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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM
UMA EMPRESA DO DISTRITO INDUSTRIAL DE MANAUS: UM
ESTUDO DE CASO
MARCELO DE SOUZA RAMOS
MANAUS
2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MARCELO DE SOUZA RAMOS
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN
EM UMA EMPRESA DO DISTRITO INDUSTRIAL DE MANAUS:
UM ESTUDO DE CASO
Orientador: Prof. Dr. Antônio Jorge Cunha Campos
MANAUS
2007
Dissertação apresentada ao Programa de
Engenharia de Produção da Universidade Federal
do Amazonas, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre em Engenharia de
Produção.
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MARCELO DE SOUZA RAMOS
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN
EM UMA EMPRESA DO DISTRITO INDUSTRIAL DE MANAUS:
UM ESTUDO DE CASO
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Dr. Antônio Jorge Cunha Campos - Presidente
Universidade Federal do Amazonas
______________________________________
Profa. Drª. Ocileide Custódio da Silva - Membro
Universidade Estadual do Amazonas
_____________________________________
Profa. Drª. Célia Regina Simonetti Barbalho - Membro
Universidade Federal do Amazonas
MANAUS
2007
Dissertação apresentada ao Programa de
Engenharia de Produção da Universidade Federal
do Amazonas, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre em Engenharia de
Produção.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pela oportunidade a mim dada de
ouvir, enxergar, sentir, amar, pensar, enfim, viver o livre arbítrio.
Aos meus pais, pela grande herança a mim deixada: minha
educação e caráter.
Ao meu amor e eterna companheira Melanie Giese que, com
muito amor e compreensão, soube conduzir as atividades que por
meses não pude assumir, me apoiando sempre nos momentos mais
difíceis.
A minha amiga e irmã Andréa Barros que foi fundamental na
gênese desse trabalho, me apoiando e acreditando nesse projeto.
Ao Professor Antônio Jorge Cunha Campos, pela visão e
apoio na concretização deste sonho. Sua paciência e experiência na
condução deste trabalho foram fundamentais para sua conclusão.
Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal do Amazonas, pelo profissionalismo
dispensado dando a oportunidade de troca de experiências com
professores gabaritados.
EPÍGRAFE
“Nunca andes pelo caminho traçado, pois ele conduz somente
aonde outros já foram.” (Graham Bell)
RESUMO
Kanban, em japonês, significa cartão, entretanto para a logística de suprimentos consiste em
uma ferramenta de abastecimento simples e eficaz que informa o que, quando e quanto de um
determinado item deve ser entregue. O trabalho esclarece que o kanban é uma das ferramentas
que compõem o Sistema Toyota de Produção (STP) cujo objetivo é eliminar desperdícios
específicos identificados nos processos. Este trabalho, que culmina com um estudo de caso,
não somente aborda o kanban de forma conceitual assim como compara os resultados antes e
depois de sua implantação na logística de suprimentos de itens gráficos de uma empresa de
eletroeletrônicos do pólo industrial de Manaus. A análise dos resultados considerou três
variáveis: redução quantitativa de capital imobilizado, redução de área e volume estocado. Os
dados coletados são do período de janeiro a maio de 2006 e foram comparados com o mesmo
período de 2007. O estudo mostrou, portanto, que além da redução das três variáveis, houve
também a simplificação da operacionalização do processo de emissão de pedidos.
Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção, Eliminação de desperdícios, Kanban.
ABSTRACT
The Japanese word kanban literally means card, however, for supply logistics processes it is
a very simple and powerful tool that can inform when, what and how many pieces a company
may need of a certain kind of material. This study presents the kanban concept and compares
before and after results with regards to its implementation in the supply process of a company
located in the Industrial District of Manaus, Amazonas State, Brazil. Kanban is one of several
tools that the Toyota Production System utilizes to target waste reduction. The application
analysis considered three points: reduction in storage area, storage volume and fixed assets.
The kanban application was initiated in January, 2007 and terminated in May, 2008, when a
comparison of data from both years was compiled. The study showed that the implementation
of kanban resulted in a reduction in warehouse area and volume, as well as a reduction in
fixed assets and a simplification of the invoice process.
Keywords: Toyota Production System, Waste Elimination, kanban.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Simbologia dos tipos de atividades............................................. 28
Figura 2 Redução dos estoques para expor problemas do processo.......... 30
Figura 3 "Casa" do Sistema Toyota de Produção...................................... 34
Figura 4 Componentes da operação padronizada...................................... 35
Figura 5 O takt time................................................................................... 35
Figura 6 O processo de solução prática de problemas da Toyota.............. 37
Figura 7 Dispositivo à prova de erros........................................................ 39
Figura 8 Evolução rumo ao jidoka............................................................. 40
Figura 9 Fluxo contínuo e processamento de uma peça por vez................ 42
Figura 10 Modelo de layout celular............................................................. 43
Figura 11 Gráfico OBC................................................................................ 44
Figura 12 Fluxo de material e informação - produção puxada.................... 45
Figura 13 Elementos básicos da logística.................................................... 47
Figura 14 Fluxos logísticos (informação, material e dinheiro).................... 48
Figura 15 Fluxos logísticos.......................................................................... 48
Figura 16 Esquema de um MRP.................................................................. 51
Figura 17 Empurrar e puxar a produção...................................................... 56
Figura 18 Subdivisões do cartão kanban..................................................... 58
Figura 19 Modelo de cartão de produção..................................................... 59
Figura 20 Modelo de cartão de requisição................................................... 60
Figura 21 Modelo de cartão de fornecedor.................................................. 61
Figura 22 Célula e seus supermercados....................................................... 62
Figura 23 Quadrantes de atuação kanban e MRP........................................ 70
Figura 24 MRP para planejamento global e kanban para controle interno.. 72
Figura 25 Processo de transporte de cargas São Paulo - Manaus................ 82
Figura 26 Processo de abast. depois da implantação do sistema kanban.... 86
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Tipos de desperdícios........................................................................................ 27
Quadro 2 Princípio de custo tradicional versus princípio de custo da Toyota.................. 33
Quadro 3 Resumo da utilização das ferramentas kanban e MRP nos diversos ambientes 71
Quadro 4 Dados de área, volume e capital imobilizado antes do sistema kanban............ 83
Quadro 5 Dados de área, volume e capital imobilizado depois do sistema kanban.......... 87
Quadro 6 Quadro-resumo dos resultados da implantação do sistema kanban.................. 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Participação dos países sul-americanos na exportação........................... 75
Gráfico 2 Origem dos materiais 2006..................................................................... 77
Gráfico 3 Classificação dos itens conforme flutuação e demanda.......................... 85
Gráfico 4 Comparativo de área estocada................................................................. 87
Gráfico 5 Comparativo de volume estocado........................................................... 88
Gráfico 6 Comparativo de capital empatado........................................................... 88
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CLM - Council of Logistics Management
JIT – Just-in-time
MEP – Material em processo
MPS – Plano mestre de produção (Master Production Schedule)
MRP – Plano de requisição de materiais (Material Requirement Planning)
OBC – Gráfico de balanceamento de operação (Operator Balance Chart)
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PIM – Pólo Industrial de Manaus
SEFAZ – Secretaria de Fazenda do Estado do Amazonas
STP – Sistema Toyota de Produção
SUFRAMA – Superintendência da Zona Franca de Manaus
TRF – Troca rápida de ferramentas
13
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A logística é o gerenciamento do fluxo de materiais e informações desde a aquisição
de matéria-prima (logística de suprimentos) até o consumidor final (logística de distribuição).
O escopo deste trabalho se restringe à logística de suprimentos, por meio de um estudo cujo
objetivo é mensurar os resultados da aplicação da ferramenta kanban na logística de
suprimento de itens gráficos de uma empresa do setor eletroeletrônico do Pólo Industrial de
Manaus (PIM). Tal ferramenta consiste no disparo de cartões que informam qual material,
quanto e quando se deve entregar. As conseqüências para a empresa da aplicação da
ferramenta kanban, além da adoção de um sistema auto gerenciável, é a redução de inventário
que, por conseguinte, reduz capital imobilizado, área e volume estocado.
Os ganhos com redução de área, volume e, principalmente, capital imobilizado
seduzem empresas dos mais diversos segmentos instigando-as a adotarem o kanban em seus
processos de suprimento. O kanban é uma ferramenta tão eficaz de controle de materiais que
Shingo (1996) acredita que em se questionando as pessoas sobre o que vem a ser o Sistema
Toyota de Produção, 80% responderiam como sendo o kanban, 15% diriam que é um sistema
de produção e outras 5% afirmariam que é um sistema que visa à eliminação de desperdícios.
Entretanto, vale salientar que o kanban está envolto pela filosofia de eliminação de
desperdícios desenvolvida pelo Sistema Toyota de Produção (STP), ou seja, o kanban é
apenas uma ferramenta que compõe o STP. O primeiro passo é a identificação dos tipos de
desperdícios e, posteriormente, a aplicação de ferramentas específicas para o combate dos
desperdícios ao longo do processo produtivo. O kanban está inserido no pilar do just-in-time
(JIT) sendo a ferramenta que operacionaliza o suprimento de materiais.
Para Ballou (1993), a idéia do just-in-time é a manutenção dos estoques por meio do
ressuprimento em lotes pequenos aumentando a freqüência de entrega, entretanto o grande
trunfo do sistema é a substituição dos estoques por informação.
Quanto à importância do JIT para as empresas na atualidade, Ching (2001, p.40)
afirma que:
Muitas das mudanças que estão ocorrendo no mercado provêm dos clientes; tais mudanças são
customização dos produtos (personalização ou diferenciação para cada cliente), tempo de
resposta à demanda mais rápido, menores ciclos de vida dos produtos. Todas elas enfatizam
dispêndio de menor tempo, e o JIT representa importante resposta a tais mudanças e
desenvolvimentos.
14
As mudanças citadas por Ching são o reflexo da mudança do perfil do consumidor
que carece de produtos com qualidade superior e a um preço baixo. À medida que o JIT
defende a otimização dos recursos, por meio da produção em pequenos lotes, as
características preço baixo e qualidade superior são perfeitamente possíveis de serem
praticadas.
Além de se mostrar como a solução para respostas rápidas ao mercado, capacidade
de produção de grande variedade em pequenos lotes, o JIT opera com baixos custos,
utilizando somente os recursos necessários e evitando desperdícios.
Em relação ao JIT, Liker (2005) afirma que o JIT é composto por princípios,
ferramentas e técnicas onde todo esse aparato interage sinergicamente com a finalidade de
reduzir lead times e atender as necessidades dos clientes quanto ao produto demandado, na
quantidade necessária e no momento certo.
Sendo uma tendência de mercado a utilização do kanban na logística de suprimentos,
pois por meio deste há a possibilidade de otimizar o suprimento de matéria-prima, este
trabalho compara o antes e depois da aplicação desta ferramenta em uma empresa de
eletroeletrônicos do pólo industrial de Manaus (PIM), doravante denominada de empresa
Alfa.
Quanto ao fornecedor que supre a demanda da empresa Alfa e que, por conseguinte,
também faz parte da implementação do sistema kanban, chamaremos de gráfica Beta.
1.2 Proposta do estudo
O conceito de just-in-time tem sido largamente adotado em todo o mundo,
principalmente no lado ocidental, visando reduzir custos e aumentar a produtividade. Este
possui como princípio a eliminação sistemática das perdas em todos os processos. O
componente do JIT que mais tem se destacado é o kanban por utilizar o princípio de puxar a
produção, ou seja, gerar a necessidade a partir do processo posterior (LEMOS, 1999).
Vários autores têm enfatizado a importância não somente do kanban como uma
ferramenta específica do JIT, mas do Sistema Toyota de Produção (STP) como um todo, em
decorrência da sua filosofia de eliminação sistemática de desperdícios. A empresa Alfa possui
como uma de suas metas a regionalização dos itens adquiridos de fornecedores localizados
fora de Manaus, tendo em vista a incursão de altos custos de fretes, área e volume de estoque.
Para tanto, o presente trabalho se propõe a mensurar os resultados da implantação do
kanban na logística de suprimentos da empresa Alfa, analisando os resultados antes e depois
15
sob a ótica da área estocada, volume estocado, e capital imobilizado. Vale salientar ainda que
a análise deste trabalho está restrita ao suprimento de itens fornecidos pela gráfica Beta.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Comparar os resultados de capital empatado, área e volume para estoque, antes e
depois, da implantação do sistema kanban na logística de suprimentos de materiais gráficos
de uma empresa de pólo eletroeletrônico do distrito industrial de Manaus.
1.3.2 Objetivos específicos
- Descrever a logística de suprimentos antes e depois do sistema kanban;
- Descrever o processo de implantação do sistema kanban;
- Descrever o processo de coleta de dados de área, volume e capital imobilizado;
- Comparar os dados de área e volume de material estocado e capital imobilizado antes e
depois da implantação do sistema kanban na empresa Alfa;
- Verificar se houve ou não redução das três variáveis supracitadas após a implantação do
sistema kanban;
1.4 Contribuições e relevância do estudo
O ambiente de competitividade imposto às empresas de eletroeletrônicos não permite
que os custos oriundos de processos ineficientes sejam repassados aos clientes. Algumas
empresas, atualmente, atravessam uma fase de reformulação de seus processos e
competências, pois o diferencial gerado por suas marcas, hoje, está com seu efeito limitado,
ou seja, o mercado anseia por produtos baratos e com qualidade superior independentemente
da marca.
A redução de custos parece ser a solução para que preços mais acessíveis sejam
praticados. Dessa forma, a busca pela redução de custos é um objetivo comum, pois o lucro
das companhias passa a ser determinado pelos baixos custos uma vez que o preço é auferido
pelo mercado. A área que mais possui capital empatado é o setor de materiais, portanto é
mister que as empresas utilizem somente os recursos necessários imobilizando o mínimo de
capital possível. Por se tratar de uma ferramenta que proporciona, dentre outros ganhos, a
redução de capital imobilizado, o kanban tem se destacado e cada vez mais é implantado na
logística de suprimentos das empresas.
16
Silva (2004) afirma que mais de 2/3 do faturamento global do Pólo Industrial de
Manaus (PIM) provém do complexo eletroeletrônico, por isso esta dissertação, cujo foco é a
análise da implantação do sistema kanban, contribui com a comunidade acadêmica e a
comunidade empresarial.
Esse trabalho oferece para a comunidade acadêmica uma fundamentação teórica rica
na abordagem do Sistema Toyota de Produção como um todo assim como contextualiza a
logística de suprimentos e sua correlação com o JIT.
A comunidade empresarial terá ao seu dispor além do referencial teórico supracitado,
um estudo de caso enfatizando os resultados da aplicação do kanban em uma empresa de
eletroeletrônicos do PIM. Seus resultados podem auxiliar na implantação do kanban em
outras empresas do pólo, sejam do mesmo segmento ou não.
1.5 Delimitações do estudo
O presente trabalho está circunscrito a análise dos resultados, antes e depois, da
implantação do sistema kanban na logística de suprimentos de materiais gráficos de uma
empresa de pólo eletroeletrônico do distrito industrial de Manaus.
O trabalho ilustra a logística de suprimentos antes e depois do sistema kanban, assim
como descreve o processo de implantação e coleta de dados no estudo de caso.
1.6 Metodologia
Segundo Oliveira Netto (2005), a palavra método deriva do grego, meta (através de)
e odós (caminho) significando, no caso da pesquisa científica, o caminho através do qual é
possível encontrar a solução para um problema proposto.
Lakatos (1983) apud Oliveira Netto (2005, p. 13) cita os métodos básicos mais
comuns:
- Método Histórico ou Revisão Teórica: Faz o encadeamento dos fatos, ou de
teorias, usando a diacronia – isto é, a seqüência temporal – ou sincronia – a
convivência de fatos ou teorias no mesmo período epocal;
- Método comparativo: estabelece procedimentos de comparação entre elementos,
para evidenciar-lhes as semelhanças e/ou diferenças;
- Método Monográfico ou Estudo de Caso: Dedica-se à descrição minuciosa de um
caso ou teoria esmuiçando-lhe a trajetória do início até o momento da pesquisa;
- Método Estatístico: Faz uso de procedimentos vários da Estatística para a
interpretação de dados analisados;
17
- Método Tipológico: Apresenta certas semelhanças com o método comparativo. Ao
comparar fenômenos sociais complexos, o pesquisador cria tipos ou modelos ideais,
construídos a partir da análise de aspectos essenciais do fenômeno;
- Método Funcionalista: Estuda a sociedade do ponto de vista da função de suas
unidades, isto é, como um sistema de atividades;
- Método da Concordância: Parte do princípio de que, se dois ou mais casos de um
determinado fenômeno têm uma e somente uma condição em comum, essa condição
pode ser considerada como uma causa (ou efeito) do fenômeno em questão;
- Método da diferença ou plano Clássico de Provas: Parte do princípio de que,
considerando-se um caso em que se pode identificar o fenômeno que se está
investigando e um segundo contexto em que tal fenômeno não aparece, podemos
dizer que o motivo pelo qual eles se diferem está provavelmente ligado ao fenômeno
do estudo;
- Método Conjunto de Concordância e Diferença: Parte da conjectura de que, se
ocorrer determinado fenômeno em dois ou mais casos e nestes houver apenas uma
circunstância em comum e, em contrapartida, em dois outros casos em que não haja
ocorrência do fenômeno, não exista nenhum fator em comum, pode-se chegar à
conclusão de que os dois conjuntos de casos se diferenciam apenas pelo seu efeito,
causa ou por um elemento primordial do referido fenômeno;
- Método dos Resíduos: Parte do princípio de que, se for ignorado o que se observa a
respeito de um dado fenômeno, através de induções precedentes (circunstâncias
antecedentes), é possível detectar os resíduos desse fenômeno, que serão os efeitos
dos fenômenos antecedentes;
- Método da Variação Concomitante: Parte do pressuposto de que, se a variação de
um fenômeno é idêntica à variação de outro, estes podem ser considerados a causa
ou efeito um do outro, ou, ainda, estar ligados por fatores causais.
Devido às características relacionadas, o método utilizado neste trabalho foi o Estudo
de Caso cujo objetivo foi analisar os resultados da implantação do sistema kanban. A seguir, o
método Estudo de Caso será mais bem abordado.
