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RENATA DE MIRANDA PINTO PEREIRA
CONTRIBUIÇÕES DA LÓGICA DE SERVIÇO E DO MODELO DA COMPETÊNCIA
PARA O PROGRAMA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) NA
INDÚSTRIA PETROLÍFERA OFFSHORE NA BACIA DE CAMPOS.
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Tecnologia,
Inovação e Trabalho.
Orientadora: Prof
ª
D.Sc. DENISE ALVAREZ
Niterói
2007
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2
RENATA DE MIRANDA PINTO PEREIRA
CONTRIBUIÇÕES DA LÓGICA DE SERVIÇO E DO MODELO DA COMPETÊNCIA
PARA O PROGRAMA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) NA
INDÚSTRIA PETROLÍFERA OFFSHORE NA BACIA DE CAMPOS.
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Tecnologia,
Inovação e Trabalho.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Prof
ª
D.Sc. DENISE ALVAREZ - Orientadora
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________
Profº D.Sc. MARCELO GONÇALVES FIGUEIREDO
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________
Profª D.Sc. MARIA ELIZABETH BARROS DE BARROS
Universidade Federal do Espírito Santo
Niterói
2007
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3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Otília e José, e ao meu noivo, Jorge Leonardo, amores da
minha vida.
4
AGRADECIMENTOS
À Denise Alvarez, professora e amiga, com quem aprendi tanto. Minha
admiração e sincero agradecimento por tudo.
Ao Professor Marcelo Figueiredo, mestre querido, pelo conhecimento
transmitido ao longo desses anos e pelos questionamentos sempre precisos.
Ao meu amigo de longa data e companheiro de pesquisa José Diego, por
compartilhar essa trajetória pessoal, acadêmica e profissional comigo.
Ao meu pai, sempre presente, pelo apoio logístico-operacional.
Aos demais familiares e amigos, pelo incentivo e torcida.
Aos profissionais que participaram da pesquisa, por nos dar a oportunidade
de chegar mais perto do trabalho offshore.
À Universidade Federal Fluminense, que para mim foi um espaço de
formação e desenvolvimento de postura crítica.
5
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .........................................................................................8
LISTA DE SIGLAS......................................................................................................9
RESUMO...................................................................................................................12
ABSTRACT...............................................................................................................13
1 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO ...............................................................................14
1.1 TRAJETÓRIA DA PESQUISA.........................................................................14
1.2 CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS.........................................................15
1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROJETO................................................20
1.4 ESTRUTURA DO TEXTO................................................................................21
2 CAPÍTULO II - LÓGICA DE SERVIÇO E MODELO DA COMPETÊNCIA..............22
2.1 RELAÇÃO DE SERVIÇO.................................................................................22
2.2 PRODUÇÃO DE SERVIÇO E PRODUÇÃO INDUSTRIAL DE SERVIÇO.......24
2.3 O MODELO DA COMPETÊNCIA ....................................................................27
2.4 A ECONOMIA DE SERVIÇO E O VALOR DE SERVIÇO................................31
3 CAPÍTULO III – CONTEXTUALIZAÇÃO, CARACTERÍSTICAS E LIMITES DO
PROGRAMA DE SMS NA BACIA DE CAMPOS.......................................................37
3.1 A PETROBRAS E A BACIA DE CAMPOS ......................................................37
3.2 ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO NAS PLATAFORMAS DA
BACIA DE CAMPOS .............................................................................................39
3.3 O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA: SOBRE A DINÂMICA
DO PADRÃO DE ACUMULAÇÃO E PRODUÇÃO................................................40
6
3.4 REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA NA BACIA DE CAMPOS: TAYLORISMO/
FORDISMO E NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO PROVENIENTES DO MODELO
JAPONÊS..............................................................................................................43
3.5 GESTÃO INTEGRADA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE NA
PETROBRAS: O PROGRAMA DE SMS ...............................................................46
3.6 INDICADORES DO PROGRAMA DE SMS NA BACIA DE CAMPOS.............54
4 CAPÍTULO IV – OS LIMITES DO PROGRAMA DE SMS E CONTRIBUIÇÕES DO
MODELO DA COMPETÊNCIA E LÓGICA DE SERVIÇO.........................................58
4.1. PRESCRIÇÕES DE COMPORTAMENTOS E PROCEDIMENTOS:
PREVENÇÃO SEGURA PARA “ERROS HUMANOS”?........................................58
4.1.1 Os limites das normas e regulamentos de segurança...............................58
4.1.2 A noção de desvios, as auditorias comportamentais e a conseqüente
redução dos espaços de indeterminação...........................................................64
4.1.3 Os paradigmas da continuidade e descontinuidade em ergonomia..........69
4.1.4 Supremacia das variáveis econômicas frente à segurança ......................74
4.2. AS CONTRIBUIÇÕES DO MODELO DE COMPETÊNCIA E DA LÓGICA DE
SERVIÇO PARA O SMS .......................................................................................75
4.2.1 Gestão por competências vs. Modelo da Competência............................76
4.2.2 Valorização do trabalho e da competência ...............................................77
4.2.3 A avaliação de competência para o SMS..................................................80
4.2.4 Redefinição dos conceitos de produtividade e de valor: contribuição da
lógica de serviço ................................................................................................81
5 CAPÍTULO V – CONCLUSÃO ...............................................................................92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................96
ANEXO I..................................................................................................................101
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Universos da produção industrial.............................................................26
Figura 2– Ciclo de aprendizagem dos eventos. ........................................................31
Figura 3– Campos de produção e seus marcos de descoberta................................38
Figura 4– Detalhe dos campos atualmente em produção na UN-BC........................38
Figura 5– Modelo de pirâmide de acidentes adotada pela Petrobras .......................49
Figura 6– Melhoria contínua de gestão em SMS. .....................................................51
Figura 7– Organograma da Petrobras.......................................................................54
Gráfico 1 – Total de acidentes fatais na Petrobras....................................................57
Gráfico 2 – TFCA vs. limite aceitável na Petrobras...................................................57
Quadro 1 – Diferenças entre regulação por procedimentos e finalidades sob os .
aspectos da adaptação, eficiência e eficácia.................. ...................................72
Figura 8 – Modelo de controle de gestão clássico. ...................................................83
Figura 9 – Modelo de controle de gestão para a lógica do serviço. ..........................84
Figura 10 – Hidrato sendo retirado de tubulação de uma plataforma........................87
9
LISTA DE SIGLAS
AET – Análise Ergonômica do Trabalho
ANP – Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
BLEVE - Boiling Liquid Expanding Vapor Explosion
BOE – Barril de Óleo Equivalente
BS 8800 – British Standard 8800
CAP – Comunidade Ampliada de Pesquisa
CCA – Comunidade Científica Ampliada
CCQ – Círculo de Controle de Qualidade
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Sócio-Econômicos
DJSI – Dow Jones Sustainability Index
E&P – Exploração e Produção
EPI – Equipamento de Proteção Individual
EPC – Equipamento de Proteção Coletiva
Faperj - Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de
Janeiro
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
FUP – Federação Única dos Petroleiros
GEPLAT – Gerente da Plataforma
GLP - Gás Liquefeito de Petróleo
HAZOP - Hazard and Operability Study
10
HHER – Homem Hora Efetivamente Realizada
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial
ISM-CODE - International Management Code for the Safe Operation of Ships and for
Pollution Prevention
ISO – International Organization for Standardization
M&E - Management & Excellence
NEICT - Núcleo de Estudos em Inovação, Conhecimento e Trabalho
NR - Norma Regulamentadora de Segurança
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series
PCE-1 – Plataforma Central de Enchova I
PDCA – Plan, Do, Check and Act
PIB – Produto Interno Bruto
PNA-1 – Plataforma Namorado I
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PTP – Percentual de Tempo Perdido
RH – Recursos Humanos
SA 8000 – Social Accountability 8000
Sindipetro-NF – Sindicato dos Petroleiros do Norte Fluminense
SiRi - Sustainable Investment Research International Group
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde
11
TFCA – Taxa de Freqüência de Acidentes com Afastamento
TFSA - Taxa de Freqüência de Acidentes sem Afastamento
TG – Taxa de Gravidade
UFF – Universidade Federal Fluminense
UN-BC – Unidade de Negócios da Bacia de Campos
12
RESUMO
O presente trabalho se propõe a trazer possíveis contribuições do Modelo da
Competência e da lógica de serviço para o programa de Segurança, Meio Ambiente
e Saúde na Indústria Petrolífera Offshore na Bacia de Campos, região norte do
Estado do Rio de Janeiro.
O Programa de SMS apresenta uma “cultura da prescrição”, fortemente
calcada nos princípios de ato inseguro e na conseqüente busca por redução de
desvios, situações que restringem a iniciativa e a mobilização de competência do
trabalhador nas situações de trabalho. Esses valores do SMS vão de encontro às
propostas do Modelo da Competência e da lógica do serviço, que priorizam a “volta
do trabalho ao trabalhador”. Baseadas nessas constatações, são propostas algumas
possíveis melhorias ao Programa de SMS, visando estabelecer uma aproximação
deste com a atividade de trabalho.
Com relação à metodologia, o trabalho contou com uma análise sobre os
princípios, diretrizes e modelos de avaliação do SMS, juntamente com o material
proveniente do grupo de pesquisa sobre “Trabalho, Saúde e Segurança na Indústria
Petrolífera Offshore na Bacia de Campos”, que está sendo desenvolvido na UFF.
Como conclusão, pode-se perceber que pensar o “SMS como parte do
negócio” da empresa traduz a submissão da segurança às variáveis econômico-
financeiras, e a preocupação de que o SMS atue de forma a atender à crescente
necessidade de obtenção de certificações e resultados reconhecidos
internacionalmente nessa área.
Palavras-chave: trabalho, segurança, indústria offshore, competência, relação de
serviço.
13
ABSTRACT
This present work intends to bring some contributions to Competence Model
and Service to Safety, Environment and Health Program in Offshore Oil Industry in
Campos Basin, north region of Rio de Janeiro State.
The Safety, Environment and Health Program presents a “culture of
prescription”, based on principles as “insecurity act” and human error, situations that
cause a restriction for initiative and mobilization of competence of the labors in the
situations of work. These values of SEH Program don`t match the proposals of
Competence and Service Model, that prioritize the “return the work to the labors”.
Based on these concepts, some possible improves are proposed to SEH Program, in
order to establish an approach with work activity.
Related to methodology, this work counted on some analysis about principals
and models of evaluations’ of SEH, in addition to the materials from the research
group about “Work, Health and Safety in Offshore Oil Industry in Campos Basin”, that
are being developed at UFF.
As a conclusion, it would be view that thinking about “SEH as a business
share” submits safety to economical-financial indexes and makes SEH an instrument
to attend the necessity of certifications and international results.
Word-keys: work, safety, offshore oil industry, competence, service relation.
14
1 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1 TRAJETÓRIA DA PESQUISA
O presente trabalho é fruto de uma participação no Projeto intitulado
“Trabalho, Saúde e Segurança na Indústria Petrolífera Offshore na Bacia de
Campos”, desenvolvido pelo Núcleo de Estudos em Inovação, Conhecimento e
Trabalho (NEICT), que se insere em uma das linhas de pesquisa do Mestrado em
Engenharia de Produção na Universidade Federal Fluminense. Tal projeto se iniciou
em 2001 e é realizado em parceria com o Sindicato dos Petroleiros do Norte
Fluminense (Sindipetro – NF) e apoiado pela Faperj (Fundação Carlos Chagas Filho
de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro). O referido projeto se propõe a
analisar as condições gerais em que se desenvolve o trabalho dos petroleiros na
Bacia de Campos (região norte do estado do Rio de Janeiro) e suas relações com a
saúde e a segurança (FIGUEIREDO et al., 2007).
A autora participa deste projeto desde 2003, inicialmente como Bolsista de
Iniciação Científica da Graduação em Engenharia de Produção, e, posteriormente,
como Mestranda em Engenharia de Produção, já no ano de 2005.
Ao longo deste período, diversos assuntos foram tratados e aprofundados nas
entrevistas/oficinas de trabalho, chamadas de “encontros sobre o trabalho”,
promovidos pela pesquisa, além de congressos e seminários, durante as aulas e
orientações, na elaboração de alguns artigos e no relatório da Bolsa de Iniciação.
Dentre os temas que foram mais explorados e que mais me intrigavam na pesquisa
estavam a intensificação do processo de terceirização na Bacia de Campos, o qual
15
foi alvo principal de estudo para elaboração do meu projeto final de engenharia, e o
Programa de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da Petrobras.
No início do mestrado, visando dar continuidade à discussão acerca da
terceirização, tive contato com a literatura da produção de serviço e com os
materiais de P. Zarifian, que foram amplamente debatidos, juntamente com outros
autores ligados à Ergonomia, Ergologia, Psicodinâmica do Trabalho, durante os
grupos de discussão e disciplinas conduzidos pelos professores Denise Alvarez e
Marcelo Figueiredo. Durante o período das disciplinas, pude também participar como
ouvinte de algumas aulas de Psicologia do Trabalho do mestrado em Psicologia na
UFF.
No entanto, foi no início de 2007, quando fui efetivada na Petrobras e iniciei o
curso de formação para os novos engenheiros, oferecido pela empresa, que conheci
mais de perto o fundamento teórico, as diretrizes e características do Programa de
SMS da empresa, fato que me motivou a escolher esse tema para ser desenvolvido
na dissertação. Posteriormente, também tive a oportunidade de me dedicar ao
estudo do Modelo da Competência, sobre o qual foi elaborado um grupo de
discussão reunindo os pesquisadores do projeto, um mestrando e um graduando em
Engenharia de Produção, uma mestranda em Psicologia do Trabalho e uma
pesquisadora doutora que atua nas áreas de psicologia, trabalho, educação e
saúde.
Soma-se ao contato com esse referencial teórico, a participação nas reuniões
com os trabalhadores da Bacia de Campos, que ocorreram no desenrolar do projeto
citado no início desse tópico, que trouxe uma visão bastante ampla sobre o trabalho
nas plataformas. O contato com os relatos dos trabalhadores acrescenta outra visão
sobre o mundo do trabalho offshore, fator crucial para o desenvolvimento de uma
postura mais crítica frente à análise das situações a serem estudadas.
1.2 CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS
Os aportes teóricos-metodológicos da pesquisa na qual se insere esta
dissertação referem-se, basicamente, à ergonomia da atividade e à psicodinâmica
do trabalho, buscando construir uma perspectiva Ergológica do Trabalho. Importante
16
frisar que tais campos de análise têm como pilar a valorização da atividade de
trabalho, por isso, a pesquisa foi realizada de modo a privilegiar a participação dos
trabalhadores.
Durante o projeto de pesquisa foram realizadas as seguintes atividades que
se encontram na gênese dos dados obtidos no decorrer de seu desenvolvimento:
Observações:
visita à plataforma P-47 da Petrobras, que estava atracada no cais do
porto do Rio de Janeiro para obras
2 visitas a terminais de embarque para plataformas da Bacia de Campos,
uma em Macaé e outra em Campos (ambos no RJ), acompanhadas da
realização de entrevistas abertas com trabalhadores no saguão de
embarque e desembarque dos respectivos aeroportos
Atividades conjuntas sindicato/universidade:
participação dos pesquisadores como observadores em quatro encontros
da categoria, nos quais, não raro, debatiam-se aspectos associados ao
Programa de SMS, reestruturação produtiva e outros temas
organização de um evento realizado conjuntamente pelos pesquisadores e
pelos sindicalistas, na Universidade Federal Fluminense, intitulado
“Ergonomia, Ergologia e Mundos do Trabalho”. Este evento contou ainda
com a participação de 3 pesquisadores da Universidade de Provence
(França)
participação em encontro sobre terceirização promovido pela FUP –
Federação Única dos Petroleiros
entrevistas/oficinas de trabalho (“encontros sobre o trabalho”):
- 13 entrevistas individuais, sendo 9 delas com técnicos de atividades e
qualificações diversas (operadores, plataformistas, torristas,
engenheiros de perfuração de poços e de lançamento de linhas etc.), 1
com um alto gerente de RH da Petrobras na Bacia de Campos, 1 com
o diretor da área de saúde e meio ambiente do Sindipetro-NF, 1 com o
médico do trabalho que presta serviço ao mesmo sindicato, 1 com o
17
advogado que assessora esta entidade;
- 20 oficinas de trabalho, caracterizadas a seguir, que funcionaram num
formato próximo àquele do empregado em grupos de discussão, e que
recentemente temos preferido denominar de “encontros sobre o
trabalho” (ATHAYDE, 2005). Todas as entrevistas individuais e os
encontros citados foram registrados em fitas cassete seguindo um
roteiro semi-estruturado de conversação
1
.
As oficinas, ou “encontros sobre o trabalho”, ocorreram entre 2002 e 2004 na
sede do Sindipetro-NF, em Macaé (RJ), com duração média de 2h e 30min para
cada reunião. As oficinas contavam com a participação de trabalhadores da Bacia
de Campos, sindicalizados ou não, terceirizados, efetivos da Petrobras,
trabalhadores da ativa ou aposentados. Um dos principais objetivos era
compreender as decorrências da defasagem existentes entre o trabalho prescrito e o
real.
A opção pelas oficinas de trabalho tem como referencial o conceito das
Comunidades Ampliadas de Pesquisa (CAPs) (BRITO, ATHAYDE E NEVES, 2003,
p.15), que pressupõem a formação de um grupo multidisciplinar como um dos
elementos chave para a discussão de situações, que remetem a diferentes áreas de
pesquisa, como a sociologia, saúde coletiva, psicologia e engenharia, e que são
debatidas com os protagonistas do trabalho que vivem as experiências.
A origem da CAP encontra seu paralelo com um dispositivo italiano intitulado
Comunidade Científica Ampliada, por Ivar Oddone (1981), que tem como proposta
unir os saberes formais dos pesquisadores sobre o trabalho com a experiência dos
trabalhadores. Como o intuito, naquele contexto, era favorecer a disseminação e
formalização desse conhecimento operário, as CCAs socializavam as descobertas
científicas sobre o trabalho, rompendo a fronteira entre quem planeja e executa o
trabalho.
Os grupos de discussão e as entrevistas se ancoram nos princípios da
Ergonomia Situada, que se baseia no reconhecimento da atividade de trabalho como
1
A autora participou de algumas dessas entrevistas e grupos de discussão.
18
aquilo que o sujeito faz efetivamente na sua situação de trabalho, dentro de um
processo de produção definido e socialmente determinado. Os relatos foram
privilegiados de modo a buscar os elementos pertinentes ao sentido ou à
interpretação que as pessoas envolvidas dão à situação de trabalho, pois devido às
características do campo empírico a ser pesquisado, que é de acesso restrito, visto a
dificuldade para realização de embarques em plataformas, não foi possível efetuar
observações diretas durante a atividade. Por esta razão, cabe destacar que, apesar
dos princípios da AET - Análise Ergonômica do Trabalho serem utilizados
conceitualmente, não foi possível aplicá-la de forma estrita, ou seja, com
observações diretas nos locais de trabalho, dada a limitação aqui apontada.
No caso dessa dissertação os aportes teóricos e algumas noções da
Ergonomia e da Ergologia foram utilizados para compreensão do trabalho dos
petroleiros e para realizar um paralelo com as diretrizes do Programa de SMS na
Bacia de Campos. No caso da Ergonomia, conceitos chave como trabalho prescrito
e real foram cruciais para o entendimento das defasagens existentes entre o
trabalho dos petroleiros e as premissas do SMS.
Entendemos por trabalho prescrito “um conjunto de condições e exigências a
partir das quais o trabalho deverá ser realizado” (ALVAREZ e TELLES, 2004). Ele é
composto de duas faces, uma delas refere-se às condições de trabalho, como o
dispositivo técnico disponível, o ambiente físico, a matéria-prima utilizada etc. A
outra diz respeito às prescrições, que são os manuais, as normas, ordens de
trabalho. As prescrições podem ser aquelas determinadas pela hierarquia,
constituindo-se nas prescrições que descem (DANIELLOU 2000, 2002). No entanto,
como proposto por Alvarez e Telles (2004), a prescrição pode se encontrar no
coletivo e abrange as condições dadas para a realização do trabalho.
Já o trabalho real, ou atividade de trabalho, “consiste na realização do
trabalho prescrito, considerando-se as restrições e as vantagens dispostas pelas
variabilidades” (ALVAREZ e TELLES, 2004). A ergonomia mostrou que o trabalho
real nunca corresponde estritamente ao trabalho prescrito, uma vez que nas
situações de trabalho ocorrem inúmeras variabilidades que podem ter origem técnica
e organizacional, mas que também podem representar a própria variabilidade do
19
trabalhador e a dos outros, como também a do coletivo. O trabalhador, considerando
as variabilidades que acontecem diariamente na atividade, exerce importante papel
de regulação, de gestão dessas variabilidades, para que ele consiga executar seu
trabalho. Ao trabalhador também cabe gerir os contraintes que lhe são colocados,
como as variáveis de tempo e produtividade, que restringem sua ação.
Já a noção de normas antecedentes, utilizada na Ergologia, tem a mesma
natureza do conceito de trabalho prescrito, para a Ergonomia. Remete também ao
que é dado, exigido e apresentado ao trabalhador, antes da atividade. Não se pode
considerar as normas antecedentes com sendo unicamente o objeto de uma
imposição por uma hierarquia. Elas também representam uma construção histórica e
“dizem respeito a um patrimônio conceitual, científico e cultural” (ALVAREZ e
TELLES, 2004). Apreendem um saber-fazer historicamente constituído, suas
singularidades, linguagem e comunicação, enfim, tudo o que foi construído ao longo
da formação de um ofício. Uma outra dimensão presente na noção de normas
antecedentes refere-se aos valores, que não são os de ordem econômica, mas que
dizem respeito ao bem comum. Estes valores estão presentes nas tomadas de
decisão, nos conflitos, nos debates, e perpassam as situações de trabalho.
As renormatizações das normas antecedentes acompanham essa dinâmica
de construção histórica, elas representam o processo de retrabalho das normas
antecedentes que acontecem em todas as situações de trabalho.
