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Claudio Cavalcanti de Carvalho
A Implementação do Balanced Scorecard, em uma empresa de
serviços terceirizados. Um estudo de caso sobre a empresa Ultraserv
Dissertação apresentada ao
Mestrado em Administração e
Desenvolvimento Empresarial, da
Universidade Estácio de Sá, como
parte dos requisitos para
obtenção do titulo de Mestre em
Administração.
Rio de Janeiro
2007
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Claudio Cavalcanti de Carvalho
A Implementação do Balanced Scorecard, em uma empresa de serviços
terceirizados. Um estudo de caso sobre a empresa Ultraserv
Dissertação apresentada ao
Mestrado em Administração e
Desenvolvimento Empresarial, da
Universidade Estácio de Sá, como
parte dos requisitos para obtenção
do titulo de Mestre em
Administração.
Aprovada em:___/____/____
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Dr Harvey Consenza
Universidade Estacio de Sá
__________________________________
Prof. Dr
Universidade Estacio de Sá
__________________________________
Prof. Dr
Universidade------------------------------
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DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação a minha esposa Valéria, que muito me apoio ao longo do
curso, sempre com entusiasmo, dedicação, amor e carinho.
Dedico esta dissertação também aos meus filhos Felipe (13 anos) e Fernanda (8
anos), que sempre tiveram compreensão com a minha ausência ao longo deste
tempo, e também aos meus Pais Décio e Jurema que muito me ajudaram com
amor e incentivos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Sr Roberto Longuinho, principal acionista da empresa Ultraserv, que
com sinal de amizade e confiança, abriu a empresa para que esse estudo fosse
realizado.
Agradeço também a equipe de gestores e funcionário da Ultraserv, que sempre
tiveram boa vontade e paciência durante a realização do trabalho.
Agradeço especialmente ao Prof. Harvey Consenza, meu orientador e professor
do MADE, que sempre me apoiou em todos os momentos desta odisséia que é
fazer um mestrado.
Agradeço também ao Prof. Lamounier Erthal Villela, pelo conhecimento e
experiência que passou como professor e a camaradagem e o respeito como
coordenador.
RESUMO
Através da metodologia do estudo de caso, este trabalho tem como objetivo
analisar as dificuldades e os impactos envolvendo a implementação da
ferramenta Balanced Scorecard na Ultraserv, uma empresa de pequeno porte do
setor de serviços terceirizados na cidade do Rio de janeiro. Este estudo inclui a
análise do alinhamento entre os objetivos organizacionais e as ações gerenciais.
O trabalho inicia-se com a revisão da literatura, destacando a evolução do
processo da terceirização como uma tendência mundial. Também apresenta a
evolução e a importância dos controles gerenciais e dos modelos de avaliação
de desempenho organizacional. Por fim constrói-se uma base conceitual sobre
estratégia empresarial e o Balanced Scorecard nas suas quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Foi
conduzido um estudo de caso único, de abordagem qualitativa, com a realização
de entrevistas semi-estruturadas ou informais junto á direção da empresa e seus
funcionários. Os resultados obtidos levam a concluir que os impactos da
implantação do Balanced Scorecard em uma empresa de pequeno porte na área
de serviços terceirizados foram avaliados positivamente pelos gestores e pelos
funcionários como ferramenta dinâmica e moderna de gestão e controle das
estratégias organizacionais.
PALAVRAS-CHAVE: Balanced scorecard; indicadores não financeiros ,
mensuração de desempenho empresarial, alinhamento estratégico dos objetivos
organizacionais.
ABSTRACT
Through the methodology of the case study, this study aims to analyse the
difficulties and impacts related to the implementation of Balanced Scorecard tool in
Ultraserv, a small enterprise operating in the business of outsourcing services in
the city of Rio de Janeiro. This study includes the analysis of the alignement
between the organizational aims and the management action. The study starts
with the literary review enphasizing the evolution of the outsourcing process as a
world tendency. It also presents the evolution and the importance of the
management controls as well as the evalution models of organizational
performance. Finally, we build a conceptual basis for enterprise strategy and the
Balanced Scorecard in its four perspectives: financial, clients, internal processes,
learning and growth. The study may be classified as a field study supported by
bibliography and documental research. Informal and semi-structed interviews with
the chief and employees were conducted. The results lead us to conclude that the
impact of the Balance Scorecard in a small provider of outsourcing services was
positively evaluated by managers and employees as a dynamic and modern tool
for management and control of organizational strategies.
Key Words: Balanced Scorecard, non financial indicators; performance
measurement, strategical alignment,
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 10
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.............................................................. 12
1.1.1 Caracterização do Ambiente ............................................................... 12
1.1.2 Situação Problemática......................................................................... 13
1.1.3 Dimensionamento do Problema .......................................................... 14
1.1.4 Delimitação do Estudo......................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................ 15
1.2.1 Objetivo Geral...................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................... 16
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................... 16
1.3.1 Para o mercado................................................................................... 16
1.3.2 Para a Academia................................................................................. 17
1.3.3 Importância pessoal ............................................................................ 17
1.4 METODOLOGIA.................................................................................. 18
1.4.1 Tipo da pesquisa ................................................................................. 18
1.4.1.1 Tratamento dos dados......................................................................... 19
1.4.1.2 Limitações do método ......................................................................... 19
1.4.1.3 Etapas do Projeto do estudo de caso.................................................. 19
1.5 DEFINIÇÕES DOS TERMOS.............................................................. 20
1.5.1 Definições de termos técnicos............................................................. 20
2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................. 21
2.1 CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO...................................................... 21
2.1.1 Origem da terceirização ...................................................................... 22
2.1.2 Terceirização, uma tendência para o futuro ........................................ 22
2.1.2.1 Contratar fora o trabalho Administrativo .............................................. 23
2.2 REVISÃO DA LITERATURA SOBRE CONTROLE DE GESTÃO. ...... 24
2.2.1 Relevância do Controle de Gestão..................................................... 24
2.2.2 Evolução do Controle de Gestão........................................................ 25
2.2.2.1 Escola Cientifica.................................................................................. 25
2.2.2.2 Escola Estruturalista........................................................................... 27
2.2.2.3 Teoria Neo-Clássica. ........................................................................... 28
2.2.2.4 Teoria de Sistemas e da Contingência................................................ 33
2.2.2.5 Desenvolvimento de Modelos Integrativos de controle. ...................... 35
2.3 CONTROLES ORGANIZACIONAIS E ESTRATÉGICOS ................... 36
2.3.1 Sistema de Controle Gerencial e Estratégico...................................... 37
2.3.2 Instrumento de implementação de Estratégias ................................... 38
2.3.3 Sistema de Controle em Empresas Prestadoras de Serviços ............. 38
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................... 40
2.5 FORMULAÇÃO E CONTROLE DE ESTRATÉGIAS........................... 42
2.5.1 Formulação de Estratégias.................................................................. 42
2.5.2 Controle de Estratégias ....................................................................... 42
2.6 A UTILIZAÇÃO DO "BALANCED SCORECARD" COMO UM
SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA............................................. 44
2.6.1 As quatro perspectivas do BSC........................................................... 46
2.6.1.1 A Perspectiva Financeira..................................................................... 46
2.6.1.2 A Perspectiva dos Clientes.................................................................. 47
2.6.1.3 A Perspectiva dos Processos Internos da Empresa............................ 49
2.6.1.4 A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .................................... 51
2.6.1.4.1 O Crescimento do Ser Humano........................................................... 52
2.6.1.4.2 A Educação e Treinamento ................................................................. 52
2.6.1.4.3 Objetivos da Educação e Treinamento................................................ 53
2.6.1.4.4 Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido dentro da
Empresa .............................................................................................. 54
2.6.1.4.5 As Medidas de Desempenho Empresarial .......................................... 54
2.7 A CONTABILIDADE GERENCIAL E O BALANCED SCORECARD ... 55
2.8 POR QUE UTILIZAR O BALANCED SCORECARD E COMO
IMPLEMENTÁ-LO ............................................................................... 58
2.8.1 Estabelecimento de premissas para a implantaçao do balanced
scorecard............................................................................................. 59
2.8.2 Os participantes................................................................................... 61
2.8.3 Problemas na implantação do balanced scorecard............................. 61
2.8.4 O processo de construção do balanced scorecard.............................. 64
2.8.5 Prazo para implementação.................................................................. 71
2.9 MAPA ESTRATÉGICO........................................................................ 72
3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO................................. 76
3.1 A EMPRESA ULTRASERV - ESTUDO DE CASO.............................. 76
3.1.1 Levantamento dos valores, visão e missão da empresa, sua estrutura
organizacional, e a responsabilidade de cada departamento no BSC. 77
3.1.1.1 Valores Básicos da Ultraserv: ............................................................. 77
3.1.1.2 Missão Ultraserv:................................................................................. 78
3.2 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (ULTRASERV) .......................... 78
3.2.1 O Líder Visionário e empreendedor..................................................... 80
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ULTRASERV ......................... 81
3.4 Objetivos e Metas estratégicas da empresa para 2006 a 2008. ( Base
para a construção do BSC) ................................................................. 81
3.4.1 1º Objetivo estratégico ........................................................................ 82
3.4.2 2º Objetivo estratégico ........................................................................ 82
3.4.3 3º Objetivo estratégico ........................................................................ 83
3.4.4 4º Objetivo estratégico ........................................................................ 83
3.4.5 5º Objetivo estratégico ........................................................................ 84
3.4.6 6º Objetivo estratégico ........................................................................ 85
3.5 OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO BSC. ................................... 85
3.5.1 Estrutura estratégica .......................................................................... 85
3.5.2 Levantamento dos impactos organizacionais na implantação do BSC
. ........................................................................................................... 86
3.5.2.1 Perguntas da Pesquisa. ...................................................................... 87
3.5.2.2 Resultado das entrevistas. .................................................................. 87
3.5.2.2.1 Efeitos positivos:.................................................................................. 87
3.5.2.2.2 Oportunidade de Melhoria................................................................... 88
3.6 IMPACTOS POSITIVOS RELEVANTES LEVANTADOS.................... 88
3.7 OPORTUNIDADES DE MELHORIAS ................................................. 95
4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES. ............................................ 97
4.1 Recomendações para futuros estudos ou usos deste......................... 98
5. BIBLIOGRAFIA................................................................................. 100
6. ANEXOS ........................................................................................... 104
6.1 ANEXO- I: MATRIZ SWOT DA ULTRASERV ................................. 104
6.2 ANEXO II: ORGANOGRAMA OPERACIONAL DA ULTRASERV..... 105
6.3 ANEXO III: CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO.......................... ...107
1. INTRODUÇÃO
Vivemos o início de uma nova era da gestão empresarial, onde os
parâmetros, premissas e sistemas de controles, usados durante a era
Neoclássica (1950 a 1990), não se aplicam mais eficazmente, devido,
principalmente à grande volatilidade e à dinâmica das novas tecnologias que se
renovam em tempos cada vez mais curtos.
A nova era da informação e do conhecimento, fez surgir um novo cenário
mundial. Esse novo cenário, marcado pela instabilidade e a incerteza, gera
constantes mudanças e profundas transformações nos aspectos sociais, políticos,
econômicos e culturais. Esta nova realidade faz com que a vida de pessoas e
empresas tornem-se mais dinâmicas e integradas. (Bateman e Snell ,1998)
A globalização da economia faz desaparecer as barreiras do espaço e do
tempo existentes entre as empresas, construindo um ambiente altamente
competitivo, trazendo a abertura dos mercados, o aumento da concorrência, o
encurtamento do ciclo de vida dos produtos, o aumento do grau de exigência do
consumidor e a necessidade de atender a mercados mais complexos, onde
quantidades cada vez maiores de empresas de todos os tamanhos competem
para conquistar nichos de mercados usando as suas competências competitivas.
O impacto da era da informação e do conhecimento é ainda mais
revolucionário para as empresas de serviços do que para as industriais, afirma
Kaplan e Norton (1997). Muitas empresas de serviços conviveram por muitas
décadas com confortáveis ambientes não-competitivos decorrentes de
mecanismos de proteção mercados anteriores a era da globalização.
11
O ambiente da era da informação e do conhecimento exige novas
capacidades de mobilizar recursos para assegurar o sucesso competitivo. As
organizações industriais e comerciais tidas como competitivas, muitas vezes
praticantes de técnicas de reengenharia e downsizing, procuram desenvolver
parcerias estratégicas com outras empresas especialistas em serviços, para
terceirizar tarefas, processos e serviços não essenciais, visando reduzir custos,
melhorar a flexibilidade da mão-de-obra e incrementar a especialização.
Para atender a essa nova demanda do mercado, as empresas de serviços
terceirizados, buscam crescer através do alinhamento de suas estratégias com as
desses novos parceiros, para tanto, é necessário criar novos planos e ações
estratégicas mais dinâmicas, capazes de inovar e desenvolver soluções em
prestações de serviços que agreguem valor aos clientes. Para manterem-se
competitivas, precisam investir na implantação e utilização de modernas e
eficientes ferramentas de gestão estratégica. Ferramentas que, proporcionem
uma integração de ações entre todas as áreas e seus processos, envolvam a
todos na empresa, desde a alta cúpula até o mais simples dos funcionários, e que
aumente o grau de comprometimento e motivação de todos, visando à busca pela
melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados. (Giosa, 1999).
12
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
1.1.1 Caracterização do Ambiente
O mundo está passando por uma fase de rápidas mudanças. Estas
mudanças têm trazido ameaças à sobrevivência das empresas em todo mundo.
Empresas desatualizadas podem ter sua sobrevivência ameaçada. Estudos e
pesquisas realizados em todo mundo, têm disponibilizado diversos modelos e
sistemas de gestão, utilizando equipamentos e softwares suficientemente fortes e
ágeis para garantir um fluxo de informações relevantes para os gestores das
empresas.
Um sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às
estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e corrigidas em
tempo hábil, e venha a produzir retornos positivos para a empresa.
Busca-se identificar, através deste estudo, os impactos da implantação do
Balanced Scorecard, como um sistema de controle de estratégias de uma
empresa prestadora de serviços terceirizados, onde o crescimento e o sucesso
sustentável, passa pelo monitoramento constante das suas estratégias e da
gestão da força de trabalho.
Segundo Kaplan e Norton (1997), é importante ressaltar que o Balanced
Scorecard não é uma ferramenta destinada somente para as grandes empresas.
Toda e qualquer empresa (independente do seu porte ou setor), interessada em
garantir a implementação das suas estratégias, pode utilizar este sistema, da
mesma forma que a analise ambiental é usado pela empresa para:
13
• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
• Conhecer e eliminar ou adequar os seus pontos fracos
• Conhecer e usufruir as oportunidades externas
• Conhecer e evitar as ameaças externas
1.1.2 Situação Problemática
Hoje a terceirização é uma tendência mundial, derivada de um mercado
competitivo, onde as organizações precisam cada vez mais aumentar a
qualidade, otimizar processos, encurtar os prazos, reduzir custos e evitar
investimentos desnecessários. Assim, cresceu significativamente a parceria
operacional entre clientes e fornecedores de serviços. Atividades tidas como
estratégicas, anteriormente, foram totalmente terceirizadas. Entre estas se
destacam: transporte, logística, armazenamento, movimentação e distribuição de
carga, segurança patrimonial, vendas, folha de pagamento, recrutamento,
contabilidade, cobrança, faturamento, assistência técnica, etc. Porém, nessa troca
de “dono da atividade”, geralmente ocorrem problemas de alinhamento entre os
parceiros, quando o que é contratado não é exatamente o que é executado,
gerando assim conflito entre as partes. Segundo QUINN, HILMER (1994), se o
mercado fornecedor fosse totalmente confiável e eficiente, empresas racionais
poderiam terceirizar praticamente tudo, exceto aquelas atividades especiais que
se destacam pela vantagem competitiva, isto é, derivam de competências
essenciais. Infelizmente, muitos fornecedores terceirizados são imperfeitos e
oferecem riscos, tanto para o comprador quanto para o vendedor com relação a
preço, qualidade, tempo ou outros fatores chaves. Essa imperfeição gera uma
14
falta de confiabilidade dos clientes para com as empresas prestadoras de
serviços.
O pressuposto da pesquisa é que esse problema, muitas vezes, é oriundo
de três causas principais: 1) Falta de comunicação dos objetivos e estratégias
traçadas pelos gestores para as suas equipes de frente, ou falta de estratégias
apropriadas; 2) Falta de informações gerenciais que possibilitem ao gestor
analisar e avaliar o desempenho e o alinhamento dos funcionários com os
objetivos das equipes, da empresa e dos clientes; 3) Falta de ferramentas
gerenciais estruturadas, que possibilitem ao gestor acompanhar o desempenho
das ações estratégicas e fazer as correções necessárias visando alcançar os
objetivos.
1.1.3 Dimensionamento do Problema
Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é
conseguir que todo o corpo profissional opere de acordo com o pensamento
estratégico da diretoria e da presidência da empresa. Torna-se difícil encontrar
modelos adequados de gestão e de comunicação que mantenham todo o time
agindo uniformemente em relação às metas estratégicas da organização.
Muitas empresas prestadoras de serviços perdem mercado por não
possuírem informações gerenciais, que possibilitem acompanhar a coerência
entre os planos estratégicos e as ações da força de trabalho. Outro problema
decorre quando algumas empresas classificam os funcionários meramente como
custo, determinando quase que impreterivelmente uma visão da força de trabalho
com recurso físico. Essa visão míope da importância da contribuição dos
15
funcionários para o sucesso dos objetivos estratégicos acarreta o aumento dos
conflitos e dos problemas entre o contratante e o contratado. Assim, a busca de
encantar e fidelizar o cliente, através de serviços diferenciados prestados por
funcionários envolvidos e engajados nos objetivos estratégicos da empresa e dos
clientes, fica mais difícil. (Giosa, 1999).