1.6.1 Estudo de caso
Gil (2002) afirma que o estudo de caso possui uma natureza detalhista analisando de
forma profunda e exaustiva poucos objetos.
18
Yin (2001) apud Gil (2002, p.54) acredita que quanto ao estudo de caso “[...] sua
utilização maior é em estudos exploratórios e descritivos, mas também pode ser importante
para fornecer respostas relativas à causa de determinados fenômenos”.
Segundo Gil (2002), esse tipo de pesquisa está sofrendo uma crescente utilização
com diferentes propósitos, abaixo alguns estão listados:
– Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
– Preservar o caráter unitário do objeto estudado;
– Descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação;
– Formular hipóteses ou desenvolver teorias; e
– Explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito
complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
Analisando os propósitos da utilização do estudo de caso, observa-se a relação íntima
com fenômenos sociais podendo inferir subjetividade e ausência de análise quantitativa,
entretanto este trabalho, que é um estudo e caso, se aterá na definição do início deste tópico,
ou seja, abordará de forma objetiva a implantação do sistema kanban e os resultados.
O propósito de descrever a situação do contexto em que determinada investigação
está sendo feita é a característica que mais se identifica com esse trabalho, refletindo em um
estudo de caso que descreve o processo de abastecimento antes e depois do sistema kanban,
assim como os passos para sua implantação.
Gil (2002, p. 55) conclui: “[...] os propósitos do estudo de caso não são os de
proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim o de
proporcionar uma visão global do problema ou de identificar possíveis fatores que o
influenciam ou são por ele influenciados”.
O propósito deste estudo de caso foi de apresentar um cenário antes e depois da
implantação do sistema kanban e compará-lo, assim como tecer comentários acerca dos
fatores que influenciaram na mudança dos cenários.
Para a execução do estudo de caso, alguns passos devem ser considerados desde a
sua concepção até a sua execução propriamente dita. Esses passos serão abordados a seguir e
aplicados no capítulo 3, onde será o estudo de caso.
1.6.2 Etapas do Estudo de Caso
O estudo de caso, que é a ferramenta a ser utilizada neste trabalho, possui alguns
passos a serem considerados na sua aplicação. Gil (2002) afirma que, quanto a esses passos,
19
não há consenso, entretanto, após a analisar a obra de autores dedicados ao assunto, algumas
etapas podem ser enumerada conforme abaixo:
– Formulação do problema;
– Definição da unidade-caso;
– Determinação do número de casos;
– Elaboração do protocolo;
– Coleta de dados;
– Avaliação e análise dos dados; e
– Preparação do relatório.
1.6.2.1 Formulação do problema
Essa etapa, que compõe a gênese de qualquer pesquisa, busca identificar o problema
a ser estudado. Não há pesquisa sem problema, sem um elemento que instigue o pesquisador a
investigar determinado assunto.
O problema deste trabalho será melhor abordado no capítulo 3 quando, na
oportunidade, será apresentada a meta da empresa Alfa para 2007.
1.6.2.2 Definição unidade-caso
A segunda etapa, ou seja, a definição da unidade-caso consiste em determinar qual o
caso, ou seja, identificar onde será realizada a pesquisa. Nessa fase, o pesquisador deve ter
clara a associação entre o problema e a relação com o caso escolhido.
Stake (2000) apud Gil (2002, p.138) identifica três modalidades de estudo de caso:
intrínseco, instrumental e coletivo.
– Intrínseco: é aquele onde o caso é o próprio objeto da pesquisa;
– Instrumental: “[...] é aquele desenvolvido com o propósito de auxiliar no
conhecimento ou redefinição de determinado problema”
– Coletivo: tem como objetivo estudar a característica de uma população.
1.6.2.3 Determinação do número de casos
O terceiro passo que compõe o método do estudo de caso é a determinação do
número de casos, após classificada a unidade-caso em intrínseco, instrumental ou coletivo, o
pesquisador deve analisar o objeto e estudo e decidir se o estudo será composto por um ou
mais casos.
20
Entretanto Gil (2002) ressalva que a pesquisa, a priori, só poderá decidir o número
de casos se a unidade-caso pertencer à modalidade intrínseca e alerta sobre as vantagens e
desvantagens de se adotar múltiplos casos. A vantagem identificada é que com múltiplos
casos, a pesquisa possui melhor qualidade por abordar diferentes contextos, porém a mesma
exige uma metodologia apurada de coleta e análise de dados, pois serão adotadas em
diferentes contextos.
1.6.2.4 Elaboração do protocolo
Quanto à elaboração do protocolo, Gil (2002, p.140) afirma:
[...] elaboração do protocolo se constitui no documento que não apenas contém o
instrumento de coleta de dados, mas também define a conduta a ser adotada para sua
aplicação [...] a elaboração torna-se mais importante nas pesquisas que envolvem
múltiplos casos.
Yin (2001) apud Gil (2002, p.140) afirma que o protocolo inclui as seguintes seções:
– Visão global do projeto: informa os objetivos e o cenário em que está
envolvido estudo de caso, assim como envolve a literatura referente ao
assunto;
– Procedimentos de campo: informa sobe os materiais e procedimentos a serem
desenvolvidos na coleta de dados;
– Determinação das questões: consiste em determinar quais questões deverão ser
respondidas, ou seja, quais dados deverão ser coletados;
– Guia para elaboração do relatório: possui uma importância ímpar tendo em
vista ser elaborado paralelamente à coleta de dados.
1.6.2.5 Coleta de dados
A coleta de dados como o próprio nome sugere, consiste em levantar os dados que
podem ser provenientes de fontes diversas como: entrevista, observação, análise de
documentos e outros.
Gil (2002, p. 141) acredita que: “[...] em termos de coleta dados, o estudo de caso é o
mais completo de todos os delineamentos, pois se vale tanto de dados de gente quanto de
dados de papel”.
1.6.2.6 Análise de dados
Após a coleta de dados, há a análise dos mesmos. Não há uma metodologia para
analisá-los, tendo em vista a origem dos dados ser variada.
21
1.6.2.7 Redação do relatório
O relatório é a síntese da pesquisa. Nos casos de onde o estudo possui um único caso,
o relatório é elaborado sob forma de narrativa, porém quando há múltiplos casos, a
apresentação é realizada na forma de narrativa em capítulos ou tópicos separados GIL (2002).
1.6.3 População e Amostra do Estudo
O universo de pesquisa deste trabalho são os fornecedores de uma empresa
pertencente ao segmento de eletroeletrônicos do Pólo Industrial de Manaus (PIM) que fabrica
áudio (doméstico e automotivo), vídeo (televisão, aparelhos de DVD, home theater), câmeras
(fotográficas e vídeo) e mídias (MP3 players).
Quanto à amostra, foi selecionado um fornecedor de materiais gráficos, chamado de
gráfica Beta, com a finalidade de analisar os impactos da implantação do sistema kanban na
logística de suprimentos da empresa Alfa.
O volume fornecido pela gráfica Beta corresponde a 37% dos itens cuja origem é o
estado de São Paulo, portanto devido ao volume e custos com frete, este fornecedor foi
escolhido.
Quanto à origem, os fornecedores podem ser classificados como: locais,
interestaduais e internacionais. O fornecedor de itens gráficos em cujo processo o kanban foi
implantado, a gráfica Beta, migrou para Manaus em outubro de 2006 e iniciou suas atividades
de entrega via sistema kanban em janeiro de 2007.
1.6.4 Coleta de Dados
A coleta de dados se deu por meio eletrônico, ou seja, os dados sobre área, volume
de material estocado e capital empatado foram originados do sistema de gerenciamento de
materiais da empresa.
Outros dados, não informados no sistema como: dimensões da embalagem-padrão, e
quantidade de peças por embalagem foram coletadas in loco com a medição das embalagens e
auxílio do setor de materiais.
1.6.5 Caracterização da Pesquisa
Para Lakatos (2002), os estudiosos ainda não chegaram a um consenso sobre o
conceito de pesquisa, entretanto sabe-se que a finalidade da pesquisa é descobrir respostas a
um problema.
22
Gil (2002, p.17) define pesquisa como “[...] o procedimento racional e sistemático
que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos” podendo ser
classificada como:
- Exploratória: como o próprio nome sugere, consiste em explorar determinado
problema a fim de que o conhecimento seja aprofundado resultando em hipóteses ou
intuições.
- Descritiva: possui como objetivo estabelecer relações entre variáveis descrevendo
características do objeto de estudo;
- Explicativa: procura entender e explicar os meios que determinaram um resultado,
ou seja, objetiva explicar determinado fenômeno e as razões para sua ocorrência.
A pesquisa em questão possui um caráter descritivo, uma vez que analisa a
implantação da ferramenta kanban, apresenta seus resultados, assim como analisa a relação da
implantação do sistema kanban com a redução de área, volume e capital imobilizado.
Gil (2002) afirma que a classificação da pesquisa como feita acima é importante para
que seja estabelecido seu marco teórico, entretanto é necessário que se faça um delineamento
que consiste em considerar o ambiente em que são coletados os dados e as formas e controle
das variáveis envolvidas.
Gil (2002) afirma ainda que as pesquisas podem ser classificadas segundo seu
delineamento em dois grandes grupos: as fontes de “papel” e aquelas cujos dados provêm de
pessoas. As primeiras são aquelas provenientes de pesquisas bibliográficas e pesquisas
documentais, já a segunda provém de pesquisas experimentais, pesquisas ex-post facto, o
levantamento e o estudo de caso. Explica neste último grupo há certa controvérsia, podendo
ser adicionada à pesquisa-ação e a pesquisa participante. Devido a características diversas das
pesquisas, esta classificação não pode ser considerada rígida, entretanto é possível classificar
as pesquisas na maioria dos casos.
Gil (2002) lista dez tipos de pesquisa: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental,
pesquisa experimental, pesquisa ex-post facto, estudo de coorte, levantamento, estudo de
campo, estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa participante.
1.7 Estrutura da Dissertação
A presente pesquisa foi elaborada em quatro capítulos. Este primeiro capítulo,
introdutório, aborda o assunto de forma geral contextualizando-o, apresentando sua proposta
de estudo, informando os objetivos a serem alcançados, as contribuições e relevâncias, a
23
delimitação da pesquisa, a metodologia utilizada e este tópico, visa informar a estrutura da
dissertação.
O capítulo 2 possui um referencial teórico que busca fundamentar a pesquisa com
conceitos sobre o Sistema Toyota de Produção (STP), sua origem, estruturação, as
ferramentas que o compõe e sua filosofia de redução de desperdícios. Ao final, o sistema
kanban será apresentado como uma ferramenta componente do STP e ligada ao Just-in-time
(JIT). Como o kanban é uma ferramenta de atuação na logística de suprimentos, foi
necessário também explicar alguns conceitos sobre o que é logística e sua estrutura para que o
leitor tenha a visão da área de atuação do kanban. O kanban é a ferramenta desenvolvida pela
Toyota que atua na logística de suprimentos, entretanto o mercado dispõe de outras
ferramentas de controle de estoques e que também serão abordadas como: o MRP (Material
Requirement Planning), sistema de duas gavetas, sistema de máximos e mínimos, e sistema
de revisões periódicas.
O capítulo 3 é dedicado integralmente a explorar o sistema kanban. São abordados: a
origem do sistema, características, os tipos de cartão kanban, o cálculo do número de cartões,
as regras do sistema e a relação entre o sistema kanban e o MRP.
No capítulo 4 a empresa alvo da pesquisa será caracterizada, assim como seu
histórico de parceria com a gráfica Beta, as metas da área de suprimentos, a logística de
suprimentos antes e depois da implantação, o processo de implantação do sistema kanban e,
por fim, os resultados.
24
CAPÍTULO 2 – O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
2.1 Introdução
O Sistema Toyota de Produção (STP) teve sua a origem após a Segunda Guerra
Mundial quando o Japão vivia uma profunda crise econômica e a Toyota, para competir no
mercado de automóveis, necessitava produzir mais com menos, ou seja, os recursos eram
escassos e deveriam ser bem investidos.
Enquanto havia recessão econômica no Japão, Liker (2005) afirma que o mercado
americano estava em expansão e, aproveitando as condições favoráveis, a General Motors e
Ford utilizavam-se da produção em massa, economias de escala e grandes equipamentos para
produzir o máximo possível e reduzir os custos de produção. A Toyota, por outro lado, teve
que diversificar a produção utilizando recursos limitados.
Apesar de o STP ter sido criado após a Segunda Grande Guerra, ou seja, em meados
da década de 50, somente na década de 70, com a crise do petróleo é que a produção enxuta,
ou lean manufacturing, ficou mundialmente conhecida, pois, enquanto as duas líderes de
mercado (General Motors e Ford) sentiam os efeitos da crise, a Toyota praticamente estava
intacta.
Shingo (1996) afirma que foi uma surpresa para os outros países a economia japonesa
ter conseguido resistir com sucesso à crise do petróleo. Esse sucesso é atribuído,
principalmente, a alta produtividade japonesa que têm despertado curiosidade das empresas
ocidentais em conhecer os métodos gerenciais japoneses, principalmente, o desenvolvido pela
Toyota.
Liker (2005) acredita que parte do sucesso alcançado pela Toyota provém do foco
dado ao cliente, ou seja, definir valor sob o ponto de vista deste, eliminando todo o resto que
não agregar valor. Além de promover um fluxo contínuo, por meio de processos rápidos e
flexíveis, o STP visa disponibilizar o produto na quantidade desejada, com o máximo de
qualidade e a um custo baixo.
Entretanto para chegar ao estágio atual de excelência operacional, a Toyota passou por
15 estágios que são abordados a seguir.
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2.2 Estágios de desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção
O atual Sistema Toyota de Produção (STP) é resultado de um processo de análises
empíricas ao longo do chão de fábrica. Grande parte das inovações é creditada a Taiichi
Ohno, ex-vice-presidente da Toyota.
Liker (2005, p. 31) comenta que algumas idéias e conclusões foram concebidas por
Ohno pelo simples fato de andar pela fábrica e observar os processos:
[...] Ohno aprendeu, com a experiência de andar pela fábrica, um significado muito
especial para as perdas que não agregam valor: tinha pouco a ver com o máximo
possível de funcionamento de mão-de-obra e de equipamentos e tudo a ver com a
maneira de como a matéria-prima é transformada em mercadoria vendável. Para
Ohno, o propósito de suas caminhadas pela fábrica era identificar atividades que
agregam valor à matéria-prima e livrar-se de tudo mais. Ele aprendeu a mapear o
fluxo de valor, da matéria-prima até um produto acabado que o cliente estaria
disposto a adquirir.
Andar pelo chão de fábrica foi o início da concepção da filosofia de eliminação dos
desperdícios e análise do que agrega valor sob o ponto de vista do cliente. Ao identificar o
objetivo da empresa, que é a venda de carros, ficou fácil concluir que operações simples
garantiriam o máximo de eficiência.
Moura (2004, p.158) afirma que até atingir a atual excelência operacional, a Toyota
passou por 15 fases, a saber:
1. 1947: Início da Multifuncionalidade – Operação de 02 máquinas por operário.
Layout paralelo ou em “L”;
2. 1948: Sistema de produção “puxada” – Taiichi Ohno se inspirou em um artigo
publicado em um jornal japonês sobre o sistema de produção “puxada” pela
demanda. Nesse ponto, a empresa enfrentava dificuldade do pós-guerra, além da
inflação e da queda na demanda. O sistema utilizado era o da produção
“empurrada”, ou seja, produzia-se em grande quantidade (comprava-se mais,
estocava-se mais e se produzia desenfreadamente), onerando os estoques e a
produção. No novo sistema concebido por Ohno, cada operador movia-se para a
estação de trabalho imediatamente anterior apenas para buscar itens necessários ao
trabalho no momento. O processo anterior seria o que reabastecia o estoque de
matéria-prima ou em processo, objetivando um controle dos diversos estoques
(componentes, matéria-prima, produto em processo e acabado);
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3. 1949: Multifuncionalidade e Qualidade – A Toyota conseguiu eliminar os estoques
intermediários na fábrica de motores, graças ao sistema “puxado”. Realizou a
multifuncionalidade, tornou os operários polivalentes que operavam três ou quatro
máquinas. Porém, nessa época, a demanda ainda era muito baixa, o que não
permitia as máquinas funcionarem simultaneamente. Então, cada funcionário
passou a controlar e inspecionar a qualidade do próprio serviço. Essa medida
trouxe duas melhorias significativas para o sistema: primeiro, o operador já
treinava a qualidade fazendo com que houvesse preocupação com ela e, segundo,
eliminou os cargos de inspetores;
4. 1950: Sistema “puxado” e sincronizado (gorika) – Implantação do sistema
“puxado” em diversas áreas da empresa. A empresa, pressionada pelos credores,
decidiu reduzir drasticamente seus estoques, produzindo só o que fosse vendido.
Sincronização (gorika) da usinagem de motores e transmissão com a montagem
final para diminuir estoques intermediários.
5. 1953: Kanban – Introdução do sistema “kanban”, utilizando cartões de papelão
para sinalizar as operações de processamento de materiais e a produção de peças.
6. 1955: Gorika, Heijunka, Controles e Botões de Emergência – Juntaram-se às
oficinas de usinagem a demanda da montagem final, com o intuito de reduzir
estoques de material em processo (MEP);
7. 1957: Andon – Instalação de lâmpadas indicadoras para alertar os supervisores da
linha;
8. 1958: Abolição de Requisitos – Os formulários para retirada de materiais foram
extintos;
9. 1959: Controle Interno – Os níveis de estoque e o tempo de espera dos produtos
foram diminuídos pelo controle interno de deslocamento e interno-externo;
10. 1961: Ampliação do Sistema Kanban – Utilizado na ocasião, também, para
controlar os fornecedores externos através de cartões vermelhos e azuis;
11. 1962: Segundo momento da ampliação do kanban – A ordem estava clara:
pequenos lotes com produção “puxada”, todos os setores da empresa usufruíam do
kanban; as máquinas com sistema poka-yoke, à prova de erro humano, visavam
maior redução de defeitos e ganho de produtividade;
12. 1963: Ampliação da Multifuncionalidade – Cada operador se supera e começa a
atender 5 máquinas capazes de operar diferentes processos;
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13. 1965: Ampliação do Sistema Kanban fase 2 – Pela segunda vez, o sistema kanban
é ampliado, tomando todo o leque de fornecimento externo, agilizando ainda mais
a manufatura dos materiais em processo (MEP) e fazendo o STP (Sistema Toyota
de Produção) ensinar aos fornecedores do keiretsu Toyota (empresas coligadas);
14. 1971: Controle do Setup – A principal fábrica da Toyota consegue diminuir para
três minutos os tempos de setup das prensas de estampagem. Adoção do sistema de
mudança de posição dos operadores na linha de montagem;
15. 1973: Integração – Todos os fornecedores estão integrados 100% com o STP e as
entregas passam a ser diretamente na linha de produção.