Esse entendimento se baseia no fato de que o meio de trabalho é infiel,
porque ele jamais se repete exatamente de um dia para o outro, ou de uma situação
de trabalho a outra. As normas e procedimentos não conseguem dar conta de
tamanha variabilidade, e por isso, o trabalho não é uma execução de normas, ele é
uma atividade de gestão. Considerando, ainda, a singularidade de cada sujeito no
trabalho, pode-se dizer que há uma maneira pessoal para lidar com essa deficiência
de normas, fazendo com que essa pessoa contribua ainda mais a singularizar o
meio, a dar uma fonte de variabilidade suplementar. O meio é, portanto, duplamente
infiel.
Para lidar com essa infidelidade e tornar a vida “vivível”, é preciso fazer o "uso
de si", ou seja, fazer uso de suas próprias capacidades, de seus próprios recursos e
20
de suas próprias escolhas para gerir essa infidelidade do meio. Nas situações de
trabalho encontram-se exigências múltiplas em jogo, que podem ser o si biológico, o
si social, as contraintes de desempenho e de qualidade. Trabalhar é fazer uso de si,
considerando, simultaneamente, o uso de si por outros e o uso de si por si (o que
revela compromissos microgestionários) (SCHWARTZ, 2004a). O uso de si por
outros revela o fato de que todo universo de atividade de trabalho possui normas
científicas, técnicas, organizacionais, gestionárias, hierárquicas etc, que remetem a
relações de desigualdade, de subordinação e de poder. É necessário sempre
articular os usos de si pelos outros e por si. Esse gerenciamento é o que Schwartz
chama de “dramáticas do uso de si”.
1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROJETO
O principal objetivo desse trabalho é trazer, numa perspectiva crítica,
possíveis contribuições do Modelo da Competência e da lógica de serviço para o
Programa de Segurança, Meio Ambiente e Saúde na Bacia de Campos. Um
levantamento dos conceitos e pilares utilizados para a construção do Programa de
SMS deixa clara a necessidade de maior aproximação do Programa ao trabalho dos
petroleiros. Esta constatação é o principal fio condutor do texto, e que apresenta
maior convergência com o Modelo da Competência, segundo Zarifian (2003), e com
os referenciais teóricos da Ergonomia e Ergologia.
Cabe ainda frisar que o maior foco desse trabalho foi a dimensão da
segurança, tomando por base o sistema integrado de SMS. Foi elaborada uma
análise do Programa em suas grandes diretrizes, mas as questões voltadas à
segurança foram as que mereceram uma análise mais acurada.
Um segundo objetivo foi contribuir para o projeto de pesquisa no qual essa
dissertação está inserida, tentando estabelecer um diálogo entre o campo teórico da
Ergonomia com alguns dos conceitos e noções usados por Zarifian para a
construção do Modelo da Competência e para abordagem da lógica do serviço, e
trazendo essa discussão para o campo empírico da indústria offshore.
Outro objetivo importante foi fazer uma ressalva quanto às diferenças entre o
Modelo da Competência proposto por Zarifian e a gestão por competências, nova
21
prática cada vez mais comum entre as empresas, e cujas técnicas começam a ser
desenvolvidas em algumas áreas da Petrobras.
1.4 ESTRUTURA DO TEXTO
O capítulo II da dissertação dedica-se a explorar o referencial teórico sobre o
Modelo da Competência e sobre o serviço. São discutidas as relações entre os
universos industrial e de serviços, a noção de serviço e a importância da valorização
dos eventos nas situações de trabalho. Também é apresentado o Modelo da
Competência e sua relação com o valor de serviço.
O Programa de SMS na Bacia de Campos é detalhado no capítulo III, após
uma breve contextualização da Bacia de Campos e do processo de reestruturação
produtiva, que essa indústria passou nos anos 80.
No capítulo IV, são caracterizados alguns limites do Programa de SMS, que
são discutidos sob o referencial da Ergonomia e Ergologia. Em seguida, são
debatidas as possíveis contribuições do Modelo da Competência e lógica de serviço
para o referido Programa.
O último capítulo apresenta a conclusão desse trabalho, reforçando algumas
hipóteses levantadas durante a dissertação.
22
2 CAPÍTULO II - LÓGICA DE SERVIÇO E MODELO DA COMPETÊNCIA
2.1 RELAÇÃO DE SERVIÇO
A palavra “serviços” remete ao significado clássico de setor terciário da
economia, aquele que abrange atividades como transporte, educação, informática,
dentre outros. De fato, o IBGE considera as seguintes atividades como partes
integrantes do setor de serviços: serviços prestados às famílias; serviços de
informação; serviços prestados às empresas; transportes, serviços auxiliares dos
transportes e correio; atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis;
serviços de manutenção e reparação; e outros serviços.
A discussão sobre o setor de serviços está ganhando bastante destaque nos
últimos anos especialmente devido ao aumento da sua participação no PIB e no
número de empregos. Tal fato ganha ainda mais relevo ao se analisar o processo de
reestruturação produtiva: um fenômeno que, para muitos, se relaciona com o
declínio da sociedade industrial, com a expansão das atividades ligadas ao serviço,
do trabalho “limpo” e criativo.
Como mostram os números, a evolução da participação do setor de serviços
(terciário) no PIB foi expressiva. No Brasil, os serviços partem de 44% do PIB em
1900, chegam a 50% nos anos 30 e 40 e a 61% na última década do século, com os
ganhos de participação sendo constantes ao longo do tempo e refletindo uma
tendência clássica no desenvolvimento das nações. Esses números são
acompanhados pelo declínio da participação da Agricultura, de 45% em 1900, para
cerca de 10% nas últimas décadas. Inicialmente, este queda foi compensada pela
expansão da indústria, que passou de 12% do PIB no início do século, aumentando
23
continuamente sua participação até meados da década de 1970, quando chega a
34% do total (IBGE, 2003). Ainda no Brasil, a participação dos serviços no emprego
total foi maior, passando de 24% em 1950, a 31%, em 1970 e a 57%, em 1996.
Como demonstra Gadrey (2001), o avanço do emprego no setor de serviços
pode ser justificado por algumas razões. A primeira delas trata da lei de Engel
aplicada aos serviços e sustenta que, à medida que o nível de vida se eleva,
aumenta a participação relativa dos serviços considerados, nesse caso, como bens
superiores. Uma segunda possibilidade pode ser entendida como uma variação da
Lei de Engel. Ela indica o crescente papel do consumo de serviços intermediários,
apoiada na forte tendência da terceirização, onde as empresas, por razões
predominantemente econômicas, deixam de executar determinadas tarefas que não
são consideradas o seu negócio principal.
Se as duas hipóteses anteriormente explicitadas confirmam o aumento na
demanda para os serviços, é preciso entender que a estrutura do emprego não
muda somente como conseqüência da variação na demanda. Um outro fator a ser
considerado é que o crescimento da produtividade na indústria e na agricultura
superam o do setor de serviços (lei do productive gap). Sendo assim, espera-se que
este setor continue sendo, até que o seu nível de produtividade alcance os demais
setores da economia, aquele que mais emprega mão-de-obra. Então, considerando
os três motivos expostos, aponta-se como tendência o crescimento contínuo dos
serviços na economia.
Todavia, ainda que se possa constatar o aumento da participação do setor
terciário, é necessário observar que, em diversas situações, essa classificação
setorial não abrange as relações de trabalho então envolvidas. Alguns casos
emblemáticos são a prestação de serviços - via terceirização - de atividades
tipicamente industriais como a de manutenção, e a compra de “pacotes de serviços”,
como a garantia, assistência técnica e financiamento no caso da compra de um bem
como um automóvel.
Dessa forma, como salienta Salerno (2001), para fugir das armadilhas da
dualidade indústria-serviços, pode-se lançar mão do conceito de ‘relação de serviço’.
“Ele trata não do setor de serviços em si, mas da intensidade das relações e
24
interações entre os atores da oferta e da demanda, atores esses que cooperariam
em diversos graus para a obtenção de serviços e de efeitos úteis. Genericamente,
relações de serviço poderiam ser concretizadas como modalidades de interconexão
entre os prestadores de serviço e os clientes a propósito da resolução do problema
pelo qual o cliente se dirige ao prestador” (SALERNO, 2001:17).
Esse conceito de serviço (no singular) é capaz de exprimir uma nova maneira
de ver e avaliar a produção, em qualquer setor. Ele representa a produção da
agricultura, da indústria ou do setor de serviços.
Portanto, é preciso entender que trabalhar é gerar um serviço, ou seja, é uma
modificação no estado ou nas condições de atividade de outro humano, ou de uma
instituição, que serão chamados de destinatários do serviço. Não se trata de falar
“dos serviços” no sentido de uma posição clássica entre “terciário” e “industrial”.
Trata-se de perceber que o conceito de serviço concerne ao trabalho moderno,
qualquer que seja o setor de atividade (terciário, indústria, agricultura). (ZARIFIAN,
2001c).
2.2 PRODUÇÃO DE SERVIÇO E PRODUÇÃO INDUSTRIAL DE SERVIÇO
Afirmar que trabalhar consiste em produzir um serviço tem a vantagem de
tornar concretos os conceitos de cliente, ou de usuário (ZARIFIAN, 2001c). É preciso
considerar os problemas dos destinatários e os usos concretos que estes pretendem
fazer da solução a ser produzida.
Os conceitos aqui apresentados sobre a produção de serviço devem se
desdobrar nas diversas atividades de trabalho. Essa “preocupação” aparece,
especialmente, nas seguintes situações:
Na qualidade final do serviço prestado a um cliente ou usuário. Essa
qualidade não se limita ao “invólucro” do produto, ou aos aspectos técnicos.
Ela deve representar na relação que o produto, seja ele material ou imaterial,
mantém com os usos que o cliente poderá fazer dele, na maneira como ele
transforma as condições de atividade do destinatário.
Na maneira como esse usuário pode participar da definição do serviço que lhe
25
é proposto.
Na sucessão de ações que permite criar, em conjunto, essa qualidade e, logo,
que permite especificar a contribuição de equipes de profissionais à produção
dessa qualidade do serviço.
Sobre produção industrial de serviço, Zarifian (2001a:69) levantou uma
questão crucial: “existem, entre o setor industrial e o setor de serviços, evoluções
convergentes. O setor industrial descobre e incorpora a noção de ‘serviço’, o setor
dos serviços industrializa seus modos de funcionamento”. A fim de apontar tal
convergência, o autor sugere o termo “produção industrial de serviço”. A produção
de serviço é entendida como um processo de transformação nas condições de
existência dos usuários. Já o termo “industrial” surge para assinalar a produção de
serviço que incorpora, no seu funcionamento, métodos de organização advindos do
meio industrial, caracterizados pela predominância de um padrão fordista (ou
neofordista) de produção, adotando tais práticas de forma adaptada.
Então, a produção industrial de serviço representa uma produção que
incorpora, nas suas tecnologias, na sua organização social, nos seus objetivos de
eficiência, princípios semelhantes aos que são desenvolvidos na grande indústria e
que os aplica, modificando-os, na produção de serviço.
Como pensar, então, a combinação entre as lógicas da produção industrial e
de serviço trabalhando juntas? Quais são os conflitos que se apresentam? Zarifian
(2001a) tentou responder algumas dessas indagações.
Concentração versus descentralização
A produção industrial é composta de três grandes universos: o da concepção
das novas tecnologias e dos novos produtos ou serviços; o universo dos grandes
sistemas técnicos que asseguram a produção material desses produtos ou serviços
e, por último, o universo da relação direta com os clientes ou usuários, que permite
estruturar o contato com estes últimos (as agências comerciais e as redes
comerciais) (Zarifian, 2001a). No papel de suporte às ações de todas essas áreas,
encontra-se o setor de marketing, como demonstra a figura 1.
26
Figura 1 – Universos da produção industrial
Fonte: Zarifian, 2001a.
A lógica industrial desconcentrou e centralizou os sistemas técnicos de
produção. Desconcentrou porque criou muitas unidades comerciais, cedendo maior
flexibilidade aos vendedores que estavam lidando diretamente com o cliente. No
entanto, ao fazer isso, centralizou a gestão, cedendo menos autonomia à tomada de
decisões de maior importância para a empresa. Essa dicotomia (centralização x
descentralização) causou um afastamento entre esses universos, trazendo consigo
um risco para as empresas: o de estabelecer unidades técnicas altamente
produtivas, mas desconectadas das expectativas concretas dos clientes e
produzindo às cegas, e desenvolver unidades comerciais próximas aos problemas
dos clientes, mas incapazes de resolvê-los por falta de conhecimento das
possibilidades das unidades técnicas e falta de comunicação com as mesmas.
Tendo como hipótese que a eficiência da empresa, depende, em larga
medida, da qualidade da cooperação entre esses universos, constata-se que esse
afastamento pode ter sérias implicações no desempenho das firmas a longo prazo.
É preciso ainda destacar que as unidades estão normalmente inseridas em
um padrão de produção fordista e as unidades de relacionamento com o cliente são
vistas apenas como canais de venda, ou seja, suas atividades são ditadas pelo
27
escoamento da produção em massa. O toyotismo pressupõe uma visão
diferenciada, mais baseada na qualidade percebida e na tentativa de atender e
satisfazer as demandas dos clientes. Entretanto, em diversas empresas dos países
em desenvolvimento, a produção baseada no just in time se confunde com a lógica
de redução máxima do estoque, implicando em aceleração do fluxo e intensificação
do trabalho, não tendo relação nenhuma com a percepção de qualidade.
Venda versus prestação de serviço
O ato da venda está estritamente relacionado ao modo de produção fordista.
É preciso escoar as mercadorias e o melhor critério de avaliação é o quantitativo.
Porém, há de se entender que a venda é somente o início de uma relação de serviço
com o usuário. Quando o cliente compra um bem este será avaliado durante toda a
sua vida útil, de forma que é muito importante considerar a qualidade do serviço pós-
venda e na fidelização do cliente. Muitas vezes, o que acontece é a avaliação da
venda de forma rígida, priorizando os critérios quantitativos em detrimento dos
qualitativos, que poderiam garantir um controle de qualidade voltado às operações.
Ambas as situações vão de encontro ao conceito de lógica de serviço onde a
idéia principal é que o serviço não é somente o ponto de chegada da produção. É
também o ponto de partida, o que justifica sua existência e permite avaliar a
performance de uma empresa.
2.3 O MODELO DA COMPETÊNCIA
O Modelo da Competência propõe a reapropriação do trabalho pelo indivíduo
que o realiza, o que significa sair da lógica do posto de trabalho. Segundo Zarifian
(2003), a inclinação para tal modelo implica na valorização das noções de iniciativa,
da autonomia e do evento, que serão apresentadas a seguir.
A noção de iniciativa é um ponto essencial para a compreensão da Lógica do
Serviço. Zarifian (2003) aponta que “a iniciativa significa a competência em si
mesma, em ação, o engajamento do sujeito não em relação às regras, mas em
relação a um horizonte de efeitos, aqueles que sua iniciativa singular provoca”. Ele
segue concluindo: “a competência é a iniciativa sob a condição da autonomia”. Já a
noção de autonomia está intimamente ligada à de competência, uma vez que a
28
competência aparece nos espaços de indeterminação, no recuo da determinação
das tarefas. Esses espaços de indeterminação são, eles mesmos, o reflexo do
aumento das incertezas e dos acontecimentos (ZARIFIAN, 2003, p.84).
Portanto, pensar o serviço sem áreas de autonomia é também negar a
questão da iniciativa e da competência.
A organização, no Modelo da Competência, é:
Um agregado de iniciativas e de papéis e, portanto, de indivíduos portadores
potenciais dessas iniciativas, logo, de competências.
Um controle hierárquico da orientação e dos efeitos esperados dessas
iniciativas.
O controle hierárquico se dá sobre os resultados que a iniciativa deve
alcançar, e a avaliação de resultados deve ser realizada não de forma a relacionar
os resultados aos objetivos propostos inicialmente, mas sim à validade das tomadas
de iniciativa, diante de situações em parte imprevisíveis. Trata-se de fazer um
julgamento: a tomada de iniciativa, em um dado momento, correspondeu à
necessidade de se chegar ao resultado desejado? Pode-se apontar se o que foi
realizado durante a atividade foi válido, porque, por diversos motivos, como erros no
planejamento, falsas suposições iniciais, variabilidades etc., as metas propostas
inicialmente podem ser inalcançáveis.
Ao mesmo tempo, não é a imposição de resultados que irá limitar a liberdade
de ação, uma vez que esse constrangimento pode desenvolver a potência de ação.
O que cerceia a liberdade é a negação da iniciativa, própria do taylorismo. É pela
iniciativa que o indivíduo consegue lidar com os eventos presentes na atividade.
De acordo com Zarifian (2001c), há duas maneiras de conceituar o “evento”.
A primeira delas considera que o evento é o que ocorre de maneira parcialmente
imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de produção.
O trabalhador depara-se na sua jornada de trabalho com diversos eventos, os quais
tenta dominar, recolocando a produção no seu curso normal.
Daí consiste a importância da valorização do evento, uma vez que o conceito
29
valoriza a atividade humana, o trabalho real, a intervenção do trabalhador ainda que
no ambiente mais automatizado.
A análise do evento ocorre em três fases distintas. Antes do evento, o
trabalhador pode antecipar sua realização, exercendo uma função de prevenção.
Durante o evento, ocorre a intervenção ativa e pertinente, em muitas vezes sob forte
pressão temporal e, depois do evento, segue a reflexão sobre o ocorrido, a
compreensão, no intuito de evitar que o mesmo volte a ocorrer. Essas três etapas
definem um ciclo de aprendizagem que enriquece a atividade humana, fortalecendo
o saber-fazer dos trabalhadores.
Esse primeiro enfoque sobre o conceito de evento remete ao de
variabilidades, seguido do processo de regulação pelos trabalhadores, conforme
entendimentos da ergonomia. (ALVAREZ e TELLES, 2004). No entanto, na
ergonomia, o conceito de variabilidade abrange também a dimensão individual.
A segunda maneira de abordar os eventos se refere aos novos problemas
oriundos do ambiente, que impulsionam a organização rumo à inovação. Nesse
caso, os eventos são as novas demandas de mercado, a nova percepção do cliente
frente a um produto e, portanto, não devem ser encarados como algo negativo da
organização que deve ser combatido. De forma oposta, as novas oportunidades
devem ser absorvidas pela organização, iniciando um processo de criação/inovação.
Assim, o processo de aprendizagem do evento se inicia com a percepção das
modificações potenciais do ambiente, na busca de antecipação das tendências; em
seguida, devem-se organizar as ações para dar conta da resposta desejada por
essa nova demanda, e, por último, essas ações devem ser conduzidas como um
processo de evento, com o intuito de testar e descobrir mais e melhores alternativas,
sem engessá-las como uma “receita de bolo”.
Portanto, é importante destacar que a noção de “evento”, recoloca a situação
de trabalho como centro da discussão. Ele é fundamentalmente oposto ao modelo
de trabalho clássico taylorista/fordista, considerando que sai da lógica do posto de
trabalho para a reapropriação do trabalho por aquele que o exerce.
Assim sendo, os principais pontos a serem destacados quanto à atividade de
30
trabalho que emergem da noção de evento são (ZARIFIAN, 2003):
1. O evento significa que a competência profissional não pode ser enclausurada
nos termos do trabalho prescrito. O trabalho é a ação competente do
indivíduo diante de uma situação de evento, então essa competência é
propriedade do indivíduo, e não do posto de trabalho.
2. Diante do evento, a competência deve ser automobilizada pelo indivíduo, o
que só é possível se ele tiver um poder de iniciativa. A organização não pode
predeterminar essa iniciativa, pode conceder a autonomia necessária para o
engajamento do trabalhador.
3. Uma vez que os eventos são mais complexos e importantes, ultrapassam a
ação de um único indivíduo, mobilizando uma rede de atores. Assim o
trabalho ganha a dimensão de coletividade.
4. O trabalho não pode ser mais classificado como uma seqüência lógica de
atividades programadas; ele torna-se imprevisível e inconstante pela
ocorrência dos eventos, que criam uma rede dinâmica de inovação e
aprendizagem.
5. Por fim, a noção de evento muda a maneira de encarar as aprendizagens e
de avaliar a experiência de um assalariado. O grau de experiência não
apresenta mais relação direta tão somente com a antiguidade, com a
rotinização, habilidades adquiridas. Está cada vez mais associada à
diversidade dos eventos encontrados e à qualidade da organização do
trabalho. O aprendizado e experiência ocorrem de acordo com o ciclo
representado na Figura 2.
31
Figura 2 – Ciclo de aprendizagem dos eventos.
Análise crítica e
sistemática desses
eventos
Confronto direto
com os eventos
Antecipação
preventiva
entos desses ev
Fonte: Zarifian, 2003.
2.4 A ECONOMIA DE SERVIÇO E O VALOR DE SERVIÇO
Essa aproximação com o cliente citada por Zarifian, seria uma tendência
apontada pelas transformações ocorridas na década de 80: personalização das
relações com os clientes, aproximação com o mercado, complexificação do
desempenho (custo, flexibilidade, prazo, inovação...) e aumento das incertezas
(variações na demanda a curto prazo, alterações nos costumes da demanda,
volatilidade do mercado).
Para Zarifian (2003), a questão do serviço emergiu na tentativa de retomada
do crescimento dos ganhos de produtividade, uma produtividade que, ao invés de
ser conduzida em massa e submetida a fluxo, estaria ligada a uma renovação
constante, associada à especificidade das condições de atividade do destinatário, de
suas expectativas/julgamento, da relação incerta que o fornecedor mantém com ele
e da mobilidade dos costumes. Essa eficiência está sob a pressão (no sentido
positivo do termo) de uma renovação permanente da inovação, da invenção e,
portanto, da tomada de iniciativa e valorização do evento.
A abordagem de produtividade na economia do serviço vai além da proposta
32
do toyotismo de colocar o cliente no início do fluxo. A proposta é partir do
entendimento do serviço para, em seguida, entender e incorporar o papel do cliente.
