( PDF ) Estratégias e estruturas de trade marketing na indústria de bens de consumo não-duráveis como resposta às transformações ocorridas no varejo alimentício do Brasil

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E

ATUÁRIA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS DE TRADE MARKETING NA INDÚSTRIA DE

BENS DE CONSUMO NÃO-DURÁVEIS COMO RESPOSTA ÀS

TRANSFORMAÇÕES OCORRIDAS NO VAREJO ALIMENTÍCIO DO BRASIL

Rodrigo Guimarães Motta

São Paulo

2007

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E

ATUÁRIA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS DE TRADE MARKETING NA INDÚSTRIA DE

BENS DE CONSUMO NÃO-DURÁVEIS COMO RESPOSTA ÀS

TRANSFORMAÇÕES OCORRIDAS NO VAREJO ALIMENTÍCIO DO BRASIL

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia

Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial

para obtenção do título de MESTRE em Administração, sob

orientação da Professora Doutora Neusa Maria Bastos

Fernandes dos Santos.

Rodrigo Guimarães Motta

São Paulo

2007

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iii

DEDICATÓRIA

Aos meus amigos e familiares queridos, sem os quais não

existiria alegria, energia e motivação em minha vida.

FOLHA DE APROVAÇÃO

Banca Examinadora

________________________________________

EPÍGRAFE

“Não existe produção, construção de um mundo novo, sem que

esta esteja relacionada com uma palavra de amor e com uma

herança que se pode recolher com alegria e, ao mesmo tempo,

trair”.

Enriquez

AGRADECIMENTOS

Em nenhum outro momento de minha vida tive que estudar com tanto afinco quanto

nesse período em que cursei o mestrado na PUC-SP. Não foi aquele tipo de esforço que

é feito no vestibular, ou mesmo na graduação e nas pós-graduações e MBAs, onde há

fórmulas prontas para ajudar-nos a atingir os nossos objetivos. No curso de mestrado, o

importante é conhecer os alicerces teóricos da área de interesse, pensar de forma crítica

e ousada e desenvolver o projeto com o rigor do método científico. Uma experiência

estimulante e muito divertida. Não é possível concluir o curso sem agradecer as pessoas

que foram imprescindíveis para a conclusão dessa trajetória.

Sendo assim, é necessário destacar as amizades que fiz ao longo de dezoito anos de

experiência profissional na área de marketing, trade marketing e vendas e que foram

decisivas para a conclusão da pesquisa de campo: Alexandre Thibes Ruiz, André Vivan

Clarizia, Andréa Tobias de Aguiar, Antônio Vitorino da Silva, Daniel Reis, Débora

Micchi, Elaine Teixeira Rossi, Fábio Caprio, Fernando Peixoto Rosa, Francisco César

Coutinho, Gisele Paiva, Guilherme Graf, José Vicente Marino, Luis Antônio Fernandes

Bernardino, Márcio Campos, Marinaldo Rocha, Mônica Calvo, Paulo Padula, Reynaldo

César de Moraes, Ricardo Baena, Roberta Morelli, Robson Strafacci, Stefan Kozak e

Victor Guisard.

Dentro do âmbito profissional, lembro também o apoio e os recursos que foram

disponibilizados por parte da empresa onde trabalhei durante toda a realização do

mestrado, a Coca-Cola Femsa. Esse agradecimento deve ser feito aos diretores das áreas

onde atuei e ao de recursos humanos, os quais são mencionados a seguir: Luiz Henrique

Lissoni, Diego Galdón, Antônio Ramadori, Maurício Favoretto e Riccardo Morici. As

equipes que liderei no período (desenvolvimento de canais, desenvolvimento de

vii

mercado e vendas) também merecem serem lembradas, pois quando não pude estar mais

presente, compensaram isso com seu esforço e dedicação e sempre entregaram

excelentes resultados.

Penso também que em qualquer campo do conhecimento, uma pessoa só se esforça e

busca genuinamente o seu auto-desenvolvimento quando possui mestres apaixonados,

inspiradores e competentes. Pessoas assim conheci nos escritórios, piscinas, tatames e

nas salas de aula que freqüentei antes de entrar no mestrado, e faço questão de

reconhecê-las nesse momento: Armando Luis Lechner (in memoriam), Chiaki Ishii,

Erwin L. Gilmore, Francisco de Carvalho Filho, João Alexandre Meyer Pflug, José

Fernandes Lechner (in memoriam), Júlio César Zangari (in memoriam), Laura Lacombe

de Góes, Paulo Sérgio Rezende, Milton César Maximiano Trombini, Rodrigo Rocha

Loures e Rioiti Uchida. Na PUC-SP, outros professores excelentes se juntaram aos já

mencionados: Alexandre Luzzi Las Casas, Antônio Vico Manas, Carlos Osmar Bertero,

Francisco Antônio Serralvo, Luciano Antônio Prates Junqueira, Onésimo de Oliveira

Cardoso e Sérgio Gozzi. Relacionada também com a PUC-SP, a secretária do mestrado

em administração Rita de Cássia, que esteve sempre presente para tirar dúvidas e

resolver os trâmites necessários.

Entre tantos mestres, uma menção muito especial à minha professora e orientadora,

Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos. Só quem teve o privilégio de conseguir tê-la

como orientadora e assim estudar e trabalhar sob sua orientação e supervisão, sabe o

quanto sua competência, comprometimento, dedicação e foco fazem à diferença.

Minha família também teve um papel nessa trajetória. Pessoas cultas e preparadas, que

sempre buscaram o conhecimento não apenas como instrumento para ser utilizado em

suas atividades cotidianas, mas principalmente como fonte de prazer e satisfação

pessoal. Meu muito obrigado a meu avô Aldo Samarão Guimarães (in memoriam), meu

irmão Alfredo Guimarães Motta, minha avó, Edith Martins Motta (in memoriam),

viii

minha bisavó Erothides de Carvalho Monteiro (in memoriam), meu avô José Alves

Motta (in memoriam), minha avó Lais de Barros Monteiro Samarão Guimarães, minha

mãe Maria Alice Barros Monteiro Samarão Guimarães e minha irmã Maria Alice

Guimarães Motta. Dois familiares eu agradeço não só pelo exemplo, mas também pelo

apoio durante a realização do curso: meu pai Ivan Martins Motta e minha esposa, Sintya

de Paula Jorge Motta.

E finalmente, um reconhecimento a Deus, que é o Grande Arquiteto do Universo e fonte

de toda a energia e vontade que reside dentro de cada um de nós, e que nos permite

seguir em frente e exercer todo o nosso potencial como seres humanos.

RESUMO

O principal canal de distribuição de bens de consumo não-duráveis é o varejo

alimentício, que é composto basicamente por bares, mercearias, padarias, lojas de

conveniência, supermercados e hipermercados. Para atender a esses clientes, as

indústrias possuíam uma estrutura de marketing, composta por gerentes de produtos e

de vendas, com responsáveis por áreas e contas-chave. Com baixo poder de barganha,

os varejistas eram obrigados a aceitar as condições de negociação apresentadas pelas

indústrias detentoras de marcas fortes. Essa dissertação, através de um estudo

exploratório-descritivo efetuado com vinte empresas de bens de consumo, com

faturamento superior a R$ 100 milhões de reais por ano, levantou as principais

mudanças ocorridas no varejo alimentício brasileiro, que são a globalização das redes

supermercadistas, o aumento da consolidação dos supermercados, o surgimento de

novos formatos varejistas, o fortalecimento das marcas próprias, a competição entre

varejistas de formatos distintos e a expansão do varejo on line. Esse novo cenário fez

com que as indústrias passassem a ser muito pressionadas pelos seus clientes, que hoje

demandam maiores descontos e melhores serviços e consequentemente perdessem sua

rentabilidade. O trabalho verificou que uma alternativa para recuperar os negócios dos

fabricantes é a implementação do departamento de trade marketing, que tem por

objetivo adequar a estratégia, a estrutura e a operação da companhia à dinâmica dos

canais de distribuição, com o objetivo de atender melhor e mais rentavelmente seus

clientes e através destes, os consumidores. Finalmente, o estudo é concluído com as

estratégias, estruturas e perspectivas de trade marketing.

PALAVRAS-CHAVE: Marketing; trade marketing; varejo.

ABSTRACT

The main distribution channel for non-durable consumer goods is the food retail, which

is composed of bars, mini markets, bakeries, convenience stores, supermarkets and

hypermarkets. In order to sell to these customers, the industries had a marketing

department formed by product managers and a sales department that had regional and

key account managers. Without bargain power, the retailers had to accept the

negotiation terms presented by the industries that possessed strong brands. Through an

exploratory-descriptive study made with twenty industries with an income over R$ 100

million per year, this dissertation has found changes that have occurred with the

brazilian retailers, namely the globalization of the supermarket chains, the consolidation

of the supermarkets, the arrival of new retail models, the strengthening of private labels,

the competition of retailers of different formats and the expansion of the on line retail.

In this new scenario, the retailers demand better discounts and more services from the

industries that ended up loosing profitability. To overcome such losses the industries are

now implementing the so called trade marketing department, that aims at adequating the

strategy, the structure and the operation to the distribution channel dynamics in such a

way customers and consumers are satisfied, in a profitable way to the industry. This

paper ends with trade marketing strategies, structures and perspectives in Brazil.

KEY WORDS: Marketing, retail, trade marketing.

ILUSTRAÇÕES

PÁGINA

GRÁFICOS

2.1 Margem operacional das indústrias de bens de consumo

Não-duráveis 1

FIGURAS

2.1 Estrutura ortodoxa de marketing e vendas 37

2.2 Estrutura de trade marketing – trade marketing consolidado 38

2.3 Estrutura de trade marketing – foco no desenvolvimento

de canais 39

2.4 Estrutura de trade marketing – foco na proteção de marcas 38

QUADROS

2.1 Varejo alimentício – formato de lojas 10

2.2 Motivos de empurrar e puxar para a globalização dos

varejistas 15

2.3 Perguntas-chave do marketing mix 20

2.4 Funções tradicionais de marketing e vendas 21

2.5 Embalagens de produtos Coca-Cola 24

2.6 Embalagens de xampu por canal 24

2.7 Política de preços para xampus 28

2.8 Composição dos investimentos de trade marketing 31

2.9 Trade marketing mix: Estratégia de ponto de venda 32

xii

2.10 Trade marketing mix 35

3.1 Indústrias pesquisadas 46

3.2 Divisão de perguntas por temas 47

4.1 Participantes do estudo 50

4.2 O reflexo das mudanças ocorridas no varejo no resultado

Das indústrias 63

4.3 Tempo de existência da estrutura de trade marketing 64

4.4 Canais-foco para a indústria 67

4.5 Papéis dos canais no trade marketing mix 69

4.6 Responsabilidade pelo desenvolvimento de promoções

No ponto de venda 72

4.7 Indicadores do plano de trade marketing 81

4.8 Divisão da equipe de trade marketing 86

4.9 Principais funções de trade marketing 89

4.10 Departamentos onde o profissional de trade marketing

Deve ter experiência 91

4.11 Habilidades gerenciais do profissional de trade marketing 92

4.12 Percepção dos clientes sobre trade marketing 97

TABELAS

2.1 Estrutura do varejo alimentício 12

2.2 Números do auto-serviço alimentar 13

2.3 Vendas internacionais das principais empresas varejistas 16

4.1 Tendências varejistas 51

xiii

SUMÁRIO

PÁGINA

1. INTRODUÇÃO 1

1.1 Contextualização 1

1.2 Problema da pesquisa 4

1.3 Objetivos 6

1.4 Justificativa 7

1.5 Metodologia 7

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 9

2.1 Varejo alimentar, suas mudanças e impactos nas indústrias 9

2.2 Marketing e vendas 18

2.3 Trade marketing 21

2.3.1. Produto 23

2.3.2. Preço 25

2.3.3. Promoção 29

2.3.4. Ponto de venda 31

2.4 A organização de trade marketing 36

3. AÇÕES METODOLÓGICAS 44

3.1 Tipo do estudo 44

3.2 Amostra do estudo 45

3.3 Coleta de dados: instrumento e procedimento 47

xiv

4. ANÁLISE DOS DADOS 49

4.1 Participantes do estudo 49

4.2 Mudanças no varejo e impacto na indústria 50

4.2.1. Globalização das grandes redes supermercadistas 51

4.2.2. Consolidação das redes supermercadistas 53

4.2.3. Marcas próprias 55

4.2.4. Novos formatos 57

4.2.5. A reação dos pequenos supermercados: Centrais

De Negócios 58

4.2.6. Concorrência entre varejistas de configurações

distintas 60

4.2.7. Varejo on line 62

4.3 Estratégias de trade marketing 63

4.3.1. Ponto de venda 65

4.3.2. Promoção 71

4.3.3. Preço 73

4.3.4. Produto 76

4.4 Estruturas de trade marketing 81

4.4.1. Formatos do departamento de trade marketing 81

4.4.2. Funções de trade marketing 86

4.4.3. O profissional de trade marketing 90

4.4.4. Mudanças nas estruturas de outros departamentos 93

4.4.5. Conflitos com outros departamentos 94

4.4.6. Vantagens, desvantagens e o futuro de

trade marketing 96

5. CONCLUSÕES 99

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 101

7. APÊNDICE 105

8. ANEXOS 116

1. Introdução

1.1 Contextualização

O filósofo da ciência Thomas S. Kuhn, em seu livro, “A estrutura das revoluções científicas”,

se opõe ao raciocínio segundo o qual a ciência é feita incrementalmente, desenvolvendo novas

teorias a partir dos conhecimentos adquiridos no passado pelos estudiosos de uma

determinada área. Segundo o autor (2005, p.21), a ciência “talvez não se desenvolva pela

acumulação de descobertas e invenções individuais”. A ciência é desenvolvida a partir de

conceitos-chave, que são a ciência normal, paradigmas, as anomalias, a crise e a revolução

científica.

A ciência normal é o conjunto de pesquisas, fundamentada em realizações científicas e

ancoradas em paradigmas, que são como recupera Blaug (1993, p. 68) “todo o conjunto de

crenças, valores, técnicas e assim por diante, que são compartilhados pelos membros de uma

dada comunidade”. Quando o objeto de estudo do campo científico em questão enfrenta

anomalias, ou fatores que não são explicados pelos paradigmas vigentes e que modificam a

situação existente, a ciência normal enfrenta uma crise, pois não consegue explicar e resolver

os novos desafios que surgem a sua frente. Esse é o momento onde uma revolução científica

acontece, que é a procura e a descoberta de novos paradigmas, que permitem a uma nova

ciência normal solucionar as dúvidas e dificuldades que surgiram na crise. Os conceitos

abordados por Kuhn serão aplicados a partir de agora aos desafios enfrentados pelo marketing

de bens de consumo.

Segundo o paradigma que norteou profissionais de marketing do meio acadêmico e

empresarial durante a maior parte do século XX, as empresas de bens de consumo não-

duráveis deveriam possuir departamentos de marketing, que seriam os responsáveis por

desenvolver estratégias para alavancar vendas e rentabilidade através do gerenciamento de

quatro variáveis, consideradas controláveis pela empresa: produto, preço, promoção e ponto

de venda. Ao analisar cada uma dessas variáveis, é lógico concordar com o fato delas serem

controláveis: a empresa em uma economia de livre mercado tem liberdade para desenvolver

os produtos que julgar mais convenientes com suas capacidades e com as oportunidades que o

mercado oferece, pode comercializar esses produtos a um preço que seja atraente aos

consumidores, competitivo versus os rivais e que garanta uma rentabilidade, tem condições de

desenvolver ações promocionais para incrementar suas vendas a curto e longo prazo e

finalmente, selecionar os pontos de venda que julgar mais adequados para comercializar seus

produtos.

No caso da indústria de bens de consumo não-duráveis, para abastecer os consumidores dos

bens de consumo necessários em seu dia a dia, existem intermediários conhecidos como

varejistas alimentícios. Dentre os diversos tipos possíveis de varejos, um deles se destaca em

especial como abastecedor por excelência de bens de consumo não-duráveis: os

supermercados.

Segundo Kumar (2004), até a década de 80, os varejistas foram considerados elos

secundários da cadeia de abastecimento ao consumidor e as grandes indústrias de bens de

consumo, que foram pioneiras no processo de internacionalização, tinham poder de barganha

suficiente para selecionar quais os varejistas que iriam comercializar seus produtos e de que

forma isso deveria ser feito. O departamento de vendas era o responsável por efetuar as

negociações com os varejistas. Gerentes de vendas e vendedores atendiam a esses clientes, de

forma muitas vezes considerada arrogante e inflexível.

Kumar, no mesmo texto mencionado acima, explica que nas duas últimas décadas os

varejistas passaram por intensas modificações, ou anomalias, se forem ser utilizados os

conceitos elaborados por Kuhn, entre as quais se destacam a globalização e consolidação das

redes supermercadistas. Hoje, muitas das maiores empresas do mundo, são varejistas

alimentícios, como Wal Mart, Carrefour e Casino.

Fortalecidos, os varejistas passaram a exigir mais rentabilidade e serviços das empresas, que

não possuíam a cultura, as estratégias e as estruturas adequadas para atender a essa demanda.

Indústrias antes líderes de mercado, foram excluídas das gôndolas de grandes varejistas e

substituídas por marcas próprias (que são comercializadas exclusivamente por um varejista e

por isso recebem destaque na comercialização) ou por pequenas empresas de atuação local

mais dispostas e com estrutura de custos mais adequada a oferecer preços e serviços

demandados pelas potências do varejo.

Essa inversão de forças gerou uma crise de proporções inesperadas nos negócios dessas

indústrias, que não sabiam como atender a demanda dos varejistas, em conjunto com as

demandas dos consumidores e preservar a lucratividade do seu negócio. Os profissionais de

marketing foram colocados sob intensa pressão, mas todos os esforços feitos a partir dos

conceitos tradicionais de marketing para enfrentar as mudanças previamente descritas, que

ocorreram com os varejistas, fracassaram. A equipe de vendas, que executava as estratégias

desenhadas por marketing, também pouco podia oferecer para resolver esse dilema.

Céspedes (1996, p.24) obteve um depoimento de um gerente de uma empresa que relatou:

O marketing, na maioria das empresas, é gerenciado da forma como deveria ter sido

gerenciado há cinco ou dez anos. Porque essa foi a última vez em que os executivos

responsáveis pelas decisões de marketing realmente importantes das empresas

realizaram atividades externas regularmente. Em conseqüência disso, as decisões são

tomadas hoje com base em visões obsoletas dos fatos referentes à interface da

empresa com seus clientes.

O mesmo autor ressalta a nova necessidade de integrar planos de marketing voltados para os

consumidores com planos voltados para os varejistas, visto que com a deflagração da crise,

apenas novos paradigmas permitiriam aos fabricantes recuperar os seus negócios.

O principal resultado de uma crise na ciência, segundo Kuhn (2005, p. 105), “consiste

exatamente no fato de que indicam que é chegada a ocasião para renovar os instrumentos”.

Um novo paradigma para as indústrias levarem em consideração para atender a crise é o trade

marketing. Conceito que possui escassa literatura disponível, o trade marketing propõe que os

planos de negócios da empresa levem em consideração os consumidores e também os

varejistas. Enquanto o departamento de marketing desenvolve estratégias para satisfazer os

consumidores e vendas faz as negociações do dia a dia com os varejistas, trade marketing

analisa, cria e implementa estratégias para os principais clientes e canais de distribuição

atendidos pela empresa. Ao oferecer uma destacada relevância aos varejistas, com pessoas

dedicadas a entendê-los e satisfazê-los, novas oportunidades e formas de atuação se

apresentam para as indústrias de bens de consumo. Grandes empresas e institutos, como IBC

(International Business Communications), ABA (Associação Brasileira de Anunciantes) e

ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), entre outros, organizaram nos últimos

anos encontros sobre o tema. Grandes universidades, como a própria PUC-SP, possuem

disciplinas sobre trade marketing em seus currículos dos cursos de administração de

empresas. É oportuno e necessário enriquecer esse campo do conhecimento com uma

dissertação que apresente a profissionais e acadêmicos como é desenvolvido o trade

marketing no Brasil

1.2 Problema da pesquisa

Como será visto com mais detalhe na fundamentação teórica dessa dissertação, a indústria de

bens de consumo não-duráveis no Brasil e no mundo, até o início da década de 90, possuía

um departamento de marketing e um departamento de vendas, ambos com papéis bem

definidos. Segundo Randall (1994), o departamento de marketing tinha um foco no

consumidor, desenvolvendo planos de negócios que impactassem os consumidores

considerando as variáveis do marketing mix (produto, preço, promoção e ponto de venda).

Enquanto isso, o departamento de vendas conduzia as negociações do portfolio de produtos e

atividades com os clientes, varejistas atendidos direta ou indiretamente. Dentro desse

panorama, o ponto de venda era considerado uma variável controlável pela empresa. No que

tange às grandes empresas de bens de consumo, isso era verdade, pois os clientes, em sua

maior parte, com atuação regional no Brasil, não podiam deixar de ter as principais marcas em

suas prateleiras.

Para problematizar a pesquisa, é pertinente entender o que pode ser considerado um problema

de pesquisa relevante. Segundo Lakatos e Marconi (2005, p. 161), o problema “é uma

dificuldade teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, a qual

deve se encontrar uma solução”. Como as indústrias perderam poder de barganha para os

varejistas que passaram por um processo acelerado nos vinte últimos anos de globalização e

desenvolvimento de marcas próprias, com isso essas empresas enfrentam uma queda na

rentabilidade em suas operações, o que se constitui em uma séria ameaça para a evolução dos

seus negócios. Uma alternativa que foi implementada pelas indústrias, para reverter essa

situação foi a constituição do departamento de trade marketing, que propõe que os clientes

(varejistas) passem a ser tratados como consumidores, isto é com estratégias desenhadas para

atendê-los com excelência, sem reduzir ou se possível recuperando os lucros dos

fornecedores. O problema que se enfrenta nessa dissertação é saber se essa movimentação

aconteceu no Brasil e em caso afirmativo, quais mudanças ocorreram no varejo brasileiro,

qual o seu impacto nas indústrias e quais as estratégias e estruturas de trade marketing

desenvolvidas para atender a esse cenário?

1.3 Objetivos

Castilho e Derna (2005, p. 31) explicam que os objetivos “mostram onde se pretende chegar

com o trabalho de pesquisa. Apontam os resultados teóricos e práticos a serem atingidos”. A

partir da definição mencionada acima, pode-se estabelecer como objetivo geral desse trabalho

conhecer quais as estratégias e estruturas de trade marketing desenvolvidas pelas indústrias de

bens de consumo não-duráveis para responder as transformações que passaram os varejistas

alimentícios no Brasil. De forma complementar, há cinco objetivos específicos da dissertação,

que devem possibilitar a justa compreensão do tema abordado e que estão destacados a seguir.

a) Detectar quais foram as principais mudanças ocorridas no varejo alimentício no Brasil e

qual a relevância e o impacto dessas mudanças nos resultados de negócios das indústrias

de bens de consumo não-duráveis que produzem esses produtos;

b) Verificar se as indústrias brasileiras constituíram departamentos de trade marketing como

resposta a essas mudanças sofridas pelo varejo;

c) Conhecer as estratégias de trade marketing utilizadas no mercado brasileiro, como essas

interagem com as estratégias ortodoxas de marketing e como são implementadas no

mercado;

d) Determinar como as indústrias de bens de consumo organizam suas estruturas de trade

marketing no Brasil: qual a segmentação utilizada, qual o número de pessoas que trabalha

no departamento, qual o perfil do profissional, para quem a área responde dentro da

organização e qual o nível hierárquico dos executivos;

e) Verificar quais as perspectivas do departamento de trade marketing nas indústrias e quais

as dificuldades e conflitos que essa área enfrenta dentro da organização para atingir os

seus objetivos.

1.4 Justificativa

A configuração da área comercial da indústria tem que considerar uma nova forma de

atendimento a um varejo que passa por muitas mudanças. Cespedes (1996), diz que muitas

decisões mercadológicas hoje são tomadas por gerentes de marketing obsoletos, que não

possuem a perspectiva correta de como é a interface da empresa com seus clientes varejistas.

Randall (1994) salienta que a resposta mais eficiente a este cenário cambiante que a indústria

pode fornecer é utilizar os conceitos tradicionais de marketing junto aos clientes. O trade

marketing é o departamento que na empresa moderna vai suprir esta necessidade.

Há hoje necessidade no Brasil de serem produzidos estudos para a formação e

aperfeiçoamento dos departamentos de trade marketing e dos profissionais que atuam na área,

que se somem aos seminários que já existem e que abordam o tema e ao conhecimento já

adquirido pelas indústrias que têm alguma experiência em trade marketing. Esta dissertação

busca contribuir para suprir essa lacuna, através de estudo a ser realizado junto às indústrias

de bens de consumo não-duráveis. A partir de trabalhos acadêmicos sérios, podem-se

conhecer as melhores práticas de trade marketing e também quais as estruturas mais

adequadas para empreender esse trabalho. Por ter selecionado um segmento dos produtos

industrializados em específico, essa dissertação pode ser complementada com outras

pesquisas que compreendam diferentes segmentos.

1.5 Metodologia

Para posicionar a situação atual da indústria brasileira no que se refere à trade marketing, foi

realizado um estudo exploratório-descritivo combinado, com vinte e cinco executivos de

empresas de bens de consumo de grande porte, que atuam na área de marketing, vendas ou

trade marketing, e que responderam a um questionário semi-estruturado com roteiro pré-

estabelecido e testado. Foram escolhidas essas indústrias de maior porte, por serem maiores e

possuírem recursos humanos e financeiros enfrentar as mudanças ocorridas com os varejistas,

além de poderem prospectar as melhores práticas existentes em filiais situadas em outros países

(se o executivo entrevistado for de uma empresa multinacional) ou através de visitas técnicas de

seus executivos a outros mercados (no caso de empresas nacionais). Após o estudo e análise dos

questionários respondidos, um grupo de respondentes foi convidado a participar de uma

entrevista individual para aprofundar algumas das respostas dadas. Como a pesquisa foi

conduzida será visto com mais detalhes no capítulo destinado as ações metodológicas.