O resultado desse processo sistemático de implantação, baseado na otimização dos
processos e redução dos desperdícios, foi o desenvolvimento de uma série de ferramentas.
Algumas dessas ferramentas mencionadas, outras serão abordadas no tópico 4 desse capítulo.
Porém, antes de listar e descrever as ferramentas, faz-se necessário primeiramente, identificar
quais os tipos de desperdícios identificados pelo STP.
Os sete tipos de desperdícios serão abordados a seguir no tópico 3.
2.3 Os sete tipos de desperdícios
Como mencionado anteriormente, o cenário de recessão econômica, causado pela
Segunda Guerra Mundial, foi determinante para o nascimento do Sistema Toyota de Produção
(STP).
Todavia, para que o objetivo de se chegar à produção enxuta fosse alcançado, a Toyota
deveria eliminar tudo aquilo que não agregasse valor sob a ótica do cliente, para tanto
identificou sete tipos de desperdícios que deveriam ser combatidos.
Marchwinski e Shook (2003) acreditam, primeiramente, que desperdício é qualquer
atividade que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente podendo ser dois tipos:
Tipo Definição Exemplo
1
Não agrega valor, mas é
inevitável em um processo.
Inspeção de solda para garantir a
segurança.
2
Não agrega valor, e pode ser
imediatamente eliminado.
Estoques intermediários causados por
quebra de máquina.
Quadro 1: Tipos de desperdícios
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.14)
28
Ao identificar as atividades que não agregam valor, o gestor deve utilizar o bom senso
para avaliar a sua relevância para o processo analisado. Mesmo não agregando valor à
empresa, uma atividade pode ser importante por representar uma medida de segurança, por
exemplo.
Com a finalidade de simplificar o método de mapeamento dos processos e análise das
atividades, foram criadas simbologias que identificam cinco tipos de atividades dentro de uma
fábrica:
a) Operação;
b) Inspeção;
c) Armazenagem;
d) Demora;
e) Transporte.
A figura 1 ilustra os símbolos que representam cada tipo de atividade.
z
T
¨
Operação Inspeção Armazenagem Demora Transporte
Figura 1: Simbologia dos cinco tipos de atividades.
Fonte: Slack et al (1997, p. 479).
Dos cinco tipos, somente a operação agrega valor à empresa, contudo não significa
que as demais devam ser eliminadas, dependendo do contexto em que estão inseridas, podem
ser fundamentais para o processo em questão afirma SLACK et al (1997).
Corrêa e Corrêa (2004) ressalvam que eliminar desperdícios significa analisar todas as
atividades realizadas na fábrica e eliminar somente as que não agregam valor.
Os sete tipos de desperdício que devem ser combatidos, segundo Marchwinski e
Shook (2003, p.71), são.
a) Produção em excesso;
b) Espera;
c) Transporte;
d) Processamento;
e) Estoque;
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f) Movimentação;
g) Correção.
2.3.1 Produção em excesso
Marchwinski e Shook (2003) acreditam que produzir em excesso é produzir além das
necessidades do cliente. É a pior forma de desperdício, pois contribui para a ocorrência dos
outros seis.
Diedrich (2002) chama esse tipo de perda como superprodução e a subdivide em
produção por antecipação (ocorre quando há antecipação de um pedido) e a produção em
excesso propriamente dita (ocorre quando se produz além do que estava programado).
Corrêa e Gianesi (1993) informam que os estoques têm sido utilizados para evitar
descontinuidades nos processos produtivos escondendo problemas de produção que podem
ser classificados em três grandes grupos:
a) Problemas de qualidade: ocorre quando um problema identificado em um processo
fornecedor não afeta o processo posterior imediatamente, pois o estoque gerado
por aquele processo fornecedor supre o processo cliente. Em suma, o estoque em
produção gera independência entre os estágios do processo;
b) Problemas de quebra de máquinas: ocorre quando uma máquina pára por motivos
de manutenção sem que os estágios posteriores, supridos por esta maquina, parem
por falta de material. Nesse caso, o estoque supre o processo posterior,
convalidando a independência entre os dois processos (fornecedor-cliente);
c) Problemas de preparação de máquina: esse caso se assemelha com o anterior, onde
ao invés da máquina estar sofrendo manutenção, a mesma está tendo suas
ferramentas trocadas, ou seja, está sendo executado o setup. Os processos
posteriores a essa máquina parariam se não fosse o estoque.
O que se pode concluir é que a proteção do processo, por meio de altos níveis de
estoques, não garante a eliminação do problema de descontinuidade, ao contrário, é somente
uma ação pontual e artificial que posterga a reincidência.
O efeito dos estoques, como paliativo para esconder os problemas dos processos, pode
ser ilustrado na Figura 2 onde a água representa os estoques e as pedras os problemas. Diante
dessa analogia, conclui-se que à medida que os estoques diminuem os problemas aparecem
necessitando que ações corretivas sejam adotadas.
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Figura 2: Redução dos estoques para expor problemas do processo.
Fonte: Corrêa e Gianesi (1993, p. 58).
2.3.2 Espera
O segundo desperdício, a espera, ocorre quando os operadores aguardam enquanto as
máquinas operam, quando há falha nos equipamentos, quando não há peças para serem
produzidas etc.
Corrêa e Gianesi (1993) apud Moura (2000, p. 71) acreditam que sendo o foco do STP
o fluxo contínuo, o desperdício de espera pode ser ilustrado nos casos onde os materiais
aguardam uma determinada máquina terminar seu processamento, gerando dessa forma,
estoques entre processos.
Slack et al (1997) afirmam que para avaliar os tempos de espera são analisadas a
eficiência das máquinas e a eficiência de mão-de-obra. Todavia, o tipo de espera mais mortal
e que deve ser combatido ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo materiais
que não serão consumidos naquele momento.
2.3.3 Transporte
O terceiro desperdício, o transporte, está relacionado especificamente a movimentação
desnecessária de produtos e materiais. Marchwinski e Shook (2003) exemplificam com a
situação de se transportar materiais resultantes do processo “A”, para um almoxarifado e
somente depois para o processo “B”, ao passo que seria mais interessante que o layout dos
processos se dispusesse de forma seqüencial evitando o transporte desnecessário.
Lindgren (2001) afirma que os processos de movimentação de materiais e pessoas são
atividades que não agregam valor ao produto devendo ser combatido com arranjos físicos que
minimizem as distâncias a serem percorridas.
31
Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que mais importante do que desenvolver novas
técnicas de movimentação e armazenagem de materiais, é promover o fluxo contínuo de
materiais por meio da eliminação das necessidades de estoques reduzindo as distâncias.
Somente quando isso não for possível que se deve pensar em racionalizar o transporte e
movimentação de materiais.
2.3.4 Processamento
Marchwinski e Shook (2003) apontam o processamento como quarto desperdício e
definem sendo este composto por etapas desnecessárias ou incorretas, ocasionado geralmente
por equipamento ruins ou projeto mal formulados.
Shingo (1996) apud Tagliari (2002, p. 31) informa que as atividades de engenharia e
análise de valor compõem ferramentas importantes para otimizar determinado processo, pois
analisam a real necessidade do número de operários, os componentes e suas funções. O
resultado da análise deve culminar com a eliminação de qualquer elemento ou processo que
não agregue valor ao produto.
Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que a engenharia de análise de valor consiste em
reduzir o número de componentes ou operações de um processo e eliminar qualquer elemento
que agregue custo e não valor ao produto.
2.3.5 Estoque
O quinto desperdício identificado por Marchwinski e Shook (2003) é o estoque além
do necessário para um sistema puxado e controlado precisamente.
Georgetti (2004) chama este tipo de desperdício de inventário excessivo e afirma que
outros desperdícios estão agregados ao excesso de inventário são eles: custos de alocação de
espaço, manuseio, seguro, e, principalmente, dinheiro que poderia ser usado em
investimentos, por exemplo.
O excesso de estoques somente poderá ser eliminado quando a sua causa for
combatida, por isso Corrêa e Gianesi (1993) identificaram como possíveis causas para altos
estoques: baixa qualidade dos processos, altos tempos de setup e máquinas não confiáveis.
32
2.3.6 Movimentação
O penúltimo tipo de desperdício, segundo Marchwinski e Shook (2003), pode ser
entendido como a realização de movimentações desnecessárias tais como procurar por
ferramentas, instrumentos ou movimentação de materiais entre processos distantes, por
exemplo.
Ohno (1988) apud Invernizzi (2006, p.22) afirma que: “Este tipo de perda pode ser
eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos”. E a redução
resultante da melhoria pode chegar de 10 a 20% do tempo de operação.
Este tipo de desperdício pode ser combatido com medidas simples como o
aprimoramento de moldes e dispositivos. No Brasil, com a difusão da filosofia lean, algumas
empresas comercializam materiais denominados de lean tek cujo objetivo é simplificar o
processo de movimentação por meio de roletes moldáveis a diferentes processos.
2.3.7 Correção
Por fim, o último tipo de desperdício, a correção, segundo Marchwinski e Shook
(2003) pode ser entendida como as atividades de inspeção, retrabalho e refugo.
Invernizzi (2006) conclui que uma das formas de combater o desperdício de correção é
desenvolver métodos de controle de defeitos na fonte atacando a raiz do problema.
Para Corrêa e Corrêa (2004) a conseqüência de se produzir produtos defeituosos é
desperdiçar materiais e alocar desnecessariamente recursos como: pessoas e equipamentos,
além de movimentar materiais defeituosos, armazená-los, inspecioná-los e outros.
A filosofia just-in-time visa à otimização dos processos por meio da contínua redução
dos desperdícios. Invernizzi (2003) acredita que a perseguição e eliminação dos desperdícios
constituem a essência do STP, sendo conhecido como princípios do não-custo.
Entretanto, em que consiste o princípio do não-custo? Para a Toyota o princípio do
não-custo significa não repassar para o cliente os custos resultantes de processos ineficientes e
sim combatê-los, pois, dessa forma, o preço se torna mais competitivo uma vez que o lucro
passa a ser o resultado do preço de venda (ditado pelo mercado) menos o custo, ou seja,
quanto menor o custo maior o lucro. (SHINGO, 1996).
O quadro 3 ilustra o princípio de custeio adotado pela Toyota e outro princípio
comumente encontrado.
33
Princípio de custo tradicional Princípio de custo da Toyota
Custo + Lucro = Preço de venda Preço de venda – Custo = Lucro
Quadro 2: Princípio de custo tradicional versus princípio de custo da Toyota
Fonte: Shingo (1996, p.259)
Acerca do quadro 3, Black (1998, p.17) resume: “O cliente externo decide o preço. O
cliente interno decide o custo. Os gerentes observam a diferença (o lucro)”.
Shingo (1996) afirma que somente quando as empresas entenderem que a redução dos
custos implica diretamente na sua lucratividade é que trabalharão incisivamente para eliminar
os desperdícios.
A eliminação/redução dos desperdícios nos processos produtivos é importante, pois os
estes influenciam diretamente na lucratividade da empresa. Diante da necessidade de combate
as perdas, a Toyota desenvolveu uma série de ferramentas que, aplicadas, reduzem
desperdícios específicos nos processos.
2.4 A estrutura do Sistema Toyota de Produção
Conforme mencionado anteriormente, a Toyota não somente identificou e definiu
quais os tipos de desperdícios, mas também elaborou e desenvolveu ferramentas especificas
para combatê-los. Jorge Júnior (2003) afirma que o STP nasceu da necessidade de eliminação
dos desperdícios e melhoria do fluxo produtivo focando sempre no cliente. O resultado do
foco no cliente é maior qualidade, menores lead times, menores custos e maior eficiência na
entrega.
Fazendo uma analogia, o Sistema Toyota de Produção possui a estrutura de uma casa,
sendo, portanto, composto por um alicerce, pilares e telhado desempenhando cada um, as
funções de base, sustentação e meta, conforme figura 3 a seguir:
34
Figura 3: “Casa” do Sistema Toyota de Produção.
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.73)
2.4.1 O alicerce
A base ou alicerce, do STP é composta por três elementos fundamentais que
sustentarão os pilares Jidoka e Just in time, de acordo com a figura 3 são eles: trabalho
padronizado, kaizen e o heijunka ou nivelamento da produção.
2.4.1.1 Trabalho Padronizado
Segundo Marchwinski e Shook (2003), trabalho padronizado significa estabelecer
procedimentos precisos para a execução das atividades de cada operador em um processo.
Invernizzi (2006) afirma que o objetivo da padronização é a máxima produtividade por
meio da identificação e seleção dos elementos que compõem um processo eliminando o que
não agrega valor.
Ohno (1988) apud Invernizzi (2006, p. 33) afirma que o trabalho padronizado é
composto por três elementos: o takt time, a rotina-padrão de operações e a quantidade-padrão
de inventário em processamento, exposto na Figura 4, a seguir:
35
Figura 4: Componentes da Operação Padronizada
Fonte: Invernizzi (2006, p. 33)
De forma sucinta, a rotina-padrão é o ciclo de atividades executadas pelo operador de
forma seqüencial e pré-estabelecida. A quantidade-padrão de inventário pode ser definida
como a quantidade de material em processo que não ameaça o fluxo contínuo mantendo a
produção nivelada.
Já o takt time é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente
(conforme figura 5). Com o tempo takt a empresa possui a noção exata do tempo disponível
evitando, dessa forma, o desperdício de se antecipar a produção temendo não haver tempo
suficiente para atender a determinada demanda. O tempo takt é fator fundamental para o
nivelamento da produção, tendo em vista o tempo ser elemento importante para a
sincronização das atividades.
Figura 5: O takt time
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.79)
36
2.4.1.2 Kaizen
O segundo elemento que compõe a base do STP, o kaizen, significa melhoria contínua.
Invernizzi (2006) define o kaizen como sendo a melhora sistemática dos processos eliminando
tudo o que não agrega valor sob a ótica do cliente.
O kaizen é um componente mais relacionado à capacidade de aprendizado
organizacional, ou seja, características como flexibilidade, adaptação e inovação somente
podem ser alcançadas quando procedimentos de auto-avaliação são executados
constantemente pelo elemento humano.
Liker (2005, p.246) afirma que: “[...] o centro do kaizen e da aprendizagem é uma
atitude e um modo de pensar de todos os líderes e funcionários – uma atitude de auto-reflexão
e até mesmo de autocrítica, um ardente desejo de melhorar”.
Os problemas, ou mesmo a forma de executar determinada tarefa de forma mais
eficiente, são instigações que compõem a gênese da melhoria contínua. Para Liker (2005) o
processo de solução prática de problemas pode ser comparado a um funil composto por três
fases.
A primeira fase consiste em identificar e compreender o problema por meio de uma
percepção inicial, esclarecimento do problema e, por último, a localização da área ou ponto de
causa.
O resultado da primeira fase é a localização do ponto de causa que deve ser
investigado, por meio da ferramenta dos “cinco por quês” que culminará na causa raiz do
problema onde, somente então, o problema entrará na terceira fase de solução, avaliação e
padronização, como ilustrado na figura 6, a seguir.
37
Figura 6: Processo de solução prática de problemas da Toyota
Fonte: Liker (2005, p.249)
2.4.1.3 Nivelamento da produção
O terceiro e último ponto que consolida o alicerce do STP é o heijunka, ou
nivelamento da produção, conforme Marchwinski e Shook (2003) consiste em padronizar a
produção informando qual item e qual quantidade deve ser produzida durante um período fixo
de tempo, permitindo que a produção atenda às exigências do cliente. Ao mesmo que tempo
que evita excesso de estoque, reduz custos, mão-de-obra e lead time de produção em todo o
fluxo de valor.
De forma sucinta, o nivelamento da produção permite a empresa atender a grandes
pedidos produzindo pequenos lotes sem geração de estoque. É importante salientar que com o
nivelamento da produção, o número de setup no processo produtivo aumenta podendo gerar
ineficiências no processo. Nesse sentido, o sistema de troca rápida de ferramentas (TRF) é
fundamental para que a empresa se torne flexível.
Shingo (1996) ressalta que o sistema de troca rápida de ferramenta é essencial, pois a
empresa consegue eliminar o desperdício de superprodução ao produzir pequenos lotes sem
perder a eficiência do processo. Além da produção em pequenos lotes, o TRF garante a
38
empresa competitividade uma vez que possibilita o aumento do mix de produtos facilitando
respostas rápidas às demandas.
De Andrade (2002) acredita que a melhoria dos tempos de troca de ferramentas das
máquinas é importante uma vez que garante ao sistema flexibilidade, reduzindo o lead time de
produção e nivelando a produção com a demanda.
Shingo (1996) identifica dois tipos de setup: o interno onde as operações de troca de
ferramentas são realizadas somente quando a maquina está parada, com a fixação e remoção
de matrizes. Já o externo pode ser concluído com a máquina em funcionamento, como por
exemplo, o transporte de matrizes, armazenagem ou montagem.
Definir quais atividades compõem os setups internos e externos é importante para que
se desenvolvam mecanismos de redução desses tempos, que comprometem cada vez mais a
flexibilidade.
2.4.2 Os pilares
Construída a base do processo produtivo, ou seja, tornando o processo flexível, por
meio do heijunka, promovendo a melhoria contínua dos processos, com o kaizen e adotando
um sistema de trabalho padronizado, a empresa está preparada para os pilares do STP: o Just-
in-time e o Jidoka.
2.4.2.1 Jidoka
O Jidoka ou autonomação significa automação com inteligência humana, segundo
Marchwinski e Shook (2003) o jidoka auxilia os operadores e máquinas na detecção de
anormalidade interrompendo o processo imediatamente. Além de identificar e solucionar o
problema, é mister também, que seja identificada a origem do problema assim como adotar
medidas preventivas para que o problema não reincida.