A dinâmica da inovação é que permite buscar novas soluções para o cliente de
forma a atender às suas expectativas.
Para que essa dinâmica ocorra de forma satisfatória, é imprescindível fazer
da tomada de iniciativa o fator central do modelo. O serviço encarna o horizonte de
efeitos da tomada de iniciativa, uma vez que o produtor de serviço inicia a geração
de efeitos que serão avaliados pelo destinatário do serviço. Nesse sentido, uma
nova abordagem do valor seria possível, considerando o que o destinatário do
serviço espera deste (abordagem do valor pelos recursos e conseqüências).
Zarifian (2003) acredita que o Modelo da Competência só irá se desenvolver
plenamente se novos princípios econômicos se impuserem e fizerem da tomada de
iniciativa o fator central de sucesso. Isto porque o processo de produção em massa
impõe aos trabalhadores um regime de microiniciativas que, na verdade,
representam os ajustes clássicos do regime taylorista/fordista. Essas
microiniciativas, no entanto, não geram nenhum valor, são atividades limitadas pela
urgência do fluxo.
Em outro sentido, quando o trabalhador se afasta do fluxo e assume, por
exemplo, um cargo de supervisão, a iniciativa se apresenta para corrigir um desvio,
uma não conformidade no sistema. Portanto, é um tipo de iniciativa que se define
pela negativa – ela tem a validade de fazer o fluxo voltar à sua normalidade.
Nas duas situações, a iniciativa não ganha centralidade no trabalho, e
portanto, não será valorizada como tal.
Para Zarifian (2003), no modelo de produção de serviço, a eficiência
representa uma renovação constante, um espaço de inovações, porque está sempre
associada às particularidades das atividades do destinatário, de suas expectativas e
julgamento, da relação incerta com fornecedores e das mudanças culturais. Essa
pressão sob o ponto de vista da inovação, da solução para os problemas dos
clientes, é fruto da tomada de iniciativa.
33
Ao entender que existem diversas dinâmicas presentes na relação indústria-
serviço, é preciso que se reconsidere o valor produzido pelo serviço. A produção de
serviço não deve ser avaliada empregando os mesmo valores da produção
industrial. Zarifian (2001b) irá repensar a questão do valor de serviço, buscando uma
alternativa aos modelos até então dominantes.
É importante ressaltar nesse ponto que o serviço não pode se reduzir a uma
mudança física e mental do destinatário. O serviço é também, acima de tudo, uma
criação de valor.
Do modelo industrial vieram dois conceitos de valor. O primeiro deles é o
valor-trabalho, que ganhou vulto com o taylorismo, e corresponde ao tempo de
trabalho socialmente necessário para produzir uma mercadoria. O outro conceito é o
do valor-desempenho, fruto do toyotismo, onde a representação do valor está ligada
a um conjunto de desempenhos, como custo, qualidade, flexibilidade, rapidez e
confiabilidade.
Nas empresas, é comum a tradução desses valores em estratégias focadas
em redução de custos e em diferenciação, ou seja, satisfazendo as necessidades
dos clientes e dessa forma, ganhando mais mercado que a concorrência. Entretanto,
Zarifian (2001b) alerta que ambas as estratégias não se afastam nem do
industrialismo nem do taylorismo, ou valor-trabalho. Primeiro porque a qualidade
almejada pelos industriais é uma característica ainda muito relacionada às
conformidades dos padrões de produção, e pouco ligada à qualidade do bem ou
serviço desejada pelo cliente. O que continua sendo julgado é o produto. Em
segundo, percebe-se que o critério “custo” ainda é a grande busca das empresas –
especialmente aquelas que competem nos países em desenvolvimento – e esta
busca pela redução de custo reflete a intensificação do trabalho, achatamento
salarial, precarização das condições de trabalho, dentre outras práticas.
A questão se radicaliza quando a iniciativa do assalariado, e não são poucos
os casos, apenas preenche as falhas abertas pela conjunção de resultados muito
difíceis de conciliar (produzir mais, mais rápido, melhor, com menos pessoas).
(ZARIFIAN, 2003).
34
Ao constatar que era preciso buscar uma nova abordagem de valor para o
serviço, Zarifian (2001b) propõe uma definição de valor que analisa as
conseqüências da prestação de serviço e dos recursos necessários para a sua
produção.
A definição do valor de serviço a partir das conseqüências entende que o
serviço é uma transformação nas condições de atividade do destinatário, cujos
efeitos são considerados válidos e positivos por este e/ou pela coletividade.
Um serviço passa por um julgamento, uma avaliação, que deverá considerar
três aspectos:
O que é esperado ex ante: o que é esperado do serviço; quais expectativas
foram geradas pelo destinatário.
O que é esperado ex post: o resultado do serviço atingiu a expectativa; quais
conseqüências foram efetivamente produzidas.
Se o curso utilizado para a realização do serviço é considerado válido pelo
destinatário.
Na avaliação do serviço pelas conseqüências, deve-se avaliar se as
condições de atividade que gerou a demanda pelo serviço foram transformadas a
contento. O destinatário, depois do serviço prestado, consegue desenvolver sua
atividade de maneira satisfatória? O serviço é o efeito, o resultado.
São pelo menos quatro os tipos de avaliação das conseqüências: a avaliação
de utilidade (mais comum), de justiça, de solidariedade e estética.
A abordagem do valor a partir dos recursos (o que é esperado ex ante)
enfatiza que o serviço é a organização e a mobilização mais eficiente possível dos
recursos visando interpretar, compreender e produzir a transformação realizada pela
prestação do serviço. Ela é avaliada por quem presta o serviço, seja uma
organização ou uma pessoa.
Importante destacar que a definição pelas conseqüências dirige a definição
por recursos. É a partir do julgamento feito pelo usuário do serviço que toda a
prestação se organiza, busca aprimoramentos, constrói sua eficiência. A eficiência
35
deve ser avaliada em função das conseqüências esperadas pelos clientes-usuários
e, por isso, ela depende das avaliações feitas sobre suas conseqüências. Isso
impede, em princípio, que uma abordagem da eficiência a partir de um critério de
rentabilidade do capital da empresa, possa dirigir a sua análise. (ZARIFIAN, 2001b).
A abordagem do valor a partir dos recursos pressupõe duas importantes
ações para aumentar a eficiência da prestação do serviço. Uma delas é identificar e
conhecer a atividade do cliente-usuário. É preciso ter acesso à atividade do
destinatário para agir com pertinência sobre as condições de execução dela. Faz-se
necessário, então, tentar penetrar nessa caixa-preta que é a atividade do
destinatário. Daí a ênfase à questão da competência profissional especialmente
voltada para o serviço, explorada por Zarifian (2003). Nesse contexto, são decisivas
a qualidade e pertinência da comunicação entre cliente e prestador de serviço. A
comunicação, nesse caso, não deve ser simplificada como sendo as ordens,
comunicados, sistemas de informação, mas deve ser entendida como uma
intercompreensão mútua entre os sujeitos, que significa compreender o outro e
partilhar com ele as referências, causas e objetivos em parte comuns. A
comunicação consiste em dar coerência e estabelecer um acordo, tanto sobre tais
objetivos como sobre as interações entre as atividades necessárias para a
realização desses objetivos. A comunicação encontra-se no cerne da discussão em
torno da competência, na medida em que a dimensão da cooperação coloca a
atividade de comunicação no centro da atividade produtiva.
Outra ação primordial para aumento da eficiência na prestação de serviço é
interpretar e compreender a necessidade do destinatário. Interpretar é atribuir um
significado a uma informação passada pelo cliente-usuário e representa uma fase no
processo de compreensão. A compreensão consiste em identificar o sentido que o
destinatário dá à transformação que ele deseja na sua atividade, sua expectativa. É
aí que se estabelece uma comunicação autêntica.
Compreender um problema de um destinatário não é tão somente captar a
dimensão técnica do problema que aparece na atividade. Zarifian (2001b) vai muito
mais além. Nas palavras do autor, compreender o problema do destinatário do
serviço é:
36
“captar o evento que, simultaneamente, gera problema na execução de uma
determinada atividade, e produz um sentimento subjetivo desconhecido na
pessoa ou na entidade atingidas por ele. (...) é compreender como o evento
mencionado persiste como problema significativo na execução da atividade, e
como ele tende a reorientar o curso dela, e mesmo como ele modifica (em
grau muito variável) os valores de vida das pessoas envolvidas. (...) é
compreender que é preciso fazer alguma coisa nas condições de execução
de sua atividade e, por conseguinte, perceber como, por essa via, uma
demanda de serviço é gerada”. (ZARIFIAN, 2001b, p.126).
Portanto, compreender o problema do cliente-usuário passa por perceber a
necessidade de contra-efetuação do evento, que permite enfrentá-lo positivamente,
restabelecendo um curso de ação para a atividade.
Faz-se necessário destacar que a produção de serviço, tal como foi explorada
até aqui, nunca é encontrada em estado puro. Ela está presente junto com outras
lógicas de produção, como a lógica industrial, na qual encontra-se em tensão. É
essa lógica industrial que será tratada agora, considerando o caso brasileiro e, em
especial, a Bacia de Campos, campo empírico dessa análise.
37
3 CAPÍTULO III – CONTEXTUALIZAÇÃO, CARACTERÍSTICAS E LIMITES DO
PROGRAMA DE SMS NA BACIA DE CAMPOS
3.1 A PETROBRAS E A BACIA DE CAMPOS
A Petrobras começou a explorar petróleo na Bacia de Campos no final de
1974, com o poço 1-RJS-9-A, que deu origem ao campo de Garoupa, situado em
lâmina d`água (distância entre o nível do mar e o início do poço) de 100 metros.
Antes desse ano, algumas das grandes prestadoras de serviço já estavam operando
na Bacia. A produção comercial teve início no ano seguinte, em agosto de 1977,
através do poço 3-EM-1-RJS, com vazão de 10 mil barris/dia, no campo de Enchova.
A partir da década de 80, as novas possibilidades de produção se
apresentavam a uma lâmina de d’água de mais de 200 metros. Diante da
necessidade de avançar pelas novas fronteiras de produção, a Petrobras investiu
em novas tecnologias que pudessem viabilizar os novos campos, como os de
Marlim, Albacora e Barracuda-Caratinga, hoje os maiores produtores de petróleo
nacional. A tendência é de que os novos poços entrem em produção a uma
profundidade de cerca de 2.000 metros. Atualmente, a empresa chega a produzir
petróleo a uma lâmina d’água de 1.886 metros, no campo de Roncador. A figura 3
ilustra o avanço das descobertas na Bacia de Campos, cada vez mais em águas
profundas (até 2.000 metros) e ultraprofundas (até 3.000 metros).
38
Figura 3 – Campos de produção e seus marcos de descoberta.
Fonte: Petrobras, 2007.
A Bacia de Campos possui cerca de 100 mil quilômetros quadrados e se
estende do Espírito Santo (próximo a Vitória) até Cabo Frio, no litoral norte do
Estado do Rio de Janeiro. Essa área detém a maior reserva de petróleo do Brasil e
possui 7.958 poços de óleo e gás, 95 plataformas operando, 8.244 quilômetros de
dutos, produção de mais de 1.493 mil barris de óleo e cerca de 42 milhões de metros
cúbicos de gás, representando cerca de 85% e 15% da produção nacional de óleo e
gás, respectivamente. Em barris de óleo equivalentes (boe)
2
, a produção total de
óleo e gás da região atinge cerca de 1.350.000 barris por dia. Um mapa mais
detalhado das operações na Bacia de Campos aparece na figura 4.
Figura 4 – Detalhe dos campos atualmente em produção na UN-BC.
2
Representa o quanto o volume produzido de gás equivale à quantidade de barris de petróleo.
39
Fonte: Petrobras, 2007.
3.2 ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO NAS PLATAFORMAS DA
BACIA DE CAMPOS
Os petroleiros que embarcam na Bacia de Campos trabalham, em geral, sob
um regime de 14x21 (14 dias embarcado e 21 em terra), no caso dos efetivos da
Petrobras e 14x14 no caso dos terceirizados. O trabalho é realizado em turnos de 12
horas, e dos 14 dias embarcados, os funcionários passam 7 no turno da noite e os
outros 7 no turno do dia. Algumas dimensões marcantes do indústria do petróleo
foram bem exploradas por Ferreira e Iguti (1996), que identificaram esse trabalho
como perigoso, contínuo, complexo e coletivo. Para a realidade do trabalho offshore,
pode-se acrescentar a característica do isolamento/confinamento (FIGUEIREDO,
40
2001).
As dimensões tais como perigoso e complexo são mais facilmente
identificáveis, pois as atividades de exploração e produção de petróleo, e mesmo as
atividades de refino, envolvem o trato com matérias-primas explosivas e tóxicas e
são realizadas sem interrupção. O trabalho nas plataformas também é complexo,
pois envolve grande quantidade de variáveis, acontecimentos aleatórios e
imprevisíveis, o caráter simbólico das variáveis do processo e muitas tarefas sendo
realizadas simultaneamente, dentre outras características apontadas por Figueiredo
(2001), e que são encontradas no trabalho embarcado. A dimensão do trabalho
coletivo se apresenta com muita intensidade, inclusive por conta da própria
característica do sistema, onde o risco e a instabilidade são fatores que demandam
a cooperação entre os agentes. Tal discussão é bastante aprofundada no estudo de
Figueiredo (2001) sobre o trabalho de mergulho profundo na Bacia de Campos. Por
último, o confinamento deve ser considerado ao se estudar o trabalho offshore
porque os trabalhadores ficam expostos ao risco 24 horas por dia durante os 14 dias
que estão embarcados, sem voltar para casa. E isolamento, porque as plataformas
estão situadas em alto mar, dificultando a remoção das pessoas, quando há
acidentes, distúrbios ou anomalias que demandem um atendimento em terra e o
abandono do local, na hipótese mais remota de ocorrência de acidentes ampliados,
como o de Enchova (Plataforma PCE-1) em 1984 e o da P-36, em 2001.
3.3 O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA: SOBRE A DINÂMICA
DO PADRÃO DE ACUMULAÇÃO E PRODUÇÃO
O Brasil viveu, na década de 60, o chamado “fordismo periférico” (LIPIETZ,
1991), fruto da descentralização da produção dos países desenvolvidos, que
buscavam um aumento das suas taxas de produtividade. Como assinala Antunes
(2004:15) a indústria brasileira pós-64 voltou-se para a produção de bens duráveis
para o mercado interno e desenvolveu a exportação de produtos primários e
industrializados. O padrão de acumulação “estruturou-se através de um processo de
superexploração da força de trabalho, dado pela articulação de baixos salários,
jornada de trabalho prolongada e de fortíssima intensidade em seus ritmos (...)”.
Esse período caracterizou-se pela busca de redução de custos e ganhos de
41
competitividade através de mudanças na organização do trabalho, acompanhado de
baixo investimento em tecnologia. Tais mudanças, porém, não foram acompanhadas
de um aumento do poder de compra dos trabalhadores, como acontecia no padrão
fordista dos países centrais.
Por outro lado, em âmbito internacional, ao longo da década de 1980, como o
modelo de produção em série não consegue mais dar conta da demanda requerida
por um mercado crescentemente diferenciado, o padrão rígido do fordismo vai sendo
substituído por um modelo mais flexível de produção. Surge um novo paradigma de
gestão da produção e do trabalho, idealizado e capitaneado pelas empresas
japonesas, o toyotismo. Este é pautado por inovações tecnológicas, como o
processo de automatização industrial de base microeletrônica, e de inúmeras
inovações organizacionais. Dentre essas, pode-se citar os programas de qualidade
total, o sistema just-in-time, o kanban e o aumento da subcontratação de serviços.
Nesse movimento, o toyotismo teve papel crucial no incremento da
administração participativa, atuando de forma estratégica para exigir uma nova
disposição subjetiva do trabalho em cooperar com a produção. Os Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ’s) e as equipes de trabalho buscam se apropriar da
subjetividade do trabalhador para aumentar o poder de supervisão e controle. O
discurso apresentado pelo movimento japonês apresentava uma reorganização
produtiva que contrapunha a atividade apresentada como polivalente e enriquecida
de conteúdo ao trabalho repetitivo e rotineiro do sistema taylorista, o trabalhador
dotado de inteligência e criatividade ao operário disciplinado, a participação e o
envolvimento do trabalhador à rígida cisão entre concepção e execução (JINKINGS,
2004). Pode-se afirmar que o toyotismo, por intermédio das reconfigurações
introduzidas no seio dos processos produtivos, buscou, até onde foi possível,
conquistar “os corações e mentes” dos trabalhadores, vislumbrando que em seu
efetivo engajamento encontrava-se um dos diferenciais importantes para o
incremento da produtividade, num contexto de acirramento da concorrência, sob os
auspícios da globalização. Essa nova percepção do trabalho foi amplamente
utilizada pela “filosofia da qualidade”, de onde advêm os manuais da qualidade e os
processos de certificação.
42
Portanto, é nesse cenário de implementação de inovações e mudanças na
organização do trabalho, ainda em fase de consolidação, que emerge o chamado
padrão de acumulação flexível, onde à reestruturação produtiva articulam-se a
ascensão de políticas neoliberais e o processo de globalização sob a hegemonia do
capital financeiro (CHESNAIS, 2005). No entanto, no caso de países como o Brasil,
tal como sinaliza Jinkings (2004), não há uma transição clara de um padrão de
acumulação de capital para outro. A autora afirma que, em âmbito produtivo, “a
acumulação flexível combina formas sofisticadas de apropriação de mais-valia –
apoiadas na teleinformática e em práticas de controle e gestão do trabalho que
mistificam e obscurecem os mecanismos de dominação do capital – com formas
mais antigas, baseadas em prolongamento da jornada de trabalho e no arrocho
salarial, incrementando e aperfeiçoando a exploração capitalista do trabalho”
(JINKINGS, 2004:209).
Antunes (2003:231) destaca que em países da América Latina, após uma
expansão do seu proletariado industrial, houve “(...) significativos processos de
desindustrialização, tendo como resultado a expansão do trabalho precarizado,
parcial, temporário, terceirizado, informal, etc...”. Constata-se a diminuição crescente
do emprego industrial e a expansão do setor de serviços como um elemento
relevante a contribuir para a dispersão ainda maior dos trabalhadores.
Antunes (2006) também questiona a “substituição” do taylorismo/fordismo
pelo toyotismo. Segundo o autor, a questão primordial é compreender em que
medida a produção toyotista é essencialmente diferente da produção fordista. Nesse
sentido, Zarifian (2001a) constatou que, apesar de algumas diferenças na aplicação
dos dois sistemas de produção, não foi feito nenhum avanço na discussão sobre o
valor - o valor-trabalho ainda é um dos pilares da sociedade do capital, que busca o
aumento da produtividade do trabalho de modo que intensifiquem-se as formas de
extração da mais-valia em tempo cada vez mais reduzido.
No entanto, Zarifian (2003) acredita que uma aproximação qualitativa com o
destinatário do produto ou serviço pode abrir uma brecha para se repensar a
produtividade do trabalho, caminhando para uma economia de serviço.
43
3.4 REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA NA BACIA DE CAMPOS: TAYLORISMO/
FORDISMO E NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO PROVENIENTES DO MODELO
JAPONÊS
Druck (1999), em seu estudo no Complexo Petroquímico de Camaçari,
encontrou ali traços de um padrão fordista, identificados a partir de políticas de
gestão e organização do trabalho. Com a crescente queda de produtividade desse
setor já no fim dos anos 80, a autora demarca o início da flexibilização do trabalho,
numa tentativa de redução de custos a fim de alcançar os novos padrões de
produtividade. O modelo japonês é escolhido pelas empresas petroquímicas como
uma resposta às novas condições de mercado e às pressões e mobilizações dos
trabalhadores e seus sindicatos.
A autora observa que, ao lado dos procedimentos formais representados
pelos manuais e normas da qualidade, as empresas realizam campanhas de
mobilização buscando a “conscientização” do trabalhador. As palavras de ordem são
envolvimento, participação, cooperação, eficiência, satisfação, responsabilidade e
produtividade. A ampla maioria das empresas adotou os programas de qualidade
total e de terceirização especialmente porque buscavam redução de custos e
incremento na produtividade. Para poucas empresas o programa também objetivava
aumento da qualidade de vida dos empregados e da participação, aspectos centrais
da “cultura da qualidade”.
Na Bacia de Campos, os aspectos da cultura da qualidade também se fazem
presentes nos inúmeros processos de certificação das plataformas pelas séries ISO
9000 (qualidade), ISO 14000 (meio ambiente) e normas relacionadas à segurança e
saúde ocupacional, como as BS 8800 e SA 8000. Nesse contexto, as empresas de
petróleo passam a adotar processos de gestão integrada, centralizando o
gerenciamento das áreas de meio ambiente, segurança e saúde. Na Petrobras, foi
criado o programa de SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde, que será
explorado mais adiante.
Na indústria petrolífera offshore, além dos processos de certificação, a
terceirização se intensificou muito na década de 1990, juntamente com a política de
redução de efetivos. No que diz respeito à terceirização, o “ajuste” foi de grande
44
vulto, como demonstram os dados do DIEESE (2006) e da Petrobras. Em 1995
havia, em toda a empresa, 46.226 trabalhadores efetivos da Petrobras e 29.000
terceirizados; dez anos depois, em 2005, esta relação era de 40.541 e 143.700,
respectivamente.
Diante desses fatos, entende-se que as contratadas, especialmente as
pequenas e médias empresas, subordinadas à lógica predominante da redução de
custos, encontram dificuldades para dar conta dos padrões de qualidade e
produtividade exigidos.
Os trabalhadores terceirizados concentram-se em diversos setores: desde
alimentação, almoxarifado, limpeza e hotelaria, serviços médicos e administrativos
até cimentação e completação de poços, montagem e construção de projetos,
perfuração e perfilagem de poços, manutenção e etc. (DIEESE, 2006). Pode-se
perceber que a terceirização avançou das “atividades periféricas” para as chamadas
“atividades-fim” da empresa, como operação, manutenção e produção. Essa última
constatação vai de encontro ao princípio básico defendido pela empresa para
justificar o processo de terceirização: “a necessidade de focar esforços nas suas
atividades estratégicas ganhando em produtividade e competitividade para fazer
frente a possíveis novos concorrentes atraídos pela abertura de mercado”
(MARTINS, 2005:100).