- Pergunta:
A pesquisa proposta responderá a seguinte questão: “Quais os efeitos
agregados á empresa, observados com a implementação do BSC como
ferramenta gerencial”.
1.1.4 Delimitação do Estudo
O trabalho limita-se a um estudo de caso sobre a implantação de um
conjunto de indicadores de desempenho estratégico com base no Balanced
Scorecard, em uma empresa de médio porte, que atua na área de prestação de
serviços terceirizados, localizada na zona norte da cidade do Rio de Janeiro
levantar, no janeiro a setembro de 2006.
1.2 OBJETIVOS
O estudo se propõe a atingir e validar os seguintes pressupostos e objetivos:
16
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar os eleitos positivos e negativos da implementação do Balanced
Scorecard na empresa Ultraserv, como uma ferramenta de controle da
implementação de estratégias organizacionais.
1.2.2 Objetivos Específicos
1) Analisar a metodologia utilizada para a implementação do Balanced Scorecard.
2) Identificar e mapear as dificuldades operacionais e estratégicas encontradas
por uma empresa prestadora de serviços para a utilização de um sistema de
medição de desempenho das estratégias empresariais.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
1.3.1 Para o mercado
Nos últimos 30 anos, foram feitos diversos trabalhos, pesquisas e livros
sobre sistemas de medição do desempenho organizacional, porém a grande
maioria utilizou-se de metodologias para medição e avaliação do desempenho
nas organizações multinacionais, ou em empresas nacionais de grande porte,
quase todos baseados em indicadores financeiros. Existe hoje no Brasil um
aumento das pesquisas e estudos sobre a eficiência e a validade dos sistemas de
gestão e controle das estratégias utilizadas por empresas brasileiras, porém estes
17
estudos ainda são relativamente pequenos no setor de prestação de serviços
terceirizados.
Assim, queremos, ainda que reduzido pela amostra de um estudo de caso
de somente uma empresa, demonstrar a importância do uso de uma metodologia
de gestão estratégica, que ajude na medição e avaliação do desempenho das
estratégias organizações.
1.3.2 Para a Academia
Como contribuição acadêmica, pretende-se analisar e validar as premissas e
as metodologias do Balanced Scorecard, como um sistema viável para gestão
estratégica das organizações de pequeno e médio porte, que utiliza diversos
indicadores financeiros e não financeiros para acompanhamento e monitoramento
das ações estratégicas. A busca para aumentar e melhorar os diferenciais
competitivos na prestação de serviços, não pode ser avaliado somente por
indicadores financeiros e econômicos. Kaplan e Norton (1997) comentam que,
avaliar o desempenho organizacional exclusivamente com base nesses
indicadores, poderia induzir gestores à tomada de decisão com dados de curto
prazo e de pouca visão da complexidade e representatividade das necessidades
no longo prazo.
1.3.3 Importância pessoal
Apesar de estar envolvido no estudo de caso, foi possivel para o
pesquisador vivenciar experiências de gestão de conflitos entre gestores,
18
funcionários e clientes e aumentar bastante seus conhecimentos sobre a
formulação de estratégias corporativas deste dinâmico mercado.
1.4 METODOLOGIA
1.4.1 Tipo da pesquisa
Segundo Yin (1994) existem três condições para se identificar o tipo de
estratégia da pesquisa a ser adotada: (a) o tipo de questão de pesquisa, (b) a
extensão do controle exercido pelo pesquisador tem sobre os eventos e (c) o foco
contemporâneo em oposição aos eventos históricos.
Para este estudo, a pesquisa foi definida pela análise interpretativa do
problema, pelo tempo disponível e da relevância e envolvimento dos gestores da
empresa (no estudo de caso). Assim, delineamos a pesquisa qualitativa descritiva
de único caso, Roech (1999).
Utilizou-se entrevistas semi-estruturada que se caracteriza por articular
questões abertas e estruturadas, possibilitando uma abordagem de certa forma
livre, sem rigidez na formulação das questões, havendo a elaboração de um
roteiro composto por poucas questões. O roteiro tem como objetivo servir de guia
ao entrevistador, não sendo um instrumento de cerceamento para o entrevistado,
ou seja, constitui-se num mecanismo para orientação de uma "conversa com
finalidade", um facilitador de abertura, de ampliação e de aprofundamento da
comunicação" (Yin, 1994)
19
1.4.1.1 Tratamento dos dados
Os dados pertinentes foram levantados em pesquisas constantes da
literatura cientifica e em documentos da empresa Ultraserv. Após esses
levantamentos, os dados selecionados serão analisados e avaliados pela sua
aplicabilidade e relevância à realidade do estudo da ferramenta do BSC,
posteriormente as observações serão copiladas e demonstradas de forma
organizada, visando permitir aos envolvidos extrair mais facilmente as análises e
conclusões do trabalho.
1.4.1.2 Limitações do método
Esse é um estudo de caso investigativo voltado para divulgar práticas de
gestão e controles de estratégia empresariais, como fenômenos administrativos
não lineares (Roech,1999). Os resultados obtidos não esgotam o assunto em
questão, pois se trata de visões e interpretações pessoais não conclusivas,
obtidos em uma única empresa em um espaço temporal de 9 meses, (janeiro de
2006 a setembro de 2006)
1.4.1.3 Etapas do Projeto do estudo de caso
1ª. etapa: Definição do problema, justificativa do trabalho e metodologia de
trabalho.
2ª. etapa: Revisar Bibliografia e referencial teórico.
20
3ª.etapa: Selecionar os envolvidos no projeto, criar agenda de trabalhos,
acompanhar os trabalhos em campo.
4ª. etapa: Tabular os dados, analisar as informações apuradas através das
observações e de uma pesquisa semi-estruturada feita no final do projeto com
dez principais gestores da empresa .
5ª. etapa: Concluir as análises e fazer recomendações.
1.5 DEFINIÇÕES DOS TERMOS
1.5.1 Definições de termos técnicos
Downsizing – Expressão em inglês, usada em gestão empresarial: ressaltar
a eliminação de camadas, seguida do esmagamento da burocracia
(Mintzberg,2000)
Facility Management - Expressão em inglês, usada em gestão empresarial
para marcar ou ressaltar o gerenciamento de facilidade . (MARQUES e
DRAPER,1998).
Core Business - Expressão em inglês, usada em gestão empresarial para
marcar ou ressaltar alguns determinados departamentos, processos ou atividades
considerados de importância estratégica vitais para o negócio.(o coração do
negócio). (GIOSA,1999).
Framework - Expressão em inglês, usada em gestão empresarial para
descrever parte de uma estrutura ou composição organizacional. (MARQUES e
DRAPER,1998).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 TERCEIRIZAÇÃO
Terceirização é uma aliança estratégica do tipo “non-equity”, em que se
repassam algumas atividades para terceiros, ficando a empresa concentrada
apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. (Giosa,
1999).
Muitas empresas têm buscado aumento de produtividade e qualidade ao
repassar a execução de atividades não fundamentais de seus negócios para
outras empresas, cujas atividades fundamentais são aquelas que lhe foram
repassadas.
A idéia é aumentar a qualidade e alavancar à produtividade individual, a
partir do melhor uso das competências centrais de cada empresa. (Quinn, Hilmer,
1994).
A terceirização é uma tendência das empresas modernas que consiste na
concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a terceiros as
complementares (Giosa, 1999).
A terceirização é uma estratégia de relacionamento cliente-fornecedor, com
a finalidade de melhorar a sua competitividade frente ás concorrentes. A
terceirização, conforme suas características, atende ao perfil da empresa
competitiva do final dos anos 90 definido por Pagnoncelli (1993, p.115) como:
“Focalização: É a tendência que as empresas têm de se
concentrarem em suas competências, ou seja, elas devem focalizar os
22
seus recursos, quer financeiros ou de mercado, quer humanos ou
tecnológicos, naqueles serviços ou produtos que representem a
essência do seu negócio”.
“Flexibilidade: É a tendência pela qual as empresas devem estar
preparadas para sobreviver em ambientes de acelerada mutação. Para
tanto, elas devem enxugar as suas estruturas, e buscar agilidade nas
respostas ás mudanças bruscas do ambiente”.
“Custos Competitivos: Esta é uma realidade, que cada vez mais
obriga as empresas a se tornarem mais ágeis e enxutas, trabalhando
com menor esforço de capital e trabalho”.
“Qualidade: Frente ás novas exigências do mercado, não basta
ter qualidade, é preciso ter obsessão pela qualidade, pois num ambiente
desafiador em nível mundial, quem não satisfizer plenamente as
necessidades do cliente estará condenado ao fracasso”.
“Produtividade: É o esforço que a organização deve despender,
sempre, para melhorar a sua competitividade, e garantir a sai presença
no mercado”.
“Parcerias: É a necessidade de formação de parcerias com todos
os seus públicos relevantes”.
2.1.1 Origem da terceirização
Introduzida no cenário das organizações como processo e técnica de gestão
administrativa-operacional, corrente nos países industrialmente competitivos, a
terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da 2ª guerra mundial. As
indústrias bélicas tinham como desafio concentrar-se no desenvolvimento da
produção de armamentos a serem usados contra as forças do eixo, e passaram a
delegar algumas atividades de suporte a empresas portadoras de serviços
mediante contratação, conforme Giosa (1999).
No Brasil a terceirização começou com a vinda das empresas multinacionais
para a implantação das industriais automobilística no decorrer da década de
sessenta. Giosa (1999).
2.1.2 Terceirização, uma tendência para o futuro
23
Peter Drucker (2002), em seu livro Administrando para o Futuro, faz
colocações importantes sobre cenários para o setor de serviços terceirizados,
principalmente sobre a tendência mundial pela terceirização de serviços, como
busca de melhorias contínuas dos administradores, para reduzir custo e aumentar
a eficiência dos processos e das organizações.
Segundo Drucker, os hospitais tornaram-se um importante mercado somente
há 25 anos. Mas naquele tempo, eles próprios compravam os bens que
utilizavam. Hoje, uma parcela sempre crescente é comprada por terceiros, com os
quais hospitais contratam manutenção, alimentação dos pacientes, faturamento,
fisioterapia, farmácia, Raios x, laboratório de analises, e assim por diante.
2.1.2.1 Contratar fora o trabalho Administrativo
A tendência está acelerando, afirma Drucker (2002). Dentro de 10 ou 15
anos poderá ser a regra, escreve ele, com propriedade e defendendo que, de
fato, essa poderá ser a única maneira de se conseguir produtividade em trabalhos
administrativos, de manutenção e de apoio.
Quando uma empresa possui equipes de funcionários próprios fazendo esse
tipo de serviços administrativos, de manutenção e de apoio, e são criticados por
realizar trabalhos deficientes, geralmente os responsáveis na tentativa de sanar
os problemas de qualidade dos serviços prestados, tomam a decisão de aumentar
o quadro de funcionários e, conseqüentemente os custos. Nesta mesma linha de
raciocínio, quando uma empresa prestadora de serviços terceirizados recebe
reclamações da qualidade dos trabalhos prestados, sabe que se não melhorar a
24
qualidade e/ou reduzir os custos, poderá perder o contrato e ser substituída por
outro concorrente de melhor desempenho.
Na verdade não existem incentivos nas atividades internas de serviços e
apoio nas grandes empresas. Dificilmente um gerente responsável por esse
trabalho, será bem visto, ou será promovido a esferas mais altas da empresa.
Drucker descreve um importante cenário para prestadores de serviços:
”Quarenta anos atrás, os custos dos serviços administrativos, de
manutenção e de apoio não representavam mais que 10 ou 15 por cento
do total de custos. Enquanto eles eram marginais, sua baixa
produtividade não era importante. Agora, que eles estão próximos de 40
por cento, não mais podem ser postos de lado. Mas os sistemas de
valores são difíceis de mudar. Afinal de contas, o negócio da escola
superior não é alimentar rapazes e moças; é ensinar a pesquisar.
Porém, se os trabalhos administrativos, de manutenção e de apoio
forem feitos por um contratante externo, ele poderá oferecer
oportunidades, respeito e visibilidade. Como funcionários de uma escola,
os gerentes de refeitório dos alunos nunca passarão de subalternos.
Numa empresa de serviços de alimentação, eles podem chegar à vice-
presidente, encarregados da alimentação de alunos em uma dúzia de
escolas; podem até chegar a CEO´s de suas empresas. Se ocorrer um
problema na sua própria empresa, existem pessoas experimentadas a
quem recorrer. Se ele descobre como realizar melhor o trabalho, ou
como aperfeiçoar o equipamento é bem recebido e ouvido. O mesmo
vale para a firma independente que assume a contabilidade dos clientes
na empresa de fundos mútuos. Numa grande empresa de manutenção
de hospitais, algumas das mulheres que começaram, há 12 ou 15 anos,
empurrando aspiradores de pó, são hoje chefes de divisão ou vice-
presidente, e possuem parcelas substanciais de capital da empresa.
Como funcionárias do hospital, a maioria delas ainda estaria empurrando
aspiradores de pó.”( Drucker 2002, p.183)
2.2 CONTROLE DE GESTÃO.
2.2.1 Relevância do Controle de Gestão.
Um dos grandes problemas encontrados em diversos tipos de organização é
relativo ao uso de medidas inadequadas no processo de avaliação de
25
desempenho, quer individual, de grupos quer de toda a entidade, como preconiza
Gomes e Salas (1999).
“O Controle de gestão é fundamental para assegura que as atividades de
uma empresa se realizem da forma desejada pelos membros da organização e
contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução
das estratégias, planos programas e operações”. Gomes e Salas (1999, p 22).
2.2.2 Evolução do Controle de Gestão.
Do início do século XX até os anos 50, as teorias e escolas de
administração, tiveram seu desenvolvimento impulsionado principalmente pelo
crescimento das estruturas organizações, da segregação de funções, da
transformação do homem em um fator importante no sucesso da empresa e da
expansão da produção e dos mercados. Com o avanço da tecnologia e da
competitividade, aumentou a necessidade dos gestores por informações sobre os
fatores de produção, produtividade, pessoal e custos, mas somente a partir dos
anos 60 e 70 surgiram novos enfoques que incorporam conceitos emprestados de
outras áreas de conhecimento, como a economia, psicologia, antropologia, etc.
Nos anos 80 e 90 há diversos trabalhos sobre a crise existente na área de
contabilidade de gestão e sobre a melhor utilização do controle de gestão que
possa potencializar a tomada de decisão por parte dos usuários externos e
internos à empresa. Gomes e Salas (1999).
2.2.2.1 Escola Cientifica.
26
Entre 1900-1915 com o advento da Gestão Científica, Taylor (apud
Kwasnicka, 1989) cria os princípios da administração científica do trabalho – a
responsabilidade pela organização do trabalho deve ser dos gerentes, utilização
de métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho,
seleção da melhor pessoa para desempenhar um cargo, treinamento para fazer o
trabalho eficientemente e fiscalização do desempenho do trabalhador.
(Kwasnicka, 1989).
Suas idéias são construídas em torno da tecnologia em si mesma, tornando
os trabalhadores servidores ou acessórios das máquinas, controlados pela
organização e pelo ritmo do trabalho, desempenhando responsabilidades
fragmentadas e altamente especializadas, de acordo com um sistema complexo
de planejamento de trabalho e avaliação de desempenho.
A organização científica do trabalho – menos lírica e mais controvertida na
sua aplicação pela desumanização das tarefas, inspira Henry Ford (apud
Kwasnicka, 1989) e influencia todo o século. Mary Parker Follett (apud
Kwasnicka, 1989) prega doutrinas mais humanistas. Mas poucos lhe dão crédito.
Com o Modelo T Ford fez a decomposição do processo de fabricação e
montagem do automóvel: demorava doze horas e vinte minutos - na década de 20
demorava apenas uma hora e vinte minutos. (Kwasnicka, 1989).
Em 1913, Harrington Emerson enuncia os «12 princípios da eficácia». Três
anos depois, Henri Fayol (apud Kwasnicka, 1989) identifica 14, que apresenta na
sua obra “Administration Industrielle et Générale. Taylor e Fayol complementam-
se mas divergem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual
Fayol não abdica.
27
Sem grandes repercussões, neste mesmo período, a norte-americana Mary
Parker Follett (apud Kwasnicka, 1989) argumenta contra o pensamento de Fayol.
Afirma que o interesse do indivíduo não pode desaparecer perante o do grupo.
Defende também a lógica da responsabilidade face à da obediência, idéias que
voltarão a surgir mais tarde com o modelo de gestão participativa, da Teoria Z de
Ouchi (1983 apud Kwasnicka, 1989) e do “gestor-minuto”, de Blanchard e
Johnson (1984 apud Kwasnicka, 1989).
2.2.2.2 Escola Estruturalista
Contrastando com os Universalistas - cuja teoria organizacional tem uma
abordagem dedutiva e foi influenciada por forças sociais, econômicas e
tecnológicas e caracterizava as pessoas como seres racionais e econômicos, com
o como as novas formas de organização industrial poderiam ser estruturadas e
como as pessoas dentro dessas estruturas poderiam ser motivadas: Divisão do
Trabalho, Autoridade e Responsabilidade, Unicidade de Comando, Remuneração,
Espírito de Equipe – a Escola Estruturalista adotou uma abordagem indutiva
analisando diferentes organizações para determinar empiricamente os elementos
estruturais comuns que poderiam caracterizar a forma como as organizações
funcionam na realidade (Kwasnicka, 1989).