É comum a adoção de sistemas simples de detecção de erros, que além de identificar,
interrompem o processo evitando que um produto defeituoso passe para o estágio posterior.
Dotando os processos de dispositivos à prova de erros, os custos com inspeção tendem a ser
reduzidos a zero e a inspeção, que antes era por amostragem, passa a ser cem por cento.
39
Figura 7: Dispositivo a prova de erros
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.01)
A figura 7 ilustra, de forma simples, a passagem de determinado item defeituoso pela
linha de produção cuja detecção imediata é acionada por um dispositivo à prova de erros.
A autonomação teve sua origem com Sakichi Toyoda, no processo de tear automático,
ao desenvolver um mecanismo que identificava quando um fio se rompia parando o processo
imediatamente e, em seguida, adotando medidas profiláticas (LIKER, 2005).
Trabalhando com níveis mínimos de estoque, há a necessidade crescente de se
produzir correto da primeira vez, evitando problemas de qualidade no processo. Outro ponto
que aumenta a relevância da autonomação é que, por meio desta, o sistema se torna
autogerenciável eliminando a necessidade dos operadores inspecionarem continuamente um
processo, acarretando um grande aumento de produtividade, pois um mesmo funcionário pode
operar diversas máquinas.
O jidoka é composto por dois elementos: a separação homem e máquina e o poka-yoke
(INVERNIZZI, 2006, p. 30)
2.4.2.1.1 Separação homem e máquina
A separação homem e máquina é o processo de atribuir à máquina, de forma gradativa,
autonomia, ou seja, desenvolver mecanismos que façam com que esta fique o menos
dependente possível da ação humana. Esse processo de separação entre homem e máquina
envolve seis estágios:
Estágio 1 – Trabalho Manual: os trabalhadores dão forma e acabamento aos artigos
manualmente;
Estágio 2 – Alimentação manual com processamento automático;
Estágio 3 – Alimentação e processamento automático;
40
Estágio 4 – Semi-automático: fixação, remoção, alimentação e processamento
automatizados sendo manual a detecção e correção de erros;
Estágio 5 – Pré-automatização: todos os processos são automáticos com exceção da
correção dos erros;
Estágio 6 – Automação: todos os estágios são automatizados inclusive a correção dos
erros.
Os estágios dois, três e quatro estão ilustrados na figura 8, a seguir:
Figura 8: Evolução rumo ao Jidoka
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.37)
A figura 8 ilustra a evolução dos estágios onde, primeiramente, o operador alimenta a
máquina manualmente e inspeciona o processo. Em seguida a alimentação é feita
automaticamente, mas a inspeção continua a ser manual. E por último, a alimentação e
inspeção passam a ser automatizadas.
Shingo (1996) acredita que a separação entre homem e máquina aumenta a eficiência
da produção e promove o uso mais efetivo e significativo do capital humano.
2.4.2.1.2 Poka Yoke
O segundo componente do jidoka, o poka yoke, conforme afirma Invernizzi (2006) é
um mecanismo à prova de erros que detecta anormalidades ao ser inserido em uma operação,
impedindo que um produto defeituoso seja produzido.
O poka yoke possibilita a inspeção cem por cento através do controle físico ou
mecânico e pode ser usado de duas maneiras: método de controle e método de advertência.
Método de controle: neste caso, ao ser ativado, o poka yoke pára a máquina ou linha de
processamento para que o problema possa ser corrigido.
Método de advertência: já neste caso, quando o poka yoke é ativado, um alarme soa,
ou uma luz sinaliza a anormalidade, alertando o operador.
41
Acerca dos métodos de poka yoke, Shingo (1996) conclui que o poka yoke de controle
é o dispositivo corretivo mais eficaz, pois paralisa o processo até que a condição causadora do
defeito seja corrigida, ao passo que o poka yoke de advertência permite que o processo
gerador de defeito continue, caso os trabalhadores não atentem para o alarme.
Quando houver um processo que cause defeitos freqüentes ou impossíveis de serem
corrigidos, é aconselhável um poka yoke de controle, enquanto que para um processo que
produza defeitos esporádicos, um poka yoke de advertência pode ser utilizado.
2.4.2.2 Just-in-time
Se o primeiro pilar do Sistema Toyota de Produção estava mais relacionado a produzir
certo da primeira vez visando eliminar desperdícios, o segundo, o Just-in-time (JIT), possui
seu objetivo atrelado ao fluxo contínuo, em outras palavras, o JIT é a logística do sistema
enquanto que o Jidoka é o processo produtivo em si.
Liker (2005) resume o JIT como um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que
permitem que a empresa produza e entregue os itens corretos na hora certa e na quantia exata.
O termo just-in-time significa no momento certo, oportuno. Quanto à semântica do
termo, Shingo (1996) chama atenção para alguns equívocos que podem ser causados se o
significado se concentrar apenas ao tempo de entrega, como, por exemplo, estimular o
desperdício da superprodução antecipada gerando esperas desnecessárias.
Shingo (1996) salienta ainda que tendo em vista o STP trabalhar com estoque zero, as
premissas do JIT é abastecer o processo com os itens necessários, na quantidade necessária e
no momento necessário, sem geração de desperdícios.
Invernizzi (2006) defende a idéia que a viabilização do JIT depende de três fatores
indiretamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.
2.4.2.2.1 Fluxo contínuo
Na concepção de Marchwinski e Shook (2003, p.24) fluxo contínuo é “[...] produzir e
movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas
de processamento, continuamente, sendo que cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela
etapa seguinte”. A seguir a figura 9 mostra um sistema que processa uma peça por vez.
42
Figura 9: Fluxo contínuo e processamento de uma peça por vez.
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.37)
É interessante notar o fluxo ilustrado na figura 9, onde uma peça é processada por vez
desde o início do processo, com a matéria-prima, até o produto acabado.
O processamento de uma peça por vez aliado aos dispositivos de detecção de erros
aumenta a eficiência da produção, ou seja, caso seja detectada alguma anormalidade na
produção ao invés de se reprovar um lote inteiro, há a rejeição de somente um único produto.
Marchwinski e Shook (2003) e Invernizzi (2006) defendem a idéia de que o fluxo
contínuo pode ser alcançado com rearranjo de layout, migrando de funcionais para células.
Entretanto, Invernizzi (2006) pondera ao afirmar que o rearranjo celular é apenas um pequeno
passo para o fluxo contínuo, concluindo que o passo mais importante é a implementação do
fluxo unitário. A figura 10, a seguir, apresenta um modelo de layout celular.
43
Figura 10: Modelo de layout celular.
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.07)
Pode-se observar na figura 10 a praticidade do layout celular onde todos os itens estão
dispostos próximos dos postos de trabalho de modo que a movimentação flui de forma
harmônica, sem percorrer grandes distâncias e reduzindo o lead time de produção.
2.4.2.2.2 Takt time
Conforme abordado no tópico 2.1.1.1, o takt time compõe um dos elementos do
trabalho padrão. O tempo takt é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda
do cliente, ou seja, por meio do takt time a produção é condicionada ao ritmo da demanda do
cliente.
Invernizzi (2006) acredita que o balanceamento da produção e o tempo takt estão
intimamente ligados, ou seja, deve-se produzir ao ritmo da demanda e o tempo takt é a
concretização, sendo o elemento que dita o balanceamento da produção. Logo, o tempo de
ciclo de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time.
44
Moden (1994) apud Jorge Júnior (2003, p.17) define tempo de ciclo como o tempo de
processamento de uma peça em uma operação, sendo calculado pela razão entre o tempo de
processo e a quantidade de peças produzidas naquele período.
Uma ferramenta gráfica que auxilia na criação de fluxo contínuo em um processo com
múltiplas etapas e operadores é o Gráfico de Balanceamento do Operador (Operator Balance
Chart – OBC), distribuindo os elementos das tarefas do colaborador em relação ao tempo
takt. (MARCHWINSKI e SHOOK, 2003).
Essa ferramenta possibilita o balanceamento das atividades de cada operador de
acordo com takt time, sendo essencial para otimização do número de operadores. A figura 11
apresenta um modelo de gráfico OBC.
Figura 11: Gráfico OBC.
Fonte: Marchwinski e Shook (2003, p.06)
De acordo com a figura 11, consta no OBC o tempo takt de 40 segundos e as
atividades de quatro operadores estão sendo analisadas de acordo com seus tempos de
execução. Os retângulos que descrevem as atividades de cada operador possuem altura
proporcional ao tempo de execução das atividades.
Dessa forma o gráfico deixa claro as oportunidades de melhoria. Observa-se nesse
exemplo que as atividades dos quatro operários estão bem abaixo do tempo takt, havendo a
oportunidade balancear o processo realocando as atividades até chegar próximo ao tempo takt.
45
2.4.2.2.3 Produção Puxada
O sistema de produção puxada é um método de controle da produção que observa
sempre o processo posterior ou processo cliente, para iniciar a produção evitando, dessa
forma, a produção em excesso.
Invernizzi (2006) afirma que o conceito de produção puxada confunde-se com o
conceito e just-in-time, pois ambos possuem como premissas produzir somente os itens certos,
na quantidade certa e no momento certo.
As necessidades do processo posterior, ou cliente, deve repercutir em cada elo da
cadeia iniciando a produção, entretanto, para que o sistema de produção puxada tenha sucesso
é necessário que as informações fluam para que se inicie a produção em cada elo quando
requisitado.
Georgetti (2004) afirma que o fluxo de informações e materiais possui sentidos
opostos, o que caracteriza a produção puxada, conforme expõe a Figura 12 abaixo:
Figura 12: Fluxo de material e informação – Produção puxada.
Fonte: Georgetti (2004, p.31)
O fluxo de materiais e informações, conforme a figura 12 ilustra o processo de
suprimentos que se inicia com a geração de necessidade do cliente no início da cadeia
passando pela provisão de matéria-prima do fornecedor até a transformação desta matéria-
prima em itens para consumo final.
A figura 12 possui três operações que cujo sistema de suprimentos se inicia na
operação 3 e termina na operação 1, ou seja, os materiais são puxados via sistema kanban.
46
Vale salientar também que existem pequenos estoques intermediários chamados de
supermercados entre os três processos, à medida que os itens são consumidos pelos processos
clientes esse supermercado vai sendo reposto gradativamente na mesma velocidade.
Observa-se que a ferramenta que viabiliza a produção puxada é o kanban que em
japonês, significa literalmente cartão. O kanban é a principal ferramenta do STP sendo muitas
vezes confundido com o próprio JIT. Por se tratar da ferramenta principal desta dissertação, o
kanban será melhor abordado no próximo capítulo.
Pelo fato do sistema kanban atuar na logística de suprimentos, é interessante que a
logística e seus elementos sejam abordados com a finalidade de proporcionar uma visão
holística do processo.
2.5 Logística
2.5.1 Definição
A primeira definição de logística estava relacionada a operações militares de
transporte e armazenagem. Segundo Novaes (2004) este conceito evoluiu agregando
atualmente características de: valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação.
Uma das definições mais completas e que resume bem o escopo e as atividades
essenciais a serem executadas pela Logística, na atualidade, é a formulada pelo Council of
Logistics Management (CLM):
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES 2004, p.35)
A definição supracitada considera atividades essenciais para a logística como planejar,
implementar e controlar assim como delimita a sua atuação desde a origem, com a aquisição
da matéria-prima até a final da cadeia com o consumidor final.
2.5.2 Os elementos básicos da logística
De forma simples, a logística, além das funções de armazenagem de matéria-prima,
produto acabado e material em processo possui um fluxo que se inicia com os fornecedores de
insumos, no início da cadeia, percorre a fábrica onde estes são transformados até os centros de
distribuição de produtos acabados.
47
A Figura 13 ilustra, de forma sintética, os elementos que compõem a cadeia logística
desde o ponto de origem até o cliente final.
Observa-se que entre o ponto de origem e o consumidor final existe a transformação
da matéria-prima. Nesse perímetro ocorre o processo de planejar operar e controlar o fluxo e
armazenagem da matéria-prima, dos materiais em processo, dos produtos acabados assim
como o fluxo de capital e informações.
Figura 13: Elementos básicos da logística.
Fonte: Novaes (2004, p.36)
Entretanto, conforme mencionado no parágrafo anterior, não somente materiais
percorrem a cadeia, há um fluxo de informação e capital onde a primeira retroalimenta o
sistema garantindo a continuidade do suprimento e a segunda fomenta o processo de
transformação.
A figura 14 apresenta os elos da cadeia logística fornecedor, manufatura, distribuidor,
varejista e consumidor final e mostra o fluxo de informações, materiais e dinheiro. Moura
(2004) afirma que o fluxo de informações em todo o processo ocorre em dois sentidos:
paralelamente à evolução do fluxo de materiais e inversamente trazendo informações do
mercado (demanda, preferências, mudanças de hábitos e de compras e etc).
Já o fluxo de materiais e dinheiro percorre sentidos opostos onde os materiais
ascendem para o mercado se transformando de matéria-prima para produto acabado enquanto
que o dinheiro provém do mercado financiando o processo como um todo.
48
Figura 14: Fluxos logísticos (informação, material e dinheiro).
Fonte: Novaes (2004, p.37)
A cadeia de suprimentos compreende todos os elos de fornecimento desde a aquisição
da matéria-prima até a distribuição do produto acabado ao consumidor final. Está dividida em
logística de suprimentos e distribuição física conforme expõe a figura 15 a seguir.
Figura 15: Fluxos logísticos.
Fonte: Novaes (2004, p.190)
49
Na logística de suprimentos ou suprimento de manufatura, conforme figura 15,
encontram-se todos os materiais que sofrerão transformação em produto acabado e que devem
estar disponíveis no início do processo produtivo das fábricas, ao passo que a distribuição
física são os produtos acabados que serão disponibilizados ao consumidor final.
De forma sucinta, os processos logísticos são compostos pela logística de suprimentos
e distribuição física, entretanto outro fator fundamental para a logística é o transporte, pois faz
a integração dos elos da cadeia.
Esse trabalho possui seu foco na análise dos resultados da aplicação do kanban na
logística de suprimentos, portanto, a logística de suprimentos será a área estudada. A seguir
apresentadas algumas ferramentas de controle de estoque.
2.5.3 Sistemas de controle de estoque
Na logística de suprimentos, o controle de estoques é fundamental para que uma
empresa consiga gerar um diferencial competitivo, pois é no setor de materiais que parte do
capital da empresa está investido, portanto quanto menos material a empresa possuir no
almoxarifado, mais liquidez terá.
Entretanto, deve ser observada a quantidade de itens em estoque de modo que não
comprometa a produção, tendo em vista ser através destes que a empresa consegue agregar
valor transformando-os em produto acabado.
Muitas técnicas, métodos, ferramentas e sistemas têm sido desenvolvidos com a
finalidade de equacionar esse problema, ou seja, a quantidade de materiais em estoque deve
atender a produção e imobilizar o mínimo de capital.
Nesse sentido, a literatura oferece uma série de ferramentas ou sistemas de controle de
estoques, entretanto as mais conhecidas serão abordadas a seguir.
2.5.3.1 Sistema de duas gavetas
O sistema de duas gavetas é um método de controle simples que consiste em adotar
duas caixas onde uma (A) contém a quantidade suficiente para suprir a produção durante
determinado período, ao passo que a outra (B) possui a quantidade suficiente para suprir a
linha de produção durante o período de reposição mais uma margem de segurança.
No início do processo, as quantidades requisitadas pelo almoxarifado são subtraídas da
caixa (A) até seu término quando então é disparada uma necessidade de reposição e se inicia o
consumo da caixa (B) até a chegada do pedido quando então este reporá as quantidades das
duas caixas.
50
Dias (2006) indica o uso deste sistema para itens classe C cuja vantagem é a
simplicidade no processo de reposição do material, eliminando a burocracia.
2.5.3.2 Sistema dos máximos e mínimos
O sistema dos máximos e mínimos tem como objetivo simplificar e automatizar o
processo de pedido, para isso, segundo Dias (2006, p. 126), é necessário que seja
determinado:
a) O consumo previsto para o item;
b) O ponto de pedido em função do tempo de reposição;
c) Os estoques mínimos e máximos;
d) O lote de compra;
e) O período de consumo.
Quanto à operacionalização, nota-se certa semelhança entre o sistema de máximos e
mínimos e o das duas gavetas, entretanto a diferença está no fato do sistema de máximos e
mínimos enxergar um universo maior de consumo, ou seja, na sua implantação é determinado
o período de consumo, o consumo previsto e o lote de compra.
Ademais, as características de ponto de pedido e lotes mínimos e máximos se
assemelham ao sistema de duas gavetas.
A principal vantagem é a automatização do processo de reposição, ou seja, ao se
atingir determinado nível de estoque é gerado, automaticamente, um pedido de reposição.
2.5.3.3 Sistema das revisões periódicas
O sistema das revisões periódicas determina ciclos de tempos de reposições iguais,
onde a quantidade do pedido suprirá a necessidade do próximo período. Somado-se a essa
previsão de demanda futura é considerada uma quantidade cujo objetivo é proteger o estoque
de variações a mais de consumo que possam ocorrer ou eventuais atrasos.
É um sistema complexo de operacionalizar tendo em vista necessitar que as revisões
sejam feitas para cada item ou em uma classe de item.
51
2.5.3.4 MRP (Material requirements planning)
O MRP é uma ferramenta de cálculo das necessidades de compra de material baseada
na estrutura de determinado produto. Não havendo insumo suficiente para a produção, o MRP
emite uma solicitação de compra de acordo com a quantidade a ser produzida.
A Figura 16 mostra a lógica do funcionamento do MRP.
Figura 16: Esquema de um MRP.
Fonte: Martins e Alt (2005, p.97)
A lógica de programação do MRP, ilustrada na figura 16, se inicia com a previsão de
demanda que, em seguida, é repassada para o PCP (Planejamento e Controle da Produção)
que programa a produção. De acordo com o planejamento da produção, o software MRP gera
uma lista de materiais necessários para a produção da demanda pré-determinada informando a
Projeção da demanda
Plano de produção
Sof
t
ware
MRP
Lista de necessidade
de materiais
Consulta de estoques
Há
disponibilidade
Libera compra
F
ornecedor
Item
fabricado ou
comprado
Listademateriais
Libera fabricação
Libera fabricação
do item
Fábrica
52
quantidade necessária assim como quando o material está previsto ser consumido. Com os
dados de necessidade, o processo de suprimentos de inicia por meio de disparos de
necessidades de compra ou fabricação.