Em verdade, a terceirização sempre esteve presente na indústria petrolífera
offshore, devido à complexidade e necessidade de muitos serviços especializados.
Apesar de a Petrobras atuar de forma verticalizada, participando de todos os
negócios pertencentes à cadeia do petróleo, desde a Exploração até a
comercialização, inclusive atuando junto ao setor elétrico, não há como suas
atividades serem totalmente verticalizadas. O que deve ser destacado é que há uma
grande diversidade de tipos de terceirização no offshore, variando de uma
subcontratação onde encontram-se características de trabalho precarizado, até a
contração de grandes empresas multinacionais fornecedoras de equipamentos e
serviços, envolvendo profissionais altamente qualificados e bem remunerados.
Essa “vulgarização” da terceirização (expressão empregada por um petroleiro)
foi causada, dentre outros fatores, pela necessidade de ganhar mais competitividade
45
após a quebra do monopólio no setor, determinada pela lei nº 9478/1997, e pela
ausência de realização de concursos públicos para novas contratações durante a
segunda metade da década de 1990.
Figueiredo e Alvarez (2007) alertam ainda para a fragmentação dos coletivos
de trabalho, propiciada pelo avanço pouco criterioso da terceirização e pela
rotatividade entre postos de trabalho, o que pode minar a confiabilidade do sistema.
Em verdade, o processo de terceirização na Petrobras alinhou-se à lógica da
reestruturação, buscando dotar o processo produtivo da capacidade de se modular
frente às demandas dos clientes e às flutuações do mercado. Essa necessidade de
flexibilidade atingiu também a estrutura da empresa, que se dividiu em áreas de
negócio, de forma que as mesmas ganharam mais agilidade e autonomia nas
tomadas de decisão e fechamento de contrato com terceiras.
No entanto, em contraponto a esses movimentos de flexibilização, ainda
permanece nas plataformas uma rigidez muito grande quanto à organização do
trabalho, que é marcada pelo trabalho em turnos e noturno, típico das indústrias de
processo contínuo, e pelo isolamento/confinamento presente nas plataformas. Uma
outra particularidade que evidencia a rigidez do padrão fordista de produção diz
respeito às exigências de alcance das metas de produtividade e de redução de
acidentes, incentivadas pelas políticas de bonificação, que contribuem para o
aumento de subnotificação de acidentes. O que se percebe algumas vezes é que,
devido a isso, paradas de manutenção importantes são adiadas para não gerar lucro
cessante e a unidade não ser prejudicada. Convém frisar que esse planejamento
das metas é realizado pela alta gerência, que, via de regra, desconhece o trabalho
real das plataformas e as variabilidades do sistema, isto é, as suas reais condições
de funcionamento sem o comprometimento da confiabilidade e da segurança dos
trabalhadores.
De forma similar, a elaboração do programa de SMS enfrenta a crítica dos
trabalhadores de que a implantação na Bacia de Campos foi feita por multiplicadores
oriundos de diversas áreas técnicas da empresa, que não as de saúde, segurança e
meio ambiente.
46
Tais situações evidenciam que a visão da empresa entende que o
gerenciamento da segurança, da confiabilidade e qualidade deve pautar-se pela
regulação de procedimentos em detrimento da regulação por finalidades, de acordo
com a classificação elaborada por Hubault (2004), que será vista adiante.
Portanto o que se evidencia é que, na região estudada, como também em
outros setores, encontra-se a adoção de novas formas de organização do trabalho,
como é o caso do avanço da terceirização, juntamente com processos de regulação
do trabalho ainda pautados pelo taylorismo/fordismo.
3.5 GESTÃO INTEGRADA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE NA
PETROBRAS: O PROGRAMA DE SMS
Dentre as inúmeras inovações organizacionais advindas da reestruturação
produtiva na Bacia de Campos, este trabalho irá se ater mais profundamente ao
programa de SMS da Petrobras, a gestão integrada de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde.
A política de SMS da Petrobras atende aos objetivos do Plano Estratégico da
empresa, que enfatizam a necessidade da empresa atuar de forma segura e com
responsabilidade social e ambiental. A Política de SMS é também o pano de fundo
para a elaboração das quinze diretrizes de SMS, e podem ser descritas da seguinte
forma:
Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores com as questões de SMS,
envolvendo fornecedores, comunidades, órgãos competentes, entidades
representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas;
Estimular o registro e tratamento das questões de SMS e considerar, nos
sistemas de conseqüência e reconhecimento, o desempenho em SMS;
Atuar na promoção da saúde, na proteção do ser humano e do meio ambiente
mediante identificação, controle e monitoramento de riscos, adequando a
segurança de processos às melhores práticas mundiais e mantendo-se
preparada para emergências;
Assegurar a sustentabilidade de projetos, empreendimentos e produtos ao
longo do seu ciclo de vida, considerando os impactos e benefícios nas
47
dimensões econômica, ambiental e social;
Considerar a ecoeficiência das operações e produtos, minimizando os
impactos adversos inerentes às atividades da indústria.
A política de SMS se desdobra nas quinze diretrizes de SMS, que procuram
detalhar as ações necessárias para implementar a política. São elas:
3
1. Liderança e responsabilidade
8. Capacitação, educação e
conscientização
2. Conformidade legal 9. Gestão de informações
3. Avaliação e gestão de riscos 10. Comunicação
4. Novos empreendimentos 11. Contingência
5. Operação e manutenção 12. Relacionamento com a comunidade
6. Gestão de mudanças 13. Análise de acidentes e incidentes
7. Aquisição de bens e serviços 14. Gestão de produtos
15. Processo de melhoria contínua
Portanto, o Sistema de Gestão Integrado de SMS atende aos requisitos das
quinze diretrizes da Política de SMS e também às diretrizes de três normas
internacionais, a BS 8800 – Guia para Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança
Ocupacional, ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental e ISM-CODE - Código de
Gerenciamento para Operação Segura de Navios e para Prevenção de Poluição.
O sistema de gestão de SMS da empresa é baseado no “Ciclo Deming”, ou
PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), um ciclo que representa a filosofia do
melhoramento contínuo Kaisen e que pode ser definido como um método gerencial
para promover a melhoria contínua. Segundo Druck (1999:189), que realizou um
amplo estudo junto às refinarias acerca das mudanças nos processos produtivos
ocorridos na década de 80, especialmente o avanço da terceirização, conclui que
“este método permite criar um sistema de controle e fiscalização do trabalho, através
de técnicas estatísticas, realizado pelo próprio operador/funcionário, que examina o
trabalho realizado/trabalho real – frente ao trabalho planejado/prescrito, e indica,
3
O detalhamento das Diretrizes e seus requisitos encontram-se no Anexo 1.
48
desta forma, os erros e acertos encontrados. Completam estas práticas a realização
periódica de ‘auditorias internas’, que têm por objetivo averiguar se o trabalho
prescrito efetivamente coincide com o trabalho real. Isto é, se todos os
procedimentos e normas definidos pelos manuais do sistema de qualidade estão
sendo executados”.
É essencial verificar que tais práticas de avaliação do trabalho são muito
similares às adotadas pelo padrão fordista/taylorista. A sistematização dos
procedimentos, do passo-a-passo, da prescrição, encontra-se descrita nos manuais
e normas, enquanto cabe às auditorias (supervisão) a verificação das conformidades
comparando o trabalho prescrito com o real.
A melhoria contínua da gestão em SMS tem por base os seguintes
fundamentos:
Compromisso visível
Responsabilidade de linha
Administração de desvios
Aprendizado contínuo
Foco no comportamento humano
O fundamento do “compromisso visível” significa que a liderança (cargos de
nível gerencial) deve demonstrar que SMS é um valor através de suas atitudes,
decisões e palavras. Uma das ações mais recentes da empresa é a realização das
chamadas “auditorias comportamentais”, onde os gerentes conversam com a força
de trabalho, explicitando o comprometimento deles com as questões de Saúde, Meio
Ambiente e Segurança.
Essa postura do gerenciamento em SMS traduz um outro fundamento do
processo de melhoria contínua: o foco no comportamento humano. A empresa
acredita que o gerenciamento eficaz do desempenho de SMS tem como foco as
pessoas e as suas ações em relação à conformidade aos procedimentos,
regulamentos, aos processos mecânicos, às condições físicas, à ambiência e à
capacidade das pessoas em continuamente identificar, analisar e minimizar a
exposição aos riscos. Assim sendo, acredita-se que haverá a eliminação das
49
condições inseguras.
O conceito de “responsabilidade de linha” entende que todos os níveis de
liderança são responsáveis pela implementação e utilização do Sistema de Gestão
nas suas áreas de atuação. Essa responsabilidade não é delegada.
No que diz respeito à “administração de desvios”, a companhia toma como
princípio o trabalho de alguns autores como Heinrich e Bird que elaboraram teorias
relacionando numericamente as ocorrências de desvios e de acidentes. Desvios
podem ser considerados quaisquer não-conformidades, decorrentes de práticas
inseguras e de más condições ambientais de segurança.
As práticas inseguras são as ações executadas pelos trabalhadores que
ocorrem em nível abaixo do padrão de segurança necessário para a atividade. São
atitudes que representam desvios do comportamento esperado. As condições
ambientais de segurança são fatores ligados às instalações, aos equipamentos e ao
ambiente de trabalho, cujo desempenho é considerado abaixo do padrão de
segurança necessário. Podem também ser chamadas de anomalias em alguns
casos.
Sendo assim, a companhia elaborou uma pirâmide de acidentes, que é
representada da seguinte forma:
Figura 5 – Modelo de pirâmide de acidentes adotada pela Petrobras
Fonte: Acervo pessoal
50
De acordo com a teoria da pirâmide de acidentes, observa-se estatiscamente
que parte dos desvios tornam-se incidentes e que parte dos incidentes torna-se
acidente, levando à fatalidade. Para prevenir os acidentes e as fatalidades, deve-se
agir na base da pirâmide, ou seja, na prevenção e correção dos desvios. A
estratégia da empresa para evitar essas não-conformidades é atuar na mudança de
comportamento dos funcionários.
Nesse sentido é que há o foco no comportamento humano, também um dos
pilares da melhoria contínua de gestão do SMS, juntamente com o aprendizado
contínuo.
O conceito para o fundamento de foco no comportamento humano, segundo
os pilares do processo de melhoria contínua de SMS diz que:
“O gerenciamento eficaz do desempenho de SMS tem como foco as pessoas
e suas ações em relação à conformidade aos procedimentos, regulamentos,
aos processos mecânicos, às condições físicas, à ambiência e à capacidade
das pessoas em continuamente identificar, analisar e minimizar a exposição
dos riscos. Componentes importantes para atingir altos padrões de SMS são
o comportamento e a atitude das pessoas em todos os níveis e áreas de
atuação”.
Segundo um gerente de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da companhia
(REVISTA PROTEÇÃO RJ, 2006), a empresa acredita que realiza uma gestão de
SMS e qualidade primorosa, devendo apenas trabalhar melhor a questão do
comportamento de seus trabalhadores. A prevenção de acidentes é entendida como
baseada em três dimensões: a de software (procedimentos), hardware
(equipamentos) e a de humanware (o ser humano dentro do trabalho). O grande
objetivo, então, é aprimorar a cultura das pessoas, o humanware, que se apresenta
como o calcanhar de Aquiles da empresa.
51
Figura 6 – Melhoria contínua de gestão em SMS.
Fonte: Acervo pessoal.
A diretriz do foco no comportamento humano apresenta como uma prática de
gerenciamento a possibilidade de interrupção na produção quando há suspeita de
condições inseguras de produção. Essa idéia é sugerida aos trabalhadores pela
frase “na dúvida, pare!”. No entanto, muitos relatos dos petroleiros demonstram que
essa autonomia inexiste na prática e que a questão torna-se ainda mais grave
quando a empresa vive momentos sucessivos de recordes de produção, como
ocorreu no ano de 2006, perto da Petrobras atingir a auto-suficiência na produção de
petróleo no Brasil. Nesse período, diversas paradas programadas de manutenção
foram adiadas em virtude das metas a serem cumpridas. O discurso da empresa,
com o intuito de mostrar que a segurança encontra-se em um patamar acima da
responsabilidade fica comprometido também quando registramos relatos de que os
trabalhadores que cumprem estritamente as regras do SMS são pejorativamente
chamados de “corporativos”, visto que os supervisores sinalizam que seguir as
normas demanda muito tempo e pode “atrasar” o trabalho.
Em 2006, a Petrobras tornou-se integrante do Índice Dow Jones Mundial de
52
Sustentabilidade (DJSI – Dow Jones Sustainability Indexes), sendo agora
reconhecida pelos investidores nacionais e internacionais como uma das onze
companhias mundiais de petróleo e gás e uma das seis empresas brasileiras mais
sustentáveis. O DJSI realiza um levantamento via questionários e notícias
veiculadas na mídia sobre os desempenhos econômico, social e ambiental das
empresas.
Além do DJSI, a Petrobras integra o Índice de Sustentabilidade Empresarial
da Bovespa e possui alta pontuação em estudos de sustentabilidade como o Estudo
das Empresas Petrolíferas mais Sustentáveis e Éticas do Mundo da Management &
Excellence (M&E) e nos levantamentos da Goldman Sachs e do Grupo Internacional
de Pesquisa em Investimentos Sustentáveis (Sustainable Investment Research
International Group, SiRi). As certificações obtidas pela empresa são critérios
importantes para a pontuação desses estudos, que servirão de guias para
orientação de aplicação de capital pelos investidores.
A visão da empresa é que SMS “faz parte do negócio”, uma vez que alguns
quesitos de SMS podem definir até critérios para concessão de áreas de exploração.
Em verdade, no edital de licitação para outorga dos contratos de concessão da
sétima rodada de licitações, realizada em 2005 pela ANP – Agência Nacional do
Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, há uma cláusula na Parte A do referido
documento, no item 1.8, com o seguinte texto:
1.8 Padrões de Segurança: As atividades de Exploração e Produção de
petróleo e gás natural estarão sujeitas à legislação brasileira, à
regulamentação pertinente emitida pela ANP, bem como às melhores práticas
da indústria do petróleo, em particular as que se referem à segurança e saúde
do trabalhador e à preservação do meio ambiente e da segurança pública.
Assim sendo, pode-se observar que a Gestão Integrada em SMS é, também,
um sistema que atende aos quesitos estabelecidos pelos investidores e a outras
obrigações legais.
Estrutura da área de SMS na Petrobras
A Gerência Executiva de Segurança, Meio Ambiente e Saúde encontra-se
subordinada à Diretoria de Serviços. É esta Gerência quem apresenta as diretrizes
53
estratégicas do programa de SMS. Cada área da empresa possui um comitê de
SMS liderado pelo maior nível hierárquico e composto, no mínimo, pelos gerentes
diretamente subordinados a ele. Essa organização é replicada em cada unidade
operacional. O objetivo dessa estrutura é adequar as práticas de gestão às
necessidades de cada área, desconcentrando as ações, mas, ao mesmo tempo,
centralizando o planejamento do programa. Às áreas cabe seguir as orientações e
práticas elaboradas pela Gerência Executiva de SMS, sendo que a gestão do
programa é tarefa do Comitê de Negócios, cujas decisões devem ser ratificadas pela
Diretoria Executiva e diretorias das empresas do Sistema Petrobras, a saber:
Petrobras Distribuidora S/A - BR, Petrobras Energía Participaciones S.A., Petrobras
Química S/A – Petroquisa, Petrobras Gás S/A – Gaspetro, Petrobras Transporte S/A
– Transpetro, Downstream Participações S.A. e Petrobras International Finance
Company.
O Comitê de Gestão de SMS, coordenado pelo gerente executivo de
Segurança, Meio Ambiente e Saúde, é composto pelos gerentes executivos das
Áreas de Negócio, Áreas de Serviço e Controladas, e reúne-se mensalmente. O
Subcomitê de SMS, coordenado pelo gerente geral de SMS, é composto pelos
gerentes de SMS das Áreas de Negócio, Áreas de Serviço e Controladas e tem por
objetivos: assessorar o Comitê de Gestão de SMS, desdobrando suas orientações e
deliberações; propor ações de curto, médio e longo prazos em SMS; analisar
criticamente o desempenho em SMS das Áreas de Negócios e Serviços,
apresentando conclusões ao Comitê de Gestão de SMS; e promover a troca de
experiências e a difusão das melhores práticas em SMS. Tanto o Comitê de Gestão
da empresa, onde está também o de SMS, quanto a Gerência Executiva encontram-
se representados na figura 7.
54
Figura 7 – Organograma da Petrobras
Fonte: Petrobras, 2007.
Essencial frisar que não há participação efetiva dos trabalhadores na
elaboração do programa. O foro formal de discussão sobre o SMS termina no nível
hierárquico das gerências das áreas, de forma que os aspectos ligados à atividade
passam ao largo desse debate.
3.6 INDICADORES DO PROGRAMA DE SMS NA BACIA DE CAMPOS
A fim de avaliar o andamento do Programa de SMS na Bacia de Campos, a
Petrobras utiliza alguns indicadores de gestão, que também são bastante adotados
pelas demais empresas de petróleo mundiais. Esses indicadores são divididos em
duas categorias: reativos e pró-ativos.
Os indicadores de desempenho reativos baseiam-se em fatos e dados que já
causaram perda e cuja interpretação visa ações que evitem uma nova ocorrência.
55
Alguns deles são:
Taxa de freqüência de acidentes com afastamento (TFCA)
Taxa de freqüência de acidentes sem afastamento (TFSA)
Taxa de gravidade (TG)
As taxas de freqüência são calculadas dividindo-se o número de acidentes
registrados (com ou sem afastamento) pelo somatório das horas efetivamente
trabalhadas de cada empregado, ou HHER. Já a taxa de gravidade representa o
número de dias perdidos mais número de dias debitados por milhão de horas-
homem de exposição ao risco, em determinado período. Dias perdidos é o número
de dias corridos que o trabalhador ficou afastado e/ou licenciado, por motivo de
acidente do trabalho, sem que a lesão lhe cause morte ou incapacidade
permanente. O número de dias debitados é o número de dias convencionado
internacionalmente que é atribuído nos casos de morte ou lesões permanentes (total
ou parcial). Este número varia conforme tipo e localização da lesão e encontra-se
tabulado.
A outra classe de indicadores é a dos pró-ativos, que são utilizados para
acompanhar o desempenho de SMS rumo aos objetivos estabelecidos. Podemos
citar alguns como:
Horas de treinamento realizado vs. previsto
Auditorias e inspeções realizadas vs. previstas
Quantidade de desvios identificados pelas auditorias comportamentais
Percentagem de procedimentos implementados e/ou revisados vs.
planejados
Índice de atos inseguros
Número de condições inseguras identificadas
Com relação ao indicador sobre o número de auditorias comportamentais
efetivadas, há uma meta para os gerentes da Petrobras, que estão inseridas no seu
GD (Gerenciamento de Desempenho), ou seja, faz parte de sua avaliação. Esse
indicador está ligado à visão de que as auditorias fazem parte de uma demonstração
do envolvimento da liderança da Petrobras nas questões de segurança.
56
Como se vê, os indicadores de avaliação do aspecto segurança são
quantitativos, o que limita a análise e compreensão corretas dos acontecimentos
ligados à questão da segurança. Tais indicadores possuem a limitação de não
conseguirem avaliar os desempenhos humanos (HUBAULT, 2004), como
competência adquirida/degradada, atuação frente aos eventos, melhoria nas
condições de trabalho, grau de autonomia do trabalhador para poder gerir seu
trabalho. Além disso, indicadores como índice de atos inseguros e número de
condições inseguras identificadas são difíceis de serem obtidos, uma vez que cada
identificação desta tem que ser apropriada em um sistema pela pessoa que percebe
o desvio ou condição insegura, o que significa mais uma atividade a ser realizada
num período de tempo já bastante comprometido por outros compromissos. Uma
outra observação refere-se a percepção de que, por exemplo, a quantidade de horas
de treinamento realizado vs. a prevista é incapaz de avaliar a qualidade do
treinamento realizado, o ganho de conhecimento conquistado, a pertinência dessa
qualificação para o trabalho que está sendo realizado pelo sujeito.
De uma forma geral, a empresa está conseguindo, ao longo dos últimos anos,
obter uma melhoria nos seus indicadores, como pode ser visto nos gráficos 1 e 2
abaixo. Todavia, é preciso destacar que esses números apresentam um aspecto
mais visível do desempenho do programa, e que há muitos outros aspectos
importantes para a segurança que não estão sendo abrangidos por tais tipos de
indicadores.
57
Gráfico 1 – Total de acidentes fatais na Petrobras
4
12
33
1
0
1
14
18 18
16
15 15
8
18
30
21
19
16
15
9
0
5
10
15
20
25
30
35
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Empregados próprios Empregados empresas contratadas Total
Fonte: Acervo pessoal
Gráfico 2 – TFCA vs. limite aceitável na Petrobras
0,80
0,97
1,04
1,23
1,50
0,50
0,50
0,59
0,68
0,73
0,81
0,89
1,05
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
TFCA Limite aceitável pela Petrobras
Fonte: Acervo pessoal
58
4 CAPÍTULO IV – OS LIMITES DO PROGRAMA DE SMS E CONTRIBUIÇÕES DO
MODELO DA COMPETÊNCIA E LÓGICA DE SERVIÇO
4.1. PRESCRIÇÕES DE COMPORTAMENTOS E PROCEDIMENTOS:
PREVENÇÃO SEGURA PARA “ERROS HUMANOS”?