Para abordar o tema proposto, essa dissertação está dividida nos seguintes capítulos: a

introdução, que contextualiza o tema e fornece uma visão abrangente do projeto de pesquisa.

No capítulo seguinte é feita a fundamentação teórica, que contextualiza o varejo de bens de

consumo não duráveis no Brasil, as mudanças por que passaram os varejistas no mundo e o

impacto dessas mudanças nos resultados das indústrias. Em seguida, é apresentada a definição

de marketing, as funções e estruturas de marketing e vendas e o novo conceito de trade

marketing. O próximo capítulo destina-se a explicar com mais detalhes as ações

metodológicas empreendidas na dissertação. Em seguida são apresentados os resultados da

pesquisa: quais são as transformações que ocorreram no varejo alimentício brasileiro e como

essas se refletiram nos negócios das empresas de bens de consumo não-duráveis. Em seguida,

são apresentadas as estratégias e estruturas de trade marketing utilizadas no mercado

brasileiro. O próximo passo é colocar as conclusões e recomendações feitas a partir dos

resultados apresentados. A bibliografia utilizada e os anexos concluem a dissertação.

2. Fundamentação teórica

2.1 Varejo alimentar, suas mudanças e impactos nas indústrias

O século XX presenciou o surgimento e o desenvolvimento das grandes indústrias de bens de

consumo não-duráveis. Aacker (1998) destaca que o sucesso dessas empresas se deve em

grande parte a força que suas marcas têm aos olhos dos consumidores, que buscam adquiri-

las. Essa força foi conquistada através de esforços de marketing realizados durante décadas,

notadamente desde o início do século passado. Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Johnson

& Johnson, Kraft Foods, Coca-Cola, todas se consolidaram em diversos países do mundo,

marcando presença na mente (e no lar) dos consumidores com estratégias de marketing

agressivas. É importante destacar que no texto a seguir os consumidores são aquelas pessoas

que adquirem e utilizam os produtos fabricados pelas indústrias, enquanto os clientes são os

intermediários que adquirem os produtos dos fabricantes e os revendem aos consumidores.

Las Casas (2004) explica que na história das trocas, no início, cada núcleo familiar produzia o

que era necessário para sua sobrevivência. Com o tempo, grupos que eram mais competentes

em produzir determinado produto se formaram para fabricar o que sabiam fazer melhor e o

que era produzido além da necessidade desse grupo era trocado por produtos diferentes que

eram procurados pelo primeiro grupo e que eram feitos por outros mais competentes na

fabricação desses. Nesse momento surgiram a moeda, que era utilizada como ferramenta de

troca e intermediários, que auxiliavam a realização dessas trocas, pois com sua presença era

possível reduzir o número de transações necessárias para abastecer fabricantes que

necessitavam de matérias primas para produzir os seus produtos e os consumidores com

produtos necessários para sua sobrevivência. Esses intermediários, quando atendem ao

consumidor final, são chamados de varejos.

Há muitas indústrias de bens de consumo que comercializam seus produtos diretamente para

os consumidores, como a Avon e a Natura, porém o principal meio de distribuição de bens de

consumo é o varejo alimentício. Há algumas diferenças na configuração desse segmento

varejista nos países e continentes, porém cada vez mais os supermercados, cuja configuração

no Brasil será explicada a seguir, têm predominância em relação a outros formatos.

Segundo Parente (2000) esse tipo de varejo, que possui uma ampla variedade de modelos

atende a significativa parcela das necessidades da população, que o freqüenta para se

abastecer de produtos como alimentos, bebidas e de higiene e limpeza para suas necessidades

diárias. O quadro 2.1 apresenta alguns dos principais formatos desse segmento varejista no

Brasil.

Quadro 2.1 Varejo alimentício – formato de lojas

Formato Área de Vendas

(m2)

Número médio

itens

Seções

Bares 20-50 300 Mercearia, lanches e bebidas

Mercearias 20-50 500 Mercearia, frios, laticínios e bazar

Padarias 50-100 1.000 Padaria, mercearia, frios, laticínios,

lanches

Minimercados 50-100 1.000 Mercearia, frios, laticínios e bazar

Lojas de

conveniência

50-250 1.000 Mercearia, frios, laticínios, bazar,

lanches

Supermercado 300-5.000 9.000 Mercearia, hortifruti, carnes, aves,

frios, laticínios, peixaria, padaria,

bazar, têxtil, eletrônicos

Hipermercado 5.000-16.000 45.000 Mercearia, hortifruti, carnes, aves,

frios, laticínios, peixaria, padaria,

bazar, têxtil, eletrônicos

Fonte: Adaptado de Brito (1998 apud Parente, 2000, p. 30)

Os bares são pontos de vendas pequenos, que oferecem um sortimento de produtos destinado

ao consumo imediato e são freqüentados por consumidores que buscam consumir no local

bebidas alcoólicas e não-alcoólicas e lanches rápidos. Para consumo futuro dos produtos, há

os clientes chamados de tradicionais (tem esse nome porque essa configuração varejista

surgiu antes dos auto-serviços), que são aqueles locais onde a maior parte dos produtos

desejados devem ser solicitados, pois os mesmos encontram-se atrás de um balcão, onde os

consumidores são atendidos pelos funcionários do varejo. Esses clientes tradicionais podem

ser mercearias ou padarias. As mercearias oferecem uma linha básica de produtos para serem

consumidos no lar, e hoje existem em regiões de baixo poder aquisitivo, onde não há

potencial para existir um supermercado ou hipermercado. A padaria, que surgiu para vender

pães e bolos, tem ampliado sua gama de produtos e serviços e hoje compete com bares, por

oferecer lanches rápidos e também com mercearias e supermercados, por ter uma seção de

auto-serviço bem sortida. A realidade hoje é que cada vez mais padarias e mercearias têm se

modificado para melhorar o seu mix e oferecer produtos de maneira semelhante aos auto-

serviços, que serão explicados a seguir. As diferenças entre os canais ficam cada vez menos

nítidas e os diferenciais competitivos deixam de ser a forma de atendimento e passam a ser

outros fatores, como preço, facilidade de acesso e sortimento de produtos oferecidos.

Os auto-serviços, assim chamados por serem aqueles estabelecimentos onde os consumidores

pegam os produtos que desejam nas gôndolas, são popularmente conhecidos como

supermercados. Para os estudiosos do setor, são classificados de acordo com o seu tamanho e

sortimento de produtos: minimercados, supermercados e hipermercados. Uma loja de

conveniência pode ser considerada um auto-serviço, pela suas características físicas e forma

de atendimento. Uma outra forma utilizada para analisar esse canal é a divisão através do

número de caixas registradoras ou checkouts. Hoje, no Brasil, assim como ocorrido nos

Estados Unidos e na Europa, a maior parte das vendas para consumo futuro do varejo

alimentício está concentrada em auto-serviços, como pode ser visto na tabela 2.1.

A liderança dos auto-serviços dentro do varejo alimentar e o esforço que outros formatos

como padarias e mercearias tem feito para se parecer cada vez mais com uma loja de auto-

serviço demonstra o sucesso desse formato, que pode ser atribuído ao amadurecimento dos

consumidores, que têm uma vida cada vez mais atribulada, cercados pela complexidade das

grandes metrópoles, como Londres, Nova York, São Paulo e Tóquio. Como coloca Guimarães

(2005, p. 22): “Hoje, São Paulo é um vastíssimo conglomerado urbano repleto de contrastes

espantosos, abissais mesmo: terrenos baldios, barrocas esparsas, altos prédios, favelas junto a

arranha-céus e ricas mansões emolduradas por áreas verdes, onde se destacam piscinas azuis,

quadradas, retangulares, ovais...”. Nesse contexto, os consumidores buscam a conveniência de

encontrar todos os produtos para seu lar em um só local, se possível próximo do seu local de

moradia ou de trabalho, a um preço adequado e com um tempo de compra reduzido.

Os auto-serviços também aumentaram sua competitividade. Enquanto no passado abasteciam

os consumidores com os produtos essenciais para a manutenção de sua residência,

notadamente os itens de mercearia, hoje os auto-serviços expandiram o seu mix de produtos e

vendem produtos que eram comercializados por outros formatos varejistas, como pães e até

mesmo eletrodomésticos. Hoje há cada vez menos canais especializados e surgiu uma

concorrência entre formatos que no passado eram complementares.

Tabela 2.1 Estrutura do varejo alimentício

Tipo de Varejo Número de lojas % Vendas

Total Varejo 399.410 100

AS (auto-serviço) 70.286 80,8

AS 50 ou mais checkouts 135 10,6

AS 20 a 49 checkouts 587 17,0

AS 10 a 19 checkouts 1.602 15,1

AS 5 a 9 checkouts 3.923 13,0

AS 1 a 4 checkouts 64.039 25,1

Tradicionais (padarias e

mercearias)

329.124 9,2

Fonte: Censo 2004/2005 – Estrutura do Varejo Brasileiro – AC Nielsen.

Essa força dos auto-serviços como canal de distribuição fez com que os mesmos sejam um

dos segmentos da economia com maior representatividade. Segundo o ranking da ABRAS

(Associação Brasileira de Supermercados), o número de lojas, faturamento, número de

empregados, área de vendas e quantidade de checkouts tem aumentado ano a ano, enquanto a

participação do setor no produto interno bruto (PIB) brasileiro tem sido constantemente

superior a 5%. A tabela 2.2 apresenta maiores detalhes desse estudo.

Tabela 2.2 Números do auto-serviço alimentar

1997 2001 2004

Número lojas 47.787 63.396 71.951

Faturamento anual (R$

Bilhões atualizados)

51,6 74,2 97,7

Participação % PIB 5,9 6,2 5,5

Número de empregados 655.000 710.743 788.268

Área de vendas (milhões

de metros quadrados)

12 15,3 18,1

Checkouts

123.170 156.022 166.503

Fonte: SuperHiper, ano 31, número 353, Maio 2005: Ranking Abras 2005

Segundo Kumar (2004), esses varejistas, até a década de 80, eram caracterizados pela sua

atuação local e fragmentada, em apenas um país ou em uma região do país de origem. No

Brasil, até a entrada do Carrefour, na década de 70, todos os maiores auto-serviços eram

empresas nacionais, a maior parte delas com atuação em uma determinada região do país.

Além disso, eram negócios familiares, gerenciados pelos proprietários, sem a utilização das

melhores ferramentas de gestão e profissionais especializados. Era um setor da economia que

possuía a imagem de um negócio simples, que para ser gerenciado não necessitava de mão-

de-obra qualificada.

As indústrias, nesse contexto, muitas delas grandes indústrias multinacionais, utilizavam seu

poder superior de barganha para coagir os varejistas quando necessário, de forma a atingir

seus objetivos. Os varejistas eram obrigados pelos consumidores a ter os produtos líderes em

suas prateleiras, caso contrário os mesmos seriam adquiridos nos concorrentes. Lançamentos

de produtos eram colocados em linha pelos varejistas para que pudessem continuar a ter os

produtos líderes em suas prateleiras. Aumentos de preços não eram negociados, sendo

impostos aos varejistas sem maiores explicações. Por outro lado, os varejistas não conseguiam

ter uma negociação com a indústria que oferecesse uma melhor lucratividade no seu negócio e

dessa forma que permitisse maiores investimentos para sua expansão e profissionalização.

Era um ambiente de negócios tenso e conflituoso e Kumar (2004), levanta três motivos pelos

quais a exploração dos canais de distribuição pode gerar resultados a curto prazo, porém está

fadada ao insucesso no longo prazo:

a) Obter vantagens excessivas de concessões que não são justas gera uma indisposição que

pode voltar-se contra o causador das mesmas, se a balança de forças se reverter;

b) Seguindo os princípios da física, a força que os fabricantes exerciam para explorar os

varejistas em algum momento dá origem a uma força igual e de intensidade contrária;

c) Esse não é o modelo de relação que permita o desenvolvimento de parcerias de longo

prazo, onde seja entregue o maior valor possível aos clientes e através dos mesmos, aos

consumidores.

Os executivos das indústrias de bens de consumo se houvessem nesse momento analisado o

cenário de negócios para desenvolver estratégias de longo prazo para atender os canais de

distribuição de seus produtos, veriam a situação perigosa que seus negócios estavam se

colocando. Por um lado, a globalização era uma realidade em diversos setores de economia e

poderia acontecer também com o varejo alimentar e nesse caso, uma maior força dos

varejistas poderia modificar ou até inverter a relação de poder entre os canais. Além disso,

anos de relações desgastantes, conflituosas e onde apenas um lado era beneficiado, poderia

gerar ressentimentos por parte dos varejistas, o que prejudicaria ainda mais os negócios entre

as empresas. Mudanças na configuração dos varejistas, em especial a globalização e

consolidação das redes do setor supermercadista, que efetivamente ocorreram em primeiro

lugar nos mercados mais maduros, como Estados Unidos e Europa, fez com que as grandes

redes, muito maiores, passassem a ter um grande poder de negociar descontos e serviços com

as indústrias, que é confirmado pela afirmação de Randall (1994, p.3), “(...) a balança de

poder parece ter se movido em direção aos varejistas”. Esse movimento impulsionou redes

que antes possuíam atuação regional passam a se expandir em outros países, com lojas

próprias ou com a aquisição de redes locais. Randall e Seth (2005) colocam que há fatores que

empurram os varejistas para a globalização, que são os fatores que reduzem a atração em

permanecer em seus mercados originais, que em geral são maduros, como os Estados Unidos

e a Europa. Há também os fatores que puxam os varejistas para a globalização, que são as

oportunidades oferecidas com uma expansão internacional. Os principais fatores de empurrar

e puxar estão colocados no quadro 2.2.

Quadro 2.2 Motivos de empurrar e puxar para a globalização dos varejistas

Empurrar Puxar

Mercados maduros, poucas oportunidades População em expansão no país-hóspede

Intensa pressão competitiva e participação de

mercado em declínio

Crescimento da população e crescimento do

consumo em grupos-chave

Saturação ou eminente saturação de terrenos

disponíveis para abertura de lojas

Presença de mercado de nicho e desejo de

exportar a fórmula que funciona na região-

sede

Pequeno crescimento da economia Remoção das barreiras de entrada

Pequeno crescimento populacional e

mudanças demográficas

Força dos produtos com a marca do varejista

Legislação que restringe a abertura de lojas,

especialmente de grande porte

Habilidades e fortalezas do varejista

Legislação que impede o crescimento através

de aquisições

Filosofia da companhia orienta o crescimento

internacional

Altos custos operacionais Oportunidade de aprender sobre o mercado

internacional e preparar bases para futura

expansão

Fonte: Randall e Seth (2005) apud Oxford Institute of Retail Management

Esse conjunto de fatores tornou a globalização dos varejos uma realidade consolidada para os

principais varejos alimentícios do mundo, como Wal Mart, Carrefour, Tesco, Ahold e Costco

que hoje tem participação significativa de seu faturamento feita em outros países que não o

seu país-sede. A tabela 2.3 apresenta o grau de internacionalização desses varejistas. Para

acelerar a entrada em novos países, a estratégia é composta pela abertura de lojas para

concorrer com os varejistas locais ou então a própria aquisição desses varejistas, o que acaba

gerando uma consolidação das vendas totais nos varejistas globais que são bem-sucedidos em

seu processo de internacionalização.

Tabela 2.3 Vendas internacionais das principais empresas varejistas

Ranking Empresa País Faturamento

(U$ milhões)

Participação % vendas

internacionais no total

Medida de

globalização *

1 Wal Mart Estados

Unidos

241.973 16 1,2

2 Carrefour França 38.794 51 2,2

3 Testo Inglaterra 26.350 15 0,4

5 Ahold Holanda 19.281 92 5,2

6 Costco Estados

Unidos

17.717 18 0,2

Fonte: Randall e Seth (2005) apud Oxford Institute of Retail Management

* A medida de globalização é composta de um percentual das vendas no exterior, número de

regiões e concentração relativa.

Os varejistas regionais remanescentes buscam crescer seus negócios para poder competir

com os gigantes mundiais. Esses varejistas, muito maiores e mais fortes, demandam mais

descontos dos produtos comercializados, para serem mais competitivos e conseguirem

recursos adicionais para oferecer serviços que os diferenciem da concorrência. O nível de

stress entre as indústrias, que não estavam preparadas para essa situação, chegou a tal ponto

que Randall (1994, p. 2) destacou o seguinte depoimento, publicado no jornal The

Independent:

Os compradores profissionais contratados de grandes varejistas são sádicos que se

divertem humilhando seus fornecedores, quebrando suas promessas e usando um

arsenal devastador de truques e armadilhas para uma negociação. Essa é a visão de

95% dos executivos de vendas recentemente questionados...Varejistas de bens de

consumo não-duráveis foram identificados como sendo particularmente difíceis de

tratar. Vendedores que atendem a esses varejistas demonstraram índices anormais de

stress... (traduzido pelo autor).

Corstjens e Corstjens (1995), explicam que esses varejistas competem acirradamente entre si

por participação nas vendas de bens de consumo. Para garantir sua própria rentabilidade em

um mercado tão competitivo, os varejistas têm três opções: a primeira é localizar os pontos de

venda em pontos privilegiados, que ofereçam uma acessibilidade superior aos consumidores e

dessa forma seja preferido para a realização das compras. Outra alternativa é operar com

custos baixos e parte dos ganhos obtidos com possíveis reduções para os preços dos produtos,

sendo assim uma alternativa mais econômica ao consumidor. Finalmente, existe a

possibilidade de construir uma marca de valor através da oferta de produtos com marca

própria (que são comercializados exclusivamente pelo varejista que detém a marca) que sejam

comercializados com preços competitivos quando comparados com as marcas líderes e

também tenham uma qualidade razoável ou boa comparados aos líderes.

Cada vez mais varejistas optam por também investir no segmento de marcas próprias e

colocam esses produtos de forma impactante em suas prateleiras e ofertas. O resultado é que

as indústrias precisam enfrentar novos concorrentes, que tem bons preços e qualidade, além

de contar com todo o suporte das grandes redes supermercadistas. Ao ganhar participação de

mercado, as marcas próprias incentivam as indústrias a reduzir os seus preços para conter a

perda de consumidores e consequentemente, acabam por afetar a rentabilidade dos

fabricantes.

A conseqüência imediata da globalização, consolidação e do surgimento das marcas próprias

é a obtenção de resultados melhores por parte dos varejistas e a queda de rentabilidade das

indústrias, que são cada vez mais pressionadas para oferecer preços mais competitivos e

serviços adicionais aos varejistas. Há indícios que isso está acontecendo no Brasil também.

Em uma reportagem de capa publicada na revista Exame

em 2002, denominada “A Ditadura

do Varejo” são apresentados os resultados de uma pesquisa feita pela Booz-Allen & Hamilton

que aponta a queda do resultado operacional das empresas de bens de consumo de 6,3% em

1997 para 3,2% em 2000 (gráfico 2.1), enquanto o resultado de todas as principais redes

varejistas apresentou incrementos em valores absolutos e percentuais.

Gráfico 2.1 Margem operacional das indústrias de bens de consumo não duráveis

1997 1998 1999 2000

Margem

operacional

Fonte: Revista Exame, São Paulo: Editora Abril, 2002.

2.2 Marketing e vendas

Antes dessas grandes mudanças ocorridas no varejo, a área comercial das empresas de bens de

consumo não-duráveis desenvolveu um modelo de estrutura, que apesar das características de

cada segmento e até mesmo de cada indústria em particular, tem semelhanças entre si, com

destaque para a existência dos departamentos de marketing e vendas. Sobre marketing,

Corstjens e Corstjens (1995, p.1), colocam que as indústrias de bens de consumo foram as

líderes no desenvolvimento da prática do marketing:

Elas (indústrias) nos deram o conceito de marcas como nós conhecemos hoje,

inventaram a comunicação baseada na imagem e foram os pioneiros na utilização de

BLECHER, Nelson. A ditadura do varejo. Exame, São Paulo, edição 768, p. 44-52, Junho

2002.

4,6

3,6

3,2

6,3

pesquisas de mercado para conhecer os desejos e as percepções dos consumidores.

Essas inovações foram utilizadas em toda a nossa sociedade, por governos,

organizações de caridade, grupos de consumidores e toda a sorte de comércio, de

serviços financeiros a produtos farmacêuticos. Além do orgulho por toda essa

imitação, os inventores das marcas foram ricamente recompensados em termos de

rentabilidade. (traduzido pelo autor

Para aprofundar toda a extensão do trabalho desenvolvido por marketing, Groonros (2001,

p.54) recupera a definição feita pela American Marketing Association: “Marketing é o

processo de planejar e executar a concepção (do produto), precificação, promoção e

distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas e satisfazer objetivos individuais e

organizacionais” (traduzido pelo autor). Essa definição apresenta o estudante ou profissional

de marketing ao composto de marketing, ou marketing mix, que são (ou deveriam ser) as

variáveis controláveis que o executivo da área deve gerenciar de forma a atingir os objetivos

de negócios da empresa, conhecidas como os quatro Ps: produto, preço, promoção e ponto de

venda. Amplamente reconhecida pelos gerentes de marketing, essas foram durante décadas as

principais responsabilidades que um executivo de marketing deveria atender.

Randall (1994) aponta que até os anos 80, o gerente de produto era a função mais importante

dentro das indústrias de bens de consumo não-duráveis. Responsável pelas estratégias de

marketing e o marketing mix do produto que gerenciava, o gerente desenvolvia planos de

marketing de forma a atender as expectativas dos consumidores. Algumas das perguntas-

chave que um gerente de produto deveria responder no seu dia a dia de trabalho estão no

quadro 2.3.

Quadro 2.3 Perguntas-chave do marketing mix

Marketing Mix Perguntas-Chave

Produto - Qual o produto a ser lançado que possui o maior

potencial de vendas junto aos consumidores?

- Este produto possui sinergia com os produtos

comercializados hoje pela empresa?

- Qual será a marca do produto?

- Qual o posicionamento do produto na mente dos

consumidores?

- Qual será a embalagem do produto?

- Qual a quantidade mais adequada de unidades por

embalagem, de forma a atender a necessidade dos

consumidores?

Preço - Qual o preço praticado pelos produtos concorrentes e

substitutos?

- Quanto os consumidores estão dispostos a pagar pelo

produto?

- Qual o impacto nas vendas que uma alteração para

cima ou para baixo do preço do meu produto ou do

concorrente pode ocasionar?

- Qual o incremento de vendas em promoções de

preço?

Promoção - Qual os veículos de comunicação mais adequados

para divulgar o produto?

- Como balancear os esforços de comunicação entre os

diferentes veículos?

- Qual a linha de desenvolvimento das peças

publicitárias que comunica de forma mais efetiva o

posicionamento do produto?

- Qual o calendário de veiculação das atividades

promocionais, de forma a causar o maior impacto nos

consumidores?

Praça/Ponto de venda - O produto deverá ser lançado antes em um mercado-

teste?

- Quais as regiões e canais onde o produto será

comercializado?

- Qual a intensidade da distribuição em cada região e

canal de distribuição?

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

É interessante destacar que o ponto de venda era considerado uma variável controlável pelas

indústrias (e pelos próprios acadêmicos de marketing), que investiam toda a energia de seus

departamentos de marketing com o objetivo de aumentar e fidelizar os consumidores finais

dos seus produtos.

Já os departamentos de vendas, cujo principal objetivo é abastecer os varejistas atendidos

pelas indústrias, tinham como rotina de trabalho visitar os clientes varejistas da empresa,

vender os produtos da indústria para os mesmos, abastecer as prateleiras de cada ponto de

venda para que os produtos estivessem bem-expostos para impactar o consumidor e também

prospectar novos clientes. No quadro 2.4, estão as principais funções de cada departamento.

Quadro 2.4 Funções tradicionais de marketing e vendas

Marketing Vendas

- Pesquisar as oportunidades de mercado para

os produtos existentes ou novos produtos;

- Gerenciar campanhas de comunicação;

- Planejar e desenvolver promoções;

- Recomendar preços;

- Suporte no desenho e formulação de

produtos;

- Desenvolver embalagens;

- Desenvolvimento e teste de novos produtos;

- Interface com produção e vendas;

- Análise de competidores e desenvolvimento

da estratégia competitiva;

- Coordenação do planejamento da empresa.

- Construir e manter relação com os clientes;

- Negociar vendas;

- pedidos e negociar entregas;

- Preparar apresentações para os clientes;

- Interface com marketing no

desenvolvimento de promoções, lançamentos,

etc.;

- Gerenciar a estrutura de preços entre os

canais;

- Informar a empresa sobre movimentações de

clientes e competidores.

Fonte: Trade Marketing Strategies/Geoffrey Randall – London: BH 1994

Nesse estágio da indústria de bens de consumo, a busca pelo entendimento dos canais de

distribuição era muito limitada, em função da pouca força dos varejistas, considerados como

já foi dito uma variável “controlável” dos negócios. Esse trabalho, quando era feito, ficava

sob responsabilidade do departamento de vendas, que tinha como principal responsabilidade

entregar resultados de curto prazo em negociações diárias com os clientes.

2.3 Trade marketing

Para responder ao novo cenário de negócios, era necessário entender e interagir com os canais

de distribuição de forma diferente ao que era feito anteriormente. Os departamentos de

marketing e vendas e os planos e operações sob sua responsabilidade não eram capazes de

entregar mais os níveis de resultados esperados pelas indústrias de bens de consumo. O ponto

de venda não poderia mais ser entendido como uma variável controlável e sim deveria

merecer um tratamento personalizado, tão bom, ou melhor, àquele que era oferecido aos

consumidores de bens de consumo. Essa tarefa, que requer foco e dedicação, é

responsabilidade de um novo departamento, o trade marketing. Corstjens e Corstjens (1995,

p. 222), destacam que o trade marketing é um marketing industrial ou B2B (business to

business – de empresa para empresa) e que possui três grandes desafios, que são destacados a

seguir.

