al (2007)).
Este trabalho não irá se aprofundar neste tipo de offshore.
Offshore Operacional
Esta modalidade de offshore abrange Suporte, Call Center, manutenção de hardware.
O principal motivo é a redução de custos. Este trabalho não irá nos aprofundar neste tipo de
offshore
25
Projetos de Staff Augmentation:
Nesta modalidade de offshore, os recursos do prestador de serviços são “absorvidos”
pela organização do paíse cliente. Esta modalidade expande ao cliente a disponibilidade de
recursos especializados de TI, (BODOSZ (2003) apud Jahner et al (2006)), Nesta modalidade
de offshore, os recursos técnicos do prestador reportam-se diretamente ao cliente e
conseqüentemente existirão gaps culturais, processuais e tecnológicos na interação destes
profissionais da organização contratada offshore e da organização cliente (onshore) .
Conforme a Figura 08, as linhas contínuas representam canais de troca de informações
técnicas referentes aos produtos e as linhas tracejadas representam canais de troca de
informações de controle e status do projeto. Na medida que estes canais de troca de
informações passam de uma organização para outra, podem existir problemas nesta troca de
informações devido aos gaps culturais, processuais e tecnológicos entre as organizações.
Pode-se observar que existem gaps na comunicação entre os profissionais offshore e a
lidenrança onshore na modalidade de staff augumentation, podendo ocorrer problemas de
comunicação de informações de controle como também de informações técnicas.
Figura 08 – Características do relacionamento das equipes do tipo Staff Augmentation
Fonte: Elaboração própria.
Cliente (Consumidor)
Consultores
Liderança de
Projetos
Profissionais
Técnicos
Profissionais
Técnicos
Liderança
Executiva
Liderança
Executiva Local
Liderança Local
País Contratante
Cliente
País
Contratado
Organização
Contratada
Prestador
Organização
Contratante
(Cliente)
Gaps Culturais, processuais e tecnológicos entre as organizações
26
Projetos Partnering ou Managed:
São projetos onde a gestão dos recursos da organização contratada é feita também por
recursos pertencentes à organização prestadora. Desta forma a organização contratada pode
gerir os seus recursos e tarefas recebidas da organização contratante da forma como melhor
convier (dentro do orçamento) (BODOSZ (2003) apud Jahner et al (2006)). Devemos ressaltar
que existirão gaps culturais, processuais e tecnológicos na interação destes profissionais da
organização contratada e da organização-cliente particulares desta forma de offshore. De
forma semelhante à Figura 08, a figura 09 ilusta os canais de troca de informações entre as
organizações e seus respectivos gaps para projetos Managed, que neste caso os gaps ocorrem
com maior frequência entre a liderança de projetos offshore e a liderança de projetos onshore.
Figura 09 – Características do relacionamento das equipes do tipo Managed
Fonte: Elaboração própria.
Deve-se analisar os gaps existentes entre o país cliente, onde o cliente e os
stakeholders estão, e o país contratado. Estes gaps existem de diversas formas como gaps
culturais, gaps tecnológicos, gaps de recursos humanos e etc. Estes gaps podem ser definidos
como a diferença entre a realidade da organização contratante (no país cliente) e a realidade
do país da organização contratada (Heeks, 2000).
Cliente (Consumidor)
Consultores
Liderança local
Profissionais
Técnicos
Profissionais
Técnicos
Liderança
Executiva
Liderança
Executiva Local
Liderança de
Projetos Local
País Contratante
Cliente
País
Contratado
Organização
Contratada
Organização
Cliente
Gaps Culturais, processuais e tecnológicos entre as organizações
27
Deve-se salientar que a diferença de remuneração entre os profissionais dos dois
países não é o único fator a ser considerado. Na realidade existe um conjunto de fatores que
influenciam o sucesso de um projeto de desenvolvimento offshore de sistemas (Heeks, 2002):
- Informação
- Tecnologia
- Processos
- Objetivos e Valores
- Estrutura e sistemas de gerenciamento
- Cultura
- Fuso horário
- Conhecimento da língua do país-cliente.
- Outros recursos
A partir dos gaps analisados por Heeks (2002) e Matharani (2005), será feito o
mapeamento dos fatores críticos de sucesso para desenvolvimento offshore de sistemas de
informação com o método de análise de prognósticos de Porter (1986). Serão usados também
outros diversos autores na análise de cada aspecto para se definir os fatores críticos de
sucesso.
28
A partir destas informações, usaremos a tabela Aspectos x Prognósticos para
mapearmos os aspectos das empresas prestadoras de serviços de TI no país cliente. Neste caso
usaremos aspectos dos estágios do ciclo de vida de Crescimento (Porter, 1986):
Aspectos de
Porter
Prognósticos Prognósticos para Projetos
Offshore de TI
Compradores e
Comportamento
dos
Compradores
Ampliação do grupo de compradores
Consumidor aceitará qualidade irregular.
Mercado de Massa
Saturação
Repetição de compra
A regra é escolher entre marcas
Solução para a demanda
variável de recursos
especializados.
Á experiência anterior é levada
em questão.
Produtos e
Mudanças no
Produto
Produto tem diferenciação técnica e de
desempenho.
Confiabilidade é básica para produtos
complexos.
Aperfeiçoamentos competitivos no produto
Boa qualidade / Qualidade Superior.
Padronização
A confiabilidade é essencial
para o produto.
Sistemas de controle integrado
Troca de conhecimento tácito e
explícito.
Marketing
Muita publicidade, mas uma percentagem
mais baixa de vendas do que na introdução
Altos custos de Marketing
Fabricação e
distribuição
Supercapacidade
Mudança pra produção em massa
Luta pela distribuição
Canais de massa
Mão de obra menos especializada.
Técnicas estáveis.
Padronização do processo de
produção.
Recursos Humanos
Infra-Estrutura para Produção
Troca de conhecimento tácito e
explícito.
Sistemas de controle integrado
Fuso horário
P & D
Técnicas de produção já estáveis
Processos definidos
Comércio
Exterior
Algumas exportações
Flutuações do câmbio.
Aspectos geopolíticos
Leis sobre confidencialidade e
propriedade intelectual.
Estratégia Global
Época propícia para alterar a imagem de
qualidade ou de preço.
Marketing a função básica.
Torna-se básico ter custos competitivos.
Certificações CMM
Concorrência
Entrada
Muitos Concorrentes
Muitas fusões e perdas
Concorrência de preços
Concorrentes em outros países
Risco
• Riscos podem ser assumidos aqui porque o
crescimento os encobre.
Existe o risco de custos
embutidos (Erros ou
retrabalho).
Margens e Lucros
• Lucros altos / Lucros mais baixos
• Preços razoavelmente altos/ Queda de preços.
• Clima propício a aquisição/ Clima
inasuspicioso para aquisições.
A estrutura de preços deve ser
coerente com o mercado.
O retrabalho deve ser
minimizado pelos aspectos
Fabricação e Distribuição.
Quadro 02: Aspectos de Porter p/ o GSO.
Fonte: Adaptado de Porter, 1986.
29
O levantamento das hipóteses partiu da identificação dos aspectos de Porter mais
relevantes para o mercado de produtos automotivos e elaboração de um conjunto de fatores
críticos de sucesso relacionados a estes prognósticos para a fase de introdução dos produtos.
Foram feitas as seguintes considerações na dedução dos aspectos mais adequados para
a análise do mercado para desenvolvimento offshore de sistemas de informação:
Compradores e Comportamento do Comprador:
O comprador (no caso a empresa que contrata o desenvolvimento do sistema) terá de
considerar os riscos de um projeto offshore (custos não planejados, perda de
confidencialidade, dependência do fornecedor, riscos geopolíticos (Khan, Currie &
Weerakkody, 2004). Por outro lado, o offshore apresenta as vantagens como: redução dos
custos, solução para a demanda variável de recursos de TI, aumento da eficiência (com
redução do prazo final) (Khan, Currie & Weerakkody, 2004).
Devemos ressaltar que o custo de mudar de fornecedor (de desenvolvedor de sistemas)
é alto (Heeks, 1999), nem sempre prevalecendo a opção mais barata. Neste aspecto, a
experiência em desenvolvimento offshore de sistemas é um fator importante para a escolha da
organização prestadora de serviços de TI.
Produtos e Mudança no Produto:
O suporte da TI para as atividades das organizações tem se tornado não apenas
necessário, mas como uma questão de sobrevivência no ambiente competitivo atual. O papel
da TI nas organizações deixou de serem apenas sistemas que automatizam os processos da
empresas para a execução de processos que nunca poderiam ser possíveis de se executar
manualmente. Desta forma a necessidade das organizações de uma TI que pudesse suportar as
estratégias mercadológicas destas aumentou sensivelmente (Laurindo, 1998). Desta forma
além necessitar de um prazo curto, o produto (sistema de informação) terá de apresentar
confiabilidade e flexibilidade para suportar a organização na busca pelo diferencial
competitivo. Como o desenvolvimento do sistema de informação é a construção de um
produto novo (PMBOK, 2005) os processos de desenvolvimento deste assumem uma
importância fundamental para o sucesso do projeto offshore. (Heeks, 2000, 2002).
Marketing:
30
O marketing de uma empresa prestadora de serviços de TI é baseado em sua carteira
de clientes, quanto maior o número de grandes clientes maior é a sua reputação perante ao
mercado. Como os projetos offshore de desenvolvimento de sistemas somente são
economicamente viáveis se forem grandes projetos, maiores que US$100K. (Heeks, 1999), os
clientes potenciais desta prática são grandes empresas situadas em países desenvolvidos.
Fabricação e Distribuição:
Uma forma eficiente de se desenvolver projetos de sistemas de informação é com a
padronização do processo de desenvolvimento (CMM), através dos quais é feita a escolha das
melhores práticas e buscando excelência em custos, qualidade e ciclos de desenvolvimento,
produção e entrega. No caso do offshore, como cada projeto de TI é um projeto novo,
desenvolvido por duas organizações distintas, uma situada no país cliente e outra situada no
país da prestadora, desta forma, além da distância física entre estas duas organizações existem
diferenças culturais e processuais (Heeks, 2002 e Mathrani 2005). Devido a estas diferenças,
os FCSs “Capacidade de comunicação”, “Uso do mesmo sistema de controle”, “Mecanismos
de troca de conhecimento tácito e explícito” e “Acesso a toda infomação do projeto” foram
considerados como FCSs a serem validados nesta pesquisa (Adelakun, 2003, Heeks 2002 e
Mathrani 2005). O fuso horário influencia a forma com que os profissionais de cada país vão
interagir, seja por comunicação instantânea como telefone ou por email com um dia de atraso
também é considerado.
P&D:
Atualmente a tecnologia de comunicação não representa uma grande novidade por si
só e sim da forma que esta é empregada para a execução do teletrabalho. Alguns estudos
avaliaram o tipo de tecnologia de comunicação usada em projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas (Mathrani, 2005), mas, para a execução deste trabalho, optou-se
em um foco mais processual que tecnológico na elaboração dos FCS.
Comércio Exterior:
No caso de projetos offshore, existem fatores ambientais que podem influenciar o
desenvolvimento offshore de projetos como: políticas governamentais de ambos os países, leis
sobre propriedade intelectual, leis sobre confidencialidade, aspectos econômicos locais e
flutuações de câmbio (Carmel, 2003 e Cardoso, 2006). Apesar destes aspectos serem
importantes, eles são considerados e avaliados pela prestadora de serviços de TI do país
31
cliente no momento que existe a negociação e proposta do desenvolvimento do sistema de
informação para a empresa cliente. O foco deste trabalho é no estágio posterior a esse, quando
a prestadora do país cliente seleciona uma organização offshore para executar total ou
parcialmente o desenvolvimento deste sistema de informação. Desta forma serão abordados
os FCSs da organização offshore prestadora situada no outro país (no caso o Brasil) para ter
sucesso neste projeto e assim obter visibilidade e conseqüentemente preferência para os
próximos projetos.
Estratégia Global:
A estratégia global para empresas prestadoras de serviços de desenvolvimento de
sistemas, além das certificações CMM e ISO que comprovam a capacidade da organização de
trabalhar com métodos padronizados e estruturados, consiste também na especialização das
organizações em determinados países para o desenvolvimento de certo tipos de sistemas de
informação. (Click & Duening, 2005).
Tipo de Offshore País Função
India Manufatura
China Programação
Filipinas Análise Financeira
Offshore
Russia Manufatura
Mexico
Canadá
América Central
Nearshore
América Latina
Call Center
Manufatura
Onshore EUA
Administração de RH
Call Center
Quadro 03: Especializações dos países no GSO.
Fonte: Click & Duening (2005)
No caso deste trabalho, não abordaremos diretamente as certificações e
especializações, tendo foco nos FCSs da prestadora de serviços offshore de desenvolvimento
de sistemas de informação.
Concorrência:
No caso de desenvolvimento offshore de sistemas, os concorrentes são as organizações
prestadoras situadas nos outros países como: Índia, Malásia, Vietnã, Filipinas, Rússia, Irlanda,
México, Argentina (Heeks, 1999, Carmel, 2003). Este trabalho destina-se a obter os FCSs no
desenvolvimento offshore das organizações situadas no Brasil ao invés de comparar com as
organizações brasileiras com as organizações dos outros países.
32
Risco:
Existe uma série de riscos associados ao desenvolvimento offshore de sistemas de
informação. Podemos citar: dependência do fornecedor, retrabalho, custo embutidos ou não
planejados e riscos geopolíticos (Khan, Currie & Weerakkody, 2004). Neste trabalho são
propostos vários FCSs que podem a mitigar estes riscos e que são executáveis pela
organização offshore (prestadora de serviços offshore). Existem riscos não influenciáveis pela
organização offshore prestadora que serão tratados como premissas.
Margens e Lucros:
Este aspecto está relacionado intimamente a aspecto Fabricação e Distribuição, onde
por meio de processos bem definidos e uma organização offshore com mão de obra
especializada mais barata em relação ao país cliente (Heeks, 1999) pode-se obter uma
estrutura de preços competitiva no mercado.
Desta forma, foram identificados os aspectos de Porter pertinentes ao tema, bem como
os FCS deduzidos para cada um deles, como pode ser observado na Figura 10 a seguir:
33
Compradores e
comportamento
do comprador
Marketing
Produtos e
mudança no
produto
Risco
Fabricação e
Distribuição
Margens
e lucro
P & D
Comércio Exterior
Estratégia Global
Comunicação
Envolvimento da
Organização cliente
Sistema de
Coordenação
e Controle
Compartilhado
Intercâmbio de
Conhecimento tácito
e explícito
Acesso a todas
as informações
do projeto
Disponibilidade
de mão-de-obra
barata
Câmbio
Infra-estrutura
tecnológica
Estabilidade
geopolítica
Aspecto de Porter
Fator Crítico de Sucesso
Legenda
Padronização dos
processos de
desenvolvimento
Fuso horário
Figura 10: Aspectos de Porter e FCS de desenvolvimento Offshore de sistemas.
Fonte: Elaboração própria.
34
Outro ponto a ser considerado é o fato destes fatores críticos de sucesso estarem
relacionados ao conjunto formado pela organização cliente e organização prestadora offshore.
Desta forma será analisada a capacidade de cada organização de influênciar cada fator crítico
de sucesso.
Fator Crítico de Sucesso Gerenciabilidade do FCS Tratamento deste FCS
neste trabalho
Comunicação
Pode ser gerenciado por ambas as
organizações
Hipótese a ser validada
Envolvimento da Organização-
Cliente
Pode ser gerenciado por ambas as
organizações, mas com forte
influência da organização-cliente
Hipótese a ser validada
Intercâmbio de conhecimento
tácito e explícito
Pode ser gerenciado por ambas as
organizações
Hipótese a ser validada
Padronização dos processos de
desenvolvimento
Pode ser gerenciado por ambas as
organizações, mas com forte
influência da organização-cliente
Premissa
Infra-estrutura tecnológica
Pode ser gerenciado por ambas
organizações
Premissa
Fuso horário
Não é influenciável, mas é
avaliado no processo de escolha
da organização prestadora de
serviços offshore
Premissa
Acesso a todas as informações
do projeto
Pode ser gerenciado por ambas as
organizações, mas com forte
influência da organização-cliente
Hipótese a ser validada
Sistema de coordenação e
controle compartilhado
Pode ser gerenciado por ambas
organizações, mas com forte
influência da organização-cliente
Hipótese a ser validada
Estabilidade geopolítica
Não é influenciável, mas é
avaliado no processo de escolha
da organização prestadora de
serviços offshore.
Premissa
Câmbio
Não é influenciável, mas é
avaliado no processo de escolha
da organização prestadora de
serviços offshore.
Premissa
Disponibilidade de mão-de-
obra barata
Não é influenciável, mas é
avaliado no processo de escolha
da organização prestadora de
serviços offshore.
Premissa
Quadro 04: Seleção dos FCS influenciáveis para este trabalho.
Fonte: Elaboração própria,
35
Premissas
A análise do método de ciclo de vida do produto de Porter indicou onze fatores
críticos de sucesso. Destes fatores, conforme o quadro anterior, serão considerados como
premissas os fatores que são já consagrados (por exemplo: mão de obra qualificada e barata)
ou os quais a organização prestadora offshore tem pouco controle sobre o mesmo (por
exemplo: fuso horário). Estes fatores considerados como premissa não são menos importantes
que os fatores a serem validados por este trabalho, pelo contrário, a análise contextual deve
levar em consideração todos os onze fatores, mas com o objetivo deste trabalho de se analisar
as cinco hipóteses pois estas podem ser fatores críticos de sucesso influenciáveis pela
organização prestadora no desenvolvimento offshore de sistemas de informação.
Abaixo está a análise destas premissas:
Padronização do Processo de Desenvolvimento
A padronização do processo de desenvolvimento é uma condição para o sucesso do
processo de desenvolvimento offshore de sistemas. Atualmente a certificação CMM faz parte
dos objetivos da maioria das empresas desenvolvedoras de sistemas, seja situadas nos países
desenvolvidos ou situadas em paises em desenvolvimento, que trabalhem ou não com
offshore. Nos estudos de Heeks (1999), Mathrani (2005) enfatizam que a certificação CMM,
pelo menos no nível três, onde os processos são padronizados, é essencial para as
organizações que desejam trabalhar com offshore, tanto as organizações cliente quanto a
organizações desenvolvedoras dos países em desenvolvimento.
Infra-estrutura Tecnológica
A infra-estrutura tecnológica é considerada como um fator crítico de sucesso por
diversos autores como Heeks (1999), Adelakun (2003), Mathrani (2005) e Cardoso (2006). As
grandes empresas desenvolvedoras dos países desenvolvidos normalmente têm uma boa infra-
estrutura tecnológica, principalmente as americanas. Desta forma, a organização prestadora
offshore também deve contar com uma infra-estrutura tecnológica no mesmo nível que a
organização cliente. Neste trabalho, considera-se este aspecto como uma premissa.
36
Fuso horário
O fuso horário é um fator importante a ser considerado no offshore, pois afeta
diretamente a forma que as organizações do país cliente e prestadora offshore interagem,
podendo existir comunicação instantânea (no caso do Brasil com os EUA) ou por email (com
uma defasagem de várias horas, como no caso de Índia e EUA). O fuso horário é considerado
como um fator crítico de sucesso por Cardoso (2006). Como este fator não é influênciável
pela organização prestadora, será tratado neste trabalho como uma premissa.
Estabilidade Geopolítica
A estabilidade geopolítica do país onde está localizado o prestador offshore
desenvolvedor de sistemas é um aspecto importante usado no processo de escolha. O estudo
de Khan, Currie & Weerakkody (2004) aponta como um risco ao offshore a instabilidade
política, greve, guerra e até mesmo a instabilidade econômica. Vale ressaltar que este aspecto
pode mudar durante o desenvolvimento do projeto, podendo impactar no desempenho deste.
Logo o processo de escolha deve levar em consideração não apenas o momento atual, mas ter
uma perspectiva de estabilidade geopolítica. No caso deste estudo, este aspecto é considerado
uma premissa.
Câmbio
O câmbio é considerado um aspecto importante no processo de offshore, pois a
equivalência entre a moeda do onde está a organização cliente e a moeda do país onde se
localiza a organização offshore desenvolvedora de sistemas deve se manter estável durante o
desenvolvimento do projeto. Variações do câmbio podem mudar o custo real deste fornecedor
em relação ao custo projetado no momento do processo de escolha da organização offshore.
Abaixo estão alguns exemplos das conseqüências:
37
Variação Cambial
no país em
desenvolvimento
Conseqüência no projeto
Valorização da
moeda local
Aumento dos custos deste fornecedor em relação ao custo planejado. Pois os
salários e outros contratos foram feitos em moeda local, que ao se tornar mais
valorizada tornará necessário um maior valor da moeda do país cliente para
manutenção destes, encarecendo o valor do serviço executado por este fornecedor.
Desvalorização da
moeda local
No primeiro momento, os salários e contratos assinados com montantes em moeda
local tornam-se mais baratos na moeda do país cliente. Mas, no caso das filiais de
multinacionais, os ativos e margens de lucro destas também se desvalorizam,
gerando incerteza em relação à capacidade de retorno do investimento.
Quadro 05: Influência da variação cambial nos projetos offshore.
Fonte: Elaboração própria.
Desta forma pode-se concluir que o aspecto ideal é a estabilidade cambial
permanente. Valorizações encarecem os projetos em andamento e futuros. Desvalorizações
podem baratear momentaneamente os projetos em andamento, mas adicionam incerteza nas
futuras avaliações deste país para os próximos projetos offshore. Neste trabalho este aspecto
será considerado uma premissa.
Disponibilidade de mão-de-obra barata
Praticamente todos os estudos sobre desenvolvimento offshore de sistemas (Heeks
(1999), Mathrani (2005), Cardoso (2006), Adelakun (2003)) consideram a disponibilidade de
mão de obra técnica como um fator essencial no processo de escolha da localização da
organização offshore desenvolvedora de sistemas. O termo “barata’ foi colocado em destaque,
pois influencia diretamente o custo do serviço executado pela organização offshore. No caso
deste trabalho, este aspecto é considerado uma condição essencial, portanto considerado uma
premissa.
1.4 Enunciado do Problema
Quais são os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento offshore de sistemas
de informação em multinacional instalada no Brasil?
1.4.1 Objetivos do estudo
O principal objetivo desta pesquisa é:
38
Identificar os fatores críticos de sucesso para projetos de desenvolvimento offshore de
sistemas em multinacional situada no Brasil.
1.4.2 Justificativas
O desenvolvimento offshore de software tem crescido a cada ano. Vários países estão
incentivando a exportação de serviços de desenvolvimento de projetos de TI, como por
exemplo: Índia, Argentina, Malásia, Irlanda e etc.
A principal justificativa deste trabalho é produzir um trabalho científico de análise
sobre os principais fatores determinantes de sucesso para o desenvolvimento de projetos
offshore de sistemas de informação no Brasil. Disponibilizando os resultados de forma a
auxiliar as empresas localizadas no Brasil poderem mitigar os gaps comuns de
desenvolvimentos de offshore de softwares. Contribuindo para o desenvolvimento do mercado
de tecnologia de informação brasileiro.
Outra justificativa é o fato de existirem poucos estudos científicos nacionais sobre um
assunto tão importante, este trabalho poderá servir como base para futuros trabalhos
nacionais.
1.5 Hipóteses e o Problema
1.5.1 HIPÓTESE I
A capacidade dos profissionais de offshore de se comunicar na linguagem do cliente é
um FCS para o start-up de um projeto offshore de desenvolvimento de sistemas?
Justificativa: Segundo Heeks 2002 e Adelakun et al, 2003, um dos pontos principais
do sucesso de um projeto offshore de desenvolvimento de sistemas é a capacidade de
transferir o conhecimento sobre o projeto para a organização prestadora. Desta forma a
capacidade de se comunicar na linguagem do cliente é essencial para que esta transferência de
conhecimento seja bem sucedida.
1.5.1.1 Questões-chave relacionadas à Hipótese I
• Os profissionais de offshore se comunicam facilmente na língua do cliente?
• Os profissionais de offshore entendem o que é falado pelos profissionais do cliente?
39
• Os profissionais de offshore sempre interagem até o completo entendimento quando há
alguma dúvida na interação com os profissionais do cliente?
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I
Questões
Justificativa da questão para verificar a
hipótese
• Os profissionais de offshore se
comunicam facilmente na língua do
cliente?
Validar a capacidade de comunicação dos profissionais
da organização prestadora. Identificado como um FCS a
partir dos prognósticos de Porter, nos aspectos Produtos
e mudança nos produtos, fabricação e distribuição e
P&D.
• Os profissionais de offshore
entendem o que é falado pelos
profissionais do cliente?
Validar a capacidade de entendimento da língua do
cliente dos profissionais da organização prestadora.
Identificado como um FCS a partir dos prognósticos de
Porter, nos aspectos Produtos e mudança nos produtos,
fabricação e distribuição e P&D.
• Os profissionais de offshore sempre
interagirem até o completo
entendimento quando há alguma
dúvida na interação com os
profissionais do cliente?
Validar se a capacidade de comunicação dos
profissionais da organização prestadora está sendo
usada nas interações com os profissionais do cliente, de
modo a minimizar riscos e retrabalho. Identificado
como um FCS a partir dos prognósticos de Porter, nos
aspectos Produtos e mudança nos produtos, fabricação e
distribuição e P&D.
Qu
adro 06 – Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I
Fonte: Elaboração própria
1.5.2 HIPÓTESE II
O envolvimento do cliente com a resolução de problemas do projeto offshore é um
FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
Justificativa: Segundo Adelakun, 2003, um fator crítico de sucesso no relacionamento
entre cliente e organização prestadora seria o envolvimento do cliente na resolução dos
problemas do projeto offshore.
1.5.2.1 Questões-chave relacionadas à Hipótese II
• O cliente se envolve com a resolução de problemas no projeto offshore?
• A organização prestadora se envolve com a resolução de problemas no projeto
offshore?
• O cliente compartilha os problemas e feedback com a organização prestadora?
40
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese II
Questões
Justificativa da questão para verificar a
hipótese
O cliente se envolve com a resolução
de problemas no projeto offshore?
Validar o grau de maturidade dos processos que
envolvem cliente e prestadora. Identificado como um
FCS a partir dos prognósticos de Porter, nos aspectos:
Compradores e comportamento do comprador,
Fabricação e distribuição e Estratégia Global
• A organização prestadora se envolve
com a resolução de problemas no
projeto offshore?
Validar o grau de maturidade dos processos que
envolvem cliente e prestadora. Identificado como um
FCS a partir dos prognósticos de Porter, nos aspectos:
Compradores e comportamento do comprador,
Fabricação e distribuição e Estratégia Global.
• O cliente compartilha os problemas e
feedback com a organização
prestadora?
Validar o grau de maturidade dos processos que
envolvem cliente e prestadora. Identificado como um
FCS a partir dos prognósticos de Porter, nos aspectos
Produtos e mudança nos produtos, fabricação e
distribuição e P&D.
Qu
adro 07 – Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese II
Fonte: Elaboração própria
1.5.3 HIPÓTESE III
O fato de os profissionais de offshore usarem o mesmo sistema de coordenação /
controle gerencial usado pelo cliente é um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore
de desenvolvimento de sistemas?
Justificativa: Segundo Heeks, 2002, Adelakun, 2003 e Mathrani, 2005, ao
compartilhar o mesmo sistema de controle do cliente, os profissionais da organização
contratada têm uma visão mais ampla do processo de desenvolvimento offshore, podendo
fazer melhor uso das capacidades da organização prestadora de serviços de desenvolvimento
offshore de sistemas de TI.
1.5.3.1 Questões-chave relacionadas à Hipótese III
• A organização prestadora usa o mesmo sistema de controle / coordenação gerencial
usado pelo cliente?
• A organização cliente usa um sistema de controle / coordenação gerencial no projeto
offshore?
• A organização prestadora usa um sistema de controle / coordenação gerencial no
projeto offshore?
41
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese III
Questões
Justificativa da questão para verificar a
hipótese
•
A organização prestadora usa o mesmo
sistema de controle / coordenação
gerencial usado pelo cliente?
Validar se a organização prestadora participa do
processo de gestão com a organização cliente,
minimizando riscos. Identificado como um FCS a partir
dos prognósticos de Porter, nos aspectos: Produtos e
mudança no produto, Fabricação e distribuição e
Riscos.
• A organização cliente usa um sistema
de controle / coordenação gerencial no
projeto offshore?
Validar o grau de maturidade dos processos da
organização cliente. Identificado como um FCS a partir
dos prognósticos de Porter, nos aspectos: Produtos e
mudança no produto, Fabricação e distribuição e
Riscos.
• A organização prestadora usa um
sistema de controle / coordenação
gerencial no projeto offshore?