Para Dias (2006, p.129) os elementos que compõem o MRP são:
a) Plano mestre de produção: está baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas
previsões de demanda, o programa-mestre, também chamado de MPS (Master
Production Schedule), é quem orienta todo o sistema MRP. O MPS alimenta o
MRP com as informações sobre o produto final, ou seja, quais os componentes e
quando serão agregados ou transformados no produto final planejado;
b) Lista de materiais: as listas de materiais contêm as quantidades exatas de matéria-
prima, componentes e sub-rotinas que determinarão a confecção do produto final.
Além de especificar, as listas de materiais determinam o momento em que os
materiais devem estar disponíveis e identificam suas relações de dependência com
outros materiais e com o produto final;
c) Registros de inventário: disponibilizam, ao usuário, as informações sobre os
materiais, por exemplo, estoques de segurança, lead times, quantidade de pedidos
em aberto e materiais em estoque.
d) Programa MRP: gera as necessidades de material levando em consideração o plano
mestre de produção, a lista de materiais, os registros de inventário e a demanda de
produto final;
e) Relatórios e dados de saída: é o resultado do processamento das informações
geradas pelo MRP, esses relatórios subsidiam o gestor nas tomadas de decisão,
uma vez que montam um cenário informativo dos status das necessidades de
materiais.
Apesar de se mostrar um sistema capaz de gerenciar grande volume material, o MRP
acaba por empurrar a produção, uma vez que analisa a necessidade de material em
determinado momento, não acompanhando a dinâmica de consumo do processo produtivo.
Slack (1997) apud Peinado (2000, p.22) informa que a produção é empurrada, uma
vez que o estoque é quem determina a velocidade das linhas de produção.
53
2.5.3.5 JIT/KANBAN
Just-in-time (JIT) por meio do kanban é um sistema de controle de estoque baseado na
produção puxada, ou seja, o objetivo é disponibilizar o item certo, na quantidade certa, no
momento certo com a qualidade especificada.
As conseqüências desse sistema é a pulverização dos estoques, entretanto requer um
processo de produção flexível que atenda pequenos lotes com grande freqüência. Para isso
requer processos com tempos mínimos de setup, confiabilidade das máquinas por meio de
manutenções preventivas, processos padronizados e uma produção nivelada.
O kanban é a ferramenta que operacionaliza o JIT, por ser o assunto principal desse
trabalho, será abordado no capítulo 3 de forma abrangente.
54
CAPÍTULO 3 – O SISTEMA KANBAN DE ABASTECIMENTO
3.1 Introdução
Dentro do Sistema Toyota de Produção (STP), o kanban está inserido no pilar do just-
in-time sendo a ferramenta que o operacionaliza, ou seja, é apenas uma ferramenta e não o
STP em si apesar de, por meio da sua técnica de puxar a produção, estimular ações que
promovam o fluxo contínuo.
Shingo (1996) acredita que se as pessoas fossem indagadas sobre o que é o STP, 80%
responderiam que é um sistema kanban, 15% acreditariam que é um sistema de produção e
uma minoria saberia em que realmente consiste. Por isso, esclarece: “O Sistema Toyota de
Produção é 80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% o kanban”.
O kanban é um instrumento que visa sinalizar ao processo anterior a necessidade de
material do processo cliente, ou seja, informa para o processo anterior o que produzir, quanto,
quando.
Marchwinski e Shook (2003) definem kanban como sendo um dispositivo que instrui e
autoriza a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado.
Sobre o kanban, Georgetti (2004) afirma que este é o mais antigo e mais conhecido
método de puxar a produção, consistindo em um sistema visual de informações criado e
desenvolvido por Taiicho Ohno, ex-presidente da Toyota no pós segunda guerra, cujo
objetivo é controlar a produção, limitando a quantidade de estoque em processo por meio da
sinalização via cartões.
Já Tagliari (2002) aborda o kanban de forma mais ampla definindo-o, basicamente,
como um sistema de informação que coordena vários departamentos de processo interligados
em uma fábrica. Afirma ainda que o kanban é um ferramenta logística que puxa a produção e
controla o material em processo.
3.2 Origem
O sistema kanban foi desenvolvido analogamente ao sistema de ressuprimento
encontrado nos supermercados americanos onde os itens das prateleiras são repostos somente
nas quantidades em que foram consumidas e no momento certo.
Ohno (1997) apud Tubino (1999, p. 85) afirma que o sistema kanban foi desenvolvido
na década de 60 com o objetivo de simplificar e dar agilidade as atividades de programação e
controle da produção.
55
Shingo (1996, p.212) relaciona quatro características comuns tanto para o
supermercado quanto ao sistema kanban:
a) Os consumidores escolhem diretamente as mercadorias e compram as suas
favoritas;
b) O trabalho dos empregados é menor, pois os próprios consumidores levam suas
compras às caixas registradoras;
c) Ao invés de utilizar um sistema de reabastecimento estimado, o estabelecimento
repõe somente o que foi vendido, reduzindo, dessa forma, os estoques;
d) Os itens “a” e “b” permitem baixar os preços, as vendas sobem e os lucros
crescem.
Shingo (1996) afirma que, das quatro características citadas, a principal adotada pelo
sistema kanban é a terceira onde a empresa, ao invés de estimar um consumo, repõe
exatamente o que foi consumido, reduzindo, dessa forma os estoques.
A dinâmica de abastecimento dos supermercados e do sistema kanban, onde o cliente
é quem determina quando e em que quantidade o item deve ser reposto, remete aos conceitos
de produção puxada e produção empurrada.
A produção empurrada se vale de previsões de vendas produzindo grandes lotes onde
se espera que sejam consumidos, ao passo que a produção puxada consiste em produzir
pequenos lotes, repondo-os em pequenas quantidades no momento em que são consumidos,
eliminando os riscos de superprodução.
A figura 17 ilustra os dois modelos de controle de estoque onde a parte superior da
figura, a produção empurrada, disponibiliza os materiais nos locais de consumo conforme
necessidade gerada pelo MRP. Na parte inferior da figura a produção é puxada de acordo com
a necessidade do processo cliente percorrendo o sentido inverso, ou seja, de trás para frente.
56
Figura 17: Empurrar e puxar a produção.
Fonte: Tubino (1999, p.86)
A necessidade de material dos processos clientes para os processos anteriores é feita
via disparo dos cartões kanban que, após suprirem as necessidades dos processos clientes, são
repostos reiniciando o ciclo.
3.3 Características do sistema kanban
O sistema kanban possui algumas características que, segundo Pace (2003, p. 9), são:
a) O uso desse sistema não admite a produção baseada em previsão de vendas, ou
seja, seu funcionamento está condicionado a vendas já concretizadas: produz-se,
de fato, o que já foi vendido. O que é produzido hoje deve ser entregue hoje,
amanhã ou no menor prazo possível, não admitindo grandes estoques, portanto.
Assim, esse sistema deve ser empregado somente nas relações produtor versus
consumidor, em que o produto envolvido já tenha uma saída relativamente estável
durante determinado período;
b) Se na cadeia de produção ocorrer alguma paralisação, todo o processo é
interrompido, automaticamente. Logo, todos os setores após o setor paralisado
deixarão de produzir, uma vez que a fonte abastecedora está parada; e todos os
setores antes do setor paralisado também deixarão de produzir, uma vez que a
57
fonte consumidora está parada. Evita-se, portanto, produzir o que é desnecessário
no momento;
c) Níveis baixos de estoques de produtos em processo e de produtos acabados, uma
vez que tudo o que é produzido é rapidamente consumido;
d) Controle do inventário facilitado, uma vez que as embalagens utilizadas são
padronizadas e equivalem a um único cartão kanban. Portanto, é suficiente
verificar em que posição do processo cada cartão se encontra;
e) Diante da padronização das embalagens, dos quadros kanban e dos cartões
kanban, permite-se uma rápida visualização do andamento da produção;
f) Dá ao supervisor ou encarregado do setor a responsabilidade do que e quando
produzir. Cria-se, assim, o envolvimento e o voluntário esforço desses
colaboradores para melhorar o sistema;
g) O sistema requer a produção de lotes equivalentes a um dia ou a frações de um dia,
o que restringe a produção de lotes grandes. Conseqüentemente, diminuem-se as
perdas por má qualidade: menos tempo despendido para inspeção 100% e/ou
menor quantidade de peças refugadas;
h) Identificação da peça, situação de inspeção e ensaio ou qualquer outro registro do
sistema da qualidade poderão ser anotados no cartão kanban;
i) O centro produtor somente inicia suas atividades de reposição quando o centro
consumidor solicita.
Diante das características listadas acima, observa-se que o kanban é um sistema que
visa à simplicidade e praticidade de sua operacionalização, entretanto para manter baixos
níveis de estoque os processos devem ser sincronizados de modo que problemas que
ocasionem a interrupção do fluxo devem ser solucionados imediatamente.
3.4 Tipos de cartão kanban
Os cartões kanban servem de sinalizadores de reposição dos materiais, normalmente
devido ao uso intenso, são confeccionados de material durável para suportar o manuseio.
Analisando as obras citadas nesse trabalho, os autores identificam dois tipos de cartões
kanban, com nomenclaturas diferentes, mas com a mesma finalidade que são: o kanban de
produção e o kanban de transporte ou movimentação, ou requisição, ou ainda, kanban de
retirada.
A figura 18 mostra as subdivisões dos cartões kanban.
58
Figura 18: Subdivisões do cartão kanban.
Fonte: Tubino (1999, p.89)
3.4.1 Kanban de produção
Corrêa e Gianesi (1996) informam que o kanban de produção dispara a produção de
um pequeno lote de materiais para um determinado centro de produção da fábrica.
Já Tubino (1999) chama o kanban de produção de kanban de processo e complementa
que o mesmo autoriza a fabricação de um lote e possui seu escopo restrito ao centro de
produção repondo os itens à medida que são consumidos.
Pace (2003) lista as informações que um cartão kanban de produção deve conter:
a) Centro de trabalho: identifica o centro produtor em que o cartão circula;
b) Código da peça: identifica o código de registro do produto que acompanha o
cartão;
c) Descrição da peça: descreve, sucintamente, o nome do produto que acompanha o
cartão;
d) Capacidade do contêiner: aponta a quantidade de produto que o cartão representa;
e) Locação no estoque: identifica o local onde o contêiner cheio, acompanhado do
cartão, deverá ser estocado até que seja transportado para o centro consumidor;
f) Materiais necessários: identifica o nome, o código, o centro de trabalho e o local
do estoque de saída de todos os materiais que comporão o produto identificado no
cartão.
A Figura 19 ilustra um modelo de cartão de produção.
59
Figura 19: Modelo de cartão de produção.
Fonte: Tubino (1999, p.89)
3.4.2 Kanban de transporte
O kanban de transporte funciona como autorização de transporte do material ou
requisição de materiais do centro consumidor para o centro produtor. Está dividido em dois
tipos: kanban de requisição interna e kanban de fornecedor
3.4.2.1 Kanban de requisição interna ou movimentação
Em relação ao cartão kanban de requisição interna, Tubino (1999) também chama de
kanban de transporte que funciona como uma requisição de materiais, autorizando o
transporte do lote consumido entre o centro produtor e o consumidor do item.
Pace (2003, p. 15) chama o kanban de requisição interna como kanban de
movimentação e acredita que as informações que devem ser encontradas no cartão kanban de
movimentação são:
a) Descrição da peça: descreve, sucintamente, o nome do produto que acompanha o
cartão;
b) Código da peça: identifica o código de registro do produto que acompanha o
cartão;
c) Capacidade do contêiner: aponta a quantidade de produto que o cartão apresenta;
d) Número do cartão: é um número de controle que mostra a quantidade total de
cartões de movimentação existentes entre o centro de produção e o centro de
consumo, além do número seqüencial do cartão. Esse campo é muito útil,
considerando-se que, nos constantes vai-e-vem dos cartões, um ou outro pode
extraviar-se;
60
e) Processo anterior: descreve o processo, o código do processo e o local de estoque
de saída referente ao centro produtor do produto;
f) Processo posterior: escreve o processo, o código do processo e o local de estoque
de entrada referente ao centro consumidor do produto.
Apesar de sofrerem pequenas variações quanto à forma, a Figura 20 ilustra um modelo
de cartão de requisição, com as informações mais importantes.
Figura 20: Modelo de cartão de requisição.
Fonte: Tubino (1999, p.91)
3.4.2.2 Kanban de fornecedor ou de aquisição
O kanban de fornecedor ou aquisição é semelhante ao kanban de movimentação,
entretanto este se dá entre o consumidor final e o fornecedor. A diferença em entre o kanban
de aquisição e o kanban de requisição interna é quanto ao fornecedor, enquanto que o
fornecedor do kanban de aquisição é outro processo interno da mesma empresa, o kanban de
fornecedor ou aquisição é um fornecedor externo e não um processo interno.
Slack et al (1997) afirmam que o kanban de fornecedor tem como finalidade avisar ao
fornecedor que é necessário enviar material para um estágio da produção.
Tubino (1999, p. 92) enumera as informações que devem conter no kanban de
fornecedor:
a) Nome e código do fornecedor autorizado a fazer a entrega;
b) Descrição d item a ser entregue, como código e especificação do mesmo;
c) Especificação do centro de trabalho ou célula onde o lote do item deve ser
entregue, e local onde se deve depositar o lote requisitado;
61
d) Lista de horários em que se devem fazer as entregas dos lotes e ciclo em número
de vezes por período, normalmente diário;
e) Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será entregue;
f) Tipo de contenedor para esse item;
g) Número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de
fornecedor para esse item.
Figura 21: Modelo de cartão de fornecedor.
Fonte: Tubino (1999, p.92)
Independentemente de qual cartão esteja sendo disparado, o princípio é sempre o
mesmo: o recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de
um lote.
3.5 Sistemas de cartão
Slack et al (1997) ressalvam que existem dois procedimentos que podem governar o
uso dos kanbans: sistema de cartão único e sistema de dois cartões.
3.5.1 Sistema de cartão único
O sistema de cartão único é o mais simples por utilizar somente o kanban de
transporte quando o fornecedor do material for interno ou kanban de fornecedor quando o
supridor do seu processo for um fornecedor externo.
62
3.5.2 Sistema de dois cartões
O sistema de dois cartões utiliza tanto o kanban de produção quanto o kanban de
transporte.
Quanto ao sistema de dois cartões, Slack et al (1997) indicam o sistema de dois
cartões para controlar o fluxo entre estágios onde haja uma alta diversidade de componentes
produzidos.
3.6 Quadro Kanban
O quadro kanban ou painel porta-kanban é um meio encontrado de sinalizar o fluxo de
movimentação e consumo dos itens a partir da fixação ou retirada dos cartões. Os quadros
fazem parte do sistema de gerenciamento visual proposto pelo STP.
Pace (2003) afirma que a função principal do quadro kanban é receber os cartões de
produção sempre que um contêiner cheio é levado do centro produtor ao consumidor. É uma
ferramenta que auxilia o supervisor ou operador na programação da produção diária devendo,
portanto, localizar-se próximo aos colaboradores.
Cada supermercado possui um quadro kanban que corresponde à quantidade de itens
produzidos e itens a produzir. A figura 22 ilustra uma estação de trabalho que possui dois
supermercados, um de matéria-prima (o supermercado de entrada) e outro de produtos
acabados (supermercado de saída).
Figura 22: Célula e seus supermercados.
Fonte: Tubino (1999, p.93)
63
O supermercado de matéria-prima armazena os cartões kanban de produção ou
requisição, ao passo que o supermercado de produtos acabados armazena os cartões kanban
de movimentação ou transporte.
O quadro é uma ferramenta útil de controle da produção em casos onde um processo
fornecedor possui itens diferentes para empresas diferentes. É importante que as informações
estejam dispostas de forma clara de modo que não comprometa a seqüência de produção dos
materiais.
3.7 Cálculo do número de cartões kanban
Os cartões kanban têm como objetivo simplificar a dar agilidade às atividades de
controle da produção, programação e acompanhamento de reposição dos lotes.
Para o cálculo do número de cartões kanban a serem utilizados, é necessário que se
conheça o tamanho do lote de produção primeiramente. Entretanto, para que o tamanho do
lote seja determinado, duas informações são necessárias: o número de setup feitos por dia e o
tamanho do contenedor (LEMOS, 1999).
Entenda-se como contenedor a embalagem padrão do item. Existe uma influência
deste no cálculo do número de cartões uma vez que a embalagem é um limitante, ou seja, a
sua capacidade deve ser proporcional a quantidade requerida pelo processo cliente.
O tempo de troca de ferramentas, foi abordado no capítulo 2 quando fora enfatizada a
importância da redução dos tempos de setup para a flexibilidade dos processos produtivos.
Uma vez mais este assunto está sendo foco de discussão, agora influenciando no cálculo e
cartões kanban. Quanto maior o tempo de setup, maiores serão os lotes sendo, por
conseguinte, menor a freqüência de entrega dos itens.
Quanto ao setup, vale lembrar que o objetivo do kanban é produzir em pequenos lotes
com altas freqüências de entrega, portanto é necessário que os tempos de setup sejam
reduzidos para que cada vez mais o estoque se dilua tendendo a eliminação, ou seja, o fluxo
contínuo.
A redução do tempo de setup também garante a fábrica maior agilidade no
atendimento de mudanças bruscas de consumo.
Determinado o lote de fornecimento, pode-se calcular a quantidade de cartões kanban
que, para Lemos (1999), é calculado da seguinte forma:
64
N = D/Q * LT
prod
(1+S)
Onde:
N= número de kanban;
D= demanda média diária;
Q= tamanho do lote por contenedor ou cartão;
LT
prod
= é o lead time máximo de produção para cada item completar o ciclo
produtivo;
S= fator de segurança, em percentual do dia (%).