Max Weber (apud Kwasnicka, 1989), foi um dos principais fundadores da
abordagem estruturalista. Descobriu empiricamente os aspectos básicos que
caracterizavam o tipo ideal de organização, qual denominava de burocrata –
Regras e procedimentos controlando as funções organizacionais, identificação do
alto grau de diferenciação entre as funções organizacionais, organização de
28
cargos hierárquicos onde cada sub-unidade é diretamente subordinada a um
cargo de um nível superior, regras prescritas e normas estabelecidas regulam o
comportamento, a posse e a administração de uma organização são separadas,
os atos administrativos regulados por escrito.
2.2.2.3 Teoria Neo-Clássica.
Surge a teoria Neo-Clássica de pensamento sob a tese de que se
administrar é obter resultados com e através de pessoas o estudo da
administração necessita ser centrado na compreensão das relações interpessoais
sob argumento de que o comportamento humano é capaz de semear a desordem
na estrutura e nas atividades organizacionais; os trabalhadores podem sentir a
sensação de isolamento e anonimato devido a cargos insignificantes, os
princípios de escalonamento e funcionais podem se deteriorar em decorrência de
delegação mal feita, sobreposição ou vácuo de autoridade e, finalmente, a
amplitude de controle de um gerente é função de fatores humanos e não de
escalas universalmente aplicáveis (Ferreira,1997).
A teoria Neo-Clássica apresenta duas vertentes: a da Escola das Relações
Humanas formada pelos sociólogos e psicólogos sociais que se dedicaram ao
estudo da interação e das relações entre grupos, e a Escola Comportamental,
formada pelos psicólogos que enfocaram o comportamento individual.
Considera-se que tudo começou com os Hawthorne Studies, pesquisa
empreendida entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Electric em Hawthorne,
Chicago. Estudando as atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores,
29
descobriu-se o «efeito Hawthorne», segundo o qual a produção melhora quando
os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar.
O mais apaixonado defensor destes estudos era o australiano Elton Mayo
(1880-1949), que defendia que a auto-estima é vital para o bom desempenho.
Mayo (apud Kwasnicka, 1989) alertou para a necessidade de canais de
comunicação entre os trabalhadores e a gestão para que os indivíduos e os
grupos se identifiquem com os objetivos da empresa (Kwasnicka, 1989).
A lógica dos custos e da eficácia se opõe, por isso, à lógica do sentimento.
Surge com as pesquisas desta corrente o conceito de organização informal
(Kwasnicka, 1989).
Teoria X e Y, segundo McGregor (apud Kwasnicka, 1989), na base de todas
as decisões de qualquer dirigente, seja qual for o seu posicionamento hierárquico
na empresa, encontram-se convicções a respeito da natureza e do
comportamento humano. Algumas são notavelmente características e estão
implícitas na literatura referente à organização, fazendo parte da política e da
ação dos gerentes.
Desse modo, algumas das discrepâncias entre as metas organizacionais e
as individuais, na opinião de McGregor (apud Kwasnicka, 1989), decorrem não
tanto da negligência dos dirigentes quanto a motivação humana, mas de atitudes
gerenciais fundamentadas em premissas inadequadas quanto às espécies de
motivação envolvidas.
Na concepção da teoria X, o gerente parte do pressuposto que a maioria das
pessoas prefere ser dirigida, não deseja assumir responsabilidades e procura
segurança acima de tudo. O gerente, nesse caso, tem como posição filosófica a
30
convicção de que o empregado é motivado por dinheiro, vantagem do emprego e
ameaça de punição.
Os executivos partidários da teoria X tentam estruturar, controlar e
supervisionar rigorosamente seus subordinados, admitindo que o controle exterior
é adequado para lidar com pessoas que não merecem confiança, que são
irresponsáveis e imaturas.
Com o desenvolvimento das ciências sociais e a conseqüente contribuição
de trabalhos de vários estudiosos desse campo para a administração, o advento
da escola behaviorista, outros pressupostos sobre a natureza do comportamento
humano ganharam força. Esses novos pressupostos são mais dinâmicos que
estáticos, mais orgânicos que mecânicos, por indicarem a possibilidade de
desenvolvido e aperfeiçoamento humanos, dando lugar, então, ao que McGregor
denominou teoria Y (Kwasnicka, 1989).
Flui da teoria Y a convicção de que, na organização, a colaboração humana
é dosada muito mais pela sensibilidade de os gerentes descobrirem como utilizar
o potencial representado pela força de trabalho disponível do que pelos limites da
natureza humana.
Num exame comparativo, a teoria X permite aos dirigentes a racionalização
fácil para uma atuação organizacional ineficaz, atribuível à natureza dos recursos
humanos disponíveis. Já a teoria Y transfere o problema para os gerentes, pois se
os empregados são indolentes, relutantes em assumir responsabilidades,
destituídos de espírito criador e não cooperativos, as causas devem ser
pesquisadas nos métodos gerenciais de organização, direção e controle
(Kwasnicka, 1989).
31
Simultaneamente Abraham Maslow (apud Kwasnicka, 1989) é de
entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em função
das necessidades que ele sente. Tornando-se ativa uma necessidade, tanto pode
ser considerada como estímulo para a ação ou impulsionadora das atividades do
indivíduo. Assim, a necessidade latente não só molda seu comportamento como
indica o que será importante para o indivíduo. Portanto, um sistema constituído
pelas necessidades do homem evidentemente se transforma em fonte de
motivação.
O comportamento decorrente da motivação emerge da atividade a que o
homem se dedica devido à tensão, confortável ou desconfortável, sentida quando
uma necessidade se apresenta. Neste caso, a atividade é intencional, visando à
consecução de um objetivo. Tendo sido satisfeita a necessidade, ela não mais
será fonte de tensão, donde se conclui, segundo Maslow, que somente as
necessidades insatisfeitas são fontes principais de satisfação.
Maslow (apud Kwasnicka, 1989), apresentou cinco sistemas fundamentais
de necessidades (Básicas, Segurança, Associação, Ego-Status, Auto-realização)
dispostos hierarquicamente, capazes de justificar o comportamento humano. Os
indivíduos desenvolvem no seu íntimo a consciência da existência dessas
necessidades, sendo por elas motivados em ordem ascendente, indo das básicas
às mais sofisticadas. Via de regra, o homem percorre esse caminho como se
estivesse subindo os degraus de uma escada, cada etapa por sua vez, só se
conscientizando da próxima etapa, e sendo por ela motivado, quando ultrapassa
totalmente o estágio inferior.
O psicólogo clínico Frederick Herzberg (apud Kwasnicka, 1989),
pesquisando as fontes de motivação diretamente relacionadas com a realização
32
do trabalho, constatou que as pessoas, à medida que se desenvolvem
profissionalmente, adquirem experiência, tornam-se maduras, passam a dar mais
importância a fatores como estima e auto-realização. Partindo dessa premissa,
desenvolveu uma teoria de motivação no trabalho, com amplas repercussões
para a administração, no esforço de uma eficiente utilização de recursos
humanos.
O homem, segundo Herzberg (apud Kwasnicka, 1989) tem duas categorias
básicas de necessidades, independentes entre si, influindo de diferentes maneiras
no seu comportamento, a saber:
• quando se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa em seu
ambiente de trabalho;
• quando se sente bem em seu trabalho, isso se reflete positivamente no
trabalho propriamente dito.
A primeira categoria é constituída dos fatores de higiene ou de manutenção,
por descreverem o ambiente humano e servirem à função básica de impedir a
insatisfação com o trabalho. Ex: Programa de treinamento Condições de trabalho,
Relações interpessoais, Dinheiro e Segurança.
A segunda categoria foi denominada de fatores de motivação, por
parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizações superiores. Ex:
Realização, Reconhecimento por realização, Trabalho desafiador, Maior
responsabilidade, Crescimento e desenvolvimento (Kwasnicka, 1989).
Portanto, os fatores de higiene são aquelas que não provocam crescimento
na capacidade de produção do homem; apenas impedem perdas na realização do
empregado, devido às restrições do trabalho.
33
Já os fatores motivadores traduzem fontes de satisfação, indicando
sentimentos de realização, crescimento profissional e reconhecimento que uma
pessoa pode sentir na realização de um trabalho, que oferece desafio e
amplitude, resultando um aumento de capacidade total de produção.
2.2.2.4 Teoria de Sistemas e da Contingência
A Teoria geral de Sistemas foi concebida como meio de interligar diferentes
disciplinas científicas. Contempla certo número de assuntos-chave.
Primeiramente dá ênfase sobre o ambiente dentro do qual a organização existe, o
que foi relegado pelos teóricos da administração clássica. A atividade ambiental é
definida pelas interações organizacionais diretas com clientes, concorrentes,
fornecedores, sindicatos e governo bem como o ambiente geral, caracterizando
que a estratégia organizacional deva ser decorrente da percepção e da
sensibilidade do que ocorre com o mundo que cerca as organizações (Kwasnicka,
1989).
A visão sócio-técnica da organização é freqüentemente ampliada para levar
em conta as relações entre os requisitos técnicos sociais, administrativos,
estratégicos e ambientes, ajudando a encontrar formas de administrar as relações
entre subsistemas críticos e o ambiente. O princípio da Variedade de Requisito é
importante no planejamento de sistema de controle ou na administração dos
limites internos e externos. O princípio da diferenciação e o da integração são
úteis para organizar diferentes tipos de tarefas (Ferreira,1997).
Outras pesquisas giram em torno de duas idéias principais: primeiro,
diferentes tipos de organizações são necessárias para lidar com diferentes
34
condições de mercado e tecnologia; segundo, organizações que operam em
ambientes incertos e turbulentos necessitam atingir um grau mais ato de
diferenciação interna entre departamentos. No Livro Controle de Gestão, Gomes
e Salas (1999) identificam as seguintes configurações ou tipos de organizações:
1) As da máquina burocrática e de forma departamentalizada que tendem a
ser ineficazes e lentas quanto à instabilidade das tarefas e do ambiente;
2) A da burocracia profissional que modifica os princípios do controle
centralizado para permitir maior autonomia ao pessoal, sendo indicada para
ambientes relativamente estáveis e complexas – universidades, hospitais que
exigem pessoas com habilidades e capacidades-chaves com grande autonomia e
liberdade de escolha para serem eficazes;
3) As de estrutura simples funcionam melhor em ambientes instáveis, é
informal e flexível, embora centralizada na figura do presidente ou fundador, e é
ideal para a obtenção de mudanças e manobras rápidas – empresas jovens,
inovadoras e empreendedoras – e;
4) As “adhocracias” – organizações temporárias – que funcionam melhor em
ambientes instáveis e turbulentos, aproxima-se da forma orgânica e são
orientadas por projeto – empresas de consultorias, agências de propaganda,
indústria cinematográfica - . Este tipo de organização também pode emergir como
uma unidade diferenciada de grande organização – grupos de tarefas ad hoc .
As adhocracias utilizam-se da organização matricial ou organização por
projetos, aplicada tanto em organizações altamente formalizadas quanto em
estruturas burocráticas mais orgânicas, combinando a estrutura organizacional
por funções ou departamentalizada com a estrutura de equipes especialistas
funcionais de projeto, priorizando áreas de negócio, programas ou produtos
35
específicos, fundindo aptidões e habilidades, aumentando a adaptabilidade das
organizações para lidar com seus ambientes, incentivando a coordenação entre
especialidades funcionais, otimizando a utilização dos recursos humanos,
incentivando a participação dos níveis médios e inferiores. A duplicidade de
responsabilidade e lealdade pode, entretanto desgastar a eficácia das equipes.
“A partir da década de 60 e 70, a literatura sobre controle de
gestão experimenta uma fase de grande expansão, observando-se o
aparecimento de escolas de pensamento que procuram abordar o
assunto de forma sistemática, objetivando a construção de corpo de
princípios que possam ser usados em trabalhos de pesquisa ou no
design de sistemas de planejamento e controle, com predomínio de uso
de modelos quantitativos e ainda fortemente influenciados pelas idéias
oriundas da escola de administração científica do inicio do século”.
(Gomes e Salas,1999, p 32).
Nas décadas de 80 e 90 percebe-se um interesse em alguns estudiosos em
entender a estreita relação existente entre o contexto social e organizacional e o
funcionamento da organização e, em especial, o processo de controle. Assim,
Gomes e Salas (1999) afirmam que a crescente globalização da economia e da
gestão empresarial promoveu um forte desenvolvimento das concepções
tecnocráticas e racionais da contabilidade de gestão estimularam uma crescente
atenção pela influência do contexto sociocultural, econômico e político.
2.2.2.5 Desenvolvimento de Modelos Integrativos de controle.
Nas décadas de 70 e 80, vários estudiosos desenvolveram vários modelos
integrativos de controle de gestão, entre eles estão, Anthony, Lorange e Morton.
(apud Gomes e Salas,1999).
36
Segundo Anthony (2002 apud Gomes e Salas,1999, p 37), “o controle de
gestão é o processo pelo qual os gestores asseguram que os recursos sejam
obtidos e usados eficaz e eficientemente numa combinação de atividades de
planejamento e controle e é concernente à satisfação das motivações individuais”.
Anthony (2002) propõe um modelo focado na estrutura organizacional,
baseado no conceito de centro de responsabilidade, e a eficiência de um sistema
de controle decorre de uma precisa definição de indicadores relacionados com às
principais variáveis chaves.
Enquanto isso, Lorange e Morton (1974 apud Gomes e Salas,1999, p 39),
têm uma outra visão de sistema de controle de gestão. Para eles a escolha das
variáveis de controle é feita com base no impacto causado por variáveis
independentes – estrutura organizacional, pessoal, tecnologia e forças ambientais
que condicionam as características organizacionais.
2.3 CONTROLES ORGANIZACIONAIS E ESTRATÉGICOS
O controle de gestão concerne o processo que resulta da inter-relação de
um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização
que influem no comportamento dos indivíduos que são parte da organização
conforme preconiza Gomes e Salas (1999).
O controle organizacional por parte de diversos setores da administração
realiza-se de diferentes maneiras: mais formal, com o desenho explícito e
formalizado, ou menos formal, quando não há. A influência da cultura
organizacional ou do contexto social do país são elementos fundamentais que
37
devem ser levados em consideração na compreensão de diversos
comportamentos individuais. (Gomes e Salas,1999).
2.3.1 Sistema de Controle Gerencial e Estratégico
Anthony (2002) preconiza que qualquer sistema de controle tem pelo menos,
quatro componentes:
1. Um componente detector ou sensor: dispositivo de medição que reage ao
aparecimento de uma situação, no processo que está sendo controlado.
2. Um componente avaliador; dispositivo que determina a importância da
situação que está ocorrendo. Geralmente, essa importância é avaliada por
comparação com um padrão ou uma expectativa de o que deveria estar
ocorrendo.
3. Um componente executante: dispositivo que altera o comportamento do
sistema quando o componente avaliador indica a necessidade de alteração.
Esse dispositivo é chamado de retroalimentador (feed-back).
4. Uma rede de comunicação: que transmite a informação entre o detector e o
avaliador, e entre o avaliador e o executante.
O controle gerencial é um dos vários tipos das atividades de planejamento e
controle que ocorrem numa organização, como:
a) planejar o que a organização deve fazer;
b) coordenar as atividades de varias partes da organização;
c) comunicar a informação;
d) avaliar a informação;
e) decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que decisão tomar
38
f) influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.
2.3.2 Instrumento de implementação de Estratégias
Sistemas de controle gerencial ajudam os gestores das empresas a
conduzir os envolvidos da organização na direção de seus objetivos estratégicos.
Por isso, o controle gerencial concentra-se na execução da estratégia. Assim, a
formulação de estratégia é o processo pelo qual se decide a adoção de novas
estratégias, e o controle gerencial é o processo pelo qual se decide a
implementação de estratégias e a obediência a elas (Anthony, 2002).
Segundo Anthony (2002), a lógica para ligar os controles á estratégia
fundamenta-se na seguinte linha de raciocínio:
a) Organização diferentes operam em contextos estratégicos diferentes.
b) Para eficaz cumprimento, estratégias diferentes exigem prioridades de
tarefas diferentes, fatores de sucesso diferentes e diferentes capacidades,
perspectivas e comportamentos.
c) Sistemas de controles são sistemas de avaliação que afetam o
comportamento das pessoas cujo desempenho está sendo avaliado.
d) Assim, a preocupação constante na elaboração de um projeto de sistema de
controle deve ser se o comportamento induzido pelo sistema é consistente
com a estratégia.
2.3.3 Sistema de Controle em Empresas Prestadoras de Serviços
39
O controle gerencial em empresas prestadoras de serviços é diferente de
empresas industriais ou agrícolas, principalmente pela intangibilidade inerente ao
serviço. Não existe estoque, quando um avião levanta vôo com assentos vazios,
eles não podem ser mais vendidos, os custos operacionais destas empresas de
serviços são essencialmente fixos (mão de obra) e de curto prazo.
Em curto prazo um hotel não pode reduzir seus custos substancialmente,
fechando aposentos, uma vez que mobilizar e desmobilizar pessoas em função
das variações da demanda é muito complicado. Hotéis, Companhias Aéreas,
Setor de Turismos, Hospitais, Horas de serviços vendidos em consultorias, etc..
são seguimentos de prestadoras de serviços que tentam alavancar a demanda
de meses mais fracos com promoções e tarifas diferenciadas, visando a otimizar
a força de trabalho e os custos fixos, preconiza Anthony (2002).
Algumas empresas aproveitam os meses mais calmos, para ajustarem a
força de trabalho com treinamentos ou com banco de horas.
O controle de qualidade é outro problema, uma industria pode inspecionar
seus produtos, durantes e depois de serem construídos, através de diversos
instrumentos de controle e medidas.
“Uma empresa prestadora de serviços não pode avaliar a
qualidade dos seus serviços até o momento em que são prestados, e
mesmo assim, as avaliações são freqüentemente subjetivas” (Anthony,
2002, p 801).