Validar o grau de maturidade dos processos da
organização prestadora. Identificado como um FCS a
partir dos prognósticos de Porter, nos aspectos:
Produtos e mudança no produto, Fabricação e
distribuição e Riscos.
Qu
adro 08 – Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese III
Fonte: Elaboração própria
1.5.4 HIPÓTESE IV
O uso de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito como:
reuniões, fóruns, viagens para treinamentos e pontos focais em ambas as organizações
envolvidos com a troca de conhecimento é um FCS para o desenvolvimento de projetos
offshore de desenvolvimento de sistemas?
Justificativa: Heeks (2002) cita a integração entre as equipes do cliente e da
organização prestadora, sendo que esta integração deve ser feita por todos os membros
envolvidos no projeto e não somente o staff do cliente encarregado de interagir com a
organização prestadora.
1.5.4.1 Questões-chave relacionadas à Hipótese IV
• Os profissionais da organização cliente compartilham com facilidade conhecimentos
do projeto com os profissionais da organização prestadora?
• Os mecanismos de troca de conhecimento entre profissionais do cliente e profissionais
de offshore atendem às necessidades de divulgação de conhecimento para a execução
do projeto offshore?
42
• No staff do cliente encarregado de interagir com a organização prestadora existem
profissionais que podem prover o conhecimento necessário para o sucesso da
execução do projeto pela organização prestadora?
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese IV
Questões
Justificativa da questão para verificar a
hipótese
•
Os profissionais da organização cliente
compartilham com facilidade
conhecimentos do projeto com os
profissionais da organização
prestadora?
Validar se o conhecimento sobre o projeto é passado
para os profissionais da organização prestadora.
Identificado como um FCS a partir dos prognósticos de
Porter, nos aspectos: Produtos e mudança no produto,
Fabricação e distribuição e P&D.
• Os mecanismos de troca de
conhecimento entre profissionais do
cliente e profissionais de offshore
atendem às necessidades de divulgação
de conhecimento para a execução do
projeto offshore?
Validar se o conhecimento sobre o projeto é acessível
para os profissionais da organização prestadora,
Identificado como um FCS a partir dos prognósticos de
Porter, nos aspectos: Produtos e mudança no produto,
Fabricação e distribuição e P&D.
• No staff do cliente encarregado de
interagir com a organização prestadora
existem profissionais que podem
prover o conhecimento necessário para
o sucesso da execução do projeto pela
organização prestadora?
Validar se o conhecimento sobre o projeto acessível
para os profissionais da organização prestadora é
adequado para o desenvolvimento do projeto.
Identificado como um FCS a partir dos prognósticos de
Porter, nos aspectos: Produtos e mudança no produto,
Fabricação e distribuição e P&D.
Qu
adro 09 – Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese IV
Fonte: Elaboração própria
1.5.5 HIPÓTESE V
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às mesmas informações que os
profissionais do cliente (Por exemplo: requerimentos, cronogramas, planos do projeto, etc), é
um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
Justificativa: Segundo Heeks 2000, um dos fatores críticos de sucesso em um projeto
offshore de desenvolvimento é o fato da equipe de profissionais da organização prestadora ter
acesso às mesmas informações disponíveis à equipe de profissionais do cliente.
1.5.5.1
Questões-chave relacionadas à Hipótese V
• O profissional de offshore tem acesso às mesmas informações que os profissionais do
cliente em todas as fases do projeto?
• Existe uma política de divulgação da informação para os membros do projeto apoiada
pelo cliente?
• Existem profissionais da organização prestadora participando das fases iniciais do
projeto?
43
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese V
Questões Justificativa da questão para verificar a hipótese
•
O profissional de offshore tem
acesso às mesmas informações
que os profissionais do cliente
em todas as fases do projeto?
Validar se profissionais da organização prestadora podem
acompanhar as fases do projeto desenvolvidas no cliente, de
modo que a organização prestadora possa buscar capacitações
para participar destas fases, subindo na cadeia de valor.
Identificado como um FCS a partir dos prognósticos de Porter,
nos aspectos: Produtos e mudança no produto, Fabricação e
distribuição e P&D.
• Existe uma política de
divulgação da informação para
os membros do projeto apoiada
pelo cliente?
Validar se o cliente apóia a divulgação de informações sobre o
projeto, de modo que a organização prestadora possa buscar
capacitações para participar destas fases, subindo na cadeia de
valor. Identificado como um FCS a partir dos prognósticos de
Porter, nos aspectos: Produtos e mudança no produto,
Fabricação e distribuição e P&D.
• Existem profissionais da
organização prestadora
participando das fases iniciais
do projeto?
Validar o cliente apóia a participação de profissionais da
organização prestadora nas fases inciais do projeto, de modo
que a organização prestadora possa buscar capacitações para
participar destas fases, subindo na cadeia de valor. Identificado
como um FCS a partir dos prognósticos de Porter, nos aspectos:
Produtos e mudança no produto, Fabricação e distribuição e
P&D.
Qu
adro 10 – Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese V
Fonte: Elaboração própria
1.6 Relevância do Estudo
1.6.1 Pessoal
O presente trabalho irá contribuir para o desenvolvimento acadêmico e profissional do
autor, que trabalha em desenvolvimento offshore de sistemas de informação. O
desenvolvimento offshore de sistemas (Global Software Outsourcing) é uma prática que está
em ascensão no mundo todo.
1.6.2 Empresarial
Contribuir para o posicionamento estratégico das empresas sediadas no Brasil, para
que possam ampliar a sua fatia de mercado no desenvolvimento offshore de sistemas mundial.
44
1.6.3 Para o mercado de offshore
O prática de offshore no desenvolvimento de sistemas é recente no Brasil, existindo
poucos estudos sobre o assunto, principalmente em relação a esta prática no Brasil.
1.6.4 Teórica
Tendo em vista os prognósticos levantados por Porter (1986) para a identificação dos
FCS e os trabalhos de Heeks (1998, 1999, 2000 e 2002) e Mathrani (2005) sobre os fatores
determinantes de sinergia entre as organizações no desenvolvimento offshore de sistemas, o
presente trabalho visa a contribuir para a aplicabilidade destas teorias no desenvolvimento
offshore de sistemas no Brasil (GSO).
1.6.5 Institucional
Este trabalho está inserido na linha de pesquisa sobre FCS, do grupo de pesquisa sobre
Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor
Quintella, do Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense.
Pretende contribuir para a consolidação das pesquisas já realizadas pelo grupo, assim como
servir de referência para pesquisadores, professores, alunos, consultores e profissionais que
necessitem aprofundar-se no método dos FCS.
45
Referências
FCS Hipóteses Questões-chave
Heeks 2002 e
Adelakun et
al, 2003
Capacidade dos
profissionais de
offshore de se
comunicar na
linguagem do
cliente
Hipótese I
A capacidade dos profissionais
de offshore de se comunicar na
linguagem do cliente é um FCS
para o start-up de um projeto
offshore?
• Os profissionais de offshore conseguem
se fazer entender quando lidam com
membros da organização cliente?
• Os profissionais de offshore entendem o
que é falado pelos profissionais do cliente?
• Quando há alguma dúvida de entendimento
os profissionais de offshore sempre interagem
até o completo entendimento?
Adelakun,
2003
O envolvimento do
cliente com a
resolução de
problemas no
projeto offshore
Hipótese II
O envolvimento do cliente com a
resolução de problemas no
projeto offshore é um FCS para o
desenvolvimento de projetos
offshore de desenvolvimento de
sistemas?
• O cliente se envolve com a resolução de
problemas no projeto offshore?
• A organização prestadora se envolve com a
resolução de problemas no projeto offshore?
• O cliente compartilha os problemas e
feedback com a organização prestadora?
Heeks, 2002,
Adelakun,
2003 e
Matharani,
2005
Os profissionais de
offshore usam o
mesmo sistema de
coordenação /
controle gerencial
usado pelo cliente
Hipótese III
O fato de os profissionais de
offshore usarem o mesmo
sistema de coordenação /
controle gerencial usado pelo
cliente é um FCS para o
desenvolvimento de projetos
offshore de desenvolvimento de
sistemas?
• A organização prestadora usa o mesmo
sistema de controle / coordenação gerencial
usado pelo cliente?
• A organização cliente usa um sistema de
controle / coordenação gerencial no projeto
offshore?
• A organização prestadora usa um sistema de
controle / coordenação gerencial no projeto
offshore?
Heeks 2002
O uso de
mecanismos para o
compartilhamento
de conhecimento
tácito
Hipótese IV
O uso de mecanismos para o
compartilhamento de
conhecimento tácito como:
reuniões, fóruns, viagens para
treinamentos e pontos focais em
ambas as organizações
envolvidos com a troca de
conhecimento é um FCS para o
desenvolvimento de projetos
offshore de desenvolvimento de
sistemas?
• Os profissionais da organização cliente
compartilham com facilidade conhecimentos
do projeto com os profissionais da
organização prestadora?
• Os mecanismos de troca de conhecimento
entre profissionais do cliente e profissionais
de offshore atendem às necessidades de
divulgação de conhecimento para a execução
do projeto offshore?
• No staff do cliente encarregado de interagir
com a organização prestadora existem
profissionais que podem prover o
conhecimento necessário para o sucesso da
execução do projeto pela organização
prestadora?
Heeks 2000
O fato dos
profissionais de
offshore terem
acesso às mesmas
informações que os
profissionais do
cliente
Hipótese V
O fato dos profissionais de
offshore terem acesso às mesmas
informações que os profissionais
do cliente. Por exemplo:
requerimentos, cronogramas,
planos do projeto e etc, é um
FCS para o desenvolvimento de
projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas?
• Os profissionais de offshore têm acesso às
mesmas informações que os profissionais do
cliente em todas as fases do projeto?
• Existe uma política de divulgação da
informação para os membros do projeto
apoiada pelo cliente?
• Existem profissionais da organização
prestadora participando das fases iniciais do
projeto?
Qu
adro 11 – Tabela de Amarração Lógica - R
eferências, Hipóteses, FCS e Questões-chave.
Fonte: Elaboração própria
46
1.7 Delimitação do Estudo
O projeto de pesquisa está delimitado pelos projetos offshore desenvolvidos pela FET
do Brasil, Ela é uma empresa multinacional prestadora de serviços de informática, onde parte
de seus projetos de desenvolvimento de software são offshore. Serão selecionados alguns
projetos offshore da FET para se aplicar a pesquisa.
1.8 Sumário Conclusivo do Capítulo
Este trabalho se apóia nas seguintes premissas:
Os Fatores Criticos de Sucesso são um instrumento empírico válido para o
planejamento estratégico empresarial
O modelo COCPIT (Heeks) e os prognósticos desenvolvidos por Porter são aplicáveis
ao start-up de projeto offshore de desenvolvimento de software.
47
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Suma do Capítulo
A Revisão da Literatura é o mapeamento do que já foi publicado sobre o tema, com o
objetivo de estruturar os conceitos que darão sustentação ao desenvolvimento da pesquisa e de
validar as hipóteses levantadas dentro de um quadro de referência teórica.
Este capítulo apresenta alguns estudos realizados sobre Fatores Críticos de Sucesso em
diversas áreas de atuação. Serão descritos os conceitos, técnicas e metodologias utilizadas
nestes trabalhos, as quais servirão de referência para a solução do problema apresentado neste
trabalho.
Outros autores, além dos considerados como referencial teórico para esta dissertação
construíram a base do entendimento sobre a tecnologia de informação na cadeia de valor e
Fatores Críticos de Sucesso.
Outros autores abordam os problemas e soluções para estes aplicadas atualmente em
projetos offshore.
48
2.2 Histórico do problema
O desenvolvimento offshore de sistemas de informação de produtos iniciou-se na
década de 90, com a utilização de mão-de-obra de determinados países onde esta era mais
barata (países em desenvolvimento) que a dos países consumidores (países desenvolvidos).
Este processo foi mais marcante na Índia, Israel e Irlanda. Com o avanço da tecnologia de
comunicação, os problemas técnicos como lentidão e controle de alterações de documentos
foram minimizados e também o custo da infra-estrutura de telecomunicações. Desta forma o
desenvolvimento offshore de sistemas de informação ganhou impulso ao final do século XX,
também devido à necessidade de ajustes nos sistemas de informação por causa do bug do
milênio.
Mas conceitualmente, o offshore é uma ponte entre dois mundos, o mundo onde a
mão-de-obra especializada é cara (país desenvolvido) e o mundo onde a mão-de-obra
especializada é barata (país em desenvolvimento), neste caso, o termo “barata” é em relação
ao valor do país desenvolvido. Na intersecção destes dois mundos deve-se desenvolver um
projeto, que é o sistema de informação em questão. Para se desenvolver este projeto, será
formada uma equipe formada por profissionais do país desenvolvido (onshore) e por
profissionais do país em desenvolvimento (offshore), que normalmente ficam situados no
próprio país, interagindo com os profissionais do país desenvolvido com o uso de artefatos
eletrônicos como: telefone, videoconferência, troca instantânea de mensagens via WEB, email
e etc. Na maioria dos casos os profissionais não conhecem pessoalmente os membros da
equipe do outro país. Mesmo com a disponibilização de todos os artefatos para que estes dois
grupos trabalhem juntos surgem problemas de integração originários desta distância física que
separa as equipes (onshore e offshore).
Uma das dificuldades encontradas na elaboração deste trabalho é a quase total
ausência de trabalhos nacionais sobre desenvolvimento offshore de software. A maioria dos
trabalhos encontrados deste assunto era européia, alguns americanos e outros da Nova
Zelândia. Na maioria dos casos, estes artigos abordam casos de offshore na Índia, Rússia e
Irlanda. Outra dificuldade encontrada foi que a maioria destes trabalhos fazia uma abordagem
macro do offshore (com exceção de Heeks e Mathrani) onde se analisavam as razões
macroeconômicas, culturais e sociais particulares de cada país em questão para ser escolhido
para a prática de offshore. Desta forma, estes princípios macro serão um ponto de partida para
49
a análise de fatores críticos de sucesso (Porter e Rockart) e identificação dos fatores
influenciáveis pela organização prestadora. Serão abordados determinados fatores que foram
considerados, pela análise de Porter, importantes para um projeto bem sucedido de offshore,
citados por Heeks e Mathrani. Desta forma pôde-se validar a importância destes fatores pelos
profissionais que participam de projetos offshore.
2.3 Seminários e Congressos que abordam as práticas de Offshore
2.3.1 European Conference on Information Systems (ECIS)
A European Conference on Information Systems (ECIS) é uma conferência anual
européia sobre as práticas de sistemas de desenvolvimento de sistemas. Muitos dos artigos
submetidos referem-se a práticas de offshore.
Ano da conferência Hiperlink
http://www.ecis2007.ch/
http://www.ecis2006.se/
!
http://www.ecis2005.de/
"#$%
http://www.ecis2004.fi/
Quadro 12:
Conferências da European Conference on Information Systems
Fonte: ECIS
Abaixo estão alguns artigos sobre offshore disponíveis na ECIS
Nome do Artigo Autor e ano
A Proposed Maturity Model of Offshore IS
Suppliers
Gannon B, Wilson DW 2007
The sustainability of India’s comparative advantage
in IT offshore outsourcing
Jelassi T, Modwel S 2006
Offshore information systems outsourcing: strategies
and scenarios
Khan N, Currie WL, Weerakkody
V 2003
Offshore Outsourcing: A Country too Far? Kumar K, Willcocks L 1996
Quadro 13:
Artigos obtidos na ECIS sobre offshore
Fonte: ECIS
(http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis)
50
2.4 Trabalhos que usam Fatores Críticos de Sucesso:
Os artigos listados a seguir fizeram uso do modelo de ciclo de vida de Porter para
mapear os seus respectivos fatores críticos de sucesso.
2.4.1. Fatores críticos de sucesso no lançamento (start-up) de solventes industriais,
(SIQUARA, 2003):
Objetivo
O objetivo do trabalho de Siquara foi identificar, à luz do modelo de Porter de análise
de estratégia competitiva, os Fatores Críticos de Sucesso que se aplicam ao lançamento de
solventes industriais, e testar a validade dos fatores escolhidos a partir da visão dos principais
players deste mercado.
Metodologia
Para coleta dos dados que serviram como base para avaliação das hipóteses, a autora
optou pela utilização de uma amostra não probabilística intencional, formada pelas indústrias
que representavam mais de 80% do consumo nacional de solventes dos últimos 24 meses,
além dos principais produtores e distribuidores de solventes industriais derivados do petróleo
e das entidades representativas dos principais segmentos industriais que utilizam estes
solventes como insumos e entidade reguladora do setor.
Foi feita uma interpretação quantitativa e qualitativa dos dados resultantes na forma de
tabelas, utilizando-se procedimentos estatísticos para tratamento dos dados obtidos, quando
possível e pertinente, e uma análise qualitativa confrontando-se com o referencial teórico
utilizado.
Resultados encontrados:
Os resultados obtidos de algumas das questões, que apuram a ordem de priorização
dos FCS segundo a visão dos respondentes, após sua tabulação, foram submetidos ao teste de
Kolmogorov-Smirnov que, segundo Mattar apud Rocha (2005), é o que mais se adequa à
natureza das variáveis (ordinais) e ao tipo de amostra estudada.
51
Após análise estatística dos resultados obtidos em cada questão do questionário, a
autora concluiu que apenas três, dos sete Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de novos
solventes industriais, deduzidos dos prognósticos de Porter para as diferentes fases do ciclo de
vida de um produto, foram validados pelos principais players do segmento.
Os Fatores Críticos de Sucesso no lançamento (start-up) de novos solventes
industriais validados foram: atendimento às necessidades do segmento, garantia de
suprimento e preço acessível.
Pelos resultados obtidos, conclui-se que, das hipóteses levantadas pela autora foram
validadas parcialmente e uma hipótese foi refutada.
Relação com a presente pesquisa.
O trabalho de Siquara utilizou a mesma metodologia e referenciais teóricos da
presente pesquisa, com foco nos fatores críticos de sucesso no lançamento de novos produtos,
obtidos através da dedução do modelo de Porter e validados por meio de entrevistas com as
partes envolvidas.
2.4.2. Fatores críticos de sucesso de start-up de veículos e qualidade (CMMI) no
desenvolvimento de produtos no sul fluminense (ROCHA, 2005):
Objetivos do Trabalho
O trabalho de Henrique Rocha teve como objetivo identificar os fatores críticos de
sucesso para o lançamento de veículos automotivos e qual o nível de qualidade dos métodos
de desenvolvimento dos produtos utilizados.
Metodologia
Neste estudo sobre o lançamento de veículos automotivos, as alterações de cenário
levaram a um novo equilíbrio entre as cinco forças, definidas por Porter (1986), os fatores
críticos de sucesso selecionados referentes a fase inicial do ciclo de vida do produto, ou seja,
de introdução do produto no mercado, sendo definidos após uma análise das características do
produto em questão e do mercado em que está inserido e serão detalhados na definição das
hipóteses e questões-chave. Para a amostra escolhidas as empresas PSA – Peugeot Citroën e
52
Volkswagen Caminhões, as quais mantém unidades produtivas localizadas na região de
atuação profissional do autor da presente pesquisa.
Resultado do Estudo
Dos cinco Fatores Críticos de Sucesso de start-up de veículos automotivos, deduzidos
dos prognósticos de Porter para as diferentes fases do ciclo de vida de um produto foram
aceitos para a empresa PSA – Peugeot-Citroën. Para a empresa Volkswagen Caminhões,
todos os cinco Fatores Críticos de Sucesso foram aceitos:
Assim, a resposta ao problema pôde ser formulada da seguinte forma: os Fatores
Críticos de Sucesso de start-up de veículos automotivos são:
• Uma Imagem Atrativa do Veículo, seja ela de Eficiência, Qualidade, Estilo ou
Similares;
• Estratégias de Marketing com Foco na Percepção de Valor pelo Cliente no veículo;
• Uma Organização Eficiente de Concessionárias, Atuando ao Longo da Posse do
Veículo;
• Um Severo Controle de Custos na Manufatura do Veículo.
Além destes, outro Fator Crítico de Sucesso foi identificado para esta indústria,
especificamente no nicho de caminhões e ônibus, qual seja:
• Método Eficiente de Desenvolvimento de Produto, utilizando as melhores práticas.
Relação com a presente pesquisa
O trabalho de Henrique Rocha utilizou a mesma metodologia e referenciais teóricos da
presente pesquisa, com foco nos fatores críticos de sucesso no lançamento de novos produtos,
obtidos através da dedução do modelo de ciclo de vida do produto de Porter e validado por
meio de questionário e entrevistas com as partes envolvidas.
53
2.5 Trabalhos que abordam os problemas e suas soluções na prática de offshore:
Os artigos a seguir analisam a prática de desenvolvimento offshore de sistemas de
informação.
2.5.1 A dinâmica do sucesso do desenvolvimento offshore de software: A perspectiva do
prestador (Mathrani, 2005).
Objetivo
Este trabalho avalia diferentes soluções usadas por empresas desenvolvedoras offshore
de software na Nova Zelândia e Índia para superar as dificuldades oriundas da prática do
desenvolvimento offshore de software e obter sucesso neste mercado internacional.
Metodologia
Foi usado o seguinte modelo conceitual para representar os fatores de influência no
desenvolvimento offshore de software de Gopal, Mukhopadhyay & Krishnan, (2002)
Figura 11 Fatores de influência no offshore
Fonte: Gopal, Mukhopadhyay & Krishnan
Complexidade do projeto
Tamanho do projeto
Esforço
Retrabalho
Tempo
Estágio do
re-trabalho
Tipo de
contrato
Volatilidade dos
Requerimentos
Experiência Prévia
em Offshore
Número de
Envolvidos
Número de
releases
incrementais
Número de
Reuniões de
Status do
Projeto.
Processos de
Qualidade
Processos
Técnicos
Fatores de
Coordenação e
Comunicação
Fatores
Processuais
54
Resultados
Foi feito um estudo de caso de três empresas que trabalham com offshore: A TechNet,
SystemNet e InfoNet (os nomes foram mudados para garantir o sigilo).
Variáveis Nova Zelândia
TechNet
(15 empregados)
Nova Zelândia
SystemNet
(230 empregados)
Índia
InfoNet
(170 empregados)
Cultura
Equipe de Neo-Zelandeses e
Europeus
A equipe trabalha 5 dias por
semana. Os gerentes estão
satisfeitos com o ambiente de
trabalho.
Equipe de Neo-Zelandeses,
Europeus, Asiáticos e Indianos.
O número de horas depende da
equipe, mas sem compulsão
para trabalhar nos finais de
semana.
Equipe de Indianos (alguns
no site do cliente).
A equipe trabalha
regularmente 6 dias por
semana e é estimulada a
trabalhar depois do horário.
Comunicação
Informal
O email foi a primeira ferramenta
de comunicação usada no
primeiro projeto, mas agora
perceberam que necessitam de
uma interface melhor com o
cliente.
Contatos diretos e regulares com o
representante do cliente na NZ
passaram a serem realizados.
Semi-formal
O email e mensagens
instantâneas. Fizeram uso
também de bibliotecas
eletrônicas.
Recursos onshore fazem
contato direto com o cliente. A
vídeo-conferência é usada pelos
gerentes e para reuniões
importantes.
Formal
Telefone, email, mensagens
instantâneas são usadas.
Reuniões regulares com
cliente e membros da equipe
onshore . Estas reuniões são
comunicadas aos gerentes
seniores regularmente.
Construção de
Relacionamentos
Não há recursos onshore.
Não houve interação no projeto
anterior e este acabou
prematuramente. Agora o gerente
de projeto tem reuniões semanais
com o representante do cliente.
Há uma equipe onshore (35%)
e uma offshore (65%).
Um gerente de projeto onsite
interage regularmente e
informalmente com o cliente.
A SystemNet não vê
necessidade de intervenção no
projeto pelos gerentes sêniores
em busca de melhores
relacionamentos, pois acredita
que isto seja responsabilidade
do líder do grupo de projeto.
Há uma equipe onshore
(10%) e uma offshore
(90%). Há revezamento no
time onsite.
Um vice-presidente sênior
fica alocado no país cliente,
interagindo regularmente
com o cliente. Ele justifica a
sua presença devido a
postura “introvertida” dos
programadores.
Visitas do cliente para a
Índia são estimuladas e o
RH da InfoNet cuida do
planejamento e da logística.
Coordenação e
Controle
• Documentação
Não há documentação Documentação mínima. Atas
de reunião somente são feitas
se o líder do projeto requerer.
Documentação extensiva.
Cada reunião de projeto
possui ata e os resultados
são enviados a todos os
participantes.
• N. de reuniões
de status do
projeto
Nenhuma no primeiro projeto.
Agora são realizadas reuniões
semanais face-a-face com o
representante do cliente.
Reuniões são decididas pelo
gerente de projeto.
Reuniões semanais, formais,
com o vice-presidente e
membros onsite e membros
da equipe offshore.
• Ferramentas
usadas pelas
equipes
Borland Star Team Ferramenta desenvolvida
internamente chamada Clux.
Bynet
Processos de
Qualidade
Nenhuma certificação externa,
mas iniciando um processo de
controle de qualidade.
Nenhuma certificação externa
(recentemente certificação ISO
9001, mas conclui-se que o
esforço na documentação
reduziu a flexibilidade da
organização). Uso de auditorias
internas com os critérios de
Baldridge.
Certificada CMM Nível 3.
Práticas rígidas de qualidade
são seguidas. São feitas
auditorias periódicas por
agências internacionais.
Gestão de
55
Variáveis Nova Zelândia
TechNet
(15 empregados)
Nova Zelândia
SystemNet
(230 empregados)
Índia
InfoNet
(170 empregados)
Projetos
• Estimativas de
Custo, Prazo e
Esforço
Combinação de estimativas ad-
hoc com a capacidade do cliente
de pagar.
Combinação de métodos
estatísticos, opiniões de
especialistas, método Delphi e
experiências anteriores.
Combinação de métodos
estatísticos, opiniões de
especialistas, método Delphi
e experiências anteriores.
• Experiência
Anterior
Desenvolvedores se desenvolvem
trabalhando para atender a novas
necessidades do projeto.
Desenvolvedores recebem
treinamento em novas
linguagens antes de
trabalharem no projeto.
A alocação de recursos para
o projeto busca graduados
em ciência da computação,
certificados e com bons
conhecimentos técnicos.
• Ambiente de
Testes
Não existe padrão para os test
cases.
Não há padrão para os test
cases.
Os test cases são
padronizados e colocados
em um repositório
centralizado para uso
comum por desenvolvedores
onsite e offsite.
• Volatilidade dos
Requerimentos
Não existe um procedimento
formal para mudanças, as quais
geralmente são absorvidas ao
longo do projeto.
Houve problemas com a gestão
de expectativas de clientes e
desenvolvedores mais
entusiastas.
Todas as mudanças são
feitas por procedimentos
formais, com autorizações,
são verificadas e
documentadas.
• Atrition Rates
(rotatividade
de mão de obra
nos últimos 12
meses)
Zero
O ambiente de trabalho é bastante
familiar .
5%
Recentemente uma reportagem
indicou que o índice de atrito
subiu para 15%.
10 a 20%
A gerência não está
satisfeita com o
desempenho do projeto e
expressa isso com palavras
fortes.
Tipos de
Contratos
Contratos de preço fixo
Contratos Time-and-Material.
Contratos de preço fixo.
Contratos Time-and-Material.
Joint Ventures.
Contratos de preço fixo.
Contratos Time-and-
Material.
Joint Ventures.
Outros
problemas
encontrados
• Controle de Configuração
(Borland StarTeam) não
devidamente usado pelo cliente.
• Falta de interação entre a equipe
offshore e o cliente (apenas
email).
• Índice de atrito elevado.
• O processo burocrático de
feedback contrasta com a
flexibilidade do trabalho.
• Rotatividade de mão-de-
obra.
• Índice de atrito elevado
Soluções
Aplicadas
• O Controle de Configuração
(Borland StarTeam) foi
amplamente usado pelo cliente.
• Reuniões semanais entre o
gerente de projeto e o gerente
do cliente.
• O time onsite é usado para
quebrar as barreiras
culturais.
• Ênfase no relacionamento
com o cliente.
• Ferramentas automatizadas
de compartilhamento de
documentos.
• Uso de fóruns na intranet.
• Criação de grupos de
interesse especiais.
• O time onsite é usado
para quebrar as barreiras
culturais.
• Reuniões semanais entre
o líder do projeto e o
cliente com ata
divulgada para os
membros do projeto.
• Requerimentos
detalhados.
• Processos padronizados.