Primeiro, maximizar o valor oferecido aos varejistas. Esses compram os produtos

com o objetivo de revendê-los e ter lucro com isso. A decisão de compra é tomada a

partir de critérios econômicos (...). Em segundo lugar, garantir que a equação de

valor oferecida e todas as atividades para desenvolver o negócio de cada cliente

sejam feitas de forma rentável para a indústria (...). Finalmente, como a base de

clientes é muito mais concentrada em mercados industriais, o perigo da dependência

é muito mais dramático (...) o fornecedor deve dividir e dominar, ou não dividir e ser

dominado. (traduzido pelo autor).

Segundo Randall (1994), Os primeiros departamentos de trade marketing foram organizados

na Europa (os varejistas europeus, na década de 80 e 90, passaram por muitas transformações

que depois se espalharam pelo mundo, como a consolidação das grandes redes). A partir da

pouca literatura disponível, com destaque para o livro de Randall, o livro de Corstjens e

Corstjens e a dissertação de Alvarez, chegou-se a um conceito genérico de trade maketing,

que oferece a seguinte definição: trade marketing opera no sentido de adequar a estratégia, a

estrutura e a operação da companhia à dinâmica dos canais de distribuição, com o objetivo de

atender melhor e mais rentavelmente seus clientes e através destes, os consumidores.

O primeiro desafio desse novo departamento é desenhar a estratégia de canais de distribuição

da indústria. A estratégia de canal, conforme Rosenbloom (2002), para ser efetiva necessita

ser coerente com os objetivos e estratégias de marketing, de forma a que os produtos sejam

disponibilizados de forma efetiva aos consumidores alvo. Essa estratégia deve estar preparada

para customizar o composto de marketing ou marketing mix (produto, preço, promoção e

ponto de venda) às necessidades de cada canal de distribuição, com o objetivo de atender de

forma satisfatória os clientes e consumidores da indústria. Esse composto customizado que

constitui o trade marketing mix, emprega maior e mais acurado foco nos canais de

distribuição. A seguir esse novo composto e suas possíveis aplicações e benefícios serão

explicados com mais detalhes.

2.3.1 Produto

Antes das mudanças ocorridas no varejo, as empresas desenvolviam os produtos mais

adequados às necessidades dos consumidores e era possível ter o mesmo produto vendido em

todos os canais de distribuição. Para atender as demandas dos grandes varejistas por produtos

exclusivos e para alavancar o negócio de canais mais rentáveis (aqueles que exercem menos

pressão por preços e serviços), as indústrias desenvolveram produtos e embalagens

específicas para a necessidade de cada canal, assim como passaram a trabalhar com

embalagens promocionais em ocasiões especiais. Com produtos distintos sendo

comercializados, os varejistas, em especial os supermercadistas, não necessitam vender mais

barato do que o desejado esses produtos, já que não há guerra de preços entre redes e canais e

assim exercem menos pressão por descontos sobre os fabricantes. Nesse contexto, deve-se

determinar qual a embalagem ideal para abastecer cada canal. Como os canais em geral

atendem consumidores distintos, a embalagem primária pode ter diferenças. A embalagem

secundária, que acondiciona os produtos no momento de sua distribuição, também deve ser

ajustada de acordo com os canais envolvidos. Ao estudar as embalagens comercializadas pela

Coca-Cola, podem-se observar as variações de embalagens possíveis para um mesmo produto

(quadro 2.5).

Quadro 2.5 Embalagens de produtos de Coca-Cola

Canal Embalagem de CocaCola

Bares Embalagem vidro com 290 ml

Fast foods Post mix em copos de tamanhos diversos

Padarias PET 1,5 litros

Minimercados 1 litro retornável

Supermercados PET 2,0 litros

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Um exemplo hipotético dentro da categoria de xampus (quadro 2.6) reforça o exemplo

anterior e demonstra como as oportunidades oferecidas por um determinado canal de

distribuição podem ser capturadas por uma indústria onde os conceitos de trade marketing

estejam consolidados, pois para a determinação da embalagem em cada canal de distribuição

são levados em consideração o perfil do consumidor e do varejista.

Quadro 2.6 Embalagens de xampu por canal

Canal Características do Canal Embalagem

Primária

Embalagem

Secundária

Mini-mercados Venda com baixo ticket médio,

para atender emergências da

população de classe C/D. Não

possui recursos investir em

estoque.

Unidade com 150

ml (menor custo de

aquisição, para

atender o

consumidor C/D).

Caixa com 6 unidades

(menor custo de

aquisição para o

cliente).

Hipermercados Venda de abastecimento das

necessidades mensais, para todos

os tipos de consumidores.

Controle rígido para evitar

desabastecimento.

Unidade com 150

ml (consumidores

C/D) e com 350 ml

(consumidores

A/B).

Caixa com 24

unidades (ideal para

composição de

pallets, onde os

xampus são entregues

aos hipermercados).

Atacados Venda para mini-mercados muito

pequenos, que não possuem força

para comprar direto da indústria.

Unidade com 150

ml.

Packs com 3 unidades

(custo ainda menor

por transação),

acondicionadas em

caixas de 8 packs.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Os canais também passaram a oferecer oportunidades de comercialização que antes não

existiam. As grandes cadeias de supermercados e as centrais de compra, cada vez trabalham

mais com marcas próprias. Caso a empresa possua capacidade ociosa de fabricação, produzir

marcas próprias pode ser uma alternativa para aumentar as vendas e também para melhorar o

relacionamento com os clientes (esse exemplo, segundo Randall (1994), deve ser

cuidadosamente avaliado, pois marcas próprias têm preços muito mais competitivos do que

marcas líderes. Ao produzir marcas próprias, o líder de um segmento pode gerar

questionamentos sobre os motivos dos produtos com sus marcas não serem vendidos ao

mesmo preço que as marcas própria são comercializadas, além do que os produtos com marca

própria podem canibalizar os produtos comercializados com as marcas da indústria).

2.3.2 Preço

Outro componente do composto de marketing que foi muito afetado pelas mudanças ocorridas

no varejo foi a política de preços. Segundo Rosembloom (2002), para elaborar uma política de

preços, a indústria deve considerar custos, seus consumidores, os competidores e o canal de

distribuição, sendo que é nessa última variável que trade marketing deve concentrar esforços

para que os produtos cheguem com o preço correto ao consumidor final de forma rentável

para o fabricante. Para isso, devem ser considerados uma série de fatores, entre os quais:

a) Estrutura de custos de cada canal, pois diferentes canais de distribuição têm composições

de custos distintas. O conhecimento dessas composições permite que os fabricantes

aproveitem oportunidades para rentabilizar o negócio ao mesmo tempo em que garantem a

coerência de preços para o consumidor final. Por exemplo, uma rede de auto-serviços que

recebe os produtos em um depósito central e dispõe de uma logística própria para abastecer as

lojas da rede, pode receber um desconto adicional para sustentar essa operação e ainda assim

ser um cliente mais rentável para a indústria do que uma rede que é abastecida loja a loja;

b) Condições comerciais negociadas com cada canal. As redes de supermercados oferecem os

melhores espaços em suas prateleiras e suas promoções por um determinado preço aos

fabricantes. A indústria deve saber até quando é interessante investir nesses espaços e mídias

e mensurar continuamente o retorno do investimento. Profissionais de marketing e trade

marketing juntos devem comparar também os investimentos feitos nos varejistas com outros

investimentos possíveis da verba total de marketing;

c) Mark ups praticados em cada canal. De acordo com a estrutura de custos e os serviços

oferecidos, cada canal praticará um mark up próprio sobre os produtos adquiridos. É

necessário conhecer quais são aos mark ups que cada canal pratica e ajustar os preços de

forma a que o preço final ao consumidor seja o mais adequado em relação ao seu potencial de

compra e a concorrência. Há diversas situações associadas ao mark up do varejista. Por

exemplo, pode ser que a indústria tenha que negociar com os varejistas a redução do mark up

de determinados clientes, quando os mesmos estiverem cobrando mais do que o consumidor

está disposto a pagar. Uma outra situação é quando a indústria oferece um preço mais

acessível de seus produtos e mantém o preço ao consumidor final, para oferecer ao varejista

um mark up melhor dos seus produtos em contrapartida a algum benefício a ser negociado;

d) Quanto o consumidor está disposto a pagar pelo produto de acordo com a ocasião de

compra e consumo. Cada canal atende a diferentes ocasiões de compra. Por exemplo, o

consumidor pode comprar um item da cesta básica em uma compra para todo o mês. Para

realizar essa compra, de maior porte, o consumidor irá pesquisar preços entre os canais e

clientes que vendem esse produto. Caso durante o mês, esse produto acabe na casa do

consumidor e ele necessite do mesmo para preparar uma refeição para um grupo de amigos

que está fazendo uma visita inesperada em sua residência, ele poderá ir ao varejista mais

próximo de sua casa e comprar o mesmo item sem realizar pesquisa nenhuma de preço.

Ocasiões de consumo também influenciam o preço de comercialização. Um consumidor pode

comprar uma bebida em um bar sofisticado para consumir na hora com sua família e amigos.

Nessa situação, o consumidor estará predisposto a pagar um valor maior do que se for

comprar a mesma bebida em um auto-serviço para consumir em casa. Conhecer as ocasiões

de compra e consumo oferecem oportunidades para as indústrias posicionarem seus preços de

forma distinta em canais de distribuição e clientes com o objetivo de rentabilizar a sua

operação;

e) Dinâmica das negociações de cada canal. A cultura de cada país e de cada setor da

economia podem se refletir na condução das negociações. Um exemplo são clientes que

buscam descontos em uma negociação e não fecham a mesma se não os obtiverem. Indústrias

que posicionam suas tabelas de preços em valores superiores e oferecem descontos maiores,

chegando ao mesmo preço no final, podem ter mais flexibilidade aparente para os varejistas e

serem privilegiadas por isso. Outra situação que pode ocorrer no Brasil é quando varejistas

que, por ainda possuírem memória da época da inflação, aguardam os últimos dias do mês

para fechar os negócios e abastecerem os seus estabelecimentos. Nesse caso, para evitar faltas

de produtos, pode ser necessário treinar a equipe de vendas com um discurso apropriado ou

oferecer descontos para compras no início do mês.

f) Garantir a coerência entre os preços de cada canal, para evitar cross channel (situação onde

um dos canais atendidos pela indústria revende os produtos dessa indústria para outros dos

canais atendidos direto pela indústria. A repetição dessa situação pode gerar um mercado

paralelo ou um leilão entre revendedores dos produtos e a própria indústria. Nessa situação, o

foco passa a ser integralmente os preços oferecidos e não a excelência no atendimento, com

serviços adicionais oferecidos pela indústria e a construção de uma relação a longo prazo

entre fabricante e varejista);

g) Promoções de preços. Hoje os varejistas, em especial as grandes redes de auto-serviço,

possuem um calendário promocional próprio, com tablóides entregues aos consumidores,

mídias na televisão e nas rádios, promoções para consumidores freqüentes e rebaixas de preço

em loja. A indústria deve conhecer o calendário promocional de cada canal de distribuição e

de cada cliente e negociar sua inserção levando em consideração o consumidor, o concorrente

e o retorno dessa promoção conjunta com o varejista.

Para ilustrar esse ponto, sem pretender esgotar o tema, encontra-se uma possível política de

preços para uma linha de xampus (quadro 2.7) que vem a seguir e que demonstra o desafio

que é a formação do preço levando em consideração não só o consumidor, mas também o

varejista.

Quadro 2.7 Política de preços para xampus

Variável de Preço Mini-mercados Hipermercados Atacados

Preço de Tabela 100 100 100

- Acordos comerciais 100 (não há acordos) 97 (3% de acordo) 97% (3% de acordo)

- Descontos por

negociação

100 (não há

descontos)

95 (2% de desconto

médio)

92 (5% de desconto

médio)

+ Mark Up por canal 130 (30% de mark up) 114 (20% de mark up) 101 (10% de mark up)

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Com a estrutura do quadro anterior, não há cross channel entre os canais, porém o exercício

deve ser completado com estudos financeiros que avaliem se é interessante para a indústria

comercializar seus produtos a estes preços nos distintos canais. A política de preços também

requer disciplina em sua execução, visto que pressões por resultados podem incentivar a

indústria a oferecer descontos extraordinários em determinados momentos, o que pode

colocar em risco a coerência entre os canais.

A maior parte dos canais de distribuição, em especial as grandes redes supermercadistas,

possui agressivas promoções de preços, para se diferenciar dos concorrentes. A participação

nessas promoções, se por um lado é necessária, para garantir a presença destacada dos

produtos nas prateleiras e por gerar ganhos de curto prazo, por outro lado deve ser avaliada

também sob a perspectiva de gerar uma percepção de preço inferior dos produtos

comercializados, tanto para clientes quanto para consumidores e também por eventualmente

comprometer a política de preços entre os canais.

2.3.3 Promoção

Os planos promocionais, como Rosenbloom (1996, p. 300) descreve, podem ser elaborados

de duas formas distintas. A primeira delas é a “estratégia de puxar”, na qual, “ao construir

forte demanda do consumidor para um produto, o fabricante forçará os membros do canal a

promovê-lo, automaticamente, porque é do seu próprio interesse fazer isso”. Antes das

transformações pelas quais o varejo passou, as indústrias tinham como característica a

“estratégia de puxar”, onde os incentivos aos consumidores (ex. mídia televisiva e impressa,

degustações) faziam com que os mesmos pressionassem os canais de distribuição de tal

forma, que estes acabavam por comercializar os produtos solicitados pelos consumidores.

A realidade atual é distinta e demanda adaptações dos fabricantes. A outra estratégia que é

apresentada por Rosenbloom no mesmo livro é a “estratégia de empurrar”, onde “o fabricante

não empurra os membros do canal para promover seu produto, mas, ao contrário, busca sua

participação e cooperação para fornecer estratégias de comunicação eficazes que serão

mutuamente benéficas a ele e seus membros do canal”. O poder dos grandes e novos formatos

varejistas exige uma atuação mais intensa junto aos mesmos para garantir a eficiência do

plano promocional das empresas, caracterizada pela “estratégia de empurrar”, que é

implementada através de atividades no ponto de venda, ou atividades de trade marketing. O

investimento em ações de trade marketing pode ser dividido em três grupos principais, que

são: ações táticas no ponto de venda, merchandising e ações cooperadas com os varejistas

(quadro 2.8). Ações táticas no ponto de venda são degustações, abordagens, sorteio de

prêmios e concursos culturais. Investimentos em merchandising, que engloba a confecção de

mais e melhores materiais promocionais para que o produto ganhe destaque nas gôndolas

varejistas e serão vistos com mais detalhe posteriormente. Finalmente ações cooperadas com

os varejistas podem ser tablóides, anúncios de televisão e promoções ao consumidor que são

feitas pelo varejista e que contam com o apoio da indústria.

Quadro 2.8 Composição dos investimentos em trade marketing

Grupos de atividades de trade

marketing

Atividades que compõe o

grupo

Ações táticas Degustações, abordagens,

sorteio de prêmios, concursos

culturais

Merchandising

Materiais para expor os

produtos no ponto de venda

Ações cooperadas Mídias desenvolvidas pelos

varejistas (tablóides,

televisão, promoções)

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Esses esforços demonstram, por um lado, a busca das empresas por aumentar suas vendas,

sem ter que reduzir necessariamente os seus preços e também a importância crescente do

ponto de venda como local onde o consumidor decide o que irá comprar.

2.3.4 Ponto de venda

Entre os quatro Ps do marketing mix, o ponto de venda é àquele onde trade marketing oferece

a maior contribuição através do trade marketing mix. E essa contribuição é necessária, pois

como ressaltou Kinouchi e Pizzinato (2005, p.65), “o assunto da distribuição é sem dúvida um

dos tópicos mais complexos dentro do composto de marketing e, por outro lado, um dos

temas mais esquecidos pelos profissionais da área. Talvez porque o objeto de estudo não

apresenta o charme da comunicação ou os desafios criativos da gerência de produto”. O trade

marketing mix não considera os pontos de venda que serão atendidos como uma variável

controlável do marketing. Os varejistas são clientes da indústria, que deve atender a esses da

melhor forma possível, para garantir a distribuição de seus produtos e assim a disponibilidade

desses ao consumidor final. Segundo Cravens e Piercy (2005) a elaboração de uma estratégia

para os canais de distribuição (ou de trade marketing) deve ser feita em etapas distintas. Em

primeiro lugar, essa deve estabelecer quais os canais que a empresa pretende atuar e qual o

papel de cada canal. Por exemplo, uma multinacional líder de mercado que entra no Brasil,

pode estabelecer que os hipermercados e supermercados pertencentes as maiores cadeias

varejistas devem ter o seu produto nas prateleiras, para garantir volume de vendas e

visibilidade dos mesmos em um momento de conquista de mercado. Já uma empresa nacional

de médio porte, que não tenha os recursos para pagar os valores que os grandes varejistas

cobram de contrato e outras despesas, tem a opção de concentrar sua distribuição em

pequenas redes supermercadistas regionais, que podem ter um papel de geradores de receita e

rentabilidade, pelos preços mais elevados que os produtos são comercializados aos mesmos,

em função de seu menor poder de barganha. Ambas as indústrias acima podem vender seus

produtos em atacados, que por sua vez terão o papel de abastecer os clientes do canal

tradicional.

Em função do número de pontos de venda existentes no Brasil, a presença dos produtos de

uma indústria em todos os pontos de seus canais-foco é algo reservado apenas a poucas

empresas de grande porte. Deve-se estabelecer qual a distribuição desejada em cada canal,

isto é, quantos pontos de venda de um determinado canal serão atendidos.

Finalmente, no caso dos grandes varejistas, pode-se também optar por atender a todos ou

apenas aqueles onde a indústria conseguir operar de forma mais efetiva, tanto para o seu

negócio quanto para o do varejista.

A essas etapas, deve ser acrescentado qual o nível de serviço que se pretende oferecer a cada

canal (ou cliente, no caso dos principais varejistas). Para atender de forma adequada ao

cliente, a indústria deve elaborar, segundo Rosenbloom (2002), qual a forma mais eficiente de

disponibilizar seus produtos aos varejistas. Para tanto, é necessário estabelecer para cada

canal os tipos mais adequados de padrões de serviço logístico, de forma a que não existam

faltas de produtos nas lojas. Para atender grandes varejistas é necessário a integração de

sistemas para implementar programas como o Efficient Consumer Response (ECR), que visa

melhorar a logística de distribuição e sistemas de gerenciamento de espaços, que orientam os

varejistas sobre quais produtos devem ser estocados, quanto deve ser destinado de espaço na

gôndola para cada um e como esses produtos devem ser dispostos na loja. O quadro 2.9

integra as etapas propostas por Cravens e Piercy com as elaboradas por Rosebloom e as

coloca na ordem descrita anteriormente.

Quadro 2.9 Trade marketing mix: Estratégia de ponto de venda

Etapas Descrição

1 Definição de quais os canais serão atendidos pela indústria.

2 Estabelecimento do papel de cada canal nos negócios do fornecedor.

3 Determinação de metas de distribuição por canal selecionado.

4 No caso dos grandes varejistas, estabelecer quais serão atendidos pela indústria.

5 Estipulação dos padrões de serviços ofertados aos varejistas.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Os varejistas mais fortes devido às mudanças pelo qual passou o varejo em anos recentes,

possuem estabelecimentos atraentes e tem recursos para investir em marketing, o que os torna

capazes de atrair os consumidores para suas lojas e orientar as vendas para os produtos que

mais os interessem. Nesse contexto, uma estratégia de ponto de venda efetiva e que atenda

aos padrões de serviços esperados pelos varejistas, deve ser complementada por uma

exposição correta dos produtos em cada loja atendida pela indústria, através de um

merchandising eficiente para potencializar (ou minimizar, se as relações forem conflitantes ou

pouco rentáveis) a exposição de suas marcas nas lojas. Bessa (2005, p.1) define

merchandising como “qualquer técnica, ação ou material promocional usado no ponto de

venda que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com

o propósito de motivar e influenciar as decisões de compras dos consumidores”. Segundo a

mesma autora, ter o produto presente, promovido e exposto de maneira efetiva nos varejistas é

fundamental, já que segundo pesquisa do POPAI, 85% das compras são decididas dentro do

ponto de venda, o que aumenta ainda mais a relevância do varejo para o negócio de bens de

consumo.

É importante esclarecer que, como Kunz (2005) explica, se por um lado a realização das

atividades de merchandising é uma tarefa dos varejistas, cada vez mais as indústrias estão

interessadas em garantir a melhor exposição possível dos seus produtos nos pontos de venda

onde o consumidor efetua suas compras. Em pequenos varejistas tradicionais, cabe a equipe

de vendas do fabricante informar e capacitar os empregados de forma a que os seus produtos

estejam bem expostos, de acordo com padrões de merchandising pré-definidos que exponham

da melhor forma possível o produto. Já nas lojas dos principais auto-serviços, a

responsabilidade da realização do merchandising é ainda mais compartilhada, visto que as

grandes indústrias possuem promotores de vendas, que são funcionários responsáveis pelo

abastecimento dos produtos do fabricante que os contrata nas gôndolas dos supermercados.

Os varejistas, em especial os de maior porte que possuem grande número de lojas, têm um

padrão definido que deve ser executado em todas as lojas, então muitas vezes os executivos

das indústrias têm que negociar com as centrais dos clientes e obter um alinhamento sobre os

padrões de merchandising a serem seguidos. Na maior parte das vezes, o varejista irá cobrar

pela execução do padrão solicitado pela indústria. Isso significa que, apesar de deter a marca

líder, uma indústria só irá garantir que o seu produto esteja exposto de forma privilegiada nos

grandes auto-serviços se investir um percentual do seu faturamento para tanto.

A importância crescente da exposição adequada dos produtos no ponto de venda, através das

técnicas de merchandising, desafia as indústrias a adquirir mais informações sobre o

consumidor: como se comporta o consumidor durante as suas compras e como impactá-lo

nesse momento da forma mais eficaz para que ele adquira os produtos da indústria. Esse

consumidor, quando está no ponto de venda comprando produtos é denominado shopper e a

compreensão de seus hábitos e necessidades de compra é um desafio do profissional de trade

marketing, que dentro da empresa é o especialista no canal de distribuição e em como

potencializar as vendas dentro de cada canal e cada cliente. Corstjens e Corstjens (1995, p.

277), exploram o desafio de compreender o shopper:

A competitividade entre fabricantes e entre esses e s canais de distribuição muitas

vezes implica na compreensão do comportamento de compra. É necessário entender

os fatores determinantes na escolha de uma loja, freqüência de compras e

comportamento dentro do ponto de venda. Podem haver segmentos de shoppers que

visitam uma grande variedade de lojas, então deve-se entender o que o faz realizar

toda a compra em uma só loja e o que o estimula a visitar muitos estabelecimentos.

Ao decidir quais categorias de produtos e marcas vão comprar, quais os fatores que

os shoppers levam em consideração? Como esses escolhem os produtos na frente

das prateleiras, qual o valor de diferentes colocações nas gôndolas e das posições

dentro de uma loja? Quem são os shoppers? Como os diferentes shoppers (jovens,

velhos, ricos, pobres) se assemelham e se diferem durantes as compras? (traduzido

pelo autor).

Para sintetizar os principais pontos do novo marketing mix, adaptado as necessidades dos

varejistas, o quadro 2.10 procura colocar todas as principais questões do trade marketing mix

que o profissional responsável deve responder para desenvolver um plano efetivo, que atenda

as principais demandas dos canais de distribuição.

Quadro 2.10 Trade marketing mix

Produto Preço Promoção Ponto de venda

Embalagem primária

e secundária adequada

ao perfil dos

consumidores

atendidos pelo canal

de distribuição

Política de preços por

canal de distribuição,

que assegure a

coerência entre os

canais e os preços

mais competitivos ao

consumidor

Ações táticas;

Merchandising;

Ações cooperadas

Quais canais serão

atendidos;

Papel dos canais;

Metas de distribuição

por canal;

Quais grandes clientes

serão atendidos;

Nível de serviço

prestado por canal.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

É importante destacar que trade marketing não substituiu o marketing ortodoxo desenvolvido

pelas indústrias de bens de consumo e sim complementa a estratégia e a operacionalização

dos planos, tornando-os mais efetivos por levar em consideração não só os consumidores

como também os clientes. Segundo Randall (1994), marcas fortes são imprescindíveis para

garantir que consumidores desejem e comprem determinado produto. Investimentos em trade

marketing, ainda que hoje sejam uma necessidade, devem ser equilibrados com investimentos

em marketing que posicionem a marca de forma consistente dentro das mentes dos

consumidores. Reportagem publicada na Revista Exame (Junho 2002, p. 51)

reforça a

existência de risco caso isso não aconteça:

“Com tudo isso, as indústrias estão se tornando vulneráveis em aspectos

fundamentais de seu negócio. Um estudo recente feito pela PriceWaterhouseCoopers

(PWC) alerta que os fabricantes de bens de consumo estão correndo o risco de se

tornar “comoditizados” em poucos anos. Ou seja, suas marcas empalidecerão aos

olhos dos consumidores (...) de acordo com a publicação americana Advertising

Age, os anúncios de bens de consumo representavam 45% dos investimentos em

mídia dos anos 80. Hoje, menos de 20%. Não é de estranhar que, das 74 marcas

presentes nas listas das 100 maiores do mundo nos últimos dois anos, segundo

avaliação da consultoria britânica Interbrands, 41% perderam em média, 5% do seu

valor”.

Rosenbloom (1999) reforça a importância de desenhar estratégias de puxar (mais

relacionadas com as atividades ortodoxas de marketing voltadas aos consumidores) com as

BLECHER, Nelson. A ditadura do varejo. Exame, São Paulo, edição 768, p. 44-52, Junho

2002.

estratégias de empurrar (desenhadas com e para os membros do canal de distribuição e mais

alinhadas com os novos conceitos de trade marketing).