É importante observar que a padronização das embalagens faz toda a diferença no
cálculo do número de cartões kanban, pois determina o tamanho do lote. Outra observação é
quando ao lead time de produção que pode ser reduzido com a melhora dos tempos de troca
de ferramentas sendo diretamente proporcional ao tamanho do lote.
Shingo (1996) ressalva que a importância do cálculo do número de cartões kanban
passa a ser secundária se for comparada com a importância de aperfeiçoar o sistema,
reduzindo, de forma progressiva, os níveis de estoque até que seja atingido o fluxo contínuo
de materiais. A melhoria contínua do sistema, que deve ser buscada, está relacionada a:
a) Redução dos lotes de fornecimento com a conseqüente diminuição dos tempos
de setup e lead times;
b) Buscar alternativas que viabilizem o fluxo contínuo, ou seja, eliminação de
distâncias físicas e tempos de atravessamento ou transporte, por exemplo;
c) Minimizar objetivando a eliminação do fator segurança cujo objetivo é a
absorção dos impactos causados por problemas de produção.
Resumindo, apesar de o kanban ser uma ferramenta que auxilia no suprimento de
materiais e puxa a produção, o ideal é que seja eliminado todo tipo de estoque dando lugar ao
fluxo contínuo.
3.7.1 Quantos cartões kanban de produção e movimentação?
A fórmula para o cálculo do número de cartões kanban foi apresentada, entretanto, a
mesma se aplica a sistema kanban com somente um cartão. O objetivo deste tópico é fazer
algumas considerações acerca do sistema que utiliza dois cartões: cartão de produção e
movimentação.
65
3.7.1.1 Cartão kanban de produção
Em sistemas de produção onde os processos cliente e fornecedor se encontram no
mesmo ambiente, a reposição das quantidades de material consumido pode ser feita várias
vezes ao dia, pois o fator comunicação e transporte possuem maior fluidez. Porém, em
situações onde cliente e fornecedor estão separados fisicamente, a reposição se mostra mais
lenta que o primeiro caso devido à velocidade de processamento das informações e transporte,
incorrendo quantidades de reposições menores.
Pace (2003) afirma que o JIT objetiva a produção do item requerido, na quantidade
necessária e no momento oportuno. Porém para que o material seja produzido no momento
em que é solicitado é necessário que o mesmo seja requerido no momento certo.
O melhor momento, ou momento oportuno, para a solicitação de um pedido é de
manhã, ou seja, para um fornecedor é interessante que todos os cartões kanban de produção
estejam disparados de manhã cedo para que o supervisor da produção possa programar sua
produção de acordo com o cenário de consumo visualizado no quadro kanban.
Tanto os processos de fornecimentos localizados no mesmo local físico quanto
separados, correm riscos de desabastecimento ou excesso de materiais nos processos clientes,
para que isso seja evitado ou minimizado. Pace (2003) propõe o cálculo de um pequeno
buffer, chamado de pequena fila de cartões kanban de produção por meio da multiplicação da
razão inversa da quantidade de vezes que o produto é produzido ao dia por dois.
Posteriormente, multiplica-se o produto obtido nessa operação pela demanda diária total de
contêineres do produto.
O que se observa é que se o produto for produzido uma única vez por dia a demanda
diária de contêineres será o dobro. Pace (2003) ainda desenvolve uma fórmula de cálculo do
número de cartões kanban de produção semelhante ao citado por Lemos (1999), entretanto
considera o tempo de processo:
C
p
=U/A*T
p
*(1+α)
Onde:
C
p
= Número de cartões kanban de produção
U = Demanda (consumo diário do produto em questão)
A = Capacidade de cada contêiner
T
p
= Tempo de processo (produção + carregamento + tempo na fila)
α = Fator de segurança
66
3.7.1.2 Cartão kanban de movimentação
Para o cálculo do número de cartões kanban de movimentação, algumas considerações
devem ser feitas em relação ao processo de abastecimento. Quanto maior a freqüência de
coleta de contêineres e disponibilização de cartões kanban, menor será a necessidade de
desses cartões.
A freqüência intensa na rotatividade de cartões kanban pode ser encontrada em
empresas cujos processos cliente e fornecedor se encontram próximo ou no mesmo prédio.
Nesse caso há a necessidade de uma quantidade mínima de cartões kanban.
Porém, em situações onde cliente e fornecedor se encontram separados fisicamente,
este realiza o abastecimento em períodos regulares, onde o intervalo começa quando o
fornecedor possui o contêiner vazio e parte para fazer a coleta de outros igualmente vazios até
o retorno, quando o fornecedor retorna com os contêineres cheios e os disponibiliza nas suas
estações de consumo e reiniciando o processo (PACE, 2003).
Para que se consiga aumentar a rotatividade dos cartões kanban, gerando menor
estoque em processo, devem-se buscar os menores intervalos possíveis. Pace (2003) ressalva
que o intervalo mínimo deve ser superior ao tempo de consumo de um contêiner no centro de
fabricação.
Considerando o processo de abastecimento, Pace (2003) desenvolveu a seguinte
fórmula para o cálculo o número de cartões kanban de movimentação:
C
m
=U/A*T
e
*(1+α)
Onde:
C
m
= Número de cartões kanban de movimentação
U = Demanda (consumo diário do produto em questão)
A = Capacidade de cada contêiner
T
e
= Tempo de espera (consumo + transporte)
α = Fator de segurança
O kanban de movimentação trabalha com um elemento essencial que evita o
desabastecimento que são as janelas de entrega e o tempo de espera composto pelo consumo
mais o transporte.
Não obstante a importância do cálculo do número de cartões kanban, é importante que
cliente e fornecedor tenham não somente o conceito de kanban alinhados, mas também
67
conheçam o processo de produção e abastecimento para que possíveis gargalos na
operacionalização do kanban sejam discutidos antes da implementação do sistema, visando
prever problemas iniciais.
De forma simples e objetiva, algumas regras foram criadas visando à
operacionalização do kanban, que serão abordadas no próximo tópico.
3.8 Regras do sistema kanban
Para que o sistema kanban funcione sem problemas de interrupção da produção cinco
regras devem ser seguidas. São regras simples e que estão intimamente ligadas ao fluxo
contínuo proposto pelo STP.
Regra 1: O processo posterior, ou processo cliente, deve requisitar do processo
anterior, ou processo fornecedor, somente a quantidade necessária e no momento em que
realmente estiver precisando.
É preciso lembrar que a quantidade requisitada conforme a regra 1 deverá sempre
ocorrer por meio de um cartão kanban. Outra ênfase que deve ser feita é que a não
observância quanto à quantidade e o momento da requisição pode gerar desperdício de
superprodução quando solicitada em excesso ou antecipado-a.
Regra 2: O processo anterior, ou seja, o processo fornecedor deverá produzir
exatamente as quantidades retiradas pelo processo posterior ou processo cliente.
A segunda regra é simples e visa, mais uma vez garantir que não haja desperdício de
superprodução ou desabastecimento do processo cliente. Além de produzir as quantidades
requisitadas, o processo fornecedor deve atentar para a reposição dos cartões de produção na
ordem em que os mesmos chegam.
Regra 3: O processo fornecedor deve produzir peças sem defeitos.
A regra de número três aborda a qualidade assegurada. O sistema kanban só pode
existir se o fornecedor for certificado com o selo de qualidade assegurada, uma peça com
defeito não pode, nunca, passar para o estágio posterior, pois compromete a produção e a
qualidade do produto final. Georgetti (2004) acredita que se essa regra não for seguida o
kanban se autodestruirá.
Regra 4: O número de cartões kanban deve ser minimizado
O objetivo do STP é, além de eliminar os sete tipos de desperdício garante o fluxo
contínuo, pois entende que os estoques são uma fonte de desperdício, portanto a redução do
número de cartões kanban é uma melhoria contínua cuja conseqüência é o fluxo contínuo.
68
Shingo (1996) corrobora com a afirmativa acima, pois acredita que o estoque mesmo
que controlado como é o caso do supermercado kanban tende a esconder ineficiências, onde
essas somente serão descobertas à medida que os estoques forem reduzidos.
Vale ressaltar que a redução é fruto de um processo de amadurecimento do sistema
kanban, por exemplo, uma das conseqüências para se criar um supermercado de itens é a
separação física, entretanto nada impede que sejam analisadas alternativas de encurtar as
distâncias e as peças possam ser fornecidas diretamente no ponto de consumo garantindo o
fluxo contínuo e eliminando o supermercado.
Regra 5: A produção ou a movimentação dos materiais só deverão ocorrer perante um
cartão kanban.
A quinta e última regra é bem simples e visa evitar o desperdício da superprodução.
Georgetti (2004) acredita que, assim como a terceira regra, se esta não for aplicada o sistema
kanban se auto-destrói. Como mencionado no capítulo 2 quando os sete tipos de desperdício
foram abordados, o pior desperdício é a superprodução, pois esta gera todos os outros seis,
devendo, portanto, ser combatida.
3.9 A relação MRP versus Kanban
O MRP, ou sistema de planejamento de materiais, e o kanban foram duas ferramentas
de controle de estoque abordadas no capítulo 2, e agora, entrarão em um foco de discussão
com objetivo de correlacionar esses dois mecanismos, adotados por grande parte das
empresas, e que, em alguns momentos, causam dúvidas aos gestores sobre qual utilizar.
O sistema MRP considera as demandas da fábrica de forma invariável, ou seja, quase
sem mudanças, ao contrário do kanban cuja dinâmica prevê alterações de demanda. O MRP
se utiliza de softwares sofisticados para sua operacionalização enquanto que o kanban utiliza
um simples sistema de controle visual, porém a diferença mais importante entre os dois
mecanismos, é que o MRP antecipa a demanda a partir de previsões, empurrando a produção,
enquanto que o kanban reage à demanda puxando a produção.
Para simplificar as características do kanban e MRP, Slack et al (1997, p. 499) listou
as seguintes:
Características principais do MRP:
a) Estoque empurrado através de cada processo;
b) Ordens de produção derivadas do plano mestre de produção como unidade de
controle;
69
c) Requer organizações complexas, centralizada e computadorizada para suportar
sistemas de hardware e softwares necessários;
d) Altamente dependente da veracidade dos dados provenientes da lista de materiais,
registro de estoque e outros;
e) Assume ambiente de produção fixo para calcular quando os materiais devem
chegar ao próximo do centro de trabalho;
f) Tem dificuldades de lidar com lead times variáveis;
g) É necessário longo período para atualização dos registros.
Características principais do Kanban:
a) Fluxo de materiais puxado;
b) Controle do fluxo de materiais via cartão kanban, apresentando como resultado
sistema de controle simples, visual e transparente;
c) As decisões de planejamento e controle são descentralizadas, não necessitando de
um sistema computadorizado;
d) A programação de produção á baseada em taxas – takt time;
e) Assume a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos.
Caso haja uma queda de demanda, o kanban consegue se ajustar de forma mais rápida
parando o abastecimento da fábrica ao evitar o disparo dos cartões kanban de produção. Neste
caso o MRP, fica impossibilitado de cessar o suprimento do material, pois com a produção de
grandes lotes é bem provável que a fábrica já possua em seu estoque o lote inteiro estocado.
Em uma situação inversa, ou seja, no caso de uma variação sucessiva de demanda ao
longo do tempo, o que se observa no kanban é um processo de suprimento bastante instável
enquanto que o MRP consegue absorver as variações mesmo trabalhando com previsões de
vendas (WANKE, 2003).
Wanke (2003) lista outros casos onde o MRP se torna uma grande opção: onde o
fornecedor não se encontra próximo ao cliente limitando, portanto, a ação do kanban quanto à
reação rápida a flutuações de demanda; quando os custos de ressuprimentos ou setup são
altos, justificando a produção de grandes lotes. O citado autor questiona ainda se o sucesso do
STP está restrito ao pilar do JIT ou está relacionado, também, a uma série de outros fatores
chamados de ambiente de produção favorável: pequena variabilidade de demanda,
fornecedores confiáveis, curto tempo de resposta e processamento.
70
Em se alcançando o ambiente de produção favorável, o MRP apresentaria bons
resultados também, o que leva Wanke (2003) a concluir que o sucesso da gestão de estoques
não reside no fato de escolher a melhor ferramenta ou mecanismo e sim em criar ambientes
favoráveis para a produção.
Já Peinado (2000) define quatro ambientes separados em quatro quadrantes e
correlaciona a melhor ferramenta para cada caso. A figura 23 apresenta dois eixos: o eixo “x”
que representa a flutuação da demanda e o eixo “y” a sua variação. Quanto menor a flutuação,
mais constante é a demanda no decorrer do tempo.
Figura 23: Quadrantes de atuação kanban e MRP
Fonte: Peinado (2000, p.39)
Segundo quadrante: a alta demanda aliada a baixa flutuação caracteriza um material
com muita utilidade sempre. Neste caso o kanban é recomendado, pois podem ser feitas
entregas em pequenos lotes com uma alta freqüência.
Quarto quadrante: o material pertencente a este quadrante possui baixa demanda e
flutuação, portanto conclui-se que este item é consumido pouco e raramente. Nesse caso o
MRP pode ser aplicado apresentando resultados interessantes.
Primeiro quadrante: este caso possui a característica de alta flutuação, que favorece o
uso do MRP e alta demanda, que favorece o uso do kanban. Dessa forma é oportuno que se
estude todos os itens que compõem este quadrante para que seja tomada uma decisão mais
acurada. Outras variáveis devem ser consideradas como, por exemplo, a localização do
fornecedor, custo de transporte e outros.
71
Terceiro quadrante: possui itens com baixa demanda e alta flutuação, nesse caso
aplica-se ao MRP.
Com o objetivo de mapear quais características se aplicam ao kanban e MRP, o
quadro 4 mostra um resumo das ferramentas aplicadas a cada quadrante.
Quadrante MRP Kanban
1º.
X X
2º.
X
3º.
X
4º.
X
Quadro 3: Resumo da utilização das ferramentas kanban e MRP nos diversos ambientes
Peinado (2000) conclui que o processo de implementação do sistema kanban deve
iniciar com os itens do segundo quadrante, cuja probabilidade de dar certo é maior e depois
evoluir para os demais itens que se fizerem necessário.
O importante da análise sobre o uso do MRP ou kanban é estudar cada caso tentando
aplicar as ferramentas que mais se mostrarem interessantes. O uso de somente uma ferramenta
se configura um extremo que dificilmente obterá sucesso.
A dinâmica dos processos de demanda exige que as empresas estejam abertas a usar as
duas opções tendo em vista as mesmas se complementarem, cada uma com características
próprias voltadas para demandas específicas: o kanban se mostra eficiente no controle da
produção de itens repetitivos ao passo que o MRP apresenta melhores resultados em
ambientes de produção sob encomenda de pequenos lotes, ou seja, de demanda estática e não
repetitiva.
Aliar as idéias de Peinado (2000) mapeando os tipos de demanda com a de Wanke
(2003) de criar ambientes favoráveis de produção parece interessante, pois não somente aceita
a demanda como ela é, aplicando uma das duas ferramentas MRP e Kanban, mas tenta moldar
o sistema de suprimentos as necessidades de mercado.
Slack et al (1997) corroboram que com a utilização do sistema, chamado por eles de
híbrido, ao definir o uso do kanban para itens repetitivos e de alto fluxo e o uso o MRP para
itens eventuais. Defendem também a utilização do MRP para controle global, explicitando as
necessidades de material e do kanban para controle interno puxando os materiais de acordo
com as necessidades da produção.
72
Em outras palavras, o MRP por meio do plano mestre de produção, explode as
necessidades de material enquanto que o kanban assume o suprimento daqueles
caracterizados por alto volume e freqüência.
O fluxo com o escopo do kanban e MRP pode ser visualizado na figura 24 a seguir:
Figura 24: MRP para planejamento global e kanban para controle interno
Fonte: Slack et al (1997, p.501)
Observa-se na figura 24 que o MRP possui grande importância no planejamento global
das necessidades de material ao gerar o plano mestre de produção e lista de materiais
necessários, entretanto para o controle do fluxo interno de materiais o sistema kanban parece
ser mais eficiente ao utilizar somente a matéria-prima necessária reduzindo, dessa forma, a
quantidade de material em processo.
As vantagens do sistema híbrido para Slack et al (1997) são:
a) Não há a necessidade de se gerar ordens de trabalho entre setores;
b) O estoque em processo somente precisa ser monitorado entre as células e não mais
para cada atividade;
c) A lista de materiais tem menos níveis do que um sistema MRP convencional;
d) As informações necessárias referentes a roteiros e processos são mais
simplificadas;
e) O planejamento e controle dos centros de trabalho são simplificados;
f) Lead times e estoque em processo são reduzidos.
Portanto, apesar de antagônicos, os dois sistemas de abastecimento se complementam
devendo ser utilizado o MRP para o planejamento global e o kanban para controle interno.
73
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO
4.1 Caracterização das empresas
As empresas, objeto deste estudo, são a empresa Alfa e a gráfica Beta cuja parceria já
soma vinte e quatro anos. A empresa Alfa, assim como a Toyota, teve seu início no final da
Segunda Guerra Mundial quando Massaro Ibuka voltou para o Japão à procura de trabalho.
Chegando em Tóquio, em setembro de 1945, encontrou uma cidade devastada pela guerra
cujas feridas podiam ser notadas através das rachaduras e sinais de incêndios nas paredes dos
prédios.
Aproveitando a oferta de mão-de-obra disponível e a motivação do povo japonês em
aplicar os conhecimentos de engenharia na reconstrução do Japão, Ibuka formou, em outubro
daquele ano, o Tóquio Tsushin Kenkyujo, ou seja, o Instituto de Telecomunicações de Tóquio
cujo objetivo era desenvolver soluções em telecomunicações.
Após a guerra, os japoneses estavam ávidos por informações sobre o resto do mundo,
entretanto, muitos rádios haviam sido danificados e outros de ondas curtas foram desligados
pela polícia com a finalidade de evitar que a população sintonizasse canais de propaganda
inimiga. No início, a fábrica de Ibuka consertava esses rádios, assim como fazia conversores
de onda curta ou adaptadores, que poderiam facilmente transformar rádios de onda média em
receptores de ondas de qualquer longitude.