Quadro 14- Comparativo de empresas prestadoras offshore de desenvolvimento de sistemas
Fonte: Mathrani (2005)
Relação com o presente trabalho
Os autores, ao analisarem estes três diferentes casos, definiram aspectos importantes
para o sucesso de projetos de desenvolvimento offshore tais como:
• A importância da boa comunicação entre os membros da equipe offshore com o
cliente.
56
• Uma equipe onshore da organização prestadora pode aprofundar o relacionamento
com o cliente.
• A importância das reuniões periódicas entre o gerente de projeto e o gerente do cliente
com divulgação da ata para todos os membros da equipe.
• A padronização dos processos (Certificação CMM) torna-se importante para projetos
com equipes de mais de 100 pessoas.
• Requerimentos detalhados são importantes para o sucesso de projetos grandes.
57
2.5.2 As novas nações exportadoras de software: fatores críticos de sucesso.
(Carmel 2003)
Objetivo
O objetivo do trabalho de Erran Carmel foi sintetizar e sumarizar os fatores que levam
a nações a terem sucesso na exportação de software. O modelo criado foi chamado de
“Modelo Oval” teve como base o sucesso de três nações: Israel, Irlanda e Índia, o qual pode
servir de base para as estratégias a serem aplicadas em outras nações que desejem prestar
serviços offshore na área de software.
Metodologia
O autor usou o modelo de Heeks e Nicholson (2002) com o trabalho de Porter (1999),
Nicholson e Sahay (2003) e Gengler (2003).
Resultado do Estudo
O autor construiu o seguinte modelo, chamado de modelo “oval”:
Figura 12 Modelo oval do offshore
Fonte: Carmel 2003
Política
Governamental
Mão de
obra de
baixo custo
Capital
Humano
Qualidade
de vida
Indústria
Capital
Infra-
Estrutura
Relacionamentos
Ambiente
Externo
Limites
Nacionais
Limites
Nacionais
58
Capital Humano
Seriam os recursos humanos necessários para se formar uma indústria exportadora de
software como: desenvolvedores, gerentes e pessoas com fluência na língua do cliente. Para
que isto ocorra são necessários investimentos de longo prazo em universidades e cursos
técnicos.
Qualidade de Vida
A qualidade de vida é necessária na cidade onde trabalham os profissionais de
offshore. Pois caso contrário estes profissionais buscarão novas oportunidades em outras
cidades ou até mesmo em outros países no momento tiverem expertise suficiente para buscar
melhores colocações e oportunidades de carreira.
Mão de obra de baixo custo
Em contraste com o aspecto “Qualidade de Vida”, o menor custo é sempre buscado
pelas organizações. Com a entrada de novos players no mercado de offshore, a diferença de
custo entre eles está se reduzindo. Recentemente a Índia deixou de ser a nação de mão de obra
mais barata para China, Vietnam e outras. O quadro a seguir informa estes valores:
Nação
Custo unitário anual de um
profissional de TI (US$)
USA 63000
Japão 44000
Rússia 7500
Filipinas 6500-10000
Índia 5000-8000
China 5000-9000
Indonésia 5000
Ucrânia 5000
Vietnam 1400-6000
Quadro 15 Custo da mão-de-obra de TI no mundo.
Fonte: Carmel, 2003
A Indústria
O aspecto indústria representa uma quantidade mínima de empresas, de determinados
tamanhos, em uma mesma região, sufiente para gerar uma demanda por profissionais de TI e
conseqüentemente estimular a capacitação para desenvolvimento de software.
Capital
O capital pode se de origem nacional, privada ou fundos governamentais ou estrangeiras por
59
meio de joint ventures, empréstimos e etc. Existe o caso da Costa Rica, onde muitas
universidades receberam recursos do Banco Inter-Americano de Desenvolvimento em 2001.
Infra-estrutura Tecnológica
Este aspecto se refere a uma tecnologia sofisticada e confiável de comunicação de
dados e voz. Em certos países como a Índia, as empresas de software normalmente operam
em prédios com fontes alternativas de energia devido ao fato do fornecimento público de
eletricidade não ser confiável.
Relacionamentos
Os relacionamentos são essenciais para os negócios. Apesar dos gerentes buscarem
adquirir os insumos mais baratos para o funcionamento da empresa, nenhum contrato é
assinado sem confiança no fornecedor. Deve-se levar em conta também com a atuação de
trabalhadores de origem estrangeira nos paises desenvolvidos, que ao ocuparem cargos
decisórios, podem influir no processo de escolha do país onde será feito o trabalho offshore.
Relação com o presente trabalho
O trabalho de Carmel destaca os principais aspectos usados na definição dos Fatores
Críticos de Sucesso para o desenvolvimento offshore de sistemas de informação:
• Relacionamento com a equipe do cliente.
• Disponibilidade de mão de obra qualificada e a baixo custo.
• Infra-Estrutura Tecnológica
60
2.5.3 A sinergia ou o fracasso: Estatégias e trajetórias nas relações de desenvolvimento
offshore de software (Heeks, 2000).
Objetivo
Identificar os limites na sinergia entre cliente-prestador no desenvolvimento offshore
de sistemas de informação. Os estudos de caso de projetos identificam as estratégias práticas
de sinergia usadas por clientes norte-americanos e europeus ao lidar com subcontratados
indianos e também identificam também os limites da sinergia frente à distância física e a
partir de diferenças culturais. Estes limites e os problemas de falhas na sinergia ocorrem ao
longo do tempo e devem ser obrigatoriamente reconhecidos e administrados para se alcançar
o sucesso no desenvolvimento offshore de software.
Metodologia
Os casos de estudos principais se referem a empresas indianas que prestaram serviços
de desenvolvimento offshore de sistemas (Global, Shiva e Sierra). Estes casos expõem o
perigo da falta de sinergia entre equipes onshore e offshore e são exemplo de que o
relacionamento do cliente-colaborador não é completamente estático, mas é fortemente
influenciado por um ambiente no qual alguns componentes são ilustrados em figura 13.
Figura 13 O ambiente de relacionamento do GSO (Global Software outsourcing)
Fonte: Heeks 2000
Cliente Desenvolvedor
Ambiente do
Cliente
Ambiente do
Desenvolvedor
Clientes Mercado de
trabalho
Novas
Tecnologias
Competidores
Competidores
Políticas/Leis Politicas/Leis
61
De forma recíproca, os clientes e os colaboradores procuram sinergia com outros
componentes de seu ambiente ocasionando pressões e tensões para o relacionamento do
cliente-colaborador.
Tais idéias são familiares na literatura de alianças econômicas. Pareceram também
ajudar explicar a dinâmica dos relacionamentos de GSO pesquisados, considerando
particularmente a sinergia ou a ausência desta entre colaboradores e o cliente. Os
relacionamentos bem sucedidos eram aqueles em que um grau elevado de sinergia entre o
colaborador e o cliente fora atingido: o qual será denominado de sinergia (Synching). Os
relacionamentos mal sucedidos eram aqueles em que obtiveram um baixo grau de sinergia
entre o colaborador e o cliente: o qual será denomiando de naufrágio (Sinking).
Resultados
No offshore, entretanto, minimizando os riscos, minimizam-se também os benefícios.
Nos EUA, por exemplo, os custos de GSO onsite com o uso de recursos oriundos da Índia
reduz os custos em apenas 10 a 20% em relação a utilizar recursos oriundos dos EUA (pode
ser considerada Body Shop no cliente). Na comparação, enviar o trabalho de desenvolvimento
offshore para a Índia reduz em aproximadamente os custos em 50%. Os projetos grandes
oferecem um potencial maior de economia do que os pequenos. Do mesmo modo, as
economias de custo para empregar analistas ou gerentes de projeto indianos são de
aproximadamente USS1000-2000 por o mês em relação à mão de obra americana local.
Entretanto, ao se mover para cima da cadeia de valor desta maneira traz custos
adicionais e riscos adicionais. Qualquer tipo de GSO impõe os custos de comunicação e
coordenação que o outsourcing local não possui. Tais custos são muito mais elevados, assim
como são os riscos de falhas do projeto. Os clientes e os colaboradores estão procurando
conseqüentemente meios para minimizar os custos e riscos do GSO. Uma vez superados estes
obstáculos o GSO de alto valor se expandirá.
A congruência pode existir em relação a qualquer número de dimensões contextuais.
Foi desenvolvida uma metodologia para se dimensionar esta congruência com base em outros
estudos de GSO e de relações entre usuário-desenvolvedor. Ao aplicá-la, a sinergia pode ser
mais precisamente avaliada com base nas diferenças contextuais entre o cliente e o
subcontratado ao longo das seis dimensões de COCPIT: Coordenação/sistemas de controle,
Objetivos e valores, Capacitações, Processos, Informações e Tecnologia.
62
Os exemplos teóricos de congruência completa podem ser dados para cada dimensão:
• Sistemas de Coordenação/controle: o cliente e o desenvolvedor usam os mesmos
sistemas de coordenação e de controle gerencial; por exemplo, tendo os mesmos
sistemas para a monitoração e o controle da equipe de funcionários.
• Objetivos e valores: o cliente e o desenvolvedor compartilham dos mesmos objetivos
para seu relacionamento e trazem os mesmos valores a esse relacionamento; por
exemplo, tendo a mesma cultura organizacional.
• Capacidades: esta dimensão é considerada de forma diferente pela empresa
contratada e a empresa cliente. Uma finalidade do outsourcing é que o colaborador
forneça recursos humanos para suprir as necessidades do cliente. A congruência aqui
significa conseqüentemente que as capacidades do desenvolvedor combinam com as
exigências do cliente; por exemplo, que, se o cliente necessitar dez programadores de
Java, o colaborador os fornece.
• Processos: o cliente e o colaborador usam os mesmos processos do trabalho; para o
exemplo, usando a mesma metodologia do desenvolvimento do software.
• Informação: o cliente e o colaborador têm o acesso à mesma informação; por
exemplo, aos requerimentos do projeto e cronogramas.
• Tecnologia: o cliente e o colaborador usam a mesma tecnologia; para o exemplo, as
mesmas plataformas do software e de hardware para o trabalho de desenvolvimento.
A distância ainda faz diferença e interfere com a sinergia por causa da diferença entre
o formal/tangível e os aspectos informais/intangíveis do GSO. As estratégias de sinergia na
prática foram boas em tratar os processos de produção formais e fracas em tratar dos
processos informais. No detalhe, foram fracas em tratar das três itens importantes nas
organizações: conhecimento tácito, informação informal, e cultura.
Em termos diretos, os primeiros dois são parte da dimensão da informação, e o último
é parte dos objetivos e da dimensão dos valores. Entretanto, sua importância deriva-se da
maneira em que cada uma afeta indiretamente todas as cinco dimensões de COCPIT à
exceção de suas próprias, como mostrado em figura 14:
63
Figura 14: A Influência do Conhecimento Tácito, Informação Informal e Cultura.
Fonte: Heeks 2000
Na figura 14, as dimensões sobre: tecnologias, especificações, processos,
metodologias, habilidades, objetivos e sistemas de gerência podem ser transferidos do cliente
ao prestador de serviços offshore. Mas todos estes componentes são formados de duas
porções: o conhecimento explícito, o qual pode ser transferido formalmente e o conhecimento
tácito que não pode. As melhores taxas de sucesso de GSO foram em projetos onde os
procedimentos e requerimentos estavam mais formalizados. Mas, apesar de necessários, estes
não eram suficientes porque incorporaram um conjunto inteiro das suposições e
entendimentos tácitos que não são transferidos: sobre a natureza do cliente, sobre o projeto e
escolhas de programação, sobre práticas de funcionamento e etc.
Os clientes e fornecedores devem conseqüentemente prestar mais atenção
especialmente ao conhecimento tácito. Devem reconhecer sua existência dentro de todas as
dimensões de COCPIT, identificar seu contexto, e procurar a sinergia entre eles mesmos e
seus colaboradores.
A transferência pronta de procedimentos formais também possui problemas porque no
desenvolvimento real do software existe a divergência constante dos requerimentos formais
da prática, requerendo uma improvisação constante. A informalidade e a improvisação
necessitam da informação informal que remanesce em algum recurso crítico onshore no
desenvolvimento global do software.
Ao focalizar em projetos bem estruturados e estáveis permitiu alguns clientes do
estudo de caso de obter a troca de informações no reino formal que pode ser efetuada
relativamente bem entre as organizações cliente e prestador de serviço offshore. Mas a
informação informal não pode ser manipulada desta maneira. No caso da Sierra surgiu o
custo, a fragilidade e a artificialidade da videoconferência, excluindo as conversações
Coordenação
/
controle
Objetivos e
valores
Capacidades
Processos Informações
Tecnologia
Cultura
Conhecimento
Tácito
Informação
Informal
64
informais e da interação restrita à troca formal de status das tarefas. O email, usado apenas em
um nível informal a partir de uma vez que os participantes se tinham encontrado fisicamente
pelo menos uma vez permitiu que relacionamentos pessoais fossem construídos. Viagens e as
reuniões diretas continuarão conseqüentemente como um elemento contínuo e crucial nos
relacionamentos de GSO para potencializar a sinergia e o compartilhamento da informação.
Certamente, os participantes deste processo global ainda retêm os valores culturais
enraizados localmente. Sistemas, potencialidades, processos, etc. Sistemas ocidentais podem
ser totalmente impostos. Entretanto, alguns gaps culturais que emergem nestas dimensões são
difíceis de serem transferidos ou impostos.
A chave, então, para o GSO ser bem sucedido é uma expectativa realística do que
pode ser atingido dado aos problemas, considerando as limitações da infrastrutura
tecnológica, as diferenças culturais, e assim por diante. No caso da Global e Shiva foi feito
um estudo sobre a curva de aprendizado de projetos offshore, definindo o que pode e o que
não poderá ser atingido após um período de aprendizado e construção de relação de confiança
entre as partes. Estes projetos foram mais bem sucedidos que o projeto da Sierra, por serem
mais realistas.
Usando straddlers. Straddlers é aquele que têm um pé no mundo do cliente e um pé
no mundo do colaborador. Global e Shiva tiveram muitos destes. Global, para o exemplo,
usou alguns de seus gerentes indianos encarregados em relacionamentos de GSO. Este staff
orientava sobre o que pode e não pode ser trazido no offshore, controlam os problemas que
remanescem, agindo frequentemente como um amortecedor entre os colaboradores indianos e
os gerentes seniores do cliente. No caso de Shiva, apesar dos problemas apresentados no
offshore, possui uma equipe de funcionários em todos os níveis com experiência significativa
de trabalhar na América do Norte com capacidade de enxergar melhor sob a perspectiva do
cliente. Aqueles straddlers agiram também como canalizações para transferência do
conhecimento tácito e da informação informal. A Sierra, pelo contrário - talvez porque é um
entrante menor e mais recente - não teve nenhum straddlers eficaz em grupos do cliente ou do
colaborador.
Os Straddlers criaram relacionamentos com a equipe do cliente, mas o resto da equipe
offshore também necessitava construir relacionamentos com a equipe do cliente. Uma
alternativa é construir uma ponte de relacionamentos um-para-um fortes entre cada cliente e
cada colaborador. Global e Shiva foram ativos nisto, facilitando reuniões e outras atividades
informais que possam melhorar tais relacionamentos, identificaram pares proativos de
indivíduos para trabalharem juntos. Estes relacionamentos formaram canais de comunicação
65
usados para mitigar os problemas que surgiram entre o cliente o a prestadora. Além de criar
um canal de negociação entre o cliente e o colaborador, permitindo o compartilhamento do
conhecimento tácito, solidificando uma confiança mútua para superar outras diferenças
dimensionais.
Os gerentes devem reconhecer que há uma sétima dimensão na sinergia: o tempo. A
congruência deve ativamente ser sustentada porque, uma vez que criada, não pode assegurar a
sinergia permanente de um relacionamento em um contexto da mudança ambiental contínua.
Os clientes e os colaboradores devem conseqüentemente continuamente reexaminar seus
relacionamentos e mover-se proativamente para tratar os problemas que venham a surgir.
Relação com a presente pesquisa
O trabalho de Heeks (2000) coloca em foco vários aspectos a serem considerados em
um projeto offshore de desenvolvimento de sistemas como:
• A transferência de conhecimento tácito dos profissionais do cliente para os
profissionais da prestadora offshore.
• A informação informal sobre o projeto que reside no cliente e como esta poderia ser
transferida para a organização prestadora.
• O impacto das diferenças culturais entre a organização cliente e a prestadora ao longo
da execução do desenvolvimento de um projeto offshore.
• A importânca dos relacionamentos entre membros da equipe offshore e da equipe do
cliente (onshore) para a mitigação de problemas e transferência de conhecimento
tácito.
66
2.5.4 Falha, sucesso e improvisação nos projetos de sistemas de informação de países em
desenvolvimento (Heeks 2002).
Objetivo
O objetivo deste trabalho é identificar e analisar o trade-off entre a mudança e risco
para o desenvolvimento offshore de sistemas de informação. Se por um lado, reduzir o grau de
mudança pode aumentar a probabilidade do sucesso mas reduz também os benefícios
organizacionais desta mudança. Por outro lado, aumentar o grau de mudança pode reduzir a
probabilidade do sucesso, mas também aumenta os benefícios organizacionais se a mudança
for bem sucedida.
Metodologia
Foi usado o modelo de sete dimensões (Heeks e Bhatnagar 2001) para este estudo. As
dimensões são sumariadas pelo mnemônico de ITPOSMO (Information, Technology,
Processes, Objectives, Staffing, Management and Other resources) - veja figura 15.
Figura 15: Falhas entre projeto e realidade em projetos offshore
Fonte: Heeks e Bhatnagar (2001)
Os riscos surgem porque o contexto dos países desenvolvidos (onde estão os clientes)
difere com os dos países em desenvolvimento (onde estão as empresas prestadoras de
serviços) em várias maneiras. Estas diferenças podem ser sumariadas usando a lista
ITPOSMO (Malling 2000):
Informação
Tecnologia
Processos
Objetivos e valores
A
locação de
Recursos
Gerenciamento de
siste
m
as
Outros Recursos
I
nformação
T
ecnologia
P
rocessos
O
bjetivos e valores
A
locação de
Recursos
Gerenciamento de
siste
m
as
O
utros Recursos
Projeto Realidade
Falha
67
• Informação: A informação explícita, formal, quantitativa armazenada fora da mente
humana é considerada menos importante em países em desenvolvimento.
• Tecnologia: A infrastrutura tecnológica (telecomunicações, redes, eletricidade) é mais
limitada e/ou mais desatualizada em países em desenvolvimento.
• Processos: Os processos do trabalho são mais contingenciados em países em
desenvolvimento por causa da política e ambiente inconstante.
• Objetivos e valores e motivações: A cultura dos países em desenvolvimento é mais
aceitável para as culturas que valorizam a lealdade, a autoridade e a aversão ao risco.
• Alocação de Recursos: Os países em desenvolvimento têm uma base local mais
limitada das habilidades em uma escala ampla das habilidades. Isto inclui habilidades
de IS /ICT (Information Systems / Information and Communication Technologies) de
sistemas, análise e projeto, habilidades da execução e habilidades relacionadas à
operação, incluindo as de suporte e desenvolvimento de software e a familiaridade
com as línguas. Inclui também um conjunto de habilidades mais amplas para o
planejamento, execução e a gestão de iniciativas.
• Gerência e estruturas: As organizações do país em desenvolvimento são mais
hierárquicas e mais centralizadas.
• Outros recursos: Os países em desenvolvimento têm menos recursos financeiros.
Além, o custo dos equipamentos de alta tecnologia é mais elevado do que em países
industrializados, principalmente comparados com o custo de trabalho, o qual é
naturalmente menor.
Poderia-se discutir a validade de modelos racionais em um contexto industrializado.
Aqui, embora, o problema é o gap entre a racionalidade do projeto e as realidades
político/comportamentais de organizações do país em desenvolvimento. Estas últimas
realidades foram descritas extensivamente, e os gaps entre realidades de projeto racionais
rígidas e realidades divergentes deste racionalismo são sumarizadas no quadro 16.
68
Dimensão Projeto Racional Realidade política não baseada
na racionalidade
Informação
Ênfase da informação formal
estandardizada e quantitativa
Ênfase na contingência, Informação
informal e qualitativa.
Tecnologia
Um mecanismo simples de processo Um processo complexo, uma ferramenta
de poder para uns e opressão para outros
Processos
Processos estáveis, padronizados e
formais. Decisões direcionadas a
otimização de soluções baseadas por
critérios lógicos.
Processos flexíveis, complexos e
normalmente informais. O processo de
decisão baseado em jogos de poder.
Objetivos e
valares
Objetivos formais organizacionais Objetivos múltiplos, informais, objetivos
pessoais
Recursos e
alocação
Recursos vistos como seres racionais
Recursos vistos como seres políticos
Sistemas e
estrutura
gerencial
Ênfase nos objetivos e estruturas
formais
Ênfase nos objetivos informais,
processos e estruturas subjetivas
Outros
recursos:
Tempo e
Dinheiro
Usado para atingir os objetivos
organizacionais
Usado para atingir os objetivos pessoais
Quadro 16: Diferenças entre o projeto racional e o não baseado na racionalidade
Fonte Heeks, R., and D. Mundy, 2001
Resultados
As falhas entre projeto e realidade não são estáticas, mas mudam constantemente
durante todas as fases do projeto de TI. Muitas destas mudanças relacionam-se a
improvisações locais: as ações tomadas pela liderança locais que estão dentro do contexto de
implementação do projeto.
Se a taxa do sucesso de projetos dos sistemas de informação dos países desenvolvidos
aumentar, serão necessárias mais improvisações locais que, seguindo a lógica do modelo da
falhas entre projeto e realidade, reduzirão as falhas deste. Isto significa:
• Mudar a realidade local (do prestador) para torná-la mais parecida com a realidade do
cliente.
• Mudar o design (normalmente “importado”) do projeto para torná-lo mais próximo da
realidade da organização prestadora.
Outra solução importante apresentada no trabalho de Heeks é a de expor as realidades
organizacionais da organização offshore. Um ponto fundamental para ser bem sucedido na
implementação offshore de sistemas de informação é ter compreensão apropriada de
realidades atuais. Três elementos podem ser vistos aqui:
69
• Abrindo canais de comunicação a uma variedade de stakeholders do projeto;
especialmente aqueles que estão mais próximos ao contexto da execução e do uso. A
intenção aqui não é descrever simplesmente uma realidade organizacional, mas
compreender as múltiplas realidades organizacionais envolvidas com o projeto.
• Legitimar a realidade: Incentivar as partes interessadas para articular a diferença entre
os modelos racionais, prescritivos de que devem fazer e o que se está fazendo
realmente.
• Fornecer ferramentas: Dando a partes interessadas as ferramentas que lhes ajudem a
expor e traçar realidades organizacionais. Muitas tais ferramentas existem já, como
pareceres de especialistas; uso de ferramentas como documentos ilustrados e
protótipos.
Aprimorar as capacidades locais do desenvolvedor offshore. As improvisações locais
requerem capacidades locais para esta improvisação. Mas que devem aquelas capacidades
consistir? Devem claramente estender além das habilidades usuais de uma desenvolvedora
offshore de sistemas, mas capacidade de compreender e lidar com mudanças do que apenas
lidar com a tecnologia.
A solução é a criação de um perfil “híbrido” para os profissionais que compreendem
processos do contexto, da organização e do trabalho de seu setor e do papel de sistemas de
informação. Os gerentes organizacionais necessitam adquirir capacidade de compreensão das
realidades e limitações contextuais de uma organização offshore.
Relação com o presente trabalho
O trabalho de Heeks (2002) apresenta de forma objetiva os problemas organizacionais
que surgem ao longo de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas e enumera uma
série de medidas destinadas a mitigá-los ou resolvê-los. A abordagem dos problemas ao nível
do ambiente organizacional representa uma grande contribuição para o aprimoramento das
técnicas de gestão de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas.
70
2.5.5 Analisando o setor de software dos países em desenvolvimento com o uso da teoria
de vantagem competitiva (Heeks, 2006).
Objetivo
Este trabalho faz uma análise macro do setor de software de países desenvolvidos pela
teoria de Vantagem Competitiva de Porter (1986).
Metodologia
O autor faz uso da teoria de Vantagem Competitiva oriundo do livro de Porter “A
Vantagem Competitiva das Nações” (Porter, 1990) e do modelo “Diamante” de Porter, (2001
e 2002), analisando sob este enfoque o setor de TI dos países em desenvolvimento em relação
ao mercado de desenvolvimento offshore de sistemas de informação.
Resultados
A Informática e a tecnologia de comunicação (ICT - Information and Communication
Technologies) penetraram em todas as partes da cadeia de valor dos setores produtivos. Mas
as taxas de insucesso de desenvolvimento de sistemas de informação permanecem altas, neste
caso em 30% (Heeks, 2002 e 2003).
Uma das causas desta alta taxa de fracasso de projetos de desenvolvimento de sistemas
é o fato de a projeção financeira dos benefícios do ICT ser baseada em projeção de custos nos
países desenvolvidos, onde o custo das novas tecnologias é balanceado pela redução dos
custos trabalhistas. No caso dos países em desenvolvimento, onde a tecnologia pode custar até
três vezes mais que nos países desenvolvidos e os custos do trabalho podem ser dez vezes
menores que nos países desenvolvidos, desta forma o raciocínio de “se é bom para nós é bom
para eles” pode ser equivocado.
Ao contrário do hardware, que com o passar do tempo ganha desempenho mantendo
ou até diminuindo seu custo, o software mantém um custo elevado, devido
ao fato de não ser
produzido em escala e sim sob medida, conforme as necessidades do cliente.
O crescimento do setor de software nos países em desenvolvimento trouxe diversos
impactos:
71
Impactos econômicos: geração de empregos, investimentos, ganhos com exportação e
formação de recursos humanos com experiência em desenvolvimento de software.
Externalidades econômicas: Surgimento de instituições educacionais, fabricantes de
hardware e setores de suporte à atividade de produção de software.
Externalidades sócio/organizacionais: Surgimento de empreendedores e evolução
das estruturas das organizações, mais enxutas e uso de processos orientados a padrões
internacionais.
Há um grande crescimento da indústria de software em determinados países em
desenvolvimento como Índia e China. Mas em contraste, em outros países em
desenvolvimento a taxa de crescimento do setor de software cresce lentamente. Neste caso, a
questão a ser levantada é:
“Por que e como o setor de software se desenvolve diferentemente em diferentes
países em desenvolvimento?”.
A teoria da vantagem competitiva:
Wignaraja (2003) caracteriza a literatura sobre vantagem competitiva em três
perspectivas:
Macroeconômica: sob a perspectiva de mercado, onde a procura por bens é
equilibrada pela oferta de mercado, sendo o preço destes ditado pelo equilíbrio entre oferta e
procura.
Estratégia de negócio: Na qual a rivalidade entre empresas concorrentes e uma
atuação limitada de políticas públicas para promover a competitividade do setor.
Tecnologia e Inovação: Na qual se enfatiza a inovação e pesquisa nas empresas e no
país junto com políticas públicas ativas para estimular a competitividade.
Neste artigo, o método usado para análise será o da teoria de vantagem competitiva de
Michael Porter, descrito no livro “A Vantagem Competitiva das Nações” (Porter, 1990),
seguindo-se do uso do modelo “Diamante”, de Porter, 2001 e 2002.
72
Figura 16: Fatores determinantes da Vantagem Competitiva
Fonte: Porter, 1990
Fatores de Produção:
Seriam os inputs necessários para se competir em qualquer setor, como por exemplo:
recursos humanos, recursos físicos (incluindo localização e fuso horário), conhecimento,
capital, infra-estrutura (transporte, estrutura de comunicação e disponibilidade de energia
elétrica confiável). Porter categorizou estes fatores em básicos (clima, localização,
disponibilidade de mão-de-obra e capital), avançados (tecnologia de comunicação moderna,
disponibilidade de recursos humanos altamente capacitados e centros de pesquisa nas
universidades).
Capacidade de inovação e desenvolvimento: Seria como as inovações são criadas e
desenvolvidas (postas em práticas) nas organizações.
Fatores que representam desvantagens: Seria no caso da falta do número suficiente de
indústrias no país para existir a competitividade e conseqüentemente a pressão por inovação e
aperfeiçoamento no setor.
Estratégia,
Estrutura e
Rivalidade
Fatores de
produção
Condições de
Demanda
Indústrias
Semelhantes e
Fornecedores
73
Condições de Demanda:
Seria a forma como se compontam a oferta e demanda no mercado. A composição
desta demanda pode ser categorizada nos seguintes termos:
• A natureza do mercado, como taxa de crescimento, número de compradores e
segmento que dominam este mercado.
• Quão sofisticados e necessitados estão os consumidores locais.
• A forma com que os consumidores locais se relacionam com o mercado, seja
antecipando as demandas ou a capacidade de abrir canais de suprir a demanda local
lidando com empresas de outros países.