4.1.1 Os limites das normas e regulamentos de segurança
A cultura de prevenção de acidentes nas empresas, em geral, é
fundamentada numa análise de confiabilidade dos sistemas técnicos, baseada na
aplicação de algumas técnicas que buscam identificar os perigos e conseqüências
destes sobre pessoas, meio ambiente e instalações. Algumas técnicas mais
utilizadas são a da Árvore de Falhas, o HAZOP - Hazard and Operability Study
(Estudo de Perigos e Operabilidade), a FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
(Análise de Modos e Efeitos de Falha), dentre outras.
A gestão de segurança fica a cargo das diretrizes apontadas por normas
internacionais, que se desdobram em diversos regulamentos de segurança que irão
reger a maneira mais segura para operar uma máquina, realizar um procedimento,
efetuar um plano de manutenção, enfim, irão ditar o modo de realização das tarefas,
ou modo operatório.
Segundo Amalberti (2007), a aplicação dessas técnicas e das normas e
regulamentos de segurança reduziu historicamente as taxas de acidentes nos mais
diversos processos industriais, no entanto, a segurança sob o prisma do problema
técnico atingiu limites. Assunção e Lima (2005) também apontam que não houve
avanços significativos nos indicadores de segurança desde a década de 70.
59
Ademais, surpreende o nível de gravidade dos acidentes recentes ocorridos nas
últimas décadas
4
, ainda mais considerando a imagem de seguridade dos processos
que é passada pelas empresas.
Daí a necessidade de dedicar maior atenção aos “fatores humanos”,
considerados, pelas companhias, o próximo passo de melhoria para atingir o
patamar de seguridade dos processos. Portanto, a partir da década de 1980, a
engenharia de segurança passa a aplicar os mesmos critérios de confiabilidade
utilizados nos sistemas técnicos ao comportamento humano.
Porém, Amalberti (2007) sustenta que transferir os dogmas de acidente zero
dos sistemas técnicos aos trabalhadores não produziu o resultado esperado, ou
seja, a idéia de supressão dos erros humanos não reduziu os problemas dos
acidentes.
No caso da Bacia de Campos, a cultura da prescrição é levada ao extremo.
Os processos de gestão integrada, baseados nas normas internacionais de
qualidade, saúde ocupacional e segurança são considerados benchmark
5
por
diversas outras empresas do setor, e de excelência por muitas instituições
internacionais. Como enfatizado no item anterior, a Petrobras consegue muitas
vantagens financeiras no cenário internacional devido às facilidades que as
4
Cabe aqui citar alguns deles: emissão de nuvem tóxica por um complexo industrial em Bhopal, em
1984; explosão de uma nuvem de vapor e uma série de BLEVEs (do original inglês Boiling Liquid
Expanding Vapor Explosion, que representa um fenômeno decorrente da explosão catastrófica de um
reservatório) na base de armazenamento e distribuição de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP) da
empresa PEMEX, localizada no México, também em 1984; e alguns outros ocorridos no Brasil
envolvendo a indústria do petróleo como o incêndio causado por vazamento de gasolina em um dos
oleodutos da Petrobras em Vila Socó, Cubatão, em 1984, as explosões nas plataformas de Enchova,
em 1984 e 1988 e a explosão seguida de afundamento da plataforma P-36, na Bacia de Campos, em
2001.
5
Considerando que benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação de
comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, o benchmark é o referencial de excelência
em si. O processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu
como “o processo contínuo de medirmos nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes
concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria”.
60
empresas certificadas têm na captação de financiamentos, sem contar a questão da
imagem da empresa e da necessidade de atuar como seus concorrentes
internacionais.
No entanto, Assunção e Lima (2005) apontam alguns problemas dessa
abordagem da Segurança do Trabalho, como as limitações da legislação e
normatização para garantir uma melhoria contínua da segurança dos sistemas
produtivos; a ineficácia das prescrições de comportamentos e de procedimentos
seguros como tentativa de evitar os ditos “erros humanos”; e a ação meramente
corretiva quando se trata de “acidentes anormais”. Vejamos alguns desses limites
com mais detalhes.
Limitações da legislação e normatização para garantir uma melhoria contínua
da segurança dos sistemas produtivos
A legislação e a normatização têm-se mostrado incapazes de garantir uma
melhoria contínua na segurança das empresas por diversas razões. Uma delas
refere-se ao fato de que a legislação, mais especificamente no caso brasileiro, é
fortemente calcada em um paradigma protecionista no lugar de um paradigma
prevencionista. Assim, a idéia predominante é a de que as bases para a prevenção
de acidentes são as barreiras, sejam elas as proteções das máquinas, os
equipamentos de proteção coletiva (EPCs) ou os equipamentos de proteção
individual (EPIs) (DUARTE e VIDAL, 2000). Prevalece a compreensão de que o
acidente é um elemento externo ao sistema, e não um dos possíveis resultados dos
processos de trabalho.
Nesse contexto, a intervenção da engenharia de segurança se limita a
conceber as barreiras de segurança e a cumprir as exigências legais, como as
normas regulamentadoras de segurança (NRs) e outras como os mapas de risco e o
PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais). No entanto, essas normas
pouco evoluem e assim, pouco contribuem para uma efetiva ação de melhoria na
segurança dos trabalhadores.
Ineficácia das prescrições de comportamentos e de procedimentos seguros,
como tentativa de evitar os ditos “erros humanos”
61
Outro fator que aponta os limites das normas e regulamentos refere-se à
ineficácia das prescrições de comportamentos e de procedimentos seguros na
tentativa de evitar “erros humanos”. A engenharia de segurança é fundamentada em
normas baseadas no trabalho prescrito, portanto, em geral, as análises dos
acidentes buscam encontrar os “atos inseguros” causadores do acidente, que
“escapariam” ao fiel cumprimento dos procedimentos prescritos. O equívoco dessa
lógica reside em uma concepção racionalizante de que “o comportamento humano é
determinado exclusivamente pela consciência e que, portanto, o acidente decorre da
falta de consciência do risco”. (ASSUNÇÃO e LIMA, 2005, p. 1775). Então, se o
trabalhador não utiliza um determinado EPI, ou não segue uma certa norma de
segurança, é porque ele não está ciente dos riscos que corre durante a realização
de tal atividade e, portanto, deve-se buscar uma mudança de comportamento, uma
‘conscientização’ deste trabalhador.
Todavia, Duarte e Vidal (2000) apontam que, no interior de um sistema
complexo, os erros humanos representam tentativas fracassadas de regulação do
sistema em disfuncionamento. Portanto, os erros deveriam ser estudados como uma
fonte de revelação de uma organização do trabalho inadequada, de uma formação
insuficiente ou de uma concepção dos meios de trabalho que não leva em
consideração os limites do funcionamento cognitivo do homem.
Uma outra inadequação bastante comum é a elaboração das normas de
segurança à distância do processo de trabalho. Brito (2006) evidencia essa questão
e discute a perspectiva da real possibilidade de neutralizar, dominar ou eliminar o
risco. Essa idéia pressupõe que sempre haverá um conhecimento consolidado sobre
as situações de risco, o que é uma suposição falsa, tendo em vista que há diversos
riscos que surgem durante o curso da atividade de trabalho e que não poderão ser
previstos e descritos nas normas. Nesse sentido, as normas e procedimentos
deveriam considerar esse dinamismo, sendo elas mesmas adaptadas
constantemente, frente às mudanças ininterruptas das situações. As práticas de
prevenção prescritiva limitam e reduzem a margem de manobra do trabalhador e,
portanto, a participação dos trabalhadores na concepção dessas normas seria
imprescindível nesse modelo dinâmico. Em verdade, essa perspectiva parte do
pressuposto que o papel dos trabalhadores para a confiabilidade dos sistemas é
62
central porque são eles que garantem uma posição segura diante das perturbações
no sistema. Isso porque o que está em jogo para a segurança e a eficiência do
processo é, sobretudo, a capacidade de mobilização das iniciativas individuais ante
o inesperado, o que implica a efetividade da dimensão coletiva e a cooperação entre
os trabalhadores. Porém, como os trabalhadores de linha, na maioria das empresas,
não participam efetivamente da formulação dos programas de segurança e da
concepção da tarefa, eles são considerados trabalhadores ideais, que empregam os
procedimentos e diretrizes concebidos com todo o rigor, de modo estrito (LLORY,
1999).
O programa de SMS na Bacia de Campos recebe dos trabalhadores muitas
críticas que evidenciam essa questão. Eles apontam que o programa foi
desenvolvido pelos gerentes, sem a participação dos trabalhadores, ou seja, sem se
considerar o trabalho real, e seguindo estritamente as normas internacionais de
gestão integrada.
Além disso, em muitas análises dos acidentes é comum encontrar ainda a
abordagem do “erro humano” ou práticas inseguras, que, aliás, é evidenciada em um
dos fundamentos do SMS
6
.
Ainda sobre a noção de erro humano, Wisner (1991) assinala que esta é
equivocada sob três pontos de vista distintos. Um deles é que as causas dos
acidentes são múltiplas, uma interseção de fatores, e não únicas. O outro é que se
existe um erro, ele não é cometido sozinho, por um único trabalhador ao final do
processo. Nesse caso, haveria vários erros cometidos por outros trabalhadores
envolvidos no processo. Por último, há que se considerar que não só o homem erra,
mas os dispositivos técnicos falham e são geradores de muitos acidentes.
O que se pode concluir daqui é que os processos complexos e contínuos,
6
Refere-se ao fundamento de melhoria contínua do SMS, chamado de “administração de desvios”,
que define um desvio como qualquer não-conformidade, decorrente de más condições ambientais de
segurança e de práticas inseguras, que são os erros humanos.
63
como os da indústria petrolífera, são marcados por incertezas e variabilidades.
Dessa forma, não há espaço para uma concepção de trabalho e segurança do tipo
homem-máquina, onde a estrita aplicação das medidas e regulamentos de
segurança garante a confiabilidade do sistema. Reduzir as causas dos acidentes
aos erros humanos ou às práticas inseguras, de acordo com Dwyer (1991), não trará
melhoria para as práticas de segurança nas indústrias.
Essencial também frisar o crescente interesse pela gestão comportamental
para a segurança, baseada nos princípios behavioristas. Essas análises entendem
que o maior entrave à melhoria contínua dos programas de segurança é o
comportamento, a atitude inadequada para os padrões exigidos. O controle sobre o
trabalho, nessa nova perspectiva, estende-se da prescrição da tarefa à prescrição
das atitudes, do comportamento, das ações. Essa noção também aparece na noção
de melhoria contínua do programa de SMS, quando este aponta que, o próximo
passo para a excelência na gestão da segurança é a mudança no comportamento
humano. Esse assunto será discutido novamente mais adiante, quando falarmos dos
desvios e das auditorias comportamentais.
Ação meramente corretiva frente aos “acidentes anormais”
Uma outra consideração a ser feita sobre os limites da normatização refere-se
aos “acidentes anormais”. Nesse caso, Assunção e Lima (2005) afirmam que, em
sua maioria, os engenheiros e técnicos de segurança são bastante capacitados para
formular e aplicar técnicas, mas não para desvendar casos a ponto de revelar a
trama por detrás do acidente, buscando compreender as razões que vão além da
interpretação do “erro” ou “ato inseguro” já comentado.
De uma forma geral, segundo os autores, os acidentes são vistos como fatos
anormais, e não como parte integrante do processo produtivo, decorrente de
eventos normais do trabalho. Não é possível prever todos os eventos e desvios
possíveis que surgem no curso da atividade, até porque uma característica
intrínseca aos sistemas sócio-técnico complexos, como é o caso do offshore, é o
dinamismo. Porém, a visão predominante é a de que é possível a meta de acidente
zero, uma vez que existe a concepção de que o risco pode ser completamente
dominado via normatizações e cumprimento das mesmas.
64
Nesse caso, novamente, é difícil pensar em prevenção, uma vez que as
empresas estão sempre a reboque dos acidentes ocorridos, momento no qual se
reconhece que eles realmente podem acontecer. Tal concepção seria semelhante à
admissão da relação de causalidade dos acidentes, a fatalidade, algo que está fora
do alcance das ações do homem.
Compreender os acidentes e incidentes faz parte de uma construção de
conhecimentos sobre esses eventos, e exige a investigação dos mecanismos
complexos que fogem às aparências. Sendo assim, reduzir as causas dos acidentes
aos erros humanos não colabora para o aprendizado dessas situações.
No entanto, a prática proposta pelo programa de SMS na Bacia de Campos
limita-se a ver os eventos como não-conformidades, que devem ser apenas
combatidos. Prevalece, ainda, a lógica do ato inseguro, que limita a discussão em
torno de outras possíveis causas para os acidentes. Quando da investigação dos
acidentes, os sindicatos e trabalhadores são pouco considerados e não conseguem
participar adequadamente da apuração. Assim, o trabalho das empresas se reduz
ao esforço de encontrar a não-conformidade ocorrida frente a normatização
existente.
4.1.2 A noção de desvios, as auditorias comportamentais e a conseqüente redução
dos espaços de indeterminação
Essa percepção predominante na indústria offshore na Bacia de Campos de
que o risco resulta de fatores externos e objetivados leva a entender que os fatores
de risco são essencialmente técnicos ou materiais. Para esse fator de risco
objetivado, o qual permite um conhecimento relativamente confiável, a prevenção
ocorre via melhoria das condições de operação e proteção dos trabalhadores frente
o uso desses dispositivos, como os EPCs e EPIs. É de acordo com essa perspectiva
que reside a lógica de eliminação de desvios.
Ainda de acordo com tal visão, Amalberti (2007) descreve três estratégias
dominantes de redução do risco, que seriam: a qualidade, a supressão do risco na
fonte e a construção de defesas contra o risco. A primeira delas, a qualidade,
defende que o respeito aos procedimentos é fundamental para a garantia da
65
segurança, e que o desvio em relação aos indicadores deve ser monitorado
constantemente. Esse é o fundamento dos processos de certificação, amplamente
adotados pela indústria do petróleo na Bacia de Campos. A supressão do risco em
sua fonte consiste em suprimir as fontes de perigo presentes no processo produtivo,
ou, em último caso, suprimir a própria atividade que gera a situação de perigo. Já a
construção de defesas ou barreiras representa a lógica dos EPCs e EPIs, numa
tentativa de recuperar o erro, antes que esse represente o evento temido.
A condição necessária dessas estratégias de redução do risco é o domínio, o
pleno conhecimento, identificação e mapeamento dos mesmos, e ainda, a idéia de
que é possível reduzir os riscos através de métodos de prescrição. No entanto, os
fatores de risco provenientes das atividades humanas não podem ser tratados de
maneira semelhante, uma vez que há uma subjetividade envolvendo os mesmos.
Portanto, não há um conhecimento estável sobre eles. Nesse caso, Nouroudine
(2004) defende que a solução é definir formas organizacionais que possam
favorecer a capacidade de gestão dos trabalhadores no curso da atividade.
Esse comportamento prescritivo da segurança acarreta na redução dos
espaços de indeterminação no trabalho, via normatização e auditorias
comportamentais, que têm como objetivo reprimir a ocorrência de desvios. É preciso
lembrar que o conceito de desvios, um dos princípios do Programa de SMS,
representa a busca para tentar encontrar as situações nas quais as normas e
regulamentos de segurança estão sendo infringidos, ou seja, um caso que haja
“práticas inseguras” ou ”condições ambientes de insegurança”. Nesse caso, as
auditorias comportamentais representam um papel importante porque constituem
uma ferramenta para localizar os causadores de desvios, os infratores das normas e
regulamentos de segurança, aqueles que realizam as tais “práticas inseguras”, ou o
conhecido “ato inseguro”. Servem também para buscar a “conscientização” dos
trabalhadores para o aumento da segurança nos processos de trabalho.
As auditorias comportamentais na Petrobras podem ser feitas pelos diretores
ou gerentes, quando se deseja mostrar aos trabalhadores o envolvimento da alta
gerência nos projetos da companhia, ou por algum outro profissional, especialmente
engenheiros, que estejam a par da tarefa que deve ser executada e das normas a
66
serem seguidas e que identifiquem, ao observar o trabalho, um desvio frente a um
procedimento padrão.
A simulação de uma possível abordagem para uma auditoria comportamental
pode ser descrita da seguinte forma. Como exemplo, um engenheiro atenta para a
execução de uma tarefa de um outro funcionário, principalmente se este for
terceirizado. Ao notar um desvio, ele poderá iniciar um diálogo como o que segue,
que representa, em linhas gerais, o exemplo utilizado na empresa para instrução de
funcionários que irão realizar auditorias comportamentais nas unidades
operacionais.
Engenheiro: Boa tarde. Estava observando a tarefa que você estava
executando e, em primeiro lugar, parabenizo sua preocupação com as questões de
SMS, uma vez que você está usando os EPIs adequados para a realização desse
trabalho.
Terceirizado: Sim, nós aqui temos uma preocupação constante com as
questões de SMS e procuramos estar sempre adequados com os procedimentos.
Engenheiro: Pois é, mas mesmo com toda a atenção para com as normas, eu
acabei identificando um desvio na realização dessa tarefa. Você poderia me apontar
qual é?
Terceirizado: Não consigo perceber nenhuma não-conformidade, mas
agradeceria se você puder dizer qual o desvio.
O diálogo termina com o engenheiro apontando qual o desvio cometido, qual
o erro do terceirizado. Em seguida, ele cita a norma na qual o terceirizado pode
encontrar as instruções corretas para a realização daquela tarefa
7
. Pode-se
perceber que a auditoria é realizada por uma pessoa externa à realização do
trabalho e que, em muitos casos, desconhece o dia-a-dia de tal operação. A
abordagem limita-se a encontrar e chamar a atenção para os atos inseguros, mas
não busca a compreensão da atividade de trabalho, não avança na discussão em
7
No Anexo II encontra-se um modelo do cartão utilizado para a realização de auditorias
comportamentais na Petrobras.
67
s anormais”.
torno dos eventos que ocorrem no curso desta. É a mesma visão míope da ação
corretiva nos casos em que ocorrem os “acidente
Tais problemas decorrem, em grande medida, dos conflitos existentes entre
os diferentes pontos de vista sobre a questão da segurança na empresa, e gerir
esses conflitos é um desafio para a gestão da segurança. Amalberti (2007) identifica
pelo menos três dessas visões. A primeira refere-se a um nível mais macro, o da
direção política e econômica do sistema. As preocupações sobre a segurança,
nesse caso, têm como objetivo evitar um grande acidente que possa colocar em
xeque a lucratividade e a sobrevivência da empresa. Manter a imagem da empresa é
primordial, e assim, atender às certificações é condição primordial de concorrência
no mercado.
O nível intermediário é o da produção, que está pensando a segurança no
patamar de redução dos riscos e dos erros humanos, baseando-se nas normas e
regulamentos e no controle do cumprimento desses padrões.
O nível do atores entende que a segurança é o resultado de uma combinação
do seu saber-fazer, de um benefício para o sistema e para si mesmo e de uma
imagem a ser construída que tem a ver com o julgamento a ser feito por outro.
Existe, então, uma gestão das arbitragens entre pontos de vista muitas vezes
contraditórios. Nesse momento, encontram-se em jogo as dramáticas do uso de si
(SCHWARTZ, 2004b), e, no interior desse processo, há uma negociação de
eficácias, fortemente calcadas em uma arquitetura coletiva e relacionadas com os
organogramas das organizações. Essa é uma outra negociação que já existe antes
de qualquer outra gestão, e que pouco é considerada pelas empresas. Segundo
Schwartz (2004a), a gestão significa atendimento às exigências múltiplas, que
podem ser a regulação das variabilidades, a obediência aos padrões de produção e
às auditorias, aos contraintes pessoais e outros. Fazer uso de si é atender a essas
exigências, considerando o uso de si por outros, ou seja, o que vai das normas
econômico-produtivas às instruções operacionais e o uso de si por si, que é o que
revela os compromissos microgestionários de quem trabalha.
Gerir tais conflitos é uma competência do trabalhador, que tem que mobilizar
68
os recursos da organização, mas também seus próprios recursos para dar conta da
responsabilidade que lhe foi designada. Em muitas situações, infringir as normas e
assumir o risco faz-se necessário para atingir os objetivos e a eficácia exigidos pela
atividade, além do que é por meio dessa infração que o indivíduo constrói novas
competências, uma vez que ele lida com os eventos que surgem no curso da
atividade.
Tais infrações representam a defasagem existente entre os saberes-fazer de
prudência
8
e as normas de segurança, que são definidas antes das atividades. O
momento da infração é, então, o momento que representa a renormatização das
normas antecedentes (SCHWARTZ, 2001), condição necessária para o
aprimoramento dos saberes-fazer de prudência, que viabilizam a eficácia e saúde no
trabalho.
A prevenção para os riscos tratados como objetivados se traduz na
elaboração de meios para neutralizar o risco, dominá-lo, visto que eles podem ser
conhecidos por antecipação e, sendo assim, seus efeitos serão contidos. Porém, a
parte do trabalho a qual não é possível antecipar e objetivar deveria ser tratada a
partir de uma abordagem ascendente da prevenção dos riscos. Tal abordagem tem
como premissa o entendimento de que na atividade se produzem normas de
segurança e saberes-fazer de prudência e é aí que se encontra a positividade do
risco.
É nesse sentido que Nouroudine (2004) defende que é necessário considerar
que o risco faz parte da atividade humana, e que correr riscos é o que torna a vida
“vivível”. O autor discute que é necessário repensar o risco, considerando que existe
uma positividade no risco relativa à necessidade de transgredir regras que torna a
saúde possível.
Porém, o que acontece no programa de SMS na Bacia de Campos, é que
8
O saber de prudência pode ser caracterizado pelo conhecimento adquirido no trabalho, e pode ser
consciente ou inconsciente, este último adquirido na arte da profissão, nas tradições, nos costumes e
hábitos. Ver: CRU, D.; DEJOURS, C. Saberes de prudência nas profissões da construção civil.
Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, São Paulo, v.15, n.9, jul/ago/set de 1987.