Como a força de trabalho tem grande peso na formação nos custos e na
formação do preço de vendas dos serviços, muitos dos controles gerenciais são
sobre as horas trabalhas vendidas ou apropriadas a projetos.
“Os executivos de unidades prestadoras de serviços são
motivados a controlar seus custos; caso contrário, os clientes
desaparecem. Os executivos tomadores das unidades dos serviços são
40
motivados a decidir se uma solicitação de serviços vale seu custo”.
(Anthony, 2002, p 238).
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico envolve a capacidade de prever as
conseqüências, á longo prazo, de ações atuais, a disposição de sacrificar ganhos
á curto prazo e a habilidade de controlar o que é controlável, assim como prover à
empresa de políticas estratégicas . Para isto, tem-se o planejamento estratégico á
longo prazo e macroorientado, exigindo a participação integrada dos demais
níveis da empresa.
A essência do planejamento é agir por meios táticos e operacionais para
atingir os principais objetivos empresariais, fazer uma análise ambiental e uma
análise interna da empresa e de seus recursos (Bateman e Snell,1998).
O planejamento resulta, portanto, de um esforço conjunto e dirigido, em
lugar de uma atividade individual e fragmentada. Pode assim, substituir um fluxo
de trabalho desigual por um fluxo equilibrado. Pode resultar em decisões
estudadas e ações planejadas, em vez de crises recorrentes e decisões
momentâneas (Bateman e Snell,1998).
Dois nomes contribuíram para a evolução do assunto e para a sua aplicação
nas empresas. São eles H. Igor Ansoff (1977 apud Kwasnicka, 1989), que
desenvolveu a teoria da estratégia empresarial, explicitada no famoso livro
Estratégia Empresarial, e Russel Ackoff (1960 apud Kwasnicka, 1989) que se
destacou através da sua obra Planejamento Empresarial.
41
Ackoff (1960 apud Kwasnicka, 1989), defende que o planejamento
empresarial compreende quatro preocupações principais: horizonte de tempo de
longo prazo; amplitude ou abrangência (no nível de administração de cúpula);
especificação de objetivos e metas e meios para alcançá-las; e relacionamento da
organização com o seu ambiente externo.
O pensamento de Anthony (2002), gira em torno de que o planejamento do
futuro pode ser um consenso informal sobre a direção que a empresa tomará no
futuro, ou pode ser uma estrutura formal de planos definidos. Esses planos
formais são chamados planos estratégicos e o processo de elaboração e revisão
desse plano é chamado de planejamento.
Para Anthony (2002, p. 384), um processo formal de planejamento
estratégico pode dar várias vantagens a empresa:
1. uma estrutura para elaboração do orçamento anual;
2. um instrumento de aperfeiçoamento de executivos;
3. um mecanismo para levar os executivos a pensarem a longo prazo;
4. alinhamento dos executivos com as estratégias da empresa;
5. auxílio para a definição de providências á curto prazo necessárias ao
cumprimento de estratégias de longo prazo.
O propósito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, técnicas, e atitudes administrativas, as
quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações
futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro, (Oliveira 2002, p. 36).
42
2.5 FORMULAÇÃO E CONTROLE DE ESTRATÉGIAS
2.5.1 Formulação de Estratégias
Segundo Bethlem (1999, p. 28), “o processo de determinação de estratégia
inicia-se com a imposição dos desejos e aspirações da estrutura do poder,
explicitados ou mantidos implícitos”.
No processo de formulação de estratégia, planejamento e implantação de
estratégia, é preciso considerar a influência dos valores dos indivíduos que
compõem a organização (Bethlem, 1999).
Os conceitos e as formulações que serão usados nos planos estratégicos
genéricos e específicos são missão, objetivos, metas, negocio, domínio de ação,
políticas, diretrizes, normas, estratégias e formas de avaliação (Bethlem, 1999).
2.5.2 Controle de Estratégias
Bethlen (1999), afirma que a avaliação de uma estratégia pode ser feita
antes, durante e após sua implementação.
Antes da implementação, o julgamento é feito baseado parcialmente em
estimativas, e pode interromper a implementação.
A avaliação durante e após a implementação será a verdadeira medida de
eficácia da estratégia.
43
Existem diversos sistemas de controle de estratégias, como o assunto é
bastante vasto, faremos menção somente ao BSC (Balanced Scorecard) (1), e ao
PIMS (Profit Impact on Market Strategies).
Segundo Bethlen (1996), a idéia básica do PIMS (Profit Impact on Market
Strategies), técnica estatística desenvolvida na General Eletric e transferidas
posteriormente para o Marketing Science Institute (MSI) ligada a Havard Business
School. do PIMS, foi relacionar 37 fatores, como: fatia de mercado, gastos totais
com marketing, qualidade de produto, gastos em P & D, volume de investimentos
e outros, com os lucros em diversos tipos de negócios e diferentes condições
competitivas.
O banco de dados do PIMS, conhecido sob o nome de “Efeito do Lucro
sobre as Estratégias de Mercado”, começou a crescer rapidamente e em meados
da década de 70, as publicações especializadas recolhiam os resultados da
aplicação deste método.
No início dos anos 80, o banco de dados PIMS continha informações e
dados estratégicos sobre mais de 1.500 empresas de bens ou serviços (na
realidade, unidades estratégicas de negócio) que representavam cerca de 200
companhias (Bethlem,1996).
Obs (1): Como o BSC é o foco do nosso estudo de pesquisa, ele será aqui
apenas mencionado como um sistema gerencial para controlar as ações
estratégias da empresa e direcionar as ações operacionais.
44
2.6 A UTILIZAÇÃO DO "BALANCED SCORECARD" COMO UM SISTEMA DE
GESTÃO ESTRATÉGICA
O Balanced Scorecard surgiu em 1992 de uma Pesquisa do Nolan Norton
Institute, o qual é um braço de pesquisa da KPMG nos EUA, que formou um
grupo de estudos sobre o tema intitulado: “Measuring Performance in the
Organizations of the Future”.
Segundo Kaplan e Norton (1997). o BSC - Balanced Scorecard, é mais do
que um sistema de medidas, tendo sido motivado pela crença de que os métodos
de mensuração existentes, em geral, apoiados em indicadores contábeis e
financeiros, estavam se tornando obsoletos.
Nestes estudos sobre sistemas inovadores de mensuração de desempenho,
está o da empresa Analog Devices, que descrevia uma abordagem para a
mensuração do índice de progresso em atividades de melhoria contínua. O
estudo mostrava também como a Analog estava utilizando um recém - criado
scorecard corporativo que continha, além de várias medidas financeiras
tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao
cliente, qualidade e ciclo de processos de produção, e também eficácia no
desenvolvimento de novos produtos. (Kaplan e Norton, 1997)
O Balanced Scorecard é descrito como um sistema de gestão estratégica
para atingir propósitos de curtos, médios e longos prazos, de forma a integrar as
perspectivas empresariais relevantes. O seu principal foco é o alinhamento da
organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal
que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de uma
organização (Kaplan e Norton, 1997).
45
O BSC, tem se mostrado como um sistema eficiente, que permite traduzir
as estratégias empresariais em um conjunto claro de objetivos das diversas
unidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Visão em
Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para a sua realização, em
termos de resultados.
O Balanced Scorecard, é acima de tudo, uma nova “filosofia de gestão” que
permite alinhar o plano estratégico de negócio da empresa ás iniciativas
estratégicas (plano de ações) de seus executivos e colaboradores no dia a doa,
através de vetores de desempenho futuro. (KAPLAN e NORTON,1997)
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados conforme quatro perspectivas diferentes e importantes para o
gerenciamento da organização:
1. Financeira,
2. Cliente,
3. Processos Internos e
4. Inovação, Aprendizado e Crescimento.
46
Figura 1: Balanceando a Performace
Cliente
“Para alcançar nossa visão, como
devemos ser vistos pelos clientes?”
Cliente
“Para alcançar nossa visão, como
devemos ser vistos pelos clientes?”
Financeiro
“Para ter sucesso financeiramente, como
nós devemos aparecer para os nosso
investidores?”
Financeiro
“Para ter sucesso financeiramente, como
nós devemos aparecer para os nosso
investidores?”
Inovação, Aprendizado & Crescimento
“Para alcançar nossa visão, como
sustentar a habilidade de mudar e
progredir?”
Inovação, Aprendizado & Crescimento
“Para alcançar nossa visão, como
sustentar a habilidade de mudar e
progredir?”
Visão e
Estratégia
Processos Internos do Negócio
“Para satisfazer os clientes, em quais
processos devemos nos sobressair?”
Processos Internos do Negócio
“Para satisfazer os clientes, em quais
processos devemos nos sobressair?”
O Balanced Scorecard mede o balanceamento de quatro
perspectivas. . . Um processo organizacional contínuo e repetitivo.
Fonte:
Kaplan e Norton,2001, p.124
2.6.1 As quatro perspectivas do BSC
2.6.1.1 A Perspectiva Financeira
O Balanced Scorecard serve de incentivo para que as unidades de negócios
vinculem seus objetivos financeiros á estratégia da empresa, servindo como foco
para os outros objetivos e medidas das outras perspectivas, fazendo parte de
uma relação causa e efeito. O Balanced Scorecard deve contar a história de
estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os
às ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos
clientes, dos processos internos e do desempenho econômico desejado.
47
Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento das
receitas, melhoria dos custos e da produtividade, incremento na utilização dos
ativos e redução dos riscos, servem de base para integrar as quatro perspectivas
do Balanced Scorecard, entretanto, muitas outras, adotam objetivos financeiros
idênticos para todas as divisões e unidades de negócio.
(KAPLAN e NORTON,1997)
2.6.1.2 A Perspectiva dos Clientes
As empresas identificam os segmentos de mercado onde querem competir.
Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente receita
dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva de clientes permite que as
empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos
clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação, lucratividade, com
segmentos específicos de clientes e mercados e avaliação das propostas de valor
dirigidas a esses segmentos.
Antes da globalização as empresas podiam concentrar-se em suas
capacidades internas, enfatizando o desempenho dos produtos e a inovação
tecnológica. Porém, atualmente as empresas que não percebem as necessidades
dos clientes perdem mercado para concorrentes. Por isso as empresas hoje estão
voltando sua atenção para o cliente, tendo como meta ser "o principal fornecedor
para nossos clientes". Portanto a perspectiva ‘’clientes’’ no BSC traduz a missão e
a estratégia da empresa, em objetivos específicos, dando ênfase na segmentação
dos mercados e comunicando-os de forma clara a toda organização.
(KAPLAN e
NORTON, 1997)
48
O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos
os tipos de empresa e inclui indicadores de:
• Participação no mercado: reflete a proporção de negócios num determinado
mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido.
• Retenção de clientes: Controla em termos absolutos ou relativos a
intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientes.
• Captação de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade
com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios.
• Satisfação de clientes: Mede a satisfação dos clientes de acordo com
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (TEMPO,
QUALIDADE E PREÇO).
• Lucratividade de clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos,
depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para a
sustentação desses clientes.
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e
os diferentes segmentos de mercado, observamos a existência de atributos que
permitem a ordenação em todos os setores para os quais são elaborados
scorecards. Esses atributos são divididos em três categorias:
• Atributos de produtos e serviços;
• Relacionamento com os clientes;
• Imagem e reputação.
49
2.6.1.3 A Perspectiva dos Processos Internos da Empresa
Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos
objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver os
objetivos e medidas para essa perspectiva, após estabelecer as medidas
financeiras e do cliente. Cada empresa usa um conjunto específico de processos
a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros, entretanto
uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as empresas possam
adaptar e construir os indicadores relacionados com o processo interno. Esse
modelo inclui três funções principais: 1) Inovação; 2) Operações; 3) Serviço pós-
venda
1)INOVAÇÃO: Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e
desenvolvimento como processo de apoio e não como um elemento básico de
processo de criação de valor, mas para o BSC a inovação é um processo crítico.
A eficiência, eficácia e a oportunidade de atividades de inovação constituem
fatores tão importantes quanto os de excelência em processos operacionais
existentes.
(KAPLAN e NORTON, 1997)
Na inovação duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa
no mercado:
• Que tipo de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã ?
• Como poderemos através da inovação oferecer esses benefícios ao
mercado antes dos concorrentes?
• Faz-se importante num processo de scorecard, a avaliação de medidas de
desempenho visando atingir os objetivos da empresa;
• Percentual de vendas gerado pelos novos produtos;
50
• Percentual de vendas gerado por produtos proprietários;
• Comparação novos produtos versus planejamento e também versus a
concorrência;
• Capacidades técnicas do processo de produção;
• Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos.
2) OPERAÇÕES: As atividades operacionais tem inicio no recebimento do
pedido e terminam com a entrega do produto ou prestação do serviço. Esse
processo enfatiza a entregue eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços
existentes aos clientes atuais. As atividades operacionais tendem a serem
repetitivas, permitindo que técnicas de administração científicas sejam aplicadas
para controlar e melhorar o recebimento, processamento dos pedidos,
suprimentos, produção e entrega. Tradicionalmente esses processos eram
medidos através de custo - padrão, orçamentos e variações, porém a influência
recente da qualidade total fez com que as empresas complementassem as
medidas tradicionais de custos e finanças com medidas de qualidade e de tempo
de ciclo, aplicados diretamente ao processo.
(KAPLAN e NORTON,1997)
3) SERVIÇO PÓS-VENDA: Inclui garantia e conserto, correção de defeitos e
devoluções. As empresas para controlar essa cadeia de valor, utilizam os
seguintes medidas:
• Taxa de defeito em peças; Índice de acerto; Desperdício; Retrabalho;
Devoluções; Percentual de processos sob controle estatístico.
51
2.6.1.4 A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Esta perspectiva, na opinião de Kaplan e Norton (1997), fornece a infra-
estrutura necessária para a execução dos objetivos nas outras perspectivas. Os
objetivos são os vetores de resultados nas três primeiras perspectivas do BSC.
O Balanced Scorecard não é uma camisa de força e, sim, um sistema
(framework). Por outro lado, este sistema protege os usuários potenciais de dois
perigos: o primeiro deles, de uma perspectiva vir a dominar as outras à revelia e,
o segundo, de perder uma das quatro dimensões.
Segundo Kaplan e Norton (1997), muitos executivos, quando tentam
implementar as estratégias do negócio fornecem aos empregados apenas
algumas descrições limitadas sobre o que deveriam fazer e porquê aquelas
tarefas são importantes. Sem informações mais claras ou detalhadas é quase
impossível colocar a estratégia em execução. É preciso utilizar ferramentas que
auxiliem a comunicar tanto a estratégia quanto os processos e sistemas que
ajudarão na sua implementação. O papel dos mapas estratégicos é, justamente,
fornecer uma representação visual dos objetivos críticos da companhia e os
principais relacionamentos entre eles que dirigem o desempenho organizacional.
Além disso, mostram as relações de causa-efeito pelas quais as melhorias
específicas criam os resultados desejados.
Vale notar a ressalva “todos prestaram sua contribuição” revela
uma preocupação velada dos autores em relação às possíveis
contestações sobre o caráter centralizador do BSC. A mesma ressalva e
preocupação aparece em outro ponto do texto: “...o scorecard não
pretende manter as unidades individuais e organizacionais em
conformidade com um plano preestabelecido, que é o objetivo dos
sistemas de controle tradicionais. O Balanced Scorecard deve ser
utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado,
não como um sistema de controle.” (Kaplan; Norton, 1997,p. 25).
52
2.6.1.4.1 O Crescimento do Ser Humano
O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que
as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado (trabalho no qual se
escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc.) cada vez mais complexo; significa
utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal. (Kaplan
e Norton 1997).
Numa empresa voltada para o "melhoramento contínuo", as pessoas são
sempre desafiadas a utilizarem suas mentes, ninguém fica ocioso. É interessante
observar que nas empresas japonesas existe um esforço contínuo de "reduzir a
necessidade de mão-de-obra", não de "reduzir o numero de pessoas". Existe
sempre trabalho criativo de melhoria contínua no qual as mentes podem ser
utilizadas.
2.6.1.4.2 A Educação e Treinamento
Quando o grupo da Kamatsu, no Japão, foi questionado sobre quanto tempo
leva desde a hora em que se recruta uma pessoa até o momento em que ela
assume plenamente suas funções, recebeu-se como resposta: um ano e dois
meses. A mesma pergunta, feita na usina de Kimitsu da Nippon Steel Corporation
deu como resposta: um ano e seis meses! (Kaplan e Norton 1997). Defende-se,
portanto, que só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o
crescimento do ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego.
Do contrário, não dá nem para entender o que os japoneses estão fazendo na
área.
53
Yamada (apud Kaplan e Norton 1997) da Toyota Motor Corporation, afirma
que a estabilidade no emprego é uma das características marcantes das práticas
gerenciais japonesas. Yamada relata que as conseqüências da política de
estabilidade no emprego sobre a educação e treinamento são:
a) Recrutamento e seleção de pessoas de alto potencial;
b) Investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas;
c) Desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio
esforço.
2.6.1.4.3 Objetivos da Educação e Treinamento
A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e
deve ser utilizado tendo como grande objetivo à sobrevivência da empresa,
através do desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar.
A educação e treinamento têm, segundo Yamada (apud Kaplan e Norton
1997). , os seguintes objetivos imediatos:
a) Desenvolver o raciocínio das pessoas;
b) Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças;
c) Desenvolver a consciência de que a empresa é sua. A empresa deve ser
vista como uma oportunidade de se realizar uma "visão do futuro".