Indústrias Semelhantes e Fornecedores
Indústrias semelhantes, além de estimularem a competição no setor estimulam o
aprimoramento tecnológico do setor e conseqüentemente aumento da demanda. Com as
condições de demanda, a presença de fornecedores para o setor, suprindo este com insumos
de baixo custo e ou alta qualidade e por meio de relacionamentos que estimulem a inovação.
Devido à proximidade, com baixos cursos de transação, as indústrias semelhantes e
fornecedores são mais importantes do que as firmas estrangeiras.
Estratégia, Estrutura e Rivalidade
Neste aspecto, três elementos principais são identificados:
Estratégia e Estrutura doméstica: Onde as práticas gerenciais estão mais evoluídas, as
normas mais voltadas à produtividade e as práticas gerenciais mais profissionais. Este aspecto
depende do sistema de educação local e da cultura da sociedade.
Sistemas de incentivo: Este elemento influencia diretamente a inovação, pois é por
meio do incentivo que se busca o aperfeiçoamento e a inovação.
Rivalidade doméstica: Neste caso, é necessário existir a rivalidade entre organizações
do país em desenvolvimento de forma persistente para existir a busca por aperfeiçoamento e
inovação.
O mapeamento dos determinantes da vantagem competitiva deve considerar dois
novos elementos completos que estão fora das fronteiras do diamante:
74
Chance: Quando elementos de influência estão fora do controle das empresas do setor
como guerras, mudanças tecnológicas ou mudanças nas demandas de mercado.
Governo: Segundo Porter, o governo pode influenciar os quatro fatores, mas não pode
por si só criar vantagem competitiva.
Figura 17: Fatores determinantes da Vantagem Competitiva com as influências
Fonte: Porter, 1990
Nesta nova abordagem Porter analisa todas as possibilidades de relacionamento entre
os fatores determinantes. Abaixo alguns fatores resultantes desta análise:
Relacionamento produtivos (Clustering)
Devido à importância das indústrias locais como fornecedores e da rivalidade
doméstica, a vantagem competitiva é sustentada dois componentes: redes de empresas,
fornecedores, compradores e colaboradores. Os quais estimulam uns aos outros a competir,
mas trocam informações sobre o trabalho. Neste caso deve-se dar uma atenção especial aos
investidores, governo e consumidores.
Porter definiu estágios principais nos quais o setor de software dos países em
desenvolvimento pode ser classificado:
Estratégia,
Estrutura e
Rivalidade
Fatores de
produção
Condições de
Demanda
Indústrias
Semelhantes e
Fornecedores
Chance
Governo
75
Fatores: Onde há a maioria dos recursos necessários a se iniciar o avanço do setor,
como: mão-de-obra. Mas a demanda interna é muito pequena para que exista um aquecimento
de mercado. A maioria dos países em desenvolvimento está neste estágio.
Investimento: Neste caso, já existe uma demanda interna para software junto com
recursos como mão-de-obra especializada e barata, as empresas investem em tecnologia em
função da competitividade para suprir a demanda interna. Neste estágio o governo
desempenha um papel importante com incentivos para a aquisição de equipamentos e
incentivos trabalhistas. Poucos países em desenvolvimento foram colocados neste estágio.
In
ovação: Neste estágio o modelo do “Diamante” está completo. Existem várias
empresas competindo pelo mercado e também atendendo a demanda internacional. Estas
empresas seguem estratégias globais diante da forte competição. Existem grandes
investimentos em novos produtos e processos. Neste estágio o governo também desempenha
um papel importante, mas de forma indireta, com incentivos para novos entrantes neste
mercado. Porter não identificou nenhum país em desenvolvimento neste estágio.
Relação com a presente pesquisa
O trabalho de Heeks (2006) apresenta de forma abrangente o estágio atual dos setores
de TI dos países em desenvolvimento e identifica os fatores ambientais que exercem
influencia no setor de TI. Também revela que a TI dos países em desenvolvimento está em
um estágio de evolução inferior a TI dos países desenvolvidos, conseqüentemente, o
desenvolvimento offshore de sistemas de informação nestes países em desenvolvimento deve
ser capaz de lidar com estas diferenças para evoluir e obter sucesso
76
2.6 Consolidação da aplicabilidade de cada trabalho no processo de offshore.
Principais trabalhos referenciados
Onde cada trabalho se aplica em na
área de offshore de sistemas
Fatores críticos de sucesso de start-up de
veículos e qualidade (CMMI) no
desenvolvimento de produtos no sul fluminense
(Rocha, 2005):
Exemplo de elaboração de fatores críticos de
sucesso pelo método de análise de ciclo de vida
do produto de Porter (1986).
Fatores críticos de sucesso no lançamento (start-
up) de solventes industriais, (Siquara, 2003):
Exemplo de elaboração de fatores críticos de
sucesso pelo método de análise de ciclo de vida
do produto de Porter (1986).
Analisando o setor de software dos países em
desenvolvimento com o uso da teoria de
vantagem competitiva (Heeks, 2006).
No contexto nacional da nação onde se situa a
prestadora de serviços offshore de
desenvolvimento de sistemas.
As novas nações exportadoras de software:
fatores críticos de sucesso.
(Carmel, 2003)
No contexto nacional da nação onde se situa a
prestadora de serviços offshore de
desenvolvimento de sistemas.
A sinergia ou o fracasso: Estatégias e trajetórias
nas relações de desenvolvimento offshore de
software (Heeks, 2000).
No desenvolvimento do projeto offshore.
Falha, sucesso e improvisação nos projetos de
sistemas de informação de países em
desenvolvimento (Heeks, 2002).
No desenvolvimento do projeto offshore.
A dinâmica do sucesso do desenvolvimento
offshore de software: A perspectiva do prestador
(Mathrani, 2005).
No desenvolvimento do projeto offshore.
Quadro 17: Principais trabalhos referenciados.
Fonte: Elaboração Própria
Figura 18: Área onde cada trabalho se aplica em na área de offshore de sistemas
Fonte: Elaboração Própria
Prestadora de
desenvolvimento offshore
de sistemas de informação
Empresa desenvolvedora de
sistemas de informação
País em desenvolvimento
País desenvolvido
Heeks, 2000
Heeks, 2002
Mathrani, 2005
Heeks, 2006
Carmel, 2003
77
CAPÍTULO III – REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Suma do Capítulo
Este capítulo tem como objetivo apresentar o referencial teórico com base nos
modelos de Ciclo de Vida do Produto e Modelo de Cinco Forças por Porter - Técnicas para
análise de Indústria e da Concorrência, assim como os trabalhos de Rockart sobre Fatores
Críticos de Sucesso.
3.2 Fatores Críticos de Sucesso
3.2.1. Introdução
Pelos fatores críticos de sucesso é que são definidas as áreas de performance que são
essenciais para a organização completar sua missão. Desta forma, qualquer atividade ou
iniciativa que a organização tome, deve-se assegurar consistente alta performance nessas
áreas; caso contrário, a organização pode não completá-la. Bullen & Rockart (1981) proveram
um sumário de definições de FCS:
• Áreas-chaves de atividades nas quais os resultados favoráveis são absolutamente
necessários para alcance das metas;
• Áreas-chaves onde tudo deve funcionar bem para o negócio prosperar;
• Fatores que são críticos para o sucesso da organização;
• Áreas-chaves de atividades que devem receber constante e cuidadosa atenção da
gerência; e
• Um número relativamente pequeno de assuntos verdadeiramente importantes, nos
quais um gerente deve focar sua atenção.
D. Ronald Daniel (1978), em seu artigo apresentado na Harvard Business Review
intitulado “Management Information Crisis
”
. Management Information Crisis”, sugeriu que,
para ser efetivo e evitar o excesso de informações, o sistema de informações de uma
organização deve estar focado nos fatores que determinam o sucesso da organização.
John Fralick Rockart, diretor do Center for Information Systems Research da Sloan
School of Management - Massachusetts Institute of Technology - expandiu o trabalho de
Daniel no desenvolvimento dos fatores críticos de sucesso: em seu estudo, Rockart (1978)
citou a existência de quatro diferentes abordagens para determinar as necessidades de
78
informação dos executivos: método por produto, abordagem nula, método de indicadores-
chaves e método de estudo completo:
• Método por produto – pouca atenção nas reais necessidades do executivo chefe: os
sistemas de informação são desenvolvidos com foco nos sistemas operacionais
necessários à burocracia da organização – folha de pagamento, contas a pagar
inventário, etc.;
• Abordagem nula – defende a idéia de que, como os relatórios gerados pelo método por
produto não tem utilidade, os executivos chefes devem depender de informações
verbais geradas por conselheiros;
• Método de indicadores-chaves – baseado na coleta das informações – indicadores-
chaves – da “saúde” da organização, geração de relatórios de exceção dos indicadores
em que a performance difere significativamente dos resultados esperados e a expansão
contínua – melhores, mais baratos e mais flexíveis – de técnicas gráficas e de
visualização dos resultados; e
• Método de estudo completo – uma grande quantidade de executivos é questionada
sobre seu ambiente, objetivos, decisões chaves e as necessidades de informação
resultantes, compilados na forma matricial de interações, de forma a desenvolver o
entendimento completo do negócio e das informações necessárias para gerenciar o
mesmo, que são comparadas com o sistema de informações existente na organização.
Rockart introduziu o conceito de FCS, inserindo-o na hierarquia dos conceitos de
gerenciamento. As palavras “fatores críticos de sucesso” já tomaram seu lugar junto a outros
termos básicos relativos ao gerenciamento de organizações. Tanto quanto metas e objetivos,
os FCS aparecem em vários níveis na hierarquia gerencial, conforme mostrado na Figura 19 a
seguir.
79
Figura 19: Hierarquia dos conceitos de gerenciamento.
Fonte: Adaptado de Bullen & Rockart (1981)
3.2.2. Conceitos Gerais Sobre FCS
Rockart desenvolveu alguns conceitos sobre FCS para o entendimento do seu papel no
processo de gerenciamento. Segundo Rockart (2001), apud Osório (2003), muitos são os
fatores que influem no desempenho de uma empresa. Entretanto, apenas alguns poucos
respondem pela maioria das possibilidades de seu sucesso. Esses poucos fatores são básicos e
vitais para a empresa e, por isso, são denominados fatores críticos de sucesso - FCS. Estes são
diferenciados entre as organizações empresariais e estão diretamente relacionados aos seus
negócios. Segundo Matt (2001), apud Osório (2003), os FCS são variáveis essenciais na
adequabilidade do planejamento estratégico, na obtenção do alto desempenho organizacional
e na aplicação eficiente de recursos, sendo a sua gestão adequada um dos requisitos
fundamentais para o êxito empresarial.
Termos como metas e estratégia têm uma longa tradição na literatura sobre
gerenciamento. Suas definições são relativamente precisas e os conceitos bem entendidos. O
Estratégias
+
Objetivos
Metas
FCS da
Organização
Gerentes Individuais
Problemas
Medições
Metas
FCS
Organização
80
mesmo não acontece com os FCS: o que é ou não é um FCS para algum gerente em particular
é um julgamento subjetivo e requer alguma reflexão. Não existem algoritmos definidos para
ajudar os gerentes a encontrar seus FCS.
Sobre a importância dos FCS, Rockart enfatiza que, tão importante quanto a
determinação das metas que o gerente deseja atingir, é a determinação, de forma consciente e
explícita, da estrutura básica de variáveis que poderá influenciar o sucesso ou fracasso no
atingimento das metas. Estas variáveis são os FCS.
Rockart considera que os FCS estão relacionados às situações particulares de cada
gerente, e que certamente irão diferir de um gerente para outro de acordo com a sua
localização na hierarquia da organização. Os FCS também podem variar com mudanças no
ambiente da indústria, ou com problemas ou oportunidades de cada gerente. Os FCS não são
um conjunto padrão de medidas, algumas vezes chamado de “indicadores chave”, que podem
ser aplicados em todas as divisões da empresa. Ao contrário, os FCS são áreas de maior
importância para um gerente em particular, de uma determinada divisão da empresa, em um
determinado período no tempo.
3.2.3. Dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso
Os FCS podem ser classificados de acordo com três dimensões principais, que são:
internos ou externos, de monitoração ou de construção-adaptação, e de acordo com suas
fontes:
3.2.3.1. FCS Internos e Externos
A principal característica dos FCS internos é que eles tratam de assuntos e situações
que estão na esfera de influência e controle dos gerentes. Os externos, entretanto, estão
relacionados a situações geralmente sob menor controle dos gerentes. Por exemplo, a
disponibilidade ou preço de uma matéria prima é um FCS externo.
3.2.3.2. FCS de Monitoração ou de Construção-Adaptação
Os gerentes que estão orientados para resultados operacionais investem um esforço
considerável na busca e acompanhamento da performance da organização. FCS de
monitoração envolvem o exame minucioso de situações existentes. Tais FCS incluem
performance real versus orçamento, custo de produto, taxa de turnover, etc. Já os gerentes que
81
não estão diretamente envolvido nas operações do dia a dia, gastam mais tempo na construção
ou adaptação. Estas pessoas são orientadas ao planejamento e seu principal objetivo é
implementar programas de mudança para adaptação da organização a novas situações.
Exemplos desses FCS são esforços de treinamento ou programas de desenvolvimento de
novos produtos.
3.2.3.3. Fontes dos Fatores Críticos de Sucesso
Os FCS se originam de cinco fontes principais:
Da Indústria: Cada indústria possui um conjunto de FCS determinados por suas
características. Cada empresa da indústria deve prestar atenção a estes fatores;
Posição da Indústria e Estratégia Competitiva: Cada empresa em uma determinada
indústria ocupa uma posição individual, determinada por sua história e estratégia competitiva
adotada. Esta posição da empresa dentro da indústria determina alguns FCS. Como exemplo,
uma microempresa quase sempre estará preocupada em proteger seu nicho de mercado dentro
da indústria. Semelhantemente, em uma indústria dominada por uma empresa majoritária, um
FCS para as demais empresas deverá ser o entendimento das estratégias da empresa líder e os
possíveis impactos;
Fatores Ambientais: Os fatores ambientais são aqueles sobre os quais a organização
tem pouco controle. Duas fontes ambientais de FCS muito óbvias são as flutuações na
economia e mudanças na política nacional. Algumas empresas são sensíveis a fatores como
tendências populacionais, mudanças regulatórias, variações nas fontes de energia e outros -
fatores sobre os quais a empresa não pode exercer gestão direta são aqueles relativos ao
ambiente no qual a empresa está inserida, como por exemplo, legislação ambiental e
tributária, e desempenho da economia global, nacional e do setor no qual a empresa esteja
inserida.
Fatores Temporais: Estes são os fatores que se tornam críticos para a empresa em um
período de tempo em particular devido a algum acontecimento extraordinário. Por exemplo, a
perda de um grande número de executivos em uma empresa pode gerar um FCS de curto
prazo “reconstruir grupo de executivos”. Conforme Khandelwal e Ferguson (1999), o “Bug do
Ano 2000” foi um exemplo de um FCS temporal: o gerenciamento apropriado dele era
essencial para o sucesso de uma organização por um período de tempo, após o qual, ele deixa
82
de ser crítico. Por outro lado, o planejamento estratégico de TI é um exemplo de um FCS
contínuo (não-temporal), já que os planos de TI precisam ser atualizados regularmente para o
sucesso da organização.
Posição Gerencial: Cada gerência funcional tem um conjunto de FCS genéricos
associados. Por exemplo, quase todos os gerentes de produção estão preocupados com a
qualidade do produto.
3.2.3.
4. Hierarquia dos Fatores Críticos de Sucesso
Com relação à natureza hierárquica, os FCS podem ser enquadrados em um dos quatro
níveis: FCS da Indústria, FCS da Empresa, FCS das sub-organizações (ou departamentos) e
FCS dos indivíduos.
Os FCS da indústria afetam cada organização no desenvolvimento de suas estratégias,
objetivos e metas. Nenhuma empresa pode se dar o luxo de desenvolver uma estratégia que
não seja direcionada aos principais FCS da indústria.
FCS da Corporação
Sucessivamente, as estratégias, objetivos e metas da organização levam ao
desenvolvimento de um conjunto de FCS para a corporação, de acordo com suas
circunstâncias específicas. Os FCS da corporação servem como entrada para a determinação
dos FCS para cada sub-organização (ou departamento). O processo continua pelos diversos
níveis hierárquicos existentes na organização.
FCS das Sub-Organizações ou Departamentos
Cada sub-organização é afetada, no desenvolvimento de suas estratégias, objetivos,
metas e FCS, pelo seu ambiente particular e características temporais, assim como pelas
estratégias , do nível organizacional imediatamente superior, Assim por diante
FCS dos Indivíduos
Os gerentes de cada nível organizacional também possuem seus FCS individuais, que
dependem fortemente do seu papel na organização e de fatores temporais, e menos fortemente
das características da indústria e ambientais.
Em resumo, os FCS da indústria influenciam fortemente os FCS de cada empresa
(organização). Os FCS das empresas têm um papel significante na determinação dos FCS do
CEO e outros executivos de alto nível da empresa. Cada executivo, entretanto, terá os seus
83
FCS individuais, dependendo de seu papel e responsabilidades na empresa. Esta influência
“top-down” é repetida a cada nível sub-organizacional, como pode ser observado na Figura 20
a seguir:
Figura 20 - Hierarquias dos FCS
Fonte: adaptado de Bullen & Rockart (1981)
3.2.4. Determinação das Informações que os Gerentes Necessitam
O método desenvolvido por Rockart é um método empírico baseado em entrevistas,
que provê técnicas estruturadas que podem ser usadas por entrevistadores na identificação
dos Fatores Críticos de Sucesso. Cada gerente tem a liberdade de escolher seus FCS, que são
posteriormente confrontados para verificação das interseções.
FCS da Indústra
FCS da Empresa
Estratégia,
Objetivos e Metas
FCS da Corporação
Estratégias e
Objetivos do
Departamento
FCS dos Indivíduos
Fatores
Ambientais
Indivíduos e Metas
Posição
Gerencial
Fatores
Temporais
84
A abordagem dos FCS na identificação das informações necessárias aos gerentes foi
introduzida por Rockart, e desenvolvida por um grupo de pesquisas do MIT. Cada gerente
está individualmente inserido em um contexto, seja da corporação como um todo ou de seu
departamento. Uma vez definidas as estratégias, objetivos e metas nos níveis superiores, cada
gerente individual deverá levá-las em consideração na definição de suas próprias metas. Estas
metas são o pano de fundo para a determinação dos FCS. Após a definição dos FCS, deverão
ser realizadas medições para a determinação do status de cada FCS. O próximo passo é o
desenvolvimento de relatórios que conterão o último valor de cada medida, e o planejamento
e desenvolvimento de bases de dados que suportarão estes relatórios. Este processo Top-Down
é mostrado no diagrama da Figura 21 seguir.
Figura 21 - Processo dos FCS utilizado na determinação de informações
Fonte: Bullen & Rockart (1981)
EMPRESA
Estratégia, Objetivos e Metas
DEPARTAMENTOS
Estratégia, Objetivos,
Metas e FCS
GERENTES INDIVIDUAIS
Metas
FCS
Medições
Relatórios
Base de Dados
85
À medida que se caminha ao longo deste processo, percebe-se que o foco no negócio
muda para um foco mais voltado para a elaboração de sistemas de informação. De um ponto
de vista mais pragmático, de acordo com Rockart, o conceito de FCS é mais utilizado no
planejamento de sistemas de informação, que é a terceira aplicação citada anteriormente.
3.2.5. FCS no Planejamento de Sistemas de Informação
Rockart (1981) afirma que o conceito de FCS é usado principalmente como uma
técnica para auxiliar no planejamento de sistemas de informação. O procedimento
apresentado por Rockart para o planejamento de sistemas de informação consiste nos
seguintes passos:
1. Conduzir entrevistas com os principais gerentes – de acordo com o método de
entrevistas desenvolvido por Rockart – para identificação dos FCS de cada um;
2. Analisar os resultados obtidos de cada entrevista. Os FCS de cada gerente devem ser
mapeados, com o objetivo de identificar os FCS em comum, ou que tenham sido
levantados por mais de um gerente. A intercessão dos FCS dos gerentes de alto nível
deverá ser o conjunto de FCS da organização;
3. Cada um dos FCS identificados para a organização indicará uma ou mais bases de
dados ou sistemas de processamento de dados que deverão ser priorizados no processo
de desenvolvimento dos sistemas de informação;
4. As informações que os gerentes necessitam, obtidas a partir dos FCS, deverão ser
introduzidas no processo de planejamento regular dos sistemas de informação.
O método dos FCS no planejamento dos sistemas de informação proporciona aos
gerentes uma reflexão sobre suas reais necessidades de informação. De acordo com Osório
(2003), em muitas organizações os gerentes de alto nível não gastam muito do seu tempo
refletindo sobre esta necessidade. Na realidade tecnológica em que as empresas estão
inseridas nos dias atuais, com a disponibilidade cada vez maior de informações, muitas delas
inúteis e desnecessárias, esta reflexão é fundamental.
Uma outra vantagem do método dos FCS no planejamento de sistemas de informação
é o seu foco na definição das informações que suportam as necessidades de todos os gerentes
de alto nível. Como pode ser extremamente dispendioso a construção de bases de dados
86
individuais para cada um dos executivos, a utilização do método dos FCS facilita o
desenvolvimento do sistema de informações.
Muito embora Rockart tenha enfatizado a entrevista com os gerentes da organização
como método de identificação dos FCS, ele afirma que podem ser necessárias informações
externas na sua determinação: informações sobre a estrutura de mercado, sobre a percepção
dos clientes e tendências identificadas em alguma característica podem ser relevantes. Muitos
FCS exigem ainda a coordenação de muitos grupos de dados dispersos pela organização.
Com relação ao objetivo do presente trabalho, que é a identificação dos FCS no start-
up de desenvolvimento offshore de sistemas de informação, ao realizar uma coleta de dados
nas seguintes fontes, por meio de questionários direcionados:
Questionários e entrevistas direcionados a participantes de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação da empresa FET.
3.3. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
3.3.1. Prognósticos do ciclo de vida do produto
Segundo Porter (1986), na dinâmica evolutiva das indústrias, embora haja
especificidades quanto à velocidade e quanto à intensidade, variando de indústria para
indústria, há processos que são previsíveis e que ocorrem em todas elas. Dentre eles os
principais são:
Mudanças a longo prazo no crescimento;
Mudanças nos segmentos de compradores atendidos;
Sprendizagem dos compradores;
Redução da incerteza;
Difusão de conhecimento patenteado;
Acúmulo de experiência;
Expansão ou retração na escala;
Alterações nos custos da moeda e dos insumos;
Inovação no marketing;
Inovação no processo;
Mudança estrutural nas indústrias adjacentes;
87
Mudanças na política governamental; e
Entradas e saídas.
Porter desenvolveu prognósticos para cada fase do Ciclo de Vida do Produto,
relacionados a alguns aspectos. No Quadro 13 a seguir são apresentados os prognósticos
relacionados a cada aspecto:
Prognósticos para o Ciclo de Vida do Produto
Aspecto Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Compradores e
Comportamento
do Comprador
- Comprador de alta
renda;
- Inércia do
comprador;
- Compradores devem
ser convencidos a
testar o produto.
- Ampliação do grupo
de compradores;
- Consumidor irá
aceitar qualidade
irregular.
- Mercado de massa;
- Saturação;
- Repetição de compra;
- A regra é escolher entre
marcas.
- Clientes são
compradores
sofisticados do
produto.
Produtos e
Mudança no
Produto
- Qualidade inferior;
- Projeto do produto é
chave para o
desenvolvimento;
- Muitas variações
diferentes do produto,
sem padronização.
- Freqüentes mudanças
no projeto;
- Projetos básicos do
produto.
- Produtos têm
diferenciação técnica e
de desempenho;
- Confiabilidade é
básica para produtos
complexos;
- Aperfeiçoamentos
competitivos no
produto;
- Boa qualidade.
- Qualidade superior;
- Menor diferenciação do
produto;
- Padronização;
- Mudanças mais lentas no
produto – mais mudanças
anuais mínimas no modelo;
- Trocas tornam-se
significativas.
- Pequena
diferenciação do
produto;
- Qualidade
irregular do
produto.
Marketing
- Publicidade / Vendas
muito altas;
- Melhor estratégia de
preços;
- Altos custos de
marketing.
- Muita publicidade,
mas uma percentagem
mais baixa de vendas
do que na introdução;
- Maior promoção de
medicamentos.
- Publicidade e
distribuição são
básicas para produtos
não técnicos.
- Segmentação do mercado;
- Esforços para ampliar o
ciclo de vida;
- Linha ampla;
- Predominam os serviços e
os negócios;
- Embalagem importante;
- Concorrência de
publicidade;
- Preço /vendas mais baixas.
- Preço /vendas e
outro tipo de
marketing baixo.
Fabricação e
Distribuição
- Supercapacidade;
Tandas de produção
curtas.
- Alto conteúdo de
mão-de-obra
especializada;
- Altos custos de
produção;
- Canais
especializados.
Subcapacidade.
Mudança para
produção em massa.
Luta pela distribuição.
- Canais de massa.
Certa supercapacidade.
Capacidade ótima.
Crescente estabilidade do
processo de fabricação.
- Mão-de-obra menos
especializada;
- Longas tandas de produção
com técnicas estáveis;
- Canais de distribuição
reduzem suas linhas para
melhorar suas margens.
Supercapa-cidade
substancial.
Produção de massa.
- Canais de
produtos especiais.
P&D
- Técnicas de produção
mutáveis.
- Altos custos de distribuição
física devido as linhas
amplas;
- Canais de massa.
Comércio
Exterior
- Algumas
exportações.
- Exportações
significativas;
- Poucas importações.
- Queda nas exportações;
- Importações significativas.
- Nenhuma
exportação;
- Importações
significativas
- Melhor período para
aumentar parcela de
- Época propícia para
alterar a imagem de
- Época inauspiciosa para
aumentar parcela de
- Controle de custos
é básico.
88
Prognósticos para o Ciclo de Vida do Produto
Aspecto Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Estratégia
Global
mercado;
- P&D, engenharia são
funções básicas.
qualidade ou preço;
- Marketing a função
básica.
mercado, principalmente se
for companhia com pequena
parcela.
- Torna-se básico ter custos
competitivos;
- Época inauspiciosa para
alterar a imagem de preço ou
a imagem de qualidade;
- Eficácia do marketing é
básica.
Concorrência
- Poucas companhias. - Entrada;
- Muitos concorrentes;
- Muitas fusões e
perdas.
- Concorrência de preços;
- Queda;
- Aumento nas marcas
privadas;
- Saídas;
- Numero reduzido
de concorrentes.
Risco
- Alto risco. - Riscos podem ser
assumidos aqui porquê
o crescimento os
encobre.
- Ciclicidade tem início.
Margens e lucros
- Margens e preços
altos;
- Lucros baixos;
- Elasticidade-Preços
para vendedor
individual não e tão
grande como na
maturidade.
- Lucros altos;
- Lucros mais altos;
- Preços
razoavelmente altos;
- Preços mais baixos
do que na fase
introdutória;
- Resistentes a
recessão;
- Preço/Lucro altos;
- Clima propicia a
aquisição.
- Queda de preços;
- Lucros mais baixos;
- Margens dos revendedores
mais baixas;
- Maior estabilidade das
parcelas de mercado e
estrutura de preços;
- Clima inauspicioso para
aquisição – difícil vender
companhias;
- As menores margens e
preços.
- Preços e margens
baixos;
- Queda de preços;
- Preços podem
subir no final do
declínio.
Quadro 18: Prognósticos das Teorias do Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Porter (1986)
89
3.4 Estratégia Competitiva, Michael E. Porter – Modelo das 5 forças
Figura 22 O Método Clássico para a formulação de estratégia
Fonte: Porter, 1986
Na figura 22 a estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a
empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando atingir seus objetivos.
Empresas diferentes empregam palavras diferentes para alguns dos conceitos ilustrados. Por
exemplo, algumas empresas empregam termos como “missão” ou “objetivo” em vez de
metas, e outras empregam “tática” em lugar de” políticas funcionais” ou “operacionais”.
Contudo, a noção essencial de estratégia é captada na distinção entre fins e meios.
A figura 22, que pode ser denominada a “Roda da Estratégia Competitiva”, é um
dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa
em uma única página. No centro da roda, estão as metas da empresa, que são a definição geral
do modo que esta deseja competir e seus objetivos econômicos e não-econômicos. Os raios da
roda são as políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir estas metas.