Dessa forma, os indicadores de performance do negócio e de marketing são complementados

com indicadores para mensurar a efetividade das estratégias de trade marketing. A empresa

estabelece quais os objetivos pretendidos ao atender determinado canal. Possíveis objetivos

podem ser relacionados à disponibilidade de produtos, qual a distribuição que a empresa

pretende obter com seus produtos e qual o posicionamento em gôndola que esses produtos

devem atingir. Outros objetivos envolvem o atendimento ao cliente, ou seja, qual o nível de

serviço necessário para atender o canal e qual o custo deste atendimento. Rosenbloom (2002,

p. 345) destaca a necessidade da existência e monitoramento dos indicadores por canal de

distribuição, já que “nenhuma empresa bem gerenciada poderia operar com êxito a longo

prazo sem avaliar periodicamente o desempenho de seus empregados. O mesmo vale para os

membros do canal, pois o sucesso da empresa em alcançar seus objetivos depende muito da

qualidade dos membros independentes”.

2.4 A organização de trade marketing

Segundo Randall (1994), antes das mudanças no cenário competitivo e do surgimento dos

departamentos de trade marketing, os departamentos de marketing estavam organizados com

gerentes de produtos ou marcas, enquanto os departamentos de vendas eram compostos por

gerentes de contas-chave e/ou região geográfica (figura 2.1). Os gerentes de produtos se

dedicavam ao desenvolvimento de todo o composto de marketing do produto sob sua

responsabilidade, de forma a satisfazer os consumidores e através desses os objetivos de

vendas e rentabilidade da empresa. O dia a dia com os varejistas era feito pela equipe de

vendas. Os principais clientes tinham profissionais de vendas dedicados a atendê-los,

enquanto os clientes de menor porte eram atendidos por uma equipe segmentada por área

geográfica. O desenvolvimento dos canais de distribuição era relegado a um segundo plano e

quando era feito, ficava sob a responsabilidade do departamento de vendas, que desenvolvia

ações pontuais e de curto prazo.

Figura 2.1 Estrutura ortodoxa de marketing e vendas

Fonte: Trade Marketing Strategies/Geoffrey Randall – London: BH 1994

O foco em conhecer as necessidades dos varejistas, inseri-las no marketing mix e dessa forma

implementar de forma mais efetiva as estratégias das empresas, é feito por uma estrutura que

vem ganhando força cada vez maior nos últimos anos e que é o objeto de estudo desse

trabalho, o trade marketing. As indústrias que optam pela estrutura com a diretoria de trade

marketing, são aquelas onde o conceito é reconhecido como imprescindível. Esse

reconhecimento pode acontecer através do benchmark com outras filiais, em especial àquelas

onde o departamento de trade marketing foi desenhado pela primeira vez, como os países

europeus, ou pela própria consolidação do trade marketing na filial local, através de casos de

sucesso construídos ao longo do tempo. Essa estrutura, que responde direto ao vice-presidente

Vice-presidente

Comercial

Diretor de Marketing Diretor de Vendas

Gerente Produto 1 Gerente Produto2 Gerente Contas-Chave Gerente Área 1 Gerente Área 2

comercial ou ao presidente da empresa, de acordo com a estrutura vigente na indústria, e pela

própria força do seu principal executivo, presta maior atenção ao desenvolvimento dos canais

de distribuição e possui orçamento próprio, que é uma parte do orçamento original de

marketing. Pela força de trade marketing nesse modelo de estrutura, o risco de existir mais

atrito com os outros departamentos é uma possibilidade que deve ser levada em consideração.

Figura 2.2 Estrutura de trade marketing – trade marketing consolidado

Fonte: Trade Marketing Strategies/Geoffrey Randall – London: BH 1994

Onde os canais de distribuição necessitam de mais atenção e o departamento de trade

marketing ainda não está consolidado, a gerência de trade marketing é alocada na diretoria de

vendas e a ênfase dada é na elaboração de planos operacionais adequados a cada canal de

distribuição e para tanto a maior interação é feita com os gerentes de vendas e com os

próprios clientes (figura 2.3). Corstjens e Corstjens (1995) destacam que a maior parte dos

departamentos de trade marketing surgiu dentro das áreas de vendas, mais especificamente

das gerências das contas-chave, que como foi visto anteriormente foram os clientes que

passaram primeiro e com maior intensidade por mudanças que afetaram os negócios das

indústrias de bens de consumo. Um possível problema nessa configuração é o foco dado ao

atingimento das metas de curto prazo, característica do departamento de vendas e menor

Vice-Presidente

Comercial

Diretor de Marketing

Diretor de Trade

Marketing

Diretor de Vendas

atenção ser dedicada a construção das estratégias de longo prazo para cada canal de

distribuição.

Figura 2.3 Estrutura de trade marketing – foco no desenvolvimento dos canais

Fonte: Trade Marketing Strategies/Geoffrey Randall – London: BH 1994

Naquelas indústrias onde existe um investimento especial em fortalecer suas marcas e

produtos, ou onde estas estejam sendo atacadas por marcas próprias ou marcas de preço, uma

opção é alocar a gerência de trade marketing dentro da diretoria de marketing (figura 2.4).

Essa é uma alternativa que também pode ser escolhida por empresas onde o departamento de

marketing é mais resistente a divisão do orçamento com outras diretorias e possui também

mais força política junto a alta direção. A interação com os gerentes de produto neste caso

será priorizada e a elaboração de planos de trade marketing para proteger marcas e produtos

será a pauta principal da agenda de trade marketing. Há um risco nessa estrutura dos planos

para desenvolver os canais de distribuição ser relegado a um segundo plano dentro da agenda

de trabalho da área.

Vice-presidente

Comercial

Diretor de Marketing Diretor de Vendas

Gerente Produto 1 Gerente Produto2 Gerente Contas-Chave Gerente Área 1 Gerente Área 2

Gerente de Trade

Marketing

Figura 2.4 Estrutura de trade marketing – foco na proteção de marcas

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Qualquer que seja a estrutura escolhida, no caso de fabricantes e varejistas globais, esta

atividade ganha uma complexidade maior, pois a estrutura deve ser desenhada levando em

consideração o negócio em diferentes regiões e países. A contrapartida desse esforço é que

um acordo sólido entre ambas as partes, oferece uma possibilidade de reduzir os conflitos e

desenvolver os negócios em uma escala muito maior. Esse é o motivo pelo qual as indústrias

com atuação global têm desenvolvido times mundiais para atender os varejistas com atuação

internacional. Kumar (2004) destaca a estrutura da equipe de desenvolvimento de negócios

com os clientes da Procter & Gamble, por exemplo, que é composta de um líder, responsável

por gerentes de tecnologia da informação, gerenciamento de espaços, finanças, vendas,

suprimentos, trade marketing e pesquisa de mercado. Essa equipe negocia as diretrizes

estratégicas do negócio e monitora a sua efetiva implementação pelas equipes locais que

atendem as contas-chave. Outra responsabilidade dessas equipes é elevar o nível de serviço

prestado aos varejistas e através destes, ao consumidor final.

Vice-presidente

Comercial

Diretor de Marketing Diretor de Vendas

Gerente Produto 1 Gerente Produto2 Gerente Contas-Chave Gerente Área 1 Gerente Área 2

Gerente de Trade

Marketing

Outro ponto relevante que acontece com a formação do departamento de trade marketing e

que vale ser mais explorado é o conflito com marketing e vendas. O departamento, segundo

Alvarez (1998), tem uma área de conflito com o gerente de produto, pois ambas as funções

envolvem a coordenação entre marketing e vendas. Randall (1994) coloca que no passado

essa tarefa não foi atendida de forma correta e que trade marketing vem suprir a sua

necessidade. Além dessa disputa pela primazia na condução da relação com o departamento

de vendas, Corstjens e Corstjens (1995) ressaltam potenciais áreas de atrito entre marketing e

trade marketing, cinco das quais são apresentadas a seguir:

a) Competição por recursos

A divisão do orçamento de marketing entre o marketing voltado ao consumidor e o trade

marketing é uma realidade que é questionada pelos executivos de marketing, pois os recursos

para o desenvolvimento de marcas nas mentes dos consumidores são reduzidos

percentualmente. Além disso, o tempo e a energia que a indústria no passado alocava para as

atividades de marketing passam a ter que ser repartidos com as novas e cada vez mais

relevantes atividades de trade marketing.

b) Produção de marcas próprias

Os executivos de marketing encaram a produção de marcas próprias de forma muito negativa.

Se essas marcas tiverem boa qualidade e forem incentivadas pela indústria, assim como é feito

pelos varejistas, existe a ameaça da queda nas vendas dos produtos próprios das indústrias, ou

então da perda de rentabilidade existente, já que mais recursos são utilizados para promover

esses produtos de forma a mantê-los competitivos versus as marcas próprias. Já os executivos

de trade marketing entendem que essa é uma possibilidade que agrega valor na relação com

os varejistas e pode ser oferecida em troca de uma série de contrapartidas, além de aumentar

as vendas e a rentabilidade de cada cliente é atendido pelas marcas próprias.

c) Precificação

Nas negociações de calendários promocionais com os canais de distribuição, em especial com

as contas-chave, os executivos de trade marketing podem taticamente optar por reduções de

preços que geram benefícios de curto prazo. Os executivos de marketing se opõem (muitas

vezes sem sucesso), ao aumento e ao incentivo dessas práticas por poderem colocar em risco

o posicionamento de preços de suas marcas na mente dos consumidores, que é na sua visão a

principal fonte geradora de rentabilidade em longo prazo.

d) Novos produtos e gerenciamento de categorias

Enquanto os profissionais de marketing buscam lançar produtos que capturem novos nichos

de mercado, quem trabalha em trade marketing enxerga outras possibilidades, como o

desenvolvimento de produtos dentro do mesmo segmento dos produtos principais da

indústria, com boa qualidade e com outras marcas. Esses produtos podem ser uma barreira de

contenção para o crescimento de competidores dentro das prateleiras dos varejistas, que

ameaçam as marcas principais na empresa. Apesar das alternativas serem complementares,

como a capacidade de lançamento de uma indústria é finita, a definição de qual dos projetos

priorizar é uma disputa entre os dois lados, marketing e trade marketing.

e) Embalagens

Os executivos de marketing procuram desenvolver embalagens que agradem a seus

consumidores. Essas inovações, porém podem ser questionadas por trade marketing caso não

estejam dentro das especificações adequadas para a comercialização por parte dos varejistas.

Embalagens de vidro, por exemplo, podem correr o risco de quebrar ao serem manuseadas nas

prateleiras dos pontos de venda. Outro exemplo são embalagens que apesar de possuírem a

quantidade adequada de produto e serem preferidas por consumidores, não cabem nas

disputadas prateleiras, ou cujo tamanho dificulta o manuseio e o abastecimento das gôndolas.

O gerente de vendas também pode entrar em atrito com o departamento de trade marketing,

pois antes da existência desse o departamento de vendas tinha uma interface direta com

marketing para a solicitação de recursos e era considerada a área que detinha todo o

conhecimento sobre os canais de distribuição. O fato de ter que negociar recursos com um

novo departamento e ter que enfrentar o fato de ter uma outra área que conhece em

profundidade os clientes da empresa, pode ser interpretado no princípio por uma perda de

poder por parte da equipe de vendas, que para evitar que isso aconteça não fornece o apoio

necessário para que o trade marketing se consolide, insistindo em negociar recursos direto

com marketing e se opondo aos pontos de vistas apresentados internamente pelo novo

departamento.

Por toda a tensão envolvida em sua formação e no dia a dia com outras áreas, é de se esperar

que a implementação efetiva do departamento de trade marketing dependa do apoio da alta

gerência da empresa, que teria no início, até a consolidação do novo departamento, o

importante papel de mediar os conflitos, alocar os recursos apropriados entre as diferentes

áreas, em especial marketing e trade marketing e acompanhar o cumprimento dos novos

processos de trabalho, de forma que marketing ou vendas não boicotem ou ignorem a

existência de trade marketing.

Apesar da importância de trade marketing para as indústrias hoje, Randall (1994), acredita

que a efetividade desse conceito poderá permear toda a organização de tal forma que, no

futuro, o departamento de trade marketing não será mais necessário e o foco no cliente irá

estar presente em todas as áreas da organização, mas isso, em função da demanda de trabalho

atual e das dificuldades existentes, como as mencionadas anteriormente, é uma questão para

um futuro distante.

3. Ações metodológicas

3.1 Tipo do estudo

A pesquisa social, segundo Kidder (2004), é aquela que busca compreender quais as causas e

significados das ações individuais e coletivas realizadas por um grupo de pessoas e como esse

se organiza para empreender uma determinada atividade. Nessa dissertação, o grupo em

questão são as indústrias de bens de consumo não-duráveis e mais especificamente os seus

departamentos de trade marketing. Como o trabalho se propõe a conhecer quais os impactos

das mudanças no varejo alimentício na referida indústria e se essa desenvolveu departamentos

de trade marketing como resposta as transformações ocorridas com os varejistas, o

delineamento de pesquisa a ser utilizado é àquele da pesquisa de levantamento, que busca

obter não só as causas de determinadas mudanças que ocorrem nos grupos, como também as

descrições sobre o que ocorre com o grupo estudado.

Para definir qual o método de pesquisa a ser utilizado dentro do delineamento estabelecido,

buscou-se os três grupos de pesquisas de campo lembrados por Marconi e Lakatos (2005), os

quantitativo-descritivos, os exploratórios e os experimentais. Por ser um conceito que ganhou

relevância há pouco tempo nas organizações, não há ampla bibliografia nacional ou

estrangeira. Nesses casos, Mattar (1996, p.18), recomenda a utilização da pesquisa

exploratória, que segundo o autor “... visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre

o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros

estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do

fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, pouco ou inexistentes”. Como essa

dissertação não só vai explorar de forma superficial o objeto do estudo, como também

descrever as mudanças ocorridas no varejo alimentício e quais são as estratégias e estruturas

dos departamentos de trade marketing pesquisados, esse estudo poderia ser considerado um

estudo exploratório-descritivo combinado, que segundo Marconi e Lakatos (2005, p. 190),

“são estudos exploratórios que têm por objetivo descrever completamente determinado

fenômeno (...) podem ser encontradas tanto descrições quantitativas e/ou qualitativas quanto

acumulação de informações detalhadas (...) dá-se precedência ao caráter representativo

sistemático e em conseqüência, os procedimentos de amostragem são flexíveis”.

Mattar, em seu livro de 2005, coloca que há diversos métodos de se conduzir uma pesquisa

exploratória. O que foi escolhido para a elaboração desse trabalho é o levantamento de

experiências, que pode ser utilizado naquelas situações onde parte relevante dos

conhecimentos e experiências adquiridos não foi ainda documentado.

3.2 Amostra do estudo

Em função da possível dificuldade em obter as informações desejadas por parte dos

informantes, visto que muitas das mesmas versavam sobre informações potencialmente

confidenciais (como a estratégia, orçamento e estrutura da empresa), para responder ao

questionário foram selecionados vinte e cinco executivos de trade marketing, de marketing e

vendas também (pois esses dois departamentos são aqueles com a maior interação com o

departamento de trade marketing) e foram aceitos como respondentes analistas,

coordenadores, gerentes e diretores, desde que tivesse pelo menos cinco anos de experiência

em um dos três departamentos mencionados e nesse período houvessem tido contato com

estratégias e estruturas de trade marketing. Todos os informantes deveriam trabalhar em

empresas de bens de consumo com faturamento mínimo de R$ 100 milhões de reais por ano,

pois empresas de pequeno porte, ainda que possam desenvolver estratégias e planos de trade

marketing, têm menos recursos disponíveis para implementar uma estrutura de trade

marketing e esse era um dos temas de interesse da pesquisa.

Em função da atribulada agenda dos executivos das empresas selecionadas, que são

mencionadas no quadro 3.1, decidiu-se enviar os questionários pelo correio eletrônico e

solicitar que os mesmos fossem preenchidos e devolvidos da mesma maneira. Conforme

sugestão de Martins e Lintz (2000), junto com cada questionário foi enviada uma carta

explicando qual o objetivo do mesmo e assegurando confidencialidade nas respostas

individuais feitas, se o entrevistado achasse isso necessário.

Quadro 3.1 Indústrias Pesquisadas

Indústria Departamento onde

trabalha o entrevistado

Produtos Fabricados e

comercializados

Arcor

Trade marketing

Alimentos

Bauducco Vendas Alimentos

Bimbo Marketing Alimentos

Bombril

Trade marketing

Higiene e limpeza

Brasfrigo

Trade marketing

Alimentos

Cadbury Vendas Alimentos

Coca-Cola Marketing Bebidas

Coca-Cola Femsa

Trade marketing

Bebidas

Colgate

Trade marketing

Higiene e beleza

DelValle Marketing Bebidas

Diageo

Trade marketing

Bebidas (destilados)

Faber Castell Vendas Materiais para escritório

Femsa Cerveja Brasil

Trade marketing

Bebidas (cervejas)

Fleischman Royal

Trade marketing

Alimentos

Hypermarcas

Trade marketing

Higiene, beleza e alimentos

Johnson & Johnson Vendas Higiene e beleza

Nestlé Vendas Alimentos e bebidas

Nutrimental Marketing Alimentos (cereias e farinhas)

Pepsico

Trade marketing

Alimentos e bebidas

Procter & Gamble Marketing Higiene, beleza e alimentos

Red Bull Vendas Bebidas (energéticos)

Sadia Marketing Alimentos

Spaipa

Trade marketing

Bebidas

União Vendas Alimentod

Unilever

Trade marketing

Higiene, beleza e alimentos

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

3.3 Coleta de dados: instrumento e procedimento

Para desenvolver o questionário de pesquisa, foi seguida a metodologia sugerida por Marconi

e Lakatos (2005). O assunto a ser pesquisado foi dividido em três temas: mudanças no varejo

alimentício e seu impacto nos resultados dos negócios das indústrias de bens de consumo não-

duráveis, estratégias de trade marketing e estruturas de trade marketing. O quadro 3.2

apresenta quais perguntas elaboradas atendem a cada um dos temas anteriormente

mencionados. Uma vez com os temas definidos, as perguntas foram elaboradas, alternando

perguntas fechadas (aquelas onde o informante escolhe entre duas opções), perguntas de

múltipla escolha (são perguntas fechadas com várias escolhas possíveis) e perguntas abertas,

que permitem ao informante responder de forma mais abrangente e emitir opiniões, de acordo

com a complexidade do tema a ser investigado (quanto mais complexo o tema, mas

abrangente foi o tipo de pergunta elaborada).

Quadro 3.2 Divisão de perguntas por tema

Tema Perguntas

Mudanças no varejo e impacto na indústria 2, 3, 4

Estratégias de trade marketing 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,

23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34,

Estruturas de trade marketing 1, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42,

43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Para obter as respostas necessárias, o questionário foi elaborado com perguntas elaboradas

levando em consideração a classificação apresentada por Marconi e Lakatos (2005). Foram

utilizadas diversas formas de perguntas, entre as quais perguntas abertas (permitem que o

respondente aborde de forma livre a pergunta), dicotômicas (àquelas com alternativas fixas

para a resposta, como por exemplo “sim e não), de estimação (onde é emitida uma avaliação a

partir de uma escala com intensidades variadas), de fato (relacionadas a questões concretas,

como profissão e empresa onde trabalha), de múltipla escolha (nesse pergunta a várias

respostas possíveis de serem emitidas e de opinião (onde o informante oferece sua opinião

sobre determinado assunto).

Com o questionário elaborado e as indústrias a serem pesquisadas selecionadas, foi realizado

um pré-teste e o questionário foi enviado para quatro respondentes e foi solicitado que os

mesmos respondessem o mais rápido possível. Após receber os questionários preenchidos, foi

constatada uma série de oportunidades de melhoria no mesmo que foram implementadas em

seguida, tanto na quantidade de perguntas (que foram reduzidas de oitenta e duas para as

cinqüenta e três que foram enviadas para o total da amostra selecionada), como no conteúdo

(o texto de sete perguntas foi reescrito de acordo com sugestão dos entrevistados no pré-teste).

Finalmente, após a conclusão do pré-teste, o questionário foi enviado aos executivos

selecionados. Ao iniciar a tabulação das respostas, foi constatado que doze informantes

responderam de forma muito superficial as perguntas abertas e foi agendada uma entrevista

pessoal com cada um dos mesmos para esclarecer as dúvidas existentes. As entrevistas foram

realizadas após três meses do recebimento do último questionário respondido e muitas

dúvidas foram esclarecidas. É interessante destacar que duas das empresas que ao responder o

questionário, haviam declarado não possuir uma estrutura de trade marketing, nesse intervalo

de tempo implementaram os departamentos e enriqueceram o material com a perspectiva de

empresas que iniciam o trabalho na área que foi objeto de estudo dessa dissertação. De acordo

com Eco (1988), algumas vezes o pensamento original, obtido através de fontes primárias

(nesse caso os questionários preenchidos e enriquecidos por entrevistas quando necessário),

não atende a todos os pontos de interesse do pesquisador. Seguindo essa linha de raciocínio,

quando necessário, em especial quando são apresentadas as mudanças pelas quais passou o

varejo brasileiro, as informações obtidas através dos informantes são reforçadas com dados de

mercado obtidos em literatura especializada.

4. Análise dos dados

4.1 Participantes do estudo

Estava-se ciente das limitações do método de levantamento de dados selecionado, que

conforme ressalta Luna (2004) pode ter um reduzido retorno, porém em função dos contatos

desenvolvidos através da experiência profissional adquirida em empresas de bens de

consumo, foi necessário enviar 25 questionários para conseguir que 20 fossem devolvidos

respondidos (segundo Baptistella Filho, Mazzon e Guagliardi (1980), por exemplo, o retorno

pelo correio deveria ser no máximo de 30%). Esse processo aconteceu da seguinte forma:

Após a conclusão do pré-teste, o questionário foi enviado para vinte empresas. Dezesseis

responderam em até um mês da data de envio e quatro não se manifestaram. Uma das

empresas que respondeu o questionário solicitou posteriormente que fosse excluída da

amostra, pois o informante havia feito uma consulta para a diretoria e a mesma não permitiu

que os dados referentes àquela empresa fossem utilizados em um estudo acadêmico. Foram

selecionadas outras cinco empresas, que após um mês enviaram os questionários preenchidos.

Esse processo pode ser observado no quadro 4.1

Quadro 4.1 Participantes do estudo

Questionários Quantidade

Enviados 25

Respondidos 21

Eliminados 1

Participantes do estudo 20

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

4.2 Mudanças no varejo e impacto na indústria

Nos últimos vinte anos, cada vez mais autores tem abordado a questão da competitividade

entre as empresas. Segundo Porter (1989), que é um dos autores de destaque da área, a

competitividade é uma questão central para empresas de diferentes setores. Como foi dito

anteriormente, os varejistas, com atuação regional e sem poder de barganha, eram

pressionados pelas indústrias e pelos consumidores para ter as marcas líderes em suas

prateleiras. A pesquisa indicou sete mudanças ocorridas no varejo, que foram destacadas por

todos os entrevistados: globalização das grandes redes supermercadistas, consolidação das

redes de supermercados, surgimento de novos formatos varejistas, aparecimento de marcas

próprias (e também proliferação das marcas em geral), constituição de centrais de negócios

por parte de pequenos varejistas, concorrência entre varejistas de configurações distintas e

implementação do varejo on line. Cada um desses itens recebeu por parte do entrevistado uma

pontuação para avaliar o seu grau de importância para as indústrias (de 1, pouco importante a

5, muito importante) e o impacto nos negócios (de 1, muito positivo, a 5, muito negativo).

Finalmente foi perguntado se essa tendência vai se intensificar nos próximos anos. Os

resultados, que estão mencionados na tabela 4.1, serão detalhados a seguir.

Houve respostas, em especial àquelas referentes as mudanças ocorridas no varejo alimentício,

que necessitaram ser corroboradas por dados sobre o varejo em questão que ilustrassem as

afirmações feitas durante a resposta das questões feita pelo correio eletrônico e nas

entrevistas. Nesse caso, conforme destaca Eco (1988) onde o pensamento original não

responde a todas as dúvidas do pesquisador, as referências bibliográficas podem ser

novamente úteis, como já haviam sido na etapa anterior dessa dissertação que foi a

fundamentação teórica do trabalho. Dessa forma, foram consultadas obras e pesquisas que

reforçassem os pontos levantados pelos entrevistados e enriquecessem o trabalho.

Tabela 4.1 Tendências Varejistas

Tendência Grau de

Importância

Impacto nos

negócios

Vai se

intensificar nos

próximos anos

Globalização das redes

supermercadistas

4,2 3,8 90%

Consolidação das redes de

supermercados

4,3 3,6 80%

Marcas próprias 3,9 4,0 70%

Novos formatos varejistas 3,5 3,1 90%

Centrais de Negócios 3,7 2,7 80%

Concorrência entre varejistas de

configurações distintas

3,1 3,2 90%

Varejo on line 2,4 3,1 100%

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

4.2.1 Globalização das grandes redes supermercadistas

Assim como outros segmentos dos negócios, a globalização do varejo tem se acelerado de

forma constante ao longo dos últimos anos. Kumar (2004) destaca que estudo realizado em

2002 levantou que os cinco principais varejos globais representavam 21% das vendas de bens

de consumos em todo o mundo, percentual que subiu para 32% em 2004 e poderia chegar a

45% ao final de 2005. Segundo Randall (1994), as principais razões para essa globalização

são: a necessidade de negociar melhores condições com grandes fabricantes de bens de

consumo que iniciaram seu processo de globalização há mais tempo e a saturação de

mercados mais maduros como o mercado americano e o europeu. Seguindo essa tendência,

grandes redes multinacionais, atraídas pelo tamanho do mercado brasileiro, iniciaram suas

operações aqui no Brasil e já tem uma representação significativa no mercado. O Carrefour

(França) entrou na década de 70 e o Wal Mart (EUA) veio para o Brasil nos anos 90. A

própria Companhia Brasileira de Distribuição, detentora das bandeiras Extra, Pão de Açúcar e

Compre Bem, tem participação acionária do grupo francês Casino, desde 1999. Segundo

Gouvêa de Souza (2004), essas empresas multinacionais exercem pressão cada vez maior nos

fabricantes por um atendimento melhor e principalmente por preços mais competitivos. Sua

participação em 2002 chegou a 50,4% entre os 20 maiores supermercados do Brasil (detalhes

no anexo 1).