A conseqüência da avidez do povo japonês por informação, foi o rápido crescimento
da demanda por rádios. Os adaptadores de onda curta começaram a atrair a atenção do público
após sua apresentação em uma coluna chamada “Lápis Azul” no jornal Asahi Shimbun. O
artigo uniu Ibuka e Akio Morita, quando este leu uma coluna onde era mencionado o nome de
Ibuka e resolveu enviar-lhe imediatamente uma carta. Ibuka respondeu a carta convidando
Morita a assumir o cargo de conferencista no Instituto de Tecnologia de Tóquio, que foi
aceito prontamente.
Os fundadores da empresa, Akio Morita e Masaru Ibuka, se conheceram durante as
reuniões do Comitê de Investigações em Período Bélico, cujo objetivo era estudar os novos
tipos de armamentos durante a guerra. Nessa época, se tornaram grandes amigos apesar da
diferença de idade, Ibuka era 12 anos mais velho.
Com o passar do tempo, além de consertar rádios, a empresa aproveitou a larga
provisão de eletricidade e começou a desenvolver produtos que auxiliavam na rotina da
população, como por exemplo, um travesseiro elétrico para os meses de frio, uma panela
74
elétrica para fazer arroz, elaborada entrelaçando um eletrodo de alumínio, conectado à parte
inferior de uma cuba de madeira e outros.
Em 07 de maio de 1946 houve a cerimônia oficial de inauguração da Tóquio Tsushin
Kogyo (Totsuko) e desde esse dia a empresa iniciou o seu foco no desenvolvimento de
produtos inovadores. Tamon Maeda, sogro de Ibuka, ex-minitro da educação foi o primeiro
presidente da recém inaugurada empresa.
Os primeiros anos de atividade foram caracterizados pela escassez de recursos, ou
seja, a empresa não possuía maquinário, contando somente com equipamentos específicos. A
restrição para investimento fabril forçou os funcionários a fabricar seus próprios
equipamentos: soldas de estanho, chaves de fenda provenientes de molas de motocicletas e
outros.
Em 1954 a empresa conseguiu a licença da Bell Laboratories para fabricar
transistores, sendo a primeira companhia a produzir rádios transistorizados do Japão. O design
compacto e inovador do produto permitiu que o mesmo fosse vendido no mercado americano
garantindo uma reputação de qualidade e inovação em todo o mundo.
O ingresso no mercado americano representou o início da consolidação das estratégias
de inovação tecnológica que culminou com a melhora da imagem das mercadorias produzidas
no Japão, antes vistas como imitações baratas.
O talento de Ibuka em desenvolver produtos inovadores e a destreza de Morita em
criar uma identidade para a marca foram fundamentais para consolidar a identidade da
empresa.
A companhia se apoiou na inteligência e criatividade de seus funcionários em produzir
e criar novos mercados, embora as deficiências de produção esboçassem problemas, o
importante para os jovens engenheiros era o fato de estarem empregados.
A escassez de recursos, ocorrida na sua origem, foi fundamental para lançar as bases
da empresa, que são: a unidade, a inovação e a fabricação de produtos singulares que
proporcionem aos clientes novas experiências baseadas nos sentidos e percepções individuais,
mas com qualidade percebida em detalhes.
A trajetória da empresa coincide com a ascensão do Japão na segunda metade do
século XX, onde a imagem do japonês mudou de um povo atrasado e incapaz de fornecer
produtos confiáveis para um povo inteligente e obstinado transformando o Japão em uma das
maiores potências mundiais.
75
A empresa Alfa possui três unidades no Brasil: Rio de Janeiro, São Paulo e Manaus.
No Rio de Janeiro e em São Paulo estão concentrados os escritórios responsáveis pela
administração da corporação ao passo que em Manaus está localizada a fábrica.
O portfólio de produtos está dividido em quatro grandes categorias: televisores,
aparelhos de DVD, câmeras e áudio. Os aparelhos de televisão são compostos pelos modelos
de cristal líquido (LCD) e tela plana, mas com tubo de imagem. A categoria de DVD é
formada por aparelhos que lêem mídias regraváveis e originais. As câmeras são divididas em
fotográficas e de vídeo. A categoria áudio é a maior e está subdividida em cinco unidades de
negócio: home theaters e receivers, aparelhos de som domésticos, MP3 players, discman e
som automotivo.
O mercado consumidor compreende o Brasil, Chile, Peru os países do MERCOSUL:
Uruguai, Paraguai e Argentina. A participação dos países sul-americanos no montante
exportado está representada no gráfico 1:
_
1.00%
0.75%
1.50%
3.25%
93.50%
Chile
Peru
Paraguai
Uruguai
Argentina
Gráfico 1: Participação dos países sul-americanos na exportação.
Fonte: Setor de exportação da empresa Alfa.
O gráfico apresenta a participação de cada país sul-americano nas exportações da
empresa Alfa. Observa-se que a Argentina é o maior cliente com 93.5% de participação. O
crescimento econômico dos últimos anos nesse país vizinho tem refletido na valorização de
sua moeda perante o dólar, favorecendo a importação dos produtos eletroeletrônicos.
76
4.1.1 O nascimento de uma parceria
Em março de 1983 Nobuo Maeda, ainda vendedor da gráfica Topan Press em São
Paulo, vislumbrou a oportunidade de fundar sua própria gráfica e o início de uma parceria de
24 anos com a empresa Alfa estava começando.
Desde 1983 a gráfica Beta passou por cinco fases. Iniciou suas atividades em uma sala
de 50m
2
e dois funcionários operando uma impressora de duplo ofício e uma guilhotina.
A segunda fase se iniciou em 1987 quando houve a ampliação gráfica de 50m
2
para
um galpão de 400 m
2
, nessa época outros clientes potenciais como Philco, Panasonic e Honda
começaram a demandar itens gráficos.
Com a demanda sempre crescente, a gráfica estava preparada para ampliar mais uma
vez sua capacidade produtiva aumentando sua estrutura para 1500m
2
em 1996. Maeda afirma
que outro fator que contribuiu para o aumento da eficiência operacional foi a plano Collor que
possibilitou a importação de máquinas e ampliou as opções de aquisição desses maquinários.
Após adentrar o mercado editorial em 2000, a gráfica Beta fez sua última ampliação
com a aquisição de impressoras de folha inteira com capacidade de impressão de até cinco
cores passando a produzir em uma área de 4500 m
2
. Maeda acredita estar no mercado
editorial o futuro da empresa Beta, tendo em vista esse mercado possuir demanda maior que a
oferta.
A última fase, ou fase atual da empresa iniciou em 2006 com a abertura de uma filial
em Manaus representando a consolidação da parceria da gráfica Beta com a empresa Alfa, a
expectativa de ambas, no momento, é reduzir os custos de transporte e materiais em estoque.
Os materiais gráficos, fornecidos pela gráfica Beta, por se caracterizarem por altos
volumes e diversidade de itens, se mostram perfeitos para adoção do sistema kanban de
abastecimento
4.2 Etapas do Estudo de Caso
Conforme citado no capítulo 1 desse trabalho, o método de pesquisa a ser utilizado
para a análise dos resultados da aplicação do sistema kanban é o estudo de caso cuja
estruturação compreende:
1. Formulação do problema;
2. Definição da unidade-caso;
3. Determinação do número de casos;
77
4. Elaboração do protocolo;
5. Coleta de dados;
6. Avaliação e análise dos dados; e
7. Preparação do relatório.
4.2.1 Formulação do problema
Essa etapa compõe a gênese de qualquer pesquisa, pois busca identificar o problema a
ser estudado. O problema reside em grandes áreas disponibilizadas para o estoque de itens
gráficos, assim como grandes volumes estocados e capital empatado.
De forma sucinta, o problema desse estudo de caso está em concomitância com as
metas da empresa Alfa para 2007, que é aumentar a participação dos fornecedores localizados
em Manaus de 1% para 2% do total de materiais adquiridos.
A estratégia de regionalizar a aquisição de itens se justifica pelo resultado potencial de
diminuição dos níveis de estoque, assim como proporcionar, para a produção, maior
flexibilidade. Com o fornecedor localizando-se em Manaus, esses resultados podem ser
alcançados com a mudança de um sistema baseado em previsão e operacionalizado pelo
MRP, para outro sistema baseado na produção puxada e operacionalizado pelo kanban.
O gráfico 2 mostra, o estado atual, a origem dos materiais consumidos pela empresa
Alfa.
93%
6%
1%
Importado
Nacional
Regional
Gráfico 2: Origem dos materiais 2006.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
78
Observa-se, no gráfico 2, que 93% da matéria-prima consumida pela empresa Alfa é
importada da Ásia, 6% é proveniente do estado de São Paulo e somente 1% é local. Portanto,
há grande oportunidade de regionalizar os itens importados e nacionais para que custos de
aquisição desses itens sejam reduzidos gerando ganhos para a cadeia como um todo.
4.2.2 Definição unidade-caso
O estudo visou coletar informações sobre o resultado da aplicação do sistema kanban
na logística de suprimentos da empresa Alfa, o universo de pesquisa é composto por todos os
fornecedores da empresa Alfa, onde a gráfica Beta estava inserida como um fornecedor
interestadual e compõe a amostra.
A escolha da gráfica Beta como amostra desse estudo, se justifica pelo volume
fornecido, que corresponde a 37% do total de itens adquiridos do estado de São Paulo. Outro
fator relevante é sua vinda para Manaus, possibilitando a implantação do sistema kanban.
Tendo em vista a implantação do sistema kanban ser na logística de suprimentos da empresa
Alfa, pode-se afirmar que este estudo de caso é intrínseco.
A unidade-caso, ou unidade a ser estudada, é representada pelo setor de materiais,
pois nele houve a aplicação do sistema kanban, cujos resultados foram mensurados analisando
três variáveis: a área estocada, o volume estocado e o capital imobilizado.
Com a instalação da gráfica Beta em Manaus, houve expectativa de redução da área e
volume estocado, assim como capital imobilizado. Portando, os dados referentes a essas três
variáveis foram coletados antes e depois da implantação do sistema kanban e comparados
com a finalidade de gerar conclusões acerca dos possíveis ganhos desse sistema de
abastecimento.
4.2.3 Determinação do número de casos
Conforme mencionado no tópico anterior, o universo de pesquisa é composto por
todos os fornecedores da empresa Alfa sendo a unidade-caso e amostra a gráfica Beta,
portanto somente um caso pode ser identificado.
4.2.4 Elaboração do protocolo
O método de pesquisa estudo de caso, ao ser abordado no capítulo 1, introdutório,
informa que a elaboração do protocolo é composta por quatro tópicos conforme a seguir:
79
4.2.4.1 Visão global do projeto
O estudo de caso desta dissertação mensurou os dados da implantação do sistema
kanban na logística de suprimentos da empresa Alfa. As variáveis coletadas antes e depois da
implantação do sistema kanban de abastecimento passaram por um processo de comparação
com a finalidade de gerar conclusões acerca de possíveis ganhos ou não.
A área estocada foi mensurada em metros quadrados cujo objetivo foi comparar qual
a área em almoxarifado necessária para estocar os itens quando estes eram abastecidos por
São Paulo e agora com o sistema kanban implantado. A mesma consideração foi feita em
relação ao volume estocado que, neste caso, considera o fator altura.
Em relação ao capital imobilizado, o estudo comparou quanto, em Dólar, a empresa
Alfa possuía em estoque, ou seja, os dados de estoque valorizado foram coletados via sistema
eletrônico com a finalidade de concluir se houve ou não economia.
4.2.4.2 Procedimentos de campo
Os procedimentos adotados neste estudo foram formulados focando o objetivo
principal que é a mensuração e comparação dos dados de área, volume e capital imobilizado,
antes e depois da implantação do sistema kanban de abastecimento.
Para tanto, tais procedimentos estão divididos em conceituais e operacionais, onde a
parte conceitual se correlaciona com a metodologia apresentada, no capítulo 3, de
mapeamento da aplicação das ferramentas MRP e kanban defendida por Peinado (2000), ou
seja, esta metodologia subsidiou a implantação do sistema kanban delimitando quais itens
seriam abastecidos via esse sistema.
Os procedimentos operacionais estão relacionados à dinâmica de coleta de dados.
Primeiramente, foi definido o problema, que estava ligado às metas da empresa Alfa, em estar
aumentando a participação de fornecedores locais em itens provenientes do estado de São
Paulo. Em seguida, houve a determinação da amostra – a empresa Alfa – e posteriormente, a
determinação de quais itens teriam seus dados coletados.
4.2.4.3 Determinação das questões
A principal a questão a ser respondida por esse estudo de caso é: Houve redução de
área, do volume e de capital imobilizado com a implantação do sistema kanban?
80
4.2.4.4 Guia para elaboração do relatório
O guia para elaboração do relatório é um instrumento de orientação com a finalidade
de determinar o que será apresentado no final, portanto tendo em vista este relatório
apresentar o estudo de caso em si, as informações que constam no relatório estão dispostas
conforme a seguir.
O relatório está subdividido em três partes. A primeira parte analisa e descreve o
processo de suprimento antes da implantação do sistema kanban; a segunda parte está
relacionada ao processo de implantação, descrevendo quais critérios e metodologias
utilizadas; a terceira parte, consiste em analisar os processos pós-implantação do sistema
kanban e comparar com os dados coletados na primeira parte, concluindo se houve ou não
ganho nas variáveis analisadas.
4.2.5 Coleta de dados
Os dados foram coletados do sistema de gerenciamento de materiais chamado mouse,
adotado pela empresa Alfa. Tais dados compreendem o período de janeiro a maio dos anos de
2006 e 2007.
Em janeiro de 2007 o sistema kanban de abastecimento entre a gráfica Beta e a
empresa Alfa teve seu início, portanto os dados coletados compreendem o período que
começa com a sua implantação até o mês de maio. Para fins de estudo, os dados de 2007
foram comparados ao mesmo período de 2006, pois como as demandas são sazonais as
necessidades de material se mantêm praticamente constantes, não prejudicando o estudo.
4.2.6 Análise de dados
Com a finalidade de promover um entendimento holístico, a análise dos dados foi
executada considerando os dados qualitativos, que compreende o processo de suprimento, e
quantitativos compostos pelas variáveis supracitadas.
4.2.7 Redação do relatório
Este relatório está subdivido em três partes que visam analisar o processo de
abastecimento antes da implantação do sistema kanban, o processo de implantação em si e os
resultados do sistema implantado.
81
4.2.7.1 O processo de abastecimento antes da implantação do sistema kanban
Os itens gráficos fornecidos pela gráfica Beta são compostos por manuais, folhetos
informativos, guias de instalação, adendos e etiquetas. Por representarem itens que estão
relacionados à imagem do produto e por conterem informações técnicas importantes, esses
materiais sofrem melhorias constantes passando por duas fases de desenvolvimento anuais.
A necessidade de melhoria desses itens é uma característica particular que influi no
acréscimo ou diminuição de itens de acordo com o feedback do mercado ou necessidade de
mudança das informações contidas que são fruto da avaliação da engenharia ou setor de
marketing.
Para exemplificar a rapidez com que os itens gráficos são atualizados, dos 127 itens
fornecidos no ano de 2006 somente 60 ainda não mudaram e continuam com o mesmo
código, quase metade sofreu atualização de conteúdo tendo seu código modificado.
Existem determinados itens desenvolvidos somente para a produção de um único lote
especial, necessitando de agilidade no desenvolvimento e na disponibilização para a
produção. Outro ponto a ser abordado quanto ao processo de desenvolvimento dos itens em
São Paulo, era a necessidade de um funcionário da empresa Alfa cujo objetivo era
acompanhar as atualizações dos itens até o envio de uma amostra para o setor de engenharia
da fábrica, em Manaus, para ser analisada.
O fato de ter um funcionário dedicado em São Paulo e possuir um procedimento de
envio de amostras via aéreo fez com que esse processo fosse extremamente dispendioso e
lento, consumindo, no mínimo, uma semana entre o envio de uma amostra e a resposta de
aprovação ou rejeição.
A logística de suprimentos, assim como o envio de amostras em desenvolvimento, se
utilizava o modal aéreo, pois apesar do alto volume transportado, o material era crítico
devendo chegar imediatamente a Manaus.
Com o embarque aéreo, a carga percorria aproximadamente 2700 km entre a gráfica
Beta e a empresa Alfa, estando disponível para consumo na linha de produção em um dia,
seguindo o fluxo descrito na figura 25, a seguir:
82
Figura 25: Processo de transporte de cargas São Paulo-Manaus.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após a produção do material pela gráfica Beta, o material seguia para o terminal de
cargas do aeroporto internacional Franco Montoro, na cidade de Guarulhos, onde embarcava
em um cargueiro às 02:30, horário de São Paulo, chegando às 06:00, horário de Manaus.
Chegando a Manaus, o agente de carga iniciava o processo de liberação legal do
material junto a Secretaria Estadual de Fazenda (SEFAZ) e a Superintendência da Zona
Franca de Manaus (SUFRAMA). Paralelamente ao processo de liberação legal, a carga era
descarregada da aeronave seguindo, posteriormente, para a companhia aérea, sendo separada
e disponibilizada a cada agente de carga.
Ao receber o material na companhia aérea, o agente de carga seguia com o material de
volta para o aeroporto para que mesmo fosse liberado pela SUFRAMA, onde somente depois
seguia para a entrega final na empresa Alfa.
Diante do processo de abastecimento descrito, a empresa Alfa mantinha um tempo de
estoque de, aproximadamente, dois meses.
O processo de emissão dos pedidos ocorria via análise do sistema, onde o MRP
informava os itens necessários e suas quantidades para suprir a empresa Alfa. Após analisada
a necessidade, o comprador emitia um pedido, transmitido-o via fax e autorizando o embarque
do item assim que estivesse disponível.
Conforme mencionado anteriormente, dos 127 itens fornecidos em 2006 somente 60
ainda são fornecidos em 2007, os demais sofreram alteração. Portanto, as considerações
acerca dos dados coletados em relação a área, volume estocado e capital imobilizado referem-
se aos mesmos itens fornecidos em 2006 para que comparações possam ser estabelecidas.
Outra observação pertinente, é que dos 60 itens citados, em apenas 35 o sistema
kanban foi implantado, pois possuíam características de alta freqüência e volume em relação a
sua demanda.