Sob cada tópico na roda deve-se obter, com base nas atividades da companhia, uma
declaração sucinta das políticas operacionais básicas nessa área funcional. Dependendo da
natureza do negócio, a administração pode ser mais ou menos específica na articulação dessas
políticas operacionais básicas; uma vez especificadas, o conceito de estratégia pode ser
empregado como guia do comportamento global da empresa. Como uma roda, os raios
(políticas) devem originar-se de, e refletir, o centro (metas), devendo estar conectados entre
si; caso contrário a roda não girará.
90
Figura 23 As forças competitivas
Fonte: Porter, 1986
A figura 23 ilustra, no nível mais amplo, que a formulação de uma estratégia
competitiva considera os quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma
companhia pode realizar com sucesso. Os pontos fortes e pontos fracos da companhia são seu
perfil de ativos e qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros,
postura tecnológica, identificação de marca, e assim por diante. Os valores pessoais de uma
organização são as motivações e as necessidades dos seus principais executivos e de outras
pessoas responsáveis pela implementação da estratégia escolhida. Os pontos fortes e pontos
fracos combinados com os valores determinam os limites internos (à companhia) da estratégia
competitiva que uma companhia pode adotar com pleno êxito.
Os limites externos são determinados pela indústria e por seu meio ambiente mais
amplo. As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com seus
riscos conseqüentes e recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o
impacto, sobre a companhia, de fatores como política governamental, os interesse sociais, e
muitos outros. Estes quatro dados devem ser considerados antes de uma empresa desenvolver
um conjunto realista exeqüível de metas e políticas.
91
A adequação de uma estratégia competitiva pode ser determinada com o teste de metas
e das políticas
O grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas
básicas, que são apresentadas na figura 13. O conjunto destas forças determina o potencial de
lucro na indústria, que entendido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital
investido. Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente,
em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças difere. As forças variam de
intensas, em indústrias como a de pneus, papel e aço, nas quais nenhuma empresa obtém
retornos espetaculares, a relativamente moderadas, em indústrias como a de serviços e
equipamentos de perfuração de petróleo, cosméticos e artigos de toalete, nas quais altos
retornos são bastante comuns.
As cinco forças que modelam a competitividade em uma indústria, segundo Porter
(1986) são (ilustradas na Figura 24):
• Ameaças de novos entrantes
• Poder de negociação dos compradores
• Poder de negociação dos fornecedores
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos
• Rivalidade entre os atuais concorrentes
92
Figura 24 As forças competitivas
Fonte: Porter, 1986
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é
encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas
forças dentro dela ou influenciá-las em seu favor.
A tecnologia de informação é capaz de alterar cada uma destas cinco forças
competitivas e, conseqüentemente, alterar a atratividade e a lucratividade do setor. Porter
apresenta ainda três estratégicas genéricas abaixo, que permitem às organizações enfrentar
com sucesso essas cinco forças competitivas:
Liderança no Custo Total
Basicamente depende de um grande market share, instalações em escala eficiente, e
perseguição vigorosa de redução dos custos pela experiência, e um rígido controle de custos.
“Tecnologia de informação pode alterar custos em qualquer parte da cadeia de valor.
(PARSONS, apud PORTER & MILLAR, 1985)”.
Diferenciação
O ponto chave que determina a diferenciação é a possibilidade de interagir com o
sistema de valor em que a empresa está inserida. Ter um produto ou serviço diferenciado ou
93
único no âmbito da indústria, forte pesquisa e desenvolvimento, tino criativo e grande
habilidade de marketing.
Enfoque
Voltar o foco para um determinado grupo comprador, segmento de linha de produtos,
ou mercado geográfico. A premissa desta estratégia toma como base que uma empresa é
capaz de atender seu alvo estratégico mais estreito, de forma mais eficiente que os
concorrentes.
Novos negócios são criados pelas oportunidades de geração de novas formas de obter
negócios, e conseqüente disponibilizarão de informações. Empresas hoje podem criar e
vender informações como resultadas do produto de suas operações.
94
CAPÍTULO IV: METODOLOGIA
4.1 Suma do capítulo
Este capítulo descreve o desenvolvimento da pesquisa de campo e tratamento dos dados
para o alcance do objetivo da dissertação, isto é, identificar e priorizar, segundo a visão dos
principais atores do segmento, a importância dos Fatores Críticos de Sucesso no
desenvolvimento offshore de sistemas de informação no Brasil utilizando o modelo de análise
do modelo de Porter (1986) junto com os aspectos levantados por Heeks (1998, 1999, 2000,
2002).
4.1.1 A opção pelo método hipotético-dedutivo
O método hipotético-dedutivo de Popper se inicia com um problema ou lacuna no
conhecimento científico, passando pela formulação de hipóteses e por um processo de
inferência dedutiva que testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.
Desta forma, a pesquisa científica se inicia, neste método, com o descobrimento de um
problema e com sua descrição clara e precisa para que facilite a obtenção de um modelo
simplificado e a identificação de outros conhecimentos e instrumentos relevantes ao problema
que auxiliarão o pesquisador em seu trabalho. O pesquisador passa para a fase de observação,
após este estudo preparatório, e posteriormente para a fase de teste do modelo simplificado
em que é observado um determinado aspecto do universo, objeto da pesquisa
.
A escolha do método hipotético-dedutivo foi, dentre os diversos métodos, devido a
este método ser considerado o mais compatível com a natureza do fenômeno a ser estudado,
com o objeto da pesquisa, com os recursos disponíveis e com a metodologia deste trabalho:
Natureza do fenômeno a ser investigado:
O método dedutivo parte de enunciados gerais, as premissas, para se chegar a uma
conclusão particular. A investigação dos FCS para o desenvolvimento offshore de si temas de
informação fez uso dos prognósticos do ciclo de vida dos produtos apontados por Porter
(1986) e estudos sobre GSO de Richard Heeks. Partindo da premissa de que esta teoria é
aplicável a todas as indústrias, ela será testada e aplicada neste também no segmento de
informática.
Objeto da pesquisa:
95
Esta pesquisa analisa o problema a partir de premissas que tiveram sua validade
testada por meio de instrumentos e seu levantamento de dados feito por um processo inverso
ao do método indutivo.
Recursos disponíveis:
As generalizações foram empregadas por se tratar de um campo com base
bibliográfica ainda muito restrita no Brasil e pela dificuldade de se relacionar o trabalho a
outro método de pesquisa.
4.2 Premissas
No desenvolvimento da pesquisa foram adotadas as seguintes premissas como ponto
de partida para a aplicação do raciocínio lógico estruturado característico da metodologia de
orientação empregada.
a) Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são um instrumento empírico válido para
auxiliar planejamento estratégico empresarial
O modelo de Porter (1986), das cinco forças permite identificar as forças
competitivas das organizações no ambiente competitivo, identificando meios que
ajustar a intensidade destas para o favorecimento de determinada organização e o
mapeamento dos aspectos de Porter (1986) em função do estágio de ciclo de vida
do produto permite a identificação dos fatores críticos de sucesso.
b) O modelo do Ciclo de Vida do Produto e seus prognósticos desenvolvidos por
Porter para as diversas fases de um produto são aplicáveis no processo de desenvolvimento
offshore de sistemas de informação.
O processo de desenvolvimento de software também possui ciclos de vida com
estágios distintos, (SEI 2001). A seqüência geral dos estágios de qualquer ciclo de
vida é: 1) Desenvolvimento; 2) Introdução; 3) Crescimento; 4) Maturidade; e 5)
Declínio.
c) Os Fatores Críticos de Sucesso representam apenas os fatores gerenciáveis, ou seja,
aqueles que podem ser influenciados e ajustados por ações diretas da empresa.
96
Fatores sobre os quais a empresa não pode exercer gestão direta são aqueles
relativos ao ambiente no qual a empresa está inserida, como por exemplo,
legislação ambiental e tributária, e desempenho da economia global, nacional e do
setor no qual a empresa esteja inserida, no caso deste trabalho, este fatores foram
tratados como premissas. Porter (1986) considera uma vantagem competitiva com
base na escolha deliberada de um conjunto diferenciado de atividades em relação
aos concorrentes para a entrega de um produto ou serviço de valor único. O que,
pode ser definido como posicionamento estratégico. Uma vantagem competitiva
baseada em fatores comuns aos concorrentes pode ser facilmente copiada. Desta
forma, uma forma possível de distanciar-se da ação dos concorrentes é planejar
com base em informações do meio ambiente e agir sobre a empresa. O que segundo
o modelo de análise de SWOT
2
- forças, fraquezas, oportunidades e ameaças seriam
planejar com base em informações de oportunidades e ameaças, e atuar sobre os
fatores de força e fraqueza da própria empresa.
4.3 Método de Pesquisa
Pesquisa é a atividade básica da ciência e o método científico constitui um conjunto de
ações sistemáticas e racionais que servem como um caminho para se atingir um objetivo
(Vergara, 1997). Os métodos de pesquisa representam uma forma lógica de pensamento.
Dentre os diversos métodos existentes, o mais compatível com a natureza do
fenômeno a ser estudado, o objeto da pesquisa, os recursos disponíveis e a metodologia de
orientação foi o método hipotético-dedutivo. A compatibilidade se estende à natureza do
referencial teórico: Aplicação do modelo de ciclo de vida à análise de indústrias, que parte de
premissas aplicáveis ao estudo em questão e à disponibilidade de elementos empíricos para
aplicação dos testes de validação das hipóteses.
Ao se usar método hipotético-dedutivo, parte-se da percepção de lacunas no
conhecimento para a solução de um problema constatado. As hipóteses formuladas para a sua
solução e testa-se a predição da ocorrência de fenômenos. Os testes consistem de discussão
crítica e confronto das hipóteses formuladas com os fatos. Atuam como um filtro, eliminando
erros e deixando passar temporariamente as hipóteses corroboradas, até que surjam novos
problemas, novas conjecturas e novos testes (Lakatos e Marconi, 2000).
97
Segundo preconiza este método, o único conhecimento genuíno é o obtido pelos
caminhos da ciência. As únicas verdades seguras são as que se pode avaliar objetivamente,
independentemente do observador. Submetem-se as hipóteses a testes, e busca-se regularidade
e relacionamentos causais entre seus elementos. Seu critério original - o da verificabilidade -
parte do princípio de que a proposição que não for passível de comprovação científica não faz
sentido.
Desta forma, a questão básica da formulação das hipóteses como base científica para a
dedução, reside na base de premissas que as sustentam e no potencial de alterar resultados
mediante fatos novos que possam alterar esta base.
Pelo critério da falseabilidade proposto por Popper, são as tentativas sem êxito de
falsear uma proposição que lhe darão mais validade.
98
Figura 25 Método hipotético-dedutivo de Karl Popper
Fonte: Lakatos
Conhecimento Prévio
Teorias Existentes
Lacuna, Contradição
ou Problema
Conjecturas, Soluções ou Hipóteses
Conseqüências Falseáveis
Enunciados Deduzidos
Técnicas de Falseabilidade
Testagem
Análise dos Resultados
Avaliação das Conjecturas, Soluções ou Hipóteses
Refutação
(Rejeição)
Nova Teoria
Nova Lacuna, Contradição ou Problema
Corroboração
(Não Rejeição)
99
Conhecimento Prévio e Teorias Existentes
FCS, Ciclo de vida e aspectos de Porter,Gaps entre Cliente/Prestador de Heeks
Lacuna, Contradição ou Problema
Quais os Fatores Críticos de Sucesso para o desenvolvimento Offshore de Sistemas de Informação?
Conjecturas, Soluções ou Hipóteses
Hipótese I - A capacidade dos profissionais de offshore de se comunicar na linguagem do cliente é um FCS
para o start-up de um projeto offshore?
Hipótese II - O envolvimento do cliente com a resolução de problemas no projeto offshore é um FCS para o
desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
Hipótese III - O fato de os profissionais de offshore usarem o mesmo sistema de coordenação / controle
gerencial usado pelo cliente é um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de
sistemas?
Hipótese IV - O uso
de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito como: reuniões, fóruns,
viagens para treinamentos e pontos focais em ambas as organizações envolvidos com a troca de conhecimento
é um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
Hipótese V - O fato dos profissionais de offshore
terem acesso às mesmas informações que os profissionais
do cliente. Por exemplo: requerimentos, cronogramas, planos do projeto e etc, é um
FCS para o
desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
Consequencias falseáveis, enunciados deduzidos
Se as hipóteses formuladas não forem verdadeiras,será possível concluir que outros são os fatores críticos no
desenvolvimento offshore de sistemas de TI.
Técnicas de falseabilidade
Hipóteses nulas que contradizem as descritas anteriormente.
Testagem
Questionários direcionados a tipos específicos de respondentes (profissionais de projetos de desenvolvimento
offshore de sistemas de informação como técnicos, líderes e gerentes de projeto)
.
Hi
pótese I a VIII–
Questionários para se avalidar a importância de cada fator no sucesso do projeto offshore
de desenvolvimento de sistemas.
Análise dos Resultados
No item “4.11 Procedimentos de Tratamento e Análise de Dados” estaremos associando grupos de perguntas
‘as questões-chave de cada hipótese.
Avaliação das Conjecturas, Soluções e Hipóteses
Hipóteses I a VIII– Serão plausíveis se houverem mais respostas positivas nos projetos de melhor avaliação
feita pelo cliente.
Não Plausível
Critério oposto da
corroboração
.
Plausível
Média de respostas positivas dos projetos de
melhor avaliação é superior aos outros projetos
Nova Teoria / Problema
Figura 26 – Aplicação do Método hipotético-dedutivo ao presente estudo.
Fonte: o autor adaptado de Marconi e Lakatos, 2000
100
Na figura anterior observa-se o seguinte:
Conhecimento prévio e teorias existentes:
Este trabalho está fundamentado nos conceitos de Ciclo de Vida do Produto por Porter
(1986) sobre os Fatores Críticos de Sucesso com a finalidade de analisar o desenvolvimento
offshore de sistemas de informação no Brasil.
Lacuna, contradição ou problema:
Quais são os Fatores Críticos de Sucesso no start-up de desenvolvimento offshore de
sistemas de informação em uma multinacional sediada no Brasil?
Conjecturas, Soluções ou Hipóteses:
Conforme a figura anterior, foram elaboradas cinco hipóteses para responder ao
problema em questão. As hipóteses foram relacionadas com os prognósticos e Aspectos de
Porter sobre Ciclo de Vida do Produto, buscando identificar os Fatores Críticos de Sucesso no
start-up de desenvolvimento offshore de sistemas de informação no Brasil. Estas hipóteses
serão testadas e refutadas ou corroboradas.
Conseqüências falseáveis, enunciados deduzidos:
Uma conjectura cientifica deve ser falseável, ou seja, deve tornar falsas as
conseqüências deduzidas ou o derivado das hipóteses. Lakatos (1982).
Técnicas de falseamento:
Segundo Mattar (1996), para poder atingir ao objetivo de manutenção, revisão ou
rejeição de determinada hipótese, é necessário ter-se procedimentos bem definidos e objetivos
para a realização do teste. O primeiro passo do procedimento proposto por Mattar é o
estabelecimento da hipótese nula, que é a hipótese de negação da ocorrência em estudo.
Testagem:
Para a verificação das hipóteses formuladas, um questionário foi elaborado e aplicado,
seguido de entrevistas com profissionais experientes que trabalham em projeto offshore.
Análise dos resultados:
Os dados colhidos através da pesquisa de campo serão analisados por inferência
estatística.
Avaliação das conjecturas, soluções ou hipóteses:
Partindo do instrumento de coleta de dados desenvolvido a partir das questões-chave,
e através do método estatístico e da lógica paraconsistente será possível identificar os Fatores
Críticos de Sucesso validados ou não pelos respondentes. Tais conclusões serão usadas para
corroborar ou refutar as hipóteses formuladas.
Refutação:
101
As hipóteses I, II, III, IV ou V serão consideradas implausíveis caso as questões-chave
associadas não sejam validadas no teste estatístico.
Corroboração:
Critério usado para a corroboração será o oposto ao adotado na refutação.
Nova teoria:
A partir da análise dos dados poderá ser elaborada, ou não, uma nova teoria.
Nova lacuna, contradição ou problema:
Caso a pesquisa identifique novas possibilidades de estudos, serão apontados as
lacunas, contradições ou problemas encontrados, e sugeridos caminhos para sua pesquisa.
Segundo Popper, este método preconiza que a formulação de hipóteses deve ser sempre
o início da busca de conhecimentos e que os problemas devem ser resolvidos através de
tentativas de refutação de tais hipóteses através de testes, observações e experimentos. Se as
hipóteses não resistirem aos testes, outras são formuladas e testadas. Quando uma passar pelos
testes, esta será tomada como solução provisória para o problema. Considera-se, assim, que a
hipótese foi corroborada ou adquiriu algum grau corroboração.
O processo de investigação é baseado na existência de um problema, na proposição de
uma explicação para o mesmo e um teste com objetivo de refutar a hipótese proposta. Lakatos
& Marconi (2001) chamam o método de ‘‘tentativas e eliminação de erros’’. Iniciando na
percepção de um hiato entre um fenômeno e conhecimentos existentes, a partir daí, hipóteses
e conjecturas são formuladas e, pelo processo de inferência dedutiva, a investigação testa a
predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.
Foram desenvolvidas cinco hipóteses como solução provisória para o problema. Elas
buscam estabelecer, a partir da seleção entre os prognósticos propostos por Porter, quais são
os Fatores Críticos de Sucesso para o start-up de desenvolvimento offshore de sistemas de
informação no Brasil. Todas as hipóteses foram testadas, e então corroboradas ou refutadas.
Hipótese I - A capacidade dos profissionais de offshore de se comunicar na linguagem
do cliente é um FCS para o start-up de um projeto offshore?
Hipótese II - O envolvimento do cliente com a resolução de problemas no projeto
offshore é um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de
sistemas?
102
Hipótese III - O fato de os profissionais de offshore usarem o mesmo sistema de
coordenação / controle gerencial usado pelo cliente é um FCS para o desenvolvimento de
projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
Hipótese IV - O uso de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito
como: reuniões, fóruns, viagens para treinamentos e pontos focais em ambas as organizações
envolvidas com a troca de conhecimento é um FCS para o desenvolvimento de projetos
offshore de desenvolvimento de sistemas?
Hipótese V – O fato dos profissionais de offshore terem acesso às mesmas
informações que os profissionais do cliente. Por exemplo: requerimentos, cronogramas,
planos do projeto e etc, é um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas?
As hipóteses citadas foram formuladas pelas seguintes razões, tendo por base os
conceitos de Kerlinger (apud LAKATOS & MARCONI,2006):
São instrumentos de trabalho da teoria, pois novas hipóteses podem delas ser
deduzidas;
Podem ser testadas e julgadas como provavelmente verdadeiras ou falsas;
Constituem instrumentos poderosos para o avanço da ciência, pois sua
comprovação requer que se tornem independentes dos valores e opiniões dos indivíduos;
Dirigem a investigação, indicando ao investigador o que procurar ou o que
pesquisar;
Pelo fato de serem comumente formulações regionais gerais, permitem ao
pesquisador deduzir manifestações científicas específicas, com elas correlacionadas;
Desenvolvem o conhecimento cientifico, auxiliando ao investigador a
confirmar, ou não, sua teoria;
Incorporam parte da teoria ou toda a teoria em forma testável ou quase testável;
As hipóteses da presente pesquisa mostram-se necessárias:
o Buscam resumir e generalizar os resultados de investigações;
o Buscam interpretar generalizações anteriores;
o Buscam justificar e fundamentar os prognósticos;
o Planeja-se um experimento ou investigação para a obtenção de mais dados;
e
103
o
Pretende-se submeter uma ‘‘conjectura’’ à comprovação.
Segundo Mattar apud Rocha (2005), uma vez selecionadas as hipóteses mais
importantes a serem testadas, o próximo passo será a coleta de dados que, analisados,
permitirão mantê-las ou rejeitá-las. Para poder atingir ao objetivo de manutenção, revisão ou
rejeição de determinada hipótese, são necessário procedimentos bem definidos e objetivos
para a realização do teste, os quais compreendem:
01) Estabelecer a hipótese nula (H
0
) e a hipótese alternativa (H
1
), tendo em vista a
hipótese da pesquisa;
02) Selecionar o teste estatístico adequado à situação;
03) Estabelecer um nível de significância;
04) Determinar ou assumir a distribuição amostral da prova estatística sob a hipótese
nula (H
0
);
05) Com base nos itens 1, 2, 3 e 4 definir a região de rejeição da hipótese nula (H
0
);
06) Calcular o valor da prova estatística a partir dos dados da amostra; e
07) Tomar a decisão quanto à aceitação ou rejeição da hipótese nula (H
0
).
Foram definidas as seguintes hipóteses nulas a partir das hipóteses elaboradas:
Hipótese I
-
A capacidade dos profissionais de offshore de NÃO se comunicar na
linguagem do cliente é um FCS para o start-up de um projeto offshore?
Hipótese II
- O envolvimento do cliente com a resolução de problemas no projeto
offshore NÃO é um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas?
Hipótese III - O fato de os profissionais de offshore usarem o mesmo sistema de
coordenação / controle gerencial usado pelo cliente NÃO é um FCS para
o desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
Hipótese IV - O uso de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito
como: reuniões, fóruns, viagens para treinamentos e pontos focais em
ambas as organizações envolvidos com a troca de conhecimento NÃO é
um FCS para o desenvolvimento de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas?
Hipótese V - O fato dos profissionais de offshore terem acesso às mesmas
informações que os profissionais do cliente. Por exemplo: requerimentos,
104
cronogramas, planos do projeto e etc, NÃO é um FCS para o
desenvolvimento de projetos offshore de desenvolvimento de sistemas?
4.4 TIPO DE PESQUISA
Os critérios para a classificação dos tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque
dado pelo autor. A presente pesquisa e seus métodos, fins e meios pode ser identificada como:
Aplicada:
Caracteriza-se por seu interesse prático, em que os resultados sejam utilizados na
solução de problemas que ocorram na realidade;
Descritiva:
Pois aborda quatro aspectos: 1) Descrição; 2) Registro; 3) Análises; e 4) Interpretação
do problema. Objetivando seu funcionamento no presente. Segundo Vergara (1997), este tipo
de pesquisa expõe características de determinada população ou fenômeno. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicação.
De campo:
É utilizada com o objeto de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca do
problema, para o qual procuramos uma resposta, através de fatos e fenômenos tal como
ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que
se presumem relevantes para analisá-las;
Exploratória:
Visa a formulação do problema, com a finalidade de desenvolver hipóteses, aumentar
a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de
pesquisas futuras ou modificar e clarificar conceitos;
Pesquisa de ação:
Desenvolve novas aptidões com a aplicação direta do estudo ao mundo real. As
características da pesquisa de ação são: Ser de natureza prática e diretamente relevante a uma
atuação real no mundo do trabalho; Ser de natureza empírica por estar apoiada em
observações reais de opinião e de comportamento; Prover uma estrutura ordenada para
resolução de problemas e novos desenvolvimentos; e ser flexível e adaptável, permitindo
mudanças durante o período de experimentação e sacrificando o conceito de controle sobre
variáveis em favor de experimentações locais e inovações nos métodos de investigação e
coleta de resultados.
Método comparativo:
105
Realiza comparações com a finalidade de verificar similaridades e explicar
divergências;
Método estatístico:
Reduz os fenômenos sociais, políticos, econômicos, etc. a termos quantitativos e a
manipulação estatística que permite comprovar as relações dos fenômenos entre si, e obter
generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado.
A metodologia utilizada neste estudo consistiu basicamente em uma pesquisa de
campo, pois utilizou principalmente ferramentas de investigação científica por meio da
aplicação de questionário estruturado.
Segundo Lakatos (2006), o uso de questionários traz as seguintes vantagens e
desvantagens, dentre outras:
Vantagens:
Economiza tempo, viagens e obtém grandes números de dados;
Atinge maior número de pessoas simultaneamente;
Abrange área geográfica mais ampla;
Economiza pessoal;
Obtém respostas mais rápidas e precisas;
Há maior liberdade nas respostas em razão do anonimato;
Há mais segurança pelo fato de as respostas não serem identificadas;
Há menos risco de distorção;
Há mais tempo para responder e em hora mais favorável;
Há mais uniformidade na avaliação em virtude da natureza impessoal do
instrumento.
Desvantagens:
Porcentagem pequena de respostas dos questionários que voltam;
Grande número de perguntas sem respostas;
A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;
O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos dificulta o
controle e a verificação;
Nem sempre é o escolhido que responde ao questionário, invalidando, portanto,
as questões;
Exige um universo mais homogêneo.
106
4.5 UNIVERSO DA PESQUISA
O universo de uma pesquisa pode ser descrito como “Um conjunto de elementos (por
exemplo: empresas, produtos, pessoas, etc) que possuem as características que são objeto de
estudo’’ ou ‘Grupo total de pessoas do qual necessitamos obter informações’’.
4.5.1 Amostra
Para a escolha do processo de amostragem, deve-se levar em conta:
O tipo de pesquisa;
A acessibilidade aos elementos da população;
A disponibilidade ou não de ter os elementos da população em um rol;
A representatividade desejada ou necessária;
A oportunidade apresentada pela ocorrência de fatos ou eventos;
A disponibilidade de tempo;
Os recursos financeiros e humanos.
Segundo Mattar (1996), há uma grande variedade de tipos de amostras e de planos de
amostragem possíveis de se utilizar, mas uma diferenciação fundamental deve ser efetuada
entre amostragens probabilísticas e não probabilísticas:
Probabilística:
É aquela em que cada elemento da população tem uma chance conhecida e diferente de
zero de ser selecionado para compor a amostra.
Não probabilística:
É aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende,
ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. Não há
chance conhecida de que um elemento qualquer da população possa fazer parte da
amostra.
Toda esta pesquisa foi realizada internamente na organização FET. A FET (o nome foi
mudado para garantir o sigilo) é uma empresa multinacional desenvolvedora de software que
está presente em mais de 40 países (desenvolvidos e em desenvolvimento) e conta com mais
de 100 mil funcionários no mundo todo. A FET possui certificação CMM, nível Três na
107
matriz americana e CMMI5 na filial brasileira. Este estudo foi feito na filial da FET no Rio de
Janeiro, na qual são executados praticamente todos os projetos de desenvolvimento de
sistemas da FET do Brasil. O questionário da pesquisa foi enviado por email a diversos
funcionários que participam de desenvolvimento offshore de sistemas de informação. Obtendo
um total de 71 respondentes. Como a divisão de offshore da filial Rio de Janeiro da FET
possui aproximadamente 700 funcionários, a pesquisa atingiu a 10% do universo dos
profissionais que trabalham em projetos offshore. Infelizmente não foi autorizado envolver
funcionários da FET que trabalham no cliente (onshore), o que, provavelmente enriqueceria
ainda mais os resultados.
Atores envolvidos na pesquisa:
Pesquisa
Nome Função
Total na FET
(Offshore)
Respondentes
Liderança Executiva
Fornecer à organização contratante os
produtos atendendo aos prazos e custos
estimados mantendo a lucratividade.
15 2
2
Liderança de Projetos
Administrar e controlar a qualidade e o prazo
dos produtos desenvolvidos localmente.
50 7
Líderes Técnicos e
Pontos Focais
Além das tarefas dentro dos projetos devem
mentorar e orientar os profissionais técnicos.
70 4
Profissionais Técnicos
Projetar, Desenvolver, testar os softwares
conforme as definições, dentro do prazo
estimado.
650 60
Quadro 19 Atores envolvidos na pesquisa
Fonte: Elaboração própria
Tipos de projetos aos quais os respondentes participam:
Tipo de Projeto
Percentual dos
Respondentes
Participantes de projetos do tipo Staff Augumentation
3
63
Participantes de projetos do tipo Managed
4
5
Participantes de projetos do tipo Blended (intermediário entre Managed
e Staff Augumentation)
3
Quadro 20 Tipos de projetos dos respondentes
Fonte: Elaboração própria
2
Para a líderança executiva foi usada a entrevista.
3
Staff Augmentation é uma forma de trabalho que os recursos offshore (da organização prestadora) ficam subordinados a gerência de
projetos do cliente.
4
Managed é uma forma de trabalho offshore onde o trabalho é enviado a um gerente ou ponto focal da
organização prestadora, e a gestão das tarefas e recursos é feita na organização prestadora.
108
Outros fatores observados no conjunto dos respondentes que merecem ser destacados:
Tipo de Projeto
Percentual dos
Respondentes
Formados em Análise de Sistemas, Engenharia ou com Pós-
graduação em TI.
70%
Média de idade
35 anos
Tempo de experiência em TI
13,5 anos
Tempo de experiência em offshore
3,3 anos
Quadro 21 Dados dos respondentes
Fonte: Elaboração própria
O tempo gasto para ser concluída toda a coleta dos dados resultante da aplicação do
questionário foi de duas semanas.