Essa tendência, que de acordo com 90% dos entrevistados vai continuar ocorrendo nos

próximos anos, recebeu uma pontuação elevada tanto no grau de importância (4,2) quanto no

impacto negativo que pode causar nos negócios das grandes indústrias (3,8). As indústrias

entrevistadas, apesar de buscarem alternativas para trabalhar de forma alinhada com esses

varejistas mundiais, acreditam que o impacto no seu negócio que os competidores globais

podem ocasionar é muito negativo, pois além de dificuldades de coordenação de planos

internacionais, que vem sendo supridas com a constituição de times mundiais para atender os

clientes, as empresas recebem uma demanda por melhores condições comerciais que são

atendidas em sua totalidade ou parcialmente e reduzem sua rentabilidade. Um dos

respondentes inclusive destacou que “se houvesse outra alternativa, continuaríamos a atendê-

los como fazíamos há 20 anos atrás, porém temos que aceitar que os varejistas mundiais são

uma realidade. O mais difícil é que a chegada cada vez mais forte desses varejistas no Brasil é

uma situação que sabemos que vai acontecer, porém não estamos preparados para enfrentá-

la”.

4.2.2 Consolidação das redes de supermercados

O processo de globalização, segundo Parente (2000), acelerou a consolidação dos

supermercados brasileiros. Isso foi confirmado pelos entrevistados, que trataram da questão

da consolidação muitas vezes em conjunto com a globalização dos varejistas. As redes

presentes no Brasil, tanto multinacionais quanto nacionais, iniciaram em anos recentes um

esforço significativo para aumentar sua força nas negociações com os fornecedores e também

reduzir seus custos fixos. O caminho para atender a essa necessidade foi a aquisição de redes

pequenas ou em dificuldades pelos concorrentes mais agressivos. Las Casas (2004) levantou

as aquisições feitas pelas grandes redes varejistas nos últimos anos. O CBD adquiriu

importantes redes regionais, como o Peralta, o Barateiro e o Sé, enquanto o Carrefour

comprou o Eldorado e mais recentemente as lojas do SONAE em São Paulo. O Wal Mart

também buscou se fortalecer e adquiriu a rede Bom Preço, líder em vendas no nordeste do

Brasil e as lojas do SONAE no sul do país. Um levantamento detalhado publicado na revista

Supervarejo (2006, p. 26)

∗

confirma o cenário descrito anteriormente e permite que seja

observado com detalhes como essa tendência vem se intensificando nos últimos anos (anexo

2).

O grupo Pão de Açúcar, que está em processo de transferência do controle acionário e

gerencial para a rede francesa Casino, durante muitos anos foi a principal empresa brasileira a

buscar um crescimento que permitisse a oposição ao avanço das redes multinacionais. Para os

entrevistados, porém, a dureza nas negociações e a demanda por condições comerciais que

uma grande rede tem independem da origem do seu capital. Como um dos entrevistados

colocou, “a rede mais difícil e intransigente para negociar hoje em dia é o Pão de Açúcar,

∗

NIGRO, Soraia e PAULA, Lana de. Um história de muitas conquistas. Supervarejo, São

Paulo, edição 76, p. 22-28. Novembro 2006.

mais até do que o Carrefour. Todas estão muito mais profissionais e há executivos que

trabalharam em uma delas por muitos anos e depois vão trabalhar no concorrente, transferindo

sua experiência e algumas vezes levando toda a sua equipe com ele”.

Essa consolidação do varejo resultou em uma concentração cada vez maior do faturamento

das redes varejistas, dessa forma aumentando o poder de barganha nas mãos dos poucos

gigantes que dominam o mercado (todos os respondentes colocam como principal benefício

buscado pelas redes a busca por maior força junto aos fornecedores e em segundo lugar a

busca por redução dos custos fixos). Gouvêa de Souza (2004) realizou estudo em conjunto

com a Abras que apresenta significativo aumento da participação das 20 principais redes

supermercadistas no mercado brasileiro (anexo 3), que em 1994 representavam 56% das

vendas do setor e em 2002 já possuíam 78,2%.

Esse ponto é confirmado pela análise de dados mais recentes, como o ranking da SuperHiper

∗

de 2005, no qual 40% das vendas totais dos supermercados já são realizadas pelas cinco

principais redes (anexo 4). É importante observar que entre esses gigantes do varejo, apenas a

quinta maior rede, a gaúcha Zaffari, é um empreendimento com capital 100% nacional,

enquanto as demais são empresas multinacionais ou com forte presença de capital estrangeiro

em sua composição acionária.

Ainda segundo o estudo de Gouvêa de Souza, esse crescimento, ainda que significativo, ainda

é inferior ao visto em outros países (anexo 5), o que pode indicar que a consolidação no Brasil

ainda possui espaço para acontecer nos próximos anos. Uma resposta que ressalta essa

possibilidade foi fornecida por um executivo da área de vendas, que colocou que “os boatos

no mercado sempre existem e esperamos outras aquisições nos próximos anos por parte das

grandes redes”.

∗

RANKING ABRAS DOS SUPERMERCADOS 2005. SuperHiper, edição 353, Maio 2005.

Essa movimentação também é percebida como importante (4,3) e causadora de impacto

negativo (3,6) pelos executivos que participaram da pesquisa, assim como deve continuar a

acontecer (80%). Pela importância dos auto-serviços para a venda dos produtos de bens de

consumo e também pelo tempo dedicado a resposta dessa questão e da anterior, a globalização

das grandes redes e a consolidação dos varejistas no Brasil são aquelas que mais preocupam

os executivos das indústrias. Apesar dessas indústrias, em especial as multinacionais, terem

enfrentado situações semelhantes na Europa e nos Estados Unidos, como foi descrito

anteriormente, há muitas dúvidas sobre como atuar nesse contexto. “Temos que enfrentar os

fatos: o mercado nunca mais será o mesmo e não conseguiremos obter os mesmos resultados

do passado”, declarou um dos profissionais pesquisados. 5

4.2.3 Marcas próprias

Marcas próprias são aquelas desenvolvidas e comercializadas exclusivamente por um

determinado varejista. Segundo Randall (1994), os varejistas conceberam e incentivaram o

crescimento de marcas próprias para fidelizar seus consumidores e assim escapar de guerras

de preços com concorrentes, que ofertavam o mesmo produto a preços mais baixos. A única

forma de se concorrer contra isso era reduzir os preços do produto, o que fazia com que o

concorrente abaixasse ainda mais o seu preço e o ciclo continuava de forma a que o varejista

tivesse um lucro cada vez menor. Por serem produtos de boa qualidade comercializados por

um preço um pouco inferior ao das marcas líderes, representam uma ameaça às marcas

comercializadas pelas indústrias, à medida que os consumidores passem a optar por esses

produtos, mesmo quando tenham recursos para adquirir concorrentes com marcas mais

tradicionais. Parente (2000) aponta que, apesar de representarem apenas 6% das vendas no

Brasil, enquanto que na Inglaterra respondem por 29,7%, os varejistas vem dedicando cada

vez mais atenção ao seu desenvolvimento e hoje todas as grandes redes de supermercado e

algumas redes médias já possuem marcas próprias em seus estabelecimentos.

O crescimento dessas marcas deve continuar sua marcha segundo 70% dos entrevistados, que

atribuíram notas elevadas para a tendência, tanto no grau de importância (3,9), quanto no

impacto negativo que as marcas próprias causam ao seu negócio (4,0). Muitos dos

respondentes explicaram que as marcas próprias ocupam espaços nas prateleiras e nas

promoções dos varejistas que antes eram ocupados por suas marcas. Para alguns dos

entrevistados, esse trabalho dos varejistas já fez com que muitos consumidores conheçam e

consumam marcas próprias. Por serem mais baratas do que as marcas líderes, a reação dos

fabricantes para reduzir a perda nas vendas é realizar promoções de preços, oferecendo

maiores descontos para os varejistas, o que resulta em perda de rentabilidade. Um dos

entrevistados colocou que poderia ser uma oportunidade fabricar marcas próprias para os

varejistas, porém isso não era considerado como uma alternativa interessante para os

executivos de marketing da indústria em que ele trabalhava, pois poderia levar os varejistas a

terem uma percepção maior dos custos de fabricação e dessa forma pressionar por maiores

descontos dos produtos da indústria, além do que seria fortalecer um setor (marcas próprias)

que é concorrente em potencial dos produtos principais do sortimento do fabricante.

Nesse ponto, uma parte significativa dos entrevistados colocou que existe hoje em dia uma

proliferação de pequenas indústrias de atuação regional, que com menores custos de

marketing e de administração, além de operar muitas vezes na informalidade, oferecem

produtos que concorrem com os líderes de mercado. Assim como as marcas próprias, esses

produtos têm o preço final mais baixo e são comercializados para àqueles consumidores mais

sensíveis a preço. São mais produtos que dividem não só a preferência de clientes e

consumidores, mas também as prateleiras cada vez mais concorridas dos supermercados.

4.2.4 Novos formatos

As multinacionais do varejo também trouxeram para o Brasil novos formatos varejistas. Os

hard discounts, por exemplo, são lojas de auto-serviço compactas, com baixos custos fixos e

sortimento limitado, e onde cada loja atende regiões geográficas limitadas, como um bairro ou

grupo de quarteirões. Reportagem da revista Exame (Abril 2005)

∗

, aponta que esse formato já

responde por 35% das vendas totais do setor supermercadista na Alemanha e que

multinacionais já entraram com suas bandeiras no Brasil, com destaque para o DIA%

(Carrefour), que já conta com 220 lojas. Os hard discounts, são especialmente perigosos para

as indústrias, pois por um lado possuem o poder de barganha de uma grande organização para

obter preços competitivos e também eliminam concorrentes menos agressivos, como

mercearias e supermercados independentes, que não conseguem concorrer com seus preços e

onde os fabricantes comercializam seus produtos com margens mais altas. Outros formatos já

surgiram, como por exemplo, o clube de descontos (ponto de venda exclusivamente

freqüentado pelos associados, que pagam uma anuidade para poderem comprar mercadorias

no clube. Frequentemente os produtos são comercializados a preços competitivos e o perfil

dos associados são principalmente pequenos varejistas, apesar de muitos serem

consumidores), que chegou ao Brasil através do Wal Mart, com sua bandeira Sam´s Club.

Em parte por ser uma tendência que surgiu no Brasil em anos recentes e por não ter a mesma

força no Brasil, quando comparada a outros países, os executivos das indústrias de bens de

consumo que participaram da pesquisa atribuíram um grau de importância (3,5) e um impacto

negativo nos negócios (3,1), menor do que os atribuídos para a globalização dos

supermercados, consolidação do varejo e marcas próprias, apesar de 90% reconhecerem que

∗

PADUAN, Roberta. Mais de uma loja por semana. Exame, São Paulo, edição 840, p. 60-61,

Abril 2005.

os novos formatos devem proliferar cada vez mais. Um dos entrevistados colocou que “por

um lado, é necessário desenvolver produtos e promoções adequados a esses novos formatos,

porém como a maior parte desses varejistas está associada a uma grande rede, a demanda por

descontos acaba por ser até maior, pois os principais intermediários acabam por ficar ainda

maiores e mais fortes”.

4.2.5 A reação dos pequenos supermercados: Centrais de Negócios

Pressionados pelas grandes redes de supermercados, muitos negócios de menor porte

fecharam suas portas ou foram vendidos para os grandes concorrentes. Para àqueles

empresários que decidiram continuar seu negócio no varejo, um grande questionamento se

fez: como se manter competitivo?

Uma resposta difícil de ser formulada, visto que as grandes redes de supermercados, através

dos processos de globalização e consolidação vistos anteriormente, possuem uma série de

vantagens competitivas, entre as quais três se destacam e serão explorados a seguir.

a) Poder de barganha: Com um número representativo de lojas no Brasil e em outros países,

as grandes redes podem negociar preços mais competitivos com os fornecedores e repassar

uma parte desse ganho ao consumidor final. Desta forma, seus preços tendem a ser melhores

do que os oferecidos pelos pequenos supermercados independentes.

b) Marketing: Com verbas de marketing cada vez maiores, em função do aumento do

faturamento, as redes podem desenvolver anúncios na TV e em outros veículos de mídia,

tablóides com ofertas promocionais e todas as demais ferramentas de marketing que o varejo

pode dispor. Esse esforço também não pode ser acompanhado pelo pequeno supermercado,

que fica com menor exposição aos consumidores do que seus concorrentes de maior porte.

c) Logística e Administração: Os grandes varejistas, com amplos recursos disponíveis, podem

cada vez mais contratar profissionais qualificados, consultorias especializadas e adquirir

ferramentas para uma gestão mais efetiva do seu negócio Já os pequenos supermercados, sem

os mesmos recursos, mantém suas estruturas reduzidas, formadas em geral pela família do

proprietário.

Os pequenos supermercados que ainda não foram adquiridos têm se agrupado em

cooperativas ou centrais de negócios (também chamadas centrais de compras) para tentar

recuperar o seu apelo junto aos consumidores. Las Casas (2004) ressalta que esse movimento

busca aumentar a competitividade em relação aos concorrentes de grande porte. No início, o

objetivo destas cooperativas era juntar esforços para ter uma negociação mais vantajosa com

as indústrias. Com o tempo, além das negociações centralizadas, as cooperativas passaram a

desenvolver uma série de outras iniciativas em conjunto, como, por exemplo, campanhas de

marketing, treinamento, desenvolvimento de sistemas de gestão. Segundo pesquisa realizada

pela consultoria GMS&D e publicada na revista Exame (novembro de 2004)

∗

as centrais de

compra em 2004 já participam com 10% do faturamento do varejo e a previsão é que até 2008

passem a representar 20%. Em 1994 eram 5 centrais, hoje já são 188 e até 2008 a previsão é

que existam no Brasil mais de 400 cooperativas. Outro estudo, realizado pela SuperHiper

∗

2005 (anexo 6), confirma que as Centrais de Negócios dentro do varejo alimentício vem

crescendo ano após ano. O faturamento que foi de R$ 2 bilhões de reais em 2.000, em 2.004

chegou a mais de 12 bilhões de reais. O número de Centrais acompanhou o avanço das

vendas, e passaram de 60, que atendiam a 1.500 lojas, para 150, que atendem a 2.807 lojas em

todo o Brasil.

∗

NUNES, Letícia. Os pequenos tentam ser grandes. Exame, São Paulo, edição 831, p. 81,

Novembro 2004.

O fenômeno das Centrais de Negócios, que deve se intensificar para 80% dos entrevistados, e

tem um grau de importância de 3,7, recebeu uma avaliação intermediária sobre o impacto que

vai causar nos negócios das indústrias: 2,7. Isso ocorreu porque há visões distintas sobre a

organização dos pequenos varejistas em centrais. Enquanto alguns executivos temem que

essas, com mais força, passem a exercer a mesma pressão nas indústrias que hoje é feita pelas

grandes redes, outros acreditam que o aumento de vendas das centrais pode oferecer uma

oportunidade para reduzir a força dos grandes varejistas, como declarou um gerente de

marketing em sua entrevista: “Uma de nossas esperanças é o aumento das Centrais de

Negócios, que juntas podem fazer frente, ou melhor, amenizar os danos causados pelo

aumento de concentração das redes, que possuem um grande poder de barganha, apesar da

concentração varejista ser baixa quando comparada a outros países”.

4.2.6 Concorrência entre varejistas de configurações distintas

Segundo Parente (2000), outro resultado do acirramento da concorrência faz com que

varejistas de formatos distintos entre si sejam concorrentes em diversas categorias de produto,

como foi dito em um capítulo anterior. Padarias, que no passado comercializavam quase que

exclusivamente pães, revisaram sua estratégia de forma a recuperar sua clientela, que passou a

comprar pães em supermercados. Hoje, as padarias mais modernas concorrem em diversas

categorias que não eram seu foco de atuação: além do setor destinado para a venda de pães,

pode se encontrar um bar-restaurante e uma loja de conveniência.

∗

RANKING ABRAS DAS REDES E ASSOCIAÇÕES DE NEGÓCIOS 2005. SuperHiper,

edição 357, Setembro 2005.

Os atacados de auto-serviço também são outro exemplo de varejistas que ampliaram seus

negócios e hoje competem não só com seus tradicionais concorrentes atacadistas. Com o

objetivo de aumentar suas vendas, passaram a atender também aos consumidores finais, em

uma mistura de atacado e varejo, ou “atacarejo”, no jargão popular.

Os varejistas de menor porte, como bares, mercearias, padarias e pequenos supermercados são

os canais, pelo seu menor poder de barganha, onde as indústrias conseguem negociar com

preços mais elevados. Dessa forma, qualquer mudança na forma de operar desses negócios

deve ser acompanhada com toda a atenção, pois uma eventual perda de força dos mesmos

pode transferir o seu volume de vendas para as grandes redes, com prejuízo para a

rentabilidade dos fabricantes (o inverso pode acontecer também).

A concorrência entre varejistas de configurações distintas deve aumentar sua força para 90%

dos entrevistados, possui um grau de importância de 3,1 e um impacto negativo de 3,2 para os

fabricantes. Há fabricantes pesquisados que receiam, conforme descrito anteriormente, que as

lojas dos formatos tradicionais do pequeno varejo não consigam competir com as grandes

redes de auto-serviços e fechem os seus negócios. Com isso, os consumidores iriam se

abastecer de produtos que antes eram adquiridos nos pequenos varejistas nos auto-serviços,

que ficariam ainda mais fortes. Por outro lado, a capacidade de adaptação dos empresários

proprietários do pequeno varejo vem resistindo a esse avanço e muitos dos entrevistados

acreditam ser uma oportunidade focar esses clientes e buscar formas de aumentar sua

participação dentro do mercado. Com essa iniciativa, uma parte maior do faturamento do

fabricante seria oriunda de canais que adquirem os produtos por um preço maior, o que

poderia melhorar a lucratividade da indústria. Um entrevistado destacou “hoje temos um time

dedicado a desenvolver os negócios junto a padarias, mercearias e bares, canais de

distribuição que até há pouco tempo atrás eram considerados secundários para os nossos

negócios”.

4.2.7 Varejo on line

Las Casas (2004) lembra que o varejo on line é um dos formatos de varejo com as taxas de

crescimento mais significativas. Isso é confirmado pelos entrevistados, já que 100% acreditam

que as vendas através da internet devem aumentar nos próximos anos, como resultado do

aumento de usuários da internet e também da vida atribulada do cidadão de grandes centros

urbanos, que buscam maior conveniência e praticidade (o anexo 7 demonstra o crescimento

do comércio eletrônico no Brasil nos últimos anos, apresentado em reportagem publicada na

revista Exame em setembro 2005

∗

Apesar de países com economias mais maduras, como os Estados Unidos já terem grandes

empresas varejistas que vendem seus produtos com exclusividade ou principalmente pela

internet, como a Amazon.com e o Brasil já ter empreendimentos focados no setor, como o

Submarino, para a indústria de bens de consumo não-duráveis é a tendência com o menor

grau de importância hoje (2,4) e também pode ser algo que gere um impacto negativo nos

negócios (3,1), principalmente se os grandes varejistas focarem seus esforços em vender pela

internet, o que aumentaria seu volume de vendas e dessa forma seu poder de barganha.

As mudanças detectadas, em especial a globalização das redes, a consolidação do setor

supermercadista e o surgimento de marcas próprias, confirmam a afirmação de Randall (1994,

p.3), “uma vez que nos mercados de hoje, onde obter uma distribuição adequada é uma

condição necessária para o sucesso, a balança de poder parece ter se movido em direção aos

varejistas”. Isso pode ser confirmado no levantamento de experiências, já que para 70% dos

∗

GOMES, João Paulo. À Espera da Amazon. Exame, São Paulo, edição 851, p. 42-44,

Setembro 2005.

entrevistados, os resultados das indústrias pioraram devido às mudanças ocorridas no varejo,

enquanto 10% disseram que seus resultados permaneceram os mesmos e apenas 20%

declararam que os resultados apresentaram melhoras (quadro 4.2).

Quadro 4.2 O reflexo das mudanças ocorridas no varejo no resultado das indústrias

Melhorou Permaneceu o mesmo Piorou

20% 10% 70%

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Todos os entrevistados concordaram que não é possível ter os mesmos resultados que eram

obtidos pelas indústrias de bens de consumo no passado com as mesmas estratégias. Uma

parte dessa nova estratégia de negócios e que foi apresentada na fundamentação teórica é o

trade marketing mix. A seguir será explorado quais são as estratégias de trade marketing

desenvolvidas no mercado brasileiro pelas indústrias de bens de consumo, quais as estruturas

necessárias para implementar essas estratégias, quais são as vantagens que esse novo formato

de trabalho traz na visão da empresa e de seus clientes e quais as perspectivas do

departamento de trade marketing.

4.3 Estratégias de trade marketing

A pesquisa aponta que hoje o departamento de trade marketing está presente nas indústrias de

bens de consumo brasileiras, visto que 100% dos entrevistados declararam que existe um

departamento de trade marketing nas empresas onde trabalham. Apesar disso, o estágio em

que cada departamento se encontra é muito diferente. Existem aquelas empresas, em especial

as empresas multinacionais, que já passaram em outros mercados por mudanças semelhantes

àquelas que hoje ocorrem no varejo brasileiro, que possuem uma estrutura de trade marketing

há mais tempo, entre cinco e dez anos. Já as empresas nacionais (e algumas multinacionais)

constituíram seus departamentos entre um e cinco anos. Destaca-se por um lado a Unilever,

única empresa pesquisada que possui uma equipe de trade marketing há mais de dez anos,

provavelmente porque sua sede encontra-se na Europa, em especial na Inglaterra (e na

Holanda) onde, conforme foi visto anteriormente, surgiram os primeiros departamentos de

trade marketing. Por outro lado, uma pequena parte das empresas que foram objeto dessa

pesquisa constituiu suas estruturas de trade marketing há menos de um ano. O quadro 4.3

apresenta esse ponto em mais detalhes. Como será possível observar a seguir, essa diferença

de período de implementação faz com que os departamentos de trade marketing das empresas

estudadas se encontrem em diferentes níveis de maturidade e muitas ferramentas e métodos de

trabalho que estão presentes nas empresas que têm esse departamento há mais tempo, ainda

não existem naquelas onde o departamento de trade marketing foi constituído há pouco

tempo. Mesmo assim, os entrevistados dessas empresas que estão iniciando o trabalho de

trade marketing, fizeram questões de ressaltar em diversas situações nas entrevistas que sua

empresa “ainda” não possuía uma determinada ferramenta ou fazia um determinado trabalho

aassociado a trade marketing, mas que em breve isso iria mudar.

Quadro 4.3 Tempo de existência da estrutura de trade marketing

Quando se constituiu %

Mais de 10 anos 5

Entre 5e 10 anos 35

Entre 1 e 5 anos 50

Menos de 1 ano 10

Não existe 0

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Independente do momento em que foram constituídos, os departamentos de trade marketing

tem pela frente o desafio de elaborar estratégias capazes de aumentar a rentabilidade de seus

negócios frente às mudanças pelas quais o varejo alimentício passou no Brasil. Além dos

planos de negócios por produto que historicamente são desenvolvidos pelos departamentos de

marketing, as estratégias de trade marketing são desenvolvidas e formalizadas através da

elaboração e da aprovação de um plano anual de negócios por canal de distribuição, que já é

feito em 95% das empresas entrevistadas.

Para se aprofundar no conteúdo desses planos de negócio por canal, a pesquisa efetuada

investigou quais são os possíveis compostos de trade marketing (trade marketing mix), que

compõe a parte principal da adaptação das estratégias de marketing aos canais de distribuição.

Como esse mix, desenvolvido a partir do marketing mix, é composto pelos quatro Ps, que são

ponto de venda, promoção, preço e produto, cada um desses pontos foi investigado.

4.3.1 Ponto de venda

Quanto ao ponto de venda, os principais canais-foco são os hipermercados (90%) e

supermercados (85%), por alguns motivos, entre os quais: são os canais que mais vendem

bens de consumo, passaram por grandes mudanças, em especial a globalização e a

consolidação das redes supermercadistas que tem gerado um impacto negativo nos resultados

das indústrias de bens de consumo não-duráveis e, portanto demandam muita atenção nesse

momento, de forma a que seja possível reverter o quadro de lucros decrescentes.

Muitas empresas que tem uma equipe de vendas enxuta, comercializam seus produtos aos

varejistas utilizando intermediários, que podem ser distribuidores (vendem exclusivamente os

produtos de uma empresa ou vendem os produtos de um fornecedor em cada segmento, como

alimentos, bebidas, higiene) ou atacados (vendem os produtos de diversas empresas em cada

segmento). Mesmo que não vendam exclusivamente seus produtos através de atacados ou

distribuidores, todas as empresas pesquisadas utilizam esses canais pelo menos como

ferramenta para complementar suas vendas, para àqueles pontos de venda que não são

atendidos diretamente, seja pelo seu pequeno potencial de vendas, pela dificuldade de acesso

geográfico ou por outra razão. Dessa forma, desenvolver esses canais também é um desafio

importante que pode ser comprovado pelo fato de 90% dos pesquisados considerar os

distribuidores como um canal-foco e 60% declarar que os atacados são canais-foco de

atuação.