83
Diante do processo de desenvolvimento dos itens, emissão dos pedidos, política de
estoque e transporte, a empresa Alfa acumulou de janeiro a maio de 2006 os seguintes dados
referentes aos 35 itens supracitados:
Variável Antes
Capital Empatado ($) 58.942,67
Área (m
2
) 279,04
Volume (m
3
) 3885,29
Quadro 4: Dados de área, volume e capital imobilizado antes do sistema kanban.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
Os dados coletados e apresentados no quadro 4 são conseqüência de uma política de
estoque caracterizada pelo fornecimento de grandes lotes e baixa freqüência de entrega,
gerando aproximadamente 2 meses de estoque. As variáveis estão correlacionadas, ou seja,
quanto mais material em estoque maior serão o volume e área estocada, assim como capital
imobilizado.
A área e volume dedicado ao estoque de materiais podem ser considerados como um
espaço improdutivo, pois serve somente para estocar insumos que serão utilizados na linha de
produção. Pode-se inferir que a redução do material estocado gera aumento de produtividade,
pois possibilita que a empresa utilize aquele espaço disponível no almoxarifado para montar
uma linha de produção, agregando, dessa forma, valor ao negócio.
De acordo com o cenário de suprimento descrito no presente capítulo que se
caracteriza por altos custos com fretes e lento processo de desenvolvimento de novos itens, a
empresa Alfa aproveitou a vinda da gráfica Beta para Manaus e optou pelo sistema de
abastecimento kanban, pois entendia que havia reais possibilidades de redução de área,
volume e capital imobilizado.
4.2.7.2 O processo de implantação do sistema kanban
O processo de implantação do sistema kanban nasceu da necessidade de redução de
área estocada, volume e capital imobilizado. Aliado a essas necessidades, a empresa Alfa
aproveitou a oportunidade da vinda da gráfica Beta para Manaus e o know-how acumulado da
implantação do sistema kanban junto a outros fornecedores.
Portanto, diante desses fatores, os setores de material e suprimentos reuniram-se para
definir a metodologia a ser adotada na implantação junto à gráfica Beta.
84
Primeiramente, foram definidos os agentes envolvidos, sendo classificados em:
agentes internos, composto pelos setores de material e suprimentos, e externo representado
pela gráfica Beta.
Um ponto relevante e que foi considerado, foi à inexperiência da gráfica Beta com o
sistema kanban. Logo, ficou claro que necessitariam de suporte e acompanhamento para que
os colaboradores assimilassem e operacionalizassem as entregas sem dificuldades.
Após identificar os agentes envolvidos, o próximo passo foi definir o escopo de cada
um na implantação do sistema. Coube ao setor de materiais a tarefa de operacionalizar o
kanban desde a confecção dos cartões, treinamento do fornecedor até a supervisão do disparo
pela produção.
Para o cálculo do número de cartões, o setor de material mediu a distância e o tempo
entre a gráfica Beta e a empresa Alfa, fez o dimensionamento do transporte, mediu o tempo
necessário para o abastecimento do veículo na gráfica Beta e descarregamento da carga na
empresa Alfa, para então, definir a janela de entrega e a freqüência da mesma. O resultado
foram três entregas diárias com janelas de entrega de vinte minutos cada.
A gráfica Beta ficou responsável por garantir a produção dos itens kanban,
disponibilizar transporte para execução das entregas nos horários pré-estabelecidos e informar
a quantidade padrão de cada item por embalagem para que pudessem ser calculados os
números de cartões.
Ao setor de suprimentos coube a missão de negociar, junto à gráfica Beta, a
quantidade de entregas desejadas, enviar a previsão de consumo para o mês, passar um
feedback sobre o atendimento das demandas, informar a entrada de itens novos e
descontinuidade de itens já existentes assim como comunicar quais itens comporiam o sistema
kanban de abastecimento.
A metodologia apresentada por Peinado (2000) foi adotada para escolher quais itens
seriam abastecidos via sistema kanban, e quais continuariam sendo entregues via MRP. A
metodologia consistia em classificar os itens em quatro quadrantes, de acordo com as
características de demanda e flutuação.
Antes da implantação, o setor de suprimentos correlacionou as variáveis em alta e
baixa demanda e alta e baixa flutuação, cujos resultados podem ser ilustrados no gráfico 3, a
seguir:
85
22
13
15
10
Flutuação
Baixa/Demanda Alta
Flutuação
Alta/Demanda Alta
Flutuação
Baixa/Demanda
Baixa
Flutuação
Alta/Demanda Baixa
Gráfico 3: Classificação dos itens conforme flutuação e demanda.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
Entenda-se demanda como a freqüência de consumo, quanto maior a demanda, maior
o consumo do item. A flutuação pode ser entendida como a freqüência com que a demanda
muda, onde quanto maior a flutuação mais instável é o consumo de determinado item.
De modo geral, os itens caracterizados por altas demandas e alta ou baixa flutuações
são mais adaptáveis ao sistema kanban, pois a quantidade a ser entregue pode ser facilmente
pulverizada com o aumento do número de entregas e, conseqüentemente, diminuição da área
volume e capital empatado.
O gráfico 3 ilustra que dos 60 itens fornecidos, 35 estavam caracterizados por alta
demanda e baixa ou alta flutuação, ou seja, 58% do total. Dessa forma, o sistema kanban foi
aplicado aos 35 itens e para os demais o abastecimento continuou sendo executado via MRP,
ou seja, baseado em pedidos via previsões.
A sinergia entre os agentes foi fundamental para a fluidez do processo de implantação,
não havendo imprevistos nos meses iniciais.
4.2.7.3 O processo de abastecimento depois da implantação do sistema kanban
O processo de abastecimento sem o sistema kanban, abordado no tópico 4.2.7.1,
descreveu a influência da distância física entre a gráfica Beta e a empresa Alfa no
desenvolvimento de novos itens, no tempo de abastecimento e no nível de estoque.
A vinda da gráfica Beta para Manaus não somente diminuiu as distâncias, mas
também simplificou o processo de desenvolvimento de novos itens assim como deu maior
flexibilidade à logística de suprimentos.
86
Quanto ao processo de desenvolvimento, o tempo de aprovação das amostras diminuiu
de uma semana para um dia, ou seja, à medida que ficam prontas são enviadas para a empresa
Alfa cujo feedback é de 24 horas. Quanto mais rápida for a provação ou rejeição de um item
por parte da engenharia, mais rápido a produção poderá ser iniciada ou as alterações feitas.
Dessa forma, foram eliminados os atrasos de lançamento de novos modelos por falta de itens
gráficos. Além desses ganhos, houve a eliminação da necessidade de um funcionário dedicado
em São Paulo para o desenvolvimento desses itens, pois todo o processo é executado em
Manaus.
O processo de emissão dos pedidos continuou a ser executado pelo setor de
suprimentos, entretanto a produção, por meio do sistema kanban, passou a determinar quando
material deveria ser entregue e em que quantidade. Dessa forma o sistema passou a se auto-
gerir necessitando somente de uma análise mensal.
Outro ponto a ser comparado com o processo de abastecimento antes da implantação
do sistema kanban é o transporte, cuja distância percorrida diminuiu de 2700 km entre a saída
da gráfica Beta, em São Paulo, até a chegada na empresa Alfa em Manaus, para 4 km. A
figura 26 ilustra o processo de abastecimento depois da implantação do sistema kanban.
Figura 26: Processo de abastecimento depois da implantação do sistema kanban.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Além da diminuição da distância percorrida houve também a redução do tempo de
chegada da carga de um dia para 20 minutos, ou seja, houve a eliminação dos processos de
liberação junto a SEFAZ e SUFRAMA. Houve, também, a eliminação dos custos com
transporte aéreo somando 68.000 dólares de janeiro a maio de 2007.
É importante observar que as variáveis se correlacionam, ou seja, a diminuição da
distância percorrida e tempo de chegada do material na empresa Alfa, possibilitaram a adoção
do sistema kanban de abastecimento que aumentou a freqüência de entrega dos itens
diminuindo a os níveis de estoque de dois meses, em média, para um dia. A pulverização dos
estoques teve seu reflexo também na área e volume estocado, assim como no capital
empatado, ilustrados no quadro 6 a seguir.
X
X
X
X
X
TRANSPORTE
Gráf Beta
–
Emp
87
Variável Depois
Capital Empatado ($) 20.215,21
Área (m
2
) 97,78
Volume (m
3
) 1487,6
Quadro 5: Dados de área, volume e capital imobilizado depois do sistema kanban.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
Com a finalidade de comparar os resultados obtidos, os dados de capital empatado,
área e volume estocado são ilustrados por meio dos gráficos a seguir:
Área
279.04
97.78
0
50
100
150
200
250
300
Antes Depois
Área
Gráfico 4: Comparativo de área estocada.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
Observa-se no gráfico 4, que houve redução de aproximadamente 64% da área
estocada, ou seja, esse espaço agora está disponível para atividades produtivas. Caso a
empresa objetive ampliar sua capacidade fabril, pode contar com o espaço no almoxarifado
antes ocupado pelos itens gráficos fornecidos pela gráfica Beta sem ter que se preocupar com
o aluguel de um galpão, por exemplo.
88
Cubagem
3885.29
1487.6
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Antes Depois
Volume
Gráfico 5: Comparativo de volume estocado.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
A mesma análise feita, anteriormente, para a redução da área estocada pode ser
utilizada para a economia de 61% do volumes estocado, entretanto vale ressaltar que ao
dissertar sobre o volume estocado é preciso que fique claro o que significa isso. O volume
estocado é exemplificado pelos porta palletes encontrados nos almoxarifados, cuja altura
dependendo do peso estocado. Portanto, com a economia de volume realizada, a empresa Alfa
pode utilizar esse espaço para estocar outros itens economizando, conseqüentemente, área no
estoque.
Capital Empatado
$58,942.67
$20,215.21
$-
$10,000.00
$20,000.00
$30,000.00
$40,000.00
$50,000.00
$60,000.00
$70,000.00
Antes Depois
Capital empatado
Gráfico 6: Comparativo de capital empatado.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
O gráfico 6 apresenta uma economia de aproximadamente 65% do capital imobilizado,
é importante esclarecer que a empresa Alfa não deixou de gastar USD 38.727,46 em
89
materiais, mas otimizou a saída de capital do caixa, ou seja, o tempo e retorno do
investimento diminuíram. À medida que a empresa consome somente o necessário, ela
também gasta somente o necessário. Dessa forma o pagamento de dívida de fornecedores não
provém de reserva de caixa, mas da própria venda dos produtos.
Os gráficos 4, 5 e 6 representam a resposta para a pergunta desse estudo de caso que é:
houve redução de área, volume e capital imobilizado?
No caso da área estocada, houve redução de 64.5% reduzindo de 279.04 m
2
para 97.78
m
2
, quanto ao volume, a redução foi de 61% de 3885.29 m
3
para 1487.6 m
3
. O capital
imobilizado apresentou redução de 65.7% passando de 58.942,67 para 20.215,21 dólares.
Com a finalidade de auxiliar o entendimento dos resultados antes e depois, o quadro 7
resume os dados antes, depois e os ganhos.
Quadro 6: Quadro-resumo dos resultados da implantação do sistema kanban.
Fonte: Setor de suprimentos da empresa Alfa.
A vinda da gráfica Beta para Manaus possibilitou a implantação do sistema kanban de
abastecimento e, conseqüentemente, as economias supracitadas no quadro 7, porém o grande
trunfo do kanban, além da otimização do suprimento de matéria-prima é o aumento da
quantidade de entregas que é diretamente proporcional às economias de área, volume e capital
imobilizado.
100.00%-68000.00USD 0.00 USD 68,000.00 Custo com frete aéreo
57.14%-4.0037Número de etapas
99.85%-2696.004 km2.700 kmDistância percorrida
97.69%-12.700.3 horas13 horasTempo de trânsito
65.70%-38727.46USD 20,215.21 USD 58,942.67 Capital Imobilizado
61%-2397.691487.6 m
3
3885.29 m
3
Volume
64.50%-181.2697.78 m
2
279.04 m
2
Área
Ganhos
percentuais
Ganhos
nominaisDepoisAntesVariável
100.00%-68000.00USD 0.00 USD 68,000.00 Custo com frete aéreo
57.14%-4.0037Número de etapas
99.85%-2696.004 km2.700 kmDistância percorrida
97.69%-12.700.3 horas13 horasTempo de trânsito
65.70%-38727.46USD 20,215.21 USD 58,942.67 Capital Imobilizado
61%-2397.691487.6 m
3
3885.29 m
3
Volume
64.50%-181.2697.78 m
2
279.04 m
2
Área
Ganhos
percentuais
Ganhos
nominaisDepoisAntesVariável
90
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
As empresas que objetivam a competitividade devem focar suas ações no cliente,
eliminando tudo o que não agrega valor ao negócio. Entretanto, prudência e bom censo devem
ser adjetivos constantes aos gestores para que o negócio não seja ameaçado por análises
equivocadas.
O sistema kanban é uma das ferramentas que compõem o Sistema Toyota de
Produção, sendo a que operacionaliza o just-in-time, portanto é importante ressaltar que a
implantação do sistema kanban possui uma probabilidade maior de sucesso se todas as
ferramentas forem aplicadas passo-a-passo, pois as mesmas se correlacionam.
Esse estudo de caso concluiu que o sistema kanban, por meio do aumento da
freqüência de entregas reduziu área, volume a capital imobilizado. Porém, nem todos os itens
fornecidos são abastecidos via esse sistema.
A implantação do sistema kanban deve considerar a característica de demanda de cada
item, ou seja, existem aqueles que se adaptam ao abastecimento proposto, por possuírem altos
volumes e freqüências de entregas, e outros cuja característica é oposta, conclui-se também
que MRP e kanban trabalham juntos. Por serem opostos, um complementa o outro.
Outra contribuição do sistema kanban foi quanto à simplificação do processo de
abastecimento por meio da redução do número de etapas. Verificou-se que o sistema de
abastecimento fica menos burocrático tendo seu processo disparado pelo próprio operador na
linha de produção.
Conforme apresentado no estudo de caso, o sistema kanban atendeu às expectativas da
empresa Alfa em reduzir área, volume e capital imobilizado, entretanto é importante que, para
que esse sistema gere ganhos para a cadeia como um todo é necessário que a mentalidade de
redução de desperdícios seja mais bem aplicada na gráfica Beta, portanto algumas
recomendações foram listadas:
– Mapeamento do processo da gráfica Beta com a finalidade de identificar os pontos
de melhoria para que os riscos de desabastecimentos sejam eliminados;
– A empresa Alfa informe o que agrega valor, no seu ponto de vista, para que a
gráfica Beta possa estar otimizando seus processos;
– O processo produtivo seja balanceado considerando pequenos lotes demandados;
– Sejam aplicados melhorias no sistema de setup para que a empresa possa ser
flexível, sem onerar o custo de hora-máquina.
91
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(Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas) - Programa de Mestrado em Engenharia
de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto
Alegre: Bookman, 1999.
WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos
quantitativos. São Paulo: Atlas, 2003.
94
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO.............................................................................................13
1.1 Contextualização ................................................................................................................13
1.2 Proposta do estudo..............................................................................................................14
1.3 Objetivos.............................................................................................................................15
1.3.1 Objetivo geral ..............................................................................................................15
1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................15
1.4 Contribuições e relevância do estudo .................................................................................15
1.5 Delimitações do estudo.......................................................................................................16
1.6 Metodologia........................................................................................................................16
1.6.1 Estudo de caso .............................................................................................................17
1.6.2 Etapas do Estudo de Caso............................................................................................18
1.6.3 População e Amostra do Estudo..................................................................................21
1.6.4 Coleta de Dados...........................................................................................................21
1.6.5 Caracterização da Pesquisa..........................................................................................21
1.7 Estrutura da Dissertação.....................................................................................................22
CAPÍTULO 2 – O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO....................................................24
2.1 Introdução...........................................................................................................................24
2.2 Estágios de desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção..........................................25
2.3 Os sete tipos de desperdícios..............................................................................................27
2.3.1 Produção em excesso...................................................................................................29
2.3.2 Espera ..........................................................................................................................30
2.3.3 Transporte....................................................................................................................30
2.3.4 Processamento .............................................................................................................31
2.3.5 Estoque ........................................................................................................................31
2.3.6 Movimentação .............................................................................................................32
2.3.7 Correção ......................................................................................................................32
2.4 A estrutura do Sistema Toyota de Produção ......................................................................33
2.4.1 O alicerce.....................................................................................................................34
2.4.2 Os pilares.....................................................................................................................38
2.5 Logística .............................................................................................................................46
2.5.1 Definição .....................................................................................................................46
2.5.2 Os elementos básicos da logística ...............................................................................46
2.5.3 Sistemas de controle de estoque..................................................................................49
CAPÍTULO 3 – O SISTEMA KANBAN DE ABASTECIMENTO.........................................54
3.1 Introdução...........................................................................................................................54
3.2 Origem................................................................................................................................54
3.3 Características do sistema kanban......................................................................................56
3.4 Tipos de cartão kanban.......................................................................................................57
95
3.4.1 Kanban de produção....................................................................................................58
3.4.2 Kanban de transporte...................................................................................................59
3.5 Sistemas de cartão ..............................................................................................................61
3.5.1 Sistema de cartão único...............................................................................................61
3.5.2 Sistema de dois cartões................................................................................................62
3.6 Quadro Kanban ..................................................................................................................62
3.7 Cálculo do número de cartões kanban................................................................................63
3.7.1 Quantos cartões kanban de produção e movimentação?.............................................64
3.8 Regras do sistema kanban..................................................................................................67
3.9 A relação MRP versus Kanban ..........................................................................................68
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO......................................................................................73
4.1 Caracterização das empresas ..............................................................................................73
4.1.1 O nascimento de uma parceria.....................................................................................76
4.2 Etapas do Estudo de Caso...................................................................................................76
4.2.1 Formulação do problema.............................................................................................77
4.2.2 Definição unidade-caso ...............................................................................................78
4.2.3 Determinação do número de casos..............................................................................78
4.2.4 Elaboração do protocolo..............................................................................................78
4.2.5 Coleta de dados............................................................................................................80
4.2.6 Análise de dados..........................................................................................................80
4.2.7 Redação do relatório....................................................................................................80
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES................................................................................90
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................91
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