Para que o tamanho da amostra seja representativo da população estudada, recorrer-se-á
à fórmula para cálculo de amostras para populações finitas (Mattar, 1996), onde:
N = Tamanho da população;
= Nível de confiança estabelecido, expresso em números de desvios padrão; É
aquele que indicará os desvios-padrão em relação à sua media. Numa curva
normal, a área compreendida por um desvio-padrão, um à direita e um à esquerda
da media corresponde a aproximadamente 68% de seu total. Um (1) desvio-
padrão igual a 68% de nível de confiança. Dois (2) Desvios-padrão igual a 95.5%
de nível de confiança. Três desvios-padrão igual a 99.7% de nível de confiança.
p = Percentagem com a qual o fenômeno se verifica; É a estimação previa da
percentagem com que se verifica um fenômeno. Quanto menor o %, maior o
tamanho da amostra. O valor máximo é de 50%.
q = Percentagem complementar (100 - p);
= Erro máximo assumido; os resultados de uma pesquisa obtidos por meio de uma
amostra não são rigorosamente exatos em relação ao universo de onde foram
extraídos. Estes resultados apresentam sempre um erro de medição, que diminui
na proporção em que aumenta o tamanho da amostra. É expresso em percentuais e
nas pesquisas sociais usualmente utiliza-se uma estimativa de erro entre 3 e 5%
(Será usado 5%).
n = Tamanho da amostra (o que desejo saber).
109
. p . q . N
n =
. (N - 1) + . p . q
n = (4 * 10 * 90 * 71) / ((5*5 * 70) + (4 * 10 * 90)) = 47,77
Como a amostra é de 71 pessoas, superior a 47, a amostra é valida.
4.5.2 Tratamento e análise dos dados
Os resultados obtidos a partir das questões que apuram a ordem de priorização dos
Fatores Críticos de Sucesso, segundo a visão dos respondentes, após sua tabulação, foram
submetidos ao teste de Kolmogorov-Smirnov, sendo adequado à natureza das variáveis
ordinais e ao tipo de amostra estudada por este trabalho.
4.5.3 Análise Quantitativa - Questionário
Após análise dos diferentes meios de coleta de dados, forma de estruturação e de
aplicação de instrumentos de coleta, optou-se pela construção de um questionário estruturado
de autopreenchimento. Para facilitar a preenchimento deste questionário foi desenvolvido em
um arquivo Excel para facilitar ainda mais os respondentes.
Este tipo de instrumento atendeu os requisitos demandados para a coleta dos dados
necessários à solução do problema da pesquisa. Sendo estruturado, permitiu a padronização
de respostas e, sendo de autopreenchimento, implicou baixo custo e baixo dispêndio de tempo
em sua aplicação. Os questionários de autopreenchimento consistem em o instrumento de
coleta de dados ser lido e respondido diretamente pelos pesquisados, não havendo
necessariamente a figura do entrevistador. A forma de enviar e receber de volta o questionário
foi pelo correio eletrônico.
O método de entrevistas é designado para prover técnicas estruturadas que podem ser
utilizadas pelos entrevistadores para determinar as informações necessárias finais. O
entrevistador deve ter todos os atributos e estar muito bem preparado para que a entrevista
seja um sucesso e que ela consiga extrair do respondente a sua visão do mundo. Os resultados
são absolutamente necessários para que um gestor alcance seus objetivos. Uma vez
explicitadas, as prioridades poderão ser melhor administradas e alocadas, especialmente o
110
tempo. Os resultados obtidos a partir das entrevistas poderão ser utilizados no planejamento e
construção de sistemas de informação gerenciais. Uma entrevista ajuda a tornar os fatores
críticos explícitos.
Item Descrição do Item Método de Apuração
1ª
Contagem da freqüência do grau de importância de
cada questão-chave de cada um dos cinco Fatores
Críticos de Sucesso, num total de 15 questões-chave.
Escala Likert
Kolmorogov-Smirnov
Metodologia Paraconsistente
2ª
Elaboração de uma lista de sugestões de Fatores
Críticos de Sucesso adicionais pela percepção dos
respondentes;
Coleta e verificação
3ª
Contagem da freqüência que cada fator foi percebido
como não crítico como resultado da rejeição pelos os
respondentes;
Verificando se atinge 30% dos
respondentes
4ª
Contagem da freqüência de que cada fator crítico de
sucesso foi escolhido como o mais importante em
cada par das 20 combinações;
Kolmogorov-Smirnov
Quadro 22: Tabulação de dados do questionário foi realizada através das quatro questões:
Fonte: Elaboração própria
No 1º item do questionário, a escala escolhida foi a escala somatória ou escala Likert,
que é uma escala indireta. Ao combinar um conjunto de respostas dos entrevistados em
relação ao objeto em questão para determinar qual a sua posição na escala de atitude
desenvolvida, proposta por Rensis Likert em 1932, compreende uma série de afirmações
relacionadas com o objeto pesquisado. Os respondentes são solicitados a informar qual seu
grau de concordância ou discordância. A cada célula de resposta é atribuído um número (de 1
até 5) que reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada afirmação. A
pontuação total da atitude de cada respondente é dada pela somatória das pontuações obtidas
para cada afirmação.
No 2º item, o respondente pode sugerir outros fatores críticos de sucesso. Neste caso
os fatores sugeridos serão avaliados se não são similares aos do modelo proposto ou não. Os
fatores críticos de sucesso que serviram de base para este estudo ficaram limitados aos
deduzidos dos prognósticos do modelo adotado por Porter (1986). Visando detectar a possível
existência de algum FCS não identificado pela dedução a partir do modelo do referencial
teórico, a 2ª pergunta do questionário é de forma que se obtenha sugestões dos integrantes das
amostras quanto a outros fatores percebidos por eles como críticos.
111
No 3º item do questionário foi solicitado aos respondentes quem indicassem, dentre os
fatores críticos de sucesso apresentados, quais que poderiam ser rejeitados. Esta pergunta foi
utilizada para avaliar a rejeição dos respondentes aos fatores críticos de sucesso apresentados.
Considerou-se como critério para rejeição para qualquer fator críticos de sucesso, o patamar
de 30% dos respondentes, ou seja, o fator com um nível de rejeição superior a 30% do total de
respondentes será considerado como não crítico.
No 4º item do questionário foi solicitado que os respondentes escolhessem a hipótese
mais importante de cada par de um total de 20 combinações de hipóteses. Esta pergunta foi
utilizada, em conjunto com a pergunta nº1, para se definir a ordem de importância das
hipóteses apresentadas por este trabalho,
4.5.5 Analise Qualitativa – Entrevista de Campo
Foram realizadas entrevistas com pessoas participantes de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação da FET. Foi aplicado um roteiro de entrevista
com cada fator crítico de sucesso, onde após a apresentação verbal do significado de cada
fator crítico de sucesso era solicitado para o entrevistado dar sua opinião sobre este fator e
apresentar problemas relacionados com este assunto e, se for possível, quais foram as
soluções empregadas para resolver ou mitigar os problemas apresentados.
4.5.6 Limitação do método
Como a pesquisa foi inteiramente feita na FET, não há garantia que os dados e
conclusões obtidos possam ser usados para se avaliar os processos de desenvolvimento
offshore de sistemas de informação em outras organizações. Nas entrevistas, como o
entrevistador faz parte do quadro funcionários da FET, pode haver a influência, mesmo que
não intencional, do entrevistador nas respostas.
A escala de comparação em pares foi selecionada para este trabalho por atender os
requisitos para a ordenação dos fatores analisados e ter sido considerada adequada à técnica
de análise empregada, é simples de ser aplicada e de fácil compreensão pelos respondentes,
além demandar baixo dispêndio de tempo no preenchimento do questionário. A desvantagem
112
da escala de comparação em pares está no reduzido número de estímulos que podem ser
medidos com ela. Na 4ª pergunta os respondentes ordenaram suas preferências sobre 5 fatores
num total de 20 combinações. Portanto, o número de combinações está aceitável para o tempo
necessário para cada respondente completar o questionário.
113
CAPÍTULO V: ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Suma do Capítulo
Este capítulo descreve o tratamento de dados por meio da aplicação dos métodos
estatísticos adequados em relação à natureza das variáveis da amostra. Também serão
apresentados os resultados destes métodos estatísticos às questões e suas respectivas análises.
5.2 Tabulação dos dados
A tabulação consistiu de quatro etapas distintas:
1. Contagem da freqüência de cada grau de importância de cada questão-chave de cada
fator crítico de sucesso (uso de escala Likert) na questão n
o
1, aplicação do teste de
Kolmogorov-Smirnov, análise paraconsistente e consolidação dos resultados.
2. Elaboração de uma lista de sugestões de Fatores Críticos de Sucesso adicionais pela
percepção dos respondentes e verificação se estas sugestões se enquadram com os FCS
propostos.
3. Contagem da freqüência com que cada fator foi percebido como não crítico como
resultado da rejeição pelos respondentes.
4. Contagem da freqüência com que cada um dos cinco Fatores Críticos de Sucesso foi
escolhido como o mais importante em cada par das 20 combinações possíveis,
aplicação do teste de Kolmogorov-Smirnov e consolidação dos resultados.
Após a tabulação dos dados foram realizadas as entrevistas com profissionais que
participam do desenvolvimento offshore de sistemas de informação.
Buscou-se, por meio da análise dos resultados de cada questão do questionário e
verificando deste teste, verificar se existe diferenciação entre os fatores críticos de sucesso.
114
O resultado da tabulação da questão n
o
1 do questionário, que tem por objetivo
identificar os FCS e sua priorização. Após a tabulação dos resultados foi aplicado o teste de
Kolmogorv-Smirnov para verificar se estes resultados são estatisticamente significativos.
Etapa
Formula Descrição
1
pa = Σ
ΣΣ
Σ pontos de cada (FCS)
Ordenação dos FCS em ordem decrescente de pontuação
absoluta (pa).
2
pr = pa / pt
Cálculo da pontuação relativa que representa o percentual de
pontos de cada fator em relação ao total de pontos (pr).
3
pra = Σ
ΣΣ
Σ pr
Cálculo da pontuação relativa acumulada que representa o
percentual acumulado, a cada fator, em relação ao total de
pontos (pra).
4
prt = 1 / 15 (Quinze questões)
Cálculo da pontuação relativa teórica que representa o
percentual teórico de pontos de cada fator, considerando-se
a hipótese de não haver percepção diferenciada pelos
respondentes (prt).
5
prta = Σ
ΣΣ
Σ prt
Cálculo da pontuação relativa acumulada teórica que
representa o percentual teórico acumulado, a cada fator, em
relação ao total de pontos, considerando-se a hipótese de
não haver percepção diferenciada pelos respondentes (prta).
6
∆
∆∆
∆ = pra - prta
Cálculo da diferença entre a pontuação real e teórica que
representa a diferença entre percentuais acumulados
observados e percentuais acumulados teóricos, a cada fator
(∆).
7
∆
∆∆
∆ > Valor tabelado
Comparação entre o valor da diferença máxima acumulada
com o valor tabelado (Apêndice III) para o número de
componentes da amostra e grau de significância.
Quadro 23 – Etapas do teste de Kolgomorov-Smirnov
Fonte:
Siegel, 1981
5.2.2 Lógica Paraconsistente
A lógica paraconsistente apresenta alternativas à proposições cujas conclusões
ensejam valores além de Verdadeiro e Falso, como Indeterminado e Inconsistente’’. Na
prática um sistema paraconsistente funciona da seguinte forma
(DA COSTA, 1999):
01) Se existir um alto grau de contradição, não existe certeza ainda quanto a decisão,
portanto deve-se buscar novas evidências.
02) Se existir um baixo grau de contradição, pode-se formular a conclusão desde que se
tenha um alto grau de certeza.
A análise paraconsistente dos graus de crença e descrença pode ser feita através da
representação do reticulado em um Quadrado Unitário no Plano Cartesiano - QUPC, onde os
graus de crença ficam no eixo X e os de descrença no eixo Y.
115
O ponto central deste estudo é aplicação da lógica paraconsistente anotada.
Intuitivamente, atribui-se uma anotação (µ1, µ2) a cada proposição, onde µ1 representa o grau
de crença e µ2 o grau de descrença. Desta forma, o par (1, 0) associado a uma proposição,
traduz crença total e por outro lado, o par (0, 1) traduz descrença total relativa a referida
proposição. O par (1, 1) traduz crença e descrença totais na proposição o que significa
inconsistência e o par (0, 0) está associado a ausência total de crença e descrença, traduzindo
um estado lógico de indeterminação.
Desta forma, o conjunto de pares (µ1, µ2), que traduzem os graus de crença e
descrença, pode ser representado em um plano cartesiano por um quadrado de lado unitário
chamado de Quadrado Unitário de Plano Cartesiano (DA COSTA, 1999).
Figura 27: Quadrado Unitário de Plano Cartesiano na lógica paraconsistente.
Fonte: Da Costa, 1999.
Desta forma, quando se caminha de A para C, parte-se de uma situação de total
indeterminação (falta de informação) para uma posição de crença total, perfeitamente
definida, onde o valor lógico da proposição é chamado de verdade.
Analogamente, quando se parte do ponto A em direção ao ponto D, se sai de um ponto
de total indeterminação, para uma posição bem definida de descrença máxima, onde o valor
lógico da proposição é chamado de falsidade.
D(0;1)
B(1;1)
C(1;0)
A(0;0)
µ2
1
0 1
µ1
Falsidade
D = (0,1) = Nenhuma
crença e descrença
Indeterminação
A = (0,0) = Falta total de
crença e de descrença
Verdade
C = (1;0) = V = Crença Total e
nenhuma descrença
Inconsistência
B = (1,1) = Crença e
descrença máximas
116
No lado CB, o grau de crença se mantém constante e igual ao máximo, mas o grau de
descrença varia desde o valor mínimo de zero (0), até o valor máximo de um (1). Em outras
palavras, passa-se de uma situação perfeitamente definida e verdadeira, para uma situação de
total inconsistência (crença e descrença totais).
No lado DB, o grau de descrença se mantém constante e passa de uma posição de
descrença absoluta a uma outra de total inconsistência.
Tendo analisado os limites do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano, pode-se
interpretar seus pontos internos. Para tais, 0 < µ1< 1 e 0 < µ2 < 1, o que significa que dentro
do quadrado jamais ocorrerá uma crença total ou uma descrença total.
Uma interpretação rápida nos sugere que um ponto próximo ao C representa uma
situação quase verdadeira. Um ponto próximo ao ponto B caracteriza inconsistência. Próximo
ao ponto A, maior será a indeterminação. Finalmente, se o ponto está próximo ao ponto D,
maior será o grau de falsidade. A seguir, serão analisadas algumas linhas notáveis do
Quadrado Unitário no Plano Cartesiano e alguns conceitos serão definidos.
Ao se observar um segmento de reta ligando o ponto C ao D, conforme a próxima
figura. Neste segmento de reta, os graus de crença e descrença somam sempre 1, de acordo
com a equação abaixo, o que caracteriza situações de perfeita definição. Este segmento é
denominado de Linha Perfeitamente Definida (LPD).
Figura 28: Regiões do Plano Cartesiano na lógica paraconsistente.
Fonte: Da Costa, 1999.
D(0;1)
B(1;1)
C(1;0)
A(0;0)
µ2
1
0 1
µ
1
µ
µµ
µ1 + µ
µµ
µ2 = 1
Linha Perfeitamente Definda
Inconsistência
Indeterminação
117
À medida que se afasta de CD, o grau de contradição tende a aumentar. Desta forma,
torna-se razoável definir um grau de contradição de uma proposição dada por um determinado
ponto como sendo a distância deste ponto em relação ao segmento de reta CD (ou como sendo
esta distância multiplicada por um coeficiente numérico constante).
Em uma análise simples, pode-se notar que o intervalo de variação desta distância é de
[-
2
/2,
2
/2]. Para uma análise mais simplificada, multiplica-se esta distância por
2
, para
que a variação esteja no intervalo entre [-1, 1].
G
contr
=
2
d
x, CD
= µ
µµ
µ1 + µ
µµ
µ2 - 1
Quando µ1 + µ2 ≥ 1 ou G
contr
≥ 0, ou seja, quando o ponto X está no semiplano que
contém B, incluindo a reta CD (acima ou na Linha Perfeitamente Definida), o grau de
contradição recebe o nome de grau de inconsistência.
Analogamente, quando µ1 + µ2 <1, ou G
contr
< 0, quando o ponto X está no semiplano
que contém A, excluindo a reta CD (abaixo da Linha Perfeitamente Definida), o grau de
contradição recebe o nome de grau de indeterminação.
O segmento de reta AB do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano é chamado de
Linha Perfeitamente Indefinida (LPI). Evidencia-se que nesta linha, os graus de crença e
descrença têm sempre os mesmos valores, de forma que quando se aproxima do ponto A, o
grau de indeterminação aumenta e por outro lado, quando se move em direção a B, o grau de
inconsistência aumenta. A equação da reta é dada por:
µ
µµ
µ1 - µ
µµ
µ2 = 0
A distância do ponto X(µ1; µ2) do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano à Linha
Perfeitamente Indefinida, multiplicada por
2
, é definida como grau de certeza (H
cert
), como
segue:
H
cert
=
2
d
x, AB
= µ
µµ
µ1 - µ
µµ
µ2
118
Quando µ1 ≥ µ2, ou H
cert
≥ 0, ou seja, quando o ponto X está no semiplano que
contém C, incluindo a reta AB (à direita ou na Linha Perfeitamente Indefinida), o grau de
certeza recebe o nome de grau de verdade.
Ao contrário, quando µ1 < µ2, ou H
cert
< 0, ou seja, quando o ponto X está no
semiplano que contém D, excluindo a reta AB (à esquerda da Linha Perfeitamente
Indefinida), o grau de certeza recebe o nome de grau de falsidade.
Ao dividir-se o Quadrado Unitário no Plano Cartesiano em mais regiões, terem-se uma
maior precisão na análise. A figura seguir mostra esta representação segundo alguns critérios:
Figura 29: Regiões do Plano Cartesiano na lógica paraconsistente.
Fonte: Da Costa, 1999.
Com esta divisão, pode-se destacar quatro regiões extremas e uma central:
Região AMN: -1 ≤
≤≤
≤ G
idt
< -1/2 - Indeterminação
Região BRS: 1/2 ≤
≤≤
≤ G
ict
< 1 - Inconsistência
Nestas regiões, tem-se situações de alta indefinição caracterizadas como muito
indeterminado ou muito inconsistente. Desta forma, um ponto pertencente a esta região não
terá uma decisão favorável ou contra.
D(0;1)
B(1;1)
R(1;1/2)
C(1;0)
M(1/2;0)
A(0;0)
µ2
1
S(1/2;1)
N(0;1/2)
H F
G
O
E
0 1 µ1
Reta RS:
µ
µµ
µ1 + µ
µµ
µ2 - 1 = +1/2 => G
ict
= +1/2
Reta NS:
µ
µµ
µ1 - µ
µµ
µ2 = -1/2 => H
fdd
= -1/2
Reta MR:
µ
µµ
µ1 - µ
µµ
µ2 = +1/2 => H
vdd
= +1/2
Reta MN:
µ
µµ
µ1 + µ
µµ
µ2 - 1 = -1/2 => G
idt
= -1/2
Falsidade
Indeterminação
Inconsistência
Verdade
119
As linhas MN e RS são denominadas linhas limite de indeterminação e linha limite de
inconsistência, respectivamente.
Região CMR: 1/2 ≤
≤≤
≤ H
vdd
≤
≤≤
≤ 1 - Verdade
Região DNS: -1 ≤
≤≤
≤ H
fdd
≤
≤≤
≤ -1/2 - Falsidade
Estas regiões traduzem altas definições. Desta forma, se um ponto pertence a uma
destas regiões, tere-se um bom indicativo para tomar uma decisão. Toma-se uma decisão
favorável se o ponto em questão está na região CRM e ao contrário, a decisão será
desfavorável se o ponto estiver na região DNS.
As linhas MR e NS são chamadas, respectivamente, de linha limite de verdade e linha
limite de falsidade, que serão consideradas pertencentes às regiões analisadas.
Região MNRS: -1/2 ≤
≤≤
≤ G
contr
< 1/2 => 1/2 < G
idt
< 0 e 0 ≤
≤≤
≤ G
ict
< 1/2
(sem Definição) -1/2 ≤
≤≤
≤ H
cert
< 1/2 => 1/2 < H
fdd
< 0 e 0 ≤
≤≤
≤ H
fdd
< 1/2
A região MNRS é uma região vazia que não dá definição precisa da situação
analisada, não permitindo tomadas de decisão, mesmo as de menor responsabilidade. Diz
apenas que é uma situação ‘‘tal’’ tendendo ‘‘àquela outra’’.
Através desta análise pode-se observar no gráfico as regiões de falsidade e verdade:
Figura 30: Inconsistência, indeterminação, falsidade e verdade na lógica paraconsistente.
Fonte: Da Costa, 1999.
AB:Linha
perfeitamente
indefinida
RS:Linha limite
de inconsistência
MR: Linha limite
de verdade
(CMR-Verdade)
D(0;1)
B(1;1)
R(1;1/2)
C(1;0)
M(1/2
)
A(0;0
µ2
1
S(1/2;1)
N(0;1/2)
H F
G
O
E
0 )
1
µ
1
NS: Linha limite de
falsidade
(DNS-Falsidade)
CD: Linha
perfeitamente
definida
MN:Linha limite de
indeterminação
120
5.2.1 Tabulação dos dados – Questão 1 – Grau de Importância das questões-chave
Hipóteses
Hipótese/Questão-Chave
Percent
Likert
Total
Pontos
MAX=1065
Percent
Hipótese
Q1.1-Conseguem se fazer entender
Q1.2-Conseguem entender
1-Comunicação
Q1.3-Interação até sem duvidas
Q2.1-Cliente se envolve c/ resol probl
Q2.2-Prestadora se envolve c/ resol probl
2-Envolvimento
do cliente para
resolução de
problemas
Q2.3-Cliente compartilha problemas e feedback
Q3.1-Mesmo sist controle cliente-prestadora
Q3.2-Cliente usa um sistema de controle
3-Uso de sistema
de controle
compartilhado
Q3.3-Prestadora usa sistema de controle
Q4.1-Compartilha Conhecimento prestad/cliente
Q4.2-Mecanismos de troca de conhecimento
4-Mecanismos de
compartilhamento
de Conhecimento
tácito
Q4.3-Staff do cliente p/ troca de conhecimento
Q5.1-Prestadora c/ acesso a informacao das fases
Q5.2-Politica de divulg info apoiada p/ cliente
5-Acesso a
informações do
projeto
Q5.3-Prof prestadora particip fases iniciais
Quadro 24 Tabulação dos resultados referentes à Questão n
o
1
Fonte: Elaboração própria
Figura 31 Gráfico dos resultados referentes à Questão n
o
1
Fonte: Elaboração própria
Q1.1 Q1.2 Q1.3
Q2.2 Q1.3
Q2.1
Q3.2 Q3.3
Q3.1
Q4.1 Q4.3
Q4.2
Q5.2
Q5.1 Q5.3
121
Ao se analisar o percentual de pontos de cada hipótese, pode-se observar que a
hipótese 1 (Comunicação) e hipótese 4 (Compartilhamento de conhecimento tácito)
obteram uma pontuação bem superior em relação às outras hipóteses. As outras três hipóteses
(Envolvimento do cliente para resolução de problemas, Acesso às informações do
projeto e Uso de um sistema de controle compartilhado) obtiveram médias altas, porém
inferiores em relação as hipótese 1 e 4. Desta forma, os dados sugerem como FCSs mais
importantes as hipóteses 1 e 4 e as hipóteses 2, 5 e 3 podem ser consideradas fatores
importantes, mas não tão críticos de sucesso quando as duas primeiras.
Outro ponto a ser observado nos resultados das hipóteses 2 , 3 e 5 ((Envolvimento do
cliente para resolução de problemas, Acesso às informações do projeto e Uso de um
sistema de controle compartilhado) é a variação da importância percebida pelos
respondentes sobre cada questão-chave individualmente. Isto pode significar que as questões-
chave não estão perfeitamente adequadas em relação à respectiva hipótese, existindo a
possibilidade das hipóteses em questão serem por demasiado complexas para serem avaliadas
individualmente ou por apenas três questões-chave, podendo ficar como sugestões para
trabalhos futuros um estudo mais detalhado sobre estas três hipóteses.
Questão 1 - Análise estatística - Kolmogorov-Smirnov
Hipótese
Pontos
Perc
Perc
acc
Rel
Teorica
Acc
Prta
Perc acc -
Rel Teo
Acc
H1-Comunicação
1032
0,223
0,223
0,200
0,200
0,023
H4-Troca Informação
975
0,210
0,433
0,200
0,400
0,033
H2-Probl/Cliente
892
0,192
0,625
0,200
0,600
0,025
H5-Particip Fases
883
0,190
0,815
0,200
0,800
0,015
H3-Coorden/Cliente
856
0,185
1,000
0,200
1,000
0,000
Quadro 25 Aplicação de Kolgomorov-Smirnov na Questão n
o
1
Fonte: Elaboração própria
Ordenando as hipóteses e aplicando Kolmogorov-Smirnov tem-se as 3 primeiras
questões relativas à Hipótese 1 (Comunicação) seguidas das 3 questões relativas à Hipótese 4
(Compartilhamento de Conhecimento). Mas Como a diferença máxima acumulada (d=0,033)
é menor do que o valor tabelado (D=0,126) para uma amostra de 71 componentes e nível de
122
significância α=0,20, conclui-se que as hipóteses não estão estatisticamente diferenciadas
para que possamos considerar a ordem de pontos na seleção dos fatores críticos de sucesso.
Questão 1 - Análise estatística – Análise Paraconsistente
Infelizmente, devido a uma deficiência na formulação da questão n°1, os valores
referentes a crença e descrença não foram avaliados em separado e não havia possibilidade de
se reenviar o questionário. Desta forma para se efetuar a análise paraconsistente os valores de
crença e descrença foram derivados dos valores da escala Likert da seguinte forma:
.
Forma de
Pontuação
Respostas possíveis para a Questão n° 1 do Questionário de Campo
Resposta
Nenhuma Pouco
Importante
Medianamente
Importante
Importante Muito
Importante
Escala Likert
1 2 3 4 5
Pontuação para
Lógica
Paraconsistente
Crença
1 2 3
Pontuação para
Lógica
Paraconsistente
Descrença
3 2 1
Quadro 26 :Pontuação usada para gerar os valores de crença e descrença da 1ª Questão
Fonte: Elaboração Própria
Desta forma o máximo valor de crença possível a ser alcançado será 213 pontos e o
máximo valor possível de descrença a ser alcançado será de também de 213 pontos (71
respondentes vezes 3 pontos). Este método não faz uso de todo o potencial que a análise
paraconsistente pode oferecer, mas permite uma avaliação coerente dos dados da 1ª questão
do questionário.
O próxmo quadro mostra a pontuação das questões-chave das hipóteses pela lógica
paraconsistente da 1ª questão:
123
Quadro 27: Análise pela lógica paraconsistente
Fonte: Elaboração própria
Figura 32: Gráfico da análise pela lógica paraconsistente
Fonte: Elaboração própria
Hipóteses Hipótese/Questão-Chave
Crença
Max=213
Descrença
Max=213
µ1 µ2
H1.1-Os profissionais offshore conseguirem se fazer entender pelo
cliente.
201 1 0,93 0,00
H1.2-OS profissionais offshore conseguirem entender o que o cliente
fala.
203 1 0,94 0,00
1-Comunicação
H1.3-Os profissionais offshore interagirem com o cliente até ficar sem
duvidas.
202 0 0,93 0,00
H2.1-O cliente se envolver com a resolução de problemas do projeto.
142 22 0,65 0,10
H2.2-A org prestadora se envolve com a resolução de problemas do
projeto.
159 13 0,73 0,07
2-
Envolvimento do
cliente para
resolução de
problemas
H2.3-O cliente compartilha problemas e feedback com a organização
prestadora.
165 14 0,76 0,06
H3.1-O uso do mesmo sistema de coordenação/ controle pelo cliente e
organização prestadora.
107 47 0,49 0,21
H3.2-O cliente usar um sistema de coordenação /controle.
158 15 0,73 0,07
3-Uso de sistema
de controle
compartilhado
H3.3-A organização prestadora usa sistema de coordenação/controle
156 13 0,72 0,06
H4.1-O compartilhamento de conhecimento entre o cliente e os
profissionais da organização prestadora.
184 3 0,85 0,01
H4.2-O uso de mecanismos para facilitar a troca de conhecimento entre
o cliente e os profisisonais da organização prestadora.
172 4 0,79 0,01
4-Mecanismos de
compartilhamento
de conhecimento
tácito
H4.3- Staff do cliente que interage com os profissionais da prestadora
capaz de prover o conhecimento necessártio para a execução do projeto.