69
prevalece a idéia da eliminação dos desvios, com conseqüente redução dos
espaços de indeterminação dos trabalhadores. A redução desses espaços limita a
ação competente do sujeito, e vai de encontro ao que Zarifian (2003) chama de “a
volta do trabalho para o trabalhador”, que é um pilar do modelo da competência. Na
Bacia de Campos, a gestão do trabalho está cada vez mais calcada na preocupação
com os controles do cumprimento à normatização.
As auditorias comportamentais são a mais nova prática de excelência em
gestão e que corrobora a visão de controle empreendida pelas organizações. Estas
buscam encontrar os desvios, corrigindo as ações “incorretas” cometidas pelos
trabalhadores. O que ocorre, então, é que a gestão realizada pelos trabalhadores é
negada na medida em que tudo o que não se enquadra nas normas é considerado
um desvio, os modos operatórios são rígidos e os espaços de autonomia são cada
vez mais limitados pela empresa. Ao trabalhador não cabe pensar seu processo de
trabalho, ele deve executá-lo e exercer sua segurança e do sistema de maneira
totalmente maquinal. Sendo assim, a gestão dos trabalhadores frente às suas
atividades torna-se uma tarefa ainda mais complexa.
Outra questão que aparece nas auditorias comportamentais é a redução das
responsabilidades, tendo em vista que a lógica da prescrição toma como base a
idéia de que os trabalhadores são “inconscientes” e ignorantes ante os riscos que
correm. Sendo assim, não há delegação de responsabilidades, fazendo com que o
planejamento da segurança seja realizado por quem está elaborando a tarefa, sem a
participação daquele que a executa.
Todas as questões que já foram discutidas até aqui sobre a abordagem da
gestão da segurança na Bacia de Campos remetem ao paradigma da continuidade
em ergonomia, em contraponto ao paradigma da descontinuidade, de acordo com
Hubault (2004). Esses conceitos serão discutidos a seguir, pois são importantes para
demarcar essas visões antagônicas a respeito de temas como certificação,
normatização, segurança, eficácia, atividade e outras, a fim de começar a apontar
possíveis saídas para algumas reflexões realizadas sobre o programa de SMS.
4.1.3 Os paradigmas da continuidade e descontinuidade em ergonomia
70
Hubault (2004), assim como Zarifian (2003), Schwartz (2004a) e Nouroudine
(2004) entende o trabalho como o gerenciamento da dinâmica de uma situação
evolutiva, de situações indeterminadas quanto aos seus possíveis fins. Essa visão
remete ao princípio da descontinuidade, uma descontinuidade fundamental que
provém de um conflito de lógicas: o que se solicita ao homem (a tarefa) e o que isto,
para ser realizado, solicita a ele (HUBAULT, 2004). Tal conflito é também apontado
por Schwartz (2004a) quando este trata do uso de si por outros e uso de si por si.
Essa descontinuidade é geradora de conflitos fundamentais sobre alguns
conceitos. O primeiro deles é entre atividade e comportamento. O comportamento
comunica a parte manifesta do trabalho, mas o trabalho real, os compromissos
assumidos, a maneira como o sujeito enfrenta os eventos, o que ele mobiliza, e isso
tudo não se vê. O segundo conflito refere-se à noção de desempenho, normalmente
ligado a uma idéia de output, que é bastante visível e de ordem econômica. No
entanto, existem também os desempenhos humanos, vinculados aos aspectos de
competência e saúde, de registro mais complexo. Por último, deve-se considerar a
distinção entre tarefa e atividade, distinguindo a prescrição do trabalho real.
Tendo em vista esses entendimentos, Hubault (2004) trata dos paradigmas da
ergonomia – continuidade e descontinuidade. Cada um dos dois paradigmas é
analisado sob a ótica dos três níveis de intervenção da ergonomia, a saber:
condições de trabalho, sistemas técnicos e sistemas de produção. Nesse cenário, as
três principais problemáticas possíveis são aquelas que colocam em xeque a
integridade do produto (defeitos), da máquina (panes) e das pessoas (acidentes). Os
problemas se referem então, num plano geral, à qualidade, confiabilidade e
segurança e saúde.
O paradigma da continuidade aborda as condições de trabalho em termos de
ambiente que o conhecimento científico deve equilibrar. No nível dos sistemas
técnicos, aborda-se o Homem como centro de tratamento da informação, sistema de
cálculo e raciocínio que leis permitem descrever e traduzir. Sobre sistemas de
produção, o conceito de macro-ergonomia prevalece, entendendo que toda a
organização é um sistema a ser otimizado.
Portanto, o trabalho é considerado um processo de otimização, e então, deve
71
ser tratado de maneira científica. Nesse caso, as soluções para os problemas de
qualidade, confiabilidade e saúde e segurança se inspiram em uma “cultura do
programa”, tão bem representado pelos processos de certificação e pelo que
chamamos de cultura da prescrição.
No paradigma da descontinuidade, abordam-se as condições de trabalho
como contextos de atividade não sofridos, mas vividos. No nível da ergonomia dos
sistemas técnicos, o Homem é o centro de decisão, intérprete dos acontecimentos.
Já para os sistemas de produção, aborda-se a empresa sob o ângulo da
complexidade, isto é, com a hipótese de que a irredutibilidade dos pontos de vista
exige o gerenciamento da tensão entre eles.
Por conta dessas considerações, o paradigma da descontinuidade privilegia a
cultura do acontecimento, ou evento (no sentido de situações imprevistas), como
prefere chamar Zarifian. A atividade de trabalho emerge plenamente na sua
dimensão da decisão e compromisso e é valorizada como espaço de construção de
competências.
A regulação por finalidades e por procedimentos
Segundo Hubault (2004), pode-se desenvolver duas linhas de gerenciamento
da segurança, confiabilidade e qualidade, de acordo com os paradigmas da
continuidade e descontinuidade: a regulação por procedimentos ou finalidades,
respectivamente.
Segundo cada uma dessas abordagens, as questões de adaptação, eficiência
e eficácia são compreendidas de maneiras distintas. Antes de abordar as diferentes
interpretações, cabe definir como o autor considera as três questões abordadas.
A questão da adaptação apresenta-se quanto à interface Homem(ns)-
Ambiente(s), cujo desafio principal é a segurança, ou mais amplamente, a
saúde.
A questão da eficiência apresenta-se quanto à interface Homem(ns)-
Tecnologia(s), e seu desafio principal é a confiabilidade.
A questão da eficácia se refere à interface Homem(ns)-Organização(ões),
72
cujo desafio principal é a qualidade.
Sendo assim, a regulação por procedimentos e por finalidades diferem quanto
às questões levantadas de acordo com o quadro 1.
Quadro 1 – Diferenças entre regulação por procedimentos e finalidades sob
os aspectos da adaptação, eficiência e eficácia.
Questões Regulação por procedimentos Regulação por finalidades
Adaptação
Homem-máquina
Adequação às normas
Processo de confrontação
de sentido
Eficiência
Homem-tecnologia
Continuidade do movimento e
do gesto, do raciocínio e do
pensamento, dos
funcionamentos técnicos e
humanos
Eco de compromissos,
expressão de estratégias
regulando sobre finalidades
Eficácia
Homem-
organização
Leva em conta o fator humano a
partir de sua motivação, no
quadro de abordagens
participativas que mobilizem
mais a adesão do que a
inteligência, procurando
neutralizar o “poder nocivo” dos
trabalhadores
Fruto do gerenciamento da
tensão produtiva que pode
se organizar entre trabalho
e capital
Fonte: adaptado de Hubault, 2004.
São dois caminhos distintos a serem seguidos, cuja diferença fundamental é
que, para a cultura do programa – regulação por procedimentos, o princípio da
eficácia está no coração das coisas, e na cultura do acontecimento – regulação por
finalidades, a eficácia vem do trabalho, da maneira como se aprende com os
eventos. A eficácia, que se traduz no desafio da qualidade, segundo o paradigma da
continuidade, é o fruto de uma essência, e segundo o da descontinuidade, é fruto de
uma relação. Novamente, ao nível individual, aparecem as dramáticas do uso de si
73
(SCHWARTZ, 2004b), resultando em uma negociação de eficácias que são distintas
entre a organização e o sujeito. Para o indivíduo, a eficácia representa o conjunto da
remuneração mais o que ele arrisca no seu comprometimento com o trabalho, o que
garante a sua produção. Para a empresa, a eficácia é um critério que justifica a
solicitação do trabalho e que torna o trabalho uma atividade importante para a sua
sobrevivência.
A eficiência apresenta uma relação com a confiabilidade, que advém da
interação homem-máquina. Nessa perspectiva, o próprio trabalho se apresenta
como o mediador situando-se na interface Homem-Sistema.
Outra questão importante para analisarmos o caso do SMS na Bacia de
Campos é a da adaptação, cujo desafio é a segurança. A regulação por
procedimentos entende que existem situações adaptadas, e por isso ela concebe
um ambiente de prescrições o qual tem a intenção de condicionar a atividade
humana. Inversamente, a adaptação é vista como um processo de confrontação de
sentido pela regulação por finalidades, ou seja, o indivíduo adota comportamentos
que se adaptam aos seus compromissos, suas competências, sempre mobilizadas
pela gestão permanente dos conflitos. Essa questão está diretamente relacionada
com a abordagem de Brito (2006) quando a autora defende a adaptação contínua
das normas e procedimentos pelos trabalhadores frente ao dinamismo das
situações, ao contrário das práticas de prescrição engessadas e concebidas em
função do trabalho prescrito.
Enxergar o trabalho sob a ótica do paradigma da continuidade é adotar a
regulação por procedimentos, e percebe-se que é esse padrão de gestão que vigora
na Bacia de Campos. Todas as questões já levantadas, como a abordagem do
comportamento humano, a busca pela redução dos desvios e dos atos inseguros, a
cultura da prescrição, limitam o entendimento do trabalho como no paradigma da
descontinuidade.
O Modelo da Competência proposto por Zarifian (2003) apresenta muita
afinidade com o paradigma da descontinuidade em ergonomia, e por isso ele
poderia contribuir para o programa de SMS com o intuito de se aproximar mais do
trabalho real, compreendê-lo e valorizá-lo.
74
4.1.4 Supremacia das variáveis econômicas frente à segurança
Não poderíamos finalizar essa discussão em torno dos limites do programa de
SMS na Bacia de Campos sem abordar a questão primordial da produtividade e
lucratividade. Esses são fatores que perpassam qualquer discussão envolvendo a
indústria do petróleo, certamente uma das mais rentáveis no mundo.
No caso da indústria offshore na Bacia de Campos, como já foi discutido
anteriormente, existe uma pressão bastante forte pelo aumento da produção e
redução de custos, lembrando que, ao longo do tempo, houve um intenso processo
de redução de efetivos com conseqüente avanço da terceirização. Os sucessivos
recordes de produção foram alcançados com o objetivo de levar o Brasil à condição
de país auto-suficiente em petróleo, resultado obtido em 2006, num momento em
que o preço do barril do petróleo ultrapassou os US$ 70. Atualmente, há um esforço
no sentido de manter esse status, uma vez que a Petrobras tem passado por
diversas paradas programadas de produção nesse ano, o que pode prejudicar o
crescente aumento da produção.
A necessidade de quebra de recordes de produção com metas desafiadoras,
segundo relato de trabalhadores, leva ao não cumprimento das normas de SMS,
pois estes são demorados e atrasam o serviço. As metas de acidente zero também
incentivam a subnotificação de acidentes, questão agravada pela subordinação dos
profissionais de segurança ao GEPLAT – Gerente da Plataforma, que está mais
comprometido com as metas de produção.
Soma-se a isso a busca pela redução de custos, como visto no item 3.1, uma
das características do “fordismo periférico” vivido pelas empresas brasileiras,
agravado pela necessidade da Petrobras em competir com o mercado aberto desde
1997.
Há também a idéia predominante de que a segurança faz parte do negócio e
que os investimentos nessa área devem se pagar, ou seja, devem ser rentáveis.
Essa “financeirização” da segurança é prejudicial uma vez que esta não poderia
estar subordinada aos critérios econômicos, tendo em vista sua importância para a
integridade física das pessoas e pela sobrevivência da empresa a longo prazo.
75
Deste modo, uma das grandes barreiras à segurança na Bacia de Campos é
a busca pelo incremento de produtividade e redução dos custos, juntamente com as
outras questões organizacionais em detrimento de uma preocupação maior com a
segurança. Uma perspectiva de alteração nesse quadro seria uma mudança nas
condições de produtividade, favorecendo uma lógica de serviço. A implementação
de um modelo da competência que possa trazer melhorias ao campo da segurança
é uma das contribuições possíveis para o programa de SMS na Bacia de Campos.
Essa e outras propostas de melhoria serão discutidas no capítulo que segue.
4.2. AS CONTRIBUIÇÕES DO MODELO DE COMPETÊNCIA E DA LÓGICA DE
SERVIÇO PARA O SMS
Como demonstrado no capítulo 3, o Programa de Saúde, Meio Ambiente e
Segurança na indústria offshore da Bacia de Campos apresenta algumas
características que vão de encontro ao Modelo da Competência proposto por
Zarifian (2003). Atuar com competência pressupõe o uso da iniciativa, tomada de
responsabilidade, de poder para autonomia. Na contramão desses princípios, o
modelo de gestão que vigora na Bacia de Campos é calcado em uma lógica da
prescrição excessiva, redução dos desvios, culpabilização do trabalhador que reduz
os espaços de indeterminação da tarefa, desqualifica o trabalho, ou seja, tenta, ao
máximo, neutralizar a influência do indivíduo na realização da atividade.
O Modelo da Competência, ao centralizar a atenção na atividade, ao valorizar
o sujeito como gestor de sua atividade, trazendo de volta o trabalho ao trabalhador,
pode contribuir, de maneira inovadora, para a gestão da segurança na indústria
offshore.
De forma análoga, a lógica de serviço pode desempenhar um papel
fundamental, pois apresenta a necessidade de uma mudança nas condições atuais
de produtividade e de valor, que, atualmente, se chocam com as características
ligadas ao Modelo.
A nosso ver, as duas questões estão intimamente ligadas, de forma que, no
caso da Bacia de Campos, diante do padrão de gestão existente, seria ainda mais
difícil pensar no desenvolvimento de um modelo calcado nos princípios da
76
competência sem uma real mudança de ordem organizacional e econômica que
pudesse representar uma lógica de serviço.
Pressupor a retorno do domínio do trabalho ao trabalhador equivale a dizer
que o Modelo da Competência não pode se desenvolver sem ou contra os
assalariados. Essa talvez seja a maior contribuição do Modelo, e todas as outras
derivam desse entendimento. Esse é um avanço significativo para a melhoria nas
condições de trabalho e segurança nas plataformas da Bacia de Campos.
4.2.1 Gestão por competências vs. Modelo da Competência
Cabe aqui somente demarcar uma distinção entre o Modelo de Competência
que está sendo tratado até então e a gestão por competências atualmente utilizada
amplamente pelas empresas, como é o caso da Petrobras. A gestão por
competências busca mapear quais são as competências críticas para o sucesso
empresarial, desdobrando-as até as competências profissionais. Pressupõe que a
empresa só consegue se manter viva se conseguir alinhar as competências dos
funcionários às reais necessidades do mercado. O primeiro passo da implementação
desse modelo de gestão é identificar as lacunas de competência existentes na
organização, na tentativa de minimizá-las. Isso significa orientar e estimular os
profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer
(competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências
necessárias). A Petrobras encontra-se na fase de identificação das competências
requeridas em cada área e mapeamento das competências existentes.
Realizando um paralelo, tal modelo é bastante similar à lógica de redução dos
desvios, nesse caso representado por uma lacuna de competência, que foge à regra
pré-concebida.
Esta concepção de gestão por competências é o que Zarifian (2003)
apresenta como o Modelo do assalariado-empresário, e se baseia no entendimento
de que os assalariados ou prestadores de serviço são microempresários, ou seja,
são pagos para vender o resultado que sua competência produz ou garante, ao
invés de receber pela disponibilização de sua competência em prol da organização.
Dessa forma, eles são os responsáveis pela manutenção de suas competências,
77
raciocínio que concede espaço para a empresa se desresponsabilizar de seu papel
como geradora de competências, o que fragiliza as relações de trabalho, tendo em
vista que a empresa pode, através do mapeamento das lacunas de competência,
atestar que o assalariado não possui mais competência para desenvolver
determinado trabalho ou que o serviço prestado não está mais à altura do
desempenho esperado.
De acordo com pesquisa realizada por Sarsur (2007), que avaliou o ganho
social dos trabalhadores frente à gestão por competências, os resultados dessa
nova prática de gestão são contraditórios. Por um lado, aponta para um caminho de
valorização do trabalho e do trabalhador que passa a ser demandado com novas e
mais complexas competências para atender às crescentes exigências do mercado.
Por outro, pode servir como estratégia para o aumento das demandas sobre o
trabalhador, em termos de maior pressão sobre resultados, prazos e aumento das
qualificações, crescente insegurança e instabilidade no emprego e ascendente
individualização com a redução da força de representação coletiva e transferência
de responsabilidade para o indivíduo.
Não é dessa forma que se deseja pensar a competência no SMS. O Modelo
da Competência proposto por Zarifian (2003) coloca o trabalhador em primeiro
plano, e reconhece que a empresa é a maior produtora de recursos para
desenvolver a competência dos assalariados.
4.2.2 Valorização do trabalho e da competência
O coração do Modelo da Competência reside nas ações de valorização da
atividade de trabalho, na iniciativa, na autonomia e na delegação de
responsabilidade. Vimos que o SMS avançou consideravelmente nas ações
prescritivas, na padronização e regulamentação, criando, inclusive, uma cultura da
prescrição excessiva. No entanto, tal avanço ocorreu sem a valorização da atividade,
que foi substituída pela tarefa na elaboração das normas e regulamentos,
demonstrando que o programa entende que a gestão da segurança é de
propriedade daqueles que as concebem. Essa é a visão do padrão taylorista, que
separa o trabalho de quem o executa, racionalizando-o.
78
O Modelo da Competência reconhece o sujeito que age como indivíduo
capaz de gerir os eventos e situações que ocorrem na sua atividade de trabalho,
mobilizando suas competências e a da organização para chegar à solução mais
adequada para tal enfrentamento. Essa dimensão é de suma importância para o
SMS, pois reconhece que nas situações de trabalho os assalariados estão gerindo
riscos, trabalhando para garantir sua integridade e de outros e para alcançar os
objetivos traçados pela companhia, que lhe apresenta contraintes de tempo,
produtividade, eficiência. A competência provém desse “uso de si por si e por
outros”, para lidar com os eventos, quando a prescrição não consegue mais atender
às situações que se apresentam. Essa gestão que está sendo mencionada é
inerente à atividade de trabalho e sempre existe, por mais normatizada que possa
ser a tarefa.
A questão é que, no programa de SMS, a iniciativa é negada, não é
reconhecida, o que a torna ainda mais difícil de ser realizada. A rigidez imposta nos
modos operatórios tenta neutralizar ao máximo a ação do trabalhador, tolhendo sua
ação competente, como se esta causasse algum dano à produção e ao sistema, ao
invés de reconhecê-la como verdadeira agente da seguridade do processo
produtivo.
O que é defendido aqui é uma mudança na lógica presente. É necessário
colocar o trabalhador no centro da discussão sobre a gestão da segurança,
reconhecendo e valorizando seu papel de gestor permanente do seu trabalho, dos
eventos, da atividade.
Essa valorização do trabalho passa também pela elaboração das normas e
regulamentos juntamente com os assalariados, que conhecem o trabalho real. A
participação dos trabalhadores na construção e revalidação das normas seria
fundamental considerando o dinamismo de um processo complexo como o da
indústria offshore. Essa é uma ação fundamental para o aprimoramento das normas
e procedimentos, que devem existir, mas não devem representar o objetivo da
segurança em si mesma, uma vez que a normatização é uma parcela da construção
da segurança. Além disso, o que se preconiza aqui é um processo de construção de
competências, uma troca entre os gestores da empresa e os demais assalariados.
79
De fato, reconhecer essa gestão e conceder autonomia para que os
trabalhadores possam exercê-la de maneira plena é um desafio para a empresa e
uma reivindicação dos trabalhadores, que relataram que a implementação do SMS
na Petrobras foi realizada por multiplicadores oriundos de diversas áreas da
empresa, que não as de saúde, meio ambiente e segurança e que não houve ampla
participação dos trabalhadores na construção do programa, assim como das normas
e procedimentos.
Outro ponto a ser considerado refere-se à administração dos desvios que se
faz no SMS. Toda essa cultura prescritiva limita a atuação dos trabalhadores a uma
simples execução das normas. O sujeito torna-se apenas um outro objeto, regido por
um manual, portador de uma capacidade funcional para colocar em prática uma
prescrição. Nesses moldes, só resta à gestão da segurança buscar as lacunas de
atitude frente ao que foi prescrito, buscando identificar os erros cometidos – os
desvios.
A proposta de valorização do trabalho coloca em xeque a noção de desvios,
pois amplia a visão sobre a função da normatização. Pressupõe um entendimento
de que as normas não conseguem prever todos os eventos possíveis e de que elas
representam um empobrecimento da atividade de trabalho. Dar mais liberdade à
tomada de iniciativa é o oposto ao agir como se sempre fosse possível prescrever
todas as ações, e inclusive comportamentos, quando pensamos nas auditorias
comportamentais, e que, portanto, tudo o que não está previsto na norma é uma
anomalia. A própria concepção da competência descreve que a ação competente
representa a maneira de agir quando não é mais dito o que se deve fazer. No
Modelo da Competência, o indivíduo toma iniciativas que só são possíveis frente a
concessão de autonomia para a realização da atividade de acordo com o melhor
caminho a ser julgado por este.
A questão da responsabilidade é também de suma importância para o
funcionamento do Modelo de Competência para o SMS. Assumir um risco calculado
é assumir uma responsabilidade sobre um problema enfrentado, é responder por
sua atitude, ou seja, ir até o limite de sua tomada de iniciativa. Tal caminho, como
visto, é essencial para a renormatização das normas antecedentes, que irão
80
viabilizar a construção de novas competências. Essa positividade do risco, que foi
mais explorada no capítulo 3, é parte integrante do trabalho e deve ser considerada
como tal. Ela é necessária para a continuidade das operações e da atividade do
trabalho, não se trata de mais um desvio a ser corrigido.