54
2.6.1.4.4 Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido dentro da
Empresa
Segundo Kaplan e Norton (1997), a base para a educação e o treinamento é
a motivação do empregado da empresa, obtida pelo gerenciamento do item de
controle MORAL por todas as chefias da empresa. A educação e treinamento são
conduzidos de três formas:
a) "Treinamento no trabalho" ("On The Job Training") - São a educação e
treinamento conduzidos pelos superiores hierárquicos, no local de trabalho
da rotina do dia -a- dia, tendo como objetivo colocar a experiência e
conhecimento no uso prático. O chefe de seção é o responsável por
estabelecer o "Plano Anual de Treinamento no Trabalho" para todos os
membros de sua equipe;
b) Autodesenvolvimento - Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao
nível individual através de esforço do próprio empregado. Para isto ele deve
ser desafiado a resolver problemas;
c) Treinamento em grupo - É o tipo de duração e treinamento conduzidos ao
nível de toda a empresa. Este tipo de educação e treinamento é planejado
pelo departamento de treinamento ou por áreas especializadas: por
exemplo, o treinamento em controle da qualidade é planejado pelo Escritório
de qualidade.
2.6.1.4.5 As Medidas de Desempenho Empresarial
A maioria das empresas, traça objetivos para os funcionários extraídos de
uma base comum de três medidas de resultados. Essas medidas essenciais são
complementadas por vetores situacionais. As três medidas essenciais são
segundo Kaplan e Norton (1997):
55
1. Satisfação dos funcionários: Envolvimento nas decisões, reconhecimento
pela realização de um bom trabalho, acesso a informações para a realização
do trabalho, incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade
do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa;
2. Retenção dos funcionários: A empresa procura manter seu capital
intelectual, mediante manutenção dos funcionários com os quais a empresa
se interesse em longo prazo;
3. Produtividade dos funcionários: Mede o resultado do impacto agregado da
elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação,
pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos.
2.7 A CONTABILIDADE GERENCIAL E O BALANCED SCORECARD
Um sistema de contabilidade gerencial ineficaz pode trazer grandes
malefícios à uma organização, como demonstrar resultados equivocados sobre
processos de desenvolvimento e produção de produtos ou sobre a eficiência da
comercialização e do marketing. O trabalho a ser realizado pela contabilidade
gerencial é criar a conexão entre as ações locais dos gerentes e a lucratividade
da empresa, para que estes tenham certeza de quais os caminhos que deverão
ser seguidos. Medindo corretamente o impacto de ações locais no desempenho
global, a contabilidade gerencial também serve como o agente motivador, pois
premia as pessoas que contribuem significativamente ao objetivo da empresa
( Kaplan e Norton, 1997).
56
A contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer informações
para que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa
(Anthony, 2002).
Atualmente, as informações financeiras continuam sendo importantes, mas
somente elas não são suficientes para o bom gerenciamento do negócio,
principalmente, quando o administrador utiliza tais informações para obter maior
lucro possível em curto prazo, sacrificando os resultados e a sobrevivência da
empresa em longo prazo. Neste contexto, o BSC é utilizado, pois muitos sistemas
demonstram preocupação com o curto prazo; muitos sistemas demonstram
preocupação com os aspectos financeiros e; sistemas de informações sobre as
áreas – muitas vezes não são confiáveis
(Jiambalvo, 2002).
O BSC não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses
indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho
operacional de curto prazo e os objetivos estratégicos de longo prazo.
O BSC é alinhado com as metas e compatibilizado com o orçamento, que é
estruturado e consolidado em função das medidas possibilitando o gerenciamento
da empresa em um único instrumento, tendo como objetivo geral comunicar a
estratégia corporativa a toda empresa; analisar os objetivos estratégicos e
correlacionar com as recompensas pessoais; identificar; analisar os resultados
obtidos em relação às metas estabelecidas e dar o feedback. (Kaplan e Norton,
2001).
O BSC funciona como uma alternativa aos sistemas tradicionais de
avaliação e gestão, preconiza Kaplan e Norton (1997), que quase sempre são
voltados para a perspectiva financeira. Para a contabilidade, a perspectiva
financeira é a usual e o desafio é agregar outras perspectivas.
57
Ao fazer uso do BSC, a contabilidade gerencial passa a ser um tipo de
fornecedora de informações, sendo cada vez mais exigida, principalmente quanto
à profundidade e abrangência dos informes que fornece, visto que é o segmento
da contabilidade que usa a linguagem dos negócios e tem como ocupações,
avaliar, mensurar, demonstrar e informar fatos econômicos, assim como a
satisfação dos clientes, o índice de produtividade dos processos internos e
treinamento de funcionários determinantes que influenciam e influenciarão os
resultados econômicos da entidade (Kaplan e Norton, 1997).
O BSC é uma contribuição para o desenvolvimento da contabilidade
gerencial, uma vez que revista temas antigos, levantando os vínculos entre os
principais pontos que pela concepção tradicional da contabilidade não eram vistos
de maneira clara, demonstrando como conhecimentos estabelecidos podem ser
articulados para serem aplicados aos tempos globais, para atender às novas
exigências, aumentando, assim, a compreensão dos vínculos entre a estratégia e
as operações de uma empresa, aperfeiçoando a literatura de contabilidade
gerencial.
Para Kaplan e Norton (1997), os sistemas de contabilidade, movidos pelos
procedimentos e pelo ciclo do sistema de relatórios financeiros da organização,
são demasiadamente tardios, agregados e distorcidos para terem relevância para
as decisões de planejamento e controle dos gerentes.
A utilização destes instrumentos é o mesmo que tentar guiar um carro
orientado pelo retrovisor. Se a estrada for reta, tudo bem. Porém, a estrada em
ambiente competitivo, é muito sinuosa, sendo que a orientação pelo retrovisor não
nos dá nenhuma indicação de quais manobras devem ser feitas para se manter
dirigindo nessa estrada. (Kaplan, Norton, 2001).
58
2.8 POR QUE UTILIZAR O BALANCED SCORECARD E COMO
IMPLEMENTÁ-LO
Muitas organizações estão utilizando o BSC com ênfase no planejamento ao
invés de enfatizar o controle. É, também, utilizado como uma ferramenta para
encorajar os gerentes a pensar estrategicamente sobre a organização e seu
futuro (Kaplan, Norton, 2001).
A cada dia, são identificados novos papéis para o BSC. Entre eles estão: de
melhorar os sistemas existentes na organização fornecendo informação relevante
de forma concisa e equilibrada para os gerentes, contribuindo para reduzir o
tempo de “digestão” da informação e aumentando o tempo para a tomada de
decisão; o de fornecer informações críticas para serem utilizadas no processo de
reflexão estratégica; o de compor parte importante do sistema de gerenciamento
da organização fornecendo feedback aos gestores dos objetivos estratégicos e
dos indicadores que estão sendo utilizados para medir seus talentos (Kaplan,
Norton, 2001).
Outra vantagem, é que esta abordagem enfatiza a necessidade de reter e
reciclar os funcionários, e como alinhar o conhecimento e competências
essenciais dos colaboradores com os objetivos estratégicos da empresas que
busca a satisfação dos clientes, através de prestações de serviços acima do
esperado encantando e fidelizando os clientes.
A visão do BSC como ideologia está implícita no discurso dos autores
principalmente no livro “Organização orientada para a estratégia” (Kaplan, Norton,
2001), no qual os autores utilizam expressões como fazer os funcionários
“comprarem a estratégia” e “cativar o coração e a mente” de todos.
59
A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que
têm de executá-la. Um programa de comunicação com base ampla compartilha
com todos os empregados a estratégia e os objetivos a serem alcançados.
Eventos como a distribuição de brochuras ou boletins e a manutenção de
reuniões periódicas devem dar impulso ao programa, com informações aos
executivos e ao conselho de administração em termos específicos, que as
estratégias de longo prazo projetadas para sucesso competitivo estão sendo
observados. (Kaplan, Norton, 1997).
• Deve ser criado através de um processo sistemático que busque consenso e
clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da unidade de negócios
em objetivos e medidas operacionais;
• Exige um responsável capaz de estruturar e facilitar o processo, além de
coletar informações básicas relevantes;
• Deve representar o pensamento e as energias da equipe executiva da
unidade de negócios;
• A equipe deve estar engajada no processo;
• É necessário o apoio e a participação ativa dos altos executivos.
2.8.1 Estabelecimento de premissas para a implantaçao do balanced
scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997), o primeiro passo para a construção de um
BSC bem sucedido, é obter o consenso e o apoio entre a alta administração com
relação aos motivos para o desenvolvimento do scorecard. A cúpula
60
administrativa deve chegar a um acordo quanto aos principais propósitos do
projeto.
As principais atividades deste passo servirão para:
• Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o Scorecard;
• Obter o consenso entre os participantes do projeto;
• Esclarecer a estrutura para os processo de gestão e de implementação que
decorrem da construção do primeiro scorecard.
• Algumas Motivações Iniciais para o desenvolvimento de um Balanced
Scorecard:
• Busca de Clareza e Consenso em relação à Estratégia;
• Obtenção de Foco;
• Descentralização e Desenvolvimento de Lideranças;
• Intervenção Estratégica.
Em suma, o ímpeto inicial para a construção do BSC pode advir da
necessidade de oito pontos básicos:
1ª.) Esclarecer e chegar a um consenso em relação a visão e a estratégia.
2ª.) Desenvolver uma equipe executiva.
3ª.) Comunicar a estratégia.
4ª.) Vincular recompensas a realização dos objetivos estratégicos.
5ª.) Estabelecer metas estratégicas.
6ª.) Alinhar recursos e iniciativas estratégicas.
7ª.) Sustentar investimentos em ativos intelectuais e intangíveis.
8ª.) Fornecer a base para o aprendizado estratégico.
61
2.8.2 Os participantes
Alcançado o consenso em relação aos objetivos e ao papel futuro do BSC, a
organização deverá selecionar a pessoa que deverá atuar como Arquiteto ou
Líder do Projeto, essa pessoa deve ser um executivo de alto nível dentro da
organização, e desempenhar as seguintes funções segundo Kaplan e Norton
(1997);
• Ser responsável pela Organização, Filosofia e Metodologia;
• Orienta o processo, supervisiona o cronograma de reuniões e entrevistas,
garante à equipe de projeto a disponibilidade de documentação, material de
leitura e informações competitivas e de mercado.
• Exemplo de cargos do arquiteto, já visto em algumas empresas :
• Vice-presidente de planejamento estratégico ou desenvolvimento
empresarial;
• Vice-presidente de qualidade;
• Vice-presidente financeiro ou controller de divisão;
Algumas organizações usam consultores externos para dar assistência ao
arquiteto; Alta Administração – Deve estar totalmente engajada no processo.
2.8.3 Problemas na implantação do balanced scorecard
Kaplan e Norton (1997) citam casos de insucesso na implantação do
Balanced Scorecard, onde altos executivos encabeçavam a implantação. Dentre
as falhas mais graves às quais o BSC está sujeito, Kaplan cita a tentativa de um
62
membro da alta administração de construir o BSC sozinho, já que sem o
envolvimento de toda a alta gerência, as mudanças não se concretizariam.
Os autores atribuem esse fator aos seguintes problemas:
• Não houve o engajamento da equipe executiva;
• O projeto era visto como uma iniciativa com finalidade de aperfeiçoar o
sistema de medição, e não para realizar mudanças fundamentais na gestão
da empresa.
• O envolvimento de poucas pessoas.
• Encastelamento do BSC no topo.
• Processos de desenvolvimento muito longos.
• Contratação de consultores inexperientes.
• Implementação do BSC apenas para fins de remuneração.
O BSC também não consiste em uma solução milagrosa para empresas em
crise. Diversas organizações o utilizaram em situações financeiras difíceis,
embora seus melhores resultados possam ser sentidos em momentos de
crescimento.
O momento mais adequado para converter-se em organização
orientada para a estratégia é quando a empresa ou divisão ainda não
apresenta as dificuldades financeiras experimentadas pela Mobil,
CIGNA, AT&T Canada e Zeneca AG. Em termos ideais, o Balanced
Scorecard deve ser adotado pelas organizações prestes a embarcar
numa estratégia de crescimento agressiva – de modo a orientar a
jornada, desenvolver o sistema gerencial para o crescimento rápido e
alinhar os atuais e novos empregados com a estratégia para o
desenvolvimento, retenção e aprofundamento de relacionamentos
profundos com os clientes almejados. (Kaplan e Norton, 2001:p 33).
Talvez um dos mais claros e incisivos exemplos de apoio e
comprometimento da alta administração mostre-se em momentos de adversidade,
63
tal como exemplificado de forma contundente por Bob McCool, executivo principal
da Mobil NAM&R, em uma reunião com gerentes:
Pelo que vejo, tivemos um bom trimestre, embora os resultados
financeiros tenham sido decepcionantes. Os maus resultados foram
provocados por um inverno anormalmente quente, que deprimiu as
vendas de gás natural e de óleo para aquecimento doméstico. Como
vocês sabem, este é também o primeiro trimestre em que estamos
operando com o Balanced Scorecard; assim, consigo analisar o
desempenho ao longo de um amplo conjunto de indicadores. As fatias de
mercado em nossos principais segmentos de clientes aumentaram. As
despesas operacionais com o refino estão mais baixas. E os resultados
de nossa pesquisa sobre a satisfação dos empregados melhoraram. Em
todas as áreas sob controle, movimentamos a agulha na direção certa.
De fato tivemos um trimestre muito positivo. Continuem assim. (McCool
apud Kaplan e Norton, 2001:p 70).
Os autores acima citam como formas de um projeto inadequado do BSC o
uso de poucos indicadores, o que leva a não alcançar um equilíbrio entre os
resultados desejados e os condutores de desempenho destes resultados. Em
outros casos, indicadores demais são utilizados, dando-se pouca atenção aos que
são realmente relevantes; ou a empresa não consegue identificar os condutores
adequados aos resultados desejados. Dentre as falhas comuns na elaboração do
BSC.
A não identificação das relações de causa e efeito, um dos pontos críticos do
sucesso do BSC, está na habilidade de reconhecer quais objetivos de curto prazo
são necessários para a consecução dos objetivos estratégicos de longo prazo.
Essas ações de curto prazo são efetivamente gerenciáveis e devem receber o
foco dos executivos das organizações pois delas dependem o sucesso na
consecução dos objetivos de longo prazo.
A ferramenta BSC vem contribuir para o estabelecimento de cestas de
indicadores de desempenho que contenham indicadores de tendência ou
condutores e de ocorrência ou resultantes ("drivers" e "outcomes"), mas na
64
maioria das vezes essa relação ocorre apenas entre perspectivas (Kaplan e
Norton, 2001)
De forma genérica a melhoria dos processos internos levará a um aumento
da satisfação dos clientes e provável aumento dos lucros. Nem sempre são
reconhecidos indicadores de tendência ou condutores dentro de uma mesma
perspectiva ou relacionados a um dos aspectos fundamentais para o sucesso.
Por exemplo, quais fatores de insatisfação dos clientes precisam ser
atenuados para aumentarem-se os níveis globais de satisfação? Melhoria dos
prazos de entrega, redução de erros na execução dos serviços ou agilizar o
atendimento na prestação de serviços de assistência técnica?
Finalmente, a partir de pesquisas sobre implementações bem sucedidas do
BSC, Kaplan e Norton (2001) descrevem cinco princípios básicos de sucesso ou
“Organizações Orientadas para a Estratégia”, a saber: traduzir a estratégia em
termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia
em tarefa de todos, converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a
mudança por meio da liderança executiva.
2.8.4 O processo de construção do balanced scorecard
Kaplan e Norton (1997) afirmam que toda organização tem suas próprias
características, não havendo portanto um padrão para a construção do Balanced
Scorecard. Entretanto é possível delinear um plano típico e sistemático que pode
ser utilizado para várias organizações. Esse processo de quatro etapas produzirá
um Balanced Scorecard útil e ajudará alcançar os objetivos de seus programas:
1ª.) Etapa: Definição da Arquitetura de Indicadores;
65
2ª.) Etapa: O Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos;
3ª.) Etapa: Escolha e Elaboração dos Indicadores;
4ª.)Etapa: Elaboração do Plano de Implementação.
- 1ª) Etapa : Definição da Arquitetura de Indicadores;
Tarefa 1 – Selecionar a Unidade Organizacional
O arquiteto deve, consultando a alta administração, selecionar as empresas
ou unidades de negócios que irão participar do projeto. Deverá ser uma unidade
que seja relativamente fácil criar medidas de desempenho e não seja
demasiadamente restrito na sua operação, tenha clientes, fornecedores e
desempenho financeiro diferenciado.
Tarefa 2 – Identificar as Relações entre a Unidade de Negócios e a
Holding
Definida e selecionada a unidade / departamento, o arquiteto deve analisar o
relacionamento da unidade com outras unidades, além da estrutura divisional e
corporativa. O arquiteto realizará entrevistas com os principais executivos nos
níveis divisional e corporativo, identificando Kaplan e Norton (1997):
• Os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração);
• Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, políticas em
relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade, qualidade,
competitividade de preços, inovação);
• Relações com outra unidade (clientes comuns, competências essenciais,
oportunidades para abordagens integradas e clientes, relacionamento entre
fornecedores e clientes internos).
66
- 2ª) Etapa: Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos
Nesta fase segundo Kaplan e Norton (1997), o arquiteto já deve ter obtido e
passado as informações internas sobre a visão, a missão e a estratégia da
empresa e da unidade. Deve ter selecionado e transmitido aos executivos
também, as informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade,
tendências significativas de tamanho e crescimento dos mercados concorrentes e
produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas.