193 2 0,89 0,01
H5.1- Os Profissionais offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente em todas as fases
do projeto.
150 21 0,69 0,10
H5.2- Existir uma política de divulgação da informação
para os membros do projeto apoiada pelo cliente.
162 9 0,75 0,04
5-Acesso a
informações do
projeto
H5.3- Existir profissionais da organização prestadora
participando das fases iniciais do projeto.
145 24 0,67 0,11
Falsidade
Verdade
124
Pela análise sob a lógica paraconsistente, os dados sugerem a consolidação das
hipóteses de Comunicação e Troca de Conhecimento Tácito como os fatores críticos de
sucesso mais importantes, e indica as hipóteses Envolvimento do cliente para resolução de
problemas, Acesso às informações do projeto e Uso de um sistema de controle
compartilhado como fatores críticos de sucesso e também indica que a hipótese sistema de
controle compartilhado é candidata a ser eliminada
.
5.2.2 Tabulação dos dados – Questão 2 – Sugestões de Fatores Críticos de Sucesso
Todas sugestões de Fatores Críticos de Sucesso da Questão 2 informadas pelos
respondentes do questionário foram listadas abaixo, sendo classificados por tipo de FCS:
Tipo de FCS Descrição do Fator Crítico de Sucesso
Acesso a Informação
A importância dos profissionais offshore participarem das tomadas
de decisões em cada fase do projeto
Treinamento realizado na Organização prestadora com recurso da
Organização cliente vindo para a Org Prestadora
Processo de transmissão de conhecimento formalizado pela
organização e não por cada profissional
Compartilhamento de
conhecimento
O fato de um dos membros das equipes viajar para conhecer
pessoalmente e treinar as outras equipes
O fato do cliente e membros da organização cliente utilizarem
ferramentas de comunicação online como jabber, msn, etc. (Muitas
vezes é mais fácil ler em inglês do que entender determinadas
pessoas falando com sotaques carregados. As ferramentas online
também permitem que sejam guardados históricos das conversas
para referências futuras. Além disso, a pessoa pode responder
quando tiver tempo, não sendo impactada por diversas interrupções
de telefone, por exemplo. Já trabalhei em projetos em que
ferramentas como esta não eram muito utilizadas, e achei
prejudicial.
Comunicação
Devido à diferença da linguagem, acho muito importante que a
organização prestadora, promova constantemente, eventos para
aproximar seus profissionais da cultura do cliente. E nessas
oportunidades, divulgar expressões, costumes e "situações". Como
exemplo, eventos (jantar/reuniões) onde somente a língua do
cliente seja falada, seria uma espécie de imersão.
Comunicação / liderança
local
Capacidade da liderança de offshore de se comunicar na linguagem
do cliente
Comunicação /
Participação do cliente na
solução de problemas
Estabelecer uma comunicação aberta onde sugestões de ambos os
lados são encaradas como itens a serem avaliados de forma
positiva
Fuso horário
Diferenças de fuso horário entre cliente e provedor de serviços de
offshore
Liderança local
Possuir uma gerência local na Organização prestadora
125
Tipo de FCS Descrição do Fator Crítico de Sucesso
Liderança Local
A presença de um gerente dedicado ao projeto dentro da
organização PRESTADORA. (Bom para que este seja um ponto de
comunicação com as empresas clientes. Bom para que este
acompanhe mais de perto o desenvolvimento e performance dos
membros da equipe. Já trabalhei em outra empresa onde não havia
esta "figura". E em momentos críticos, fazia muita falta.)
Disponibilidade de pessoas adequadas às necessidades do projeto,
com conhecimento suficiente e comprometimento tanto na
organização cliente quanto na organização prestadora.
Reconhecimento dos profissionais da organização prestadora pelo
cliente
A importância da organizadora-cliente de ser organizada com
relação ao trabalho a ser
realizado e prazos especificados
Outros FCSs
Nivelamento de maturidade do cliente e do prestador (CMMI)
Quadro 28 Sugestões de fatores críticos de sucesso
Fonte: Elaboração própria
Deve-se destacar que apenas 20% dos respondentes acrescentaram algum fator crítico
de sucesso adicional, o que de certo modo, valida o conjunto de FCSs propostos neste
trabalho. Pode-se observar que muitas sugestões de fatores críticos de sucesso são derivadas
das Hipóteses I e IV (Comunicação e Compartilhamento de Conhecimento). Desta forma
corroborando com dos resultados da questão n°1 que consagra estas hipóteses como fatores
críticos de sucesso. Outro ponto importante a ser observado são algumas sugestões em
relação à importância de se possuir uma liderança local envolvida na resolução dos
problemas.
5.2.3 Tabulação dos dados – Questão 3 – Percentual de Rejeição dos FCS propostos.
Questão 3 - percentual de rejeição das Hipóteses
Hipótese Pontos Razão
Razão
acumulada
Razão
Teórica
Acumulada
Diferença entre
Razão
acumulada e
Razão Teórica
Acumulada % Total
H3-Coorden/Cliente
H5-Particip Fases
H2-Probl/Cliente
H4-Troca
Informação
H1-Comunicação
Total. . . . . . . . . . . . . .
Quadro 29 Percentuais de rejeições aos FCS propostos referentes à questão n
o
3
Fonte: Elaboração própria
126
Figura 33 Percentuais de rejeições aos FCS propostos referentes à questão n
o
3
Fonte: Elaboração própria
A questão n
o
3, verifica o índice de rejeição dos respondentes a algum dos FCS
sugeridos no questionário. Foi feita uma contagem do número de vezes que cada fator crítico
de sucesso foi rejeitado por algum dos respondentes da amostra e calculado o percentual de
rejeições sobre 30 que é o número total de elementos da amostra. Neste caso, o único que
obteve um índice de rejeição significativo foi a Hipótese n
o
3 (Sistemas de coordenação e
controle compartilhados), mas obteve um índice de rejeição de 23,9%, desta forma, não
atingindo o patamar de 30% para ser desconsiderado como um fator crítico de sucesso. Mas
deve-se observar que esta hipótese quase foi eliminada pela análise sob a lógica
paraconsistente na questão n
o
1. Outra conclusão que os dados sugerem é o baixíssimo índice
de rejeição das hipóteses H1 e H4, corroborando com os outros resultados que indicam a
Comunicação e a Troca de Conhecimento Tácito como fatores críticos de sucesso mais
importantes.
127
5.2.4 Tabulação dos dados – Questão 4 – Comparação pareada das hipóteses:
A comparação pareada das hipóteses obteve o seguinte resultado:
Questão IV - Ranking das Hipóteses
Hipótese
Pontos Percent
Percent
accum
Perc
Teórico
Acumu
Percent
accum –
Perc
Teoric
Accum
% Total
H1-Comunicação entre
profissionais onshore e
offshore
H4-Troca de conhecimento
entre profissionais onshore
e offshore
H5-Participação de
profissionais da org.
prestadora nas fases do
projeto
H2-Participação do Cliente
e org.Prestadora na
resolução de problemas
H3-Uso de sistemas de
coordenação e controle.
Total
Quadro 30 Ranking dos FCS propostos referentes à questão n
o
3
Fonte: Elaboração própria
Figura 34 Ranking dos FCS propostos referentes à questão n
o
3
Fonte: Elaboração própria
128
Segundo o método, como a diferença máxima acumulada (d=0,142) é maior que o
valor tabelado (D=0,126) para uma amostra de 71 componentes e grau de significância
(α=0,20), observa-se que, no teste de consistência, houve diferenciação entre os Fatores
Críticos de Sucesso pela visão da amostra de pessoas que participam de desenvolvimento
offshore de sistemas de informação. Desta forma, os dados sugerem, corroborando os
resultados da questão n
o
1, que as hipóteses 1 e 4 (Comunicação e Troca de informação) são
consideradas os fatores críticos de sucesso mais importantes, seguidas do grupo formado pelas
hipóteses 5 e 2 (Participação nas fases do projeto e Envolvimento do cliente na resolução
de problemas) e por fim a hipótese 3 (Sistemas de coordenação e controle
compartilhados) pode ser eliminada.
5.3 Entrevistas de Campo
Foram realizadas entrevistas com cinco pessoas que trabalham em projeto offshore da
FET, sendo apresentada no quadro 26 a função de cada uma na organização.
Pseudônimo Anos de experiência em
projetos offshore
Função dentro da
organização
C 10 Líder Executivo
S 5 Líder Executivo
F 5 Ponto focal técnico
M 6 Ponto focal técnico
B 6 Ponto focal técnico
Quadro 31 Função de cada entrevistado na FET
Fonte: Elaboração própria
5.3.1 Entrevista com S – Líder Executivo
Hipótese I – A comunicação entre os profisisonais do cliente e da prestadora
Problema Solução
Problemas de entendimento na comunicação
oral e escrita com o cliente
Os profissionais de ambas organizações devem se adaptar
para trabalhar com offshore: Os profissionais do cliente
devem evitar o uso de abreviações, gírias, expressões
idiomáticas, termos específicos de negócio tanto na
comunicação oral quanto na comunicação escrita. Os
profissionais da prestadora devem adquirir fluência na
língua do cliente por meio de treinamento.
Nas reuniões entre membros do cliente com
profissionais da organização prestadora, em
certos casos existe um receio de perguntar ou
pedir para o cliente repetir a explicação. O que
pode causar problemas de entendimento no
andamento das tarefas.
Treinamento e orientação dos recursos da prestadora.
Há uma suspeita que alguns problemas de
entendimento e comunicação tenham origem no
Deve-se trabalhar com a liderança do cliente para que esta
defina um posicionamento claro de que o
offshore
é uma
129
medo do profissional do cliente de ser
substituído pelos profissionais da prestadora
offshore.
atividade absolutamente necessária para a empresa no
sentido de um melhor posicionamento estratégico da
organização cliente no mercado.
Hipótese II – Envolvimento do cliente com a resolução de problemas do projeto
offshore
Problema Solução
Em certos casos os profissionais do cliente não
informam de imediato a ocorrência de
problemas nos produtos entregues pelos
profissionais da prestadora offshore, preferindo
informar a liderança do cliente depois da
resolução do problema pelos profissionais do
próprio cliente.
A liderança da prestadora passou a cobrar feedback sobre
as tarefas e se salientou que a equipe offshore tem
capacidade de resolver estes problemas com os produtos
entregues
Hipótese III – Uso de um sistema de coordenação/controle compartilhado
Observações
Foi observado que a definição bem clara das responsabilidades sobre cada tarefa é importante para a
mitigação de problemas.
Apenas projetos do tipo staff augmentation o uso do mesmo sistema de coordenação/controle é considerado
importante.
Hipótese IV – Compartilhamento de conhecimento tácito
Problema Solução
Existe uma resistência não assumida em alguns
recursos do cliente de passar conhecimento para
recursos da organização prestadora.
Uma política de reaproveitamento dos recursos do cliente,
onde passariam a desempenhar outras funções. A criação
uma política de incentivo vinculada ao desempenho dos
pares offshore do recurso do cliente.
Existem certos clientes que possuem pouca
documentação, onde o conhecimento é
predominantemente tácito.
Uso de planos de mentoração individual, treinamento
formal.
Há uma diferença cultural, normalmente o
cliente do país desenvolvido se queixa com
mais freqüência em comparação com o
brasileiro, que prefere contornar cada problema
encontrado.
Os profissionais de offshore estão sendo encorajados de
informar de imediato caso ocorra algum problema no
material que recebem do cliente para a execução das
tarefas.
Há uma sobrecarga nos mentores, que tem de
mentorar além de executar as suas tarefas do
dia-a-dia.
Por enquanto não há. É um trade-off.
Certos usuários com algum conhecimento em
informática procuram já definir a solução
técnica, com o risco de uma queda na qualidade
da avaliação do contexto de negócio da solução
proposta.
Os profissionais de informática têm de aprimorar as suas
capacidades de modelar soluções de negócio para
melhorar a qualidade desta etapa para depois buscarem
soluções técnicas.
Hipótese V – Profissionais de offshore terem acesso às mesmas informações que os
profissionais do cliente
Problema Solução
Os profissionais de offshore não são envolvidos
nas fases iniciais do projeto, logo possuem um
passivo de conhecimento ao receber a tarefa do
cliente.
Os profissionais de offshore devem participar das reuniões
de revisão dos produtos de cada fase.
Os profissionais de offshore não buscam se
envolver com as fases anteriores e aguardam o
assinalamento da tarefa para começar a agir.
Estímulo por parte da liderança local para os profissionais
assumirem uma postura mais pró-ativa.
Quadro 32 Tabulação dos dados da entrevista com S
Fonte: Elaboração própria
130
5.3.2 Entrevista com C -
Líder Executivo
Hipótese I – A comunicação entre os profissionais do cliente e da prestadora
Problema Solução
Problemas de entendimento na comunicação
oral e escrita com o cliente
Foi feito um workshop de “cultural awarness” com
orientações sobre qual linguagem usar nas reuniões.
Foram criados guias sobre as gírias e expressões
idiomáticas usadas pelo cliente.
Problemas de entendimento nas reuniões Criação de atas de reunião. Uso do email ou messenger
para confirmar o que foi acordado verbalmente.
Hipótese II – Envolvimento do cliente com a resolução de problemas do projeto
offshore
Problema Solução
O cliente não compartilha problemas nem
soluções com a organização cliente.
Posicionamento da liderança local da importância do
trabalho em equipe, do empowerment e da delegação das
tarefas.
Hipótese III – Uso de um sistema de coordenação/controle compartilhado
Observações
Este ponto não é importante, mas quando o prestador tem nível de maturidade de processos superior ao
cliente podem ocorrer problemas no prazo e custo de cada tarefa.
Hipótese IV – Compartilhamento de conhecimento tácito
Problema Solução
Estouro dos prazos e alto nível de retrabalho. Treinamento das fases, manuais, cursos presenciais,
cursos remotos, mentoração. Posicionamento por parte da
liderança de ambas as organizações que a relação é de
parceria.
Hipótese V – Profissionais de offshore terem acesso às mesmas informações que os
profissionais do cliente
Observação
Foi afirmado o fator crítico deste ponto é o acesso aos produtos das fases anteriores à fase executada pela
prestadora offshore.
Quadro 33 Tabulação dos dados da entrevista com C
Fonte: Elaboração própria
5.3.3 Entrevista com M, B e F - Pontos Focais Técnicos
Hipótese I – A comunicação entre os profissionais do cliente e da prestadora
Problema Solução
Profissionais com fluência na linguagem do
cliente, mas com problemas de se expressar em
termos técnicos.
Sugestões sobre o processo de recrutamento, com provas
e entrevistas técnicas.
Problemas de entendimento nas reuniões Orientação aos profissionais da prestadora de confirmar
entendimentos verbais posteriormente por email
Falta de foco nas reuniões informais Melhoria do processo de mentoração dos novos recursos.
Hipótese II – Envolvimento do cliente com a resolução de problemas do projeto
offshore
Problema Solução
O cliente não compartilha problemas nem
soluções com a organização cliente.
Envolvimento da liderança local para cobrar do cliente o
compartilhamento de problemas e soluções com a
organização prestadora.
131
Hipótese III – Uso de um sistema de coordenação/controle compartilhado
Observações
Este ponto somente é importante em projetos offshore do tipo staff augumentation
Hipótese IV – Compartilhamento de conhecimento tácito
Problema Solução
Problemas oriundos da baixa transmissão de
conhecimento para os recursos da organização
prestadora.
Melhoria no processo de mentoração
Baixo reaproveitamento de código. Melhoria da mentoração dos novos recursos.
Hipótese V – Profissionais de offshore terem acesso às mesmas informações que os
profissionais do cliente
Observação
Falta de sincronia entre as equipes onshore e
offshore ao usar documentação que ainda está
sendo ajustada, causando retrabalho.
Melhoria do processo de mentoração e envolvimento da liderança
local de forma cobrar de cliente uma melhor comunicação dos
profissionais onshore.
Quadro 34 Tabulação dos dados da entrevista com M, B, e F
Fonte: Elaboração própria
Foi contabilizado o número de itens citados para cada hipótese, de forma a avaliar a
importância atribuída pelo entrevistado e se obter uma forma de se comparar a importância
atribuída pelos entrevistados em relação a cada hipótese. Também foram consolidadas as
soluções apresentadas pelo entrevistado em relação a problemas relacionados com cada
hipótese, com o objetivo de enriquecer as conclusões deste trabalho.
Liderança Executiva Pontos Focais Técnicos
Hipótese
Total
Items
Citados
Observações
Items
Citados
Observações
H1-Comunicação 8 5
- Orientação por parte da
liderança
3
- Envolvimento de
pontos focais
técnicos
H2-Participação do
Cliente na
resolução de
problemas
3 2
- Orientação por parte da
liderança
1
- Envolvimento da
liderança local.
H3- Sistemas de
Controle
Compartilhado
0 0
- Apenas para projetos do
tipo Staff Augumentation
- Não foi considerado
importante
0
- Não foi
considerado
importante
H4-Troca de
conhecimento
7 5
- Mentoração
- Treinamento
2
- Mentoração
H5-Participação
nas fases do
projeto
4 3
- Orientação por parte da
liderança
1
- Orientação por
parte da liderança
Quadro 35 Quantificação dos dados as entrevistas
Fonte: Elaboração própria
132
Ao se analisar as informações consolidadas dos entrevistados no quadro anterior,
observa-se que além de corroborar com os resultados do questionário, que consagram como
fatores críticos de sucesso a Comunicação e a Troca de Conhecimento Tácito, um outro
fator crítico de sucesso é apontado, que é o envolvimento da liderança da organização
prestadora offshore na resolução dos problemas do projeto. Este envolvimento, conforme
as respostas dos entrevistados, deve ser de forma proativa, com a participação nas soluções e
com medidas preventivas em relação aos problemas do projeto, de forma a construir uma
relação de parceria entre as organizações.
5.4 Consolidação dos Resultados
Questão n° 1
Questão n° 2
Questão n° 3 Questão n° 4
Hipótese e
Método usado
Grau de importância
das questões
-chave
Sugestões de
fatores críticos de
sucesso
Grau de rejeição
dos fatores
críticos de
sucesso propostos
Comparação
pareada dos
fatores críticos de
sucesso propostos
Entrevistas
H1
Comunicação
Validada como
FCS mais
Importante
Sugestões
relacionadas a
este FCS
Não houve
rejeição
Validada como
FCS mais
Importante
Validada como
FCS mais
Importante
H2
Envolvimento
Cliente Problemas
Validada como
FCS Importante
Sugestão
relacionada a este
FCS
Baixa rejeição
Validada como
FCS Importante
Validada como
FCS Importante
H3
Sistemas de
Controle
Compartilhado
Não validada
como FCS
importante
Não houve
Sugestões
relacionadas a
este FCS
Rejeição
considerável
Não validada
como FCS
importante
Não validada
como FCS
importante
H4
Compartilhamento
de Conhecimento
Validada como
FCS mais
Importante
Sugestões
relacionadas a
este FCS
Baixíssima
rejeição
Validada como
FCS mais
Importante
Validada como
FCS mais
Importante
H5
Acesso a
informações do
projeto
Validada como
FCS Importante
Sugestão
relacionada a este
FCS
Baixa rejeição
Validada como
FCS Importante
Validada como
FCS Importante
Envolvimento da
Liderança local
Novo FCS sugerido
nas entrevistas e na
Questão n°2
N/A
Sugestões
relacionadas a
este FCS
N/A N/A
Validada como
FCS Importante
Kolgomorov-
Smirnov
Não houve
diferenciação
significativa dos
resultados
N/A N/A
Houve
diferenciação
significativa dos
resultados
N/A
Analise
Paraconsistente
Houve
diferenciação
significativa dos
resultados
N/A N/A N/A N/A
Quadro 36 Consolidação dos resultados.
Fonte: Elaboração própria
133
CAPÍTULO VI: CONCLUSÕES
6.1 Suma do Capítulo
Neste capítulo
são apresentadas as conclusões finais do presente estudo. Os resultados
obtidos na pesquisa de campo e apresentados no Capítulo 5 serviram de base para a verificação
das hipóteses levantadas, tendo em vista sua classificação como plausível ou implausível.
Considerando os objetivos propostos para o presente trabalho, são apresentadas as conclusões e
contribuições do mesmo, as limitações do método e sugestões de temas que servirão de base para
estudos futuros.
6.2 Solução do Problema
O problema da pesquisa é o seguinte:
Quais são os fatores críticos de sucesso para o start-up de projetos de desenvolvimento
offshore de sistemas em multinacional instalada no Brasil?
Após uma análise estatística dos resultados obtidos em cada questão do questionário
da pesquisa de campo, concluem-se os seguintes fatores críticos de sucesso foram validados
como críticos obedecendo a seguinte ordem de criticidade:
Fatores Extremamente Críticos de Sucesso
• A capacidade dos profissionais de offshore de se comunicar com o cliente.
• O uso de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito.
Fatores Críticos de Sucesso
• O envolvimento do cliente com a resolução de problemas do projeto offshore.
•
Acesso pelos profissionais de offshore às mesmas informações que os profissionais do
cliente têm.
•
Envolvimento da liderança da prestadora na resolução de problemas do projeto
offshore.
6.3 Verificação das Hipóteses
A metodologia aplicada se baseia no teste de falseabilidade das hipóteses levantadas,
por meio do método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de um teste estatístico adequado
134
à natureza das variáveis e da amostra analisada, de forma a verificar-se o grau de significância
dos resultados obtidos.
Assim, cada fator crítico de sucesso no start-up de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas, deduzidos com base nos prognósticos de Porter para as
diferentes fases do ciclo de vida de um produto, foi avaliado segundo a visão de profissionais
que participam de projeto offshore de desenvolvimento de sistemas e, a partir dos resultados
coletados no campo, tabulados e tratados de forma estatística adequada, cada hipótese foi
testada.
Desta forma, cada hipótese pôde ser validada total ou parcialmente, ou ainda refutada.
As questões chaves também foram analisadas e respondidas com base no método científico
empregado.
Hipótese I - A capacidade dos profissionais de offshore de se comunicar na linguagem
do cliente
Pelos resultados obtidos, pode-se concluir que a Hipótese I foi considerada
plausível, pois este fator, deduzido a partir dos prognósticos de Porter (1986) no modelo de
ciclo de vida de produto para análise estratégica de indústrias na fase de start-up, foi validado
pelos respondentes como sendo crítico para o sucesso de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação.
Questões-Chave para a Hipótese I
a) A capacidade dos profissionais de offshore de se fazer entender quando lidam com
membros da organização cliente é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, a capacidade dos profissionais de offshore de se fazer entender quando
lidam com membros da organização cliente foi validada como fator crítico de sucesso em
projetos offshore na organização pesquisada.
b) A capacidade dos profissionais de offshore entender o que é falado pelos
profissionais do cliente é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, a capacidade dos profissionais de offshore entender o que é falado
pelos profissionais do cliente foi validada como fator crítico de sucesso em projetos offshore
na organização pesquisada.
c) A capacidade dos profissionais de offshore sempre interagirem até o completo
entendimento quando há alguma dúvida na interação com os profissionais do cliente é um
fator crítico de sucesso em projetos offshore?
135
Resposta: Sim, a capacidade dos profissionais de offshore sempre interagirem até o
completo entendimento quando há alguma dúvida na interação com os profissionais do cliente
foi validada como fator crítico de sucesso em projetos offshore na organização pesquisada.
Hipótese II - O envolvimento do cliente com a resolução de problemas do projeto
offshore.
Pelos resultados obtidos, pode-se concluir que a Hipótese II foi considerada
plausível, pois este fator, deduzido a partir dos prognósticos de Porter (1986) no modelo de
ciclo de vida de produto para análise estratégica de indústrias na fase de start-up, foi validado
pelos respondentes como sendo crítico para o sucesso de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação.
Questões-Chave para a Hipótese II
a) O envolvimento do cliente com a resolução de problemas no projeto offshore é um
fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, o envolvimento do cliente na resolução de problemas no projeto
offshore foi validado como fator crítico de sucesso em projetos offshore na organização
pesquisada.
b) O envolvimento da organização prestadora na resolução de problemas no projeto
offshore é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, o envolvimento da organização prestadora na resolução de problemas
no projeto offshore foi validado como fator crítico de sucesso em projetos offshore na
organização pesquisada.
c) O compartilhamento pelo cliente de problemas e feedback com a organização
prestadora é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, o envolvimento pelo cliente de problemas e feedback com a
organização prestadora foi validado como fator crítico de sucesso em projetos offshore na
organização pesquisada.
Hipótese III - O fato de os profissionais de offshore usarem o mesmo sistema de
coordenação / controle gerencial usado pelo cliente.
Pelos resultados obtidos, pode-se concluir que a Hipótese III não foi considerada
plausível, pois este fator, deduzido a partir dos prognósticos de Porter (1986) no modelo de
ciclo de vida de produto para análise estratégica de indústrias na fase de start-up, não foi
136
validado pelos respondentes como sendo crítico para o sucesso de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação. A análise das entrevistas indica de forma clara
que existe um fator crítico de sucesso a ser incluído: O envolvimento da liderança da
organização prestadora na resolução dos problemas do projeto offshore.
Questões-Chave para a Hipótese III
a) O fato da organização prestadora usa o mesmo sistema de controle / coordenação
gerencial usado pelo cliente é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Não para todos os tipos de projetos. Somente para os projetos do tipo staff
augmentation o fato da organização prestadora usar o mesmo sistema de controle /
coordenação gerencial do cliente. Não foi validado como fator crítico de sucesso em projetos
offshore na organização pesquisada.
b) O fato da organização cliente usar um sistema de controle / coordenação gerencial
no projeto offshore é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, o fato da organização cliente usar um sistema de controle /
coordenação gerencial foi validado como fator crítico de sucesso em projetos offshore na
organização pesquisada.
c) O fato da organização prestadora usar um sistema de controle / coordenação
gerencial no projeto offshore é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Não, o fato da organização prestadora cliente usar um sistema de controle /
coordenação gerencial não foi validado como fator crítico de sucesso em projetos offshore na
organização pesquisada.
Hipótese IV - O uso de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito.
Pelos resultados obtidos, pode-se concluir que a Hipótese IV foi considerada
plausível, pois este fator, deduzido a partir dos prognósticos de Porter (1986) no modelo de
ciclo de vida de produto para análise estratégica de indústrias na fase de start-up, foi validado
pelos respondentes como sendo crítico para o sucesso de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação. A análise das entrevistas indica de forma clara
que é um fator crítico de sucesso.
Questões-Chave para a Hipótese IV
a) O fato dos profissionais da organização cliente compartilharem com facilidade
conhecimentos do projeto com os profissionais da organização prestadora é um fator crítico
de sucesso em projetos offshore?
137
Resposta: Sim, o fato dos profissionais da organização cliente compartilharem com
facilidade conhecimentos do projeto com os profissionais da organização prestadora foi
validado como fator crítico de sucesso em projetos offshore na organização pesquisada.
b) O uso de mecanismos de troca de conhecimento entre profissionais do cliente e
profissionais de offshore para atender às necessidades de divulgação de conhecimento para a
execução do projeto offshore é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, O uso de mecanismos de troca de conhecimento entre profissionais do
cliente e profissionais de offshore para atender às necessidades de divulgação de
conhecimento para a execução do projeto offshore foi validado como fator crítico de sucesso
em projetos offshore na organização pesquisada.
c) O fato de existirem, no staff do cliente encarregado de interagir com a organização
prestadora, profissionais que podem prover o conhecimento necessário para o sucesso da
execução do projeto pela organização prestadora é um fator crítico de sucesso em projetos
offshore?
Resposta: Sim, O fato de existirem, no staff do cliente encarregado de interagir com a
organização prestadora, profissionais que podem prover o conhecimento necessário para o
sucesso da execução do projeto pela organização prestadora foi validado como fator crítico de
sucesso em projetos offshore na organização pesquisada.
Hipótese V - O fato dos profissionais de offshore terem acesso às mesmas
informações que os profissionais do cliente.
Pelos resultados obtidos, pode-se concluir que a Hipótese V foi considerada
parcialmente plausível, pois este fator, deduzido a partir dos prognósticos de Porter (1986)
no modelo de ciclo de vida de produto para análise estratégica de indústrias na fase de start-
up, foi validado pelos respondentes como sendo crítico para o sucesso de projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação. A análise das entrevistas indica de que o acesso
da prestadora às informações das fases anteriores é considerado crítico, mas não
necessariamente a participação desta nestas fases.
Questões-Chave para a Hipótese V
a) O fato dos profissionais de offshore terem acesso às mesmas informações que os
profissionais do cliente em todas as fases do projeto é um fator crítico de sucesso em projetos
offshore?