Os demais canais de distribuição, como minimercados, padarias, mercearias e bares são

considerados canais-foco por uma parcela menor dos pesquisados do que os canais citados

anteriormente. Porém, segundo os executivos das indústrias, a importância desses canais na

elaboração das estratégias de trade marketing deve aumentar cada vez mais, de forma a

aumentar as vendas para esses canais e assim reduzir a dependência dos hipermercados e

supermercados. Vale mencionar que de acordo com as características do portfolio de produtos

da empresa, um desses canais pode ser mais importante do que outro. Por exemplo, os

pesquisados que trabalham com bebidas deram grande ênfase a importância dos bares,

enquanto àqueles que trabalham com pães destacaram a relevância das padarias para os seus

negócios. Essas características específicas de cada portfolio fez também com que alguns

canais que não fazem parte do varejo alimentício fossem lembrados como canais-foco. Por

exemplo, os fabricantes de produtos de higiene e beleza pesquisados consideram as drogarias

e farmácias como um canal-foco e a Faber Castell, fabricante de material de escritório e

artigos de papelaria considera as papelarias e livrarias como canais-foco. O quadro 4.4

apresenta os canais de distribuição dentro do varejo alimentício e quantas empresas

consideraram cada um deles como canal-foco de sua atuação.

Quadro 4.4 Canais-foco para a indústria

Canal de dstribuição %

Hipermercados 90

Supermercados 85

Minimercados 55

Atacados 60

Distribuidores 90

Padarias 35

Mercearias 40

Bares 35

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

A responsabilidade por definir os canais-foco é principalmente do departamento de trade

marketing para 60% dos entrevistados. Há empresas, notadamente aquelas onde trade

marketing ainda é uma estrutura recente, onde essa responsabilidade é da área de vendas (50%

das empresas) ou marketing (35%). É interessante destacar que em 35% das empresas a

responsabilidade por definir os canais-foco é compartilhada por pelo menos dois

departamentos. Essa responsabilidade compartilhada pode ter diferentes motivos, alguns dos

quais foram mencionados pelos entrevistados: falta de maturidade e experiência da equipe de

trade marketing, orientação para processos em algumas empresas que gerenciam os canais de

distribuição com equipes multifuncionais, e dificuldade em delegar responsabilidades

consideradas estratégicas por parte dos executivos de marketing e vendas para uma nova

equipe de trade marketing.

Dentro da seqüência de elaboração das estratégias de ponto de venda dentro do trade

marketing mix, uma vez estabelecido quais são os canais-foco, deve ser definido qual o papel

de cada canal. Isso é feito em 95% das empresas pesquisadas (a única exceção é uma empresa

que constituiu seu departamento de trade marketing há menos de um ano). O papel do canal

determina quais os benefícios que a indústria aspira ao atender um determinado canal de

distribuição. Com isso estabelecido, pode então ser definida a estratégia de atuação nesse

canal.

O papel de gerador de volume é aquele mais presente no desenho das estratégias de ponto de

venda do trade marketing mix. 85% dos entrevistados declararam que utilizam esse papel na

construção de sua estratégia de canal. Isso está associado ao foco que foi visto anteriormente e

que ainda existe naqueles canais com a maior representatividade nas vendas, os

hipermercados e supermercados. Além disso, como lembraram alguns dos entrevistados, as

metas de vendas de muitas empresas são estabelecidas em volume de vendas (que pode ser

definido em caixas físicas, toneladas ou qualquer outro critério para mensurar volume), então

é lógico definir quais são os canais que contribuem mais significativamente para o

atingimento do objetivo. O segundo papel com a maior incidência no trade marketing mix é

aquele de gerador de rentabilidade, com 75% dos entrevistados utilizando-o em suas

estratégias. O principal motivo declarado é a necessidade que foi vista anteriormente que as

indústrias de bens de consumo não-duráveis têm em recuperar a rentabilidade que foi afetada

pelas mudanças ocorridas no varejo. Devido a isso, essas empresas cada vez mais têm voltado

seus esforços para canais potencialmente mais rentáveis, como as padarias, mercearias e

bares, onde é possível comercializar seus produtos sem oferecer tantos descontos e serviços

quanto é necessário nas grandes redes multinacionais e nacionais de supermercados. O

terceiro papel mais utilizado na elaboração da estratégia é o de gerador de imagem, com 70%

de presença. Segundo os entrevistados, há duas possíveis situações onde o canal recebe esse

papel. Uma delas é quando a empresa desenvolve um canal com baixo volume de vendas, mas

que pela localização privilegiada dos estabelecimentos, gera visibilidade de seus produtos aos

consumidores do produto. Um exemplo mencionado é o caso de lojas de bebê para as

indústrias fabricantes de fraldas e artigos de higiene infantil. Uma outra possibilidade para um

canal ser um gerador de visibilidade é no caso das indústrias, em especial aqueles de médio

porte, que não tem poder de barganha e acabam sendo tão exigidas nas negociações com as

grandes redes de auto-serviço que não têm mais lucro ou têm prejuízo com as transações para

esses clientes, porém não deixam de vender os seus produtos para esse canal de distribuição,

pois se utilizam das gôndolas desses supermercados como forma de comunicar os seus

produtos aos potenciais consumidores que se abastecem nessas lojas. O que essas indústrias

buscam é vender o mínimo possível para esses clientes, para não comprometerem o seu

resultado e focam os seus esforços em comercializar o máximo possível naqueles canais

geradores de rentabilidade.

Finalmente os outros dois possíveis papéis que os canais de distribuição podem receber são os

de gerador de receita e o de gerador de distribuição. Esses papéis, apesar de não serem os

mais utilizados existem com freqüência (ver quadro 4.5) no trade marketing mix. O papel de

gerador de receita é semelhante ao papel de gerador de volume, enquanto o papel de gerador

de distribuição serve tanto para aqueles canais que complementam a distribuição direta de

uma empresa, como os atacados e distribuidores, como para os canais que são formados por

pequenos pontos de venda, que apesar de individualmente representarem pouco sobre as

vendas totais, em sua somatória, quando o produto é distribuído para um grande número

desses pontos de venda, passam a ser representativos para as empresas. Um exemplo de um

canal gerador de distribuição nessa última situação são os bares para as indústrias de bebida.

Quadro 4.5 Papéis dos canais no trade marketing mix

Papel %

Gerador de volume 85

Gerador de imagem 70

Gerador de receita 60

Gerador de rentabilidade 75

Gerador de Distribuição 60

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Uma vez definido quais são os canais-foco de atuação e o papel de cada canal, é necessário

definir qual a distribuição esperada em cada um dos canais a serem atendidos, uma vez que

dificilmente será possível para uma empresa atender diretamente a todos os clientes potenciais

de um determinado canal, com exceção talvez dos hipermercados e supermercados, que se

constituem em canais de distribuição com um número absoluto de lojas menor do que os

demais canais. 90% dos entrevistados faz essa definição, que não é feita apenas pelas

empresas que constituíram os seus departamentos de trade marketing há menos de um ano.

Completa a parte correspondente ao ponto de venda dentro do trade marketing mix a

existência ou não de serviços diferenciados para assegurar o abastecimento dos canais de

distribuição, de acordo com sua importância e suas características. 75% das empresas

pesquisadas oferecem algum tipo de serviço com esse objetivo, porém é interessante destacar

que na amostra estudada essa é uma atribuição principalmente do departamento de logística,

de acordo com demandas feitas através da equipe de vendas. Por um lado isso faz sentido,

pois a equipe de vendas deve estar preocupada em garantir a máxima eficiência no

atendimento dos clientes e o departamento de logística existe para assegurar a disponibilidade

do produto, porém, como declarou um entrevistado, se o departamento de trade marketing for

percebido em toda sua plenitude e partir desse departamento o desenho das estratégias para

cada canal de distribuição, é necessário que o mesmo seja envolvido na elaboração do pacote

logístico, para assegurar que o mesmo atenda as necessidades e as oportunidades desenhadas

no plano anual de negócios de cada canal.

Os serviços logísticos mencionados pelos entrevistados podem ser divididos em dois tipos:

aqueles destinados aos canais de distribuição geradores de volume (hipermercados,

supermercados e atacados) e serviços voltados aos demais clientes. Para o primeiro grupo, os

serviços mencionados são entregas diárias, entregas agendadas, prioridade nas entregas, EDI,

entrega FOB (onde os clientes vão retirar o produto na fábrica e recebem um incentivo por

isso, visto que a indústria não tem o custo da entrega), controle de rupturas (onde os pedidos

são acionados sempre que há risco de desabastecimento) e descontos por pedidos otimizados

(como cargas fechadas). Já para o segundo grupo, as indústrias buscam, no caso de clientes

atendidos diretamente, ter uma sistemática de visitas da equipe de vendas e de entregas que

evitem que o cliente fique desabastecido e no caso de clientes atendidos por distribuidores, o

desafio das empresas é assegurar que essa sistemática de trabalho de vendas e distribuição

seja feita pelo distribuidor que abastece os clientes de menor porte.

4.3.2 Promoção

O próximo P que compõe o trade marketing mix é aquele que aborda as promoções destinadas

a alavancar as vendas em um determinado canal de distribuição. Esse P é, segundo os

entrevistados, o primeiro a ser delegado ao departamento de trade marketing quando o mesmo

é constituído em uma empresa. Um dos motivos disso é porque as grandes empresas de bens

de consumo sempre dedicaram a maior parte dos seus esforços e investimentos em

desenvolver ações de marketing voltadas ao consumidor final utilizando-se dos grandes

veículos de comunicação. Quando passou a ser necessário promover o seu produto nos pontos

de venda de forma a assegurar as metas das empresas, os departamentos de marketing não

estavam preparados da forma adequada e não possuíam pessoas habilitadas a desenvolver

essas promoções, além de ser uma atividade que, mesmo quando é bem-feita e traz resultados

positivos, não é valorizada pelos profissionais da área. Segundo um entrevistado, “... é muito

mais interessante para um profissional com formação de marketing de primeira linha

desenvolver grandes campanhas de comunicação do que promoções no ponto de venda, que

trazem muito menos visibilidade para a carreira e demandam muito esforço. Não vale a pena”.

Dessa forma, tão logo o departamento de trade marketing foi constituído, essa

responsabilidade foi delegada para o mesmo. Hoje, 90% dos entrevistados declararam que as

promoções são desenvolvidas pelo departamento de trade marketing, enquanto uma pequena

parcela das empresas pesquisada desenvolve promoções em seus departamentos de marketing

ou vendas e 30% compartilham essa atribuição em dois ou mais departamentos (ver quadro

4.6). Apesar da rapidez com que essa responsabilidade foi delegada para trade marketing, os

departamentos de marketing foram muito mais cautelosos em transferir o orçamento destinado

a essas atividades, por medo de perder força e poder dentro da organização. Dessa forma, o

orçamento para atividades promocionais está alocado no departamento de trade marketing em

80% dos empresas, enquanto o mesmo está alocado em marketing em 35% dos casos (15%

dos entrevistados declarou que os orçamentos são compartilhados pelos dois departamentos).

Quadro 4.6 Responsabilidade pelo desenvolvimento de promoções no ponto de venda

Departamento %

Marketing 20

Trade marketing 90

Vendas 40

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Para 85% dos entrevistados, essas promoções são estruturadas de acordo com as

características de cada canal de distribuição, isto é, cada canal tem uma promoção distinta ou

uma mesma promoção é adaptada para cada canal onde a mesma será efetuada, de acordo

com as características do mesmo. Um exemplo disso é uma promoção feita por uma indústria

de alimentos pesquisada, que oferecia um jogo de talheres como brinde para os consumidores

que comprassem uma determinada quantidade de produto em um hipermercado. Essa mesma

promoção foi realizada em minimercados, porém como os consumidores que adquirem os

produtos em minimercados não dispõem da mesma disponibilidade de recursos para compras

(seja por levarem consigo menos dinheiro para uma compra de conveniência, seja porque os

minimercados atendem com freqüência consumidores de nível sócio-econômico inferior), a

promoção nesse canal oferecia um jogo de talheres mais modesto, mediante a compra de uma

quantidade menor de produto. No caso de grandes redes supermercadistas, que muitas vezes

demandam promoções exclusivas ou ao menos que sejam diferentes daquelas realizadas nas

outras grandes redes, 90% dos entrevistados destacaram que possuem um calendário

promocional para cada conta-chave.

O próximo item que complementa o P de promoções do trade marketing mix é composto

pelos materiais promocionais que divulgam o produto para os shoppers. A mesma dinâmica

que foi descrita para as promoções no ponto de venda se aplica para o desenvolvimento de

materiais promocionais. Enquanto 100% dos entrevistados declararam que as empresas onde

trabalham desenvolvem materiais promocionais e essa atribuição é do departamento de trade

marketing em 90% dos casos, o orçamento para a confecção dos materiais está alocado em

trade marketing em apenas 65% das empresas, enquanto em 45% esse orçamento está em

marketing e 10% declarou que o orçamento está parte em trade marketing e parte em

marketing.

4.3.3 Preço

Os próximos Ps do trade marketing mix são o preço e o produto. Por um lado, essas duas

variáveis são, como as outras, componentes importantes do negócio e que necessitam levar

em consideração o canal de distribuição para serem mais efetivas nesse novo cenário de

negócios. Apesar disso, como são variáveis que envolvem definições que sempre foram

tomadas pelos departamentos de marketing e vendas e são consideradas as vitais ao sucesso

do negócio (no sentido em que o produto e a marca a ser comercializado é na visão de

marketing o principal ativo da empresa e os preços, definidos às vezes por marketing, às vezes

por vendas e em algumas situações em conjunto, é a variável com maior elasticidade de

vendas no curto prazo e que pode ou não garantir o atingimento das metas de uma empresa), é

onde há a maior resistência para compartilhar ou mesmo delegar uma parte desses desafios ao

departamento de trade marketing. Como isso acontece muitas vezes, o trade marketing mix

aborda preço e produto de uma forma superficial e aquém do necessário, se a empresa espera

capturar todas as oportunidades que a implementação do conceito de trade marketing se

propõe a fazer. Quando forem descritas as estruturas de trade marketing, o texto irá explorar

com mais detalhes esses conflitos de trade marketing com marketing (e com vendas também).

Quando se trata da questão de preços, duas abordagens podem ser utilizadas pelo profissional

de trade marketing. A primeira é definir os preços que a indústria irá comercializar os seus

produtos para cada varejista que compõe os distintos canais de distribuição que são atendidos

pela empresa. 95% dos entrevistados colocaram que as características dos canais e da

dinâmica entre eles são levadas em consideração para a definição dos preços e que em função

disso existem preços distintos para cada um dos canais de distribuição (novamente, aquele

entrevistado que declarou que isso não é feito trabalha em uma empresa onde o departamento

de trade marketing existe há menos de um ano). O estabelecimento dos preços por canal é

uma das atividades que foram objeto dessa pesquisa que é mais compartilhada entre as

diferentes áreas, o que mostra a importância do tema para o resultado da empresa, em alguns

casos o ênfase no trabalho em times multifuncionais e em outros o problema da dificuldade

em delegar atribuições que envolvem poder dentro da organização, mesmo quando isso é

benéfico para o negócio. Dessa forma, 50% dos entrevistados declarou que o preço entre os

canais é definido por trade marketing, 50% respondeu afirmando que marketing é que tem

essa responsabilidade e 50% colocou que essa atribuição é do departamento de vendas (35%

das empresas pesquisadas disseram que a responsabilidade é compartilhada por pelo menos

duas áreas).

Outra questão que envolve o P do preço na composição do trade marketing mix é a definição

de preços ao consumidor em cada um dos canais de distribuição. Apesar da maior parte dos

produtos de bens de consumo não sofrerem nenhuma restrição legal que exija que os mesmos

sejam comercializados a um determinado preço ao consumidor, as empresas que os fabricam

têm o interesse em definir qual o preço que esse produto será ofertado ao shopper em cada um

dos canais de distribuição. 70% das empresas pesquisadas afirmaram que há um target para o

preço do produto comercializado ao consumidor final para cada canal de distribuição atendido

pela empresa (as demais empresas vendem os seus produtos aos pontos de venda e aceitam

que cada um coloque o mark up que julgar mais adequado). A abordagem que delega ao

varejo a decisão de estabelecer o preço do produto ao consumidor final, apareceu não só nas

empresas onde trade marketing existe há menos tempo, mas também naquelas empresas que

são líderes de mercado em segmentos menos concorridos. Como disse um dos entrevistados,

“... o consumidor busca o meu produto e a empresa não se opõe se alguns varejistas vendam a

um preço superior ao da média do mercado, isso é até um incentivo para ele dar ainda mais

foco ao produto, pois ele ganha muito com suas vendas”.

Dentre as empresas pesquisadas que procuram gerenciar o preço ao consumidor, diversas

realizaram nos últimos doze meses estudos junto aos consumidores para definir quais os

preços que eles estariam dispostos a pagar pelos seus produtos em cada um dos canais,

levando em consideração diversas variáveis, entre as quais o posicionamento de preços da

concorrência no canal, a ocasião de compra que o consumidor estará vivenciando durante a

visita a um determinado canal (por exemplo, em hipermercados o consumidor estará fazendo

uma compra abastecedora e será mais cuidadoso ao comparar preços, então o preço deve ser

mais atraente do que em um minimercado, onde o consumidor estará adquirindo alguns

produtos que estão faltando em sua residência para consumo no próprio dia).

Essa é uma atribuição principalmente do departamento de marketing, para 75% dos

entrevistados, enquanto para 30% das empresas quem define o preço por canal é o

departamento de trade marketing e em 25% das empresas essa responsabilidade cabe a vendas

(30% das empresas colocaram que essa atribuição é compartilhada por pelo menos duas das

áreas citadas).

Uma vez definido qual o target de preço, as empresas se utilizam de diversas ferramentas,

inclusive dos outros Ps do trade marketing mix para incentivar os varejistas a praticar os

preços. A equipe de vendas é treinada para demonstrar ao varejista que se oferecer o produto

ao preço proposto ele irá vender mais o mesmo e assim ter mais ganho em seu negócio,

materiais promocionais com os preços target pré-impressos são confeccionados e em alguns

casos, o preço já vem na própria embalagem do produto (essa é uma medida muito polêmica e

que segundo alguns entrevistados, que a utilizaram e depois abandonaram, foi questionada

juridicamente por varejistas e organizações de defesa ao consumidor). Algumas empresas

oferecem descontos em seus produtos para os varejistas que praticam os preços sugeridos,

outras que possuem programas de fidelidade aos varejistas que atendem, fornecem pontos no

programa pelo respeito dos preços. Os exemplos citados demonstram que há um esforço

realizado com a utilização de diversas ferramentas para gerenciar o preço ao consumidor, o

que não só mostra a importância disso para aumentar a competitividade das empresas de bens

de consumo, mas também a dificuldade em obter a concordância do varejista em relação a

essa questão. Como um entrevistado colocou, “... nem sempre os objetivos de nossos clientes

são os mesmos que os nossos (...) mesmo que ele venda mais dos nossos produtos ao preço

sugerido, com o preço que ele pratica ele tem maior rentabilidade em seu negócio”.

4.3.4 Produto

O último P, que corresponde aos produtos (e marcas) comercializados pela empresa, é aquele

onde as atribuições são mais centralizadas no departamento de marketing. Essa é uma

atribuição que desde o princípio foi considerada como uma das atividades mais relevantes que

um profissional de marketing deve desenvolver, ou segundo disse um entrevistado, “o

desenvolvimento de produtos é o coração da área de marketing”. A primazia do profissional

de marketing na administração dos produtos da empresa, se por um lado faz com que os

produtos sejam desenvolvidos de forma a atender as preferências dos consumidores, por outro

lado faz com que nem sempre as características dos canais de distribuição e as diferentes

ocasiões de compra atendidas por cada canal sejam levadas em consideração. Isso pode ser

verificado pelas respostas dadas pelos entrevistados. Enquanto que para 55% das empresas as

características dos canais são sempre levadas em consideração para o desenvolvimento de

produtos, 40% dos entrevistados afirmaram que apenas às vezes essas características são

levadas em consideração e 5% afirmou que elas não são levadas em consideração nunca. Esse

número aponta que perto de metade das indústrias pesquisadas (45%) podem não levar em

consideração as características do canal de distribuição. Essa linha de trabalho para a

construção de um portfolio de produtos faz com que 65% das indústrias possuam produtos

específicos para cada canal de distribuição atendido, enquanto 35% vendem os mesmos

produtos para todos os canais, sem fazer nenhuma distinção entre um bar e um auto-serviço,

por exemplo.

Testemunhos dados também reforçam a oportunidade que é entender melhor como os

lançamentos de produtos podem ser mais bem-sucedidos se forem desenvolvidos de forma a

atender o consumidor e os clientes. Um dos respondentes declarou que “o produto teve que

ser relançado, pois a embalagem original em latas, não cabia na prateleira dos

supermercados”. Situação semelhante passou uma empresa fabricante de bebidas, que

desenvolveu um produto para ser vendido gelado cuja embalagem não cabia na geladeira dos

clientes. Além desses exemplos mais ilustrativos, essa falta de preocupação com o canal no

desenvolvimento de produtos pode impedir que as indústrias capturem oportunidades que os

mesmos oferecem, como por exemplo, a fabricação de produtos de marcas próprias, como

alternativa para gerar volume incremental e estreitar os laços de parceria entre as empresas.

Para aproveitar essas oportunidades e evitar erros como os que foram descritos anteriormente,

uma boa alternativa é envolver os departamentos de trade marketing na elaboração dos

produtos, cabendo aos profissionais da área opinar sobre quais as características do canal

devem ser levadas em consideração para o sucesso do produto. A maioria das empresas já

busca trabalhar dessa forma: em 75% das empresas entrevistadas a equipe de trade marketing

é envolvida na elaboração do produto, enquanto que em apenas 25% das empresas o

departamento de marketing desenvolve o produto sem consultar os departamentos de trade

marketing.

Finalmente, após a elaboração das estratégias de trade marketing que serão empregadas, é

necessário estabelecer indicadores de desempenho para a execução do plano, de forma a ser

possível mensurar sua efetividade. Kotler (1999) coloca que os planos de marketing (e o

mesmo raciocínio pode ser estendido aos planos de trade marketing) devem ter expectativas

em relação ao desempenho em um período definido, de forma a ser possível a tomada de

medidas corretivas caso as mesmas sejam necessárias para atingir os objetivos da empresa.

Bossidy e Charam (2004, p. 230), concordam com o raciocínio anteriormente exposto e

destacam a necessidade de estabelecer medidas de acompanhamento em um plano, “para ter

certeza que as pessoas cumprirão seus compromissos ou para elaborar medidas corretivas

caso isso não ocorra”.

Kotler (1997) destaca as principais ferramentas para mensurar os resultados de um plano de

marketing, algumas das quais podem ser úteis para mensurar o resultado do plano de trade

marketing:

A primeira delas é a análise de vendas, que compara o resultado real de vendas com o

estimado. Essa mensuração pode ser feita através do volume de vendas ou da receita de

vendas, que não necessariamente vão apontar resultados iguais, visto que é possível vender

um determinado volume de produto com um percentual de descontos variável, que pode ser

traduzido em maiores ou menores receitas para a empresa. Os executivos entrevistados

destacam a importância do volume de vendas para avaliar os planos de trade marketing, já

que essa variável é utilizada em 85% das empresas pesquisadas. Já a receita de vendas é

mensurada em 55% das empresas, um percentual menor do que o volume.

Outro grupo de indicadores de um plano de marketing é a análise de participação de mercado,

pois através desses indicadores é possível avaliar se os planos de marketing ou trade

marketing contribuem para a empresa capturar vendas da concorrência. O share ou

participação de volume é um indicador dos planos de trade marketing em 65% dos

entrevistados, enquanto o share de receita é utilizado em 55% das empresas, mesmo

percentual das empresas que consideram a receita de vendas como um indicador de trade

marketing em seus negócios.

Indicadores relevantes também são aqueles que compõe a análise financeira, que demonstra se

as ações efetuadas e que compõe o plano de trade marketing estão melhorando ou não a

rentabilidade do negócio. É importante mensurar a rentabilidade dos canais de distribuição

atendidos pelas empresas, de forma a também permitir o maior foco nas ações naqueles canais

que proporcionam o melhor retorno a empresa e isso é feito em 65% das empresas

entrevistadas. Já as contas-chave, que são principalmente as grandes redes de hipermercados e

supermercados atendidas pela indústria, também necessitam que seja feita uma mensuração

dos resultados em cada uma, em função de sua elevada participação nas vendas de bens de

consumo e também por ser o canal onde os lucros das indústrias de bens de consumo mais

caíram em função das mudanças ocorridas no varejo, como foi visto anteriormente. Esse

indicador é utilizado para avaliar os planos de trade marketing para 65% dos entrevistados.

Um ponto relevante para avaliar a efetividade do plano de trade marketing é mensurar a

eficiência na distribuição, pois um plano pode ter como meta ampliar a distribuição dos

produtos em um ou mais canais de distribuição, além do que as demais atividades que compõe

o trade marketing mix, para serem efetivas, necessitam que o produto esteja distribuído nos

pontos de vendas do canal de distribuição ao qual se destina o plano. 75% dos entrevistados

utilizam como indicador do plano de trade marketing a distribuição numérica (quantidade de

clientes que comercializam o produto dentro do universo de clientes que compõe o canal de

distribuição) e 70% mensuram a distribuição ponderada (considera quanto os clientes que

comercializam os produtos da empresa representam no total de vendas daquela categoria de

produto dentro do canal de distribuição).

Outro fator relevante para a efetividade do plano de trade marketing implica em não

acompanhar apenas se o produto está presente ou não no ponto de venda, mas com que

qualidade ele está presente, o que pode ser feito através da mensuração do espaço e

localização da exposição dos produtos ao consumidor final dentro dos clientes que compõe os

canais de distribuição. Esse ponto é considerado um indicador de trade marketing de acordo

com 75% dos entrevistados.

Para avaliar se as estratégias de preço do trade marketing mix estão sendo efetivas, é

necessário acompanhar os preços praticados ao consumidor pelos clientes de um determinado

canal de distribuição. Isso é feito em 65% das empresas entrevistadas.

Todo o trade marketing mix aplicado junto aos varejistas atendidos pela empresa vai gerar um

grau de satisfação maior ou menor com o plano oferecido aos mesmos pela indústria. Isso

pode ser mensurado através de uma avaliação do nível de satisfação dos varejistas, o que é

feito em apenas 30% das empresas pesquisadas, o que aponta que se os Ps que compõe o

trade marketing mix são mensurados separadamente, uma avaliação global do plano de trade

marketing não é feita na mesma intensidade. O quadro 4.7 apresenta os principais indicadores

do plano de trade marketing.