Tarefa 3 – Realizar a Primeira Série de Entrevistas
Depois dos executivos analisarem o material, o arquiteto realizará as
entrevistas com cada um deles, tendo como finalidade:
• Obter informações sobre os objetivos estratégicos e as idéias preliminares
da empresa para as medidas do Balanced Scorecard;
• Comunicar o conceito do Balanced Scorecard aos executivos;
• Obter informações iniciais sobre a estratégia organizacional e saber como
isso se traduz em objetivos e medidas para o scorecard;
• Objetiva o início do processo de indução da empresa a pensar e traduzir a
estratégia e os objetivos em medidas operacionais tangíveis;
• Conhecer melhor as possíveis preocupações dos principais interessados em
relação ao desenvolvimento e à implementação do scorecard;
• Identificar conflitos potenciais entre os participantes.
Tarefa 4 – Sessão de Síntese
Realizada todas as entrevistas, o arquiteto e outros membros da equipe de
projetos se reúnem para discutir as respostas obtidas nas entrevistas procurando:
• Sintetizar as informações que servirão de base para a primeira reunião com
a equipe da alta administração;
67
• resultado deve ser uma lista e uma classificação de objetivos nas quatro
perspectivas.
Tarefa 5 – Workshop Executivo: Primeira Etapa
O arquiteto marca e realiza uma reunião com a equipe da alta administração
para dar início ao processo de geração do BSC, buscando:
• Consenso em relação ao Scorecard (missão e estratégia).
• Respostas a obter: Se eu for bem sucedido na minha visão e estratégia, de
que maneira o meu desempenho será diferente para os acionistas, para os
clientes, para os processos internos da empresa e para minha capacidade
de crescer e melhorar.
- 3ª) Etapa: Escolha e Elaboração dos Indicadores
Tarefa 6 – Reuniões dos Subgrupos
O arquiteto criará subgrupos individuais e cada subgrupo terá quatro
objetivos principais:
• Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções
expressas no primeiro workshop executivo.
• Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam
e comunicam a intenção do objetivo.
• Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações
necessárias e as ações que podem ser validadas para tornar essas
informações acessíveis.
• Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores,
bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentar identificar
de que maneira cada medida influencia a outra.
68
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o scorecard
é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da
estratégia. Como a estratégia é única, cada scorecard deve ser único e conter
vários indicadores financeiros e não financeiros.
Exemplo de Indicadores financeiros mais usados:
• Retorno sobre o investimento / valor econômico agregado;
• Lucratividade;
• Aumento / mix de receita;
• Produtividade da redução de custos.
Exemplo de Indicadores dos clientes mais usados:
• Medidas Essenciais dos Clientes:
• Participação de mercado;
• Aquisição de clientes;
• Retenção de clientes;
• Lucratividade dos clientes;
• Satisfação dos clientes.
Exemplo de Indicadores de Aprendizado e Crescimento mais usados:
• Satisfação dos funcionários;
• Retenção de funcionários;
• Lucratividade por funcionário.
Outros indicadores importantes para o BSC.
69
Figura 2: Exemplos de Indicadores por Perspectiva
Perspectivas dos Processos
Internos
Custo
Qualidade dos Processos
Tempo de Ciclo
Perspectiva Financeira
ROI
EVA
Perspectiva do Cliente
Lealdade dos Clientes
Pontualidade das Entregas
Perspectiva de Inovação
Aprendizado e Crescimento
Competência dos Funcionários
% Receitas geradas por novos negócios
Horas Treinamento
# Sugestões implementadas
Receita por Funcionário
Grau de Satisfação dos Funcionários
Visão e
Estratégia
da Empresa
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p 285
Tarefa 7 – Workshop Executivo: Segunda Etapa
Um segundo workshop deve ser marcado, para envolver, além da equipe da
alta administração, os seus subordinados diretos e um maior número de gerentes
de nível médio, com os seguintes objetivos:
• Debater a visão, estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da
organização para o scorecard;
• Validar os resultados que devem ser apresentados pelos próprios executivos
integrantes dos subgrupos;
• As apresentações devem criar a sensação de "posse" dos objetivos e
indicadores e comprometimento com todo o processo de desenvolvimento
do scorecard;
• Posteriormente os participantes devem comunicar as intenções e o conteúdo
do scorecard a todos os funcionários da unidade de negócios.
70
Um objetivo secundário seria incentivar os participantes a formular objetivos
de superação para cada um dos indicadores propostos, inclusive com índices de
melhoria desejados.
- 4ª) Etapa- Elaboração do Plano de Implementação
Tarefa 8 – Desenvolver o Plano de Implementação
Uma nova equipe, em geral composta pelos lideres de cada subgrupo deve
formalizar as metas e desenvolver:
• Um plano que deve incluir a maneira como os indicadores se ligam aos
bancos de dados e sistemas de informações;
• comunica o Balanced Scorecard a toda organização, incentivando e
facilitando o desenvolvimento de métricas de segundo nível para as
unidades descentralizadas;
• desenvolver um novo sistema de informações que vincule as métricas do
alto nível das unidades de negócio ao nível tático e às medidas operacionais
de cada local.
Tarefa 9 - Workshop Executivo: Terceira Etapa
A equipe executiva se reunirá uma terceira vez para chegar a uma decisão
final sobre a visão, aos objetivos e aos indicadores, buscando;
• Identificar programas de ação preliminares para alcançar as metas;
• Chegar a um acordo em relação a um programa de implementação que terá
por objetivo comunicar o scorecard aos funcionários;
• Integrar o scorecard à filosofia gerencial;
• Desenvolver um sistema de informações que sustente o scorecard.
71
Tarefa 10 – Finalizar o Plano de Implementação
O Balanced Scorecard só cria valor se integrado ao sistema gerencial da
organização.
Um plano de implementação progressiva precisará ser desenvolvido, mas
podemos utilizar as "melhores informações disponíveis" no intuito de focalizar a
ação gerencial sobre as prioridades do Scorecard. Com o tempo os sistemas de
informações gerenciais serão ajustados ao processo.
2.8.5 Prazo para implementação
O projeto típico de introdução do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997),
duram em média 16 semanas, é importante fazer um cronograma discriminando
cada etapa do projeto. A unidade ou divisão escolhida para a implantação, já tem
acesso a todos os sistemas de controles das ações estratégia e obrigatoriamente
formulou suas estratégias em função de:
• Definição de objetivos e medidas em nível corporativo;
• Associação dos objetivos corporativos aos objetivos e medidas individuais
das linhas de negócios; e
• Associação dos objetivos e medidas das linhas de negócio com os processo
críticos.
72
Tabela 1:
Cronograma do projeto de implantação do BSC
SEMANAS
1 2
3
4 5
6
7
8 9
10
11
12
13
14 15 16
ATIVIDADES
I
Arquitetura do programa de Medição
1
Escolha da Unidade operacional
2
Identificação das relações
entre a unidade e a corporação
II
Definição dos objetivos estratégicos
3
Entrevista da primeira etapa
4
Sessão de Síntese
5
Workshop Executivo: primeira etapa
III
Escolha dos Indicadores Estratégicos
6
Reunião com os Subgrupos
7
Workshop Executivo: segunda etapa
IV
Elaboração do plano de implementação
8
Desenvolvimento do plano de implementação
9
Workshop Executivo: terceira etapa
10
Finalização do plano de implementação
Fonte: Kaplan e Norton ,1997,p 323
2.9 MAPA ESTRATÉGICO
Para reforçar a importância do tema, os autores lançam mão de metáfora, na
qual o mapa estratégico estaria para o gestor como um mapa da localidade a ser
atacada estaria para um General de Exército. (Kaplan e Norton, 2003).
Por mais que ambos tenham se debruçado sobre suas táticas e estratégias
e as conheçam em profundidade, e por mais que sejam didáticos e eloqüentes,
dificilmente conseguirão transmiti-las com a acurácia necessária a seus
subordinados, sejam esses gerentes ou soldados. Assim, como o General de
Exército precisa de um mapa razoavelmente preciso da localidade, para
descrever, através de uma linguagem particular de setas e símbolos, sua
estratégia de ataque, também o gestor necessita de instrumento similar, a fim de
73
que suas idéias, objetivos, estratégias e planos de ação não se transformem em
um conjunto disforme de palavras, cuja incompreensão levará a não
implementação. (Kaplan e Norton, 2003).
Esse instrumento seria, então, os mapas estratégicos, cujas principais
características serão exploradas a seguir.
O mapa estratégico fornece uma representação visual dos objetivos
estratégicos de uma organização, bem como as relações de causa e efeito entre
eles, que conduziriam à performance almejada. A figura 3 mostra uma aplicação
do mapa estratégico aplicado a uma empresa atuante na indústria de derivados
de petróleo. Pode ser percebido que a ferramenta utiliza-se do mesmo conceito
de perspectivas do BSC. Os objetivos estratégicos são devidamente alocados em
quatro camadas, que correspondem visão geral do BSC. (Rodrigues, 2001)
Essas camadas são intencionalmente hierarquizadas, sendo a dimensão
financeira eleita como a parte superior. Em seguida, alinham-se as camadas
correspondentes às vistas do cliente, dos processos internos e da aprendizagem
e inovação.
Assim, os objetivos financeiros, alocados sempre no topo do mapa e,
portanto, representando, no limite, a razão de ser da organização, têm seu
atingimento condicionado ao cumprimento dos objetivos da vista do cliente, os
quais, por sua vez, são condicionados aos objetivos da dimensão dos processos
internos, já que estes são os meios utilizados para perfazer os resultados
esperados pelos consumidores. Os indicadores de processos internos, por fim,
têm seu êxito dependente do sucesso no atingimento dos objetivos da dimensão
de aprendizagem e inovação, capaz de tratar do capital intelectual da
organização. Apesar de suscetível a críticas, essa hierarquia de objetivos possui
74
forte apelo, pois assumindo que o objetivo maior de uma organização é otimizar o
retorno do investimento dos acionistas, mostra, de forma unívoca, o “mapa da
mina” de como alcançá-lo (Kaplan e Norton 2003).
O apelo do mapa estratégico não se resume, contudo, à hierarquização dos
objetivos. Seus criadores propõem, com base em experiências de implementação
do BSC, que o mapa estratégico seja como um template universal, a partir do qual
os gestores de organizações empresariais, com ou sem fins lucrativos,
desenvolvam suas próprias estratégias.
Em relação à primeira perspectiva, o mapa apresenta dois objetivos para
materializar uma estratégia financeira: o crescimento das vendas e a
produtividade. O primeiro, apresenta como drivers o desenvolvimento de uma
rede de vendas para atingir novos mercados e novos clientes, e o
aprofundamento das relações com os clientes atuais, através de criação de valor
para esses. O segundo objetivo, a produtividade, também está apoiado em dois
alicerces: a otimização da estrutura de custos da organização, e a utilização mais
eficiente dos ativos por ela empregados (Kaplan e Norton 2003).
Resumindo o mapa estratégico do BSC, explica a hipótese da estratégia, e
cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e
efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico
descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados
tangíveis para os clientes e, por conseqüência, em resultados financeiros.
Exemplo de um mapa estratégico:
75
Figura 3: Mapa estratégico de uma empresa de derivados de petróleo
Fonte: Rodrigues 2001, p 29
Aumentar o ROI para 12% ao ano
Aumentar o ROI para 12% ao ano
Estratégia de Produtividade
Estratégia de Produtividade
Estratégia de Crescimento da Receita
Estratégia de Crescimento da Receita
Novas receitas além
Novas receitas além
da gasolina
da gasolina
Maximizar o
Maximizar o
uso dos ativos
uso dos ativos
existentes
existentes
Tornar
Tornar
-
-
se líder
se líder
de
de
custo no setor
custo no setor
Aumentar
Aumentar
rentabilidade
rentabilidade
com marcas
com marcas
Premium
Premium
•
•
ROI
ROI
•
•
Margem
Margem
Líquida
Líquida
•
•
Receita e Margem de
Receita e Margem de
outros produtos
outros produtos
•
•
Volume vs. setor
Volume vs. setor
•
•
Custo por Galão
Custo por Galão
•
•
Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa
Diferenciadores:
Diferenciadores:
•
•
Compra rápida
Compra rápida
•
•
Empregados
Empregados
prestativos
prestativos
Básicos:
Básicos:
•
•
Limpeza
Limpeza
•
•
Qualidade
Qualidade
“Encantar o Consumidor”
“Encantar o Consumidor”
•
•
Mistery
Mistery
Shopper
Shopper
•
•
Mkt
Mkt
-
-
Share
Share
do
do
segmento
segmento
“Relacionamento Ganha
“Relacionamento Ganha
-
-
Ganha com Revendedor ”
Ganha com Revendedor ”
Mais
Mais
produtos
produtos
de consumo
de consumo
Ajuda no desen
Ajuda no desen
-
-
volvimento do
volvimento do
negócio
negócio
•
•
Lucro do
Lucro do
Revendedor
Revendedor
•
•
Satisfação
Satisfação
do
do
Revendedor
Revendedor
Criação de
Criação de
produtos e
produtos e
serviços
serviços
não
não
ligados à
ligados à
gasolina
gasolina
Melhor
Melhor
compreensão dos
compreensão dos
clientes e
clientes e
formação de
formação de
equipe de vendas
equipe de vendas
best in class
best in class
•
•
Otimizar a performance de hardware
Otimizar a performance de hardware
e gerenciamento de inventário
e gerenciamento de inventário
•
•
Entrega de produtos no prazo e na
Entrega de produtos no prazo e na
qualidade estipulada
qualidade estipulada
•
•
Tornar
Tornar
-
-
se o líder em custos da
se o líder em custos da
indústria
indústria
Melhorias
Melhorias
na
na
segurança e
segurança e
proteção
proteção
ambiental
ambiental
•
•
Taxa de
Taxa de
aceitação
aceitação
de novos
de novos
produtos
produtos
•
•
ROI de
ROI de
novos
novos
produtos
produtos
•
•
Número de
Número de
incidentes
incidentes
ambientais e
ambientais e
de segurança
de segurança
•
Rating da
Rating da
qualidade dos
qualidade dos
distribuidores
distribuidores
•
Mkt
Mkt
-
-
share do
share do
mercado
mercado
-
-
alvo
alvo
•
Tempo de parada não
Tempo de parada não
-
-
planejado
planejado
•
•
Custos baseados em atividade
Custos baseados em atividade
X concorrência
X concorrência
•
Níveis de
Níveis de
inventário
inventário
Promoção de excelência
Promoção de excelência
funcional, desenvolvimento
funcional, desenvolvimento
de habilidades de liderança e
de habilidades de liderança e
criar uma visão integrada da
criar uma visão integrada da
empresa entre os funcionários
empresa entre os funcionários
Adoção de novas
Adoção de novas
tecnologias a fim
tecnologias a fim
de encorajar e
de encorajar e
ajudar a melhoria
ajudar a melhoria
de processos
de processos
Alinhamentos dos
Alinhamentos dos
objetivos pessoais
objetivos pessoais
e organizacionais
e organizacionais
•
BSC’s a nível pessoal
BSC’s a nível pessoal
•
•
Feedback do corpo funcional
Feedback do corpo funcional
•
Índice de utilização
Índice de utilização
efetiva de sistemas em
efetiva de sistemas em
tempo real
tempo real
•
•
Índice de cobertura de
Índice de cobertura de
competências
competências
3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO
3.1 A EMPRESA ULTRASERV - ESTUDO DE CASO
No final do ano de 2005, o Diretor Geral da Ultraserv, constatou que 40%
das ações delineadas no planejamento estratégico não haviam sido cumpridas,
sendo que das 60% restante, não teve a sua eficácia efetivamente avaliada.
Diante deste quadro buscou-se um sistema gerencial para acompanhar e
verificar as ações estratégicas da empresa. Durante 6 meses pesquisou-se
diversos sistemas e o escolhido foi o BSC como ferramenta ideal.
O nosso estudo de caso pretende fazer uma análise do impacto da
implantação do BSC em uma empresa prestadora de serviços de pequeno e
médio porte no Brasil.
O estudo foi desenhado em cinco etapas distintas que se completam:
1ª.) ETAPA: levantamentos dos valores, visão e missão da empresa, sua
estrutura organizacional, a responsabilidade de cada departamento e importância
deste no BSC.
2ª.) ETAPA: Levantamento dos Objetivos estratégicos da empresa de 2006
a 2008.
3ª) ETAPA: Análise da construção do BSC.
4ª.).ETAPA: Análise dos impactos organizacionais da utilização do BSC
como ferramenta de gestão estratégica e os resultados obtidos.
5ª.).ETAPA: Conclusões e Recomendações.
77
Em um mundo de mercados competitivos, dinâmicos e globalizados, como
fazer para manter, melhorar, garantir as estratégias, informações e expertise
importantes, que agreguem valor ao serviço?
No estudo de caso sobre a implantação do BSC na Ultraserv, procurou-se
mapear o planejamento estratégico adotado pela empresa, depois foram
analisados os seus indicadores estratégicos reunidos pela metodologia proposta
por Kaplan e Norton (1997) e identificados os impactos organizacionais que a
empresa sofreu.
3.1.1 Levantamento dos valores, visão e missão da empresa, sua estrutura
organizacional, e a responsabilidade de cada departamento no BSC.
3.1.1.1 Valores Básicos da Ultraserv:
1)-Ser Humano, A folha da empresa com salários, encargos, benefícios
contratuais, programa de capacitação, treinamento e reciclagem não pode ser
tratada na coluna despesa. Ela deve ser contabilizada na carteira de
investimentos com retorno garantido. Isto significa investimento na valorização
permanente daquele que na nova economia passa a ser o principal ativo da
empresa.
2)-Clientes, Mesmo clientes satisfeitos podem abandonar sua empresa. É
preciso ir além da satisfação e conseguir encantá-los para sempre.
3)-Produtividade, Promova-a usando três segredos: velocidade, simplicidade
e autoconfiança. É preciso muita autoconfiança para ser simples. A burocracia
78
tem horror à velocidade e detesta a simplicidade. Empresas que enfatizam a
velocidade, simplicidade e autoconfiança serão as organizações produtivas
capazes de mudar em função do ambiente e do mercado.