138
Resposta: Sim, o fato dos profissionais de offshore terem acesso às mesmas
informações que os profissionais do cliente em todas as fases do projeto foi validado como
fator crítico de sucesso em projetos offshore na organização pesquisada.
b) O fato existir uma política de divulgação da informação para os membros do projeto
apoiada pelo cliente é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Sim, o fato existir uma política de divulgação da informação para os
membros do projeto apoiada pelo cliente foi validado como fator crítico de sucesso em
projetos offshore na organização pesquisada.
C) O fato de existirem profissionais da organização prestadora participando das fases
iniciais do projeto é um fator crítico de sucesso em projetos offshore?
Resposta: Não, as entrevistas de campo indicaram que apenas a participação nas
reuniões de status das fases anteriores foi validada como fator crítico de sucesso em projetos
offshore na organização pesquisada.
6.4 Conclusões
Após a análise das hipóteses e respostas às questões-chave, pôde ser feita uma análise
dos resultados com relação à contextualização do problema com o objetivo de realizar
inferências sobre as percepções dos participantes de projetos offshore de desenvolvimento de
sistemas de informação
.
Pode-se, a partir dos resultados encontrados, concluir que:
Os fatores críticos de sucesso para o start-up de desenvolvimento offshore de sistemas
de informação no Brasil são:
• A capacidade dos profissionais de offshore de se comunicar na linguagem do cliente.
• O uso de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito.
• O envolvimento do cliente com a resolução de problemas do projeto offshore.
•
Acesso pelos profissionais de offshore às mesmas informações que os profissionais do
cliente possuem.
•
Envolvimento da liderança da prestadora na resolução de problemas do projeto
offshore.
Os fatores críticos de sucesso identificados corroboram a tendência de um foco cada
vez maior no conhecimento, onde o compartilhamento deste deve ser estimulado pelas
organizações que participam de projetos comuns.
139
O outro fator crítico de sucesso, validado por meio das entrevistas é o envolvimento da
liderança da organização prestadora com os problemas do projeto, interagindo com a
liderança do cliente de forma a mitigar ou resolver os problemas do projeto.
6.5 Fatores Críticos de Sucesso considerados como premissas neste trabalho
Deve-se ressaltar que outros fatores críticos de sucesso foram deduzidos com base nos
prognósticos de Porter para as fases do ciclo de vida de um produto (e foram tratados como
premissas neste trabalho, mas nem por isso devem ser considerados menos importantes e
menos críticos que os fatores críticos de sucesso avaliados. Abaixo estão listados os fatores
críticos de sucesso considerados como premissa:
• Padronização dos processos de desenvolvimento do sistema de informação.
• Infra-estrutura tecnológica.
• Estabilidade geopolítica no país da organização prestadora.
• Cambio estável e equilibrado.
• Disponibilidade de mão-de-obra especializada e barata.
• Fuso horário (favorável com os clientes dos EUA).
6.6 Sugestões para trabalhos futuros.
A pesquisa sobre os fatores críticos de sucesso para o start-up de desenvolvimento
offshore de sistemas de informação no Brasil não se esgota neste trabalho, havendo vários
outros aspectos que são passíveis de uma investigação mais aprofundada.
A seguir, são feitas algumas sugestões de futuros estudos, que podem complementar e
aprofundar o trabalho aqui apresentado, na forma de novas questões a serem respondidas, em
função dos fatores críticos de sucesso identificados e priorizados.
Os fatores críticos de sucesso adicionais que tiveram maior ênfase pelos respondentes
na questão Nº1, listados a seguir, devem ser alvo de estudos futuros na análise de
desenvolvimento offshore de sistemas de informação no Brasil:
• Qual é o melhor modelo de gerenciamento de conhecimento para projetos offshore de
desenvolvimento de sistemas de informação?
140
• Qual são as melhores metodologias e tecnologias para que seja maximizada a
comunicação entre a equipe onshore e a equipe offshore em um projeto de
desenvolvimento offshore de sistema de informação?
Outros FCS que também representam sugestões para estudos futuros são:
• Qual seria a melhor estrutura funcional para uma gestão eficiente em um
desenvolvimento offshore de sistema de informação?
• O que poderia ser feito pela organização prestadora para que seja feito offshore na
etapa anterior a codificação? Quais são as capacitações que devem ser desenvolvidas
pela prestadora para que isto aconteça?
• Como as organizações desenvolvedoras offshore de sistemas de informação fazem o
desdobramento hierárquico dos fatores críticos de sucesso da indústria, identificando
os FCS da organização, dos departamentos e dos indivíduos?
• Quais os benefícios da certificação CMM nível 5 pelas organizações desenvolvedoras
offshore de sistemas de informação?
• Quais os benefícios da implantação de uma metodologia de qualidade total pelas
organizações desenvolvedoras offshore de sistemas de informação?
141
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145
APÊNDICE I – Estudo sobre satisfação em relação ao offshore. (A.T.Kearney, 2003)
Objetivos do Offshore
Objetivo Global America no Norte
Europa
Atender às espectativas dos clientes
69% 78% 59%
Credibilidade e confiança nos serviços
compartilhados
65% 73% 54%
Controle dos custos
61% 67% 53%
Resistência à mudança pelos empregados
56% 62% 50%
Engajamento da alta liderança
50% 57% 42%
Monitoramento preciso dos serviços
compartilhados
47% 66% 26%
Benefícios do Offshore no mundo - 2003
Benefício
Valor
Esperado
Valor
Atingido
Diferença
Redução de custos
87% 67% -20%
Melhoria na performance
85% 66% -19%
Incremento na produtividade
76% 56% -20%
Melhor tecnologia funcional
61% 68% +7%
Incremento da colaboração e trabalho em equipe
56% 58% +2%
Maior satisfação dos clientes internos
53% 42% -11%
Benefícios do Offshore na América do Norte – 2003
Benefício
Valor
Esperado
Valor
Atingido
Diferença
Redução de custos
89% 72% -17%
Melhoria na performance
91% 66% -25%
Incremento na produtividade
90% 68% -22%
Melhor tecnologia funcional
74% 69% +5%
Incremento da colaboração e trabalho em equipe
73% 70% +3%
Maior satisfação dos clientes internos
60% 44% -16%
Benefícios do Offshore na Europa – 2003
Benefício
Valor
Esperado
Valor
Atingido
Diferença
Redução de custos
85% 62% -23%
Melhoria na performance
78% 67% -11%
Incremento na produtividade
60% 42% -18%
Melhor tecnologia funcional
46% 66% +20%
Incremento da colaboração e trabalho em equipe
37% 45% +8%
Maior satisfação dos clientes internos
45% 36% -7%
Quadro 37 – Benefícios e espectativas do offshore no mundo.
Fonte: A. T. Kearney 2003
146
APÊNDICE II – Valor do mercado e do portifólio de TI dos principais países no mundo.
País
Tamanho
do mercado
de TI
(Bilhões de
Dólares)
Número de
profissionais
de TI
Portifólio de
software (em
function point)
Valor do
Mercado de TI
por
profissional
Valor do
Mercado
de TI por
salário
(Dollar)
Valor do
Mercado
de TI por
function
point.
EUA
Japão
Coreia
Alemanha
Reino
Unido
França
Itália
Espanha
Holanda
Bélgica
Portugal
Suécia
Canadá
Índia
Mexico
Austrália
Argentina
China
Brasil
Rússia
Média
Total
Quadro 38: Valores do mercado e do portifólio de TI nos principais países
Fonte: Rubin, 2000
147
APÊNDICE III – Valores da tabela de valores de Kolgomorov-Smirnov em função do
grau de significância.
Nível de Significância para D máximo Tamanho da
Amostra (N)
0,2 0,15 0,1 0,05 0,01
Quadro 39: Fatores tabelados do método de Kolgomorov-Smirnov
Fonte: Siegel, 1981
148
APÊNDICE IV – Comparativo dos países em termos de salários e produtividade
País
Desenvolvimento
(Salário médio
em US$ anuais)
Manutenção
(Salário médio
em US$ anuais)
Custo por
linha
entregue e
documentada
(LOC) (US$)
Defeitos por
1000 linhas
de código
(LOC)
entregues
EUA
Austria
Austrália
Brazil
Canadá
Inglaterra
França
Alemanha
Itália
Índia
Holanda
República
Popular da China
Escócia
Suécia
Suíça
Estônia
Colômbia
México
Quadro 40: Comparativo da TI nos países
Fonte: Rubin, 2000
149
ANEXO I – Problemas e Soluções para a FET.
A seguir estão lidados os problemas na FET em relação a cada uma das hipóteses
validadas neste trabalho e suas respectivas propostas de solução. Deve-se ressaltar que as
propostas de solução abaixo listadas expressam a opinião pessoal do autor deste trabalho e
pelo fato da pesquisa de campo ser feita inteiramente dentro da FET não há garantia de que
estas propostas sejam válidas e aplicáveis em outras organizações que executam
desenvolvimento offshore de sistemas de informação.
Comunicação - Problemas na FET relacionados com Comunicação:
No quadro abaixo tem-se os diversos problemas relacionados a problemas de
comunicação entre as equipes participantes do projeto:
Problemas de Comunicação entre
equipes
Conseqüência
Profissionais técnicos onshore X Profissionais
técnicos offshore
Impactam de forma direta a qualidade e a produtividade
aumentando o retrabalho e diminuem a produtividade.
Profissionais técnicos offshore X Gerentes de
projeto onshore (no caso de projetos Staff
Augumentation, que é a forma mais comum de
projeto)
Falhas na comunicação entre estes dois grupos criam um
desgaste na relação de confiança que deveria existir entre
líderes e liderados. A conseqüência deste desgaste é que o
processo de offshore pode ficar apenas na etapa de
codificação e testes, reduzindo os potenciais benefícios
caso se fosse feito offshore da etapa de projeto de design
da solução e até mesmo da gestão destas etapas do
projeto.
Liderança onshore X Liderança offshore A falta de reporte dos problemas no projeto pela liderança
do cliente para a liderança offshore atrasa a solução de
problemas rotineiros do projeto, permitindo que alguns
destes aumentem de magnitude e causem desgaste na
imagem da organização prestadora offshore.
Profissionais técnicos offshore X Liderança
offshore
Falhas no reporte do status das atividades executadas
pelos profissionais offshore permitem que problemas
rotineiros do projeto, que poderiam ser resolvidos na
organização prestadora offshore, necessitem da
intervenção da liderança do cliente, gerando desgaste da
liderança local, reduzindo a sua capacidade de prevenção
de erros, e consequentemente passam a focar mais na
reação do que na prevenção.
Quadro 41: Problemas de comunicação na FET
Fonte: Elaboração própria
.
Soluções propostas para problemas de Comunicação:
Em primeiro lugar, deve-se criar uma relação de confiança entre a liderança local e os
profissionais técnicos offshore, de forma que esta participe de forma proativa do trabalho
executado pelos profissionais técnicos, principalmente se estes forem recém chegados no
projeto. Esta participação deve ser construtiva e positiva, para que a troca de informação seja
150
espontânea. A liderança local (offshore) deve também buscar construir um canal de
comunicação com a liderança onshore, de forma a construir uma relação de confiança com o
cliente. Os profissionais offshore devem fazer o mesmo com a liderança onshore. Para isto o
processo de mentoração dos recém chegados ao projeto deve incluir sessões práticas, onde
profissionais mais experientes se comunicam com profissionais onshore e os novos membros
da equipe participam como ouvintes, de forma a desmistificar este processo e capacitar os
novos recursos a se comunicar com eficiência com o cliente e criar uma relação de confiança
para a troca de informações. Deve-se, principalmente em projetos grandes, a formação de
equipes menores mistas (onshore e offshore) de forma que os recursos onshore e offshore
criem vínculos devido a um relacionamento profissional mais continuado. Deve-se também
fazer o uso de distribuição de glossários e listas de termos mais comuns no projeto. O
processo de seleção deve validar a capacidade de comunicação dos novos recursos na língua
do cliente e a liderança deve incentivar os membros da equipe a fazerem cursos do idioma do
cliente.
Envolvimento do cliente na resolução dos problemas - Problemas na FET
relacionados com este FCS:
Nos projetos de Staff Augumentation, onde o cliente onshore gerencia os recursos
offshore, existe uma deficiência de gestão devido aos seguintes problemas:
Os problemas com os produtos criados pelos recursos offshore, em alguns casos, não
são informados imediatamente aos seus autores, sendo enviados para a liderança onshore e
posteriormente passados a liderança offshore (local). Este atraso gera desgaste para a imagem
da organização prestadora e envolve recursos do cliente para a solução destes, encarecendo o
projeto, já que são recursos técnicos mais caros e escassos que os recursos da prestadora.
Outra conseqüência é que os recursos offshore recebem o feedback sobre o trabalho executado
um considerável tempo (pode ser até meses) depois da entrega, resultando em um outro
desgaste que é a repetição das mesmas práticas que levaram os recursos a entregar produtos
com problemas até o momento de que o problema seja reportado para estes recursos, para que
finalmente estas práticas sejam revistas ou corrigidas. O que novamente gera desgaste na
imagem da organização prestadora offshore.
151
Soluções propostas para o problemas de Envolvimento do cliente na resolução
dos problemas:
Neste caso, é absolutamente necessário o envolvimento da liderança local e até mesmo
da liderança executiva local de forma proativa, onde não apenas os problemas devem ser
monitorados, mas deve-se criar uma relação de confiança entre todas as equipes, na qual os
membros das equipes podem reportar indícios de problemas e oportunidades de melhorias.
Deve-se enfatizar o sentimento de time e o compromisso coletivo com a qualidade dos
produtos a serem entregues. A liderança offshore deve participar de forma proativa com a
liderança do cliente de forma a tomar conhecimento o mais cedo possível de qualquer
problema que venha a surgir, de forma a envolver os recursos offshore na resolução deste,
minimizando qualquer desgaste que venha a surgir e buscando criar uma relação de real
parceria com a organização cliente. Conforme as recomendações de Heeks (2002): deve-se
legitimar a realidade.
Uso de sistema de coordenação / controle compartilhado - Problemas na FET
relacionados com este FCS :
No caso particular da FET, o cliente usa um sistema de coordenação e controle e não
permite o acesso a este por membros da organização prestadora offshore. A organização
prestadora, por sua vez, faz uso de um sistema de controle desenvolvido localmente. Como a
maioria dos projetos offshore são do tipo Staff Augumentation, onde a gestão dos recursos
offshore é feita pela organização cliente, o sistema local de controle de tarefas não possui
importância para a execução do projeto, existindo hoje recursos offshore mais capacitados
com superalocação de tarefas e outros recursos menos capacitados com baixa alocação. Desta
forma, pode-se justificar o alto índice de rejeição desta hipótese. Pois se os profissionais
offshore pudessem reportar os problemas de superalocação no sistema de coordenação do
cliente, o balanço de tarefas entre os recursos offshore provavelmente seria mais equilibrado.
Uso de sistema de coordenação / controle compartilhado - Soluções propostas
para este FCS :
A liderança da organização prestadora deve pleitear o acesso ao sistema de
coordenação do cliente. Mesmo que seja apenas um acesso de leitura, pois a possibilidade de
se poder monitorar a superalocação de recursos e oferecer oportunidades de se oferecer ações
corretivas, que à medida que estas dêem bons resultados, aumentaria a relação de confiança
152
entre as lideranças offshore e onshore, o que poderia convergir no futuro para uma relação de
ampla parceria, com o amadurecimento das práticas de desenvolvimento offshore de sistemas
da organização prestadora.
Compartilhamento de Conhecimento Tácito - Problemas na FET relacionados
com este FCS :
Normalmente o GSO é praticado em função de determinada etapa do projeto
(normalmente mais técnica, como codificação e testes) poder ser executada por recursos mais
baratos. Mas, mesmo para a execução de codificação ou testes de um sistema de informação,
são necessários conhecimentos sobre o projeto, mesmo que a organização cliente seja
certificada ISO ou CMM e possua muito conhecimento de forma explícita (manuais,
requerimentos e metodologia) sempre existirá o conhecimento tácito em membros da equipe
onshore, o qual não é passado para a forma explicita, mas é fundamental para a execução do
trabalho pelos recursos offshore. Deve-se ressaltar que os recursos técnicos do cliente não se
sentem confortáveis em ver o trabalho anteriormente executado por eles sendo executado por
profissionais offshore. Desta forma, alguns recursos técnicos do cliente apresentam resistência
em passar o conhecimento aos recursos offshore.
Compartilhamento de Conhecimento Tácito - Soluções propostas para este FCS :
No caso do compartilhamento de conhecimento, várias ações são propostas:
Recursos da prestadora offshore: Deve-se estimular a transformação de conhecimento
tácito em conhecimento explícito (elaboração de manuais e guias) com prêmios ou outro tipo
de recompensas. Outra recomendação, semelhante a relacionada à hipótese I, seria a formação
de equipes mistas (onshore e offshore) pequenas, onde os membros onshore e offshore
trabalhariam juntos de forma continuada, mantendo um relacionamento mais contínuo e
conseqüentemente trocando conhecimento.
Recursos do cliente: Os recursos do cliente devem ser estimulados a compartilhar o
conhecimento tácito, seja vinculando o desempenho deste com o dos profissionais offshore
que este recurso está trabalhando no projeto. No caso de problemas a liderança offshore e a
liderança do cliente devem se envolver para estimular o compartilhamento de conhecimento.
Liderança de ambas as organizações: Devem criar mecanismos de compartilhamento
de conhecimento como a disponibilização de documentação na intranet e fóruns e reuniões
periódicas entre membros de ambas as organizações para a troca de conhecimento.
153
Liderança da organização offshore: Deve criar reuniões periódicas com a presença de
recursos mais capacitados como facilitadores para promover a troca de conhecimento sobre o
projeto, principalmente para os membros da equipe offshore menos experientes.
Acesso às mesmas informações que os profissionais do cliente - Problemas na
FET relacionados com este FCS:
Como o desenvolvimento offshore de sistemas de informação é baseado na
participação de recursos offshore (mais baratos) em determinada fase do projeto do sistema de
informação, o que acontece é que os recursos offshore passam a participar do projeto a partir
de determinada etapa, apesar do projeto já existir nas fases anteriores. O que gera uma
deficiência de conhecimento entre os recursos offshore e os recursos onshore que já estavam
participando do projeto. Dependendo do ritmo do projeto esta deficiência não é
completamente superada na fase inicial de participação dos recursos offshore no projeto,
podendo ter conseqüências como atrasos na entrega e problemas com qualidade dos produtos
entregues. Outro problema é quando a liderança local não é chamada para participar das fases
anteriores nem como ouvinte, o que diminui a possibilidade de planejamento e solução de
problemas como o de superalocação de determinados recursos offshore e a execução de
medidas preventivas como cursos e preparo de determinados recursos offshore para o perfil de
projetos estejam nas ainda nas fases anteriores e que no futuro vão demandar recursos
offshore.
Acesso às mesmas informações que os profissionais do cliente - Soluções
propostas para este FCS:
A organização prestadora deve buscar o acesso a informações sobre as fases anteriores
do projeto, para que tenha a oportunidade de influenciar no processo de alocação dos recursos
(mesmo em projetos do tipo Staff Augumentation) para balancear melhor as atividades pelos
recursos e que possa preparar melhor seus recursos para atender às necessidades específicas
que serão demandadas dos projetos que ainda estão nas fases anteriores, executadas no
cliente, mas que futuramente terão a participação de recursos offshore.
154
ANEXO II – O CONTEXTO NACIONAL BRASILEIRO PARA OFFSHORE
As observações expressam a opinião pessoal do autor deste trabalho sobre o contexto
nacional brasileiro em relação à prática de desenvolvimento offshore de sistemas de
informação.
No estudo da AT Kearney, no apêndice I, observa-se que existe uma grande diferença
entre o benefício esperado e o benefício alcançado pela prática do GSO por todos os
continentes. Isto indica que ainda existem muitas oportunidades para as organizações que
desenvolverem um know-how eficaz para a execução de desenvolvimento offshore de
sistemas de informação.
Ao se observar, no apêndice II, na tabela criada por Rubin (2000) onde mostra o Brasil
com 475 mil profissionais de TI e um portifólio de 308 milhões de function points (somente
sendo superado por alguns países desenvolvidos) pode-se concluir que o Brasil, além de
contar com uma quantidade significativa de profissionais de TI, possui um mercado interno
que forma estes profissionais, dando-lhes vivência e experiência de forma diferenciada em
relação à maioria dos países em desenvolvimento.
Outro ponto a ser observado é o fuso horário, onde a defasagem de apenas duas horas
do Brasil em relação aos EUA é uma grande vantagem em relação, por exemplo, à Índia, onde
a comunicação instantânea, por telefone é dificultada pelas quase 10 horas de defasagem, o
que poderia pode ser resolvido de forma quase instantânea com um telefonema entre o Brasil
e os EUA pode demorar uma a dois dias para ser resolvido por email entre os EUA e a Índia.
Mais uma vantagem que o Brasil tem é a capacidade de adaptação de seus
profissionais em relação a outras culturas e a facilidade de aceitar uma liderança do sexo
feminino. O “jeitinho” brasileiro de “dançar conforme a música” é uma vantagem em relação
a outros países que possuem uma forte tradição religiosa e de costumes.
Mas nem todos os aspectos representam vantagens para o Brasil. O excesso de
encargos tributários e trabalhistas aumenta o custo da mão de obra especializada em TI. A
demanda do mercado interno de TI também ajuda a manter o valor desta mão de obra acima
de um patamar mínimo. Neste ponto, um profissional de TI da Índia pode custar de duas a
quatro vezes menos que um profissional de TI brasileiro. Vale lembrar que a Índia não é o
país que possui a mão de obra mais barata. Desta forma, o custo da mão de obra especializada
de TI brasileira é alto, principalmente com a taxa do Dolar a R$1,88 (Julho de 2007).
155
Mas o custo do profissional de TI é apenas um entre diversos fatores que influenciam
o sucesso do desenvolvimento offshore de sistemas de informação. Segundo Heeks (2002),
quanto maior o processo de offshore, maior será a redução de custo e maior serão os riscos
associados às diferenças entre as realidades entre o país cliente e o país da prestadora
offshore. Neste caso o Brasil, apesar de não possuir a mão de obra mais barata, possui as
menores diferenças entre as realidades culturais, capacitação dos profissionais tanto técnicos
quanto de gestão e também de fuso horário em relação aos EUA. Esta é uma oportunidade de
geração de riqueza e de aperfeiçoamento para o setor de TI brasileiro que o Brasil não pode
perder.
156
ANEXO III - QUESTIONÁRIO DE CAMPO
O questionário de campo atendeu as espectativas do autor de obter dados confiáveis
para validar os fatores críticos de sucesso propostos. Mas ao final da análise dos dados dos
respondentes e com a coleta de várias ressalvas e sugestões feitas pelos professores da banca,
pode-se listar uma série de sugestões para este questionário:
1) As questões não estavam numeradas. O que gerou dúvidas quando os resultados de
cada questão foram referenciados neste trabalho.
2) Para se poder desfrutar de todo o potencial da análise paraconsistente, deve-se
incluir a validação de cada fator crítico de sucesso em termos de crença e descrença
separadamente e não a simples análise em termos de crença feita no questionário.
3) A coluna “Grau de Importância” estava preenchida com espaços, o que gerou
dúvidas nos respondentes sobre aonde classificar a questão-chave. O correto seria
preencher esta coluna com “<selecione>”.
4) A questão de comparação pareada não tinha nem o título na coluna que deveria ser
preenchida e as células das colunas deveriam estar inicialmente preenchidas por
“<selecione>”.
5) A questão de comparação pareada poderia ter os pares reordenados aleatoriamente
para assegurar que o respondente analise cada par antes de responder sem receber
influência do par anterior.
A seguir está uma copia do questionário de campo que foi enviado aos profissionais da
FET que trabalham em projetos de desenvolvimento offshore de sistemas de informação, feito
originalmente em MS-Excel.
157
Fatores Críticos de Sucesso para o start-up de projetos offshore de desenvolvimento de
sistemas
Este questionário tem por objetivo identificar os principais fatores críticos de sucesso (entre os cinco
apresentados) para o desenvolvimento offshore de sistemas de informação, do ponto de vista do
prestador de serviço.
Somente para reforçar a idéia:
-Fator Crítico de Sucesso significa a condição (que pode ser influenciada) para que o projeto tenha
sucesso. No caso do offshore seriam as acões a serem tomadas para garantir o sucesso do projeto.
-Organização-cliente significa a FET americana, nossa cliente.
-Organização prestadora é a FET Brasil que trabalha nos projetos offshore para a FET americana.
-Profissionais de Offshore: Qualquer membro da organização prestadora que trabalhe em projeto
offshore.
Desta forma peço que responda ao questionário abaixo
Grato pela sua colaboração para a conclusão da minha dissertação de mestrado
Edival Carvalho Filho - Ramal: 5531
Nome do Projeto
Nome e Ramal
(opcional)
Email para receber
as conclusões
(opcional)
Função no projeto
Anos de Experiência
em TI
Anos de Experiência
em Offshore
Idade
Formação
Qualifique a importância de cada item relacionado a cada fator crítico de sucesso.
Esta qualificação é o que, na sua opinião, é importante que seja feito para que o projeto tenha sucesso.
Qualifique puramente pela importância, sem considerar se é feito ou não na empresa que trabalhamos.
Fator Crítico de
Sucesso
Item a classificar Grau de Importância
A importância dos profissionais de offshore de se fazer
entender quando lidam com membros da organização
cliente.
A importância dos profissionais de offshore entender o
que é falado pelos profissionais do cliente.
Capacidade dos
profissionais de
offshore de se
comunicar na
linguagem do cliente
A importância dos profissionais de offshore sempre
interagirem até o completo entendimento quando há
alguma dúvida na interação com os profissionais do
cliente.
158
A importância do cliente se envolver com a resolução de
problemas no projeto offshore.
A importância da organização prestadora se envolver com
a resolução de problemas no projeto offshore.
O envolvimento da
organização cliente
com a resolução de
problemas no projeto
offshore
A importância do cliente compartilhar os problemas e
feedback com a organização prestadora.
A importância da organização prestadora usar o mesmo
sistema de controle / coordenação gerencial usado pelo
cliente.
A importância da organização cliente usar um sistema de
controle / coordenação gerencial no projeto offshore.
Os profissionais de
offshore usam o
mesmo sistema de
coordenação /
controle gerencial
usado pelo cliente
A importância da organização prestadora usar um sistema
de controle / coordenação gerencial no projeto offshore?
A importância dos profissionais da organização cliente
compartilharem com facilidade conhecimentos do projeto
com os profissionais da organização prestadora.
A importância dos mecanismos de troca de conhecimento
entre profissionais do cliente e profissionais de offshore
atenderem às necessidades de divulgação de
conhecimento para a execução do projeto offshore.
O uso de
mecanismos para o
compartilhamento de
conhecimento tácito
A importância do staff do cliente encarregado de interagir
com a organização prestadora dispor profissionais que
podem prover o conhecimento necessário para o sucesso
da execução do projeto pela organização prestadora.
A importância dos profissionais de offshore terem acesso
às mesmas informações que os profissionais do cliente em
todas as fases do projeto.
A importância de existir uma política de divulgação da
informação para os membros do projeto apoiada pelo
cliente.
O fato dos
profissionais de
offshore terem
acesso às mesmas
informações que os
profissionais do
cliente
A importância de existirem profissionais da organização
prestadora participando das fases iniciais do projeto.
Na sua opinião você gostaria de incluir outro fator crítico de sucesso ou adicionar algum item a um fator
já existente:
Outro FCS
Outro FCS
Outro FCS
Outro FCS
Dentre os listados abaixo, você eliminaria algum(ns) FCS para o sucesso de projetos offshore de TI Em
caso positivo, assinale qual(is)?
Capacidade dos profissionais de offshore de se comunicar na linguagem do
cliente
O envolvimento da organização cliente com a resolução de problemas no
projeto offshore
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema de coordenação /
controle gerencial usado pelo cliente
O uso de mecanismos para o compartilhamento de conhecimento tácito
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às mesmas informações
que os profissionais do cliente
159
Marque a opção, em cada um dos pares abaixo, que na sua opinião representa o FCS mais importante no
processo de desenvolvimento offshore de sistemas de informação, por favor marque apenas um de cada
par:
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
160
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
Capacidade dos profissionais de offshore de se
comunicar na linguagem do cliente
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
O envolvimento da organização cliente com a
resolução de problemas no projeto offshore
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
161
Os profissionais de offshore usam o mesmo sistema
de coordenação / controle gerencial usado pelo
cliente
O fato dos profissionais de offshore terem acesso às
mesmas informações que os profissionais do cliente
O uso de mecanismos para o compartilhamento de
conhecimento tácito
Obrigado!!!
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