Quadro 4.7 Indicadores do plano de trade marketing

Indicador %

Volume 85

Volume share 65

Receita 55

Value share 55

Rentabilidade por canal 65

Rentabilidade por conta-chave 65

Distribuição numérica 75

Distribuição ponderada 70

Preços ao consumidor 65

Exposição de produtos ao consumidor 75

Nível de satisfação dos varejistas 30

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Vale destacar que esses objetivos podem variar de acordo com as prioridades estabelecidas

para cada um dos canais de distribuição. Um dos entrevistados, por exemplo, colocou que

“para as grandes redes de hipermercado e supermercados, nossos objetivos estão orientados

para o aumento das vendas totais, tanto em volume quanto em receita, enquanto para os

demais canais, a prioridade é o aumento da rentabilidade para o negócio”.

4.4 Estruturas de trade marketing

4.4.1 Formatos do departamento de trade marketing

Ao analisar as estruturas de trade marketing das empresas observadas, é possível encontrar

uma variedade de possibilidades, ao contrário do que acontece com os departamentos de

marketing, que tem a figura do gerente de produto presente em todas as empresas da amostra.

Isso é possível de ser determinado desde a alocação do departamento de trade marketing:

enquanto 65% das empresas têm o departamento dentro da estrutura de vendas (como visto na

fundamentação teórica o foco nesse tipo de estrutura é o desenvolvimento dos canais de

distribuição), em 25% o departamento está dentro da estrutura de marketing (esse é o modelo

onde a ênfase está na proteção das marcas) e em 10% das mesmas, justamente àquelas que o

departamento de trade marketing existe há mais tempo, existe uma diretoria de trade

marketing independente, que é a estrutura onde trade marketing possui mais força e

autonomia para desenvolver o seu trabalho e o conceito está consolidado dentro da

organização.

Já o principal executivo responsável pelos planos de trade marketing dentro das empresas

pode ocupar diferentes cargos, de acordo com o foco e a maturidade da estrutura de trade

marketing. Para 75% dos entrevistados, o cargo de gerente de trade marketing, é o principal

posto dessa estrutura. Em 15% dos casos, a principal posição é ocupada por um diretor (em

uma das empresas, o diretor de trade marketing responde ao diretor de vendas), o que fornece

mais autonomia e capacidade de negociação para o departamento. Existe também, nas

empresas onde o departamento de trade marketing existe há menos tempo, um coordenador

(5% dos entrevistados) ou um analista (também 5% dos entrevistados) responsável pelo

departamento. Nesses casos, a idéia é colocar alguém com experiência em marketing ou

vendas para iniciar o trabalho e com o tempo, reforçar a estrutura. Como disse um dos

entrevistados, “selecionamos um ótimo coordenador de vendas, com boa formação

acadêmica, para começar a desenvolver a área de trade marketing. Se tudo der certo, no

próximo ano vamos aumentar a estrutura”. Apesar desse raciocínio possuir coerência, há um

risco em iniciar um departamento de trade marketing sem uma pessoa com experiência na

função e sem os recursos e a estrutura necessária para desenvolver um trabalho de acordo com

as necessidades e expectativas da empresa. Diversos entrevistados lembraram que foram

necessárias diversas tentativas até o departamento de trade marketing conseguir produzir

resultados significativos. Nesse processo, houve muito desgaste entre as pessoas envolvidas

na tarefa, pela falta de conhecimento sobre como deve funcionar um departamento de trade

marketing. Isso muitas vezes terminou com a eventual saída dos executivos responsáveis por

trade marketing e sua substituição por outras pessoas que podiam não estar melhor preparadas

para a função, porém tinham mais apoio e recursos por parte da organização e conseguiram

deslanchar o departamento. Esse processo de concepção do departamento de trade marketing

em algumas empresas desgastou a própria denominação de trade marketing, que foi

substituída por outra que não tivesse rejeição por parte dos demais departamentos da

organização, em especial marketing e vendas, que possuem as interfaces com trade marketing

e que sofreram os maiores desgastes com as dificuldades na implementação do conceito.

Apesar do departamento continuar tendo essencialmente as responsabilidades de trade

marketing, foram encontrados departamentos com diferentes nomes, como “channel

marketing”, “customer marketing”, desenvolvimento de canais, desenvolvimento de mercado,

marketing operacional, entre outros.

O tamanho da estrutura de trade marketing de que a empresa dispõe varia de acordo com o

tamanho da empresa, e da maturidade do departamento de trade marketing dentro da

organização. 45% dos entrevistados declararam que o departamento possui até dez

funcionários, 15% declarou que trade marketing possui entre onze e vinte e 40% afirmou que

há mais de vinte pessoas que trabalham com trade marketing dentro da indústria em que

trabalham.

Uma vez definido para quem o departamento de trade marketing responde qual é a força do

seu principal executivo (determinada pelo cargo que ocupa, para efeito desse trabalho) e qual

o tamanho da estrutura de que a empresa necessita, é necessário conhecer qual o tamanho do

orçamento disponível para desenvolver os trabalhos de trade marketing. A participação do

orçamento de trade marketing dentro do orçamento total de marketing foi uma informação

que apenas 60% dos entrevistados forneceram, os demais declararam ser essa uma informação

confidencial. É possível observar mais uma vez a força do departamento de trade marketing,

pois os respondentes gerenciam em média 43% do orçamento total de marketing para

desenvolver os planos de trade marketing, enquanto 57% do orçamento total de marketing é

alocado para os executivos de marketing desenvolverem planos voltados ao consumidor final

do produto. De acordo com os respondentes, a participação do orçamento de trade marketing

dentro do orçamento total tem crescido ano após ano, desde a implementação do

departamento de trade marketing. Há riscos envolvidos nessa decisão, como a perda de

relevância das marcas fabricadas pelas indústrias para o consumidor e a falta de recursos para

promover o desenvolvimento e o lançamento de novos produtos, porém a pressão que as

indústrias estão sofrendo pelas mudanças ocorridas no varejo alimentício e os bons resultados

que os departamentos de trade marketing proporcionam para enfrentar essa situação indicam

segundo os entrevistados que essa participação no orçamento tende a continuar crescendo.

Esse é um outro ponto onde é possível observar o atrito e as dificuldades da implementação

do conceito de trade marketing dentro das empresas pesquisadas, visto que apesar do

crescimento ano após ano do orçamento destinado a desenvolver os planos de trade

marketing, em 20% das empresas o orçamento de trade marketing é gerenciado pelo

departamento de marketing, que demanda ações para o departamento de trade marketing ou

recebe solicitações do departamento de trade marketing de ações que devem ser

desenvolvidas e se reserva a tarefa de aprovar ou não as ações voltadas a desenvolver os

canais de distribuição. Isso reflete a resistência que existe por parte das estruturas de

marketing e vendas (nesse caso marketing) em trabalhar em uma organização onde é

necessário compartilhar poder, orçamento e responsabilidades com um novo departamento,

trade marketing, que surgiu para atender a uma série de necessidades que marketing e vendas

não foram capazes de resolver.

A segmentação da equipe de trade marketing também pode ser feita de diversas formas, de

acordo com as necessidades da empresa (isso também demonstra a não-existência em trade

marketing de uma estrutura e segmentação que é reconhecida por todo o mercado como sendo

a mais eficiente). 65% dos entrevistados declararam que o departamento de trade marketing é

dividido por canal, tendo uma equipe para desenvolver os negócios em cada um dos canais de

distribuição em que a empresa atua. 20% dos entrevistados disseram que o departamento é

segmentado por área geográfica, tendo uma equipe responsável por desenvolver os planos

para todos os canais em cada região em que a empresa atua. Já em 15% das empresas, há uma

equipe que atende cada uma das contas-chave, que são principalmente as grandes redes

supermercadistas e também, dependendo da empresa, os atacadistas e distribuidores. 15% dos

entrevistados declararam que há uma equipe para cada marca da empresa, responsável por

desenvolver os planos por canal de distribuição para cada uma das marcas que faz parte do

portfolio da indústria (essa situação acontece principalmente naquelas empresas onde o

departamento de trade marketing está inserido dentro da estrutura de marketing). Uma das

empresas entrevistadas, onde trade marketing surgiu há menos de um ano, declarou que a

estrutura é dividida por atividades, e existe uma pessoa responsável por desenvolver materiais

promocionais, outra por elaborar a arquitetura de preços e assim por diante. Nesse caso a

estratégia dos canais é relegada a um segundo plano, visto que não há um responsável por

integrar as atividades do trade marketing mix. Vale ressaltar que nenhum dos possíveis

modelos invalida o outro e em todos os negócios há oportunidades em desenvolver os canais

de distribuição, contas-chave, áreas geográficas e marcas de empresa, e em 25% das empresas

onde o trade marketing existe há mais tempo, a estrutura de trade marketing está dividida em

mais de uma das formas descritas anteriormente. O quadro 4.8 apresenta as diferentes

organizações existentes do departamento de trade marketing.

Quadro 4.8 - Divisão da equipe de trade marketing

Modelo de divisão %

Canal 65

Área geográfica 20

Conta-chave 15

Marca 15

Atividades 5

Mais de uma forma 25

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

4.4.2 Funções de trade marketing

Em seguida, foi investigado quais as principais funções que o departamento de trade

marketing desenvolve dentro das organizações. 95% dos respondentes declararam que esse

departamento é responsável por realizar a comunicação entre os departamentos de marketing

e vendas, informando a equipe de vendas dos planos de marketing e levando ao departamento

de marketing as oportunidades existentes nos canais de distribuição, os movimentos feitos

pela concorrência e qualquer outro fator relevante. Essa responsabilidade aumenta a eficiência

da comunicação, como disse um dos entrevistados, que trabalha na área de vendas, “ao invés

de todas as semanas me ligarem cinco gerentes de produto, eu informo ao gerente de trade

marketing o que está acontecendo e o mesmo não só informa o departamento de marketing,

como também tem a responsabilidade de viabilizar um plano de ação”.

90% das empresas pesquisadas destacaram que trade marketing deve detectar oportunidades

de negócios em cada canal de distribuição atendido pela empresa. Isso é feito não só através

da comunicação com a equipe de vendas, mas também em reuniões com clientes e pesquisas

de mercado, que avaliam a evolução dos negócios em cada canal e também o comportamento

do consumidor (shopper) nas diferentes ocasiões de compra dos produtos da empresa.

Uma vez detectadas as oportunidades de negócios, cabe ao departamento de trade marketing

elaborar campanhas de trade marketing por canal de distribuição e essa é uma função do

departamento, de acordo com 90% dos entrevistados. A elaboração da campanha pressupõe o

gerenciamento de todo trade marketing mix, e o gestor da área deve estar preparado para

utilizar as ferramentas de produto, preço, promoção e propaganda de acordo com o cenário

que se apresenta a empresa.

Como as contas-chave são muito relevantes para os negócios dos fabricantes de bens de

consumo esses merecem uma atenção especial e 85% dos respondentes afirmou que o

departamento de trade marketing deve elaborar planos de negócios para cada uma dessa

contas e apresentar os mesmos, junto com a equipe de vendas responsável pelas vendas ao

cliente.

O investimento em cada canal de distribuição e em cada conta-chave deve ser feito tendo em

conta a importância de cada um desses para o negócio da empresa e também onde estão as

principais oportunidades. Por exemplo, uma empresa que busca reduzir sua dependência das

contas-chave deve investir ao longo do tempo um percentual maior do seu faturamento para

outros canais, como bares e padarias. É necessário também evitar que sejam realizadas

campanhas conflitantes entre os diferentes canais, como uma campanha de preços de um

determinado produto para consumidores que se abastecem em hipermercados em conjunto

com uma campanha de preços do mesmo produto em supermercados, onde um dos canais

esteja com um preço tão mais baixo que o outro que migre as compras de um canal para o

outro sem que o fabricante tenha consciência e deseje essa migração. Essa coordenação dos

investimentos e dos calendários promocionais entre os canais de distribuição é uma função do

departamento de trade marketing para 80% dos entrevistados.

80% dos respondentes afirmaram que cabe também ao departamento de trade marketing

coordenar a implementação dos planos de marketing por canal de distribuição. Isso implica

em comunicar as campanhas de marketing e o lançamento de novos produtos para a equipe de

vendas e para os clientes e informar como essas campanhas devem ser executadas em cada

ponto de venda atendido pela empresa: quais os materiais promocionais colocar em cada canal

de distribuição, quais promoções associar a campanha para assegurar o máximo de sua

efetividade e assim por diante. Além disso, enquanto o departamento de marketing avalia o

impacto dos planos de marketing e lançamento de produtos junto ao consumidor final, cabe a

trade marketing fazer essa avaliação junto aos canais de distribuição e também junto aos

shoppers, propondo melhorias se as mesmas forem necessárias.

A avaliação dos resultados dos canais de distribuição, dos planos de marketing e também dos

planos de trade marketing em cada um dos canais e contas-chave atendidos pela empresa,

feita através do estabelecimento e acompanhamento dos indicadores de desempenho, é uma

função do departamento de trade marketing segundo 65% dos respondentes.

60% dos entrevistados declararam que cabe a equipe de trade marketing desenvolver novas

ferramentas de gestão junto aos clientes, que permitam que as vendas e a rentabilidade das

indústrias e dos varejistas aumentem. Entre essas ferramentas, foram citados o gerenciamento

por categorias, as reuniões periódicas para acompanhar os negócios entre as empresas, o

cartão de metas conjunto com objetivos comuns entre indústrias e varejistas e a mensuração

da execução dos produtos e promoções nos pontos de venda do canal de distribuição ou nas

lojas das contas-chave.

O departamento de trade marketing principalmente quando inicia os seus trabalhos, tem

responsabilidade sobre a implementação dos planos de trade marketing, porém a formulação

estratégica que é feita e que define quais os canais vão ser atendidos e qual o papel de cada

canal, muitas vezes fica sob responsabilidade do departamento de vendas. Isso é percebido

pois em apenas 55% dos entrevistados o departamento de trade marketing tem como função

estabelecer os papéis de cada canal de distribuição nos negócios da companhia e em 40% das

empresas pesquisadas trade marketing estabelece os canais-foco de atuação. Como disse um

entrevistado que trabalha que atua em trade marketing, “a empresa já vendia os seus produtos

antes da existência do departamento de trade marketing. O diretor de vendas era e é o

responsável pelo atingimento dos resultados e sempre coube a ele definir para quem

deveríamos vender os produtos. Com o tempo e habilidade política, trade marketing vem

sendo envolvido nessa definição estratégica”.

A dificuldade do departamento de trade marketing em desenvolver dois Ps do trade

marketing mix, preços e produtos, pode ser observada também através das respostas dos

entrevistados. 45% declararam ser o desenvolvimento de uma política de preços entre os

canais de distribuição uma função do departamento de trade marketing e apenas 10%

afirmaram que cabe a trade marketing desenvolver produtos para cada canal de distribuição.

O quadro 4.9 apresenta as principais funções de trade marketing.

Quadro 4.9 Principais funções de trade marketing

Função %

Comunicação entre marketing e vendas 95

Detectar oportunidades de negócios em cada canal de distribuição 90

Elaborar campanhas de trade marketing por canal 90

Coordenar a implementação de planos de marketing por canal de

distribuição

Coordenar a implementação de planos de marketing por canal de

distribuição

Coordenar os investimentos nos calendário promocionais dos

diferentes canais

Desenvolver e apresentar planos para os clientes 85

Estabelecer métricas para avaliar a performance de cada canal 65

Desenvolver novas ferramentas de gestão junto aos clientes 60

Estabelecer papéis para cada canal 55

Desenvolver políticas de preços entre os canais 45

Definir canais-foco de atuação 40

Desenvolver produtos específicos por canal 10

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

4.4.3 O profissional de trade marketing

Os entrevistados também responderam qual o perfil do profissional de trade marketing em

suas empresas. Para 25% dos respondentes, o executivo da área deve ter o curso superior

completo, 35% afirmou que para trabalhar em trade marketing é necessário ter pós-graduação

completa em uma área afim, como marketing e 40% afirmou que é necessário um diploma de

MBA (master in business administration) para trabalhar em um departamento de trade

marketing. Além da experiência acadêmica, foi verificado se é relevante para esses

profissionais terem experiência em outros departamentos da empresa. Para 100% dos

entrevistados, é relevante que os executivos de trade marketing trabalhem previamente no

departamento de vendas. 90% dos respondentes afirmaram que é necessário que esses

executivos tenham experiência também na área de marketing. Como destacou um dos

entrevistados:

“as duas áreas que mais se relacionam com trade marketing são marketing e

vendas. Se pudermos contratar executivos com experiência em ambas as áreas, os

processos serão muito agilizados, pois a equipe de trade marketing conhecerá todas

as faces relevantes do negócio para desempenhar a contento o seu trabalho e saberá

como negociar os recursos e atividades de forma mais efetiva com marketing e

vendas”.

Outros departamentos, como finanças, logística e recursos humanos também foram citados,

sem um percentual significativo, todavia. O quadro 4.10 apresenta os departamentos onde o

profissional de trade marketing deve ter experiência na visão das empresas pesquisadas.

Quadro 4.10 Departamentos onde o profissional de trade marketing deve ter experiência

Departamento %

Vendas 100

Marketing 90

Finanças 15

Logística 15

Recursos humanos 5

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Foi questionado aos entrevistados quais as habilidades gerenciais que o profissional de trade

marketing deve possuir. Nessa pergunta, cada entrevistado podia classificar as habilidades

mencionadas com uma nota de 1 (pouco importante) a 5 (muito importante). Além disso, caso

houvesse alguma outra habilidade relevante, seria possível incluí-la na relação.

A principal habilidade para o profissional de trade marketing segundo os respondentes é o

foco nos canais de distribuição e nos shoppers com uma nota média de 4,3. Compreender

como funciona a dinâmica dos canais de distribuição, as ameaças e oportunidades que cada

canal apresenta e como se comporta o shopper durante as diferentes ocasiões de compra são

os fundamentos para o trabalho do departamento de trade marketing de acordo com a amostra

pesquisada.

Em seguida, uma habilidade considerada como muito relevante com a nota de 3,9 é a

capacidade de planejamento. Isso significa saber trabalhar todas as informações levantadas e

elaborar um plano de trade marketing que contemple todo o trade marketing mix de forma a

capturar as oportunidades que o novo cenário formado a partir das transformações ocorridas

no varejo alimentício apresenta as empresas de bens de consumo.

Como trade marketing é uma área nova, que deve interagir intensamente com marketing e

vendas, as duas habilidades que vem a seguir abordam essa dinâmica. Trabalho em equipe

recebeu a nota de 3,5 e capacidade de coordenação entre as áreas recebeu a nota média de 3,2.

Um dos entrevistados apresentou essa questão da seguinte forma:

“Se trade marketing não for capaz de negociar os recursos com marketing e vender

a importância dos planos de trade marketing para a força de vendas, o departamento

não atingirá a efetividade necessária para a empresa e está condenado a ocupar uma

posição secundária na organização, o que será prejudicial para o negócio e nos fará

perder competitividade”.

Uma outra habilidade gerencial relevante para o executivo que trabalha em trade marketing,

com uma nota média de 3,1 é liderança, pois as empresas de bens de consumo já existiam

antes das mudanças ocorridas no varejo e do surgimento da área de trade marketing. Os

profissionais de trade marketing devem ser capazes de explicar para os diferentes

departamentos da organização qual é o novo cenário de negócios, qual o impacto dessa nova

realidade na organização e qual a relevância de alocar recursos e revisar processos de trabalho

de forma a atender de forma diferente os canais de distribuição da empresa.

Outras habilidades gerenciais que o profissional de trade marketing deve possuir e que foram

mencionadas pelos entrevistados são: comunicação (oral e escrita), foco em atingimento de

metas e negociação (com clientes e outros departamentos). O quadro 4.11 apresenta as

principais habilidades gerenciais do profissional de trade marketing.

Quadro 4.11 Habilidades gerenciais do profissional de trade marketing

Habilidade Nota

Foco no cliente e consumidor 4,3

Capacidade de planejamento 3,9

Trabalho em equipe 3,5

Capacidade de coordenação entre áreas 3,2

Liderança 3,1

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

4.4.4 Mudanças nas estruturas de outros departamentos

As estruturas de marketing e vendas também passaram por mudanças para responder ao novo

cenário de negócios resultante das mudanças ocorridas no varejo alimentício. Ao analisar o

departamento de marketing, pode-se perceber que diferentes alternativas foram desenvolvidas.

Enquanto a figura do gerente de produto continua a existir como elemento essencial para os

departamentos de marketing desenvolverem suas estratégias e planos para atrair os

consumidores, a dimensão mais adequada dessa estrutura tem sido questionado pelas

organizações. 40% das empresas pesquisadas aumentaram sua estrutura de marketing, com o

objetivo de compreender as mudanças nos hábitos dos consumidores e nas diferentes formas

de estimulá-los a adquirir os seus produtos. Já 40% reduziram seu tamanho, em função do

surgimento do novo departamento de trade marketing. Como disse um dos entrevistados,

“não faz mais sentido ter um departamento de marketing tão robusto, quando uma parte

significativa do seu trabalho agora é desenvolvida pelo departamento de trade marketing”.

Apenas 20% mantiveram sua estrutura de marketing sem alterações.

Já a estrutura de vendas, ao contrário, foi reforçada para atender à complexidade da nova

formatação varejista em 60% das empresas, enquanto 30% a mantiveram do mesmo tamanho

e apenas 10% reduziram o número de profissionais de vendas. Essa tendência pode ser

exemplificada em reportagem da revista Exame (2002, p.52 )

∗

“A Unilever (...) que depois absorveu a Bestfoods, decidiu apostar no atendimento

direto em 8.000 pontos de venda. Cerca de 600 vendedores equipados com palmtop

serão responsáveis pela tarefa. Isso possibilitará melhor distribuição das vendas e,

no médio prazo, a redução pela metade da dependência do grande varejo, que

responde atualmente por 20% de suas vendas. A exemplo da Unilever, a Nestlé

também aposta na ampliação de seus canais de venda. Em apenas um ano, o grupo

suíço reforçou em 30% sua força de vendas e ampliou de 5.500 para 8.000 o número

de pontos atendidos diretamente”.

O departamento de vendas, que era organizado principalmente com gerentes responsáveis por

áreas geográficas pré-estabelecidas, também passou por alterações: 60% constituíram uma

equipe segmentada por canal de distribuição e 30% formaram uma equipe dedicada com

exclusividade a cada conta-chave (CBD, Carrefour, Wal Mart).

Essas equipes, em conjunto com o departamento de trade marketing, devem elevar o nível de

serviço prestado aos varejistas e através destes, ao consumidor final. As novas equipes de

vendas, que no passado eram avaliadas pelo atingimento de volume de vendas, passam assim

a ter novos indicadores de desempenho, como aqueles que foram vistos anteriormente e que

devem ser atingidos pelos esforços coordenados da equipe de trade marketing e vendas.

4.4.5 Conflitos com outros departamentos

Como a estrutura de trade marketing, foi implementada recentemente nas empresas

pesquisadas e as estruturas de marketing e vendas vem se modificando dentro das empresas

para serem mais efetivas em relação ao novo cenário de negócios, essa é uma situação

complexa, onde as mudanças geram insegurança nas pessoas, uma pressão maior por

resultados e a necessidade de todos trabalharem de uma nova maneira. Como pode ser

observada em alguns tópicos previamente explorados, a estrutura de trade marketing, por

∗

BLECHER, Nelson. A ditadura do varejo. Exame, São Paulo, edição 768, p. 44-52, Junho

2002.

demandar um aporte de investimentos para o desenvolvimento do trade marketing mix e

também por necessitar de uma revisão dos processos anteriormente vigentes de forma a que o

departamento de trade marketing possa executar as funções sob sua responsabilidade, pode ter

conflitos com os departamentos de marketing e vendas, que vivem um momento de

instabilidade. Segundo 80% dos entrevistados, existem conflitos entre trade marketing e

vendas. Os executivos de vendas, sempre foram considerados os especialistas nos clientes e

quando o departamento de trade marketing agrega uma nova visão dos canais de distribuição,

dos clientes atendidos pela empresa e dos shoppers, a equipe de vendas sente que perdeu

poder, que está sendo monitorada e termina por confrontar os executivos de trade marketing,

gerando desgaste entre ambas as partes e dificuldades adicionais a implementação dos planos

de desenvolvimento dos canais de distribuição elaborados pelo departamento de trade

marketing. Um dos entrevistados explicou essa situação da seguinte forma: “existe uma

preocupação por parte de vendas pelo controle das atividades e dos recursos investidos na

área de seu domínio. Sentem-se vigiados e nem sempre dão atenção e apoio necessário para as

atividades”.

Já para 65% dos respondentes, marketing e trade marketing têm uma relação conflituosa.

Esses conflitos são gerados pela não-definição clara das responsabilidades de cada

departamento e pela não adequação dos processos da empresa a sua nova configuração

contemplando o departamento de trade marketing, o que eventualmente faz com a mesma

tarefa seja feita em duplicidade por marketing e trade marketing ou não seja feita por

ninguém. Como ressaltou um dos entrevistados, “o principal conflito entre marketing e trade

marketing é a indefinição do papel de cada área na empresa e isso ocorre porque não há uma

definição clara das responsabilidades de cada área, com o direcionamento específico dos

recursos disponíveis”. Muitos executivos de marketing, de acordo com os entrevistados, têm

medo de perder poder dentro da organização e dessa forma resistem à alocação de recursos

em trade marketing e não envolvem o departamento de trade marketing da forma adequada

no planejamento de negócios da empresa.

Nas empresas onde trade marketing existe há mais tempo e já está consolidado, os problemas

descritos acima com vendas e marketing aparecem com muito menor freqüência, o que pode

demonstrar que essas dificuldades são resultantes principalmente do fato de esse ser um

departamento novo e que com o tempo deve se acomodar dentro da estrutura total de empresa,

principalmente quando os papéis e processos forem revistos e os benefícios de sua existência

começarem a aparecer.