Toda essa mudança reflete uma verdadeira revolução no coração do
programa de SMS, nas suas premissas. O Modelo da Competência repensando o
trabalho offshore traz a importante contribuição de colocar a atividade do trabalhador
como figura central para a segurança.
4.2.3 A avaliação de competência para o SMS
Pensar em um sistema de avaliação para a Segurança no Modelo da
Competência se traduz na necessidade de buscar um meio de entender quais as
competências requeridas pela atividade ao trabalhador. A partir daí, pode-se avaliar
como o sujeito agiu diante das situações enfrentadas, como lidou com os eventos e
com o seu ambiente de trabalho. Nesse sentido, a organização poderia refletir sobre
o desempenho real do indivíduo, e buscar uma forma de otimizar a organização do
trabalho para melhorar as condições da atividade.
Como exemplo, pode-se pensar no caso de um técnico embarcado realizando
uma atividade de manutenção em um equipamento. Sua competência seria avaliada
considerando sua interação com os processos, pessoas e com a tecnologia
envolvida naquele equipamento, e sua reação diante de eventos, como o
aparecimento de uma nova falha de equipamento durante sua intervenção. Toda
essa análise teria um papel fundamental para a empresa, que é o melhor
entendimento da atividade de trabalho, além de uma visão sobre as necessidades
de mudança da organização do trabalho, de forma a proporcionar melhores
condições para a realização da atividade. Ainda sobre o exemplo da manutenção, a
empresa poderia perceber, diante da situação de nova falha no equipamento, que o
técnico não conseguiu os instrumentos adequados naquela plataforma para avaliar
corretamente o problema detectado. Nesse processo, consegue-se perceber se o
trabalhador não alcançou os objetivos propostos inicialmente (realizar a manutenção
no equipamento, deixando-o apto para uso) porque enfrentou um evento inesperado
(nova falha do equipamento) e não teve meios e condições de resolvê-lo
81
adequadamente, ao invés de encarar tal fracasso como uma incompetência ou como
um erro.
Esse processo permitiria uma ampliação das competências individuais, e das
competências empresarias, beneficiadas pela troca com os trabalhadores, o ganho
de eficiência, a aproximação do trabalho real. Em verdade, essas ações ampliam a
autonomia, a capacidade de mobilização das iniciativas individuais dos
trabalhadores, elevando os níveis de segurança.
Essa é uma visão do desempenho que amplia os critérios de avaliação, até
então presos em um padrão taylorizado e bastante calcado no desempenho
econômico de curto prazo. Novamente, para o exemplo do técnico em manutenção,
sua avaliação tradicional de desempenho poderia ser um indicador de quantidade de
equipamentos recuperados por mês. No entanto, esse indicador de resultado não
consegue mensurar se o indivíduo tomou a iniciativa certa frente aos eventos
enfrentados e de acordo com os recursos e condições disponíveis para a ação, ou
seja, não pode avaliar a sua competência.
Uma boa maneira de fazê-lo seria relacionar os objetivos não a resultados
previamente estabelecidos, mas à validade das tomadas de iniciativa, ou seja, que
resultado poderia ter sido alcançado se a correta iniciativa fosse tomada, diante dos
eventos que surgiram. O resultado é aquilo a que a iniciativa deve levar, mas não
aquilo pela qual é dirigida (ZARIFIAN, 2003). Nesse caso, os objetivos seriam
flexíveis perante a mudança nas condições de atividade de trabalho e o resultado
deve ser avaliado considerando essas alterações.
4.2.4 Redefinição dos conceitos de produtividade e de valor: contribuição da lógica
de serviço
A proposta de avaliação de desempenho segundo o Modelo da Competência
evoca uma consonância com os objetivos da produção, e é nesse campo que reside
uma valiosa contribuição da lógica do serviço. Migrar de uma avaliação que tem
como foco principal o desempenho econômico para outra que considere a
mobilização das competências, a iniciativa, tomada de responsabilidade, ou seja,
82
que busque uma aproximação com a atividade, requer uma redefinição dos critérios
de produtividade e criação de valor para o SMS.
A abordagem do valor a partir dos recursos, proposta por Zarifian (2001b), vê
o serviço como a mobilização mais eficiente possível de recursos para compreender
e produzir a transformação nas condições de atividade do destinatário. É a partir
dessa transformação que se condiciona a avaliação por recursos. Esses recursos
abrangem a competência profissional, que realiza funções importantes como
identificar e conhecer a atividade do destinatário do serviço, e interpretar e
compreender sua expectativa. Para exercer com potência essa atividade, voltamos
ao ponto central da valorização das iniciativas, da autonomia que deve ser dada ao
trabalhador. De fato, a questão é que a consideração do valor a partir dos recursos
reconhece a competência como algo fundamental para o alcance dos resultados
desejados. É a ação dessa competência, ainda no início do trabalho, que irá garantir
sua qualidade ao final, é a regulação por finalidades, não por procedimentos, que
está em jogo.
Atividades como interpretar e compreender a necessidade do destinatário do
serviço se chocam com os indicadores de desempenho unicamente voltados ao
critério econômico. Essa é mais uma ação contribuindo para a redução dos espaços
de indeterminação, restringindo a capacidade de mobilização dos recursos
necessários para o pleno exercício do trabalho. Como captar o evento e realizar sua
contra-efetuação, efeito desejado para o sucesso na realização da atividade, se o
trabalhador está subordinado a um sistema de medição que o pressiona a atender
primordialmente critérios de tempo e custo e com uma regulação rígida dos
procedimentos e modo operatório?
Por isso, faz-se também necessária uma mudança na questão da
produtividade, que estaria ligada a um processo de renovação constante, associada
à especificidade das condições de atividade do destinatário, de suas
expectativas/julgamento.
Para entender algumas mudanças nos critérios de avaliação do trabalho de
acordo com a lógica do serviço, cabe retomar alguns conceitos provenientes do
modelo taylorista. No modelo de controle de gestão clássico, a relação entre os
83
objetivos traçados e os recursos disponíveis é uma representação da pertinência, ou
seja, avalia se a utilização dos recursos disponíveis contribuiu para o alcance do
alvo desejado. Já a eficácia avalia se os resultados alcançados estão ligados aos
objetivos pretendidos, ao passo que a eficiência é o uso ótimo dos recursos para
chegar aos resultados. Essas relações estão delineadas na figura 8.
Figura 8 – Modelo de controle de gestão clássico.
Fonte: Zarifian, 2001b.
O que Zarifian (2003) propõe com a lógica do serviço é um repensar dessas
questões, de forma que o novo modelo de controle de gestão atenda às novas
considerações sobre os conceitos de produtividade e valor. O novo desenho de
controle de gestão proposto, então, pode ser visto na figura 9.
84
Figura 9 – Modelo de controle de gestão para a lógica do serviço.
Fonte: Zarifian, 2001b.
Esse novo modelo de gestão de resultados traz uma importante contribuição
para uma organização de trabalho voltada para a lógica do serviço e modelo da
competência. Ele apresenta as expectativas do destinatário do serviço como a
principal figura do modelo, o que é de suma importância para a nova avaliação de
valor do serviço, que considera os dois momentos de avaliação: o que se espera ex-
ante e ex-post.
Dessa forma, a pertinência traduzirá a pergunta: os objetivos são pertinentes
com o que é esperado pelo destinatário? Avaliar essa pertinência pressupõe uma
comunicação autêntica entre o destinatário e quem está realizando o serviço, para
um entendimento claro das exigências mútuas quanto à validade do serviço
(ZARIFIAN, 2003). Esse é um exercício realizado pela competência do indivíduo que
desempenha essa atividade, uma negociação que o trabalhador realiza
permanentemente. O alinhamento dos resultados com os objetivos, nesse caso,
traduz um permanente controle da pertinência.
A eficiência expressa a melhor alocação de recursos para alcançar as
expectativas do destinatário, ou os problemas que este enfrenta na sua atividade. É
preciso considerar então que, novamente, existe um papel da competência que é
85
essencial nesse processo, pois é esta que define e utiliza os recursos a serem
utilizados. Portanto, antes da eficiência ser quantitativa, ela é qualitativa, uma vez
que depende de um julgamento criterioso. A ligação entre resultados e recursos
torna-se, então, um controle de eficiência, dessa vez mais baseado em um sistema
clássico, que avalia custos e outros indicadores quantitativos. Por último, a questão
da eficácia avalia se os recursos disponíveis estão afinados com a as necessidades
representadas pelos objetivos. É um conceito mais direto, e se relaciona com os
recursos utilizados e os objetivos pretendidos.
A palavra-chave no modelo de gestão proposto é a pertinência: é esta que
garante a adequação de todos os outros conceitos envolvidos no modelo. Se os
objetivos colocados vão de encontro à expectativa do destinatário, a eficácia e
eficiência não terão valor algum.
Uma outra consideração importante é que a eficiência não está mais
relacionada àquele resultado definido previamente, ela muda, pois está sujeita a
uma atividade de controle que sempre considera a expectativa do destinatário.
Vidal et al (2001) já alertavam para a necessidade de novos indicadores de
eficiência para o setor de serviços que refletissem a não padronização e
considerassem dimensões importantes da prestação de serviço, como a
comunicação e informação. Tal situação se agrava ainda mais no setor industrial,
quando este incorpora a noção de serviço em seu sistema produtivo. É o caso da
indústria offshore, que assimilou algumas características do setor de serviços como
a “clientelização generalizada”, processos de certificação e terceirização. O próprio
SMS da Petrobras encontra-se na diretoria de “Serviços” da companhia, que tem
como clientes as demais áreas de negócio. No entanto, os indicadores de SMS na
companhia ainda são bastante quantitativos, como a TFCA e TFSA – Taxa de
freqüência de acidentes com e sem afastamento, a TG – Taxa de Gravidade, as
horas de treinamento realizado vs. previsto, auditorias e inspeções realizadas vs.
previstas, dentre outros conforme apontado no item 3.2.
Colocar o destinatário do serviço no fim do processo decisório torna
antiquadas as atuais considerações sobre produtividade, eficiência e eficácia, pois
há um elemento novo, que é o da singularidade da atividade. Atender a uma
86
expectativa de um destinatário do serviço, mudar sua condição de atividade, é um
processo que não pode ser padronizável, ele é único, singular. Ainda de acordo com
Vidal et al (2001) “estas questões demandam uma ‘nova matemática da
produtividade’, pois passa-se a levar em conta o tempo sem retorno da
aprendizagem, o tempo descontínuo da inovação, dos fenômenos contraditórios que
proliferam fazendo um jogo, não só com as habilidades locais, como também com as
diferentes sinergias que estão presentes nas entidades organizacionais e
hierárquicas”. Essa eficiência está sujeita a uma renovação constante, a inovações,
a liberdade da tomada de iniciativa, ou seja, não se alinha a uma lógica de
submissão a um fluxo.
Essas considerações apresentam uma alternativa para a forma com que são
tratadas atualmente as questões de produtividade e valor para o SMS. O fator
segurança não pode estar atrelado a uma lógica de produtividade ainda tão
taylorizada, dissociada da atividade de trabalho. Esse é um importante conflito que
se apresenta no encontro de uma lógica industrial e de serviço, como o que ocorre
com essa produção industrial do serviço que é o trabalho offshore: constata-se a
submissão do trabalho e da segurança aos critérios clássicos de produtividade e
valor. Esse conflito se apresenta não só na avaliação do trabalho e da competência,
como proposto, mas também no processo de terceirização, na busca pelas
certificações, na flexibilização das relações de trabalho.
A seguir, é apresentada uma breve análise de um acidente ocorrido em 2005
na plataforma de PNA-1. Na apuração deste acidente, a empresa alega como causa
principal a ocorrência de um “ato inseguro” do trabalhador que veio a falecer. No
entanto, essa visão não contribui para uma análise mais aprofundada das demais
questões que estavam envolvidas no acidente. Nesse sentido, é proposta uma forma
de o SMS atuar, promovendo uma discussão mais ampla junto aos trabalhadores
sobre as múltiplas causas do acidente, buscando uma aproximação com o trabalho
real.
4.3 ACIDENTE FATAL NA OPERAÇÃO COM PIG: UM EXERCÍCIO PARA PENSAR
NOVOS VALORES PARA O SMS
O gás que é explorado e produzido na plataforma é rico em vapores de água
87
e hidrocarbonetos pesados que se acumulam nas tubulações, formando hidratos,
como pode ser visualizado na figura 10.
Figura 10 – Hidrato sendo retirado de tubulação de uma plataforma.
Fonte: Arquivo pessoal.
A limpeza dos tubos para retirada dos hidratos deve ocorrer a cada 5 anos, de
acordo com a norma 2634, da Petrobras, sobre operações de passagem de pig em
dutos. No caso da plataforma PNA-1, local onde ocorreu o acidente a ser descrito
sucintamente abaixo, esta operação nunca tinha sido realizada desde que a
plataforma foi ativada, aproximadamente há 11 anos.
O procedimento consiste na introdução de uma ferramenta chamada pig,
através de um equipamento chamado de canhão. O pig tem como função informar o
estado do tubo quanto ao acúmulo de resíduos. Para essa ferramenta percorrer toda
a tubulação, utiliza-se um processo de alta pressão para que ele consiga chegar até
outra plataforma, realizando todo o mapeamento do duto. Exatamente por lidar com
altas pressões, a manobra de introdução do pig é complexa e de risco elevado,
sendo considerada pela Petrobras como uma tarefa crítica, ou seja, nível 1 de alerta
de segurança, pois o trabalho é realizado com os dutos abertos.
O acidente fatal ocorreu na manhã do dia 6 de março de 2005 com o
88
operador terceirizado Adenildo Amaral Santos, de aproximadamente 22 anos, na
plataforma PNA-1. O operador fazia parte da equipe que realizava a limpeza dos
dutos entre a plataforma PNA-1 e PCE-1, por meio da operação de pig.
Adenildo foi contratado para exercer a função de operador, porém, no
momento da ocorrência do acidente, desempenhava a função de encarregado de
caldeiraria. Seu conhecimento ainda não lhe permitia o desempenho dessa função,
já que essa era a segunda vez que ele embarcava. No momento do acidente, seis
empregados trabalhavam na abertura do canhão. O grupo era composto de dois
operadores, um técnico de segurança da Petrobras, um ajudante de caldeiraria, um
caldeireiro e Adenildo.
Dentre os procedimentos a serem realizados para essa atividade estava a
verificação do manômetro do duto, para checar se a pressão residual dentro desse
estava zerada, a fim de que pudessem abrir o canhão. No entanto, não constava no
procedimento que os manômetros utilizados naquele equipamento não estavam
registrando iniciais menores que 2 kgf/cm
2
.
A primeira dificuldade encontrada foi abrir o canhão, uma vez que os
encarregados da pintura na plataforma passaram tinta nas trancas de abertura,
procedimento realizado para proteger os equipamentos de corrosão, mas que inibiu
sua abertura. Diante dessa dificuldade, a equipe teve que utilizar ferramentas com
talha catraca e cinta marreta de bronze para tentar abrir o canhão.
Durante o processo de preparação para a inclusão do pig, os operadores da
plataforma PNA-1 ficavam ao redor da tampa que se abriria para a retirada do pig no
canhão. Adenildo se localizava no raio de abertura da tampa do canhão e foi
alertado por seu supervisor sobre a sua posição de risco, porém Adenildo
permaneceu na mesma posição, pois queria verificar se a abertura seria bem
sucedida depois das dificuldades iniciais.
Quando a equipe tentava abrir a tampa do canhão, essa se abriu
abruptamente, devido a presença de gás residual, não detectada no manômetro do
duto. Estima-se que havia nele uma pressão interna entre 0,13 Kgf/cm
2
e 1,5
Kgf/cm
2
, a mesma pressão de uma bola de futebol, mas que foi suficiente para
89
deslocar com velocidade uma tampa de área igual a 1642 cm
2
, com um diâmetro
de 18 polegadas e um peso de 206 kgf. Adenildo, que se encontrava atrás da tampa,
foi atingido de modo fatal diretamente em seu tórax.
Desse acidente, podem ser realizadas algumas observações importantes:
1. Sobre o despreparo de Adenildo para realizar uma função a qual não tinha
qualificação suficiente. De acordo com os técnicos, o lançamento de pig
deve ser realizado por pessoas com 2 a 3 anos de experiência. Nesse
caso, ele não deveria ter sido designado para realizar essa atividade, que
deveria ser conduzida por um caldeireiro. A presença de um supervisor
mais experiente juntamente com o Adenildo era também essencial para
seu aprendizado e treinamento.
2. Sobre os limites das normas e procedimentos. Em pelo menos dois
momentos – quando o grupo encontrou dificuldades para abrir o canhão e
quando, posteriormente foi descoberto que os manômetros não estavam
indicando pressões residuais nos dutos, pode-se perceber que seguir os
procedimentos prescritos não é garantia de que a tarefa será concluída da
maneira desejada. Diante dos inúmeros eventos presentes nas situações
de trabalho, circunstância ainda mais presente nos sistemas complexos,
os trabalhadores mobilizam suas competências para dar conta de concluir
a atividade da melhor forma possível, considerando os recursos
disponíveis.
Durante a fase de investigação do acidente, a empresa argumentou que
houve um ato inseguro, pois Adenildo localizava-se no raio de abertura da tampa,
um desvio perante a norma, que indicava que esse não era o posicionamento
correto para a realização dessa atividade. Uma outra providência tomada pela
empresa foi a de corrigir a falha de projeto dos dutos, que impedia o registro de
pressões menores a 2 Kgf/cm
2
. No entanto, não houve uma discussão mais ampla
junto aos trabalhadores para analisar melhor essa atividade, a maneira como os
trabalhadores lidaram com os eventos que surgiram durante sua execução, as
competências que foram mobilizadas, o aprendizado que eles tiveram com o
acidente, buscando outras possíveis melhorias que não as de cunho somente
90
técnico. É evidente que foi um avanço a realização de melhorias no projeto registro
de pressão nos dutos, mas acreditamos que há possíveis melhorias organizacionais
que não foram devidamente analisadas pela empresa, que, mais uma vez, se limitou
a discutir o “erro” cometido pelo funcionário terceirizado.
Tomando como base os indicadores de SMS, esse acidente apareceria nas
estatísticas de fatalidade, na taxa de gravidade e em outros possíveis indicadores
reativos, diluídos com mais tantos outros acidentes de naturezas distintas. Ao
mesmo tempo, nenhum dos indicadores pró-ativos do SMS
9
consegue registrar
ações que possam contribuir para melhoria das condições que estavam relacionadas
com o acidente que foi estudado.
Uma iniciativa interessante poderia ser a criação de um grupo de análise e
discussão composto primordialmente por trabalhadores que atuam na atividade a ser
discutida, de modo que estes pudessem repensar o acidente e propor ações de
melhoria. Muitas questões pertinentes poderiam ser discutidas como a validade da
iniciativa tomada pelos operadores envolvidos no evento ocorrido, novas alternativas
para lidar com os eventos que aparecerem, discussão sobre a necessidade de maior
autonomia nas decisões, e o aprendizado incorporado a partir desse evento.
Esse grupo de trabalho teria autonomia e responsabilidade para propor
algumas mudanças a serem discutidas junto ao corpo gerencial da empresa. O SMS
poderia registrar esse trabalho como uma ação de aprendizagem e melhoria, e
alguns indicadores quantitativos poderiam ser utilizados, tais como:
Quantidade de normas propostas/revisadas pelos trabalhadores
Número de trabalhadores participando de grupos de discussão sobre
acidentes
Número de propostas de melhoria elaboradas pelos grupos
Número de propostas de melhoria incorporadas pela empresa
9
Relembrando os principais indicadores pró-ativos de SMS: Horas de treinamento realizado vs.
previsto; Auditorias e inspeções realizadas vs. previstas; Quantidade de desvios identificados pelas
auditorias comportamentais; Percentagem de procedimentos implementados e/ou revisados vs.
planejados; Índice de atos inseguros; Número de condições inseguras identificadas.
91
Participação dos gerentes nos grupos de discussão
Esses indicadores, apesar de apresentarem algumas limitações, indicariam
ao menos um caminho de que o SMS estaria promovendo condições para tomada
de iniciativa dos trabalhadores, valorizando o trabalho.
Essa ação teria muitos ganhos qualitativos, como conhecimento gerado e
disseminado, fortalecimento da ação coletiva, novas competências, ampliação da
tomada de iniciativa, valorização do trabalho, melhor entendimento da empresa
acerca do trabalho real, comunicação mais efetiva entre trabalhadores e empresa,
entendimento sobre os eventos ocorridos em situação de trabalho e outros.
Atualmente, o SMS realiza alguns encontros para discussão, que ficam muito
limitados a discutir mudanças de comportamento, desvios encontrados, novas
percepções de riscos a serem incluídas nos mapas de risco.
92
5 CAPÍTULO V – CONCLUSÃO
O Programa de Segurança, Meio Ambiente e Saúde na Bacia de Campos
surgiu com a idéia de realizar um sistema de gestão integrado que conseguisse
promover as ações necessárias para atender aos processos de certificação pela ISO
9001, ISO 14001, BS 8800 e OHSAS 18001. Em um contexto de quebra do
monopólio para exploração e produção de petróleo e gás no Brasil a partir do ano de
1997, a Petrobras, por questões de competitividade, buscou adequar-se às práticas
de gestão adotadas pelas demais empresas multinacionais de petróleo. O aumento
da internacionalização da empresa nos últimos anos reforça ainda mais essa
tendência cada vez mais consistente na empresa.
Baseada nessa necessidade, a empresa tem investido cada vez mais em
SMS, chegando, em 2006, a aplicar R$ 3,21 bilhões em SMS, sendo R$ 1,77 bilhão
destinado a programas, projetos e ações de segurança. Como fruto dessa política, o
número de certificações na Petrobras aumentou consideravelmente desde 1998.