4)-Marketing, Temos de modificar nossas estratégias para nos adaptarmos
ao novo ambiente hipercompetitivo. Temos que mudar o gerenciamento do
produto para gerenciamento de clientes.
5)-Crescimento, Nosso crescimento não pode jamais nos distanciar dos
nossos clientes. Nosso norte será a mercadoria da esquina. Numa mercearia de
bairro você sabe quem são os seus clientes, o nome de cada um deles, o que
eles compram e necessitam.
6)-Mudança, Quando sopram os ventos da mudança alguns constroem
abrigos e se colocam a salvo; outros constroem moinhos e ficam ricos.
3.1.1.2 Missão Ultraserv:
Oferecer aos nossos clientes e ao mercado soluções empresariais, na área
de apoio, voltadas a facilidade, bem estar, conforto e saúde. Esses serviços serão
oferecidos de forma personalizada – técnica e economicamente – e com objetivo
de aumento de produtividade.
3.2 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (ULTRASERV)
Para entendermos melhor como ocorre a formulação de estratégias na
empresa Ultraserv, observamos e analisamos suas principais características
79
organizacionais que indireta ou diretamente, influenciam na elaboração das suas
estratégias empresariais.
A Ultraserv tem como estratégia de negócio atuar na atividade de apoio de
infra-estrutura, posicionando-se como uma empresa multiserviços (facilities
management), o que facilita operar em diversos segmentos de prestação de
serviços de apoio que se completam ganhando assim, agilidade e escala ao
mesmo tempo.
Segundo Porter (1986), as atividades primárias são as atividades envolvidas
na criação física do produto e na sua venda e transferência para o cliente, bem
como na assistência após a venda. Elas podem ser divididas em cinco categorias
genéricas apresentadas no quadro abaixo.
As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas,
fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos etc.
O modo como cada atividade é executada determinará se uma empresa tem
custo alto ou baixo em relação à concorrência e também sua contribuição para o
atendimento das necessidades do cliente e, assim, para a diferenciação. (Porter,
1986).
80
Figura 4: Cadeia de Valores
Fonte:
Porter 1989 p 36.
3.2.1 O Líder Visionário e empreendedor
A Ultraserv ao longo dos seus sete anos de existência (1999-2006), sempre
teve as suas principais estratégias organizacionais marcadas pelas perspectivas
do seu líder e acionista principal, que mesmo em tempos conturbados como os de
hoje, lidera e motiva os colaboradores a buscar novas ações para alavancar os
resultados almejados. Esse líder empreendedor tem uma visão pessoal bem
definida de futuro para a empresa. Ele também incentiva as equipes de gestores e
colaboradores a trabalharem como empreendedores, a buscarem novos
negócios, a otimizarem os processos internos e externos, fazendo da Ultraserv
uma empresa dinâmica e comprometida com a eficiência e o sucesso, porém
atrelada à visão de futuro do líder empreendedor. Quando a Ultraserv, através de
seu líder, traçou a estratégia de estabelecer sistemas produtivos em três divisões
81
operacionais, com a finalidade de que operassem em perfeita sintonia com as
culturas das empresas clientes e os valores locais, desenvolvendo fornecedores e
fazendo parcerias com clientes regionais, também ficou claro a influencia do
poder do líder nessa empreitada de sucesso da Ultraserv com os clientes.
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ULTRASERV
A Ultraserv é uma empresa de multi-serviços, estruturada para oferecer
toda a grade de serviços de apoio necessários ao funcionamento de
Organizações de qualquer porte através das suas Divisões Operacionais:
Ultrasabor – Serviços de Alimentação de coletividade (Local ou Transportada);
Ultrapred - Serviços Prediais (Limpeza, Conservação, Jardinagem, Mensageria,
Portaria, Recepção, Ascensorista, e demais serviços de apoio Administrativo);
Ultratemp - Mão de Obra Temporária.
Os gerentes e supervisores das unidades operacionais estão subordinados
aos seis gerencias corporativas pelas suas competências e áreas de
atuação.(Marketing / Qualidade, Comercial, Gestão Operacional, Gestão de
Talentos, Suprimentos, Controladoria), que por sua vez são subordinados a
Diretoria Geral. Esses sete executivos formam o Comitê diretivo da Ultraserv
(CDU).
Organograma Operacional
(VER ANEXOII)
3.4 OBJETIVOS E METAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA PARA 2006 A
2008. ( BASE PARA A CONSTRUÇÃO DO BSC)
82
3.4.1 1º Objetivo estratégico
⇒ Atingir o seguinte crescimento no faturamento da empresa.
2006 - duplicar em relação a 2004
2007 - crescer 20% em relação a 2005
2008 - crescer 46% em relação a 2006
- Metas
Crescimento líquido por área:
Alimentação: R$ 253.000,00 (Duzentos E Cinqüenta E Três Mil
Reais)/ Ano
Predial: R$ 244.000,00 (Duzentos E Quarenta E Quatro Mil Reais)/Ano
Mão de obra : R$ 4.000,00 (Quatro Mil Reais)/Ano
- Mensuração
Faturamento bruto / Ano das 3 divisões (Dados do balancete)
3.4.2 2º Objetivo estratégico
⇒ Atingir em 2006, um resultado líquido (Lair) de 5% ou seja 65% acima da
média do mercado.
- Metas
Economia
Tipo
2006 2007 2008
Faturamento
Líquido
100% 100% 100%
Resultado
Oper.
12% 11% 10%
83
Resultado
Finan.
1% 1% 1%
Custo de
Estrutura
10% 8% 6%
Resultado
Líquido
3% 4% 5%
- Mensuração
a) Resultados operacionais mensais
b) Balancetes mensais
c) Balanço anual
3.4.3 3º Objetivo estratégico
⇒ Aperfeiçoar a administração da empresa, integrando seus sistemas.
- Metas
Mapear os processos operacionais
Mapear os processos administrativos
Criar e implantar o sistema de gestão predial
Aperfeiçoar o rdo( relatório de despesas operacionais)
- Mensuração
a) Manual de processos operacionais
b) Manual de processos administrativos
c) Sistema de gestão predial em funcionamento
d) Novo relatório de despesas (RDO) e fichas técnicas em uso
3.4.4 4º Objetivo estratégico
84
⇒ Consolidar os serviços de administração predial
- Metas
Elaborar e implantar o manual de operações prediais.
- Mensuração
a ) Manual aprovado e implantado no prazo.
3.4.5 5º Objetivo estratégico
⇒ Atingir níveis de satisfação dos clientes acima de 85% sendo reconhecida
como uma empresa qualitativa.
- Metas
Manter permanente qualificação dos colaboradores nos aspectos
comportamentais e técnicos – aplicação do programa de
treinamento.
Estimular as equipes para mantê-las comprometidas com os
objetivos da empresa – aplicação do programa de motivação
Normatizar e aplicar calendários de eventos.
Ter total conformidade nos controles microbiológicos dentro dos
padrões legais vigentes – programa de controles microbiológicos
Responder imediatamente as não conformidades
- Mensuração
a ) Painel de satisfação restaurantes (usuário)
b ) Ordem de serviços adm predial (usuário)
c ) Pesquisa semestral de satisfação (cliente)
85
d ) Laudos microbiológicos
3.4.6 6º Objetivo estratégico
⇒ Possuir lideranças operacionais multifuncionais
- Metas
Concluir 1º jornada de desenvolvimento de competências
Definir 2º jornada de desenvolvimento de competências e
atualização dos novos contratados
Esquematizar o mix de conhecimentos operacionais necessários
ao gerente multiproduto
- Mensuração
a ) programas aprovados e cronograma de aplicação cumprido
3.5 OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO BSC.
3.5.1 Estrutura estratégica
A Ultraserv montou uma estrutura estratégica chamada de CDU - Comitê
Diretivo da Ultraserv, composta por gerencias corporativas da empresa
estruturadas nas áreas de: (Marketing / Qualidade, Comercial, Gestão
86
Operacional, Gestão de Talentos, Suprimentos, Controladoria e a Diretoria Geral),
esse comitê é o responsável pelo o planejamento e gestão estratégica da
empresa.
Comitê Diretivo da Ultraserv, reúne-se mensalmente para avaliar a
implantação do projeto do BSC e seus impactos e variâncias nas estratégias
adotadas, e eleger as ações corretivas prioritárias caso seja necessário.
Na elaboração do projeto BSC, O Gerente de controladoria corporativa, foi
eleito pelo CDU como o ”arquiteto” do projeto, com a missão de:
a) Equacionar os Objetivos estratégicos de 2006 a 2008, com os quatros
princípios do BSC. (Construir o mapa estratégico para aprovação do CDU).
b) Ajudar e apoiar os outros membros do CDU, na construção dos seus
indicadores de desempenho para o BSC Corporativo.
c) Elaborar, um Cronograma das atividades do BSC Corporativo.(ver Anexo
III)
d),Disponibilizar uma ferramenta informatizada (software), para agilizar o
acompanhamento do BSC.
3.5.2 Levantamento dos impactos organizacionais na implantação do BSC.
Após o primeiro mês de implantação do BSC na Ultraserv (ago/06), aplicou-
se uma pesquisa qualitativa para capturar as impressões, ainda que recentes, dos
usuários. Foram elaboradas duas perguntas abertas para os sete gerentes
corporativos e três gerentes operacionais. As respostas foram tabuladas e
resumidas.
87
3.5.2.1 Perguntas da Pesquisa.
1ª. Pergunta: Em sua opinião, quais são os principais efeitos decorrente da
utilização do BSC como ferramenta de implementação e controle das ações
estratégicas no dia a dia do seu trabalho?
2ª. Pergunta: Em sua opinião, quais correções necessitam ser
implementadas, para aumentar a eficiência do BSC como ferramenta de
implementação e controle das ações estratégia no dia a dia do seu trabalho?
3.5.2.2 Resultado das entrevistas.
3.5.2.2.1 Efeitos positivos:
1.
As estratégias tabuladas no planejamento estratégico, ficaram mais
transparentes para o gestor da ação, facilitando a elaboração de planos de
ações e o alinhamento das equipes operacionais com os objetivos
estratégicos.
2. A divulgação e a explicação do mapa estratégico para os colaboradores,
possibilitou-lhes a visualizar quais ações estratégias planejadas tem
interdependência com ações estratégias de outros departamentos. Isso
dinamizou o planejamento e a execução de ações estratégicas em conjunto,
dividindo custos e otimizando os recursos.
3. Com o aumento dos indicadores de controle, ficou mais rápido diagnosticar
os desvios e preparar ações corretivas.
88
4. A mobilização e a sinergia dos gerentes corporativos com os gerentes de
unidades, ficaram mais fáceis e mais simples, pois todos tinham as
informações padronizadas ao mesmo tempo, evitando conflitos de
divergências de resultados.
3.5.2.2.2 Oportunidade de Melhoria
1. Houve um aumento de trabalho burocrático, com a introdução de novos
controles e relatórios.
2.
Com o maior envolvimento dos gestores das unidades com os resultados
estratégicos, criou-se uma expectativa de remuneração variável pelos
ganhos adicionais conseguidos.
3. Falta ainda um entendimento maior do potencial do BSC, principalmente no
nível operacional mais baixo.
4. Algumas resistências às mudanças ocorrem, principalmente nos
colaboradores que têm mais tempo de casa, aparentemente eles não
gostam de controles sobre as suas ações.
3.6 IMPACTOS POSITIVOS RELEVANTES LEVANTADOS.
Com base nos sete meses de observação durante a implantação do BSC na
Ultraserv, e do resultado da pesquisa realizada com os dez colaboradores,
identificamos os impactos relevantes e positivos e os impactos com oportunidades
de melhorias para a gestão estratégica da empresa.
89
1ª.- O aumento da integração dos trabalhos entre os gestores das principais
atividades estratégicas da empresa. Observamos que o simples fato de se falar,
pensar e construir os indicadores de desempenho, que medem os resultados
estratégicos cruzando variáveis de diversas áreas, fez com que todos os gestores
se empenhassem em identificar e a melhorar as ações estratégicas ineficientes.
2ª- O levantamento e a normatização de alguns processos internos que
anteriormente eram informais e/ou pouco confiáveis e que aparentemente não
tinham importância. Essa revisão nos processos internos foi importante, visando
principalmente que as não conformidades nesses processos viessem a
comprometer o resultado geral das ações estratégicas. Assim durante o processo
de planejamento e implantação do BSC, proporcionou-se a todos os envolvidos,
uma revisão e a unificação das diferentes visões que os gestores tinham sobre a
importância dos seus processos internos, bem como os seus impactos nos
indicadores corporativos.
3ª- Identificação da importância da media gerencia (supervisão, encarregado
e gerente de unidade) no sucesso da implantação e utilização do BSC. A gerencia
media ou intermediaria é que efetivamente supervisiona e coordena o trabalho
das equipes operacionais nos diversos contratos da empresa, e muitas vezes fica
relegada a um papel estritamente operacional e pouco estratégico, teve a sua
importância estratégica revista. Assim os membros do Comitê Diretivo da
Ultraserv (CDU), redefiniram a missão da média gerencia, e identificaram a
necessidade de definir suas novas competências, sem as quais todo o trabalho de
repasse do planejamento estratégico para as operações ficaria comprometido.
90
A Ultraserv definiu as novas competências essenciais de liderança, como
sendo aquelas identificadas como as mais importantes para o sucesso do
negócio e o cumprimento das estratégias organizacionais.
Competências essenciais das
Lideranças operacionais
da Ultraserv
Decorrente do aumento da importância do papel da média gerencia, gerou-
se um plano inédito de qualificação e treinamento bastante amplo, que beneficiará
não só a qualidade do trabalho executado rotineiramente, como também vai
repassar a visão e o entendimento de todos da importância do sucesso da
implantação do BSC nas áreas operacionais da empresa.
4ª.- Visualização para a equipe implantação envolvida e para os
operacionais, de como o BSC estabelece relações de causa e efeito, através das
informações que seus indicadores estratégicos disponibiliza. Mostrando as
interferências e as interligações de desempenho entre ações estratégicas que
aparentemente não teriam a melhor correlação.
Foco no Cliente Tomada de Decisão
Qualidade Planejamento e Organização
Criatividade
Trabalho em Equipe Liderança
Capacidade de trabalhar sob pressão
Relacionamento Interpessoal
Negociação
Comunicação
Visão Sistêmica
Flexibilidade
Capacidade Empreendedora Motivação
91
Figura 5: Diagrama de Causa e efeito
Exemplo - Causa e Efeito:
ROI
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Qualidade dos
Processos
Tempo de
Ciclo
Competências
dos Funcionários
Aprendizagem & Crescimento
Cliente
Financeira
Processos Internos
Custo
Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendência
Fonte :Kaplan e Norton;1997, p 31
A identificação das relações de causa-e-efeito, passa a ser um dos pontos
críticos do sucesso do projeto do BSC. A habilidade de reconhecer quais objetivos
de curto prazo são necessários para a consecução dos objetivos estratégicos de
longo prazo é fundamental. Essas ações de curto prazo são efetivamente
gerenciáveis e devem receber o foco dos executivos das organizações pois delas
dependem o sucesso na consecução dos objetivos de longo prazo.
As relações de causa-e-efeito, vem contribuir para o estabelecimento de
cestas de indicadores de desempenho que contenham indicadores ou condutores
e de ocorrência ou resultantes ("drivers" e "outcomes"), mas na maioria das vezes
essa relação ocorre apenas entre perspectivas.
De forma genérica a melhoria dos processos internos levará a um aumento
da satisfação dos clientes e provável aumento dos lucros. Nem sempre são
reconhecidos indicadores de tendência ou condutores dentro de uma mesma
perspectiva ou relacionados a um dos aspectos fundamentais para o sucesso.
(Kaplan e Norton, 2003)
92
Por exemplo, quais fatores de insatisfação dos clientes precisam ser
atenuados para aumentarem os níveis globais de satisfação? Melhoria dos prazos
de entrega, redução de erros na execução dos serviços ou agilizar o atendimento
na prestação de serviços de assistência técnica?
5ª.- Alto envolvimento da alta administração no projeto do BSC, COM pouca
resistência por parte do comitê diretivo da empresa, e a colaboração de todos
evidenciada pelo empenho que demonstraram durante todo o processo de
avaliação e implementação do programa. Em termos gerais pode-se afirmar que,
como iniciativa de cunho estratégico, o BSC depende fundamentalmente da Alta
Administração, tanto pelo seu conhecimento e visão do assunto, como também
pela capacidade de liderar e quebrar resistência e disponibilizar recursos físicos e
financeiros necessários.
6ª.- Criação do processo de “feedback” estratégico, que representa um
avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente. Ainda
que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos
superiores, as mesmas passaram a ser transmitidas de forma mais clara para que
cada um dos membros da organização as compreenda, já que todos estarão
capacitados para contribuir com novas idéias. Assim, ao entender os objetivos
que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio e o pessoal de
linha de frente passaram a ter os conhecimentos necessários para fazer
sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O
grande desafio do BSC é alinhar as ações e obter um comprometimento continuo
entre a gerência média e os funcionários de linha de frente.
7ª.- Criação do mapa estratégico da Ultraserv. Segundo Kaplan e Norton
(2000), o mapa estratégico do BSC explica a hipótese da estratégia, e cada
93
indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito
que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico descreve
o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para
os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.
A Ultraserv desenvolveu seu mapa estratégico com todos os principais
objetivos estratégicos, bem como as metas para o período de 2006 a 2008.
Deixando a todos uma visão Holística e clara das ações importantes para o
sucesso das estratégias organizacionais.