4.4.6 Vantagens, desvantagens e o futuro de trade marketing

Foi questionado aos executivos que participaram da amostra quais as vantagens da empresa

possuir um departamento de trade marketing. Foi destacado o foco no cliente e nos shoppers.

Ambos não eram vistos como fatores decisivos para o sucesso do negócio e hoje o são,

recebendo a atenção necessária através do departamento de trade marketing. Esse foco gera

maior velocidade em capturar oportunidades oferecidas nos diferentes canais de distribuição

atendidos pela empresa e também para responder a mudanças dos cenários de negócios, como

as que foram anteriormente descritas. A única desvantagem que existe nas empresas que

implementaram o conceito e que foi mencionada pelos entrevistados são as dificuldades com

marketing e vendas que acontecem durante o processo de implementação do departamento de

trade marketing. Um risco potencial é que os investimentos para desenvolver os canais de

distribuição cresçam continuamente e retirem recursos que hoje são disponibilizados para

desenvolver atividades com os consumidores e novos produtos e para fortalecer as marcas da

empresa.

Para compreender melhor essas vantagens e desvantagens oferecidas por trade marketing, foi

questionado qual a percepção dos clientes sobre as estratégias de trade marketing. Segundo os

respondentes, os clientes têm uma visão favorável sobre trade marketing: 30% declararam

que os clientes acreditam que trade marketing é excelente para os negócios e para 60% os

clientes consideram trade marketing muito bom para os negócios. Já aqueles respondentes

para os quais trade marketing não tem uma avaliação boa dos clientes são um grupo muito

menor dentro da amostra: 10% afirmaram que as estratégias de trade marketing tanto fazem

para os negócios na visão dos clientes e nenhum pesquisado colocou que trade marketing é

prejudicial ou muito prejudicial na visão dos clientes das indústrias de bens de consumo. O

quadro 4.12 apresenta a percepção dos clientes sobre trade marketing.

Quadro 4.12 Percepção dos clientes sobre trade marketing

Percepção %

Excelente para os negócios 30

Muito bom para os negócios 60

Tanto faz para os negócios 10

Prejudicial para os negócios 0

Muito prejudicial para os negócios 0

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Segundo os entrevistados, os clientes enxergam as estratégias e planos de trade marketing

como positivo para os seus negócios por diferentes razões, entre as quais se destacam três em

especial. Em primeiro lugar, está a mudança do foco do diálogo entre a indústria e o varejo,

que antes era focado em descontos e promoções de preços para um diálogo integrado, que

contemple promoções de trade marketing. Dessa forma, os resultados podem ser feitos com

uma receita e uma rentabilidade melhores, obtidas através do aumento do preço médio de

venda dos produtos comercializados pelo varejo, que acontece quando são necessárias menos

reduções de preços para se atingir os objetivos de negócios. Outro ponto muito importante é a

disponibilização para os varejistas de pesquisas feitas pelas indústrias sobre o comportamento

do consumidor e dos varejistas e o desenvolvimento de ferramentas de gestão em conjunto

pela indústria e pelo varejista, como por exemplo, o gerenciamento de categorias, que foi

anteriormente citado. Essas informações e ferramentas permitem ao varejista ter um domínio

mais efetivo sobre o seu negócio e apontam onde estão as oportunidades de melhorar os

resultados de ambas as empresas. O terceiro ponto que os entrevistados destacaram que os

clientes consideram como sendo muito útil dentro do escopo das funções de trade marketing é

o desenvolvimento de calendários integrados, que contemple todo o trade marketing mix e

que alinhe esse com as ações de marketing voltadas aos consumidores. Dessa forma, os

clientes conseguem desenvolver um planejamento mais estruturado, por exemplo, não

realizando com um determinado produto promoções de preço e ações de trade marketing no

mesmo período, o que seria uma duplicidade de investimentos que talvez pudessem ser

utilizados em outra ocasião. Com um melhor planejamento é possível também capturar as

oportunidades de vendas que os fabricantes estimulam através dos seus investimentos.

Exemplo disso é um produto que for ser impactado com uma ação de comunicação massiva

na televisão ou que for ter uma atividade de trade marketing. Para maximizar as vendas desse

item, é possível que o mesmo receba um destaque nas mídias e nos espaços de gôndola das

lojas do varejista, potencializando ainda mais os resultados da ação.

Finalmente, após entender as estratégias e estruturas de trade marketing nas indústrias de bens

de consumo, foi questionado aos entrevistados quais as perspectivas desse departamento nos

próximos cinco anos. Para 90% dos entrevistados, o departamento vai crescer, enquanto 5%

afirmou que irá permanecer igual e 5% acredita que o departamento vai diminuir. O motivo

para essa perspectiva otimista são as experiências de sucesso em países da América do Norte

e da Europa, onde trade marketing existe há mais tempo e os bons resultados que o

departamento de trade marketing trouxe até o momento no Brasil, em especial naquelas

indústrias onde o departamento foi implementado há mais tempo. Um dos entrevistados

descreveu as perspectivas de trade marketing da seguinte forma:

“Trade marketing irá crescer muito em função das inúmeras frentes de negócios que

serão geradas a partir da descoberta das oportunidades nos pontos de venda e na

compreensão da forma de atuação dos canais de distribuição. Os formatos atuais de

distribuição e comunicação no ponto de venda começam a abrir espaço para novas

idéias e principalmente novos caminhos para atender o consumidor no momento de

decisão de compra. Uma comunicação eficiente e inovadora nos pontos de venda das

grandes redes, criatividade no atendimento aos canais tradicionais de distribuição e a

busca por novos clientes e canais serão imprescindíveis para o sucesso daqui para a

frente”.

5. Conclusões

O varejo alimentício nos mercados mais maduros, como os Estados Unidos e a Europa,

passou nos últimos vinte anos por um processo de globalização das grandes redes de

supermercados, seguido por uma consolidação dessas redes. Mais profissionais e com maior

poder de barganha, essas passaram a demandar melhores condições comerciais das indústrias

de bens de consumo, que em função disso perderam parte de sua rentabilidade. Um dos

componentes da estratégia que essas empresas adotaram para reverter esse cenário foi a

constituição do departamento de trade marketing, que adapta as estratégias de marketing as

necessidades não só dos consumidores, mas também dos clientes intermediários.

Para compreender se a situação descrita anteriormente está acontecendo no Brasil e de que

maneira, vinte executivos que trabalham em indústrias de bens de consumo não-duráveis

responderam a um questionário e alguns complementaram esse questionário com uma

entrevista pessoal.

Essa dissertação verificou que no Brasil, na visão dos executivos que trabalham nas indústrias

de bens de consumo, nos últimos dez anos os supermercados também passaram por um

processo de globalização e consolidação e, além disso, outras tendências estão acontecendo

no varejo, como o crescimento das marcas próprias, surgimento de novos formatos varejistas,

100

a reação dos pequenos supermercadistas através da sua consolidação em centrais de negócios,

a concorrência entre varejistas de configurações distintas e a expansão do varejo on line.

Todas essas mudanças, na visão dos entrevistados, têm um impacto negativo para os seus

negócios e devem continuar a existir com cada vez mais força nos próximos anos.

Assim como aconteceu em mercados mais maduros, no Brasil também o departamento de

trade marketing surgiu como uma das respostas a esse cenário desfavorável. Para responder

as mudanças ocorridas no varejo, cada um dos Ps do composto de marketing (produto, preço,

promoção e ponto de venda) são trabalhados olhando não só o consumidor (atribuição do

departamento de marketing) como também o varejista e ao levá-lo também em consideração,

a empresa desenvolve o composto de trade marketing ou trade marketing mix.

O estudo verificou que não há uma única estrutura possível para o departamento de trade

marketing e seu tamanho e abrangência de área de atuação variam de acordo com a

maturidade do departamento, tamanho da indústria e foco que a diretoria decide dedicar ao

tema. O profissional de trade marketing, que deve não só possuir uma sólida formação

acadêmica, como também experiência em marketing e vendas, enfrenta uma série de

dificuldades no relacionamento com as áreas de marketing e vendas, em função da resistência

em perder poder por parte dessas áreas, além da alteração dos processos que deve ser efetuada

quando da implementação de trade marketing. Apesar dessas dificuldades, executivos e

varejistas acreditam que o novo departamento têm se demonstrado útil ao negócio, pois

desenvolve estratégias e ferramentas que aproximam o fabricante do varejista e busca

aumentar a receita de ambos de outras maneiras, além de reduções de preço. Em função dos

bons resultados obtidos, esses entrevistados acreditam que o departamento deve continuar

crescendo nos próximos cinco anos.

Esse trabalho pode ser complementado por outros estudos, que não só aprofundem o

conhecimento das mudanças pelas quais o varejo alimentício vem passando e o impacto dessa

101

nos resultados das indústrias de bens de consumo, como também que verifiquem a aplicação

dos conceitos de trade marketing e quais as estruturas existentes em um universo maior de

fabricantes de bens de consumo.

Além disso, com o objetivo de expandir práticas de sucesso de um segmento para outro, é

interessante compreender como outros segmentos varejistas vêm se modificando ao longo do

tempo e se as indústrias que abastecem esses outros segmentos adotaram o trade marketing

para trabalhar no novo cenário e de que forma.

Referências bibliográficas

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Negócio Editora, 1998.

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105

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

1. Qual sua função atual na empresa?

2. Para melhor entender o impacto do aumento da competição no varejo alimentício na

indústria de bens de consumo não-duráveis nos últimos 10 anos, por favor, preencha o quadro

abaixo com sua opinião.

Mudanças Ocorreu

(Sim/Não)

Grau de Importância (De

1 pouco importante até 5,

muito importante)

Impacto nos

negócios (De 1

muito positivo até

5, muito negativo)

Vai se intensificar nos

próximos anos (S/N)

Globalização das grandes redes

supermercadistas

Consolidação das redes de

supermercados

Surgimento de novos formatos (ex.

hard discounts)

Surgimento de marcas próprias

Constituição de centrais de negócios

Concorrência entre varejistas de

106

configurações distintas

Varejo on line

Outras (especificar)

3. Qual o impacto dessas mudanças na rentabilidade do seu negócio?

( ) Melhorou ( ) Permaneceu igual ( ) Piorou

4. Comente outros impactos das mudanças acima sobre o negócio da indústria onde trabalha.

5. Foi necessário alterar sua estrutura de marketing e vendas para atender a essas mudanças?

( ) sim ( ) não

6. O que aconteceu com sua estrutura de marketing?

( ) aumentou ( ) permaneceu igual ( ) diminuiu

7. O que aconteceu com sua estrutura de vendas?

( ) aumentou ( ) permaneceu igual ( ) diminuiu

8. Quais foram às mudanças que aconteceram em sua estrutura?

( ) Constituição de uma equipe por canal de distribuição;

107

( ) Constituição de uma equipe por conta-chave;

( ) Constituição de uma equipe de trade marketing;

( ) Outras. Especificar:

9. Existe uma estrutura de trade marketing na empresa?

( ) sim ( ) não

10. Em caso afirmativo, há quanto tempo existe essa estrutura?

( ) mais de 10 anos

( ) entre 5 e 10 anos

( ) entre 1 e 5 anos

( ) menos de 1 ano

( ) não existe

11. Quais os canais-foco para as vendas de sua empresa?

( ) Hipermercados

( ) Supermercados

( ) Minimercados

( ) Atacados

( ) Distribuidores

( ) Padarias

( ) Mercearias

( ) Bares

( ) Outros (especificar)

108

12. Existe um target de cobertura para cada um dos canais-foco?

( ) sim ( ) não

13. Cada canal tem o seu papel definido dentro da companhia?

( ) sim ( ) não

14. Em caso afirmativo, quais são os possíveis papéis (assinalar quantos necessários)

( ) Gerador de volume

( ) Gerador de imagem

( ) Gerador de receita

( ) Gerador de rentabilidade

( ) Gerador de distribuição

( ) Outros. Especificar.

15. Quem define os canais-foco, papéis do canal e targets de cobertura é:

( ) Marketing

( ) Trade marketing

( ) Vendas

16. Há um plano anual de negócios por canal de distribuição?

( ) sim ( ) não

17. Existem produtos específicos para cada canal de distribuição?

109

( ) sim ( ) não

18. As características de cada canal de distribuição são levadas em consideração para o

desenvolvimento de novos produtos?

( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca

19. Trade marketing participa desse desenvolvimento de produtos?

( ) sim ( ) não

20. Existem preços distintos para cada canal de distribuição?

( ) sim ( ) não

21. Existem targets de preços ao consumidor por canal de distribuição?

( ) sim ( ) não

22. Quem define os preços por canal é:

( ) Marketing

( ) Trade marketing

( ) Vendas

23. Quem define os preços ao consumidor é:

( ) Marketing

( ) Trade marketing

( ) Vendas

24. Qual o tipo de promoções realizadas em cada canal de distribuição?

110

( ) Push (empurrar) volume ( ) Pull (puxar) volume

25. Há um calendário de atividades promocionais para cada canal de distribuição?

( ) sim ( ) não

26. Há um calendário de atividades promocionais para cada conta-chave?

( ) sim ( ) não

27. Qual departamento é o responsável por desenvolver essas promoções?

( ) Marketing

( ) Trade marketing

( ) Vendas

28. Onde está o orçamento para as atividades promocionais?

( ) marketing ( ) trade marketing

29. Qual a participação na verba total de marketing da verba de atividades promocionais?

30. A empresa oferece serviços de logística diferenciados para cada canal de distribuição e

ou para cada conta-chave?

( ) sim ( ) não

31. Quais?

32. A empresa desenvolve materiais de merchandising?

111

( ) sim ( ) não

33. Onde está o orçamento para materiais de merchandising?

34. Trade Marketing mensura os resultados de negócios por canal?

( ) sim ( ) não

35. Em caso afirmativo, quais indicadores são mensurados?

( ) Volume

( ) Volume share

( ) Receita

( ) Value share

( ) Rentabilidade por canal

( ) Rentabilidade por conta-chave

( ) Distribuição numérica

( ) Distribuição ponderada

( ) Preços ao consumidor

( ) Exposição de produtos ao consumidor

( ) Nível de satisfação dos varejistas

( ) Outros. Quais?

36. Quais as principais funções que trade marketing desempenha em sua empresa (assinalar

quantas forem necessárias)?

112

( ) Coordenar a implementação de planos de marketing de acordo com a necessidade de cada

canal de distribuição

( ) Detectar oportunidades de negócios em cada canal de distribuição

( ) Coordenar os investimentos nos calendários promocionais dos diferentes canais

( ) Desenvolver produtos específicos de acordo com cada canal de distribuição

( ) Desenvolver políticas de preços entre os canais de distribuição

( ) Elaborar campanhas de trade marketing por canal de distribuição

( ) Definir canais-foco de atuação da empresa

( ) Estabelecer papéis para cada canal

( ) Estabelecer métricas para avaliar a performance de cada canal

( ) Desenvolver novas ferramentas de gestão junto aos clientes (ex. gerenciamento de

categorias). Em caso afirmativo, quais?

( ) Comunicação entre marketing e vendas

( ) Desenvolvimento e apresentação de planos para os clientes

( ) Outras. Em caso afirmativo, quais?

37. Existe um orçamento específico para trade marketing?

( ) sim ( ) não

38. Qual a participação do orçamento de trade marketing no orçamento de marketing (%)?

Marketing: Trade Marketing:

39. Para quem se reporta trade marketing?

( ) marketing ( ) vendas ( ) diretoria de trade marketing

113

40. Qual o cargo mais alto de um executivo de trade marketing?

( ) diretor ( ) gerente ( ) coordenador ( ) outro. Especificar:

41. Quantas pessoas existem na estrutura de trade marketing?

42. Como a equipe de trade marketing está dividida?

( ) canal ( ) conta-chave ( ) marca ( ) área geográfica ( ) outro. Qual?

43. Qual a formação acadêmica do executivo de trade marketing?

( ) segundo grau completo

( ) superior completo

( ) pós-graduação completa

( ) MBA

44. Em quais áreas deve ter trabalhado o profissional de trade marketing?

( ) Vendas

( ) Marketing

( ) Finanças

( ) Logística

( ) Recursos Humanos

( ) Outra. Especificar.

114

45. Quais as habilidades gerenciais que o profissional de trade marketing deve possuir

(classifique as habilidades abaixo, de 1 a 5, de acordo com a relevância, sendo 1 pouco

relevante e 5, muito relevante)?

( ) Liderança

( ) Habilidade de trabalhar em equipe

( ) Foco no cliente e consumidor

( ) Capacidade de planejamento

( ) Capacidade de coordenação entre áreas

( ) Outras (especificar).

46. Quais são as vantagens e desvantagens da empresa utilizar os conceitos de trade

marketing?

Vantagens:

Desvantagens:

47. Quais são as maiores dificuldades de trade marketing em sua empresa?

48. Trade marketing tem conflitos com marketing?

( ) sim ( ) não

49. Em caso afirmativo, porque?

50. Trade marketing tem conflitos com vendas?

( ) sim ( ) não

115

51. Em caso afirmativo, porque?

52. Como os clientes varejistas percebem o departamento de trade marketing e sua

atuação?

( ) excelente para os negócios

( ) muito bom para os negócios

( ) tanto faz para os negócios

( ) prejudicial aos negócios

( ) muito prejudicial aos negócios

53. Como você vê a área de trade marketing nos próximos 5 anos?

( ) Vai crescer

( ) Vai permanecer igual

( ) Vai diminuir

Explore a resposta acima.

116

ANEXOS

Anexo 1 % Presença Internacional nos 20 maiores supermercados

1994 2002

% Presença

Internacional

Fonte: Centrais de Negócios/Marcos Gouvêa de Souza – São Paulo: EI 2004.

16%

50,4%

117

Anexo 2 O vai e vem do mercado

1972 A Cia de Cigarros Souza Cruz compra as 38 lojas do Peg-Pag.

1975 Chega ao Brasil a rede francesa Carrefour

1976 O grupo Pão de Açúcar incorpora as 50 lojas da rede Eletroradiobraz.

1978 O grupo Pão de Açúcar adquire a rede Peg-Pag.

1986 A rede Morita vende suas 28 lojas a rede Peralta.

1989 O grupo português Sonae adquire a Companhia Real de Distribuição (RS).

1992 A rede Futurama compra as lojas paulistas da Casa da Banha .

1994 A rede Mambo compra 5 lojas da rede Gigante e 2 anos depois, 6 lojas do Bazar 13.

1995 O Wal Mart instala sua primeira loja no Brasil.

1997 O grupo português Jerônimo Martins adquire a rede Sé.

1997 O Carrefour adquire 50% das 8 lojas da rede Eldorado.

1998 O grupo Sonae compra a rede paranaense Mercadorama.

1998 O Carrefour adquire a rede Planaltão.

1998 O grupo Pão de Açúcar adquire as 32 lojas da rede Barateiro.

1998 O grupo Sonae adquire 15% da rede Cândia.

1999 O grupo Pão de Açúcar se associa ao grupo francês Casino.

118

1999 O grupo Pão de Açúcar compra a rede Peralta.

1999 O Carrefour adquire a rede mineira Mineirão.

2000 O grupo Pão de Açúcar compra as lojas do Reimberg, Nagumo e G. Pires.

2000 O grupo holandês Royal Ahold compra a rede Bompreço

2002 O grupo Pão de Açúcar compra a red Sé Supermercados.

2004 O Wal Mart compra a rede Bompreço

2005 O Wal Mart compra parte do grupo Sonae.

2005 O Carrefour compra a operação paulista do Sonae.

Fonte: Supervarejo, número 76, Novembro 2006.

Anexo 3 % nas vendas totais das 20 principais redes supermercadistas

1994 2002

% Participação

das 20 principais

redes

Fonte: Centrais de Negócios/Marcos Gouvêa de Souza – São Paulo: EI 2004.

Anexo 4 Ranking dos supermercados

Empresa Sede Faturamento

(R$)

Número lojas % Vendas totais

CBD SP 15.435.358.000 551 16

Carrefour SP 12.119.216.143 390 12

Wal Mart SP 6.105.948.358 149 6

56%

78,2%

119

Sonae RS 4.335.653.079 148 4

Zaffari RS 1.268.284.959 26 1

Total 5 maiores 39.264.460.539 1.264 40

Total 10 maiores 44.409.456.746 1.442 45

Total 20 maiores 49.954.176.215 2.021 51

Total 50 maiores 55.554.413.420 3.537 57

Fonte: SuperHiper, ano 31, número 353, Maio 2005: Ranking Abras 2005.

Anexo 5 Participação dos 5 principais supermercados nas vendas totais

País Participação % 5 principais redes

Brasil 39,7

Itália 43

Espanha 44

Chile 54

Alemanha 60

França 62

Argentina 68

Reino Unido 69

Colômbia 70

México 85

Fonte: Centrais de Negócios/Marcos Gouvêa de Souza – São Paulo: EI 2004.

Anexo 6 Evolução das Centrais de Negócios

2.000 2.001 2.002 2.003 2.004

Faturamento

(R$ Bi)

2,0 3,0 8,2 10,15 12,02

Número

Centrais

60 80 130 150 150

120

Número lojas 1.500 1.800 2.200 2.500 2.807

Número

checkouts

5.000 5.500 10.000 11.800 12.344

Área de

vendas (mil

m2)

600 830 1.100 1.160 1.373

Fonte: SuperHiper, Ano 31, número 357, Setembro 2005: Ranking Centrais de Negócios.

Anexo 7 Crescimento das vendas e dos consumidores do varejo on line

2003 2005

Vendas

(bilhões reais)

Consumidores

(milhões)

Fonte: Revista Exame, São Paulo: Editora Abril, 2005.

5,1

2,4

4,2

9,8

ANEXOS

Anexo 1 % Presença Internacional nos 20 maiores supermercados

1994 2002

% Presença

Internacional

Fonte: Centrais de Negócios/Marcos Gouvêa de Souza – São Paulo: EI 2004.

16%

50,4%

Anexo 2 O vai e vem do mercado

1972 A Cia de Cigarros Souza Cruz compra as 38 lojas do Peg-Pag.

1975 Chega ao Brasil a rede francesa Carrefour

1976 O grupo Pão de Açúcar incorpora as 50 lojas da rede Eletroradiobraz.

1978 O grupo Pão de Açúcar adquire a rede Peg-Pag.

1986 A rede Morita vende suas 28 lojas a rede Peralta.

1989 O grupo português Sonae adquire a Companhia Real de Distribuição (RS).

1992 A rede Futurama compra as lojas paulistas da Casa da Banha .

1994 A rede Mambo compra 5 lojas da rede Gigante e 2 anos depois, 6 lojas do Bazar 13.

1995 O Wal Mart instala sua primeira loja no Brasil.

1997 O grupo português Jerônimo Martins adquire a rede Sé.

1997 O Carrefour adquire 50% das 8 lojas da rede Eldorado.

1998 O grupo Sonae compra a rede paranaense Mercadorama.

1998 O Carrefour adquire a rede Planaltão.

1998 O grupo Pão de Açúcar adquire as 32 lojas da rede Barateiro.

1998 O grupo Sonae adquire 15% da rede Cândia.

1999 O grupo Pão de Açúcar se associa ao grupo francês Casino.

1999 O grupo Pão de Açúcar compra a rede Peralta.

1999 O Carrefour adquire a rede mineira Mineirão.

2000 O grupo Pão de Açúcar compra as lojas do Reimberg, Nagumo e G. Pires.

2000 O grupo holandês Royal Ahold compra a rede Bompreço

2002 O grupo Pão de Açúcar compra a red Sé Supermercados.

2004 O Wal Mart compra a rede Bompreço

2005 O Wal Mart compra parte do grupo Sonae.

2005 O Carrefour compra a operação paulista do Sonae.

Fonte: Supervarejo, número 76, Novembro 2006.

Anexo 3 % nas vendas totais das 20 principais redes supermercadistas

1994 2002

% Participação

das 20 principais

redes

Fonte: Centrais de Negócios/Marcos Gouvêa de Souza – São Paulo: EI 2004.

Anexo 4 Ranking dos supermercados

Empresa Sede Faturamento

(R$)

Número lojas % Vendas totais

CBD SP 15.435.358.000 551 16

Carrefour SP 12.119.216.143 390 12

Wal Mart SP 6.105.948.358 149 6

Sonae RS 4.335.653.079 148 4

Zaffari RS 1.268.284.959 26 1

Total 5 maiores 39.264.460.539 1.264 40

Total 10 maiores 44.409.456.746 1.442 45

Total 20 maiores 49.954.176.215 2.021 51

Total 50 maiores 55.554.413.420 3.537 57

Fonte: SuperHiper, ano 31, número 353, Maio 2005: Ranking Abras 2005.

56%

78,2%

Anexo 5 Participação dos 5 principais supermercados nas vendas totais

País Participação % 5 principais redes

Brasil 39,7

Itália 43

Espanha 44

Chile 54

Alemanha 60

França 62

Argentina 68

Reino Unido 69

Colômbia 70

México 85

Fonte: Centrais de Negócios/Marcos Gouvêa de Souza – São Paulo: EI 2004.

Anexo 6 Evolução das Centrais de Negócios

2.000 2.001 2.002 2.003 2.004

Faturamento

(R$ Bi)

2,0 3,0 8,2 10,15 12,02

Número

Centrais

60 80 130 150 150

Número lojas 1.500 1.800 2.200 2.500 2.807

Número

checkouts

5.000 5.500 10.000 11.800 12.344

Área de

vendas (mil

m2)

600 830 1.100 1.160 1.373

Fonte: SuperHiper, Ano 31, número 357, Setembro 2005: Ranking Centrais de Negócios.

Anexo 7 Crescimento das vendas e dos consumidores do varejo on line

2003 2005

Vendas

(bilhões reais)

Consumidores

(milhões)

Fonte: Revista Exame, São Paulo: Editora Abril, 2005.

5,1

2,4

4,2

9,8

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