Atualmente, a empresa possui 160 certificados no Brasil e 20 no exterior, o que
representa 85% das instalações certificáveis no País e 91% das localizadas no
exterior. A atuação internacional em SMS ganhou visibilidade com a entrada da
Petrobras no comitê da ISO 26000, a nova norma internacional para
responsabilidade social, a ser lançada em 2008.
Outros indicadores de SMS apresentaram números expressivos. Em 2006,
1.143 auditorias comportamentais foram realizadas contando com a participação da
alta administração, gerentes executivos ou gerentes gerais. O presidente ou os
diretores participaram de 28 delas. Houve também melhorias quanto ao número de
93
acidentados fatais, que reduziu em relação a 2005. O relatório anual de negócios da
empresa (PETROBRAS, 2006) dá muita ênfase a esse tema, indicando que a meta
corporativa para este indicador é zero.
Na agenda estratégica da empresa consta o projeto estratégico de excelência
em SMS, que tem como objetivo assegurar que a Petrobras atinja, em 2015, que é o
horizonte do planejamento estratégico da empresa, níveis de desempenho
equivalentes aos das melhores empresas internacionais do setor petróleo e gás, por
meio de ações corporativas distribuídas em seis iniciativas. São elas: gestão
integrada de SMS; ecoeficiência de operações e produtos; prevenção de acidentes,
incidentes e desvios; saúde dos trabalhadores; prontidão para situações de
emergência; e minimização de riscos e passivos ainda existentes.
Todas essas ações representaram fator preponderante para que a empresa
conseguisse figurar, em 2006, no Índice de Sustentabilidade Empresarial da
Bovespa (ISE) e no Índice de Sustentabilidade da Dow Jones (DJSI), alavancando a
capacidade da empresa de contrair empréstimos no exterior, aumentando a
visibilidade da empresa no mercado internacional, atraindo mais investidores,
melhorando sua classificação no grau de liquidez e em seu custo de captação,
associada ao grau de investimento atribuído pelas agências de classificação
internacionais, como a Moody´s Investor Services e a Standard and Poor’s.
Ainda em 2006, pela primeira vez, o valor de mercado da Petrobras
ultrapassou US$100 bilhões na média mensal de dezembro, fechando o ano em
US$108 bilhões. Esse resultado representa um aumento de 45% em relação a 2005
e de 155% em comparação com 2004. É a maior cifra dentre todas as empresas de
capital aberto da América Latina.
Todos esses números servem para mostrar o quanto investir no Programa de
SMS traz benefícios para a empresa. Um dos maiores valores passados pelo SMS
aos empregados é que “SMS faz parte do negócio” como é citado por muitos
gerentes na empresa.
As exigências colocadas pelos processos de certificação de manter todas as
ações documentadas e a utilizar padrões e manuais, tanto para a gestão quanto
94
r.
para a operação, exacerbou a cultura dos procedimentos dentro da empresa. As
certificações atuam dessa forma, auditando as empresas com base nos seus
processos formalizados, de forma a encontrar as lacunas de gestão. Para atender a
esse padrão, a empresa aumentou seu controle sobre os processos na empresa,
aumentando o número de procedimentos e normas que se desdobram desde os
manuais de gestão até as normas e regulamentos que estabelecem os padrões de
trabalho nas unidades. Essa forma de exercer controle baseado nos procedimentos
atende não somente às certificações, mas também à expansão da empresa, que
acaba de sair na lista da Fortune como a 65ª maior empresa do mundo
10
, subindo
21 posições em relação à lista anterio
Os mecanismos de controle para atendimento às normas avançaram das
tradicionais auditorias para as auditorias comportamentais, a nova prática pela
excelência em SMS. Na visão da empresa, não há mais para onde evoluir com as
práticas em SMS, uma vez que há normas e procedimentos seguros para todas as
atividades e os riscos estão neutralizados. A meta de acidente zero só pode então
ser alcançada com uma mudança de comportamento e “conscientização” dos
trabalhadores. Para tal, seguindo a mesma metodologia empregada nas auditorias
pelas certificações, a empresa busca eliminar os desvios, ou lacunas nos
procedimentos de trabalho, evitando os atos e condições inseguras. A discussão dos
acidentes, muitas vezes, recai sobre a culpabilização, os erros humanos, limitando
sua análise mais aprofundada, buscando compreender o que há por detrás do
evento.
Cercando o trabalho via redução dos espaços de indeterminação e
enrijecendo os modos operatórios, a empresa concede pouca liberdade de ação aos
trabalhadores, pouca autonomia e iniciativa, desvalorizando suas competências.
Para os trabalhadores, esses constrangimentos limitam suas habilidades e sua
capacidade de agir frente aos eventos, um ponto crucial para a gestão da
segurança.
A elaboração das normas e procedimentos, baseadas no trabalho prescrito e
sem uma participação mais efetiva dos trabalhadores, inclusive para atualizações e
10
O ranking da revista Fortune considera as 500 empresas da América com maior faturamento.
95
propostas de melhoria, é uma das maiores críticas ao Programa. O entendimento de
que gerir é uma função que cabe àqueles que projetam as atividades e não aos
trabalhadores demonstra a visão taylorista que ainda permeia a discussão sobre o
trabalho offshore.
Outra forte crítica aos princípios do Programa refere-se à subordinação da
segurança às variáveis econômicas. O SMS está muito mais voltado a atender às
exigências de competitividade do que se aproximar do trabalho real. Nesse sentido,
ainda há muito que se avançar para um melhor entendimento da questão segurança
no offshore, visando, fundamentalmente, à melhoria das condições de trabalho dos
petroleiros embarcados na Bacia de Campos.
O Modelo da Competência e a lógica de serviço têm importantes
contribuições a fazer para que haja uma verdadeira valorização da atividade,
colocando o trabalhador no centro da discussão. Este é o gestor da segurança no
seu dia-a-dia, e são suas iniciativas e ação competente que norteiam o trabalho. É
essa mobilização frente aos eventos que permite o aprendizado e renormatização
das normas antecedentes, condição necessária para viabilizar a eficácia e saúde no
trabalho.
96
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101
ANEXO I
Diretrizes de SMS e seus requisitos
1. Liderança e Responsabilidade
A Petrobras, ao integrar segurança, meio ambiente e saúde à sua estratégia
empresarial, reafirma o compromisso de todos seus empregados e contratados com
a busca de excelência nessas áreas.
Requisitos
Difusão e promoção, em todos os níveis, da política corporativa de SMS, seus
valores e metas.
Exercício da liderança pelo exemplo, de modo a assegurar o máximo
comprometimento da força de trabalho com o desempenho em SMS.
Responsabilização de cada unidade pelo seu desempenho em SMS, o que
será avaliado por meio de indicadores e metas.
Definição clara, em cada unidade, das atribuições e responsabilidades
relacionadas ao desempenho em SMS.
Integração, em cada unidade, do desempenho em SMS às suas metas de
produção e rentabilidade.
Acompanhamento e avaliação do desempenho em SMS das empresas
contratadas.
Difusão de valores que promovam a qualidade de vida da força de trabalho
dentro e fora da empresa.
2. Conformidade Legal
As atividades da empresa devem estar em conformidade com a legislação vigente
nas áreas de segurança, meio ambiente e saúde.
Requisitos
102
Verificação permanente do atendimento à legislação e adoção, quando
necessário, de medidas destinadas à pronta correção de eventuais não-
conformidades.
Acompanhamento das mudanças que venham a ocorrer na legislação
relacionada a SMS de modo a promover a adequação das atividades da
empresa, bem como permitir a identificação de novos cenários.
Atendimento aos preceitos legais e regulamentares durante todo o ciclo de
vida das instalações e operações da empresa, bem como verificação de seu
cumprimento por parte de contratados, fornecedores e parceiros.
Manutenção de uma política de cordialidade e colaboração com os órgãos
competentes.
3. Avaliação e Gestão de Riscos
Riscos inerentes às atividades da empresa devem ser identificados, avaliados e
gerenciados de modo a evitar a ocorrência de acidentes e/ou assegurar a
minimização de seus efeitos.
Requisitos
Implementação de mecanismos que permitam, de forma sistemática,
identificar e avaliar a freqüência e as conseqüências de eventos indesejáveis,
visando a sua prevenção e/ou máxima redução de seus efeitos.
Implementação de mecanismos para priorização dos riscos identificados, bem
como a documentação, a comunicação e o acompanhamento das medidas
adotadas para controlá-los.
Incorporação de processos de avaliação de risco a todas as fases dos
empreendimentos e produtos, incluindo os relacionados à proteção da força
de trabalho, comunidades vizinhas e consumidor final.
Realização de avaliações de risco periódicas ou à medida que se identifiquem
mudanças nos processos.
Implementação de gestão de riscos de acordo com sua natureza e magnitude,
nos diversos níveis administrativos.
4. Novos Empreendimentos
103
Os novos empreendimentos devem estar em conformidade com a legislação e
incorporar, em todo o seu ciclo de vida, as melhores práticas de segurança, meio
ambiente e saúde.
Requisitos
Adoção de práticas e tecnologias que assegurem aos novos
empreendimentos padrões de excelência ao longo de todo seu ciclo de vida,
desde sua concepção, projeto, construção e pré-operação até sua eventual
desativação.
Implementação de mecanismos que assegurem a conformidade dos novos
empreendimentos com as especificações de seus projetos e recomendações
das avaliações de risco.
Análise, aprovação e documentação de eventuais mudanças nos projetos
originais e verificação de suas implicações relacionadas a SMS.
Consideração, em cada novo empreendimento, dos impactos sociais,
econômicos e ambientais decorrentes de sua implantação.
Incentivo à implantação de projetos que incorporem o conceito de
sustentabilidade, a utilização de mecanismos de desenvolvimento limpo e a
otimização do uso de insumos como água, energia e materiais.
5. Operação e Manutenção
As operações da empresa devem ser executadas de acordo com procedimentos
estabelecidos e utilizando instalações e equipamentos adequados, inspecionados e
em condições de assegurar o atendimento às exigências de segurança, meio
ambiente e saúde.
Requisitos
Adoção de práticas operacionais seguras, que preservem a saúde da força de
trabalho e reduzam ao máximo os riscos de acidentes.
Verificação e atualização sistemáticas de todos os procedimentos
operacionais, observadas as recomendações provenientes das avaliações de
risco.
104
Implementação de mecanismos que permitam, com a máxima rapidez, a
identificação, caracterização e correção dos casos de não-conformidade com
os procedimentos estabelecidos.
Execução das atividades de inspeção e manutenção de acordo com os
procedimentos estabelecidos, de modo a manter o controle sobre seus riscos.
Execução de programas específicos de inspeção, teste e manutenção
associados a sistemas de segurança, integridade e proteção das instalações,
de modo a assegurar sua confiabilidade.
Identificação, análise e monitoramento de impactos causados pelas atividades
da empresa à saúde e ao meio ambiente, buscando a contínua redução de
seus efeitos.
Implementação de mecanismos que preservem a saúde da força de trabalho,
buscando assegurar-lhe, sempre que necessário, diagnóstico precoce,
atendimento imediato, interrupção de exposição, limitação de dano e
reabilitação.
6. Gestão de Mudanças
Mudanças, temporárias ou permanentes, devem ser avaliadas visando a eliminação
e/ou minimização de riscos decorrentes de sua implantação.
Requisitos
Implementação de mecanismos que permitam avaliar e controlar riscos
inerentes a mudanças, desde a fase de planejamento até sua efetiva
incorporação ao processo.
Formalização dos processos de mudança por meio de descrição, avaliação e
documentação, bem como de sua necessária divulgação.
Garantia de que as mudanças atendam às exigências legais e aos
procedimentos estabelecidos, bem como preservem a integridade da força de
trabalho, das instalações e a continuidade das operações.
Identificação de novas necessidades eventualmente decorrentes das
mudanças, como capacitação da força de trabalho, intensificação de
treinamentos e revisão de procedimentos e planos de contingência.
105
7. Aquisição de Bens e Serviços
O desempenho em segurança, meio ambiente e saúde de contratados, fornecedores
e parceiros deve ser compatível com o do sistema Petrobras.
Requisitos
Inclusão, no processo de contratação, de exigências específicas de SMS,
bem como verificação de seu cumprimento durante todas as etapas das
atividades a serem desenvolvidas.
Garantia de que materiais e produtos a serem adquiridos atendam às
exigências estabelecidas de SMS.
Avaliação de desempenho em SMS de contratados de acordo com critérios
claramente definidos nos respectivos contratos.
Acompanhamento das empresas contratadas no que se refere a seu
desempenho em SMS, tomando as medidas necessárias para a correção de
eventuais não conformidades.
Implementação de medidas visando estimular a adoção, pelas empresas
contratadas e parceiros, das melhores práticas em SMS.
Integração do desempenho de contratados no conjunto de indicadores de
SMS de cada unidade.
8. Capacitação, Educação e Conscientização
Capacitação, educação e conscientização devem ser continuamente promovidas de
modo a reforçar o comprometimento da força de trabalho com o desempenho em
Segurança, meio ambiente e saúde.
Requisitos
Comprometimento explícito da gerência com a política e valores de SMS, de
modo a sensibilizar a força de trabalho para seu cumprimento.
Levantamento de necessidades e implementação, em todos os níveis, de
programas de capacitação, educação e conscientização em SMS.
106
Implementação de programas que estimulem a adoção de comportamentos
seguros, saudáveis e de respeito ao meio ambiente, dentro e fora da
empresa.
Avaliação periódica da capacitação da força de trabalho com relação às
exigências de SMS.
Implementação de mecanismos que promovam a melhoria constante da
capacitação da força de trabalho.
9. Gestão de Informações
Informações e conhecimentos relacionados a segurança, meio ambiente e saúde
devem ser precisos, atualizados e documentados, de modo a facilitar sua consulta e
utilização.
Requisitos
Implementação de mecanismos que garantam o registro, atualização,
armazenamento e recuperação de informações relacionadas a SMS, bem
como de mecanismos que estimulem a participação da força de trabalho
nesse processo.
Garantia de que esse sistema contemple, entre outros, os seguintes aspectos:
Política, valores, objetivos e programas de SMS;
Legislação vigente e ações decorrentes de auditorias;
Indicadores de desempenho;
Informações coletivas de saúde e exposição ocupacional;
Avaliação e gestão de riscos;
Planos de contingência;
Investimentos realizados e seus benefícios.
Observância do princípio de confidencialidade, de modo a preservar
informações estratégicas da empresa e de natureza pessoal envolvendo a
força de trabalho.
Implementação de mecanismos que garantam a difusão de novas práticas e
melhorias de desempenho em SMS.
107
Implementação de mecanismos que considerem opiniões, sugestões e
dúvidas de terceiros e/ou partes interessadas, prestando, quando necessário,
os devidos esclarecimentos.
10. Comunicação
As informações relativas a segurança, meio ambiente e saúde devem ser
comunicadas com clareza, objetividade e rapidez, de modo a produzir os efeitos
desejados.
Requisitos
Manutenção de canais permanentes de comunicação com os órgãos
reguladores e demais partes interessadas, bem como com os veículos de
comunicação.
Manutenção de canais permanentes de comunicação com a força de trabalho
e comunidades vizinhas, de modo a mantê-las informadas sobre os riscos
decorrentes das atividades da empresa, bem como das medidas adotadas
para sua redução.
Garantia de que denúncias, reclamações e sugestões relacionadas a SMS
sejam registradas, analisadas e esclarecidas.
Observância dos princípios de hierarquia e competência no que se refere à
divulgação de informações que possam representar risco para qualquer
atividade da empresa.
Apresentação periódica no Relatório Anual e em outros meios de
comunicação de informações consolidadas sobre o desempenho em SMS.
11. Contingência
As situações de emergência devem estar previstas e ser enfrentadas com rapidez e
eficácia visando a máxima redução de seus efeitos.
Requisitos
108
Garantia de que os planos de contingência de cada unidade estejam
avaliados, revisados e atualizados, bem como integrados aos planos de
contingência regionais e corporativo da empresa.
Desenvolvimento de programas de esclarecimento e treinamento junto às
comunidades potencialmente expostas a riscos, visando sua incorporação
aos planos de contingência.
Adequação dos planos de contingência às variações de risco eventualmente
identificadas.
Consideração, nos planos de contingência, dos impactos sociais, econômicos
e ambientais decorrentes de possíveis acidentes.
Implementação de mecanismos que assegurem a atualização, divulgação e
pronto acesso aos planos de contingência por parte da força de trabalho,
órgãos governamentais e não governamentais, comunidades e demais partes
interessadas.
Realização periódica de treinamentos e exercícios simulados com a
participação de todos os envolvidos e posterior avaliação dos resultados.
12. Relacionamento com a Comunidade
A empresa deve zelar pela segurança das comunidades onde atua, bem como
mantê-las informadas sobre impactos e/ou riscos eventualmente decorrentes de
suas atividades.
Requisitos
Avaliação dos eventuais impactos que as atividades da empresa possam
causar às comunidades, tanto do ponto de vista de SMS como social e
econômico, de modo a evitá-los ou reduzir ao máximo seus efeitos
indesejáveis.
Garantia de que essa avaliação acompanhe todo o ciclo de vida das
atividades.
Manutenção de canais de comunicação com as comunidades vizinhas de
modo a mantê-las informadas sobre planos de contingência, considerando,
nesse processo, opiniões, sugestões e preocupações por elas manifestadas.
109
Implementação de programas de esclarecimento e treinamento junto às
comunidades potencialmente expostas a riscos, de modo a estimular seu
comprometimento com as medidas de prevenção e contingência.
Implementação de programas de saúde e educação ambiental junto às
comunidades vizinhas, bem como de ações que promovam seu
desenvolvimento sustentável.
13. Análise de Acidentes e Incidentes
Os acidentes e incidentes, decorrentes das atividades da empresa devem ser
analisados, investigados e documentados de modo a evitar sua repetição e/ou
assegurar a minimização de seus efeitos.
Requisitos
Implementação de procedimentos que permitam a identificação, registro e
análise das causas dos acidentes e a quantificação das perdas.
Implementação de procedimentos que permitam a identificação e tratamento
de não-conformidades eventualmente capazes de causar acidentes.
Obrigatoriedade de comunicação imediata de acidentes e de pronta atuação
sobre suas conseqüências.
Obrigatoriedade do registro de acidentes no respectivo indicador de
desempenho.
Incorporação às atividades da empresa das lições extraídas dos acidentes
visando à melhoria constante dos sistemas de prevenção.
Acompanhamento das medidas corretivas e/ou preventivas adotadas, de
modo a se certificar de sua eficácia.
Garantia de que, em acidentes graves, a investigação tenha participação
externa à da unidade onde ocorreu e da área corporativa de SMS.
14. Gestão de Produtos
A empresa deve zelar pelos aspectos de segurança, meio ambiente e saúde de seus
produtos desde sua origem até a destinação final, bem como empenhar-se na
constante redução dos impactos que eventualmente possam causar.
110
Requisitos
Incorporação a todos os produtos da empresa de valores relacionados a
SMS, desde a escolha de materiais, produção, embalagem e transporte até
seu destino final.
Fornecimento de informações adequadas e atualizadas sobre esses produtos,
de forma a permitir sua utilização segura e/ou redução de eventuais riscos.
Atribuição de prioridade ao desenvolvimento de produtos que atendam da
melhor forma às exigências de SMS.
15. Processo de Melhoria Contínua
A melhoria contínua do desempenho em segurança, meio ambiente e saúde deve
ser promovida em todos os níveis da empresa, de modo a assegurar seu avanço
nessas áreas.
Requisitos
Atualização periódica da política, diretrizes e metas de SMS de modo a
manter sua conformidade com o Plano Estratégico da empresa.
Implementação de programa corporativo de avaliação da gestão de SMS
visando seu constante aperfeiçoamento.
Implementação de planos de ação, com base nos resultados dessas
avaliações, visando à prevenção e/ou correção de eventuais desvios.
Aderência às normas internacionais de certificação em SMS e suas
respectivas atualizações.
Aperfeiçoamento constante dos indicadores de SMS de modo a torná-los cada vez
mais precisos e uniformes, com conseqüente incentivo ao cumprimento das metas
estabelecidas.
111
ANEXO II
Modelo de Cartão de Auditoria Comportamental
Frente do Cartão - As Categorias e Subcategorias devem ser mantidas para todo o
Sistema Petrobras.
CARTÃO DE AUDITORIA COMPORTAMENTAL
Unidade: ___________________________________________________
Local: _____________________________________________________
Gerência da Área Auditada: ___________________________________
Data: _____/_____/________ Hora: Início: _____:_____ / Término: _____/_____
Auditores:
_______________________________________________________________________
CATEGORIAS
A. Reação das Pessoas Quantidade de desvios
A1. Mudando de posição
A2. Parando o serviço
A3. Ajustando EPI
A4. Adequando o serviço
B. Posição das pessoas Quantidade de desvios
B1. Bater contra / Ser atingido por
B2. Ficar preso
B3. Risco de queda
B4. Risco de queimadura
B5. Risco de choque elétrico
B6. Inalar contaminantes
B7. Absorver contaminantes
B8. Ingerir contaminantes
B9. Postura inidequada
B10. Esforço inadequado
112
C. EPIs Quantidade de desvios
C1. Cabeça
C2. Sistema respiratório
C3. Olhos e rosto
C4. Ouvidos
C5. Mãos e braços
C6. Tronco
C7. Pés e pernas
D. Ferramentas e Equipamentos Quantidade de desvios
D1. Impróprias para o serviço
D2. Usados incorretamente
D3. Em condições inseguras
E. Procedimentos Quantidade de desvios
E1. Inadequados
E2. Não existem procedimentos escritos
E3. Adequados e não seguidos
F. Ordem, limpeza e arrumação Quantidade de desvios
F1. Local sujo
F2. Local desorganizado
F3. Local com vazamentos e poluição ambiental
113
Verso do Cartão. Estes campos podem ser alterados de acordo com a necessidade
do usuário. Embora opcional, a entrada da descrição dos desvios ajuda na análise
crítica pelo grupo de SMS ou pelo responsável da área auditada.
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