94
Tabela 2: mapa estratégico da Ultraserv -2006 / 2008
Controles OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
METAS Balanced
1º OBJETIVO ESTRATÉGICO
2006 - DUPLICAR EM RELAÇÃO A 2004
2007 - CRESCER 20% EM RELAÇÃO A 2005
2008 – CRESCER 46% EM RELAÇÃO A 2006
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
2º OBJETIVO ESTRATÉGICO
ATINGIR EM 2006, UM RESULTADO
LÍQUIDO (LAIR) DE 5% OU SEJA 65%
ACIMA DA MÉDIA DO MERCADO.
Economia Tipo 2006
Faturamento Líquido 100
Resultado Oper. 12%
Resultado Finan. 1%
Custo de Estrutura 10%
Resultado Líquido 3%
Economia Tipo 2007
Faturamento Líquido 100
Resultado Oper. 11%
Resultado Finan. 1%
Custo de Estrutura 8%
Resultado Líquido 4%
Economia Tipo 2008
Faturamento Líquido 100
Resultado Oper. 10%
Resultado Finan. 1%
Custo de Estrutura 6%
Resultado Líquido 5%
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
3º OBJETIVO ESTRATÉGICO
APERFEIÇOAR A ADMINISTRAÇÃO DA
EMPRESA, INTEGRANDO SEUS
SISTEMAS.
MAPEAR OS PROCESSOS OPERACIONAIS
MAPEAR OS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
CRIAR E IMPLANTAR O SISTEMA DE
GESTÃO PREDIAL
APERFEIÇOAR O RDO( relatorio. de
despesas operacionais)
PERSPECTIVA
PROCESSOS
INTERNOS
4º OBJETIVO ESTRATÉGICO
CONSOLIDAR OS SERVIÇOS DE
ADMINISTRAÇÃO PREDIAL
ELABORAR E IMPLANTAR O MANUAL DE
OPERAÇÕES PREDIAIS.
PERSPECTIVA
PROCESSOS
INTERNOS
5º OBJETIVO ESTRATÉGICO
ATINGIR NÍVEIS DE SATISFAÇÃO DOS
CLIENTES ACIMA DE 85% SENDO
RECONHECIDA COMO UMA EMPRESA
QUALITATIVA
.
MANTER PERMANENTE QUALIFICAÇÃO
DOS COLABORADORES NOS ASPECTOS
COMPORTAMENTAIS E TÉCNICOS –
APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO.
ESTIMULAR AS EQUIPES PARA MANTÊ-
LAS COMPROMETIDAS COM OS
OBJETIVOS DA EMPRESA – APLICAÇÃO
DO PROGRAMA DE MOTIVAÇÃO
NORMATIZAR E APLICAR CALENDÁRIOS
DE EVENTOS.
TER TOTAL CONFORMIDADE NOS
CONTROLES MICROBIOLÓGICOS DENTRO
DOS PADRÕES LEGAIS VIGENTES –
PROGRAMA DE CONTROLES
MICROBIOLÓGICOS
RESPONDER IMEDIATAMENTE AS NÃO
CONFORMIDADES
PERSPECTIVA
CLIENTES
6º OBJETIVO ESTRATÉGICO
POSSUIR LIDERANÇAS
OPERACIONAIS MULTIFUNCIONAIS
CONCLUIR 1º JORNADA DE
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
DEFINIR 2º JORNADA DE
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E
ATUALIZAÇÃO DOS NOVOS
CONTRATADOS
ESQUEMATIZAR O MIX DE CONHECIMENTOS
OPERACIONAIS NECESSÁRIOS AO
GERENTE MULTIPRODUTO
PERSPECTIVA
APRENDIZADO
E INOVAÇÃO
Fonte: arquivos internos da Ultraserv, 2006.
95
3.7 OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
1ª. Observou-se a falta de ferramentas de gestão para as equipes em
campo, tais como o TQM (Total Control Mananger) ou GQT (Gestão pela
Qualidade Total,) que aumentam as possibilidades para as empresas resolverem
os seus problemas operacionais com mais rapidez e segurança. Segundo Falconi
(1992), o TQM é um conceito de controle que proporciona ás pessoas, mais do
que gerentes e diretores, a responsabilidade pelo alcance de padrões de
qualidade. Desenvolvido na década de 60 por Deming e Juran, o TQM adota o
sistema PDCA ( Plan, Do, Check, Action ) método para controle de processos
visando as melhorias continuas, e do SDCA (Standard, Do, Check, Action)
método para controle de processos para manter os processos padronizados e
estáveis, para isso são utilizadas diversas ferramentas de acompanhamento e
controle das rotinas e para identificar, analisar e resolver as anomalias ocorridas
no trabalho, como: Histograma de Hishikaua, teoria de Pareto, índice histórico dos
processos com gráficos de barra para a gestão a vista, plano de ação etc...
Falconi (1994) afirma que a busca por melhorias continuas deve ser uma
preocupação de todos, as empresas que já trabalham com essa metodologia
teriam uma vantagem na hora de solucionar os problemas identificados com as
ações estratégias da empresa. Kaplan e Norton ( 2001) confirmam que o TQM é
perfeitamente compatível com o BSC.
“Iniciativas para a qualidade, responsabilidade e eficiência dos
processos internos pode refletir na área operacional da perspectiva
interna do
Balanced Scorecard
”. (Kaplan e Norton, 2001 p 392 )
96
2ª. Outro Impacto observado na organização, foi o elevado número de
reuniões em todos os níveis. Talvez isso seja um processo temporário decorrente
de os processos não estarem totalmente dominados e ajustados, mas de uma
maneira geral todos os gestores reclamaram da falta de tempo por causas do
aumento do número de reuniões.
3ª. O custo de implantação foi 25 % maior que o esperado. Observou-se que
muito deste aumento nos custos, foi devido ao desenvolvimento de novas rotinas
e processos que antes não estavam contemplados e no aumento das
horas/custos de desenvolvimento de sistema administrativos. Esses sistemas
antigos eram deficientes e inadequados para o acompanhamento do BSC
corporativo. Assim, recomenda-se que durante o planejamento do projeto de
implantação do BSC, seja feita uma analise mais detalhadas dos sistemas,
processos e rotinas internas e externas para evitar surpresas como essa.
4ª. E observa-se a falta que indicadores de medição importantes, como por
exemplo: muitos clientes têm indicadores que medem o desempenho do trabalho
dos terceiros. Sugere-se que esses indicadores internos dos clientes, sejam
incluídos nos indicadores do BSC, pois se a empresa prestadora de serviços não
acompanha como o cliente a esta avaliando, pode ocorrer um desalinhamento de
visões estratégicas e gerar conflitos de interesse. Kaplan e Norton (2001) afirmam
que não é incomum empresas começarem a usar o BSC com o quadro de
indicadores incompleto, sendo que as vezes as empresas precisam de mais
tempo para elaborarem e validarem todos os indicadores necessários, esse e um
processo continuo e faz parte do aprendizado da organização.
4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.
O objetivo deste trabalho é apresentar a viabilidade e a aplicabilidade de um
modelo de gestão e controle dos planos estratégicos denominado Balanced
Scorecard, no âmbito de uma empresa prestadora de serviços terceirizados,
utilizando os ensinamentos e a experiência de Kaplan e Norton, os grandes
mentores deste modelo.
Esse trabalho foi constituído de duas partes: uma teórica, onde foi feita uma
revisão bibliográfica e conceitual sobre estratégia e sobre a metodologia do BSC,
bem como as características das empresas prestadoras de serviços terceirizados.
A outra, uma pesquisa de campo, foi utilizado para observar os eventos à medida
que eles foram acontecendo. Nesta ocasião foram Realizadas entrevistas
informais com os principais gestores da empresas, com a média gerencia e os
funcionários operacionais envolvidos na implantação do BSC. Interagiu-se de
forma indireta nas reuniões internas da Ultraserv, visando a extrair o maximo de
informações para validar o BSC como um modelo de gestão estratégica, aplicável
a uma empresa de serviços terceirizados de médio porte.
Os resultados da pesquisa sugerem que, apesar de não ter sido possivel
identificar ou comprovar algum ganho financeiro ou de redução de custos até a
conclusão deste trabalho, na Empresa Ultraserv, o BSC funcionou de forma
adequada como ferramenta de gestão estratégica, pois facilitou o
desenvolvimento e o controle das estratégias empresariais, permitiu aos gestores
alinharem as ações operacionais com os objetivos e metas do planejamento
estratégico, ajudou a visualizar melhor os impactos das ações fundamentais para
98
o sucesso das estratégias corporativas, através da análise dos indicadores que
servem como “driveis” multidirecionais para a correção das ações estratégicas.
Assim, pode-se afirmar que o BSC adicionou valor para o crescimento da
empresa, através da criação de um ambiente para a aprendizagem e para o
amadurecimento das estratégias organizacionais, usando informação concisa,
relevante e equilibrada. Partindo da constatação que a eficiência das ações
estratégicas da empresa aumentou, pode-se afirmar que as perspectivas do
aprendizado e crescimento e dos processos internos contribuem para a satisfação
do cliente que, por sua vez, contribuem para o alcance de um bom resultado
financeiro para a empresa Ultraserv.
“O
balanced scorecard
inclui medidas de vários aspectos e
condições que são importantes para um negócio. Temos enfatizado que
as medidas, em si mesmas, não são o que interessa. O fato de apenas
se colocar algumas medidas no papel não nos dará um
balanced
scorecard
. A essência do
scorecard
é o processo de discussão relativa
às medidas – antes, durante e depois...” (OLVE; ROY; WETERR, 2001,
p. 129).
4.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS OU USOS DESTE.
A pesquisa bibliográfica realizada – segundo Soares Júnior (2003) - indica a
existência de uma ampla literatura sobre este sistema. Porém, esta literatura é
mais centrada na explicação do que é e para que serve o BSC, isto é, na
apresentação do seu referencial enquanto sistema equilibrado de mensuração e
gestão estratégica e menos sobre experiências na fase de implantação.
Verifica-se ainda, uma pequena disponibilidade de estudos que apontam
problemas e soluções presentes na implantação e utilização de sistemas de
99
gestão estratégica, especialmente dentro da realidade das empresas prestadoras
de serviços instaladas no Brasil.
Esperamos ter contribuído de forma positiva para que novos pesquisadores
possam utilizar essa pesquisa para desenvolver estudos em outras empresas.
5. BIBLIOGRAFIA
ABRAMS, Rhonda M. – Business Plan: Segredos e estratégias para o
sucesso. Ed Érica . São Paulo, 1994.
ANTHONY, Robert. N. e GOVINDARAJAN, Vijay – Sistemas de Controle
Gerencial. São Paulo : Editora Atlas, 2002.
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vantagem competitiva. São Paulo : Editora Atlas, 1998..
BETHLEM, Agrícola – Avaliação Ambiental e Competitiva ed. UFRJ (Coppead)
edição fechada . Rio de Janeiro, 1996.
___________________- Estratégia Empresarial: conceitos, processos e
administração estratégica. São Paulo : Editora Atlas, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi - TQC Controle da qualidade total: no estilo
japonês - Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, Rio
de Janeiro: Bloch 1992 - 2ª edição.
___________________- TQC Gerenciamento da rotina do trabalho do dia- a -
dia - Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, Rio de
Janeiro: Bloch 1994 - 1ª edição.
COSTA. Ana Paula Paulino. Contabilidade Gerencial: um estudo sobre a
contribuição do balanced scorecard.. Dissertação de mestrado. Universidade
de São Paulo - controladoria e contabilidade .2001.
DRUCKER, Peter .F - Administrando em Tempos de Grandes Mudanças -
São Paulo, Pioneira, 1999.
- Administrando para o Futuro - São Paulo, Pioneira,
2002.
EILER, R. G.; CUCUZZA, T. G. Crise também na Contabilidade Gerencial.
HSM Management, ed. 36. HSM: janeiro-fevereiro/ 2003.
101
FERREIRA A.A - Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias - Evolução
e Tendências da moderna Administração de Empresas - São Paulo, Pioneira,
1999.
FONTES. André Cardoso - Balanced Scorecard em Empresas da Área de
Saúde - Avaliação da Viabilidade de Implementação em Hospitais Públicos e
Privados. Profissionalizante. Fundação Getúlio Vargas/SP - Administração de
Empresas .2003.
FONSECA, Antônio Carlos - Reflexos da implantação da metodologia do
balanced scorecard na área de recursos humanos de uma empresa do pólo
petroquímico.. Profissionalizante. Centro Universitário Nove de julho –
administração .2004.
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Organização. Ed Pearson Education do Brasil. – São Paulo: Atlas, 2002.
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respeitando o ser humano: uma abordagem transdimensional. Rio de
Janeiro: Editora Suma., 2002.
GOMES, Josil e SALAS Joan M.A.- Controle de Gestão: uma abordagem
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GIOSA,Livio A. – Terceirização: Uma abordagem Estratégica. 5ª Ed. Pioneira
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HAMEL, G e PRAHALAD.C. K- Competindo pelo Futuro – Estratégias
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JIAMBALVO, James. Contabilidade Gerencial. Tradução Tatiana Carneiro
Quirino. Rio de Janeiro: LTC – Livros técnicos e Científicos Editoras S.A., 2002.
KAPLAN, S, ROBERT e NORTON .P. DAVID- ALINHAMENTO - Utilizando o
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Campus, 1ª edição, 2006.
___________________- Organização orientada para a estratégia – como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard, prosperam no ambiente de
negócio. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2ª edição, 2001.
102
___________________- A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1997.
___________________- Using the Balanced Scorecard as a Strategic
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Ed. Qualitymark: Petrobrás, 2005.
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Rodrigues e Priscila M. Celeste, 5ª Ed. Campus, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:
conceitos, metodologias e práticas - 20 ed. – São Paulo: Atlas, 2004.
OLVE, NILS-GORAN; ROY, JAN; WETTER, MAGNUS - Condutores da
performance: um guia prático para o uso do balanced scorecard,
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sucesso empresarial. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
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RODRIGUES, M. C. P. Marco Lógico e Balanced Scorecard: um Mesmo
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YIN, R. – Estudo de caso: Planejamento e métodos .Porto Alegre Ed.
Bookman, 2001.
6. ANEXOS
6.1 ANEXO- I: MATRIZ SWOT DA ULTRASERV
Strength - Pontos Fortes Weakness - Pontos Fracos
DOMÍNIO DO NEGÓCIO
SERVIÇOS NÃO DIFERENCIADOS DA
CONCORRÊNCIA
AGILIDADE NAS RESPOSTAS FALTA DE PADRONIZAÇÃO
PROXIMIDADE DO CLIENTE
FALTA D E CONTROLE NOS PROCESSOS
ADMINIST.
EQUIPE COMPROMETIDA
Opportunities - Oportunidades Threats - Ameaças
ANSEIO E INCENTIVO A QUALIDADE DE
VIDA CONCORRENTES C/ PREÇOS MENORES
MERCADO FOCADO NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS PERSONALIZADOS
INVESTIMENTOS ALTOS
EMPRESAS COM FOCO EM CUSTO CONCORRÊNCIAS CORPORATIVAS
NOVOS NICHOS PARA TERCEIRIZAÇÃO FORNECEDORES
VALORIZAÇÃO À ÉTICA E
RESPONSABILIDADE SOCIAL NOVA LEGISLAÇÃO AMBIENTAL
FORNECEDORES
CRESCIMENTO DO MERCADO REGIONAL
NOVA LEGISLAÇÃO AMBIENTAL
PIB EM CRESCIMENTO
TAXA DE JUROS BAIXA
TAXA DE INFLAÇÃO ESTABILIZADA
Fonte: arquivo interno do Comitê Diretivo da Ultraserv- CDU
105
6.2 ANEXO II: ORGANOGRAMA OPERACIONAL DA ULTRASERV
Fonte: arquivo interno do Comitê Diretivo da Ultraserv- CDU
Diretoria
Geral
ULTRASABOR ULTRATEMP ULTRATPRED
Marketing / Qualidade
Corporativo
Vendas Corporativa
Suprimentos Corporativo
Controladoria Corpor.
Gestão de Talentos Corporativo
Unidades operacionais
Gestao Operac. corporativo
Unidades operacionais
Unidades operacionais
106
6.3 ANEXO III: CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
Fonte: arquivo interno do Comitê Diretivo da Ultraserv- CDU
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE IMPLANTAÇÃO DO BSC
EVENTOS
resp.
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06
Sistema planej. e controle
Estratégico - BSC
03
A
07
10
A
14
17
A
21
24
A
28
02
A
05
08
A
12
15
A
19
22
A
26
29
A
02
05
A
09
12
A
16
19
A
23
26
A
30
03
A
07
10
A
14
17
A
22
24
A
29
31
A
04
07
A
11
14
A
18
21
A
25
ajuste do Plano Estratégico controller
Aprovação dos Ajustes CDU
aprovar Índices por atividade controller
definir rotinas operac. CDU
ajuste do programa controller
validar rotinas controller
treinar pessoal unidades CDU
Analise das informações controller
inicio da operação do BSC controller
avaliar e ajustar BSC CDU
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE IMPLANTAÇÃO DO BSC
EVENTOS
resp.
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06
Sistema planej. e controle
Estratégico - BSC
03
A
07
10
A
14
17
A
21
24
A
28
02
A
05
08
A
12
15
A
19
22
A
26
29
A
02
05
A
09
12
A
16
19
A
23
26
A
30
03
A
07
10
A
14
17
A
22
24
A
29
31
A
04
07
A
11
14
A
18
21
A
25
ajuste do Plano Estratégico controller
Aprovação dos Ajustes CDU
aprovar Índices por atividade controller
definir rotinas operac. CDU
ajuste do programa controller
validar rotinas controller
treinar pessoal unidades CDU
Analise das informações controller
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